1、离职面谈技巧
离职面谈技巧 目录 离职面谈简述 有效面谈的四大原则 有效面谈的三个阶段 有效面谈的“要”和“不要” 离职面谈参考问题 离职面谈案例研究 附件 一、离职面谈简述 定义 指在员工准备离职或已经离职后即将离开公司时，企业与员工进行 的一种面对面的谈话聊天方式。 目的 从离职员工那里获得相关信息，以便企业改进工作和维系与离职员 工的良好关系。 方式 时机 面对面的沟通。利于双方的沟通和理解，也有利于更好地发现和从 根本上消除敏感及抵触的情绪。 为挽留员工，面谈在员工提出离职时。 为收集详细的离职原因，面谈在员工正式离职当天。 二、有效面谈的四大原则 真诚性原则 实效性原则 -- 首要原则 -- 忌例行公事 -- 忌揭其伤疤 -- 忌为公司贴金 -- 勿沦为形式化、表面文章 四大原则 -- 开放性问题 -- 思考空间 开放性原则 -- 私密空间 -- 足够时间 -- 积极倾听 畅所欲言原则 三、有效面谈的三个阶段 准备阶段 实施面谈 统计分析 准备阶段 1 、了解离职者的基本资料。 2 、根据离职者的情况，准备面谈的话题。 3 、安排面谈的时间、地点。 注意事项 1 、通过离职申请单和离职面谈表了解 离职者基本的资料。如：部门，宿舍， 实习生还是合同工等。 2 、针对离职者反映在面谈表中的问题， 分别展开询问。 3 、面谈时间以 20 分钟为宜。 4 、面谈地点应选择轻松、明亮的空间。 5 、座位安排： a 、斜对面坐，中间隔着办公桌的一角。 b 、并排坐，两人的前面是办公桌。 实施面谈 注意事项 1 、建立融洽的面谈气氛。 1 、可以先谈不太重要的话题，再转入正题。 2 、要以理服人。 2 、当员工有抵触情绪时不要唐突介入问题， 3 、谈话方式多元化。 多站在对方的立场考虑，用道理说服人。 3 、由于个体在心理特性上的差异，不同个 性的人适合不同的方法。多视角的进行 交谈，忌说教或训斥。 统计分析 1 、记录谈话的所有信息。 2 、检验离职面谈信息真伪。 3 、提炼信息输出报表。 4 、采取相应改进措施。 5 、及时存档。 注意事项 1 、敏感问题最好记在心中而非书面。面谈 结束后以书面的形式记下来。 2 、通过与助理和在职员工的面谈，验证 离职员工信息的真伪。 3 、对面谈信息进行客观的分析，得出真实 的离职动机。 四、有效面谈的“要”和“不要” ----“6 要” 要尽量询问开放性的问题 多问类似“什么”“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是 “ 是” “否”这类封闭式的问题，除非是对某个观点加以确认。“谁” “ 什么事情”这类问题应谨慎使用 。除非是针对严重的抱怨或指控 。 要积极倾听、仔细询问相结合 针对健谈的员工多听少说，针对不清楚的地方仔细询问 要打消对方因面谈导致的后顾之忧 离职者会担心谈话内容会被别人知道而不敢坦诚。 要以朋友的心态站在对方的角度面谈 离职者更愿意向朋友坦诚，站在他的角度思考问题，他会更愿意告诉 你真实的原因。 要适当附和以消除对方的敌对心理 如果双方对同一件事如果有共同的观点和见解，就很容易产生共鸣。 当你有能力解决问题时要让对方相信 当离职者相信你能解决一些问题时，他更愿意说出自己的问题，希望 你能够解决。 四、有效面谈的“要”和“不要” ----6 不要 不要揭其伤疤 不要施加压力 离职面谈恶言恶语或者挑其刺，只会让面谈无法进行或者产生冲突。 离职面谈中，离职人员会有很多顾虑，我们要对离职人员进行善意引导 或打消他的疑虑，这样才能顺畅的面谈。 不要唐突地介入问题 当离职者产生抵触时，我们继续追问只会让面谈更尴尬。 不要进行说教或训斥 尽量思考和理解离职人员说的话，保持冷静，要抵制自卫或反驳的情绪。 面谈的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题的答案。 不要做出不切实际的承诺 1 、若兑现了，离职者会无休止的要求。 2 、若兑现不了，不仅不能达到挽留的目的，个人的公信力也将受损。 不要把个人感情带入面谈中 离职面谈前心情不好，不要影响面谈的气氛，要公私分明。 五、离职面谈参考问题 1. 你对公司总的感觉如何？ 2. 你每个月拿到手的工资是你期望的吗？ 3. 在工作中你与同事合作得怎么样？ 4. 你对警卫和宿管的态度怎么看？ 5. 你觉得公司该如何安排加班和调休呢？ 6. 你目前是什么班别？你对这样的安排满意吗？ 7. 你认为公司的食宿怎么样？ 8. 你做出离职决定的主要原因是什么？ 9. 你决定离职还有其他方面的原因吗？ 10. 你希望问题怎么来解决？ 11. 你是否愿意谈谈你的去向（如果你去意已定）？ 12. 是什么吸引你加入他们公司？ 13. 如果有机会，你是否还愿意重新加入公司？ 六、离职面谈案例研究 案例： 小王是 MBU 一产线九职合同工， 09 年 3 月份入职， 10 年 7 月份以家中 有事为由提出辞职。 在正式离职的当天，请他填写了九职离职面谈表。然后进行了详细的面 谈。首先了解离职的原因，他说是因为家中有事。再询问是家中什么事情 需要处理的时候，他出现了抵触的情绪，不愿意透漏。于是我不再追问， 而是从实得工资，组长和指导员的管理方式，以及工作的感受展开面谈。 经过离职面谈了解到小王辞职的原因并非如此，真实原因是发现他不满意 自己的实得工资，工作单一枯燥无味，产线的空气质量差。他有几个朋友 在南京做模具方面的工作，所以想到南京和他们一起发展。小王入职一年 工作单一，他感觉没有发展前景。 分析： 如果产线可以安排工作的轮调，让员工多接触其他工位，有学习的机会， 慢慢的可以成为多能工，指导员甚至组长。给他们一个晋升的空间，我想 他们很愿意在公司发展的。
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离职面谈：将员工的心永远留在公司(1)
离职面谈：将员工的心永远留在公 司 ---------------------------------------------------------------- 有统计数据显示，目前绝大多数企业有一套相对稳定的招聘与甄选制度，但是具有离职 员工关系管理意识并建立了面谈记录制度的不到 10%，而能够根据离职面谈记录进行数据 加工，建立员工流失关键要素分析、流失成本分析，并基于该分析报告着手改善公司内部 管理和组织文化建设的企业不到 1%.其实从某种意义上说，离职员工仍然是公司的人力资 源。那么，如何利用这些人力资源，使他们在即将离开之时或者已经离开公司之后继续为 公司做贡献呢？离职面谈及面谈信息的利用至关重要。 离职面谈益处良多 三国时期，刘备创业前期的首席谋士徐庶因为老母亲被曹操扣留，不得不向刘备提交辞 呈，刘备百般挽留无果，只得进行最后的离职面谈。面谈气氛恳切感人，刘备不仅放声大 哭，还亲自为徐庶牵马，送了一程又一程，不忍分别，让徐庶感动得热泪盈眶，挥手道别 走了好几里后，忽然想起一件至关重要的事，急忙打马回转特意向刘备推荐接替自己的最 佳人选，也就是更胜自己一筹的诸葛亮。这就是“徐庶走马荐诸葛”的美谈，也是刘备所 创造的经典离职面谈案例，送走一个员工，但却为他推荐了一个更为优秀的继任者。 离职面谈是指在员工准备离职或已经离职后即将离开公司时，企业与员工进行的一种面 对面的谈话聊天方式。其目的在于从离职员工那里获得相关信息，以便企业改进工作和维 系与离职员工的良好关系。离职面谈通常由人力资源管理部门负责实施。成功的离职面谈可 以给企业带来显性和隐性的双重收获： ■ 维系双方关系。通过面谈，不仅可以融洽公司与离职员工的关系，还可起到挽留核心 员工的作用，而对于企业不想留用的员工，也可以通过离职面谈降低双方的敌对意识，体 现出企业对员工的尊重与关怀，展示企业的大家风范。 ■ 预防不利行为。由于离职者的心态多半对公司不满，一旦离开后可能会有诋毁公司形 象的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好离职面谈还可以预防很多不利于 公司的行为发生，至少可以舒缓员工对公司的抱怨或敌对心态。 ■ 获得真实心声。通过面谈可以得到离职员工的意见回馈，一般情况下，在坦诚沟通时， 一个即将离开的员工是有可能把对公司的看法，包括在职时不敢讲的负面看法讲出来的。 人之将走，其言也真，这些临别之际的心声吐露和针砭之言，是直接、难得的访谈资料， 往往都是公司的不足甚至阴暗面的曝光，有利于公司日后的改进和提高。 ■ 提升公司形象。通过面谈能传达出公司重视员工意见的信息，无论对公司内部还是对 外部而言，都是给公司的正面加分，而且还将企业重视人才、尊重人才的精神通过离职员 工带到别的企业，树立企业以人为本的形象，此举对于增强企业的人才吸引力大有益处。 ■ 放眼未来合作。员工离职了，并不表示和原来的公司就从此“一刀两断”，互不相见。 通过面谈，可以向离职员工发出友善信号，使其认识到他仍然是公司的“朋友”。很多时 候，与离职员工保持良好关系，还可能为公司带来很多长远的利益，比如新的客户和市场 机会、人才推荐机会，甚至优秀离职员工重新回到公司继续效力等等。 过程管理三大要诀 ■ 人力资源部门高度重视 离职面谈的主要目的包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法，对个人发展的考 虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；善意提醒 其应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；关注员工的离职反应；就员工本人关注的 问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等。 因此离职面谈是离职管理的关键环节，主导人员原则上应以人事经理为主，而不仅仅是 一个人事专员；或者至少应保证主管级以上的离职员工由经理面谈。对于规模较大的公司， 如果人事经理没有足够的时间保障，则应设立从事离职管理的专职人员。因为，第一，员 工既已准备离职，其面谈过程中必定少了一些顾忌，能够畅所欲言，所有的话题多会从内 心讲出，这样有利于人事经理真正了解公司的管理现状和员工心态，从而在挽留员工的同 时，思考更好的改善办法；第二，人事经理亲自参与面谈，会让员工感觉受到尊重，员工 更会说真话，吐心声。虽然员工的“真话”未必完全正确，企业也未必会完全当真，但对 企业管理来说，必定有一定的参考价值；第三，人事经理亲自参与面谈，可体现出公司的 人性化管理，即使员工离职之意已不可挽留，仍可通过面谈让员工对公司心存良好印象， 这也是对企业文化的有效宣传。 ■ 多听少说柔性沟通 在进行面谈时首先要注意面谈的时间和地点的选择。面谈地点应该具有隐私性，一方面 不必要让其他员工知晓，另一方面避免被打断和干扰，好的访谈环境有利于让离职员工无 拘无束地谈论问题，例如可以选择在能够让人精神放松的、伴有舒缓音乐的、空间明亮的咖 啡厅，而不是每天都令人紧张压抑的办公室。这样不仅可以预防冲突行为产生，也不会对 其他在职员工造成影响。根据交谈的深入情况时间可长可短，交谈中注意访谈技巧，不要 只是按照事先列出的问题逐项发问，而是要积极地倾听。如果有不清楚的地方，要仔细询 问，也要适时保持沉默，让离职员工有思考的时间。 在事先把握离职真实原因的基础上，了解面谈对象的性格特征，从小节的地方捕捉面谈 对象当时的心理状态，并预期其将产生的反应，以选择面谈切入的方式，并有效避免面谈 过程中出现冷场、情绪激化、失控并导致面谈不能继续和失败的情形发生。首先可以帮面谈 对象倒杯水，先行营造轻松的气氛，以善意的动作卸去彼此对立的立场，建立彼此互信的 关系，同时，在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同 一阵线上，专注倾听其所抱怨的人或事。当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时地关心 他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来， 便于之后的分析整理工作。面谈者的角色应该是多听，做离职者的倾听者，适当提出问题 即可；少说，及时做良性或补救性的沟通，必要时给予指导和帮助。如果离职者是抱着对 企业怨恨的心理离开的，可能会是牢骚满肚，对此，面谈者要尽量听他发泄出来，同时尽 可能询问令他不满的原因，以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞，同时尽量消除 其中的误会，减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。 在面谈时还应选好交流的主题，且尽量使之与离职员工利益直接相关，如对跳槽性质的 员工进行面谈应重点了解其辞职的原因和想法，究竟是为了个人发展、学习及家庭原因， 还是对企业的管理模式、管理层的工作风格、团队的氛围、绩效的评价状况、当前职位工作内 容等不满。但无论如何面谈要以企业尊重其个人人格和离职决定为基调，通过离职面谈抚 慰、挽留价值员工，提醒跳槽员工违约责任、保密责任、知识产权等。因此，在对跳槽员工进 行面谈时，除了要设置较为轻松的面谈环境以外，更应将重心放在对员工的人文关怀，了 解员工日后的职业发展计划等方面。例如，让员工填写离职原因、离开公司后的打算、对公 司管理的建议和看法、价值追求，以及传达企业对员工的评价和职业发展规划建议，如果 还能向员工表示出可以“好马也吃回头草”的意向，则能将公司的人文关怀进行得更为彻 底。 ■ 及时把握最佳时机 恰当的时间做恰当的事情，把握好面谈时机才能收到预期效果。离职面谈要利用两个时 间点与员工交流，第一个是得到员工离职信息时，因为这个时候许多员工的离职意愿还不 是非常明确、坚定，有时可能仅因某件事情的刺激而萌生去意，此时如能及时沟通，化解 其一时之冲动，往往能使员工收回辞职决定，不至于闹僵以至没有回旋余地；第二个时间 点是员工去意已决办理完离职手续后，因为此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。 第一次离职面谈，对于主动提出辞职的员工，员工直接上级或同事得到信息后应立即向 其部门负责人和人力资源部反映（人力资源部应落实专人负责员工关系管理），拟辞职员 工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行尽量说服挽留， 对于把握不准是否挽留的应先反馈到人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。 李小姐是一家 IT 公司的业务骨干，因为觉得自己一直表现突出，应该加薪，可是在公司 调薪时间过去后才发现自己的工资单一如既往，于是她马上去找经理理论，经理告知其工 资一直高于其他同事，所以这次调薪没有考虑。李小姐觉得这个道理说不过去，一气之下 和经理争论起来，并提出辞职。经理在李小姐提出辞职后感觉事态严重，马上向分管副总 汇报，该副总找到李小姐，指出经理的说法不全面，并向她解释了本次调薪的具体标准和 比例，然后委婉指出李小姐虽然工作很努力，但最近两个季度的考核结果都是 B，所以没 能列入调薪员工行列；然后再对她提出一些改进工作思路的建议。听了分管副总在情在理 的说明，李小姐先前的火气早已消了一大半，也认识到以前的自我认识过于主观，还要通 过加倍努力来证明自己，也就打消了辞职念头。 第二次离职面谈应由人力资源部主导。主管级以下员工可由员工关系主管或人力资源副 经理进行面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理或以上级别的负责人进行 面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高，至少应对等。第二次面谈应技巧性地让 离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理，创造合作机会。 改进措施凸显价值 根据离职面谈反馈分析的结果采取行动至关重要，因为将面谈反馈转化为行动是离职面 谈的终极目的，而且也是验证和维护此项工作流程重要性及实施效果的重要因素。离职面 谈的后续工作大概有以下三步：■ 检验面谈信息真伪可以把员工在面谈中所说的，反馈给 其直接主管，也可以用其个人基本资料、培训及考核记录进行求证。比如，根据考核的记录 注意到该员工没有某项技能，那么他离职的根本原因就是不能胜任工作或缺乏培训，而不 是他所说的薪水待遇偏低。另外还可以同其他在职员工谈话来验证，比如，面谈中的离职 原因是工作条件，就有必要和仍在该岗位上工作的员工交流以核实真伪。 ■ 提炼信息输出报表人力资源部门应以月度、季度或年度等为时间单位，将离职面谈所 获的信息、数据进行细致分析，提炼出导致员工流失的关键要素，测算出流失成本，综合 成离职原因分析统计报表，通过分析汇总，全面反应员工离职的真正原因、整体人事变动 情况以及据此提出的改进公司政策、管理制度方面的建议，报分管领导参考决策。 ■ 采取措施进行改进离职面谈的最终目的还是为了减少人事变动和降低员工离职成本， 改进措施就是离职面谈的真正价值之所在。比如，若发现大多数员工对工作条件、环境非常 满意，对其直接主管也无异议，但还是离职不干了，因为公司所付薪水不能满足他们的基 本生活开销，此时提高薪资水平成为关键。又如，很多员工对考核不满，致使员工离职， 人力资源部门得重新审视考核指标及权重、考核方式等。再如，应该得到某项培训的员工始 终未得到培训导致离职，这时要考虑做好培训需求分析等。笔者曾经见识过这样一个案例： 刚从学校毕业的小王被分配做营销工作，但几个月后就以对营销不感兴趣而喜欢搞技术为 由提出辞职。经过人力资源经理的离职面谈终于了解到小王辞职的原因并非如此，真实原 因是小王刚到公司，对一切都很陌生，再加上师傅老曾对小王未做详细的指导，使其感到 工作也很陌生，孤独且无助，这也是许多新员工离开公司的主要原因。新员工因为进入一 个陌生环境，对环境非常不熟悉，如果公司培训不到位，很容易让新员工失去信心，为了 能让新员工迅速融入公司，消除陌生感，公司人力资源部要为新员工营造一个热情的环境， 并且需要指定师傅对他们进行一对一指导。此外，企业要善于结合公司的发展情况、社会大 背景，分析员工在企业的发展机会，为员工造一个美好的梦，让他们为了这个梦而努力。 有时高薪酬并不一定能长期留住一个人，而一个梦，一个使命却可以让员工长久地努力奉 献。因此公司要不断给员工提供实现梦想的平台，完善的机制，使其不断成长，忠于企业。 员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个新的职业生涯即将开始。此时，企 业如果能够出面对其既往生涯进行总结、评价，对其新的职业生涯进行必要建议，对员工 来说将是莫大的安慰，是企业对员工个人发展负责任的表现。因此，离职面谈是“以人为 本”的一种体现，既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职员工的心理安慰，减少员工 的离职给在职员工带来心理波动。企业绝不应该把员工离职面谈看作包袱、例行公事，而应 该高度重视，纳入员工关系管理体系之内，使员工离职后仍然能够成为公司的人力资源。 附：离职面谈可能问到的问题参考清单 一、对公司的整体感觉 1. 你对公司总的感觉如何？ 2. 你的工作是否有足够的机会发挥你的专业所长并有所长进？ 3. 你认为公司的工作环境为你的工作创造了良好的条件吗？ 4. 你认为公司的报酬体系怎样？ 5. 你认为公司的福利计划如何？还需作什么改进？ 二、部门工作氛围 1. 你得到有关你的工作表现的反馈了吗？ 2. 有关你的工作表现的评价是否客观公正？ 3. 你对你的主管感觉如何？他是否具备一定的管理技巧？ 4. 你向你的主管反映你的问题和不满了吗？他是否令你满意地解决了这些问题？ 5. 在工作中你与同事合作得怎么样？ 三、培训与技能提升 1. 你得到了足够的培训吗？ 2. 公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力呢？ 3. 你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了怎样的影响？ 4. 你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求是否得到了满足？ 5. 你对怎样的培训和发展计划最感兴趣？ 四、企业文化建设 1. 你对公司的企业文化有何感想？有更好的建议吗？ 2. 你觉得公司该如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ 3. 你觉得公司该如何缓解员工的压力？ 4. 你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 五、具体离职原因 1. 当你加入本公司时，你一定觉得你能实现自己的职业目标，是什么导致你改变主意的 呢？ 2. 你做作出离职决定的主要原因是什么？ 3. 你决定离职还有其他哪些方面的原因？ 4. 公司本来可以采取什么措施可以让你打消离职的念头？ 5. 你本希望问题如何得到解决？ 6. 你是否愿意谈谈你的去向（如果你去意已定）？ 7. 是什么吸引你加入他们公司？ 六、其他 1.你离职后是否愿意继续和公司保持联系？ 2. 你是否介意公司经常告知你公司的发展状况，打听你的发展情况，邀请你回来参加公 司活动？ 3. 当你在其他公司见识到更好的管理办法或经过对照想到对公司更好的建议时，是否愿 意主动与公司分享？ 4. 如果有机会，你是否还愿意重新加入公司？
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【员工离职风险防范及应对策略】人才流失率高达120%，马云用3招解决了
人 才 流 失 率 高 达 120% ， 马 云 用 3 招 解 决 了 2009 年 ， 马 云 带 队 去 美 国 考 察 一 流 公 司 ， 其 中 包 括 苹 果 、 谷 歌 、 微 软 、 星 巴 克。见这些公司，我通常都会问一个问题：谁是你们的竞争对手？ 微 软 那 时 候 的 CEO 叫 做 Steve Ballmer ， Steve一 听 到 这 个 问 题 ， 就 瞬 间 来 劲 了 ， 一 口 气 讲 了 45 分 钟 ， 我 们 和 苹 果 竞 争 ， 和 索 尼 竞 争 ， 和 Cisco 竞 争 ， 和 Oracle 竞 争，我们是如何跟他们斗争的，又如何消灭他们的。出来以后，马云说，这哥们 是职业杀手啊。我说，你看金庸小说里面，哪个职业杀手，最后成为顶尖武林高 手的？没有。 然 后 拜 访 谷 歌 ， 也 问 谷 歌 的 创 始 人 Larry Page ， 谁 是 谷 歌 的 竞 争 对 手 ？ 我 们 正 期待谷歌也说，微软啊、苹果啊等等都是他们的竞争对手。结果答案特别出乎我 们 的 意 料 。 Larry Page 说 ： NASA （ 美 国 宇 航 局 ） 、 Obama administration （ 奥 巴 马 政 府），是我们的竞争对手。我问为什么呢？他说：谁跟我抢人，谁就是我们的竞 争 对 手 。 我 们 的 工 程 师 ， Facebook 和 苹 果 来 抢 ， 我 们 不 怕 。 我 们 开 更 高 的 工 资 ， 给 更 多 的 期 权 、 股 权 就 好 了 。 可 是 我 们 的 工 程 师 去 NASA ， 1 年 只 有 7 万 美 金 ， 只有我们这里的五分之一，我还抢不过。我们谷歌描绘了一个很大的梦想，但美 国宇航局的梦想，是整个宇宙，更大，做的事更好玩儿，把我们最优秀的工程师 ， 给吸引走了。我们这儿的管理者，我们这儿的经理，年薪也是几十万美元，结果 2009 年 奥 巴 马 上 台 后 ， 美 国 政 府 意 气 风 发 ， 很 多 美 国 人 ， 居 然 愿 意 从 政 了 。 包 括 谷歌里面很多优秀的经理，放弃几十万年薪，拿5 万美金的年薪，去政府工作。 所以，谁跟我抢人，谁就是我们的竞争对手。而且，这两个竞争对手，是我 最难对付的竞争对手。因此，这个话题，我想跟所有人力资源方面的管理者分享 ， 一定要深刻思考，谁才是你的竞争对手。微软呢，看到的只是谁是微软产品的竞 争对手（而不是人才的竞争对手）。结果怎么样？ 当 时 ， 微 软 董 事 会 原 话 是 这 样 的 ： Steve Ballmer 将 不 再 担 任 微 软 CEO ， 接 下 来 谁 担 任 ， 董 事 会 正 在 选 择 当 中 ， 还 没 决 定 最 终 谁 来 接 Steve Ballmer 随 便 换 一 个 人 都 比 Steve Ballmer 。也就是说， 强。我觉得微软到了后来发展并是不太好。 1 今 年 我 们 召 集 了 很 多 CTO 在 硅 谷 聚 会 ， 发 现 一 大 片 出 自 微 软 。 所 有 人 都 在 感 谢 微 软 ， 微 软 为 我 们 中 国 的 互 联 网 界 ， 增 添 了 70% 的 CTO 。 出 来 后 ， 都 在 声 讨 ， 微 软 有 多 么 不 好 。 所 以 ， 可 能 因 为 微 软 流 失 了 这 些 人 （ BAT 几 乎 所 有 CTO 都 是 微 软出来的），如果他们留在微软，微软会多么强大。 说到人员流失也好，人才流失也好。我就想起我刚到阿里巴巴的时候，阿里 巴巴是对人力资源，特别重视的一个公司。但即使像这样一个特别重视人力资源 的公司，在人力资源管理方面也走过很多弯路。然后，我们做了一个诊断，为什 么员工流失率这么高？核心只有一句话：人力资源的源头，也就是招聘，出了问 题。 后来怎么解决的呢？我重点讲三个方法： 第一、重视业务能力以外的考核。 业务技能很简单，很好判断。你是做销售的，来我们公司也是做销售的，以 前 业 绩 多 少 ， 卖 什 么 产 品 ， 管 多 少 人 。 工 程 师 ， 以 前 是 写 Java 的 ， 还 是 写 什 么 其 他语言的，做过什么样的程序等等。水平很好判断。我经常问，公司招人，难道 只看业务技能吗？我希望每个公司都能回答这个问题：在业务技能以外，你们需 要什么样的人？我们经常说，每个公司都有自己的味道。阿里巴巴招聘的时候经 常闻味道，跟我们是不是一类人。因为人的分类没有对错。错的是什么呢？是不 同类的人，天天要坐在一起，天天要在一起共事。可想而知，心情不愉快，工作 效率低。那么，到底怎么去“闻味道”？ 我们要动脑筋去设计一些问题。很多人总在打听阿里巴巴的面试问题。其实， 我把答案告诉你也没有用。因为有些问题是开放性的。比如说，你招聘一个岗位， 特别希望他能吃苦，你不能问他，同学，你能吃苦吗？没有人会跟你说，对不起， 我不能吃苦。你特别希望你们公司招的人都诚信，是守信用的人，你也不能问他， 你诚信吗？不能这么问。 那我举个例子，大家回去，多去开发一些这样的问题：就拿第一个问题，能 吃苦吗？很简单。同学，你能不能跟我描述一下，你这辈子吃的最大的苦是什么？ 我们有个面试者回答说，那个时候，没有动车，从上海到无锡，我没有买到坐着 的票。我是从上海站到无锡的。 2 这是他人生中吃过的最大的苦，可想而知，他的吃苦能力很弱。我们希望招 的人大气一点。阿里巴巴希望招的人大气一点。那你就可以问他，同学，你能不 能跟我讲讲，你这辈子吃过的最大的亏是什么？我们有听到过一个答案，我在读 小学的时候，同桌的女同学，拿了我的橡皮，到现在都没有还。我心想，哎呀， 这哪是吃亏，这是记仇啊。女同学拿了块橡皮没有还，到二十多岁都还记得。而 且他认为，这是他这辈子，吃过的最大的亏。那你觉得这个人，适不适合你们的 味道？肯定大部分公司都不适合。 这些因素，我归类为非技能类因素。我希望大家能在招聘中，围绕每个公司 的味道，设计一些非技能的问题，来判断一下。这是阿里巴巴当年犯的第二个错 误，招聘时，过度强调技能，忽略非技能因素。其实，这个错误，跨国公司经常 犯，阿里也犯，不过纠正得快，纠正得坚决。 第二、跨一两级选拔人才。 跨国公司犯得很严重，阿里也犯。举个例子，你要招一个月薪大约1 万的人， 我 们 通 常 就 在 8000-10000 里 面 去 挑 。 结 果 来 了 以 后 ， 这 些 人 的 流 失 率 很 高 ， 因 为 他 们 会 认 为 ， 我 原 来 挣 8000 ， 跳 槽 后 挣 10000 很 正 常 。 在 阿 里 巴 巴 有 句 话 ， 叫 做 平凡的人做非凡的事情，我们不追求精英文化。什么叫降级呢？你要招一个愿意 给 1 万 的 人 ， 从 3000-4000 收 入 的 人 里 去 找 。 他 来 了 之 后 ， 是 不 是 有 翻 身 做 主 人 的 感觉？成就感特别大，特别感谢这个公司给他这个机会。因为，他在外面没有这 样 的 机 会 。 当 然 ， 说 来 轻 松 。 从 8000 块 的 人 里 挑 可 以 给 1 万 块 的 人 容 易 挑 ， 从 三 四千里面，确实不容易挑到这个人。可是容易，还要我们干嘛？ 我经常说，八千块里面挑一万的，你大概面试3 个人就有一个。但是你要在 三四千块里面，挑出来一个你愿意付1 万块的人，你大概要看三四十个人，但一 定会有的，我相信一定会有的。高考当年就差了一分，这个人就从名校，到了普 通高校。为什么在三四千块收入的人里面没有那个人，你可以把他挖掘出来，可 以培养出来。阿里巴巴那时候，很少去清华招工程师。我去清华做校招，人家问 我，卫哲你来干嘛，马云怎么不来，李彦宏都还来呢，觉得我去都不够格。那我 跑到华中科技大学，一千多人的场子，挤进来两千多人。阿里很多最优秀的工程 师，都是武汉邮电、华中科技这些大学招聘过来的，并不是大家心目中清华北大 3 这样的名校。清华北大，永远有比阿里更好的职位。那你到了武汉邮电，到了华 中科技，阿里就是他们最好的机会。这就叫做跨级招聘人才，跨级选人才。 第三、不轻易下放招聘权。 阿里巴巴刚创建的时候，大概在公司 400-500 人的时候，任何人加入公司， 马云都要见，亲自面试。任何人，包括我们的前台接待，包括我们公司的保安。 所以，阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物，很励志的人物，没什么好稀 奇的。 阿里巴巴今天的首席人力资源官，前面做过菜鸟物流董事长的童文红，原来 是军嫂，从我们前台的接待做起，然后做行政经理，做人力资源，管业务，管客 服。最后，成为菜鸟董事长。现在刚刚升任，整个阿里集团的首席人力资源官 （ CHO ） 。 那 么 ， 如 果 这 个 前 台 接 待 ， 是 行 政 经 理 面 试 的 ， 她 的 出 路 ， 应 该 就 是 行政经理。但，如果这个前台接待，是马云面试的，她就有可能成长为副总裁。 同样，楼内有一个保安，花名叫杨过。杨过每天在产品部晃悠，有点像武侠小说 里面的少林寺藏经阁里的扫地僧。扫地的僧人，后来武功都很厉害。整天在旁边 说，先是旁听产品开发，到偶尔能插嘴，插到后来产品经理烦了，你老是插嘴， 有本事你来干干。哎，一干，两年干到产品总监。刚才，我们讲到，阿里巴巴在 公司只有四五百人的时候，马云亲自来面试，就诞生了这么多奇迹。那么，后来 招聘权力下放之后呢？就发现很多问题。 最极端的例子，我们有很多经理，自己入职才一个多月，居然他可以去招聘 别人了。他并不了解公司的文化和价值观。甚至对于这个岗位有什么要求，也不 清楚。就有点像以前的解放战争，国民党拉壮丁，自己刚刚来当兵没多久，又可 以去发展，为自己的队伍招人，这是多大的风险。我们也碰到过中小企业的老板， 大概员工人数在一两百人左右，就说我有人力资源部门了，招聘是人力资源部门 的事情。我不再管招人了。那我说，你在忙什么呢？ 他说我又是开会，又要出差，又要做销售，又要做客服。我说，你在降级， 做不该你做的事。那么为什么你会降级，做这些事呢？因为你没有招对人，你没 有把时间放在招聘上，形成了恶性循环。因为招的人不行，你要替他们去干，他 们本来该干的事。很多跨国公司，至少坚持跨两级招人，阿里巴巴一度恢复到跨 4 四级招人。比如，我们广东大区的总经理，下边有城市经理，城市经理下边有业 务主管，业务主管下边是我们普通的销售或者客服。也就是广东大区总经理，要 直 接 面 试 到 销 售 或 者 客 服 。 广 东 大 区 多 少 人 呢 ？ 广 东 大 区 1000 个 人 。 每 年 至 少 200-300人 的 流 动 。 可 想 而 知 ， 他 要 招 多 少 人 ， 工 作 量 有 多 大 。 所以，阿里巴巴人力资源工作的改进，就是从招聘这个源头开始。而招聘源 头的第一件事，就是不轻易下放招聘的权力。中国有很多公司，人力资源开始出 问题，就在于下放了招聘权力。谈阿里的人力资源管理，可以谈很长时间。今天 只是和大家分享，我们当年，在招聘环节，容易出的这3 个问题，以及后来用什 么方法来应对的。 5
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【员工离职风险防范及应对策略】任正非：怎么才能不让优质人才大量流失呢？
任 正 非 ： 怎 么 才 能 不 让 优 质 人 才 大 量 流 失 呢 ？ 很多人把华为只当成是一家经营通信业务和手机硬件的公司，殊不知，华为 更是一家经营人才的公司。任正非说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进 行管理的能力才是企业的核心竞争力”。由此可见，对人才进行管理，是企业至 关重要的一部分。 20 年 前 的 1997 年 ， 在 《 华 为 基 本 法 》 的 起 草 过 程 中 ， 起 草 小 组 的 一 位 教 授 曾 经问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任总的回答则出人意料：“人 才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。 所以，在《华为基本法》里有一句话叫做：“认真负责、管理有效的员工是 华为最大的财富”。而不是像很多企业那样泛泛的讲“员工是企业最宝贵的财 富”。《华为基本法》中还有一句更厉害的话：“我们强调，人力资本不断增值 的目标优先于财务资本增值的目标”。 在我眼里，华为不仅仅是一家经营通信业务的公司，更是一家经营人才的公 1 司，再由人才的不断增值来支撑业务的长期健康发展。从本质上来说，华为是一 家人才运营型企业。 1人 力 资 源 回 报 率 经 营 人 才 ， 是 华 为 的 核 心 。 那 么 ， 华 为 是 如 何 来 持 续 提 高 人 力 资 本 的 ROI （投资回报率）呢？我认为，从人才生命周期管理的角度来看，以下三个举措尤 其关键。 ► 第一，试用期员工的底部管理 试 用 期 淘 汰 或 者 调 岗 的 人 员 比 例 不 能 低 于 20% ， 因 为 国 际 上 人 才 招 募 识 别 率 的 上 限 是 80% 。 如 果 不 坚 持 这 个 基 本 比 例 ， 企 业 人 力 资 本 的 投 资 回 报 率 一 定 会 降 低，因为一定会有一些不良资产流入企业，它所造成的损失不是个体成本，而是 组织效能下降的高昂代价。 ► 第 二 ， 入 司 1-3 年 员 工 的 顶 部 管 理 工作1 年到3 年的员工，正是人力资本投资回报率由负转正的关键阶段（华 为是2 年时间左右）。一般来说营销人员偏短，研发人员偏长，小企业偏短，大 企 业 偏 长 。 入 司 第 1 年 到 第 3 年 的 员 工 要 强 制 的 选 出 顶 部 的 30% ， 因 为 1 到 3 年 是企业员工流失率最高的阶段，作为活性资本，我们必须坦然地面对流失，同时 也 要 尽 最 大 力 量 来 减 少 顶 部 30% 的 优 质 资 本 流 失 。 怎么才能不让这批优质人才大量流失呢？ 通 过 基 于 价 值 贡 献 的 客 观 评 价 方 法 ， 把 顶 部 30% 的 优 质 人 才 评 出 来 ， 并 给 予 差别化的待遇和差别化的成长机会。这里，必须敢于拉开差距，敢于给不同的人 不同的机会，而不论资排辈，唯学历论、唯资力论。这是所有企业都必须建立起 来的一条员工择优发展通路。物以类聚、人以群分，只有这样，你才能把优秀的 人留住。 ► 第三，员工退出机制的常态化 中国企业人才管理上的三个老大难问题就是：进来容易出去难，上去容易下 2 去难，岗位有序轮换也很难。这样就造成了人才“板结”或称“流动性缺失”。 我要送给企业经营管理者一句话：人才的流动性比资本的流动性更重要，因为人 力资本比财务资本更有价值，只有让人才流动起来，才能实现人才的动态最优配 置，从而发挥出人力资本的最大效能。 在 任 何 一 个 岗 位 上 ， 华 为 的 默 认 值 就 是 任 职 时 间 不 能 超 过 三 年 。 经 过 30 年 的 持续演进，现在华为的退出机制和轮岗机制都常态制度化的运行。因此，华为才 能做到人才的能上能下、能进能出、有序轮换。反观其他中国企业，能做到以上 三点的非常罕见。 2用 三 位 一 体 组 合 拳 从 企 业 的 人 才 运 营 管 理 系 统 上 来 看 ， 持 续 提 升 人 力 资 本 的 ROI 是 件 极 其 困 难 的事情。华为“三位一体”的人才管理模式值得借鉴。 3 ► 精准选才——人才的甄选与配置 选人最大的成本不是招聘成本，而是企业的机会成本。一位胜任重要岗位的 人才能把事情做成，而另一位不胜任的人就会把同样的事情给搞砸，这就是韦尔 奇说的“先人后事”——没有合适的人（尤其是领军人才），再好的战略也无法 落地执行。 柳传志同样提出“搭班子，定战略，带队伍”的三步法则。很多人问柳总 “为什么不是定战略，搭班子，带队伍呢？”柳总说一定是“搭班子，定战略， 带队伍”，这就是先人后事。找对了人就是“事在人为”，而找错了人则会“事 与愿违”。 因此，选人重在精准。美国管理者协会的数据表明，美国企业的平均人才识 别 率 是 50% ， 韦 尔 奇 是 我 们 见 识 过 的 识 才 率 最 高 的 CEO ， 他 在 《 赢 》 中 说 自 己 用 了 30 年 的 时 间 把 人 才 识 别 率 从 50% 提 高 到 80% 。 中 国 企 业 的 人 才 识 别 率 在 35% 左 右——平均三个岗位中只有一个是选对了的，这就是差距。 怎 样 才 能 快 速 提 高 人 才 辨 识 能 力 呢 ？ 作 为 一 个 管 理 者 ， 准 确 识 人 是 一 项 基 本 功 。 华 为 从 1998 年 开 始 采 用 STAR （ S-Situation 情 景 、 T-task 任 务 、 A-action 怎 样 行 动 、 R-result 结果，对 过 去 关 键 行 为 的 描 述 有 助 于 我 们 准 确 判 定 应 聘 者 的 素 质 和 技 能 ） ， STAR 是 一 种 结构化的行为面试方法，经过反复锤炼，面试官掌握这套技能之后，可以有效杜 绝 大 部 分 人 为 拍 脑 袋 的 因 素 ， 让 一 般 企 业 的 人 才 识 别 率 提 升 到 60% 以 上 。 另外，企业不光要把单个的人才选准，还要学会组建最佳团队——让核心人 才 的 分 工 搭 配 更 加 合 理 。 华 为 90 年 代 开 始 的 “ 狼 狈 计 划 ” 就 是 为 了 实 现 这 个 目 的 ， 团队正职和副职搭配的两大原则就是：核心价值观趋同，而能力优势互补。 ► 加速育才——人才倍速成长机制 十年树木，百年树人。一般情况下，企业成长的速度会快于人才成长的速度， 尤其是在企业的变革转型期。据统计，中国企业人才培养（含培训）的投资回报 率 只 有 美 国 企 业 10%-20% ， 华 为 等 领 先 企 业 对 人 才 的 投 资 巨 大 ， 因 此 必 须 要 充 分 考虑加速提升人才培养的投资效益。 4 首先必须要做的一件事情就是员工能力的加速发展——职业生涯规划。现在 是人本社会，是赋能型的企业组织，所以我们要特别关注员工发展。华为是中国 第一个引入“五级双通道”任职资格体系的中国企业（注：现在是五级三通道， 增加了一个横向职位类——项目管理）。咱们保险行业大部分是准矩阵式管理模 式，营销是以客户为中心，但产品是按产品线划分，这样就形成一种交叉。客户 需要的是产品组合或者解决方案，这个时候各类项目经理就必然会产生。可以预 见，将来保险行业的矩阵式组织会越来越复杂（华为目前是六维矩阵）。 人才培养效率低下的问题出在哪里？ 我认为中国企业的人才培养陷入到二大误区——没有做到“因材施教和学以 致用”。如果学习方式不基于有效成长，不是基于为企业创造更大价值的话，我 认为这种学习就是一种巨大的投资浪费。传统教育在这两个方面做的都很差，比 如课堂教学是一种灌输式的大班教育，我们学的内容要么是从理论中来到理论中 去，要么是从案例中来再到案例中去。 在华为，基础知识培训、案例教学和行动学习都已经不再是最有效的模式， 取而代之的是任正非所提倡的“训战结合”。华为培养出来的人才必须要具备直 5 接“大胜仗”的能力，也就是我们国家之前在阅兵式后所讲的要提升部队的战头 力。 华 为 全 球 化 布 局 ， 前 方 的 “ 将 军 级 ” 人 才 如 何 复 制 ？ 华为是把那些最厉害的国家代表（前线负责人）召集在一起，由他们来编教 材、当老师。这些老师把培训课堂当作“前敌作战指挥部”，带领学员进行全真 的实战学习。也就是说，理论和方法教育固然重要，但从战争中学习战争才是关 键。 ► 高效激励——人才长效动力机制 事实上，有钱没钱和激励机制是否有效是完全不同的概念。很多创业企业没 有多少钱，照样可以吸引并激励优秀员工；而很多财大气粗的企业，不恰当的物 质激励却带来负面效果。 举 例 来 说 ， 目 前 华 为 员 工 的 收 益 是 由 工 资 、 奖 金 、 TUP 分 配 和 虚 拟 股 收 益 四 个 部 分 构 成 。 2014 年 之 前 ， 华 为 是 三 次 分 配 ， 没 有 TUP 。 过 去 十 多 年 来 ， 虚 拟 受 限股的实施，阶段性的解决了“为谁而战”——长期利益共同体的问题。但发展 到今天，它的副作用也越来越明显——形成了庞大的食利者阶层，这些人躺着不 干活只拿钱。 这 时 候 怎 么 办 ？ TUP 分 配 的 本 质 是 奖 金 的 一 种 递 延 分 配 ， 主 要 分 配 给 有 卓 越 贡献的年轻人，这样一来就稀释了“老人”们虚拟股权分配的数额，让华为“以 奋 斗 者 为 本 ” 的 核 心 价 值 观 得 以 兑 现 。 TUP 实 施 以 来 ， 除 了 激 活 部 分 “ 老 人 ” 之 外，最大的价值就是增强了华为吸引和保留优秀年轻员工的能力，让华为不会在 互联网新贵们的人才掠夺战中失去人力资本优势。 华为认为，激励的本质是期望值管理——员工不是看薪酬数额的绝对值，而 是看薪酬绝对值与个人期望值的差距。贪婪是人的一种基本欲望，华为在激励方 面最大的贡献就是让员工的期望值回归理性。 华 为 是 如 果 管 理 好 员 工 期 望 值 的 呢 ？ 6 首先，华为坚持设定具有挑战性的目标——不能让目标容易达成。其次就是 在 考 核 中 兑 现 A 占 10% 、 B 占 40% 、 C 占 45% 、 D 占 5% 的 基 本 比 例 。 对A 的要求是超越目标，而目标又具有挑战性。所以得A 是很难的，越往高 层走越得不到A ，华为有接近一半员工是考核结果C 。刚开始考核的时候很多人 会问，为什么我干的这么好还是C 呢？我说C 是正常，他说不正常，我说什么是 正 常 ？ 他 说 A 是 正 常 ， 我 说 NO ， A 是 不 正 常 的 ， A 是 超 常 。 华 为 目 标 值 的 挑 战 性 很 高 ， 也 就 意 味 着 即 使 企 业 的 目 标 达 成 率 是 70%-80% ， 总 奖 励 包 也 很 大 。 一 方 面 ， 得 B 、 得 C 的 员 工 （ 占 员 工 总 数 的 85% 左 右 ） 发 现 自 己没有完成目标；另一方面，却发现自己拿的奖金还挺多。这样一来，员工拿到 钱的时候就会产生“负疚感”：老板对我们太好了，我们干的不咋地，公司还给 这么多的钱，惭愧啊！明年必须好好干。 反观大部分中国企业，目标值定的低不说，考核得A 的比例还很大，由此造 成许多员工误认为自己干得“很棒”，而企业给我兑现的太少，由此助长了人性 中的“贪婪”一面，这样一来，再多的钱也无法喂饱他们。 7 总结下来，华为经营人才的模式未必适合所有企业，但它的核心理念和操作 方法，可以给许多中国企业带来借鉴。让中国企业把“价值创造——价值评价— —价值分配”的人力资本增值循环做得更好。 8
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【员工离职风险防范及应对策略】员工离职：防范五大风险和应对措施
员 工 离 职 ： 防 范 五 大 风 险 和 应 对 措 施 不同类型的员工离职对企业的影响是不同的。员工离职通常被分为两种类型： 主动离职和被动离职。 主动离职是指离职的决策主要是由员工做出，包括辞职的所有形式； 被动离职是指离职的决策主要由企业做出，包括解雇、开除等形式。 对于企业的管理者来说，被动离职往往是确定的，是可以被企业所控制的， 但主动离职相对而言却往往是事先不可预测的。 大量的主动离职会给企业的发展带来不利的净影响（即不利影响超过有利影 响）。因此，对主动离职产生原因和防范策略的深入探讨得到了研究者们很多的 关注。 虽然恰当的人力资源管理可以增加人们对组织内部的心理预期和产生良好态 度，但是，人们对外部的心理预期远大于对内部的预期时，许多人仍可能会选择 离开。这时，企业的留人措施能否真正留得住人才，更多地取决于人才市场的供 需状况，以及企业间的相互作用。面对越来越活跃的离职行为，企业管理者所持 有的态度愈加成熟和客观。一方面，人们已经普遍认识到人才流动是社会和企业 人力资源配置的重要形式，它可以调整人才构成比例、优化群体结构、保持人力 资源队伍的活力; 另一方面，对于造成企业人才流失的离职，可以有针对性地采 取一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，避免风险事故发生或将风 险事故发生的概率降至最低。以下针对员工离职给企业可能带来的风险，提出员 工主动离职风险防范的策略建议。 风 险 一 ： 关 键 技 术 或 商 业 秘 密 泄 露 企业中掌握关键技术的人才跳槽，会将企业的关键技术带走; 或者离职员工 手上掌握着企业的商业秘密，如果帮助竞争对手，将对企业的业务造成冲击。 应对措施： （1 ）建立研发与技术团队，在可能的情况下不要过分依赖某一个或少数几 个技术人员或工程师。如果是多人共同发明的技术，申请专利时应将参加人员的 1 名字都尽可能多地写上去，使专利权为大家所拥有； （2 ）对关键人才签订“竞业禁止”协定。竞业禁止也称竞业限制。它的主 要内容是指企业的职工（尤其是高级职工）在其任职期间不得兼职于竞争公司或 兼营竞争性业务，在其离职后的特定时期或地区内也不得从业于竞争公司或进行 竞争性营业活动。竞业禁止制度的一个重要目的就是为了保护雇主或企业的商业 秘密不为雇员所侵犯，人才的异常流动常常会带来企业的阵痛，因此未雨绸缪， 利用法律手段尽量降低此类风险就显得尤为重要。 风 险 二 ： 客 户 流 失 与企业客户直接打交道的销售人员，尤其是销售经理，掌握客户的第一手资 料，与客户保持良好的交往，甚至与客户的关系非常密切。这些员工离开企业时， 经常会带走一批或大部分客户，甚至将客户带给竞争对手，使企业失去客户和市 场。 应对措施： （1 ）建立客户信息数据库，实施客户关系管理，使客户为公司享有和使用； （2 ）实施品牌战略，依靠品牌的知名度和美誉度来吸引顾客，让客户信任 的是你的品牌，而不是个别的销售人员； （3 ）适时调区升职。当一个员工可以升迁的时候，就证明该员工在地区上 的积累已经达到一定程度，已经掌握了一个比较有力的“武器”了，当这个“武 器”的矛头还没有对准自己之前，先把这个“武器”转到企业手里。 风 险 之 三 ： 岗 位 空 缺 员工主动离职直接的后果就是岗位空缺，关键岗位的空缺会使企业无法正常 运转，高层管理人员离职后的空位成本会更高。 应时措施： （1 ）运用战略性人力资源管理思想，做好人力资源规划工作。对于关键岗 位，实施干部储备制度，平时注意培养有潜力的管理岗位接班人。 （2 ）在以往单纯的业绩评价体系中增加一项“人才备用”指标，检测如果 2 此人离开，他的工作将由何人接替，如果没有合适人选，说明这样的管理者其实 不是不称职的，这就要求管理者在一些关键会议、重要的交际场合等带着一些比 较有潜质的下属参加，让下属充分掌握相关信息和资源，培养他的独立工作能力， 这样可以保证管理岗位后继有人。 风 险 之 四 ： 集 体 跳 槽 集 体 跳 槽 的 情 况 自 90 年 代 以 来 就 在 我 国 屡 见 不 解 。 企 业 中 关 键 人 才 往 往 在 员 工中具有较大的影响力和感召力，甚至有一批忠实的追随着。因此，经常发生的 情况是，某位关键人物如总经理或部门经理的离开会带走一批员工，结果可能会 使企业瘫痪。 应对措施： （1 ）选拔、聘用具有不同背景的员工，采取多元化的管理，使员工认同公 司的价值观和目标，使员工与企业建立“心理契的”关系，增加员工对企业的归 属感和吸引力； （2 ）实施干部轮换制度，定期在部门或地区之间进行轮岗。 风 险 五 ： 人 心 动 摇 企业一旦发生员工离职，特别是关键岗位员工或管理人员离职，势必对未离 职的员工产生负面影响，某些影响力大的员工离职事件会造成群体心理动荡，减 弱组织的向心力、凝聚力，动摇员工对企业发展的信心。 应对措施： （1 ）就离职事件与员工进行积极的沟通，说明原因，鼓励未离职的员工努 力工作，让他们对前景充满信心; （2 ）做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套 面向未来的培养计划。创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持 发展及激情的内部环境。 3
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如何应对一线人员春节后的离职潮
如何应对一线人员春节后的离职潮 每年春节过后，不少企业都会迎来一次不小的员工离职高峰期，尤其是门 店一线人员，这种周期性离职的现象更为明显。 门店人员配置本就比较精简，这种阶段性的人员集中离职，往往对门店的 正常经营活动产生较大的不利影响。员工节后集中离职的现象成为困扰不少企 业的难题，要从根本上解决这一问题，必须首先明确导致这一现象发生的根本 原因。 网上曾经盛传一句话：员工离职的原因林林总总，只有两点最真实。钱， 没给到位；心，委屈了。这两点的具体表现又呈现多种形式，员工节后离职主 要有以下几方面原因： 年终激励方式诱使离职集中发生。年底双薪、年底分红等年终激励方式越 来越普及，这种激励方式能够起到一定的激励作用，但是，也一定程度上导致 了节后集中离职：那些原本早有离职意向的人员，会因为年终奖而推迟到年终 奖到手后离职；员工拿到年终奖后，离职的机会成本比较低，更容易禁不住新 的机会的诱惑。而且，节后进入新的企业，能够得到更多的年终奖（很多企业 年终奖会根据入职早晚计算）。 节日期间值班方式导致员工产生离职意向。中国人普遍比较重视春节，希 望节日期间能够与家人团聚，走亲访友。然而，大部分零售企业春节期间仍然 正常营业，不少年轻人对于这种工作方式很不适应，甚至反感，宁愿不要工资 也不愿意加班。尤其是新入行的人员，这种感觉尤为明显。节日期间累积的各 种不满会在节后爆发，导致出现离职潮。 政策不合理导致员工产生离职意向。很多企业会在年终下达年度目标及新 的薪酬、绩效方案，如果目标、方案不合理或者缺乏与员工的沟通，会导致员 工感觉压力大、不满意等负面情绪，也会使部分员工选择离开。 节后换工作符合大多数人的心理预期。在大多数中国人的意识里，过完春 节才意味着新的一年真正开始，新年新气象，换一份新的工作开始新一年的奋 斗，也符合大多数人的心理预期。 组织与岗位调整导致员工产生离职意向。除了调整绩效薪酬方案之外，很 多企业还会在年后进行组织结构、岗位等的调整，而这种调整可能导致部分人 员职责、权利发生变化，引起被调整人员的不适，进而产生离职意向。 春节后就业机会多，诱使员工离职。企业一般会在节后开始扩张，因此， 节后的就业机会更多。同时，由于春节期间与亲戚朋友交流，更容易获得更多 的就业发展信息，也在一定程度上影响了他们的节后的就业选择。 而对于那些有着大量外来人员的企业而言，员工春节回家探亲，会因为相 亲、结婚、子女教育、照顾父母及家乡工作机会增加等因素，部分人选择不再 返回原来的城市就业。 那么，企业该如何应对这种节后离职小高潮呢？ 一、降低离职率 从前述员工节后离职的原因来看，有一部分问题是可以通过短期政策、机 制等的调整来减少员工离职倾向或者延后离职时间的。 制定合理的年度目标与计划。企业制定下发的年度目标要切合实际，确保 门店“蹦一蹦能够到”。同时，还应针对各项目标制定充分、详细的实施计划 （比如促销方案、人员培养计划等），让门店人员相信通过努力是能够实现各 项目标的。 出台有吸引力的激励机制。一线人员的业绩比较清晰可见，员工对于激励 机制的激励性及公平性的感受也更为明显，企业应当尽可能将调薪、出台激励 机制等的时机选择在节后实施，对于那些有离职意向的人员，会起到一定的作 用。同时，激励应当以正向激励为主、负向激励为辅，比如，只要达到某一个 比较容易达到的基础目标，就能获得一定额度的回报，对于超过目标部分进行 重奖，能够有效缓解员工的压力。 做好公司政策的沟通、解释。企业在制定、下发公司年度目标、绩效与薪 酬方案时，除了在制定阶段要广泛、充分征求员工意见外，在正式下发之后， 还应当多与员工进行沟通、解释，让各级员工真正理解方案的意图，最大可能 降低员工的不满，赢得员工的理解与认可。 采取针对性的措施进行挽留。店长应当根据员工的工作状态、行为的变化， 以及与员工的交流沟通，掌握员工的工作意向，掌握可能离职人员的信息，了 解这些人员的想法，采取针对性的措施，减少离职人员，或者适当延迟离职时 机。 从长期来看，要降低员工离职率，还是通过企业文化建设，提升员工对于 团队的向心力，让员工喜欢上这个团队。关于这一点，应当根据不同团队的特 点，开展有针对性的措施，比如，新生代员工居多的团队，应当按照新生代员 工的特点，让他们感觉到这个团队好玩，感觉到被重视，比如，情人节给员工 发礼物、组织员工过儿童节，实行宽松的请假制度等。正是这些独特的、极具 个性的措施，往往更能够赢得新生代员工的认可，让他们感觉在这个团队很舒 服。而如果团队以 70 后、80 年代初的员工为主，他们的重心更多在家庭、孩 子身上，那么可以从关注孩子入手，比如公司统一安排接送、看护等（至少接 可以做到），解决员工的后顾之忧。 在员工保留方面，实际上并没有什么诀窍，关键在于企业的用人理念进行 转变：将员工当人而非工具或工具的延伸看待，真正关注员工所想，真正站在 员工的角度去考虑问题，将员工按合作伙伴对待而非雇员对待……当企业的用 人理念转变之后，所出台的政策、采取的措施，才能真正走心，也才能真正赢 得员工的心。 二、进行人员储备 除了采取措施降低员工节后离职率之外，企业还应当主动应对，提前采取 措施应对离职给企业经营活动所带来的冲击。主要有三个方法： 提前进行人员储备。企业参照往年的节后的离职比例，并参考店长掌握的 员工离职信息，提前进行人员储备，确保人员离职后能够及时得到补充，避免 人员离职给企业造成的冲击。 工作重新设计，降低人员需求。企业可以通过对各岗位的工作进行重新设 计，降低对人员的需求，即便发生离职，也不会产生较大的影响，比如，取消 专职收银员，将收银员与营业员合并；相近门店共用店长等方式，缓解人员离 职带来的人员不足问题。 招募实习人员进行补充。大专院校应届生最后一学期基本开始进入社会开 始实践，而这一时间整好与企业的时间相吻合，企业可以充分利用实习人员弥 补人员离职出现的漏洞。 提升人员个人能力。通过提升个人能力，提高个人服务能力，一方面能够 促进个人收入提升，提高满意度，同时，也能有效减少企业对于人员数量的需 求。 当然，员工的适当流动对于企业而言并非坏事，合理的流动能够实现优胜 劣汰，同时能够提升团队的活力。企业人力资源管理的重心也不应该在那些有 离职意向、绩效低下的人员，而应当关注那些默默无闻、产生绩效的人员。如 果所有人力资源政策是基于让员工不要离开而设计，而不是基于让员工为什么 留下来而设计，那么仍然会有很多的核心人才会离开。
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离职证明模板
离职证明 兹证明姓名 （身份证号: ）原系我公司 间为 年 部门 月至 职员，正式在职时 年 月，期间表现良好，无 不良行为。现已办理所有离职手续。特此证明! ×××××××××公司 年 月 日
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员工离职证明模板
离职证明 兹证明 ** （身份证号： ****************1234 ） ，自 2016 年 1 月 1 日入职我公司，担任 ** 部门 ****_岗位，至 202X 年 1 月 1 日，因 **原 因申请离职，在此工作期间无不良表现，工作优秀，同事关系融洽，经公司 慎重考虑准予离职，即日起正式解除合同。 特此证明 ****************有限公司 202X 年 2 月 24 日
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企业离职证明模版（详细版）
******有限公司 员工离职证明 ******有限公司遵照《中华人民共和国劳动合同法》、《中华人民共和国劳动合同法实施 条例》的相关条款规定，用人单位应当在解除或终止劳动合同时出具解除或终止劳动合同的证 明，证明应当写明劳动合同期限、解除或终止劳动合同的日期、工作岗位、在本单位的工作年 限。为离职员工出具离职证明，请员工予以确认签收。 一、离职员工信息 姓名：XXXX，身份证号码：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 二、劳动合同存续期情况说明 1、关系状态：■ 劳动关系 □ 劳务关系 □ 特殊劳动关系 2、工作岗位：XXX 工程师 3、服务期限：XXXX 年 XX 月 XX 日至 XXXX 年 XX 月 XX 日 三、劳动合同解除/终止情况说明 1、劳动合同解除/终止时间：XXXX 年 XX 月 XX 日 2、离职原因： ■ 协商解除 □ 到期终止 □ 违规辞退 3、公司与员工确认无任何未了事宜（包括尚未支付的工资、尚未结算的加班费用、未休 年假工资及经济补偿金等其他费用），劳动关系在本离职证明签收时同时终止。 四、离职信息资料管理 1、离职证明由本公司人事部出具，如有任何异议，请联系。 联系电话：XXX-XXXXXXXX 转人事部 2、离职证明随员工档案信息备存两年，过期即行销毁，公司不再协助出具证明。 3、离职证明一式两份，员工对以上信息予以确认并签收，员工未能及时签收的，公司通 过个人留下的通讯地址以挂号信的形式邮寄。 离职证明签收人： 离职证明出具方：******有限公司 XXXX 年 XX 月 XX 日
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员工离职交接审批表
··有限公司 表格种类编号 ··-***-053 离职交接审批表 ··-***-M5-008 日期： 个人 信息 姓名 所属部门 担任岗位 入职日期 拟离职日期 实际离职日期 接收人 签字/日期： 主管负责人 签字/日期： 仓库管理 （办公物品、设 相 备仪器回收） 关 部 门 手 续 办 理 签字/日期： 行政部 （门禁钥匙/考 勤/文件/工 装/车辆违章） 签字/日期： 财务部 （现金借支/扣 补款项/票据） 签字/日期： 人力资源部 （社保办理/工 资结算） 签字/日期： 离职人员对上述内容确认无异议。 签字/日期： 年 月 日
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年度人力资源分析报表(入离职)
人力资源分析报表 30% 46 平均人数 25% 全年新增人数 9 20% 全年离职人数 31 15% 全年增（减） -22 10% 新进率 5% 离职率 47% 16% 5% 8% 5% 3% 0%0% 1月 2月 3月 4% 0% 2% 4月 5月 57 58 58 57 57 52 50 52 50 50 50 50 50 50 37 40 37 35 35 35 35 35 35 35 35 35 8月 9月 10 月 11 月 12 月 30 20 10 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月 新进率 70 60 0% 6月 7月 月初人数 月末人数 月份 月初人数 新增 离职 劝退 月末人数 1月 57 1 0 0 58 2月 58 2 3 0 57 3月 57 5 10 0 52 4月 52 0 2 0 50 5月 50 1 1 0 50 6月 50 0 0 0 50 7月 50 0 13 0 37 8月 37 0 2 0 35 9月 35 0 0 0 35 10月 35 0 0 0 35 11月 35 0 0 0 35 12月 35 0 0 0 35 在册平均人数 46 9 31 0 37 资源分析报表 26% 4% 0% 2% 4月 5月 0% 0% 5% 0% 0% 0% 0% 0% 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 新进率 流失率 12 月 0 11 月 0 10 月 0 9月 0 35 35 -2 35 35 8月 -13 7月 6月 0 5月 0 -2 4月 -5 11 月 3月 -1 2 月 12 月 1月 1 实际增（减） 人数 增长率 新进率 流失率 离职率 劝退率 1 2% 0% 0% 0% 0% -1 -2% 3% 5% 5% 0% -5 -9% 8% 16% 16% 0% -2 -4% 0% 4% 4% 0% 0 0% 2% 2% 2% 0% 0 0% 0% 0% 0% 0% -13 -26% 0% 26% 26% 0% -2 -5% 0% 5% 5% 0% 0 0% 0% 0% 0% 0% 0 0% 0% 0% 0% 0% 0 0% 0% 0% 0% 0% 0 0% 0% 0% 0% 0% -22 -4% 5% 47% 47% 0%
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员工离职承诺书
离职承诺书 本人姓名： 身份证号： 现在 单位任职，工作职务： 职之前作出以下承诺： 因近期离职，特在离 01、本人已同意与单位签署解除劳动合同的协议内容！ 02、本人保证在离职之前将继续做好自己的工作职责和承担的义务！ 03、离职后，本人不会做有损于单位的事情，如有发生本人将承担一切后果！ 04、本人离职后将严格遵守单位内部所有机密，不向任何第三方进行透漏！ 05、离职之前将手头上的工作任务处理完毕，不留任何未完成工作内容，自己 掌握的工作资料一并上交，不私藏重要文件！ 06、将公司下发的未使用办公用品上交部门负责人，不随意带走公司任何资产！ 07、未办理好离职手续，本人不擅自离开工作岗位，以免出现工作纰漏！ 08、本人离职系自愿行为，与单位无任何关系！ 09、离职后本人将不再以任何本单位身份从事一切商业活动！ 我将严格遵守上述承诺，自觉维护单位利益，如有违反上述承诺给单位带 来损失的，本人愿承担一切法律责任！ 承诺人： 年 月 日
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离职管理讲解PPT课件
离职、辞退员工的法律风险解析 暨企业 HR 管理中的法律风险防 控 报告时间 : 2011 年 1 现代企业运营可持续发展的根本 商业模式 & 可复制 可复制包括 1 、自己容易复制 2 、别人不容易模仿 可复制实现路径：规范→→→制度和流程风险控制 规范是一笔巨大的成本，但只有实现规范运 营才能实现企业可持续发展 课程安排 前言：法律风险的防范 二、 员工离职类型及法律风险 三、 辞退员工法律要求，规范员工管理 四、 劳动用工薪酬制度设计 五、 辞退员工的常见重大法律风险 六、 用工模式的选择、优劣分析 序 言 企业合同管理及风险防控概述 前言：合同法律风险的防范 引言：律师眼中的企业法律风险防范 劳动合同法立法 背景 1 、立法背景 还没有一部法律受社会关注度如此之高； 还没有一部法律立法过程是如此审慎； 还没有一部法律像劳动合同立法那样参与者如此之众多。 由于我国劳动力供大于求的基本格局，出现了一些用人单位不与劳动者签订 劳动合同、随意解除劳动关系、滥用试用期、为逃避法定义务签订短期劳动合同 、限制劳动者自由择业和合理流动，集体合同签订率不高甚至流于形式等问题。 2005 年 2 月 18 日，全国人大常委会宣布《劳动合同法》列入立法计划。 《劳动合同法》于 2008 年 1 月 1 日生效。 2 、调整思路 （ 1 ）强调劳动者合法权益维 （ 2 ）加大了用人单位违法成本。 （ 3 ）加重国家劳动监察责任。 （ 4 ）协调劳动关系。 “ 劳”字 按劳分配？多劳多得，少劳少得 →‘‘劳”→劳动付出？ 《劳动合同法》 《公司法》 → ‘‘劳” →劳动成果？ 法律问题一：劳动关系认定及解析 法律问题二：试用期实务解析 法律问题三：劳动报酬纠纷的法律风险预防和应对 法律问题四：工伤问题法律风险预防和应对 法律问题五：病假、医疗期法律问题应对 法律问题六：涉密法律问题解析及对策 法律问题七：企业裁员 法律问题八：劳动关系解除的实务分析 法律问题九：涉外劳动关系法律问题解析 法律问题十：企业人才跳槽中的常见问题及应对技巧 劳动争议新趋势 劳动争议成倍增长，主要争议点日趋集中于劳动报酬 、社会保险、解除终止劳动合同的合法性及赔偿、工 伤赔偿等领域。 新类型的劳动争议大幅增加，包括年休假争议、延期 签订合同双倍工资争议、无固定期限劳动合同争议等 。 “ 陈年旧账”劳动争议、群体性劳动争议增加。 企业在劳动争议中的败诉率仍居高不下。 核心员工流失率居高不下。 高层管理者和关键岗位员工流失 风险与管理策略 一、核心员工准入严格化，加强对核心员工准入时背景调查，选择适 合于本企业的员工； 二、薪酬制度渐进化，在核心员工薪酬设计上，避免一次到位，要逐 渐增加，以此加强企业对员工的吸引力； 三、福利特殊化，对核心员工的休息休假，住房、子女上学、配偶就 业等方面有别于普通员工的特殊待遇； 四、工作时间不定时化，便于对核心员工的管理和作用的发挥，避免 因加班费等引发争议的发生； 五、保密义务化，在员工手册或其他规章制度中赋予核心员工的保密 义务，使其离职后仍然负有保密的义务； 六、雇佣长期化，企业与员工签订劳动合同时，期限应当尽量长一 些，使企业和员工之间都有一个和谐的长远发展目标； 七、合同书面化，把双方之间的任何约定都用书面形式固定下来，不 仅有利于以后取证，也有利于避免纠纷的发生。 二、 员工离职类型及法律风险 劳动合同解除 劳动合同终止 用人单位与劳动者之间的法律关系归于消灭 方式： 1 、劳动合同解除 2 、劳动合同终止 劳动合同终止 1. 劳动合同期满的； 2. 劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的； 3. 劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失 踪的； 4. 用人单位被依法宣告破产的； 5. 用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用 人单位决定提前解散的； 6. 法律、行政法规规定的其他情形。 劳动合同解除 1. 意定解除（劳动合同法 36 条） 2. 劳动者提前通知单方解除即劳动者主动辞职（ 37 条） 3. 劳动者随时单方解除即被迫解除（ 38 条） 4. 用人单位单方通知解除（ 39 条） 5. 用人单位提前通知单方解除（ 40 条、 41 条） 意定解除 意定解除：只要用人单位与劳动者解除劳动合同的 意思表示一致，解除条件即成就。 知解除 劳动者 30 日提前通 劳动者 30 日提前通知解除：为了保障劳动者全面自由发展 的权利，我国《劳动法》和《劳动合同法》均规定了劳动者 的辞职权，即劳动者单方无条件提出辞职的权利，但为了达 到用人单位与劳动者的利益平衡，法律规定，此种劳动合同 解除条件只有在劳动者履行一定法定程序（应提前 30 日书 面通知）后才能成就。 注：在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同 。 劳动者单方被迫随时通知解除 是在用人单位存在严重违反劳动合同的行为或着劳动者的人身受到威胁、迫害的 情形下，劳动者有随时通知解除劳动合同的权利。主要包括以下情形（ 38 条）： 1. 未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； 2. 未及时足额支付劳动报酬的； 3. 未依法为劳动者缴纳社会保险费的； 4. 用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； 5. 以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更 劳动合同的，致使劳动合同无效的； 6. 法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。而且在用人单位以暴力 、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动，或者用人单位违章指挥、强 令冒险作业危及劳动者人身安全情形的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先 告知用人单位 用人单位单方随时通知解除 主要是指在劳动者存在严重违法用人单位规章制度，或存在 其他严重损害用人单位合同利益的情形下，用人单位有权单方随 时通知劳动者解除劳动合同，主要包括以下情形： 1. 在试用期间被证明不符合录用条件的； 2. 严重违反用人单位的规章制度的； 3. 严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； 4. 劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作 任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； 5. 以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情 况下订立或者变更劳动合同的，致使劳动合同无效的； 6. 被依法追究刑事责任的。 解除 用人单位提前 30 日通知 主要是指存在非因用人单位与劳动者的主观原因，致使劳动合 同无法继续履行的，用人单位提前 30 通知劳动者或支付劳动 者一个月工资的代通知金，解除劳动合同的情形（ 40 条）。 劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原 工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的； 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜 任工作的； 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合 同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同 内容达成协议的 三、经济补偿金 & 经济赔偿 如何确定？ 经济补偿金 经济补偿金从我国颁布的《劳动合同法》中的相关条款可以看 出，经济补偿金是企业按照相关规定（通常是法律法规，及按 法律法规制定的规定）解除或终止劳动合同时对劳动者的一种 补偿行为，要合法行为下所要付出的代价，其目的在于是补偿 性。其所要补偿的情行，并不是任何情况下都要补偿，只是在 法定条件下才进行支付经济补偿金， 经济赔偿金 经济赔偿金经济赔偿金是企业超越法律规定解除或终止劳动合同时的一种 惩罚性的赔偿，是违法行为所要付出的代价，其目的是惩罚性。 我国《劳动合同法》第 48 条：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合 同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不 要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当 依照本法第八十七条规定支付赔偿金。 第 87 条：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法 第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。 否同时适用 ? 国务院出台的《中华人民共和国劳动合同法实施条例》进行明 确这一规定。 《中华人民共和国劳动合同法实施条例》 第二十五条 用人单位违反劳动合同法的规定解除或者终止劳动 合同，依照劳动合同法第八十七条的规定支付了赔偿金的，不 再支付经济补偿。赔偿金的计算年限自用工之日起计算。 理风险 1. 辞退员工事实依据不充分； 2. 辞退员工法律依据不准确； 3. 辞退员工操作程序不合法。 四、离职管 企业解除合同 有下列情形之一的，依照劳动合同法规定的条件、程序，用人单位可以与劳动者解除固定 期限劳动合同、无固定期限劳动合同或者以完成一定工作任务为期限的劳动合同： 1. 用人单位与劳动者协商一致的； 2. 劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的； 3. 劳动者严重违反用人单位的规章制度的； 4. 劳动者严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； 5. 劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响 ，或者经用人单位提出，拒不改正的； 6. 劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使用人单位在违背真实意思的情况下订 立或者变更劳动合同的； 7. 劳动者被依法追究刑事责任的； 企业解除合同 8. 劳动者患病或者非因工负伤 ，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不 能从事由用人单位另行安排的工作的； 9. 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； 10. 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行， 经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的； 11. 用人单位依照企业破产法规定进行重整的； 12. 用人单位生产经营发生严重困难的； 13. 企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减 人员的； 14. 其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同 无法履行的。 律师解读 律师解读： 此十四种情形是对单位辞退员工权利的系统性总结条款。 该条就是对劳动合同法第 37 条、第 39 条、第 40 条、第 41 条的简单罗 列，对原有法律规定用人单位有权解除劳动合同情形的归纳，消除用人单 位不能解除劳动合同的误解，因此，本条宣传意义远大于其现实意义，目 的就是宣传无固定期限劳动合同不是“铁饭碗”，在符合法定条件下同样 可以解除。但应当注意，本条规定的十四种可解除劳动合同的情形，适用 条件并不一致。 件不得约定 劳动合同终止合同条 实施条例第十三条 用人单位与劳动者不得在劳动合同法第四十四条规定的劳动合 同终止情形之外约定其他的劳动合同终止条件。 律师解读： 终止条件法定，不可另行约定。 劳动者解除劳动合同 有下列情形之一的，依照劳动合同法规定的条件、程序，劳动者可以与用人单位 解除固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同或者以完成一定工作任务为期限的 劳动合同： （一）劳动者与用人单位协商一致的； （二）劳动者提前３０日以书面形式通知用人单位的； （三）劳动者在试用期内提前３日通知用人单位的； （四）用人单位未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； （五）用人单位未及时足额支付劳动报酬的； （六）用人单位未依法为劳动者缴纳社会保险费的； （七）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； （八）用人单位以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使劳动者在违背真实 意思 的情况下订立或者变更劳动合同的； （九）用人单位在劳动合同中免除自己的法定责任、排除劳动者权利的； （十）用人单位违反法律、行政法规强制性规定的； （十一）用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者 劳 动的； （十二）用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的； （十三）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。 辞退员工通知书 主要内容包括： 1 、被辞退员工的姓名， 2 、辞退的原因， 3 、法定的程序说明 4 、辞退的待遇 5 、补偿的处理等。 要求： 事实求是，体面，措词用语准确无误 离职备忘录 技术资料和商业资料 本备忘录所称的”技术资料”包括但不限于：技术方案、美术设计、软件 设计、计算机软件、数据库、研究开发记录、技术报告、检验报告、实验 数据、试验结果、图稿、样品、样机、模型、操作手册、技术文件及业务 相关函电、产品模型等。 本承诺书所称的“商业资料”包括但不限于以下内容：行业资料，各种业 务流程，各种公式、数据、程序、客户名单、各项设计、图画、源代码、 目标代码、各项核心技术、技术改良、各项发明、各种许可证、所有市场 计划和战略、定价策略、业务计划、财务报表、现有客户和潜在客户 / 供 应商 / 合作伙伴的信息，并且包括其他组织机构或个人给予公司的所有类 似的资料信息。 离职备忘录 工资与福利待遇 甲方已依照双方签订的劳动合同以及有关劳动法律法规的规定 支付乙方工资、各项社会保险，乙方对此不持异议。若任何一 方在劳动关系解除之后另起事端，应赔偿或者补偿对方由该等 程序所产生的一切经济损失【包括但不限于劳动仲裁、诉讼发 生的所有必要费用（含律师费等）】。 离职备忘录 补偿 由于乙方离职事出突然，甲方未能及时找到替代人选，但是基于乙方与甲方合作多年，且乙方与 甲方之间在本备忘录中达成的各项谅解，故不再要求乙方就此对甲方进行经济补偿。同时，乙方 系自动离职，故也放弃要求甲方给与任何经济补偿。 手续 乙方承诺遵守甲方有关人事制度，办妥各项离职手续。甲方有义务协助乙方办理相关离职手续， 不得人为阻挠。 第五条 移交 双方确认除附件所列明的事项外乙方已经向甲方完成工作移交、档案移交。 第六条 违约 任何一方违反本备忘录中约定的任何约定，均视作违约。违约方应向守约方支付人民币 万元 。若违约金不足支付违约方造成的损失，则守约方有权要求违约方承担实际损失与违约金之间的 差额。 本备忘录所述事项系甲、乙双方真实意思表示，双方对于本备忘录的内容均能正确理解，并愿意 承担和享有本备忘录项下的权利义务。任何一方在签署本备忘录之前必须慎重考虑，本备忘录签 订后任何一方不得以威胁、重大误解、情势变更、不可抗力等作为拒不履行本备忘录的理由。 如何做好商业秘密的内部控制？ 就技术资料及专有信息文件类别、保密级别 、控制方式应有书面公司政策文件 确保员工了解 公司保密政策 和保密制度 涉密信息内部管理 ( 如申请、接触、发放等 ) 应有书面记录 公司书面保密政策和保密管理制度应确保发 放到员工手里，组织员工学习，并保存相应 的培训记录 具体措施： 保护企业商业秘密的 有效措施及策略 ？ 在载有有关保密信息的载体上标有保密标志； 对保密信息使用密码； 对于信息载体加锁或者采取其他物理防范措施； 在配方含量、算法、程序代码等核心商业秘密上采取技术措施加密，或拆分 管理； 对于保密信息的机器、厂房、车间等场所限制来访者或者对他们提出保密要 求； 签订具体的保密协议； 某项信息限定了知密范围，只向必须知道的员工公开。 保护企业商业秘密的 有效措施及策略 ？ 总体策略： 强化保密程度，尽可能缩小知密范围 避免出现以下情况： 标有保密标志的文件仍可随意复制； 加设的密码形同虚设，密码过于简单、通用密码或密码 长期不变； 知密范围疏于管理，员工以客户需要为名大量获取保密 信息或高级员工超越范围获取保密信息。 劳动争议处理流程及操作技巧 三、劳动争议处理 第 一部分 劳动争议处理概述 第 二部分 企业仲裁 / 诉讼中的若干问题及技巧 第 三部分 总结及互动 第一部分 劳动争议处理概述 劳动争议处理概述 一 劳动争议的处理原则 二 劳动争议处理机构 三 劳动争议处理程序 四 劳动争议的管辖 第 五分 劳动争议处理的几种方式 协商 企业一级集 体协商与集 体合同谈判 制度是劳动 关系当事人 之间的协商 制度 调解 以调解方式 协调劳动关 系是中国劳 动争议处理 制度的核心 制度 仲裁 通过立法建立强 制性仲裁制度， 使政府能够以合 法手段借助强制 性仲裁机制，对 危及社会安全和 公共利益的争议 实施必要的干预 诉讼 我国的劳动争议司 法制度，是将劳动争 议处理归入普通法院 体系内的民事审判范 畴，它在协调与稳定 劳动关系，促进经济 发展等方面发挥了重 要作用 （三）常见几种证据的举证、质证技巧 （ 1 ）劳动者己举证证明在用人单位处提供劳动，但用人单位 主张劳动关系不成立的，用人单位应当提交反证。 （ 2 ）用人单位应就劳动者已领取工资的情况举证。 （ 3 ）用人单位延期支付工资，劳动者主张用人单位系无故拖 欠工资的，用人单位应就延期支付工资的原因进行举证。 （ 4 ）劳动者主张加班工资的，用人单位应就劳动者实际工作 时间的记录举证。 （ 5 ）双方当事人均无法证明劳动者实际工作时间的，用人单 位就劳动者所处的工作岗位的一般加班情况举证。 （三）常见几种证据的举证、质证技巧 （ 6 ）用人单位减少劳动者劳动报酬，应就减少劳动报酬的原 因及依据举证。 （ 7 ）用人单位应就解除劳动合同或事实劳动关系所依据的事 实和理由举证。 （ 8 ）用人单位主张劳动者严重违反劳动纪律或企业规章制度 的，应就劳动者存在严重违反劳动纪律、企业规章制度的事实 以及企业规章制度是否经民主程序制定并已向劳动者公示的事 实举证。 （ 9 ）用人单位应就各种实际已发生的工伤赔偿支付事实举证 。 （ 10 ）依法应由用人单位承担的其他举证责任。 四、【应对策略】 非核心业务外包，减少企业运营风险。 （ 1 ）劳动合同的重新拟订 提高福利性待遇，减少工资性收入。 （ 2 ）劳务派遣协议的修改 （ 3 ）面对不良宣传（同工同酬，风险连带责任，做好各项应对工作 （ 4 ）外派员工手册的修改 （ 5 ）目前劳动合同的履行问题 （ 6 ）劳务派遣对象（含客户、岗位）的清理 （ 7 ）劳动合同管辖地的问题 （ 8 ）做好人员转派遣的准备工作 （ 9 ）充分利用最低工资标准的问题 ---- 多做加法，少做减法。 【特别提醒】 （ 1 ）定期清退现有人员 （ 2 ）定期制订、修改企业规章制度 （ 3 ）定期修改劳动合同版本，选择合适劳动合同期限签订 （ 4 ）组建工会 （ 5 ）定期清理劳动合同的签订情况和社会保险的缴纳情况 （ 6 ）根据企业实际情况选择合适的用工模式 （ 7 ）组织企业管理层学习劳动合同法 （ 8 ）持续完善企业的招聘、测评制度 （ 9 ）需要留人机制的调整 （ 10 ）离职确认流程设计及文本规范 五、薪酬设计与支付风险控制 明确工资总额、基本工资与奖金的定义 确保工资的设计、计算合法（最低工资、试用期工资、依法参 加社会活动期间的工资、停工期间工资、假期工资、加班工资 、工伤情形下的工资） 确保工资的支付合法：按时、足额 工资体系的确定原则：法定 + 约定 实行复合式薪资结构，加大考核工资的比例 确保工资的扣除合法：变“罚款（减法）”为“（奖金）加法” 谢谢大家！ 内容仅供参考，如果您需解决具体问题，建议 您详细咨询相关领域专业人士。
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离职证明模板
离职证明 兹有： 性别： 身份证号： 工号： 联系电话： 。自 年 月 日至 年 月 日就职于我司 部门，担任 职务， 在职期间工作良好，无不良表现。现因 原因， 于 年 月 日终止我司劳动关系。现已结清所有财务相关 费用，并办理完相关工作交接手续。 特此证明！ 公司（盖章）： 年 月 日
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HR离职手册
离职手册 离职手册 五种情况员工可以直接离职 一、 试工不合格 1、 表述经历与实际经历有较大差距 2、 岗位技能不达标 3、 薪酬要求与技术差距较大 4、 文化匹配度不足 5、 假证据上班 6、 试工任务不达标 7、 公司要求的身体素质无法达到 8、 兼职 9、 不签订目标责任书及相关法律性合同 10、 工作期间符合辞退条件 二、 岗位不合格，经多次培训后仍不合格 三、 岗位不合格，经调岗后仍不合格 以上岗位不合格内容： 1、 必要的身体条件（孕妇与工伤除外） 2、 必要的上岗资格与礼仪要求 3、 必要的工作时间保证 4、 必要的知识条件 5、 必要的岗位技能 6、 三个月工作任务不达标，给公司造成损失 7、 多次出现工作不达标，造成公司正常经营流程无法正常运作 8、 出现语言、礼仪、行为等给公司造成极大伤害 9、 基本素质无法达到岗位最基本要求 10、 职业道德不符合岗位标准 四、 严格违反公司纪律 1、 旷工十天、旷工时通知到二次以上仍旷工 2、 严重触犯商业保密协议 3、 为达到经济利益而进行的严重违反工作规范 4、 严重修订企业经营性数据 5、 不按照操作规程工作造成重要损失 6、 故意失误对外签订损失性合同 7、 故意性不完成工作任务 8、 通过利用工作信息威胁公司达到经济利益或其它利润 9、 信息资料私自利用 10、 经济交易、权力交易、性交易 11、 不按制度与规章制度进行任免 12、 销毁公司资料 13、 利用本职岗位职责帮助自己或他们谋求非法所得 14、 公物被占为己有超过规定标准 五、 触犯国家刑律：刑拘以上标准或处罚金 5000 元以上标准者 （经公司认定的标准） 离职职员申请表 部门 职员姓名 到岗日期 岗位 离职 离职原因： 对公司的发展建议： 部 门 主 管 ： 年 月 日 分公司总经理： 人办资源部主管： 年 月 日 离职员工工作交接单 交接部门 交接事项 签字、日期 备 注 离职前交接 事项 部门 交接人、日期 备 注 技术资料交接 客户资料交接 帐务性交接
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离职交接单
员工离职交接表 您将于_________年______月______日离职，请在离职日前完成此表 姓 名 部 门 职 位 工 号 入职日期 离职日期 交接部门 交接内容 所在 □工作交接 □工具交接 部门 □电脑密码 □其他____________ 财务部 □无借支状况 □资料交接 □有借支状况，处理意见_____________ 签 名 经办人： 部门负责人： 经办人： 财务部负责人： 人 力 资 源 部 收回 □员工证 □考勤卡 物品 □工作服 □退宿 考勤 计算 离职员工 □饭卡 □其他_________ 经办人： 出勤天数_______全勤奖______ 加班工时__________ 人力部负责人： 伙食补贴___________扣款_________其他__________ 本人已对以上内容确认无误 离职员工：
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离职申请单
员工离职申请单 姓 名 部 门 职 位 工 号 入职日期 拟离职日期 离职形式 □辞职 □辞退 □开除 □自动离职 离 职 原 因 申请人： 审 核 与 审 批 年 月 日 部门组长： 月 日 部门课长： 月 日 部门经理： 月 日 部门总监： 月 日 人力资源部： 月 日 总经理： 备注：辞职由员工本人申请，其他形式离职由员工的直接主管申请。 月 日
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离职管理制度
东莞市兔仔唛服饰有限公司 文件编号： 版本： 生效日期： 离 职 管 理 制 度 批准： 审核： 编制： 目 1 2 3 4 5 6 录 目的……………………………………………………………………………………3 适用范围………………………………………………………………………………3 权责……………………………………………………………………………………3 离职管理………………………………………………………………………………3 相关记录………………………………………………………………………………5 附则……………………………………………………………………………………5 第1页共3页 东莞市兔仔唛服饰有限公司 一、目的： 规范离职申请、离职审批、离职交接、薪资结算、离职分析等环节，明确各环节的操作流 程及相关权限，进一步加强公司离职管理。 二、范围： 适用于全公司离职作业指导。 三、权责： 3．1 员工所在部门：离职审核，办理工作、工具、资料等交接。 3．2 人力资源部：离职审核，收回相关物品，进行离职分析。必要时应进行离职面谈，并做好 面谈记录。 四、离职管理： 4．1 离职形式包括辞职、辞退、开除和自动离职。 4．1．1 辞职是指员工由于自身原因而提出终止劳动关系。 4．1．2 辞退是指由于公司季节性用工调整、员工不符合岗位要求或违反公司规章制度，由 公司提出终止劳动关系。 4．1．3 开除是指由于员工触犯国家法律法规或严重违反公司规章制度，由公司提出终止劳 动关系。 4．1．4 自动离职是指员工连续旷工三天（含）以上，视为自行终止劳动关系。 4．2 离职管理工作流程： 流程 离职申请 离职审批 相关记录 《员工离职申请单》 责任人 离职员工或直接主管 《员工离职申请单》 所在部门 人力部 所在部门 离职交接 人力部 《员工离职交接表》《离职员工工资发放通知单》 总经理 人力部 薪资核算 财务部 《行李放行条》 离厂 人力部 4．2．1 离职申请：辞职由员工本人填写《员工离职申请单》（附件 1），其他离职形式由其直 接主管填写。正式员工辞职需提前 1 个月申请（以部门负责人签署后的《员工离职申请 单》提交到人力资源部之日起算）。 《员工离职交接表》 第2页共3页 东莞市兔仔唛服饰有限公司 4．2．2 离职审核：《员工离职申请单》经相关人员审核后生效，审核权限见附件 2。 4．2．3 离职交接：离职到期之日，由人力资源部通知离职员工办理离职交接手续，并由相关 人员填写《员工离职交接表》（附件 3）。离职交接主要包括以下内容： 4．2．3．1 所在部门：工作、工具、资料等交接，由经办人及部门负责人签名确认，课长级以 上应有交接清单，其他员工如交接事项较多应另附清单。 4．2．3．2 财务部：对离职员工借支状况进行审核，由经办人及财务部负责人签名确认。 4．2．3．3 人力资源部：收回离职员工员工证、考勤卡、饭卡、工作服等物品，办理退宿手续， 计算员工考勤（实际工作日截止到通知离职日前一天），由经办人及人力资源部负 责人签名确认。 4．2．3．4 离职员工：在《员工离职交接表》上，对离职交接内容签名确认。 4．2．3．5 以上内容如有交接不清，造成公司损失，应追究相关人员责任。 4．2．4 离厂：离职员工办理完上述手续后，由人力资源部开具《行李放行条》（附件 4），离 职员工凭《行李放行条》携带私人物品离开公司；当班保安在《行李放行条》上签名后， 交回人力资源部存档。 4．3 薪资结算： 4．3．1 辞职人员统一在每月实际发薪日结清所有薪资。 4．3．2 辞退和开除人员在离职 3 日内结清所有薪资，如造成公司损失的，在薪资中扣除。由人 力资源部填写《离职员工工资发放通知单》（附件 5），报给财务部，由财务部统一造 册发放。 4．3．3 自动离职员工不结算任何薪资。 4．4 离职分析： 4．4．1 人力资源部应将离职员工人事档案与在职人员人事档案分离。自离职生效之日起，离 职员工人事档案保存时间不得少于 6 个月。 4．4．2 人力资源部每月应做一次离职员工分析报告，主要从离职员工结构、离职原因等方面 进行分析，并提出改进措施，使员工流失率控制在合理的范围。 五、相关记录： 5．1《员工离职申请单》 5．2《员工离职审核权限》 5．3《员工离职交接表》 5．4《行李放行条》 5．5《离职员工工资发放通知单》 六、附则： 6．1 本制度自公布之日起生效，凡以前有与本制度相抵触者，均以本制度为准。 6．2 本制度由人力资源部负责解释、督促执行和修订。 第3页共3页
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12-无离职证明承诺书
无离职证明承诺书 公司： 本人需要入职贵公司，现因本人原因无法提供原用人单位（单 位名称： ）《离职证明》，本人又要求立 即办理入职手续，特向贵司承诺如下： 一、本人与原用人单位之间已依法解除/终止劳动合同关系，不存 在尚未解决/处于劳动仲裁/民事诉讼程序的劳动纠纷。 二、与原用人之间不存在尚处于有效期，可能对本人在贵司正常 履行劳动合同产生不利影响的保密协议、竞业禁止协议等合同/协议。 三、若上述承诺不属实，导致贵司与任何第三方产生任何纠纷的， 本人将自行解决前述纠纷及承担全部责任。若贵司因此遭受任何损失 的，本人承诺赔偿贵司由此遭受的全部损失（包括但不限于诉讼费、 律师费及赔偿金等）；贵司有权解除与本人的劳动合同。 特此承诺！ 承诺人（签字按印）： 签署时间： 年 月 日
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