离职员工工作交接表
离职员工工作交接表 兹有（部门/门店） （职位） 职，现将所负责的工作及其他需移交事项、物品移交如下。 （姓名） ，于 年 月 日离 员工需进行以下项目交接确认 1、办公文件、资料、票据、供阅书籍和资料等清点与确认 □完成 □扣 元 经办人： 2、办公设备及柜、箱的钥匙、电脑帐号及密码设置的交接 □完成 □扣 元 经办人： 3、工服、工牌归还 □完成 □扣 元 经办人： □完成 □扣 元 经办人： □完成 □扣 元 经办人： 4、宿舍钥匙归还，清理个人物品,退宿日期： 年 月 日 5、其它（注明物品名称） 6、考勤：本月上班 天，请假 天，缺勤 7、员工是否需交纳违约金：□否； 8、借款：□无；□有，欠款 □是， 9、工资：底薪 结算总计 天；本年度剩余大假 天 元，说明 经办人： 元 元，奖金/提成 经办人： 经办人： 元，罚款/扣款 元 10、开具《离职证明》，停缴五险一金 元，工资 经办人： 经办人： 员工交接工作项目：（如工作项目较多，可附纸填写） 序号 工作项目 项目具体描述 接收人确认 备 注 1 2 3 4 5 6 6 7 8 9 10 11 12 本人同意移交以上事项内所有内容，有关离职手续已按规定办妥，已将公司重要资料交还，并不外泄在职期间所 了解的公司相关商业、技术等秘密。确认从即日起与公司终止劳动关系，所从事的一切活动与公司无关。 离职员工签字确认： 日期： 备注： 年 1、离职手续必须由人力资源部/分店负责人协同离职员工办理。 2、离职员工应在离职当天向宿舍长交接寝室物品、房门钥匙，非损耗物品如有损坏或遗失需照价赔偿。 3、离职员工以上项目未交接清楚、公司保留不予结算工资的权利。 4、各部门交接负责人在确认工作交接完成后，仍发现有物品尚未交接完毕，相应损失由工作交接负责人承担。 月 日
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离职证明
离职证明 兹有 女士/先生，身份证号码： ， 自 年 月 日至 年 月 日在我公司担任 （部 门/门店） （职位）一职。因个人原因申请离职，在此期间无不良表 现，经双方协商一致，自 年 月 日起，我司与其解除劳动关系并终 止劳动合同。 特此证明 日期： ---------------------------------- 年 有限公司 月 日 签收回执 本人自 年 月 日起，与 除劳动关系并终止劳动合同。并且本人已收到 年 月 日出具的《离职证明》。 有限公司 解 有限公司 于 签收人签名： 日期： 年 月 日
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员工离职申请表
员工离职申请表 姓 填表日期： 年 位 名 部门/门店 职 入职日期 合同到期日 人员类别 月 联系电话 离职类别 □员工辞职 申请离职日期 □公司辞退 □自动离职 □合同到期 □其它 核准离职日期 离职原因 签名： □ 不同意 说明： □ 同意，建议离职日期： 年 月 日； 部门/门店 主管审批 签名： □ 不同意 说明： □ 同意，建议离职日期： 年 月 人力资源部 审批 签名： 总经理审批 签名: 日； 日
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【员工关系篇】员工离职成本的量化与降低
如何量化员工离职成本 一般来说，每年的三四月份是传统的招聘旺季，而实际上对于很多企业的 HR 来说，招聘的淡旺季似乎并不 分明，几乎每天都处在忙忙碌碌的招聘之中，陷入“员工流动不止，企业招聘不已”的恶性循环怪圈。很多人 对这种状态习以为常，甚至有的还会认为“谁不想干就走人，三条腿的蛤蟆难找，两条腿的人有的是”。其 实，大家往往忽略了员工离职带来的损失有多少。那么，企业该如何量化离职成本，并尽快走出这种费力不讨 好的恶性循环呢？ 条分缕析，量化离职成本 员工因离职而产生的成本主要分为四大类：招聘成本（R e c r u i t Cost）、培训成本（Training Cost）、机会成本（O pp o r t u n it y C o s t）和解约成本（Separation Cost）。可用以下公式表述： 离职成本=R（招聘）+T（培训）+O（机会）+S（解约） 为便于理解和计算，本文中的员工指有工作经验的老员工，因此企业招聘的范围也是面向有相关工作经验 的社会人士，不包括校园招聘。以上四类成本的具体情况如下： 1. 招聘成本 所谓招聘成本，主要包括人力资源部负责招聘工作人员的薪酬、招聘广告费、猎头费、招聘甄选费用和相 关行政费用，对于高级人员还有差旅成本和背景调查等费用。这些费用平均下来大约在招聘职位年薪的 10%40%之间。 2.培训成本 培训成本主要包括新员工的入职培训成本和因老员工离职而损失的培训成本。新员工入职一般需要 1-3 个 月的学习试用期，需要相关人员花费时间精力为其做至少 1 周的培训，所以，这部分成本合计约为该职位年薪 的 10%-30%。至于因老员工离职而损失的培训成本，则主要看公司的培训定位。根据笔者掌握的信息，如果是 1 一个重视培训的公司，那么一位 5 年以上工龄的老员工离职所损失的培训成本至少会达到此职位年薪的 50%，即 使培训做得很少的公司，老员工离职所损失的成本也会在此职位年薪的 10%左右。所以，综合来看，员工离职 所带来的培训损失应在该职位年薪的 20%-80%之间。 3.机会成本 所谓机会成本，也叫替代性成本，原意是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。在本文 中的定义是：新员工代替老员工工作，因不能达到老员工之前的工作绩效所造成的损失，也包括老员工离职带 来竞争难度的增加所带来的损失。为便于理解与说明，本文将因工作绩效造成的机会成本称为“内部机会成 本”，将因增加竞争难度而带来的机会成本称为“外部机会成本”。机会成本主要发生在绩优员工的主动离职 上。比如，一个优秀管理者的离职，可能带来整个团队的士气降低，并且有可能带来人员流动率的提升，是内 部机会成本。一个资深销售的离职，可能使客户流向竞争对手，影响当期业绩；一个核心技术人员的离职，可 能带来技术的外泄，使企业竞争优势降低，这是外部机会成本的范畴。 4.解约成本 解约成本是指用人单位主动解除劳动合同，或在劳动合同日期终止不再续签所发生的成本，包括补偿金或 赔偿金。解约成本只发生在被动离职的员工身上，主动离职员工一般不发生解约成本。 绩优员工离职 绩差员工离职 主动离职(机会成本) 绩优员工主动离职。如果继续有绩优员 工担任该职位，则外部机会成本增加。 如果有绩差员工担任，则内、外部机会 成本都将大幅增加，估计其影响程度是 其职位年薪的 3 倍 绩差员工主动离职，给企业带来的机会 成本不确定。如果由绩优新员工代替， 则机会成本为负，估计可以达到50%； 如果还由绩效相同员工代替，则机会成 本为零 被动离职(解约成本) 概率为“零”或内部管理体制严重恶 化，在此不作假设 支付(n+1)个月补偿金或 2 倍赔偿金，通 过正略钧策薪酬调研数据显示：绝大多 数企业支付年薪 60%的补偿金或赔偿 金 为理赔上限。 综上计算，员工的离职成本量化如下： 序号 成本类别 大致为职位年薪的比例 一、 招聘成本(Recruit Cost) 10%—40% 二、 培训成本(Training Cost) 20%—80% 三、 机会成本(Opportunity Cost) 解约成本(Separate Cost) -50%—300% 四、 10%—60% 主动离职成本(一、二、三项合计) 30%—420% 合计 被动离职成本(一、二、四项合计) 40%—180% 2 从以上分析可见，越重要的岗位离职成本越高，越优秀的员工离职成本越高，工作时间越久的员工离职成 本越高。 为了更准确地计算离职成本，我们假设员工绩效得分呈标准正态分布，员工离职也为正态分布，即绩优绩 差员工离职比例相同，那么员工离职成本的平均数、中位数、众数为同一数值。按照主动、被动离职进行分 类，每名员工主动离职成本为其年薪的 200%，被动离职成本为其年薪的 110%。 根据正略钧策商业数据中心的调研统计，2 0 0 9 年中国企业平均主动离职率在 8.6%，平均被动离职率为 7.7%，那么按照上面的计算结果，企业损失的成本为职工全年薪酬的 2 5 .7%（8 . 6%×200%+7.7%×110%）， 即企业要拿出年度所有员工薪酬总额的 25.7%用于支付员工因离职而发生的招聘费用、培训费用、机会成本及 解约费用。这对企业来说无疑是一笔很大的开支，但这项开支并不能给企业带来效益，相反，这项开支越大， 说明企业的经营越不稳健。 事实证明，高速发展和绩效卓越的企业都需要忠诚而优秀的员工推动。笔者在 2008 年为蒙牛液奶事业部做 咨询项目时，全部高管中只有一人司龄不满 3 年，其他全部在 6 年以上，可见稳定的高管团队是蒙牛乳业火箭般 的高速发展的基石。 主动出击，改变工作方向 人力资源管理者不能被动地工作，通过量化管理员工离职成本，深入分析员工离职原因，用法律、制度和 企业文化保护公司的权益和竞争优势，才是发展之道。具体来讲需做到以下几点： 第一，争取为企业核心人员和绩优人员加薪，以体现薪酬的市场竞争力，使其继续长期为企业服务，毕竟 现阶段员工离职的主要原因还是薪酬。 第二，完善合同管理，对于重要培训签订服务期限协议以减少培训成本，员工离职签订竞业禁止协议以降 低机会成本。 第三，减少招聘失误，建立重要职位的能力素质模型，并加强测评技术的应用，以便准确、高效地识别人 才。 第四，针对员工不同阶段的学习需要，制定科学的标准化培训内容，形成音像资料和标准课件，以尽量降 低培训成本。 第五，加强企业文化建设，建立内部沟通机制，了解员工需求，并做好员工职业生涯规划，在文化层面上 让员工对企业产生归属感。 总之，人力资源量化管理是人力资源工作者未来发展的方向，量化管理有利于建立 HR 数据的纵向对比，用 数据和事实说话，直观感受历史发展趋势，让企业经营者更清晰理解、判断相关制度方案，最终提升企业的核 心竞争力。 3 如何降低员工离职成本 企业员工离职主要有两种情形，一是员工辞职，二是辞退员工。其具体表现形式就是解除和终止劳动合 同。因此，我想从法律的角度就员工辞职与辞退员工，解除合同与终止合同，以及保护商业秘密等，谈谈企业 如何降低员工离职成本。 一、掌握规律，努力降低员工辞职比率，保持相对稳定的员工队伍 企业中人员流动较大，似是带普遍性的问题。这表明，人员流动是社会主义市场经济的客观要求，而人员 流动过大是加大员工离职成本的原因之一。企业经营者和管理者，一方面要尽快转变观念，敢于面对人员流动 大的现状，既要看到其不利与不合理的一面，又要看到其有利与合理的一面；另一方面要努力摸索经验、掌握 规律，力争作到留人先留心，保持员工队伍的相对稳定，以降低员工离职的成本。 企业要想降低员工辞职率（即员工提出解除和终止合同的比率），保持相对稳定的员工队伍，需注意总结 三方面的经验：一是如何靠良好的经济效益和管理机制增强凝聚力，提高员工对企业的满意度；二是如何招用 与实际需要相当的劳动者，避免盲目追求高素质劳动者，使员工能人尽其才、才尽其用，不能英雄无用武之 地；三是如何有效地运用经济与法律手段加强人力资源管理，例如：签好《就业协议书》和《劳动合同书》。 《就业协议书》一般是在大专院校毕业生分配、派遣期间，由用人单位与大专院校和毕业生三方签订的协议。 其中应约定三方的权利和义务，例如：学校应负责管理学生，如实向用人单位介绍学生的情况，转移学生的档 案和户口，督促学生按时去用人单位报到；学生应服从学校管理，配合学校办理相关手续，如实向用人单位提 交相关证明和材料，按时到用人单位报到；用人单位应负责接收学生及其档案和户口，自学生报到之日与之建 立劳动关系并订立劳动合同，按约定向学校支付培养费用。此外，还应约定两项内容，一是协议期限，一般应 自签订之日起始，至学生报到之日终止；二是违约责任，一般须约定一定数额的违约金。这类协议属民事合同 范畴，发生纠纷可向法院提起诉讼。《劳动合同书》应依据《劳动法》第 19 条规定签订。在必备条款中，应注 4 意将违约责任约好，即违约损失的赔偿和违约金的数额。在约定条款或专项协议中，应注意将建立劳动关系 后，劳动者如何根据自愿原则交付风险共担金（或曰发展基金）的条款约好，特别注意对依法辞职与违法擅自 辞职的违约责任应有所区别，加大对不辞而别违法行为的惩罚力度。对相关人员应订好《培训协议》、《保密 协议》等。如果企业在上述三个方面掌握了一些带规律性的经验，对减少员工辞职，稳定员工队伍，降低员工 离职成本会起到一定的作用。 二、增强法制观念，依法辞退员工、解除与终止劳动合同 企业在尽力降低员工辞职率的同时，还应降低辞退员工比率，并努力熟悉劳动法，做到依法辞退员工。企 业辞退员工一般有五种方式，即协商解除合同、违纪解除合同、正常解除合同、裁员解除合同和终止合同。现 就依法操作问题分述如下： （一）协商解除合同 这里是指由企业提出解除合同的要求与员工协商的情形。一般是在法定辞退的条件不很成熟而又希望辞退 员工，或者法定辞退的条件虽然成熟，但希望友好分手时，企业所采取的一种辞退员工的方式。这种方式比较 灵活，双方当事人通过协商可以坚持、也可以放弃自己的权利，自由度较大，往往可以收到不伤和气、圆满结 束劳动关系的效果，不失为一种良好的辞退方式，建议企业多予采用。采用这种辞退员工的方式，须着重注意 的是，在双方达成一致意见后，把《辞退协议书》签好并付诸履行，双方当事人一定要讲诚信。否则，容易引 发劳动争议，增加离职成本。 （二）违纪解除合同 《劳动法》对这种辞退方式限制性规定比较严格，但又比较原则。企业操作起来自由度较小，而且需要企 业依法制定内部规章制度加以具体化，方能增强可操作性。违纪辞退员工的程序大体有五个：1、弄清违纪事 实，掌握相关证据；2、准确适用法律；3、具体适用企业规章、劳动合同和集体合同；4、就事实和依据起草 解除合同通知书；5、可依约要求员工承担违约责任。其中，重点是掌握员工违纪的凭证和企业规章公示过的 凭证，以做好面对劳动争议的准备。由于违纪解除合同发生劳动争议的概率较大，所以运用这种辞退员工的方 式，企业尤其要慎重。 （三）正常解除合同 《劳动法》对企业正常辞退员工的规定与对员工正常辞职的规定相比，限制性较大。因此，企业稍不注 意，也容易引发劳动争议。正常辞退员工的程序也有五个：1、依法确认员工是否符合被辞退的条件；2、具体 5 适用企业规章、劳动合同及集体合同；3、着重认定是否履行了相关程序；4、就事实和依据起草解除合同通知 书；5、须依法、依约向员工承担违约责任。其中，重点是须有完善的内部规章制度和注意履行正常解除合同 的法定程序，如：是否提前 30 日通知员工；对医疗期满不能从事原工作和另行安排工作的员工，是否进行了劳 动能力鉴定；对不胜任本职工作的员工，是否进行过调岗或培训等。 （四）裁员解除合同 法律对裁员性辞退员工限制性规定更多，因成批辞退员工，稍有不慎就容易引发集体劳动争议，影响社 会安定，致使员工离职成本骤增。裁员解除合同的程序大致如下：1、依法确认企业是否符合经济性裁员的条 件；2、提前 30 日向工会或者全体员工说明情况；3、听取工会或员工的意见；4、起草裁员文件，包括裁员的 理由、履行的程序、裁员的方案，一并报送有管辖权的劳动保障行政部门；5、稳妥实施裁员解除合同的方 案；6、须依法、依约向员工承担违约责任。其中，企业是否符合经济性裁员的条件和稳妥实施裁员方案是这 种辞退员工方式的重点。 （五）终止合同 劳动合同期满或者合同所约定的终止条件出现时，劳动关系双方均有权提出终止劳动合同。企业不需要更 多的理由即可采用终止合同的方式辞退员工，而且一般来讲，除国有企业需依法支付员工生活补助费外，其他 企业可以不支付经济补偿金。因此，这是一种比较平和、经济的辞退员工的方式。终止合同的程序一般有以下 几个：1、注意终止合同的条件何时出现；2、须依法或依约决定是否提前、提前多长时间将终止合同的意向 书面通知员工；3、合同期满或终止合同的条件出现，即行办理终止合同手续，包括为员工出具终止合同证明 书；4、违法或违约未提前通知员工的，应依法、依约承担相应责任。企业运用这种辞退员工的方式，应特别 注意在合同期满前或终止合同条件出现时，向员工书面表达终止合同的意向，万万不可在合同期满后，或终止 合同条件已不复存在的情况下提出终止合同的意向。这样容易形成事实劳动关系或引发劳动争议，给辞退员工 带来许多麻烦，自然也会增大离职成本。 总之，只要企业做到能不辞退尽量不辞退员工，需要辞退也能依法辞退员工，而且尽量采取简便易行的方 式，如协商解除合同、终止合同等，就会降低辞退员工比率，避免或减少劳动争议。即使发生争议，也会立于 不败之地。这样一来，将会大大降低员工离职的经济与社会成本、直接与间接成本。 三、完善企业规章与劳动合同，依法保护商业秘密 按照《反不正当竞争法》第 10 条的规定，商业秘密是指不为公众所知悉；能为权利人带来经济利益、具有 实用性；且经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息。这里讲了三个条件，而且须同时具备。只有这样的 6 信息、资料方能称之为商业秘密。其具体内容包括：设计、程序、产品配方、制作工艺、制作方法、管理决 窍、客户名单、货源情况、产销策略、招投标中的标底及标书的内容等信息和资料。如果掌握商业秘密的员工 在离职前后，将企业的商业秘密带走或向外泄漏，则会使企业为员工离职付出无法估量的成本。因此，企业应 重视高级人才的离职，切实做好保护商业秘密的工作。 首先，企业应制定保密规章制度。这是能证明企业对自己认定为商业秘密的信息和资料采取保密措施的凭 据，也是保护商业秘密的重要措施。该规章制度的主要内容包括：确定本单位所拥有的商业秘密的范围、种 类、保密级别、保密期限、保密方法、以及泄密责任等等。其次，可在劳动合同中约定商业秘密条款；也可签 订保密协议，以专项协议的形式作为劳动合同的附件存在。双方约定的内容，一般有两种。一是竞业限制的内 容，即掌握商业秘密的员工离职后在一定期限内（最长不超过 3 年）不得到生产同类产品或经营同类业务且与 原单位有竞争关系的其他企业任职，也不得自己生产与原单位有竞争关系的同类产品或经营同类业务，同时双 方还应约定企业支付离职员工一定数额的经济补偿。对这种经济补偿的数额、支付方式，国家尚无规定，但有 的地方有规定，该区域内的企业与员工应执行当地的规定。二是脱密期的内容，即掌握商业秘密的员工在劳动 合同终止前或该员工提出解除合同后的一定时间内（最长不超过 6 个月），企业可将其调整到非商业秘密工作 岗位，变更合同相关内容，逐步使其淡忘所知道的一些商业秘密。待此期间届满，员工方可办理离职手续。其 三，企业一旦发现自己的商业秘密有被侵害的迹象，或者离职员工有违约、违规行为，一定要千方百计收集证 据，依法向劳动争议仲裁委员会申诉，维护自己的合法权益，把员工离职的损失减少到最低限度。 综上所述，企业只要能逐步保持一支相对稳定的员工队伍，能够依法处理员工离职问题，具有较完善的保 护商业秘密的措施，就一定能达到降低员工离职成本之目的。 7 有效控制员工离职成本案例精粹 案例一 两倍工资该不该支付 小张在某公司上班一年多，但没签《劳动合同》，离职时，把公司告到法庭，要求支付两倍工资。法院能 不能以《劳动合同法》为依据裁决？ 分析：没签合同叫非法劳动关系，但属事实劳动关系，事 实劳动关系有三个条件：企业提供了劳动机会；有固定的工作 场所； 发放了工资。该案中小张的请求成立。 8 案例二 偷盗是否可以开除 小张偷酒店财产被抓到，本人也承认该事实。酒店当日以偷窃为由书面通知将其开除。小张不服，将该店 告到法庭。酒店能胜诉吗？ 分析：开除不合适。因为按《劳动合同法》有关规定，开除要通过 职工代表大会或工会；除名要经批评教育无效（要有相关记录），15 天 后才能进行。所以最好的办法是解雇。解雇适用于员工违纪行为，不需 上述程序。 9 案例三 老犯小错怎么办 老张是某酒店财务经理，大错不犯，小错常有，很不称职，酒店想解雇他，但合同未到期，该怎么办？ 分析：老张是某酒店财务经理，大错不犯，小错 常有，很不称职，酒店想解雇他，但合同未到期，该 怎么办？ 10 案例四 是否赔偿其四个月工资 高某是退休干部，应聘到某酒店任销售经理，没签《劳动合同》，年薪 10 万，每月只支付 3000 元，剩下部 分看业绩发工资。干了两年没干出成绩被解雇。高某以拖欠工资为由要了第二年欠下的工资。办完手续后又告 上法庭，要求赔偿其四个月工资，该给吗？ 分析：高某属退休干部，是返聘人员，不受 《劳动合同法》约束，如没有书面约定，可一分 不付。 11 案例五 该不该支付经济补偿金及额外补偿费 小张被某酒店录用，合同期 2 年，试用期 3 个月。试用期内经培训、考试不合格，酒店通知他，延长 3 个月 试用期，但 6 个月后经考核仍不合格，酒店提出终止试用期，小张要求支付经济补偿金及额外补偿费，酒店该 给吗？ 分析：必须给。因为新《劳动合同法》规定，试用期劳动合同期限 1 年以上不满 3 年的，试用期不得超过 2 个月；用人单位招同一劳动者，无论 岗位是否变更，劳动合同是否续签，或者终止一段时间后再次录用的，都 不能再次约定试用期。现小张虽未办理转正手续，但应视为正式工。 12 案例六 是否要赔偿培训费 小张为某酒店试用员工，被派往乙酒店接受培训，培训费 5000 元，试用期未满小张提出辞工，酒店要求其 赔偿培训费，成立吗？ 分析：一般不成立。因为员工试用期内培训费不用 赔偿。但如果合同有特别约定除外。如果试用期满以后 至合同期内则要赔偿。所以，为控制成本，一般就在合 同上附加相关约定，或待其转正后才外派培训。 13 案例七 是否可以解除劳动合同 小张为某公司正式员工，合同其内他离岗睡觉被发现，部门经理对他进行批评教育，第二天在部门例会上 对其点名批评，该员工没有反驳。第三天酒店以此为由解除他的劳动合同。小张不服，告到仲裁委。酒店能解 除他的劳动合同吗？ 分析：酒店以默认为由解除他的劳动合同不 可行。应事先让小张写检讨书，让他承认睡觉的 事实，并给予警告，以此为依据。 14 案例八 是否可以延长办理离职手续 某经理 2006 年 10 月 31 日入职，因业绩原因，酒店已书面通知他 2010 年 10 月 30 日办理离职手续，结算工资。 但 30 日该经理以工作未交接完为由，要求 11 月 1 日办理离职手续。酒店能答应吗？ 分析：必须在 10 月 30 日前办理离职手续。如推到 11 月 1 日办理，因跨 了年度，该经理有理由要求加多一个月的补偿金。 15
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离职证明
离职证明 姓名：，性别：，身份证号：，自 于 年 年 月 月 年 月 日入职我公司，因自身原因， 日向我公司提出辞职申请，离职前从事岗位为 ，最后到职日期为 日。 我公司同意其辞职申请，经协商一致，与其解除劳动合同。双方已办理完全 部离职手续并无任何劳动争议。 特此证明！ 年 月 日 公司名称：（公章） 公司地址： 公司电话：
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离职承诺书
离职承诺书 本人与公司在平等自愿、协商一致的基础上解除劳动关系，特作如下承诺： 1.本人在离职前的工作移交、手续办理和资料交接等方面，没有遗漏和不当 之处。如因本人工作交接不清或遗漏而导致的公司直接或间接损失，本人愿意按公 司相关制度承担相应责任； 2.离职以后，本人在职所经办未了的事务需要提供协助，本人愿意尽力协助； 3.本人在工作期间，若有任何损害公司权益的行为，即使本人已离职，公司 依然保留追究责任的权力。一经核实，本人愿意承担由此而引起的一切经济和法律 责任； 4.本人承诺离职后遵守公司保密制度，保守在公司任职期间所知悉的公司商 业秘密，绝不泄露，如有泄漏，本人愿意接受公司制度的惩罚并承担法律责任；同 时承诺离职后不抢夺公司客户或引诱公司其他员工离职，也不自营与公司相同或具 有竞争性关系的产品或服务 5.本人自愿离职，与公司无其它任何纠纷。自离职之日起，本人保证不再向 公司主张任何权利，并不再以公司的名义对外行事，否则，切后果由本人承担。 特立承诺！ 承诺人签字： 身份证号码： 承诺日期：
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04离职确认书
离职确认书 甲方： 有限公司 乙方： 身份证号： 联系电话： 邮 箱： 乙方原为甲方职工，于 年 月 日入职， 年 月 正式离职。甲乙双方确认终止劳动关系，以下为离职前的具体安排。 日 乙方离职的正式生效日期、最后工作日及付薪截止日为 年 月 日， 结算后的薪金为人民币 元（尚未扣除社保、个税等部分金额）。最终核 算薪金将于 年 月 日转入到乙方过往工资结算的银行账户。 乙方需在离开企业前交接完工作，并将入职时领取的所有公司物品交还给 相应负责人。并在主管领导、财务经理、总负责人签字确认，由行政人事中心 通知后方可离职。如有任何问题，请与行政人事中心联系。 特此确认。 主管领导签字： 乙方签字： 总负责人签字： 日期： 有限公司 日期：
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05离职证明
离职证明 兹有女士/先生 年 ，身份证号码： 月 10 日在我公司担任 （部门） ，自 年 8 月 21 日至 （职位）一职。因个人原因申请 离职，在此期间无不良表现，经双方协商一致，自 年 9 月 日起，我司与 其解除劳动关系并终止劳动合同。 特此证明 有限公司 日期：年月日 -------------------------------------------------------------------- 签收回执 本人 自 年 动合同。并且本人已收到 月 日起，与 有限公司 解除劳动关系并终止劳 有限公司 于 年 月 日出具的《离职证 明》。 签收人签名： 日期： 年 月 日
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入离职人员情况
当月入职人员情况 序号 姓名 入职日期 户口 五险一金基数 购买社保情况 1 非深户 / 未购买 2 非深户 / 未购买 3 非深户 / 未购买 当月离职人员情况 序号 姓名 离职日期 户口 五险一金基数 社保停缴情况 1 非深户 / 未购买 2 非深户 2130 8月购买9月停缴 3 非深户 / 未购买 4 非深户 / 未购买 公积金情况 备注 未购买 未购买 未购买 公积金停缴情况 未购买 未购买 未购买 未购买 备注
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离职审批表及交接表
员工离职审批表 姓 名 部 入职日期 填表日期： 年 职 位 门 合同到期日 月 人员类别 联系电话 离职类别 申请离职日期 □员工辞职 □公司辞退 □自动离职 □合同到期 □其它 核准离职日期 离职原因 签名： 部门主管 审批 签名： 行政人事部 审批 签名： 总经理审批 签名: 日 员工离职交接表 填表日期： 员工姓名 年 月 日 截薪时间 工作移交情况： 所在部门 交接人签名： 接收人签名： 部门负责人签名： （工作交接明细可另附附件） 借款及欠款情况： 财务部 财务签名： 员工签名： 行政人事部 最后工作日： 应扣款项： 应付工资： 实际结算金额： 行政人事部签名： 员工签名： 注：未办理移交手续的，财务将冻结薪资。 监交人签名：
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离职管理要到位
企业致胜：离职管理要到位 摘要：更多的中国企业将重点放在招聘上,认为“挖”来的员工是财富,而辞职员工就是损失。 但正如 ANTAL 国际集团总裁 Graeme Read 总结：“没有企业可百分之百地保留现有员 工,无论你提供多好的机会,多高的薪酬,或者多么优越的环境,有抱负的员工总会被看起来更 好的地方所吸引 今年七月,ANTAL 国际(安拓国际)根据 12000 多名人力资源工作者的回答得出的 《ANTAL 全球雇佣调查第九期》数据显示,超过 77%的中国企业,在 2011 年夏季对管理层 和专业技术人员有招聘需求,而下一季度,这一需求上升至 90%!同时,今年年初发布的 《2011 企业离职与调薪调研报告》显示,2010 年,中国 19 个行业的员工离职率平均为 18.5%,其中,员工主动离职的比例高达 93.2%。 面对“主动流失”人才的巨大比例,更多的中国企业将重点放在招聘上,认为“挖”来的 员工是财富,而辞职员工就是损失。但正如 ANTAL 国际集团总裁 Graeme Read 总结： “没有企业可百分之百地保留现有员工,无论你提供多好的机会,多高的薪酬,或者多么优越 的环境,有抱负的员工总会被看起来更好的地方所吸引。但企业可以做的是,不把这部分人作 为损失,反而继续发展成宝贵财富。” 何谓“离职管理” 传统意义上的“离职管理”应属于“员工关系管理”或“劳动关系管理”的一部分,是 现代人力资源管理六大模块之一。通常,公司的“离职管理”仅限于处理好离职手续事务,规 范一些的再包含离职原因和意见的采集记录,程序简单粗糙:填写离职单、离职面谈、核准离 职申请、业务交接、办公用品及公司财产的移交、监督移交、人员退保、离职生效、资料 存档等。 然后这个员工与公司再无关系。而 ANTAL 认为,一个员工在一个公司供职可划分为四 个区间:招聘期、试用期、工作期以及离职期,与多数公司不同,ANTAL 国际不认为这是一条 单行线,离职即句点,反而将它视为一个周期过程。这也代表了新时期“离职管理”或者称为 “离职者管理”的核心思想。 目前,一些世界顶级公司已经发现了离职员工的重要性,专门设置了“旧员工关系专员/ 主管”的职位。比如世界知名的咨询龙头麦肯锡(McKinsey)公司就有一本着名的“麦肯锡 校友录”,即离职员工的花名联系册。将员工离职看作“毕业离校”,而不是“背叛者”。离 职员工是公司遍布各处的“校友”,其中大部分为 CEO、高级管理人员、教授和政治家。 麦肯锡的管理者深知,随着这些离职咨询师个人的再发展,他们定会成为其潜在客户或行 业资源。此外,在 1985 年,贝恩(BAIN)公司就建立了一个前雇员关系数据库,其中不但包括 其职业生涯的变化信息,甚至还包括结婚生子之类的细节。 完整的离职员工管理是一项大型的系统工程,它需要收集、管理大量数据,需要 IT 技术 的支持,但最重要的还是公司和领导者在观念上的改变。充满人情味儿地把离职员工看做是 公司的朋友、公司的资源,永久感谢和肯定员工在职期间的工作,离职员工的价值才能体现出 来。 离职员工价值几何 既然观念的转变最为重要,只有真正认识和认同离职员工的价值,企业才可能贯彻离职者 管理。企业所管理的离职员工多为核心员工,ANTAL 国际认为,这类离职员工的价值可以体 现在以下五点:公司改进的契机。核心员工往往对公司的文化、管理、战略有着自己深入的 理解,对公司也有较为深厚的感情。通过与其关系较深员工的真诚沟通,在这个时候会更愿意 提出真诚建议。没有无理由的活动,其本身的离职原因就是一个很好的组织反思机会。这些 都是在职员工受制于种种现实无法提供给公司的信息。 行业与竞争对手信息。具有专业知识的员工离职后所从事的职业,无论是同类型公司还 是行业内的不同方向,都会与原来工作有着千丝万缕的联系,而作为资深专业人士,对各类信 息和资源的把握会更胜一筹。就咨询行业来说,离职员工可以帮助企业了解其他公司的薪酬 体系及水平,不仅节省了购买薪酬报告的费用,而且免去了报告有滞后性这一弊病。一些行业 内的大小活动和各种公司变动,都可通过离职者了解,保证公司紧跟市场潮流,把握宝贵商机。 品牌宣传员。谁对企业最有评价权?恐怕再没有一个比从该企业离职的人更令人信服 的来源了。也就是说,“再多的媒体报道,再贵的广告,也没有员工一句话管用。”当一个员 工怀着感激的心情离开公司时,他对公司的每一句评价都将是正面而富有感情的,这种无形宣 传的作用虽然很难用数据统计,但如果一个离职的人都对你说他的前公司多么多么人性化,你 会不动心吗? 可靠低成本人才来源。首先是该员工本人。既然他曾经被你雇佣且那么出色地胜任了 本职工作,为什么不能再为你工作一次?一项针对五百强公司的调查显示,返聘人才的工作效 率比哪些真正“新入职”的人要高出 40%-50%。这并不是没有根据的言论,对于公司流程 与组织的熟悉会让他更快进入高效工作状态,而曾经对企业文化的适应又减小了其不称职的 风险,可谓双保险。同时,我们常说“人以群分”,优秀人才周围往往也是优秀人才,由可靠渠 道推荐给企业的人才恐怕是最为节约招聘成本的一种方式了。 根据美国劳工部(The US Department of Labor)的调查显示,普通员工离职,再招聘的 成本约占该岗位年薪的三分之一,而核心员工离职则会造成其年薪 1.5 倍的损失。所以,我们 绝不是鼓励员工离职,而是希望将损失降低到最小。通过对离职者的管理,让在职者和整个组 织发展得更好,是我们采取这些行动的根本目的。 根据 ANTAL 国际在 2011 年初发布的雇主调查报告显示,员工离开旧雇主选择新雇主 的原因主要包括:人性化管理、品牌形象、公司规模、薪酬福利、晋升机会和培训机会。所 以针对离职情况,在这几方面进行改进,建立一个开放、坦诚的氛围以及规范的工作制度将大 大提高返聘率,增加离职员工继续从不同方面发挥效力的机会,形成良性循环。 日本经营之神松下幸之助曾说“企业最大的资产是人”。人才发展是一个组织发展成 长的关键,凡是资源都是有限的,当人力资源经历了“开源招聘”与“节流保存”的挑战之后, 如何对离职者再利用将成为新的挑战和契机。今天,人才资源愈加受到重视,人才流动也愈加 被普遍接受,离职者将成为企业不可忽视的重要财富。
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离职情况分析以及解决方案
离职情况分析以及解决方案 ****流失从 4 月至今进行数据分析，主要门从员工流失与在公司服务年限、 年龄、离职原因等几个方面进行分析。 1、 员工流失率分析 ***年*月至*****年*月*日期间离职情况：离职总人数为 66 人。其中员工主动 离职的有 63 人。因员工本人工作态度或工作能力未能达到认可劝退的有 3 名， 主动流失与被动流失的比例约为比 21：1。 表一：离职率 部门 离职人数 现有人数 离职率 **组 25 17 59.5% **组 41 69 37.3% 平均流失率 66 86 76.7% 表二：入职期限分布表 服务 期限 入职 5 天 内 入职三个月内 入职三个月 以上 入职六个月以 上 入职一年以 上 合计 人数 5 18 3 34 6 66 结构 比例 7.58% 27.27% 4.55% 51.52% 9.09% 100% 70 60 50 40 30 20 10 0 职 入 120.00% 100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% 内 5天 三 职 入 个 月 内 三 职 入 个 月 上 以 六 职 入 人数 个 月 上 以 一 职 入 年 以 上 计 合 结构比例 从上图可看出，半年以上离职人数占 50%以上，试用期内离职占 35%。离职原因也做以下分 析：表三 离职原因 12% 薪资 身体原因 36% 35% 个人原因 能力问题（自离） 17% 针对离职原因建议如下： 1、 感情管理：留住老员工，多与新员工沟通，不仅在工作上给予其帮 助，也要在生活方面多些关心，加强其对公司的归属感。对于新员工 的提出的建议，合理的部分尽量给予改善，不合理的要对其讲清楚原 因。不要让员工感觉到公司对他们提出的意见不重视，如同石沉大 海。 2、 晋升方面：个人原因及薪资都有一部分原因是个人发展，拟定相关方 案，帮助提高员工技术，丰富工作经验。制定职级晋升标准及透明客 观的选拔流程，不同发展方向的晋升路线，帮助员工找到职业发展规 划和企业发展的结合点，从而使企业变成能吸引人，能留住人，有发 展前途的企业。 3、 定期团建活动：增进员工之间的友谊，加强企业的凝聚力。 4、 管理层的稳定性。优秀的管理人员的流失会造成员工流失几率的翻 倍，会造成核心员工的离职。 5、 建立科学的员工绩效考核或评估机制。绩效调整建议新标准旧打分， 顺利过渡到员工对新绩效的适应及认可，减少员工因待遇不公而流 失。另外，应向管理层灌输绩效面谈的重要性，促使员工完全接受。 绩效差的员工能够对自己到底什么地方不足、需要如何改进有一个明 确的认识，从而工作更加有目标性。 6、 增加员工福利：比如工龄工资，月奖励等形式降低员工因待遇问题 的困扰，减少员工的心理不平衡。
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离职、调岗工作交接表
工作交接表 交接人 接交人 工作交接原因 类别 监交人 □人事异动 序号 □离职 交接内容及交接状况（可附表） 交接时间 □工作岗位调整 □其它 交接人 接交人 监交人 1 重点工作事项 2 3 1 进行中的工作 2 3 1 日常工作的事项 2 3 1 档案交接 2 3 1 资产交接 2 3 我已掌握该岗位的基本技能，特此声明。 工作交接人已完成工作交接，特此证明。 直接领导签字： 注意事项： 1、接交、监交人不能为同一人；接交、监交人由员工直接领导提议。 2、交接工作内容较多，可增减附件。 3、如员工工作交接不到位，公司将追究员工直接领导的责任。 接交人签字： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日
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员工（□离职 □调岗）工作交接清单
员工（□离职 □调岗）工作交接清单 姓名 类 别 部门 岗位 职级 □ 离职 最后工作日： □ 调岗 预期调岗时间： 交接清单由离职人（调岗人）编拟，直接上级 审核补充 审核人 签名 （需附详细存放路径说明） 岗位交接清 单 备注 资料类 员工在职期间所产生或持 有的所有工作资料（文 本、电脑资料）、技术资 料、方案、计划、档案等 物品类 公司配置的办公用品、从 公司或其他部门借出或领 用的物品 工作事项类 离职离岗前尚未处理完毕 的业务或工作事项 财务类 所有应收应付帐款；所有 业务往来客户清单；税务 票据情况 其他类 除上述类型外的其他事项 部门主管签字确认 移交人 交接 签章 接交人 监交人 人事行政部 意见 签名： 日期 填表日期： 编号：IDEAL-HR-030 第1页 共 1页 VER：A1.0 保存期限：永久
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离职手续单（修改）
离职手续单 姓 名 部 入职日期 年 □正常辞职 离职类别 负责部门 事 门 职 月 □急辞职 项 申请离职日期 日 □辞退 □开除 年 经办人人签字 项目工作交接 应收款 其它 解除劳动合同 人事 培训费用 £ 社保、公积金停缴 电脑回收 行政 文具、名片回收 桌、柜、门钥匙交接 通讯录、分机号处理 财务 其他 借款现金 £ 工资结算 是否已签订竞业限制协议 £是 £否 如已签订，是否需要解除竞业限制协议 其它事项 £解除 £不解除 CEO意见： 本人确认上述手续已完成，自愿解除与公司的劳动合同关系。 签字： 日期： 确认上述手续已完成，解除与该员工劳动关系。 签字（人力资源部权责人）： 离职生效日期： 月 □其它 资料交接 所属部门 务 部门/单位负责人签字 日
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员工年度离职分析表（与上年度对比）
员工离职表 部门 2017年 2018年 2019年 财务部 6 3 9 采购部 3 5 8 产品制造部 24 46 储运中心 24 10 2017 合计 100 90 80 党委工作部(人力资源部) 70 董事会秘书室 副董事长 0 副书记 副总经理 0 光亮部 60 7 7 经营发展部 50 0 冷轧部 94 94 炼钢部 39 39 能源动力管控中心 15 15 热轧部 18 18 设备保障部 71 71 市场营销部 23 23 综合管理部 22 27 40 30 20 10 49 0 合计 346 0 346 2018-2019 离职人数对比图 90 60 30 0 2018 年 12 8 4 0 2017 年 2019 年 0 2017 年 2019 年 2017 年全年离职人数 100 90 80 安全环保运营部 7 财务部 3 采购部 5 产品制造部 46 常务副总经理 70 10 储运中心 党委工作部(人力资源部) 1 60 50 1 董秘室 副董事长 副书记 副总经理 40 30 20 10 0 2018 年全年离职人数 12 8 4 0 光亮部 39 经营发展部 2 冷轧部 122 炼钢部 61 热轧部 58 设备保障部 33 市场营销部 23 综合管理部 27 0
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离职流程
普工&季节工离职流程 开始 1、离职人员 是 面谈 2、部门主管 是 3、HR 专员 离职面谈表 是 4、离职人员 离职申请表 工作交接单 面谈 是 填写 是 5、部门主管 审批 是 6、中心主管 批准 是 7、HR 主管 批准 是 8、HR 专员 办结离职手续 是 9、HR 专员 存档 否 调岗、返岗 专员级&主管级离职流程 1、离职人员 辞职报告 开始 是 面谈 2、部门主管 是 3、HR 经理 离职面谈表 是 4、离职人员 离职申请表 工作交接单 面谈 是 填写 是 5、部门主管 审批 是 6、中心主管 批准 是 7、HR 中心主管 批准 是 8、总经理 批准 是 9、HR 专员 办结离职手续 是 10、HR 专员 存档 否 调岗、返岗 经理级&总监级离职流程 1、离职人员 辞职报告 开始 是 面谈 2、中心主管 是 3、HR 中心主管 离职面谈表 是 4、离职人员 离职申请表 工作交接单 面谈 是 填写 是 5、中心主管 审批 是 6、HR 中心主管 批准 是 7、总经理 批准 是 8、HR 专员 办结离职手续 是 9、HR 专员 存档 否 调岗、返岗 副总级离职流程 1、离职人员 辞职报告 开始 是 面谈 2、总经理 是 3、HR 中心主管 离职面谈表 是 4、离职人员 离职申请表 工作交接单 面谈 是 填写 是 5、稽核组 审稽 是 6、HR 中心主管 审批 是 7、总经理 批准 是 8、HR 专员 办结离职手续 是 9、HR 专员 存档 否 调岗、返岗
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离职管理制度
离职管理制度 第一条 目的 为规范全体员工离职管理工作，确保公司业务及日常工作的连续性，确保公司和离 职员工的合法权益，免于陷入离职纠纷，特制定本制度。 第二条 相关人员职责 1、行政部负责员工的离职管理工作。 2、离职人员所在部门协助行政部完成工作、事务的交接手续等。 3、财务部负责员工款项的核算与支付工作。 第三条 办理离职手续 1、试用期员工需提前 7 个工作日提交书面申请，正式员工离职需提前 1 个月提交，经直 管领导或部门负责人面谈签署意见后，报送行政部。并领取员工离职交接清单。行政部 对离职员工进行离职面谈，了解其离职原因并做记录。 2、不论是何种方式离职，员工都应在离岗 7 个工作日内自行到公司行政部按照离职审批 表办理相关离职手续。 3、特殊岗位由直管领导提出，是否签订《保密协议》，以确保公司的商业机密不外泄。 4、未按规定通知期提前告知公司的离职员工，须向公司支付相应天数的工资作为补偿金 后方能提前办理离职手续。 5、未办理离职手续擅自脱岗的员工，公司将根据相关制度，视该员工严重违纪（旷工三 天按自动离职处理），由其直接上级按照辞退为其办理离职手续。公司将不予结算工资， 同时依据上款之规定，向其追偿相应的补偿金。 第四条 办理交接手续 1、公司根据离职员工岗位情况安排 3 至 30 天的交接期，以保证工作的连续性； 2、离职员工需将本人经办的各项工作、保管的各类工作资料、使用的各种办公设备等移 交至直接领导指定的承交人员，并要求承交人在“员工离职交接清单”上签字确认，各 级领导审批。 3、交接人的直接领导应对所移交工作的完整性负责，如因工作疏忽造成的交接失误，则 追究其直管领导的责任。 第五条 结算 1、结算条件：“员工离职交接清单”的交接事项全部完成，相关领导审批完毕；“员工 离职审批表”审批完毕。 2、结算部门：离职员工的工作、违约金等款项的结算由财务部进行。 3、结算时间：离职人员手续办完一个月后的发薪日可收到结算工资。 4、结算项目： （1）违约金：因开除、解聘、自离职和违约性辞职产生的违约金，应按照合同违约条款 进行核算，包括保密、竞业协议违约金等。 （2）赔偿金：违约性离职对公司造成的损失，由行政部、财务部共同进行核算，包括物 品损失赔偿金、培训损失赔偿金等。 （3）工资：劳动关系解除后发放正常出勤工资，双方互不承担违约责任。 第六条 关系转移 1、转移条件： （1）交接工作及离职审批手续全部完成（以部门负责人签字确认为准）。 （2）违约金、赔偿金等结算完成（以财务部签字确认为准）。 2、转移内容：社保、相关证件的转移。 3、工作交接后，行政部要开具离职证明，公司内部所建立的个人档案资料不再归还本人， 由行政部分类存档。
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