【员工晋升】员工晋升机制
员工晋升机制 第一章 总 则 一、目的 为了达到人尽其才、各尽其能，赛马不相马，让本公司职业晋升通道畅通,满 足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，特制定本规定。 二、范围 适用于公司全体员工。 三、基本原则 (1) 品德和技能并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作 中贡献的成绩。 (2）逐级晋升与跨级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出 贡献或有特殊才干者，可以跨级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着 发展方向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的工作技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业操守； （4）完成职位所需的相关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)部门经理及以上由董事会核定； (2)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (3)各部门主管以下各级人员，由部门经理提议，由总经理核定。 六、管理职责划分 (1)人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务 运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的 员工； (2)员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 (1)职业发展通道 ① 普通员工——②胜任员工——③优秀员工——④主管或助理/班组长—— ⑤经理或副经理/车间主任——⑥总经理或副总经理——⑦董事会股东 (2)技术发展通道 ① 初级工——②中级工——③高级工——④技师——⑤高级技师——⑥总工 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公 司内重新选择，再晋升为某一部门岗位管理职位； 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级及以上人员的职业发展 实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经 理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理 为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经 理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技 能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟 踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员 工职业发展规划表》（附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不 断完善，一般每一年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任 职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度 培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中 有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况， 并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来 发展谈话，确定下一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能 力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训 记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 职等 职等名称 学历要求 工作资历要求 一级 普通员工/初级工 高中/初中及以上 本岗工作满一年 二级 胜任员工/中级工 高中/初中及以上 本岗工作满二年 三级 优秀员工/高级工 高中/初中及以上 本岗工作满三年 四级 主管或组长/技师 高中/初中及以上 本岗工作满四年 五级 经理或主任/高级技师 大专及以上 本岗工作满五年 六级 总经理/总工 大专及以上 本岗工作满八年 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）年内无重大过失处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：考核拟任岗位所需综合素质与能力要求合格。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备， 人力资源部每年组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依据晋升程序办 理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，提前发布拟新任 领导者的职务类别、数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初 步审查后交人力资源部； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、 公司经理核查后交人力资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于 审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考 核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人员适用；附件五: 管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核 定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、岗位任期一般为二年，任期满根据考核结果决定是否续任。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职 务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者， 不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理， 跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工， 储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗 位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展 规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定 哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后 备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对 他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不合格”的； (2)连续两次季度考核为“不合格”，同时年度考核为“需要改进提升”的； (3)连续两年年度考核为“基本合格”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个 人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准 备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后， 拟定相应的处理方法报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建 立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓 励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进 的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 职务晋升薪资晋级管理规定 1.0 目的与范围 1.1 目的 为了规范员工晋升、晋级作业程序，特制定本指引。 1.2 范围 1.2.1 管理类：包括经营、管理监督、执行等管理岗位（包括总经理、副总经理、 部长、主任工程师、主任和组长）； 1.2.2 技术类：包括研发、工艺技术、质量技术、设备技术、生产技术等技术岗 位（包括总工、高级工程师、工程师和技术员）； 1.2.3 职能类：包括计划、商务、采购、人事行政、财务、销售、体系、网络服 务、事务等职能岗位（包括各部门专业人员、职能人员、行政服务人员）。 1.2.4 作业类：包括生产、辅助生产、质量检验等作业岗位。 2.0 要求 2.1 晋升（降职） 2.1.1 定义：员工行政职务或技术职务的提升或下降。 2.1.2 类型 2.1.2.1 职务任命：根据组织架构调整或具体工作的需要，由公司直接任命员工 担任某一职务。 2.1.2.2 岗位异动 2.1.2.2.1 晋升异动：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转 到另一个岗位，职务等级得以提升。 2.1.2.2.2 降职异动：员工不能履行本岗位工作职责，达不到本岗位的工作要求， 从本岗位转到另一个岗位，职务等级有所下降。 2.1.2.2.3 平级调动：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转 到另一个岗位，职务等级保持不变。 2.1.2.2.4 竞聘上岗：员工通过公司内部招聘进行竞聘，从一个岗位转到另一个 岗位。 2.1.2.3 绩效考核调整 2.1.2.3.1 公司实行严格的绩效考核制度，员工的绩效考核成绩对其晋升（降 职）具有 凡事有范例展示·凡事有参照模板·凡事有解决方案 重大影响，绩效考核每月实施一次，考核结果分为 S、A、B、C、D 五类，具体如 下表所示： 2.1.2.3.2 绩效考核调整每一年一次，依据考核结果决定具体调整。具体如下表 所示： 2.1.2.3.3 员工具体的晋升必须依据公司、各部门组织架构调整或具体工作的需 要，并严格按照公司《岗位说明书》的任职要求，同时参考员工的绩效考核成绩 予以具体实施和执行。 2.2 晋级（降级） 2.2.1 定义：员工薪资级别的提升或下降。 2.2.2 类型 2.2.2.1 职务晋升后薪资晋级：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工的职 务得以提升后，其薪资级别同时也将提升。薪资级别提升的具体等级，原则上按 照提升后的职务所在薪资级别最低一级予以定级，不得超过该薪资级别的 3 级。 2.2.2.2 岗位异动后薪资晋级 2.2.2.2.1 晋升异动：员工岗位发生异动，职务等级提升，其薪资级别同时也将 得以提升。薪资级别提升的具体等级，原则上按照异动后的岗位所在薪资级别最 低一级予以定级，不得超过该薪资级别的 3 级。特别情况下，异动后的薪资定级 可按照实际情况确定，但不得超过异动前薪资级别的 3 级。 2.2.2.2.2 降职异动：员工岗位发生异动，职务等级下降，其薪资级别同时也将 下降。薪资级别提升的具体等级，原则上按照异动后的岗位所在薪资级别最低一 级予以定级，特别 第 2/5 页 情况下，异动后的薪资定级可按照实际情况确定，但不得超过该刚岗位薪资定级 标准的 5 级。 2.2.2.2.3 平级调动后的薪资定级：平级调动，职务等级不变，薪资等级也保持 不变。 2.2.2.2.4 竞聘上岗后的薪资定级：员工竞聘成功，转入新岗位工作，薪 资需要重新定级。原则上按照竞聘的新岗位所在薪资级别最低一级予以定级，不 得超过该薪资级别的 3 级。 2.2.2.3 绩效考核调整 2.2.2.3.1 公司实行严格的绩效考核制度，根据员工的绩效考核结果，确定其薪 资的调整，绩效考核每月实施一次，考核结果分为 S、A、B、C、D 五类，并赋予 一定的分值，具体如下表所示： 2.2.2.3.2 绩效考核调整每半年一次，依据半年考核结果累计计算分值决定薪资 级别调整，调整基准如下表所示（K 为 6 个月考核成绩累计）： 2.2.2.4 任职资格等级调整：员工的薪资级别与其任职资格等级直接挂钩，薪资 级别的升降与任职资格等级的升降相联系。任职资格等级的调整通过考试实现。 2.2.2.5 特殊晋级：有下列情形时,可进行特殊晋级： A、员工有特殊功劳表现； B、中途录用的员工，具有优秀的技能与业绩； C、为同行业间竞相争取的人才； D、其他总经理认可的情况。 2.3 晋升晋级资格与条件 第 3/5 页 2.3.1 提交晋升晋级申请的员工为本公司已签订正式劳动合同的员工，不包括临 时工与兼职人员。 2.3.2 员工在正式转正后，满 6 个月才具有晋级资格；员工在本公司原岗位服务满 1 年后，才可晋升更高一级岗位；主任级及以上员工在本公司原岗位服务满 2 年才 有资格晋升更高一级岗位,特殊情况下须经总经理特批。 2.3.3 有下列情形之一者，取消其当期晋升晋级资格: 2.3.3.1 病、事假天数累计超过 10 天（含）以上者，工伤除外； 2.3.3.2 旷工 1 天（含）以上者； 2.3.3.3 迟到、早退累计 5 次（含）以上者； 2.3.3.4 受到记过（含）以上处罚，并且未能抵消者； 2.3.3.5 受到 3 次（含） 以上警告处罚，并且未能抵消者； 2.3.3.6 受到 2 次（含）以上严重警告处罚， 并且未能抵消者； 2.3.3.7 处罚与奖励可互抵，具体对照表如下： 2.4 晋升晋级实施责任 2.4.1 各部门负责人负责本部门员工晋升、晋级的提报和审核，职务有晋升的或 晋级的员工同时还需要提交《晋升、晋级报告》，内容包括：自我介绍、工作成 绩汇报、工作计划等等，作为员工晋升、晋级的参考依据。 2.4.2 人事行政部负责公司员工晋升、晋级工作的监督、指导、复核及晋升、晋 级工作的具体组织与实施，并审核《人事异动审批表》，及时知会相关部门和员 工个人。 2.4.3 总经理负责所有员工晋升、晋级的批准。 2.5 晋升晋级原则 第 4/5 页 2.5.1 一年内每个员工晋升不得超过 1 次，晋级不得超过 2 次； 2.5.2 员工晋级时，原则上每次只能晋 2 级；在考察期内对公司有重大贡献或突出 表现者，经总经理批准后可每次晋级 2 级以上； 2.5.3 员工在 12 个月内薪资晋级幅度不得超过本岗位 4 级，由于职务晋升或岗位 异动带来的薪资晋级可不受此限制； 2.5.4 员工晋升至新岗位后（包括竞聘上岗），试用两个月经考核合格后正式担 任新职。试用期间员工薪资级别不作调整，试用合格后根据新岗位薪资级别再作 相应晋级调整。试用结束经考核不合格者，公司并不保证其返回原岗位，不能返 回原岗位的由公司另作适当安排，不能安排的公司作淘汰处理； 2.5.5 员工晋升晋级要充分体现公平效率原则，达到激励先进、鞭策后进的作用。 对在考察期内具备晋升晋级条件与资格的员工，公司将在不同工作时段内通过报 批审批程序进行个别晋升晋级调整。 2.5.6 晋升、晋级执行时间以最终批准时间为准。
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【员工晋升】员工内部晋升规划
员工晋升管理 （五） 员工内部晋升规划 员工内部晋升规划 晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务 对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升 规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。而常见的晋升方式则是企业的内部竞 争方式。 内部晋升是公司选拨人才的一种方式方法。当公司有了中高层职位空缺或者新设立一个中高层职位，如何 拣选合适的人来做这个职位，一般来讲，不外乎内部晋升和外部招聘两种方式。针对雨润，我们选取简单的几 个例子来表述雨润集团的内部晋升机制。 董事长 食品经理 食品部门主管 生产部门主管 房地产业经理 旅游产业经理 销售部门主管 财务部门主管 业务开发部门主管 营销部门主管 技术人员 工作人员 技术人员 工作人员 销售人员 会计人员 外派人员 导游 简化的职位等级分为四个部分：1、最高层管理者：董事长 0.01%。2、高层管理者：经理 0.3%。3、一般管 理者：部门主管 1%。4、基层工作人员。 采取内部晋升机制需要员工从工作开始就一直努力，达到一定的任职资格和年限才有资格获得晋升，以财 务部门主管为例，任职资格如下： 一、在产业经理的直接领导下，负责本单位的财务核算、检查和分析工作，每月一次。 二、协助编制预算， 合理使用资金，以保证雨润各部门各项事业的需要。 三、编制的报表要做到数字真实、准确、衔接，并及 时上报。 四、及时、认真、准确地填制记账凭证，做好总账登记及会计核算工作。做到账面整洁，账账相 符，反映 情况真实可靠。 五、严格执行国家政策，财经纪律和财务制度。正确进行会计监督，发现问题及时向产业 经理汇报。 六、坚持勤俭节约的原则，从提高资金使用效果的角度，及时提出建议，以达到少花钱多 办事的目的。 1 七、负责协调整个产业的财务问题，对存在的问题及时指导，并协助解决或向领导积极反映和建议，使业 务系统衔接、规范。 八、定期对收支成果进行分析，并主动向领导提出建议和改进措施。 九、做好会计档案的收集、整理、保存、移交工作。 十、完成领导 临时交办的会计业务任务。 十一、在相关部门从事工作达三年以上。 依据上述的简单人员结构，对于人员晋升有如下要求与步骤： 基层工作人员（工作满 3 年，达到应聘主管要求）——部门主管（工资翻倍，福利等也相应提升，在主管 位置担任 5 年以上，达到应聘产业经理的要求）——产业经理（采取年薪制） 由于董事长位置的特殊性，一般的晋升要求和时限不确定。 企业内部晋升的优势 企业内部晋升是做为组织管理和员工激励的有效途径，更是留人和用人的好方法，如何才能够招聘和选拔 适合和恰当的人选，是人力资源实际工作的技能之一。 内部晋升的优点 1、获得内部晋升员工已在公司工作多年，企业对获得内部晋升员工相当了解。提拔内部员工比外聘新人 更为保险。 2、获得内部晋升员工对企业非常熟悉，对新岗位的磨和期短。特别在公司是一个独特的企业的情况下， 一般外来者难以适应，提拔内部员工的好处更为明显。 3、获得内部晋升员工已经拥有良好的客户关系，这是内部员工拥有的不可转移的人力资本。对公司而 言， 晋升内部员工，可以利用这些资源继续为公司服务。若外聘新人，可能需要重新进行建立关系的投资。 4、对获得内部晋升员工而言，他当初可能认为自己有被提拔的可能，才加倍努力工作；此外，他被提 拔， 也为公司内其他员工树立了先例，激励基层员工努力工作。 5、员工的业绩越难被证实的岗位，内部提拔的优越性越大。因为观察是否有人被提拔要比观察每个员工 的业绩要容易得多，企业兑现承诺的积极性比兑现业绩工资大得多。 6、内部提拔可以降低对权力有特殊偏好的员工的激励成本。因为内部提拔不仅是工资的提高，同时也意 味着拥有更大的权力。对于那些对权力比金钱更敏感的人而言，内部提拔不仅可以起到货币无法达到的激励效 果，而且可以相对降低激励的货币成本。 另外，针对企业的发展而言，在必要的时候可以采取越级等晋升方式，也就是多元化。 2 多元化晋升通道来提升人力资源规划效果 人的最高需求是自我实现的需求，可以调配、使用更多的企业资源，并实现自我的价值。事实上，在雨润 内部，不同数量的资源调配和使用就对应着不同的职位等级。 要走出困境关键是要把握住问题的主要症结，通过设置多元化晋升通道，并结合雨润自身的情况，健全完 善相应配套考核机制和激励机制，最后都能有效摆脱人力资源的困境，从而促使企业人力资源规划走上良好的 发展道路。这其中，多元化通道的设置成为了摆脱困境的关键。 企业中几乎每一位员工均可以找到自己的发展方向，不管你是处于哪一个部门或职位层级上，只要你愿 意，你既可以走管理序列，也可以走专业序列。当然，对于各序列中的每一个层级职位，都对应着具体的任职 资格、相应的权责以及薪酬水平，员工必须符合相应的任职资格才可能获得提升，同样，只要员工符合条件， 就可以获得提升，并获取相应的权责和薪酬。因此，当上述措施都到位的时候，雨润集团剩下要做的就是，健 全和完善配套的考核机制，以确保人力资源规划的合理性、公正性和公平性。此时员工不再被动地接收上级给 予的界定结果，而是在雨润的良好引导下，主动将自身的发展方向、奋斗目标与雨润集团的发展结合起来，从 而最大效果地解决人力资源规划中遇到的各种困境。 3
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【员工晋升】员工职业晋升体系评估
员工晋升管理 （一） 员工职业晋升体系评估 员工职业晋升体系评估 随着人才竞争的日益加剧，企业越来越重视职业晋升对人才的激励与保留作用。有调查显示，仅有 21%的 人员离职是因为薪酬，而 50%以上的人员则是对职业发展前途不满意。具体表现为企业没有进行有效的职业生 涯发展规划，员工看不到职业发展方向，没有清晰的晋升目标。 员工职业晋升是企业通过建立规范合理的晋升通道，采取资格评价标准等方法，进行资格评价的管理工 作。一套完善合理的职业晋升体系能大大提高员工工作积极性，降低离职率，激发员工潜能，打开职业生涯发 展通道，为员工提供充分展现才华的空间，推动企业与员工的共同成长。 目前，许多企业对此已有了充分的认识并积极开展了职业晋升工作，然而，对于职业晋升体系是否真正发 挥了激励效果，存在哪些问题，哪里不完善，未来如何进一步改善却缺乏有效的评估与改进的方法。为此，本 人借鉴 BSC(平衡积分卡)的思想，结合实际操作经验，构建了一套职业晋升体系的评估方法，力求在此方面做 些探索。 一、评估晋升体系的四个维度 本文以企业的职业晋升体系为研究对象，从反映晋升体系的财务类、客户类、运作类和发展优化类指标这 四个维度构建评估体系。 这四个维度相互关联并互为因果，构成了一套完整的评价体系。人力资源部通过建立相应职业发展的职 能，构建、完善、定期更新评估与调整职业晋升体系的各个核心要素。在此基础上，设计下发晋升指标，组织 评估、晋升、沟通和管理等职业发展工作，获得激励员工、优化人才结构的整体效果，并进而取得公司层面职 业晋升的财务性收益。这四类一级指标又可以进一步细分为以下二级指标。 二、财务类指标 财务类指标主要包括流失率指标和运作的成本指标。 1 1.流失率数据 晋升体系有利于保留员工，防止流失。从财务类指标上，可以通过流失率来衡量晋升体系是否对稳定人员 产生作用，进而分析为公司节省的大量流失和招聘等方面的财务成本。 2.运作的成本指标 晋升体系的构建与运作需要企业投入一定的财务性成本，包括晋升体系构建的成本 (例如请咨询公司的费 用)、相关管理人员的人力成本、薪酬增加的总体成本等，还包括晋升评估的时间等隐性成本。 企业尤其需要重视时间等隐性成本的快速增长。为提高晋升评估的权威性，许多企业专门成立了高管和技 术专家组成的专家团队，但这部分人员的评估量与其时间精力的稀缺性却存在着必然的矛盾。因此，在避免对 评估投入不足的同时，企业还需关注随着公司人员急剧膨胀所导致的专家团队人员的不足，在保证评估效果的 基础上，应降低主观评价的难度和工作量，尽可能多借鉴客观评价标准。 三、客户类指标 将员工视为服务的内部客户，晋升的目的就是为了更好地激励员工。因此，从公司层面，反映客户类指标 应包括整体人才结构的优化、整体激励效果和个体晋升效果三方面的评估。 1.人才结构总体评估 企业需要评估晋升体系是否对人才结构的优化起到了推动作用。例如，控制各职级人员比例的调整速度， 尽可能保证职级越高比例变化的速度越小，保证不透支未来的职级资源，并推动各职类、各职级的人才结构从 现有的“金字塔型”逐步向理想的“纺锤型”过渡。同时，还需要审核高职级的人员比例是否严格控制，以保 证晋升人员宁缺毋滥。 2.整体激励效果评估 企业可以选择合适的调查方法，分析职位晋升体系对员工的满意度提高是否发挥了作用或者存在问题。例 如采取 Q12 评估方法，其中“我的归属”中的相关问题，就与员工职业发展满意度相关，可借以分析。企业还 可以分析人员流失的诸多原因与职位晋升的关联度。随着晋升体系发挥越来越大的作用，员工流失原因中“无 法获得及时晋升”的比重会有所降低，监控此类指标有利于衡量晋升体系运作的真正效果。企业还可以评估晋 升体系各环节在文化层面上，是否真正反映了企业文化内核与精神的要求，是否体现了以人为本的导向。 3. 个体晋升效果评估 对于个体的评估也十分重要。企业需要抽取一定的样本，对单个已经晋升的人员进行调查分析，特别需要 2 关注例外的特批情况，看看晋升的主要是哪些人，是否不该晋升的人获得了晋升。 四、运作类指标 运作类指标主要评估晋升体系构建的科学性、规范性与合理性，主要包括晋升体系的核心三方面要素—— 晋升体系设计、指标的设计运作和晋升的程序。该部分是职业发展体系发挥作用的载体，也是核心内容。 1. 体系设计合理性 晋升通道：是否多重通道，是否联通?目前多数企业已打破了官本位的思想，构建了双重通道(技术、管理 通道)，但企业还需结合各职位族的需要构建发展通道，进一步激励专业人才队伍的培养，例如增加项目管理 的发展通道，细分技术和业务人员等。同时，还需把各发展通道的关系打通，员工不仅从下而上可以晋升，还 可以横向之间流动，以推动企业培养复合型、后备性的人才。 晋升标准：是否清晰、完备?企业需要评估是否已经建立了清晰、完备的晋升标准并引导员工不断努力， 达到更高的标准;同时需要建立以能力为导向的晋升机制，打破旧有的年功序列的晋升标准。什么样的晋升标 准，就体现了什么样的人力资源管理导向，体现了什么样的文化内核。 晋升标准的内容是优秀员工和标杆企业长期卓越实践的总结。优秀企业还需要进一步做到将晋升标准中的 行为标准加以复制，以推动企业内部知识的传承、积累和复制，同时关注晋升标准在晋升前的引导、晋升中的 评估和晋升新职位后的推动作用。 职级层次: 过长或者过短?职业发展体系是长期激励的过程，员工由低到高的晋升需经过若干职级，职级 层次过多容易让员工一眼望不到边，过少则又会在短期内大幅增加了企业成本，员工也容易产生懈怠。如何有 效平衡需综合考虑企业发展阶段、规模和企业文化。对于由小而大快速发展的企业，还需要考虑是否加以重新 设计，增加职级层次，避免大量人员“拥堵”在某些职级上。 晋升频率：过快或者过慢?晋升频率过快、频繁加以激励容易干扰员工的正常工作，晋升慢则让员工得不 到及时的激励，影响员工对未来发展的预期。企业需要结合绩效考核的周期与频率，评估人员平均晋升周期与 其职业发展阶梯的匹配性，将短期的绩效评估与长期的职位晋升加以合理的区分，以向员工传递正确的激励信 号，艺术性地把握企业与员工心理之间的博弈。 2.指标设计与运作合理性 晋升人数合理性：过多或者过少?什么样的晋升总体人数是符合企业现状并兼顾了未来发展所需的?晋升人 数过多则导致成本的增加，晋升人数过少则影响整体的激励效果。在资源有限的前提下，企业应该综合公司战 略与现状等因素，动态调整晋升模型的计算参数。总体来说，稳定增长的状态下可以借鉴“小幅快跑”的方 式;而在快速发展时期则可以考虑核心人才培养和长期激励等因素，加大晋升的覆盖范围;在相对缓慢增长的情 3 况下则更多侧重晋升的成本因素，对总额加以控制。 指标设计的原则。晋升指标设计的核心因素是什么，是否 合理?目前企业晋升指标设计原则主要考虑流失 率和晋升周期等因素，但从整体趋势上来看，以能力、业绩为主的因素将逐步占据主导地位。 企业在指标设计 中还需要将晋升指标下达更加差异化、精细化。例如，晋升指标的下发是否考虑了不同职 位族之间价值的差异，是否针对外界吸引力大的人群加大投入指标，是否可灵活对某类人员的未来发展提前进 行人才结构的调整，是否在指标设计的过程中，邀请直线部门参与发表意见，避免不必要的纷争，并保持部门 间的相对平衡。 薪酬联动：是否不足或者透支?在晋升操作之前，企业需结合整体人力成本测算晋升的人数、职级等总额 度，避免透支未来薪酬资源或激励力度不够。尤其是需要将薪酬与晋升等因素完全挂钩，打通人力资源各职能 内部环节，只有在薪酬上有及时、充分的体现，才能真正达到晋升的激励效果。 3.晋升程序的合理性 程序的公平公开。晋升的整体程序向员工透露着重要的信息，直接影响员工的参与程度和发展预期。企业 需要逐步提高晋升程序的公正、公开，晋升前做好充分的宣传，晋升后做好充分的沟通。 晋升后的培养和激励。晋升后并非万事大吉，还有大量管理工作要做。企业需要针对员工能力弱项进行能 力提升和培训，制定提升和发展计划。对“绩效高-能力高”的员工予以重用，对“绩效高-能力低”的员工进 行深入分析，探讨不需要高能力而能做出好绩效的原因并推而广之，对“绩效低-能力高”的员工也要具体分 析，探讨无法使员工发挥能力的具体原因。 专家团队管理。企业需要对专家团队人员的管理等做出一系列制度化的安排，尤其是专家团队的选拔应选 上升到公司层面，并有针对性地给予这部分人员以荣誉上的激励和适当的物质激励。 五、发展优化类指标 对于职业晋升体系的长期优化与调整越来越得到运作成熟的公司的高度重视。为此，人力资源部门需要建 立职业发展的相关职能，建立一套定期调整、评估的机制。例如在公司战略和规模等环境变化的时候，能够结 合未来的需要和标杆企业的成功经验，对运作类指标进行有效的评估和重大的调整、优化。 4
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【员工晋升】职务晋升薪资晋级管理规定
某司职务晋升薪资晋级管理规定 1.0 目的与范围 1.1 目的 为了规范员工晋升、晋级作业程序，特制定本指引。 1.2 范围 1.2.1 管理类：包括经营、管理监督、执行等管理岗位（包括总经理、副总经 理、部长、主任工程师、主任和组长）； 1.2.2 技术类：包括研发、工艺技术、质量技术、设备技术、生产技术等技术 岗位（包括总工、高级工程师、工程师和技术员）； 1.2.3 职能类：包括计划、商务、采购、人事行政、财务、销售、体系、网络 服务、事务等职能岗位（包括各部门专业人员、职能人员、行政服务人员）。 1.2.4 作业类：包括生产、辅助生产、质量检验等作业岗位。 2.0 要求 2.1 晋升（降职） 2.1.1 定义：员工行政职务或技术职务的提升或下降。 2.1.2 类型 2.1.2.1 职务任命：根据组织架构调整或具体工作的需要，由公司直接任命员 工担任某一职务。 2.1.2.2 岗位异动 2.1.2.2.1 晋升异动：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位 转到另一个岗位，职务等级得以提升。 2.1.2.2.2 降职异动：员工不能履行本岗位工作职责，达不到本岗位的工作要 求，从本岗位转到另一个岗位，职务等级有所下降。 2.1.2.2.3 平级调动：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位 转到另一个岗位，职务等级保持不变。 2.1.2.2.4 竞聘上岗：员工通过公司内部招聘进行竞聘，从一个岗位转到另一 个岗位。 2.1.2.3 绩效考核调整 2.1.2.3.1 公司实行严格的绩效考核制度，员工的绩效考核成绩对其晋升（降 职）具有重大影响，绩效考核每月实施一次，考核结果分为 S、A、B、C、D 五 类，具体如下表所示： 绩效分数段 90 分以上 80-89 70-79 60-69 60 分以下 绩效等级 S A B C D 意义 优秀 良好 合格 不合格 差 2.1.2.3.2 绩效考核调整每一年一次，依据考核结果决定具体调整。具体如下 表所示： 考核成绩 年度绩效考核等级为 S 年度绩效考核等级为 A、B 职务升降 有晋升资格 职务保持不变 季度绩效考核等级连续两次为 C 职务降一级 季度绩效考核等级连续两次为 D 辞退 2.1.2.3.3 员工具体的晋升必须依据公司、各部门组织架构调整或具体工作的 需要，并严格按照公司《岗位说明书》的任职要求，同时参考员工的绩效考核 成绩予以具体实施和执行。 2.2 晋级（降级） 2.2.1 定义：员工薪资级别的提升或下降。 2.2.2 类型 2.2.2.1 职务晋升后薪资晋级：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工的 职务得以提升后，其薪资级别同时也将提升。薪资级别提升的具体等级，原则 上按照提升后的职务所在薪资级别最低一级予以定级，不得超过该薪资级别的 3 级。 2.2.2.2 岗位异动后薪资晋级 2.2.2.2.1 晋升异动：员工岗位发生异动，职务等级提升，其薪资级别同时也 将得以提升。薪资级别提升的具体等级，原则上按照异动后的岗位所在薪资级 别最低一级予以定级，不得超过该薪资级别的 3 级。特别情况下，异动后的薪 资定级可按照实际情况确定，但不得超过异动前薪资级别的 3 级。 2.2.2.2.2 降职异动：员工岗位发生异动，职务等级下降，其薪资级别同时也 将下降。薪资级别提升的具体等级，原则上按照异动后的岗位所在薪资级别最 低一级予以定级，特别情况下，异动后的薪资定级可按照实际情况确定，但不 得超过该刚岗位薪资定级标准的 5 级。 2.2.2.2.3 平级调动后的薪资定级：平级调动，职务等级不变，薪资等级也保 持不变。 2.2.2.2.4 竞聘上岗后的薪资定级：员工竞聘成功，转入新岗位工作，薪资需 要重新定级。原则上按照竞聘的新岗位所在薪资级别最低一级予以定级，不得 超过该薪资级别的 3 级。 2.2.2.3 绩效考核调整 2.2.2.3.1 公司实行严格的绩效考核制度，根据员工的绩效考核结果，确定其 薪资的调整，绩效考核每月实施一次，考核结果分为 S、A、B、C、D 五类，并 赋予一定的分值，具体如下表所示： 绩效分数段 90 分以上 80-89 70-79 60-69 60 分以下 绩效等级 S A B C D 意义 优秀 良好 合格 不合格 差 分值 5 4 3 2 1 2.2.2.3.2 绩效考核调整每半年一次，依据半年考核结果累计计算分值决定薪 资级别调整，调整基准如下表所示（K 为 6 个月考核成绩累计）： 累计分值 K 升（降）级 K≥25 +2 24≥K≥19 +1 18≥K≥13 0 12≥K≥7 -1 6≥K≥0 -2 2.2.2.4 任职资格等级调整：员工的薪资级别与其任职资格等级直接挂钩，薪 资级别的升降与任职资格等级的升降相联系。任职资格等级的调整通过考试实 现。 2.2.2.5 特殊晋级：有下列情形时,可进行特殊晋级： A、员工有特殊功劳表现； B、中途录用的员工，具有优秀的技能与业绩； C、为同行业间竞相争取的人才； D、其他总经理认可的情况。 2.3 晋升晋级资格与条件 2.3.1 提交晋升晋级申请的员工为本公司已签订正式劳动合同的员工，不包括 临时工与兼职人员。 2.3.2 员工在正式转正后，满 6 个月才具有晋级资格；员工在本公司原岗位服务 满 1 年后，才可晋升更高一级岗位；主任级及以上员工在本公司原岗位服务满 2 年才有资格晋升更高一级岗位,特殊情况下须经总经理特批。 2.3.3 有下列情形之一者，取消其当期晋升晋级资格: 2.3.3.1 病、事假天数累计超过 10 天（含）以上者，工伤除外； 2.3.3.2 旷工 1 天（含）以上者； 2.3.3.3 迟到、早退累计 5 次（含）以上者； 2.3.3.4 受到记过（含）以上处罚，并且未能抵消者； 2.3.3.5 受到 3 次（含）以上警告处罚，并且未能抵消者； 2.3.3.6 受到 2 次（含）以上严重警告处罚，并且未能抵消者； 2.3.3.7 处罚与奖励可互抵，具体对照表如下： （考察期内受到的）处 可抵消的（考察期内受到的）奖励 记过/2 次严重警告/ 罚 1 记功/记大功 3 次警告 2 3 次嘉奖 1 记大功 2 6 次嘉奖/2 次记功 1 不可抵消 记大过 留厂察看 2.4 晋升晋级实施责任 2.4.1 各部门负责人负责本部门员工晋升、晋级的提报和审核，职务有晋升的 或晋级的员工同时还需要提交《晋升、晋级报告》，内容包括：自我介绍、工 作成绩汇报、工作计划等等，作为员工晋升、晋级的参考依据。 2.4.2 人事行政部负责公司员工晋升、晋级工作的监督、指导、复核及晋升、 晋级工作的具体组织与实施，并审核《人事异动审批表》，及时知会相关部门 和员工个人。 2.4.3 总经理负责所有员工晋升、晋级的批准。 2.5 晋升晋级原则 2.5.1 一年内每个员工晋升不得超过 1 次，晋级不得超过 2 次； 2.5.2 员工晋级时，原则上每次只能晋 2 级；在考察期内对公司有重大贡献或突 出表现者，经总经理批准后可每次晋级 2 级以上； 2.5.3 员工在 12 个月内薪资晋级幅度不得超过本岗位 4 级，由于职务晋升或岗 位异动带来的薪资晋级可不受此限制； 2.5.4 员工晋升至新岗位后（包括竞聘上岗），试用两个月经考核合格后正式 担任新职。试用期间员工薪资级别不作调整，试用合格后根据新岗位薪资级别 再作相应晋级调整。试用结束经考核不合格者，公司并不保证其返回原岗位， 不能返回原岗位的由公司另作适当安排，不能安排的公司作淘汰处理； 2.5.5 员工晋升晋级要充分体现公平效率原则，达到激励先进、鞭策后进的作 用。对在考察期内具备晋升晋级条件与资格的员工，公司将在不同工作时段内 通过报批审批程序进行个别晋升晋级调整。 2.5.6 晋升、晋级执行时间以最终批准时间为准。
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【员工晋升】职员调动晋升申报表
职员调动、晋升申报表 填表日期： 姓 名 性 别 年 龄 学 历 专 业 到岗日期 申报类别 岗位调动 晋升工资 年 月 日 职务晋升 部门 部门 原 职务 调 职务 岗 职位 岗 职位 工资级别 工资级别 调动 晋升 原因 备 注 晋升调动生效日期 原 任 部门主管 人力资源部主管 现 任 部门经理 人力资源部主管 注：本表一式三份，一份交现任部门主管，一份交财务部，一份由人力资源部存档。
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【员工晋升】员工晋升评估表
员工晋升评估表 编号： 姓 员工员 现任岗位 晋升岗位 所在部门 现有职称 拟晋升职 名 出生年月 毕业院校 专业 最高学历 目前所在岗位工作目标完成情况：（直接主管填写） 以下由评估人填写 分值标准 5分-超越 4分-完全 3分-基本 2分-需要 1分-需要 岗位要求 达到岗位 达到岗位 发展 大力发展 要求 要求 能力评估内容 1.影响他人的技巧：有效运用一套方法和技巧与他人交流，得到 认同，从而促使他人完成或超值完成预先的设想。 2.团队合作：在其部门和整个公司都能发展和保持强有力的合作关 系。 3.精力旺盛程度：良好的精神面貌；同时也能唤起他人的热情和 激情。 4.业务知识：熟知专业知识，不但能将其熟练的运用到实际工作中 ，还能不断的创新和发展，不断提高公司的效益。 5.分析能力：以广泛策略，采用全面分析性思维，创造性地找出解 决复杂问题的方案。 6.勇于承担风险：在潜力效益显著但收获却不稳定的地方，愿前 往参与决策和行动。 对该员工改进之处建议： 对该员工培训建议： 综合意见： □同意晋升 □不同意晋升 评估人签名： □同意有条件晋升 日期： 注：本表适用于课长级（含）以上人员晋升评估；由晋升人员的直接主管、晋升岗位涉及的部门负责人及行政副总或常务副总以上管 理层填写（一个人的晋升评估最少应有直接主管、行政副总或常务副总填写的共两张表）。
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销售人员晋升体系及底薪制度
销售人员员工晋升体系及底薪制度 1、销售人员晋升简图 职 前 阶 段 应聘人员 职前培训 1 、员工直属管理中心管理。 2 、员工需在本阶段通过入职笔试和口答。 3 、员工需每月提交自诉文件。 4 、本部分时间周期为1 个月。 5 、公司可能在本阶段直接辞退员工。 轮岗培训 试 用 期 销售定岗试用 销售定岗转正 初级销售专员 正 式 员 工 中级销售专员 员工直属销售经理或该部门高级员工 员工需每月提交诉职报告。 本部分时间周期为 2 个月。公司可能对该等级员工进行劝退。 员工直属部门销售经理 初级销售专员后，享有基本绩效工资。 高级销售专员享有较高绩效工资。 本阶段时间周期为一年。 员工半年最少提交一次诉职报告。 高级销售专员 管 理 人 员 销售部经理 共 页 第 公司划分的销售区域，提拔不脱产经理一名，享有管理绩效工资 销售管理总监 销售经理满 3 人后，提拔脱产总监一名，享有高级管理绩效工资 页 2、销售人员晋升体系 （1）、职前阶段工作描述及晋升： [1]、由管理中心根据公司年度发展规划中人力资源部分内容，或人力资源需求，报总经 理后确定年度人员招聘计划。 [2]、应聘人员填写应聘人员表格，由管理中心进行面试，并于面试结束后 3 个工作 日内报总经理批准告知应聘人员面试结果。 [3]、应聘人员获得录用通知后，需进行为期一周的职前培训，培训内容包括行业提点 ， 产品介绍，公司管理架构，绩效及个人收益，个人职业发展，企业文化。 [4]、应聘人员职前培训满一周后，由管理中心，根据培训内容，设置入职考核问卷 1 份， 分值 50 分。笔试后由公司安排进行口述一次，分值 50 分。 [5]、对于取之考试不通过的应聘人员，由公司进行劝退、重定岗、重培训。 [6]、应聘人员在轮岗使用前的培训时间内，享有职前培训津贴。完成职前培训的员工，津 贴于培训结束后发放。不能完成的员工不发放。 [7]、应聘人员完成职前培训后，进入轮岗培训阶段，由管理中心随机安排相应人员进入各 部门进行学习，以便具体了解公司运作流程。 [8]、轮岗培训期间，应聘人员需每月最少提交一份不少于 3000 字的自诉文件，并于上交 文件时，与管理中心人员进行自诉面谈。由面谈管理人员填写自诉表格，并与自 诉文件一起存入员工档案。 [9]、轮岗培训结束后，由管理中心根据公司向公司人员了解该员工工作情况，并根据自诉 文件内容，报总经理确定是否留用该员工。 共 页 第 页 [10]、员工轮岗培训期间，享有轮岗培训津贴。 [11]、职前阶段员工转入试用期员工标准： 能够准确描述主要产品工艺流程，产品特点，报价，及生成周期。 能够通过图示及口头表达公司运作流程及薪资结构。 3 次自诉文件条例清晰，能够明确的总结自己一周的工作内容和要点，并且描述 自己一周工作所得。 得到公司管理中心认可。 （2）、试用期工作描述及晋升： [1]、公司根据现有客户情况，派遣进入试用期的销售人员与市场人员入驻客户企业。并为 该人员提供试用期津贴。 [2]、进入试用期的员工，需要每月最少向公司提交一份有效字数不少于 3000 字的诉职报 告。并由部门经理对其进行面谈，并将面谈记录和诉职报告存档。 [3]、该试用期员工的主管市场人员，需每月向公司汇报一次该员工工作状态。由公司汇总 后向该试用期人员讲解后期工作加强方向。 [4]、试用期人员除在入住企业了解客户情况和产品使用情况外，尽量利用至外协厂领取货 品送货的机会，了解外协厂位置，生产能力及产品工艺流程。 [5]、试用期为期两个月，结束后，由公司总结该试用期人员工作情况，结合该员工诉职报 告及面谈，部门主管描述，确认该人员辞退、重复试用、及劝退。 [6]、试用期员工入职正式员工的主要要求： 能够准确描述客户公司的组织结构。 能够准确描述客户采购部门的人员及职能，并描述该人员性格、爱好等因素。 能够准确描述客户采购流程和获取订单关键问题。 能够准确描述产品仓储情况和产品消耗速度。 能够准确描述我方产品在客户设备上的工艺要求。 能够在一定程度上介入正式销售人员或市场人员工作，参与过竞标或订单获取 共 页 第 页 工作。 能够与客户方采购主要人员，我方市场人员及公司内部的其他人员建立良好的 人际关系。 （3）、正式员工工作描述及晋升： [1]、试用期员工通过公司转正考核后转为正式员工，开始享有公司规定的底薪和绩效工资 [2]、初级销售人员应在市场人员或销售部经理带领下，参与完成本部门销售任务。 [3]、初级销售人员转正一年后，公司考核其年度业绩及一年工作表现，根据销售部经理回 馈信息。在业绩表现及个人素质表现方面均有达标表现的初级销售人员，升职为 高级销售专员并有在公司划分新的销售区域时升职为销售部经理。初级销售专员 转正 6 个月后，表现杰出或有例外业绩贡献的，并在公司划分新的销售区域时 公司可考虑提前升职为高级销售专员或销售部经理。 [4]、任何等级销售专员每 6 个月需最少一次向公司提交一份有效字数不少于 3000 字的述 职报告。 （4）、销售经理工作描述及晋升： [1]、公司划分的销售区域，或有销售经理离职或辞退后，自转正满 6 个月的销售专员中提 升销售经理 1 人，提升以个人工作能力，员工培训能力，团队激励及管理能力， 公关能力，业绩情况等作为考核标准，由公司参考市场人员及所有销售人员意愿 后，由总经理确认。 共 页 第 页 [2]、销售经理有培养和带领试用期人员，初级销售专员进行工作及培训的职责。 [3]、销售经理有按照销售人员等级安排销售人员驻守的权利。 [4]、销售经理可向公司提出客户再开发方案（必须包含预算），经公司审核批准后，指挥 销售团队，进行客户再开发工作的权利。 [5]、销售经理在不存在销售总监的情况下，可参与管理中心工作，并以工作内容作为未来 晋升销售总监的标准之一。 （5）、销售总监工作描述及晋升： [1]、公司产生 3 个销售团队后，有公司安排进行升职内部竞岗一次，提升销售总监一名 （及销售经理一名，用于接手原销售经理之销售团队）。 [2]、销售总监享有高级管理绩效工资，工资基数为手下所有销售团队的业绩总和。 （6）、销售人员的破格提升： [1]、公司可以进行销售人员的破格提升，前提为该人员愿意接受此提升，及提升能够获得 公司所有人员的认同。 3、销售人员底薪制度 （1）、职前阶段及试用期底薪：1000 元/月。 （2）、销售专员底薪：1200/月 （3）、销售经理底薪：1400 元/月 （4）、销售总监底薪：2000 元/月 （5）、每月 15 日为上月工资日。遇节假日之后只节假日后第一个工作日发放。 (6)、销售人员本部门组织考勤，不计全勤奖，长途出差补贴及费用包干形式。 共 页 第 页
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岗位晋升考核制度
岗位晋升考核制度 第一章 总则 目的： 为了提升公司员工的个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性， 并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级 工作流程，特制定本制度。 适用范围： 适用于公司的全体员工 权责： 1、总经办人资负责制定，修改、完善公司《岗位晋升考核制度》。 2、本部门 经理负责对本部门员工的晋升考核、降职。 第二章 晋升 第一条 晋升原则 1、 公司员工晋升，必须符合公司的发展需要，本着“开发人才、储备人 才”缺岗补充的原则。 2、 公司内部出现职位空缺时，首先考虑公司内部员工，必须坚持公平、公 正、公开的原则。 3、 公司内部员工晋升，有利于提高员工的综合素质提高，做到量才适用， 有利于增强员工的凝聚力和归属感，减少员工流动率。 4、管理层的晋升必须建立在考核结果的基础上，遵循有利于提高其综合素质 的原则，着重培养管理人员的综合管理能力。 5、晋升必须坚持以工作业绩、工作能力为准绳，杜绝论资排辈。 第二条 晋升形式 公司可以根据工作需要，对员工的岗位或职位进行必要的调整，在公司职位空 缺的情况下，员工也可以根据本人的专业能力爱好申请公司进行工作调动。 1、 员工晋升可分为部门内晋升和员工部门之间的晋升： （1）部门内晋升 是指员工在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据部门实际工作情况，经考 核后，把《岗位调整申请表》送人资提出意见后，报总经理审批。 （2）公司员工部门之间的晋升是指职员在公司内部各部门之间的流动，需经 考核后拟调入部门须填写《岗位/薪资调整申请表》，由总经理审批后，交由人 事部调动。 2、员工晋升的形式分为定期或不定期 （1）定期：公司每年 6 月、11 月进行统一考核晋升员工。 （2）不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予 以晋升。 （3）试用期：在试用期间，工作表现优秀者，由本部门经理推荐，人事部门 组织考核，对业绩突出符合提前进行晋升条件的，可报经总经理批准晋级。 第三条 晋升资格 无论何种晋升通道，为保证晋升成功，降低管理风险，防止晋升以后产生的管 理副作用，晋升必须具备以下条件才具有晋升的资格： 1、试用期员工晋升为正式员工的，原则上需在同类岗位工作满一个月以上， 工作能力突出的可提前转正，但工作时间不低于十五天； 2、员工晋升主管的，必须在该岗位工作满三个月以上，具有高中以上学历， 工作能力突出，学习能力较强，专业能力提升较快，有持续培养的潜质者方可 晋升； 3、主管晋升助理级的，必须在公司工作满半年，且在同部门工作满半年以上 的，具有高中以上学历，团队领导能力和专业业务能力较强，具有一定潜质者 方可晋升； 4、主管、助理晋升经理级的，必须在公司工作满一年以上，且在同类部门工 作满一年以上（工作能力突出者最低在半年以上），具有专科以上学历，团队 领导能力和专业业务能力很强者方可晋升； 5、经理晋升分管副总（总监）级必须在公司工作满三年以上，且在同类部门 工作满两年以上，团队领导能力和专业业务能力非常丰富，全日制专科学历以 上 ，有丰富的社会阅历、很高的社会道德和企业责任感，公关能力人际关系很 强。综合条件突出者，同类职能部门工作最低满 18 个月，学历最低在高中以 上方可作为晋升评估考察对象。 6、外来应聘管理人员必须具有同行业同岗位相关工作经历和条件，试用期不 低于一个月，最后评定考核由用人部门负责人和总经理合考评后任命。 7、职务晋升原则上与上次晋升时间最少在同类岗位工作六个月以上，且晋升 等级最高为两级。 8、所有人员必须是按时、按质完成相应工作任务的方可考虑列为晋升评估考 察对象。 第四条 晋升条件 须具备公司服务年限、职业素养及综合素质、业务水平三个方面的条件。 1、 公司服务年限：在公司且在本岗位连续连续就职半年以上； 2、 职业素养及综合素质： （1）有较强责任心、主动性； （2）有较强敬业精神、工作热情； （3）对企业有极高的忠诚度； （4）出勤情况（半年内：病假没超过 1 个月；事假没超过 10 天；迟到、 早退没超过 10 次；有旷工情况。 （5）入职不足三个月的，以上满足任何一项取消晋升资格。 3、 业务水平： （1）完全清晰本岗位和晋升岗位的工作职责，且有晋升到新岗位的专业技 能； （2）有晋升到新岗位要求的深度和广度； （3）在现岗位任务完成且达成率 70%以上，半年内绩效考核综合排名在 前 10%； （4）在现岗位未出现重大工作失误； （5）具有一定的组织、计划、指挥、协调、控制等管理能力，其他员工对 其有一定的认同度； （6）符合晋升岗位《岗位说明书》任职资格的大部分要求 第五条 晋升流程 由部门推荐或个人自荐（必须符合晋升三个方面的条件），填写晋升申请表 （附件一）交人资。人力资源部将申请表报总经理，由总经理指定人员组成 考核小组，进行竞聘考核，对通过考核的，予以晋升，人力资源部办理相关 手续，其待遇按照晋升后岗位标准执行。 第三章 降职 第六条 降职周期 降职分为定期和不定期两种。 定期：人力资源部每年 6 月份、11 月份，各部门对各部门所有员工过往一年的 业绩进行分析，根据适用情况对相关管理人员提请降职提议。 2、 不定期：是 指规定时间外的因工作需要的降职。 第七条 降职适用情况： 1、职业素养及综合素质： 2、敬业精神、工作热情、责任心、主动性不合岗位要求； 3、对企业的忠诚度 不合岗位要求； 3、 出勤情况（一年内：病假超过 1 个月；事假超过 15 天；迟到、早退超过 15 次；出现旷工或视为旷工情况。入职不足一年的，按照比例计核）。 4、业务水平： （1）专业技能及深度和广度不匹配岗位要求； （2）岗位要求的前瞻性、预见性、计划性不足，工作长期处于被动状态； （3）岗位任务完成且达成率低于 50%，半年内绩效考核综合排名在末 20%以内； （4）在现岗位出现过重大工作失误； （5）不具备岗位要求的组织、计划、指挥、协调、控制等管理能力； （6）出现《员工守则》等制度规定降职处罚的情况； 注：以上情况出 现得有 4 项以上的，就可予以降职处理。 5、降职流程： 由部门主管提议或主管经理提出。经总经理指定人员组成考核小组，对其是 否降职进行评价。对通过评价的，予以降职，人资办理相关手续，其待遇按 照降职后岗位标准执行。 第四章 附则 第九条 本办法由总经办负责解释。 第十条 本办法经总经理审批后予以实 施。 本制度于 xx 年 1 月 1 日执行。
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某司职务晋升薪资晋级管理规定
某司职务晋升薪资晋级管理规定 1.0 目的与范围 1.1 目的 为了规范员工晋升、晋级作业程序，特制定本指引。 1.2 范围 1.2.1 管理类：包括经营、管理监督、执行等管理岗位（包括总经理、副总经理、 部长、主任工程师、主任和组长）； 1.2.2技术类：包括研发、工艺技术、质量技术、设备技术、生产技术等技术岗位 （包括总工、高级工程师、工程师和技术员）； 1.2.3职能类：包括计划、商务、采购、人事行政、财务、销售、体系、网络服务、事 务等职能岗位（包括各部门专业人员、职能人员、行政服务人员）。 1.2.4作业类：包括生产、辅助生产、质量检验等作业岗位。 2.0 要求 2.1 晋升（降职） 2.1.1 定义：员工行政职务或技术职务的提升或下降。 2.1.2 类型 2.1.2.1 职务任命：根据组织架构调整或具体工作的需要，由公司直接任命员 工担任某一职务。 2.1.2.2 岗位异动 2.1.2.2.1晋升异动：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转 到另一个岗位，职务等级得以提升。 2.1.2.2.2降职异动：员工不能履行本岗位工作职责，达不到本岗位的工作要求 ， 从本岗位转到另一个岗位，职务等级有所下降。 2.1.2.2.3平级调动：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工从一个岗位转 到另一个岗位，职务等级保持不变。 2.1.2.2.4 竞聘上岗：员工通过公司内部招聘进行竞聘，从一个岗位转到另一 个岗位。 2.1.2.3 绩效考核调整 2.1.2.3.1公司实行严格的绩效考核制度，员工的绩效考核成绩对其晋升（降 职）具有重大影响，绩效考核每月实施一次，考核结果分为S、A、B、C、D五类， 具体如下表所示： 绩效分数段 90分以上 80-89 70-79 60-69 60分以下 绩效等级 S A B C D 意义 优秀 良好 合格 不合格 差 2.1.2.3.2 绩效考核调整每一年一次，依据考核结果决定具体调整。具体如下表 所示： 考核成绩 年度绩效考核等级为S 年度绩效考核等级为A、B 职务升降 有晋升资格 职务保持不变 季度绩效考核等级连续两次为C 职务降一级 季度绩效考核等级连续两次为D 辞退 2.1.2.3.3员工具体的晋升必须依据公司、各部门组织架构调整或具体工作的需 要，并严格按照公司《岗位说明书》的任职要求，同时参考员工的绩效考核成绩 予以具体实施和执行。 2.2 晋级（降级） 2.2.1 定义：员工薪资级别的提升或下降。 2.2.2 类型 2.2.2.1 职务晋升后薪资晋级：根据组织架构调整或具体工作的需要，员工的 职务得以提升后，其薪资级别同时也将提升。薪资级别提升的具体等级，原则上 按照提升后的职务所在薪资级别最低一级予以定级，不得超过该薪资级别的3级。 2.2.2.2 岗位异动后薪资晋级 2.2.2.2.1 晋升异动：员工岗位发生异动，职务等级提升，其薪资级别同时也 将得以提升。薪资级别提升的具体等级，原则上按照异动后的岗位所在薪资级别 最低一级予以定级，不得超过该薪资级别的3级。特别情况下，异动后的薪资定 级可按照实际情况确定，但不得超过异动前薪资级别的3级。 2.2.2.2.2 降职异动：员工岗位发生异动，职务等级下降，其薪资级别同时也 将下降。薪资级别提升的具体等级，原则上按照异动后的岗位所在薪资级别最低 一级予以定级，特别情况下，异动后的薪资定级可按照实际情况确定，但不得 超过该刚岗位薪资定级标准的5级。 2.2.2.2.3 平级调动后的薪资定级：平级调动，职务等级不变，薪资等级也保 持不变。 2.2.2.2.4 竞聘上岗后的薪资定级：员工竞聘成功，转入新岗位工作，薪资需 要重新定级。原则上按照竞聘的新岗位所在薪资级别最低一级予以定级，不得超 过该薪资级别的3级。 2.2.2.3 绩效考核调整 2.2.2.3.1公司实行严格的绩效考核制度，根据员工的绩效考核结果，确定其薪 资的调整，绩效考核每月实施一次，考核结果分为S、A、B、C、D五类，并赋予一 定的分值，具体如下表所示： 绩效分数段 90分以上 80-89 70-79 60-69 60分以下 绩效等级 S A B C D 意义 优秀 良好 合格 不合格 差 分值 5 4 3 2 1 2.2.2.3.2绩效考核调整每半年一次，依据半年考核结果累计计算分值决定薪资级别调整 ， 调整基准如下表所示（K为6个月考核成绩累计）： 累计分值K 升（降）级 K≥25 +2 24≥K≥19 +1 18≥K≥13 0 12≥K≥7 -1 6≥K≥0 -2 2.2.2.4任职资格等级调整：员工的薪资级别与其任职资格等级直接挂钩，薪资 级别的升降与任职资格等级的升降相联系。任职资格等级的调整通过考试实现。 2.2.2.5 特殊晋级：有下列情形时,可进行特殊晋级： A、员工有特殊功劳表现； B、中途录用的员工，具有优秀的技能与业绩； C、为同行业间竞相争取的人才； D、其他总经理认可的情况。 2.3 晋升晋级资格与条件 2.3.1 提交晋升晋级申请的员工为本公司已签订正式劳动合同的员工，不包括 临时工与兼职人员。 2.3.2员工在正式转正后，满6个月才具有晋级资格；员工在本公司原岗位服务 满1年后，才可晋升更高一级岗位；主任级及以上员工在本公司原岗位服务满2 年才有资格晋升更高一级岗位,特殊情况下须经总经理特批。 2.3.3有下列情形之一者，取消其当期晋升晋级资格: 2.3.3.1 病、事假天数累计超过10天（含）以上者，工伤除外； 2.3.3.2 旷工1天（含）以上者； 2.3.3.3 迟到、早退累计5次（含）以上者； 2.3.3.4 受到记过（含）以上处罚，并且未能抵消者； 2.3.3.5 受到3次（含）以上警告处罚，并且未能抵消者； 2.3.3.6 受到2次（含）以上严重警告处罚，并且未能抵消者； 2.3.3.7 处罚与奖励可互抵，具体对照表如下： （考察期内受到的）处 可抵消的（考察期内受到的）奖励 记过/2 次严重警告/ 罚 1 记功/记大功 3 次警告 2 3 次嘉奖 1 记大功 2 6 次嘉奖/2 次记功 1 不可抵消 记大过 留厂察看 2.4 晋升晋级实施责任 2.4.1各部门负责人负责本部门员工晋升、晋级的提报和审核，职务有晋升的或 晋级的员工同时还需要提交《晋升、晋级报告》，内容包括：自我介绍、工作成绩 汇报、工作计划等等，作为员工晋升、晋级的参考依据。 2.4.2人事行政部负责公司员工晋升、晋级工作的监督、指导、复核及晋升、晋级 工作的具体组织与实施，并审核《人事异动审批表》，及时知会相关部门和员工 个人。 2.4.3总经理负责所有员工晋升、晋级的批准。 2.5晋升晋级原则 2.5.1一年内每个员工晋升不得超过1次，晋级不得超过2次； 2.5.2员工晋级时，原则上每次只能晋2级；在考察期内对公司有重大贡献或突 出表现者，经总经理批准后可每次晋级2级以上； 2.5.3员工在12个月内薪资晋级幅度不得超过本岗位4级，由于职务晋升或岗位 异动带来的薪资晋级可不受此限制； 2.5.4员工晋升至新岗位后（包括竞聘上岗），试用两个月经考核合格后正式担 任新职。试用期间员工薪资级别不作调整，试用合格后根据新岗位薪资级别再作 相应晋级调整。试用结束经考核不合格者，公司并不保证其返回原岗位，不能返 回原岗位的由公司另作适当安排，不能安排的公司作淘汰处理； 2.5.5 员工晋升晋级要充分体现公平效率原则，达到激励先进、鞭策后进的作用 对在考察期内具备晋升晋级条件与资格的员工，公司将在不同工作时段内通过 报批审批程序进行个别晋升晋级调整。 2.5.6晋升、晋级执行时间以最终批准时间为准。
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如何设计团队人员晋升通道
如何设计团队人员晋升通道 如何设计团队人员晋升通道 一 . 晋升的基本政策 1. 晋升的定义 晋升是指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所 需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。 2. 目的 ⑴ 充分、合理、有效地利用企业内部的人力资源。 ⑵ 为员工提供广阔的成长空间，充分激发员工的潜能， 留住人才。 ⑶ 形成竞争上岗的机制，引导员工不断加强学习，提高 自身综合素质和工作技能。 ⑷ 增强企业核心竞争力，促进企业长足发展。 一 . 晋升的基本政 策 3. 适用范围： 公司所有员工 4. 晋升的基本原则 ⑴ 符合公司及部门业务发展的实际需求。 ⑵ 晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。 二 . 晋升发展通道 XX 分公司晋升发展通道 分公司总经理 （正、副） 市场部经理 事业部经理 分团队长 业务员 图为市场部人员晋升发展通道 二 . 晋升发展通道 2. 职责划分： 业务员：销售业务 团队长：销售业务，团队行政事务管理，团队业绩分配与人员业 绩考核监督 部门经理：部门行政事务管理，支持团队业务发展，团队业绩分 配与考核 市场部经理：部门业绩分配与考核 ，监督与管理，商务谈判等外 务 成都分公司总经理：公司政策方向的制定，业绩与管理决策，外 务 三 . 晋升通道的设计步骤 1. 准备阶段 2. 审核评价阶段 3. 应用改善阶段 三 . 晋升通道的设计步 骤 1.准备阶段 （条件：公司有相关职位空缺或者业务发展需要新 增加相关职位时。） 提出申请 分组统计 提出申请：填写相 关职位申请表 分组统计：根据不同职 位的申请情况，进行分 组统计，整理。 2. 审核评价阶段 晋升标 准的设 置 资格条件审核 晋升能 力的评 价 晋升培训 试用 晋升岗位的试用 晋升标准的设置： 1 、绩效考核标准的设置 —— 绩效指标考核表 2 、资格与能力素质标准的设置 —— 资格与能力素质评价表 3 、资格审核结果 —— 资格审核评价表 表 1 ：绩效指标考核表 注：权重及评分标准可变动 绩效指标名 称 权重 业绩指标 0.40 异动 0.30 5S 0.30 总计 1.00 绩效评分标准 得分 等级 A 分值区间 100 分及以上 B 90-100 （含 9 0） 评价结果 优秀 良好 C D 80-90 （含 80 ） 60-80 （含 60 ） 合格 待提高 E 60 以下 差 表 2 ：资格 s 与能力素质评价表 （1 ） 评价项目 决策能 力 组织能 力 沟通能 力 能力素 质标准 团队合 作能力 权重 0.15 0.15 得分 分值区间 0.1 0.1 0.2 学习能 力 0.05 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 0-30 40-70 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问 80-100 题，产生思想共鸣 0-30 问题解 决能力 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 注：权重及评分标准可变动 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推 40-70 动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工 80-100 作中问题，推动团队工作 0-30 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论 40-70 记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地 80-100 配置资源，把握整体战略方向 0-30 学习能力一般 40-70 学习能力较强 80-100 学习能力很强 资格与能力素质评价表 （2 ） 注：权重及评分标准可变动 评价项目 专业技 能 权重 0.1 0.1 资格标 准 工作年 0.1 限 0.05 学历 得分 分值区间 30 70 100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 初级 中级 高级 2 项及以下 3-5 项 6 项及以上 3 年及以下 4-7 年 8 年以上 专科及以下 大专 80-100 本科及以上 评分标准 表 3 ：资格审核评价表 根据已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分， 根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 注：权重及等级评定标准可变动 资格审核评价表 姓名 所属部门 评价指标 权重 评分 绩效 0.7 资格与能力素质 0.3 总得分 等级评定标准 等级 A B 分值 ≥90 60-90 结果 晋升 保持原职 是否晋升： 记录人 审核人（签 （签字）： 字）： 晋升职位 备注 C ＜ 60 下调 时间： 晋升能力的评价： 通过晋升培训课程的学习，进一步考核并培养员工能力。 1 、培训课程安排及考核 竞聘岗位所需的基础知识、拓展能力、决策与管理学习 客观综合测试、培训师进行综合评定打分 2 、面试 3 、试用 1 、培训课程 注：表中课程内容为例举，可变动 培训课程分类 业务员→ 分团队长 分团队长→事 业部经理 事业部经理 →市场部经 理 基础知识 1. 业务流程之时效把 握 2. 业绩提升的 技巧 略 略 拓展能力 1. 管理人员应具备的 基本素质 2. 品质意 识培养 3. 聆听与沟 通的艺术 略 略 决策与管理 1. 目标管理基础知识 2. 基层干部之时间 管理 略 略 注：该表为例，评价维度等处可变动 2 、面试 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 总评 晋升部门意见 人力资源部门意见 总经理意见 员工晋升面谈记录表 姓名 晋升职位 面谈纪要 评价维度 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能 力 语言表达能 力 组织协调能 力 职业技能 职业兴趣 签字： 签字： 签字： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 3 晋升试用 （对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在 试用期内的表现进行评价。） 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 人力资源部门意见 总经理意见 晋升职位 晋升部门意见 时间： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字（晋升人员）： 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公 布张贴。 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 晋升评价结果 所属部门 原职位 晋升职位 评价得分 时间： 3. 应用完善阶段 晋升通道的应用 晋升通道的完善 应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一、职位 / 级别晋升，职位 / 级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期 待，对员工起到褒奖和鼓励双重作用； 二、薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三、激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工 双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标 准的完善 通过培训和自我学习使 员工自身完善 Thank You ！
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员工晋升管理办法
员工晋升管理办法 一、目的： 为充分调动员工积极性和主动性，推动公司各项发展，本着奖励先进、选拔贤能的原则，扩展员 工的成长空间，激发员工的潜能，及时为各岗位补充高素质人才，营造公平、公正、公开的竞争机制， 特制定本办法。 二、适用范围: 本办法适用于四川 XXXX 工程有限公司（以下简称公司）已转正的所有员工。 三、机构与职责 管理部门 职责 各部门 1、 负责提报本部门拟晋升岗位的员工名单、拟晋升的岗位名称、部门推荐 理由； 2、 配合公司对拟晋升员工开展考核工作。 行政人事部 1、 负责晋升工作的组织安排、跟进落实； 2、 根据各部门提报的《晋升申请表》（详见附件二）组织相关人员对拟晋 升员工进行考评工作； 3、 根据拟晋升人员的具体表现、工作业绩、部门意见和建议、考核结果以及 公司相关规定，提出相应的审核意见； 4、 组织对拟晋升员工进行面谈； 5、 负责晋升申报的跟进工作 总经理 1、 负责员工晋升管理制度的审批 2、 负责对员工晋升工作的开展进行指导、审核和批准 四、晋升方向 1、通用晋升方向 2、技术晋升 五、晋升条件 （一）员工晋升副主管： 1、在原岗位上任职达一年以上（含一年）； 2、至提报日上溯半年内及代职期间无行政处罚； 3、至提报日上溯一年内事病假（不含法定节假、年假、工伤假、产假）累计不超过 15 天； 4、综合测评得分达 70 分以上（含 70 分）。 （二）副主管级晋升至主管级 1、在公司任职一年以上（含一年，不含试用期），在原岗位上任职达半年以上（含半年，不含 试用期）； 2、至提报日上溯一年内及代职期间无行政处罚； 3、至提报日上溯一年内事病假（不含法定节假、年假、工伤假、产假）累计不超过 15 天； 4、综合测评得分达 75 分以上（含 75 分）。 （三）主管级晋升至副经理级（副经理级晋升至经理级） 1、在公司任职达一年半以上（含一年半），在原岗位上任职一年以上（含一年，不含试用期）； 2、至提报日上溯一年内及代职期间无行政处罚； 3、至提报日上溯一年内事病假（不含法定节假、年假、工伤假、产假）累计不超过 15 天； 4、综合测评综合得分达 80 分以上（含 80 分）。 （四）经理级晋升至分管副总 1、在公司任职达两年以上（含两年），在原岗位上任职一年半以上（含一年半年，不含试用 期）； 2、至提报日上溯一年内及代职期间无行政处罚； 3、至提报日上溯一年内事病假（不含法定节假、年假、工伤假、产假）累计不超过 15 天； 4、综合测评得分达 85 分以上（含 85 分）。 六、晋升管理 1、根据各部门用人需求，如管理岗位有空缺，尽可能从内部提拔，如确实无合适人选再考虑对 外招聘。除特殊情况外，管理人员不考虑跨部门调动。 2、择优录用原则：考核合格者方予以试用，试用合格者方可正式录用。 3、本着公平、公开、公正原则：员工的晋升杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲的现象；在 推荐前，被推荐人的直接领导要客观、真实反映该员工实际工作情况、员工关系及内部评价、个人工 作能力、思想品德等。 4、对于因入职时间达不到晋升条件，但在业绩、能力等方面有突出表现的员工，如有管理职位空 缺需增补时，可破例给予推荐； 5、根据公司用人需要，经总经理特批的晋升除外。 七、晋升试用期限 员工晋升后试用期限，原则上为两个月。在试用期间，工作表现优秀者，经试用部门评估，达到 任职要求且经总经理批准予以转正。 八、晋升流程 1、根据总经理批准的人事架构，各部门管理人员缺编时，可对符合晋升条件的员工进行晋升推 荐，或员工自己提出晋升申请。 2、直接上级对拟晋升员工进行综合评定，符合晋升要求的提交行政人事部，行政人事部收到《晋 升申请表》后，依照相关规定对拟晋升员工进行初步审查，并组织相关部门人员对拟晋升员工展开人 事测评。 3、由拟晋升员工所在部门同事（随机抽取）、与其工作岗位相关部门的人员（随机抽取）及行政 人事部共同组成评审小组，对拟晋升员工进行晋升考评。 4、人事测评成绩结果将作为员工晋升的重要参考依据。 5、人事测评达标者，行政人事部与拟晋升人员面谈，提出审核意见，将《晋升推荐表》和《人事 测评综合汇总表》呈报总经理审核。 6、经总经理审批后予以公布执行（主管级以上由总经理审批或由总经理授权审批）。 （附录表 1） 八、晋升综合考评内容 1、原岗位工作技能、晋升后岗位所具备的知识和技能； 2、责任心及工作态度； 3、沟通、协调能力及说服力； 4、思想品德及专业知识； 5、理解能力及判断能力； 6、根据实际情况需要或安排，行政人事部可进行书面测评工作。 九、晋升薪资 1、经总经理批准晋升后，薪资按照相应岗位的试用级标准调整，特殊情况经总经理批准后方可 执行； 2、晋升后享受新岗位的相关福利。 十、其他 本办法自 2018 年 07 月 01 日起执行，行政人事部负责修订和解释。 附录 2 晋升推荐（申请）表 姓名 部门 岗位 入职日期 以下内容由推荐（申请）人员填写 推荐（申请）理由（需具体事例）： 日 部门负责人意见： 签名： 日期： 年 月 签名： 行政人事部意见： 签名： 总经理审批： 签名： 附件 3： 人事测评表 姓名 所属部门 现任职务 拟晋升职务 出生年月 入职日期 项目 考评内容 配分 工作业绩及团 能充分发挥内部员工的职责，不断的建立、健全内部运营机制，促进操作流程规范化，能为 18-20 队建设 公司的基础建设起很好的推动作用 20 分 能发挥内部职责，建立内部运营机制，促进操作流程规范化，满足公司需要 13-17 基本能发挥部门/小组职责，遵循原有操作流程，尚能满足公司需要 6-12 未能发挥部门/小组职责，操作流程混乱，未能满足公司需要 0-6 工作目标及职 就制定的管理目标进行有效分解，并能督导实施，促使目标提前完成 18-20 业规划 就制定的管理目标进行分解，并能督导实施，保证目标按时完成 13-17 20 分 就制定的管理目标进行分解，督导实施，需延期完成 6-12 就制定的管理目标进行有效分解及督导实施，目标未能完成 0-6 沟通与协调能 能够妥善处理部门与上级、同级以及下级之间的关系，促成相互理解、获得支持与配合的能 14-15 力 力；能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避；有意识的在公司内 15 分 搭建沟通平台，用心聆听各方的意见，并根据实际情况及时做出调整和回应 能够妥善处理部门与上级、同级以及下级之间的关系，促成相互理解、获得支持与配合的能 9-13 力；并根据实际情况及时做出调整和回应 未能完全妥善处理部门与上级、同级及下级间的关系，获得支持与配合的能力较低，但能正 面面对。 5-8 考评得分 未能妥善处理组织与内部关系，只以强权实施或回避问题 0-4 解决问题能力 善于思考，收集信息，并能权衡各项工作的优劣势，做出防御措施，在重大问题或危机面 14-15 及责任心 前，能做出果断的决策，有魄力，有勇气，敢承担责任 15 分 善于思考，收集信息，并能权衡各项工作的优劣势，做出防御措施，敢冒风险并承担责任 9-13 能分析各项工作的优劣势，但未能做出防御措施 5-8 未能分析各项工作的优劣势，不敢承担责任 0-4 专业知识 具有较深的部门/小组所需的专业知识，知晓本行业的前沿知识和发展趋势，并了解这些知识 14-15 15 分 在实际中的应用情况 具有岗位所需的专业知识，知晓本行业的发展趋势，能运用在实际工作中 9-13 具有部分岗位所需的专业知识，能运用在实际工作中 5-8 较欠缺岗位所需的专业知识，需再学习 0-4 品行操守及纪 工作一丝不苟，严谨认真，有始有终，追求完美；把组织的发展与个人的发展联系在一起， 14-15 律性 在工作中寻求自身价值的实现，并敢于承担责任，能以身作则 15 分 工作一丝不苟、严谨认真，有始有终；并敢于承担责任，能以身作则 9-13 工作态度尚算认真，偶有拖拉，能承担责任，尚能按公司要求开展工作 5-8 工作态度一般，未能承担责任及产生违反公司制度事件，未能做到以身作则 0-4 合 投票 计 是否同意晋升： 100 分 同意 不同意 测评意见 测评人姓名 附件 4： 人事测评综合汇总表 姓名 所属部门 现任职务 拟任职务 出生年月 入职日期 考 评 人 员 项目 考 核 内 容 配分 工作业绩 能充分发挥内部员工的职责，不断的建立、健全内部运营机制，促进操作流程规范化，能为 及团队建 公司的基础建设起很好的推动作用 设 能发挥内部职责，建立内部运营机制，促进操作流程规范化，满足公司需要 13-17 20 分 基本能发挥部门/小组职责，遵循原有操作流程，尚能满足公司需要 6-12 未能发挥部门/小组职责，操作流程混乱，未能满足公司需要 0-6 工作目标 就制定的管理目标进行有效分解，并能督导实施，促使目标提前完成 18-20 及职业规 就制定的管理目标进行分解，并能督导实施，保证目标按时完成 13-17 划 就制定的管理目标进行分解，督导实施，需延期完成 6-12 20 分 就制定的管理目标进行有效分解及督导实施，目标未能完成 0-6 沟通与协 能够妥善处理部门与上级、同级以及下级之间的关系，促成相互理解、获得支持与配合的能 14-15 调能力 力；能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避；有意识的在公司 15 分 内搭建沟通平台，用心聆听各方的意见，并根据实际情况及时做出调整和回应 能够妥善处理部门与上级、同级以及下级之间的关系，促成相互理解、获得支持与配合的能 力；并根据实际情况及时做出调整和回应 18-20 9-13 同事 直接 相关 上级 人员 人事 未能完全妥善处理部门与上级、同级及下级间的关系，获得支持与配合的能力较低，但能正 5-8 面面对。 未能妥善处理组织与内部关系，只以强权实施或回避问题 0-4 解决问题 善于思考，收集信息，并能权衡各项工作的优劣势，做出防御措施，在重大问题或危机面 14-15 能力及责 前，能做出果断的决策，有魄力，有勇气，敢承担责任 任心 善于思考，收集信息，并能权衡各项工作的优劣势，做出防御措施，敢冒风险并承担责任 9-13 15 分 能分析各项工作的优劣势，但未能做出防御措施 5-8 未能分析各项工作的优劣势，不敢承担责任 0-4 专业知识 具有较深的部门/小组所需的专业知识，知晓本行业的前沿知识和发展趋势，并了解这些知 14-15 15 分 识在实际中的应用情况 具有岗位所需的专业知识，知晓本行业的发展趋势，能运用在实际工作中 9-13 具有部分岗位所需的专业知识，能运用在实际工作中 5-8 较欠缺岗位所需的专业知识，需再学习 0-4 品行操守 工作一丝不苟，严谨认真，有始有终，追求完美；把组织的发展与个人的发展联系在一 14-15 及纪律性 起，在工作中寻求自身价值的实现，并敢于承担责任，能以身作则 15 分 工作一丝不苟、严谨认真，有始有终；并敢于承担责任，能以身作则 9-13 工作态度尚算认真，偶有拖拉，能承担责任，尚能按公司要求开展工作 5-8 工作态度一般，未能承担责任及产生违反公司制度事件，未能做到以身作则 0-4 合 计 100 分 是否符合要求 测评意见： 综合得分 签名： 年 月 日
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员工晋升培训方案
员工晋升培训方案 一、晋级培训管理依据： 1、晋级培训依据： 本晋升培训体系主要以集团人力资源部薪酬管理办法为依据，结合集团员工职业发展规划考核办法，制定 员工晋升培训体系。 2、晋级培训条件： 集团人力资源部须明确规定不同级别的晋级条件，如专员晋升主管，主管晋升经理，经理晋升总监的相应 条件及任职要求，以此作为晋级培训的基础。 3、晋级通道： 明确集团各部门及子公司的各级员工，如子公司行政人员、技术人员、销售人员、生产人员；集团财务人 员、办公室人员等的晋级通道，并按照此通道进行培训设计。 4、晋级培训： 应明确不同晋级通道中不同级别的培训内容、培训方式、培训周期等培训要件。 5、晋级培训考核： 集团人力资源部应明确规定晋级培训考核的内容、考核标准、考核方式，以及晋级培训评分标准等。 二、晋级培训运营方式： 1、部门内部事先确定晋级对象名单，并安排其学习准备两个月。学习期间，部门主管负责对晋级人员培 训或参加其他相关晋级培训课程。 2、部门内部培训评价结果汇总，并通报集团人力资源部。 3、由集团人力资源部组织对各部门相同级别的晋级对象进行集中培训，集中培训周期为 4—5 天。 4、集团人力资源部将培训内容进行考核，并将考核结果上报人力资源部总监，经集团人力资源部总监审 1 核通过后，将培训考核结果全司通报，并正式发布晋级通知，进入晋级审核审批程序，最终完成晋级流程。 三、晋级培训评价方式： 1、人事评价； 2、培训内容评价； 3、用人部门评价。 四、晋级培训内容应考虑的因素： 1、明确培训目的： A、晋级人员培训； B、部门与部门之间平级调岗人员培训； 2、明确培训对象级别： 培训内容设计是对员工级、主管级、经理级还是总监级的培训课程设计。 3、课程维度： A、知识类； B、技能类； C、态度类； D、管理类； 4、课程设计与资源： A、是指在现有课程体系的基础上进行修改，还是根据晋级情况 重新设计新课程。 B、是指组织人力资源部培训科自行设计课程，还是聘请讲师内 训或直接参加外训。 5、培训方式： 课程授课形式选择：如现场操作演练；会议研讨；情景模拟； 辩论等形式。 五、晋级培训差距测评： 1、主管级管理人员的主要职责： 有效执行上级的命令，掌握本岗位的专业知识和专业技能，指导下 属的工作，根据对其工作的分析和判 断，向上级提出改进和创新的建议。 主管级 培训测评内容及用到的测评工具： 2 身体状况：体检（透视检验） 性格 品质：心理测试（心理测试题） 知 识水平：个人档案分析 一般能力： 威克斯智力成人量表 职业倾向：心理测试（霍兰德职业兴趣与价值观测平量表） 统筹计划能力：评价中心测评 信息沟通能力：评价中心测 评 预测判断能力：评价中心测评 执行能力：评价中心测评 指导 能力：评价中心测评 2、主管 →经理晋级差距测平： 执行企业的决定，参与员工的职业生涯管理，与上级、同级和下属工作协调与沟通，对本部门的事务进行 计划与管理，部门员工的培训与绩效考核管理等。 经理级管理人员测评内容及用到的测评工具： 专业知识； 团队建设与激励能力； 单独编制相应的 试卷进行测评； 其他同上一张 PPT 3、 经理总监级差距测评： 决策能力；领导 与管理；企业战略规划； 六、晋级培训体系情况说明： 1、专员→主管级晋升培训： A、在集团组织的管理层中，主管级管理人员属于基层管理人员，主管级员工一般在集团人事、行政、财 务部门或子公司的生产、销售、设计和研发等工作的第一线，行使基础管理职能，主要是协调和解决员工在工 作中遇见的具体问题，是整个管理系统的基础。 B、专员晋升到主管的培训体系结构会有所变化： 专员：专业知识，占 20%；专业 技能占 50%；工作态度占 30%； 主管：管理知识 10%；专业技能 30%；工作态度 10%；基本管理技能和领导能力 50%。 3 C、对专员晋升为主管采取常见的培训方式： a、让专员参加一些平时不参加的会议，开拓眼界和心胸， 增强互助协作精神； b、企业内部组织一些有创意的竞赛活动，训练专员的观察、思维和创造能力； c、举办由专员和管理人员共同学习的课堂和讲座； d、鼓励专员就自己的工作项目和内容成果，在部门 内外进行介绍和分享； e、创造条件，使专员乐于到各种临时的跨部门专项工作小组中工作和服务； f、培训方式：课堂式教学，引导他们学会自己考察，思考如何从竞争对手、客户、供应商以及其他部门 同事的身上学习知识技能。 D、专员到主管级培训课程的核心内容： a、主管角色认知与转换: 新任主管常犯的六个错误；管理层对主管的期望；主管所需素质要求、日常工作的重点、难点、注意事 项；主管面临的挑战；主管的六种角色（规划者、运营者、沟通者，团队领袖、教练员、和团队骨干成员） b、新任主管的业务知识和业务实践： 生产主管：生产运做管理、生产现场 5S 管理、精益生产、生产 计划与物料控制，生产成本控制与价值分 析、全面质量管理，安全生产管理常识。 销售主管：大客户销售策略、客户心理学、与客户沟通技巧、销售 辅导、销售费用控制、谈判成功经验、 如何处理客户的不满、抱怨和投诉； 财务主管： 财务报表的编制、财务报表分析、财务管理、会计制度； 人力资源主管：劳动纠纷处理，员 工招聘，员工培训，绩效考核，薪酬管理等。 技术主管：主要工作职责，日常工作重点，技术规范，技 术手册的编制，专业设备的维修保养，技术资料 和信息管理，技术改造与创新，流程再造，技术人员日常管理，技术人员团队建设，技术人员培训，沟通技 巧。 行政主管：主要工作职责，日常工作重点，行政人员的服务意识，行政人员日常管理，车辆调度管理，司 机管理，员工宿舍与餐厅管理，法律事务管理，行政人员的激励与培训； c、如何辅导和培养下属： 教练的职责与实务，员工绩效不高的要素分析，批评下属的技巧，高绩效的辅 导行为，培训的行为准则， 下属性格类型分析，指导表达技巧，训练、教导实战演练等。 d、如何做一名出色的主管： 团队力量的来源，高绩效团队的特征，如何构建高绩效团队，安排任务和下达命令的技巧，如何创造亲和 协调的团队环境，有效授权和高效沟通，压力管理和冲突管理的技巧，辅导与激励团队成员，组织计划和控制 4 管理，评估团队发展和管理者的自我发展。 2、各类主管→经理级的晋升培训内容： A、主管级培训体系结构： 主管：基本管理能力和领导能力占 50%；工作态度 10%；专业技能 30%；管理知识 10%； 经理：管理能力和领导能力占 50%；沟通协调能力 20%；专业技能 20%； 企业文化与价值观 10%； B、主管晋升到经理级的主要培训内容： 专业知识培训：专业技术知识，经营核算知识，如何设定目标， 如何做好预测，如何制定计划与预算，如 何设计组织结构， C、培训方式：在岗培训、工作轮换、和多层次参与培训管理等方式。 D、主管晋升为经理级别培训课程的核心内容： a、晋级经理角色认知与转换： 工作目标、工作责任、和义务；日常工作的重点、难点和注意事项，经理的任务和挑战，保持积极主动的 态度，正确处理管理中的各种关系，用绩效导向，带动员工发展，工作目标的分解与落实，了解经理所必需的 任职资格，明确自身差距。 b、新任经理的业务知识和业务实践： 生产经理：角色定位、主要工作职责、日常工作重点、生产管理运 做系统，生产车间环境管理，生产计划 管理，行业先进生产技术与流程，生产模式优化与改进，产品质量管理、生产安全管理，生产主管培训与激 励，上下级沟通技巧； 销售经理：主要工作职责、日常工作重点、市场营销知识、本行业销售专业知识，大客户分析与开发，客 户关系管理，客户服务管理，客户信息管理，销售成本的控制，销售数据的整理与分析，销售人员团队建设， 销售主管的激励，销售目标分解，销售区域开发与管理，销售主管培训管理，广告与宣传策略，促销活动策 划、卖点分析，成功人士经验，销售主管心态，销售主管自我减压； 财务经理：晋升岗位任职资格，工作难点与重点控制，财务管理类知识，预算编制与管理技巧，现金流管 理与控制，纳税筹划实务，经营核算与盈亏分析，企业赊销与风险控制，有效授权，团队建设与管理，时间管 理管理，压力与情绪管理； 人力资源经理：主要工作流程和职责，工作难点与重点，人力资源法律法规知识，人力成本管理，劳资关 系管理，职业生涯规划管理方法，离职面谈技巧，卓越领导力，如何辅导和培养下属，商务礼仪，创新思维顶 5 级训练，沟通技巧； 技术经理：晋升岗位任职资格、日常工作重点，技术规范，行业先进技术、设备更新换 代，先进技术的引 进与开发，技术创新，企业流程再造，技术主管的管理、技术人员团队建设、技术主管的培训与激励，上下级 沟通技巧； c、如何有效授权： 有效授权与目标分解；有效的团队激励；有效授权的方法和技巧，授权范围及相应 的目标考核制度。 d、如何做一名出色的经理： 建立有效的沟通渠道，沟通过程中个人和组织障碍， 进行目标管理、组织计划和控制管理，提高战略意 识，与上级沟通策略，战略目标与衡量指标，平级沟通，如何达到双赢，下属的培训与激励，与下级沟通的方 式； 3、经理→总监级的晋升培训内容： A、总监级别人员的角色认知： 领导者、决策者、监督者、革新者、制度制 订者、控制者、授权者、受训者 B、总监级培训方式： 高级研习班、研讨会、报告会、自学、公司间高层交流、热点案例研究讨论、在 职高等学历教育，MBA， 以及 EMBA，有计划选送出国进行实习和考察，业务进修等。 C、经理-总监级培训课程的核心内容： 各类总监级别人员专业技能培训： 生产总监：现代生产管理理论、精益生产、准时生产、敏捷制造、生产过程时间组织、生产过程空间组 织，设备管理、产品开发与工艺设计、并行工程、生产能力规划与决策、生产计划、生产作业控制、全面质量 管理、供应连管理、项目管理； 营销总监：销售战略、销售工作时间和进度控制、开发多种销售手段、销售渠道开拓与管理、重大销售合 同的谈判、建设品牌与公关策划，建立和规范营销管理体系，制定内部激励机制，完善量化管理，制定具有前 言性和可行性的品牌经营； 技术总监：产品设计规划、产品设计的技术实现、数据管理平台的设计与构建，技术人员的配置与协调， 监控技术开发项目的进展，新工艺、新设备、新技术的研究，产品开发与创新，技术分析，技术创新； 财务总监：财务组织建设能力、企业内控建设、资金筹措能力、投资分析决策、税收筹划，财务预算、成 本费用控制、财务分析、财务外事处理、财务预警、企业内部审计、对外投资和企业并购决策； 6 人力资源总监：人力资源规划、企业组织设计、企业人力资源战略、职位分析、人才选用战略、绩效管 理、信酬福利、员工保险、员工职业生涯规划、职业通道设计、劳动关系与劳动法规、人力资源制度设计。 7
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员工晋升评估表
员工晋升评估表 编号： 姓 员工员 现任岗位 晋升岗位 所在部门 现有职称 拟晋升职 名 出生年月 毕业院校 专业 最高学历 目前所在岗位工作目标完成情况：（直接主管填写） 以下由评估人填写 分值标准 能力评估内容 5分-超越 4分-完全 3分-基本 岗位要 达到岗位 达到岗位 求 要求 要求 2分-需要 1分-需要 发展 大力发展 1.影响他人的技巧：有效运用一套方法和技巧与他人交流，得到 认同，从而促使他人完成或超值完成预先的设想。 2.团队合作：在其部门和整个公司都能发展和保持强有力的合作关 系。 3.精力旺盛程度：良好的精神面貌；同时也能唤起他人的热情和激 情。 4.业务知识：熟知专业知识，不但能将其熟练的运用到实际工作中 ，还能不断的创新和发展，不断提高公司的效益。 5.分析能力：以广泛策略，采用全面分析性思维，创造性地找出解 决复杂问题的方案。 6.勇于承担风险：在潜力效益显著但收获却不稳定的地方，愿前往 参与决策和行动。 对该员工改进之处建议： 对该员工培训建议： 综合意见： □同意晋升 □不同意晋升 评估人签名： □同意有条件晋升 日期： 注：本表适用于课长级（含）以上人员晋升评估；由晋升人员的直接主管、晋升岗位涉及的部门负责人及行政副总或常务副总以上管 理层填写（一个人的晋升评估最少应有直接主管、行政副总或常务副总填写的共两张表）。
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员工职业晋升体系评估
员工晋升管理 （一） 员工职业晋升体系评估 员工职业晋升体系评估 随着人才竞争的日益加剧，企业越来越重视职业晋升对人才的激励与保留作用。有调查显示，仅有 21%的 人员离职是因为薪酬，而 50%以上的人员则是对职业发展前途不满意。具体表现为企业没有进行有效的职业生 涯发展规划，员工看不到职业发展方向，没有清晰的晋升目标。 员工职业晋升是企业通过建立规范合理的晋升通道，采取资格评价标准等方法，进行资格评价的管理工 作。一套完善合理的职业晋升体系能大大提高员工工作积极性，降低离职率，激发员工潜能，打开职业生涯发 展通道，为员工提供充分展现才华的空间，推动企业与员工的共同成长。 目前，许多企业对此已有了充分的认识并积极开展了职业晋升工作，然而，对于职业晋升体系是否真正发 挥了激励效果，存在哪些问题，哪里不完善，未来如何进一步改善却缺乏有效的评估与改进的方法。为此，本 人借鉴 BSC(平衡积分卡)的思想，结合实际操作经验，构建了一套职业晋升体系的评估方法，力求在此方面做 些探索。 一、评估晋升体系的四个维度 本文以企业的职业晋升体系为研究对象，从反映晋升体系的财务类、客户类、运作类和发展优化类指标这 四个维度构建评估体系。 这四个维度相互关联并互为因果，构成了一套完整的评价体系。人力资源部通过建立相应职业发展的职 能，构建、完善、定期更新评估与调整职业晋升体系的各个核心要素。在此基础上，设计下发晋升指标，组织 评估、晋升、沟通和管理等职业发展工作，获得激励员工、优化人才结构的整体效果，并进而取得公司层面职 业晋升的财务性收益。这四类一级指标又可以进一步细分为以下二级指标。 二、财务类指标 财务类指标主要包括流失率指标和运作的成本指标。 1 1.流失率数据 晋升体系有利于保留员工，防止流失。从财务类指标上，可以通过流失率来衡量晋升体系是否对稳定人员 产生作用，进而分析为公司节省的大量流失和招聘等方面的财务成本。 2.运作的成本指标 晋升体系的构建与运作需要企业投入一定的财务性成本，包括晋升体系构建的成本 (例如请咨询公司的费 用)、相关管理人员的人力成本、薪酬增加的总体成本等，还包括晋升评估的时间等隐性成本。 企业尤其需要重视时间等隐性成本的快速增长。为提高晋升评估的权威性，许多企业专门成立了高管和技 术专家组成的专家团队，但这部分人员的评估量与其时间精力的稀缺性却存在着必然的矛盾。因此，在避免对 评估投入不足的同时，企业还需关注随着公司人员急剧膨胀所导致的专家团队人员的不足，在保证评估效果的 基础上，应降低主观评价的难度和工作量，尽可能多借鉴客观评价标准。 三、客户类指标 将员工视为服务的内部客户，晋升的目的就是为了更好地激励员工。因此，从公司层面，反映客户类指标 应包括整体人才结构的优化、整体激励效果和个体晋升效果三方面的评估。 1.人才结构总体评估 企业需要评估晋升体系是否对人才结构的优化起到了推动作用。例如，控制各职级人员比例的调整速度， 尽可能保证职级越高比例变化的速度越小，保证不透支未来的职级资源，并推动各职类、各职级的人才结构从 现有的“金字塔型”逐步向理想的“纺锤型”过渡。同时，还需要审核高职级的人员比例是否严格控制，以保 证晋升人员宁缺毋滥。 2.整体激励效果评估 企业可以选择合适的调查方法，分析职位晋升体系对员工的满意度提高是否发挥了作用或者存在问题。例 如采取 Q12 评估方法，其中“我的归属”中的相关问题，就与员工职业发展满意度相关，可借以分析。企业还 可以分析人员流失的诸多原因与职位晋升的关联度。随着晋升体系发挥越来越大的作用，员工流失原因中“无 法获得及时晋升”的比重会有所降低，监控此类指标有利于衡量晋升体系运作的真正效果。企业还可以评估晋 升体系各环节在文化层面上，是否真正反映了企业文化内核与精神的要求，是否体现了以人为本的导向。 3. 个体晋升效果评估 对于个体的评估也十分重要。企业需要抽取一定的样本，对单个已经晋升的人员进行调查分析，特别需要 2 关注例外的特批情况，看看晋升的主要是哪些人，是否不该晋升的人获得了晋升。 四、运作类指标 运作类指标主要评估晋升体系构建的科学性、规范性与合理性，主要包括晋升体系的核心三方面要素—— 晋升体系设计、指标的设计运作和晋升的程序。该部分是职业发展体系发挥作用的载体，也是核心内容。 1. 体系设计合理性 晋升通道：是否多重通道，是否联通?目前多数企业已打破了官本位的思想，构建了双重通道(技术、管理 通道)，但企业还需结合各职位族的需要构建发展通道，进一步激励专业人才队伍的培养，例如增加项目管理 的发展通道，细分技术和业务人员等。同时，还需把各发展通道的关系打通，员工不仅从下而上可以晋升，还 可以横向之间流动，以推动企业培养复合型、后备性的人才。 晋升标准：是否清晰、完备?企业需要评估是否已经建立了清晰、完备的晋升标准并引导员工不断努力， 达到更高的标准;同时需要建立以能力为导向的晋升机制，打破旧有的年功序列的晋升标准。什么样的晋升标 准，就体现了什么样的人力资源管理导向，体现了什么样的文化内核。 晋升标准的内容是优秀员工和标杆企业长期卓越实践的总结。优秀企业还需要进一步做到将晋升标准中的 行为标准加以复制，以推动企业内部知识的传承、积累和复制，同时关注晋升标准在晋升前的引导、晋升中的 评估和晋升新职位后的推动作用。 职级层次: 过长或者过短?职业发展体系是长期激励的过程，员工由低到高的晋升需经过若干职级，职级 层次过多容易让员工一眼望不到边，过少则又会在短期内大幅增加了企业成本，员工也容易产生懈怠。如何有 效平衡需综合考虑企业发展阶段、规模和企业文化。对于由小而大快速发展的企业，还需要考虑是否加以重新 设计，增加职级层次，避免大量人员“拥堵”在某些职级上。 晋升频率：过快或者过慢?晋升频率过快、频繁加以激励容易干扰员工的正常工作，晋升慢则让员工得不 到及时的激励，影响员工对未来发展的预期。企业需要结合绩效考核的周期与频率，评估人员平均晋升周期与 其职业发展阶梯的匹配性，将短期的绩效评估与长期的职位晋升加以合理的区分，以向员工传递正确的激励信 号，艺术性地把握企业与员工心理之间的博弈。 2.指标设计与运作合理性 晋升人数合理性：过多或者过少?什么样的晋升总体人数是符合企业现状并兼顾了未来发展所需的?晋升人 数过多则导致成本的增加，晋升人数过少则影响整体的激励效果。在资源有限的前提下，企业应该综合公司战 略与现状等因素，动态调整晋升模型的计算参数。总体来说，稳定增长的状态下可以借鉴“小幅快跑”的方 式;而在快速发展时期则可以考虑核心人才培养和长期激励等因素，加大晋升的覆盖范围;在相对缓慢增长的情 3 况下则更多侧重晋升的成本因素，对总额加以控制。 指标设计的原则。晋升指标设计的核心因素是什么，是否 合理?目前企业晋升指标设计原则主要考虑流失 率和晋升周期等因素，但从整体趋势上来看，以能力、业绩为主的因素将逐步占据主导地位。 企业在指标设计 中还需要将晋升指标下达更加差异化、精细化。例如，晋升指标的下发是否考虑了不同职 位族之间价值的差异，是否针对外界吸引力大的人群加大投入指标，是否可灵活对某类人员的未来发展提前进 行人才结构的调整，是否在指标设计的过程中，邀请直线部门参与发表意见，避免不必要的纷争，并保持部门 间的相对平衡。 薪酬联动：是否不足或者透支?在晋升操作之前，企业需结合整体人力成本测算晋升的人数、职级等总额 度，避免透支未来薪酬资源或激励力度不够。尤其是需要将薪酬与晋升等因素完全挂钩，打通人力资源各职能 内部环节，只有在薪酬上有及时、充分的体现，才能真正达到晋升的激励效果。 3.晋升程序的合理性 程序的公平公开。晋升的整体程序向员工透露着重要的信息，直接影响员工的参与程度和发展预期。企业 需要逐步提高晋升程序的公正、公开，晋升前做好充分的宣传，晋升后做好充分的沟通。 晋升后的培养和激励。晋升后并非万事大吉，还有大量管理工作要做。企业需要针对员工能力弱项进行能 力提升和培训，制定提升和发展计划。对“绩效高-能力高”的员工予以重用，对“绩效高-能力低”的员工进 行深入分析，探讨不需要高能力而能做出好绩效的原因并推而广之，对“绩效低-能力高”的员工也要具体分 析，探讨无法使员工发挥能力的具体原因。 专家团队管理。企业需要对专家团队人员的管理等做出一系列制度化的安排，尤其是专家团队的选拔应选 上升到公司层面，并有针对性地给予这部分人员以荣誉上的激励和适当的物质激励。 五、发展优化类指标 对于职业晋升体系的长期优化与调整越来越得到运作成熟的公司的高度重视。为此，人力资源部门需要建 立职业发展的相关职能，建立一套定期调整、评估的机制。例如在公司战略和规模等环境变化的时候，能够结 合未来的需要和标杆企业的成功经验，对运作类指标进行有效的评估和重大的调整、优化。 4
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【胜任力】测评：晋升人员能力素质评价表
说明：本次评价是针对管理干部的能力素质进行评价，本调查采用匿名方式进行，请大家认真客观地做出评价，感谢您参 支持公司的问卷调查活动，大家辛苦了！ 能力素质评价表 评 价 项 目 指标描述 分值 责任心 具有很强的责任意识，积极承担责任，信守职责，对工作 效果负责。 10 主动性 主动承担工作任务，工作计划安排合理，无督促能按时准 确地完成工作任务。 10 专业知识 专业知识掌握的熟练程度及广度、深度 10 专业技能 主动学习工作领域涉及的新知识、新技能，并不断提高解 决实际问题的能力,能够完成上级安排的各项工作，并指 导下属完成各项工作。 10 沟通协调能力 能够熟练运用各种沟通技巧，积极引导对方，恰当并完整 清晰的表达自己想法。并为顺利完成工作，能够巧妙协调 各方面关系，促使工作圆满完成。 10 计划实施能力 能够制订明确的工作计划并组织有效实施，团队成员分工 明确，运作高效，不折不扣地达成工作目标。 10 面对重大事件或突发问题，能够及时采取措施，并能够指 分析/决策能力 导他人解决或协调多方资源有效解决。决策及时、果断， 考虑周全。 10 领导力 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，鼓励 团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛 围，从而带领团队成员完成工作目标，获得下属尊敬和肯 定。 10 培育下属能力 尊重、信赖、善待下属，善于发现下属潜质，识别和发掘 下属的优势与潜能，用人之长，并对下属的工作给予有效 的指导和培养，对下属业绩给予适当的认可和激励。 10 团队管理 具有良好的团队建设与管理意识，主动协调、解决、处理 团队工作中遇到的问题。主动与团队成员分享信息和经验 ，并积极主动支持与配合相关部门工作。 10 态度与责任心（ 20%） 专业知识与技能 （20%） 管理能力 （40%） 团队建设与管理 （20%） 总分合计 评价：请描述一下被评价者能力素质的优势与劣势，最好列举关键事件说明或建议。 100 被评价人 出评价，感谢您参与并 被评价人
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员工晋升综合测评评分表
各岗位晋升综合测评表 测评员工姓名： 测评岗位： A 评价标准 B C D E 20 16 12 8 4 20 16 12 8 4 业务知识 （ 是否具备该职位所要求的专业知识及业 务知识，并能够凭借个人所掌握的本领 20分） 域业务知识和技能有效地组织具体工作 20 16 12 8 4 在以往工作中是否有较好的团队合作精 团队合作能力 神，是否能够在意见不一致的情况下克 （10分） 服自我，保持集体行动的统一。 10 8 6 4 2 反应能力 （ 在以往工作中表现出来的思维敏捷程度 10分） 以及对发生事故后的判断能力 10 8 6 4 2 是否能够在工作中清楚、有条理的表达 沟通表达能力 自己的基本想法，并将意图清晰地传递 （10分） 给他人，达到让别人接受的目的。 10 8 6 4 2 工作经验 （ 是否具备本岗位所需要的工作经验（直 10分） 接或间接工作经验） 10 8 6 4 2 测评要素 测评要点 对要实施的工作及管理方法是否思路清 计划、规划能 晰，是否有确切的构想和超前的规划， 力（20分） 是否能够做到统筹安排，是否能够严格 要求自己，遵守公司的各项规章制度 管理能力 （20分） 是否自信、负责、冷静、有效率 合计 测评人； 日期： 得分 员工晋升或转正综合测评表 测评员工姓名: 测评人姓名: 德 企业文化认同程度 深刻（26-30分） 工作中团队精神的表现程度及 个人与整体关系的协调情况如 很好（26-30分） 何 对工作认真负责的程度及面对 认真负责（21-25分） 责任的态度如何 其他员工对该员工的满意程度 特别满意 （11-15分） 如何 较为深刻（21-25分） 了解（6-20分） 一般（0-5分） 好（21-25分） 较好（6-20分） 一般（0-5分） 较为认真负责 （16-20） 分 一般 （6-15分） 不认真负责（0-5分） 满意（6-10分） 较满意（3-5分） 一般（0-2分） 专业知识掌握情况及胜任工作 丰富，能胜任（36-40分 程度如何 ） 根据上级工作安排，执行上级 能克服困难，贯彻执行 （36-40分） 指示的能力如何 能 较为丰富，较能胜任 （28-35分） 大多时候能克服困难， 贯彻执行 （29-35分） 工作中所具有的创 新精神或 富有创新精神，思维灵 能够提出改进工作的建议的能 敏（7-20分） 力如何 有一定的创新精神，有 时有一些创新举动（6-10 分） 日常考勤情况如何 好（26-30分） 完成工作任务的主动性积极性 很积极（31-40分） 如何 好（26-30分） 自我 开发意识如何 目标工作任务完成的质量和及 保证质量且及时（51-60 时度如何 分） 工作中对公司的贡献情况如何 有突出贡献（31-40分） 汇总: 德: 能完成一般性工作（628分） 不足，不能胜任（0-5分 ） 经常不能完成上级的指 示（0-5分） 创新性较差，工作没有 新意（3-5分） 没有创新意识 ） 勤 较好（21-25分） 一般（6-20分） 不好（0-5分） 积极（21-30分） 一般（6-20分） 不积极（0-5分） 较好（21-25分） 绩 虽保证质量但完成时间 有些滞后（41-50分） 有较大的贡献（21-30分 ） 一般（6-20分） 不好（0-5分） 工作认真但工作速度缓 慢（11-40分） 仅能完成目标工作任务 略有贡献（6-20分） 工作任务的完成质量不 佳且不及时（0-10分） 能: 勤: 绩: 一般（6-27分） 测评日期: （0-2分 无任何贡献（0-5分） 各岗位晋升综合测评表 测评员工姓名： 测评岗位： A 评价标准 B C D E 20 16 12 8 4 20 16 12 8 4 业务知识 （ 是否具备该职位所要求的专业知识及业 务知识，并能够凭借个人所掌握的本领 20分） 域业务知识和技能有效地组织具体工作 20 16 12 8 4 在以往工作中是否有较好的团队合作精 团队合作能力 神，是否能够在意见不一致的情况下克 （10分） 服自我，保持集体行动的统一。 10 8 6 4 2 反应能力 （ 在以往工作中表现出来的思维敏捷程度 10分） 以及对发生事故后的判断能力 10 8 6 4 2 是否能够在工作中清楚、有条理的表达 沟通表达能力 自己的基本想法，并将意图清晰地传递 （10分） 给他人，达到让别人接受的目的。 10 8 6 4 2 工作经验 （ 是否具备本岗位所需要的工作经验（直 10分） 接或间接工作经验） 10 8 6 4 2 测评要素 测评要点 对要实施的工作及管理方法是否思路清 计划、规划能 晰，是否有确切的构想和超前的规划， 力（20分） 是否能够做到统筹安排，是否能够严格 要求自己，遵守公司的各项规章制度 管理能力 （20分） 是否自信、负责、冷静、有效率 合计 测评人； 测评意见： 日期： 得分
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晋升管理层人员360考评表
宝安区公明田寮友邦塑胶厂 晋升管理层人员 360°考评表 一、晋升人员基本信息 姓名 性别 入职日期 身体状况 现任职位 所属部门 出生年月 最高学历 从事现任岗位日期 拟晋升职位 拟晋升部门 二、办公自动化操作水平考评（上机操作） 考评人 被考评人分数 评语： □暂不适合晋升 考评人意见 □待定 □可以晋升 □优先推荐晋升 三、基本素养考评（笔测） 考评人： 测 评 项 目 测试项目分析 被考评人意见 智 商 测 试 情 商 测 试 性 格 测 试 考评人意见 □暂不适合晋升 □待定 □可以晋升 □优先推荐晋升 四、岗位任职资格要求考评（笔试） 考评人 被考评人分数 评语： 考评人意见 □暂不适合晋升 □待定 □可以晋升 □优先推荐晋升 五、沟通协调和组织领导能力考评（面谈） 考评人： 被考评人分数 宝安区公明田寮友邦塑胶厂 考 评 项 目 1.礼仪风度 □优 □良 □一般 □差 2.口头表达能力 □优 □良 □一般 □差 3.沟通协调能力 □优 □良 □一般 □差 4.领导控制能力 □优 □良 □一般 □差 5.分析和解决问题能力 □优 □良 □一般 □差 6.优点 7.缺点 考评人意见 □暂不适合晋升 □待定 □可以晋升 □优先推荐晋升 六、360°评价晋升人员（至少三位同事以书面形式评价，以附件形式保存） 考评人 对晋升人员的评价（主要针对工作态度进行评价） 周围同事 签名： 上级领导 签名： 七、最终意见 原部门意见 □同意晋升 □不同意晋升 签名： 拟晋升部门意见 □同意晋升 □不同意晋升 签名： 人力资源部意见 □同意晋升 □不同意晋升 签名： 董事总经理意见 □同意晋升 □不同意晋升 签名： 如出现意见不统 一，则以董事总经 理意见，为最终意 见。
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培训讲师等年级晋升制度
培 训 讲 师 等 级 晋 升 制 度 一 、 等 级 晋 升 办 法 1 、 明 确 使 培 越 自 提 升 2 、 电 教 3 、 划 分 师 、 4 、 等 见 讲 目 培 训 我 培 适 营 培 为 高 等 级 习 师 的 训 教 师 职 业 发 展 规 划 讲 师 能 够 有 效 的 自 我 评 估 ， 不 断 完 善 、 超 训 用 销 训 四 级 级 讲 范 部 讲 个 讲 说 初 级 讲 师 中 级 讲 师 师 围 培 师 等 师 明 了 情 理 市 熟 有 公 训 了 训 能 材 深 产 能 的 踪 熟 备 总 能 掌 能 产 够 状 性 具 个 人 素 质 及 培 训 技 能 训 组 、 各 地 一 级 代 理 培 训 讲 师 等 级 划 分 级 ： 实 习 讲 师 、 初 级 讲 师 、 中 级 讲 技 代 、 系 等 公 品 现 能 要 求 理 体 系 ( 公 司 一 、 二 级 代 解 况 体 ) 场 外 部 环 境 （ 悉 司 销 售 的 产 ， 能 够 承 司 有 产 品 的 ； 解 培 训 组 织 、 实 施 的 流 程 ； 够 独 立 编 写 、 教 案 、 讲 义 入 了 解 竞 争 对 品 够 独 立 承 担 培 组 织 、 实 施 、 等 工 作 悉 终 端 销 售 ， 对 终 端 销 售 经 结 的 能 力 够 了 解 顾 客 心 理 握 一 定 的 培 训 ， 培 训 生 动 性 强 品 推 广 能 力 ： 针 对 市 场 竞 争 编 写 具 有 针 、 实 战 性 的 教 材 有 丰 富 的 培 训 所 担 培 培 《 化 《 识 训 课 程 企 业 文 》 产 品 知 》 时 间 3 个 月 《 巧 《 理 《 手 识 训 培 销 》 顾 分 竞 产 》 讲 训 4 个 月 4 个 月 培 教 手 训 跟 具 验 售 技 客 析 争 品 《 师 》 心 》 对 知 培 的 技 能 现 对 经 《 如 何 推 广 *** 产 品 》 《 如 何 做 现 场 促 高 级 讲 师 5 、 方 式 时 间 讲 师 晋 升 具 备 需 上 现 、 题 、 无 重 具 体 第 一 教 案 第 二 各 方 第 三 考 核 《 讲 第 四 过 去 证 书 颁 发 并 有 升 ， 6 、 工 作 从 事 晋 ： ： 等 资 “ 交 工 培 大 办 阶 、 阶 面 阶 基 师 阶 个 ： “ 厂 只 现 时 培 验 励 具 能 训 精 够 产 析 培 培 一 法 测 个 比 ， 的 备 ， 促 通 承 品 、 训 养 定 高 名 盖 人 过 于 企 。 等 员 六 六 及 能 一 能 销 业 担 战 市 战 他 的 培 训 人 力 定 的 业 够 策 划 活 动 务 工 作 业 务 培 训 略 及 市 场 推 广 略 的 制 定 人 ， 并 管 理 能 力 员 激 务 、 技 培 ， 能 场 分 具 备 销 》 《 能 《 略 业 培 市 分 务 训 场 析 技 》 战 》 6 个 月 升 技 每 级 格 讲 一 作 训 错 法 段 幻 段 评 段 本 素 段 人 办 能 试 为 主 ， 采 用 答 辩 方 式 三 月 ， 或 四 个 月 组 织 一 次 ； 一 级 培 训 评 ， 定 于 每 次 全 国 集 中 式 培 训 之 际 ： 师 等 级 说 明 ” 条 件 ； 份 《 个 人 晋 升 申 请 》 ， 对 前 期 的 工 作 表 经 历 进 行 总 结 ， 包 括 培 训 内 容 、 培 训 课 人 数 、 培 训 场 次 、 培 训 地 区 效 果 反 馈 等 。 失 者 方 可 获 得 评 比 资 格 。 ： ： 准 备 一 份 专 题 培 训 教 材 ， 需 有 教 材 、 灯 等 教 学 资 料 。 ： 授 课 ， 评 定 人 员 对 授 课 内 容 、 表 现 等 估 、 测 试 ： 答 辩 ， 对 答 辩 人 进 行 相 关 的 技 能 测 试 ， 素 质 、 反 应 能 力 、 表 达 能 力 等 ， 填 写 质 评 定 表 》 ： 综 合 评 分 ， 决 定 是 否 晋 升 ， 同 时 参 考 工 作 表 现 和 工 作 经 历 步 长 需 阶 间 训 步 签 加 段 超 低 业 同 级 定 个 个 讲 时 印 位 月 月 师 ” 证 书 ， 盖 有 公 司 印 章 ， 标 注 “ 讲 师 等 级 ” 。 每 次 晋 章 即 可 。 者 ， 均 从 “ 初 级 讲 师 ” 开 始 。 者 ， 从 见 习 讲 师 开 始 。 二 、 培 训 讲 师 定 位 、 职 能 、 职 责 1 、 具 只 有 总 讲 有 通 公 师 管 过 司 定 理 管 培 位 功 能 的 培 训 讲 师 。 培 训 属 于 基 本 技 能 理 ， 才 能 推 动 培 训 长 期 发 展 。 训 讲 师 ： 管 理 全 国 培 训 体 系 一 二 2 、 建 级 培 级 培 学 习 议 学 项 目 理 论 识 训 讲 师 ： 管 理 省 培 训 体 系 训 讲 师 ： 管 理 本 地 区 促 销 员 队 伍 习 方 式 ： 知 经 累 验 积 实 验 战 经 演 力 讲 能 管 力 3 、 理 能 培 对 负 确 培 对 将 训 自 责 定 训 市 上 讲 己 培 培 实 场 级 月 书 互 地 地 总 终 心 读 ， 交 区 区 结 端 售 书 并 流 培 优 ， 销 点 活 编 、 训 秀 上 售 从 方 式 动 ： 每 写 成 幻 探 讨 经 验 交 案 例 、 传 到 网 ， 选 择 事 销 售 月 读 一 本 灯 片 ， 相 流 销 络 周 工 产 出 幻 灯 片 ： 将 本 售 方 法 心 得 总 结 末 到 核 作 销 巧 收 解 求 读 书 ： 大 声 朗 读 ， 三 最 法 ： 最 大 声 、 最 清 晰 、 最 快 速 演 讲 ： 公 众 场 合 发 言 或 多 实 施 培 训 培 训 体 系 的 建 立 ， 或 当 地 促 销 员 管 理 师 职 能 、 职 责 所 负 责 区 域 进 行 管 理 训 成 绩 、 档 案 的 管 理 训 需 求 ， 制 定 培 训 计 划 施 、 考 核 、 跟 踪 及 培 训 进 行 总 结 ， 信 息 反 馈 提 供 的 培 训 课 题 推 广 下 去 售 、 集 培 案 、 训 技 例 了 需 讲师素质评定表 姓 名 培 训 课 题 讲 师 级 别 声 音 音 量 、 语 调 肢 体 语 言 仪 态 、 仪 表 气 氛 调 节 学 员 互 动 性 授 课 方 法 时 间 分 配 与 控 制 实 战 性 条 理 性 充 实 性 教 案 结 构 日 培 训 从 事 时 1 、 讲 师 个 人 素 非 常 中 ； 6— 差 10—9 分 非 常 中 ； 6— 差 10—9 分 非 常 中 ； 6— 差 2 、 培 训 10—9 分 非 常 中 ； 6— 差 10—9 分 非 常 中 ； 6— 差 10—9 分 非 常 中 ； 6— 差 10—9 分 非 常 中 ； 6— 差 3 、 课 程 10—9 分 好 ； 好 ； 好 ； 技 好 ； 好 ； 好 ； 好 ； 内 期 课 时 培 训 间 质 ； ； 10—9 ； 中 ； 教 案 可 读 性 10—9 教 材 排 版 、 编 辑 教 材 内 容 丰 富 性 幻 灯 片 生 动 性 10—9 反 应 速 度 10—9 中 ； 中 ； 10—9 中 ； 10—9 中 ； 中 ； 分 分 分 分 分 非 常 6— 差 非 常 6— 差 非 常 6— 差 非 常 6— 差 非 常 6— 差 5 、 答 好 ； 好 ； 好 ； 好 ； 好 ； 辩 9—8 8—6 好 ； 8—6 9—8 分 分 好 ； （ 8—6 分 适 ） 适 ） 适 ） 能 ； 9—8 好 ； （ ； 9—8 ； 9—8 好 ； 9—8 8—6 分 好 ； （ ； 8—6 分 （ 8—6 分 好 ； （ 8—6 分 适 ） 适 ） 适 ） 适 ） 容 分 分 （ 好 ； （ 非 常 好 ； 中 ； 6— 差 ； 10—9 分 非 常 好 ； 中 ； 6— 差 ； 10—9 分 非 常 好 ； 中 ； 6— 差 ； 4 、 教 材 、 教 案 10—9 9—8 ； 9—8 好 ； （ 9—8 分 好 ； （ 9—8 （ 9—8 ； ； ； 非 常 好 ； 6— 差 ； 9—8 （ 9—8 （ 9—8 （ 9—8 （ 9—8 （ 8—6 分 好 ； 8—6 好 ； 8—6 （ ； 8—6 分 分 好 ； 8—6 好 ； 8—6 好 ； 8—6 好 ； 8—6 好 ； 8—6 分 分 分 分 适 ） 适 ） 适 ） 适 ） 适 ） 适 ） 适 ） 适 ） 适 分 ） 答 案 满 意 程 度 语 言 流 畅 10—9 思 路 清 晰 10—9 分 中 ； 10—9 中 ； 分 分 中 ； 时 间 控 制 10—9 中 ； 总 分 评 语 ： 分 非 常 6— 差 非 常 6— 差 非 常 6— 差 非 常 6— 差 好 ； 好 ； 好 ； 好 ； ； 9—8 好 ； （ ； ； 9—8 （ 9—8 分 好 ； 8—6 好 ； 8—6 （ ； 9—8 （ 8—6 分 分 好 ； 8—6 分 适 ） 适 ） 适 ） 适 ）
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岗位晋升考核制度
岗位晋升考核制度 第一章 总则 目的： 为了提升公司员工的个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性， 并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级 工作流程，特制定本制度。 适用范围： 适用于公司的全体员工 权责： 1、总经办人资负责制定，修改、完善公司《岗位晋升考核制度》。 2、本部门 经理负责对本部门员工的晋升考核、降职。 第二章 晋升 第一条 晋升原则 1、 公司员工晋升，必须符合公司的发展需要，本着“开发人才、储备人 才”缺岗补充的原则。 2、 公司内部出现职位空缺时，首先考虑公司内部员工，必须坚持公平、公 正、公开的原则。 3、 公司内部员工晋升，有利于提高员工的综合素质提高，做到量才适用， 有利于增强员工的凝聚力和归属感，减少员工流动率。 4、管理层的晋升必须建立在考核结果的基础上，遵循有利于提高其综合素质 的原则，着重培养管理人员的综合管理能力。 5、晋升必须坚持以工作业绩、工作能力为准绳，杜绝论资排辈。 第二条 晋升 形式 公司可以根据工作需要，对员工的岗位或职位进行必要的调整，在公司职位空 缺的情况下，员工也可以根据本人的专业能力爱好申请公司进行工作调动。 1、 员工晋升可分为部门内晋升和员工部门之间的晋升： （1）部门内晋升 是指员工在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据部门实际工作情况，经考 核后，把《岗位调整申请表》送人资提出意见后，报总经理审批。 （2）公司员工部门之间的晋升是指职员在公司内部各部门之间的流动，需经 考核后拟调入部门须填写《岗位/薪资调整申请表》，由总经理审批后，交由人 事部调动。 2、员工晋升的形式分为定期或不定期 （1）定期：公司每年 6 月、11 月进行统一考核晋升员工。 （2）不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予 以晋升。 （3）试用期：在试用期间，工作表现优秀者，由本部门经理推荐，人事部门 组织考核，对业绩突出符合提前进行晋升条件的，可报经总经理批准晋级。 第 三条 晋升资格 无论何种晋升通道，为保证晋升成功，降低管理风险，防止晋升以后产生的管 理副作用，晋升必须具备以下条件才具有晋升的资格： 1、试用期员工晋升为正式员工的，原则上需在同类岗位工作满一个月以上， 工作能力突出的可提前转正，但工作时间不低于十五天； 2、员工晋升主管的，必须在该岗位工作满三个月以上，具有高中以上学历， 工作能力突出，学习能力较强，专业能力提升较快，有持续培养的潜质者方可 晋升； 3、主管晋升助理级的，必须在公司工作满半年，且在同部门工作满半年以上 的，具有高中以上学历，团队领导能力和专业业务能力较强，具有一定潜质者 方可晋升； 4、主管、助理晋升经理级的，必须在公司工作满一年以上，且在同类部门工 作满一年以上（工作能力突出者最低在半年以上），具有专科以上学历，团队 领导能力和专业业务能力很强者方可晋升； 5、经理晋升分管副总（总监）级必须在公司工作满三年以上，且在同类部门 工作满两年以上，团队领导能力和专业业务能力非常丰富，全日制专科学历以 上 ，有丰富的社会阅历、很高的社会道德和企业责任感，公关能力人际关系很 强。综合条件突出者，同类职能部门工作最低满 18 个月，学历最低在高中以 上方可作为晋升评估考察对象。 6、外来应聘管理人员必须具有同行业同岗位相关工作经历和条件，试用期不 低于一个月，最后评定考核由用人部门负责人和总经理合考评后任命。 7、职务晋升原则上与上次晋升时间最少在同类岗位工作六个月以上，且晋升 等级最高为两级。 8、所有人员必须是按时、按质完成相应工作任务的方可考虑列为晋升评估考 察对象。 第四条 晋升条件 须具备公司服务年限、职业素养及综合素质、业务水平三个方面的条件。 1、 公司服务年限：在公司且在本岗位连续连续就职半年以上； 2、 职业素养及综合素质： （1）有较强责任心、主动性； （2）有较强敬业精神、工作热情； （3）对企业有极高的忠诚度； （4）出勤情况（半年内：病假没超过 1 个月；事假没超过 10 天；迟到、 早退没超过 10 次；有旷工情况。 （5）入职不足三个月的，以上满足任何一项取消晋升资格。 3、 业务水平： 3、 （1）完全清晰本岗位和晋升岗位的工作职责，且有晋升到新岗位的专业技 能； （2）有晋升到新岗位要求的深度和广度； （3）在现岗位任务完成且达成率 70%以上，半年内绩效考核综合排名在 前 10%； （4）在现岗位未出现重大工作失误； （5）具有一定的组织、计划、指挥、协调、控制等管理能力，其他员工对 其有一定的认同度； （6）符合晋升岗位《岗位说明书》任职资格的大部分要求 第五条 晋升流程 4、 由部门推荐或个人自荐（必须符合晋升三个方面的条件），填写晋升申请 表（附件一）交人资。人力资源部将申请表报总经理，由总经理指定人员组 成考核小组，进行竞聘考核，对通过考核的，予以晋升，人力资源部办理相 关手续，其待遇按照晋升后岗位标准执行。 5、 第二章 降职 6、 第六条 降职周期 7、 降职分为定期和不定期两种。 8、 1、 定期：人力资源部每年 6 月份、11 月份，各部门对各部门所有员工过 往一年的业绩进行分析，根据适用情况对相关管理人员提请降职提议。 2、 不定期：是指规定时间外的因工作需要的降职。 第七条 降职适用情况： 1、职业素养及综合素质： 2、敬业精神、工作热情、责任心、主动性不合岗位要求； 3、对企业的忠诚度 不合岗位要求； 9、 出勤情况（一年内：病假超过 1 个月；事假超过 15 天；迟到、早退超过 15 次；出现旷工或视为旷工情况。入职不足一年的，按照比例计核）。 4、业务水平： （1）专业技能及深度和广度不匹配岗位要求； （2）岗位要求的前瞻性、预见性、计划性不足，工作长期处于被动状态； （3）岗位任务完成且达成率低于 50%，半年内绩效考核综合排名在末 20%以内； （4）在现岗位出现过重大工作失误； （5）不具备岗位要求的组织、计划、指挥、协调、控制等管理能力； （6）出现《员工守则》等制度规定降职处罚的情况； 注：以上情况出 现得有 4 项以上的，就可予以降职处理。 5、降职流程： 由部门主管提议或主管经理提出。经总经理指定人员组成考核小组，对其是 否降职进行评价。对通过评价的，予以降职，人资办理相关手续，其待遇按 照降职后岗位标准执行。 第四章 附则 第九条 本办法由总经办负责解释。 第十条 本办法经总经理审批后予以实 施。 本制度于 xx 年 1 月 1 日执行。
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各岗位晋升结构图
各岗位结构图 经纪人结构图（以正式员工为起点）经纪人晋升通道： 新员工 试用期员工 初级经纪 人 中级经纪人高 级经纪人 试用主任主任晋升条件：1、员工必须在岗培训七天考核合 格后进入试用期。2、员工通过一个月的试用期，经过考核合格后转正成为正式员工：初级 经纪人。3、初级经纪人代表在本岗位上连续工作满 3 个月通过每月考核合格者可晋升为中 级经纪人，6 个月后通过考核合格可晋升为高级经纪人。4、高级经纪人代表在本岗位上连 续工作满 9 个月通过每月考核可晋升为试用主任。5、试用主任在本岗位连续工作满 1 年可 晋升为主任。晋升职务后薪级标准：升职、加薪、评定等级 , 初级职称以上每晋升一级薪 金津贴加 50 元高级职称以上每晋升一级，薪金津贴加 100 元可根据每年度的市场物价波动 及公司财务状况作适当弹性调整。店长结构图（以正式员工为起点） 店长晋升通道：新 员工 试用期员工 试用主任 主任 副店长 试用店长 店长店东晋升条件：1、员工必须在岗培训七天考核合格后进入试用期。2、员 工通过一个月的试用期，经过考核合格后转正成为正式员工：试用主任。3、试用主任在本 岗位上连续工作满 3 个月通过每月考核合格者可晋升为主任，6 个月后通过考核合格可晋 升为副店长。4、副店长在本岗位连续满 1 年通过每月考核可晋升为店长。5、店长在本岗 位连续满 2 年通过每月考核可晋升为店东。晋升职务后薪级标准：升职、加薪、评定等级, 高级职称以上每晋升一级薪金津贴加 200 元可根据每年度的市场物价波动及公司财务状况 作适当弹性调整。财务结构图（以正式员工为起点） 新员工 试用期员工 财务人员 财务主管 财务经理财务总监晋升条件：1、员工必须在岗培训七天考核合格后进入试用期。 2、员工通过一个月的试用期，经过考核合格后转正成为正式员工：财务人员。 3、财务人 员在本岗位上连续满 1 年通过每月考核可晋升为财务主管。4、财务主管在本岗位连续满 2 年通过每月考核可晋升为财务经理。5、财务经理在本岗位连续满 3 年通过每月考核可晋升 为财务总监。 晋升职务后薪级标准： 升职、加薪、评定等级, 高级职称以上每晋升一级薪金津贴加 200 元可根据每年度的市场 物价波动及公司财务状况作适当弹性调整。 店秘结构图（以正式员工为起点） 新员工 试用期员工 店务秘书 店长助理店长高级助理 总秘书 晋升条件： 1、 员工必须在岗培训七天考核合格后进入试用期。 2、 员工通过一个月的试用期，经过考核合格后转正成为正式员工：店务秘书。 3、 店务 秘书在本岗位连续满 6 个月通过每月考核可晋升为店长助理。 4、 店长助理在本岗位连续 满 1 年通过每月考核可晋升为店长高级助理。 5、 店长高级助理在本岗位连续满 2 年通过 每月考核可晋升为总秘书。 晋升职务后薪级标准： 升职、加薪、评定等级, 高级职称以上每晋升一级薪金津贴加 200 元可根据每年度的市场 物价波动及公司财务状况作适当弹性调整。
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