差旅管理制度
差旅管理制度 1 目的 规范出差申请流程，加强出差预算管理。 2 适用范围 适用于公司领导及员工因公出差管理事宜。 3 内容 3.1 管理原则 提前 申请：出差人员应有计划性，提前 2-5 天向部门领导提出纸质申请，再走钉钉出差流程审批； （临时安排出差，特殊处理，出差中或出差后回来补上申请） 费用控制：尽量减少不必要的开支，选择性价比高的交通工具与酒店； 目标管理：带任务出差，出差过程中，通过钉钉上传拜访客户照片（至少 3 张）以及必要时需要通 过电话方式汇报当天出差情况；带结果回来，以邮件形式汇报出差情况：出差报告（见附件出差报 告表）。 3.2 出差申请流程 ① 出差人提交纸质出差申请单：包含出差的费用预算、工作计划及预期效果； ② 部门领导签字确认； ③ 钉钉出差审批（上传纸质出差申请单做附件）； ④ 部门领导和财务审批； ⑤ 人事部归档。 备注：不按照流程申请的或者申请没有填写出差申请单的流程，部门领导不予审批，财务不予报销 。 3.3 交通工具选择标准： 自备车出行：公司报销往返路桥费、油费（燃油按 1 元/公里报销，超过 200 公里的不允许选择自 备车出行，过路费和停车费按照实际发生金额报销）。 火车车程不超过 3 小时（快客，动车，高铁），原则上选择火车出行（不允许乘坐一等座，若乘坐 一等座按二等座价格给予报销）。 超过 3 小时火车车程，需要选择飞机出行的，可以选择飞机（飞机只允许经济舱/公务舱），原则 上机票须提前 1 至 2 天订票。 备注：出行车票选择在上午 10 点以前，充分高效利用在外出差的工作时间，同时按照出差人数选 择相对经济和快捷的交通工具。 3.4 费用标准 费用标准 交通费用 项目 职位 火车、汽车 飞机、轮船 经理 实支 实支 主管 实支 实支 员工 实支 实支 住宿费用 省会城市 其他城市 300元/ 天 260元/ 天 220元/ 天 200元/ 天 200元/ 天 160元/ 天 客户招待费 通讯费用 上海 其他城市 外地通话 本地通话 150元/ 人 100元/ 人 20 15 120元/ 人 80元/ 人 15 10 100元/ 人 70元/ 人 10 10 出差补贴费 ：员工在国内出差期间，公司发放 100 元/天的出差伙食补贴（如果请客户或者供应商， 餐补自动抵扣 50 元/次，超过 2 次及以上，抵扣 100 元/天）；在国外出差期间，公司发放 50 美金 /天的出差伙食补贴。 3.5 关于出差费用报销 限额内按实报销，不得弄虚作假； 所有报销项目均需凭批准的《出差申请单》、正式发票或合法票 据报销； 原则上出差人需在出差返回后的一周内完成差旅报销。 报销流程 ：申请人填写《费用报销单》，附上相关的票据及审批的《出差申请单》，审批签字后 提交财务部，财务部作合规性审核后予以报销处理。 第1页
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差旅管理制度
名称 差旅管理制度 编制部门 编号 版 综合管理部 本 差旅管理制度 第一章 总 则 第一条 目 的 为加强公司员工差旅管理，明确各项差旅费用的报销原则，规范 差旅报销流程，科学有效地降低差旅费用，特制订本制度。 第二条 适用范围 本制度适用于公司各部门。 第三条 定义与说明 （一）差旅是指员工因公往返常驻工作地和差旅目的地的过程，差 旅目的地指北京市辖区以外的其他区域。 （二）差旅费是指差旅期间所产生的交通费、住宿费、伙食补助等 相关费用。 （三）出差次数及时限 1、为处理一件或几件公务（京外）出差，从常驻办公地出发 1 至返回常驻办公地为一次差旅。 2、出差天数=返回日期-出发日期+1。 3、出差期间，遇国家法定节假日一并计入出差天数内。 第二章 实施细则 第四条 差旅费控制原则 （一） 本着勤俭节约的原则，并兼顾公司利益和出差人员工作和生 活的需要。 （二） 差旅费列支范围,主要包括材料设备厂家的现场考察、收货验 货、货物集港装船、洽谈业务、考察、招工、项目检查、审计等外 埠公务活动。 （三） 陪同集团领导检查工作，经总经理批准后，可不执行差旅费 开支标准，凭单据按实报销。 （四） 员工参加政府部门或集团组织召开的会议、技术培训及业务 交流等类似活动，需经主管领导批准；凡由主办单位统一安排食宿 的，员工持同意参加会议或学习的批件及各种单据按实报销。 （五） 因特殊情况住宿费支出超出标准的，需出差人提交书面情况 2 说明，并依据授权体系手册进行审批报销。 第五条 审批程序 （一） 出差前审批及借款 1、出差人员出差前须填写《出差审批表》（详见附件 1），注明 出差人员、预计天数、路线、交通工具、食宿标准等信息，按照授 权体系手册规定的程序进行审批后出差；出差前如需要预借备用金 的，除按规定填写《出差审批表》外，还需填写《现金借据》，依 据授权体系手册办理备用金借款手续。 外埠出差签批程序一览表 出差前 级别 出差后 签批人 填写 备 注 填写 差旅费 总经理 备案表 无 此表需到董事长备案 报销单 副总经理 出差审 差旅费 备案表(详见附件 2)，此表须出差前 报销单 交总经理秘书备案 总经理 及三总师 批表 3 部门经 出差审 主管 差旅费 人力资源部备案（出差审批表复印 批表 领导 报销单 件） 部门副经 出差审 部门 差旅费 人力资源部备案（出差审批表复印 理以下 批表 经理 报销单 件） 理、副经 理 2、若一次出差要连续到达几个地点的，分别在《出差审批表》中 逐一填写，便于财务人员对差旅费的审核。 3、 如各部门人员组成出差团组，由主办部门填写《出差审批 表》，协办部门可不再填写。 （二） 差旅费用报销 出差人员报销差旅费时，应填写差旅费报销单，同时持《出差 审批表》依据公司授权体系手册规定流程进行报销。 （三） 差旅费用摊销原则 1、因本部门工作需要产生的差旅费用，摊销在本部门内。 2、如本部门员工的差旅外出是为了配合其他部门工作，或由需求 部门提出的外出工作需要，则产生的差旅费用应摊销在其他部门或 4 提出需求的部门内。 3、费用承担部门负责人应在差旅费报销单上签字确认。 （四） 差旅费用报销要求 1、报销差旅费时，每次差旅都需要单独申请报销，不允许将几次 差旅的费用合并在一张《差旅费报销单》上报销；也不允许将一次 出差的费用分次报销（飞机票单独由综合管理部结算付款的情况除 外）。 2、往返路费按《出差审批表》批准乘坐的交通工具凭单据按实报 销。机票或火车票上的出发及返回时间同出差的日期相一致，如产 生订票费或退票费，需提供相关手续费凭证。 3、出差住宿费在规定的标准范围内的凭票据实报销。 4、部门经理（含）以下人员出差，餐费补助按照出差天数包干标 准执行，出差过程中餐费发票一律不允许报销。因业务需要发生的 招待费用，应事先征得主管领导同意，执行招待费报销标准及审批 流程，其他餐费、食品费、日用品等相关费用一律不予报销。副总 5 经理以上人员出差，餐费凭票据实报销。 5、因公到外埠项目检查指导工作，如外埠项目或办事机构负责招 待（餐饮、住宿）的，员工返回公司后一律不予报销餐费、住宿费。 6、出差期间办理个人事务的，应在《出差审批表》的“其他说 明”栏内详细注明实际出发日期和实际返回日期，公司只承担因公 部分费用，其他费用须自理。 第六条 差旅区域级别划分 根据中国大陆区划，综合评估该地区政治地位、经济实力、城 市规模、区域辐射力等几方面因素，出差地点分 A 类地区，包括部 分直辖市、经济特区、省会城市、发达地区中心城市、旅游经济热 点城市；B 类地区，除 A 类地区以外的其他城市或区域（详见附件 3）。 第七条 差旅费标准 级 别 交通工具 飞机 住宿费/天 火车（含动 汽车 6 A 类地 B 类地 餐补/ 天 车组、高 区 区 据实 据实 据实 等座/商务座 报销 报销 报销 动车一等座/ 据实 据实 据实 报销 报销 报销 据实报销 460 360 100 据实报销 360 260 80 铁） 软卧/动车一 总经理 经济舱 副总经理 据实报销 经济舱 及三总师 据实报销 高铁一等座 部门经 动车二等座/ 理、副经 *经济舱 高铁二等座 理 硬卧/动车二 部门副经 *经济舱 等座/*高铁 理以下 二等座 注：1、关于乘坐带“*”号的交通工具，可参照第八条、第（二）至第（八）点的规定。 2、公司顾问补助标准参照相应的职级执行；总经理助理补助标准参照部门经理执行。 第八条 关于交通工具的规定 （一）副总经理及以上（含三总师）原则上不受出差地的限制，均 7 可乘坐飞机往返，但应本着节约、高效、快捷的原则选择适合的交 通工具出行。如涉及到出国，副总经理及以上（含三总师）到国外 出差可以选择公务舱。 （二）部门经理、副经理出差，若两地距离乘坐最快的铁路交通工 具超过 8 小时的，可以选择乘坐飞机。 （三）部门副经理以下人员出差，若两地距离乘坐最快的铁路交通 工具（除高铁列车外）超过 8 小时的，可以选择乘坐高铁列车。 （四）出差人员从出发地到目的地乘坐最快的铁路交通工具超过 18 小时，且从出发地到目的地不通动车组、高铁列车的，经主管领导 批准后可以选择乘坐飞机。 （五）如两地距离机票价格（含民航发展基金、燃油附加费及其他 税费）低于火车硬卧、动车组列车（D 字头）价格的，员工可自由 选择飞机（员工可自行订购机票）或者火车出行。 （六）部门经理（含）以下人员如遇紧急特殊情况，经请示主管领 导同意后可乘坐飞机，但限于经济舱。 8 （七）员工级别如因业务及时间限制，确需要乘坐动车组一等座、 高铁列车或飞机的，需在《出差审批表》的“其他说明”栏内写明 超出标准的原因，经部门经理同意，报主管领导签批。特殊情况下， 可以电话请示，事后补批。 （八）为提高工作效率，出差人员从出发地到目的地乘坐高铁列车、 城际列车在 1 小时以内到达的，可以选择乘坐高铁列车、城际列车， 但限于二等座。 （九）员工与部门副经理（含）以上人员一同出差，原则上可一同 乘坐飞机或高铁，但限于经济舱或高铁二等座。 （十）出差人员乘坐飞机由综合管理部指定专人统一订票，并由综 合管理部统一结算并摊销。在不影响出差人工作的情况下，综合管 理部有权选择时间相近、价格较低的航班;或者选择距目的地较近、 价格较低的航班（如到绵阳出差，可选择到成都，然后高铁到绵 阳）。 （十一）对无故超标准乘坐飞机的，按照相应火车票硬卧标准报销。 9 （十二）乘坐火车出差的，车票可以由出差部门自行订票。 第九条 关于住宿费报销的规定 （一）部门经理（含）及以下人员到外埠出差，可以住三星级及以 下宾馆或经济型连锁酒店，单人出差可按标准间报销住宿费。 （二）副总经理（含三总师）及以上人员洽谈工作或重要约见，可 以住四星级及以上宾馆。 （三）同性别两人共同出差按一间标准间计算，副总经理及以上人 员除外，可单独住宿；不允许多人累计计算。 （四）出差人员由接待单位免费接待的一律不予报销住宿费用。 （五）员工出差天数超出预算的应说明原因，凡由于个人原因延长 出差天数，相应的交通、住宿、伙食和公杂费由员工个人承担。 （六）住宿天数一般应小于出差天数，乘坐夕发朝至火车应减除 1 个住宿天数；住宿地应与差旅目的地一致，且住宿天数应与火车票、 飞机票日期计算出来的应住宿天数相符合。 （七）住宿费发票应为酒店、宾馆、招待所的发票，住宿费未取得 发票的一律不予报销。 10 （八）不同级别员工出差，住宿酒店标准可执行从高原则。 （九）酒店内其他消费一律不得报销。 第十条 关于自驾车的规定 （一）从安全角度考虑，公司不建议自驾出行，如在河北、天津等 地短途出差，根据工作需要，本人要求自驾，在出差审批单上注明， 经审批同意后方可自驾出行，自驾期间发生任何意外均由员工自行 承担。 （二）员工自驾出差的，除按规定填写《出差审批表》外，还须同 时填写《因公自驾车费用核算单》（详见附件 4）。 （三）自驾回公司后，员工应按规定填写自驾车费用核算单，无论 车型及排量，因公自驾出行均按 1 元/公里凭借油费发票报销加油费， 出差期间产生的路桥费、停车费等凭与出差期间相符的票据实报实 销。 第十一条 差旅期间的其他费用 （一）出差过程中发生的公杂费（打印费、复印费、邮寄费、办公 11 用品等费用）在合理范围内凭票报销。 （二）出差地市内交通费的报销。 出差地乘坐的出租车，一律填写《交通费明细表》，注明日期、 起止地点、事由、金额等信息，作为报销凭证附件粘贴在差旅费报 销单后面，出差目的地的出租车票日期必须与出差期间完全相符， 每张出租车票的抬头，必须与出差地点一致。不允许报销同一车牌 号出租车的连号发票。不允许以交通充值卡发票报销出租车或公交 车费。 交通费明细表 部门： 日期 年 月 日 起始地点 到达地点 事由 合计： 部门经理审批： 第十二条 境外出差的有关规定 12 金额（元） 经办人 （一）员工因公到国外考察、工作和学习等，按离境之日起计算， 出差时间超过一个月且到达地点有公司驻外项目的，按人力资源部 确定的出差人员岗位所对应的项目管理人员岗位标准领取月工资， 不再另行支付出国补贴。 （二）出差时间在一个月以内的，出差补贴标准根据公司是否在当 地设立驻外办事机构，并结合前往的目的地国家的生活、物价水平 综合考虑。 （三）员工到国外出差的住宿费及餐费凭票据实报销，驻外项目或 办事机构负责招待的一律不予报销。 （四）差旅标准 补贴标准/人/天 飞机舱 航线补贴（飞行时 设立办 级别 不设立办事 港澳台地 位等级 间超 10 小时） 事机构 机构 副总经理 区 据实 经济舱 350 元 500 元 无 报销 及三总师 13 部门经理 据实 经济舱 300 元 400 元 500 元 报销 及以下 第十三条 关于外出会议/培训的有关规定 （一）外出会议/培训是指在本办公楼以外场所参加的会议/培训。 参会者或根据工作需要提出申请，或受邀参加。 （二）因工作需要，申请者主动申请参加，需填写《外出会议/培训 申请单》(详见附件 5)，经部门经理/负责人、主管领导审批后，报 综合管理部备案。 （三）因受邀参加，又与工作内容相关，参与者需填写《外出会议/ 培训申请单》，并附所收到的主办方的《会议通知》或《邀请函》， 经部门经理/负责人、部门主管领导审批同意参会后，将《会议通 知》或《邀请函》及《参会回执》报综合管理部备案。 （四）外出参加会议/培训结束后，凭《会议通知》、《邀请函》、 《参会回执》或《外出会议/培训申请单》与相关费用（食宿、交 通）票据，依据公司授权体系手册规定流程进行报销。 （五）外出参加会议/培训，除会议/培训费外，食宿、交通费用等 标准均参照公司出差管理制度执行。 （六）会议/培训主办方负责往返路费、住宿、餐饮的一律不再另行 14 报销。 第三章 附 则 第十四条 本管理制度由综合管理部负责解释和修改。 第十五条 本管理制度自发布之日起实施，如现行制度或规定与本制 度有冲突的，以本制度为准。 附表: （一）附件 1:《出差审批表》 （二）附件 2:《副总经理及以上人员出差备案表》 （三）附件 3:《差旅区域级别划分表》 （四）附件 4: 《因公自驾费用核算单》 (五) 附件 5:《外出会议/培训申请单》 15 附件 1： 出差审批表 16 填表日期： 年 月 日 以下由出差人填写 出差部门和 主办部门： 人员 1、 2、 3、 协办部门： 人员 1、 2、 3、 人员 出差事由 时间 交通工具 姓名 出发 到达 备注 □飞机往返 □火车往返 □汽车往返 □船只往返 □组合往返并说明： 住宿费 伙食补助 □260 元以下/天/人 □ 360 元以下/天/人 □460 元以下/天/人 □80 元以下/天/人 □ 100 元以下/天/人 1、交通费 元 2、住宿费 元 3、伙食费 元 预借费用 4、其 他 元 合计 元 其他说明 说明：员工出差时间预计超过 5 个工作日的，须报主管领导签批。 17 部门经理： 主管领导： 总经理： 附件 2： 副总经理及以上人员出差备案表 出差人 出差时间 出差目的地 18 交通工具 出差事由 附件 3： 差旅区域级别划分表 地区级别 直辖市/经济特区/省份 城市名称 A 类地区 上海 上海 天津 天津 重庆 重庆 广东省 深圳、广州、珠海、汕头、佛山、东莞、中 山 福建省 福州、厦门、泉州 广西 南宁、桂林、柳州 云南省 昆明、大理 海南 海口、三亚 四川省 成都 陕西省 西安 湖南省 长沙 湖北省 武汉 河南省 郑州、洛阳 19 B 类地区 河北省 石家庄、唐山 山西省 太原 江西省 南昌 安徽省 合肥 浙江省 杭州、宁波、温州、绍兴、台州 江苏省 南京、苏州、无锡、南通、常州、徐州 内蒙古 呼和浩特、包头 山东省 济南、青岛、烟台、潍坊、淄博 辽宁省 沈阳、大连、鞍山 吉林省 长春、吉林 黑龙江省 哈尔滨、大庆 青海省 西宁 新疆 乌鲁木齐 甘肃省 兰州 宁夏 银川 贵州 贵阳 西藏 拉萨 中国境内（不含港澳地区）除特级地区、A 类地区以外的其他地区 附件 4： 20 因公自驾费用核算单 时间 部门 驾车人 出发地 目的地 行车路线 出车时间 行车里程 出发 返回 出发里程表 返回里程表 行驶总里程 时间 时间 指数 指数 （公里） 时 分 时 分 路桥费 张数 金额（元） 停车费 张数 金额（元） 加油费 张数 金额 （元） 金额合计 费用承担 主管领导 部门经理 部门负责人 21 附件 5： 外出会议/培训申请单 填表日期： 年 月 日 申请人员 所属部门 拟参会/培 训内容 申请理由 拟参加会议/培训基本信息 主办方 会议/培训 会议/培训 自 年 月 日 至 年 时间 参加方式 □主动申请 □受邀参加 □其他 费用处理 □主办方全包（路费、食宿等） □自理 □其他 22 月 日 共计 天 是否需要 □是 □否 (如需出差请按照相关制度填写出差审批单) 出差 其他说明 部门经理/负责人： 主管领导： 23
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员工差旅费管理制度
员工差旅费管理制度 1. 目的 1.1 规范公司各部门人员因公出差所发生的行、住、餐饮标准； 1.2 规范公司财务管理工作，降低差旅费用开支，提高经营管理效益。 2. 适用范围 本制度适用于 XXX 集团属下所有分公司、子公司及各直属部门。 3. 管理细则 3.1 差旅类型及费用控制说明 3.1.1 差旅类型 1) 项目内差旅：已立项的项目，因巡店产生的差旅费用计入项目内费用。（巡店费用申 请按立项费用审批流程） 2) 市场拓展类差旅：市场人员、相关部门人员为市场拓展（调研、参观、参展、形象推广 活动、品牌推介等行为）、客户关系维护（接待、回访、关系提升、战略行为等）及属 于市场、业务发展、客户维系性质的一系列差旅活动所产生的费用。 3) 其它差旅：差旅目的属于特定范畴的其它活动所产生的费用（例如：行政公务、培训 等）。 3.1.2 差旅费用申请及归属 1) 差旅费用申请：除广东省内一天往返之外，其他所有差旅发生前，出差人员需提出 申请，且获得所在部门负责人同意,否则产生的差旅费用需自行承担。未安装安财系 统的部门/公司应使用《差旅费用申请单》（附件 1)。 2) 差旅费用归属：所有报销的差旅费用必须为当次差旅产生的费用，报销人必须是实 际发生差旅的员工。所有前往差旅的员工必须单独申请和报销。 3.2 相关差旅标准 职位 区 域 4 级及以 上 外 地 1-3 级 外 地 所有员工 本 地 住宿标准 (上限) 城市 长途交通 一级城市 8 小时以内火车（含 高铁）车程的不允 许乘飞机； 280 元/天 280 元/天 普通城市 只能搭乘汽车、火车 （含高铁）等长途 交通工具。 本市 / / 普通城市 一级城市 市内交通 费用标准 伙食标准 （上限） 实报实销 40 元/天 20 元/正餐 200 元/天 200 元/天 实报实销 40 元/天 20 元/正餐 15 元/正餐 3.2.1 说明 1) 一级城市：指直辖市、省会、深圳。 2) 住宿及伙食标准说明：以上住宿及伙食标准为上限标准，在此标准内实报实销。 3.3 相关补充说明 3.3.1 出差人员应本着节约的原则，选择普通、经济型的交通工具出行。 3.3.2 广东省内的业务拓展行为，不派公务车（包括外租车）且不能搭乘出租车。 3.3.3 出差人员需优先选择总部/分公司/子公司签约或合作的酒店，或选择经济型酒店。没 有上述酒店的出差地，住宿费用不得超过标准上限。 3.3.4 长途差旅行程中，若交通涉及乘坐飞机的，机票统一由公司预定，出差人员应至少 提前三天提出预订申请。 3.3.5 若差旅目的地单位或机构已经为出差人员提供了住宿、交通工具等，则出差人员不得 另行报销此项费用。 3.3.6 员工若与上司共同出差的，可与上司住同一酒店，但费用不得超过所有出差人员的 总额标准。 3.3.7 员工差旅期间，所发生的除差旅费以外的各项支出，如零星材料采购、办公用品支出 业务招待等费用，须按相应规定单独报销，不得列入差旅费用报销。 3.3.8 对于出差人员薪酬内已有相应差旅补贴或相关的个人设备租赁费用，则此部分费用 不可再次申请报销。 3.3.9 员工出差期间，非因工作需要而产生开支的任何费用均由其个人自理（例如：住宿 费不含洗衣费、饮料等私人性质消费项目）。 3.3.10 报销说明 1) 差旅期间的住宿费报销需提供酒店住宿的消费清单。 2) 差旅期间同时发生招待费用报销的，不得再申请差旅餐饮伙食津贴。 3.3.11 员工不得利用出差机会处理私人事务，否则将影响本人岗位任职资格考核。 3.3.12 本制度未尽事宜或需补充的，按公司财务或相关部门的要求执行。 4. 附则 4.1 中国香港、澳门、台湾及国外差旅部分另行规定，不在本制度适用范围内。 4.2 本制度只适用于一天以上的差旅行为，对于单日差旅的情况无需填写申请，报销 标准依照本制度执行。 4.3 本制度提及的差旅审批流程须参照公司发布的《公司各类审批流程管理制度》。 4.4 本制度自 2011 年 8 月 15 日起执行，因应体系推行，更改文件编号原则，延用以前 5. 文件，重新发布。 引用文件 5.1 KE02-I-0003/《公司各类审批流程管理制度》
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出差旅费报销清单
出差旅费报销清单 出差人： 部门： 年 月 日 出差日期 地 点 月 日 交通费 起 迄 膳杂费 住宿费 其它 杂费 合 计 费用 说 明 费用总计 旅费总额 □人民币 □美元 预支 （大写） 万 千 佰 拾 元 角 分 整 旅费 会计 核准 审核 应付 （支）金额 收款签字
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员工保密协议
员工保密协议 甲方： 乙方： 甲乙双方根据《中华人民共和国反不正当竞争法》和国家、地方有关规定，就企 业技术秘密，公司及客户财产保护达成如下协议： 1．保密范围 甲方尚未公开的发展规划、方针政策、经营决策的信息、计划、方案、指令及商业 秘密； 甲方财政预算、决策报告、财务报表、统计资料、财务分析报告、审计资料、银行 账号； 甲方的经营方法、状况和经营实力； 甲方未公布的人事调动、人事任免； 甲方机构的设置、编制、人员名册和统计表、奖惩材料、考核材料； 甲方各级员工的个人薪金收入情况； 甲方具有保密级别的文件、资料、会议记录、信件、方案、投标书、图片、电脑软 件； 甲方客户的资料及财产； 甲方专有产品技术、 新技术（包括设计方案、测试结果和记录、数据资料、计算 机程序等）和售后服务技术； 销售合同、销售网络、渠道。 2．权利和义务 甲方提供乙方正常的技术研究，开发条件和业务拓展的空间，努力创造有利于 乙方发展的机会； 乙方未经批准、不准复印、摘抄、 随意或恶意拿走甲方秘密文件、电脑软、硬件 等； 乙方未经批准、不得向他人泄露甲方秘密、信息； 乙方应妥善谨慎保管和处理甲方及其客户之机密信息资料及固定资产、如有遗 失应立即报告并采取补救措施挽回损失； 甲方有义务对乙方在保守秘密，举报泄密或改进保密技术、措施、以及及时防 止泄密事故、挽救损失方面成绩显著者、给予奖励。 3．违约责任 乙方违反此协议，甲方有权无条件解除聘用合同，并取消或收回有关待遇 乙方违反此协议，造成一定经济损失，甲方将严格按照司法程序向乙方追究经 济责任； 乙方违反此协议，造成甲方重大经济损失的，应赔偿甲方全部损失； 以上违约责任的执行，超过法律、法规赋予双方权限的，申请仲裁机构仲裁或 向法院提出起诉。 4．协议期限 1、聘用合同期内； 2、解除聘用合同后的__贰_____年内。 甲方（盖章）： 法定代表人（签字）： 日期： 年 月 乙方（签字）： 日 日期： 年 月 日
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管理学效应 - 定律 - 逻辑
管理学效应 - 定律 - 逻辑 【蝴蝶效应】 【青蛙现象】 【鳄鱼法则】 【鲶鱼效应】 【羊群效应】 【刺猬法则】 【手表定律】 【破窗理论】 【二八定律】 【木桶理论】 【马太效应】 【鸟笼逻辑】 【责任分散效应】 【帕金森定律】 【晕轮效应】 【霍桑效应】 【习得性无助试验】 【罗森塔尔效应】 【虚假同感偏差】 蝴蝶效应 • 上个世纪 70 年代，美国一个名叫洛伦兹的气 象学家在解释空气系统理论时说，亚马逊雨林一只 蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后就会引起美国得克 萨斯州的一场龙卷风。 蝴蝶效应是说，初始条件十分微小的变化经过 不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。 有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大，则对 一个组织、一个国家来说是很重要的，就不能糊涂。 管理启示 • 今天的企业，其命运同样受“蝴蝶效应”的影响。消费者越来越相 信感觉，所以品牌消费、购物环境、服务态度……这些无形的价值都 会成为他们选择的因素。所以只要稍加留意，我们就不难看到，一些 管理规范、运作良好的公司在他们的公司理念中都会出现这样的句子： • “在你的统计中，对待 100 名客户里，只有一位不满意，因此你可 骄称只有 1% 的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是 100% 的不 满意。” • “你一朝对客户不善，公司就需要 10 倍甚至更多的努力去补 救。” • “在客户眼里，你代表公司”。 • 今天，能够让企业命运发生改变的“蝴蝶”已远不止“计划之 手”，随着中国联通加入电信竞争，私营企业承包铁路专列、南京市 外资企业参与公交车竞争等新闻的出现，企业坐而无忧的垄断地位日 渐势微，开放式的竞争让企业不得不考虑各种影响发展的潜在因素。 • 精简机构、官员下岗、取消福利房等措施，让越来越多的人远离 传统的保障，随之而来的是依靠自己来决定命运。而组织和个人自由 组合的结果就是：谁能捕捉到对生命有益的“蝴蝶”，谁就不会被社 会抛弃。 青蛙现象 • 把一只青蛙直接放进热水锅里，由于它对不 良环境的反应十分敏感，就会迅速跳出锅外。如果 把一个青蛙放进冷水锅里，慢慢地加温，青蛙并不 会立即跳出锅外，水温逐渐提高的最终结局是青蛙 被煮死了，因为等水温高到青蛙无法忍受时，它已 经来不及、或者说是没有能力跳出锅外了。 青蛙现象告诉我们，一些突变事件，往往容 易引起人们的警觉，而易致人于死地的却是在自我 感觉良好的情况下，对实际情况的逐渐恶化，没有 清醒的察觉。 管理启示 • 启示之一是：我们的组织和社会生存的主要威胁，并非来自突如 其来的事件，而是由缓慢渐进而无法察觉的过程形成。人们目光短浅， 只看到局部，而无法纵观全局，对于突如其来的变化，可以从容面对， 对于悄悄发生的大的变化，而无法察觉，最终会带给我们更加严重的 危害！ ~ • 启示之二是：青蛙，就好象是我们生活中的芸芸众生，我们要着 眼未来，勤于思考新的问题，勤于学习新的知识，不能过“今日有酒， 今日醉”和“当一天和尚，撞一天钟”的醉生梦死的生活，到头来将 是非常可悲的！ • 启示之三是：当今的社会，是一个知识爆炸、日新月异的时代， 知识也需要不断更新，所以我们不要一味的沉迷于现状、安于现状， 不思进取，这样下去的话，肯定会被时代所淘汰，也会有面临失业的 危险！ • 启示之四是：我们不要单纯的，只能面对突如其来的危险，而忽 视那种缓慢而又微小甚微的危险，因为，那种缓慢而又微小甚微的危 险，才是最可怕的！ 鳄鱼法则 其原意是假定一只鳄鱼咬住你的脚，如果你用 手去试图挣脱你的脚，鳄鱼便会同时咬住你的脚与 手。你愈挣扎，就被咬住得越多。所以，万一鳄鱼 咬住你的脚，你唯一的办法就是牺牲一只脚。 譬如在股市中，鳄鱼法则就是：当你发现 自己的交易背离了市场的方向，必须立即止损，不 得有任何延误，不得存有任何侥幸。 鲶鱼效应 以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有 人发现，若在沙丁鱼中放一条鲶鱼，情况却有所改 观，成活率会大大提高。这是何故呢 ? 原来鲶鱼在到了一个陌生的环境后，就会“性 情急躁”，四处乱游，这对于大量好静的沙丁鱼来 说，无疑起到了搅拌作用 ; 而沙丁鱼发现多了这样 一个“异已分子”，自然也很紧张，加速游动。这 样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不 会死了。 管理启示 • 当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作 积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体， 这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中，如 果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作 业绩。 • “ 鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它 表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、 思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自 封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁 鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新 工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风 浪，增强生存能力和适应能力。 • 关于鲶鱼效应的应用，目前已有鲶鱼效应在人力资源管理中的应 用、在领导活动中的应用，具体包括竞争机制的建立、能人的启用、 领导风格的变革等等。但笔者认为鲶鱼效应的分析和应用远不止这 些。思考问题的视角不同，发现问题、解决问题的方法就不同。 管理启示 • 首先，如果鲶鱼本体代表领导者。 • 领导者即影响他人完成任务的个体或者集体，在死气沉沉 的沙丁鱼箱内，沙丁鱼就象征着一批同质性极强的群体，他们 技能水平相似，缺乏创新和主动性，人浮于事，效率低下，整 个机构是一种臃肿不堪的状态，而鲶鱼领导者的到来（或者内 部沙丁鱼进化成鲶鱼），新官上任三把火，整顿纪律，规范制 度，改造流程，合理配置岗位和人、财、物，逐渐组织的经营 有了起色，成本减下来了，臃肿的机构简化了，无能的沙丁鱼 被吃了、赶走了，有能耐的沙丁鱼得到了正面的激励，这样整 个机构呈现欣欣向荣的景象，在鲶鱼领导者的带领下，整个组 织的活力都被调动起来，从而使集体的力量更加强大，占领市 场、保有市场才有了坚实的基础。 管理启示 • 从这个角度看，鲶鱼领导者应该具备如下特质： • 1- 办事果断、雷厉风行：迅速发现组织停滞不前的病症所在， 并能够快刀斩乱麻，迅速而有效地解决问题。 • 2- 说话算话、强势作风：科学地决策，并能够监督决策的执行， 及时评估政策的有效性。 • 3- 倡导创新、结果导向：提倡创新，塑造鼓励创新的氛围，从 业务流程、工作设计、人员招聘与配置、薪酬设计和考核等方面体现 创新思想，体现创新的利。 • 4- 成就需求、前瞻视野：有短中长期发展规划和目标，能够预 见组织发展的方向以及现存人力资源与未来的差距，能够有效地辨别 未来人才，裁减掉不适合组织发展的拖后腿人员。 • 5- 系统视角、敢于变革：能够从系统内外观察组织系统结构的 变化和功能，既要把自己当作组织的一部分（相对于渔夫，鲶鱼领导 者本身也是沙丁鱼，渔夫才是领导者），又要把自己看成一个小系统 中的领导者，能够带动员工队伍打开局面、打破常规，取得良好效益。 • 对于在领导者领导下为了共同目标而奋斗的职工群体而言，如 果领导者有鲶鱼特性，那么要生存下去的方法就是运动起来，激发自 己的能量，至少要和鲶鱼同步速度，并且要保证同一方向（企业目 标），这样才不至于被鲶鱼追上吃掉，或者被其他沙丁鱼挤到最后憋 死。 管理启示 • 其次，如果鲶鱼代表团队中一员。 • 那么它就意味着新、奇、异，包括观点的不一样、行为的不 同、习惯的迥异，正因为不同，才会激发智慧，一个团队需要 不同性格、不同技能、不同工作经历的人加盟，如果都是清一 色的员工，那么这个团队产生奇思妙想、产生高绩效的可能性 是微乎其微的。在注重团队建设、致力团队沟通的今天，适当 地吸引一些鲶鱼加入团队，会给整个团队带来活泼的工作气氛， 带来创新，带来多赢。但是鲶鱼的数量应当加以控制，全是鲶 鱼的话，整个团队就会出现“个个是英雄、整体是狗熊”的现 象，因为个个鲶鱼都想坚持自己的观点，合作和沟通就不存在 了，整个团队就乌烟瘴气了，所以日本有些企业信奉“一流管 理者、二流员工”的用人信条，既然一条鲶鱼能够带动一群鱼 翻腾搅动，那就没有必要再放第二条了，一山不容二虎也是这 样的道理。从这个角度看，团队中的鲶鱼分子应注重良性沟通、 影响力的塑造，其他员工对待团队中的鲶鱼，也应该在工作的 基础上与其加强合作。 管理启示 •再次，如果鲶鱼代表让人来劲的工作内容。 • 现在在很多企业，组织结构和工作设计依然成为流程改造 的一大课题，不合理、枯燥无味、没有前景、单调无聊的工作 内容让人们感觉像一桶拥挤的沙丁鱼一样没有激情，不愿意在 岗位上多思考多改进，以致慢慢地形成了集体惰性。如果能够 把工作扩大化、丰富化的鲶鱼效应应用到工作设计上，那对组 织的财务贡献也是显而易见的。如何把好动、充满激情的鲶鱼 放到一潭死水的工作中呢？这又是一门棘手的学问，有人主张 从横向和纵向扩大工作范围、深化工作内容，让员工们体验丰 富的工作活动，感受努力工作的成就，让他们体现面对挑战性、 来劲性工作时的激动与欲望；有人主张运用轮岗的方式增长员 工的才干，让他们工作中的鲶鱼越游越欢；笔者则主张在应用 以上措施的同时还要注重人与岗位性格的匹配，鲶鱼就要做鲶 鱼的事情，沙丁鱼就要做沙丁鱼的事情，岗位中既要有鲶鱼性 工作内容也要有沙丁鱼性工作内容，最重要的是要发现员工的 偏好，看那些工作能够让他们产生鲶鱼的动力与激情，只有匹 配了之后，鲶鱼效应才能真正发挥它的作用，不然虽然设置了 鲶鱼性工作内容，却发现这种工作根本不能让员工为之动容、 为之奋斗，那么这条鲶鱼就成了死鱼了。 管理启示 • 从这个角度看，工作中的鲶鱼代表着丰富的工作内容、令 人来劲的责权利、充满挑战的工作期望、新鲜的其他岗位体验 等等。对于领导者和人力资源管理者而言，是否要在工作中设 置鲶鱼工作、在什么层次上设置鲶鱼工作，都将是一个组织的 战略问题。 • 综上，从不同的角度分析，鲶鱼代表的内容是不同的， 对于一个从业者，领导可能是鲶鱼，那么你的努力最好和组织 保持同方向，不要往后游，否则就有被吃掉的危险，永远充满 激情地向上游，也许某一天你也变成了鲶鱼，赶着一群沙丁鱼 向上奋斗；你的同事也可能是鲶鱼，那就和他比拼比拼，看谁 翻腾的能量更大；你的下级也可能有鲶鱼，那就在激励下属成 长的同时，别忘了给自己充充电，保持强劲的势头发展，否则 你也有被下属吃掉的危险；你的工作中也可能有鲶鱼，那就合 理地安排自己的工作，分清主次，让鲶鱼工作越游越欢，最好 能到上一层工作岗位上去搅动一番。 羊群效应 在一群羊前面横放一根木棍，第一只羊跳了 过去，第二只、第三只也会跟着跳过去；这时，把那 根棍子撤走，后面的羊，走到这里，仍然像前面的羊 一样，向上跳一下，尽管拦路的棍子已经不在了，这 就是所谓的“羊群效应”也称“从众心理”。 羊群效应最早是股票投资中的一个术语，主 要是指投资者在交易过程中存在学习与模仿现象， “有样学样”，盲目效仿别人，从而导致他们在某段 时期内买卖相同的股票。 管理启示 • 羊群行为是形容金融学领域中比较典型的一种现象，主流金融 理论无法对之解释。经济学里经常用“羊群效应”来描述经济个体 的从众跟风心理。羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目 地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地 一哄而上，全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。因此， “羊群效应”就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致 盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。 • 羊群效应的出现一般在一个竞争非常激烈的行业上，而且这个行 业上有一个领先者（领头羊）占据了主要的注意力，那么整个羊群 就会不断摹仿这个领头羊的一举一动，领头羊到哪里去“吃草”， 其它的羊也去哪里“淘金”。 • 是指管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象。它是指由 于对信息不充分的和缺乏了解，投资者很难对市场未来的不确定性 作出合理的预期，往往是通过观察周围人群的行为而提取信息，在 这种信息的不断传递中，许多人的信息将大致相同且彼此强化，从 而产生的从众行为。“羊群效应”是由个人理性行为导致的集体的 非理性行为的一种非线性机制。 刺猬法则 两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因 为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但 又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬 终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖 而又不至于被扎。 刺猬法则主要是指人际交往中的“心理距离效 应”。 管理启示 • 法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的人。他有一个座右 铭：“保持一定的距离”！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参 谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私 人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以 上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年，正如 人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任 作为自己的职业。”这就是戴高乐的规定。这一规定出于两方面原 因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是受部 队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军 队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高 乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永 远离不开的人。只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的 距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气， 也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私 舞弊。 管理启示 • 戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领导决策过 分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借 领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。 两相比较，还是保持一定距离好。 • 通用电气公司 • 通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论， 尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上， 斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理 人员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的 管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。与员工保持一定 的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份。 这是管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持，这种 原则对所有人都一视同仁：既可以约束领导者自己，也可以约束员 工。掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。 管理启示 • 《从优秀到卓越》一书中，作者科林斯重新解释了刺猬理 论。意思是无论狐狸想任何办法来谋害刺猬，刺猬只需要缩 起来，狐狸就无计可施了。由此说明一个企业只要找到一个 简单有效的发展模式，无论市场和对手发生任何变化，都能 轻松应付，获得快速增长。 手表定律 手表定律是指一个人有一只表时，可以知道 现在是几点钟，而当他同时拥有两只时却无法确定。 两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会使看 表的人失去对准确时间的信心。 手表定律在企业管理方面给我们一种非常直观的 启发，就是对同一个人或同一个组织不能同时采用两 种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至 每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企 业或者个人无所适从。 管理启示 • 在面对矛盾选择的时候，我们推荐使用“模糊心理”。所 谓“模糊心理”，就是在一个很难决策的情况下，以潜意识的 心理为主要基调，做出符合潜意识心理的选择。 • 心理学研究表明，“模糊心理”实际上是人在成长过程中 不断积累的一种心理沉积。也许你并不能说出一条明确的原因， 但是通过心理的潜意识，一般情况下可以做出最符合个体心理 需求的决定。这里说的潜意识，实际上就是我们常说的第一印 象。“模糊心理”在矛盾选择面前，能够提供给我们最安全的 心理保护，因而是值得提倡的。 • 核心理念：更多选择、更多标准会让人无所适从。 • 应用要诀：明确目标、不受干扰；懂得取舍，该放则放。 • 应用领域：社会生活、企业经营。 破窗理论 一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久， 其它的窗户也会莫名其妙地被人打破 ; 一面墙，如果出 现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七 八糟、不堪入目的东西 ; 一个很干净的地方，人们不好 意思丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出现之后，人就会毫 不犹疑地抛，丝毫不觉羞愧。 也叫 破窗效应：一扇窗户被打破，如果没有修复， 将会导致更多的窗户被打破，甚至整栋楼被拆毁。 由美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳观察总结的 “破窗理论”指出环境可以对一个人产生强烈的暗示性 和诱导性。 二八定律 二八定律 ( 巴莱多定律 ) ： 19 世纪末 20 世纪初 意大利的经济学家巴莱多认为，在任何一组东西中， 最重要的只占其中一小部分，约 20% ，其余 80% 尽管 是多数，却是次要的。 社会约 80% 的财富集中在 2 0% 的人手里，而 80% 的人只拥有 20% 的社会财富。这 种统计的不平衡性在社会、经济及生活中无处不在， 这就是二八法则。 二八法则告诉我们，不要平均地分析、处理和 看待问题，企业经营和管理中要抓住关键的少数 ; 要 找出那些能给企业带来 80% 利润、总量却仅占 20% 的 关键客户，加强服务，达到事半功倍的效果 ; 企业领 导人要对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决 主要问题、抓主要项目上。 管理启示 20% 的人成功 ------------------80% 的人不成功 20% 的人用脖子以上赚钱 --------80% 的人脖子以下赚钱 20% 的人正面思考 --------------80% 的人负面思考 20% 的人买时间 ----------------80% 的人卖时间 20% 的人找一个好员工 ----------80% 的人找一份好工作 20% 的人支配别人 --------------80% 的人受人支配 20% 的人做事业 ----------------80% 的人做事情 20% 的人重视经验 --------------80% 的人重视学历 20% 的人认为行动才有结果 ------80% 的人认为知识就是力量 20% 的人我要怎么做才有钱 ------80% 的人我要有钱我就怎么做 20% 的人爱投资 ----------------80% 的人爱购物 20% 的人有目标 ----------------80% 的人爱瞎想 20% 的人在问题中找答案 --------80% 的人在答案中找问题 管理启示 20% 的人在放眼长远 ------------80% 的人只顾眼前 20% 的人把握机会 --------------80% 的人错失机会 20% 的人计划未来 --------------80% 的人早上起来才想今天干嘛 20% 的人按成功经验行事 --------80% 的人按自己的意愿行事 20% 的人做简单的事情 ----------80% 的人不愿意做简单的事情 20% 的人明天的事情今天做 ------80% 的人今天的事情明天做 20% 的人如何能办到 ------------80% 的人不可能办到 20% 的人记笔记 ----------------80% 的人忘性好 20% 的人受成功的人影响 --------80% 的人受失败人的影响 20% 的人状态很好 --------------80% 的人态度不好 20% 的人相信自己会成功 --------------80% 的人不愿改变环境 20% 的人永远赞美、鼓励 --------------80% 的人永远漫骂、批评 20% 的人会坚持 --------------80% 的人会放弃 木桶理论 水桶效应是指一只水桶想盛满水，必须每块木 板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块 不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。 是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木 板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。 一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低 的那块木板。 木桶理论又称水桶原理或短板理论，水桶短板 管理理论，所谓“水桶理论”也即“水桶定律”，其 核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁 上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。 根据这一核心内容，“水桶理论”还有两个推论：其 一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛 满水。其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶 里的水就不可能是满的。 马太效应 马太效应，指强者愈强、弱者愈弱的现象，广 泛应用于社会心理学、教育、金融以及科学等众多领 域。其名字来自圣经《新约 · 马太福音》中的一则 寓言： “凡有的，还要加给他叫他多余；没有的， 连他所有的也要夺过来。”“马太效应”与“平衡之 道”相悖，与“二八定则”有相类之处，是十分重要 的自然法则。 鸟笼逻辑 挂一个漂亮的鸟笼在房间里最显眼的地方，过不了 几天，主人一定会做出下面两个选择之一：把鸟笼扔掉， 或者买一只鸟回来放在鸟笼里。这就是鸟笼逻辑。过程 很简单，设想你是这房间的主人，只要有人走进房间， 看到鸟笼，就会忍不住问你：“鸟呢？是不是死了？” 当你回答：“我从来都没有养过鸟。”人们会问：“那 么，你要一个鸟笼干什么？”最后你不得不在两个选择 中二选一，因为这比无休止的解释要容易得多。鸟笼逻 辑的原因很简单：人们绝大部分的时候是采取惯性思维。 所以可见在生活和工作中培养逻辑思维是多么重要。 责任分散效应 1964 年 3 月 13 日夜 3 时 20 分，在美国纽约郊外某公寓 前，一位叫朱诺比白的年轻女子在结束酒巴间工作回家的路 上遇刺。当她绝望地喊叫：“有人要杀人啦 ! 救命 ! 救命 !” 听到喊叫声，附近住户亮起了灯，打开了窗户，凶手吓跑了。 当一切恢复平静后，凶手又返回作案。当她又叫喊时，附近 的住户又打开了电灯，凶手又逃跑了。当她认为已经无事， 回到自己家上楼时，凶手又一次出现在她面前，将她杀死在 楼梯上。在这个过程中，尽管她大声呼救，她的邻居中至少 有 38 位到窗前观看，但无一人来救她，甚至无一人打电话报 警。这件事引起纽约社会的轰动，也引起了社会心理学工作 者的重视和思考。人们把这种众多的旁观者见死不救的现象 称为责任分散效应。 对于责任分散效应形成的原因，心理学家进行了大 量的实验和调查，结果发现：这种现象不能仅仅说是众人 的冷酷无情，或道德日益沦丧的表现。因为在不同的场合， 人们的援助行为确实是不同的。当一个人遇到紧急情境时， 如果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的 责任，对受难者给予帮助。如果他见死不救会产生罪恶感、 内疚感，这需要付出很高的心理代价。而如果有许多人在 场的话，帮助求助者的责任就由大家来分担，造成责任分 散，每个人分担的责任很少，旁观者甚至可能连他自己的 那一份责任也意识不到，从而产生一种“我不去救，由别 人去救”的心理，造成“集体冷漠”的局面。如何打破这 种局面，这是心理学家正在研究的一个重要课题。 帕金森定律 英国著名历史学家诺斯古德 · 帕金森写出一本名叫 《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的 原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第 一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能 干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更 低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样 会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的 人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是， 两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发 号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既 然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的 助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事， 相互扯皮，效率低下的领导体系。 晕轮效应 所谓晕轮效应，就是在人际交往中，人身上表现出的某一 方面的特征，掩盖了其他特征，从而造成人际认知的障碍。在 日常生活中，“晕轮效应”往往在悄悄地影响着我们对别人的 认知和评价。比如有的老年人对青年人的个别缺点，或衣着打 扮、生活习惯看不顺眼，就认为他们一定没出息；有的青年人 由于倾慕朋友的某一可爱之处，就会把他看得处处可爱，真所 谓“一俊遮百丑”。晕轮效应是一种以偏概全的主观心理臆测， 其错误在于：第一，它容易抓住事物的个别特征，习惯以个别 推及一般，就像盲人摸象一样，以点代面；第二，它把并无内 在联系的一些个性或外貌特征联系在一起，断言有这种特征必 然会有另一种特征；第三，它说好就全都肯定，说坏就全部否 定，这是一种受主观偏见支配的绝对化倾向。总之，晕轮效应 是人际交往中对人的心理影响很大的认知障碍，我们在交往中 要尽量地避免和克服晕轮效应的副作用。 霍桑效应 心理学上的一种实验者效应。 20 世纪 20-30 年 代，美国研究人员在芝加哥西方电力公司霍桑工厂进 行的工作条件、社会因素和生产效益关系实验中发现 了实验者效应，称霍桑效应。 实验的第一阶段是从 1924 年 11 月开始的工作条 件和生产效益的关系，设为实验组和控制组。结果不 管增加或控制照明度，实验组产量都上升，而且照明 度不变的控制组产量也增加。另外，有试验了工资报 酬、工间休息时间、每日工作长度和每周工作天数等 因素，也看不出这些工作条件对生产效益有何直接影 响。 第二阶段的试验是由美国哈佛大学教授梅奥领导 的，着重研究社会因素与生产效率的关系，结果发现生产 效率的提高主要是由于被实验者在精神方面发生了巨大的 变化。参加试验的工人被置于专门的实验室并由研究人员 领导，其社会状况发生了变化，受到各方面的关注，从而 形成了参与试验的感觉，觉得自己是公司中重要的一部分， 从而使工人从社会角度方面被激励，促进产量上升。 这个效应告诉我们，当同学或自己受到公众的关 注或注视时，学习和交往的效率就会大大增加。因此，我 们在日常生活中要学会与他人友好相处，明白什么样的行 为才是同学和老师所接受和赞赏的，我们只有在生活和学 习中不断地增加自己的良好行为，才可能受到更多人的关 注和赞赏，也才可能让我们的学习不断进步，充满自信！ 习得性无助效应 习得性无助效应最早有奥弗米尔和西里格曼发现，后来 在动物和人类研究中被广泛探讨。简单地说，很多实验表明，经 过训练，狗可以越过屏障或从事其他的行为来逃避实验者加于它 的电击。但是，如果狗以前受到不可预期（不知道什么时候到 来）且不可控制的电击（如电击的中断与否不依赖于狗的行为）， 当狗后来有机会逃离电击时，他们也变得无力逃离。而且，狗还 表现出其他方面的缺陷，如感到沮丧和压抑，主动性降低等等。 狗之所以表现出这种状况，是由于在实验的早期学到了一种 无助感。也就是说，它们认识到自己无论做什么都不能控制电击 的终止。在每次实验中，电击终止都是在实验者掌控之下的，而 狗会认识到自己没有能力改变这种外界的控制，从而学到了一种 无助感。 人如果产生了习得性无助，就成为了一种深深的绝望和悲哀。 因此，我们在学习和生活中应把自己的眼光在开阔一点，看到事 件背后的真正的决定因素，不要使我们自己陷入绝望。 罗森塔尔效应 美国心理学家罗森塔尔等人于 1968 年做过一个著名实验。 他们到一所小学，在一至六年级各选三个班的儿童进行煞有 介事的“预测未来发展的测验”，然后实验者将认为有“优 异发展可能”的学生名单通知教师。其实，这个名单并不是 根据测验结果确定的，而是随机抽取的。它是以“权威性的 谎言”暗示教师，从而调动了教师对名单上的学生的某种期 待心理。 8 个月后，再次智能测验的结果发现，名单上的学 生的成绩普遍提高，教师也给了他们良好的品行评语。这个 实验取得了奇迹般的效果，人们把这种通过教师对学生心理 的潜移默化的影响，从而使学生取得教师所期望的进步的现 象，称为“罗森塔尔效应”。 激励：鼓励、重视、肯定员工的重要性 虚假同感偏差 我们通常都会相信，我们的爱好与大多数人是一样的。如 果你喜欢玩电脑游戏，那么就有可能高估喜欢电脑游戏的人数。 你也通常会高估给自己喜欢的同学投票的人数，高估自己在群 体中的威信与领导能力等等。你的这种高估与你的行为及态度 有相同特点的人数的倾向性就叫做“虚假同感偏差”。有些因 素会影响你的这种虚假同感偏差强度： （ 1 ）当外部的归因强于内部归因时； （ 2 ）当前的行为或事件对某人非常重要时； （ 3 ）当你对自己的观点非常确定或坚信时； （ 4 ）当你的地位或正常生活和学习受到某种威胁时； （ 5 ）当涉及到某种积极的品质或个性时； （ 6 ）当你将其他人看成与自己是相似时。
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80/90后员工管理技巧
课程总体说明 这是一个剧烈变革的时代， 80 后已成为职场主力， 90 后也开始 大规模上市，可以这样讲， 8090 后已经成为主流职场大军…… 很多经理人发现， 8090 后员工不是那么容易管理的了，传统的 管理方法，在他们身上好像都已经失效，于是乎，很多经理人产 生了困惑和迷茫？究竟如何才能管理好 8090 后？ 本课程结合广泛的管理实践和深入的调查研究，分析 8090 后员 工心智与行为特点，从而实施与 8090 后相适应的管理举措，切 实帮助企业经理人成为 8090 后员工绩效成长导师，最终提升企 业整体绩效，同时缔造 8090 后、经理人与企业的共赢！ 课程内容简介 第一讲 经理人改变自我，从心透视 80/90 后 第二讲 科学有效的激励，高效的沟通与预测 第三讲 重视 第四讲 绩效管理的机制，激活队伍提升士气 第五讲 实施 塑造，打造训练有素队伍 管理，塑造企业和谐文化 8090 后在职场上的 12 大表现 工资待遇要求高，办公环境要求好 2. 离职率较高，甚至经常还会有“ ” 现象 3. 经常业绩不好，但自我感觉很好 4. 自我追求较高，喜欢干大事，可往往又干不了 5. 目标定位过高，喜欢 ； 6. 喜欢自由，讨厌制度 7. 喜欢为兴趣工作，但真正的地职业定位模糊 8. 不愿加班，甚至拒绝加班 9. 敬业度较低 10. 忠诚度较低 11. 抗压性较差 12. 缺乏团队精神…… 1. 8090 后员工引发的管理挑战 1. 8090 后自以为是，眼高手低，让经理人无处下手 2. 工作态度 3. 有时缺乏责任心，经理人苦口婆心，他又根本不听 4. 跳槽率高，员工流失严重 ，企业招聘和用工成本加大 5. 缺少协作，团队管理难度增加 ，有的不让管，有的无法管…… 的调节与管理需求增大 6. 7. 非常个性化，不喜欢加班，完成业绩的压力加大 8. 追求自由，讨厌听命令，有时候制度形同虚设 9. 不能忍受任何委屈和遭受任何挫折 10. 过往成功的 遭遇困境 …… 8090 后成长环境分析 社会环境—— 改革开放的大好局面 社会稳定的大好形势 高速展的宏 物质充足的经济环境 变化创新的社会背景 的飞速发展 信息泛滥的多元环境 低就高房价的尬 ………… 文化环境—— 的大量涌入 传统文化 PK 西方文化 开放的渡代 封闭到开放文化氛围 科技新产品层出不穷 家庭环境—— 独生子女的家庭模式 溺有加的成 家庭结构由大变为小 遭遇家庭分离的环境 ………… 8090 后的重要价值观特征 金钱重要，但金钱不是全部，不会为钱而玩命…… 生活和工作同样重要，我要工作，我更要休闲…… 工作只是一天中的八小时，我并不是工作狂…… 不要讲太长远的事情，现实重要，我活在当下…… 我们是平等的，或者我更应该主宰你…… 8090 后的十大典型缺点透视 序号 1 十大典型缺点 不愿服从和约束，工作态度两极化 2 3 传统的耻辱感逐渐丧失，是非观念有时后会颠倒 4 好高骛远，不愿意做小事，眼高手低，浮躁 5 团队协作能力差，喜欢追求物欲享受 6 自我中心，唯我独尊，任性，叛逆和张狂，个性太强 7 情商不高，尤其 ，很容易产生挫折感 8 9 对企业本身、企业的使命感认同较低 不愿从事缺乏挑战和枯燥的工作，冲动，跳槽率高 8090 后的十大典型优点透视 序号 十大典型优点 1 头脑灵活，有思想，富有激情，厌恶低效率 2 喜欢从事挑战性的工作，更易创造高业绩 3 喜欢接受新事物，喜欢新奇，新观念，创造力很强 4 5 爱憎分明，不会特别圆滑世故，讨厌办公室政治 6 7 智商较高，学历高，知识丰富，能力强，敢于挑战权威 8 热爱生活，重视 9 具有更多的自我意识和自主思考意识 自信，敢于冒险，乐于尝试 ，喜欢快乐享受生活 8090 后员工管理的常见误区 1. 按照传统的职场规则以及社会规则来苛求 8090 后 2. 总是盯住 8090 后的缺点 3. 经理人对 8090 后员工已有很多成见 4. 试图 8090 后 5. 坚持过往的成功管理经验 6. 过分依赖物质激励的作用 7. 试图依靠规章制度协议合同等传统方式“硬性管理” 作为经理人，请千万注意： 8090 后，他们正在 传统的职场规则以及社会规则！ 要管理好 8090 后，先要改变自 己！ 成功，首先是从改变自己开始的！ 要管理好 80 后，由经理人 开始！ 要管理好 90 后，由经理人 开始！ 要团队改变，由经理人改变自己开始！ 要业绩改变，由经理人改变自己开始！ 要公司改变，由经理人改变自己开始！ 管理 8090 后员工，经理人首先要学会改变自己！ 科学有效激励与 高效的沟通预测 （ 第二讲 ） 企业发展与 8090 后的激励管理 二十一世纪是人才竞争的世纪！ 人才竞争再次告诉我们： 为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？ 您将如何长久的留住他们？ 是的，金钱的确很重要 但是 —— • 美国企业家巨子艾柯卡说：“企业管理，其实无非就是调动员 工 ”。 • 8090 后员工，很多时候，他们往往是 ，然后 就消极无聊……更需要经理人给予他们充分的激励…… • 激励是激发 8090 后员工的工作热情，以完成企业目标。 • 新时代经理人成功奥妙在于如何“激励” 8090 后员工！ • 8090 后员工管理，就是要让他们了解团队的目标，并且激发 他们的工作热忱，让其自动自发，无怨无悔共同达成任务！ 面对 8090 后员工，经理人应有的思 考 新时代，企业管理的两维核心命题： 企业 所需要的人—— 建立在契约基础上的利益交换平台 企业需要什么样的人？ 用多大的代价（价值）可以找到我们需要的人？ 如何让 8090 后员工努力工作—— 有效的激励平台 什么东西会激励 8090 后员工努力工作？ 为什么要保证 8090 后员工的利益？ 为什么 8090 后员工总是感到不满意？ 激励的心理机制与实现过程 从心理学的角度来讲，所谓激励，是指人类活动的一种心理状 态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为，使之朝向预定 目标的作用。激励，就是激发、鼓励的意思。 通常认为，一切内心要争取的条件，如欲求、需要、希望、动 力等都构成人的激励。激励可为人的行为提供动力，可激发人 的工作热情和兴趣。 心理学家认为，人的一切 都是由 支配的，动机是 由需要引起的，行为的方向是寻求目标、满足需要。 8090 后激励管理普遍存在的问题 往往忽视了 8090 后激励管理的重要性； 多数激励措施，未能发挥应有的作用； 对 8090 后激励的措施较为单一，缺乏 过分重视了物质激励，轻视精神激励； 激励的侧 重点，呈现 表面性特征，不注重心理研究； 忽视了 8090 后员工对激励的信息反馈； 有很多时候，我们未能做到及时、 企业激励管理，忽视了长期效应…… ； 激励部属 ; 经理人常用的激励 8090 后员工的方 法 惩戒 加薪 成就感 责骂恐吓 奖金 被肯定 降级降薪 红利 兴趣 辞退 特别津贴 责任与权力 革职、削权 奖励性福利，旅游、挑战性的环境 培训等 冰冻不重用…… 分红入股…… 荣誉…… 现在， 8090 后员工最需要的是： 经理人给予他们—— 最丰富的“ 激励” 足够的“金钱激励” 必要但最少的“ 激励”！ 8090 后员工沟通管理的内涵 沟通——是指为了设定的目标，让事实、意见、观点、信息、思 想和情感等等在个人或群体中传递，以此取得彼此的了解，信任 ，及良好的人际关系，并致力 的过程。 对 8090 后员工的沟通管理，就是达成共识的过程，就是如何 让 8090 后员工理解你，同时你能够更好地理解 8090 后员工 的过程，旧式减少误会，有效传递信息、思想和情感的过程…… 加强 8090 后员工的沟通管理，提高企业凝聚力和战斗力…… 有效沟通的九个要素 序号 要素 具体描述 1 信息发送者 信息源，沟通的主体，信息发起者 2 信息 进入沟通渠道的有用信息 3 编码 组织信息，把信息内容编制成语言或非语言符号 4 通道，信息的载体，常用渠道有口头与书面两种 5 解码 6 信息接受者 接受者，信息到达的客体，信息受众 译码，接受信息并对信息作出解释 7 获得信息一系列反应，受众对信息的理解和态度 8 接受者向发送者传送回去的那部分反应 9 干扰 噪音，信息传递过程中的干扰因素 有效沟通的八大特性 序号 特性 具体描述 1 目的性 沟通总是为了一定的目的 2 随时性 我们所做的每一件事情都是沟通 3 方向性 向上沟通、平行沟通、向下沟通 、与客户沟通 4 多向性 我们既要收集信息，又要给予信息 5 我们对待沟通都应该有主动性 6 真正的沟通需要策略，不同的策略结果不同 7 信息的收集会受到传递信息的方式所影响 8 互赖性 团队沟通的结果是由多方决定的 与 8090 后员工沟通的九大基本原则 1. 要有平等之心，明确表示出尊重、关心部属的态度 2. 与 8090 后员工沟通，尤其要重视 3. 同 8090 后员工一起寻求解决问题的方法 4. 分配任务应明确、准确，保证 8090 后员工清楚明了 5. 尽量不要以领导的权威来完成管理 6. 营造和谐、愉快的沟通氛围 7. 关注 8090 后员工的 8. 关注 8090 后员工成长 9. 让 8090 后员工快乐工作…… ； ； 与 8090 后员工沟通的三种基本方式 （1） ； 清晰表达命令或指示的内容，明确重要性、完成时间及标准 说明你所提供的支持或资源 听取 8090 后员工所提出的疑问；相应的授权，要点确认 （ 2 ）听取汇报 提前约定时间，让 8090 后员工有充分准备 认真倾听，让 8090 后员工感受到重视 对于出现的问题，及时纠正 提出新的期望并辅导；认可与肯定；确定一下步工作重点 （3） ； 重大问题提前通知；平等的气氛 倾听；多提问多鼓励，引导 8090 后员工讲出自己的真实想法 让 8090 后员工对商讨的内容进行整理归纳，使其对自己更有信心 对 8090 后员工沟通的 12 个关键要领 1. 2. 多说小话，少说大话 不要急着说，先听听看 3. 多用问句，少用叙述句 4. 不说长短，不伤和气 5. 利用每次机会， 6. 广开言路，接纳意见 7. 多听少说 8. 不做 9. 对部属做有意义的赞赏 10. 经常在 8090 后员工工作场合 的奴隶 与其轻松交流 士气 11. 与部属分享机密信息 12. 赞赏在众人之前，提意见于个别 之间 8090 后员工沟通冲突处理 何谓“沟通冲突”？ 冲突即是抵触、争执、争斗之义。其实质即是个人或群体间因 某种原因而发生的直接性的对抗或不一致的互动行为过程。 冲突，是与 8090 后的沟通管理中无法避免的现象，它是指由 于目标、资源、预期、感觉或价值观的不相容，所导致的两个 或更多的人之间以及团队之间的 。 人际冲突： 人与人在互动中，存在利益上的不同，或是出现 相反的意见 。 冲突是一个人的行为干扰另一个人的行动过程。 冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由 于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾，这种 矛盾的激化就称冲突。 8090 后员工沟通冲突的主要处理方 式 ：冲突双方互派代表，顾全大局，互让互谅，协商解决 仲裁：由双方都信的第三方出面，从中停、仲裁解决，仲 裁者必须有权威性 ：由双方都认可的专家或权威人士作出裁决，按“一 切服从专家和权威”的原则，强迫冲突双方执行 拖延：暂不处理，听任发展，以期环境变化再解决 ：避免把意见分歧公开化、激化，不了了之…… 重视职业化塑造 ——打造训练有素的 8090 后队伍 （ 第三讲 ） 职业化，企业持续发展的 绩效管理，企业作强做大的 ； ； 中国人力资源最严重的现实 21 世纪，应对激烈的国际化竞争，我国不得不面对一个严重的 现实——我国人力资源市场中，各级经理人、 广大 8090 后员工， 6070 后和 普遍欠缺。 这是中国人力资源市场中，现状非常明显的事实，也是我们不可 回避的一个。 据调查资料显示： 95% 的公司认为，制约企业发展的最大因素是： 缺乏 的总经理、经理人和员工。 曾经有数位著名管理专家，呼吁：“全面提升 职业化程度，这才是中国企业未来发展的真正 核心竞争力”。同样地，职业化也是总经理、 经理人与 8090 后员工自身的核心竞争力！ • 最精锐的部队一定要有职业化的官兵，最成功的企 业一定要有职业化的总经理、经理人与员工。 • 中国企业中的总经理、经理人与员工，尤其是 8090 后员工，几乎都没有接受过严格的 在整体竞争实力上不如日韩与欧美企业。 ，从而 企业的兴衰，关系最密切的是人！企业能否做大作强， 最关键在于是否具备一支高度职业化的总经理、经理人 和员工队伍。 台湾“经营之神”王永庆说过：要提高企业整体绩效与 竞争力之前必须先提高人员的素质，提高企业整体绩效 与竞争力，必须先从总经理、经理人和广大 8090 后员 工的 入手。 管理专家的调查表明：绝大多数人在工作中仅发 挥了 10—30% 左右的能力。 如果 8090 后员工，能够受到充分的职业化训 练，就能发挥其能力的 高…… % ，甚至更 职业化程度高的主要表现（ 1 ） 的最直接体现 效率与效果协同，完完全全的 能够在合适的时间，用合适的方式，做合适的事情…… 精于此道，别人不能轻易替代 细微之外体现职业精神 职业技能与素养是职业人的价值根本 不以恶小而为之，关注细节品质 每天保持激情工作，热爱自己的工作 …… 职业化程度高的主要表现（ 2 ） 对待工作 个性发展要符合共性原则 思想要奔放，行为要约束 持续改善意识 高效率高效果地工作 在合适的时间，合适的环境里做合适的事 团队与协作精神 敬业精神与责任意识 其它行为表现…… 职业化常见的典型错误认识 序号 错误认识 正确观点 1 衣着规范，就是职业化 有些衣着规范者反倒缺乏职业化 2 职业化是新员工的事情…… 人人都需要重视职业化，不同层级 有不同层级职业化的内容 3 我的职业化没问题；老员工、经理 职业化往往也是很多老员工、经理 人、总经理、高学历不缺职业化…… 人、总经理、高学历者所欠缺的 4 职业化就是对总经理、经理人和员工 职业化，反倒增加了享受工作的自 的行为约束…… 由和乐趣！ 5 职业化对企业有用，对总经理、经理 职业化，是真正地缔造企业与总经 人和员工无益…… 理、经理人、员工的共赢！ 6 职业化就是专职化，就是专业化 7 职业化就是只专注自己的事 8 职业化就是以此为生，精于此道 职业化要求关注整体利益和目标 职业化就是帮助每个人能够充分地提升能力和素质，能够符合 企业和职场的最高要求，能够更加胜任自己的岗位！职业化就 是全方位打造训练有素的总裁、总裁、经理人和员工队伍！ 8090 后员工职业化培训十大核心要 点 序号 1 核心要点 敬业精神与责任心，关注效率与效益 2 3 4 职业道德，保守商业机密 5 忠诚意识，不轻易离职 6 团队精神，协作意识 7 8 职业思维，心智模式改善 9 职业观念，工作的意义，究竟为谁工作 10 实用的工作技能与职业能力 “ 职业化”是 ； “ 职业化”就是精通自己的岗位和专业领域； “ 职业化”就是热爱自己的企业、工作、产品和服务； “ 职业化”就是用积极理性的态度对待工作、客户、企业、 同事、老板和自身； “ 职业化”就是不断地进取，追求精益求精； “ 职业化”就是不断地富有成效的学习； “ 职业化”就是精于此道，乐于此道…… “ 职业化”是 ； 人生在世，最重要的有两件事：一是学做人，一是学做事。 做人做事缺一不可，学做人是学做事的基础。 化的核心就是教会人正确地做人和做事。 做人有品质，做事能到位，是评价一个人职业化程度的两大 根本准则 ，二者缺一不可。 职业化程度高的人，就是做人有品质，做事能到位的人。 绩效与管理机制 ——激活队伍提升士气 （ 第四讲 ） 企业管理 = 人力资源管理 = 绩效管理 企业管理 = 完全可以说， （——德鲁克） 管理 对企业和员工来说，管理的第一目标就是追求优良的绩效。 2001 年，美国商业周刊调查表明：“企业成功的 素为——有效实施绩效管理”。 要 绩效管理的核心内涵 绩效管理，就是经理人和员工双方就目标，以及如何实现目标 而达成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法； 绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定时期内取得 成就的方法。 绩效管理，就是通过对员工客观公正的评价， 让奉献者不吃亏，同时竭力帮助员工成长，使员工 把增加工作投入作为 。 绩效管理追求的三大焦点 绩效管理是以最终的业绩表现为目标，通过 工的业 员 对 和行为 绩 行考核和分 进 析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好 地实现企业各项目标！ 绩效管理三大焦点——三效（笑）： 1. ：资源利用的最小化 ( 手段 ) 2. ：在满足效率的前提下，追求结果的最大化 3. ：良好的组 气氛…… 织 绩效管理的主要精神 1. 注重事前的计划，注重 2. 注重员工的工作过程与工作结果的兼顾 3. 注重过程中的定期与不定期检查与跟踪 4. 注重每天辅导和督促员工，而不是等到实际考核那天 5. 注重把表现好的地方及需改进的地方准确传达给员工 6. 注重员工的 7. 注重企业战略发展规划与员工职业生涯发展相协同 8. 注重企业利益、经理人利益与员工利益的共赢 9. 注重互动双向沟通， 为员工提供有效而直接反馈信息 10. 注重激励员工士气， ； 提升 使员工朝着企业要求的方向发展 绩效管理成功实施七步走 ——《绩效为纲——绩效管理 7 步走》 第一步—— I 阶段：绩效管理 识 与共 绩效管理的概念越来越为大家所熟知，越来越多的企业引入绩效手段， 可随之而产生的问题不能得到有效的解决，这又让越来越多的人对绩效 管理本身产生质疑。 有调查表明，高达 80% 以上实施绩效管理的企业，如果将现行绩效管 理体系取消，企业的绩效不会受影响，反倒可以节省不少管理成本。 实际上，企业推行绩效管理成败的根本原因，在于对绩效管理理念上的 偏差。绩效管理理念出错，这是导致绩效管理成效甚微甚至事与愿违的 根本所在。 第二步—— M 阶段：绩效 计 设 中国有句俗话：没有规矩，不成方圆。其意思就是说，没有规则（即制度）的约束， 人类的行为就会陷入混乱。 一个企业如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开， 没有严格的绩效机制。如何设计绩效机制，是每个经理人首先要考虑的问题。 事实上，没有真正的懒人，只有真正让人懒散的制度。设计好的制度，可以让一些看 似不可能的事情变为可能！ 第三步—— P 阶段： 与绩效协议 绩效管理是从做绩效计划开始的。上一年的年底或者每一年的 年初应该做当年的绩效计划。绩效计划至关重要，它为绩效管 理的顺利实施奠定了基础！ 绩效计划主要内容就是经理人和员工一起讨论，就员工本年度 将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指 标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。 第四步—— D 阶段：绩效 属 下 绩效实施过程中，主要就是经理人和员工进行持续绩效辅导。 特别是当员工的表现不尽如人意时，经理应采取什么必要的方 法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。 绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充 满整个绩效管理周期。这一阶段是体现经理人管理水平和领导 艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。 优秀经理人能及时发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采 取适当方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。 第五步—— E 阶段：绩效 施 与实 实际上，绩效考核在绩效管理七大环节中，应该是最简单、最 不重要的环节。然而，效考核却成了很多企和理人最重的。 绩效考核就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工 在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。 大 绝多数企业 都把绩 效管理当成了绩 效考核，所以很多公司表面上推行 的是绩效管理，实际上只能算作绩效考核。 绩效考核就是选择合理的评价方法与衡量技术，进行员工绩效 价的程。 第六步—— C 阶段：绩效 谈 面 绩效反馈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理 想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。进行绩效评价 面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。 很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根本错 误的。绩效考核之后，经理人要重视绩效反馈与沟通。绩效反馈与 沟通主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好， 哪些出现了问题，如何进行改善等等问题。 企业应重视绩效结果的应用。不同的绩效考核结果要进行不同的应 用，绩效结果应用主要有：晋升、培训、奖金、加薪等。 第七步—— A 阶段：绩效 用 应 根据效考核的果行正向或者向的激励，在内部形成一个 公平的氛和境，从而凝聚工。效管理必注重激励和其 他人力源管理手段的用。 绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的果 与人力源管理决策挂，才能真正改人的行，帮助 取争。 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正地 发挥作用，才能充分调动广大员工的积极参与。 人性化管理与 企业文化建设 （ 第五讲 ） 从“管理 ”到“管理 ”再到“管理 ” ——把握世界管理新趋势 管理 PK 霸道强调“以权为 本” 管理 ； PK 王道强调“以法为 本” 管理 人道强调“以人为 本” 崇尚人性“ X 理论” 崇尚人性“ Y 理论” 崇尚人性“ Z 理论” 首先重视自己 首先重视制度 首先重视他人 霸道强调“以权力 服人” 王道强调“以制度 服人” 人道强调“以人性 服人” 霸道用人策略往 往“任人唯” 王道用人策略往 往“任人唯义” 人道用人策略往 往“任人唯贤” 霸道强调让人被动 屈服跟随 王道强调让人制度 束跟随 人道强调让人心甘 情愿跟随 8090 后基本上进入了 的一代， A.对说服性与影响力权威的接受，超越了法定权威与强制性权 威； B.8090 后员工进入了一个注重交流的时代，一个追求相对 的管理文化的时代； C.他们喜欢比较公开化的阳光型管理，注重沟通的动员型管理， 也就是真正的人性化管理模式。 人性化管理，经理人亟待的重要改变 1. 改变自己过去的管理方式，更多地采取尊重、沟通、激励、辅 导、领导……的管理方式； 2. 改变自己喜欢训斥、批评员工的习惯，以欣赏的眼光看待 8090 后，而不是严格挑剔和死盯缺点； 3. 重新审视 化、系统化； 4. 淡化等级观念，尤其要大力减少企业的繁文缛节，经理人应树 立起 心态； 5. 经理人需求抛开成见与认知误区，用心去读懂 8090 后员工 的真正需求…… ，让制度更具人性化、简单化、科学 变革应对与勇于挑战 作为高管，由内而外，全面造就自己！ 你希望获得部属的信任吗？你希望得到事业辉煌么？ 你希望在工作中，享有更多的自主吗？ 惟有反求于己，从素质与能力做起！ 由内而外的，全面造就自己——加强 经理人主动改变自我，注重 ， ，以职业化为基， 以绩效为纲，最终实施人性化管理，才能够真正实现企业、总 裁、经理人与 8090 后员工的二次腾飞和共赢！ 才能使你在事业与人生各个层面表现出众！ 课程回 顾，我 们学 到了什 么？！ GOOD IDEAS ？ ACTION ？
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东环职业生涯管理办法.doc
★机密 员工职业生涯管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零二年八月 目 目 录 录 第一章 总则..............................................1 第二章 组织和管理........................................1 第三章 发展和晋升........................................3 附件一：员工职业发展规划表................................7 附件二：员工能力开发需求表...............................10 附件三：岗位及职务等级分布图.............................13 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 第一章 总则 第一条 适用范围 本管理办法适用于北京 A 置业有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条 目的 为充分、合理、有效地利用企业内部人力资源，特制定本办法来规划公司员 工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展，并使组织效能最大化。 第三条 原则 员工的职业生涯管理应遵循具体性、长期性与动态性原则。 （一） 具体性原则：针对每一个员工进行因人而异的、具体的职业生涯发 展规划。 （二） 长期性原则：员工的职业生涯管理应贯穿员工职业发展的全过程和 公司发展的全过程。 （三） 动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业 发展不同阶段的需求对其职业生涯规划和本办法进行相应的调整。 第二章 组织和管理 第四条 员工是个人职业生涯发展的主要角色，既拥有一定的权利，也负有 一定的义务。 （一） 权利： 1． 获得有关企业发展和职业发展相关信息。 2． 获得公平的职业发展机会。 （二） 义务： 1． 提高个人透明度，向公司清晰地表达个人职业生涯计划和发展愿望。 2． 有效地管理自己的职业生涯。 第五条 公司应帮助员工实现职业发展，引导员工达到个人目标与公司目标 的一致，实现个人利益与公司利益的双赢。 （一） 公司成立员工职业生涯委员会，由公司总经理、人力资源部经理及 各部门主要领导（正副职）组成，对员工发展相关事项进行讨论和决策。 （二） 人力资源部负责整个公司各类员工的职业生涯管理，为员工提供职 1 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 业发展机会的信息，并负责员工职业生涯委员会的日常运作。每半年应组织召开 一次员工职业生涯委员会会议，跟踪督促员工职业生涯辅导工作，与各部门领 导交流并提出员工发展建议。 （三） 各部门主要领导为本部门员工的职业生涯辅导人，如果员工转换部 门，则新部门的领导为其辅导人。职业生涯辅导人在员工职业生涯发展过程中应 起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正的作用。 第六条 员工职业生涯规划的步骤 （一） 帮助员工进行分析与定位：职业生涯辅导人应帮助员工根据自身情 况分析个人职业发展方向，指导员工填写《员工职业发展规划表》（见附件一）， 以备日后对照检查，并不断完善。 （二） 帮助员工确立职业生涯目标：职业生涯辅导人和人力资源部应开展 必要的职业指导活动，并利用各种渠道充分公开公司有关职业发展方面的信息， 通过对员工及公司岗位的分析，为员工选择适合的岗位和职业生涯路径。 （三） 帮助员工制定职业生涯策略：职业生涯辅导人和人力资源部应根据 员工的不同情况为其制定实现职业目标所需的各种行动和措施。如参加公司各类 人力资源开发与培训，构建人际关系网，参加业余课程学习，掌握相关知识技 能等。 （四） 职业生涯的评估与修正：职业生涯辅导人应在每工作年度结束，考 核结果确定后，与被辅导员工进行职业生涯年度评审会谈，分析评价员工本年 度的工作表现，检验员工的职业定位与职业方向是否合适，并明确下一年度的 安排。 第七条 建立职业发展档案。 职业发展档案是员工职业生涯规划及调整的依据，包括《员工职业发展规 划表》、《员工能力开发需求表》（见附件二）和绩效考核结果记录。 （一） 晋升、晋级情况记录在《员工职业发展规划表》中。 （二） 历次培训情况记录在《员工能力开发需求表》中。 （三） 历年工作业绩记录在绩效考核结果中。 第三章 发展和晋升 第八条 公司为不同类型的员工设立多种发展通道，鼓励员工专精所长和 2 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 一专多能。不同职务通道具有相同和平等的晋升机会，给予员工充分的发展空间 第九条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。即：管理职系、 专业技术职系、行政事务职系和营销职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持 续发展的职业生涯路径。 第十条 员工的职业生涯发展主要包含以下两个方面： （一） 岗位等级发展：职务不变，工资等级升降。 （二） 职务发展：同一职系内的职务升降和不同职系间的职务转换。 第十一条 岗位等级发展 （一） 员工的岗位等级按照《岗位及职务等级分布图》（见附件三）应能上 能下，保证公平竞争。各类员工按照年度考核结果进行岗位等级升降，升降幅度 为一级。因年度考核结果引起的岗位等级调整从次月开始执行。 1．晋级条件（满足以下条件之一即可）： （1）连续两年年度考核结果为一“优”一“良”或均为“优”。 （2）连续三年年度考核结果为“良”。 2．降级条件（满足下列条件之一即可）： （1）年度考核结果为“不合格”。 （2）连续两年年度考核结果为“基本合格”。 注：岗位等级每升降过一次，考核结果便重新开始积累。 （二） 员工的职称提高，则可相应进行岗位等级的晋升，晋升幅度为一级。 职称晋升引起的岗位等级调整从获得职称的次月开始执行。 第十二条 职业生涯路径应描述员工各种进步可能性，反映工作内容和公 司需要的变化。职业生涯路径中每一职位的学历、工作经历、技能和知识要求详 见相应的《职务说明书》。 第十三条 同一职系内的职务升降 为将公司发展目标与员工个人发展目标有效结合，激发员工的积极性和创 造性，公司根据不同岗位设立多种职业生涯路径体系，每一职系对应一种职业 生涯路径。各种路径有各自的晋升空间，并且在责任、报酬、影响力方面都具有 可比性。随着技能与绩效的提升，员工在各自职系内有平等的晋升机会。 职系 管理 典型特征 成功标准 主要领域 典型职业通路举例 能在信息不全的情 管理越来越多的 各 部 门 主 人事管理→人力资 3 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 况下分析解决问 题，善于影响、监 督、率领和控制组 织成员。 下级，承担越来 要 领 导 、 越大的责任，独 公 司 经 理 立性越来越强。 层 专业 技术 术或职能内容。即 使提升，也不愿意 到全面管理的位 置，而只愿在专业 经理→工程管理部 在本技术区内达 工 程 技 副经理→工程管理 到 最 高 管 理 位 术 、 财 务 部经理→副总工程 置，保持自己的 分 析 、 信 师→总工程师 技术优势。 息技术 出纳→会计→计财 部副经理→计财部 技术职能区提升。 经理 依赖组织，倾向于 在行政区内达到 行政 按组织要求行事， 最高管理位置， 事务 擅长细心的服务和 安排事务井井有 周密的事务管理。 →总经理 专业工程师→项目 职业选择时，主要 注意工作的实际技 源经理→副总经理 秘书 行政管理 条。 →公共关系 →总经办主任 第十四条 不同职系间的职务转换 基于员工的工作绩效、任职资格和公司的业务需求，员工也可在不同职系的 发展通道之间转换。但须符合各职系相应职务的任职条件，经公司总经理办公会 讨论决定后，由人力资源部将结果通知本人。 第十五条 员工在各职系的发展通道内应能上能下，保证公平竞争。各类员 工按照年度考核结果进行职务晋升或降职。职务晋升可以跨职系，晋升和降职的 幅度为一个职务等级。 （一） 晋升条件（满足以下条件之一即可）： 1． 连续两年年度考核结果为一“优”一“良”或均为“优”。 2． 连续三年年度考核结果为“良”。 （二） 降职条件（满足下列条件之一即可）： 1． 年度考核结果为“不合格”。 2． 连续两年年度考核结果为“基本合格”。 注：职务等级每升降过一次，考核结果便重新开始积累。 4 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 第十六条 职务晋升和转换主要包含以下三种来源： （一） 员工个人申请内部招聘的职位。 （二） 部门经理提议：各部门经理每年年底根据本部门员工的年度考核结 果，结合各级职位具体要求，提议晋升各级职位的人选。 （三） 人力资源部提议：人力资源部于每年年底将考核结果汇集整理，列 出职务晋升和转换机会及满足条件的员工。 部门经理及人力资源部提议的人选均报送员工职业生涯委员会讨论，如确 认晋升，则由人力资源部将结果通知本人，并在各部门配合下实施员工的职务 晋升和转换。 第十七条 所有职系的职务升降和转换一般从每年一月份开始执行，如遇 特殊情况则以公司发文为准。 第十八条 确定新进员工级别 人力资源部根据新进员工的职称及担任的职务初步设定岗位等级，试用期 满后，该员工直接上级根据其工作绩效提出转正定级意见，经公司总经理办公 会讨论决定后，由人力资源部将结果通知本人。 第十九条 轮岗模式 轮岗也是员工职业生涯管理的一种有效方法，通过轮岗可以发现员工最适 合的岗位和最适合岗位要求的员工，以实现人力资源的合理配置。员工在不同岗 位的经历能够提高不同方面的能力，培养出较全面了解公司业务的人才，形成 充裕的人才储备；还有利于促进员工形成“换位意识”，达到公司内部的良好 沟通。并且，因新人的加入也会改变岗位工作的方法而促进创新。 5 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 附件一：员工职业发展规划表 填表日期： 年 姓名： 月 日 年龄： 教育状况 最高学历： 填表者： 部门： 岗位名称： 毕业时间： 年 月 毕业学校： 1． 学习/ 培训 情况 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能； 技能/ 能力 情况 其他单位/部门工作经历简介 单位/部门 职务 对此工作满意之处 1 ． 2 ． 3 ． 你认为对自己最重要的三种需要是： □成为管理者 □报酬 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 □成为专家 □创造 6 对此工作不满意之处 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 请详细介绍自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细说明原因 请描述自己希望的发展通道 请详细阐述自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格由员工与职业生涯辅导人充分沟通后填写。填写本表格的目的是 帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要， 最大限度地发挥员工的潜能。 7 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 2．“学习/培训情况”栏，指填写者参加且取得资格认证的所有学习培训 经历。 3．“技能/能力情况”栏主要包括四方面的技能：（1）技术技能，指应用 专业知识的能力，有资格证书的需填写证书名称；（2）人际沟通能力，指在群 体中与他人共事，沟通，理解，激励及领导他人的能力；（3）分析能力，指在 信息不完全情况下发现问题，分析问题和解决问题的能力；（4）情绪控制能力， 指在情感和人际危机前不受困扰或削弱，保持冷静，感受激励以及在较高工作 压力下保持镇定和理性的能力。 4．“其他单位/部门工作简介”栏，填写者应从个人职业发展的角度（能 力和专长是否发挥，对工作是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌 握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”栏是职业生涯辅导人了解填写者 的职业倾向、指导填写者进行职业发展规划的依据。 6．“请详细介绍自己的专长”栏，填写者可以重申自己认为最重要的技能 /能力及工作以外的兴趣爱好。 7．“请描述自己希望的发展通道”栏中，发展通道指管理职系、专业技术 职系、行政事务职系和营销职系。 8．“请详细阐述你的短期、中期和长期职业发展设想”栏中，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5-10 年。 附件二：员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 所承担 填表者： 部门 岗位名称 自我评价 上级评价 8 上级评价的 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 的工作 完全胜任 胜任 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜 任 事实依据 内容 1 内容 2 内容 3 内容 4 我对工作的希望和想法 目前实施的结果 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 9 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 10 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 填写指导： 1．本表格用以帮助员工认知自身现有知识、技能及职业生涯发展所需的未 来学习方向，是公司为员工提供培训及发展机会的依据。 2．“所承担的工作”栏，应填写主要和重要的工作内容； 3．“自我评价”栏，由填表者根据实际工作完成情况进行评价，如所承担 的某项工作表现出色，则在“完全胜任”上打“√”；略有差错，但基本胜任 的，在“胜任”上打“√”；工作中出现较大失误，或力不从心，则在“不能 胜任”上打“√”。自我评价是员工与职业生涯辅导人之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价”栏，由填表者的直接上级（通常是其职业生涯辅导人）根 据其实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价的事实依据”指被评 价者具备或不具备何种能力的具体表现。上级评价的目的不在于考核，而在于向 填表者反馈考核结果，使其客观了解自己目前具备的能力及尚待提高的能力。 5．“我对工作的希望和想法”栏，由填写者在实际基础上提出挑战性的工 作目标；“目前实施的结果”栏应填写自己为实现这些目标已具备的能力、已做 的准备及公司对自己的支持情况。 6．有关培训的栏目内容是人力资源部制定培训计划和改进培训工作的依据， 填写者应认真完成。 7．“需要公司提供的非培训方面的支持”应填写为实现个人职业发展目标， 需要公司、上级提供的培训以外的帮助和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费支 持等。 8．本表格每年填写一次。 11 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 附件三：岗位及职务等级分布图 职务等级 副总 部门正职 部门副职 12 岗 位 岗位 等 名称 级 1 2 3 副总 4 经理 5 总工 6 程师 7 副总 8 工程 师 6 7 8 9 人力 10 资源 11 部、 12 计财 13 部、 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 13 部门主管 13 工程 管理 部、 开发 部、 材料 设备 部、 预算 合同 部经 理 总经 办主 任 信息 14 15 16 17 18 19 20 20 21 22 23 战略 24 研 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 25 一般员工 14 26 究、 薪酬 管 理、 培训 管理 项目 研 究、 规划 管 理、 设计 管 理、 预算 师、 采购 工程 师、 专业 27 25 北京 A 置业有限公司员工职业生涯管理办法 26 27 28 29 出 30 纳、 31 应用 维 护、 法律 顾 问、 车辆 管 理、 物品 管 理、 32 公共 关 系、 司机 资料 管理 员、 秘 书、 物业 管理 15
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返聘协议
返聘协议 甲方： 地 址： 法定代表人： 乙方： 身份证号码： 户口所在地： 详细通信住址： 联系电话： 甲乙双方经平等协商，就乙方在甲方从事工作事宜达成如下协议： 一、本协议起止时间为自 年 月 日至 年 月 日止。 二、乙方在为甲方提供工作期间，甲方安排乙方从事 工作。 三、乙方的劳动报酬为 ，发放方式由甲方于次月发放工资日 支付。乙方依法缴纳个人所得税，甲方依法代为扣缴。 四、本协议履行期间，甲方需为乙方办理人身意外伤害投保手续。若乙方发 生意外（包括任何原因），乙方同意通过在甲方享受人身意外保障待遇得到补 偿，并保证除此之外不再向甲方主张任何其他权利。期间乙方患病，医疗费用由 乙方自行负担。 五、乙方须服从甲方的管理，认真执行甲方各项规章制度。甲方可根据乙方 的工作能力及表现、身体健康状况等因素调整乙方工作岗位，乙方应服从甲方的 安排，劳动报酬由双方重新协商确定。由于乙方过失或故意所为，给甲方造成损 失，甲方有权要求乙方赔偿，并可以从乙方劳动报酬中扣除。 六、本协议履行期间，甲、乙双方均有权提出解除本协议，但需提前一个月 告之对方，甲方无需向乙方支付任何经济补偿。但因乙方过失或故意给甲方造成 损失或乙方未履行工作交接的，非经甲方同意不得依此条解除本协议。在乙方完 成工作交接后，甲方为其结清劳动报酬。 七、本协议一式两份，甲乙双方各执一份，自双方盖章（签字）之日起生效。 甲方（公 章） 乙方（签字或盖章） 签订日期： 年 月 日
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管理者形象设计 由不同的对象而设计不同的形象
管理者形象设计 由不同的对象而设计不同的形象 1.在上级面前的形象的设定。在上级面前，管理者变成了被管理者，就使得对于管理者而 言，这种公共关系较为特殊，也使得管理者在处理这种关系中处于两难境地。那么，怎样摆脱 这种两难处境呢？应当说，上级是一个管理者的首要公众，没有上级的支持，管理者也就难以 顺利实施对下属的管理，其地位势将难以保持，莫遑论升迁了；上级也是被管理者追求的公众， 作为下级，管理者不应等待上级主动接近自己，而应当自己主动去密切关系，促进各方面交流， 并尽可能在上级面前留下一个好的印象，从而得到上级的赏识、欢迎，为巩固自己的地位创造 条件。 对上级的服从决非盲从，执行上级的指示也并非要把上级的指示当作教条。管理者在上级 面前的形象应是有能力，有头脑，而盲从产生的形象只能是相反。管理者在处理对上级的关系 时必须考虑到自己是下级，同时也是管理者这种双重身份，协调好下级与管理者这两个表面上 似乎冲突的社会角色。作为一个管理者应当是上级的得力助手，能够将上级的指示与实际情况 相结合，应当具有独立思考的能力，不应对上级唯唯诺诺，上级有了错误也应以合适的方式帮 助上级修正。总之，在上级的眼中，管理者也应是个管理者，而不单纯是一个下级。 作为管理者，面对上级，应当是人才而非奴才。充分展示自己的能力，表现出人才的一面。至 于对上级阿谀奉承，溜须拍马，置原则与人格于不顾，则是奴才的行为。奴颜婢膝不仅会损及 在下属面前管理者的形象，而且得不到上级的尊重，早晚都会被上级所摒弃。中国古代就有人 写文章对此进行针贬，文中认为，宰相大臣们身居高位，但到了金殿之上，就要跪伏于地，长 此以往，其人格早已湮没，骨头也脆软，如何能站得直，行得正，去处理国家大事呢？ 在上级面前的形象设定时，也应考虑到具体情况的不同。管理者同上级的关系密切，富有 人情味，如朋友、老同事、老上级等，则可以随便一些，但也应是在作到基本要求的同时，保 持一种亲密关系，亲密也应在有节、适度及互相尊重的基础上，以免损坏彼此的形象。如仅是 公务交往，则只能理解为熟悉，因而要严格一些，应当给上级的印象是可以信赖的好下级， 不能去追求与上级的朋友关系。 上级的具体个人特点，尤其是性格特点，在设定管理者形象时应加以充分考虑。有些管理 较为民主，性格也较能宽容，喜欢有棱有角的下级管理者，则不妨给他以正直的印象。相反， 则应给予上级以善体人意、关心上级的印象。 2.在下级面前应具备的形象。管理者是相对下级而言的，没有下级也就没有管理。管理者的工 作同下级息息相关，只有与下级处好关系，才能调动下级的积极性，发挥他们的作用，使下级 帮助自己把工作干好。对于管理者来说，下级同上级一样，是管理者的首要公众，管理者如得 不到下级的认可就无法维持管理者地位。下级虽不能像上级一样马上对管理者的地位产生重大 影响，然而，一旦这种因素积累起来，将比上级的态度更具决定性。得到下级拥护的管理者也 比较能维护好自己的地位，下级的支持在一定程度上能够抵消上级的消极看法，从而影响上级 的决定。因此，虽然管理者是被下级追求的公众，管理者也应将下级作为受欢迎的公众来对待， 在这里，管理者固然不必像对待上级那样主动地增加联系，促进交流，但也应当具有相当的主 动性，坐等将使管理者失去部分公众，使他们从独立公众转变为逆意公众。 无疑，下级总是希望管理者能够管理本单位、部门或组织，顺利成功地完成各项任务，保 证本单位、部门或组织的顺利发展、运行，同时下级也希望管理者能够满足他们的利益要求， 关心、爱护他们，成为他们可资依靠、信赖的对象。因此，管理者形象的设定首先应从这一方面 下工夫，而不仅仅是口号连天，实事却没作成几件，到头来效果适得其反。 富有政绩，关心下级的利益要求，爱护下级这些内容可以说是管理者在下级面前形象的最 基本，也是最主要的内容。此外，管理者还应根据下级的具体情况特点、设计自己的形象。下级 同管理者之间的关系当然也有亲密、生疏之分。同下级保持良好的关系是必要的，但应以不危 害正常公务关系为限。根据弗洛伊德的理论，管理者维护一个集体是以每个成员都能感受到管 理者对成员的爱为条件的，一旦这种感受消失，集体就将解体。因此，管理者不应同下级中的 个别人保持过分亲密的关系，即使这种亲密关系已然存在，也应和公务交往严格分开，防止在 下级面前产生不公正的形象。 3.与同级的同事之间的形象的设计。这种关系是建立在平等基础上的，因此，这种关系和日常 人际关系有较多的相类似之处，日常关系的一些要求也适用于此。然而，作为管理者，仅作到 常人的要求是不成的。作为管理者应考虑到双方都是管理者的身份，避免因不拘小节等原因妨 害管理者的尊严。这样处理同级关系的要求也应当成为设定管理者在同级面前的形象的出发点。 处理同级关系的要求是： 一、 积极配合而不越位擅权； 二、 明辨是非而不斤斤计较； 三、 见贤思齐而不嫉贤妒能： 四、 相互沟通而不怨恨嫉忌； 五、 支持帮助而不揽功推过。 管理层次不同 1.高层管理者。高层管理者作为重大指示、命令的发出者，不可能亲自监督每一项命令、指示的 具体执行，需要以其威信来保证命令的顺利执行。这就要求高层管理者的形象是威严而有能力， 能够让公众信赖。同时，管理者身居高层，容易脱离群众，为了让群众感受到组织的温暖，增 强组织的凝聚力，也必须让群众产生领导者平易近人的形象。 2.中层管理者。对于中层管理者来说，由于高层管理者头上的光环与其无缘，所以，相对于高 层管理者那种超人式的尊严来说，中层管理者的威严应是常人性质的威严，中层管理者也可以 平易近人，但决不能像高层管理者一样随便，而是要保持一定的距离。高层管理者能够同群众 亲密无间，而不致危及形象，是因为群众根本把他们当作超人来对待，不会想到双方还是平等 的，可以交朋友。高层管理者同群众可以随便一些，群众却不会同高层管理者随便一点。这些 条件，中层管理者是没有的，这就是问题所在。中层管理者如果视自己的威严高过一切，也易 引起上级的反感，这就是对待领导的态度问题了，这里不多谈。 3.下层管理者。下层管理者也有其威信，但这种威信是由于得到上级支持和由于与下级同事的 融洽关系而得来的，并非仅因其职权。下层管理者不应有什么威严，否则只能被认为是摆架子， 引起下面的反感。下层管理者同群众的交往没有什么平易近人的说法，因为他整天就是与群众 打交道，热情友好是工作的一部分，否则将直接损害其工作，进而危及他的利益。下层管理者 可以毫无顾虑地同群众密切相处，而不必担心损及个人形象，因为他在群众的眼中，根本就是 个平常人。群众只要求他能够负责他的工作，并不去要求他有什么杰出之处。他可以和群众交 朋友。成为群众的知心人。总之，群众对下层管理者的形象的要求只有一条：和他们一样，只 要是个好人。 管理者的分工不同 1.决策型管理者。决策型管理者在组织内部负责大政方针的制定，对重要事件拍板决定。决策 必须有理有据，这要求管理人广闻博识，有较高水平；决策需要大胆、果断，因此决策型管理 者也要富有胆识，坚决、当机立断。相应地，这也是对管理者形象的要求。 2.执行型管理者。执行型管理者要把大政方针等决策性命令、指示贯彻到实际中去，因此，其 形象应是注重原则，机智灵活，并且能够认真负责。 3.一般管理者。一般管理者主要是对人进行管理，因此，在用人方面的态度对管理者形象起决 定作用。因为善于用人不仅对组织的发展有很大作用，而且能促进并帮助管理者的工作，进而 因其政绩而影响其形象，再则善于用人本身也是形象的重要内容，所以许多管理者在利用传媒 树立自己的形象时，用人往往是其中的重要内容。对于一般管理者来说，当然更是如此。 由管理者个人特点的不同而设计不同的形象 （一）气质不同 管理者的气质差别有多种区分说，在此我们将之分为外向或内向。其实，管理者中并没有 极端的外向气质或内向气质，只是有一定的倾向而已。 （二）生活经历 每个人的出身是不同的，而其后的经历更是千差万别，管理者自然也是如此。在设定管理 者的形象时，必须考虑到这种差别。实际上，生活经历本身就构成管理者形象的一部分。如果 不注意到这一点，就有可能使设定的形象与已形成的形象发生冲突或不协调，从而不利于形象 的树立。 管理者形象的塑造条件 管理者形象是其内在能力、素质、知识水平、道德修养等的外部表现，因此，作为一个管理 者，首先要提高自己的个人修养水平，这也是形成良好形象的前提。但前提并非现实，还要有 促成由可能向现实转化的外部条件。首先要创造获得公众的物质利益条件，能够满足公众对物 质利益要求。其次是要有成功的事业活动，并能得到广泛的传播。形象需要维护，管理者不仅 应自己不断地提高本身的各方面水平、素质，而且要时刻注意，不做有损形象的事，避免形象 的前后矛盾和冲突。 管理者要有管理者应具备的各方面素质，大致有政治、思想、法纪、道德、作风、业务、知识、 理论、能力、心理、身体等几方面。 具有较高的思想水平，对于管理者正确认识各种事物，指导工作实践是有非常大的帮助的，能 够增加管理者的个人魅力，直接有利于形象的塑造。作为管理者，展示在公从面前应是遵纪守 法的形象，而要遵守法纪，则必须了解掌握必要的法律、规章、制度的知识，具备较高的法律 素养。作为一个管理者，形象当然应包括道德方面的内容，在中国这样一个对伦理道德极度重 视的国家，道德形象不佳，足以抵消其他方面的一切努力。对于管理者的形象影响较大者，主 要是工作作风和生活作风。工作作风是管理者的思想道德素养、科学文化素质以及能力、气质等 在工作中的具体反映。工作作风良好，对于在内部公众面前形成良好的形象有重要作用。生活 作风则是道德素养在生活中的具体反映。生活作风良好，未必能产生太多正面效应；生活作风 败坏，则会对管理者形象造成毁灭性的破坏。许多管理者在生活作风上的问题，如自私自利、 贪污腐化，不仅破坏其形象，而且直接危及其领导地位，而在两性关系上的作风问题将更为严 重，有些管理者因此名声扫地，丢掉乌纱帽后仍难得清静。管理者的形象应是见闻广博，而非 孤陋寡闻，因此，管理者就需掌握大量的社会知识和广泛的基础理论知识。没有充足的基础理 论知识，不可能表现得学识渊博，社会知识不够丰富，就会显得落后于时代，不能适应社会需 要。这里的一般能力指管理者应具备的各种除公关能力以外的工作能力，可以分为许多方面， 如记忆力、思维能力、管理能力、开拓能力等，这里我们不一一列举，管理者只有具备多方能力， 把工作做好，才能谈得上塑造形象，否则，根本不是一个合格的管理者。心理素质心理素质包 含的范围很广，在这里我们主要是指管理者的意志、情感等方面的承受力。管理者可能需要应 付突如其来的事变，这不仅为一般工作所需，也适于事业活动。身体素质身体素质不佳不利于 管理者做好工作是无疑的，管理者的工作相对而言，总是艰巨而又繁重的，如果没有好的身体 素质，就会心有余而力不足，无法胜任工作，工作不好当然不利于形象的塑造。身体素质影响 工作从而影响形象，只是间接的一面。直接来说，有些公关工作，直接对身体提出要求，如长 时间地谈判、讲话，体质弱是难以胜任的。 工作成绩的作用 作为管理者，形象的最主要部分是能力的因素。工作绩效，或者说政绩，是管理者各种能 力的综合表现，也是最引人注目，最得人信任的表现。一般说来，公众与管理者不会有太多的 直接接触的机会，更多是经过宣传来了解管理者，最有力的宣传内容，也就是工作绩效。管理 者的形象总是同组织的形象密不可分，相依相成的。一方面，组织的形象对管理者的形象起着 决定作用。另一方面管理者的关公形象也对组织的形象有所影响。做好管理工作，取得实实在 在的政绩，才能为树立管理者的良好形象打下扎实的基础。 形象的展现与培养是有区别的，但在现实中也是不可分割的，所以只能统而论之，论述中 我们也将见到其两者的区别与联系。培养形象在工作、生活、事业活动中都有其内容。且不说管 理者努力搞好工作，作出政绩，从而培养其形象。在工作方法、方式上也有培养形象的可能。例 如，高层管理者视察工作，在视察中与工人亲切交谈，就显得密切联系群众，平易近人。仅仅 一次的亲切交谈是不够的，多次强化才能在公众心目中确立这种形象，当然，方式也可多样化 一点，不一定要去进行亲切谈话，这是在工作中培养形象。 事业活动中的形象展现是以工作、生活中形象的培养为基础的。在生活中嘻嘻哈哈、玩世不 恭，在事业活动中却显得道貌岸然、一本正经，只能使熟知内情的人感到滑稽，即使是骗不知 就里者也不可能永远成功，因为这种形象是做作出来的，往往在内里透着虚伪，只有在生活中、 工作中的形象与形象协调一致，其表现才能发自内心，真诚、自然。事业活动中，管理者展现 形象的过程，也就是形象的培养过程。 形象的维护 孔子要求君子要作到“恭、宽、信、敏、惠”，管理者无疑也要达到这些要求。这些要求，实际上 是一些行为规范，属于道德的内容。管理者只有在行为上注重自律，才能较好地维护自己的形 象。管理者也应主动从各方面提高自己的素质，为树立良好形象创造更大的可能，同时也为维 护自己的形象创造更好的条件，以增强应付各种妨害管理者形象的事件的能力。管理者如不善 于维护自己的形象，又无人清除妨害管理者形象的因素，最终只能使管理者的管理地位丧失。 管理者也可能依赖组织来维护自己的形象。在生活中经常可以听到有关工作调动的事情，其中 有一部分是因关系不和。作为管理者，可以考虑把不利于自己的因素，用组织的力量，使之不 再妨害自己。 礼仪 （一）真诚待人 社会礼仪虽然是出于工作的需要，但并非摆样子给人看的，公关札仪之可贵处在于通过形式表 现出主人的真诚、朴实。真诚待人，礼仪就会是促进事业活动顺利进行的重要条件，反之，虚 伪、矫揉造作的礼仪只能让人感觉难受，也就谈不上对事业活动的帮助了。 （二）谦虚谨慎 谦虚谨慎、戒骄戒躁，是一个人应有的美德，也是一个管理者必备的品格。对上对下，对于同 级，都能一视同仁，待之以礼，待之以诚，友好共事，只有谦虚待人者才能获得对方的好感和 信任，而骄傲自大、粗鲁无礼，则会招人反感，两种态度造成的事业活动的成败也自然在预料 之中了。 （三）礼节适当 管理者在事业活动中，交往的环境、对象等条件有时是很不相同的，因此，社会礼仪的运用也 要根据情况，区别对待。 （四）礼节适度 管理者的事业活动，很关键的一条就是如何注意分寸，把握住适度的原则，在内容与形式的统 一上选一个恰当的结合点。管理者应在事业活动中妥善地运用礼仪，并因时、因人、因地而加以 变化，使之更好地服务于管理者的事业活动，但决不能为了讲求礼仪，无原则地妥协退让。 （五）服饰仪表 管理者应注意一下自己的服饰打扮、外在仪表。服饰美、仪表美，是礼仪礼节的重要内容和要求。 注意服饰打扮、外在仪表，并非要求管理者一定要庄重威风，而是说在公共场合和公共活动中， 不管穿什么衣服，梳什么发式，外表怎样装饰，都要清洁、整齐、庄重、自然、质朴，给人以一 种良好的印象。在任何场合、环境下，自己的衣服、仪表和身份都要与之相适应，尤其在庄重场 合和外事活动中更应如此。 （六）言谈举止 管理者的一举一动都可能给人们留下深刻的印象。待人接物，为人处事都反映了领导者自身的 修养。管理者既要注重言谈举止的内在实质，又要注意其礼仪礼节，管理者的一举一动、一言 一语，都应给人一种亲切、诚实、可信、可靠的感觉。既不可做里傲气，盛气凌人，目空一切， 也不可轻薄俗气，让人鄙视；既不可过分自信，自以为是，也不可自渐形秽，自觉事事不如人； 既不可行为放肆，毫无顾忌，也不可谨小慎微，过分拘谨，畏首畏尾；既不可粗言俗语，不拘 礼节，也不可滑头滑脑，虚伪不实。还应养成良好的坐、行、食姿态和习惯，以及卫生、谈笑等 习惯，去掉在这方面的粗俗不良习惯。总之，无论在什么场合，尤其是外事场合，言谈举止都 应得体恰当，落落大方，不卑不亢。 管理者个性设计 □管理者迷人的个性 一个杰出的管理者要有迷人的个性 什么是迷人的个性？ 当然是能够吸引人的个性。 但是，是什么使个性能够吸引人？让我们在此发掘其中真相。你的个性是你的特点与外表的总 和，这些也就是你和其他人所不同的地方。你所穿的衣服、你脸上的线条、你的声调、你的思想， 你由这些思想所发展出来的品德，所有这一切都构成你的个性。 你的个性是否令人喜爱，是另外一回事。 很显然的，你个性中最重要的一部分，就是你的品格所代表的那一部分，也就是外表上看不出 来的那一部分。你的衣服式样，以及它们是否适当，毫无疑问地构成了你个性中很重要的一部 分，因为人们都是从你的外表获得对你的第一印象。 即便是你握手的态度也密切关系到是否将因此吸引或排斥和你握手的人。 你眼中的神情也构成你个性中的一个重要部分，因为有些人能够由你的眼睛看穿你的内心，看 出你内心深处的思想，看出你最隐秘的念头。你身体的活力———有时候称作个人魅力——— 也是你个性中的一个重要部分。 同时，对其他人的生活、工作表示深切的关心与兴趣，可以用来表现你的个性内容，使你的个 性能够永远引人喜爱。 管理者真正迷人的个性必须具备以下几要素： 1.养成使你自己对别人产生兴趣的习惯。而且你要从他们身上找出美德，对他们加以赞扬。 2.培养说话能力，使你说的话有分量，有说服力。你可以把这种能力同时应用在日常谈话及公 开演讲上。 3.为你自己创造出一种独特的风格，使它适合你的外在条件和你所从事的工作。 4.发展出一种积极的品格。 5.学习如何握手，使你能够经由这种寒暄方式，表达出温柔与热忱。 6. 记住：在合理的范围之内，你的限制就是你在你自己的头脑中设立的那个限制。 在这六项因素中，第二和第四因素是最重要的。 如果你能具有这些好的思想、感觉以及行动，便可以建立起一种积极的品格，然后学习以有力 及富说服性的方式来表达你自己，那么，你将展示出迷人的个性。 具有积极品格的管理者自然有很大的吸引力，而这种力量有时看得到，有时看不到。但只要你 一走进这种人中间，即使他一句话也没有说，你仍会感觉到那“看不到的内心深处的力量”。 现在要提醒你注意，发展“迷人个性”所需要的六个因素中的第一个。 “与他人友好相处”的好处并不在于这个习惯可能为你带来金钱或物质上的收获，而在于它能 对养成这个习惯的人的品格产生美化的效果。 管理者自己和蔼可亲，将会使其他人感到快乐，你也会得到快乐，而这种快乐是无法以其他任 何一种方式获得的。 管理者迷人的个性所具有的积极品格如下： 1.善于谈话。 2.懂得微笑。 3.不吝惜自己的同情。 管理者日常生活说话形象设计 世界上充满了善谈者，但却没有那么多会说话的人。在日常生活中，管理者言谈得体是非常必 要的。言谈得体的关键之一是使他人高兴的能力；关键之二是不要垄断谈话；关键之三是帮助 他人有目的地谈话。 为此，应该做到： 求同存异避免冲突；学会倾听；夸奖别人。 （一）求同存异避免冲突 跟别人交谈的时候，不要以讨论异议作为开始，要以强调而且不断强调双方所同意的事情作为 开始。不断强调你们都是为共同的目标而努力，唯一的差异只在于方法而非目的。 要尽可能使对方在开始的时候说“是的，是的”，尽可能不使他说“不”。奥佛斯屈教授在他 的《影响人类的行为》一书中说：“‘是’是最不容易突破的障碍，当一个说‘不’时，他所 有的人格尊严，都要求他坚持到底。也许事后觉得自己的‘不’说错了；然而，他必须考虑到 宝贵的自尊！既然说出了口，他就得坚持下去。因此一开始就使对方采取肯定的态度，是最最 重要的。 “懂得说话的人都在一开始就得到一些‘是的’反应，接着就把听众心理导人肯定方向。就好 像打撞球的运动，从一个方向打击，它就偏向一方；要使它能够反弹回来的话，必须花更大的 力量。“这种心理模式很明显。当一个人说‘不’，而本意也确实否定的话，他所表现的决不 是简单的一个字。他身体的整个组织———内分泌、神经、肌肉———全部凝聚成一种抗拒的状 态，通常可以看出身体产生一种收缩或准备收缩的状态。总之，整个神经和肌肉系统形成了一 种抗拒接受的状态。反过来说，当一个人说‘是’时，就没有这种收缩现象产生，身体组织就 呈前进、接受和开放的态度。因此，开始时我们愈能造成‘是，是’的情况，就愈容易使对方 注意到我们的终极目标。” （二）学会倾听 倾听使人获得收益： 1.倾听可以使他人感受到被尊重和被欣赏。 根据人性的知识，我们知道，人们往往对自己的事更感兴趣，对自己的问题更关注，更喜欢自 我表现。一旦有人专心倾听我们谈论我们自己时，就会感受到自己被重视。 倾听他人谈话的好处之一是，别人将以热情和感激来回报你的真诚。 2.倾听能真实地了解他人，增加沟通的效力。 推销员如果只顾自己一个劲地说产品如何如何的好，而不学会使用倾听的话，他是无法了解顾 客的。无法了解顾客，则推销的效率就低，甚至令人讨厌。一个成功的推销员说过：有效的推 销是自己只说三分之一的话，把三分之二的话留给对方去说，然后，倾听。倾听使你了解对方 对产品的反映以及购买产品的各种顾虑、障碍等。只有当你真实地了解了他人，你的人际沟 通才能有效率。 人们都喜欢自己说，而不喜欢听人家说，常常在没有完全了解别人的情况下，对别人盲目下判 断，这样便造成人际沟通的障碍、困难，甚至冲突和矛盾。 3.倾听可以减除他人的压力，帮助他人理清思绪。 心理学家已经证实：倾听能减除心理压力，当人有了心理负担和问题的时候，能有一个合适的 倾听者是最好的解脱办法之一。 你帮了别人的忙，解除人家的困境，当你需要的时候，别人就会随时感恩报德的。 4. 倾听是解决冲突、矛盾，处理抱怨的最好方法之一。 一个牢骚满腹，甚至最不容易对付的人，在一个有耐心、具同情心的倾听者面前都常常会软化 而通情达理。 5.倾听可以学习他人，使自己聪明，同时摆脱自我，成为一个谦虚的受人欢迎的人。 6.少说多听，还可以保护自己必要的秘密。 倾听作为人格的魅力之一，倾听作为一种技巧，应该掌握哪些方法要领呢？ 1.真心愿意听，并集中注意力。 如果你没有时间，或别的原因不想倾听某人谈话时，最好是客气地提出来：“对不起，我很想 听你说，但我今天还有两件事必须完成。” 倾听可能会耽误我们一些时间，但如前面所述，倾听对我们对他人都有好处，只要我们事先安 排好时间，或只要有一些空闲时间，我们专心致志地去倾听他人谈话是值得的。真心真意，就 能集中注意力。 2. 要耐心。 （1）等待或鼓励说话者把话说完，直到你能听懂他的全部意思。有些人语言表达可能会有些零 散或混乱，但如你有足够的耐心，任何人都可以把事情说清楚的。 （2）当遇到你不能接受的观点，甚至有伤你的某些感情的话，你也得耐心听完。你不一定要同 意对方观点，但可表示理解。一定要想办法让说话人把话说完，否则你无法达到倾听的目的。 （3）避免某些不良的习惯。 随便插话打岔、改变说话人的思路和话题、任意评论和表态，把话题拉到自己的事情上来、一心 二用做其他事等等，这些都是常见的不良习惯，妨碍倾听。我们要回避一些不利于倾听习惯的 诱惑，方法是把注意力集中在听懂、理解对方所说的话上。 （4）适时进行鼓励和表示理解。 倾听一般以安静认真听为主，脸向着说话者，眼睛看着说话人的眼睛或手势，以理解说话人的 身体辅助语言。同时必须适时用简短的语言如“对”、“是的”等或点头微笑之类进行适时的 鼓励，表示你的理解或共鸣。让说话人知道，你在认真的听，并且听懂了。如果某个意思没听 懂，你可以要求说话人重复一遍，或解释一下，这样说话人能顺利地把话说下去。 （5）适时作出反馈。 说话人的话告一段落，你可以作出一个听懂对方话的反馈。有时说话人会要求倾听人作出反馈。 准确的反馈对说话人会有极大鼓舞。比如：“你刚才的意思我理解是⋯ .”、“你的话是不是 可以这样来概括⋯ .”等等。但是不准确的反馈却不利于倾听。 （三）夸奖别人 一句轻轻的夸奖，能使别人如沐春风。 一声诚意的致谢，能使别人飞腾上天。 因此，要看如何正确使用夸奖的决窍，既取悦别人，又使自己如愿以偿。如此美事，何乐而不 为！ ·夸奖别人 人类本性最深的需要是渴望别人的欣赏，因此，管理者一定要多夸奖别人。即使是用最普通最 平常的语言夸奖别人，对于你来说，是平常又平常的事，但对于别人来说，意义却非同凡响， 它可以使别人愉悦，使别人振奋甚至可以因为这句话而改变自己的一生。 夸奖别人最忌讳的是用不很诚意的态度说出敷衍的话。例如，你看到你的女同事今天穿了一件 新衣服，你只说了句“你的衣服很好看。”那是完全不够的，你不妨加上：“这衣服配你的肤 色特别好看！”“你买这种新衣服特别有眼光！”等等随兴发挥的话，那一定会把你的女同事 逗得咯咯的笑。 千万得记住：人是喜欢被人夸奖、被人欣赏和赞美的，当别人一夸到他比别人更强或某方面做 得特别的好，那他一定会变得乐不可支的。当然应将“夸奖”和“拍马屁”区别开来。夸奖是 一门艺术，可以使别人和自己快乐，而“马屁功夫”则是阿谀奉承且庸俗的东西，一旦落入 “拍 马屁”的陷阱内，那么你的夸奖便不是成功的夸奖。 如何使用恭维话 说恭维话要注意场合、对象及恭维的内容，最忌就是敷衍了事，不着边际。恭维者以为口才过 人，受恭维者则如坠云雾。 恭维别人要讲究实际，同时要有旁敲侧击的能力。假如有位政界要人很有政绩，但他的诗写得 也可以，你想恭维他时就撇开恭维他的政绩，转而恭维他所写的诗，假如你还能背上一首或诵 上一两句他的诗，那么你不妨和他作次长谈，取得的交际成果就很可喜了。 这就是对名人的恭维法。对普通人，恭维他的劳动成果就使他欣欣然，恭维名人则一定要会旁 敲侧击，恭维那些鲜为人知，但他内心又极度想让别人津津乐道的东西。原本他内心也羞于启 齿，此刻经你一恭维，他顿时会精神大爽。 言不由衷的话千万别说，恭维别人的短处会使人认为你在嘲笑他，并且会认为你是一个浅薄无 知的人。 恭维话包含三个方面：一不可恭维过多；二不可不切实际地恭维；三莫乱恭维。 管理者笑容形象设计 （一）微笑的魅力 真诚的微笑不但可以使人们和睦相处，也能给人带来极大的成功。旅馆大王康拉德·希尔顿就 是善于利用微笑而获得成功的典型。希尔顿独霸“皇后、皇帝”两座大饭店，当之无愧地享用 了美国“旅馆大王”的称号。 美国“旅馆大王”希尔顿于1919 年把父亲留给他的12000 美元连同自己挣来的几千元投资出 去，开始了他雄心勃勃的经营旅馆业生涯。当他的资产从1500 美元奇迹般地增值到几千万美元 的时候，他欣喜而自豪地把这一成就告诉母亲，想不到，母亲却淡然地说：“依我看，你跟以 前根本没有什么两样⋯ .事实上你必须把握比5100 万美元更值钱的东西：除了对顾客诚实之 外，还要想办法使来希尔顿旅馆的人住过了还想再来往，你要想出这样一种简单、容易、不花 本钱而行之久远的办法去吸引顾客，这样你的旅馆才有前途。” 母亲的忠告使希尔顿陷入迷惘：究竟什么办法才具备母亲指出的“简单、容易、不花本钱而行 之久远”这四大条件呢？他冥思苦想，不得其解。于是他逛商店、串旅店，以自己作为一个顾 客的亲身感受，得出了准确的答案：“微笑服务。”只有它才实实在在地同时具备母亲提出的 四大条件。从此，希尔顿实行了微笑服务这一独创的经营策略。每天他对服务员的第一句话是 “你对顾客微笑了没有？”他要求每个员工不论如何辛苦，都要对顾客投以微笑，即使在旅馆 业务受到经济萧条的严重影响的时候，他也经常提醒职工记住：“万万不可把我们心里的愁云 摆在脸上，无论旅馆本身遭受的困难如何，希尔顿旅馆服务员脸上的微笑永远是属于旅客的阳 光。”因此，经济危机中纷纷倒闭后幸存的20％旅馆中，只有希尔顿旅馆服务员的脸上带着微 笑。结果，经济萧条刚过，希尔顿旅馆就率先进入新的繁荣时期，跨入了黄金时代。 美国《商业周刊》主编卢·扬大谈到企业管理中顾客问题时说：“大概最重要、最基本的经营管 理原则乃是接近顾客，同顾客保持接触，从而满足他们今天的需要并预见他们明天的愿望。可 是现在普遍忽视了这个基本前提。”美国的许多学者也通过对美国许多优秀公司的研究，总结 出这样一句格言：优秀公司确实非常接近他们的顾客。企业如果可能接近顾客，微笑服务是法 宝。一个商店、旅馆如果缺乏美好的微笑，就如同花园失去了和煦的春风和明媚的阳光。从事服 务行业的经理们，不妨效仿一下希尔顿旅馆的做法，或许，这会使你的事业飞黄腾达。 （二）说笑话的秘诀 当一大群人相聚时，如果大家都陷于沉闷，那么聚会便死气沉沉。如果中间有一个人在此刻谈 笑风生，妙趣横生，令人忍俊不禁，整个聚会便进入一种热闹和谐的气氛中，那么，这位谈论 者一定是掌握了说笑话秘诀的一个成功的交际者。 说笑话可能是交际艺术中最难掌握的一门艺术了。它不仅和人的乐观天性有关，而且也需要一 定的知识和技巧。 说笑话不一定要让人笑得前仰后翻，最平常的、最轻松的笑话便是最高级的笑话。 说笑话时说者不笑，那又是一个方法。当然脸上不必死板板的，微含笑意便可，如果说笑话者 自己未说先笑了起来，大家精神便松驰下来，笑话便难以取得效果。说笑话时，脸上表情、手 上举止一定要配合所说笑话，要做得煞有其事，使听众纵声大笑。 秘诀之二是说笑话时一定不要卖关子，特别在关键处，笑话和谚语不同，它需要急速而下，使 听者在笑意凝集时突然在一瞬间释放出来，哈哈大笑，那便是取得说这个笑话的很大成果了。 说笑话要注意的是，当你说了一半时，却无一人发笑，你此刻只好捧自己的场，自己纵声大笑， 这样，才不会出现冷场的气氛。 当然，别人说话时，你尽量捧场，因为你捧了别人的场，别人自然会捧你的场。你才能在交际 中大展身手。 （三）运用智慧的幽默 快乐人生中有那么一条，就是如何运用智慧的幽默。这样开玩笑就不易伤害别人的心，使他和 自己的生活时时刻刻地充满了风趣和快乐。那么，这样的人，便是一个令人快乐的成功的交际 家。 如何运用智慧的幽默呢？ 开玩笑时首先确定你的朋友类型。一般来说，朋友类型可分三种，一种是机智狡猾型，另一种 是大智若愚型，还有一种是介于二者之间。开第一种人玩笑时，这种人不会让你占任何便宜， 会组织语言进行反攻，使你无法得逞。开第二种人玩笑时，他会显得若无其事，与大家一道欢 笑，或者装傻，似乎不懂得此事。因此，这两种人的玩笑都可以开。 最担心的是你的第三种类型的朋友。这种人被人笑过之后很容易恼羞成怒，搞得大家不欢而散。 所以，开最安全的玩笑必需事先了解朋友是属于那种类型的人，这样，开起玩笑来，既无伤大 雅，又热闹满室，显得交际水平特别的高。 开玩笑时还要注意一点就是： 不要把自己的快乐建筑在别人的痛苦上！因此，开玩笑时，不应取笑他人的生理缺陷，例如驼 背、断足、麻脸等等。也不要笑别人考试不过关，做生意倒了霉，或别人衣衫褴褛⋯ .对于这些 东西，你应该显示你仁厚的同情心，去安慰、鼓励他们，让他们觉得你是个有情有义的人，他 们会对你产生信任及尊敬，无形中你便建立了管理威严。 所以，你把你的聪明机智运用到智慧的幽默中来，使别人和自己都享受快乐，那么，你就得到 更多喜欢你、钦佩你的人，获得支持和关心你的朋友。 管理者第一印象形象设计 “良好的开端是成功的一半”。交往世界里的开端———第一印象，同样会决定一个人的交往 “命运”。一个良好的第一印象是交往者雄厚的资本，是交往者可以引以自豪的条件。管理者 在编织人际关系网之时，应当首先想到的是：照照镜子，留心举止，在别人的心中留下一个良 好的第一印象！ 先入为主：人生交往的资本 人能否操纵自己在心理交往中的形象和地位？人生交往的资本是什么？ 漂亮的外貌，高雅的气质，抑或热情的品质，金钱与地位？都不是。社会心理学家的研究告诉 我们，人生交往的资本是良好的第一印象！ 第一印象就是在与陌生人交往的过程中，所得到的关于对方的最初印象，这种第一印象在对人 认知和交往中会起着重要的作用，良好的第一印象甚至可以成为一个人炫耀的资本，直接决定 一人的交往活动。中国的成语“先入为主”便是对这种第一印象的作用的最好概括。 国外曾经有一本关于第一印象心理学的书，其副标题是The four minutes sel1，这个副标题 似乎有点夸张，把人生当作了游戏或赌博。其实不然。在充满竞争，讲求效率的现代社会里， 尤其是商业界，交涉的成功与否，关系到能否让对方相信你，而这一切，只消短短的4 分钟的 交往，即可分出胜负，因此第一印象可以决定交往中的一切，是交往成败的关键，而良好的第 一印象则是交往的资本，是保证交往的继续或博取群体接纳的必备条件。如果在对方的心目中 留下了良好的第一印象，我们不仅能够骄傲地说“良好的开端是成功的一半”，而且可以因 “先入为主”而信心百倍地去稳操胜券，获得交往的成功。 那么，为什么良好的第一印象能被赋予如此的美誉呢？这就需要从第一印象的构成和特点谈起 了。 第一印象实际上主要是由四个方面构成的：自己看起来如何，自己的声音听起来如何，该说什 么话和如何听人说话等。乍看起来不以为然，可细细品味，却又不无道理。美国亚利桑纳州立 大学经营管理学系以商界人士为对象进行调查，结果发现，受调查的人一般一天中约有85％的 时间，不是以自己说话，就是以听他人说话的方式，作为沟通的手段，也就是仅用说和听就可 以达到沟通的目的。而我们每一个人又何尝不是如此。 心理学的研究则进一步表明，第一次与人见面时，如何说话或说话时他人的看法怎样，往往比 实际谈话的内容更具影响力，因为和他人接触的几分钟内，对方的注意力特别集中，记忆力也 很强，将眼睛和耳朵都朝向你，捕捉从你身上发出的信息，并依此形成对他人的第一印象。通 常，对方先用眼睛注意你的性别、年龄、衣着、姿势、脸部表情等“外部”特征，也就是说一个 人在没有张口说话之前，就已经将一半以上的信息由脸部表情等表层的东西传达给对方了，而 对方也将这些特征作为构建一个人轮廓的原材料，这些材料足以勾勒一个人了。同时，眼睛对 信息的处理是极其神速的，在几秒钟内即可组合完毕，而且可以达到“乱真”的程度，足以区 别于他人。在这之后，就是耳朵起作用了，初次见面，对方还习惯于去听你的声音，“听” 你的情绪、态度和人格。如果我们把“看”和“听”相加起来的话，那么在最初的几分钟内， 90％的信息已经接受，还有什么印象不能形成？ 因此，良好的第一印象的建立，首先靠的就是外部特征和“所说的话”。那么，恰如其分 地展示自己和有效地说话，则成了提供信息的重要途径。例如，说话时要能把要强调的事有效 地传递给对方，以保证沟通的完美性；说话时说的内容要与表现方式一致，那种目光游离或冷 若冰霜的欢迎方式，只能换来不佳的印象。 而良好的第一印象之所以能起到先入为主的作用，主要是因为第一印象具有“泛化”的特点， 会在对方的心目中开辟一个新的领地，以唯一的形象来取代空白。而对方由于仅仅认识了这唯 一的形象，便会“以点概面”，作“似”有理由的推论和同化。如果我们一开始就以良好的第 一印象为对方所认同，整个交往的绿灯便会像夜间航行的飞机跑道一样统统打开，出现一个 令人赏心悦目的交往景象。 如果说好看的外貌像一张全球护照在交往世界中通行无阻的话，那么外貌终有褪色的时候；如 果说热情和能力可以赢得众多的朋友和真诚的友谊的话，那么这些个性特点的“人为”性也会 让一些人可望而不可及；如果说金钱、地位、关系可以使人神通广大的话，那么这些“神通” 终归会因其庸俗而为一些人所唾之。所以，真正能称得上人生交往资本的，当非良好的第一 印象莫属！良好的第一印象像一把无形的钥匙，可以打开任何人关闭的交往大门。阿里巴巴用 “芝麻，开门吧”的魔法获得了金银财宝，而我们现代人则只要依靠良好的第一印象就可以畅 游人生，尽情嬉戏于交往的河流，走向他人的心灵。 看看镜子中的自己：建立良好第一印象的前提 自由自在地创造良好的第一印象，潇潇洒洒地走向他人、走进人群，这是那些屡屡被第一印象 所困扰的人们最梦寐以求的，也是管理者每一个人包括津津乐道的话题，并希望以此获得朋友、 获得爱情、获得事业的更大成功。 虽说人生是一个大舞台，但人的生活毕竟不是游戏，也不是演戏，每一个人都难以轻松自如地 去“演自己”。建立良好的第一印象也是如此。欲自由自在地创造良好的第一印象，必须善于 剖析自己，分析自己；要看看镜子中的自己，了解“自己看起来如何”。 可以说，很多人都无法回答“自己看起来如何”这个问题。但是，一个人如果能在与人见面的 最初几分钟内，自由自在地创造出令自己满意并为对方接纳的形象的话，实际就等于已经回答 了“自己看起来如何”之类的问题。 因为，每个人的态度、动作、衣着、表情甚至身体特征本身，都不断地在展示一个人自己，向对 方提供关于自己的信息，对方完全可以依此而毫不费力地得出“你是什么样的人”的结论，此 时的结论就是第一印象。所以，要想自由自在地创造自己的形象，其前提就是看看镜子中的自 己。具体说来有三： 一是注意外表和体态语言； 二是了解自己的优点； 三是懂得从哪些方面去塑造形象。 脸部表情和体态语言是建立良好形象的重要内容，是建立人际关系的重要根据。外表讨人喜欢 是一项很宝贵的资本，这种人更能获得他人的关心和信任。在我们身边，经常有一些人对非词 语信号很敏感，与人交谈时总是面带笑容，听人说话时表现出专心的样子，这些人一般都是人 际关系很好的人。 因此，在交往中，我们每一个人首先需要检查自己的外表，注意自己的体态语言，努力排除一 切干扰良好印象形成的因素。例如，不是发自内心的“浅笑”，握手时的手部无力和目光偏离， 听人说话时的注意力分散等等，都会影响良好的第一印象的建立，而这些表现都是一个人态度 的流露，都是我们可以通过事先的注意而加以避免的。严格地说，人际交往的开始，并不是两 个人见面的那一刻。因此，事先了解对方的特点，并根据对方的特点设计自己的体态语言和说 话方式，无疑将有助于交往，有助于第一印象的建立，这些超前的活动应该成为人际交往中不 可缺少的一个组成部分。即使我们不必事先花时间去做交往的准备工作，我们在交往的最初几 秒钟，也应当很快地注意到与交往有关的外部特征和体态语言，不要在交往的一开始就被对方 以一种不喜欢、不接纳的态度所对待，因为那是不可救药的，以后纵然在交往中表现再好，也 没有回天之力了。 了解自己的优点也是建立良好第一印象的重要前提工作。虽然每一个人都竭力维护自己的形象， 自我感觉良好，但能客观地评价自己，如实了解自己优点的人并不多见。所以在交往中，有些 人不是对自己的长处过分得意，便是错误地理解了自己的所谓优点，这样，就难免在交往中碰 壁。相反地，有些人既不是天生丽质，也没有过人的优点，却对自己的优点和缺点了如指掌， 并能很好地利用和发挥自己的优点，每每交往皆能得胜还朝。所以，与他人交往并非要将自己 的优点全部展示，就是说，不是优点越多越好，也不是所有的优点都能在交往中起到好的作用， 而是要表现得恰到好处，符合对方的期待才行。 要创造良好的第一印象，还必须懂得从哪些方面去创造条件，懂得事先从哪些方面去做准备工 作。通常，人们在交往中，特别是初次见面时，会注意对方的八个方面，即性别、年龄、外表、 脸部表情、视线、态度、容许接近范围和身体接触。在交往的最初几分钟内，有一半以上的信息 是通过它们来传递的，这些信息便是构成第一印象的重要成分。 性别是形成第一印象的首要因素。人们在第一次见面时，通常都会因同性或异性而有不同的交 往表现，特别是人们会“习惯地”将某些特征分别地赋予男性或女性，而这一点又以对女性的 轻视更为突出。因此，在与别人第一次交往时，一个女性如果能很好地运用其他的非词语沟通 方式，可以弥补或帮助对方超越性别观念，使对方转而注意其他的方面。而令女性困惑的是， 她们比男性更能正确地看清对方的身体语言，却往往被自己的身体语言破坏了自己的优点，就 是说，她们很难掩饰对对方的感觉或自己的感情。这样看来，男性要更多地学会如何去看，去 识别，女性要更好地去做，去表现，这样才有利于建立良好的第一印象。 年龄在第一印象形成中的作用为更多的人所忽视，不过，确实由于年龄由动作或态度显示出来， 其本身并不醒目，所以我们可以借外表或其它因素来掩饰年龄，也可故意引人注目，如通过发 型或服饰的设计，即可“显老”或“显小”。 似乎外表因素是人们在交往中最为重视的，其中对建立第一印象起作用的外表因素主要有身材、 姿势、服装、发型和饰品等，这些外表因素最常被人们用作构筑第一印象的材料，也是对方特 别注意的方面，并依此判断一个人。通常，一个人穿着整洁会给人留下一良好的印象，一个人 站有站相、坐有坐相，会赢得很多人的欢心，而那些不修边幅的人，常常遭人拒绝。 人的脸部表情是一个人内心状态的“晴雨表”，是一个人情绪、态度和人格的外在表现。利用 自己丰富多彩的表情来建立自己的第一印象，不失为一着妙棋。表情不仅可以展示自己的良好 的人格，可以弥补自身的一些先天不足，也可以掩盖自己的一些缺点，“蒙娜丽莎”式的永恒 的微笑会使一些人成为交往中的常胜将军。顾客与营业员之间的交往更多的都是初次交往，广 州南方大厦靠的是微笑服务赢得了更多的顾客，变一次性交往为长期性交往。著名交际学家戴 尔·卡耐基也曾告诫人们：要学会微笑。但是，人的脸部表情很难“读”准，正如微笑可以表 达友好、表示歉意，也可以表示轻视、表达不友好，所以我们还要善于去“读”表情以外的信 号，这有助于我们了解一个人真正的感情状态，确保接受信息的准确性。反过来说，就要求我 们脸上的表情应与传达的语言或声音保持一致，因为脸部的表情对第一印象所产生的效果很大， 人们在接受各种信息时，习惯于注意对方的脸部表情，并且在两者不一致时，忽略对方的表情， 而相信对方的声调。 如果我们因为声调被对方降低了我们的印象分数，那就太不值得了。 眼睛是能够说话的，在交往中，眼睛被对方注视得最多，成了判断一个人内心状态的最主 要依据，两个人见面时即使没有张口，从目光上即可判断出心理占优势的一方。所以我们在第 一次与人见面时应善于有效地运用自己的视线，也要学会了解对方视线的含义并随时调节自己 的视线，不能因为它而触怒对方或导致交往的中断。一般的，可以直视对方，但以不引起对方 不愉快为原则。在见面时，一直直视对方，比较不会出差错。 人的动作是一个人情感和态度的自然体现，但一般人却很少注意自己的站立和坐的姿势、 走路方式以及一些习惯性动作，而这些对构成一个人的第一印象却是非常重要的。例如，慌张 地走路，表示有压力或不安；动作自如表示态度坚定、自信。因此，为了保证与人交往时能给 对方留下良好的第一印象，应当事先克服某些不良动作，特别是某些习惯性动作。 一个人的容许接近范围和身体接触情况对于建立良好的第一印象也有影响。一个人的容许 接近范围直接反映了他的人格特征，而身体接触也是沟通的重要手段。有些人逢人有分寸的握 手，既得体，又表现了热情、开朗的性格，对于建立第一印象是非常有利的。 上述八个方面都是建立良好的第一印象所必须做的准备工作，我们随时须注意这些方面的 含义和作用，并根据对方的情况和当时的环境恰当地准备和使用，让对方对我们有一个良好的 第一印象，其中我们要特别注意掌握身体、声音及语言等三种传递手段，注意自己的服装、脸 部表情、微笑、点头、视线、动作、姿势、个人空间和接触方式都在“说”些什么。 当我们看清了镜子中的自己，做好了建立良好第一印象的前提性工作，就应当进入实战状 态，在实际的交往活动，特别是与人的第一次见面中，去努力塑造良好的第一印象，去获取人 生交往的资本。 仅仅是说和听：组成第一印象的要素 第一印象的决定性功能已是毋庸置疑的了，在他人的心目中留下良好的第一印象，也成了 每一个交往者的心愿。但是，有些人又总是觉得建立良好的第一印象，似有登天之难，不知道 如何去做。实际上，建立良好的第一印象不需要高深莫测的理论知识作指导，也不需要日以继 夜、夜以继日地去做，因为组成第一印象的要素仅仅是：说和听。 在人们的交往过程中，事实正是如此。初次与陌生人交往，除了人的仪表和外貌、风度以外， 从交谈中也能得到更多的信息，而且人们从交谈中可以进一步了解他人的性格、兴趣、价值观 和观念。因此，人们都很重视交谈，而同时作为说话者和听话者的交往者，说和听当是不可分 割的两大要素。 要想通过“说”来建立良好的第一印象，首先要分析自己的声音，“看看”自己的声音听 起来如何，因为自己说话的速度、声音大小、音质和口齿清晰度等特点，在传递信息的过程中， 和说话方式、说话内容同等重要。有时一个人仅仅靠声音的优美就能深深地吸引别人，同样一 份报纸，经不同的人一念，效果大不一样。再优美的散文，让声音嘶哑的人去念，也会干巴巴 的，而干巴巴的菜单，让话剧演员或配音演员去念，也会很优美。这就是声音的效果。 我们要让别人对自己的声音有好的感觉，应当做好五件事。一要会换气，使说话的整个过 程都有充足的新鲜空气，这是形成良好声音的前提。二要会根据房间大小、听众人数、噪音量、 说话内容以及本人的情绪来决定自己的说话速度，同时要学会停顿。三是要能控制声音的大小， 保证自己的音量既能强调重点，又能让对方了解谈话内容，因此，高亢和低沉都不失为好的音 量，只要适合当时的环境即行。四是要消除破坏音质的因素，让自己的音质成为对方特别注意 的因素。五是要咬字清晰，就是让发出的各种声音都很清晰，这样容易让对方听懂。 分析和注意了声音之后，就该转入说话的正题了。至于如何说话，应当是配合对方或迎合 对方，并且根据话题选择适当的说话方式，使其与自己的声音、体态语言和说话内容三者之间 取得一致。只有这样，我们才能利用语言来吸引对方和提高自己的第一印象水平。所以，我们 最好是一张口就能给对方留下一个良好的第一印象，这就牵涉到使用交往用语的问题。有些人 能很准确而又得体地称呼对方，使用得不亢不卑，而对方也很乐意接受，有时对方一听到他最 愿意听的称呼，即从心理上认同了他，并给予情感的接纳。 生活中常见的“套近乎”，很多人就是先从“称呼”上开始的。但是，并非尊称和谦称都 能使人认为你的修养很好，有时只能让人觉得你迂腐、做作、缺乏信心等。 在谈话过程中，如何用恰当的方式去“说”更为重要，它一方面关系到信息的传递，另一 方面关系到别人由此对一个人的评价，因此后者更为重要。 说话委婉即是一种很恰当的方式，同样的内容，如果能够委婉地去说，对方就能够从理智 上和情感上愉快地接受，同时对方也能对说话者有一个好的印象。例如，如果谈话中对方有事 相求，而你又不想直截了当地拒绝，就可以委婉地说：“这种事目前恐怕很难办到”，说话含 蓄也有利于自己第一印象的建立。说话时，如果谈吐像天花板一样平坦，势必味同嚼蜡，相反 地，说话含蓄是说话人高雅、有修养的表现，也是对听话人的一种尊重，它总能让对方在再三 回味中不断增加对说话人的好感。说话幽默风趣也很重要。在交往中，幽默更是具有许多妙不 可言的功能，它能活跃交往的气氛，能化解交往的冲突和窘境，等等。 除了用“口”去说之外，我们还可以借助于体态语言来帮助提高第一印象的水平。在初次 与人交往时，首先要能恰当地运用手势，例如，与人握手应正视对方，面带微笑，完全伸开手 掌握住对方，力量既不重也不软。在说话过程中，可以配合说话内容和方式，用手势表示自己 的自信、力量、赞赏等。其次，说话时要善于用眼睛表示出对对方的友好、注意、关心，让对方感 觉到说话时的真切。最后，在说话时还要重视自己的面部表情、姿势以及与对方距离的作用。这 些前面已有述及，不另叙述。 “说”的同时，对方正依据各种词语的或非词语的信息对说话者勾划第一印象的轮廓。而 对方说的时候，我们怎样去“听”，也是构成我们第一印象的重要材料。 “听”是一门艺术，善于听人说话是与人谈话时最重要的。在交往的过程中，擅长听的人， 在别人的心目中都有良好的第一印象。要做到“会听”，首先要求我们有正确的“听”的态度， 专心地听对方谈话，态度谦虚，始终用目光注视对方。其次，在听的过程中，要善于通过体态 语言、语言或其它方式给予必要的反馈，做一个积极的“听话者”。例如，听话时适当的点头 或“嗯”、“嗅”等表示自己确实在听和鼓励对方继续说下去；思考对方所说的话以填补停顿 时间；重新说一遍自己曾听到的内容，等等。最后，要能巧妙地表达自己的意见，不要表示出 或坚持明显与对方不合的意见。因为对方希望的是听的人“听”他说话，或希望听的人能设身 处地为他着想，而不是给他提意见。这些都是听人说话的技巧。因此，我们在对方说话时要积 极倾听，在初次交往的最初几分钟里即能加入对方的谈话中，并且察言观色、随机应变，从对 方的说话和体态语言中确立自己恰当的反应，产生和谐的气氛，从而留给对方良好的第一印象。 应该说，如何“说”和如何“听”并没有固定的模式，我们应当根据对象、情境、说话内容和 自己的特点，确定最为合适的方式，这样才能真正地发挥“说”和“听”在建立良好第一印象 中的作用。 没有交往，生命之树就会在时间的涛声中枯萎，心灵之壤就会在季节的变奏里荒芜。每一 次交往都是起于相识，都是基于第一印象，良好的第一印象是一切交往成功者在交往第一回合 的胜利，而这一胜利都有“说”和“听”的功劳。 微妙的加工技术：印象形象设计完成 我们能够“一目了然”，在短短的几分钟内对他人形成一个比较准确的印象，这个过程确 实是奇妙的。我们是怎样对对方的各种信息进行选择的，又是怎样把选择的信息进行加工和组 织的，为什么这些信息就能够被我们加工成一个人的印象？回答这些问题，实际就是回答印象 形成的过程和机制的问题。 印象形成的过程，是一个既简单又复杂的动态过程，它运用了联想、想象、推理等多种心 理过程来处理有关他人的信息，但在加工信息时又似乎仅仅是数学上的加加减减。 通常，人们常常有这样一种倾向，人们即使获得的是对方的一些零碎的信息，也要“由此 即彼”，去力图判断对方的其它更多的特性，并形成一个统一的印象。在形成这种印象时，人 们还习惯于把对方的各种特性协调一致起来，把那些相对或相反的特性按照自己的理解去其一 而取其另一，以便减少或消除不一致性。 不仅如此，人们在印象形成时还有一种倾向，就是所形成的印象总是带有一定的评定性。 社会心理学家奥斯古德认为，印象的评定可分为三个维度：评价维度，如好——坏；力量维度， 如强—弱；活动维度，如主动—被动。其中，评价维度是最主要的维度，人们通常依据评价维 度的社会特性和智慧特性来评价他人。例如我们可能认为某人有乐于助人、为人真诚等社会特 性以及有技能、聪明等智慧特性，而另一人则有缺少人缘、令人厌烦等社会特性以及不可靠、笨 拙等智慧特性，这样我们对这两个人的印象就很具区别性了，同时对这两个人的其他两个维度 也就差不多确定了。但是社会特性更多地影响人们对他人作是否喜欢的评定，而智慧特性更多 地影响人们对他人作是否尊敬的评定，因此，在印象形成特别是建立第一印象时，社会特性起 着更重要的作用。 由于这种评价维度的特点，构成印象的各种信息资料的比重是不一样的，有些信息资料的 比重大于其他信息资料，从而影响到整个印象的形成和组织。例如，台湾学者杨国枢发现，中 同人比较重视伦理道德方面的评价，他提出的第一个维度就是“善良诚朴——阴险（或冲动） 浮夸，”而西方的研究则发现了“热情——冷淡”的核心作用。 那么，人们在面对一个实实在在的人，在面对对方一系列的人格特性的信息时，又是如何 加工整理成一个整体的印象的呢？社会心理学研究表明，信息加工的方式主要有三种：累加法、 平均法和加权平均法。累加法是指通过累加一个人的各种品质而形成印象。例如，某人有理解 力强、沉着、有信心等三个优良品质，而某人除此之外还有足智多谋、聪明等两个优良品质，那 么，人们对后一人则会有更肯定的态度和形成更好的印象，这里人们就是根据全部特性的赞同 值的总和来下判断的，这就是运用累加法进行信息加工的过程。 但是，运用累加法进行信息加工，有时很难对人作出正确的评定和区别。美国社会心理学 家安德森于1968 年提出了一个品质等级表，在这个品质等级表中，各种可以用来描述一个人 品质的形容词都被按其积极性用分数排成等级。例如，坦率和聪明在这个等级表中都是最好的 品质。而欺骗、虚伪则是较差的品质。现在如果有甲、乙两个人，他们的品质及其分数分别是： 甲乙理解力强（＋3） 理解力强（＋3） 沉着 （＋2） 机智 （＋2） 有信心 （＋1） 志同道合（＋2） 足智多谋（＋2） 多嘴多舌（－3） 如果我们用累加法加工信息，那么甲乙两人得分相等，都是6 分，形成的印象一样。但是 很显然，我们对上述两个人的印象一般不会是一样的，这就要求我们用其他的方法来加工信息。 平均法就可以很好地解决这个问题。 平均法是指对各种品质进行平均，依照平均值来形成印象，这种平均法比累加法要更为正 确。例如，在用累加法对上述两个人无法区别时，如果按平均法计算， 甲是（3＋2＋1）÷3＝2，乙是（3＋2＋2＋2－3）÷5＝1.2， 对甲的印象比乙好。 确实，当对方的特性较多而且较复杂时，平均法能形成相对比较正确的印象，但是，在以 平均法形成印象的过程中，有时会受到陪衬特性和负面特性的影响，而出现一些例外，这种例 外主要有两种情况。一是某一特性对个人整体印象的意义，取决于其他的陪衬特性。例如， “智慧”作为一个优良特性并不总是使一个人具有良好的印象，如果“智慧”加在一个“冷 淡”的 人身上，就不会使别人对他的印象变得更好些，而只有当“智慧”加在一个“热情”、“友 好”的人身上，才会提高整体的印象。陪衬特性的这种作用，与人们欲建立协调一致印象的倾 向有密切关系。对此，社会心理学家曾以格式塔学派的观点来进行解释，认为当部分有关信息 改变后，则一个人的整体概念也会随之发生变化，即任何一个特性的意义会随其陪衬特性而改 变，“冷淡”者的“智慧”带有贬义，具有敌视、威胁的意味，“热情”者的“智慧”则有 “帮助”、“友好”的意味。二是在平均法的印象形成中，人们对正面特性与负面特性并非等 量齐观，往往负面特性的比重高于正面的特性，若其他的条件相同，负面特性对整体印象的影 响大于正面特性。人们在根据负面特性进行印象评定时，比根据正面特性印象评定更有信心， 特别是极端的负面特性更起作用，如果有一个极端的负面特性，不论其他特性怎样，它也足以 造成一个不好的印
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退休人员返聘合同管理办法
退休人员返聘合同 甲方：法定代表人或委托代理人： 注册地址： 通讯地址： 电话： 乙方：姓名 性别 出生日期： 年 身份证号码 月 日 家庭住址： 户口所在地： 省（市） 通讯地址： 区（县） 街道 邮政编码 电话 鉴于乙方为退休人员，不具备劳动法律关系的主体资格，根据《中华人民共和国民法 通则》、 《中华人民共和国合同法》和有关规定，甲乙双方经平等协商一致，自愿签订本劳务 聘用合同，共同遵守本合同所列条款。 第一条 本合同期限为: 壹 年，自 201X 年 1 月 1 日起，至 201X 年 12 月 31 日终止。 第二条 工作要求： １．甲方聘用乙方从事的工作岗位： 工作内容为： 2.合同期内，乙方应服从甲方的工作安排，且甲方可以根据工作需要及乙方的工作表现和 能力变更乙方的工作岗位。 3.乙方应按甲方的岗位职责和工作要求完成工作。 4.乙方在工作期间内，服从甲方的各项规章制度、员工手册及作息时间制度。 第三条 乙方责任： 乙方认为，根据自己目前的健康状况，能依据本合同第二条约定的劳务内容、要求、方式为 甲方提供劳务，乙方也愿意承担所约定劳务。 第四条 保密要求 乙方应当保守甲方的商业秘密等专有信息，专有信息指由甲方或者甲方名义开发、创造、发 现、使用、保存的在生产、技术、经营、管理等领域与甲方相关的信息。甲方的商业秘密指不为 1 外界悉知，能够为甲方带来经济效益，具有实用性的且甲方采取了相应保密措施的，关于 经营、管理、技术、财务等领域的甲方技术和经营信息，或属于第三方但甲方对该第三方承 担了保密义务的任何信息，双方确认该等信息甲方已经通过成文或者不成文的工作记录、 内部制度或工作管理予以保密。 第五条 报酬待遇 1 甲方根据自身薪酬制度及乙方的岗位职责确定乙方薪酬，并保证该薪酬不低于国家及当 地规定的最低工资标准，具体支付标准如下： 乙方薪酬为税前： 以实际发放数为准 , 薪酬已包含一定保密紧贴在内。 2 乙方的薪酬标准将随本人工作业绩、部门绩效及甲方的整体经营状况的变化而变化，根据 “岗变薪变”的原则,如乙方的工作岗位出现变化，甲方也有权限根据乙方新的岗位职责对 其薪酬标准进行重新核定。 3 因乙方属于退休人员，甲方将不在承担其社会保险费用的缴纳，乙方同意医疗费用自理 ， 医疗期间甲方不支付劳务费。 第六条 发生下列情况之一，本合同终止： 1. 本合同期满的； 2. 双方协商一致解除本合同的； 3. 乙方由于健康原因不能履行本合同义务的； 4. 严重违反工作纪律或甲方规章制度的； 5. 甲方根据业务情况进行业务调整的。 第七条 甲、乙双方若单方面解除本合同，需提前一个月通知对方。 第八条 本合同终止、解除后，乙方应在一周内将有关工作向甲方移交完毕，并附书面说明， 如给甲方造成损失，应予赔偿。 第九条 根据本合同第六条约定如终止或解除本合同，双方互不支付违约金。 根据本合同第七条约定：如任何一方单方解除本合同，应向对方支付违约金：等同于该人 员一个月工资数。 2 第十条 乙方的特别承诺： 1. 在签署合同之前，乙方保证提供的各项个人资料均真实有效： 2. 在签署本合同之前，乙方与其他任何单位均不存在劳动关系，也未受到任何行业禁止 的协议或者规定的约束。 3. 在签署本合同之前，乙方已经详细了解并接受甲方关于员工管理的各项规定； 4. 乙方承诺，乙方签订和履行本合同，不违反乙方向任何第三方做出的任何保证或承诺。 第十一条 因本协议引起的或与本协议有关的任何争议，均提请仲裁委员会按照该会仲裁规 则进行仲裁，仲裁裁决是终局的，对双方均有约束力。 第十二条 本合同中甲、乙双方的通讯地址为双方联系的唯一固定通讯地址，若在履行本协 议中双方有任何争议，甚至涉及仲裁时，改地址为双方法定地址，若其中一方通讯地址发 生变化，应立即书面通知另一方，否则，造成双方联系障碍，由过错方负责。 第十三条 本合同一式两份，甲乙双方各持一份 甲方：（公章） 乙方：（签字） 乙方家属意见(要求乙方之配偶或成年子女填写) 日期： 年 月 日 3
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临时用工劳动协议
临时用工劳动协议 甲方（公司名称）： 单位地址： 乙方（劳动者）： 身份证号： 联系电话： 根据《中华人民共和国劳动法》，甲乙双方经平等协商，自愿签订本合同，共同遵守本合同所列 条款。 一、合同期限 甲方聘用乙方在甲方 日至 年 月 （部门）担任临时岗位工作。合同期限为 日。其中适用期为 年，自 年 月 个月，甲方支付乙方工资每月 15 日以银行转账形式发放。 二、乙方的权利义务 （一）接受甲方管理，并按合同要求认真履行岗位职责，服从工作岗位安排或调整，遵纪守法 ， 圆满完成工作任务； （二）享受合同规定的工资待遇； （三）在签订本合同时志愿遵守甲方的有关于规定； 三、聘用合同的变更、解除、终止 （一）乙方有下列情况之一，甲方可以解除合同，须提前 30 天以书面形式通知： 1、履行合同差、完不成工作任务、考核不合格； 2、甲方撤并或减缩编制需要减员，经双方协商就调整岗位达不成协议的； 3、患病或因非工负伤按国家规定的医疗期满后，经有关机关鉴定，乙方不能从事原工作，或医 疗期满尚未痊愈的； 4、订立合同的客观情况发生重大变化，经当事人协商不能就变更合同达成协议的。 （二）乙方有下列情况之一，甲方可以随时解除合同： 1、严重违反劳动纪律或用人单位规章制度，损害单位经济权益，造成严重后果及严重违背职业 道德，给单位照成极坏影响的； 2、连续旷工时间超过三天或一年内累计矿工时间超过三十天的； 3、无理取闹、打架斗殴、恐吓威胁单位领导、严重影响工作秩序和社会秩序的； 4、贪污、盗窃、赌博、营私舞弊情节严重的； 5、违反工作规定或操作规程，发生责任事故，照成严重经济损失的； 6、伪造成绩单、学历、健康证明及用其他不正当手段欺骗甲方的； 7、被开除、劳教、判刑、依法追究刑事责任的； 8、其他违反国家、学校、甲方规定的。 （三）乙方有下列情况之一，甲方不得与乙方解除劳动合同： 1、患病或非因工负伤，在国家规定的医疗期内； 2、因工负伤，并经劳动鉴定部门鉴定完全或大部分丧失工作能力的； 3、实行计划生育女职工在孕期、产期及规定哺乳期内的； 4、符合国家规定的其他条件的。 对上诉人员，可根据业务发展需要调整适当的岗位，待遇随岗而定。 （四）合同期内，乙方要求违约解除合同的，应提前 30 天以书面形式向甲方提出申请。解除合 同时间从甲方同意之日计算。 （五）有下列情况之一的，乙方可以随时通知甲方解除劳动合同： 1、甲方未按规定支付劳动报酬的； 2、甲方以暴力、监禁等非法手段强迫乙方工作的。 （六）有下列情况之一，本合同自行终止： 1、合同期限届满； 2、合同期内乙方死亡； 3、乙方按国家规定应征入伍的； 4、法律、法规规定的其他情况。 四、违反合同的责任和争议解决 合同一经签订具有法律效力。合同期未满，又不符合解除合同条件单方面解除合同的，要承担违 约责任。因解除合同甲、乙双方发生争议，应先由双方协商解决。协商无效的，可以向有关仲裁机构 申诉。 五、其他 本合同经双方签字后生效，本合同一式二份，甲、乙双方各执一份。 甲 方（盖章） 年 月 日 乙 方（签名） 年 月 日
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新进人员管理细则
新进人员试用管理细则 根据公司招工现状，为实施《中华人民共和国劳动合同法》，特 制订本管理细则 一、招工：无论公开招聘或经员工介绍，必须先经办公室面谈 口试合格后填应聘登记表，经办公室主任签字批准，再经申请招工 部门签字同意，报总经理批准后由办公室办理招工手续。 二、报到：新进人员报到时应先交验学历证件、上岗证件及身 份证件[将复印件留档]。再填具保证书一份，留指模笔迹一份。由劳 动人事员存档。 三、交费：新进人员必须交实物[含工作服、衬衫、鞋、袜]、房间 物品借用费[含床、桌椅、电扇、钥匙]，为方便计算，统一交费 200 元， 在试用期满一个月后退还。[如有员工做担保的，可不交服装、物品借 用费] 四、考核：新进人员不论有无工作经验，均须先经试用，试用期 为一个月。试用期考核不合格但工作表现良好的，可签订劳动合同 [工资按试用期工资发放，考核合格后建奖定级]，不合者即予辞退。 五、试用期待遇：在试用期入职 10 天内，除企业发生劳动合同 法第三十八条情况外，员工无正当理由离职，企业不付任何报酬。员 工做满一个月，发放试用期工资。试用期内不发放各类补贴。 六、新进人员入职后，除根据劳动人事人员安排领取工作服及工 作生活用品外，应领取员工手册、新员工入职训练考评表，经过入职 培训考试合格后，经部门考评合格，由部门负责人将新员工入职训 练考评表交办公室，经办公室负责人签字报总经理批准，由办公室 组织定级考试，考试通过后建奖定级。 七、工资发放：员工入职试用工作后于次月 15 日至 20 日统一 发放工资 八、员工试用期结束后应与酒店签订合同，凡不愿签订合同者按 规定辞退。。 九、本细则由职工代表大会讨论通过后实施，如有未尽事宜可随 时呈请修改。 *********公司 2013 年 4 月 12 日
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公司人员管理的 10 大技巧
公司人员管理的 10 大技巧 善用“人际沟通智能”的经理人，能够巧妙地处理管人的十大难 题，在建立和谐的人际关系的同时，提升员工以及企业的绩效。 对于员工来说，今天的工作环境越来越复杂，竞争压力也越来越 大。对于经理人来说，管理员工的绩效和行为也变得越发重要。如今， 管理者在公司生活中面临的挑战主要有： 提高产出：在资源缺乏、士气低落之时还要提高团队的生产率并加强 团队间的合作。 捏合团队：员工背景的多样化和工作场所虚拟化造成的隔阂需要化解， 员工间的理解与沟通需要加强。 培养领导：把下属的经理人培养成能使员工全力以赴、尽情发挥的领 导人，而非只会疲于奔命的“救火员” 在面对客户、同事、经理以及下属人员时，管理者几乎每天都会遇 到这些与人际关系相关的难题。单位中的人际关系不可能是一团和气 的。在很多企业中，员工之间的关系困境不断加剧。在最近的一次调查 中，接近 70%的企业人员认为自己受到了同事的粗暴对待和贬低排 挤。反过来，他们又以诋毁企业、故意延误工作任务和无礼对待客户的 方式进行报复。 身处日益恶化的企业人际关系之中，睚眦必报、灰心丧气或者愤 世嫉俗的态度都是极其不可取的。这样做只会使形势变得每况愈下。 “人际沟通智能（people-smart）”的策略是摆脱这种困境的惟一 方法。 使用“人际沟通智能”策略的管理者能够在工作中充分发掘他人最优 秀的一面。他们懂得如何打开他人心扉，而不是令人心存戒备、拒人于 千里之外。他们不制造紧张气氛，而是非常善于缓和紧张局面。他们以 身作则，为他人树立了良好的榜样，并能够对那些不善于与人相处的 员工产生积极的影响。在出现下述十种紧张局面时，“人际沟通智 能”的作用体现得尤为突出。 员工业绩滑坡 你只有首先了解了员工出现的问题，才能够设法解决问题。你应 当采用“面谈”的方式了解他们对现状的看法，而不应当采取质问的 态度。面谈是一种积极的倾听，其目的是获得真实的情况，绝不应有 盛气凌人的质询的倾向。 在这种面谈中，你应当耐心地与下属促膝谈心，采取一种平和而 坦诚的态度提出你的问题，告诉他你注意到他的业绩近来有所下降， 并征求他对这种情况的看法。你可以这样问：“与你过去的报告相比 较，你觉得你的这份报告怎样？”在他回答的时候，要注意认真倾听 并做出回应。最好的办法就是对他的回答进行归纳与解释。 通过归纳，你实际上是用你自己的语言对谈话中的重要内容进行 了言简意赅的反馈。所以，你与下属之间的谈话大致会是这样的： 你：你觉得，与你过去的报告相比较，你的这份业绩报告怎么样？ 下属：我觉得这一阶段的业绩水平是有些下降了。对不起。 你：嗯，看来你对这一点也不是十分满意。那么照你看来，要怎样做 才能扭转这个局面呢？ 下属：因为吉姆调到销售部去了，我就不能像以前那样得到我需要的 信息。我觉得这一点直接影响了我的业绩。 你：听起来你好像有些怨气。 下属：我当然有怨气啦！我的工作表现根本没有问题。可是缺少了应 有的支持，我怎么可能保持工作成绩呢？ 你在深入了解了真实情况之后，就能够进入解决问题的阶段了。 只有搞清楚问题的本质，你才能够找到卓有成效的解决方案。 新员工不了解团队术语 文化不同，语言习惯与表达意见的方式也不同。此外，几乎每一 个行业，甚至每一个企业都有自己的一套术语，其含义是局外人与新 来者无法领会的。作为领导或者同事，如何帮助新员工克服这一障碍 你可以采取下面两种方法。 主动为新人提供“翻译”帮助。首先要确定那些外人难以领会的 术语以及这些词汇可能引起的迷惑，然后主动为新人解释那些他们不 懂的语言。比如，“本，你好像不明白桑迪说的‘午餐学习’计划。我 来给你说明一下……”如果你的企业为新员工发放工作程序手册或其 他指导资料的话，还可以考虑在里面增加“内部术语词汇表”的内容。 变化表达方式。不要固守传统的内部表达方式，应当时常采用一些新 的方法，措辞上尽量做到通俗易懂。你的成员可能习惯用棒球术语来 描述某位有团队精神的人，例如“他清楚什么时候应该恰到好处地放 个短打，而不是每次都拼了命要把球击出体育场”这时，你应该尝试 换一种说法，例如“大家在管理这个项目时，就像热门电视剧中的全 体演职员一样默契”。 语言是一个群体吸纳或排斥外来成员的最有效的工具之一。只有 留心工作队伍内对专门性语言的使用，并积极帮助新成员融入集体， 才能在团队内部实现人际和谐。 你怀疑下属是否理解你的指令 不要问“清楚了吗”之类的问题。对这种问题的回答不过只是简 单的是或否，对于澄清你的疑问几乎没有任何帮助。你的助手们可能 只是自以为理解了你的指令，只有等到造成了损失才能发现他们的错 误。要验证下属对你的命令的领会程度，不妨考虑一下下列办法： 询问“如果发生某种情况，你怎么办”一类的问题。提出一些假 设性质的情况，以检查你的员工是否能够贯彻你的指令。提出问题时 要注意策略，不要伤害到员工的自尊心。比如，你可以说：“这些指 令听上去好像很简单，其实有时候不太说得明白。比如说，如果……， 你怎么办呢？” 要求下属证明给你看。请你的下属们对你所布置的活动或任务进 行一个简要的示范。你要尽量把这种对下属的考察搞得像是一次预演 让员工们认为你们这样做的目的是对活动的程序进行检验（而不是针 对他们自身）。或者，你还可以真的搞一次试运行，使大家都能够对 执行程序进行评估，并做出必要的调整与改进。 督促员工全力以赴 如果你没有直截了当、清楚明白地对员工做出明确的要求和布置 现在，就应当向他们明确你对他们的看法与要求。 首先要把自己的立场完全想清楚：你对每个团队成员的要求到底 是什么？明确你对所提要求的坚决程度，并为你的要求提供简要而合 理的依据。一旦确定了这些问题，就该对你的人员大声发布指令。如果 有人提出异议，要保持冷静与自信，千万不要大动肝火。你应该坚持 自己的立场，对反对的意见表示理解，同时重申你的要求：“雷，我 知道你这一周很不容易。但是弗兰克周五就要我们交报告，所以我们 恐怕都要加一些班才能按时完成。你愿意承担哪一部分呢？” 另一个方法是与同事们坐下来，提出你对他们各自的工作表现的 看法。不要等到出现了危机才来进行反思。选择一个安静的时间，心平 气和地说出你对当前状况的看法以及这一现状对你与整个部门工作效 率的影响。你需要提出具体的实例和改进的设想。然后，要注意你的同 事们的反应，询问他们计划采取什么措施改变现有的局面。 处理绩效低下员工 对于这样的人员，你表现了耐心，提供了协助，但是收效甚微。 这时，与其坐等成果慢慢出现，不如主动加大行动力度，采取“换档 加速”式的新方法。 在传统的关系模式中，“换档”的手段通常是指换慢档，即减轻 员工的压力、对后进人员给予积极的支援与鼓励，或是耐心地与之建 立和谐与信任的关系。但是，不妨采取一种新的督促方式，严格要求 狠抓下属人员的工作业绩。你可以这样说：“现在，我们来统一一下 对现状的认识。我想知道你为了保住工作，打算做出哪些改进。”然后， 倾听他的计划并且做出反应。“不错，你很清楚我对你的期望与要求。 那么，从明天开始，你每天一上班，我们两人先开一个五分钟的碰头 会，你要告诉我你这一天的工作安排。下班前，我们再花五分钟的时 间，总结你当天的工作成果。” 接着，你必须坚决落实这个计划，坚持你对该员工的要求与反馈 这样做并不能保证员工的表现有所改善，但是至少确保了他决不会出 现退步。 员工在工作中半途而废 员工无法履行工作承诺的情况屡见不鲜。要鼓励员工继续努力， 关键是要坚持不懈。但是坚持不懈并不等于唠叨不休。唠叨抱怨的人通 常表现出的是一种失败与挫折的情绪，而坚持不懈则需要采取策略。 鼓励员工继续努力，可以采用以下三种策略： 提醒：如果你发现某个员工有半途而废的明确迹象，一定要不断提醒 他你的要求，但是不要批评或者带有严厉的情绪。对一切积极的努力 都要给予赞赏。比如，“琼，只是提醒你一下，我这周四要去汇报工 作。那些数字你弄得怎么样了？很好，很高兴看到你把这件事列入了 工作计划。我们周二再碰一下头，看你完成得怎么样了。” 要求：与提醒不同，要求则是明确对人员施加压力，迫使他制订出实 际的行动计划。在提出要求的时侯，首先指出对方行为的错误之处， 然后再询问对方打算如何补救。比如，“琼，明天就要汇报了，但是 你还没有把答应给我的数字交给我。现在你打算怎么办呢？”如果对 方做出的保证可以接受，你可以说：“我对你的保证感到满意，希望 你能够说到做到。” 鼓励：如果你看到员工在向着你所要求的目标努力，应当恰如其分地 给予鼓励。比如，“琼，我听马丁说，你问他在哪里可以找到我需要 的数字。很高兴你正在努力。” 打破员工的沉默 如果你的下属保持沉默，只是说：“我不知道。”你就需要提出 更加明确具体的问题。例如： “如果你愿意说的话，你觉得这个提议中哪一部分最好？” “你觉得是什么使你觉得很难对这一问题发表意见呢？” “你怎么看报告的最后一部分？” 等他回答了这些问题之后，可以利用表达观点、给出理由和提供框架 等手段，提出后续问题，获得反馈： 观点：在询问别人之前，首先提出你自己的看法。比如，“我觉得我 们提供的数据本来可以更充分一些。你觉得呢？”这种态度可以向对 方表明，你是欢迎建设性的批评意见的。 理由：提出无可辩驳的理由，证明你需要了解对方的意见。比如， “这份报告我已经写了很久，脑子都有些麻木了。现在正是急需你的 新观点的时候。” 框架：为方便员工提出自己的意见，可以为他准备一份问题清单，或 者通过电子邮件提出你的问题。与当面询问相比，这样做可以使员工 有更充分的时间先整理自己的想法和思路，然后再回来表明意见。 与牢骚不断的员工打交道 一个团队里如果有一个总是牢骚不断的成员，就好像是办公室里 安放了一个不断播放哀乐的喇叭，可以搞得全体人员情绪低落。这个 问题必须由你来解决。你应当与这位消极先生单独谈话。在表达意见的 时候，既要表示理解，同时又要态度坚决。 首先，你要搞清楚他是否意识到自己总是在抱怨。这时应当给予 他一些理解与支持。然后，要向他说明他的行为的后果，并提出解决 的办法：“如果抱怨已经成为你的本能反应，就会产生两个后果。其 一，别人对你敬而远之，退避三舍；其二，你的怨言也传播了一种消 极情绪。这两个后果对你个人和团队都没有好处。如果你觉得不吐不快 的话，那我们就一起来找出你的困难，看看能否加以解决。” 为确保他完全理解你的意见，你可以接着问他：“你明白我的意 思了吗？”或者“你对我的话有什么问题和意见吗？” 一定要让这位牢骚不断的人员清楚，你希望他直接向你反映他的 问题，而不是在团队里到处散播。同时，对他改正习惯的努力要给予 积极的肯定。你可以说：“加利，看到你这样痛快地接受了那个新任 务，我真高兴。你可帮了我的大忙了。” 团队成员的“话语权”不平等 如果一些人员在讨论中包揽了所有的发言，那些比较沉默寡言的 人员就会慢慢放弃发言机会。而他们越不发言，那些积极发言的人就 需要说得更多以避免冷场。长此以往，就形成了一个恶性循环。采取下 列策略有助于改变这种情况： 在征求他人意见时，可以这样问：“哪几位想说说想法？”通常 会有几个人举手。这时候你就可以说：“我想听到三个人的意见。”这 样一来，你就表明了自己希望听到那些不常发言的人员的意见。 使讨论的形式多样化，以鼓励参与精神。比如采用“人人发言” 的形式，使每个人都有机会进行简短的陈述。或者可以组织二人或多 人小组进行分组讨论，然后再在全体范围内交换讨论意见。 为讨论设定长期的或暂时的基本规则。比如，你可以建议：“我 希望每个人都能够畅所欲言，并且形成一个惯例，在别人发言时认真 倾听，不要随便插话。”或者，你还可以改变固有的讨论程序，宣布 在十五分钟之内，任何人不得重复发言，确保所有希望表达自己观点 的人员都能得到发言的机会。 如果有人确实垄断了发言的机会，你就应该积极地倾听，不失时 机地插话，对他的意见进行简要的总结，并询问别人的意见。如果此 人继续滔滔不绝地把持着讨论，你就需要与他进行个别谈话，解决这 一问题。你不妨请他帮助你，鼓励那些沉默的人员积极发言。 员工超负荷工作 员工们在自顾不暇的情况下，是很难实现互相协作的。此时，千 万不可表现出恼火的情绪，那样做只会增加他们的压力。要想最大限 度地获得他们的支持与合作，可以采取下列策略： 确定工作的优先顺序。不要总喊“狼来了”，切忌夸大自己的需 要。确保一个尊重他人意见的工作环境，使大家愿意主动向你表达自 己的看法并提供帮助。 密切联系下属核心人员。重视与你的工作密切相关的重要人员， 把你的工作情况及时通报给他们，他们可能会更加主动地提供自己的 意见，同时由于了解了具体情况，他们的协助也就更加具有针对性。 实现与他们的密切联系，采用简短而不必回复的电子邮件就可以了。 为员工的回应提供方便条件。要求你的下属员工采用简便省时的 方式与你交流。如果打电话就可以解决问题，就无需召开会议了。如果 你通过电子邮件向人们提出问题或困难，最好尽量提供一些可能的解 决方案供他们考虑。 互惠回报。对别人花费时间来帮助你要报以由衷的感谢。在力所能 及时，也要主动对别人提供帮助。 最后一点，在别人没时间帮助你的时候应当表示理解。你要说： “我知道，如果你有时间的话一定会帮助我的。下次再说吧。” 打交道的人多了，你难免会发现有些人的行为和性格令人难以理 解。这些不愉快的经历经常会使你感到沮丧甚至恼怒。采取“人际沟通 智能”策略处理人际关系的人不会对这种经历感到困扰，而是去努力 理解这些行为的原因。
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关于实施每周例会的通知
关于实施每周例会的通知 各部门： 为了进一步提高各部门的工作效率，充分调动全体员工的工作 积极性和主动性，打造一支具有高度凝聚力和执行力的管理团队， 便于及时发现及时解决工作中存在的问题，既从本月起实施每周例 会。 一、例会时间 每周召开一次，每周一上午九点举行，特殊原因需更改会议时 间的，另行通知。 二、会议地点 办公楼三楼会议室。 三、参加人员 部门主管级以上人员。 四、例会内容 1、会议主持人对人员到会情况进行通报，讲明会议议程，并按 会议流程组织会议； 2、各部门概述本周部门工作完成情况，着重介绍工作执行过程 中存在的问题及解决办法；同时通报下周工作计划，具体实施步骤 及完成时间，对需其他部门配合完成的，做出具体说明； 3、经理对本周工作的整体完成情况进行讲评，并提出改进措施， 同时对下周工作要点进行布置和安排； 五、例会要求 1、参加人员自觉遵守例会制度，确保每周例会的正常进行。准时 到会，并在会议签到表上签到。因个别原因不能参加的需告知办公室 并安排本部门其他员工参加会议。 2、会议发言简明扼要。无特殊情况下会议时间保持在 40 分钟内。 六、会议记录 办公室做好会议的原始记录及会议考勤记录，根据需要整理会 议纪要，并统一存档、备查。 二〇一三年八月三日
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勤奋工作者奖励办法
勤奋工作者奖励办法 集团公司为造坚实的员工团队，鼓励员工长期服务于公司，特制定本办法： 一、勤奋工作者奖励内容： 集团对在公司工作满三年、六年、九年以上员工进行嘉奖。 二、获得勤奋工作者奖励的条件： ㈠ 符合以下条件的员工可以获得勤奋工作者奖励； 1、连续在集团或分公司工作三年以上； 2、工作无重大过失； ㈡ 以下情形员工获得勤奋工作者奖励顺延一年； 工作中存大重大过失（如渎职、因工作失误给公司造成重大损失） 三、勤奋工作者奖励幅度； 工作年限 经理级以下（不含）员工 经理级以上员工 满三年 2000 5000 满六年 5000 10000 满九年 10000 20000 四、勤奋工作者奖励程序： 1、符合条件的员工首先向人力资源部申报勤奋工作者奖励； 2、人力资源部通过对申报者进行审查后，报主管领导审批； 3、经集团公司审批后，在每年的圣诞员工晚会上，集团总裁将亲自颁发奖金给每一位 勤奋工作者。 五、其他 本奖励办法的解释权归集团人力资源部，自公布之日起执行。
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通讯话费补贴申请单
通讯话费补贴申请单 申请日期： 申请人 所在部门 岗位 申请理由 申请类型 □新入职人员 □岗位变化（原岗位 □与工资一并发放 支付方式 办理 □业务需求 □专项工作 ，现岗位 ） 原标准 □公司支付 报销标准 □其他： 备 注 部门意见 分管副总/总 监意见 运营管理中心 意见 总经理审批 □其它 月 现标准 月 申请执行日 期 元/ 元/
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【快速指导新人入职】如何做好一个职场新人
如何做好一个职场新人？ 1 永远不要说“我不知道”。 有一句话叫做“你可以情商低，智商低，但是不可以搜商低”。作为互联网从 业者，海量的资源资讯摆在那里，连基本的搜索引擎都不会善加利用，再不济， 知乎、果壳、论坛、QQ 群都常常会让人产生自己“食客遍天下”的幻觉，这都 用不好，还怎么能指望你做出令人满意的业绩呢? 2 具备职业精神。 我 领导家的保姆请假一周回老家办事，临走前在垃圾桶里套了七层垃圾袋。这 样每次换垃圾袋时就起码少了一道工序。同样的，在写邮件的时候很多人直接 写一个：见 附件。然后甩一坨文档 PPT 之类，就不考虑人家下载打开很烦吗？ 完全可以把附件里面的重点内容贴到正文里，方便别人快速浏览，有需要的再 下载附件方便查看 详细部分。像一个产品经理一样，时时刻刻注意跟你交互的 每一个人的用户体验，是互联网人起码的职业精神。 3 学会写邮件。 这 不是在开玩笑。你真的会写邮件吗？虽然当面聊或者用 QQ 等即时工具更快 捷，但是邮件内容就是你们的书面凭证，一旦出现扯皮现象可以归清责任人， 以及查清楚 问题出现在哪里，有助于团队的清晰分工和高效执行。即使当面沟 通过了，回头补一下邮件作为备忘和思路整理也是很有必要的。朋友开玩笑说： 人家别的组放了我 两天鸽子我还是要邮件 CC 一下他们老大，不然事情根本推 进不下去好吗？！ 抄送功能是干嘛的？是用来通知你的领导以及需要与你跨部门合作的 别的部门 的领导你们在做什么样的工作。知乎上有一个段子：华为有一个仓库管理员， 进公司的时间特别早，所以工号很靠前，而华为的内部邮箱又有工号。所以一 旦有什么活推动不下去了，老员工就把邮件抄上那个仓库管理员，而新员工不 知深浅，看到工号那么前，以为是哪个大佬跟进了，就不敢拖了。 另外，逻辑切忌写成流水账或者一团乱麻。学会用 Excel 来表达自己的规划， 不论是会议纪要还是工作计划，都可以调理清晰的画成表格。按照优先级顺序 从上到下，让看邮件的人一目了然。毕竟邮件的目的是高效到位，不是让人家 做阅读理解，你的感慨，就忍忍放到表格下面好了啦。 4 向上汇报。 不管公司规模大小，你的老大都是千头万绪日理万机的。等到他猝不及防的跑 来问你然后一问三不知是最糟糕的现象了。那么不如先发制人，反客为主，每 天积极汇报，汇报到老大烦死你了，看到你就绕着走咩哈哈哈，你的好日子就 要到来了。 5 不要越俎代庖。 很 多人呀，就是一副热心肠，特别积极热情，中午吃个饭恨不得把所有人都问 一遍要不要帮忙，需要他的人越多他越爽。然而在工作中如果泛滥运用这种热 情，很容易 好心办坏事。该是谁的事情谁负责，你可以在他主动请求你帮忙时 提供必要的帮助，不可以大大咧咧的指手画脚甚至于自己就接过来替人家干了。 尤其涉及到经费、 资源等等敏感问题。 同一个媒介同时接触一家公司一个部门的两个人一定会产生纠纷和混乱，重复 劳动不说，沟通成本翻番，还会让本来接手着的 人颇为不爽。经费申请报销使 用不是同一个人处理的话也会产生巨大的麻烦。谁污染谁治理，谁开发谁保护。 当然提意见完全是欢迎的，但是可以丢在大的工作群里 大家集体讨论，采用的 人会感觉自己是从大的智商池里把你的 idea 给捞出来的，就不会有被“指使” 的感觉了。 6 疯狂学习，低调处事，熟悉花钱，锻炼身体。 90 后群体慢慢开始大波进军职场，个性张扬和自我意识强烈是他们的共有标签。 低调两字不是说像老黄牛一样闷不吭声，而是态度谦和，千万不要狂妄自大。 时至今日，我的所见所闻让我明白：我的浮躁，都因为见识的世面太少太少。 熟悉花钱是说要善用财务计划，会把钱花在刀刃上，不论是私人生活还是公家 的经费。很多事情并不是越少越好，并不取决于你有多少钱可花。很多的互联 网公司根本不差钱，只要数据好，只要 UV 单价低，多少钱都花得起，就看你有 没有合适的渠道和项目来把钱花对了花正确了。 锻炼身体就不用解释了，不过平时走路坐姿睡姿是否正确，比锻炼身体的那一 个小时要重要的多得多，没有时间来锻炼的人，终有一天会抽出时间来生病。 7 有些人喜欢把资源捂在自己身上，怎么说呢，就像捂一弯水一样，捂的越紧， 臭的越快。资源流动起来才会盘活。——侯小强（前盛大文学 CEO） 念书时不愿意借同学笔记，生怕别人知道自己熬夜读书，在职场上生怕自己的 核心竞争力是所谓的人脉丧失藏着掖着的人，格局都太低，他们永远不会有什 么出息。 因 为一个人的魅力和精力是有限的，最终能长久的一定是他把自己作为一个节 点，去不断的连接一个和另一个大牛。如果出现了“新人入洞房，媒人踢过 墙”的情况， 那么一定不是因为你的撮合导致他们合作了之后甩开了你，那说 明你们之间本来就是弱联系，就算没有这件事情，关系也会慢慢消亡。这句话 大概只有经历过的人， 才会懂吧。 8 你不能指望面试官一眼看出你靠谱。 就跟长得丑不能让人只看你心灵美。你看起来就是不做事的那种姑娘，这不是 谁的问题，这是你的问题。很多事情都是这样 ，别要求别人看穿，你要简化和 把最直接的信息给出来。 9 进入职场，你是来工作、成就事业的，不是来交朋友的。 所 以情商低的人特别容易因为情绪、喜好、性格排斥某个合作对象，这是十分 不 professional 的表现。Business is business。顾大局、就事论事，是每一 个职场人必备的素养。如果做不到，哪怕你才华横溢，哪怕你天赋异禀，企业 也没办法用你。职场有他的规律和守 则，你的所有个性，都应该是在高压线之 下的。而不带个人情绪办事，就是那条高压线之一。有空的话我会列一列，哪 些是职场高压线，欢迎留言给后台，一经采 纳，都会获得我的微信号，进入我 的微信群，成为我的好朋友。 10 用数据说话。 当然很多人说数据也不精准也会骗人。但是真正骗人的应该是统计而不是数字。 谁也不能拍着胸脯打包票，对市场和用户百分百准确的洞悉。我们需要依靠数 据不断地修正我们的错觉和主观臆断。新人最爱说“我以为”，然而真正应该 最常说的是“根据数据结果来看”。
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异动管理-职务分配表
部门名称 工 负责人员 作 类 工作说明 别 职务分配表 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 部门名称 职名 务称 部门工作分类表 负 日 常 工 作 责 工 偶 发 定 期 工 作 作 临时或代理工作 保管档案填写报表 具备条件 部门工作分配表 职 工 作 类 别 称
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异动管理-员工岗位变动通知书
姓名_________ 性别__________ 员工岗位变动通知书 入司日期（________年_______月________日） 生效日期（________年_______月________日） 调动原因： 新上任 升职 薪金调整 完成试用期 辞职 由 内部调整 去 延长试用期 合约终止 解雇 备注 部门 职位 等级 员工证号 额外薪金： 扣除薪金： 薪金 最后工作日：________年_______月________日 原员工姓名：____________ 最后工作日：________年_______月________日 部门主管意见 人事部经理意见 总经理意见 签字 签字 签字 年 月 日
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