【离职管理表格】离职申请书
离职申请书汇总 目录 离职申请书（辞职、辞退通用）...................................................................................................2 员工离职申请单..............................................................................................................................3 辞职申请表......................................................................................................................................5 员工离职申请表..............................................................................................................................6 离职申请书（辞职、辞退通用） 姓名 部门 申请日期 年 月 日 职位 在公司 服务年资 由 年 年 月 共 健康不佳 另谋职业 开除 试用不合格 月 日 日起至 志趣不合 年 月 服兵役 主 动 离 职 离 职 原 因 其他因素 被 动 解 聘 请你说出你心中真实的意见或者对公司各方面经营管理的忠告，我们将永远感谢你。 意 见 或 对 公 司 的 忠 告 核准人 财务部 工资 借支 总务后勤部 伙食 缴回 退物 记事 本部门主管 工作 借物 填表人 日 员工离职申请单 亲爱的同仁,您好: 在您填写这份离职申请单时,请您再审慎思考下列问题: 1.是否与你的主管恳切的谈过，如何来调适您的工作？ 2.可曾与同事亲友交换过意见，听听别人给您的看法与建议？ 若您坚持离去，我们除了感激您过去对公司的贡献外，同时也在此提醒您，能遵守您 所签定竟业禁止协议中限制及离职后仍应履行的法律业务，切勿因一时之失误而致触法涉 讼，特予提示。 基 本 信 息 类 型 姓 名 性 别 部 门 入司日期 学 历 岗 位 申请日期 最后工作日 工作代理人 离职后住址 □ 辞职 联络方式 □ 合同期满，不续签 □ 其它 特 殊 □外培协议(到期日______年______月) □大学生培养协议(到期日______年____月) 签 □其它__ □无 _________ (到期日____年___月) 约 离 职 原 员工签名： 因 □ 不同意 财 离 □ 情况属实，同意报批 □ 违约离职，违约金依公司规定扣缴 □ 不同意 部 门 务 经 部 理 □ 情况属实，同意报批 □ 违约离职，违约金依公司规定扣缴 职 审 □ 不同意 □ 同意离职 批 总 经 理 □ 违约离职, 违约金依公司规定扣缴 □ 违约金免扣 人 力 资 源 部 □ 情况属实，同意报批 □违约离职，扣违约金__________元 说 明 1、申请流程：一般员工离职需提前 30 天（二级机构提前 60 天）提出书面申请-组织面谈-离职申请单领取-逐级 审批-返人力资源部-领取离职交接清单-于最后工作日 3 日内办理交接-人力部留存 2、此单中的基本信息栏由人事专员填写，此单签核完毕后，交人事专员，由人事专员汇总交人力资源部； 辞职申请表 辞职申请表 姓名： 部门: 入司日期： 职位: 机构名称： 请叙述辞职的理由: 员工签字 日期 部门意见： 人力资源部意见： 公司领导意见： 最后工作日: 此日期应遵照公司的规定或双方的协议，正式员工需提前一个月以此表形式书面通知公司其辞职决 定。 此表完成后，请交人力资源部。 员工离职申请表 姓名 部门 职务 合同有效期：自 年 月 日至 年 月 日 拟离职时间： 离职类型： □ 合同期满，公司要求解除劳动合同 □ 合同期满，个人要求解除劳动合同 □ 合同未到期，公司要求解除劳动合同 □ 合同未到期，个人要求解除劳动合同 □ 试用期内公司要求解除劳动合同 □ 试用期内个人要求解除劳动合同 离 职 原 因 签名： 直属部门 经理意见 日期： 是否已经进行离职访谈？ □ 是 □ 否 访谈结果和意见： 签名： 日期： 人力资源部 意见 领导意见 注：本表一式二份，一份留档，一份存人事部。
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【离职管理表格】离职手续办理表
员工离职手续办理表 姓名 部门 职务 入职日期 薪资结算 截止日期 薪资发放 日期 离职类型 □ 辞职 □ 辞退 □ 试用期不合格 □ 解雇 □ 合同到期 □其他_________________ 部门负责人意见： 1、是否同意离职？ □是 □否 □是 □否 2、文件、本部门相关资料或工具等是否已交接？ □是 □否 □是 □否 3、工作是否全部交接完毕？ □否 □是 □否 □是 4、未交接工作：_________________________________________________ 交接人（签字）： 日期： 主 管（签字）： 年 日期： 年 月 日 月 日 人力资源部负责人意见： 1、是否同意离职？ 2、是否核对考勤？考勤天数为 □是 □否 天？ □是 5、是否退还公司钥匙？归还各类证照 □是 □否 □否 □是 □否 □是 □是 □否 □否 □无□无 10、退还公司物资有_________________________ 负责人（签字）： □是 □否 □无 日期： 年 月 日 财务意见： 1、是否退还押金？ □是 □否 □无 2、与公司借款等账务是否结清？ 3、是否计发工资？ □是 □否 □无 □是 □否 □无 □是 □否 □无 □是 □否 □是 □否 □无 4、说明：____________________________________________________________ 经办人（签字）： 基本工资 日期： 年 月 日 本月应出 本月实际 交通补助 餐补天数 其它扣款 勤天数 出勤天数 天数 计算 本人声明：本人与公司解除劳动关系，无劳资纠纷，并承诺遵守职业操守，保守公司机密， 对于未交接完毕的工作随时配合其完成。 本人签名（签印）： 日期： 年 月 日 合计
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【离职管理表格】离职通知书汇总
离职通知书汇总 目录 离职通知书....................................................................................................................................................................2 员工离职单....................................................................................................................................................................3 离职证明书....................................................................................................................................................................4 离职审核表....................................................................................................................................................................5 离职通知书 部门 姓 名 职位 编 号 已获准于 年 月 日离职，请依下列所载项目办理离职手续 序号 应办事项 1 经办工作交接（业务人员应列清单） 2 退回有关职工证件等 3 住宿人员办理退宿 4 缴回制服、钥匙等 5 缴回个人领用的文化用具 6 缴回员工手册，办理退保退会，填写离职人员有关表格 7 填写停薪单送会计科 8 填人员变动登记表，取消插条、人员名册等 9 审查上列事项 10 有无欠帐，有无财务未清事项 11 发薪审核 经办单位 部门 行政部 人力资源部 人力资源部 财务部 会计主管 1. 上述事项必须完全办理清楚，方可离职。 2. 财务科凭本单核发离职人员薪金后转回人事科存查。 经办人 盖 章 扣款 金额 员工离职单 工作单位 姓 名 工卡号码 宿舍编号 职 到职日期 离职日期 衣柜号码 别 离职原因 主管意见 经理 所属部门 人事室 （1）出入证 （3）衣柜锁 （5）住宿 （7）其他 会计部 （1）应领薪资 （2）扣缴金额 （3）实发薪资 备 总经理 批示 注 （2）职工手册 出纳 交接物品 （1）工具 （2）手册 （4）劳保 （6）图书 人事经理 会计经理 离职证明书 姓名 职务 性别 职称 年龄 到职日期 离职原因 工作简评 该同志已于 年 月 日正式从我公司离职，并合法解除劳动关系。 （公章） 年 月 日 注：本证明一式二份，公司存一份，离职人员一份。 离职审核表 姓名： 部门： 入司日期： 负责部门 所在部门 人力资源部 员工编号： 申请离职日期： 承办人签字 事项 资料 实现销售收入的应收款 工作交接 文具 、计算器 员工卡、工作证 钥匙 电脑 名片 其他 Email 地址注销（离职两周后） 从通讯录中删除 本月出勤天数： 补偿工资天数： 人力资源部 财务部 解除合同 社会保险及住房公积金终止日期： 公司办理商业补充保险终止日期： 档案 福利关系调出 党组织关系调出 借款支票 借款现金 应发工资： 发放时间： 总经理 （视需要） 我确认上述手续完成，解除与 XX 公司的劳动聘用关系 离职人员签字： 确认上述手续完成, 日期： 解除与该员工劳动关系， 生效日期为____________。 人力资源部经理签字： 日期： 部门经理签字
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【离职管理表格】员工离职办理手续表
员工离职手续清单 员工姓名： 员工编码： 分部门： 职 入职日期： 客 房 部 位： 职级： 离职日期： 部门 本部门 部门： 应办手续 扣除金额 附注 物件签收 姓名签署 日期 部门最高 负责人签字 各项工作手续 交回工作服 工作鞋折旧 其他 现金/备用金收回 财 务 部 取消电脑系统密码 酒店账目已付清 赔偿损坏物金额 其他 工程保安部 结清各种安全手续 交回名牌 交回员工证 交回更衣室钥匙 行 政 人 事 部 员工手册 劳动合同 结清医疗手续 结清宿舍手续 社保手续 审核各项手续并作最后约见： 注明： 1.员工需按以上手续办理移交手续。 2.如任何物品未能全数交回，并无任何赔偿情况下，酒店将不予发放任何工资。 白联：行政人事部 黄联：财务部
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【离职管理工具】辞退、解聘、停薪表格汇总
辞退、解聘、停薪表格汇总 目录 员工辞退通知书..............................................................................................................................2 解聘职员申请表..............................................................................................................................3 解除劳动合同申请表......................................................................................................................4 停薪留职/辞职申请表.....................................................................................................................5 员工辞退通知书 编码 到职日期 姓名 离职 日期 部门 职务 薪金 号 其他 辞 退 原 因 上 级 主 管 意 见 签字/日期： 人 事 部 门 主 管 意 见 签字/日期： 总 经 理 意 见 签字/日期： 解聘职员申请表 部门 职员姓名 到岗日期 岗位 解聘 解聘原因： 部门主管： 人办资源部主管： 总经理： 年 月 日 年 月 日 年 月 日 解除劳动合同申请表 解除劳动合同申请表 填制部门 档案编号 员工姓名 性别 出生年月 身份证号码 工号 户籍所在地 邮政编码 入职日期 职位名称 所属部门 合同期限 到期日期 是否存在法定不可解除或终止的情形：□有 □无 离职后的发展方向 解除劳动合同的原因 申请说明 申请人（签名）： 日期： 年 月 日 □不同意解除劳动合同 原因： 主管领导审核 意见 人力资源部审 核意见 总经理审核意 见 □同意解除劳动合同 从 年 月 日开始办理工作交接 主管领导（签章）： 日期： 年 月 日 □符合公司“劳动合同管理制度”，同意解除劳动合同 □不符合公司“劳动合同管理制度”，请重新办理劳动合同解除手续 人力资源部经理（签章）： 日期： 年 月 日 日期： 年 总经理（签章）： 月 日 停薪留职/辞职申请表 □停薪留职 □辞职 年 月 日 申请单位 申请人 姓 名 职务 □当事人 □主管 □代理人 到职日期 原 因 停薪留职 期限 离职日期 单 位 主 管 辖 人 事 部 门 批 示 有 关 部 门 移 交 办 事 项目 日 期 总 移 交仓 手合 续人 集 警 务 库 计 事 卫 签章 直 接 主 管 单 位 移 交 指示移交项目 接 交 监交人 人
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【离职管理工具】离职雇员成本财务计算列表
离职雇员成本财务计算列表 目录 离职雇员成本财务计算列表...........................................................................................................1 一、成本类别 A...............................................................................................................................1 二、成本类别 B...............................................................................................................................1 三、成本类别 C...............................................................................................................................2 四、成本类别 D...............................................................................................................................2 五、成本类别 E...............................................................................................................................3 六、成本类别 F...............................................................................................................................3 一、成本类别 A 成本类别 A：离职成本/SEPARATION COST 主要科目 参数或说明 公司在离职雇员任职期间为其培训/教育等方面 例如：IT 岗位，管理岗位，产品经理岗位，内训 投入的成本以及参加培训期间的差旅费等 和外训等 知识产权的流失成本（重要的资料文件/知识和 一年工龄，知识产权的流失成本为离职员工全年 技能等） 工资的 50%，每增加一年，流失成本增加 10% 有关客户，供应商因雇员离职而中断，或维持和 采购，物流和销售岗位建立一个新客户的成本比 恢复成本 留住一个老客户的成本要高 5 倍 离职面谈成本 前后至少每次 1 小时 离职的经济补偿成本 一般为离职雇员的 2-5 个月工资 离职的经济补偿成本 如公关经理岗位 雇员辞职引发的连锁流动成本 "磁铁效应"离职雇员同时带走其他雇员或其他雇 员受离职雇员的影响后提出辞职 与离职雇员有关的劳动仲裁和法律诉讼成本 一个完整的过程需要 100 小时左右 离职成本小计： 二、成本类别 B 成本类别 B：岗位空缺成本/ VACANCY COST 主要科目 参数或说明 内部雇员填补空缺成本 岗位一般空缺周期为 45-60 天 需要额外临时工的成本 按实际计算 --岗位空缺成本小计： 三、成本类别 C 成本类别 C：替换成本/REPLACEMENT COST 主要科目 参数或说明 内部招聘专员就招聘甄选录用等工作的准备成本 整个过程需要招聘专员 30-100 个工作小时 广告、猎头和网上招聘成本 2000 元-10000 元 笔试和测试成本 100-500 元/人/次 面试成本 一般前后要 2-3 次面试，有 3-5 人参与面试，每 次 1-2 小时 招聘专员和用人部门主管或候选人的面试差旅费 一般需要二个工作日前后有人力资源部和用人部 成本（交通费、住宿费、伙食费和面试地租赁等 门主管等 2-3 人参加 新雇员在试用期内工作动态的跟踪和反馈成本 期限为 3-6 个月一般为每月 1-2 次每次 0.5 小时 --替换成本小计： 四、成本类别 D 成本类别 D：培训成本/TRAINING COST 主要科目 参数或说明 各部门培训师的成本 累积 40-80 小时不等 专门或一对一的培训成本 20-50 小时 培训资料成本 100-500 元/套 培训学员的工资和福利成本 按 100 小时计算 培训管理（考试、记录），跟踪 按 100 小时计算 培训成本小计： 五、成本类别 E 成本类别 E：损失的生产率成本/LOST PRODUCTIVITY COST 具体科目 参数或说明 离职雇员在参加公司培训期间损失的生产率成本 生产率损失基本上为 100% 离职雇员提出辞职后 1-2 个月内损失的生产率成 只有平时生产率的 50%-70% 本 损失的销售成本 销售员：将销售区域内的预算分解成每周销量， 然后用得出的每周销量乘以该销售岗位的空缺周 数 非销售员：将全年销售除以员工数，得出年人均 销量，然后算出每位员工的周销量，用周销量乘 以岗位空缺的周数 空缺岗位损失的生产率成本 无人替补，损失相当于离职雇员工资收入和福利 的 100%；有人替补，损失相当于离职雇员工资收 入和福利的 50% 人力部门生产率下降 人力部门生产率下降 生产率下降 30%左右 离职雇员对其他部门雇员士气影响而导致他们生 生产率下降 10%-40% 产率的下降 新雇员损失的生产率成本 按每月获得 20%-25%生产率计算，平均 5-6 个月 才能达到 100%的生产率 小计： 六、成本类别 F 成本扣减（-）F 具体科目 参数或说明 新雇员工资与原雇员工资差异 新雇员工资低于原雇员 岗位空缺后节省的工资和福利 没有招聘 新雇员的绩效优于离职员工 上岗后 6 个月内 新雇员在企业内产生的短期和长期的积极效应 上岗后 6 个月内 小计： 总计（A+B+C+D+E-F）
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【离职管理工具】离职手续审批表
员工离职申请及审核表 姓名 性别 聘用时间 学历 工作岗位 所学专业 离职时间 离 职 原 因 部 门 意 见 公 司 意 见 负责人签字： 年 月 负责人签字： 日 行 □同意离职（解聘），开始办理工作交接 政 □暂缓离职（解聘） 部 □不予调离（解聘），继续留用 年 月 日 意 见 签字： 年 移交办公文件及尚未完成的工作 接收人： 交 接 移交公司办公物品（如：门禁卡、公司内部磁盘、软盘） 手 接收人： 续 的 办 理 公司邮箱 经手人： 财务借款、交纳违约金等 月 日 办 理 接收人：
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【离职管理工具】员工离职出厂通知单
员工离职出厂通知单 目录 员工离职出厂通知单......................................................................................................................2 员工离职出厂通知单......................................................................................................................3 员工离职出厂通知单......................................................................................................................4 台资企业员工离厂薪资结算单.......................................................................................................5 员工离职出厂通知单 人 行政总务科： 力 兹有员工 资 ）因 □辞职□辞退□开除□合同期满 □自 （工号： 动离职已办妥相关离职手续，请办理用餐与住宿清退手续。 人 力 资 源 科 源 科 办理人： 行 □未登记住宿 □已收回房间钥匙 政 □行李已清理出房间 其 它： 总 □未在公司用餐 □已退餐 日期： □已注销床位 大门值班保安： 务 该员工已办妥宿舍清退手续，要求于 科 大 月 日 时 办理人： 分前出厂，请核查放行。 日期： 携带出厂行李物品核查无误，予以放行。 门 值 该员工离厂时间： 年 月 日 班 保 值班保安签名： 安 离 职 员 工 本人以于上述离厂时间正式离厂。 签名： 注：此单待离职员工签署后于次日（工作日）上午交回人力资源科。 时 第 一 联 分 员工离职出厂通知单 人 行政总务科： 力 兹有员工 资 ）因□辞职□辞退□开除□合同期满□自动 （工号： 离职已办妥相关离职手续，请办理用餐与住宿清退手续。 源 科 行 办理人： □未登记住宿 □已收回房间钥匙 □行李已清理出房间 其 它： □未在公司用餐 □已退餐 日期： □已注销床位 政 总 务 科 大 大门值班保安： 该员工已办妥宿舍清退手续，要求于 月 办理人： 日 时 分前出厂，请核查放行。 日期： 携带出厂行李物品核查无误，予以放行。 门 值 该员工离厂时间： 年 月 日 班 保 值班保安签名： 安 离 职 员 工 本人以于上述离厂时间正式离厂。 签名： 注：此单待离职员工签署后于次日（工作日）上午交回行政总务科。 时 分 第 二 联 行 政 总 务 科 员工离职出厂通知单 人 行政总务科： 力 兹有员工 资 ）因 □辞职□辞退□开除□合同期满 □自 （工号： 会 计 科 动离职已办妥相关离职手续，请办理用餐与住宿清退手续。 源 科 办理人： □已收回房间钥匙 □行李已清理出房间 其 它： □未在公司用餐 □已退餐 行 □未登记住宿 政 日期： □已注销床位 大门值班保安： 该员工已办妥宿舍清退手续，要求于 总 月 日 时 办理人： 务 分前出厂，请核查放行。 日期： 请会计科扣除以下款项： 科 扣款 元 ，罚款 元，赔偿金 元，其它： 离职员工本人签字： 财 务 部 已于 年 月 元。 行政总务科主管： 日 注：会计科凭此单结算薪资。 第 三 联 时结清全部薪资。 结算人签名： 台资企业员工离厂薪资结算单 員工離廠薪資結算單 人事編號 姓 名 離廠類型 工 離廠日期 出勤天數 號 領(借)用 遺失或損失 經辦人簽名: 部 日期: 門 部門主管簽名: 日期: 作價 總 領(借)用 遺失或損失 經辦人簽名: 務 日期: 部 部門主管簽名: 日期: 領(借)用 遺失或損失 經辦人簽名: 倉 日期: 庫 部門主管簽名: 日期: 出勤工資 扣除 財 經辦人簽名: 務 日期: 部 實領工資 領款人簽名 領款日期 部門主管簽名: 日期: 備 註 人事部:
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【离职管理流程】企业职工离职管理制度
企业职工离职管理制度 目录 职 工 离 职 管 理 制 度............................................................................................................................................ 2 员工离职申办表....................................................................................................................................................... 6 职工离职管理制度 文件编号 职工离职管理制度 版本/更改 页 码 1/0 第 1 页，共 4 页 生效日期 第一条、目的 为确保员工离职时，完整地交接工作，保障员工权益，维护公司利益，特制定本制 度。员工不论何种原因离职，均依本管理制度办理并执行。 第二条、适用范围 适用于公司涂层厂的在职人员解除其职务、劳资关系时的操作程序及控制事项的规范 管理。 第三条、公司员工的离职可分为以下四种情形。 1．员工申请辞职。 2．员工自动离职。 3．公司辞退。 4．公司开除。 第四条、员工申请辞职 1．员工申请辞职原则上应在合同期满方能考虑其辞职；辞职必须提前 30 天预告申 请，并以书面形式填写提交《员工离职申办表》，送交部门主管审核，行政人事 主管核批，厂长/经理最终核准方能生效。 2．未提前 30 天填写提交《员工离职申办表》者，依 30 天的实际预告天数扣薪。 3．员工申请辞职与审批流程 员工填写并提交《员工离职申办表》→部门主管审批→厂长/经理批准→行政人事主管 批准（保存）→待一个月后由辞工人员再送交部门主管审批→仓库确认所领物品 交还→厂长/经理批准→退厂牌、退宿舍、钥匙、考勤卡等由人事单位确认签 字后通知或凭此复印表→财务计算工资。 离职管理制度 文件编号 版本/更改 页 码 1/0 第 2 页，共 4 页 生效日期 第五条、员工自动离职 1．员工未按照本制度第四条和第八条的规定进行辞工申请、审核批准和工作交接,擅 自离开公 司者，视为自动离职。 2．凡员工一个月内连续旷工满 3 天或一个月累计旷工满 5 天者，视为自动离职（旷工 开除）；各部门主管对自动离职人员要求在 5 天内按照《自离人员报告单》上报 行政科，以便及时了结其自离人员人事劳务关系。 3．自动离职者，视为自动放弃公司赋予的一切待遇，对公司造成重大危害与损失的， 公司将进一步追究责任。 第六条、公司辞退 1．凡公司员工若有发生《行政奖罚管理制度》所列情形之一者，公司可在提前预告的情 况下，对其作出辞退处理。 2．用人单位负责督导拟辞退人员填就《员工离职申办表》，要求在规定的时间内完成工 作交接任务，事毕，转交人事单位正式办理离职手续。 第七条、公司开除 1．凡本公司员工若发生《行政奖罚管理制度》所列情形之一者，公司对其作出开除处 理。 2．用人单位负责督导拟开除人员填就《员工离职申办表》，要求在规定的时间内完成工 作交接任务，事毕，转交人事单位正式办理离职手续。 第八条、离职手续办理要求 1．因于各种情况之下的需正式办理离职手续的人员，均统一规定上午时间持《员工离 职申办表》前往行政科办理有关的事务处理工作，如：厂牌、考勤卡、钥匙、 离职管理制度 文件编号 版本/更改 页 码 1/0 第 3 页，共 4 页 生效日期 住宿用品、所借物品等的移交或退还处理。 2．被开除、辞退和申请辞职之人员，在正式办理离职手续前均须配合公司完成相应 的工作交接和相关事务处理的终结工作，并确保得到有效确认。凡不配合执行或 执行不彻底者，行政科可会同财务部门在其工资款中酌情扣以损失赔款，情节 特别严重的，公司可不予计算或结算其任何工资款项。 3．在上午 11 点前，行政科需为离职人员处理完毕以上所述的各项终结工作，离职人员 需将个人行李搬往保安室进行检查与寄存。 4．离职人员持有效的《员工离职申办表》复印件（注：原件行政科存档备查）到财务部 门并经财务部门查验无误后予以计算或结算其工资。 5．离职人员计算或结算工资后，当日应完全离开公司，由保安负责督导执行。 第九条、离职人员工资计（结）算与工资领取方法之特别规定 1．正常申请辞工经批准的人员，其工资按正常时间计算和正常统一规定的时间发放即 薪资打入“银行卡”中。 2．被开除或辞退的人员，除按《行政奖罚管理制度》中的有关条款处罚外，视情况可以 考虑一次性结算工资。 第十条、试用期内员工辞职特别规定 1．为防止试用人员随意、故意或蓄意行为被公司开除或不辞而别，浪费公司大量人力 和物力，故新进员工凡在试用期内 7 天（含）辞职（退），无任何薪资结算。 2．新进员工在试用期一个月内（含）辞职（退），其薪资公司将以“石狮市最低保障 工资标准”且按出勤天数计薪，超出一个月辞职（退）的员工薪资则将依公司 次月所拟标准发放。 第十一条、行政科负责对“旷工开除（自动离职）、辞退、开除”的人员及事因，及时发 离职管理制度 文件 编号 版本/ 更改 页 码 生效 日期 1/0 第 4 页，共 4 页 布“书面通告”，以作警示。 第十二条、行政科负责每月制作《员工流入明细表》、 《员工流出明细表》和《员工录用与离 职分析表》，以利内部检讨及有效管制员工的“复职”问题。 第十三条、复职管理 1．凡是被公司开除、辞退的员工，均不得再次招入录用。 2．凡自动离职的员工，需再次复职必须待三个月后视情况方能考虑录用。 3．对于按照正规程序办理辞职的员工，若需复职公司视情况给予考虑，并按规定以 新进人员办理其入职手续。 第十四条、附表 1．《员工离职申办表》 2．《员工录用与离职分析表》 3．《员工流入分析表》 4．《员工流出明细表》 5．《自离人员报告单》 批 准 审 核 制 定 行政 科 制/修订 日期 员工离职申办表 厂 别： 离职类别：□申请辞职 □辞退 □开除 姓 名 部门 岗位/职务 (一) 辞 职 申 请 与 审 批 辞职原因 入职时间 申请日期 部门主管 厂长/经理 行政主管 (二) 离 厂 手 续 办 理 与 批 准 (三) 特 别 规 定 与 说 明 备注： 部 门 办 理 事 项 部门主管 工作交接事项等 仓 库 工具及劳保用品等 文档中心 文件/资料借阅情况等 厂长/经理 对上述事项之确认 人事单位 退宿、钥匙、厂牌等确认并签字完毕后方可计（结）算工资。 办理结果 负责人 交回本表离厂 1． 员工辞职按照《离职管理制度》须提前 30 日书面申请，其申请与审批流程如下：①提交《员工离职申办 表》→②部门主管审批→③厂长/经理审批→④行政主管批准（暂存）→⑤待 30 日后辞工本人再送部门 主管审批→⑥仓库→⑦文档中心→⑧厂长/经理批准→人事单位（原件存档）→（10）财务（送复印 件）。 2． 凡离职人员必须按本表所书“流程”进行，且本人亲自办理，否则，不予计（结）算工资。 3． 申请辞工期间请假不得超过 3 天，否则，每天处罚 100 元。 4． 未提前 30 天填写提交《员工离职申办表》者，依 30 天的实际预告天数扣薪。 5． 离职人员其薪资按公司正常时间统一发放。 6． 本表流向：人事→财务（一式两联，原件人事存档，复印件送财务）
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【离职管理流程】员工离职，HR需要做些什么？有哪些注意事项？
员工离职，HR 需要做些什么？有哪些注意事项？ 目录 一、员工离职时，HR 能做些什么？.....................................................................................2 1、员工年假处理............................................................................................................2 2、员工签离职单，做好物品返还、交接等工作.........................................................2 3、工资处理、报销福利费用.........................................................................................2 4、员工通讯录和工作群管理.........................................................................................2 5、开具离职证明............................................................................................................2 6、五险一金减员，工作居住证转出.............................................................................2 二、员工离职后，HR 还要做哪些工作？.............................................................................2 1、离职材料归档............................................................................................................2 2、关注员工流向，是否违反竞业协议和保密协议.....................................................2 3、做好离职员工群........................................................................................................3 三、员工离职，HR 需要注意的事项清单.............................................................................3 1、这些离职理由千万不能有.........................................................................................3 2、离职原因怎么写？....................................................................................................4 3、免责声明一定要有....................................................................................................4 4、一定要写清离职时间.................................................................................................5 一、员工离职时，HR 能做些什么？ 如果员工确定要离开，HR 要做好离职交接管理，这时制定科学的离职交接流程变得尤 为重要。 1、员工年假处理 在员工正式办理离职时，HR 需要统计员工剩余年假天数，如果员工还有剩余年假，HR 需要安排员工尽快休完，否则就要折合成工资结算给员工。 2、员工签离职单，做好物品返还、交接等工作 员工需要做好工作交接，如电脑返还，公司账号注销、钥匙归还、消除门禁等工作， 一般公司会按照常规交接事项制定员工离职交接单。 3、工资处理、报销福利费用 考勤审核做好员工的工资结算，以及核对好员工的报销、福利、借款等费用，此时需 要员工确认签字，并约定好支付日期。 4、员工通讯录和工作群管理 在员工办理离职时，需要 HR 对员工通讯录、系统账号、公司群管理等，进行同步删 除，以免事后遗忘。 5、开具离职证明 《劳动合同法》规定，解除或者终止劳动合同，用人单位应当为劳动者出具解除或终 止劳动合同的证明。在离职证明上需要注明劳动合同的期限、劳动合同的起止日期、员工 的工作岗位、以及在本单位的工作年限等相关信息。 6、五险一金减员，工作居住证转出 员工离职后 HR 要在系统中做好减员工作，同时如果员工有工作居住证，还要做好工 作居住证和档案移出工作。 二、员工离职后，HR 还要做哪些工作？ 员工各项交接一一完成，连公司门都进不去了，很多人觉得好像离职这就处理完了， 然而并不是，此时离职管理才做了一半，还有很多后续工作等着 HR 安排。 1、离职材料归档 员工离职后，HR 需要对员工的离职档案进行管理，一般会按照离职原因进行分类，对 于有价值的员工要进行重点标注，并保持定期的跟踪联系。 2、关注员工流向，是否违反竞业协议和保密协议 对于那些签订竞业协议的重要员工，HR 还要持续关注他们的就业动向，关注是否存在 违反竞业协议和保密协议。 3、做好离职员工群 很多公司为了维护离职员工都会建离职员工群，比如腾讯的“单飞的企鹅”，阿里巴 巴的“ 曾经的阿里人”等，可以对离职员工进行管理。 和离职员工维系好关系，对公司的管理也是很有利的，也可以让其他在职的员工看到， 离开公司我们还是朋友。对于 HR 来说，这样也是对人才的一个延续，企业只有重视人才 的培养，才能更好更快的发展。 在实际操作中还有很多灵活的细节，比如优秀员工离职，希望今后还有合作机会，你 可以善意的提醒他，如果没找到合适的下家建议 16 号之后离职，不要断社保哟~时刻不忘 提升好感度，这些小机灵需要大家在实际工作中不断总结。 三、员工离职，HR 需要注意的事项清单 一般来说，我们都会认为，在离职的时候写因为"个人原因"离职，就完全跟单位没有 关系了。 但是，有以下这种情况，也是可以和单位申请经济赔偿金的。今天给大家分享的就是 因个人原因离职还拿到经济补偿金的例子，也给 HR 们敲个警钟！ 1、这些离职理由千万不能有 根据《劳动合同法》第三十八条的相关规定： 1） 未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； 2）未及时足额支付劳动报酬的； 3） 未依法为劳动者缴纳社会保险费的； 4）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； 5）因本法第二十六条第一款规定的情形（用人单位采用欺诈的方式骗取员工入职）致 使劳动合同无效的； 6）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。 所以，以上六点，千万不要在离职理由中出现。 同时，"用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者 用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全"的离职理由，也是需要规避的。 HR 要注意，这些离职理由不能有！ 2、离职原因怎么写？ 在实务中，一般会注明因"个人原因"、"家庭原因"离职。 不过需要注意的是，就算写了"个人原因"也不是完全没有风险的。如果离职文件中前 后矛盾，就不足以证明是劳动者本人主动提出辞职的，这时候，用人单位还是要支付经济 补偿金。 用人单位注意保持各类文件内容的一致性，仔细审核文件的内容后再加盖公章，否则 发生纠纷时单位可能要承担不利后果。 3、免责声明一定要有 免责声明模板：本人再无任何未结清的权利、款项，本人不再通过任何途径或方式追 究单位的任何责任。 有了这句话，其他地方做得不足的，也是可以大大降低风险的。 不过很多时候，万能的免责声明也会不灵光。 根据劳动合同法规定，用人单位依照本法第三十六条、第四十条、第四十一条、第四 十四条解除劳动合同的，需要支付经济补偿金，具体情形如下： 1）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由 用人单位另行安排的工作的； 2）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； 3）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人 单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的； 4）依照企业破产法规定进行重整的； 5） 生产经营发生严重困难的； 6）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的； 7）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履 行的。 8）如果用人单位同意续订劳动合同，但降低劳动合同约定条件，劳动者不同意续订的， 劳动合同终止，用人单位应当支付经济补偿; 9）如果用人单位不同意续订，无论劳动者是否同意续订，劳动合同终止，用人单位应 当支付经济补偿。 10） 依照企业破产法规定进行重整的（参考劳动合同法第四十一条第一款规定）； 11）用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散的； 12） 法律、行政法规规定的其他情形。 出现这些情况，员工离职时，用人单位还是老老实实把赔偿金给了吧~ 4、一定要写清离职时间 辞职申请书/通知书中，一定要说明拟离职日期。因为员工劳动关系的解除，作出即生 效。所以，员工什么时候离职，很重要。 另外，如果员工没有提前 30 天通知或试用期内没有提前 3 天通知，造成单位损失的， 是需要赔偿的。
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04-员工离职统计及分析表模板
部门 离职原因 学历 市场部 待遇不理想 博士 采购部 职业前景不理想 研究生 财务部 夫妻两地分居 本科 人力资源部 离家较远 大专 生产部 工作压力太大 高中 企业管理部 中专 1 、根据需要输入基础参数 2 、离职统计表除工作年限自动生成及部门、离 可下拉选择外，其他项目需手动输入 3 、离职 生成无需输入 参数 年限自动生成及部门、离职原因、学历 目需手动输入 3 、离职原因分析表自动 员工离职记录表 编号 离职日期 部门 姓名 入职日期 工作年限 年龄 1 5/1/2019 市场部 张1 5/1/2013 6 29 2 6/3/2019 采购部 张2 9/12/2012 6 30 3 6/25/2019 财务部 张3 7/6/2011 7 29 4 7/12/2019 财务部 张4 9/8/2017 1 32 5 7/13/2019 人力资源部 张5 9/9/2017 1 25 6 7/14/2019 生产部 张6 9/10/2017 1 23 7 7/15/2019 企业管理部 张7 9/11/2017 1 30 8 7/16/2019 生产部 张8 9/12/2015 3 31 9 7/17/2019 生产部 张9 9/13/2017 1 32 10 7/18/2019 生产部 张10 9/14/2017 1 33 11 7/19/2019 人力资源部 张11 9/15/2017 1 34 12 7/20/2019 生产部 张12 9/16/2017 1 35 学历 离职原因 本科 待遇不理想 研究生 职业前景不理想 本科 夫妻两地分居 本科 待遇不理想 本科 离家较远 大专 待遇不理想 研究生 待遇不理想 中专 工作压力太大 大专 待遇不理想 高中 工作压力太大 本科 待遇不理想 高中 离家较远 离职人员部门分析 部门 人员总计 离职人数 离职比率 排名 不同部门的离职比率 市场部 8 1 12.50% 5 采购部 7 2 28.57% 1 财务部 8 2 25.00% 2 人力资源部 12 2 16.67% 4 生产部 100 5 5.00% 6 人力资源部 企业管理部 5 1 20.00% 3 财务部 企业管理部 20.00% 生产部 5.00% 16.67% 采购部 市场部 12.50% 0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25 离职人员学历分析 学历 人员总计 离职人数 离职比率 排名 不同学历的离职比率 博士 15 0 0.00% 6 研究生 30 2 6.67% 2 本科 120 5 4.17% 5 大专 30 2 6.67% 2 高中 高中 20 2 10.00% 1 大专 中专 15 1 6.67% 2 本科 中专 6.67% 6.67% 4.17% 研究生 6.67% 博士 0.00% 0.00% 2.00% 4.00% 6.00% 8.00% 离职原因分析 离职原因 离职人数 占比 排名 待遇不理想 6 50.00% 1 职业前景不理想 1 8.33% 4 夫妻两地分居 1 8.33% 4 不同离职原因占比 待遇不理想 17% 职业前景不理想 夫妻两地分居 17% 50% 离家较远 工作压力太大 10. 不同离职原因占比 离家较远 2 16.67% 2 工作压力太大 2 16.67% 2 待遇不理想 17% 职业前景不理想 夫妻两地分居 17% 50% 离家较远 工作压力太大 8% 8% 部门的离职比率 不同部门离职人数占比 20.00% 8% 市场部 8% 15% 16.67% 25.00% 采购部 财务部 人力资源部 生产部 38% 15% 28.57% 12.50% 企业管理部 15% 0% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 不同学历离职人数占比 历的离职比率 6.67% 8% 10.00% 17% 研究生 本科 17% 6.67% 博士 大专 17% 高中 中专 6.67% 6.00% 8.00% 比 待遇不理想 职业前景不理想 夫妻两地分居 离家较远 工作压力太大 17% 10.00% 12.00% 42% 比 待遇不理想 职业前景不理想 夫妻两地分居 离家较远 工作压力太大 1、根据需要输入基础参数 2、离职统计表除工作年限自动生成及部门、离职原因、学历可下拉选择外，其他项目需手动输入 3、离职原因分析表自动生成无需输入
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【调薪调岗表格】工作交接清单(可作为离职、调岗人员使用)
交接单 姓名 部门 职务 交接原因 1．工作职责移交 职责 注意事项 接收人 监交人 事项 注意事项 接收人 监交人 事项 注意事项 接收人 监交人 接收人 监交人 职责1 职责2 职责3 职责4 2．办理中事项移交 事项1 事项2 事项3 事项4 3．待办事项移交 事项1 事项2 事项3 事项4 4．物品实物文件移交 名称 数量 描述 5．与工作相关的社会关系移交（带领接交人建立关系） 接收人： 监交人： 6．联系方式、固定住址 ： 备注：页面不够时可自行添加 日期： 核实人
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【面试】这样询问离职原因，你一定会得到真实答案
这样询问离职原因，你一定会得到真实答案 目录 一、面试官必问的 3 个问题...................................................................................................2 二、 面试经典 7 问..................................................................................................................2 三、面试从来只问三个问题...................................................................................................2 四、宝洁面试经典 8 大问题...................................................................................................2 五、如何问出“你为什么要离职？”...................................................................................4 各位 HR，你们作为面试官的时候，都会问些什么问题？哪些问题是必须问的？ 以下发的关于面试官必问的问题，都获得了广泛的认可，大家可以参考一下： 一、面试官必问的 3 个问题 1、请描述上份工作的主要工作内容以及被要求达到的绩效结果？（可判断求职者过去 的工作内容及经历是否与招聘岗位的要求相匹配） 2、在上份工作中，主要工作业绩或贡献都有哪些？是如何达成的？ 3、离职原因？（可从中得到许多深层次的信息）。 二、 面试经典 7 问 1、以往工作的职责是什么？ 2、请讲一下您的工作经历。 3、工作中最得意最成功的一件事是什么？ 4、有哪方面的知识、技能或能力需要提升？ 5、对于新的工作您有什么设想？ 6、您离职的原因是什么？ 7、您对薪金待遇和福利有什么要求？ 三、面试从来只问三个问题 1、你能不能？（能力） 2、你愿不愿？（动机） 3、和你处得来吗？（合适度） 不论你是面试官还是应聘者，碰到的问题也无非是这三者的各种演绎。 四、宝洁面试经典 8 大问题 1. Describe an instance where you set yoursights on ahigh/demanding goal and saw it through completion. 请你举一个具体的例子，说明你给自己确定了一个很高的目标，然后你是怎么达到这 个目标的。 2. Summarize a situation where you took theinitiative to getothers on an important task or issue, and played a leadingrole to achieve theresults you wanted. 请举例说明你在一项团队活动中如何团结他人，并且起到领导者的作用，并带领团队 最终获得所希望的结果。 3. Describe a situation whereyou had seek out relevantinformation, define key issues, and decide on whichsteps to take to get thedesired results. 请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题事项， 并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。 4. Describe an instance whereyou made effective use of factsto secure the agreement of others. 请你举一个例子，说明你是怎样通过事实来说服他人的。 5. Give an example of how youworked effectively with peopleto accomplish an important result. 请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 6. Describe acreative/innovative idea that you producedwhich led to a significantcontribution to the success of an activity orproject. 请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作 用。 7. Provide an example of howyou assessed a situation andachieved good results by focusing on the most important priorities. 请你举一个具体的例子，说明你是怎样评估形势，将精力集中在最重要的事情上从而 获得你所期望的结果。 8. Provide an example of howyou acquired technical skillsand converted them to practical application. 请你举一个具体的例子，说明你是怎样获得一门技能并且将它用于实际工作中的。 五、如何问出“你为什么要离职？” 有没有发现，HR 几乎都无一例外地询问候选人：“你为什么要离职？”可这样问，你 知道候选人会怎么回答吗？他会立马不假思索地抛出烂熟于胸的答案，这个答案他在来公 司面试之前已经考虑过 N 次：“感觉发展空间不够啊。” 其实，到底是不是呢？相信每个 HR 都会疑惑。 不妨问下面几个问题 1、与上司相处经历：你最不喜欢现在上司的什么特点？ 2、对工作环境的满意度：你在这家公司工作时，生活上有哪些不便？ 3、对岗位工作本身的满意度：你在现在这个岗位上工作时，从事哪些任务让你提不起 兴趣？ 4、对团队合作的满意度：在你和部门其他团队成员协作时，你经历的最糟糕的一次合 作是什么？ 这就是询问的技巧，别再傻傻地问“你为什么要离职？”“你离职的原因是什么”这 样的问题了。 换个思路才会得到你想要的回答，学会怎么提问，才会让对方有话可说，也会在聊天 谈话中透露出对方真实的一些信息，从而让你更好的去判断这个候选人是否适合你的岗位 需求，能否快速接手所应聘职位的工作内容。
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员工离职交接清单(请双面打印)
员工离职交接清单 部 门 姓 名 职 所在项目 提示 位 入职日期 办理日期 1 试用期员工：提前三天书面说明； ② 联系方式 转正员工： 提前一个月书面说明； 以下内容由工作涉及部门填写 部门 移交内容 交接结果 工作移交清单 交接人签字 负责人签字 用人部门 工具移交 电子档案资料： 文件资料移交 工作关系联系电话等 其他文件或资料 主管领导 确认签字 办公室 办公设备（含电脑）： □未领用 企业邮箱： □关联给贞实 办公楼指纹信息： 其他交接事项： □已删除 □关闭 OA 社保减员：□未上社保 离职谈话：□已谈 力 资 源 □未删除 □未减员：减员时间： □未删除 □未谈 培训合同履行情况 竞业限制协议签订 部 □未交回 □删除钉钉 □已减员 办公室指纹信息： □已删除 人 □交回 □需要 □不需要 □已签 □未签： 签署时间： 上月：出勤（20）天，请假（ 0 ）天，假别具体信息： 当月：出勤（ 20）天，请假（ 0 ）天，假别具体信息： 财务部 员 工 确 认 各类费用、欠款 备注：劳动合同于 2022 年 06 月 20 日即行终止，薪资核算至 2022 年 06 月 30 日，因新员工到岗时间 为 2022 年 06 月 20 日，经与姚雅琪本人协商同意于 2022 年 6 月 21 日--30 日配合交接，酬劳按照试用期工资标准 进行支付。 海南椰云企业管理有限公司 内部机密，未经许可不得扩散 第 1 页, 共 2 页 员工离职交接清单 致离职员工 海南椰云企业管理有限公司最亲爱的员工： 首先，对您的离职，公司感到非常遗憾。公司会理解并尊重您的选择。公司衷心的向您和您的家人表示感谢！感谢您在公司任职 期间对海南自贸区椰云网络科技有限公司所做出的贡献，对您为公司的发展所付出的努力表示深深的敬意！ 也祝福你以后的路越走越 好。 公司在遗憾的送您离开之前，将双方的工作做一小结，请确认您已做好离职交接，将您之前的工作（包括工作资料、文件用品 等）已交接给在职同事，您的提成公司将会如数发给接收人，您剩余的相关工资，公司将于规定的时间做完，发放的当月您可以在规 定时间内来领取，公司不会无故扣留你一分钱，公司所能为您做的工作，会丝毫不差的为您做好保障。曾经的合作是双方的，工作的 交接也是双方的，在此，公司也会对您有两个要求：1、保密原则：每个公司都有自己的商业秘密，公司间存在竞争也是社会的必然， 但请您在前往其它公司时，或在社会上，不要做出有损于我公司的事情，保守公司的商业秘密，这也是作为自然人最基本的素质。 2、在您离开公司时，您与公司的合作终止，双方不再有任何形式上纠纷，否则给公司造成损失，您将承担相关的法律责任。我们曾 经在一起共过事，而且在共事中还建立了深厚的情谊，希望双方在以后的日子还可以保持良好的关系。 海南自贸区椰云网络科技有限公司的员工是公司赖以生存的宝藏，你们的名字，你们的身影，你们的足迹，永远会留在公司的 记录中，铭刻在公司的史册上。因此，在感谢你们的同时，非常高兴地欢迎大家有时间常回家看看。 请在此留下您的大名，我们会作为宝贵资料永久保留！ 离职员工签字： 年 海南椰云企业管理有限公司 月 日 内部机密，未经许可不得扩散 第 2 页, 共 2 页
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离职证明及辞退证明
离职证明 兹有我公司员工 ，因 ， （性别），身份证件号为 ，原任本单位职务为 年 （□主动/□被动）提出离职。在职期间无不良表现，经协商一致，已于 月 日办理完离职手续，与我单位解除一切劳动关系。因未签订相关保密协议，遵 从自由择业。我单位愿意承担本证明内容不实的法律责任。 特此证明 海南椰云企业管理有限公司 年 月 日 离职证明（存根） 兹有我公司员工 ，已于 年 月 ， （性别），身份证件号为 ，现任本单位职务为 日办理完离职手续，与我单位解除一切劳动关系。 特此证明 海南椰云企业管理有限公司 年 月 日 辞退证明 兹有我公司员工 ， （性别），身份证件号为 ，原任本单位职务为 ，因 原因，经本人与所在单位协商一致，已于 年 月 日办理完辞 退手续，结清各项费用及薪资。与我单位解除一切劳动关系。因未签订相关保密协议，遵从 自由择业。我单位愿意承担本证明内容不实的法律责任。 特此证明 海南椰云企业管理有限公司 年 月 日 辞退证明（存根） 兹有我公司员工 ，已于 年 月 ， （性别），身份证件号为 ，原任本单位职务为 日办理完辞退手续，与我单位解除一切劳动关系。 特此证明 海南椰云企业管理有限公司 年 月 日
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【流失统计及简单图表分析】离职分析报告
8 月离职分析报告 x 月离职分析报告 目录 第一部分 为什么做离职分析报告 第二部分 离职人员总量盘点 第三部分 离职现状分析 第四部分 离职原因分析 第五部分 改善策略 一、为什么做离职分析报告 离职分析报告目的 1. 全面了解员工离职的真实情况 2. 依据报告结果对相关福利待遇和制度作出相应的调整 3. 为提升员工在职率和增强企业凝聚力 4. 为领导决策提供参考 二、离职人员总量盘点 1. 月度入离职人数回顾 月份 离职人数 1月 174 2月 125 3月 214 4月 74 5月 75 6月 59 7月 63 8月 39 入职人数 140 36 292 23 32 8 53 46 入离职人数走势图 入离职人数对比图 350 350 300 292 300 250 250 214 200 200 174 150 140 150 125 100 75 74 36 50 0 292 1 2 3 23 32 4 5 Series1 6353 59 7 174 140 100 3946 8 6 214 8 50 0 125 36 1 2 Series2 小结： 从月度离职人数的走势来看，月度离职人数从 3 月份起走下降趋势。 3 74 75 23 32 4 5 Series1 Series2 59 63 53 8 6 7 46 39 8 二、离职人员总量盘点 2.8 月份入离职人数回顾 2018 年 8 月 1 日 182 人 8 月入职新工 46 人 8 月离职员工 39 人 2018 年 9 月 1 日 189 人 方法一：离职率 = 离职人数 / （期初人数 + 入职人数） =39/ （ 182+46 ） =17.1% 方法二：离职率 = 离职人数 / （期末人数 + 离职人数） =39/ （ 189+39 ） =17.1% 三、离职现状分析 1. 离职人员部门类别分析 各部门离职人数占比 各部门离职人数 25 21 20 8% 3% 10% 15 10% 54% 5% 10 10% 4 5 4 4 2 0 1 2 3 3 1 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 小结： 8 月份各部门中生产部离职人数最多，占总人数 54% ；研发部、品质部、技术部次之；按中心划分，制造中心人员离 职大约站人数 70%; 销售中心、财务部比较稳定。 8 月份各部门抽调人员支援生产部，在此期间造成支援人员流动性较大，例如技术部、质量部。 三、离职现状分析 2. 离职人员司龄与年龄分 析 各司龄段的离职人 数 各司龄段占比情况 15 8% 12 4 18% 8% 3 28% 15% 3 8 3% 38% 10 6 13% 7 6 5 4 4 1 2 3 10% 2 13% 18 5 1 3 2 0 各年龄段占比情况 51 16 14 各年龄段离职人数 4 5 6 1 2 3 4 5 6 11 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 46% 小结： 8 月份离职人员司龄中可以看出入职 7 天以内的离职人员占比在 38% ；入职一个月以内离职人员超过离职总人数 的一半； 3 个月以内的离职占比在 61% 以上（试用期内离职）； 6 个月以上老员工占比 26% 。 8 月份离职人员年龄中可以看出年龄段在 22 岁以下的离职人员占比为 28% ；年龄段在 22-28 岁的离职人员接近 离职总人数的一半； 35-45 岁之间的离职人员较少，占比为 8% 。 1 2 3 4 5 三、离职现状分析 3. 离职人员岗位职级分析 离职人员各岗位职级人数 各岗位职级人数占比 30 26 25 3%5% 3% 10% 20 3% 15 10% 67% 10 4 5 1 0 1 2 2 1 3 4 1 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 小结： 按离职人员职级分析中，操作工离职人数最多，占总人数 67% ；技术员、质检员次之；行政岗人员离职人数较少； 职级越低人员流动性越大。 三、离职现状分析 4. 离职人员招聘来源分析 25 8% 23 13% 20 15 10 8 5 5 0 59% 21% 3 1 2 3 4 1 2 3 4 小结： 按离职人员招聘来源分析，广告招聘的离职人数最多，占总人数 59% ；网络招聘人员离职人数较少。 三、离职现状分析 5. 离职人员各部门离职率分析 门 部 20180801 人 数 离职人数 入职人数 离职率 生产部 75 21 32 19.63% 研发部 14 4 5 21.05% 设施设备部 16 2 4 10.00% 20.00% 0.00% 品质部 15 4 2 23.53% 技术部 25 4 1 15.38% 采购部 7 3 1 37.50% 工程部 2 1 0 50.00% 8 月份各部门离职率分布 60.00% 50.00% 50.00% 40.00% 37.50% 30.00% 10.00% 19.63% 17.1% 1 23.53% 21.05% 15.38% 10.00% 2 3 4 5 6 7 Series1 小结： 从离职人员各部门离职率中看，工程部、采购部离职率最高，离职率在 35% 以上；品质部、研发部、生产部均在基准线 17.1% 以上。 四、离职原因分析 1. 主动离职与被动离 职 25 20 2. 离职类型明细分析 8 1 20 7 3 6 3 8% 18 3% 15 46% 51% 3% 5 1 8 21% 3 5 1 2 3 2 3 15% 10 1 1 26% 6 2 1 0 18% 8% 4 10 3% 7 0 2 4 6 8 10 12 小结： 主动离职人数 18 人；被动离职 21 人；被动离职人数占比 54% ； 从离职类型明细中可以看出，过敏离职占比 20% ，其中因家里原因、岗位及环境不适应三项占比 59% 。 1 2 3 4 5 6 7 8 五、应对策略 1. 整体趋势来看入职人数在上升、离职人数在减少； 2. 从 8 月份员工离职现状中看出，公司应重点关注入职 3 个月以 内，年龄段在 28 岁以下的新员工，重点部门有：生产部、研发部、 供应链部； 3. 行政人事部应配合部门做好员工关怀、对入职新工定期做情感生 活交流，及时解决员工所反馈的问题； 4. 从离职原因分析中看出新工离职大多数对工作环境不熟悉所导 致，所以部门应加强对新员工做岗位技能培训，工作场景培训，团 建活动等； 5. 行政人事部应加强对新员工的选拔力度，操作工的年龄段在 28-45 岁之间倾斜，员工福利待遇改善； 谢 谢观看
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【员工离职风险防范及应对策略】人才流失率高达120%，马云用3招解决了
人 才 流 失 率 高 达 120% ， 马 云 用 3 招 解 决 了 2009 年 ， 马 云 带 队 去 美 国 考 察 一 流 公 司 ， 其 中 包 括 苹 果 、 谷 歌 、 微 软 、 星 巴 克。见这些公司，我通常都会问一个问题：谁是你们的竞争对手？ 微 软 那 时 候 的 CEO 叫 做 Steve Ballmer ， Steve一 听 到 这 个 问 题 ， 就 瞬 间 来 劲 了 ， 一 口 气 讲 了 45 分 钟 ， 我 们 和 苹 果 竞 争 ， 和 索 尼 竞 争 ， 和 Cisco 竞 争 ， 和 Oracle 竞 争，我们是如何跟他们斗争的，又如何消灭他们的。出来以后，马云说，这哥们 是职业杀手啊。我说，你看金庸小说里面，哪个职业杀手，最后成为顶尖武林高 手的？没有。 然 后 拜 访 谷 歌 ， 也 问 谷 歌 的 创 始 人 Larry Page ， 谁 是 谷 歌 的 竞 争 对 手 ？ 我 们 正 期待谷歌也说，微软啊、苹果啊等等都是他们的竞争对手。结果答案特别出乎我 们 的 意 料 。 Larry Page 说 ： NASA （ 美 国 宇 航 局 ） 、 Obama administration （ 奥 巴 马 政 府），是我们的竞争对手。我问为什么呢？他说：谁跟我抢人，谁就是我们的竞 争 对 手 。 我 们 的 工 程 师 ， Facebook 和 苹 果 来 抢 ， 我 们 不 怕 。 我 们 开 更 高 的 工 资 ， 给 更 多 的 期 权 、 股 权 就 好 了 。 可 是 我 们 的 工 程 师 去 NASA ， 1 年 只 有 7 万 美 金 ， 只有我们这里的五分之一，我还抢不过。我们谷歌描绘了一个很大的梦想，但美 国宇航局的梦想，是整个宇宙，更大，做的事更好玩儿，把我们最优秀的工程师 ， 给吸引走了。我们这儿的管理者，我们这儿的经理，年薪也是几十万美元，结果 2009 年 奥 巴 马 上 台 后 ， 美 国 政 府 意 气 风 发 ， 很 多 美 国 人 ， 居 然 愿 意 从 政 了 。 包 括 谷歌里面很多优秀的经理，放弃几十万年薪，拿5 万美金的年薪，去政府工作。 所以，谁跟我抢人，谁就是我们的竞争对手。而且，这两个竞争对手，是我 最难对付的竞争对手。因此，这个话题，我想跟所有人力资源方面的管理者分享 ， 一定要深刻思考，谁才是你的竞争对手。微软呢，看到的只是谁是微软产品的竞 争对手（而不是人才的竞争对手）。结果怎么样？ 当 时 ， 微 软 董 事 会 原 话 是 这 样 的 ： Steve Ballmer 将 不 再 担 任 微 软 CEO ， 接 下 来 谁 担 任 ， 董 事 会 正 在 选 择 当 中 ， 还 没 决 定 最 终 谁 来 接 Steve Ballmer 随 便 换 一 个 人 都 比 Steve Ballmer 。也就是说， 强。我觉得微软到了后来发展并是不太好。 1 今 年 我 们 召 集 了 很 多 CTO 在 硅 谷 聚 会 ， 发 现 一 大 片 出 自 微 软 。 所 有 人 都 在 感 谢 微 软 ， 微 软 为 我 们 中 国 的 互 联 网 界 ， 增 添 了 70% 的 CTO 。 出 来 后 ， 都 在 声 讨 ， 微 软 有 多 么 不 好 。 所 以 ， 可 能 因 为 微 软 流 失 了 这 些 人 （ BAT 几 乎 所 有 CTO 都 是 微 软出来的），如果他们留在微软，微软会多么强大。 说到人员流失也好，人才流失也好。我就想起我刚到阿里巴巴的时候，阿里 巴巴是对人力资源，特别重视的一个公司。但即使像这样一个特别重视人力资源 的公司，在人力资源管理方面也走过很多弯路。然后，我们做了一个诊断，为什 么员工流失率这么高？核心只有一句话：人力资源的源头，也就是招聘，出了问 题。 后来怎么解决的呢？我重点讲三个方法： 第一、重视业务能力以外的考核。 业务技能很简单，很好判断。你是做销售的，来我们公司也是做销售的，以 前 业 绩 多 少 ， 卖 什 么 产 品 ， 管 多 少 人 。 工 程 师 ， 以 前 是 写 Java 的 ， 还 是 写 什 么 其 他语言的，做过什么样的程序等等。水平很好判断。我经常问，公司招人，难道 只看业务技能吗？我希望每个公司都能回答这个问题：在业务技能以外，你们需 要什么样的人？我们经常说，每个公司都有自己的味道。阿里巴巴招聘的时候经 常闻味道，跟我们是不是一类人。因为人的分类没有对错。错的是什么呢？是不 同类的人，天天要坐在一起，天天要在一起共事。可想而知，心情不愉快，工作 效率低。那么，到底怎么去“闻味道”？ 我们要动脑筋去设计一些问题。很多人总在打听阿里巴巴的面试问题。其实， 我把答案告诉你也没有用。因为有些问题是开放性的。比如说，你招聘一个岗位， 特别希望他能吃苦，你不能问他，同学，你能吃苦吗？没有人会跟你说，对不起， 我不能吃苦。你特别希望你们公司招的人都诚信，是守信用的人，你也不能问他， 你诚信吗？不能这么问。 那我举个例子，大家回去，多去开发一些这样的问题：就拿第一个问题，能 吃苦吗？很简单。同学，你能不能跟我描述一下，你这辈子吃的最大的苦是什么？ 我们有个面试者回答说，那个时候，没有动车，从上海到无锡，我没有买到坐着 的票。我是从上海站到无锡的。 2 这是他人生中吃过的最大的苦，可想而知，他的吃苦能力很弱。我们希望招 的人大气一点。阿里巴巴希望招的人大气一点。那你就可以问他，同学，你能不 能跟我讲讲，你这辈子吃过的最大的亏是什么？我们有听到过一个答案，我在读 小学的时候，同桌的女同学，拿了我的橡皮，到现在都没有还。我心想，哎呀， 这哪是吃亏，这是记仇啊。女同学拿了块橡皮没有还，到二十多岁都还记得。而 且他认为，这是他这辈子，吃过的最大的亏。那你觉得这个人，适不适合你们的 味道？肯定大部分公司都不适合。 这些因素，我归类为非技能类因素。我希望大家能在招聘中，围绕每个公司 的味道，设计一些非技能的问题，来判断一下。这是阿里巴巴当年犯的第二个错 误，招聘时，过度强调技能，忽略非技能因素。其实，这个错误，跨国公司经常 犯，阿里也犯，不过纠正得快，纠正得坚决。 第二、跨一两级选拔人才。 跨国公司犯得很严重，阿里也犯。举个例子，你要招一个月薪大约1 万的人， 我 们 通 常 就 在 8000-10000 里 面 去 挑 。 结 果 来 了 以 后 ， 这 些 人 的 流 失 率 很 高 ， 因 为 他 们 会 认 为 ， 我 原 来 挣 8000 ， 跳 槽 后 挣 10000 很 正 常 。 在 阿 里 巴 巴 有 句 话 ， 叫 做 平凡的人做非凡的事情，我们不追求精英文化。什么叫降级呢？你要招一个愿意 给 1 万 的 人 ， 从 3000-4000 收 入 的 人 里 去 找 。 他 来 了 之 后 ， 是 不 是 有 翻 身 做 主 人 的 感觉？成就感特别大，特别感谢这个公司给他这个机会。因为，他在外面没有这 样 的 机 会 。 当 然 ， 说 来 轻 松 。 从 8000 块 的 人 里 挑 可 以 给 1 万 块 的 人 容 易 挑 ， 从 三 四千里面，确实不容易挑到这个人。可是容易，还要我们干嘛？ 我经常说，八千块里面挑一万的，你大概面试3 个人就有一个。但是你要在 三四千块里面，挑出来一个你愿意付1 万块的人，你大概要看三四十个人，但一 定会有的，我相信一定会有的。高考当年就差了一分，这个人就从名校，到了普 通高校。为什么在三四千块收入的人里面没有那个人，你可以把他挖掘出来，可 以培养出来。阿里巴巴那时候，很少去清华招工程师。我去清华做校招，人家问 我，卫哲你来干嘛，马云怎么不来，李彦宏都还来呢，觉得我去都不够格。那我 跑到华中科技大学，一千多人的场子，挤进来两千多人。阿里很多最优秀的工程 师，都是武汉邮电、华中科技这些大学招聘过来的，并不是大家心目中清华北大 3 这样的名校。清华北大，永远有比阿里更好的职位。那你到了武汉邮电，到了华 中科技，阿里就是他们最好的机会。这就叫做跨级招聘人才，跨级选人才。 第三、不轻易下放招聘权。 阿里巴巴刚创建的时候，大概在公司 400-500 人的时候，任何人加入公司， 马云都要见，亲自面试。任何人，包括我们的前台接待，包括我们公司的保安。 所以，阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物，很励志的人物，没什么好稀 奇的。 阿里巴巴今天的首席人力资源官，前面做过菜鸟物流董事长的童文红，原来 是军嫂，从我们前台的接待做起，然后做行政经理，做人力资源，管业务，管客 服。最后，成为菜鸟董事长。现在刚刚升任，整个阿里集团的首席人力资源官 （ CHO ） 。 那 么 ， 如 果 这 个 前 台 接 待 ， 是 行 政 经 理 面 试 的 ， 她 的 出 路 ， 应 该 就 是 行政经理。但，如果这个前台接待，是马云面试的，她就有可能成长为副总裁。 同样，楼内有一个保安，花名叫杨过。杨过每天在产品部晃悠，有点像武侠小说 里面的少林寺藏经阁里的扫地僧。扫地的僧人，后来武功都很厉害。整天在旁边 说，先是旁听产品开发，到偶尔能插嘴，插到后来产品经理烦了，你老是插嘴， 有本事你来干干。哎，一干，两年干到产品总监。刚才，我们讲到，阿里巴巴在 公司只有四五百人的时候，马云亲自来面试，就诞生了这么多奇迹。那么，后来 招聘权力下放之后呢？就发现很多问题。 最极端的例子，我们有很多经理，自己入职才一个多月，居然他可以去招聘 别人了。他并不了解公司的文化和价值观。甚至对于这个岗位有什么要求，也不 清楚。就有点像以前的解放战争，国民党拉壮丁，自己刚刚来当兵没多久，又可 以去发展，为自己的队伍招人，这是多大的风险。我们也碰到过中小企业的老板， 大概员工人数在一两百人左右，就说我有人力资源部门了，招聘是人力资源部门 的事情。我不再管招人了。那我说，你在忙什么呢？ 他说我又是开会，又要出差，又要做销售，又要做客服。我说，你在降级， 做不该你做的事。那么为什么你会降级，做这些事呢？因为你没有招对人，你没 有把时间放在招聘上，形成了恶性循环。因为招的人不行，你要替他们去干，他 们本来该干的事。很多跨国公司，至少坚持跨两级招人，阿里巴巴一度恢复到跨 4 四级招人。比如，我们广东大区的总经理，下边有城市经理，城市经理下边有业 务主管，业务主管下边是我们普通的销售或者客服。也就是广东大区总经理，要 直 接 面 试 到 销 售 或 者 客 服 。 广 东 大 区 多 少 人 呢 ？ 广 东 大 区 1000 个 人 。 每 年 至 少 200-300人 的 流 动 。 可 想 而 知 ， 他 要 招 多 少 人 ， 工 作 量 有 多 大 。 所以，阿里巴巴人力资源工作的改进，就是从招聘这个源头开始。而招聘源 头的第一件事，就是不轻易下放招聘的权力。中国有很多公司，人力资源开始出 问题，就在于下放了招聘权力。谈阿里的人力资源管理，可以谈很长时间。今天 只是和大家分享，我们当年，在招聘环节，容易出的这3 个问题，以及后来用什 么方法来应对的。 5
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【员工离职风险防范及应对策略】任正非：怎么才能不让优质人才大量流失呢？
任 正 非 ： 怎 么 才 能 不 让 优 质 人 才 大 量 流 失 呢 ？ 很多人把华为只当成是一家经营通信业务和手机硬件的公司，殊不知，华为 更是一家经营人才的公司。任正非说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进 行管理的能力才是企业的核心竞争力”。由此可见，对人才进行管理，是企业至 关重要的一部分。 20 年 前 的 1997 年 ， 在 《 华 为 基 本 法 》 的 起 草 过 程 中 ， 起 草 小 组 的 一 位 教 授 曾 经问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任总的回答则出人意料：“人 才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。 所以，在《华为基本法》里有一句话叫做：“认真负责、管理有效的员工是 华为最大的财富”。而不是像很多企业那样泛泛的讲“员工是企业最宝贵的财 富”。《华为基本法》中还有一句更厉害的话：“我们强调，人力资本不断增值 的目标优先于财务资本增值的目标”。 在我眼里，华为不仅仅是一家经营通信业务的公司，更是一家经营人才的公 1 司，再由人才的不断增值来支撑业务的长期健康发展。从本质上来说，华为是一 家人才运营型企业。 1人 力 资 源 回 报 率 经 营 人 才 ， 是 华 为 的 核 心 。 那 么 ， 华 为 是 如 何 来 持 续 提 高 人 力 资 本 的 ROI （投资回报率）呢？我认为，从人才生命周期管理的角度来看，以下三个举措尤 其关键。 ► 第一，试用期员工的底部管理 试 用 期 淘 汰 或 者 调 岗 的 人 员 比 例 不 能 低 于 20% ， 因 为 国 际 上 人 才 招 募 识 别 率 的 上 限 是 80% 。 如 果 不 坚 持 这 个 基 本 比 例 ， 企 业 人 力 资 本 的 投 资 回 报 率 一 定 会 降 低，因为一定会有一些不良资产流入企业，它所造成的损失不是个体成本，而是 组织效能下降的高昂代价。 ► 第 二 ， 入 司 1-3 年 员 工 的 顶 部 管 理 工作1 年到3 年的员工，正是人力资本投资回报率由负转正的关键阶段（华 为是2 年时间左右）。一般来说营销人员偏短，研发人员偏长，小企业偏短，大 企 业 偏 长 。 入 司 第 1 年 到 第 3 年 的 员 工 要 强 制 的 选 出 顶 部 的 30% ， 因 为 1 到 3 年 是企业员工流失率最高的阶段，作为活性资本，我们必须坦然地面对流失，同时 也 要 尽 最 大 力 量 来 减 少 顶 部 30% 的 优 质 资 本 流 失 。 怎么才能不让这批优质人才大量流失呢？ 通 过 基 于 价 值 贡 献 的 客 观 评 价 方 法 ， 把 顶 部 30% 的 优 质 人 才 评 出 来 ， 并 给 予 差别化的待遇和差别化的成长机会。这里，必须敢于拉开差距，敢于给不同的人 不同的机会，而不论资排辈，唯学历论、唯资力论。这是所有企业都必须建立起 来的一条员工择优发展通路。物以类聚、人以群分，只有这样，你才能把优秀的 人留住。 ► 第三，员工退出机制的常态化 中国企业人才管理上的三个老大难问题就是：进来容易出去难，上去容易下 2 去难，岗位有序轮换也很难。这样就造成了人才“板结”或称“流动性缺失”。 我要送给企业经营管理者一句话：人才的流动性比资本的流动性更重要，因为人 力资本比财务资本更有价值，只有让人才流动起来，才能实现人才的动态最优配 置，从而发挥出人力资本的最大效能。 在 任 何 一 个 岗 位 上 ， 华 为 的 默 认 值 就 是 任 职 时 间 不 能 超 过 三 年 。 经 过 30 年 的 持续演进，现在华为的退出机制和轮岗机制都常态制度化的运行。因此，华为才 能做到人才的能上能下、能进能出、有序轮换。反观其他中国企业，能做到以上 三点的非常罕见。 2用 三 位 一 体 组 合 拳 从 企 业 的 人 才 运 营 管 理 系 统 上 来 看 ， 持 续 提 升 人 力 资 本 的 ROI 是 件 极 其 困 难 的事情。华为“三位一体”的人才管理模式值得借鉴。 3 ► 精准选才——人才的甄选与配置 选人最大的成本不是招聘成本，而是企业的机会成本。一位胜任重要岗位的 人才能把事情做成，而另一位不胜任的人就会把同样的事情给搞砸，这就是韦尔 奇说的“先人后事”——没有合适的人（尤其是领军人才），再好的战略也无法 落地执行。 柳传志同样提出“搭班子，定战略，带队伍”的三步法则。很多人问柳总 “为什么不是定战略，搭班子，带队伍呢？”柳总说一定是“搭班子，定战略， 带队伍”，这就是先人后事。找对了人就是“事在人为”，而找错了人则会“事 与愿违”。 因此，选人重在精准。美国管理者协会的数据表明，美国企业的平均人才识 别 率 是 50% ， 韦 尔 奇 是 我 们 见 识 过 的 识 才 率 最 高 的 CEO ， 他 在 《 赢 》 中 说 自 己 用 了 30 年 的 时 间 把 人 才 识 别 率 从 50% 提 高 到 80% 。 中 国 企 业 的 人 才 识 别 率 在 35% 左 右——平均三个岗位中只有一个是选对了的，这就是差距。 怎 样 才 能 快 速 提 高 人 才 辨 识 能 力 呢 ？ 作 为 一 个 管 理 者 ， 准 确 识 人 是 一 项 基 本 功 。 华 为 从 1998 年 开 始 采 用 STAR （ S-Situation 情 景 、 T-task 任 务 、 A-action 怎 样 行 动 、 R-result 结果，对 过 去 关 键 行 为 的 描 述 有 助 于 我 们 准 确 判 定 应 聘 者 的 素 质 和 技 能 ） ， STAR 是 一 种 结构化的行为面试方法，经过反复锤炼，面试官掌握这套技能之后，可以有效杜 绝 大 部 分 人 为 拍 脑 袋 的 因 素 ， 让 一 般 企 业 的 人 才 识 别 率 提 升 到 60% 以 上 。 另外，企业不光要把单个的人才选准，还要学会组建最佳团队——让核心人 才 的 分 工 搭 配 更 加 合 理 。 华 为 90 年 代 开 始 的 “ 狼 狈 计 划 ” 就 是 为 了 实 现 这 个 目 的 ， 团队正职和副职搭配的两大原则就是：核心价值观趋同，而能力优势互补。 ► 加速育才——人才倍速成长机制 十年树木，百年树人。一般情况下，企业成长的速度会快于人才成长的速度， 尤其是在企业的变革转型期。据统计，中国企业人才培养（含培训）的投资回报 率 只 有 美 国 企 业 10%-20% ， 华 为 等 领 先 企 业 对 人 才 的 投 资 巨 大 ， 因 此 必 须 要 充 分 考虑加速提升人才培养的投资效益。 4 首先必须要做的一件事情就是员工能力的加速发展——职业生涯规划。现在 是人本社会，是赋能型的企业组织，所以我们要特别关注员工发展。华为是中国 第一个引入“五级双通道”任职资格体系的中国企业（注：现在是五级三通道， 增加了一个横向职位类——项目管理）。咱们保险行业大部分是准矩阵式管理模 式，营销是以客户为中心，但产品是按产品线划分，这样就形成一种交叉。客户 需要的是产品组合或者解决方案，这个时候各类项目经理就必然会产生。可以预 见，将来保险行业的矩阵式组织会越来越复杂（华为目前是六维矩阵）。 人才培养效率低下的问题出在哪里？ 我认为中国企业的人才培养陷入到二大误区——没有做到“因材施教和学以 致用”。如果学习方式不基于有效成长，不是基于为企业创造更大价值的话，我 认为这种学习就是一种巨大的投资浪费。传统教育在这两个方面做的都很差，比 如课堂教学是一种灌输式的大班教育，我们学的内容要么是从理论中来到理论中 去，要么是从案例中来再到案例中去。 在华为，基础知识培训、案例教学和行动学习都已经不再是最有效的模式， 取而代之的是任正非所提倡的“训战结合”。华为培养出来的人才必须要具备直 5 接“大胜仗”的能力，也就是我们国家之前在阅兵式后所讲的要提升部队的战头 力。 华 为 全 球 化 布 局 ， 前 方 的 “ 将 军 级 ” 人 才 如 何 复 制 ？ 华为是把那些最厉害的国家代表（前线负责人）召集在一起，由他们来编教 材、当老师。这些老师把培训课堂当作“前敌作战指挥部”，带领学员进行全真 的实战学习。也就是说，理论和方法教育固然重要，但从战争中学习战争才是关 键。 ► 高效激励——人才长效动力机制 事实上，有钱没钱和激励机制是否有效是完全不同的概念。很多创业企业没 有多少钱，照样可以吸引并激励优秀员工；而很多财大气粗的企业，不恰当的物 质激励却带来负面效果。 举 例 来 说 ， 目 前 华 为 员 工 的 收 益 是 由 工 资 、 奖 金 、 TUP 分 配 和 虚 拟 股 收 益 四 个 部 分 构 成 。 2014 年 之 前 ， 华 为 是 三 次 分 配 ， 没 有 TUP 。 过 去 十 多 年 来 ， 虚 拟 受 限股的实施，阶段性的解决了“为谁而战”——长期利益共同体的问题。但发展 到今天，它的副作用也越来越明显——形成了庞大的食利者阶层，这些人躺着不 干活只拿钱。 这 时 候 怎 么 办 ？ TUP 分 配 的 本 质 是 奖 金 的 一 种 递 延 分 配 ， 主 要 分 配 给 有 卓 越 贡献的年轻人，这样一来就稀释了“老人”们虚拟股权分配的数额，让华为“以 奋 斗 者 为 本 ” 的 核 心 价 值 观 得 以 兑 现 。 TUP 实 施 以 来 ， 除 了 激 活 部 分 “ 老 人 ” 之 外，最大的价值就是增强了华为吸引和保留优秀年轻员工的能力，让华为不会在 互联网新贵们的人才掠夺战中失去人力资本优势。 华为认为，激励的本质是期望值管理——员工不是看薪酬数额的绝对值，而 是看薪酬绝对值与个人期望值的差距。贪婪是人的一种基本欲望，华为在激励方 面最大的贡献就是让员工的期望值回归理性。 华 为 是 如 果 管 理 好 员 工 期 望 值 的 呢 ？ 6 首先，华为坚持设定具有挑战性的目标——不能让目标容易达成。其次就是 在 考 核 中 兑 现 A 占 10% 、 B 占 40% 、 C 占 45% 、 D 占 5% 的 基 本 比 例 。 对A 的要求是超越目标，而目标又具有挑战性。所以得A 是很难的，越往高 层走越得不到A ，华为有接近一半员工是考核结果C 。刚开始考核的时候很多人 会问，为什么我干的这么好还是C 呢？我说C 是正常，他说不正常，我说什么是 正 常 ？ 他 说 A 是 正 常 ， 我 说 NO ， A 是 不 正 常 的 ， A 是 超 常 。 华 为 目 标 值 的 挑 战 性 很 高 ， 也 就 意 味 着 即 使 企 业 的 目 标 达 成 率 是 70%-80% ， 总 奖 励 包 也 很 大 。 一 方 面 ， 得 B 、 得 C 的 员 工 （ 占 员 工 总 数 的 85% 左 右 ） 发 现 自 己没有完成目标；另一方面，却发现自己拿的奖金还挺多。这样一来，员工拿到 钱的时候就会产生“负疚感”：老板对我们太好了，我们干的不咋地，公司还给 这么多的钱，惭愧啊！明年必须好好干。 反观大部分中国企业，目标值定的低不说，考核得A 的比例还很大，由此造 成许多员工误认为自己干得“很棒”，而企业给我兑现的太少，由此助长了人性 中的“贪婪”一面，这样一来，再多的钱也无法喂饱他们。 7 总结下来，华为经营人才的模式未必适合所有企业，但它的核心理念和操作 方法，可以给许多中国企业带来借鉴。让中国企业把“价值创造——价值评价— —价值分配”的人力资本增值循环做得更好。 8
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【员工离职风险防范及应对策略】员工不辞而别，HR很烦恼——员工离职风险管理要点
员 工 不 辞 而 别 ， HR 很 烦 恼 —— 员 工 离 职 风 险 管 理 要 点 “‘ 铁 打 的 营 盘 ， 流 水 的 兵 ’ ， 用 来 形 容 我 们 公 司 的 员 工 流 失 情 况 真 是 太 形 象 了！真的是每年都要换一大批人，你说这年头的年轻人怎么都这么随便就辞职的 呢 ？ ” A 公 司 愁 眉 苦 脸 的 HR 说 道 。 “ 说到这个我就来气，前几天好几个家伙一言不发就不来了，还怎么都联系 不 上 ， 人 间 蒸 发 似 的 ” B 公 司 的 HR 一 脸 的 愤 怒 回 应 道 。 在这个员工流失率越发高涨的时代，我们企业应该怎样才可以把员工的离职 风险降到最低呢？接下来我们一起来探讨。 一 、 员 工 “ 自 离 ” ， 公 司 应 该 怎 么 办 ？ 在制造型企业中，基层员工的流动性很大，很多公司反映存在员工突然不回 来上班了，怎么也联系不上的情况。 大 多 数 HR 都 是 按 照 公 司 规 章 制 度 的 规 定 ， 当 作 劳 动 者 自 动 离 职 或 劳 动 合 同 自动解除处理，认为这事情就了结了，但实际上是给公司埋下了一个巨大的隐患 。 首先，我们必须明确一点，法律上并没有“劳动者自离”或“劳动合同自动 解除”的概念。 法律对于劳动合同的解除情形进行了明确的规定，包括劳动者提出解除或用 人单位提出解除这两种，没有自动解除的情形。 第二，最高人民法院《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释 （二）》规定：“第一条：人民法院审理劳动争议案件，对下列情形，视为劳动 法第八十二条规定的‘劳动争议发生之日’：（二）因解除或者终止劳动关系产 生的争议，用人单位不能证明劳动者收到解除或者终止劳动关系书面通知时间的 ， 劳动者主张权利之日为劳动争议发生之日。” 这是什么意思呢？ 如果公司与员工签订无固定期限劳动合同的，在员工不辞而别后，如公司一 直 置 之 不 理 ， 10 年 后 该 员 工 仍 可 主 张 与 公 司 的 劳 动 关 系 继 续 存 在 ， 要 求 继 续 履 行 1 劳动合同。 那 应 该 怎 么 做 才 能 保 障 公 司 的 权 益 呢 ？ （一）企业需履行管理职责，催告员工上班 企业与员工之间具有管理与被管理的关系，在工作中，企业负有管理的职责， 对员工的人身安全等负有管理职责。 公司的员工无故不来上班，如公司不闻不问，属于管理失职。 公司发催告函，司法实践中会被认定为公司已履行管理职责。 （二）企业应及时发出解除劳动合同通知书 催告期限届满后如果员工仍不返岗的，公司可以按照规章制度中旷工严重违 规处理。 因此，公司接下来需向该员工发出解除劳动合同的通知，可采用邮寄方式邮 寄至该员工提供的有效通讯地址，如身份证地址等，并保留好邮寄/ 签收回执。 二 、 员 工 未 提 前 30 天 通 知 解 除 劳 动 合 同 ， 公 司 能 否 依 据 约 定 要 求 其 赔 偿 工 资 ？ 很 多 公 司 的 员 工 手 册 中 会 约 定 ， 如 劳 动 者 没 有 提 前 30 天 通 知 解 除 劳 动 合 同 的 ， 要向公司支付相当于一个月的工资的补偿金。 很多公司根据上述规章制度规定直接在员工的工资中予以抵扣，但司法实践 中公司的上述行为却被认定为约定无效，属于克扣工资。 很 多 HR 问 ， 法 律 不 是 有 规 定 ， 如 果 员 工 违 法 解 除 劳 动 合 同 的 要 赔 偿 公 司 损 失，为什么不能这样约定？ 1. 辞 职 通 知 不 能 对 抗 工 资 支 付 义 务 员 工 辞 职 要 提 前 30 日 以 书 面 形 式 通 知 公 司 ， 这 是 员 工 辞 职 时 的 法 定 义 务 。 但 工 资 是 员 工 付 出 劳 动 应 该 得 到 的 报 酬 ， 即 使 员 工 没 有 提 前 30 日 书 面 通 知 单 位而辞职，公司仍然不能克扣员工的工资。 2. 法 定 劳 动 者 需 承 担 违 约 金 的 情 形 《 劳 动 合 同 法 》 第 25 条 明 确 规 定 了 ， 违 约 金 只 适 用 于 竞 业 限 制 或 者 是 服 务 期 两种情形，除此之外，用人单位不能与劳动者约定其他的违约赔偿责任。 2 上述关于劳动者未依法提前告知解除劳动合同的赔偿约定实质是关于违约金 的约定，因违反法律强制性规定而无效。 3. 用 人 单 位 承 担 实 际 损 失 的 举 证 责 任 实 践 中 用 人 单 位 想 要 根 据 《 劳 动 合 同 法 》 第 102 条 向 劳 动 者 主 张 损 失 赔 偿 的 ， 用人单位需证明具体的损失。 损失的范围可先在劳动合同或规章制度进行约定，如损失包括但不限于劳动 者离职前未做好工作交接导致的经济损失， 公司招录劳动者支付的费用，或招录顶替人员所支出的费用以及给甲方生产、 经营和工作造成的直接或间接经济损失等。 4. 提 前 解 除 通 知 不 用 于 辞 职 申 请 根 据 法 律 规 定 ， 劳 动 者 只 要 提 前 30 天 通 知 公 司 ， 无 论 公 司 是 否 批 准 ， 30 天 后 劳动关系会产生单方解除的效果。 辞职申请，实际是由劳动者提出协商解除劳动合同，即先由劳动者提出辞职 申请，公司行使用工管理权予以批准后，双方的劳动关系解除。 三 、 离 职 手 续 未 办 完 ， 可 否 不 出 具 离 职 证 明 ？ 1. 出 具 离 职 证 明 是 公 司 的 法 定 义 务 离职证明往往是新公司为了规避招用尚未解除劳动合同的劳动者而承担连带 责任风险要求劳动者提供的文件。 因此，一旦劳动者无法提供离职证明，可能会导致新公司不录用劳动者。 这 种 情 况 下 ， 根 据 《 劳 动 合 同 法 》 第 89 条 规 定 ： “ 用 人 单 位 违 反 本 法 规 定 未 向劳动者出具解除或者终止劳动合同的书面证明，由劳动行政部门责令改正；给 劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。” 劳动者可以要求原公司承担相关的未能就业的工资损失。 2. 出 具 离 职 证 明 不 能 附 带 条 件 《 劳 动 合 同 法 》 第 50 条 规 定 “ 用 人 单 位 应 当 在 解 除 或 者 终 止 劳 动 合 同 时 出 具 解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系 转移手续。劳动者应当按照双方约定，办理工作交接。用人单位依照本法有关规 3 定应当向劳动者支付经济补偿的，在办结工作交接时支付。” 从法律的规定来看，双方已解除或终止劳动合同的，公司就应该出具离职证 明。 公司不能以劳动者不办理离职交接手续为由，或其他原因拒绝出具离职证明。 4
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【员工离职风险防范及应对策略】员工离职：防范五大风险和应对措施
员 工 离 职 ： 防 范 五 大 风 险 和 应 对 措 施 不同类型的员工离职对企业的影响是不同的。员工离职通常被分为两种类型： 主动离职和被动离职。 主动离职是指离职的决策主要是由员工做出，包括辞职的所有形式； 被动离职是指离职的决策主要由企业做出，包括解雇、开除等形式。 对于企业的管理者来说，被动离职往往是确定的，是可以被企业所控制的， 但主动离职相对而言却往往是事先不可预测的。 大量的主动离职会给企业的发展带来不利的净影响（即不利影响超过有利影 响）。因此，对主动离职产生原因和防范策略的深入探讨得到了研究者们很多的 关注。 虽然恰当的人力资源管理可以增加人们对组织内部的心理预期和产生良好态 度，但是，人们对外部的心理预期远大于对内部的预期时，许多人仍可能会选择 离开。这时，企业的留人措施能否真正留得住人才，更多地取决于人才市场的供 需状况，以及企业间的相互作用。面对越来越活跃的离职行为，企业管理者所持 有的态度愈加成熟和客观。一方面，人们已经普遍认识到人才流动是社会和企业 人力资源配置的重要形式，它可以调整人才构成比例、优化群体结构、保持人力 资源队伍的活力; 另一方面，对于造成企业人才流失的离职，可以有针对性地采 取一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，避免风险事故发生或将风 险事故发生的概率降至最低。以下针对员工离职给企业可能带来的风险，提出员 工主动离职风险防范的策略建议。 风 险 一 ： 关 键 技 术 或 商 业 秘 密 泄 露 企业中掌握关键技术的人才跳槽，会将企业的关键技术带走; 或者离职员工 手上掌握着企业的商业秘密，如果帮助竞争对手，将对企业的业务造成冲击。 应对措施： （1 ）建立研发与技术团队，在可能的情况下不要过分依赖某一个或少数几 个技术人员或工程师。如果是多人共同发明的技术，申请专利时应将参加人员的 1 名字都尽可能多地写上去，使专利权为大家所拥有； （2 ）对关键人才签订“竞业禁止”协定。竞业禁止也称竞业限制。它的主 要内容是指企业的职工（尤其是高级职工）在其任职期间不得兼职于竞争公司或 兼营竞争性业务，在其离职后的特定时期或地区内也不得从业于竞争公司或进行 竞争性营业活动。竞业禁止制度的一个重要目的就是为了保护雇主或企业的商业 秘密不为雇员所侵犯，人才的异常流动常常会带来企业的阵痛，因此未雨绸缪， 利用法律手段尽量降低此类风险就显得尤为重要。 风 险 二 ： 客 户 流 失 与企业客户直接打交道的销售人员，尤其是销售经理，掌握客户的第一手资 料，与客户保持良好的交往，甚至与客户的关系非常密切。这些员工离开企业时， 经常会带走一批或大部分客户，甚至将客户带给竞争对手，使企业失去客户和市 场。 应对措施： （1 ）建立客户信息数据库，实施客户关系管理，使客户为公司享有和使用； （2 ）实施品牌战略，依靠品牌的知名度和美誉度来吸引顾客，让客户信任 的是你的品牌，而不是个别的销售人员； （3 ）适时调区升职。当一个员工可以升迁的时候，就证明该员工在地区上 的积累已经达到一定程度，已经掌握了一个比较有力的“武器”了，当这个“武 器”的矛头还没有对准自己之前，先把这个“武器”转到企业手里。 风 险 之 三 ： 岗 位 空 缺 员工主动离职直接的后果就是岗位空缺，关键岗位的空缺会使企业无法正常 运转，高层管理人员离职后的空位成本会更高。 应时措施： （1 ）运用战略性人力资源管理思想，做好人力资源规划工作。对于关键岗 位，实施干部储备制度，平时注意培养有潜力的管理岗位接班人。 （2 ）在以往单纯的业绩评价体系中增加一项“人才备用”指标，检测如果 2 此人离开，他的工作将由何人接替，如果没有合适人选，说明这样的管理者其实 不是不称职的，这就要求管理者在一些关键会议、重要的交际场合等带着一些比 较有潜质的下属参加，让下属充分掌握相关信息和资源，培养他的独立工作能力， 这样可以保证管理岗位后继有人。 风 险 之 四 ： 集 体 跳 槽 集 体 跳 槽 的 情 况 自 90 年 代 以 来 就 在 我 国 屡 见 不 解 。 企 业 中 关 键 人 才 往 往 在 员 工中具有较大的影响力和感召力，甚至有一批忠实的追随着。因此，经常发生的 情况是，某位关键人物如总经理或部门经理的离开会带走一批员工，结果可能会 使企业瘫痪。 应对措施： （1 ）选拔、聘用具有不同背景的员工，采取多元化的管理，使员工认同公 司的价值观和目标，使员工与企业建立“心理契的”关系，增加员工对企业的归 属感和吸引力； （2 ）实施干部轮换制度，定期在部门或地区之间进行轮岗。 风 险 五 ： 人 心 动 摇 企业一旦发生员工离职，特别是关键岗位员工或管理人员离职，势必对未离 职的员工产生负面影响，某些影响力大的员工离职事件会造成群体心理动荡，减 弱组织的向心力、凝聚力，动摇员工对企业发展的信心。 应对措施： （1 ）就离职事件与员工进行积极的沟通，说明原因，鼓励未离职的员工努 力工作，让他们对前景充满信心; （2 ）做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套 面向未来的培养计划。创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持 发展及激情的内部环境。 3
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