岗位晋升考核制度
岗位晋升考核制度 第一章 总则 目的： 为了提升公司员工的个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公 司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定 本制度。 适用范围： 适用于公司的全体员工 权责： 1、总经办人资负责制定，修改、完善公司《岗位晋升考核制度》。 2、本部门经理负责对本部门员工的晋升考核、降职。 第二章 晋升 第一条 晋升原则 1、 公司员工晋升，必须符合公司的发展需要，本着“开发人才、储备人才”缺岗补 充的原则。 2、 公司内部出现职位空缺时，首先考虑公司内部员工，必须坚持公平、公正、公开 的原则。 3、 公司内部员工晋升，有利于提高员工的综合素质提高，做到量才适用，有利于增 强员工的凝聚力和归属感，减少员工流动率。 4、 管理层的晋升必须建立在考核结果的基础上，遵循有利于提高其综合素质的原则， 着重培养管理人员的综合管理能力。 5、 晋升必须坚持以工作业绩、工作能力为准绳，杜绝论资排辈。 第二条 晋升形式 公司可以根据工作需要，对员工的岗位或职位进行必要的调整，在公司职位空缺的情 况下，员工也可以根据本人的专业能力爱好申请公司进行工作调动。 1、 员工晋升可分为部门内晋升和员工部门之间的晋升： （1）部门内晋升 是指员工在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据部门实际工作情况，经考核后， 把《岗位调整申请表》送人资提出意见后，报总经理审批。 （2）公司员工部门之间的晋升是指职员在公司内部各部门之间的流动，需经考核后 拟调入部门须填写《岗位/薪资调整申请表》，由总经理审批后，交由人事部调动。 2、员工晋升的形式分为定期或不定期 （1）定期：公司每年 6 月、11 月进行统一考核晋升员工。 （2）不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予以晋升。 （3）试用期：在试用期间，工作表现优秀者，由本部门经理推荐，人事部门组织考 核，对业绩突出符合提前进行晋升条件的，可报经总经理批准晋级。 第三条 晋升资格 无论何种晋升通道，为保证晋升成功，降低管理风险，防止晋升以后产生的管理副作 用，晋升必须具备以下条件才具有晋升的资格： 1、试用期员工晋升为正式员工的，原则上需在同类岗位工作满一个月以上，工作能 力突出的可提前转正，但工作时间不低于十五天； 2、员工晋升主管的，必须在该岗位工作满三个月以上，具有高中以上学历，工作能 力突出，学习能力较强，专业能力提升较快，有持续培养的潜质者方可晋升； 3、主管晋升助理级的，必须在公司工作满半年，且在同部门工作满半年以上的，具 有高中以上学历，团队领导能力和专业业务能力较强，具有一定潜质者方可晋升； 4、主管、助理晋升经理级的，必须在公司工作满一年以上，且在同类部门工作满一 年以上（工作能力突出者最低在半年以上），具有专科以上学历，团队领导能力和 专业业务能力很强者方可晋升； 5、经理晋升分管副总（总监）级必须在公司工作满三年以上，且在同类部门工作满 两年以上，团队领导能力和专业业务能力非常丰富，全日制专科学历以上 ，有丰 富的社会阅历、很高的社会道德和企业责任感，公关能力人际关系很强。综合条件 突出者，同类职能部门工作最低满 18 个月，学历最低在高中以上方可作为晋升评 估考察对象。 6、外来应聘管理人员必须具有同行业同岗位相关工作经历和条件，试用期不低于一 个月，最后评定考核由用人部门负责人和总经理合考评后任命。 7、职务晋升原则上与上次晋升时间最少在同类岗位工作六个月以上，且晋升等级最 高为两级。 8、所有人员必须是按时、按质完成相应工作任务的方可考虑列为晋升评估考察对象。 第四条 晋升条件 须具备公司服务年限、职业素养及综合素质、业务水平三个方面的条件。 1、 公司服务年限：在公司且在本岗位连续就职半年以上； 2、 职业素养及综合素质： （1）有较强责任心、主动性； （2）有较强敬业精神、工作热情； （3）对企业有极高的忠诚度； （4）出勤情况（半年内：病假没超过 1 个月；事假没超过 10 天；迟到、早退没超过 10 次；有旷工情况。 （5）入职不足三个月的，以上满足任何一项取消晋升资格。 3、 业务水平： （1）完全清晰本岗位和晋升岗位的工作职责，且有晋升到新岗位的专业技能； （2）有晋升到新岗位要求的深度和广度； （3）在现岗位任务完成且达成率 70%以上，半年内绩效考核综合排名在前 10%； （4）在现岗位未出现重大工作失误； （5）具有一定的组织、计划、指挥、协调、控制等管理能力，其他员工对其有一定 的认同度； （6）符合晋升岗位《岗位说明书》任职资格的大部分要求 第五条 晋升流程 由部门推荐或个人自荐（必须符合晋升三个方面的条件），填写晋升申请表（附件 一）交人资。人力资源部将申请表报总经理，由总经理指定人员组成考核小组，进行竞聘 考核，对通过考核的，予以晋升，人力资源部办理相关手续，其待遇按照晋升后岗位标准 执行。 第三章 降职 第六条 降职周期 降职分为定期和不定期两种。 定期：人力资源部每年 6 月份、11 月份，各部门对各部门所有员工过往一年的业绩进 行分析，根据适用情况对相关管理人员提请降职提议。 2、 不定期：是指规定时间外的因 工作需要的降职。 第七条 降职适用情况： 1、职业素养及综合素质： 2、敬业精神、工作热情、责任心、主动性不合岗位要求； 3、对企业的忠诚度不合 岗位要求； 3、 出勤情况（一年内：病假超过 1 个月；事假超过 15 天；迟到、早退超过 15 次； 出现旷工或视为旷工情况。入职不足一年的，按照比例计核）。 4、业务水平： （1）专业技能及深度和广度不匹配岗位要求； （2）岗位要求的前瞻性、预见性、计划性不足，工作长期处于被动状态； （3）岗位任务完成且达成率低于 50%，半年内绩效考核综合排名在末 20%以内； （4）在现岗位出现过重大工作失误； （5）不具备岗位要求的组织、计划、指挥、协调、控制等管理能力； （6）出现《员工守则》等制度规定降职处罚的情况； 注：以上情况出现得有 4 项 以上的，就可予以降职处理。 5、降职流程： 由部门主管提议或主管经理提出。经总经理指定人员组成考核小组，对其是否降职进 行评价。对通过评价的，予以降职，人资办理相关手续，其待遇按照降职后岗位标准执行。 第四章 附则 第九条 本办法由总经办负责解释。 第十条 本办法经总经理审批后予以实施。 本制度于 xx 年 1 月 1 日执行。
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员工晋升降级管理制度
员工晋升降级管理制度 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干 者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而 调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的 1 具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负 责对其任职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程 到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公 司—环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职 业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈 话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大 致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划 表》（附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两 年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参 考员工培训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供 学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下 一步目标与方向。 2 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职 业生涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 学历要求 专科以上 职称 初级 中级 3 职能部门经理或副经理 中级 4 技术部门经理或副经理 高级 5 管理人员 6 公司经理或副经理 本科以上 高层 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 中级 八年以上相关工作经验 中级 十年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年 组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别 、 数量及具体要求。 3 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资 源部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交 人力资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核 表格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职 4 位是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是 需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格 的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行 分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其 他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 5 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 6 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 毕业学校 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 战 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑 7 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有 8 证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人 的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪 控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的 工作责任压力下保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业 发展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年 以上。 9 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 年 月 累计聘任 年限 年 个月 拟 晋 升 职 位 推 荐： □晋升 □后备领导者 拟晋升部门（公司） 拟晋升职务 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 10 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 人 资 部 职 格 查 力 源 任 资 审 考 核 成 绩 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 11 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 年 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 人力资源部复核 总裁/副总裁 公司经理 部门负责人 12 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确 定资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 13 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的 要求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟 踪本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑 难问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对 方或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主 动调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 14 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 15 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 上级评价的事 实依据 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 16 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评 价的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而 在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 17 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 18 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 部门（公 司） 年 月 姓名 日 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交人力资源部审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 人力资源部： 部门负责人： 日期： 日期： 日期： 19
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专业技术职务任职资格评审表(初级职务晋升)
编号： 专业技术职务任职资格评审表 单 位 姓 名 现任专业 技术职务 评 审 任职资格 申报专业 联系电话 填 表 时 间： 贵 州 省 2015 年 7 月 15 日 人 事 厅 印 制 填 表 说 明 1、本表供评审专业技术职务任职资格使用。1—7 页由被评 审者填写，8—11 页由人事组织部门填写。填写内容应经人事 组织部门审核认可。 2、一律用钢笔或毛笔填写，内容要具体、真实，字迹要端正、 清楚。 3、“最高学历”的“毕(肄、结)业时间”，应将非选择项用 笔划去。 4、“考试成绩及答辩情况"栏填写理论考试、答辩考核、人机 对话成绩及其它考试情况。 5、“年度及任职期满考核结果”栏，由人事组织部门填写 任职期内历年考核结果情况和任职期满考核结果。 6、“任现职后主要专业技术工作业绩”栏如填写内容较多， 可另加附页。 7、“教师资格情况”栏,仅限于高教、中专、技校、中、小学系 列教师申报晋升职称时填写。 基 本 情 况 姓 现 名 性别 名 曾用名 出生 日期 标准 工资 出生地 参加工作时间 最高学历 民族 相 片 身体状况 毕(肄、结) 业 时 间 学 校 专 业 学 制 学位 第一学历 第一学历 现任专业技术职务 及任职时间 现从事何种专 业技术工作 专业技术职务任职资格 (取得时间及审批机关) 懂何种外语 外语考试 情 况 计 算 机 考 试 情 况 教 师 资 格 情 况 国家级合格 省内合格 免试 当年参考 √ 国家级合格 省内合格 免试 √ 是否职得教师资格 教师资格证书编号 现(兼)任行政职 务 及任职时间 何时加人中国共产党 (共青团)任何职务 何时何地参加何种 民主党派任何职务 参加何种学术团 体、任何种职务 有何社会兼职 -1- 当年参考 工 起 止 时 间 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 年 月一 年 月 作 经 历 单 位 -2- 从事何专业 技术工作 职务 任现职前主要专业技术工作业绩 起止时间 专业技术工作名称 (项目、课题、成果 等) 工作内容、本人起何作用 (主持、参加、独立、日常 工作量) -3- 完成情况 及效果 学习培训经历 （包括参加专业学习、培训、国内外进修等） 起止时间 专业或主要内容 -4- 学习地点 证明人 任现职后主要专业技术工作业绩（一） 起止时间 工作内容、本人起何作用 专业技术工作名称 (主持、参加、独立、日常 (项目、课题、成果等) 工作量) -5任现职后主要专业技术工作业绩（二） 完成情况 及效果 起止时间 专业技术工作名称 (项目、课题、成果等) 工作内容、本人起何作用 (主持、参加、独立、日常 工作量) -6- 任现职后著作、论文及重要技术报告 完成情况 及效果 日 期 出版、登载、获奖或在学 术会议上交流情况 名称及内容提要 -7 考 试 成 绩 及 答 辩 情 况 合(独) 著、译 日 期 考试种类 考试科目 考试成绩 组织考试单位 1—8 页属实。 答 辩 情 况 公 负责人： 章 2015 年 7 月 16 日 -8- 年 度 及 任 职 期 满 考 核 结 果 该同志任现职以来近 5 年年度考核结果如下： 公 负责人： 2015 年 7 月 16 日 章 -9- 单 位 推 荐 意 见 基 层 单 位 意 见 考核合格，同意推荐评审 学 级教师任职资格。 公 章 2015 年 7 月 17 日 负责人：学校校长 呈 报 单 位 意 见 同意推荐评审 学 级教师职务任职资格 公 负责人：何建宏 章 2015 年 7 月 18 日 主管部门意见(地、州、市人事部门意见) 同意推荐评审 学 级教师职务任职资格 公 章 负责人：尹肇中 2015 年 7 月 19 日 -10评审审批意见 专 家 评 议 组 或 同 行 专 家 意 见 签字 年 总人数 参加人数 表 决 结 果 赞成人数 评 审 组 织 意 见 月 日 备注 反对人数 公 章 主任签字 年 月 日 负责人 年 月 日 人 事 部 门 审 批 意 见 -11-
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【通用1】新员工入职培训试题模版
新员工入职培训考核题 公司： 部门： 姓名： 成绩 一、单项选择题（共 15 道，每道题 3 分，共计 45 分） 1. 员工延迟（ A. 15 分钟 ）分钟以内为迟到或早退。 B. 30 分钟 2. 请假四天，需要谁来批准（ A. 人力经理 3. 员工迟到或早退（ A. 20 分钟 ）。 B. 部门经理 ）分钟为旷工。 B. 30 分钟 4. 第二次迟到或早退，扣款金额为：（ ） A. 10 元 B. 20 元 5. 考勤记录日期为每月（ A. 1 日至 31 日 28 日 C. 总经理 C. 30 分钟以上 C. 30 元 ）。 6. 事假请假 2 天，扣款按照（ A. 扣除 2 天全额工资 工资 B. 上月 26 日至本月 25 日 ）。 B. 扣除 2 天岗位标准工资 7. 病假在 20 天以上，当月扣绩效工资比例为（ ）。 A. 扣除 60%绩效工资 B. 扣除 40%绩效工资 8. 病假在 1-3 月内，工资计算为（ ）。 A. 享受基本、岗位工资 B. 北京市最低工资 70% 9. 绩效工资占工资比例为（ A. 30% 10. 公司的计薪日为（ A. 按 30 天计薪 C. 45 分钟 C. 上月 25 日至本月 C.扣除 2 天绩效 C. 扣除 80%绩效工资 C. 北 京 市 最 低 工 资 ）。 B. 50% C. 40% B. 按 21.75 计算 C. 按实际出勤天数 ）。 13.公司新入职员工的试用期为（ A. 一个月 ）。 B. 一至三个月 C. 三个月 14. 试用期员工提出辞职应提前（ A. 10 个工作日 ）工作日提出。 B. 3 个工作日 C. 7 个工作日 15. 正式员工提出辞职应提前（ A. 10 个工作日 二、笔答题（共 55 分） ）工作日提出。 B. 30 个工作日 1. 请用流程图形式表示请假流程。（10 分） 2. 公司的价值观？（10 分） 3. 员工日常工作规范的处罚方式？（10 分） 4. 员工薪酬发放时间？发放原则是什么？（10 分） □ 1日 □ 5日 □ 10 日 □ 15 日 □20 日 C. 7 个工作日 5. 员工教育培训实施管理办法晋职的标准是什么？（15 分）
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6-员工岗位晋升积分制考核办法
员工岗位晋升积分制考核办法 各职能部门、各境外机构： 为进一步完善国际公司员工职业发展通道，制定科学合理的人才选拔制度， 营造公平、公正、公开的选人用人环境，建立能上能下的岗位变动机制，深化 三项制度改革，根据《中国水电基础局有限公司干部选拔任用管理办法》，制 订本办法。 第一条 考核原则 （一）公平、公正与公开的原则。 （二）量化考核与定性考核相结合的原则。 （三）能力、业绩与群众认可并重的原则。 （四）360 度全方位考核的原则。 第二条 考核时间与周期 每年上半年组织岗位晋升进行考核，考核周期为上年度 1 月 1 日至 12 月 31 日。 第三条 考核范围 申请晋升副总师及以下岗位的员工。 第四条 组织机构与职责 （一）成立组织机构 1、成立国际公司岗位晋升工作委员会 组长：总经理、党委书记 成员：其他班子成员 2、岗位晋升委员会下设岗位晋升工作办公室 主任：人力资源部主任 成员：其他职能部门主任、人力资源部及纪委办公室工作人员 （二）职责分工 1、国际公司岗位晋升工作委员会负责审批岗位晋升考核办法，审议通过 年度考核方案、岗位晋升人员名单。 2、岗位晋升工作办公室负责起草岗位晋升考核办法，负责考核工作的具 体实施。 3、各职能部门负责对本部门员工工作表现进行考评评分，负责提供与本 部门业务相关的量化考核积分依据。 4、各境外机构负责对本机构员工工作表现进行考评打分，核实员工申请 岗位晋升量化考核积分依据。 第五条 任职资格 （一）基本条件： 1、遵守国家的法律、法规和公司的各项规章制度，愿与公司国际业务共 同发展。 2、能认真履行岗位职责，勤勉敬业，求真务实，在本职岗位上取得明显 业绩。 3、具有良好的职业素养和履行岗位必备的专业知识和能力。 4、年龄 50 周岁以下，身体健康。 （二）各级岗位任职条件： 1、业务员二： （1）具有大学专科及以上学历； （2）具有半年以上工作经历，试用期满考核合格。 2、业务员一： （1）具有大学本科及以上学历和初级及以上专业技术资格； （2）具备从事业务员二 1 年以上工作经历。 3、主办三： （1）具有大学本科及以上学历和助理级及以上专业技术资格； （2）具备从事业务员一 1 年以上工作经历，具有岗位所需要的管理工作 经历。 4、主办二： （1）具有大学本科及以上学历和助理级及以上专业技术资格； （2）具有从事主办三 1 年以上工作经历。 5、主办一： （1）具有大学本科及以上学历和助理级及以上专业技术资格； （2）具有从事主办二 1 年以上工作经历。 6、副主任二： （1）具有大学本科及以上学历和中级及以上专业技术资格； （2）具有从事主办一 2 年以上工作经历。 7、副主任一： （1）具有大学本科及以上学历和中级及以上专业技术资格； （2）具有从事副主任二 2 年以上工作经历。 8、主任： （1）具有大学本科及以上学历和中级及以上专业技术资格； （2）具有从事副主任一 2 年以上工作经历。 9、副总师： （1）具有大学本科及以上学历和高级及以上专业技术资格； （2）具有从事主任 2 年以上工作经历； （3）具有某一专业领域的突出优势，专业技术水平高。 （三）破格晋升条件 破格晋升的员工应当德才兼备、群众公认度高，且符合下列条件之一者， 可以申请越级晋升或者突破部分任职资格条件晋升： 1、在关键时刻或者承担急难险重任务中经受住考验、表现突出并做出重 大贡献。 2、在条件艰苦、环境复杂、潜在亏损严重的项目工作中实绩突出，经济 效益明显提高。 3、在管理和科技方面创新取得成果，获得集团公司或省部级及以上科技 进步奖、先进工作者等奖项或荣誉。 4、具有硕士研究生及以上学历，同时具备较高的专业技术能力和外语交 流水平，工作业绩突出。 破格晋升应从严掌控，须满足岗位晋升的基本条件，不得越两级晋升。 第六条 考核办法 采用量化考核与定性考核相结合的方式进行，两者考核总分作为岗位晋升 的依据。 （一）量化考核 量化考核采用积分制，分为加分指标和扣分指标两类。具体积分办法如下： 1、积分周期：积分周期为上年度 1 月 1 日至 12 月 31 日，员工在积分周 期内取得的积分作为当年量化考核的得分。下一年度申请岗位晋升的，重新积 分，上一年度的积分自动清零。 2、积分指标：员工学历、职称、本岗位工作时间、先进荣誉、管理/科技 创新、执业资格、关键事件、成本节约、境外工作经历、工作业绩等 10 项分 项指标分别进行积分。 （1）学历（P1）：是指员工取得的国家认可的最高学历（含后续学历）， 以有效学历证书为依据。研究生积 8 分、本科积 5 分、专科积 2 分，专科以下 学历不积分。 （2）职称（P2）：是指员工通过考试、评审、认定等方式取得的并经公 司聘任的专业技术资格，以聘任的文件为依据。高级职称积 6 分，中级职称积 4 分，初级职称积 2 分，积分就高不累加。 （3）本岗位工作时间（P3）：是指员工在本岗位（级）的工作年限。自 国际公司下文聘任的原始岗位时间开始计算，每满 1 年积 3 分，取整数。申请 转岗的员工此项积分按照新岗位聘任时间开始重新计算。 （4）先进荣誉（P4）：是指考核周期内员工个人获得荣誉称号，以表彰 文件为依据。获得国际公司荣誉积 2 分，公司级荣誉积 3 分，集团（省部）级 及以上荣誉积 5 分，各项积分就高不累加。 （5）管理/科技创新（P5）：是指考核周期内员工在参与管理、科技方面 的研究创新，并取得成果。员工公开发表公司认可的管理、科技论文每篇积 1 分，参与科研课题每项积 1 分，获得公司级优秀施组、技术总结、投标书、论 文每项加 1 分，获得公司级科技进步奖每项积 2 分，获得集团（省部）级科技 进步奖每项积 5 分，获得发明、专利每项积 5 分。积分可累加，本项 1 年最多 积 10 分。 （6）执业资格（P6）：是指考核周期内员工通过正规渠道、经统一考试 取得的公司认可的执（职）业资格，认可的执业资格范围以公司有关执业资格 的文件规定为准。 国际执业资格、注册土木工程师、注册咨询工程师、注册会计师、一级注 册结构工程师、一级建造师、一级建筑师每项积 3 分；其他执业资格每项积 2 分。积分可累加，本项 1 年最多积 10 分。 （7）关键事件（P7）：是指考核周期内员工在关键时刻挺身而出，采取 合法合规的措施，为公司挽回（减少）损失或获得利益每 10 万元积 1 分，本 项积分 1 年不超过 10 分。积分申报时应提供书面证明材料，并量化在关键事 件中采取积极措施后为单位减少损失和获得利益的金额，由所在境外机构或职 能部门出具正式的鉴定意见。 （8）成本节约（P8）：是指考核周期内员工独立（牵头）提出重大技术 革新、管理创新或方案改进等为公司节省成本每 10 万元积 1 分，本项积分 1 年不超过 10 分。考核时应提供书面证明材料，并量化成本节约的金额，由所 在境外机构或职能部门出具正式的鉴定意见。 （9）境外工作经历（P9）：是指员工考核周期内在境外工作的月数（取 整数），回国休假时间不积分。考核周期内境外工作时间每满 1 个月积 1 分。 （10）工作业绩（P10）： ① 境外员工：根据员工考核期内在境外机构担任职务的责任大小、所在项 目业绩考核结果不同进行积分。此项积分个人仅需申报所在岗位基础分值，工 作业绩积分由岗位晋升工作办公室根据国际公司对境外机构的年度考核结果进 行计算。积分规则如下： 工作业绩积分=所在岗位基础分值×所在境外机构年度综合考核系数。 不同岗位基础分值为：经理 15 分，副经理 12 分，主任 8 分，副主任 6 分， 主办 3 人，业务员 2 分。 一级代表处综合考核系数=（经济指标考核得分×80%+管理指标考核得 分×20%）/100×100%； 二级代表处综合考核系数=（经济指标考核得分×80%+管理指标考核得 分×20%）/100×90%； 三级代表处综合考核系数=（经济指标考核得分×80%+管理指标考核得 分×20%）/100×80%。 一级经理部综合考核系数=（经济指标考核得分×70%+管理指标考核得 分×30%）/100×100%； 二级经理部综合考核系数=（经济指标考核得分×70%+管理指标考核得 分×30%）/100×90%； 三级经理部综合考核系数=（经济指标考核得分×70%+管理指标考核得 分×30%）/100×80%。 担任境外机构班子成员职务的，以公司和国际公司下文聘任为依据；担任 其他职务的，以境外机构聘任文件为依据。年度内在代表处和项目部兼职的， 积分就高不累加。年度内在境外机构担任多个职务的员工，积分按照任职时间 长短加权计算。执行经理或常务副经理按照项目经理标准积分，项目群内项目 点现场经理按副经理标准积分。 ② 本部员工：工作业绩积分按照年度考核结果进行积分，此项积分由岗位 晋升工作办公室根据员工月度考核得分进行计算排名确定积分。考核周期内月 度绩效考核平均分排名第 1 名积 5 分，第 2-3 名积 3 分，第 4-6 名积 2 分，第 7-10 名积 1 分，其他人员不积分。员工在本部出勤时间不足三个月的，本项 不积分。 ③ 员工考核周期内在本部和境外机构均有出勤的，积分按照任职时间加权 计算。 3、扣分指标（D）：员工严重违反单位规章制度被通报批评尚未达到解 除劳动合同条件的，每次扣 10 分，违反劳动纪律和规章制度造成不良影响的 每次扣 2 分；员工所负责的工作在上级检查中出现不合格项的，每项扣 2 分； 员工所负责的年度重点工作，未完成的每项扣 2 分；履职不到位，发生质量、 安全事故造成经济损失的，每损失 5 万元扣 1 分，造成 100 万元以上损失或有 人员重伤、死亡事故的，取消两年内岗位晋升的资格；被上级单位、合作伙伴 等投诉，经核查情况属实，每次扣 2 分。 4、计算考核得分： 量化考核得分（M1）= P1+ P2+ P3+ P4+ P5+ P6+ P7+ P8+P9+ P10- D 5、量化考核程序： 量化考核由岗位晋升申请人自主申报，填写《量化考核积分申报表》（附 件 1），并提供有效支撑材料原件或者扫描件，由国际公司岗位晋升办公室审 核确定有效积分，报岗位晋升工作委员会批准。 （二）定性考核 定性考核采用 360 度考核方式，对员工本年度工作业绩表现进行评价打分。 首先由员工本人撰写年度工作业绩总结材料，提交给岗位晋升工作办公室，整 理汇总后发给考评员打分。从工作态度（15 分）、工作能力（20 分）和工作 成效（15 分）三方面进行考核评分。考评员由项目经理部、职能部门、职工 代表和国际公司班子成员组成。 1、考核指标及评价标准如下： 评价项目 工作态度 工作能力 评价标准 分值 代码 工作积极主动、尽职尽责，服务热情、周到，主动解决问 题。 5 Q1 严格遵守各项规章制度和劳动纪律，无违规违纪行为。 5 Q2 5 Q3 5 Q4 5 Q5 10 Q6 工作质量高，满足公司各项规章制度和规范等要求。 5 Q7 工作效率高，能制定合理的工作计划，全面履行岗位职 责，完成上级交代的各项工作。 5 Q8 工作数量饱满，一直处于满负荷状态。 5 Q9 合 计 50 M2 注重团队协作，以大局为重，与团队成员相互协作、配合 默契。 组织协调能力强，能协调各方资源解决各种紧急问题和复 杂问题。 专业技术能力强，能利用所学知识处理各种专业技术难 题。 具有较高的外语交流水平，沟通能力强。 工作成效 2、考评人及其权重： （1）境外员工晋升考核： 考评人 权重 备注 境外机构 30% 境外机构对本项目申请人进行考 核打分。 职能部门 30% 申请人所在职能部门对其进行考 核打分。 班子成员 40% 国际公司班子成员对申请人进行 考核打分。 （2）本部员工晋升考核： 考评人 权重 备注 职能部门 30% 申请人所在职能部门对其进行 考核打分。 职工代表 30% 职工代表在职代会期间对本部 工作人员进行考核打分。 班子成员 40% 国际公司班子成员对申请人进 行考核打分。 3、计算考核得分： 定性考核得分（M2）= Q1+ Q2+ Q3+ Q4+ Q5+ Q6+ Q7+ Q8+ Q9 （三）考核得分汇总 考核总分(M)= M1+ M2 第七条 考核结果应用 （一）申请晋升主办一及以下岗位的员工，按照同一岗级考核总分高低进 行排序，考核总分排名在本岗级前 50%的员工作为岗位晋升人选。 （二）申请晋升副主任二及以上岗位，考核总分在本岗级排名前 40%的员 工，作为后备人选，国际公司根据中层管理岗位空缺情况进行填补。 （三）考核总分在本岗级员工中排名前 2 名、所有员工中排名前 10 名， 具备越级晋升的资格，每年度员工越级晋升名额控制在 5 名以内，由岗位晋升 工作委员会审议确定最终越级晋升人选。 第八条 考核纪律 （一）岗位晋升申请者须保证申报资料的真实可靠，一经发现弄虚造假者， 取消两年内岗位晋升的机会。 （二）岗位晋升者所在职能部门、境外机构应保证对其申报材料出具真实 客观的鉴定意见，并保证定性评价打分的客观公正。 （三）不准在考核过程中进行拉票、贿选等影响考核评分人的违规行为。 （四）不准在考核过程中营私舞弊、打击报复。 （五）对拟晋升的员工，在考核过程中发现问题线索具体、情节严重的， 进行调查核实，问题未查清之前，不得做出岗位晋升的决定。 第九条 退出机制 建立管理岗位退出机制，施行管理岗位免职、降级制度。员工有下列情形 之一，被认定为不适宜担任现岗位职务的，应及时予以调整，根据不同情况实 施免去职务或降级使用： （一）违反国家和地方法律法规或公司规章制度，对单位造成重大负面影 响的。 （二）工作不负责任、不敢担当、缺乏激情、意志涣散，工作态度不端正、 服务意识差，群众意见较大，经教育提醒没有改进的。 （三）不能有效履行岗位职责、按要求完成工作任务，负责的工作经常处 于滞后状态或出现重大失误的。 （四）品行不端，违背社会公德、职业道德，造成不良影响的。 （五）其他不适应担任现岗位的情形。 第十条 附则 （一）本办法由国际公司党政联席会议审定，自文件印发之日起施行。现 行其他规定与本办法规定不一致的，按本办法执行。 （二）本办法由人力资源部负责解释。 附件：1、量化考核积分申报表 2、定性考核评分表 附件 1 量化考核积分申报表 一、个人基本情况 姓名 参加工作 时间 所在部门 及岗位 性别 最高 学历 年龄 现职称 所在境外机构 及职务 任职 时间 聘任 日期 年 二、积分申报情况 1、学历积分 自评得分 审 核 得 分 （P1） 申报积分 依 据 2、职称积分 自评得分 审 核 得 分 （P2） 申报积分 依 据 3、本岗位工作时间积分 自评得分 审 核 得 分 （P3） 申报积分 依 据 4、先进荣誉积分 自评得分 审 核 得 分 （P4） 申报积分 依 据 5、管理/科技创新积分 自评得分 审 核 得 分 （P5） 申报积分 依 据 6、执业资格积分 自评得分 审 核 得 分 月 日 （P6） 申报积分 依 据 7、关键事件积分 审 核 得 分 （P7） 自评得分 申报积分 依 据 8、成本节约积分 审 核 得 分 （P8） 自评得分 申报积分 依 据 9、境外工作经历积分 审 核 得 分 （P9） 自评得分 申报积分 依 据 10、工作业绩积分 10.1 境外员工(个人仅需填报自评岗位基础分值) 自评岗位基础分值 审核岗位基础 分值 所在境外机构 年度综合考核 系数 工作业绩积分(=所在岗位基础分值×所在境外机构年度综合考核系数) 10.2 本部员工（须在在本部出勤 3 个月以上方可纳入年度绩效考核排名） 员工月度考核平均分排名 工作业绩积分 10.3 工作业绩积分加权计算结果（P10） 工作业绩积分=境外工作业绩积分/12×境外出勤月数+本部工作业绩积分/12×本部出勤月数 11、扣分指标 自评扣分 审核扣分（D） 扣 分 依 据 三、积分合计（ P1+P2+P3+P4+P5+P6+P7+P8+P9+P10-D） 自评得分合计 审核得分合计 （M1） 注：请将积分申报原始依据材料（文件、证书、说明报告等扫描件）附在后面。 申报人签名： 审核人签名： 附件 2 定性考核评分表 被考核人姓名 所在岗位 所在部门（境外机构） 评价项目 评价标准 工作积极主动、尽职尽责，服务热 分 得分 评价 值 代码 打分 5 Q1 5 Q2 5 Q3 5 Q4 5 Q5 10 Q6 情、周到，主动解决问题。 工作态度 严格遵守各项规章制度和劳动纪律， 无违规违纪行为。 注重团队协作，以大局为重，与团队 成员相互协作、配合默契。 组织协调能力强，能协调各方资源解 决各种紧急问题和复杂问题。 工作能力 专业技术能力强，能利用所学知识处 理各种专业技术难题。 具有较高的外语交流水平，沟通能力 评价意见 强。 工作完成质量高，符合公司各项规章 5 Q7 5 Q8 5 Q9 50 M2 制度和规范等要求。 工作效率高，能制定合理的工作计 工作成效 划，全面履行岗位职责，完成上级交 代的各项工作。 工作数量饱满，一直处于满负荷状 态。 得分合计（Q1+ Q2+ Q3+ Q4+ Q5+ Q6+ Q7+ Q8+ Q9） 评分人签字：
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【人才建设】晋升制度：HR晋升标准
HR晋升实行标准 职位 人事专员 业绩 品行 完成工作要求，进行 考核、招聘、薪酬、 培训的组织工作、纪 律监察合格、业绩考 核在优秀以上 了解劳动法、公司 法，掌握考核、招 主动承担3分 聘、培训、劳动关 学习力3分 系等人力资源知识 并应用 达到管理员工满意度 合格，考核、招聘、 薪酬、培训专业工作 能力及组织能力强 达到管理员工满意度 合格，考核、招聘、 薪酬、培训专业工作 能力及组织能力强， 人事工作部门运作支 持力度强 人事主管 人事代经理 知识 培养人才 如何维持 新员工培训 考试合格率 100% 目标完成度为80%以 上。遵守纪律。差 错率月2次以内，服 务满意度在中度以 上 精确了解国家相关 企业法律，具有应 用人力资源管理知 承担责任3分 识的能力，能拿出 职业规划3分 某一工作的方案并 有效果 培养人事办 事员1名 目标完成度为80%以 上。遵守纪律。差 错率月2次以内，服 务满意度在中度以 上 精确了解国家相关 企业法律，具有应 用人力资源管理知 承担责任3分 识的能力，能拿出 职业规划4分 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为80%以 上。遵守纪律。差 培养主管2名 错率月1次以内，服 务满意度在中度以 上 人事经理 精确了解国家相关 制定公司基本制度， 企业法律，具有应 领导力3分 设计招聘、培训、绩 用人力资源管理知 识的能力，具有报 清财3分 效、福利等规则，应 告与方案制订能力 战略格局4分 用企业合理合适。 ，具有制度的规划 能力 人事高级经理 制定公司基本制度， 设计招聘、培训、绩 效、福利等规则。应 用企业合理合适。具 有培训讲师能力，具 精确了解国家相关 企业法律，具有应 用人力资源管理知 承担责任4分 清财3分 识的能力，具有报 商业保密4分 告与方案制订能力 培养主管2名 ，培养管理 人员5名 培养主管２ 名，培养管 理人员５名 人才达成率为80%， 人才流失率为年 10%，人力资源工作 满意度为优秀，品 行良好 人力资源总监 副总经理 总经理 制定公司基本制度， 设计招聘、培训、绩 效、福利等规则。应 用企业合理合适。具 有培训讲师能力，具 有人才测评能力与胜 任力考核能力 精确了解国家相关 企业法律，具有应 用人力资源管理知 识的能力，具有报 告与方案制订能力 ，具有制度的规划 能力 承担责任4分 清财3分 商业保密4分 领导力4分 培养主管２ 名，培养管 理人员５名 公司员工成长正常进 行，公司人力资源达 成率达到目标，企业 人力资源管理及企业 文化建设达到预期， 制度合格 具有文化建设及导 入的能力，具有培 训的能力，具有制 度建设的能力 承担责任4分 清财4分 商业保密5分 领导力４分 目标完成度为90%以 培养经理2名 上，人才流失率为 ，培养管理 10%以内，人力资源 人员7名 体系健全，企业品 行良好 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批任命 依公司绩效考核文件，经董事会同意后报批任命 备 注 资格与能力素质标准评价表（ 姓名 所属部门 评价项目 权重 晋升职位 得分 分值区间 0-30 决策能力 0.15 40-70 80-100 0-30 组织能力 0.15 40-70 80-100 0-30 沟通能力 0.1 40-70 80-100 能力标准 0-30 合作能力 0.1 40-70 80-100 0-30 解决能力 0.1 40-70 80-100 0-30 学习能力 0.05 40-70 80-100 30 技术资格 0.1 70 100 资格标准 0-30 技术成果 0.1 40-70 80-100 资格标准 0-30 工作年限 0.1 40-70 80-100 0-30 学历 0.05 40-70 80-100 能力素质标准评价表（范例） 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问题，产生思想共鸣 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工作中问题，推动团队 工作 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论记录下来以指导将来 的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地配置资源，把握整体 战略方向 学习能力一般 学习能力较强 学习能力很强 初级 中级 高级 2项及以下 3-5项 6项及以上 3年及以下 4-7年 8年以上 大专及以下 本科 研究生及以上
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直营店员的晋升办法
直营店员的晋升办法 一、目的 为充分、合理、有效地利用公司内部资源，促进直营店员工发展，调动其工 作积极性，留住并培养人才，促进企业长足发展，拟定直营店员工晋升考核方 案： 二、适用范围 适用公司所有直营店全体员工。 三、晋升基本原则 1、季度、年度晋升相结合的原则； 2、可越级晋升的原则。为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级 晋升，连续三个月超额完成公司销售目标 150%，可以越级晋升； 3、能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降； 4、内部优先原则。当职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时 ， 考虑外部招聘。 四、晋升考核内容及权重配比： 1、店员： 店内业绩 30%+职责范围内工作 50%+工作态度 20%=100% 2、店助： 店内业绩 20%+职责范围内工作 60%+工作态度 20%=100% 3、店长： 店 内 业 绩 30%+ 职 责 范 围 内 工 作 30%+ 综 合 管 理 能 力 30%+ 工 作 态 度 20%=100% 五、晋升条件 店员： 1、本岗位工作超过 3 个月； 2、熟练掌握本职岗位工作技能； 3、工作兢兢业业，任劳任怨； 4、绩效考核分数连续 3 个月分数达 85%以上； 店助： 1、工龄超过 6 个月； 2、熟练掌握本职岗位工作技能，具备一定管理能力； 3、工作兢兢业业，任劳任怨，有一定创新能力； 4、绩效考核分数连续 3 个月分数达 90%以上； 店长： 1、工龄超过 12 个月； 2、熟练掌握本职岗位工作技能，具备较强的管理能力； 3、能独立负责至少 1 个店以上的管理工作； 4、绩效考核分数连续 3 个月分数达 90%以上； 六、晋升顺序 初级店员 二级店员 一级店员 店助 二级店长 一级店长 经理 七、晋升工资涨幅标准： 店员级：店员晋升每级涨幅 150 元； 店助级：店助晋升每级涨幅 200 元； 店长级：店长晋升每级涨幅 300 元； 经理级：经理晋升涨幅 400 元； 八、晋升职责划分 行政人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的考核、审查、任职公 布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门，直营店经理负责向公司推荐符合 晋升条件的员工；由人事行政部进行考核、审查，呈公司相关领导批准执行。 九、降级、降职、辞退处分、晋升 公司坚持岗位能上能下的原则，若员工出现以下状况的，则公司将视程度 予以降级、降职、辞退。具体如下： （1）连续 2 个月目标任务完成达不到 70%或绩效考核连续 2 个月分数低于 75 分 的； （2）泄露公司技术机密、重要文件和资料或制度的； （3）有挪用公款、徇私舞弊、私自交易行为一经发现的； （4）无故连续旷工 2 次或一年累计请事假超过 15 天的； （5）严重违反劳动纪律，聚众闹事的； （6）由于个人工作疏忽而使公司蒙受重大经济损失的。 十、附 则 1、本管理办法经公司总经理签署发布之日起实施。 2、本管理办法由行政人事部监督并执行。 3、本办法由公司行政人事部负责解释。 十一、附件（附后） 沈阳町上餐饮管理有限公司 2015-12-19
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员工晋升评估表
员工晋升评估表 编号： 姓 员工员 现任岗位 晋升岗位 所在部门 现有职称 拟晋升职 名 出生年月 毕业院校 专业 最高学历 目前所在岗位工作目标完成情况：（直接主管填写） 以下由评估人填写 分值标准 能力评估内容 5分-超越 4分-完全 3分-基本 岗位要求 达到岗位 达到岗位 要求 要求 2分-需要 1分-需要 发展 大力发展 1.影响他人的技巧：有效运用一套方法和技巧与他人交流，得到 认同，从而促使他人完成或超值完成预先的设想。 2.团队合作：在其部门和整个公司都能发展和保持强有力的合作关 系。 3.精力旺盛程度：良好的精神面貌；同时也能唤起他人的热情和 激情。 4.业务知识：熟知专业知识，不但能将其熟练的运用到实际工作中 ，还能不断的创新和发展，不断提高公司的效益。 5.分析能力：以广泛策略，采用全面分析性思维，创造性地找出解 决复杂问题的方案。 6.勇于承担风险：在潜力效益显著但收获却不稳定的地方，愿前 往参与决策和行动。 对该员工改进之处建议： 对该员工培训建议： 综合意见： □同意晋升 □不同意晋升 评估人签名： □同意有条件晋升 日期： 注：本表适用于课长级（含）以上人员晋升评估；由晋升人员的直接主管、晋升岗位涉及的部门负责人及行政副总或常务副总以上管 理层填写（一个人的晋升评估最少应有直接主管、行政副总或常务副总填写的共两张表）。
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职位晋升通道设计（草案）
洛阳科飞亚家具有限公司 职 位 晋 升 通 道 设 计 刘振华 二〇二一年六月三十日 一、设计目的 1. 充分、合理有效的利用企业内部人力资本； 2. 促进员工发展，调动员工积极性，留住人才； 3. 增强企业核心竞争力，促进企业长足发展。 二、设计原则 1. 系统性原则：针对不同类型、不同特长类型的员工设定相应职业生涯发 展通道； 2. 长期性原则：员工的职业生涯通道贯穿员工的职业生涯始终，且与企业 的长期发展目标相适应； 3. 动态性原则：根据公司的发展战略、组织架构的变化与员工不同时期的 发展需求进行相互结合，适时调整。 三、应用与改善 一）晋升通道设计可应用于以下三个方面： 1. 职位/级别晋升 职位/级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期待， 对员工起到褒奖和鼓励双重作用； 2. 薪酬调整 员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 3. 激励员工成长 让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，达到企业发 展与员工成长双赢。 二）改善包括晋升通道设计的不断完善和员工成长的自我完善。 1、职位晋升体系设计 1）职位结构图 依据科飞亚 2017 年组织架构图及 2017 年公司管理手册，公司各部门目前 运行现状，对公司现有的组织架构、各部门管理现结构整理如表 1.1 所示。 现阶段各管理职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 1.1 管理职位层级分布表 层级 管理岗位 备注 董事长 总经理 高管层 财务副总？ 2017 架构设计 生产与行政副总 2017 架构设计 总助？ 1 部门经理 暂无或部门负责人监管多头，主责混淆不清。 技术服务部 —— 2017 架构设计 研发中心 —— 2017 架构设计 财务部 财务部主管 生产计划部 —— 采购供应部 采购部主管 生产制造部 生产部主管 订单中心 订单中心主管 仓储配送部 —— 2017 架构设计 设备能源部 —— 2017 架构设计 品质管理部 质检部主管 渠道销售部 销售部主管 企划部 —— 2017 架构设计 行政人资部 —— 2017 架构设计 主管 2017 架构设计 说明 机构设计没有归属部门或负责人，关键部门职责缺失，多头并进，核心职能无法发挥。 建议调整后的各管理职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 1.2 管理职位层级分布表 层级 职能设置 岗位设置 董事长 副董事长、董助 总经理 高管层 （一级） 中高层 （二级） 副总经理、总助 资财管理中心 董事长、副董事长、董助其中之一直管 行政企划中心 董事长、副董事长、董助其中之一直管 技术质量中心 副董事长、董助其中之一直管 市场营销中心 副董事长、董助其中之一直管 生产制造中心 总经理 副总经理、总助 总监、副总监、部长、厂长 资财管理中心 财务管理部 仓储配送部 采购供应部 2 人资行政部 对外联络部 行政企划中心 企业策划部 后勤服务部 技术研发部 技术质量中心 品质控制部 精益管理部 营销策划部 渠道管理部 郑州公司 市场营销中心 外贸公司 订单中心 售后服务部 生产计划部 生产制造中心 设备管理部 各加工厂 中层 中坚层 基层 副部长、经理 车间主任、副经理、主管 班组长、副主管、各专办 专员、普工 实习生、学徒工 说明 高层主管智能中心，中层部室协管科室，优化层级，序列分明，更容易定位部门 权责，剔除部门交叉，精简同级岗位设置，减少相互掣肘；职能通道和职等通道 清晰明了，便于进行员工激励和职业生涯设计。 2）晋升通道模型（分为业务型、技术型、生产型、职能型） 表 2.1.1 层级 业务型 员工晋升通道一 岗位名称 备注 职责与考核指标 6 营销总监（正、高） 职责：全面负责市场销售 关键绩效指标： 1.产品市场占有率达到 xx%； 2.销售计划完成率达到 xx%以上； 3.季度客户增长率达到 xx%； 4.季度客户回款率不低于 xx%； 5.年度培养主管级人员至少 4 名。 5 营销经理（正 副） 职责：负责销售目标、销售费用、客 3 薪资组成 工资 奖金 岗位津贴 股权 工资 户关系管理 关键绩效指标： 1. 销售回款率在 xx%以上； 2. 销售目标达成率应达到 xx%； 3. 新客户开发率应达到 xx%； 4. 内部培训次数不低于 xx 次； 5. 年度培养主管级人员至少 2 名。 4 营销主管（初、中、 高） 职责：销售管理、客户关系管理、销 售账款管理 关键绩效指标： 1.季度/年度实现销售额 xx 万元以 上； 2.新客户的拓展率在 xx%以上； 3.销售任务完成率在 xx%以上； 4.年度培养专干级人员至少 2 名。 奖金/提成 岗位津贴 话补、餐补 工资 奖金/提成 岗位津贴 话补 职责：销售工作、客户开发管理、销 售账款管理 3 营销专干（初、高） 关键绩效指标： 1.季度/年度实现销售收入应达到 xx 万元以上； 2.产品市场份额应达到 xx%以上； 3.客户满意率在 xx%以上 工资 奖金/提成 岗位津贴 职责：产品销售 2 营销专员 关键绩效指标： 季度/年度实现销售收入应达到 xx 工资 奖金/提成 万元以上 1 表 2.1.2 层级 营销、客服实习生 业务型 员工晋升通道二 岗位名称 备注 职责与考核指标 6 客服总师（正、高） 职责：全面负责售后服务 关键绩效指标： 1.客户流失率小于 xx%； 2.部门费用下降百分比； 3.客户增长率达到 xx%； 4.客户投诉率低于 xx%； 5.培养主管级人员至少 4 名。 5 客服经理（正 副） 职责：客户信息管理、客户投诉处 4 薪资组成 工资 奖金 岗位津贴 股权 工资 理、客户回访管理 关键绩效指标： 1.客户留存量在 xx%以上； 2.客户拜访完成率在 xx%以上； 3.售后服务费用控制下降百分比； 4.内部培训次数不低于 xx 次； 5.培养主管级人员至少 2 名。 奖金/提成 岗位津贴 话补、餐补 职责：客户信息管理、处理客户投 诉、客户回访 4 客服主管（初、中、 高） 关键绩效指标： 1. 售 后 服 务 一 次 成 功 率 在 xx% 以 上； 2. 客户拜访完成率在 xx%以上； 3. 客户回访满意度 xx%以上； 4. 培养主管级人员至少 2 名。 工资 奖金/提成 岗位津贴 话补 职责：客户信息管理、客户投诉处 理、客户回访管理 3 客服专干（初、高） 关键绩效指标： 1. 售 后 服 务 一 次 成 功 率 在 xx% 以 上； 2.客户拜访完成率在 xx%以上； 3.客户投诉次数在 xx 次以下。 工资 奖金 岗位津贴 职责：处理客户投诉、客户回访、客 户信息管理 2 关键绩效指标： 1. 售 后 服 务 一 次 成 功 率 在 xx% 以 客服专员 工资 奖金 上； 2.客户拜访完成率在 xx%以上； 3.维修及时率在 xx%以上 1 表 2.2 .1 层级 营销客服、实习生 生产型 员工晋升通道一 岗位名称 备注 职责与考核指标 5 薪资组成 职责：解决生产过程中的复杂性问题 6 方案专家（正、高） 关键绩效指标： 1.解决重大技术问题的及时性; 2.解决重大质量缺陷的准确性； 3.培养中级技师不低于 2 名。 职责：解决生产过程中难度较大的问 题 5 高级技师（初、高） 关键绩效指标： 1.解决技术问题的及时性; 2.技术改良提案件数和准确性； 3. “师带徒”次数不低于 4 次。 工资 奖金 岗位津贴 荣誉津贴 工资 奖金 岗位津贴 福利津贴 荣誉津贴 一年一评 福利津贴 一年一评 职责：解决生产过程中中等难度的问 题 4 中级技师（初、中、 高） 关键绩效指标： 1.工装模具改良的及时性; 2.解决技术问题的准确性； 3.3. “师带徒”次数不低于 2 次。 职责：解决生产过程中一般性技术问 题 3 初级技师（初、高） 关键绩效指标： 1.解决技术问题的及时性; 2.解决技术问题的准确性 工资 奖金 岗位津贴 工资 奖金 岗位津贴 职责：执行车间生产任务 2 生产能手 关键绩效指标： 1.当月产量达到 xx； 2.产品合格率达到 xx%。 1 表 2.2.2 工资 奖金 实习生 生产型 员工晋升通道二 备注 层级 岗位名称 职责与考核指标 6 生产总监（正、高） 职责：负责全面生产、采购及生产设 备管理 6 薪资组成 工资 奖金 关键绩效指标： 1.产品产量应达到 xx; 2.交货准时率应达到 xx%; 3.生产成本控制在 xx 万元以内； 4.单品损耗低于 xx%。 5.年度培养车间主任资质以上管理人 员 2 名以上；中级技师资质人员 2 名 岗位津贴 股权 以上。 职责：生产计划编制，生产调度、设 备与安全管理 5 生产厂长（正、副） 关键绩效指标： 1.产品产量应达到 xx; 2.客户满意率在 xx%以上; 3.生产成本控制在 xx 万元以内； 4.6S 执行达标率； 6. 季 度 车 间 内 培 训 次 数 不 小 于 3 工资 奖金 岗位津贴 话补、餐补 次。 7. 年度培养车间主任资质以上管理 人员 2 名以上。 职责：组织实施车间生产计划，现场 管理，车间安全生产管理 4 车间主任（正、副） 关键绩效指标： 1.生产计划完成率应达到 xx%以上； 2.产品合格率应达 xx%以上； 3.工伤事故发生率控制在 xx‰以下； 4.员工离职率控制在 xx%以下。 工资 奖金 岗位津贴 话补 职责：执行车间生产计划，监控生产 过程，设备与安全管理 3 班组长（正、副） 关键绩效指标： 1. 班 组 生 产 计 划 完 成 率 达 到 xx% 以 上； 2.班组产品合格率应达 xx%以上； 3.工伤事故发生率控制在 xx‰以下。 工资 奖金 岗位津贴 职责：执行车间生产任务 2 生产工人 关键绩效指标： 1.当月产品产量达到 xx； 2.产品合格率达到 xx% 7 工资 奖金 1 实习生 表 2..3.1 层级 技术型 员工晋升通道一 岗位名称 备注 职责与考核指标 薪资组成 职责：新产品研发计划编制及研 发管理，提供技术支持与设计改 进，技术资料管理 6 总工程师 技术总监 关键绩效指标： 1. 新 技 术 课 题 完 成 率 应 达 到 xx %； 2.新产品开发计划完成率在 xx% 工资 奖金 岗位津贴 股权 以上； 3. 新 产 品 测 试 达 标 率 在 xx% 以 上； 4.主办级员工培养不少于 4 人。 职责：解决生产过程中难度较大 的问题 5 主任工程师（正、副） 关键绩效指标： 1.解决技术问题的及时性; 2.技术改良提案件数和准确性； 3. 客 户 技 术 指 标 投 诉 率 低 于 xx %； 4.“师带徒”次数不低于 xx 次； 5. 主办级员工培养不少于 4 人。 工资 奖金 岗位津贴 福利津贴 职责：协助总工程师编制研发计 划及研发管理，提供技术支持， 执行研发计划 4 工程师主办（初、中、 高） 关键绩效指标： 1. 新 产 品 开 发 达 成 率 应 达 到 xx %； 2. 新 产 品 测 试 达 标 率 应 达 到 xx %； 3.缺陷产品整改方案完成率 xx% 工资 奖金 岗位津贴 以上。 3 工程师（初、高） 职责：研发过程管理，执行研发 计划 8 工资 奖金 岗位津贴 福利津贴 一年一评 关键绩效指标： 1. 新 产 品 开 发 达 成 率 应 达 到 xx %； 2. 新 产 品 测 试 达 标 率 应 达 到 xx %； 3.产品设计缺陷控制在 xx%以下。 职责：执行研发调研、实施研发 方案 2 助理工程师 关键绩效指标： 1.新技术应用生产提高率在 xx% 工资 奖金 以上； 2.研发项目完成率达到 xx% 1 实习生 表 2.3 .2 层级 技术型 员工晋升通道二 岗位名称 备注 职责与考核指标 薪资组成 职责：技术发展战略规划、技术 管理与支持、新产品开发 6 总工程师 技术总监 （正、高） 关键绩效指标： 1.产品质量合格率在 xx%以上; 2.新产品开发计划完成率在 xx% 以上； 3. 工 艺 改 造 计 划 完 成 率 达 到 xx %； 4.主管级员工培养不少于 2 人。 工资 奖金 岗位津贴 股权 职责：研发管理、成果测试与验 收、组织技术论证与交流 5 研发部经理（正、副） 4 工艺主管（初、中、高） 关键绩效指标： 1. 新 技 术 课 题 完 成 率 应 达 到 xx %； 2. 新 产 品 开 发 达 成 率 应 达 到 xx %； 3. 新 产 品 测 试 达 标 率 应 达 到 xx %； 4.员工梯队培养。 职责：组织研发调研、制定研发 方案、管理研发过程、组织新产品 9 工资 奖金 岗位津贴 话补 工资 奖金 鉴定 关键绩效指标： 1.部门内部培训不低于 xx 次； 2. 新 技 术 课 题 完 成 率 应 达 到 xx %； 3.新产品开发达成率 职责：组织研发调研、管理研发 过程、组织新产品鉴定 3 工艺专员（初、高） 技术员 工资 奖金 岗位津贴 关键绩效指标： 1.新技术转化返工率小于 xx%； 2.新产品缺陷优化完成率应达到 xx%； 3.新产品开发达成率 xx% 职责：执行研发调研、实施研发 方案 2 岗位津贴 工资 奖金 关键绩效指标： 1.新技术应用生产提高率在 xx% 以上； 2.研发项目完成率达到 xx% 1 表 2..4.1 层级 6 实习生 职能型 员工晋升通道 岗位名称系列一 副总（总监） （正、高） 备注 岗位名称系列二 首席专家（正、高） 10 薪资组成 工资 奖金 岗位津贴 股权 职能型岗位 包含财务、 质量、采 购、仓储、 物流、行 政、人资 等。 5 经理（正、副） 主任管理师（正、副） 工资 奖金 岗位津贴 4 主管（初、中、高） 管理师（初、中、高） 工资 奖金 岗位津贴 话补 3 专干（初、高） 专干（初、高） 工资 奖金 岗位津贴 2 专员 专员 1 工资 奖金 实习生 3）晋升比例设定 表 3 管理线刚性晋升压力设定表 层次 现有在 职岗位 依据年度 目标空缺 设计刚性压力 （职位空缺/ 年） 副总经理 ？ ？ ？ 部门经理、厂长 2 ？ 6 主管 2 ？ ？ 11 纵向流动率 晋升职位/薪 资 可以是升迁、 降职、解聘、 辞职、辞职、 退休、脱岗 专员 ？ ？ 6 一般性员工 180 ？ 10 说明 学习、轮岗、 加薪、降薪等 纵向流动 部门经理层每年应保证至少 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否由 外部人才竞争。 主管层每年应保证至少 2 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否由外部 人才竞争。 专员层每年应保持至少 4 个职位变动，内部员工优先。 一般性员工每年应保持至少 16 个职位（每部门、单位各两个）变动，内部员工优先。 注：1．职位空缺形成方式包括升迁、降职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、轮岗、加薪、降薪等多种方 式。 2．以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作。 3．原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特别 突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上。 2. 职位晋升管理 根据公司的实际情况，职位调整包含首次竞聘、日常竞聘和年度调整三种情况。 原则上，管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度整体计划和绩效，每年 进行一次。 1）当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔： (1) 因公司调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位； (2) 因中途出现人员辞职，出现岗位空缺； (3) 因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺； (4) 因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺； 12 (5) 因员工退休而出现岗位空缺； (6) 因员工休病假超过 6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺； (7) 因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺。 2）当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚： (1) 因故意或过失之行为而引起重大事故者； (2) 触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者； (3) 挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者； (4) 不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者； (5) 有渎职行为者； (6) 严重违反公司制度规定者； (7) 失职或失察致损害公司利益者； (8) 出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者。 3.管理机构 1) 由用人部门、人资行政部、用人主管副总等组成竞聘委员会； 2) 部门主管以上人员竞聘的需邀请总经理（代表）参加并主审； 3) 各部门、生产单位对本部门的用人管理工作负责； 4) 公司人资行政部门是公司竞聘委员会的常设机构，经授权后可以咨询公 司所有部门待考察人员的生产绩效、销售绩效、业务绩效等相关数据，除 涉及公司高度机密性数据外，其他部门不得干涉； 5) 各部门、生产单位由部门主管及其以下人员选拔的建议权和监督权。 6) （各岗位的竞聘流程见《员工招聘管理制度和竞聘流程》） 三、职位晋升激励支持保障 1. 用工制度 公司对所有竞聘成功的员工实行“合同聘任制”，规定劳动合同期限， 有利于加强管理部门和核心员工的稳定性。 2. 精神奖励 针对目前公司运行激励的现状，建议公司设立 6 个奖项： 奖项之一：“科飞亚之星”——优秀管理者 奖项之二：“科飞亚之星”——技术之星 13 奖项之三：“科飞亚之星”——优秀员工 奖项之四：“科飞亚之光”——合理化建议奖 奖项之五：“科飞亚之光”——技术革新奖 奖项之六：“科飞亚之光”——突出贡献奖 各项奖项的名称、获奖面、评奖周期、评奖主体、具体操作规范等详述如下： 14 3.1.1“科飞亚之星”——优秀管理者 表 3.1.1 “科飞亚之星”——优秀管理者 奖励对象 班组长、主管、部门经理、主任、部长 评奖时间 每年度一月下旬评比上年度优秀管理者 评奖主体 评奖周期 年度 董事长 评奖程序 部门 人资行政部 企业策划部 人资行政部 企业策划部 董事长 开始 汇总整理员 工基本资料 基本资料 审核 评奖程序说明： 汇总 整理 评比 结果 评比 代董事长回复一 封感谢信并赠送 一份精美小礼品 给每位入围者 入围资格： 结束 确定 获奖者 奖者 授予员工优 秀管理者奖 复 核 未通过 1．工作时间满 1 年； 2．月度生产任务/销售任务/本职业务完成率 95%（含 95%）以上； 3. 生产部门当年度没有安全、消防、环保类事故发生；其他部门没有重大合同或经济类损失发生； 4. 部门员工流失率低于 10% 。 人资行政部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并转交企业策划部； 企业策划部在 2 个工作日内完成评比工作； 人资行政部在企业策划部完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 企业策划部在 2 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者。 评 奖 要 素 1、获得过“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 奖 励 方 式 2、安全、消防、环保、合同等经济类损失累计超过 5000 元的，取消其当年评选资格； 3、弄虚作假、欺上瞒下，窃取别人劳动果实的除取消评选资格外，将做降级或调离工作岗位。 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“科飞亚之星”——优秀管理者的员工，公司将奖励其干股分红。 15 3.1.2“科飞亚之星”——技术之星 表 3.1.2 “科飞亚之星”——技术之星 奖励对象 技术、质量、工艺工程师、主任工程师、技 术总监等 评奖时间 每年度一月下旬评比上年度技术之星 评奖主体 评奖周期 年度 董事长 评奖程序 部门 人资行政部 企业策划部 人资行政部 企业策划部 董事会 开始 汇总整理员 工基本资料 基本资料 评比 审核 评奖程序说明： 汇总 整理 评比 结果 代董事长回复一 封感谢信并赠送 一份精美小礼品 给每位入围者 入围资格： 结束 确定 获奖者 奖者 复 核 授予员工技 术之星奖 未通过 1．工作时间满 1 年； 2．技术研发/质量控制业务达标率 95%（含 95%）以上； 3. 技术部门当年度没有产品图纸设计缺陷的事故发生；质量部没有重大质量投诉和合同毁约发生； 4. 新品种研发、试样不低于 6 个，新产品销售额不低于 500 万； 4. 部门员工流失率低于 10% 。 人资行政部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交企业策划部； 企业策划部在 2 个工作日内完成评比工作； 人资行政部在企业策划部完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 企业策划部在 2 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者。 评 奖 要 素 1、获得过“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 奖 励 方 式 2、产品图纸缺陷、重大质量事故和合同毁约等经济类损失累计超过 5000 元的， 取消其当年评选资格； 3、弄虚作假、欺上瞒下，窃取别人劳动果实的除取消评选资格外，将做降级或调离工作岗位。 套 餐 式 1．物质奖励：奖励金额 元 四选一，由员工自 主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 16 备注：连续三次获得“科飞亚之星”——技术之星的员工，公司将奖励其干股分红。 3.1.3“科飞亚之星”——优秀员工 表 3.1.3 “科飞亚之星”——优秀员工 奖励对象 各部门、科室普通员工（员、专员等） 评奖时间 每年度一月下旬评比上年度优秀员工 评奖主体 评奖周期 年度 总经理 评奖程序 部门 人资行政部 企业策划部 人资行政部 企业策划部 总经理 开始 汇总整理员 工基本资料 基本资料 审核 评奖程序说明： 汇总 整理 评比 结果 评比 代总经理回复一 封感谢信并赠送 一份精美小礼品 给每位入围者 入围资格： 结束 确定 获奖者 奖者 复 核 授予员工优 秀员工奖 未通过 1、工作时间满 1 年； 2、业务型、生产型、技术型等部门员主要务完成率 95%（含 95%）以上；质量转化/合格率 95%（含 95%）以上； 3、职能型员工本年度没有受到通报、通告等处罚性文件，上下游零投诉，工作积极主动。 人资行政部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交企业策划部； 企业策划部在 2 个工作日内完成评比工作； 人资行政部在企业策划部完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 企业策划部在 2 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者。 评 奖 要 素 1、获得过“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 奖 励 方 套 餐 式 2、部门内部推荐，所荐员工应填写《优秀员工推荐申请表》； 3、弄虚作假、欺上瞒下，窃取别人劳动果实的取消评选资格。 1．物质奖励：奖励金额 元 四选一，由员工自 主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 17 4．带薪公费培训 式 备注：连续三次获得“科飞亚之星”——优秀员工的员工，公司将奖励资深专家津贴（在职）终身制。 3.1.4“科飞亚之光”——合理化建议奖 表 3.1.4 “科飞亚之光”——合理化建议奖 奖励对象 公司所有员工 评奖时间 不定期 评奖周期 评奖主体 季度 总经理 评奖程序 人资行政部 评审委员会：企业策划部、精益管理部、技术研发部、生 产制造部、品质控制部、财务管理部 开始 评估各项合理 化建议给公司 带来的效益 收集汇总年度 予以采纳的合 理化建议 评奖程序说明： 汇总 整理 评比 结果 结束 确定 获奖者 奖者 授予员工合 理化建议奖 复 核 代总经理回复一 封感谢信并赠送 一份精美小礼品 给每位入围者 总经理 未通过 评奖程序说明： 1、人资行政部在 2 个工作日内收集公司每季度各项合理化建议的提报； 2、 评审委员会在 2 个工作日内组织评估各项合理化建议给公司带来的效益，并及时将评估结果提交企业 策划部； 3、 企业策划部在 2 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者。 4、人资行政部在企业策划部完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 评 奖 要 素 1、合理化建议给公司带来的直观上经济收益，和潜在管理上的收益； 奖 励 方 套 餐 式 2、人资行政部及时收取员工所提交的《合理化建议》，企业策划部指导实施过程； 3、弄虚作假、欺上瞒下，窃取别人劳动果实的取消评选资格。 1．物质奖励：奖励金额 元 四选一，由员工自 主选择 2．晋升加分奖励 18 3．带薪家庭旅游 式 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“科飞亚之光”—— 合理化建议奖，职位晋升一级。 3.1.5“科飞亚之光”——技术革新奖 表 3.1.5 “XX 集团之光”——技术革新奖 奖励对象 公司所有员工 评奖时间 不定期 评奖周期 评奖主体 年度 总经理 评奖程序 部门 评审委员会：企业策划部、精益管理部、技术研发部、生产制造部、品质 控制部、财务管理部、人资行政部 总经理 开始 结束 部门申报 审核 评奖程序说明： 撰写审核报告， 提出审核意见 代总经理回复一封感 谢信并赠送一份精美 小礼品给申报部门 1、采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 确定 获奖者 奖者 复 核 授予员工个人 或员工团队技 术革新奖 未通过 2、人资行政部在接受申请后会同评审委员会：企业策划部、精益管理部、技术研发部、生产制造部、品 质控制部、财务管理部等（包括外聘技术专家和内部技术专家）在 5 个工作日内审核完毕并撰写审核 报告，提出审核意见 3、企业策划部复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予申报部门技术革新项目团队技 术革新奖。 1、员工行为对公司产生了巨大的正面影响；审核报告对此的论述是决定员工能否获得突出贡献奖 评 奖 要 素 的决定性因素； 2、遇非常事变，临机应付措施得当，而使公司避免较大损失且有见证者；及时制止了重大意外事 件或变故的发生且有见证者；对公司设备维护得当，或抢修工作提前完成，而增加公司效益者； 其他对公司有突出贡献者； 3、弄虚作假、欺上瞒下，窃取别人劳动果实的取消评选资格，做降级或调离工作岗位。。 19 奖 励 方 式 套 餐 式 1．物质奖励（根据审核报告确定其奖励额）：奖励金额 元 三选一，由员 工自主选择 2．晋升加分奖励 3．荣誉称号 3.2 注意事项 透明性，公司应向员工宣讲奖励的各项要素，并倾听员工对各项奖励的意见； 公平性，在各项奖励的评比中应力求公平、公正； 采取多样化的形式宣传获奖者。如：公司内部报刊、宣传栏、公司网站、微信公众号等。 方案实施风险分析 激励机制整体方案的实施过程将是一个打破公司原有的利益格局，建立公司新的利益格局 的过程。利益格局的变化将不可避免的引起公司内部的震动，这将对整套方案的推行带来困难。 1、公司中下层管理者对于实施激励方案的重视不足； 虽然公司高层管理者非常重视方案的实施，但公司中下层管理人员有可能没有充分意识到 激励机制的重要性，因此在方案实施过程中会因为重视程度的不足而使实施的效果大打折扣。 2、员工无法理解方案的实质性内容，在理解与实施过程中产生歧异； 因为历史原因，公司员工旧有的思想观念很难在短期内会有所改变和提升，因此在方案的 理解上难免有可能会产生各种各样的偏差，使得方案实施的实际情况与预先评估的情况不一致。 3、员工心理与行为上的抵触； 由于方案本身已经在很大的程度上触及到了公司每一位员工的实际利益，利益格局的变化 使一部分员工有可能会丧失一些原本可以拥有的权利和利益，除此以外，由于会加大对员工的 考核以及考核结果的处置力度，员工心理与行为上的抵触有可能使方案难以顺利实施。 3.3 防范对策 （1）争取各部门主管领导对方案的理解和支持，保证方案顺利实施 （2）加强宣讲和培训，保证公司中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施 受传统思想观念的影响，对新方案的理解必然会存在偏差，实施时必然会产生震动。因此， 必须加强新方案在管理层内的培训和宣讲，保证公司的中低层管理者能正确理解并主动配合方 案的实施。这是保证新方案顺利实施的关键。 （3）保证执行力度，确保方案有效实施。 任何方案都有一个不断改进和完善的过程。在新方案推进实施的过程中碰到困难、发现不 20 足都是正常的，不能因为有困难或不足就中途停止，必须坚持到底。 21
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员工晋升推荐表
员工晋升推荐表 员工基本信息 姓名 部门 入职时间 学历 专业 年龄 职位 职级 推荐人 工作述职报告 1、 上年度主要业绩指标完成情况及关键业绩 2、 上年度工作存在问题及原因分析 3、 本年度主要业绩指标及重点工作计划 4、 核心竞争力提升的策略 5、 本年度团队建设及人员管理情况（管理通道填写） 6、 本年度团队建设及人员管理策略及措施（管理通道填写） 7、 个人能力提升计划 8、 意见和建议 评价、推荐意见 直接上级意见： 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 部门负责人意见： 分管领导意见： 年 月 日
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员工晋升竞聘管理流程
员工晋升竞聘管理流程 员工晋升竞聘管理流程 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员 工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐 级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可 以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋 升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位 空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及操行； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条 件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到预 算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司—环境公 司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。 各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。 新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业 兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工 谈话制度执行情况。 三、进行个人特长及技能评估。 人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件一）， 包括员工知识、技能 、 资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月 内填写。 四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规 划，结合自身实际情况填写。 人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 五、人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、 晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与 方向。 七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未 来发展的需要。 八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划 调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 3 4 5 6 职等类别 主管人员 管理人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 职能部门经理或副经理 技术部门经理或副经理 公司经理或副经理 高层 学历要求 专科以上 本科以上 职称 初级 中级 中级 高级 中级 中级 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 八年以上相关工作经验 十年以上相关工作经验 员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年组织 一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数 量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步 审查后交人力资源部 队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力资 源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织 用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附 件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期 一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主 管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半 年 ， 跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较 大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管 理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执 行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公 司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要 建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。 公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年 度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”， 同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求” 的。 二、收集每个个案的资料，并进行分析。 对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员， 由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经 理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现 职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立 在短期内(3-6 个月)必 须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1. 管理职务晋升推荐表 2. 员工晋升申请表 3. 员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 4. 员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 附件一: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 年龄 户口所在地 最高学历 所学专业 政治面貌 毕业学校 个人爱好及特长 计算机水平 参加工作时间 工作年限 在本公司工作年限 现 部门 职务 拟 推荐： 籍贯 任 职 聘任日期： 年 晋 位 升 职 月 日 累计聘任年限 □晋升 拟晋升部门（公司） □后备领导者 拟晋升职务 年 个月 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 公司负责人意见 职缺状 况 ○是 ○后备人才 ○否 ○其它 考核成 绩 历年考核成绩达规定的标准是： 人力资源 部任职资 格审查 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 办理； 审核意见 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门 职务 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件二： 员工晋升申请表 申请日期 : 部 门 原任公司/部门 新任公司/部门 个人资料 公司经历 晋升说明 人力资源部复核 总裁/副总裁 年 月 姓 名 原职位 新职位 年龄: 年 月 学历 : 外部年限 : 年, 内部年限: 入职日: 年 月 公司 部 公司 部 公司 部 公司 部 公司 部 公司经理 日生, 岁 年, 合计 : 日 年, 年, 年, 年, 年, 职务 职务 职务 职务 职务 : : : : : 部门负责人 年 日 附件三： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 考核项目 拟任职部门： 考核内容 1、把工作放在第一位，努力工作 2、对新工作表现出积极态度 工作态度 3、忠于职守 4、对部下的过失勇于承担责任 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计 划并确定资源 工作与团体协作 2、按照员工能力和个性合理分配工作 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 管 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 理 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 监 督 4、在人事安排方面下属没有不满 1、经常注意保持下属的工作积极性 指 2、主动努力改善工作环境的提高效率 导 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 协 调 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 工 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 作 3、工作总结汇报准确真实 能 力 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 主管评语 拟任职职务： 分值 员工自评 主管评估 小计 20 30 20 15 15 100 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 拟任职部门： 拟任职职务： 要素 分值 员工自评 主管评估 小计 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动调动 各方面资源以实现目标 团队合作 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人积极的 10 反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 不断创新 10 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法改善工 作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求 快速学习并不 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪本行 15 断分享知识 业先进技术和发展趋势 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 责任心与 工作尽心尽责，任劳任怨 15 主动性 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难问题 并着手解决 保证完成每一项工作的准确性与及时性 15 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强的数据 工作能力 10 观念 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方或表 10 达自己的意图 合计 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。
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如何设计团队人员晋升通道
如何设计团队人员晋升通道 如何设计团队人员晋升通道 一 • 晋升的基本政策 二 • 晋升发展通道 三 • 晋升通道的设计步骤 一 . 晋升的基本政策 1. 晋升的定义 晋升是指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所 需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。 2. 目的 ⑴ 充分、合理、有效地利用企业内部的人力资源。 ⑵ 为员工提供广阔的成长空间，充分激发员工的潜能， 留住人才。 ⑶ 形成竞争上岗的机制，引导员工不断加强学习，提高 自身综合素质和工作技能。 ⑷ 增强企业核心竞争力，促进企业长足发展。 一 . 晋升的基本政 策 3. 适用范围： 公司所有员工 4. 晋升的基本原则 ⑴ 符合公司及部门业务发展的实际需求。 ⑵ 晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。 二 . 晋升发展通道 XX 分公司晋升发展通道 分公司总经理 （正、副） 市场部经理 事业部经理 分团队长 业务员 图为市场部人员晋升发展通道 二 . 晋升发展通道 2. 职责划分： 业务员：销售业务 团队长：销售业务，团队行政事务管理，团队业绩分配与人员业 绩考核监督 部门经理：部门行政事务管理，支持团队业务发展，团队业绩分 配与考核 市场部经理：部门业绩分配与考核 ，监督与管理，商务谈判等外 务 成都分公司总经理：公司政策方向的制定，业绩与管理决策，外 务 三 . 晋升通道的设计步骤 1. 准备阶段 2. 审核评价阶段 3. 应用改善阶段 三 . 晋升通道的设计步 骤 1.准备阶段 （条件：公司有相关职位空缺或者业务发展需要新 增加相关职位时。） 提出申请 分组统计 提出申请：填写相 关职位申请表 分组统计：根据不同职 位的申请情况，进行分 组统计，整理。 2. 审核评价阶段 晋升标 准的设 置 资格条件审核 晋升能 力的评 价 晋升培训 试用 晋升岗位的试用 晋升标准的设置： 1 、绩效考核标准的设置 —— 绩效指标考核表 2 、资格与能力素质标准的设置 —— 资格与能力素质评价表 3 、资格审核结果 —— 资格审核评价表 表 1 ：绩效指标考核表 注：权重及评分标准可变动 绩效指标名 称 权重 业绩指标 0.40 异动 0.30 5S 0.30 总计 1.00 等级 绩效评分标准 得分 A B 分值区间 100 分及以上 90-100 （含 90 ） 评价结果 优秀 良好 C D 80-90 （含 80 ） 60-80 （含 60 ） 合格 待提高 E 60 以下 差 表 2 ：资格 s 与能力素质评价表 （1） 评价项目 决策能 力 组织能 力 沟通能 力 能力素 质标准 团队合 作能力 问题解 决能力 学习能 力 权重 0.15 0.15 得分 分值区间 0.1 0.1 0.05 评分标准 面对问题有些优柔寡断，在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断，作出正确的决策 能很快作出判断，作出科学合理的决策 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作，实现工作目标 能高效地做好组织工作，实现工作目标 0-30 40-70 基本不了解下属或他人的顾虑和问题，很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题，并与他们交流 经常与下属交流，能迅速体会他人处境，设身处地地思考问 80-100 题，产生思想共鸣 0-30 0.2 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 注：权重及评分标准可变动 了解团队的任务，在团队中承担一般性工作，协助团队工作 能够运用专业知识，提出自己的建议，与同事交流工作，推 40-70 动团队工作 善于接收别人的观点，与同事进行深入的交流，共同解决工 80-100 作中问题，推动团队工作 0-30 能够对问题进行一般性分析，最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题，有效地解决问题，并能将结论 40-70 记录下来以指导将来的工作 运用严密的逻辑思维，高效地解决问题，并利用结论合理地 80-100 配置资源，把握整体战略方向 0-30 学习能力一般 40-70 学习能力较强 80-100 学习能力很强 资格与能力素质评价表 （2） 注：权重及评分标准可变动 评价项目 专业技 能 权重 得分 分值区间 0.1 0.1 资格标 准 工作年 0.1 限 学历 0.05 30 70 100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 80-100 0-30 40-70 评分标准 初级 中级 高级 2 项及以下 3-5 项 6 项及以上 3 年及以下 4-7 年 8 年以上 专科及以下 大专 80-100 本科及以上 表 3 ：资格审核评价表 根据已设置的绩效标准和资格与能力素质标准，按照员工实际表现打分， 根据得分情况和等级标准判断是否晋升。 注：权重及等级评定标准可变动 资格审核评价表 姓名 所属部门 评价指标 权重 评分 绩效 0.7 资格与能力素质 0.3 总得分 等级评定标准 等级 A B 分值 ≥90 60-90 结果 晋升 保持原职 是否晋升： 记录人 审核人（签 （签字）： 字）： 晋升职位 备注 C ＜ 60 下调 时间： 晋升能力的评价： 通过晋升培训课程的学习，进一步考核并培养员工能力。 1 、培训课程安排及考核 竞聘岗位所需的基础知识、拓展能力、决策与管理学习 客观综合测试、培训师进行综合评定打分 2 、面试 3 、试用 1 、培训课程 注：表中课程内容为例举，可变动 培训课程分类 业务员→ 分团队长 分团队长→事 业部经理 事业部经理 →市场部经 理 基础知识 1. 业务流程之时效把 握 2. 业绩提升的技 巧 1. 管理人员应具备的 基本素质 2. 品质意 识培养 3. 聆听与沟 通的艺术 1. 目标管理基础知识 2. 基层干部之时间管 理 略 略 略 略 略 略 拓展能力 决策与管理 注：该表为例，评价维度等处可变动 2 、面试 所属部门 评价项目 综合项目 专业技能 总评 晋升部门意见 人力资源部门意见 员工晋升面谈记录表 姓名 晋升职位 面谈纪要 评价维度 态度 责任心 思想品质 沟通能力 创新学习能 力 语言表达能 力 组织协调能 力 职业技能 职业兴趣 签字： 签字： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 日期： x 年 x 月 x 日 3 晋升试用 （对于面谈合格者，可安排在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在 试用期内的表现进行评价。） 晋升人员试用情况评价表 所属部门 姓名 人力资源部门意见 总经理意见 晋升职位 晋升部门意见 时间： 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字： 日期： x 年 x 月 x 日 签字（晋升人员）： 评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并公 布张贴。 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人力资源部门签章 晋升者姓名 晋升评价结果 所属部门 原职位 晋升职位 评价得分 时间： 3. 应用完善阶段 晋升通道的应用 晋升通道的完善 应用 晋升通道设计可应用于以下三个方面： 一、职位 / 级别晋升，职位 / 级别晋升是对员工工作能力的肯定和进一步期 待，对员工起到褒奖和鼓励双重作用； 二、薪酬调整，员工职业的发展应与薪酬待遇相对应； 三、激励员工，让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工 双赢。 晋升通道 职位 / 级别晋升 薪酬调整 激励员工 改善 改善包括晋升通道设计的完善和员工的自我完善。 改善 晋升通道设计和评价标 准的完善 通过培训和自我学习使 员工自身完善 Thank You ！
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【制度】员工岗位晋升积分制考核办法
员工岗位晋升积分制考核办法 各职能部门、各境外机构： 为进一步完善国际公司员工职业发展通道，制定科学合理的人才选拔制度， 营造公平、公正、公开的选人用人环境，建立能上能下的岗位变动机制，深化 三项制度改革，根据《中国水电基础局有限公司干部选拔任用管理办法》，制 订本办法。 第一条 考核原则 （一）公平、公正与公开的原则。 （二）量化考核与定性考核相结合的原则。 （三）能力、业绩与群众认可并重的原则。 （四）360 度全方位考核的原则。 第二条 考核时间与周期 每年上半年组织岗位晋升进行考核，考核周期为上年度 1 月 1 日至 12 月 31 日。 第三条 考核范围 申请晋升副总师及以下岗位的员工。 第四条 组织机构与职责 （一）成立组织机构 1、成立国际公司岗位晋升工作委员会 组长：总经理、党委书记 成员：其他班子成员 2、岗位晋升委员会下设岗位晋升工作办公室 主任：人力资源部主任 成员：其他职能部门主任、人力资源部及纪委办公室工作人员 （二）职责分工 1、国际公司岗位晋升工作委员会负责审批岗位晋升考核办法，审议通过 年度考核方案、岗位晋升人员名单。 2、岗位晋升工作办公室负责起草岗位晋升考核办法，负责考核工作的具 体实施。 3、各职能部门负责对本部门员工工作表现进行考评评分，负责提供与本 部门业务相关的量化考核积分依据。 4、各境外机构负责对本机构员工工作表现进行考评打分，核实员工申请 岗位晋升量化考核积分依据。 第五条 任职资格 （一）基本条件： 1、遵守国家的法律、法规和公司的各项规章制度，愿与公司国际业务共 同发展。 2、能认真履行岗位职责，勤勉敬业，求真务实，在本职岗位上取得明显 业绩。 3、具有良好的职业素养和履行岗位必备的专业知识和能力。 4、年龄 50 周岁以下，身体健康。 （二）各级岗位任职条件： 1、业务员二： （1）具有大学专科及以上学历； （2）具有半年以上工作经历，试用期满考核合格。 2、业务员一： （1）具有大学本科及以上学历和初级及以上专业技术资格； （2）具备从事业务员二 1 年以上工作经历。 3、主办三： （1）具有大学本科及以上学历和助理级及以上专业技术资格； （2）具备从事业务员一 1 年以上工作经历，具有岗位所需要的管理工作 经历。 4、主办二： （1）具有大学本科及以上学历和助理级及以上专业技术资格； （2）具有从事主办三 1 年以上工作经历。 5、主办一： （1）具有大学本科及以上学历和助理级及以上专业技术资格； （2）具有从事主办二 1 年以上工作经历。 6、副主任二： （1）具有大学本科及以上学历和中级及以上专业技术资格； （2）具有从事主办一 2 年以上工作经历。 7、副主任一： （1）具有大学本科及以上学历和中级及以上专业技术资格； （2）具有从事副主任二 2 年以上工作经历。 8、主任： （1）具有大学本科及以上学历和中级及以上专业技术资格； （2）具有从事副主任一 2 年以上工作经历。 9、副总师： （1）具有大学本科及以上学历和高级及以上专业技术资格； （2）具有从事主任 2 年以上工作经历； （3）具有某一专业领域的突出优势，专业技术水平高。 （三）破格晋升条件 破格晋升的员工应当德才兼备、群众公认度高，且符合下列条件之一者， 可以申请越级晋升或者突破部分任职资格条件晋升： 1、在关键时刻或者承担急难险重任务中经受住考验、表现突出并做出重 大贡献。 2、在条件艰苦、环境复杂、潜在亏损严重的项目工作中实绩突出，经济 效益明显提高。 3、在管理和科技方面创新取得成果，获得集团公司或省部级及以上科技 进步奖、先进工作者等奖项或荣誉。 4、具有硕士研究生及以上学历，同时具备较高的专业技术能力和外语交 流水平，工作业绩突出。 破格晋升应从严掌控，须满足岗位晋升的基本条件，不得越两级晋升。 第六条 考核办法 采用量化考核与定性考核相结合的方式进行，两者考核总分作为岗位晋升 的依据。 （一）量化考核 量化考核采用积分制，分为加分指标和扣分指标两类。具体积分办法如下： 1、积分周期：积分周期为上年度 1 月 1 日至 12 月 31 日，员工在积分周 期内取得的积分作为当年量化考核的得分。下一年度申请岗位晋升的，重新积 分，上一年度的积分自动清零。 2、积分指标：员工学历、职称、本岗位工作时间、先进荣誉、管理/科技 创新、执业资格、关键事件、成本节约、境外工作经历、工作业绩等 10 项分 项指标分别进行积分。 （1）学历（P1）：是指员工取得的国家认可的最高学历（含后续学历）， 以有效学历证书为依据。研究生积 8 分、本科积 5 分、专科积 2 分，专科以下 学历不积分。 （2）职称（P2）：是指员工通过考试、评审、认定等方式取得的并经公 司聘任的专业技术资格，以聘任的文件为依据。高级职称积 6 分，中级职称积 4 分，初级职称积 2 分，积分就高不累加。 （3）本岗位工作时间（P3）：是指员工在本岗位（级）的工作年限。自 国际公司下文聘任的原始岗位时间开始计算，每满 1 年积 3 分，取整数。申请 转岗的员工此项积分按照新岗位聘任时间开始重新计算。 （4）先进荣誉（P4）：是指考核周期内员工个人获得荣誉称号，以表彰 文件为依据。获得国际公司荣誉积 2 分，公司级荣誉积 3 分，集团（省部）级 及以上荣誉积 5 分，各项积分就高不累加。 （5）管理/科技创新（P5）：是指考核周期内员工在参与管理、科技方面 的研究创新，并取得成果。员工公开发表公司认可的管理、科技论文每篇积 1 分，参与科研课题每项积 1 分，获得公司级优秀施组、技术总结、投标书、论 文每项加 1 分，获得公司级科技进步奖每项积 2 分，获得集团（省部）级科技 进步奖每项积 5 分，获得发明、专利每项积 5 分。积分可累加，本项 1 年最多 积 10 分。 （6）执业资格（P6）：是指考核周期内员工通过正规渠道、经统一考试 取得的公司认可的执（职）业资格，认可的执业资格范围以公司有关执业资格 的文件规定为准。 国际执业资格、注册土木工程师、注册咨询工程师、注册会计师、一级注 册结构工程师、一级建造师、一级建筑师每项积 3 分；其他执业资格每项积 2 分。积分可累加，本项 1 年最多积 10 分。 （7）关键事件（P7）：是指考核周期内员工在关键时刻挺身而出，采取 合法合规的措施，为公司挽回（减少）损失或获得利益每 10 万元积 1 分，本 项积分 1 年不超过 10 分。积分申报时应提供书面证明材料，并量化在关键事 件中采取积极措施后为单位减少损失和获得利益的金额，由所在境外机构或职 能部门出具正式的鉴定意见。 （8）成本节约（P8）：是指考核周期内员工独立（牵头）提出重大技术 革新、管理创新或方案改进等为公司节省成本每 10 万元积 1 分，本项积分 1 年不超过 10 分。考核时应提供书面证明材料，并量化成本节约的金额，由所 在境外机构或职能部门出具正式的鉴定意见。 （9）境外工作经历（P9）：是指员工考核周期内在境外工作的月数（取 整数），回国休假时间不积分。考核周期内境外工作时间每满 1 个月积 1 分。 （10）工作业绩（P10）： ① 境外员工：根据员工考核期内在境外机构担任职务的责任大小、所在项 目业绩考核结果不同进行积分。此项积分个人仅需申报所在岗位基础分值，工 作业绩积分由岗位晋升工作办公室根据国际公司对境外机构的年度考核结果进 行计算。积分规则如下： 工作业绩积分=所在岗位基础分值×所在境外机构年度综合考核系数。 不同岗位基础分值为：经理 15 分，副经理 12 分，主任 8 分，副主任 6 分， 主办 3 人，业务员 2 分。 一级代表处综合考核系数=（经济指标考核得分×80%+管理指标考核得 分×20%）/100×100%； 二级代表处综合考核系数=（经济指标考核得分×80%+管理指标考核得 分×20%）/100×90%； 三级代表处综合考核系数=（经济指标考核得分×80%+管理指标考核得 分×20%）/100×80%。 一级经理部综合考核系数=（经济指标考核得分×70%+管理指标考核得 分×30%）/100×100%； 二级经理部综合考核系数=（经济指标考核得分×70%+管理指标考核得 分×30%）/100×90%； 三级经理部综合考核系数=（经济指标考核得分×70%+管理指标考核得 分×30%）/100×80%。 担任境外机构班子成员职务的，以公司和国际公司下文聘任为依据；担任 其他职务的，以境外机构聘任文件为依据。年度内在代表处和项目部兼职的， 积分就高不累加。年度内在境外机构担任多个职务的员工，积分按照任职时间 长短加权计算。执行经理或常务副经理按照项目经理标准积分，项目群内项目 点现场经理按副经理标准积分。 ② 本部员工：工作业绩积分按照年度考核结果进行积分，此项积分由岗位 晋升工作办公室根据员工月度考核得分进行计算排名确定积分。考核周期内月 度绩效考核平均分排名第 1 名积 5 分，第 2-3 名积 3 分，第 4-6 名积 2 分，第 7-10 名积 1 分，其他人员不积分。员工在本部出勤时间不足三个月的，本项 不积分。 ③ 员工考核周期内在本部和境外机构均有出勤的，积分按照任职时间加权 计算。 3、扣分指标（D）：员工严重违反单位规章制度被通报批评尚未达到解 除劳动合同条件的，每次扣 10 分，违反劳动纪律和规章制度造成不良影响的 每次扣 2 分；员工所负责的工作在上级检查中出现不合格项的，每项扣 2 分； 员工所负责的年度重点工作，未完成的每项扣 2 分；履职不到位，发生质量、 安全事故造成经济损失的，每损失 5 万元扣 1 分，造成 100 万元以上损失或有 人员重伤、死亡事故的，取消两年内岗位晋升的资格；被上级单位、合作伙伴 等投诉，经核查情况属实，每次扣 2 分。 4、计算考核得分： 量化考核得分（M1）= P1+ P2+ P3+ P4+ P5+ P6+ P7+ P8+P9+ P10- D 5、量化考核程序： 量化考核由岗位晋升申请人自主申报，填写《量化考核积分申报表》（附 件 1），并提供有效支撑材料原件或者扫描件，由国际公司岗位晋升办公室审 核确定有效积分，报岗位晋升工作委员会批准。 （二）定性考核 定性考核采用 360 度考核方式，对员工本年度工作业绩表现进行评价打分。 首先由员工本人撰写年度工作业绩总结材料，提交给岗位晋升工作办公室，整 理汇总后发给考评员打分。从工作态度（15 分）、工作能力（20 分）和工作 成效（15 分）三方面进行考核评分。考评员由项目经理部、职能部门、职工 代表和国际公司班子成员组成。 1、考核指标及评价标准如下： 评价项目 工作态度 工作能力 评价标准 分值 代码 工作积极主动、尽职尽责，服务热情、周到，主动解决问 题。 5 Q1 严格遵守各项规章制度和劳动纪律，无违规违纪行为。 5 Q2 5 Q3 5 Q4 5 Q5 10 Q6 工作质量高，满足公司各项规章制度和规范等要求。 5 Q7 工作效率高，能制定合理的工作计划，全面履行岗位职 责，完成上级交代的各项工作。 5 Q8 工作数量饱满，一直处于满负荷状态。 5 Q9 合 计 50 M2 注重团队协作，以大局为重，与团队成员相互协作、配合 默契。 组织协调能力强，能协调各方资源解决各种紧急问题和复 杂问题。 专业技术能力强，能利用所学知识处理各种专业技术难 题。 具有较高的外语交流水平，沟通能力强。 工作成效 2、考评人及其权重： （1）境外员工晋升考核： 考评人 权重 备注 境外机构 30% 境外机构对本项目申请人进行考 核打分。 职能部门 30% 申请人所在职能部门对其进行考 核打分。 班子成员 40% 国际公司班子成员对申请人进行 考核打分。 （2）本部员工晋升考核： 考评人 权重 备注 职能部门 30% 申请人所在职能部门对其进行 考核打分。 职工代表 30% 职工代表在职代会期间对本部 工作人员进行考核打分。 班子成员 40% 国际公司班子成员对申请人进 行考核打分。 3、计算考核得分： 定性考核得分（M2）= Q1+ Q2+ Q3+ Q4+ Q5+ Q6+ Q7+ Q8+ Q9 （三）考核得分汇总 考核总分(M)= M1+ M2 第七条 考核结果应用 （一）申请晋升主办一及以下岗位的员工，按照同一岗级考核总分高低进 行排序，考核总分排名在本岗级前 50%的员工作为岗位晋升人选。 （二）申请晋升副主任二及以上岗位，考核总分在本岗级排名前 40%的员 工，作为后备人选，国际公司根据中层管理岗位空缺情况进行填补。 （三）考核总分在本岗级员工中排名前 2 名、所有员工中排名前 10 名， 具备越级晋升的资格，每年度员工越级晋升名额控制在 5 名以内，由岗位晋升 工作委员会审议确定最终越级晋升人选。 第八条 考核纪律 （一）岗位晋升申请者须保证申报资料的真实可靠，一经发现弄虚造假者， 取消两年内岗位晋升的机会。 （二）岗位晋升者所在职能部门、境外机构应保证对其申报材料出具真实 客观的鉴定意见，并保证定性评价打分的客观公正。 （三）不准在考核过程中进行拉票、贿选等影响考核评分人的违规行为。 （四）不准在考核过程中营私舞弊、打击报复。 （五）对拟晋升的员工，在考核过程中发现问题线索具体、情节严重的， 进行调查核实，问题未查清之前，不得做出岗位晋升的决定。 第九条 退出机制 建立管理岗位退出机制，施行管理岗位免职、降级制度。员工有下列情形 之一，被认定为不适宜担任现岗位职务的，应及时予以调整，根据不同情况实 施免去职务或降级使用： （一）违反国家和地方法律法规或公司规章制度，对单位造成重大负面影 响的。 （二）工作不负责任、不敢担当、缺乏激情、意志涣散，工作态度不端正、 服务意识差，群众意见较大，经教育提醒没有改进的。 （三）不能有效履行岗位职责、按要求完成工作任务，负责的工作经常处 于滞后状态或出现重大失误的。 （四）品行不端，违背社会公德、职业道德，造成不良影响的。 （五）其他不适应担任现岗位的情形。 第十条 附则 （一）本办法由国际公司党政联席会议审定，自文件印发之日起施行。现 行其他规定与本办法规定不一致的，按本办法执行。 （二）本办法由人力资源部负责解释。 附件：1、量化考核积分申报表 2、定性考核评分表 附件 1 量化考核积分申报表 一、个人基本情况 姓名 参加工作 时间 所在部门 及岗位 性别 最高 学历 年龄 现职称 所在境外机构 及职务 任职 时间 聘任 日期 年 二、积分申报情况 1、学历积分 自评得分 审 核 得 分 （P1） 申报积分 依 据 2、职称积分 自评得分 审 核 得 分 （P2） 申报积分 依 据 3、本岗位工作时间积分 自评得分 审 核 得 分 （P3） 申报积分 依 据 4、先进荣誉积分 自评得分 审 核 得 分 （P4） 申报积分 依 据 5、管理/科技创新积分 自评得分 审 核 得 分 （P5） 申报积分 依 据 6、执业资格积分 自评得分 审 核 得 分 月 日 （P6） 申报积分 依 据 7、关键事件积分 审 核 得 分 （P7） 自评得分 申报积分 依 据 8、成本节约积分 审 核 得 分 （P8） 自评得分 申报积分 依 据 9、境外工作经历积分 审 核 得 分 （P9） 自评得分 申报积分 依 据 10、工作业绩积分 10.1 境外员工(个人仅需填报自评岗位基础分值) 自评岗位基础分值 审核岗位基础 分值 所在境外机构 年度综合考核 系数 工作业绩积分(=所在岗位基础分值×所在境外机构年度综合考核系数) 10.2 本部员工（须在在本部出勤 3 个月以上方可纳入年度绩效考核排名） 员工月度考核平均分排名 工作业绩积分 10.3 工作业绩积分加权计算结果（P10） 工作业绩积分=境外工作业绩积分/12×境外出勤月数+本部工作业绩积分/12×本部出勤月数 11、扣分指标 自评扣分 审核扣分（D） 扣 分 依 据 三、积分合计（ P1+P2+P3+P4+P5+P6+P7+P8+P9+P10-D） 自评得分合计 审核得分合计 （M1） 注：请将积分申报原始依据材料（文件、证书、说明报告等扫描件）附在后面。 申报人签名： 审核人签名： 附件 2 定性考核评分表 被考核人姓名 所在岗位 所在部门（境外机构） 评价项目 评价标准 工作积极主动、尽职尽责，服务热 分 得分 评价 值 代码 打分 5 Q1 5 Q2 5 Q3 5 Q4 5 Q5 10 Q6 情、周到，主动解决问题。 工作态度 严格遵守各项规章制度和劳动纪律， 无违规违纪行为。 注重团队协作，以大局为重，与团队 成员相互协作、配合默契。 组织协调能力强，能协调各方资源解 决各种紧急问题和复杂问题。 工作能力 专业技术能力强，能利用所学知识处 理各种专业技术难题。 具有较高的外语交流水平，沟通能力 评价意见 强。 工作完成质量高，符合公司各项规章 5 Q7 5 Q8 5 Q9 50 M2 制度和规范等要求。 工作效率高，能制定合理的工作计 工作成效 划，全面履行岗位职责，完成上级交 代的各项工作。 工作数量饱满，一直处于满负荷状 态。 得分合计（Q1+ Q2+ Q3+ Q4+ Q5+ Q6+ Q7+ Q8+ Q9） 评分人签字：
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公司员工晋升管理制度范本完整版
员工晋升管理办法(草案) 第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通 ,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4）能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。 四、 晋升需具备的条件： （1）具备较高职位的技能； （2）相关工作经验和资历； （3）在职工作表现及职业道德； （4）完成职位所需的有关训练课程； （5）具有较好的适应性和潜力。 五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定； (2)副经理以上由董事长核定； (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定； (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任 职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道 一、 纵向发展 部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东 二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程 到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团—开发公司 —环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司） 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业 发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话， 主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职 业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》 （附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年 填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考 员工培训需求确定培训内容。 五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学 习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下 一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生 涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 2 职等类别 主管人员 职务名称 职能部门主管或助理 技术部门主管或助理 学历要求 专科以上 职称 初级 中级 3 职能部门经理或副经理 中级 4 技术部门经理或副经理 高级 5 管理人员 6 公司经理或副经理 本科以上 高层 工作经验 二年以上相关工作经验 四年以上相关工作经验 中级 八年以上相关工作经验 中级 十年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： （1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年； （2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚； （3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； （4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理 一、 晋升时机： （1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年 组织一次员工晋升。 （2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别 、 数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资源 部队； (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力 资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核表 格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。 三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位 是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是 需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不可接受”的； (2)连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的； (3)连续两年年度考核为“达到要求”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的 领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法 报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其 他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6．员工能力开发需求表 7．续聘人员汇总表 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证 书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力； 第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指 在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下 保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发 展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通 道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以 上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 （主管及以上人员适用） 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 拟晋升职务 年 月 累计聘任 年限 年 个月 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成 绩 人力资 源部任 职资格 审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任公司/部门 新职位 个人资料 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 公司 部 年, 职务 : 人力资源部复核 总裁/副总裁 月 名 原任公司/部门 年龄: 年 公司经理 部门负责人 年 日 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 （主管人员适用） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境的提高效率 3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作协调进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 （管理人员适用） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 16 合计 主管 评语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 主管评估 10 13 15 员工自 评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值； 经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 公司（部门） 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 上级评价的事 实依据 达到目标所需的知识和技能 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价 的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在 于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 部门（公 司） 年 月 姓名 日 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交人力资源部审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 人力资源部： 部门负责人： 日期： 日期： 日期：
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员工转正晋升考核表
员工转正/晋升考核表 考核日期： 年 月 日 以下由被考评者本人填写： 部门 姓名： 考评项目： 职务 学历 □转正 □晋级 入职日期 述职报告 一、请简要列明本期完成的主要工作业绩。 二、简述本人在本期工作存在的不足之处及今后的发展目标。 三、就所在岗位的了解，提出合理化建议。 四、补充内容。 以下由员工的直接领导及间接领导进行考评。 （员工考核除管理能力以外的四项，管理人员考核五项） 被考核人姓名： 1 类别及 权重 考评 项目 积极 性 工作态 度 （20） 工作 热忱 责任 感 纪律 性 业务知 识 （20） 团队协 作 （10） 项目描述 企业 文化 规章 制度 工作 流程 专业 知识 团结 尊重 合作 工作 量 执行 能力 力完成各项业务工作，不断改进工作方 评价 评分 评价 5 法， 是否以高度的热忱面对挑战，认真而努 力工作，表现出不达目的绝不罢休的态 5 度 是否能尽职尽责，敢于承担责任，面对 困难想办法解决，而不是设法逃避 5 是否遵纪守法，严格遵守公司各项规 定、流程或上司指示，忠于职守，表里 5 如一 是否充分了解企业文化、战略目标等 5 是否充分了解与业务相关的规章制度 5 是否充分了解与业务相关的各项流程 5 是否充分、全面的掌握岗位必备专业知 识 5 是否关心、尊重上司、同事、下属 5 是否积极、主动配合他人工作，乐于助 人 5 工作量是否满负荷 5 PDCA(工作计划、执行、检验、改进 )能 力是否能按时、按量、按质完成各项任 5 务 工作 是否善于总结工作，思路清晰，处理问 力 方法 题灵活、高效 （30） 创新 是否善于观察、总结，就工作及管理上 能力 提出建设性建议 沟通 是否具备独立沟通能力、交际能力、公 协调 共关系能力 学习 接受新知识的速度、方法、积极性，是 能力 否能学习致用 领导 是否自信、专业、有责任感，处理问题 能力 是否客观、公正， 激励 能否明确目标，激励下属，增强团队凝 管理能 能力 聚力 力 培训 是否能对下属进行系统的培训，提升下 （20） 能力 属的专业能力及综合素养。 能力 评分 是否不用指示或命令，能自主自发地努 业务能 决策 分 分管领导评分 直接领导 满 5 5 5 5 5 5 5 能否对任何事情进行客观正确的判断， 分析现状，合理规划，决策果断，行动 5 迅速 部门考核得分 2 以下项目由人力行政中心考评 迟到/ 未按规定打卡、迟到、早退每次扣 0.5 分 4 请假 未按规定请假每次扣 1 分 4 旷工 旷工每次扣 2 分 4 早退 日常表 现 （20） 未按规定参加培训每次扣 1 分 培训 4 加 分 记录： 书面表彰：每次加 3 分，物质奖励： 每次加 5 分 记录： A 类：扣 1 分/ 减 分 次，B 类：情节较 轻扣 3 分/次，情节 较重扣 5 分/次 整理、整顿、清洁、清扫、素养、安 7S 全、节约 4 总分： 评价： 员工（总分 100 分）： 管理人员（总分 120 分）： 优秀：90 分以上； 良好：80-89 分； 合格：70-79 分； 尚待观察：60-69 分； 不能胜任：60 分以下 优秀：110 分以上； 良好：100-110 分； 尚待观察：80-89 分； 不能胜任：70 分以下 合格：90-99 分； 月度考核成绩： 第一月： □S（优秀） □A（良好） □B（合格） □C（尚待观察） □D（不能胜任） 第二月： □S（优秀） □A（良好） □B（合格） □C（尚待观察） □D（不能胜任） 第三月： □S（优秀） □A（良好） □B（合格） □C（尚待观察） □D（不能胜任） 注：连续两月得“S”，且绩效突出者，可提前进入转正评议；连续两月为“C”者，将进入培训阶段，推迟转正时间或进行调岗。连 续 两月为“D”者，原则上公司不再录用，不必进行转正评议。 评定前职位： 评定前工资： 工资级别： 转正/考评后职位： 建议工资： 工资级别： 最终评审职位： 评审工资： 工资级别： 工资增长幅度： % 生效时间：自 年 月 日起 员工签名： 人力行政中心审核： 总经理审批： 3
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酒店前厅客房主管晋升考核表
前厅部员工（主管、领班）晋升考核表 被考核人： 序 号 原岗位： 考核内容 晋升岗位： 酒店各部门设置、称谓及各部门职能 5分 2 前厅部组织结构、各分部门职能介绍 5分 3 公司领导、酒店各部门经理及负责人 5分 4 酒店各种房型、房价（门市价、执行价、协 议价、网络价） 5分 5 酒店各类卡的介绍（会员卡、打折卡） 5分 6 出勤纪律（无迟到、早退、离岗、串岗、旷 工现象） 5分 7 仪容仪表完全符合酒店仪容仪表标准 5分 8 礼节礼仪符合酒店规范，无不礼貌的行为 5分 9 工作效率（任何工作都按时保质、保量完成 ，且从无怨言、牢骚） 5分 10 团队协作（对部门或他人的工作请求从无怨 言、牢骚、畏难） 5分 11 现场管理 5分 12 人员安排（合理科学进行人员调配和班次安 排） 5分 13 区域安全卫生 5分 14 顾客投诉（营业期间巡视、督促接待服务工 作，认真听取顾客的意见和建议，妥善处理 ，及时汇报） 5分 15 协调配合（经常交流沟通、相互理解、信任 、协调、配合、顾全大局） 5分 16 自身素质（加强学习、以身做则） 5分 17 服务管理（服从上级工作安排，自觉接受上 级监督、检查，不许顶撞上司） 5分 18 熟练操作前台电脑系统 5分 19 组织和参加培训（配合部门完成培训任务及 积极参加部门培训） 5分 20 执行力度（落实酒店及部门各项规章制度、 执行上级交办的各项工作任务） 5分 合计 被考核人确认： 考评分傎 考核分数 优秀（5）良好（3）一般（2） 差（1） 总分值 1 考核日期： 满分100分 考核人（行政办）： （直属主管）： （部门经理）： 客房部员工（主管、领班）晋升考核表 被考核人： 序 号 原岗位： 晋升岗位： 考核内容 酒店各部门设置、称谓及各部门职能 5分 2 客房部组织结构、各分部门职能介绍 5分 3 公司领导、酒店各部门经理及负责人 5分 4 工作职责描述 5分 5 请勿打扰房的处理程序 5分 6 怎样检查房间 5分 7 用吸尘器清洁房间（实做） 5分 8 怎样清洁电水壶和冰桶（实做） 5分 9 早班、中班和晚班的工作流程 5分 10 怎样做床（实做） 5分 11 怎样准备工作车 5分 12 怎样清洁马桶、沐浴间、面盆、浴缸（实做） 5分 13 怎样处理客人遗留物 5分 14 怎样收取洗衣 5分 15 怎样放房、封房（实做） 5分 16 客人要求开门的程序 5分 17 查房表的填写及归还各类钥匙和对讲机 5分 18 查房卫生合格率达90% 5分 19 查房率和转房率达100% 5分 20 执行力（完成上司交办的各项工作，能把上司 5分 合计 被考核人确认： 考评分傎 考核分数 优秀（5）良好（3）一般（2） 差（1） 总分值 1 考核日期： 满分100分 考核人（行政办）： （直属主管）： （部门经理）：
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【绩效优化】HR晋升：绩效管理的渐进式联动优化
绩效管理的渐进式联动优化 绩效管理中的十大核心问题 问题一：绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层 层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行 为； 问题二：绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术， 没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用； 问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致绩效 管理的核心目的不明确； 问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各 级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任； 问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无 法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。 问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出对关键业 绩的关注和员工行为的引导； 问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系， 过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全； 问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引； 问题九：绩效管理成为奖金细分的手段； 问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯 的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作 用的发挥； 成功实施绩效管理的关键 建立的绩效管理体系必须以符合企业和人 员特点为前提——基于企业现状与人员特点 解决方案：渐进式联动优化 设计与选择绩效管理模式的关键涉及要素有两个——业务与管理 管理 静态业务： 规 范 考核：基于计划 辅助性人员——质量 与时效 生产——规程与效能 考核：基于战略的 KPI 设计 / 分解 管理：能力 / 协同 效果 管理：竞争的价值 中间业务： 实践因素 离 散 职责 考核：基于工作 / 任务 / 活动 考核：基于目标 管理：职业化 管理：投入 / 行为 符合性 人 为 聚 焦 业务 管理人员——准确与 支持度 动态业务： 营销人员——速度与 竞争度 M Y 基于任务 / 活动 •界定与安排任务活动 本考核期考核要素 业务 要项 行动 措施 结果 呈现 完成 状况 完成 日期 任务 1 任务 2 任务 3 任务 4 适合的企业： 小企业、业务离散 - 人治 适合的人员： 工作比较离散的低层次人员 落后 原因 纠偏 措施 •界定完成结果 •过程沟通与反馈 •结果考核 •改善跟进 跟进改善考核 改进项目 改进措施 衡量标准 行动时间 结束时间 改进效果 基于计划 M Y 制定计划首先考虑：什么是我们真正想追求的结果 设定清晰的目标，制定行动计划 执行并监控计划的执行情况——定期检查和修正，并及时进行反馈 让员工参与计划的流程 一旦建立了计划流程，就应该坚持向前看并贯彻执行下去 高质量 计划 需要对计划本身 进行考核 按要求 编制 及时提交 适合的企业： 具有一定管理规范 适合的人员： 职责清晰、业务目标明确 P 基于计划评价示例 A 业务目标 D C 业务目标 行动计划 衡量方法 完成时间 权重 1 、设计人力资源战略规 划方案 1.1 、草拟规划方案 1.2 、部门内征求意见 1.3 、汇报薪酬委员会批准 1.4 、方案实施 1.1 、草案完成 1.2 、 100% 员工参阅草案 1.3 、薪酬委员会意见听取 会 1.4 、方案公布并运行 1.1 、 8 月 6 日 1.2 、 8 月 11 日 1.3 、 8 月 17-20 日 1.4 、 9 月 1 日 15% 2 、新工资套改执行 2.1 、确定咨询公司 2.2 、新工资套改方案完成 2.1 、咨询公司签定合同 2.2 、新工资套改方案获薪 酬委员会批准 2.1 、 8 月 18 日 2.2 、 12 月中旬 10% 3 、营业部总经理考核 3.1 、营业部考核计划 3.2 、向董事会汇报结果 3.3 、提出建议方案 3.1 、 100% 营业部总经理考 核完成 3.2 、汇报方案 3.3 、建议方案完成 3.1 、 10 月 中 旬 3.2 、 10 月 30 日 3.3 、 11 月 10 日 15% 4.1 、人员的岗位调查 4.2 、新聘人员到位 4.3 、员工职业生涯确定 4.1 、新组织机构图 4.2 、新增人员到位 4.3 、 100% 员工完成职业生 涯规划 4.1 、 8 月 10 日 4.2 、 9 月 10 日 交 4.3 、 10 月 1 日 交 10% 4 、健全人力资源部组织 结构 M 目标管理的特点 Y 基于目标 1 、重视人的因素： 参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是把个人需求与组织目标结 合起来的管理制度； 2 、建立目标锁链与目标体系： 通过有效设计，将组织整体目标逐级分解并转化为各单位、各员工的分 目标；在目标分解过程中，责权利已经分明并相互对称；这些目标方向 一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系； 3 、重视结果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成考核为终点，以控制目标完成 为重，过程监控为少； M 目标管理程序 Y 基于目标 1 、目标设置： 1 ）高层管理预定目标 —— 方式：自上而下 / 自下而上 / 交互（共同商量为原则） —— 要求：对组织应该及能够完成的目标心中有数（机会 / 挑战 / 优劣清 醒认识） 2 ）重新审议组织结构与职责分工（必须明确责任主体） 3 ）确立下级目标（ SMART ） 4 ）对实现目标条件以及奖惩事宜达成协议 2 、实现目标的过程管理： —— 定期检查：利用工作接触机会或信息反馈渠道 —— 相互通报进度，便于整体协调 —— 帮助下级解决困难和问题 3 、总结与评估 自我评估；上级考核；决定奖惩；讨论下阶段目标，开始新的循环 目标的分解过程 制定目标 目标分解 总公司战略 分公司战略 具体工作计划 检查控制、指导 评估、考核 业务单位战略 总公司目标 分公司目标 业务单位目标 有效激励 M 基于 KPI Y KPI （关键业绩指指标），是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是…… 关键业绩指标能…… 基于 KPI 1 、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3 、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 4 、由高层领导确定并被考核者认 同的 1 、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操 作 的情况 2 、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执行 4 、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基 础 5 、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大驱动力的 经 营活动中 企业战略分解 经营计划和 绩效目标 绩效指标 公司绩 效计划 公司绩 效指标 部门绩 效计划 员工绩 效计划 KPI 指标 部门绩 效指标 员工绩 效指标 管理要项 常规 KPI 指 标 改进 KPI 指 标 分解 KPI 指标 管理要项 KPI 指标 行为指标 分解 对应改进 KPI 指标 经营检讨 管理要项是反映各企业和部 门内部管理状况的指标。是对关键绩 效指标的补充。管理要项的设置应针 对那些对实现公司目标有重要作用， 又难以用 KPI 衡量的关键管理领域和 活动，而非所有的领域和活动。管理 要项由企业或部门的上级绩效管理部 门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为 要项及工作标准组成，是为改进 KPI 指 标状况服务的。确定行为指标时，要考 虑与改进 KPI 指标相关的行为模块有哪 些，并从中找出有问题的行为要项，并 将这些行为要项转化为行为指标纳入考 评。行为指标由被考评者的直接主管与 被考评者沟通后确定。 有效绩效管理的推进步骤 氛围营造阶段 树立责任意识，提升组织与员 工的执行力 规范化导入阶段 强调指标设计的合理性，提升 组织与员工的胜任能力 机制形成阶段 纳入人力资源体系，发挥协同 作用，内生机制 谢谢！
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【通用2】某公司新员工入职培训试卷
悦华员工考核试卷 姓 名： 入职日期： 职 务： 得 分： 课程内容 企业概述、企业经营品牌介绍、企业文化、企业规章制度、对企业的忠诚度、员工 工作心态。 考核评分：（总分 150 分） 一、考题部分（80 分） 二、经理意见（20 分） 三、部门考评（20 分） 考题部分 企业文化：（62 分） 1、公司的全称是____________________________,成立于________年，创始人__ ______，总公司设在_______,分公司设在________公司口号________________ （5 分） 2、公司由________从________年做________开始起步公司原型诞生。（3 分） 3、公司经过了________年的风雨兼程发展到现在规模。（2 分） 4、公司所经营的五大业务：________、________、________、________、________ （5 分） 5、公司倡导树立________思想，禁止任何部门、个人做有损公司________、____ ____、________ 或损坏公司发展的事情。（4 分) 6、员工因私事不能出勤，记作事假、员工每人每月事假不得超过 ________天， 年累计不得超过________天。(2 分） 7、公司为了长久发展制订了________________、________________、__________ ______、________________、________________、________________、__________ ______来对员工综合素质进行考核。（7 分) 8、管理和监督人员未认真履行职责。造成损失者处罚________。（1 分) 9、据不接受领导建议批评者处罚________。(2 分） 10、公司上班时间为上午________下午________。（2 分） 11、请假 1（含）天以内时，报请________批准，请假 2（含）天以上，报请___ _____批准，请假 3 天（含）以上，报请________批准。(3 分） 12、皮肤皱纹都分________、________。（2 分） 13、去除真性皱纹用产品是________、________、________、________、________、 ________、________。（7 分) 14、美国瑞德喜微晶瓷是用在________________。(2 分） 15、生物素的作用________________。（2 分） 16、全身美白针剂________与________配合使用效果最好。(2 分） 18、自体血清主要功效是________________________________________________ ________。（4 分） 19、用________________产品去除假性皱纹表情不僵硬。（2 分） 20、专用假性皱纹产品是________________、________________、_____________ ___、________________。（4 分） 企业概念：（49 分） 1、手术注意事项？术后注意事项？(7 分） 2、客户与公司合作都有那几种方法？(7 分) 3、顾客的脸圆圆的、俩腮鼓鼓的、这么大但随着年龄增长皮肤下垂、松驰、该怎 么办？（7 分) 4、针剂使用在什么部位？（7 分） 5、公司的企业文化、发展史、及创始人所经历的风雨？(7 分） 6、企业五大理念是什么？分别什么简述？（7 分) 7、你对公司未来的发展和方向有什么建议？（7 分）
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公司企业员工培训ppt
LOGO 公司企业 / 员工培训 PPT C o r p o r a t e / e m p l o y e e t r a i n i n g P P T 目录 1. 单击添加标题 2. 单击添加标题 3. 单击添加标题 4. 单击添加标题 1. 单击添加标题 添加标题 01 单击添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整 体语言风格，语言描述尽量简洁生动。 此处添加详 细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 03 02 单击添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整 体语言风格，语言描述尽量简洁生动。 此处添加详 细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 单击添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整 体语言风格，语言描述尽量简洁生动。 此处添加详 细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 添加标题 单击添加标题 单击添加标题 单击添加文字内容单击 添加文字内容单击添加 文字内容单击添加文字 内容单击添加文字内容 单击添加文字内容单击 添加文字内容单击添加 文字内容单击添加文字 内容 单击添加文字内容单击 添加文字内容单击添加 文字内容单击添加文字 内容单击添加文字内容 单击添加文字内容单击 添加文字内容单击添加 文字内容单击添加文字 内容 单击添加标题 单击添加文字内容单击添 加文字内容单击添加文字 内容单击添加文字内容单 击添加文字内容单击添加 文字内容单击添加文字内 容单击添加文字内容单击 添加文字内容 单击添加标题 单击添加文字内容单击 添加文字内容单击添加 文字内容单击添加文字 内容单击添加文字内容 单击添加文字内容单击 添加文字内容单击添加 文字内容单击添加文字 内容 添加标题 单击添加文字 内容单击添加 文字内容单击 添加文字内容 单击添加文字 内容单击添加 文字内容 单击添加 标题 单击添加文字 内容单击添加 文字内容单击 添加文字内容 单击添加文字 内容单击添加 文字内容单击 添加文字内容 添加标题 1 单击添加文字内容单击 添加文字内容 2 单击添加文字内容单击 添加文字内容 3 单击添加文字内容单击 添加文字内容 $ 添加标题 单击添加文字内容单 击添加文字内容 04 03 02 单击添加文字内容单 击添加文字内容 01 单击添加文字内容 单击添加文字内容 单击添加文字内容单 击添加文字内容 2. 单击添加标题 添加标题 23% 单击添加文字内容单击 添加文字内容 52% 单击添加文字内容单击 添加文字内容 14% 单击添加文字内容单击 添加文字内容 11% 单击添加文字内容单击 添加文字内容 添加标题 单击添加文字内容单击 添加文字内容 单击添加文字内容单击 添加文字内容 单击添加文字内容单击 添加文字内容 添加标题 添加标题 01 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 此处添加详细文本描述，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简洁生动。 添加标题 02 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 此处添加详细文本描述，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简洁生动。 添加标题 03 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 此处添加详细文本描述，建议与标题 相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简洁生动。 添加标题 单击此处添加标题 单击此处添加标题 单击此处添加标题 单击此处添加文本单击此 单击此处添加文本单击此 单击此处添加文本单击此 处添加文本单击此处添加 处添加文本单击此处添加 处添加文本单击此处添加 文本单击此处 文本单击此处 文本单击此处 添加标题 2016 2017 2018 单击添加标题 单击添加标题 单击添加标题 单击添加标题 单击添加文字内容单击添加文字内 容单击添加文字内容单击添加文字 内容单击添加文字内容单击添加文 字内容单击添加文字内容单击添加 文字内容 单击添加文字内容单击添加文字内 容单击添加文字内容单击添加文字 内容单击添加文字内容单击添加文 字内容单击添加文字内容单击添加 文字内容 2016 单击添加文字内容单击添加文字内 容单击添加文字内容单击添加文字 内容单击添加文字内容单击添加文 字内容单击添加文字内容单击添加 文字内容 单击添加文字内容单击添加文字内 容单击添加文字内容单击添加文字 内容单击添加文字内容单击添加文 字内容单击添加文字内容单击添加 文字内容 3. 单击添加标题 添加标题 单击此处添加标题 单击此处添加文本单击此处添加文 本单击此处添加文本单击此处添加 文本单击此处添加文本单击此处添 加文本 单击此处添加标题 单击此处添加文本单击此处添加文 单击此处添加文本单击此处添加文 本单击此处添加文本单击此处添加 本单击此处添加文本单击此处添加 文本单击此处添加文本单击此处添 文本单击此处添加文本单击此处添 加文本 加文本 添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 添加标题 图表标题 单击此处添加副标题或详细文本描述 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 图表 标题 添加标题 添加标题 单击此处添加文本单击 此处添加文本单击此处 添加文本单击此处 添加标题 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处添加文本 单击此处 添加标题 单击此处添加文本单 击此处添加文本单击 此处添加文本单击此 处 添加标题 单击此处添加文本单 击此处添加文本单击 此处添加文本单击此 处 添加标题 点击输入标题内容 单击添加文字内容单击添加文字内容单击添加文字内容单击添加文字内 容单击添加文字内容单击添加文字内容 点击输入标题内容 单击添加文字内容单击添加文字内容单击添加文字内容单击添加文字内 容单击添加文字内容单击添加文字内容 点击输入标题内容 单击添加文字内容单击添加文字内容单击添加文字内容单击添加文字内 容单击添加文字内容单击添加文字内容 4. 单击添加标题 添加标题 17% 单击此处 添加标题 38% 31% 单击此处添加文 19% 单击添加标题 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单 击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单击 此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单击此 处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处 添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添 加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 本单击此处添加 文本单击此处添 加文本单击此处 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处 添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本 添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 单击此处添加标题 添加标题 50% 25% 53% 57% 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 此处添加详细文本描述，建议与 此处添加详细文本描述，建议与 此处添加详细文本描述，建议与 此处添加详细文本描述，建议与 此处添加详细文本描述，建议与 标题相关并符合整体语言风格， 标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 标题相关并符合整体语言风格， 标题相关并符合整体语言风格， 标题相关并符合整体语言风格， 语言描述尽量简洁生动。 语言描述尽量简洁生动。 语言描述尽量简洁生动。 语言描述尽量简洁生动。 添加标题 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处 添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处 添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 47% 75% 20% 33% 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处 添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处 添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处 添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本单击此处 添加文本单击此处添加文本单击此处添加文本 单击此处添加文本单击此处添加文本 添加标题 单击添加标题 单击添加文字内容单击添加文字内容单击添加文字内 容 单击添加标题 单击添加文字内容单击添加文字内容单击添加文字内 容 单击添加标题 单击添加文字内容单击添加文字内容单击添加文字内 容 单击添加标题 单击添加文字内容单击添加文字内容单击添加文字内 容 LOGO 感谢您的收看 欢迎下载 C o r p o r a t e / e m p l o y e e t r a i n i n g P P T
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高效会议秘诀（精美模板）
中层经理人培训之—— 高效会议秘诀 V1 点击此处，写上您公司的名称 LOGO LOGO 目录页 第 2 页 会议概述 会议为什么低效 如何提高会议效能 录 目 页 LOGO 过渡页 第 3 页 第一章 会议概述 渡 过 页 LOGO 正文 . 第一章 01 第 4 页 会议是一种群体沟通的方式。 会议概述 会 学 什 么是会 议 第一节 会议的意思就是人们聚集在一 起，围绕特定主题进行讨论、 交流的活动。 聚会、见面、集会 会议 议 习 讨论、商议 LOGO 正文 . 第一章 第 5 页 01 会议起源 会议概述 人类开会的历史可谓是源远流 什 么是会 议 第一节 公元前 681 年，齐桓公召集宋、陈、 长。公元前 2198 年，大禹在浙江 蔡、邾四国，在北杏会盟，首开国际会议 绍兴的会稽山召集了全国的部落首 的先河。随着齐国国力和国际地位的逐渐 领，庆功封爵并商讨全国的财政问 升高，齐国召开的国际会议的频率和规模 题。据说，会稽山原名茅山，因召 也越来越高。因此，齐桓公也被誉为是 开此会而更名。 “文山会海”的祖师爷。 LOGO 正文 . 第一章 01 第 6 页 会议概述 中国的会有多少 整个世界在某种程度上说是一个时时处 处充满会议的世界。中国的会有多少？从中 央到地方一年要开多少会？这是一个无法统 计的数字。 什 么是会 议 第一节 《现代快报》 2005 年 7 月 9 日报道了 来自会议市场上的信息： 1999 年， 北京只 有一二百家服务于会展的专业公司，而 2005 年竟达到 4000 家以上。会议养活了如此之 多的服务公司，形成了滋生腐败的温 床。 2011 年，中国首个《中国会议蓝皮 书》在京发布，蓝皮书指出，目前我国每年 举办的各种会议多达几千万个，年均增长 20% 。 LOGO 正文 . 第一章 01 会议概述 什 么是会 议 第一节 第 7 页 在白领中，会议恐惧症已经不是个新词 儿了。对于现在很多商政人士而言，在会议室 里度过一天已经是一件司空见惯的事，似乎每 天都有开不完的会。 2011 年，中国青年报社 会调查中心通过民意中国网和网易新闻中心， 对 2223 人进行的一项调查显示， 53.6 ％的 人表示自己在日常工作中参加的会议过多。 具体而言， 57.4 ％的人每星期平均开 会 2 次以上。受访者中， 40.8 ％的人是企 业职员， 300 ％的人是事业单位员 工， 12.9 ％的人是政府机关工作人员。另 外，只有不到三成的白领认为自己参加的会 议有意义，而剩余的大多数白领均表示厌烦 开会，甚至有人为此变成职场“恐会族”。 LOGO 正文 . 第一章 01 第 8 页 先请各位管理者思考一下？ 会议概述 听取汇报 分配任务 会 议有什 么作用 第二节 融合意见 达成共识 问题讨论 产生决策 集思广益 头脑风暴 资讯分享 政策宣传 会议作 用 表彰先进 激励士气 您答对了吗？ LOGO 正文 . 第一章 第 9 页 01 会议概述 啥时该开会？啥 时不需要开会？ 会 议的时 机选择 第三节 适于开会的情况 1 2 3 4 5 6 发起人想从参会者那里获取信息或建议； 发起人想让参会者参与解决问题或制定决策； 领导者需要听取下属的工作汇报并监督进度； 问题需涉及不同岗位员工或多部门协调解决； 有重要事情需要把参与人集中到一起传达； 领导者需要公开表彰先进以激励士气等。 LOGO 正文 . 第一章 第 10 页 01 会议概述 1 已经形成惯例的每周例会，却没有什么事情要讨论； 2 会议成本太大，或还有比开会更好的办法； 会 议的时 机选择 第三节 3 问题用电话、备忘录或个别谈话等方式解决起来更好； 4所谈事务密级较高，不宜扩大知情范围； 5 6 发起人对要解决的问题已经作出决定； 大家之间怨气大、敌对情绪浓，开会前需要时间平静。 LOGO 正文 . 第一章 01 第 11 页 先请各位管理者思考一下？ 会议概述 会议有哪些成本？ 会 议的成 本分析 第四节 LOGO 正文 . 第一章 01 第 12 页 会议概述 一家公司会不会开会，决定了该公司的竞争优势。一家公司开会的效率与执行，决定了 该公司全面管理的效率与执行。会议是公司管理的必备工具。而会议的成本则常常被忽略。 请看，“文山会海”的成本是： 会议 成本 会 议的成 本分析 第四节 时间 成本 金钱 成本 效益 成本 机会 成本 LOGO 正文 . 第一章 01 会议概述 会 议的成 本分析 第四节 第 13 页 时间 成本 时间成本＝参加会议的人数 × （与会者的准备时间＋与会 者的旅行时间＋正式会议时间＋会议休息及耽搁时间）。 而实际上我们用到会议上的时间远远大于实际计算的 比例。大多数的会议并没有按照承诺的时间准时结束。而 且，会议将我们整块的工作时间搞得支离破碎，从而降低 了我们非开会时间的工作效率。 LOGO 正文 . 第一章 01 会议概述 会 议的成 本分析 第四节 第 14 页 金钱 成本 金钱成本＝开会的时间成本 × 与会人员平均每小时的工资 ＋场地费、设施费、文件复印费、交通费、茶水费、餐饮住宿 费等的成本。 LOGO 正文 . 第一章 01 会议概述 会 议的成 本分析 第四节 第 15 页 效益 成本 效益成本＝参会人员若不用参加会议，那么在这段时间可 以为公司带来的效益。 LOGO 正文 . 第一章 01 会议概述 会 议的成 本分析 第四节 第 16 页 机会 成本 机会成本＝开会过程中，因未及时接听重要客户的电话而 损失一大笔生意＋不能及时处理客户的投诉而得罪一批客户＋ 不能及时解决自己管辖范围内的突发事件带来的问题及持续影 响等。 LOGO 正文 . 第一章 01 第 17 页 日本的会议管理 会议概述 日本太阳工业公司每次开会时总是把一 个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。成本 的算法是：会议成本＝每小时平均工资的 3 倍 ×2× 开会人数 × 会议时间（小时）。公 会 议的成 本分析 第四节 式中平均工资所以乘 3 ，是因为劳动产值高 于平均工资；乘 2 是因为参加会议要中断经 常性工作，损失要以 2 倍来计算。因此，参 加会议的人越多，成本越高。有了成本分析， 大家开会态度就会慎重，会议效果也十分明 显。 LOGO 过渡页 第 18 页 第二章 会议为什么低效 渡 过 页 LOGO 正文 . 第二章 02 第 19 页 会议为什么低效 会议为什么低效？ 《哈佛商业评论》 05 年第 7 期 中有这样的一句话：“任何会议 都是要么富有成效，要么纯粹浪 费时间，二者必居其一。”无效 的会议不仅是一种管理成本的浪 费，而且也会引起与会者对会议 和公司管理现状的不满，使大家 心生倦怠感，从而降低团队的凝 聚力。 LOGO 正文 . 第二章 02 从会 议要素 的角 度来 分 析 会议为什么低效 第一节 第 20 页 主题 没有核心主题，或主题不明确，或议题繁多。这是导致会议低效的根本原因。 议程 没有明确的会议议程及时间分配规则，导致会议的进展和时间很难把控。 参会人 参加人数众多，无多大关系的“陪绑”的现象严重，或该到的人未到。 主持人 未指定主持人或主持人未能严格按照议程来控制会议，被参会者牵着鼻子跑。 记录 思想火花及最终决策未做记录，白开或记录发放不及时，精神未能及时传达。 时间 时间选择不恰当，比如安排在即将午餐的时间，每个人都饥肠辘辘，无心开会。 地点 地点选择不合适，比如设在经理办公室，致使会议被频繁打断，无法正常进行。 LOGO 正文 . 第二章 第 21 页 02 从会 议过程 的角 度来 分 析 会议为什么低效 第二节 1 会议前缺乏准备 没有提前准备好会场、开会设施（比如电脑、投影仪、麦克风、白板、白板笔、 激光笔）、会议讨论材料、会议签到表等。 开会前没有提前通知与会者相关事宜及会议材料学习； 没有提前准备好会议议题、议程、会议 材料、参与人、主持人、记录人等 1 2 3 LOGO 正文 . 第二章 02 从会 议过程 的角 度来 分 析 会议为什么低效 第二节 第 22 页 2 会议中缺乏控制 没有严格按照会议 的议程进行 气氛紧张、压抑，未能 很好地鼓励大家积极发 言；或领导者一言堂， 没有发掘出全体与会人 员的智慧。 未能很好地围绕主题进 行讨论或发言，出现闲 谈或跑题现象。 1 未能很好地控制时间， 如未能及时开始或拖 沓、冗长，未能及时 结束。 与会者相互间争吵的厉 害，未能很好地尊重相 互的意见，甚至出现人 身攻击的现象。 议而不决，没有形 成有效的决策。 LOGO 正文 . 第二章 02 从会 议过程 的角 度来 分 析 会议为什么低效 第二节 第 23 页 3 会议后缺乏跟踪 会议结束后，未对形成的决 策或待完成的工作指定责任人、 时限并进行追踪，这样的会 议也几乎是无任何意 义的！ LOGO 过渡页 第 24 页 第三章 如何提高会议效能 渡 过 页 LOGO 正文 . 第三章 如何提高会议效能 日本的会议革命 03 第 25 页 日本的大小企业都在热烈地展开“会议革命”，强化自身竞争力，以期由 此带来利润。在丰田汽车的办公室里，处处可看到这样的标题：“只开有实 际效果的会议 !” 、“准时开始，最好一小时内结束”、“重 点在实际行动”。 在日产被称为“价值优先”的跨部门会议，不请部长 出席。因为部长是做最后决定的人，如果与会，可能影响讨论方向的内容。 LOGO 正文 . 第三章 如何提高会议效能 该如何提高会议效能呢 03 第 26 页 LOGO 正文 . 第三章 03 1 议题明确 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 27 页 一次会议，最好只有一个主题。可以集中时间和精力，集中有关人员， 高效解决问题。综合性会议，最多也不要超过三个议题为好。议题越多， 参加人员越多，陪绑的也越多，效率也就越低下，成本也就越高。 LOGO 正文 . 第三章 03 2 议程清晰 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 28 页 要有明确的议程及时间分配规则，方好有效控制会议的进程和时间使 用，确保会议高效。 注意：议程安排上，不要领导先讲话，先表态，避 免有的人“话里听音”拍马屁，从而失去民主按领导意见办，或不能集思 广益，积极发掘更多创意。 LOGO 正文 . 第三章 03 3 精选参与人 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 29 页 会议的召开，并不是人越多越好。人多不仅会增加会议成本，延长会 议时间，也会增加扯皮的可能性，不容易形成一致的会议结论，也不利于 会议控制。因此，要本着“相关性”和“少而精”的原则，精选参加会议 的人员，不要让不相关的人参加，避免“陪绑”的现象。 LOGO 正文 . 第三章 03 4 指定主持人 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 30 页 无论是何种形式的会议，必须要明确指定会议主持人。会议主持人要 严格按照会议的议程、时间安排等做好会议的主持和控制。 LOGO 正文 . 第三章 03 5 做好会议记录 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 31 页 参加会议的人大部分是只记录或记住自己所关心的内容，而不相关的 内容则不怎么关心。因此，为了能够将参会者的发言、宝贵的思想火花及 最终决策、待完成事项能够清晰地保留下来，必须要做好会议记录。 会议记录的主要内容包括会议 的全部要素（议题、议程、时间、 地点、参与人、主持人、记录人、 出勤情况、发言情况、决策情况、 待追踪事项、会议附件）等。同时， 为了及时贯彻会议的精神，增强会 议时效性，趁热打铁追踪会后的待 完成事项，会议记录要在会议结束 后 24 小时内完成并发送到与会人员 手中。 LOGO 正文 . 第三章 03 6 合适的时间 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 32 页 上午 10-12 点和下午 1-3 点是比较适合开会的时段。时代光华的研究如 下： 心绪尚且混乱，还需一段时间才 最适合调动员工集思广益、头脑风 能进入工作状态。不太合适开会。 暴，不断想出新点子、新方法。 上午 8-9 点之间 上午 9-10 点之间 员工进入工作状态。最适合进 行一对一的会谈，也是进行业 务会谈的最佳时机。 上午 10-12 点或下午 1-3 点之间 下午 3-5 点 之间 员工进入一天当中的倦怠期， 希望马上回家，这时会议往 往会事倍功半。 LOGO 正文 . 第三章 03 7 合适的地点 从会 议要素 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第一节 第 33 页 1 会议室大小要适 当。会议室过大， 人相对较少，气 氛容易变僵，会 议难以活跃。相 反，如果会议室 过于狭小，就会 令人烦闷、不舒 服，无法营造良 好的气氛。 2 桌椅摆放要符合 会议讨论的要求。 比如采用 U 型、 圆形的会议桌摆 放方式。 3 要选择安静的会 议场所，同时， 要选择隔音好的 房间，避免影响 他人或泄密。 LOGO 正文 . 第三章 第 34 页 03 从会 议过程 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第二节 会议是否能够成功，有 80% 的原因在于是否做好会前的准备。不要 开没有准备的会议，即便是细小的事情也要毫无遗漏地做好准备。 提前准备好会场、开 1 会议议题、议程、时 会设施（比如电脑、 提前准备好会议议题、 间、地点确定后，要 投影仪、麦克风、白 议程、会议材料并确 提前告知参会人员并 板、白板笔、激光 定参与人、主持人和 提前发放相关会议资 笔）、会议讨论材料、 记录人等； 料。 会议签到表等。 会前做好准备 注意，会议不能仅仅邮件、短信的方式通知，为了表示对 会议的重视并确保参会人员及时收到会议通知，必须要辅以电话 的方式或当面再次通知，并提醒与会人员应做好哪些准备。 LOGO 正文 . 第三章 第 35 页 03 从会 议过程 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第二节 会议主持人应对会议过程进行良好的引导和控制，如主持人工作未到 位，那么会议中的领导者应及时提醒，以防会议脱离控制。 1 ）确保会议按时开始，并严格按照会议议程进行； 2 ）严格把控会议时间和进度，避免会议的拖沓和冗长， 并要按时结束； 3 ）营造活跃的讨论气氛，维持开放平等的会议环境，给 予参与者均等的发言机会并引导大家积极发言或献计献策。 4 ）保障与会者相互尊重彼此所发表的意见，并保护与会 人员不受人身攻击。 2 5 ）控制会议秩序，避免过度争吵或题外话，如发现跑题， 应立即予以制止。 6 ）对讨论的结果及时进行汇总，并形成会议结论。 会中做好控制 LOGO 正文 . 第三章 第 36 页 03 从会 议过程 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第二节 衡量一个会议是否有成效，一是要看会议是否能够形成有效的决策， 二是要会后的决策是否能在规定的时间内实现。因此，会后的追踪非常重 要，会后有追踪，才能把会议的决议形成生产力。 1 ）会议记录要明确记录待追踪事项。以下为待《 ×× 会 议追踪事项表》，可参考： 序号 待完成事项内容 1 2 3 4 3 会后做好跟踪 责任人 时限 资源需求 备注 LOGO 正文 . 第三章 第 37 页 03 从会 议过程 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第二节 衡量一个会议是否有成效，一是要看会议是否能够形成有效的决策， 二是要会后的决策是否能在规定的时间内实现。因此，会后的追踪非常重 要，会后有追踪，才能把会议的决议形成生产力。 2 ）会议发起人要指定专人（会议主持人、记录人或其他 人员）来追踪待完成工作的进度，并明确指出追踪的频率（多久 追踪一次）和汇报的频率（多久汇报一次），直至所有事项彻底 完成。 3 会后做好跟踪 LOGO 正文 . 第三章 第 38 页 03 从会 议过程 的角 度来 提 升 如何提高会议效能 第二节 衡量一个会议是否有成效，一是要看会议是否能够形成有效的决策， 二是要会后的决策是否能在规定的时间内实现。因此，会后的追踪非常重 要，会后有追踪，才能把会议的决议形成生产力。 3 ）如是例行会议，可以在下一次会议前，整理出待完成 事项表的追踪情况（可在上述表格中，再增加一列“至 × 月 × 日实际完成情况”），在例会上公开晒进度，以督促相关人员保 质保量地完成任务。同时，此份表格中的已完成事项可删除，未 完成事项集中整理后，可作为此次会议的附件再发送给全体与会 人员。 3 会后做好跟踪 看 观 谢 谢
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