离职原因为空白，一公司因举证不足被判败诉
“离职原因”为空白 一公司因举证不足被判败诉 公司声称原职工散布诽谤言论且违反保密规定私自录音，最后自行提出辞职，而原职 工却认定是“公司单方面要求解除合同并无故拖欠工资”，最后双方闹上法庭，公司拿出 了《离职结算单》，却发现“离职原因”一栏竟为空白。 日前，上海市浦东新区人民法院对上海某计算机发展有限公司（以下简称计算机公司） 起诉江小姐劳动合同纠纷一案作出判决，上海某计算机公司应支付江小姐解除劳动合同的 经济补偿金 5000 元、替代期工资 2500 元、2007 年 9 月份工资 1019 元及 25%的经济补偿金 255 元，仲裁费 300 元由公司承担 250 元，江小姐承担 50 元，案件受理费由公司承担。 计算机公司称，2006 年 3 月，江小姐进入公司工作，双方签订了 3 年的劳动合同，但是 一年后公司发现，江小姐在工作期间经常利用她在培训部工作之便散布诽谤性言论，还违 反保密规定，私自录音，个人品行“不当”。公司在不得已之下专门找了江小姐谈话，要 求江小姐改正，并告诉她公司将根据规定对她的行为进行严肃处理。由于江小姐担心公司 的处理，遂向公司提出以辞职方式离职，并要求公司办理离职手续。2007 年 9 月 29 日江小 姐填写了《离职结算单》。但当公司为江小姐结算 9 月份工资时，却发现江小姐拒不交出装 有公司保密资料的 U 盘，为此双方在 9 月份出勤天数及工资标准上发生争议，江小姐遂提 起劳动仲裁，并在仲裁阶段将 U 盘归还给公司。2007 年底，仲裁机关作出裁定，裁决计算 机公司支付经济补偿金、9 月份工资等。公司不服，向法院提起诉讼。 法庭上公司坚持认为，江小姐是自行离职，所以公司不需要向江小姐支付经济补偿金 5000 元以及替代期公司 2500 元，而且由于江小姐私自扣押 U 盘，所以才导致 9 月份工资 无法结算，并非公司无故拖欠工资，故请求法院判决公司不支付经济补偿金等费用。 江小姐对公司所谓的“个人品行”问题予以了否认。江小姐称，是公司单方面解除劳动 合同，并要求其办理离职手续，所以她填写了《离职结算单》，10 月 10 日江小姐还收到了 公司开具的退工单和劳动手册。根据《劳动法》规定，用人单位提出解除劳动合同，未提前 三十日通知的，应支付劳动者替代期工资，并支付经济补偿金。 由于双方对“究竟谁提出解除劳动合同”这一问题存在分歧，计算机公司向法院提交了 江小姐提出离职时填写的《离职结算单》，然而法院发现，在该结算单的“离职原因”一栏 内却没有注明具体的离职原因。 法院经审理后认为，在原告公司制作的格式化《离职结算单》中“离职原因”未注明具体 的离职原因，公司也没有提供证据证明是江小姐自行离职，在此情况下，应当作出不利于 提供格式条款一方的解释，而且原告公司也向被告江小姐开具了退工单，因此法院确认公 司系单方面与江小姐解除劳动合同。 根据《上海市劳动合同条例》规定，用人单位解除劳动合同没有提前三十日通知劳动者的， 应当支付劳动者替代期工资；用人单位无故解除劳动合同的，应当根据劳动者在本单位工 作年限，给予相应经济补偿金；用人单位无故拖欠劳动者工资的，应支付拖欠工资的 25% 的补偿金，据此，法院遂出上述判决。
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职工在合同期内“自动休假”实则自行离职的处理办法
职工在合同期内“自动休假”实则自行离职的处理办法 答：职工在合同履行期间“自动休假”，实则是自行离职不辞而别，是违约行为，应依 法给用人单位赔偿由此造成的损失，以维护用人单位合法权益。 严格履行劳动合同是劳动合同双方当事人必须承担的义务和责任。《劳动法》第十七条规 定：“劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。”第 十九条把遵守劳动纪律和违反劳动合同的责任列为用人单位和劳动者合同内容的必备条款 根据这些规定，用人单位与劳动者签订劳动合同时，应明确双方违反劳动合同应承担责任 的内容，其中包括职工在合同履行期内因随意离职给单位造成损失应承担的责任。 在社会主义市场经济条件下，生产和劳动活动，必须在国家法律法规的规范之下进行。 从一个企业来说，依法制订的规章制度，是保证生产顺利进行，维护稳定和谐劳动关系的 重要条件。作为劳动者应遵守国家法律法规和用人单位的规章制度，自觉履行劳动合同的 约定条款。 《劳动法》第三十一条规定：“劳动者解除劳动合同，应当提前 30 日以书面形式 通知用人单位。”可见，职工在合同履行期间，解除劳动合同是有一定条件的，自行离职 不辞而别，显然违反了《劳动法》中有关劳动合同的规定，是一种违约行为，应按照规定向 用人单位赔偿造成的损失。劳动部最近发布的《违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔偿办 法》第四条规定：“劳动者违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单位造成损 失的，劳动者应赔偿用人单位下列损失： (1)用人单位招收录用其所支付的费用； (2)用人单位为其支付的培训费用，双方另有约定的按约定办理； (3)对生产、经营和工作造成的直接经济损失； (4)劳动合同约定的其他赔偿费用。” 因此，职工在履行劳动合同期间解除劳动合同时，除法律允许随时解除合同的情况外， 一定要严格按照法律法规的规定，向用人单位提出解除劳动合同的要求，经与用人单位协 商同意后方能解除劳动合同，否则将承担违约的责任。 如果企业发现在合同期内不辞而别的职工又到另一企业工作，还可要求该企业承担连带 赔偿责任。
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【解雇面谈技巧】4、离职面谈表
员工离职面谈表 1 姓 名 所属 部门 工 号 2 入职 时间 年 公 司 原 因 3 离 职 原 因 个 人 原 因 其 它 原 因 个人 4 以往 赏罚 记录 对公 司的 5 建议 与批 评 6 部 月 日 离职 时间 课 班 年 月 □ 试用期员工 职 务 □ 一般员工 □ 管理监督者 □ 1年以下 入职 □ 1～3年（不含3年） 年限 □ 3～5年（不含5年） □ 管理职 日 □ 5年以上 □ 自愿离职 离职 □ 非自愿离职 类型 □ 协议解除劳动合同 □ 薪资福利差 □ 缺少培训提升机会 □ 工作环境不佳 □ 与同事关系不融洽 □ 不满公司的政策和制度 □ 与上司产生矛盾 □ 缺少晋升机会 □ 工作压力大 □ 找到更好的职位 □ 身体健康原因 □ 自行创业 □ 转换行业 □ 家庭原因 □ 不续签劳动合同 □ 继续升学（研修深造） □ 自动离职 □ 工作不胜任岗位要求 □ 无偿解雇 □ 其它： 奖 赏 处 罚 建 议 批 评 人 事 部 结 论 联系方式： 离职者签名： 人事部面谈者签名： 日期： 年 月 日
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三维离职率计算与分析法
三维离职率计算与分析法 离职率计算与分析的目的 通常来说，离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通 过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企 业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人 力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职 率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞 争制度，保持企业的活力和创新意识。大部分人力资源经理算离职率，仅仅是看一个数 字，的确，我们算出了离职率，又能如何呢？一个数字而已，最多认为这个数字过高， 要改进某些东西，这个数字适中，认为做的还不错！那么，要改进某些东西，具体要改 进哪些呢？我们如何能通过离职率看出那些方面要进行改进呢？ 人力资源工作者应该是发现问题并解决问题，而不是仅仅做个统计报表给领导看了 好看，我们计算离职率，不应该仅仅满足于一个表面数字，更需要从数字中发现问题！ 基于这个要求，我们就需要对离职进行分析！ 三维离职率计算与分析法定义 三维离职率计算与分析法是由戚文轩（网名火火寒心）在多年的人力资源管理实践 中总结出来的一套基于企业员工分类，进行多维度的离职率计算与分析法。所谓三维离 职率就是指企业的综合离职率、新员工离职率、老员工离职率。该方法通过针对企业员 工性质分类，对离职情况进行多维度分析，找出企业在人力资源管理中的不足，从而可 以针对性的进行改进。 综合离职率 综合离职率是指指在一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率，也就是我们 传统所说的离职率。 综合离职率计算公式： 综合离职率=[当期离职总人数/（期初人数+当期新进总人数）]×100% 新员工离职率 所谓新员工，通常是指在企业工作一年以下，甚至半年以下的员工（有的企业把工 作不满两年的员工定为新员工，这个可由各个企业实际情况来界定）。 新员工离职率=（当期新员工离职人数/当期新进总人数）×100% 老员工离职率 所谓老员工，通常是指在企业工作一年以上的员工（有的企业认为工作满两年及以 上的员工才算为老员工，这个可根据各个企业实际情况来界定）。 老员工离职率=（当期离职老员工人数/期初人数）×100% 注：老员工的定义可由各企业根据实际情况自我定义，可以定义为工作满一年的为 老员工，也可以定义为工作满二年或以上的为老员工，但是老员工的定义必须和新员工 的定义想对应，比如老员工定义在本公司工作为满一年的，那么新员工就必须定义为在 本公司工作未满一年的。 三维离职率分析 通过计算综合离职率、新员工离职率、老员工离职率并将三组数据进行对比，根据 新老员工离职原因的差异化，进行分析，找出企业目前导致员工离职的主要原因，并进 行改进完善。 新员工大多对企业状况不是很了解，有一定的新鲜感和激情，但也存在着适应过程， 我们通常说，有希望才有失望，对于新员工的离职来说，主要有这么几种因素：薪资达 不到预期、与新领导相处不和、自我实现与预期不符合，企业文化无法适应等等，新员 工离职的原因，除了企业本身的环境因素外，大多是招聘的原因，因为招聘的时候，企 业并没有看准人，所以使得新员工的预期与企业实际情况相差很大，导致新员工离职。 老员工，已经对企业有了一定的了解和认识，通过一年的工作，上级也对这些员工 有了一定的了解，员工本身已经失去了当初进企业的新鲜感，更多表现出来的是老员工 的成熟与稳重，因为他们对企业的特点，制度，发展状况等各个方面已经有了一定的认 识，这些员工的离职原因，就企业方面而言，通常有如下几种因素：没有晋升机会、对 企业发展前景失望、自我实现得不到满足、学习不到新的知识、与领导不和难以忍受或 领导变动、薪资待遇增长不能满足个人需求增长、企业单方面主动提出解除合同。 一个公司员工离职，如果是老员工多，说明公司的体制存在严重的问题，需要改善， 我们再结合以往各个员工离职面谈的结果，以及离职原因的调查，各种员工动态的关注， 可以准确的查找到企业在制度、文化、人力资源体系、管理模式等各种能影响到老员工 离职方面因素，从而加以针对性的改革改善；如果是新员工离职的多，说明公司的招聘 存在严重的问题，并没有找到适合企业发展的员工，企业可以通过分析各种招聘流程与 环节以及招聘人员本身的工作方式，还有企业对新员工的各种文化、工作氛围等因素， 针对性的去改善招聘方式方法，改善新进员工对企业的认同与融合度！ 三维离职率计算与分析的适用情况 因为离职率是一个相对宏观的指标，根据“改进工作”原则，计算离职率是为了考 察并反映人力资源部在工作上的缺失以及公司存在的问题，而某一个月的离职率并不能 良好的反映企业存在的问题及人力资源部工作的缺失，某一个月的离职率往往是用来进 行多月对比的，比如把本公司 1 到 12 月的每个月的离职率列出来，从而找出本企业人 才流动在市场中的规律，以方便企业更好的规划招聘工作来应对人才流动高峰周期。 所以三维离职率计算与分析法应当用在本企业人力资源规划分析中，发现问题，从 而指导本企业的人力资源工作规划，也就是说，三维离职率计算法运用的周期一般在一 年或以上，这样更有利于企业查找自身问题！而企业在做每个月的离职率的时候，只需 要运用综合离职率的公式即可。
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002员工离职申请表
山东华鲁康工贸有限公司文件 HLK-LZSQ-180917002 员工离职申请表 编号： 姓名 入职时间 预计离职时间 填表日期： 部门 年 月 职位 申请离职时间 批准离职时间 离职原因 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 部门意见 人事行政部 意见 公司领导意见 备注：1、员工离职需提前1个月告知部门经理批准，1个月后办理交接手续。特殊情况需部 门经理向人事行政部和分管领导说明原因经批准后适机办理交接工作。 2、员工离职到人事行政部领取申请表和交接表，两表格填完后交人事行政部存档。 山东华鲁康工贸有限公司文件 HLK-LZSQ-180917002 山东华鲁康工贸有限公司文件 HLK-LZJJ-180917003 离职交接清单 姓名： 部门： 交接项目 本人电话： 日期： 交接内容 负责人签字 1.经手的公司文件或部门文件、资料。 部门领导签字： 已交□ 未交□ 2.个人/部门未完成工作交接情况。 文件、资料类 已交□ 未交□ 上交情况（明 3.电子信息保密、电脑等办公设备是否完好？ 细另附报告） 是□ 否□ 丢失□ 损坏□ 4.办公工具、办公用品收交；柜子及钥匙是否完 好收回。 交接完毕□ 年 月 日 1.是否有车辆驾驶违章？ 是□ 否□ 人事行政部签字： 如有违章，个人应承担 元 车辆、宿舍、 否□ 办公管理 2.宿舍是否交接完好？ 是□ 3.清查公寓/住房所属公司物品；办理清退手续 ； 年 月 日 个人帐目 1.借款数额： 2.核算其罚金： 3.核算其有可能对公司造成的损失及预算金额： 财务部门签字： 4.培训费用： 劳动关系 年 月 日 人事行政部签字： 1.收回公司邮箱。 2.解除其劳动合同及其他协议。 3.转移其人事档案关系。 年 月 日 本人确认上述手续已全部完成并确认无误，从即日起解除与山东华鲁康工 贸有限公司的劳动关系，此后本人一切言论及行动皆与公司无关。 离职声明 离职员工签字： 年 月 日 1.离职当日，请按《离职交接清单》进行交接工作。 2.各部门交接完毕后，负责人方可签字。否则由此造成的损失由责任人承担。 3.离职流程进行完毕，将此单交至人事行政部作为薪酬核算依据。 第1页
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【离职管理工具】离职手续审批表
员工离职申请及审核表 姓名 性别 聘用时间 学历 工作岗位 所学专业 离职时间 离 职 原 因 部 门 意 见 公 司 意 见 负责人签字： 年 月 负责人签字： 日 行 □同意离职（解聘），开始办理工作交接 政 □暂缓离职（解聘） 部 □不予调离（解聘），继续留用 年 月 日 意 见 签字： 年 移交办公文件及尚未完成的工作 接收人： 交 接 移交公司办公物品（如：门禁卡、公司内部磁盘、软盘） 手 接收人： 续 的 办 理 公司邮箱 经手人： 财务借款、交纳违约金等 月 日 办 理 接收人：
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2_离职管理
离职管理 离职管理 在员工离职现象成为职场季节性气候的今天，在人 才竞争异常激烈和加速流动的今天，在人力资源成为宝 贵资本的今天，离职管理已经成为 人力资源管理体系 的重要组成部分。 各种企业共同面临着很典型的问题，就是离职员工 管理逐渐成为人力资源工作的热点和难点。人才是企业 里最宝贵的资源，对员工的离职防范就是对企业资源流 失的防范，离职管理在整个人力资源管理中占据着重要 的地位。 兆 一、工作表现消极 员工的消极工作状态是指：员工在工作中，通 过经验积累而形成对工作所持有稳定的消极的评价 与行为倾向。事实上，员工的消极的工作状态也是 员工离职前的主要表现之一。 1 、工作的积极性和主动性下降 一个一贯积极主动的员工，突然变得消极被动， 对什么事情都无所谓，这是非常危险的前兆。当一 个员工决定离开企业的时候，已经是“人在曹营心 在汉” 2 、对公司的态度发生变化 原来对公司牢骚满腹、意见多多的员工，却突 然间变得沉默寡言，当他已经决定离开时，他对公 司的改善也就不抱有希望，或者是觉得无所谓了。 3 、 在各种场合，表现得比过去低调：讨论不讲 话、开会不发言。 4 、工作纪律散漫 一个一贯遵守工作纪律的员工，突然出现一些 迟到、早退、上班聊天、上网等小毛病，管理者就 要注意了。这样的员工通常会觉得：既然要走了， 在这个公司的表现就没那么重要了。 5 、工作态度明显改变 该员工的情绪发生了巨大的转变。该员工 向来与管理层有较为密切的沟通，敢于公开发表自 己的意见，但近来保持低调，员工情绪的突然变化 或许也是离职前的征兆。 二、行为举动异常 在人才竞争愈演愈烈的今天，离职管理是每个人力资源 管理者的重要职责。然而，对于管理者而言，如果是一个 对公司或者部门很关键的人把离职报告摆在你的办公桌上 时，你才意识到他的重要性，那已经为时已晚了。 在通常情况下，一个人作出离职的决定是要经过长时间 的深思熟虑、考察和论证的。一旦提交辞呈，也就意味着 他已经与另一家公司签了合同，这时一般人不会因为公司 的挽留而动心，因为他与另一家公司已经有了契约关系。 一般情况下，细心的人力资源管理者往往都能够发现，某些 员工行为异常的表现包括以下几种情况： 1 、经常离开办公室接电话 2 、询问有关休假的政策 3 、作退出的准备 在通常情况下，有职业道德的员工，为了降低自己离职对雇 主的不利影响，会把工作移交给称职的同事，把自己从各种长期 课程和项目中脱离出来，以便能毫无牵挂的离开。否则，现公司 可以以项目未完成为由而拖延他的离职时间。而且，假如离职人 员不顾一切地逃脱，给现公司造成损失，也会损害自己在业内的 声望和名誉。 4 、频繁地请事假和病假 因为想要离开企业的员工往往会先在外面找好 工作，而找新工作则需要经常到其他公司去应聘， 因而这些员工就会把事假、病假作为最好的借口。 5 、经常暴露出不满的情绪 不可否认，上述几种离职的前兆经常发生在我 们的周围。身为一名人力资源管理者，在工作中必 须时时刻刻提高警觉，注意观察员工平时在言行举 止上的反常现象，据此来洞悉其中所潜伏的危机。 综上，目前越来越多的外企进入中国， 企业间人才的竞争日趋激烈。如何察觉员工离职前 的征兆，从而采取有效的处理措施，提升企业的竞 争力，已成为企业管理者当前必须解决的问题。 人才对企业来说至关重要，它能使成功 企业长盛不衰，能使败落企业走向成功。 第二节 分析员工离职的原因 一、个人因素 员工为什么会离职？从员工递交辞职书的那天 起，多数企业的人力资源管理者就在对这一个问题 进行思考。 一般情况下，员工选择离开企业的个人原因，可 能包括以下几个方面 : 1 、年龄与任期 年龄和任期与离职有很大的关联 年轻人企业承诺高，但离职率也高 老员工企业承诺低，但离职率也低 这就需要管理者经常收集新老员工的离职数据，以减 少发生离职预测错误。 2 、性别与婚姻 一般情况下，女性员工比男性更经常由于家庭 因素、升迁机会等方面的因素而离职。员工配偶的 意见和支持，对员工的离职行为有一定影响。相对 来说，那些得到配偶支持的员工，其离职倾向明显 较低。 3 、个人能力 一个人在工作体现出的技能、经验与知识能使 员工感到自己能够胜任工作，这非常重要，正 如现实工作中常常能听到、看到的一种现象， 通常不是干一行爱一行，而是干一行烦一行， 这种人发挥作用的时间非常暂短。 4 、价值观 从职业满意度方面来讲，价值是指人们追求的 回报，比如：金钱、地位、荣誉、舒适的生活 方式等。有些人看重金钱，有些人渴望智力上 的挑战。价值观对人们工作是否愉快起着非常 大的作用。 5 、深层志趣 深层志趣是决定人们工作满意度的最为重要的因素。 它与人的性格交织在一起，深层志趣并不能决定人 们擅长做什么，但它却能决定哪种工作能让人们得 到持久的乐趣。反之，一份枯燥乏味的工作只能限 制人的创造力和消磨人的斗志。工作乏味无趣引发 员工离职现象。 6 、对管理方式不满 一个优秀的管理者不应该压制员工的创造性， 而应该鼓励员工去做新的尝试。但大多数企业 并非如此，一个优秀的员工很难有施展才华的 机会，而且也得不到经常性的肯定。员工便只 好选择离职。 7 、缺乏个人成就感 缺乏个人成就感也是很多优秀员工离职的原因之一。 他们不能容忍总是默默耕耘却没有回报，荣誉对每 个优秀的员工来说既是必要的酬劳更是有效的激励。 8 、对公司的目标缺乏认同 一般情况下，发展良好的企业应该具有非常清晰的 短期和长期的商业目标，并且经常安排有高层和普 通员工参加的聚会。通过这种交流，企业上下能够 达成一致目标，并且逐渐取得共识。反之有些企业， 做不到这一点，致使一些优秀的员工流失。 9 、其他个人因素 员工的个人教育背景、早期生活影响也都会对员工 的离职产生影响。员工离职的原因来自方方面面， 要留住人才，管理者首先必须充分了解员工离职的 个人原因，然后再对症下药。 二、企业内部因素 1 、企业改组 企业改组会带来很多连锁反应，企业无论是合并、 撤销、改变隶属关系等，都会对员工的离职产生影 响。 2 、人际关系 工作中的人际关系对离职的影响非常突出。员 工对管理者的承诺与企业承诺间有显著的联系， 并能引发对管理者的满意度，而员工对下级的 承诺则提升了员工对人际关系的满意度，使员 工离职的可能性下降。 3 、培训 企业能否提供有利于员工发展的培训学习机会，也 会对员工离职行为有影响。员工在企业中需要不断 地学习提高，这既有利于企业也有利于个人发展。 当员工体会到自己在企业中有良好发展时，则很少 会离开企业。 4 、管理者的态度不当 每个人都是有自尊的，不管他是谁、做什么都需要 尊重，如管理者的态度过于嚣张，表现高高在上， 或者他们称呼员工时却用鼻子哼一声作为回报，肯 定会招来员工的不满和批评，进而引发员工离开企 业。 5 、没有“工休”时间 假如公司要求员工不停地工作，连午餐、上厕 所的时间都要严格控制，似乎不近人情，员工 疲乏之余便会抱怨顿生。 6 、加大工作量 在很多时候，由于管理者的失策和疏忽，譬如 员工离职，一时未能将空岗人员补充，造成其 他员工在正常的工作时间里分担了额外的工作， 令本来已忙碌的员工更感吃力。由于抱怨心里 而提出辞职。 7 、没有公平对待员工 管理者特别优待表现卓越的员工，本是无可厚非的 事。但完全不理会其他员工，甚至将他们一贯的努 力抹杀，也是不公平行为。 8 、没有获得足够的重视 对员工的合理化建议，不能及时的采纳，所提出的 建议和点子，上级当耳边风，根本没有被采纳的机 会等。员工的积极性严重受挫，从而导致离职。 9 、应酬太多 员工除去正常的上下班时间，管理者一般不应 占用员工的时间，而有些管理者找各种理由占 用下属工余时间。 10 、拖欠工资 不能及时发放工资。一是拖，二是欠。员工及 其不满。 11 、前途无望 每一个积极向上的员工都希望自己在公司有所发展， 然而碰到管理者吝于授权，也不提供任何的职业培 训，结果使员工产生前途无望之感慨。 12 、临时取消休假 很多企业总是要求员工随叫随到，不管员工是否休 假中，只要公司有事儿，就必须马上回去上班。殊 不知之中做法，员工非常反感。 13 、对企业文化感到不适应 比如海尔文化、万科文化，他们都成为吸引大 量求职者前往的品牌文化，而与之相反的，一 些企业不具备应有的影响力和凝聚力，才导致 员工的大量流失。 14 、薪酬与付出不相符 劳动报酬过低，劳动者的薪酬与付出不成比例。 三、企业外部因素 1 、社会经济因素 社会环境大背景的影响渗透在每一个地方，劳动力 市场状况是影响管理者离职的重要原因之一。 2 、公司“挖墙脚” 有一句话是猎头从来不帮那些找不到工作的人找工 作，而是帮那些从来不愁找工作的人找工作。 3 、个人创业 如果一个人在企业内没有晋升机会，就会有些 员工凭借本身具有的专业知识和人际关系，找 个投资者或索性自己和友人投资创业，挑战自 我而离职。这是企业除了损失了一个有价值的 员工外，也可能为自己创造了一个强有力的竞 争对手。 4 、外来压力的影响 目前通讯和信息交流越来越便利，有关同一行业的 其他企业和其他行业的相同或不相同的职位信息， 通过广播、报纸、网络及各种各样的招聘广告唾手 可得。员工对和自己干同样工作的人的薪酬、工作 条件、职业生涯的机会认识更容易，也有了更多的 比较，比较结果可能使员工产生对现实的不满，结 果离开所从事的企业。 综上，由于受员工表面离职理由的蒙蔽， 其结果不能对症下药，经常开错药，治错病，或治 标不治本，企业员工照样以合理的表面理由向企业 提出辞呈，员工离职现象会日趋加重。 管理者只有找到员工离职的真正原因， 才能从根本上解决问题。 第三节 认清离职员工的类型 1 、跟随者：固守单调的工作 这种人工作墨守陈规，工作上不寻求新的方法和 创新。 2 、随波逐流者：脱离组织而漂流 3 、特立独行者：一切为了自己 这种人在企业困难时期显得自私自利，管理者驾驭这 种人，必须让他们走出狭隘的自我利益。 根据员工离职的原因，我们可将离职员工分为以下 几种类型： 1 、负气型 管理者一句批评的话，或者同事的一点儿“冒犯” 而负气离开。 2 、厌恶型 这类员工需要了解企业到底有什么问题，值得自己 付出离职的代价。 3 、自我不满型 这类员工对自己估价非常低，在工作不顺利时， 就会产生逃避的想法，管理者要对此类员工进 行鼓励，使其充满自信。 4 、改换环境型 这类员工变换单位是因为不愿意长久在一个环 境下工作，喜欢从新的环境中寻找新的感觉。 5 、试探型 这类员工心机非常多，有时工作不顺利或工作令管理 者不满意便又自我看重，于是就以离职来投石问路。 6 、外力型 这类员工迫于外力，没有办法才会离职。比如：有的 人搬家，距离单位过远而离职；有的人因为长期加班， 家人不满而离职。 7 、趋利型 这类员工对现公司也不是不满意，而是有别的 “诱惑”，比如：高薪、职务、工作环境等等， 这类员工占离职员工中的多数。 以上几种离职人员中最复杂的类型是趋利型的 人。趋利型的员工往往都有相当高的成就欲望，所 以，公司应尽可能挖掘公司在为人才提供更好的条 件及发展方面的潜力，留住优秀的人。但假如没有 潜力可挖，公司便可“顺水推舟”。 第四节 正确看待员工离职现象 第一、在现代企业里，很多管理者对员工认识 存在问题。 有一位企业老总在年会上说出这样一句话， “我们企业只有 5% 的核心人才，留住他们就可以了”， 结果三个月后人员相继离职，企业为此付出了惨痛代价。 所以，我们的管理者一定要对人才有一个正确 的认识，凡是对企业有用的人都是人才，只要企业需要 他们，他们就是人才。 第二、员工离职未必是坏事。 现代企业离职现象一直是管理者关注的 问题，但管理者应明确一点：人力资源是流动的资 源，人才市场是开放的市场，人才流动不可避免。 实践证明， 20% 左右的员工离职率是 一个合理的幅度，会促进企业优胜劣汰，有利于企 业的长远发展。 第三、善待离职员工 “ 终身员工”的概念都是不太现实的。近年来，许 多跨国公司人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主 管”，专门负责保持与前雇员的联系和交流，建立离职员工档 案，邀请他们参加公司组织的各项活动，通过沟通与交流这些 员工不仅可继续为企业传递市场信息，提供合作机会，同时也 可结合现任岗位提供一些管理及运作方式的改进意见。事实也 证明有的离职员工，最终变成了公司的拥护者或是商业伙伴， 为企业继续创造财富。 第五节 员工离职存在的风险 一、企业内部管理陷入混乱 1 、引起其他员工离职 2 、动摇员工对企业发展的信心 3 、降低在职员工的工作满意度和忠诚度 4 、减弱组织的向心力和凝聚力 5 、破坏组织结构，是企业元气大伤 第六节 离职流程 离职申请 1. 试用期内员工辞职需提前一周向上级领导提交书面申请，再办 理《离职交接清单》及《离职申请审批表》； 2. 已转正的员工辞职需提前一个月向上级领导提交书面申请，再 办理《离职交接清单》及《离职申请审批表》 ； 3. 辞退员工的所在部门需提前向人力资源部门提交考核报告和辞 退说明。 4. 员工连续旷工三日以上是为自动离职，员工所在部门应提供旷 工考勤证明。 离职审批 1. 上级主管收到所属员工提交的书面申请，应先与员工进 行沟通，如非公司辞退，应问明原因并尽量挽留，如挽留 不成，应签署本人意见后转至公司人力资源管理部门。 2. 人力资源部门应与员工进行二次沟通和交流，掌握员工 辞职原因，并在《离职审批申请表》上做面谈记录，签署 审核意见，报总经理 / 项目负责人批准。 离职交接 1. 员工离职审批后，由部门经理在员工离职前安排专人进行本部门工 作交接，工作交接按照《离职交接清单》排列顺序逐项进行，上一项 没有完成交接，禁止进行下一项交接。负责交接的经办人必须在《离 职交接清单》上签字确认，部门负责人应在审核后签字确认； 2. 员工在完成与其他部门的交接后，向人力资源管理部门提交各部门 负责人审核确认的《离职交接清单》； 3. 人力资源管理部门在确认各部门交接完毕并且没有其他遗留问题后 进行工资结算。 工资结算 离职员工的工资计算至最后工作日，并在下一个发 薪日发放。 离职归档 离职员工档案公司需保存二年，销毁档案需要公司 人力资源管理部门经理审核及总经理 / 项目负责人 审批。
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【辞退成本管理】员工招聘、离职成本核算表
员工招聘成本测算表 填表说明： 1.以下是关于员工招聘面试的相关问题，请选择符合实际情况的选项 2.本表统计结果为面试成本，不含招聘其他环节相关成本 一、面试流程 招聘 岗位员工1名，经过几轮面试 □1轮面试 □2轮面试 第一轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 第二轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 第三轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 二、参与招聘人员的工资成本（单位：元） 参与招聘的人员 招聘专员 部门经理 总监 总经理 其他人员 人员月工资成本 人员总成本 0 人员小时成本 0 人员分钟成本 0 三、面试时间（单位：分钟，请根据实际情况填写） 用时 招聘专员 部门经理 总监 总经理 其他人员 面试环节总用时 电话预约或面试 0 第一轮面试 0 第二轮面试 0 第三轮面试 0 其他程序 0 人员总用时 测算结果： 0 0 0 面试一名员工所需成本（单位：元） 0 0 0 0 □3轮面试 员工离职成本核算 测算说明： 姓名： 项目 1.本表可根据公司情况测算出一名员工的用工成本 2.劳动生产率=产出/劳动力投入 岗位： 离职总成本：0 成本明细 数量 单位 说明 培训人员月工资 元/小时 月工资范围含薪资福利等全部支出 培训花费工时 小时 在培训该员工时所花费的时间 培训 开发成本 其他培训费用 元 由培训组统计的其他费用，如材料、交通、活动等培训相关费用 由培训人员的时间成本+培训其他费用 每月培训成本小计 0 元 直属主管分管的人员数 人 下属总数 直属主管分管人员时间 小时 直属主管基本用于人员管理的时间占总体时间的三分之一 直属主管的月工资 元/小时 月工资范围含薪资福利等全部支出 管理成本 人力资源离职、入职手续办理人员薪资 元/小时 人力资源离职、入职手续办理人员薪资福利全部支出 平均每个手续办理时间 小时 具体流程办理所用时间 每月管理成本小计 0 元 直属主管的管理成本+人力资源相关手续的办理成本 面试一名人员所需成本 元/人 引用“面试时间成本”所得数据 招聘一名员工需面试多少人 人 一般面试 个人才会确定1个 再招聘 成本 招聘甄选、录用的准备成本 元/人 主要包括确定招聘策略、招聘渠道、修订岗位描述、准备招聘广告、选择、测试等 每月其他成本小计 0 元 面试一名人员的时间投入成本+其他材料及渠道成本 再招聘人员底薪（试用工资） 元/月 填补空缺岗位在招人员薪资底薪 再招聘人员社保及福利 元/月 薪资以为的其他人力成本支付 再招聘 再招聘人员各项运营费用成本 元/月 除培训和薪资福利外的其他费用支出 人员试用 再招聘人员适应岗位周期 月 新招聘员工录用至正式上岗所需周期 每月运营成本小计 0 元 再招人员的各项费用支出*正式上岗所需的周期（如销售经理必须经过1个月培训才能上岗） 离职人员原薪资福利合计 元/月 原薪资福利与再招聘员工薪资福利之差，可正可负 再招人员薪资福利合计 元/月 差异成本 再招聘人员绩效优于原离职员工 元/月 上岗后六个月以内的绩效 元/月 岗位空缺后节省的薪资及福利 没有招聘或无需再招聘（原岗位由于离职而省却） 离职人员与再招人员的各项费用之差+再招人员的由于原岗位业绩之差+岗位省却费用 差异成本小计 0 元 离职时对其挽留、协商等商谈时间（平均/人） 离职人员访谈时间 小时 元/小时 部门访谈人员的人力支付成本 离职人员访谈 部门访谈人员薪资 人力成本 人力资源访谈人员薪资 元/小时 人力资源访谈人员薪资支付成本 每月其他成本小计 0 元 针对人员离职主管及人力资源所作的挽留或产生纠纷所作的沟通处理等工作费时成本 离职补偿金 元 员工每工作一年支付一个月工资（辞退、协商解除） 代通金 元 提前一个月通知，一个月工资 相关补偿 其他实际支付费用 元 其他在离职时实际支付的费用 因离职产生的纠纷仲裁等费用 元 如仲裁材料准备费用或相关手续支付费用，按实际支付计算 每月其他成本小计 0 元 各项实际支付费用的总计 该岗位空缺周期 月 该岗位从离职到新员工到位的中间阶段 该岗位空缺造成的损失 元/月 平均劳动生产率*该岗位投入成本-投入成本 岗位空缺 要额外加班的成本 元/月 因岗位空缺，需要其他人员完成的工作，额外支付的劳动时间成本 损失 主管级人员协调完成空缺岗位工作的成本 元 因岗位空缺，主管需要协调其他人员负责该岗位工作所造成的管理时间成本 损失生产率费用小计 0 元 空缺损失*空缺周期+加班成本+主管协调成本 离职前后生产率降低周期 元 因员工有意离职和新人到岗适应阶段生产率降低成本（一般为一个月） 离职前后 生产率降低程度% % 员工生产率降低后可达到的产出水平，一般为70% 生产率降低 （劳动投入-降低程度*劳动投入*劳动生产率）*周期 损失生产率降低成本小计 元 销售方面的损失 元 潜在市场销售额的下降，离职人员至竞争对手方造成的损失 知识产权的流逝成本 元 重要的资料文件、知识和技能等的流失 造成市场 维护和恢复供应商和客户成本 元 有关客户、供应商因员工离职而中断产生的损失或维持和恢复关系成本 的损失 公司历史、文化的流失成本 元 公司在员工心中建立和形成的历史和企业文化因员工流失而受到影响 损失成本小计 0 元 各项损失费用的合计
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【员工离职应对措施】34种离职形式与补偿对照表
员工离职的 34 种形式与经济补偿计算对照表 离职形式 大类 协商一致 中类 小类 劳动者提出 协商一致 企业提出 协商一致 经济补偿 计算规则 从约定（有或无） 有 从约定 补偿成本核算 参照：月工资*工龄 参照：月工资*工龄 试用期不符合录用条件 严重违纪 过错性解雇 造成重大损害 无 双重劳动关系 0 合同无效 企业单方 解除 被依法追究刑事责任 医疗期满不能恢复工作 无过错性解雇 *二次不胜任 客观情况重大变化 劳动合同 有/代通金/前 30 天通知 不分段 月平均工资*司龄+上月工资 依破产法重整 经济性裁员 经营严重困难 技术革新转产等 有 月平均工资*司龄 双倍 月平均工资*司龄*2 倍 客观经济情况发生重大变化 违法解除 员工单方 解除 劳动合同 员工辞职 因企业违法行 为 企业违法解除劳动合同 试用期辞职 无 提前 30 天辞职 劳动保护劳动条件不足 未足额及时支付报酬 *规章违法损害权益 有 0元 *分段 其余不分段 月平均工资*司龄 *合同无效 强迫劳动 *未依法缴纳社保 *单位违反强制性规定[条例] 劳动者原因 劳动合同 终止 事实劳动 关系终止 非劳动者原因 企业单方终止 享受养老保险 0 合同期满 有/无 分段 2008 年 1 月 1 日后司龄*月工资 破产 有 不分段 司龄*月工资 关闭、撤销、解散 有 不分段 司龄*月工资 一个月内员工拒签 无 0元 一个月后员工拒签 有 月平均工资*司龄 无理由终止 员工单方终止 无 死亡失踪 员工单方终止 有 不分段 月平均工资*司龄 计算无合同期间补偿 无合同期间司龄*月工资 无 0元 注 1：以上所列 34 种关于分段计算规则仅适用于补偿基数无封顶，补偿年限无封顶的情形。 注 2：关于应发与实发是否适用分段计算，大部分法院仍以实发合并计算为准。 注 3：关于不足一年是否分段计算问题，《上海市劳动合同条例》规定不满 6 个月的无经济补偿，劳 动部《经济补偿办法》规定不满一年按一年的标准计算，此种情形是否适用分段，有待司法实 分段计算适用于 践确认。 条件 1、08 年前后算法不一致注 4：关于员工不胜任经培训或调岗仍不胜任的情形，上海市劳动合同条例规定无经济补偿，劳动 条件 2、合法的解除形式； 部《经济补偿办法》规定有经济补偿，此种情形是否适用分段，有待司法实践确认。 1、补偿基数封顶（上年度月平均工资三倍）的，分段计算； 2、08 年以前符合 12 个月的年限封顶的，分段计算； 3、08 年以前无经济补偿，08 年以后有补偿的，分段计算； 4、违法解除，补偿年限不封顶，三倍封顶有追溯力。
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【员工离职应对措施】离职程序单
离职程序单 姓 名 部门（公 岗 位 司） 出生日期 进公司日期 考勤截止日 期 一、业务工作移交情况 1.业务工作 2.客户资料 3.技术资料 4.电脑密码 5.其他 移交人： 部门负责人： 接受人： 年 二、档案公章等（按附表进行移交） 移交情况 1.档案 2.公章 3.其他 月 行政管理部 负 责 人： 年 月 日 日 三、办公用品及物资移交情况（按附表进 四、财务清算情况 行移交） 1.工资发放 2.暂支款 3.其他 行政管理部 经 办 人： 年 月 财 务 部 负 责 人： 年 月 日 日 五、工资、保险、培训费结算情况 六、总经理审批意见 1.工资结算 2.社会保险 3.培训费用 4.其他 行政管理部 负 责 人： 签 字： 年 月 年 月 日 日 1.上述移交与清单程序完毕，本人同意离职。 2.如本人离职后发现有未移交与清算事宜，本人有义务配合公司办理移交手续。 离职人： 年 月 日
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【员工离职应对措施】离职管理中常见的法律误区及应对实务
离职管理 常见法律误区及应对实务 一、离职概述 离职相关概念区分 开除 辞退、解雇 自动离职、辞职 离职、解除劳动关系 离职类型区分及注意事项 劳动合同解除、劳动合同终止的区分 1 、法律性质不同 2 、解除是“主观所致”，终止是“客观所致” 3 、解除具有“偶然性”，终止有“必然性” 4 、行使程序不同 5 、法律后果不同 区分不同离职类型，注意不同的工作重点 二、劳动合同的解除 劳动合同解除的类型 一、用人单位解除劳动合同 1 、因员工过错解除； 2 、非因员工过错解除。 二、员工解除劳动合同 1 、非因用人单位过错解除； 2 、因用人单位过错解除。 三、协商解除 用人单位解除—因员工过错 第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解 除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反用人单位的规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作 任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； （五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的； （六）被依法追究刑事责任的。 用人单位解除—因员工过错 一、试用期解除劳动合同 案例一：试用期解除劳动合同纠纷 试用期解除劳动合同的条件： 1 、已书面向员工告知录用条件； 2 、有证据证明不符合录用条件； 3 、在试用期届满之前考核； 4 、解除劳动合同通知在试用期满之前作出。 用人单位解除—因员工过错 二、员工严重违纪解除劳动合同 案例二：严重违纪解除劳动合同纠纷 严重违纪解除劳动合同，应符合以下几个要求： 1 、公司有相应的规章制度，且该规章制度是合法的； 2 、公司有证据证明员工有违纪行为； 3 、该违纪行为根据规章制度的规定属于严重违纪行为。 用人单位解除—因员工过错 三、严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害 的 案例三：严重失职造成重大损害解除劳动合同纠纷 用人单位若以此解除劳动者的劳动合同，必须满足两个条件： 1 、员工存在严重失职、营私舞弊的行为； 2 、因严重失职、营私舞弊行为给单位造成重大损害。 3 、对总大损害进行界定 用人单位解除—因员工过错 四、与其他单位建立劳动关系，解除劳动合同 案例四、与其他单位建立劳动关系引起的劳动争议纠纷 劳动者存在双重劳动关系并不会必然导致用人单位解除劳动合同，必 须具备以下条件之一，用人单位方可解除：（注意：下列条件不是并 列关系，只要符合一个要件就可以） 1 、劳动者同时与他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作 任务造成严重影响的。 2 、劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，经用人单位提出， 拒不改正的。 用人单位解除—因员工过错 五、因劳动者欺诈等原因订立的劳动合同 用人单位在招聘录用员工时，应做好审查工作，做好 证据收集工作 用人单位解除—因员工过错 六、被依法追究刑事责任 案例五：被刑事拘留后被解雇引发的劳动纠纷 刑事责任的范围 1 、主刑：管制、拘役、有期徒刑、无期徒刑、死刑、死缓 2 、附加刑：罚金、没收财产、剥夺政治权利 用人单位因员工过错解除劳动合同操作一览表 解除原因 解除条件构成 注意问题 试用期间 1.试用期间； 2.不符合录用条件 1 、录用员工时告知员工录用条件 2 、注意收集不符合录用条件的证据 3 、在试用期到期前将解雇通知送达， 明确被解雇是因为不符合录用条件 4 、不能胜任工作≠不符合录用条件 严重违纪 员工的违纪属于 严重违纪。 1.依照法定程序制定规章制度； 2.明确哪些违纪行为属于严重违纪； 3.注意收集相关证据 严重失职、营私 舞弊造成重大损 害 1.严重失职或营私 舞弊 2.造成重大损害 1.应制定详细的岗位职责，作为判定是 否严重失职的依据； 2.对重大损害进行明确界定； 3.注意收集相关证据。 兼职 对完成本单位任 务造成严重影响 或经用人单位提 出，拒不改正 1.兼职的证据； 2.造成严重影响的证据 3.提出改正的证据及拒不改正的证据 无效劳动合同 欺诈、胁迫、乘 人之危 员工入职时，用人单位应详细全面收 集员工的信息资料，并妥善保存。 被追究刑事责任 被追究刑事责任 刑事责任的范围，注意其与行政处罚、 劳动教养等区别。 特别提醒 将解雇的 理由事先 通知工会， 若工会有 意见，应 研究工会 的意见， 并答复 用人单位解除—非因员工过错 第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形 式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解 除劳动合同： （一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能 从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的； （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍 不能胜任工作的； （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使 劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳 动合同内容达成协议的。 用人单位解除—非因员工过错 第四十一条 有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人 但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工 说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告， 可以裁减人员： （一）依照企业破产法规定进行重整的； （二）生产经营发生严重困难的； （三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍 需裁减人员的； （四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳 动合同无法履行的。 裁减人员时，应当优先留用下列人员： （一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的； （二）与本单位订立无固定期限劳动合同的； （三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。 用人单位依照本条第一款规定裁减人员，在六个月内重新招用人员的，应 当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。 用人单位解除—非因员工过错 一、因员工患病解除 解雇患病员工应符合的法定条件和程序 1 、首先要确定员工依法享有的医疗期的期限（根据《企业职工 患病或非因工负伤医疗期规定》）； 2 、期满后从事原工作，若不能从事原工作，则应另行安排工作， 若仍不能从事，则公司可以提前 30 日书面通知解除。 用人单位解除—非因员工过错 二、因员工不能胜任工作解除 解雇不能胜任工作的员工法定条件和程序 1 、有证据证明劳动者不能胜任工作； 2 、进行培训或调整工作岗位后仍不能胜任工作 培训注意事项： 调整工作岗位注意事项： 特别提醒：试用期解雇员工时需要注意的问题 关于末尾淘汰 案例六：“末尾淘汰”引发的纠纷 用人单位解除—非因员工过错 三、因客观情况发生重大变化解除 案例七：客观情况发生重大变化解除劳动合同 因客观情况发生重大变化解除应注意的问题： 1 、何谓“客观情况发生重大变化” 2 、“客观情况发生重大变化”，是否足以致使劳动合同无法 履行 3 、协商变更程序 实际操作注意事项： 经济性裁员 一、经济性裁员的法定条件 （一）依照企业破产法规定进行重整的； “ 重整”的法律概念 （二）生产经营发生严重困难的； （三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁 减人员的； （四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合 同无法履行的。 因上述原因，需裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总 数百分之十以上的 经济性裁员 一、经济性裁员的法定程序 案例八、经济型裁员的法定程序 1 、提前 30 日向工会或全体职工说明情况，听取工会或职工意见； 2 、提出裁减人员方案，内容包括：被裁减人员名单，裁减时间及实施步骤，符 合法律、法规规定和集体合同约定的被裁减人员经济补偿办法； 3 、将裁减人员方案征求工会或者全体职工的意见，并对方案进行修改和完善； 4 、向当地劳动行政部门报告裁减人员方案以及工会或者全体职工的意见，并听 取劳动行政部门的意见； 5 、由用人单位正式公布裁减人员方案，与被裁减人员办理解除劳动合同手续， 按照有关规定向被裁减人员本人支付经济补偿金，出具裁减人员证明书。 经济性裁员 三、经济性裁员的法律保护 （一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的； （二）与本单位订立无固定期限劳动合同的； （三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。 在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条 件下优先招用被裁减的人员 用人单位解除合同的法律限制 第四十二条 劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条、第 四十一条的规定解除劳动合同： （一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似 职业病病人在诊断或者医学观察期间的； （二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； （三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的； （四）女职工在孕期、产期、哺乳期的； （五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的； （六）法律、行政法规规定的其他情形。 如何理解以上规定？ 工会在用人单位解除劳动合同时的角色 法律规定 《劳动合同法》第四十三条 用人单位单方解除劳动合同，应当事先 将理由通知工会。用人单位违反法律、行政法规规定或者劳动合同约 定的，工会有权要求用人单位纠正。用人单位应当研究工会的意见， 并将处理结果书面通知工会。 如何理解 1 、适用范围 2 、何时通知工会 3 、如何理解“通知”的含义 3 、用人单位应如何处理工会的意见 用人单位非因员工过错解除劳动合同一览表 解除原因 医疗期满 解除条件 1 、医疗期满 2 、不能从事原工作也不能 从事另行安排的工作 不能胜任工作 1 、不能胜任工作 2 、经培训或调整工作岗位 仍不能胜任工作 客观情况发生 1 、客观情况发生重大变化 重大变化 2 、原劳动合同无法履行 应注意的问题 解除限制 1 、注意收集保存各 项证据； 2 、做出解雇决定之 前，将解雇理由通 知工会，并研究答 复工会的意见。 3 、提前 30 日书面 通知（或支付一个 月工资的代通金） 4 、支付经济补偿金 《劳动合 同法》第 四十二条 规定的各 类情况 3 、经协商无法变更劳动合 同 经济性裁员 符合《劳动合同法》第四十 严格按照法定程序 一条规定的条件 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 法律规定 《劳动合同法》第三十七条 劳动者提前三十日以 书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳 动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解 除劳动合同。 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 理解及问题分析 1 、劳动者辞职，是否需要经过用人单位同意？ 1 ） 劳动者辞职权、择业权的法律保护 2 ）辞职申请表？ 3 ）员工提前 30 日提出离职，企业立即办理离职手续？ 应注意的法律问题： 1 ）书面形式； 2 ）明确个人原因离职。 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 理解及问题分析 2 、高职高管离职问题 案例九、公司高管离职纠纷案 1 ）企业高级管理人员也可以提前 30 日通知解除合同吗？ 2 ）企业如何应对高级管理人员辞职？ 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 理解及问题分析 3 、未提前 30 日通知解除劳动合同，如何承担赔偿责任？ 《劳动合同法》第九十条 劳动者违反本法规定解除劳动合同，或者违 反劳动合同中约定的保密义务或者竞业限制，给用人单位造成损失的， 应当承担赔偿责任。 违反《劳动法》有关劳动合同规定的赔偿办法 第四条 劳动者违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单 位造成损失的，劳动者应赔偿用人单位下列损失： （一）用人单位招收录用其所支付的费用； （二）用人单位为其支付的培训费用，双方另有约定的按约定办理； （三）对生产、经营和工作造成的直接经济损失； （四）劳动合同约定的其他赔偿费用。 应注意的问题 员工解除劳动合同 -- 非因用人单位过错 理解及问题分析 4 、员工发出离职通知后，是否可以撤销？ 案例十：员工发出的离职信函可以撤销吗？ 1 ）如果公司同意撤销，该如何操作？ 2 ）如果公司不同意撤销，又该如何操作？ 员工解除劳动合同 -- 因用人单位过错 法律规定 《劳动合同法》第三十八条 用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳 动合同： （一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； （二）未及时足额支付劳动报酬的； （三）未依法为劳动者缴纳社会保险费的； （四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； （五）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的； （六）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。 用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的， 或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立 即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。 员工解除劳动合同 -- 因用人单位过 错 企业应注意哪些问题？ 1 、关于劳动保护、劳动条件 2 、关于工资支付； 3 、关于社会保险费的缴纳； 4 、关于规章制度； 案例十一、规章制度不合法，员工可以解除合同并免除服务期义务吗？ 5 、关于合同无效情形； 6 、其他 协商解除劳动合同 法律规定 《劳动合同法》第三十六条 用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合 同。 协商解除劳动合同分类 1 、用人单位提出协商动议； 2 、员工提出协商动议。 协商解除劳动合同的优点 协商解除劳动合同的运用及风险提示 1 、什么情况下适宜运用协商解除？ 2 、协商解除应注意哪些问题？ 案例十二、协商解除劳动合同典型案例 三、劳动合同终止 劳动合同终止法律规定 《劳动合同法》第四十四条 有下列情形之一的，劳动合同终止： （一）劳动合同期满的； （二）劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的； （三）劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的； （四）用人单位被依法宣告破产的； （五）用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位 决定提前解散的； （六）法律、行政法规规定的其他情形。 第四十五条 劳动合同期满，有本法第四十二条规定情形之 一的，劳动合同应当续延至相应的情形消失时终止。但是，本 法第四十二条第二项规定丧失或者部分丧失劳动能力劳动者的 劳动合同的终止，按照国家有关工伤保险的规定执行。 劳动合同终止 劳动合同终止应注意的问题： 1 、协商确定劳动合同终止条件可行吗？ 2 、终止劳动合同是否要提前 30 天通知？ 对于重要岗位的员工，该如何操作？ 3 、“三期”女职工、医疗期内的员工合同到期不能终止，是否应续订书面合同？ 4 、如何得知员工不愿意续订合同，该如何操作？ 5 、员工已满退休年龄，劳动合同可以终止吗？ 6 、合同到期未及时终止，有何法律风险？ 7 、职业病员工离职时应注意什么问题？ 案例十三 案例十四 四、经济补偿金、赔偿金、违约金 经济补偿金、赔偿金、违约金概念区分 经济补偿金，是指在劳动合同解除或终止后，用人单位依法一次性支 付给劳动者的经济上的补助。 赔偿金，是指用人单位或劳动者因违反合同约定或因自己的故意或过 失，给对方造成实际损失即构成侵权行为时，承担给付对方一定数量 的金钱的一种责任形式，一般又称为损害赔偿。 违约金，是指当事人通过约定而预先确定的、在一方违约后向另一方 承担的违约责任。 三者主要区别： 1 、法律性质的不同 2 、构成要件上的不同 3 、责任主体不同 4 、责任计算方式不同。 经济补偿金 一、经济补偿金适用范围 《劳动合同法》第四十六条 有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿： （一）劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的； （二）用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一 致解除劳动合同的； （三）用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的； （四）用人单位依照本法第四十一条第一款规定解除劳动合同的； （五）除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的 情形外，依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动合同的； （六）依照本法第四十四条第四项、第五项规定终止劳动合同的； （七）法律、行政法规规定的其他情形。 经济补偿金 二、经济补偿金计算方式 第四十七条 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付 一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计 算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的 本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职 工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过 十二年。 本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平 均工资。 经济补偿金 三、经济补偿金的计算年限 1 、法律规定： 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资 的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六 个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 如何理解上述规定？ 经济补偿金 三、经济补偿金的计算年限 2 、相关法律问题 （ 1 ）企业合并、分立等情况；《劳动合同法实施条例》第十条 （ 2 ）退伍、复员、转业军人的军龄是否作为计发经济补偿金工作年限？ （ 3 ）离职后，过了一段时间再入职，之前的工作年限是否可以计算？ （ 4 ）关于《劳动合同法》第九十七条第三款的理解 本法施行之日存续的劳动合同在本法施行后解除或者终止，依照本法第四十六条 规定应当支付经济补偿的，经济补偿年限自本法施行之日起计算；本法施行前按 照当时有关规定，用人单位应当向劳动者支付经济补偿的，按照当时有关规定执 行。 1 ）劳动合同解除； 2 ）劳动合同到期终止： 3 ）用人单位非法解雇： 4 ）劳动合同到期终止。 经济补偿金 四、经济补偿金计算基数 1 、基本规定 本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的 平均工资 2 、《劳动合同法实施条例》第二十七条 经济补偿的月工资按照劳动者应得工资计算，包括计时工资或者计 件工资以及奖金、津贴和补贴等货币性收入。劳动者在劳动合同解除 或者终止前１２个月的平均工资低于当地最低工资标准的，按照当地 最低工资标准计算。劳动者工作不满１２个月的，按照实际工作的月 数计算平均工资。 经济补偿金 3 、统计局关于工资的范围规定 工资包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（生活补贴、住房 补贴）、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。 不列入工资范围的项目： （ 1 ）社会保险福利费用，如丧葬抚恤救济费、生活困难补助费、计划 生育补贴等； （ 2 ）劳动保护费用，如工作服、解毒剂、清凉饮料费用等； （ 3 ）按规定未列入工资总额的各种劳动报酬及其他劳动收入，如创造 发明奖、国家星火奖、自然科学奖、科学技术进步奖、合理化建议和 技术改进奖、中华技能大奖等，以及稿费、讲课费、翻译费等。 经济补偿金 五、经济补偿金上限规定 劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公 布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准 按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不 超过十二年。 特别提醒：该规定与劳动部之前发布的规定不一致 经济补偿金 六、江苏省的特殊规定 关于《江苏省外商投资企业劳动管理办法》废止后有关终止劳动合同 支付经济补偿金问题的答复（省人大法工委函） 苏人法工函 （ 2002 ） 43 号 适用条件 1 、 2002 年 5 月 12 日前企业录用的职工，劳动合同期满后与企业终 止劳动关系时，如果职工提出续订劳动合同而企业不同意续订的，企 业应当按照《办法》的规定，向职工计发其 2002 年 5 月 12 日之前 在本企业工作年限的经济补偿金；如果企业提出续订劳动合同而职工 不同意续订的，企业可以不支付经济补偿金， 2 、 1999 年 8 月 27 日之前职工在本企业的工作年限，即使是劳动合 同期满后终止劳动关系时，企业提出续订劳动合同而职工不同意续订 的，也应当计发经济补偿金。 3 、 2002 年 5 月 12 日之后 ( 含当日 ) 企业录用的职工，劳动合同期满 终止劳动关系时，企业可以不向职工支付经济补偿金，但劳动合同另 有约定的从其约定。 经济补偿金 六、江苏省的特殊规定 计算标准 1 、 1999 年 8 月 27 日之前的工作年限，每满一年发给一个月本企业平 均工资的补偿金，工作年限在十年以上的，从第十一年起，每满一年 发给一个半月本企业平均工资的补偿金； 2 、 1999 年 8 月 27 日至 2002 年 5 月 12 日的工作年限，每满一年发 给本人相当于一个月工资的经济补偿金。一个月工资的标准，为劳动 合同终止前或 2002 年 5 月 12 日以前本人十二个月的月平均工资 ( 包 括奖金、津贴和补贴等 ) 。 3 、对于 1999 年 8 月 27 日前职工在本企业的工作年限已经达到或超过 十二年的，企业可以不再计发 1999 年 8 月 27 日至 2002 年 5 月 12 日这一时间段的经济补偿金。 经济补偿金计算演练题 刘某于 2001 年 4 月进入苏州某外资企业，月工资为 2000 元，扣除所得税和由其个人承担的社会保险后，实 际每月支付 1500 元。从 2007 年 1 月开始，刘某工资调 整为 6000 元每月，扣除所得税和由其个人承担的社会保 险后，实际每月支付 5000 元。 08 年 1 月开始，刘某工 资调整为 7000 元每月，扣除所得税和由其个人承担的社 会保险后，实际每月支付 6000 元。 2008 年 9 月，刘某 因病住院，公司每月支付给刘某病假工资 3000 元，直至 2009 年 3 月。医疗期满后，刘某仍在医院住院，无法返 回工作。公司遂依法解雇了刘某。 问： 1 、公司应向刘某支付多少经济补偿金？ 2 、若刘某未患病，劳动合同于 2009 年 5 月到期，公司终止了 劳 动合同，公司应向刘某支付多少经济补偿金？ 经济补偿金支付一览表 离职 类型 协商解除 经济补 偿金 具体法律规定 企业动议解除 有 第四十六条第（二）项 员工动议解除 无 因员工过错解除 企业单方解除 解除 单方解除 终止 有 第四十条、第四十一条 第四十六条第（三）、 （四）项 非因企业过错解除 无 因企业过错解除 有 第三十八条 第四十六条第（一）项 企业不续约 有 第四十六条第（五）项 员工不续约 无 员工单方解除 合同到期 非因员工过错解除 无 企业破产、 提前解散 有 其他 无 第四十四条（四）、 （五） 第四十六条第（六）项 赔偿金 赔偿金的法律概念 赔偿金，是指用人单位或劳动者因违反合同约定或因自己的故意 或过失，给对方造成实际损失即构成侵权行为时，承担给付对方一定 数量的金钱的一种责任形式，一般又称为损害赔偿。 赔偿金的表现形式 1 、法律规定的赔偿金； 2 、法律规定的损害赔偿； 3 、员工在履行合同期间给公司造成损失的赔偿 赔偿金 一、法律规定的赔偿金（劳动合同法） 第八十三条 用人单位违反本法规定与劳动者约定试用期的，由劳动行政部门责令改正； 违法约定的试用期已经履行的，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行 的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。 第八十五条 用人单位有下列情形之一的，由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬、加班 费或者经济补偿；劳动报酬低于当地最低工资标准的，应当支付其差额部分；逾期不支付 的，责令用人单位按应付金额百分之五十以上百分之一百以下的标准向劳动者加付赔偿金： （一）未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬的； （二）低于当地最低工资标准支付劳动者工资的； （三）安排加班不支付加班费的； （四）解除或者终止劳动合同，未依照本法规定向劳动者支付经济补偿的。 第八十七条 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条 规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。 赔偿金 二、法律规定的损害赔偿 违反《劳动法》有关劳动合同规定的赔偿办法 第二条 用人单位违反法律关于劳动合同订立、解除的有关规定，对劳 动者造成损害的，应赔偿劳动者损失。 第四条 劳动者违反规定或劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单位 造成损失的，劳动者应赔偿用人单位下列损失： （一）用人单位招收录用其所支付的费用； （二）用人单位为其支付的培训费用，双方另有约定的按约定办理； （三）对生产、经营和工作造成的直接经济损失； （四）劳动合同约定的其他赔偿费用。 第六条 用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者，对原用人单位造成 经济损失的，除该劳动者承担直接赔偿责任外，该用人单位应当承担 连带赔偿责任。 赔偿金 三、员工在履行合同期间给公司造成损失的赔偿 员工在劳动过程中给企业造成损失，企业有权要求赔偿吗？ 企业应注意些什么问题 1 、制定相应的规章制度； 2 、劳动合同中进行明确约定。 赔偿金 四、赔偿金的计算 主要讨论《劳动合同法》第八十七条所规定的赔偿金。 1 、法律规定 第八十七条 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应 当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿 金。 违法解除或终止包含两个方面： 1) 不符合法定解除、终止条件而解除、终止劳动合同； 2 ）不符合法定程序解除、终止劳动合同的 如经济性裁员未按法定程序进行，或在单方解除之前未事先将解雇 理由通知工会等。 赔偿金 四、赔偿金的计算 2 、赔偿金年限如何确定 案例十五、用人单位非法解除劳动合同后赔偿金和经济补偿金纠纷 《劳动合同法实施条例》第二十五条 用人单位违反劳动合同法的 规定解除或者终止劳动合同，依照劳动合同法第八十七条的规定支 付了赔偿金的，不再支付经济补偿。赔偿金的计算年限自用工之日 起计算。 需要注意：并不是支付了赔偿金一定能解除劳动合同。 违约金 一、法律规定（劳动合同法） 第二十二条 用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技 术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。 劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。 违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动 者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。 第二十三条 用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位 的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。 对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议 中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后， 在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约 定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。 违约金 二、违约金的适用范围 三、违约金的限额 1 、违反服务期约定的违约金（有限制） 2 、违反竞业限制的违约金（无限制） 经济补偿金、赔偿金、违约金一览表 法律性质 经济补偿金 法定赔偿 赔偿金 违约金 法定、补偿 约定赔偿 构成要件 责任主体 金额计算 符合法定情形 用人单位 月工资 * 工 龄 违反法律规定； 存在损失； 用人单位 存在过错； 因果关系 劳动者 违法解除或 终止劳动合 同的为 2 倍 经济补偿。 其他情况为 实际损失 用人单位或 有约定，且约定 劳动者（后 合法 者较多） 合同约定， 但违反服务 期的违约金 有法定上限。 五、离职手续 一、法律规定 第五十条 用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终 止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系 转移手续。 劳动者应当按照双方约定，办理工作交接。用人单位依照本法有关 规定应当向劳动者支付经济补偿的，在办结工作交接时支付。 第八十九条 用人单位违反本法规定未向劳动者出具解除或者终止劳 动合同的书面证明，由劳动行政部门责令改正；给劳动者造成损害的， 应当承担赔偿责任。 离职手续 二、劳动合同解除、终止的文书制作 1 、重要性 1 ）是区分劳动合同解除、终止类型的依据 2 ）是处理劳动争议的证据 离职手续 2 、劳动合同解除、终止文书的制作要点 （ 1 ）劳动合同解除协议的制作要点： 1 ）明确解除协议是哪一方提出的。这关系到经济补偿金的支付； 2 ）解除协议可以不必说明理由 3 ）解除协议应当明确解除时间 4 ）解除协议应当明确员工的离职交接内容、交接期限 5 ）解除协议应当明确是否需要支付经济补偿金，以及金额大小，支付 时间（交接手续办理完毕之后支付），如员工对公司负有债务，应 明确债务何时履行。 6 ）最后一期工资结算至何时、何时支付 7 ）解除协议应当明确员工离职后的保密义务。 8 ）解除协议应当明确，双方对于劳动关系存续期间已经依法履行了所 有法定义务，协议签署后，双方之间就劳动权利义务不再存在任何 纠葛。 离职手续 （ 2 ）解除劳动合同通知书 / 辞退通知制作要点 1 ）明确解雇的事实与理由。这涉及到单位是否应支付经济补偿金； 例如，依据公司的员工手册第几条的规定、劳动合同第几条的 约定 注意：解雇理由一定要与事实相吻合 2 ）明确解除生效时间。这涉及到劳动关系何时结束、工资结算等； 3 ）明确最后工资结算期间及支付时间； 4 ）明确离职交接手续、交接期限 5 ）公司是否有义务支付经济补偿金，如有，数额是多少，如何支付 6 ）如员工对公司负有债务，明确债务履行期限 离职手续 （ 3 ）终止通知书制作要点 1 ）明确终止理由（如员工合同到期后不愿意续订，应事先取得相应的 书面证据，并在通知书上写明） 2 ）明确终止时间 3 ）明确离职交接手续、交接期限 4 ）公司是否有义务支付经济补偿金，如有，数额是多少，如何支付 5 ）如员工对公司负有债务，明确债务履行期限。 离职手续 3 、劳动合同解除、终止文书的送达 1 ）直接送达； 2 ）邮寄送达； 注意：在快递单上写明“劳动合同解除通知书”或 “劳动 合同终止通知” 离职手续 三、离职手续具体内容 1 、办理离职交接手续 2 、薪资结算、支付 3 、经济补偿金支付 （工作交接办好后支付） 4 、出具劳动合同解除、终止证明 1 ）离职证明不同于劳动合同解除、终止通知； 2 ）离职证明应包含哪些内容 《劳动合同法实施条例》第二十四条 用人单位出具的解除、终止 劳动合同的证明，应当写明劳动合同期限、解除或者终止劳动合同的 日期、工作岗位、在本单位的工作年限。 5 、转移社保关系、档案 6 、办理退工登记备案手续 7 、安排从事有职业危害作业的员工健康检查。 离职手续 四、常见误区及风险提示 1 、以各种理由拒绝为离职员工出具离职证明； 案例十六、单位拒绝出具离职证明的劳动争议案 2 、劳动关系解除后，工资和经济补偿金在下一个工资支付周期支付； 企业若需要这样操作，双方之间应有约定 3 、对于竞业限制员工，在离职时一次性给与离职员工补偿金。 法律规定的补偿金应在离之后每月支付。 离职管理 五、建立离职管理体系 1 、从离职原因出发，建立科学的离职原因管理机制 （ 1 ）对于员工主动提出离职的，应注意审查员工离职的原因与理由 ; 1) 员工提出离职的，应要求员工明确因什么原因提出离职 2 ）员工提出离职的，应注意保留书面文件 3 ）劳动合同到期续订时，员工拒绝续订的，应注意保留书面证据 4 ）协商解除劳动合同，员工提出协商解除的，应在协议中写明 （ 2 ）对于解雇性离职，要加强证据的收集管理，避免非法解雇。 离职手续 2 、从离职程序出发，建立科学的离职程序管理机制 （ 1 ）员工提出解除劳动合同的，如果是因个人原因，则提前 30 日 （试用期 3 日）以书面方式通知企业，即可解除。 （ 2 ）企业提出解除劳动合同的，则应注意以下几点问题 ; 1 ）企业非因员工过错解除劳动合同的，应提前 30 日书面通知员工， 或支付一个月工资的代通金。两种方式各有利弊。 2 ）企业单方解除劳动合同，在做出解除决定之前，应事先将解雇理 由通知工会，对于工会提出的意见，企业应研究并回复工会。 （ 3 ）企业解除、终止劳动合同的通知文本要求员工签收 离职手续 3 、从离职交接出发，建立适合本企业的离职交接管理机制 1 ）与员工约定工作交接的相关内容，或制定相应的规章制度。 理工 《劳动合同法》第五十条第二款规定：“劳动者应当按照双方约定，办 作交接”。 2 ）在离职交接完毕后，再行支付经济补偿金，以促使员工与企业进 行工作交接。 离职手续 4 、及时出具离职证明，办理档案和社会保险转移手续。 1 ）因离职发生纠纷时，企业不宜就此拒绝向员工出具离职证明，办理 档案和社会保险转移手续，否则，可能导致员工因此提起劳动仲裁申 请，企业将面临承担违法责任的风险。 2 ）出具离职证明等书面材料时，要求员工签收，员工不签收或无法签 收时，应及时采取快递邮寄方式，将材料寄送给员工。 六、跳槽员工的管理 一、事前管理 二、事中管理 三、事后管理 谢 谢！
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【员工离职应对措施】离职率计算与分析方法
离职率计算与分析方法 人力资源离职率的定义 所谓离职率是指在一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率，这 个也可以理解为在一定时期内，每 100 个员工中有几个员工离职。 离职率的计算方法 常见的几种错误的离职率计算方法 在众多的资料中，离职率的算法大多是以某一单位时间的离职人数与正 式职工平均人数之比来表示，而正式职工平均人数又为单位时间期初人数与 期末人数的平均值。但是,根据上面的离职率定义,不管如何，离职率不应超过 100%，如果按上述这种算法来算，很有可能就超过 100%。 请看下面的例子（注：本词条中所有相关数据都基于下面所假设的某公 司的数据）： 现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离 职人数如下表所示： 人数/月度 一月 二月 三月 四月 五月 六月 合计 期初人数 50 18 33 47 55 52 - 录用人数 3 35 20 13 0 3 74 离职人数 35 20 6 5 3 1 70 期末人数 18 33 47 55 52 54 - 1、将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为： 离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103% 用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于 100%，所以这种算法 是错误的； 2、将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为： 离职率＝20/18×100%=111% 这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的 1.11 倍，但如果用每 100 人中有 111 个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强，所以 这种算法也是错误的； 3、同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过 100% 的现象。如一月份的离职率： 离职率＝35/18×100%=194% 4、在计算半年或一年的离职率时，很多人力资源经理喜欢以各个月的离 职率来平均计算： 上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22% 很多人力资源经理之所以喜欢这种方法，因为它所显示的结果更为“漂 亮”，然而这种方法科学吗？我们从两方面来分析： 一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离 职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该 公司为例，用各月平均计算出的 22%离职率代表该公司上半年的离职率，也 即是在半年中每 100 个员工中只有 22 个员工离职，而我们知道在该公司上 半年其员工的离职人数达 70 人，是上半年起初 50 人的 1.4 倍，因此可以明 显感到 22%的离职率有失偏颇。 二、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的 影响。如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离 职人数互换，即一月份为 20 人，二月份为 35 人，每月入职的人数不变，按 以上方法计算可以得到一月份的离职率为 38%，二月份为 51%，上半年离职 率平均为 19%，比 22%还低 3 个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企 业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职 有关，而与离职的时间无关。 综上所述以上四种方法计算离职率并不科学。 正确的离职率计算方法 1、离职率计算方法： 将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在 册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末 员工数量与本月离职人员数量之和。我们以一、二月份的情况计算离职率： a)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66% b)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37% 因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定 大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于 100%，不 可能出现离职率大于 100%的现象。 2、半年或一年的离职率计算方法： 以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则 该公司上半年的离职率为： 上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56% 通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为 在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内 的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这 样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易 理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上 反映出来。三维离职率计算与分析法 离职率计算与分析的目的 通常来说，离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重 要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离 职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾， 企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、 组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持 一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活 力和创新意识。大部分人力资源经理算离职率，仅仅是看一个数字，的确， 我们算出了离职率，又能如何呢？一个数字而已，最多认为这个数字过高， 要改进某些东西，这个数字适中，认为做的还不错！那么，要改进某些东西， 具体要改进哪些呢？我们如何能通过离职率看出那些方面要进行改进呢？ 人力资源工作者应该是发现问题并解决问题，而不是仅仅做个统计报表 给领导看了好看，我们计算离职率，不应该仅仅满足于一个表面数字，更需 要从数字中发现问题！基于这个要求，我们就需要对离职进行分析！ 三维离职率计算与分析法定义 三维离职率计算与分析法是由戚文轩（网名火火寒心）在多年的人力资 源管理实践中总结出来的一套基于企业员工分类，进行多维度的离职率计算 与分析法。所谓三维离职率就是指企业的综合离职率、新员工离职率、老员工 离职率。该方法通过针对企业员工性质分类，对离职情况进行多维度分析， 找出企业在人力资源管理中的不足，从而可以针对性的进行改进。 综合离职率 综合离职率是指指在一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率， 也就是我们传统所说的离职率。 综合离职率计算公式： 综合离职率=[当期离职总人数/（期初人数+当期新进总人数）]×100% 新员工离职率 所谓新员工，通常是指在企业工作一年以下，甚至半年以下的员工（有 的企业把工作不满两年的员工定为新员工，这个可由各个企业实际情况来界 定）。 新员工离职率=（当期新员工离职人数/当期新进总人数）×100% 老员工离职率 所谓老员工，通常是指在企业工作一年以上的员工（有的企业认为工作 满两年及以上的员工才算为老员工，这个可根据各个企业实际情况来界定）。 老员工离职率=（当期离职老员工人数/期初人数）×100% 注：老员工的定义可由各企业根据实际情况自我定义，可以定义为工作 满一年的为老员工，也可以定义为工作满二年或以上的为老员工，但是老员 工的定义必须和新员工的定义想对应，比如老员工定义在本公司工作为满一 年的，那么新员工就必须定义为在本公司工作未满一年的。 三维离职率分析 通过计算综合离职率、新员工离职率、老员工离职率并将三组数据进行对 比，根据新老员工离职原因的差异化，进行分析，找出企业目前导致员工离 职的主要原因，并进行改进完善。 新员工大多对企业状况不是很了解，有一定的新鲜感和激情，但也存在 着适应过程，我们通常说，有希望才有失望，对于新员工的离职来说，主要 有这么几种因素：薪资达不到预期、与新领导相处不和、自我实现与预期不符 合，企业文化无法适应等等，新员工离职的原因，除了企业本身的环境因素 外，大多是招聘的原因，因为招聘的时候，企业并没有看准人，所以使得新 员工的预期与企业实际情况相差很大，导致新员工离职。 老员工，已经对企业有了一定的了解和认识，通过一年的工作，上级也 对这些员工有了一定的了解，员工本身已经失去了当初进企业的新鲜感，更 多表现出来的是老员工的成熟与稳重，因为他们对企业的特点，制度，发展 状况等各个方面已经有了一定的认识，这些员工的离职原因，就企业方面而 言，通常有如下几种因素：没有晋升机会、对企业发展前景失望、自我实现得 不到满足、学习不到新的知识、与领导不和难以忍受或领导变动、薪资待遇增 长不能满足个人需求增长、企业单方面主动提出解除合同。 一个公司员工离职，如果是老员工多，说明公司的体制存在严重的问题， 需要改善，我们再结合以往各个员工离职面谈的结果，以及离职原因的调查， 各种员工动态的关注，可以准确的查找到企业在制度、文化、人力资源体系、 管理模式等各种能影响到老员工离职方面因素，从而加以针对性的改革改善； 如果是新员工离职的多，说明公司的招聘存在严重的问题，并没有找到适合 企业发展的员工，企业可以通过分析各种招聘流程与环节以及招聘人员本身 的工作方式，还有企业对新员工的各种文化、工作氛围等因素，针对性的去 改善招聘方式方法，改善新进员工对企业的认同与融合度！ 三维离职率计算与分析的适用情况 因为离职率是一个相对宏观的指标，根据“改进工作”原则，计算离职 率是为了考察并反映人力资源部在工作上的缺失以及公司存在的问题，而某 一个月的离职率并不能良好的反映企业存在的问题及人力资源部工作的缺失， 某一个月的离职率往往是用来进行多月对比的，比如把本公司 1 到 12 月的每 个月的离职率列出来，从而找出本企业人才流动在市场中的规律，以方便企 业更好的规划招聘工作来应对人才流动高峰周期。 所以三维离职率计算与分析法应当用在本企业人力资源规划分析中，发 现问题，从而指导本企业的人力资源工作规划，也就是说，三维离职率计算 法运用的周期一般在一年或以上，这样更有利于企业查找自身问题！而企业 在做每个月的离职率的时候，只需要运用综合离职率的公式即可。
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【员工离职应对措施】企业留不住人的原因分析及相应解决方法
企业留不住人的原因及解决方法 为什么企业留人留不住？应该如何处理？ 企业留不住人，常见的问题与相应的解决办法有如下一些： 一、企业文化问题 一个企业创造与培养一个好的企业文化环境非常重要。 很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。所以，开放的用人制度 与工作气氛对一个新入职的员工来说很重要；科学的管理制度与和谐的工作环 境也是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。 公司在企业文化上不利于留人的问题一般有： 1、企业文化不统一不均等。没有经过长久沉淀与持续宣传的企业文化。各部门 工作作风受部门负责人影响大，而不是整个公司有一个统一的良好风气。 2、部门之间、员工之间的沟通与协调存在问题，工作交流少，合作少，一些有 助于工作的信息未能很好共享，"集体优势"尚待发掘。 3、忙闲不匀产生不平衡。有的部门工作很紧张，部分部门、部分工作人员工作 很轻闲。 解决办法： 1、企业文化是自上而下的，好的文化（比如"如何指导不会工作的员工"这个问 题），通过日常的工作交流与刻意的培训，层层向下加强，久而久之成为每一 名主管与员工的工作习惯与内心的准则。另一种方法是将企业文化融合在制度 中，让员工在遵守制度的同时，也感觉到了企业的文化。 2、可为部门之间、员工之间的正式与非正式交流搭建起桥梁，比如市场人员与 物流人员的自由交流会，节日联欢等。这也是行政工作的重点内容之一。 3、定岗定编，工作内容丰富化。部门的工作分解到岗位，各级领导要充分了解 下属的专业特长，让其做善于做的事，并对其工作能力做到心中有谱，以便给 其分配合适的工作量，使其能力得到充分发挥。对工作成就感比较强的员工， 要善于压担子，给其提供锻炼与发展的机会，以挖掘其潜力，创造更大的成绩。 对于这类员工，领导者越是信任，越是压担子，他们的工作热情就越高，工作 成就也将越大，这样他们也就越不可能离开企业。根据工作量及工作难度确定 所需人数，如工作量不足，可以一人兼多职，不仅可以节约人力成本，也可使 个人工作内容丰富，对工作充满热情与信心。避免因人设岗，如有闲职存在， 应下决心取消，因为这不仅是人力成本付出的问题，更是影响其他员工情绪的 问题。 二、领导人的能力与风格问题 对于个人在公司的去留，有一个非常关键的影响因素，就是部门及部门内各级 主管的能力与领导风格。员工对上司的满足程度与员工流动存在着一定的关系。 当雇员对其上司不满时，其流动倾向会有所增加。主要表现在： 1、管理者能力不足或品德恶劣，难以令员工信服，则员工不愿久留。 2、如果管理者不讲究工作方法，对于不会工作的员工不加以指导，却只在其犯 错误的时候加以指责，或者批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其 他问题，就会引起员工的紧张心情与反感情绪，当压力过大，将工作当作一种 负累时，则会考虑离开公司。 解决办法： 1、对中高层管理者，建议由总裁与人事行政中心定期进行专业能力与管理技能 分析。有不足但有培养价值的管理人员，加强培训；专业不精不进，难以挑起 岗位责任者，降职、调职或辞退；管理不讲究方法，已严重影响大部分下属工 作积极性者，将其管理不足造成的影响纳入绩效考核，或做其他处理。 2、对领导人加强管理能力及综合素养方面（如：如何形成领导者的人格魅力， 并与企业文化有机结合；容才的胸怀和用才的艺术等）培训，尤其是如何指导 下属工作、如何看待 下属的不足，如何采取恰当的方式纠正下属的错误这些方 面，要加强培训。 3、人事行政管理中心在与员工的交流中，也应该让员工学会适应领导，不要将 领导的态度放在第一位，而要更多关注工作本身。 三、薪金与福利保障问题 薪资与福利方面的主要问题有： 1、薪资水平与外部同行业、专业相比较，是否具有竞争力。 2、待遇的内部公平性，是否付出与得到相平衡。 3、员工期望除了基本的薪资待遇外，能有更多方面的生活保障。 解决办法： 1、目前公司的整体薪资水平在本市同规模、同类型、同行相比应处在中等偏上 水平，此原因对流失影响不大。报酬是防止员工流失的必要条件，但还不是充 分条件，所以，最主要的控制员工流失的手段应是树立以人为本的管理思想。 在严格管理的同时，关心员工的工作发展、生活情况等等，这就要求每一层级 的管理者为共同营造健康良好的氛围而做出努力。 2、制订科学的考核方案，以使每一个人的工作付出与其所得到的回报尽可能平 衡。 3、给员工办理养老及其他各类必要保险。也可增加住房津贴或住房公积金项目 ， 以解决员工的后顾之忧。 四、公司远景问题 企业应该有一个清晰明确的发展目标。因为经营的短期性会使员工看不到企业 的未来，从而缺乏安全感。 而即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与企业的远景的关系，自 己在企业实现这远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。 解决办法： 1、明确公司前景，制定公司的五年、十年规划，通过各种手段和渠道（如文件 、 企业文化报、员工会议、面对面交流等方式），让每一名员工都知道企业的， 不仅仅局限于高层。 2、为员工尤其是骨干员工进行职业生涯规划，将员工的个人进步融入企业的长 远规划之中，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里"有奔 头"、有价值，愿意在企业长期干下去。 3、制订合理化建议制度，使每一名员工都能将自己在工作中的发现与创新提出 来，为企业创造价值的同时，也发挥个人的才能。 五、社会与个人的综合因素 1、个人的性格员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳 定的生活方式，有些人讨厌单调而稳定的生活方式，喜欢多变，此外，对生活 方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动。 2、家庭因素主要是由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流 动。 解决办法： 1、从招聘时进行控制。根据岗位性质、替换成本的高低，判断此岗位人员稳定 性需求标准，尽量选择稳定性较高的人员。 2、人事行政管理中心除了关心员工的工作之外，也应该关心员工的家庭与生活 ， 以减少此方面的不稳定因素。 六、其他有关留人的要点 1、分清留人的主次。一是优劣主次，主动淘汰不合格者，而留住真正优秀的人 才。企业如果形成人员流动"趋势"的话，先走掉的往往是有能力的优秀员工， 他们在其他企业也是很受欢迎的。韦尔奇曾经说过"我管理的密诀就是：干得好 的那 20％的人，加薪加薪再加薪；干得不好的 20％的人，淘汰淘汰再淘汰"。 二是专业主次，人才市场上急缺的人才，应重点保护，而替换成本较低的人员， 可以不作为重点。 2、适量进行员工满意度调查。员工的所有抱怨都应由相关部门做出回应，包括 解释问题发生的原因，制订改进的方案和措施，提出该方案和措施的具体实施 进度，并将实施的结果反馈给公司高层。这种做法在很大程度上提高了员工对 公司的满意度和归属感，是留住人才的好办法。 3、职业适应制度。公司对招聘来的员工，制定职业适应制度，让员工一进公司 就了解各部门不同的工作职责，一旦你想离开岗位，可以先在公司内部找发展 机会，找适合自己的工作。 4、人员的准确定位问题。略高于个人能力的岗位与职责可以促使个人的提高， 可是如果由于过高的评价或期望值将能力未及的人员放在一个过高的位置上， 则有可能由于难以胜任而造成其压力过大，形成流失。同时因其不胜任工作而 引起同级的不平衡和下级的不满，而造成这部分人的流失。如职位及工作内容 与本人能力相比偏低，人员不能拥有工作满足感与荣誉感，也会造成人才流失。 所以在人员的使用方面，企业应注意给予准确的定位。对于重点培养的人才， 应通过足够时间的锻炼与考查再委以重任。 5、部门与岗位设置应保持稳定。暂时性的工作尽量由本部门人员临时兼任，而 不是频繁招聘，用完后再辞退，使人员流动率大大增加。 6、尽量减少关系聘用。关系聘用最常出现两个问题：一是因人设岗，岗位不稳 定，二是个人能力不能适应工作，工作不稳定，从而造成离职。
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【员工离职应对措施】企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职？
企业如何用“互联网+”思维管理员工的离职？ “互联网+”时代为被管理大师德鲁克喻为“游牧一族”的关键和核心员工， 提供了更大的施展才华的空间和舞台。而“忠贞于自己的事业甚于自己的组 织”的他们，也更容易在今天市场摩擦成本锐减的时代，跳槽到更有利于自我 发展的舞台。 例如，在谷歌，工作十多年的艾若拉 (Nikesh Arora)2014 年加盟了日本 软银集团，担任副董事长 ;最近效力 13 年负责知识项目的高级副总裁尤斯 (AlanEustace)也已离职，将重新从事自己喜欢的事业。 但是核心员工掌握着公司的重要职务和公司发展所需的技能和能力，从近 期看，这些人员离职会导致项目脱节或延迟，导致人力管理成本增加，影响人 心稳定;而长远看，企业可能会失去人才优势，影响公司文化建设，甚至可能迷 失发展方向。 总之，如何与“互联网+”思维接轨，将离职核心员工由“负资产”转变成 企业“跨界资源”，甚至无边界的“战略性协作资产”，是当前企业人力资源 管理面临的新挑战和变革机遇。 离职将成为资源优化的新常态 1.“互+”提供彰显自我的舞台 所谓“互联网+”，直观的理解是任何行业加上互联网就是新市场，任何企 业加上互联网就是新生命，但“+”不是简单地相加，它是企业生存的环境，是 系统生态的一部分，是基于互联网和通信技术不断地改变人们的生活环境和方 式。任何“互联网+”企业的出现都会展现出新的生机和面貌。淘宝、余额宝、 无人飞机、智能汽车等都是互联网与传统行业的深度融合。 “互联网+”在塑造和改造了商业型态的同时，也改变了个体的思维和行为 方式，提供了更多个体机会和舞台，能够帮助个体独立自主地选择自己的命运， 用自己的专长，用自己责任去自由发挥，从而获得个人的身份和尊严，以及实 现自我价值的机会。 “众筹”的出现，就是个体依靠互联网，聚少成多，汇聚力量做成个体不 能做的事情，如众筹一起去看世界杯，一起做慈善，甚至一起开公司，同样， 阿里巴巴帮助无数人实现了创业梦。 但是互联网在提供更多舞台和选择的同时，本身所具有的“短平快”特征， 催生了“粉丝经济”。个体选择和定位的变动性，就像追求某个明星的粉丝， 在不同时期，追星的对象可能不同。核心员工选择自己的东家就像选择追星对 象，随着环境变化，可能不断改变。 2.追求工作价值是“互+”时代的行动密码 企业核心员工是优秀群体的代表，这群人工作动机强烈，对工作的期望超 越了经济报酬，认为工作不仅仅是为了生存。就如日本著名企业家稻山嘉宽所 说，工作的最大报酬就是工作本身。马斯洛需求层次理论在该群体人们身上已 经破产。 马斯洛认为，人的需求有五个层次，从最低到最高，首先要满足生理需要 才能追求安全、社交、尊重的需要，进而才能实现自我价值。而核心员工是德 鲁克口中的“游牧一族”，自主性强，忠于自己的事业，追求工作价值，期望 完成比自我更大的目标，即在完成自我实现的基础上，到达马斯洛需求理论的 第六层——自我超越需求。 在“互+”时代背景下，他们看到了更多的机会，更大的舞台，离职对他们 而言是忠于内心、忠于自己的表现，因此，可以预期核心员工离职将成为新常 态。 3.离职将成为资源优化配置的新常态 核心员工的离职对任何企业都有杀伤力，核心员工包括中高层和核心技术 持有者，其一旦离职带走的不仅是客户、渠道，更重要的是可能带走了组织的 核心技术，进而伤害组织品牌与文化形象。 员工离职可能引发一系列的蝴蝶效应，相关研究表明，一名员工离职可能 导致 3-5 名员工计划离职，而 3 名员工离职，其后三个月会有 5-10%的员工离职， 会给组织形成大量的人员置换成本。 另一方面，合理的员工离职对于企业来说，犹如换血一样，有利于企业生 命的健康持续。对整个行业而言，核心员工离职是资源配置的方式，合理的员 工离职是市场运作的结果，同时有利于实现资源的优化和合理利用，让合适的 人员配置到合适的岗位和企业环境，以至于形成行业整体良性生态系统，因此， 在“互联网+”时代离职将成为资源配置的新常态。 “互联网+”时代的离职管理变革 “江山代有人才出，各领风骚数百年”，在“大众创业”、“万众创新” 的环境下，面对核心员工的离职，企业如何顺应离职的这种新常态?离职管理该 如何进行?企业管理需要变革，需要做好超前部署。在新时代下，与“互联网 +”思维接轨，尽量留住核心员工，若留不住，就礼遇他们，让离职核心员工成 为跨界的协作伙伴。 1.微平台——建立动态跟踪信息系统 大数据已经为管理离职员工提供了技术平台，企业可以延伸人力资源管理 触角，跟踪离职员工的职业发展，不仅可以随时把握技术变迁动态，了解竞争 对手情况，拉近离职员工距离，维系情感，掌握动向，让他们成为组织的无边 界成员，也为后续吸引人才回流创造条件。 谷歌推出了离职员工网站 Google Alumni。世界著名的管理咨询公司 Bain 建有专门数据库，负责跟踪离职员工的职业生涯发展状况，甚至包括结婚生子 之类的细节。 麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册， 他们将员工离职视为“毕业离校”，离职的 CEO、高级管理人员、教授和政治 家等毕业生被视为其潜在客户和资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行 业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来巨大的回报。 另外，搭乘微信红利，建立离职员工微信公众账号和组织 App 的契合平台， 让离职人员能够互动交流，同时嵌入组织的愿景和文化，以及人才管理等信息， 让核心人员感觉不曾离开，满足离职员工潜在需求，实现无边界管理，构建企 业的离职员工微信生态圈。例如，锦江之星快捷酒店在利用微信和 App 的契合 后，将用户的使用率和回头率提高了数十倍。 2.去边界——创设员工回流绿色通道 兼容离职员工，需要调整人力资源系统。从招聘、培训到晋升发展，让离 职员工沿着宽敞的绿色通道回流。遵循公平公正原则，薪酬和职位可在原有基 础上一如既往，保留工龄，保留职位及福利薪资。 摩托罗拉为了吸引核心人员回流，制定了一套完善的“回聘“制度。公司 规定：假如离职员工在 6 个月之内被重新聘用，以前服务年限将累计计算，并 且免去试用期;如果超过 6 个月，仅按照以前服务年限提供奖励，试用期按照新 员工执行。 创设回流通道需要特别注意以下三个问题： 第一，安排离职员工正式面试。不论他之前与公司老同事的关系如何，属 于哪个层次的人才，正式的面试至关重要。在让员工感受到公司宽容的同时， 也要让他们意识到回流的严肃性与公正性。程序的公正性是员工回流的基础， 也让组织找出之前的差错在哪里，以史为鉴。 第二，了解离职员工回流原因。确认其是否真正认同组织现有的价值观， 考虑其稳定性问题，以免旧习重演。员工回流有可能是“这山望着那山高”， 与新公司比较后发现还是原公司好。还有两种情况，一是原公司的工资好，二 是可以实现人生目标。如果员工回流的出发点是前者，那么恐怕难以回归，因 为物质化的人，有一天还是会被市场化带走。了解员工回流动机是回流的前提。 第三，询问离职员工回归期望。回归时是抱着怎么样的期待，期望在公司 未来能做什么，让员工清晰地描绘出回归后的计划和蓝图。如谷歌曾有一位高 级研究员 2010 年离职去腾讯当副总裁，不到两年后又回到了谷歌，并被任命为 中国总工程师。如果员工回流是想在公司未来的发展中接受更多的挑战，为什 么不让他们回流。目标管理是员工回流的保证。 3.柔性化——塑造和谐宽恕文化氛围 心理框架理论(Psychological Frame theory)认为，等量的损失比收益对 个体的影响更大。对于组织而言，情况亦是如此。失去一名好的员工，比得到 一名好的员工更让组织无措。 对于核心员工而言，每一段经历、每一段付出都蕴含着深深的价值体验， 所谓“爱之切、恨之深”，并不代表员工对企业恨之入骨，只代表员工在曾经 的经历中，有过不愉悦的体验，这种不愉悦可能因感受到不公平导致(心理禀赋 理论)。对组织情感越深，对在公司曾经的体验越刻骨铭心，这种不公平感可能 会为员工带来“怨恨”。 因此，组织要深刻把握员工的这种情感诉求，检视公司失误，抛弃传统的 漠视员工和敌对员工的做法，排除 “好马不吃回头草”、“嫁出去的女儿，泼 出去的水”等认知偏差，“人走不能茶凉”，战胜自我。正如东汉末年诸葛亮 对孟获“七擒七纵”，企业需要此种开阔的心胸、包容的精神，尊重人性，塑 造宽恕的文化氛围。 宽恕包容的文化氛围能让员工更专注于工作，获得幸福情感。正如心理学 家契克森米哈伊所述，让员工完全沉浸于体验本身，即完全专注地做一件事情， 获得心流(Flow)体验，这时候体验本身就是最好的奖励和动机，即“现在的快 乐就是未来的成果”。 唯有超前布局，才能决胜千里。在“互联网+”时代，核心员工离职已成为 资源优化的新常态，企业应积极运用“互联网+”思维，改造现有人力资源管理 体系，用事业和发展留住核心员工。即使留不住核心员工，也应用发展的心态 礼遇之，通过建立人才(及其附着的技术)动态跟踪系统，密切关注其发展，将 他们纳入本企业跨界的“战略协作伙伴”或无边界的“战略性协作资产”，使 得离职管理不再是人力资源管理的“负资产”。
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【员工离职应对措施】如何利用薪酬激励制度有效留住核心员工
如何利用薪酬激励制度有效留住核心员工 对于劳动者而言，工资收入是其个人和家庭收入的重要来源，对于用人单位而言，工资 支付是其最重要的一项义务。事实上工资对双方来讲都意义重大。一旦用人单位和劳动者之间 发生工资争议，不仅会使用人单位面临法律风险，更重要的是会对企业的名声造成不利影响， 必将降低员工对企业的忠诚度，不利于吸引和留住企业的核心员工。 如何制定有激励与维系作用的薪酬制度企业面临的一项重要课题。 一、 用人单位应该对工资的构成有一个准确、清晰的把握 国家法律对工资的构成的有明确的规定，用人单位要精确把握，以便在工资的操作管理 中合理合法，规避各类风险，比如社会保险的缴纳、加班费的计算基数问题。依法、及时、足额 的支付劳动者工资，尤其是要注意合理支付特殊情况下的工资，如加班加点工资、病事假工资 以、年休假工资以及停工期间的工资等，避免引起不必要的争议，特别是用人单位不得随意拖 欠和扣罚劳动者的劳动报酬。 二、 提供具有公平性和富有竞争力的薪酬 公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一，对于通过劳动获得报酬的 员工而言，必须让他们相信付出和报酬一定是相适应的。如果企业在薪酬问题上未能建立必要 的信度，那么员工对薪酬制度的信任感也会下降，工作积极性和主动性会大打折扣。 富有竞争力的薪酬能够使员工从进入企业的第一天起就懂得珍惜自己的工作岗位，因为 支付高工资的企业最能吸引企业所需的员工，尤其是那些出类拔萃的员工，这对于行业内处 于领头羊地位的公司尤为重要。较高的薪酬必然带来较高的满意度和忠诚度，与之俱来的还有 较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业可能流失核心员工，会形成企业不断的招聘新 员工以满足企业运营的同时老员工不断离职的恶性循环，必将导致企业资源的巨大浪费。企业 薪酬制度的公平性和竞争力是相对的，要根据的企业所处的发展阶段和经济承受能力决定。 三、 合理的设计符合员工需要的福利项目 薪酬的激励作用与员工的福利密切相关。员工的个人福利通常情况下可以分为两类，一类 是法定福利，是法律规定企业必须按照既定标准为员工支付的各项福利，比如基本养老保险、 失业保险、生育保险、医疗保险和工伤保险等。第二类是公司根据自身情况自主设置的福利项 目，常见的有旅游、健康检查、带薪休假、脱产学习、提供公车交通、提供住房支持或者购房支 持计划等。员工在衡量个人薪酬水平的时候通常会把这些福利折算成收入，用以比较企业间薪 酬的吸引力。因此完善的福利系统对于吸引和保留员工具有特殊意义，也是衡量企业人力资源 管理系统时候完善的一个重要标志。福利结构设计的好，不仅能为员工带来方便，增强企业的 对公司的忠诚度，而且也有利于提升企业的社会声望，能够为公司获取运营和发展获取源源 不断的优秀的员工。 四、 实现薪酬与绩效挂钩 单纯的高薪难以起到最佳激励作用，只有薪酬与绩效紧密结合才能充分调动员工的积极 性。从薪酬结构上看，绩效工资的出现极大的丰富了薪酬的内涵和作用，过去那种单一的无激 励的薪酬形式已接近绝迹，取而代之的是个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬系 统。绩效工资为公司绩效的创造发挥了不可磨灭的作用，但是并非实施绩效工资就一定能够达 到预期的效果，关键在于企业绩效薪酬的设计是否合理，如果绩效薪酬方案设计不当，负面 影响可能很大，设计科学合理的绩效评价指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。绩效薪酬 的要有具体的兑现日期并及时兑现，不能拖延，否则绩效薪酬对员工的即时刺激作用会大大 减弱；另绩效薪酬体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬有的没有；公司制定 绩效工资体系时要吸纳员工参与，参与的过程既是一个沟通和培训的过程也是让员工和公司 发现问题并树立实施信心的过程。 五、 薪酬的支付要透明 薪酬是保密还是公开是现代企业的处于两难的境地的一个课题，这源于员工对薪酬公平 性的高度敏感性。企业无论采用绝对的薪酬公开制度还是绝对的保密制度都是不可取的，企业 必须在两者之间权衡，把握好保密和公开的“度”，因为尺度的把握直接影响到激励效果。实 行密薪制的企业可能禁止员工相互了解薪酬水平和薪酬结构，但是这并不影响薪酬信息的沟 通。员工总能通过一些途径获取其他员工的不完整的薪酬信息，并对薪酬的公平性做出一个判 断，这个判断极有可能是扭曲的，扭曲的判断难免使员工带来负面情绪。同样完全公开的薪酬 也不能使员工对薪酬的公平性做出正确的判断。因此，企业要有选择的传递一些薪酬蕴涵的信 息，借以表达企业退推崇和鼓励的思想。 六、 支付薪酬要满足不同层次的需求，巧付薪酬 马斯洛的需求层次论认为，需求是人内在的、天生的和下意识存在的，而且按先后顺序发 展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有在低层次的需要得到满足之后，才能考虑更高 层次的需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性的了解员工的需求，适时的满足员工的合理 需求。因此对收入较低的员工适宜于经济性的薪酬；对高层次的员工应将经济性和非经济性薪 酬结合起来。 另外，将经济性和非经济性薪酬的有机结合适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励性 的及时性，有助于增强激励效果。薪酬管理不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确的使用 薪酬的激励作用。即使薪酬绝对金额相等，支付方式不同带来的激励作用和绩效有可能大相径 庭。
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【员工离职应对措施】员工辞退申请表
员工辞退申请表 辞 担任 职务 员工姓名 计划辞退时间 退 理 由 审 批 部门经理意见 总经理意见 部门经理： 总经理： 日 工 作 交 接 期： 01 02 03 04 05 06 07 08 交出人 日 期： 交接内容 接收人
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【员工离职应对措施】员工离职率控制方案
员工离职率控制方案 3 月（ 1-15 日）员工进出动态 类别 1日 2日 3日 4日 5日 6日 7日 8日 9日 10 日 11 日 12 日 13 日 14 日 15 日 合计 总人数 940 987 983 978 978 978 968 959 961 973 990 990 990 993 989 新进 19 49 5 3 0 0 4 3 1 15 16 0 0 6 13 134 离职 11 1 5 5 0 0 5 8 1 1 1 0 0 3 15 56 自离 1 0 1 4 2 4 5 4 1 2 0 0 2 0 3 29 3 月份新进人员离职 24 人 综合离职率 离职总人数 85/ （期初人数 940+ 新进人数 13 4 ） ×100%= 离职总人数 85/ （新进人数 134+ 期末人数 989 ） ×100%=7.9% 3 月份新进员工离职率 （当期新员工离职人数 24/ 当期新进总人数 13 4 ） ×100%=17.9% 工龄 1 个月以上员工离职率 （当期离职工龄 1 个月以上人数 61/ 期初人数 94 0 ） ×100% =6.4% 3月1日-15 日 17.91% 20.00% 7.90% 6.40% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 3月1日-15 日 综合离职率 新进员工流失率 1个月工龄以上员工流 失率 7.90% 17.91% 6.40% 根据截止 3 月 15 日离职 申请表单上数据分析 离职原因分析 48% 回家有事 占 48% 的离职原因需要进一 步了解 27% 不适应工 作环境 10% 6% 另谋发展 劳务工（主动淘汰） 控制目标 7.9 % •当前离职率 4% •2 季度目标离职 率 1% •最终目标离职率 短期控制措施 入职控制 把好入职关 规范入职流程 强化制度培训 在入职时让员工建立信心 离职控制 控制新进员工离职 （重点） 手续定时办理（ 1 次 / 周） 离职原因分析 直接上司离职控制 长期控制措施 改善员工工作生活环境（车间现场、住宿、食堂） 适当提高特殊岗位补贴（参照当地水平） 建立健康有效的企业文化，以增强凝聚力和向心力 人性化管理，让员工舍不得离开 招聘渠道管理 社会散招（石排公园、石排医院等定点招聘，短时少量效果较好） “ 校企合作”（政府组织， 4 月 14 日已报名参加，长期合作） 省外学校资源（维护现有学校资源，开发广西等周边欠发达地区学校） 鼓励内部员工推荐（优秀员工推荐新员工择优录用） 待遇留人 制度留人 文化留人
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【员工离职应对措施】员工离职原因分析与解决方案
员工离职 原因及解决方案 员工流失成本： 1 、美国管理协会：替换一名雇员的成本至少相当于其全 年工资收入的 30 ％，对技能紧缺的岗位，替换一名雇 员的成本要相当于其全年工资收入的 1.5 倍。 2 、美国某人士 1997 年指出：雇员的流动总成本为离职雇 员全年工资收入的 100 － 200 ％。 3 、 WILLIAM 2000 年报告指出：如果考虑所有流动的因 素，雇员流动总成本至少达到离职雇员全年工资收入的 150 ％ 4 、管理和销售岗位的雇员流动成本可高达离职雇员全年 薪酬的 200 － 250 ％ 1 2 当前员工流失的大背景 1 、国家中西部政策（吸引一批） 2 、国家产业政策调整（返乡一批） 3 、长三角（环渤海）地区经济高速发展（抢走 一批） 4 、产业转移政策（带走一批） 5 、金融危机（赶走一批） 1 3 员工离职情况与趋势预测 员工离职情况与趋势预测 培训主要内容 一．企业留人留心概述 二．员工离职问题的分析 三．如何留住企业优秀员工 第一讲 企业留人留心概述 破冰讨论 什么是企业管理最重要但又最困难的方面？ --------- 资金、融资、上市 ? 核心技术、知识产权 ? 产品（数量、质量） ? 市场、客户 ? 标准、流程 ? 品牌、信誉、美誉度 ? 售后服务？ 其他 ? 破冰讨论之初步结论 “ 企业间的竞争，归根到底是人才的竞争！” 更深层次的思考—— 人力资源管理的重要性 1 、 WTO 时代，市场的竞争将更加残酷和激烈。 2 、竞争的核心之一是科学技术的竞争。谁掌握了先进的科学技 术，谁就会在竞争中立于不败之地。 3 、先进的科学技术是依靠人来掌握、依靠人来发展的。科学技 术的载体是人而不是科学技术本身。 4 、由此，企业的发展还是对人才的竞争、人才优势的形成、人 力资源开发与管理水平的竞争。 5 、人才不会自己产生或生成，需要靠发展、培训、教育。 6 、说到底，企业的竞争实质上是人力资源管理制度的竞争。有 了好的制度，没有人才也能把人才吸引过来；反之，没有好 的人力资源管理制度，即使有了人才，人才也会离去。 结论：人力资源管理，已成为决定企业生 死存亡的关键因素。 优秀企业所必需具备的成功要素 方向 清晰明确的企业发展战略 健全科学的组织管理体系 管理 适合企业和个人的管理机制 建立健全优秀有效的企业文化 有效的人才吸引稳定办法 针对个体的职涯发展方案 人才 人员素质 人才激励 团队领导 独特有效的激励鼓励 形成合力 措施 当前中国企业面临的挑战 吸引稳定人才策略 人力资源竞争策略 公司核心技能策略 骨干员工发展策略 目标管理实施策略 绩效考核改进策略 企业文化推广策略 – – – – – – – – 迅猛发展的国内国际市场与公司的发展 员工总体素质和人员变化与企业的管理 具有核心技能的领域与竞争对手的较量 技术水平和产品的开发与企业管理重组 管理团队和中高层管理人员的管理水平 企业整体的危机意识与信息时代的差距 企业在沟通交流领域与优秀公司的差距 企业文化是否已经建立与员工的满意度 国内公司管理现状和管理趋势 面对竞争和挑战 迅猛发展的国内市场 具有惊人的几何增长 具有无限发展的潜力 核心技能和服务意识 更复杂更残酷的竞争 专业性的广度和深度 分化组合兼并的时代 – – – – – 内部机制和规范运作是否做好了准备？ 人才的广泛吸引和稳定有什么好机制？ 管理的政策、流程是否已建立和完善？ 核心技能的开发和核心竞争优势在哪里？ 高层的领导能力和管理水平以及价值观？ 是否具备一流的管理、一流环境和一流 人才？ 国内公司管理现状和管理趋势 三年后公司位置 目前你的公司位置 竞争 20% 80% 20% 淘汰 80% 人力资源管理的核心任务和目标 选 拔 最 佳 人 才 留 核 人 住 心 才 培 优 人 养 秀 才 人力资源管理的理论基础和方针 1.在企业所涉及的各种资源中，企业和事业最重要的的资源是 人、是人力资本，员工是企业最宝贵的资源； 2.在公司各项管理活动中，人的管理是位于所有管理中最关键 的内容之一。管理就是协助各级管理人员全方位管理一线员工和 充分开发人力资源； 3.管理包括对人力资源的勘探、挖掘、运输、加工生产、配置、 使用、维护、再加工等环节全方位的管理； 4.管理必须重视员工与公司的共同利益，注重“双赢”和双向 沟通和交流，建立信任； 5.管理的核心是要吸引人才，稳定人才队伍。 每个管理者的四大职责和管理任务 1 、完成任务 制定目标 安排议事日程 组织资源 分享资源 检测评估进展 解决问题 指导、委派、领导和辅导 2 、建设团队 建立价值观 设定标准 树立榜样 寻求意见、建议 处理冲突 与下属经常沟通政策变化 表扬团队 每个管理者的四大职责和管理任务 3 、 培养人才梯队 随时随地培养下属 创造明星 分担责任 照顾下属 严格要求 4 、辅导成长 维护自尊、善于激励 设定目标、标准 给予特别的详细的工作效绩 反馈 - 正面的和反面的 注重行为方面的个别辅导 提高职业技能 讨论志向 第二讲 员工离职问题的分析 模拟游戏 “ 白板公司” （一）背景：新成立的外资公司 （二）前景：广阔的市场、政府支持 （三）诚聘：总裁将满足每个应聘员工三个愿望 1 ．专业对口 2 、职位授权 3 、高薪保证 总裁诚恳邀请您加盟并担任领导，您愿意加盟 吗? 还犹豫什么？马上报名吧！ 对比一下：你的公司能打多少分？ - 制度规范 理 - 人文环境 - 公平合 - 行业背景 配 - 企业文化 - 性格匹 - 企业口碑 成就感 - 人际关系 - 有 - 产品质量 荷 - 团队精神 - 工作负 - 市场销路 会 - 劳保福利 - 出国机 - 投资融资 率 - 文体活动 - 出差频 - 整体素质 位 - 培训辅导 - 社会地 让我们谈谈钱 钱是万能的吗？ 有钱能使鬼推磨？ 金钱是人生追求的终极目标吗？ 人活着，图什么？为了什么？意义是什么？ “ 留人”不能只靠一个 “钱” 企业的发展前景 企业是否在前进 有无前卫的领导 员工个人的潜力 科学的金钱待遇 从这张图你能看出什么（机械业） 从这张图你能看出什么（续） 员工跳槽的个人原因 1. 企业制度不规范，管理不善； 2. 同事、上下级人际关系不协调，不满直接领导； 3. 工资收入低，福利差； 4. 不受尊重、没有民主管理； 5. “ 跳板哲学”：学到了东西就该走了； 6. 同工不同酬，分配不公； 7. 不喜欢企业的运作方式和固有体制，升职论资排辈； 8. 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境； 9. 人才过剩，能力埋没，无个人发展的空间 , 升职无望； 10. 无法得到更富于挑战性的工作。 员工跳槽的企业原因 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 企业所从事产业的前景不被看好。 企业自身业务发展停滞不前，竟争中处于劣势。 企业有金融资产的缺陷，无法估计今后的影响。 企业发展战略出现根本性的失误，预计今后失败。 企业面对强大的竞争对手，处处受其压制。 企业领导不具备创业、守业和继续发展企业的素质 企业内部环境和管理体制缺乏凝聚力，员工对所从事的工作没 有积极投入的认同感。 8. 企业在人员配备方面的不合理，导致人才资源的浪费，不具备 人尽其才的要求。 9. 企业的运作方式和固有体制。 10. 企业无力提供相当水平的收入和福利待遇。 员工跳槽对企业的影响 1 、影响本职工作； 2 、影响前后节点； 3 、影响公司形象； 4 、影响公司客户； 5 、核心能力下降； 6 、带走公司机密； 7 、增加公司成本； 8 、影响员工情绪； 9 、引起连锁反应； 10 、助长竞争对手。 离职情况剖析 企业控制离职对策 富士康一线员工案例讨论 “ 我只能这么讲，富士康出了员工手册，还有他们规定的管理方法，那 些是很好的。但是基层管理很乱。”说这些话的是马丽群，今年 1 月富 士康跳楼员工马向前的姐姐。同为富士康员工的她，在弟弟跳楼后辞职。 “我们的基层员工很辛苦，每天就像机器一样做来做去，可以说被训练 成了一台机器。另一方面，基层干部不尊重我们员工的自尊心。骂你都 很正常。基层员工的工作量很大，不加班就只有基本工资 800 元钱” 富士康的基层管理人员主要是线长，一个线长通常管理 150—200 个员 工，线长基本上是从一线员工中提拔起来的，素质不高，但责任很大， 现场生产管理的工作基本上他们要负全责，有时现场任务很急，遇到员 工工作不力，出现忍不住发火骂人情况也正常。但现在员工不那么温顺， 经常会联合起来反对投诉，线长也越来越不好当，待遇和前途也很有限， 有不少线长干了两个月就辞职走人了。 如果你是富士康负责基层员工管理的人事主管，你将如何应对这个局面？ 第三讲 如何留住企业优秀员工 （第一部分） 需要层次理论 1. 2. 3. 4. 5. 6. 人的动机由低到高可以分为五种类型： 生理需要——包括食物、水、掩蔽所、性等身体需要； 安全需要——保障身心免受伤害； 归属和爱的需要——包括情感、归属、被接纳、友谊等需要； 尊严的需要——内在的尊重如自尊心、自主权、成就感、外在 的尊重如地位、认同、受重视； 自我实现的需要——包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人 理想的需要。 需要层次理论 自我实现 个人价值实现 自尊 归属 工作提升 安全 生理 共同的价值观和愿景 价值观 社会认可 双因素理论 安全感 地位 导致不满意的因素 有激励作用的因素 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 监督 公司的政策 和管理 成长与发展 信任 责任 工作自身 认可 发生频率的百分比 50 % 40 成就 30 20 10 0 10 20 30 40 50 % 薪酬是留住人才的最重要的因素吗 1. 外在报酬：奖金、津贴、晋升机会、出国等； 2. 内在报酬：对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有 影响力、个人的成长、富有价值的贡献、来自同事和上级的 认同等。 3. 对于知识型的员工，内在报酬与员工的工作满意度有相当大 的关系。 4. 企业可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来 执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足，企业 减少了对薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更 多地依靠内在激励，使企业从仅靠金钱激励员工、加薪再加 薪的循环中摆脱出来。 5. 靠涨工资留人的时限有多长？ 三个月。 各行业薪酬比较 员工偏好激励与企业实际激励对比 具有激励作用的薪酬体系设计 经济性薪酬 薪酬 非经济性薪酬 固定工资 月度奖金 年度奖金 现金补贴 保险福利 带薪休假 利润分享 持股 `````` 工作认可 挑战性工作 工作环境 工作氛围 发展、晋升机会 能力提高 职业安全 `````` 具有激励作用的薪酬体系设计举例 • • • • • • • 目标管理 绩效管理 行为管理 团队业绩、质量管理、员工持股计划 浮动工资、计件工资、利润分成方案 技能工资方案 灵活福利 股票期权 薪酬设计 宽段式薪资结构 范例 4,00 0 100% 3,00 0 40% 2,00 0 阶段式 宽段式 (BROAD BAND) 知识型员工的有效留人策略举例 ◆ 提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和 革新 ◆ 实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样 ◆ 强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理 ◆ 重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展 非经济性的留人策略举例 1 、一个赞许的微笑 2 、一句真挚的“谢谢你” 3 、安排几天休假的时间 4 、组织一个有趣的项目 5 、一项惊喜的安排 / 计划 6 、到外面吃顿饭 7 、一张卡片 / 一封信 8 、一罐可乐 / 一包方便面 9 、一个小奖品 10 、一个徽章 / 别针 11 、一本书籍 / 杂志 12 、一盒巧克力 13 、一张戏票 / 电影票 非经济性的留人策略举例 14 、当众表扬、背后表扬 15 、及时和积极的反馈 16 、邀请喝咖啡 / 共进午餐 17 、鼓励员工提出建议 18 、在公司出版物上给予表扬 19 、让员工做责任较重的工作 20 、共同拜访供应商或顾客 21 、延长休息时间 22 、鼓励从事个人研究项目 23 、建设内部创业机制 24 、鼓励在会议上发言、做培 训 25 、让员工参加重要的会议 26 、补偿激励 通过福利体系留人留心方法举例 将没有起激励作用的占薪酬 30% 还多的福利项目进行发展 ，实现现金等价物与实物奖励，如企业培训、 MBA 教育、俱乐 部特殊会员资格、旅行、休假、弹性工作制、工会福利项目、 自动售货机等非货币薪酬。此外，企业还可以通过更多的措施 留住企业优秀人才，例如建立健全企业工会组织，开展女工保 护和保健，提供医疗咨询服务，开展员工丰富多彩的文化体育 娱乐活动，开展室外拓展运动，定期进行员工年度体检，举办 年庆和集体婚礼，对员工工作和生活予以关心，如建立员工家 庭背景情况表，签发员工生日贺卡，关心员工的生活，发生困 难时及时慰问或赠送物品、组织募捐等。 长效激励设计举例 一、完善社会保障金 依据：国家社会保险政策。 名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险。 优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。 二、建立员工持股计划 依据：员工在公司工作的年限和贡献。 优点：将员工的利益与公司的利益捆绑起来，在稳定员工的同时， 让员工能够站在公司的角度维护公司的利益，努力工作。 三、增设工龄工资 依据：以员工在公司工作的年限为依据。 优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作。 长效激励设计举例 四、继续教育计划 依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由公司 提供部分或全部资助让员工进行继续教育，与员工签订服务年限 协议。 特点：该教育与公司业务相关的职后教育或为本科、硕士、博士 学历教育。 五、购房购车贷款（赠款）计划。 依据：在公司工作较长年限（比如 5 年以上），并且工作成绩在 良好以上，由公司提供部分贷款（赠款）协助员工购房购车。 通过培训留人留心的方法举例 1 、让员工定期参加通常不参加的会议 2 、在公司内外组织“头脑风暴”俱乐部的活动 3 、实地观摩、组织参观考察活动 4 、实行岗位轮换制度、鼓励员工的工作丰富化 5 、鼓励员工求学培训、协助员工的职业生涯发展规划 6 、举办由员工和领导共同参加学习的课程和讲座 7 、鼓励员工积极争取各种专业协会的成员资格 8 、鼓励员工就自己的研究在公司内部进行介绍或报告 9 、鼓励员工到各种临时的跨部门专项工作小组去工作 10 、邀请本公司其他部门各级人员来与自己部门员工聚会 11 、经常组织员工而不是个别员工去参观某个行业展览 12 、设计跨部门的考察或实习工作一段时间、挂职锻炼 培育和发展员工的方法举例 课堂培训 在岗培训 项目小组 轮岗机制 导师机制 经验分享 个别辅导 观察模仿 回顾总结 提案活动 团队活动 • • • • • • • • • • 挂职锻炼 特殊委派 自学函授 继续教育 短期深造 证书培训 外出考察 项目汇报 内部教学 工作扩大化 第四讲 如何留住企业优秀员工 （第二部分） 企业留才的四个思路 1 、事业激励 工作有干头，有奔头，人才就会越干越有劲头，自然就不会 产生走的念头，同时也能吸引更多的有识之士加盟。因而发展事 业，拓展领域，不断创造出与高素质人才相适应的、知识与科技 含量高的岗位，对于吸纳人才和稳定人才是至关重要的。 2 、环境激励 通过营造优良的环境与氛围留住人才。人文环境主要包括 政治环境、工作环境、生活环境、人际环境等。环境宽松， 人际融洽，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人才的创造潜 能就能得到充分发挥，人才的工作热情才能持续长久。 企业留才的四个思路 3 、制度激励 通过完善管理流程和管理制度来吸引、安抚和稳定人才。 这是具有根本性、长期性和全局性的措施，可通过举贤任能制度、 良好的沟通机制、培训学习的制度、目标管理的制度、公平的绩 效管理制度和奖惩制度等予以实现。 4 、感情激励 通过情感交流和心理沟通，努力做到政治上爱护人才，工作 上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人 才。中层经理与人才用感情的纽带连接在一起，让下属充分感受 到组织的温馨，人才一般是不会轻易离去的。 雇主和员工是怎么想的 通过企业文化留人留心的方法举例 鼓励冒尖的原则 赞扬和精神奖励 树立主人翁精神 尊重员工的意见 加强情感的交流 加强内与外沟通 良好的工作环境 加强员工的培训 鼓励变革与创新 强调团队的精神 “ 鼓励冒尖”的原则 培养一个优秀的人才梯队可以使部门内部造成必要的竞 争气氛。对那些在自己工作岗位上倾心入迷、才华横溢的尖子 人物，除了使用传统的、一般的赞赏、表扬、荣誉、物质奖励 等手段以外，更要给予他们强有力的鼓励和支持，通过赋予他 们更大的权力和责任，给他们以更多的用武之地，更多的晋升、 晋级、内部调动的机会，从而发挥每人的自觉性和首创性，充 分发挥和挖掘潜能，以实现自身的人生价值，给他们更大的舞 台委以重任，发挥他们的专业优势。 尊重员工意见 这是员工管理和民主化管理的重要内容。在民主气氛下， 员工会从业务的实际出发，对企业管理提出很多有益的改革建 议。因此，要让员工有机会对管理提出各种建议、意见、思路、 方案，要使每个人都树立责任感，关心企业，并有机会表现自 己的才华。可向公司高层申报下属的业绩、可适当设立各种以 员工名义命名的发明创造奖、招标攻关奖等某些方面的荣誉奖 项。 创造升迁机会 从宏观管理上制订相关政策规定以为员工提供各种培训， 为各类人员设计升迁不同的途径，提高他们的能力素质，这样 员工会知道自己向何方向发展，如何获得成功，充分挖掘人的 潜力，充分发挥人的积极性，使他们掌握最新的技术，并有可 能进一步深造和发展。 赞扬和精神奖励 员工是“社会人”，是复杂的社会关系的成员。除了经济上 的需要之外，还有社会和心理的需要。 表彰那些工作表现出色、有突出贡献的员工，实践经验证明是 会带来积极的、连锁反应的宣传效应的并能保持和提高员工积极 性的重要手段。 因此，应密切注视员工的工作表现，以各种形式给予奖励，例 如文字、图片、录像等途径，在板报、内部刊物、内部网、内部 电子杂志、新闻报道、文件、电子邮件、公开媒体发布消息等。 设立长期服务奖、特殊贡献奖、优秀人才奖、优秀建议奖、推荐 人才奖、发明创造奖、热心公益奖……定期评选“十佳员工”、优 秀员工和主管、长期服务奖等。 第五讲 如何留住企业优秀员工 （第三部分） 沟通的重要性和意义 在现代企业管理中，沟通已成为整个管理过程的基础， 有利于形成一个强大凝聚力的团体。 系统制订合理的、科学的沟通管理计划，能最大限度 地减少管理层和员工之间因沟通不畅可能带来的误会、误 解和冲突，可直接增强国内的市场竞争能力，吸引更多人 才，稳定员工队伍。 通过沟通和激励，能够鼓舞士气，大家一起去实现 共同的目标。 强化沟通的目的和作用 1. 可以增进人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间以及 个人对本身的了解与理解。 2. 可以提高管理的效能。 3. 可以获得更多的帮助与支持。 4. 可以激励员工的积极性和奉献的精神。 5. 可以使组织拥有团队的效能。 6. 可以提升个人成功率。 沟通管理自我诊断 你对你的下属了解吗、了解有多少？ 你经常与下属沟通交流分享信息吗？ 你能记住几个员工生日和家属背景？ 你与下属能达到肝胆相照的关系吗？ 你上一次与老板的深度沟通是何时？ 你所属部门有无建立每周例会制度？ 公司近来有无谣言或者是小道消息？ 公司高层有没有计划推广加强沟通？ 对员工提的问题你多久才给予答复？ 公司有意见箱建议箱并定期开箱吗？ 你部门与其他部门平时沟通密切吗？ 你做能定期与上级汇报工作请示吗？ 何为沟通 （ 1 ） 沟通的基本原则 A 准确性原则 B 完整性原则 C 及时性原则 D 策略性原则 （ 2 ）沟通中必须排除的障碍 A 沟通四个层次 B 沟通漏斗 C 心理障碍（性格、情感） D 其它障碍（时间、环境、利益） 干扰 发送者 编码 渠道 反 馈 译码 接收者 沟通的种类 •正式沟通与非正式沟通 •下行沟通、上行沟通、平行沟通 •单向沟通与双项沟通 •语言沟通与非语言沟通 —— 沟通的结构有五种： 环式、轮式、链式、全渠道式和 Y 型 式 A B B E C D E A C D A B C A B E C D D E 沟通十戒 （１）对谈话对方所谈的主题没有兴趣； （２）被谈话对方的态度所吸引，而忽略了对方所讲的内容； （３）当听到与自己意见不同的地方，就过分激动，以致不愿再听 下去，对其余信息也就此抹杀了； （４）仅注意事实，而不肯注意原则和推论； （５）过分重视条理，而对欠条理的人的讲话不够重视； （６）过多注意造作掩饰，而不重视真情实质； （７）分心于别的事情，心不在焉； （８）对较难的言辞不求甚解； （９）当对方的言词带有感情时，则听力分散； （１０）在听别人讲话时还思考别的问题，顾此失彼。 沟通十大经验 （１）沟通前把概念澄清，对一个信息能作一个系统的分析，则 沟通才能明确清楚； （２）发出信息的人确定沟通目标； （３）研究环境和人的性格等情况； （４）听取他人意见，计划沟通内容； （５）选择沟通时所用的声调、词句以及面部表情要适当； （６）听取他人意见要专心，要成为一名“好听众”，只有这样 的人才能真正明了对方的原意； （７）保持传送资料的准确可靠； （８）既要注意切合当前的需要，又要注意长远目标的配合； （９）及时获取下属的反馈； （１０）言行一致。 课堂讨论 大学毕业后到公司已经半年的技术员小王，逐渐打听到昔日 同学好友的工资都比他高，心理不平衡。于是给总经理写了一封 信，投到公司意见箱内： 尊敬的总经理： 我是今年七月毕业来厂的大学生，来公司后，我发现我们厂的 工资相比开发区其他公司来说偏低，我们这批员工对此现象表示强烈不满， 我代表大家正式给您提个建议：希望公司给我们涨一级工资。 此致：敬礼！ 技术部：王新飞 如果你是公司参与处理此事的负责人，收到此信后你该如何办呢？ 如何与不满现有工资的员工沟通 1. 感谢新员工的提问、建议、这种敢说真话的精神； 2. 告诉员工此事处理的程序、何时答复和谁将处理此事； 3. 简要告诉员工工资待遇的增加的程序、政策出处（基于个人 的绩效表现与公司的整体效益以及市场薪资调查数据等）； 4. 告诉员工公司要召开的高层讨论会、员工大会； 5. 鼓励员工继续提出意见、建议和充分利用其他沟通渠道； 6. 张贴热点问题问答（公告栏 / 内部网）让更多员工知晓答案 7. 与新老员工谈心、组织座谈会、开展满意度调查； 8. 建立情报收集系统、发现薪酬问题及时采取措施解决。 通过沟通留人留心的方法举例 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 及时宣传公司政策、通知 积极组织部门内各类活动、推广企业文化的活动 及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件 加强参与内部网 / 刊物管理 组织沟通会听取员工意见 切实做好辞职、离职面谈 定期计划和组织员工评选 定期组织员工与高层见面畅谈会 定期选题备课给下属讲课 通过沟通留人留心的方法举例 10 、为员工提供各类咨询服务 11 、加强员工的激励和培训 12 、随时随地表彰优秀员工 13 、加强与兄弟部门、外地办事处的沟通和联系 14 、开展丰富多彩的员工喜闻乐见的文化体育、娱乐活动 15 、组织和积极参加公司的各项活动，提升部门形象 16 、加强与员工家属的联系 17 、加强与供应商的联系 加强员工沟通的“葵花宝典” １、 • • • • • • • • 及时宣导公司政策、通知： 通过新闻组、内部网、电子信箱等方式，解释公司规定； 对某些误解或不正确的言谈及时进行解释或纠正； 及时回答有关管理的各类问题； 及早宣布节假日安排。要让公司的各级员工认识到，让全 体员工了解公司各方面的情况是管理工作的一项责任，不 能报喜不报 要求各级员工特别是分公司领导必须将重要信息的传递和 反馈作为每人每天的重要工作内容； 同员工切身利益有关的信息一定要及时让所有有关部门员 工知道； 同员工的沟通尽可能多样化、高效化和具有双向 对员工意见、建议的答复一定要有时限性。 加强员工沟通的“葵花宝 典” ２、 积极组织各类活动、推广企业文化、团队文化： ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ 通过撰写文章宣传企业文化和团队文化； 通过举办培训班、研讨会等形式，宣传企业的价值观； 通过组织文体活动、各类文化娱乐活动等，加强与员工的沟 通； 及时进行员工关注的“热点问题”的研究； 时常组织庆功会、聚餐会进行沟通； 积极配合公司组织各类社会公益活动； 在员工特殊时期或较大事件时给予员工爱心和关怀（婚丧嫁 娶、小孩出生、员工生病住院等）； 在员工生日等特殊日子里，为下属员工赠语祝贺、购送贺卡 或小礼物、举办 PARTY 。 加强员工沟通的“葵花宝典” 3 、 及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件： • 各级主管应努力做到每封信必回、及时回复； • 及时处理当日投诉的事件、调查投诉原因和提供解决问题 的办法； • 收集员工对公司各部门的意见和建议，及时反映到有关部 门或高层； • 选出一些员工或一个部门的员工与高层沟通，帮助公司高 层了解部门情况； • 凡是新员工公司总裁都要会见 10-15 钟或参加新员工培 训活动。 • 适时开展员工满意度调查。 加强员工沟通的“葵花宝典” 4 、加强公司内部网的管理： ① 及时上传部门成就、合同签署简讯，及时对公司所取得的业 绩予以宣传，使之成为员工的知心朋友和公司政策宣传的好 渠道； ② 及时撰写、发布稿件和公司简讯，使之真正成为公司内部的 沟通桥梁；及时更新版面和内容； ③ 设立奖励措施鼓励下属积极写稿参与内部网的建设； ④ 加强内部网管理、资料输入和日常管理的规范化，创建一个 高质量的内部网，努力做到专业化，使之真正成为公司内部 的沟通桥梁； ⑤ 充分发挥ＢＢＳ的功能； ⑥ 努力实现内容的多样化，丰富充实现有栏目； ⑦ 设立奖励措施鼓励员工积极写稿和参与内部网的建设。 加强员工沟通的“葵花宝典” 5 、 定期组织沟通会听取员工意见： ① 争取每天安排出一至二小时与员工谈话、征求意见； ② 争取每月与本部门的全体人员沟通一次； ③ 争取每季度与公司高层领导沟通一次； ④ 邀请其他部门的员工代表参加某专题的座谈会； ⑤ 定期主动收集对公司各项服务管理的意见和建议； ⑥ 中午午餐时与其他部门经理、高层领导在一起吃饭； ⑦ 每周定期召开工作例会、汇报会； ⑧ 通过人力资源部邀请各类员工与高层见面； ⑨ 实施“开门政策”，鼓励员工随时可进入自己办公室与自 己沟通。 ⑩ 设置“建议奖”鼓励员工通过与高层沟通为公司的发展积 极出谋献策。 加强员工沟通的“葵花宝典” 6 、切实做好员工辞职、离职时的面谈： ① ② ③ ④ 确实了解员工辞职的真实情况、特别原因； 属于自己的原因造成员工流失的，务必改进管理工作，防 止更多人才流失； 如实向公司高层反映下属离职的原因和情况并提出改进工 作的建议 加强防范措施和采取主动积极措施，防止其他公司挖走 人才。 加强员工沟通的“葵花宝典” 7 、 为员工提供咨询服务： • • • • • • 为员工提供各类工作和个人发展、生活方面的咨询； 通过内部网等方式对员工所提出的热点问题进行及时解答； 帮助员工处理好感情上、生活上、工作上等的苦恼、压力， 解决员工的后顾之忧等个人问题； 借助专业咨询公司为下属提供心理咨询、精神咨询。 及时更新公司电话簿，让员工在需要时能找到公司相关的人； 规定凡是公司重要岗位的管理人员的手机必须 24 小时开机。 加强员工沟通的“葵花宝典” 8 、 加强在沟通方面的员工培训： • 踊跃参加有关沟通的课程，特别是鼓励下属参加以提高沟 通质量； • 努力提高个人的沟通素质，加强员工关系、拓宽沟通渠道； • 收集案例分析，宣传好的典型，介绍著名外企的成功经 验； ① 请公司行政、人事、财务等支持部门全力配合自己部门的 工作，提供人力资源管理和员工沟通管理的支持； ② 在新员工职前培训中突出强调沟通技巧。 加强员工沟通的“葵花宝典” 9 、 及时表彰沟通优秀的员工： 及时表彰在沟通领域中有“闪光点”的员工； 经常向公司管理部门反映沟通表现出色的员工； 大力宣扬和表彰本年度 / 季度在沟通方面有突出表现的员工和 部门； 设立专项奖、特殊奖鼓励沟通好的员工。 加强员工沟通的“葵花宝典” 10 、加强与办事处、外地分公司的沟通联系： ① ② 通过各种形式沟通、交换意见、讨论管理问题、分享好的案例 和经验； 凡是外地分公司的邮件、传真和电话必须当日处理、当日反馈， 不解决问题不能回家。 11 、 加强与员工家属的联系： 鼓励员工家属或亲友到公司参观，了解公司； 年终发奖或表彰大会时邀请家属上台领奖； 组织员工和家属共同参加的团聚活动、联欢活动。 加强员工沟通的“葵花宝典” 12 、 开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动： 举办各种文娱体活动、舞会、圣诞节活动、爬山、游泳、球 赛、保龄球、春游、秋游、团体外出参观旅游等； 参加各种联谊会、英语沙龙或俱乐部； 组织文学创作、各类棋牌、书法、绘画、摄影等比赛； 将员工优秀作品印刷成台历、挂历； 成立各种文体俱乐部（音乐爱好者俱乐部、沙龙、 DVD 碟友会、球队等）； 举办小型运动会、组织 Team-Building 活动 ； 组织与外单位友谊比赛。 加强员工沟通的“葵花宝典” 13 、 适时组织公司的大会： • • • 组织年庆或公司具有重要里程碑意义的庆祝会、庆功会； 组织年餐会并将年餐会变成一个沟通强化会； 完善工会 / 员工代表大会 / 员工服务委员会职能，定期 召开会议讨论与员工密切相关的问题。 优秀外企的季度沟通制度 员工必答问题 • • • • • • • YES/NO/WHY-NOT 你是否觉得工作富有意义并热爱公司？ 你对公司和部门的总体目标是否清楚？ 你对上个阶段的工作绩效是否满意？ 你对公司、部门及主管的领导是否满意？ 你对个人培训和职业生涯发展是否清楚？ 你对下一阶段的工作目标是否清楚？ 你是否清楚自己的不足和如何改进工作？ 优秀外企的季度沟通制度 主管必做工作和评 分 • 鼓励士气、强调团队精神、宣传企业文化 • • • • • • 确认公司总体目标，确认部门阶段目标 重申岗位和责任 共同回顾和小结并对工作予以评价和征询建议、意见、期望 共同探讨下一步的培训和个人发展目标 共同设定目标、完成的数量、时间及方法 帮助员工认识不足之处、明确改进的方法 对这个问题你怎么看？ 2004 年初中毕业就辗转在广东省内打工 6 年的小王，于今年 4 月 26 日应聘到富士康做普工，主要负责电脑板连接线的测试工作。 “富士康太大了，我一个人上班下班走在路上，太孤单无助 了。”面对 40 万和自己穿同样衣服的工人，却形同陌路，小王觉得压 力很大。遇上要值夜班，晚上 11 点吃完夜宵后，都不愿回宿舍，因为 来回要花一个小时。而回到 10 人一间的宿舍，长长一条走廊大家都关 上门， 10 个人闷在小房间里，各干各的事，同事之间也不怎么说话。 北大心理专家指出，富士康当前员工宿舍现状令员工很难建立社交网 络，与社会脱节也是富士康员工心理出现问题的主要原因之一，而目 前也很难有有效的办法解决这个问题？ 第六讲 如何留住企业优秀员工 （第四部分） 企业留才的七种有效办法 1 、职业设计 2 、企业发展 3 、公平竞争机制 4 、提供有竞争力的薪资 5 、弹性工作时间 6 、黄金降落伞制度 7 、薪金福利沉淀制度 减少员工流动的 10 个有效策略 一、 规范职业道德，比贡献、树正气； 二、 公正平等的用人制度； 三、 职位空缺或晋升应先内后外； 四、 精神激励与经济鼓励相结合； 五、 依照劳动法加强劳务合同约束； 六、 改善企业福利待遇，用长远的利益吸引员工； 七、实行情感管理，关心员工家庭，为有困难的员工提供支持 和帮助； 八、 利益共享，让员工成为股东； 九、 在企业内部实行民主管理制度，有利于员工之间相互沟 通配合、相互了解，提高工作效率； 十、 经常举行各类培训和文体娱乐活动，增进员工之间的友 谊，加强企业的凝聚力。 高科技企业的有效留人策略 • • • • • • • • • • 事业吸引人，工作有成就感； 同事间的关系融洽； 工作时心情舒畅； 加工资，加奖金； 领导的信任与器重； 工作条件优越； 家庭和睦； 晋升机会； 表扬、奖励； 精神激励。 网络公司的有效留人策略 第一招： 招人不如留人 第二招： 招聘合适的员工 第三招： 让每个人有事干 第四招： 让员工做老板 第五招： 培养对业务的兴趣 第六招： 培训 -- 最好的礼物 第七招： 灵活工作时间地点 第八招： 防关键人才 " 叛逃 " 网络公司的有效留人策略 第九招：用股票证明我爱你 第十招：建立企业年金计划 第十一招：迅速的市场反应能力 第十二招：忠诚靠时间来培养 第十三招：建立合理化建议制度 第十四招：没有许诺的终生雇佣 第十五招：建立独特的企业文化 第十六招：为离去的人系黄手帕 IT 企业的十大留人要素 1 、富有挑战性的工作。 2 、与业绩挂钩并随市场调整的薪酬。 3 、可信赖的领导。 4 、灵活性和信任感。 5 、培训和职业发展机会。 6 、持有所有者的身份。 7 、良好的沟通机制。 8 、自由地发挥创造。 9 、愉快的工作环境。 10 、灵活的福利计划。 HR 政策留人的 10 项良策 1. 了解需求、动机、态度以及工作满意 度 2. 确定下属激励因素 3. 有效激励员工 4. 有效的能力、绩效评估 5. 把握激励技巧，实现目标管理 6. 因人进行工作设计与工作分析 7. 使工作有趣、丰富多彩 8. 学会沟通，提高人际交往水平 9. 学会调控自己和他人的情绪 10. 鼓舞团队士气 如何防范员工的离职 1. 离职前的珠丝马迹和跳槽前的征兆判断技巧 2. 内部和外部情报收集的技巧 3. 基层管理者处理员工离职的程序和要点 员工离职前的征兆 ① 工作要求开始放松 ② 对公司态度发生变化 ③ 表现出与平常工作不一样的个性 特征 ④ 着手离职前的准备 ⑤ 可能表现出某些出格的行为 1 99 员工离职前的征兆调查 如何看待员工的抱怨 1 、抱怨是一种发泄。 ① 当员工认为自己受到不公待遇时，会采取一些方式来 发泄心中的怨气，抱怨是一种最常见、破坏性最小的 发泄形式。伴随着抱怨，可能还会有出现降低工作效 率等情况，有时甚至会拒绝执行工作任务，破坏公司 财产等过激行为。 ② 大多数的发泄一般只停留在口头和影响工作情绪。随 着时间的推移或问题的解决，当情绪平稳下来时，抱 怨也会随即减小甚至消失。但如果问题没有及时解决， 抱怨还会死灰复燃。 如何看待员工的抱怨 2 、抱怨具有传染性。 ① 虽然刚开始可能只是某个员工在抱怨，但很快的可能越来 越多的员工都在产生抱怨。这种现象并不奇怪，因为抱怨 者在抱怨时需要听众（其他员工），并且要争取听众的认 同，所以他会不自觉的夸大事件严重性和范围，并且会尽 力与听众的利益取得联系（为了获得认同）。在这种鼓噪 下，自然会有越来越多的员工偏听偏信，最终加入抱怨的 行列。 如何看待员工的抱怨 3 、抱怨与性格有关。 ① 抱怨与性格的相关性可能要大于与事件的相关性。同样一件 事情，不同性格的人情绪的波动程度有很大区别。 ② 在公司中，总有几个员工喜欢抱怨，甚至对任何事情都不满 意，或者一件小事就可能会大动干戈。 ③ 喜欢抱怨的人一般比较倔强，性格内向，或者敏感。一个公 司 80% 的抱怨都可能出自他们的口中。另外，有些刚刚踏入 社会的年轻人也喜欢抱怨，他们的心里很难承受一丝的不公， 这实际上与他们的成长环境有关。 如何处理员工的抱怨 1 、乐于接受：抱怨无非是一种发泄，抱怨的人需要听众，而 这些听众往往是他最信任的那部分人。当你发现你的下属 在抱怨时，你可以找一个单独的环境，让他无所顾及的进 行抱怨，你所需做的就是认真倾听。只要你能让他在你面 前抱怨，你的工作就成功了一半，因为你已经获得了他的 信任。 2 、详细了解：任何抱怨都有起因，除了从抱怨者口中了解事 件的原委以外，管理者还应听听其他员工的意见。如果是 因为同事关系或部门关系之间产生的抱怨，一定要认真听 取双方当事人的意见，不要偏袒任何一方。在事情没有完 全了解清楚之前，管理者暂不要发表任何言论，过早的表 态，只会使事情变得更糟。 如何处理员工的抱怨 3. 平等沟通：实际上， 80% 的抱怨是针对小事的抱怨或者 是不合理的抱怨，它来自员工的习惯或敏感。对于这种 抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解决。管理者首先 要认真听取抱怨者的抱怨和意见，其次对抱怨者提出的 问题做认真、耐心的解答，并且对员工不合理的抱怨进 行友善地解释。另外 20% 的抱怨是需要做出处理的，它 往往是因为公司的管理或某些员工的工作出现了问题。 对抱怨者首先还是要平等地进行沟通，先使其平静下来， 阻止住抱怨情绪的扩散，然后再采取有效的措施。 如何处理员工的抱怨 4 、果断处理。 ① 需要做出处理的抱怨中有 80% 是因为管理混乱造成的，由于 员工个人失职只占 20% ，所以规范工作流程、岗位职责、规 章制度等是处理这些抱怨的重要措施。 ② 在规范管理制度时，应采取民主、公开、公正的原则。对公 司的各项管理规范首先要让部门经理参加讨论，共同制定， 对制定好的规范要向所有员工公开，并深入人心，只有这样 才能保证管理的公正性。 ③ 如果是员工工作失职，要及时对当事人采取处罚措施，尽量 做到一视同仁、公正严明。 案例介绍： " 雷尼尔效应 " 美国西雅图的华盛顿大学准备在华盛顿湖畔修建一座饭 店，引起了教授们的反对。原因是饭店一旦建成，恰好挡住了 从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。校方于是取消了这 项计划。原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教 授的工资一般要低 20% 左右。教授们之所以愿意接受较低的工 资，而不到其它大学去寻找更高报酬的教职，完全是出于留恋 西雅图的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大 小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之 一——雷尼尔山峰，开车出去还可以到一息尚存的火山——海伦火 山。 美丽的景色也是一种无形财富，它起到了吸引和留住人才的作 用。他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大 学经济系的教授们称为 " 雷尼尔效应 " 。 衷心祝愿大家 企业有一个成功的飞跃！ 员工有一个美好的未来！ 感谢您的关注！
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【人力成本管理表格】员工招聘、离职成本核算表
员工招聘成本测算表 填表说明： 1.以下是关于员工招聘面试的相关问题，请选择符合实际情况的选项 2.本表统计结果为面试成本，不含招聘其他环节相关成本 一、面试流程 招聘 岗位员工1名，经过几轮面试 □1轮面试 □2轮面试 第一轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 第二轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 第三轮面试由谁执行（可多选） □招聘专员 □部门经理 □总监 □总经理 二、参与招聘人员的工资成本（单位：元） 参与招聘的人员 招聘专员 部门经理 总监 总经理 其他人员 人员月工资成本 人员总成本 0 人员小时成本 0 人员分钟成本 0 三、面试时间（单位：分钟，请根据实际情况填写） 用时 招聘专员 部门经理 总监 总经理 其他人员 面试环节总用时 电话预约或面试 0 第一轮面试 0 第二轮面试 0 第三轮面试 0 其他程序 0 人员总用时 测算结果： 0 0 0 面试一名员工所需成本（单位：元） 0 0 0 0 □3轮面试 员工离职成本核算 测算说明： 姓名： 项目 1.本表可根据公司情况测算出一名员工的用工成本 2.劳动生产率=产出/劳动力投入 岗位： 离职总成本：0 成本明细 数量 单位 说明 培训人员月工资 元/小时 月工资范围含薪资福利等全部支出 培训花费工时 小时 在培训该员工时所花费的时间 培训 开发成本 其他培训费用 元 由培训组统计的其他费用，如材料、交通、活动等培训相关费用 由培训人员的时间成本+培训其他费用 每月培训成本小计 0 元 直属主管分管的人员数 人 下属总数 直属主管分管人员时间 小时 直属主管基本用于人员管理的时间占总体时间的三分之一 直属主管的月工资 元/小时 月工资范围含薪资福利等全部支出 管理成本 人力资源离职、入职手续办理人员薪资 元/小时 人力资源离职、入职手续办理人员薪资福利全部支出 平均每个手续办理时间 小时 具体流程办理所用时间 每月管理成本小计 0 元 直属主管的管理成本+人力资源相关手续的办理成本 面试一名人员所需成本 元/人 引用“面试时间成本”所得数据 招聘一名员工需面试多少人 人 一般面试 个人才会确定1个 再招聘 成本 招聘甄选、录用的准备成本 元/人 主要包括确定招聘策略、招聘渠道、修订岗位描述、准备招聘广告、选择、测试等 每月其他成本小计 0 元 面试一名人员的时间投入成本+其他材料及渠道成本 再招聘人员底薪（试用工资） 元/月 填补空缺岗位在招人员薪资底薪 再招聘人员社保及福利 元/月 薪资以为的其他人力成本支付 再招聘 再招聘人员各项运营费用成本 元/月 除培训和薪资福利外的其他费用支出 人员试用 再招聘人员适应岗位周期 月 新招聘员工录用至正式上岗所需周期 每月运营成本小计 0 元 再招人员的各项费用支出*正式上岗所需的周期（如销售经理必须经过1个月培训才能上岗） 离职人员原薪资福利合计 元/月 原薪资福利与再招聘员工薪资福利之差，可正可负 再招人员薪资福利合计 元/月 差异成本 再招聘人员绩效优于原离职员工 元/月 上岗后六个月以内的绩效 元/月 岗位空缺后节省的薪资及福利 没有招聘或无需再招聘（原岗位由于离职而省却） 离职人员与再招人员的各项费用之差+再招人员的由于原岗位业绩之差+岗位省却费用 差异成本小计 0 元 离职时对其挽留、协商等商谈时间（平均/人） 离职人员访谈时间 小时 元/小时 部门访谈人员的人力支付成本 离职人员访谈 部门访谈人员薪资 人力成本 人力资源访谈人员薪资 元/小时 人力资源访谈人员薪资支付成本 每月其他成本小计 0 元 针对人员离职主管及人力资源所作的挽留或产生纠纷所作的沟通处理等工作费时成本 离职补偿金 元 员工每工作一年支付一个月工资（辞退、协商解除） 代通金 元 提前一个月通知，一个月工资 相关补偿 其他实际支付费用 元 其他在离职时实际支付的费用 因离职产生的纠纷仲裁等费用 元 如仲裁材料准备费用或相关手续支付费用，按实际支付计算 每月其他成本小计 0 元 各项实际支付费用的总计 该岗位空缺周期 月 该岗位从离职到新员工到位的中间阶段 该岗位空缺造成的损失 元/月 平均劳动生产率*该岗位投入成本-投入成本 岗位空缺 要额外加班的成本 元/月 因岗位空缺，需要其他人员完成的工作，额外支付的劳动时间成本 损失 主管级人员协调完成空缺岗位工作的成本 元 因岗位空缺，主管需要协调其他人员负责该岗位工作所造成的管理时间成本 损失生产率费用小计 0 元 空缺损失*空缺周期+加班成本+主管协调成本 离职前后生产率降低周期 元 因员工有意离职和新人到岗适应阶段生产率降低成本（一般为一个月） 离职前后 生产率降低程度% % 员工生产率降低后可达到的产出水平，一般为70% 生产率降低 （劳动投入-降低程度*劳动投入*劳动生产率）*周期 损失生产率降低成本小计 元 销售方面的损失 元 潜在市场销售额的下降，离职人员至竞争对手方造成的损失 知识产权的流逝成本 元 重要的资料文件、知识和技能等的流失 造成市场 维护和恢复供应商和客户成本 元 有关客户、供应商因员工离职而中断产生的损失或维持和恢复关系成本 的损失 公司历史、文化的流失成本 元 公司在员工心中建立和形成的历史和企业文化因员工流失而受到影响 损失成本小计 0 元 各项损失费用的合计
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员工离职移交核查表
表格 1 员工离职移交核查表 员工离职移交核查表 辞职□ 月 日 姓 名 入职日期 经办部门 辞退□ 除名□ 其他 服务部门 是否转正 离 职 办 理 手 续 应办事项 填表日期： 职务（工 种） 直接主管 办理结果 服务部门 经办工作交接清楚 交回公章 档案室 交回文件资料 技术部 办理个人所用电脑等移交手续 住宿者办理退舍 交回办公室、写字台钥匙 交回公司所配通讯工具 交回个人领用的办公用品 办公室 交回员工手册、工作牌、考勤 卡、名片等 办理劳动合同解除手续 办理退保退会 变更《员工花名册》 归还欠款 财务部 审核有无财物未清事项 办公室 审核上列各项 主任 拟工资结算通知单附此表后 主管领导 审 核 1. 上列事项必须完全办理清楚，方可离职 说 明 2. 财务部凭此表及工资结算通知书结算工资 备注 核查人 部 门 负责人 年
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