【员工离职应对措施】34种离职形式与补偿对照表
员工离职的 34 种形式与经济补偿计算对照表 离职形式 大类 中类 小类 协商一致 劳动者提出 企业提出 协商一致 协商一致 试用期不符合录用条件 严重违纪 造成重大损害 双重劳动关系 合同无效 被依法追究刑事责任 医疗期满不能恢复工作 *二次不胜任 客观情况重大变化 依破产法重整 经营严重困难 技术革新转产等 客观经济情况发生重大变化 企业违法解除劳动合同 试用期辞职 提前 30 天辞职 劳动保护劳动条件不足 未足额及时支付报酬 *规章违法损害权益 *合同无效 强迫劳动 过错性解雇 企业单方 解除 无过错性解雇 劳动合同 经济性裁员 违法解除 员工单方 解除 劳动合同 员工辞职 因企业违法行 为 经济补偿 计算规则 从约定（有或无） 有 从约定 无 有/代通金/前 30 天通知 补偿成本核算 参照：月工资*工龄 参照：月工资*工龄 0 不分段 月平均工资*司龄+上月工资 有 月平均工资*司龄 双倍 月平均工资*司龄*2 倍 无 有 0元 *分段 其余不分段 月平均工资*司龄 劳动合同 劳动者原因 *未依法缴纳社保 *单位违反强制性规定[条例] 享受养老保险 死亡失踪 合同期满 破产 关闭、撤销、解散 一个月内员工拒签 一个月后员工拒签 无 有/无 有 有 0 分段 不分段 不分段 2008 年 1 月 1 日后司龄*月工资 终止 非劳动者原因 司龄*月工资 司龄*月工资 无 0元 有 月平均工资*司龄 事实劳动 企业单方终止 有 不分段 月平均工资*司龄 无理由终止 关系终止 计算无合同期间补偿 无合同期间司龄*月工资 员工单方终止 员工单方终止 无 0元 注 1：以上所列 34 种关于分段计算规则仅适用于补偿基数无封顶，补偿年限无封顶的情形。 注 2：关于应发与实发是否适用分段计算，大部分法院仍以实发合并计算为准。 注 3：关于不足一年是否分段计算问题，《上海市劳动合同条例》规定不满 6 个月的无经济补偿， 劳动部《经济补偿办法》规定不满一年按一年的标准计算，此种情形是否适用分段，有待司 分段计算适用于 法实践确认。 条件 1、08 年前后算法不一 注 4：关于员工不胜任经培训或调岗仍不胜任的情形，上海市劳动合同条例规定无经济补偿，劳动 致 部《经济补偿办法》规定有经济补偿，此种情形是否适用分段，有待司法实践确认。 条件 2、合法的解除形式； 1、补偿基数封顶（上年度月平均工资三倍）的，分段计算； 2、08 年以前符合 12 个月的年限封顶的，分段计算； 3、08 年以前无经济补偿，08 年以后有补偿的，分段计算； 4、违法解除，补偿年限不封顶，三倍封顶有追溯力。
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【员工离职应对措施】离职交接表
离职交接表 姓名 部门 职位 本部门移交 1.文件移交 文件名称 数量 文件形式 内容摘要 2.未完成工作及待办事项移交 1） 2) 3) 4) 5) 3.与工作相关的社会公共关系移交（带领接收人建立公共关系）姓名、工作单 位、联系方式 交接人签字： 年 接收人签字： 月 日 年 监交人签字： 月 日 年 月 日 行政部办公用品交接 名称 数量 交接人签字： 年 是否损坏 接收人签字： 月 日 监交人签字： 年 月 财务部审核签字 日 年 月 日 1）欠款 2）罚金 3）个人承担的保险费用及公积金 4）个人承担的培训费用 5）其它 财务部负责人签字： 年 月 日 人事部意见及签字 人事部部负责人签字： 年 月 日 总经理意见及签字 总经理签字： 年 月 日
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【员工离职应对措施】离职率计算与分析方法
离职率计算与分析方法 人力资源离职率的定义 所谓离职率是指在一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率，这 个也可以理解为在一定时期内，每 100 个员工中有几个员工离职。 离职率的计算方法 常见的几种错误的离职率计算方法 在众多的资料中，离职率的算法大多是以某一单位时间的离职人数与正 式职工平均人数之比来表示，而正式职工平均人数又为单位时间期初人数与 期末人数的平均值。但是,根据上面的离职率定义,不管如何，离职率不应超 过 100%，如果按上述这种算法来算，很有可能就超过 100%。 请看下面的例子（注：本词条中所有相关数据都基于下面所假设的某公 司的数据）： 现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、 离职人数如下表所示： 人数/月 一月 二月 三月 度 四 五月 六月 合计 月 期初人数 50 18 33 47 55 52 - 录用人数 3 35 20 13 0 3 74 离职人数 35 20 6 5 3 1 70 期末人数 18 33 47 55 52 54 - 1、将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为： 离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103% 用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于 100%，所以这种算法 是错误的； 2、将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为： 离职率＝20/18×100%=111% 这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的 1.11 倍，但如果用每 100 人中有 111 个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强，所以 这种算法也是错误的； 3、同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过 100% 的现象。如一月份的离职率： 离职率＝35/18×100%=194% 4、在计算半年或一年的离职率时，很多人力资源经理喜欢以各个月的 离职率来平均计算： 上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22% 很多人力资源经理之所以喜欢这种方法，因为它所显示的结果更为“漂 亮”，然而这种方法科学吗？我们从两方面来分析： 一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离 职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该 公司为例，用各月平均计算出的 22%离职率代表该公司上半年的离职率，也 即是在半年中每 100 个员工中只有 22 个员工离职，而我们知道在该公司上 半年其员工的离职人数达 70 人，是上半年起初 50 人的 1.4 倍，因此可以明 显感到 22%的离职率有失偏颇。 二、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的 影响。如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离 职人数互换，即一月份为 20 人，二月份为 35 人，每月入职的人数不变，按 以上方法计算可以得到一月份的离职率为 38%，二月份为 51%，上半年离职 率平均为 19%，比 22%还低 3 个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企 业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职 有关，而与离职的时间无关。 综上所述以上四种方法计算离职率并不科学。 正确的离职率计算方法 1、离职率计算方法： 将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在 册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末 员工数量与本月离职人员数量之和。我们以一、二月份的情况计算离职率： a)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66% b)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37% 因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定 大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于 100%，不 可能出现离职率大于 100%的现象。 2、半年或一年的离职率计算方法： 以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则 该公司上半年的离职率为： 上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56% 通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为 在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内 的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这 样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易 理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上 反映出来。三维离职率计算与分析法 离职率计算与分析的目的 通常来说，离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重 要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离 职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾， 企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、 组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持 一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活 力和创新意识。大部分人力资源经理算离职率，仅仅是看一个数字，的确， 我们算出了离职率，又能如何呢？一个数字而已，最多认为这个数字过高， 要改进某些东西，这个数字适中，认为做的还不错！那么，要改进某些东西， 具体要改进哪些呢？我们如何能通过离职率看出那些方面要进行改进呢？ 人力资源工作者应该是发现问题并解决问题，而不是仅仅做个统计报表 给领导看了好看，我们计算离职率，不应该仅仅满足于一个表面数字，更需 要从数字中发现问题！基于这个要求，我们就需要对离职进行分析！ 三维离职率计算与分析法定义 三维离职率计算与分析法是由戚文轩（网名火火寒心）在多年的人力资 源管理实践中总结出来的一套基于企业员工分类，进行多维度的离职率计算 与分析法。所谓三维离职率就是指企业的综合离职率、新员工离职率、老员 工离职率。该方法通过针对企业员工性质分类，对离职情况进行多维度分析， 找出企业在人力资源管理中的不足，从而可以针对性的进行改进。 综合离职率 综合离职率是指指在一定时期内，员工离职的数量占“员工”的比率， 也就是我们传统所说的离职率。 综合离职率计算公式： 综合离职率=[当期离职总人数/（期初人数+当期新进总人数）]×100% 新员工离职率 所谓新员工，通常是指在企业工作一年以下，甚至半年以下的员工（有 的企业把工作不满两年的员工定为新员工，这个可由各个企业实际情况来界 定）。 新员工离职率=（当期新员工离职人数/当期新进总人数）×100% 老员工离职率 所谓老员工，通常是指在企业工作一年以上的员工（有的企业认为工作 满两年及以上的员工才算为老员工，这个可根据各个企业实际情况来界定）。 老员工离职率=（当期离职老员工人数/期初人数）×100% 注：老员工的定义可由各企业根据实际情况自我定义，可以定义为工作 满一年的为老员工，也可以定义为工作满二年或以上的为老员工，但是老员 工的定义必须和新员工的定义想对应，比如老员工定义在本公司工作为满一 年的，那么新员工就必须定义为在本公司工作未满一年的。 三维离职率分析 通过计算综合离职率、新员工离职率、老员工离职率并将三组数据进行 对比，根据新老员工离职原因的差异化，进行分析，找出企业目前导致员工 离职的主要原因，并进行改进完善。 新员工大多对企业状况不是很了解，有一定的新鲜感和激情，但也存在 着适应过程，我们通常说，有希望才有失望，对于新员工的离职来说，主要 有这么几种因素：薪资达不到预期、与新领导相处不和、自我实现与预期不 符合，企业文化无法适应等等，新员工离职的原因，除了企业本身的环境因 素外，大多是招聘的原因，因为招聘的时候，企业并没有看准人，所以使得 新员工的预期与企业实际情况相差很大，导致新员工离职。 老员工，已经对企业有了一定的了解和认识，通过一年的工作，上级也 对这些员工有了一定的了解，员工本身已经失去了当初进企业的新鲜感，更 多表现出来的是老员工的成熟与稳重，因为他们对企业的特点，制度，发展 状况等各个方面已经有了一定的认识，这些员工的离职原因，就企业方面而 言，通常有如下几种因素：没有晋升机会、对企业发展前景失望、自我实现 得不到满足、学习不到新的知识、与领导不和难以忍受或领导变动、薪资待 遇增长不能满足个人需求增长、企业单方面主动提出解除合同。 一个公司员工离职，如果是老员工多，说明公司的体制存在严重的问题， 需要改善，我们再结合以往各个员工离职面谈的结果，以及离职原因的调查， 各种员工动态的关注，可以准确的查找到企业在制度、文化、人力资源体系、 管理模式等各种能影响到老员工离职方面因素，从而加以针对性的改革改善； 如果是新员工离职的多，说明公司的招聘存在严重的问题，并没有找到适合 企业发展的员工，企业可以通过分析各种招聘流程与环节以及招聘人员本身 的工作方式，还有企业对新员工的各种文化、工作氛围等因素，针对性的去 改善招聘方式方法，改善新进员工对企业的认同与融合度！ 三维离职率计算与分析的适用情况 因为离职率是一个相对宏观的指标，根据“改进工作”原则，计算离职 率是为了考察并反映人力资源部在工作上的缺失以及公司存在的问题，而某 一个月的离职率并不能良好的反映企业存在的问题及人力资源部工作的缺失， 某一个月的离职率往往是用来进行多月对比的，比如把本公司 1 到 12 月的每 个月的离职率列出来，从而找出本企业人才流动在市场中的规律，以方便企 业更好的规划招聘工作来应对人才流动高峰周期。 所以三维离职率计算与分析法应当用在本企业人力资源规划分析中，发 现问题，从而指导本企业的人力资源工作规划，也就是说，三维离职率计算 法运用的周期一般在一年或以上，这样更有利于企业查找自身问题！而企业 在做每个月的离职率的时候，只需要运用综合离职率的公式即可。
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【员工离职应对措施】企业留不住人的原因分析及相应解决方法
企业留不住人的原因及解决方法 为什么企业留人留不住？应该如何处理？ 企业留不住人，常见的问题与相应的解决办法有如下一些： 一、企业文化问题 一个企业创造与培养一个好的企业文化环境非常重要。 很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。所以，开放的用人制度 与工作气氛对一个新入职的员工来说很重要；科学的管理制度与和谐的工作环 境也是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。 公司在企业文化上不利于留人的问题一般有： 1、企业文化不统一不均等。没有经过长久沉淀与持续宣传的企业文化。各部门 工作作风受部门负责人影响大，而不是整个公司有一个统一的良好风气。 2、部门之间、员工之间的沟通与协调存在问题，工作交流少，合作少，一些有 助于工作的信息未能很好共享，"集体优势"尚待发掘。 3、忙闲不匀产生不平衡。有的部门工作很紧张，部分部门、部分工作人员工作 很轻闲。 解决办法： 1、企业文化是自上而下的，好的文化（比如"如何指导不会工作的员工"这个问 题），通过日常的工作交流与刻意的培训，层层向下加强，久而久之成为每一 名主管与员工的工作习惯与内心的准则。另一种方法是将企业文化融合在制度 中，让员工在遵守制度的同时，也感觉到了企业的文化。 2、可为部门之间、员工之间的正式与非正式交流搭建起桥梁，比如市场人员与 物流人员的自由交流会，节日联欢等。这也是行政工作的重点内容之一。 3、定岗定编，工作内容丰富化。部门的工作分解到岗位，各级领导要充分了解 下属的专业特长，让其做善于做的事，并对其工作能力做到心中有谱，以便给 其分配合适的工作量，使其能力得到充分发挥。对工作成就感比较强的员工， 要善于压担子，给其提供锻炼与发展的机会，以挖掘其潜力，创造更大的成绩。 对于这类员工，领导者越是信任，越是压担子，他们的工作热情就越高，工作 成就也将越大，这样他们也就越不可能离开企业。根据工作量及工作难度确定 所需人数，如工作量不足，可以一人兼多职，不仅可以节约人力成本，也可使 个人工作内容丰富，对工作充满热情与信心。避免因人设岗，如有闲职存在， 应下决心取消，因为这不仅是人力成本付出的问题，更是影响其他员工情绪的 问题。 二、领导人的能力与风格问题 对于个人在公司的去留，有一个非常关键的影响因素，就是部门及部门内各级 主管的能力与领导风格。员工对上司的满足程度与员工流动存在着一定的关系。 当雇员对其上司不满时，其流动倾向会有所增加。主要表现在： 1、管理者能力不足或品德恶劣，难以令员工信服，则员工不愿久留。 2、如果管理者不讲究工作方法，对于不会工作的员工不加以指导，却只在其犯 错误的时候加以指责，或者批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其 他问题，就会引起员工的紧张心情与反感情绪，当压力过大，将工作当作一种 负累时，则会考虑离开公司。 解决办法： 1、对中高层管理者，建议由总裁与人事行政中心定期进行专业能力与管理技能 分析。有不足但有培养价值的管理人员，加强培训；专业不精不进，难以挑起 岗位责任者，降职、调职或辞退；管理不讲究方法，已严重影响大部分下属工 作积极性者，将其管理不足造成的影响纳入绩效考核，或做其他处理。 2、对领导人加强管理能力及综合素养方面（如：如何形成领导者的人格魅力， 并与企业文化有机结合；容才的胸怀和用才的艺术等）培训，尤其是如何指导 下属工作、如何看待 下属的不足，如何采取恰当的方式纠正下属的错误这些方 面，要加强培训。 3、人事行政管理中心在与员工的交流中，也应该让员工学会适应领导，不要将 领导的态度放在第一位，而要更多关注工作本身。 三、薪金与福利保障问题 薪资与福利方面的主要问题有： 1、薪资水平与外部同行业、专业相比较，是否具有竞争力。 2、待遇的内部公平性，是否付出与得到相平衡。 3、员工期望除了基本的薪资待遇外，能有更多方面的生活保障。 解决办法： 1、目前公司的整体薪资水平在本市同规模、同类型、同行相比应处在中等偏上 水平，此原因对流失影响不大。报酬是防止员工流失的必要条件，但还不是充 分条件，所以，最主要的控制员工流失的手段应是树立以人为本的管理思想。 在严格管理的同时，关心员工的工作发展、生活情况等等，这就要求每一层级 的管理者为共同营造健康良好的氛围而做出努力。 2、制订科学的考核方案，以使每一个人的工作付出与其所得到的回报尽可能平 衡。 3、给员工办理养老及其他各类必要保险。也可增加住房津贴或住房公积金项目 ， 以解决员工的后顾之忧。 四、公司远景问题 企业应该有一个清晰明确的发展目标。因为经营的短期性会使员工看不到企业 的未来，从而缺乏安全感。 而即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与企业的远景的关系，自 己在企业实现这远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。 解决办法： 1、明确公司前景，制定公司的五年、十年规划，通过各种手段和渠道（如文件 、 企业文化报、员工会议、面对面交流等方式），让每一名员工都知道企业的， 不仅仅局限于高层。 2、为员工尤其是骨干员工进行职业生涯规划，将员工的个人进步融入企业的长 远规划之中，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里"有奔 头"、有价值，愿意在企业长期干下去。 3、制订合理化建议制度，使每一名员工都能将自己在工作中的发现与创新提出 来，为企业创造价值的同时，也发挥个人的才能。 五、社会与个人的综合因素 1、个人的性格员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳 定的生活方式，有些人讨厌单调而稳定的生活方式，喜欢多变，此外，对生活 方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动。 2、家庭因素主要是由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流 动。 解决办法： 1、从招聘时进行控制。根据岗位性质、替换成本的高低，判断此岗位人员稳定 性需求标准，尽量选择稳定性较高的人员。 2、人事行政管理中心除了关心员工的工作之外，也应该关心员工的家庭与生活 ， 以减少此方面的不稳定因素。 六、其他有关留人的要点 1、分清留人的主次。一是优劣主次，主动淘汰不合格者，而留住真正优秀的人 才。企业如果形成人员流动"趋势"的话，先走掉的往往是有能力的优秀员工， 他们在其他企业也是很受欢迎的。韦尔奇曾经说过"我管理的密诀就是：干得好 的那 20％的人，加薪加薪再加薪；干得不好的 20％的人，淘汰淘汰再淘汰"。 二是专业主次，人才市场上急缺的人才，应重点保护，而替换成本较低的人员， 可以不作为重点。 2、适量进行员工满意度调查。员工的所有抱怨都应由相关部门做出回应，包括 解释问题发生的原因，制订改进的方案和措施，提出该方案和措施的具体实施 进度，并将实施的结果反馈给公司高层。这种做法在很大程度上提高了员工对 公司的满意度和归属感，是留住人才的好办法。 3、职业适应制度。公司对招聘来的员工，制定职业适应制度，让员工一进公司 就了解各部门不同的工作职责，一旦你想离开岗位，可以先在公司内部找发展 机会，找适合自己的工作。 4、人员的准确定位问题。略高于个人能力的岗位与职责可以促使个人的提高， 可是如果由于过高的评价或期望值将能力未及的人员放在一个过高的位置上， 则有可能由于难以胜任而造成其压力过大，形成流失。同时因其不胜任工作而 引起同级的不平衡和下级的不满，而造成这部分人的流失。如职位及工作内容 与本人能力相比偏低，人员不能拥有工作满足感与荣誉感，也会造成人才流失。 所以在人员的使用方面，企业应注意给予准确的定位。对于重点培养的人才， 应通过足够时间的锻炼与考查再委以重任。 5、部门与岗位设置应保持稳定。暂时性的工作尽量由本部门人员临时兼任，而 不是频繁招聘，用完后再辞退，使人员流动率大大增加。 6、尽量减少关系聘用。关系聘用最常出现两个问题：一是因人设岗，岗位不稳 定，二是个人能力不能适应工作，工作不稳定，从而造成离职。
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【员工离职应对措施】企业员工离职，HR该做什么？
员工离职 HR 该做什么？ 你所在的公司也许正面临着一系列严重的问题，公司的收入和股东收益下 降，或者相对于竞争对手的高速行驶，你们已变成了一辆沉重缓慢的牛车。与 此同时，核心员工的连续跳槽对公司的打击很大。高层向你不断施加压力，身 为人力资源主管的你很委屈，因为提工资、赠股份、建立学习型组织等等，所 谓留住核心人才的方法，你们都有，为什么他们仍然不能忠诚？ 愤怒显然于事无补，我们首先会想到离职面谈、离职调查、寻找良好的人 力资源策略标杆，并为公司提出人力资源策略的调整计划。但是，在做这些事 之前，我们有必要来倾听一下美世咨询有限公司北京公司总经理王宪亮博士的 提醒。 离职管理四大迷思 迷思一：离职面谈可信吗？ 在 2002 年美国大选期间，关键竞争中的民意测验数据和实际结果差距巨大 ——被民意测验专家喻为势均力敌的十几场竞争，竟以某一竞选者的完败而告 终。这震惊了许多评论人士、政治家和公众，许多在竞选期间为网罗民心投入 巨额资金的政党和新组织百思不得其解，不知道他们的“票”到底跑到哪里去 了？其实，这些政客们忽略了一个问题：选民在选举前所说的，和他们在选举 时所做的，常常有着巨大差别。 无独有偶，依赖离职面谈了解员工看重的是什么，以及离职原因的公司常 常落入“言行不一”的陷阱。原因很简单：员工所说的，并不一定就是真正的 离职原因。 现实：离职员工言行不一！ 例如：离职面谈中员工也许会说跳槽是因为其它公司能够提供更高的薪水， 但这足以促成离职吗？许多人之所以这么说，只不过因为这是社会普遍认同的 离职原因。更重要的是，该说法不会受到质疑，而且不会让其他人小瞧自己。 而实际上，员工跳槽的真正原因也许是他对公司经理的强烈不满，或是工作压 力太大，难以负荷。但是，他一定会对此真相三缄其口。有谁会说：“我辞职 是因为这里的工作要求太高”呢？他害怕这会破坏和其他人的关系，引起反感， 或者自己承认的事实会被别人加以恶意阐释。把涉及到对工作和老板的负面看 法的种种复杂原因，都归结到一个方面（例如工资），在离职员工中是普遍现 象。 再让我们看看市场营销人员是如何处理客户问题的吧。优秀的市场商人常 常从不同角度来了解客户的喜好。没错，他们确实进行了市场调查、小组座谈， 还进行各种测试来了解消费者对其产品和服务的态度和意见，以及消费者对价 格、质量、产品和服务设计等方面的变化的反映如何，等等。不仅如此，他们 还追踪和评估实际购买行为：消费者究竟是如何做的？零售商店的销售时点数 据就是一个很好的根据。简言之，聪明的市场商人同时考虑了消费者的言和行。 他们很清楚人们常常说一套，做一套，因此他们认识到了在分析中兼顾两者的 重要性。他们跟踪消费情况，记录实际购买走势，并以此推断消费者的喜好和 预测他们对产品的价格等方面变化的反应。他们利用这些信息来做决策，决定 应该生产什么，如何为自己的产品和服务定价。 不知何故，商人了解和预测消费者行为的方式很少被人力资源决策者所采 纳，而这些决策人对员工喜好的认识，几乎完全建立在员工的一面之词上。 案例：丰田汽车险遭“欺骗” 丰田汽车制造公司不久前差一点就落入了言行不一的陷阱。这一世界知名 企业每年都要进行员工调查，并在很大程度上依赖于调查结果来制定人力资源 方案。 丰田公司认为：工资和升职同员工业绩有着紧密联系。同时，为了提高员 工的技术水平，它还提供了大量的培训和就业管理方案，旨在通过职位调动， 让有潜质的员工有机会拓宽技术知识面。 然而，调查结果却显示：员工根本不重视这些昂贵的培训方案，这让丰田 公司不由大吃一惊。从调查中了解到：员工的工资和晋升同业绩水平关联不大， 而且员工并不认为他们能从培训和工资调动中受益。由此，丰田公司得出了一 个结论：丰田每年在这些人力资源方案中浪费了大量资金。公司管理层在倾听 了员工心声之后，准备考虑修改公司的业绩管理和薪酬体系，并把相关资金转 移到其它方案中去。 但令人吃惊的是，另有证据显示：员工的反馈和公司的实践其实完全脱节。 对已获得高收入和晋升的员工的分析显示：实际上业绩突出的员工得到了奖励。 职工薪金名册和人力资源记录提供了这些证据。说明了在运营良好的系统中， 工资和升职是同业绩紧密联系的，它们和公司内部调动以及培训同样有着紧密 的联系。人力资源部历年来的记录很清楚地表明：在其它条件相等的前提下， 完成公司资助培训和接受企业内工作调动的员工，同其他未接受培训和调动的 员工相比较，工资要高得多。而这与员工调查结果截然相反。 如果公司完全听信员工的话，那么无异于白白浪费大量的时间和金钱，来 修改或取消原本合理的人力资源方案。但是，如果公司完全不考虑调查结果， 那么它也可能会忽视隐藏的问题，使得员工无法了解公司真正看重的是什么， 公司衡量业绩的标准，以及公司是如何奖励某些特殊业绩和工作成果的。这些 认识都有赖于对“言”和“行”的调查。丰田公司真正做的，就是改变和员工 沟通的方式，成本并不高。公司需要通过交流了解员工有关工作表现、培训、 工作调动的事实，以及这些因素和高工资及升职之间的关系。丰田可以根据这 些事实，弥合公司管理和员工认识之间存在的差距。 避开言行不一陷阱的方法，就是听其言，观其行，积极了解多方情况，认 真观察实际情况和公司实践。 迷思二：别人的成功经验可学吗？ 一些跨国企业为防止高层主管跳槽，会考虑这一策略：鼓励高层主管接受 其它企业的招聘面谈。此种举措的主要目的在于，让每一位高层主管了解，他 在专业市场中的“身价”有多高；在另一企业的类似工作对比之下，他所发挥 的绩效，到底是偏低还是偏高。 企业最高负责人会对每一位高层主管在应聘面谈中所搜集的资讯分析与检 讨，然后协同相关高层主管采取若干具体行动，诸如：调整待遇、重新划分工 作、改善现有的管理体制等。 现实：除了 GE，谁都不是“GE”！ 事实是，管理上一大忌是搬抄他人的经验，做人力资源策略也一样。人力 资源策略必须符合企业模式，必须“坚持系统思考”，认真思考自己所处的经 营环境、技术、人员等多方面因素，把该做的许多事情综合地考虑。如果他人 的东西真的都那么厉害，具有通用性，岂不是大家都可以借鉴，都成了“GE” 吗？ 企业在找“标竿”时当然一般也会锁定“可比”的那些对象，而非盲目地 “拷贝”。问题是，你如何知晓别人内部的方方面面？ 这样讲当然不是说不要学习别人的长处，而是强调，在借鉴他人的经验上， 更多的是理念和方法上的，是“系统”的，而非具体实践的。平衡记分卡已为 很多公司应用，因为它是一套被证明是可以带来效益的体系，而不仅仅是工具 或一套数据，它是可以学习应用的。但你们公司该强调哪些指标，如何去通过 一个管理体系去实践，就是自己要动脑筋的了。 再如，人家的基薪和奖金比例怎样？和什么挂钩？别人的“强制分布”和 绩效管理是如何联用的？他跟你一样花了那么多的培训经费？像你一样不给其 它部门或岗位试用的机会？跟你一样在炒了“鱿鱼”后不会影响客户服务？不 一而足。 如此说来，“我挖他的人”倒实为一种“有效的”借鉴方式了！用其一人， 知其一部；用他的一个“团队”，我岂不知其全部了？！ 案例：模仿英特尔的代价…… TechCo（化名）是一个中型技术公司，专门设计和生产计算机芯片。他们 的工程师经验丰富，能力突出，对公司专利设计和专利技术了如指掌，操纵着 新部件在原来设计基础上的研发工作，并要实现设计中的低出错率和新产品的 快速推出。 有一段时间他们开始东施效颦，模仿起了英特尔和苹果公司等世界知名技 术商的人力资源实践。然而 TechCo 却忽略了，这两家公司的生财之道是技术创 新。 尽管 TechCo 的工作对顶级工程师来说都是小儿科，它却仍不惜以高额薪金 招募“最优秀、最出色”的工程师；尽管它的指挥控制管理系统非常严格，为 了确保工程的高效性而坚决杜绝各种风险行为，却把鼓励承担风险的职工优先 认股权作为薪酬方案的一个重要部分。 实际上，这种激励方式根本不符合 TechCo 的策略与文化。结果，TechCo 发 现自己是搬起石头砸自己的脚——劳动力成本暴涨、质量下降、利润减少、最 富经验的工程设计人员不断流失。而且，新的员工也选择了离开，因为 TechCo 的工作无法满足他们创新的渴望。 TechCo 管理失败的最根本原因在于它没有认识到员工的资源价值——企业 专门人力资源。虽然勇于创新的公司需要的是最优秀、最出色的前沿人才 ， TechCo 的商业模式的核心重点却是公司专有人才——了解公司芯片资源，能够 很快地把现有设计应用到新的商业用途中去的优秀工程师。有了这些企业专门 知识，公司才能为顾客及时提供物美价廉的芯片。由于这一行业竞争激烈，利 润很低，任何设计或产品上的缺陷都将是致命的。因此，无人能取代这些在公 司中成长起来的工程师。而 TechCo 参照企业标竿实施的政策，针对的是通用人 力资本。所以，这对于 TechCo 公司企业模式的核心资源，无疑是当头一棒。那 么，这些核心资源被逐渐损害，也就不足为怪了。 最后，我们要注意到，TechCo 公司的指挥控制管理系统和它实施的员工参 与式的奖励机制并不匹配。TechCo 没有在企业标竿中抓住其它公司管理实务中 的系统特点，因此盲目模仿，自相矛盾。 迷思三：竞争优势应依赖团队吗？ 有些企业，特别是小企业常常把竞争力寄托在一个或几个优秀的团队上， 所以，一旦优秀团队离开的话，对企业的打击是很致命的、是多方面的。就像 不少大腕说过：“只要能带上我的优秀团队，区区十几个人，我仍然可以再创 造出昔日的辉煌。”我们对这些说法真的很怀疑，起码会为他们现职员工可能 也会听到这样的话而“悲哀”。 出色的员工团队仅可能是企业竞争优势的“必要条件”，而非“充分条 件”。也就是说，团队本身不会自动构成资源优势。否则，当今资金最雄厚的 公司只需开出最高薪金，招募最优秀的员工，就可以坐享其成，保持持久的竞 争优势了。事实上，世界上优秀的、庞大的公司，往往能有效地承受“团队” 的出走，保证公司的长荣。成熟的公司往往有一套接班人计划。人走了，股票 市场可能伤感地抛卖股票一阵子，但公司的事业在，因为制度在、价值在、它 的核心（包括人力资源）体系在。 迷思四：员工离职都是成本吗？ 和大多数人的想法刚好相反，员工离职有许多正面影响。 比如：业绩较差者的离开，使空缺的职位得以留给新人，而且可能还是出 色的新人；员工离职还能改善员工和工作、企业之间的搭配关系。没有离职， 很多员工就会深陷在不适合自己的工作中无法摆脱，企业也同时被这些没有发 挥出水平的员工所拖累；员工的离职还创造了晋升机会，尤其是当企业发展速 度缓慢的时候。 也许员工离职最突出的正面影响和人力资源的性质有关，离职使得公司能 够重新配置和补充人员，从而避免了停滞。外部输入的新想法、新能力和新经 验能帮助企业保持竞争力。 因此，评估员工离职成本的任何一个工具都必须说明类似的、潜在的正面 影响，而传统的计算方法却无法做到这一点。比起单纯地认为员工离职是坏事， 不妨问一些更实用的问题，比如：员工离职是否真的影响了企业？ 责任编辑：马小琳 与离职员工亲密接触吧！ 本刊记者 邓羊格 ■ 也许，一位非常优秀的员工曾因为与其主管不和而主动离职，但时过境迁， 你很想这位优秀的员工能够归队，但是又不知老板能否同意，因为公司至今没 有回聘制度。 到底应该如何处理和已离职的员工的关系？我们可以听一下中关村科技发 展股份有限公司人力资源部部长王军宏的建议。 争论：逆我者亡？如获至宝？ 要不要建立回聘制度？要不要把离职员工作为你的资源进行管理？关于这 两个问题，现实中争论得很激烈。 “我为什么要让这些背叛我的人回来？这不是鼓励他们可以随进随出我的 企业吗？这会不会形成一个‘轻易离职的文化’？这会不会打击那些对企业忠 诚的员工？想吃回头草的人肯定是因为冲动、职业能力在市场上又得不到证明， 才回来的！” 一位私企老板断然否定了“回聘制度”。 “有胸怀的企业不会和员工计较。优秀的员工回队只会鼓舞在职员工的士 气，因为他们用事实证明了本企业的吸引力，好马回头找的草原一定是丰美甘 甜的。我会展开我的翅膀欢迎他们回来！我怀疑那些不愿意回聘优秀员工的企 业能不能壮大？” 一位跨国公司的人力资源总监已经接纳了几位几年前离职的员工回队。 他说：“现在我们的企业环境变了，那几位核心人才留职的障碍没有了， 所以，我们老板亲自请他们归队。员工一辈子只为一个公司工作的想法已经一 去不复返了，这些员工忠诚于他们的职业甚于企业。当他们觉得这个企业的未 来前景、现实环境更能增强他们的职场能力时，他们就愿意忠诚。因此，当他 们离开队伍时，老板从来没有放弃对他们的关系管理，仍然把他们作为财富和 资源。” 与跨国公司相比较，国内企业仍局限于传统的人力资源管理流程，不重视 对离职员工的管理。一项专业调查显示，有 60%左右的企业已经建立了相对稳 定的招聘选拔程序；不到 20%的企业已有或正在建立研究招聘评估程序；与以 上两个数据相比较，被调查企业中仅有不足 3%的公司开始建立回聘制度。 那么让我们看一下跨国公司对离职员工管理的做法。 案例：摩托罗拉鼓励“回头员工” 摩托罗拉有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先，“回聘”的目的是 为了提供拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工工作机会，它的适用范围 是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。 摩托罗拉雇用前任员工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用 的员工必须符合下列条件：符合目前职位要求；工作表现良好；辞职原因合理。 人力资源部门负责证明该员工以前工作表现及辞职原因，岗位提供应该基于重 新雇用员工所应该填补的空缺岗位。 为了鼓励“核心人才”回归，摩托罗拉制定相应的服务年限计算办法。假 如前雇员在 6 个月之内被重新聘用，他/她以前的服务年限将累计计算；如果超 过 6 个月，仅按照他/她以前的服务年限，提供奖励。如果员工 6 个月之内被重 新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可免除试用期；如果超过 6 个月被重新 聘用，试用期按照新员工执行。 如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿 和福利摩托罗拉也制定了相应的办法。员工 6 个月之内被重新聘用，赔偿和福 利按照实际工作天数计算；超过 6 个月员工被重新聘用，赔偿和福利按照新员 工标准计算；重新招聘职位或级别高于原先等级的员工，赔偿和福利一律按照 新员工标准执行（不管是否满 6 个月）。 摩托罗拉的“回聘”制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其 是欢迎 “核心人才”的前雇员回公司。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业 务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本，很多重返摩托罗拉的员工往往 还会受到公司的重用，原因之一是摩托罗拉认为他们在离开期间转换了公司与 工作岗位，会带来更多的新经验和做法，摩托罗拉多元化的企业文化欢迎不同 的经验分享与贡献。 谏言：别让离职者“流失” 优秀员工离职后，应建立离职者档案，档案内容应包括：离职去向、离职 原因、联系方式等内容，并保持与离职者的日常沟通和联系，随时向其传递公 司有关的公开资料、发展动态、企业文化等信息。也可考虑设立非正式组织， 通过网络、电话的方式，保持与离职者的联系。或者在公司重要的活动上邀请 他们出席等等。这样不仅有利于感动已经离职的员工，鼓励他们对公司的发展 提出宝贵的建议，也能通过他们，宣传公司以人为本的人力资源管理理念。更 为重要的是，需要时还能动员他们重返公司。 案例：麦肯锡的“校友录” 在这方面，一些世界著名公司的做法非常值得借鉴。麦肯锡公司将员工离 职视为“毕业离校”，把离职员工统一编册，称之为“麦肯锡校友录”，其中 有很多人成为 CEO、高级管理人员、教授和政治家。遍布各行业的麦肯锡校友 们为麦肯锡的发展做出了非常大的贡献，很多“毕业”于麦肯锡的“校友”在 成为 CEO 后选择了麦肯锡作为其所在公司的咨询顾问。 另一著名的咨询公司贝恩国际也建立了一个离职员工数据库，存有 2000 多 名离职员工的资料。他们还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门 负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。 贝恩公司定期向那些曾在公司工作的离职员工发送公司内部通讯，定期邀请他 们回公司参加一些聚会活动。该公司执行董事汤姆·蒂尔尼曾说过：“人员流 失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这些人往往也是最难留住 的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但 如果你认为能永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持 与他们的联系，把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。” 责任编辑：马小琳 相关链接 随便点击一个搜索引擎，关于离职管理的信息就如潮水一般涌出。 依据信息我们整理出两个菜单。你至多把每个信息看成一个果子，因为这 些果子真的不太重要。重要的是，你是否能设计出一个健全的系统，一棵健壮 的树，把这些果子挂上。树根是你的企业环境、战略及运营模式，树干是你良 性运行的人力资源系统，而后，才有这些果子一样的策略。 每个复杂的系统都是由一系列因果关系和影响途径交织而成的。因此，同 样的离职结果经常是经由不同的途径实现的。 因此，我们一定要学会系统思考。 主动离职危机自检菜单 员工离职意愿受到组织内部因素、个人特征、外部因素等影响，人力资源 部要有专人负责定期分析和评估，通过定期访谈、问卷等形式了解员工对组织 内部各种影响因素的看法，同时注意了解员工个人状态以及外部人才市场竞争 情况，及时调整公司的人力资源政策。 ●他是否认同企业的发展战略、企业文化、管理方式？ ●他是否对公司的发展充满信心？ ●他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？ ●他是否适合目前的岗位？ ●他的晋升路径是否通畅？ ●他是否感到公司的制度是公平的？ ●他的雇主是否违背了心理契约？ ●他与公司签订的合同是否激励多而约束少？ ●团队中的领导或对团队有较大影响力的人是否表现越来越嚣张？ ●团队抱怨是否增多并提出更多更高要求？ ●团队中活动是否频繁？ ●团队成员与外界接触是否过于密切？ …… 主动离职风险防范菜单 如果企业缺乏一个比较稳定的员工队伍支撑，尤其是如果没有对组织保持 忠诚的知识型员工的支持，企业将面临被市场淘汰的风险。可以有针对性地采 取一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，避免风险事故发生或将 风险事故发生的概率降至最低，即采取风险的防范措施。 ●使员工认同公司的价值观和目标，使员工与企业建立“精神契约”关系， 增加员工对企业的归属感。 ●建立有效的绩效面谈，充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、 薪酬奖惩的公平性。 ●做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套面 向未来的培养计划。 ●为研发、技术等专家设立晋升通道。 ●在内部设立后备人员的培养计划，在外部设立行业关键人才的监测计划。 ●创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持发展及激情的 内部环境。 ●建立一种相互监督制约的工作分担机制，获取客户和业务的某些重要环 节和关键权力由公司统一管理。 ●未经公示而在员工离职时才交予员工阅知的规章制度，对员工不具有约 束力。 ●要求中介机构或推荐人承担被推荐员工在工作中的弄虚作假、失误或违 约等行为的间接责任。 ●对关键人才签订“竞业禁止”协定。 ●企业应把离职的团队作为自己的外部智囊，与其保持联系，而不是看成 敌人。 ●设立回聘制度。
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【员工离职应对措施】如何预防员工扎堆辞职（预防员工离职的3大方法）
如何预防员工扎堆辞职 近期提交辞职信的员工明显比平时要多一些，一般部门个别员工离职对工 作也没有什么影响，员工适当更替也是正常现象。但有两个部门员工走的比例 比较高，主管老愁眉苦脸地要急着找人，留下来的员工也因为工作量加大，抱 怨明显增多。 除非公司因业务政策调整需要主动批量调整员工岗位，否则员工扎堆辞职 对部门的工作肯定是带来很大的被动。当这种现象已经出现，能补救的措施其 实不多，这时再挽留是比较苍白或者后续管理成本很高的方法，临时从其他岗 位调人过来顶替可以缓解暂时的工作，但给其他岗位员工也带来很大的压力， 造成新的不稳定性。对员工的辞职更多的需要预防及提前做好准备。 员工扎堆辞职常常容易出现在两种时期，一种时期是管理层变更，如总经 理变化可能导致中层的频繁更替，部门主管的变化带来部门员工的更替。有的 是公司主动调整，有的是因为员工不适应新主管的风格主动辞职。另一时期就 是外部新职位机会集中出现的高峰期，如每年三四月外面新的机会比较多；如 行业内新的公司组建时大量招人的时期。 当然，公司留人是一个系统工程，有很多因素与此相关。这里要讨论的是 其中一个因素，就是直接主管的管理。 按照一般的归因习惯，人总是把不利现象的原因归到外界。当员工辞职， 直接主管说出来最常见的理由是，外面有人挖给的工资高，公司薪酬制度不行。 实际上，同样一个公司，大量部门的员工都很稳定，而只有其中一两个部门不 稳定，不能简单归因为外部原因；甚至同样的部门以前的主管带的时候很稳定， 换了个主管带就不稳定，显然不能简单归因为主管以外的外部原因。 就现实的情况观察，会发现成熟的主管下面员工的离职率低，并且不会出 现集中离职的现象。个性偏激或经验不足的主管下面员工的离职高。 从公司管理的角度看，除了在工作岗位设计、员工培训、绩效激励等多个 环节做好外，非常关键的一个环节是直接主管环节，需要让直接主管从公司角 度理解执行这些政策，再好的政策，直接主管不理解不执行就没有用。需要培 养直接主管管理团队、对团队负责的责任心和强烈意识。 除了这些公司政策上的东西，作为用人部门的直接主管，自己主动改善的 预防员工离职的实际方法有： 1、招聘时注意员工搭配 当部门的编制不多时，尤其要注意员工的搭配。除了符合公司正常的岗位 要求外，要注意员工经验的梯队，员工素质有一定的层次差异，员工的个性搭 配，招聘女员工要注意年龄和婚育情况。曾有一个人数不多的部门同事有 2、3 个请产假的女员工，部门主管那段时间要疯了。如果员工之间经验素质都差不 多，当提拔一个员工时往往容易引起其他员工的离职。很多团队的问题在组建 和发展过程中就要注意搭配和主动调整。 2、平时注意员工的需求和动向 有的主管只在意工作做得怎么样，不关心做工作的人，等到员工提出辞职 时才惊讶原来没有关注过员工是怎么想的。作为直接主管，稍加留意，就可以 了解到员工的需求和动向。员工工作中的情绪，员工出现的新的行为变化往往 就是可能离职的征兆。不要等到员工提出来才考虑，要提前主动去引导和满足 员工的需求，等到员工提出来已经晚了；如果不能满足，要早做打算准备后备 人选。 3、批评员工或劝退员工注意火候时机 现在的很多年轻员工工作比较讲感觉，如果不注意方式批评一下或者批评 过了可能第二天就不来上班了。另外，有一些主管对员工工作不满意，啪啪当 时就把员工给批评得辞职了，可是根本没有人接手，工作非常被动。作为成熟 主管，有时得忍受员工的错误，得给时间和机会让员工成长，批评指导得掌握 火候时机。如果真的要换，提前做好准备再立即换。 最后，最关键的是直接主管要修炼提升自己的内在领导力，一个有人格魅 力的主管带领的下属是不会出现扎堆辞职的。
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【员工离职应对措施】预防人员大量离职及请长假的预警机制和防范措施
预防人员大量离职及请长假的预警机制和防范措施 各部门： 随着人员流动的不断加速，在公司的行政人事管理中，要完全避免员工流失是 不可能的。尽管如此，公司各部门在人员管理上仍然应该努力降低员工的离职 及请长假率，对将要发生或已经发生的员工离职及请长假，要及时并提前采取 恰当的防范与处理措施。 根据以往的现象显示，每年临近年底时期，将会出现 人员离职及请长假的高峰期，一般在元旦之后较为严重 。 为了保障公司各项工作的顺利进行，针对当前的形式，需要整合全公司各方面 的力量和资源，集中力量预防员工大量离职及请长假这项工作（下文简称“预 防工作”）上，坚持生产经营和栓心留人两手抓，为此提出如下要求： 一、“预防工作”的责任主体界定 “预防工作”以公司及行政办作为责任主体，各部门负责人作为本部门的主体 责任人，不仅负责按照公司要求执行关于“预防工作”的各项指示，而且积极 主动的做好本部门的“预防工作”。并对该项工作开展情况及最终结果负主要 领导责任，工作开展的好与坏将与个人考核挂钩。 二、各部门“预防工作”指标任务 截止到 12 月 4 日，公司总编制人数共计 216 人，目前在职人数 196 人，占总编 制的 90.74%。根据公司发展情况，要求各部门要做好员工离职及请长假控制 （特别是金工车间、安装车间、嵌线车间），到放假的最后一天全公司员工离 职及请长假控制率需在 12.76%以内，各部门人员需达到规定的需求量。 具体 指标详见下表： 各部门 离职及请长 离职及请 可离职 可离职 人员需 假控制率 长假控制 及请长 及请长 求量 (人数) 率(比例) 假人数 假比例 2 100% 2 100% 0 0 27 27 100% 23 85.19% 4 14.81% 6 6 100% 3 50% 3 50% 总人数 目前在 (人) 岗情况 总经办 2 行政办 技术部 部门/车间 品质部 9 7 77.78% 6 85.71% 1 14.29% 物料课 21 21 100% 16 76.19% 5 23.81% 金工车间 64 59 92.20% 54 91.53% 5 8.47% 安装车间 39 33 84.47% 33 100% 0 0 嵌线车间 48 41 75% 34 82.93% 7 17.07% 合计 216 196 90.74% 171 87.24% 25 12.76% 离职及请长假率计算=离职及请长假人数÷目前在职人数×100% 三、员工离职及请长假预警机制 1 ．人员摸底工作，各部门就员工家庭情况、个人情况、思想动向、情绪变化、 工作状况进行摸底。一有情况，并以部门/车间为单位，及时上报行政办，行政 办根据实际需要报至总经办； 2 ．由行政办或总经办根据情况，配合各部门采取各项留人措施，在员工提出 离职申请及请长假前进行展开挽留工作，引导员工正确考虑企业的积极因素， 第一时间了解员工离职及请长假原因并介入； 3 ．在完成挽留工作的同时，倾听员工对公司的意见，尤其是关于员工离职及 请长假的原因，通过对这些信息的收集和了解，找到员工的心理突破点。 四、工作开展的具体措施和办法 根据人员离职的原因，要有针对性的采取措施。基本政策是“威逼利诱”，既 要给出甜头和相关福利，又要附着强硬措施和态度，即所谓的土匪政策和规章 制度，做到软硬兼施，这样可能达到预期效果。其实年底要挽留住员工晚归， 在给予员工利益上要占很大比例，现公司提出几项措施来降低人员离职及请长 假率： 1. 福利待遇 对于员工来讲，待遇是一种很现实的东西，不过也不能为挽留住员工晚 归，而 向员工支付高于行业待遇太多的待遇。关于待遇方面我个人认为可以采取以下 方案。 第一 按公司规定的放假日期回家的，其最后一个星期的薪酬，按其平日工资的 1.5 倍计算或给予相应补贴（具体补贴款额待定）。请长假及将要离职的员工 不享受此福利； 第二 按公司规定的放假日期回或归的，报销往返全程车票。请长假及将要离职 的员工不享受此福利； 第三 为解决员工买票难及耗时等后顾之忧，对于按公司规定的放假日期回家的 ， 公司可以帮忙订票/买票（至于票款是公司暂付还是由员工自己垫付有待商讨）。 请长假及将要离职的员工不享受此福利； 第四 按公司规定的放假日期回家的，享受公司提供的聚餐。请长假及将要离职 的员工不享受此福利； 第五 公司将拿出 25 万元作为员工的年终奖，根据员工在本年度对公司所作出 的“贡献与价值度”，分别给予 500-30000 元不等的奖金。请长假及将要离职 的员工不享受此福利。 2. 制度方面 国有国法，家有家规，企业有企业的规章制度。根据我过法律法规及《公司 法》规定“为了规范企业的组织和行为，保护企业的合法权益，维护企业的生 存和发展，企业职工应遵守企业的规章制度，服从企业的管理”。我公司对员 工的离职及请长假作出了明文规定。 第一 根据我公司《员工离职管理规定》第二条第二点第四款规定“每年 11 月 底至放春节前，公司不再受理员工的辞职申请”，则按自动离职办理，拖延或 不给予结算工资； 第二 根据我公司《员工手册》第十一章第二款第七八条规定“请假在 7 天以上 的，应提前 10 天写申请，并经各自所属逐级部门的领导同意后报总经理批准”， 则按公司相关制度执行。 3. 感情方面 员工作为人，而人都是感情的动物，应对员工进行感情投资，老板或副总 /各部 门经理主动亲自找员工谈心，并且问寒问暖，这样员工可能会心存感激或有被 重视的感觉，实际上公司并没有多付出什么，而收获的往往是员工的心和忠诚。 4. 加强管理。 各部门经理应带好头，起示范作用，树起榜样，不得宣传消极言论，以免在人 群中扩散，同时要稳住本部门人员。有些不涉及生产经营直接创造利益的部门， 工作是比较清闲的，这些部门一定要加强管理，塑造一种紧张工作氛围和风气， 以、以免影响其他部门人员。 5. 企业文化建设 年底挽留员工晚归，其实企业文化建设也是一个重要方面，可以通过举办各种 活动来消除和“干扰”员工思家或早归的情绪。另一方面也可以减少很多负面 舆论。对此，我个人认为可以采取以下方法。 第一 周日放假时可以组织一些活动，来丰富员工业余生活（据我了解，很大一 部分员工早归，为的就是聚在一起玩耍），把几个有着共同爱好的人员组织起 来，比如说弄个篮球赛、羽毛球赛、兵兵球赛、台球赛、辩论赛、外出游玩等 等，让他们有着和在家一样的感觉和快乐； 第二 放电影。每晚可以以公司的名义在二楼会议室放电影，并且免费对员工开 放。据我调查发现，傍晚时分很多员工很孤独、无聊，不知道干些什么，也有 部分员工经常去他人宿舍聊天或借电脑玩（看电影），久而久之却招来别人的 厌烦，如果每晚放一两场电影，把那些孤单并且无聊的人聚在一起看看电影会 有意外的效果； 第三 建议娱乐室。公司有现成的音响、功放、话筒、耳麦、投影仪、银幕、电 脑、电视、网络、飞镖、象棋、军旗等等，可以腾出一间房屋作为员工的娱乐 室，充分利用公司资源，形成 “ktv”模式或其他形式的娱乐场所，每到晚上 定时对员工免费开放。 6. 其他方面 除了以上一些相关措施外，还应在某一时期明确公布放假日期，让员工心中有 底，并做好回家日程或其他事宜安排。第二，对于相关岗位也可以实行“分 批”回家制，那些生产经营或本岗位工作不忙而自愿提前走的可以先行，那些 生产经营工作忙的岗位或本地人、管理人员最后走（进行扫尾工作） 备注：此文件一经总经理审批同意，各部门/车间必须严格执行，不得借故任何 理由避之；凡敷衍了事，讲条件者，取消 12 月份全部考核；凡拖延执行或不执 行者取消 12 月和 1 月份两月的全部考核，并作为年终奖的参数 。 编制： 审核： 批准： 行政办公室
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离职面谈技巧大全
20xx 年离职面试技巧大全 离职面谈指的是在员工离开公司前与他进行的面谈。从雇主的角度而言，离职面谈的 主要目的是了解员工离职的原因，以促进公司不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的 知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为 现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。 企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、 流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许多雇主之所以忽视离职 面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去 没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难；认为离职面谈要花费不少时间； 出于尽量让公司避免受到指责的考虑。 然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职人 员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般 的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。 诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，如果企业 很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己的下属离职时执行这 一流程。 离职面谈的目的 从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月），是企业从 他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员积聚了大量的知识和客户资源时，例 如当他的职务是销售、采购人员或业务部门的管理人员时，离职面谈变得尤为重要。离职 人员掌握的知识非常有价值，但企业往往等到他已经离开或抱着装有自有物品的纸箱正要 匆忙离开时，才会意识到这种价值。 无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，问问自己：我们是否应该花些时 间来思考如何进行知识转移这件事情？换言之，如果我们重视离职人员拥有的知识，难道 不值得考虑将它转移给公司中合适的人员吗？ 然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而产生的种种令人头疼 的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可替代的”，来让自己觉得这种在信息或者 1 关键人脉上的损失并不可怕。这话显然是不可取的。 实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关重要的）知识和经验。 况且，只要公司能够友好地对待他们的离职（离职面谈就有助于做到这点），并善意地提 出邀请，大多数离职人员都很乐意分享他们的知识，或为接任者提供帮助，或为管理团队 提供建议。这也是企业之所以需要好好思考离职程序，以及合理组织离职面谈流程的一大 原因。 所有这些都取决于离职时的气氛。通常，尤其是当销售人员离职时，企业和离职人员 会互相猜疑，视对方为威胁。这大大影响了工作交接的有效性。这种猜疑对双方都没有任 何好处，应努力消除。最理想的状况就是，应当鼓励（甚至是奖励）离职人员参加简短的 离职会议，感兴趣的各方（如果可能，当然包括接任者）都应该参加以获得他们想要的知 识。 离职面谈的原则 离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的沟通和理解，也有利于更好地发 现和从根本上消除敏感及抵触的情绪。然而，如果无法进行面对面的离职访谈，也可以通 过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。 在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多听少说。应给予离职人 员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑， 而不是施加压力。对有些事情，你应进行必要的解释，并思考和理解离职人员说的话（可 以只是理解他的观点，但不一定要同意）。保持冷静，要抵制自卫或反驳的情绪。要记住， 你的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题的答案，而不是进行说教或训诫。 多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是用“是”或 “否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要对某个观点加以确认。 当你用“何时”和 “何地”来询问大背景下的一些事件，而不是仅询问具体的时间或地理位置时，它们也可 以是较为具体的问题。“谁”这类问题应该谨慎使用，以免有破坏名誉之嫌。许多离职人 员在被要求指名道姓或指责某人时，都会觉得不舒服。离职面谈不是为“谴责”某个人而 设的。除非是针对一些非常严重的抱怨或指控，指名道姓地进行攻击是毫无建设性的，应 尽量避免。 准备好面谈的问题和主题，尤其是你认为离职人员拥有良好的工作经验、鉴赏能力和 理解能力时。记录面谈的内容，且根据离职面谈问卷发问。 2 很显然，离职面谈的风格取决于员工离职的原因（公司要求、退休、人员过剩、公司 解雇）和气氛（猜疑、公司是否加以挽留）。然而，对每位离职人员都应给予面谈的机会， 企业也可以从中获益。有时，离职面谈也是改变离职人员想法的最后机会，虽然这不是离 职面谈的主要目的。 面谈结束后，要对离职人员表示感谢，并表达良好祝愿。如果需要完成一些特别的检 查事项或后续工作，确保完成它，并进行报告。 离职面谈结束后，客观地思考离职人员给出的答案，找出其中明确和隐含的意思。 根据你对离职面谈结果的分析，采取必要的行动。如果问题迫切，或者离职人员想继 续留在公司且公司也非常想留住他们，立即采取行动，否则机会就会丧失。 离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要强迫他们参加。如果有人拒绝参 加离职面谈，可以提供离职调查问卷，但对方同样有权自行决定是否接受。 除了雇主可以正当要求离职人员归还的文件和材料之外，你不能强迫他转移自己掌握 的知识。不管在何种情况下，一个积极、富有建设性且成熟的方法是确保最佳效果的“定 海神针”，它可以使离职人员高高兴兴地转移出对公司有用的知识和客户联络名单。 如果你听到公司里的管理者唠叨“没有人是不可替代的”，以此作为不向离职人员讨 教重要知识的借口，这表明企业还要去发掘一切可以实现工作顺利交接的机会。因此，应 鼓励组织成员去发掘这些机会，或亲自去发掘这些机会。 理想状况下，企业应有成文的政策来阐述离职面谈的方式、时机和组织者。一些企业 将这个责任交给人力资源部经验丰富的人员。其实，也可由直线经理甚至主管组织离职面 谈。代表企业与离职者面谈的人员需要接受过一般的工作面谈培训。任何面谈都具有其敏 感和情绪性的一面，这就要求代表公司的一方能够成熟地管理面谈，尤其是当被约谈者容 易焦虑或激动时。 在大型企业，人力资源部应该负责设计面谈流程、提供面谈指南和文档、收集面谈结 果数据，并且分析和报告发现的问题、趋势、机会和建议，尤其是当这些发现涉及到与健 康、安全，或雇佣法和责任有关的问题时。 如果你设计了离职调查问卷或离职面谈表格，作为用于分析的文档时，尽量将问题转 化成“可计分的”或多项选择的格式。比起一大堆的书面观点，这将大大简化针对面谈结 果的分析。 根据离职面谈反馈分析的结果采取行动是至关重要的。将离职面谈反馈转化为行动， 3 是验证和维护流程的重要性及实施效果的重要因素。通常，人力资源主管有责任将这些问 题提交给公司董事会或 CEO。 无论是大公司还是小公司，都可以采取两种行动：一是补救和预防行动（比如改善员 工健康和工作环境的安全系数等），二是战略性改进（比如更加以员工为导向、进行管理 培训、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程、改善客户服务等）。 离职面谈的样题 下面的问题可用于进行离职面谈，也可用于编写离职调查问卷或电子反馈表格。 在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信息，尤其是当已获得 的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问题更有助于让对方思考 和发表真实见解。虽然其中一些样题更适用于针对管理层离职员工进行的面谈，但是公司 应尽量给予所有离职员工发表评论的机会，而不论他们是什么级别。这样，你将会发现他 们是多么见识广博和富有洞察力。 企业的管理者可以根据离职面谈的场合、被约谈者情况及公司情况对这些样题进行删 减。 ·你是如何做出离职决定的？ ·你决定离职的主要原因是什么？ ·你决定离职的其他原因是什么？ ·为什么这点对你非常重要？ ·在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？ ·公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？ ·你本希望问题如何得到解决？ ·你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的问题？ ·你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？ ·你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么具体的建议？ ·你对公司有何感想？ ·你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？ ·你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？ ·如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？ ·你自己本想承担哪些额外的职责？ ·公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？ 4 ·你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？ ·你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得到满足了吗？ ·你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？ ·你觉得公司或部门内的沟通如何？ ·你觉得应如何改进公司的客户服务？ ·你对公司的企业文化有何感想？ ·你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 你觉得自己的角色发展或定位适当吗？ ·你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？ ·针对在公司工作不到 1 年左右的离职人员：你觉得公司招聘你的方式如何？与你 进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公司本应如何改进对你的招聘，本应如何 改进对你的入职培训？ ·你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与之合作，以提高公 司的运作效率？ ·你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法？ ·你对公司的绩效考核系统有何看法？ ·你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进行改进？ ·你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ ·你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及合理的使用？ ·你觉得公司对你的管理方式如何？ ·你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？ ·你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？ ·你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议、官僚作风等？你 能具体谈谈吗？ ·你觉得公司应如何缓解员工的压力？ ·你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？ ·公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦，或使你沮丧，或降低了你 的效率？ ·你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？ ·撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司长期共同发展事业？ 5 ·公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的员工）？ ·当情况好转，你会考虑重新回公司吗？ ·你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？ ·是什么吸引你想加入他们？ ·他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？ ·如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？ ·你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该怎么做吗？（很显然， 我们不能给予任何承诺。） ·此外，当公司知道员工将要离职时，在他离开公司前或进行离职面谈前，可以考 虑使用下面的问题创造知识转移的机会。不要等到离职面谈时才问这些问题。 ·在你离开公司前，公司可以如何受益于你的知识、经验、客户联络名单等？ ·你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会议，以便我们可以 从你的知识和经验中受益？ ·我们怎样才能让你在离开公司前尽量将知识和经验转移给接任者？ ·你将在什么时候，以何种方式将你的知识转移给接任者？ ·你即将离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚希望你可以帮我们理清你手 上的一些重要事情。在让你转移知识方面，我们怎样才能达成一致意见呢？ ·如果你愿意在离职前将 xxx（接任者姓名）介绍给你的关键客户，我们将不胜感 激，你愿意帮助我们吗？ 6
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HR必备员工离职面谈样题
HR 必 备 员 工 离 职 面 谈 样 题 下 面 的 问 题 可 用 于 进 行 离 职 面 谈 ， 也 可 用 于 编 写 离 职 调 查 问 卷 或 电 子 反 馈 表 格 。 这 份 员 工 离 职 面 谈 样 题 比 较 完 善 ， 企 业 的 管 理 者 可 以 根 据 离 职 面 谈 的 场 合 、 被 约 谈 者 情 况 及 公 司 情 况 对 这 些 样 题 进 行 删 减 。 在 面 对 面 的 谈 话 中 ， 可 以 用 “ 为 什 么 ” 来 提 问 以 获 取 进 一 步 的 信 息 ， 尤 其 是 当 已 获 得 的 答 案 含 糊 不 清 或 者 过 于 肤 浅 时 。 以 “ 什 么 ” 和 “ 如 何 ” 开 头 的 问 题 更 有 助 于 让 对 方 思 考 和 发 表 真 实 见 解 。 虽 然 其 中 一 些 样 题 更 适 用 于 针 对 管 理 层 离 职 员 工 进 行 的 面 谈 ， 但 是 公 司 应 尽 量 给 予 所 有 离 职 员 工 发 表 评 论 的 机 会 ， 而 不 论 他 们 是 什 么 级 别 。 这 样 ， 你 将 会 发 现 他 们 是 多 么 见 识 广 博 和 富 有 洞 察 力 。 · 你 是 如 何 做 出 离 职 决 定 的 ？ · 你 决 定 离 职 的 主 要 原 因 是 什 么 ？ · 你 决 定 离 职 的 其 他 原 因 是 什 么 ？ · 为 什 么 这 点 对 你 非 常 重 要 ？ · 在 你 决 定 离 职 的 原 因 中 ， 你 最 在 意 的 是 什 么 ？ · 公 司 本 可 以 采 取 什 么 措 施 让 你 打 消 离 职 的 念 头 ？ · 你 本 希 望 问 题 如 何 得 到 解 决 ？ · 你 觉 得 有 哪 些 机 会 本 可 以 预 防 出 现 现 在 的 情 况 或 解 决 好 现 在 的 问 题 ？ · 你 对 导 致 这 些 问 题 或 导 致 你 决 定 离 职 的 流 程 或 系 统 有 何 看 法 ？ 1 · 你 对 公 司 将 来 如 何 处 理 好 这 种 情 形 或 解 决 好 这 些 问 题 ， 有 什 么 具 体 的 建 议 ？ · 你 对 公 司 有 何 感 想 ？ · 你 在 公 司 有 什 么 好 的 或 开 心 的 或 满 意 的 经 历 吗 ？ · 你 在 公 司 有 什 么 沮 丧 的 或 困 难 的 经 历 吗 ？ · 如 果 公 司 提 供 机 会 ， 你 本 可 以 在 哪 些 方 面 做 得 更 好 或 更 多 ？ · 你 自 己 本 想 承 担 哪 些 额 外 的 职 责 ？ · 公 司 本 可 以 怎 样 使 你 更 好 地 发 挥 才 能 和 潜 力 ？ · 你 觉 得 自 己 还 缺 少 哪 些 方 面 的 培 训 ？ 这 造 成 了 什 么 样 的 影 响 ？ · 你 觉 得 公 司 对 你 的 培 训 和 发 展 需 求 的 评 估 妥 当 吗 ？ 这 些 需 求 得 到 满 足 了 吗 ？ · 你 觉 得 什 么 样 的 培 训 和 发 展 计 划 对 你 最 有 帮 助 且 你 最 感 兴 趣 ？ · 你 觉 得 公 司 或 部 门 内 的 沟 通 如 何 ？ · 你 觉 得 应 如 何 改 进 公 司 的 客 户 服 务 ？ · 你 对 公 司 的 企 业 文 化 有 何 感 想 ？ · 你 觉 得 公 司 各 部 门 之 间 的 沟 通 和 关 系 如 何 ？ 应 该 如 何 改 进 ？ · 你 觉 得 自 己 的 角 色 发 展 或 定 位 适 当 吗 ？ · 你 觉 得 公 司 应 如 何 更 好 地 引 导 你 进 入 自 己 的 角 色 ？ · 针 对 在 公 司 工 作 不 到 1 年 左 右 的 离 职 人 员 ： 你 觉 得 公 司 招 聘 你 的 方 式 如 何 ？ 与 你 进 公 司 时 对 它 的 期 望 相 比 ， 现 实 是 如 何 改 变 的 ？ 公 司 本 应 如 何 改 进 对 你 的 招 聘 ， 本 应 如 何 改 进 对 你 的 入 职 培 训 ？ 2 · 你 觉 得 公 司 本 应 该 如 何 帮 助 你 更 好 地 了 解 其 他 部 门 或 更 好 地 与 之 合 作 ， 以 提 高 公 司 的 运 作 效 率 ？ · 你 对 公 司 对 你 展 开 的 绩 效 评 估 和 给 出 的 绩 效 反 馈 有 何 看 法 ？ · 你 对 公 司 的 绩 效 考 核 系 统 有 何 看 法 ？ · 你 对 公 司 的 激 励 机 制 有 何 看 法 ？ 你 认 为 它 本 应 如 何 进 行 改 进 ？ · 你 觉 得 公 司 应 如 何 改 进 工 作 条 件 、 工 时 、 换 班 制 度 、 便 利 设 施 等 ？ · 你 觉 得 公 司 的 哪 些 设 备 或 机 器 要 更 换 、 升 级 或 没 有 得 到 充 分 及 合 理 的 使 用 ？ · 你 觉 得 公 司 对 你 的 管 理 方 式 如 何 ？ · 你 本 来 想 如 何 改 变 公 司 对 你 设 定 的 期 望 、 目 标 ？ 为 什 么 ？ · 你 觉 得 公 司 存 在 哪 些 特 别 荒 谬 的 政 策 、 制 度 或 指 令 ？ · 你 觉 得 公 司 存 在 哪 些 荒 谬 的 资 源 浪 费 、 毫 无 意 义 的 报 告 或 会 议 、 官 僚 作 风 等 ？ 你 能 具 体 谈 谈 吗 ？ · 你 觉 得 公 司 应 如 何 缓 解 员 工 的 压 力 ？ · 你 觉 得 公 司 应 该 如 何 让 你 更 好 地 利 用 自 己 的 时 间 ？ · 公 司 或 管 理 层 有 没 有 在 什 么 方 面 给 你 的 工 作 造 成 麻 烦 ， 或 使 你 沮 丧 ， 或 降 低 了 你 的 效 率 ？ · 你 觉 得 公 司 如 何 才 能 更 好 地 利 用 员 工 的 见 解 和 经 验 ？ · 撇 开 导 致 你 决 定 离 职 的 原 因 ， 是 什 么 使 你 起 初 决 定 与 公 司 长 期 共 同 发 展 事 业 ？ 3 · 公 司 怎 样 才 能 留 住 好 的 员 工 （ 不 再 失 去 像 你 一 样 优 秀 的 员 工 ） ？ · 当 情 况 好 转 ， 你 会 考 虑 重 新 回 公 司 吗 ？ · 你 是 否 愿 意 谈 谈 你 的 去 向 （ 如 果 你 已 经 决 定 了 ） ？ · 是 什 么 吸 引 你 想 加 入 他 们 ？ · 他 们 提 供 了 什 么 重 要 的 条 件 正 是 我 们 这 所 缺 少 的 ？ · 如 果 合 适 ， 是 否 可 以 谈 谈 或 重 新 考 虑 你 留 在 公 司 的 可 能 性 ？ · 你 需 要 我 们 为 你 提 供 一 些 帮 助 ， 以 更 好 地 决 定 下 一 步 应 该 怎 么 做 吗 ？ （ 很 显 然 ， 我 们 不 能 给 予 任 何 承 诺 。 ） · 此 外 ， 当 公 司 知 道 员 工 将 要 离 职 时 ， 在 他 离 开 公 司 前 或 进 行 离 职 面 谈 前 ， 可 以 考 虑 使 用 下 面 的 问 题 创 造 知 识 转 移 的 机 会 。 不 要 等 到 离 职 面 谈 时 才 问 这 些 问 题 。 · 在 你 离 开 公 司 前 ， 公 司 可 以 如 何 受 益 于 你 的 知 识 、 经 验 、 客 户 联 络 名 单 等 ？ · 你 是 否 愿 意 在 离 开 公 司 前 与 经 理 或 接 任 者 或 同 事 举 行 简 短 的 会 议 ， 以 便 我 们 可 以 从 你 的 知 识 和 经 验 中 受 益 ？ · 我 们 怎 样 才 能 让 你 在 离 开 公 司 前 尽 量 将 知 识 和 经 验 转 移 给 接 任 者 ？ · 你 将 在 什 么 时 候 ， 以 何 种 方 式 将 你 的 知 识 转 移 给 接 任 者 ？ · 你 即 将 离 开 公 司 ， 心 中 不 免 百 感 交 集 ， 但 我 们 仍 真 诚 希 望 你 可 以 帮 我 们 理 清 你 手 上 的 一 些 重 要 事 情 。 在 让 你 转 移 知 识 方 面 ， 我 们 怎 样 才 4 能 达 成 一 致 意 见 呢 ？ · 如 果 你 愿 意 在 离 职 前 将 xxx （ 接 任 者 姓 名 ） 介 绍 给 你 的 关 键 客 户 ， 我 们 将 不 胜 感 激 ， 你 愿 意 帮 助 我 们 吗 ？ 5
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离职面谈：将员工的心永远留在公司
离职面谈：将员工的心永远留在公司 有 统 计 数 据 显 示 ， 目 前 绝 大 多 数 企 业 有 一 套 相 对 稳 定 的 招 聘 与 甄 选 制 度 ， 但 是 具 有 离 职 员 工 关 系 管 理 意 识 并 建 立 了 面 谈 记 录 制 度 的 不 到 10% ， 而 能 够 根 据 离 职 面 谈 记 录 进 行 数 据 加 工 ， 建 立 员 工 流 失 关 键 要 素 分 析 、 流 失 成 本 分 析 ， 并 基 于 该 分 析 报 告 着 手 改 善 公 司 内 部 管 理 和 组 织 文 化 建 设 的 企 业 不 到 1%. 其 实 从 某 种 意 义 上 说 ， 离 职 员 工 仍 然 是 公 司 的 人 力 资 源 。 那 么 ， 如 何 利 用 这 些 人 力 资 源 ， 使 他 们 在 即 将 离 开 之 时 或 者 已 经 离 开 公 司 之 后 继 续 为 公 司 做 贡 献 呢 ？ 离 职 面 谈 及 面 谈 信 息 的 利 用 至 关 重 要 。 离 职 面 谈 益 处 良 多 三 国 时 期 ， 刘 备 创 业 前 期 的 首 席 谋 士 徐 庶 因 为 老 母 亲 被 曹 操 扣 留 ， 不 得 不 向 刘 备 提 交 辞 呈 ， 刘 备 百 般 挽 留 无 果 ， 只 得 进 行 最 后 的 离 职 面 谈 。 面 谈 气 氛 恳 切 感 人 ， 刘 备 不 仅 放 声 大 哭 ， 还 亲 自 为 徐 庶 牵 马 ， 送 了 一 程 又 一 程 ， 不 忍 分 别 ， 让 徐 庶 感 动 得 热 泪 盈 眶 ， 挥 手 道 别 走 了 好 几 里 后 ， 忽 然 想 起 一 件 至 关 重 要 的 事 ， 急 忙 打 马 回 转 特 意 向 刘 备 推 荐 接 替 自 己 的 最 佳 人 选 ， 也 就 是 更 胜 自 己 一 筹 的 诸 葛 亮 。 这 就 是 “ 徐 庶 走 马 荐 诸 葛 ” 的 美 谈 ， 也 是 刘 备 所 创 造 的 经 典 离 职 面 谈 案 例 ， 送 走 一 个 员 工 ， 但 却 为 他 推 荐 了 一 个 更 为 优 秀 的 继 任 者 。 离 职 面 谈 是 指 在 员 工 准 备 离 职 或 已 经 离 职 后 即 将 离 开 公 司 时 ， 企 业 与 员 工 进 行 的 一 种 面 1 对 面 的 谈 话 聊 天 方 式 。 其 目 的 在 于 从 离 职 员 工 那 里 获 得 相 关 信 息 ， 以 便 企 业 改 进 工 作 和 维 系 与 离 职 员 工 的 良 好 关 系 。 离 职 面 谈 通 常 由 人 力 资 源 管 理 部 门 负 责 实 施 。 成 功 的 离 职 面 谈 可 以 给 企 业 带 来 显 性 和 隐 性 的 双 重 收 获 ： ■维 系 双 方 关 系 。 通 过 面 谈 ， 不 仅 可 以 融 洽 公 司 与 离 职 员 工 的 关 系 ， 还 可 起 到 挽 留 核 心 员 工 的 作 用 ， 而 对 于 企 业 不 想 留 用 的 员 工 ， 也 可 以 通 过 离 职 面 谈 降 低 双 方 的 敌 对 意 识 ， 体 现 出 企 业 对 员 工 的 尊 重 与 关 怀 ， 展 示 企 业 的 大 家 风 范 。 ■预 防 不 利 行 为 。 由 于 离 职 者 的 心 态 多 半 对 公 司 不 满 ， 一 旦 离 开 后 可 能 会 有 诋 毁 公 司 形 象 的 情 形 发 生 ， 对 于 企 业 形 象 会 有 很 大 的 影 响 ， 因 此 做 好 离 职 面 谈 还 可 以 预 防 很 多 不 利 于 公 司 的 行 为 发 生 ， 至 少 可 以 舒 缓 员 工 对 公 司 的 抱 怨 或 敌 对 心 态 。 ■获 得 真 实 心 声 。 通 过 面 谈 可 以 得 到 离 职 员 工 的 意 见 回 馈 ， 一 般 情 况 下 ， 在 坦 诚 沟 通 时 ， 一 个 即 将 离 开 的 员 工 是 有 可 能 把 对 公 司 的 看 法 ， 包 括 在 职 时 不 敢 讲 的 负 面 看 法 讲 出 来 的 。 人 之 将 走 ， 其 言 也 真 ， 这 些 临 别 之 际 的 心 声 吐 露 和 针 砭 之 言 ， 是 直 接 、 难 得 的 访 谈 资 料 ， 往 往 都 是 公 司 的 不 足 甚 至 阴 暗 面 的 曝 光 ， 有 利 于 公 司 日 后 的 改 进 和 提 高 。 ■ 提 升 公 司 形 象 。 通 过 面 谈 能 传 达 出 公 司 重 视 员 工 意 见 的 信 息 ， 无 论 对 公 司 内 部 还 是 对 外 部 而 言 ， 都 是 给 公 司 的 正 面 加 分 ， 而 且 还 将 企 业 重 视 人 才 、 尊 重 人 才 的 精 神 通 过 离 职 员 工 2 带 到 别 的 企 业 ， 树 立 企 业 以 人 为 本 的 形 象 ， 此 举 对 于 增 强 企 业 的 人 才 吸 引 力 大 有 益 处 。 ■放 眼 未 来 合 作 。 员 工 离 职 了 ， 并 不 表 示 和 原 来 的 公 司 就 从 此 “ 一 刀 两 断 ” ， 互 不 相 见 。 通 过 面 谈 ， 可 以 向 离 职 员 工 发 出 友 善 信 号 ， 使 其 认 识 到 他 仍 然 是 公 司 的 “ 朋 友 ” 。 很 多 时 候 ， 与 离 职 员 工 保 持 良 好 关 系 ， 还 可 能 为 公 司 带 来 很 多 长 远 的 利 益 ， 比 如 新 的 客 户 和 市 场 机 会 、 人 才 推 荐 机 会 ， 甚 至 优 秀 离 职 员 工 重 新 回 到 公 司 继 续 效 力 等 等 。 过 程 管 理 三 大 要 诀 ■人 力 资 源 部 门 高 度 重 视 离 职 面 谈 的 主 要 目 的 包 括 请 员 工 谈 谈 个 人 作 出 离 职 决 定 的 原 因 和 想 法 ， 对 个 人 发 展 的 考 虑 和 设 想 ； 了 解 员 工 对 公 司 、 主 管 和 同 事 的 评 价 ， 进 一 步 确 认 离 职 的 真 实 原 因 ； 善 意 提 醒 其 应 注 意 到 的 违 约 责 任 、 附 属 协 议 和 禁 止 条 款 ； 关 注 员 工 的 离 职 反 应 ； 就 员 工 本 人 关 注 的 问 题 进 行 解 答 和 提 供 咨 询 ， 排 除 员 工 对 公 司 的 一 些 误 解 等 。 因 此 离 职 面 谈 是 离 职 管 理 的 关 键 环 节 ， 主 导 人 员 原 则 上 应 以 人 事 经 理 为 主 ， 而 不 仅 仅 是 一 个 人 事 专 员 ； 或 者 至 少 应 保 证 主 管 级 以 上 的 离 职 员 工 由 经 理 面 谈 。 对 于 规 模 较 大 的 公 司 ， 如 果 人 事 经 理 没 有 足 够 的 时 间 保 障 ， 则 应 设 立 从 事 离 职 管 理 的 专 职 人 员 。 因 为 ， 第 一 ， 员 工 既 已 准 备 离 职 ， 其 面 谈 过 程 中 必 定 少 了 一 些 顾 忌 ， 能 够 畅 所 欲 言 ， 所 有 的 话 题 多 会 从 内 心 讲 3 出 ， 这 样 有 利 于 人 事 经 理 真 正 了 解 公 司 的 管 理 现 状 和 员 工 心 态 ， 从 而 在 挽 留 员 工 的 同 时 ， 思 考 更 好 的 改 善 办 法 ； 第 二 ， 人 事 经 理 亲 自 参 与 面 谈 ， 会 让 员 工 感 觉 受 到 尊 重 ， 员 工 更 会 说 真 话 ， 吐 心 声 。 虽 然 员 工 的 “ 真 话 ” 未 必 完 全 正 确 ， 企 业 也 未 必 会 完 全 当 真 ， 但 对 企 业 管 理 来 说 ， 必 定 有 一 定 的 参 考 价 值 ； 第 三 ， 人 事 经 理 亲 自 参 与 面 谈 ， 可 体 现 出 公 司 的 人 性 化 管 理 ， 即 使 员 工 离 职 之 意 已 不 可 挽 留 ， 仍 可 通 过 面 谈 让 员 工 对 公 司 心 存 良 好 印 象 ， 这 也 是 对 企 业 文 化 的 有 效 宣 传 。 ■多 听 少 说 柔 性 沟 通 在 进 行 面 谈 时 首 先 要 注 意 面 谈 的 时 间 和 地 点 的 选 择 。 面 谈 地 点 应 该 具 有 隐 私 性 ， 一 方 面 不 必 要 让 其 他 员 工 知 晓 ， 另 一 方 面 避 免 被 打 断 和 干 扰 ， 好 的 访 谈 环 境 有 利 于 让 离 职 员 工 无 拘 无 束 地 谈 论 问 题 ， 例 如 可 以 选 择 在 能 够 让 人 精 神 放 松 的 、 伴 有 舒 缓 音 乐 的 、 空 间 明 亮 的 咖 啡 厅 ， 而 不 是 每 天 都 令 人 紧 张 压 抑 的 办 公 室 。 这 样 不 仅 可 以 预 防 冲 突 行 为 产 生 ， 也 不 会 对 其 他 在 职 员 工 造 成 影 响 。 根 据 交 谈 的 深 入 情 况 时 间 可 长 可 短 ， 交 谈 中 注 意 访 谈 技 巧 ， 不 要 只 是 按 照 事 先 列 出 的 问 题 逐 项 发 问 ， 而 是 要 积 极 地 倾 听 。 如 果 有 不 清 楚 的 地 方 ， 要 仔 细 询 问 ， 也 要 适 时 保 持 沉 默 ， 让 离 职 员 工 有 思 考 的 时 间 。 在 事 先 把 握 离 职 真 实 原 因 的 基 础 上 ， 了 解 面 谈 对 象 的 性 格 特 征 ， 从 小 节 的 地 方 捕 捉 面 谈 对 象 当 时 的 心 理 状 态 ， 并 预 期 其 将 产 生 的 反 应 ， 以 选 择 面 谈 切 入 的 方 式 ， 并 有 效 避 免 面 谈 过 程 4 中 出 现 冷 场 、 情 绪 激 化 、 失 控 并 导 致 面 谈 不 能 继 续 和 失 败 的 情 形 发 生 。 首 先 可 以 帮 面 谈 对 象 倒 杯 水 ， 先 行 营 造 轻 松 的 气 氛 ， 以 善 意 的 动 作 卸 去 彼 此 对 立 的 立 场 ， 建 立 彼 此 互 信 的 关 系 ， 同 时 ， 在 面 谈 的 过 程 当 中 ， 应 随 时 察 言 观 色 ， 设 法 将 自 己 的 立 场 与 被 面 谈 者 站 在 同 一 阵 线 上 ， 专 注 倾 听 其 所 抱 怨 的 人 或 事 。 当 被 面 谈 者 产 生 防 卫 的 情 形 ， 应 该 要 及 时 地 关 心 他 的 感 受 ， 不 要 唐 突 地 介 入 问 题 ， 更 不 可 做 任 何 承 诺 ， 最 重 要 的 是 要 将 面 谈 重 点 记 录 下 来 ， 便 于 之 后 的 分 析 整 理 工 作 。 面 谈 者 的 角 色 应 该 是 多 听 ， 做 离 职 者 的 倾 听 者 ， 适 当 提 出 问 题 即 可 ； 少 说 ， 及 时 做 良 性 或 补 救 性 的 沟 通 ， 必 要 时 给 予 指 导 和 帮 助 。 如 果 离 职 者 是 抱 着 对 企 业 怨 恨 的 心 理 离 开 的 ， 可 能 会 是 牢 骚 满 肚 ， 对 此 ， 面 谈 者 要 尽 量 听 他 发 泄 出 来 ， 同 时 尽 可 能 询 问 令 他 不 满 的 原 因 ， 以 便 让 企 业 能 够 发 现 自 身 管 理 上 的 弱 点 与 漏 洞 ， 同 时 尽 量 消 除 其 中 的 误 会 ， 减 少 他 的 抱 怨 也 就 为 企 业 减 少 了 一 个 “ 敌 人 ” 。 在 面 谈 时 还 应 选 好 交 流 的 主 题 ， 且 尽 量 使 之 与 离 职 员 工 利 益 直 接 相 关 ， 如 对 跳 槽 性 质 的 员 工 进 行 面 谈 应 重 点 了 解 其 辞 职 的 原 因 和 想 法 ， 究 竟 是 为 了 个 人 发 展 、 学 习 及 家 庭 原 因 ， 还 是 对 企 业 的 管 理 模 式 、 管 理 层 的 工 作 风 格 、 团 队 的 氛 围 、 绩 效 的 评 价 状 况 、 当 前 职 位 工 作 内 容 等 不 满 。 但 无 论 如 何 面 谈 要 以 企 业 尊 重 其 个 人 人 格 和 离 职 决 定 为 基 调 ， 通 过 离 职 面 谈 抚 慰 、 挽 留 价 值 员 工 ， 提 醒 跳 槽 员 工 违 约 责 任 、 保 密 责 任 、 知 识 产 权 等 。 因 此 ， 在 对 跳 槽 员 工 进 行 5 面 谈 时 ， 除 了 要 设 置 较 为 轻 松 的 面 谈 环 境 以 外 ， 更 应 将 重 心 放 在 对 员 工 的 人 文 关 怀 ， 了 解 员 工 日 后 的 职 业 发 展 计 划 等 方 面 。 例 如 ， 让 员 工 填 写 离 职 原 因 、 离 开 公 司 后 的 打 算 、 对 公 司 管 理 的 建 议 和 看 法 、 价 值 追 求 ， 以 及 传 达 企 业 对 员 工 的 评 价 和 职 业 发 展 规 划 建 议 ， 如 果 还 能 向 员 工 表 示 出 可 以 “ 好 马 也 吃 回 头 草 ” 的 意 向 ， 则 能 将 公 司 的 人 文 关 怀 进 行 得 更 为 彻 底 。 ■及 时 把 握 最 佳 时 机 恰 当 的 时 间 做 恰 当 的 事 情 ， 把 握 好 面 谈 时 机 才 能 收 到 预 期 效 果 。 离 职 面 谈 要 利 用 两 个 时 间 点 与 员 工 交 流 ， 第 一 个 是 得 到 员 工 离 职 信 息 时 ， 因 为 这 个 时 候 许 多 员 工 的 离 职 意 愿 还 不 是 非 常 明 确 、 坚 定 ， 有 时 可 能 仅 因 某 件 事 情 的 刺 激 而 萌 生 去 意 ， 此 时 如 能 及 时 沟 通 ， 化 解 其 一 时 之 冲 动 ， 往 往 能 使 员 工 收 回 辞 职 决 定 ， 不 至 于 闹 僵 以 至 没 有 回 旋 余 地 ； 第 二 个 时 间 点 是 员 工 去 意 已 决 办 理 完 离 职 手 续 后 ， 因 为 此 时 离 职 员 工 再 无 任 何 顾 忌 容 易 讲 真 话 。 第 一 次 离 职 面 谈 ， 对 于 主 动 提 出 辞 职 的 员 工 ， 员 工 直 接 上 级 或 同 事 得 到 信 息 后 应 立 即 向 其 部 门 负 责 人 和 人 力 资 源 部 反 映 （ 人 力 资 源 部 应 落 实 专 人 负 责 员 工 关 系 管 理 ） ， 拟 辞 职 员 工 部 门 负 责 人 应 立 即 进 行 离 职 面 谈 ， 了 解 离 职 原 因 ， 对 于 欲 挽 留 员 工 应 进 行 尽 量 说 服 挽 留 ， 对 于 把 握 不 准 是 否 挽 留 的 应 先 反 馈 到 人 力 资 源 部 以 便 共 同 研 究 或 汇 报 ， 再 采 取 相 应 措 施 。 李 小 姐 是 一 家 IT公 司 的 业 务 骨 干 ， 因 为 觉 得 自 己 一 直 表 现 突 出 ， 应 该 加 薪 ， 可 是 在 公 司 调 6 薪 时 间 过 去 后 才 发 现 自 己 的 工 资 单 一 如 既 往 ， 于 是 她 马 上 去 找 经 理 理 论 ， 经 理 告 知 其 工 资 一 直 高 于 其 他 同 事 ， 所 以 这 次 调 薪 没 有 考 虑 。 李 小 姐 觉 得 这 个 道 理 说 不 过 去 ， 一 气 之 下 和 经 理 争 论 起 来 ， 并 提 出 辞 职 。 经 理 在 李 小 姐 提 出 辞 职 后 感 觉 事 态 严 重 ， 马 上 向 分 管 副 总 汇 报 ， 该 副 总 找 到 李 小 姐 ， 指 出 经 理 的 说 法 不 全 面 ， 并 向 她 解 释 了 本 次 调 薪 的 具 体 标 准 和 比 例 ， 然 后 委 婉 指 出 李 小 姐 虽 然 工 作 很 努 力 ， 但 最 近 两 个 季 度 的 考 核 结 果 都 是 B， 所 以 没 能 列 入 调 薪 员 工 行 列 ； 然 后 再 对 她 提 出 一 些 改 进 工 作 思 路 的 建 议 。 听 了 分 管 副 总 在 情 在 理 的 说 明 ， 李 小 姐 先 前 的 火 气 早 已 消 了 一 大 半 ， 也 认 识 到 以 前 的 自 我 认 识 过 于 主 观 ， 还 要 通 过 加 倍 努 力 来 证 明 自 己 ， 也 就 打 消 了 辞 职 念 头 。 第 二 次 离 职 面 谈 应 由 人 力 资 源 部 主 导 。 主 管 级 以 下 员 工 可 由 员 工 关 系 主 管 或 人 力 资 源 副 经 理 进 行 面 谈 ； 主 管 级 以 上 员 工 （ 含 主 管 级 ） 由 人 力 资 源 部 经 理 或 以 上 级 别 的 负 责 人 进 行 面 谈 ， 原 则 上 企 业 谈 话 人 应 比 离 职 者 的 职 级 略 高 ， 至 少 应 对 等 。 第 二 次 面 谈 应 技 巧 性 地 让 离 职 员 工 自 愿 留 下 联 系 方 式 ， 以 便 跟 踪 管 理 ， 创 造 合 作 机 会 。 改 进 措 施 凸 显 价 值 根 据 离 职 面 谈 反 馈 分 析 的 结 果 采 取 行 动 至 关 重 要 ， 因 为 将 面 谈 反 馈 转 化 为 行 动 是 离 职 面 谈 的 终 极 目 的 ， 而 且 也 是 验 证 和 维 护 此 项 工 作 流 程 重 要 性 及 实 施 效 果 的 重 要 因 素 。 离 职 面 谈 7 的 后 续 工 作 大 概 有 以 下 三 步 ： ■检 验 面 谈 信 息 真 伪 可 以 把 员 工 在 面 谈 中 所 说 的 ， 反 馈 给 其 直 接 主 管 ， 也 可 以 用 其 个 人 基 本 资 料 、 培 训 及 考 核 记 录 进 行 求 证 。 比 如 ， 根 据 考 核 的 记 录 注 意 到 该 员 工 没 有 某 项 技 能 ， 那 么 他 离 职 的 根 本 原 因 就 是 不 能 胜 任 工 作 或 缺 乏 培 训 ， 而 不 是 他 所 说 的 薪 水 待 遇 偏 低 。 另 外 还 可 以 同 其 他 在 职 员 工 谈 话 来 验 证 ， 比 如 ， 面 谈 中 的 离 职 原 因 是 工 作 条 件 ， 就 有 必 要 和 仍 在 该 岗 位 上 工 作 的 员 工 交 流 以 核 实 真 伪 。 ■提 炼 信 息 输 出 报 表 人 力 资 源 部 门 应 以 月 度 、 季 度 或 年 度 等 为 时 间 单 位 ， 将 离 职 面 谈 所 获 的 信 息 、 数 据 进 行 细 致 分 析 ， 提 炼 出 导 致 员 工 流 失 的 关 键 要 素 ， 测 算 出 流 失 成 本 ， 综 合 成 离 职 原 因 分 析 统 计 报 表 ， 通 过 分 析 汇 总 ， 全 面 反 应 员 工 离 职 的 真 正 原 因 、 整 体 人 事 变 动 情 况 以 及 据 此 提 出 的 改 进 公 司 政 策 、 管 理 制 度 方 面 的 建 议 ， 报 分 管 领 导 参 考 决 策 。 ■采 取 措 施 进 行 改 进 离 职 面 谈 的 最 终 目 的 还 是 为 了 减 少 人 事 变 动 和 降 低 员 工 离 职 成 本 ， 改 进 措 施 就 是 离 职 面 谈 的 真 正 价 值 之 所 在 。 比 如 ， 若 发 现 大 多 数 员 工 对 工 作 条 件 、 环 境 非 常 满 意 ， 对 其 直 接 主 管 也 无 异 议 ， 但 还 是 离 职 不 干 了 ， 因 为 公 司 所 付 薪 水 不 能 满 足 他 们 的 基 本 生 活 开 销 ， 此 时 提 高 薪 资 水 平 成 为 关 键 。 又 如 ， 很 多 员 工 对 考 核 不 满 ， 致 使 员 工 离 职 ， 人 力 资 源 部 门 得 重 新 审 视 考 核 指 标 及 权 重 、 考 核 方 式 等 。 再 如 ， 应 该 得 到 某 项 培 训 的 员 工 始 终 未 得 到 培 训 导 致 离 职 ， 这 时 要 考 虑 做 好 培 训 需 求 分 析 等 。 8 笔 者 曾 经 见 识 过 这 样 一 个 案 例 ： 刚 从 学 校 毕 业 的 小 王 被 分 配 做 营 销 工 作 ， 但 几 个 月 后 就 以 对 营 销 不 感 兴 趣 而 喜 欢 搞 技 术 为 由 提 出 辞 职 。 经 过 人 力 资 源 经 理 的 离 职 面 谈 终 于 了 解 到 小 王 辞 职 的 原 因 并 非 如 此 ， 真 实 原 因 是 小 王 刚 到 公 司 ， 对 一 切 都 很 陌 生 ， 再 加 上 师 傅 老 曾 对 小 王 未 做 详 细 的 指 导 ， 使 其 感 到 工 作 也 很 陌 生 ， 孤 独 且 无 助 ， 这 也 是 许 多 新 员 工 离 开 公 司 的 主 要 原 因 。 新 员 工 因 为 进 入 一 个 陌 生 环 境 ， 对 环 境 非 常 不 熟 悉 ， 如 果 公 司 培 训 不 到 位 ， 很 容 易 让 新 员 工 失 去 信 心 ， 为 了 能 让 新 员 工 迅 速 融 入 公 司 ， 消 除 陌 生 感 ， 公 司 人 力 资 源 部 要 为 新 员 工 营 造 一 个 热 情 的 环 境 ， 并 且 需 要 指 定 师 傅 对 他 们 进 行 一 对 一 指 导 。 此 外 ， 企 业 要 善 于 结 合 公 司 的 发 展 情 况 、 社 会 大 背 景 ， 分 析 员 工 在 企 业 的 发 展 机 会 ， 为 员 工 造 一 个 美 好 的 梦 ， 让 他 们 为 了 这 个 梦 而 努 力 。 有 时 高 薪 酬 并 不 一 定 能 长 期 留 住 一 个 人 ， 而 一 个 梦 ， 一 个 使 命 却 可 以 让 员 工 长 久 地 努 力 奉 献 。 因 此 公 司 要 不 断 给 员 工 提 供 实 现 梦 想 的 平 台 ， 完 善 的 机 制 ， 使 其 不 断 成 长 ， 忠 于 企 业 。 员 工 离 职 意 味 着 他 的 一 个 职 业 生 涯 告 一 段 落 ， 另 一 个 新 的 职 业 生 涯 即 将 开 始 。 此 时 ， 企 业 如 果 能 够 出 面 对 其 既 往 生 涯 进 行 总 结 、 评 价 ， 对 其 新 的 职 业 生 涯 进 行 必 要 建 议 ， 对 员 工 来 说 将 是 莫 大 的 安 慰 ， 是 企 业 对 员 工 个 人 发 展 负 责 任 的 表 现 。 因 此 ， 离 职 面 谈 是 “ 以 人 为 本 ” 的 一 种 体 现 ， 既 是 对 离 职 员 工 的 抚 慰 或 挽 留 ， 又 是 对 在 职 员 工 的 心 理 安 慰 ， 减 少 员 工 的 离 职 给 9 在 职 员 工 带 来 心 理 波 动 。 企 业 绝 不 应 该 把 员 工 离 职 面 谈 看 作 包 袱 、 例 行 公 事 ， 而 应 该 高 度 重 视 ， 纳 入 员 工 关 系 管 理 体 系 之 内 ， 使 员 工 离 职 后 仍 然 能 够 成 为 公 司 的 人 力 资 源 。 附 ： 离 职 面 谈 可 能 问 到 的 问 题 参 考 清 单 一 、 对 公 司 的 整 体 感 觉 1. 你 对 公 司 总 的 感 觉 如 何 ？ 2. 你 的 工 作 是 否 有 足 够 的 机 会 发 挥 你 的 专 业 所 长 并 有 所 长 进 ？ 3. 你 认 为 公 司 的 工 作 环 境 为 你 的 工 作 创 造 了 良 好 的 条 件 吗 ？ 4. 你 认 为 公 司 的 报 酬 体 系 怎 样 ？ 5. 你 认 为 公 司 的 福 利 计 划 如 何 ？ 还 需 作 什 么 改 进 ？ 二 、 部 门 工 作 氛 围 1. 你 得 到 有 关 你 的 工 作 表 现 的 反 馈 了 吗 ？ 2. 有 关 你 的 工 作 表 现 的 评 价 是 否 客 观 公 正 ？ 3. 你 对 你 的 主 管 感 觉 如 何 ？ 他 是 否 具 备 一 定 的 管 理 技 巧 ？ 4. 你 向 你 的 主 管 反 映 你 的 问 题 和 不 满 了 吗 ？ 他 是 否 令 你 满 意 地 解 决 了 这 些 问 题 ？ 5. 在 工 作 中 你 与 同 事 合 作 得 怎 么 样 ？ 三 、 培 训 与 技 能 提 升 1. 你 得 到 了 足 够 的 培 训 吗 ？ 2. 公 司 本 可 以 怎 样 使 你 更 好 地 发 挥 才 能 和 潜 力 呢 ？ 10 3. 你 觉 得 自 己 还 缺 少 哪 些 方 面 的 培 训 ？ 这 造 成 了 怎 样 的 影 响 ？ 4. 你 觉 得 公 司 对 你 的 培 训 和 发 展 需 求 的 评 估 妥 当 吗 ？ 这 些 需 求 是 否 得 到 了 满 足 ？ 5. 1. 你 对 怎 样 的 培 训 和 发 展 计 划 最 感 兴 趣 ？ 四 、 企 业 文 化 建 设 你 对 公 司 的 企 业 文 化 有 何 感 想 ？ 有 更 好 的 建 议 吗 ？ 2. 你 觉 得 公 司 该 如 何 改 进 工 作 条 件 、 工 时 、 换 班 制 度 、 便 利 设 施 等 ？ 3. 你 觉 得 公 司 该 如 何 缓 解 员 工 的 压 力 ？ 4. 你 觉 得 公 司 各 部 门 之 间 的 沟 通 和 关 系 如 何 ？ 应 该 如 何 改 进 ？ 1. 五 、 具 体 离 职 原 因 当 你 加 入 本 公 司 时 ， 你 一 定 觉 得 你 能 实 现 自 己 的 职 业 目 标 ， 是 什 么 导 致 你 改 变 主 意 的 呢 ？ 2. 你 做 作 出 离 职 决 定 的 主 要 原 因 是 什 么 ？ 3. 你 决 定 离 职 还 有 其 他 哪 些 方 面 的 原 因 ？ 4. 公 司 本 来 可 以 采 取 什 么 措 施 可 以 让 你 打 消 离 职 的 念 头 ？ 5. 你 本 希 望 问 题 如 何 得 到 解 决 ？ 6. 你 是 否 愿 意 谈 谈 你 的 去 向 （ 如 果 你 去 意 已 定 ） ？ 7. 是 什 么 吸 引 你 加 入 他 们 公 司 ？ 六 、 其 他 1. 你 离 职 后 是 否 愿 意 继 续 和 公 司 保 持 联 系 ？ 2. 你 是 否 介 意 公 司 经 常 告 知 你 公 司 的 发 展 状 况 ， 打 听 你 的 发 展 情 况 ， 邀 请 你 回 来 参 加 公 司 活 动 ？ 11 3. 当 你 在 其 他 公 司 见 识 到 更 好 的 管 理 办 法 或 经 过 对 照 想 到 对 公 司 更 好 的 建 议 时 ， 是 否 愿 意 主 动 与 公 司 分 享 ？ 4. 如 果 有 机 会 ， 你 是 否 还 愿 意 重 新 加 入 公 司 ？ 12
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离职面谈的目的及技巧
离职面谈的目的及技巧 【离职面谈】 1）目的：了解员工离职的原因，以促进公司不断改进； 2）离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会； 3）企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解 决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。 【离职面谈的 3 大目的】 1）了解员工离职的原因，以促进公司不断改进； 2）是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会； 3）通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题， 以及如何进行相互合作提供建议。离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。 【离职面谈的 5 大目的】 1）了解离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想； 2）了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因； 3）善意提醒其应注意的违约责任、附属协议和禁止条款； 4）关注员工的离职反应； 5）就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等 【离职面谈应了解的 5 大信息】 1）离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件； 2）离职人员对公司当前管理文化的评价； 3）对公司当有工作环境以及内部人际关系的看法； 4）对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议； 5）离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。 【HR 经验：辞退离职面谈时的 5 种禁语】 1）有法律风险的，如末位淘汰； 2）有损人格的，如混蛋等； 3）没有足够证据，如不符合公司任职条件等。员工入职后，惟发现是假学历、假履历 的情况下，才可以用不符合公司任职条件理由辞退； 4）员工的隐私问题，如个人作风问题； 5）个人矛盾，如我觉得……等。 【离职面谈技巧】 在离职面谈中，以“什么”和“怎样”来发问会更有助于对方发表真实见解，如： 1）你决定离职的主要原因是什么？ 2）公司可以采取什么措施让你打消离职的念头？ 3）公司应该怎样使你更好地发挥才能和潜力？ 4）你觉得公司应怎样缓解员工的压力？
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离职面谈可能问到的问题
离职面谈可能问到的问题 一、对公司的整体感觉 1、 你对公司总的感觉如何？ 2、 你的工作是否有足够的机会发挥你的专业所长并有所长进？ 3、 你认为公司的工作环境为你的工作创造了良好的条件吗？ 4、 你认为公司的报酬体系怎样？ 5、 你认为公司的福利计划如何?还需要什么改进？ 二、部门工作氛围 1、 你得到有关你的工作表现的反馈了吗？ 2、 有关你的工作表现的评价是否可观公正？ 3、 你对你的主管感觉如何？他是否具备一定的管理技巧？ 4、 你向你的主管反映你的问题和不满了吗?他是否令你满意地解决了这些问题？ 5、 在工作中你与同事合作的怎样？ 三、培训与技能提升 1、 你得到了足够的培训吗? 2、 公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力呢？ 3、 你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了怎样的影响？ 4、 你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求是否得到了满足？ 5、 你对怎样的培训和发展计划最感兴趣？ 四、企业文化建设 1、 你对公司的企业文化有何感想？有更好的建议吗？ 2、 你觉得公司该如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ 3、 你觉得公司该如何缓解员工的压力？ 4、 你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 五、具体离职原因 1、 当你加入本公司时，你一定觉得你能实现自己的职业目标，是什么导致你改变主意的 呢？ 2、 你作出离职决定的主要原因是什么？ 3、 你决定离职还有其他哪些方面的原因？ 4、 公司本来可以采取什么措施可以让你打消离职的年头？ 5、 你本希望问题如何得到解决？ 6、 你是否愿意谈谈你的去向（如果你去意已定）？ 7、 是什么吸引你加入他们公司？ 六、其他 1、 你离职后是否愿意继续和公司保持联系？ 2、 你是否介意公司经常告知你公司的发展状况，打听你的发展状况，要请你回来参加公 司活动？ 3、 当你在其他公司见识到更好的管理办法或经过对照想得到对公司更好的建议时，是否 愿意主动与公司分享？ 4、 如果有机会，你是否还愿意重新加入公司？
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离职面谈怎么谈最有效？
离职面谈怎么谈最有效？ 企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、 企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许 多雇主之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职 面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做 就比较困难；认为离职面谈要花费不少时间；出于尽量让公司避免受到指责的 考虑。 然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人 员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾 虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的 反馈。 诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此 ， 如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己 的下属离职时执行这一流程。 离职面谈的目的 从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月） ， 是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员积聚了大量的知 识和客户资源时，例如当他的职务是销售、采购人员或业务部门的管理人员时， 离职面谈变得尤为重要。离职人员掌握的知识非常有价值，但企业往往等到他 已经离开或抱着装有自有物品的纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。 无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，问问自己：我们是否 应该花些时间来思考如何进行知识转移这件事情？换言之，如果我们重视离职 人员拥有的知识，难道不值得考虑将它转移给公司中合适的人员吗？ 1 然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而产生的种 种令人头疼的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可替代的”，来让自 己觉得这种在信息或者关键人脉上的损失并不可怕。这话显然是不可取的。 实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关重要的） 知识和经验。况且，只要公司能够友好地对待他们的离职（离职面谈就有助于 做到这点），并善意地提出邀请，大多数离职人员都很乐意分享他们的知识， 或为接任者提供帮助，或为管理团队提供建议。这也是企业之所以需要好好思 考离职程序，以及合理组织离职面谈流程的一大原因。 所有这些都取决于离职时的气氛。通常，尤其是当销售人员离职时，企业 和离职人员会互相猜疑，视对方为威胁。这大大影响了工作交接的有效性。这 种猜疑对双方都没有任何好处，应努力消除。最理想的状况就是，应当鼓励 （甚至是奖励）离职人员参加简短的离职会议，感兴趣的各方（如果可能，当 然包括接任者）都应该参加以获得他们想要的知识。 离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的沟通和理解，也有利 于更好地发现和从根本上消除敏感及抵触的情绪。然而，如果无法进行面对面 的离职访谈，也可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。 在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多听少说。应 给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对离职人员进行善意 引导或打消他的疑虑，而不是施加压力。对有些事情，你应进行必要的解释， 并思考和理解离职人员说的话（可以只是理解他的观点，但不一定要同意）。 保持冷静，要抵制自卫或反驳的情绪。要记住，你的目的是探出离职人员的想 法、意见和对一些问题的答案，而不是进行说教或训诫。 多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是 用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要对某个观点加以确 认。 当你用“何时”和“何地”来询问大背景下的一些事件，而不是仅询问具 体的时间或地理位置时，它们也可以是较为具体的问题。“谁”这类问题应该 2 谨慎使用，以免有破坏名誉之嫌。许多离职人员在被要求指名道姓或指责某人 时，都会觉得不舒服。离职面谈不是为“谴责”某个人而设的。除非是针对一 些非常严重的抱怨或指控，指名道姓地进行攻击是毫无建设性的，应尽量避免。 准备好面谈的问题和主题，尤其是你认为离职人员拥有良好的工作经验、 鉴赏能力和理解能力时。记录面谈的内容，且根据离职面谈问卷发问。 很显然，离职面谈的风格取决于员工离职的原因（公司要求、退休、人员 过剩、公司解雇）和气氛（猜疑、公司是否加以挽留）。然而，对每位离职人 员都应给予面谈的机会，企业也可以从中获益。有时，离职面谈也是改变离职 人员想法的最后机会，虽然这不是离职面谈的主要目的。 面谈结束后，要对离职人员表示感谢，并表达良好祝愿。如果需要完成一 些特别的检查事项或后续工作，确保完成它，并进行报告。 离职面谈结束后，客观地思考离职人员给出的答案，找出其中明确和隐含 的意思。 根据你对离职面谈结果的分析，采取必要的行动。如果问题迫切，或者离 职人员想继续留在公司且公司也非常想留住他们，立即采取行动，否则机会就 会丧失。 离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要强迫他们参加。如果 有人拒绝参加离职面谈，可以提供离职调查问卷，但对方同样有权自行决定是 否接受。 除了雇主可以正当要求离职人员归还的文件和材料之外，你不能强迫他转 移自己掌握的知识。不管在何种情况下，一个积极、富有建设性且成熟的方法 是确保最佳效果的“定海神针”，它可以使离职人员高高兴兴地转移出对公司 有用的知识和客户联络名单。 3 如果你听到公司里的管理者唠叨“没有人是不可替代的”，以此作为不向 离职人员讨教重要知识的借口，这表明企业还要去发掘一切可以实现工作顺利 交接的机会。因此，应鼓励组织成员去发掘这些机会，或亲自去发掘这些机会。 理想状况下，企业应有成文的政策来阐述离职面谈的方式、时机和组织者。 一些企业将这个责任交给人力资源部经验丰富的人员。其实，也可由直线经理 甚至主管组织离职面谈。代表企业与离职者面谈的人员需要接受过一般的工作 面谈培训。任何面谈都具有其敏感和情绪性的一面，这就要求代表公司的一方 能够成熟地管理面谈，尤其是当被约谈者容易焦虑或激动时。 在大型企业，人力资源部应该负责设计面谈流程、提供面谈指南和文档、 收集面谈结果数据，并且分析和报告发现的问题、趋势、机会和建议，尤其是 当这些发现涉及到与健康、安全，或雇佣法和责任有关的问题时。 如果你设计了离职调查问卷或离职面谈表格，作为用于分析的文档时，尽 量将问题转化成“可计分的”或多项选择的格式。比起一大堆的书面观点，这 将大大简化针对面谈结果的分析。 根据离职面谈反馈分析的结果采取行动是至关重要的。将离职面谈反馈转 化为行动，是验证和维护流程的重要性及实施效果的重要因素。通常，人力资 源主管有责任将这些问题提交给公司董事会或 CEO。 无论是大公司还是小公司，都可以采取两种行动：一是补救和预防行动 （比如改善员工健康和工作环境的安全系数等），二是战略性改进（比如更加 以员工为导向、进行管理培训、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程、 改善客户服务等）。 离职面谈的样题: 下面的问题可用于进行离职面谈，也可用于编写离职调查问卷或电子反馈 表格。 在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信息，尤其 4 是当已获得的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问 题更有助于让对方思考和发表真实见解。虽然其中一些样题更适用于针对管理 层离职员工进行的面谈，但是公司应尽量给予所有离职员工发表评论的机会， 而不论他们是什么级别。这样，你将会发现他们是多么见识广博和富有洞察力。 企业的管理者可以根据离职面谈的场合、被约谈者情况及公司情况对这些 样题进行删减。 ·你是如何做出离职决定的？ ·你决定离职的主要原因是什么？ ·你决定离职的其他原因是什么？ ·为什么这点对你非常重要？ ·在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？ ·公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？ ·你本希望问题如何得到解决？ ·你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的问题？ ·你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？ ·你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么具体的建 议？ ·你对公司有何感想？ ·你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？ ·你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？ ·如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？ 5 ·你自己本想承担哪些额外的职责？ ·公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？ ·你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？ ·你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得到满足了 吗？ ·你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？ ·你觉得公司或部门内的沟通如何？ ·你觉得应如何改进公司的客户服务？ ·你对公司的企业文化有何感想？ ·你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？ 你觉得自己的角色发展或定位适当吗？ ·你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？ ·针对在公司工作不到 1 年左右的离职人员：你觉得公司招聘你的方式如 何？与你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公司本应如何改进对 你的招聘，本应如何改进对你的入职培训？ ·你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与之合作， 以提高公司的运作效率？ ·你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法？ ·你对公司的绩效考核系统有何看法？ ·你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进行改进？ 6 ·你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？ ·你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及合理的使 用？ ·你觉得公司对你的管理方式如何？ ·你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？ ·你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？ ·你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议、官僚作 风等？你能具体谈谈吗？ ·你觉得公司应如何缓解员工的压力？ ·你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？ ·公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦，或使你沮丧，或 降低了你的效率？ ·你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？ ·撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司长期共同发展 事业？ ·公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的员工）？ ·当情况好转，你会考虑重新回公司吗？ ·你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？ ·是什么吸引你想加入他们？ ·他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？ 7 ·如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？ ·你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该怎么做吗？ （很显然，我们不能给予任何承诺。） ·此外，当公司知道员工将要离职时，在他离开公司前或进行离职面谈前， 可以考虑使用下面的问题创造知识转移的机会。不要等到离职面谈时才问这些 问题。 ·在你离开公司前，公司可以如何受益于你的知识、经验、客户联络名单 等？ ·你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会议，以便 我们可以从你的知识和经验中受益？ ·我们怎样才能让你在离开公司前尽量将知识和经验转移给接任者？ ·你将在什么时候，以何种方式将你的知识转移给接任者？ ·你即将离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚希望你可以帮我们 理清你手上的一些重要事情。在让你转移知识方面，我们怎样才能达成一致意 见呢？ ·如果你愿意在离职前将 xxx（接任者姓名）介绍给你的关键客户，我们 将不胜感激，你愿意帮助我们吗？ 8
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企业员工离职面谈所涉及的问题
企业员工离职面谈所涉及的问题 姓 名： 部 门： 职 位： 工 作 号： 入职日期： 离职日期： 1、什么因素促使您申请离职？（个人辞职） 如是企业辞退，需对其解释清楚企业辞退的 原因 2、是什么促使您当初选择加入本公司？ 3、您最喜欢本公司的方面有哪些？最不喜欢本公司的方面有哪些？ 4、您认为公司提供给您现在的职位是否合理？为什么 5、您喜欢您目前所从事的这份工作吗？工作开心吗？为什么？ 6、您认为您现在所在的职位与您的能力相当吗？如果不是，请给出具体说明。 7、您觉得在公司是否得到公平的对待？哪些方面？ 8、您觉得您的上司和您在工作方面的沟通是否顺利？具体表现在哪些方面？ 9、您觉得在本公司的工作对您的能力提升有帮助吗？哪些方面？ 10、目前的工作环境是否是您所期望的？如果不是，您认为本公司应该怎样来改善工作环 境？ 11、对于您所在的岗位，您面临的最大的困难和挑战是什么？ 12、您认为应该被给予相应的培训吗？希望得到哪方面的培训？培训时间放在什么时候？ 13、您对本公司招聘该岗位的任职者有什么建议？ 14、您觉得您所在部门的氛围是否是您所期望的吗？您所期望的是什么样的？在工作中您 与同事合作得怎么样？ 15、您对您的上司反映了您的问题和不满了吗？他是否令您满意地解决了这些问题？ 16、您心目中的上司是什么样的？ 17、您对公司的薪资福利满意吗？您期望的标准是 18、公司的相关政策、制度与程序能让您充分了解吗？如果不是，为什么？ 19、您觉得促使您离职的哪些原因公司是可以改进的？ 20、您认为公司应该采取哪些措施能更加有效地吸引和留住人才？ 21、您选择工作最看重的是什么？ 22、公司可以做些什么，您愿意从新考虑您的离职决定吗？ 23、您愿意在今后条件成熟的时候返回公司，继续为公司效力吗？为什么？ 24、您可以留下联系方式吗？愿意和我们保持联系吗？ 25、您对公司的最后留言或建议是什么？ 接见者： 部 门： 职 位： 日 期：
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离职证明模板
XXX 省 XXX 电子信息责任有限公司 电话：0000-0000000 网址：www.nnnnnnnn.com 离职证明 兹有 月 同志于 日期间在我公司 年 月 日至 部门担任 年 于 职务，现因 年 月 日与我公司 正式解除劳动合同关系，该员工在我司期间，工作表现良好，无不 良嗜好，无违纪违法行为，现离职手续和工作交接均已办完。 特此证明。 证明人： 电 话： 公司名称（签章）： 日期： 年 月 日
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员工离职记录与统计表（原因分析）
部门 离职原因 学历 市场部 待遇不理想 博士 采购部 职业前景不理想 研究生 财务部 夫妻两地分居 本科 人力资源部 离家较远 大专 生产部 工作压力太大 高中 企业管理部 中专 1 、根据需要输入基础参数 2 、离职统计表除工作年限自动生成及部门、离 历可下拉选择外，其他项目需手动输入 3 、离 自动生成无需输入 参数 年限自动生成及部门、离职原因、学 项目需手动输入 3 、离职原因分析表 员工离职记录表 编号 离职日期 部门 姓名 入职日期 工作年限 年龄 1 5/1/2016 市场部 张1 5/1/2013 3 29 2 6/3/2016 采购部 张2 9/12/2012 3 30 3 6/25/2016 财务部 张3 7/6/2011 4 29 4 7/12/2016 财务部 张4 9/8/2008 7 32 5 7/13/2016 人力资源部 张5 9/9/2008 2 25 6 7/14/2016 生产部 张6 9/10/2008 5 23 7 7/15/2016 企业管理部 张7 9/11/2008 6 30 8 7/16/2016 生产部 张8 9/12/2008 7 31 9 7/17/2016 生产部 张9 9/13/2008 4 32 10 7/18/2016 生产部 张10 9/14/2008 1 33 11 7/19/2016 人力资源部 张11 9/15/2008 2 34 12 7/20/2016 生产部 张12 9/16/2008 3 35 学历 离职原因 本科 待遇不理想 研究生 职业前景不理想 本科 夫妻两地分居 本科 待遇不理想 本科 离家较远 大专 待遇不理想 研究生 待遇不理想 中专 工作压力太大 大专 待遇不理想 高中 工作压力太大 本科 待遇不理想 高中 离家较远 离职人员部门分析 部门 人员总计 离职人数 离职比率 排名 不同部门的离职比率 市场部 8 1 12.50% 5 采购部 5 1 20.00% 2 财务部 8 2 25.00% 1 人力资源部 12 2 16.67% 4 生产部 100 5 5.00% 6 人力资源部 企业管理部 5 1 20.00% 2 财务部 企业管理部 20.00% 生产部 5.00% 16.67% 采购部 20.00% 市场部 12.50% 0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25 离职人员学历分析 学历 人员总计 离职人数 离职比率 排名 不同学历的离职比率 博士 15 0 0.00% 6 研究生 30 2 6.67% 2 本科 120 5 4.17% 5 大专 30 2 6.67% 2 高中 高中 20 2 10.00% 1 大专 中专 15 1 6.67% 2 本科 中专 6.67% 6.67% 4.17% 研究生 6.67% 博士 0.00% 0.00% 2.00% 4.00% 6.00% 8.00% 离职原因分析 离职原因 离职人数 占比 排名 待遇不理想 6 50.00% 1 职业前景不理想 1 8.33% 4 夫妻两地分居 1 8.33% 4 不同离职原因占比 待遇不理想 17% 职业前景不理想 夫妻两地分居 17% 50% 离家较远 工作压力太大 10. 不同离职原因占比 离家较远 2 16.67% 2 工作压力太大 2 16.67% 2 待遇不理想 17% 职业前景不理想 夫妻两地分居 17% 50% 离家较远 工作压力太大 8% 8% 部门的离职比率 不同部门离职人数占比 20.00% 8% 市场部 8% 8% 16.67% 采购部 财务部 17% 25.00% 42% 20.00% 人力资源部 生产部 企业管理部 17% 12.50% 00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 不同学历离职人数占比 历的离职比率 6.67% 8% 10.00% 17% 研究生 本科 17% 6.67% 博士 大专 17% 高中 中专 6.67% 6.00% 8.00% 比 待遇不理想 职业前景不理想 夫妻两地分居 离家较远 工作压力太大 17% 10.00% 12.00% 42% 比 待遇不理想 职业前景不理想 夫妻两地分居 离家较远 工作压力太大 1、根据需要输入基础参数 2、离职统计表除工作年限自动生成及部门、离职原因、学历可下拉选择外，其他项目需手动输入 3、离职原因分析表自动生成无需输入
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EF-014-R01 离职交接手续表
第 2 册 卷号 2 名称 文件号 创建/修改时间 人员管理 EF-014R01 2023-2-9 离职交接手续表 姓名 职务 入职日期 离职日期 工 作 交 接 内 容 工作接收人签字： 日期: 办 公 用 品 办公室经理签字： 日期: IT 设 备 IT 经理签字： 日期 Date: 财 务 清 帐 财务经理签字: 日期 Date: 保密 Page 1 of 1
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员工离职调查问卷
员工离职调查问卷 亲爱的家人，您好，感谢您在公司期间付出的辛勤劳动，为您即将离开公司，我们表示深切的遗憾，并送 上真诚的祝福。首先感谢您参加本次问卷调查！本问卷调查的旨在了解您主动离开公司的真实情况，从而改进 我们的工作，提高我们的管理及运营水平，对于您没有任何不利影响，一切关于您所反馈的信息，人力行政部 将做好保密工作，感谢您的配合！ 1. 员工信息 姓名： 职位： 填报日期： 2. 离职原因（可以多选） □A、薪酬水平 □G、工作量太少 □M、家庭原因 □B、福利制度 □H、工作量太多 □N、回校深造 □C、工作环境 □I、工作内容枯燥 □Q、健康原因 □D、公司的规章制度与措施 □J、与上司关系不融洽 □P、转换行业 □E、晋升机制 □K、与同事关系不融洽 □Q、找到更好的工作机会 □F、缺少培训 □L、自己创业 □R、其它 3. 管理与沟通 a) 您与直接主管交流沟通频率：□经常 □偶尔 □没有 b) 您所属部门人际关系如何： □很好 □一般 □有点压抑 □很差 c) 公司管理管理水平：□很好 □一般 □差（可多选）：○管理混乱、○岗位职责不清、○ 绩效考核不合理、○直接上级管理方式简单粗暴、○管理受人际关系影响，不客观与公平 d) 您所在岗位工作压力情况：□工作量大加班多、□工作缺乏指导、□单调，不感兴趣、□一般 e) 您对公司提供的薪资福利是否满意： □很好 □一般 □稍差 □很差 f) 您对公司提供的岗位发展规划是否满意：□满意 □不满意，您的建议 g) 您所在的岗位面临最大的困难与挑战是： 4. 离职后的打算与建议 a) 目前您是否已经确定好新的工作单位： □ 否，那您计划是：○马上找新工作、○先休息、 ○继续深造 、○自主创业 、○其它 □ 是，新单位哪些方面比我们公司优秀（可多选）：○工作环境、○工作内容更加丰富或您更加 感兴趣、○培训/学习机会更多 、○收入更高、○福利待遇更完善、○工作地点更近/便利 b) 如果公司在哪方面做出改善，您觉得会继续留在公司工作（可多选） □ 调换自己的的岗位、□提高薪资福利待遇、□制定个人的职业发展规划、□提供更多的培训机 会、□更换部门领导、□提供晋升机会、□其它 非常感谢您对我们人力行政中心工作的配合与支持，您的意见将是公司今后管理、薪酬、福 利、制度、规定不断完善和改进的最佳动力！同时也祝愿您有更好的发展前程！ ************
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离职通知书
离职通知书 备注：1、上述事项全部办理完毕后，方可离职。 姓名 部门 岗位 员工编号 已获准于 年 月 日离职，请根据下列所列项目办理离职手续 序号 1 应办事项 单） 3 固定资产移交审核 行政部 匙、U 盘、移动硬盘等 住宿人员办理退宿手续 6 退回制服及个人领用的文化用品等 9 备注 退回有关职工证件、工号牌、钥 5 8 扣款金额 所在部门 固定资产移交 7 经办人签字 经办工作交接（业务人员应列清 2 4 经办单位 退回员工手册，办理社保退保（核 算相关费用） 填《人员变动登记表》，取消人员 名册等 考勤核对，薪金截止日期： 人力资源部 年 月 日 10 有无财务欠账或未结清款项 财务部 11 审查上列事项是否已完善 人力资源部 12 发薪审核 财务负责人 2、《离职通知书》直接邮件正文发送至离职人员岗位相关的接收人、监交人、财务部、行政部及 相关领导，以提示大家协助办理交接工作。 3、财务部凭本单核发离职人员薪金后转回人力资源部存档。 模板中使用的字体为“汉仪典雅体简”，仅限于个人 使用，如需商用请您自行购买商用版权
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员工离职手续办理表
员工离职手续办理表 姓名 部门 职务 入职日期 薪资结算 截止日期 薪资发放 日期 离职类型 □ 辞职 □ 辞退 □ 试用期不合格 □ 解雇 □ 合同到期 □其他_________________ 部门负责人意见： 1、是否同意离职？ □是 □否 □是 □否 2、文件、本部门相关资料或工具等是否已交接？ □是 □否 □是 □否 3、工作是否全部交接完毕？ □否 □是 □否 □是 4、未交接工作：_________________________________________________ 交接人（签字）： 日期： 主 管（签字）： 年 日期： 年 月 日 月 日 人力资源部负责人意见： 1、是否同意离职？ 2、是否核对考勤？考勤天数为 □是 □否 天？ □是 5、是否退还公司钥匙？归还各类证照 □是 □否 □否 □是 □否 □是 □是 □否 □否 □无□无 10、退还公司物资有_________________________ 负责人（签字）： □是 □否 □无 日期： 年 月 日 财务意见： 1、是否退还押金？ □是 □否 □无 2、与公司借款等账务是否结清？ 3、是否计发工资？ □是 □否 □无 □是 □否 □无 □是 □否 □无 □是 □否 □是 □否 □无 4、说明：____________________________________________________________ 经办人（签字）： 基本工资 日期： 年 月 日 本月应出 本月实际 交通补助 餐补天数 其它扣款 勤天数 出勤天数 天数 计算 本人声明：本人与公司解除劳动关系，无劳资纠纷，并承诺遵守职业操守，保守公司机密， 对于未交接完毕的工作随时配合其完成。 本人签名（签印）： 日期： 年 月 日 合计
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