员工保密协议
员工保密协议 甲方： 乙方： 甲乙双方根据《中华人民共和国反不正当竞争法》和国家、地方有关规定，就企 业技术秘密，公司及客户财产保护达成如下协议： 1．保密范围 甲方尚未公开的发展规划、方针政策、经营决策的信息、计划、方案、指令及商业 秘密； 甲方财政预算、决策报告、财务报表、统计资料、财务分析报告、审计资料、银行 账号； 甲方的经营方法、状况和经营实力； 甲方未公布的人事调动、人事任免； 甲方机构的设置、编制、人员名册和统计表、奖惩材料、考核材料； 甲方各级员工的个人薪金收入情况； 甲方具有保密级别的文件、资料、会议记录、信件、方案、投标书、图片、电脑软 件； 甲方客户的资料及财产； 甲方专有产品技术、 新技术（包括设计方案、测试结果和记录、数据资料、计算 机程序等）和售后服务技术； 销售合同、销售网络、渠道。 2．权利和义务 甲方提供乙方正常的技术研究，开发条件和业务拓展的空间，努力创造有利于 乙方发展的机会； 乙方未经批准、不准复印、摘抄、 随意或恶意拿走甲方秘密文件、电脑软、硬件 等； 乙方未经批准、不得向他人泄露甲方秘密、信息； 乙方应妥善谨慎保管和处理甲方及其客户之机密信息资料及固定资产、如有遗 失应立即报告并采取补救措施挽回损失； 甲方有义务对乙方在保守秘密，举报泄密或改进保密技术、措施、以及及时防 止泄密事故、挽救损失方面成绩显著者、给予奖励。 3．违约责任 乙方违反此协议，甲方有权无条件解除聘用合同，并取消或收回有关待遇 乙方违反此协议，造成一定经济损失，甲方将严格按照司法程序向乙方追究经 济责任； 乙方违反此协议，造成甲方重大经济损失的，应赔偿甲方全部损失； 以上违约责任的执行，超过法律、法规赋予双方权限的，申请仲裁机构仲裁或 向法院提出起诉。 4．协议期限 1、聘用合同期内； 2、解除聘用合同后的__贰_____年内。 甲方（盖章）： 法定代表人（签字）： 日期： 年 月 乙方（签字）： 日 日期： 年 月 日
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60、70、80、90性格特点和管理对策
60,70,80,90 性格特点 和管理对策 60 后属于地球人 70 后属于地球边缘人 80 后属于太空人 90 后典型火星人 结论：这些家伙都不是人。 70 后：他们的话题除了工作就是 股票。 80 后：我们的话题更多，有英超、 魔兽…… 90 后 ： QQ 等级， QQ 秀 ... 话题 70 后：他们如果有笔记本，会喜 欢到公众场合用。 80 后：我们才不会背那么重的东 西在身上。 90 后 ：只要苹果笔记本，而且不 止一台 ... 笔记本 70 后：他们无论任何时候，看到 有站着的领导，都会马上给领导让 座 80 后：我们崇尚上下级平等 90 后：天上地下，唯我独尊！ 领导 70 后：他们有存款。 80 后：我们负债。 90 后：我们有老爸！ 经济 70 后：他们会把房子买在番禺或者花都， 然后每天早上花一个多小时乘车去上班。 80 后：我们喜欢在公司附近租房子，每 天骑车或走路去上班，就为了早上多睡一 会。 90 后：我们住哪里都可以，只要 BF 喜 欢 ... 住房 70 后：他们周末约客户去吃饭。 80 后：我们周末约同学去踢球。 90 后：一个礼拜 7 天周末，想做 什么做什么！ 周末 70 后：他们五一、国庆去旅游，然后会 在各个景点门口拍下很多 V 字手势的照片。 80 后：我们五一、国庆在家睡觉，或者 约朋友去唱 k ，去旅游，我们只会拍景色。 90 后：我们天天是五一，国庆 .... 取消五 一没什么关系 ... 假期 70 后：吃饭时，他们喜欢坐在老 板旁边 80 后：我们最好别坐在老板旁边， 那才无拘无束 90 后 ：我是老板！ 老板 70 后：工作狂基本上都是 70 后的。 80 后：我们，拒绝加班！ 90 后 ：拒绝上班！ 工作 70 后： 70 年代末改革开放，换句话说就是中国大变之 时。陈旧的过去，新的到来。但是改变之初，社会具有 惯性，也就是说，旧的难以退去，新的也难以到来。等 到经济全面复苏，进去信息时代，社会快速发展的时候， 70 后已经将近 30 岁了。 70 后大多思想安分，保守，他 们只想好好找分工作，养家糊口。 但是 70 后混混痞子的要比其他 2 个年代更多，更差。这 个很自然，大家想象， 90 年代初期，中国经济大为改善， 经济的迅速发展和文化的发展出现断层，民众进入道德 真空时代。 70 后 80 后；出生后虽然不是很富裕，但基本没有温饱危机。在相 对平稳的 80 年代中长大。等开始上学的时候，也就是 90 年 代初，经济大发展，信息时代来临，全球化经济浪潮等等的新 鲜事物的纷纷出现。想想这代表着什么？ 70 后大多已经毕业 了，工作了。人生基本定型。而 90 后最大的还在托儿所里。 所以 80 后是最先接触这些事物和运用这些的一代。 80 后完完整整的跨越了中国社会的变革，了解变革之前，也 体会变革之后。所以 80 后可谓什么都见过，小时候的黑白电 视机，到现在的等离子纯平彩电。从最早的世嘉 8 位插卡游戏 机到现在的 XBOX ， PSP 。从小时候看的葫芦娃、黑猫警长 到现在的高达 SEED ，死神。虽说 80 后没吃过苦，但是 80 后也为高考，中考奋斗过。 现在的高科技行业， 80 后渐渐相成主流。 80 后 这个时代的不大好整体的说，大多还都是大学生， 中学生。性格，观念还尚未定型。他们早早的挤 进了社会大潮。他们生来，不仅没温饱问题，而 且是想要什么就要什么。懂事后就泡进了信息时 代，没有缓冲。 90 后有点早熟。有些初中生，甚至是小学生， 言行举止和现在的大学生没多大区别。 他们有创造力，想象力。因为他们不懂世事，不 用考虑其他很多客观因素和现实问题，所以他们 只负责想。 90 后 70 后过于保守、注重现实政治。 80 后过于稳重、注重科学技术。 90 后过于激进，注重艺术时尚。 所以说 ~ “70 后”堪称“职场拼命三郎”（ 56% 的受访者表示绝对听从老板命令， 71% 的受访者经常把没完成的工作带回 家， 48% 的人一定会为了工作牺牲节假 日休息时间，而且不计较加班酬劳）“ 70 后”觉得加班体现责任心。所以他们加班 从不对老板“ say no” 加强培训 70 后管理对策 重新理解员工忠诚度，不要把员工的境界拔得太 高，减少说教 弱化绝对服从的上下级关系，把他们视为合作伙 伴 开放心态，容纳多元价值观 沟通方式由命令式转变为商量式 划分小型工作团队，工作再设计，增加他们的参 与感和自我成就感 激励比约束更有效 善待离职员工，不能留人要留心 80 后管理对策 在入职时就将其工作职责、工作范围、工作权限、 工资待遇、激励考核等方式尽量的沟通清楚 90 后员工追求相对的自由，拒绝一味的说教， 因此良性团队氛围的营造和管理人员以身作则的 带头作用显得更加关键。 90 后员工对相对多样化的生活和工作氛围有更 多的追求，过于呆板和固化的工作环境不利于激 发他们的创造力。因此，对应 90 后群体来说， 公司的氛围和团队的活力显得更加关键，简单、 粗暴，甚至落后、原始的管理方式注定对这帮人 没有吸引力，也就很难实现理想的员工留用。 90 后管理对策
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80/90后员工管理技巧
课程总体说明 这是一个剧烈变革的时代， 80 后已成为职场主力， 90 后也开始 大规模上市，可以这样讲， 8090 后已经成为主流职场大军…… 很多经理人发现， 8090 后员工不是那么容易管理的了，传统的 管理方法，在他们身上好像都已经失效，于是乎，很多经理人产 生了困惑和迷茫？究竟如何才能管理好 8090 后？ 本课程结合广泛的管理实践和深入的调查研究，分析 8090 后员 工心智与行为特点，从而实施与 8090 后相适应的管理举措，切 实帮助企业经理人成为 8090 后员工绩效成长导师，最终提升企 业整体绩效，同时缔造 8090 后、经理人与企业的共赢！ 课程内容简介 第一讲 经理人改变自我，从心透视 80/90 后 第二讲 科学有效的激励，高效的沟通与预测 第三讲 重视 第四讲 绩效管理的机制，激活队伍提升士气 第五讲 实施 塑造，打造训练有素队伍 管理，塑造企业和谐文化 8090 后在职场上的 12 大表现 工资待遇要求高，办公环境要求好 2. 离职率较高，甚至经常还会有“ ” 现象 3. 经常业绩不好，但自我感觉很好 4. 自我追求较高，喜欢干大事，可往往又干不了 5. 目标定位过高，喜欢 ； 6. 喜欢自由，讨厌制度 7. 喜欢为兴趣工作，但真正的地职业定位模糊 8. 不愿加班，甚至拒绝加班 9. 敬业度较低 10. 忠诚度较低 11. 抗压性较差 12. 缺乏团队精神…… 1. 8090 后员工引发的管理挑战 1. 8090 后自以为是，眼高手低，让经理人无处下手 2. 工作态度 3. 有时缺乏责任心，经理人苦口婆心，他又根本不听 4. 跳槽率高，员工流失严重 ，企业招聘和用工成本加大 5. 缺少协作，团队管理难度增加 ，有的不让管，有的无法管…… 的调节与管理需求增大 6. 7. 非常个性化，不喜欢加班，完成业绩的压力加大 8. 追求自由，讨厌听命令，有时候制度形同虚设 9. 不能忍受任何委屈和遭受任何挫折 10. 过往成功的 遭遇困境 …… 8090 后成长环境分析 社会环境—— 改革开放的大好局面 社会稳定的大好形势 高速展的宏 物质充足的经济环境 变化创新的社会背景 的飞速发展 信息泛滥的多元环境 低就高房价的尬 ………… 文化环境—— 的大量涌入 传统文化 PK 西方文化 开放的渡代 封闭到开放文化氛围 科技新产品层出不穷 家庭环境—— 独生子女的家庭模式 溺有加的成 家庭结构由大变为小 遭遇家庭分离的环境 ………… 8090 后的重要价值观特征 金钱重要，但金钱不是全部，不会为钱而玩命…… 生活和工作同样重要，我要工作，我更要休闲…… 工作只是一天中的八小时，我并不是工作狂…… 不要讲太长远的事情，现实重要，我活在当下…… 我们是平等的，或者我更应该主宰你…… 8090 后的十大典型缺点透视 序号 1 十大典型缺点 不愿服从和约束，工作态度两极化 2 3 传统的耻辱感逐渐丧失，是非观念有时后会颠倒 4 好高骛远，不愿意做小事，眼高手低，浮躁 5 团队协作能力差，喜欢追求物欲享受 6 自我中心，唯我独尊，任性，叛逆和张狂，个性太强 7 情商不高，尤其 ，很容易产生挫折感 8 9 对企业本身、企业的使命感认同较低 不愿从事缺乏挑战和枯燥的工作，冲动，跳槽率高 8090 后的十大典型优点透视 序号 十大典型优点 1 头脑灵活，有思想，富有激情，厌恶低效率 2 喜欢从事挑战性的工作，更易创造高业绩 3 喜欢接受新事物，喜欢新奇，新观念，创造力很强 4 5 爱憎分明，不会特别圆滑世故，讨厌办公室政治 6 7 智商较高，学历高，知识丰富，能力强，敢于挑战权威 8 热爱生活，重视 9 具有更多的自我意识和自主思考意识 自信，敢于冒险，乐于尝试 ，喜欢快乐享受生活 8090 后员工管理的常见误区 1. 按照传统的职场规则以及社会规则来苛求 8090 后 2. 总是盯住 8090 后的缺点 3. 经理人对 8090 后员工已有很多成见 4. 试图 8090 后 5. 坚持过往的成功管理经验 6. 过分依赖物质激励的作用 7. 试图依靠规章制度协议合同等传统方式“硬性管理” 作为经理人，请千万注意： 8090 后，他们正在 传统的职场规则以及社会规则！ 要管理好 8090 后，先要改变自 己！ 成功，首先是从改变自己开始的！ 要管理好 80 后，由经理人 开始！ 要管理好 90 后，由经理人 开始！ 要团队改变，由经理人改变自己开始！ 要业绩改变，由经理人改变自己开始！ 要公司改变，由经理人改变自己开始！ 管理 8090 后员工，经理人首先要学会改变自己！ 科学有效激励与 高效的沟通预测 （ 第二讲 ） 企业发展与 8090 后的激励管理 二十一世纪是人才竞争的世纪！ 人才竞争再次告诉我们： 为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？ 您将如何长久的留住他们？ 是的，金钱的确很重要 但是 —— • 美国企业家巨子艾柯卡说：“企业管理，其实无非就是调动员 工 ”。 • 8090 后员工，很多时候，他们往往是 ，然后 就消极无聊……更需要经理人给予他们充分的激励…… • 激励是激发 8090 后员工的工作热情，以完成企业目标。 • 新时代经理人成功奥妙在于如何“激励” 8090 后员工！ • 8090 后员工管理，就是要让他们了解团队的目标，并且激发 他们的工作热忱，让其自动自发，无怨无悔共同达成任务！ 面对 8090 后员工，经理人应有的思 考 新时代，企业管理的两维核心命题： 企业 所需要的人—— 建立在契约基础上的利益交换平台 企业需要什么样的人？ 用多大的代价（价值）可以找到我们需要的人？ 如何让 8090 后员工努力工作—— 有效的激励平台 什么东西会激励 8090 后员工努力工作？ 为什么要保证 8090 后员工的利益？ 为什么 8090 后员工总是感到不满意？ 激励的心理机制与实现过程 从心理学的角度来讲，所谓激励，是指人类活动的一种心理状 态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为，使之朝向预定 目标的作用。激励，就是激发、鼓励的意思。 通常认为，一切内心要争取的条件，如欲求、需要、希望、动 力等都构成人的激励。激励可为人的行为提供动力，可激发人 的工作热情和兴趣。 心理学家认为，人的一切 都是由 支配的，动机是 由需要引起的，行为的方向是寻求目标、满足需要。 8090 后激励管理普遍存在的问题 往往忽视了 8090 后激励管理的重要性； 多数激励措施，未能发挥应有的作用； 对 8090 后激励的措施较为单一，缺乏 过分重视了物质激励，轻视精神激励； 激励的侧 重点，呈现 表面性特征，不注重心理研究； 忽视了 8090 后员工对激励的信息反馈； 有很多时候，我们未能做到及时、 企业激励管理，忽视了长期效应…… ； 激励部属 ; 经理人常用的激励 8090 后员工的方 法 惩戒 加薪 成就感 责骂恐吓 奖金 被肯定 降级降薪 红利 兴趣 辞退 特别津贴 责任与权力 革职、削权 奖励性福利，旅游、挑战性的环境 培训等 冰冻不重用…… 分红入股…… 荣誉…… 现在， 8090 后员工最需要的是： 经理人给予他们—— 最丰富的“ 激励” 足够的“金钱激励” 必要但最少的“ 激励”！ 8090 后员工沟通管理的内涵 沟通——是指为了设定的目标，让事实、意见、观点、信息、思 想和情感等等在个人或群体中传递，以此取得彼此的了解，信任 ，及良好的人际关系，并致力 的过程。 对 8090 后员工的沟通管理，就是达成共识的过程，就是如何 让 8090 后员工理解你，同时你能够更好地理解 8090 后员工 的过程，旧式减少误会，有效传递信息、思想和情感的过程…… 加强 8090 后员工的沟通管理，提高企业凝聚力和战斗力…… 有效沟通的九个要素 序号 要素 具体描述 1 信息发送者 信息源，沟通的主体，信息发起者 2 信息 进入沟通渠道的有用信息 3 编码 组织信息，把信息内容编制成语言或非语言符号 4 通道，信息的载体，常用渠道有口头与书面两种 5 解码 6 信息接受者 接受者，信息到达的客体，信息受众 译码，接受信息并对信息作出解释 7 获得信息一系列反应，受众对信息的理解和态度 8 接受者向发送者传送回去的那部分反应 9 干扰 噪音，信息传递过程中的干扰因素 有效沟通的八大特性 序号 特性 具体描述 1 目的性 沟通总是为了一定的目的 2 随时性 我们所做的每一件事情都是沟通 3 方向性 向上沟通、平行沟通、向下沟通 、与客户沟通 4 多向性 我们既要收集信息，又要给予信息 5 我们对待沟通都应该有主动性 6 真正的沟通需要策略，不同的策略结果不同 7 信息的收集会受到传递信息的方式所影响 8 互赖性 团队沟通的结果是由多方决定的 与 8090 后员工沟通的九大基本原则 1. 要有平等之心，明确表示出尊重、关心部属的态度 2. 与 8090 后员工沟通，尤其要重视 3. 同 8090 后员工一起寻求解决问题的方法 4. 分配任务应明确、准确，保证 8090 后员工清楚明了 5. 尽量不要以领导的权威来完成管理 6. 营造和谐、愉快的沟通氛围 7. 关注 8090 后员工的 8. 关注 8090 后员工成长 9. 让 8090 后员工快乐工作…… ； ； 与 8090 后员工沟通的三种基本方式 （1） ； 清晰表达命令或指示的内容，明确重要性、完成时间及标准 说明你所提供的支持或资源 听取 8090 后员工所提出的疑问；相应的授权，要点确认 （ 2 ）听取汇报 提前约定时间，让 8090 后员工有充分准备 认真倾听，让 8090 后员工感受到重视 对于出现的问题，及时纠正 提出新的期望并辅导；认可与肯定；确定一下步工作重点 （3） ； 重大问题提前通知；平等的气氛 倾听；多提问多鼓励，引导 8090 后员工讲出自己的真实想法 让 8090 后员工对商讨的内容进行整理归纳，使其对自己更有信心 对 8090 后员工沟通的 12 个关键要领 1. 2. 多说小话，少说大话 不要急着说，先听听看 3. 多用问句，少用叙述句 4. 不说长短，不伤和气 5. 利用每次机会， 6. 广开言路，接纳意见 7. 多听少说 8. 不做 9. 对部属做有意义的赞赏 10. 经常在 8090 后员工工作场合 的奴隶 与其轻松交流 士气 11. 与部属分享机密信息 12. 赞赏在众人之前，提意见于个别 之间 8090 后员工沟通冲突处理 何谓“沟通冲突”？ 冲突即是抵触、争执、争斗之义。其实质即是个人或群体间因 某种原因而发生的直接性的对抗或不一致的互动行为过程。 冲突，是与 8090 后的沟通管理中无法避免的现象，它是指由 于目标、资源、预期、感觉或价值观的不相容，所导致的两个 或更多的人之间以及团队之间的 。 人际冲突： 人与人在互动中，存在利益上的不同，或是出现 相反的意见 。 冲突是一个人的行为干扰另一个人的行动过程。 冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由 于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾，这种 矛盾的激化就称冲突。 8090 后员工沟通冲突的主要处理方 式 ：冲突双方互派代表，顾全大局，互让互谅，协商解决 仲裁：由双方都信的第三方出面，从中停、仲裁解决，仲 裁者必须有权威性 ：由双方都认可的专家或权威人士作出裁决，按“一 切服从专家和权威”的原则，强迫冲突双方执行 拖延：暂不处理，听任发展，以期环境变化再解决 ：避免把意见分歧公开化、激化，不了了之…… 重视职业化塑造 ——打造训练有素的 8090 后队伍 （ 第三讲 ） 职业化，企业持续发展的 绩效管理，企业作强做大的 ； ； 中国人力资源最严重的现实 21 世纪，应对激烈的国际化竞争，我国不得不面对一个严重的 现实——我国人力资源市场中，各级经理人、 广大 8090 后员工， 6070 后和 普遍欠缺。 这是中国人力资源市场中，现状非常明显的事实，也是我们不可 回避的一个。 据调查资料显示： 95% 的公司认为，制约企业发展的最大因素是： 缺乏 的总经理、经理人和员工。 曾经有数位著名管理专家，呼吁：“全面提升 职业化程度，这才是中国企业未来发展的真正 核心竞争力”。同样地，职业化也是总经理、 经理人与 8090 后员工自身的核心竞争力！ • 最精锐的部队一定要有职业化的官兵，最成功的企 业一定要有职业化的总经理、经理人与员工。 • 中国企业中的总经理、经理人与员工，尤其是 8090 后员工，几乎都没有接受过严格的 在整体竞争实力上不如日韩与欧美企业。 ，从而 企业的兴衰，关系最密切的是人！企业能否做大作强， 最关键在于是否具备一支高度职业化的总经理、经理人 和员工队伍。 台湾“经营之神”王永庆说过：要提高企业整体绩效与 竞争力之前必须先提高人员的素质，提高企业整体绩效 与竞争力，必须先从总经理、经理人和广大 8090 后员 工的 入手。 管理专家的调查表明：绝大多数人在工作中仅发 挥了 10—30% 左右的能力。 如果 8090 后员工，能够受到充分的职业化训 练，就能发挥其能力的 高…… % ，甚至更 职业化程度高的主要表现（ 1 ） 的最直接体现 效率与效果协同，完完全全的 能够在合适的时间，用合适的方式，做合适的事情…… 精于此道，别人不能轻易替代 细微之外体现职业精神 职业技能与素养是职业人的价值根本 不以恶小而为之，关注细节品质 每天保持激情工作，热爱自己的工作 …… 职业化程度高的主要表现（ 2 ） 对待工作 个性发展要符合共性原则 思想要奔放，行为要约束 持续改善意识 高效率高效果地工作 在合适的时间，合适的环境里做合适的事 团队与协作精神 敬业精神与责任意识 其它行为表现…… 职业化常见的典型错误认识 序号 错误认识 正确观点 1 衣着规范，就是职业化 有些衣着规范者反倒缺乏职业化 2 职业化是新员工的事情…… 人人都需要重视职业化，不同层级 有不同层级职业化的内容 3 我的职业化没问题；老员工、经理 职业化往往也是很多老员工、经理 人、总经理、高学历不缺职业化…… 人、总经理、高学历者所欠缺的 4 职业化就是对总经理、经理人和员工 职业化，反倒增加了享受工作的自 的行为约束…… 由和乐趣！ 5 职业化对企业有用，对总经理、经理 职业化，是真正地缔造企业与总经 人和员工无益…… 理、经理人、员工的共赢！ 6 职业化就是专职化，就是专业化 7 职业化就是只专注自己的事 8 职业化就是以此为生，精于此道 职业化要求关注整体利益和目标 职业化就是帮助每个人能够充分地提升能力和素质，能够符合 企业和职场的最高要求，能够更加胜任自己的岗位！职业化就 是全方位打造训练有素的总裁、总裁、经理人和员工队伍！ 8090 后员工职业化培训十大核心要 点 序号 1 核心要点 敬业精神与责任心，关注效率与效益 2 3 4 职业道德，保守商业机密 5 忠诚意识，不轻易离职 6 团队精神，协作意识 7 8 职业思维，心智模式改善 9 职业观念，工作的意义，究竟为谁工作 10 实用的工作技能与职业能力 “ 职业化”是 ； “ 职业化”就是精通自己的岗位和专业领域； “ 职业化”就是热爱自己的企业、工作、产品和服务； “ 职业化”就是用积极理性的态度对待工作、客户、企业、 同事、老板和自身； “ 职业化”就是不断地进取，追求精益求精； “ 职业化”就是不断地富有成效的学习； “ 职业化”就是精于此道，乐于此道…… “ 职业化”是 ； 人生在世，最重要的有两件事：一是学做人，一是学做事。 做人做事缺一不可，学做人是学做事的基础。 化的核心就是教会人正确地做人和做事。 做人有品质，做事能到位，是评价一个人职业化程度的两大 根本准则 ，二者缺一不可。 职业化程度高的人，就是做人有品质，做事能到位的人。 绩效与管理机制 ——激活队伍提升士气 （ 第四讲 ） 企业管理 = 人力资源管理 = 绩效管理 企业管理 = 完全可以说， （——德鲁克） 管理 对企业和员工来说，管理的第一目标就是追求优良的绩效。 2001 年，美国商业周刊调查表明：“企业成功的 素为——有效实施绩效管理”。 要 绩效管理的核心内涵 绩效管理，就是经理人和员工双方就目标，以及如何实现目标 而达成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法； 绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定时期内取得 成就的方法。 绩效管理，就是通过对员工客观公正的评价， 让奉献者不吃亏，同时竭力帮助员工成长，使员工 把增加工作投入作为 。 绩效管理追求的三大焦点 绩效管理是以最终的业绩表现为目标，通过 工的业 员 对 和行为 绩 行考核和分 进 析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好 地实现企业各项目标！ 绩效管理三大焦点——三效（笑）： 1. ：资源利用的最小化 ( 手段 ) 2. ：在满足效率的前提下，追求结果的最大化 3. ：良好的组 气氛…… 织 绩效管理的主要精神 1. 注重事前的计划，注重 2. 注重员工的工作过程与工作结果的兼顾 3. 注重过程中的定期与不定期检查与跟踪 4. 注重每天辅导和督促员工，而不是等到实际考核那天 5. 注重把表现好的地方及需改进的地方准确传达给员工 6. 注重员工的 7. 注重企业战略发展规划与员工职业生涯发展相协同 8. 注重企业利益、经理人利益与员工利益的共赢 9. 注重互动双向沟通， 为员工提供有效而直接反馈信息 10. 注重激励员工士气， ； 提升 使员工朝着企业要求的方向发展 绩效管理成功实施七步走 ——《绩效为纲——绩效管理 7 步走》 第一步—— I 阶段：绩效管理 识 与共 绩效管理的概念越来越为大家所熟知，越来越多的企业引入绩效手段， 可随之而产生的问题不能得到有效的解决，这又让越来越多的人对绩效 管理本身产生质疑。 有调查表明，高达 80% 以上实施绩效管理的企业，如果将现行绩效管 理体系取消，企业的绩效不会受影响，反倒可以节省不少管理成本。 实际上，企业推行绩效管理成败的根本原因，在于对绩效管理理念上的 偏差。绩效管理理念出错，这是导致绩效管理成效甚微甚至事与愿违的 根本所在。 第二步—— M 阶段：绩效 计 设 中国有句俗话：没有规矩，不成方圆。其意思就是说，没有规则（即制度）的约束， 人类的行为就会陷入混乱。 一个企业如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开， 没有严格的绩效机制。如何设计绩效机制，是每个经理人首先要考虑的问题。 事实上，没有真正的懒人，只有真正让人懒散的制度。设计好的制度，可以让一些看 似不可能的事情变为可能！ 第三步—— P 阶段： 与绩效协议 绩效管理是从做绩效计划开始的。上一年的年底或者每一年的 年初应该做当年的绩效计划。绩效计划至关重要，它为绩效管 理的顺利实施奠定了基础！ 绩效计划主要内容就是经理人和员工一起讨论，就员工本年度 将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指 标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。 第四步—— D 阶段：绩效 属 下 绩效实施过程中，主要就是经理人和员工进行持续绩效辅导。 特别是当员工的表现不尽如人意时，经理应采取什么必要的方 法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。 绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充 满整个绩效管理周期。这一阶段是体现经理人管理水平和领导 艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。 优秀经理人能及时发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采 取适当方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。 第五步—— E 阶段：绩效 施 与实 实际上，绩效考核在绩效管理七大环节中，应该是最简单、最 不重要的环节。然而，效考核却成了很多企和理人最重的。 绩效考核就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工 在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。 大 绝多数企业 都把绩 效管理当成了绩 效考核，所以很多公司表面上推行 的是绩效管理，实际上只能算作绩效考核。 绩效考核就是选择合理的评价方法与衡量技术，进行员工绩效 价的程。 第六步—— C 阶段：绩效 谈 面 绩效反馈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理 想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。进行绩效评价 面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。 很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根本错 误的。绩效考核之后，经理人要重视绩效反馈与沟通。绩效反馈与 沟通主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好， 哪些出现了问题，如何进行改善等等问题。 企业应重视绩效结果的应用。不同的绩效考核结果要进行不同的应 用，绩效结果应用主要有：晋升、培训、奖金、加薪等。 第七步—— A 阶段：绩效 用 应 根据效考核的果行正向或者向的激励，在内部形成一个 公平的氛和境，从而凝聚工。效管理必注重激励和其 他人力源管理手段的用。 绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的果 与人力源管理决策挂，才能真正改人的行，帮助 取争。 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正地 发挥作用，才能充分调动广大员工的积极参与。 人性化管理与 企业文化建设 （ 第五讲 ） 从“管理 ”到“管理 ”再到“管理 ” ——把握世界管理新趋势 管理 PK 霸道强调“以权为 本” 管理 ； PK 王道强调“以法为 本” 管理 人道强调“以人为 本” 崇尚人性“ X 理论” 崇尚人性“ Y 理论” 崇尚人性“ Z 理论” 首先重视自己 首先重视制度 首先重视他人 霸道强调“以权力 服人” 王道强调“以制度 服人” 人道强调“以人性 服人” 霸道用人策略往 往“任人唯” 王道用人策略往 往“任人唯义” 人道用人策略往 往“任人唯贤” 霸道强调让人被动 屈服跟随 王道强调让人制度 束跟随 人道强调让人心甘 情愿跟随 8090 后基本上进入了 的一代， A.对说服性与影响力权威的接受，超越了法定权威与强制性权 威； B.8090 后员工进入了一个注重交流的时代，一个追求相对 的管理文化的时代； C.他们喜欢比较公开化的阳光型管理，注重沟通的动员型管理， 也就是真正的人性化管理模式。 人性化管理，经理人亟待的重要改变 1. 改变自己过去的管理方式，更多地采取尊重、沟通、激励、辅 导、领导……的管理方式； 2. 改变自己喜欢训斥、批评员工的习惯，以欣赏的眼光看待 8090 后，而不是严格挑剔和死盯缺点； 3. 重新审视 化、系统化； 4. 淡化等级观念，尤其要大力减少企业的繁文缛节，经理人应树 立起 心态； 5. 经理人需求抛开成见与认知误区，用心去读懂 8090 后员工 的真正需求…… ，让制度更具人性化、简单化、科学 变革应对与勇于挑战 作为高管，由内而外，全面造就自己！ 你希望获得部属的信任吗？你希望得到事业辉煌么？ 你希望在工作中，享有更多的自主吗？ 惟有反求于己，从素质与能力做起！ 由内而外的，全面造就自己——加强 经理人主动改变自我，注重 ， ，以职业化为基， 以绩效为纲，最终实施人性化管理，才能够真正实现企业、总 裁、经理人与 8090 后员工的二次腾飞和共赢！ 才能使你在事业与人生各个层面表现出众！ 课程回 顾，我 们学 到了什 么？！ GOOD IDEAS ？ ACTION ？
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部门主管如何选育用留人才
部门主管 如何选、育、用、留人才 课程结构 第一篇：企业的可持续发展 与人力资源管理 第二篇：部门主管如何选人 第三篇：部门主管如何育人 第四篇：部门主管如何用人 第五篇：部门主管如何留人 第 一 篇 企业的可持续发展与 人力资源管理 企业管理理论的演进 传统管理 从十八世纪开始，到十九世纪 末，大约经历了 100 多年。 特点：师傅带徒弟 科学管理（古典管理科学） 上世纪末到本世纪四十年代形 成了管理科学发展史上的第一次 飞跃时期，一般称之为科学管理 时期。 特点及代表人物：泰罗、法约 尔、梅奥。 现代企业管理 本世纪五十年代以来，称之为 现代企业管理时期。 特点：提出“决策人”假设 未来企业管理的发展趋势 特点二 特点一 对人的管理更加重要 和富有挑战性 定量化的趋势，更多 运用“ e” 技术 发展趋势 特点三 分散化和民主化的趋势 特点四 对管理人员，尤其是对 主管人素质要求越来越 高。 企业可持续发展与人力资源 ——企业经营价值链 经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 链 企业人力 资源开发 与管理系统 企业人力 资源产品 服务的提供 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 企业经营价值 员工需求得到 满足与个人价 值实现 经营人才 员 工 满意 员工生产 率与素质 人力资源职能管理的功能模块 战略性人力资源管理 人 力 绩 培 资 招 甄 训 报 效 源 募 选 与 酬 管 开 规 理 发 划 员 工 关 系 公 司 绩 效 基于战略的企业人力资源运行 系统 三大机制 六大系统 机制、制度、流程、技术 一个核心 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、 基于任职资格的职业化行为评价系统、基于 KPI 指标的考核系统、 基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 四大支柱 竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 最高境界 文化管理 使命追求 基于战略的企业人力资源开发与 管理 系统模型 文化与价值观 经营战略 企业对员工的要求 个人需求与自我实现 价值评价与价值分配 （考核与薪酬） 人力资源开发与管理体系 人力资源 管理技术 人力资源 管理制度 人力资源 管理机制 人力资源 管理流程 要点 1 ： 人力资源开发与管理系统四大支柱 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权 威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态， 核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资 源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企 业其他核心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术， 运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的 效率 要点 2 ：人力资源开发与管理系统的核心 ——价值评价、价值分配（考核与薪酬） 企业人力资源价值链图 价值创造 创造要素的价值定位 •谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 •知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要 素。 2 ： 8 原则 •依据战略要求对价值贡献 排序 价值评价 基于人才价值本位的价值 评价机制与工具 •以素质模型为核心的潜能评 价系统 •以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 •以 KPI 指标为核心的绩效考 核系统 •以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统 价值分配 分配机制与形式 •多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 •分权的机制与分权手册 •分享报酬体系的建立 •两金工程（“金手铐”、 “金饭碗”） •报酬的内在结构与差异 •确定富有竞争力的报酬水平 •核心是组织权力和经济利益 分享 要点 3 ： 人力资源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的 劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输 导建立企业 与员工的心理契约 . 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业 对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾， 使个人与企业同步成长 企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图 人力资源规划系统 规划计划 职业 化行 为评 价系 统 依据 职位 职责 分层 分类， 确立 晋升 途径 根据 分层 分类 任职资格 确立 等级制度 各层 级标 准 职位 说明书 提供业务素质标准 提供个性素质标准 招聘（内外） 依据职责确 立职位标准 任职资格 标准 素质 模型 考试认证方法 提供工作标准 素质评价系统 进入 培训开发系统 课程 设置 标准 考试认证 课程 设置 培训 培训方法 培训 制度 能 力 测 评 方 法 能 力 测 评 内 容 考核评价系统 业务依据 培训依据（业绩与能力） 调配、晋升 能力依据 考核评价 考核方法 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 素质 词典 测评管 理办法 考试 依据 职业发展 计划 素质定义与 描述 薪酬 提供分配方式 制度 考核标准 价值分配 调资涨薪依据 考核 制度 KPI 指标 现代 HR 管理的变革及发展 人力资源管理者 4 种新角色 战略伙伴 专家（顾问） 员工的服务者 变革的推动者 人力资源管理新角色定义 角色 行为 结果 战略伙伴 企业战略决策的参与者，提供基于 战略的人力资源规划及系统解决方 案 将人力资源纳入企业的 战略与经营管理活动当 中，使人力资源与企业 战略相结合 专家（顾问） 运用专业知识和技能研究开发企业 人力资源产品与服务，为企业人力 资源问题的解决提供咨询 提高组织人力资源开发 与管理的有效性 员工服务 变革的 推动者 与员工沟通，及时了解员工的需求， 提高员工满意度，增强 为员工及时提供支持 员工忠诚感 参与变革与创新，组织变革（并购 与重组、组织裁员、业务流程再造 等）过程中的人力资源管理实践 提高员工对组织变革的 适应能力，妥善处理组 织变革过程中的各种人 力资源问题，推动组织 变革进程 现代人力资源管理特点 人力资源与其他物质、技术、资本资源 相比，具有以下几方面的特点 ： 能动性、复杂性、社会性 由于人力资源的以上特点，决定了人力 资源管理与其他职能管理相比，具有以下 三大特点： 人本管理、差异管理、团队管理 企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是 全体管理者及全体员工的责任！ 企业人力资源管理责任承担图 高层管理者的 角色与责任 直线管理人员 的角色与责任 人力资源部门 的角色与责任 员工自我开发与 管理的责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团 人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。 人力资源管理人员的专业化 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 企业发展与人力资源管理职能 全球化 技术变革 竞争性 组织结构资本 : 灵活性 战略、文化 知识与信息 领导力 环境的发展趋势 / 问题 : 技能短缺 客户资本 : 客户价值 客户关系深化 有效沟通 与人力资源职能 : 心理契约的改变 人力资本 : 系 吸引 / 开发 / 维 学习 组织承诺 人力资源规划、人员招募与配置、考核与薪酬、培训与 开发、沟通与劳资关系 人力资源管理对企业发展的重要性 企业生存和发展的 核心命题 —— 可持续发展—— 理念依据 使命追求 核心价值观 战略与竞争优势 组织的核心价值观 客观依据 市场与客户 客户忠诚 为客户创造 独特的价值 员工的核心专长与技能 基于战略的人力资源开发与管理系统 中国企业面临的人力资源问题 大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理 阶段。 大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策 人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力 资源管理的功能远未完善。 人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力 资源。 国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏 如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企 业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。 员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力 工作。 第 二 篇 部门主管如何选人 人力资源管理的基础工作 组织机构设计 工作设计与 生产力提高 激励 人力资源规划 岗位分析 人员分析 招聘、甄 选、录用 人力资源开 发与培训 职业生涯设计 与管理 薪酬设计 与管理 绩效评估 工作分析定义 (1) 工作分析是获得有关工作信息的过程。 a. 工作的内容 b. 完成该工作所需要的人 对任务要求的综合的书面概括称为工作 说明。 对工作者要求的综合书面概括称为工作 规范。 工作分析定义 (2) 对组织中某个特定工作职务的目的、任 务或职责、权力、隶属关系、工作条件、 任职资格等相关信息进行收集与分析 以便对该职务的工作作出明确的规定， 并确定完成该工作所需要的行为、条件、 人员的过程。 工作分析的结果是形成工作描述与任职 说明。 解决以下问题 : 员工完成什么样的体力和脑力活动 ?(What) 员工将在什么时候完成 ?(When) 员工将在哪里完成 ?(Where) 员工如何完成此项工作 ?(How) 为什么要完成此项工作 ?(Why) 完成工作需要那些条件 ?(What) 责任者是谁 ?(Who) …… 工作分析的相关术语 工作要素： 工作中不能再分解的最小动作单位。 任务 ： 为了达到某种目 的所从事的一系 列活动。它可以 由一个 或 : 多个工作要素组成。 责任 职位： 根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。 个体在工作岗位 上需要完成的主要任务 或大部分任务。 它 可以由一个或多个任务组成。 职务： 一组重要责任相似或相同的职位。 职系 : 是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所 以职级、职等也分不同的职位系列。 职级 : 指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似 的职们划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。 工作分析与职位说明书的关系 工作描述 职位说明书 工作者说明书 工作分析 工 作 分 析 结 果 工作执行标准 报酬因素 工作簇等 程工 作 分 析 的 流 工作分析的程序与方法 公司战略 信息收集 流程梳理 部门职责 职位设置 职位说 明书 部门职能定位 •公司运作主 要业务流程和 各部门定位的 介绍 •收集现有各 部门资料（包 括现有部门职 责、职位设置、 各职位职责及 任职资格） •梳理公司核心流 程 •各部门职责的 重新描述 •问题总结 •各部门反馈、 交流、确认 •公司战略了解 •各部门职能的重 新定位 •各部门职位规 划 •编制各职 位说明书 •职位名称规范 •各部门反 馈、交流、 确认 •各部门反馈、 交流、确认 岗位信息收集方法 问卷调查法 1 、观察法和记实分 析法 2 、工作日志法和主 管人员分析法 访谈法和座谈法 1 、工作实践法和实验法 2 、典型事例法的关键事 件法 3 、资料法 职位说明书的编制 根据各部门职责编制各职位说明书； 职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。职位说明 书实际上是传递了上级对下级的期望和要求，并且职位说明也要定期 根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订，所以说为下级制定职 位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理； 职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、职 位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、所需资 格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联系、职业通 道、职责要求、关键绩效指标（ KPI ）、签字确认。 案例与实践 招聘过程中部门主管 与人力资源部门的工作职责分工 用人部门 人力资源部门 1 、用人计划的制定和审批 1 、招聘信息的发布 2 、招聘工作单位的说明书及录用标准的 提出 2 、应聘者申请登记，资格审查 3 、应聘者初选，确定参加面试人员名单 3 、通知面试人员 4 、负责面试、考试工作 4 、面试、考试工作的组织 5 、录用人员名单、人员工作安排及试用 期间待遇的确定 5 、个人资料的审核和体检 6 、正式录用的决策 6 、试用期合同的签订 7 、员工培训的决策 7 、试用期人员报道及生活方面的安置 8 、人力资源规划修订 8 、人力资源规划的修订 部门主管应了解人员招聘渠道 内部招聘 优势： 效率高 节省招聘费用 激励作用 思考一下弊端？ 外部招聘 优势： 创新性 节省培训费用 压力性、 公平性 广泛性 思考一下弊 端？ 确定人员需求及时间表 确定人员需求的情况 提出需求的规格标准 招聘人员需要的时间 职位名称 性别 学历 年龄 专业背景 工作经验 能力要求 知识要求 特别要求 配合人事行政流程 内部沟通 决定面谈次数 作为部门主管，你是用人 单位，你对人力资源部 的先期筛选有何看法？ 你应该怎么做？ 表 如何看履历 审查形式要件 工作经验 个性与爱好 能力证明 面谈甄选的技巧 如何准备面谈工作 熟悉应聘者履历 选择面谈问题 确定本次面谈目的 面谈时间预算 如何展开面谈步骤 1 、致欢迎词 2 、请应聘者自我介绍 3 、针对履历表提问 4 、提问与工作内容相关的或 与专业相关的问题 5 、提出互动题 6 、告知对方何时可以得到通知 7 、感谢并圆满结束 假如你 在与应聘者面谈 时，发现一开始 就谈得不投机， 应该怎么办？ 面试主要方式比较 类型 挑选方式 优点 缺点 适用 顺序 性面 试 由部门里职位比较低 的人做第一级筛选 , 按照职位顺序层次面 试 能早点去除的 不合格人选 , 节省老板的时 间 职位比较低的 人对这个职位 本身理解与老 板的要求会有 误差 应聘者多 , 不愁找不 到合适的人才 系列 化面 试 许多部门一块儿作决 定 , 一个系列一个系 列往下推进 容易覆盖不同 的层面 , 不易 有偏见 花费时间比较 多 , 同时可能 影响各部门的 正常工作 要求团队沟通特别好 的职位适用 小组 面试 一组主管同时面试一 个人 , 然后小组决定 录用与否 节省时间 , 不 容易错过一些 关键性的考察 候选人压力太 大 , 过于紧 张 , 不利于充 分表现优点 适于招聘管理 , 销售 和市场等人员 面试提问时应该避免的问题 应该避免提出那些直接让被面试者描述 自己的能力，特点，个性的题目 ; 例如 : 你认为自己最主要的优点是什么 ? 应该避免问那些多项选择式的问题 ; 例 如 : 你的管理风格是什么样的 ? 是 X 理 论 ?Y 理论的还是 Z 理论的 ? 面试问题的纠正 错误的问法 1 你是怎样分派任务的 ? 是分派给已经表现出有完 成任务能力的人呢 , 还是分派给表现出对此任务有 兴趣的人 ? 或者随机分派 ? 2 你的管理风格是什么样的 ? 是 X 理论 ?Y 理论的还 是 Z 理论的 ? 正确的问法 1 请描述一下你是怎样分派任务的 , 并举例子来 说明 . 3 你觉得工作中最大的激励是金钱还是从工作中获 得的快乐 ? 4 你的前一任主管是一个随和的人 , 还是一个严厉 的人 ? .3 你认为什么是工作中最大的激励 ? 为什么这么 说? 5 在你今后的职业生涯中 , 你是会继续在这个领域 中工作还是会作一些别的事情 ? 5 你的中长期职业发展计划试怎样的 ? 2 请描述一下你的管理风格 , 并举例来说明你是 怎样在工作中运用的 4 你的前任主管是一个怎样的人 ? 请举一些具体 的事实来说明 . 招聘与面试中的误区 像我 晕轮效应 盲点 刻板印象 忽视情绪智能 问真空里的问题 寻找“超人” 案例： 第 三 篇 部门主管如何育人 入职培训和新员工试用期 入职培训的必要性 1 、了解企业文化 2 、进入角色 3 、度过危险期 部门主管对试用期的员工做一 下工作 1 、介绍新人给老员工 2 、 确定工作指导员 3 、给新人制定工作 学习日程表 4 、及时沟通 舞 在职培训，让大象跳 1 、提出需要的专业技能 2 、确定重点培训对象 3 、有关讲师的筛洗 4 、培训课程的排序 5 、调动员工的学习意愿 企业培训管理现状 一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善 二、重课程选择，忽视课程体系建设 三、重专业技能，忽视通用技能培训 四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升 五、重短期目标，忽视长期目标 六、重视投入，忽视产出 七、培训工作层次低，深入推进困难 企业培训管理发展的四个阶段 精细发展 资源建设 引入课程 了解学习 技 能 培 训 技能类别： 一般技能：适合于全体员工通用技能 管理技能：适合于管理层管理技能 专业技能：适合于业务人员专业技能 技能项目： 每一类技能包括的技能项目 管理技能课程 管 理 者 的 自 我 管 理 绩 效 管 理 团 队 管 理 领 导 力 与 执 行 力 管 理 者 的 财 物 素 养 管 理 者 的 营 销 意 识 建立部门在职培训体系 建立部门培训系统 方法体系 培训体系 内容体系 制度体系 在职学习的步骤 步骤 受训者学习工 作的准备 确认工作划分 作业及知识的 演示 执行测试 追踪 内容 努力成为下属的教练 教 练 式 领 导 的 本 质 工 作 引导人们愿意做 指导人们如何做 是什么阻碍了教练的旅程 教会了徒弟，饿死了师傅 我不知道如何训练下属 我没有足够的时间 下属不会听我的 下属没有求助我 下属不会对培训感兴趣 现在要紧的是销售不是培训 请你增加理由 ------- 采用教练技术的作用 很少有部门主管因出色地培养下属而被 解聘 下属的绩效直接影响部门主管的绩效 部门主管获得更多的时间学习新技能， 下属变得更自信并对领导者心存感激 我们都曾得到过他人的培育，我们也应 该以同样的心态来培养后来者 别 传统部门主管与教练 式部门主管区 传统式部门主管 ▲ 指示多 ▲“ 一人救火” ▲ 控制多 ▲ 距离管理 ▲ 要求多 ▲ 讲求规范性 ▲ 关注事 教练式部门主管 ▲ 指导多 ▲ 培养“多人防火” ▲ 信任多 ▲ 关系密切 ▲ 发掘多 ▲ 发掘可能性 ▲ 关注人 素 影响学习效果的四个因 学 习 需 要 环境影响 学习效果 外 界 刺 激 学习态度 通过教练改变下属的行为 知识 技 能 态度 行为 有效辅导下属六步骤 什么是辅导 辅导是一个有结构性地改变人们态度并防止潜在问题发生的过 程。辅导有助于员工态度的改善和士气的提高，并有效地保留员 工。 辅导的流程 第一步：陈述目的 第二步：描述问题 第三步：积极聆听 第四步：同意问题 第五步：解决问题 第六步：员工总结 员工成长的五个层次 成长 的成长 的成长 成长 层次五 层次四 层次三 层次二 层次一 五：倍增价值的 人 数 越 来 越 少 四：扩充经验 三：复制自己 二：胜任工作的 一：缓慢成长 第 四 篇 部门主管如何用人 在一个崭新的环境中“用 才” （ 1 ）不确定性更 加突出 （ 2 ）人是第一位 的因素 （ 3 ）我们的联系 更密切 （ 4 ）社会资本 （ 5 ）经济全球 （ 6 ）速度 （ 7 ）劳动力的变 化 （ 8 ）内心更渴望 有意义的生活 主管，你的绩效从哪来？ 下属 领导者绩效 = f 领导者 环境 衡量下属发展的两把尺子 任 务 或 目 标 会不会做？ 想不想做？ 了解下属的能力 知识 工作能力 经验 技能 段 熟知员工发展的四个阶 第一阶段：能力低，意愿较 高（ R1 ） 第二阶段：能力提高，意愿 下降（ R2 ） 第三阶段：能力较强，意愿 波动（ R3 ） 第四阶段：能力高，意愿也 高（ R4 ） 主管弹性领导风格选择 为支 持 性 行 S3 支持式 S4 授权式 S2 教练式 S1 命令式 指挥性行为 明白企业为什么要雇佣员工 需要 能力 报酬 目标 为企 了业 得雇 到佣 员员 工工 的的 能目 力的 。是 件 掌握得到员工能力的条 权力 = 钥匙 需要 = 密码 术 素 质 掌握用人“权变”的艺 重点激励 重用 淘汰 调整 培训 积极性 素 质 慎用 或不用 下岗 重用 调整 培训 文化适应性 主管的五种行为 挑战现状 共享远景 以身作则 使众人行 心 激励人 主管的知识结构 “ 飞机型”知识结构 有关政策、法律、历 史、政治等知识 社会学 哲学、思维 科学、学习 方法知识 相关行业知识、相关专业知识 心理学 管理科学知识、营销科学知识 行为科 学、人 文科学 计算机应用、外语等 工具性知识 主管人“用人”角色的变迁 1 、从策略者到愿景者 2 、 从指挥者到说书者 3 、从系统的构建者到变革者 主管的职位权和个人权利 职位权利的特点： 1 、 职位权利以法 定权力为基础，带有 一定的强制性 2 、 职位权力是组织 赋予的，是外来因素 个人权力的特点： 1 、个人权力是主体自 身的修养引起下属的敬佩、 信赖和服从 2 、人个权力是由内在 因素起作用 3 、个人权力可以由领 导者根据需要做自我调试 主管影响力的构成 权力性影响（强制性影响 力） 1 、传统因素：观念性、 服从感 2 、职位因素：社会性、 敬畏感 3 、资历因素：历史性、 敬重感 非权力性影响（自然性影 响力 1 、品格因素：本质性、 敬爱感 2 、才能因素：实践性、 敬佩感 3 、知识因素：科学性、 信赖感 4 、情感因素：精神性、 亲切感 第 五 篇 部门主管如何留人 问 员工为什么会流失？ 题 员工离职的导火索 员工离职“导火索”之一： 一线主管导致员工离职 一线主管是一个中层屏 障，上传下达，所以是非常 重要的。这也是企业为什么 花那么大的精力，将培训的 时间、预算、都放在培训中 层管理层上。就是因为他们 太重要了，他们是导致离职 的第一大因素。 员工离职的“导火索”之二：绩 效考核系统不合理 就是说，员工在企业里 不能受到公平的对待，即绩效管 理系统反馈不及时，员工做的好 得不到表扬，员工技能有不足得 不到及时培训，从而导致员工离 职。 如何留住优秀员工 企业薪酬福利系统与留人 没有规矩不成方圆：制度留人 工作是快乐的：事业留人 家的感觉真好：企业文化留人 我用真心换真情：情感留人 冲破成长“天花板”：经营职业和人生 建立正确的人才观念 从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单 纯的技术人才观到多样性、多层次性的全 面人才观 从“人才完美”到“人才不完美” 转变片面的“人才的需求”观，从人才 “需要事业”到人才“要事业，也要生 活” 转变使用人才的观念 企业薪酬福利系统与留人 就目前来说，“高薪”还是企业留住员 工的主要手段之一。 越来越多的企业员工关注企业给员工提 供的“福利”情况。 对于不同的员工如何运用“薪酬福利” 的杠杆是不同的。 运用股权“留住”人才 -- 期股权 -- 干股 -- 岗位股权 -- 贡献股 -- 知识股 没有规矩不成方圆：制度留人 规范的管理制度可以为员工提供了安全 的“心理保障”。 员工的“付出”与“回报”必须有一套 相对客观、准确、公平的价值评价系统。 企业管理制度在客观上也是企业文化的 体现。 工作是快乐的：事业留人 让员工实现两个角色的转变 一是有“打工者”的角色转变成“职 业人”的角色。主要是针对基层员工和 企业中层管理人员。 二是有“职业人”的角色转变成“事 业人”的角色。主要是针对企业的高层 管理人员。 家的感觉真好：企业文化留人 为什么很多明星企业变成流星企业？为 什么企业待遇很好却留不住人才？公司 基业常青的根源是什么？ 管理深处是哲学，执行背后是文化。一 个缺乏文化底蕴的公司如同一个没有素 养的女孩一样得不到别人的尊重！优秀 企业的成功，一定是文化的成功。 企业文化构成与内涵 -- 企业和企业家的形象 -- 企业品牌 -- 企业远景、战略、价值观 -- 内部沟通与员工关系 -- 员工职业成长空间 我用真心换真情：情感留人 这个世界外在的东西，不管是金钱、权力， 还是法律制度，都不可能为人提供源源不 断的力量源泉。作为一种有灵魂的动物， 只有灵魂才能够提供源源不断的力量，这 就是信念。 世界优秀企业之所以常盛不衰的秘密之一， 就是将人性化的理念与商业化的操作成功 地融合在一起。 “ 职业生涯”规划留人 设定目标的意义 找到目标 境况分析 目标表述 总结与评估 其它可以创造的“留住”人才 条件 -- 做好日常管理，创造一 个环境整洁、氛围友善、运 作有序、管理规范的企业形 象。 -- 建立起一套开放的人才 流动的机制。 离职面谈的方法 员工辞职的情况 —— 如何对待辞职者 —— 请辞职者提出改进意见 —— 保持良好心态 员工被辞退的情况 —— 清楚任务、避免冲突 ——“ 顺水人情” 面对即将离职的员工：教你一 招“顺水人情”的方法 第一句话： 我们还有合作的机会。 如果公司将来需要你， 请你务必回来。 不要让他怀着仇恨与埋怨离开企业， 表达一定要非常温和。 第二句话 如果你找工作需要我帮忙的 话，请尽管直说，我一定尽力。 这是私人情谊，他听了当然会非常感激 第三句话 希望你能把在这里所 学到的知识用到将 来的工作中，你会 有更好的发展前途 的。 这是祝愿的话。在分离的 时候说出，谁都会感动的。 ATTENTION 企业所做的一切“吸引”和 “留住”人才的努力措施， 其最终表现方式都将落脚到： 主管人与员工的关系方面 主管人的十三项修炼 四识：常识、学识、见 识、胆识 四性：悟性、理性、韧 性、血性 五心：感恩心、开放心、 包容心、 公正心、平 常心 的 美国最优秀企业主管人所共有 10 大特点 1 、激情 2 、高智商和清晰 的思路 3 、良好的沟通能 力 4 、充沛的精力 5 、清醒的自我 6 、内心的平静 7 、充分利用早期的 生活经历 8 、强有力的家庭支 持 9 、积极的态度 10 、专注于“将对的 事情做对” 中国成功管理者的忠告 最好的策略是诚实的策略 最佳留人方式是为员工着想 最佳的品质是宽容 最有效的方式是完全沟通
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管理学效应 - 定律 - 逻辑
管理学效应 - 定律 - 逻辑 【蝴蝶效应】 【青蛙现象】 【鳄鱼法则】 【鲶鱼效应】 【羊群效应】 【刺猬法则】 【手表定律】 【破窗理论】 【二八定律】 【木桶理论】 【马太效应】 【鸟笼逻辑】 【责任分散效应】 【帕金森定律】 【晕轮效应】 【霍桑效应】 【习得性无助试验】 【罗森塔尔效应】 【虚假同感偏差】 蝴蝶效应 • 上个世纪 70 年代，美国一个名叫洛伦兹的气 象学家在解释空气系统理论时说，亚马逊雨林一只 蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后就会引起美国得克 萨斯州的一场龙卷风。 蝴蝶效应是说，初始条件十分微小的变化经过 不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。 有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大，则对 一个组织、一个国家来说是很重要的，就不能糊涂。 管理启示 • 今天的企业，其命运同样受“蝴蝶效应”的影响。消费者越来越相 信感觉，所以品牌消费、购物环境、服务态度……这些无形的价值都 会成为他们选择的因素。所以只要稍加留意，我们就不难看到，一些 管理规范、运作良好的公司在他们的公司理念中都会出现这样的句子： • “在你的统计中，对待 100 名客户里，只有一位不满意，因此你可 骄称只有 1% 的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是 100% 的不 满意。” • “你一朝对客户不善，公司就需要 10 倍甚至更多的努力去补 救。” • “在客户眼里，你代表公司”。 • 今天，能够让企业命运发生改变的“蝴蝶”已远不止“计划之 手”，随着中国联通加入电信竞争，私营企业承包铁路专列、南京市 外资企业参与公交车竞争等新闻的出现，企业坐而无忧的垄断地位日 渐势微，开放式的竞争让企业不得不考虑各种影响发展的潜在因素。 • 精简机构、官员下岗、取消福利房等措施，让越来越多的人远离 传统的保障，随之而来的是依靠自己来决定命运。而组织和个人自由 组合的结果就是：谁能捕捉到对生命有益的“蝴蝶”，谁就不会被社 会抛弃。 青蛙现象 • 把一只青蛙直接放进热水锅里，由于它对不 良环境的反应十分敏感，就会迅速跳出锅外。如果 把一个青蛙放进冷水锅里，慢慢地加温，青蛙并不 会立即跳出锅外，水温逐渐提高的最终结局是青蛙 被煮死了，因为等水温高到青蛙无法忍受时，它已 经来不及、或者说是没有能力跳出锅外了。 青蛙现象告诉我们，一些突变事件，往往容 易引起人们的警觉，而易致人于死地的却是在自我 感觉良好的情况下，对实际情况的逐渐恶化，没有 清醒的察觉。 管理启示 • 启示之一是：我们的组织和社会生存的主要威胁，并非来自突如 其来的事件，而是由缓慢渐进而无法察觉的过程形成。人们目光短浅， 只看到局部，而无法纵观全局，对于突如其来的变化，可以从容面对， 对于悄悄发生的大的变化，而无法察觉，最终会带给我们更加严重的 危害！ ~ • 启示之二是：青蛙，就好象是我们生活中的芸芸众生，我们要着 眼未来，勤于思考新的问题，勤于学习新的知识，不能过“今日有酒， 今日醉”和“当一天和尚，撞一天钟”的醉生梦死的生活，到头来将 是非常可悲的！ • 启示之三是：当今的社会，是一个知识爆炸、日新月异的时代， 知识也需要不断更新，所以我们不要一味的沉迷于现状、安于现状， 不思进取，这样下去的话，肯定会被时代所淘汰，也会有面临失业的 危险！ • 启示之四是：我们不要单纯的，只能面对突如其来的危险，而忽 视那种缓慢而又微小甚微的危险，因为，那种缓慢而又微小甚微的危 险，才是最可怕的！ 鳄鱼法则 其原意是假定一只鳄鱼咬住你的脚，如果你用 手去试图挣脱你的脚，鳄鱼便会同时咬住你的脚与 手。你愈挣扎，就被咬住得越多。所以，万一鳄鱼 咬住你的脚，你唯一的办法就是牺牲一只脚。 譬如在股市中，鳄鱼法则就是：当你发现 自己的交易背离了市场的方向，必须立即止损，不 得有任何延误，不得存有任何侥幸。 鲶鱼效应 以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有 人发现，若在沙丁鱼中放一条鲶鱼，情况却有所改 观，成活率会大大提高。这是何故呢 ? 原来鲶鱼在到了一个陌生的环境后，就会“性 情急躁”，四处乱游，这对于大量好静的沙丁鱼来 说，无疑起到了搅拌作用 ; 而沙丁鱼发现多了这样 一个“异已分子”，自然也很紧张，加速游动。这 样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不 会死了。 管理启示 • 当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作 积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体， 这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中，如 果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作 业绩。 • “ 鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它 表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、 思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自 封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁 鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新 工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风 浪，增强生存能力和适应能力。 • 关于鲶鱼效应的应用，目前已有鲶鱼效应在人力资源管理中的应 用、在领导活动中的应用，具体包括竞争机制的建立、能人的启用、 领导风格的变革等等。但笔者认为鲶鱼效应的分析和应用远不止这 些。思考问题的视角不同，发现问题、解决问题的方法就不同。 管理启示 • 首先，如果鲶鱼本体代表领导者。 • 领导者即影响他人完成任务的个体或者集体，在死气沉沉 的沙丁鱼箱内，沙丁鱼就象征着一批同质性极强的群体，他们 技能水平相似，缺乏创新和主动性，人浮于事，效率低下，整 个机构是一种臃肿不堪的状态，而鲶鱼领导者的到来（或者内 部沙丁鱼进化成鲶鱼），新官上任三把火，整顿纪律，规范制 度，改造流程，合理配置岗位和人、财、物，逐渐组织的经营 有了起色，成本减下来了，臃肿的机构简化了，无能的沙丁鱼 被吃了、赶走了，有能耐的沙丁鱼得到了正面的激励，这样整 个机构呈现欣欣向荣的景象，在鲶鱼领导者的带领下，整个组 织的活力都被调动起来，从而使集体的力量更加强大，占领市 场、保有市场才有了坚实的基础。 管理启示 • 从这个角度看，鲶鱼领导者应该具备如下特质： • 1- 办事果断、雷厉风行：迅速发现组织停滞不前的病症所在， 并能够快刀斩乱麻，迅速而有效地解决问题。 • 2- 说话算话、强势作风：科学地决策，并能够监督决策的执行， 及时评估政策的有效性。 • 3- 倡导创新、结果导向：提倡创新，塑造鼓励创新的氛围，从 业务流程、工作设计、人员招聘与配置、薪酬设计和考核等方面体现 创新思想，体现创新的利。 • 4- 成就需求、前瞻视野：有短中长期发展规划和目标，能够预 见组织发展的方向以及现存人力资源与未来的差距，能够有效地辨别 未来人才，裁减掉不适合组织发展的拖后腿人员。 • 5- 系统视角、敢于变革：能够从系统内外观察组织系统结构的 变化和功能，既要把自己当作组织的一部分（相对于渔夫，鲶鱼领导 者本身也是沙丁鱼，渔夫才是领导者），又要把自己看成一个小系统 中的领导者，能够带动员工队伍打开局面、打破常规，取得良好效益。 • 对于在领导者领导下为了共同目标而奋斗的职工群体而言，如 果领导者有鲶鱼特性，那么要生存下去的方法就是运动起来，激发自 己的能量，至少要和鲶鱼同步速度，并且要保证同一方向（企业目 标），这样才不至于被鲶鱼追上吃掉，或者被其他沙丁鱼挤到最后憋 死。 管理启示 • 其次，如果鲶鱼代表团队中一员。 • 那么它就意味着新、奇、异，包括观点的不一样、行为的不 同、习惯的迥异，正因为不同，才会激发智慧，一个团队需要 不同性格、不同技能、不同工作经历的人加盟，如果都是清一 色的员工，那么这个团队产生奇思妙想、产生高绩效的可能性 是微乎其微的。在注重团队建设、致力团队沟通的今天，适当 地吸引一些鲶鱼加入团队，会给整个团队带来活泼的工作气氛， 带来创新，带来多赢。但是鲶鱼的数量应当加以控制，全是鲶 鱼的话，整个团队就会出现“个个是英雄、整体是狗熊”的现 象，因为个个鲶鱼都想坚持自己的观点，合作和沟通就不存在 了，整个团队就乌烟瘴气了，所以日本有些企业信奉“一流管 理者、二流员工”的用人信条，既然一条鲶鱼能够带动一群鱼 翻腾搅动，那就没有必要再放第二条了，一山不容二虎也是这 样的道理。从这个角度看，团队中的鲶鱼分子应注重良性沟通、 影响力的塑造，其他员工对待团队中的鲶鱼，也应该在工作的 基础上与其加强合作。 管理启示 •再次，如果鲶鱼代表让人来劲的工作内容。 • 现在在很多企业，组织结构和工作设计依然成为流程改造 的一大课题，不合理、枯燥无味、没有前景、单调无聊的工作 内容让人们感觉像一桶拥挤的沙丁鱼一样没有激情，不愿意在 岗位上多思考多改进，以致慢慢地形成了集体惰性。如果能够 把工作扩大化、丰富化的鲶鱼效应应用到工作设计上，那对组 织的财务贡献也是显而易见的。如何把好动、充满激情的鲶鱼 放到一潭死水的工作中呢？这又是一门棘手的学问，有人主张 从横向和纵向扩大工作范围、深化工作内容，让员工们体验丰 富的工作活动，感受努力工作的成就，让他们体现面对挑战性、 来劲性工作时的激动与欲望；有人主张运用轮岗的方式增长员 工的才干，让他们工作中的鲶鱼越游越欢；笔者则主张在应用 以上措施的同时还要注重人与岗位性格的匹配，鲶鱼就要做鲶 鱼的事情，沙丁鱼就要做沙丁鱼的事情，岗位中既要有鲶鱼性 工作内容也要有沙丁鱼性工作内容，最重要的是要发现员工的 偏好，看那些工作能够让他们产生鲶鱼的动力与激情，只有匹 配了之后，鲶鱼效应才能真正发挥它的作用，不然虽然设置了 鲶鱼性工作内容，却发现这种工作根本不能让员工为之动容、 为之奋斗，那么这条鲶鱼就成了死鱼了。 管理启示 • 从这个角度看，工作中的鲶鱼代表着丰富的工作内容、令 人来劲的责权利、充满挑战的工作期望、新鲜的其他岗位体验 等等。对于领导者和人力资源管理者而言，是否要在工作中设 置鲶鱼工作、在什么层次上设置鲶鱼工作，都将是一个组织的 战略问题。 • 综上，从不同的角度分析，鲶鱼代表的内容是不同的， 对于一个从业者，领导可能是鲶鱼，那么你的努力最好和组织 保持同方向，不要往后游，否则就有被吃掉的危险，永远充满 激情地向上游，也许某一天你也变成了鲶鱼，赶着一群沙丁鱼 向上奋斗；你的同事也可能是鲶鱼，那就和他比拼比拼，看谁 翻腾的能量更大；你的下级也可能有鲶鱼，那就在激励下属成 长的同时，别忘了给自己充充电，保持强劲的势头发展，否则 你也有被下属吃掉的危险；你的工作中也可能有鲶鱼，那就合 理地安排自己的工作，分清主次，让鲶鱼工作越游越欢，最好 能到上一层工作岗位上去搅动一番。 羊群效应 在一群羊前面横放一根木棍，第一只羊跳了 过去，第二只、第三只也会跟着跳过去；这时，把那 根棍子撤走，后面的羊，走到这里，仍然像前面的羊 一样，向上跳一下，尽管拦路的棍子已经不在了，这 就是所谓的“羊群效应”也称“从众心理”。 羊群效应最早是股票投资中的一个术语，主 要是指投资者在交易过程中存在学习与模仿现象， “有样学样”，盲目效仿别人，从而导致他们在某段 时期内买卖相同的股票。 管理启示 • 羊群行为是形容金融学领域中比较典型的一种现象，主流金融 理论无法对之解释。经济学里经常用“羊群效应”来描述经济个体 的从众跟风心理。羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目 地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地 一哄而上，全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。因此， “羊群效应”就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致 盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。 • 羊群效应的出现一般在一个竞争非常激烈的行业上，而且这个行 业上有一个领先者（领头羊）占据了主要的注意力，那么整个羊群 就会不断摹仿这个领头羊的一举一动，领头羊到哪里去“吃草”， 其它的羊也去哪里“淘金”。 • 是指管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象。它是指由 于对信息不充分的和缺乏了解，投资者很难对市场未来的不确定性 作出合理的预期，往往是通过观察周围人群的行为而提取信息，在 这种信息的不断传递中，许多人的信息将大致相同且彼此强化，从 而产生的从众行为。“羊群效应”是由个人理性行为导致的集体的 非理性行为的一种非线性机制。 刺猬法则 两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因 为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但 又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬 终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖 而又不至于被扎。 刺猬法则主要是指人际交往中的“心理距离效 应”。 管理启示 • 法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的人。他有一个座右 铭：“保持一定的距离”！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参 谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私 人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以 上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年，正如 人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任 作为自己的职业。”这就是戴高乐的规定。这一规定出于两方面原 因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是受部 队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军 队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高 乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永 远离不开的人。只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的 距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气， 也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私 舞弊。 管理启示 • 戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领导决策过 分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借 领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。 两相比较，还是保持一定距离好。 • 通用电气公司 • 通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论， 尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上， 斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理 人员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的 管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。与员工保持一定 的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份。 这是管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持，这种 原则对所有人都一视同仁：既可以约束领导者自己，也可以约束员 工。掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。 管理启示 • 《从优秀到卓越》一书中，作者科林斯重新解释了刺猬理 论。意思是无论狐狸想任何办法来谋害刺猬，刺猬只需要缩 起来，狐狸就无计可施了。由此说明一个企业只要找到一个 简单有效的发展模式，无论市场和对手发生任何变化，都能 轻松应付，获得快速增长。 手表定律 手表定律是指一个人有一只表时，可以知道 现在是几点钟，而当他同时拥有两只时却无法确定。 两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会使看 表的人失去对准确时间的信心。 手表定律在企业管理方面给我们一种非常直观的 启发，就是对同一个人或同一个组织不能同时采用两 种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至 每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企 业或者个人无所适从。 管理启示 • 在面对矛盾选择的时候，我们推荐使用“模糊心理”。所 谓“模糊心理”，就是在一个很难决策的情况下，以潜意识的 心理为主要基调，做出符合潜意识心理的选择。 • 心理学研究表明，“模糊心理”实际上是人在成长过程中 不断积累的一种心理沉积。也许你并不能说出一条明确的原因， 但是通过心理的潜意识，一般情况下可以做出最符合个体心理 需求的决定。这里说的潜意识，实际上就是我们常说的第一印 象。“模糊心理”在矛盾选择面前，能够提供给我们最安全的 心理保护，因而是值得提倡的。 • 核心理念：更多选择、更多标准会让人无所适从。 • 应用要诀：明确目标、不受干扰；懂得取舍，该放则放。 • 应用领域：社会生活、企业经营。 破窗理论 一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久， 其它的窗户也会莫名其妙地被人打破 ; 一面墙，如果出 现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七 八糟、不堪入目的东西 ; 一个很干净的地方，人们不好 意思丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出现之后，人就会毫 不犹疑地抛，丝毫不觉羞愧。 也叫 破窗效应：一扇窗户被打破，如果没有修复， 将会导致更多的窗户被打破，甚至整栋楼被拆毁。 由美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳观察总结的 “破窗理论”指出环境可以对一个人产生强烈的暗示性 和诱导性。 二八定律 二八定律 ( 巴莱多定律 ) ： 19 世纪末 20 世纪初 意大利的经济学家巴莱多认为，在任何一组东西中， 最重要的只占其中一小部分，约 20% ，其余 80% 尽管 是多数，却是次要的。 社会约 80% 的财富集中在 2 0% 的人手里，而 80% 的人只拥有 20% 的社会财富。这 种统计的不平衡性在社会、经济及生活中无处不在， 这就是二八法则。 二八法则告诉我们，不要平均地分析、处理和 看待问题，企业经营和管理中要抓住关键的少数 ; 要 找出那些能给企业带来 80% 利润、总量却仅占 20% 的 关键客户，加强服务，达到事半功倍的效果 ; 企业领 导人要对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决 主要问题、抓主要项目上。 管理启示 20% 的人成功 ------------------80% 的人不成功 20% 的人用脖子以上赚钱 --------80% 的人脖子以下赚钱 20% 的人正面思考 --------------80% 的人负面思考 20% 的人买时间 ----------------80% 的人卖时间 20% 的人找一个好员工 ----------80% 的人找一份好工作 20% 的人支配别人 --------------80% 的人受人支配 20% 的人做事业 ----------------80% 的人做事情 20% 的人重视经验 --------------80% 的人重视学历 20% 的人认为行动才有结果 ------80% 的人认为知识就是力量 20% 的人我要怎么做才有钱 ------80% 的人我要有钱我就怎么做 20% 的人爱投资 ----------------80% 的人爱购物 20% 的人有目标 ----------------80% 的人爱瞎想 20% 的人在问题中找答案 --------80% 的人在答案中找问题 管理启示 20% 的人在放眼长远 ------------80% 的人只顾眼前 20% 的人把握机会 --------------80% 的人错失机会 20% 的人计划未来 --------------80% 的人早上起来才想今天干嘛 20% 的人按成功经验行事 --------80% 的人按自己的意愿行事 20% 的人做简单的事情 ----------80% 的人不愿意做简单的事情 20% 的人明天的事情今天做 ------80% 的人今天的事情明天做 20% 的人如何能办到 ------------80% 的人不可能办到 20% 的人记笔记 ----------------80% 的人忘性好 20% 的人受成功的人影响 --------80% 的人受失败人的影响 20% 的人状态很好 --------------80% 的人态度不好 20% 的人相信自己会成功 --------------80% 的人不愿改变环境 20% 的人永远赞美、鼓励 --------------80% 的人永远漫骂、批评 20% 的人会坚持 --------------80% 的人会放弃 木桶理论 水桶效应是指一只水桶想盛满水，必须每块木 板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块 不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。 是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木 板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。 一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低 的那块木板。 木桶理论又称水桶原理或短板理论，水桶短板 管理理论，所谓“水桶理论”也即“水桶定律”，其 核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁 上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。 根据这一核心内容，“水桶理论”还有两个推论：其 一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛 满水。其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶 里的水就不可能是满的。 马太效应 马太效应，指强者愈强、弱者愈弱的现象，广 泛应用于社会心理学、教育、金融以及科学等众多领 域。其名字来自圣经《新约 · 马太福音》中的一则 寓言： “凡有的，还要加给他叫他多余；没有的， 连他所有的也要夺过来。”“马太效应”与“平衡之 道”相悖，与“二八定则”有相类之处，是十分重要 的自然法则。 鸟笼逻辑 挂一个漂亮的鸟笼在房间里最显眼的地方，过不了 几天，主人一定会做出下面两个选择之一：把鸟笼扔掉， 或者买一只鸟回来放在鸟笼里。这就是鸟笼逻辑。过程 很简单，设想你是这房间的主人，只要有人走进房间， 看到鸟笼，就会忍不住问你：“鸟呢？是不是死了？” 当你回答：“我从来都没有养过鸟。”人们会问：“那 么，你要一个鸟笼干什么？”最后你不得不在两个选择 中二选一，因为这比无休止的解释要容易得多。鸟笼逻 辑的原因很简单：人们绝大部分的时候是采取惯性思维。 所以可见在生活和工作中培养逻辑思维是多么重要。 责任分散效应 1964 年 3 月 13 日夜 3 时 20 分，在美国纽约郊外某公寓 前，一位叫朱诺比白的年轻女子在结束酒巴间工作回家的路 上遇刺。当她绝望地喊叫：“有人要杀人啦 ! 救命 ! 救命 !” 听到喊叫声，附近住户亮起了灯，打开了窗户，凶手吓跑了。 当一切恢复平静后，凶手又返回作案。当她又叫喊时，附近 的住户又打开了电灯，凶手又逃跑了。当她认为已经无事， 回到自己家上楼时，凶手又一次出现在她面前，将她杀死在 楼梯上。在这个过程中，尽管她大声呼救，她的邻居中至少 有 38 位到窗前观看，但无一人来救她，甚至无一人打电话报 警。这件事引起纽约社会的轰动，也引起了社会心理学工作 者的重视和思考。人们把这种众多的旁观者见死不救的现象 称为责任分散效应。 对于责任分散效应形成的原因，心理学家进行了大 量的实验和调查，结果发现：这种现象不能仅仅说是众人 的冷酷无情，或道德日益沦丧的表现。因为在不同的场合， 人们的援助行为确实是不同的。当一个人遇到紧急情境时， 如果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的 责任，对受难者给予帮助。如果他见死不救会产生罪恶感、 内疚感，这需要付出很高的心理代价。而如果有许多人在 场的话，帮助求助者的责任就由大家来分担，造成责任分 散，每个人分担的责任很少，旁观者甚至可能连他自己的 那一份责任也意识不到，从而产生一种“我不去救，由别 人去救”的心理，造成“集体冷漠”的局面。如何打破这 种局面，这是心理学家正在研究的一个重要课题。 帕金森定律 英国著名历史学家诺斯古德 · 帕金森写出一本名叫 《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的 原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第 一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能 干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更 低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样 会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的 人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是， 两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发 号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既 然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的 助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事， 相互扯皮，效率低下的领导体系。 晕轮效应 所谓晕轮效应，就是在人际交往中，人身上表现出的某一 方面的特征，掩盖了其他特征，从而造成人际认知的障碍。在 日常生活中，“晕轮效应”往往在悄悄地影响着我们对别人的 认知和评价。比如有的老年人对青年人的个别缺点，或衣着打 扮、生活习惯看不顺眼，就认为他们一定没出息；有的青年人 由于倾慕朋友的某一可爱之处，就会把他看得处处可爱，真所 谓“一俊遮百丑”。晕轮效应是一种以偏概全的主观心理臆测， 其错误在于：第一，它容易抓住事物的个别特征，习惯以个别 推及一般，就像盲人摸象一样，以点代面；第二，它把并无内 在联系的一些个性或外貌特征联系在一起，断言有这种特征必 然会有另一种特征；第三，它说好就全都肯定，说坏就全部否 定，这是一种受主观偏见支配的绝对化倾向。总之，晕轮效应 是人际交往中对人的心理影响很大的认知障碍，我们在交往中 要尽量地避免和克服晕轮效应的副作用。 霍桑效应 心理学上的一种实验者效应。 20 世纪 20-30 年 代，美国研究人员在芝加哥西方电力公司霍桑工厂进 行的工作条件、社会因素和生产效益关系实验中发现 了实验者效应，称霍桑效应。 实验的第一阶段是从 1924 年 11 月开始的工作条 件和生产效益的关系，设为实验组和控制组。结果不 管增加或控制照明度，实验组产量都上升，而且照明 度不变的控制组产量也增加。另外，有试验了工资报 酬、工间休息时间、每日工作长度和每周工作天数等 因素，也看不出这些工作条件对生产效益有何直接影 响。 第二阶段的试验是由美国哈佛大学教授梅奥领导 的，着重研究社会因素与生产效率的关系，结果发现生产 效率的提高主要是由于被实验者在精神方面发生了巨大的 变化。参加试验的工人被置于专门的实验室并由研究人员 领导，其社会状况发生了变化，受到各方面的关注，从而 形成了参与试验的感觉，觉得自己是公司中重要的一部分， 从而使工人从社会角度方面被激励，促进产量上升。 这个效应告诉我们，当同学或自己受到公众的关 注或注视时，学习和交往的效率就会大大增加。因此，我 们在日常生活中要学会与他人友好相处，明白什么样的行 为才是同学和老师所接受和赞赏的，我们只有在生活和学 习中不断地增加自己的良好行为，才可能受到更多人的关 注和赞赏，也才可能让我们的学习不断进步，充满自信！ 习得性无助效应 习得性无助效应最早有奥弗米尔和西里格曼发现，后来 在动物和人类研究中被广泛探讨。简单地说，很多实验表明，经 过训练，狗可以越过屏障或从事其他的行为来逃避实验者加于它 的电击。但是，如果狗以前受到不可预期（不知道什么时候到 来）且不可控制的电击（如电击的中断与否不依赖于狗的行为）， 当狗后来有机会逃离电击时，他们也变得无力逃离。而且，狗还 表现出其他方面的缺陷，如感到沮丧和压抑，主动性降低等等。 狗之所以表现出这种状况，是由于在实验的早期学到了一种 无助感。也就是说，它们认识到自己无论做什么都不能控制电击 的终止。在每次实验中，电击终止都是在实验者掌控之下的，而 狗会认识到自己没有能力改变这种外界的控制，从而学到了一种 无助感。 人如果产生了习得性无助，就成为了一种深深的绝望和悲哀。 因此，我们在学习和生活中应把自己的眼光在开阔一点，看到事 件背后的真正的决定因素，不要使我们自己陷入绝望。 罗森塔尔效应 美国心理学家罗森塔尔等人于 1968 年做过一个著名实验。 他们到一所小学，在一至六年级各选三个班的儿童进行煞有 介事的“预测未来发展的测验”，然后实验者将认为有“优 异发展可能”的学生名单通知教师。其实，这个名单并不是 根据测验结果确定的，而是随机抽取的。它是以“权威性的 谎言”暗示教师，从而调动了教师对名单上的学生的某种期 待心理。 8 个月后，再次智能测验的结果发现，名单上的学 生的成绩普遍提高，教师也给了他们良好的品行评语。这个 实验取得了奇迹般的效果，人们把这种通过教师对学生心理 的潜移默化的影响，从而使学生取得教师所期望的进步的现 象，称为“罗森塔尔效应”。 激励：鼓励、重视、肯定员工的重要性 虚假同感偏差 我们通常都会相信，我们的爱好与大多数人是一样的。如 果你喜欢玩电脑游戏，那么就有可能高估喜欢电脑游戏的人数。 你也通常会高估给自己喜欢的同学投票的人数，高估自己在群 体中的威信与领导能力等等。你的这种高估与你的行为及态度 有相同特点的人数的倾向性就叫做“虚假同感偏差”。有些因 素会影响你的这种虚假同感偏差强度： （ 1 ）当外部的归因强于内部归因时； （ 2 ）当前的行为或事件对某人非常重要时； （ 3 ）当你对自己的观点非常确定或坚信时； （ 4 ）当你的地位或正常生活和学习受到某种威胁时； （ 5 ）当涉及到某种积极的品质或个性时； （ 6 ）当你将其他人看成与自己是相似时。
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员工忠诚度管理--老板篇：留住员工的心
老板篇 ---- 留住员工的心 员工忠诚度管理 • 第一部分：忠诚度管理：老板须知 • 第二部分：忠诚度管理方法 • 第三部分：不同阶段的员工忠诚度管理 • 第四部分：忠诚度的评价与测试 第一部分：忠诚度管理：老板须知 • 一、什么是忠诚度？ • 二、为什么企业需要员工的忠诚度？ • 三、忠诚度的本质是什么？ • 四、影响员工忠诚度的关键点 一、什么是忠诚度？ • 付出 + 勇气 + 恒心 = 忠诚 二、为什么要研究忠诚度？ • 忠诚度是成本最低的管理 • 员工与企业的双赢： • 企业希望员工进入企业忠诚企业，为企业的发展竭尽全 力 • 员工也希望得到企业的忠诚，在企业中有发挥自己才能 的空间。 三、忠诚度的本质是什么？ • • • • • • • • • 1 、忠诚度的本质是关系 2 、美国哈里斯民意测验曾经有一项调查： 生命中最宝贵的是什么？ 前五位分别是 关系 56% 宗教信仰 21% 让世界更美好 12% 有成就感的职业 5% 金钱 5% 关系的重要程度 1 、婚姻的成功取决于夫妻关系 2 、家庭的成功取决于父母与子女的关系，包括兄妹关系 3 、事业的繁荣取决于员工与客户的关系 4 、社区的和谐取决于邻里关系 5 、国家的稳定取决于政府与公民的关系 6 、世界的和平取决于国家间的关系 四、影响员工忠诚度的关键点 • 1 、 老板应当知道的员工对企业关心的十大问题 • 2 、老板应当知道的员工离职的十大原因 员工选择企业的十大主要因素 （１）培训与发展机会 49.3% （２）公司的声誉与地位 49% （３）企业文化 34.9% （４）有竞争力的薪酬 34.3% （５）工作富有弹性 22.9% （６）工作稳定 14.2% （７）公司性质 13.9% （８）领导人的魄力 12.7% （９）良好的人际关系 8.3% （１０）个人的偏好 ８％ 2 、公司员工离职的十大主要原因 （ 1 ）学习充电 （ 2 ）获得了比本公司更好的发展机会 （ 3 ）个人创业 （ 4 ）家庭原因 （ 5 ）猎头挖角 （ 6 ）工作压力过大 （ 7 ）公司待遇低 （ 8 ）上下级关系处理不好 （ 9 ）专业不对口 （ 10 ）晋升封顶 78.1% 71.9% 68.8% 62.5% 62.5% 50% 21.9% 12.5% 6.3% 6.3% 第二部分：员工忠诚度的管理 • 人力资本将向需要它的地方，并会在正确对待它的地 方停留，我们无法驾驭它，而只能吸引它。 • • —— 沃尔特 里斯顿（ walter wriston) 花旗银行董事长 第二部分：员工忠诚度的管理 • 一、利益留人 - 忠诚度培养的基础 • 二、管理留人 - 控制忠诚度的轨迹 • 三、感情留人 - 建立忠诚度的情感纽带 • 四、事业留人 - 搭建永久的忠诚度平台 • 五、忠诚度管理的解决方案 一、利益留人 - 忠诚度培养的基础 二、管理留人 - 控制忠诚度的轨迹 三、感情留人 - 建立忠诚度的情感纽 带 四、事业留人 - 搭建永久的忠诚度平 台 五、忠诚度管理的解决方案 • １利益＋感情 • ２利益＋管理 • ３事业＋感情 • ４事业＋感情＋管理 员工敬业度的调查：员工关心的几个问题 • 1 、我为被这个组织认同而感到自豪 • 2 、这个公司的使命和看法对我有意义的，并有助于 我实现目标 • 3 、对我而言有许多学习新技能和个人发展的机会 • 4 、与其他公司相比，这个公司提供我想要的工作机 会 • 5 、我的工作业绩与激励紧密相连 • • • • • • • • • 欢迎来到诺茨罗姆公司 我们非常高兴你加入我们公司 我们的首要目标是给顾客提供一流的服务 为你个人和职业设定很高的目标 我们十分相信你有能力实现它们 诺茨罗姆的规则 规则一：在任何情况下运用你的判断力 不会再有其他规则 若有任何问题请随时向你的部门经理咨询 • 员工不合理要求的预防与控制 第三部分：员工不同阶段的忠诚度管理 • 一、招聘期：招聘以忠诚度为导向的员工 • 二、离职潜伏期：忠诚度的挽救 • 三、辞职期：忠诚度的管理与完善 • 四、辞职后：忠诚度的延伸 一、招聘期 • 以忠诚度为导向的招聘 • 1 、排除跳槽倾向大的求职者 • 2 、注重价值倾向 • 3 、如实沟通，保持诚信 1 、排除跳槽倾向大的求职者 （ 1 ）一般的招聘过程重视什么呢？ 求职者的能力 （ 2 ）在忠诚度的问题应当重视什么问题呢？ 求职者曾经在那些单位工作过？ 平均工作时间长短？ 离职原因 （ 3 ）这样做的目的是什么？ 通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者 2 、价值取向 • 员工的忠诚度的高低与员工对企业价值观的认同程度 密切相关。 • 那么在招聘求职者的过程应当关注什么问题？ • 当然要看求职者工作关联技能 还要了解什么呢？ 求职者的个人品质 价值观 与职业价值观的差异程度 改造的难度 3 、 如实沟通，保持诚信 • 在招聘过程中，中小企业由于急需人才因此往往做不 到如实沟通，保持诚信 • 老板应当注意什么问题呢 • 1 、夸大企业的业绩和发展前景 • 2 、给求职者过多的承诺 • 后果：员工进入企业发现原来的承诺不能兑现，就会 失去对企业的信任，导致忠诚度降低。 二、离职潜伏期 • 1 、主要是员工呈现出离职倾向到递交辞职报告的时期。 • 2 、重点是忠诚度的挽救 • 3 、离职有哪些表现 • 缺勤、迟到、早退的次数明显增多 • 工作时常心不在焉、精力不集中 • 牢骚变化 • 4 、挽救员工特别是关键员工的忠诚度，防止人才流失。 • 能否成功挽救关键员工是检验员工忠诚度管理成效的重 要标准。 怎样挽救员工的忠诚度 ? 第一，找到员工离职的真正原因，按照合理程度进行 归类。 第二，对员工进行分类。 • • 美国哈佛商学院教授凯佩里认为，任何企业员工都可以分 为三类： 1 、企业希望能长期留住的员工 • 2 、企业希望能在一段时间内留住的员工 • • • • • 高智商的工程技术人员，非常有创造力的产品设计人员 供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员 3 、企业不必尽力挽留的员工 企业很容易招聘，不需要多少培训的员工，目前的供过于 求的员工。 建议：企业应当综合考虑离职原因的合理性、员工类别以 及企业实力。 三、辞职期—忠诚度管理的完善 如果挽留失败，则员工将进入辞职阶段，即从员工递 交辞职报告到正式离开企业的那段时期。 在这个阶段企业需要做两件事情 : 1 、 重新招聘合格的员工 2 、进行离职面谈 • 研究表明： • 即将离职的员工有 38% 的人直接工资和福利，只有 4% 的人指责基层主管，但是在此 18 个月之后又 24% 的人指责基层主管，只有 12% 的人指责工资和福利 • 因此，选择合适的离职沟通人员，控制面谈时间，选 择合适的地点，设计科学合理的面谈问题，注意语气 和形体语言。 四、辞职期—忠诚度的延伸 • 员工离开企业是否就意味着对企业的背叛呢？ • 员工离职以后可能成为什么？ • 企业的拥护者 • 客户 • 商业伙伴 • 案例：思科与微软 第四部分：忠诚度的评价与测试 • １、忠诚度的评价指标应包含 • 管理制度 • 物质激励 • 精神激励 • 生活保障 • 企业环境 １、管理制度 • 生产制度的实施程度 • 选聘制度的合理性 • 绩效考评制度的合理性 • 工作的弹性 • 员工参与管理的程度 ２、物质奖励 • 员工工资的增长速度 • 薪酬体系的合理性 • 薪酬系统公平性 • 物质奖励的合理性 • 物质奖励的兑现比率 ３、精神激励 • 员工职业生涯规划的合理性 • 员工晋升的公平性 • 员工的培训公平性 • 对员工的尊重程度 • 对员工发展的关系程度 ４、生活保障 • 对员工生活的关心程度 • 对员工人身安全的关心程度 • 伤残员工的再就业率 • 医疗、养老保险的实施程度 ４、企业环境 • 企业发展规划的合理性 • 企业内部沟通渠道的畅通性 • 生产环境的安全性 • 对危害性污染的控制程度 总结 别以为自己不可替代 • 有时，你觉得自己很重要， • 有时，你自负且开始膨胀， • 有时，你想当然地认为， • 你是这里最有资格的那一位 • 有时，你觉得自己的离去， • 会留下无法弥补的空洞。 • 还是遵照这个简单的指示吧 • 看看它如何使你的灵魂变得 谦逊。 • • • • • • • • • • • • • • 拿一只桶，把它放到水中， 放进你的手，直至没过手腕 然后取出，留下的洞就是 大家对你的需要程度。 你可以随心所欲溅起水花， 也可以使劲地搅个不停， 一旦停下你很快就会发现， 它会像以前一样无比平静。 这个奇特的例子告诉我们， 尽你的所能去做到最好， 为你自豪的同时也请记牢， 没有什么人是必不可少的。 纳什 —— 奥格登 ·
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建筑公司经营管理制度
建筑公司经营管理制度 为规范公司的经营管理行为，使公司经营管理工作更科学、严谨，适应公 司管理体系的发展要求，根据公司的管理模式和经营部负责的业务范围，结合 公司具体情况制定本管理制度。 1.经营部主要职责 1.1 负责建设工程施工合同、专业分包合同、劳务分包合同、材料供应合 同的签订与管理。 1.2 负责工程预算、结算工作。 1.3 负责编制工料分析。 1.4 负责企业招投标的编制及具体实施工作。 1.5 负责分公司、专业分包、劳务分包结算工作。 1.6 负责内外业中经济指标的审核。 1.7 负责公司月结算及年结算的核算工作。 1.8 负责专业分包单位、劳务分包单位、材料供应单位、招投标等有关信 息的收集工作。 1.9 负责处理公司对外的经济纠纷。 1.10 负责与企业有关的协会、组织团体及主管部门的沟通与落实。 1.11 负责组织本部门的体系运行工作。 1.12 经常组织各种专业知识、业务能力培训，统一组织学习相关结算文件 及法律法规，提高全体预算员的业务能力及综合素质。 1.13 负责组织施工组织设计中经济指标的审批工作。 2.预算员主要职责 2.1 必须掌握相关合同内容，细致研究合同条款。 2.2 必须参加图纸会审，违者负激励 50 元／次。 2.3 负责预结算书的编制与对外核算工作。 2.4 负责编制工料分析表。 2.5 负责审核外分包结算书。 2.6 负责内外业中经济指标的审核。 2.7 参与编制与建设单位往来的书面材料。 2.8 必须积极参加招投标工作。 2.9 协助技术人员编制现场签证并核实现场签证的落实情况。 2.10 预算员必须深入到施工现场。 2.11 负责项目部中体系运行相关记录。 3.工程合同管理 3.1 经营部负责建设工程施工合同、专业分包、劳务分包、材料供应合同 的签订与管理。 3.2 签订的合同必须遵守国家、省市的有关法律法规，不得损害公司利益。 3.3 经营部长参加与建设单位合同条件的谈判，并负责审查合同内容，经 总经理审批后，方可与建设单位签订。 3.4 签订完的建设工程施工合同原件，，由经营部统一备案管理，两日内 分别报送以下部门：财务经理，复印件抄送董事长、总经理、项目经理、项目 预算员。 3.5 负责签订专业分包合同、劳务分包合同及材料供应合同时，必须企业 证件齐全有效。 3.6 依据合同内容的主要条款及公司的指定要求，拟定分包合同初稿，经 总经理审批后，方能签订正式合同。 3.7 分包合同、劳务合同、材料供应合同应在进场前签订。 3.8 签订完的专业分包合同、劳务分包合同及材料供应合同原件，三日内 分别报送以下部 f-j：总经理、财务经理、经营部、项目部，原件由经营部统一 备案管理。 3.9 经营部必须配合公司相关部门严格监督合同的履行情况，处理因施工 合同引起的经济纠纷。如需修改、变更的内容，及时提出修改意见，并将修改、 变更的内容存档备案。如有合同终止，必须办理合同终止手续。 3.10 经营部负责组织建设单位直接分包项目管理协议的签订。 3.11 负责向财务部提供建筑工程施工合同，中标通知书，相关资料。 4.工程预、结算管理 4.1 预算员要有良好的职业道德、专业知识，谦虚谨慎，有强烈的责任心， 有集体荣誉感。 4.2 预算员在对外结算时，必须严格遵守工作时间，不能旷工、迟到、早 退，违返者每次负激励 50 元／次。‘ 4.3 预算员必须对工程预结算中存在的问题及时、全面的向公司主管领导 汇报。经营部长必须加大日常审核力度，全面掌握工程预结算工作。 4.4 预算员日常工作中的各种报表、统计数据必须及时、准确、完整。 4.5 预算员必须熟练掌握定额内容及省市有关工程造价方面的文件、法律 法规，并能灵活运用，掌握常见工程类型有关测算数据。 4.6 预算员必须熟练掌握合同内容，细致研究合同条款，严格按合同规定 编制预、结算。 4.7 根据合同约定的时间，必须及时向监理公司、建设单位上报工程的进 度结算。每月 20 日前按施工形象进度编制好月份工程结算，上报经营部、财 务部。如不能按时完成，罚款 50 元／天。 4.8 每年 l2 月 20 日前做出年度结算，经审批后上报经营部、财务部。如 跨年度工程应在合同规定期限内做出年度结算，经审批后上报建设单位，如不 能按时完成，罚款 50 元／天。 4.9 工程竣工结算必须在工程竣工后 l5 天内完成，如拖期罚款 50 元／天。 工程竣工结算经过经营部长审核后，上报审核单位。预算员应随时做好与审核 单位核对结算的准备工作。 4.10 土建预算员必须要负责组织落实其他专业的有关预、结算数据统计及 预结算上报等工作。 4.11 负责每月向财务部提供实际工程进度结算和甲方审批后的形象进度结 算一份。 4.12 甲方结算及外分包结算，每年必须装订成册，便于管理。 5.工料分析管理 5.1 预算员要根据现场的进度安排，在每个月 20 日上报当月的实际工料分 析表，经营部长审核后每月 25 日报送给总经理、生产经理、财务部、工程项 目部及经营部，如拖期负激励 30 元／天。 6.工程招投标管理 6.1 招投标项目确定后，经营部主要协调各相关专业编写招投标文件，并 负责标书的装订包装工作。 6.2 经营部负责投标文件的递交并组织相关人员参加开标。 6.3 经营部要依据招标文件及施工组织设计做出正确预算结果，为领导最 终投标报价提供真实依据。 6.4 经营部必须对招投标资料严格保密，严禁向他人泄露，损害公司利益， 如查出每次负激励 l0000 元以上，直至追究刑事责任。 6.5 预算员必须认真细致做好投标文件工作，因预算人员编制投标文件， 给公司造成影响损失，罚款 500 元。 7.分包核算管理 7.1 预算员负责外分包项目的核算，经营部长负责审核。 7.2 预算员在做外分包结算时，必须要求分包方提供完整的结算资料，包 括合同或定价单、质量验收单、计算书等。 7.3 在计算外分包工程量时，必须严格按合同执行，不准营私舞弊，弄虚 作假，如查出罚款 2000 元，直至追究刑事责任。 7.4 每年 l 月 20 日前完成外分包核算工作。 8.经济指标的管理 8.1 预算员负责内外业中经济指标的审核，并整理审核意见。 8.2 预算员必须深入施工现场，并且要求根据施工进度情况到第一现场掌 掮有关施工工艺、施工进度、设计变更、现场签证及合同履行情况，违者负激 励 50 元／次。 8.3 预算员必须及时(每次间隔时间最多不超过一周)审核内业资料中的经济 指标，对不符合工程结算要求的内容，提出整改意见，并及时将发现的问题向 项目经理、经营部汇报。 8.4 预算员必须参与现场签证的编写，提出合理化建议，保证现场签证内 容符合工程结算要求。 8.5 预算员必须检查现场签证、设计变更等手续的办理情况，将未按时办 理手续的现场签证、设计变更等及时向项目经理及经营部汇报。 9.经营资料及信息管理 9.1 预算员必须负责对各类工程合同、预结算书、计算式及施工图纸等资 料的最后归档工作。 9.2 招投标文件等资料必须建立档案，资料要完备，归档要及时。 9.3 预算员要对接收和发出的资料做好收发文记录。 9.4 工程预结算及分包核算等资料必须在经营部留一份存档，并附相关结 算依据和资料说明。 9.5 经营部负责专业分包单位、劳务分包单位、材料供应单位、招投标等 有关信息的收集工作。 9.6 收集信息主要渠道有：建筑市场发布的信息、各种传媒刊登的项目信 息、个人渠道收集的信息等。对好的工程项目信息应立即跟踪，及时反馈相关 情况，将工程情况、具体要求、资金情况、承包条件及竞争对手情况等，整理 形成书面文件，及时上报给公司经理进行决策。 9.7 经营部应掌握同行业中常见结构形式工程的常规承包方式、造价指标。 9.8 经营部应定期对建筑材料的价格状况进行调研，收集工程上常用的建 筑材料价格信息等，为工程结算和材料的对比使用提供依据。 9.9 对专业分包单位、劳务分包单位的有关资料及时进行收集整理。 10.经济纠纷的处理 10.1 经营部参与处理公司对外的经济纠纷，并及时将有关情况向有关领导 汇报，同时组织有关部门制定解决方案。 10.2 在发生经济纠纷时，经营部应及时、准确、全面的提供有关证明材料。 10.3 遵守法律法规，遵守合同约定，合理合法的处理经济纠纷，确保公司 利益不受损害。 10.4 经营部负责处理对外费用索赔及反索赔工作。 11.对外沟通与落实 11.1 经营部应负责与省市定额站、省市造价协会、建委招标办、建委合同 处等部门及时沟通。 11.2 营部应与省市定额站、省市造价协会等部门经常保持联系，及时掌握 有关信息、结算文件、法律法规及政策变化等情况。 11.3 营部长应将新信息、新文件、法律法规及政策变化等情况向预算员传 达并向有关领导汇报。
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试用期员工面谈记录表
人力资源管理实用工具 模块三：招聘选拔与配置 销售团队 管理 （工具） 试用期员工面谈记录表 人力资源管理实用工具——招聘选拔与配置——录用入职 人力资源管理实用工具——招聘选拔与配置——录用入职 录用入 职 试用期员工面谈记录表 说明： 这里列举的《试用期员工面谈记录表》按不同面谈期限分为两份， 一份为针对新员工入职一周后的面谈记录表；一份为针对新员工入职 一个月后至转正前的面谈记录表。 面谈目的：是为了掌握员工的工作表现、员工对公司的认识程度 以及员工的资源需求，从而帮助员工解决工作中遇到的困难与问题， 并帮助其更快的融入公司。 面谈内容重点：了解试用员工本职工作内容、员工的稳定性、接 受能力、支持培训、规章制度及工作流程熟悉程度、团队协作情况、工 作碰到难点、薪酬福利接受度、工作氛围、部门职能、人员情况（特别 是职业引导人的引导情况）等有关工作的具体事务进行面谈。 人力资源管理实用工具——招聘选拔与配置——录用入职 试用期员工面谈记录表 （入职一周后） 员工姓名 所在部门 职务 面谈主持者 面谈部门 面谈者职务 入职时间 面谈时间 指导老师 面谈记录： 1、目前在公司工作的感觉如何？谈谈你对公司文化、氛围、工作环境的感觉，有何建议？ 2、你清楚你目前的工作职责吗？在工作中与同事和主管相处的关系如何？ 3、就目前所在岗位要求，如何评价自己的优势和劣势如何？短期内应该如何提高和发展？ 人力资源管理实用工具——招聘选拔与配置——录用入职 4、你目前的工作中遇到哪些困难？需要人力资源部或公司这边给予什么帮助？ 5、其它方面的建议和要求？（部门、公司、同事等） 参与面谈者签名： 日期： 人力资源部总结： 签名： 日期： 备注：试用期的面谈从三个方面开展： 1、对新员工工作表现进行评价； 2、对新员工工作中存在的问题进行探讨； 3、提出改进要求和意见，帮助新员工改进工作方法。 人力资源管理实用工具——招聘选拔与配置——录用入职 试用期员工面谈记录表 （入职一个月后） 员工姓名 所在部门 职务 面谈主持者 面谈部门 面谈者职务 入职时间 面谈时间 指导老师 面谈记录： 1、你目前在公司的适应情况如何？与前段时间相比较，你对公司文化、氛围、工作环境是否有进一步的了 解，又有何建议？ 2、你清楚公司的战略目标、组织架构吗？对其它部门工作职责的了解有哪些？对公司的规章制度熟悉吗？ 3、这段时间，工作中针对前期面临的问题，采取了哪些措施？ 取得了怎样的成效？目前还存在哪些障碍？是否 有明确的改进计划？ 人力资源管理实用工具——招聘选拔与配置——录用入职 4、工作中是否经常得到同事及指导老师的指点和帮助？如何评价本部门？希望在哪些方面进行改进？ 5、对当前的薪酬福利待遇是否满意？ 6、针对你当前的工作以及个人的发展，你还需要人力资源部或公司这边给予什么帮助？（培训、指导） 7、其它方面的建议和要求？（部门、公司、同事等） 参与面谈者签名： 日期： 人力资源部总结： 签名： 日期： 备注：试用期的面谈从三个方面开展： 1、对新员工工作表现进行评价； 2、对新员工工作中存在的问题进行探讨； 3、提出改进要求和意见，帮助新员工改进工作方法。
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员工转正面谈记录表
人力资源管理实用工具 模块五：绩效考核 销售团队 管理 （工具） 员工转正面谈记录表 人力资源管理实用工具——绩效考核——员工绩效面谈及申诉 人力资源管理实用工具——绩效考核——员工绩效面谈及申诉 绩效面 谈及申 诉 员工转正面谈记录表 说明：《员工转正面谈记录表》主要用于针对员工正式转正而进行的面谈过程中。一般由直接上级主持面谈。 面谈目的：对员工工作表现进行总结和客观评价并提出指导性建议，了解员工需求，帮助员工解决工作中遇 到的困难与问题，并帮助其实施改进计划和个人发展规划。 面谈内容重点：试用期内工作的总结和回顾、员工的工作资源需求、员工个人工作和职业发展规划的想法。 员工姓名 所在部门 面谈主持者 面谈部门 入职时间 职务 面谈者职务 面谈时间 指导老师 以下由面谈主持者填写： 1、在过去的几个月时间里，你的工作取得了哪些成就？过程中最大的收获是什么？（知识、技能）还存 在哪些问题？ 3、你目前的工作中遇到哪些困难？需要人力资源部或公司这边给予什么帮助？ 2、就目前所在岗位要求，如何评价自己的优势和劣势如何？短期内应该如何提高和发展？ 人力资源管理实用工具——绩效考核——员工绩效面谈及申诉 4、针对个人工作以及职业发展，是否有清晰的规划？近期是否有明确的改进计划？ 5、其它方面的建议和要求？（薪酬待遇、同事关系、团队协作、部门改进、公司发展等） 人力资源部总结： 1、 对员工工作表现的客观评价； 2、 对员工提出问题的反馈意见； 3、 对员工工作改进的指导建议。 人力资源管理实用工具——绩效考核——员工绩效面谈及申诉 签名： 以下由面谈对象填写，作为面谈记录表的补充资料 短期工作业绩（包括学习、成长收获）： 存在的困难和问题： 改进计划： 其它建议： 面谈收获： 日期： 人力资源管理实用工具——绩效考核——员工绩效面谈及申诉 新进员工签字： 日期：
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生产车间现场管理 -中小企业管理专家
生 产 现 场 管 理 主讲人 : 孟广桥 帮富 ( 创业 ) 网首席执行官 中小企业管理专家 生产现场管理讲座 的主要内容 一、优秀现场管理的标准和要求 二、现场管理的基本方法 三、生产现场的质量控制 四、现场的组织结构设计原则及职能 五、生产现场员工的管理 六、生产计划的制定要求 七、生产成本的控制 八、现场管理制度 前言 现场管理是一个企业的企业形象、管理水平、产品质量控制 和精神面貌的综合反映，是衡量企业综合素质及管理水平高低的重要 标志。搞好生产现场管理，有利于企业增强竞争力 , 消除“跑、冒、 漏、滴”和“脏、乱、差”状况， 提高产品质量和员工素质，保证安 全生产，对提高企业经济效益，增 强企业实力具有十分重要的意义。 一、优秀现场管理的标准和要求 1 、什么是现场管理： 现场管理就是指用科学的管理制 度、标准和方法对生产现场各生产要素， 包括人（工人和管理人员）、机（设备、 工具、工位器具）、料（原材料）、法 （加工、检测方法）、环（环境）、信 （信息）等进行合理有效的计划、组织、 协调、控制和检测，使其处于良好的结合 状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安 全、文明生产的目的。 一、优秀现场管理的标准和要求 2 、优秀生产现场管理的标准 1 ）定员合理，技能匹 配； 2 ）材料工具，放置有 序； 3 ）场地规划，标注清 析； 4 ）工作流程，有条不 6 ）现场环境，卫生清 洁； 7 ）设备完好，运转正 常； 8 ）安全有序，物流顺 畅； 9 ）定量保质，调控均 一、优秀现场管理的标准和要求 一、优秀现场管理的标准和要求 3 、现场管理六要素 (5M1E 分析法 ) 现场管理的六个要素即：人、机、料、法、环、测。 ---- 也称为 5M1E 分析法。 1) 人（ Man ）：操作者对质量的认识、技术、身体状况等； 2) 机器（ Machine ）：设备、测量仪器的精度和维护保养状况 等； 3) 材料（ Material ）：材料能否达到要求的性能等； 4) 方法（ Method ）：生产工艺、设备选择、操作规程等； 5) 测量（ Measurement ）：测量时采取的方法是否标准、正 确； 6) 环境（ Environment ）：工作现场的技术要求和清洁条件等； 由于这五个因素的英文名称的第一个字母是 M 和 E ，简称为 5M1E 。 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 1 、什么是 5S 现场管理： “5S” 活动起源于日本， 主要内容为：整 理（ Seiri ）、整顿（ Seiton ）、清扫 （ Seiso ）、清洁（ Seiketsu ）和素养 （ Shitsuke ）这 5 个词的缩写。因为这 5 个词日语中罗马拼音的第一个字母都是 “ S” ，所以简称为“ 5S” 。 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 2 、“ 5S” 的基本内容： 1 ）整理 (SEIRI) ：区分要用和不要用的东西，不要用 的东西清理掉； 2 ）整顿 (SEITON) ：要用的东西依规定定位 . 定量地 摆放整齐，明确地标示； 3 ）清扫 (SEISO) ：清除场内的脏污，并防止污染的发 生： 4 ）清洁 (SEIKETSU) ：将前 3S 实施的做法制度化 . 规 范化 . 贯彻执行并维持成果； 5 ）素养 (SHITSUKE) ：人人依规定行事，养成好习 惯。 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 3 、实施 5S 管理的作用： 提升品质，减少浪费，降低成本； 营造融洽管理气氛，愉悦员工心情； 工作规范有序，提高工作效率； 美化工作环境，增强客户对企业的信心； 提高企业的知名度和形象。 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 清扫 整顿 素养 整理 企业文化 清洁 整顿 对社会有贡献 和影响的企业 清 整理 扫 手工作坊 有规划的工厂 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 4 、 5S 管理的方法要求： （ 1 ）、整理 所在的工作场所 ( 范围 ) 全面检查； 制定“需要”和“不需要”的判别基准； 清除不需要物品； 调查需要物品的使用频度，决定日常用量； 制定废弃物处理方法； 每日自我检查。 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 红牌作战的对 象: 1. 打印机 , 电话 , 电 脑 2. 单证 3. 资料 4. ……. （ 1 ）整理 红牌张贴的基准 1. 物品不明者 2 物品过期者 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 调查需要物品的使用频度 , 决定日常用量 使用次数 判断基准 一年没用过一次的 废弃或放在暂存仓 物品 库 也许要使用的物品 放在职场附近 三个月用一次的物 品 一星期用一次的物 品 每天用的物品 放在职场内固定地 方 放在使用地 放在不要移动就可 以取到的地方 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 （ 2 ）整顿 要落实前一步骤整理工作； 布置流程，确定置放场所； 规定放置方法； 划线定位； 标识场所物品 ( 目视管理的重点 ) 。 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 整顿重点 : 1 ）整顿要形成任何人都能立即取出所需要东西的状态； 2 ）要站在新人 . 其他职场的人的立场来看 , 使得什么东西 该在什么地方更为明确； 3 ）对于放置处与被放置物 , 都要想方法使其能立即取出 使用； 4 ）另外 , 使用后要能容易恢复到原未 , 没有回复或误放时 能马上知道。 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 （ 3 ）、清扫 清扫要领： 清扫的内容： • 建立清扫责任区 ( 室内 外)； • 例行扫除 , 清理脏污； • 执行例行扫除 , 清理脏污； • 机器设备的清扫； • 执行例行污染源 , 予以杜 绝； • 建立清扫基准 , 作为规范。 • 资料文件的清扫； • 公共区域的清扫。 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 （ 4 ）、清洁：将上面的 3S 实施的做法制度化、 规范化，并贯彻执行及维持结果。 清洁要领： 1 ） . 落实前 3S 工作； 2 ） . 制订目视管理的基 准； 3 ） . 制订稽核方法； 4 ） . 制订奖罚制度，加 强执行； 5 ） . 维持 5S 意识； 6 ） . 高阶主管经常带头 巡查，带动重视。 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 （ 5 ）素养：培养具有好习惯、遵守规则的员 工； 提高员工文明礼貌水准；营造团体精神。 素养内容： 1 ） . 持续推动前 4S 至习惯化 2 ） . 制订共同遵守的有关规则 . 规定 3 ） . 制订礼仪守则 4 ） . 教育训练 ( 新进人员加强 ) 5 ） . 推动各种精神提升活动 ( 早会 . 礼貌运动 等) 二、现场管理的基本方法 （一）、 5S 现场管理 （ 6 ）、 5S 现场管理法的推行步骤 1 ：成立推行组织 6 ：实施 2 ：拟定推行方针及目标 7 ：评比及奖惩 3 ：拟定工作计划及实施方法 8 ：检讨与修正 4 ：教育 5 ：宣传造势 9 常态化 二、现场管理的基本方法 （二）、作业标准化 1 、作业标准化的定义： 所谓作业标准化，就是对在作业系统调查 分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序 和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和 实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对 作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程 序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效 果。 二、现场管理的基本方法 （二）、作业标准化 2 、作业标准化的作用： （ 1 ）标准化作业把复杂的管理和程序化的作业有机地 融合一体，使管理有章法，工作有程序，动作有标 准。 （ 2 ）推广标准化作业，可优化现行作业方法，改变不 良作业习惯，使每一工人都按照安全、省力、统一的 作业方法工作。 （ 3 ）标准化作业能将安全规章制度具体化。 （ 4 ）标准化作业还有助于企业管理水平的提高，从而 提高企业经济效益。 二、现场管理的基本方法 （二）、作业标准化 3 、标准的制定要求： 1 ）、目标指向：即遵循标准总是能保持生产出相同品 质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 2 ）、显示原因和结果：比如“焊接厚度应是 3 微 米”这是一个结果，应该描述为：“焊接工用 3.0A 电流 20 分钟来获得 3.0 微米的厚度”。 3 ）、准确：要避免抽象：“上紧螺丝时要小心”。什 么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。 4 ）、数量化 - 具体：每个读标准的人必须能以相同的 方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图 和数字。 5 ）、现实：标准必须是现实的，即可操作的。 6 ）、修订：及时更新与修订标准。 二、现场管理的基本方法 （二）、作业标准化 4 、如何制订作业标准？ 技术能手起草 选择作业项目 参考专业标准 结合实际修正 试验论证确定 不断更新完善 二、现场管理的基本方法 （二）、作业标准化 5 、作业标准化应注意的问题： 1 ）制订标准要科学合理； 2 ）切记不要搞形式主义； 3 ）不要一刀切，该制订的制订； 4 ）注意坚持经常。 二、现场管理的基本方法 （三）、目视管理 1 、目视管理的涵义： 目视管理是利用形象直观而又色彩 适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活 动，达到提高劳动生产率的一种管理手段， 也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。 所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为 特征的管理方式。 二、现场管理的基本方法 二、现场管理的基本方法 （三）、目视管理 2 、目视管理的内容方法： 红牌、看板 、信号灯或者异 常信号灯 、操作流程图 、提醒 板 、警示牌、区域线 、警示线 、告示板 、生产管理板 等等。 二、现场管理的基本方法 （三）、目视管理 3 、目视管理的作用： （ 1 ）迅速快捷地传递信息 ； （ 2 ）形象直观地将潜在问题和浪费现象显 现出来 ；有利于提高工作效率 ； （ 3 ）客观、公正、透明化 ； （ 4 ）促进企业文化的建立和形成 ； （ 5 ）透明度高，便于现场人员互相监督， 发挥激励作用 ； （ 6 ）有利于产生良好的生理和心理效应 。 二、现场管理的基本方法 （三）、目视管理 4 、推行目视管理的基本要求 ： 统一：目视管理要实行标准化； 简约：各种视觉显示信号应易懂，一目了然； 鲜明：各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人 员都能看得见、看得清； 实用：不摆花架子，少花钱、讲实效； 严格：现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规 定，有错必纠，赏罚分明。 三、生产现场的质量控制 生产现场管理是质量管理的核 心，也是质量管理的基础环节，做好生 产现场的质量控制是每个生产型企业的 重要工作。 当今最流行也是最有效的是全 面质量管理，这是一项非常繁杂的工 作，今天我们主要是简要的讲一下，具 体的大家还是学习全面质量管理。 三、生产现场的质量控制 1 、在全面质量管理中使用 PDCA 循环 法 ● PDCA 循环法 A C P D ( 戴明环） P （ Plan ） 阶段 D （ Do ） 阶段 ——计划 ——执行 C （ Check ）——检查阶 段 A （ Action ）——处理阶 段 三、生产现场的质量控制 1 、在全面质量管理中使用 PDCA 循环 法 阶段 步 骤 主要方法和内容 P 1 、分析现状，找出问题 调查表、分层法、排列图 2 、找出产生问题的原因或影响因素 因果图 3 、找出原因中的主要原因 排列图、相关图等 4 、针对主要原因，制定解决问题的方案 预期达到的目的（ What ） 在哪里执行措施（ Where ） 由谁来执行（ Who ） 何时开始和完成（ When ） 如何执行（ How ） D 5 、按制定的计划认真执行 C 6 、检查措施执行的效果 直方图、控制图 A 7 、巩固提高，总结成功经验 利用成功经验修改或制定相应 未来工作的标准 8 、把未解决或新出现的问题转入下一循环 为下一循环提供质量问题 三、生产现场的质量控制 2 、因果图又叫鱼刺图的使用方法 因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并将众多的原 因分类、分层的图形。 案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月 均在定额指标 65%—75% 之间。 步骤一：特性为“生产效率低落” 生产效率低落 步骤二：找出大方向原因，从 5M1E 方向着手 环境 管理 人员 生产效率低落 方法 材料 机器 生产车间管理实务 步骤三：找出形成大原因之小原因 环境 温度 管理 人员 薪资管理 污染 湿度 不足 管理人员 缺乏训练 考核制度 生手多 变化多 士气 不良多 维修多 品质 场所乱 不良多 没有标准 工具 方法 生产效率低落 经常中断 材料 不足 开机率低 厂家多 机器 故障高 步骤四：找出主要原因，并把他圈起来 环境 温度 管理 人员 薪资管理 污染 湿度 不足 管理人员 缺乏训练 考核制度 生手多 变化多 士气 不良多 维修多 品质 场所乱 不良多 没有标准 工具 方法 生产效率低落 经常中断 材料 不足 开机率低 厂家多 机器 故障高 步骤五：主要原因再分析 缺乏训练计划 缺乏教导人员 缺乏训练 缺乏时间 缺乏场所 缺乏时间 步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进 行，直至取得成果。 三、生产现场的质量控制 3 、 QC 小组的活动方法 四、生产现场的组织结构设计 原则及职能 1 、生产现场组织，是公司的最基层组织，其组织结构一 般有三种，即直线式、职能式和直线职能式。 （ 1 ）直线式 （ 2 ）直线职能式 四、生产现场的组织结构设计 原则及职能 2 、现场组织设计的原则： (1) 统一指挥原则 (2) 权责对等原则 (3) 集权与分权适度原则 (4) 因事设职与因人设职相结合的原则 四、生产现场的组织结构设计 原则及职能 （ 3 ）职能式 车间主任 生产班 材料保障 设备维护 电工班 四、生产现场的组织结构设计 原则及职能 3 、生产现场组织的职能一般是根据 其具体的工作任务来制定，可参考 岗位职责说明书来制定。 4 、生产现场组织结构设计的要求 是：简单、责清、便于指挥。下属 单元一般在 8-15 人或（班组）之 间，原则上不设副职。 五、生产现场员工的管理 1 、优秀的生产车间管理者的标准 积极推行企业文化 会制定和实施合理的管理制度 倡导者与实施安全生产 避免各种不必要的浪费 向上管理和向下负责 善于做好生产现场管理 使用现代管理工具的多面手 五、生产现场员工的管理 2 、生产现场管理的内容： （ 1 ）严格执行制度 （ 2 ）提高员工技能 （ 3 ）关心员工 （ 4 ）积极处理问题 （ 5 ）上下信息传递 （ 6 ）修正管理制度 （ 7 ）设计科学操作流程 （ 8 ）提高工作效率 （ 9 ）确定产品质量 （ 10 ）安全生产 （ 11 ）实施员工绩效考核 六、生产计划的制定要求 生产计划就是企业为了生产 出符合市场需要或顾客要求的产品， 所确定的生产的时间，生产的数量， 生产的质量要求等内容以及如何生产 的总体计划。现场生产管理者是生产 计划制定的主要操作者之一。 六、生产计划的制定要求 1 、生产现场管理者参与生产计划制定的 要求 : (1) 、客观阐述生产能力； （ 2 ）、提供产品质量保证指标； （ 3 ）、准确评估生产成本。 六、生产计划的制定要求 2 、生产计划实施中对管理者的要求： （ 1 ）、优化操作流程； （ 2 ）、解决瓶颈问题； （ 3 ）、协调机料关系； （ 4 ）、提高生产效率； （ 5 ）、及时沟通信息。 七、生产成本的控制 1 、生产成本控制的概念： 生产过程中的成本控制，就是在 产品的制造过程中，对成本形成的各种因 素，按照事先拟定的标准严格加以监督， 发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而 是生产过程中的各项资源的消耗和费用开 支限在标准规定的范围之内。 七、生产成本的控制 2 、生产成本控制的方法： （ 1 ）制订成本标准： 1 ）计划指标分解法； 2 ）预算法 ； 3 ）定额法 。 （ 2 ）监督成本的形成； （ 3 ）及时纠正偏差； （ 4 ）用管理控制生产成本。 七、生产成本的控制 3 、影响生产成本的主要因素： 产品质量事故； 设备故障事故； 产生流程瓶颈； 员工工作消极； 生产流程不顺； 员工技能偏低； 生产能力不足； 过多生产浪费等。 七、生产成本的控制 4 、成本管理的有效方法（一）消灭浪费 ● 制造过多的浪费 ● 等待的浪费 ● 搬运的浪费 ● 加工过程中的浪费 ● 库存的浪费 ● 动作的浪费 ● 制造不良品的浪费 七、生产成本的控制 4 、成本管理的有效方法（二）搞好员工培训 1 ）、 增进员工对公司的了解； 2 ）、 提高员工修养，减少事故的发生； 3 ）、 增强员工纪律性，降低员工流动率； 4 ）、 培训可以提高工作效率，降低消耗 5 ）、 能使员工自信心更强，提高团体合作 协调能力。 七、生产成本的控制 4 、成本管理的有效方法（三）流程设计 流程设计是对原材料加工、零件加工、分装 和总装活动在整个车间内的组织和物流工程的设计。 1 ） . 流程建立的目的是为了提高运营效率，以期达 到更好的效果。 2 ） . 流程实际上就是把工作经验外化成可书面化的 知识（流程图、流程说明），使之能够方便地复制， 使企业达到迅速、低成本扩张的目的。 3 ） . 简化是流程管理的精髓。 4 ） . 流程管理的生命力在于时刻评估流程的适应 性，不让其成为官僚的借口。 七、生产成本的控制 4 、成本管理的有效方法（四）多动因理论 ● 主观动因 员工的成本管理意识；综合素质；集体意识； 企业主人翁地位意识；工作态度和责任感； 员工之间以及员工和领导之间的人际关系。 ● 多动因理论的新思想、新概念 a. 将成本控制意识作为企业文化的一部分； b. 在员工行为规范中引入一种内在约束与激励机制 八、现场管理制度 1 、生产现场管理制度的作用： 规范员工对生产现场的整 理，实现均衡、安全、文明生产、提 高业务素质，提高经济效益、达到优 质、高效、低耗。 八、现场管理制度 2 、生产现场管理制度的内容： 质量管理、工艺管理、定置管理、设 备管理、工具管理、计量管理、能源管 理、劳动纪律、安全生产。 八、现场管理制度 现场管理制度一是科学与可 操作性；二是严格的执行。 鲁迅先生说过 :“ 日本人可 怕的是太过认真，中国人可怕的是太 不认真”
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公司人员管理的 10 大技巧
公司人员管理的 10 大技巧 善用“人际沟通智能”的经理人，能够巧妙地处理管人的十大难 题，在建立和谐的人际关系的同时，提升员工以及企业的绩效。 对于员工来说，今天的工作环境越来越复杂，竞争压力也越来越 大。对于经理人来说，管理员工的绩效和行为也变得越发重要。如今， 管理者在公司生活中面临的挑战主要有： 提高产出：在资源缺乏、士气低落之时还要提高团队的生产率并加强 团队间的合作。 捏合团队：员工背景的多样化和工作场所虚拟化造成的隔阂需要化解， 员工间的理解与沟通需要加强。 培养领导：把下属的经理人培养成能使员工全力以赴、尽情发挥的领 导人，而非只会疲于奔命的“救火员” 在面对客户、同事、经理以及下属人员时，管理者几乎每天都会遇 到这些与人际关系相关的难题。单位中的人际关系不可能是一团和气 的。在很多企业中，员工之间的关系困境不断加剧。在最近的一次调查 中，接近 70%的企业人员认为自己受到了同事的粗暴对待和贬低排 挤。反过来，他们又以诋毁企业、故意延误工作任务和无礼对待客户的 方式进行报复。 身处日益恶化的企业人际关系之中，睚眦必报、灰心丧气或者愤 世嫉俗的态度都是极其不可取的。这样做只会使形势变得每况愈下。 “人际沟通智能（people-smart）”的策略是摆脱这种困境的惟一 方法。 使用“人际沟通智能”策略的管理者能够在工作中充分发掘他人最优 秀的一面。他们懂得如何打开他人心扉，而不是令人心存戒备、拒人于 千里之外。他们不制造紧张气氛，而是非常善于缓和紧张局面。他们以 身作则，为他人树立了良好的榜样，并能够对那些不善于与人相处的 员工产生积极的影响。在出现下述十种紧张局面时，“人际沟通智 能”的作用体现得尤为突出。 员工业绩滑坡 你只有首先了解了员工出现的问题，才能够设法解决问题。你应 当采用“面谈”的方式了解他们对现状的看法，而不应当采取质问的 态度。面谈是一种积极的倾听，其目的是获得真实的情况，绝不应有 盛气凌人的质询的倾向。 在这种面谈中，你应当耐心地与下属促膝谈心，采取一种平和而 坦诚的态度提出你的问题，告诉他你注意到他的业绩近来有所下降， 并征求他对这种情况的看法。你可以这样问：“与你过去的报告相比 较，你觉得你的这份报告怎样？”在他回答的时候，要注意认真倾听 并做出回应。最好的办法就是对他的回答进行归纳与解释。 通过归纳，你实际上是用你自己的语言对谈话中的重要内容进行 了言简意赅的反馈。所以，你与下属之间的谈话大致会是这样的： 你：你觉得，与你过去的报告相比较，你的这份业绩报告怎么样？ 下属：我觉得这一阶段的业绩水平是有些下降了。对不起。 你：嗯，看来你对这一点也不是十分满意。那么照你看来，要怎样做 才能扭转这个局面呢？ 下属：因为吉姆调到销售部去了，我就不能像以前那样得到我需要的 信息。我觉得这一点直接影响了我的业绩。 你：听起来你好像有些怨气。 下属：我当然有怨气啦！我的工作表现根本没有问题。可是缺少了应 有的支持，我怎么可能保持工作成绩呢？ 你在深入了解了真实情况之后，就能够进入解决问题的阶段了。 只有搞清楚问题的本质，你才能够找到卓有成效的解决方案。 新员工不了解团队术语 文化不同，语言习惯与表达意见的方式也不同。此外，几乎每一 个行业，甚至每一个企业都有自己的一套术语，其含义是局外人与新 来者无法领会的。作为领导或者同事，如何帮助新员工克服这一障碍 你可以采取下面两种方法。 主动为新人提供“翻译”帮助。首先要确定那些外人难以领会的 术语以及这些词汇可能引起的迷惑，然后主动为新人解释那些他们不 懂的语言。比如，“本，你好像不明白桑迪说的‘午餐学习’计划。我 来给你说明一下……”如果你的企业为新员工发放工作程序手册或其 他指导资料的话，还可以考虑在里面增加“内部术语词汇表”的内容。 变化表达方式。不要固守传统的内部表达方式，应当时常采用一些新 的方法，措辞上尽量做到通俗易懂。你的成员可能习惯用棒球术语来 描述某位有团队精神的人，例如“他清楚什么时候应该恰到好处地放 个短打，而不是每次都拼了命要把球击出体育场”这时，你应该尝试 换一种说法，例如“大家在管理这个项目时，就像热门电视剧中的全 体演职员一样默契”。 语言是一个群体吸纳或排斥外来成员的最有效的工具之一。只有 留心工作队伍内对专门性语言的使用，并积极帮助新成员融入集体， 才能在团队内部实现人际和谐。 你怀疑下属是否理解你的指令 不要问“清楚了吗”之类的问题。对这种问题的回答不过只是简 单的是或否，对于澄清你的疑问几乎没有任何帮助。你的助手们可能 只是自以为理解了你的指令，只有等到造成了损失才能发现他们的错 误。要验证下属对你的命令的领会程度，不妨考虑一下下列办法： 询问“如果发生某种情况，你怎么办”一类的问题。提出一些假 设性质的情况，以检查你的员工是否能够贯彻你的指令。提出问题时 要注意策略，不要伤害到员工的自尊心。比如，你可以说：“这些指 令听上去好像很简单，其实有时候不太说得明白。比如说，如果……， 你怎么办呢？” 要求下属证明给你看。请你的下属们对你所布置的活动或任务进 行一个简要的示范。你要尽量把这种对下属的考察搞得像是一次预演 让员工们认为你们这样做的目的是对活动的程序进行检验（而不是针 对他们自身）。或者，你还可以真的搞一次试运行，使大家都能够对 执行程序进行评估，并做出必要的调整与改进。 督促员工全力以赴 如果你没有直截了当、清楚明白地对员工做出明确的要求和布置 现在，就应当向他们明确你对他们的看法与要求。 首先要把自己的立场完全想清楚：你对每个团队成员的要求到底 是什么？明确你对所提要求的坚决程度，并为你的要求提供简要而合 理的依据。一旦确定了这些问题，就该对你的人员大声发布指令。如果 有人提出异议，要保持冷静与自信，千万不要大动肝火。你应该坚持 自己的立场，对反对的意见表示理解，同时重申你的要求：“雷，我 知道你这一周很不容易。但是弗兰克周五就要我们交报告，所以我们 恐怕都要加一些班才能按时完成。你愿意承担哪一部分呢？” 另一个方法是与同事们坐下来，提出你对他们各自的工作表现的 看法。不要等到出现了危机才来进行反思。选择一个安静的时间，心平 气和地说出你对当前状况的看法以及这一现状对你与整个部门工作效 率的影响。你需要提出具体的实例和改进的设想。然后，要注意你的同 事们的反应，询问他们计划采取什么措施改变现有的局面。 处理绩效低下员工 对于这样的人员，你表现了耐心，提供了协助，但是收效甚微。 这时，与其坐等成果慢慢出现，不如主动加大行动力度，采取“换档 加速”式的新方法。 在传统的关系模式中，“换档”的手段通常是指换慢档，即减轻 员工的压力、对后进人员给予积极的支援与鼓励，或是耐心地与之建 立和谐与信任的关系。但是，不妨采取一种新的督促方式，严格要求 狠抓下属人员的工作业绩。你可以这样说：“现在，我们来统一一下 对现状的认识。我想知道你为了保住工作，打算做出哪些改进。”然后， 倾听他的计划并且做出反应。“不错，你很清楚我对你的期望与要求。 那么，从明天开始，你每天一上班，我们两人先开一个五分钟的碰头 会，你要告诉我你这一天的工作安排。下班前，我们再花五分钟的时 间，总结你当天的工作成果。” 接着，你必须坚决落实这个计划，坚持你对该员工的要求与反馈 这样做并不能保证员工的表现有所改善，但是至少确保了他决不会出 现退步。 员工在工作中半途而废 员工无法履行工作承诺的情况屡见不鲜。要鼓励员工继续努力， 关键是要坚持不懈。但是坚持不懈并不等于唠叨不休。唠叨抱怨的人通 常表现出的是一种失败与挫折的情绪，而坚持不懈则需要采取策略。 鼓励员工继续努力，可以采用以下三种策略： 提醒：如果你发现某个员工有半途而废的明确迹象，一定要不断提醒 他你的要求，但是不要批评或者带有严厉的情绪。对一切积极的努力 都要给予赞赏。比如，“琼，只是提醒你一下，我这周四要去汇报工 作。那些数字你弄得怎么样了？很好，很高兴看到你把这件事列入了 工作计划。我们周二再碰一下头，看你完成得怎么样了。” 要求：与提醒不同，要求则是明确对人员施加压力，迫使他制订出实 际的行动计划。在提出要求的时侯，首先指出对方行为的错误之处， 然后再询问对方打算如何补救。比如，“琼，明天就要汇报了，但是 你还没有把答应给我的数字交给我。现在你打算怎么办呢？”如果对 方做出的保证可以接受，你可以说：“我对你的保证感到满意，希望 你能够说到做到。” 鼓励：如果你看到员工在向着你所要求的目标努力，应当恰如其分地 给予鼓励。比如，“琼，我听马丁说，你问他在哪里可以找到我需要 的数字。很高兴你正在努力。” 打破员工的沉默 如果你的下属保持沉默，只是说：“我不知道。”你就需要提出 更加明确具体的问题。例如： “如果你愿意说的话，你觉得这个提议中哪一部分最好？” “你觉得是什么使你觉得很难对这一问题发表意见呢？” “你怎么看报告的最后一部分？” 等他回答了这些问题之后，可以利用表达观点、给出理由和提供框架 等手段，提出后续问题，获得反馈： 观点：在询问别人之前，首先提出你自己的看法。比如，“我觉得我 们提供的数据本来可以更充分一些。你觉得呢？”这种态度可以向对 方表明，你是欢迎建设性的批评意见的。 理由：提出无可辩驳的理由，证明你需要了解对方的意见。比如， “这份报告我已经写了很久，脑子都有些麻木了。现在正是急需你的 新观点的时候。” 框架：为方便员工提出自己的意见，可以为他准备一份问题清单，或 者通过电子邮件提出你的问题。与当面询问相比，这样做可以使员工 有更充分的时间先整理自己的想法和思路，然后再回来表明意见。 与牢骚不断的员工打交道 一个团队里如果有一个总是牢骚不断的成员，就好像是办公室里 安放了一个不断播放哀乐的喇叭，可以搞得全体人员情绪低落。这个 问题必须由你来解决。你应当与这位消极先生单独谈话。在表达意见的 时候，既要表示理解，同时又要态度坚决。 首先，你要搞清楚他是否意识到自己总是在抱怨。这时应当给予 他一些理解与支持。然后，要向他说明他的行为的后果，并提出解决 的办法：“如果抱怨已经成为你的本能反应，就会产生两个后果。其 一，别人对你敬而远之，退避三舍；其二，你的怨言也传播了一种消 极情绪。这两个后果对你个人和团队都没有好处。如果你觉得不吐不快 的话，那我们就一起来找出你的困难，看看能否加以解决。” 为确保他完全理解你的意见，你可以接着问他：“你明白我的意 思了吗？”或者“你对我的话有什么问题和意见吗？” 一定要让这位牢骚不断的人员清楚，你希望他直接向你反映他的 问题，而不是在团队里到处散播。同时，对他改正习惯的努力要给予 积极的肯定。你可以说：“加利，看到你这样痛快地接受了那个新任 务，我真高兴。你可帮了我的大忙了。” 团队成员的“话语权”不平等 如果一些人员在讨论中包揽了所有的发言，那些比较沉默寡言的 人员就会慢慢放弃发言机会。而他们越不发言，那些积极发言的人就 需要说得更多以避免冷场。长此以往，就形成了一个恶性循环。采取下 列策略有助于改变这种情况： 在征求他人意见时，可以这样问：“哪几位想说说想法？”通常 会有几个人举手。这时候你就可以说：“我想听到三个人的意见。”这 样一来，你就表明了自己希望听到那些不常发言的人员的意见。 使讨论的形式多样化，以鼓励参与精神。比如采用“人人发言” 的形式，使每个人都有机会进行简短的陈述。或者可以组织二人或多 人小组进行分组讨论，然后再在全体范围内交换讨论意见。 为讨论设定长期的或暂时的基本规则。比如，你可以建议：“我 希望每个人都能够畅所欲言，并且形成一个惯例，在别人发言时认真 倾听，不要随便插话。”或者，你还可以改变固有的讨论程序，宣布 在十五分钟之内，任何人不得重复发言，确保所有希望表达自己观点 的人员都能得到发言的机会。 如果有人确实垄断了发言的机会，你就应该积极地倾听，不失时 机地插话，对他的意见进行简要的总结，并询问别人的意见。如果此 人继续滔滔不绝地把持着讨论，你就需要与他进行个别谈话，解决这 一问题。你不妨请他帮助你，鼓励那些沉默的人员积极发言。 员工超负荷工作 员工们在自顾不暇的情况下，是很难实现互相协作的。此时，千 万不可表现出恼火的情绪，那样做只会增加他们的压力。要想最大限 度地获得他们的支持与合作，可以采取下列策略： 确定工作的优先顺序。不要总喊“狼来了”，切忌夸大自己的需 要。确保一个尊重他人意见的工作环境，使大家愿意主动向你表达自 己的看法并提供帮助。 密切联系下属核心人员。重视与你的工作密切相关的重要人员， 把你的工作情况及时通报给他们，他们可能会更加主动地提供自己的 意见，同时由于了解了具体情况，他们的协助也就更加具有针对性。 实现与他们的密切联系，采用简短而不必回复的电子邮件就可以了。 为员工的回应提供方便条件。要求你的下属员工采用简便省时的 方式与你交流。如果打电话就可以解决问题，就无需召开会议了。如果 你通过电子邮件向人们提出问题或困难，最好尽量提供一些可能的解 决方案供他们考虑。 互惠回报。对别人花费时间来帮助你要报以由衷的感谢。在力所能 及时，也要主动对别人提供帮助。 最后一点，在别人没时间帮助你的时候应当表示理解。你要说： “我知道，如果你有时间的话一定会帮助我的。下次再说吧。” 打交道的人多了，你难免会发现有些人的行为和性格令人难以理 解。这些不愉快的经历经常会使你感到沮丧甚至恼怒。采取“人际沟通 智能”策略处理人际关系的人不会对这种经历感到困扰，而是去努力 理解这些行为的原因。
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新进人员管理细则
新进人员试用管理细则 根据公司招工现状，为实施《中华人民共和国劳动合同法》，特 制订本管理细则 一、招工：无论公开招聘或经员工介绍，必须先经办公室面谈 口试合格后填应聘登记表，经办公室主任签字批准，再经申请招工 部门签字同意，报总经理批准后由办公室办理招工手续。 二、报到：新进人员报到时应先交验学历证件、上岗证件及身 份证件[将复印件留档]。再填具保证书一份，留指模笔迹一份。由劳 动人事员存档。 三、交费：新进人员必须交实物[含工作服、衬衫、鞋、袜]、房间 物品借用费[含床、桌椅、电扇、钥匙]，为方便计算，统一交费 200 元， 在试用期满一个月后退还。[如有员工做担保的，可不交服装、物品借 用费] 四、考核：新进人员不论有无工作经验，均须先经试用，试用期 为一个月。试用期考核不合格但工作表现良好的，可签订劳动合同 [工资按试用期工资发放，考核合格后建奖定级]，不合者即予辞退。 五、试用期待遇：在试用期入职 10 天内，除企业发生劳动合同 法第三十八条情况外，员工无正当理由离职，企业不付任何报酬。员 工做满一个月，发放试用期工资。试用期内不发放各类补贴。 六、新进人员入职后，除根据劳动人事人员安排领取工作服及工 作生活用品外，应领取员工手册、新员工入职训练考评表，经过入职 培训考试合格后，经部门考评合格，由部门负责人将新员工入职训 练考评表交办公室，经办公室负责人签字报总经理批准，由办公室 组织定级考试，考试通过后建奖定级。 七、工资发放：员工入职试用工作后于次月 15 日至 20 日统一 发放工资 八、员工试用期结束后应与酒店签订合同，凡不愿签订合同者按 规定辞退。。 九、本细则由职工代表大会讨论通过后实施，如有未尽事宜可随 时呈请修改。 *********公司 2013 年 4 月 12 日
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关于实施每周例会的通知
关于实施每周例会的通知 各部门： 为了进一步提高各部门的工作效率，充分调动全体员工的工作 积极性和主动性，打造一支具有高度凝聚力和执行力的管理团队， 便于及时发现及时解决工作中存在的问题，既从本月起实施每周例 会。 一、例会时间 每周召开一次，每周一上午九点举行，特殊原因需更改会议时 间的，另行通知。 二、会议地点 办公楼三楼会议室。 三、参加人员 部门主管级以上人员。 四、例会内容 1、会议主持人对人员到会情况进行通报，讲明会议议程，并按 会议流程组织会议； 2、各部门概述本周部门工作完成情况，着重介绍工作执行过程 中存在的问题及解决办法；同时通报下周工作计划，具体实施步骤 及完成时间，对需其他部门配合完成的，做出具体说明； 3、经理对本周工作的整体完成情况进行讲评，并提出改进措施， 同时对下周工作要点进行布置和安排； 五、例会要求 1、参加人员自觉遵守例会制度，确保每周例会的正常进行。准时 到会，并在会议签到表上签到。因个别原因不能参加的需告知办公室 并安排本部门其他员工参加会议。 2、会议发言简明扼要。无特殊情况下会议时间保持在 40 分钟内。 六、会议记录 办公室做好会议的原始记录及会议考勤记录，根据需要整理会 议纪要，并统一存档、备查。 二〇一三年八月三日
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生产制造企业-现场管理培训PPT
现场管理 回到第一頁 現場管理項目 品質 安全 紀律 現場 5S 设备 回到第一頁 干部應具備之能力 有責任感 有教導能力 有溝通協調能力 有良好的人際關系 有專業产品知識 回到第一頁 班組長每日工作内容 早會主持 人員工作安排与調配 每日材料使用是否与该料号 (BOM) 一致 每日生產產品是否与排程相符 機器 , 設備需提前確認 OK 方可 回到第一頁 人員是否按 SOP 作業 每日要稽查各機台之 SOP 是否齊全 對 QC 或 IPQC(FQC) 反应異常要迅速回 應及处理改善 作業人員工作紀律要求之心态 對待生產異常之處理及回報 現場 7S 管理 回到第一頁 如何教導部屬 1. 隨時充實自己 干部是教導別人的 , 所以首先必須 隨時充實自己 , 除了應常吸收新知識 , 新 技術外 , 且要對工廠之管理方法 , 法令 規 回到第一頁 2. 講究教導方法 干部對屬下作業者的工作教導為基本 職責之一 , 如何教導必須特別注意方法的應 用 , 一定要使每一個部下都能接受教導后獲 得進步 . 教導部屬四步驟 : ★ 讲給他 ( 她 ) 聽 ★ 做給他 ( 她 ) 看 ★ 让給他 ( 她 ) 做 ★ 驗証結果 回到第一頁 3. 了解屬下之優缺點 干部應對每個屬下都詳細分析 , 其 優缺點如何 , 盡量利用其優點 , 而糾正 其缺點 , 並要有耐心聽取他們的意見 . 回到第一頁 4. 發揮屬下的工作能力 要盡量發揮屬下的工作能力 , 使每 個人都能產生最大的工作效率 . 回到第一頁
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现场管理培训讲义-如何做一个好干部
如何做一个好干部 现场管理篇 IR 事业部副总经理 江玉庭 111/12/22 22/12/22 如何做一个好干部 • 第一部分 干部应具备的基本素质 管理定义 管理者特点 工作精神 认识员工 • 第二部分 干部应掌握的基本技能 工作的知识 改善的技巧 沟通的技巧 领导的技巧 教导的技巧 22/12/22 111/12/22 如何作一个好干部 • • 111/12/22 一流的干部才能保有一流的部属 二流的干部只能保有三流或不入 流的部属 如何做一个好干部 现场管理干部的定义 • 凡是经由别人努力而获致效果的措施 , 称为管理 . • 现场管理干部就是最基层的管理者 . 是第一线的干 部 , 包括 : 生产线的班 / 组长 , 主任 , 工程师 , 技术人员等 . • 现场管理干部是指 : 在企业组织中 , 拥有相应的权 力 , 对现场的作业人员 (Man), 材料 (Material), 设备 (Machine), 作业方法 (Method) 等生产要素 (4M), 直接指挥和监督的 人. 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 管理者的特点 美国盖洛普民意测验机构统计调查管理者的特点 : 1. 充分的自信心 ; 2. 关怀别人 ; 3. 坚韧不拔的个性 ; 4. 专精的专业知識 ; 5. 丰富的知识 ; 6. 沟通力 ; 7. 创新力 ; 8. 判断力 ; 9. 决断力 ; 10. 执行力 ; 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 管理者的特点 日本田边经营观点 : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 具有现职专精的工作技術 ; 精通各种管理方法 ; 重视教育训練 ; 精于工作改善 ; 良好的工作关系 ; 具有函养的领导风格 ; 须具有企业认同感 ; 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 好干部应有的工作精神 1. 诚实 2. 积极 3. 负责 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 好干部应有的工作道德 1. 企业与员工的关系 : 合作共赢 2. 干部的自处之道 A. 以身作则 B. 培养部属信任公司、并成为公司信任的人 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 • • 了解新一代的员工 生活观 40% 的员工认为 : 生活中最重要的是家庭和休闲娱 乐 , 要不也和工作并列第一 . 员工最关心的四个问题 1. 员工希望主管邀请他们参与和工作有关的决策 . 2. 不管情势好坏 , 员工都希望主管能以开放的态 度提供第一手的情报 . 3. 员工希望主管能以更敏锐的心来感受他们个人 以及工作上的需要 , 并有所回应 . 4. 员工希望和主管的关系是像“合伙人”一般 , 而没有“权势大小”的差别 . 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 员工认为最重要的 在工作中 , 员工认为最重要的 : 第一 是了解他们的工作职责 . 第二 是拥有完成职责所需的工具 . 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 好干部必备的五种技能 1. 工作的知识 a. 职务专业的知識 . b. 良好的质量意识 2. 改善的技巧 a. 5W1H 法 . b. 防呆化的思維 . c. 创新的思维 3. 沟通的技巧 4. 领导的技巧 5. 教导的技巧 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 1.1 职务专业的知识 1. 熟悉本部门的工作内容 2. 了解本部门的作业程序 3. 熟悉个人的工作职责 4. 了解与本部门相关的部门的作业方式 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 1.2. 良好的质量观念 • 质量观念的四阶段 1. 质量是检验出来的 2. 质量是制造出来的 3. 质量是设计出来的 4. 质量是设计 , 制造 , 品管共同努力经营出来的 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 2. 改善的技巧 ( 一 ). 没有改善就不会进步 , 没有进步就是走退路 . ( 二 ). 问题分析改善可使效能提升 . ( 三 ). 方法改善可使工作轻松 , 上班愉快 . ( 四 ). 问题分析改善可使质量满意度与人员素质稳定 成长 . 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 2.1 管理与改善的互动关系 ( 一 ). 管理与现场改善息息相关 . 1. 要作好管理 , 必先将异常加以改善 . 2. 欲作好企业现场体质改善 , 先要有人才与 改善的技能 . 3. 改善完成时 , 必须要管理运用 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 管理与改善的互动关系 管 理 维持效果 22/12/22 111/12/22 改善创新 ( 领 先) 改 善 提高成果 如何做一个好干部 2.2 改善技巧的种类 改善技巧有以下种类 : • 5W1H 法 • 防呆化的思维 • 创新的思维 1. 罗马不是一天造成的 2. 条条道路通罗马 , 但最快的只有一条 . 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 A. 5W1H 法 ( 一 ). 5W1H 法 : Why ------ 为什么 What ------ 什么 Where ------ 何处 When ------ 何时 Who ------ 谁 How… (How Much) ------ 如何 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 5WIH 法 1. What ( 什么 ) (1). 改善对象是什么 ? (2). 改善的目的是什么 ? 22/12/22 111/12/22 2. Where( 何处 ) (1). 在何处做 ? (2). 是否在别处做的效率 较好 ? (3). 发生在何處 ? 如何做一个好干部 5WIH 法 3. When( 何时 ) (1). 可否改变时间 , 顺序 ? (2). 可否改变作业发生之时 刻 , 时期或时间 ? 22/12/22 111/12/22 4. Who( 谁 ) (1). 是否可找其他人来做 ? (2). 有谁可以做得更好 ? (3). 人的组合或工作分担恰 当否 ? 如何做一个好干部 5WIH 法 5. Why( 为何 ) (1). 将所有事物先怀疑 多次 , 再作深入的追 究? (2). 把其他 4W1H 用 Why 来质问 , 检讨 , 并找 出 最好的改善方案 . (3). 为何要如此做 ? 22/12/22 111/12/22 6. How ( 如何 ) (1). 如何使方法 , 手段更 简單 ? (2). 情形到底是如何 ? (3). 如何使作业方法简化 ? 如何做一个好干部 B. 防呆化的思维 • 所有的治工具 , 制程设计 , 都必须考勴到人的因 素 , 以最大限度保护作业者 . 例如 : 双手按钮开 关的冲床 . • 一切差错的发生 , 决不是归咎于作业者的“不小 心”便算了結 . 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 防呆化思维的基本原则 1. 具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造 2. 具有外行人来做也不会错的构造 3. 具有不管是谁或在何时工作都不会出差错的 构造 4. 具有使作业员的动作轻松化 , 安全化趋势的构 造 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 C. 创新的思维 • “ 创新”就是“突破” . • “ 创新”是克服“先入为主”的观念 , 打破“传统”的 束缚 . • “ 一题多解”也是“创新” 思考题 : 8 的一半是多少 ? 打破沙锅问到底也 是一种创新思维 「在安逸的环境中，一个人很难敏锐地思考。智慧是由站 在断崖边缘并挣扎着求生存的人身上挤出来的，缺少这种 挣扎，我们将无法赶上 IBM 。」 22/12/22 111/12/22 日本富士通公司前会长 Taiyu Kobayashi 如何做一个好干部 3. 沟通的技巧 • 沟通的类型 : 书面 ( 写信 ), 语言 ( 面对面 , 电话 ), 动作 ( 肢 体语言 ). • 不同的情境应采用不同的沟通类型 . 没有最好 , 只求 最有效 . • 沟通过程需注意语言表达的逻辑性 , 致密性 , 正确 性. • 沟通的方向 : 上对下 ; 下对上 ; 平行沟通 . 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 沟通三要点 • 让对方听得进去 • 让对方听的乐意 • 让对方听的合理 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 4. 领导的技巧 A. 增进 领导能力 , 学会 知己知彼 . B. 遇事要随机应变 , 当机立断 , 以培养自己的“自信心 ”及提高自己的威望 . C. 保持公正廉直的工作作风 . D. 制定工作步骤 , 提出方案 . E. 透过工作计划的实施 , 来证明你有效的构思与良策 . F. 保护你的部属 ( 但不是袒护 ), 与他们共同分担工作 的错误责任 . 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 4.1. 领导的定义 • 领导才能不是与生俱来的 , 也不会伴随着地位 , 头衔而来 . • 领导应该是要能为企业开拓出新的视野 , 而且要 能使公司每一个阶层的潜力都发挥出来以因应明 日的挑战 . 领导人如同是变革的催化剂一样 , 本 身就是带动风潮的人 . 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 4.2. 领导的四角色 共享使命 : 经营原则 / 存在目的 / 愿景 / 期许 PATH FINDING 拓 以身示范 开疆扩土 资源联盟 自主启能 荒 者 策略 MODEL LING 技能 SKILLS 示 范 者 EMPOWERING 风格 STYLES 启 能 者 ALIGNING 联 盟者 STRATEGY 架构 STRUCTURE 系统 SYSTEM 企业文化 CORPORATE CULTURE 360 度利益关系人的需求 STAKEHULDER’S NEEDS 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 4.4. 领导者的要求 • • • • • 带头做 , 彻底完成任务 正确的观念和决断 沟通 , 协调 , 合作 启发照顾部属 教导示范 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 4.5. 高效经理人士七习惯 • • • • • • • 主动积极 以终为始 要事第一 双赢思维 知彼解己 统合综效 不断更新 22/12/22 111/12/22 先锋高科技人事课培训组 如何做一个好干部 4.3. 领导的四个层次 织 组 管 理 111/12/22 -----系 ------ 联 自 信 关 个人 际 值得被信任 任 人 22/12/22 ------ 盟 主 如何做一个好干部 5. 教导的技巧 • 你的工作大部分要由你的部属来完成 , 你的责任就是训练你的部属与你一样 , 有更强的工作能力和责任感 • 教导也是管理干部的一个重要职能 . • 教导就是通过“言传身教”的方式不断 的加以提升部属的能力 , 以达到“青出 于蓝而胜于蓝”的目的 . 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 . 教导的五步骤 1. 说给他听 2. 做给他看 3. 说给我听 4. 做给我看 5. 对做的结果给予适当的回馈 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 如何培植部属 • 培养属员的几个方法 : 一 . 知人善任 . 二 . 熟悉工作 . 三 . 根据他目前的工作绩效 , 以预测其潜力 . 四 . 现场工作辅导 . 五 . 其他有关培养属员的方法 . 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 工作中常犯的六种错误 (Six Mistakes on the Job) • 没有目标就做 (No Goal for work ) • 没有计划 (Unplanned) • 闭门造车 (Shut in!!!) • 光说不做 (Talk only) • 半途而废 (Non developing) • 隐藏错误 (Hiding the Mistake) 22/12/22 111/12/22 如何做一个好干部 结束语 一 . 好干部不是天生的 二 . 好干部不是用“讲”的 三 . 好干部表里如一 22/12/22 111/12/22 THE END! 谢谢 ! 111/12/22
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【快速指导新人入职】如何快速融入团队
快速融入团队是每一个初入职场加入一个新团队的人的真实想法,只要想把 这个工作做好,保持一个良好的团队氛围是非常重要的。 我 有从事多年管理工作的经验,但我也是从最初的一些小型团队的融入开 始的,可以说,每一个新入职场的人都有这样的经历,新来到一个环境,这里已经 有了一个成 型的团队,你是新人,要想有业绩并取得大家的认可,最好的办法是 融入团队,取得大家的帮助和支持,我认为大概是需要做好以些这些的: 1、保持平常心,努力做好基本工作。新 到团队,大家心理上都会认为你是 新人,老鸟可能会看不起,但一般情况下不会有排斥的举动,顶多是,他们的小圈 子活动,你没办法融入和参加,这时,你需要做 的是,抓紧时间熟悉你的公司环境, 产品知识,补足你的专业知识和应当知道的营销知识等相关联的课程,提高你的 职业素养,不用刻意去讨好人,只要尽心努力的 工作就可以。 2、积极张扬自己的个性。好 的团队,一般会有自己的各式各样的集体活动, 当集体活动来临时,一定要充分把自己的才能展现出来,这种展现是既要充分,又 不能显得夸张,既要让人知道你有 才能,又不能让人觉得你在抢某些人的风头。 比如,遇到球赛,你可以积极的参与,可以当配角,但你的才能会展示给大家,让大 家知道你具备某方面的才能,这些 才能可能比现有的团队中的某人还要好,不用 说,只用做就可以。 3、能帮助人的情况下,尽力保持助人为乐的习惯。当团队中有人求助你时, 在不违背原则的情况下,利用自己的才能,尽心去替别人做些事,这些事可能也会 影响到你的精力,耗费你的时间,但这些付出,在团队中都是有价值的,慢慢就会 在团队中取得良好的人际关系,同时也会在某些情况下,获得他人的帮助。 4、用真心待人,展现真性情。在职场上,要想获得大家的认可,用真心去待 人,用真心去做事,大家都会眼明心亮地认识到你是一个可以交往的人,值得交往 的人,虽然还会有某些个人对你不认可,但,谁又能获得所有人的认可呢。 5、在经济上保持清楚。不要与团队中的人产生经济上的纠葛,因为不管怎 样,经济都会影响一个人在团队中的地位,金钱有他相当的能动性,不要低估这种 能动性。 6、一点小小忠告。刚进入团队,你适当保持低调是很重要的,用眼睛和心去 观察这个团队,感受这个团队,那么,你融入团队是很快的事,不要着急。
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【快速指导新人入职】如何做好一个职场新人
如何做好一个职场新人？ 1 永远不要说“我不知道”。 有一句话叫做“你可以情商低，智商低，但是不可以搜商低”。作为互联网从 业者，海量的资源资讯摆在那里，连基本的搜索引擎都不会善加利用，再不济， 知乎、果壳、论坛、QQ 群都常常会让人产生自己“食客遍天下”的幻觉，这都 用不好，还怎么能指望你做出令人满意的业绩呢? 2 具备职业精神。 我 领导家的保姆请假一周回老家办事，临走前在垃圾桶里套了七层垃圾袋。这 样每次换垃圾袋时就起码少了一道工序。同样的，在写邮件的时候很多人直接 写一个：见 附件。然后甩一坨文档 PPT 之类，就不考虑人家下载打开很烦吗？ 完全可以把附件里面的重点内容贴到正文里，方便别人快速浏览，有需要的再 下载附件方便查看 详细部分。像一个产品经理一样，时时刻刻注意跟你交互的 每一个人的用户体验，是互联网人起码的职业精神。 3 学会写邮件。 这 不是在开玩笑。你真的会写邮件吗？虽然当面聊或者用 QQ 等即时工具更快 捷，但是邮件内容就是你们的书面凭证，一旦出现扯皮现象可以归清责任人， 以及查清楚 问题出现在哪里，有助于团队的清晰分工和高效执行。即使当面沟 通过了，回头补一下邮件作为备忘和思路整理也是很有必要的。朋友开玩笑说： 人家别的组放了我 两天鸽子我还是要邮件 CC 一下他们老大，不然事情根本推 进不下去好吗？！ 抄送功能是干嘛的？是用来通知你的领导以及需要与你跨部门合作的 别的部门 的领导你们在做什么样的工作。知乎上有一个段子：华为有一个仓库管理员， 进公司的时间特别早，所以工号很靠前，而华为的内部邮箱又有工号。所以一 旦有什么活推动不下去了，老员工就把邮件抄上那个仓库管理员，而新员工不 知深浅，看到工号那么前，以为是哪个大佬跟进了，就不敢拖了。 另外，逻辑切忌写成流水账或者一团乱麻。学会用 Excel 来表达自己的规划， 不论是会议纪要还是工作计划，都可以调理清晰的画成表格。按照优先级顺序 从上到下，让看邮件的人一目了然。毕竟邮件的目的是高效到位，不是让人家 做阅读理解，你的感慨，就忍忍放到表格下面好了啦。 4 向上汇报。 不管公司规模大小，你的老大都是千头万绪日理万机的。等到他猝不及防的跑 来问你然后一问三不知是最糟糕的现象了。那么不如先发制人，反客为主，每 天积极汇报，汇报到老大烦死你了，看到你就绕着走咩哈哈哈，你的好日子就 要到来了。 5 不要越俎代庖。 很 多人呀，就是一副热心肠，特别积极热情，中午吃个饭恨不得把所有人都问 一遍要不要帮忙，需要他的人越多他越爽。然而在工作中如果泛滥运用这种热 情，很容易 好心办坏事。该是谁的事情谁负责，你可以在他主动请求你帮忙时 提供必要的帮助，不可以大大咧咧的指手画脚甚至于自己就接过来替人家干了。 尤其涉及到经费、 资源等等敏感问题。 同一个媒介同时接触一家公司一个部门的两个人一定会产生纠纷和混乱，重复 劳动不说，沟通成本翻番，还会让本来接手着的 人颇为不爽。经费申请报销使 用不是同一个人处理的话也会产生巨大的麻烦。谁污染谁治理，谁开发谁保护。 当然提意见完全是欢迎的，但是可以丢在大的工作群里 大家集体讨论，采用的 人会感觉自己是从大的智商池里把你的 idea 给捞出来的，就不会有被“指使” 的感觉了。 6 疯狂学习，低调处事，熟悉花钱，锻炼身体。 90 后群体慢慢开始大波进军职场，个性张扬和自我意识强烈是他们的共有标签。 低调两字不是说像老黄牛一样闷不吭声，而是态度谦和，千万不要狂妄自大。 时至今日，我的所见所闻让我明白：我的浮躁，都因为见识的世面太少太少。 熟悉花钱是说要善用财务计划，会把钱花在刀刃上，不论是私人生活还是公家 的经费。很多事情并不是越少越好，并不取决于你有多少钱可花。很多的互联 网公司根本不差钱，只要数据好，只要 UV 单价低，多少钱都花得起，就看你有 没有合适的渠道和项目来把钱花对了花正确了。 锻炼身体就不用解释了，不过平时走路坐姿睡姿是否正确，比锻炼身体的那一 个小时要重要的多得多，没有时间来锻炼的人，终有一天会抽出时间来生病。 7 有些人喜欢把资源捂在自己身上，怎么说呢，就像捂一弯水一样，捂的越紧， 臭的越快。资源流动起来才会盘活。——侯小强（前盛大文学 CEO） 念书时不愿意借同学笔记，生怕别人知道自己熬夜读书，在职场上生怕自己的 核心竞争力是所谓的人脉丧失藏着掖着的人，格局都太低，他们永远不会有什 么出息。 因 为一个人的魅力和精力是有限的，最终能长久的一定是他把自己作为一个节 点，去不断的连接一个和另一个大牛。如果出现了“新人入洞房，媒人踢过 墙”的情况， 那么一定不是因为你的撮合导致他们合作了之后甩开了你，那说 明你们之间本来就是弱联系，就算没有这件事情，关系也会慢慢消亡。这句话 大概只有经历过的人， 才会懂吧。 8 你不能指望面试官一眼看出你靠谱。 就跟长得丑不能让人只看你心灵美。你看起来就是不做事的那种姑娘，这不是 谁的问题，这是你的问题。很多事情都是这样 ，别要求别人看穿，你要简化和 把最直接的信息给出来。 9 进入职场，你是来工作、成就事业的，不是来交朋友的。 所 以情商低的人特别容易因为情绪、喜好、性格排斥某个合作对象，这是十分 不 professional 的表现。Business is business。顾大局、就事论事，是每一 个职场人必备的素养。如果做不到，哪怕你才华横溢，哪怕你天赋异禀，企业 也没办法用你。职场有他的规律和守 则，你的所有个性，都应该是在高压线之 下的。而不带个人情绪办事，就是那条高压线之一。有空的话我会列一列，哪 些是职场高压线，欢迎留言给后台，一经采 纳，都会获得我的微信号，进入我 的微信群，成为我的好朋友。 10 用数据说话。 当然很多人说数据也不精准也会骗人。但是真正骗人的应该是统计而不是数字。 谁也不能拍着胸脯打包票，对市场和用户百分百准确的洞悉。我们需要依靠数 据不断地修正我们的错觉和主观臆断。新人最爱说“我以为”，然而真正应该 最常说的是“根据数据结果来看”。
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入职新公司如何快速上手
入职新公司如何快速上手 1. 熟悉新公司的人和办公环境； 2.熟悉新公司的办公程序； 3.熟悉新公司各部门的工作范围； 4.清楚领导做事风格，对小组成员有一定的了解，加强团队协作 性； 5.了解一下公司的项目，尤其是和自己部门有关系的项目产品线 ， 以及工作流程； 6.设定个人工作目标，与团队沟通，得到认同。 每一天记录下来今天学了什么，上司交了什么给我们做，当在工 作中发现问题或者不懂的地方，先记录下来，然后寻机会请教同 事或上司。试试吧，我就是这么坚持下来的，你会发现你对岗位 掌握的速度远比你预期的要快，而这种习惯也会得到上司的赞同. 【职场新人受委屈怎么办？】 有一句话是，学人家的脾气之前，先学人家的本事。 俗话说技不如人受制于人，先反省一下自己的专业知识过硬吗？ 领会能力到家吗？职场不是学校，老师会不厌其烦的给你讲课， 遇到耐心的前辈是运气，遇不到也正常，不管你是职场新人，还 是老人，如果做了所谓“猪一样的队友”都是会被吐槽的！ 1 放低心态，别自视太高，这样一方面你能虚心学习，更好地提 升能力。一方面同事不会反感，你可能无意中略张扬的举动让她 觉得不尊重长辈，或者刺痛了她野鸡中 专生的自尊心。一方面 你期望放低了，他们对你的一些评价不会对你完成太大影响，你 要知道，没有人刚到职场就是十项全能，总要交学费的。 2.要么忍，要么滚。当你面对一个困难，你如果有后路能承担逃 避的弊端，你可以选择走。走不了，只能忍。既然都忍了，那宽 心态呗，抱怨赌气没有用，新概念作文里说，生活就像那啥嘛， 还是调整心态去享受吧。 3 同事不都是凶神恶煞，也不都是知心姐姐。把你的眼睛放亮， 接受善意的建议，忽略恶毒的点评。他们有说的自由，你也有选 择的自由。不可否认，有的人确实是人 生输家，喜欢为难新人 ， 找优越感，找存在感，我也遇到过。怎么办呢？很不爽对不对？ 那他妈的还不赶紧努力，让她不敢在你头上作威作福。 4 被骂的多了，脸皮就厚了，不是让你丧失羞耻心，而是说工作 就是不断修正的过程，很难一蹴而就，有的领导修正的方法就是 骂。 5 保持初心，外圆内方。别被那些恶人扭曲了你的世界观价值观 ， 千万别被他们改变，那样他们就得逞了。一个庸才老鸟就爱把新 人扭曲的比她还平庸。 6 想办法发泄，我当时经常疯狂地运动等，表面上不动声色。怨 气在心里要排解，我不是个高风亮节的人，只好找疏通地办法。 不然不满的情绪被同事注意到了，被折磨地更惨。 7 不以物喜，不以己悲的境界太高，你听听就好啦。 8 恶人自有恶人磨，我相信因果报应。换个角度想，那种同事自 然和其他人也这样，遇到铁板，她也难受。
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解除合同声明
解除合同声明 ____________公司 本人已与原工作单位解除劳动关系，因故无法开具与其解除劳动合同之相关证明。如发生与原 工作单位的劳动纠纷，与________ 公司无关。 签名： 年 月 日
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试用员工到职单
试用员工到职单 年 姓名 性别 出生年月 籍贯 学历 身份证号 部门 岗位 到职日期 现住址 [ 身份证复印件 ] 领取物品 [ 员工胸卡 ] [ 工装 ] 个月，自 日 联系方式 交验证件 一、试用期为 月 [ 学历证复印件 ] [ 1 寸照片 ] 年 月 日至 年 月 日。 二、工资待遇：员工在试用期间按试用期工资 发放，不享受公司正式员工的 福利待遇，试用期内因个人原因离职或被公司辞退的，薪资不再发放。 三、员工在试用期内违反劳动纪律或公司规章制度；在试用期间不能胜任其工作，或因提 交资料不实，导致不符合录用条件的；在试用期间严重失职或营私舞弊，对公司利 益造成重大损失的；在试用期间泄露公司商业秘密、技术秘密等，给公司造成重大损 失的，公司有权予以辞退，情节严重的一并追究其法律责任。 试用员工承诺 本人同意贵公司以上关于试用期间及薪酬的各项事宜安排。恪守诚信，保证本人提供 的简历、相关证件、填写的申请表等资料真实、无误、绝无欺诈成份；本人入职后将自觉遵 守公司的各项规章制度，努力做好本职工作，充分发挥个人优点。如出现提供资料不实或 违反公司各项规定，破坏团队团结等不良情况，本人自愿接受公司处分，并承担因此而 产生的法律责任。 员工确认签名： 年 月 日 人力资源部意见 注：此表为新员工到岗位报到时使用。 请在报到之日起 5 日内将此表交回人力资源部存 档。
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