员工岗位晋升民主评议调查表
岗位晋升民主评议调查表 被测评人 作为双引号的一员，我们有责任、义务，更有权利参与管理人员的晋升评选工作，也 是为了帮助被测评同事更好的完善自己的工作，提升所需的工作能力，请您如实填写，谢 谢。 本调查是匿名调查，覆盖率不低于商务员工的 60%。由人资专员进行组织，填写完毕后 ， 统一将调查表收集、整理。 1、他/她跟您和其他同事能打成一片吗？经常和大家一起讨论工作问题吗？（） A、 不能，我们几乎不说话 B、偶尔聊几句，但不喜欢跟他/她一起讨论问题 C、有时在一起聊天、吃饭， 但投机的话不多 D、 能，跟他/她一起讨论问题觉得能学到很多东西 2、他/她工作的积极性和勤奋度……（） A、 工作不怎么积极，经常偷懒，还抱怨较多，有时还影响周围人的情绪 B、工作比较积极，但是效率不高，加班时牢骚连连 C、工作积极，能较好的利用上班时间，但比较情绪化，心态不太稳定 D、 工作积极，有很好的自我调节能力，总是不急不燥，循序渐进 3、他/她的个人业务能力……（） A、 一般，但依赖性比较强，自己把客户搞定还不是很有把握 B、较好，邀约或销售的签约率比较高，能独立签单 C、很好，邀约或销售的签约率很高，并且擦皮鞋能力较强 D、 个人业务能力很强，并且能够培训周边员工，实效性好 4、他/她作为销售人员对市场的认识和分析能力……（） A、 对目前市场有一定的认识，但是市场分析还较感性和笼统，没有实用的意见 B、对目前市场做过一些分析，但比较片面；有创新的想法，但是效果不明显 C、平时能够下市场，并且能够善用专访员与校园大使 D、 对目前市场做过系统、较科学的分析，能为部门主管或经理提供切实可行的建议 5、他/她的语言表达、沟通能力和人际关系的处理……（） A、 沟通能力差，平时都表达不清楚问题点，说话时也抓不住重点 B、沟通能力一般，就是不注意说话的方式、方法，个人意识比较强，不考虑他人感受 C、沟通能力与表达能力较强，同事间能和睦相处 D、 沟通能力很强，幽默、很有技巧性，跟他/她交流总是让人感觉很舒服，能够学到东西 6、他/她在公司制度的执行力上……（） A、 不好，态度懒散，经常迟到或违反公司行政纪要、管理规定等 B、一般，偶尔会有迟到，公司制度不太熟悉 C、还可以，基本上都能遵守，很少有违纪事件 D、 对公司的制度总是积极配合，对待公司下达的任务立马执行，从不违纪，可做表率 7、他/她的组织能力……（） A、 不好，做值班经理的时候不能调动大家气氛，比较枯燥，好像他/她还比较紧张 B、一般，在大家面前表现比较自如，但是现场的演讲不够精彩，组织经验还欠缺一点 C、较好，能够较好的去组织活动，调动现场气氛 D、 很好，他/她所组织的活动总是比较精彩，语言丰富、表现力很强，大家很容易融入他 /她引导的氛围 8、他/她的团队凝聚力……（） A、 不好，他/她喜欢特立独行，我们想跟他/她建议，但是他/她听不进，跟部门不少同事 都有过摩擦 B、一般，能配合部门主管和其他同事工作，但积极性和热情度不高 C、较好，比较积极配合部门和其他同事的工作，团队意识较强 D、 很好，经常给部门经理一些合理化的建议，跟部门同事积极、热情沟通，以理服人， 亲和力很强 9、他/她如果被提升为管理人员，您认为他/她的管理能力（市场分析、人资管理、培 训能力、团队销售管理等）……（） A、 管理经验和管理理论都比较薄弱，不能很好的把控和调节团队的战斗力 B、管理理论懂得一些，但是实际经验比较缺乏，对团队的管理还停留在纸上谈兵阶段 C、有一定的管理能力和领导者气质，但是管理的理论知识或实际工作经验还稍有欠缺 D、 较强的综合管理能力，管理理论和实际经验相对比较丰富，能较好的塑造团队 10、他/她如果被提升为管理人员，应具有的领导魄力和决策能力……（） A、 没什么主见，别人怎么说他/她就怎么说，遇到问题，经常推卸责任 B、有自己的想法，但是遇到问题，总是犹犹豫豫，不能立即决断 C、对待问题能独立思考和分析，自我决断力强，但有时会很快后悔，担心承担的风险 D、 能独立思考，敢作敢为，做事较有魄力，决断力强 11、您个人对他/她在工作上的综合评价： 12、您建议这位同事在哪些方面改善工作可以让他/她得到更快的成长： 感谢您的认真填写！您的意见将作为对被测评人考核的重要依据之一，对 于本次匿名调查我们会为您做好保密工作。谢谢！
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公司员工晋升（调整）申请表
晋升（调整）申请表 填表日期： 年 姓名 性别 年龄 学历 专业 到岗日期 □晋升薪资 申报类别 □职务晋升 部门 现任 职位 职务 职位 职务 建议薪资级别 其他公司工作经历 本公司工作经历 晋升（调整）原因 晋升（调整）生效日期 部门主管： 原岗位 主管副总意见 办公室（人力资源部）意 见 总经理意见 董事长意见 部门主管： 现岗位 日 □ 调整（职务、薪资） 部门 拟晋升 （调整） 月
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公司管理职务晋升推荐表
公司管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 政治面貌 个人爱好及特长 籍贯 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 工作年限 在本公司 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 年 月 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 拟晋升职务 累计聘任 年限 年 个月 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状况 ○是 ○后备人才 ○否 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成绩 人力资 源部任 职资格 审查 审 核 意见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推 荐时，由公司（部门）负责人填写并签名。
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公司员工晋升通知书
员工晋升通知书 ： 根据公司《员工晋升考核方案》相关规定，您通过了 年 月 月 日至 日晋升考核，并且各项考核指标均己达标，现经公司研究决定从即 日起晋升为 于 年 年 部门 职位，同时您所享受晋升岗位的级别与薪资待遇， 月开始执行，希望您再接再励，继续发挥个人的潜能，实现个人 价值，与公司共同进步，再创业绩高峰。 特此通知！ 人事行政部 年 月 日
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晋升激励满足员工的三个需求
晋升激励满足员工的三个需求 把员工职业晋升体系应用于员工激励，效果显著。因为激励的本质 是双赢，也就是说，只有实现激励的主体（企业管理者）和激励的对象 （员工）的双赢，这种激励才是有效的，而员工职业晋升体系就是满足 了双方的需要。 【关键词】 晋升 激励 体系设计 研究表明，人的潜能是巨大的，人们表现出来的现实能力 仅占其能力的 30%，还 有 70%的潜能未发挥出来。各级管理者的重要任务之一就是充分开发和利用人们的潜 能，这也就是激励。激励是个体与环境相互作用的结果，是通过努力来实现组织目标 的意愿，而这种努力又以满足个体的某些需要为条件。 其实，员工成长的过程也就是被激励的过程，有效的激励方式会点燃员工的激情 ， 促使他们的工作动机更加强烈，产生超越自我和他人的欲望，自动自发地将潜在的巨 大内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。 对于激励问题进行过深入研究的哈佛大学的戴维·麦克莱伦指出，人有三类具有激 励作用的基本需要：权力的需要、归属的需要和成就的需要。满足不了个人的基本需 要，就不会有激励作用！正是个人需求引发人们做事的动机，这种动机又会支配人的 行动，最后这种行动得到很好的激励，从而满足了个人的需求。而这三种基本需要， 员工职业晋升体系都可以满足。 （一）晋升体系突显权力激励 认为权力有激励的因素，是源于对人性的剖析。玛基雅维里曾经在《君主论》中 提到：人们总是在追求控制与摆脱被控制之间活动着，而组织所赋予一个人的权力的 高低往往能够成为满足和平衡两者的工具。 名和利，通常被认为是很有效的激励手段，而权力正好介于两者之间，有了权力 也就意味着会得到名利。在员工职业晋升体系中，员工晋升到更高一级职位 /岗位，就 表明其权力范围更大一些，因为任何一个职务权限都包括三大块：组织人事权、财务 经济权和业务开展权。晋升使得这些权限不断加大，员工就会不断被激励，表现在工 作中就是充分发挥自我的积极性、主动性和创造性，从而创造出高的绩效，实现与组 织的共同发展。 当然，我们知道，在员工职业晋升体系中，也有降级的情况发生。降级意味着员 工的职务权限缩小，员工就会受到负激励。负激励会促使员工反思自己的行为，然后 改进自己的行为方式和方法，最后实现正激励。 （二）晋升体系显现归属激励 员工归属感是指员工经过一段时期的工作，在思想上、心理上、感情上对企业产 生了认同感、公平感、安全感、价值感和工作使命感，这些感觉最终内化为员工的归 属感。归属感的形成是一个非常复杂的过程，但一旦形成后，将会使员工产生内心自 我约束力和强烈的责任感，调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励，最终产生投 桃报李的效应。人的归属感来源于人的需求，企业如果能满足员工的基本需求，就可 以增强员工对企业的归属感。 由于现代社会工作压力大，员工流动频繁，因此，如果企业能提供给员工稳定的 工作环境和能持续晋升的职业发展通道，这都将成为员工安心工作的保障，是对员工 进行归属激励的内在因素。其实，大多数员工的内心中都有求安惧变的成分存在，所 以，员工职业晋升体系的应用也是对员工进行归属激励的重要方法之一。 其实，一些著名的企业之所以能够基业长青，关键在于能够对员工进行持续的归 属激励。优秀的企业内部环境可以为员工提供一个健康、活泼、积极向上的工作和职 业发展氛围，它不仅能够吸引优秀人才的加入，更能够提高企业员工的归属感。任何 员工在一个舒适的、有职业发展的工作环境中工作，给他带来的不仅仅是工作上的满 足，更多的是精神上的愉悦。因此，完善员工职业晋升体系，并使之有效推行，是使 员工产生强烈的归属的重要措施之一。 （三）晋升体系展现成就激励 根据行为科学理论，只有尚未满足的需要才有激励作用，已经满足的需要只能提 供满意感，本身并不能激励员工，对满足需要的期望才真正具有激励作用，成就激励 也是如此。对工作成果的个人贡献体验和优势体验的大小，决定着成就需要满足程度 的大小。 成就激励不是来源于员工成就需要已经满足了多少，而是来源于人们对满足自己 成就需要的期望。即，每个人都期望因工作成果中凝结的个人贡献较多而得到更大的 满足，每个人都期望因自己比别人取得更好的工作成就而获得更大的满足，正是这样 一种期望，使得员工总想取得更好的工作成就。而且，这种期望越强烈，员工受到的 激励就越大。 一般情况下，人们对工作成果中凝结的个人贡献体验越强烈，成就感就越强烈， 成就需要的满足程度也就越大。在实际工作成果一定的情况下，个人贡献的份额取决 于以下几个因素：工作团队的大小、个人在团队中的地位、工作中自主性的大小，这 些因素导致的贡献体验也就不同，团队越小，个人贡献体验越大；个人在团队中的地 位越重要，成就感越强烈。一个经营成功的企业，总经理所体验到的成就感是普通员 工无法比拟的。所以，员工职业晋升体系可以让员工在持续的职位 /级别晋升中，极大 地激发员工的成就动机，从而满足员工的成就需要。 成就感是自我激励的动力和源泉，它比物质激励的作用更为持久。通过员工职业 晋升设计，使员工的视野由本职工作拓展到更为专业的岗位或更高的岗位，使员工朝 着自己规划的职业晋升道路一步一步地实现既定目标。 综上所述，人力资源管理的一个基本假设就是，企业有义务最大限度利用员工的 能力，并为每一位员工提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机 会。这种趋势得到强化的一个信号就是：许多组织在越来越多地强调重视员工职业晋 升体系设计，并把它广泛应用于员工职位/级别晋升、薪资调整、培训开发、绩效管理、 人力资源规划、员工激励等人力资源管理的各个方面。 由此，我们可以看到，员工职业晋升体系并不是孤立存在的，它与企业人力资源 管理的各个模块是相通的，它们互为作用，统一运用于企业人力资源管理的全过程， 并为企业人力资源管理工作提供最直接最有利的支持。 点评： 拿破仑说过，“不想当将军的士兵不是好士兵”，对于职场中人而言，晋升几乎 是每个人的目标。晋升的激励作用是不容忽视的，晋升是对员工工作能力的肯定和进 一步期望，对员工能起到褒奖和鼓励的双重作用，就心理需求而言，职位的晋升比薪 酬更易让员工感到满足。同样，对企业而言，完善的晋升体系不仅能改善员工士气和 绩效，还能激发人才的献身精神，增强员工的归属感，同时给其他员工树立目标，激 发企业活力。建立完善的晋升体系对企业对员工是双赢的，那么，建立晋升体系需要 注意一些什么问题呢？华恒智信分析员认为主要有以下几个方面： 明确晋升依据。晋升的依据一般有三种：岗位的任职资格要求，岗位的能力要求 ， 绩效要求。最好的评判条件当然是三者兼顾，忽视其中任意一方面都可能会造成消极 影响，如过于强调任职资格而忽视能力可能错过极具可塑性的人才（以马云为代表的 成功人士，学历高≠能力高）。当三者情况条件相近时，通常会将资历也纳入考虑范 围，不过偏重资历还是能力，这需要跟企业的具体文化相结合； 规划晋升渠道。首先，企业应该为员工指明，他所在的岗位未来可以朝哪些方面 晋升，即职业发展路径是什么，如，文员的晋升方向是高级文员，工程师的晋升方向 是主任工程师等。其次，为不同种类的员工提供适宜的发展通道，即建立职业发展双 通道甚至多通道，减少“少了一个一流的技术人员，多了一个三流的管理人员”现象 的出现； 建立晋升阶梯。晋升路径为员工指明了发展方向，晋升阶梯就为员工提供了发展 目标。晋升阶梯明确指出了发展路径上有多少岗位及分布情况，为员工短期的发展目 标制定具有指导意义。不过，在制定晋升阶梯时也应注意职位设置的合理性，晋升阶 梯分布密度过大容易造成上下级信息沟通不畅，以及可能会出现的冗员现象，密度过 小又不易起到激励作用，具体设置应根据企业实际的战略、发展现状、员工数量等多 方面因素考量； 制定晋升标准。晋升标准与晋升依据相辅相成，同样包含任职资格要求、能力要 求与绩效要求，不过，在晋升标准制定时，可以考虑制定员工的双向流动标准，即正 向、负向流动的流动评判标准。通过向上晋升正向激励员工，提高工作能力；通过向 下流动，对员工进行反向激励，敦促员工进行工作反思，以此改进工作中的不足。双 向流动标准的制定，能让员工在获得激励的同时也有危机意识，充分调动员工积极性。
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员工职业晋升通道及晋升办法
员工职业晋升通道及晋升办法 东莞市衣讯实业有限公司 前 言 无论对员工 , 还是对公司而言 , 职业发展管理都至关重要。公司认为 员工是最宝贵的财富 , 是创新的源泉 . 因此 , 公司除了为员工提供丰厚的薪 酬 , 更是将员工的培训与发展视为公司的重要目标之一。在这里你可以按照 多种路径来规划你的职业生涯 , 并得到大量相关培训的支持。公司将给每位 员工提供施展自已才能的舞台 , 伴随企业的发展和壮大 , 让每一位员工实现 自已的人生价值。 尊重员工，尊重员工选择的发展方向，协助员工发展是公司恪守的信 条。将个人的职业生涯发展规划和公司的发展相结合，通过系统的培训加以 实现，是我们一直追求的目标。为此，我们为员工设计了纵向发展、横向发 展、多重阶梯的职业发展道路。 东莞市衣讯实业有限公司 员工职业发展路径图 管 理 路 径 项目管理路径 技 术 路 径 （总办、财务、人资、厂 部） （营销、计划统筹） 总经理 （开发设计、信息） 副总经理 经营层 中心总监 / 厂长 中心总监 中心总监 部门经理 各模块经理 / 部门负责 人 首席设计 / 高级工 程师 经理层 部门主管 各模块主管 / 项目经理 主设 / 首席技 术 / 资深工程师 主管层 资深专员 二级 一级 资深设计 / 技术 二级 一级 专 二级 一级 设计师 / 技术员 二级 一级 员 助理专员 见习设计 / 技术 员 辅助人员 高级文职 / 普 职 二级 一级 中级文职 / 普 职 二级 一级 初级文职 / 普 职 高管层 专员层 辅助层 东莞市衣讯实业有限公司 说明： 一、根据公司特点，将公司管理和技术可设立的岗位分为：管理类、项目管理类、技术类三 大类。 管理类岗位：主要包括业务支持部门，包括总经办、财务中心、人力资源行政中心、生产 管理和经营类岗位； 项目管理类：主要包括从事项目管理工作的相关岗位，包括营销、计划统筹； 技术类岗位：主要包括直接参予设计或从事与技术直接相关的岗位； 所有的岗位类别主体划分为五大层级：高管层、部门经理层、主管层、专员层、辅助人员 层。每个层级又划分有不同行政职级共 11 级，每个岗位都分别有不同等级（如一级二级）， 并与薪级表 A1-A5 配套使用。 二、职业发展路径： 员工职业发展路径包括纵向职级晋升和横向跨通道发展，通过纵横向发展，为员工提供更多 可晋升与发展平台和机会。 1 、纵向发展：纵向发展主要是指公司内部职级的晋升路径。在上级职位出现空缺或员工个 人能力获得较大提升时，公司结合员工本人能力特点和公司对人才需求的状况，帮助员工规划 个人发展方向。管理人员沿管理通道发展，可让员工享有更多的参与决策制定的权力，同时也 需承担更多责任；专业技术人员可以沿项目管理或技术通道发展，可让员工具有更强的独立 性、更高的专业能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。 2 、横向发展： 员工除了在本岗位类别内按照岗位层级的要求晋升外，对不同岗位类别间，考虑到员工的不 同发展意愿，公司也提供跨类别发展的机会，主要以内部调配与内部竞聘方式进行晋升或调 岗。 东莞市衣讯实业有限公司 三、各路径职务发展： 1 、主管层职务发展路径： 部门主管——部门经理——中心经理——职能总监——职能副总 2 、管理类职务发展路径： 人力资源管理发展路径： 人力资源辅助人员——助理人力资源专员（招聘 / 绩效 / 薪酬 / 文宣）——人 力资源专员——人力资源主管（招聘 / 培训 / 薪酬 / 行政）——人力资源经理——人 资总监 财务管理发展路径： 统计 / 核算员——会计——会计 / 资金主管——财务经理——财务总监 总办管理发展路径： 文职辅助人员——秘书——助理——特别助理——副 / 总经理 生产管理类职务发展路径： 生产管理辅助人员——初级组长——资深组长——生产管理（主管）—— 厂长助理 / 生产经理——厂长 东莞市衣讯实业有限公司 营销类职务发展路径： （ 1 ）一线市场营销人员——店长——督导——大区经理 / 办事处经理——市场 总监——营销副总 （ 2 ）推广策划辅助人员——平面 / 店铺设计师 / 工程监理——资深平面 / 店铺设 计师 / 工程监理——平面 / 工程主管——推广策划经理——推广策划总监 （ 3 ）一线营销人员——陈列员——陈列专员——陈列培训师——首席培训师 （ 4 ）营销辅助人员——客服专员——资深客服专员——高级客服专员——商品 主管——商品经理 （ 5 ）营销 / 财务辅助人员——数据分析专员——资深数据分析专员——高级数 据分析专员——数据分析主管——数据分析经理 技术类职务发展路径： （ 1 ）设计辅助人员——见习设计——设计师——资深设计师——主设——首席 设计——开发总监 （ 2 ）技术辅助人员—— IE 工艺员—— IE 工程师——资深 IE 工程师——高级 IE 工程师 （ 3 ）纸样辅助人员——见习纸样——纸样师——资深纸样师——首席纸样 （ 4 ）信息技术辅助人员——程序员 / 实施员——高级程序员 / 项目实施组长— —信息技术经理 东莞市衣讯实业有限公司 总经办人员发展路径图： 秘 文 纵向发展 书 助 职 理 部门主管 / 经理 特别助理 副 / 总经理 职能总监 副 / 总经理 跟单 / 客服 / 数据分 析 / 市场营销 / 人资 横向发展 财务人员发展路径图： 纵向发展 出纳 / 会计 主 管 统计员 / 核算员 跟单 / 客服 / 数据 分析 / 人事 / 市场 营销人员 横向发展 经 理 总 监 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 人资人员发展路径图： 纵向发展 专员（招聘 / 文宣 / 薪酬） 文职（前台文 员 / 人事行政文 员） （培训 / 行政 / 招 聘）主管 人事经理 总 监 副 / 总经理 跟单 / 客服 / 数据 分析 / 市场营销 横向发展 厂部人员发展路径图： 纵向发展 文职（文员 / 数据统 计 / 打菲） （业务 / 洗水 / 印绣 花 / 生产）跟单 外协 / 跟单主管 / 项 目经理 厂 普 职 组 长 主 管 横向发展 长 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 营销中心人员发展路径图： 纵向发展 文 职 导 购 客服 / 数据分析专员 店 商品 / 数据分析主管 长 督 导 商品 / 数据分析经理 商品总监 大区经理 市场总监 商品方向 市场方向 营销副总 推广策划助理 陈列员 陈列专员 陈列培训师 首席陈列培训师 店铺 / 平面设计 工程 / 平面主管 推广策划经理 推广策划总监 横向发展 推广方向 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 计划统筹中心人员发展路径图： 纵向发展 普职（文员 / 打 条码） 采购员 采购专员 采购主管 采购经理 跟 单 员 资深跟单 计划主管 / 项目跟单经理 计划 / 外购经理 采购方向 跟单方向 计划统筹总监 品控员 / 检验员 资深品控 （来料 / 制程 / 终检）主管 品控经理 副 / 总经理 品控方向 横向发展 开发设计中心人员发展路径图： 纵向发展 文职 / 设计助 理 / 纸样助 理 / 裁版 陈列培训师 见习设计师 设计师 资深设计师 主设计师 首席设计 开发总监 设计方向 见习纸样 纸样师 资深纸样师 首席纸样师 版房主管 技术经理 纸样方向 跟 版 员 资深跟版 跟版组长 横向发展 项目跟单经理 东莞市衣讯实业有限公司 四、晋升方法： 1 、适用于五级及以下人员的晋升，六级及以上按公司相应规定办理； 2 、晋升资格的设定： （ 1 ）公司鼓励员工努力工作，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先晋升和发 展的机会，晋升条件如下： 具备良好的职业道德； 个人工作能力优秀； 年度考核成绩处于部门中上水平； 对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣与能力特质； 具备其它与职务要求相关的综合能力； 达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求； 任何的晋升，原岗位必须有明确的接班人，特别是晋升为主管级及以上的人员。 （ 2 ）员工晋升分为二个不同类型：岗位内晋级、晋升（包含纵向晋升与跨层级晋升）。 ① 岗位内晋级：是指同一岗位内的晋升，同一岗位不同等级的晋升。如专员从 1 级升为 2 级 的晋升；设计师从 1 级晋升为 2 级。晋升条件参考任职年限和绩效考核。 ② 纵向晋升：指同一层级不同岗位的晋升，如辅助层级从初级到中级的晋升；设计人员从设 计师到资深设计师的晋升。晋升条件需符合的晋升资格（包括学历、专业背景、工作经验、司龄 及参加的相关培训等）的相关要求以及绩效考核要求。 ③ 跨层级晋升：指不同层级的晋升，如从主管级晋升为经理级，即从主管层跨至部门经理 层。 东莞市衣讯实业有限公司 五、晋升流程： 1 、晋升时间： 当公司岗位出现空缺的前提下，内部优秀员工享有优先晋升权。以公司组织的 具体评估 / 周期性绩效考核为主要依据。 2 、晋升流程： （ 1 ）岗位内晋级： 部门负责人 审核推荐 晋升申请评估表（人员异动 申请单） 人力资源部审核 人力资源部晋升通知 东莞市衣讯实业有限公司 2 、晋升（纵向晋升与跨层级晋升）： 辅助人员到专员 专员到主管 部门负责人 推荐 主管到经理 部门负责人或 主（分）管领 导提名 部门负责人或 主（分）管推 荐 晋升申请评估表 / 人员 异动表 人力资源部复 核 辅助层至专员 层 意向接收部门 负责人复核 晋升考试 专 员 层 至 主 管 层 主管层至经理 层 晋升评估（人资 组织） 晋升通知 晋升为六级及以 上岗位需总经理 审批 东莞市衣讯实业有限公司 公司在发展，我们需要个人价值观与公司价值观相同的人才，伴随着企业 的发展而成长。同时衣讯公司会给每一位员工提供一个适合自己发展的平台， 让每一位员工在这个平台上绘出属于自己的颜色和风采，最终达到公司与员工 双赢目标。进入衣讯的每位员工，人力资源部都在人力资源系统为你建立了一 份员工个人档案，这个档案会记录你在衣讯每一步成长的脚印！ 假如你的工作业绩突出，你将获得优先晋升的机会。人力资源部在得到你 的直接上级提交的晋升申请表后，会结合你晋升的职位调整你的待遇。当然这 个阶段你需要获得更多专业知识的提升，同时也被赋予了更多的责任。当你在 专业领域发展到一定地位，我们会根据你的能力增长，为你提供一个等同于专 业体系晋升通道的管理通道，适应你的需求。公司也将根据你的实际情况定期 安排培训学习的机会，让你在工作的同时得到更多的自我增值机会。 我们希望能让每位员工都感受到在衣讯的每一天你都在进步，在享受获取 新知识的喜悦感！衣讯不需要天才，但是需要勤奋好学的人才。相信大家都能 够在新的一年里大放异彩，收获自己最想要的，属于自己的东西。 希望每一个衣讯人都能在公司从事最适合自己的岗位，且喜欢上自己的工 作！
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公司人事人员晋升标准（参考
**有限公司 人事人员晋升标准（示例） 职位 人事办事员 人事主管 人事代经理 人事经理 业绩 完成工作要求，达到考 核、招聘、薪酬、培训的 组织工作、纪律监察合 格、业绩考核在优秀以 上 知识 品行 了解劳动法、公司法， 主动：３分。承 掌握考核、招聘、培训、 担责任：３分。 劳动等人力资源知识并 学习力：３分 应用 培养人才 如何维持 备 注 新员工培训 考试合格率 １００%， 人事办事员 １名 目标完成度为８０%以 上。纪律遵守。差错率 月２次以内，服务满 意度在中度以上 精确了解国家相关企业 达到管理员工满意度合 法律，具有应用人力资 格，考核、招聘、薪酬、 源管理知识的能力，能 培训专业工作能力及组 拿出某一工作的方案并 织能力强 有效果 承担责任３分。 清财３分。职业 化３分 培养人事办 事员２名， 培养管理人 员４名 目标完成度为８０%以 上。纪律遵守。差错率 月２次以内，服务满 意度在中度以上 达到管理员工满意度合 格，考核、招聘、薪酬、 培训专业工作能力及组 织能力强，人事工作部 门运作支持力度强 精确了解国家相关企业 法律，具有应用人力资 源管理知识的能力，能 拿出某一工作的方案并 有效果 承担责任３分。 清财３分。职业 化３分 培养主管２ 名，培养管 理人员５名 目标完成度为８０%以 上。纪律遵守。差错率 月１次以内，服务满 意度在中度以上 精确了解国家相关企业 承担责任３分。 培养主管２ 人才达成率为８０%， 基本制定公司制度，设 **有限公司 计招聘、培训、绩效、福 利等规则。应用企业合 理合适。 人事高级经理 人力资源总监 副总经理 总经理 基本制定公司制度，设 计招聘、培训、绩效、福 利等规则。应用企业合 理合适。具有培训讲师 能力，具有人才测评能 力与胜任力考核能力 公司员工成长正常进 行，公司人力资源达成 率达到目标，企业人力 资源管理及企业文化建 设达到预期，制度合格 法律，具有应用人力资 源管理知识的能力，具 有报告与方案制订能 力，具有制度的规划能 力 领导力３分。清 财３分 精确了解国家相关企业 法律，具有应用人力资 源管理知识的能力，具 有报告与方案制订能 力，具有制度的规划能 力 承担责任４分。 清财３分。商业 保密４分，领导 力４ 培养主管２ 名，培养管 理人员５名 具有文化建设及导入的 能力，具有培训的能 力，具有制度建设的能 力 承担责任４分。 清财４分。商业 保密５分，领导 力４分 培养经理２ 名，培养管 理人员７名 名，培养管 理人员５名 人才流失率为年１０ %，人力资源工作满意 度为优秀，品行良好 目标完成度为９０%以 上，人才流失率为１ ０%以内，人力资源体 系健全，品行良好 依总部绩效考核文件，由总公司董事会同意后任命 依总部绩效考核文件，由总公司董事会同意后任命
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企业财务人员晋升标准（示例）
强大的企业一定是用系统在赚钱 财务人员晋升标准（示例） 职位 出纳或会计 会计主管 业绩 知识 品行 完成工作要求，达到报 了解公司法，掌握公 清财：３分。慎 税、现金管理、报表无差 司注册、报税、凭证、财 独：３分。保密：4 错、业绩考核在优秀以上 务帐务知识并应用 分 纪律作风 3 分 达到管理员工满意度合 格，财务一定的财务分析 能力，固定资产管理合 理，并能做到报税、报表分 析、成本分析、财务综合管 理 财务经理助理 财务经理 培养人才 无 承担责任３分。清 培养财务办事 务知识的能力，能拿 财３分。保密 4 员２名，培养 出某一工作的方案并 分，学习力 2 管理人员４名 有效果 格，财务管理优秀，预 业法律，具有应用财 算工作优秀、具有财务分 务的能力，能拿出某 析工作经验，受到其它 一工作的方案并有效 部门认同 果 承担责任３分。清 财３分。职业化３ 分，保密 4 分，学 习力 4 分 纪律遵守。差错率月２次 以内，服务满意度在中度 以上 业法律，具有应用财 精确了解国家相关企 备 注 目标完成度为８０%以上。 精确了解国家相关企 达到管理员工满意度合 如何维持 目标完成度为８０%以上。 纪律遵守。差错率月２次 以内，服务满意度在中度 以上 目标完成度为８０%以上。 培养主管２名 纪律遵守。差错率月１次 以内，服务满意度在中度 以上 精确了解国家相关企 基本制定公司财务考核 业法律，具有应用财 承担责任３分。清 制度与财务管理制度规 务知识的能力，具有 财３分。职业化３ 则。并应用企业合理合 报告与方案制订能 分，保密 4 分,学习 适。 力，具有制度的规划 力4分 能力 财务运作良好、无财务现 培养主管２名 金差错，预算成熟、公司 对财务部工作满意 强大的企业一定是用系统在赚钱 财务高级经理 基本制定公司制度，设 计税务、财务管理、预算 及财务分析规则。应用企 业合理合适。具有财务培 训讲师能力 财务总监 精确了解国家相关企 业法律，具有应用财 承担责任４分。清 务知识的能力，具有 财３分。商业保密 报告与方案制订能 ４分，团队协作 力，具有制度的规划 ４，学习力 4 分 培养主管２名 能力 具有财务理论体系及 政府关系良好、融资合 制度建设的能力，具 承担责任４分。清 培养经理１ 财务运作良好、无财务现 格、能合理制订财务制度 有战略财务思想能力、 财４分。商业保密 名，培养管理 金差错，预算成熟、公司 并实施 能独立管理集团公司 ５分，职业化４分 人员７名 对财务部工作满意 财务的能力 财务副总 依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 总经理 依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 强大的企业一定是用系统在赚钱
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地产公司晋升标准
地产公司晋升标准 晋升标准体系 类型及标准分 岗位职级 资格类型 标准分 晋升为高层（7-15级） 晋升为中层（5-6级） 晋升为主管（3-4级） 工作年限 硬性条件 10 工作经验8年及以上，管理经验5年及以上 工作经验5年及以上，管理经验2年及以上 工作经验1年及以上 司龄 硬性条件 10 司龄1年及以上 司龄1年及以上 司龄1年及以上 年龄 硬性条件 10 30-50岁 26-35岁 24-30岁 学历要求 硬性条件 10 统招本科及以上 统招/自考本科及以上 统招本科及以上 专业背景 硬性条件 10 （财务、法务、信息、规划等）必须为本专业或相关专业 （财务、法务、信息、规划等）必须为本专业或相关专业 （财务、法务、信息、规划等）必须为本专业或相关专业 硬性条件 20 最近12个月的月度考核结果未出现D级；且最近6个月的月度绩效考核平均 分80分以上，且C级（含）以下等级不超过2次（含） 最近12个月的月度考核结果未出现D级；且最近6个月的月度绩效考核平均 分80分以上，且C级（含）以下等级不超过2次（含） 最近12个月的月度考核结果未出现D级；且最近6个月的月度绩效考核平均 分80分以上，且C级（含）以下等级不超过2次（含） 硬性条件 10 在司期间，具有至少一年（n-1）级工作经验（n代表目标晋升岗位职级） 在司期间，具有至少一年（n-1）级工作经验（n代表目标晋升岗位职级） 在司期间，具有至少一年（n-1）级工作经验（n代表目标晋升岗位职级） 参考条件 10 获得公司内训师资格认证 获得公司内训师资格认证 获得公司内训师资格认证 参考条件 10 能够有效发展他人，向有需求的部门或单位输送1名及以上人才或团队人员 晋升1人以上 能够有效发展他人，向有需求的部门或单位输送1名及以上人才或团队人员 至少总结本专业领域的1个最佳实践案例，由专业领导与人力资源领导评审 晋升1人以上 通过 10 取得相关专业中级职称、注册证书优先 为公司避免潜在风险带来的损失 具有培养潜质，可在0.5-3年担任公司关键岗位 创新工作思维，建立高效工作方法，提升公司效率或效益，并提供量化数据 获得公司内部明确奖励、表彰1次及以上（获奖成果不应重复） 取得相关专业中级职称、注册证书优先 为公司避免潜在风险带来的损失 具有培养潜质，可在0.5-3年担任公司关键岗位 创新工作思维，建立高效工作方法，提升公司效率或效益，并提供量化数据 获得公司内部明确奖励、表彰1次及以上（获奖成果不应重复） 一、晋升基本资格 过往绩效成绩 要求：用于候选人 资格审核，需满足 硬性条件70分及 岗位经验 以上且整体分数达 内训师资格 到80分，才可申 请晋升 人才输出/突出 贡献 加分项 参考条件 取得相关专业中级职称、注册证书优先 为公司避免潜在风险带来的损失 具有培养潜质，可在0.5-3年担任公司关键岗位 创新工作思维，建立高效工作方法，提升公司效率或效益，并提供量化数据 获得公司内部明确奖励、表彰1次及以上（获奖成果不应重复）
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集团员工晋升管理制度
员工晋升管理制度 第一章 总则 第一条 目的 为不断完善集团（以下简称“集团”）人才梯队建设，规范员 工晋升管理，为内部优秀员工提供职业发展机会，发展人才团队， 特制定本制度。 第二条 适用范围 本制度适用于集团全体员工（不含试用期员工、工勤人员、实 习生）。 第三条 管理原则 一、内部优先原则：集团内部管理岗位出现空缺时，优先考虑 内部员工晋升补位。 二、遵照职位设置原则：员工晋升需严格遵照公司的职位体系 ， 不得晋升职位体系中不存在的职级与职位。 三、逐级晋升原则：员工晋升需按照现有职位体系，逐级晋升。 四、试岗原则：拟晋升员工通过晋升资格审核后，需经过三个 月的试岗期。 第四条 职责划分 一、集团人力资源部 1/8 （一）负责集团晋升制度的制定、修改、解释、培训等工作。 （二）负责组织员工试岗期评估、评审晋升申请。 二、各级管理者 （一）负责评判下属员工的各方面表现，提出晋升建议。 （二）参与下属员工试岗评估。 第二章 细则 第五条 晋升资格 员工晋升时，需同时满足以下条件： 层级晋升条件 晋升 层级 晋升为 高管 （5-11 通用晋升条件 年龄 3050 周 岁 级） 晋升为 经理 （3-4 2635 周 岁 学历 工作履历 入职 1 年（含）以上 统招本科 硕士（含） 以上优先 统招本科 硕士（含） 以上优先 8 年以上工作经 验，5 年以上相 关管理经验 5 年以上工作经 验，2 年以上相 关管理经验 最近 12 个月的月度绩效考核 结果未出现 D 级（含）以下 最近 6 个月的月度绩效考核平 均分 80 分以上，且 C 级 （含）以下等级不超过 2 次 （含） 连续两次晋升时间间隔不得低 级） 2/8 晋升为 主管 2430 周 （1-2 岁 统招本科及 以上 1 年以上工作经 验 于 12 个月（特别优秀者需进 级） 行特批） 符合拟任职位所需要的学历、 工作履历与能力要求及其他晋 第六条 晋升流程 一、主管级岗位晋升 （一）晋升时间 人力资源部每年开展 2 次主管级岗位晋升（2 月、8 月各一次， 遇节假日顺延）。 （二）实施流程 1、各中心/部门人员有晋升需求时，应先向集团人力资源部提 出晋升申请。双方就员工晋升问题达成一致同意意见后，用人部门 填写《岗位晋升/调整申请表》（见附件 1），按照审批权限逐级审 核通过后递交至人力资源部审批。 2、员工晋升申请审批通过后，需在规定时间内完成工作交接， 同时人力资源部下发《晋升试岗通知书》（见附件 2），员工进入 试岗期。 3/8 3、试岗期结束前 2 周内，人力资源部需结合拟晋升员工所属 中心负责人的意见进行转正判定。 4、转正判定： （1）员工试岗期内月度绩效平均得分≥80 分。 （2）试岗期内月度绩效得分未出现 D 级（含）以下。 （3）试岗期内月度绩效得分未出现连续 2 次 C 级。 （4）所属中心负责人及人力资源部对员工转正无异议。 拟晋升员工同时满足上述条件，可提起 OA 试岗期转正流程， 审批通过即为转正。 二、专业经理（含）以上级别岗位晋升 （一）晋升时间 非中心/部门负责人、非转岗的专业经理（含）以上级别岗位晋 升，人力资源部每年开展 2 次（2 月、8 月各一次，遇节假日顺 延）。其他晋升，可根据实际工作需要进行。 （二）实施流程 1、各中心/部门人员有专业经理（含）以上级别岗位晋升需求 时，应先向集团人力资源部提出晋升申请，并请示相关领导同意后， 用人部门填写《岗位晋升/调整申请表》，按照审批权限逐级审核至 人力资源部，相关领导审批通过后，由人力资源部起草拟晋升人员 OA 任命通知并发文。 2、任命下发后，员工需在规定时间内完成工作交接，由集团人 4/8 力资源部及员工所属业务中心相关人员对拟晋升员工进行面谈，同 时下发《晋升试岗通知书》，员工进入试岗期（试岗期起始时间为 任命生效时间）。 3、试岗期结束前 2 周内，人力资源部组织开展对试岗期员工 的述职前综合评定：360°评价（模板见附件 3）、拟晋升岗位胜任 度测评或其他晋升参考要求评价。 4、评价结果核定 综合评价全部通过后，由人力资源部负责通知拟晋升员工准备 述职报告。 5、资料提报：述职人员应在收到人力资源部发出准备述职报告 的通知后，参照《专业经理（含）以上级别管理者述职报告模板》 （见附件 4）在规定时间内完成述职报告，并提交人力资源部。 6、述职通知：人力资源部视情况每月组织 1-2 次述职，根据 员工述职资料准备情况及相关述职评审人员具体工作安排，在述职 汇报前 3 天通知员工本人。 7、述职评审组：一般由述职人直接上级、中心负责人、人力资 源负责人、业务相关性紧密的平级部门代表（1-2 人）组成。 8、述职汇报： 述职报告会由人力资源部组织，并于员工试岗期结束前 1 周内 完成（特殊情况除外）。 （1）述职报告会由述职人进行 20-30 分钟的述职汇报。 5/8 （2）述职评审组针对述职人的汇报情况及工作成果进行提问， 述职人现场答疑。 （3）述职评审组成员根据述职人表现，分别填写《转正述职答 辩评议表》（见附件 5），对述职员工进行评价和建议。 （4）人力资源部汇总并核算现场评议结果，出具员工的述职得 分。 （5）述职得分≥65 分，即为述职通过；否则，为述职未通过 （述职得分=上级评分平均分×60%+人力资源及平级部门代表评 分平均分×40%），述职结果由人力资源部负责反馈。 9、转正必要条件 （1）试岗期月度绩效平均分≥80 分；（如确因客观条件导致 试岗期月度绩效平均分＜80 分，且符合其他试岗期晋升转正要求的， 转正需进行特批） （2）述职得分≥65 分。 10、转正流程 试岗期结束，由集团人力资源部负责发放《试岗期评定结果通 知函》（见附件 6）。试岗期通过的，由员工本人提起 OA 晋升转 正流程，并上传述职报告、绩效考核表等相关资料，审批通过即为 转正。 三、试岗期未通过的处理方法 员工试岗期未通过，公司视情况可给予不超过 3 个月（含）的 6/8 试岗期延长，到期后再进行二次评审/述职，仍未通过的，由集团人 力资源部发放结果通知，并调回原岗位或进行岗位调整。 第七条 其他说明 一、集团同职级职位，由专业序列转为管理序列职位的，按相 关晋升管理规定执行。 二、禁止各中心/部门私自允诺或违规操作开展员工晋升。一经 发现、对相关责任人进行 OA 通报批评，并视情节严重程度，对其 予以罚款/降职/降薪/调岗/优化等处罚。 三、集团人力资源部需提醒拟晋升员工如期述职，但因员工个 人原因造成述职或转正延迟的，后果由员工本人承担。 四、试岗期内累计请假或连续未出勤达 10 天（含）以上的，则 考核期进行相应的延长。 五、试岗期通过的员工，其薪酬福利参照集团相关规定执行。 第三章 附则 第八条 附件 附件 1：《岗位晋升/调整申请表》 附件 2：《岗位晋升/调整试岗通知书》 附件 3：《述职员工 360°评价表》 附件 4：《专业经理（含）以上级别管理者述职报告模板》 附件 5：《转正述职答辩评议表》 7/8 附件 6：《试岗期评定结果通知函》 第九条 生效日期及解释权限 一、本制度由集团人力资源部负责解释、修订。 二、本制度自下发之日起实施，实施后凡与本制度相悖的制度 或规定，以本制度为准。 8/8
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培训学校薪资制度及晋升标准
市场人员薪酬制度 级别 决策层 高层 中层 基层 职级： 全勤奖 总校长 分校校长 营销副校长 高级总监 总监 基本 工资 3400 3000 2400 2000 1700 代总监 1400 100 高级经理 1400 100 经理 1200 100 代经理 1000 100 高级业务员 1000 100 业务员 900 100 实习业务员 800 100 100 100 100 100 100 M≤1 万 个人业绩提成 1 万＜M≤2 万 M＞2 万 部门奖 组织奖 领导奖 分红 4% 8% 9% 10% 7% 8% 9% 6% 7% 8% 3% 2% 注： 一、老客户续费金额按照 30%计入当月业绩； 二、老客户学习其他课程按照 100%计入当月业绩； 三、经理享有部门所有成员当月业绩总和 2%的部门奖（不含个人业绩）； 四、总监享有整个市场部当月业绩总和的 3%的组织奖（不含个人业绩）； 五、营销副校长享有整个市场部当月业绩总和的 4%的领导奖； 六、在两个月之内，基层业务员不出业绩，工资照发；若第三个月还不出业绩，则基本工资当月只发 50%，另 50%暂存学校，若第四 个月出业绩再补发，以此类推； 七、中层经理、高层总监、决策层级别，当月完成业绩低于部门目标业绩 60%的，不享有以上提成制度，且基本工资只发 80%；完成当 月业绩 60%≤ M ≤80%的，享有 80%的提成；完成业绩≥80%的，全额享有提成； 市场人员岗位晋升制度 1 级别 职级： 基本工资 业绩要求（单月） 高层 高级总监 总监 2000 1700 60000 50000 代总监 1400 40000 高级经理 1400 30000 经理 1200 20000 代经理 1000 15000 高级业务员 1000 10000 业务员 900 5000 实习业务员 800 出一单，下个自然月 可申请转正 中层 基层 技能 培训 培养团队人数 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 熟练培训业务流程、组 织新员工招聘 5 次培训全员，单独组 织招聘 3 次以上 3 次培训全员，单独组 织招聘 1 次以上 具备业务培训及组织招 聘能力，1 次以上培训 全员 熟练讲解业务流程，协 助收回 2 单以上 熟悉业务流程，可独立 踢单和收单 熟悉业务流程 参加高管培训 2 次以 上并考核通过 参加预备高管培训 3 次以上并考核通过 参加预备高管培训 2 次以上并考核通过 参加经理培训 3 次以 上并考核通过 2 名高级经理 2 名经理 3 名高级业务员 2 名高级业务员 参加预备经理培训 3 次以上并考核通过 参加全套业务培训及 预备主管培训 3 次以 上并考核通过 1 名业务员 0 0 入职培训并考核通过 注： 一、晋升不能跳级，低级别达到高级别业绩，只能升一级，但提成可按高级别标准发放； 二、要晋升，业绩、技能、培训、培养团队人数都达到要求，否则不能晋升，但提成可按高级别发放； 三、达到晋升要求的，需要书面申请，且需要经过审核通过； 教学人员薪酬制度 级别 职级： 基本 全勤奖 个人业绩提成（分段提成） 老学员 部门 组织 领导奖 2 工资 决策层 高层 中层 基层 校长 分校校长 教学副校长 高级总监 总监 代总监 首席讲师 金牌讲师 银牌讲师 讲师 讲师助理 实习讲师助理 3400 3000 2400 2000 1700 1500 1500 1300 1100 900 800 700 M≤5 千 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 5 千＜M≤8 千 M＞8 千 续费 奖 奖 分红 3% 8% 9% 10% 2% 1% 7% 8% 9% 6% 0 0 7% 0 0 8% 0 0 3% 0 0 注： 一、部门奖：首席讲师享有所在部门所有成员当月上课金额总和的 3%； 二、组织奖：总监享有所有部门成员当月上课金额总和的 2% 三、在两个月之内，讲师助理能带课，工资照发；若第三个月还不不能胜任，则基本工资当月只发 50%，另 50%暂存学校，若第四个 月能带课再补发，以此类推； 四、首席讲师、高层总监级别，当月完成业绩低于部门目标业绩 60%的，不享有以上提成制度，且基本工资只发 80%；完成当月业绩 60%≤ M ≤80%的，享有 80%的提成；完成业绩≥80%的，全额享有提成； 教学人员岗位晋升制度 级别 职级： 基本工资 业绩要求（单月） 高级总监 2000 50000 技能 培训 培养团队人数 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 3 高层 中层 基层 总监 1700 40000 代总监 1500 30000 首席讲师 1500 20000 金牌讲师 1300 8000 银牌讲师 1100 5000 讲师 900 3000 讲师助理 800 能带独立带班 熟悉教学流程，可独立 带班 实习讲师助理 700 试用考核过关者 熟悉教学流程 熟练培训教学流程、组 织新员工招聘 5 次培训全员，单独组 织招聘 3 次以上 3 次培训全员，单独组 织招聘 1 次以上 具备教学培训及组织招 聘能力，1 次以上培训 全员 熟练讲解教学流程，成 功上试听课 2 次 参加高管培训 2 次以 上并考核通过 参加预备高管培训 3 次以上并考核通过 参加预备高管培训 2 次以上并考核通过 参加金牌讲师培训 3 次以上并考核通过 参加预备银牌讲师培 训 3 次以上并考核通 过 参加全套业务培训及 预备讲师培训 3 次以 上并考核通过 入职培训并考核通过 2 名首席讲师 2 名金牌讲师 1 名银牌讲师 1 名讲师 1 名讲师助理 0 0 注： 一、晋升不能跳级，低级别达到高级别业绩，只能升一级，但提成可按高级别标准发放； 二、要晋升，业绩、技能、培训、培养团队人数都达到要求，否则不能晋升，但提成可按高级别发放； 4
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财务人员晋升标准（示例）
强大的企业一定是用系统在赚钱 财务人员晋升标准（示例） 职位 出纳或会计 会计主管 业绩 知识 品行 完成工作要求，达到报 了解公司法，掌握公 清财：３分。慎 税、现金管理、报表无差 司注册、报税、凭证、财 独：３分。保密：4 错、业绩考核在优秀以上 务帐务知识并应用 分 纪律作风 3 分 达到管理员工满意度合 格，财务一定的财务分析 能力，固定资产管理合 理，并能做到报税、报表分 析、成本分析、财务综合管 理 财务经理助理 财务经理 培养人才 无 承担责任３分。清 培养财务办事 务知识的能力，能拿 财３分。保密 4 员２名，培养 出某一工作的方案并 分，学习力 2 管理人员４名 有效果 精确了解国家相关企 业法律，具有应用财 算工作优秀、具有财务分 务的能力，能拿出某 析工作经验，受到其它 一工作的方案并有效 部门认同 果 承担责任３分。清 财３分。职业化３ 分，保密 4 分，学 习力 4 分 纪律遵守。差错率月２次 以内，服务满意度在中度 以上 业法律，具有应用财 格，财务管理优秀，预 备 注 目标完成度为８０%以上。 精确了解国家相关企 达到管理员工满意度合 如何维持 目标完成度为８０%以上。 纪律遵守。差错率月２次 以内，服务满意度在中度 以上 目标完成度为８０%以上。 培养主管２名 纪律遵守。差错率月１次 以内，服务满意度在中度 以上 精确了解国家相关企 基本制定公司财务考核 业法律，具有应用财 承担责任３分。清 制度与财务管理制度规 务知识的能力，具有 财３分。职业化３ 则。并应用企业合理合 报告与方案制订能 分，保密 4 分,学习 适。 力，具有制度的规划 力4分 能力 财务运作良好、无财务现 培养主管２名 金差错，预算成熟、公司 对财务部工作满意 强大的企业一定是用系统在赚钱 财务高级经理 基本制定公司制度，设 计税务、财务管理、预算 及财务分析规则。应用企 业合理合适。具有财务培 训讲师能力 财务总监 精确了解国家相关企 业法律，具有应用财 承担责任４分。清 务知识的能力，具有 财３分。商业保密 报告与方案制订能 ４分，团队协作 力，具有制度的规划 ４，学习力 4 分 培养主管２名 能力 具有财务理论体系及 政府关系良好、融资合 制度建设的能力，具 承担责任４分。清 培养经理１ 财务运作良好、无财务现 格、能合理制订财务制度 有战略财务思想能力、 财４分。商业保密 名，培养管理 金差错，预算成熟、公司 并实施 能独立管理集团公司 ５分，职业化４分 人员７名 对财务部工作满意 财务的能力 财务副总 依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 总经理 依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 强大的企业一定是用系统在赚钱
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公司岗位晋升标准表制订参考表
强大的企业一定是用系统在赚钱 公司岗位晋升标准表制订参考表 职位 业绩 知识 品行 培养人才 如何维持 1、本职工作分析表 了解相关法律、本 １－３个岗位相 晋升要求培 目标完成度，差错率 工作完成出色。２、 岗胜任的相关工作 关品行指标，３ 养的普通员 ２次以内，服务评价 专业工作出色 能力 分以上得分 工相关人数 满意度中度以上 备 注 工作人员 工作主管 １、管理员工满意 度。２、管理专业工 作要求。３、有突出 的业绩证明 代经理 １、了解相关法 律，２、具有专业 １－３个岗位相 的某些具体知识， 关品行指标，３ ３、并具有管理能 分以上得分 培养员工及 管理人员 目标完成度，差错率 ２次以内，服务评价 满意度中度以上 力 １、精确了解国家 １、达到管理员工满 相关企业法律， 意度合格，２、管理 ２、具有部门知识 部门能力及部门运 的能力，３、能拿 作支持力度强 出某一工作的方案 ２－４个岗位相 关品行指标，３ 目标完成度，差错率 培养主管 分以上得分 ２次以内，服务评价 满意度中度以上 并有效果 经理 １、基本制定相关部 １、精确了解国家 ２－４个岗位相 培养管理人 人才达成率，人才流 强大的企业一定是用系统在赚钱 相关企业法律， 门的公司制度，２、 制定部门规则。应用 企业合理合适。 高级经理 ２、具有应用部门 知识的能力，３、 关品行指标，３ 员、主管及代 具有报告与方案制 分以上得分 经理 订能力，具有制度 的规划能力 失率１０%以内，人力 １、精确了解国家 资源工作满意度为优 １、基本制定公司制 相关企业法律， 秀，品行良好 度，管理岗位的各 ２、具有应用部门 ２－４个岗位相 项职能。２、应用企 管理知识的能力， 关品行指标，３ ３、具有报告与方 －４分以上得分 业合理合适。３、具 有专业的工作经验 培养主管， 代经理、经理 案制订能力，具有 制度的规划能力 总监 １、人才达成率２、 战略方案，３、管理 工作经验，４、业绩 证明 １、具有相关法律 ２－４个岗位相 精通能力，２、大 关品行指标，３ 部门处理能力 －４分以上得分 目标完成度，人才流 培养代经理、 失率为１０%以内人力 经理 资源体系健全人，企 业品行良好 副总经理 依企业绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 强大的企业一定是用系统在赚钱 执行总经理 总经理 依企业绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 依企业绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 董事会 依企业绩效考核文件，由总公司董事会同意后任命
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行政人员晋升标准（示例）
强大的企业一定是用系统在赚钱 行政人员晋升标准（示例） 职位 文员、前台、办事员、档 案及相关职能人员 行政主管 业绩 知识 完成本职工作并考核优 掌握行政管理具体工 秀 作岗位的应用 达到管理员工满意度合 精确了解国家相关企 格，档案管理优秀、办公 业法律，具有应用行 室管理合理、制度执行与 政知识的能力，能拿 纪律检查合格，公文与 出某一工作的方案并 培养人才 如何维持 备 注 对外管理优秀 行政经理 品行 主动：３分。承担 责任：３分。纪律 目标完成度为１００%以 无 性：３分 职业化３分。责任 感３分。慎独３分 上。纪律遵守。差错率月２ 次以内，纪律考核优秀 培养办事员２ 名，培养管理 人员２名 有效果 目标完成度为１００%以 上。纪律遵守。差错率月２ 次以内，服务满意度在中 度以上 精确了解国家相关企 基本制定公司行政相关 业法律，具有应用行 制度并实施应用合理， 政管理知识的能力， 日常公司正常运营优 具有报告与方案制订 秀，对外关系良好 能力，具有制度的规 承担责任３分。领 培养本部门主 导力３分。商业保 管２名，培养 密３分 管理人员２名 承担责任４分。清 培养主管２ 行政工作优秀，目标完 成，无差错，服务满意在 优秀以上 划能力 行政高级经理 基本制定公司行政相关 精确了解国家相关企 强大的企业一定是用系统在赚钱 制度并实施应用合理， 日常公司正常运营优 秀，对外关系良好 行政总监 与方案制订能力，具 财３分。商业保密 名，培养管理 有制度的规划能力， ４分，领导力４ 人员３名 企业行政体管理优 承担责任４分。清 培养经理２ 秀，并具有总体公司 财４分。商业保密 名，培养管理 的管理能力 ５分，领导力４分 人员３名 会议的组织能力 公司员工成长正常进 行，公司行政系统运营 优秀，建设员工手册流 程及企业行政管理体系 行政副总 业法律， 具有报告 目标完成度为１００%以 上，人才流失率为１０以 内人力资源体系健全人， 本系统系统品行良好 依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 执行总经理 依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 总经理 依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 强大的企业一定是用系统在赚钱
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人事人员晋升标准（示例）
强大的企业一定是用系统在赚钱 人事人员晋升标准（示例） 职位 人事办事员 人事主管 人事代经理 人事经理 业绩 完成工作要求，达到考 核、招聘、薪酬、培训的 组织工作、纪律监察合 格、业绩考核在优秀以 上 知识 品行 了解劳动法、公司法， 主动：３分。承 掌握考核、招聘、培训、 担责任：３分。 劳动等人力资源知识并 学习力：３分 应用 培养人才 如何维持 备 注 新员工培训 考试合格率 １００%， 人事办事员 １名 目标完成度为８０%以 上。纪律遵守。差错率 月２次以内，服务满 意度在中度以上 精确了解国家相关企业 达到管理员工满意度合 法律，具有应用人力资 格，考核、招聘、薪酬、 源管理知识的能力，能 培训专业工作能力及组 拿出某一工作的方案并 织能力强 有效果 承担责任３分。 清财３分。职业 化３分 培养人事办 事员２名， 培养管理人 员４名 目标完成度为８０%以 上。纪律遵守。差错率 月２次以内，服务满 意度在中度以上 达到管理员工满意度合 格，考核、招聘、薪酬、 培训专业工作能力及组 织能力强，人事工作部 门运作支持力度强 精确了解国家相关企业 法律，具有应用人力资 源管理知识的能力，能 拿出某一工作的方案并 有效果 承担责任３分。 清财３分。职业 化３分 培养主管２ 名，培养管 理人员５名 目标完成度为８０%以 上。纪律遵守。差错率 月１次以内，服务满 意度在中度以上 精确了解国家相关企业 承担责任３分。 培养主管２ 人才达成率为８０%， 基本制定公司制度，设 强大的企业一定是用系统在赚钱 计招聘、培训、绩效、福 利等规则。应用企业合 理合适。 人事高级经理 人力资源总监 副总经理 总经理 基本制定公司制度，设 计招聘、培训、绩效、福 利等规则。应用企业合 理合适。具有培训讲师 能力，具有人才测评能 力与胜任力考核能力 公司员工成长正常进 行，公司人力资源达成 率达到目标，企业人力 资源管理及企业文化建 设达到预期，制度合格 法律，具有应用人力资 源管理知识的能力，具 有报告与方案制订能 力，具有制度的规划能 力 领导力３分。清 财３分 精确了解国家相关企业 法律，具有应用人力资 源管理知识的能力，具 有报告与方案制订能 力，具有制度的规划能 力 承担责任４分。 清财３分。商业 保密４分，领导 力４ 培养主管２ 名，培养管 理人员５名 具有文化建设及导入的 能力，具有培训的能 力，具有制度建设的能 力 承担责任４分。 清财４分。商业 保密５分，领导 力４分 培养经理２ 名，培养管 理人员７名 名，培养管 理人员５名 人才流失率为年１０ %，人力资源工作满意 度为优秀，品行良好 目标完成度为９０%以 上，人才流失率为１ ０%以内，人力资源体 系健全，品行良好 依总部绩效考核文件，由总公司董事会同意后任命 依总部绩效考核文件，由总公司董事会同意后任命
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生产人员晋升标准（示例）
强大的企业一定是用系统在赚钱 生产人员晋升标准（示例） 职位 生产员工 业绩 品无次品规定内要求 主动带头完成工作要 求，生产产品无次品规 定内要求 车间主任助理 品行 培养人才 如何维持 备 注 完成工作要求，生产产 班长 知识 主动：３分。承担 了解生产工艺与应用 责任：３分。纪律 目标完成度为１００%以 无 性：３分 熟悉生产工艺与应 用，并能提出本岗位 及相邻岗位的改进意 见 主动：4 分。承担责 任：３分。纪律 性：4 分 上。纪律遵守。差错率月２ 次以内，纪律考核优秀 培养生产员工 3名 目标完成度为１００%以 上。纪律遵守。差错率月２ 次以内，纪律考核优秀 精确了解国家相关企 达到管理员工满意度合 格，生产管理与工艺标 准化 业法律，具有应用生 产知识的能力，能拿 职业化３分。责任 出某一工作的方案并 感３分。慎独３分 有效果，改进生产工 培养品管员 1 名，培养班长 2名 目标完成度为１００%以 上。纪律遵守。差错率月２ 次以内，服务满意度在中 度以上 艺能力 生产车间主任 达到管理员工满意度合 精确了解国家相关企 格，在生产产品，员工 业法律，具有应用生 管理，卫生管理，成本 产管理知识的能力， 控制上优秀 能拿出某一工作的方 承担责任３分。主 培养品管人员 动性３分。忠诚度 3 名，培养班 ３分 长3名 目标完成度为１００%以 上。纪律遵守。差错率月１ 次以内，服务满意度在中 度以上 强大的企业一定是用系统在赚钱 高级车间主任 案并有效果 精确了解国家相关企 达到管理员工满意度优 业法律，具有应用生 秀，在生产产品，员工 产管理知识的能力， 管理，卫生管理，成本 能拿出本车间工艺改 控制上优秀 进的系统方案并有效 承担责任３分。主 培养品管人员 生产成本下降，生产目标 动性 4 分。忠诚度 3 名，培养主 完成度提升，工艺先进达 ３分 任1名 前 2 名，无差错 果 生产经理助理 提出公司生产制度及生 产流程改进意见，基本 能制定质检检验，生产 ＰＫ等规则。应用企业合 理合适。 生产经理 精确了解国家相关企 业法律，具有应用生 产管理知识的能力， 具有改进报告与方案 的能力，具有改进制 承担责任３分。领 导力３分。商业保 密3分 培养车间主任 2名 无差错，团队服务合格 精确了解国家相关企 基本制定公司制度，设 业法律，具有应用生 计生产流程，质检检 产管理知识的能力， 验，生产ＰＫ等规则。应 具有报告与方案制订 用企业合理合适。 能力，具有制度的规 基本制定公司制度，设 计生产流程，质检检 完成度提升，工艺先进， 度的规划能力 承担责任３分。领 培养品管科长 导力３分。商业保 1 名，培养车 密4分 间主任 2 名 划能力 生产高级经理 生产成本下降，生产目标 验，生产ＰＫ等规则。应 用企业合理合适。 生产成本下降，生产目标 完成度提升，工艺先进， 无差错，团队服务优秀 精确了解国家相关企 业法律，具有生产国 承担责任４分。清 培养品管科长 标应用的能力，具有 财３分。商业保密 1 名，培养车 报告与方案制订能 ４分，领导力４ 间主任 3 名 力，具有制度的规划 强大的企业一定是用系统在赚钱 能力 生产总监 产品设计与生产标准 公司员工成长正常进 化的主导者，生产成 承担责任４分。清 培养经理２ 行，公司生产系统，建 本控制力强，流程制 财４分。商业保密 名，培养管理 设生产流程 定能力强，团队管理 ５分，领导力４分 人员７名 优秀 生产副总 目标完成度为１００%以 上，人才流失率为１０以 内人力资源体系健全人， 企业生产系统品行良好 依总部绩效考核文件，经董事会同意后报批总部 总经理
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5-员工晋升、职级岗位
职业规划（晋升） 前言 无论对员工，还是对公司而言，职业发展管理都至关重要。公司认为员工是最 宝贵的财富，是创新的源泉。因此，公司除了为员工提供丰厚的薪酬外，更是将 员工的培训与发展视为公司的重要目标一致。 在这里你可以按照多种路径来规划你的职业生涯，并得到大量相关培训的支持 ，公司将给每位员工提供施展自己才能的舞台，伴随企业的发展和壮大，让每一 位员工实现自己的人生价值。 目录 1. 公司岗位分类 2. 公司薪级介绍 3. 公司职级介绍 4. 公司晋升通道 5. 员工转正途径 6. 结束语 一、公司岗位分类 根据公司的行业特点和实际情况，将岗位划分为管理类、 技术类、运营类、支持类四大类别，岗位类别的具体定义 见下表《公司职位类别定义表》： 序号 1 2 3 4 类别 管理类 技术类 定义 总裁、董事长、副董事长、总助、总监 从事技术研发与维护等技术工作的岗位 运营类 从事市场策划、业务拓展、客户服务、风控、产 品研发等岗位 支持类 为公司日常经营生产提供支持，如：人事、财务 、行政、法务等 二、公司薪级介绍 薪级：即工资级别，与职级相对应。每个职级设立 5 个薪 级（即从 1 级至 5 级）。并根据薪级等级不同设立不同的 薪级区间。 薪级划分： ① 普通级（ E ） ② 成长级（ D ） ③ 专业级（ C ） ④ 优秀级（ B ） ⑤ 超越级（ A ） 备注：每晋升一层薪级会在薪资中体现，根据职级从 3002000 元不等。 薪级入级范围：员工进入某一职级（新入职或调岗），根 据制度和综合评价，确定职级；若作为实习经理或副职行 使公司 / 部门负责人职责的，薪酬的发放比例参照正职岗 位执行。 三、公司职级介绍 根据公司的行业特点和实际情况将职级划分 为决策层、高层、中层和基层，具体划分标 准见下表《公司职位层级划分表》： 职级 职位范围 高层 总监、总助、总裁、董事长、副董事长 中层 经理、主管 基层 一般员工、专员 四、公司晋升通道 为了提高员工的业务知识和技能，选拔优秀人才，激发员 工的工作热情，特制定晋升管理办法。 1 、晋升较高职位依据因素： ① 具备较高职位的技能 ② 相关工作经验和资历 ③ 在职工作表现与操作 ④ 完成职位所需要的相关规定 ⑤ 具备较好的适应性和潜力。 2 、晋升形式 公司员工晋升分定期和不定期两种形式 ① 定期：公司每年年底根据考核评分办法和公司运营状况， 统一实施晋升计划； ② 不定期：员工在工作进行中，对组织有特殊贡献、表现优 异的员工，可以即时提升； ③ 试用期员工成绩卓越者，由试用部门推荐提前转正晋升。 3 、晋升操作程序 ① 综合办人事依据公司规定于每年规定的时间内，依据考核 资料协调各部门主管提出的晋升名单，呈请核定；不定期者 ，另行规定； ② 凡经考核的晋升人员，综合办人事通过综合办行政以通报 形式发布，晋升员工则以书面形式个别通知。 五、员工转正途径 转正：是对员工的一次工作评估的机会，也是企业优化 人员的一个重要组成部分。 对员工来说，转正是一种认可与肯定，转正考核流程的 良好实施，可以为员工提供一次重新认识自己及工作的 机会，帮助员工自我提高。 员工的转正由用人部门和综合办人事进行审批并办理有 关手续。 工作满试用期时，由综合办人事安排进行转正评估及测 评。 员工对自己在试用期内的工作进行自评，由部门对其进 行评估，部门的评估结果将对该员工的转正起到决定性 的作用。 转正流程图 新员工提出转正申请 填写转正申请表 提交部门主管并填写评 价考核意见 提前转正 满期转正 部门负责人签署意见并签字 综合办人事签署意见并签字 副总/总经理签署意见并签字 董事长签署意见并签字 综合办人事反馈转正人员转正 结果 综合办人事处理（劳动合同， 社保，转正薪资等） 六、结束语 尊重员工，尊重员工选择的发展方向，协助 员工发展是公司恪守的信条，将个人的职业 生涯发展规划和公司的发展相结合，通过系 统的培训加以实现，是我们一直追求的目标 。为此，我们为员工设计了纵向、横向发展 ，多重阶梯的职业发展道路。 希望每一位乐金人都能在公司从事最适合自 己的岗位，且爱上自己的工作！
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18_公司员工晋升管理方法
****有限公司 管理细则 生效日期： 文件名称： 员工晋升管理办法 文件编号 版本状态 修订日期： 页码 1 目的： 为激励员工士气及肯定表现绩优的员工，并使员工晋升管理规范化，以有效达成组织培养人才的目 的，特制订本方案。 2 范围： 本方案适用于**公司所有员工之晋升作业 3 权责： 3.1 人事部职责 3.1.1 人事部负责全公司组织架构、人员编制的汇总、监督管理，包括各部门人员编制数量的增、减、 补，人员编制名称、职级的设定的监督管理。 3.1.2 负责公司各类人员晋升管理工作的具体组织、实施及协调。 3.1.2 员工晋升作业办理、人员晋升相关培训及晋升评鉴。 3.2 各部门职责 3.2.1 员工晋升的提报。 3.2.2 各部门负责对公司人员晋升整个过程的配合管理。 3.3 部门经理、总经理职责 3.3.1 部门经理负责本部门组织架构、人员编制的确认、核实，对晋升人员的相关培训及晋升评鉴。 3.3.2 总经理负责对各部门新增、变更组织架构/人员编制及晋升人员的最终审核。 4 作业内容 4.1 晋升的其一形式:提名晋升作业规范 4.1.1 所有人员的晋升每次原则上均以晋升 1 个级别为限。 4.1.2 见习主管晋升主管职务者应以同级为原则，不得跃级晋升。 4.1.3 员工当年度受警告或小过（含）以上处分者，分别自惩处生效日起六个月内不得办理晋升。 4.1.4 根据员工绩效考核情况，对表现不佳员工亦可做降级处理。 4.1.5 员工每次晋升到上级别时，薪资的调整方式为：基本工资调整至拟晋升级别标准最低级工资起 点，各项福利、津贴调整至拟晋升级别标准。 4.1.6 管理人员在任拟晋升职务试用期间的薪资调整方式为：基本工资调整至拟晋升级别标准低级工 资点，各项福利、津贴调整至拟晋升职务级别之标准。若试用不合格，则调回原岗位或由公司 另安排，其薪资将随岗位改变 拟定 审核 核准 **针织制衣有限公司 管理细则 文件编号 文件名称： 员工晋升管理办法 生效日期： 修订日期： 版本状态 A/0 页码 2/6 4.2 员工晋升提报需符合如下条件： 4.2.1 晋升人员学历要求：凡晋升非生产类 B 级（含）以上人员学历要求为大专（含）以上。 4.2.2 级别晋升条件表 晋升职级 原任职级 A级 B级 C级 D级 B级 C级 D级 E级 任原职时间 12 个月 8 个月 5 个月 3 个月 晋升条件 考核成绩 最近一次工作表现考核成绩：非管理类 在 85 分以上，管理类在 95 分以上 4.2.3 职位晋升条件表 晋升职务 等级 职务 原任职务 职务 等级 A 副总经理 A 总监 A 总监 A 经理 A 经理 B 主管 B 主管/见习主 管 C 助理/组长 C C C D 助理/师傅 非主管职 班/组长 文员 D 组长/文员 E 员工 晋升条件 任原职时间 教育训练 考核成绩 30 个月以上 完成个别 培训计划 24 个月以上 完成个别 培训计划 10 个月以上 完成个别 培训计划 最近一次工作表现考核成绩：非管 理类在 85 分以上，管理类在 95 分 完成 B 级 以上。 8 个月以上 干部培训 完成 C 级 6 个月以上 干部培训 3 个月以上 完成组长 干部培训 员工晋升组长级（含）以上职务时，须参加人力资源部组织的相应的干部培训课程，并考 试合格。 晋升主管级（含）以上人员未经过相应的干部培训者应以“见习主管”任用。 拟晋升员工工作表现优秀但未达晋升任职时间要求者应以“见习主管”任用； 二次聘用人员如在离开公司又重新聘用者，提报晋升时其任职时间须以最近入职日期计 算。 晋升主管职务者须符合当年度公司组织编制要求，但若有为公司新事业单位储备培养干部 之任务时，其晋升不在此限，在呈报时须附注相关说明。 晋升为 C、D 级职位需经本部门经理提名，人力资源部经理面谈审核，报人事总监。总经理 批准。 晋升为 B 级（含）以上职位需经本部门经理/厂长提名，人事总监面谈审核，报总经理批 准。 拟定 审核 **针织制衣有限公司 管理细则 核准 文件编号 文件名称： 员工晋升管理办法 生效日期： 版本状态 A/0 页码 3/6 修订日期： 4.3 见习主管职务的见习期限与考评规定： 4.3.1 见习主管职务人员自见习职务生效之日起考评期期限为三个月。考评期满，经权责经理考核合 格且经过相应晋升强化培训者可予以转正。 4.3.2 见习主管职务者经见习期满后经考评如不能胜任所任职务，经呈报权责经理核准，取 消其所见习职务，回复到原职务、职级及薪资标准。 4.4 晋升作业审核程序规定及需提报的资料（见下表） 晋升审核程序规定 晋升职务 晋升所需提报资料 面谈 晋升人员最 工作业绩 我 工 作 总 人事异动 笔试 评鉴 自结报告 申请单 近一次考核成绩 达成统 计资料 组织架构与 人员编制 晋升培训情况 √ √ √ √ √ √ √ 间） √ √ 间） √ √ √ √ D级 文员/班长 C级 文员/组长 C 级组长 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ B 级主管 √ √ √ √ √ √（指车 √ √ √ √ √（指车 √ √ √ √ √ A 级经理 A 级总监 （含）以 上 √ （试用期后确定是否 转正用） 说明： 4．4．1 各部门主管可根据相应组织架构与人员编制空缺状况进行部门晋升人员推荐，并提报拟晋 升人员所需晋升资料，由人力资源单位首先进行书面审核作业，通过书面审核者按照晋升 程序相关规定进入下一程序审核。 4．4．2 晋升人员需先经过笔试，笔试内容主要为《专业技术能力考试题》，笔试合格后再进入面 试。面试以《综合素质机构化考试题》为大纲，上级评委参考《专业技术能力考试题》和《综合 素质机构化考试题》的分数及提报的一些业绩资料，填写《职员晋升审批表》并给于是否晋升 的具体意见。上级评委就评鉴结论、被评鉴人优缺点及改进事项向被评鉴人回馈。 4．4．3 面谈评鉴未通过者，下次晋升同一职位时可重新提报 4．4．4 晋升组长人员尚需提报本人晋升前半年内每月的业绩达成统计资料； 4．4．5 人事资料更新：人力资源部将《人事异动表》、《协议书》存档，并完成组织架构图。 拟定 审核 **针织制衣有限公司 管理细则 生效日期： 核准 文件名称： 员工晋升管理办法 修订日期： 文件编号 版本状态 A/0 页码 4/6 4.5 晋升的其二种形式:内部竞聘作业规范 4.5.1 竞聘目的 为了达到人尽其才的目的，公司欢迎本司员工竞聘空缺职位，可根据人力资源部发布招 聘信息，填写《内部竞聘申请表》在人事部办理相关手续。 4.5.2.组织竞聘 A、内部竞聘公告：人力资源部发布招聘通知，申请员工填写《内部竞聘申请表》并依表格 由相关主管、经理签名确认，方可报名参聘。 B、初次筛选资料：按竞聘要求初次审定参聘人员与参聘条件的符合性。 C、组织测评：根据测评时间、组织初次筛选合格人员进行测评。 D、综合评估、录用：根据晋升办法对测评结果综合评定，符合条件人员予以录用。 E、结果公布：对录用人员人力资源部以通知形式向全厂通告。 F、录用人员到职跟踪：人力资源部招聘负责人跟踪已录用人员到职情况，并同相关部门 协调、沟通作好相关交接工作。 G、人事资料更新：人力资源部人事文员将《人事异动表》、 《协议书》存档，并完成组织架 构图。 4.5.3 竞聘原则 4.5.3.1 公平、公正、公开原则。 4.5.3.2 竞聘人员必须入职达 3 个月以上。 4.5.3.3 鼓励人才的适当流动，但必须把握好各部门关键岗位、技术岗位人才的稳定性原则。 4.5.3.4 采用部门负责人对报名人员签名确认同意，对符合条件人员积极配合参聘的原则。 4.5.3.5 人力资源部选用内聘之前务必了解公司人力资源状况，依实际人力需求慎重选择。 4.5.4 评鉴规定 按照 4.1“提名晋升作业规范”办理。 4.6 正式晋升前的职能强化培训 4.6 晋升课程安排 4.6.1 晋升必修课程分三种类型:A 级晋升必修课、B 级晋升必修课、C 级晋升必修课; 4.6.2 所有获得 A、B、C 级晋升提名的人员,人力资源部将分发一份晋升必修课程表给每个晋升 人员; 拟定 审核 核准 **针织制衣有限公司 管理细则 生效日期： 文件名称： 员工晋升管理办法 文件编号 版本状态 A/0 页码 5/6 修订日期： 4.6.3 晋升 A、B、C 级人员,晋升试用期为三个月,在试用期三个月内必须完成人力资源部规定的晋升 必修课程学习; 4.6.3.1 A、B、 C 级人员晋升,培训课程表由人力资源部统一计划安排,每月月底会将下一个月培训 的具体时间、受训人员、课程内容安排表等提前知会所有参加晋升提名的学员并要求其予以确认， 如因学员临时受训时间安排有问题，需提前两天通知人力资源部，以便商议更改课程日程安排。 4.6.4 A、B、C 级晋升课程学习，必须在晋升试用期三个月内学完，并接受人力资源部统一命题考 试，如在三个月内未学完晋升必修课程，将取消晋升提名之资格. 4.7 晋升人员考试规定 4.7.1 所有接受晋升培训学习的人员,必须参加人力资源部统一命题考试,考试成绩满 60 分以上(包 括 60 分)为合格分数线; 4.7.2 考试成绩不满 60 分者,将延长晋升试用期,而且须再任选一门必修课程学习,学习完毕后安排 补考,补考成绩如再不满 60 分者,则取消晋升资格. 4.7.3 考试成绩合格的由部门主管/经理填写转正考核表,人力资源部经理审核,人力资源总监和总 经理最后批准,签批资料于人力资源部归档，并颁发**公司的晋升岗位前的培训结业证书. 4.7.4 考核转正表、考试合格卷及人员异动单，由部门主管/经理填写,人力资源部经理审核,人力资 源部监批准,必要时上呈副总经理或总经理签批，所有签字生效资料将列入人力资源部存档、备 案; 4.7.5 人力资源部根据完整的信息资料出人事通告,向全公司告之晋升职员之职称及任职到岗生效 时间. 5 相关表单： 5.1《职员晋升审批表》 5.2《结构化面试题》 《岗位技能考试题》 5.3《工作表现考核记录》 5.4《人事异动申请单》 5.5《人员增补申请单》 5.6《内部竞聘申请表》 5.7《晋升必修课程表》 5.8《转正考核表》 拟定 审核 核准
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HR晋升加薪亟需提高的九大能力
HR 晋升加薪亟需提高的九大能力 如果一个年轻的 HR 有一个好的学习环境，本身有很强的学习能力，一旦抓住机会就 永不放弃，知道自己的所有工作都是为业务服务，再加上政治头脑和敢于承担责任的勇气 那么，他离成功不会太遥远。 酒店+外语+计算机=学习环境+学习能力 这绝对不是一个巧合，在世界著名的跨国企业当中有许多优秀的 HR 总监在工作之初 都有在中外合资酒店工作的体验，同时自己的英语水平得到了进一步的升华，而且在当时 计算机还没有盛行的年代，她们都提到自己比一般的人早一步接触到了计算机。 爱立信中国有限公司副总裁兼人力资源总监牛艳娜毕业之后的第一家单位就是中国国 际贸易中心，作为人事部的一名普通员工，她最热衷的工作是翻译和打字。由于翻译，她 有更多的机会与国外来华的管理者接触，由此带来的是国际上最新的管理方式的体验。 “我打字非常快，我的同事甚至说我的英文比中文好，都是那时候练出来的。” 原伊莱克斯中国公司人力资源总监金华最初的一家单位也是中国国际贸易中心，刚开 始工作不久，便把大量的时间用在了外语学习和计算机学习上。如今，金华在自己的电脑 上书写英文文件就如同钢琴家在弹钢琴。 评论：中国第一批外企就是合资酒店，合资酒店人力资源管理方式是国际化管理，所 以，中国第一批进入合资酒店的员工，耳濡目染，思想、行为都非常专业和国际化。所以， 酒店背后代表一个良好的学习环境。外语和计算机是进入外企最重要的工具， 80 年代末， 90 年代初，能够将外语和计算机两门技术学好的大学毕业生，无疑给自己安上了一对会飞 的翅膀，掌握先进的工具背后代表的是超强的学习能力。 一穷二白+增砖添瓦=抓住机会+永不放弃 如果一个著名的外国企业来到中国建立公司，虽然在母国它已经有一套完整的管理体 系，但是，在新的国度，这个公司的管理制度、文化都需要本土化，如果这个时候，作为 HR 开始介入这家公司，并利用自己的技能与公司发展的实际相结合来帮助公司建立和发展， 那么这个 HR 将随着公司业务的成功走向成功。 13 年之前，在美国南卡罗莱纳大学读书的张燕梅第一次作为实习生的身份进入索尼纽 约总部工作的时候，她没有想到，从此她和索尼公司接下了不解之缘。几年之后，当索尼 公司进入中国，张燕梅成为了总部派往中国的第一批排头兵。从 1 个办事处到 20 个办事处， 从最初的人事劳务部到人力资源部，再到现在的人力资源发展部，张燕梅在公司发展的每 一个阶段都洒下了自己的汗水。13 年之后，张燕梅成为索尼(中国)有限公司第一位部长级的 中国籍员工。 当互联网的泡沫渐渐散去，IT 经济似乎落入寒冬的时候，作为博士伦中国公司的 HR， 张雪梅空降到搜狐。从裁员到恢复士气，从烧钱到盈利，从人力资源管理的“一张白纸” 到完整的管理体系，张雪梅在这个过程中的付出没有白费，作为搜狐公司人力资源部的高 级经理，在搜狐公司不仅受到了管理层的器重，而且也赢得了员工的尊重。 评论：牛艳娜在爱立信 10 年的时间里的职务变迁是：中国公司招聘专员、产品部人力 资源经理、中国公司人力资源经理、爱立信(瑞典)集团人力资源专员、北京公司高级人力资源 经理、中国公司人力资源总监、人力资源与企业文化部副总裁。从无到有，从小到大，从不 健全、不完善到所有人力资源管理体系系统化，企业在一步步的壮大，而伴随企业一起成 长的 HR 走过职业生涯的各个历程，也终将走向成功。 半路出家+业务导向=正本清源+摆正心态 这是一个有意思的现象，当有些优秀的 HR 已经意识到“HR 要做好自己的工作一定要 了解业务”的时候，纯粹业务出身的一些优秀的 HR 已经在自己的领域“芝麻开花节节 高”。 原中国惠普有限公司主管人力资源的副总裁孙逢举在本科和研究生的时候所学的专业 都是计算机。进入惠普之后，先是技术部门，然后是咨询服务部门，接下来是销售公司， 甚至连政府、交通和公用事业部都是在他的提议下建立的。所以，当惠普并购康柏的传言变 成事实的时候，刚刚成为惠普中国公司人力资源总监的孙逢举知道自己遇到了新的挑战。 他的弱点，不是 HR 科班出身，也没有从 HR 最基层的工作开始做过；他的优势，在业务领 域摸爬滚打 10 年，他知道在变革当中该用什么样的语言和并购双方的员工沟通。利用 HR 团队的专业优势，加上自己从业务的角度把握全局的能力，惠普并购康柏当中人力资源整 合成为最漂亮的一笔。 陈健洲是中兴通讯有限公司人力资源中心的主任，在他加入中兴之前，他在清华大学 待了 8 年，专业是电子工程。加入中兴做了 2 年的技术工程师，由于在工作中的出色表现， 被公司授命组建人事部。一边学习人力资源管理的专业知识，一边将所学的知识迅速的运 用到实际工作当中，中兴的人力资源中心在陈健洲的打造下成为了吸引和培育人才的坚强 后盾。 评论：孙逢举有一句话：我要招聘 HR，如果他是专业出身，那么我一定要送他去业务 部门轮岗。如果内部招聘，我一定从业务部门中来选拔。陈健洲也有一句话，一个好的 HR 除了要有适应力和学习能力，一定要有一个业务的心态。所以，HR 不要再跟业务学什么了， 要让 HR 本身就成为一个业务部门。 敢做敢当+哲学思考=战略伙伴+左臂右膀 因为“人力资源管理”这个词是个舶来品，所以，每当专家学者谈起中国人力资源管 理领域最优秀的 HR 的时候，人们往往会把目光投向外资企业。实际上，在中国许多大型的 民营股份制企业当中，有许多 HR 总监的水平是深不可测的。 当格林柯尔入主科龙之后，科龙人力资源总监彭玉冰借着这股东风再造科龙人力资源 体系，再造的整个过程相当的漂亮。由于历史的局限性，作为乡镇企业发展起来的科龙在 人力资源再造之前机构臃肿、人浮于事、职责不清、赏罚不明，许多管理者公司外还有自己 的公司，员工对企业的忠诚度不高。彭玉冰第一次接触科龙是为科龙做项目，然后加入科 龙成为人力资源总监。无论管理层怎样风云变幻，他的人品以及对科龙人力资源体系再造 的思路都颇受几任老板的认同和支持。经过三年的时间，彭玉冰对整个科龙公司在基础和 主体方面进行了全方位、深层次的改革。经过这次改革，科龙的组织架构、工作和业务标准、 激励机制以及企业文化都发生了巨大的变化。特别是格林柯尔入主科龙之后，彭玉冰领导 的“整风运动”使得科龙员工对新的企业文化普遍感到认同，保证了这次并购最终成功。 接下来，格林柯尔入主美菱，彭玉冰将自己再造科龙人力资源体系的经验搬到了美菱，在 短短 3 个月的时间内，美菱人力资源体系再造完成。彭玉冰的观点，改革就是权力和利益的 再分配，所以，管理者一定要做到公平、公正、公开，将一切摆在桌面上，让企业的利益高 于一切。 评论：有一位专家说过，杰克·韦尔奇如果来到中国的海尔，他一定失败。中国的国有 企业和民营股份制企业由于受历史环境和现阶段政治经济环境的影响下，很多企业的管理 者都是戴着镣铐跳舞。虞跃明有一句话说的好，“管理没有好坏之分，适合的是最好的。” 但是，如何在纷繁芜杂的环境中找到最适合的方法，国有企业和民营企业的管理者们都在 实践中探索。但是，成功的管理者都有政治的头脑和正直的品质以及敢做敢当的人格魅力。 中国的 HR 尤其缺乏这一点。
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