比亚迪汽车新进员工入职培训试题
新进员工入职培训试题 总分 100 分 得分 工号： 姓名： 部门： 科室： 一、 企业文化： 1、比亚迪股份公司成立于 年， 在香港正式挂牌上市，创下 H 股最高股价记录。（5 分） 2、比亚迪股份公司的业务范围主要为 3、比亚迪股份公司总裁 4、比亚迪于 年收购了 、享受 、 、 。（5 分） 特殊津贴。（5 分） 汽车有限责任公司，目前持有 %股份。（8 分） 二、公司 VIS： 1、比亚迪汽车理念是 。（3 分） 2、比亚迪汽车英文口号是 3、标准中文字体为_ ，其含义是 。（4 分） _体。（1 分） 4、比亚迪汽车理念的释义 。（3 分） 三、汽车销售公司组织架构： 1、比亚迪汽车销售有限公司共有 个部门， 个科。（4 分） 2、比亚迪汽车销售有限公司成立 年 月。（4 分） 3、在公司正常上班，一天需打 次卡：其中中午 次。（6 分） 4、连续无故旷工 天，或全年累计旷工 天，处以四级处罚。（4 分） 四、产品知识： 1、最能概括介绍 F3 的几句话是： 。 （5 分） 2、描述 F3R 自动版的几句话是： 。（4 分） 3、F6 被称为 ，具有 、 、 、 、 五大卖点。（6 分） 4、整体叙述 F0 的几句话为： 、 、 、 。（4 分） 5、F3 车长 mm,宽 6、F0 搭载的是 mm,高 mm.轴距 发动机，最大功率为 mm。（8 分） ，最大扭矩为 （6 分） 五、商务礼仪（判断）： 1、就餐过程中，取用较远的东西，离座伸手取用。…… （ ）（2 分） 2、接名片时应双手接拿，认真过目，然后放入自己名片夹的上端，同时交换 名片时，可以右手递名片，左手接名片。………… ( 3、接听电话时，在电话铃响 3 声之内接起。………… 六、问答题： 1、比亚迪 LOGO 的释义？（9 分） 答： ( )（2 分） )（2 分）
3 页
548 浏览
【长钢职工】入职培训教材
1 《长钢职工培训教材》序 长钢作为一个老牌国有企业，一方面人员多，人浮于事，下岗待岗以及就 业问题的矛盾十分突出，另一方面公司所急需的能掌握一定专业技能的人员又 相当缺乏；特别是在推进长钢“十五”建设“三条主线”，实现建设现代化企 业和现代化企业集团战略目标的进程中，这一矛盾更为突出。把人多的包袱转 变为取之不尽用之不竭的人才财富，需要方方面面做大量艰苦细致的工作，但 立足长钢实际抓好职工培训工作，依靠长钢人的力量和智慧，建设和发展长钢， 应成为我们的必然选择。 工欲善其事，必先利其器。抓好职工培训工作，关键是要有一支既有实践 又有理论的师资队伍；有一套针对性强、理论联系实际、能使职工学以致用、尽 快提高标准化操作技能的教材；有一个好的培训机制和方法。这些都有待于结 合企业发展需要和工作实际，抓住重点，不断创新和探索出一条具有长钢特色 的职工培训新路子。《长钢职工培训通用教材》的出版，就是这种探索的尝试。 毛泽东同志曾说，人是最宝贵的，只要有了人，任何人间的奇迹都可以创 造出来。我相信，只要我们把培养和造就一支高素质的职工队伍摆在优先发展 2 的战略地位，上下同欲，齐抓共管，长钢现有的人力资源的无限潜能就会得到 最有效的发挥，职工培训工作也将为建设现代化企业和企业集团提供源源不断 的创新活力与发展动力。 3 目 第一章 第一节 第二节 第三节 第二章 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节 第三章 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节 第八节 第九节 第十节 第四章 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节 第五章 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第六章 第一节 第二节 第三节 录 长钢发展战略-------------------------------------------1 总战略目标---------------------------------------------1 “三条线”发展战略-------------------------------------4 管理运作发展战略---------------------------------------6 长钢发展史--------------------------------------------12 军工建设时期(1947-1952)-------------------------------13 “一五”建设时期(1953-1957)---------------------------13 大跃进和“三年调整”时期(1958-1965)-------------------14 “十年动乱”和“拨乱反正”时期(1966-1978)--------------15 改革开放前十年(1979-1988)-----------------------------15 快速发展时期(1989-2000)-------------------------------17 新世纪超常规发展时期(2001— )------------------------21 长钢管理模式------------------------------------------24 组织机构的设置----------------------------------------24 原燃材料采购供应系统----------------------------------25 生产系统----------------------------------------------26 质量系统----------------------------------------------26 科研技术系统------------------------------------------28 财务系统----------------------------------------------28 营销系统----------------------------------------------29 人才机制系统------------------------------------------30 技改工程系统------------------------------------------30 激励机制系统------------------------------------------31 长钢工艺流程------------------------------------------32 采矿与选矿工艺----------------------------------------32 炼焦工艺学--------------------------------------------35 烧结、球团生产工艺------------------------------------43 炼铁基本理论------------------------------------------53 炼钢工艺及基础理论------------------------------------58 轧钢生产技术和主要技术装备----------------------------66 理化测试---------------------------------------------104 长钢业务流程(BPR)------------------------------------112 业务流程的基本理论与实践-----------------------------112 长钢实施业务流程再造的背景和意义---------------------113 长钢实施业务流程再造的主要内容-----------------------115 长钢业务流程再造的实施步骤---------------------------121 长钢业务流程再造的效果-------------------------------123 再造后的思考-----------------------------------------125 长钢销售网络-----------------------------------------127 长钢销售网络-----------------------------------------127 销售理念---------------------------------------------128 市场营销管理-----------------------------------------133 4 第七章 第一节 第二节 第三节 第四节 第八章 第一节 第二节 第三节 第九章 第一节 第二节 第三节 编后记 长钢价值观及企业文化---------------------------------137 企业文化概述-----------------------------------------137 长钢企业文化进程回顾---------------------------------140 长钢的新型理念---------------------------------------143 新型企业文化建设稳步推进-----------------------------150 长钢员工职业道德与基本守则---------------------------153 职业道德的基本概念-----------------------------------153 职业道德的主要内容-----------------------------------156 长钢员工的职业道德建设-------------------------------161 长钢员工礼仪规范-------------------------------------166 员工礼仪规范的基本概念-------------------------------166 员工礼仪的规范基本原则-------------------------------167 长钢员工礼仪规范的主要内容---------------------------170 5 第一章 第一节 一、总战略目标 长钢发展战略 总战略目标 “战略”一词，西方来源于希腊字“stratege”,其含义是将军指挥军队 的艺术。我国自古也有这一概念，是指战争全局的筹划。“企业战略”一词是 自 1965 年美国经济学家安索夫的《企业战略论》一书问世后，才在企业经营领 域中得到广泛应用。70 年代末，我国一些经济学家开始将战略一词引入企业经 营领域，并把企业经营战略定义为：企业战略是指企业在社会主义市场经济条 件下，根据企业内外环境及可取得的资源情况，为求得企业生存和长期稳定的 发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的整体谋划，它是企业经营思 想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业计划和规划的基 础。 企业总战略目标主要决定企业从事哪些事业，重点发展哪些事业，决定企 业长期经营目标，建立何种优势、以及如何发挥这些优势等。 经过 50 多年的发展，长钢已经是具有一定规模和优势的钢铁冶金联合企 业。面对充满机遇和挑战；充满竞争和合作的新世纪，面对我国建立社会主义 市场经济、经济结构实行战略性调整的关键时期，面对中国加入国际贸易组织、 国内竞争国际化的趋势，长钢领导班子审时度势，确立了长钢新世纪总战略目 标：将长钢建设成为一个现代化的企业和现代化的企业集团。这是长钢集团近 20000 名职工的心声，也是长钢生存发展的基础。 二、现代化企业和企业集团的含义 1、经济效益持续不断的增长。 企业是以盈利为目的的经济组织。企业存在的基础和目的就是为顾客提供 满意的产品和服务，为职工提供就业机遇，为股东和其他利益相关者提供价值。 所有的企业都是由股东投资或向债权人借款设立的，企业只有取得一定的利润 回报，股东才会不断地向企业投资，债权人才会不断借钱给企业。如果企业利 润率等于，甚至低于银行利率，股东就不会再投资，同时债权人也不会借钱给 企业，企业就不能发展。还有，如果企业不能收回固定资产折旧，企业就没有 存在的基础。因此，企业资产回报率必须超过银行利率加固定资产折旧率，才 会有持续增长的效益，才会有不断的发展。 长钢作为一个大型国有企业，一个现代化的企业集团，担负着为国家积累 更多的建设资金，为企业自我改造、自我发展创造更多的收益，为企业员工提 供更多的就业机会和更多的经济收入的责任。实现上述责任，必须有一定的经 济基础，企业必须具备一定的盈利能力。综合考虑当前市场竞争各种因素，长 钢集团将资产回报率 20%确定为公司生产经营的基本指标。 2、拥有企业的核心竞争能力。 随着世界的加速变化发展，基于时间的竞争加剧、产品寿命周期的缩短、 以及跨国经营和全球竞争的掀起，企业的成功不再简单地被归功于短暂的或偶 然的产品开发或灵活机动的市场战略；同时，知识经济的来临，使技术创新对 经济发展的贡献度逐渐上升，换言之，经济发展越来越依赖于技术进步。技术 6 上的突破性进展，比如新材料的替代、新制造方法的引入、新产品的开发，都 成为制造企业发展的主要基石，甚至造就一个全新的企业。20 世纪 90 年代开 始，在企业管理领域，产品和市场战略只被看作企业中相对短暂的表面现象， 而核心竞争能力的理论开始倍受重视和欢迎，只有企业的核心竞争能力才是企 业可持续发展的独特本质。 核心竞争能力是企业内部一系列技能和知识的结合，它具有使一项或多项 业务达到世界一流水平的能力，是企业在生产经营过程中积累起来的知识、技 能与其他资源相协调并有机结合而形成的经营体系。任何企业的优势都是暂时 的，而不断创造企业优势的能力才是最宝贵的，这种不断创造优势的能力就是 企业的核心竞争能力。 企业的核心竞争能力由四个方面的内容组成：企业技术体系、管理体系、 社会形象体系和企业文化体系。企业技术体系包括商标权、许可权、经营权等知 识产权、工艺秘密、独特工艺配方、生产技术诀窍、经营秘密等。管理体系包括企 业经营管理各个方面的管理能力、管理方法以及员工的知识结构和智能结构等； 社会形象体系包括社会对企业评价的总和，企业产品及管理者的知名度与信誉 度、以及企业在长期的经营过程中与外界的有关企业、人员、机构（比如供应商、 中间商、竞争者、政府机构、媒介部门及顾客等）之间及与内部雇员之间所形成 的、有助于企业经营的良好关系，它主要包括稳定的客户关系、有效的销售网 络以及良好的公共关系等；企业文化体系包括企业核心价值观、经营理念、企 业精神等。 3、按照 ISO9000 质量认证标准及 ISO14000 环境认证标准组织生产 中国加入 WTO 后，市场竞争日趋激烈，各企业都在加强科学管理，设法提 高组织自身的竞争力，而 ISO9000 质量族标准，涉及产品实现全过程，能够确 保企业能够稳定地生产满足顾客要求的产品。ISO9000 质量认证标准倡导的八 项管理原则是在总结质量管理实践经验的基础上用高度概括的语言所表述的最 基本、最通用的一般规律，它可以指导企业在长时间内关注顾客和其他相关方 面的需求和期望而达到改进其整体业绩的目的。这八项管理原则：一是以顾客 为关注焦点。组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客并争取超越顾客期 望；二是领导作用。领导者建立组织统一的宗旨和方向，应当创造并保持员工 能充分参与实现组织目标的内部环境。三是全员参与。各级人员是组织之本， 只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。四是过程方法。将 活动和相关的资源作为过程进行管理，获得持续改进的动态循环。五是管理的 系统方法。将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理。六是持续改进。 满足顾客和其他相关方日益增长和不断变化的需求和希望。七是基于事实的决 策方法。决策要建立在数据和信息分析的基础上。八是与供方互利的关系。组织 之间相互依存，合作共赢，大力推行专业化管理、供应链管理、JIT 生产等现代 化管理方法。 ISO14000 标准与 ISO9000 系列标准有本质的不同：ISO9000 系列标准是对 顾客的承诺，ISO14000 系列标准是对政府、社会和众多相关方的承诺，主要表 现在识别环境因素、评价重要环境因素、制订和实施完成环境目标指标方案， 以期达到预防污染、节能降耗、提高资源能源利用率，最终达到环境行为的持 续改进的目的。 但是，ISO14000 系列标准也是国际贸易中消除贸易壁垒的有 效手段。 4、全面实现企业信息化（ERP 的应用）。 信息是企业现代化管理的基础。在企业生产经营过程中，始终贯穿着“物 7 流”“资金流”和“信息流”。“物流”是指原材料等资源的输入变为产品而 输出，经历着形态和性质的变化。同时，物流流动过程中，企业资金也在产供 销各个环节流动，形成 “资金流”。伴随着物流、资金流而产生的大量数据， 如设计图纸、工艺文件、计划定额、工时、原材料、能源消耗等数据文件，以及大 量的财务单据、发票、报表形成了信息流。物流、资金流的活动是在信息流活动 的作用下进行的，要使企业生产经营过程沿着计划目标进行，就必须合理地利 用和管理信息流，以便科学地计划、组织、调节，引导物流、资金流，使之按照 客观规律运动。实践表明，用手工处理信息的能力非常有限，容易产生漏 洞，同时，在手工处理的条件下，由于信息是企业各部门各取所需进行的，每 个部门都有自己的信息，这样产生了信息流的分割，严重制约企业对市场的应 变能力、对客户要求的反应能力。 另一方面，在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞 争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳 入一个紧密的供应链中，才能使企业的人流、物流、资金流有效、有序流动，满 足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步 提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与 单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争，是 信息战。“公欲善其事，必先利其器”，ERP 系统正是要实现企业对整个供应 链的物流、资金流、信息流的系统管理。 ERP 系统是将客户机/服务器体系结构；图形用户界面（GUI）；计算机辅 助设计工程（CASE），面向对象技术；使用 SQL 对关系数据库存查询；内部集 成的工程系统、商业系统、数据采集和电子数据交换（EDI）等集成在一起的系 统平台。借助 IT 技术的飞速发展与应用，ERP 系统得以将很多先进的管理思想 变成现实中可实施应用的计算机信息管理软件系统。ERP 借用一种新的管理模 式来改造企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。 ERP 主要功能有：一是管理功能：包括质量管理、试验室管理、流程作业管 理、配方管理、产品数据管理、维护管理、管制报告和仓库管理等；二是计划功 能：包括生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计 划、财务预算和人力资源计划等；三是人性化的事务处理功能：ERP 系统既可 支持离散事务处理，又可支持流程的事务处理，具有按照面向对象的业务模型 组合业务过程的能力， ERP 系统要求在每个流程业务处理过程中最大限度地 发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精 神，以便在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能；四是资金追溯功 能：ERP 系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务 处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数 据的一致性，从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进 一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便 于实现事中控制和实时做出决策；五是控制与决策功能：ERP 系统在整个企业 内采用控制和工程方法进行绩效监控，包括模拟功能、决策支持和用于生产及 分析的图形能力。 5、以钢铁产业为依托，发展建筑产业，追求适度的经济规模。 长钢目前的产钢能力为 140 万吨，而我们拥有近两万职工，因此，作为一 个传统的国有企业，长钢面临着严峻的就业压力。我们的职工对钢铁生产有着 成熟的经验、深厚的职业感情和职业依赖性，发展钢铁规模是解决职工就业的 一个有效途径；另一方面，无论国际还是国内，长材产品有着明显的供过于求 8 的趋势，竞争越来越激烈，而未来一个阶段，我国建筑产业，如房地产业将有 很广阔的发展前途，将保持一个相对高的利润水平。长钢生产线材、螺纹钢以 及水泥和水泥制品，是发展建筑业的基础，具有一定优势。所以，长钢发展以 建筑产品为主的大型企业集团，将钢铁规模控制在年产 200 万吨左右，同时大 力发展建筑产业，既可以发挥现有优势，又可以形成新的经济增长点，从而实 现产业多元化，增强企业竞争实力。 6、建立多种所有制结构并存的组织体制。 发展大型企业集团，可以节约交易费用、实现产业规模优势、可以以强带 弱，扶持新兴产业，能够最大限度地发展企业集团管理者的组织管理才能。但 是大企业集团最大的弊端就是内部行政效率的低下，内部官僚主义的泛滥，缺 乏市场反应能力，而小企业对市场变化反应灵活；另外，对国有企业来说，由 于长期的计划经济的影响，员工普遍缺乏创造力，存在等靠要的思想，而民营 企业机制灵活，员工更能适应市场经济的要求。建立母子公司体制，实现多种 所有制形式，既能发挥大企业的优势，也能取得小企业的效率；既能保持国有 企业的本质，又能吸收民营企业的长处，必将大大增强企业的竞争能力。 第二节 “三条线”发展战略 一、战略背景 2001 年，我国钢产量达到 1.53 亿吨，同时我国已经成为世界最大的钢材 消费国，专家预测，今后二、三十年内我国钢材消费仍然是增长趋势，钢铁生 产还有发展空间。国家对钢铁企业的基本政策是把结构调整作为推动钢铁工业 发展的基本思路，坚持在发展中进行结构调整，在结构调整中保持快速发展。 “十五”期间冶金产品结构调整的重点：一是解决我国目前市场上需求最 大的高质量、高附加值的扁平材品种。二是通过技术进步，发展 400MPaIII 级 螺纹钢筋，取代 II 级钢筋，通过技术升级和延伸，使长线产品上档次。 长钢生产的建筑用材，从全国供求总量平衡来看，近年来，每年需求量小 型材 3200 万吨、线材 2600 万吨，生产能力供需基本平衡，但小型材约有 50% 以上为横列式轧机生产，线材约有 40%为复二重轧机生产。随着国家淘汰落后 工艺装备的产业政策力度加大，这些生产能力将逐步缩小或淘汰。预计今后五 年淘汰落后生产能力 2500 万吨，小型材及线材生产潜力较大。 长钢是以建材为主的钢铁生产企业，公司的建材系列产品在省内外市场上 占有一定的份额，并享有较高的声誉，1999 年通过了产品质量认证，为开拓 市场、参与国际竞争奠定了基础。但与国内外同业相比，企业规模小、装备落后， 成本高、竞争力差，因此，加快企业的产品结构调整，发展潜力产品，开发生 产高强度螺纹钢，实现产品升级换代，全面提高企业的竞争力具有重要意义。 因此，“十五”期间，我们的产品定位应在保留现有建筑钢材品种的基础上， 开发研制生产一定规模的扁平材，形成棒材、线材、薄板系列产品，同时大力 发展与建筑业相关的水泥等建材产品，增加产品品种，扩大市场占有率。 二、 战略目标 １、到“十五”末，实现年产钢翻一番，达到 220 万吨左右的综合生产能 力，钢铁主线员工控制到 7000 人左右。 2、通过产业结构调整，大力发展建筑产业，增加非钢收入。“十五”末， 资产总额达到 60 亿元，工业总产值 50 亿元，实现销售收入 50 亿元，实现利 税 6 亿元，其中：利润 3 亿元。 9 3、通过工艺结构优化，治理环境污染，大力开展绿化、美化，按照现代化 企业要求，用 2-3 年时间，建成花园式工厂，改善职工生存环境，提高职工生 活水平。 三、战略原则 1、以市场为导向，调整产品结构，努力开发新品种，全面提高产品的实 物质量。 2、坚持高起点、高标准、少投入、快产出、高效益的改造路子，积极采用精 料、连铸、连轧等先进适用技术，加速淘汰落后工艺装备，优化工艺流程和技 术装备结构。 3、搞好节能降耗、环境保护和资源综合利用，全面推广全精料、全熟料、全 连铸和全一火成材，余热、余压回收利用技术，走可持续发展道路。 4、实事求是，量力而行，全面规划，分步实施的原则，使规模和效益全 面提高。 四、“三条线”战略内容 第一条 以现有工艺为基础，以市场为导向，以结构调整为重点，通过 填平补齐、挖掘潜力，到 2003 年，使现有生产线达到年产钢 140 万吨能力，主 要经济技术指标达到国内先进水平。 第二条 “十五”后期，在新厂区建设 1080m3 高炉、年产 200m2 烧结机、日 产 2500 吨铸铁机、80 吨转炉及相关配套设施，采用世界钢铁生产先进技术， 建设一条附加值高的钢铁生产线，使钢产量达到 220 万吨综合生产能力。 第三条 通过产业结构调整和资产重组，实施资本运营战略，走低成本扩 张之路，大力发展与长钢主导产品相关的建筑产业“长钢建筑”，增加非钢收 入。 第三节 管理运作发展战略 一、战略目标 长钢的管理运作发展战略目标是：追求客户满意度最大化。 客户是指对产品和服务有购买要求、能为企业带来收入的个人或组织团体。 包括内部客户与外部客户，外部客户是企业外部购买者，是企业产品的最终顾 客；内部客户的产生是由企业内部工序决定的，只有企业内部每一个部门、每 一个环节都树立下一个过程是客户的思想，企业才能更好地为外部顾客服务， 内部客户与外部客户组成企业价值链，内部客户与外部客户同等重要；外部客 户的服务取决于内部客户的服务。 以最快的速度、最低的成本、最大的增值满足客户就是企业管理运作的核 心任务。所谓满足客户是指在数量、质量、品种、价格、服务、时间等六方面满足 客户的要求。满足客户是不难的，问题是只有以最低的成本满足客户，才有经 济效益。而改变业务流程、加强企业基础管理就是提高企业满足客户能力的根 本途径，也是我们战略部署的重点。 二、业务流程再造战略 20 世纪 80 年代，以美国为代表的发达国家的制造业陷入危机，与日本企 业相比其企业生产效率和市场竞争力都居下风。当时很多企业家指责本国倡导 自由市场经济的政论对其没有给予有力的财政支持和产品保护，后来通过日美 企业比较研究，人们发现企业走下坡的根本原因是在经营管理方面出了问题， 许多企业按传统的劳动分工原则组建的组织方式已成为企业生产力进一步发展 和企业竞争力提高的障碍，表现为：一是过细分工后的各个产业缺乏整体的综 10 合统一，从而延缓了整体生产效率的提高；二是分工在使企业效率提高的同时， 也出现了诸如资源浪费等难以克服的弊病。企业不重视顾客、不关心成效、管理 费用很高；缺乏革新精神，官僚主义的麻痹症等现象到处可见，无法适应用户 主导、竞争激烈、变化快速的现代企业经营环境。有鉴于此，美国前麻省理工学 院计算机教授迈克尔.海默（Michael Hammer）博士于 1990 年在哈佛管理评论 上首先发表了有关“企业再造”的文章，建议美国企业界重新审视自己的管理 思想和经营过程，充分发挥其在信息产业上的优势，将上述的业务流程进行改 造甚至重新设计，认为惟有如此革命性的改进，才能“凤凰浴火”般地拯救旧 企业并使之焕发出新的活力。于是在世界范围内掀起了一股“企业再造热”， 甚至有人预言它将引起一场新的企业管理革命，并将成为 21 世纪企业管理的 主流。 业务流程再造（Business Procese Reegineering，简称 BRP）是对现有 业务流程进行根本性的再思考和摸底的再设计，以大幅度地提高经营业务在成 本、质量、服务和速度等方面的绩效水平。业务流程再造的主要内容包括三个方 面： 文化 文化的转变包括企业的使命、基本的目标、战略的转变，是最难变 化的部分；主动的文化转变以一套严密的企业战略和一套实施计划为前提。该 战略应评价市场的发展趋势和竞争形势，辨识顾客的需要和关键的成功要素， 形成未来 5~10 年的战略目标或远景。成功实现文化转变，需要发展新价值观念 组织结构 人员的组织及其工作方式的转变对于再造的成功至关重要。在 企业内部，组织结构变化包括精简机构，减少管理层次（包括工作的合并、新 的业务工具与方法的应用以支持并行工作等）；在与供应商和用户的联系方面， 组织结构变化意味着对传统的市场、采购、工艺、制造部门进行重新设计，以去 除重复的信息传递、不必要的监督、不适当的反馈环节，更好满足用户的需要。 协调方式 协调方式的变化指企业中经营子系统之间相关关系的变化，具 体包括物流、信息管理方式的变化。如新分销系统的建立、物料计划与控制系统 的变化等；也包括新的顾客服务方法、新产品开发方法以及新的与顾客、供应 商联系方法的应用。成功地建立各个子系统之间良好的协调关系一般需要借助 信息技术，而且需要在各子系统之间建立起共同的工作与控制标准与程序。这 正是目前再造理论的着眼点。 我公司的业务流程再造目的是在企业内部形成一个竞争场，提高效率、增 强对市场的快速反应能力，更好地为用户服务。主要工作包括，（ 1）专业业 务集中，将关系到公司全局的、分散在公司各个单位的同一类业务实行集中管 理；（2）内部管理模拟市场化运作，（集团）公司内部实行模拟市场运行机 制，二级单位为内部模拟市场的独立经济责任中心，是产品销售、材料采购和 生产、技改决策的主体，有权独立控制成本，取得收入，对本单位占有资产的 回报率负责。（3）实施 ERP；（4）组织机构层次化，建立职责清晰、层层负责 管理机构；（5）简化管理制度，与国际企业接轨，制定简单、适用、可操作的 一整套管理制度。 三、基础管理推进战略 企业管理成败关系到长钢发展目标能否实现，关系到“三条线战略”的成 败，关系到长钢能否在市场竞争中立于不败之地。管理水平是我们竞争能力的 表现，但是目前，我们的管理喊的口号多，落实情况差，许多制度不具备指导 性。这样的问题，其根源在于企业管理没有达到严、细、实，没有一套切合企业 实际的基础管理方法。广大职工迫切希望长钢能够像国内外许多先进企业一样， 11 通过加强企业基础管理，提升企业综合管理水平，提高企业的核心竞争能力， 尽快实现我们的目标。 现代化的企业必然要求有现代化的管理，管理是一个永恒的主题，国外管 理学家曾经有过调查：“90%以上的破产企业，是由于他们管理上的无能和缺 乏经验”。在基础管理上，国内外有很多现成的东西，如通用电气的六西格马 管理、海尔的 OEC 管理、丰田公司的看板管理等，我们要学习，但是不能照搬。 我们必须要从企业自身的实际出发，建立和优化符合我们企业发展水平的基础 管理模式。 长钢是联合型钢铁企业，采矿、烧结、炼铁、炼钢、轧钢、制氧、供水、供电 等各工序工艺联系紧密，依赖程度大，是自动化、连续化的大生产，一个微小 的失误、一个环节出现问题，一件事没有做、一件事做不好，往往会使整个企 业陷入被动，没有补救的余地，“千里之堤，溃于蚁穴”。然而，我们面临的 实际情况是：企业一方面人浮于事，一方面又存在管理空白；一方面制度成堆， 一方面又存在管理漏洞；找别人毛病的人多，找自己差距的人少；提问题的人 多，实干的人少。因此，要使企业快速发展，必须加强基础管理工作。 董事长党歌提出四个“事事” 的要求（事事的英语是 everything,四个 事事也可简称为“4E”），要求基础管理做到:事事有人管、事事有人做、事事 有标准、事事有责任人。企业所有的事、每件事，都要按这四个要素进行分析和 落实。 这四个要素，“事事”是核心，强调企业所有的事，所有增加企业效益的 事，所有符合企业发展的事，所有有利于广大职工利益的事。每件事都必须落 实有人管、有人做、有责任人；事事有人管是前提，没人管就不会有人做，没 人管就会有人做错事、做坏事，没人管做事就没有方向、没有标准。做正确的事 比正确的做事更重要；事事有人做是关键，企业的所有事，都必须有人做，而 且还必须有合适的人做，必须做好，否则和没做一样，甚至还不如不做；事事 有标准是基础，如果做事没有标准，或者标准没有可操作性，企业就不会生产 出合格产品，就不会锻炼出优秀员工队伍，企业就不会有竞争能力；事事有责 任人是保障，做事没有责任人，就不会有落实，就不会有效果，就不会有正确 的奖惩，企业的一切都会成为镜中花、水中月，一切都会成为空谈。如果说事 事有人管、事事有人做、事事有标准强调的是过程管理，那么事事有责任人更 关注的是目标控制，强调的是结果。 1、事事有人管 事事有人管，“管”是什么？“管”就是规划目标，组织、协调并控制工 作，核心是分解目标并选择合适的执行目标的人。 规划目标，就是把事情摆出来，就是把日常的工作规范化纳入到管理当中， 将管理全方位渗透到生产经营的每个环节，从资金管理、物流管理、质量管理、 原燃材料采购到现场管理、成本控制，到办公用品发放、清理厕所，确保不留 空白，不留死角。 要管好，管理者必须将自己职责范围内的整体工作划分为不同的较小部分， 指定专人负责，同时注重沟通与协调，发挥人的主观能动性，以提高效率，确 保目标的完成。只有企业的每个成员，包括所有的管理人员和职工都完成了自 己的子目标，整个企业的总目标才能够实现。我们要建立一套磨擦最少的管理 机制，让资金流、信息流非常流畅地流动，让每个人都能够心情舒畅地工作。 这样才能保证每个环节都能够协调运作，保证每个岗位员工埋头干自己的工作。 事事有人管，不是所有的事都平均分配力量，恰恰相反，只有事事有人管， 12 才能够确定哪些事必须干，哪些事必须马上干，哪些事可以缓一缓，才能保证 企业每个人永远做最重要的工作，做最有利于企业的工作，做效益最大的工作。 事事有人管，不是事事都由管理者亲自干。管理就是通过他人完成任务的 一种艺术，不管什么事都自己去干，就不是一个好的管理者，不符合现代化大 生产的要求。 2、事事有人做 长期以来，在我们的企业，报功邀赏的事有人做，追查责任的事没人做； 想当官的多，想搞技术的少，“出主意，想办法”的多，指手划脚的多，落实 行动的少。我们有许多急需要干的工作，选不出人才；有许多技术开发、产品 开发项目选不出人才，有许多默默无闻看似平凡却非常重要的工作没人做。工 作不落实、工作效率低是制约企业发展的一个很重要的因素。 事事有人做，要求企业的每一项工作，每一个流程，每一个环节都要落实 到具体的“人”，落实到具体的行动，必须落实“事”谁来做、做什么、怎么 做、在哪儿做、什么时候做、做到什么程度。 事事有人做，要求按照最短的业务流程组织行动，不管是设计、生产，还 是采购、销售，都要争取最快地为用户提供服务，要大力消除和精简不创造效 益的流程，增强企业和部门的市场反应能力。 事事有人做，要求用最快的速度，最低的成本把事情做好，有些人表面上 看，好像也能做事，但就没有危机感，不紧不慢，拖拖拉拉；还有些人，好像 也办了事，但是，他们大手大脚，挥霍浪费，长钢付出了很大的成本，我们认 为，这样的话，做还不如不做，不仅不能奖励，还要受到惩罚。 做事并不难，难的是把事情做好，把简单的事情、日常的事情做好。 要想把事情做好，就要有正确的心态，要求每一位员工，不要总是想长钢 能为我做什么，要多想我能为长钢做什么，立足岗位踏踏实实做好自己的本职 工作。 要想把事情做好，就是想好了再去干，必须想好了、设计好了、计划好了 再去干，使得我们的所有的工作有计划、有头绪、有条理、有章法，这就是科学 的方法。 要想把事情做好，就要加强学习，学习现代科学技术、管理技术、通信技 术，学习先进企业的做法；要善于总结经验、教训，学会“吃一堑，长一智”， 善于在实践中提高自己，不能“学费”一次一次交，错误一次一次犯。 3、事事有标准 时代的发展要求以人为本，尊重人、关心人、爱护人。作为企业，以人为本 的关键就是能够正确、准确地评价每个人的业绩，如果没有做事的标准，就不 可能科学的评价职工的业绩。 现代企业管理，要求企业是个学习型的组织，不学习企业就不会有提高， 不会有发展，就会被激烈的市场竞争淘汰。如果没有标准就没有学习的内容， 也没有学习的动力。有无标准，关系到企业的生死成败，企业必须做到事事有 标准，做到每一件工作都有标准，每一个环节都有标准，每一次行动都有标准， 进厂原料有标准、中间产品有标准、出厂产品有标准。不仅生产经营有标准，投 资、扩张要有标准，后勤服务要有标准，企业形象也要有标准。甚至厂区标语 写什么字、用什么字体、色彩、什么内容都应该经过认真考虑，都应该有标准。 在海尔公司甚至清扫厕所都有标准。 什么是标准，标准就是用户的要求，包括为满足用户的要求而建立的产品 标准、服务标准以及企业行为准则、规章制度。这个用户，不仅包括企业外部即 13 我们的钢材用户，而且包括企业内部用户，比如：轧钢厂就是炼钢厂的用户， 炼钢厂就是炼铁厂的用户，炼铁厂就是烧结厂的用户。“有标准”就是按用户 的标准提供服务，按标准的服务满足用户的要求。我们要依靠标准来约束干部、 依靠标准来提高产品质量、依靠标准来增加效益，让基础管理向标准化、规范 化、科学化迈进。 体育比赛为什么能给人们带来兴奋，人们都乐意参与，一个很大的原因就 是规则定的好，标准很符合实际、很公平，有可操作性，运动员、裁判员、教练 员职责明确，谁传球、谁进球、谁攻、谁守分工合理，按标准操作，一定能达到 目的，不需要扯皮、不需要争吵、不需要协调，每个人都很愉快地参与。 以前，我们也建立了许多标准、许多规章制度，但没有落实，还有的没办 法落实。有标准不执行等于没有标准，所以，我们强调有标准，更希望标准有 可操作性，标准得到执行。 事事有标准，要求所有事、所有人的行为都要有标准，都要执行标准，每 个人都要按标准严格要求自己，领导干部也不例外。 4、事事有责任人 确定有人管事、有人做事、并且明确标准非常必要，但是还远远不够，必 须落实责任人，责任人就是对事情的结果负责的人，承担责任的人。明确责任 人，才能保证每一件事都按既定的目标发展，按最高的效率发展，按要求的标 准发展。明确责任人，才能保证有人关心目标的实现，才能保证企业所有的事 情都处于有效的控制；明确责任人，可以使做事的人处于群众的监督之中，有 利于建立公开、透明的机制，我们的干部标准就是群众说好才算好。 事事有责任人，要求事事都要落实一个责任人，这是企业建立激励与约束 机制的基础，是企业建立可追朔性管理的要求，可以消除借口人人负责，实质 没人负责的现象，有利于保证事情的结果符合目标要求，对偏离目标的行为及 时纠正。管理学上讲的人人负责，不是人人都负同样的“责”，而是强调每个 人都要有自己份内的本职工作。当企业取得成绩时，如果及时恰当对责任人进 行奖励，给责任者荣誉、地位和一定的物质奖励，可以促进他们的创新精神， 敬业精神，使其享受经营成功的喜悦，形成积极向上的动力。如果不明确责任 人，就会形成大锅饭、人人有份、平均分配，就会挫伤有突出贡献者的积极性， 就不会起到激励的作用，往往企业化了钱，却打击了大家的积极性。只有激励 不约束是不行的，企业一切浪费现象、一切由于工作不努力，没有完成任务， 或者假公济私，侵吞、蚕食国有资产的行为，必须落实承担过失的责任人，必 须明确指出责任人承担什么责任。 落实责任人，关键是什么样的责任，由谁来承担，管理者什么责任，制定 政策者什么责任，执行者什么责任，都要落实。制度面前没有特殊人物。 四要素法既是一种分析问题、解决问题的方法，又是企业管理应该达到的 最佳状态，是企业管理的基础，也是企业基础管理的目标和评价标准。我们要 用实事求是的态度、开拓创新的魄力，按照四个要素的要求检查、指导我们职 责范围内的每一件工作；要积极推行 ERP、TQM、精益生产、客户关系、知识管理、 JIT 等现代化的管理技术，做好各项专业工作。 思考题：1、企业为什么要制定发展战略? 2、什么是现代化的企业和企业集团? 3、长钢推行“4E”管理的意义? 4、做为长钢一名员工，如何将自己的本职工作与实现长钢的战略目 标联系起来? 14 第二章 长钢发展史 长治钢铁（集团）有限公司创建于战火纷飞的 1947 年，是中国共产党在 太行山革命根据地创建的第一个钢铁企业，其前身是黄崖洞兵工厂。经过半个 多世纪的发展，现已形成钢铁各 140 万吨、材 160 万吨、矿渣水泥 100 万吨、新 型环保墙体材料制品 100 万平方米的国有大型企业。是一个集采矿、选矿、炼焦、 烧结造球、炼铁、炼钢、耐火材料、制氧、熔剂、机械制造、动力、制钉、水泥制造、 电气、塑料管材制造、房地产开发、铁路公路运输、钢铁冶金设计研究、工程建设 等产学研为一体的现代化钢铁联合企业。截止 2001 年底，总资产 26.24 亿元， 固定职工 17588 人，占地面积 530 万平方米。长钢东接郑太、长邯铁路，南接 208、309 国道，近有库容 4.13 亿立方米的漳泽水库和装机容量 121 万千瓦的 漳泽电厂，北靠千万吨产煤能力的潞安矿务局，东邻黎城、平顺、壶关铁矿， 资源丰富，交通便利。1995 年被评为中国工业企业综合评价最优 500 家企业， 连续六年获中国 500 家最大工业企业；1996 年被中华全国总工会授予“五一 劳动奖状”，被山西省政府评为“优势企业”和“科技先导型企业”； 1997 年被山西省政府授予“双文明建设标兵企业”称号；1998 年被国家经贸委、计 委、科协授予“讲理想、比贡献竞赛活动先进集体”奉献奖；1999 年通过国家 冶金工业质量认证中心 ISO9002 质量体系认证并同时荣获国家冶金产品实物质 量“金杯奖”，主导产品“上党”牌热轧带肋钢筋被评为山西省标志性名牌产 品并被列为国家重点工程推荐产品；2000 年被评为“山西省优秀企业”； 2001 年荣获中国建材管理协会“产品质量信得过单位”； 2002 年被国家质量 监督检验检疫总局授予“国家免检产品”，并于年底顺利通过 2000 版 GB/ T19000 质量体系标准的换证认证工作。产品销售几乎覆盖全国所有省、市、自治 区，并曾远销东南亚、南韩、美国等国家和地区。工艺技术上实现了“三全一 送”，即炼铁全熟料、转炉炼钢全连铸、轧钢全一火成材、连铸坯热装热送。管 理技术上实现了“四化”，即生产管理计算机网络化、销售财务管理电算化、 质量管理标准化、信息传递全球化。 主体设备有：五座高炉总容积 1200m3，年产生铁能力 140 万吨，……生 产和辅助生产设施。主要产品有：棒材、线材、热轧带肋钢筋、无缝钢管、矿渣水 泥、环保墙体制品、螺钉和 PPR 管等系列。公司新开发的三级热轧带肋钢筋已投 放市场。正在开发的有冷轧螺纹钢筋以及中型材等高附加值产品。 五十五年沧桑，长钢人谱写了一部自力更生、艰苦创业的奋斗交响乐。 第一节 军工建设时期（1947-1952） 抗日战争期间，八路军总部设在太行山，为了解决武器弹药供应问题，总 司令部成立了总后勤部军工部。军工部设在山西省黎城县山区，在八路军随军 修械所基础上逐渐发展起来几个兵工厂。从生产手榴弹、地雷、步枪、子弹发展 到生产制造五○、六○、八二、一二○、一五○等迫击炮弹，这些武器炮弹成为 八路军可靠的军火补给来源，为抗日战争的胜利建树了不朽的功勋。抗日战争 胜利后，蒋介石不顾全国人民的反对，公然下山摘桃子抢夺抗战胜利果实，震 15 惊中外的上党战役为此爆发，解放战争从此揭开帷幕。为适应大规模解放战争 需要，总后勤部军工部决定在太行山革命根据地建立一个兵工生产基地——炼 铁厂，经过周密勘察，1947 年，军工部决定在故县建厂。5 月 1 日阳泉宣告解 放，军工部遂决定将阳泉铁厂日产 20 吨生铁的高炉搬迁到故县以扩大建厂规 模，支援解放战争，故县铁厂建设拉开序幕，几百人用自改的大平板车，用一 个多月的时间，行程三百多公里，靠人拉肩扛，把阳泉铁厂一座 20 吨高炉翻 山越岭搬运到故县，创造了太行山人工搬运史上的奇迹。经过九个多月的日夜 奋战，一座日产 15 吨的小高炉于 1947 年底建成，1948 年 1 月 8 日正式点火， 10 日凌晨流出第一炉铁水。在中国共产党领导下，太行山第一座炼铁厂—故县 铁厂从此诞生。为使铁水可直接浇铸炮弹壳又同时增建了翻砂厂。1948 年 4 月 山东渤海解放区第七兵工厂奉命迁晋与故县铁厂合并，技术队伍得以充实，利 用自产的高炉铁水，开始就地铸造六○、八二、一二○迫击炮弹毛坯，五月份 生产 10000 发，六月份生产 14500 发。1948 年产铁 6518 吨，全年生产炮弹 103 万发，1949 年生产炮弹 176 万发，这些炮弹源源不断地运往前线，为夺取解 放战争的胜利奠定了物质基础，为解放全中国立下了汗马功劳，故县铁厂为此 多次受到中央领导同志的表扬并被晋冀鲁豫军区司令部授予“刘伯承兵工厂” 称号。淮海战役展览馆解说词介绍：“陈列在这里的是华北解放区参战武器— —八二迫击炮弹和八二炮。这种武器携带方便，命中率高，杀伤力大，深得各 级指战员的赞许和欢迎。故县铁厂将与淮海战役齐名，功垂青史……” 第二节 “一五”建设时期（1953-1957） 战争年代建立的炼铁厂，当时实行的是企业军管体制。解放后，为了适应 国家经济发展需要，1952 年底，故县铁厂由军工系统移交地方，由山西省工 业厅管理并定名为山西省地方国营故县铁厂。始建于 1948 年 2 月原为华北兵工 一大厂八分厂，同样为中国共产党创建的第一座焦化厂于 1952 年并入故县铁 厂。故县铁厂从此停产炮弹开始军转民生产。为扩大生产规模，当时铁厂领导 坚持自力更生、艰苦奋斗、勤俭办企业的治厂方针，靠挖潜改造扩大生产能力 。 1953 年，将 1 号高炉由 58 m3 扩大到 71 m3，同时随着企业规模的逐步扩大， 对管理体制作了相应变动：由原来的生产工部改为车间，管理机构由股改为科； 职工工资分配由五等四十五级多级制改为八级制；开始对车间进行成本管理核 算。1954 年 5 月起用 90 天时间新建一座 1.5 吨炼钢侧吹转炉，8 月 7 日炼出第 一炉钢水，长钢有铁无钢历史就此结束。1955 年筹建的 2.5 吨的直筒型侧吹转 炉于 1957 年投产，钢产量超过 2 万吨。1954 年，将国民党溃退时丢弃在山东 的一套设计年产 5 万吨的 400mm 轧铝轧机拉回厂里进行改造，于当年 9 月份生 产出第一批建筑钢材。为了给高炉提供优质的焦炭，1954 年 10 月恢复枣臻焦 化厂生产。1956 年借大修机会将高炉扩容为 81.5m3，1957 年又新建了 2 号 83 m3 高炉，使炼铁年产能力由军工时期的几千吨扩大到近 3 万吨。1957 年新建年 产 5 万吨的 15 孔恒塞尔曼式焦炉。 在管理体制上，企业实行党的一元化领导，1954 年 9 月曾实行厂长负责 制，1956 年又改为党委领导下的厂长负责制。为强化民主管理，1957 年 10 月 28 日至 31 日召开首届职工代表大会。 经过建厂功臣们的不懈努力，故县铁厂自力更生、艰苦奋斗、勤俭办企业 的精神成了全国冶金企业学习的楷模。1956 年，周恩来总理视察太钢时指示： 16 “要象战争年代建设故县铁厂那样，自力更生，勤俭办企业，把这个厂管理 好”。 第三节 大跃进和“三年调整”时期（1958-1965） 1958 年，全国进入大跃进年代。 为响应毛泽东“全民大炼钢铁，三年赶英超美”的号召，矿山建设掀起高 潮，212 矿山地质队扎根太行山苦干 25 年，先后探明北洛峡、芦沟、水沟、二十 亩、苗峡、后墁等地矿石地质储量，于 1982 年完成探矿任务。为扩大生产规模， 提高铁矿开采量，1954 年 3 月开始在平顺县西安里进行采矿。1958 年新建年产 4 万吨的 3 号 83 m3 高炉，同年投资新建年产 15 万吨的 4＃、5＃100 m3 高炉和 号称年产 15 万吨的一些土法炼铁小高炉，但号称年产 15 万吨的土法炼铁小高 炉最终没有形成生产能力。1958 年新建年产 0.7 万吨的 76mm 无缝钢管，同时 又投资上马 1200mm 薄板生产线但最终没有形成生产能力。1959 年 1 月开始新 建的两座年产 10.2 万吨的直筒式 6 吨侧吹转炉于 1962 年投产，同年 8 月又新 建了一座年产 0.6 万吨的 3 座电炉，产钢规模得到扩大。1959 年，在枣臻焦化 厂增建 2 号红旗炉，同年又增建铁路使运输卡脖子问题得以解决。 1958 年，在大冶钢铁厂召开的全国冶金工作会上，长钢独家介绍了勤俭 办企业经验，获得全国冶金工业战线先进单位的光荣称号。 1959 年 1 月 8 日，故县铁厂更名为长治钢铁厂。 1959 年 10 月，《山西日报》头版头条以“故钢压太钢”为题报道故县铁厂 事迹，吸引不少兄弟单位前来取经。1959 年 9 月，投资新建年开坯能力 6 万吨 的 500×2 轧机，但因政治气氛变化最终没有形成生产能力。 1961 年 8 月 6 日。于 1948 年 1 月 10 日流出第一炉铁水，历经 14 年风霜， 先后进行过四次大修，为中国解放和新中国建设做出过卓越贡献的建厂功勋 1 号高炉光荣退役。 随着大跃进政治降温，国家步入三年调整时期（63—65），一些投资项目 纷纷停建、缓建、下马，职工人数由大炼钢铁时的 1.2 万人压缩到 1963 年的 3000 多人。1965 年，冶金部对长钢进行了年产铁 10 万吨、产钢 7 万吨、产材 5 万吨规划，生产特殊钢。据此规划，长钢于 1965 年新上年产 1.5 万吨的 1#5 吨 电炉以及年产 0.3 万吨的冷拔和年产 600 吨的冷带，使长钢形成了年产钢 5 万 吨、铁 8 万吨、材 5 万吨的综合生产规模。 第四节 “十年动乱”和“拨乱反正”时期（1966-1978） 根据冶金部对长钢“三五”（66-70）的规划意见，长钢结合自己的情况 进行了一系列改建和扩建。1966 年 10 月，长钢新建了年产 5.28 万吨坯、0.5 万 吨材的 500×3 轧机，生产 55mm2、60mm2、65mm2 钢坯。1968 年新建氧气站，为炼 钢提供氧气。1969 年 5 月新建年产 1500 吨的锻钢，6 月新开采年产 15 万吨的 芦沟矿。1970 年，新建年产 2 万吨的热带车间；同年 3 月又在焦化厂扩建年产 5 万吨焦炉；10 月增建 2#年产 1.5 万吨的 5 吨电炉。这些项目的实施使长钢基 本形成了年产铁 10 万吨、钢 7 万吨、材 5 万吨的生产能力。 为扩大开采能力和提高运力，1971 年在西安里新开北洛峡矿区，同年又 17 增开了水沟采区，修建了矿区公路；1973 年新开八道水采区，使采矿能力达 到了年产 40 万吨的水平，同年 10 月又将选矿厂扩建成为年产 50 万吨，采、选 能力基本配套。 1972 年 11 月开始新建年产 24 万吨的 24m2 烧结机。 1973 年，冶金部批准长钢按年产 20 万吨铁、20 万吨钢、18.2 万吨材规模 进行建设。按照规划要求，实施行了一系列投资项目：1973 年 5 月开始新建 1500m3/h 制氧机；1977 年开始新建 5#100m3 高炉，8 月份开始新建 1000m3/h 制 氧机，同年 9 月，炼钢开始改造侧吹转炉为 6 吨顶吹转炉；1974 年进行无缝改 造，同年进行热带改造；1975 年进行小型轧钢和冷床改造，同年开始新建 650 轧机；1977 年，对中型轧机系统进行改造。这些项目的上马使长钢基本形成了 年产铁 20 万吨、钢 20 万吨、材 18 万吨的综合生产规模。 为了扩大炼铁规模，1976 年 10 月开始建设 4#100m3 高炉。 1958 年至 1978 年间，长钢在建设中持续壮大生产规模，但由于受“大跃进” 和“文化大革命”十年动乱影响，企业管理基本处于混乱状态，从 1967 年开 始连续十二年经营亏损，亏损总额达 5530 万元。 第五节 改革开放前十年（1979-1988） 1978 年 12 月，党的十一届三中全会胜利召开，中国改革开放序幕从此拉 开，全国工作重点开始转移到以经济建设为中心。长钢的发展从此步入正轨， 彻底摒弃了以阶级斗争为纲并开始对企业进行全面整顿，逐步建立起正常的生 产秩序，在全厂范围内开展了以小指标百分赛为主要形式的社会主义劳动竞赛， 生产能力进一步扩大。 1979 年对中型加热炉轧机升降台进行改造；1980 年 12 月对二轧轧机和无 缝酸洗进行改造，年产 21 万吨坯的 650 轧钢厂开始破土动工；为提高烧结生 产能力，1981 年新增 6mm 球罐制出设施，11 月对 300 吨混铁炉进行建安； 1982 年 5 月，新建年产 24 万吨的 2#24m2 烧结机；1983 年 1 月，对 300m/m 星 行轧机进行改造；1985 年 5 月，650 轧钢厂二期成材工程开始动工；1985 年 6 月，对 6×3 转炉进行了 8×3 扩容改造；1986 年 4 月，年产 18 万吨的半连轧 厂破土兴建；1986 年 10 月，在焦化厂增建年产 6.7 万吨的 20 孔小五八焦炉， 11 月又新建了 650 轧钢厂 2#加热炉；1987 年 7 月新建年产 19.3 万吨的 1#300 高炉；1988 年，对焦化厂新增 12 孔小五八型焦炉改造，同期又对炼铁 D2500 风机进行了改造。1988 年，对转炉炉后进行改造。 1979 年至 1980 年间，山西省政府对长钢实行亏损补贴包干政策，以年亏 损 200 万元为基数，减亏五五分成。在整顿恢复的基础上，长钢实行了内部单 独核算、自负盈亏、超利润计奖的经济责任制，打破了分厂吃总厂大锅饭的管 理体制，取得明显效果。1979 年 12 月停亏，彻底扭转了连续 12 年亏损的局面。 1980 年全面盈利，依照政策两年实际分成 270 万元。 1981 年至 1986 年间，山西省政府对长钢实行利润递增、包干分成政策， 包干基数一年一定。1982 年，长钢以提高经济效益为中心，建立和完善经济责 任制，整顿和加强劳动纪律，整顿财经纪律，整顿劳动组织，整顿和建设领导 班子，促进了企业管理体制的变革和企业管理水平的提高。 1983 年，长钢学习推广首钢经验，实行方针目标管理，对内部经济责任 制的责、权、利、包、保、核六方面进行了系统完善，责权利进一步统一，包保核 进一步协调和连锁，促使企业的生产组织趋向合理化、经营管理趋向科学化。 18 在加强基础设施的管理、促进标准化发展、细化专业分工、完善经济责任制、建 立建全各种管理制度等多方面均取得了明显的成效。结合长钢实际情况进行了 改革尝试：一是对小型厂和钢管厂实行了单位产品工资含量包干办法，把产品 产量同职工工资总额挂钩；二是改变分配制度，在中型等厂内部实行岗位津贴 和浮动工资，将责、权、利有机地结合了起来。 1984 年 9 月 27 日，长钢通过省市企业整顿验收团的全面检查验收。1985 年起，国家对企业实行“拨改贷”和“利改税”政策，并对长钢实行了上缴利 税与工资总额挂钩包干的经营承包责任制，长钢进一步完善了单位产品工资含 量包干、利润包干、产值包干等具有承包经营形式的经济责任制。同年实行厂长 负责制，对企业领导体制进行改革，生产经营管理权得以进一步集中和加强。 1987 年 5 月，省政府对长钢实行“两包一挂”政策，即包上缴利税、包技 改项目，利税与工资挂钩，这也是省政府对长钢的第一轮承包。此项政策实施 后，调动了职工的劳动积极性，长钢活力大增。承包后的三年，平均每年比承 包前的 1986 年增钢 4.5 万吨，上缴利税增加 2.1 倍，年平均增长 54.4%。 第一轮承包期间，长钢在内部管理上坚持以现代科学管理为依据，对生产 经营的诸多要素进行优化组合，以完善动力机制为核心，重建利益结构。总厂 根据责权利相组合、相统一的对等原则，适度将工资使用管理权、劳动组织管 理权、干部管理权、工人的工种变动和内部调整及奖惩权、技术管理权等权利下 放给分厂。同时全面推行厂长任期目标责任制，把各厂（矿）规定完成的产品 产量、质量、品种、消耗、利润、安全、精神文明建设等指标列入厂长任期目标责 任状进行考核和奖惩，简政放权使管理中的扯皮、推委现象得以遏制，同时充 分发挥了基层厂（矿）的管理职能，使各项管理职责既明确又落到实处。 从 1987 年起，长钢大力推行全面质量管理，对操作进行标准化管理，在 全员、全过程、全方位深化细化了基础管理条例。使企业经营管理思想发生了变 化，企业开始由生产经营型向经营开拓型转变，从以生产为中心转变到抓承包、 保管理上来，从单纯抓产值转变到抓质量、抓经济效益上来。 1988 年，长钢推行鞍钢“一体两翼”承包经验收到好的效果。科技效益承 包加快了企业科技开发的进度，有效地发挥了科技在企业发展中的支柱作用， 促进了科研与生产的结合，加速了科研成果向生产力转化，同时又使广大科技 人员精神面貌焕然一新，聪明才智得以充分发挥；管理效益承包，增强了职工 科学管理意识，推动了科学管理向纵深发展并产生了强大的吸引力和凝聚力。 1988 年 7 月，长治钢铁厂更名为长治钢铁公司。 1979 年至 1988 年十年间，长钢累计生产钢 216.52 万吨、生铁 225.24 万吨、钢 材 90.95 万吨，销售收入 13.05 亿元，实现利税 2.15 亿元。 第六节 快速发展时期（1989-2000） 1989 年底开始出现的全国建筑钢材市场疲软使长钢的生产经营遭受了严 重挫折。1990 年底，库存钢材 2 万吨，并被“三角债”所困扰，人欠货款 1 个 亿，当年亏赔 327 万元，企业下浮工资总额 327 万元，继 1979 年底扭亏后又 一次出现了亏赔。面对这严峻的形势，长钢广大干部职工变压力为动力，挖掘 内部潜力，努力实现生产型向生产经营型、数量效益型、品种质量效益型的转 变。 19 1991 年 5 月，省政府对长钢实行第二轮承包，继续延续“两包一挂”承 包经营优惠政策并加以完善，实行利税统算承包经营，超交返还政策，具体内 容是：实现利税以 4263 万元为基数，每年递增 7%；上缴税金定为每年 3850 万 元：上缴利润以 316 万元为基数，每年递增 6%；钢以 30 万吨为基数，指令性 计划与指导性计划各占 50%，超产部分企业自销，利税全留用于技改。承包内 容分效益、产量、发展三方面 14 项指标，承包优惠政策一定 5 年不变。 面对不利的外部环境和疲软的钢铁市场，长钢加强了企业内部管理力度 。 1991 年学武钢走质量效益型道路，开展“质量品种效益和管理效益年”活动， 投入大量人力物力狠抓基础管理，班组建设取得好的成绩，涌现了许多文明工 厂、文明工段，班组经济核算有声有色，为降低产品成本打下了基础。1991 年 10 月，长钢向省委省政府提出了进行深化改革试行方案，加快了企业内部改 革，对各二级生产单位实行了四年总承包，将二钢厂、连轧厂、耐火厂、螺钉厂、 钢管厂等五个单位作为内部试点单位，实行模拟市场管理，相应地下放了物料 采购和产品销售权，但由于制约机制不够完善，产生了诸如赊欠等许多遗留未 决问题。1992 年公司大力开展现场管理工作，成立了现场管理领导小组和办公 室，从生产现场环境卫生的清理整顿开始到实施定置管理，推动了长钢的基础 管理工作。 在邓小平南巡重要讲话和十四大精神鼓舞下，1993 年，长钢提出分三步 走，到 2000 年实现百万吨钢的规划，1994 年 6 月 10 日，山西省计委以晋重字 （94）第 335 号文件，正式下文批复了长钢到 2010 年前形成钢 100 万吨、铁 100 万吨、材 90 万吨的综合生产规模，2000 年前达到 80 万吨钢规模。与此同时， 长钢加快了技术改造步伐。 改善铁前系统。1991 年 10 月，对烧结机 1#混料机进行改造，使烧结产量 得到提高。1992 年 6 月，实现了 4#、5#高炉煤气联网，减少了煤气污染并促进 了生产良性发展。1993 年 4 月，新增 2#300 m3 高炉，年产铁能力增加 19 万吨； 同期增建一台 28 m2 烧结机，烧结年产生产能力增加 28 万吨。1996 年 4 月对 2# 烧结机混料机进行改造并在烧结工艺采用了富氧点火，使烧结产量提高了 10%。提高炼钢综合能力，缓释瓶颈压力。1989 年 11 月，新增 3200 m3/h 制氧机 一台，为提高炼钢能力奠定了基础。1992 年 9 月，新建年产 20 万吨小方坯连 铸机两台。1993 年 6 月，对一钢厂房进行扩建；同期增加了 20t/h 生产锅炉一 座，为扩容改造和增加连铸能力创造了有利条件。1996 年 2 月，新增两台年产 28 万吨的小方坯连铸机，使转炉具备了全连铸生产能力。同年 5 月，又对 3×8 转炉进行了 3×15 改造，使年生产能力增加了 30 万吨。1996 年 10 月，进行了 连铸坯地轨行车购安。1997 年 6 月实施煤气烤包工程。1998 年 7 月，进行了连 铸机振动装置改造；9 月份又在青石场新建了两座 50 m3 石灰窑。 扩大轧材生产能力。1989 年 6 月，对一轧 1#加热炉组织进行改造；1992 年 4 月，对半连轧进行改造，10 月对二轧进行改造；1993 年 6 月，对无缝进 行了钢管拔跨；1994 年 9 月，新建中心油库；1995 年 9 月，对一轧加热炉和 二轧加热炉实施煤改油改造，同期还对二轧精整实施了穿水冷却打包，使钢材 外观和包装质量得以提高；1996 年 5 月，新增半连轧自动调整装置；1997 年 6 月对二轧进行了一火成材项目及工艺配套改造，10 月又对三轧进行半连轧一 火成材改造年增 14 万吨成材能力，对半连轧进行一火成材改造并对钢材成品 库进行了扩建，使轧材能力达到了一个新水平。1998 年 4 月，对二轧、连轧实 施热装热送工艺技术并进行了完善。1999 年 1 月，对半连轧进行了全连轧改造 年产能力达到了 25 万吨；3 月又对二轧进行半连轧改造，使年生产能力达到 20 了 35 万吨水平。 第二轮承包时期是长钢历史上发展最快、效益最好的时期 之一，1991 年到 1995 年，五年产钢 203.59 万吨，产铁 206.85 万吨，产材 115.80 万吨，实现利税 7.7 亿元，职工人均收入由“七五”末的 2600 元增加 到人均 8260 元。 1996 年是长钢近年来生产经营形势最严峻、最艰难的一年。从“九五”起，国 家对企业实行利税分流，省政府对长钢终止了承包优惠政策，企业被彻底推向 市场。为了求生存、求发展，长钢认真开展“以转变经济增长方式为目标，以 提高经济效益为中心，以强化成本管理为重点，以深入开展学邯钢、学二轧赶 超先进水平”活动为主要形式的“管理效益年”活动。坚持“企业管理以财务 管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的方
163 页
501 浏览
【名企培训】全球12家顶级名企的特色入职培训汇总
世界名企的特色培训 McDonald’s Training Development System 海尔自陈员工培训 松下幸之助的培训思想 摩托罗拉大学不简单(罗伯特提供) 可口可乐之中国培训 杜邦培训 IBM 综合培训 IBM 公司“魔鬼训练营”课程与模拟角色 培训在联想(罗伯特提供) 思科公司的员工培训之道(罗伯特提供 佳都国际----最好的培训师就是上司 康佳集团股份有限公司员工培训管理办法 爱立信中国学院的培训管理 名企中的名企 CAREER-LONG LEARNING CAREER-LONG LEARNING 麦当劳的训练发展系统 McDonald’s Training Development System (学员讲义) 大纲 : 一. 以人为本的麦当劳 二. 麦当劳全球化学习发展系统 三. 『全球品牌，社区经营』的最佳写照 － 香港汉堡大学 四. 麦当劳职涯的训练规划 五. 麦当劳训练成功的关键 六. 永续经营麦当劳 麦当劳的训练发展系统 一、以人为本的麦当劳 在麦当劳的黄金拱门餐厅里，顾客除了可以享受到最快的餐饮，同时 还能享受到人性化的服务,而这正是麦当劳 “提供全世界最卓越的快速服 务餐厅经验” 的愿景。 「人员」 「顾客」 「组织成长」是麦当劳达成愿景的三大 策略, 而「人员」更是麦当劳最最重要的资产，麦当劳的产品是经由「人」传 递给顾客的，所以麦当劳是个非常重视「人」的事业。 二、麦当劳全球化学习发展系统 麦当劳企业在 1955 年开始营运 后,即于 1961 年，选择了当时刚落成 的伊利诺州 Elk Grove 村的麦当劳餐 厅，开始了汉堡大学的培训课程。对 麦当劳来说，汉堡大学成立的目的在 于传承麦当劳的全球经营管理经验， 就是全球一致的餐厅经验，强调品质、 服务、卫生的高标准，期间经历了 1968 年的迁移以及 1973 年的扩张， 直到 1983 年十月才搬至美国芝加哥 汉堡大学现址—橡溪镇（Oak Brook），继续培训麦当劳人才的任务。 而汉堡大学的设备也从早期在地下室仅能容纳九到十二名学生的规模， 到现今拥有可容纳两百名学生的教室、一座大礼堂、六间多功能室、六座剧 院式教室、十七间会议室以及一座图书馆，教室内附设有提供二十八种语 言同步翻译的设备，目的便在使受训者接收到一致的餐厅经营管理知识。 目前，每年有超过五千名来自世界各地的学生至汉堡大学参与训练课 程，而每年有超过三千名的经理人修习的高级营运课程（Advanced Operations Course），则是至今学生数目最多的课程。所有汉堡大学的餐厅 管理与中阶管理课程都已获得美国教育委员会（American Council on Education）的认证。 近十年来，随着国际市场的日趋成熟，麦当劳在国际市场的拓展速度 比美国市场还大，麦当劳所代表的不仅是一个美国品牌，更逐渐于国际间 发展成社区品牌。随着国际市场的需求愈来愈大，麦当劳为了更有效率地 培训全球国际化人才，开始于各区域设立国际汉堡大学，目前全球已有七 所，分别位于德国、巴西、澳洲、日本、美国、英国、香港。这七所汉堡大学分 别以地区性语言作为主要教学语言，以达到最佳训练效果。 麦当劳是一个庞大的家庭，全球 210 个国家中已有超过三万家麦当劳 餐厅，而截至目前为止，汉堡大学已拥有超过七万名高级营运课程的毕业 生，另外则还有数千名的高阶主管获得这所世界级的汉堡大学其它课程的 结业证书。 三、『全球品牌，社区经营』的最佳写照 － 香港汉堡大学 所谓「全球品牌,地区经营」香港汉堡大学的成立便是最佳的写照。 为了因应华人市场的快速发展，包括大陆有五百余家，台湾三百五十 余家，以及香港、澳门的二百余家麦当劳餐厅 ; 麦当劳特于公元二千年在香 港成立汉堡大学，针对华人地区的麦当劳主管进行人才培训工作。 汉堡大学的训练课程，是针对餐厅经理及以上的中、高阶主管所设计。 并针对储备经理人才设计一系列的生涯规划。当麦当劳员工的职级 在麦当劳担任到餐厅经理时，就代表此员工已有足够的能力管理一家资产 及营业额达到数千万元的餐厅。为培训管理人才有国际观的视野，特别安 排餐厅经理以上的员工到汉堡大学接受训练，以提升整体经营水准。 香港汉堡大学的成立有自己的既定目标; 包含了发展更符合地区市场 的课程内容,避免因为语言及时差上造成的学习障碍以及更有效的运用培训 经费,极大化整体的训练成效. 香港汉堡大学的策略计划 愿景 ： 成为最佳之人员培训专家，致力于麦当劳核心职能及领导 职能之提升以达成麦当劳全球愿景。 使命 ： 整合内/外部资源，积极地执行人员培训策略，藉以加强人 员的职能，达到提供最佳之用餐经验和优异之营运成果。 价值观 ： 荣誉 学习 欢笑 策略 ： 标准之悍卫者 创造独特之学习经验 缩小知与行之差距 找出具创意以使用者为中心的解决方案 目标 ： 传递优质之 HU 经验 成为中华地区学习发展团队之典范 创造及整合有效的，易于运用的，且成本效益最佳的 人员培训方案 积极推动麦当劳成为高效能之学习型组织 四、麦当劳职涯的训练规划 麦当劳强调的是「全职涯培训」，也就是从计时员工开始到高阶主管， 都设计有不同的课程，透过各区域的训练中心以及汉保大学进行进阶式的 培训。例如在台湾的训练中心称为麦当劳顾客满意学院，而在中国又分为 华中、华东、华北、华南区域来培训人才，使得麦当劳的员工能够持续不断 地学习、成长。麦当劳全职涯的训练发展规划,是属于所有麦当劳员工的宝 贵资产。 全职涯培训 MidManagement Development Consultants Department Heads and Experienced Owner Operators Crew Development •Crew •Trainer •Hostess 地区训练 Restaurant Management Dev. •Shift Management •Systems Management •Restaurants Leadership Practices •Business Leadership Practices 汉堡大学 Executive Development McDonald’s Internal Seminars External Dev. Seminars Exe. Coaching 在台湾，麦当劳的教育训练系统可分为服务组人员与管理组人员两个 部份 ; 计时人员的训练以现场工作为主， 营运中心的管理人员随着职位则 有各项管理课程， 如基本营运课程、 值班管理课程、 基本管理课程、 中级 营运课程、 进阶营运课程, 除此之外, 还有机器课程与各种工作室，如订货 工作室、排班工作室、食品安全工作室、单店行销工作室与中心经理工作室， 当员工晋升到中阶主管之后， 如顾问或 部门主管以上，将派外接受国际化的训练， 依不同的职能分别有营运顾问 课程、训练顾问课程、人力资源顾问课程、区域行销顾问课程、食品安全顾 问课程、 部门主管课程等。另外,除了为营运部门员工安排全职涯训练规划 , 公司亦为其它部门员工安排了一系列相关管理、团队建立、领导风格、个人 发展、沟通及行政管理等课程。 一位麦当劳的餐厅经理的诞生，需要花费 至少 500 万元的投资与超过 450 个小时的训练。 在麦当劳我们教导员工一生受用的技能与价值观,让员工有学习发展与 个人成长的机会.这意谓着;提供员工一个可以被训练发展和被鼓励的工作 环境, 并让员工了解未来规划和工作机会点.在麦当劳你有许多优于其它企 业的学习机会.除了全职涯的完整训练规划外,你还可以在麦当劳实现自己 的梦想;例如: 你有跨部门的学习机会,这包含了公司任何一个部门,如企划, 采购,训练,人力资源,会计或不动产开发等,只要你有兴趣皆可以有机会进到 不同的部门学习及发挥所学。 在麦当劳有 75%的餐厅经理是从计时服务员做起;有 50%的中,高阶管 理人员也是从计时服务员做;更有超过三分之一以上的计时服务员成为麦当 劳的加盟经营者.由以上数据不难发现麦当劳是非常重视员工的成长与生涯 规划。 我们的人员策略是成为员工心目中最好的雇主，我们组织内各职级同 仁的发展，向来是最优先考虑的重点；因为人力资源的优势及多元化，能 让我们抢先夺得竞争机会。我们更全力强调价值和领导行为，具竞争力的 薪资与福利，对人员的尊重与肯定，学习发展及成长，同时确定员工有足 够的资源完成工作，我们深信人员承诺才是建立品牌及确保顾客忠诚度的 不二法门。 五、麦当劳训练成功的关键 计时人员的训练 训练的工具： 单项工作检查表 (SOC) 所有的麦当劳工作站都有一份单项工作检查表,清楚的说明每 一个操作步骤 1. 2. 训练的方式： 训练的四大步骤： 准备 呈现 试作 追踪 肩并肩 – 训练必须要所有经理人员支持及鼓励 – 所有经理人员都知道如何运作训练系统 – 每位经理人员都能够示范正确的训练过程 – 经理人员定期追踪 – 经理人员提供必须的资源-资料,时间,人员或金钱 – 订定标准，并达到标准 追踪训练成果 经理人员的训练 1. 训练的工具： 管理组发展手册 ( MDP ) 不同的职位会有不同的管理发展手册,以协助在每个职位发展 所需的能力. 品质参考手册 录像带 管理课程 2. 训练流程 前 : 自修管理发展手册内容完成活动及检定以落实 ON TIME TRAINING 中 : 鼓励并创造一个互相学习分享的环境 后 : 课后行动计划带回工作上以实际应用所学并且有辅导人 员协助检定 3. 训练与绩效的连结性 麦当劳强调训练绩效与工作绩效结合.以汉堡大学课程为例;以学员 对课程的意见反应、学员的学习成果、学员的行为表现与绩效成果 四个层面来评估训练成效. 绩效成果包含了是否能与公司目标,工 作连结以及自我绩效、上司的绩效连结. Learning Result Kirkpatricks 4 levels of evaluation – Basis for McDonald’s Training Evaluation System 1 Reaction 2 Knowledge 4 Business Results 3 Application (Behavior) 认知与奖励 麦当劳不只重视最终的成果及绩效.也非常强调于过程中给予员工 支持与鼓励. 我们用运用 “因人而治”的方式认知与奖励员工.如 每月最佳服务员，我们利用广播的方式让他在所有顾客面前接受 鼓舞;有时我们也请员工家人共同参与活动。 六、永续经营麦当劳 持续不断的改善 如顾客满意的学习一样，我们必须不断发现新的学习需求并因应需求 发展更符合员工所需的资源；我们了解到所有的麦当劳训练成果并不 是一夕蹴成的；而是需要经过不断持续地改善及完整的追踪体系，才 能创造真正的成功及绩效。 创造荣誉, 学习与欢笑的工作环境 麦当劳在训练的过程，透过制造欢笑和愉悦的工作环境，使每个员工 肯定自己所扮演角色的重要性,所有人员在遵循按部就班的训练系统 时,仍能不断学习新事物；我们的期望是使麦当劳的员工，当他穿上 制服的那一剎那，都会以身为麦当劳的一分子为傲。 海尔自陈员工培训 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路， 建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发 每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定 发展。 海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先 学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什 么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首 先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了 通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级 的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培 训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过 员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物 案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。“下级素质低不是你 的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管 理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦 即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、 提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必 须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被 索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升 迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果， 部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。 为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密 结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等 级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关 心培训，重视培训。 海尔的实战技能培训 技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是 通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实 际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的 时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析， 针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然 后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内 部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中 学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训 方式已在集团内全面实施。 对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活 案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月 8 日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。 海尔的个人生涯培训 海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领 导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个 人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分 的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。 在海尔集团发展的第一 个战略阶段（1984 年- 1992 年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到 两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基 础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。 海尔的人力资源开发思 路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职 业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种 是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的 即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的 个性化培训。 1.“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最 有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工 作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统； 如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就 非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基 层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来， 就上岗，如果干不上来，则就地免职。 有的经理已经到达很高的职位， 但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了， 但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一 个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。 2.“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地 干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔 这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明 确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。 3.实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁 柴永林，是 80 年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂， 企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗， 在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公 司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一 阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一 些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到 一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面， 积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总 经理的重任。由于业绩突出，1995 年又委以重任，接收了一个被兼并 的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。 他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业 二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克 鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地 创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园” 的好干部。 海尔的培训环境 海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培 训网络）。 在内部，建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以 授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理 员网络，以市场链 SST 流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考 核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工 资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。 在外部，建立起 了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的 师资队伍为基本依托，同时与瑞士 IMD 国际工商管理学院、上海中欧 管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公 司、德国莱茵公司、美国 MTI 管理咨询公司等国内外 20 余家大专院校、 咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利 用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进 的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的 管理经验编写成案例库，成为 MBA 教学的案例，也成为海尔内部员 工培训的案例，达到了资源共享。 海尔集团除重视“即时”培训 外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一 个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作， 从而为合格上岗进行充分的锻炼。 为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部 员工培训的基地--海尔大学。海尔大学目前拥有各类教室 12 间，可同 时容纳 500 人学习及使用，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室 国际学术交流室等。为进一步加大集团培训的力度，使年轻的管理人 员能够及时得到新知识，海尔国际培训中心第一期工程 2000 年 12 月 24 日在国家风景旅游度假区崂山仰口已投入使用，该中心建成后可同 时容纳 600 人的脱产培训，且完全是按照现代化的教学标准来建设， 并拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国 际学术交流，办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地，同时向 社会开放，为提高整个民族工业的素质作出海尔应有的贡献。 海尔集团在强化对员工的培训上可谓煞费苦心。海尔大学是海尔集团专门 为培养出国际水平的管理人才和技术人才而为内部员工兴建的培训基地。 它是完全按照现代化的教学标准来建设的，并与国际知名的教育管理机构 合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流。海尔集团每月进行的各 级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反映出部 门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经 理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作 与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级 等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心 培训、重视培训。 在知识经济条件下，企业竞争更多的表现为员工素质的竞争、员工学 习能力的竞争。而强化对员工的培训则是打造学习型企业的必由之路。海尔 培训模式带给我们的启示很多，其中最重要的有以下三点。 第一，创造良好培训环境是提高培训效果的前提。强化对员工的培训 是一种长期性、持续性的系统工程，目的是培养能适应并推动企业可持续 发展的高素质人才，因而创造有利于员工学习提高的良好的培训环境是先 导。我们有不少企业认为，培训员工只是为现时生产经营服务，而培训效 果又非短期能体现，不值得耗资改善培训环境。这本身就是对自己做强做 大做久缺乏信心和决心的表现。海尔则不然。它建立专门的现代化海尔大学， 为参训员工提供的各项硬件和软件环境都是一流的，条件比许多高等院校 和科研院所都要优越得多。有这样的培训环境，员工的学习效果肯定非常 之好。 第二，高标准的培训设计是提高培训效果的关键。培训员工必须着眼 于高标准、严要求，科学制定培训计划、合理设置培训课程。现在很多企业 都认识到了培训员工的重要性，然而培训设计却马虎了事，不过是听听报 告、读读报纸、讲讲实用技术，无论是形式还是内容都相当简单，缺乏系统 性和针对性。我国加入ＷＴＯ后，企业必须立足于建立全球化的企业，才 能以核心竞争力取得市场地位，这就要求在培训设计上更加注重高层次性， 以适应全球化竞争的需要。海尔大学现代化的教学标准、与国际知名的教育 管理机构合作无疑是一种高瞻远瞩的战略眼光。 第三，引入激励机制是提高培训效果的重要手段。培训当然要靠自觉 性，但光有自觉性远远不够。限于自身的学习能力和学习意识，许多员工 并不能通过自觉、主动的学习达到理想的效果。海尔抓住员工追求自我实现 的关键需求，把培训工作与索赔、升迁、轮岗等激励机制挂起钩来，不仅是 重视培训的表现，而且是提高培训效果的重要手段。它能有效地调动员工 参与培训、提高素质的积极性。其形式看起来是被动的，实际内涵则是主动 的，符合现阶段企业员工培训的规律，值得借鉴。 在知识经济时代，一个显著特征就是信息技术的大量运用，人力资源的培 训，作为现代社会生产和再生产人力资源的重要途径，自然也经受了 现代信息技术发展的洗礼：从无线电到电视再到因特网、从投影到录 像再到虚拟现实(Vinual Reality，简称 VR)，无一不对人力资源培训 产生广泛而深远的影响，尤其是虚拟现实技术在教育领域中的不断运 用，使得人力资源培训无论是在应用范围(广度、空间)、时间选择(宽度、 时间)、还是在培训的难易程度和绩效评价(深度、效度)上都产生了其他 方法所无法比拟的飞跃。 一、虚拟现实技术及其特点、类型 虚拟现实技术是二十世纪末才兴起的一门崭新的综合性实用信息 技术，它融合数字图像处理、计算机图形学、多媒体技术、传感与测量 技术、仿真与人工智能等多学科于一体，为人们建立起一种逼真的虚 拟的交互式的三维空间环境，并能对人的活动或操作做出实时准确的 响应，使人仿佛置身于现实世界之中。虽然这种虚拟境界是由计算机 生成的，但它又是现实世界的真实反映，故称为虚拟现实。它所生成 的视觉环境是三维的、音效是立体的、人机交互是和谐友好的，因此虚 拟现实技术将为接受培训的员工创造出一种流连忘返的学习和工作环 境。 一般的虚拟现实系统主要包括计算机系统、头盔、数据手套、六自 由度鼠标、操纵杆和传感器等装置。 虚拟现实技术具有“3I”特点——强烈的“身临其境”沉浸感 (Immersion)、友好亲切的人机交互性(Interactivity)、发人想象的刺激性 (Imagination)。其中交互性主要是指参与者通过使用专门设备，用人类 的自然技能实现对模拟环境的考察与操作程度；沉浸感，即投入感， 力图使员工在计算机所创建的三维虚拟环境中处于一种全身心投入的 感觉状态，有身临其境的感觉；想象性是指最大限度发挥人类的创造 性和想象力。 虚拟现实技术，从不同的角度有不同的分类方法，如从虚拟现实 构建情景的合理性可分为合理的虚拟现实、夸张的虚拟现实和虚构的 虚拟现实三种。根据用户参与 VR 的不同形式以及沉浸的程度不同， 从技术高低程度来分又可分为桌面式虚拟现实、沉浸式虚拟现实、增强 现实性的虚拟现实和分布式(又称共享式)虚拟现实四种形式：桌面式 虚拟现实有结构简单、价格低廉，易于普及推广等特点，但缺少完全 的沉浸感，操作者会受环境干扰，如 QTVR(QuickTimeVR)等。沉浸型 虚拟现实沉浸感非常强，但系统设备价格昂贵，难以普及推广，常见 的如远程存在系统。增强现实性的虚拟现实不仅模拟、仿真现实世界， 而且增强参与者对现实中无法感知或不方便的感受。分布式虚拟现实 系统是利用远程网络，多个用户对同一虚拟世界进行观察和操作，达 到协同学习、工作及相互交流的目的，典型的是 SIMNET(Simulator Networking)。 二、虚拟现实技术支持下的现代人力资源培训应用 1．人力资源培训时空虚拟 利用虚拟现实技术，可以彻底打破空间的限制。大到宇宙天体， 小至原子粒子，受训员工都可以进入这些物体的内部进行观察。例如 对于电机制造业的员工，可以进入虚拟发电厂内，考察发电机的每个 部件的工作情况以及每个部件之间的相互联系，了解整个发电过程， 这是电视录像媒体和实物媒体所无法比拟的。虚拟技术还可以突破时 间的限制，一些几百上千年的历史流变，通过虚拟现实技术，可以在 很短的时间内呈现给培训对象观察。例如导游企业员工，可以通过虚 拟的历史空间，参观半坡氏族社会生活起居、经历三国群雄纷争的狼 烟、游历《清明上河图》所描述的繁华美景、感受天安门城楼上一个伟人 庄严宣布“中华人民共和国成立了”的激情等等。跨国人力资源虚拟 培训就是一个行之有效的时空虚拟。 2．人力资源培训内容虚拟 利用虚拟现实系统，根据所要培训的内容进行相应的虚拟处理， 员工无论是在知识学习、能力创新，还是在经验积累、技能训练等都可 收到意想不到的效果。如在知识学习方面，它可以再现实际生活中无 法观察到的自然现象或事物的变化过程，为员工提供生动、逼真的感 性学习材料，帮助员工解决学习中的知识难点，使抽象的概念、理论 直观化、形象化。在能力创新方面，虚拟老板，在一些人眼里，是企业 权力的代表，通常是发令、呵斥、给脸色的人。美国罗森柏斯旅游公司 总裁海尔.罗森柏斯有自己的独到见解和作法。 15 年前，海尔接手家族传下来的罗森柏斯旅游公司以后，就思考如何 当好老板、怎样发展企业的问题，旅游公司要想挣钱，就要千方百计 取悦于游客，而与游客打交道的是公司的员工，只有老板取悦于自己 的员工，员工们才会去取悦于八方游客。于是，海尔下决心一反总裁 们的威慑仪表。他制订了独到的、有效的取悦于员工的“快乐管理法” 。 “快乐管理法”不光是见面微笑人情味儿交往，他用各种方法了解员 工的想法，调动积极性，如搞了一个绘画活动，发给每个员工一盒包 装精美的蜡笔和纸，请大家画画，题目是“公司对我的意义”。交上 来的有画蛋糕、别墅、汽车、蓝天白云、合家欢乐、山水花鸟五花八门什 么都有。其中，有一幅画的是一个人在屋里发抖。海尔很重视这张画， 请来作者交谈，原来他担心业务不熟炒他的鲤鱼。海尔说：“员工是 企业的命脉，员工对公司不满意，不是一条心，公司怎能良好运 作。” 海尔创立了“每日一员”活动，每天让一个员工跟他在一起工作 ，除 涉及公司机密和人事资料外，让“每日一员”读他当天批阅的文件和 资料，参与当天的会议、面谈、视察等各项活动。这项活动使员工非常 满意，有人说：“我当一天总裁助理”；有人说：“我过了把老板 瘾”。海尔自己说得更好：“每天身旁有一位员工在‘实习’，也起 到监督作用，使我更加兢兢业业。 海尔说：“既然谁都知道人才是企业竞争的利器，就该懂得如何爱护、培 养人才。”他认为，管理者应常常思考的重点问题之一就是：到底帮助员 工做了什么？例如，他们困难，年轻员工的前程计划，员工业务能力的提 高以及他们上班的情绪。为了营造轻松融洽氛围，海尔规定了“牛仔装 日”，逢到这一天，男士们不必西装笔挺，女士们更可花枝招展，公司还 举办民俗服装表演比赛，获胜者可以享受免费出国旅游。 海尔的取悦于员工的“快乐管理法”起到了特殊的作用。15 年来，公司的 业绩令人刮目相看，罗森柏斯的年营业额从 2000 万美元升到 15 个亿，增 长了 75 倍，海尔.罗森柏斯成功了。 松下幸之助的培训思想 松下幸之助认为，一个人的能力是有限的。如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时 取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。 因此，松下电器公司不是仅仅靠总理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管 理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助的“集中智慧的全员经营”作为 公司的经营方针。为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计 划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。 一、注重人格的培养 名刀是由名匠不断锻炼而成的；同样地，人格培养，也要经过千锤百炼。松下认为，造 成社会混乱的原因，可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。缺乏应有的人格锻炼， 就会在商业道义上，产生不良的影响。 二、注重员工的精神教育和人才培养 对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员 工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。 三、要培养员工的专业知识和正确的价值判断 有足够的专业知识，才能满足工作的需要，如果员工有正确的判断事物的价值，才能促 进公司以至社会的繁荣。 四、训练习员工的细心 细心体贴，看起来似乎是不足以挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大 局。因为在日新月异的现代世界上，如果人们犯一点差错，就可能招致不可挽回的局面，这 种体贴而用心的表现，看起来不足挂齿，其实是至关重要的。 五、培养员工的意识 松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才 能彻底地发挥潜力。公司不仅要为当前贸易造就竞争强人，而且要为二十一世纪培养人才。 六、重视知识与人才相结合 松下认为，今日的年轻人，多受过高中、大学的教育，所以有相当的学问和知识。由于现 代社会的变迁，分工很细，公司的工作项目也愈来愈复杂，所以年轻人具备程度的学问知 识，在一方面来说，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知识所限制。不要只用头脑考 虑，而要决心去做实际的工作，在处理工作的当中，充分运用所具备的知识。这样，学问和 知识会成为巨大的力量。 松下告诫刚从学校毕业的年轻人，要十分留心发挥知识的力量，而不要显示知识的弱 点。 七、恶劣环境促使成功 松下强调真正的培养是培养一个人的人格，知识的传授只是教育的第二意义。他认为现 在的教育虽名为教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一个人的人性。仅传授知 识不能算是教育，知识的传授只是教育的第二意义。给成长中的人知识，是给他们兵器，绝 不是教育本身。教育的中心，是以培养一个人的人格为第一，至于一个具有良好人格的人， 工作环境条件好，就能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使在恶劣的环境或 不景气的情况下也克服困难，承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面。 八、人才要配合恰当 聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌的成 果。人才要配合适当。在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人新聪明才 智，这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的因才适用，就是把一个人适当地安排在最的 位置。使他能安全发挥自己的才能。然而，更进一层地分析，每个人都有长处和短处，所以若 要能取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，切磋鼓励同时协力地谋求事情 的进展。 怎样才能达成人事协调呢？松下认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或 许这个观点很难理解，可是，可以想象，如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事， 每个人有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张，根本无法决断，计划也就无法推动。可 是，如果十个人中只有一两个特别杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那一 两位有才知识的领导者，事情后可顺利进行。 九、任用就得信任 松下说：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让属下全力以赴。用人 固然有技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任，能放手做事 的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都全力以赴。相反地，如果上司 不信任属下，动不动就指示这样、那样，使属下觉得他只不过奉命行事的机器而已，事情成 败与他能力和高低无关，如此对于交代任务也不会全力以赴了。当上司以怀疑的眼光去对待 部属时，就好像戴着有色的眼镜，一定会有所偏差，也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生 了。相反地，以坦然的态度会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间，就有这么大的差 别。 因此对待要用之人，首先就要依赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿怀疑他的 诚意，如此可能更会赢得别人的效劳。 十、采用强过自己的人 松下主张采用强过自己的人，认为员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希 望。即使一个才智出众的人，也无法胜任所有的事情，所以唯有知人善用的领导者，才可完 成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯错误，就是高估自己的能力，而不肯接受 他人的忠告，领导者最应留意这点。 十一、创造能让员工发挥所长的环境 工作的性质往往会影响个人能力的发挥。人员的配置，有时会使他胜任高于其能力的工 作，有时则只能发挥原来能力的一半。因此，人员的配置或运用很重要，运用适当，可以达 到人尽其才，运用不同，则会埋没人才。世人往往认为中、小企业不稳固、不坚强。但是大企 业往往只能发挥员工百分之七十的能力，中、小企业却能发挥百分之一百甚至百分之二百的 工作效率。这就是中、小企业很大的长外，应该积极地发挥它。相对的，大企业则应该随时促 进组织或制度上的专业化，分工的细密等等，创造能充分发挥员工能力的环境。 十二、不能忽略员工的升迁 适时地提升员工，最能激励士气，也将带动其他同仁的努力。提升员工职位，应以员工 的才能高低做为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为辅助材料。在工作上必须造就更优 秀的人才，应采取“因才适用”的提升制度来配合作业。 按照年资考绩来提升员工有其好处。因此，工龄和才干必须相互配合，这样既使有才能 的员工得以重用，又利于使周围员工信服。 松下公司采取的上述这些措施，对引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”，从而 燃烧起自己的热情，把首创精神用于工作，“产生着无法想象的伟大力量。” 可口可乐之中国培训 作者 ChinaStaff，BenedictRogers 撰稿 在过去的一年里，可口可乐公司在中国的培训和发展职责发生了根本改变， 这种改变减少了培训费用、增加了培训内容。这种改变的目的是什么？他们 如何进行改变？ 【案例分析】：可口可乐（中国）饮料有限公司 中国地区的员工数量：饮料厂 15000 人，其中销售人员 5000 中国地区的厂家数量：24 家（22 家饮料厂，2 家浓缩饮料厂） 饮料厂所在城市：北京、天津（2 家）、哈尔滨、沈阳、西安、成都、武汉、昆 明、青岛、大连、南宁、太原、郑州、合肥、南京、杭州、上海（2 家）、厦门、广 州、珠海、海南 产品：浓缩软饮可乐、保健可乐、雪碧、芬达、甜土地、醒目 可口可乐公司今年遇到了一些困难。该公司在英国经历了一场价格策略辩 论战，而且受到了代表欧洲的欧盟竞争委员会的调查，在意大利遭到了反 托拉斯控诉，在比利时发生了严重的污染中毒事件，所有这些事令这家世 界最著名企业忧心忡忡。据说在最常用的词语中，"可口可乐"仅次 于"okey"。然而在中国，可口可乐去年对培训和发展策略以及传统的做法进 行了根本改变，并取得明显效果。负责人力资源与培训的副总裁 BillO'Neill 在香港声称，公司已经建立了一套"更好、更快、更低廉的培训"体系，可以 满足企业的需要。 可口可乐以合资企业的形式在中国经营。它的饮料厂由两家主要饮料公司 负责管理，Swire 负责中国南方地区,管理七个厂；Kerry 负责中国北方地区， 管理十个厂。饮料公司管理饮料厂，这些厂是由饮料厂、可口可乐和当地公 司组成的合资企业，生产著名的可口可乐产品--可乐、芬达、雪碧以及两种 当地的新产品--甜土地（由茶和水混合而成）和一种名叫醒目的果汁。饮料 厂负责管理销售组。 可口可乐公司本身则起着营销部门的作用，为饮料厂提供营销策略。可口 可乐公司没有为饮料厂提供培训的义务，因为合资协议中不包括此项内容。 尽管如此，公司还是为他们提供培训。培训与发展部经理 StewartStemple 认 为，可口可乐与饮料厂之间的合作关系是一种共存的关系，"饮料厂销售 多少饮料与我们最终利润有直接关系，因此，他们能够卖得越多，就越能 理解他们的工作，可口可乐就卖得更好，这一点非常重要"。可口可乐公司 增加了培训饮料厂员工的投资，Stemple 称之为"饮料厂的联盟，我们努力 了解他们的经营需求，这方面我们在世界范围都做得不够好。主动接近他 们并询问我们如何帮助他们，这样做对提高整个系统的能力有益。" 确定培训的需求可口可乐公司在中国最近的培训策略始于 1996 年，那时 公司建立了一支饮料特别队伍，为饮料厂提供培训。这支队伍一年后成长 为一个正式的实体--可口可乐企业管理学院（CCBMS）。该学院成立于天 津，但后来迁到上海。然而在 1998 年，事情发生了变化。新任的负责人力 资源与培训的副总裁 BillO'Neill 来到公司，他聘用 StewartStemple 担任培 训与发展部的经理。这两人以香港为基地，通过培训与发展来帮助提高市 场份额和收益率。他们认真地审查了公司的人力资源策略。Stemple 解释 说："众所周知，我们从零开始，然后开设了一系列培训课程，并且还拥 有了一批授课的教员，但这仍不能满足企业的需要"。 在短期内，Stemple 对培训需求进行了分析。为了准确了解销售人员的情况， 他与销售人员一起骑着自行车沿着上海的主要销售路线进行调查。他向顾客 工人和各种不同层次的内部客户咨询，包括 Swire 和 Kerry 总裁。 为了进行更深入的分析，下一步是雇用一家外界的培训咨询公司， AchieveGlobal 公司。AchieveGlobal 派出八人小组到上海培训部工作一周， 该小组检查了所有课程，并为课程登记、举办培训、保证良好的客户服务制 定了程序。Stemple 说："他们为如何改进我们的方法、知识、顾户服务和课 程提供了建议。根据他们的建议，我们为所有需要做的事制定了八个月的 工作程序图。包括将许多课程和方法传授给我们的员工。" 开展培训以满足经营的需求 培训工作面临的挑战并不是缺乏培训，而是当前的培训没有与经营的需求 紧密结合。Stemple 说："我们听过一些培训课，发现有些课程缺乏战略性， 并且我们不明白这些课程的内容以及这些课与经营有何关联"。不是向饮料 厂说明发展计划，而是将培训的各种方案放在厂长面前让其做决定，这样 的做法必将导致培训工作的停滞不前。"无人真正了解培训，而且也不了解 其员工的培训进展。他们会问谁参加过培训？谁未参加过培训？谁想参加 培训？这样的话培训不会取得进展，没有人了解员工的实际水平如何。" Stemple 认为，此地的工厂没有对员工职责或基本能力严格的说明工作的 停滞不前。"不停地招聘，许多员工从销售主管晋升到经理，但他们并不明 白两个职位的区别。因此他们不能培训他们的自己的员工，因为他们为未 接受过培训，。"现在需要做的是坐下来与厂长协商，共同确定他们的员工 应该具备哪些基本能力。 员工需要培训的主要技能是销售技能。"大多数员工是销售人员，就经营而 言，是销售人员为公司创造了利润。"正如可口可乐分厂之一-上海申美饮食 公司销售部经理 JohnsonLi 所说，"这些职员具有销售技能，但缺乏销售管 理技能。因此我们想把培训重点从销售技能转移到销售管理技能。"据 Stemple 所说，这种培训涉及实际管理课程，包括各种技能，例如，怎样 举办会议，怎样把课讲好，怎样进行有效的时间管理。 但是培训仍然侧重于基本的业务技能。例如，建立和协团队的技能其实对 经营并不重要。"过去我们开设了许多团队建议及发展的课程，但是后来我 们不开了，因为这些课对经营没有帮助，"Stemple 解释说。"上这种课有好 处，这种课对维持员工队伍稳定有帮助。但最后我们想开设那些能够提高 销售成绩的课程，至于团队发展的事情让部门自己去做。他们可以单独制 定发展计划，并为计划编制预算。我们不想让培训部门与发展部门都考虑 这件事。" 废除学院，建立中国培训&成就机构 于是，变革开始了。众所周知，这种改变是必要的。Stemple 说："大家都认 为改变是必要的。对待此事我们并不是不积极。每个人都知道什么是必要的， 但是也明白这不是某个人的错。进行改变并不是我们做错了什么事，而是 因为我们在这方面未取得进步。" 我们提倡用一种新型的培训机构取代可口可乐企业管理学院。Stemple 解释 说，可口可乐企业管理学院根据人们的需要开设课程。该学院开设了大约 40 门培训课程，但许多培训单元有部分内容相同。该学院并未采用超前的 方式，而是采用一种反应性的方式进行管理。Stemple 决定彻底改变学院的 面貌，包括更改校名。他说，该项计划是要对每一件事进行改进，对学院 进行改组，并且把我们自己定位于中央培训与发展部门。 Stemple 决定不开发一个有形的机构，或者象摩托罗拉那样建立"可口可乐 大学"，但决定创立一个新实体，该实体的名字叫"中国培训与成就机 构"（COLA）。"我们不想将 COLA 变为一个学院，或一个学术场所，我们 想把它建成一个充满生机的机构。我们不仅仅想在上海建立 COLA，而且 想在中国建立更多的 COLA。因此将来人们可以在当地的办事处接受培训。 每一个饮料厂位于不同的销售市场，具有不同的成熟度。" 建立多层次的培训系统 客户队伍建立起来了，在 COLA 每一家饮料厂都有一名直接的客户经理， 负责了解该厂的培训计划及其企业组织文化。"我们非常关心客户，并且可 以修改我们的课程使之适应每一家饮料厂的特定需要。"Stemple's 的培训小 组不仅要考虑饮料厂的位置，而且要考虑到饮料厂的目标及经营策略。因 此，课程要重新设计，教员也要重新接受培训，并且做事的新方法也要传 授给销售人员。 形象、传播、销售 改变培训策略，用 COLA 取代 CCBMS 均需要一些重要的传播技能。可口 可乐公司雇用 Edelman 公关公司为他们制定传播方法。Edelman 为 COLA 制定了一个新的标识语，并建议他们每季发行一期业务通讯，名字 叫"COLA 路线"。此外，还帮助他们开发新形象。与以前的经营方式相比， 这是一个明显的变化。Stemple 评论说："CCBMS 做的标牌颜色极不协调。 有时是一种颜色，有时是另一种颜色。你没有去工厂看过 CCMBS 做的标 牌，标牌上既没有图象，也没有海报，标语或介绍手册。许多厂长都不理 解培训方案，因为培训材料取自不同的时期，有的在纸上，有的在 email 上，并且未介绍我们提供哪些培训课程，如何报名。在内部看来，这样做 根本不行。"这项工作是为 COLA 创造形象以及创造一个新开端，告诉每个 人正在发生的事情。"我们不再是一所商业学校，一个学院，而是一个为您 服务的机构"。 COLA 所有的培训材料都采用与众不同的保健可乐类饮料的颜色--灰色和 红色，并且 COLA 还发行了一系列有关人力资本规划、管理发展课程以及 技术课程的小册子。培训手册用活页夹装订成册，上面有 COLA 的颜色和 标识语，并且海报，文具，销售人员的自行车反光境，迷你收音机都印上 了 COLA 的标识语，以便吸引客户。 对教员进行培训 可口可乐公司认为对教员进行培训非常重要，但要做到这一点并不容易。 起初，AchieveGlobal 的教员就如何讲课对可口可乐的教员进行了培训，然 后可口可乐的教员与 AchieveGlobal 的教员共同讲授该课程，直到可口可 乐的教员们能够独立讲授整个课程为止。"我们有些教员能够很快地独立讲 授全部课程。而有些教员只习惯于讲授 1 至 2 小时的单元课程，而不能独立 讲授全部的长达 2 天或 4 天的课程。最后，差不多我们所有的教员即能够独 立讲授又能够与其他 COLA 教员一起讲授长达 4 天的课程，他们的能力得 到很大的提高，这是一个巨大的进步。"但是一开始也有障碍。Stemple 说："因为许多教员都未真正地经过严格培训，因此讲课时心里非常害怕。 当初雇用他们时只是把当作培训策划者。"现在他面临着选择，是解雇他们 并重新雇用人员，还是给他们提供一次机会，如果他们愿意，让他们成为 教员。"他们当中有些人有教学背景或销售背景，这对他们成为教员很有帮 助。我解雇了一些人，因为他们不适合这项工作，这种做法在可口可乐公 司是罕见的。我们并未真正地解雇员工。我设法与剩下的员工沟通，若他们 想成为一名教员，我将尽我所能帮助他们，但他们自己也得努力。" 当教员听到大家对他们的期望时，害怕便油然而生。"他们只习惯于讲授 1 个或者 2 个小时的单元课程。若厂家需要一整天的培训，我们将不得不派 出 4 个教员去厂家，每个教员只讲授他们自己的单元课程，这样太浪费时 间与金钱。"因此 Stemple 为他们制定了一个目标，要求他们能够独立讲授 长达 3 天的培训课程。Stemple 说："他们感到害怕。"刚开始他们的目标是在 第一个月能够讲授一天的培训课程。"他们对他们能够做到这一点感到非常 惊奇。在月底，他们力争达到讲授两天的课程。" 一些可口可乐的教员决定在开始时不进行太多的培训，把大部分培训工作 交给 AchieveGlobal 的教员去做。Stemple 认为原因是这样的，"若厂方对培 训工作不满意，他们不会责怪我们，而会责怪 AchieveGlobal 的教员。在开 始时存在着太多"我们与他们"的观念。我认为那样是不合适的--因为他们是 一个团体。AchieveGlobal 的员工不得不带上可口可乐的帽子，穿上可口可 乐的制服。就厂方而言，他们不是 AchieveGlobal 的员工，他们是可口可乐 的教员。" 了解培训的作用对可口可乐的中国员工而言是一大主要难题。Stemple 认为， 中国地区的员工从未见过世界级的培训机构是什么样的。"这不是他们的错。 你应该向他们说明，为他们提供大量信息，鼓励他们，并恭维他们做事时 能够达到世界标准。他们开始改变他们对事情的看法，并且相信他们做的 事一定能够达到世界标准。现在他们自己负责培训。AchieveGlobal 走了， Edelman 也走了。" 从外界雇用公司为你提供服务-信任是关键的 从外界雇用公司为你提供培训、为你传播信息以及为你提供其它服务归根 结底是一个信任问题，Stemple 说。"你必须与你信任的人团结起来 。 Edelman 为了在撰写业务通讯及传播信息方面提供有效的服务，他们必须 完全了解我们的经营。若你不把你们的策略告诉 Edelman，这对他们来说是 不公平的。同样，这样做对 AchieveGlobal 来说也是不公平的。我们会见了 一些高层人员，同他们讨论我们的经营计划与战略，因为他们必须了解这 些。我们信任他们，为他们提供不能让外人知道的资料，同样，他们也信 任我们，为我们提供他们的资料和课程。"在服务提供者方面拥有一位出色 的，对全局有重要意义的客户经理是至关紧要的，这样你可以避免没完没 了地会见各种人员。拥有一名了解经营并且具有眼力的人是非常有用的 。 Stemple 说。在可口可乐与 AchieveGlobal 及 Edelman 的合作中，每一个级 别有一名人员代表公司与其他两个公司的代表人员合作。"两家供应商在客 户关系方面极其谨慎。每一次他们去工厂都要同厂长，区域经理及每一位 员工交谈，问他们一些问题，例如，摄制组为什么来到工厂，或什么时候 举办培训班。 从外界雇用公司为你提供服务一事，不要让级别较低的员工参与决定 。 Stemple 雇用 AchieveGlobal 时并未同他的培训经理协商此事，只是在事后 告诉他们他的决定。他说："我不知道除此之外你还能怎样做。我不能想象 我真的与我的培训经理谈论此事，告诉他们我想雇用这个公司，以及我想 雇用他们理由时的情形。我认为这样做没有益处。" 培训改革 培训改革仅在一年之后就取了很大的成效，培训费用从过去每日 300 美元 降至每日 20 美元。1999 年 1 月和 2 月教员们讲授的课程比 1998 年全年还多。 讲授的课程一共增长了 400%。"培训改革彻底改变了我们的方法，使培训 费用大幅度减少，提高了教员的能力以及我们的授课能力，并且建立了广 泛的客户关系。仅用了 7 个或 8 个月的时间，就取得如此大的成就，实在令 人吃惊，"Stemple 说。 课程安排也取得了很大的改进。COLA 现在不安排 16 个部分内容相同的， 时间长达半小时的培训单元，现在它为主管人员课程安排了 3 个明确规定 的培训单元，包括如何销售，如何管理你的销售区域，如何提供优质的客 户服务。"为了建立培训单元，我们同企业员工一起做了大量的工作，因此 可以说这些培训单元最终来源于企业员工。他们不可能抱怨培训部给他们 安排这种课程。Stemple 承认要把企业变成为一个学习文化的机构还有很长 的路要走。"企业仍然把工作成绩作为衡量标准，因此当有许多销售工作要 做时，人们将停止培训，而且也不为培训编制预算或制定计划。让每一名 员工参加培训，并且把企业变成一个真正的，员工对其自身发展负责的培 训机构是一项艰巨的任务。这是一种文化改革，不仅是中国文化的改革， 而且是可口可乐文化的改革。O'Neill 希望可口可乐有朝一日能够将培训工 作完全移交给饮料厂的管理人员。"我们鼓励他们，让他们集中精力，充满 信心。现在我希望他们自己能够把培训工作做好。 一旦那个目标实现以后，那么最终目标是使学习机构向教学机构发展。"我 们想把企业转变成一个教学机构，在那儿人人都是教员。你只有学会了才 能教。关键的一点是我们学了，但是我们把学到的知识传播给别人了 吗？"Stemple 希望可口可乐的每一位员工不仅要把精力集中在销售额和利 润上，还要把精力集中在培训与发展上。过去我们取得发展的唯一途径是 我们是否不断地培养内部员工和提高我们的自身能力。我们的使命是：成 为中国地区的最佳培训机构。"一年前我对我的员工说过这句话，他们转动 着眼睛，不相信我说的话。现在他们即将达到这个目标。" 杜邦培训 为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。但公司的企业理念的第 一条就是重视人材，其中，重视对员工的培训尤为突出。杜邦公司不仅注 重对每一位员工的培训，而且培训方法也很独特，现归纳如下： 一、系统的培训方案：杜邦公司不仅具有严密的管理体系，而且拥有一套 全面的、独特的培训体系。公司的培训协调员只有几个人。每年，他们会根 据杜邦公司员工的素质、工作经验、各部门的业务发展需求等拟出一份培训 大纲。此份大纲上清楚地列出了该年度培训课程的题目、培训教员、培训内 容、拟达到效果、授课时间及地点等。此份大纲在每年年底前分发给杜邦各 业务主管。公司的各位业务主管会根据培训大纲的内容结合下属的工作经 验及需求有针对性地选择课程，为下级员工报名参加培训。 二、平等的培训机会：公司中每个员工的教育背景、工作经验都有所不同， 因而要根据员工不同的需要给予不同的培训。在年度工作总结中，每位员 工都可以向自己的上级提出自己的培训需求。上级主管会根据员工的工作 范围，并结合员工自己的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计 划，员工会按此计划参加培训。 为了保证员工的整体素质，每位员工都有机会接受某些基本培训如公司概 况、商务英语写作、有效的办公室工作等。杜邦公司一直很重视对员工的潜 能开发。它会根据员工不同的职位给予不同的培训。从前台接待员的“电话 英语”到高级管理人员的“危机处理”，每一位公司员工都会在各自职位 上有机会接受不同的培训。 除了公司的培训大纲里的内容之外，如果员工认为社会上的某些课程会对 自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，只要合理，公司会安排员工参 加。 三、特殊的培训教员：杜邦公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的 专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司 内部的资深员工。在杜邦，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通 职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。 杜邦公司如此特殊的培训方法，令全体员工素质普遍提高。因而杜邦 的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作三十年以 上的员工随处可见，这在美国应是很难得的。 IBM 综合培训 IBM 中国公司正在积极投资推动管理水平发展，新雇员培训和在内部网 Intranet 上创建学习工具。其远景是创立一个"高质量表现和学习"的文化， 引自 BenedictRogers 的文章。 案例研究：IBM 中国有限公司 在中国的雇员数量：2，100 全世界的雇员数量：280，000 企业性质：外国独资企业，IBM 的子公司 代表处：北京、上海、广州、沈阳、深圳、南宁、成都、武汉、西安、福州 合资生产厂：深圳三个、北京一个 经营活动：信息技术（IT）生产、研究、发展、销售和分销 全世界产值：1998 年 817 亿美元 国际商业机器公司，即人们所知的 IBM，对于在中国的职员和组织拥有一 个远景。这就是 IBM 北京公司管理发展经理 JohnChen 所称的"高质量表现 和学习机构"的创立和发展。它发展了两个特别的计划，JohnChen 认为是非 常独特的，即"新雇员发展计划（NEDP）"和"领导发展计划"。IBM 还建立 了一个培训机构，使用他们最好的优势-技术。创造了"电子商务"概念的 IBM，现在正在开创"电子学习"。传授是学习战略的又一个主要因素。 JohnChen 说 IBM 是从事向顾客提供业务和 IT 解决方法的公司。这包括两 个方面--向顾客提供销售和服务，及其产品开发和制造。他说："在中国我 们拥有这两个功能，并且都在增长，但是绝大部分精力放在销售和服务 上。"我们的挑战是对于企业职员发展的需求而找到解决办法。 发展新雇员-IBM 的方法 1998 年新雇员发展计划（NEDP）进行了四次，迟续四个月，主要针对新 大学毕业的雇员。每个课程大约六十个人，在北京举行，这些新雇员来自 大中国圈，包括香港和台湾。今年该课程缩短为三个月。他来源于 IBM"加 速共同变革"的研究中的一个课题，其是用来认清组织所面临的问题和创 立解决方法。根据 IBM 中国公司内部教育经理 JosephWei 的说法，"由于中 国在业务和雇员上的高速发展，该项目是 1997 年所讨论课题中的一个， 发展一个组织培训计划，以满足业务需要。为所有的新大学毕业的雇员， 我们决定开始发展新雇员发展计划（NEDP）。"他解释说："目标是提出我 们所面对的一些领域上的困难，处理业务中我们雇员增长的问题。以前新 雇员进入 IBM 的时候，他们要通过一个非常特别的项目计划，该项目计划 未被很好的限定。没有一个专人负责他们。当新雇员来到任何一家公司的时 候，都会有许多的疑问，我们如何运作、如何作业务、他们应该学习的产品 和服务是什么。并且，他们没有一个固定的就座区域，这是由于已经实行 了移动办公概念，所以我们决定对于新雇员不要专人对他们进行指导，没 有一个固定的座位区域、没有一个结构培训计划，因此现在这是设计一个 计划以提出并解决这些问题的时候了。新雇员发展计划（NEDP）有一个专 职的培训经理和专门的就座培训地点，用以造就学习环境。" 该课程被划分为四个方面，包括公司的产品和服务，业务和销售知识， IBM 本身的环境，程序，如何面对顾客进行交流，和个人发展。Wei 说它 还涉及了"有效交流、论证、谈判、团队协作及优秀表现文化"。学习方法把自 学（其中包括使用技术方法以找到材料）、课堂培训和专业作业有效的结 合起来。 该培训计划的头两周主要集中于新雇员定位。Wei 解释到："我们大约需要 四天时间在讲座中和培训班里告诉新雇员公司如何组织和运转的，。然后， 他们回到培训经理那里，在未来的三周里将有一系列活动等待他们。该三 周即人们所知的"基础学校"，包括自学、作业（他们必须找出他们业务部 门运转的更多细节）、对于我们所提供的产品领域和服务领域进行分组讨 论，"随后进行三周的课堂培训和培训班实习，包括诸如如何打一个销售 电话、解决问题、进行说明。"这是一个以表现执行为基础的学习。" 新雇员发展计划（NEDP）涉及的另一个方面是"顾客关系管 理"（CRM）。Wei 说："这是我们业务关系的模式，认识机遇并为顾客开 发解决方案，给客户打电话，提交合同，询问顾客的满意度等问题。学员 从事两周的案例研究，学习如何分清机遇和使机遇更具有质量，如何设计 和开发一个解决方法，以满足顾客的需要，以及如何说明一个方法。"另外 一个部分是集中于 IBM 的竞争对手。WEI 说："他们需要认
106 页
444 浏览
新员工入职培训反馈表
新员工入职培训反馈表 部门： 姓名： 入职日期： 职务： 培训时间： 1、 你是否已基本了解公司企业文化理念及发展方向？ □是 □否 2、 你是否已熟悉今天培训的公司政策及规章制度？ □是 □否 3、 你是否已了解公司的组织架构及部门职能？ □是 □否 4、 你是否已完全了解公司的考勤及相关福利制度？ □是 □否 5、 你是否已了解公司办公平台的基本操作？ □是 □否 6、 你是否初步认识了一起培训的同事？ □是 □否 7、 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ □是 □否 8、 你是否对培训的内容都能很好的理解，并对以后的工作产生帮助？ □是 □否 9、 你认为在入职培训中，有何需要改进的地方？ 10、 在今后的工作中，希望接受哪些方面的培训？
1 页
463 浏览
科技公司新员工入职行政部培训资料
盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 行政制度培训 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 目 录 第一章 员工行为规范 第二章 员工就餐 第三章 车辆管理办法 第四章 员工宿舍管理规定 第五章 会议室使用管理规定 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 第一章 员工行为规范 凡在罗宝工作的员工，都应该有共同遵守的基本行为规范和工作习 惯，这是罗宝人共创美好未来不可或缺的前提。“勿以善小而不为” , 请不要轻视这里提到的每一项要求乃至看似琐碎的细节，本规范力求 将罗宝人成为受到社会尊重的一流员工。 第一节 仪容仪表 保持良好的仪表仪容决不仅仅是个人的事情，每一位员工的形象 都代表着公司的形象。请记住：您不是孤立的个人，您代表着罗宝公 司。 一、保持个人卫生 1 、养成良好的卫生习惯，既是工作的需要，又是身体健康的保证； 2 、经常洗澡，勤换干净衣服，避免身体异味； 3 、经常理发洗头，保持头发干净并梳理整齐； 4 、男职工不要留披肩发，不剃光头，不留长鬓角； 5 、女职工不披头散发，不烫奇型异发，不留长指甲。 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 二、工作时间着装规范 1 、办公室职员标准着装为职业装； 2 、施工人员和外勤人员、接待人员等的标准着装为公司制服或公司 统一发放的劳保服装； 3 、服装保持清洁，脏后要及时更换； 4 、上班着装“四不准” （ 1 ）不准穿拖鞋，不准赤脚穿鞋； （ 2 ）不准穿背心、短裤、超短裙； （ 3 ）不准穿透明、半透明服装； （ 4 ）不准穿袒胸露肩服装及其他奇装异服； 三、化妆 1 、上班时女士宜化淡妆，佩戴首饰要得体，切忌浓妆艳抹； 2 、不宜涂彩色指甲油 3 、不可喷洒过多的香水； 4 、男士切忌涂脂抹粉，应保持阳刚之气。 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 第二节 工作纪律 纪律是胜利的保证，严格的工作纪律是公司在严酷的市场竞争中不断取 胜、发展壮大的保证。 纪律面前人人平等。 纪律绝不仅仅是奖惩的依据，它应该是每一位员工的自觉行动。 一、上下班要求 1 、严格遵守上下班打卡制度，考勤打卡执行每日两次打卡制，早上 8 ： 30 之前，下午 17 ： 30 之后为有效打卡； 2 、所有员工最好提前十分到达，做好上班准备； 3 、上下班不许迟到、早退； 4 、下班离岗前应将办公室和工作场所收拾干净，工具和物品摆放整齐； 5 、不要提前收拾东西，最好在下班后开始收拾整理。 二、胸卡要求 上班时间必须正确佩戴胸卡，我们将定期检查。 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 三、工作要求 1 、精神饱满，全身心投入； 2 、不在公共场所吸烟； 3 、不高声喧哗影响他人工作； 4 、不串岗、离岗、闲谈、不做其他与工作无关的事情； 5 、不看与工作无关的报纸、杂志及其它书籍； 6 、不听收音机、录音机、电唱机等，不利用计算机玩游戏、 上网聊天等； 7 、不在办公室或工作场所用餐、吃零食； 8 、不在工作时间喝酒、下棋、玩扑克等； 9 、在不降低工作效率的情况下，厉行节约； 10 、不传播任何不利于团结和损害公司形象的小道消息，不准 打架斗殴； 11 、重要场所不要把与工作无关的人员擅自带到工作区； 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 四、行为禁区 罗宝员工应遵守以下条例，否则予以劝退、除名或开除： 1 、不得挪用企业资金或擅自将企业资金借贷给他人； 2 、不得自营或者为他人经营与企业同类的业务； 3 、未经批准，不得以任何形式与其他企业订立经济合同或进行 交易； 4 、不得利用企业的地位和本人职权谋取私利； 5 、不得擅自对外提供担保，未经授权不得代表企业对外承诺； 6 、不得以任何形式将企业资产据为己有； 7 、未经批准，不得从事第二职业； 8 、不得从事其他任何损害企业利益的活动 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 五、基本工作原则 1 、独立的、创造性的开展工作； 2 、各部门、各单位、各岗位之间必须团结协作、积极配合； 3 、任何人都必须受到监督与控制； 4 、下级必须坚决服从上级指挥，对上级负责； 5 、上级对下级可以越级检查，一般不能越级指挥； 6 、管理干部必须指导、监督、检查各项工作； 7 、下级对上级以越级申诉，不可以越级报告。 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 第三节 工作程序 合理的工作程序时是保证全体员工协调工作和公司正常高效运转的 首要前提。 一、正确接受命令 1 、听到呼叫立即回应，以敏捷的动作走近下命令的上级； 2 、侧耳倾听，直到命令下达完毕； 3 、命令听到一半，切勿插嘴、询问和提出意见； 4 、遇到疑问，等到上级说完再发问，不可马马虎虎曲解原意； 5 、不清楚之处要立刻问明白，切不可自以为是； 6 、随时随地的准备好笔记用品，复杂的命令应做记录，搞错数字或 顺序会造成大麻烦； 7 、为避免出错，听完后最好把命令要点重复一遍 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 二、执行命令 1 、确认命令后，应该着手执行； 2 、认真思考，努力采用最佳方案； 3 、当接受同一上级的命令不止一条时，按要求完成时间的先后 顺序执行； 4 、执行命令过程中发现问题或遇到困难，应及时向发出命令的 上级反映； 5 、命令执行完毕，原则上必须迅速向发出命令的上级报告，让 上级做到心中有数； 6 、完成重要的工作后，最好简单写出书面的总结报告。 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 三、独立的日常工作 1 、严格按有关规程进行； 2 、无明确规程的工作主动征询上级指示，严格按指令进行； 3 、遇工作权限之外的事情应逐级向上级汇报，不越级； 4 、遇紧急情况来不及向上级请示时，应马上采取适当的处理 措施并在事后迅速汇报； 5 、除此案问题，主动承担责任并检查原因，不推诿，不扯皮； 6 、多动脑筋，增强工作的计划性、系统性，提高工作效率。 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 四、和同事配合工作 1 、明确在一项任务中配合工作的每一个人的具体职责和权力； 2 、分工明确时，尽量不要超越职权范围 3 、分工不十分明确时，在自己的能力、经理允许的情况下，应尽量 多承担一部分工作； 4 、同事有困难时，主动提供无私援助； 5 、自己有困难时，在不影响总体效果的情况下尽量自己解决。如果 困难一时难以解决并有可能给总体效果带来不利影响的情况下，应 主动征得大家的帮助； 6 、及时沟通信息、沟通感情，搞好协作； 7 、发生矛盾时，主动作自我检查，不要指责对方，以免火上浇油； 8 、实事求是，不夸大自己的成绩，更不能把他人的成绩据为己有； 9 、同事之间以礼相待，和气亲切，互帮互助，精诚团结。 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 五、出差 1 、按时往返，尽量缩短出差路线，不耽误时间； 2 、在公司赋予的权限内独立开展工作，努力圆满完成公司交给的任 务； 3 、工作、生活上严格要求自己，努力展示良好的公司形象； 4 、遇到权限之外的事情或重大问题，不擅自主张，应想方设法与公 司取得联系，征得有关上级同意； 5 、不借出差之机做与工作无关的事情； 6 、多人一同出差，应团结一致、相互支持； 7 、出差归来及时向主管上级汇报； 8 、严格执行差旅标准，厉行节约，不超标，及时报账。 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 六、报告的方法 1 、工作一旦完成，应立即作出报告，过时失，不报告等同 于没有做工作； 2 、严禁“报喜不报忧”，坏消息要及早报告； 3 、内容简单或分量较轻的事情和上级想早知道结果的事情 宜作口头报告； 4 、内容复杂、容易出戳、必须留存备查或需要告知相关单 位的事情应作书面报告； 5 、报告的内容应简明扼要，数字正确清晰； 6 、书面报告应自己清楚，条理清晰，最好在第一页写上结 果，便于让人一目了然； 7 、书面报告必须写上报告时间和报告人姓名。 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 第六节 环境与安全 缺乏良好的工作环境和完善的安全措施，就难以创造良好的公司业 绩。公司追求创造安全、整洁、整齐、优雅的一流工作环境，促进全 体员工的身心健康。 一、办公室环境 1 、请坐在自己的办公桌前座位上； 2 、保持地面干净； 3 、保持门窗干净，玻璃光可鉴入； 4 、外套挂在统一的衣服架上，不应摆放在办公桌上、搭在椅背或沙 发上； 5 、办公桌干净整洁，不得摆放与工作无关的物品； 6 、保持电话机干净，放置位置便于使用。 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 二、施工环境 1 、现场布置尽量符合有关规范 2 、不乱拉电线； 3 、不随意放置施工工具，以免损坏、丢失或给他人造成不便； 4 、注意管线位置，不致人为破坏； 5 、开动有关机器时，应尽量避免噪声和强光扰民； 6 、注意水龙头 ，放置泥沙等施工材料被水冲刷破坏周围地面 环境； 7 、严禁在工地范围内随地大小便； 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 三、环境卫生 1 、自行车、汽车等交通工具应在指定位置停放整齐，不得随意停 放； 2 、不随地吐痰，不乱扔瓜果壳、纸张等废弃物； 3 、保持厕所、水房卫生； 4 、不得用任何方式污损地面和建筑物内外墙面； 5 、不在指定吸烟区域外吸烟和焚烧废弃物，避免污染空气； 6 、爱护花草、不得践踏草坪； 7 、不得向水池中投放石块泥沙和各种杂物； 8 、积极参加公司组织的美化优化环境的义务劳动。 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 四、安全 1 、树立安全意识，牢记安全规程，严格执行安全规定； 2 、严禁在禁区吸烟和使用明火，防止火灾事故； 3 、注意电器使用，人走一定闭电源，杜绝火灾隐患； 4 、司机严禁酒后开车，其他员工也应避免酒后上岗； 5 、下班前应检查工具和用具是否放在安全之处，防止丢失； 6 、离岗前应注意锁闭门窗，以免失窃或由于刮大风损坏门 窗玻璃； 7 、发现可疑人员，应主动上前盘问； 8 、主动协助保卫人员工作，保证公司财务安全。 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 第二章 员工就餐规定 1 ．员工就餐应一律在窗口处拿取食物，不得进入操作间打饭和动手拿 食物。 2 、餐人员必须按自己吃饭的能量盛饭打汤，不许故意造成浪费。 3 、就餐时不能将饭、菜残渣丢在地面上，若有掉落在地面上，自己则 应及时必须清理干净，以防别人滑倒。 4 、 就餐后，全体员工必须将自己碗中所剩饭菜残渣倒入垃圾桶内，不 得倒入洗碗槽内，以免造成阻塞。 5 、 员工用餐后的餐具放到食堂指定地点 , 不得堆放在桌面上。 6 、 食堂内不准抽烟。 7 、 爱护食堂公物，不贪小便宜，对放置在公共场所内的任何物件 ( 公 家或个人 ) ，不得随便搬动或拿作它用。对无故损坏各类设备、餐具者， 原则上按照原价赔偿。 8 、洗完餐具后，必须及时关好水笼头，不浪费水资源。 9 、早餐 7 ： 30—8 ： 00 ，中餐 12 ： 00—13 ： 00 ，晚餐 17 ： 40— 18 ： 00 。 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 第三章 车辆管理办法 第一节 总则 一、为加强廊坊开发区罗宝建筑节能材料有限公司（以下简称公 司）车辆管理和有效使用，本着安全、经济、高效的原则，特制定本 办法。 二、交通安全管理坚持“安全第一、预防为主”的方针和“谁主管、 谁使用、谁负责”的原则，各领导应积极组织和督促车辆管理人员及 司机，自觉遵守本办法，确保交通安全和各项规章制度的落实。 三、原则上，只有公司高管级别领导方可专车专用，其他车辆（包 括货车）均纳入统一调配的“公车”范围。 四、公司不设专职司机，本办法所指“司机”除特别说明外，均指 车辆驾驶人员。 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 第二节 组织机构和职责 一、行政部为公司车辆管理的归口部门。 二、行政部车辆管理职责为负责公司的车辆购买、维修、保养、 保险、加油、使用控制等管理工作，具体为： 1 、负责车辆的购置、维修、保养、保险、加油事宜。 2 、负责沟通、协调、处理车辆事故。 3 、负责车辆管理制度、规定的修订、细化以及管理工作。 4 、审核交通费用（包括过路过桥、加油等费用），指导做好 车辆维修保养。 5 、建立车辆档案，做好车辆有关管理。 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 第三节 使用和加油管理 一、公司高管专用的车辆，按照公司核定的费用标准包干使用。此标 准仅限于廊坊、北京两地，若外地出差公干，所发生的费用由公司承担。 二、若公车调配不开，经车辆专用领导同意后，其专用车辆可以调配 使用，车辆使用部门（人员）据实填写《车辆行驶记录表》（附件三）， 由此所发生的费用，纳入使用部门预算费用。 三、管理人员如需自备车辆用于公务的，需上报公司，经总经理审批 同意后，按照 1000 元 / 月的标准以补助，除此以外，公司不再承担任何 费用。如自备车辆需长途公干，必须上报总经理批准，方能由公司承担 相关费用。 四、各部门市区内使用公车，用车人员需提前向行政部申请，填写出 车单，由行政部负责人签字同意后，方可使用车辆。使用人须在用车后 到保安室填写《车辆行驶记录表》，并签字确认。 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 五、各部门廊坊市区外使用公车均视为长途用车，用车部门（人 员）应提前一天填写《出车单》（附件四），经总经理批准，行政部 方可安排用车。 六、公司公车使用均必须填写《出车单》（包括市区、长途），由 用车人填写使用理由、行车路线，其他由司机负责填写。每月底由车 辆管理员将各车辆记录表进行归档保管。 七、公司车辆原则上不外借，若车辆借出，须经总经理批准，并填 写《车辆外借申请单（附件五）。 八、车辆使用应厉行节约，用车部门（人员）应尽量提前提出用车 申请，由行政部协调使用，能合并使用的应合并使用。没有必要派车 或出车成本较高（尤其长途用车），行政部有权不予派车，外出人员 可乘坐长途汽车、火车或飞机出行。 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 九、车辆回公司后一律到指定地点停放，任何人不得擅自将公车开 回家过夜。 十、凡遇五一、国庆、春节等重大节假日，除专用车辆外其他车辆 一律在公司封存。在此期间，专用车辆所发生的费用超出标准的部分 均由车辆使用人自行承担。 十一、车辆用油均要以年度预算为依据，合理分摊使用，严禁预算 超支。 十二、行政部负责统一加油管理工作，实行“一车一卡”，按月足额 充注标准燃油费用。 十三、每月月底前出具《车辆油耗明细表》（附件六），计算出百 公里耗油，并与确定的标准油耗对比。发现异常，要查明原因，追究 相关人员责任。 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 第四节 违章与事故处理 一、司机应严格按照交通法规定行驶，严禁酒后开车。 二、对车辆违章，实行“谁违章、谁负责”的原则，司机自行承担违 章责任。 三、发生交通事故后司机应立即停车，在保护现场的同时及时通知 车辆管理员进行相应处理。 四、车辆管理员应尽快赶赴现场，组织救、保护现场、查明事故发 生原因及责任，协同交管部门妥善处理，并及时通知保险公司。 五、根据事故原因及交管部门的认定结果，行政部按公司规定处理 赔偿等事务。 六、待外部事务处理完毕并得到保险公司赔付后，视事故原因，将 按照相关规定对相关人员做出处理。 七、事故处理后，应将《交通事故裁决书》复印件及由司机填写确 认的《交通事故备案表》报行政部存档。 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 第五节 罚 则 一、不按规定用车、爱车以及虚假用车的，行政部有权提请公司对责 任人提出处罚意见，相关费用由责任人承担，并使情节严重程度，给予 100 至 500 元罚款。 二、相关责任人未按规定购置、维修、加油、投保的，则以“谁决定 谁负责”为原则，所发生费用全部由“决定人”承担。 三、行政部未按本办法管理车辆的可由公司给予警告、通报或处罚。 第六节 附 则 一、本办法自发布之日起生效，其他原有车辆管理之相关规定同时废 止。 二、本办法最终解释权归行政部负责。 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 第四章 员工宿舍管理规定 一、目的： 为使员工宿舍保持良好的清洁卫生，整齐的环境及公共秩序，使员 工获得充分的休息，以提高工作效率，特制订本规定。 二、公司员工无适当住所或交通不便者，可以申请住宿。 三、公司提供员工宿舍系现住人尚在本公司服务为条件，倘若员工 离职（包括自动辞职、免职、解职、退休、资遣等）时，对宿舍的使 用权自然终止，届时该员工应于离职日起 2 天内，迁离宿舍，不得借 故拖延或要求任何补偿费或搬家费用。 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 四、宿舍统一由公司指定的宿舍长管理，其工作任务如下： 1 、总理一切内务，分配清扫，保持整洁，维持秩序，负责管理 水电、门户。 2 、监督轮值人员维护环境清洁、卫生及安全。 3 、备置员工资料（如血型、紧急联络人等资料）。 4 、有下列情况之一者，应通知管理部或主管领导： （ 1 ）违反宿舍管理规则，情节严重者。 （ 2 ）留宿亲友者。 （ 3 ）宿舍内有不法行为或外来灾害时。 （ 4 ）员工身体不适应负责照顾，病情重大者应通知其亲友及公 司领导并送医院。 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 五、员工对所居住宿舍，应尽管理人责任，不得随意改造或变 更房舍。 六、员工不得将宿舍之一部分或全部转租或借予他人使用，若 经发现，即停止其居住权利。 七、有关宿舍现有的器具设备（如电视、桌椅、衣柜、门窗、 床铺、卫浴设备等）本公司以 完好状态交于员工使用，如有疏于管理或恶意破坏，酌情由有 关人员负担该项修理费或赔偿 费，并视情节轻重论处。 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 八、住宿员工应遵守下列规定： 1 、服从宿舍管理人员派遣与监督 2 、寝室内禁止烧煮、烹饪或私自接配电线及装接电器。 3 、寝室内不得使用或存放危险及违禁物品。 4 、个人棉被、垫被起床后须叠齐。 5 、烟灰、烟蒂不得丢弃地上，烟灰缸及其他易燃物品不得放置寝室。 6 、换洗衣物不得堆积室内，其余衣、鞋必须收入柜内。 7 、洗晒衣物需按指定位置晾晒。 8 、电视、电脑、收音机的使用，声不得过大，以免妨碍他人安宁。 9 、就寝后不得有影响他人睡眠行为。 10 、宿舍不得留宿外人或亲友。 11 、贵重物品应避免携入，遗失由各自负责。 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 12 、不得于墙壁、橱柜上随意张贴字画或钉挂物品。 13 、污秽、废物、垃圾等应集中于指定场所倾倒。 14 、各房间的清洁由住宿人轮流打扫整理。 15 、对水、电的使用，应遵照下列规定： （ 1 ）水、电不得浪费，随手关灯及水龙头。 （ 2 ）淋浴的水、电用毕即关闭，浴毕应清理浴室。 （ 3 ）水电费用按照公司定标准使用，杜绝“长流水”、“长明灯”现 象，尽量减少资源浪费。 16 、不得于床上抽烟，不得于宿舍内吃槟榔或其他不良食品。 17 ．员工不得于宿舍或办公室内聚餐、喝酒、赌博、打麻将或其 它不良、不当行为。 九、住宿人员需排轮值人员，负责公共地区的清洁，物品的修缮， 水、电、门窗等的巡视、管理及其他联络事项。 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 十、住宿员工有下列情况之一者，除取消其住宿权利（通宿）外， 并呈报公司管理部门议处： 1 、不服从宿舍长的监督、指挥者。 2 、在宿舍赌博（打麻将）、斗殴及酗酒。 3 、蓄意破坏公用物品或设施等。 4 、擅自于宿舍内接待异性客人或留宿外人者。 5 、经常妨碍宿舍安宁、屡诫不改者。 6 、违反宿舍安全规定者。 7 、无正当理由经常外宿者。 8 、有偷窃行为者。 十一、迁出员工应将使用的床位、物品、抽等清理干净，所携出 的物品，应经管理部门相关人员检查。 十二、住宿员工夜不归宿，必须通知宿舍长。因员工夜不归宿而 出现任何意外，由本人承担后果。 十三 本规定自下发之日起执行，由行政部负责解释。 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 第五章 会议室使用管理规定 一、 为进一步加强会议室使用的有序、科学管理，充分发挥会 议室资源，特制定本规定。 二、 会议室分布： 东楼一楼西侧接待室：可容纳 8 人左右。 东楼二楼东侧会议室：可容纳 15 人左右。有视频会议相关设备。 西楼三楼多功能厅：可容纳 50 人左右。有投影仪、白板、音响 设备。 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 三、 会议室的使用： 1 、会议室由行政部负责管理。 2 、每次会议前，行政部应对所用会议室的电源、空调、音响、话筒、投 影仪等实施例行检查，配备所需饮用水、水果（必要时）。 3 、公司各部门使用会议室需提前填写会议室使用申请表》，经行政部负 责人签字同意后，到行政专员处领取会议室钥匙并登记。 4 、若会议室使用时间冲突，则视会议规模及重要性，按照“小让大，非 重要让重要”的原则，统筹协调安排。 5 、使用者应爱护会议室设备，不随意调换、拆装会议室设备。任何部门 和个人未经行政部同意不得将会议室的各种物品、设施拿出会议室或转 作他用。 6 、使用者应保持会议室公共卫生，禁止在会议室内吸烟、随地吐痰和乱 扔杂物、废纸、饮料瓶等。使用完毕后主动恢复桌椅位置、保持桌面清 洁、切断电源、关好窗户、锁好门。 7 、使用部门用完会议室后，应及时通知行政部并将钥匙交回行政部。 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司 四、 会议室清洁： 1 、三个会议室的卫生每天例行清洁一次，由保洁人员负责清理。 2 、每次会议结束后由行政部门安排清洁。 3 、有重要会议或接待会议时全面、洁所需使用的会议室。 4 、行政部负责会议室内的物品管理和维护。 五、 本规定自下发之日起执行，望各部门遵照执行。 六、 本规定由行政部负责解释。 盛德罗宝节能材料科技股份有限公司
36 页
594 浏览
员工调动调薪晋升申请及审批表
员工调动/调薪/晋升申请及审批表 填表日期： 姓 名 部 门 职 位 □ 部门主管推荐申请 □自荐申请 □ 调动 □ 晋升 申请类别 □ 调薪 原部门 申请部门 原职位 申请职位 原薪资 申请薪资 □ 其他 具体申请内容： 直属部门负责人意见： 运营总监审批： 人力资源部审批： 备注:此表一式二份，财务部一份，人力资源部复印留档一份。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
2 页
644 浏览
岗位晋升民主评议调查表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 岗位晋升民主评议调查表 被测评人 作为双引号的一员，我们有责任、义务，更有权利参与管理人员的晋升评选工作，也是 为了帮助被测评同事更好的完善自己的工作，提升所需的工作能力，请您如实填写，谢谢。 本调查是匿名调查，覆盖率不低于商务员工的 60%。由人资专员进行组织，填写完毕后， 统一将调查表收集、整理。 1、他/她跟您和其他同事能打成一片吗？经常和大家一起讨论工作问题吗？（） A、 不能，我们几乎不说话 B、偶尔聊几句，但不喜欢跟他/她一起讨论问题 C、有时在一起聊天、吃饭， 但投机的话不多 D、 能，跟他/她一起讨论问题觉得能学到很多东西 2、他/她工作的积极性和勤奋度……（） A、 工作不怎么积极，经常偷懒，还抱怨较多，有时还影响周围人的情绪 B、工作比较积极，但是效率不高，加班时牢骚连连 C、工作积极，能较好的利用上班时间，但比较情绪化，心态不太稳定 D、 工作积极，有很好的自我调节能力，总是不急不燥，循序渐进 3、他/她的个人业务能力……（） A、 一般，但依赖性比较强，自己把客户搞定还不是很有把握 B、较好，邀约或销售的签约率比较高，能独立签单 C、很好，邀约或销售的签约率很高，并且擦皮鞋能力较强 D、 个人业务能力很强，并且能够培训周边员工，实效性好 4、他/她作为销售人员对市场的认识和分析能力……（） A、 对目前市场有一定的认识，但是市场分析还较感性和笼统，没有实用的意见 B、对目前市场做过一些分析，但比较片面；有创新的想法，但是效果不明显 C、平时能够下市场，并且能够善用专访员与校园大使 D、 对目前市场做过系统、较科学的分析，能为部门主管或经理提供切实可行的建议 5、他/她的语言表达、沟通能力和人际关系的处理……（） A、 沟通能力差，平时都表达不清楚问题点，说话时也抓不住重点 B、沟通能力一般，就是不注意说话的方式、方法，个人意识比较强，不考虑他人感受 C、沟通能力与表达能力较强，同事间能和睦相处 D、 沟通能力很强，幽默、很有技巧性，跟他/她交流总是让人感觉很舒服，能够学到东西 6、他/她在公司制度的执行力上……（） A、 不好，态度懒散，经常迟到或违反公司行政纪要、管理规定等 B、一般，偶尔会有迟到，公司制度不太熟悉 C、还可以，基本上都能遵守，很少有违纪事件 D、 对公司的制度总是积极配合，对待公司下达的任务立马执行，从不违纪，可做表率 7、他/她的组织能力……（） A、 不好，做值班经理的时候不能调动大家气氛，比较枯燥，好像他/她还比较紧张 B、一般，在大家面前表现比较自如，但是现场的演讲不够精彩，组织经验还欠缺一点 C、较好，能够较好的去组织活动，调动现场气氛 D、 很好，他/她所组织的活动总是比较精彩，语言丰富、表现力很强，大家很容易融入他/ 她引导的氛围 8、他/她的团队凝聚力……（） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com A、 不好，他/她喜欢特立独行，我们想跟他/她建议，但是他/她听不进，跟部门不少同事 都有过摩擦 B、一般，能配合部门主管和其他同事工作，但积极性和热情度不高 C、较好，比较积极配合部门和其他同事的工作，团队意识较强 D、 很好，经常给部门经理一些合理化的建议，跟部门同事积极、热情沟通，以理服人， 亲和力很强 9、他/她如果被提升为管理人员，您认为他/她的管理能力（市场分析、人资管理、培训 能力、团队销售管理等）……（） A、 管理经验和管理理论都比较薄弱，不能很好的把控和调节团队的战斗力 B、管理理论懂得一些，但是实际经验比较缺乏，对团队的管理还停留在纸上谈兵阶段 C、有一定的管理能力和领导者气质，但是管理的理论知识或实际工作经验还稍有欠缺 D、 较强的综合管理能力，管理理论和实际经验相对比较丰富，能较好的塑造团队 10、他/她如果被提升为管理人员，应具有的领导魄力和决策能力……（） A、 没什么主见，别人怎么说他/她就怎么说，遇到问题，经常推卸责任 B、有自己的想法，但是遇到问题，总是犹犹豫豫，不能立即决断 C、对待问题能独立思考和分析，自我决断力强，但有时会很快后悔，担心承担的风险 D、 能独立思考，敢作敢为，做事较有魄力，决断力强 11、您个人对他/她在工作上的综合评价： 12、您建议这位同事在哪些方面改善工作可以让他/她得到更快的成长： 感谢您的认真填写！您的意见将作为对被测评人考核的重要依据之一，对 于本次匿名调查我们会为您做好保密工作。谢谢！ 双引号·人力资源部
2 页
479 浏览
入职培训课程计划安排表
入职培训课程计划安排表 入职 培训 202X年 第一天 （20xx/x月/x日） 培训课程内容安排 第二天 （20xx/x月/x日） 培训课程内容安排 9:00 企业介绍 9:00 部门运作 10:00 企业文化 10:00 财务报销 11:00 成长历程 11:00 行政日常事务申请操作 14:00 规章制度 14:00 16:00 晋升制度 16:00 第xxx期新员工入职培训 参与对象 5月份入职新员工 培训 地点 XXXX公司8A3栋501会议室 人力资源部 有乐2321434254
1 页
475 浏览
新员工入职培训服务期协议
员工培训服务期协议 甲方： 乙方： 身份证号码： 为提高员工的基本素质及职业技能，公司鼓励、支持员工参加在职培训，同时对技 术性人才给予长期培养，根据《劳动合同法》等有关规定，甲乙双方在平等互惠、协商 一致的基础上达成如下协议，以共同遵守。 第一条：培训协议前提 1、甲方按照本协议第四条的约定出资支持乙方参加培训； 2、甲方给乙方提供长期的技术培养，乙方必须与甲方签订_________年的《劳动合同》 或《培训服务协议》。 期限为：_______年_____月____日至______年______月______日止。 第二条：培训服务事项 甲方承诺为乙方提供专门性培训（包括同行业交流学习、企业内训、其他技能培 训），培训方式由甲方根据实际需要安排。 第三条：培训服务费用 1、培训费用项目：学杂费、教材费、住宿费、交通费、伙食费等； 2、培训费用总计：按实际发生费用统计； 3、其他费用：乙方在培训期间的个人生活支出费用由乙方自己承担。 第四条：培训期间的工资待遇 1、工资：按照《工资薪资制度》按时发放 2、保险：按甲方统一规定标准执行； 3、其他福利待遇：按甲方统一规定标准执行。 第五条：甲方责任与义务 1、在培训前与乙方签定劳动用工合同，确立劳动关系； 2、定期为乙方提供技术学习机会以及技术提升实践机会，及时向乙方支付约定范围内 的各项培训费用； 3、向乙方提供必要的服务和帮助； 4、在培训期间，做好培训指导、监督、协调和服务工作； 5、保证在乙方完成培训任务后，安排其适合的工作岗位或职务，并给予相应的工资待 遇（可明确）； 6、甲方有权利根据公司经营状况，自主决定乙方的培训进程； 第六条：乙方责任与义务 1、乙方有权按照本协议约定要求甲方支付相关培训费用； 2、乙方应尽勤勉义务，完成培训目标任务； 3、保证在《劳动合同》期限内服从管理、服从甲方各项安排； 4、应在培训期内自觉维护自身安全健康和甲方一切利益； 5、乙方应自觉遵守培训单位的各项政策、制度与规定，维护甲方形象； 6、保证在按照《劳动合同》期限在甲方工作，服从甲方分配，胜任 工作岗 位（或职务），继续服务期限依照本协议第一条第二款的规定。 第七条：违约责任 1、乙方违约责任 1.1 在培训期内违反了甲方和培训单位的管理和规定，按甲方和培训单位奖惩规定执行； 若损坏甲方形象和利益，造成了一定经济损失，乙方应补偿甲方全部经济损失； 若因培训机构遣返或者要求甲方召回乙方的，甲方有权要求乙方返还甲方为此 实际支出的全部培训费用； 1.2 乙方未达到协议约定的工作年限或劳动合同年限的，乙方赔偿甲方全额培训费用。 1.3 乙方违反本协议规定可能引起的一切法律责任，由乙方自行承担，由此给甲方带来 经济损失的，乙方负责赔偿。 第八条：协议的终止和解除 1、双方协商一致，可以变更、提前终止或解除本协议； 2、甲方因经营状况或者经营方针的变更等，可以随时终止或者解除本协议； 3、因乙方存在下述行为的，甲方可以单方终止或解除本协议； 3.1 乙方因违反《公司规章制度》或触犯相关法律条例的 3.2 乙方为损害甲方利益行为的； 4、其他导致本协议终止或解除的情形。 第九条：其他 1、未尽事宜，双方可另作约定； 2、本协议一式三份，自双方签字盖章之日起生效，双方各执一份，《劳动合同》附件 备案一份具有同等法律效力。 甲方： 年 乙方： 月 日 年 月 日
3 页
565 浏览
人员体系流程-员工晋升渠道建设
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 人员体系：员工晋升渠道建设 员工晋升渠道建设 模块收益 ◆规划员工发展空间，留住优秀人才并激励其上进，营造良好的人文环境 ◆明确员工晋升与淘汰标准，优化人力资源 员工晋升渠道建设 基本思路 ◆设计员工晋升渠道 根据行政岗位名称的设计上下延职务名称，将管理类、技术类、业务类等各类职称 科学地连串起来，设计出员工晋升渠道。 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ ◆设计员工晋升标准与程序 根据岗位职责与职务名称的一般要求，分析、设计员工晋升标准；规定员工晋 升程序与审批权限。 ◆内部淘汰 实行内部淘汰制，通过绩效和技能考核，不符合公司要求的人员给予处理。 员工晋升渠道建设 操作流程 （操作流程图） 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 员工晋升渠道建设 主要成果 ◆各岗位人员晋升途径与职务名称 ◆员工晋升渠道规划线路图 ◆员工晋升标准表 ◆员工晋升程序 ◆员工晋升审批权限表 员工晋升渠道建设 主要工具 养殖之家 http://www.yzh123.com/ ◆职务轮换法 ◆工作丰富化 ◆冲击式晋升 ◆蔓藤式晋升 ◆阶层淘汰 ◆…… HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
2 页
543 浏览
新员工入职培训流程(附表格)
新员工培训流程 一、 新员工培训目的 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望 让新员工了解公司政策、企业文化，提供讨论的平台 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 二、 新员工培训程序 就职前培训 部门岗位培训 公司整体培训 反馈与考核 反馈与考核 三、新员工培训内容 1． 就职前培训 （部门经理负责） 到职前： 致新员工欢迎信 （人力资源部负责） 让本部门其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师 准备好布置给新员工的第一项工作任务 2． 部门岗位培训 （部门经理负责） 各部门主要负责人或经验丰富的老员工对部门员工进行定期或不定期的培 训；主要从以下方式进行：定期举行会议宣贯公司制度和理念、现场培训（及时 发现问题及时对员工进行教育的培训）、师徒制培训、工作轮换等，人事部负责 监督培训进程和效果； 到职后第一天： 到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责） 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 介绍新员工认识本部门员工， 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定 新员工工作描述、职责要求 讨论新员工的第一项工作任务 部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问 题，回答新员工的提问。 3．公司整体培训：（人力资源部负责--不定期） 公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务 公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核 公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序 公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题 四、 新员工培训反馈与考核 岗位培训反馈表 （到职后一周内） 公司整体培训当场评估表 （培训当天） 公司整体培训考核表 （培训当天） 五、新员工培训教材 各部门内训教材 （由各部门编写培训资料，交总裁审核通过） 新员工培训须知 （由人事部编写须知由，交总裁合身通过） 公司整体培训教材 （由人事部根据公司的不同发展阶段编写，交总裁通 过） 六、新员工培训项目实施方案 首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解 这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度 通过“新员工培训方案”，明确具体培训目的，经过培训后员工要达到的 目标； 1、培训内容： S( D: J! ^* r* ?# f a、职业品质培训，主要是员工手册培训（企业文化、管理理念、职业态 度，责任感，职业道德，职业行为规范等）； b、职业技能培训：主要是专业知识技能、管理技能、职业规划、社交技能 等； 2、参加培训人员： 3 \' v6 a" s7 v0 r, [ a、中高层管理者。因为他们都公司的决策和和经营理念全面负责，所以 对他们的培训主要是决策，战略等方面； # e3 |4 T0 E- Z" l U$ d- r & w2 S! M% |! ]# D8 [! \0 n( @& ` b、基层管理人员：企业文化、经营理念、管理知识，管理技能，有效工 作、职业规划等方面的培训； 9 a) Q( i& `: h. a. { / e/ u& `9 C0 K* H& B% u c、专业技术人员：专业知识和技能、企业文化、职业道德、沟通艺术、职 业规划等方面的培训； 6 I& [" S8 B0 g d、普通员工的培训：提高工作绩效的培训 每个部门推荐本部门的培训讲师 1、选拔内部讲师：主要以公司高层管理者、部门主要负责人为主，兼顾 竞争上岗的方式（确保讲师的充裕）； - _5 w! ^' d( P1 F5 I8 O 2、讲师的培训：外部培训机构；外派；寻找教材网络自学等； 3、明确讲师的职责： 6 ^/ x. a5 n/ s: s% q" X8 D! F2 d8 V a、制定培训教材； % ]7 L. D% c9 ] b、授课（每年的授课时数达到一定要求）； & g6 |$ P# }& s) C0 N9 X7 e c、按人事部的要求修改和完善培训教材，并将教材交于人事部存档； # F* c# S. k8 U+ s" A d、按人事部要求定期或不定期参加讲师的培训。 4、内部讲师激励方式： ' p$ D r# Y h1 y . v' w# l( \( Q' f' p, z a、晋升制度（助理讲师、讲师、中级讲师、高级讲师）； 7 g0 Z; d* ?% ^; T ' c1 |1 O# V- _$ s! \* D4 e b、物质激励（授课按时数、级别、满意度调查表等给予日工资 1~2 倍的 报酬。 5、内部讲师考核：根据当年培训的效果和满意度调查进行年终考核， 与当年的奖金直接挂钩。 给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料 各部门从 2011 年 8 月开始实施部门新员工培训方案 + N7 v7 j$ G8 \. P7 \) q4 P. V5 Q 每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格 根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训 在整个公司内进行部门之间的部门功能培训 七、部门新员工培训所需表格 表格一 新员工部门岗位培训 （到职后第一周部门填写） 部门： 新员工姓名： 序号 培训内容 完成确认（负责人签 名） 就 职 让本部门其他员工知道新员工的到来 前 培 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料 训 为新员工指定工作导师 1 经理代表全体部门员工欢迎新员工到来、介绍新 员工认识本部门员工。 2 部门结构与功能介绍，部门内的特殊规定 3 新员工工作描述、职责要求，讨论新员工的第一 项工作任务 4 是否已经了解汇商公司的经营思路，是否认可 公司的经营理念 5 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话， 谈话记录： 重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答 新员工的问题。对新员工一周的表现作出评估。 设定下次绩效考核的时间（30 天后） 部门经理签名： 日期： 表格二 新员工岗位培训反馈表 （到职后新员工一周内填写） 部门： 新员工姓名： a) 你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ 是□ 否□ b) 你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 是□ 否□ c) 你是否已熟悉公司大楼的情况？ 是□ 否□ d) 你是否已认识部门里所有的同事？ 是□ 否□ e) 你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是□ 否□ f) 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 是□ 否□ g) 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ 是□ 否□ h) 在岗位培训中，可以改进的地方 ———————————————————————————————— i) 表三 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天部门填写） 新员工姓名： 部门： 职位： 1． 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价： 优-------- 良---------- 一般---------- 差---------2． 新员工对公司的适应程度： 很好------ 好-------- 一般---------- 差------------3．新员工的工作能力： 优-------- 良------- 一般----------- 差--------------4．其他评价： 部门经理签名： 日期：
7 页
433 浏览
代理员 新员工入职考试试题
新职员入职考核 姓名： 分数： 第一章 总 则 第一条：本办法适用于公司所有员工职称由见习代理员提升为初级代理员。 第二条：员工考核由公司行政部考核，考核内容包括职业道德、文化素质、职业 潜力业务技能、业务素质等。 第三条：考核原则： 1、坚持客观公正，定性考核和定量考核相结合。 2、重能力、重潜力，业绩作为辅助条件。 第四条：考核实行打分制，依据考核内容及标准给分，满分为 100 分。 第二章 考核内容及标准 1、填空题 2、专业知识填空题 3、判断题 4、单选题 5、综合论述题 6、实践题 第三章 考核处理 第一条：考核分数达到 80 分以上的，即考核通过，考核结果记入员工档案。 第二条：本制度解释权归职员部所有。 第三条：本制度自发文之日起施行。 考 核 试 题 时间为 60 分钟 一、 填空题 每空一分共计 22 分 1、考勤制度中员工迟到 小时视为旷工。 2、请假制度中员工请假应事先填写 批准，请假一天（含一天），由 ，请假半天（含半天）由 审批，请假一天以上，由 3、员工守则中树立高度主人翁精神与团队合作意识，倡导“ 审批。 ”。 4、员工守则中保持高效沟通，及时反馈各类信息，主动向公司提出 和 。 5、文明用语有 、 、 、 。 6、严格遵守和执行公司的各项规章制度，严守公司各项 7、日常项目开支费用 1000 元以下由 。 审核处理，5000 元以内由 审核批准，5000 元以上编制预算请示款项安排。 8、有理想、 、 9、公司使命是： 、求上进、爱岗敬业。 、 、 10、我们公司的服务理念是 。 、 。 二、专业知识填空题 每空 3 分 36 分 1、我们公司是一家从事创业指导、 、 、 的专业规范化服务于各类企业的代理机构。 2、公文分为三类有 、 3、会议准备工作 4、员工月全勤加 、 、 。 、 。 分，因主观原因未完成指定工作扣 5、操行考核的评定依据是 分。 。 三、判断题 每题 2 分 共计 8 分 1、一般通知用 A 类通知。 （ ） 2、根据自己的理解对待同事，同事之间的关系才会和睦相处。 （ ） 3、每月操行分数达到 80 分以上的，即操行考核通过。 4、会议开始要提前 5 分钟进入会议室。 （ ） 四、单选题 每题 3 分 共计 15 分 （ ） 1、试用期职员提出离职，提前 天申请即可。（ ） A 3天 B 5 天 C 7 天 D 15 天 2、员工考核达标分数为 A 60 分 B 80 分 分。（ ） C 85 分 D 70 分 3、储备会计→正式的考核时间 （ ）。 A 2 个月 B 8 个月 C 4 个月 D 6 个月 4、员工因事请假，原则上一次最长不得超过 （ ）工作日。 A 15 个 B 23 个 C 21 个 D 30 个 5、累计（ ）迟到视为旷工。 A 2次 B3次 C4次 D5次 五、综合论述题 17 分 1、我们公司的业务类型有哪两大类？ 5 分 2、在工作方法中，接受指示和实行指示时应该注意什么？ 5 分 3、操行考评标准中扣分项有哪些？7 分 答案： 一、 填空题 1、2 2、《请假申请单》 、部门主管、行政部门、公司领导 3、共赢发展 4、意见和建议 5、您好、谢谢、不客气、再见 6、机密 7、财务负责人、公司领导 8、勤思考、爱学习 9、员工成长、客户信赖、公司发展 10、细心关注、用心服务 二、专业填空 1、工商注册代理 、财税咨询策划、代理记账、商标及专利知识产权代理 2、A 类（决定性的公文）、B 类（转载类公文）、C 类（告知性公文） 3、编辑好总结汇报、提前 5 分到场 4、5 、 5 5、操行内容及标准 三、 判断题 1、X 2.X 3、对 4、对 四、选择题： B B D C B 五、问答题： 1、会计类、 综合类 2、接受指示时：深刻领会意图、虚心听话、做好记录、疑点提出 实行时：理解工作内容、制定方案、事先联络、备齐资料 3、 上班迟到 -2 分/次 早退 -2 分/次 • 旷工 -5 分/次 • 工作牌（要求工作期间佩戴） -2 分/天 • 不值日 -5 分/天 • 会议迟到 -2 分/次 • 主观原因未完成指定工作 -5 分/次 • 客户投诉 -3 分/次 • 因为个人原因造成公司重大损失 -10 分/次 • 考试未通过考核 -5 分/次 • 不服从公司工作安排 -7 分/次 • 工作不在状态中，总体关系不融洽（调查形式） -5 分/月 • 其他（根据实际情况而定） • 负有连带责任 主要责任的 1/2
5 页
469 浏览
新员工入职培训计划（附表格）
新员工入职培训计划 一、 入职培训的目的： 1. 使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认同公司的事业及企业文化， 坚定自己的职业选择，理解并接受公司的共同语言和行为规范； 2. 使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作 方法，尽快进入岗位角色。 3. 帮助新员工适应工作群体和规范；鼓励新员工形成积极的态度。 二、 培训对象： 公司所有新进员工 三、 培训期间： 新员工入职培训期 1 个月，包括 2—3 天的集中脱岗培训及后期的在岗指导培训。人力资源 根据具体情况确定培训日期。 四、 培训方式： 1. 脱岗培训：由人力资源制定培训计划和方案并组织实施，采用集中授课的形式。 2. 在岗培训：由新员工所在部门负责人对其已有的技能与工作岗位所要求的技能进行比 较评估，找出差距，以确定该员工培训方向，并指定专人实施培训指导，人力资源部 跟踪监控。可采用日常工作指导及一对一辅导形式。 五、 培训教材 《员工手册》、部门《岗位指导手册》等。 六、 入职培训内容: 1. 企业概况(公司的历史、背景、经营理念、愿景、使命、价值观) 2. 组织结构图； 3. 组织所在行业概览； 4. 福利组合概览（如健康保险、休假、病假、退休等） 5. 业绩评估或绩效管理系统，即绩效评估的方式，何时，由谁来评估，总体的绩效期望 6. 薪酬制度：发薪日，如何发放； 7. 劳动合同、福利及社会保险等； 8. 职位或工作说明书和具体工作规范； 9. 员工体检日程安排和体检项目； 10. 职业发展信息（如潜在的晋升机会，职业通道，如何获得职业资源信息） 11. 员工手册、政策、程序、财务信息； 12. 有关公司门禁卡及徽章、钥匙、电子邮箱帐户的获取、电脑密码、电话、停车位、办公用品 的使用规则等； 13. 内部人员的熟悉(本部门上级、下属、同事；其他部门的负责人、主要合作的同事) 14. 着装要求； 15. 公务礼仪、行为规范、商业机密、职业操守 16. 工作外的活动（如运动队、特殊项目等）。 七、 培训考核： 培训期考核分书面考核和应用考核两部分，脱岗培训以书面考核为主，在岗培训以应用考 核为主，各占考核总成绩的 50%。书面考核考题由各位授课教师提供，人力资源部统一印 制考卷；应用考核通过观察测试等手段考查受训员工在实际工作中对培训知识或技巧的应 用及业绩行为的改善，由其所在部门的领导、同事及人力资源部共同鉴定。 八、 效果评估： 人力资源部与新员工所在部门通过与学员、教师、部门培训负责人直接交流，并制定一系列 书面调查表进行培训后的跟踪了解，逐步减少培训方向和内容的偏差，改进培训方式，以 使培训更加富有成效并达到预期目标。 九、培训工作流程： 1. 人力资源部根据各部门的人力需求计划统筹进人指标及进人时间，根据新入职员工的 规模情况确定培训时间并拟定培训具体方案；并填写《新员工脱岗培训计划书》报送人 力资源中心及相关部门； 2. 人力资源部负责与各相关部门协调，作好培训全过程的组织管理工作，包括经费申请、 人员协调组织、场地的安排布置、课程的调整及进度推进、培训质量的监控保证以及培 训效果的考核评估等； 3. 人力资源部负责在每期培训结束当日对学员进行反馈调查，填写《新员工入职培训反 馈意见表》，并根据学员意见七日内给出对该课程及授课教师的改进参考意见汇总学 员反馈表送授课教师参阅； 4. 授课教师在七日内拿出改进方案并填写《教师反馈信息表》交人力资源部审议； 5. 人力资源部在新员工集中脱产培训结束后一周内，提交该期培训的总结分析报告，报 总裁审阅； 6. 新员工集中脱产培训结束后，分配至相关部门岗位接受上岗指导培训（在岗培训）， 由各部门负责人指定指导教师实施培训并于培训结束时填写《新员工在岗培训记录表》 报人力资源与知识管理部； 7. 人力资源与知识管理部在新员工接受上岗引导培训期间，应不定期派专人实施跟踪指 导和监控，并通过一系列的观察测试手段考查受训者在实际工作中对培训知识和技巧 的运用以及行为的改善情况，综合、统计、分析培训为企业业务成长带来的影响和回报 的大小，以评估培训结果，调整培训策略和培训方法。 附录：培训表格 员工培训报告表 培训名称 培训时间 培训方式 培训导师简介 培训反馈 受 心 训 得 培 建 训 议 主办单位意见 年 月 日 总 主办单位 经 理 员工培训报告书 年 月 日 培训名称及编号 参加人员姓名 培 训 时 间 培训地点 培 训 方 式 使用资料 导师姓名及简介 主办单位 培 受训心得（值得应用于本公司的建议） 训 培 训 后 的 检 讨 人 员 意 见 主 办 单 位 意 见 对下次派员参加本训练课程的建议事项 总经理 副总经理 经（副）理 厂（副）长 主办单位 新员工培训成绩评核表 填表日期： 年 月 日 编号： 姓 名 专 长 学 历 培训期间 培训项目 培训部门 一、新进人员对所施予培训工作项目了解程度如何？ 二、对新进人员专门知识（包括技术、语文）评核。 三、新进人员对各项规章、制度了解情况。 四、新进人员提出改善意见评核，以实例子说明。 五、分析新进人员工作专长，判断其适合工作为何，列举理由说明。 六、辅导人员评语。 总 经 理： 经 理： 评核者： 员工培训档案 编号： 人力资源部制 姓名 性别 出生年月 身份证号码 学历 专业 所属部门 职位 培训时间 培训内容 培训机构 取得证书 所在部门 所在岗位 备注 人力资源部评语： 所在部门评语： 签名： 签名： 年 月 日 年 月 日 员工培训反馈信息 年 培训名称及编号 参加人 员姓名 培训 时间 培训 地点 培训方式 使用 资料 培训者姓名 主办 单位 培 受 训 训 1．课程安排是否合理 2．所学内容与工作联系是否密切 3．主管是否支持本次培训 4．对所学内容是否感兴趣 5．所学内容能否用于工作中 6．对教师的授课方式是否满意 7．教师授课是否认真 8．教师是否能够针对学员特点安排课堂活动 月 日 受训心得值得应用于本公司的建议 后 人 反 员 意 馈 见 信 息 对公司下次派员参加本训练课程之建议事项 员工培训计划表 培训类别 培训名称 姓名 职位 批准_______ 审核_______ 拟订_______ 员工培训考核表 培训名称： 单位 职别 本表登记各课程成绩 姓名 平均 记录表 员工培训需求调查表 部门：_____________填表日期：_____ 年_____ 月_____日 培 训 类 别 参加人员 培 训 方 式 是否 同意 自愿 指定人部门全体 课堂 在实践 标 杆 座谈 培 训 内 容 1.公司发展史、组织 公 共 结构、主要业务 教 育 2.公司规章制度及 福利待遇 4.其他 业 务 知 识 其他 请说明： 参加人员 培训方式 各部门员工根据各 是否 自的岗位特点提出 同意 自愿 指定人 部门全体 课堂 在实践 标 杆 座谈 需求 参加 员参加 员工 授课 中演示 提问 其 他 9.其他 请说明： 请说明： 其他 知识 填表说明： 1. 所列内容仅供参考，在同意的项目栏打√，还可列出自己需要的内容； 2. 请您根据您所在部门员工的需求填写此表 3. 如篇幅有限，必要时可另附纸说明。 谢谢您的合作 在职技能培训计划申请表 培训班 名 称 培 目 本年度 举办班数 训 点 训 的 培训对象 教 目 培 地 培训人数 培训时间 学 标 科目名称 培 训 科 目 培 训 方 式 授课时间 教师姓名 1.上课实习同时进行：每日上课 小时，实习 小时 2.上课与实习分别进行：上课 周（月）每日 小时 教学大纲 教材来源 备注 3.全部培训时间在现场实习：每日 小时 4.讲授方式：讲课 座谈 讨论 培 进 训 度 周次 培训内容摘要 备注 2009 年（第 一 季度）单位培训情况统计表 单位： 项次 名称 具体内容 时间 课时 培训对象 人数 费用 (元) 培训 师 内训 外训 形式 地点 培训结果反馈 1 2 3 4 5 6 7
13 页
467 浏览
【面试题库】应用：新员工入职考试复习题库(财务管理50题)
新员工入职培训考试-财务管理复习题库 一、判断题（共计 25 题） 1、严禁公司任何单位、部门、个人私自收取各种款项和有价证券，但可以坐支现 金。 （×） 2、 已完成立项审批程序的固定资产支付，可以不按对外付款审批程序执行。 （×） 3、 上次借款未清，可以二次借款。 （×） 4、集团内各单位必须严格按照业务招待费制度执行，特殊情况报董事局主席审 批。 5、 （√） 借支业务招待费备用金,原则上不能超过本人当月工资总额。 （√） 6、对借支业务招待费备用金必须是公司部门正职（含主持工作的副职）以上领 导才可以借支。 7、 （√） 业务招待费报销可以不必是当事的领导 ,其他人员可以代其报销。 （×） 8、 业务招待费的开支必须事前向上一级领导提出书面申请。 （√） 9、集团各地区公司对外接待原则上在公司内部的饮食娱乐场所签单消费,当地场 所未开业的除外。 （√） 10、目前，集团本部在广州、南海市内的对外接待原则上在御景半岛恒大酒店消 费。 11、 （√） 集团副总裁对外接待的用餐标准为每人 200 元。 12、集团副总裁对外接待的娱乐标准为每人 150 元。 （√） （√） 13、地区公司负责人以外的其他公司领导对外接待的用餐标准为每人 150 元。 （ √ ） 14、地区公司负责人以外的其他公司领导对外接待的娱乐标准为每人 100 元。 （ √ ） 15、 集团中层领导对外接待的用餐标准为每人 150 元。 （√） 16、 地区公司中层领导对外接待的用餐标准为每人 150 元。 （√） 17、 地区公司中层领导对外接待的娱乐标准为每人 100 元。 （√） 18、 地区公司负责人对外接待的娱乐标准为每人 150 元。 （√） 19、集团各部门固定资产（车辆除外）的报废、处理由主管总裁办的公司领导审 批。 （√） 20、员工出差如需要办理差旅费借支，出差人员可凭审批后的《员工出差单》到 财务部门办理借支手续，借支金额无限制。 21、 （×） 公司差旅费用报销标准中的特殊地区是指：北京、上海、广州。 （×） 22、公司差旅费用规定，如在出差期间经公司领导批准报销业务招待费，则不 能 23、中层干部和普通员工的差旅费报销标准一致。 （√） 24、公司差旅费用文件规定，员工出差乘坐的其他交通工具包括长途大巴、中巴 等公共汽车，不含出租的士。 （√） 25、员工因公出差发生的差旅费按职务级别所对应的差旅费报销标准据实报销 ， 超过其待遇标准的，超过部分自理。 （√） 二、选择题（共计 25 题） 1、差旅费报销标准中的特殊地区是指 B 。 A、北京、深圳、广州 B、北京、上海、深圳 C、上海、深圳、广州 D、北京、上海、天津 2、 B 事项都必须规范填写《申请使用资金审批表》或《借款审批单》，按照 公司管理审批权限和流程报批 A、超过 1 万元的 B、任何资金支付 C、超过 2 万元的 D、超过 5 万元的 3、 A 是公司货币资金的管理部门。 A、财务部 B、资金部 C、销售部 D、行政部 4、未经 C 允许，任何人不得将财务印鉴带出公司。 A、公司负责人 B、人事部经理 C、财务部经理 D、总经理 5、公司领导每人每次借款金额不得超过 B 万元，特殊情况经领导批准除外。 A、1 B、2 C、3 D、5 6、未经 A 批准严禁集团本部人员以任何理由、任何方式到集团属下公司报 销各种费用。 A、董事局领导 B、主管副总裁 C、本部门领导 D、公司负责人 7、财务部必须在每月 B 前按照公司文件规定计发员工上月工资。 A、一日 B、五日 C、八日 D、十日 8、集团总裁助理、下属公司负责人、地区公司负责人以外的其他领导对外接待用 餐消费标准限额是 B 。 A、100 元/人 B、150 元/人 C、200 元/人 D、250 元/人 9、中层干部及普通员工到一般地区出差的住宿费报销标准是 B A、200 元/天 B、300 元/天 C、400 元/天 D、500 元/天 10、中层干部及普通员工到特殊地区出差的住宿费报销标准是 A、300 元/天 B、400 元/天 C、500 元/天 D、600 元/天 。 C 11、中层干部及普通员工到特殊地区出差的伙食费报销标准是 B A、50 元/天 A 。 B、80 元/天 C、100 元/天 12、 。 D、120 元/天 负责对地区公司、下属公司的资产管理进行业务指导及监督。 A、 集团总裁办 B、行政人事部 C、 人力资源中心 13、资产购置后，由 A、资产购置部门 D、财务中心 C 共同验收。 B、使用部门 C、资产购置部门和使用部门 D、集团总裁办或行政人事部 14、根据最新的资产管理制度规定，单位价值在 C 以上，使用年限超过一年并 能独立使用的物品应作为固定资产进行管理。 A、1000 元 B、1500 元 C、2000 元 C、2500 元 15、各部门的闲置资产必须及时移交给 A ，不得把公司资产作为后备库存。 A、资产管理部门 C、财务中心 B、采购部 D、有需要使用的部门 16、公司之间的资产调配工作统一由 C A、行政人事部 B、信息中心 C、集团总裁办 D、财务中心 负责。 17、公司资产盘点小组 A 对各部门的资产进行全面盘点（特殊情况需临时盘 点除外）。 A、每半年 B、每一年 C、每季度 D、每两年 18、凡正在使用的资产在保修期内出现故障需要维修、更换，由 C 联系原供货 商处理相关事宜。 A、总裁办 B、行政人事部 C、资产购置部门 19、由 A 妥善保管新购资产的相关资料，以备日后保修、维修。 A、资产使用部门 C、总裁办 D、资产使用部门 B、资产购置部门 D、行政人事部 20、所有对外接待的人员必须是 A 因工作需要才可以接待。 A.公司部门正职（含主持工作的副职）以上领导 B.公司副总经理以上领导 C.集团公司总裁助理级以上领导 D.有接待任务的部门人员 21、对借支业务招待费备用金必须是 C A. 集团公司总裁助理级以上领导 才可以借支。 B.公司副总经理以上领导 C. 公司部门正职（含主持工作的副职以上领导） D.有接待任务的部门人员 22、不能在公司内部的饮食娱乐场所签单消费的特殊情况,集团本部的需要事前 报 B 批准，否则，财务不予报销。 A、集团董事局主席 B.集团董事局领导 C. 地区公司董事长 D.专项报地区公司负责人 23、不能在公司内部的饮食娱乐场所签单消费的特殊情况,下属公司需事前报 B 批准，否则，财务不予报销。 A、集团董事局主席 C. 地区公司董事长 24、业务招待费管理规定由 A B.集团董事局领导 D.专项报地区公司负责人 负责解释。 A.集团财务中心 B.地区公司财务部 C.集团管理中心 D.集团董事局 25、借支业务招待费备用金,原则上不能超过本人 A A.当月 B.上月 C.下月 D.上季 工资总额。
6 页
447 浏览
销售人员新入职培训计划表（房产）
培训计划 序号 培训内容 公司经营理念 公司重点开发项目介绍 沟通课：团队新人相互了解 1 职前培训 公司制度了解 团队精神教育 房地产从业人员要求 行为规范教育 专业礼仪培训 房地产策划知识 房地产策划基本方法 经典房地产策划案赏析 如何撰写房地产文案 经典房地产文案设计赏析 广告学知识 市场调研知识及经典调研报告赏析 销售道具在房地产销售中的应用 2 专业培训 房产开发流程 建筑学基本知识 规划设计基本理论 园林设计基本知识 房地产法律知识 房地产业务、按揭知识 物业管理标准 销售人员心态培训 销售技巧培训 销售部工作流程及规范 3 实践培训 楼盘调研 已学课程自我复习 4 考核 笔试 4 考核 面试 公司确定并通知考核通过人员 5 团队教育 户外拓展
1 页
507 浏览
新入职员工七天培训计划表
新入职员工前七天培训规划 为提高公司人员招聘质量，加强员工执行力度，提高员工综合素质，创造员工团队精神。使新入职员工尽快熟悉部门工作职责，提高部门工作 效率；充分发挥新老员工的积极性，创造性，现对新入职员工进行七天培训规划。 部门：理货部（食、用品） 序号 工作项目 工作项目要求说明 完成时间 执行人 责任人 1 传播公司企业文化、经营理念、培 训公司规章制度 由人事部按流程办理入职手续、初步熟悉公司规章制度、签定 员工《劳动合同》《双方约定的其它事项》、灌输基本礼貌服 务用语 第一天 门店人事 店助 2 熟悉部门同事、管理人员、部门商 品及有密切联系的主要部门 由部门负责人安排一名优秀的老员工专职带领新员工熟悉相关 工作事项，理货服务用语，熟悉密切联系的主要部门，如何打 上、下班卡及打卡注意事项，用餐流程及带领用餐，若新员工 住宿则安排同宿舍同事跟进关心其住宿状况 第二天 部门领班 及主管 部门主管 3 讲解营业员工作职责，营业员服务 用语及上班要保持的精神面貌 由部门负责人详细讲解营业员工作职责及自我良好形象的维持 ，安排一名优秀的老员工专职带领一对一现场实操培训 第三天 部门领班 及主管 部门主管 4 理货知识培训、商品陈列原则、供 应商代码、补货上架时注意事项、 堆头陈列的标准、支货、收货流程 由部门负责人检查、关心、跟进及现场抽查，针对强项给予口 头表扬，增加新员工工作信心和提高工作激情；针对弱项及时 补充，并详细讲解理货知识，依照班次安排一名优秀的老员工 专职带领一对一现场实操巩固培训 第四天 部门领班 及主管 部门主管 5 仓库整理培训、如何处理滞销商品 或近期商品、“坏货”的变认及处 理、商品出入仓或上架时如何进行 由部门负责人检查、关心、跟进及现场抽查，针对强项给予口 头表扬，增加新员工工作信心和提高工作激情；针对弱项及时 补充，并详细讲解仓库整理知识，依照班次安排一名高级员工 专职带领一对一现场实操巩固培训 第五天 部门领班 及主管 部门主管 6 卖场顾客服务技巧、卖场商品防盗 知识、大声公叫卖 由部门负责人检查、关心、跟进及现场抽查，针对强项给予口 头表扬，增加新员工工作信心和提高工作激情；针对弱项及时 补充，并详细讲解卖场顾客服务技巧及协助防损部做好商品防 盗，培训大声公叫卖突破员工心理障碍，依照班次安排一名优 秀的老员工专职带领一对一现场实操巩固培训 第六天 部门领班 及主管 部门主管 7 全面现场实操捡查及考核 由部门负责人对新员工进行现场综合考核，不正确方面作及时 纠正，另由部门负责人安排在当班下班前30分钟到人事部进行 笔试 第七天 部门领班 及主管 部门主管 总负责 备注 店长 注：1、部门负责人严格按照培训规划安排新员工入岗。 2、每日分早、晚班各安排一名整体表现优秀的老员工带领跟进，所有老员工必须保持良好的精神面貌。 3、带领新员工的同事务必在当班下班前5分钟内到人事部详细汇报新员工今日工作状况。 4、新员工入职第七天，由人事部安排部门相关知识考核。 深圳市满家福百货有限公司 第 1 页，共 7 页 新入职员工前七天培训规划 202X-3-29 第 2 页，共 7 页 新入职员工前七天培训规划 为提高公司人员招聘质量，加强员工执行力度，提高员工综合素质，创造员工团队精神。使新入职员工尽快熟悉部门工作职责，提高部门工作 效率；充分发挥新老员工的积极性，创造性，现对新入职员工进行七天培训规划。 部门：防损部 序号 工作项目 工作项目要求说明 完成时间 执行人 责任人 1 传播公司企业文化、经营理念、培 训公司规章制度 由人事部按流程办理入职手续、初步熟悉公司规章制度、签定员 工《劳动合同》《双方约定的其它事项》、灌输基本礼貌服务用 语 第一天 门店人事 店助 2 熟悉部门同事、管理人员、有密切 联系的主要部门、熟悉卖场大体区 域分布 由部门负责人安排一名优秀的老员工专职带领新员工熟悉相关工 作事项，如何打上、下班卡及打卡注意事项，用餐流程及带领用 餐，若新员工住宿则安排同宿舍同事跟进关心其住宿状况，熟悉 密切联系的主要部门及卖场大体区域分布 第二天 部门领班 及主管 部门主管 3 学习部门各岗位职责、岗位代码、 防损服务用语及上班要保持的精神 面貌 由部门负责人安排代班人员详细讲解各防损岗位工作职责及自我 良好形象的维持，岗位代码及防损日常服务用语（迎客、送客、 报警器响、常用答询用语等），并安排一名优秀的老员工专职带 领一对一现场实操培训 第三天 部门领班 及主管 部门主管 4 熟悉商场现有消防设施及分布区域 、消防器材的功能、如何使用等、 消防知识及应及事件处理 由部门负责人检查、关心、跟进及现场抽查，针对强项给予口头 表扬，增加新员工工作信心和提高工作激情；针对弱项及时补充 ，并详细讲解一畅两会、遇火警如何应便、灭火的基本方法、灭 火器及消防栓的组成部分，消防系统功能效应等消防知识，依照 班次安排一名优秀的老员工专职带领一对一现场实操培训 第四天 部门领班 及主管 部门主管 5 加深了解商场现有消防设施及分布 区域、消防器材的功能、如何使用 等、消防知识及应及事件处理、灌 输商品防盗意识 由部门负责人检查、关心、跟进及现场抽查一畅两会、遇火警如 何应便、灭火的基本方法、灭火器及消防栓的组成部分，消防系 统功能效应等消防知识，依照班次安排一名优秀的老员工专职带 领一对一现场实操巩固培训 第五天 部门领班 及主管 部门主管 6 熟悉车辆指挥、盖章服务、目前使 用的防盗标签的种类、商品防盗知 识培训 由部门负责人检查、关心、跟进及现场抽查，针对强项给予口头 表扬，增加新员工工作信心和提高工作激情；针对弱项及时补充 ，并详细讲解相关服务用语、防盗标签的种类及防盗知识，并安 排地点进行大声公叫卖，突破员工心理障碍，依照班次安排一优 秀的老员工专职带领一对一现场实操巩固培训 第六天 部门领班 及主管 部门主管 7 全面现场实操捡查及考核 由部门负责人对新员工进行现场综合考核，不正确方面作及时纠 正，另由部门负责人安排在当班下班前30分钟到人事部进行笔试 第七天 部门领班 及主管 部门主管 总负责 备注 店长 注：1、部门负责人严格按照培训规划安排新员工入岗。 2、每日分早、晚班各安排一名整体表现优秀的老员工带领跟进，所有老员工必须保持良好的精神面貌。 3、带领新员工的同事务必在当班下班前5分钟内到人事部详细汇报新员工今日工作状况。 4、新员工入职第七天，由人事部安排部门相关知识考核。 深圳市满家福百货有限公司 202X-3-29 第 3 页，共 7 页 新入职员工前七天培训规划 为提高公司人员招聘质量，加强员工执行力度，提高员工综合素质，创造员工团队精神。使新入职员工尽快熟悉部门工作职责，提高部门工作 效率；充分发挥新老员工的积极性，创造性，现对新入职员工进行七天培训规划。 部门：生鲜部 序号 工作项目 工作项目要求说明 完成时间 执行人 责任人 1 传播公司企业文化、经营理念、培 训公司规章制度 由人事部按流程办理入职手续、初步熟悉公司规章制度、签定员 工《劳动合同》《双方约定的其它事项》、灌输基本礼貌服务用 第一天 语 门店人事 店助 2 熟悉部门同事、管理人员、有密切 联系的主要部门、熟悉卖场大体区 域分布及部门区域 由部门负责人安排一名优秀的老员工专职带领新员工熟悉相关工 作事项，如何打上、下班卡及打卡注意事项，用餐流程及带领用 第二天 餐，若新员工住宿则安排同宿舍同事跟进关心其住宿状况，熟悉 密切联系的主要部门及卖场大体区域分布 部门领班 及主管 部门主管 3 全面认识商品和蔬菜自编码、营业 员服务用语及上班要保持的精神面 貌 由部门负责人详细讲解各现货岗位工作职责及自我良好形象的维 持，蔬菜自编码及日常理货服务用语（迎客、送客、常用答询用 语、打称台服务用语等），并安排一名优秀的老员工专职带领一 第三天 对一现场实操培训 部门领班 及主管 部门主管 4 了解蔬菜的保鲜和商品有效日期的 检查及生鲜部经营六大原则 由部门负责人检查、关心、跟进及现场抽查，针对强项给予口头 表扬，增加新员工工作信心和提高工作激情；针对弱项及时补充 ，并详细讲解蔬菜的保鲜度和对商品有效日期的检查并灌输生鲜 部经营六大原则（新鲜、干净、可口、价格、优质服务、品种种 第四天 丰富），依照班次安排一名优秀的老员工专职带领一对一现场实 操培训 部门领班 及主管 部门主管 5 学习基本理货知识，定牌、定位， 先进先出，冰冻品、冷冻调理食品 、冷冻鱼的陈列及遇到顾客投诉如 何处理 由部门负责人检查、关心、跟进及现场抽查新员工对基本理货知 识，定牌、定位，先进先出的掌握程度，并冰冻品、冷冻调理食 第五天 品、冷冻鱼的陈列及遇到顾客投诉如何处理作详细讲解，依照班 次安排一名优秀的老员工专职带领一对一现场实操巩固培训 部门领班 及主管 部门主管 6 加强唱打服务的灌输及大声公叫卖 ，分配岗位 由部门负责人检查、关心、跟进及现场抽查，针对强项给予口头 表扬，增加新员工工作信心和提高工作激情；针对弱项及时补充 ，并加强灌输唱打服务知识及安排地点进行大声公叫卖，突破员 第六天 工心理障碍，依照班次安排一名优秀的老员工专职带领一对一现 场实操巩固培训，划分岗位，明确岗位职责 部门领班 及主管 部门主管 7 全面现场实操捡查及考核 由部门负责人对新员工进行现场综合考核，不正确方面作及时纠 正，另由部门负责人安排在当班下班前30分钟到人事部进行笔试 第七天 部门领班 及主管 部门主管 总负责 备注 店长 注：1、部门负责人严格按照培训规划安排新员工入岗。 2、每日分早、晚班各安排一名整体表现优秀的老员工带领跟进，所有老员工必须保持良好的精神面貌。 3、带领新员工的同事务必在当班下班前5分钟内到人事部详细汇报新员工今日工作状况。 4、新员工入职第七天，由人事部安排部门相关知识考核。 深圳市满家福百货有限公司 第 4 页，共 7 页 新入职员工前七天培训规划 202X-3-29 第 5 页，共 7 页 新入职员工前七天培训规划 为提高公司人员招聘质量，加强员工执行力度，提高员工综合素质，创造员工团队精神。使新入职员工尽快熟悉部门工作职责，提高部门工作 效率；充分发挥新老员工的积极性，创造性，现对新入职员工进行七天培训规划。 部门：收银部 序号 工作项目 工作项目要求说明 完成时间 执行人 责任人 1 传播公司企业文化、经营理念、培 训公司规章制度 由人事部按流程办理入职手续、初步熟悉公司规章制度、签定员 工《劳动合同》《双方约定的其它事项》、灌输基本礼貌服务用 语 第一天 门店人事 店助 2 熟悉部门同事、管理人员、有密切 联系的主要部门、熟悉卖场大体区 域分布及部门区域 由部门负责人安排一名优秀的老员工专职带领新员工熟悉相关工 作事项，如何打上、下班卡及打卡注意事项，用餐流程及带领用 餐，若新员工住宿则安排同宿舍同事跟进关心其住宿状况，熟悉 密切联系的主要部门及卖场大体区域分布 第二天 部门领班 及主管 部门主管 3 掌握卖场相关知识，商品位置、各 街的区分，收银工作流程，了解部 门各项规章制度以及装袋技巧，上 班要保持的精神面貌 由部门负责人详细讲解各理货岗位工作职责及自我良好形象的维 持，商品位置、各街的区分，收银工作流程，了解部门各项规章 制度以及装袋技巧，并安排一名优秀的老员工专职带领一对一现 场实操培训 第三天 部门领班 及主管 部门主管 4 掌握服务知识及六唱一单，了解会 员卡、一卡通、购物卡的优惠内容 及办理方法，学习简单与顾管交流 的基本注意事项 由部门负责人检查、关心、跟进及现场抽查，针对强项给予口头 表扬，增加新员工工作信心和提高工作激情；针对弱项及时补充 ，并详细讲解六唱一单，积分卡、贵宾卡的优惠内容及办理方法 ，学习简单与顾客交流的基本注意事项日常收银服务用语（迎客 、送客、常用答询用语、收银服务、商品推介用语等），依照班 次安排一名优秀的老员工专职带领一对一现场实操培训 第四天 部门领班 及主管 部门主管 5 熟悉POS机的认识及基本操作，认识 银联卡的操作方式，了解电脑小票 的各项内容及各种敏感商品的过机 方法，商品过机的注意事项，灌输 商品防盗、钱财防炸、防骗、防抢 安全知识，提高警惕 由部门负责人检查、关心、跟进及现场抽查新员工对POS机的认 识及基本操作，认识银联卡的操作方式，了解电脑小票的各项内 容及各种敏感商品的过机方法及商品过机的注意事项的掌握程度 ，并灌输商品防盗、钱财防炸、防骗、防抢安全知识，依照班次 安排一名高级员工专职带领一对一现场实操巩固培训 第五天 部门领班 及主管 部门主管 6 掌握与顾客交流时的技巧、容易引 起顾客投诉事项及忌语，熟悉借记 卡的区分，刷卡时的注意事项，真 假币的识别与过机技巧，大声公叫 卖 由部门负责人检查、关心、跟进及现场抽查，针对强项给予口头 表扬，增加新员工工作信心和提高工作激情；针对弱项及时补充 ，并详细讲解与顾客交流时的技巧、容易引起顾客投诉事项及忌 语，熟悉借记卡的区分，刷卡时的注意事项，真假币的识别与过 机技巧及安排地点进行大声公叫卖，突破员工心理障碍，依照班 次安排一名优秀的老员工专职带领一对一现场实操巩固培训，划 分岗位，明确岗位职责 第六天 部门领班 及主管 部门主管 7 全面现场实操捡查及考核 由部门负责人对新员工进行现场综合考核，不正确方面作及时纠 正，另由部门负责人安排在当班下班前30分钟到人事部进行笔试 第七天 部门领班 及主管 部门主管 第 6 页，共 7 页 总负责 店长 备注 新入职员工前七天培训规划 注：1、部门负责人严格按照培训规划安排新员工入岗。 2、每日分早、晚班各安排一名整体表现优秀的老员工带领跟进，所有老员工必须保持良好的精神面貌。 3、带领新员工的同事务必在当班下班前5分钟内到人事部详细汇报新员工今日工作状况。 4、新员工入职第七天，由人事部安排部门相关知识考核。 深圳市满家福百货有限公司 202X-3-29 第 7 页，共 7 页
5 页
579 浏览
前厅部员工入职培训计划表
前厅部员工入职培训 培训项目 培训对象 时间 地点 课时 前厅部员工从 所有员工 业意识及观念 05-20~21AM09:00~11:00 酒店 2 前厅部的基础 所有员工 知识 05-20~21PM14:00~17:00 酒店 2 日常英语 所有员工 05-22~23AM09:00~11:00 酒店 2 酒店服务基本 所有员工 礼仪常识 05-22~23PM14:00~17:00 酒店 2 礼宾服务 门童、行李员 05-24AM09：00~11:00 接待服务 前台接待员 商务中心 服务 商务中心文员 05-25AM09:00~11:00 客务关系处理 所有员工 酒店 1 05-24~25PM14:00~17:00 酒店 2 05-26AM09：00~11：00 PM14:00~17：00 酒店 1 酒店 2 工入职培训 预期效果 考核 掌握酒店文化、精神，全员服务意 识，宾客至上意识，树立正确的职 笔试 业态度和发展观。 了解前厅部基本概况、组织机构、 笔试 地位和作用、功能等知识。 掌握前厅部日常英语用语，以及各 笔试 岗位操作、服务英语。 口试 基本站姿、坐姿、走姿训练，掌握 实地演练 各国基本礼仪及风俗习惯。 笔试 掌握迎、送客人基本礼仪知识，及 模拟操作 操作规范。 掌握接转电话，叫醒服务，办理入 住、退房，宾客预订等基本操作规 模拟操作 表单填写 范。 掌握收发传真，打字复印 代办快件、票务等日常工 基本操作及规范。 模拟操作 实践操作 掌握处理客人投诉的基本 程序、态度、用语。 口试
1 页
533 浏览
新职员入职培训计划
新职员入职培训计划 姓名： 时间 选 择 星期 一 培 训 担 当 性别: 选 择 星期二 选 培训担当(分机 择 号码&楼层） 星期三 作成: 选 培训担当(分 择 机号码&楼层) 星期四 培训担当 选 (分机号码& 择 楼层) 星期五 管理部人事 课 资材部资材 课 10:10-11:10 EDP 品质技术部 IQC课 生产管理部仓 库管理课 生产管理部 生产管理课 13:00-14:00 OA制造部1课 NSH制造1课 ISO9001体系 知识 生产技术部 NSH制造2课 IS014001体系 知识 生产管理部 合同管理课 NSH制造3课 OHSMS18001体 系知识 生产管理部 物流课 上 9:00-10:00 午 14:00-15:00 下 午 所属部门: 15:10-16:00 OA制造部2课 16:00-17:00 新职员座谈 会 17:00-17:50 品质技术部 培训担当(分 机号码&楼层) 备注:1.各部门根据新职员工作岗位情况,制定初步的入职培训计划(选择“∨”的培训内容为每个新职员入职都必须培训的内容,如需增加更多的培训内容请添加在表 格中)在新职员入职前一天发送到人事课. * 本次培训共计约4个工作日,合计约18小时.被培训人必须认真学习和了解本公司的工作流程以及和自已工作相关的内容. 各培训责任人有责任督促和指导培训担当认真执行培训计划. 检 认 * 被培训人在培训完成后须提交一份培训报告书. * 本次培训的责任人为接受培训人所属部门经理. 作 成
4 页
439 浏览
华为新员工入职培训方案
华为新员工入职培训方案 华为新员工入职培训方案 本文以实例的方式详细介绍了华为新员工入职培训流程及注意事项，对有 意愿进入华为的求职者有很全面的参考意义。 一、新员工报到： (一) 报到对象：华为公司全体应届新员工 (二) 报到时间：每年 3 月至 8 月 任选一个时间段(每周六均安排报道接待) (三)报到顺序： 1、关注公司校园招聘网站上人事处发布的公告; 2、在公司校园招聘网站上自行选取报道日期(无限次修改); 3、前往公司深圳总部报道(全国各地分区域发放相应补贴); 1)毕业前报道：未领取毕业证、学位证，到学校教务处开取相应证明; 2)毕业后报道：带毕业证、学位证、四六级证书、派遣证、党组织介绍信 ; 备注：可根据自身情况决定是否迁移户口，是否迁户口影响不大。 4、办理入住手续：统一入住华为单身公寓百草园; 5、办理报道手续：提交 毕业证、学位证、四六级证书、身份证原件及复印件，提 交派遣证、党组织介 绍信、户口迁移证原件、三方协议原件。 二、新员工入职： (一)办理入职前提条件：通过入职体检(按公务员标准执行)。 备注：每周日上午体检，下午给初检没有通过者通知，没收到短信者默认 体检通过。 体检没有通过者有第二次体检机会，第二次没有通过者可以自己到三甲以 上医院复查，并将结果提交给公司;若体检依旧不合格，公司可最多延长其三个 月的休养假期，休养好后再到公司报道。 (二)新员工参与培训的第一天，即为入职的第一天。 三、新员工培训： 1、大队培训： 主要内容：公司文化介绍(六大核心价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批 判、开放进取 、至诚守信、团队合作)、高层领导/金牌员工交流、观看主题电 影、团队合作模拟演练(户外活动体验)。 时间安排：五个工作日(周一至周五)， 每天： 07：30-07：50 晨跑、早操 地点：公司机加中心; 08：30-12：00 培训 地点：公司培训中心; 13：30-18：00 培训 地点：公司培训中心; 19：00-21：00 培训 地点：公司培训中心。 其他说明：周五下午签署劳动合同，一式两份。 2、一营培训： 1)公司运作及服务流程规范培训： (1)主要内容：了解公司 运作基本流程，以及员工对内/对外服务流程规范; (2)培训周期：2 到 3 天; (3)培训方式：授课; (4)考核方式：上机考试，每人有一次补考机会，考核 不通过有相应的惩罚措施，总体而言比较严格。 2)产品知识培训： (1)产品线： 无 线 、 光 网 络 & 微 波 、 接 入 网 & 数 通 ， 其 中 无 线 包 括 GSM 、 TD-SCDMA 、 WCDMA。 (2)培训周期：根据具体安排由一个月到两个月不等，2019 年以前的 培训基本维持在 3-9 个月，近年由于一线缺人，培训周期压缩。 (3)考核形式：每周 1 到 3 次考试。 (3)备注： A.产品线由你的报道时间和 公司安排决定，每月安排不同产品的培训; B.无线产品线较为轻松，光网络&微 波 80%以上为研究生，接入网&数通课程最紧、考试次数最多、压力最大; C.本 次分配的产品线，决定了你今年所从事的产品线(如果选择产品经理)，对于客户 经理没有产品及专业背景限制。 D.无线产品线依旧为行业内最大的销售额来源， 也是通信行业最基本的发展源泉，现今以及未来，其他产品线乃至整个电信行 业都主要围绕着无线产品展开。 3、一营实习： 1)实习周期：2 个月左右; 2)实习地点：全国各地办事处技术服务部(全国共 27 个办事处); 3)分配原则：各地项目所需相应产品线的员工，一般分配至远离 籍贯及毕业高校所在地; 4)分配责任人：中国区干部部; 5)实习内容：工程督导、 项目经理(PCM)、计划控制经理等，协助主要负责人完成相应 工作。工程督导 主要负责到一线督导基站搬迁、扩容项目的实施、网络整改及优化等工 作，出 差频繁，较为辛苦。项目经理和计划控制经理主要是依托 EXCEL 工具，完成周 报收集、整理及上报，协助领导监控项目的进展，要求具备较强的沟通及办公 能力。 6)培养人：实行导师制，导师负责新员工办事处实习期间的学习和工作 计划的制定及考核。 7)考核形式：每周提交周记，每月初提交月学习及工作计 划，每月末提交当月的考核，实习结束时有一次答辩，提交答辩 PPT、实习总 结文档、实习考核文档，最终考核成绩由新员的答辩成绩及平时表现决定，分 别主要由导师及主管给评价成绩。 4、二营培训： 1)一营实习结束后，一般会 到深圳总部参加 50 个工作日的二营培训，主要培训内容为：展厅宣讲考核、客 工部实习、PPT 制作及宣讲能力培训、投标及商务培训。 2)其中展厅实习主要 给来自全世界各地的政企高官、一般企业客户讲解公司产品，中文讲解技能均 要求。 3)客工部实习主要接待来自世界各地的政企高官、一般企业客户，负责其 在深圳的住宿饮 食娱乐，由公司提供每天 XXW 左右的经费。 4)2019 年中国区 新员工取消了二营实习(中国区一线缺人，缩短培训流程)，全球的新员工有二营 培训。 5、部门培训： 1)岗位分配：一营实习结束或二营实习结束后，公司干 部部会与新员工沟通，先征询新员 工自己的意愿，选择客户线(客户经理)或产 品线(产品经理)，再统一召开会议，进行 电视会议，以面试的形式进行简短的 沟通(3 分钟时间)，最终综合个人意愿、岗位匹配 度及一线需求确定员工的岗 位。 2)华为公司的市场部分为客户线和产品线，产品线中又分为专项产品经理 (偏技术型)、全网产品经理(偏商业咨询、方案策划及推进)、投标经理、商务经 理等，后两个属于投票共享中心(部门在公司中国区总部廊坊，哪里有项目到哪 里支持)，全网产品经理属于客户解决方案拓展部(部门在公司中国区总部廊坊， 哪里有项目到哪里支持)，专项产品经理属于 XX 产品线解决方案拓展部(分配至 全国各代表处长驻)。 3)客户经理背 70%销售指标，专项产品经理背 30%销售指 标，其他岗位不背销售指标。 4)客户经理每 2 年调任一个工作地，专项产品经 理每 4 年调任一个工作地。 5)分配好部门后： (1)客户经理：直接到办事处报 道，参与项目。 人数比例 本科生：研究生≈1：5 男：女≈1：19 (2)专项产品经理：继续在 中国区总部廊坊培训 1 个月左右的产品知识，加深认识。 人数比例 本科生： 研究生≈1：6 男：女≈1：5 (3)全网产品经理：到部门参加 2 周的部门培训(廊 坊)，主要内容为商业咨询、经济分析、胶片制作及宣讲能力提升、展厅宣讲培 训等。 人数比例 本科生：研究生≈1：9 男：女≈1：1 (4)投票经理、商务经理： 到部门参加 2 周的部门培训(廊坊)。 人数比例 本科生：研究生≈1：8 男：女 ≈1：1 说明：以上数据按照 2019 届应届新员工分配结果得出，没有足够数据 支撑整个公司部门内的真实数据，仅供参考。 参考：市场部人数比例 客户经 理：产品经理≈1：1.6 6)正式进入部门后，一般由导师指导其接触并适应新工 作环境。 四、其他说明： 1、实习期 6 个月，届时转正答辩。 2、办事处实力 PK：客户经理产品经 理服务经理。 3、工作一段时间后，可以转岗(前提条件：在本部门工作中绩 效为良好)。 4、考评等级：A 、B+、B、C、D，奖金与加薪与考评结果直接挂 勾，以绩效为导向，劳动态度是最根本也是非常重要的一项指标。 5、每月最 后一个周六为公司例行加班日，年底可转换为年休假或折算为双倍工资。 6、 上班时间：09：00-12：00 14：00-18：00。 打卡时间：08：30 前、18：00 后。 相关说明：公司一般都是 09：00 开始上班，但要求 08：30 前打卡。 7、公司内部有着丰富的资源库可供查询、下载、参阅，求助平台非常便利， 可以在任何时间给任何一个相关责任人求助，并在第一时间得到回复。 不论你 是通信本专业，还是其他工科专业，甚至是外语、文学类专业，都需要学习 2 到 3 个月的通信产品知识，并须通过相应的考试，并且要在今后的工作中掌握 产品原理及性能。其实华为很重视新员工/应聘者的学习态度及学习能力，对于 新人舍得花时间、人力及资金去培养，非常宽容。 8、社会招聘：本科生要求 三年以上相关行业工作经验，研究生要求两年以上相关行业工作经验，可以由 公司员工内部推荐，通过公司统一面试即可。 华为新员工入职培训方案 2 新员工的前 6 个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度， 但许多企业往往只将重点放在前 15 天，导致力新生代员工的离职率高峰出现在 入职第 6 个月到 1 年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力， 取决于前 180 天管理者做了什么。 第 1 阶段：新人入职，让他知道来干什么的 (3~7 天) 为了让员工在 7 天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点： 1.给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的 同事相互认识(每人介绍的时间不少于 1 分钟); 2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识; 3.直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人 专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。 4.HR 主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。 5.直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、 与任务相关的同事部门负责人是谁。 6.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评)，并给予及时肯定和 表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里; 7.让老同事(工作 1 年以上)尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让 其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工 作目标及给予工作压力。 第 2 阶段：新人过渡，让他知道如何能做好 (8~30 天) 转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工 完成角色过度，下面提供五个关键方法： 1.带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件， 怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等; 2.最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。 3.及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力; 4.适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是 新员工十分看重的; 5.对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点： 4C、反馈 技巧。 第 3 阶段：让新员工接受挑战性任务 (31~60 天) 在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理 者却选了错误的方式施压。 1.知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要 求; 2.多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短; 3.犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其 的培养价值; 4.如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管 理者很容易犯的错误就是一刀切; 第 4 阶段：表扬与鼓励，建立互信关系(61~90 天) 管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一 般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。 1.当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表 扬鼓励的及时性; 2.多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓 励的多样性; 3.向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性; 第 5 阶段：让新员工融入团队主动完成工作(91~120 天) 对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的 指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。 1.鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作 出表扬和鼓励; 2.对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商 讨、分享; 3.与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定 他们; 4.如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理; 第 6 阶段：赋予员工使命，适度授权(121~179 天) 当度过了前 3 个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的 挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要 随之转入以下 5 点： 1.帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的 责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向; 2.时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各 个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面 积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换; 3.让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策 和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩 效提升和职业素质; 4.当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享;要求： 随时随地激励下属; 5.开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的 喜悦，放权不宜一步到位; 第 7 阶段：总结，制定发展计划(180 天) 6 个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的 绩效面谈一般包括下面的六个步骤： 1.每个季度保证至少 1~2 次 1 个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充 分的调查，谈话做到有理、有据、有法; 2.绩效面谈要做到：明确目的;员工自评(做了哪些事情，有哪些成果，为成 果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距); 3.领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不 足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧); 4.协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助 他达成既定的目标; 5.为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每 3-6 个月给 下属评估一次; 6.给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出 成长计划，分阶段去检查; 第 8 阶段：全方位关注下属成长(每一天) 度过了前 90 天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战， 当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。 1.关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产 生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助; 2.记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和 同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励; 3.每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点： 坦诚、赏识、感情、诚信。 搜集整理 仅供参考
6 页
686 浏览
热门推荐
970 阅读
33 页
958 阅读
9 页
1448 阅读
10 页
993 阅读
16 页
14100 阅读
41 页
