HR必备员工离职面谈样题
HR 必备员工离职面谈样题 1. 下面的问题可用于进行离职面谈，也可用于编写离职调查问卷或电子反馈表格。 这份员工离职面谈样题比较完善，企业的管理者可以根据离职面谈的场合、被约 谈者情况及公司情况对这些样题进行删减。 在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信息，尤其 是当已获得的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问题 更有助于让对方思考和发表真实见解。虽然其中一些样题更适用于针对管理层离 职员工进行的面谈，但是公司应尽量给予所有离职员工发表评论的机会，而不论 他们是什么级别。这样，你将会发现他们是多么见识广博和富有洞察力。 ·你是如何做出离职决定的？ ·你决定离职的主要原因是什么？ ·你决定离职的其他原因是什么？ ·为什么这点对你非常重要？ ·在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？ ·公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？ ·你本希望问题如何得到解决？ ·你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的问题？ ·你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？ ·你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么具体的建议？ ·你对公司有何感想？ ·你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？ ·你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？ ·如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？ ·你自己本想承担哪些额外的职责？ ·公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？ ·你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？ ·你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得到满足了吗？ ·你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？ ·你觉得公司或部门内的沟通如何？ ·你觉得应如何改进公司的客户服务？ ·你对公司的企业文化有何感想？ ·你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ ·你觉得自己的角色发展或定位适当吗？ ·你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？ ·针对在公司工作不到 1 年左右的离职人员：你觉得公司招聘你的方式如何？与 www.ibeidiao.com HR 必备员工离职面谈样题 你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公司本应如何改进对你的招聘， 本应如何改进对你的入职培训？ ·你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与之合作，以提高 公司的运作效率？ ·你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法？ ·你对公司的绩效考核系统有何看法？ ·你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进行改进？ ·你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ ·你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及合理的使用？ ·你觉得公司对你的管理方式如何？ ·你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？ ·你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？ ·你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议、官僚作风等？你 能具体谈谈吗？ ·你觉得公司应如何缓解员工的压力？ ·你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？ ·公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦，或使你沮丧，或降低了 你的效率？ ·你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？ ·撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司长期共同发展事业？ ·公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的员工）？ ·当情况好转，你会考虑重新回公司吗？ ·你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？ ·是什么吸引你想加入他们？ ·他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？ ·如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？ ·你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该怎么做吗？（很显然， 我们不能给予任何承诺。） ·此外，当公司知道员工将要离职时，在他离开公司前或进行离职面谈前，可以 考虑使用下面的问题创造知识转移的机会。不要等到离职面谈时才问这些问题。 ·在你离开公司前，公司可以如何受益于你的知识、经验、客户联络名单等？ ·你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会议，以便我们可 以从你的知识和经验中受益？ ·我们怎样才能让你在离开公司前尽量将知识和经验转移给接任者？ ·你将在什么时候，以何种方式将你的知识转移给接任者？ www.ibeidiao.com HR 必备员工离职面谈样题 ·你即将离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚希望你可以帮我们理清你 手上的一些重要事情。在让你转移知识方面，我们怎样才能达成一致意见呢？ ·如果你愿意在离职前将 xxx（接任者姓名）介绍给你的关键客户，我们将不胜 感激，你愿意帮助我们吗？ www.ibeidiao.com
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52_离职面谈：将员工的心永远留在公司
离职面谈：将员工的心永远留在公司 ----------------------------------------------------------------- 有统计数据显示，目前绝大多数企业有一套相对稳定的招聘与甄选制度，但 是具有离职员工关系管理意识并建立了面谈记录制度的不到 10%，而能够根据 离职面谈记录进行数据加工，建立员工流失关键要素分析、流失成本分析，并基 于该分析报告着手改善公司内部管理和组织文化建设的企业不到 1%.其实从某 种意义上说，离职员工仍然是公司的人力资源。那么，如何利用这些人力资源， 使他们在即将离开之时或者已经离开公司之后继续为公司做贡献呢？离职面谈 及面谈信息的利用至关重要。 离职面谈益处良多 三国时期，刘备创业前期的首席谋士徐庶因为老母亲被曹操扣留，不得不向 刘备提交辞呈，刘备百般挽留无果，只得进行最后的离职面谈。面谈气氛恳切感 人，刘备不仅放声大哭，还亲自为徐庶牵马，送了一程又一程，不忍分别，让 徐庶感动得热泪盈眶，挥手道别走了好几里后，忽然想起一件至关重要的事， 急忙打马回转特意向刘备推荐接替自己的最佳人选，也就是更胜自己一筹的诸 葛亮。这就是“徐庶走马荐诸葛”的美谈，也是刘备所创造的经典离职面谈案例 送走一个员工，但却为他推荐了一个更为优秀的继任者。 离职面谈是指在员工准备离职或已经离职后即将离开公司时，企业与员工进 行的一种面对面的谈话聊天方式。其目的在于从离职员工那里获得相关信息，以 便企业改进工作和维系与离职员工的良好关系。离职面谈通常由人力资源管理部 门负责实施。成功的离职面谈可以给企业带来显性和隐性的双重收获： ■ 维系双方关系。通过面谈，不仅可以融洽公司与离职员工的关系，还可起 到挽留核心员工的作用，而对于企业不想留用的员工，也可以通过离职面谈降 低双方的敌对意识，体现出企业对员工的尊重与关怀，展示企业的大家风范。 ■ 预防不利行为。由于离职者的心态多半对公司不满，一旦离开后可能会有 诋毁公司形象的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好离职面谈 还可以预防很多不利于公司的行为发生，至少可以舒缓员工对公司的抱怨或敌 对心态。 ■ 获得真实心声。通过面谈可以得到离职员工的意见回馈，一般情况下，在 坦诚沟通时，一个即将离开的员工是有可能把对公司的看法，包括在职时不敢 讲的负面看法讲出来的。人之将走，其言也真，这些临别之际的心声吐露和针砭 之言，是直接、难得的访谈资料，往往都是公司的不足甚至阴暗面的曝光，有利 于公司日后的改进和提高。 ■ 提升公司形象。通过面谈能传达出公司重视员工意见的信息，无论对公司 内部还是对外部而言，都是给公司的正面加分，而且还将企业重视人才、尊重人 才的精神通过离职员工带到别的企业，树立企业以人为本的形象，此举对于增 强企业的人才吸引力大有益处。 ■ 放眼未来合作。员工离职了，并不表示和原来的公司就从此“一刀两断”， 互不相见。通过面谈，可以向离职员工发出友善信号，使其认识到他仍然是公司 的“朋友”。很多时候，与离职员工保持良好关系，还可能为公司带来很多长远 的利益，比如新的客户和市场机会、人才推荐机会，甚至优秀离职员工重新回到 公司继续效力等等。 过程管理三大要诀 ■ 人力资源部门高度重视 离职面谈的主要目的包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法，对个 人发展的考虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的 真实原因；善意提醒其应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；关注员工的 离职反应；就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一 些误解等。 因此离职面谈是离职管理的关键环节，主导人员原则上应以人事经理为主， 而不仅仅是一个人事专员；或者至少应保证主管级以上的离职员工由经理面谈。 对于规模较大的公司，如果人事经理没有足够的时间保障，则应设立从事离职 管理的专职人员。因为，第一，员工既已准备离职，其面谈过程中必定少了一些 顾忌，能够畅所欲言，所有的话题多会从内心讲出，这样有利于人事经理真正 了解公司的管理现状和员工心态，从而在挽留员工的同时，思考更好的改善办 法；第二，人事经理亲自参与面谈，会让员工感觉受到尊重，员工更会说真话， 吐心声。虽然员工的“真话”未必完全正确，企业也未必会完全当真，但对企业 管理来说，必定有一定的参考价值；第三，人事经理亲自参与面谈，可体现出 公司的人性化管理，即使员工离职之意已不可挽留，仍可通过面谈让员工对公 司心存良好印象，这也是对企业文化的有效宣传。 ■ 多听少说柔性沟通 在进行面谈时首先要注意面谈的时间和地点的选择。面谈地点应该具有隐私性 一方面不必要让其他员工知晓，另一方面避免被打断和干扰，好的访谈环境有 利于让离职员工无拘无束地谈论问题，例如可以选择在能够让人精神放松的、伴 有舒缓音乐的、空间明亮的咖啡厅，而不是每天都令人紧张压抑的办公室。这样 不仅可以预防冲突行为产生，也不会对其他在职员工造成影响。根据交谈的深入 情况时间可长可短，交谈中注意访谈技巧，不要只是按照事先列出的问题逐项 发问，而是要积极地倾听。如果有不清楚的地方，要仔细询问，也要适时保持沉 默，让离职员工有思考的时间。 在事先把握离职真实原因的基础上，了解面谈对象的性格特征，从小节的地 方捕捉面谈对象当时的心理状态，并预期其将产生的反应，以选择面谈切入的 方式，并有效避免面谈过程中出现冷场、情绪激化、失控并导致面谈不能继续和 失败的情形发生。首先可以帮面谈对象倒杯水，先行营造轻松的气氛，以善意的 动作卸去彼此对立的立场，建立彼此互信的关系，同时，在面谈的过程当中， 应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线上，专注倾听其 所抱怨的人或事。当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时地关心他的感受，不 要唐突地介入问题，更不可做任何承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来， 便于之后的分析整理工作。面谈者的角色应该是多听，做离职者的倾听者，适当 提出问题即可；少说，及时做良性或补救性的沟通，必要时给予指导和帮助。如 果离职者是抱着对企业怨恨的心理离开的，可能会是牢骚满肚，对此，面谈者 要尽量听他发泄出来，同时尽可能询问令他不满的原因，以便让企业能够发现 自身管理上的弱点与漏洞，同时尽量消除其中的误会，减少他的抱怨也就为企 业减少了一个“敌人”。 在面谈时还应选好交流的主题，且尽量使之与离职员工利益直接相关，如对 跳槽性质的员工进行面谈应重点了解其辞职的原因和想法，究竟是为了个人发 展、学习及家庭原因，还是对企业的管理模式、管理层的工作风格、团队的氛围、 绩效的评价状况、当前职位工作内容等不满。但无论如何面谈要以企业尊重其个 人人格和离职决定为基调，通过离职面谈抚慰、挽留价值员工，提醒跳槽员工违 约责任、保密责任、知识产权等。因此，在对跳槽员工进行面谈时，除了要设置 较为轻松的面谈环境以外，更应将重心放在对员工的人文关怀，了解员工日后 的职业发展计划等方面。例如，让员工填写离职原因、离开公司后的打算、对公 司管理的建议和看法、价值追求，以及传达企业对员工的评价和职业发展规划建 议，如果还能向员工表示出可以“好马也吃回头草”的意向，则能将公司的人 文关怀进行得更为彻底。 ■ 及时把握最佳时机 恰当的时间做恰当的事情，把握好面谈时机才能收到预期效果。离职面谈要利 用两个时间点与员工交流，第一个是得到员工离职信息时，因为这个时候许多 员工的离职意愿还不是非常明确、坚定，有时可能仅因某件事情的刺激而萌生去 意，此时如能及时沟通，化解其一时之冲动，往往能使员工收回辞职决定，不 至于闹僵以至没有回旋余地；第二个时间点是员工去意已决办理完离职手续后， 因为此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。 第一次离职面谈，对于主动提出辞职的员工，员工直接上级或同事得到信息 后应立即向其部门负责人和人力资源部反映（人力资源部应落实专人负责员工 关系管理），拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对 于欲挽留员工应进行尽量说服挽留，对于把握不准是否挽留的应先反馈到人力 资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。 李小姐是一家 IT 公司的业务骨干，因为觉得自己一直表现突出，应该加薪， 可是在公司调薪时间过去后才发现自己的工资单一如既往，于是她马上去找经 理理论，经理告知其工资一直高于其他同事，所以这次调薪没有考虑。李小姐觉 得这个道理说不过去，一气之下和经理争论起来，并提出辞职。经理在李小姐提 出辞职后感觉事态严重，马上向分管副总汇报，该副总找到李小姐，指出经理 的说法不全面，并向她解释了本次调薪的具体标准和比例，然后委婉指出李小 姐虽然工作很努力，但最近两个季度的考核结果都是 B，所以没能列入调薪员 工行列；然后再对她提出一些改进工作思路的建议。听了分管副总在情在理的说 明，李小姐先前的火气早已消了一大半，也认识到以前的自我认识过于主观， 还要通过加倍努力来证明自己，也就打消了辞职念头。 第二次离职面谈应由人力资源部主导。主管级以下员工可由员工关系主管或 人力资源副经理进行面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理或 以上级别的负责人进行面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高，至少 应对等。第二次面谈应技巧性地让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理， 创造合作机会。 改进措施凸显价值 根据离职面谈反馈分析的结果采取行动至关重要，因为将面谈反馈转化为行 动是离职面谈的终极目的，而且也是验证和维护此项工作流程重要性及实施效 果的重要因素。离职面谈的后续工作大概有以下三步：■ 检验面谈信息真伪可 以把员工在面谈中所说的，反馈给其直接主管，也可以用其个人基本资料、培训 及考核记录进行求证。比如，根据考核的记录注意到该员工没有某项技能，那么 他离职的根本原因就是不能胜任工作或缺乏培训，而不是他所说的薪水待遇偏 低。另外还可以同其他在职员工谈话来验证，比如，面谈中的离职原因是工作条 件，就有必要和仍在该岗位上工作的员工交流以核实真伪。 ■ 提炼信息输出报表人力资源部门应以月度、季度或年度等为时间单位，将 离职面谈所获的信息、数据进行细致分析，提炼出导致员工流失的关键要素，测 算出流失成本，综合成离职原因分析统计报表，通过分析汇总，全面反应员工 离职的真正原因、整体人事变动情况以及据此提出的改进公司政策、管理制度方 面的建议，报分管领导参考决策。 ■ 采取措施进行改进离职面谈的最终目的还是为了减少人事变动和降低员工 离职成本，改进措施就是离职面谈的真正价值之所在。比如，若发现大多数员工 对工作条件、环境非常满意，对其直接主管也无异议，但还是离职不干了，因为 公司所付薪水不能满足他们的基本生活开销，此时提高薪资水平成为关键。又如 很多员工对考核不满，致使员工离职，人力资源部门得重新审视考核指标及权 重、考核方式等。再如，应该得到某项培训的员工始终未得到培训导致离职，这 时要考虑做好培训需求分析等。笔者曾经见识过这样一个案例：刚从学校毕业的 小王被分配做营销工作，但几个月后就以对营销不感兴趣而喜欢搞技术为由提 出辞职。经过人力资源经理的离职面谈终于了解到小王辞职的原因并非如此，真 实原因是小王刚到公司，对一切都很陌生，再加上师傅老曾对小王未做详细的 指导，使其感到工作也很陌生，孤独且无助，这也是许多新员工离开公司的主 要原因。新员工因为进入一个陌生环境，对环境非常不熟悉，如果公司培训不到 位，很容易让新员工失去信心，为了能让新员工迅速融入公司，消除陌生感， 公司人力资源部要为新员工营造一个热情的环境，并且需要指定师傅对他们进 行一对一指导。此外，企业要善于结合公司的发展情况、社会大背景，分析员工 在企业的发展机会，为员工造一个美好的梦，让他们为了这个梦而努力。有时高 薪酬并不一定能长期留住一个人，而一个梦，一个使命却可以让员工长久地努 力奉献。因此公司要不断给员工提供实现梦想的平台，完善的机制，使其不断成 长，忠于企业。 员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个新的职业生涯即将开始。 此时，企业如果能够出面对其既往生涯进行总结、评价，对其新的职业生涯进行 必要建议，对员工来说将是莫大的安慰，是企业对员工个人发展负责任的表现。 因此，离职面谈是“以人为本”的一种体现，既是对离职员工的抚慰或挽留， 又是对在职员工的心理安慰，减少员工的离职给在职员工带来心理波动。企业绝 不应该把员工离职面谈看作包袱、例行公事，而应该高度重视，纳入员工关系管 理体系之内，使员工离职后仍然能够成为公司的人力资源。 附：离职面谈可能问到的问题参考清单 一、对公司的整体感觉 1. 你对公司总的感觉如何？ 2. 你的工作是否有足够的机会发挥你的专业所长并有所长进？ 3. 你认为公司的工作环境为你的工作创造了良好的条件吗？ 4. 你认为公司的报酬体系怎样？ 5. 你认为公司的福利计划如何？还需作什么改进？ 二、部门工作氛围 1. 你得到有关你的工作表现的反馈了吗？ 2. 有关你的工作表现的评价是否客观公正？ 3. 你对你的主管感觉如何？他是否具备一定的管理技巧？ 4. 你向你的主管反映你的问题和不满了吗？他是否令你满意地解决了这些问 题？ 5. 在工作中你与同事合作得怎么样？ 三、培训与技能提升 1. 你得到了足够的培训吗？ 2. 公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力呢？ 3. 你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了怎样的影响？ 4. 你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求是否得到了满 足？ 5. 你对怎样的培训和发展计划最感兴趣？ 四、企业文化建设 1. 你对公司的企业文化有何感想？有更好的建议吗？ 2. 你觉得公司该如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ 3. 你觉得公司该如何缓解员工的压力？ 4. 你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 五、具体离职原因 1. 当你加入本公司时，你一定觉得你能实现自己的职业目标，是什么导致你 改变主意的呢？ 2. 你做作出离职决定的主要原因是什么？ 3. 你决定离职还有其他哪些方面的原因？ 4. 公司本来可以采取什么措施可以让你打消离职的念头？ 5. 你本希望问题如何得到解决？ 6. 你是否愿意谈谈你的去向（如果你去意已定）？ 7. 是什么吸引你加入他们公司？ 六、其他 1.你离职后是否愿意继续和公司保持联系？ 2. 你是否介意公司经常告知你公司的发展状况，打听你的发展情况，邀请你 回来参加公司活动？ 3. 当你在其他公司见识到更好的管理办法或经过对照想到对公司更好的建议 时，是否愿意主动与公司分享？ 4. 如果有机会，你是否还愿意重新加入公司？
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72_企业职工离职管理制度
文件编号 职工离职管理制度 版本/更改 页 码 WA-XZRS-34 1/0 第 1 页，共 4 页 生效日期 第一条、目的 为确保员工离职时，完整地交接工作，保障员工权益，维护公司利益，特制定本制 度。员工不论何种原因离职，均依本管理制度办理并执行。 第二条、适用范围 适用于公司涂层厂的在职人员解除其职务、劳资关系时的操作程序及控制事项的规范 管理。 第三条、公司员工的离职可分为以下四种情形。 1．员工申请辞职。 2．员工自动离职。 3．公司辞退。 4．公司开除。 第四条、员工申请辞职 1．员工申请辞职原则上应在合同期满方能考虑其辞职；辞职必须提前 30 天预告申 请，并以书面形式填写提交《员工离职申办表》，送交部门主管审核，行政人事 主管核批，厂长/经理最终核准方能生效。 2．未提前 30 天填写提交《员工离职申办表》者，依 30 天的实际预告天数扣薪。 3．员工申请辞职与审批流程 员工填写并提交《员工离职申办表》→部门主管审批→厂长/经理批准→行政人事主管 批准（保存）→待一个月后由辞工人员再送交部门主管审批→仓库确认所领物 品交还→厂长/经理批准→退厂牌、退宿舍、钥匙、考勤卡等由人事单位确认签 字后通知或凭此复印表→财务计算工资。 文件编号 离职管理制度 版本/更改 页 码 WA-XZRS-34 1/0 第 2 页，共 4 页 生效日期 第五条、员工自动离职 1．员工未按照本制度第四条和第八条的规定进行辞工申请、审核批准和工作交接,擅 自离开公 司者，视为自动离职。 2．凡员工一个月内连续旷工满 3 天或一个月累计旷工满 5 天者，视为自动离职（旷工 开除）；各部门主管对自动离职人员要求在 5 天内按照《自离人员报告单》上报 行政科，以便及时了结其自离人员人事劳务关系。 3．自动离职者，视为自动放弃公司赋予的一切待遇，对公司造成重大危害与损失的， 公司将进一步追究责任。 第六条、公司辞退 1．凡公司员工若有发生《行政奖罚管理制度》所列情形之一者，公司可在提前预告的 情况下，对其作出辞退处理。 2．用人单位负责督导拟辞退人员填就《员工离职申办表》，要求在规定的时间内完成 工作交接任务，事毕，转交人事单位正式办理离职手续。 第七条、公司开除 1．凡本公司员工若发生《行政奖罚管理制度》所列情形之一者，公司对其作出开除处 理。 2．用人单位负责督导拟开除人员填就《员工离职申办表》，要求在规定的时间内完成 工作交接任务，事毕，转交人事单位正式办理离职手续。 第八条、离职手续办理要求 1．因于各种情况之下的需正式办理离职手续的人员，均统一规定上午时间持《员工离 职申办表》前往行政科办理有关的事务处理工作，如：厂牌、考勤卡、钥匙、 文件编号 离职管理制度 版本/更改 页 码 WA-XZRS-34 1/0 第 3 页，共 4 页 生效日期 住宿用品、所借物品等的移交或退还处理。 2．被开除、辞退和申请辞职之人员，在正式办理离职手续前均须配合公司完成相应 的工作交接和相关事务处理的终结工作，并确保得到有效确认。凡不配合执行或 执行不彻底者，行政科可会同财务部门在其工资款中酌情扣以损失赔款，情节 特别严重的，公司可不予计算或结算其任何工资款项。 3．在上午 11 点前，行政科需为离职人员处理完毕以上所述的各项终结工作，离职人 员需将个人行李搬往保安室进行检查与寄存。 4．离职人员持有效的《员工离职申办表》复印件（注：原件行政科存档备查）到财务 部门并经财务部门查验无误后予以计算或结算其工资。 5．离职人员计算或结算工资后，当日应完全离开公司，由保安负责督导执行。 第九条、离职人员工资计（结）算与工资领取方法之特别规定 1．正常申请辞工经批准的人员，其工资按正常时间计算和正常统一规定的时间发放即 薪资打入“银行卡”中。 2．被开除或辞退的人员，除按《行政奖罚管理制度》中的有关条款处罚外，视情况可 以考虑一次性结算工资。 第十条、试用期内员工辞职特别规定 1．为防止试用人员随意、故意或蓄意行为被公司开除或不辞而别，浪费公司大量人力 和物力，故新进员工凡在试用期内 7 天（含）辞职（退），无任何薪资结算。 2．新进员工在试用期一个月内（含）辞职（退），其薪资公司将以“石狮市最低保障 工资标准”且按出勤天数计薪，超出一个月辞职（退）的员工薪资则将依公司 次月所拟标准发放。 第十一条、行政科负责对“旷工开除（自动离职）、辞退、开除”的人员及事因，及时发 文件编号 离职管理制度 版本/更改 页 码 生效日期 WA-XZRS-34 1/0 第 4 页，共 4 页 布“书面通告”，以作警示。 第十二条、行政科负责每月制作《员工流入明细表》、 《员工流出明细表》和《员工录用与离 职分析表》，以利内部检讨及有效管制员工的“复职”问题。 第十三条、复职管理 1．凡是被公司开除、辞退的员工，均不得再次招入录用。 2．凡自动离职的员工，需再次复职必须待三个月后视情况方能考虑录用。 3．对于按照正规程序办理辞职的员工，若需复职公司视情况给予考虑，并按规定以 新进人员办理其入职手续。 第十四条、附表 1．《员工离职申办表》 2．《员工录用与离职分析表》 3．《员工流入分析表》 4．《员工流出明细表》 5．《自离人员报告单》 批准 审核 制定 行政科 员工离职申办表 厂 别： 离职类别：□申请辞职 □辞退 □开除 制/修订日期 (一) 辞 职 申 请 与 审 批 姓 名 部门 岗位/职务 辞职原因 入职时间 申请日期 部门主管 厂长/经理 行政主管 (二) 离 厂 手 续 办 理 与 批 准 (三) 特 别 规 定 与 说 明 部 门 办 理 事 项 部门主管 工作交接事项等 仓 库 工具及劳保用品等 文档中心 文件/资料借阅情况等 厂长/经理 对上述事项之确认 人事单位 退宿、钥匙、厂牌等确认并签字完毕后方可计（结）算工资。 办理结果 交回本表离厂 1． 员工辞职按照《离职管理制度》须提前 30 日书面申请，其申请与审批流程如下：①提交《员 工离职申办表》→②部门主管审批→③厂长/经理审批→④行政主管批准（暂存）→⑤待 30 日后辞工本人再送部门主管审批→⑥仓库→⑦文档中心→⑧厂长/经理批准→人事单位（原 件存档）→（10）财务（送复印件）。 2． 凡离职人员必须按本表所书“流程”进行，且本人亲自办理，否则，不予计（结）算工 资。 3． 申请辞工期间请假不得超过 3 天，否则，每天处罚 100 元。 4． 未提前 30 天填写提交《员工离职申办表》者，依 30 天的实际预告天数扣薪。 5． 离职人员其薪资按公司正常时间统一发放。 6． 本表流向：人事→财务（一式两联，原件人事存档，复印件送财务） 备注： 负责人
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离职分析的理论和实现曾文兴
离职分析的理论和实现 明基逐鹿企业 e 化服务事业部经理 曾文兴 1. 离职现象 每当春节过后，人力市场又进入了人才流动的高峰期。节前发放的年终奖金对打工者们去年一 年的工作做了最后一笔回报，而节前进行的绩效考评又使打工者们重新认识到自己在企业中的 地位和发展潜力。继往开来，回顾过去一年在工作中取得的成绩以及种种的不愉快，部分人选 择了重新对自己的职业进行规划，这部分人向老板递交了辞呈。于是，在这个阴雨霏霏的季节， 离职群体构成了人才流动的主流。雇员之间秘密议论着谁已经离职、谁将要离职以及是否需要离 职的话题，主管们不停地抱怨某位员工离职对他今年计划造成的负面影响，公司高层管理者则 不得不面对全公司高亢的离职率。就连媒体也不甘寂寞参与其间，讨论离职和跳槽的文章随处 可见。 离职已经成为一种季节性气候。 实际上，在就业市场化以后，打工者获得了更大的选择空间和更多的选择机会，基于人本身具 有的独立性和主动性，离职是无法避免的，任何企业只能设法降低离职率。从人力资源管理方 面考量，对离职的管理是企业对人才“招养育留”的最后一环，也是最重要的一环，留才的成 功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而，离职管理在整个人力资源管理中具有非常重要 的地位。 同时，离职管理本身具有双面性。人员离职（除职能主管离职）对营业的影响往往是微观上的， 导致低层或中层组织的业务受到负面影响甚至无法进行，而对公司整体的运营影响短期不会显 示出来。而导致人员离职的原因却大多是公司宏观面上的，或者是那些在微观管理上无法主宰 的原因。如，公司薪酬低于市场平均，公司缺乏职业生涯规划，中层主管不适当的管理方式， 等等。因而，对离职管理的关键是使公司高层管理者能够对企业中高离职率的原因做出准确的 判断和界定，针对离职的原因实现集中管理，从而达到标本兼治。 在目前事务的操作中，对离职原因的调查和分析多采用离职访谈的方式。但是，离职访谈结果 往往受限于访谈者的访谈技巧和认识水平，离职人员也往往由于各种原因不愿意说出离开公司 的真实原因，因而通过离职访谈得到的对离职原因的分析结果经常与实际情况偏差较大。本文 将介绍一种在实际中采用的替代方法，通过对公司离职率进行多种标准化的数量分解，得到对 离职状况的整体评估。考虑到数量分析本身要求的语义严密性，本文将在介绍数量分析方法之 前先对涉及到的离职概念进行讨论。 2. 离职性质 一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为都称为离职。离职在性质上 可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员 工和集体性裁员。在离职各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正 常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对于企业更新人员年龄结构具有正面价值。集体 性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情况，是一种偶发行为，一 般在离职分析中不予考虑（下同）。企业辞退员工往往是对行为严重违反企业规定或者无法达 到工作岗位要 求的员工 惩罚 ，这部分离职 由于其惩罚性，在离职整体中只 占极少部分。 企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职也可以分为两种情况。一种是企业认为不符合企 业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员工，企业往 往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职，从而规避给付员工经济赔偿 金。另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营和成长，是属于企业 留才养才范围中的那部分员工的离职。在实际作业中，属于竞争淘汰的辞职和属于人才流失的 辞职之间的界限可能是模糊的，需要在分析中特别注意区分。 员工离职中的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。企业为了填补员工离职造成的岗 位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工，安排对新员工上岗前的培训。 这些费用都构成离职重置成本。离职重置成本往往还包括员工离职前三心二意工作造成的生产 率损失，离职发生到新员工上岗前岗位空缺的效率损失，为培训新员工以及和新员工和其他员 工工作磨合损失的生产率，员工离职造成的组织知识结构不完整对生产率的影响，以及员工离 职在职员中造成的人心动荡的效率损失，等等。人才流失无论从短期还是长期都对企业经营没 有任何益处，人才流失造成的离职重置成本会侵蚀企业营业利润，造成企业营业利润下降。而 其他性质的离职，如竞争淘汰、退休和辞退等，虽然会在短期内构成一部分离职重构成本，但 从长期看来，能够促进企业优化人员年龄结构、知识结构和个性结构，从而推动企业长期的营 业利润增长。因而，对应不同性质的离职，必须区别对待，进而得到合适的管理结论。 就离职的数量分析而言，理解另外一种离职的分类也是有益的。离职在主观上可以分为必然离 职和可避免离职。必然离职一般包括：员工达到法定退休条件申请退休，员工由于非工作原因 患病无法继续参加工作造成离职，员工举家迁移造成的离职，等等。对于必然离职，其离职原 因超乎企业控制，对这部分离职是无法预期，无法控制的。只有可避免的离职才是企业人力资 源管理中离职管理的对象。根据美国劳动力市场的调查研究，在离职整体中，大约 20％的属于 必然离职，而必然离职在企业离职整体中所占的比例是稳定且较低的；而其他 80％的离职都属 于可避免离职，能够减少甚至消灭这部分离职就是离职管理的任务和价值所在。任何有效的管 理举措都将降低离职所引发的管理成本。 3. 离职度量方法 对离职员工的度量最简单的方法是直接查看离职人数。由于离职重置成本与离职人数存在直接 的对应关系，二者一般呈正比例关系，通过离职人数估计离职成本是合适的。但单纯考察离职 人数未结合企业员工总体规模，无法对企业离职管理的效果进行跨企业，跨年度比较。在实际 作业中，更多采用离职率来衡量。 离职率在离职管理中常见的算法有三种。度量 2 最为常见。其分歧主要在于计算比率样本（分 母）的选择。 度量 2 选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力资源管 理所面对的平均被管理人数，其离职率相应用来衡量期间内离职管理的效果。这种离职率较为 适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期（半年，季度，月）衡量离职率。但是，由 于企业在一个完整年度存在离职的淡季和旺季，运用该离职率公式计算年度离职率存在期初和 期末都位于年度内同一时间点，样本无法准确衡量人力资源管理的对象数目。例如，如果期初 和期末都位于 1 月份（离职淡季末期），会造成样本的高估，进而离职率被低估；如果期初和 期末都位于 7 月份（离职旺季末期），会造成样本的低估，进而离职率被高估。 度量 3 选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对年度离职率的衡量。因为预算员工人数 是企业年度对人力维持的目标，所以它代表本年度人力资源管理的目标管理样本，其比率表示 员工离职造成对年度目标的偏离程度。同时，预算员工人数不受月份影响，不存在度量 2 高估 或低估的情况。由于样本的标准化，它往往被用来对集团内各企业离职率的比较。 度量 4 选取了期初人数作为样本，它多用于对短期（月）离职率的分析。在一个月内，新入职 的人员尚处于入职考察期，一般并不会离职，离职人员往往是月初已经在职的员工，后者也是 人力资源的实际管理样本。对短期计算离职率采用这种方法会得到比较精确的结果。这种离职率 通常用于对月度离职率的趋势进行分析。 这四种方法的离职率分别从不同的角度去衡量离职率以及离职重置成本。离职率的计算方式是 离职分析的基础，只有充分理解了它的计算逻辑、考察特点和不足，才能进入更深一步的离职 分析。 在人力资源研究领域中，经常把离职率和入职率比较讨论，其对比关系也有助于理解离职率的 意义。离职率的另外一个名称是补偿入职率。也就是指企业为了正常的运营，必须通过招募补充 离职造成的空缺岗位，这部分补充在短期内是没有任何回馈的，是一种彻底的管理成本支出。 而另外一部分入职率是在离职率之外的，是企业为了营运扩大而新招募的员工，其入职率称为 新置入职率。处于新置入职率中这部分新进人员一般会带给企业更大的市场占有或增加企业营 业额，其招募成本也随之被营业的扩大所对冲，也就是新置入职率一般将对应彻底的营业增长 （除非市场预期失误）。就补偿入职部分而言，企业补偿动作只是亡羊补牢的动作，其动作体 现出被动性和无奈的一面。离职率越大，企业补偿入职率也越大，这部分支出（尤其对人才流 失的补偿）构成对企业人力资源部有限预算的净消耗，其招募工作占用人力资源部对招募投入 的人力。 就目前国内的情况来看，企业离职率相对还是很高的。这对于企业营运比较稳定的企业而言， 企业的利润主要呈现在成本的降低，离职率的下降能够降低管理成本，表现为对企业盈利的贡 献。另外，许多日资、韩资和台资的企业人力资源管理人员到大陆以后感到水土不服，除劳工政 策的差异外，最主要是对离职人员的难以控制和预期，通过离职的分析区分离职性质是企业进 行有效离职管理的关键。 就具体的管理而言，有效的管理必须是针对性的管理，对于离职的构成，区别其离职的原因以 及结构是离职管理中的重中之重。如，绩效考核对离职的影响，离职和企业年龄结构的关系， 等等。针对离职的不同表现和现实中出现的各类情况，本文以下部分将对离职的类型和分析方 式逐一讨论。 4. 离职和绩效考评 绩效考评是对每个员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的方法进行考核和评价的过程。 有效的绩效考评对优化企业人员结构、提高组织的工作效率、增加公司凝聚力、促进团队合作精 神、鼓舞士气等方面均有着不可估量的作用。对企业而言，常见的绩效考评主要有月考评和年度 （或半年度）考评等几种方式。月考评一般与员工当月工作的表现、出勤状况有关，体现为月薪 中的直接回报；而年度考评由于经常和晋升管理、调薪管理等直接关联，更多体现出企业对人 才的全面政策，体现出企业对员工的最终评价。有效的绩效考评和结果利用可以促进企业正常 的人事流动，对绩效评价高的员工给予较多的管理关照和较多的薪资福利，鼓励他们为企业做 出进一步贡献，而对于绩效评价低的员工促使他们提高工作效率或纠正工作态度，甚至辞退。 但是，如果绩效考评作业或处理不当，也常常成为员工离职的理由，员工对绩效考评不满是离 职的主要因素。如何区分正常的人才流动和非正常的留职也就成为考察离职和绩效考评关系的 主要内容。 尽管绩效考评由于本身理论的复杂度，在企业作业中有许多不同的理论和操作方式，但是，企 业一般会把员工根据绩效考评的结果分为上中下几类。比如，员工总数的 20％被划入 A 类，代 表企业认可的优秀员工；员工总数的 70％被划入 B，代表工作表现良好，是员工中的主体；其 余 10％被划入 C，代表表现差或工作态度不端正的那部分。企业会给予 A 类员工较多的奖励 （包括调薪和年终奖金），更多的升职机会，因为这部分员工是企业成长或拓展的主要动力； 对于 B 类员工，企业也会给予一定程度的奖励，使这部分员工继续为企业付出；对于 C 类员工， 企业一般不会给予什么奖励，促使其跟进其他员工，对于那些无法跟进的员工，通过较少的奖 励迫使他们自动离职，甚至直接清除出去，从而优化企业人力结构。由于 A、B、C 类员工在人力 市场上的竞争力完全不同，一般而言，A 类员工的竞争力较强，而 C 类竞争力较差，必须构建 分明的待遇级差。有效的待遇级差必须综合考虑人力市场的整体就业和薪资福利情况，对 A 类 员工的待遇高于市场，体现留才政策，对 B 类员工的待遇结合企业营业状况基本与市场一致， 而对 C 类员工待遇要适当低于市场情况，这样才能真正呈现出奖励和惩罚。 就现实情况而言，由于考评政策或是考评结果利用不合理，存在许多无效甚至失败的绩效考评， 造成企业人力的不正常流动。这些绩效考评很容易通过离职人数的结构来体现出来。 如图所示，如果企业绩效评估采取 A、B、C 类员工各自占 20%、70%和 10%（左上子图）， 我们采用离职比例图（即离职中三种绩效人员各占的比例）去判断不同绩效管理对离职的影响。 就右上图形而言，大部分离职人员被控制在 C 类员工之中，意味着企业对 A 类和 B 类员工采取 的奖励政策有效，而同时保证不符合企业要求的 C 类员工能够及时从企业中离开，构成有效的 优胜劣汰。企业可以充分利用绩效考核的方式和指标，从宏观上控制企业的整体离职率，配合 企业发展战略和规划。 就左下图而言，各类人员离职和 ABC 三类的员工在企业中所占比例基本一致，也就是绩效评估 的结果与离职表现出无关联性，企业未有效采取对不同绩效员工区别对待的政策。企业对绩效 评估中处于差的那部分人员采取了容忍态度，企业对 A 类员工有一定留才政策，但是，政策不 彻底。企业中离职人数受其他非绩效因素影响，而绩效管理在控制离职上面无作为。 右下图显示的是一种失败的绩效管理。一般而言原因在于企业未对绩效考评为 A 和 B 的人员给 予足够的嘉奖，而对处于 C 的员工的惩戒也不明显。AB 类人员较高的离职率长期会造成经济学 上面的“逆向选择”，即作为企业发展主力的 A 类员工离开企业，而表现较差的员工却以较高 的比例保留在企业之中。进而直接造成企业整体人员素质下降，间接地还会在企业中形成一种 鼓励平庸的气氛，恶化企业氛围。 就绩效考核而言，有效地不同等级员工的待遇级差是企业控制离职的有效手段。但是，对离职 的分析无法取代对绩效考核的做管理上的评估。如果企业绩效考核本身设计不合理，例如，作 为企业发展骨干的人员无法遴选出来，对离职所作的比例分析也同样不会有正确的结论。只有 建立在合理绩效考评基础上，利用离职分析我们才可以评估待遇级差是否适当。 5. 离职和职类，离职和职等 职类也称职系，是指根据职责繁简难易、轻重大小以及所需资格条件的不同，但工作性质充分 相似的所有岗位的集合。职类是区别企业中各种岗位的各自不同知识含量的重要指标。人事行政、 财务会计、软件研发和市场销售都是常见的职类。一般而言，人力市场上对人才的供需状况会落 实到具体的职类。比如，上世纪 90 年代末软件研发人才是人力市场的热点，而目前市场销售类 人才是市场的宠儿，等等。人力市场的供需状况决定于社会整体的宏观经济状况以及走势，如 果人力市场对某一职类的需求大于供给，将提升这一职类的市场平均薪资，反之，则降低这一 职类的市场平均薪资。作为雇主的企业主体来说，其经营状况不可能做到和宏观经济完全一致， 但是，作为劳动力的个人而言，其流动能力却受到了市场供需状况的相当大的影响。因而，对 人力市场职类供需的关注成为人力资源经理考察招募和离职的重要问题。 较为一般的做法是，人力资源经理定期（半年或者一年）对比企业中职类平均薪资和市场上职 类的平均薪资，依据人力市场的情况以及企业在同行业中的地位决定年度加薪的比例和幅度。 目前，主要的招聘网站和人力资源管理顾问公司都提供社会平均薪资这方面的资讯。而企业在 同行业中的地位一般决定其员工薪资和社会平均薪资的级差，如在行业的领导企业中薪资相对 高于平均薪资。但是，与之伴随的另外问题是：招聘网站和人力资源管理顾问公司提供的这方 面资讯受到其调查样本的限制，不可能完全准确；而企业对自身在同行业中的地位评估也存在 主观性。对职类进行离职分析可以补充这方面的不足。 从另一个方面来说，一个企业针对不同的职类往往有些相对区别的员工政策（不限于薪资政 策），如不同的员工生涯发展政策、不同的激励制度政策等。这些制度合适和有效与否直接决定 该职类员工的整体生产率和稳定性。而短期内对生产率的评估，尤其是对间接人员生产率的评 估难以进行，通过对职类离职率分析员工稳定性，也可以间接得到员工生产率的结论。 职类的离职分析考查企业中不同职类一定期间（一般大于季）内的离职比例，并与企业设定的 期望离职率和人才储备计划作比较。下图表显示的是某个企业上半年度部分职类离职率的示意 图。在企业中市场销售和软件研发类员工的离职率是比较高的，但二者也显示出不同的信息。该 企业对软件研发人员的期望离职率（反映企业在这个职类淘汰率等信息）与实际离职率基本相 似，证明对这部分人员的管理是行之有效的，离职率也是在企业预期和控制范围内的；但市场 销售人员的离职率却是远远高于企业的预期离职率，因而，对这部分员工的管理政策需要重新 检讨和改善。而对于生产管理和客户服务两部分离职率较低的人员，其认识方式则恰恰相反。对 客户服务类员工来说，员工离职率未达到企业期望的水平，一般说明企业对这类员工的竞争淘 汰机制未能有效的建立起来，或者中低层管理人员对这部分员工的评价有着特殊的考虑，等等。 在企业中，通常还会把员工根据技能知识多寡、职责难易轻重、以及专业熟练度等分为不同的等 级。在许多企业中，还在职等下面进一步再分成更细的职级。职等与职类有区别也有很多相似之 处。职类是根据岗位的职业别不同进行纵向划分，而职等是根据员工的工作能力不同进行横向 划分；但两种划分方式在管理上都是为了达到区别管理的目的。企业把员工分为不同的层级， 针对较高的层级采取较为优厚的关怀措施，常见的有如，较多的带薪假期，较高的底薪（或基 本薪资），较多的员工培训预算，等等。一般而言，企业中管理知识和技术经验主要掌握在职 等序列中处于较高位置的员工手中，对这部分员工实施有效的留才计划是企业保持稳定的基础， 也是企业长期发展的前提。而且，企业中高职等的员工也积累了更多的培训成本。因而，针对职 等的管理目标是采用级差式的薪资福利和员工发展等待遇确保高职等的人员稳定，具体划分的 标准只能根据企业分等的依据和执行方式确定。 上面图表是对一个企业上半年度职等别离职率的示意图表。其离职率有效的控制在低层，即 4 到 6 等左右，是一种良性的管理状况。该企业对高职等员工采取了定向关怀政策，定期对这些 员工进行访谈，了解他们的具体要求并针对性采取一些服务和管理措施；而对于低职等的员工， 通常采用宏观政策控制，利用员工代表访谈会等形式建立企业和员工之间的互动关系，引导员 工舆论。这种管理方式也是企业中常见的形式。职等别的离职率分析的作用是给企业中的高层管 理者一个预警的功能，当发现企业中高层的离职率有上升趋势时，及时去检讨和校正具体的管 理中的不足之处。 6. 离职和年资，离职和年龄结构 年资也称为工龄，是指员工在企业中工作时数的长度。随着中国人力市场的完善，人才的流动 更加频繁，企业中员工的更新也随着加快。在一些传统行业的国有企业，企业中的员工平均年 资能够达到 10 到 15 年，但是，对许多人才流动率高的新兴企业中，员工平均年资只有 2 到 3 年。何种年资结构对企业发展有利永远没有一个明确的答案，不同的企业根据企业性质和发展 阶段对年资结构有着不同的要求。 一般而言，企业中年资较长的员工对所在企业的企业文化、管理风格以及企业使命具有更为强 烈的认同感，对企业也有着更多的归属感，他们是构成企业稳定的中坚力量，也是企业精神延 续的主要力量；但是，年资较长的员工对企业中的各种规则和做法相对习以为常，不容易引入 新的观念和方法，如果一个企业中年资较长的员工占绝对主体，会使这个企业的文化趋于保守 而少于开创。年资较短的员工一般来源于两个方面：一方面是企业从毕业生中新招募的员工， 另一方面是从其他企业中跳槽而来的员工。来源毕业生的员工观念新颖、创造力强、勇于突破、饱 富热情，以及易于接收新事物，他们存在可以为企业增添活力和新观念，他们的培训成本主要 落于社会化方面，如基础工作技能训练、团队合作训练、工作规范养成等。而从其他企业跳槽而 来的员工的社会化步骤已经完成，其工作技能业已训练完毕，他们在其他企业中接收了不同的 企业文化，具有一些对业务处理不同于目前企业的看法，他们可以直接上岗接受任务，也可以 给企业带来一些新的想法，增加企业的多元化。就企业人力成本而言，员工的生产率不会随着 年资的增长一直上升，而会在一定水平达到稳定，或者在一定年资以后随着创造力的降低而生 产率下降，但是，企业对员工薪资福利一般会随着员工的年资增长不断提高；而年资较短员工 的薪资福利一般处于比较低的水平。保持一定年资结构也与企业生产率和人工成本的管理相关。 对企业管理和发展而言，需要在企业文化延续和增加企业活力找到平衡，即保证企业员工的平 均年资和年资结构符合企业需要。就企业宏观面上的管理而言，通过管理方式控制员工的入口 和出口。入口管理主要是把调整年资结构和人力招募的计划相结合，进行积极的招募工作。而出 口管理中积极手段的利用相对会很有限，如通过员工访谈等方式调查员工满意度，通过绩效管 理方式调整员工淘汰率等方式只能控制整体离职水平，无法对员工的年资结构构成直接的影响， 对员工年资结构的管理需要定期客观的信息来回馈企业年资结构发展的方向，对企业年资的离 职分析就成为一个很重要的参考指标。 就离职分析具体考查的对象来说，一般会对几种对象单列进行年资的分析，如实习生、试用期 员工、试用期满不足一年员工、处于企业预期年资的员工等。实习生是国内教育制度特有的一种 制度，毕业生在未具有正式的就业资格之前和企业建立一种实习的关系。企业一般把实习生列 入招募考查的对象，如果实习期间表现无重大问题，企业在招募员工时优先考虑。由于企业对 实习生会付出一定的教育培训成本，而企业和实习生的劳动关系还未正式确定，实习生完全可 以在实习结束选择新的工作，因而对实习生离职的考查也反映出企业选择实习生有效性，以及 在当年毕业生人力市场上企业员工政策和招募政策对毕业生的吸引能力，进而企业在制定招募 政策时参考。试用期是国内对劳动合同建立初期对雇员和雇主双方的一种双向保护制度。在试用 期内，雇员和雇主可以通过在工作中的具体接触进一步了解对方，如果雇员发现雇主的工作条 件和自己预期不符或者与劳动合同承诺不符，可以单方面通知后直接解除劳动合同，而雇主方 面也可以通过实际的工作去衡量新雇员是否能够完成工作任务，如果的确无法完成，雇主也可 以通知员工后解除劳动合同。因而，在试用期内，劳动合同处于一种不稳定状态之中，试用期 间的离职率可以间接判断企业新人安置计划有效与否，其员工政策在当前人力市场是否有竞争 力，以及企业招募工作的有效程度，等等。试用期满但是工作未满一年的员工也有着相当特殊 性，试用期完成意味着企业和员工的双向考查结束，企业和员工建立起有效的劳动合同，但在 工作最初一年，新进员工仍然处于与企业各种管理制度和习惯，以及和相关同事磨合的过程中， 这个阶段新进员工对工作处在逐渐担当的过程中。如果员工在这个阶段离职，往往与员工无法 实际担当工作，或无法最终适应企业的管理制度习惯有关。企业预期年资员工是企业认可的中 坚力量，也是企业期望保有的员工，他们离职主要原因有几种：企业对年资较长员工（往往富 有经验）缺乏有效的薪资福利政策，企业缺乏员工长期职业生涯规划，等。这部分人员的离职 率提高需要企业对相应政策进行检讨。 举例来说，上图是一个企业离职率的示意图，其预期员工平均年资是 5 年。可以发现，其对预 期平均年资左右的人员的控制比较有效，基本在 5％以下，而对于实习生、试用期员工和试用期 满但未满一年员工的离职率偏高。类似的离职分布考虑的相关情况有几个：招募质量和效率太 低、新入职员工培养和安置机制不健全造成新人不满、内部淘汰倾向于新入职员工、企业内部年 资长的员工处在特权地位、以及企业向老龄化发展。就具体情况而言，可能需要细致的调查和分 析，但是，其不正常的分布应该使管理者有所警觉，比如，对五年以上人员的极低淘汰率是否 正常。 企业的年龄结构往往作为企业年资结构的补充或者相互参照来说明问题。年轻员工一般相对年 长员工具有更多的创新和开拓能力，流动率也较高；年老员工一般具有更多经验，会考虑更多 生活上面问题，流动率较低。为了保证企业始终具有年轻和活力，在人力资源管理者在宏观上 也应对此有所把握。当企业低年龄员工离职率提高时，要反思相关政策是否有效，以及亡羊补 牢式的加大招募力度；当企业中坚年龄员工离职有所提高，需要着重考察不同职等、年资人员 各种待遇政策级差是否足够；另外，当企业中高龄员工离职率始终保持极低水平，也要反思企 业管理制度是否压抑了年轻员工的积极性或者年轻员工缺乏发展空间，等等。就企业大致情况 来说，都是年轻人组成容易浮躁，都是年长者组成容易失去进取，有效的人员结构是在年龄结 构找到平衡点，这也是离职率管理这方面的目标。 7. 离职与部门 尽管企业宏观面上的员工政策最终决定一个企业中长期的离职率水平，但是，就短期而言，谁 也不会否定员工直线主管不适当的管理方式是员工离职重要原因。就员工而言，低于市场水平 或个人期望值的薪资福利待遇会造成员工心理的落差，但一般不会直接引发离职行为；相反， 对工作环境的不满意却会直接影响员工情绪，影响员工对企业以及在企业中的发展的信心，进 而造成离职行为发生。这里所指的工作环境主要是员工每天所面对的工作氛围和管理风格，即 微观上的工作环境。 微观上的工作环境受到直线主管行为方式的直接影响。如，部门内部模糊而不完善的交流机制， 使员工不知道自己需要完成什么和达到什么标准；员工缺乏授权和参与决策的机会，使员工感 到在工作中不受重视；部门内部未建立起合理的工作流程和资源分配计划，员工在规则和时程 约束下不可能完成任务，员工感到能动性受到压抑；在工作技能和效率不同的员工之间待遇和 机会分配不均等，使高级的员工感到不受重视或者受到歧视；等等。根据网上媒体的一次离职 调查，对直线主管的不满是员工离职行为发生的最直接原因，约 70％。也就是说，如果主管的 管理风格及时改善，近七成员工的离职可以避免。 就离职分析而言，根据部门去考查离职率会间接反映各部门微观管理环境的优劣。如 A 部门离 职率持续高于 B 部门，就有必要进一步分析是否存在部门主管管理方式的原因。在部门离职率 分析中，还需要结合职类的离职率，因为按照职责去划分部门是常见的组织划分方式，部门离 职率的不正常变动有可能是职类管理上面的原因引起。如果无职类方面的影响或去处掉职类的 影响，在全公司一致的宏观管理环境的基础上，不同部门离职率的差异将反映微观工作环境的 差异。在许多公司，部门主管要为部门的工作环境负责，进而，部门的离职率也成为考核主管 业绩的一项重要指标。 上图显示的是部门离职率的示意图表，其中包括了部门内职类的相应离职率。图中显示，A 部门 与 D 部门的离职率与对应职类离职率基本一致，但其关系也存在细微的差别：A 部门是企业中 唯一一个存在所属职类的部门，因而其部门离职率与其对应职类离职率相同也是可想而知，该 离职水平中部门管理因素和职类管理因素无法直接区分；而 A 部门的部门离职率比对应职类离 职率略低，证明其部门离职管理比较同职类其他部门更为成功。C 部门和 F 部门是另一种情况： C 部门的离职率显著高于职类离职率，说明部门内部管理存在某种不足，需要进一步调查分析 后修正；而 F 部门的离职率显著低于职类离职率，说明部门内部管理有效率，降低了员工离职 率。由于 A、C、D、F 四个部门的离职率都低于 6%，处于一个较低水平，所以还可以结合必然离 职理论和淘汰率理论进一步分析。如果离职人员中，必然离职占主要部分，那么，这种离职和 部门管理的效果基本无相关性；如果部门离职率低于企业预期淘汰率，也是一种不良的倾向， 会造成企业中不适应的人员逐步积累，造成类似在绩效部门提到的逆向选择状况。B 部门和 E 部 门的离职状况比较严重，一方面显著高于职类离职率，另一方面也处于很高的水平。前者意味 着部门管理微观环境存在较大问题，后者则意味着企业正在为之支付很高的离职重置成本。 8. 其他离职分析的视角 前面提到的是离职分析中主要采用的视角，也是发现公司管理中问题的主要线索。现实管理中 还有一些考查视角也可以参考使用。本节介绍其中的一些思路。 在一些企业中，会把员工分为不同的身份类别进行考查，如正式员工、外籍员工、临时工、约聘 制员工（不负担社会保险根据合同支付固定薪酬的人员）等。由于这些员工性质完全不同，也 处于不同的人力市场之中，因而企业会对这些人分别管理，进而企业会把这些人的离职率纳入 一些企业的考查视野中，据此调整管理方式。 在一些国有企业和民营企业中，存在过分重视员工年资而轻视学历的现象，人力资源管理人员 也常常根据员工的学历别分析离职率，考查企业管理和文化是否能够留住高学历的人才为企业 所用。 在大部分制造性企业中，存在直接人员和非直接人员分别管理的状况。二者的薪资结构和福利 待遇存在较大的差别，因而，相应可以对直接人员和间接人员进行离职率分析。 在一些特殊性质企业中，存在男女比例失调的状况，它们需要定期对男女的离职比例进行分析， 保证企业男女比例控制在一定范围，从而“男女搭配，干活不累”。 9. 离职趋势分析 就离职分析而言，离职率的发展趋势有着相当重要的意义。从某一角度短期分析得到的结论可 能受到短期各种外界因素的影响从而失真，经常需要对多期连续考查确认离职率的期望值，最 终解析管理上的原因；另一方面，管理方面诊断得到的结论应用到管理改善上，其改善效果也 需要下降离职率的反馈来验证。离职趋势分析中，重要的是做到对离职率计算方式的选择，在 第三节离职度量方法中对此已经有了较多的讨论，人力资源管理者应该根据企业目前的发展阶 段以及考查对象的特征选择适合的离职度量方法。对于离职的趋势发展，分析者可以结合移动 平均法、线性回归法、多项式回归法、指数回归法等多种统计方式，排除无关因素的影响，得到 离职率最真实的发展趋势。 下图是一个企业年度的离职率，其离职率计算依照度量四算法，右侧图形中的离职趋势采用六 次多项式回归得到。可以看出，其离职的主要时期是 3-6 月份，其离职水平处于高峰状况。由于 该离职趋势是对于整个公司而言的，其离职时间分布需要企业管理者重点考查该期间公司政策 的合理性，改善所有可改善之处，如果确实无法直接变革制度和管理方式，则人力资源部门需 要在时期之前制定人力招募计划，以预防集中离职造成的人员短缺，造成企业生产率的下降。 综上所述，离职分析具有很强的理论性、实务可操作性、以及客观性，针对企业的管理，它虽然 无法在事前提供指导意见，但对于企业管理的成效，却能够提供充分的回馈信息。而且，由于 这些信息全部关注于企业最重要的资源－人力资源，持续的离职分析并伴之改善管理也是企业 保持团队稳定、营业可持续增长的有用手段。 全文完
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HR_Form0601_离职证明及社会保险转保证明的副本
中 国 营 运 管 理 中 心 Mainland China Management Centre _________________________________________________________________________________ 离职证明 兹【姓名】先生/小姐【身份证号码:】于【入职日期】至【离职日期】间 在 我司【部门】任【职位】一职，从【离职日期】起与我司无劳动关系。 特此证明 公司名称： 【离职日期】 注：离职证明作为退（转）保手续办理的必要文件，请妥善保管，如有遗失，拒不重新开具。 社会保险退（转）保证明书 ： 兹【姓名】先生/小姐【身份证号码:】从【离职日期】起与我司无劳动关 系，现到贵局办理退（转）保手续，请给予协助办理。 特此证明 公司名称： 【离职日期】 办理退（转）保地址： Form0601_date120515_保存期：2 年
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员工离职的工作交接如何到位
员工离职的工作交接如何到位 摘要：离职管理作为企业人力资源管理的基础工作，大部分企业都建立了规范的操作流程， 但人力资源部门或者用人部门在面对员工离职时，还是会遇到颇为头痛的问题。 离职管理作为企业人力资源管理的基础工作，大部分企业都建立了规范的操作流程， 但人力资源部门或者用人部门在面对员工离职时，还是会遇到颇为头痛的问题：员工按照 程序离职后，尚有多项工作未能完整交接，接手的新人也不能尽快熟悉新岗位工作，进而 导致关键客户流失、重要工作遗漏、珍贵资料丢失等一系列问题出现。那么，如何做好员 工离职工作交接，使工作秩序不受到影响甚至中断呢？ 资料梳理是关键 每一名员工、尤其那些关键岗位上的员工，在工作中都会积累大量与工作有关的文档 资料，这些资料构成了企业的知识与经验体系，属于企业无形资产的重要组成部分，一旦 丢失，企业需要付出高额的成本代价进行重建。因此，资料梳理就成为离职工作交接的首 要任务和关键所在，具体可以把握三个环节： 第一，资料整理。对于离职员工（以下简称“交出方”），部门负责人或人力资源经 理在与其进行离职面谈时，就要明确资料交接包括的内容及重点，并指导员工在办理离职 审批的同时，做好对其工作的梳理、交接资料的整理，以及交接表的填写。交接内容应包 含负责的工作任务或项目描述及进展情况、对外联络的资源信息，各类文档资料的书面及 电子资料等。 第二，交接存档。交出方资料整理完毕后，填写好《××岗位工作交接资料清单一览 表》，并注明资料的存储方式及存放地后，一并交接给直接上级，由直接上级负责对提交 资料全面性和准确性进行审核、签收与存档。 第三，转交备份。直接上级将通过审核的电子与纸质资料，转交新接手该岗位的员工 （以下简称“接收方”）存档与备份，并应要求接收方尽快学习与熟悉相关资料。当然， 为了加强知识管理，企业人力资源部门还可以细化规定，例如：一定级别以上或者公司核 心关键岗位的文档资料，除用人部门必须备份外，人力资源部或知识管理部门还应双重备 份。 需要说明的是，根据员工岗位和接收方对要接替工作的熟悉程度，接收方也可以直接与交 出方进行交接，这样一是可以节省时间，同时也能够一起熟悉一下工作内容，但是直接上 级必须一同参与交接，并且要对交接的内容做好审核，避免出现重大疏漏。 交接培训不可少 接收方获取岗位相关的资料以后，如果只是简单阅读或学习该岗位的文档资料，尚无 法掌握该岗位的工作精髓，诸多工作细节、技巧、注意事项与特殊情况，都隐藏于各类文 档资料的背后，难以通过阅读与学习就能迅速掌握。 在现实中，往往因为工作的急迫性，无法给予接收方宽裕的时间和精力去熟悉与实践， 新人匆忙上阵，势必影响工作成效。因此，为了帮助接收方快速掌握新岗位工作内容与要 求，交出方所在部门须及时组织交接培训，交接培训的参与者至少包括 3 人，即交出方、 接收方和直接上级，由交出方对交接工作与文档资料进行全面讲解与说明，接收方在学习 文档资料的基础上，准备好问题和记录本，及时与交出方有效互动，直接上级作为监管者， 应负责对交出方讲解内容的全面性和准确性进行把关，发现讲解内容有遗漏或者错误时， 应立即对培训内容补充与纠正。对于和该岗位工作流程紧密相关的同事，也可以请其参与 旁听与互动，让接收方对新岗位工作更有整体感和全局观，那样效果更佳。 事实上，在交接培训过程中，用人部门往往还能获得意外的收获，即通过对该岗位全 面工作的梳理与互动，发现其中需要改进与变革的内容，在研讨的过程中记录和整理出来， 可以有效优化本岗位或部门工作。而且，这一环节的投入对保持工作连续性的作用不可小 视，用人部门不可怕麻烦、耽误时间而忽视。 实操指导上手快 古人云：知易行难。经过“资料梳理”和“交接培训”环节，基本上接收方在知识与 概念层面没有问题，但知道并不等同于行动，也不等同于会操作，接收方在实践与操作上 仍会感觉有一定的难度。为了实现知行合一，保证交接岗位的工作不受影响，在离职交接 过程中，我们还须设置一个实操指导的环节。出于效率的考虑，实操内容应集中于该岗位 的核心业务，即经常性发生、重要程度较高的工作任务。 具体操作是：交出方明确该岗位的核心业务，由直接上级予以审核确认。以薪酬福利 岗位为例，其核心业务主要包括：（1）每月薪酬福利核算与计发；（2）每月社保与住房 公积金业务办理；（3）季度奖金、年度奖金核算与计发；（4）年度人力成本分析与预算； （5）年度薪酬调整业务处理；（6）年度市场薪酬水平调研等。这六项工作是此岗位人员 必须熟练操作的内容。用人部门对岗位的核心工作梳理完毕后，交出方就可以指导接收方 对核心业务进行实际操作，次数至少一遍以上，通过实际操作及时发现问题并处理，确保 接收方能够符合新岗位的实际操作要求。 通知各方线不断 无论哪个岗位，其对内对外、或多或少都有数目不等的固定联系人，如客户、供应商、 合作伙伴、专家学者、内部员工等，岗位所承载的各类业务，基本上也都是通过该岗位员 工与固定的内外联络人交织在一起。如果员工离职以后，接收方却不知道该岗位有哪些固 定联系人，就会影响工作所涉及的内外联络顺畅有效，不仅会直接影响工作的正常开展， 甚至还会给公司造成实际经济损失。 因此，当离职交接工作进行至此环节时，在接收方已对该岗位工作基本熟悉的情况下， 应当及时通知与该岗位有关的固定联系人，确保工作无缝衔接。以人才招聘岗位为例，交 出方填写《××岗位联系人一览表》，将人才招聘岗位的联系人全面梳理出来，具体包括： 各部门负责人、各猎头公司联系人、各招聘网站联系人、各高校就业办联系人等，经直接 上级审核移交至接收方，由接收方主动通知相关各方联系人，从而实现交接工作的平稳过 渡。如果考虑部分业务工作的重要性，企业还可以采取由交出方带领接收方逐一拜访的方 式，确保重要工作联系不断。 全面审核防缺漏 全面审核是员工离职工作交接的兜底环节，即便是公司的制度流程对员工离职工作交 接进行了详细规定，在实际操作过程中仍然容易出现走样或者偏差的情况。离职管理工作 的成效关键在于执行与贯彻的力度，这要求人力资源工作者依据管理流程，对离职工作交 接严格监督与审核，其中特别要注意两点： 一是审核范围。本文介绍的离职工作交接流程，不应局限于员工离职单一类型，只要是人 员离开工作岗位，工作的承担者发生变更，都可以适用于本流程。从这个意义上来讲，离 职工作交接流程也适用于员工内部调动、员工休假等多种情形，人力资源部门可参照员工 离职工作交接的程序执行，最大限度避免因岗位与人员变动而带来的工作效率损失。 二是审核重点。人力资源部应当严格按照流程严格审核，避免流于形式，将交接资料、交 接培训、联系人等作为审核重点，必要时还可参与具体交接培训环节，抽检相关的电子或 纸质文档资料，定期备份部门离职材料；对未按照要求执行的，有权暂停内部调动或者离 职；违规情形严重的，人力资源部可在全公司范畴内通报批评，督促相关责任人履行交接 工作的具体的要求，直至责任人按照要求完成为止。
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离职管理要到位
企业致胜：离职管理要到位 摘要：更多的中国企业将重点放在招聘上,认为“挖”来的员工是财富,而辞职员工就是损失。 但正如 ANTAL 国际集团总裁 Graeme Read 总结：“没有企业可百分之百地保留现有员 工,无论你提供多好的机会,多高的薪酬,或者多么优越的环境,有抱负的员工总会被看起来更 好的地方所吸引 今年七月,ANTAL 国际(安拓国际)根据 12000 多名人力资源工作者的回答得出的 《ANTAL 全球雇佣调查第九期》数据显示,超过 77%的中国企业,在 2011 年夏季对管理层 和专业技术人员有招聘需求,而下一季度,这一需求上升至 90%!同时,今年年初发布的 《2011 企业离职与调薪调研报告》显示,2010 年,中国 19 个行业的员工离职率平均为 18.5%,其中,员工主动离职的比例高达 93.2%。 面对“主动流失”人才的巨大比例,更多的中国企业将重点放在招聘上,认为“挖”来的 员工是财富,而辞职员工就是损失。但正如 ANTAL 国际集团总裁 Graeme Read 总结： “没有企业可百分之百地保留现有员工,无论你提供多好的机会,多高的薪酬,或者多么优越 的环境,有抱负的员工总会被看起来更好的地方所吸引。但企业可以做的是,不把这部分人作 为损失,反而继续发展成宝贵财富。” 何谓“离职管理” 传统意义上的“离职管理”应属于“员工关系管理”或“劳动关系管理”的一部分,是 现代人力资源管理六大模块之一。通常,公司的“离职管理”仅限于处理好离职手续事务,规 范一些的再包含离职原因和意见的采集记录,程序简单粗糙:填写离职单、离职面谈、核准离 职申请、业务交接、办公用品及公司财产的移交、监督移交、人员退保、离职生效、资料 存档等。 然后这个员工与公司再无关系。而 ANTAL 认为,一个员工在一个公司供职可划分为四 个区间:招聘期、试用期、工作期以及离职期,与多数公司不同,ANTAL 国际不认为这是一条 单行线,离职即句点,反而将它视为一个周期过程。这也代表了新时期“离职管理”或者称为 “离职者管理”的核心思想。 目前,一些世界顶级公司已经发现了离职员工的重要性,专门设置了“旧员工关系专员/ 主管”的职位。比如世界知名的咨询龙头麦肯锡(McKinsey)公司就有一本着名的“麦肯锡 校友录”,即离职员工的花名联系册。将员工离职看作“毕业离校”,而不是“背叛者”。离 职员工是公司遍布各处的“校友”,其中大部分为 CEO、高级管理人员、教授和政治家。 麦肯锡的管理者深知,随着这些离职咨询师个人的再发展,他们定会成为其潜在客户或行 业资源。此外,在 1985 年,贝恩(BAIN)公司就建立了一个前雇员关系数据库,其中不但包括 其职业生涯的变化信息,甚至还包括结婚生子之类的细节。 完整的离职员工管理是一项大型的系统工程,它需要收集、管理大量数据,需要 IT 技术 的支持,但最重要的还是公司和领导者在观念上的改变。充满人情味儿地把离职员工看做是 公司的朋友、公司的资源,永久感谢和肯定员工在职期间的工作,离职员工的价值才能体现出 来。 离职员工价值几何 既然观念的转变最为重要,只有真正认识和认同离职员工的价值,企业才可能贯彻离职者 管理。企业所管理的离职员工多为核心员工,ANTAL 国际认为,这类离职员工的价值可以体 现在以下五点:公司改进的契机。核心员工往往对公司的文化、管理、战略有着自己深入的 理解,对公司也有较为深厚的感情。通过与其关系较深员工的真诚沟通,在这个时候会更愿意 提出真诚建议。没有无理由的活动,其本身的离职原因就是一个很好的组织反思机会。这些 都是在职员工受制于种种现实无法提供给公司的信息。 行业与竞争对手信息。具有专业知识的员工离职后所从事的职业,无论是同类型公司还 是行业内的不同方向,都会与原来工作有着千丝万缕的联系,而作为资深专业人士,对各类信 息和资源的把握会更胜一筹。就咨询行业来说,离职员工可以帮助企业了解其他公司的薪酬 体系及水平,不仅节省了购买薪酬报告的费用,而且免去了报告有滞后性这一弊病。一些行业 内的大小活动和各种公司变动,都可通过离职者了解,保证公司紧跟市场潮流,把握宝贵商机。 品牌宣传员。谁对企业最有评价权?恐怕再没有一个比从该企业离职的人更令人信服 的来源了。也就是说,“再多的媒体报道,再贵的广告,也没有员工一句话管用。”当一个员 工怀着感激的心情离开公司时,他对公司的每一句评价都将是正面而富有感情的,这种无形宣 传的作用虽然很难用数据统计,但如果一个离职的人都对你说他的前公司多么多么人性化,你 会不动心吗? 可靠低成本人才来源。首先是该员工本人。既然他曾经被你雇佣且那么出色地胜任了 本职工作,为什么不能再为你工作一次?一项针对五百强公司的调查显示,返聘人才的工作效 率比哪些真正“新入职”的人要高出 40%-50%。这并不是没有根据的言论,对于公司流程 与组织的熟悉会让他更快进入高效工作状态,而曾经对企业文化的适应又减小了其不称职的 风险,可谓双保险。同时,我们常说“人以群分”,优秀人才周围往往也是优秀人才,由可靠渠 道推荐给企业的人才恐怕是最为节约招聘成本的一种方式了。 根据美国劳工部(The US Department of Labor)的调查显示,普通员工离职,再招聘的 成本约占该岗位年薪的三分之一,而核心员工离职则会造成其年薪 1.5 倍的损失。所以,我们 绝不是鼓励员工离职,而是希望将损失降低到最小。通过对离职者的管理,让在职者和整个组 织发展得更好,是我们采取这些行动的根本目的。 根据 ANTAL 国际在 2011 年初发布的雇主调查报告显示,员工离开旧雇主选择新雇主 的原因主要包括:人性化管理、品牌形象、公司规模、薪酬福利、晋升机会和培训机会。所 以针对离职情况,在这几方面进行改进,建立一个开放、坦诚的氛围以及规范的工作制度将大 大提高返聘率,增加离职员工继续从不同方面发挥效力的机会,形成良性循环。 日本经营之神松下幸之助曾说“企业最大的资产是人”。人才发展是一个组织发展成 长的关键,凡是资源都是有限的,当人力资源经历了“开源招聘”与“节流保存”的挑战之后, 如何对离职者再利用将成为新的挑战和契机。今天,人才资源愈加受到重视,人才流动也愈加 被普遍接受,离职者将成为企业不可忽视的重要财富。
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05离职证明
离职证明 兹有女士/先生 年 ，身份证号码： 月 10 日在我公司担任 （部门） ，自 年 8 月 21 日至 （职位）一职。因个人原因申请 离职，在此期间无不良表现，经双方协商一致，自 年 9 月 日起，我司与 其解除劳动关系并终止劳动合同。 特此证明 有限公司 日期：年月日 -------------------------------------------------------------------- 签收回执 本人 自 年 动合同。并且本人已收到 月 日起，与 有限公司 解除劳动关系并终止劳 有限公司 于 年 月 日出具的《离职证 明》。 签收人签名： 日期： 年 月 日
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入离职人员情况
当月入职人员情况 序号 姓名 入职日期 户口 五险一金基数 购买社保情况 1 非深户 / 未购买 2 非深户 / 未购买 3 非深户 / 未购买 当月离职人员情况 序号 姓名 离职日期 户口 五险一金基数 社保停缴情况 1 非深户 / 未购买 2 非深户 2130 8月购买9月停缴 3 非深户 / 未购买 4 非深户 / 未购买 公积金情况 备注 未购买 未购买 未购买 公积金停缴情况 未购买 未购买 未购买 未购买 备注
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离职声明
离职声明 本人 现因 ，身份证号码： 。 原因提出辞职，即日起主动与******公司解除所有合 作关系，公司已按法律规定及时足额支付本人除 月份兼职工资之 外的所有费用（包括基本工资、全部加班费及其它应付费用等）。 月份兼职工资将根据工资发放规则于 月 日发放。 辞职后本人不再以任何方式向公司提出任何请求，同时一并放 弃所有关于劳动关系方面的诉讼权力。本人承诺离职后 继续保守公 司的商业机密，不侵犯公司的商业利益与知识产权。如有违反，自 愿承担相应的经济与法律责任，离职之后本人一切行为与后果均与 公司无关。 特此声明！ 本人签名： 年 月 日
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门店端离职申请表
离职申请表（门店端） 基本信息 门 店 员工类别 入职日期 姓 名 职 联系电话 务 最后工作日 离职报告 本人确认就解除或终止劳动关系事宜与公司不存在任何争议，并且离职前我会服从上级的安排，做好 工作交接。 签名： 日期： 直接上级意见 是否已经与员工沟通： □是 □否 原因 工作内容与物品是否交接： □是 □否 原因 （夏/冬季工装，工牌等） 签名： 日期： 督导/经理/总监审批意见 签名： 日期： 签名： 日期： 副总经理意见 人力资源部审核意见 签名： 日期：
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离职面谈可能问到的问题
离职面谈可能问到的问题 一、对公司的整体感觉 1、 你对公司总的感觉如何？ 2、 你的工作是否有足够的机会发挥你的专业所长并有所长进？ 3、 你认为公司的工作环境为你的工作创造了良好的条件吗？ 4、 你认为公司的报酬体系怎样？ 5、 你认为公司的福利计划如何?还需要什么改进？ 二、部门工作氛围 1、 你得到有关你的工作表现的反馈了吗？ 2、 有关你的工作表现的评价是否可观公正？ 3、 你对你的主管感觉如何？他是否具备一定的管理技巧？ 4、 你向你的主管反映你的问题和不满了吗?他是否令你满意地解决了这些问题？ 5、 在工作中你与同事合作的怎样？ 三、培训与技能提升 1、 你得到了足够的培训吗? 2、 公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力呢？ 3、 你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了怎样的影响？ 4、 你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求是否得到了满足？ 5、 你对怎样的培训和发展计划最感兴趣？ 四、企业文化建设 1、 你对公司的企业文化有何感想？有更好的建议吗？ 2、 你觉得公司该如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ 3、 你觉得公司该如何缓解员工的压力？ 4、 你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 五、具体离职原因 1、 当你加入本公司时，你一定觉得你能实现自己的职业目标，是什么导致你改变主意的 呢？ 2、 你作出离职决定的主要原因是什么？ 3、 你决定离职还有其他哪些方面的原因？ 4、 公司本来可以采取什么措施可以让你打消离职的年头？ 5、 你本希望问题如何得到解决？ 6、 你是否愿意谈谈你的去向（如果你去意已定）？ 7、 是什么吸引你加入他们公司？ 六、其他 1、 你离职后是否愿意继续和公司保持联系？ 2、 你是否介意公司经常告知你公司的发展状况，打听你的发展状况，要请你回来参加公 司活动？ 3、 当你在其他公司见识到更好的管理办法或经过对照想得到对公司更好的建议时，是否 愿意主动与公司分享？ 4、 如果有机会，你是否还愿意重新加入公司？
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【员工离职应对措施】如何预防员工扎堆辞职（预防员工离职的3大方法）
如何预防员工扎堆辞职 近期提交辞职信的员工明显比平时要多一些，一般部门个别员工离职对工 作也没有什么影响，员工适当更替也是正常现象。但有两个部门员工走的比例 比较高，主管老愁眉苦脸地要急着找人，留下来的员工也因为工作量加大，抱 怨明显增多。 除非公司因业务政策调整需要主动批量调整员工岗位，否则员工扎堆辞职 对部门的工作肯定是带来很大的被动。当这种现象已经出现，能补救的措施其 实不多，这时再挽留是比较苍白或者后续管理成本很高的方法，临时从其他岗 位调人过来顶替可以缓解暂时的工作，但给其他岗位员工也带来很大的压力， 造成新的不稳定性。对员工的辞职更多的需要预防及提前做好准备。 员工扎堆辞职常常容易出现在两种时期，一种时期是管理层变更，如总经 理变化可能导致中层的频繁更替，部门主管的变化带来部门员工的更替。有的 是公司主动调整，有的是因为员工不适应新主管的风格主动辞职。另一时期就 是外部新职位机会集中出现的高峰期，如每年三四月外面新的机会比较多；如 行业内新的公司组建时大量招人的时期。 当然，公司留人是一个系统工程，有很多因素与此相关。这里要讨论的是 其中一个因素，就是直接主管的管理。 按照一般的归因习惯，人总是把不利现象的原因归到外界。当员工辞职， 直接主管说出来最常见的理由是，外面有人挖给的工资高，公司薪酬制度不行。 实际上，同样一个公司，大量部门的员工都很稳定，而只有其中一两个部门不 稳定，不能简单归因为外部原因；甚至同样的部门以前的主管带的时候很稳定， 换了个主管带就不稳定，显然不能简单归因为主管以外的外部原因。 就现实的情况观察，会发现成熟的主管下面员工的离职率低，并且不会出 现集中离职的现象。个性偏激或经验不足的主管下面员工的离职高。 从公司管理的角度看，除了在工作岗位设计、员工培训、绩效激励等多个 环节做好外，非常关键的一个环节是直接主管环节，需要让直接主管从公司角 度理解执行这些政策，再好的政策，直接主管不理解不执行就没有用。需要培 养直接主管管理团队、对团队负责的责任心和强烈意识。 除了这些公司政策上的东西，作为用人部门的直接主管，自己主动改善的 预防员工离职的实际方法有： 1、招聘时注意员工搭配 当部门的编制不多时，尤其要注意员工的搭配。除了符合公司正常的岗位 要求外，要注意员工经验的梯队，员工素质有一定的层次差异，员工的个性搭 配，招聘女员工要注意年龄和婚育情况。曾有一个人数不多的部门同事有 2、3 个请产假的女员工，部门主管那段时间要疯了。如果员工之间经验素质都差不 多，当提拔一个员工时往往容易引起其他员工的离职。很多团队的问题在组建 和发展过程中就要注意搭配和主动调整。 2、平时注意员工的需求和动向 有的主管只在意工作做得怎么样，不关心做工作的人，等到员工提出辞职 时才惊讶原来没有关注过员工是怎么想的。作为直接主管，稍加留意，就可以 了解到员工的需求和动向。员工工作中的情绪，员工出现的新的行为变化往往 就是可能离职的征兆。不要等到员工提出来才考虑，要提前主动去引导和满足 员工的需求，等到员工提出来已经晚了；如果不能满足，要早做打算准备后备 人选。 3、批评员工或劝退员工注意火候时机 现在的很多年轻员工工作比较讲感觉，如果不注意方式批评一下或者批评 过了可能第二天就不来上班了。另外，有一些主管对员工工作不满意，啪啪当 时就把员工给批评得辞职了，可是根本没有人接手，工作非常被动。作为成熟 主管，有时得忍受员工的错误，得给时间和机会让员工成长，批评指导得掌握 火候时机。如果真的要换，提前做好准备再立即换。 最后，最关键的是直接主管要修炼提升自己的内在领导力，一个有人格魅 力的主管带领的下属是不会出现扎堆辞职的。
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【员工离职应对措施】企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职？
企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职？ “互联网+”时代为被管理大师德鲁克喻为“游牧一族”的关键和核心员工， 提供了更大的施展才华的空间和舞台。而“忠贞于自己的事业甚于自己的组 织”的他们，也更容易在今天市场摩擦成本锐减的时代，跳槽到更有利于自我 发展的舞台。 例如，在谷歌，工作十多年的艾若拉 (Nikesh Arora)2014 年加盟了日本 软银集团，担任副董事长 ;最近效力 13 年负责知识项目的高级副总裁尤斯 (AlanEustace)也已离职，将重新从事自己喜欢的事业。 但是核心员工掌握着公司的重要职务和公司发展所需的技能和能力，从近 期看，这些人员离职会导致项目脱节或延迟，导致人力管理成本增加，影响人 心稳定;而长远看，企业可能会失去人才优势，影响公司文化建设，甚至可能迷 失发展方向。 总之，如何与“互联网+”思维接轨，将离职核心员工由“负资产”转变成 企业“跨界资源”，甚至无边界的“战略性协作资产”，是当前企业人力资源 管理面临的新挑战和变革机遇。 离职将成为资源优化的新常态 1.“互+”提供彰显自我的舞台 所谓“互联网+”，直观的理解是任何行业加上互联网就是新市场，任何企 业加上互联网就是新生命，但“+”不是简单地相加，它是企业生存的环境，是 系统生态的一部分，是基于互联网和通信技术不断地改变人们的生活环境和方 式。任何“互联网+”企业的出现都会展现出新的生机和面貌。淘宝、余额宝、 无人飞机、智能汽车等都是互联网与传统行业的深度融合。 “互联网+”在塑造和改造了商业型态的同时，也改变了个体的思维和行为 方式，提供了更多个体机会和舞台，能够帮助个体独立自主地选择自己的命运， 用自己的专长，用自己责任去自由发挥，从而获得个人的身份和尊严，以及实 现自我价值的机会。 “众筹”的出现，就是个体依靠互联网，聚少成多，汇聚力量做成个体不 能做的事情，如众筹一起去看世界杯，一起做慈善，甚至一起开公司，同样， 阿里巴巴帮助无数人实现了创业梦。 但是互联网在提供更多舞台和选择的同时，本身所具有的“短平快”特征， 催生了“粉丝经济”。个体选择和定位的变动性，就像追求某个明星的粉丝， 在不同时期，追星的对象可能不同。核心员工选择自己的东家就像选择追星对 象，随着环境变化，可能不断改变。 2.追求工作价值是“互+”时代的行动密码 企业核心员工是优秀群体的代表，这群人工作动机强烈，对工作的期望超 越了经济报酬，认为工作不仅仅是为了生存。就如日本著名企业家稻山嘉宽所 说，工作的最大报酬就是工作本身。马斯洛需求层次理论在该群体人们身上已 经破产。 马斯洛认为，人的需求有五个层次，从最低到最高，首先要满足生理需要 才能追求安全、社交、尊重的需要，进而才能实现自我价值。而核心员工是德 鲁克口中的“游牧一族”，自主性强，忠于自己的事业，追求工作价值，期望 完成比自我更大的目标，即在完成自我实现的基础上，到达马斯洛需求理论的 第六层——自我超越需求。 在“互+”时代背景下，他们看到了更多的机会，更大的舞台，离职对他们 而言是忠于内心、忠于自己的表现，因此，可以预期核心员工离职将成为新常 态。 3.离职将成为资源优化配置的新常态 核心员工的离职对任何企业都有杀伤力，核心员工包括中高层和核心技术 持有者，其一旦离职带走的不仅是客户、渠道，更重要的是可能带走了组织的 核心技术，进而伤害组织品牌与文化形象。 员工离职可能引发一系列的蝴蝶效应，相关研究表明，一名员工离职可能 导致 3-5 名员工计划离职，而 3 名员工离职，其后三个月会有 5-10%的员工离职， 会给组织形成大量的人员置换成本。 另一方面，合理的员工离职对于企业来说，犹如换血一样，有利于企业生 命的健康持续。对整个行业而言，核心员工离职是资源配置的方式，合理的员 工离职是市场运作的结果，同时有利于实现资源的优化和合理利用，让合适的 人员配置到合适的岗位和企业环境，以至于形成行业整体良性生态系统，因此， 在“互联网+”时代离职将成为资源配置的新常态。 “互联网+”时代的离职管理变革 “江山代有人才出，各领风骚数百年”，在“大众创业”、“万众创新” 的环境下，面对核心员工的离职，企业如何顺应离职的这种新常态?离职管理该 如何进行?企业管理需要变革，需要做好超前部署。在新时代下，与“互联网 +”思维接轨，尽量留住核心员工，若留不住，就礼遇他们，让离职核心员工成 为跨界的协作伙伴。 1.微平台——建立动态跟踪信息系统 大数据已经为管理离职员工提供了技术平台，企业可以延伸人力资源管理 触角，跟踪离职员工的职业发展，不仅可以随时把握技术变迁动态，了解竞争 对手情况，拉近离职员工距离，维系情感，掌握动向，让他们成为组织的无边 界成员，也为后续吸引人才回流创造条件。 谷歌推出了离职员工网站 Google Alumni。世界著名的管理咨询公司 Bain 建有专门数据库，负责跟踪离职员工的职业生涯发展状况，甚至包括结婚生子 之类的细节。 麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册， 他们将员工离职视为“毕业离校”，离职的 CEO、高级管理人员、教授和政治 家等毕业生被视为其潜在客户和资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行 业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来巨大的回报。 另外，搭乘微信红利，建立离职员工微信公众账号和组织 App 的契合平台， 让离职人员能够互动交流，同时嵌入组织的愿景和文化，以及人才管理等信息， 让核心人员感觉不曾离开，满足离职员工潜在需求，实现无边界管理，构建企 业的离职员工微信生态圈。例如，锦江之星快捷酒店在利用微信和 App 的契合 后，将用户的使用率和回头率提高了数十倍。 2.去边界——创设员工回流绿色通道 兼容离职员工，需要调整人力资源系统。从招聘、培训到晋升发展，让离 职员工沿着宽敞的绿色通道回流。遵循公平公正原则，薪酬和职位可在原有基 础上一如既往，保留工龄，保留职位及福利薪资。 摩托罗拉为了吸引核心人员回流，制定了一套完善的“回聘“制度。公司 规定：假如离职员工在 6 个月之内被重新聘用，以前服务年限将累计计算，并 且免去试用期;如果超过 6 个月，仅按照以前服务年限提供奖励，试用期按照新 员工执行。 创设回流通道需要特别注意以下三个问题： 第一，安排离职员工正式面试。不论他之前与公司老同事的关系如何，属 于哪个层次的人才，正式的面试至关重要。在让员工感受到公司宽容的同时， 也要让他们意识到回流的严肃性与公正性。程序的公正性是员工回流的基础， 也让组织找出之前的差错在哪里，以史为鉴。 第二，了解离职员工回流原因。确认其是否真正认同组织现有的价值观， 考虑其稳定性问题，以免旧习重演。员工回流有可能是“这山望着那山高”， 与新公司比较后发现还是原公司好。还有两种情况，一是原公司的工资好，二 是可以实现人生目标。如果员工回流的出发点是前者，那么恐怕难以回归，因 为物质化的人，有一天还是会被市场化带走。了解员工回流动机是回流的前提。 第三，询问离职员工回归期望。回归时是抱着怎么样的期待，期望在公司 未来能做什么，让员工清晰地描绘出回归后的计划和蓝图。如谷歌曾有一位高 级研究员 2010 年离职去腾讯当副总裁，不到两年后又回到了谷歌，并被任命为 中国总工程师。如果员工回流是想在公司未来的发展中接受更多的挑战，为什 么不让他们回流。目标管理是员工回流的保证。 3.柔性化——塑造和谐宽恕文化氛围 心理框架理论(Psychological Frame theory)认为，等量的损失比收益对 个体的影响更大。对于组织而言，情况亦是如此。失去一名好的员工，比得到 一名好的员工更让组织无措。 对于核心员工而言，每一段经历、每一段付出都蕴含着深深的价值体验， 所谓“爱之切、恨之深”，并不代表员工对企业恨之入骨，只代表员工在曾经 的经历中，有过不愉悦的体验，这种不愉悦可能因感受到不公平导致(心理禀赋 理论)。对组织情感越深，对在公司曾经的体验越刻骨铭心，这种不公平感可能 会为员工带来“怨恨”。 因此，组织要深刻把握员工的这种情感诉求，检视公司失误，抛弃传统的 漠视员工和敌对员工的做法，排除 “好马不吃回头草”、“嫁出去的女儿，泼 出去的水”等认知偏差，“人走不能茶凉”，战胜自我。正如东汉末年诸葛亮 对孟获“七擒七纵”，企业需要此种开阔的心胸、包容的精神，尊重人性，塑 造宽恕的文化氛围。 宽恕包容的文化氛围能让员工更专注于工作，获得幸福情感。正如心理学 家契克森米哈伊所述，让员工完全沉浸于体验本身，即完全专注地做一件事情， 获得心流(Flow)体验，这时候体验本身就是最好的奖励和动机，即“现在的快 乐就是未来的成果”。 唯有超前布局，才能决胜千里。在“互联网+”时代，核心员工离职已成为 资源优化的新常态，企业应积极运用“互联网+”思维，改造现有人力资源管理 体系，用事业和发展留住核心员工。即使留不住核心员工，也应用发展的心态 礼遇之，通过建立人才(及其附着的技术)动态跟踪系统，密切关注其发展，将 他们纳入本企业跨界的“战略协作伙伴”或无边界的“战略性协作资产”，使 得离职管理不再是人力资源管理的“负资产”。
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EF-014-R01 离职交接手续表
第 2 册 卷号 2 名称 文件号 创建/修改时间 人员管理 EF-014R01 2023-2-9 离职交接手续表 姓名 职务 入职日期 离职日期 工 作 交 接 内 容 工作接收人签字： 日期: 办 公 用 品 办公室经理签字： 日期: IT 设 备 IT 经理签字： 日期 Date: 财 务 清 帐 财务经理签字: 日期 Date: 保密 Page 1 of 1
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7_离职雇员成本财务计算列表
成本类别 A：离职成本/SEPARATION COST 主要科目 参数或说明 公司在离职雇员任职期间为其培训 /教育等方面投入的成 例如：IT 岗位，管理岗位，产品经理岗位，内训和外训 本以及参加培训期间的差旅费等 知识产权的流失成本（重要的资料文件/知识和技能等） 有关客户，供应商因雇员离职而中断，或维持和恢复成本 等 一年工龄，知识产权的流失成本为离职员工全年工资的 50%，每增加一年，流失成本增加 10% 采购，物流和销售岗位建立一个新客户的成本比留住一 个老客户的成本要高 5 倍 离职面谈成本 前后至少每次 1 小时 离职的经济补偿成本 一般为离职雇员的 2-5 个月工资 离职的经济补偿成本 如公关经理岗位 雇员辞职引发的连锁流动成本 "磁铁效应"离职雇员同时带走其他雇员或其他雇员受离职 雇员的影响后提出辞职 与离职雇员有关的劳动仲裁和法律诉讼成本 一个完整的过程需要 100 小时左右 离职成本小计： 成本类别 B：岗位空缺成本/ VACANCY COST 主要科目 参数或说明 内部雇员填补空缺成本 岗位一般空缺周期为 45-60 天 需要额外临时工的成本 按实际计算 --岗位空缺成本小计： 成本类别 C：替换成本/REPLACEMENT COST 主要科目 参数或说明 内部招聘专员就招聘甄选录用等工作的准备成本 整个过程需要招聘专员 30-100 个工作小时 广告、猎头和网上招聘成本 2000 元-10000 元 笔试和测试成本 100-500 元/人/次 一般前后要 2-3 次面试，有 3-5 人参与面试，每次 1-2 小 面试成本 时 招聘专员和用人部门主管或候选人的面试差旅费成本（交 一般需要二个工作日前后有人力资源部和用人部门主管 通费、住宿费、伙食费和面试地租赁等 等 2-3 人参加 新雇员在试用期内工作动态的跟踪和反馈成本 期限为 3-6 个月一般为每月 1-2 次每次 0.5 小时 --替换成本小计： 离职雇员成本财务计算列表 成本类别 D：培训成本/TRAINING COST 主要科目 参数或说明 各部门培训师的成本 累积 40-80 小时不等 专门或一对一的培训成本 20-50 小时 培训资料成本 100-500 元/套 培训学员的工资和福利成本 按 100 小时计算 培训管理（考试、记录），跟踪 按 100 小时计算 培训成本小计： 成本类别 E：损失的生产率成本/LOST PRODUCTIVITY COST 具体科目 参数或说明 离职雇员在参加公司培训期间损失的生产率成本 生产率损失基本上为 100% 离职雇员提出辞职后 1-2 个月内损失的生产率成本 只有平时生产率的 50%-70% 销售员：将销售区域内的预算分解成每周销量，然后用 得出的每周销量乘以该销售岗位的空缺周数 损失的销售成本 非销售员：将全年销售除以员工数，得出年人均销量， 然后算出每位员工的周销量，用周销量乘以岗位空缺的 周数 无人替补，损失相当于离职雇员工资收入和福利的 100%；有人替补，损失相当于离职雇员工资收入和福利 空缺岗位损失的生产率成本 的 50% 人力部门生产率下降 生产率下降 人力部门生产率下降 离职雇员对其他部门雇员士气影响而导致他们生产率的下 生产率下降 10%-40% 降 按每月获得 20%-25%生产率计算，平均 新雇员损失的生产率成本 100%的生产率 小计： 成本扣减（-）F 具体科目 参数或说明 新雇员工资与原雇员工资差异 新雇员工资低于原雇员 岗位空缺后节省的工资和福利 没有招聘 新雇员的绩效优于离职员工 上岗后 6 个月内 新雇员在企业内产生的短期和长期的积极效应 上岗后 6 个月内 小计： 总计（A+B+C+D+E-F）
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员工离职统计及分析表
部门 离职原因 学历 市场部 待遇不理想 博士 采购部 职业前景不理想 研究生 财务部 夫妻两地分居 本科 人力资源部 离家较远 大专 生产部 工作压力太大 高中 企业管理部 中专 1 、根据需要输入基础参数 2 、离职统计表除工作年限自动生成及部门、离 可下拉选择外，其他项目需手动输入 3 、离职 生成无需输入 参数 年限自动生成及部门、离职原因、学历 目需手动输入 3 、离职原因分析表自动 员工离职记录表 编号 离职日期 部门 姓名 入职日期 工作年限 年龄 1 5/1/2016 市场部 张1 5/1/2013 3 29 2 6/3/2016 采购部 张2 9/12/2012 3 30 3 6/25/2016 财务部 张3 7/6/2011 4 29 4 7/12/2016 财务部 张4 9/8/2008 7 32 5 7/13/2016 人力资源部 张5 9/9/2008 2 25 6 7/14/2016 生产部 张6 9/10/2008 5 23 7 7/15/2016 企业管理部 张7 9/11/2008 6 30 8 7/16/2016 生产部 张8 9/12/2008 7 31 9 7/17/2016 生产部 张9 9/13/2008 4 32 10 7/18/2016 生产部 张10 9/14/2008 1 33 11 7/19/2016 人力资源部 张11 9/15/2008 2 34 12 7/20/2016 生产部 张12 9/16/2008 3 35 学历 离职原因 本科 待遇不理想 研究生 职业前景不理想 本科 夫妻两地分居 本科 待遇不理想 本科 离家较远 大专 待遇不理想 研究生 待遇不理想 中专 工作压力太大 大专 待遇不理想 高中 工作压力太大 本科 待遇不理想 高中 离家较远 离职人员部门分析 部门 人员总计 离职人数 离职比率 排名 不同部门的离职比率 市场部 8 1 12.50% 5 采购部 5 1 20.00% 2 财务部 8 2 25.00% 1 人力资源部 12 2 16.67% 4 生产部 100 5 5.00% 6 人力资源部 企业管理部 5 1 20.00% 2 财务部 企业管理部 20.00% 生产部 5.00% 16.67% 采购部 20.00% 市场部 12.50% 0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25 离职人员学历分析 学历 人员总计 离职人数 离职比率 排名 不同学历的离职比率 博士 15 0 0.00% 6 研究生 30 2 6.67% 2 本科 120 5 4.17% 5 大专 30 2 6.67% 2 高中 高中 20 2 10.00% 1 大专 中专 15 1 6.67% 2 本科 中专 6.67% 6.67% 4.17% 研究生 6.67% 博士 0.00% 0.00% 2.00% 4.00% 6.00% 8.00% 离职原因分析 离职原因 离职人数 占比 排名 待遇不理想 6 50.00% 1 职业前景不理想 1 8.33% 4 夫妻两地分居 1 8.33% 4 不同离职原因占比 待遇不理想 17% 职业前景不理想 夫妻两地分居 17% 50% 离家较远 工作压力太大 10. 不同离职原因占比 离家较远 2 16.67% 2 工作压力太大 2 16.67% 2 待遇不理想 17% 职业前景不理想 夫妻两地分居 17% 50% 离家较远 工作压力太大 8% 8% 部门的离职比率 不同部门离职人数占比 20.00% 8% 市场部 8% 8% 16.67% 采购部 财务部 17% 25.00% 42% 20.00% 人力资源部 生产部 企业管理部 17% 12.50% 00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 不同学历离职人数占比 历的离职比率 6.67% 8% 10.00% 17% 研究生 本科 17% 6.67% 博士 大专 17% 高中 中专 6.67% 6.00% 8.00% 比 待遇不理想 职业前景不理想 夫妻两地分居 离家较远 工作压力太大 17% 10.00% 12.00% 42% 比 待遇不理想 职业前景不理想 夫妻两地分居 离家较远 工作压力太大 1、根据需要输入基础参数 2、离职统计表除工作年限自动生成及部门、离职原因、学历可下拉选择外，其他项目需手动输入 3、离职原因分析表自动生成无需输入
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员工擅自离职处理方法
很多 HR 朋友反映，其所在公司时常发生员工擅自离职，处理这样的事情时， 公司往往非常被动，有时员工擅自离职不但导致公司工作安排一时陷入混乱， 而且可能给公司造成经济损失，那么，我们应当怎么办呢？ 首先是预防擅自离职的发生，在这方面，我们可以这样做： 1.让其在入职时应当让他在入职登记表上确认通讯地址，并注明注明通讯 地址变动的，员工有义务他告知单位，否则后果自负 2.在合法有效的规章制度上规定，员工离职之前必须提前三十天通知单位 并办理相关离职手续； 3.在规章制度中规定因员工擅自离职给单位造成损失的，员工应予赔偿 并约定赔偿的范围，根据法律规定，可以要求员工赔偿下列损失：（一）用人 单位招收录用其所支付的费用；（二）用人单位为其支付的培训费用，双方另 有约定的按约定办理；（三）对生产、经营和工作造成的直接经济损失；（四） 劳动合同约定的其他赔偿费用。 4.如果是核心员工，应注意以下 10 个方面：一是核心员工准入严格化，加 强对核心员工准入时背景调查，选择适合于本企业的员工；二是薪酬制度渐进 化，在核心员工薪酬设计上，避免一次到位，要逐渐增加，以此加强企业对员 工的吸引力；三是福利特殊化，对核心员工的休息休假，住房、子女上学、配偶 就业等方面有别于普通员工的特殊待遇；四是工作时间不定时化，便于对核心 员工的管理和作用的发挥，避免因加班费等引发争议的发生；五是保密义务化， 在员工手册或其他规章制度中赋予核心员工的保密义务，使其离职后仍然负有 保密的义务；六是雇佣长期化，企业与员工签订劳动合同时，期限应当尽量长 一些，使企业和员工之间都有一个和谐的长远发展目标；七是义务对等化，避 免权利义务不均衡状态的发生；八是和同书面化，把双方之间的任何约定都用 书面形式固定下来，不仅有利于以后取证，也有利于避免纠纷的发生；九是履 约的严肃化、规范化，增强双方的诚信度； 其二、如果发生员工擅自离职的，我们应当采取如下措施： 1.按照其通讯地址发通知，通知其上班，否则按照解雇处理并追究其赔偿 责任， 2.如果其还不按照通知的规定来上班，达到公司规章制度规定的构成严重 违反规章制度的行为的情形，就以严重违反规章制度解雇之； 3.被解雇通知书按照其留下的通讯地址快递过去并注意保留相关证据，以 避免该员工主张双方劳动关系没有解除。 对于辞职应按规定程序办理手续，不得擅自离职。对擅自离职人员，人力资源师应该进行 批评教育，并分不同情况妥善处理。如果符合规定可以辞职或经批准允许辞职的，要补办 辞职手续。对拒不返回和拒不补办手续的，按自动离职处理，按相关约定向公司交纳违约 金或赔偿金。
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