员工职业晋升通道及晋升办法
员工职业晋升通道及晋升办法 东莞市衣讯实业有限公司 前 言 无论对员工 , 还是对公司而言 , 职业发展管理都至关重要。公司认为 员工是最宝贵的财富 , 是创新的源泉 . 因此 , 公司除了为员工提供丰厚的薪 酬 , 更是将员工的培训与发展视为公司的重要目标之一。在这里你可以按照 多种路径来规划你的职业生涯 , 并得到大量相关培训的支持。公司将给每位 员工提供施展自已才能的舞台 , 伴随企业的发展和壮大 , 让每一位员工实现 自已的人生价值。 尊重员工，尊重员工选择的发展方向，协助员工发展是公司恪守的信 条。将个人的职业生涯发展规划和公司的发展相结合，通过系统的培训加以 实现，是我们一直追求的目标。为此，我们为员工设计了纵向发展、横向发 展、多重阶梯的职业发展道路。 东莞市衣讯实业有限公司 员工职业发展路径图 管 理 路 径 项目管理路径 技 术 路 径 （总办、财务、人资、厂 部） （营销、计划统筹） 总经理 （开发设计、信息） 副总经理 经营层 中心总监 / 厂长 中心总监 中心总监 部门经理 各模块经理 / 部门负责 人 首席设计 / 高级工 程师 经理层 部门主管 各模块主管 / 项目经理 主设 / 首席技 术 / 资深工程师 主管层 资深专员 二级 一级 资深设计 / 技术 二级 一级 专 二级 一级 设计师 / 技术员 二级 一级 员 助理专员 见习设计 / 技术 员 辅助人员 高级文职 / 普 职 二级 一级 中级文职 / 普 职 二级 一级 初级文职 / 普 职 高管层 专员层 辅助层 东莞市衣讯实业有限公司 说明： 一、根据公司特点，将公司管理和技术可设立的岗位分为：管理类、项目管理类、技术类三 大类。 管理类岗位：主要包括业务支持部门，包括总经办、财务中心、人力资源行政中心、生产 管理和经营类岗位； 项目管理类：主要包括从事项目管理工作的相关岗位，包括营销、计划统筹； 技术类岗位：主要包括直接参予设计或从事与技术直接相关的岗位； 所有的岗位类别主体划分为五大层级：高管层、部门经理层、主管层、专员层、辅助人员 层。每个层级又划分有不同行政职级共 11 级，每个岗位都分别有不同等级（如一级二级）， 并与薪级表 A1-A5 配套使用。 二、职业发展路径： 员工职业发展路径包括纵向职级晋升和横向跨通道发展，通过纵横向发展，为员工提供更多 可晋升与发展平台和机会。 1 、纵向发展：纵向发展主要是指公司内部职级的晋升路径。在上级职位出现空缺或员工个 人能力获得较大提升时，公司结合员工本人能力特点和公司对人才需求的状况，帮助员工规划 个人发展方向。管理人员沿管理通道发展，可让员工享有更多的参与决策制定的权力，同时也 需承担更多责任；专业技术人员可以沿项目管理或技术通道发展，可让员工具有更强的独立 性、更高的专业能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。 2 、横向发展： 员工除了在本岗位类别内按照岗位层级的要求晋升外，对不同岗位类别间，考虑到员工的不 同发展意愿，公司也提供跨类别发展的机会，主要以内部调配与内部竞聘方式进行晋升或调 岗。 东莞市衣讯实业有限公司 三、各路径职务发展： 1 、主管层职务发展路径： 部门主管——部门经理——中心经理——职能总监——职能副总 2 、管理类职务发展路径： 人力资源管理发展路径： 人力资源辅助人员——助理人力资源专员（招聘 / 绩效 / 薪酬 / 文宣）——人 力资源专员——人力资源主管（招聘 / 培训 / 薪酬 / 行政）——人力资源经理——人 资总监 财务管理发展路径： 统计 / 核算员——会计——会计 / 资金主管——财务经理——财务总监 总办管理发展路径： 文职辅助人员——秘书——助理——特别助理——副 / 总经理 生产管理类职务发展路径： 生产管理辅助人员——初级组长——资深组长——生产管理（主管）—— 厂长助理 / 生产经理——厂长 东莞市衣讯实业有限公司 营销类职务发展路径： （ 1 ）一线市场营销人员——店长——督导——大区经理 / 办事处经理——市场 总监——营销副总 （ 2 ）推广策划辅助人员——平面 / 店铺设计师 / 工程监理——资深平面 / 店铺设 计师 / 工程监理——平面 / 工程主管——推广策划经理——推广策划总监 （ 3 ）一线营销人员——陈列员——陈列专员——陈列培训师——首席培训师 （ 4 ）营销辅助人员——客服专员——资深客服专员——高级客服专员——商品 主管——商品经理 （ 5 ）营销 / 财务辅助人员——数据分析专员——资深数据分析专员——高级数 据分析专员——数据分析主管——数据分析经理 技术类职务发展路径： （ 1 ）设计辅助人员——见习设计——设计师——资深设计师——主设——首席 设计——开发总监 （ 2 ）技术辅助人员—— IE 工艺员—— IE 工程师——资深 IE 工程师——高级 IE 工程师 （ 3 ）纸样辅助人员——见习纸样——纸样师——资深纸样师——首席纸样 （ 4 ）信息技术辅助人员——程序员 / 实施员——高级程序员 / 项目实施组长— —信息技术经理 东莞市衣讯实业有限公司 总经办人员发展路径图： 秘 文 纵向发展 书 助 职 理 部门主管 / 经理 特别助理 副 / 总经理 职能总监 副 / 总经理 跟单 / 客服 / 数据分 析 / 市场营销 / 人资 横向发展 财务人员发展路径图： 纵向发展 出纳 / 会计 主 管 统计员 / 核算员 跟单 / 客服 / 数据 分析 / 人事 / 市场 营销人员 横向发展 经 理 总 监 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 人资人员发展路径图： 纵向发展 专员（招聘 / 文宣 / 薪酬） 文职（前台文 员 / 人事行政文 员） （培训 / 行政 / 招 聘）主管 人事经理 总 监 副 / 总经理 跟单 / 客服 / 数据 分析 / 市场营销 横向发展 厂部人员发展路径图： 纵向发展 文职（文员 / 数据统 计 / 打菲） （业务 / 洗水 / 印绣 花 / 生产）跟单 外协 / 跟单主管 / 项 目经理 厂 普 职 组 长 主 管 横向发展 长 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 营销中心人员发展路径图： 纵向发展 文 职 导 购 客服 / 数据分析专员 店 商品 / 数据分析主管 长 督 导 商品 / 数据分析经理 商品总监 大区经理 市场总监 商品方向 市场方向 营销副总 推广策划助理 陈列员 陈列专员 陈列培训师 首席陈列培训师 店铺 / 平面设计 工程 / 平面主管 推广策划经理 推广策划总监 横向发展 推广方向 副 / 总经理 东莞市衣讯实业有限公司 计划统筹中心人员发展路径图： 纵向发展 普职（文员 / 打 条码） 采购员 采购专员 采购主管 采购经理 跟 单 员 资深跟单 计划主管 / 项目跟单经理 计划 / 外购经理 采购方向 跟单方向 计划统筹总监 品控员 / 检验员 资深品控 （来料 / 制程 / 终检）主管 品控经理 副 / 总经理 品控方向 横向发展 开发设计中心人员发展路径图： 纵向发展 文职 / 设计助 理 / 纸样助 理 / 裁版 陈列培训师 见习设计师 设计师 资深设计师 主设计师 首席设计 开发总监 设计方向 见习纸样 纸样师 资深纸样师 首席纸样师 版房主管 技术经理 纸样方向 跟 版 员 资深跟版 跟版组长 横向发展 项目跟单经理 东莞市衣讯实业有限公司 四、晋升方法： 1 、适用于五级及以下人员的晋升，六级及以上按公司相应规定办理； 2 、晋升资格的设定： （ 1 ）公司鼓励员工努力工作，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先晋升和发 展的机会，晋升条件如下： 具备良好的职业道德； 个人工作能力优秀； 年度考核成绩处于部门中上水平； 对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣与能力特质； 具备其它与职务要求相关的综合能力； 达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求； 任何的晋升，原岗位必须有明确的接班人，特别是晋升为主管级及以上的人员。 （ 2 ）员工晋升分为二个不同类型：岗位内晋级、晋升（包含纵向晋升与跨层级晋升）。 ① 岗位内晋级：是指同一岗位内的晋升，同一岗位不同等级的晋升。如专员从 1 级升为 2 级 的晋升；设计师从 1 级晋升为 2 级。晋升条件参考任职年限和绩效考核。 ② 纵向晋升：指同一层级不同岗位的晋升，如辅助层级从初级到中级的晋升；设计人员从设 计师到资深设计师的晋升。晋升条件需符合的晋升资格（包括学历、专业背景、工作经验、司龄 及参加的相关培训等）的相关要求以及绩效考核要求。 ③ 跨层级晋升：指不同层级的晋升，如从主管级晋升为经理级，即从主管层跨至部门经理 层。 东莞市衣讯实业有限公司 五、晋升流程： 1 、晋升时间： 当公司岗位出现空缺的前提下，内部优秀员工享有优先晋升权。以公司组织的 具体评估 / 周期性绩效考核为主要依据。 2 、晋升流程： （ 1 ）岗位内晋级： 部门负责人 审核推荐 晋升申请评估表（人员异动 申请单） 人力资源部审核 人力资源部晋升通知 东莞市衣讯实业有限公司 2 、晋升（纵向晋升与跨层级晋升）： 辅助人员到专员 专员到主管 部门负责人 推荐 主管到经理 部门负责人或 主（分）管领 导提名 部门负责人或 主（分）管推 荐 晋升申请评估表 / 人员 异动表 人力资源部复 核 辅助层至专员 层 意向接收部门 负责人复核 晋升考试 专 员 层 至 主 管 层 主管层至经理 层 晋升评估（人资 组织） 晋升通知 晋升为六级及以 上岗位需总经理 审批 东莞市衣讯实业有限公司 公司在发展，我们需要个人价值观与公司价值观相同的人才，伴随着企业 的发展而成长。同时衣讯公司会给每一位员工提供一个适合自己发展的平台， 让每一位员工在这个平台上绘出属于自己的颜色和风采，最终达到公司与员工 双赢目标。进入衣讯的每位员工，人力资源部都在人力资源系统为你建立了一 份员工个人档案，这个档案会记录你在衣讯每一步成长的脚印！ 假如你的工作业绩突出，你将获得优先晋升的机会。人力资源部在得到你 的直接上级提交的晋升申请表后，会结合你晋升的职位调整你的待遇。当然这 个阶段你需要获得更多专业知识的提升，同时也被赋予了更多的责任。当你在 专业领域发展到一定地位，我们会根据你的能力增长，为你提供一个等同于专 业体系晋升通道的管理通道，适应你的需求。公司也将根据你的实际情况定期 安排培训学习的机会，让你在工作的同时得到更多的自我增值机会。 我们希望能让每位员工都感受到在衣讯的每一天你都在进步，在享受获取 新知识的喜悦感！衣讯不需要天才，但是需要勤奋好学的人才。相信大家都能 够在新的一年里大放异彩，收获自己最想要的，属于自己的东西。 希望每一个衣讯人都能在公司从事最适合自己的岗位，且喜欢上自己的工 作！
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公司各岗位晋升制度
精心整理 公司各岗位晋升制度 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促 使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公 司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办 法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质 、 能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升， 为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道 晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。 精心整理 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考 虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理 核定。 六、管理职责划分 精心整理 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、 任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负 责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职 部门负责对其任职条件进行初步核查。 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经 理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有 所长，可以在公司内重新选择如工程到预算，再晋升为某一系列岗 位管理职位。 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人 员的职业发展实行规划管理。 精心整理 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及 时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换 部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人 指导员工填写《员工职业发展规划表》 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备 日后对照检查，不断完善，新员工转正后一个月内填写。 三、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据 目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际 情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出 发，参考员工培训需求确定培训内容。 四、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次， 了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个 人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 精心整理 五、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个 人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。 六、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的 发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。 七、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、 每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担 任低一级职务满一年； （2）历年来的年度考核成绩优秀，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列 明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的 精心整理 综合素质与能力要求，考核成绩要求优秀。 业务员——分公司项目经理 要求能够独立完成本职工作：完成分公司业绩考核指标，独立完成 分公司承办的各类活动，对公司发展提出重大建议为公司采纳并产 生重大经济效益。 经理助理——分公司经理 要求能够独立完成本职工作：能够为公司带来经济效益，超额完成 分公司业绩考核指标，对公司发展提出重大建议为公司采纳并产生 重大经济效益。 项目经理——分公司经理 要求能够独立开展多个经营项目为公司带来经济效益：又带领图昂 对经验以及在本岗有突出贡献：多次提出对公司发展有创造性建议 并产生经济效益. 分公司经理——分公司副总经理 领导有方，所领导的单位连续两年创利成绩显着，开发经营新项目 并给公司带来经济效益。 精心整理 公司副总——公司更高层 有较高的管理水平与业务能力：能为公司整体运营带来经济效益： 对公司整体做出重大贡献带领多个子公司实现盈利。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充 实内部人才储备，人力资源部每两年组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随 时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求， 定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐 表》并初步审查后交人力资源部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》，经部门负 精心整理 责人、公司经理核查后交人力资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资 格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员 对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能 力考核表格》 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最 后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方 可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提 升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限）， 精心整理 其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调 任；不同职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时， 可办理晋升。
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80 员工晋升降级管理制度
员工晋升降级管理制度 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； 1 (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具 体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对 其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程 到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司 —环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业 发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话， 主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职 业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》 （附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年 填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职 2 业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员 工培训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学 习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一 步目标与方向。 七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位 工作及未来发展的需要。 八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生 涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 学历要求 专科以上 职称 初级 中级 3 职能部门经理或副经理 中级 4 技术部门经理或副经理 高级 5 管理人员 6 公司经理或副经理 本科以上 高层 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 中级 八年以上相关工作经验 中级 十年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： 3 （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年 组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、 数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资源 部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力 资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表 格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 4 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位 是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是 需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的 领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 5 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内 (3-6 个 月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他 措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 6 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能/能力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 □成为专家 □创造 7 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证 8 书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力； 第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指 在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下 保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发 展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年 以上。 9 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 政治面貌 个人爱好及特长 籍贯 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 工作年限 在本公司 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 年 月 日 累计聘任 年限 年 个月 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 拟晋升职务 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 10 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状况 ○是 ○后备人才 ○否 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成绩 人力资 源部任 职资格 审查 审 核 意见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 11 附件三： 员工晋升申请表 申请日期 : 部 门 姓 名 原任公司/部门 原职位 新任公司/部门 新职位 年龄: 个人资料 年 日生, 月 日 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 月 年 年 年, 内部年限: 月 年, 合计 : 年 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 人力资源部复核 总裁/副总裁 公司经理 部门负责人 12 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 13 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 14 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 15 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 填表者： 姓名 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 上级评价的事 实依据 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 16 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较大失 误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价 的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于 17 向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实施 的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上级 提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 18 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 年 月 日 部门（公 司） 姓名 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交人力资源部审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 人力资源部： 日期： 日期： 部门负责人： 日期： 19
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员工晋升申请表
员工晋升申请表 姓名 最高学历 入职时间 目前所在部门 目前职级 拟晋升职级 述职（陈述试用期的 工作内容及成果） 晋升后工作如何开展 的计划 其他任何方面的意见 和建议 部门考 评人 考评参考内容 价值观（2 分） 工作业绩（2 分） 工作态度（2 分） 工作能力（2 分） 晋升演讲（2 分） 被考评人分数（满 分 10 分） 部门评语： 部门考评人意见 □暂不适合晋升 □待定 □可以晋升 □优先推荐晋升 总经理评语及意见： 晋升开始时间 申请人签字： 日 日期： 年 月
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员工内部晋升规划
员工晋升管理 （五） 员工内部晋升规划 员工内部晋升规划 晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说，有计划地提升有能力的 人员，以满足职务 对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的 提升会满足员工自我实现的需求。晋升 规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的 平均年限和晋升比例。而常见的晋升方式则是企业的内部竞 争方式。 内部晋升是公司选拨人才的一种方式方法。当公司有了中高层职位空缺或者新设立一个 中高层职位，如何 拣选合适的人来做这个职位，一般来讲，不外乎内部晋升和外部招聘两 种方式。针对雨润，我们选取简单的几 个例子来表述雨润集团的内部晋升机制。 董事长 食品经理 食品部门主管 生产部门主管 房地产业经理 旅游产业经理 销售部门主管 财务部门主管 业务开发部门 主管 营销部门主管 技术人 员 工作人 员 技术人 员 工作人 员 销售人 员 会计人 员 外派人 员 导游 简化的职位等级分为四个部分：1、最高层管理者：董事长 0.01%。2、高层管理者：经理 0.3%。3、一般管 理者：部门主管 1%。4、基层工作人员。 采取内部晋升机制需要员工从工作开始就一直努力，达到一定的任职资格和年限才有资 格获得晋升，以财 务部门主管为例，任职资格如下： 一、在产业经理的直接领导下，负责本单位的财务核算、检查和分析工作，每月一次。 二、协助编制预算，合理使用资金，以保证雨润各部门各项事业的需要。 三、编制的报 表要做到数字真实、准确、衔接，并及时上报。 四、及时、认真、准确地填制记账凭证， 做好总账登记及会计核算工作。做到账面整洁，账账相符，反映 情况真实可靠。 五、严格执行国家政策，财经纪律和财务制度。正确进行会计监督，发 现问题及时向产业经理汇报。 六、坚持勤俭节约的原则，从提高资金使用效果的角度， 及时提出建议，以达到少花钱多办事的目的。 1 七、负责协调整个产业的财务问题，对存在的问题及时指导，并协助解决或向领导积极 反映和建议，使业 务系统衔接、规范。 八、定期对收支成果进行分析，并主动向领导提出建议和 改进措施。 九、做好会计档案的收集、整理、保存、移 交工作。 十、完成领导临时交办的会计业务任务。 十一、 在相关部门从事工作达三年以上。 依据上述的简单人员 结构，对于人员晋升有如下要求与步骤： 基层工作人员（工作满 3 年，达到应聘主管要求）——部门主管（工资翻倍，福利等也相 应提升，在主管 位置担任 5 年以上，达到应聘产业经理的要求）——产业经理（采取年薪 制） 由于董事长位置的特殊性，一般的晋升要求和时限不确定。 企业内部晋升的优势 企业内部晋升是做为组织管理和员工激励的有效途径，更是留人和用人的好方法，如何 才能够招聘和选拔 适合和恰当的人选，是人力资源实际工作的技能之一。 内部晋升的优点 1、获得内部晋升员工已在公司工作多年，企业对获得内部晋升员工相当了解。提拔内部 员工比外聘新人 更为保险。 2、获得内部晋升员工对企业非常熟悉，对新岗位的磨和期短。特别在公司是一个独特的 企业的情况下， 一般外来者难以适应，提拔内部员工的好处更为明显。 3、获得内部晋升员工已经拥有良好的客户关系，这是内部员工拥有的不可转移的人力资 本。对公司而 言，晋升内部员工，可以利用这些资源继续为公司服务。若外聘新人，可能需 要重新进行建立关系的投资。 4、对获得内部晋升员工而言，他当初可能认为自己有被提拔的可能，才加倍努力工作； 此外，他被提 拔，也为公司内其他员工树立了先例，激励基层员工努力工作。 5、员工的业绩越难被证实的岗位，内部提拔的优越性越大。因为观察是否有人被提拔要 比观察每个员工 的业绩要容易得多，企业兑现承诺的积极性比兑现业绩工资大得多。 6、内部提拔可以降低对权力有特殊偏好的员工的激励成本。因为内部提拔不仅是工资的 提高，同时也意 味着拥有更大的权力。对于那些对权力比金钱更敏感的人而言，内部提拔 不仅可以起到货币无法达到的激励效 果，而且可以相对降低激励的货币成本。 2 另外，针对企业的发展而言，在必要的时候可以采取越级等晋升方式，也就是多元化。 3 多元化晋升通道来提升人力资源规划效果 人的最高需求是自我实现的需求，可以调配、使用更多的企业资源，并实现自我的价值。 事实上，在雨润 内部，不同数量的资源调配和使用就对应着不同的职位等级。 要走出困境关键是要把握住问题的主要症结，通过设置多元化晋升通道，并结合雨润自 身的情况，健全完 善相应配套考核机制和激励机制，最后都能有效摆脱人力资源的困境， 从而促使企业人力资源规划走上良好的 发展道路。这其中，多元化通道的设置成为了摆脱 困境的关键。 企业中几乎每一位员工均可以找到自己的发展方向，不管你是处于哪一个部门或职位层级上，只 要你愿 意，你既可以走管理序列，也可以走专业序列。当然，对于各序列中的每一个层级职位， 都对应着具体的任职 资格、相应的权责以及薪酬水平，员工必须符合相应的任职资格才可能获得 提升，同样，只要员工符合条件， 就可以获得提升，并获取相应的权责和薪酬。因此，当上述措 施都到位的时候，雨润集团剩下要做的就是，健 全和完善配套的考核机制，以确保人力资源规划 的合理性、公正性和公平性。此时员工不再被动地接收上级给 予的界定结果，而是在雨润的良好 引导下，主动将自身的发展方向、奋斗目标与雨润集团的发展结合起来，从 而最大效果地解决人 力资源规划中遇到的各种困境。 4
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教师工资制度
教师工资制度 一、原则：按需分工、按劳分配、多劳多得、绩优薪优、奖勤罚懒。 二、工资结构 1.岗位津贴 2. 校龄津贴 3. 资质津贴 4. 课时津贴 5.工作津贴 6.课外辅导费 7.奖金 8.福利 9.社会养 老保险。 三、核发细则 1、岗位津贴（兼职以最高计算）都统一按学生人数计算。 校长；1 元/生 副校长：0.8 元/生。 主任：0.6 元/生 副主任：0.3 元/生。 班主任：2 元/生，实验班和初中班主任：3 元/生（接送生每人多加 1 元）。 2、校龄工资 100 元/年，教龄工资 10 元/年（依教师资格证为依据）。 四、资质津贴 学历：中专以下 100 元，大专 200 元，本科 300 元。 教师资格证：50 元。 专业职称：中教三级 60 元、中教二级 80、中教一级 100、中教高级 120 元。（其它相当职称类推） 五、课时津贴 小学 5 元/节（其中小学英语 6 元/节），初中 7 元/节，实验班 7 元/节，凡是无作业的课 4 元/节。（副 校长、主任、副主任每周任课数分别为 16、20、23 节，超过不计津贴，临时代课除外） 六、工作津贴 中午坐班 5 元/次，早读 3 元/次，接送守班 5 元每天。 跟车 15 元/天（其中接送记录 2 元/车）、值日 12 元/天（其中值日日记和板报各 2 元）。 作业批阅：练习册 0.1 元/人/次、作文 0.15 元/人/次，其它 0.05 元/人/次，（实验班和九年级乘以系数 1.2）。公开课 30 元/节。 班主任带班值周分一、二、三等分别为 50、40、30 元，班主任带班升旗分一、二、三等分别为 20、15、10 元。 课外辅导 小学 10 元/次、初中 15 元/次。 七、奖金 班主任考评奖：每月评出文明班前三名一等奖 80，后三名奖 30 元，其它 60 元。 教学考评奖：前三名 60，后三名 10 元，其它 30 元。 满勤奖 30 元/月。 安全奖（只限班主任设立）30 元/月 教学质量奖（每学期）：达标 300 元/科，优秀 600 元/科，小科目减半。 巩固率（只限班主任设立）达到 90%奖 1000 元、80%以上奖 800 元、75%以上奖 300 元。 招新生奖：小学 50 元/生、初中 80 元/生、实验班 100 元/生。 竞赛奖：老师自己或指导学生参加校内、区、市、省、国家级比赛获等级奖，分别为 30— 60、300、400、600、800（元/次）。 福利 学校免费提供住宿，双职工分夫妻房，单独教职工统一住集体房，电费自付。教学期间免费提供伙食。 社保 本制度实施之日起，连续在本校工作满三年的，按规定购买社保。 教师罚款 教师列会、行政会、家访、招生、公益活动、集体活动等每缺席一次 20 元。组织学生就餐、放学、活 动、集会等每缺席一次 5 元。教师文体活动缺席一次 10 元。教师听评课每少一次 5 元。班级班会少一 次 20 元。上课迟到早退一次 5 元，旷课一次 50 元。上班迟到早退一次 10 元，旷工一次 100 元。缺交 资料一次 20 元，迟交资料一次 10 元。各种记录少一次 5 元。跟车接送漏一人 5 元。跟车值日迟到一次 5 元，放学期间值日教师放出接送学生一个 5 元。班级接送学生外出一人 10 元。试卷批阅每少一人次 1 元。 八、工资发放时间 当月工资下月底发放，节假日顺延。预交费奖、巩固率奖、教学质量奖、招生奖等下学期开学初发放。 九、调薪 校龄工资按照一周年计算调整，非常规调资需由校董事会决定。 十、本制度自 2014 年 2 月 1 日起实行。 十一、本制度最终解释权归校董事会。
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教师工资制度及绩效考核
教师工资制度及绩效考核 第一节、教师薪资制度 一、工资组成： 培训中心的所有教师的工资实行基本工资和奖金制度基本工资应包含一定的课时量和办公时间。一般， 以一周 44-48 小时工作计算，教师的基本工资应包含有一定课时的教学时间（一般可包含 2-3 个班级的 课时量）和一定时间的办公时间。教师的奖金一般都视情况发放。。 教学时间完全是课堂授课的时间，每节课按照 40-50 分钟计算。 工作时间工作任务包括有：公开课，招生咨询，教学准备，学生辅导，完成办公室工作，参与教研会议， 以及培训中心分配的各项日常性工作。 课时奖金的计算标准按照：基本工资包含以外课时数×超额课时奖金。 培训中心授课安排根据以往学生及家长对教师授课质量的评价确定，评价高的教师优先得到课时安排。 二、教师等级： 见习教师 见习授课教师 授课教师 资深授课教师 资深教师 三、基本工资标准（仅供参考）： 教师级别 工资标准 直辖市 1500 1800 2000 2200 2400 省会城市 1300 1600 1800 2000 2200 地级市 1000 1300 1500 1600 1800 县级市 800 1000 1200 1400 1600 县城 600 800 1000 1200 1500 见习教师 第 见习授课教师 二节、培训 授课教师 中心绩效考 资深授课教师 资深教师 核 考核的目的和用途 1．为全面了解、评估教职员工工作绩效，发现优秀人才，提高团队工作效率，特制定本办法。 2．考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到团队的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的 成就感。 3．考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。 考核范围 培训中心全体员工均需考核，均适用本办法。 考核的原则 1．通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系， 获得努力向上改善工作的动力。 2．使员工有机会参与培训中心管理程序、发表自己的意见。 3．以岗位职能为主要依据，坚持定性与定量考核相结合。 考核时间 1．月度考评：以培训中心考勤时间段作为考核时间段，即每月 7 日至次月 8 日为一个月度考核时间。 2．半年考评：从人员入职之日起每半年为一个半年考核时段。 3．年度考核：培训中心的每一个营业年度为一个一年考核时段。 考核的内容 1．外勤岗位主要考核当月或当年度业绩指标的完成情况，根据业绩完成量发放奖金或升、降职。 2．内勤岗位考核根据本岗位职能规定的工作职责进行工作质量考核，按照考核成绩确定业绩奖金具体 发放金额。并以此作为培训、调薪、晋级等依据。 六、 考核的一般程序 1．内勤员工的考核由其部门经理来负责，具体执行考核程序。 2．外勤员工业绩收入由市场主管与财务人员核对共同给出，市场主管业绩收入由财务人员上报培训中 心。 3．考核结束时，考核负责人应与被考核的员工单独进行考核面谈，指出工作成绩和不足及改进方向； 4．具体考核步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。 七、教学部门绩效考核 考核方法：教学部门人员的绩效考核通过日常工作质量（行政部门、教学主管考核）、教学质量（教学 主管考核）、家长回访（客户考核）、学员升级保留量（教学主管考核）四个方面，每个方面均占基数 的 25%，每半年评定一个最终分数，由最终分数在所有教师最终分数中的排名确定下一半年度的等级。 1、日常工作质量评分表（总分：25 分，每月考核） 表 1： 岗位名称： 姓名： 考核日期： 序号 评估内容 标准分 （百分点） 1 乐于接受教学部门安排并制定自己的教学计划、 教学投入 2 2 课堂准备充分、有教案或其它讲课依据 3 3 教案规范、完整 5 4 有教师相互听课记录及相关评语 3 5 不无故缺课、调换课程、不上课迟到 3 6 严格按照授课计划安排教学并按时完成 3 7 能虚心听取同行、专家的意见并不断改进 2 8 命题符合教学大纲、分数分布适当 2 9 考试不划重点、不以任何形式泄漏试题内容 2 意见： （如分数在__分之下则离岗或调岗） 年月 日 项目评分 合 计： 考评人： 日 期： 2、教学质量评分表（总分：25 个分，每月考核） 岗位名称： 姓名： 考核日期： 表 2： 序号 评估内容 标准分 1 认真备课、授课、合理布置作业及细心批改、耐心 指导 3 2 关心并严格要求学生、虚心听取各方意见、及时改 进 2 3 讲课熟练、条理清晰，对难点问题能够深入浅出、 分析透 3 4 板书清楚、一目了然，授课时能抓住要领、快慢适 中 3 5 不断更新教学方法、追求教学创新， 2 6 因材施教、不厌其烦的为学生解答问题，启迪学生 3 7 针对学生的错误，能给出错误原因及改正方法 3 8 注重传授知识与培训能力相结合，调动学生学习积 3 项目评分 极性 9 学生学完课程后，能达到相应的教学大纲规定要求 3 意见： （如分数在__分之下则离岗或调岗） 年月 日 3、家长回访评分表（总分：25 个分 每月考核） 岗位名称： 姓名： 考核日期： 合 计： 考评人： 日 期： 表 3： 序号 评估内容 标准分 1 家长对授课是否满意？ 4 2 家长对教学服务是否满意？ 4 3 家长对教师关注学员的程度是否满意？ 4 4 学员对教师是否喜欢？ 4 5 对学员家长提出的意见和建议，是否及时改进？ 4 6 家长对老师的总体评价如何？ 5 意见： （如分数在__分之下则离岗或调岗） 年月 日 项目评分 合 计： 考评人： 日 期： 4、学员升级评分表（总分：25 分，每半年考核） 姓名： 考核日期： 表 4： 绩效评分 （升学率：高年级学生中低年级升学人数 /原低年级总人 数） 评 分 70%以上（30%内的流失属正常） 25 50%—70% 20 30%—50% 15 20%—30% 10 20%以下 0 意见：（如分数在__分之下则离岗或调岗） 年月 日 考评分： 岗位名称： 考评人： (注：升学率大于 100%，指孩子家长介绍而新增学员等情况。) 八、行政部门绩效考核 岗位名称： 姓名： 考核日期： 序号 评估内容 标 准 分 （%） 1 把工作放在第一位，努力工作，勇于授受新工作 10 2 忠于职守，严守岗位 10 3 敢于承担责任或对部下的工作敢于承担责任 15 4 正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划，并适时 完成 10 5 及时与有关部门进行必要联系，顺利推进工作 10 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 15 项目评分 7 定期进行工作总结并保证真实性 10 8 对单位工作流程、绩效方面提出过建设性意见 10 9 了解自己工作中存在的缺点并能听取同事意见、改进 10 意见： （如分数在__分之下则离岗或调岗） 年月 日 合 计： 考评人： 日 期： 九、市场人员绩效考核 1、考核办法： 见习期为自到职日起 3 个月。在见习期内，如果完成拟定的业务指标，则其可在见习期满后转为正式的 员工。如在见习期内不能完成规定的指标，则可终止聘用或延长一个月见习期。如在延长的一个月见习 期内完成目标，则可以转正，否则终止聘用。 培训中心应根据实际，为每个员工制定月度任务指标；如连续两个月每个月 都不能完成拟定的月最低业务目标，则降职为见习销售，见习期为 2 个月，考核办法同 A。如某月超额 完成指标，则给其一定的奖励。 注：如见习期的招生指标为 10 人/月，聘用期的招生指标为 15 人/月。 2、考核步骤： 每月 1 日前由市场主管将所属项目内的员工及其本人当月销售业务收入上报培训中心财务部门，培训中 心财务部于 3 日前核对完外勤员工的业务收入，由市场主管 5 日前制作完成外勤员工业务奖金分配表上 报培训中心校长审核，培训中心校长于 6 日完成审核，于工资发放日由财务部统一发放。 3、市场主管岗位： 考核办法： 市场部经理根据当月规定的团队最低业务目标完成情况进行考核。如果该团队该月完成了规定的业务指 标，培训中心可以根据实情给予一定比例的奖励，如业务指标的一定百分比。 考核步骤： 市场部经理于每月 1 日前制作核对本月完成的团队业务指标情况，上报培训中心校长，培训中心财务部 门于 6 日完成审核，报送培训中心校长。 外勤岗位绩效工资发放标准：所有外勤岗位的绩效按照业绩评定标准来评定，详见下表： 外勤岗位绩效比例评定表： 表 1： 业绩完成比例 绩效工资比例 （绩效工资标准为基本工资的 30%） 120％以上 150％ 100％－120％ 125％ 80％－100％ 100％ 60%—80％ 75％ 50％－60％ 50％ 25%-50% 25％ 25% 0％ 1、某培训中心招生人员张三基本工资为 1000 元，绩效工资标准为基本工资的 30%，张三本月招生指 标为 10 人，实际招生人数为 15 人。问张三的本月实得工资数？ 解 ： 张 三 的 销 售 业 绩 比 例 为 15/10*100%=150%120% 。 根 据 表 1 ， 张 三 的 绩 效 工 资 为 ： 300*150%=450 元。张三本月的实得工资数为：1000+450=1450 元。 2、如张三本月实际招生人员为 3 人，其它条件不变，问张三的本月实得工资数？ 解：张三的销售业绩比例为 3/10*100%=30%，根据表 1，张三的绩效工资为：300*25%=75 元。张 三本月的实得工资数为：1000+75=1075 元。 十、 年终综合考核及奖金分红 1、培训中心应当在次年的 1 月份之前完成全年度的绩效考核，即全年的实际完成业绩—全年的目标业 绩，差额作为整个年度的盈余。 2、年终分红的总体原则：有盈则分，无盈则不分 。全体员工都应参与年终盈余的分红。 3、培训中心根据自身实情可拿出总体盈余的 30%—40%作为分红的基数，剩余盈余作为投资者出资的 回收或作为对培训中心的追加投资。 4、按部门进行第一次分红，具体比例由校长来决定，财务来分配给各部门经理，参考比例如下： 销售部门：教学部门：后勤部门（如财务、行政）=4：3：3 （以总体盈余的 30%作为基数） 5、由各部门经理进行第二次分红，分红时需要考虑如下事项 A：为培训中心服务满一年的员工且处于同一级别的，所得分红应相同，个别员工成绩突出，可适当增 加分红数，但相差不到 20%。 B：为培训中心服务不满一年的员工，应当按月计算分红数，即与其相同级别的员工分红数 /12 * 其为培 训中心服务的月份数。但当注意，为培训中心服务≤3 月的员工不参于培训中心分红。（处于试用期的 员工不参于培训中心分红） C：相差一个级别的员工，分红数不应相差 20%。 E：对部门主管的分红不得超过对最低员工分红数的五倍。 F：二次分红的权限在部门主管，部门经理在制定出分红方案后应报校长审批，在校 长审批后交财务，由财务放发年终奖。 G：年终分红并没有一个统一的标准格式，各培训中心应根据以上规定，结合培训中 心的内部构架，制定恰当的分红方案。 十一、试用期员工考核表： 姓 名 部 门 应聘职位 入职日期 考核日期 附注： 员工自评 （来培训中心 后在遵守培训 中心规章制 度、工作适用 程度、工作态 度等方面表 现，今后的打 算） 员工（签字） 日期： 年 月 日 主管领导 评 语 主管（签字） 试用期 考核成绩 (附上试用期 工作总结作为 参考) 日期： 年 月 日 考核项目 配分 行为得分 35 出勤得分 15 业绩得分 50 总 100 分 得分 评 语 校长意见 考核结果: □合格,予以录用; □不合格,不予录用 □暂未达到要求,考虑延长试用期; 备注: 试用期间,每个月由部门对该员工进行考核,将结果记录于相应的考核表中,所得的考核成绩 作为本次考核的基准.
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大学薪酬福利制度(全套)
**大学薪酬福利管理制度 第一章 总则 第一条 适用范围 本方案适用于**大学全体教职员工。 第二条 目的 制定本方案的目的在于营造公平合理的薪酬管理氛围，建立员工能上能下的薪酬通道， 并将员工与学校教学教研质量提升、管理服务质量提升和运营效果有效结合起来。 第三条 原则 遵循按劳分配、效率优先、公平公正及可持续发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：综合考虑员工承担的责任大小、员工所具备的与履行职责相关的技 能/能力高低、工作量的大小、付出的努力程度及工作成效。 第五条 薪酬总额与薪酬水平 在综合考虑学校发展战略、成本控制策略的基础上，在每学期期末，根据本学期招生情 1 况、运营业绩、薪酬总额与薪酬水平、下学期招生目标，并参照人力资源市场情况、地区及 同行业薪酬变化情况，由人事科拟定经薪酬绩效管理委员会批准后实施。 第二章 薪酬体系 第六条 学校教职员工根据工作内容和性质的不同分成四个类别：高级管理类、教师类 、 职能管理类、其它类。 （一）高级管理类：董事会和校务管理委员会成员（以下简称校委会）岗位，即名誉校 长、校长、副校长等岗位； （二）教师类包括：各专业教师、教授等岗位； （三）职能管理类：除了上述两类以外的所有教学、行政、后勤管理岗位； （四）其它类：技工勤类基层员工。 说明：针对招生营销的奖励性薪酬应当随当季招生策略变化而变化，不在本方案中反映， 因此招生类不单列。 第七条 针对这四种类别，薪酬体系分别采取三种不同类别：与学校年度经营业绩相关 的年薪制；与教学时间和质量相关的课时工资制；与岗位职责和业绩相关的岗位工资制。 第八条 享受年薪制的员工，其工作特征是以学期和年度 为周期对学校经营工作业绩进 行评估并根据相关规定发放相应的薪酬。这部分员工包括董事会、校委会成员以及其他董事 2 会批准可享受年薪的教职员工。 第九条 实行课时工资制的员工是学校一线教学员工。 第十条 实行岗位工资制的员工是学校内从事非教学工作的员工，即除董事会、校委会 、 教师以外的所有教职员工。 第十一条 特聘人员的薪酬由薪酬绩效管理委员会商议确定。 第三章 年薪 第十二条 年薪的适用范围 年薪适用于董事会成员、校委会成员以及其他由董事会批准可享受年薪制管理的成员。 第十三条 实行年薪制管理的办法见《高管人员薪酬管理办法（待定）》。 第四章 教师薪酬收入 第十四条 适用范围：各专业教师、教授等岗位。 第十五条 教师薪酬收入由以下几个部分组成： （一）工资：包括基础工资、课时工资、绩效工资，按月度核算发放； （二）奖金：期末奖金、年终奖、其它嘉奖； （三）津贴：包括兼职津贴、职称津贴、话费津贴、校龄津贴、特殊津贴等； （四）其他福利：包括社会保险、住房公积金、住房补贴、餐费补贴、交通补贴、节假 3 日过节费、过节物资、生日福利及其他等。 第十六条 教师薪酬收入水平根据其职称、教龄、岗位价值分析、外部工资水平比对确 定。 第十七条 基础工资 教师类基础工资设置四个等级，从 3000 元/月到 5000 元/月，每个等级相差 500 元 （见附件一： 教师基础工资等级表）。教师入职初始基础工资根据学历和职称确定，此后 每个学年调整一次，调整办法见本手册第八章：工资调整。 第十八条 课时工资 课时工资标准如下： 课时工资共设置四个等级，专职、兼职教师从 80 元/课时到 200 元/课时，（见附件二： 教师课时工资等级表）。本方案中教师类课时工资根据教师的职称和学历确定，待学校建 立本校的教师能力（校内职称）评定体系后，教师课时工资根据评定后的教师能力等级确定 课时工资等级。 第十九条 绩效工资 绩效工资与考核结果挂钩，体现教师在当前教学教研、学生管理岗位上、现有教学能力 水平上、教学满意度上通过自身努力为学校实现的价值。教师绩效工资按月度进行考核及发 4 放。 教师绩效工资核算方法： 当月绩效工资＝绩效考核工资×绩效考核系数（其中绩效考核工资为基础工资的 20%） 绩效考核办法另行规定。 第二十条 期末奖金、年终奖、其它嘉奖 （一）期末奖金 期末奖金基数为一个月的基础工资，根据当期实际在职时长、出勤情况、绩效考核平均 得分发放，具体发放办法另行规定。 （二）年终奖 年终奖基数为目标利润的超额部分，根据当期贡献大小、职级、实际在职时长、出勤情 况、绩效考核平均得分发放，具体发放办法另行规定。 （三）其它嘉奖 其他嘉奖是学校对超标准完成任务、做出了突出工作业绩的教师给予的额外嘉奖和鼓励 （例如：教育教学论文发表、教学竞赛或活动成果、指导学生获奖等）。其他嘉奖的发放标 准另行规定，每学期末予以核发。 5 第五章 职能管理类薪酬收入 第二十一条 适用范围：除了高层管理和教师类以外的所有教学、行政、后勤管理岗位 的教职员工。 薪酬收入由以下几个部分组成： （一）工资：包括基础工资、岗位工资、绩效工资； （二）奖金：期末奖金、年终奖、其他嘉奖； （三）津贴：包括兼职津贴、职称津贴、话费津贴、校龄津贴、特殊津贴等； （四）其他福利：包括社会保险、住房公积金、住房补贴、餐费补贴、交通补贴、节假 日过节费、过节物资、生日福利及其他等。 第二十二条 员工薪酬收入水平综合考虑岗位相对价值分析、外部工资水平确定。 第二十三条 职能管理类员工的基础工资、岗位工资和绩效工资 （一）工资等级 职能管理类员工的工资分为 5 个职等，每个职等的薪级跨度为 10 级，级差范围为 200- 600 员。（见附件三： 职能管理人员工资等级表） 原则上员工入职初始薪酬定位在该岗位的第三个等级（含）以下，此后每个学年调整一 次，调整办法见本手册第八章：工资调整。 6 （二）绩效工资 绩效工资与考核结果挂钩，是员工因完成的工作任务而为学校创造的价值回报。绩效工 资按月度进行考核发放。 绩效工资核算方法： 当月绩效工资＝绩效考核工资×绩效考核系数（绩效考核工资为基础工资的 20%） 绩效考核办法另行规定。 第二十四条 职能管理类员工的奖金分为期末奖金和其他嘉奖 （一）期末奖金 期末奖金基数为一个月的基础工资，根据当期实际在职时长、出勤情况、绩效考核平均 得分发放，具体发放办法另行规定。 （二）年终奖 年终奖基数为目标利润的超额部分，根据当期贡献大小、职级、实际在职时长、出勤情 况、绩效考核平均得分发放，具体发放办法另行规定。 （三）其它嘉奖 其他嘉奖是学校对超标准完成工作任务、做出了突出工作业绩的员工给予的额外嘉奖和 鼓励。其他嘉奖的发放标准根据学校相关规定执行。 7 第六章 其他类薪酬收入 第二十五条 适用范围：技工勤类基层员工。 第二十六条 薪酬收入由以下几个部分组成： （一）工资：包括基础工资、岗位工资、绩效工资； （二）奖金：期末奖金、年终奖、其他嘉奖； （三）津贴：包括话费津贴、校龄津贴、特殊津贴等； （四）其他福利：包括社会保险、住房公积金、住房补贴、餐费补贴、节假日过节费、 过节物资、生日福利及其他等。 第二十七条 基础工资、岗位工资和绩效工资 （一）工资等级 其他类员工的工资分为 4 个职等，每个职等的薪级跨度为 10 级，级差范围为 100-200 元。 （见附件四： 其他类员工工资等级表） 原则上员工入职初始薪酬定位在该岗位的第 5 薪级以下，此后每个学年调整一次，调整 办法见本手册第八章：工资调整。 （二）绩效工资 8 绩效工资与考核结果挂钩，是员工因完成工作任务而为学校创造价值的回报。绩效工资 按月度进行考核发放。 绩效工资核算方法： 当月绩效工资＝绩效考核工资 ×绩效考核系数（绩效考核工资为基础工资的 10%- 20%） 绩效考核办法另行规定。 第二十八条 奖金 （一）期末奖金 期末奖金基数为一个月的基础工资，根据当期实际在职时长、出勤情况、绩效考核平均 得分发放，具体发放办法另行规定。 （二）年终奖 年终奖基数为目标利润的超额部分，根据当期贡献大小、职级、实际在职时长、出勤情 况、绩效考核平均得分发放，具体发放办法另行规定。 （三）其它嘉奖 其他嘉奖是学校对超标准完成工作任务、做出了突出工作业绩的员工给予的额外嘉奖和 鼓励。其他嘉奖的发放标准根据学校相关规定执行。 9 第七章 津贴、福利 第二十九条 津贴 （一）兼职津贴 教师担任班主任、教研组长等兼职职务的或管理岗位 1 人兼任多个职务的，发放相应的 津贴，津贴的额度为 500 元/个职务。 （二）职称津贴 对应不同职称的教职员工每月可按以下标准享受相应的职称津贴：讲师 700 元/月，副 教授 1000 元/月，教授 1500 元/月。 （三）校龄津贴 学校予以在校满一个学年以上的教职员工发放校龄津贴，教职员工的校龄津贴标准为 100 元/学年，10 个学期封顶。校龄按照进校上岗之日起，以整学年为单位计算。 （四）话费津贴 根据岗位的职级每月予以核发相应的话费津贴（见附件六： 津贴、补贴标准等级表） （五）特殊津贴 10 根据学校的特殊需要（如特殊人才等）的相关规定对符合该规定的教师发放特殊津贴， 具体数额和对津贴的考核办法由薪酬绩效管理委员会研究决定。 第三十条 福利 （一）社会保险 学校参照当地社保政策为航院集团员工购买社会保险，包含养老保险、医疗保险、失业 保险、工伤保险和生育保险。 （二）住房公积金 学校为正式在职教职员工购住房公积金，其中单位缴存比例为 12%，个人缴存比例为 12%，个人缴存部分由公司统一代为支付，在当月工资中扣减。 （三）住房补贴 根据不同职级提供两室一厅、一室一厅或单间配套不同房型的职工公寓，或根据职称、 专业、地域的不同一次性给予紧缺专业人才、具有博士学位的副高级职称（含）以上的人员 5-20 万元内的安家费。在来宾市购房有困难的优秀教职员工，学校酌情提供低息或免息贷 款优惠政策。具体实施条款另行规定。 （四）餐费补贴 学校给予兼职人员、劳务人员免费提供一餐工作餐，正式在职人员每月给予 500 元的餐 11 费补贴。 （五）交通补贴 对常住居住地不在来宾的教职工，学校报销每周往返居住地的高铁、快巴费用或提供相 应金额的补贴。（见附件六：津贴、补贴标准等级表） 享受交通补贴的人员不再予以核销非出差性质的公务办公所产生的交通费用，且不允许 再使用学校的工作车辆（特殊情况需使用的，需经授权分管领导批准）；由学校统一配置工 作车辆的人员不予享受交通津贴；享受交通津贴的人员每月需提供相应车辆费用票据限额内 据实填报核销。 （六）生日福利 学校将在每位员工生日前发放生日礼金/礼物，员工生日礼金/礼物标准：试用期员工 100 元；转正员工 200 元。在条件允许时集中为当月生日的员工举办简短的生日庆祝会，费 用由学校承担。员工生日以人事处登记为准，一律以公历计算，如与实际情况有异，员工可 及时凭身份证到人事处进行更改。 （七）节日慰问 节日慰问主要包括中秋节礼品、春节年货等特殊法定节日的福利发放，具体视学校而定 的节日方案推行。 （八）结婚贺礼 试用期满后的在职合同制员工登记初次结婚，学校给予发放结婚礼金(需查验结婚证)。 12 结婚礼金标准：500 元/次。 （九）生育慰问 符合计划生育政策的在职女员工分娩的，在其生育住院期间，由人事处组织人员代表学 校前往慰问。因距离（市外）或其他特殊原因未能前往慰问的，学校给予补发生育慰问金。 符合计划生育政策的在职男员工，在其妻子（非本公司员工）分娩后一月内，提供相关 证明（出生证、准生证、女方身份证），学校给予发放生育慰问金。 生育慰问可购买慰问品，也可直接发放慰问金。生育慰问金标准：500 元。 （十）伤病慰问 1、因公受伤或因疾病住院 7 天以上的正式员工，由人事处代表学校组织前往探病，并发 放伤病慰问金。因公受伤伤病慰问金标准：500 元。 2、员工发生交通意外等严重事故受伤不能上班的，学校在获悉 1-2 天内，由人事处组 织人员代表学校前往慰问。慰问金为 300 元。 （十一）亡故慰问 在职员工直系亲属（父母、公婆、岳父母、配偶、子女及兄弟姐妹）不幸亡故 2 天内， 人事处组织人员代表公司对员工进行安抚，并发放亡故慰问金。亡故慰问金标准：400 元。 学校在职员工不幸亡故的，学校组织人员慰问其直系亲属。 （十二）家庭发生重大变故慰问 对于家中发生重大变故的员工（如发生火灾、水灾、重大意外等），学校酌情发放慰问 金。 （十三）员工活动 学校视当年经营情况，为模范员工提供旅游、外出带薪学习或培训的机会，组织员工各 种形式的文体活动，如家庭日、各类运动比赛、市内郊游等，丰富员工的文化生活。 13 （十四）培训进修 学校鼓励员工参加各项专业培训，经申请备案同意的，学校给予工作时间的合理安排并 给予一定补助，具体规定按学校有关制度执行。 上述津贴（补贴）于员工转正之日方可核放，兼职津贴、话费津贴、职称津贴、校龄津 贴、餐费补贴、交通补贴每月根据实际出勤天数随工资一起核发（即当月员工津贴（补贴） =津贴全额*实际出勤天数/应出勤天数）。 病假、事假、产假、停薪留职、寒暑假期间不享有上述补贴。 14 第八章 工资调整 第三十一条 学校工资调整原则是整体调整与个别调整结合。 第三十二条 学校工资整体调整形式是工资、奖金计提比例调整，调整周期与调整幅度 根据学校效益与学校发展情况决定。 第三十三条 个别调整根据员工个人年底综合考核结果和职称、岗位变动决定。 （一）根据全年考核结果，对薪酬等级进行调整。调整原则如下： 当年年底综合考核结果为优秀的员工，其薪酬可以晋升一个等级； 连续两年年底综合考核结果为良好的员工，其薪酬可以晋升一个等级； 当年年底综合考核结果为合格的员工，其薪酬等级保持不动； 当年年底综合考核结果为需改进的员工，其薪酬降低一个等级。 （二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位当前职称、 学历系列的工资等级。 （三）岗位绩效工资比重调整。根据岗位价值及承担风险的变化进行调整。 第三十四条 工资等级调整过程中，若目前等级已经达到本岗位系列的最高等级，则工 资等级不再变动。 15 第九章 薪酬管理组织 第三十五条 薪酬绩效管理委员会 （一）成立目的 为确保学校各项运营目标能层层落实和实现，同时确保绩效考核过程和工资、奖金发放 过程的公平、公正，特别成立薪酬绩效管理委员会。 （二）成员 包括：董事会成员、校长、财务管理负责人、人事处负责人。其中，名誉校长为薪酬绩 效管理委员会总负责人。 （三）权利：（见附件七：薪酬管理权限表） （四）职责： 1.决策性职责 1.1 薪酬规划决策； 1.2 薪酬绩效管理策略方向决策； 1.3 批准薪酬绩效实施方案； 1.4 批准岗位及编制计划及年度薪酬预算； 1.5 批准年度薪酬调整方案。 16 2.监督性职责 2.1 监督薪酬绩效管理政策执行过程； 2.2 处理投诉。 3.指导性职责 3.1 指导员工理解学校薪酬绩效管理文化； 3.2 其他：如指导员工职业发展等。 第三十六条 人事处是学校薪酬管理制度的设计和管理执行部门。负责： （一）薪酬策略研究和市场薪酬水平调研等； （二）薪酬预算分析和建议； （三）薪酬报表收集、制作、审核和分析； （四）薪酬管理制度和相关办法拟定； （五）其他：如岗位和人员职责变化跟踪与薪酬调整建议、薪酬解释等。 第三十七条 各部门管理者和薪酬绩效统计、核算员职责 （一）负责具体的绩效信息统计和工资核算，提交人力资源部审核； （二）岗位或人员职责调整建议或汇报； （三）收集员工对薪酬、绩效管理体系的建议，并向相关领导和部门反馈。 17 第十章 附则 第三十八条 本方案人力资源部负责解释。 第三十九条 对于本方案所未规定的事项，则按人事管理规定和其他有关规定予以实施。 18 附件一 教师基础工资等级表 等级 职称 学历 绩效考核工资 基础工资 （基础工资的 20%） 一级 教员、助教 本科 3000 600 二级 讲师 硕士 3500 700 三级 副教授 博士 4000 800 四级 教授 博士 5000 1000 1、寒暑假休假人员只计发基础工资； 附 件 二 补充说明 2、外部兼职人员只计发课时工资，年薪制人员除外。 师课时工资等级表 人员类别 等级 课时工资 专职 外部兼职 内部兼职 职称 一级 教员、助教 80 80 50 二级 讲师 120 120 80 三级 副教授 160 160 100 四级 教授 200 200 120 补充说明 1、专职教师每周课时上限为 12 节，内部兼职人员每周 课时上限为 4 节。 19 教 2、每月根据实际上课课时量计发课时工资。 20 附件三 职能管理人员工资等级表 标准薪资 薪级（元） 职 等 级别 一 正处级 20% 二 副处级 20% 三 正科级 20% 四 副科级 20% 五 科员 20% 基础 工资 级差 （元） 1级 2级 3级 4级 5级 6级 1、寒暑假休假人员只计发基本工资； 2、月绩效考核工资为基础工资的 20%； 备注 3、试用工资为全额工资的 80%及以上，试用期间不享有其它津贴； 4、每一级别第 5 级的工资水平基本与市场水平持平。 月绩效工 7级 8级 9级 10 级 资占比 附件四 其他类员工工资等级表 22 职级 岗位类别 级差 基础工资 1 2 3 4 管理类 E3 级 专技类 工勤类 管理类 E2 级 专技类 工勤类 E1 级 专技类 23 5 6 7 8 9 10 绩效工资 工勤类 附件五 职级规划表 层级 级别 职级 决策层（A） 名誉校长 A1 名誉校长 管理层（B） 副校级 B1 校长、教授 B2 副校长、副教授 C1 处长、部长、办公室主任 C2 副处长、办公室副主任 C3 科长、讲师 C4 副科长 D1 助教、企划专员、干事、信息技术员、行政秘书、档案管理员、物业管理员、采购专 员、医生、会计、出纳、图书馆管理员、编目员、教学秘书、辅导员、实验实训技术员 D2 IC 卡充值管理员、行政司机、宿管员、水电维修工、电气技术员、仓库管理员、统计 经理级 中层（C） 主管级 员工层（D） 基层 各级别涵盖岗位 24 员、护士 D3 保安、保洁员、洗碗工、管事部人员、厨师 附件六 津贴、补贴标准等级表 项目 职级 岗位 决策层 名誉校 （A 级） 长 管理层 （B 级） 中层 职级 兼职 代码 津贴 A1 B1 副校级 B2 经理级 500 元/岗位 职称津贴 讲师 700 元/月 副教授 1000 元/ 月 话费 校龄 餐费 住房 交通 津贴 津贴 补贴 补贴 补贴 50 元/ 250 元/月 --- --- --250 教授 1500 元/月 C1 200 150 25 月 2000 1500 3000 2000 1000 （C 级） C2 120 C3 100 主管级 80 C4 员工层 （D 级） 基层 D1 --- D2 --- D3 --- 50 26 600 1000 300 250 --- 200 --- 200 --- 200 附 件 七 薪 酬 管 理 权 限 表 薪 酬 各 部 各 管 人 门 薪 事 理 层 项 绩 效 校 委 事 酬 核 级 负 管 理 会 处 算 员 委 员 责 人 会 审 核 建 学 校 薪 酬 建 议 建 议 建 议 权 权 审 批 议 管 理 方 案 权 权 权 权 建 议 审 核 学 校 年 度 建 议 权 建 议 权 权 审 权 审 批 工 资 总 额 与 标 准 核 权 权 审 核 建 校 委 会 成 建 议 权 权 审 批 议 员 薪 酬 调 整 权 权 建 议 审 核 部 门 年 度 建 议 建 议 权 建 议 权 权 权 审 权 审 批 工 资 总 额 与 标 准 核 权 28 权 建 议 建 议 审 核 M 级 员 工 建 议 建 议 权 权 权 薪 酬 调 整 权 权 审 审 核 审 批 核 权 权 议 建 议 审 核 权 建 建 议 关 键 员 工 权 建 议 权 权 权 薪 酬 调 整 知 情 权 审 审 核 审 批 核 权 权 权 权 29 建 建 议 议 基 层 权 建 议 权 审 核 审 批 薪 酬 调 整 知 情 权 审 权 权 权 核 权 30
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18_公司员工晋升管理方法
****有限公司 管理细则 生效日期： 文件名称： 员工晋升管理办法 文件编号 版本状态 修订日期： 页码 1 目的： 为激励员工士气及肯定表现绩优的员工，并使员工晋升管理规范化，以有效达成组织培养人才的目 的，特制订本方案。 2 范围： 本方案适用于**公司所有员工之晋升作业 3 权责： 3.1 人事部职责 3.1.1 人事部负责全公司组织架构、人员编制的汇总、监督管理，包括各部门人员编制数量的增、减、 补，人员编制名称、职级的设定的监督管理。 3.1.2 负责公司各类人员晋升管理工作的具体组织、实施及协调。 3.1.2 员工晋升作业办理、人员晋升相关培训及晋升评鉴。 3.2 各部门职责 3.2.1 员工晋升的提报。 3.2.2 各部门负责对公司人员晋升整个过程的配合管理。 3.3 部门经理、总经理职责 3.3.1 部门经理负责本部门组织架构、人员编制的确认、核实，对晋升人员的相关培训及晋升评鉴。 3.3.2 总经理负责对各部门新增、变更组织架构/人员编制及晋升人员的最终审核。 4 作业内容 4.1 晋升的其一形式:提名晋升作业规范 4.1.1 所有人员的晋升每次原则上均以晋升 1 个级别为限。 4.1.2 见习主管晋升主管职务者应以同级为原则，不得跃级晋升。 4.1.3 员工当年度受警告或小过（含）以上处分者，分别自惩处生效日起六个月内不得办理晋升。 4.1.4 根据员工绩效考核情况，对表现不佳员工亦可做降级处理。 4.1.5 员工每次晋升到上级别时，薪资的调整方式为：基本工资调整至拟晋升级别标准最低级工资起 点，各项福利、津贴调整至拟晋升级别标准。 4.1.6 管理人员在任拟晋升职务试用期间的薪资调整方式为：基本工资调整至拟晋升级别标准低级工 资点，各项福利、津贴调整至拟晋升职务级别之标准。若试用不合格，则调回原岗位或由公司 另安排，其薪资将随岗位改变 拟定 审核 核准 **针织制衣有限公司 管理细则 文件编号 文件名称： 员工晋升管理办法 生效日期： 修订日期： 版本状态 A/0 页码 2/6 4.2 员工晋升提报需符合如下条件： 4.2.1 晋升人员学历要求：凡晋升非生产类 B 级（含）以上人员学历要求为大专（含）以上。 4.2.2 级别晋升条件表 晋升职级 原任职级 A级 B级 C级 D级 B级 C级 D级 E级 任原职时间 12 个月 8 个月 5 个月 3 个月 晋升条件 考核成绩 最近一次工作表现考核成绩：非管理类 在 85 分以上，管理类在 95 分以上 4.2.3 职位晋升条件表 晋升职务 等级 职务 原任职务 职务 等级 A 副总经理 A 总监 A 总监 A 经理 A 经理 B 主管 B 主管/见习主 管 C 助理/组长 C C C D 助理/师傅 非主管职 班/组长 文员 D 组长/文员 E 员工 晋升条件 任原职时间 教育训练 考核成绩 30 个月以上 完成个别 培训计划 24 个月以上 完成个别 培训计划 10 个月以上 完成个别 培训计划 最近一次工作表现考核成绩：非管 理类在 85 分以上，管理类在 95 分 完成 B 级 以上。 8 个月以上 干部培训 完成 C 级 6 个月以上 干部培训 3 个月以上 完成组长 干部培训 员工晋升组长级（含）以上职务时，须参加人力资源部组织的相应的干部培训课程，并考 试合格。 晋升主管级（含）以上人员未经过相应的干部培训者应以“见习主管”任用。 拟晋升员工工作表现优秀但未达晋升任职时间要求者应以“见习主管”任用； 二次聘用人员如在离开公司又重新聘用者，提报晋升时其任职时间须以最近入职日期计 算。 晋升主管职务者须符合当年度公司组织编制要求，但若有为公司新事业单位储备培养干部 之任务时，其晋升不在此限，在呈报时须附注相关说明。 晋升为 C、D 级职位需经本部门经理提名，人力资源部经理面谈审核，报人事总监。总经理 批准。 晋升为 B 级（含）以上职位需经本部门经理/厂长提名，人事总监面谈审核，报总经理批 准。 拟定 审核 **针织制衣有限公司 管理细则 核准 文件编号 文件名称： 员工晋升管理办法 生效日期： 版本状态 A/0 页码 3/6 修订日期： 4.3 见习主管职务的见习期限与考评规定： 4.3.1 见习主管职务人员自见习职务生效之日起考评期期限为三个月。考评期满，经权责经理考核合 格且经过相应晋升强化培训者可予以转正。 4.3.2 见习主管职务者经见习期满后经考评如不能胜任所任职务，经呈报权责经理核准，取 消其所见习职务，回复到原职务、职级及薪资标准。 4.4 晋升作业审核程序规定及需提报的资料（见下表） 晋升审核程序规定 晋升职务 晋升所需提报资料 面谈 晋升人员最 工作业绩 我 工 作 总 人事异动 笔试 评鉴 自结报告 申请单 近一次考核成绩 达成统 计资料 组织架构与 人员编制 晋升培训情况 √ √ √ √ √ √ √ 间） √ √ 间） √ √ √ √ D级 文员/班长 C级 文员/组长 C 级组长 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ B 级主管 √ √ √ √ √ √（指车 √ √ √ √ √（指车 √ √ √ √ √ A 级经理 A 级总监 （含）以 上 √ （试用期后确定是否 转正用） 说明： 4．4．1 各部门主管可根据相应组织架构与人员编制空缺状况进行部门晋升人员推荐，并提报拟晋 升人员所需晋升资料，由人力资源单位首先进行书面审核作业，通过书面审核者按照晋升 程序相关规定进入下一程序审核。 4．4．2 晋升人员需先经过笔试，笔试内容主要为《专业技术能力考试题》，笔试合格后再进入面 试。面试以《综合素质机构化考试题》为大纲，上级评委参考《专业技术能力考试题》和《综合 素质机构化考试题》的分数及提报的一些业绩资料，填写《职员晋升审批表》并给于是否晋升 的具体意见。上级评委就评鉴结论、被评鉴人优缺点及改进事项向被评鉴人回馈。 4．4．3 面谈评鉴未通过者，下次晋升同一职位时可重新提报 4．4．4 晋升组长人员尚需提报本人晋升前半年内每月的业绩达成统计资料； 4．4．5 人事资料更新：人力资源部将《人事异动表》、《协议书》存档，并完成组织架构图。 拟定 审核 **针织制衣有限公司 管理细则 生效日期： 核准 文件名称： 员工晋升管理办法 修订日期： 文件编号 版本状态 A/0 页码 4/6 4.5 晋升的其二种形式:内部竞聘作业规范 4.5.1 竞聘目的 为了达到人尽其才的目的，公司欢迎本司员工竞聘空缺职位，可根据人力资源部发布招 聘信息，填写《内部竞聘申请表》在人事部办理相关手续。 4.5.2.组织竞聘 A、内部竞聘公告：人力资源部发布招聘通知，申请员工填写《内部竞聘申请表》并依表格 由相关主管、经理签名确认，方可报名参聘。 B、初次筛选资料：按竞聘要求初次审定参聘人员与参聘条件的符合性。 C、组织测评：根据测评时间、组织初次筛选合格人员进行测评。 D、综合评估、录用：根据晋升办法对测评结果综合评定，符合条件人员予以录用。 E、结果公布：对录用人员人力资源部以通知形式向全厂通告。 F、录用人员到职跟踪：人力资源部招聘负责人跟踪已录用人员到职情况，并同相关部门 协调、沟通作好相关交接工作。 G、人事资料更新：人力资源部人事文员将《人事异动表》、 《协议书》存档，并完成组织架 构图。 4.5.3 竞聘原则 4.5.3.1 公平、公正、公开原则。 4.5.3.2 竞聘人员必须入职达 3 个月以上。 4.5.3.3 鼓励人才的适当流动，但必须把握好各部门关键岗位、技术岗位人才的稳定性原则。 4.5.3.4 采用部门负责人对报名人员签名确认同意，对符合条件人员积极配合参聘的原则。 4.5.3.5 人力资源部选用内聘之前务必了解公司人力资源状况，依实际人力需求慎重选择。 4.5.4 评鉴规定 按照 4.1“提名晋升作业规范”办理。 4.6 正式晋升前的职能强化培训 4.6 晋升课程安排 4.6.1 晋升必修课程分三种类型:A 级晋升必修课、B 级晋升必修课、C 级晋升必修课; 4.6.2 所有获得 A、B、C 级晋升提名的人员,人力资源部将分发一份晋升必修课程表给每个晋升 人员; 拟定 审核 核准 **针织制衣有限公司 管理细则 生效日期： 文件名称： 员工晋升管理办法 文件编号 版本状态 A/0 页码 5/6 修订日期： 4.6.3 晋升 A、B、C 级人员,晋升试用期为三个月,在试用期三个月内必须完成人力资源部规定的晋升 必修课程学习; 4.6.3.1 A、B、 C 级人员晋升,培训课程表由人力资源部统一计划安排,每月月底会将下一个月培训 的具体时间、受训人员、课程内容安排表等提前知会所有参加晋升提名的学员并要求其予以确认， 如因学员临时受训时间安排有问题，需提前两天通知人力资源部，以便商议更改课程日程安排。 4.6.4 A、B、C 级晋升课程学习，必须在晋升试用期三个月内学完，并接受人力资源部统一命题考 试，如在三个月内未学完晋升必修课程，将取消晋升提名之资格. 4.7 晋升人员考试规定 4.7.1 所有接受晋升培训学习的人员,必须参加人力资源部统一命题考试,考试成绩满 60 分以上(包 括 60 分)为合格分数线; 4.7.2 考试成绩不满 60 分者,将延长晋升试用期,而且须再任选一门必修课程学习,学习完毕后安排 补考,补考成绩如再不满 60 分者,则取消晋升资格. 4.7.3 考试成绩合格的由部门主管/经理填写转正考核表,人力资源部经理审核,人力资源总监和总 经理最后批准,签批资料于人力资源部归档，并颁发**公司的晋升岗位前的培训结业证书. 4.7.4 考核转正表、考试合格卷及人员异动单，由部门主管/经理填写,人力资源部经理审核,人力资 源部监批准,必要时上呈副总经理或总经理签批，所有签字生效资料将列入人力资源部存档、备 案; 4.7.5 人力资源部根据完整的信息资料出人事通告,向全公司告之晋升职员之职称及任职到岗生效 时间. 5 相关表单： 5.1《职员晋升审批表》 5.2《结构化面试题》 《岗位技能考试题》 5.3《工作表现考核记录》 5.4《人事异动申请单》 5.5《人员增补申请单》 5.6《内部竞聘申请表》 5.7《晋升必修课程表》 5.8《转正考核表》 拟定 审核 核准
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岗位晋升转正申请表
晋升转正申请表 一、员工信息 姓名 入职日期 年 现岗位 （岗级、职 级） 现岗位 （岗级、职 级） 原部门 原岗位 （岗级、职级） 岗位试用期起止 时间 本季度绩效考核 评级 年 月 日至 ¨S ¨A 年 ¨B 月 ¨C 二、审批意见 人力资源部意见 日期： 部门负责人意见 日期： 分管领导意见 日期： 总经理意见 日期： 三、审批结果 转正意见 （由人力资源部根 据审批意见填写） ¨ 同意转正 ¨ 不同意转正，调回原岗位/职级 ¨ 不同意转正，待公司另行安排 最终核定岗位 调整前岗位工资 生效日期 员工签字确认 此表原件交人力资源部存档。 最终核定工资 自 年 日期 月 日起 ¨D 日 月 日
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服务业岗位晋升通道模板
服务业岗位晋升通道模板 董事会（股东会） 总裁（总经理） 销售副总 行政副总 副总经理 首席专家 明星员工 正式总监 正式总监 正式总监 专家 金牌员工 代总监 代总监 代总监 高级技术师 银牌员工 高级经理 正式经理 正式经理 中级技术师 铜牌员工 正式经理 代经理 代经理 初级技术师 正式员工 代经理 主管 主管 助理技术师 见习员工 高级业务员 正式职员 正式业务员 见习员工 见习业务员 行政通道 业务通道 管理通道 技术员 见习技术员 技术通道 明星通道
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晋升流程
人力资源部工作流程——员工晋升 员工填写晋升、调动申请表 N 原部门经理审批 Y N 人力资源部对晋升员工的表现进 行评测，查看是否符合岗位条件 Y N 晋升后的直接主管对员工表现进 行评测 Y N 总经理审批 Y 下聘任通知 撤销晋升调动申 请， 回到原岗位工作 到新岗位任职
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财务晋升考核标准
财务晋升考核标准 岗位 工作技能（20分） 业绩指标（10分） 岗位知识（10分） 实习 基本能做到财务报 表管理 熟练掌握满足岗位需 要的专业知识 纪律（10分 ） 月度考核（20分 工作态度（10分 团队建设（10分 出勤（10分） ） ） ） 品德良好，对公 司忠诚度高 年度无重大违 一定的财务能力， 月均事假不超 规违纪；无两 会计或 资产管理合理，并 个人业绩达到 万以 熟练掌握满足岗位需 月度考核得分平 2天，迟到早 品德良好，对公 次以上较大违 出纳 能做到报税、报表 上 要的专业知识 均在90分以上 退不超2次， 司忠诚度高 规；无五次以 管理 无旷工 上轻微违规 年度无重大违 一定的财务分析能 月均事假不超 规违纪；无两 财务主 力，资产管理合理 个人业绩达到 万以 熟练掌握满足岗位需 月度考核得分平 2天，迟到早 品德良好，对公 次以上较大违 管 ，并能做到报税、 上 要的专业知识 均在90分以上 退不超2次， 司忠诚度高 规；无五次以 报表管理 无旷工 上轻微违规 一定的财务分析能 力，资产管理合理 年度无重大违 月均事假不超 ，并能做到报税、 规违纪；无两 财务主 团队业绩达到 万以 熟练掌握满足岗位需 月度考核得分平 2天，迟到早 品德良好，对公 报表分析、成本分 次以上较大违 任 上 要的专业知识 均在90分以上 退不超2次， 司忠诚度高 析、财务综合管理 规；无五次以 无旷工 ，能出具工作方案 上轻微违规 并有效果 增员1人 增员1人 增员1人 能出具财务管理工 年度无重大违 月均事假不超 作方案，并有效果 规违纪；无两 财务经 团队业绩达到 万以 熟练掌握满足岗位需 月度考核得分平 2天，迟到早 品德良好，对公 ，良好的财务分析 次以上较大违 理 上 要的专业知识 均在90分以上 退不超2次， 司忠诚度高 ，具有制度的规划 规；无五次以 无旷工 能力 上轻微违规 培养1名主任 基本制定公司制度 年度无重大违 月均事假不超 ，设计税务、财务 规违纪；无两 财务部 团队业绩达到 万以 熟练掌握满足岗位需 月度考核得分平 2天，迟到早 品德良好，对公 管理、预算及财务 次以上较大违 培养财务经理1名 长 上 要的专业知识 均在90分以上 退不超2次， 司忠诚度高 分析规定，协调分 规；无五次以 无旷工 配管理 上轻微违规 政府关系良好、能 合理制订财务制度 年度无重大违 月均事假不超 并实施，具有财务 规违纪；无两 财务总 团队业绩达到 万以 熟练掌握满足岗位需 月度考核得分平 2天，迟到早 品德良好，对公 理论系统及制度建 次以上较大违 监 上 要的专业知识 均在90分以上 退不超2次， 司忠诚度高 设的能力，独立管 规；无五次以 无旷工 理集团公司财务的 上轻微违规 能力 培养财务1名
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公司员工职业通道和晋升管理办法范本
******有限公司 员工职业通道和晋升管理办法 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁通道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干 者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而 调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副总经理（技术系列同）以上由董事长核定； (3)各部门部长、副部长、主管（技术系列同），由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员（技术系列同），由副总经理提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 办公室负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体 执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对 其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 管理序列：普通员工－主管－部长或副部长—副总经理—高层—董事会—股东 技术序列：普通技术员工－技术员－助理工程师—工程师—高级工程师—技术副总经理—高层—董 事会—股东 二、 横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展 意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、办公室负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门负责人为本部门员工职业 发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门负责人为辅导人。 二、 实行新员工与部门负责人谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门负责人负责与新员 工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向 大致明确职业发展意向。由办公室跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。办公室和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》 （附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每一 年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 办公室每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业 发展规划，结合自身实际情况填写。办公室制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培 训需求确定培训内容。 五、 办公室每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习 培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门负责人在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定 下一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职 业生涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 职务名称 职务角色 学历要求 职称 工作经验 主管 具有该领域丰富的经验和娴熟 的技能，分配协调并指导本领 域专业人员开展工作并对其工 作成果进行审核 专科及以上 初级 二年以上相关工作经验 副部长 分管本部门部分领域业务工 作，协助部门负责人进行部门 综合管理工作 专科及以上 初级 三年以上相关工作经验 部长 制定部门工作计划并监督执 行，全面负责本部门综合管理 工作 本科及以上 中级 五年以上相关工作经验 4 副总经理 参与公司战略的制定；在公司 范围内制定和执行符合公司愿 景、文化和长期业务目标的本 专业发展战略 本科及以上 高级 六年以上相关工作经验 7 技术员 能够独立承担某一专项设计任 务 本科及以上 初级 一年以上相关工作经验 助理工程师 能够作为专项模块的第一设计 负责人或担任中小型项目项目 经理，协助部门负责人进行部 门内部管理工作 本科及以上 初级 二年以上相关工作经验 9 工程师 能够作为专项模块的第一设计 负责人或担任中小型项目项目 经理，协助部门负责人进行部 门内部管理工作 本科及以上 中级 四年以上相关工作经验 10 高级工程师 本科及以上 高级 六年以上相关工作经验 1 2 3 8 担任大型项目负责人、负责部 门内部项目整体协调，方案审 核、质量监督等、协助总工程 师发展技术优势、提升技术水 平，培养技术人才、全面负责 部门综合管理 11 技术副总 担任特大型项目负责人、承担 某一领域的技术、质量管理工 作，发展技术优势、提升技术 水平、培养技术人才、参与制 定公司的整体技术发展战略 本科及以上 高级 八年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，办公室每两年组织 一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：办公室根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数 量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交办公室； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、分管副总经理核查 后交办公室。 3. 晋升考核：办公室根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织 评估委会（由部门负责人层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为 7～9 人，由办公室在考评专家 库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请晋升员工可提请考评专家回避。）对其按照拟任职 岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理 人员适用)。 4. 决定人选：办公室汇总考核结果，经评估委员会会议讨论后决定最后提交审核候选人选，报公司 高层确定，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为一年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由办公室会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职 位是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。办公室会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要 建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩低于 80 分的； (2)连续两次月度考核低于 90 分的； (3)连续两年年度考核 80 至 85 分的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门负责人层，由办公室准备个人材料，组织对不合格的 领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，办公室和分管副总、所在部门负责 人进行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其 他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由办公室负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 *********有限公司 二 O 二 X 年二月二十五日 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有 证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人 的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪 控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的 工作责任压力下保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业 发展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年 以上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 拟晋升职务 年 月 累计聘任 年限 年 个月 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成 绩 办公室 任职资 格审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 公司领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 办公室复核 总经理 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 副总经理 部门负责人 年 日 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 上级评价的事 实依据 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评 价的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而 在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是办公室确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 部门（公 司） 年 月 姓名 日 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交办公室审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 办公室： 日期： 日期： 部门负责人： 日期：
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晋升机制（干货-实用）
文件名称（全称） 文件类型 一、 部门级管理文件 直营晋升机制 目的 为充分调动员工的积极性，鼓励员工向更高层次挑战，为表现出色的员工提供均等的晋升 机会和强大平台，特制定本终端店员职业晋升体系。 二、 晋升机制 1、 考核周期为三或六个月，在新岗位级别上工作满三个月或六个月（详见各级别）考核一 次，人才与学习部从系统导出考核期间的得分，核算出员工晋升名单，部门负责人确认 审核后薪酬按新岗位级别计算工资，并于当月工资中体现。 2、 晋升架构图&考核标准 考核期 3 个月 搭配顾问 晋升： 1. 个人业绩占 50%+ 复购占 50% ，达标 90 分 2. 个人业绩通算率算第一名 底薪： 2300/2500 （以上其中一项即可晋升） 考核期 3 个月 高级搭配顾问 晋升： 1. 个人业绩完成率占 50%+ 店铺复购完成率占 50%= 达标 95 分 2. 个人业绩通算完成率第一名 ，且在区域完成率之 底薪： 2400/2600 上 （以上其中一项即可晋升） 考核期 3 个月 店助 晋升： 1. 个人业绩完成率占 50%+ 个人复购完成率占 50% ，达标 95 底薪： 2600/2800 分 2. 店铺复购完成率占 50%+ 店铺业绩完成率占 50% ， 店长 底薪： 3200 高级店长 底薪： 3500 达标 90 分 （以上两项达成即可晋升） 考核期 6 个月 晋升： 1. 个人业绩完成率占 50%+ 个人复购完成率占 50% ，达标 95 分 2. 店铺复购完成率占 50%+ 店铺业绩完成率占 50% ， 达标 95 分 （以上两项达成即可晋升） 考核 6 个月，年标通算达标 100% PPT 讲解 80 分，配合公司调动 3、 达到考核的条件分数晋升，考核分数 71%以上保留原职位，对应考核的条件分数低于 70%的降级。 序号 制/修定时间 制/修定部门 修订内容 制定 审核 批准 文件名称（全称） 文件类型 部门级管理文件 4、 内部晋升的店长，不分级别，都可考核合伙人。（详见合伙人机制） 三、操作说明： 1、业绩取考核期间业绩通算达标率 2、一个店铺店长、店助岗位的编制各一名，储备店长除外 3、员工考核店助&店助考核店长，考核通过后，根据三种情况安排： 店助、 店长考 核通过 后的工 作安排 1 、经协商， 同 意外调其它店铺 晋升任职 2. 、留任本店 铺，不愿意外调 晋升 有岗位编制：调出并任职对应的晋升岗位 无岗位编制：先纳入资料库，调出并任职对应的晋升岗位 保留原岗位 次月开始，如有优秀同事晋升，店铺保留综合评估分数最高 的同事 分数条件：业绩占 70% 主管评分占 20% 店员评分占 10% 4、末位淘汰制： 员工连续两月排名末位，业绩不达标且复购达标 70%以下，实行末位淘汰。 店长连续两月排名末位，店铺业绩不达标或复购达标 70%以下，且店铺完成率在区域 完成率之下，实行末位淘汰。 四、外聘店长、店助、店员的考核标准： 1.、高级搭配顾问：考核入职第一个月（整月，5 号前入职的算整月） 1）个人业绩完成率或复购完成率达标 100% 2）个人业绩完成率在店铺第一名 备注：完成以上任何一条都可以转正，有两次考核机会，不通过则为搭配顾问 序号 制/修定时间 制/修定部门 修订内容 制定 审核 批准 文件名称（全称） 文件类型 2、 直营晋升机制 部门级管理文件 店助：考核入职第一个月（整月，5 号前入职的算整月） 个人业绩完成率 50%+个人复购完成率 50%=达标 90 分以上，且店铺复购率达标 100% 备注：有两次考核机会，考核不通过则为高级搭配顾问 3、 店长、高级店长：考核三个月 1）个人业绩完成率 50%+个人复购完成率 50%=达标 95 分以上，且店铺复购率达标 100% 2）同期同比三个月通算增长 5% 备注：完成以上任何一条都可以转正，一次考核机会，考核不合格则为店助 4、 店长对内招聘规则： 店铺没有店长和店助情况下，主管可调区域内优秀员工前往该店竞聘店长岗位，考核条 件和对外招聘的店长考核条件一致（三个月店铺通算 100%达标），考核期间按原底薪， 可提店铺总提。 操作流程如下： 区域主管 提交申请 序号 制/修定时间 区域经理 培训经理 区域总监 审批 制/修定部门 修订内容 区域主管 执行调店 工作 制定 培训主管 执行考核 评估 审核 批准
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【职业通道规划】HR工具：员工晋升通道如何设计
目 录 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计 市场营销部人员 生产部人员 技术研发部人员 采购部人员 财务部人员 人力资源部人员 客服部人员 第二步：晋升标准设置 绩效考核标准 资格与能力素质标准 第三步：晋升评价 评价 面谈与试用 结果公布 第四步：应用与改善 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步： 晋升通道设计 第二步： 晋升标准设置 第三步： 晋升评价 本工具以生产制造型企业为例： 第一步：设计出各部门人员的晋升通道。本工具给出了市场营销部人员、生产部人员、技术研发部人员 第二步：设置相应的晋升标准。主要包括绩效考核标准、资格与能力素质标准。 第三步：晋升评价。包括三个步骤：评价、面谈与试用、结果公布。 第四步：应用与改善。包括三个应用和两个方面的改善。 第四步： 应用与改善 部人员、技术研发部人员、采购部人员、财务部人员、人力资源部人员、客服部人员的晋升通道。 第一部分：晋升通道设计的目的与原则 一、设计员工晋升通道的目的 设计目的 充分、合理、有效地利 用企业内部的人力资源 促进员工发展，调动员 工积极性，留住人才 增强企业核心竞争力， 促进企业长足发展 二、员工晋升通道的设计原则 设计原则 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职 业生涯发展通道 长期性原则：员工的晋升通道规划要贯穿员工的职业生涯始 终 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不 同时期的发展需求进行相应调整 核心竞争力， 长足发展 特长的员工设立相应的职 要贯穿员工的职业生涯始 组织结构的变化与员工不 第二部分：设计步骤 第一步：晋升通道设计——市场营销部人员 以下列出了市场营销部人员的晋升通道（图1） 市场营销部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：全面负责市场销售 关键绩效指标：1.产品市场占有率达 到xx%；2.销售计划完成率达到xx%以上；3. 客户增长率达到xx% 职责：负责销售目标、销售费用、客户关系 管理 关键绩效指标：1.销售回款率在xx%以上； 2.销售目标达成率应达到xx%；3.新客户开 发率应达到xx% 职责：销售管理、客户关系管理、销售账款 管理 关键绩效指标：1.季度/年度实现销售额xx 万元以上；2.新客户的拓展率在xx%以上； 3.片区销售任务完成率在xx%以上 职责：销售工作、客户开发管理、销售账款 管理 关键绩效指标：1.季度/年度实现销售收入 应达到xx万元以上；2.产品市场份额应达到 xx%以上；3.客户满意率在xx%以上 职责：销售产品 关键绩效指标：季度/年度实现销售收入应 达到xx万元以上 市场总监（正、副） 市场营销部经理（正、副） 销售主管(正、副) 销售代表(高级、中级、初级) 销售员(高级、中级、初级) 图1：市场营销部人员晋升通道 销部人员的晋升通道 待遇 市场总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 场营销部经理（正、副） 销售主管(正、副) 售代表(高级、中级、初级) 售员(高级、中级、初级) ：市场营销部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——生产部人员 以下列出了生产部人员的两条晋升通道：管理通道（图2）和技师通道（图3，请将滚动条移至屏幕最下 生产部人员的晋升通道之一—— 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到 xx;2.交货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx 万元以内 职责：生产计划编制，生产调度、设备与安全管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.客户满意 率在xx%以上;3.生产成本控制在xx万元以内 生产部经理（正、副 职责：组织实施车间生产计划，现场管理，车间安 全生产管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上 ；2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率 控制在xx‰以下 车间主任（正、副 职责：执行车间生产计划，监控生产过程，设备与 安全管理 关键绩效指标：1.生产计划完成率应达到xx%以上； 2.产品合格率应达xx%以上；3.工伤事故发生率控制 在xx‰以下 班组长（正、副 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图2：生产部人员管理职 生产部人员的晋升通道之二 职责与绩效目标 职责：解决生产过程中难度较大的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时 性;2.解决技术问题的准确性 职责：解决生产过程中中等难度的问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 中级技师 职责：解决生产过程中一般性技术问题 关键绩效指标：1.解决技术问题的及时性;2.解决 技术问题的准确性 初级技师 职责：执行车间生产任务 关键绩效指标：1.产品产量达到xx；2.产品合格率 达到xx% 生产工人 图3 3，请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图）。 产部人员的晋升通道之一——管理通道 待遇 生产总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 生产部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 车间主任（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 班组长（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 生产工人 图2：生产部人员管理职位晋升通道 生产部人员的晋升通道之二——技师通道 待遇 高级技师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 中级技师 初级技师 生产工人 图3：生产部人员技师晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 工资：xx, 奖金：xx， 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步 ：晋升通道设计——技术研发部人员 以下列出了技术研发部人员的两条晋升通道：管理通道（图4）和技术通道（图5,请将滚动条移至屏幕最 技术研发部人员的晋升通道之一——管理 职责与绩效目标 职责：技术发展战略规划、技术管理与支持、新 产品开发 关键绩效指标：1.产品质量合格率在xx%以上;2. 新产品开发计划完成率在xx%以上；3.工艺改造 计划完成率达到xx% 职责：研发管理、成果测试与验收、组织技术论 证与交流 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx %；2.新产品开发达成率应达到xx%；3.新产品测 试达标率应达到xx% 技术总监（正、副） 研发部经理（正、副） 职责：组织研发调研、制定研发方案、管理研发 过程、组织新产品鉴定 关键绩效指标：1.研发费用控制在xx万元以内； 2.新技术课题完成率应达到xx%；3.新产品开发 达成率应达到xx% 工艺主管(正、副) 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以 上；2.研发项目完成率达到xx% 技术研发员 图4：技术研发部人员管理职位晋升 技术研发部人员的晋升通道之二——技术 职责与绩效目标 职责：新产品研发计划编制及研发管理，提供技 术支持与设计改进，技术资料管理 关键绩效指标：1.新技术课题完成率应达到xx %；2.新产品开发计划完成率在xx%以上；3.新产 品测试达标率在xx%以上 职责：协助总工程师编制研发计划及研发管理， 提供技术支持，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx %；2.新产品测试达标率应达到xx% 总工程师 工程师(高级、中级) 职责：研发过程管理，执行研发计划 关键绩效指标：1.新产品开发达成率应达到xx %；2.新产品测试达标率应达到xx% 职责：执行研发调研、实施研发方案 关键绩效指标：1.新技术应用生产提高率在xx%以 上；2.研发项目完成率达到xx% 助理工程师 技术研发员 图5：技术研发部人员技术晋升通 图5,请将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 员的晋升通道之一——管理通道 待遇 技术总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 研发部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工艺主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 技术研发员 技术研发部人员管理职位晋升通道 员的晋升通道之二——技术通道 待遇 总工程师 工程师(高级、中级) 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 助理工程师 技术研发员 ：技术研发部人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——采购部人员 以下列出了采购部两类员工的晋升通道：采购人员（图6）和仓储人员（图7，请将滚动条移至屏幕最下方可 采购人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标： 1.采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划 完成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责：供应商信息调研、执行采购计划、货 物验收 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx%；3.采购成本 控制在xx万元 生产总监（正、副） 采购部经理（正、副） 采购主管(正、副) 职责：采购执行、货物检验、订单制作 关键绩效指标：1.物资的质量合格率达到xx %；2.采购物资到货率达到xx% 采购专员 图6：采购人员管理职位晋升通道 仓储人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：负责全面生产、采购及生产设备管理 关键绩效指标：1.产品产量应达到xx;2.交 货准时率应达到xx%;3.生产成本控制在xx万 元以内 生产总监（正、副） 职责：制定采购计划、物资采购过程管理、 采购物资验收、库存管理 关键绩效指标： 1.采购成本控制在xx万元以内；2.采购计划 完成率达到xx%以上；3.呆料物料金额控制 在xx万元以内 职责：组织货物入库、出入库管理、仓储台 帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%； 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内；3.物资出入库手续齐全率达到xx% 职责：货物验收及出入库管理、货物在库管 理、仓储台帐管理 关键绩效指标：1.物资的完好率达到xx%； 2.物资台帐最大允许出错率应控制在xx%以 内 采购部经理（正、副） 仓储主管(正、副) 仓储专员 图7：仓储人员管理职位晋升通道 滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx （正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 正、副) 工资：xx, 奖金：xx 专员 理职位晋升通道 升通道 待遇 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx （正、副） 正、副) 专员 理职位晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道的设计步骤 第一步：晋升通道设计——财务部人员 以下列出了财务部人员的两条晋升通道：管理通道（图8）和技术通道（图9，请将滚动条移至屏幕最下方可 财务部人员的晋升通之一— 职责与绩效目标 职责：全面组织、指导财务工作 关键绩效指标：1.呆坏账比例控制在xx%以内；2.因资金 供应不及时而影响公司重要经营活动顺利进行的情况发生次 数为0；3.部门费用控制在xx万元以内 职责：负责财务预算管理、计划管理、成本控制、会计核算 、财务审计、财务分析 关键绩效指标：1.公司预算执行率达到xx%;2.财务报表的误 差率控制xx%以内；3.公司成本降低xx%以上 财务部经理（正 职责：财务计划与预算管理、筹集与投资管理、财务审计与 监控 关键绩效指标：1.年度成本降低率达到xx%；2.财务报表的误 差率控制xx%以内 科室主管(正 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 会计/出纳 图8：财务部人员管理 财务部人员的晋升通之二— 职责与绩效目标 职责：按岗位负责具体的财务工作，例如会计核算、财务审 计、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 高级会计 职责：按岗位负责具体的财务工作，如会计核算、财务审计 、财务分析 关键绩效指标：1.现金流量计划执行率达到xx%以上；2.会计 报表的差错率控制在x%以内；3.成本核算准确率达到xx% 中级会计 职责：负责具体的财务工作 关键绩效指标：1.会计报表的差错率控制在x%以内（现金日 记账和银行日记账出错率控制在x%以内）；2.账目登记与核 算准确率应达到xx%（现金收付工作出错率控制在x%以内）； 3.纳税申报出错率控制在x%以内（相关款项的报销准确率应 达到xx%） 会计/出纳 图9 将滚动条移至屏幕最下方可看到全图） 务部人员的晋升通之一——管理通道 待遇 财务总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 财务部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 科室主管(正、副) 工资：xx, 奖金：xx 会计/出纳 图8：财务部人员管理职位晋升通道 务部人员的晋升通之二——技术通道 待遇 注册会计师 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx， 股权：xx 高级会计 中级会计 会计/出纳 图9：财务人员技术晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——人力资源部人员 以下列出了人力资源部三类员工的的晋升通道：薪酬福利专员（图10）、培训专员（图11）和招聘专员 薪酬福利专员的晋升 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 人力资源部经理（ 职责：建立薪酬福利考核体系、薪酬管理、绩效考核管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工 资福利发放的及时性；3.考核结果计算的准确率在xx%以上 薪酬福利主管（ 职责：薪酬管理、劳动保障与福利管理 关键绩效指标：1.薪酬福利体系的合理可行性；2.员工工资 福利发放的及时性 薪酬福利专 图 培训专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 人力资源部经理（ 职责：编制培训计划与课程、培训的组织与实施、培训效 果评价 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培 训费用控制在xx万元以内；3.培训效果的评估在xx分以上 培训主管（正 职责：培训的组织与实施、培训效果评估 关键绩效指标：1.培训工作计划的完成率在xx%以上；2.培训 费用控制在xx万元以内 培训专员 招聘专员的晋升通 职责与绩效目标 职责：企业人力资源规划、人力资源储备与开发管理、 培训考核与薪酬福利管理 关键绩效指标：1.人力资本总额控制成本控制xx 万元以内；2.关键员工招聘完成率达到xx%；3.培训计 划完成率达到xx%以上 职责：负责招聘、培训、绩效考核、薪酬管理及人事管 理 关键绩效指标：1.关键员工保有率在xx%以上；2.关键员 工流失率在xx%以下；3.绩效考核的有效性 职责：制定招聘计划、组织招聘工作 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成 本效用（录用人数/招聘总成本）达到xx 职责：招聘资料管理、招聘渠道管理 关键绩效指标：1.招聘目标的达成率在xx%以上；2.招聘成本 效用（录用人数/招聘总成本）达到xx；3.职能部门经理对新 进人员的满意度评分在xx以上 人力资源部经理（ 招聘主管（正 招聘专员 训专员（图11）和招聘专员（图12）。（请将滚动条移至屏幕最下方可看到图11和图12） 薪酬福利专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 薪酬福利主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 薪酬福利专员 图10：薪酬福利专员晋升通道 培训专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 人力资源部经理（正、副） 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 培训主管（正、副） 工资：xx, 奖金：xx 培训专员 图11：培训专员晋升通道 招聘专员的晋升通道 待遇 人力资源总监（正、副） 人力资源部经理（正、副） 招聘主管（正、副） 招聘专员 图12：招聘专员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx， 股权：xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第一步：晋升通道设计——客服部人员 以下列出了客服部人员的晋升通道（图13） 客服部人员的晋升通道 职责与绩效目标 职责：客户信息管理、客户投诉处理、客户回访管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2. 客户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以 下 职责：客户信息管理、处理客户投诉、客户回访 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客 户拜访完成率在xx%以上；3.客户投诉次数在xx次以下 客服部经理（正、副 客服主管（正、副 职责：处理客户投诉、客户回访、客户信息管理 关键绩效指标：1.售后服务一次成功率在xx%以上；2.客户 拜访完成率在xx%以上；3.维修及时率在在xx%以上 客服专员 图13 客服部人员的晋升通道 待遇 客服部经理（正、副） 客服主管（正、副） 客服专员 图13：客服部人员晋升通道 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx， 岗位津贴:xx 工资：xx, 奖金：xx 第二部分：晋升通道设计的步骤 第二步：晋升标准设置 以下列出了两个标准：绩效考核标准、资格与能力素质标准 1、绩效考核标准的设置 绩效考核标准的设置请参考“工具2：绩效管理如何做”，下面给出班组长的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标考 姓名 职位 班组长 所属部门 生产部 绩效指标名称 权重 绩效评分标准 生产计划完成率 0.40 生产计划完成率应达到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣） 设备完好率 0.30 产品合格率应达xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 工伤事故发生率 0.30 年度员工工伤事故最大允许发生率控制在xx‰，每增加（降 低）1‰扣（加）1分 总计 1.00 考核等级划分标准 等级 A 分值区间 100分及以上 评价结果 优秀 B C 90-100（含90） 80-90（含80） 良好 受评人（签字）： 合格 考核人（签字）： 2、资格与能力素质标准设置 下表给出资格与能力素质标准设置范例表，请根据您企业各部门人员的工作性质，选择相应的评价项目 资格与能力素质标准评价表（范例） 姓名 所属部门 评价项目 决策能力 权重 0.15 晋升职位 得分 分值区间 0-30 40-70 80-100 组织能力 0.15 沟通能力 0.1 团队合作能力 0.1 问题解决能力 0.1 学习能力 0.05 技术资格 0.1 技术成果 0.1 工作年限 0.1 学历 0.05 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 30 70 100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 能力素质标准 资格标准 记录人（签字）： 审核人（签字）： 下面以某生产制造型企业生产部班组长为例，说明资格与能力素质标准的设置： 某生产制造企业生产部班组长资格与能力素质标准评 姓名 所属部门 评价项目 能力素质标准 权重 组织能力 0.3 沟通能力 0.2 问题解决能力 0.2 晋升职位 得分 分值区间 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 能力素质标准 问题解决能力 学历 0.15 工作年限 0.15 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 资格标准 记录人（签字）： 审核人（签字）： 说明： 一般情况下：基层、中层职位每三年晋升一次，依据三年评价结果的平均分判断是否晋升；高层每五年 出班组长的绩效考核标准范例： 班组长关键绩效指标考核表 考核起止日期 考核日期 记录人 绩效评分标准 计算公式 到xx%以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 得分 100*权重+（实际完成率-计划完成率）*100 100*权重+（实际完好率-计划完好率）*100 以上，每增加（降低）1%加（扣）1分 大允许发生率控制在xx‰，每增加（降 100*权重+（最大允许发生率-实际发生率）*1000 等级划分标准 D E 60-80（含60） 60以下 待提高 差 人（签字）： 人员的工作性质，选择相应的评价项目，确定权重。 与能力素质标准评价表（范例） 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 复核人（签字）： 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思想共鸣 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工作中问题，推动团队工作 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源，把握整体战略方 学习能力一般 学习能力较强 学习能力很强 初级 中级 高级 2项及以下 3-5项 6项及以上 3年及以下 4-7年 8年以上 大专及以下 本科 研究生及以上 时间： 质标准的设置： 生产部班组长资格与能力素质标准评价表 评分标准 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思想共鸣 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源，把握整体战略方 大专及以下 本科 研究生及以上 3年及以下 4-7年 8年及以上 时间： 果的平均分判断是否晋升；高层每五年晋升一次，依据五年评价结果的平均分判断是否晋升。请根据您企业的实际情况自行设 。请根据您企业的实际情况自行设定晋升周期。 第二部分：晋升通道设计的步骤 第三步：晋升评价 第二步： 面谈与试用 第一步： 评价 第三步： 结果公布 1、评价 根据第二步中已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分，根据得分情况和等级 晋升总评分表 姓名 所属部门 评价指标 绩效 资格与能力素质 晋升职位 权重 0.7 0.3 评分 备注 总得分 等级 分值 结果 等级评定标准 A B ≥90 60-90 晋升 保持原职 C ＜60 下调 是否晋升： 记录人（签字）： 审核人（签字）： 时间： 注：请您根据您企业的自身情况自行调整各岗位人员绩效、资格与能力素质两个指标的权重。 下面以生产部班组长刘伟为例说明晋升评价过程： 晋升总评分表 姓名 刘伟 评价指标 绩效评价 资格和能力素质评价 所属部门 权重 0.7 0.3 生产部 评分 98.5 80 晋升职位 车间主任 备注 得分： 98.5×0.7+80×0.3=92.95 等级 分值 等级评定标准 A ≥90 B 60-90 C ＜60 结果 晋升 记录人（签字）： 保持原职 下调 是否晋升： 晋升 审核人（签字）： 时间： 2、面谈与试用（请根据您企业的情况决定是否要设置面谈和试用环节） 经过第一步的评价，获得晋升机会的人员将进入下一环节——面谈。面谈主要是各级领导针对上述评价 面谈合格者方可进入下一环节——试用。以下是面谈记录表示例： 员工晋升面谈记录表 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 姓名 评价维度 晋升职位 面谈纪要 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能力 语言表达能力 组织协调能力 职业技能 职业兴趣 总评 签字： 晋升部门意见 签字： 人力资源部门意见 签字： 总经理意见 签字： 注：请根据您企业的自身情况选择合适的面谈内容。 对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在试用期内的表现进行评价。 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 晋升职位 晋升部门意见 签字： 人力资源部门意见 签字： 总经理意见 签字： 时间： 注：1.试用期一般为3个月，请您根据您企业情况自行调整。 3、结果公布 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公布张贴。 晋升评价结果 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 所属部门 原职位 时间： 晋升职位 步： 结果公布 分，根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 是各级领导针对上述评价过程中所未涉及到的方面与员工面谈， 面谈纪要 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 期内的表现进行评价。 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字： 日期：x年x月x日 签字（晋升人员）： 评价得分 第二部分：晋升通道设计的步骤 第四步：应用与改善 1、应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一是职位/级别晋升，职位/级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期待，对员工起到报奖和鼓励双重 二是薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三是激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 2、改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标准的完善 通过培训和自我学习使员工自身完 对员工起到报奖和鼓励双重作用； 赢。 激励员工 训和自我学习使员工自身完善
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基层骨干培训晋升（共享版）
现场基层主管培养课程安排（年度） 班组 NO 代号 管理 阶段 1 A1 2 A2 3 （代）领班 课程名称 管理意识——角色认知 重要 程度 领班 技能 时间 考核方 评分 （H） 式 重要 程度 （代）副组长 技能 时间 考核方 评分 （H） 式 重要 程度 技能 时间 考核方 评分 （H） 式 副组长/组长 重要 程度 资深组长 技能 时间 考核方 评分 （H） 式 重要 程度 ★ 4分 6 ★ 4分 2 A3 初级 管理意识——质量意识 见习 TWI核心技能——工作教导 ★ 4分 6 案例演练 4 A4 TWI核心技能——工作关系 ★ 3分 4 案例演练 5 A5 6 A6 7 A7 1 B1 2 B2 中级 优秀班组长——八大技能要求理论学习 见习 优秀班组长——现场管理实务理论学习 3 B3 优秀班组长——八大技能案例检讨 ★ 4分 5 4 B4 优秀班组长——现场管理案例检讨 ★ 4分 5 5 B5 ★ 4分 1 6 B6 ★ 4分 1 7 B7 IE基础——标准工时制订 ★ 3分 2 8 B8 优秀企业现场参观学习 1 C1 团队建设——高绩效团队打造 2 C2 ★ 3 C3 高级 团队建设——有效沟通与有效激励 见习 精益生产——精益生产体系 4 C4 精益生产——八大浪费与改善 ★ 管理意识——角色认知与沟通技巧 初级 TWI核心技能——工作改善 上岗 TWI核心技能——工作安全 笔试 ★ 4分 6 笔试 ★ 4分 4 案例演练 ★ 4分 4 案例演练 ★ 4分 7 ★ 4分 7 中级 IE基础——生产线平衡 上岗 IE基础——人机分析 笔试+现 场验收 案例现 场验收 笔试+案 例演练 心得改 善 ★ ★ 15分 18H 12分 14H 8分 14H 19分 14H 资深组长（储备副课长） 技能 时间 考核方 评分 （H） 式 讲师 内训 内训 内训 内训 内训 内训 内训 内训 内训 内训 内训 内训 内训 内训 参观 4分 6 4分 6 3分 3 3分 3 14分 18H 案例演 练+现场 验收 外训 案例演 练+现场 验收 外训 内训 内训 现场基层主管培养方案说明（年度） 培训方式 晋升职位 培训周期 （次/年） 培训人数 （代）领班 1次/月 每批15-20人 无 2门：理念讲解 2门：理论学习及技能辅 导 4门 1.部门推荐 1.理论知识以笔试 2.技能以现场案例演练 2.自己报名 3.管理部推荐 领班 1次/2月 每批15-20人 无 1门：理念讲解 2门：理论学习及技能辅 导 3门 1.理论知识以笔试 1.部门推荐 2.技能以现场案例演练 2.管理部选拔优秀的代领班 （代）副组长 1次/2月 每批10-15人 无 2门：理论学习及技能辅 导 2门 1.理论知识以笔试 2.技能以现场案例演练 管理部选拔优秀的领班 3.管理以现场状况验收 2门：技能讨论学习 以实际出差发 3门：理论学习及技能辅 生费用 导 5门 1.理论知识以笔试 2.技能以现场案例演练 管理部选拔优秀的代副组长/副组长 3.管理以现场状况验收 2门：理论学习及技能辅 导 1门：理论学习 2门 1.技能以现场案例演练 管理部选拔优秀的组长 2.管理以现场状况验收 外训课程 副/组长 1次/2月 每批8-10人 半年组织去周边 地区优秀企业参 观1次 资深组长 1次/3月 每批5-8人 1门：全面解析 1门：全面解析 年度合计 课程 数量 2门 费用 预算 16000 内训课程 课程 数量 考核方式 报名方式 1.资深组长的外训课程根据实际需求设定为半年一次（两批在一起），待后续公司长期业务相对稳定后，调整为一年一次。 2.在现有的副组长和组长中挑选出优秀的人员，半年组织一次去优秀企业参观，根据参观回来后心得报告及当月内的行动学习的结果作为晋升为资深 组长资格的评估标准。 3.一年总外训费用前期为每年32000元+60人次的参观学习发生的出差费用。待后续公司长期业务相对稳定后为每年16000元+60人次参观学习发生的出 差费用。 4.2015年暂定为每次只培训一批，待后续根据业务实际状况可调整每次的培训批数，来增加干部人员的培养数量。 5.至少需要1名角色认知讲师、2名优秀班组长讲师、6名TWI内部教练，1名精益生产内训讲师。2名外训讲师（团队建设、精益生产）。 副组长 2015年下半年年度基层干部培养计划 NO 项目 1 （代）领班 6月 领班 8月 ★ ★ ★ 18H ★ 23人 18H ★ 副组长/组长 5 资深组长 10月 16人 ★ ★ ★ 18人 18H 11月 12月 10人 15人 ★ 18人 18H ★ 13人 14H 14H 14H ★ 15人 14H ★ ★ ★ 8人 ★ 18人 18H ★ 18人 18H 13人 14H ★ 13人 14H 15人 14H ★ 10人 14H 18H ★ 3 （代）副组长 4 9月 批数 人数 时间 批数 人数 时间 批数 人数 时间 批数 人数 时间 批数 人数 时间 批数 人数 时间 批数 人数 时间 19人 2 7月 18H 10人 14H ★ 8人 18H 总结： 1.一名零基础的具有管理潜质的员工，从作业员培养成储备副课长人员，最快需要总周期约26-30个月，即2年半左右。 2.按照50%的人才出线及留存率，以每次一批人员计算，一年可为公司培养出合格的领班100名左右，合格的副组长/组长30名左右，合格的副课长候选人15名左右。 3.如公司业务有特殊要求，则根据实际所需干部人数在每次培训上增加批数即可。 学习规划 备注 提前一月报名、统一面试，提前半月自学 ，培训1个月考核合格后以代领班身份上 岗实习。（总周期2个月） 6-8月的合并进行 ，9月开始系统滚 代领班实习2个月后，报名学习，提前半 动。 月自学，培训1个月考核合格后晋升领班 。 （总周期4个月） 晋升领班半年后，报名学习，提前1月自 学，培训1个月考核合格后以代副组长身 份上岗实习。（总周期7-8个月） 系统滚动进行 代副组长实习2个月后，报名学习，提前 半个月自学，培训1个月考核合格后晋升 副组长/组长。（总周期4-5个月） 系统滚动进行 晋升组长半年后，以参观实习心得及日常 工作表现，选拔出参加学习，提前半月自 学，培训2个月后作为副课长候选人储备 系统滚动进行 。 （总周期9-11个月） 合格的副课长候选人15名左右。
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晋升初级专业技术资格评审表
晋升初级专业技术资格评审表 姓名 性别 现从事专业 技术工作岗位 学历 情况 学历 身份证号 晋升资格 级别 学制 晋升资格 名称 学位 所学专业 毕业时间 毕业院校 主要 学习 经历 主要 专业 技术 工作 经历 个 人 专 业 技 术 工 作 小 结 个 人 专 业 技 术 工 作 小 结（续） 签 名： 年 月 日 单位 考核 评议 意见 （盖 年 签 名： 章） 月 日 主管 部门 意见 （盖 章 ） 年 月 日 集 团 评 审 委 员 会 意 见 经办人： 负责人： （盖 章） 年 月 日 1、此表适用于初级专业技术资格评审认定。 2、申请人所在单位负责核实个人填写的内容并确保真实可靠。 3、此表填报一式两份，经主管部门或人事部门和集团评审委员会确认同意后，一份由单位 归入申请人人事档案，另一份由确认部门备案。
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岗位晋升管理规程
岗位晋升认证管理规程 1.0 目的 为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性， 并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、 晋级工作流程，特编制此管理规程。 2.0 适用范围 适用于公司全体员工。 3.0 职责 3.1 总裁负责审批《岗位晋升认证管理规程》、经理级及以上岗位认 证结果； 3.2 人力资源部负责《岗位晋升认证管理规程》的制定、修改； 3.2.1 人力资源部总经理负责审核岗位晋升认证管理规程； 3.2.2 人力资源部培训经理负责制定岗位晋升认证管理规程； 3.2.3 人力资源部负责组织总经理级及以上岗位的认证，并督导及评 价各运营中心岗位晋升认证管理规程的实施情况。 3.3 运营中心人事部负责落实岗位晋升认证管理规程。 3.4 各部门/项目第一责任人负责组织员工参加岗位晋升认证，并对其 相关能力进行培训。 4.0 组织机构 4.1 评审委员会 岗位评审委员会成员总人数不得少于 5 人，由以下人员组成： 组织部门 晋升岗位 班长/主管 评审委员会成员 人事经理、运营经理、（高级/资深）项目经理 运营中心总经理/副总经理/总经理助理、人事经理、 部门经理、 运营经理、市场经理、业财、行政经理、（高级 /资 高级管家 人事部 深）项目经理 公司经营班子成员/总部部门总经理、运营总经理/副 项目经理、 总经理/总经理助理、专家、人事经理、运营经理、 模块经理 市场经理、业财、行政经理 模块经理、 总部部门总经理、运营中心总经理、运营中心副总经 人力 专员 资源部 总经理及以上 理、运营中心人事经理 公司经营班子、人力资源部总经理 4.2 组织职责 （1）人力资源部/人事部负责岗位晋升公告的发布； （2）人力资源部/人事部负责岗位晋升活动报名表及相关资料的收集 及汇总； （3）人力资源部/人事部负责岗位晋升活动的策划与具体实施； （4）人力资源部/人事部负责岗位晋升方式与测试内容的确定； （5）人力资源部/人事部负责对岗位晋升人员进行综合评估； （6）人力资源部/人事部负责岗位晋升活动结果统计汇总、公布； （7）人力资源部/人事部负责岗位晋升活动结果的执行及相关资料的 存档、活动总结及宣传。 4.3 实施周期 原则上，岗位晋升实施周期为每半年一次，特殊情况下，经分管领导 审批同意后，可灵活调整。 5.0 晋升岗位范围及要求 5.1 岗位范围 人力资源部/人事部根据紧急性、重要性、可行性等维度对需求岗位进 行分析评估，确定通过岗位晋升方式进行人才选拔的岗位。 5.2 岗位要求 涉及具体岗位晋升岗位的任职条件及要求详见岗位说明书，其应包含 年龄、学历、工作经历及任职经历等要求。 6.0 岗位晋升资格 6.1 入职满半年，工作积极主动、责任心强、有较强的团队合作意识 及组织协调能力的转正员工； 6.2 严格遵守公司的各项规章制度，最近半年未受到公司两次及以上 通报批评的，且在最近半年的考核中未得到过 95 分以下的在职员工； 6.3 经《部门评分表》得分在 80 分及以上（上级领导 70%、平级 30%）符合条件参加岗位晋升活动； 6.4 提供有效市场信息或有拓展新项目的人员可破格参加竞聘。 6.5 具体岗位晋升资格详见附件一：《岗位晋升报名条件》。 7.0 岗位晋升流程 岗位晋升的程序包括：需求评审、信息发布、报名、资料收集、初审 笔试、实操、答辩、结果公示、任命上岗等环节。 7.1 需求评审 人力资源部/人事部根据各职能部门上报的需求，不定时对需求的岗位 进行岗位晋升可行性分析，确定晋升岗位后提交领导审批。 7.2 发布公告 岗位晋升申请经人力资源部/人事部及分管领导审批通过后发布岗位晋 升公告，其公告内容需包含：岗位晋升岗位名称、晋升条件及要求、岗位 晋升的详细流程、岗位晋升评选办法等内容。 7.3 报名 自发布岗位晋升公告之日起，符合岗位晋升资格且有岗位晋升意愿的 员工，填写附件三《岗位晋升认证报名表》，由拟晋升者提交至部门领导 审查并签署意见，并以项目为单位于规定时间内提交附件二《部门评分 表》 附件三《岗位晋升认证报名表》纸质档、附件四《岗位晋升认证评分 汇总表》电子档到人力资源部/人事部，方为正式报名，人力资源部/人事 部妥善保存相关资料。 7.4 初审 7.4.1 材料审核 （1）报名截止后，人力资源部/人事部汇总整理报名人员相关信息， 包括：候选人日常考核评分、部门评价、学历及持证、育成以及附加分。 （2）人力资源部/人事部对报名材料进行初步审查，主要审查资料完 整性及真实性。 7.4.2 资格审查 人力资源部/人事部根据岗位晋升资格及岗位要求对参与晋升者进行初 步筛选，并确定符合条件的岗位晋升人员名单，上报分管领导审批。 7.5 理论考试 7.5.1 理论考试内容由两部分构成，一部分侧重职业性格及思维能力， 另一方面专注于岗位晋升岗位应具备的专业知识及技能的考核，是否需要 笔试及具体的笔试内容，根据具体岗位确定，由评审委员会于岗位晋升正 式开始前确认，以公告为准。 7.5.2 考试内容应由人力资源部/人事部统筹各职能部门拟定，拟定过 程须严格保密，不得对外泄露，一旦发现有事先漏题者，试卷及考试成绩 即视为作废，人力资源部/人事部负责过程监督及评价； 7.5.3 监考人员由人力资源部/人事部指定专人担任，每场考试监考人 员不得少于两人； 7.5.4 笔试结束后，监考人员应做试卷的密封工作，并由评审委员会 负责阅卷，试卷满分为 100 分，笔试成绩在笔试结束后 3 个工作日内统计 完成。 7.6 实操 实操内容根据岗位不同，由评审委员会确定，主要是现场实操考核， 具体环节根据晋升岗位确定，以公告为准。 7.7 答辩 7.7.1 答辩方式根据岗位不同，由评审委员会确定，主要是岗位晋升 竞聘演讲或结构化面试，具体环节根据晋升岗位确定，以公告为准。 7.7.2 答辩评分规则，评审委员会指定专人负责现场评分记录及核算 工作，每位评委按百分制进行打分，具体参照附件四《岗位晋升答辩评分 表》执行。 7.8 评估及公示 7.8.1 岗位晋升评估内容 评估内容由参与晋升者所属的部门评价、学历及持证、育成、理论考 试、实操能力鉴定、答辩、附加分合计 7 项，考评关键指标及比例如下： 岗位名称 班长/主管 部 门 学历及 评分 持证 20% 10% 育成 10 理论 考试 20% 实操 答辩 加分 项 20% 20% 10% % 总经理及以上、模块 20% 15% 经理、专员 项目经理、项目部门 20% 经理、高级管家 15% 10 % 10 % 20% 0 35% 10% 20% 0 35% 10% 部门评价、理论考试、实操、答辩的满分为 100 分，按权重计算分值。 评估成绩＝部门评分*权重+学历持证+育成+理论考试*权重＋实操* 权重+答辩*权重+附加分，权重由岗位评审委员会于岗位晋升正式开始前 确认，并予以公告。 7.8.2 评估方法 （1）岗位晋升评审委员会根据部门评价、学历及持证、育成、理论 考试、实操能力鉴定、答辩、附加分的排名统计出综合排名； （2）岗位晋升评审委员会初步拟定聘选人员，人力资源部 /人事部连 同员工岗位晋升考核资料一起提交审批； （3）根据审批结果，发布晋升人员通知公告，如无异议由人力资源 部办理人员录入人才库，后续各运营中心优先任用。 7.9 正式任命 岗位晋升通过人员需接受公司调动，按照岗位设置考察期限，由人力 资源部和运营中心负责定期跟踪，直属领导负责定期评估，对考核不合格 者将取消其任职资格，试用符合条件者公司将在试用期期满后给予正式转 正并作岗位任命，薪资福利按公司薪酬管理办法调整。 落选人员将作为公司后备人员储备，重点培养，由直属领导与人事部/ 人力资源部共同制定培养计划。 8.0 岗位晋升规范 8.1 岗位晋升流程规范 （1）人力资源部/人事部及评审委员会应本着公平、公正、公开，择 优录用的原则，严格按照岗位晋升流程进行层层选拔，严禁提前内定、暗 箱操作，一经发现将予以通报批评； （2）岗位晋升者在岗位晋升过程中必须遵守公司相关规定，严禁弄 虚作假、贿赂评委等不良行为的发生，一经发现将取消其岗位晋升资格， 并予以通报批评。 （3）人力资源部/人事部对整个岗位晋升流程的规范性进行监督，发 现问题应及时予以调整，确保整个岗位晋升流程的公平、公正、公开。 8.2 公告公示规范 8.2.1 岗位晋升结果公示 所有岗位晋升流程结束后，按照权重进行核算，确定总成绩的排名次 序，并予以公示，按照先后次序予以聘用，并报公司领导审批。 8.2.2 岗位晋升结果有效期 岗位晋升通过后满三年还未任用的人员需再次参加岗位晋升认证。 8.2.3 全员监督 凡公示期间，接受全体员工的监督，对所公示内容有异议者，可将相 关证据和情况上报人力资源部，人力资源部将与评审委员会对其真实性进 行核查，并按规定予以处理。 9.0 相关文件与记录 9.1《岗位晋升报名条件》 9.2《部门评分表》 9.3《岗位晋升认证报名表》 9.4《岗位晋升认证评分汇总表》 9.5《岗位晋升答辩评分表》
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员工晋升晋级管理制度
员工晋升晋级管理制度 一、 目的 1、 规范公司人才的培养、选拔和任用制度，推动管理人才水平不断提高； 2、 建立基层管理人员晋升通道，激励员工不断提高个人素质、业务水平能力，充分调 动全体员工的主动性和积极性； 3、 树立员工学习的标杆，不断牵引员工终生学习，保持公司的持续发展。 二、 适用范围 公司全体员工 三、晋升晋级定义 晋升：指公司对符合条件的员工给予职务升迁的岗位变动及薪资调整的变动。 晋级：指公司对在本岗位工作有突出贡献，并通过不断的学习自身业务能力得到提升 的员工，给予薪资调整的变动。 四、职责 人力资源部：负责员工晋升晋级申请的资格审核、评估、考核、呈报。 公司各部门：负责员工晋升晋级申请的提报、评估、培训。 五、晋升晋级基本原则 1、 符合公司及部门发展的实际需求 2、 员工综合素质应达到拟晋升岗位的任职要求 3、 晋升晋级方向与员工职业生涯规划方向一致 4、 晋升晋级的员工应具有较好的适应性发展潜力 六、晋升晋级资格、条件 1、 工作年限要求：员工职系晋升需在公司工作满 1 年（不含试用期），管理职系晋 升需在公司工作满 2 年（不包括试有期） 2、 具备相当的职位技能、工作经验和任职资历； 3、 经考核认定，在本岗位工作中业绩突出，有卓越贡献者； 4、 在年度绩效考核中，月考核值均在 90 分以者；（依据：员工绩效考核表及月度工 作计划表） 5、 参加公司培训课程达 90%以上者（依据：员工培训记录表） ； 6、 通过人力资源部组织晋升晋级评估、考核，其中综合素质考核分值在 90 分以上者 （依据：员工晋升晋级考核表）；理论与实际操作分值在 90 分以上者（依据理论、实 际考试相结合结果），有一项不达标，取消晋升晋级资格； 7、 年度内无旷工、无处罚、病事假累计不超过 10 天者； （依据：行政部月度考勤表） 8、 公司领导特批的晋升人员。 七、晋升晋级流程 1、申报 由员工所在部门负责人对拟晋升员工的工作表现、业绩、能力进行评估，并根据本 部门年度经营计划、业绩指标向人力资源部提交员工职位晋升晋级申请表。由员工 主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。 2、 申报时间 年底十二月前申请 3、 晋升晋级评估 （1）由用人部门负责、人力资源部、总经理、副总经理等组织考核评估小组，对晋 升晋级人员进行评估。 （2）人力资源部将晋升晋级人员所提交的工作规划、员工晋位晋级表、培训考试等 资料交评估小组成员进行审核、评估。 4、 晋升晋级培训与考核 人力资源部接到晋升晋级申请后，进行资格审查后，通知用人部门安排拟晋升晋 级人员进行新岗位的岗位职责、技能培训，并由人力资源部组织考核。考试内容包 括岗位职责、专业知识、拟写晋升晋级新岗位的工作规划（工作规划需经部门负责 人、副总经理、总经理审阅签字后报人力资源部）等，考核不合格者不予晋升晋级。 5、 晋升晋级试用 （1）评估合格人员，由人力资源部将晋升晋级人员的审批表、工作规划、考核记录 等资料呈报总经理审批同意后，晋升晋级人员开始进入新岗位试用。 （2）被推荐晋升为部门经理级以上职位者试用期为 3-6 个月，被晋升为部门经理 以 下职位者试用期为 1-3 个月试用，表现特别突出者可提前转正。试用期间由人力 资源部及用人部门负责、总经理对其工作表现进行考核。试用期满后一周内，晋升 人员向人力资源部提交试用期工作总结及工作规划。 6、 转正考核 （1）晋升人员试用期满后，提交书面转正申请，分别呈报用人部门负责、人力资 源部、副总经理、总经理审批，考核不合格者视情况延长试用期或退回原岗 位处理。 （2）晋级人员考核合格后，给予调整薪资，考核不合格者不予调整。 7、 晋升晋级审批 试用考核合格后，由人力资源部将培训与考核记录、晋升晋级审批表、工作规划、 转正考核等资料交副总经理、总经理审批同意后正式担任新岗位职务。 8、 晋升试用期薪酬待遇 （1）试用期间的工资待遇按新岗位工资标准增幅的 80%计发，如试用期工资低于 原工资待遇的按原工资标准发放，转正后按新岗位工资标准发放。 （2）晋级薪资调整一般以在职岗位一级为准 八、附则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行 相关文件： 《员工绩效考核制度》 附表 1：员工晋升推荐表 附表 2：员工晋升评定表 附表 3：员工晋级申请表 附表 4：员工晋级评定表
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