员工离职申请表（模板）
员工离职申请表 申请离职员工基本资料 姓名 性别 出生年月 政治面貌 学历 专业 毕业院校 入司时间 所属部门 任职资格序列、等级 本期劳动合同签署年 本期合同签署 限 及起止日期 自 离职类型 离职性质： □ 个人辞职 申请理由： 年 ； 年 月 □ 公司辞退 日起至 □ 年 月 日止 协商解除劳动合同 离职原因 签名： 申请日期： 日期： 年 人事部意见 负责人意见; 签名： 日期： 总经理 意见 签名： 隶属部门意 负责人意见; 见 总经理意见; 申请人： 日期： 年 年 年 月 月 月 月 日 日 日 日 处 理 结 果 ： （ 单 位 留 存 ) 1、请 同志于 年 月 日到人事部领取《员工办理离职手续清单》表，并于一周内办理 完工作交接。 2、逾期未办理工作交接者，以公司相关规定处理。 3、由离职给公司造成的招聘、社保、档案托管费等经济损失，由员工个人承担。 处 理 结 果 ： （ 个 人 留 存 ) 1、请 同志于 年 月 日到人事部领取《员工办理离职手续清单》表，并于一周内办理 完工作交接。 2、逾期未办理工作交接者，以公司相关规定处理。 3、由离职给公司造成的招聘、社保、档案托管费等经济损失，由员工个人承担。 签收人： 人事部（盖章）： 备注： 1、双方已阅读并同意上述处理结果。 2、本处理结果一式两联，单位与员工本人各持一联。 签收人： 人事部（盖章）： 备注： 1、双方已阅读并同意上述处理结果。 2、本处理结果一式两联，单位与员工本人各持一联。
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员工离职审批与离职交接表
员工离职审批表 姓 名 部 入职时间 门 岗 位 离职申请时间 离职类型及原因： 辞职 个 人 填 写 管理制度不适合 薪酬福利不满意 工作条件不好 不认同公司理念、文化 上司、领导原因 另有组织谋求 个人能力不适合 身体健康不适合 辞退 其他 工作能力不适合本职要求 开除 试用期不合格 严重违反公司规章制度 最后工作日期： 年 月 经营机构调整 严重违反公司规章制度 其他 违反社会公德影响公司声誉 部 门 填 写 家庭原因 严重失职造成损失 触犯国家法律法规 其他 自动离职 日期，实际工资计算截至日期： 年 月 直属上级意见： 签名/日期： 部门负责人意见： 签名/日期： 事 业 群 审 批 社保（养老、医疗、失业、工伤、生育保险）转移截止缴费在： 住房公积金转移截止缴费在： 年 月； 年 人事部意见： 签名/日期： 执行总裁意见： 签名/日期： 月； 日； 工作交接单 部门 岗位 员工姓名 离职日期 工作交接（包括工作内容及文件清单，销售包括客户信息，写不下可另附） 用 人 部 门 交接人： 财 务 部 承交人： 签名/日期： 人事部 考勤 工牌 签名/日期： 行政部 固定资产 电话卡 其他 签名/日期： 公司邮箱 公共区权限 信 息 部 工作电子文档 CRM 系统 OA 账号 K3 账号 签名/日期： 签 备注：公司职员换岗或离职应确认以上信息，未经确认擅自换岗或办理离职手续，人事与财务应暂停办理工资结算。 工作交接清单大纲 一、工作内容相关： 二、电子文档的说明： 三、纸面材料明细： 四、待办事项交代： 五、其它说明（竞品领用明细）： 工作交接人： 工作承交人：： 部门负责人：
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关键岗位员工离职交接表
关键岗位员工离职交接表 员工类别：□正式员工 日 □试用员工 填表日期： 年 姓名 部门 职务 入职时间 离职时间 止薪日期 月 电子文档： 签收人： 年 月 日 U 盘： 日 文件档案： 签收人： 签收人： 年 月 年 月 日 客户资料： 签收人： 年 月 日 签收人： 年 月 日 签收人： 年 月 日 合同文件： 软件资料： 电脑密码： 日 管理密码： 日 当事人确认 签收人： 年 月 签收人： 年 月 本人移交以上事项内所有内容，有关离职手续已按规定办妥， 已将公司重要资料归还，确认从即日起与公司终止劳动关系， 所从事的一切活动与公司无关。 当事人签字： 年 行政总监签名： 月 日 总经理签名： 年 月 日 年 月 日
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离职证明确认单
企业名称 离职证明确认单 本人确认已于 年 月 日与原单位解除一切劳动 合同关系或劳务关系，并不存有任何纠纷。保证受聘于我公司不 会违反对原单位的任何竞业限制义务。如有任何未清事宜，均由 自己承担相关法律责任。 签名： 20 年 月 日
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XXXX集团员工离职管理制度
XX 集团股份有限公司文件 XXXX 集人字 2016 第 XXX 号 签发人：XXX XXXX 集团员工离职管理制度 1 目标 规范员工离职管理行为，明确集团总部和事业部关于员工离职管理的权责划分，规范离职 工作流程。 2 适用范围 XXXX 集团全体员工的离职管理适用本制度。 3 职责划分 项目 集团总部职责 各事业部职责 政策制订与指导 制定集团整体离职管理的原则与框架，协助事业部制订人员离职管理实施细则 根据集团离职管理的政策原则框架，制定本事业部的人员离职管理实施细则 离职管理 负责集团总部人员和各事业部总监级以上人员的离职审批与面谈； 负责对事业部垂直管理条线人员经理及以上人员的离职审批与面谈； 参与事业部垂直管理条线经理级以下人员的离职资料备案。 负责本事业部的人员离职管理； 参与对事业部垂直管理条线人员经理及以上人员的离职 审核与面谈； 负责对事业部垂直管理条线经理级以下人员的离职审核、审批与面谈，并按流程办理报备 手续。 4.离职流程 4.1 离职分类 按离职发起人的不同分为两大类：个人辞职、单位解聘。 4.1.1 个人辞职 员工提出离职的，试用期须提前 3 天、正式员工须提前一个月，且以书面方式提出申请。 特殊情况经双方协调一致，可提前办理离职，有关流程见附件 1。 离职审批原则：实行三级审批核准，即上级审核、人资部门会签、上上级批准，列入关键 岗位、核心岗位人员离职需报经所在事业部总经理/条线总经理签署意见后方可离职，有关 离职审批权限见下表： 若相关干部系董事会（人力资源管理委员会）任命，其离职也须报经同一机构审批。 4.1.2 单位解聘 用人部门根据相关规定可对其下辖人员提出解聘。解聘要求填写书面（或 OA 流程）《解 聘申请书》，提出解聘的 2 各级审批权限同前款（4.1.1）规定，解聘流程详见附件 2。 出现以下情况，不需要解聘申请流程，人资部门即可代表公司直接通知员工办理离职交接 手续：（1）劳动合同期满双方明确不再续签的；（2）根据公司有关经营管理决策明确要 求裁减人员。 4.2 离职交接 分为工作交接和离职资料交接两部分，具体按附件所示流程办理。 特别说明： 办理工作交接前，由部门负责人明确具体离职日期和止薪日期，指定监交人，由于交接不 清给公司造成的损失由监交人和接手人共同负责，没有指定监交人的由其部门负责人负责 离职移交清单中的工作交接记录原件由人力资源部保存，复印件由工作接手人保存；集团 直接管理干部的保密资料，原件由总裁办负责保存，复印件由接手人保存。 离职移交办理先后顺序：财务管理部门、信息管理部门、行政后勤部门、人力资源部门。 4.3 离职面谈 对主动辞职人员，由用人部门和人资部门分别进行离职面谈，时间安排在人力资源部手续 办结之前。有关面谈责任人分工见下表： 5 补充规定 5.1 办理离职过程中所需不同表单的适用情况： 名称 适用情况 发起人 1.离职申请书 员工主动要求离职时 员工个人 2.解聘申请书 单位、部门提出解聘要求时 直接上级、部门负责人 3.工作交接单 工作 交接前 离职员工 4.离职移交清单 离职移交时（工作交接完成后） 离职员工 5.离职协议 协 商解除劳动合关时 人资部门 6.离职面谈表 人资办理离职手续结束前 用人部门、人资部门 7.终止（解除）劳动合同通知书 离职 手续交接完毕后 人资部门 8.试用期终止通知书 试用期评估不合格后 人资部门 9.失业登记证明书 单位原因解聘时（离职手续交接完毕后） 人资部门 10.离职证明 已离职员工要求补开证明时 人资部门 11.不续签劳动合同通知书 劳动合同期满明确不续签后 人资部门 注：各表单详见附件，各事业部可在不改变离职管理基本原则下修订使用。 5.2 对于公司 辞退、自动离职的员工，XXXX 各下属事业部/单位不得再录用。 人员分类 面谈责任人 备注 用人部门 人资部门 事业部总经理、集团总部经理及以上 直接上级 人资总经理 事业部副总、总助、总 监 事业部总经理 人资总经理 事业部经理、高级经理 事业部分管副总 事业部人 资经理 集团管理本部经理级以下 管理本部经理 人资本部经理 事业部垂管条线 职能经理及以上 事业部分管领导 事业部人资经理 或人资总经理 直接上级/直线上级 可参与面谈 事业部垂管条线职能经理级以下 部门经理/总监 事业部人资经理 事业部其他人员 根据事业部制订的实施细则执行 3 5.3 员工离职后，仍须履行公司保密义务，对泄露公司秘密，给公司利益造成损失者，公司 保留采取法律手段追究责任的权利。 5.4 员工离职工作以保密方式进行，应确保工作进展连贯、顺利。 5.5 员工离职时，必须按照规定在离职前把所有工作、资料移交清楚，将财务债权债务事宜 处理完毕，在没有处理完毕前，暂不进行离职薪资支付。 5.6 离职人员应于离职之日起 15 个工作日内将本人档案、户口及其他一切人事关系和党组 织关系从公司及公司所在基层党支部转出。逾期未转移者，其本人承担离职后的一切相关 管理费用及后果，公司可不再负责出具任何与调动关系相关的证明。 5.7 离职人员因为特殊原因不能亲自办理离职手续时，应寄回有关公司物品，或书面委托他 人代办离职交接手续。 6 附则 6.1 本制度由集团人资管理本部负责解释、修订。 6.2 各事业部可根据本制度制订本事业部离职人员实施细则，报集团人资管理本部批准。 6.3 本制度自发布之 2016 年 3 月 1 日起执行。 附件： 1．员工主动辞职流程 2．单位辞退流程 3．离职移交清单 4．解聘申请书 5．不续签劳动合同通知书（到期不续签） 6．离职协议（适用协商解除、给予补偿情 况） 7．终止试用通知书 8．离职证明 9．失业证明（失业登记用，一般当地社保机构有标准格式） 10．终止（解除）劳动合同 证明 11.离职面谈表（适用规范的离职面谈，建议用人部门领导与人资部门分别安排专人沟通） 12.离职申请书（适用个人要求离职，以便存档，不用规定字数，哈哈） 13.工作交接单（核心关键岗位员工离职使用，普通员工与离职交接合并一张即可）
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自动离职说明
离职说明书 离职说明书 兹运营部员工________未经现场主管批准，已于 兹运营部员工________未经现场主管批准，已于 ____年____月_____日正式确认为自动离职，不发放当 ____年____月_____日正式确认为自动离职，不发放当 月工资。该员工已明确理解自动离职的定义，并对自动 月工资。该员工已明确理解自动离职的定义，并对自动 离职的公司处理不产生异议。 离职的公司处理不产生异议。 主管签字：___________ 主管签字：___________
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离职证明
企业名称 离职证明 兹有 在我公司担任 先生/女士，于 年 月 日至 年 职务。因 月 日 原因申请离职， 并已正式办理完离职等相关手续，不存在任何纠纷，以后其一切事宜均与本公司无关。 特此证明！ 社保号： 杭州 XXXX 有限公司 年 月 日
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离职手续审批表-模板
员工离职申请及审核表 姓名 性别 聘用时间 学历 工作岗位 所学专业 离职时间 离 职 原 因 部 门 意 见 公 司 意 见 负责人签字： 年 月 负责人签字： 日 行 □同意离职（解聘），开始办理工作交接 政 □暂缓离职（解聘） 部 □不予调离（解聘），继续留用 年 月 日 意 见 签字： 年 移交办公文件及尚未完成的工作 接收人： 交 接 移交公司办公物品（如：门禁卡、公司内部磁盘、软盘） 手 接收人： 续 的 办 理 公司邮箱 经手人： 财务借款、交纳违约金等 月 日 办 理 接收人：
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员工旷工不上班自动离职通知书
解除劳动合同通知书 ×××： 你已经连续旷工 3 天，严重违反了劳动纪律。且因你严重失 职，给公司造成了严重损失和不良影响。依据《员工奖惩制度》 有关规定，应对你予以解除劳动合同的处理。 现公司限你于 2012 年 3 月 30 日前到公司协商解决相关事 宜，如未按规定时间到公司，公司将自本通知发出之日起解除 与你 2010 年 12 月 6 日签订的劳动合同，并通过合法途径对因 你工作失职给公司造成的损失进行追讨。 北京×××物业管理有限公司 2011 年 12 月 27 日
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员工离职管理制度办法
沈阳有色金属研究院员工离职管理制度 第一章 第一条 总则 为优化员工队伍、改善人员结构、提高研究院工 作人员的整体素质，保障研究院和员工的合法权益，建立 规范、完整的离职管理制度，保证研究院工作顺利开展和信 息资料资产的安全，特制定本办法。 第二条 在沈阳有色金属研究院工作的所有员工要办理离 职手续的，适用本办法。 第三条 本办法所称离职，是指员工与研究院在合同期内 或合同期满离开研究院，解除双方劳动关系而形成的离职。 第二章 第四条 离职基本定义 离职形式一般分为自然离职与中途离职两种形式。 第五条 自然离职：《劳动合同》期满且研究院不同意续签 合同、签订合同人发生失踪或死亡或者被人民法院宣告死亡 或者宣告失踪的，自然解除双方劳动关系而形成的离职。 第六条 中途离职：分为如下三种形式： （一）辞职 辞职是指员工因本人原因离开研究院或部门领导认为其 不适应现任工作岗位而劝其离开公司，并与公司解除工作 关系。 （二）辞退 辞退是根据国家有关规定、公司相关的规章制度或协议， 决定终止与员工的聘用关系的行为。 （三）自动离职 自动离职是指对未提出辞职申请或未办理正常辞职手续 即离开公司七天以上的行为视为自动离职。 第三章 第七条 离职基本制度 辞职的基本制度。辞职人员应按研究院规定提前 30 日向部门领导和院人力资源部递交书面辞职申请。 员工有下列情形之一的，不准或暂时不准辞职。 ① 研究院重要工作尚未处理完毕，须由该员工继续处理， 或该员工辞职将对工作造成较大损失或不良影响的。 ② 由研究院出资培训、进修或由研究院负担学费参加业 余学习，服务期限未满的。 ③ 正在接受研究院审查，在经济或其他问题上未做结论 的。 ④ 其他原因暂不宜辞职的。 第八条 辞退的基本制度。符合下列条件之一的员工，公 司可随时辞退且不给予任何经济补偿： ① 员工在试用期内被证明不符合录用条件的。 ② 严重违反劳动纪律或研究院规章制度的。 ③ 严重失职、营私舞弊，对研究院利益造成重大损害的。 ④ 利用职权为个人谋利。 ⑤ 员工被依法追究刑事责任的。 ⑥ 员工入职时提供虚假个人情况资料，一经发现的。 ⑦ 员工在任职期间，未经批准在其它公司兼职的。 ⑧ 未经研究院同意擅自利用研究院名义进行个人技术 与经济商贸活动，泄露研究院重大商业秘密的。 ⑨ 连续旷工超过 5 个工作日、一年内累计旷工超过 10 个工作日或当年事假超过 30 天之一者。 ⑩ 违反研究院其它规定达到辞退条件者。 第九条 符合下列条件之一的员工，研究院可辞退，但 应当提前 30 日以书面形式通知员工： ① 因病或非因工负伤医疗期满后，不能从事原岗位工 作也无适当岗位安排的。 ② 正式员工不能胜任现任工作，经培训或调整工作岗 位，仍不能胜任工作的。 ③ 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化， 致使劳动合同无法履行，经公司与员工协商，未能就变更 劳动合同内容达成协议的。 ④ 因员工及研究院双方原因，员工与研究院双方协商 一致，提前解除劳动合同而形成的离职。 第十条 自动离职，对未提出辞职申请或未办理正常辞 职手续即离开公司七天以上的行为视为自动离职。 第四章 第十一条 离职管理制度 员工因故辞职，应按研究院规定提前 30 日向 部门领导和院人力资源部递交书面辞职申请（副主任级及 以上干部可直接向人力资源部提出辞职申请）。试用期职员 或未签订劳动合同者离职申请应于七日前提出。 第十二条 在员工提出辞职申请后，应该履行以下程序： （一）员工主管与辞职员工积极沟通，对绩效良好的员 工努力挽留，探讨改善其工作环境、条件和待遇的可能性。 （二）辞职员工填写《离职申请表》，经部门领导签署意 见审批后，递交人力资源部。 （三）人力资源部将离职人员相关情况上报院主管领导， 院主管领导对其进行约谈，了解具体情况，对优秀人员进 行挽留。无法挽留的人员，进入离职程序。 （四）对符合辞职条件的申请辞职人员需要进行离行审 计的，由人力资源部向院领导提出审计申请，由院领导安 排审计部门对其进行离行审计，离行审计参照第五章离行 审计。对不符合离职条件（第三章第七条规定）的，不准或 暂时不准辞职。等完成相关任务后再予以办理离职手续。 （五）不需要进行离行审计的员工，人力资源部根据 考核、考察情况，向院领导提出审批意见或建议，经院领导 研究后，将审批结果以书面形式通知呈报部门； （六）离职员工在接到审批书面通知后，方可办理工 作交接，结算薪资，办理离职。 第十三条 对于符合研究院辞退规定的，应做辞退处理。 （一）员工严重违反研究院规章制度，由其部门领导填 写《终止/解除劳动合同申请表》呈准后送交人力资源部，作 辞退处理。 （二）辞退员工收到人力资源部的《终止/解除劳动合同 函》后，办理离职移交手续。部门应安排其他人员接替其工 作和职责。 （三）辞退员工完成所有必须的离职手续（参照第十二 条规定）后，将《离职交接表》交人力资源部结算薪资。对于 签订临时服务合同的辞职人员，迟发一个月工资，在工作 交接完成后给予补发。由临时合同转入正式合同的，在签定 正式合同时补发。 （四）员工未经批准擅自离开公司者，视为自动离职， 作除名处理。相关手续请参照第十四条规定。 第十四条 员工自动离职者，工资不予结算。其所在部门负 责人在员工自动离职后 5 天内向公司人力资源部提交《员工 自动离职报告》，并配合相关部门清查该员工是否有财、物 等遗留问题，并予以追缴。若需进行离职审计（参照第五章 离职审计），须在离职审计后办理离职手续。 第十五条 员工办妥离职手续后，由人力资源部依《劳动 合同》办理劳动合同终止、退保及结算工资等相关手续。 第五章 员工离行审计 第十六条 对符合辞职条件的申请辞职人员需要进行离行 审计的，由人力资源部向院领导提出审计申请，由院领导 安排审计部门对其进行离行审计。 第十七条 以下人员需进行离行审计： （一）公司中层管理人员或重要岗位的工作人员离职时； （二）对有重大财务问题的离职人员，暂不办理离职手 续，审计部门对离职员工进行财务审核，待离职人员处理 完财务纠纷后方可办理离职手续； （三）对关系研究院重大业务关系或者重要课题的离行 人员，须交出所有的与研究院相关的材料和资源或将研究 课题结题后，并在部门领导和院领导的批准复核后方可办 理离职审计； （四）离职人员有重大欠款行为的；，须交回所有款项 方可办理离职手续； （五）辞职前三年内研究院出资的相关培训费用。待交回 所有培训费用后方可办理离职手续。 第十八条 在审计部门和院领导的审计和审核下，在审 批同意并办理相关补偿费用后一周内，办理工作交接和离 职手续。 第六章 离职补偿 第十九条 对于不符合工作条件被辞退人员，需要进行离 职补偿的，根据在研究院的工作年限，每满一年发放一个 月的工资，不满一年者不做补偿。发放标准为离职前 12 个 月的个人平均工资。 第七章 法律责任 第二十条 凡不服从研究院相关规定，有以下情况者须承 担相关责任： （一）员工离职时必须办妥离职手续，否则员工本人将 承担由此造成的损失，必要时将要求其承担法律责任。 （二）凡违纪辞退、除名的员工，公司不事先通知和作任 何补偿。 （三）在通知期内或离职审计期内，如有关员工故意缺 勤或未尽全力执行任务，或因不尽职责而给研究院带来经 济损失的，研究院有权追究其经济责任。 （四）移交人于离职 6 个月内，经发现有亏空、舞弊或业 务上不法事情，除应负担赔偿责任外，情节严重者，将追 究法律责任。 第八章 附则 第二十一条 公司员工的离职工作以保密方式处理，并保 持工作连贯、顺利进行。 第二十二条 辞职员工的辞职手续办理完毕后，由人力资 源部门开具离职证明，至此视为劳动关系正式终止。公司亦 不受理在 3 个月内提出的复职要求 第二十三条 凡因违纪而被开除、公司要求终止劳动关系 者，公司一律不予再次录用。正常离职者在离职 3 个月后可 向公司申请复职。 第二十四条 本制度解释权归于沈阳有色金属研究院人力 资源部。 第二十五条 本办法自颁布之日起开始执行。
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HR-P-010员工入离职通知书
HR-P-010 员工入/离职通知书 姓 名 员工编号 Name 部 Employee No 职 位 职 Position 门 Dept 级 入职日期 Grade Since 入职 Register □ 离职 Leaving □ 致 项目 记录 经办人签字 记录 经办人签字 To Project Record Responsible Signature Record Responsible Signature 财务部 Finance Dept 人力资源部 HR Dept. 借款/欠款 已清 □ Borrow money/owe money clear 欢迎手册 已发 □ 已退 □ Welcome brochure Pay Returned 工牌 已发 □ 已退 □ Data plate Pay Returned 经办工作交接 已交 □ Handover task Pay 移交文件、资料 部门 Dept. 已交 □ Transfer file and materials Pay 工作用具 已发 □ 已退 □ Work tools Pay Returned 其他 已发 □ 已退 □ Others Pay Returned 离职员工最后工作日： 当月实际出勤天数： The last work day of leaving employee Attendance days in the month 部门经理/总监： Dept Manager/Director 致：财务部 To, Finance Department 该员工已办理完所有离职手续，因损坏公司物品扣除 元，扣除其他 This employee has already finished all the leaving procedure, deducting 元，请财务部核发。 Yuan, because of destroying the goods of company, deducting other Yuan, returning clothing feeYuan . 人力资源部经理： HR dept manager 离职人签字： Leaving employee signature Employee Register & Leaving Notice
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公司员工离职管理制度
公司员工离职管理制度 莲山课件 原文地址：http://www.5ykj.com/Article/cygwgzzd/50036.htm 1.目的：为确保员工离职时，其工作能明确地转移，以利接交人完整地接任工作，特订定 本办法。 2.适用范围：适用于**有限公司员工离职时的处理程序。 3.离职管理 3.1 辞职 （1）员工因故辞职，应于*个月前向其部门经理及总经理提出 书面申请。 （2）员工主管与辞职员工积极沟通，对绩效良好的员工努力挽留，探讨改善其工作环境、 条件和待遇的可能性。 （3）辞职员工填写《终止/解除劳动合同申请表》及《员工离职面谈记录表》，经各级领导签 署意见审批后，递交行政人事部。 （4）辞职员工收到行政人事部的《辞职答复函》后，办理离职移交手续。部门应安排其他人 员接替其工作和职责。 （5）辞职员工完成所有必须的离职手续后，将《离职交接表》交行政人事部结算薪资。 （6）试用期职员或未签订劳动合同者离职申请应于二日前提出。 3.2 辞退、除名 （1）员工严重违反公司规章制度，由其部门经理填写《终止/解除劳动合同申请表》呈准后， 作辞退处理。 （2）辞退员工收到行政人事部的《终止/解除劳动合同函》后，办理离职移交手续。部门应安 排其他人员接替其工作和职责。 （3）辞退员工完成所有必须的离职手续后，将《离职交接表》交行政人事部结算薪资。 （4）员工未经批准擅自离开公司者，视为自动离职，作除名处理。除名员工必须按公司规 章制度办理离职手续，行政人事部方可结算薪资。 *.*离职面谈 员工辞职、辞退时，该部门负责人与该员工进行离职面谈；如有必要，可请其他人员协助。 谈话完成下列内容： （1）审查文件、资料的所有权； （2）审查其了解公司秘密的程度； （*）审查其掌握工作、进度和角色； （4）阐明公司和员工的权利和义务。 （5）《员工离职面谈记录表》经员工和谈话经理共同签字，并交行政人事部存入员工档案。 4.移交、监交 4.1 员工获准离职或作辞退处理时，由行政人事部发给《离职通知书》依规定办理移交手续。 4.2 离职员工应填写《移交清单》*式*份后，并由移交人及监交人签名盖章。移交清册由移交 人、接交人各持*份，*份送行政人事部备查。 4.3 移交事项 （1）现款、有价证券、帐表凭证 （2）原物料、财产设备、器具、公章 （*）规章、技术文件、业务等有关资料 （4）其他应交办事项 4.4 监交 （1）经理级以上员工由总（副）经理监交，但情况特殊者，仍由在握董事长指派专人协助 监交。 （2）主管级以下员工由直属经理监交。 5.薪资 5.1 除名员工必须按公司规章制度办理离职手续，行政人事部方可结算薪资。 5.2 员工办妥离职手续后，由行政人事部依《劳动合同》办理劳动合同终止、退保及结算工资 等相关手续。 5.3 主管级以下员工，行政人事部当日结算薪资后，财务部予以发放。 5.4 经理级以上员工，行政人事部将结算的薪资仍做在当月的薪资表中，财务部于次月 8 日 予以发放。 6.管理 6.1 员工离职时必须办妥离职手续，否则员工本人将承担由此造成的损失，必要时将要求其 承担法律责任。 6.2 凡违纪辞退、除名的员工，公司不事先通知和作任何补偿。 6.3 在通知期内，如有关员工故意缺勤或未尽全力执行任务，或因不尽职责而给公司带来经 济损失的，公司有权追究其经济责任。 6.4 移交人于离职 6 个月内，经发现有亏空、舞弊或业务上不法事情，除应负担赔偿责任外， 情节严重者，将追究法律责任。如监交人知情不报或故意疏失，需受连带处分。 7.附则 7.1 公司员工的离职工作以保密方式处理，并保持工作连贯、顺利进行。 7.2 辞职员工的辞职手续办理完毕后，辞职者即与公司脱离劳动关系，公司亦不受理在*个 月内提出的复职要求。 8.本制度解释权归于*＊行政人事部。 9.本办法自 20*年*月*日起开始试行。 **有限公司 二○*年*月*日 莲山课件 原文地址：http://www.5ykj.com/Article/cygwgzzd/50036.htm
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工厂通用员工离职手续办理流程
员工离职手续办理流程 一、 离职申请： 1、 正式员工辞职需提前 1 个月申请，填写《员工离职申请单》； 2、 试用期员工需提前 3 天申请； 3、 公司辞退的员工，收到《辞退通知》之日应立即结束工作， 进行交接，即为最后工作日。 二、 离职形式： 1、 员工本人主动离职/公司辞退，由员工本人填写《员工离职申 请单》； 2、 旷工 3 日的员工，视为自动离职，《员工离职申请单》由其 生产部代其填写。 三、 离职审批： 1、 员工提出离职后，生产部部长审查其填写的《员工离职申请 单》，可以和员工谈谈心，试着开导，无用的情况下审核签字确 认。同时，员工申请离职当日将员工离职情况，输入资料备案； 2、生产部长将《员工离职申请单》上交代总审核，待代总签字确 认后，该申请单正式生效。 四、离职办理： 1、员工自提出离职申请之日起，至离职到期日，应逐项办理交 接手续，填写《员工离职交接表》 2、 离职流程主要包括以下内容： a) 工具库收回下发员工的工作工具、资料等，由仓管员在《员工 离职申请单》上签名确认，主管级以上人员离职，应在区域经理 监督下办理交接； b) 员工持生产部部长、仓管员、代总签字生效后的《员工离职申 请单》于离职到期日之后，到公司财务部，请相关负责人对其借 支状况进行审核，由经办人及财务部负责人签名确认； c) 离职员工持相关人员签字生效后的《员工离职申请单》原件到 公司办理离职。综合部将根据上交表格，办理离职手续由经办人 及人综合部签名确认。 五、离职结算： 1、离职人员办理完离职手续后，统一在每月实际发薪日结清所 有薪资。 2、辞退和开除人员在办理离职后的最近一次实际发薪日，结清 所有薪资，如造成公司损失的，在薪资中扣除。 六、离职归档 综合部按照《员工离职申请单》以及入职时归档资料的顺序，将 离职人员的资料归档备案。
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离职分析
离职分析 1.离职现象 每当春节过后，人力市场又进入了人才流动的高峰期。节前发放的年终奖金对打工者们 去年一年的工作做了最后一笔回报，而节前进行的绩效考评又使打工者们重新认识到自己 在企业中的地位和发展潜力。继往开来，回顾过去一年在工作中取得的成绩以及种种的不 愉快，部分人选择了重新对自己的职业进行规划，这部分人向老板递交了辞呈。于是，在 这个阴雨霏霏的季节，离职群体构成了人才流动的主流。雇员之间秘密议论着谁已经离职、 谁将要离职以及是否需要离职的话题，主管们不停地抱怨某位员工离职对他今年计划造成 的负面影响，公司高层管理者则不得不面对全公司高亢的离职率。就连媒体也不甘寂寞参 与其间，讨论离职和跳槽的文章随处可见。 离职已经成为一种季节性气候。 实际上，在就业市场化以后，打工者获得了更大的选择空间和更多的选择机会，基于人 本身具有的独立性和主动性，离职是无法避免的，任何企业只能设法降低离职率。从人力 资源管理方面考量，对离职的管理是企业对人才“招养育留”的最后一环，也是最重要的 一环，留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。因而，离职管理在整个人力资源 管理中具有非常重要的地位。 同时，离职管理本身具有双面性。人员离职（除职能主管离职）对营业的影响往往是微 观上的，导致低层或中层组织的业务受到负面影响甚至无法进行，而对公司整体的运营影 响短期不会显示出来。而导致人员离职的原因却大多是公司宏观面上的，或者是那些在微 观管理上无法主宰的原因。如，公司薪酬低于市场平均，公司缺乏职业生涯规划，中层主 管不适当的管理方式，等等。因而，对离职管理的关键是使公司高层管理者能够对企业中 高离职率的原因做出准确的判断和界定，针对离职的原因实现集中管理，从而达到标本兼 治。 在目前事务的操作中，对离职原因的调查和分析多采用离职访谈的方式。但是，离职访 谈结果往往受限于访谈者的访谈技巧和认识水平，离职人员也往往由于各种原因不愿意说 出离开公司的真实原因，因而通过离职访谈得到的对离职原因的分析结果经常与实际情况 偏差较大。本文将介绍一种在实际中采用的替代方法，通过对公司离职率进行多种标准化 的数量分解，得到对离职状况的整体评估。考虑到数量分析本身要求的语义严密性，本文 将在介绍数量分析方法之前先对涉及到的离职概念进行讨论。 2.离职性质 一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为都称为离职。离职在 性质上可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职 包括辞退员工和集体性裁员。在离职各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种 福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对于企业更新人员年龄结构 具有正面价值。集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情 况，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑（下同）。企业辞退员工往往是对行为 严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩罚，这部分离职由于其惩罚性，在 离职整体中只占极少部分。 企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职也可以分为两种情况。一种是企业认为不 符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员 工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职，从而规避给 付员工经济赔偿金。另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营 和成长，是属于企业留才养才范围中的那部分员工的离职。在实际作业中，属于竞争淘汰 的辞职和属于人才流失的辞职之间的界限可能是模糊的，需要在分析中特别注意区分。 员工离职中的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。企业为了填补员工离职造 成的岗位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工，安排对新员工上 岗前的培训。这些费用都构成离职重置成本。离职重置成本往往还包括员工离职前三心二意 工作造成的生产率损失，离职发生到新员工上岗前岗位空缺的效率损失，为培训新员工以 及和新员工和其他员工工作磨合损失的生产率，员工离职造成的组织知识结构不完整对生 产率的影响，以及员工离职在职员中造成的人心动荡的效率损失，等等。人才流失无论从 短期还是长期都对企业经营没有任何益处，人才流失造成的离职重置成本会侵蚀企业营业 利润，造成企业营业利润下降。而其他性质的离职，如竞争淘汰、退休和辞退等，虽然会在 短期内构成一部分离职重构成本，但从长期看来，能够促进企业优化人员年龄结构、知识 结构和个性结构，从而推动企业长期的营业利润增长。因而，对应不同性质的离职，必须 区别对待，进而得到合适的管理结论。 就离职的数量分析而言，理解另外一种离职的分类也是有益的。离职在主观上可以分为 必然离职和可避免离职。必然离职一般包括：员工达到法定退休条件申请退休，员工由于 非工作原因患病无法继续参加工作造成离职，员工举家迁移造成的离职，等等。对于必然 离职，其离职原因超乎企业控制，对这部分离职是无法预期，无法控制的。只有可避免的 离职才是企业人力资源管理中离职管理的对象。根据美国劳动力市场的调查研究，在离职 整体中，大约 20％的属于必然离职，而必然离职在企业离职整体中所占的比例是稳定且较 低的；而其他 80％的离职都属于可避免离职，能够减少甚至消灭这部分离职就是离职管理 的任务和价值所在。任何有效的管理举措都将降低离职所引发的管理成本。 3.离职度量方法 对离职员工的度量最简单的方法是直接查看离职人数。由于离职重置成本与离职人数存 在直接的对应关系，二者一般呈正比例关系，通过离职人数估计离职成本是合适的。但单 纯考察离职人数未结合企业员工总体规模，无法对企业离职管理的效果进行跨企业，跨年 度比较。在实际作业中，更多采用离职率来衡量。 离职率在离职管理中常见的算法有三种。度量 2 最为常见。其分歧主要在于计算比率 样本（分母）的选择。 度量 2 选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力 资源管理所面对的平均被管理人数，其离职率相应用来衡量期间内离职管理的效果。这种 离职率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期（半年，季度，月）衡量离 职率。但是，由于企业在一个完整年度存在离职的淡季和旺季，运用该离职率公式计算年 度离职率存在期初和期末都位于年度内同一时间点，样本无法准确衡量人力资源管理的对 象数目。例如，如果期初和期末都位于 1 月份（离职淡季末期），会造成样本的高估，进而 离职率被低估；如果期初和期末都位于 7 月份（离职旺季末期），会造成样本的低估，进 而离职率被高估。 度量 3 选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对年度离职率的衡量。因为预算员工 人数是企业年度对人力维持的目标，所以它代表本年度人力资源管理的目标管理样本，其 比率表示员工离职造成对年度目标的偏离程度。同时，预算员工人数不受月份影响，不存 在度量 2 高估或低估的情况。由于样本的标准化，它往往被用来对集团内各企业离职率的比 较。 度量 4 选取了期初人数作为样本，它多用于对短期（月）离职率的分析。在一个月内，新 入职的人员尚处于入职考察期，一般并不会离职，离职人员往往是月初已经在职的员工， 后者也是人力资源的实际管理样本。对短期计算离职率采用这种方法会得到比较精确的结 果。这种离职率通常用于对月度离职率的趋势进行分析。 这四种方法的离职率分别从不同的角度去衡量离职率以及离职重置成本。离职率的计算 方式是离职分析的基础，只有充分理解了它的计算逻辑、考察特点和不足，才能进入更深 一步的离职分析。 在人力资源研究领域中，经常把离职率和入职率比较讨论，其对比关系也有助于理解离 职率的意义。离职率的另外一个名称是补偿入职率。也就是指企业为了正常的运营，必须通 过招募补充离职造成的空缺岗位，这部分补充在短期内是没有任何回馈的，是一种彻底的 管理成本支出。而另外一部分入职率是在离职率之外的，是企业为了营运扩大而新招募的 员工，其入职率称为新置入职率。处于新置入职率中这部分新进人员一般会带给企业更大 的市场占有或增加企业营业额，其招募成本也随之被营业的扩大所对冲，也就是新置入职 率一般将对应彻底的营业增长（除非市场预期失误）。就补偿入职部分而言，企业补偿动 作只是亡羊补牢的动作，其动作体现出被动性和无奈的一面。离职率越大，企业补偿入职 率也越大，这部分支出（尤其对人才流失的补偿）构成对企业人力资源部有限预算的净消 微信扫一扫↑↑↑ 关注薪人薪事 耗，其招募工作占用人力资源部对招募投入的人力。 就目前国内的情况来看，企业离职率相对还是很高的。这对于企业营运比较稳定的企业 而言，企业的利润主要呈现在成本的降低，离职率的下降能够降低管理成本，表现为对企 业盈利的贡献。另外，许多日资、韩资和台资的企业人力资源管理人员到大陆以后感到水土 不服，除劳工政策的差异外，最主要是对离职人员的难以控制和预期，通过离职的分析区 分离职性质是企业进行有效离职管理的关键。 就具体的管理而言，有效的管理必须是针对性的管理，对于离职的构成，区别其离职的 原因以及结构是离职管理中的重中之重。如，绩效考核对离职的影响，离职和企业年龄结 构的关系，等等。针对离职的不同表现和现实中出现的各类情况，本文以下部分将对离职 的类型和分析方式逐一讨论。 4.离职和绩效考评 绩效考评是对每个员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的方法进行考核和评价 的过程。有效的绩效考评对优化企业人员结构、提高组织的工作效率、增加公司凝聚力、促进 团队合作精神、鼓舞士气等方面均有着不可估量的作用。对企业而言，常见的绩效考评主要 有月考评和年度（或半年度）考评等几种方式。月考评一般与员工当月工作的表现、出勤状 况有关，体现为月薪中的直接回报；而年度考评由于经常和晋升管理、调薪管理等直接关 联，更多体现出企业对人才的全面政策，体现出企业对员工的最终评价。有效的绩效考评 和结果利用可以促进企业正常的人事流动，对绩效评价高的员工给予较多的管理关照和较 多的薪资福利，鼓励他们为企业做出进一步贡献，而对于绩效评价低的员工促使他们提高 工作效率或纠正工作态度，甚至辞退。但是，如果绩效考评作业或处理不当，也常常成为 员工离职的理由，员工对绩效考评不满是离职的主要因素。如何区分正常的人才流动和非 正常的留职也就成为考察离职和绩效考评关系的主要内容。 尽管绩效考评由于本身理论的复杂度，在企业作业中有许多不同的理论和操作方式，但 是，企业一般会把员工根据绩效考评的结果分为上中下几类。比如，员工总数的 20％被划 入 A 类，代表企业认可的优秀员工；员工总数的 70％被划入 B，代表工作表现良好，是员 工中的主体；其余 10％被划入 C，代表表现差或工作态度不端正的那部分。企业会给予 A 类员工较多的奖励（包括调薪和年终奖金），更多的升职机会，因为这部分员工是企业成 长或拓展的主要动力；对于 B 类员工，企业也会给予一定程度的奖励，使这部分员工继续 为企业付出；对于 C 类员工，企业一般不会给予什么奖励，促使其跟进其他员工，对于那 些无法跟进的员工，通过较少的奖励迫使他们自动离职，甚至直接清除出去，从而优化企 业人力结构。由于 A、B、C 类员工在人力市场上的竞争力完全不同，一般而言，A 类员工的 竞争力较强，而 C 类竞争力较差，必须构建分明的待遇级差。有效的待遇级差必须综合考 虑人力市场的整体就业和薪资福利情况，对 A 类员工的待遇高于市场，体现留才政策，对 B 类员工的待遇结合企业营业状况基本与市场一致，而对 C 类员工待遇要适当低于市场情 况，这样才能真正呈现出奖励和惩罚。 就现实情况而言，由于考评政策或是考评结果利用不合理，存在许多无效甚至失败的绩 效考评，造成企业人力的不正常流动。这些绩效考评很容易通过离职人数的结构来体现出 来。 如图所示，如果企业绩效评估采取 A、B、C 类员工各自占 20%、70%和 10%（左上子 图），我们采用离职比例图（即离职中三种绩效人员各占的比例）去判断不同绩效管理对 离职的影响。 就右上图形而言，大部分离职人员被控制在 C 类员工之中，意味着企业对 A 类和 B 类员 工采取的奖励政策有效，而同时保证不符合企业要求的 C 类员工能够及时从企业中离开， 构成有效的优胜劣汰。企业可以充分利用绩效考核的方式和指标，从宏观上控制企业的整 体离职率，配合企业发展战略和规划。 就左下图而言，各类人员离职和 ABC 三类的员工在企业中所占比例基本一致，也就是绩 效评估的结果与离职表现出无关联性，企业未有效采取对不同绩效员工区别对待的政策。 企业对绩效评估中处于差的那部分人员采取了容忍态度，企业对 A 类员工有一定留才政策， 但是，政策不彻底。企业中离职人数受其他非绩效因素影响，而绩效管理在控制离职上面 无作为。 右下图显示的是一种失败的绩效管理。一般而言原因在于企业未对绩效考评为 A 和 B 的 人员给予足够的嘉奖，而对处于 C 的员工的惩戒也不明显。AB 类人员较高的离职率长期会 造成经济学上面的“逆向选择”，即作为企业发展主力的 A 类员工离开企业，而表现较差 的员工却以较高的比例保留在企业之中。进而直接造成企业整体人员素质下降，间接地还 会在企业中形成一种鼓励平庸的气氛，恶化企业氛围。 就绩效考核而言，有效地不同等级员工的待遇级差是企业控制离职的有效手段。但是， 对离职的分析无法取代对绩效考核的做管理上的评估。如果企业绩效考核本身设计不合理， 例如，作为企业发展骨干的人员无法遴选出来，对离职所作的比例分析也同样不会有正确 的结论。只有建立在合理绩效考评基础上，利用离职分析我们才可以评估待遇级差是否适 当。 5. 离职和职类，离职和职等 职类也称职系，是指根据职责繁简难易、轻重大小以及所需资格条件的不同，但工作性 质充分相似的所有岗位的集合。职类是区别企业中各种岗位的各自不同知识含量的重要指 标。人事行政、财务会计、软件研发和市场销售都是常见的职类。 一般而言，人力市场上对人才的供需状况会落实到具体的职类。比如，上世纪 90 年代末 软件研发人才是人力市场的热点，而目前市场销售类人才是市场的宠儿，等等。人力市场 的供需状况决定于社会整体的宏观经济状况以及走势，如果人力市场对某一职类的需求大 于供给，将提升这一职类的市场平均薪资，反之，则降低这一职类的市场平均薪资。作为 雇主的企业主体来说，其经营状况不可能做到和宏观经济完全一致，但是，作为劳动力的 个人而言，其流动能力却受到了市场供需状况的相当大的影响。因而，对人力市场职类供 需的关注成为人力资源经理考察招募和离职的重要问题。 较为一般的做法是，人力资源经理定期（半年或者一年）对比企业中职类平均薪资和市 场上职类的平均薪资，依据人力市场的情况以及企业在同行业中的地位决定年度加薪的比 例和幅度。目前，主要的招聘网站和人力资源管理顾问公司都提供社会平均薪资这方面的 资讯。而企业在同行业中的地位一般决定其员工薪资和社会平均薪资的级差，如在行业的 领导企业中薪资相对高于平均薪资。 但是，与之伴随的另外问题是：招聘网站和人力资源管理顾问公司提供的这方面资讯受 到其调查样本的限制，不可能完全准确；而企业对自身在同行业中的地位评估也存在主观 性。对职类进行离职分析可以补充这方面的不足。 从另一个方面来说，一个企业针对不同的职类往往有些相对区别的员工政策（不限于薪 资政策），如不同的员工生涯发展政策、不同的激励制度政策等。这些制度合适和有效与否 直接决定该职类员工的整体生产率和稳定性。而短期内对生产率的评估，尤其是对间接人 员生产率的评估难以进行，通过对职类离职率分析员工稳定性，也可以间接得到员工生产 率的结论。 职类的离职分析考查企业中不同职类一定期间（一般大于季）内的离职比例，并与企业 设定的期望离职率和人才储备计划作比较。 下图表显示的是某个企业上半年度部分职类离职率的示意图。在企业中市场销售和软件 研发类员工的离职率是比较高的，但二者也显示出不同的信息。该企业对软件研发人员的 期望离职率（反映企业在这个职类淘汰率等信息）与实际离职率基本相似，证明对这部分 人员的管理是行之有效的，离职率也是在企业预期和控制范围内的；但市场销售人员的离 职率却是远远高于企业的预期离职率，因而，对这部分员工的管理政策需要重新检讨和改 善。而对于生产管理和客户服务两部分离职率较低的人员，其认识方式则恰恰相反。对客户 服务类员工来说，员工离职率未达到企业期望的水平，一般说明企业对这类员工的竞争淘 汰机制未能有效的建立起来，或者中低层管理人员对这部分员工的评价有着特殊的考虑， 等等。 在企业中，通常还会把员工根据技能知识多寡、职责难易轻重、以及专业熟练度等分 为不同的等级。在许多企业中，还在职等下面进一步再分成更细的职级。职等与职类有区别 也有很多相似之处。职类是根据岗位的职业别不同进行纵向划分，而职等是根据员工的工 作能力不同进行横向划分；但两种划分方式在管理上都是为了达到区别管理的目的。企业 把员工分为不同的层级，针对较高的层级采取较为优厚的关怀措施，常见的有如，较多的 带薪假期，较高的底薪（或基本薪资），较多的员工培训预算，等等。 一般而言，企业中管理知识和技术经验主要掌握在职等序列中处于较高位置的员工手中， 对这部分员工实施有效的留才计划是企业保持稳定的基础，也是企业长期发展的前提。而 且，企业中高职等的员工也积累了更多的培训成本。因而，针对职等的管理目标是采用级 差式的薪资福利和员工发展等待遇确保高职等的人员稳定，具体划分的标准只能根据企业 分等的依据和执行方式确定。 上面图表是对一个企业上半年度职等别离职率的示意图表。其离职率有效的控制在低 层，即 4 到 6 等左右，是一种良性的管理状况。该企业对高职等员工采取了定向关怀政策， 定期对这些员工进行访谈，了解他们的具体要求并针对性采取一些服务和管理措施；而对 于低职等的员工，通常采用宏观政策控制，利用员工代表访谈会等形式建立企业和员工之 间的互动关系，引导员工舆论。这种管理方式也是企业中常见的形式。职等别的离职率分析 的作用是给企业中的高层管理者一个预警的功能，当发现企业中高层的离职率有上升趋势 时，及时去检讨和校正具体的管理中的不足之处。 6. 离职和年资，离职和年龄结构 年资也称为工龄，是指员工在企业中工作时数的长度。随着中国人力市场的完善，人才 的流动更加频繁，企业中员工的更新也随着加快。在一些传统行业的国有企业，企业中的 员工平均年资能够达到 10 到 15 年，但是，对许多人才流动率高的新兴企业中，员工平均 年资只有 2 到 3 年。何种年资结构对企业发展有利永远没有一个明确的答案，不同的企业根 据企业性质和发展阶段对年资结构有着不同的要求。 一般而言，企业中年资较长的员工对所在企业的企业文化、管理风格以及企业使命具有 更为强烈的认同感，对企业也有着更多的归属感，他们是构成企业稳定的中坚力量，也是 企业精神延续的主要力量；但是，年资较长的员工对企业中的各种规则和做法相对习以为 常，不容易引入新的观念和方法，如果一个企业中年资较长的员工占绝对主体，会使这个 企业的文化趋于保守而少于开创。年资较短的员工一般来源于两个方面：一方面是企业从 毕业生中新招募的员工，另一方面是从其他企业中跳槽而来的员工。来源毕业生的员工观 念新颖、创造力强、勇于突破、饱富热情，以及易于接收新事物，他们存在可以为企业增添 活力和新观念，他们的培训成本主要落于社会化方面，如基础工作技能训练、团队合作训 练、工作规范养成等。而从其他企业跳槽而来的员工的社会化步骤已经完成，其工作技能业 已训练完毕，他们在其他企业中接收了不同的企业文化，具有一些对业务处理不同于目前 企业的看法，他们可以直接上岗接受任务，也可以给企业带来一些新的想法，增加企业的 多元化。 就企业人力成本而言，员工的生产率不会随着年资的增长一直上升，而会在一定水平达 到稳定，或者在一定年资以后随着创造力的降低而生产率下降，但是，企业对员工薪资福 利一般会随着员工的年资增长不断提高；而年资较短员工的薪资福利一般处于比较低的水 平。保持一定年资结构也与企业生产率和人工成本的管理相关。 对企业管理和发展而言，需要在企业文化延续和增加企业活力找到平衡，即保证企业员 工的平均年资和年资结构符合企业需要。就企业宏观面上的管理而言，通过管理方式控制 员工的入口和出口。入口管理主要是把调整年资结构和人力招募的计划相结合，进行积极 的招募工作。而出口管理中积极手段的利用相对会很有限，如通过员工访谈等方式调查员 工满意度，通过绩效管理方式调整员工淘汰率等方式只能控制整体离职水平，无法对员工 的年资结构构成直接的影响，对员工年资结构的管理需要定期客观的信息来回馈企业年资 结构发展的方向，对企业年资的离职分析就成为一个很重要的参考指标。 就离职分析具体考查的对象来说，一般会对几种对象单列进行年资的分析，如实习生、 试用期员工、试用期满不足一年员工、处于企业预期年资的员工等。 实习生是国内教育制度特有的一种制度，毕业生在未具有正式的就业资格之前和企业建 立一种实习的关系。企业一般把实习生列入招募考查的对象，如果实习期间表现无重大问 题，企业在招募员工时优先考虑。由于企业对实习生会付出一定的教育培训成本，而企业 和实习生的劳动关系还未正式确定，实习生完全可以在实习结束选择新的工作，因而对实 习生离职的考查也反映出企业选择实习生有效性，以及在当年毕业生人力市场上企业员工 政策和招募政策对毕业生的吸引能力，进而企业在制定招募政策时参考。 试用期是国内对劳动合同建立初期对雇员和雇主双方的一种双向保护制度。在试用期内， 雇员和雇主可以通过在工作中的具体接触进一步了解对方，如果雇员发现雇主的工作条件 和自己预期不符或者与劳动合同承诺不符，可以单方面通知后直接解除劳动合同，而雇主 方面也可以通过实际的工作去衡量新雇员是否能够完成工作任务，如果的确无法完成，雇 主也可以通知员工后解除劳动合同。 因而，在试用期内，劳动合同处于一种不稳定状态之中，试用期间的离职率可以间接判 断企业新人安置计划有效与否，其员工政策在当前人力市场是否有竞争力，以及企业招募 工作的有效程度，等等。试用期满但是工作未满一年的员工也有着相当特殊性，试用期完 成意味着企业和员工的双向考查结束，企业和员工建立起有效的劳动合同，但在工作最初 一年，新进员工仍然处于与企业各种管理制度和习惯，以及和相关同事磨合的过程中，这 个阶段新进员工对工作处在逐渐担当的过程中。如果员工在这个阶段离职，往往与员工无 法实际担当工作，或无法最终适应企业的管理制度习惯有关。 企业预期年资员工是企业认可的中坚力量，也是企业期望保有的员工，他们离职主要原 因有几种：企业对年资较长员工（往往富有经验）缺乏有效的薪资福利政策，企业缺乏员 工长期职业生涯规划，等。这部分人员的离职率提高需要企业对相应政策进行检讨。 举例来说，上图是一个企业离职率的示意图，其预期员工平均年资是 5 年。可以发现， 其对预期平均年资左右的人员的控制比较有效，基本在 5％以下，而对于实习生、试用期员 工和试用期满但未满一年员工的离职率偏高。类似的离职分布考虑的相关情况有几个：招 募质量和效率太低、新入职员工培养和安置机制不健全造成新人不满、内部淘汰倾向于新入 职员工、企业内部年资长的员工处在特权地位、以及企业向老龄化发展。就具体情况而言， 可能需要细致的调查和分析，但是，其不正常的分布应该使管理者有所警觉，比如，对五 年以上人员的极低淘汰率是否正常。 企业的年龄结构往往作为企业年资结构的补充或者相互参照来说明问题。年轻员工一般 相对年长员工具有更多的创新和开拓能力，流动率也较高；年老员工一般具有更多经验， 会考虑更多生活上面问题，流动率较低。 为了保证企业始终具有年轻和活力，在人力资源管理者在宏观上也应对此有所把握。当 企业低年龄员工离职率提高时，要反思相关政策是否有效，以及亡羊补牢式的加大招募力 度；当企业中坚年龄员工离职有所提高，需要着重考察不同职等、年资人员各种待遇政策 级差是否足够；另外，当企业中高龄员工离职率始终保持极低水平，也要反思企业管理制 度是否压抑了年轻员工的积极性或者年轻员工缺乏发展空间，等等。 就企业大致情况来说，都是年轻人组成容易浮躁，都是年长者组成容易失去进取，有效 的人员结构是在年龄结构找到平衡点，这也是离职率管理这方面的目标。 7. 离职与部门 尽管企业宏观面上的员工政策最终决定一个企业中长期的离职率水平，但是，就短期而 言，谁也不会否定员工直线主管不适当的管理方式是员工离职重要原因。就员工而言，低 于市场水平或个人期望值的薪资福利待遇会造成员工心理的落差，但一般不会直接引发离 职行为；相反，对工作环境的不满意却会直接影响员工情绪，影响员工对企业以及在企业 中的发展的信心，进而造成离职行为发生。这里所指的工作环境主要是员工每天所面对的 工作氛围和管理风格，即微观上的工作环境。 微观上的工作环境受到直线主管行为方式的直接影响。如，部门内部模糊而不完善的交 流机制，使员工不知道自己需要完成什么和达到什么标准；员工缺乏授权和参与决策的机 会，使员工感到在工作中不受重视；部门内部未建立起合理的工作流程和资源分配计划， 员工在规则和时程约束下不可能完成任务，员工感到能动性受到压抑；在工作技能和效率 不同的员工之间待遇和机会分配不均等，使高级的员工感到不受重视或者受到歧视；等等。 根据网上媒体的一次离职调查，对直线主管的不满是员工离职行为发生的最直接原因，约 70％。也就是说，如果主管的管理风格及时改善，近七成员工的离职可以避免。 就离职分析而言，根据部门去考查离职率会间接反映各部门微观管理环境的优劣。如 A 部门离职率持续高于 B 部门，就有必要进一步分析是否存在部门主管管理方式的原因。在 部门离职率分析中，还需要结合职类的离职率，因为按照职责去划分部门是常见的组织划 分方式，部门离职率的不正常变动有可能是职类管理上面的原因引起。如果无职类方面的 影响或去处掉职类的影响，在全公司一致的宏观管理环境的基础上，不同部门离职率的差 异将反映微观工作环境的差异。在许多公司，部门主管要为部门的工作环境负责，进而， 部门的离职率也成为考核主管业绩的一项重要指标。 上图显示的是部门离职率的示意图表，其中包括了部门内职类的相应离职率。图中 显示，A 部门与 D 部门的离职率与对应职类离职率基本一致，但其关系也存在细微的差别 ： A 部门是企业中唯一一个存在所属职类的部门，因而其部门离职率与其对应职类离职率相 同也是可想而知，该离职水平中部门管理因素和职类管理因素无法直接区分；而 A 部门的 部门离职率比对应职类离职率略低，证明其部门离职管理比较同职类其他部门更为成功。C 部门和 F 部门是另一种情况：C 部门的离职率显著高于职类离职率，说明部门内部管理存 在某种不足，需要进一步调查分析后修正；而 F 部门的离职率显著低于职类离职率，说明 部门内部管理有效率，降低了员工离职率。由于 A、C 、D、F 四个部门的离职率都低于 6%， 处于一个较低水平，所以还可以结合必然离职理论和淘汰率理论进一步分析。 如果离职人员中，必然离职占主要部分，那么，这种离职和部门管理的效果基本无相关 性；如果部门离职率低于企业预期淘汰率，也是一种不良的倾向，会造成企业中不适应的 人员逐步积累，造成类似在绩效部门提到的逆向选择状况。B 部门和 E 部门的离职状况比较 严重，一方面显著高于职类离职率，另一方面也处于很高的水平。前者意味着部门管理微 观环境存在较大问题，后者则意味着企业正在为之支付很高的离职重置成本。 8. 其他离职分析的视角 前面提到的是离职分析中主要采用的视角，也是发现公司管理中问题的主要线索。现实 管理中还有一些考查视角也可以参考使用。 在一些企业中，会把员工分为不同的身份类别进行考查，如正式员工、外籍员工、临时工、 约聘制员工（不负担社会保险根据合同支付固定薪酬的人员）等。由于这些员工性质完全 不同，也处于不同的人力市场之中，因而企业会对这些人分别管理，进而企业会把这些人 的离职率纳入一些企业的考查视野中，据此调整管理方式。 在一些国有企业和民营企业中，存在过分重视员工年资而轻视学历的现象，人力资源管 理人员也常常根据员工的学历别分析离职率，考查企业管理和文化是否能够留住高学历的 人才为企业所用。 在大部分制造性企业中，存在直接人员和非直接人员分别管理的状况。二者的薪资结构 和福利待遇存在较大的差别，因而，相应可以对直接人员和间接人员进行离职率分析。 在一些特殊性质企业中，存在男女比例失调的状况，它们需要定期对男女的离职比例进 行分析，保证企业男女比例控制在一定范围，从而“男女搭配，干活不累”。 9. 离职趋势分析 就离职分析而言，离职率的发展趋势有着相当重要的意义。从某一角度短期分析得到的 结论可能受到短期各种外界因素的影响从而失真，经常需要对多期连续考查确认离职率的 期望值，最终解析管理上的原因；另一方面，管理方面诊断得到的结论应用到管理改善上， 其改善效果也需要下降离职率的反馈来验证。 离职趋势分析中，重要的是做到对离职率计算方式的选择，人力资源管理者应该根据企 业目前的发展阶段以及考查对象的特征选择适合的离职度量方法。对于离职的趋势发展， 分析者可以结合移动平均法、线性回归法、多项式回归法、指数回归法等多种统计方式，排 除无关因素的影响，得到离职率最真实的发展趋势。 下图是一个企业年度的离职率，其离职率计算依照度量四算法，右侧图形中的离职趋势 采用六次多项式回归得到。可以看出，其离职的主要时期是 3-6 月份，其离职水平处于高峰 状况。由于该离职趋势是对于整个公司而言的，其离职时间分布需要企业管理者重点考查 该期间公司政策的合理性，改善所有可改善之处，如果确实无法直接变革制度和管理方式， 则人力资源部门需要在时期之前制定人力招募计划，以预防集中离职造成的人员短缺，造 成企业生产率的下降。 综上所述，离职分析具有很强的理论性、实务可操作性、以及客观性，针对企业的管理， 它虽然无法在事前提供指导意见，但对于企业管理的成效，却能够提供充分的回馈信息。 而且，由于这些信息全部关注于企业最重要的资源－人力资源，持续的离职分析并伴之改 善管理也是企业保持团队稳定、营业可持续增长的有用手段。 作者：增文兴
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离职申请单
梵·戴克地板 马鞍山市明顺建材商贸有限公司 部 门 姓 名 文件编号/Document # 版 本 号/Version REC-OP-0002-04 01 工种或职务 性 别 男 联系方式 学 历 离职原因： 年 龄 入职时间 拟定离职时间： 年 月 日 批准离职时间： 年 月 日 年 月 日 1、离职贵公司的工作者，一定要保守贵公司的商业内情，不做有损于贵公司利益的事。 本 人 承 诺 2、本人在贵公司工作期间所经办的经济往来，若有纠葛，按法律由我本人承担，与公司无关。 3、若本人有侵权或诋毁公司名誉，本人愿接受贵公司对我起诉或赔偿的权利。 签字： 年 月 日 部 门 领 导 意 见 年 月 日 人 力 资 源 部 意 见 年 月 日 总 经 理 审 批 年 月 日 员工离职申请表
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员工离职手续审批表（打印即用）
员工离职审批表 姓 名 申请离职日 部门 入职 日期 职务 允许离职日 实际离职日 离职原因 辞职员工签字： 部门负责人 意 见 时间： 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 分管领导 办公室意见 总经理 批 示 董事长 批示 备 1 注 离职手续表 姓 名 工作部门 职务 请离职人员依下表所列项目到相关部门办理有关手续 部门 办公室 应办事项 经办人签字/ 办公用品类（见附页） 时间 固定资产类（见附页） 原经办工作交接清楚（见附 所在部门 部门负责人审核 分管领导复核 公司图书、文件归还 工作证、门卡、钥匙 行政部 培训合同履约 宿舍物品、物资 部门负责人审核 有无欠帐借款报销、差旅费等 财务部 有无未清财务 有无合同 其他 准予结算 办公室签批： 工资 员工离职工作交接表 2 扣款金额说明 填表日期： 姓名 部门 岗位 员工应按下列项目办理工作交接 经办 接交/ 应移交事项 监交人签字 部门 经办人签字 一、工作交接清单： □有（请附详细的交接文档。请详细说明：1、目前操作完 毕的事项；2、目前正在操作的事项；3、下一步计划操作 的事项；4、明确各项工作内容、工作进度、工作计划和相 关联系对象、地址、电话等相应交接的事宜。） 原 部 门 □有 □无 二、电话向客户说明人员变动 □有 □无 三、客户现场交接 □有 □无 四、客户资料 □有 □无 主管总经理 3 日期 个人承诺 我保证：如有损害公司利益，公司保留追究相应法律责任的权利；并严格遵守签订的“保 密及不竞争协议”。 签名： 期： 4 日
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如何做好离职面谈
如何进行离职面谈 记得去年底因为不知道如何与一个公司辞退的员工进行离职面谈曾上网求救，感谢很 多朋友给了非常好的建议，前一段时间成功说服两名准备离职的员工继续留住公司，朋友 希望能够分享经验与心得，因为时间关系一直没有时间整理，这两天我的直接领导出差了， 就整理一下，纯属个人经验，不是专业分析，大家不要太挑剔哦。 作为一名 HR，员工的离职问题是不可避免一定会接触的问题，员工离职有很多情况， 合同期满离职等在人力资源部门计划之内的，也有员工出乎人力资源部门意料之外提交离 职申请的，所以离职面谈成为 HR 的工作内容之一。 如果是合同期满离职的，我个人觉得在合同期满前一个月就要了解合同续签意向，如 果不愿意续签而公司不愿意挽留，这一类人我觉得离职面谈主要就是针对工作环境、工作 氛围还有公司需要改进的地方听取一下意见。 如果是员工离职在公司的意料之内，公司不愿意留用的，离职面谈更多的只是一种形 式，离职面谈能够起到的效果就是让员工能够心平气和的离开公司。举例，前一段时间公 司发生打架事件，后来领导出面平息了，但是因为医药费用出现了分歧，一个员工自动离 职了，而另一个员工的辞职也在公司的意料之内，对于这样的员工公司不会挽留，但是离 职面谈如果省略了会让员工带着不愉快的心情离开公司，对另一个员工的不满也会和公司 挂钩，如果离职面谈成功会让员工心平气和的离开。 其实最难搞定的，也是大家更经常面对的是这三种情况，第一、不经意的收到员工离 职申请，而该员工公司不想失去；第二、辞退一名没有犯太多或太大过错的员工；第三、合 同期满的员工公司希望他续签而该员工不愿意续签。 关于员工提出离职，进行挽留的离职面谈，经过两次的实践经验我觉得离职面谈就是 找出离职原因，做好准备，然后利用技巧针对员工个性进行有效面谈。 一、寻找离职原因，掌握员工离职动机 都说擒贼先擒王，拔草要除根，所以要进行离职面谈之前首先要了解员工产生离职动 机的原因，这是最根本的问题。如果没有找出根本的原因，离职面谈就无从下手，也无法 从根本上解决问题。 有时候 HR 会以“他不说我怎么会知道”作为不了解离职原因的理由，其实作为一名 HR，可以通过多种途径结合来了解员工的离职动机。 首先回顾该员工近期的工作状态及环境是否有什么变化，比如是不是最近换了岗位， 最近和同事相处是不是有什么不愉快等等。如果平时没提过离职，生活状态也比较稳定， 突然提出离职很经常都是与工作有关。我曾经谈过的一个接单员产生离职的想法就是因为 换了岗位不能适应，虽然岗位提升了，可是压力也加大了，同事之间产生摩擦更使他产生 逃避的心理想要离职。 通过该员工较亲近的同事了解离职动机。每个人一般都会有一个或几个比较聊得来的 朋友，平时上班下班接触比较多，通过这些朋友可以了解这个人的近况，最近是不是有什 么不一样的举动，是不是有什么抱怨和不满，平时是不是提过离职等等，这些信息对于了 解员工离职动机都是很有帮助的。 当然也可直接询问想要离职的员工，想要离职的员工不一定会道出真正的离职原因， 经常会有员工以想换个环境等搪塞 HR，这是很正常的现象，可以理解，毕竟每个人都有 每个人的隐私，但是作为 HR，应该学会通过谈话人的口气、神态等判断对方言语的可信度 甚至可以通过了解原因看出这个员工离职的坚决程度。这对于正式进行离职面谈采取何种 态度具有很大的帮助和指导性。 二、离职面谈前的准备工作 进行离职面谈之前应该做好充分的准备，才不会浪费离职面谈这个挽留员工的机会。 其实很多员工提出离职都是一时冲动，如果认真准备进行一次有效的离职面谈是可以挽留 的。离职面谈之前的准备工作主要是针对离职原因分析如何打消离职动机，说服其继续留 在公司。 进行离职面谈之前要想好对于你提出的挽留员工会以什么理由或言语对应，你要准备 的就是如何应对，比如同样是因为觉得压力大离开公司，你如果说压力就是动力，有的人 会说想换个环境，有的人会说自己不能胜任，有的人会回答不喜欢压力，喜欢平平淡淡的 生活，甚至有的人会说反正就是想离职……你应该想想你要如何劝服。 三、进行离职面谈 之前的了解离职动机、离职面谈前的准备工作都是前奏，进行离职面谈才是正式开始， 之前所作的一切都是铺垫，为了离职面谈而准备，所以能够利用很好的技巧进行一次有效 的离职面谈才是能否挽留员工的关键。 在面谈过程中要学会察言观色，通过员工的神情、动作、言语判断你所说的是否具有说 服力，比如最直接的就是说话的态度是否很强硬，是否坚持要离职。 在离职面谈中，如果员工出现松软的时候就是你言语出现效果的时候，也是你乘胜追 击的时候。 在进行离职面谈过程中，如果这个人平时和你还是比较熟悉的，你还可以以情动人， 这可是绝招，可能有些专业 HR 不会很赞成，但是我觉得挺可行也挺有效的，我实践过的。 比如和我比较熟悉的一个小 MM 要离职，我就告知公司在发展，对她发展有利，何况出去 了找工作也就是这样，不会比这个好到哪里去，而且还要从头再来，况且看在姐姐的面子 上就继续留在公司吧，也省得姐姐还要招聘新员工，还要培养一个新人，然后哄她两下， 离职面谈就成功了。当然这个绝招不能轻易用的，要面对平时比较熟悉的，要比较有把握 的，而且哄的内容要客观，否则不奏效反而会影响 HR 的威严。 处于公司的考虑，对于一些不能给公司创造利益的人员肯定会考虑辞退，毕竟人员作 为一项公司资源，如果不能发挥其的价值就只能被淘汰。传统的认为只有犯了错的员工才 会被公司淘汰的观念已经改变了，现在很多公司产生优胜劣汰的竞争机制，被淘汰的员工 并不是不优秀，只是相对于别人落后了一下，没有犯错，没有违反公司纪律，但是因为跟 不上公司的脚步被淘汰。 对于这一类公司想要辞退的员工，HR 要做的是通过离职面谈让员工心服口服的离职。 在进行这一类离职面谈要求比较迅速，拖的越久对员工和公司都没有好处。而进行这一类 离职面谈也没有什么特别的技巧可言，一般就是声明离开公司并不是你不优秀，而是暂时 还没有发挥或者和别人相比相对落后一些，然后也要指出公司辞退的理由，并让其心服， 最后祝福在以后的岗位上畅通无阻。 一般的员工被公司辞退对于自己哪些方面存在不足和为什么被公司辞退都是比较明白 的，不会有很大的争执，当然也会有个别的，道理讲不通，劝说也无效，那就只能公事公 办了，展现公司强硬的立场。既然公司已经决定辞退了，不管你觉得是否于心不忍，记住 不要心软，毕竟人力资源部更多的是为公司服务的部门。 合同期满离职，而公司想要挽留的员工我觉得通过离职面谈挽留主要应该是了解员工 的职业规划，然后进行说服。因为合同期起码一年以上，如果在公司工作一年以后对公司 应该说是比较了解的，工作环境、同事关系等都不能成为挽留员工的筹码，一般只能从发 展上面寻求突破点，如果公司能够满足员工的发展需要，挽留的机会就比较大，而对于没 有明确职业规划的员工 HR 可以通过在离职面谈告知公司的发展规划及公司对其培养计划 进行说服。 鉴于本人经验有限，关于离职面谈总结经验如上，敬请提出指导意见！ 如何做好离职面谈 现在很多正规的大型企业，离职面谈已经成了格式化，表单的化的管理了。根据我多年 的人力资源工作来讲，主要的技巧是以下几点： 1. 上一级面谈下一级。因为同级的或者不管是谁都去老板那免谈，这样的效果并不好。 因为一些大的公司，老板与普通员工的等级距离是相当遥远的。所以职工自然不可 能去和一个没怎么打过交道的老板“掏心窝子”。 2. 拒绝员工的直接上司与员工进行离职面谈。因为作为该员工的直接管理者，在工作 中会与该员工有很多的摩擦。很有可能该上司就是该员工辞职的动机，所以这样的 事情最好拒绝。面谈什么人最合适呢。人事部的经理或经常与基层员工打交道的一些 部门经理或总监。 3. 谈话中，避免不要过于着急，但也不要过于拖沓。这点是必要的，人家既然辞职， 当然是不想在这里呆了。如果需要挽留这个人才，那么需直接了当提问：“为什么 辞职。”然后根据他的说辞否定他的想法，许一些可以实现的诺言，比如增加工资， 分红，股份等筹码，因为既然是人才，所以不必绕弯，表达出你的想法和筹码，看 他如何选择。 4. 如果是因故辞职，你只是想了解员工的离职原因和离职后去向。那么可以委婉一些， 适当的表达一下你的惋惜和公司的目的。但避免拖拖沓沓讲什么公司对你如何如何 好，这种话，真要对人家好的不得了，人家会辞职吗？所以只能引起人家的反感。 所以实事求是，可以关切的问一下，他家里条件，离职了准备去哪里。 5. 常规性的问题不外乎离职原因和离职后去向这俩个大的框架，但一些小的细节，比 如这个人提出辞职时，你应注意查看他的工作简历和生活背景，来公司多长时间了， 平时的工作态度及业绩等。有了这些准备才能做好一次免谈。 6. 辞职步骤：1，提前一个月向上级主管口头提出辞职申请并提交书面辞职报告；2、 继续坚持日常工作不得因为提出辞职就把工作不当一回事；3、悄悄收集你在公司工 作过的证明材料以防公司方不按劳动法规办理离职手续，这一点非常重要，是保护 自己的权益不受侵犯的必要手段；4、如果没有任何动静（比如主管约谈挽留或者口 头表态等）隔段时间提醒一下领导你的辞职问题；5、提交辞职报告满一个月之后你 可以要求办理离职手续：社保转移、档案提取、工资结算等等，如果公司不按规定办 理辞职手续经协商仍不予解决，你可以申请劳动仲裁，最好别那么做，那么一来等 于撕破脸面了。
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离职面谈之《将员工的心永远留在公司》
离职面谈：将员工的心永远留在公司 有统计数据显示，目前绝大多数企业有一套相对稳定的招聘与甄 选制度，但是具有离职员工关系管理意识并建立了面谈记录制度的不 到 10%，而能够根据离职面谈记录进行数据加工，建立员工流失关键要 素分析、流失成本分析，并基于该分析报告着手改善公司内部管理和 组织文化建设的企业不到 1%.其实从某种意义上说，离职员工仍然是公 司的人力资源。那么，如何利用这些人力资源，使他们在即将离开之 时或者已经离开公司之后继续为公司做贡献呢？离职面谈及面谈信息 的利用至关重要。 离职面谈益处良多 三国时期，刘备创业前期的首席谋士徐庶因为老母亲被曹操扣留， 不得不向刘备提交辞呈，刘备百般挽留无果，只得进行最后的离职面 谈。面谈气氛恳切感人，刘备不仅放声大哭，还亲自为徐庶牵马，送 了一程又一程，不忍分别，让徐庶感动得热泪盈眶，挥手道别走了好 几里后，忽然想起一件至关重要的事，急忙打马回转特意向刘备推荐 接替自己的最佳人选，也就是更胜自己一筹的诸葛亮。这就是“徐庶 走马荐诸葛”的美谈，也是刘备所创造的经典离职面谈案例，送走一 个员工，但却为他推荐了一个更为优秀的继任者。 离职面谈是指在员工准备离职或已经离职后即将离开公司时，企 业与员工进行的一种面对面的谈话聊天方式。其目的在于从离职员工 那里获得相关信息，以便企业改进工作和维系与离职员工的良好关系。 离职面谈通常由人力资源管理部门负责实施。成功的离职面谈可以给 企业带来显性和隐性的双重收获： ■ 维系双方关系。通过面谈，不仅可以融洽公司与离职员工的关 系，还可起到挽留核心员工的作用，而对于企业不想留用的员工，也 可以通过离职面谈降低双方的敌对意识，体现出企业对员工的尊重与 关怀，展示企业的大家风范。 ■ 预防不利行为。由于离职者的心态多半对公司不满，一旦离开 后可能会有诋毁公司形象的情形发生，对于企业形象会有很大的影响， 因此做好离职面谈还可以预防很多不利于公司的行为发生，至少可以 舒缓员工对公司的抱怨或敌对心态。 ■ 获得真实心声。通过面谈可以得到离职员工的意见回馈，一般 情况下，在坦诚沟通时，一个即将离开的员工是有可能把对公司的看 法，包括在职时不敢讲的负面看法讲出来的。人之将走，其言也真， 这些临别之际的心声吐露和针砭之言，是直接、难得的访谈资料，往 往都是公司的不足甚至阴暗面的曝光，有利于公司日后的改进和提高。 ■ 提升公司形象。通过面谈能传达出公司重视员工意见的信息， 无论对公司内部还是对外部而言，都是给公司的正面加分，而且还将 企业重视人才、尊重人才的精神通过离职员工带到别的企业，树立企 业以人为本的形象，此举对于增强企业的人才吸引力大有益处。 ■ 放眼未来合作。员工离职了，并不表示和原来的公司就从此 “一刀两断”，互不相见。通过面谈，可以向离职员工发出友善信号， 使其认识到他仍然是公司的“朋友”。很多时候，与离职员工保持良 好关系，还可能为公司带来很多长远的利益，比如新的客户和市场机 会、人才推荐机会，甚至优秀离职员工重新回到公司继续效力等等。 过程管理三大要诀 ■ 人力资源部门高度重视 离职面谈的主要目的包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和 想法，对个人发展的考虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评 价，进一步确认离职的真实原因；善意提醒其应注意到的违约责任、 附属协议和禁止条款；关注员工的离职反应；就员工本人关注的问题 进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等。 因此离职面谈是离职管理的关键环节，主导人员原则上应以人事 经理为主，而不仅仅是一个人事专员；或者至少应保证主管级以上的 离职员工由经理面谈。对于规模较大的公司，如果人事经理没有足够 的时间保障，则应设立从事离职管理的专职人员。因为，第一，员工 既已准备离职，其面谈过程中必定少了一些顾忌，能够畅所欲言，所 有的话题多会从内心讲出，这样有利于人事经理真正了解公司的管理 现状和员工心态，从而在挽留员工的同时，思考更好的改善办法；第 二，人事经理亲自参与面谈，会让员工感觉受到尊重，员工更会说真 话，吐心声。虽然员工的“真话”未必完全正确，企业也未必会完全 当真，但对企业管理来说，必定有一定的参考价值；第三，人事经理 亲自参与面谈，可体现出公司的人性化管理，即使员工离职之意已不 可挽留，仍可通过面谈让员工对公司心存良好印象，这也是对企业文 化的有效宣传。 ■ 多听少说柔性沟通 在进行面谈时首先要注意面谈的时间和地点的选择。面谈地点应 该具有隐私性，一方面不必要让其他员工知晓，另一方面避免被打断 和干扰，好的访谈环境有利于让离职员工无拘无束地谈论问题，例如 可以选择在能够让人精神放松的、伴有舒缓音乐的、空间明亮的咖啡 厅，而不是每天都令人紧张压抑的办公室。这样不仅可以预防冲突行 为产生，也不会对其他在职员工造成影响。根据交谈的深入情况时间 可长可短，交谈中注意访谈技巧，不要只是按照事先列出的问题逐项 发问，而是要积极地倾听。如果有不清楚的地方，要仔细询问，也要 适时保持沉默，让离职员工有思考的时间。 在事先把握离职真实原因的基础上，了解面谈对象的性格特征， 从小节的地方捕捉面谈对象当时的心理状态，并预期其将产生的反应， 以选择面谈切入的方式，并有效避免面谈过程中出现冷场、情绪激化、 失控并导致面谈不能继续和失败的情形发生。首先可以帮面谈对象倒 杯水，先行营造轻松的气氛，以善意的动作卸去彼此对立的立场，建 立彼此互信的关系，同时，在面谈的过程当中，应随时察言观色，设 法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线上，专注倾听其所抱怨的人 或事。当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时地关心他的感受，不 要唐突地介入问题，更不可做任何承诺，最重要的是要将面谈重点记 录下来，便于之后的分析整理工作。面谈者的角色应该是多听，做离 职者的倾听者，适当提出问题即可；少说，及时做良性或补救性的沟 通，必要时给予指导和帮助。如果离职者是抱着对企业怨恨的心理离 开的，可能会是牢骚满肚，对此，面谈者要尽量听他发泄出来，同时 尽可能询问令他不满的原因，以便让企业能够发现自身管理上的弱点 与漏洞，同时尽量消除其中的误会，减少他的抱怨也就为企业减少了 一个“敌人”。 在面谈时还应选好交流的主题，且尽量使之与离职员工利益直接 相关，如对跳槽性质的员工进行面谈应重点了解其辞职的原因和想法， 究竟是为了个人发展、学习及家庭原因，还是对企业的管理模式、管 理层的工作风格、团队的氛围、绩效的评价状况、当前职位工作内容 等不满。但无论如何面谈要以企业尊重其个人人格和离职决定为基调， 通过离职面谈抚慰、挽留价值员工，提醒跳槽员工违约责任、保密责 任、知识产权等。因此，在对跳槽员工进行面谈时，除了要设置较为 轻松的面谈环境以外，更应将重心放在对员工的人文关怀，了解员工 日后的职业发展计划等方面。例如，让员工填写离职原因、离开公司 后的打算、对公司管理的建议和看法、价值追求，以及传达企业对员 工的评价和职业发展规划建议，如果还能向员工表示出可以“好马也 吃回头草”的意向，则能将公司的人文关怀进行得更为彻底。 ■ 及时把握最佳时机 恰当的时间做恰当的事情，把握好面谈时机才能收到预期效果。 离职面谈要利用两个时间点与员工交流，第一个是得到员工离职信息 时，因为这个时候许多员工的离职意愿还不是非常明确、坚定，有时 可能仅因某件事情的刺激而萌生去意，此时如能及时沟通，化解其一 时之冲动，往往能使员工收回辞职决定，不至于闹僵以至没有回旋余 地；第二个时间点是员工去意已决办理完离职手续后，因为此时离职 员工再无任何顾忌容易讲真话。 第一次离职面谈，对于主动提出辞职的员工，员工直接上级或同 事得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部反映（人力资源部 应落实专人负责员工关系管理），拟辞职员工部门负责人应立即进行 离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行尽量说服挽留，对 于把握不准是否挽留的应先反馈到人力资源部以便共同研究或汇报， 再采取相应措施。 李小姐是一家 IT 公司的业务骨干，因为觉得自己一直表现突出， 应该加薪，可是在公司调薪时间过去后才发现自己的工资单一如既往， 于是她马上去找经理理论，经理告知其工资一直高于其他同事，所以 这次调薪没有考虑。李小姐觉得这个道理说不过去，一气之下和经理 争论起来，并提出辞职。经理在李小姐提出辞职后感觉事态严重，马 上向分管副总汇报，该副总找到李小姐，指出经理的说法不全面，并 向她解释了本次调薪的具体标准和比例，然后委婉指出李小姐虽然工 作很努力，但最近两个季度的考核结果都是 B，所以没能列入调薪员工 行列；然后再对她提出一些改进工作思路的建议。听了分管副总在情 在理的说明，李小姐先前的火气早已消了一大半，也认识到以前的自 我认识过于主观，还要通过加倍努力来证明自己，也就打消了辞职念 头。 第二次离职面谈应由人力资源部主导。主管级以下员工可由员工 关系主管或人力资源副经理进行面谈；主管级以上员工（含主管级） 由人力资源部经理或以上级别的负责人进行面谈，原则上企业谈话人 应比离职者的职级略高，至少应对等。第二次面谈应技巧性地让离职 员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理，创造合作机会。 改进措施凸显价值 根据离职面谈反馈分析的结果采取行动至关重要，因为将面谈反 馈转化为行动是离职面谈的终极目的，而且也是验证和维护此项工作 流程重要性及实施效果的重要因素。离职面谈的后续工作大概有以下 三步： ■ 检验面谈信息真伪 可以把员工在面谈中所说的，反馈给其直接主管，也可以用其个 人基本资料、培训及考核记录进行求证。比如，根据考核的记录注意 到该员工没有某项技能，那么他离职的根本原因就是不能胜任工作或 缺乏培训，而不是他所说的薪水待遇偏低。另外还可以同其他在职员 工谈话来验证，比如，面谈中的离职原因是工作条件，就有必要和仍 在该岗位上工作的员工交流以核实真伪。 ■ 提炼信息输出报表 人力资源部门应以月度、季度或年度等为时间单位，将离职面谈 所获的信息、数据进行细致分析，提炼出导致员工流失的关键要素， 测算出流失成本，综合成离职原因分析统计报表，通过分析汇总，全 面反应员工离职的真正原因、整体人事变动情况以及据此提出的改进 公司政策、管理制度方面的建议，报分管领导参考决策。 ■ 采取措施进行改进 离职面谈的最终目的还是为了减少人事变动和降低员工离职成本， 改进措施就是离职面谈的真正价值之所在。比如，若发现大多数员工 对工作条件、环境非常满意，对其直接主管也无异议，但还是离职不 干了，因为公司所付薪水不能满足他们的基本生活开销，此时提高薪 资水平成为关键。又如，很多员工对考核不满，致使员工离职，人力 资源部门得重新审视考核指标及权重、考核方式等。再如，应该得到 某项培训的员工始终未得到培训导致离职，这时要考虑做好培训需求 分析等。笔者曾经见识过这样一个案例：刚从学校毕业的小王被分配 做营销工作，但几个月后就以对营销不感兴趣而喜欢搞技术为由提出 辞职。经过人力资源经理的离职面谈终于了解到小王辞职的原因并非 如此，真实原因是小王刚到公司，对一切都很陌生，再加上师傅老曾 对小王未做详细的指导，使其感到工作也很陌生，孤独且无助，这也 是许多新员工离开公司的主要原因。新员工因为进入一个陌生环境， 对环境非常不熟悉，如果公司培训不到位，很容易让新员工失去信心， 为了能让新员工迅速融入公司，消除陌生感，公司人力资源部要为新 员工营造一个热情的环境，并且需要指定师傅对他们进行一对一指导。 此外，企业要善于结合公司的发展情况、社会大背景，分析员工在企 业的发展机会，为员工造一个美好的梦，让他们为了这个梦而努力。 有时高薪酬并不一定能长期留住一个人，而一个梦，一个使命却可以 让员工长久地努力奉献。因此公司要不断给员工提供实现梦想的平台， 完善的机制，使其不断成长，忠于企业。 员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个新的职业生 涯即将开始。此时，企业如果能够出面对其既往生涯进行总结、评价， 对其新的职业生涯进行必要建议，对员工来说将是莫大的安慰，是企 业对员工个人发展负责任的表现。因此，离职面谈是“以人为本”的 一种体现，既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职员工的心理安 慰，减少员工的离职给在职员工带来心理波动。企业绝不应该把员工 离职面谈看作包袱、例行公事，而应该高度重视，纳入员工关系管理 体系之内，使员工离职后仍然能够成为公司的人力资源。
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你知道如何做好核心员工的离职面谈吗？
如何做好核心员工离职面谈 课程描述： 核心员工作为企业的人才资源，掌握企业的核心技术，是企业核心竞争力形成的中流 砥柱。核心员工的离职，往往导致核心竞争力的削弱和缺失。如果通过离职面谈，能给予核 心员工留任或重返企业的机会，或根据面谈中所收集的信息，改进企业现有政策、管理制 度方面的不足——这样的离职面谈才是成功的。 通过对本课程的学习，您会清晰地了解到做好核心员工离职面谈的重要性，同时，我 们将通过案例，为您提供核心员工离职面谈的实用技巧。 解决方案： 他山之石，可以攻玉！ 虽然不同公司在进行核心员工离职面谈时，方法有所不同，但万变不离其宗。下面我 们从实战经验中给我们总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们少走弯路，直达成功。 做好核心员工离职的面谈工作，涉及到面谈准备阶段、面谈实施阶段以及面谈总结阶 段。目的是挽留员工，保证员工的稳定性，同时获取其离职的真实信息。 核心员工的离职面谈主要包括以下三个阶段： 一是面谈准备阶段； 二是面谈实施阶段； 三则是面谈总结阶段。 离职面谈三阶段： 面谈准备阶段 面谈实施阶段 面谈总结阶段 面谈准备时，我们要确定面谈时间，在核心员工提出离职的那一刻，直接组织面谈— —如果你的目的是为了留住核心员工，进行挽留谈话，这种面谈直接、迅速，成功的机会 较高；而在核心员工正式离职当天进行面谈，则适用于我们收集详细具体的信息，这时， 离职的核心员工将不会担心别人的反应与态度，会很自然地流露出对企业的长期隐藏着的 评价和观点，尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。而在核心员工离职三个月后 我们也可以开展面谈。此时，核心员工已经能更客观、更清醒地思考离职问题，能够帮助我 们获取客观、公正、不带偏见的信息，并通过这些信息，预防其他在职的核心员工离职。 选择面谈人员时，要避开三类人，选层级较高者，中小企业选人法也有自己的选人技 巧。 准备面谈所需的物品也是面谈准备阶段的重要工作，我们应准备相应的基本资料，包 括核心员工的个人档案、绩效考核记录、离职申请书及面谈登记表；同时，我们要准备相应 的记录用品，包括录音笔及相关的监控器材。 首先，实施面谈时，我们的面谈原则是：讲究实效原则，面谈不能空言浮夸，也不是 “走过场”；讲究真诚原则，不虚情假意，更不能挑剔批评。 其次，要做好时空控制，即控制面谈时间，以 20 到 40 分钟为宜；同时选好面谈地点， 茶座、咖啡厅或独立办公室等能更有效降低环境所带来的压力的地点较好，以便我们营造 一个更有利于挽留核心员工的沟通环境。 每次面谈，我们都要做好面谈的总结工作，从而为核心员工离职面谈画上完美句号。 首先，HR 应把进行过真伪甄别的信息形成核心员工离职信息表，包括核心员工基本 资料、离职原因、工作交接后状况、人员去向等。 其次，我们要依据离职信息表，在不同阶段形成阶段性离职调查报告， 第一阶段是核心 员工离职时； 第二阶段核心员工办好离职手续当天形成的报告； 第三阶段则是一个长期的动态跟踪，通过调查形成离职改进计划等内容。 此外，通过对核心员工离职原因的分析，针对性的改进公司管理制度，可以通过高层 访谈，随时关注核心员工的思想动态，并搭建有效的沟通平台；同时还可建立核心员工周 期访谈计划，将核心员工离职风险控制在萌芽状态。 最后，我们把这几个步骤串起来，就形成了“核心员工离职面谈”的完整流程。 或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理 解和明白该如何做好核心员工离职面谈。 相关课程： 如何做好核心员工离任审计 如何识别关键人才 如何猎取关键人才 如何做好关键人才绩效辅导 如何做好空降兵入职导引 想学习以上课程可以扫描下面的二维码，里面有详细内容及海量课程
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员工离职申请表
员工离职申请表 填表日期： 姓 名 性 别 公司任职工龄 部 门 职 务 上班截止日期 离职类别 □辞职 离职需知会相 关部门 □辞退 □ 人力资源部 □除名 □自动离职 □财务部 申请离职日期 □合同到期 □总经理办公室 □其它 □其它部门 核准离职日期 离职原因 签名： 部门主管意见： 部 门 审 批 签名： 部门经理意见： 签名： 行政部约谈审批 总经理批复 签名： 本表依人事管理审批权限逐级核准。 备 注 基层人员：各部门经理 →行政经理 中层人员：各部门经理 →行政经理→总经理 高层人员：行政经理→总经理→董事长 签名： 《员工离职工作交接表》 姓 名 部 入职日期 门 职 离职日期 序号 承办 部门 一 直 属 部 门 二 财 务 部 门 三 行 政 部 门 办 理 事 项 务 联系电话 内 容 办理状况 1、工作事物交接。 2、个人保管使用工具交接。 已□未□ 已□未□ 3、交还相关重要文件与资料。 4、离职人员计算机系统作业。 5、移交员工离职申请表。 已□未□ 已□未□ 已□未□ 1、公司个人借款归还。 2、应收帐款催收。 3、同事借款代还。 4、应付帐款处理。 5、薪资结清。 1、办公室钥匙归还。 2、收回聘用合同、保密协议。 3、是否申请离职证明。 4、财务借支及毁损公物之调查。 5、薪资扣款计算。 6、住宿办理退舍。 1、公司物品归还。 2、车辆钥匙及相关证件归还。 3、借用公司器材归还。 4、交还领用办公用品。 5、计算机及相关使用设备缴还。 6、其它。 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 已□未□ 承办员签章 备注 : 五 部门经理 财务经理 行政副经理 离职申请人 附注：一、凡员工辞职、留职（资）停薪、退休、离职等均应亲自办理离职手续，有特别情事者，得指 定代理人代为办理，但所有一切责任仍由原移交人负责。 二、离职人员应将经管之公文、公物、公款全部缴清，如有借用公有财物均应一并缴回，否则视 为未办完离职手续，如有拒不移交、交待不清、虚伪、漏报、使公司蒙受损失等情事时，应负责赔偿并 得依法追究。 三、本表手续未完成即行离职，视为未办完离职手续。
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