信息工程部岗位职责
信息工程部岗位职责表 岗位名称：系统集成工程师 部门：信息工程部 编制日期： 岗位名称：系统集成工程师 直接主管：张岩，张亚强 职责范围 按重要顺序依次列出每项职责及其目标 负责程度 全责/部分/支持 考核指标 数量、质量 工程项目实施（负责项目的规划﹑设计、分工协调﹑监督和管理） 根据公司要求确定项目目标并制定项目工作计划及组织项目实 项目经理 全责 项目计划完整，人 员分工职责明确， 项目进度合理；工 程实施日志记录详 实，关键点的控制 管理，工程进展状 况；工程设备、工具 等物资的有效管理 施，处理实施过程中出现的人员配合等问题，合理安排项目进 度； 从事工程项目业务拓展活动，协调客户关系，处理客户抱怨，发 展和稳定客户； 协助进行对本项目的阶段评审、日常检查及验收工作； 按照公司制定的相关规章制度进行管理，组织、整理项目文档； 制定项目员工的绩效考核标准，并做好奖励和惩罚的评判工作； 组织项目设备的采购标准、合格供方的评定、设备的采购验收； 负责工程设备、工具等物资的统一安全管理，爱护客户财产。 系统集成工程师 部分 专业技术支持 及时掌握当前主流网络设备，依据客户的需求，向客户提供各公 掌握当前网络产品 和操作系统； 提供 完 整 可 靠 的 Intranet、Internet 网络集成方案 的能 力；掌握数据库及 应用软件的集成 项目经理 全责 项目费用开支有计 划，清晰；项目变 更时计划周密；项 目不可预知的因 素，措施积极有效 司适合的网络产品和网络设备，提供最佳网络实施配置； 掌握网络体系结构及协议、局域网组网技术； 掌握网络管理与网络安全技术； 掌握当前主流的网络操作系统。 项目成本、风险控制 按照项目费用预算，负责项目设备材料费用、人工成本费用、软件 费用、维护费用，在项目实施中有效控制合理使用； 运用系统的、统筹的科学方法，组织人员，合理分工； 项目需求发生变动时，及时向公司上报，并提供所涉及的变动及 费用变化；经公司批准，及时进行项目变动工作； 对不可预知的因素，采取积极措施，尽量减少不可避免的损失。 系统集成工程师 部分 日常工作 根据部门月、周计划制定本人月度计划、周计划、日工作计划； 按项目计划进度完成本职工作，如实填写项目工作日志； 及时、详实填报工作周报； 指导相关系统维护工程师进行系统方案设计、系统实施、系统测 全责 全责 试； 系统检测、维护，调整优化系统网络配置，保障系统正常运行； 系统安全管理，防止攻击，监视网络数据流向，查杀网络病毒。 岗位名称：系统维护工程师 部门：信息工程部 编制日期：2003 年 4 月 24 日 岗位名称：系统维护工程师 提供完备的技术方 案，工作计划、工作 周报详实，工作量 的评定，工作质量 的评定，客户 满意 度的评定 直接主管：张岩，张亚强 职责范围 按重要顺序依次列出每项职责及其目标 负责程度 全责/部分/支持 工程项目实施（负责项目的规划﹑设计、分工协调﹑监督和管理） 根据项目目标和任务制定个人项目工作计划，积极配合项目实 全责 施，合理安排项目进度； 正确处理客户关系，处理客户抱怨； 协助进行对本项目的阶段评审、日常检查及验收工作； 按照公司制定的相关规章制度进行管理，组织、整理项目文档； 工作按进度保质保量完成，工作不脱节； 项目设备的采购验收，安装调试； 妥善保管工程设备、工具等物资，爱护客户财产。 专业技术支持 熟悉主流计算机和网络硬件设备及其安装和调试，具有一定的系 考核指标 数量、质量 工作计划完整，工 作进度合理；工程 实施日志记录详 实，工程进展状 况；工程阶段测 试；工程设备、工具 等物资的保管 全责 熟悉主流计算机和 网络硬件设备及网 络操作系统 ；可提 供技术咨询和常见 故障的解答等技术 支持 全责 项目费用，人工费 用开支有计划，可 控制 全责 工作计划、工作周报 详实，工作量的评 定，工作质量的评 定，客户满意度的 评定 职责范围 按重要顺序依次列出每项职责及其目标 负责程度 全责/部分/支持 考核指标 数量、质量 工程项目实施（负责项目的规划﹑设计、分工协调﹑监督和管理） 根据项目目标和任务制定物资采购工作计划，提供合格供方及其 全责 统集成经验，可提供技术咨询和常见故障的解答； 对计算机设备较熟悉，有丰富的维护经验，可提供直接的技术支 持服务； 熟悉网络体系结构及协议、局域网组网技术； 熟悉网络管理与网络安全技术； 熟悉当前主流的网络操作系统。 费用控制 按照部门费用预算，在预算内有效控制合理使用； 费用需求发生较大变动时，及时向公司上报，并提供相关的变动 及费用变化； 对不可预知的因素，采取措施，减少损失。 日常工作 根据部门月、周计划制定本人月度计划、周计划、日工作计划； 按项目计划进度完成本职工作，如实填写项目工作日志； 及时、详实填报工作周报； 计算机和网络硬件设备的采购验收、安装和调试； 计算机和网络系统的检测、维护，保障系统正常运行； 培训学习提高。 岗位名称：采购 部门：信息工程部 编制日期：2003 年 4 月 24 日 岗位名称：采购 直接主管：张岩，张亚强 商品相关资料，积极配合项目实施，合理安排采购进度； 与客户签订采购合同，督促合同正常如期的履行，并催讨所欠、退 货或索赔款项； 工作计划完整，工 作进度合理；采购 物资质量合格 率， 账物卡相符；采购 物资的质保；合同 负责办理物料验收、运输入库、清点交接等手续 对项目产品开发提出参考意见； 严把采购质量关，对购进项目设备均须附有质保书或当场（委 货款的执行状况 托）检验； 正确处理客户关系，协助妥善解决使用过程中出现的问题。 专业技术支持 熟悉主流计算机和网络硬件设备，具有一定的系统集成知识，可 提供一定的技术咨询解答； 熟练运用市场营销知识，有一定的营销网络； 有一定的财会、法律、合同等知识； 以公司利益为重，遵守国家法律。 费用控制 按照部门费用预算，在预算内有效控制合理使用； 费用需求发生较大变动时，及时向公司上报，并提供相关的变动 及费用变化； 对不可预知的因素，采取措施，减少损失。 日常工作 根据部门月、周计划制定本人月度计划、周计划、日工作计划； 按项目计划进度完成本职工作，如实填写项目工作日志； 及时、详实填报工作周报； 计算机和网络硬件设备的采购验收； 积极开拓货源市场，货（价）比三家，选择物美价平的物资材 料； 培训学习提高。 全责 熟悉计算机和网络 硬件设备及网络操 作系统的市场行 情；可提供一定技 术咨询解答；有一 定的相关专业知识 全责 项目费用，人工费 用开支有计划，可 控制 全责 工作计划、工作周报 详实，客户 满意度 的评定，采购物资 质量合格率，账物 卡相符；采购物资 的质保；合同货款 的执行状况 职责范围 按重要顺序依次列出每项职责及其目标 负责程度 全责/部分/支持 考核指标 数量、质量 工程项目实施（负责项目的规划﹑设计、分工协调﹑监督和管理） 根据项目任务制定个人项目工作计划，积极配合项目实施，合理 全责 岗位名称：业务 部门：信息工程部 编制日期：2003 年 4 月 24 日 岗位名称：业务 直接主管：张岩，张亚强 安排项目进度； 正确处理客户关系，处理客户抱怨； 协助进行对本项目的日常检查及验收工作； 按照公司制定的相关规章制度进行管理，组织、整理项目文档； 项目设备的采购验收，安装调试； 妥善保管工程设备、工具等物资，爱护客户财产。 专业技术支持 了解主流计算机和网络硬件设备，具有一定的系统集成知识，可 提供一定的技术咨询解答； 全责 工作计划、工作进度 合理；工程日志记 录详实，工程进展 状况；采购物品； 验收工程阶段测 试；工程设备、工具 等物资的保管 了解计算机和网络 硬件设备及网络操 作系统；可提供一 有一定的市场营销、人际知识； 以公司利益为重，遵守国家法律。 定技术咨询解答； 有一定的相关专业 知识 费用控制 按照部门费用预算，在预算内有效控制合理使用； 费用需求发生较大变动时，及时向公司上报，并提供相关的变动 全责 项目费用，人工费 用开支有计划，可 控制 全责 工作计划、工作周报 详实，客户 满意度 的评定，工作量的 衡定 负责程度 全责/部分/支持 考核指标 数量、质量 及费用变化； 对不可预知的因素，采取措施，减少损失。 日常工作 根据部门月、周计划制定本人月度计划、周计划、日工作计划； 按项目计划进度完成本职工作，如实填写项目工作日志； 及时、详实填报工作周报； 收集信息，对售后服务、产品改进、新产品开发等提出参考意见； 对客户在销售和使用过程中出现的问题、须办理的手续，帮助或联 系有关部门或单位妥善解决，提供一定的技术支持服务； 培训学习提高。 岗位名称：文档管理 部门：信息工程部 编制日期：2003 年 4 月 24 日 岗位名称：业务 直接主管：张岩，张亚强 职责范围 按重要顺序依次列出每项职责及其目标 工程项目实施（负责项目的规划﹑设计、分工协调﹑监督和管理） 及时准确提供相关项目的参考文档资料； 妥善保管公司、部门质量文档、技术资料； 正确处理客户关系，处理客户抱怨； 协助进行对本项目的日常检查及验收工作； 按照公司制定的相关规章制度进行管理，组织、整理项目文档。 全责 项目文档、参考资料 安全有效保管，工 程设备、工具等资料 的保管 专业技术支持 具有一定的系统集成知识，可提供一定的技术咨询解答； 具备较强的文字表达能力及人际关系协调能力； 以公司利益为重，遵守国家法律。 全责 可提供一定技术 咨 询解答；有一定的 相关专业知识 费用控制 按照部门费用预算，在预算内有效控制合理使用； 费用需求发生较大变动时，及时向公司上报，并提供相关的变动 全责 项目费用，人工费 用开支有计划，可 控制 全责 工作计划、工作周报 详实，客户 满意度 的评定，工作量的 衡定 及费用变化； 对不可预知的因素，采取措施，减少损失。 日常工作 根据部门月、周计划制定本人月度计划、周计划、日工作计划； 负责部门工作手册及其他质量文件的收集、整理、归档、使用、保 管，并保证文件保管安全； 负责部门质量文件、技术资料、部门管理文档的发放/回收、借阅/复 制、作废/销毁，并做好相应的记录； 负责其他资料的收集、整理； 及时、详实填报工作周报； 培训学习提高。
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开发部岗位职责表
岗位职责表 编制日期： 部门：开发部 岗位名称：项目负责人 直接主管：赵勇 职责范围 按重要顺序依次列出每项职责及其目标 负责程度 全责/部分/支持 计划进度 考核指标 数量、质量 全责 技术性能，项目 实施进度 质量控制 全责 质管部评价 安全保证 全责 安全事故次数 部分 费用控制率 全责 更新周期 支持 其他部门满意率 1． 按公司要求确定项目目标并制定项目工作计划及项 目管理的各种报告，完善、创新项目管理流程并组织 项目实施。 2． 处理实施过程中出现技术及人员配合等问题，合理 安排项目进度；在项目实施阶段检查监督工作进 度，审查阶段成果，保证项目按时按质进行。 3． 定期进行项目技术分析，解决技术难题或提出合理 化建议；加强项目内部的技术交流氛围，形成积极 向上的集体。 1． 严格执行 ISO9000 标准 ZS/QP-703《设计和开发控制 程序》 2． 填写《产品开发申请表》、 《产品开发任务书》、 《测试 分析报告》等详细文件，。 建立全面质量记录。 严格执行安全规程，确保项目实施过程中的人员、设备 安全。 项目费用控制 按照公司费用预算，对项目费用进行监督，在预算内有 郊控制合理使用，对于预算外开支及时向上级申请，待 批准后才能支出。合理配置人员和使用资金，杜绝浪费。 知识更新： 注意搜集国内外先进的结构、工艺样本，提 高公司产品品质和形象。 其他： 1．协助销售部做好客户服务的技术支持和有关市场开 发、宣传工作 2．协助技术委员会对其他项目的计划评审、阶段评审、 日常检查及验收工作； 3．协助市场部进行； 4．协助生产部解决产品生产中的技术问题。 岗位职责表 编制日期：2003 年 4 月 25 日 部门：开发部 岗位名称：硬件工程师 直接主管：赵勇 职责范围 按重要顺序依次列出每项职责及其目标 计划进度： 根据项目工作计划制定自己的开发计划，要 求按时按质的完成计划，解决实施过程中出现技 术问题，定期进行项目技术分析，解决技术难题 或提出合理化建议。 负责程度 全责/部分/支持 全责 考核指标 数量、质量 技 术 性 能，进度 质量控制： 全责 严格执行 ISO9000 标准 ZS/QP-703《设计和开 发控制程序》，提交详细文档及设计图、源程序。 控制程序 执行率 技术协作： 部分 对项目负责人概要设计、需求分析、结构设计 的质量进行监督；对其他人员的电路设计和编码 质量提供有益支持。 技术性能 其他： 1．协助销售部做好客户服务的技术支持， 2．协助协助生产部解决产品生产中的技术 问题。 其他部门 满意率 支持 岗位职责表 编制日期：2003 年 4 月 25 日 部门：开发部 岗位名称：软件工程师 直接主管：赵勇 职责范围 负责程度 考核指标 按重要顺序依次列出每项职责及其目标 计划进度： 根据项目工作计划制定自己的开发计划，要 求按时按质的完成计划，解决实施过程中出现技 术问题，定期进行项目技术分析，解决技术难题 或提出合理化建议。 全责/部分/支持 全责 数量、质量 技 术 性 能，进度 质量控制： 全责 严格执行 ISO9000 标准 ZS/QP-703《设计和开 发控制程序》，提交详细文档及设计图、源程序。 控制程序 执行率 技术协作： 部分 对项目负责人概要设计、需求分析、数据库设 计的质量及编码质量进行监督；对其他人员的编 码质量提供有益支持。 技术性能 其他： 1．协助销售部做好客户服务的技术支持， 2．协助协助生产部解决产品生产中的技术 问题。 其他部门 满意率 支持 岗位职责表 编制日期：2003 年 4 月 25 日 部门：开发部 岗位名称：工艺设计师 直接主管：赵勇 职责范围 按重要顺序依次列出每项职责及其目标 计划进度 根据项目工作计划制定自己的开发计划，要 求按时按质的完成计划，解决实施过程中出现技 术问题，定期进行项目技术分析，解决技术难题 负责程度 考核指标 全责/部分/支持 数量、质量 全责 技术性能， 进度 或提出合理化建议。 质量控制： 全责 严格执行 ISO9000 标准 ZS/QP-703《设计和开 发控制程序》，提交详细文档及 AUTOCAD 设计图、 工艺文件。 控制程序执 行率 知识更新： 注意搜集国内外先进的结构、工艺样本，提 高公司产品品质和形象。 全责 更新周期 技术协作： 对项目负责人概要设计、需求分析、进行监 督；对其他人员的电路设计提供有益支持。 部分 技术性能 其他： 1．协助销售部做好客户服务的技术支持， 2．协助协助生产部解决产品生产中的技术 问题。 支持 其他部门满 意率 岗位职责表 编制日期：2003 年 4 月 25 日 部门：开发部 岗位名称：助理工程师 直接主管：赵勇 职责范围 按重要顺序依次列出每项职责及其目标 计划进度： 根据项目工作计划制定自己的开发计划，要 求按时按质的完成计划，解决实施过程中出现技 术问题，解决技术难题或提出合理化建议。 负责程度 全责/部分/支持 全责 考核指标 数量、质量 技 术 性 能，进度 质量控制： 全责 严格执行 ISO9000 标准 ZS/QP-703《设计和开 发控制程序》，提交详细文档及设计图、源程序。 控制程序 执行率 技术协作： 对其他人员的电路设计和编码质量提供有益 支持。 部分 技术性能 其他： 1．协助销售部做好客户服务的技术支持， 2．协助协助生产部解决产品生产中的技术 问题。 支持 其他部门 满意率 岗位职责表 编制日期：2003 年 4 月 25 日 部门：开发部 岗位名称：文档管理 直接主管：赵勇 职责范围 负责程度 全责/部分/支持 按重要顺序依次列出每项职责及其目标 1 负责部门工作手册及其他质量文件的收集、整理、归档、 全责 使用、保管，并保证文件保管安全； 2 及时填写部门《文件最新状况一览表》，报质管部备 考核指标 数量、质量 实施率 案； 3 负责部门质量文件的发放/回收、借阅/复制、作废/销 毁，并做好相应的记录； 4 负责其他资料的收集、整理； 5 仪器设备管理； 6 物料管理； 完成上级领导交办的其它工作 部分 实施 配合公司质量管理体系的评审工作；在产品研发和项目 开发的各个阶段收集、归档项目文档。 配合市场销售部，应商务人员的要求及时提供文档资料 部分 实施率
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薪资核算员岗位说明书
公司岗位说明书 岗位名称 工厂薪资核算员 所在部门 人力行政中心 直接上级 工厂综合主任 岗位定员 1名 直接下级 -- 岗位分析日期 —— 职位设置的目标/目的： 在人事经理的领导下，确保公司相关规章制度在工厂及时准确的宣贯和执行，确保工厂每月薪资及时准确的 核算、发放，审核生产单位提交的日产量报表及员工日工资。 工作职责： 1、负责根据精益办下达的新品定额/定额更改或者返工定额、临时定额等整理形成按工序或者班组进行工资计 算的依据，导入 EXCEL 表格（在使用工资计算系统时，协助精益办将适用于分厂生产组织方式的定额录入系 统）； 2、负责统计、审核生产单位提交的个人/班组/工段日产量报表，报表要注明客户、产品型号、生产数量、员工出 勤时间、工序/工步名称、员工姓名等，报表应有相关的管理人员签字；确定以下道工序接收数字为依据进行产量计 算的，需有下道工序负责人签字作为依据； 3、负责统计、审核由分厂指定人员或者相关品质人员提供流转到后道工序的不良品和废品数量，不良品涉及到 的工资定额应按数量进行扣除，废品除扣除相应的工资定额外，还需要按零部件/产品成本价在计件工资中等额扣 除； 4、负责核算入库产值表、收集各部门奖惩明细，核算员工工资。 5、负责计算完全独立计件的个人，按提交的合格品数量和不合格品、废品数量及工资单价计算日计件工资。计 算方法为：日计件工资=∑合格品数量*工资单价-∑不良品品数量*工资单价-∑废品数量*成本价 6、负责计算非独立计件的小组/班组、工段，要有经分厂厂长审核、人力行政中心会签、总经理批准的工资计算 方法进行分配和核算。一般情况下日工资=计件工资+技能工资+管理奖罚。 7、负责依据公司规定计算新员工/学生工/临时工等工资； 8、负责审核各个班组每日的产量件数和产品定额，督促各个班组日计件工资按时公示，确认员工工资按岗位 系数分配，保证工资分配的公平性；每日工资的公示时间不得低于 1 个工作日，一般情况下，第一天的工资应在第 二个工作日计算完毕，第三天进行公示； 9、负责解释和说明员工对于公示的工资的疑义，对于计算错误的，应立即向员工道歉并进行更正； 10、审核涉及到非分厂原因造成的返工或者开展精益生产项目等公司同意提供给分厂的补贴，补贴需总经理签 字确认后，按分厂厂长的分配意见计入相关人员或者班组的工资中去； 11、审核财务中心根据公司确定的成本费用项目计算每月分厂的成本奖赔情况，在经总经理批准后，在分厂月 度的工资产值比达标的情况下，该费用可以作为工资的一部分进行发放，如果工资产值比超标，该项费用将被冻 结，不能发放； 12、每月汇总各班组的平均工资及各班组工资结余情况，并审核班组结余分配情况，向厂长、人力行政中心总 监、总经理汇报； 13、在 22 日之前按规定格式完成工资表，交人力行政总监审核、总经理复审、总裁批准后转财务中心执行。 岗位权限：1、对班组计件员工工资分配的审查权； 2、对工资核算方法的建议权； 3、对工序定额的建议权； 4、对班组日计件工资公示的及时性进行监督考核权； 任职资格： 教育水平 中专以上学历 专业 专业不限；财务及相关专业优先 ； 经验 一年及以上大中型制造业薪资核算经验，在公司有半年以上工作经验者优先。 知识 熟悉国家和地方劳动法律法规、人事政策、掌握基本人力资源管理知识，懂的一定的财务知识。 技能技巧 能熟练使用 Office 办公软件，对数据敏感；有敏锐的观察力及分析能力； 个人素质 处事灵活，表达能力，沟通能力，亲和力强，能较好处理突发情况；可有效与各级別及背景的人 员沟通； 所需记录文档 工资表、人事制度、奖惩通知、汇报文件或报告、总结等相关的人事资料的拟定及记录； 职业发展 薪酬绩效主管 考核指标： 工资组成 部分 金额 考核项目 考评办法 考评部门 基本工资 2000 —— 不进行考评 —— 依 据 制 度、政策 核算工资 及执行力 1、各类人员的工资均能按公司要求进行计算，有经过审批的依 据，无依据的或者未按相关制度执行的每有一处考核 20 元； （工资核 算有凭有 据、各项 考核、激 励都有档 案可查） 3、日计件工资、各项补贴和技能工资等是否按公司及分厂要求进行计 算，违反制度及要求的，每错一次考核 20 元。 绩效 工 资 1 600 绩效 工 资 2 600 工厂工资 的 及 时 性、准确 性；现场 服务配合 意识； 2、工资及各项补贴核算的正确性，出错一次考核 20 元；由于计算错 误导致多发的，责任人承担多发金额的 60%，核算员承担 40%。 4、每月 15 日前公布工资表，20 日前送至公司领导审核；每延误一天 负激励 100 元，导致工资迟发负激励 700 元； 5、领导布置的工作和任务，不能按时按质完成的，考核 20 元/次。 1、日计件工资公示的及时性和准确性，每出现一次偏差或延误，考 核 20 元； 2、每周汇总产值、各个班组的平均工资和班组余额情况，在工厂周例 会上进行公布；每出现一次偏差考核 20 元； 3、被总经理审核发现错误的，每错一处考核 50 元； 4、日工资计算错误，导致员工投诉和反馈，每人次考核 20 元 5、要有为分厂服务的意识，未按制度和要求办事的，服务态度不好、 配合意识不强的，考核 20 元/次。 岗位标准 工资合计 编制： 3200 原则上绩效考核系数不得大于 1； 元 会签： 人力行政 中心 审批： 工 厂
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职务说明书动词使用法
职务说明书编写手册 —动词的使用 一、 A 级岗位（总经理）（见表一） 1. 决策功能 决定、裁决——对公司事务的最终决定权和裁决权 例：决定公司投资发展新项目；决定公司高层管理人员的报 酬等。 2. 管理功能 （1）组织计划 主持——主持召开股东大会、高层管理人员会议等公司重要会 议。 制定——制定公司远期、中长期、近期发展计划、战略、目标。 确定——确定公司年度发展计划、目标。 （2）指挥控制 指导——指导下属完成组织目标。 听取——定期听取工作总结汇报。 提出——提出改进建议。 督导——督导各个副总和总经办主任的工作。 协调——协调各个副总之间、公司内外部关系。 （3）人事行政 授权——授权给公司副总……权力。 委派——在出差期间委派有关人员完成有关工作。 签发——签发有关人员的任命书。 处置——对公司人员的处理权。 检查、考核——检查或考核各个副总和总经办主任的工作完成 情况。 3. 业务功能 审阅——定期审阅公司的财务报表和其它重要报表。 审批——审批年度财务收支预算与年度利润分配方案。 批准——批准下属人员工作计划、人员安置录用。 签署——签署对外上报、印发的各种重要报表、文件、资料。 4. 执行功能 贯彻执行——贯彻执行国家的方针政策和各项规章制度。 完成——完成上级有关主管部门指示的任务。 二、 B、C 级岗位（各系统和部门负责人）（见表二） 1. 管理功能 （1）组织计划 拟订——B：拟订分管业务部门年度工作计划。 C：拟订本部门工作计划，提交分管副总。 提交——向总经理提交年度工作方案。 制订——制订分管业务部门规章制度。 主管——主管市场部、日用品销售部等部门的工作。 （2）指挥控制 听取——B：定期听取分管系统各部门主管汇报工作。 C：听取下属人员工作总结。 督促——督促下属认真完成组织交办的任务。 布置——向分管系统各部门主管或下属人员布置公司本年度 工作任务。 协调——B：协调分管系统与其它系统以及系统内部各部门之 间的关系。 C：协调本部门与其它部门以及部门内的关系。 监督——监督下属人员的工作完成情况。 （3）人事行政 考核——B：考核分管系统各部门经理的工作和日常表现。 C：考核本部门员工的工作完成情况和日常表现。 评估——正确公正评估下属人员…… 发掘——及时发掘人才，进行合理储备…… 分配——根据需要分配人员或奖励…… 宣布——宣布公司有关人事决定、公司政策…… 2. 业务功能 编制——编制年度、季度工作总结。 提出——向下属提出工作建议和要求。 开展——根据公司规定开展业务。 考查——考查方案的可行性…… 分析、研究——分析、研究市场状况，作出论证报告。 维护——C：维护办公场所的安全与卫生…… 处理——对分管系统或主管部门出现的问题及时解决。 解决——解决有关问题…… 推广——推广新技术、公司新出台的规章制度。 3. 执行功能 完成——完成总经理或副总经理交办、分派的任务。 执行——执行总经理或副总经理命令。 协助——B：对总经理负责，协助总经理抓好全面工作。 三、 D 级岗位（专业层）（见表三） 1. 管理功能 策划、设计——策划广告方案，设计新产品方案…… 提出——提出工作建议…… 协调——协调科室人员间的关系…… 参与——参与公司有关项目的准备和讨论工作。 2. 业务功能 编制——编制财务报表 依照、依据——依照、根据公司经营状况……填报财务报表…… 提供——及时提供所需资料、数据。 请示——在不能确定如何工作时，及时请示主管领导。 收集、整理——按时收集、整理资料、文件、数据。 调查——调查市场，作出调查报告。 研制——研制、开发新产品…… 统计——定期统计产量、销量、费用，作出统计报告。 履行——认真履行公司的规章制度…… 核对——定期与有关人员核对报表…… 表一 决策层 决策功能 管理功能 决定 裁决 组织 计划 主持、制定、筹划、预测 指挥 控制 指导、听取、提出、督导、协调、控制、掌握 人事 行政 授权、委派、处置、签发、检查、考核、交办、派 遣 业务功能 审核、审批、审定、批准、签署、审阅 执行功能 贯彻执行、完成 表二 管理层 管理功能 业务功能 执行功能 组织 计划 拟订、提交、制订、安排、主管 指挥 控制 听取、督导、控制、布置、协调、监督、提出 人事 行政 评估、发掘、宣布、分配、考核、调动 编制、开展、鉴定、考查、分析、综合、研究、处 理、解决、推广 完成、执行、协助 表三 专业执行层 管理功能 策划、设计、提出、协调、参与 编制、依照、根据、提供、请示、收集、整理、调查、 研制、统计、填报、履行、核对、办理、解答、维护、 业务、执行功 遵守、接受、维修、记录、发送、呈报、接待、保管、 能 核算、汇总、安装、打印、校对、编写、调试、登记、 送达
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工作分析实用技术
工作分析实用技术 一、 工作分析概述 1．工作分析的重要性 （1）阐明在公司内谁应该负责什么工作 （2）有助于在职者了解该职位的责任 （3）帮助管理阶层分析并改进公司的组织结构 （4）作为职位评价、薪资调查以及建立薪资结构的基础 2．工作分析的用途 （1）人力资源规划 （2）人员招聘及甄选 （3）人员任用及配置 （4）薪资调查 （5）薪资结构 （6）员工培训及发展 （7）职业规划 （8）工作评价 （9）职位分类 （10）绩效评估 （11）目标管理计划 （12）工作流程分析 （13）组织研究 二、工作分析项目 1．一般资料分析 （1）工作名称 工作名称标准化，按照有关职位分类、命名的规定或通行的命名方法和习惯确定 工作名称。 （2）工作代码 各项工作按照统一的代码体系编码。 （3）工作地点 2．工作规范分析 主要目的：全面认识工作整体。 （1）工作任务分析 明确、规范工作行为，如工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程 度，完成工作的方法和步骤、使用的设备和材料等。 （2）工作责任分析 通过对工作相对重要性的了解，配备相应权限，保证责任和权力对应。尽量用定 量的方式确定责任和权力。 （3）督导与组织关系分析 了解工作的协作关系和隶属关系。包括：直属上级、直属属下、该工作制约那些 工作，受那些工作制约、在那些工作范围内升迁或调换，协作关系等。 （4）工作量分析 目的在于确定标准工作量。如劳动的定额，工作量基准、工作循环周期等。 3．工作环境分析 （1）工作的物理环境 即：湿度、温度、照明度、噪音、震动、异味、粉末、空间、油渍等以及工作人员和 这些因素接触的时间。 （2）工作的安全环境 工作危险性、劳动安全卫生条件、易患的职业病、患病率及危害程度。 （3）社会环境 包括工作群体的人数、完成工作要求的人际效应的数量、各部门之间的关系、工 作地点内外的文化设施、社会风俗习惯等。 （4）聘用条件 包括工作时数、工资结构、支付工资方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置 晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。 4．任职条件分析 （1）教育培训情况 受教育、培训程度，教育、培训经历、学历、资格。 （2）必备知识 对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、 工具的选择和 使用、安全技术、企业管理知。 （3）经验 完成工作任务所必须的操作能力和实际经验。包括：过去从事同类工作的工龄和 业绩等；从事该项工作所需的决策力、创造力、组织力、适应性、注意力、判断力、 智力以及操作熟练程度。 （4）心理素质 完成工作要求的职业性向，包括：体能性向，即任职人应具备的行走、跑步、爬 行、跳跃、站立、旋转、平衡、拉力、推力、视力、听力等；气质性向、即任职人应具 备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性等。 三、工作分析程序 1．工作分析准备 （1）获得管理层的核准 不论在任何公司，在进行工作分析之前一定要获得最高管理阶层的支持，而不 应该完全由人事部门唱独脚戏。在和最高管理阶层沟通时，应该让他们了解工作 分析将可以使他们更加清楚在做什么，而且让他们知道公司的人工费用的确是 花得很恰当。 （2）取得员工的认同 员工对工作分析的认同是相当重要的，如果公司的管理阶层没有做好沟通的工 作，告诉员工什么是工作分析，它的目的为何，否则可能会导致负面影响,因为, 很多员工会对为什么要做工作分析感到困惑。 （3）确认工作分析目的 即确定的取得工作分析资料到底用来干什么？解决什么管理问题？ （4）建立工作小组 分配进行工作分析活动的责任和权限，以保证分析活动的顺利进行。由公司内部 相关人员或外请人员组成工作小组 。委托人力资源管理顾问公司实施。 2．工作分析设计 选择有代表性、典型性的工作(职位)，以保证分析结果的质量确定工作分析项目 和工作调查的方法。 （1）制订工作分析规范 包括：工作分析的规范用语；工作分析项目标准书。 （2）选择信息来源 信息来源有任职人、管理者、客户、工作分析人员以及有关工作分析手册。 （3）选择工作分析人员 工作分析人员一般由顾问公司专业工作分析人员担任，也可由本公司人员培训 后担任。工作分析人员应具备一定的经验和学历，保持调查分析活动的独立性。 3．工作调查 （1）准备工作调查提纲和各种调查问卷 A．工作调查提纲 B．工作调查日程安排 C．调查问卷 （2）确定工作调查方法 在多种调查方法中选择对本次调查适合的调查方法 （3）收集有关工作的特征，以及所需的各种信息数据 A．需要任职人员就调查项目作出如实的填写或回答 B．信息要齐全、准确，不能残缺、模糊 C．采用某一调查方法不能将工作信息收集齐全时，及时用其他方法补充 （4）收集任职人员必需的特征信息数据 同时对各种工作特征和任职人员特征的重要性和发生频率作出排列或等级评估 （5）工作调查要点 A．工作调查前要做充分的准备 召开说明会、座谈会等，使公司的所有工作调查关系人员了解工作调查的方法、 步骤，以及实施配合 B．对调查人员进行培训 a.认同。必须使公司全体人员达成对工作分析的认同。 b.突出工作调查重点。一次工作调查不可能也没有必要将所有工作信息都收集来 因此，必须事先对本次工作调查的重点加以确定。 c.尽可能减少工作量。 d.工作信息要齐全、准确。 4．工作信息分析 （1）审核收集到的各种工作信息 （2）分析、发现有关工作和任职人的关键成分 （3）归纳、总结出工作分析的必要材料和要素 5．编制工作说明书 （1）将工作分析结果，以文件的形式表达出来，形成工作说明书 （2）公司中固定的、经常性的职位均应有工作说明书 （3）按照统一的规格和要求进行编制 四、工作调查方法 1．观察法 观察法是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察特定对象的 实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来，来收集工作 信息的方法。 本方法的要点： （1）取得调查对象的信任 （2）不要影响到工作的进行 （3）详细记录有关资料，如需要努力的程度、体力的消耗、噪音、高温等。 （4）观察完成向工作者表示感谢 （5）和该职位的主管讨论观察的结果 （6）将观察的结果汇总整理 2．访谈法 通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方法。以较深 入的讨论来了解他们做的什么工作，为什么要做这些工作,以及如何来做这些工 作。可以是一对一访谈或集体访谈。 开始：取得共识；先讨论范围较广泛而且一般性的问题，例如工作程序等。 进行：问一些特定的问题。 结束：欢迎进一步交谈，受访谈人表示感谢。 建议访谈的问题： 你向谁报告？ 谁向你报告？ 你在预算上所负的责任如何？（包括预算金额及你的管理的资产价值） 你的主要职责？ 你怎么运用你大部分的工作时间？ 你分配的工作从何而来？完成的工作送到那里或送给谁？ 你的工作中最具挑战性的是什么？ 工作之前必须完成那些准备工作？ 你要怎样提高产品或服务的品质？ 你觉得有那些工作是重要的或不重要的？ 工作过程可以怎样加以改善？ 可以用什么不同的方式来工作，以降低费用或成本？ 你必须遵循什么原则、规定、政策等以达成你的职责？ 在采取行动之前，有哪些决策必须请示或必须通知你的部属？ 这个工作你的创意和解决问题的能力有什么样的挑战性？ 你和公司内或公司外哪些人有定期性的接触？这些接触的原则为何？ 你的接班人在知识和经验上必须具备哪些资格才能完全地完成你现有的工作？ 请说明你的工作所需要的体力（如果会选的话）。 你如何回答"为什么需要我这个职位这个问题？ 3．问卷法 由任职人员填写经过特别设计的调查问卷,来获取工作信息的方法。 调查问卷经过特别设计，任职人员填写问卷前，最好就填写要领进行必要的辅 导，任职人员独立填写， 调查问卷的内容要简明、扼要，不能过于复杂、繁琐。 4．三种方法的利与弊 以上三种调查方法在工作调查中各有利弊，因此，应根据实际情况选择使用任 何一种单一的调查方法均不足以对工作信息进行完全有效的提取和收集，因此， 应当根据以上调查方法的特点配套使用，互相补充。 （一）观察法的利与弊 利：适用于大量标准化、周期短的体力活动为主的工作；直观。 弊：不适用于以智力活动为主的工作；不适用于周期长、非标准化的工作；不适 用于各种户外工作；不适用于高、中级管理人员的工作。 （二）访谈法的利与弊 利：直接；与任职人员双向交流，了解较深入；可以发现新的、未预料到的重要 工作信息。 弊：回答问题时可能有随意性、即时性，准确度有待验证；工作分析人员的思维 定势或偏见影响判断和提问；对任职人员工作影响较大；对工作分析人员的素 质要求高，工作分析人员素质的高低将对访谈结果产生重大影响；访谈法不能 单独使用。 （三）问卷法的利与弊 利：可以面面俱到，收集尽可能多的工作信息；可以收集到准确、规范含义清晰 的工作信息；可以随时安排调查。 弊：问题事先已经设定,调查难以深入；工作信息的采集受问卷设计水平的影响 较大；对任职人知识水平要求较高。 一般是以问卷法为主，以访谈法和观察法为辅，开展工作调查。 五、工作说明书的编制 1．工作说明书的格式 工作说明书的基本格式因不同的情况而异，最基本的格式由五大部分构成：职 位基本资料、主要目的、工作描述、工作环境、任职资格。 （1）职位基本资料 包括职位名称、直属主管、所属部门、工资等级、工资标准、所辖人数、工作性质、 工作地点、职务分析日期、职务分析人。 （2）主要目的 （3）工作描述 A．工作概要。 B．工作活动内容。逐项说明工作活动内容;各活动内容所占时间百分比；活动内 容权限；执行依据。 C．工作职责。逐项列出任职者工作职责。 D．工作结果。说明任职者执行工作的结果,以定量化为好。 E．工作关系。此项工作受谁监督，监督谁；说明此工作可晋升的职位、可转换 的职位以及可以升迁至此的职位；与哪些职位发生关系。 F．工作人员运用设备和信息说明。 （4）工作环境 A．工作场所 B．工作环境的危险 C．职业病 D．工作时间特征 E．工作均衡性 （5）任职资格 A．所需最低学历 B．所需培训经历 C．从事本职工作和其他相关工作的年限和经验 D．一般能力。如计划、协调、组织、公关等 E．兴趣爱好 F．个性特征 G．职位所需的性别、年龄特征 H．体能 职务说明书的内容可依据职务分析的目标加以调整，内容可简可繁。 2．工作说明书的编制 工作说明书的格式可以是多种多样的，关键在于要用统一的格式，准确、简洁的 语言，将上述的五大部份全部或主要部份加以表述，以便形成规范、准确、使用 方便的管理文件。 工作说明书一般由的三大部分组成： 表头：表头的项目有:职位名称、职位代码、部门、直属主管、职等。 工作职责：逐项说明工作职责。 任职资格：说明教育（培训）、经验、技能、语言、年龄、性别。 工作说明书可以用表格形式表示，也可用叙述型。
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岗位评价方法与实战手册
岗位评价方法与实战手册 目 录 一、岗位评价要素与定义分级表............................................................................................................................................................................2 A-知识水平与能力 总权重 10 分................................................................................................................................................................................................ 2 B-职位所要求经验经历的丰富程度 C-工作复杂程度 总权重 10 分.....................................................................................................................................................................2 总权重 15 分.....................................................................................................................................................................................................3 D-职位涉及人际关系的频度与难度 总权重 15 分.....................................................................................................................................................................5 E-对组织目标的影响程度和工作中的责任 总权重 50 分.........................................................................................................................................................5 二、打分工具：岗位评价打分表............................................................................................................................................................................7 三、员工能力素质评价模型....................................................................................................................................................................................8 表一 各类人员能力素质指标表..................................................................................................................................................................................................... 8 表二 员工能力素质表..................................................................................................................................................................................................................... 9 表三 能力素质评分对应表............................................................................................................................................................................................................ 11 表四 结果等级对应表................................................................................................................................................................................................................... 11 1 A-知识水平与能力 评估要素 A1-专业知识 A1-1 A1-2 权重 一、岗位评价要素与定义分级表 总权重 10 分 要素定义 5 4 3 2 1 权重-25 专业技 为顺利履行工作职责所需具 该岗位所需专业技术知 工作所需的专业技术知 只需要常识性的专业技 基本不需要专业技术知 术知识 备的专业技术、知识、素质和 识要求非常高，该知识 识要求较高，该知识较 术知识，该知识易于被 识 技能 能力要求 很难被掌握 难被掌握 大家掌握 最匹配 顺利履行工作职责所要求的 学历要 15 10 求 最适宜的学历要求，其判断 硕士或以上 大学本科 大专 为顺利履行工作职责需具备 需要非常强的管理知识 需要较强的管理知识和 的管理知识素质和能力的要 和管理能力，该工作影 管理能力来协调各方面 求 响公司正常生产与经营 关系 在顺利履行工作职能时需要 需要两门以上跨专业学 使用多种学科专业领域知识。 基准按正规教育水平判断 高中、职业高中或中专 初中 毕业 A2-相关知识 权重-25 A2-1 管理知 识技能 15 知识多 A2-2 10 样性 工作需要基本的管理知 工作简单，基本不需要 识 管理知识 需要两门以内跨专业学 需要相近专业知识的支 不需要涉及其他学科知 科知识支持 科知识支持 持 识 工作所要求实际运用的文字 重要合同或研究报告的 公司文件或制度拟定， 报告、汇报文件，总结 一般信函、便条、备忘 知识程度，演讲与口才的能 拟定，要求高水平的演 要求一定水平的演讲与 （非个人）拟定， 要求 录、通知，要求简单的 力 讲与口才能力 口才能力 基本语言表述能力 语言表述能力 工作所要求的计算机知识的 要求使用计算机进行专 要求熟练使用办公自动 要求使用基本工具软件 不要求使用计算机协助 水平。判断以常规使用的最高 业化操作 化软件 （办公自动化软件） 工作 判断基准在于广博不在精深 A3-一般能力 权重-25 语言应 A3-1 用能力 15 计算机 A3-2 知识 10 程度为基准 A4-综合能力 权重-25 综合能 A4-1 力 25 顺利履行工作职责具备的多 非常规性工作，需在复 工作多样化灵活处理问 工作偶尔须处理一定非 工作规范化、程序化， 工作单一、简单、无需特 种知识素质、经验和能力的总 杂多变的环境中处理事 题要求高，需综合使用 常规问题，需要综合较 仅需某方面的专业知识 殊技能和能力 体要求 务，需要高度综合能力 多种知识和技能 少知识和技能完成工作 和技能 2 B-职位所要求经验经历的丰富程度 评估要素 B1- 工作经验 要素定义 5 4 3 2 1 工作在达到基本要求后，还必 8 年以上 6-8 年 3-5 年 1-2 年 1 年之内 2 年以上 1-2 年 6-12 个月 3-6 个月 3 个月之内 工作所需要的专业训练的难度 工作所需的专业训 工作所需的专业训 工作需要一定的专 工作需要难度较小 工作不需要或需要 或所需的专业资质等级要求 权重 B1-工作经历丰富程度 30 1 总权重 10 分 权重-30 须运用某种必须随经验不断积 累才能掌握的技巧。判断基准 是：掌握这种必需的技巧所花 费的实际工作时间 B2-从事本职位或相关职位的工作时间 权重-15 B2- 熟练期 15 1 具备工作所需的专业知识的一 般劳动力需多长时间才能胜任 本职工作 B3-专业训练难度或专业资质等级要求 B3- 专业 训练 1 难度 或专 25 权重-25 练难度很高，或需 练难度较高，或需 业训练，或需要相 的专业训练或该岗 难度很小的专业训 业资 质等 要相当于高级职称 要相当于中级职称 当于初级职称的专 仅要求具备专业资 练，无需专业资质 级要求 的专业资质等级要 的专业资质等级要 业资质等级要求 质等级 等级要求 求 求 工作需要灵活处理事情的程 工作非常规，需要 工作中一大半属于 工作中一般属于常 大部分属于常规性 属于常规性工作， 度。判断基准取决于工作职责 在复杂多变的环境 非常规性，主要靠 规性的，经常需要 工作，偶尔需要灵 在问题处理上很少 要求 中灵活处理重大的 自己灵活地按具体 灵活处理工作中所 活处理一些一般性 或基本不需要灵活 偶然性问题 情况进行妥善处理 出现的问题 问题 性 顺利进行工作所必需的创新与 工作性质本身即为 工作时常需要开拓 工作基本规范化， 全部工作为程序 开拓的精神和能力的要求 开拓和创新的 和创新 偶尔需要开拓创新 化、规范化，无需 B4-职位的灵活性和创新性难度 权重-30 B41 B42 工作 的灵 15 活性 创新 和 开 拓 15 开拓创新 3 C-工作复杂程度 评估要素 C1-工作内容复杂程度 C1-1 工作复 总权重 15 分 要素定义 5 4 3 2 在工作中履行职责的复杂 工作要求高度的判断力 工作时需要运用多种专 需专门训练才可胜任工 只需简单的提示即可完 程度。其判断基准根据所需 和计划性 业技能，经常做独立判 作，但通常仅需一种专 成工作，不需计划和独 断和计划 业技术，偶尔需进行独 立判断 权重 20 杂性 1 权重-30 判断分析、计划等水平而定 简单的、独自的工作 立判断或计划 C1-2 脑 力劳 10 指在工作中所需注意力集 多数工作时间必须高度 一般工作时间必须高度 少数工作时间必须高度 工作时不须高度集中精 工作时以体力为主，心 动 辛苦 中程度的要求。根据集中精 集中精力，从事高强度 集中精力，从事高强度 集中精力，从事高强度 力，只从事一般强度脑 神、视力与听觉等随便 程度 力的时间、频率等进行判断 脑力劳动 脑力劳动 脑力劳动 力劳动 工作的节奏、时限、工作量、 为完成工作需要加快工 工作的节奏、时限自己 大部分时间的工作节 工作的节奏、时限自己 注意力转移程度和工作所 作节奏，持续保持注意 无法控制，明显感到工 奏、时限自己掌握，有 掌握，没有紧迫感 需对细节的重视所引起的 力的高度集中，每天下 作紧张 时比较紧张，但时间持 工作紧迫感 班时经常明显感到疲劳 C2-工作任务繁重程度 权重-20 C2-1 工作 紧 10 张程度 C3-工作环境因素 权重-20 C3-1 10 C3-2 职业 病 续不长 因工作所造成的身体疾 对身体某部位造成损害 对身体某些部位造成能 会对身体某些部位造成 无职业病的可能，或没 或 危险 病，或工作本身可能对任 致使产生痛苦，或工作 明显感觉到的损害，或 轻度伤害，或不注意可 有可能对身体造成危害 性 职者身体所造成的危害 危险大，有可能造成很 发生意外可造成明显伤 能造成人体轻度伤害 大伤害 害 工作 地 10 工作是否经常变换工作地 累计出差时间大于 9 个 累计出差时间 6-9 个月 累计出差时间 3-6 个月 累计出差时间 1-3 个月 累计出差时间小于 1 个 点稳 定 点，主要根据出差时间的 月/年 /年 /年 /年 月/年 性 长短进行判断 工作每天忙闲不均和处理 工作时常忙闲不均，经 有忙闲不均的现象，偶 偶尔会忙闲不均，但有 一般没有忙闲不均的现 突发事件的频度 常需要处理重大突发事 尔需要处理重大突发事 规律性，需要处理一些 象 件 件 突发事件 C4-工作中突发事件频度 权重-30 C4-1 工作 均 衡性 15 4 C4-2 工作时 间特征 15 工作要求的特定起止时间 上下班时间根据工作具 上下班时间视工作具体 基本按正常时间上下 体情况而定，并无规律 情况而定，但有一定事 班，偶尔需要早到迟退 可循 实上的规律 5 按正常时间上下班 D-职位涉及人际关系的频度与难度 评估要素 权重 1 5 要素定义 D1-与公司外界人士交往的频度与重要性 D1- 总权重 15 分 4 3 2 1 权重-30 外部协调的 在正常工作中需维持 需要与外部单位负 需要与外界发生特 需要与外界保持日 不需要与外界保持 责任 密切工作关系，以便 责人保持密切联 别性联系 常性、常规性联系 密切联系 顺利开展工作方面所 系，联系的原因往 负有的责任，其责任 往涉及重大问题或 大小由对方工作重要 影响决策 性作为判断标准 D2-与其他部门的配合频度与重要性 D21 部门间协调 20 责任 权重-40 在正常工作中，需要 与各部门的经理及 几乎与本公司所有 与本部门和其他部 仅与本部门职工进 不需要与任何人进 与之合作共同顺利开 负责人有密切的工 一般职工有密切工 门职工有密切的工 行工作协调，偶尔 行协调，若有，也 展业务的协调活动。 作联系，在工作中 作联系，或与部分 作联系，协调不力 与其他部门进行一 是偶尔与本部门的 其责任大小以所协调 需要保持随时联系 部门经理有工作协 会影响双方的工作 些个人协调，协调 一般职工协调 对象所在层次、人员 和沟通，协调不力 调的必要。协调不力 不力一般不影响自 数量及频繁程度和失 对整个公司有重大 对公司有一定的影 己和他人的正常工 调后果大小作为判断 影响 响 作 在工作中处理问题所涉 所从事的多种职能有 工作涉及多方面的问 从事的各项工作有一 从事一般标准化的简 从事固定、单一或重复 及的和其他部门或岗位 广泛不同。负责监控、 题并具有相当复杂性。 定的复杂性。有时需和 单工作，工作有一定 的工作，工作的输入 协调和沟通的复杂性和 管理不同部门。职责相 需要经常和不同的部 一定的岗位进行联系 的技能要求，可能是 和输出基本上不涉及 范围 当复杂，具有开创性、 门和岗位进行沟通、协 或协调。 某一项复杂的流程的 其他任何岗位。 基准 D22 工作的协调 活动范围 20 战略性和决策性。 D3-部门内人员协作频度与难度性 调 中间环节。 权重-30 6 D3- 部门内指导 在正常权力范围内所 监 督 指 导 下 属 51 监 督 指 导 下 属 21- 监督指导下属 6-20 监督指导下属 5 人 不监督指导任何 1 监督的责任 拥有的正式指导监督 人以上 50 人 人 以下 人，只对自己负责 职责。其责任的大小 根据所监督指导人员 的数量（所有下属的 数量）决定 E-对组织目标的影响程度和工作中的责任 评估要素 5 4 3 2 1 指对工作结果承担多大的 对全 公司的工作结 果 对整个公司的部分部门 对整 个 部门的工作结 需要 对 自己和所 监督 只对自 己的工作结 果 责任。以工作结果对公司影 负责（相当于总经理 工作结果负责（相当于 果负 责（相当于经理 指导者 的工作结 果负 负责（相当于员工 响的大小作为判断责任大 级） 事业部总经理、总监级） 级） 责（相当于主管级） 级） 指在正常工作中需要参与 工作中需要 参加 最高 工作中需要做大的决 工作中需要 做一些对 工作中需要 做一些 大 工作中常 做一些小的 决策，其责任大小根据所 层次 的决 策（相当于 策，但须与其他部门负 所属人 员有 影响的决 的决定，只影响与自 决定，一般不影响他 参与决策的层次高低作为 总经理级） 责人共同协商方可（相 策（相当于经理级） 己有 工作关系的 部分 人（相当于员工级） 权重 要素定义 E1-职位在公司运作中的重要程度 E1-1 工作结果 30 的责任 总权重 50 分 权重-60 小的基准 E1-2 决策的层 30 次 判断基准 当于事业部总经理、总监 一般职工（相当于主 级） 管级） E2-职位对公司整体工作完成情况的影响 权重-20 E2-1 风险控制 10 的责任 E2-2 直接成本/ 10 指在不确定的条件下，为 有极大风险。一旦发生 有较大风险。一旦发生问 有一定的 风险 ，一 旦 仅有一些小的风险。一 保证投资、项目实施，公司 问题， 对 公司 造 成的 题，会给公司带来较严 发生问题， 给公司所 旦发 生问题，不 会给 正常经营所担负的责任， 影响不仅不 可挽回 ， 重的损害 造成的影响能 明显感 公司造成多大影响 该责任大小以失败后损失 且直接导致 公司经 济 影响的大小作为判断标准 危机 在正确工作状态下，因工 造成不可估量的损失 费用控制 作疏忽而可能造成的成本、 的责任 费用等额外损失方面所承 觉到 造成重大的损失 造成较大的损失 造成较小的损失 造成成本费用等方面 的细微损失 担的责任 E3-工作压力大小程度 无任何风险 权重-10 7 E3-1 工作压力 工作本身给任职人员带来 经常地迅速做出决定， 要求经常迅速做出决 很少迅速做出决定， 极少迅速做决定，工作 的压力。根据决策迅速性、 任务多样化，工作时间 定，任务多样化，手 工作速度没有特定要 常规化，工作很少被打 工作常规性、任务多样性、 很紧张，或工作流动性 头的工作常被打断， 求，手头的工作有时 断或者干扰 工作流动性及工作是否被 很强 或工作流动性很强 被打断 时常打断进行判断 E4-职位责任的考核明晰度 权重-10 E4-1 组织人事 指在正常工作中，对人员 对高 层管理人 员 具有 对经理级管理人员的负 对主管级管理人员具 仅对一般职工负有分 的责任 的考核、工作分配、激励等 分配工作任务、考核和 责人有分配工作任务、考 有分配工作任务、考核 配工作任务、考核和激 具有法定的权力 激励的责任 核和激励的责任 和激励的责任 励的责任 8 不负有组织人事的责任 9 二、打分工具：岗位评价打分表 编号 要素 A1-1 专业技术知识技能 A1-2 最匹配学历要求 A2-1 管理知识技能 A2-2 知识多样性 A3-1 语言应用能力 A3-2 数学或计算机知识 A4-1 综合能力 B1-1 工作经验 B2-1 熟练期 B3-1 专业训练难度或专 业资质等级要求 B4-1 工作的灵活性 B4-2 创新和开拓 C1-1 工作复杂性 C2-1 工作的协调活动范 围 C3-1 工作紧张程度 C3-2 脑力劳动辛苦程度 C4-1 工作均衡性 C4-2 工作时间特征 D1-1 外部协调的责任 D2-1 部门间协调责任 D3-1 部门内指导监督的 责任 E1-1 工作结果的责任 E1-2 决策的层次 E2-1 风险控制的责任 E2-2 E3-1 直接成本/费用控 制的责任 工作压力 10 E4-1 组织从事的责任 11 三、员工能力素质评价模型 表一 各类人员能力素质指标表 中高管理人员 一般管理人员 技术人员 营销人员 基层员工 人际交往能力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望、 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 判断和决策能 力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 计划和执行能 力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 客户服务能力 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 12 建立关系 团队合作 表二 员工能力素质表 A高 B 目标 C低 D 易与他人建立可依赖的积 能够与他人建立可依赖 较为自我，不易与他人 刚愎自用，不易与他人 极发展的长期关系 的长期关系 建立长期关系 相处，自我封闭 善于与他人合作共事，相 能够与他人合作共事， 团队合作精神不强，对 不能与他人很好合作， 互支持，充分发挥各自的 相互支持，保证团队任 工作有影响 独断专行 优势，保持良好的团队工 务的完成 遇到矛盾不知如何解决 A、人际交往能力 1、关系建立 2、团队合作 作氛围 3、解决矛盾 巧妙地和建设性地解决不 能够解决已发生的矛 解决矛盾手法生硬，影 同矛盾 盾，不致对工作产生大 响工作顺利进行 的负面影响 4、敏感性 对他人较关心，容易感知 能关心他人，体谅他 有时能关心他人，体会 不太关心他人，对他人 别人想法，体谅他人，关 人，领会他人的请求， 他人的苦衷 的需求毫无感觉 于领会他人的请求，并付 有时帮助想办法解决 无法与人协调 之于适当的言行 B、影响力 1、团队发展 2、说服力 易于与他人沟通，积极促 能够根据公司要求努力 尚能与他人合作，但协 进团队协作，在团队中是 促进团队的协作和沟 调不善，影响工作 自然的核心人物，并能引 通，使工作能够顺利开 导团队达到组织目标 展 能够表述自己的主张、论 能说服下级、同事、上 点及理由，比较容易说服 级接受某一看法与意见 说服别人比较困难 无法说服别人，或咄咄 逼人，或逃避退让 别人接受某一看法与意见 3、应变能力 待人处世很灵活，善于审 待人处世较灵活，能够 对公司的变化或角色的 待人处世刻板，适应性 时度势，很容易适应岗 根据公司要求，认可公 转变不太适应，工作开 差 位，职位或管理的变化所 司变化所带来的冲击， 展有困难 带来的冲击，并能顺应其 并能顺利地完成转变 变化很快适应环境，取得 主动 4、影响能力 能积极影响他人的思维方 能以自己积极的言行带 有时能影响他人 对他人几乎无影响力或 式和发展方向 领大家努力工作 能合理评价他人的技能和 能较为合理地评价他人 能够按公司要求对他人 绩效，使下属心服口服， 的技能和绩效，指出其 作评估 并能使下属明确努力方向 不足 善于了解下属需要，通过 能够根据实际情况，通 不能很好地利用反馈和 对下属的工作无反馈和 一对一的反馈和培训以帮 过培训和反馈帮助他人 培训的手段 培训 助他人成长和发展 成长和发展 善于分配工作与权力，并 能够顺利分配工作与权 欠缺分配工作、权力及 不善分配工作与权力， 能积极传授工作知识，引 力，有效传授工作知 指导部属之方法，任务 缺乏指导员工的方法， 导部属完成任务 识，完成任务 进行偶有困难 内部时有不服怨言 完全操纵利用他人 C、领导力 1、评估 2、反馈和培训 3、授权 13 无法正确评估他人 4、激励 了解他人的需求，善于引 有制度，能够利用奖励 有一定的制度，但不能 导下级积极主动地工作， 和表彰等方式提高员工 充分发挥作用，无改进 用奖励和表彰等方式提高 积极性 措施，员工积极性不高 善于与员工沟通，给下属 能够与员工沟通，给下 能够给下属订立工作标 订立明确合理的工作目标 属订立明确的期望目标 准和分配任务 和标准并建立合理的期望 和标准 能够充分与下属沟通，督 能够与下属沟通，注重 虽能与员工沟通，但缺 导员工的工作进展及时反 过程管理，指导和协助 乏对员工的指导和协助 馈和培训，让下属对自己 员工完成任务 工作主要靠命令与指示 积极性，并使员工积极努 力地工作 5、建立期望 6、责任管理 无法给员工建立期望 放任自流 的工作担负责任 D、沟通能力 1、口头沟通 2、倾听 简明扼要，具有出色的谈 抓住要点，表达意图， 语言欠清晰，但尚能表 含糊其词，意图不明 话技巧，易于理解 陈述意见，不太需要重 达意图，有时需反复解 复说明 释 能够很好地倾听别人的倾 能够注意倾听，力求明 能够倾听，有时一知半 不注意倾听，常常不知 述，很快明白倾述人的想 白 解 对方所云 表达清晰，简洁，易于理 几乎不需修改补充，比 文章不够通顺，但尚能 文理不通，意图不清， 解，无可挑剔 较准确地表达意见 表达清楚主要意图 需作大修改 能透过现象看本质，把握 能够根据现状，了解组 主要忙于事务性工作， 对公司的将来不太关 组织面临的挑战和机会， 织面临的挑战和机会 有时也会注意公司的前 心，也不注意工作上可 景和对策等问题 能出现的机会和挑战 因循守旧，墨守成规 法和要求 3、书面沟通 E、判断决策能力 1、战略思考 兼顾短期和长远目标 2、创新能力 3、解决问题能力 4、推断评估能力 工作中能不断提出新想 工作中能够努力学习， 按部就班，很少提出新 法、新措施、善于学习，注 提出新想法、新措施与 想法，新措施与新的工 意规避风险，锐意求新， 新的工作方法并有风险 作方法 在工作中较大创新 意识 能迅速理解并把握复杂的 问题发生后，能够分辨 发生问题，能够去想解 事务，发现明确关键问 关键问题，找到解决办 决办法，但有时抓不住 题、找到解决办法 法，并设法解决 关键 对所做决策有良好的权衡 大致能做出正确的判断 对事物有大概的判断和 对日常工作经常判断失 和判断评估 和评估 评估，缺乏方法和手 误，耽误工作进程 遇到问题，束手无策 段，结果不能十分可信 5、决策能力 善于确定决策时机，提出 善于确定决策时机，提 能够确定决策时机，但 遇事优柔寡断，缺乏主 可行方案，合理权衡，优 出可行方案，但在权 很少提出可行方案，常 见 化选择，对困难的事处理 衡、选择时偶有失当， 求助于幕僚 果断得当 大多数日常事务处理果 断得当 F、计划执行能力 1、准确性 能够按照计划严格执行， 能按照计划执行，比较 能大致按计划执行，不 工作无计划，随意，常 并确保在每个细节上减少 注意细节，偶有差错发 太注意细节，偶有差错 出差错 14 2、效率 差错 生并能迅速改正 发生 时间和资源的利用达到最 工作效率尚可，能分清 工作效率较低，需要别 工作不分主次，效率 佳，工作效率高，完成任 主次，能够按时完成工 人帮助才能完成任务 低，经常完不成任务 务速度快，质量高，效益 作，基本保证质量 好 3、计划与组织 具有极强的制定计划的能 能根据公司的要求，制 制定计划和组织实施有 做事无计划，缺乏组织 力，能自如地指挥调度下 定相应程序和计划，在 难度，需要别人帮助方 能力 属，通过有效的计划提高 权限范围内配置资源， 能进行 工作效率，以最佳的结果 明确目标和方针，以及 为目的 确保供应的保障 善于与客户沟通，准确、 能够与客户沟通，了解 能够与客户沟通，为推 与客户沟通有困难，不 敏锐地把握客户的真实需 客户需求，为推销产品 销产品而努力，但不能 能很好地了解客户需求 求，有广泛的人际关系， 而维持良好的关系 准确、敏锐地把握客户 G、客户服务 1、了解客户需求 商品不卖人情在 2、客户管理 3、谈判能力 的真实需求 通过完善的客户管理控制 有较好的客户管理，能 有简单的客户管理，能 无客户管理，不了解客 客户信用风险，引导双方 够引导客户期望，注意 够与客户建立关系，未 户信用状况 关系，提高销售成功率 客户信用 能分析客户资信状况 较高的谈判技巧，善于把 掌握一定的谈判技巧， 谈判中表现努力，但不 无谈判技巧，致使谈判 握对方风格，控制情绪， 积极促成谈判成功 够灵活耐心，有时因谈 失败 引导谈判进程，成功率高 判技巧不足无法促成谈 判成功 4、市场开拓能力 系统地分析市场状况，研 有市场开拓能力，能够 有市场开拓意识，能够 无市场开拓精神，不掌 究潜在客户，善于发现新 收集市场信息，竞争对 开发新客户，但不注意 握市场开拓方法，不能 业务机会，不断总结市场 手情况，维持老客户开 总结经验，市场开拓方 够保持老客户开发新客 开拓经验，积极联络老客 发新客户 法的研究和掌握不足 户 户发展新客户 表三 能力素质评分对应表 等级 A B C D 定义 远超出基本标准 达到基本标准 接近基本标准 远低于基本标准 得分 100 75 50 0 表四 结果等级对应表 等级 优 良 中 基本合格 定义 超越岗位常规要 求； 完全符合岗位常 规要求； 符合岗位常规要 求； 基本符合岗位常 规要法度，但有 所不足； 得分 90 分以上 80~90 分 70~79 分 60~69 分 说明： 15 1、 公司员工能力要素打分结果换算为得分，A 为 100 分，B 为 75 分，C 为 50 分，D 为 0 分，并据此计算出各要素得分的平均值。 2、 最终结果等级分为四级，分别是优、良、中、基本合格。如平均分在 90 分以上 则为优，80~90 分为良，70~79 分为中级，60~69 分为基本合格。 3、 根据员工的能力素质测评结果确定其在该职等薪级中的具体等级。 在确定各岗位不同薪级员工数量时，应符合强制分布法原则，其中优不得超过 该岗位员工总人数的 10%，优与良之和不得超过该岗位员工总人数的 40%。 16
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工作度量方法
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范例：职务分析调研报告样例
职务分析调研报告样例 目的：在员工填写职务分析调查表和与员工面谈后，应该形成一份职务分析调 研报告，作为职务分析信息采集的汇总。经过分析后，产生职务描述和职务资格 要求。 职务分析调研报告实例 时 间：×月×日 9:30 至 11:30 地 点：小会议室 职务分析人员姓名：××× 被调研职务：开发部经理姓名：××× 一、部门及你个人做哪些工作？ 1、具体开发 2、审查其他开发人员的开发文档 3、安排调研及外出工作 4、召集开部门会议 5、组织技术讨论与学习 6、向行政部申请本部门办公用品 7、系统维护 8、组织整理部门办公环境 9、整顿部门纪律 10、请假审批 11、设备申请预批 12、与部门人员沟通 二、部门现行开发作业流程 1、收到要求调研的信息（来源：（副）总经理、市场部） 2、准备调研计划（包括确定调研时间、地点、调研提纲；第一次调 研由市场部进行联系） 3、实施调研 4、整理调研报告 5、出需求规格说明书（要取得用户签字） 6、出概要设计书、详细设计书 如果中标： 7、修改概要设计书、详细设计书 8、编码（产生的技术文档有：开发报告、变更报告、开发总结等） 9、测试及调试（产生的技术文档有：测试报告、软件问题报告 等） 10、编写验收报告、使用说明书、维护手册 11、组织验收（小项目：开发部组织；大项目：开发部、市场部联 合组织） 12、交工（文档：项目总结） 13、软件维护（由相关开发人员进行） 三、工作中最难解决的问题？ 1、文档管理。文档出不齐，给以后开发造成相当大的阻碍 2、上级领导安排的临时任务 3、不必要的维护，浪费时间 4、越权领导 四、最容易职责不明的工作有哪些？ 1、光盘管理。 2、上网。 3、小设备的申请及调换。 4、其他部门的幻灯片制作。 五、建议 1、建议由开发部保管光盘； 2、培训只有大批新员工同时到来时进行，个别进入公司的新员工通过具体工作 进行培训； 3、建议建立细致的技术人员的考核办法，将考核工作量、工作难度，并与工资 挂钩； 4、建议由×××部负责公司 NT 服务器的软件管理，硬件管理及 SUN 服务器的网 络管理。
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范例：电路有限公司工作分析访谈提纲
XYZ 电路有限公司工作分析访谈提纲 一、打招呼，简单地介绍自己，明确访谈目的。如“你好，我是 XYZ 大学 XYZ 系（所）的学 生，在这次我们大学与贵公司的合作项目中，我担任访谈员的角色，我们的任务是对整个 公司的岗位任职者全部访谈过来！用以制定工作岗位说明书，从而能有效地指导新员工的 工作以及为人力资源管理的其它活动奠定基础，（我们的访谈不是对员工进行评价，也不 会对员工的工资产生任何影响），您是否有充分的时间接受访谈（访谈时间可能会在半个 小时以上），好了，现在我们开始吧！ 二、请问您目前正在从事什么工作，它的岗位名称是什么？（ 隶属于哪一个部门？（ ）它 ），在本部门从事相同工作的岗位共有（ 您的直接上级主管的岗位名称是（ ）个？ ），您是否有直接的下属，有几个，它们 分别是（ ） 三、请您用一句话来概括一下您目前的工作在贵公司中所起到的作用？（如果困难，请做 如下提示，如某公司财务经理的工作是“科学地进行公司的融资和投资活动”；某公司材 料采购经理的工作是“经济地为公司进行原材料的采购活动，并对材料的运输、保管进行 相应的管理活动”） 四、请您详细地描述一下您工作岗位的各项职责和为完成职责所进行的各项工作活动，包 括您所采取的方法，使用的辅助工具或设备等等，以及您认为的工作标准，（这是我们访 谈的一个主要内容，请您尽可能按照活动发生的时间顺序或活动的重要性程度来详细地、 慢慢地描述！） 主要工作职责 为完成职责所进行的工作 工作设备 活动或任务以及时间比例 辅助工具 工作标准 五、为了有效地完成上述工作，在公司内部，您要在哪些方面接受谁的指示和受谁的直接 监督？ 接受指示或命令的方面 由谁 您又在哪些方面或领域监督别人的工作或给别人发布指示 发布指示或命令的方面 向谁 您的日常工作需要哪些同级部门和人员的配合与协作，您的工作又配合了哪些部门或人 员的工作？ 您工作中哪些方面需要经常与哪些公司外部的机构或人发生联系？ 联系方面 与谁 六、为了完成岗位的工作，您都拥有哪些权限？（如招聘专员在职位申请者面试工作中拥 有组织权，在建立公司招聘制度活动中拥有制定权等） 七、您日常工作都是被安排在什么时间内进行的，是正常班，还是夜班，工作是否有加班 加班发生在什么时间？（ ）所占比率如何？（ 工作是否忙闲不均，（是 否），最忙时发生在哪段时间（ ） ），出差时间（ ） 八、您是否日常都在（办公室、车间）内工作，如果不是，那您的工作场所都在什么地方， 在这些场所工作的时间大概占多少比例？（ ），环境如何（噪音、温度、湿度、 照明、污染、辐射、视疲劳、颈疲劳、粉尘、空调、有危险）？有无职业病发生的可能？ 九、您在这个岗位上，任职有一段时间了，那么以您的观点看，在这个岗位上工作需要具 备哪些方面的知识？ 1、工作的专业知识：（对工作相关知识、法规、制度的掌握和了解） 2、基础知识：（外语、计算机等） 十、具备哪些能力的人可以承担这项工作？ 1、心智要求 2、特殊能力（在哪些领域表现）（如领导能力、激励能力、计划能力、人际关系、协调能力、 公共关系、分析能力、决策能力、书面表达、口头表达、谈判、演讲、与人沟通与交往、判断、接 受指令等） 3、个人素质（非智力因素）（细心、耐心、有责任感、忠诚如保密工作） 十一、岗位要求承担者具备哪些身体素质和生理方面的要求？（如无色盲和听力障碍，手 指灵敏性、身体协调性、反应速度等），有无特殊性别要求？（有 无），有无特殊年龄要 求（有 无）（ ） 十二、需要哪些学历、资历或经验要求？ 1、学历： 无 高中及以下（含中专） 大专 大本 研究生以上 2、专业的特殊要求：（有、无）（ ） 3、资历或经验要求：（如大专毕业几年、大企业相关工作经验） 4、相关证书或执照 十三、您对我们上面所谈的还有哪些补充？ 十四、请您看一下我们的访谈记录，确认无误后，请对方留下联系方式，以便日后有不明 之处，再回访，最后道谢！
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岗位说明书的应用、优化与完善
岗位说明书的应用、优化与完善 岗位说明书是企业开展岗位分析的重要成果之一，它是岗位任职者选择工作、自我评价 的指南，也是企业人力资源开展各项职能管理工作的参考依据。在培养任职者使用岗位说明 书意识的同时，如何用好岗位说明书成为企业和人力资源部门需要认真思考的问题。 一、岗位说明书的应用 岗位说明书在人力资源管理中的应用主要在以下几个方面。 （1） 人力资源规划。岗位说明书是企业定员工作的基础，以此确定的企业人员编制数 量以及岗位说明书中所明确的岗位职责和岗位任职条件等内容为人力资源规划工作提供了 依据。有了岗位说明书，人力资源规划工作不再是单纯的、线性的预测人力资源的供给与需 求，而是在考虑企业不同发展阶段的前提下，在考虑企业内部人力资源优化与配置的条件下， 寻求对人力资源数量、质量和结构的动态规划与把握。 （2） 人力资源招聘与配置。岗位说明书确定了岗位职能和岗位任职条件，是撰写、发 布招聘信息、确定面试技术，选择面试测评工具的依据。描述清晰的招聘信息一方面可以吸 引更多符合条件的应征者，另一方面也可以让不合格的求职者望而却步，减少无效简历的投 递，提高招聘工作的效率。岗位说明书也是企业与员工签订劳动合同时的附件以及新员工入 职培训的重要文档。此外，企业现有人力资源在内部岗位上的调整与流动也需要岗位说明书 作为参照。 （3） 目标管理与绩效考核。目标管理是现代企业管理中经常采用的一种管理方法。岗 位说明书中有关岗位职责的描述有助于清晰的设定管理目标，是管理目标下达给员工的凭 据。岗位的直属上级可以随时查阅岗位说明书，以便有效的对员工开展目标管理工作。岗位 说明书在岗位职责描述时按照重要性排序，列明了每项职责的主要内容，明确了所负责任是 全责还是部分负责，或者仅仅是辅助支持。因此，岗位说明书不但规定了绩效考核的内容， 也是制定绩效管理标准的依据之一。岗位直属主管通过对岗位职责和岗位任职条件的综合分 析，可以确定绩效考核要素，设计科学合理的绩效考核标准，有助于建立全面衡量工作业绩 的考核指标体系。岗位任职者可以对照岗位说明书规定的业绩标准，开展自我检查与总结， 岗位主管可以凭借岗位说明书和考核结果与岗位任职者沟通交流，确定绩效改进方式与方 法，最终达到提高生产效率和管理水平的目的。 （4） 薪酬政策。企业薪酬政策的制定需要以岗位评价的结果为基础，岗位说明书则是 企业开展岗位评价工作的前提，岗位评价的内容通常包括职责范围大小、工作复杂难易程度、 劳动强度、劳动条件等要素。缺少了岗位说明书，岗位评价工作难以开展。因此，从本质上 讲，岗位说明书为企业制定薪酬体系、薪酬政策提供了重要的依据。 （5） 教育与培训。企业开展培训工作的目的之一是为了提升岗位任职者的专业知识和 岗位操作技能，岗位说明书在任职条件部分明确了岗位需要掌握的知识和技能，实际上是明 确了培训的基本内容，这使得培训工作从需求分析、培训课件制作，培训教师选择到培训实 施以及培训效果评估都做到了有的放矢。岗位任职者在培训中学到的知识和技能是岗位说明 书中规定的应知应会内容，对这些知识和技能的熟练掌握可以促进其绩效水平超越平均，甚 至达到优秀，绩效成绩的高低直接决定了岗位任职者的收入多少，反过来也影响其参加培训 的积极性，提升其参加培训的效果，企业和岗位任职者取得了双赢的结果。 （6） 职业生涯。岗位说明书中明确了岗位间的关系，岗位关系不仅反映了纵向管理关 系和横向联系关系，更重要的是反映出本岗位的晋升与轮换关系。晋升与轮换关系为工作内 容丰富化设计以及员工在企业内部的职业发展通道设计提供了可能行和可行性，员工也会结 合自己的职业发展规划，按照目标岗位的任职条件要求自觉扩大工作接触面，主动学习新知 识、新技能，在这种情况下，员工所属部门和主管如果能够适时的帮助员工制定个人发展计 划，积极引导和督促员工成长，不仅能使员工产生归属感，激发其工作的积极性和创造性， 也能促进企业发展和经济效益的提高，有利于核心和骨干员工的保留。 二、岗位说明书优化与完善 管理者依据岗位说明书监督、指导并考核下属的工作，岗位任职者依据岗位说明书将工 作做到企业规定的标准，岗位说明书是企业各级管理者和岗位任职者管人理事的基础。建立 岗位说明书动态优化机制，根据企业发展的变化和要求对岗位说明书进行持续的优化与完 善，是企业推动知识管理，流程管理、有效沟通、团队协作以及建立学习型组织的根基。对 岗位说明书进行动态的优化与完善是企业人力资源部门的常规性工作。 1. 岗位说明书优化与完善时机 企业人力资源部门需要定期对岗位说明书进行必要的更新和修订，在遇到以下情况时应 及时开展岗位说明书的优化与完善工作，必要时甚至需要对岗位说明书进行重新编制。 （1） 企业重大战略调整。企业为了适应市场变化，往往在战略层面进行重大调整。这 些重大调整包括企业组织结构设计，业务流程优化，产品淘汰或升级，甚至是业务领域的退 出与进入以及企业的兼并与重组等。企业重大战略调整必然涉及到岗位、工作和任职者，必 然涉及到新的管理方式和新的技术设备，必然导致岗位性质、工作内容和岗位任职条件的重 大变化，此时，企业必须对岗位说明书进行重新的编制。 （2） 企业新管理理念和管理方式导入。有些企业虽然没有颠覆式的变革，但随着企业 的发展，新的管理理念和管理方式被引入，例如 ISO 质量管理体系，ERP 企业资源计划系 统，精益生产管理体系等。这些新的管理理念和方式势必改变企业管理流程和业务流程，势 必对员工的任职条件等提出新的要求，在这种情况下，企业必须对岗位说明书进行优化和完 善，有些还需要对现有岗位进行合并或拆分形成新的岗位，新岗位也需要重新编制岗位说明 书。 （3） 企业技术引进与技术创新。为了提高生产效率，满足市场需求，有些企业引进或 自主研发了先进的生产技术与生产设备，在这种情况下，企业也需要重新开展定岗、定编和 定员工作，对现有的岗位说明书进行优化和完善。 2. 岗位说明书优化与完善的方法 （1） 更新维护。企业生产经营平稳，发展变化不大时，岗位的稳定性相对较高，人力 资源部可以对现有的岗位说明书进行更新维护，重点审视管理流程和工作流程的变化，重点 评估岗位任职条件是否需要根据市场人力资源供给的变化进行优化与调整。更新和维护岗位 说明书的工作量一般较小，人力资源部门可以独立完成。 （2） 部分修订。当企业对现有业务进行拆分整合或引入新的业务时，例如新建、合并、 拆解事业部等情况，企业需要对所涉及到的岗位开展岗位说明书修订工作。岗位说明书修订 的重点是岗位职能描述和岗位任职条件部分，主要是避免岗位职责的交叉与重叠。由于修订 的内容是岗位说明书的重点内容，工作量相对较大，这部分工作需要根据所涉及岗位的数量， 由人力资源部门和所涉及的业务部门共同完成，一些必要的岗位也需要从岗位分析入手，按 照编制流程与规范重新编制岗位说明书。 （3） 重新编制。当企业发生颠覆性变革时，企业必须及时重新编制岗位说明书，整个 编制过程要从岗位分析开始，需要投入大量的人力、物力和财力。 友情提示 上述文章摘自杨岗松专著《岗位分析和评价从入门到精通》（清华大学出版社）。
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岗位调查-职务分析调查表-模板2
职务分析调查表（2） 6、请简明地描述你的哪些工作是不被上级监督的？ 7、请详细地描述你在工作中需要接触到哪些职务的其他员工？并且讲明接触的原因。 8、请简明地列举你编写的需要作为档案留存的文件名称和内容提要。 （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 9、请列举工作中需要用到的主要办公设备和用品： 10、请描述你在人事和财物方面的权限范围： 11、你认为胜任这个职务需要几年的相关工作经验？ 不需要 1 年 2 年 3 年 4 年 5 年及以上 不好估计 12、你认为胜任这个职务需要什么样的文化程度？ 初中 高中 大专 本科 硕士及以上 不好估计 13、你认为一位没有相关工作经验的大专学历的人员，需要多长时间的培训可以胜任工作？ 不需要培训 3 天以内 15 天以内 1 个月以内 3 个月以内 半年以内 半年以上 不好估计 14、你认为什么样的性格、能力的人能更好的胜任该职务？
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岗位调查-岗位分析调查表
岗位分析调查表 一、基本信息 姓名 岗位 部门 上级 下级 填写时间 二、调查信息 （一）请用简洁、准确的语言一一列举你现在工作，如8条不够写，请继续往下写。 你每天必须要做的事情是什么 完成该任务需要花 费的时间（小时） 你每周必须要做的事情是什么 完成该任务需要花 费的时间（小时） 你每月必须要做的事情是什么 完成该任务需要花 费的时间（小时） 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 完成该任务需要花 费的时间（小时） 你偶尔要做的事情是什么 1 2 3 4 5 6 （二）你认为能胜任你这个岗位的资格是什么，请从经验、能力、学历、专业知识等方面说 明？ 经验：应届生□ 学历：中专以下□ 1年工作经验□ 中专□ 2~3年工作经验□ 大专□ 3~5年工作经验□ 本科□ 硕士□ 你认为该岗位应该具备哪些经验、专业技能和能力，请一一列举 1 2 3 4 5 （三）你建议你这个岗位的薪资范围是多少？ （四）请问工作中需要与公司的哪些部门对接，对接的事项是什么？ 部门 人员 事项 （五）请问工作中需要与公司外部的哪些机构对接，对接的事项是什么？ 机构名称 事项 5年以上工作经验□ 博士□ （六）请简述工作场地和环境？ （七）请简述工作要用到的工具？ （八）请简述你在人事、财务的权限范围 人事方面，如安排人员工作、人员的任免、调动等，若此项无任何权限，请写无 1 2 3 4 财务方面，如审批权限，大件资产的调配等，若此项无任何权限，请写无 1 2 3 4
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岗位调查-工作分析与设计调查问卷
工作分析与设计调查问卷 为了完善公司的工作分析与设计工作，希望各位员工认真填写如下的工作诊断调查问卷， 填完后交给本部门经理。 一． 基本信息 姓名： 填写日期：——年——月——日 工作名称： 工作编号： 所属部门： 部门经理姓名： 二． 工作内容调查 1． 请准确、简洁地列举出你的主要工作内容： 上述内容与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因是什么？ 2． 请列举你有决策权的工作项目： 上述内容与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因是什么？ 3． 请列举你没有决定权的工作项目： 上述内容与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因是什么？ 三． 职业发展调查 1． 请描述你为自己设定的职业发展目标： 2． 你认为这个目标和企业为你制定的发展目标一致吗？如果不一致，差别在什么地 方？ 3． 为了达到你个人的职业发展目标，你认为企业应该为你做些什么？ 4． 在当前的职位情况下，你是如何向你的职业发展目标迈进的？ 四． 适应性调查 1． 你是否还具有工作的热情？如果没有，原因是什么？ 2． 你是否对现在的状态感到满意？如果不满意，你希望什么样的状态？ 3． 你是否能在没有工作热情时，同样做好自己的工作？ 4． 你是否认为工作和兴趣相结合很重要？ 五． 相关问题调查 1． 你自己在工作中最大的困难和苦恼是什么？ 2． 你是否喜欢为自己的事做计划？ 3． 你认为直接上级应该再给你哪方面的权力？ 4． 你对目前的职位描述和职务资格要求有什么看法？ 5． 你希望对职位描述和职位资格的哪些内容进行修改？如何修改？ 6． 你对职位资格要求有哪些建议和意见？ 7． 请对你目前的工作进行评价？
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岗位调查-职务分析调查表-模板1
职务分析调查表 一、基本信息 姓名： 填写日期： 职务名称： 职务编号： 所属部门： 年 月 日 部门经理姓名： 二、调查信息 1．请准确、简洁地列举你的主要工作内容（若多于 8 条可以附纸填写，下同）： （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 2．请认真、详尽地描述你的日常性工作（如果有工作日志，请附后）： 3．请详尽地列举你有决策权的工作项目： （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 4．请详尽地列举你没有决策权的工作项目： （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 5．请简明地描述你的上级是如何监督你的工作的： 6．请简明地描述你的哪些工作是不被上级监督的： 7．请详细地描述你在工作中需要接触到哪些职务的其他员工？并且讲明接触的原因： 8．请简明地列举你编写的需要作为档案留存的文件名称和内容提要： （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 9．请列举工作中需要用到的主要办公设备和用品： 10．请描述你在人事和财物方面的权限范围： 11．你认为胜任这个职务需要几年的相关工作经验： 不需要 1年 2年 3年 4年 5 年及以上 不好估计 12．你认为胜任这个职务需要什么样的文化程度： 初中 高中 大专 本科 硕士及以上 不好估计 13．你认为一位没有相关工作经验的大专学历的人员，需要多长时间的培训可以胜任工 作： 不需要培训 3 天以内 15 天以内 1 个月以内 3 个月以内 半年以内 半年以上 不好估计 14．你认为什么样的性格、能力的人能更好的胜任该职务： 15．你认为什么样的心理素质的人员能更好的胜任该职务： 16．你认为什么样的知识范围能够更好的胜任该职务： 17．请描述该职务的工作环境，你认为什么样的工作环境更合适工作： 18．请列举你直接领导的下述的职务、姓名和工作内容 ： 19．你对该职务的评价： 20．你认为如何才能刚好的完成工作： 21．请将该表没有列出，但你认为有必要的内容写在下面： 注意事项： 1．填写人应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒； 2．该问卷内容将作为职务分析的重要依据，如果填写人发现有遗漏、错误，或其他需 要说明的情况，请立即与人力资源部职务分析小组联系。 填写人签字： 职务分析负责人签字：
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岗位调查-工作丰富化诊断问卷调查表
工作丰富化诊断问卷调查表 一、基本信息 姓名： 填写日期： 职务名称： 职务编号： 所属部门： 年 月 日 部门经理姓名： 二、工作内容调查 1、请准确、简洁地列举你的主要工作内容（若多于 8 条可以附纸填写，下 同）： （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 上述内容，与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因 是什么？ 2、请列举你有决策权的工作项目？ （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 上述内容，与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因 是什么？ 3、请列举你没有决策权的工作项目？ （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 上述内容，与职务描述中的内容是否有差异？如果有，有哪些？产生的原因 是什么？ 三、职业发展调查 1、请描述你为自己设定的职业发展目标？ 2、你认为这个目标和企业为你制定的发展目标一致吗？如果不一致，差别在什 么地方？ 3、为了达成你个人的职业发展目标，你认为企业应该为你作些什么？ 4、在当前的职务情况下，你是如何向你的职业发展目标迈进的？ 四、适应性调查 1、你是否还具有工作的热情？如果没有，则原因是什么？ 2、你是否对现在的状态感到满意？如果不满意，你希望什么样的状态？ 3、你是否能在没有工作热情时，同样做好自己的工作？ 4、你是否认为工作和兴趣相结合很重要？ 五、相关问题调查 1、你自己在工作中最大的困难和苦恼是什么？ 2、你是否喜欢为自己的工作做计划？ 3，你认为直接上级应该在给你那方面的权力？ 4、你对目前的职务描述和职务资格要求有什么看法？ 5、你希望对职务描述和职务资格做哪些内容如何进行修改？ 6、你对职务资格要求有哪些建议和意见？
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岗位调查-工作岗位调查表
一、基本信息 姓 名 岗位名称 所属部门 直接上级 所属地区 从事本工作 时间 二、工作职责 1．职责概述（描述本岗位设置的目的和主要工作目标） 2．工作具体事项 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的 助） 比重 每周/每月必做的工作（主 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的 要） 助） 比重 负责程度（负全责/部分/协 完成工作所占工作时间的 助） 比重 每日必做的工作（主要） （1） （2） （3） （4） （1） （2） （3） （4） 突发、临时性的工作 （1） （2） （3） 三、工作权限 为了更好地完成工作，您觉得还需增加哪些权限 四、工作联系 评分标准： 1—几乎没有 2—偶尔 3—经常 率较高 本部门人员姓名 联系频率 跨部门人员姓名 联系频率 五、工作失误之处及带来的影响 1．工作中容易出现失误的地方及其原因 2．工作失误带来的影响 只对自己的工作有影响 对整个部门的工作有影响 对整个组织的工作有影响 请举 1~2 个例子说明 3．工作失误的影响程度 4—频 很严重 严重 比较严重 没太大的影响 七、工作压力（单选） 1．工作时间是否要求精神高度集中，若是，占总工作时间的比例约是多少（ ） A 10%～20% B 21%～40% C 41%～80% D 81%～100% 2．工作中是否经常需要迅速作出决定（ ） A 几乎没有 B 偶尔 C 较多 D 经常 C 较多 D 经常 3．工作中是否需要运用其他跨专业的知识（ ） A 几乎没有 B 偶尔 4．工作对灵活性、创造性方面的要求如何（ ） A 几乎没有要求，大部分工作都是常规型、程序化的工作 B 大部分工作都是常规型、程序化的工作，偶尔会要求灵活变通，处理临时性问题 C 经常需要用创意完成工作 D 需要快速地在不固定的情况下，对突发事件作出处理 5．工作任务量（ ） A 较轻 B 适度 C 较重 D 不均衡，有时较闲，有时特别忙 八、工作环境 请简要描述一下您的工作环境，有何建议？ 九、岗位任职资格 知识技能要求 能力要求 （1）学历要求 高中及以下 大专 （2）工作经验 一年以下 1~2 年 3~4 年 （3）计算机水平 一般 熟练 精通 （4）外语水平 一般 良好的听说读写能力 评分标准：1—较低 评估要素 （1）领导能力 2—一般 3—较高 本科 4—高 要素得分 硕士及以上 （2）计划组织能力 （3）分析判断能力 （4）决策能力 （5）沟通协调能力 （6）语言表达能力 （7）灵活应变能力 其他 备注
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岗位调查-岗位分析调查表
岗位分析调查表 一、基本信息 姓名： 填写日期： 职务名称： 职务编号： 所属部门： 部门经理姓名： 年 月 日 二、调查信息 1、请准确、简洁地列举你的主要工作内容（若多于 8 条可以附纸填写，下同）： （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 2、请认真、详尽地描述你的日常性工作（如果有工作日志，请附后）： （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 3、请详尽地列举你没有决策权的工作项目： （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 4、请简明地描述你的上级是如何监督你的工作的： 1 5、请简明地描述你的哪些工作是不被上级监督的： 6、请详细地描述你在工作中需要接触到哪些职务的其他员工？并且讲明接触的原因： 7、请简明地列举你编写的需要作为档案留存的文件名称和内容提要： （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 8、请列举工作中需要用到的主要办公设备和用品： 9、请描述你在人事和财物方面的权限范围： 10、你认为胜任这个职务需要几年的相关工作经验： 不需要 1年 2年 3年 4年 5 年及以上 不好估计 11、你认为胜任这个职务需要什么样的文化程度： 初中 高中 大专 本科 硕士及以上 不好估计 2 12、你认为一位没有相关工作经验的大专学历的人员，需要多长时间的培训可以胜任工作： 不需要培训 3 天以内 15 天以内 1 个月以内 3 个月以内 半年以内 半年以上 不好估计 13、你认为什么样的性格、能力的人能更好的胜任该职务： 14、你认为什么样的心理素质的人员能更好的胜任该职务： 15、你认为什么样的知识范围能够更好的胜任该职务： 16、请描述该职务的工作环境，你认为什么样的工作环境更合适工作： 17、请列举你直接领导的下述的职务、姓名和工作内容 ： 18、你对该职务的评价： 19、你认为如何才能刚好的完成工作： 3 20、请将该表没有列出，但你认为有必要的内容写在下面： 三、注意事项： 1、填写人应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒； 2、该问卷内容将作为职务分析的重要依据，如果填写人发现有遗漏、错误，或其他需要说明的情况，请立即与 人力资源部职务分析小组联系。 填写人签字： 职务分析负责人签字： 4
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岗位调查-工作岗位调查问卷（修订版）
第 1 页 共 20 页 工作岗位信息调查问卷 一、岗位基本信息 1．姓名： 进入公司时间： 所属部门： 年 月 岗位名称： 日，从何时开始在本公司从事本岗位工作： 月。 2．您所从事的岗位工作应达到什么目标？ 答： 3．简要说明您主要负责哪些工作： 答： 4．请详尽描述您所在部门的工作职能： 答： 二、岗位基本活动 1．岗位工作活动内容： 答： 5．您认为哪些工作不属于本岗位职责范围，但您却正在做： 答： 6．请计算用于您所在岗位一年的费用，并说明具体费用项目： 年 第 2 页 共 20 页 答： 7．本岗位经常需要统计整理的表格、单据、需要文字处理的资料有哪些？说明其工作量。 答： 8．请简明地列举您写的需要作为档案留存的文件名称和内容提要： 答： 9．您工作时常用到的原始资料有： 答： 三、工作权责与考核 1． 交易风险控制的责任：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，并 维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小由失败后损失的大小作为判断基准。（答： ） A． 不负责交易，无任何风险； B． 有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响； C． 有一定风险，一旦发生问题，给公司带来的影响能明显感觉到； D． 有较大风险，一旦发生问题，给公司带来的影响较； E． 有极大影响，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会使公司发生经济危 机甚至倒闭。 2． 如果您的工作出现失误，将会造成：（答： ） 第 3 页 共 20 页 A．严重的经济损失 B．一般的经济损失 C．较小的经济损失 D．使公司形象严重受损 E．影响公司的业务拓展 F．其他可预计的损失 3． 如果您的工作出现失误，可能会发生下列哪一种情况（答： ），若出现多种情况，请按 影响程度由高到低填写： A．不影响其他人工作的正常进行 B．影响本部门部分或全部工作的正常进行 C．影响本公司全局工作的正常进行 D．影响到多个部门工作的正常进行 4． 成本控制的责任：指在正常工作状态下，因未尽责而造成成本、费用、利息等额外损失所 承担责任。责任大小，以损失金额的多少作为判断基准，以月平均值为计量单位：（答： ） A． 不可能造成成本、费用方面的损失或损失金额少于 100 元； B．损失金额在 100 元至 500 元； C．损失金额在 500 元至 2000 元； D．损失金额在 2000 元至 5000 元； E．损失金额在 5000 元至 10000 元； F．损失金额在 10000 元以上。 5． 指导监督的责任：指在正常权力范围内所执行的正式指导、监督。其责任大小根据所监督、 指导的人员数量和层次进行判断。（答： ） A． 指导、监督任何人； B． 监督、指导三名以下基层员工； C． 监督、指导 3—5 个基层员工，或者一个基层管理人员； D． 监督、指导 5—7 个基层员工，或者二个基层管理人员； E． 监督、指导 7—10 个基层员工，或者三个基层管理人员； F． 监督、指导四个基层管理人员，或者两个中层管理人员； 第 4 页 共 20 页 G． 监督、指导两个以上中层管理人员。 6． 内部协调的责任：指在正常工作中，需要指导各部门合作顺利开展业务的协调活动，其责 任大小以协调对象所在层次，人员数量及频繁程度和失调后果作为判断基准：（答： ） A． 不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门的一般员工； B． 仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不利一般不会影 响自己或他人正常工作； C． 与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的工作； D． 与各部门的经理或负责人有密切的联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对 整个公司有重大影响。 7． 外部协调的责任：指在正常工作中需要维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方面所负 有的责任。其责任大小以对方的重要性作为判断标准：（答： ） A． 不需要与外界保持密切的工作关系。有也仅限于一般工作人员，且偶然性较强； B． 工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规 性的； C． 需要与厂商、政府机构等保持密切的联系，联系的原因限于具体业务范围内； D． 需要与上级或其他政府主管的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大 问题或都重要决策。 8． 工作结果的责任：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司的影响大小作为判断 标准：（答： ） A． 只对自己工作结果负责； B． 需要对自己所监督、指导的工件结果负责； C． 对整个部门的工作结果负责； 第 5 页 共 20 页 D． 对整个公司部分部门的工作结果负责； E． 对整个公司的工作结果负责。 9． 组织人事的责任：指在正常工作中，对人员选拔、聘用、考核、工作分配、激励等具有法定 的权利和责任，其责任大小人事决策的层次作为判断标准：（答： ） A． 不负有组织人事责任； B． 仅对一般员工有工作分配、考核、激励的权责； C． 对一般员工具有选拔、聘用、管理的权责； D． 对基层负责人有任免的权责； E． 对中层领导有任免的权利。 10．请选择：（答： ） A．只对自己负责； B．对员工有监督指导的责任； C．对员工有分配工作、监督指导的责任； D．对员工有分配工作、监督指导和考核的责任； 11．请描述您在财务与货物方面的权限范围： 答： 12．法律上责任：指在正常工作中，需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负 有相对责任。其责任大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断标准：（答： ） A． 不涉及有法律效力的合同和签约； B． 工作需要偶尔拟定有法律效力的合同，受上级审核方可签约； 第 6 页 共 20 页 C． 工作需要拟定合同和签约，领导只作原则审核，个人承担部分责任； D． 工作经常需要审核业务方面的合同或其他合同，并对合同的结果负有全部责任。 E． 工作需要以法人资格签署有关合同并对合同的结果负有全部责任。 13．决策的责任：指在正常工作中，需要参与的决策，其责任大小根据参与决策的层次作为判 断标准：（答： ） A． 工作中需要做一些决定，一般不影响他人； B． 工作中需要做一些大的决定，只影响自己有工作关系的部分普通员工； C． 工作中需要做一些决策，对本部门或所属人员有一定影响； D． 工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可； E． 工作中需要参与最高层决策。 14．您日常工作主要是以什么方式来安排：（答： ） A． 自我安排为主 B．上级安排为主 15．在工作中您要做计划的程度：（答： ） A． 在工作中无需计划； B．在工作中需要做本岗位的计划； C． 在工作中需要做本部门的部分计划； D．在工作中需要做本部门的全部工作计划。 16．您制定工作实施方案的复杂程度：（答： ） A． 没有； B．简单； C．一般； D．较复杂； E．复杂。 17．您每次完成任务的依据是，请按顺序排列：（答： ） 第 7 页 共 20 页 a.凭经验； b.上级的要求； e.经过专门训练所掌握的技能； c.货单或任务单； d.操作工艺规程； f.师傅的指导。 18．在一般情况下，遇到何种事情需要向本岗位的上级汇报： 答： 19．您是否经常请求上级的帮助；上级是否经常检查或指导您的工作？ 答： 20．请简明描述您的上级是如何监督你的工作的？以何种方式进行工作指导？ 答： 21．本职位所受直接上级的领导方式，请选择：（答： ） A． 有关工作的程序和方法、内容均由上级详细规定，遇到问题时随时请示上级解决，上级对 工作结果予以详细审核； B． 分配工作时上级仅指出要点，工作中上级不经常指导，但遇到问题时可直接或间接请示上 级，工作结果由上级审核要点； C． 除重要问题外，一般例行事务由本岗位自行处理，上级对工作结果作重点考核； D． 确定工作的指导原则或做出重要指示，工作的程序和方法、内容由本岗位自行确定，上级 对工作结果做原则性考核； E． 工作有固定期的原则和目标要求，工作的程序和方法、内容由本岗位自行确定，上级对工 作岗位作整体评价。 第 8 页 共 20 页 22．请简明地描述您的哪些工作是不受上级监督的： 答： 23．本岗位的上级一般包括哪些工作，您认为上级应包括哪些工作？ 答： 24．请列举您直接领导的下属的职务、姓名和工作内容： 答： 25．本岗位的下属一般有哪些工作向您汇报？ 答： 26．您是如何管理和指导下属的？ 答： 27．您是否需要具备和下属同样丰富的专业或技术知识？为什么？ 答： 28．请详尽地描述您在工作中需要接触到哪些职务的其他员工，并讲明接触的原因： 答： 29．您认为本部门还应该有哪些职能： 答： 第 9 页 共 20 页 30．您认为本岗位还应该有哪些工作权责： 答： 31．对本岗位您认为从品德、能力、勤奋、绩效四个方面应考虑哪些具体的指标和项目，考核的 标准是什么？ 答： 32．请列举能够反映本岗位工作绩效的各种指标，包括定性的角度和定量的数据： 答： 33．对于您所从事的工作，您认为应从哪些角度进行考核，基准是什么？ 答： 34．本岗位关键经济指标有： 答： 35．本岗位可细化的具体工作目标有： 答： 四、任职资格和培训 1. 最低学历要求：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，判断标准按相当于正规教育 的水平。 您认为胜任这个职务需要什么样的文化程度：（答： ） A. 初中及初中以下； B．高中毕业； C．职业高中或中专； D．大专； E．大学本科； 第 10 页 共 20 页 F. 硕士； G．硕士以上； H．不好估计。 2． 知识多样性：指在顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的知识，判断 标准在广博，不在精深。本岗位：（答： ） A． 偶尔使用其他学科知识；B. 较频繁地使用其他学科的一般知识； B． 频繁地综合使用其他学科的知识；D. 工作要求经常变换专业领域。 3．熟练期：指具备工作需要的专业知识的一般劳动力，需要多长时间才能胜任本工作。您认 为没有相关工作经验的大专学历的人员，需要多长时间的培训或以胜任本工作：（答： A．不需要培训; B．3 天； C．15 天； D．1 个月； E．3 个月； F．半年； ） G．一年； H．一年以上； I．不好估计。 4．工作复杂性：指在工作中履行职责的复杂程度，判断标准根据所需要的判断、分析、计划水 平而定。本岗位：（答： ） A．简单的、独立的工作，不必考虑对他人有什么妨害； B．只需要简单的指示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己是否妨害 他人工作； C．需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技能，偶尔需要进行独立 判断或计划，要求考虑如何工作才能不妨害他人工作； D．运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有较高的解决问题能力； F．工作需要高度的判断力和计划性，要求种极的适应不断变代的环境和部题。 5．工作灵活性：指在工作中需要灵活处理事情的要求。判断基准取决于工作职责的要求。（答： ) 第 11 页 共 20 页 A．属于常规性工作，很少或不需要灵活性； B．大部分工作属于常规性的，偶尔需要处理一些一般性问题； C．工作一般属于常规性的，经常需要灵活处理工作中出现的问题； D．工作一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况妥善处理； G．工作是非常规性的，需在复杂多变的环境中灵活处理重大的偶然性问题。 6．工作经验：指工人达到基本要求后，还必须随经难的不断积累才能掌握的技巧，判断基准 是掌握技巧所需花费的时间；您认为胜任这个职务需要几年的相关经验：（答： ） A． 3 个月以内； B．6 个月； C．12 个月； D．2 年； E．2-5 年； F．5 年以上； H． 不好估计。 7．综合能力：指为顺利履行工作所具备的多种知识、素质经验和能力的总体要求。本岗位： （答： ） A．工作单一，简单，无需特殊技能和能力； B．工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能； C．工作多样化，灵活处理问题的要求高，需综合使用多种知识和技能； D．规范性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需高度的综合能力； 8．语文知识：指工作中所需要的实际运用文字的程度。本岗位需具备的：（答： A．一般信函、简报、便条、备忘录和通知； B．报告、汇报文件、部门或公司总结； C． 公司文件、制度或研究报告； D． 合同或法律文件； ） 第 12 页 共 20 页 9．本岗位需具备的计算机知识：（答： ） A． 计算机基础知识； B． 熟练掌握办公软件，打字速度在每分钟 50 字以上； C． 熟练掌握财务软件； D． 具备其他计算机知识，如： 10．体力要求：指在工作中对体力的要求，判断标准取决于工作姿势、持续时间长度和用力大 小。本岗位：（答： ） A． 工作姿势随意； B． 站立、久坐时间占全部时间的 50%以下； C． 站立、外坐时间占全部时间的 50%以上； D． 需经常远程外出。 11．创新和开拓：指顺利进行工作时对创新与开拓的要求。本岗位：（答： ） A．全部工作为程序化、规范化的，无需创新与开拓； B．工作基本规范化，偶尔需要开拓创新； C．工作时常需要开拓创新； E．工作性质本身即为开拓创新性的。 12．您所在岗位需要哪些专业知识和专业技能？按重要程度列出，请你举出工作中的实例来说 明。 答： 第 13 页 共 20 页 13．您认为什么样的知识范围能够更好地胜任该工作： 答： 14．您是如何掌握新的专业知识的？脱产培训还是在职培训？还是其它？ 答： 15 公司是否提供类似的专业知识培训？ 没有； 很少； 经常。 16．您认为什么样的性格、能力的人能更好地胜任该职务： 答： 17．对本岗位所要求的其他能力及其等级：请选择代号填入括号中：（答： A． 低； B。较低； C。一般； D。较高； ） E。高。 18．您认为承担本岗位工作对外语有要求吗？如有，您认为适合本专业的外语水平应为：（答： ） A． 流利运用外语； B。能读懂外文书籍； C。认识简单常用的词汇； 19．您认为哪些政策、法律、法规、规章与本岗位业务有关系？请举例。 答： 20．您认为该岗位必须具备哪些上岗证书： D。不必懂外语 第 14 页 共 20 页 答： 21．您认为要承担本岗位的工作： A． 在招聘时应付候选人进行哪些科目的考核或考试？上岗应具备哪些基本素质？ 答： B． 新员工岗前应进行哪些培训？具体有哪些科目？ 答： C．上岗后，为了提高员工素质，满足公司发展的要求，还需要进行哪些科目的培训？ 答： 五、工作压力和工作环境 1．本岗位的工作情况是：（答： ） A．工作任务比较单一，在规定时间内能顺利完成； B．同时处理多项工作任务； C．在 A 的基础上，工作中经常出现新问题、新情况，需提出解决方法； D．在 B 的基础上，工作中经常出现新问题、新情况，需提出解决方法。 2．您所负责的岗位的工作量是否饱满，负荷程度如何？（答： A．超负荷； B。满负荷； C。半负荷； D。无负荷； ） 若有补充： 3．工作压力：指工作本身给任职者带来的压力。根据决策的迅速性、工作常规性、任务多样性、 工作流动性及工作是否被时常打断来判断。本岗位：（答： ） A． 极少迅速地做决定，工作常规化，工作很少被打断或干扰； 第 15 页 共 20 页 B． 很少迅速地做决定，任务多样化，手头工作有时被打断； C． 需要经常迅速地做决定，任务多样化，手头工作经常被打断，工作流动性很强； D． 经常迅速地做决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，很难坐下来安静地 处理问题。 4．工作紧张程度：指工作时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工 作紧迫感。本岗位：（答： ） A． 作时限、节奏由自己掌握，没有紧迫感； B． 大部分时间工作时限、节奏自己掌握，有时较紧张，但持续时间不长； C． 工作时限、节奏自己基本无法控制，明显感觉到工作紧张； D． 完成每日工作，需加快工作节奏，持续保持注意力高度集中，每天下班时经常感到疲劳。 5．工作均衡性：指每天工作忙闲不均的程度：（答： ） A． 一般没有心闲不均的现象； B． 有时忙闲不均，但有规律性，最忙发生在：（ a．第 季度； b。第 月； c。上旬 中旬 ） 下旬 ； d。一般连续 天； e。有补充 C． 经常忙闲不均，无明显规律性。 D． 经常忙闲不均，且忙的时间持续很长，需打破正常的作息时间。 6．您的工作是否出现过无法顺利进行的现象：（答： A．经常 ） B。有时 7．在日常工作中，是否出现过由于处理一些不属于本岗位或未表明是本岗位的杂事而影响了 本岗位主要工作的情况？这种冲突发生的频率如何？ 第 16 页 共 20 页 答： 8．工作的时间特征：指工作要求的特定起止时间。本岗位：（答： ） A． 按正常时间上下班，偶尔早到、晚退； B． 基本按正常时间上下班，偶尔早到、晚退； C． 上下班时间根据工作情况而定，但有一定规律，自己可以控制、安排； D． 上下班时间根据工作具体情况而定，无明显规律，自己无法控制、安排； 9．您加班的时间一般是：（答： A．午休； 均 B。晚上； ） C。周未； D。若有补充：加班时间为一般为每月 小时，若有补充 10．您每平均出差（ ）次，每次平均（ 11．您在工作中与同事协作感到：（答： ）小时；若有补充； ） A．十分愉快； B。比较愉快； C。淡薄； D。不适应； E。关系紧张 12．您在工作中与领导协作感到：（答： ） A． 十分愉快； B。比较愉快； C。淡薄； D。不适应； 13．请列举工作中需要用到的主要办公设备和用品： 答： E。关系紧张 次，每次平 第 17 页 共 20 页 14．请描述该职务的工作环境，您认为什么样的工作环境更合适工作： 答： 15．危险性：指工作本身可能给任职者带来的伤害。本岗位：（答： ） A．不可能给人体造成任何伤害； B．不注意可能造成人体局部损伤，具体如：（ ） C．可能造成较严重伤害，或偶尔远程出差； D．常进行危险性作业或出差。 16．职业病：指由于工作造成的身体疾病。本岗位：（答： ） A．无职业病的可能； B．会对身体某些部位造成轻度损害； C．会对身体某些部位造成能明显感觉到的损害； D．对身体某些部位造成损害，而且很痛苦。 17．环境舒适性：指工作环境对任职者身体、心理健康的影响程度。本岗位：（答： A．非常舒适，无不良感觉； B．不舒适时间占全部时间的 10%—15%； C．不舒适时间占 16%—25%，或极不舒适时间占 10%—15%； D．不舒适时间占 26%—50%，或极不舒适时间占 16%—25%； E．不舒适时间占 50%以上，或极不舒适时间占 26%—50%； F．极不舒适时间占 51%以上。 六、工作适应性 ） 第 18 页 共 20 页 1．请描述您为自己设定的职业发展目标？ 答： 2．在当前的职务情况下，您是如何向您的职业发展目标迈进的？ 答： 3．您是否喜欢为自己的工作做计划？（答： ） A。是 B。否 4．您能否解决上级交给您的问题，或者说您是否知道该如何解决这些问题？ 答： 5．在工作中您觉得比较困难的工作是哪些？您通常是如何处理的？ 答： 6．您自己在工作中最大的困难和苦恼是什么？ 答： 7．您是否还具有工作的热情？如果没有，请说明原因是什么？ 答： 8．您是否能在没有工作热情时同样做好自己的工作？（答： 9．您是否认为工作和兴趣相结合很重要？（答： ） A。是 ） A。是 B。否 B。否 第 19 页 共 20 页 10．您是否对现在的工作状态感到满意？您希望是什么样的状态？ 答： 七、个人建议 1．您对该岗位的总体评价： 答： 2．您认为本岗位工作安排有哪些不合理的地方？应如何改善？本部门的工作内容、工作分工、 职责划分有不合理的地方？本部门与其他部门的职责划分有不合理的地方？请您提出您的意见 和合理化建议： 答： 3．您认为直接上级应该再给你哪方面的权力？ 答： 。 4．您对职位任职资格要求有哪些建议和意见？ 答： 5．请将您认为有必要说，但上面没有列出的内容写在下面： 答： 如果您在以后发现有遗漏、错误，或其他需要说明的情况，请与人力资源部联系。 再次感谢您的真诚合作！ 第 20 页 共 20 页 填写人签名： 年 月 日
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岗位调查-人力资源管理者如何做好岗位工作量调查
人力资源管理者如何做好岗位工作量调查 在人力资源管理活动中，岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导和人力资 源管理部门了解本单位在岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据，它 对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义。 岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导和人力资源管理部 门了解本单位在岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据， 它对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义。而很多单位在开展这项工作时往往 感觉非常棘手，经常因推行困难而不了了之或半途而废。归纳起来，主要有以下几方面的 问题：一是缺乏科学有效的操作方法，导致调查结果形式各异，无法比较；二是缺乏明确 的衡量标准，对调查结果不能进行有效判别；三是受制于本单位人员能力素质和管理制度 的制约，调查结果没有反映岗位真实情况。以上问题如果得不到有效解决，岗位工作量调 查就难以达到预期的效果，对人力资源管理的指导意义也就大打折扣。笔者根据以前项目 上的经验，总结出一套岗位工作调查的方法，在实际运用中可以较好地应对以上提到的问 题，并得到了客户认可，现提出来与大家分享。 这套方法是从工作分析入手，首先明确岗位的具体工作职责，并将职责细化为日常的 工作步骤，然后对这些工作步骤的完成时间进行统计，与预先设计好的岗位工作判定标准 进行对比，结合岗位任职人员的能力素质，对各岗位的工作量进行评估判断，最后根据本 单位实际情况和未来经营目标，对岗位设置合理性进行评判，对相关岗位职责提出调整以 及对岗位编制提出建议。在上述步骤中，明确岗位工作职责是属于工作分析的范畴，在很 多文章中均有阐述，因此不作为本文讨论的重点，本文是从岗位工作职责明晰以后入手， 重点讨论如何进行岗位工作量调查。 一、设定岗位工作量化判定标准 岗位工作量化判定标准从岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度入手，根据经验 数据，确定相应标准，以此作为判断岗位设置依据是否充分以及岗位是否需要调整的依据 如下表所示： 量 化 判 定 标准 1、岗位工作量标准 • 工作量百分比法：工作量饱满度＝岗位有效工作时间/平均正常 • 工作日×%；如岗位年实际工作量/年有效工作日（250 天）%；一 般饱满度达到 70%以上时，说明岗位工作量饱满 很饱满：90%以上；饱满：70%-90%；基本饱满：50%-70%；不饱 满：50%以下 2、岗位工作结构标准 • 按照日常性工作、阶段性和临时性工作划分，日常性工作是依 据现有组织目标和职能展开的工作，日常性工作量/总工作量%，比 值在 50%以上，说明岗位设置依据充分，一般应占工作量的 60%以 上 • 如果日常性工作低于 50%，说明岗位工作量不稳定，会出现时 而饱满，时而不饱满的情况 3、岗位工作强度分布标准 • 如果岗位工作量在一段时间内的总量正常，但主要集中的某段 • 时间，造成这段时间工作量出现了波峰（一天工作量为达到 10 小 时以上），而其余时间出现了波谷（一天的工作量不足 4 小时） 持续每天工作时间在 10 小时以上，且这样的工作日占全年有效 时间的 30％以上，应认为工作强度分布不均 二、进行岗位工作量调查 一般来说，每个岗位的工作可以划分为日常性工作、阶段性工作和临时性工作。日常性 工作指每天重复做的工作，阶段性工作指每周/月/季/年做的工作，临时性工作指上级单位/ 领导或相关部门临时安排或突发性的工作。根据岗位工作职责，填写工作调查问卷，将岗 位职责细化为日常的工作步骤，对每一工作步骤进行现场观察并统计完成每一步工作所耗 费的时间，对照岗位工作量化判定标准，对岗位工作饱满度进行初步判断。以某公司产品 调运计划岗为例，如下表所示： 岗位 产品调运计划岗 工作内容 工作时间（小时） 早会报表制作 0.25 调运计划的监控 0.5 与业务员协调解决发运问题 日常性工作 阶段性工作 1 前沿销售需求统计分析 0.5 产品直发单据打印、记录和分类 0.5 均衡性监控 0.33 工间操 0.33 日工作量总计(小时) 3.41 日工作饱满度 43% 日工作饱满度判断 不饱满 工作内容 周 调运计划的修改、变更与取消（可能性工 作） 0.8 锻炼身体 0.13 小计 月度 季度 年度 0 0 0 0.93 阶段性工作量总计（天/年）（小时/ 天） 46.50 1.49 年度工作量 统计（不含 突发性工 作） 年工作量总计（天） 153.1 年工作量饱满度 61% 年工作饱满度判断 基本饱满 突发性工作 工作内容 周 月度 季度 年度 临时性工作安排 0.5 小计 0 突发性工作量总计（天/年）（小时/ 天） 0 6.00 0 0.19 年工作量总计（天） 159.1 年工作量饱满度 64% 年工作饱满度判断 基本饱满 日常工作占总工作量比例 67% 岗位工作结构判断 合理 年度工作量 统计 岗位工作结 构分析 0.5 需要说明的是，当岗位存在一岗多人时，可以多选择一些人员进行观察统计，这样得 到的数据更加客观。此外，通过对该岗位上多个人员工作量统计结果，可以得到每一工作 步骤的最快工作时间，将各步骤的最快工作时间累加，即得到该岗位完成所有工作的最快 工作时间。以此作为标杆，鼓励在岗人员向标杆工作时间看齐，以提高工作效率。 岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导和人力资源管理部门了解本单位在 岗员工工作状况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据，它对各单位的人力资源管理 工作具有较强的现实意义。 三、对岗位设置进行判定 有了岗位工作量化判定标准和各岗位工作量调查结果，即可对岗位设置合理性进行判 断并提出相应建议。以下以某公司调运处为例，通过对该部门各岗位在岗人员的工作量调 查统计结果，得出岗位调整建议。如下表所示： 调运处岗位设置判定表 岗位名称 岗位目标与 岗位设置 岗位工作 岗位工作强度 岗位工作量 部门职能 依据 结构 分布 岗位调整建议 调运计划岗 （负责人） 匹配 充分 合理 均匀 基本饱满 保留 调运计划岗 匹配 充分 合理 均匀 基本饱满 保留 产品买断岗 匹配 充分 合理 均匀 基本饱满 保留，工作需要 强化 基本饱满 保留 基本饱满 保留 基本饱满 保留，待 ERP 完 善后，可兼任部 门其他职责，或 综合统计岗 匹配 充分 商务处理岗 匹配 充分 费用审核岗 匹配 充分 基本均匀，月 底至下月 8 号 基本合理 工作集中，需 要加班 合理 均匀 不合理 基本均匀，以 阶段性工作为 主。ERP 完善 后，上半月工 作会减少很多 撤销此岗位，职 责由其他岗位兼 任 通过以上操作步骤，比较清楚地对岗位的工作量进行了判定，并得出了岗位调整建议。 需要提醒的是，在操作过程中，需要注意以下几点： 1、区别岗位工作性质的不同 根据岗位工作结构特点的不同，岗位可以分为以日常性工作为主的岗位和以非日常性 工作为主的岗位。以上方法更适用于绝大部分以日常性工作为主的岗位。对于以非日常性工 作为主的岗位（如行政事务岗位或技术研发岗位），可以采用一些变通的方法，比如将日 常性工作的界定范围从每天扩大到每周，或者只对岗位全年工作量进行判定，而不再对岗 位日常工作量进行评估等。 2、内部专家的选定 在岗人员的工作时间测出后，除非对岗位的工作特点非常熟悉，否则第三方是无法对 在岗人员所耗费时间的合理性进行准确评判的，而从外部寻找标杆岗位的数据又非常困难 因此，组建单位内部的专家评审组就非常有必要，内部专家必须由对岗位工作特点非常了 解的人员组成，一般是由部门主管领导、公司高层、公司资深员工等共同组成，这些人能够 比较好地结合本单位实际情况和人员水平对岗位的工作耗费时间做出合理评价。 3、公司业务发展和员工素质的影响 由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的岗位工作量调查 只可能在本时间段内有意义。随着企业内、外部情况和员工能力素质的不断变化，很难有一 个“绝对正确、完全适用和一成不变”的统计结果，它主要还是服从于企业总体目标要求 在不断变化中调整，是个动态调整的过程。我们建议各单位在每年的发展中，注重积累历 史数据，进行岗位工作量的动态分析与预测，以满足经营管理的实际需要。
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