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组织设计建议报告

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导读公司组织现状部门设置现状组织调整原则讨论方案最终方案调整原则定性方案近、中期最终方案主要措施近、中期变革方案部门设置岗位设置现状与未来经营层董事会组织结构简图市场部销售部营销服务部市场综合营销财务分公司经销处财务 •营销模块企业管理部人力资源部行政管理部技财术务审中部计部心营销财 •职能管理模块务一厂财务生物产总经资技办部术部二厂财务毕节工厂东营工厂 •生产模块第一工厂第二工厂企业价值链企业战略直接价值创造活动     辅助活动物流市场营销  营销规划产品管理价格管理渠道管理促销管理    计划仓储运输设计、生产      产品设计、开发生产计划管理质量控制库存控制设备管理服务  交付  售后培训  故障诊断排除  维修人员采购管理：零部件、标准件、原材料、辅料采购，项目外委，合同管理人力资源管理：规划、职业生涯发展、招聘、培训、考核、激励财务管理：会计核算、税务保险、计划预算、资金管理、外派财务机构管理其他管理： .. .. .. .. .. 利润效率公司组织现状总经理营销副总生产副总营销本部生产本部党委副书记管理本部政工部总会计师财务本部副总技术中心总经办高级职员审计部本部内部门设置营销本部市销场售部部营销服务部营销管理部清欠办公室生产本部广告车部队营销财务部分支机构财务生产技术部物资部第一工厂管理本部财务本部第二工厂企业管理部财务部营销财务一厂财务二厂财务人力资源部行政管理部一厂现状一厂厂长生产副厂长酿造车间包装车间生产科设备副厂长技术科成品库厂办物资科设备科动力车间行政管理工会主席财务科二厂现状二厂厂长生产副厂长制麦车间酿造车间包装车间生产科设备副厂长技术科成品库设备科动力车间销售副厂长销售科瓶场财务副厂长物资科财务科厂办工会副主席总务安保科销售部现状销售部部长副部长推广员督导科长计划员督导员分公司 5 区办事处 13 区分公司经理办事处经理副经理销售主管计划科长文员代办处代办经理招商部副经理保管统计会计市场开发部出纳销售主管推广员代办助理四区营业部生啤业务部本次组织调整原则 1 、集权与分权 • 民主决策、分级授权、透明化监管 2 、集约与粗放 • 向集约化管理过度 • 逐步强化清晰化管理七条线 ( 全面预算管理线、营销管理线、生产计划管理线、采购仓储管理线、财务管理线、人力资源管理线、企业文化管理线 ) • 压缩管理层级、加大管理幅度 • 财务管理：统一管理、服务领先、预算监管 3 、战略相关性 • 强化战略相关部门职能 • 弱化战略相关度低的部门本次组织调整主要措施 • • • • • • • • • 取消本部取消不当设置部门合并相关联部门职能取消不当设置的副职取消不当设置的层级取消不当设置岗位增设与战略相关的部门增设与战略相关岗位一厂二厂组织部门同构设置讨论方案一 ( 集约 ) 总经理营销副总市场部渠道管理部生产副总营销服务部一厂二厂技术副总生产技术部采购部管理副总技术中心企管部渠道部长办事处代办处综合办公室党群办财务部生产副厂长计划员督导员审计部厂长渠道副部长分公司人力资源部财务副总制麦车间酿造车间包装车间生产科工会主席技术科成品库设备科动力车间综合办公室讨论方案二 ( 强化营销 ) 总经理营销副总市场规划部促销广告部渠道拓展部渠道管理部生产副总营销服务部新产品部一厂二厂技术副总生产质量部采购部技术中心管理副总企管部人力资源部渠道部长办事处代办处党群办财务部生产副厂长计划员督导员审计部厂长渠道副部长分公司综合办公室财务副总制麦车间酿造车间包装车间生产科工会主席技术科成品库设备科动力车间综合办公室讨论方案三 ( 强化分权 ) 营销副总市场部渠道部营销管理部总经理生产副总客户服务部营销财务部一厂研发副总物资生产部二厂技术中心渠道副部长办事处代办处生产副厂长计划员督导员企管部人力资源部综合办党群办财务部审计部厂长渠道部长分公司财务副总管理副总制麦车间酿造车间包装车间生产科设备副厂长技术科成品库设备科动力车间财务副厂长物资科财务科厂办工会副主席总务近期讨论方案 (2-3 年内 ) 总经理营销副总市场部渠道部营销服务部生产副总营销财务部一厂研发副总物资生产部二厂人力资源部技术中心渠道部长办事处代办处综合办财务部党群办生产副厂长计划员督导员审计部厂长渠道副部长分公司财务副总管理副总制麦车间酿造车间包装车间工会主席动力车间生产设备科技术科物资科综合办公室财务科近期最终方案总经理营销副总市场部渠道拓展部销售管理部营销服务部生产副总营销财务部一厂二厂研发副总物资生产部人力资源部技术中心销售管理部部长办事处副厂长代办处计划员统计员企管信息部综合办公室财务部工会厂长副部长分公司总会计师党委副书记文员绩效考核制麦车间酿造车间包装车间副厂长兼工会主席瓶场生产技术科动力车间物资设备科行政办公室总务生产财务科营销财务部生产财务科中期最终方案 (3 年后 ) 总经理营销副总市场规划部促销广告部渠道拓展部渠道管理部党委副书记生产副总新产品部营销服务部一厂二厂计划质量部技术研发部采购部企划部渠道部长办事处代办处综合办公室工会生产副厂长计划员统计员财务部厂长渠道副部长分公司人力资源部总会计师文员绩效考核制麦车间酿造车间包装车间工会主席瓶场生产技术科物资设备科综合办公室动力车间方案调整成果总结 • • • • • • • 公司机关由 4 本部和 4 部门，合计 4 个本部、 20 个部门经合并现有 13 个部门营销相关部门由八部门压缩到三部门，细分了一个部门，最终为四个部门生产相关部门合并了两个部门管理相关部门合并了两个部门生产厂级领导由 5 岗降为 2 岗生产厂由 15 个科室经合并转移减少到 8 个科室岗位数量由调查时的 455 岗，精减到需进行岗位评价的只有不足 200 岗市场部岗位设置－目前市场、财务、人力资源需评价岗位： 28 目前职责部门经理产品项目副经理市场资讯统计与内勤市场促销培训高档酒管理副经理编制部门副经理 1 2  负责市场资讯收集和规划  负责促销规划和组织项目管理  负责新产品市场开拓  负责本部营销培训岗位级别及编制部门经理负责市场信息收集、汇总、分析，负责品牌发展与传播、市场策划、促销管理、新产品开拓、市场营销培训等工作。科长副科长科员合计  2 3 8 广告部岗位设置－目前职责目前部门经理负责促销组织执行、广告与传播计划执行。  负责促销活动的组织执行副部长副部长  负责广告和传播计划执行  负责公司对外宣传宣传影像员  负责影像管理岗位级别及编制未来：取消此部门，相应职能并入市场部。编制部门经理副部长岗位经理员工合计 1 2  1 4 市场部岗位设置－建议职责部门经理 1 负责市场信息收集、汇总、分析，负责品牌发展与传播，负责市场策划、促销管理、新产品开拓等 1 、审核及报批市场企划方案促销企划 2 市场资讯 1 促销执行 1 高档酒项目经理1 岗位级别及编制新产品项目经理1 广告管理 1 2 、监督企划方案的执行 3 、负责品牌与广告的规划 4 、负责广告计划的督导执行 4 、负责市场资讯收集与分析 5 、负责新产品的市场开发编制 6 、负责市场数据的统计分析部门经理项目经理员工合计 1 2 6 9 7 、负责促销品的采购管理需评价岗位：经理、项目经理 2 、市场资讯、促销企划、促销执行、统计分析、广告管理 8 营销销售部岗位设置－目前目前营销销售部部长 1 分公司经理副部长 2 计划科长 1 市场开发部经理 1 督导科长 1 计划员 1 督导员 1 招商部经理 1 经销处经理 1 分公司经理 3 办事处主任 13 四区营业部经理 1 文员代办处主任仓库保管员会计出纳职责：岗位级别及编制促销主管推广员促销员营销服务部是负责销售部完成销量任务、保证销售通路畅通、开拓新市场、新通路的部门共 6 个岗编制生啤业务部经理 1 推广主管部长副部长科长员工合计 1 2 1 2 6 负责制订市场的年度、月度、周各项销售工作计划 完成公司销售任务，负责分解目标并督导实施 主持研究和探索各类市场的通路运做模式 负责拓展外埠招商类目标新市场 安排经销商培训、沟通、月度考核、淘汰工作 督导分管市场的货款回收工作 分管驻外机构的业务督导与考核工作渠道拓展部岗位设置－建议未来渠道规划岗渠道拓展部部长 1 分销商拓展岗渠道规划岗 1 分销商拓展岗 1 终端拓展岗 1 终端拓展岗职责：营销拓展部是是负责公司新市场与新经销渠道开拓工作的部门 •负责新市场的渠道策略研究 •负责新市场的分销商和销售终端的布点规划 •负责分销商和销售终端的合同档案管理 •负责分销商拓展岗和销售终端岗的内勤工作 •收集分销商信息 •负责分销商的调查、评价、选择 •负责与分销商的商务洽谈 •负责与分销商签订合同 •负责分销商的管理移交 •收集销售终端信息 •负责销售终端的调查、评价、选择 •负责与销售终端的商务洽谈 •负责与销售终端签订合同 •负责销售终端的管理移交岗位级别及编制共 4 个岗 负责销售的多渠道规划工作 主持研究和探索扩张类市场的通路运做模式 负责所属扩张类市场的销售终端的选择与商务洽谈 负责所属扩张类市场的分销商的选择与商务洽谈编制部长员工合计 1 3 4 销售管理部岗位设置－建议未来营销销售部部长 1 分公司经理副部长 2 计划员 1 统计员 1 文员 1 绩效考核 1 分公司经理代办处主任办事处主任文员职责：营销销售部是负责驻外机构的管理、完成销量任务、保证销售通路畅通的部门代办处主任仓库保管员会计出纳推广员促销员共 6 个岗 完成公司销售任务，负责分解目标并督导实施 主持研究和探索现有市场的通路运做模式 安排经销商培训、沟通、月度考核工作 分管驻外机构的业务督导与考核工作促销主管岗位级别及编制 负责制订市场的年度、月度、周各项销售工作计划 督导分管市场的货款回收工作推广主管编制部长副部长员工合计 1 2 4 7 营销服务部岗位设置－目前职责：营销服务部部长 1 目前副部长 1 调度配送副科长 1 专用瓶配送副科长 1 专用瓶配送 2 仓库保管 8 车皮调度 1 开票员 7 客户编码 1 投诉管理 1 岗位级别及编制编制热线服务 1 司机 41 共 15 个岗部长副部长副科长员工合计 1 1 2 71 75 车队装卸工 10 资材科 10 配送员 1 营销服务部是负责营销业务产品配送管理工作、仓储管理工作、产品质量投诉处理工作、车辆管理工作、产品编码维护工作的部门 负责产品配送管理工作 负责进出口业务的执行工作 负责仓储管理工作 负责产品质量投诉处理工作 负责营销本部车辆管理工作 负责产品编码维护工作营销服务部岗位设置－建议未来营销服务部部长 1 进出口业务 1 资材采购 1 投诉管理 1 统计员 2 调度配送 8 车皮调度 1 车队装卸工 10 仓库保管 10 司机 49 营销服务部部长 1 开票员 7 热线服务 1 客户编码 1 综合管理 1 职责营销服务部是负责营销业务物流配送、资材采购、投诉管理、进出口业务、后勤服务的部门岗位级别及编制编制共 20 个岗部长副部长班长员工合计 1 2 4 90 97 负责产品物流配送管理工作负责车辆及驾驶员的管理负责仓储的管理负责产品质量投诉处理工作负责与营销资材有关的采购工作负责与营销相关的后勤服务工作负责易拉罐库与生啤酒的产成品核算负责进出口业务生产技术部岗位设置－目前目前职责：生产技术部主任 1 生产计划安全管理副科 1 综合统计岗 1 技术管理岗 1 设备管理副科 1 进行公司生产调度的管理工作设备改造岗 1 岗位级别及编制编制生产技术部是公司生产、技术、质量、设备、能源、环保、安全、综合统计的管理工作的部门质量管理岗 1 共 7 个岗主任副科长员工合计 1 2 4 7 负责阿公司技术管理工作 负责公司质量管理工作 负责公司 9000 体系管理工作 负责设备、能源、环保的管理工作 负责公司安全生产的管理工作 负责公司综合统计管理工作物资部岗位设置－目前目前职责：物资部部长 1 采购科长 1 物资部是根据生产计划、采购计划、进行公司物资采购，保证工厂生产的部门采购副科 1 制定采购方案，确保采购成本最低化采购员 1 管理会计 1 组织对合格供应商的评定及管理 定期进行物资采购活动分析岗位级别及编制编制 进行物资采购共 5 个岗部长科长副科长员工合计 1 1 1 2 5 物资生产技术部岗位设置－建议未来职责物资生产技术部部长 1 物资生产部是根据生产计划、采购计划、进行公司物资采购，保证工厂生产，同时负责公司生产、技术、质量、设备和设备改造、能源、环保、安全、综合统计工作的部门副部长 1 负责制定公司的生产计划采购员 2 生产计划 1 安全管理 1 统计岗 1 技术管理 1 设备管理 1 质量管理 1 负责公司生产调度的管理制定采购方案负责物资采购组织对合格供应商的评定及管理定期进行物资采购活动分析岗位级别及编制编制共 9 个岗部长副科长员工合计 1 1 8 10 负责公司技术管理负责公司质量管理监督公司原材物料质量的检验负责设备、设备改造、能源、环保的管理负责公司安全生产的管理负责公司综合统计管理负责公司产品质量投诉的评审物资生产技术部岗位设置－建议职责未来物资生产技术部部长 1 物资生产部是根据生产计划、采购计划、进行公司物资采购，保证工厂生产，同时负责公司生产、技术、质量、设备和设备改造、能源、环保、安全、综合统计工作的部门负责制定公司的生产计划计划统计岗 1 采购员 2 生产技术 1 质量管理 1 设备安全 1 负责公司生产调度的管理制定采购方案负责物资采购组织对合格供应商的评定及管理定期进行物资采购活动分析岗位级别及编制编制部长员工合计 1 6 7 共 6 个岗负责公司技术管理负责公司质量管理监督公司原材物料质量的检验负责设备、设备改造、能源、环保的管理负责公司安全生产的管理负责公司综合统计管理负责公司产品质量投诉的评审技术中心岗位设置－目前目前职责：技术中心主任 1 试验主管 1 研发主管 + 副科长 2＋3 试验岗 2 研发岗 13 岗位级别及编制编制技术中心、物资生产技术部、营销服务部、销售管理部、渠道拓展部需评价岗位： 44 共 5 个岗技术中心是公司的新产品开发、新技术应用推广工作以及组织工艺技术难题的攻关的部门 制定中长期新产品发展规划、新产品开发计划老产品改进计划 进行新产品的研究开发工作 组织新产品开发和新技术应用推广工作 进行工艺技术难题的攻关主任副科长员工合计 1 3 18 22 进行与公司外部科研机构的交流与沟通 进行技术信息资料的收集技术中心岗位设置－建议未来职责：技术中心主任 1 试验主管 1 研发主管 5 研发岗 13 试验岗 2 岗位级别及编制编制技术中心是公司的新产品开发、新技术应用推广工作以及组织工艺技术难题的攻关的部门 制定中长期新产品发展规划、新产品开发计划老产品改进计划 进行新产品的研究开发工作 组织新产品开发和新技术应用推广工作共 5 个岗主任主管员工合计 1 6 15 22 进行工艺技术难题的攻关 进行与公司外部科研机构的交流与沟通 负责组织申报技术创新等科研项目，并组织实施 负责组织部门的分析检测工作 进行技术信息资料的收集人力资源部岗位设置－目前目前职责部门经理负责公司人力资源开发与管理工作。  负责人力资源规划人事管理科长劳资管理科长人事管理员  负责招聘与培训  负责薪资管理劳资员  负责机关本部考核  负责人事管理岗位级别及编制编制部门经理部门副经理科长 1  2 副科长科员合计 2 5 人力资源部岗位设置－建议职责部门经理全面负责公司人力资源开发与管理工作。  负责人力资源规划  负责公司员工招聘培训与员工开发 1 薪酬管理 1 人事考核2  负责公司培训的规划和组织实施  负责员工晋升规划和组织实施  负责薪资福利管理  负责公司考核工作的组织实施岗位级别及编制编制部门经理部门副经理 1   负责职称管理  负责劳动合同管理员工合计  负责退休退养人员管理  负责人事、档案管理工作 4 5 需评价岗位：经理、薪酬管理、培训与员工开发、人事考核 4 总经办组织结构图－目前部门职责：全面负责办公室日常管理工作及董事会、监事会、经理层日常事物主要工作任务： – 负责督促、检查公司各部门对上级指示、公司办公会、公司机会议及领导决定的贯彻执行 – 制定本部门工作计划、实现工作目标 – 负责接待及车辆管理并组织承办各种会议 – 负责管理办公室的文书及法务工作 – 负责部门内部管理工作 • 常务副总经理 1 • 总经办主任 ( 副总兼 ) 文秘副科长 1 车管副科长 1 文员 1 翻译员 1 司机 3 主任副主任班长干事合计兼 2  5 7 编制行政部组织结构图－目前 • • 管理本部部部长 1 行政部部长 1 物业管理员1 行管副部长 1 档案副部长 1 通讯医管务理员1 员1 卫生保洁员3 话务员1 档案管理员1 部门职责：负责统筹管理公司机关后勤服务、保洁、维修、维护及档案、通讯工作。主要工作任务： – 负责制定行政管理部工作计划和预算，实现工作目标 – 负责统筹管理公司机关后勤服务工作 – 负责公司档案管理工作 – 负责通讯、医疗保健管理工作 – 负责部门内部管理工作部长副部长班长员工合计 1 2  7 10 编制 • • • 综合办组织结构图－建议 • 党委副书记 • • • • 综合办主任 1 • 文秘 1 接待员 1 翻译 1 司机 4 后勤保卫 1 医务 1 卫生保洁 2 通讯管理 1 主任职员合计 1 13 14 编制话务 1 • • 职责综合办公室负责公司行政和后勤工作负责高层决策的执行、督办、反馈和协调工作负责文秘管理：高层会议材料的起草、会议的安排、文件的编写、印章的保管等工作负责领导的时间效率管理公司的法务工作、证件的管理和年检等负责会务管理负责内务管理：文件收发保管，打印、接待等负责后勤管理：办公用品、房产证、饮用水、博物馆及解说等的管理负责公司车辆、通讯、卫生保健、计划生育和保洁管理负责公司的治安保卫、消防、综合治理和普法工作需评价岗位：主任、文秘、司机、医务员、后勤保卫、保洁员、接待员、通讯管理、话务、翻译政工部组织结构图－目前 • 党委副书记 1 • – – – – – 政工部部长 1 政工部副部长 1 部门职责：负责公司党建工作、企业内保、文字材料和报刊编审等工作。主要工作任务：宣传干事 1 部长副部长干事合计 1 1 1 3 编制负责党务管理、党组织建设负责职工政治思想工作负责《烟台啤酒》报及烟啤网站工作负责老干部工作负责企业内保工会组织结构图—目前管理副总兼党委副书记、纪委书记、工会主席工会干事 1 职责： • 负责工会、女工、老干部 • 工会干事岗：兼女工主任，协助工会副主席做好工会的各项工作，负责女工部、老干部工作。主席副主席干事合计兼 0 1 1 编制工会组织结构图—建议管理副总兼党委副书记、纪委书记、工会主席职责： • 负责工会、党务、组织建设、思想政治、老干部、人武、共青团、宣传、报刊编辑和纪检工作 – 负责公司工会工作 – 负责公司党务、组织建设、纪检和相关文字材料工作 – 负责公司政治思想和宣传工作 – 负责公司女工工作 – 负责公司老干部工作。 – 负责公司共青团 – 负责人武工作 – 负责《烟台啤酒报》的编辑、采访、审核、印刷、发行等工作，为公司网站提供资料。 – 负责部门内部管理，材料的整理归档工作工会副主席 1 1 兼团政委工书干记事工会干事 1 编岗位级别及编制：辑 1 需评价岗位：副主席、干事、编辑 3 编制主席副主席（团委书、女工主任）干事合计兼 1 3 4 企业管理部—目前企管部部长 1 企管副科 1 网络管理副科 1 网络管理员 2 企管信息部—建议企管信息部 1 部门考核 1 系统管理 1 网络维护 2 档案管理 1 岗位级别及编制：主任副主任职员合计 1 0 6 7 编制需评价岗位：部长、系统管理、规划分析、部门考核网络维护、档案管理、网络维护 6 职责：企管信息部负责公司经营管理信息的收集、整理、分析和应用工作，负责部门考核，计算机网络管理、公司档案管理，建立信息化平台。 • 负责公司经营信息的收集、整理和分析 • 负责组织撰写公司短期战略规划草案，组织编制公司的计划预算方案； • 负责组织召开公司季度经济运行分析会；编制经营月报 • 负责组织召开公司的创新工作会议 • 协助生产技术部完成质量体系认证的工作； • 负责研究制定对公司各部门的考核方案，并对公司各部门的绩效进行考核 , • 负责公司计算机网络系统的管理 • 负责公司档案的收集、整理、保管、借阅和信息化工作，建设企业信息共享平台财务部岗位设置－目前目前职责部门经理集团会计现金出纳财务部负责公司的财务管理与会计核算工作。稽核、报表银行出纳  负责公司财务管理制度的拟定  负责组织计划预算编制  负责资金管理  负责机关会计核算  负责税务、保险管理岗位级别及编制部门经理编制 1 部门副经理科长  子公司财务工作副科长科员合计 4 5 财务部岗位设置－建议职责部门长财务副部长审计分析 1 预算管理 1 现金出纳 1 银行出纳 1 机关会计 1 稽核、报表 1 岗位级别及编制编制税务 / 保险管理 1 营销财务副部长1 二厂财一厂财务经理务经理 2 2 财务部是公司的决策支持、风险控制、财务管理与会计核算的中心部门。  负责公司财务管理制度的拟定和持续改进  负责全面预算管理  对费用、成本、预算执行情况进行分析，并定期提交财务分析报告  全面负责资金管理  负责会计核算与稽核共计 12 个岗位部门长副部长财务经理员工合计 1 2 2 7 12  负责税务、保险管理  工厂、子公司财务工作过程监控  授权对工厂和营销财务进行垂直管理需评价岗位： 10 个，部长、副部长 2 、财务经理、出纳、会计、预算、稽核报表、税务保险、审计分析财务部岗位设置－营销财务部—建议职责营销财务副部长公司财务部的派出机构，主要责任： 1 、销售帐款的核对、分析，并负责与清欠工作的对接帐款管理 1 销售费用审核 2 清欠员分公司会计 6 分公司出纳 5 岗位级别及编制财务经理编制 X 员工 13 2 、销售费用的审核与分析 3 、协助公司财务部对分公司财务定期进行过程监控 4 、对分公司财务人员进行管理和考核 5 、销售预算的编制与监控分析合计 13 共计 4 个岗位需评价岗位： 3 个，帐款、费用审核、分公司会计出纳一厂财务科组织结构图－目前财务科科长 1 稽核核算员 • 成本核算员报表与财务分析员 1 统计与档案管理员税务管理员 1 1 3 5 编制银行出纳员 1 现金出纳员材料核算与资产管理员 • 科长副科长班长员工合计 1   12 13 部门职责：负责工厂范围内的财务会计核算及经济活动情况的反映、控制、分析工作主要工作任务： – 负责工厂范围内的制度制定工作 – 负责工厂日常经济活动的指导、监督工作 – 负责会计知识、技能的定期培训工作负责通讯管理工作 – 负责负责日常会计核算工作和工厂会计核算日常指导、监督工作 – 负责工厂预算的编制和监督执行工作 – 负责工厂财务科的日常管理工作财务部岗位设置－第一工厂—建议职责一厂财务经理公司财务部在一厂的派出机构，按照财务部的会计核算要求与报表分析要求，承担以下主要责任：现金出纳 1 银行出纳及核算 1 出纳 2 成本核算、稽核 1 生啤出纳 2 编制员工合计 X 8 8 2 、一厂成本核算和稽核 3 、一厂财务分析报表和资产管理 4 、一厂预算编制与过程监控岗位级别及编制财务经理 1 、收款、出纳与材料归档报表、固定资产 1 5 、产成品的分析核对 6 、工厂帐款分析共计 6 个岗位需评价岗位： 3 个，出纳、成本稽核、报表与资产管理财务部岗位设置－第二工厂 —建议职责二厂财务经理公司财务部在二厂的派出机构，按照财务部的会计核算要求与报表分析要求，承担以下主要责任：现金出纳 4 银行出纳税务申报 1 成本核算、稽核 1 报表、固定资产 1 1 、收款、出纳与材料归档 2 、二厂成本核算和稽核 3 、二厂财务分析报表和资产管理 4 、进行当地税务申报和银行往来岗位级别及编制编制财务经理员工合计 X 7 7 5 、一厂预算编制与过程监控 6 、产成品的分析核对共计 4 个岗位 7 、工厂帐款分析需评价岗位：不评价，岗位价值参照一厂执行二厂部门设置目前厂办 10 ， 15 财务副厂长设备副厂长二厂厂长工会主席经营副厂长建议需评价岗位： 41 物资科 10 ， 13 总务科 16 ， 34 行政办公室财务科 5 ， 9 总务科副厂长兼工会主席设备科 5 ， 5 机修动力车间物资设备科保卫科 7 ， 23 瓶场 12 ， 20 机修动力车间二厂厂长销售科 4 ， 25 生产技术科生产科 5 ， 6 生产技术副厂长共 101 个岗， 200 人技术科 15 ， 27 酿造车间财务科酿造车间副厂长包装车间包装车间制麦车间制麦车间瓶场成品库 7 ， 18 生产科岗位设置－目前目前职责科长 1 副科长 1 调度员 2 统计员 1 劳资员 1 生产科负责执行公司分派的月、周、日生产计划，并对各生产车间进行生产调度、协调工作。  负责参与工厂生产计划编制  负责下达生产系统的月、周、日生产计划  负责组织、协调、调度工厂的生产活动岗位级别及编制共 5 个岗  负责落实原材物料、能源的准备工作  负责组织生产调度会编制科长副科长班长员工合计 1 1  4 6  负责“ 5s” 管理的监督和检查  负责与生产有关指标的考核工作技术科岗位设置－目前目前职责：科长 1 副科长 1 化验室主任（副 )2 质检班长 1 包装质检员 2 微生物化验员 4 外检员 1 常规理化分析 4 酵母扩培员 2 岗位级别及编制编制科长副科长 1 1 特殊检验员 1 仪表班长 1 原料分析员 2 技术科是工厂的技术管理与质量检验控制中心，负责各品种生产工艺的制定与啤酒生产所用原料、过程半成品及成品酒的质量检测控制，并负责生产过程中的技术管理工作和全厂计量仪表的管理，负责质量文件的管理  工艺员 2 共 15 个岗班长员工合计 4 21 27 计量仪表员 3 负责二分厂技术文件的建立、修订  负责工艺标准、作业指导书等质量文件的执行和落实  对进厂原料、半成品、成品进行理化和微生物检验，向各生产部门提供准确可靠的数据指导生产，保证进厂原料和出厂产品合格  安排实施《酵母扩培计划》  负责对产品质量事故进行处置  负责落实新产品的研发计划生产技术科岗位设置－建议职责科长 1 生产技术科是工厂的生产计划调度、技术管理与质量检验控制中心。副科长 1 负责下达生产系统的月、周、日生产计划化验室主任 1 质检班长 1 包装质检员 2 外检员 1 微生物化验员 4 常规理化分析 5 酵母扩培员 2 特殊检验员 1 岗位级别及编制编制原料分析员 2 仪表员 1 工艺员 2 共 15 个岗科长副科长班长员工合计 1 1 2 23 27 统计员 1 调度员 2  负责组织、协调、调度工厂的生产活动  负责落实原材物料、能源的准备工作  负责二分厂技术文件的建立、修订  负责工艺标准、作业指导书等质量文件的执行和落实  对进厂原料、半成品、成品进行理化和微生物检验，向各生产部门提供准确可靠的数据  安排实施《酵母扩培计划》  负责对产品质量事故进行处置  负责落实新产品的研发计划需评价岗位：科长、副科长、班长 2 、质检员、化验员、酵母员、工艺员、仪表员、统计员、调度 11 物资科岗位设置－目前目前仓储班长 1 统计员 1 原料保管 3 包装保管 2 机电保管（班长兼）备件保管 1 岗位级别及编制编制职责科长 1 物资科负责辅助材料、低值易耗、三类机电、五金、劳保、钢材、土产杂品等物资的采购，负责厂内物资的仓储管理采购员 1 建材保管 1 叉车司机 1 共 10 个岗科长副科长班长员工合计 1  1 11 13 司磅员 1  负责工厂生产辅料的采购和对产品的质量跟踪工作。  负责对供货方进行综合评定，收集市场信息、进行市场调查  负责二厂所辖各仓库的仓储工作设备科岗位设置－目前目前职责科长 1 副科长 1 副科长 1 电器管理员 1 设备科是工厂进行设备管理的部门，负责组织实施设备的更新改造、计划检修、维护保养，检查维修质量，监督设备使用情况  负责组织实施设备更新和技术改造工作电器管理员 1  负责组织实施设备计划检修工作  负责监督、控制设备维护保养工作  负责编审各项设备基础管理工作岗位级别及编制编制共 5 个岗  负责组织实施设备检查工作  负责特种设备的管理工作科长副科长班长员工合计 1 2  2 5 成品库岗位设置－目前目前职责主任 1 副主任 1 装箱班长 1 成品班长 2 统计员 1 保管员 4 保管员 8 岗位级别及编制编制共 7 个岗科长副科长班长员工合计 1 1 3 13 18 成品库负责对二厂所产出的产品进行装箱、入库、贮存和出库工作。 产品出入库管理 产品的贮存管理 仓库的安全、质量管理物资设备科岗位设置－建议科长 1 成品库副科长 1 设备副科长 1 仓储班长 1 电器管理 2 机械设备管理 1 原料保管 4 包装保管 2 机电保管（班长兼）备件保管 1 建材保管 1 统计员 2 采购员 1 装箱班长 1 成品班长 2 保管员 4 保管员 8 物资设备科是工厂采购、仓储、设备管理的中心部门，其主要职责包括：需评价岗位：科长、副科长 2 、班长 3 、机械设备管理、电器管理、采购员、统计员、保管员 11 岗位级别及编制  负责辅助材料、低值易耗、三类机电、五金、劳保、钢材、土产杂品等物资的采购  负责二厂原料库、包装库、机电库、劳保库、建材库的入库、贮存和出库工作  负责二厂产成品的装箱、入库、贮存和出库工作  负责组织实施设备更新和技术改造工作  负责监督、控制设备维护保养工作  负责特种设备的管理工作编制共 17 个岗科长副科长班长员工合计 1 2 4 26 33 瓶场岗位设置－目前目前旧瓶班长 1 旧瓶保管员 8 客户麻袋管理员 1 记帐员 1 发瓶保管员 2 瓶场是二厂生产所需的不同种类、不同型号、不同产地的新、旧啤酒瓶的验收、存储、供应部门。新瓶班长 1 新瓶保管员 1 岗位级别及编制编制职责科长 1 结算员 1 共 11 个岗科长副科长班长员工合计 1  2 17 20 塑料箱保管员 2 旧瓶的回收入库及存储管理麻袋保管员 1 麻袋的出入库 塑料箱的出入库  酒瓶的出库瓶场岗位设置－建议职责科长 1 旧瓶班长 1 记帐员 1 旧瓶保管员 8 客户麻袋保管员 1 发瓶保管员 2 编制新瓶班长 1 新瓶保管员 1 岗位级别及编制瓶场是二厂生产所需的不同种类、不同型号、不同产地的新、旧啤酒瓶的验收、存储、供应部门。结算员 1 塑料箱保管员 2 旧瓶的回收入库及存储管理麻袋保管员 1 麻袋的出入库 塑料箱的出入库  酒瓶的出库 瓶场工作计划制定、库存消耗的分析 对外雇人员进行安全管理共 11 个岗科长副科长班长员工合计 1  2 17 20 需要评价岗位科长、班长、记帐、保管员 4 厂办岗位设置－目前目前职责厂办主任 1 厂办负责二厂日常的行政事务工作。接待员 1 微机管理员 1 打字员 1 话务员 1 岗位级别及编制编制档案管理员 2 卫生员 1 酒糟管理员 2 共 10 个岗科长副科长班长员工合计 1  1 13 15 小车班长 1 司机 4 文秘管理 会务组织与执行 接待管理 档案管理 卫生健康 行政车辆管理  酒糟发放安保科岗位设置－目前目前职责科长 1 安保科是二厂安全生产、保卫和消防工作的负责部门。保卫干事 2 安全员 1 内勤 1 消防员 1 保安班长 1 保安员 16 岗位级别及编制编制共 7 个岗科长副科长班长员工合计 1  1 21 23 负责安全计划与安全措施的制定与监督执行 负责工厂安全保卫工作 负责工厂消防、危险品部门的管理  与政府相关部门协调行政办公室岗位设置－建议职责主任 1 行政办公室负责二厂行政事务工作和安全保卫工作。副主任 1 接待文秘 1 微机管理与办公采购1 话务员 1 档案管理员 1 岗位级别及编制编制科长副科长 1 1 司机 4 劳资员 1 共 11 个岗班长员工合计 1 28 31 安全保卫 4 保安班长 1 保安员 15 文秘与印章管理 薪资发放与人事管理 会务组织与接待管理 档案管理 行政车辆管理，负责车辆制度制定及驾驶证检验工作  负责办公用品计划、采购工作 负责安全计划与安全措施的制定与监督执行 负责工厂安全保卫工作 负责工厂消防、危险品部门的管理  与政府相关部门协调需评价岗位：主任、副主任、班长、接待文秘、微机管理与采办、话务、档案、安全保卫、司机、保安、劳资员 11 总务科岗位设置－目前目前职责科长 1 总务科是二厂后勤服务、部分行政管理的部门。副科长 1 食堂班长 1 记帐员（班长兼）饲养员 5 面案 4 保洁员 1 食堂厨师 8 木工 1 基建 2 宿舍班长 1 宿舍管理员 2 接待员 2 共 16 个岗岗位级别及编制编制浴室 2 总务管理员 2 生活会计 1 科长副科长班长员工合计 1 1 2 31 35 负负责职工食堂的工作 负负责职工宿舍管理工作 负负责饲养场管理工作  负责基建、物业管理工作 负负责厂区卫生工作  负责车辆制度制定及驾驶证检验工作  负责办公用品计划、采购工作总务科岗位设置－建议未来职责科长 1 总务科是二厂后勤服务的主管部门。副科长 1 宿舍管理员 3 食堂班长 1 面案 4 食堂厨师 8 饲养员 4 保洁员 1 木工 1 浴室 2 生活会计 1 卫生员 1 基建 1 酒糟管理员 2 负负责职工食堂的工作 负负责职工宿舍管理工作 负负责饲养场管理工作  负责基建、物业管理工作 负负责厂区卫生工作 负负责职工卫生保健工作  负责酒糟管理工作接待员 2 岗位级别及编制共 15 个岗编制科长副科长班长员工合计 1 1 1 30 33 需评价岗位：科长、副科长、班长、员工 4 一厂建议需评价岗位： 41 行政办公室总务科副厂长兼工会主席财务科物资设备科机修动力车间一厂厂长生产技术科酿造车间副厂长包装车间瓶场生产科组织结构图 - 目前 • 生产科科长 1 统计员 -3 1 生产调度部门职责：全面负责生产组织和控制工作。 • 主要工作任务： – – – – – – – – 负责生产协调与生产调度负责生产成本考核负责召开生产调度会议 ISO 质量认证工作综合统计、核算工作负责安全生产管理负责部门内部管理工作负责制定和实施生产计划技术科组织结构图－目前 • 技术科科长 1 • 副科长 1 新产品开发化理验化员分析 8 微生物检验员化验班班长 1 2 2 质包检装员跟班外检包查装员质量 4 质包检装员物料 1 2 1 包二检装次查量跟包员班装质及酵母管理员 1 2 工艺员部门职责：负责组织工厂的工艺技术管理、质量管理、检验管理工作，负责工艺技术的合理性、半成品、成品的质量及其检验的真实性、准确性。主要工作任务： – 负责组织编制、实施本科的计划、预算 – 负责组织本厂的工艺技术管理工作 – 负责组织本厂的质量管理工作 – 负责组织本厂的检验管理工作 – 负责组织新材料、新工艺、新产品的生产试验 – 负责工厂质量文件、质量记录的管理。 – 负责部门内部管理工作科长副科长班长员工合计 1 1 1 19 22 编制生产技术科组织结构图－建议 • 生产技术科科长 1 • 技术副科长 1 统计员生产调度 3 编制化验班班长 1 8 科长检包查装员质量 4 1 2 检微验生员物酵母管理员 1 工艺员 2 1 新产品开发化理验析化员分副科长班长员工合计部门职责：负责生产组织和控制工作，负责组织工厂的工艺技术管理、产品质量管理、检验管理工作。主要工作任务： – 负责组织新材料、新工艺、新产品的生产试验 – 负责组织本厂的工艺技术管理工作 – 负责组织酵母管理 – 负责组织本厂的检验管理工作 – 负责组织报告厂的质量管理工作 – 负责工厂质量文件、质量记录的管理。 – 综合统计、核算工 – 负责生产协调与生产调度 – 负责制定和实施生产计划 – 负责生产成本考核 – 负责召开生产调度会议 – ISO 质量认证工作 – 负责部门内部管理工作 1 1 1 22 25 需评价岗位：科长、副科长、班长 1 、质检员、化验员、酵母管理员、工艺员、统计员、调度 9 物资供应科组织结构图—目前物资供应科科长 1 • 副科长 1 • 抓验瓶班班长装瓶拉箱工装卸工副科长班长员工合计 1 1 4 79 85 料抓箱验运瓶输班岗空塑 6 微机开单入库岗 2 收发瓶、箱记帐岗科长 11 司机岗 2 4 厂内瓶场收瓶箱岗 2 外协洗瓶点岗 7 外库麻袋瓶收发岗编制 16 16 3 生产卸瓶岗 5 瓶子麻袋记帐岗麻袋整理工 1 跟班发瓶岗 6 一轻库保管员岗 4 瓶盖商标保管岗 4 2 1 辅料库保管员岗 1 1 机库电保劳保管低员值岗易耗麻袋库班班长 1 1 瓶箱班装卸工 22 1 1 钢材备件库保管员瓶箱班保管工 1 1 货车，铲车司机物资过保磅管工工 11 生产统计瓶班箱长保管班 1 -2 物资统计物班资长保管班 1 统计员部门职责：负责一厂计划采购、瓶场管理、仓储管理工作和本部门内部管理工作。主要工作任务： – 负责领导并参与计划编制工作 – 负责物资采购工作和管理工作 – 负责组织并参与仓储管理工作 – 掌握并了解生产准备工作 – 负责工厂和外协瓶场管理 – 负责车辆使用及安全消防工作 – 负责部门内部管理工作抓装验麻袋瓶包班岗瓶子设备科组织结构图－目前设备科科长 1 • 部门职责：负责设备管理与计量管理工作主要工作任务： – 负责设备管理工作 – 负责设备的更新、技术改造工作 – 负责计量管理工作 – 负责本部门质量体系文件的贯彻实施 – 负责文件传达、上报材料的审核工作 – 负责部门内部管理工作 • 副科长 1 机械管理员 1 设备管理员 1 1 3 计量维修统计员 1 1 计量班班长电器管理员科长副科长班长员工合计 1 1  8 10 编制成品库组织结构图—目前 • 成品库主任 1 9 铲运班班长二次包装工叉车司机 1 1 1 2 3 车一修厂理成岗品库汽 -11 编制成品酒保管工二班次长包装班 1 成班品班酒长保管统计员部门职责：负责成品库的目标制订和执行各项管理标准，完成生产任务，负责成品库质量管理、设备管理和安全管理。 • 主要工作任务：主任副主任班长员工合计 1  3 26 30 – 负责目标任务书编制 – 负责完成生产任务，执行各项管理标准 – 负责成品库质量和设备管理 – 负责安全管理，开展节资降耗。 – 负责部门内部管理工作物资设备科—建议 • 物资设备科科长 1 成品库副科长 1 计量维修员设备管理员机械管理员电器管理员 1 1 1 统计员 4 采购员 1 仓储保管班班长 1 1 装卸分拣班班长 1 1 1 司机 4 统计员成品酒保管班班 • – 设备副科长 1 岗位级别及编制： 9 厂内仓储保管员 4 4 装卸分拣工 -10 成品酒保管员一轻库保管员编制 – – – – – – – 科长副科长班长员工合计 1 2 3 42 48 部门职责：负责一厂物资设备计划采购、设备管理、仓储管理、成品库管理工作。主要工作任务：负责本科室的目标制订和执行各项管理标准负责物资设备采购工作负责成品库质量管理、负责仓储管理工作负责设备管理与计量管理工作负责设备的更新、技术改造工作负责车辆使用及安全消防工作负责部门内部管理工作需评价岗位：科长、副科长 2 、班长 3 、机械设备管理、电气管理、计量维修、采购员、统计员、司机、保管员 13 瓶场组织结构图—建议职责 : 瓶场是一厂生产所需的不同种类、不同型号、不同产地的新、旧啤酒瓶的验收、存储、供应部门。瓶场科长 1 旧瓶的回收入库及存储管理 1 装卸分拣班班长 麻袋的出入库及保管 塑料箱的出入库及保管  酒瓶的出入库及保管 瓶场的统计 瓶、箱的分拣和装卸微机开单入库 40 2 10 4 瓶场保管统计员 1 1 外保协管洗瓶点 1 司机瓶场保管班班长装卸分拣工科长副科长班长员工合计 1  2 58 60 编制需要评价岗位科长、班长、统计员、司机、保管员 4 厂长办公室组织结构图－目前厂长办公室主任 1 • • 副主任 1 文秘接待员 : 2 1 轿汽车车、驾货驶车员 2 1 劳动、人事管理后勤卫生管理员部门职责：负责本厂劳资、人事管理，负责本部门内部管理，组织承办厂部会议主要工作任务： – 负责劳动、薪资、考勤管理 – 负责人事管理工作 – 负责组织、承办各种会议、接待任务 – 负责预算管理及员工培训管理 – 负责劳动纪律及内部管理编制主任副主任班长员工合计 1 1  6 8 行政管理科组织结构图－目前职责： • 负责各项工作费用预算、采购和维修办公物资，厂区卫生绿化检查、保卫、安全、消防检查、食堂、宿舍管理。行政管理科科长 1 – 2 3 、服务员、服务员 1 保卫干事武装干事安全管理劳保消防管理警卫 16 小灶师炊岗事班厨 3 小务灶员炊岗事班服 7 1 1 食管堂员炊岗事班保 1 3 9 、服务食计堂岗、酒家会 7 8 炊事 10 宿舍管理 2 员卫生管理警卫班班长 1 炊事内勤管理 1 炊事副科长 1 1 小灶班班长 1 食堂班班长 1 宿舍班班长 1 卫生班班长 1 物业管理员 1 1 基建管理岗 – – – – – – – 对各项修缮工程费用预算审核、报批和管理制度的制定组织、承办各种会议、接待任务对厂内房屋修缮、防雨及办公用品登记使用管理对食堂、酒家饭菜质量供应、采购成本核算、服务等进行管理对食堂、酒家饭菜质量供应、采购成本核算、服务等进行管理对食堂、酒家饭菜质量供应、采购成本核算、服务等进行管理抓好公司、工厂计生工作、调解工作配合工厂每周一次的现场管理及消防警卫班检查配合工厂做好绩效考核工作编制科长副科长班长员工合计 1 1 5 51 58 饲料经销部组织结构图—目前 • 部门职责：负责饲料、碎玻璃、废标纸的销售管理 • 主要工作任务：饲料经销部经理 1 – – – – – 付货员会计 1 1 编制经理副主任班长员工合计 1   2 3 负责本部门的相关规定管理负责饲料销售市场调查负责组织饲料销售负责安全生产负责碎玻璃、废标纸的处理工作 – 负责做好“ 5S” 管理工作行政办公室组织结构图－建议行政办公室负责二厂行政事务工作和安全保卫工作。行政办主任 1 文秘与印章管理 会务组织与接待管理副主任 1 司机保安班长保安员 16 编制安全、消防 负责人事管理工作 1 1 1 1 1 主任副主任保卫干事 1 文秘接待劳资员 2 档案管理员 负责劳动、薪资、考勤管理 档案管理 行政车辆管理，负责车辆制度制定及驾驶证检验工作  负责办公用品计划、采购工作 负责安全计划与安全措施的制定与监督执行班长员工合计 负责工厂安全保卫工作 负责工厂消防、危险品部门的管理 1 1 1 岗位级别及编制： 23 26 负责工厂工会、人武、共青团、计生工作、调解工作需评价岗位：主任、副主任、班长、劳资员、文秘接待、档案、司机、保安 8 总务科组织结构图－建议职责： • 负责一厂后勤服务工作。 – 负责食堂和小灶管理。 – 负责食堂小灶和饲料经营的会计管理 – 兼负责华海植物繁育有限公司会总务科科长 1 副科长 1 卫生管理员需评价岗位：科长、副科长、班长、物业管理、会计、饲料管理、卫生宿舍管理、炊事、服务员 9 计核算饲料管理 – 负责一厂物业管理、宿舍管理工作 – 负责厂区卫生、绿化工作 – 负责饲料、碎瓶、废标签纸的销售管理工作。 1 6 9 1 宿舍管理员 8 服务员 1 炊事 3 2 服务员卫生班长 4 炊事 1 1 保管员岗会计物业管理 1 小灶班班长 1 食堂班班长岗位级别及编制：编制科长副科长班长员工合计 1 1 3 36 41

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组织设计内容及过程

组织设计内容及过程

内容及过程组织设计内容及过程今天的话题 § 组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容 § 组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解 § 纵向组织结构设计内容及过程  管理幅度的设计  集权与分权的设计今天的话题 § 组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容 § 组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解 § 纵向组织结构设计内容及过程  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计基本概念 § 组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互联结的框架。内容及过程 § 组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来，使组织中各个部门和单位有机地协调运作。组织结构设计的内容 •组织结构设计的内容内容及过程 职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 面对全球竞争的组织结构设计组织结构设计的内容职能设计 § 含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。内容及过程 § 意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、关键职能的设计和职能的分解。组织结构设计的内容纵向组织结构设计 § 含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些层次之间的相互关系。内容及过程 § 内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的设计方法、集权与分权的设计。组织结构设计的内容横向组织结构设计 § 内容：包括部门设计和横向协调设计。 § 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。内容及过程 § 横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间关系的设计。组织结构设计的内容面对全球竞争的组织结构设计内容及过程 • 为了使组织能够在全球环境中进行有效的竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍企业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。今天的话题 § 组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容 § 组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解 § 纵向组织结构设计内容及过程  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计今天的话题 § 组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容 § 组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解 § 纵向组织结构设计内容及过程  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计组织基本职能设计内容及过程 § 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。不同行业企业基本职职能的典型形式源展财务市场生产人力资采购研究发 银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款 百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购 公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售内容及过程业制造企按行业的特点进行设计和调整 § 是否由必要增加新的基本职能 § 是否有必要细化某些基本职能内容及过程 § 是否有必要简化某些基本职能按企业的技术特点进行设计和调整 § 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 § 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。 •③ 强化技术情报工作。 •技术实力强： •① 健全并不断强化涉外经营职能； •② 健全横向联合方面的管理职能； •③ 技术开发方面主要进行自主开发。内容及过程 •技术实力弱： •① 强化经营决策职能 •② 健全并强化人才开发职能；调整企业基本职能的其他因素 § 按外部环境的特点 § 企业规模内容及过程 § 企业组织形式我国企业在经济转轨其需要调整的职能 •需要强化的企业职能： •需要弱化的企业职能： •① 调整产品结构； •② 完善企业治理结构； •① 企业履行的政府宏观调控职能； •③ 经营决策和战略制定职能； •② 企业负担的社会职能。 •④ 资金筹措和投资管理职能； •⑤ 技术开发和质量管理职能； •⑥ 市场营销信息职能； •⑦ 职工在职培训职能； •⑧ 企业公共关系职能。 • 内容及过程  今天的话题 § 组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容 § 组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解 § 纵向组织结构设计内容及过程  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计关键职能设计什么是企业的关键职能？ • 1. 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行，取得优异的成绩； • 2. 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？ • 3. 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？ • 内容及过程  实践中的关键职能 以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构 以市场营销为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构内容及过程 以生产管理为关键职能的组织结构关键职能 •总经理 •总经理 •技术开发领导小组 •质量管理领导小组 •财务科 •技术科 •技术开发办公室 •TQC 室 •生产科 •销售科 •以质量为关键职能的组织结构 •生产中心 •开发中心 •销售中心 •以技术开发为关键职能的组织结构内容及过程 •综合计划处关键职能 •总经理 •市场部 •市场研究 •制定企业经营目标和战略 •销售、广告 •经营计划的制定和考核 •技术科 •生产科 •销售科 •以生产管理为关键职能的组织结构内容及过程 •财务科关键职能 •总经理 •研究所 •生产办公室 •总调度室 •劳资处 •供应处 •设备处内容及过程 •以生产管理为关键职能的组织结构 •运输处关键职能 • 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上，并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： •（ 1 ）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似；（ 2 ）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地内容及过程位。今天的话题 § 组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容 § 组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解 § 纵向组织结构设计内容及过程  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计职能的分解职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动。 •职能分解的基本要求： •1 、业务活动的独立性 •2 、业务活动的可操作性内容及过程 •3 、避免重复和脱节职能分解的“逐级分解法” •一级职能 •二级职能 •研究与开发 •市场营销 •制造 •人事 •财务 • 工程 • 生产控制 • 采购 • 质量控制 •三级职能 • 生产计划 • 生产调度 • 仓库管理 • 输运 •… … •www.fdcew.com 内容及过程 •企业职能管理分解示意图今天的话题 § 组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容 § 组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解 § 纵向组织结构设计内容及过程  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计今天的话题 § 组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容 § 组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解 § 纵向组织结构设计内容及过程  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计管理幅度与管理层次的设计 § 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。 § 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。 • 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的内容及过程关系，其中起主导作用的是管理幅度。管理幅度的设计 ——理论 § 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 § 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过 5 ～ 6 人。 早期关于管理幅度设计的思想特点： （ 1 ）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （ 2 ）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。内容及过程 • • 后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新的见解和方法。管理幅度的设计 ——理论法国管理咨询专家格拉丘纳斯（ V.A.Graicunas ）从上下级关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 •格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： •（ 1 ）直接的单个关系，如上级 S 和下级 B 之间直接地、单独地发生来联系； •（ 2 ）直接的组合关系，如 S 和 A 谈话时 B 在场； •（ 3 ）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横向联系。 ,n 为下属人员内容及过程 •各类相互关系的总和为，数。下属人数关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 内容及过程不同下属人数的可能关系数管理幅度的设计 ——理论 § 管理学者尤代尔（ J.G.Udell ）对企业中层管理和一些特殊职务的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。 • • 总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各内容及过程类管理人员的管理幅度。管理幅度的设计 ——理论 •决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度，共有三个标志： •（ 1 ）关系的数量； •（ 2 ）相互接触的频率；内容及过程 •（ 3 ）相互接触所花费的时间。管理幅度的设计 ——理论 •具体可以分为以下七个因素 • 1 、管理工作的性质 • 2 、人员的素质 • 3 、下级人员职权合理与明确的程度 •4 、计划与控制的明确性及其难易程度 •5 、信息沟通的效率和效果 •6 、下级人员和单位空间分布的相近性内容及过程 •7 、组织变革的速度管理幅度的设计 ——方法经验统计法 § 含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。 § 美国的管理学家 E· 戴尔 (E.Dale) 曾调查了 100 家大型企业，其高层经理的管理幅度从 1 人到 24 人不等，中位数在 8 ～ 9 人，另一次在 41 家中型企业作相同的调查，中位数是 6 ～ 7 人。内容及过程 • 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很大。管理幅度的设计 ——变量测定法 § 把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。 •变量测定法的主要步骤 •① 确定影响管理幅度的主要变量 •② 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 •③ 确定各变量对管理幅度总的影响程度内容及过程 •④ 确定具体的管理幅度管理幅度的设计 ——变量测定法 1 、确定影响管理幅度的主要变量。需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的主要变量。如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下 6 个变量作为主要变量：  职能的相似性  职能的复杂性地区的相近性指导与控制的工作量协调工作量 •www.fdcew.com 计划工作量内容及过程  管理幅度的设计 ——变量测定法 2 、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级，如洛克希德公司把每个变量分成 5 个等级，不同等级赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对管理幅度的影响越大。内容及过程 • 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表等级 •影响变量 1 2 3 4 5 职能相似性完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差别 4 根本不同 5 位置相似性都在一起 1 职能复杂性简单重复 2 在同一幢大在同一企业在同一地区在不同地区楼里 2 不同大楼 3 不同厂区 4 5 常规工作 4 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多变 10 经常持续的始终严格的指导与控制最少的指导、有限的指导、适当的指导、指导监督指导监督的工作量监督 3 监督 6 监督 9 12 15 同别人联系关系限于确易于控制的相当紧密的紧密、广泛极少定的项目适当关系关系而又不重复的关系 10 2 4 6 8 内容及过程协调的工作量规模与复杂规模与复杂中等规模与要求高但只要求极高，计划的工作性都很小范围与政策性有限复杂性有广泛的政管理幅度的设计 ——变量测定法 3 、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大，意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 • 修正总权数时，系数为 0 ～ 1 之间的数，主管人员拥有的助理人数越多系数越小，如有以为助理系数为 0.9 ， 2 位助手系数为 0.8 等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的内容及过程人系数采用 0.7 ，计划和控制方面的参谋助理可用 0.75 或 0.85 。管理幅度的设计 ——变量测定法 4 、确定具体的管理幅度将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的企业为实例，经过统计分析而得出。 •管理幅度标准值 40 ～ 37 ～ 34 ～ 31 ～ 28 ～ 25 ～ 22 ～ 42 39 36 33 30 27 24 建议的标准幅度人数 4～ 4～ 4～ 5～ 6～ 7～ 8～ 5 6 7 8 9 10 11 内容及过程影响幅度诸变量的权数总和管理幅度的设计 ——变量测定法 § 变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观评价仍起了一定的作用。 • 以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变内容及过程量测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。管理层次的设计 •基本步骤 1 、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调内容及过程整管理层次的设计  品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为 5 个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经营分为 3 个基本管理层次就可以了。 •总公司战略决策层 •经营决策层 •总公司专业管理层 •专业管理层 •分公司经营决策层 •分公司专业管理层 •做业管理层 •分公司做业管理层 •集中经营与管理的中小企业基本层次内容及过程 •分散经营与管理的企业基本层次管理层次的设计 • 假设某个企业共有职工 900 人，有三个基本管理层次，中高层的有效管理幅度为 5 ～ 8 人，基层是 10 ～ 15 人，据以推算管理层次过程见下表 •按照有效管理幅度推算管理层次的过程第一层第二层第三层第四层最少最多 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 8 8× 8=64 64× 15=960 …… 内容及过程管理层次能够有效的管理人数高耸型组织结构的评价 •优点： •缺点： •① 高层管理人精力充沛，能 •① 需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用； •② 不需设副职和助手，领导关系明确； •③ 集体规模小，易于团结，便于决策； •④ 各级主管职务多，下属晋升的机会多；  • •② 信息传递速度慢，容易发生失真和误解； •③ 计划和控制工作较复杂； •④ 最高领导人不易了解基层现状； •⑤ 集体规模小，遇到复杂任务难以胜任内容及过程进行全面而深入的领导；扁平型组织结构的评价 •优点： •缺点： •① 信息传递速度快、失真少； •① 领导人精力分散，难以对下 •② 节省管理费用；级进行深入而具体的领导； •③ 便于领导层了解基层情况； •② 对领导人的素质要求高； •⑤ 对下属的较多分权，为培养干部创造了良好的条件。 • •③ 主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见；内容及过程 •④ 有利于解决较复杂的问题；高耸型和扁平型组织结构的评价 • • 不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。 • 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。内容及过程 • 领导岗位的设计 •思考与讨论 • 我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一就是领导岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构的小层次（按领导职务等级来划分得管理层次）过多，请思考并讨论副职的主要弊端和相应的改进措施。内容及过程 • 副职过多的弊端 •www.fdcew.com 内容及过程 1 、造成企业机构臃肿，人浮于事； 2 、容易造成多头指挥，责任不清； 3 、分工过细，协调工作大大增加。副职过多的改进措施 § 改革的方向应该是推行企业领导单职制，在企业各级领导层不设或少设副职 •改进措施 （ 1 ）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、市场化 （ 2 ）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工 （ 3 ）实行助理制和秘书制 （ 4 ）改进领导工作方法，实行合理授权作能力和管理水平内容及过程 （ 5 ）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工集权与分权的设计 § 含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。 • 任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。内容及过程 • 今天的话题 § 组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容 § 组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解 § 纵向组织结构设计内容及过程  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计影响集权与分权的主要因素内容及过程 1 、产品结构及生产技术的特点； 2 、环境条件及经营战略； 3 、企业规模与组织形式； 4 、企业管理水平和干部条件。企业的经济责任中心责任中心——企业内部承担某种经济责任的组织单位。 •经济责任中心的类型 成本（费用）责任中心 利润责任中心内容及过程 投资责任中心成本（费用）责任中心 § 只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评价其可用货币计量的收入多少的组织单位。根据作为控制标准的预算费用是否有客观的确定依据，又可划分为：（ 1 ）（标准）成本中心。这类组织单位的投入和产出之间具有确定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需的产出水平。内容及过程（ 2 ）费用中心。其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该单位业物活动的重要性，凭主观经验判断确定。利润责任中心 § 指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩效的组织单位。根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是否基于市场，可以有两种利润责任中心形式。（ 1 ）真实利润责任中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产制造和销售都在这个单位内完成，对外交易是依据市场价格进行。内容及过程（ 2 ）模拟利润责任中心。其投入端和产出端的交易至少有一个是在企业内部各责任中心单位进行，交易的价格不是直接按市场价格而是采用内部转移价格的形式。投资责任中心 § 指除考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效果的组织单位。根据投资中心所负责的范围和大小，可以划分为两种类型：（ 1 ）投资使用中心。指无权决定资产如何配置，只对资产使用效果负责的经营单位。（ 2 ）投资决策中心。这类责任中心不仅对资产使用负责，同时还内容及过程对形成资产配置的资金投放负责，拥有充分的投资自主权。三种责任中心的权限 •责任权限的范围 •责任中心的类型资源投入产品产出资产占用绩效考核指标供应使用销售营销使用配置投资责任中心 ※ ※ ※ ※ ※ ※ 利润责任中心 ※ ※ ※ ※ 营业收益成本开支 ※ 内容及过程成本责任中心投资收益利润责任中心的适用条件 利润中心的适用条件 1. 基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作； 2. 由外界市场上需求和价格因素决定盈亏； 3. 必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和营业收入之间的替换关系。 •模拟利润中心的限制条件 •1. 各模拟单位要有全局的观念； •2. 模拟利润中心拥有外购和外售权；内容及过程 •3. 内部转移价格要尽可能接近于市场价格。投资责任中心的适用条件首先要具备利润中心的适用条件，除此之外投资中心还应具备： 投资中心的适用条件 1. 有法人资格，能自负盈亏； 2. 总公司能够有效控制和利用各投资中心，实现其战略意图； 3. 拥有足够的资金投放和使用权力，并拥有足够的信息进行有效地内容及过程资产配置与使用。企业组织机构的基本模式 •三种基本组织结构模式 集权的职能制， U 型结构 (Unity Form) 分权的事业部制， M 型结构 (Multidivisional Form) 内容及过程 子公司制分权型， H 型结构 (Holding Company Form) 内容及过程计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 组织职能设计 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织结构设计概述本章小内容及过程 •谢谢！ 3rew 演讲完毕，谢谢听讲! 内容及过程再见， see you again

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组织设计与组织结构

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组织设计与组织结构 23/3/17 组织设计与组织结构组织的含义组织作为一项管理职能，是根据计划要求和按照权力责任关系原则，将所必需的活动进行分解与合成，并把工作人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系，以便实现适应外部环境变化的内部优化组合，圆满达成预定的共同目标。组织设计与组织结构问题导引 • 什么是组织？ • 组织工作的内容有哪些？其重要性体现在哪些方面？ • 如何进行组织设计？ • 如何进行职权设计？ • 典型的组织结构有哪些？组织设计与组织结构组织的构成要素有形要素：无形要素：（ 1 ）人员（ 1 ）共同的目标（ 2 ）职务（ 2 ）协作意愿（ 3 ）职位（ 3 ）信息沟通（ 4 ）关系（ 5 ）生存条件组织设计与组织结构组织设计的原则 n 任务目标原则 n 统一指挥原则 n 管理幅度原则 n 分工协作原则 n 责权对等原则 n 稳定性与适应性相结合原则组织设计与组织结构组织设计程序组织设计与组织结构按职能和业务划分横向部门的组织系统组织设计与组织结构按过程部门化划分横向系统的组织系统组织设计与组织结构产品部门化组织系统 •总经理 •市场营销 •财务 •产品 A •生产 •工程 •会计 •人事 •产品 B •销售 •R&D •产品 C •生产组织设计与组织结构 •工程 •会计 •产品 D •销售混合部门化组织系统 •总经理 •市场营销 •财务 •人事 •产品 A •R&D •产品 B •顾客 D •生产 •顾客 E •销售 •顾客 F •财务组织设计与组织结构 •区域 G •区域 H •区域 I 管理幅度 N=n(2n-1+n-1) 式中： N 表示管理者与其下属之间相互交叉作用的最大可能数； n 表示下属人数。 “ 哪里增加一个下属，他就是一根能压断经理的骆驼脊背的稻草 ” 斯 —— 格兰丘纳组织设计与组织结构协调：联系针模型 •垂直 •水平 •垂直及水平组织设计与组织结构协调 n 制度协调 n 工作协调 n 委员会协调 n 领导协调组织设计与组织结构直线职能制组织 •厂长 •职能科室 •职能科室 •车间主任 •职能科室 •车间主任 •职能组 •班组长 •职能科室 •车间主任 •职能组 •班组长组织设计与组织结构 •班组长直线与参谋的职权关系 •厂长 •厂长助理 •生产副厂长 •质管科 •生产科 •车间主任 •核算员 •计划员 •班组长 •工人组织设计与组织结构事业部制组织结构 •总经理 •研究开发部 •财务处 •汽车用电池事业部经理 •销售科 •财务科 •人事处 •计划处 •电池事业部经理 •销售科 •电木厂 •设备处 •微型电池事业部经理 •微型电池厂 •生产计划科 •干电池厂 •电瓶厂 •供应处 •销售服务部 •手电筒厂 •工业用电池厂组织设计与组织结构 •微型电池研究室通用汽车公司事业部制组织结构简图 •总裁 •执行副总裁 •执行副总裁 •执行副总裁 •执行副总裁 •机械零件部 •电器零件部 •轿车和货车部 •凯迪拉克分部 •头顿工程实验室 •BUCK 分部 •布朗 - 利普查平部 •海厄德轴承部 •奥克兰分部 •罗吉斯特钢产品部 •…… •执行副总裁 •车身装配部 •雪佛兰分部 •欧滋莫比尔分部 •通用货车分部组织设计与组织结构 •出口汽车部矩阵式组织 •厂长 •职能部门 •（ 1 ） •职能部门 •（ 2 ） •甲产品（项目）办公室 •乙产品（项目）办公室 •丙产品（项目）办公室组织设计与组织结构 •职能部门 •（ 3 ） •职能部门 •（ 4 ）西南航空公司活动体系 •活动 •无餐饮 •旅行代理 •的有限使用 •标准的 737 •航班 •15 分钟的 •通道逗留 •自动 •检票机 •雇员高额 •补偿 •高水平的 •雇员股票 •所有权 •战略主题 •中等城市或 •中等机场间 •的短途飞行 •低廉的票价 •精练高效的 •地服及人员 •弹性的 •工会契约 •无行李 •运输 •与其它航班 •无联系 •无订座 •服务 •频繁可靠 •的起降 •有限的 •乘客服务 •高水平的 •飞机利用组织设计与组织结构 •西南航空 •低利航线 •CPC 网络组织运作概念 •应变需求 ! •机会 ! •危机 ! •威胁 ! 组织设计与组织结构 快速反应 弹性 整合 活性化的 •我们系统作运 •快速变动多样化的市场需求 •商务单元 •( 网络 ) •核心产品 •( 知识 Web •站点 ) •人力资本 •高素质、高热忱的人力资源的注入与维持组织设计与组织结构公司整体发展战略制定流程——主要负责部门：战略发展部 •董事会 •依据 •总经理 / •管理委员会 •内外部环境分析 •提出公司远景和战略目标 •提出 •讨论、审议 •通过 •整理 •战略 •发展部 •下达 •监督 •提供投资项目信息 •提供企业内外部信息 •提交 •战略汇总，形成整 •体发展战略草案 •意见反馈并修改 •讨论、审议 •提出业务发展战略 •未通过 •讨论、审核 •修改 •下属各业务经营单位 •分解战略目标至主要 •职能部门及下属公司 •初审核 •实施 •提供财务信息 •投资 •管理部 •反馈，修改 •分析、制定战 •略发展框架 •提交 •分析 •决策 •财务中心 •通过 •下发实施，公司内部沟通 •讨论、审议组织设计与组织结构 •提交 •修改功能战略 •提出业务发展战略 •提交 •修改业务战略公司整体发展战略制定流程——流程说明（ 1 ） • 目标：本程序的制定为公司持续、稳定的发展奠定基础 • 范围： • 本程序适用于股份公司长期、中期经营规划的制定及调整 • TCL 集团长期经营规划的制定需将本程序中的时间相应提前以便集团与股份公司长期经营规划的衔接，相关职能由集团公司的归口部门完成即可 • 本程序与股份公司的年度经营计划衔接组织设计与组织结构公司整体发展战略制定流 • 职责： • 董事会 • • • 程——流程说明（ 2 ） – 提出公司远景和战略目标 – 讨论、审议和审批公司规划总经理 / 管理委员会 – 提出公司长期计划的目标方针 – 对战略规划的初审核 – 参与讨论、审议和审批战略规划发展部 – 负责外部环境分析 – 负责内部要素分析 – 制定长期计划的目标方针 – 制定公司整体战略规划 – 将长期规划分解为分年度的经营计划有关职能部门 – 技术中心、财务中心、总经办、投资管理部及下属各业务经营单位等部门要准确、及时地提供战略发展部所需信息组织设计与组织结构公司整体发展战略制定流程——流程说明（ 3 ） • 说明： • • 环境与要素分析 • 战略发展部对公司所处的外部环境的影响因素如产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际等进行综合分析，同时对竞争对手的竞争战略、策略进行分析 • 战略发展部对公司内部的技术、生产、营销、财务、人力、供应、公司文化等要素进行综合分析，财务中心、投资管理部和各业务单位提供战略发展部相应所需的信息 • 定量与定性分析相结合 • 根据公司自身的优势和劣势分析出外部环境可能给公司带来的威胁及公司可能的发展机会长期计划的目标方针与战略发展框架 • 战略发展部在公司外部环境和内部要素分析的基础之上，结合董事会和总经理集团立委员会提出的公司长期计划的方针和目标确定公司的产品发展方向、技术发展方向等 • 确定公司的经营贡献的目标（如利润率、利税率、劳动生产率、销售收入、产品质量、成本等指标），技术开发与进步的目标，员工生活福利目标等定量指标 • 将长期计划的目标方针提交总经理，总经理组织领导班子及有关专家讨论并最终确定长期计划的目标方针组织设计与组织结构 • 完成长期计划的方针目标的审批 • 公司整体发展战略制定流程—— 流程说明（ 4 ）说明： • 战略规划的制定 • • 在长期方针目标的框架下，战略发展部制定战略规划并将目标分解只各职能部门和业务经营单位 • 各职能部门和业务经营单位根据分解到的战略目标制定相应的业务发展战略，提请战略发展部和总经理、管理委员会讨论 • 战略发展部和管理委员会对未能通过的业务发展战略，将讨论意见返给各单位，有个单位修改后再行提交讨论，直至通过 • 战略发展部汇总审核并与各部门沟通及综合平衡，形成整体发展战略 • 报董事会审批战略规划战略规划的审批、实施 • 董事长及时召开董事会对战略规划进行讨论、审议，并及时将意见反馈并修改 • 战略发展部及时蒋董事会讨论审议通过的战略规划下发各单位，在公司内部进行沟通交流，使公司各层及时全面的了解公司整体规划 • 总经理和管理委员会有责任使公司各单位了解公司规划，必要时对规划应做出相应的解释组织设计与组织结构组织机构与功能之间的匹配组织设计与组织结构总部各部门职能界定（举例）组织设计与组织结构 3rew 演讲完毕，谢谢听讲! 再见， see you again 23/3/17 组织设计与组织结构

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公司组织设计案例

公司组织设计案例

组织设计 ——xx 航空公司一、组织结构图（一）公司现行组织结构图（二）小组完善经过我们的研究，发现两点问题：第一，总裁缺乏一个智囊团；第二，对航空公司来说人力资源工作非常艰巨，缺少一个分管副总。据此我们作出如下完善： 1、增加咨询委员会作为总裁的智囊团，由政府代表、经济金融界权威人士、教授学者、企管专家、民航总局代表、航空界权威人士、国内外有影响的航空公司总裁组成。其中外部委员应占三分之二以上，因为外部委员大都知识渊博、见多识广、消息灵通，具有很高的政策、专业水平和提出问题的敏锐洞察力；况且又不在企业任职，观察、解决问题的立场更为公正、客观，从而在进行经营决策时站得更高、看得更远，进而提高决策的科学性、准确性和稳定性。 2、增加人事副总，并将教育培训单独划出成立为一个子部门。人力资源部主要负责劳动工资、劳动保险、定员定编、技术职称、组织人事、组织机构、人才资源、人才开发、工资总额、奖励基金、福利基金的管理；教育培训部主要负责飞行乘务、机务、商务专业培训、干部职工培训、经理进修培训、飞行员和乘务员模拟舱培训管理等。完善后的组织结构图如下：二、职能分解确定的三个核心部门为：运行控制中心、维修生产部、市场部。对其进行职能分解，得到职能分解表如下：（一）运行控制中心职能表一级职能二级职能三级职能航行事务管理、飞机性能管理工作航班运输生产的组织管理运行控制中心负责掌握公司和分公司航班飞行动态新辟航线和不定期航班的申办工作参加新型机引进的审查、新航线试飞验收办理公司飞机试航、开航、转场、进出境等有关事宜日常飞行和生产运行中的现场计划、组织、指挥、控制和基地签派业务工作航班信息发布进行飞行签派工作收集航行和飞机性能情报收集通信和气象情报航务方面的规章制度检查落实公司进出港航班各项保障工作的执行情况航班运输生产协调及时协调解决影响航班安全、正常的有关问题组织对地面事故的调查处理工作组织检查公司专机任务的组织及检查督促有关部门的保障工作负责公司航空器载重平衡数据的计算和审定飞行性能管理工作，制定公司燃油政策（二）维修生产部职能表一级职能二级职能三级职能机务维修管理工作制定公司关于机务维修的方针、政策、标准和程序维修生产部航空器维护、排故制定公司各型航空器及机载设备的维修方案对适航指令和服务参赞等进行筛选，制定航空器加改装方案负责制定航空器年度、月度维修计划公司航空器及机载设备的技术选型工作参与重大、疑难故障研究和事故调查工作对公司机务维修代理、送修厂家及航材供应商的评估和选择工作航线维护国际、国内航班飞机的航前、航后日常维护管理外站机务维修管理航材供应飞机航空器材的订购、供应、仓储管理对公司所有航空器及其机载设备的各类维修工作进行监督、审核和验收工作航空器单机技术档案的管理和控制工作（三）市场部职能表一级职能二级职能三级职能收集、整理市场情报与客户信息制定公司中长期航班计划市场部研究、制定客运市场发展战略和经营策略编写、修改、完善和发布客运业务规章规定完善质量体系，组织实施营销系统内的服务质量检查受理营销责任范围内的客户投诉，贯彻落实公司的服务提升计划监控品牌授权使用范围和使用形式，丰富品牌内涵，策划市场活动提升品牌形象制定媒体合作计划及预算方案控制航班座位投放分析目标客户群的特征组织实施跨部门、全流程的产品设计、开发和改进选择合适的推广方式、广告媒介组织实施市场推广活动，监督、评估广告制作质量和投放效果确定每个航班的舱位及票价折扣分析市场情报与客户信息制定、实施常旅客发展计划和服务规范监督、检查和指导常旅客服务工作三、岗位设置（一）运行控制中心 1、岗位设置图 2、各岗位主要职责运行控制中心总监：统筹签派指挥系统。调度签派：负责进出港航班飞机的调度签派工作。机坪地面指挥与航班正常率管理：负责进出港飞机的指挥和进出时刻管理。综合服务质量监督：负责进出港航班飞机的各项指标正常运行于监督。事故调查：专门负责进出港站外航线事故调查和处理。旅客投诉处理：专门处理旅客投诉并进行整理分析。航班信息管理：管理航班信息。航务代理：负责外国政府、航空公司和企业商务飞行的航务代理。飞机性能及导航数据库管理：管理飞机性能和导航数据库，确保正常运营。通讯业务及航行情报管理：管理通讯业务和航行情报，确保通讯畅通，及时反馈航行情报。航线航班协调管理：负责国际国内航班、航线的申请与航班时刻协调管理。驻场单位协调管理：管理驻场单位，协调驻场各项事宜。（二）维修生产部 1、岗位设置图 2、各岗位主要职责维修生产总监：统筹负责飞机维护系统，总体负责各类机型的维修维护、定检、大修，承担其他航空公司委托代理的各种飞机的维修。航线维护：主要负责国际、国内航班飞机的航前、航后日常维护管理和外站机务维修管理。部件大修：主要负责飞机部件、发动机的定检、换发、大修管理。航材供应：主要负责飞机航空器材的订购、供应、仓储管理。设施设备：主要负责各种维修、维护设备设施的制造、改装、修理。计量质量：主要负责设备、器材的计量检测、管理，维护质量的控制管理。（三）市场部 1、岗位设置图 2、各岗位主要职责市场总监：统筹航班销售与服务系统，总体负责航空运输市场的营销管理、广告管理、货运管理。航班计划：主要负责国际国内航空运输市场的开发、拓展，销售网络的规划、实施和航班计划管理。销售控制：主要负责国际国内航班机票销售控制管理和国内外地区销售管理。客运业务：主要负责国际国内客货运输业务、机票运价管理，客、货运代理人的管理。货运业务：主要负责国际国内货物运输和邮件运输管理业务、货邮运价管理。广告策划：主要负责对外媒体的广告策划、投放、监制，对外形象的广告宣传，国内外各类展览会、博览会的策划、实施以及公共关系活动，包括新闻发布会、记者招待会和公益活动。四、岗位说明书（一）运营控制中心代表性岗位——签派员签派员岗位说明书岗位名称签派员所属部门运行控制中心直接上级运行控制中心总监岗位数量 2 工作职责 1、根据运行条件，制作飞行计划； 2、监督、检查和指导助理签派员的各项工作，及时发现和纠正助理签派员的工作失误； 3、通过助理签派员检查了解机组和各保障部门的飞行前准备工作，协调处理现场作业所发生不正常情况，并适时进行报告； 4、根据起飞、着陆、备降机场以及航路天气和保障设施、设备的情况，与机长共同正确作出放行决定，签发签派放行单或电报； 5、实施飞行监控，必要时，采取重新签派并通报机长，在机长遇到特殊情况，不能执行原定飞行计划时，协助机长正确处置； 6、负责公司运行资源的管理工作； 7、负责组织公司日常生产工作； 8、代表运行控制中心与公司相关单位开展工作协调； 9、负责向技术委员会提供改进的建议和措施； 10、为飞行签派室长期业务建设、和发展规划出谋划策； 11、完成部门和公司领导交办的其他工作。任职资格 1、民航院校航行管制或签派专业，大专以上学历； 2、工作认真、负责，富有团队协作精神，能适应长时间出差； 3、具有飞行签派、航行管制等航务运行资质或经验者优先考虑； 4、一年以上工作经验，持有中国民航总局颁发的飞行签派员执照，有较强语言文字表达能力，具有组织协调能力； 5、熟知国家航空法律、法规和规章，熟知有关机场的使用细则和航行工作程序，熟知责任签派区域的地形和天气特点，具有专业英语知识，能处理英文电报和航行通告。（二）维修生产部代表性岗位——维修工程师维修工程师岗位说明书岗位名称维修工程师所属部门维修生产部直接上级维修生产部总监岗位数量 6 1、按手册要求完成维修工作，严抓飞机维修质量；工作职责 2、负责实施各项生产任务，保证在规定时间内完成飞机维修工作，确保维修过程中的工作质量，确保飞机适航性； 3、了解飞机技术状况，确保维修工作按规定完成； 4、协调中队内部、以及维修生产分部内部中队之间的问题； 5、及时上报维修过程中各类维修信息。 1、专科科或以上； 2、三级（同等水平）或以上；任职资格 3、协调能力、沟通能力、计划能力、组织管理能力、控制能力； 4、航空机电、电子或相关专业； 5、经过SMS相关知识培训，了解航空知识，适航法规知识，飞机维修专业英语熟练； 6、持有《维修人员基础执照》或《部件修理执照》、机型培训证书 7机务维修工作3年以上。（三）市场部代表性岗位——运价管理专员运价管理专员岗位说明书岗位名称运价管理专员所属部门市场部直接上级市场总监岗位数量 2 工作职责 1、价格、政策审核：审核所辖区域本部门和其他销售单位上报的政策产品，确保价格既满足市场需求，又符合收益管理的要求，为各销售渠道提供具有市场竞争力的价格； 2、系统使用：使用运价管理系统完成运价的分析、制定和评估工作，使系统使用不断完善； 3、运价实施：对于各营业部提出的运价问题能够给予及时的答复，协助各营业部能够按照市场的要求及时准确的做好运价跟踪； 4、行业动态研究：密切关注行业最新专业动态，研究行业和竞争对手运价管理和收益管理模式，为运价决策提供依据； 5、定价策略实施：根据定价策略，牵头组织制定所辖区域不同市场、不同客源、不同销售渠道的各类价格，确保定价策略顺利实施，使运价体系不断得到完善。任职资格 1、教育程度：大学本科及以上； 2、外语水平：英语CET-4及以上； 3、工作经验：2年民航客运销售工作，有航班运价录入经验，目前正在从事航空公司运价管理工作的优先考虑； 4、特别要求：工作细心、踏实，能够及时捕捉到市场上的情况变化并作出分析对策。思考与讨论： 1、部门三级职能的分解与岗位说明书的编制之间有何联系？岗位说明书的编制是基于部门三级职能分解的。岗位是一个组织结构中的基本单位，是构成组织的细胞。岗位说明书则是对基于组织的岗位工作内容与岗位任职标准的概括，反映了组织、岗位和任职者三者之间的内在关联性。岗位说明书中主要包括：岗位基本信息、岗位简介、工作职责、工作关系、工作权限，以及任职要求等内容。岗位职责是岗位说明书的核心部分，岗位职责的编写通常采用部门职能分解的方法，即基于部门职责分析的信息，将部门职责匹配到部门里的各个职位。流程中的职责的分析与编写，也是对已有职责的可实施性的检验，常常需要通过这种方式对岗位职责进行补充和细化，以理顺岗位与上下游工作环节、关联岗位之间的关系。部门职能按照组织、计划、执行、协助配合、审核审批等几个方面分派到各个岗位，分解完的各个岗位的职责也是按照这几个方面制定的。每一个岗位都有居于主要的独立职责，也有进行配合的部分职责、协作职责。岗位职责的编写应对岗位承担的职责进行排序，主要职责为先，然后是部分职责、协作职责。 2、企业一般会设置哪些部门？企业的部门根据企业的大小设置会有所不同。一、小企业的部门为：综合办（或者企管办）、销售部、技术部、采购部、生产部质管部、财务部二、中小企业为：总经办（包括人事行政）销售部、产品开发部、工艺部、物控部、生产部、设备部、财务部三、中等企业为：总经办、人力资源部、销售部、市场部、售后服务部、产品开发部、工艺部、物控计划部、采购部、生产部、设备部、财务部四、大型公司分集团公司与下属分公司，部门设置为：集团公司：董事会、总裁办、人力资源部、服务公司、财务中心、技术中心销售公司：销售部（各省的销售办事处），市场部、售后服务部、技术支持部五、各生产分公司：总经办、人力资源部、产品开发部、工艺部、物控计划部采购部、生产部、设备部、财务部

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现代企业组织设计

现代企业组织设计

现代企业组织设计 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？第一讲企业组织设计概述 1.现代企业组织设计的涵义 2.现代企业组织设计的内容 3.现代企业组织设计的特征 4.现代企业职能机构的转型（一）第二讲关键职能设计 1.现代企业职能机构的转型(二) 2.关键职能设计的要求以及意义 3.企业关键职能设计的六种类型第三讲纵向设计与三种基本管理体制 1.框架设计的内容结构 2.集权与分权结合原则 3.三种基本的管理体制第四讲横向设计 1.补充：集权和分权的矛盾统一 2.企业基本管理体制的三种变形 3.管理体制的选择和不规范现象 4.职能机构综合化的涵义第五讲职能机构综合化 1.职能机构综合化的理论依据 2.职能机构综合化的途径 3.企业机构改革的数量比例 4.公司制领导体制的特点（一）第六讲领导岗位单职制 1.公司制领导体制的特点（二） 2.企业党政体制的改革 3.领导岗位单职制的意义（一）第七讲领导岗位单职制的意义与经验 1.领导岗位单职制的意义（二） 2.推行领导岗位单职制的经验 3.企业集团的组织特点（一）第八讲企业集团组织 1.企业集团的组织特点（二） 2.企业集团的领导机构设计 3.企业集团本部管理职能的转变 4.基层作业长制的涵义第九讲作业长制 1.作业长制的优越性 2.作业长制的关键 3.业务流程再造的定义 4.流程再造兴起的背景 5.流程再造的理论依据第十讲业务流程再造 1.流程再造的应用 2.流程再造的意义第１讲【本讲重点】企业组织设计概述现代企业组织设计的涵义现代企业组织设计的主要内容现代企业组织设计的重要特征企业一、二、三线比例结构的调整企业生产经营职能比例结构的调整现代企业组织设计的内容现代企业组织设计的涵义１.组织的涵义图１－１现代企业组织设计的涵义所谓组织是指组织结构。所谓组织结构，港台称为组织架构，内地亦称组织体制。但这些措辞并没有本质的区别，可统一称为组织结构。２.设计的涵义（１）新企业的设计所谓设计一般指向新企业。比如说对一种新产品或者对一个新企业进行一套设计。（２）老企业的再设计老企业根据变化了的内部条件和外部环境，也要进行一些组织的变革。这种组织变革实际上也是一种设计，但只是一种在原先设计基础上的再设计。３.现代的涵义所谓现代是指在现代组织理论指导下的组织设计，它主要是针对传统组织理论而言的。（１）组织理论组织理论是管理理论的一个重要组成部分。管理的职能包括计划、组织、控制、领导，组织是其中的一个重要部分。所以组织理论是管理理论的一个重要部分。（２）传统组织理论传统组织理论又称古典组织理论，是指以泰罗、华约尔为代表的科学管理时代的组织理论。（３）现代组织理论现代组织理论，是针对传统组织理论而言，指近二三十年发展起来的组织理论，以及在这个理论指导下的新观念、新制度、新方法。现代企业组织设计的主要内容１.概述现代企业组织设计的内容主要包括六个方面。这六个方面又可以分为两组，即结构本身设计和运行制度设计。图１－２现代企业组织设计的主要内容示意图２.六项主要内容（１）职能设计职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。（２）框架设计框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。其纵向和横向的一般模式可表示如下：图１－３纵向“金字塔”模式图１－４横向“链条”模式（以管理层为例）（３）协调设计协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。（４）规范设计规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。（５）人员设计人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。（６）激励设计激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。３.结构本身设计和运行制度设计的关系结构本身设计包括职能设计、框架设计和协调设计，其实质是从企业的职能出发，设计部门和岗位之间的分工和合作。运行制度设计包括规范设计、人员设计和激励设计，其实质是从结构本身设计出发设计规章制度、人员的配备和控制。运行制度保证结构本身得以顺利运行。结构本身设计和运行制度设计互为表里。如果说结构本身是硬件，那么运行制度就是软件，二者共同保证了企业组织的高效率运转。现代企业组织设计的重要特征【问答思考】问：现代企业组织设计的重要特征是什么？答：是全过程设计。全过程设计区别于传统的企业设计，具有显著的优点。１.传统企业设计的缺点传统组织设计的内容比较单一，仅侧重于框架结构的设计。框架设计虽然是组织设计的主体部分，但并不是组织设计的全部。现代组织设计较传统设计而言，不但包含框架结构的设计，而且发展为统一的全过程设计。２.全过程设计的优点（１）在框架设计前增加了职能设计较传统的组织设计而言，现代企业组织设计在框架设计前增加了职能设计，这不但使得框架设计有了科学的依据，而且避免了传统的组织设计就事论事的弊端。传统的框架设计由于缺少对职能设计的科学研究，往往流于只依凭经验和感觉的误区。例如，有些公司在工作忙不过来时，就扩大机构、增加人员；反之，就缩小机构、减少人员。这种做法仅凭经验感觉，就事论事，无疑是不科学的。（２）从框架设计中分离出协调设计传统的组织设计，把协调设计和框架设计结合在一起。从理论上说，分工和协作本身是一个问题的两个方面，是统一的。所以，把协调设计和框架设计作为一个整体来考虑，也具有其理论上的意义。但是，从实践上说，把协调设计和框架设计结合在一起的效果并不理想，往往重视了分工而忽视了协调，协调仅一笔带过。现代的组织设计在总结经验的基础上，把协调设计从框架设计中剥离出来，单独作为一个步骤来研究。这就要求在研究分工之后，再专门来研究协调方式。分工和协调作为两个步骤，实际上是在分工的基础上强化了协调，达到了分工和协调并重的目的。【自检】某领导班子研究结构改革，讨论三个改革方案：一是四部一室（既四个业务部门和一个办公室），二是五部一室，三是六部一室。最后认为：四部一室太先进，六部一室太保守，中间状态最合适。这样，五部一室的分工方案敲定，组织设计结束。结合本节内容，谈谈这种做法的成因和可能导致的后果。 ____________ （３）结构本身设计和运行制度设计相结合传统的组织设计也包括规章制度的设计、人员的招聘培训、工资奖励制度，这实际上就是规范设计、人员设计和激励设计。但这种运行制度设计往往和结构本身设计相分离。这就容易导致组织关系不顺的后果。组织关系不顺的原因有两种：一种是结构本身不合理；另一种是结构本身虽然合理，但运行制度不合理，例如人员的素质达不到要求，工资奖励制度不能调动工作的积极性等，运行制度不合理往往就是由运行制度设计和结构本身设计相分离造成的。因此，组织设计应该把结构本身设计和运行制度设计结合起来，以保证组织设计的顺利实现。这种结合实际上就是全过程设计。如果把结构本身设计叫做静态设计，那么组织的全过程设计就是动态设计。这种动态设计无疑是科学的。３.组织与人事的划分从企业的实际情况看，现代企业组织设计的主要内容往往由两个机构来共同承担，即组织与人事。【自检】图１－５现代企业组织设计内容示意图日本的新热钢铁公司设立了一个重要部门，称为总务部。它不是生活后勤的总务，而是生产和经营的总务，既管机构的设置，又管人员的招聘、培训和工资奖励。试结合组织和人事的分工，以及现代企业组织设计的全过程特征，谈谈你的认识。【对“企业组织设计内容”的小结】现代企业组织设计的概述部分，首先阐述了现代企业组织设计这个概念本身涵义，即企业组织、设计、现代的涵义。现代企业组织设计包含结构本身设计和运行制度设计两方面的内容，其中结构本身设计包括职能设计、框架设计、协调设计；运行制度设计包括规范设计、人员设计、激励设计。在六项主要内容中，框架设计为主要部分，其纵向“金字塔”模式和横向“链条”模式尤可引为关注。现代企业组织设计是全过程设计，六项主要内容作为一个整体一同考虑。这较传统企业组织设计而言，具有显著的优势。企业职能结构的转型企业一、二、三线比例结构的调整１企业一、二、三线比例结构的涵义（１）企业一、二、三线的涵义企业的一线、二线、三线是个通俗的说法。图１－６企业一、二、三线比例结构涵义示意图（２）比例结构的涵义所谓比例结构就是企业里有限的资源、资金、人员在企业里的合理分配。构表１－１企业一、二、三线比例结构表比例结资源人员资金一、二、三线一线二线三线２．“全能型” （１）“大而全、小而全”的“三三制” 所谓“三三制”是指企业的一线、二线、三线的结构比例各占三分之一。在这种比例结构中，二线和三线的比重太大，实际上是一种 “大而全、小而全”的“全能型”结构。这是一种落后的比例结构，也是我国传统国有企业存在的问题之一。（２）“全能型”的弊端 “全能型”结构的比例显然是落后的，其弊端表现为以下两个方面：①一线高效益、二线低效益、三线负效益。“全能型”的结构比例，一线的比重太小，这将导致整个企业效益低下。 ②“全能型”的结构比例导致了企业领导精力的分散。企业的主业是搞生产经营，但“全能型”“大而全、小而全”的格局将使领导无法集中精力于生产经营。这显然对企业是不利的。３．从“全能型”转向“专业型” 企业一、二、三线的“全能型”比例结构中，二线、三线的比重太大，这将导致整个企业效益低下。因此，必须按照“专业型”的方向进行改革。（１）专业化、商品化、社会化的“三化”原则图１－７专业型改革的“三化”原则示意图（２）职能分离按照“专业型”改革的“三化”原则，如果二线三线的比重太大，那就要进行职能分离。例如，剥离一些职能，让位于社会上的其他专业公司。通过对职能的逐步分离，建立合理的比例结构，最终实现企业一、二、三线的比例结构，从“全能型”转向“专业型”。【自检】北京中美吉普公司是个汽车制造厂，生产轿车，但却不配备轿车。公务用车通过“打的”和租赁解决，以节省开支。这显然是一种商品化的做法。试结合本节内容，另举一些符合“三化”原则的事例。企业生产经营职能比例结构的调整１.企业一线生产经营职能比例结构的涵义（１）一线生产经营职能的涵义图１－８一线生产经营职能涵义示意图（２）“橄榄型”和“哑铃型”比例结构的区别 “橄榄型”的比例结构是“两头小、中间大”，“哑铃型”的比例结构是“两头大、中间小”。表１－２“橄榄型”和“哑铃型”比例结构表经营技术开生产制营销职能发造比例结构橄榄型小大小哑铃型大小大２.从“橄榄型”转向“哑铃型” 一线生产经营的开发、生产和营销职能的比例结构必须进行合理的设计。从整体上说，就是要从“橄榄型”发展到“哑铃型”。 “橄榄型”比例结构普遍存在于传统企业里，其具体表现是技术开发能力小，营销能力小，而制造能力却很大。有限的资金和人力，主要用来购买设备、建厂房、找工人，以提高制造加工能力。但这种结构的经济效益比较低，因为产品的加工这个环节投入多而附加值小。反之，产品的开发和营销则投入小、产出大。因而，“哑铃型” 较“橄榄型”比例结构更有利于提高企业的经济效益。【案例】一阿迪达斯公司投入大量的人力和物力进行产品的开发和营销，而把生产转移到中国。这样，阿迪达斯公司获得了大部分的利润，而生产企业却只得到小部分的加工费。【案例】二某民营高新技术企业，把绝大部分资金投入于技术开发，产品生产则采用外包的方式。这种方式就是西方所讲的虚拟结构，企业本身的加工能力非常小或根本没有，但却可以通过开发和营销获取高额利润。【自检】试结合上述案例，谈谈“哑铃型”较“橄榄型”比例结构的优势。【心得体会】【本讲重点】第２讲关键职能设计产品经营和资本经营比例结构的调整关键职能设计的要求关键职能设计的意义关键职能设计的类型产品经营和资本经营比例结构的调整１.产品经营和资本经营的关系图２－１产品经营和资本经营的关系示意图２.资本经营的内容图２－２资本经营内容示意图３.从产品经营转向资本经营（１）前提条件传统企业从产品经营起步，以后企业的规模扩大，企业经营的领域拓宽。这样，企业往往就要向资本经营这个方向发展，其原因在于 ① 加快企业发展速度。因为资本经营的方式可以节省时间、资金和精力。 ② 组织企业集团。企业的经营领域扩大以后，不同的业务经营可以分成不同的子公司，以组成企业集团。这样，子公司和母公司就有了分工：把产品经营的内容交给子公司，母公司则集中精力进行资本经营。（２）两种方式【自检】图２－３产品经营和资本经营之间的比例示意图某地为大力发展旅游业，投资近两个亿建设了一个五星级宾馆。但因没有管理经验，效益不佳。香港的香格里拉饭店集团带来一套成熟的管理制度，对其委托经营，在取得效益以后，按一定比例分成。这就是一种委托经营的资本经营方式。试举出其他资本经营方式的实例。 ① 兼并或收购合并 ② 承包经营或租赁经营 ③ 控股或持股 ④ 证券投资 ⑤ 银行投资 ⑥ 上市【对“企业职能结构转型”的小结】这一部分讲述了现代企业组织职能结构的转型，即包括前讲的企业一、二、三线比例结构的调整、产品经营职能比例结构的调整、企业产经营和资本经营比例结构的调整。这三项主要内容都通过比较的方法，阐述了传统的比例结构的缺点以及现代的比例结构的优点。企业一、二、三线比例结构的调整和产品经营职能比例结构的调整属于生产经营结构的转型，产品经营和资本经营比例结构的调整则属于资本结构的转型。关键职能的设计【提示】关键职能一般只有一个。企业的基本职能有很多，关键职能只是其中的一个。企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。关键职能是指对于完成企业的战略目标和任务，起到关键性作用的那个基本职能。关键职能设计的要求１.找出关键职能每个企业的关键职能可能是不同的。根据企业的实际情况，要从其众多的基本职能中确定这个企业的关键职能，亦即要找出企业的关键职能。２.关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位所谓中心地位，就是使处于中心的关键职能和其他的基本职能区别开来。这种关键职能和其他基本职能的区别主要表现在三个方面。（１）关键职能具有更大的权力和责任 ① 决策权一般的管理部门并不具备决策权。因为决策是由上层领导制定的，管理层只负责贯彻决策。但是，处于管理层的关键职能部门却可以参与上层的决策。 ② 指挥权一般而言，管理部门之间是平行关系，是相互协调、协商的关系，而不是指挥关系。但是，关键职能部门却可以指挥其他的职能部门。 ③ 否决权关键职能部门可以对其他职能部门的工作做出评价，具有一票否决权。（２）资源分配向关键职能部门倾斜由于关键职能部门对企业经营和任务的完成，具有决定性的作用。所以，资金和人员的分配，首先要保证关键部门的需要。即资源分配重点向关键职能部门倾斜。（３）关键职能部门的负责人兼任企业的上层领导关键职能设计的意义１.成功企业的共同特征美国著名的管理学家德鲁克说：“成功企业的共同特征是在组织结构上都突出了关键职能的作用。”这句话准确地概括了这个内容。２.区别不同管理模式的主要标志不同的关键职能往往会形成不同的管理模式，不同管理模式的重要区别在于关键职能的不同。例如，质量管理模式是以质量为中心的管理模式，成本管理模式是以成本为中心的管理模式。这种区别在理论上和实践上都有重要意义。关键职能设计的类型１.概述（１）关键职能设计的六种主要类型关键职能设计的不同类型也被称为不同的管理模式。不同管理模式的主要区别在于关键职能的不同。图２－４关键职能设计的类型示意图（２）动态的特点一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的，而是动态的。随着外部环境和内部条件的变化，企业的战略会有所调整，整个结构也会有调整，关键职能的设计也就随之改变。【自检】某公司生产电视机，在２０世纪８０年代确定了以生产为中心的管理模式，此后在９０年代则确立了以质量为中心的管理模式，现在又确立了以成本为中心的管理模式。试结合不同时代的具体情况，谈谈你的认识。２.六种主要类型的具体内容【名言】张瑞敏说：“质量是海尔的生命，谁砸我的招牌，我就砸他的饭碗。” （１）质量型质量型就是以质量管理为中心的管理模式，这是一种最常见的关键职能设计类型。它以质量管理作为关键职能。这种模式常见于机械制造业和家电业。其结构图如下：图２－５质量型管理模式示意图如图中所示： ① 在总经理领导下，成立了一个质量管理领导小组，这是一个决策型机构，行使决策权。 ② 在质量管理领导小组下，下设ＴＱＣ办公室作为关键职能部门。它比其他的平行部门如生产处、技术处、营销处等的地位高，对它们的工作有指挥权和否决权。 ③ 质量管理领导小组的组长一般由总经理担任，副组长由ＴＱＣ办公室主任担任。（２）开发型开发型就是以技术开发为中心的管理模式，这也是一种常见的关键职能设计类型。它以技术开发作为关键职能。这种模式常见于高新技术型企业。例如联想、四通、深圳华为高新技术企业。开发型的结构图类似于质量型，其中质量管理领导小组换成为技术开发委员会，而 TQC 办公室就换成技术开发办公室，即 R&D 办公室。图２－６开发型管理模式示意图（３）营销型营销型就是以市场营销为中心的管理模式，它以营销作为关键职能。这种模式常见于轻工业。例如食品工业、服装和鞋帽制造业等，因为这些行业所要求的质量和技术的障碍比较小，竞争非常激烈，所以企业产品是否畅销直接决定了企业的命运。【自检】康师傅方便面在短短几年之内，其足迹就遍布中国的每个角落。它的成功一靠广告，例如刚进入大陆时，它首先在电视上大做广告，以至于其品牌家喻户晓。二靠顺畅的分销渠道，康师傅方便面不仅在大城市、飞机场、火车站、旅馆，而且在中小城镇、农村都有踪迹。试结合本【案例】，谈谈你对营销型管理模式的认识。（４）生产型生产型就是以生产管理为中心的管理模式，它以生产管理作为关键职能。这种模式常见于计划经济时期的国有企业。因为在计划经济体制下，企业没有销售任务，而只有生产任务。例如，大庆的管理模式就是以生产调度为中心的管理模式。生产指挥部下辖的生产调度部门实际上是日常的决策和指挥机构。【自检】某公司的产品上市以后，很受用户的欢迎，订单纷纷而来。公司制定了以生产管理为中心的管理模式，尽量加班加点以满足客户的要求。请你谈谈：（１）在现今供大于求的生产条件下，这种做法和在计划经济体制下单纯以生产为中心的做法的区别。（２）这种做法的局限和可能导致的后果。（５）成本型成本型就是以成本管理为中心的管理模式，它以成本管理作为关键职能。【案例】邯郸钢铁公司是以成本管理为中心的管理模式的成功典型。邯郸钢铁公司通过调研发现，宝钢和武钢都实行以质量管理为中心的管理模式。它们都引进了国外的先进技术，坚持以质量为中心，靠优质高价取得效益。邯钢因此决定走低端市场，严格控制生产成本其具体做法是提拔总会计师为常务副总经理，负责日常工作，主抓成本管理。这样，成本管理成了关键职能，即使企业的生产指标完成但是成本指标没有达到，同样被视为没有完成任务。邯钢由此走出了一条特色道路。（６）原料型原料型就是以原料管理为中心的管理模式，它以原料管理作为关键职能。这种模式适用于以农副产品为主要原料的企业，例如烟草、奶制品、果汁等生产企业。由于这些企业是以农副产品作为主要原料，而农副产品具有季节性和地区性的特点，所以原料管理就成为一个关键。【案例】玉溪卷烟厂是以原料管理为中心的管理模式的成功案例。烟的好坏取决于烟丝的好坏，玉溪卷烟厂在原料管理上具有其独特的经验。玉溪地区本适宜产烟，与此同时，玉溪卷烟厂从美国引进加州的优良烟草品种，低价甚至无偿分发给当地的烟农，然后对烟农进行技术指导和资金支持。这就充分保证了大量优质烟丝的供应。玉溪卷烟厂在保证优质烟丝原料供应的基础上，进而优化加工工艺和进行严格质量控制。这样，玉溪卷烟厂虽地处偏远，但却成为世界烟草企业五强之一。【自检】内蒙古伊利集团公司生产奶制品，公司非常注意原料的管理。试结合本节内容和内蒙古草原地区的实际情况，谈谈你的认识。【对“关键职能设计”的小结】这一问题讲述了关键职能的设计，包括关键职能设计的要求、意义和六种主要类型。关键职能的设计是企业成功的要求，具有非常重要的意义。关键职能设计的类型选择必须依照企业的实际情况，因地制宜，切实可行。其中又以质量控制和技术开发为关键职能的设计类型在现实中最为常见。【心得体会】

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鸿星尔克信息管理中心组织管理周清湘 2015-01-25 提纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page2 组织结构 - 信息管理中心信息管理中心应用开发部应用实施一部应用实施二部网络服务部 14 人 18 人 11 人 16 人 ABAP 应用开发 BW 应用开发信息系统集成 EP 系统开发 BO 系统开发商品计划开发 ECC 应用推广 ECC 应用优化 Retail 应用推广 Retail 应用优化 Retail 日常运维基础数据维护 PLM 系统应用订货会技术支持店铺管理支持渠道管理支持移动应用开发 PLM 功能开发 POS 应用优化 CRM 实施运维社交媒体应用 OMS 实施运维情报收集支持会员管理开发互联网金融应用硬件设施建设硬件设施运维信息安全管理信息设备管理信息耗材管理信息系统管理邮件系统管理用户权限管理 Page3 组织结构 - 组织汇报关系总裁信息管理中心应用开发部应用实施一部应用实施二部网络服务部工作职责工作职责工作职责工作职责开发与集成内控系统实施外延系统实施基础设施管理 Page4 提纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page5 人事安排 - 岗位设置信息管理总监应用开发部应用实施一部经理、副经理资深开发工程师高级开发工程师应用开发工程师助理开发工程师资深内部顾问高级内部顾问普通内部顾问助理内部顾问资深数据专员高级数据专员普通数据专员经理、副经理资深 BW 开发工程师高级 BW 开发工程师 BW 应用开发工程师助理 BW 开发工程师网络服务部应用实施二部经理、副经理资深网络工程师高级网络工程师普通网络工程师助理网络工程师资深 Basis 工程师高级 Basis 工程师普通 Basis 工程师助理 Basis 工程师资深内部顾问高级内部顾问普通内部顾问助理内部顾问经理、副经理 Page6 人事安排 - 授权设置信息管理总监应用实施一部经理、副经理应用开发部经理组长组长组长组长组长组长组长网络服务部经理、副经理组长组长组长应用实施二部经理、副经理组长 Page7 组长组长组长人事安排 - 管理授权信息管理总监张培东刘艳林吴天保网络服务部应用实施一部应用开发部林进剧、何燕鹏黄丽珍、张煌勇李运进刘晓霞颜莉达张煌勇应用实施二部丁慧陈贤福何燕鹏彭冬桃邓润辉、叶伟伟吕辉群陈少荣 Page8 尹懿施明法提纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page9 工作分工 - 工作职责一级组织二级组织应用开发部张培东应用实施一部黄丽珍 ABAP 应用组长组织成员刘艳林韩占峰、李恒武、郑锦华财务管理吴天保李运进丁慧供应链管理刘晓霞人力资源周建国终端管理张煌勇门户应用 Page10 工作分工 - 工作职责（续）一级组织二级组织组长服务器管理彭东桃服务支持（厦）何燕鹏服务支持（泉）吕辉群分公司管理陈贤福应用实施二部移动应用陈少荣社交媒体施明法邓润辉客户关系尹网络服务部林进剧组织成员懿 Page11 工作分工 - 行政助理信息管理中心李梦诗应用开发部应用实施一部网络服务部应用实施二部 Page12 提纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page13 决策体系决策组织组成人员主任组织管理委员会成员主任技术指导委员会成员主任应用管理委员会成员周清湘张培东、邓润辉、黄丽珍、张煌勇、林进剧、何燕鹏、叶伟伟工作职责 重大管理变革讨论与决议 中心人事授权调整及协调 人员奖惩措施决议及执行 重大突发性事件处理意见张培东 关键技术可行性论证邓润辉、林进剧、尹懿、刘 重大技术变革的实施 突发性技术问题处理艳林、吴天保、李运进黄丽珍 系统应用解决方案论证邓润辉、叶伟伟、张煌勇、 重大业务变革部署与实施 突发性应用问题应急处理丁慧、刘晓霞、周建国 Page14 提纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page15 组织原则  部门成员根据自身所从事的具体业务划分部门人员，相对固定部门内部人员更换，须经本部门经理同意后方可更换部门之间人员更换，须由组织管理委员会同意后方可更换  部门组长由该部门成员自荐产生若多人自荐，则由该部门成员对自荐人员选举产生若无人自荐，由部门全体成员举荐产生若举荐多人，则由该部门成员对被举荐人员选举产生若举荐不成，则由本部门经理指定部门组长一经产生，相对固定若因离职、严重渎职等原因，可从新产生组长新任组长产生办法应遵从上述规定  项目经理由该项目组成员产生项目经理产生的办法应遵循职能部门组长产生的办法  项目成员根据业务需求，由各职能组人员自荐产生若自荐人员超出，由经理根据实际情况进行协调若自荐人员不足，由经理根据实际情况指定  入职员工新入职员工根据从事的具体业务，补充到对应的职能部门 Page16 提纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page17 管理模式总监应用实施一应用开发网络服务项目一成员成员成员成员项目二成员成员成员成员项目N 成员成员成员成员应用实施二 Page18 提纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page19 管理制度 - 例会制度 - 信息管理中心信息管理中心总监作为会议的第一主持人决议及内容是全体与会人员的承诺和共识，会后，相关人员必须认真履行并达成预期。 管理委员会工作例会管理委员会定期召开例会，总结前阶段工作，部署下阶段任务，跟踪关键工作执行情况，协调相关资源，传达决策层最新指示。每两周召开一次、具体时间为周五下午，组织管理委员会全体成员参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总裁，下发信息管理中心全体成员。 管理委员会扩大会议定期召开管理委员扩大会议；开展月度工作总结，部署下月任务，讨论重大技术、应用问题，确定解决方案并赋予实施。每月月底召开一次，信息管理中心总监、部门经理及各组组长参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总裁，下发信息中心全体成员。 信息管理中心全体员工会议定期召开全体员工会议；本季度工作总结，下季度工作部署，宣布重大管理变革、人事调整及奖惩事宜。每季度末召开一次，信息管理中心全体成员参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总裁，下发信息管理中心全体成员。 信息管理中心总监办公会信息管理中心根据业务实际需要，不定期召开总监办公会。讨论关键业务问题、关键技术问题 Page20 的处理办法和应对策略。由相关部门经理、组长参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议管理制度 - 例会制度 - 部门例会严格按照信息管理中心“会议纪要模板”撰写会议内容  部门工作例会制度各部门定期召开例会，总结前阶段工作，部署下阶段任务。例会每两周一次、周五上午召开，本部门全体员工参加，由各组长汇报工作、部署工作安排。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经部门经理审核后上报信息管理中心总监，下发本部门全体成员。 部门经理办公会制度根据部门业务的实际需要，不定期召开经理办公会。讨论关键业务问题处理办法和应对策略。由部门经理和相关职能组长参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经部门经理审核后上报信息管理中心总监，下发部门全体成员。 会议主持人张培东为应用开发部工作例会第一主持人黄丽珍为应用实施一部工作例会第一主持人林进剧为网络服务部工作例会第一主持人邓润辉为应用实施二部工作例会第一主持人第一主持人缺席会议时，会前指点主持人各职能小组根据工作需要，每周开展简单的小组例会。总结一周来工作成果，部署下周工作计划，针对具体问题制定解决方案并赋予实施。 Page21 管理制度 - 工作总结制度 部门月度工作总结部门经理月末整理部门工作总结，上报信息管理中心总监，下发职能小组组长。职能小组组长月末整理本组工作总结，上报部门经理，下发本组员工。工作总结内容涵盖本月的全部工作。 部门年度工作总结年末，部门经理撰写年度工作总结，上报信息管理中心总监，下发本部门全体员工。 个人年度工作总结年末，全体信息管理中心员工撰写个人年度工作总结，提交本部门经理审阅。 Page22 管理制度 - 工作计划制度 部门月度工作计划部门经理月初制定部门工作计划，上报信息管理中心总监，下发部门全体成员。职能小组组长月初撰写本组工作计划，上报部门经理，下发本组员工。工作计划涵盖本月全部工作内容。 部门年度工作计划年初，部门经理撰写本年度工作计划，上报信息管理中心总监，下发本部门全体员工。 个人年度工作计划年初，全体信息管理中心员工依据本部门年度工作计划撰写个人年度工作计划，提交本部门经理审阅。 Page23 管理制度 - 文档管理制度信息管理中心所有业务行为都必须以电子文档描述的形式进行记录，包括：技术、业务、管理。文档经审核后，上传到文件服务器特定的目录下，以备日后使用和查阅。文档内容的行文、书写及管理以《信息管理中心文档管理规定》、《信息管理中心文档写作规范》为准则。信息管理中心所有文档必须以“文档模板”为基准，展开文档的撰写、整理、修改及使用。详细内容参见《文档模板》。 Page24 管理制度 - 其它工作制度 信息管理中心工作汇报制度信息管理中心总监每月向总裁口头汇报本中心工作进展情况，并获取总裁对下一步工作的指示；若该月内总裁出差在外，则以书面形式报告。 集团领导关怀制度总裁每季度莅临信息管理中心办公室一次，视察信息管理中心工作开展情况，听取员工汇报，关注员工生活状况；了解员工对总监、部门经理的抱怨，督察总监、部门经理的工作。 差旅备忘制度信息管理中心员工因公出差，须事先制定差旅计划。计划内容包括：出差地点、时间、缘由、需要解决的问题。差旅结束后，及时撰写差旅总结，内容包括：差旅经过、业务处理情况、达成效果、遗留问题、个人体会和建议。 信息化对外交流制度信息管理中心总监负责公司所有信息化对外交流工作，承接各级政府部门有关指示，并组织内部资源予以落实。 Page25 提纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page26 项目管理 - 内部项目 目前存在问题 业务部门愿景 可行解决方案 项目执行计划 实施与跟踪 项目达成效果 项目文档管理参见《信息管理中心内部项目》 Page27 项目管理 - 合作项目 需求阶段 IT 需求管理流程、 IT 立项申请、 IT 立项需求分析报告、 IT 项目立项综合指标测评、项目分级标准 概念阶段概念阶段流程、 IT 项目 DISCOVER 阶段计划、项目寻方案建议书、方案建议书、可行性技术评审报告、项目章程模板、 IT 项目 WBS 、项目工作说明书、项目章程 方案阶段方案阶段流程、需求规格说明书、概要设计说明书、设计说明书评审报告 实施 / 测试阶段测试阶段流程、详细设计说明书、测试计划、测试报告、用户操作手册、系统管理手册、业务蓝图设计 验证阶段验证阶段流程、 UAT 测试计划、 UAT 测试方案、验证阶段流程说明、 UAT 测试报告、试运行方案、试运行报告、定制软件验收报告、准入技术评审报告、系统回退方案 转产切换阶段转产切换阶段流程、应用转产申请及评审表、项目总结报告 风险管理参见《信息管理中心合作项目》项目风险管理应用说明、项目风险识别、项目风险应对计划、单个风险应对计划、项目风险跟踪控制、项目十大风险监控、项目整体风险水平定性分析、项目问题日志清单 Page28 提纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page29 团队建设 - 预期目标 明确和认同组织目标，增强组织凝聚力 树立相互配合、互相支持的团队整体意识 改善人际关系，形成积极向上的团队气氛  改进团队内部的沟通与信息交流 员工表现出更佳的领导与管理才能 提高团队成员的基本技能和业务技能 打造具有知识型、学习型团队氛围 Page30 团队建设 - 具体措施 确定团队建设的第一责任人 第一责任人：各级管理者 必要的信息化基础理论培训  循循善诱的工作过程指导  言传身教、事必躬亲的示范  融入项目，实践中得到锤炼  关注员工切身利益，着力实现  文档整理、知识沉淀与分享 营造学习氛围，打造学习型团队 Page31 团队建设 - 预期效果 夯实 IT 基础工作，完成 IT 实施转型 培养、拥有核心的信息化团队 严格遵守项目管理的方法开展工作 熟练掌控鞋服行业的业务及特点 打造、具有学习型组织的工作氛围 能够驾驭各信息系统的应用技术业务掌控技术能力成功组织保障方法论 Page32 提纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page33 工作规划工作方向工作内容系统功能应用优化已有系统系统功能应用推广系统功能应用运维在建系统项目实施与功能使用功能应用优化与改善软件、硬件设施选项筹建系统实施服务商选项与确定项目实施及功能应用信息管理中心管理制度建立与执行制度建设集团业务流程、管理制度建立与执行信息管理中心考核制度、培训制度建立及执行 Page34 提纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page35 其它事宜信息管理中心将逐步开展以下工作，并将各类工作事项逐渐实现日常化、常规化管理。 信息化团队建设  企业信息化宣传 信息化应用培训 信息系统应用运维 信息系统技术运维 文档管理及知识沉淀 本中心制度、法规建设 信息化系统合规管理 信息化安全建设及审计 信息系统数据质量审计 Page36 结束语委员会项目组织 Page37

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组织与组织设计

组织与组织设计

组织与组织设计若拿走我的财产—— 但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。 —— 小阿尔弗雷德 .P. 斯隆主要内容 • 组织设计 • 人力资源管理 • 组织变革与组织文化组织设计 • 组织与组织设计 • 组织的部门化 • 组织的层级化 §1 组织与组织设计 • 组织设计的必要性分析 • 组织设计的任务和原则 • 组织设计的影响因素一、组织设计的必要性分析 – 组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 – 个体劳动者或手工作坊不存在组织设计 – 传统的组织设计建立在劳动分工基础上 – 复杂环境下的系统、动态权变式的组织设计二、组织设计的任务和原则 • 组织设计的任务 – 组织结构的三种特性：复杂性、规范性和集权性 – 典型组织系统示意图 – 内容 • 职能与职务的分析与设计 • 部门设计 • 层级设计 • 组织设计的原则 – – – – 统一指挥原则控制幅度原则：法国管理学者格拉丘纳斯公式责权对等原则柔性经济原则总经理副总经理（主管营销）销售部经理分销经理（主管仪器类）广告部经理分销经理（主管电器类）直线职权副总经理（主管生产）研发部经理产品研究主管客户研究主管采购主管职能职权图 8-1 组织系统示意图制造部经理质检部经理制造主管运输主管参谋职权表 8-1 N=n(2n-i+n-1) N n N 1 1 6 222 2 6 7 490 3 18 8 1080 4 44 … 5 100 … n 三、组织设计的影响因素 • 环境的影响 – 环境的分类和不确定性 – 提高组织对环境的应变性的原则 • • • • • 对传统的职位和职能部门进行相应的调整根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过组织间合作减少组织自身要素资源的过度依赖性 • 战略的影响 – 战略发展的四阶段：数量扩大、地区开拓、纵向联合发展、产品多样化 – 四种战略类型：防御者型、探险者型、分析者型、反应者型三、组织设计的影响因素（续） • 技术的影响 – 根据制造技术复杂程度进行技术分类 • 单件小批量生产、大批量生产、流程生产 • 组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德） – 根据工作的多边形与可分析性进行技术分类（佩罗） • 常规技术、工艺型技术、工程型技术、非常规技术 • 组织规模与生命周期的影响 – 大型组织与小型组织在组织结构上的区别 • 规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比例 – 组织的生命周期阶段 • 创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段战略外部环境技术组织结构组合影响协调工作专业化职权规章部门划分领导系统等级制直线指挥系统控制幅度工作人员与职能参谋系统图 8-2 组织设计的权变因素（西拉季）绩效表 8-2 组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德）技术类型组织结构特征单件小批生产技术大批量流程生产技术生产技术纵向管理层级 3 4 6 高层管理人员的控制幅度 4 7 10 基层管理人员的控制幅度 23 48 15 1 ： 23 1 ： 16 1：8 技术人员的比例高低高规范化程度低高低集权化程度低高低复杂化程度低高低有机机械有机管理人员与一般人员的比例总体结构 §2 组织的部门化 • 组织部门化的基本原则 – 因事设职和因人设职相结合的原则 – 分工与协作相结合的原则 – 精简高效的部门设计原则 • 组织部门化的基本形式与特征比较 – – – – – 职能化部门产品或服务部门化地域部门化顾客部门化流程部门化总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理图 8-3 按职能划分的部门化组织图研发经理总经理总经理办公室人事部法律事务部财务部研发部 A 产品总经理供应部经理生产经理营销经理 B 产品总经理财务经理供应部经理生产经理图 8-4 按产品或服务划分的部门化组织图营销经理财务经理总经理日本市场部生产部研发部人事部财务部法律部中国市场部营销部韩国市场部澳大利亚市场部人事部财务部图 8-5 按地域划分的部门化组织市场部经理零售商部批发商部法人团体部图 8-6 按顾客划分的部门化组织总经理维修部燃煤供应部锅炉部生产部财务部汽轮机部发电机部人事部送配电部图 8-7 按流程划分的部门化组织 §3 组织的层级化 • 组织的层级化与管理幅度 • 组织的层级化与集分权 • 组织的层级化与结构的有机化一、组织的层级化与集分权 • 职权的来源及其形式 – 职权被接受的条件：了解内容、与组织的宗旨一致、与本人的兴趣一致、适合的体力与精力 – 职权的形式：直线职权、参谋职权、职能职权 • 组织层级化中的权利来源与分配 – 强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力、感召权力 • 组织层级化设计中的集权与分权 – 分权程度判断标准：决策的数量、重要性、影响面、审核 – 影响分权程度的主要因素：组织规模、政策的统一性、员工的数量和基本素质、组织的可控性、组织所处的成长阶段 • 组织层级化设计中的有效授权组织层级化设计中的有效授权 – 授权的含义及其有效性 • 授权的含义：分派任务、授予权力或职权、明确责任 • 授权时组织要提供的要素条件：共享的信息、知识与技能、权力、对绩效的奖励 – 授权的过程 • 授权诊断阶段、授权实施阶段、授权反馈阶段 – 授权的原则 • 重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授权原则三、组织的层级化与结构的有机化 • 组织层级化设计中的两种结构形式 – 层级组织：机械式组织、官僚式组织、封闭式组织 – 有机组织：柔性组织 • 组织结构的层级化与有机化 – – – – – 职能型结构分部型结构矩阵型结构动态网络型结构两个典型的组织单元：任务小组、委员会结构全球性职能型组织结构图总经理副总经理生产副总经理销售副总经理财务国内外各生产厂国内外各销售机构国内外各财务机构全球性产品型组织结构图总经理地区经理（北美、欧洲等）职能部门（生产、销售等）副总经理副总经理副总经理副总经理（ A 产品部）（ B 产品部）（ C 产品部）（ D 产品部）全球性区域型组织结构图总经理职能部门副总经理北美洲总公司职能部门副总经理欧洲副总经理南美洲子公司法国子公司德国地区分部职能部门子公司英国副总经理亚洲全球性矩阵型组织结构图总经理公司职能部产品集团经理西半球经理美国德国产品线 A 东半球经理美国德国产品线 B 独立的研发和咨询机构广告代理商项目管理小组制造厂商代理销售商图 8-8 网络组织结构示意图复习题 1. 宽管理跨度与窄管理跨度，哪个更有效？为什么？ 2. 权力的五种来源是什么？管理者可以采取哪些方式进行部门化？解释技术分类框架，并讨论对组织设计的意义。 3. 在什么条件下，机械式组织最为有效？有机式组织有是在什么条件下最有效？讨论题 1. 你能调和这两种主张吗？（ 1 ）组织应尽可能减少层次以增进协调；（ 2 ）组织应保持窄小的管理跨度以促进控制。 2. 职权与组织结构是如何关联起来的？ 3. 对权力的认识为什么重要？ 4. “ 一位管理者在组织工作职能上做些什么，取决于他或她所处的组织层次。”请对此进行讨论。第九章人力资源管理广厦的构筑离不开资本，企业的经营需要人才。 —— 托马斯 .J. 沃森（ IBM 创始人）主要内容 • • • • • 人力资源计划员工的招聘人员的培训绩效的评估职业计划与发展 §1 人力资源计划 • 人力资源计划的任务 – 系统地评价组织中人力资源的需求量 – 选配合适的人员 – 制定和实施人员培训计划 • 人力资源计划的过程 – 人力资源管理的程序 – 编制人力资源计划 • 评估现有的人力资源状况 • 评估未来人力资源状况 • 制定一套相适应的人力资源计划 • 人力资源计划中的人员配备原则 – 因事择人原则、因材器用原则、用人所长原则、人事动态平衡原则 §2 员工的招聘 • 员工招牌的标准 – 管理的愿望、良好的品德、勇于创新的精神、较高的决策能力 • 员工招聘的来源与方法 – 员工招聘的来源 • 广告应聘者、员工或关联人员推荐、职业介绍机构推荐、其他来源 – 提升和填补员工的方式 • 外部招聘 – 优势：外部竞争优势、平息内部竞争者之间的紧张关系、输送新鲜血液 – 局限性：缺乏相互间深入了解、打击内部员工积极性 • 内部提升 – 优点：调动员工的工作积极性、吸引外部人才、保证选聘工作的正确性、有利于被选聘者迅速展开工作 – 弊端：可能的“近亲繁殖”、可能会导致同事之间的矛盾 §2 员工的招聘（续） – 员工招聘的程序与方法 • 制定并落实招聘计划 • 对应聘者进行初选 • 对初选合格者进行知识与能力的考核 – 智力与知识测试、竞聘讲演与答辩、案例分析与候选人实际能力考核 • 选定录用员工 • 评价和反馈招聘效果 – 选聘工作的有效性分析 • 选聘凭证的规范性、客观性和可靠性 • 内容：招聘表、书面测试、绩效模拟测试、面试记录、背景调查、体检 • 员工的解聘表 9-1 几种主要解聘方案方案说明解雇永久性、非自愿地终止合同临时解雇临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续几年自然减员对资源辞职或正常退休腾出的职位空缺不予补偿调换岗位横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可以减缓组织内的劳动力供求不平衡缩短工作周让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作提前退休为年龄大、资力深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位 §3 人员的培训 • 人员培训的目标 – – – – 补充新知识，提炼新技能全面发展能力，提高竞争力转变观念，提高素质交流信息，加强协作 • 人员培训的方法 – 按所在职位不同可分为：新来员工的培训、在职员工的培训、离职培训 – 按培训目标和内容分：专业知识与技能培训、职务轮换培训、提升培训、设置助理职务、设置临时职务 §4 绩效评估 • 绩效评估的定义和作用 – 作用：为决策提供了重要的参考依据、为组织发展提供了重要支持、为员工提供了一面有益的“镜子”、为确定员工的工作报酬提供依据、为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据 • 绩效评估的程序与方法 – 确定特定的绩效评估目标、确定考评责任者、评价业绩、公布考评结果和交流考评意见、根据考评结论将绩效评估的结论备案 §5 职业计划与发展 • 职业计划与发展的意义和特点 – 职业计划与发展；传统路径、网络路径、横向技术路径、双重职业路径 – 职业生涯发展的意义及特点：确保组织需要的人才、增加组织的吸引力以留住人才、使组织中的成员都有成长和发展的机会、减低员工的不平衡感和挫折感 • 职业生涯发展的阶段及其特点 – 摸索期、立业期、生涯中期、生涯后期、衰退期 • 有效管理职业生涯的方法 – 针对各阶段的特点进行管理 – 注意事项：慎重选择第一项职务、努力掌握工作中的平衡、适时表现自我、要善于同上级处好关系、保持一定的流动性复习题 1. 人力资源管理如何影响到所有管理者？ 2. 寻找新员工的可能渠道有那些？ 3. 面谈作为人员甄选手段的主要问题是什么？讨论题 1. 人员甄选、招聘和职务分析之间具有什么关系？ 2. 假定你是一个人力资源主管，你的公司有 75 名员工，正处于迅速发展中。你会采取什么具体措施促进公司更多地雇用女性雇员？ 3. 你觉得政府应当通过立法和条理规定影响组织的人力资源管理过程吗？请论证你的观点。案例应用级市场 • 冯氏超苏珊 . 查普曼是美国西南一家连锁店企业的南方地区经理，手下有 5 位片区主管，每位片区主管分别监视 8-12 家商店的营业。由报上知查克离职。 • 查克 . 巴利是她属下的一个片区主管，已干了 4 年，其片业绩一直超过其它 4 片。 • 苏珊与查克谈话，祝福并谈及顶替者问题。将一小片负责人调换到查克管区。 • 职务说明书中的职责包括：确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的标准；监督商店经理并评价其绩效；提供片区的月份、季度和年度收入和成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支建议；协调进货；与供应商协商广告宣传方案；以及参与工会谈判。问题： 1. 你建议苏珊采用哪一种招聘渠道？为什么？ 2. 确定该片区主管工作成功的决定因素。 3. 你建议苏珊使用何种甄选手段甄别应聘者？为什么？ 4. 从职业发展角度看，苏珊为确保查克继续为冯氏公司工作已经采取了什么措施？第十章组织变革与组织文化 • 组织变革的一般规律 • 管理组织变革 • 组织文化及其发展 §1 组织变革的一般规律 • 组织变革的动因 – 组织变革的现实意义；顾客、竞争、变革 – 组织变革的动因 • 外部环境因素：宏观社会经济环境、资源、竞争观念 • 内部环境因素：组织机构适时调整、保障信息畅通、克服组织低效率、快速决策、提高组织整体管理水平 • 组织变革的类型和目标 – 组织变革的类型：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革 – 组织变革的目标：是组织更具环境适应性、使管理者更具环境适应性、使员工更具环境适应性 • 组织变革的内容 – 对人的变革、对机构的变革、对技术和任务的变革 §2 管理组织的变革 • 组织变革的过程与程序 – 组织变革的过程：解冻、变革、再冻结 – 组织变革的程序：通过组织诊断，发现变革征兆；分析变革因素、制定改革方案；选择正确方案，实施变革计划；评价变革效果，及时进行反馈 • 组织变革的阻力及其管理 – 组织变革的阻力 • 个人阻力：利益上的、心理上的 • 团体阻力：组织结构变动的影响、人际关系调整的影响 – 消除组织变革阻力的管理对策 • 客观分析变革推力和阻力的强弱 • 创新组织文化 • 创新策略方法和手段 §2 管理组织的变革（续） • 组织变革中的压力及其管理 – 压力的定义：心理负担 – 压力的起因及其特征 • 组织因素 • 个人因素 • 压力的特征：生理上的、心理上的、行为上的 – 压力的释解 • 组织冲突及其管理 – 组织冲突的影响 • 竞争胜利与失败对组织的影响、建设性冲突与破坏性冲突 – 组织冲突的类型 • 正式组织与非正式组织之间的冲突、直线与参谋之间的冲突、委员会成员之间的冲突 – 组织冲突的避免 §3 组织文化及其发展 • 组织文化的概念及其特征 – 组织文化的基本概念 – 组织文化的主要特征：超越个体的独特性、相对的稳定性、融合继承性、发展性 • 组织文化的结构与内容 – 组织文化的结构：潜层次的精神层、表层的制度系统、显现层的组织文化载体 – 组织文化的内容：组织的价值观、组织精神、伦理规范、组织素养 • 组织文化的功能与塑造途径 – 组织文化的功能：整合、适应、导向、发展、持续功能 – 组织文化的塑造途径 • 选择合适的组织价值观标准、强化员工的认同感、提炼定格、巩固落实、在发展中不断完善复习题 1. 为什么说管理变革是每一位管理者工作的一个有机组成部分？ 2. 有那些内部和外部的力量对组织提出变革的需要？ 3. 谁是变革的推动者？ 4. 为什么像通用电气这样的企业，可能比其他小型软件企业更不容易实现其组织文化的变革？ 5. 有那些症状向管理者表明员工的压力可能过高？讨论题 1. 你认为低层次员工可以成为变革的推动者吗？ 2. 假定员工在接受工作时已经对他们提供了其所从事工作的充分信息，你认为管理者还以后责任去设法减轻员工职务相关的压力吗？你是否认为，这种压力不过是职务的正常内容，需由员工自己设法去应付？案例应用王安实验室与惠普公司：两种不同的变革方式 • 王安实验室在 1989 年名列《幸福》 500 强的 146 名，年销售额为 30 亿美元，雇员 2.7 万人。 3 年后销售额降为 19 亿美元，员工为 8000 人，亏损额 1990 年达 7.16 亿美元， 1991 年为 3.86 亿美元， 1992 年为 3.57 亿美元。公司股票市场价值一度达 56 亿美元，现为 0.7 亿美元。 • 惠普公司 1989 年出现销售额锐减，并经历了多年来的第一次盈利下降的局面，但是不同于王安，其员工由 9.2 万人减为 8.9 万人，销售额实现大幅回升， 1992 年第一、二季度实现了盈利增长 49% 和 40% ，公司市场价值猛增至 190 亿美元。 • 计算机行业环境的变化 • 王安未意识到变革的需要 • 惠普全力推进变革：授权、简化决策制定过程、减成本问题 1. 对比王安公司和惠普公司的组织文化，它们各自如何影响当局对环境变化的反应？ 2. 惠普公司在 80 年代后期所采取的管理措施是否也适用于王安公司？请论证你的观点？ 3. 惠普公司的经验如何集中反映了本章讨论的一些思想？

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组织设计

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组织设计第一节第二节第三节组织与组织设计组织的部门化组织的层级化概述组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献组织设计涉及两个方面的工作内容： 横向的管理部门设计 纵向的管理层级设计 * 组织设计的必要性分析组织设计的概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计 个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织设计的问题 现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作 * 组织设计的必要性分析（续）组织设计的目的： 通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求 能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源 同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任 有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现 * 组织设计的任务和原则组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述 * 组织设计的任务和原则（续）为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作 职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计 * 例：系统示意图总经理副总经理（主管营销）销售部经理分销经理（主管仪器类）广告部经理分销经理（主管电器类）副总经理（主管生产）研发部经理产品研究主管客户研究主管质检部经理采购主管制造部经理制造主管运输主管 * 组织设计的任务和原则（续）组织设计过程中应遵循的基本原则：柔性经济原则专业化分工原则统一指挥原则组织设计原则权责对待原则控制速度原则 * 组织设计的影响因素（一）环境的影响环境包括一般环境和特定环境两部分组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性： 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性 * 组织设计的影响因素（续）（二）战略的影响战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构： 数量扩大阶段——单一组织结构 地区开拓阶段——建立职能部门 纵向联合发展阶段——建立职能结构 产品多样化阶段——建立产品型组织结构 * 组织设计的影响因素（续）梅尔斯 (R.E.Miles) 和斯诺 (C.C.Snow) 进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型： 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动 探险者型——柔性、分权化的组织结构 分析者型——一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构 反应者型——这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力 * 组织设计的影响因素（续）（三）技术的影响技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类： 单件小批量生产技术 (unitproduction) 大批量生产技术 (mass production) 流程生产技术 (process production) 研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关 * 组织设计的影响因素（续）组织结构特性与技术类型的关系：组织结构特性与技术类型的关系单件小批量生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级 3 4 6 高层管理人员的控制幅度 4 7 10 基层管理人员的控制幅度 23 48 15 1:23 1:16 1:8 技术人员的比例高低高规范化程度低高低集权化程度低高低复杂化程度低高低有机机械有机* 技术类型组织结构特征管理人员与一般人员的比例总体结构组织设计的影响因素（续）（四）组织规模与生命周期的影响大型组织与小型组织在组织上的区别： 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率组织生命周期各个阶段的特点： 创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化 集合阶段：偏重于集权制、欠规范 规范化阶段：呈现官僚制特征 精细阶段：僵化、衰退 * 组织设计的部门化组织设计任务的实质？ 按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。组织的部门化？ 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。 * 组织设计的部门化（续）组织部门化应遵循以下基本原则： 因事设职和因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则 * 组织设计的部门化（续）（一）职能部门化概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理 * 组织设计的部门化（续）优点： 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现缺点： 不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现 不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于 “多面手”式的人才成长 * 组织设计的部门化（续）（二）产品或服务部门化概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组总经理总经理办公室人事部法律事务部财务部研发部 A 产品总经理供应部经理生产经理营销经理 B 产品总经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理 * 组织设计的部门化（续）优点： 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 有助于比较不同部门对企业的贡献 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件缺点： 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本 * 组织设计的部门化（续）（三）地域部门化概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动总经理日本市场部生产部研发部人事部财务部法律部中国市场部营销部人事部韩国市场部财务部美国市场部 * 组织设计的部门化（续）优点： 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险缺点： 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高 * 组织设计的部门化（续）（四）顾客部门化概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动市场经理部零售商部批发商部法人团体部 * 组织设计的部门化（续）（五）流程部门化概念：按照工作或业务流程来组织业务活动总经理燃煤供应部维修部生产部财务部人事部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部 * 组织设计的部门化（续）（六）矩阵型结构概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性 打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线 当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式 * 组织设计的部门化（续）矩阵式组织结构示意图：总经理产品部经理研发部生产部市场部财务部人事部产品经理 A 产品经理 B 产品经理 C 产品经理 D * 组织设计的部门化（续）（七）动态网络型结构概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式独立的研发和咨询机构广告代理商项目管理小组制造厂商代理销售商 * 组织的层级化组织层级化的概念：指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。 * 组织的层级化与管理幅度管理幅度与组织层级的互动：假定组织幅度为 4 组织层级 1 2 3 4 5 6 7 1 4 16 64 256 1024 4096 幅度： 4 非管理人员人数： 4096 管理人员人数（ 1 ～ 6 层）： 1396 假定组织幅度为 8 1 8 64 512 4096 幅度： 8 非管理人员人数： 4096 管理人员人数（ 1 ～ 4 层）： 585 * 组织的层级化与管理幅度（续）管理幅度设计的影响因素：工作环境 •稳定的环境 •多变的环境工作内容和性质工作能力 •主管的能力 •下属的能力影响因素 •助手的配备情况 •信息手段配备情况 •工作地点的相近性 •主管所处管理层次 •下属工作的相似性 •计划的完善程度 •非管理事务多少工作条件 * 集权与分权权力的性质与特征： 性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从 特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关 * 集权与分权职权的三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权管理中职权的来源： 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权 由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权 * 集权与分权（续）组织层级化设计中的集权与分权：在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有以下五种：组织所处的成长阶段组织规模的大小政策的统一性影响因素组织的可控性员工数量和基本素质 * 组织层级设计中的授权含义：授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思： 分派任务 授予权力或职权 明确责任授权与分权的区别： 分权是授权的一个基本方面 授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人 * 组织层级设计中的授权有效授权的要素： 信息共享 提高授权对象的知识与技能 充分放权 奖励绩效授权的原则： 重要性原则 适度原则 权责统一原则 级差制授权原则 *

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组织设计的程序

组织设计的程序

组织设计的程序文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08] 组织设计的程序组织设计首先必须明确组织目标并确定相应的基本业务；再根据业务流程、组织规模、技术特点等设置相应的机构和相关职务，进而以必要的职位与各种职务相对应，并按照职位配置人员，即“因事设人”。组织设计的基本程序通常有以下几个步骤：（1）确定组织目标组织目标是组织设计的基本出发点。没有明确的目标，组织就失去了其存在的意义。因此，组织设计的第一步，就是要在综合分析组织外部环境和内部条件的基础上，合理确定组织的总目标及各种具体的派生目标。（2）确定业务内容根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所必需的业务活动，并按其性质适当分类，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理等等，并进一步地明确各类活动的范围和大概工作量。在此基础上，进行业务流程的总体设计，使总体业务流程优化。（3）确定组织结构根据组织规模、技术特点、业务工作量大小，参考同类组织结构设计的模式，确定应采取的组织结构的基本形式，进而确定需要设置哪些单位和部门，并把性质相同或相近的业务活动划归适当的单位和部门负责，形成层次化、部门化的组织结构体系。（4）配备职务人员根据各单位、部门所分管的业务工作的性质和对人员的素质要求，挑选和配备称职的人员及其行政负责人，并明确其职务和职称。（5）规定职责权限根据组织目标的要求，明确规定各单位和部门及其负责人对业务活动应负的责任以及评价工作绩效的标准。同时，根据完成业务活动的实际需要，授予各单位和部门及其负责人适当的权力。（6）联成一体这是组织设计的最后一步，即通过明确规定各单位、各部门之间的相互关系，以及它们之间的信息沟通和相互协调方面的原则，将各组织实体上下左右联结起来，形成一个能够协调运作、有效地实现组织目标的管理系统。

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组织设计流程和步骤-

组织设计流程和步骤-

组织设计的流程和步骤组织设计 (Organizations Designing) 组织设计（ organizational design ）：是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。组织设计可能三种情况： 1. 新建的企业需要进行组织结构设计； 2. 原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计； 3. 组织结构需要进行局部的调整和完善。组织设计的三个发展阶段指出任何组织都必须有某种形式的权力作为基础，才能实现目标。只有理性—合法的权力才宜于作为理想组织体系的基础。被称为“理想的” 行政集权制理论。古典组织理论阶段 -- 马科思 . 韦伯，亨利 . 法约尔的行政组织理论为依据近代组织理论阶段—以行为科学为理论依据巴纳德现代组织理论现代组织理论阶段—以权变管理理论为依据巴纳德建立了现代组织理论，管理从管“事”，管“人”，过渡到管理 “组织”的层次，逐步实现了人、组织与社会的均衡状态。认为，协作权变理论认为，不存在一个唯一的“理想”组织设计适合于所有情况，理想的组织设计取系统的稳定性和持续性，决定于协作系统的有效性和高能率。决于各种权变因素。西蒙组织决策理论西蒙的以决策为核心的行政组织研究方法，使行政组织的研究焦点由对制度、法制、结构等静态层面的研究转变到对决策过程的动态研究。目前，这种以决策——政策为主导的公共行政学研究潮流已经成为西方行政学的流派之一。组织设计的任务任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 • 1. 组织结构 • 所谓组织结构是指组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来决定其形状。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。 • 2. 组织设计的内容 • 尽管组织结构日益复杂、类型演化越来越多，但任何一个组织结构都存在三个相互联系的问题：即职权如何划分；部门如何确立；管理层次如何划分。由于组织内外环境的变化影响着这三个相互关联的问题，使得组织结构的形式始终围绕这三个问题发展变化。因此，要进行组织结构的设计，首先要正确处理这三个问题。 • 3. 组织设计的成果 • 组织结构设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册。组织设计的特点 1 、组织设计应当看成是一个过程。 2 、组织设计是随机制宜和因地、因时、因人而异的。 3 、设计建立的组织结构不是一成不变的，组织设计也不是一次性就能完成的事，相反，它是一种连续的或至少说是周期性的活动。组织设计的方式单一组织设计模块组织与流程模块组织流程与权限系统模块外包模块组织设计的步骤（ 1 ）确立组织目标：通过收集及分析资料，进行设计前的评估，以确定组织目标。（ 2 ）划分业务工作：一个组织是由若干部门组成的，根据组织的工作内容和性质，以及工作之间的联系，将组织活动组合成具体的管理单位，并确定其业务范围和工作量，进行部分的工作划分。（ 3 ）提出组织结构的基本框架：按组织设计要求，决定组织的层次及部门结构，形成层次化的组织管理系统。（ 4 ）确定职责和权限：明确规定各层次、各部门以及每一职位的权限、责任。一般用职位说明书或岗位职责等文件形式表达。（ 5 ）设计组织的运作方式：包括：①联系方式的设计，即设计各部门之间的协调方式和控制手段；②管理规范的设计，确定各项管理业务的工作程序、工作标准和管理人员应采用的管理方法等；③各类运行制度的设计。（ 6 ）决定人员配备：按职务、岗位及技能要求，选择配备恰当的管理人员和员工。（ 7 ）形成组织结构：对组织设计进行审查、评价及修改，并确定正式组织结构及组织运作程序，颁布实施。（ 8 ）调整组织结构：根据组织运行情况及内外环境的变化，对组织结构进行调整，使之不断完善。 “ 传统” PK “ 新”组织设计 “ 传统”组织设计 “ 新”组织设计研究问题组织结构研究；即组织的权力路线、信息沟通路线、组成形态；工作方式和决策方式之间的关系问题；即业务流程与组织运行效率的来源；组织结构与组织决策效率的来源；新组织设计中流程与结构的整合；结构化理论与看待组织的新视角。层次体系纵向分工体系——组织结构设计：以活动分析为中心，却并不涉及新的工作方式和流程。横向分工问题——流程研究：关注研发、生产、物流与销售、营销等业务环节的工作活动，哈默等流程研究先驱甚至认为组织结构不再重要，推行无结构化管理。纵向分工体系——组织结构设计；横向分工问题——流程研究；两套体系分开独立研究；一体化的工作流程被部门化的组织结构所割裂；被分割的组织研究，被分割的企业现实。组织设计应该包含流程与结构二者，将代表横向分工的流程与代表纵向分工的结构进行整合设计现实角度不仅将组织视为一个静态系统，而且注重动态过程，将活动要素与整体系统视为一个“结构化”的过程。 • 业务流程理论按历史的角度进行回顾，从泰勒的动作研究带来的个体效率，到福特流水生产带来的局部效率，再到大野耐一的丰田生产方式带来的整体效率，直至哈默提出的流程再造理论获得的系统效率，这些都是运行效率的来源。 • 组织结构理论也进行了历史回顾，从法约尔的直线职能制和斯隆提出的事业部制结构这类纵向型结构，到近些年出现的可以称为横向型结构的矩阵制结构，直至基于战略联盟和企业家族的网络型结构，并讨论了现实组织是一个混合型结构，这些都是决策效率的来源。 • 组织设计并非只有业务流程和组织结构两个要素重要，战略、文化、技术、规模等等因素都直接或间接地影响这两个要素。 • 考虑到影响组织的多种因素后，在分析战略结构、技术结构之间关系的基础上，进而提出业务流程与组织结构是支撑组织的两个“结构性”要素，这两个结构性要素逐渐成为最为紧密相关的要素，流程与结构的并行设计是新组织设计的基础； • 无论是流程要素或者结构要素，都不是单纯的设计和选择问题，而是一个动态演化的过程，是一个要素间相互影响的动态演化过程；组织设计的总体流程框架组织设计是一个系统工程，对于咨询人员或组织设计人员，进行企业组织设计时，要在总体上进行把控，“前瞻后顾”，进行系统缜密的全过程分析。这个过程主要包括：组织设计前期、设计中期、设计后期、实施措施与步骤等；组织设计前的考量维度表一：组织设计前考量表考量维度与次序战略梳理主要考量内容总体战略组织的关键职能职能战略 / 分子公司战略业务单元与职能部门的发展方向与目标企业生命周期的发展阶段判定组织生命周期考量组织结构与发展阶段是否匹配企业主价值链与主流程考企业内部主价值链营运方量式；企业主流程活动组织结构诊断组织职能诊断现行组织结构诊断管理层次诊断管理幅度诊断组织效率战略承载能力组织管控模式主要考量结果集团管控模式本阶段的组织特点组织成熟度判定初步形成一级组织职能；一级部门结构；部门使命组织结构备注 / 示例示例：如由生产型向营销型企业转型，营销机构与职能需要定位为组织的关键职能来设计不同行业不同产品的企业都有内部示例：如分公司模拟或比照子公司运作的发展方向营运价值链，在组织设计前先了解公司的内部价值链的运作方式，才备注：企业创业期、成长期、规范期、成熟期等不同阶能更好地进行组织设计；基于对企段的组织特点业主价值链的主要活动分析，初步设计企业的一级职能 / 关键职能，备注：进行组织成熟度问卷调研一级职能决定了一级结构与使命；备注 A: 基于价值链考虑组织结构与一级职能或关键职同时，基于一级职能设计部门一级能设计　　机构，还有助于部门在地位等级、备注：对总体组织型态与各部门一级结构 / 二级结构进对价值链的贡献与重要性方面保持行诊断平衡；基于主价值链流程进行组织设计，按照业务链条考量部门的归并或分立。备注：对各部门职能现状进行诊断，并确定主要职能改进领域与改进重点职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等 1 ）人均销售额：企业人均年销售收管理人员分管职能的相似性、授权范入。反映出企业员工的劳动效率，包围、决策复杂性、指导与控制的工作备注：不同管理层级之间括全员人均销售额和营量、下属专业分工的相近性等销人员人均销售额两个指标。工作的复杂程度、需要监管的程度、 2 ）人均创利额：人均创造的经济效备注：不同部门的管理幅度大小人员素质、部门间平衡等益（单位时间内）。这一指标反映出人均销售额；人均创利额；或净资产全体人员在单位时间内所备注 B: 组织效率诊断收益率和人均产值等创造的经济效益。可分为全员人均创利额与营销人员人均创利额。战略适应能力、管理能力、凝聚能力、备注：进行组织对企业战略承载性的问卷调研汇报系统、抵御风险能力等方面备注：主要针对集团型企业，财务管控型、战略管控型、操作集团组织的定位与管控模式设计管控型等不同模式明确组织变革的方向与目组织设计与变革目标标总目标；各部门分目标备注：变革目标决定了组织设计与变革的重点组织设计的影响因素 1 、组织结构设置 ① 设置为机构、职能或是岗位――组织设计的边界效应 ② 组织中监督与制衡机构——组织设计的监督效应 ③ 组织中的竞争机构——组织设计的鳗鱼效应 ④ 组织中的智囊机构——组织设计的参谋效应 ⑤ 组织中的顶层机构——组织设计的分层效应 2 、职能与使命 ① 职能边缘化――职能的选择性执行效应 ② 职能的使命与方向——职能设计的一致性效应 ③ 职能的更新与提升――职能设计的时效效应 ④ 共性职能的划分——职能设计的条块效应 3 、管理层次、幅度以及内部关系――组织机构的“纵横捭阖”效应 ① 组织是否需要更加扁平化： ② 部门的设置是否有利于部门与相关机构的协作？ ③ 组织中的沟通关系数量是否影响组织运作效率？ 4 、人为因素影响――组织设计的本位主义效应组织设计后的考量维度表二：组织设计后考量表考量维度与次序主要考量内容组织变革风险识别变革风险识别部门与职能设置内部运作流程组织运行模拟主要考量结果备注 / 示例利益群体分析、人员风险、业务风险、根据识别出来的风险点，制定相应的风险规避措施。组织能力与人员能力风险等如：部门独立性；部门内各个二级机构的职能相近性 / 紧密性；部门内部资源或信息需求与应用方向；主要职组织设计方案进行实施前的运行模拟分析，考虑结构、能的工作周期、饱和度等职能变动带来的流程是否顺畅，内部关系是否复杂等。勿封闭设计，导致实施后出现很多问题，甚至使组织设新机构的主要运作流程计方案出现较大变动，造成组织设计的短板。内部沟通关系部门纵向多重隶属关系或横向关联部门关系资源支持与调配组织结构调整意味着资源调配。因此，不应只看到静态的组织结构的平面图，还要看到对相应的资源调配的影场地、资产、人力等资源的拆分、统响，如场地资源：办公场所，物流配送场地与路程；机筹与调配构拆分对设备集中使用的效率的影响；关键的人力资源的拆分等。考察新机构变化对现组织的影响，如职能增加是否与原机构的某项职能重叠。如财务部门增加稽核职能与审计部门的职能的分工新旧组织接轨新旧组织接口对现有人员的影响现有人员能否支持新组织结构与职能考察机构新定位对人员任职资格的变化的影响运转管理团队建设管理团队任职资格设计考虑同层级管理人员的素质相当，相差过大不利于团队建设；需要设计管理人员的任职资格，并有助于团队的合作与交流管理方式能否支持管理模式与风格考量原有的管理模式是否适应新职能的要求组织变革的影响经过组织设计前、设计过程中以及对组织设计以后的运行过程的预测分析，通过前端战略、组织现状，后端风险、组织资源状况等因素的通盘考虑以后，配套考虑制定组织设计的实施步骤、实施措施等实施方案，来促使组织设计方案逐步落地。其中比较关键的是要确定组织变革的递进时期与各时期变革重点，以及确定组织变革后的人员安置措施——“先有渠道再放水”，事先设计好组织变革后的安置渠道。

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组织设计管理制度

组织设计管理制度

组织设计管理制度制度名称组织设计管理制度受控状态编号第 1 章总则第 1 条目的　　通过明确规定公司组织机构、业务分工以及职务权限与责任，谋求企业组织的规范化和高效率。　　第 2 条适用范围　　本制度适用于公司组织结构的设立和调整。　　第 3 条制定原则　　1.支持公司整体、长远发展战略的原则。　　2.遵循相对稳定且紧凑、高效的原则。　　3.机构职能要遵循清晰、精简、责任明确的原则。　　4.部门、业务之间要遵循高效沟通与合作的原则。第 2 章组织结构的设立和调整　　第 4 条组织架构及形式　　一般来说，公司会设立开发部、采购部、销售部、运营部、行政部、财务部、人力资源部七个部门，实行董事会领导下的总经理负责制。　　第 5 条组织结构设立　　组织结构应根据整体战略、市场状况和组织架构的设置，经董事会研究、通过后实施。　　第 6 条组织结构调整　　组织结构调整应由部门经理审批通过后，由人力资源部呈交给董事会审批，董事会审批通过后方可实施。　　第 7 条执行流程　　1.指示与命令全部按照指挥系统，自上而下，逐级下达。确保顺利地完成各项业务。　　2.涉及跨部门的业务，相关部门必须积极主动联系，有效地协调解决；不要出现任何妨碍业务工作顺利完成的言行。　　3.执行情况与结果必须及时、准确且全面地逐级上报。第 3 章组织机构的职能划分　　第 8 条董事会职能　　1.制定公司的战略规划、经营目标、重大方针和管理原则。　　2.挑选、聘任和监督经理人员，并掌握经理人员的报酬与奖惩。　　3.协调公司与股东、管理部门与股东之间的关系。　　4.提出盈利分配方案供股东大会审议。　　5.决定设立分支机构和投资开发新项目。　　6.其他因为各公司不同情况而需要由董事会负责的各大事宜。　　第 9 条开发部职能　　1.在开发部经理的指导下，做好各项产品的开发工作。　　2.制定、修改产品的配方。　　3.根据市场的需求进行各种新产品的开发工作。　　4.对所有产品进行跟踪检查，发现问题现场解决。　　5.根据客人的要求修改产品的配方。　　6.对工艺流程进行跟踪。　　7.设计新产品的使用说明书。　　第 10 条采购部职能　　1.负责物流管理制度的制定、执行和修改。　　2.按部门专责制订商品分类计划，并为部门内所有商品制定适当的零售价。　　3.检查部门的销售情况、毛利情况、即购商品情况、降价情况等。　　4.发展和管理采购计划，保证各项原辅材料及办公用品的采购和供应到位。　　5.负责供应商的选择、评审和合同管理，经常与供应商联系，保持良好的关系。　　6.管理和控制运行过程，保证所有商品在任何时间都有足量合理的库存。　　7.做好物资入库验收，发现异常及时处理。　　第 11 条销售部职能　　1.从公司销售部门的角度向公司提供整体发展建议，拟订市场开发计划、营销方案、广告策划方案等。　　2.配合公司整体发展制订相应的部门发展和各阶段计划，并组织、管理销售工作。　　3.负责签订订单和销售合同，负责联系客户、考察评审、建立关系与管理。　　4.负责产品交付、售后服务和货款回收工作等。　　5.受理客户投诉，处理退货和纠纷。　　6.开发新客户，维护老客户。　　7.协调与各相关部门、发展商、外协单位的工作。　　第 12 条运营部职能　　1.制定规范的营业管理工作制度，指导运营主管贯彻执行公司有关营业政策。　　2.向公司领导反馈商城经营管理情况。　　3.根据市场变化及时提出相应的经营对策。　　4.协调运营部与各职能部门的工作关系，以促进商品销售。 5.定期对营业管理人员进行业务知识培训，提高管理人员的业务素质。第 13 条行政部职能　　1.负责贯彻公司领导的指示，做好上下级的联络沟通工作。　　2.负责公司日常行政事务管理，如来宾、来访的接待工作，公共环境卫生、消防管理以及信函收发、文书档案资料管理等。　　3.根据领导意图和公司发展战略起草年度工作计划、年度工作总结和其他重要文稿，协助公司做好规划研究。　　4.组织安排公司办公会议或与之有关的重要活动，并做好会议记录等。　　5.负责公司办公用品的采购、发放、使用登记、保管、维护等。　　6.办理总经理交办的对外联络事务。　　第 14 条财务部职能　　1.根据国家有关政策、经济、税收的法律法规及公司有关规定，制定公司的财物管理制度。　　2.负责制定公司年度财物预算，开展成本、财物分析活动，进行成本控制。　　3.负责公司财物管理、会计核算以及编制财物、税务报表等工作。 4.负责做好会计基础工作，如工资和奖金的发放、现金支付、银行结算、纳税及计交各类保险基金的预算和统计工作。　　5.负责日常出纳事务，严格审核现金收付凭证，并做好现金、支票和财物印鉴管理。　　第 15 条人力资源部职能　　1.负责人力资源规划的制定，拟定企业人员编制，编制人力资源支出预算，进行成本控制等。　　2.拟定、修订、废止、发放、解释人力资源管理制度，进行各部门职责权限划分。　　3.解决人事问题，协调人事关系，包括负责员工招聘、录用、调配、培训、考核、奖惩等事项。　　4.负责人事档案的汇集整理、存档报关、统计分析和劳动合同的签订等。　　5.负责员工考勤、请销假、工资审核发放等事项。　　6.负责员工劳动合同管理和劳保事务，受理劳动纠纷等。第 4 章附则　　第 16 条本制度自发布之日起开始执行。　　第 17 条本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。执行部门监督部门编修部门编制日期审核日期批准日期

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组织设计内容与过程（上）

组织设计内容与过程（上）

组织的设计过程与内容 03/17/23 1 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度的设计  集权与分权的设计 2 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 3 基本概念  组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互联结的框架。  组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来，使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 4 组织结构设计的内容组织结构设计的内容 职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 面对全球竞争的组织结构设计 5 组织结构设计的内容职能设计  含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。  意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、关键职能的设计和职能的分解。 6 组织结构设计的内容纵向组织结构设计  含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些层次之间的相互关系。  内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的设计方法、集权与分权的设计。 7 组织结构设计的内容横向组织结构设计  内容：包括部门设计和横向协调设计。  部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。  横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间关系的设计。 8 组织结构设计的内容面对全球竞争的组织结构设计为了使组织能够在全球环境中进行有效的竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍企业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。 9 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 10 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 11 组织基本职能设计  找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。 12 不同行业企业基本职职能的典型形式制造企业财务市场生产人力资源采购研究发展银行审计法律营业部人力资源会计贷款百货公司会计商品销售人力资源营销采购公用事业会计基本建设人力资源采购销售 13 按行业的特点进行设计和调整  是否由必要增加新的基本职能  是否有必要细化某些基本职能  是否有必要简化某些基本职能 14 按企业的技术特点进行设计和调整  技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。  技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。技术实力弱： ① 强化经营决策职能 ② 健全并强化人才开发职能； ③ 强化技术情报工作。技术实力强： ① 健全并不断强化涉外经营职能； ② 健全横向联合方面的管理职能； ③ 技术开发方面主要进行自主开发。 15 调整企业基本职能的其他因素  按外部环境的特点  企业规模  企业组织形式 16 我国企业在经济转轨其需要调整的职能需要强化的企业职能：需要弱化的企业职能： ① 调整产品结构； ② 完善企业治理结构； ① 企业履行的政府宏观调控职能； ③ 经营决策和战略制定职能； ② 企业负担的社会职能。 ④ 资金筹措和投资管理职能； ⑤ 技术开发和质量管理职能； ⑥ 市场营销信息职能； ⑦ 职工在职培训职能； ⑧ 企业公共关系职能。  17 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 18 关键职能设计什么是企业的关键职能？ 1. 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行，取得优异的成绩； 2. 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？ 3. 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？  19 实践中的关键职能以质量管理为关键职能的组织结构以技术开发管理为关键职能的组织机构以市场营销为关键职能的组织结构以生产管理为关键职能的组织结构以成本管理为关键职能的组织结构 20 关键职能总经理总经理质量管理领导小组技术科技术开发办公室 TQC 室综合计划处财务科技术开发领导小组生产科销售科以质量为关键职能的组织结构生产中心开发中心销售中心以技术开发为关键职能的组织结构 21 关键职能总经理市场部市场研究制定企业经营目标和战略销售、广告经营计划的制定和考核财务科技术科生产科销售科以生产管理为关键职能的组织结构 22 关键职能总经理研究所生产办公室总调度室劳资处供应处设备处运输处以生产管理为关键职能的组织结构 23 关键职能在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上，并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因：（ 1 ）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似；（ 2 ）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位。 24 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 25 职能的分解职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动。职能分解的基本要求： 1 、业务活动的独立性 2 、业务活动的可操作性 3 、避免重复和脱节 26 职能分解的“逐级分解法” 一级职能研究与开发二级职能三级职能生产计划工程市场营销制造人事财务生产调度生产控制仓库管理采购质量控制输运 …… 企业职能管理分解示意图 27 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 28 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 29 管理幅度与管理层次的设计  管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。  管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。 30 管理幅度的设计 ——理论  管理幅度首先是由古典管理学派提出的。  英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过 5 ～ 6 人。 早期关于管理幅度设计的思想特点：（ 1 ）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的；（ 2 ）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新的见解和方法。 31 管理幅度的设计 ——理论法国管理咨询专家格拉丘纳斯（ V.A.Graicunas ）从上下级关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型：（ 1 ）直接的单个关系，如上级 S 和下级 B 之间直接地、单独地发生来联系；（ 2 ）直接的组合关系，如 S 和 A 谈话时 B 在场；（ 3 ）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横向联系。 n 1 n  [ 2  (n  1)] ,n 为下属人员各类相互关系的总和为，数。 32 不同下属人数的可能关系数下属人数关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 33 管理幅度的设计 ——理论  管理学者尤代尔（ J.G.Udell ）对企业中层管理和一些特殊职务的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类管理人员的管理幅度。 34 管理幅度的设计 ——理论决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度，共有三个标志：（ 1 ）关系的数量；（ 2 ）相互接触的频率；（ 3 ）相互接触所花费的时间。 35 管理幅度的设计 ——理论具体可以分为以下七个因素 1 、管理工作的性质 2 、人员的素质 3 、下级人员职权合理与明确的程度 4 、计划与控制的明确性及其难易程度 5 、信息沟通的效率和效果 6 、下级人员和单位空间分布的相近性 7 、组织变革的速度 36 管理幅度的设计 ——方法经验统计法  含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。  美国的管理学家 E· 戴尔 (E.Dale) 曾调查了 100 家大型企业，其高层经理的管理幅度从 1 人到 24 人不等，中位数在 8 ～ 9 人，另一次在 41 家中型企业作相同的调查，中位数是 6 ～ 7 人。统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很大。 37 管理幅度的设计 ——变量测定法  把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。变量测定法的主要步骤 ① 确定影响管理幅度的主要变量 ② 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 ③ 确定各变量对管理幅度总的影响程度 ④ 确定具体的管理幅度 38 管理幅度的设计 ——变量测定法 1 、确定影响管理幅度的主要变量。需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的主要变量。如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下 6 个变量作为主要变量：职能的相似性地区的相近性职能的复杂性指导与控制的工作量协调工作量计划工作量 39 管理幅度的设计 ——变量测定法 2 、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级，如洛克希德公司把每个变量分成 5 个等级，不同等级赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对管理幅度的影响越大。权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。 40 管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表等级影响变量 1 2 3 4 5 职能相似性完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差别 4 根本不同 5 位置相似性都在一起 1 职能复杂性简单重复 2 在同一幢大在同一企业在同一地区在不同地区楼里 2 不同大楼 3 不同厂区 4 5 常规工作 4 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多变 10 经常持续的始终严格的指导与控制最少的指导、有限的指导、适当的指导、指导监督指导监督的工作量监督 3 监督 6 监督 9 12 15 协调的工作量同别人联系关系限于确易于控制的相当紧密的紧密、广泛极少定的项目适当关系关系而又不重复 2 4 6 8 的关系 10 要求极高，规模与复杂规模与复杂中等规模与要求高但只计划的工作范围与政策 41 性都很小性有限复杂性有广泛的政量都不明确 2 4 6 策指导 8 管理幅度的设计 ——变量测定法 3 、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大，意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。修正总权数时，系数为 0 ～ 1 之间的数，主管人员拥有的助理人数越多系数越小，如有以为助理系数为 0.9 ， 2 位助手系数为 0.8 等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的人系数采用 0.7 ，计划和控制方面的参谋助理可用 0.75 或 0.85 。 42 管理幅度的设计 ——变量测定法 4 、确定具体的管理幅度将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的企业为实例，经过统计分析而得出。管理幅度标准值影响幅度诸变量的权数总和 40 ～ 37 ～ 34 ～ 31 ～ 28 ～ 25 ～ 22 ～ 42 39 36 33 30 27 24 建议的标准幅度人数 4～ 4～ 4～ 5～ 6～ 7～ 8～ 5 6 7 8 9 10 11 43 管理幅度的设计 ——变量测定法  变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观评价仍起了一定的作用。以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。 44 管理层次的设计基本步骤 1 、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整 45 管理层次的设计品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为 5 个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经营分为 3 个基本管理层次就可以了。总公司战略决策层总公司专业管理层分公司经营决策层经营决策层专业管理层分公司专业管理层分公司做业管理层分散经营与管理的企业基本层次做业管理层集中经营与管理的中小企业基本层次 46 管理层次的设计假设某个企业共有职工 900 人，有三个基本管理层次，中高层的有效管理幅度为 5 ～ 8 人，基层是 10 ～ 15 人，据以推算管理层次过程见下表按照有效管理幅度推算管理层次的过程管理层次第一层第二层第三层第四层能够有效的管理人数最少最多 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 8 8× 8=64 64× 15=960 …… 47 高耸型组织结构的评价优点：缺点： ① 高层管理人精力充沛，能进 ① 需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用；行全面而深入的领导； ② 不需设副职和助手，领导关系明确； ③ 集体规模小，易于团结，便于决策； ④ 各级主管职务多，下属晋升的机会多；  ② 信息传递速度慢，容易发生失真和误解； ③ 计划和控制工作较复杂； ④ 最高领导人不易了解基层现状； ⑤ 集体规模小，遇到复杂任务难以胜任 48 扁平型组织结构的评价优点：缺点： ① 信息传递速度快、失真少； ① 领导人精力分散，难以对下 ② 节省管理费用；级进行深入而具体的领导； ③ 便于领导层了解基层情况； ② 对领导人的素质要求高； ④ 有利于解决较复杂的问题； ⑤ 对下属的较多分权，为培养干部创造了良好的条件。 ③ 主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见； 49 高耸型和扁平型组织结构的评价不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。 50 领导岗位的设计思考与讨论我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一就是领导岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构的小层次（按领导职务等级来划分得管理层次）过多，请思考并讨论副职的主要弊端和相应的改进措施。 51 副职过多的弊端 1 、造成企业机构臃肿，人浮于事； 2 、容易造成多头指挥，责任不清； 3 、分工过细，协调工作大大增加。 52 副职过多的改进措施  改革的方向应该是推行企业领导单职制，在企业各级领导层不设或少设副职改进措施（ 1 ）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、市场化（ 2 ）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工（ 3 ）实行助理制和秘书制（ 4 ）改进领导工作方法，实行合理授权（ 5 ）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工作能力和管理水平 53 集权与分权的设计  含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。 54 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 55 影响集权与分权的主要因素 1 、产品结构及生产技术的特点； 2 、环境条件及经营战略； 3 、企业规模与组织形式； 4 、企业管理水平和干部条件。 56 企业的经济责任中心责任中心——企业内部承担某种经济责任的组织单位。经济责任中心的类型 成本（费用）责任中心 利润责任中心 投资责任中心 57 成本（费用）责任中心  只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评价其可用货币计量的收入多少的组织单位。根据作为控制标准的预算费用是否有客观的确定依据，又可划分为：（ 1 ）（标准）成本中心。这类组织单位的投入和产出之间具有确定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需的产出水平。（ 2 ）费用中心。其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该单位业物活动的重要性，凭主观经验判断确定。 58 利润责任中心  指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩效的组织单位。根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是否基于市场，可以有两种利润责任中心形式。（ 1 ）真实利润责任中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产制造和销售都在这个单位内完成，对外交易是依据市场价格进行。（ 2 ）模拟利润责任中心。其投入端和产出端的交易至少有一个是在企业内部各责任中心单位进行，交易的价格不是直接按市场价格而是采用内部转移价格的形式。 59 投资责任中心  指除考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效果的组织单位。根据投资中心所负责的范围和大小，可以划分为两种类型：（ 1 ）投资使用中心。指无权决定资产如何配置，只对资产使用效果负责的经营单位。（ 2 ）投资决策中心。这类责任中心不仅对资产使用负责，同时还对形成资产配置的资金投放负责，拥有充分的投资自主权。 60 三种责任中心的权限责任权限的范围责任中心的类型投资责任中心利润责任中心成本责任中心资源投入供应 ※ ※ 使用 ※ ※ ※ 产品产出资产占用销售营销使用配置 ※ ※ ※ ※ ※ ※ 绩效考核指标投资收益营业收益成本开支 61 利润责任中心的适用条件利润中心的适用条件 1. 基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作； 2. 由外界市场上需求和价格因素决定盈亏； 3. 必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和营业收入之间的替换关系。模拟利润中心的限制条件 1. 各模拟单位要有全局的观念； 2. 模拟利润中心拥有外购和外售权； 3. 内部转移价格要尽可能接近于市场价格。 62 投资责任中心的适用条件首先要具备利润中心的适用条件，除此之外投资中心还应具备：投资中心的适用条件 1. 有法人资格，能自负盈亏； 2. 总公司能够有效控制和利用各投资中心，实现其战略意图； 3. 拥有足够的资金投放和使用权力，并拥有足够的信息进行有效地资产配置与使用。 63 企业组织机构的基本模式三种基本组织结构模式 集权的职能制， U 型结构 (Unity Form) 分权的事业部制， M 型结构 (Multidivisional Form) 子公司制分权型， H 型结构 (Holding Company Form) 64 本章小结  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度的设计  集权与分权的设计 65 03/17/23 66

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组织设计内容与过程（下）

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03/17/23 1 今天的话题  部门设计  部门设计概述  部门设计方法和原则  直线与职能职权的设计  组织协调方式设计  明茨伯格的协调方式发展三阶段论  协调方式的设计  面对全球竞争的组织结构设计  赢得国内优势的组织结构设计  赢得全球优势的组织结构设计 2 今天的话题  部门设计  部门设计概述  部门设计方法和原则  直线与职能职权的设计  组织协调方式设计  明茨伯格的协调方式发展三阶段论  协调方式的设计  面对全球竞争的组织结构设计  赢得国内优势的组织结构设计  赢得全球优势的组织结构设计 3 部门设计概述  部门——承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。  部门设计——确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。组织结构设计的内容 规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式，从而提出部门设计的框架。 解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪一个部门，使框架设计细化。 配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。 4 今天的话题  部门设计  部门设计概述  部门设计方法和原则  直线与职能职权的设计  组织协调方式设计  明茨伯格的协调方式发展三阶段论  协调方式的设计  面对全球竞争的组织结构设计  赢得国内优势的组织结构设计  赢得全球优势的组织结构设计 5 部门化方式 按职能划分部门 按产品划分部门 按地区划分部门 按顾客划分部门 按销售渠道划分部门 按项目划分部门 按项目和职能划分部门 6 按职能划分部门按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。总经理财务副总裁财务会计研发副总裁研究工艺开发产品开发生产副总裁采购制造维护营销副总裁市场研究广告推广人事副总裁产品销售招聘培训绩效考核 7 按职能划分部门优点：缺点： ① 管理权力集中，便于实施严 ① 导致员工重视方法和手段轻视目的和成果；格控制； ② 避免人力和物质资源的重复 ② 横向协调性差；配置； ③ 企业领导负担重； ③ 有利于强化专业管理，提高工作效率； ④ 不利于培养素质全面的管理人才。 8 按产品划分部门（事业部组合）采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。总裁副总裁电器零件群部别克分部副总裁机械零件群部凯迪拉克分部副总裁轿车及货车群部雪佛兰分部副总裁车身装配群部蓬迪克分部通用汽车公司按产品划分的组织结构通用轿车及货车分部 9 按地区划分部门将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。总裁北美区副总裁拉美区副总裁拉美区副总裁欧洲区副总裁非洲区副总裁拉美区副总裁亚太区副总裁拉美区副总裁按地区划分部门 10 按顾客划分部门按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠道和价格策略。从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式： 各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。 各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造产品。 各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的生产部负责。 11 按销售渠道划分部门按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商。总经理药房分部销售部广告部杂货店分部销售部销售部百货公司分部销售部销售部销售部安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构 12 职能型组织于事业部型组织以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程（活动和技能）来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结果（产品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式所设计出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出方面的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称为事业部型或分部型组织。 13 对分部型组织结构的评价优点：缺点： ① 减轻高层管理人员协调的困 ① 不利于提高专业化专业化工作技能；难； ② 能更好地调动中层管理人员 ② 当经营规模未达到一定程度的积极性；时难免出现资源配置不经济的 ③ 有利于培养全面型企业管理现象；人才； ③ 不利于高层管理人员的集中 ④ 组织具有较强的灵活性和弹控制。性； 14 按项目划分部门企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通常由各类具有专门技能的专家所组成。总经理总经济原始设计总经济总经济原始设计原始设计原始设计原始设计工程公司中的项目小组 15 按项目与按职能划分部门相结合将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。职能部门甲职能部门乙职能部门丙工程项目 1 ● ● ● 工程项目 2 ● ● ● 工程项目 3 ● ● ● 矩阵型组织 16 部门化方式小结以上几种组织的部门化方式，在组织设计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同的部门化方式。我们称之为混合部门化。 17 管理业务组合的指导原则任务目标原则与贡献分析专业分工与协作的原则和关系分析有控制的竞争和矛盾分析人事相宜的原则与人事配合分析效率原则与工作负荷分析 18 今天的话题  部门设计  部门设计概述  部门设计方法和原则  直线与职能职权的设计  组织协调方式设计  明茨伯格的协调方式发展三阶段论  协调方式的设计  面对全球竞争的组织结构设计  赢得国内优势的组织结构设计  赢得全球优势的组织结构设计 19 职权关系职权关系 —— 企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及上下左右的关系。职权关系的种类 直线职权 参谋职权 职能职权 20 直线职权直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。厂长特点：上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行下级对自己的直线上级负责，并报告工作。生产副厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长直线职能形成的命令链 21 参谋职权参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。厂长厂长助理生产副厂长特点：不能象其他部门发号施令，而是帮助工作，为整个其企业或某些部门提供服务，发挥助手作用。技术安全科车间主任生产科车间主任核算员车间主任计划员工段长工人 22 职能职权参谋职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权利。参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可，并按一定的制度和程序行使。优点： 分担领导工作负担； 加快信息传递速度，提高管理工作效率； 保证企业内部政策的一致性 23 职能职权的两种形式—— 1 直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。厂长职能科室车间主任职能科室车间主任车间主任面向直线主管人员的职能职权 24 职能职权的两种形式—— 2 参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行检查监督。总经理生产科财务科质量控制科设备科质量控制科计划员核算员质量基建演员技术员班组长面向下级组织相应机构和人员的职能职权 25 三类职权配置的基本原则维护统一指挥原则保证权责一致原则让参谋机构确实发挥作用原则对职权做出明文规定原则 26 维护统一指挥原则维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中统一，不要造成多头领导。难点在于对参谋职权和职能职权的设计。措施： 直线部门负责人对本部门工作拥有决定权； 把职能职权用于真正必要的业务活动上； 职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属的第一级组织机构。 27 维护统一指挥原则总经理人事部公共关系部这样做的目的就是将职能职权尽人事部人事部人事部可能集中在关系最为接近的机构，以保证人事部工厂人事部工厂直线指挥系统的统一。工厂职能职权集中在关系最接近的地方 28 保证权责一致原则由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻权责一致的原则，保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大权力。措施  决策权、指挥权和用人权相统一；  运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权；从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职能职权。 29 让参谋机构切实发挥作用的原则措施  实行强制参谋制度。（ 1 ）参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无权拒绝听取；（ 2 ）直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须整训参谋机构的意见，无权省略这一程序。  授予参谋机构和人员越级报告权。时参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企业领导避免重大失误。 30 对职权做出明确规定原则措施  各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明； 组织设计中必须用科学、确切的语言进行植物的描述，不会产生歧义； 以书面形式明文规定。常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务说明书等。 31 职能部门的综合化专业分工与协作原则是组织设计应遵循的基本原则之一，但分工过细，也会带来一系列缺点。分工超过一定限度，反而会使管理效率下降。高适当过细管理效率 O 分工程度细分工效率曲线 32 今天的话题  部门设计  部门设计概述  部门设计方法和原则  直线与职能职权的设计  组织协调方式设计  明茨伯格的协调方式发展三阶段论  协调方式的设计  面对全球竞争的组织结构设计  赢得国内优势的组织结构设计  赢得全球优势的组织结构设计 33 明茨伯格的协调方式发展三阶段论协调方式发展三阶段论是加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨伯格教授在 1983 年的专著《五字组织结构》中提出。明茨伯格认为组织结构的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和，而这种协调方式随着企业规模的扩大、人员的增加、分工的细化、工作复杂性的提高随之发生变化。协调方式的三个阶段  相互调整方式； 直接监督方式； 标准化方式。 34 相互调整方式当工作人员很少时，协调方式比较简单，只需双方直接接触，调整彼此的工作。 M 分析者管理者 A O O 作业者作业者通常只需双方进行简单的口头交换意见，甚至只要通过手势、面部表情就能达到彼此默契。相互协调方式 35 直接监督方式当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式就不够了，必须有一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，已达到整体的协调一致。 M 分析者管理者 A O O 作业者除口头沟通交换意见外，运用规章制度、书面文件来协调工作的比重逐步增加。作业者直接监督方式 36 标准化协调方式如果工作过程和产出的成果都无法预先确定标准，这时职能控制工作过等的投入一头，即对工作人员的技能素质实施控制，以保证工作过程和成果达到统一的要求。 M 分析者管理者 A O O 作业者作业者与相互调整方式及直接界监督方式相比较，实行标准化方式，将增加大量的规章、条例和书面文件。标准化协调方式 37 评价明茨伯格的三阶段理论明茨伯格关于协调方式发展三阶段的论述，对现代企业横向联系方式的设计有重要的实用价值。  这一理论告诉我们，协调方式由简单到复杂的逐步发展，是由企业规模的大小以及复杂程度决定的； 协调方式的发展虽然经历了三个阶段，但他们并不相互排斥，在现代企业中都有实用价值； 为人们分析业务活动特点，以及选用相应的协调方式，提供了切实可行的办法。 38 今天的话题  部门设计  部门设计概述  部门设计方法和原则  直线与职能职权的设计  组织协调方式设计  明茨伯格的协调方式发展三阶段论  协调方式的设计  面对全球竞争的组织结构设计  赢得国内优势的组织结构设计  赢得全球优势的组织结构设计 39 部门协调方式的设计造成横向协调不良的因素  组织运行因素制度性方式  组织结构因素结构性方式  人际关系因素人际关系因素 40 制度性方式制度性方式不改变原有组织结构，只是改变、完善组织运行的规则和方式，如管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化和合理化。管理工作标准化制度例会制度工序服从制度跨部门直接沟通联合办公和现场调度 41 结构性方式——组织的横向联系通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运行的方式。团队高横向协调要求的车程度专职整合员临时性任务小组设置联络员信息系统低低高联系机制的信息容量横向联系与协调机制的层次 42 结构性方式——组织的纵向联系纵向联系用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成情况。高纵向协调要求的车程度纵向信息系统增加层即位置规划和计划层级的处理低低高联系机制的信息容量纵向联系与协调机制的层次 43 横向联系中的专职整合员工厂（车间）地区销售部门 P1 P2 P3 S1 S2 P4 S3 P10 S4 P1 P2 P3 S1 … 产销协调部门 S2 P4 S3 P P10 S4 … 用户订货 C1 C2 C3 C4 改革前横向联系情况 … Cn C1 C2 C3 C4 … 改革后横向联系情况 Cn 44 人际关系方式在实际工作中，由于人际关系的协作状况对组织运行有较大影响，所以单纯用制度方式和结构方式还不能满足，需用人际关系的方式加以补充。大办公室制职工联谊组织企业领导接待职工来访制 45 今天的话题  部门设计  部门设计概述  部门设计方法和原则  直线与职能职权的设计  组织协调方式设计  明茨伯格的协调方式发展三阶段论  协调方式的设计  面对全球竞争的组织结构设计  赢得国内优势的组织结构设计  赢得全球优势的组织结构设计 46 组织结构的创新横向型公司再造工程动态网络设计 47 横向型公司特征 组织结构围绕工作流程而非职能部门来设计 纵向的层级组织扁平化 管理的任务委托到更低的层级 顾客驱动了横向型公司 48 横向型公司——自我管理的团队自我管理型团队，也称自我指导团队，一般由 5 到 3 0 名员工组成，这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务，比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。到目前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队自我管理团队应具备三要素 团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源 团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销 团队被赋予决策权 49 横向型公司——评价优点：缺点： ① 迅速有效地改善业绩； ① 需要管理者和员工的改变； ② 需要重新设计企业的信息系 ② 减少了部门间的障碍； ③ 提高了员工的士气； ④ 减少管理费用。统； ③ 需要改变成以团队为导向的绩效考核体系； ④ 可能造成没有将流程与组织的关键目标联系在一起。 50 再造工程再造工程在本质上意味着：采用全新的方式，抛弃原有的思想，着眼于如何更好地设计工作以取得更好的绩效。其思想在于消除工作流程中的死角和时滞。成功的再造工作是顾客驱动的。特点 ① 组织结构向横向结构转变，围绕顾客服务而设计组织层级； ② 信任和对过失的宽容成为核心价值观； ③ 建立跨越部门的信息系统； 51 再造工程——组织结构纵向职能式组织再造职能组织以增加过程覆盖面再造成为完全的横向过程组织由纵向结构转向横向结构的再造 52 动态网络设计动态网络结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立的组织通过电子手段与总部保持联系。优点：缺点： ① 挂你费用低； ① 缺乏可控性； ② 减少前期市场启动成本； ② 组织难以识别； ③ 对顾客需求反应灵活； ③ 员工的种程度有限。 53 今天的话题  部门设计  部门设计概述  部门设计方法和原则  直线与职能职权的设计  组织协调方式设计  明茨伯格的协调方式发展三阶段论  协调方式的设计  面对全球竞争的组织结构设计  赢得国内优势的组织结构设计  赢得全球优势的组织结构设计 54 国际化发展阶段国际化发展的四个阶段国际战略联盟全球工作团队 55 赢得国际优势的组织结构模式 56 国际事业部当公司开始寻求国际机会时，它们通常由一个出口部门开始，该部门逐渐成长为国际事业部。国际事业部在公司内与其他主要部门或事业部拥有同等的地位，国际事业部有自己的层级组织以管理下列事务：位于不同国家的事业 ( 特许经营、合资企业 ) 、销售由国内事业部提供的产品或服务、开设分厂。概言之，推动组织走向更成熟的国际化运作。图见书 P132 57 全球经营结构设计全球产品事业部式结构全球区域型事业部结构全球矩阵结构 P13 3 P13 4 P13 5 58 跨国模式在多个国家拥有下属机构的多国化公司往往使用跨国模式组织结构，以便同时获得全球和地方优势，可能是技术优势、快速创新或职能控制。当需要处理两方面问题时，产品和地区矩阵结构很有效。但要处理两个以上的竞争问题，则需要更为复杂的组织机构。跨国模式代表了对组织结构的最新思考，特点 ① 细分为许多不同类型的中心； ② 下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个公司的战略； ③ 通过公司文化、共同的愿景与价值观，以及管理风格来实现协调与合作，而不是通过纵向的层级制； ④ 与公司其他部分或其他公司创建联盟。 59 本章小结  部门设计  部门设计概述  部门设计方法和原则  直线与职能职权的设计  组织协调方式设计  明茨伯格的协调方式发展三阶段论  协调方式的设计  面对全球竞争的组织结构设计  赢得国内优势的组织结构设计  赢得全球优势的组织结构设计 60 03/17/23 61

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【课件】人力资源规划与组织设计-18页

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人力资源规划与组织设计人力资源规划——规划什么和怎么规划？规划什么根据人力资源管理的职能和方法体系框架，一个企业的人力资源管理规划应主要包括以下项目： 2、效率规划 3、培训开发规划 4、薪酬规划 5、考核规划 6、保险与福利规划 …… 怎么规划第一步：信息的收集、整理需要收集的信息有： 1、企业自身整体状况及发展规划：如产品结构、市场占有率、技术设备、资金情况、经营战略等。 2、人力资源管理的外部环境：（1）政策环境：国家和地方的劳动保障法规政策。企业人力资源规划如与国家政策相抵触，则无效。（2）劳动力市场环境：如各职种的工资市场价位，供求情况等。 3、企业现有人力资源状况：（1）各部门人数情况（2）人员空缺或写超编（3）岗位与人员之间的配置是否合理（4）各部门员工的教育程度，经验程度，培训情况等第二步：决定规划期限根据收集企业经营管理状况和外部市场环境，确定人力资源管理规划的期限：短期规划不确定/不稳定长期规划确定/稳定组织面对诸多竞争者飞速变化的社会、经济环境不稳定的产品/劳动需求政治法律环境经常变化管理信息系统不完善组织规模小管理混乱组织居于强有力的市场竞争地位渐进的社会、经济环境稳定的产品/劳动需求政治法律环境较稳定完善的管理信息系统组织规模大规范化、科学化的管理  第三步：根据企业整体发展规划，运用各种科学方法，制定出人力资源管理的总体规划的各项目的计划。第四步：人力资源规划不是一成不变的，它是一个动态开放的系统。对其过程及结果必须进行监控、评估，重视信息反馈，不断调整企业人力资源管理的整体规划和各项计划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。究竟一个企业的人力资源规划应包括哪些项目，按什么样的程序进行规划工作。要依企业的具体情况而定。至于人力资源规划应如何施行，我们将在“在线课堂”中，陆续对企业人力资源管理中的几项重点工作，如：员工招聘，内部培训、绩效考核、工资福利、员工激励等进行细致的分析。组织设计------原则、类型与方法组织设计的基本概念【什么是组织设计】错误的观念：组织设计= 企业应该有哪些部门 = 企业应该有哪些职务 = 画框图正确的观念：组织设计=组织结构设计+保证组织结构正常运行所需制度和方法的设计【其他相关概念】 ●管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的数目 ●管理层次：从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，或者是从最高一级领导职务到最低一级领导职务的各个职务等级。如总厂 --- 分厂 --- 车间 --- 班组（ 4 层）。 ●职权：经由一定的正式程序所赋予某个职位的权力，或者是职务范围内的管理权限。 ●直线关系与参谋关系：两类不同的职权关系。直线关系是指挥和命令关系；参谋关系是服务和协作关系。 ●专业化程度：部门分工的清晰程度。组织设计的原则【任务目标原则】组织设计要为企业的战略任务、经营目标服务，以能否促进企业目标的实现作为组织设计的标准。组织设计要以机构最精、人员最少、管理效率为高为准则。【精干高效原则】【专业分工和协作原分工要合理，不能太细。分工太细会引起办事程序和管理的则】复杂化。【指挥统一原则】首脑负责部门间的协调；正职领导副职；指挥点要清晰。直线职能制组织统一指挥性最强。【有效管理幅度原则】管理幅度小，则层次多；管理幅度大，则层次少。要在保证有效管理幅度的前提下，尽量减少管理层次。【责权利相结合原则】在设计企业组织结构时，必须考虑到责、权、利的有机统一。【集权与分权相结合集权与分权实际上是上下级的分工关系，原则】现代企业更强调分权。【稳定性与适应性相直线结构稳定性强，而矩阵结构适应性强。企业要根据自身结合原则】情况，在稳定性与适应性相结合原则指导下选择和设计最合适的组织结构。【执行与监督分设原直线结构稳定性强，而矩阵结构适应性强。企业要根据自身则】情况，在稳定性与适应性相结合原则指导下选择和设计最合适的组织结构。组织结构的主要类型【直线结构】优点：1.决策迅速、命令统一； 2.责任、权限归属明确； 3.容易维持组织秩序； 4.灵活； 5.管理费用低。缺点：1.没有横向联系； 2.权力集中，易失误。适用：小型组织；简单环境【职能结构】优点：1.发挥职能机构专业管理作用； 2.减轻了直线主管的负担； 3.管理者有分工，易培养选拔。缺点：1.多头领导； 2.不易划分权限，争权推责。适合：医院、高校、图书馆、会计师事务所【直线---职能结构】优点：1.命令统一且能发挥参谋人员作用； 2.分工细、职责清、效率高； 3.稳定性高。缺点：1.部门可交流少； 2.直线部门、参谋部门矛盾多； 3.系统刚性大，适应性差。【事业部结构】事业部的要求： 1.有独立的产品和市场； 2.实行独立核算； 3.有足够的权利，能自主经营。最高管理当局的责任：资金分配；重要人事任免；战略决策优点：1.最高管理部门、事业部各得其所； 2.对事业部经理锻炼大； 3.可展开竞争； 4.扩大了有效控制辐度。缺点：1.管理人员需要量大、要求高； 2.业权、分权关系敏感； 3.易产生本位主义； 4.总体资源利用效率较低。【模拟分权结构】特点：分权单位模拟核算、互相关联优点：解决了企业规模过大、不易管理的问题缺点：1 分权不彻底； 2 沟通效率较低； 3 对干部素质要求高。适用：大规模、无法分解成事业部的企业【矩阵结构】优点：1.部门间配合好； 2.灵活，适应力强； 3.可加速工作进度； 4.人员利用率高。缺点：1.双重领导； 2.对项目负责人要求高； 3.临时性，人心不稳。适用：大型协作项目；因技术发展迅速、产品品种多而创新性强、管理复杂的企业　组织设计程序与方法设计程序工作内容 1.设计原则的确定根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数 2.职能分析和设计确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计 3.结构框架的设计设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。具体表现为确定企业的组织系统图 4.联系方式的设计进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计 5.管理规范的设计主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范 6.人员配备和训练根据结构设计，定质、定量地配备各级各类管理人员 7.运行制度的设计设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度 8.反馈和修正将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各项设计进行必要的修正企业组织设计原则一、组织结构设计的原则 (一)管理跨距(控制界限)：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。  1.最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是 3～15 人。 (1)高阶层管理跨距约 3～6 人。 (2)中阶层管理跨距约 5～9 人。 (3)低阶层管理跨距约 7～15 人。 2.设定管理跨距的要素： (1)人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。 (2)沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。 (3)职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。 (4)幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。 (5)追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。 (6)组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。 (7)所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。 (二)专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。 　二、组织设计的重点 1.组织的目标性：使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。 2.组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。 3.组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责程序变更将使员工信心动摇。 4.组织的简单性：组织的简单将有助于内部协调与人力分配。 5.组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。 6.组织的均衡性：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。 7.指挥的统一性：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。 8.权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。 9.作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。策略性人力资源管理策略（strategy）应用在管理学上认为企业策略与产品市场相互关联，企业策略为引导企业改变组织结构的具体方针；策略是企业对于其目标及达到目标的政策与计划。由内向外的策略管理，在这样的竞争策略研究下，人力资源被看做是互补性资产的角色。每一个企业首先基于市场条件选择其竞争策略，然后伴随着策略性资产，像是人力资源就是配合事业策略，如今采取权变途径的人力资源研究，皆是着眼于配合事业策略调整其人事活动。　　从「理性」面来看策略性人力资源管理（SHRM），基本上是环境评估，长期策略主导以投资组合概念去规划人力资源活动。由于人力资源具策略潜能，因此需要 HRM 扮演更动态的角色，视员工为策略性资源及竞争优势的主要来源，是达成企业成功的重要关键。从「人性」面来看，由于就业人口结构改变，员工需求及价值观随着社会、经济、科技发展也呈现相当多元。就人际关系理论来看，员工的参与、认同与承诺也是人力资源管理另一关注的焦点。这也就是一般学者会把密西根模式（Michigan model）看成「硬的」（hard），把哈佛模式（Harward model）看成的「软的」（Tichy,Fombrun&Deranna,1982;Beer&Spector,1984）人力资源策略模式。前者强调量化、事业策略导向，理性的将人力资源视为经济因素，后者源自于人际关系学派，强调沟通、激励与领导。　　基本上企业组织之人力资源策略（human resource strategy）可区分为许多不同类别；Carroll(1991)将人力资源策略区分利用者（utilizer）、累积者（accumulator）及推动者（facilitator）。康乃尔大学的研究中心则将人力资源策略归类为吸引策略、投资策略及参与策略（何永福、杨国安、93 年）。吴惠玲（80 年）将台湾地区高科技公司人力资源管理型态分为家长型（paternalism orientation）及功能型（functional orientation）两种。尽管如此，大多数的学者在探讨人力资源策略时都会针对外部环境、企业文化、事业策略、不同组织发展阶段等提出人力资源管理的不同配合策略类型。尤其是事业策略和人力资源策略的整合与配合具有以下四项优点（Lengnick-Hall,1988）：　　1.对组织面临的复杂问题提供一范围广泛的解答。　　2.使组织的人力资源、财务及科技能力能在一既有目标的考量下相互配合。　　3.使组织能清楚评估自我实力，考量所需之组织成员。　　4.人力资源管理和组织策略之间的整合会使政策执行不致受限于既有的人力资源，亦不会忽略人力资源作　　　为兢争优势来源的重要性。　　基于人力资源必须落实公司的策略，Ulrich (1992) 指出，策略必须与人力资源一致。因为策略与人力资源合作可以达到三个优点：　　1. 使公司执行的能力增加。　　2. 能使公司适应变化的能力增加。　　3. 因为能产生《策略的一致性》，而使公司更能符合顾客需求与接受挑战。策略的一致性通常存在下列三　　　种状况，当这种一致性存在时，公司就更容易产生竞争优势。　　　＊垂直的一致性：指公司从高层生管到新进人员全体人员都能有共识。　　　＊水平的一致性：指不同部门之间的员工共识。　　　＊外部的一致性：指公司外部的顾客或供应商与公司内部的员工有共识。　　Ulrich 1992 并提出策略与人力资源管理制度的关系图，如（图 1-1），说明未来的人力资源制度与策略的连结才能创造顾客与员工一致性，进而创造组织的竞争优势，透过此一架构，可以有效的将顾客的期望经由策略的能力转换成组织的能力，因此顾客与员工较能了解公司的运作过程而达到策略的一致性。　　Miles 和 Snow（1984）在设计策略性人力资源系统一文中提及事业策略和人力资源策略之间的配合如表，防御者（defenders）专精于狭窄但较稳定的专一产品市场，因此强调建立自己的人力资源。探勘者（prospectors），不断地找寻新的商机，因此强调如何取得人力资源，分析者（analyzers）则重视人力资源的配置，其措施介于防御者和探勘者之间。事业策略与人力资源管理策略配合 HRMS 防御者探勘者分析者基本策略建立人力资源取得人力资源配置人力资源招募、甄＊强调「做」选、安置＊基层以上较少招募＊以「排除不试用」为甄选员工基楚＊强调「卖」＊强调「做和卖」＊各层级的招慕均＊混合式招慕和甄甚复杂选方式＊甄选项目包括任用前心理测验人员规＊训练内容正式、广泛划、T&D ＊技术的建立＊广泛训练计划＊训练内容非正式、有限＊技术认定和采用＊有限的训练计划＊训练内容正式、广泛＊技术建立和采用 l 广泛的训练计划＊有限的外部任用绩效评＊过程导向＊对训练需求有认知＊个人／团体绩效评估＊结果导向＊对任用需求有认知＊部门／公司绩效评估＊跨领域（如其他公司）的评估＊几乎是过程导向＊对训练和任用需求有认知＊个人／团体／部门绩效评估＊大部分是长期评估有些跨领域的比较薪资＊以公司位阶为导向＊内部一致性＊总薪资倾向于现金，同时注重上司／下属的差异＊以绩效为导向＊薪资具外部竞争性＊总薪资重视奖金同时配合任用需要＊大多是以位阶导向，少部分以绩效为考量＊内部一致性和外部竞争性＊现金和奖金资料来源：　 Raymond E.Miles & Charles C. Snow, "designing Strategic Human .Resources System",Organizational Dynamics,1984,p.40. 人事决策与人力规则　“管理就是决策”这是现代管理的一句名言，人事管理当然也不例外。大到个别人员的选用，都适用这句名言。　　决策就是判断，下定决心，它包括两个以上可供考虑或选择的方案，决策者戒决策集团以其中一个作为其行动准则。从决策的角度看，决策是一个连贯的过程，而不是一个孤立的、一次性的行为。因为管理过程中的问题很难得到一劳永逸的解决。后续决策受以前决策和随时间而出现的发展的影响。因而，决策讲求系统性、连续性。　　一个完备的决策程序如图所示。决策的第一个阶段称之为情报收集阶段，用来搜寻环境、探讨决策条件。第二个阶段即方案设计阶段，它是用来创拟、发展和分析可能的行动方案。第三个阶段即抉择阶段。第二个阶段即方案设计阶段，它是用来创拟、发展和分析可能的行动方案。第三个阶段即抉择阶段，就是从第二阶段设计的众多方案中挑选出一个特定的方案，以便实施。第四个阶段是评价阶段，就是对已经选择的方案进行检讨。　　人事政策是一个组织人事管理基本观念的集中体现，是作为一切人事管理活动的指导思想。人事政策的制定受多种因素的影响和制约，例如国内政治、国家有关政策法今、企业技术构成的特征和层次、员工结构和整体素质特征、领导的管理观念、管理基础以及文化传统和企业的历史延革等。采用什么样的人事政策为好，是一个比较难用固定模式来限定的，这里仅就一般情况作简要说明。（一）直接能力政策。直接能力政策是欧美最普通的一种人事政策，它基于以下基本条件： 1、直接能力人事政策的条件。（1）以达的外部劳动市场。有否一个发达的外部劳动市场，是实行直接能力政策的首要条件。我们把劳动力的流动幅度作为衡量外部劳动市场发达程度的标志因为只有在此条件下，企业和个人才有充分的择人权和择业权。　　劳动市场是以能田径为基础的竞争场所，个人择业和组织用人，均以能力作为判断的基准。通过激烈的竞争，优秀人才会脱颖而出，使之易于鉴别。但是另一方面，由于劳动者个人从属于整个社会而不是某一个具体的组织，劳动者个人的去留取决于他所得到的待遇和发展前途，企业则根据劳动者个人对组织的价值而取舍。显然，在这样一种条件下，如果不能保留那些经过实践证明是优秀的劳动力，那么它人事政策一定存在问题。因此，为了稳定那些优秀的劳动力人事政策必须向通用力倾斜，承认员工的价值，给予相应的待遇和发展机会。（2）劳动契约式的用工形式。为了体现直接能力的人事政策，保证人与工作的相互适应，并在不相适应的情况下及时进行调整，就要求用契约双方中任意一方挡规定权田径提出中止合同的意向时，双方的关系即为中止，但需按合同规定的程序进行办理。（3）实行以工作为中心和管理方式。由于人员变换较大，必须把工作本身的要求作为管理的依据。这就是以工作为中心的管理。用人依工作要求的任职资格审定，考核以工作的要求标准进行评判，工资以工作本身的特征制定，培训计划亦是如此制定。因此，要求对工作有一个系统的认识。要对工作或职务做系统研究，应进行下述几方面的研究：1、工作的性质；2、工作的职责与权限；3、工作的内涵和外延；4、工作的程序和方法；5、工作的执行标准；6、工作要求的任职资格；7、工作的报酬特征；8、工作的调任范围和升迁路线等。以上内容需通过工作分析、工作评价及作业研究等手段来确认。 2 直接能力政策的实施控制。为了在管理中体现直接能力的人事政策，必须把握住一个控制基点棗人对工作的适应性。因此在实施具体控制时应注意以下几个方面：（1）录用或任用人员时，应根据任职资格进行严格审查，注重人员立即使用的效果；（2）以考核为检验手段，及时获得人与工作适应关系的信息，以便进行调整；（3）严格区分不同性质的培训，避免因培训投资不能及时收回的损失；（4）给有能力的人以相应的地位和待遇，用以稳定核心骨干；（5）以规范化的制度作为管理的主要手段等。 3 直接能力政策的利弊得失。直接能力人事政策最大的优点在于创造了一个令人奋发向上的心理环境，一方面有利于个人能力的发挥和发展，另一方面有利于组织发展中的技术、产品及人员的调整。但是这种政策也存在不少弊端，具体表现为：（1）由于明确的职权限定和制度化、程序人的管理，限制最员工的主动性，不干本职规定任务以外的工作是理所当然的；（2）人情冷漠，群体意识差，于合作不利；（3）人员流动性过大，管理不易；（4）过份强调短期效益，不利于和组织的发展；（5）监督人员数量大，管理成本高；（6）组织的凝聚力差等。 4 直接能力政策的适用范围。（1）适用于分工较细，主要以熟练劳动为主的企业员工；（2）适用于推销人员；（3）适用于研究开发人员；（4）适用于社会容易获得的人员；（5）适用于那些可做客观评价且要求短期内获取效益的人员。（二）间接能力的人事政策。间接能力的人事政策，是以日本为代表的一种人事政策。这种政策并不完全依赖发达的外部劳动市场，而主要依靠内部劳动市场来进行人与事之间配合关系的调节。 1、间接能力人事政策的条件。（1）稳定的劳动关系。为实行间接能力人事政策，其首要前提条件在于员工与企业必须有稳定的劳动关系。这样才有利于员工能力的不断开发。它与直接能力不同，间接理论政策基于这样一种理论观点：一个中草药，随着在企业内工作时间的推移，个人的知识、技能和经验会为断积累，对企业的价值也会越来越大因而可按工作时间的长短来叙薪、提升等。正是由于这种管理特征，决定了它的人事政策为间接能力的。间接能力政策并非不讲能力，那些最初被选入企业的人要接受比直接能力政策更严格的考核。否则，难以保证稳定的劳动关系。（2）人力资源的不断开发。为了使员工的能力能适应企业物质技术基础的不断变化，必须对所有员工进行有计划、分导次的培训开发。正是由于稳定的劳动关系使企业不患投资的损失，因而将培训贯穿于员工的整个职业生涯。否则，间接能力的人事政策就会失去基础，演变为不讲能力而只求资格的政策了。（3）员工的内聚力。员工是带有各种需求和价值观念进入组织的，这就容易产生价值观念的多元化，从影响人事政策的实施。为了消除员工价值观念差异带来不利的影剧响，必须建立起一种能统一价值观念的文化。这就是企业文化。在这种文化的不断灌输下，员工和企业形成了一种同舟共济的共同命运集团，发挥出极大的群体效能。（4）实行以人为中心和管理。实行以人为中心管理的着眼点，并不在于看人是否符合工作的要求，而是看每个员工是否发挥了他的全部能力。这种做法与直接能力政策有相当大的区别。由于人员的稳定，使以人为中心的管理成为可能。 2、间接能力人事政策的实施控制。（1）不断进行群体意识灌输，规范员工为；（2）人员录用时注重其可塑性开发价值，基本素质要高，年龄要轻；（3）通过不断的培训和有计划的工作轮换，培养员工的全面才能和协助员工选择最适宜的职业；（4）建立奖励集体的制度，化个人间的竞争为团队间的竟争；（5）充分关心员工的生活，使员工能与企业同舟共济；（6）考核时强调行为的一贯性，不仅看短期绩效；（7）一展以小组为基础理的参与管理活动；（8）把员工利益与在本企业服务年限联系起来，增强稳定性等。（9）采取双向开以政策，当人的能力不足以顺利履行工作职责时开发人的能力，当人的能力高于工作要求时开发职务，扩大职务外延。 3、间接能力人事政策的利弊得失。如前所述，此种政策的最大优点在于能够发挥群体效能，员工知识经验比较全面，减少了因人员变换过快而给管理造成的因难，同时使管理更具人情味。但这种人事政策也有一些明显的不足：（1）由于过份强调群体行为，压抑了个人的创造性；（2）多少具有一些资历制度的味道，优秀的人才难以脱颖而出；（3）工作不满足感较为明显；（4）因提升机会有限而晋升缓慢；（5）人工成本有逐年增大的趋势等； 4、间接能力人事政策的适用范围。（1）技能和经验需长期积累的职（2）劳动力相对供应不足的职位；（3）外部劳动力无法适应的职位；（4）中基层的领导职位；（5）研究、技术骨干和中中坚员工；（6）需要长期密切协调工作的职位等；（三）权变的人事政策。直接能力和间接能力的人事政策各有利弊，单独使用确实不尽理想。因此在最近二十年，东西方的人事管理政策出现相互溶合的趋势，即根据企业生产经营的特征和人员构成状况采用权变的人事政策。这种政策中增强了员工的稳定性和群体效能，在间接能力政策中增强了个人之间的竞争，收到了良好的效果。在这种模型中，人力的输入不再仅依赖单一的劳动市场，而是二次输入型，即通过内外两价目劳动市场解决人与工作、人与组织、人与人的相互适应关系，在个人、组织、社会之间达成一种较稳态的平衡。但是由于对不同的人施用不同的人事政策，易使员工感到不甚公平。惠普的人力资源战略管理战略管理过程是很复杂的，它包括很多的组织功能。将人力资源策略与战略规划过程相联系只能使战略管理变得更为复杂。可能正是因为这个原因，相对来说很少公司真正进行战略人力资源管理。许多公司有出色的人力资源管理纪录。例如，在《在美国最理想工作的 100 家公司》一书中包括的企业普遍具有高超的人力资源管理技巧，并且已经形成适应公司战略任务需要的完整的人力资源项目。其中一小部分公司确实是建立在公司的人力资源理念上，并为这种理念所驱动。电器制造商惠普公司就是其中一个。成立于 1939 年的惠普公司现已是经营数十亿美元主要电器产品的生产厂家。它的产品包括计算机、计算器、精密计量仪器。该公司明确规定了 7 条公司目标： * 利润：制造足够的利润用于公司的发展壮大。 * 客户：生产出满足客户需要的产品。 * 兴趣范围：限制其它公司进入本公司独特产品新领域的可能性。 * 增长：在改进能够满足顾客需求的盈利产品的前提下的可能性。 * 员工：与公司员工分享共同创造的成功；按照员工的绩效提供工作保障；承认个人成就；帮助员工从工作中获得满足感和成就感。 * 管理：促进主动性和创造性；允许在实现明确的目标过程中，个人拥有极大的行为自由度。 * 公民权：保证公司所处的社区由于公司的设立比从前更好。这些目标发展成为“人力资源之路“，它是一系列看法和策略，包括以下几方面： * 信任员工；充分自由。 * 尊重和尊严；个人的尊重。 * 认同；成就感；参与性。 * 保障；持久；员工发展。 * 保险；解除个人烦恼。 * 利润的分享和责任的分担；互助。 * 目标管理(非直接管理)；分权制度。 * 非正式化；称呼名字；开放式交流。 * 错误是学习的机会。 * 培训和教育；咨询。 * 绩效与热情。结果形成了参与式管理风格。这种管理要求并且支持个人的自由和主动性，并强调共同的目标和团队合作。根据“人力资源之路”，公司以共同商议下确定的目标的形式为员工指出方向，员工可以创造性地采用自己的方式来实现这一目标，为公司的成功做出贡献。随着公司的发展，公司就可象惠普公司一样作为一个小公司，通过特意的努力来保持员工的目标感，紧密度和非正式化的意识。惠普公司的人力资源管理作为其管理的核心而得到了发展。诸如产品战略，组织和财务方面的企业决策都由“人力资源之路“所驱动，并且与人力资源管理的理念相联系。比如说，为了保证公司以个人为中心，并且保持非正式的、开放的风格，公司内部各部门都实行小型化。当某些分支机构发展起来以致超过了理想的规模，惠普公司就对这些部门在进行划分。一贯坚持以人力资源管理为核心的原则，使公司一直保持领先的地位。结果是公司人力规划的内容　公司人力规划一般包括岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等等。　　岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。　　人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级人员所需要的资历、培训、年龄等要求。　　教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。　　人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。

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华润（集团）有限公司关键职位分析培训翰威特咨询公司 2005 年 4 月 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 团队游戏 •请围成两个大圆圈， 19 人一个圆圈，一个套在另一个里面 •内圈的人转过身来，面对外圈的人 •音乐响起，请大家围成的两个圈反向旋转 •音乐一停，请与对面的人握手并迅速地彼此进行自我介绍（姓名、公司、籍贯、爱好、绰号等），信息越多越好！ •音乐响起，请向反方向转圈，重复上述步骤记住：设法让别人记住你！同时记住更多的别人的信息！ Hewitt Associates 2 [China Resources - key job identification training] 小组组合第1步自我介绍第2步请邀请 3-4 位加入和你组成一个小组第3步请告诉大家你邀请这几位的原因第4步被邀请的人自我介绍第5步被邀请的人可选择加入或邀请别人自行组团每组 4-5 人，共 9 组 Hewitt Associates 3 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 4 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 5 [China Resources - key job identification training] 我们的使命在全世界范围内，帮助客户实现企业和员工的共同成功！ Hewitt Associates 6 [China Resources - key job identification training] 翰威特在全球的经验 • • • • • • Hewitt Associates 全球最大的综合性人力资源管理及福利外包管理咨询公司全球共有 2400 多家客户已与翰威特建立长期合作伙伴关系《财富》 500 强中的 2/3 是翰威特咨询公司的客户全球 500 强中的 1/3 是翰威特咨询公司的客户遍及全球的专业服务：翰威特咨询公司在 37 个国家的办事机构中现有 19,000 多名员工 60 多年的客户服务经验：自 1940 年以来，我们一如既往地致力于理念、服务及产品的创新，以帮助客户公司管理复杂的人员问题 7 [China Resources - key job identification training] 翰威特在亚太及中国地区 • 亚太区共设有 20 个办事处 • 在中国具有十年运作经验东京北京 • 在上海、北京、广州及香港四个分支机构共有 130 多名员工汉城上海广州海德拉巴新德里曼谷孟买香港马尼拉吉隆坡班加罗尔新加坡 • 中国市场最大的人力资源管理咨询公司 • 在中国拥有 1,500 多家客户，包括中国最优秀的外资与中资企业雅加达 Hewitt Associates 8 [China Resources - key job identification training] 全面解决方案我们在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与薪资福利实施管理服务的各个方面人员留用及人才管理战略重组及变革人员价值管理系统与程序人力资源服务具体实施兼并与购并领导力咨询和管理发展组织设计及变革全球运营机制的创建 Hewitt Associates 退休与财务管理电子化人力资源人事管理外包服务全面薪酬管理最佳雇主研究 9 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 10 [China Resources - key job identification training] 翰威特最佳雇主调研发现对业务经营影响最大的因素（首席执行官投票选择为“最重要”的比例） 100% 80% 60% 40% 40% 19% 20% 8% 5% 客户忠诚度品牌力量 5% 0% 人才获得和留用 20% Hewitt Associates 领导者素质 11 企业文化 [China Resources - key job identification training] 人才如何影响业务经营成果经营成果资产收益经营利润经营战略通过加强客户关系来改善经营成果目标提升客户推荐率行动员工提升服务质量熟练员工的留用敬业加强客户保留收入增长提升产品价值培训态度从左到右，将公司经营战略及其相应的经营成果衡量指标转化为员工行为；然后，我们从右到左来影响经营成果。 Hewitt Associates 12 [China Resources - key job identification training] 小小诊断室您所在的公司是否面临以下问题？ • 公司绩效目标不能完成，但总是不能很合理地分析出责任，以至于大家互相推诿责任 • 各个部门都在叫嚷人才不够？而公司的招聘预算无法满足所有的招聘需求 • 员工纷纷抱怨缺乏发展机会，一些有才干的人才正在流失 • 公司付出了很高的人才成本，而员工对培训仍然不满意 Hewitt Associates 13 [China Resources - key job identification training] 小小诊断室如果您的回答有三个以上“是” ，那么这是给您公司的处方： Px 1. 确定在实现公司战略目标中的起关键作用的职位 2. 确定关键职位应当承载的绩效目标 3. 对于关键职位制定出相应的激励发展计划 Hewitt Associates 14 [China Resources - key job identification training] 关键职位及关键职位分析的含义关键职位关键职位分析关键职位是承担业务流程中关键环节，并对企业战略目标的实现承担重要、不可或缺责任的职位 — 关键职位分析是基于公司战略，分析对战略实现起最重要作用的职位 — 是用来衡量职位间的相对价值，而不是任职者之间的相对价值 — 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值 — 关键职位分析不涉及 : • • • • • Hewitt Associates 谁做这项工作？做得如何？何时做的？在哪儿做的？多少人做？ 15 [China Resources - key job identification training] 确定关键职位的目的 • 明确战略实施的关键承载职位 • 明确核心业务流程的关键承载职位 • 提供人员管理的辅助信息 — 哪些职位应保证相对的稳定性？ — 哪些职位应进行培训？ — 哪些职位应考虑继任计划？ Hewitt Associates 16 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 17 [China Resources - key job identification training] 关键职位确证逻辑图公司远景长期愿景中期目标经营战略经营模式核心竞争力职责分配部门职责清晰职位及人员配置监督考核 Hewitt Associates 18 考核机制建立管理制度完善 [China Resources - key job identification training] 关键职位确定需要的信息输入步骤一企业战略目标 • 基于企业愿景并对愿景的实现起支撑作用步骤二步骤三核心流程 • 为客户提供增值的关键流程部门信息步骤四职位信息 • 组织架构 • 职位设置 • 部门职责 • 职位说明书 • 部门角色 • 合理、均衡、具体、可衡量的目标关键职位 Hewitt Associates 19 [China Resources - key job identification training] 步骤一：企业战略目标 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 什么是战略？战略是企业所采取的系统的、不易被模仿的经营方式，能够为客户带来价值，从而实现持续的竞争优势。形成核心竞争力定位优势实现核心竞争力被复制 Hewitt Associates 优势来源资产、能力为客户增值为股东增值竞争动力破坏优势 21 战略实施再投资重新定位战略 [China Resources - key job identification training] 为什么要确证战略？组织 / 公司要走向哪里 ? 愿景战略我们如何走到哪里 ? 企业核心流程那些是我们需要做的“更好的” ? 承载部门与职位哪些部门与职位在起着什么作用 ? 如何衡量其作用部门一部门二部门三部门… 职位 1 ，职位 2职位 3 ，职位 4职位 5 ，职位职位 7 ，职？ 6 Hewitt Associates 22 位… [China Resources - key job identification training] 如何分析企业战略目标发展目标差距愿景战略目标当前 S （优势） – 如何加强 SWOT W （劣势）– 如何克服分析 O （机遇）– 如何利用 T （威胁）– 如何避免管理水平行业趋势 Hewitt Associates 战略技术更新资金渠道 23 品牌定位战略主题财务客户内部流程学习 / 发展人才结构 [China Resources - key job identification training] 企业战略分析工具：价值取向模型产品领先型最佳技术 / 性能运作高效型最佳全面成本客户亲密型最佳全面方案三种战略定位各异：  企业生存竞争要求关注三个方面；  要领先市场必须精于一个方面，这个选择将主导组织管理与设计；  而其余的两个方面成为促动未来成功的要素；  不同的价值取向定位要求企业具备不同的核心竞争力。 Hewitt Associates 24 [China Resources - key job identification training] 价值取向分析举例价值取向企业 Hewitt Associates 战略核心竞争力产品领先型诺基亚微软持续创造出尖端高新产品客户新需求捕捉与产品创新能力运作高效型戴尔沃尔玛联邦快递以价格和便捷领先业内程序持续改进优化、运作管理、资源管理及整合能力客户亲密型花旗银行波特曼 - 丽兹酒店为高度区别化和客户需求理解与个体化的客户“量调试应答能力身定制”产品和服务 25 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业的愿景和战略使命把公司建设成具有市场竞争力的高效物业资产管理公司，实现股东价值及员工价值最大化愿景把公司建设成中国最优秀的专业、高效的物业资产管理公司经营目标 5 年内 (2009 年 ) 实现经营利润 4 亿港元战略描述华润物业有限公司立足香港，从事中、高端物业租赁、物业管理和物业发展的业务。公司通过有计划的调整，优化现有资产组合；通过创新的物业改造，形成物业产品的差异化；通过创新的物业服务，满足目标客户的个性化需求，从而打造华润物业品牌，形成细分市场的差异化竞争优势，进而最大程度提升物业的价值和回报。 Hewitt Associates 26 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业战略地图提升物业价值和物业回报收入增长财务提高出租率提高租金水平 • 出租率 • 租金单价资产增值成本优化提高资产价值最优化的成本 • 物业估值 • 单位面积管理成本满意的客户双赢的伙伴关系高雅舒适客户安全可靠专业共享专业有效 • 客户满意率、投诉率内部流程兑现服务承诺 • 增值服务数量 •服务完成优良率提高服务渗透率安全可靠 •增值 • 重大安全事故次数服务使用率 • 服务非计划停顿次数项目改造评估提升市场能力品牌建设 • 新投资 •品牌回报率认知度利益共享 • 专业公司满意度提升价值形象加强客户服务增加服务项目 • 経營利润 • 现金流 • ROE • EBITDA 回報率优化租户组合公共形象 • 公益活动次数提高营运效率 • 符合定位要求的客户比例市场化的营销策略 • • • 租金水平空置率续租率专业维修保养 • 维修保养费用科学的能源管理卓越的人员管理 • 单位面积能耗 • 单位面积人工成本严格的招投标机制 • 资本性支出效率评估训练有素士气高昂的团队学习成长组织气候 •与企业目标一致的行动 •个人成长员工核心能力与技术 •优越的专业能力 •领导能力 •学习与创新能力 • 个人计分卡 • 员工满意度 • 战略认知度 Hewitt Associates • 策略性技能完备率 • 培训时间 27 [China Resources - key job identification training] 练习一请大家完成练习一时间： • 完成练习： 15 分钟 • 集体分享： 5 分钟 Hewitt Associates 28 [China Resources - key job identification training] 企业战略目标分析小结目的：明确企业愿景明确企业战略；并验证战略对愿景的支持性明确企业绩效目标，并验证绩效目标对战略的支持性成果：工具：作用：价值取向模型均衡计分卡能够有力支持企业战略的、可衡量的企业绩效目标愿景战略企业核心流程承载部门与职位部门一部门二职位 1 ，职位 3 职位 2 ，职位 4 Hewitt Associates 29 部门三职位 5 部门… 职位… [China Resources - key job identification training] 步骤二：核心流程　 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 什么是核心流程？核心流程是实施经营战略的，创造收益的流程。部门客户要求市场流程流程流程 Hewitt Associates 31 [China Resources - key job identification training] 支持保障职能与核心流程的关系信息科技 •信息系统规划 •信息系统整合 •信息系统维护 •信息技术支持财务审计人力资源 •人力资源规划 •职业生涯规划 •人员配置 •薪酬福利管理 •培训与发展 •绩效管理核心流程 •员工关系管理 •变革管理 •资产管理 •会计核算 •财务分析 •资金融通 •成本控制 •流程控制 •税务筹划 •风险预警行政 Hewitt Associates •法律事务 •后勤服务 •公共关系 •安全保卫 32 [China Resources - key job identification training] 为什么要分析核心流程核心流程是公司战略的体现，它是战略与战略实施之间的联结点核心流程与公司的组织架构、部门职责之间互相影响，并进而影响经营的开展核心流程决定了职位的工作活动的焦点 Hewitt Associates 33 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业的经营模式公司的经营模式决定了其核心流程业务模块支持模块 Hewitt Associates 投资规划信息科技物业开发财务物业租赁人力资源 34 法律物业管理项目管理 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业的核心流程管理、财务、人力资源支持 1 投资规划市场调研客户分析 2 3 项目开发市场调研设计规划租务计划产品及产品组合规划物业租赁工程管理成本管理租赁销售 ( 自租或通过代理公司 ) 财务分析市场营销 4 物业管理客户需求物管日常管理外判业务管理成本管理日常租务管理投资规划客户关系管理网络支持，信息系统支持 Hewitt Associates 35 [China Resources - key job identification training] 练习二请大家完成练习二时间： • 完成练习： 10 分钟 • 集体分享： 5 分钟 Hewitt Associates 36 [China Resources - key job identification training] 企业核心业务流程分析小结目的：明确企业的经营模式明确企业为客户增值的核心环节检验核心流程对企业战略的支持性成果：方法：作用：企业核心流程从企业运作经验中提取核心业务流程，并基于企业战略进行验证，保证核心业务流程对战略的支持性愿景战略企业核心流程承载部门与职位部门一职位 1 ，职位 2 Hewitt Associates 37 部门二职位 3 ，职位 4 部门三职位 5 部门… 职位… [China Resources - key job identification training] 步骤三：部门信息 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 分析部门信息的内涵步骤分析公司组织结构编写部门职责文档目的更好地理解公司组织的方法，检验其对战略的支撑力度，初步分析各部门之间的关系以书面形式明确部门职责，为部门管理奠定基础具体分析各部门之间在流程节点上的关系，并验证部门职责分析部门在核心流程上的角色分析部门信息不能简单从现有部门“在做什么”入手，因为这样可能囿于各个部门自己的角度来看问题，而不是从公司的角度来分析“应该做什么”和“存在哪些灰色地带” Hewitt Associates 39 [China Resources - key job identification training] 商业战略与业务流程对组织结构产生影响企业组织架构部门职能职位技能商业战略 Hewitt Associates 业务流程 40 任务 [China Resources - key job identification training] 组织结构的典型类型职能型客户 / 区域型總部業務財務人力資源工程銷售市場东南亚服務 A 财务产品型綜合協調销售工程运营 C 运营产品 B 服务 A. D 非洲拉丁美洲 E 矩阵式公司中心服务 B 服务 C 產品 A 工程部欧洲销售企业产品 A 管理 HR B 北美运营部金融和财务部市场部合同计划部采购部质量部產品 B 财务產品 C 產品 D 美国东部美国西部欧洲亚太產品 E 產品 R Hewitt Associates 41 [China Resources - key job identification training] 举例 – 华润物业部门角色分析物业投资资产管理部物业开发工程部住宅部物业租赁租务部物业管理顺润物业管理部支持保障财务部人事部华润大厦利润中心普通住宅木棉花公寓山顶豪宅物业管理国内物业 Hewitt Associates 42 [China Resources - key job identification training] 举例 – 华润物业部门角色说明书部门宗旨和基本信息部门组织结构图部门职责 Hewitt Associates 43 [China Resources - key job identification training] 核心流程与部门角色分析工具 – OLS 模型 1 部门 2 部门一部门一 3 部门三部门四 4 部门五部门六部门七部门… A B 流程 C … Hewitt Associates Own Lead Support 责管协 44 [China Resources - key job identification training] 举例 – 华润物业部门角色 OLS 分析 1 2 投资规划资产管理部工程部客户需求 3 项目开发住宅部协租务部物业租赁物业管理部协协管外判业务管理协管协 Hewitt Associates 协顺润人事部管协管协成本管理物业管理管物管日常运作客户关系管理财务部 4 管管协 Own Lead Support 责管协 45 [China Resources - key job identification training] 举例 – 华润物业部门角色 OLS 分析汇总 Hewitt Associates 46 [China Resources - key job identification training] 练习三请大家完成练习三时间： • 完成练习： 15 分钟 • 集体分享： 5 分钟 Hewitt Associates 47 [China Resources - key job identification training] 部门职责分析小结成果：目的：明确部门职责明确部门架构和职位设置明确部门之间的相互关系部门角色说明书工具：愿景部门访谈 OLS 分析工具部门角色分析工具战略企业核心流程承载部门与职位部门一部门二职位 1 ，职位 3 ，职位 2 职位 4 Hewitt Associates 48 部门三职位 5 部门… 职位… [China Resources - key job identification training] 步骤四：职位信息 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 职位信息档案与其他人力资源模块的主要关系人员配置招聘奖励沟通与绩效管理职位信息档案组织结构的设计与完善职业生涯发展与计划培训在本次项目中，准确职位信息文件将为关键职位分析的准确性奠定基础 Hewitt Associates 50 [China Resources - key job identification training] 举例 - 职位分析职位基本信息职位职责 Hewitt Associates 关键绩效领域 51 [China Resources - key job identification training] 职位信息使用的基本原则 • 考虑分派给完全胜任该职位的员工的常见的职责 • 分析职位时仅考虑任职要求，而非当前在职者的特征。评估人员必须考虑职位所必需的要求，而非在职者的资格或绩效 • 分析当前职位，而非以往存在的或今后预想可能改变的职位 • 分析依据为详尽收录职位内容与要求的职位描述书 • 切记不要让职务名称影响分析，因为部分职务名称并未准确反映该职位的实际职责内容 Hewitt Associates 52 [China Resources - key job identification training] 练习四请大家完成练习四时间： • 完成练习： 10 分钟 • 集体分享： 5 分钟 Hewitt Associates 53 [China Resources - key job identification training] 职位分析成果：目的：明确职位职责明确职位之间的关系明确职位所需要承载的绩效领域职位说明书工具：作用：职位说明书模版愿景战略企业核心流程承载部门与职位部门一部门二职位 1 ，职位 3 ，职位 2 职位 4 Hewitt Associates 54 部门三职位 5 部门… 职位… [China Resources - key job identification training] 检查 - 我和我的公司准备好了吗？所需信息是否具备行动计划行动完成时间需要牵涉的人员及其角色企业愿景企业战略企业战略企业均衡计分卡（含权重）为客户提供增值核心流程的核心流程公司组织结构部门角色分析结部门信息果 OLS 分析结果各部门职位设置职位信息所有职位的职位说明书 Hewitt Associates 55 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 56 [China Resources - key job identification training] 关键职位分析打分流程一旦前期工作准备就绪，就可以开始对所有职位进行分析打分… 工具介绍 • 对打分人（通常是部门负责人）进行职位分析工具介绍打分人打分 • 针对职位在核心流程中承担的角色打分 • 针对职位对公司关键绩效实现的承载打分整体把握 • 打分标准的一致性 • 对概念的不同理解关键职位 Hewitt Associates 57 [China Resources - key job identification training] 关键职位打分 - 决定要素企业核心流程企业关键业绩指标职位在核心流程中承担的角色 ( 要素一 ) 为企业绩效成果实现所起的作用 ( 要素二 ) 关键岗位企业关键能力任职者能力企业关键能力任职者发展 Hewitt Associates 58 [China Resources - key job identification training] 关键职位决定要素评分标准对两个要素分别进行 4 分制打分，评分标准如下：要素二要素一职位在核心流程中承担的角色职位对企业绩效成果的承载作用 1. 承担“管中之协”（工作结果对本部门 / 公司产生间接的、局部的影响）或“协中之协”的角色（工作结果对接受支持的部门产生间接的影响） 1. 职位对公司目标实现负非常间接、无足轻重的责任；公司目标不会分解到该职位 2. 职位对公司目标实现负间接且一般责任；公司目标会分解到该职位，但占较小比重 2. 承担“管中之协”（工作结果对本部门 / 公司产生直接的、局部的影响）或“协中之管”的角色（工作结果对接受支持的部门产生直接的影响） 3. 职位对公司目标实现负间接、但重要责任；公司目标会分解到该职位，且占较大比重 3. 承担“管”的角色：其工作结果对全公司或本部门产生直接的、普遍的影响。 4. 该职位对公司目标实现负直接责任；公司目标会分解到该职位，且占很大比重 4. 承担“责”的角色，其工作结果的影响是全公司性、长远的。　　 Hewitt Associates 59 [China Resources - key job identification training] 举例 - 部门评分结果要素一要素二 Hewitt Associates 60 [China Resources - key job identification training] 举例 - 评估结果概览（要素一）租务住宅资管物管工程顺润财务人事 Hewitt Associates 61 [China Resources - key job identification training] 举例 - 评估结果概览（要素二）租务住宅资管物管工程顺润财务人事 Hewitt Associates 62 [China Resources - key job identification training] 打分结果运用 - 部门分类客户分类根据：根据部门性质（与客户接触界面）的不同，将部门进行分类分类目的：保证部门之间在关键职位确证上的可比性 Hewitt Associates 管理 / 业务 / 营销 / 经营类前台运营 / 操作类中台支持 / 保障类后台 63 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业分类在华润物业，我们将部门分为三类： Hewitt Associates 租赁经营类前台物业管理类中台支持保障类后台 64 [China Resources - key job identification training] 分类分析的步骤对于每一类职位，我们将其放在一起，采用三个步骤进行分析职位一类别一步骤一：观察职位的自然分布，将最右上方的集中的点选择出来；如果有另一些集中分布在较靠右的点，可以另外单独选择出来供进一步考虑职位二职位三 1.6 职位四职位五 1.4 职位六职位七 1.2 职位八职位九 1 职位十职位十一 0.8 职位十二职位十三 0.6 步骤二：验证并确认该分布是否真实地反映了职位在公司中的关键程度，对于有必要的作出相关调整 Hewitt Associates 职位十四职位十五 0.4 职位十六职位十七 0.2 职位十八职位十九 0 职位二十 0 65 5 10 15 [China Resources - key job identification training] 分类分析的步骤（续）步骤三：计算各类部门关键职位占总职位数的比重，对照关键职位比例参考标准；对于在参考标准之外的情况，分析出现该情况的原因部门分类 Hewitt Associates 关键职位比例参考前台 20-30% 中台 10-20% 后台 10-20% 66 [China Resources - key job identification training] 影响关键职位分布的重要因素多种因素都会影响关键职位的分布，包括… Hewitt Associates 部门性质是管理类、职能保障类，还是操作类？外包程度职能外包的程度？业务跨度职能业务跨度大小？职位设置多层级式，还是扁平式？ 67 [China Resources - key job identification training] 举例 - 华润物业租赁经营类关键职位分析租务经理职位为企业绩效成果实现所起的作用租赁经营类租务副经理租务文员 3.5 租务主任住宅经理 3 住宅助理经理 2.5 住宅主任住宅主任-文员 2 资产管理经理 1.5 资产管理项目经理 1 资产管理行政助理资产管理项目主任顺润总经理 0.5 顺润服务中心主管 0 顺润销售文员 0 10 20 30 职位在核心流程中承担的角色 Hewitt Associates 68 40 顺润客房部副经理顺润财务出纳顺润客户服务大使顺润客房服务员 [China Resources - key job identification training] 关键职位打分练习请利用前述方法，在练习手册的 9-10 页对您选取的职位进行打分时间： • 完成练习： 15 分钟 • 集体分享： 10 分钟 Hewitt Associates 69 [China Resources - key job identification training] 同时，确定关键职位的过程也是分析这些关键职位应该承担什么样的绩效目标的过程… Hewitt Associates 70 [China Resources - key job identification training] 举例 - 关键职位对公司均衡计分卡的承载 Hewitt Associates 71 [China Resources - key job identification training] 建立公司绩效与个人绩效的链接公司均衡计分卡财务客户内部流程 • 关键能力部门均衡计分卡客户财务内部流程部门均衡计分卡 • 客户财务内部流程关键能力 • 客户财务关键能力内部流程 • 关键能力团队、个人业绩计划 •目标 •目标 •衡量指标 •Objectives•Measures •目标 •衡量指标 •1. •1. •1. •1. •2. •2. •2. •1. •3. •2. •1.•3. •3. •2. •4. •3. •2.•4. Hewitt Associates •衡量指标 •目标 •1. •目标 •衡量指标 •目标 •1. •目标 •衡量指标 •2. •1. •2.•1. •3. •2. •1. •3.•2. •1. •4. •3. •2. •4.•3. •2. •4. •3. •4. •3. •4. •3. •4. •3. •4. •4. •4. •4. •衡量指标 •1. 72 •目标 •衡量指标 •目标 •1. •衡量指标 •衡量指标 •目标 •1. •衡量指标 •目标 •1. •衡量指标 •2. •1. •2. •1. •2. •1. •2. •1. •3. •2.•1. •3. •2. •1. •3. •2. •1. •3. •2. •1. •4. •3.•2. •4. •3. •2. •4. •3. •2. •4. •3. •2. •4.•3. •4. •3. •4. •3. •4. •3. •4. •4. •4. •4. [China Resources - key job identification training] 打分过程回顾成果：流程：打分人打分工具介绍关键职位名单及其应承担的绩效目标整体把握标准：常见的问题：企业核心流程企业关键业绩指标职位在核心流程中承担的角色 ( 要素一 ) • 为企业绩效成果实现所起的作用 ( 要素二 ) • • 关键岗位部门分类和关键职位比例上出现争议 – 灵活掌握标准，以企业经营需要为最终评判标准部门之间的平衡性 – 高层协调和任职者挂钩 – 尽量保持客观性任职者能力任职者发展 Hewitt Associates 73 [China Resources - key job identification training] 关键职位分析中的角色分配各公司职责集团职责各公司人力资源部 1. 2. 3. 4. 集团人力资源部学习关键职位分析方法组织准备分析所需的信息组织协调关键职位分析全过程汇总上报关键职位 1. 组织协调全集团关键职位分析工作 2. 提供分析工具和技术指导 3. 检验各公司分析结果，进行过程把控各公司部门负责人 1. 2. 3. 参与公司层面相关信息的确证：愿景、战略、企业绩效目标参与部门信息的提供：部门职责说明书、部门角色分析、职位设置、职位说明书参与部门关键职位分析打分集团各部门 1. 对相关业务条线的关键职位分析提出意见各公司高层集团高层 1. 确证企业愿景、战略、企业绩效目标 1. 审批全集团关键职位分析结果 2. 确证部门职责和部门角色分析 2. 审批关键职位发展计划和资源配置方案 3. 平衡关键职位在各部门之间的分布 4. 审核部门关键职位分析打分结果和关键职位界定建议 5. 审核、确定关键职位 Hewitt Associates 74 [China Resources - key job identification training] 今日议程 A 翰威特简介 B 为什么需要了解哪些是“关键职位”？ C 分析关键职位的流程和方法 D 关键职位的打分方法 E 关键职位的管理 Hewitt Associates 75 [China Resources - key job identification training] 如何管理关键职位确定关键职位关键职位的能力模型建立关键职位的关键职位的关键职位的关键职位的人员配置培训发展业绩评估奖励回报关键职位敬业度 Hewitt Associates 76 [China Resources - key job identification training] 关键职位能力模型企业发展目标和战略企业核心竞争力关键职位客户管理能力项目管理能力信息技术应用能力关键职位业务流程应用能力职位族通用能力风险管理能力财务分析能力对数据敏感性关键职位注重细节能力职位族通用能力谈判能力計劃能力材料分析能力供應商管理能力职位族通用能力全员核心胜任能力 Hewitt Associates 77 [China Resources - key job identification training] 关键职位与关键员工高能力低 Hewitt Associates 需要管理的人员关键员工可能需要淘汰的人员需要培训的人员业绩关键员工高关键职位的员工有些员工不符合要求，不应在此范围内 78 [China Resources - key job identification training] 人力资源管理的角色战略性 - 长期系統战略性人力资源管理人力资源是企业实施战略的主要贡献者 • 设计人力资源战略，支持企业目标 • 在企业确定价值、使命，制定计划时给予建议 • 作为管理层的一员对经营决策作出贡献 • 参与企业经营活动 • 管理员工规划、技能评估、再培训、续职规划等项目 • 培养系统思考 / 质量意识变革管理与一线管理人员一起引导企业改革 . • 引导改革管理 • 为提高组织有效性提供建议 ( 评估 / 分析 , 协议 , 行动计划 , 衡量成果 , 跟踪 ) • 组织设计 • 系统 / 程序调整 • 重组 • 员工素质分析 • 团队与管理层发展提供人力资源服务人力资源提供更多、更好、更便捷的服务，确保成本的降低和客户的满意 • 工资审核 • 招聘归档、跟踪 • 寻找人才 / 面试 • 提供福利服务 • 重新安排 / 提升 • 数据库维护 / 处理交易 • 数据报告 / 分析 • 实施课堂培训 • 面试程序管理员工的积极性人力资源引导、衡量并改进管理和团队协作的质量 • 主持员工调查 • 促进工作 / 生活的平衡 • 處理员工關係 • 与员工沟通 • 協助建立內部溝通平台 • 協助建立企業文化 • 与员工和经理一起改正行为员工日常运作 Hewitt Associates 79 [China Resources - key job identification training] 谢谢您的参与！问题与探讨 Hewitt Associates 80 [China Resources - key job identification training]

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人力资源管理-职位分析

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人力资源管理师认证培训课程人力资源管理职位分析与人员甄选主讲：沙磊 2003 年 10 月第一部分：职位分析一、职位分析——职业行为管理的基础问题的提出 1 、有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情做正确，同样难以取得高绩效； 2 、虽然不是同一个人犯了同样的错误，但同样的错误在公司内犯了无数次； 3 、成功的经验被隐藏起来，而没有成为公司的财富；湖南人才流动服务中心国际认证部 2 第一部分：职位分析企业人力资源体系架构企业使命与目标人力资源计划 HRM 工具组合潜力评估与接班计划组织机构与职位设置人员甄选与招募高绩效素质模型任职资格标准 HR 专业人职位分析描述士岗位评估绩效考核与管理直线经理培训与学习报酬分配与管理奖惩与激励员工职业发展规划组织满意员工满意解决员工绩效不佳湖南人才流动服务中心国际认证部促进内部员工的转化 3 以 KPI 关键业绩指标为核心的绩效考核系统略战第一部分：职位分析基于战略的人力资源规划分层分类的任职资格体系组织基于市场、业绩、能力的薪酬管理系统面向战略基于流程权责明确湖南人才流动服务中心国际认证部基于素质模型的职业素质评价系统培训开发职业生涯规划与设计系统 4 第一部分：职位分析职业行为管理的意义之一　开展职业行为管理 , 促进员工业务行为的规范化和标准化，提高员工工作职业化水平。湖南人才流动服务中心国际认证部 5 第一部分：职位分析职业行为管理的意义之二开放多种职业通道建立职业发展通道 , 强化员工激励 , 留住人才并充分挖掘员工潜力，合理配置人力资源。管理类专业 / 技术类领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者湖南人才流动服务中心国际认证部 6 第一部分：职位分析职业行为管理的意义之三明确业务工作对员工行为的职业化要求 , 加强员工自我提高，提高员工公司培训的针对性和有效性。湖南人才流动服务中心国际认证部 7 第一部分：职位分析职业行为管理的意义之四　运用职业行为评价结果 , 为员工晋升与薪酬调整提供决策依据 . 湖南人才流动服务中心国际认证部 8 第一部分：职位分析职业行为管理的意义之五　通过职业行为管理系统提升员工职业化水平 , 达到持续有效地提升企业人均效益的目的 . 湖南人才流动服务中心国际认证部 9 第一部分：职位分析二、工作分析的方法 1 、工作分析的信息类型序号信息类型主要内容 1 工作活动 1 ）工作活动和过程； 2 ）活动记录； 3 ）工作程序； 4 ）责任 2 定位于工人的活动 1 ）行动与动作； 2 ）对体力的要求； 3 所采用的机器设备、工具 4 与工作相关的有形、无形内容 1 ）所涉及或应用的知识； 2 ）加工的原材料； 3 ）制造的产品和提供的服务； 5 工作业绩 1 ）错误分析； 2 ）工作标准； 3 ）工作计量（如时间）； 6 工作环境 1 ）工作条件； 2 ）组织和社会环境； 3 ）物质和非物质奖励； 4 ）工作强度； 7 工作对人的要求 1 ）个人因素（个性及兴趣爱好）； 2 ）专业知识和教育； 3 ）工作经历和经验湖南人才流动服务中心国际认证部 10 第一部分：职位分析 2 、工作分析的操作方法：（ 1 ）问卷调查法：优点：费用低、速度快、节省时间、不影响正常工作；范围广、可用于多种目的、多种用途的职位分析；样本量大；可数量化，由计算机进行数据处理；缺点：调查表的设计较复杂、成本较高；低；在调查前应进行测试、培训等辅助工作，工作效率有所降由于是单独填写，被调查者可能会不认真；湖南人才流动服务中心国际认证部 11 第一部分：职位分析例一：开放式工作分析调查问卷工作部门职务名称一、职责内容： 1 、概述： 2 、所任工作：工作项目数处理方式及程序所占用每日工作时二、职责程度： 1 、工作复杂性： 2 、所受监督： 3 、所循规章：湖南人才流动服务中心国际认证部 12 第一部分：职位分析续上表工作部门职务名称 4 、对工作结果的负责程度： 5 、所需创造力与资格： 6 、与人接触： 7 、所予监督：填表人（签名盖章）以上所田均属正确所属部门上一级主管章）湖南人才流动服务中心国际认证部所属部门（签名盖章）直接主管（签名盖 13 第一部分：职位分析例二：封闭型问卷：沟通：一、口头沟通： 1 、口头沟通所占比例： A 、没有 B 、 10% C 、 30% D 、 50% E 、 70% F 、 90% 2 、口头沟通的复杂程度： A 、没有交流） B 、极简单（只与普通工人交流） C 、较简单（与受过中等教育的人 D 、中等（具备保险推销员的口头语言能力） E 、较复杂，如律师出庭用到的语言 F 、极复杂，例如物理学家或数学家所使用的语言例三：工作分析问卷 .. 例四：案例 ..\..\ ..\..\碧水蓝天\ 碧水蓝天工作岗位分析表格 .doc 湖南人才流动服务中心国际认证部武汉邮科院工作分析 .ppt 14 第一部分：职位分析（ 2 ）访谈法优点：可以对分析对象进行深入了解；运用面广，能够简单迅速地收集多方面的工作信息；有助于与员工沟通；缺点：对访谈员的要求较高，需要专门培训；花费时间，成本高；信息失真度较高；（ 3 ）观察法：客观描述和记录（ 4 ）写实法：工作日志（ 5 ）关键事件法 --- 即要求分析人员、管理人员、员工，将工作过程中最重要、最典型的“关键事件”加以记录，在大量收集信息后，对岗位特征和要求进行分析研究的方法。湖南人才流动服务中心国际认证部 15 第一部分：职位分析三、工作分析实施：确定分析的目标和重点制定总体方案收集和分析有关背景资料确定拟收集的信息工作分析的基本流程选择收集信息的方法与有关人员沟通制定实施计划实段施阶世纪收集和分析工作信息与有关人员审查和确定信息形成职务说明书职务说明书的培训与使用湖南人才流动服务中心国际认证部准段备阶职务说明书使用的反馈与调整结果段形成阶应用反馈阶段 16 第一部分：职位分析四、职位说明书例一制造部长 .doc 职位说明书\制造部\ 制造部长.doc：例二职位说明书举例.doc：湖南人才流动服务中心国际认证部 17 第一部分：职位分析五、建立职业标准 1 、职业化标准开发步骤技能要项业务分析技能等级区分标杆人物总体分析标准分类标准分级行为标准项湖南人才流动服务中心国际认证部专业成果标杆人物详细分析技能标准项职业化标准职业化标准定稿知识经验要求 18 第一部分：职位分析 2 、职业化标准建立的原则从职位胜任的角度出发 , 以结果为导向 . 源于工作的原则 ; 牵引性的原则 ; 可区分的原则 ; 不断改进的原则 ; 湖南人才流动服务中心国际认证部 19 第一部分：职位分析 3 、标准分层分类 1 、管理类：三、四、五级 2 、营销类：客户、产品 3 、开发类：软件、硬件、测试 4 、工程类：安装、支持 5 、生产类：工艺、品质湖南人才流动服务中心国际认证部 20 第一部分：职位分析职系，职类，职级，职等之间的关系与区别表（例 ..薪资考核\职务工资等级表1121.doc）职等职系业企 V IV III II I 职级职类员级助级中级副高职正高职工程技术技术员助理工程师工程师高级工程师正高级工程师助理会计师会计会计员统计统计员助理统计师统计师高级统计师管理经济员助理经济师经济师高级经济师会计师高级会计师职位分类的原则：  系统原则  最低职位数量原则  能级原则湖南人才流动服务中心国际认证部 21 第一部分：职位分析资格标准 : 是任职资格不同能资格标准力级别表现出来的特征总和。它强调的是任职者在专业领域中处在什么样的位置上 , 是任职者技能水平的标尺。职业化标准行为标准 : 是完成某一业务范行为标准围工作活动的成功行为的总和。它强调的是任职者做了什么 , 怎么做的 , 是任职者职业化水平的标尺。湖南人才流动服务中心国际认证部 22 第一部分：职位分析资格标准结构专业知识资格标准专业技能技能要素 1 技能标准技能要素 2 …… 技能标准技能标准专业经验与成果湖南人才流动服务中心国际认证部 23 第一部分：职位分析任职资格标准能力标准行为标准行为模块 1 行为模块 2 行为模块 3 行为要项 1 行为标准 1 湖南人才流动服务中心国际认证部行为模块 x 必备知识行为要项 1 行为标准 1 专业技能经验与成果行为要项 1 任职资格标准的细分行为标准 1 24 第一部分：职位分析资格标准示例：销售类 2 级专业知识要求级别必备知识 1 、订单流程管理业务知识了解流程、合同评审流程 / 了解合同签定工作的操作过程 / 清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体 / 了解工程指导书 / 掌握合同的商务计算 / 了解销合同指导书 / 了解供货期评审标准 / 了解工程服务评审标准二级销售工程师 2 、货款回收与融资业务知识了解回款业务相关的概念； / 了解公司可提供的融资方式，并能向客户介绍宣讲 / 了解货款回收业务的政策、制度及流程 3 、办事处运作常识熟悉并理解办事处组织结构和职责以及办事处的主要业务内容； / 熟悉办事处各岗位的考核关系。湖南人才流动服务中心国际认证部 25 第一部分：职位分析资格标准示例：销售类 2 级专业知识要求（续）级别必备知识 4 、核心产品知识：二级销售工程师了解通信网原理 / 熟悉电信网的结构、特点、（电话网、数据网和支撑网）和发展趋势（初步） / 了解产品的发展趋势 / 了解产品技术原理 / 了解产品基本结构 / 熟悉产品重要接口和协议 / 理解产品技术特点、业务提供能力 / 理解产品组网基本原理 / 理解典型解决方案的思路 / 熟悉典型应用和样板点 / 熟悉竞争对手产品特点湖南人才流动服务中心国际认证部 26 第一部分：职位分析资格标准示例：销售类 2 级专业技能要求技能要素客户关系培育能力客户关系管理公关能力技能标准 •能够成功地组织公司考察、技术交流会等活动有效地推动所负责区域公司品牌的提升。 •对于负责的客户群领域，建立了良好、均衡、稳固的市场关系平台； •公关策划报告对客户的现状反馈准确，能够提出有效地提升客户关系的措施，实施后效果明显。 •具有较好的公关技巧。信息收集能力湖南人才流动服务中心国际认证部 •具有强烈的信息收集意识，在所负责区域建立了有效的信息渠道。 27 第一部分：职位分析资格标准示例：销售类 2 级专业技能要求（续）技能要素技能标准策划 •能够及时掌握竞争对手及客户的动态变化能力 •项目策划思路清晰，逻辑性强；策略实用，计划可操作。 •能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监控点检查项目进展情况。执行项目运作能力 •定期组织项目分析会对项目进行阶段性的讨论和总结，并形成纪要发送项目组所有成员及项目监控人。 •能够判断问题的重要程度，有能力解决大部分问题，不能解决的问题及时上报求助。 •能够协调项目组内部的分工协作，虚心听取多方面意见，很好地配合他人工作。谈判 •独立主持一般项目的谈判。能力 •能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承诺。回款有较好的融资回款意识，经常向客户进行融资推广，能力湖南人才流动服务中心国际认证部 28 第一部分：职位分析资格标准示例：销售类 2 级专业技能要求（续）技能要素技能标准 •客户需求分析结论准确，全面；能分析出市场的主要机会、问题点市场规划能力 •市场规划可操作，能够将公司的营销策略和市场实际情况有机结合，对实际市场运作有指导意义 •能够在一般性的技术汇报会上正确、清晰地讲解产品，没有口头禅及不良行为习惯；技术交流能力 •回答问题内容正确、数字准确； •能够准确把握客户需求，结合公司产品特点，参与规划合适的技术解决方案和技术策略湖南人才流动服务中心国际认证部 29 第一部分：职位分析资格标准示例：销售类 2 级专业成果与经验的要求专业成果 1 、以项目组长的身份成功运作过 5 以上的一般项目；或以核心成员的身份运作 2 个成功的重大项目； 2 、完全胜任地区级客户的公关工作； 3 、回款目标完成率达 80% 以上； 4 、客户严重投诉不超过 2 次； 5 、主讲一般性的技术交流 10 以上；专业经验 1 、在公司从事营销 / 研发 / 用服工作 1 年以上湖南人才流动服务中心国际认证部 30 第一部分：职位分析技术人员资格等级标准模版评价知识经验要素专业技能绩效结果资格等级一级工程师软件编制规范；从事相关行业研产品数据管理；发工作 1 年技术文档管理；二级工程师三级工程师四级工程师绩效结果半年内至少有一个优秀详见后面技术人员专业技能标准模版五级工程师湖南人才流动服务中心国际认证部 31 第一部分：职位分析行为标准结构行为模块 1 行为要项 1 行为模块 2 行为要项 2 行为标准项 1 行为要项 3 行为标准项 2 XX 专业行为标准 …… 行为模块 n 湖南人才流动服务中心国际认证部行为标准项 3 32 第一部分：职位分析管理类行为标准不同级的各模块级别行为模块 1 行为模块 2 5级方针管理组织与文行为模块 3 行为模块 4 行为模块 5 资源建设促成决策促进发展资源管理影响与促进决策绩效改进资源维护提供决策信息流程规范与人员开发化建设 4级目标管理组织气氛建设 3级任务管理团队气氛营造湖南人才流动服务中心国际认证部 33 第一部分：职位分析管理类 4 级标准第一单元目标的制订与监控 1.1 制定合理的目标与计划 1.2 有效实施计划 1.3 监控及评估工作活动第二单元组织气氛建设 2.1 内部工作关系 2.2 外部工作关系第三单元工作资源管理 3.1 现有资源的管理 3.2 资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策 4.1 进行决策 4.2 参与同级决策 4.3 促进上级决策湖南人才流动服务中心国际认证部 34 第一部分：职位分析管理类 4 级标准第一行为模块示例：第一单元目标的制订与监控 1.1 、制定合理的目标与计划行为标准： ① 根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。 ② 根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。 ③ 计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。湖南人才流动服务中心国际认证部 35 第一部分：职位分析管理类 3 级标准第一行为模块示例：第一行为模块工作任务的管理 1.1 制定工作计划————行为要项行为标准： ① 根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务和改进方向。 ② 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。 ③ 认识优先顺序的变更及计划的变化，并相应调整资源分配。 ④ 根据工作任务的具体要求和期限明确相关的信息渠道、协调关系、应急措施和求助通道。 ⑤ 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的工作方法和活动。 ⑥ 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。湖南人才流动服务中心国际认证部 36 第一部分：职位分析管理类 3 级标准第一单元工作任务的管理 1.1 制定工作计划 1.2 组织实施工作计划 1.3 指导和控制工作计划的实施第二单元组织氛围的建设 2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系 2.2 创造、培育和维持良好的外部工作关第三单元环境资源的管理 3.1 建立工作环境 3.2 保持和维护良好的工作环境第四单元决策信息的提供 4.1 搜集、调研和选择所需信息 4.2 处理并提供所需信息第五单元工作流程的制定、实施和优化 5.1 制定流程 5.2 流程的实施和优化湖南人才流动服务中心国际认证部 37 第一部分：职位分析行为标准示例：销售类 2 级行为标准销售类 2 级行为标准各模块级别行为模块 1 行为模块 2 行为模块 3 市场策划客户关系建设项目运作销售类 2 级湖南人才流动服务中心国际认证部 38 第一部分：职位分析行为标准示例：销售类 2 级行为标准第 3 行为模块项目运作行为要项 1 、项目策划———— 行为标准项 1 、项目背景分析：收集并根据项目信息，分析和确定客户真实需求； 2 、制定总目标及分目标：目标合理、明确，具有牵引性； 3 、通过对客户、自身和竞争对手的分析，找出机会点、问题点 , 分析全面、客观，对主要竞争对手做全面的调查、分析，客观估计形势； 4 、制定实施策略：注重合理、严密和有针对性，既重眼前，又重长远。项目付款方式既要确保可执行性，又要同时做好后备措施； 5 、制定实施计划：明确每个人的任务要点、时间要求，明确每个步骤的效果评估安排，并设立监控点和确定监控责任人； 6 、按照公司的规范要求上交项目策划报告并建立项目档案。湖南人才流动服务中心国际认证部 39 第一部分：职位分析行为标准示例：销售类 2 级行为标准行为要项 2 、项目过程控制：行为标准 1 、根据项目信息，调整和把握工作方向：并能基本了解竞争对手的公关工作进展、技术、商务策略变化，及时了解局方实际需求变化，调整技术、商务策略； 2 、有意识组织和调用相关资源，加强对局方进行技术、产品交流、财务交流及商务（价格、付款方式等）引导，为项目的良好进展做好铺垫； 3 、能把握重点客户关系，形成部分层面的支持； 4 、能够把握客户需求、产品性能，运用适当的销售技能和销售手段，把握竞争策略和操作方法的合理性，获得客户的认同； 5 、监控客户信息源和项目进展情况，进行分析并做好记录，保证对竞争的把握； 6 、在项目需要建议或其他支持时，及时召开或申请召开项目分析会，并在项目分析会上汇报项目的进展情况； 7 、与项目组成员互相合作，积极听取他人的意见，配合、支援他人工作。 8 、按照项目管理的规范过程和要求，作好项目总结。湖南人才流动服务中心国际认证部 40 第一部分：职位分析行为标准示例：销售类 2 级行为标准行为要项 3 、技术、商务谈判行为标准 1 、分析和把握局方参加技术、商务谈判的人员组成、特点、所起作用及对竞争对手的态度，有意识引导谈判走向利己方向； 2 、确定我方谈判人员的组成、分工，做到职责分明； 3 、召开项目分析会，预测局方期望值和竞争对手的竞争策略，确定商务策略、谈判技巧与控制方法，将会议记录归入项目档案； 4 、预先申请商务授权，并将商务授权书存入项目档案，严格按照公司规定，使商务条件符合公司要求； 5 、预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款方式符合公司要求，并真实可行； 6 、在谈判中使用规范的语言、举止，营造良好的谈判气氛； 7 、合理处理客户要求，当客户要求超出权限时，及时向有关部门、人员申请授权和确认； 8 、谈判后，将谈判结果和所有商务承诺形成文本，存入项目档案，以备后查； 9 、按照公司规范签定合同；湖南人才流动服务中心国际认证部 41 第一部分：职位分析行为标准示例：销售类 2 级行为标准行为要项 4 、订单流程的执行与监控行为标准 1 、主动与相关人员及资源配合，相互支持，跟踪监控订单执行过程，保证订单执行的质量； 2 、主动定期拜访局方运维及其他相关部门、人员，以周报或其他规范形式向客户汇报订单执行进展状况； 3 、在设备发货、安装、验收等过程中出现问题时，主动用公关、调用资源等手段妥善解决问题； 4 、主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户的意见、对产品发展的建议等； 5 、记录与分析客户反映的问题、意见和建议，并及时按流程向相关部门、人员反馈，及时答复客户； 6 、定期拜访客户财务口相关人员，及时跟踪客户支付货款的情况，主动用公关、调动资源等手段解决回款中出现的问题；湖南人才流动服务中心国际认证部 42 第一部分：职位分析秘书职业化行为标准级别：标准等级行政助理五初级行政助理四高级秘书三中级秘书二初级秘书一湖南人才流动服务中心国际认证部标准类别助理类基础类 43 第一部分：职位分析秘书职业化行为标准标准类别模块一提高流程基础类的工作效率提高工作助理类流程的效率模块二模块三模块四模块五模块六模块七根据所提供的材培养有效的工信息管理文档管理料制作并演示文办公设备管理会务工作作关系本调研准公文制有效工作关系协助计划工作并会议组织备和提度及推数据管理创造与维持监控工作进度跟踪实施供信息行湖南人才流动服务中心国际认证部 44 第一部分：职位分析行为模块七：会务工作会议前准备 1. 明确会议目的及批示 , 确定相应的会议事项。 2. 准备的各项资源应配合会议的时间及需求 3. 准备满足个人特殊需要的设施 4. 利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项； 5. 确认与会人员准时到会协助会议进行 1. 检查会议所需的各项资源正常运作 2. 根据会议议程确保会议如期进行 3. 为与会人员提供及时准确的会议信息 4. 根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理 5. 对无法的自理的事情应及时汇报至会议总协调人处湖南人才流动服务中心国际认证部 45 第一部分：职位分析会务工作 ( 续 ) 会议后整理 1. 对会议使用完毕的物品清理 , 结算费用 2. 根据要求整理会议相关资料 3. 确定是束需要根据会务情况进行总结并提交相关部门 4. 保持信息安全和机密湖南人才流动服务中心国际认证部 46 第一部分：职位分析管理者职业行为评价方式研讨评估会 •作为主评人，由被评价人上一考评小组级主管 2~4 人组成； •综合多方面进行评分； •向被评价人提出改进建议；周边接口部门下属员工或部门 •提供周边信息被评价人 •提供周边信息 •自检并整理证据； •自评分； •研讨会自述湖南人才流动服务中心国际认证部 47 第一部分：职位分析员工职业化管理是人力资源管理的基础性工作，与其他功能模块有着密切的关系。人员招聘绩效管理培训开发职位分析职业化管理接任计划晋升调配薪酬管理湖南人才流动服务中心国际认证部 48 第一部分：职位分析举例：华为任职资格评价系统 ——任职资格管理过程培训（养料）牵引标准评审认证准动改进面谈研讨准备申请认证自检学习标准湖南人才流动服务中心国际认证部 49 第二部分人员甄选湖南人才流动服务中心国际认证部 50 第二部分：人员甄选招聘：经营战略：物流：流向、流速、流量招聘的岗位及职责资金流：流向、流速、流量应聘者应具备的条件信息流：流向、流速、流量、完整、及时、准确招聘的数量服务流：流向、流速、流量、完整、及时、准确招聘的结构定决持支工作流：治理结构、组织结构、分权体系业务流程（部门定位、岗位分析）定决支持人流：HR 数量、质量、结构入进招聘流程待遇及工作环境乏绝对性缺内部调整 HR 缺乏结构性缺乏培训否人员招募的目的湖南人才流动服务中心国际认证部结束 51 第二部分：人员甄选招聘内部招聘请部门增员申开始 N 社会招聘备期准收集料应聘人材程笔 Y Y 面体检培训试用 Y 试试 Y 正用式录存档结招材聘料总推荐自荐委托中介 Y 源部需门求人分力析资学校招聘道协调招聘渠前流 N N N N Y 人调力汇资总源预部算协主管领导审核 Y N 湖南人才流动服务中心国际认证部结束 N 52 第二部分：人员甄选招道聘渠社报刊电视、人才市会场、猎头、自荐、亲友介绍、网站企业内部高湖南人才流动服务中心国际认证部校 53 第二部分：人员甄选招聘前的准备工作在招聘实施前，人力资源部和用人部门应协商准备招聘的有关宣传材料、广告，选择发布信息的媒体渠道，培训参与招聘的工作人员，准备笔试试题和面试提纲、行程安排。招聘宣传资料主要包括：（ 1 ）主题广告词；（ 2) 招聘的职位及其职责、工作内容、工作时间、报酬水平、工作环境；（ 3 ）本企业的历史、现状与未来；（ 4 ）各职位的任职资格；（ 5 ）招聘流程及时间安排。湖南人才流动服务中心国际认证部 54 第二部分：人员甄选收集应聘人资料应聘人应提供的主要资料包括：个人简历、身份证、应聘人员申请表或登记表、学习成绩单、有关资格证书、毕业证书、荣誉证书、推荐信、发表的研究成果及能证明工作和学习成就的相关证明材料。人力资源部和用人部门应仔细审核应聘人员以上资料，以确认应聘人员是否有资格进入下一招聘环节。湖南人才流动服务中心国际认证部 55 第二部分：人员甄选笔试试笔及试优势多角度、较系统测量、评价客观，保密性好，取样方便，经济快速。劣势不直接见面，不能双向沟通，无法测验仪态、口头表达等，具有一定的偶然性。湖南人才流动服务中心国际认证部面面试强调素质测评，功能强，利于测试仪态、气质、口头表达、心理素质、综合能力，方式灵活，针对性强，可充分调动双方积极性。难以记录；主观测评为主。 56 第二部分：人员甄选面程面试开始入场抽签试流个人自述回答固定问题回答自由提问下一位考生进场湖南人才流动服务中心国际认证部考生退场公布得分评委打分 57 第二部分：人员甄选面试项目仪表与风度评价要面试提纲点提问举例体格外貌，穿着举止，礼节风度，精神状态。 •你为何希望来本公司工作？工作动机与愿望跳槽的原因，个人的追求与抱负，对本公司的期望。工作经验从其所述的工作经历中判断其工作经验、责任心、组织领导能力、创新意识。 •你大学毕业的第一个职业是什么？经营意识判断应聘者是否具有商品概念、效率观念、竞争意识及是否具备基本的商品知识。 •通过经营小案例来判断其是否有这样的观念和意识。知识水平专业特长应聘者是否具有应聘岗位所需要的专业知识和专业技能。 •你想怎样实现你的期望与抱负？反应力与应变力态度与纪律自控力其它 •询问专业术语和有关专业领域的问题。 •询问一些专业领域的案例，要求其分析判断。精力、活力、应聘者是否精力充沛、充满活力，其兴趣和爱好是否兴趣爱好符合应聘岗位的要求。思维力、分析力、语言表达力 •请谈变谈自己职务的升迁和工资变化情况。 •你经常参加体育锻炼吗？ •你怎样消磨闲暇时光？ •你认为失败和成功有什么区别？对所提问题是否能抓住关键，并且说理透彻、分析全面、条理清晰，是否能顺畅地表达自己的思想观点。 •如果让你筹建一部门，你将从何入手？对提问能否迅速、准确地理解，并尽快做出回答。工作态度如何，谈吐是否实在、诚实，是否有工作热情是否善于发现自己的优缺点？在受挫或批评时，能否理智对待。为何要离开原单位？为何要到本公司来？交往倾向性？自认为适合哪些工作？湖南人才流动服务中心国际认证部 •询问一些小案例或提出某些问题要求回答。 •你在处理各类问题时经常向领导汇报吗？ •领导与同事批评你时，你如何对待？ •你认为对本公司会做出什么贡献？你认为你有何缺点？如有，请举例。 58 第二部分：人员甄选学校招聘流程流程划计时间段 1——2 月前具体内容 1. 用人部门制定需求计划。 2. 人力资源部制定公司需求计划。 3. 制定招录院校、时间、人员安排。 4. 制定经费预算及申请经费。 5. 招聘人员分工准备 30 天前 1. 准备招聘宣传材料。 2. 准备公司状况说明书。 3. 制定笔试、面试问题。 4. 根据集团安排确定行程安排。 3 天前 1. 检查各种宣传材料的准备情况。 2. 检查各种工作表格的准备情况。 3. 确定人员分组分工。招聘会前准备 1. 与校方联系，确定招聘具体时间、场地、费用。 2. 确定会场安排（宣传材料、音响器材等 ) 。 3. 招聘会前的广告宣传。举行招聘会 1. 分发公司简介。 2. 开场白。 3. 介绍公司情况。 4. 介绍本次招聘的需求、招聘程序。 5. 自由问答。 6. 收集应聘者材料招聘会后工作 1. 整理、汇集应聘材料。 2. 按材料进行初选。 3. 宣布面试名单。 4. 面试。 5. 整理、汇集面试结果，对成绩比较筛选。 6. 宣布面试结果，确定参加专业考核名单。 7. 专业考核。 8. 整理汇集专业考试成绩，并比较筛选。 9. 宣布考核结果。 10. 签定协议书。估评返回后 1 月内 1. 整理经费并结算。 2. 整理招聘程序。 3. 制作招聘结果报告书。 4. 向有关经理汇报招聘结果、经理审核。用录学生报到准备注备实施 1. 体检。 2. 新员工培训。 3. 实习。 4. 实习期满考核，签定劳动合同。湖南人才流动服务中心国际认证部到院校当地工作 59 第二部分：人员甄选社会招聘流程流程时间划计 1 个月前开始具体内容 1. 用人部门制定需求计划。 2. 人力资源部制定公司需求计划。 3. 选择招聘媒体、中介机构，制定招聘时间表。 4. 制定经费预算及经费申请。 5. 招聘人员分工准备备注 1. 准备招聘广告及宣传材料。准 15 天前完成备段 2. 制定笔试、面试问题。 3. 准备各种招聘用表。 4. 确定人员分组分工。 5. 培训招聘工作人员。实 1. 与媒体或中介联系，确定招聘具体时间、场地、费用。 2. 广告发布。 7 天之内完成 3. 收集整理应聘者材料。施 4. 对应聘者笔试、面试。 5. 整理考核成绩，比较、筛选应聘者。估评返回后两周内用录新员工报到 6. 公布考核结果。请领导审批录用名单。 1. 招聘计划的修订。 2. 制作招聘结果报告书。 3.7.招聘费用结算。 4. 向有关领导汇报招聘结果、经理审核。 8. 公布录用名单。 1. 体检。 2. 岗前培训。 3. 试用。 4. 转正，签定劳动合同。 9. 签定协议书。湖南人才流动服务中心国际认证部 60 小案例日本住友银行广州分行招聘程序 : 1. 第一次面试，由行长助理主持，主要考察应聘者的工作态度。如，问应聘者“愿不愿意加班”。如果应聘者不愿意加班，则不予以考虑。 2. 第二次面试，由部门经理主持，主要考专业知识。 3. 笔试，由部门经理主持，主要考专业知识和外语水平。时间约为 20 分钟。例如，有次笔试的题目为中译英“关于坏帐准备率变动的通知”。 4. 第三次面试，由副行长主持，主要问有关专业问题，考察应聘者的专业基础、思维能力、知识广度、分析判断能力等。整个面试时间约为一小时。问题举例： A ，谈谈人民币汇率的情况。 B, 如何看待东南亚金融危机？ C ，试分析中国的经济环境。湖南人才流动服务中心国际认证部 61 第二部分：人员甄选——如何找到优秀人员素质冰山模型：知识、技能社会角色自我意识动机与品质湖南人才流动服务中心国际认证部 62 第二部分：人员甄选素质的层级技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。技能知识：指一个人对一个特定领域的了解。知识社会角色：指一个人留给大家的形象。社会角色自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。自我形象品质：指一个人持续而稳定的行为特征。品质动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响动机力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。湖南人才流动服务中心国际认证部 63 第二部分：人员甄选华为公司研究案例：素质特征与高绩效类别开发人员中试人员岗位对员工的主要要求需求模型概念特征测量工具 创新、打破常规、挑战标准 较强的个人成就需求 团队与合作 个人亲和需求不能太以个人需求量表测量个 与上下游，周围沟通、弱，个人影响需求不人成就、亲和、影响三了解别人工作种社会性需求能太强 帮助别人，传授知识经验 挖掘开发设计中的错 个人影响需求的强度误应高于个人亲和需求 思维条理性要强的强度个人需求量表 要追根刨底 成就需求对追根刨底 帮助别人分享经验有积极作用主动性要强（因为没有找错的硬性指标）湖南人才流动服务中心国际认证部 64 第二部分：人员甄选素质内容（企业通用素质）成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身精神归纳思维收集信息关系建立服务精神主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力湖南人才流动服务中心国际认证部人际理解能力亲和力 65 第二部分：人员甄选影响能力 1 、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。 2 、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。 3 、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。 4 、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。湖南人才流动服务中心国际认证部 66 第二部分：人员甄选影响能力 5 、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由 A 到 B ，再由 B 到 C 等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。 6 、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后” 支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧” 去引导或指导一群人。湖南人才流动服务中心国际认证部 67 第一部分：职位分析管理风格与组织绩效个人素质职位要求组织绩效管理风格组织气氛职位要求管理风格组织气氛最终绩效个人素质湖南人才流动服务中心国际认证部 68 第一部分：职位分析麦克利兰六种管理风格强制型权威型亲和型民主型榜样型教练型湖南人才流动服务中心国际认证部 69 第一部分：职位分析强制型管理风格权威型管理风格给予明确的方针给予长期的设想与方针期望立即服从征求员工的意见严格控制推销自己的观点给予反面反馈以保证服从解释方针背后的原因通过威胁加强推动力树立标准、监督表现使用正面和反面的反馈湖南人才流动服务中心国际认证部 70 第一部分：职位分析亲和型管理风格民主型管理风格提倡友好的相互影响员工建立自己的方针较少强调工作方针、目标和标准员工参与决定使他人愉快倾听避免表现关系对立很少给予反面反馈奖励个人特性湖南人才流动服务中心国际认证部 71 第一部分：职位分析榜样型管理风格教练型管理风格用榜样领导他人明确优点与缺点高标准较长期的培养计划对授权表示忧虑在发展方面与员工取得共识当表现出问题时不顾职责自己直接处理给予指导与反馈对表现差没有同情心很少培养人才只配合目前的工作湖南人才流动服务中心国际认证部 72 第二部分：人员甄选不同职类人员的素质特征专业人员成就导向亲和力湖南人才流动服务中心国际认证部管理者影响力成就导向亲和力领导者影响力成就导向亲和力影响力 73 第二部分：人员甄选素质模型的应用招聘筛选培训开发职业生涯设计素质模型继任计划湖南人才流动服务中心国际认证部人员配置 74 第二部分：人员甄选科学的甄选方法：人才测评技术人才测评：又称人才素质测评，顾名思义就是对人才进行素质的测量和评价。与传统的人员评价不同，现代人才素质测评是利用科学的方法和专业的工具对人才素质进行尽可能准确的测量并根据结果作出尽可能客观的评价。湖南人才流动服务中心国际认证部 75 第二部分：人员甄选能力因素能力是一个人顺利完成某种活动所必须具备的心理条件。能力是影响活动效果的基本因素。一般能力与特殊能力现实能力与未来能力科学智能与社会智能湖南人才流动服务中心国际认证部 76 第二部分：人员甄选 •能力因素可以分为科学智能和社会智能科学智能研究能力、分析能力、判断能力、推理能力、学习能力、思考能力、规划能力、空间能力、记忆力、联想能力等社会智能说服能力、交涉能力、社会交往能力、观察能力、适应能力、应变能力、协调能力、沟通能力、人际关系能力、用人授权能力等湖南人才流动服务中心国际认证部 77 第二部分：人员甄选动力因素价值观：人们关于目标或信仰的观念；动机：权利动机、成就动机、亲和动机、风险动机；兴趣：兴趣与行为一致时，行为更有效； “ 三合一”的职业观；职业兴趣：过程享受与结果享受。湖南人才流动服务中心国际认证部 78 第二部分：人员甄选个人风格因素个人风格因素是个人在行为的时候总是表现出来的自己独有的稳定的行为方式。如直销员： * 乐群性：热情、喜欢与人打交道的工作，有社交倾向。 * 有恒性：有恒负责，做事尽职；坚持不懈，直到成功。 * 独立性：喜欢独立完成自己的工作。湖南人才流动服务中心国际认证部 79 第二部分：人员甄选一、人才测评的理论基础（ 2 ）人职匹配理论 1 、人与人之间心理特征存在差异性； 2 、为了获得成功，不同职业需要具备不同心理特征的人员；所谓职业素质是指个人素质中有利于实现职业使命、完成岗位职责的素质特点。 3 、个人特征与工作要求之间匹配的愈紧密，职业成功（工作效率和满意度）的可能性愈大。人才测评的目的就是评价个人拥有的素质特征与职业成功所需要的素质特征之间的匹配程度。湖南人才流动服务中心国际认证部 80 第二部分：人员甄选一、人才测评的理论基础（ 3 ）心理的可测性 * 心理特征是相对稳定的； * 心理特征可以间接测量；事实上，人才测评技术正是通过人为地给予被试一定的外界刺激，然后观察他的行为反映，记录并分析，推断出被试的心理特征的。这就是人才素质测评的原理。湖南人才流动服务中心国际认证部 81 第二部分：人员甄选二、人才测评的方法（ 1 ）心理测验 * 心理测验是对行为样本组的客观的和标准化的测量。 * 心理测验的特点：客观性、标准化； * 心理测验的优点：客观、经济； * 心理测验的缺点：有些特征很难测量。湖南人才流动服务中心国际认证部 82 第二部分：人员甄选二、人才测评的方法（ 2 ）面试 * 面试顾名思义就是采取面对面的形式来进行的测评。 * 与传统面试的区别：传统的面试通常是简单的面对面交谈，常常带有主观随意的特点；现代人才测评中的面试则不同，在面试前都有明确的面试目的、问题设计、评分标准和相对统一的面试程序，更具客观性。 * 特点：可测信息多，特别是可以测量心理测验难以完成的内容如语言表达能力等。可针对职业经历有关的问题测量相关的素质特征。 * 缺点：缺点是对主试要求高且效率低，通常几个主试要花半个小时才能完成一个被试的测评。湖南人才流动服务中心国际认证部 83 第二部分：人员甄选三种面试类型的比较种类非结构化面试特点说明 2 、临场情境性高 6 、资料整合难度高 • 未经训练时使用效度低 3 、标准化程度：低 7 、评分者一致性： • 多用于心理诊断 1 、事先无特定准备的题目 5 、无测评要素的设置 4 、较差高度依赖考官的经验和背景半结构化面试 • 在招聘选拔中采用最多的面试方法 1 、有面试提纲及备选问题 2 、有明确的测评要素 3 、操作可灵活变化：提问顺序及题目 4 、资料整合难度：中等 5 、评分者一致性：中等 6 、标准化程度：中等结构化面试 1 、有准备完整的面试题目 5 、资料整合容易 2 、严格按顺序依次提问 6 、评分者一致性好 3 、有明确的测评要素 7 、标准化程度：高 4 、临场情境化程度低 8 、时间较长，易显枯燥湖南人才流动服务中心国际认证部 • 初学者比较容易掌握 84 第二部分：人员甄选面试适合测评的主要内容仪表举止培训课程面试\面试问话提纲示例.doc 专业知识培训课程面试 \ 面试问题库 .doc 教育经历与工作经验培训课程面试 \ 企业面试技术规程及工作表单 .doc 语言表达能力思维能力应变能力自我认知能力情绪稳定性与自我控制能力人际交往意识与技巧进取心与成就动机求职动机业余兴趣与爱好面试面试 \ 面试技术 .ppt 湖南人才流动服务中心国际认证部 85 第二部分：人员甄选二、人才测评的方法（ 3 ）评价中心技术 * 综合运用多种测评技术（心理测验 ..\..\ 宋本江 \ 测评 \ 言锋 .doc 、面试、公文筐测验 ..\..\ 宋本江 \ 鸿仪测评 \ 公文筐测试题本 1.doc 、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演、案例分析） * 主要用于高级管理人才评价 * 特点：全面、效果好； * 缺点：时间长、成本高、过于依赖专家湖南人才流动服务中心国际认证部 86 第二部分：人员甄选三、人才测评的技术程序（ 1 ）（一）设计测评要素体系（以理货员为例）知识因素：一般知识、产品知识、客户知识、行业知识技能因素：计算机使用、摩托车驾驶能力因素： * 语言表达能力 * 人际关系能力 * 获取信息能力 * 应变能力 * 自我管理能力湖南人才流动服务中心国际认证部 87 第二部分：人员甄选 •动力因素成就动机亲和动机湖南人才流动服务中心国际认证部 88 第二部分：人员甄选 •个人风格因素乐群性独立性有恒性湖南人才流动服务中心国际认证部 89 第二部分：人员甄选 •如何获得测评要素测评要素就是拟招聘岗位的职业素质特征，又称“岗位胜任特征”。工作分析是获得岗位胜任特征的常规途径。工作分析是分析者通过对岗位的工作内容、工作过程、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境等工作结构要素及其相互关系进行调查和分析，从而找出该岗位的胜任特征的过程。湖南人才流动服务中心国际认证部 90 第二部分：人员甄选三、人才测评的技术程序（ 2 ）（二）选择测评工具选择的依据：测评要素、工具特点、预算工具的选择（以理货员为例）： * 知识因素——笔试 * 技能因素——操作 * 能力因素——面试 * 动力因素——心理测验或面试 * 个人风格因素——心理测验或面试湖南人才流动服务中心国际认证部 91 第二部分：人员甄选三、人才测评的技术程序（ 3 ）（三）编制测评标准体系（以面试为例）制订测评要素的操作性定义确定每个测评要素的权重确定每个测评要素的评分标准及标准说明选择合适的面试问题湖南人才流动服务中心国际认证部 92 第二部分：人员甄选评分标准要素语言表达能力 28 分人际关系能力 30 分应变能力 15 分成就动机定义优秀较好一般较差差 90%~100 % 80%~ 70%~ 60%~ 60% 90% 80% 70% 以下意思准确、组织恰当、较流畅意思准确但时常停顿、重复基本能表达意思意思表达不明确语言表达的流畅性、简洁清晰清晰性、组织性、逻辑性、流畅有说说服性服力得分有人际交往方面的倾向与技巧，善于处理复杂人际关系，调和各种利益冲突在突发性事件中，思维敏捷，语言、行动采用恰当、周到对职位的选择是否源于对事业的追求，是否有奋斗目标，积极努力 20 分湖南人才流动服务中心国际认证部 93 谢谢 ! Email: stonerichard@sina.com 湖南人才流动服务中心国际认证部 94

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职位分析与职位评估

职位分析与职位评估

第三讲　职位分析与职位评估第一节职位分析一、职位分析的基本术语 1 、工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。 2 、任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。 3 、责任：个体在工作岗位上需要完成的主要任务。 4 、职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。 5 、职务：一组重要责任相似或相同的职位。 6 、职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。 7 、职业：不同组织、不同时间、从事相似工作活动的一系列工作的总称。二、职位分析：对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、格等相关信息作作出明确的为、条件、权力、隶属关系、工作条件、任职资进行收集与分析、以便对该职务的工规定，并确定完成该工作所需要的行人员的过程。职位分析的结果——职位说明书岗位职位说明书是明确岗位设置目的、主要职责和基本任职要求等的说明性文件。  职位分析什么： 6W2H  WHO ：谁做、责任人是谁、人员要求 WHAT ：做什么、负什么责任 WHOM ：为谁做，内外客户、上下级、同事 WHY ：为什么做，动机与意义 WHEN ：工作时间要求 WHERE ：工作地点、环境 HOW ：如何做，工作程序和规范 HOW MUCH 为此工作所付报酬        三、职位分析的结果——职务说明书基本资料（ 1 ）职务名称；（ 2 ）直接上级职位；（ 3 ）所属部门；（ 4 ）工资等级；（ 5 ）工资水平；（ 6 ）所辖人员；（ 7 ）定员人数；（ 8 ）工作性质。工作描述      工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。  工作人员运用设备和信息说明任职资格说明  最低学历；  所需培训的时间和科目；  从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。  一般能力  兴趣爱好  个性特征  性别、年龄特征。  体能要求： 工作姿势  对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求  精神紧张程度  体力消耗大小。工作环境  工作场所  职业病  工作的均衡性  工作环境的危险性  工作时间特征  工作环境的舒服程度职位说明书补充：能力的冰山模型定义一：它是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，是判断一个人能否胜任某项工作的起点。定义二：素质是能够区分业绩水平的任何特征。包括知识、技能、社会角色、自我形象、个性特征、动机。       知识：个人在一个领域内掌握的信息总和。技能：个人运用所掌握知识的方式、方法。社会角色：个人呈现给社会的形象。自我形象：个人对自己的形象定位。个性特征：个人以一定的方式产生行为的性情与气质。动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。能力（素质）冰山模型技能知识社会角色会做，能做知道为什么要做很重要，所以做自我形象是我该做的个性特征我选择、我喜欢动机生来就是做这事的料四、职位分析的重要性招聘 •新设职位 •与外部竞争的基础绩效评估 / 报酬组织开发 •合理组织程序结构 •增强组织适应能力 •加强组织变化的可能开发绩效评估标准的职位分析基础 / 基于岗位回报 HR 计划，培训和发展职位评估及级别 •了解机构要求的技巧和能力 •是认识各工作的价值的结构平等就业，员工与劳动关系，安全与健康五、职位分析公司战略组织结构设置正确的战略部门职责职位角色定位角色定位角色定位职责职责职责职责职责职责职责职责职责任职资格任职资格任职资格正确的执行职位、角色、职责、任务举例说明职位：人力资源总监角色 1 ：战略合作伙伴职责 1 ：企业文化管理任务 1 ：员工晚会角色 2 ：业务变革促进者职责 2 ：组织结构调整 …… 任务 2 ：员工意见调查角色 3 ：人力资源技术主导者职责 3 ：领导人继任计划任务 n ：优秀员工嘉奖职位分析一般模式信息来源职务相关人员内部相关文献行业标杆外部相关人员…… 收集信息的方法访谈法问卷调查法现场观察法工作日记法关键事件法基于胜任力分析法功能性职务分析职务信息工作目的任务职务说明书责任、职责工作概要职务关系职责任务工作流程绩效标准关键绩效指标工作权限组织图表工作环境知识、技能、能力、经验要求等必要知识、技能、经验、个性等人力资源管理职能组织管理六、职位分析的时机 1 、建立一个新的组织、部门或职位 2 、调整一个新的组织、部门或职位 3 、补充、完善一个组织、部门或职位的工作分析第二节职位评价  我为什么拿这么多薪酬 “ 我们为什么拿这么多薪酬？”这是伟业公司不少员工发出的疑问。伟业公司是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司，在同行业里属于经营效益较好的，因此，公司的平均薪酬水平高于市场水平，那么为什么仍然有员工对自己所得到的薪酬感到困惑和不满意呢？原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度，这套制度将职位按照责任大小分成 4 个等级：员工级、主管级、经理和高层管理。每个等级里又分成两个层次，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发和项目管理部这两个部门取其中的较高层次，其他部门取其中较低层，于是问题就出现了：有的部门如设计部的员工就认为，公司大大小小的业务还不是靠创意部的工作才能成功吗？创意部的贡献理应是很大的，与像行政事务这样的部门相比较，创意部的工作技术含理、难度都大得多，但是，就因为创意部员工不是主管，就比他们的主管人员薪酬低，这样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，要看是什么部门的主管和员工。其实部门主管、经理等管理人员也有意见，有人认为，每个部门的工作量，任务难度是不同的，不应该所有部门都一样，而应该有些差别，还有的主管人员认为，如果出了问题，他们所承担的责任比员工大得多，所以他们的薪酬与员工的差别应该拉得大一些。他们的话有道理吗？怎么办呢？职位评价：是在职位分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对职位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价，以确定职位的相对价值职位评价的作用：实现薪酬的内部公平性职位分析与职位评估的关系职位分析职位说明书职位评估固定薪酬市场比较职等结构职位评价注意的问题职位设置是否合理不是讨论的重点不要考虑在岗的人，这是绩效问题我们评估的对象是“职位” 不要考虑在岗的人数，这是编制问题不要考虑在岗人员现在的薪酬状况，这不一定是合理的不要希望工具能解决所有的问题，没有绝对完美的工具职位评价的方法要素计点法（要素评分法）：就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。报酬要素：与履行指派的职责有关，因而企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素，这些因素反映了对职务占有者的要求。例如：学历、经验、体力和智力上的消耗、责任、劳动条件等。  付酬因素 1 、专业知识要求 2 、能力要求 3 、工作经验 4 、生理要求 5 、工作的范围和性质 6 、工作责任的大小 7 、业务接触（内部和外部） 8 、监督管理的复杂性 9 、对组织的影响（工作失误可能造成的结果） 10 、工作条件要素计点法的步骤： 1 、确定要评价的职族 2 、搜集岗位信息 3 、选择和确定报酬要素 4 、界定报酬要素：界定每个报酬要素，做简要说明 5 、确定要素等级：将付酬因素适当地分为若干等级对每一因素各等级分别以简要的说明予以界定。 6 、确定要素的相对价值，按其重要性确定每个要素的权重。 7 、决定每一付酬因素应指派多少总分及该因素各等级的分数。 8 、将待评职务的每一付酬因素逐一对照每一等级的说明，评明相应分数，并将各因素所评分数值相加，就得出该职务的相对价值。  例如：职务报酬要素等级划分及分数分配举例付酬因素 1 级 2级 3级 4级 5级 1 、职务专业知识 14 28 42 56 70 2 、专业工作经验 12 44 66 88 110 3 、主动性与创造性 14 28 42 56 70 4 、体力上的要求 10 20 30 40 50 5 、智力上的要求 5 10 15 20 25 6 、对设备 5 10 15 20 25 7 、对材料或产品 5 10 15 20 25 8 、对别人的安全 5 10 15 20 25 9 、对别人的工作 5 10 15 20 25 一、所需技能二、所付努力三、所负责任专业工作经验本因素测宽的是以特定专业知识从事给定职务的时间长度，这个时间是取得和培养出有效从事此职务必需的技能所要求的。在需要事先的工作经验时，无论在本企业或其他企业里从事相关工作的时间，也应视做对胜任本职务所需的总体经验的贡献和补充。 1 级： 3 个月以下 3 年以下至 5 年 2 级： 3 个月以上至 1 年年以上 3 级： 1 年以上至 3 年 4 级： 5 级： 5 第三节　工作设计  每天做同样的工作　  张大明是飞轮汽车公司一名十分优秀的工人。他在公司中已经工作多年，技术娴熟，他的产量是整个车间最高的，差错率也最低，因此他的小时工资为 18 元（该工种的平均工资水平为 13 元 / 小时），也是从事同样工作的员工中最高的。但是大家万万没有想到，他居然提出辞职了。当朋友问及他辞职的原因时，他说：“我现在每天都在做同样的事情，太没有意思了。当旅客座椅从生产线上下来之后，我就把它们放进车里，跳上车，用四个螺栓将它们固定在车身上，用扳手将螺丝拧紧，然后跳下车，把座椅后面的两根螺丝装好。就这样，一个小时我可以装 20 辆汽车。一天 8 小时周而复始，这样的工作我已经做了两年了，如果再这样做下去，我想我会疯掉了。”  两个月以后，一位朋友在一家汽车修理厂见到了张大明，他现在的工资是 15 元 / 小时，朋友问他，“你现在的工资还不如原来的高，你为什么要换工作呢？”张大明说：“我觉得现在的工作更有意思，因为每辆汽车的故障往往都是不同的，我必须设计找出故障，并用各种不同的方法来处理它们，我觉得很有挑战性。我现在的工作的时候很有兴趣，觉得一天的时间很快就过去了”。 IBM 大中华区总裁周伟琨（在 IBM 工作 30 年）：“ IBM 给你提供了很多机会去尝试新的工作，这跟你自己创业没有什么两样，还少了很多风险。我在 IBM 的头 25 年里，平均每两年换一种工作，而且工作地点遍及中国香港、日本、中国台湾、澳洲、大陆，试想想，还有哪家公司能为你提供这么多的机会，这么大的空间？” 一、工作设计的含义　工作设计是将组织的任务组合起来构成一项完整工作的方式，它确定关于一项工作的具体内容和职责，并对该项工作的任职者所必须的工作能力、所从事的日常工作活动经及该项工作与其他工作之间的关系进行设计。组织产生工作，工作需要人来做，那么要谁来做，做什么，如何做，都要进行限定，这就是工作设计。工作设计就是通过对工作和员工的需求进行分析，对工作进行有意识的设计与安排，以反映组织工作的要求和员工的技能、偏好和水平，从而开发员工的潜力，以此来提高工作绩效。二、工作设计的内容确定工作的一般性质，关于工作范畴，包括工作的种类、自主性、复杂性、难度、强度等关于工作本身的描述，包括工作责任、工作权限、工作方法、协作和信息沟通。工作中的人与人之间的关系，包括上下级之间的关系、同事间的关系等内外部关系。工作内容工作职责工作关系工作提供的产出，包括工作产出的数量，质量和效率，及组织根据工作结果对任职者的奖惩。工作结果任职者从工作本身所获得的直接反馈以及从上级、下级或同事那里获得的对工作结果的间接工作结果的反馈反馈。任职者对工作本身以及组织对工作结果奖惩的态度，包括工作满意度。任职者的反应三、工作设计的影响因素人力资源方面环境因素社会期望影响因素专业化组织因素工作流程工作习惯行为因素工作的自主权、多样性、任务的完整性、有意义及反馈四、工作设计的原则因事设岗的原则动静结合原则设计原则工作满负荷工作环境优化员工能力开发五、什么情况下进行工作设计一种：针对新设组织所进行的工作设计。另一种：针对组织中存在问题进行的工作设计。六、工作设计的程序外部环境内部环境组织任务确定分析业务流程组织结构设计部门工作任务确定设计部门内岗位形成设计文件界定岗位上的工作七、工作设计方法  工作专业化：对工作内容和责任层次进行基本改变，向工人提供更具挑战性的工作。把专业化和单一化紧密地结合在一起，从而最大限度地提高效率。  工作轮换：将员工由一个岗位调到另一个岗位以扩展其经验的培训方法。  工作扩大化：通过增加工作的范围，即增加一项工作所完成的不同任务的数目，将原来狭窄的工作范围、频繁的循环重复的情况加以改善，形成广泛的工作范围和较少的工作循环重复的工作设计方法。  工作丰富化：增加工作的内容和责任，提高工作的挑战性及工作中的独立自主性。

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职位描述（职位分析）讲座

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职位描述（职位分析）讲座主讲人：旦汪旭美国人事心理学专家韦恩 . 卡西欧指出： “ 工作分析对于人事研究和人事管理的重要性怎么估计也不会过高”。人与位置 “完善的秩序要求位置适合于人，人也适合于位置。” 马斯 · 彼得斯 —— 托洗衣机式的三级管理企业管理活动企业存在生存发展管理活动组织机构职能分解职位设置职位目的？职位作用？  组织体系 ----  经营活动 ----  人事管理 ---- 职位规则  定位  条件  目的  层次  关系  责任职位描述又称职责界定，用来定义、辨别和描述一个职位的重要特性，它仅描述职位本身，而与从事或将从事此岗位工作的人员无关；通俗地讲，就是通过对职位的工作内容、责任范围等的分析，给工作岗位画像。  是职位的准确的静态照片。  专业术语界定 ( 一 ) 职位定位 :  指职位在企业组织中所处的位置 ; 包括 : 部门、职位名称、职位编号、职位任职者与其直接主管双方签字及日期。专业术语界定 ( 二 ) ● ●     任职条件（担任本职位最低要求）学历资格证书外语水平经历专业知识业务了解范围专业术语界定 ( 三 ) 设置目的  明确职位设置的必要性  依据  活动  权限  职责目标专业术语界定 ( 四 ) 沟通关系    完成职位职责活动的信息交换渠道简单偶尔类型较难频率复杂频繁内部、外部经常专业术语界定 ( 五 ) 层次（下属人员）  总人数及下属人数  直接与间接人员  人员类别专业术语界定 ( 六 ) 职责范围是职责范围的精确描述 , 它是永久性的 , 不受任职人的改变而影响 , 但在职位发展时 , 有必要修改内容。  例如 : 反映行动的动词→工作依据→工作活动内容最终结果或工作目的。  专业术语界定 ( 七 ) 负责程度  全部 : 职位人独自负全责  部分 : 职位人与几位同事负责 ( 不含其上下级)  支持性 : 参与、协调、合作的责任专业术语界定 ( 八 ) 衡量标准  用以评估职位人完成职责的基准，有数量性、质量性为标的。衡量标准常用参考指标 ( 一 )  数量性标准 ------------- 产量 ( 生产 )/ 销售额 , 利润率 ( 销售 ); 收入增长率 / 回款率 ( 销售 ); 市场占有率 ( 销售 / 市场开拓 ); 顾客保有率 ( 销售 / 市场开拓 ); 顾客渗透 ( 销售 / 市场开拓 ); 新顾客开发成功率 ( 市场开拓 ); 衡量标准常用参考指标 ( 二 )  数量性标准 --------------- 合理库存 ( 库管 ) 新产品开发成功率 ( 研发 ) 投资回报每股收益新房入住率残次品率退货量衡量标准常用参考指标 ( 三 )  数量性标准 --- 顾客投诉率 --- 成本降低率 --- 质量合格率， --- 部件返修率 --- 定额完成率 --- 材料消耗率衡量标准常用参考指标 ( 四 )  质量性标准 --- 准确性 /--- 可靠性 --- 及时性 /--- 完整性 --- 有效性 --- 顾客满意率 --- 员工满意率 --- 团队健康度职位描述项目运作介绍 ( 一 ) ▲ 职位描述项目组的组成 1 、职位描述定性地标明职位对企业组织的作用力，影响力，由此形成的职位说明书是职位准确的静态照片。职位描述项目介绍 ( 二 ) 2 、职位描述的典型职位选择原则 : 职能相似覆盖全面工种相近独立单列 3 、描述由三人完成，采取面谈沟通方式： --- 任职人代表 ( 选择典型职位 ) --- 职位的直接主管 --- 描述记录员（项目组成员）职位描述项目介绍 ( 三 ) 4 、选择被描述职位任职人的条件: --- 是职位的任职人 --- 具有两年以上的职位经历 --- 具备表达沟通心态的素质职位描述项目介绍 ( 四 ) 5 、责任要求 ★ 人力资源部 : 负责职位描述的组织指导工作，支持服务于各业务专业部门职位描述全过程，帮助建立职位描述文件 --- 并审核《职位说明书》及建档。 ★ 各职能专业部门：负责职位说明书的日常使用管理，修改以及后续职位说明书的编制工作。职位描述项目介绍 ( 五 ) 6 、一份合格的职位说明书，将经过任职人与直接主管签字生效并一式三份留存（任职人、部门主管、人力资源部门各一份）。 7 、职位描述达成的表式 --- 《职位说明书》具有劳动合同文本附件的同等法律效力。职位描述项目介绍 ( 六 ) 8 、职位说明书的修改原则职责范围发生变化  组织机构发生变革  参与描述项目组人员要求要求具备以下素质：    客观、公正、不持偏见的心态；具有人事和企业管理的经验；文字技巧与编写的文学修养。职位描述与《职位说明书》的不同之处 ★ 职位描述：  提供有关职位要素的准确底片  编制职位说明书直接、有效方法 ★ 《职位说明书》：  对有关职位要素特征做出明确定义的静态照片  人力资源的基本工具和任职人员的工作指导文件职位描述方法 ★ 专家描述法： --- 适用于初建企业 ★ 面谈沟通法： --- 适用于已运作企业描述面谈技巧 ★ 面谈前的准备 ★ 面谈初的要点 ★ 面谈中的要点 ★ 面谈未的补充 ★ 面谈后的归结职位描述的意义 ★ ★ ★ ★ ★ 员工有参与感；来源于实践 , 可操作性强；加强上下级沟通；有利于分权与授权的正确运用；有利于员工自我管理和潜力开发。职位说明书的功能        招聘录用员工制定薪酬政策工作目标管理教育与培训考核与奖惩晋升与开发职位任职人的工作指导文件职责范围描述的原则方法 1 、职责范围来源 : 容。依据职能分解 , 配置到职位的业务工作内 2 、职责项目特点 : 职责的每项职能是相对独立的。 3 、职责项目排序 : 按重要程度（主项）描述。职责范围描述的原则方法 4 、职责项目描述 : 标题（高度概括）；依据（文件、决定、指定）；活动（工作内容、实施措施、权限范围）；目的（最终结果）。 5 、职责项目数量 : 职责范围一般为 4----8 项，若大于 8 项或小于 4 项，应予以调整；对个别职位可酌情确定。注意描述的误区（四个防止） 1 、防止将“相对独立职责”描述为“工作过程职责”； 2 、防止将职责的“直接依据”描述为“间接依据”； 3 、防止将职责的“直接活动”描述为“间接活动”； 4 、防止将职责的“直接目的”描述为“间接目的”。案例清洁工职位 ★ 相对独立职责描述：依据清洁卫生制度要求，具。清扫办公楼道，工具操作。整理会议室，圾处理。以保持办公区域环境卫生。职责 5 ：填写工作日记。 ★ 工作过程职责描述：职责 1 ：准备打扫工职责 2 ：使用职责 3 ：垃职责 4 ：收存工具。案例职位：部门经理职责之一标题：属员管理依据：公司人力资源管理制度规定措施：？目的：保证增强团队凝聚力，全面实现部门工作目标案例职位：部门经理职责之一标题：属员管理依据：公司人力资源管理制度措施：负责部门职位设置、人员选聘、业务培训、绩效考核、奖惩晋升、团队建设、激发属员积极性和创造性。目的：保证增强团队凝聚力，全面实现部门工作目标案例职位：人力资源总监职责之一标题：人力资源管理依据：企业经营管理发展规划措施：？目的：实现人力资源管理的系统规范运作。案例职位：人力资源总监职责之一标题：人力资源管理依据：企业经营管理规划措施：组织编制人力资源规划和人事管理福利保险制度，建立薪酬政策，评估系统，绩效考核办法，支持服务各职能部门的组织实施。目的：实现人力资源管理的系统规范运作。案例职位：人力资源经理职责之一标题：组织协调依据：劳动法规和公司制度措施：？目的：创造良好的内外部人际环境，增强企业团队凝聚力案例职位：人力资源经理职责之一标题：组织协调依据：劳动法规和公司制度措施：组织建立外部沟通渠道和公共关系，掌握信息，改善管理，运用监督、检查、沟通、协调管理技能，支持服务于职能部门的员工管理，处理劳动争议，建立和谐的劳资关系。目的：创造良好的内外部人际环境，增强企业团队凝聚力案例职位：营销经理职责之一标题：风险管理依据：公司经营战略方针措施：？目的：提高公司在市场上的营销竞争力度。案例职位：营销经理职责之一标题：风险管理依据：公司经营战略方针措施：组织制定风险管理原则，指导培训营销人员识别市场风险意识及确立行为规范。收集分析市场信息，审核潜在的风险因素，提出规避市场风险的有效措施。目的：提高公司在市场上的营销竞争力度。案例职位：财务经理职责之一标题：监督检查依据：财政法规和公司财务管理规定措施：？目的：保证财务管理和会计活动正常有效运行。案例职位：财务经理职责之一标题：监督检查依据：财政法规和公司财务管理规定措施：审核资金使用审批权限，监督、控制预算与执行和成本核算的情况，检查单据制作、财会帐目、会计报表、资金留存与使用的准确有效性。目的：保证财务管理和会计活动正常有效运行。案例职位：客户经理职责之一标题：客户管理依据：公司客户网络制度措施：？目的：确保客户（经销商）网络系统有效控制运行。案例职位：客户经理职责之一标题：客户管理依据：公司客户网络制度措施：组织建立客户（经销商）档案手册，分析客户需求信息，监控下属对客户支持服务工作结果，审查报表资料，掌握经销商经营动态，依据市场变化，制定应变措施。目的：确保客户（经销商）网络系统有效控制运行。案例职位：地区销售经理职责之一标题：信息反馈依据：公司销售管理制度措施：？目的：为公司营销部调整销售策略提供可靠决策依据。案例职位：地区部销售经理职责之一标题：信息反馈依据：公司销售管理制度措施：对地区客户的反映与要求、市场变化动态及趋势、竞争品牌动态、促销活动方案建议、以及业务人员意见等信息资料，经过分析判断，提交工作分析报告（报表）。目的：为公司营销部调整销售策略提供可靠决策依据。案例职位：商场销售代表职责之一标题：开发客户依据：部门主管下达的销售计划指标措施：？目的：扩大市场销售能力，确保销售指标的全面实现。案例职位：商场销售代表职责之一标题：开发客户依据：部门主管下达的销售计划指标措施：寻找开发市场客户，了解掌握辖区多个商场销售能力，分解落实销售计划指标，与客户确立供货及回款方式，签订供货合同。目的：扩大市场销售能力，确保销售指标的全面实现。案例职位：培训管理经理职责之一标题：培训需求收集依据：公司部门及员工技能状况，结合职位说明书要求措施：？目的：为编制公司年度培训大纲提供决策依据。案例职位：培训管理经理职责之一标题：培训需求收集依据：公司部门及员工技能状况，结合职位说明书要求措施：组织下属运用调查分析、综合统计，审核确认各部门业务需求和员工技能需求。目的：为编制公司年度培训大纲提供决策依据。案例职位：库房管理员职责之一标题：库房管理依据：公司库房管理制度措施：？目的：保证产品达到出厂质量标准。案例职位：库房管理员职责之一标题：库房管理依据：公司库房管理制度措施：对入库产品按特点的技术要求，分区分类，注明标识，登记入帐，归类存放，采取安全防范措施，维护存储质量，防止损坏丢失。目的：保证产品达到出厂质量标准。职位描述后期有关问题总结一、职能设置：主要探讨公司各部门之间在职能上是否存在交叉、重复以及配置的合理性。二、职位设置：主要探讨部门内各职位设置在职责上是否存在交叉、重复、从逐级负责原则上判断是否存在上下之间权限越位，实现管理市场化，规范化。三、职位职责：主要探讨各职位的职责是否交叉、重复以及职责配置是否具有合理性和挑战性。关于评估项目的前期准备要点 1 、依据七大因素确定公司的重点因素是哪几项？ 2 、公司的职位工资倍数（最大与最小的差异适度性）？ 3 、外语是否纳入评估范围内？ 4 、确认各主管属员人数，直接？间接？ 5 、各层次职位的学历、经历的平衡结果？ 6 、提供公司职位层次分类，并将全部职位纳入相应层次内？

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人力资源——职位分析

人力资源——职位分析

人力资源管理分析职位个案研究：安德鲁飓风 1992 年 8 月，安德鲁飓风席卷了南佛罗里达州，奥蒂玛空气过滤器公司也受到了影响，许多雇员的家都受到了毁坏，公司发现不得不重新雇佣 3 0 个新雇员以取代离职者。然而出现问题的原因在于，原有的“老计时员” 对其工作如此熟悉，因此当时就没有为他们编写工作说明书。但当 30 名新雇员走上工作岗位之后，就产生了混乱现象，他们根本就不知道应当做什么以及如何做。对于需要空气过滤器的顾客来说，飓风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口。公司总裁菲尔马恩现在处于束手无策的困境。他目前有 30 名新的雇员， 10 名老计时员，还有原来的工厂主管梅比林。他决定去会见一位来自当地一所大学工商管理学院的顾问琳达洛依。琳达洛依要求老计时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务。争议随之而起，因为菲尔和梅比林都认为，老计时员为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们的工作分量；而这些计时员则认为，他们很诚实地描述了自己的实际工作情况。一方面，公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他们需要的空气过滤器。人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新学习与创新转换知识创造知识转化知识整合价值性稀缺性智力资本系统存量有组织性人力资源人力资本难模仿性客户资本组织资本核心竞争力战略能力 …… 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）图 2.2 战略性人力资源管理模型（怀特，达恩福特与斯奈尔， 2002 ）教学内容  一、职位分析的术语二、职位分析的成果  三、职位分析的作用  四、职位分析的要求  五、职位分析的时机  六、职位分析的过程与方法教学目标  1 、理解职位分析的基本理论。  2 、能够对给定的职位进行职位分析，并写出职位描述和任职资格。职位分析的基本概念与术语 1 、工作要素： 2 、职责： 3 、职位： 4 、职务： 5 、职位分析：一、职位分析是什么？  是对组织中职位工作的职责、权力、利益、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集和分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。工作分析的结果是形成职位描述和任职资格说明文件。二为什么要做职务分析？？二为什么要做职务分析？打扫卫生的三种状态  接到任务突击打扫  安排人定期打扫  固定专人专门从事卫生清洁工作工作的三种状态工作状态活计— job 工作— work 职业化管理队伍职业化科技队业职业化作业队伍职业 --profession 活计 1 、执行任务型 2 、没有标准化 3 、没有制度化 4 、间断随机语言思维专业技能综合素质 1 、任务明确化 2 、作业标准化 3 、流程制度化 4 、职位稳定化职工作 1 、完成任务型 2 、部分标准化 3 、部分制度化 4 、连续稳定职位分析—职位管理—职业化代理成本问题  问题的提出  求解思路职位分析的作用职位分析招募甄选职业管理职位描述任职资格培训开发劳资关系绩效考评薪酬决定三、谁来做职务分析？职务分析家人力资源专组织的主管人员工普通员四、职位分析的成果是什么？职位分析成果 –职位描述内容职位识别信息职位工作综述职位工作联系职位工作职责职位工作权限职位工作利益职位工作条件与环境        任职资格内容 一般要求 生理要求 心理要求 能力要求五、什么时候做职位分析？     新调补六、工作分析的原则是什么？  １系统原则  ２动态原则  ３目的原则  ４参与原则  ５经济原则  ６岗位原则  ７应用原则七、职位分析的过程与方法是什么？（一）准备阶段    1 、做决策 2 、定目标 3 、建组织（工作分析前提是  　　　　　　　组织图编制）   4 、找样本 5 、备资料 （二）调查阶段 方法：  1 、调查问卷法  2 、现场观察法  3 、直接访谈法  4 、关键事件法  5 、工作日记法  6 、资料分析法 1 调查问卷法  采用调查问卷来获取工作分析的信息  优点： 1 、费用低，速度快，节省时间   查 2 、调查范围广，用途多，样本量大，适用与大量工作者调 3 、调查资源可以定量分析、处理  缺点： 1 、调查表设计花费较多时间、人力、  物力，费用成本高。  2 、被调查者影响调查质量   举例调查问卷的提问次序  1 、易于提问的问题放在前面，难以回答的开放式问题放在后面。  2 、按逻辑次序（如时间先后，从外到内，从上到下）排列问题。  3 、采用不同形式提问，有助于引起回答者的兴趣。  4 、针对具体调查对象和内容不同，可考虑采用“漏斗式技术”提问，先问范围广泛的、一般的，甚至开放性问题，后问职位相关性很强的问题。 2 观察法  工作分析人员直接到现场，针对特定对象的作业进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。实务指南１　工作分析观察提纲被观察者姓名：　　　　　日期：观察者姓名：　　　　　观察时间：工作类型：　　　　　工作部分：观察内容：１、什么时候开始正式工作—— ２、上午工作多少小时—— ３、上午休息几次—— ４、第一次休息时间从——到—— ５、第二次休息时间从——到—— ６、上午完成产品多少件—— ７、平均多长时间完成一件产品—— ８、与同事交谈约多长时间—— ９、每次交谈约多长时间—— １０、室内温度——度１１、上午抽了几支香烟—— １２、上午喝了几次水—— １３、什么时候开始午休—— １４、出了多少次品—— １５、搬了多少次原料——  １６、工作地噪音分贝是多少——　                    观察法的优缺点优点：  工作分析人员能够比较全面了解工作要求，适合与主要用体力活动完成的工作，如装配工人、保安人员等。缺点：  不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作，如律师、教师、经理、急救站的护士等。  对有些员工而言难以接受，有心理反感或造成动作变形 3 　直接访谈优点  可以对工作者工作动机与态度有深层次了解  有助于与员工沟通  由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确缺点  访谈法要求工作分析人员讲求专门技巧  比较费口才与时间，工作成本较高。  易被员工认为是对其工作业绩的考核或薪酬调整的依据而夸大或弱化某些职责。实务指南２访谈的典型提问方式  １你所做的是一种什么样的工作？  ２你所在职位的主要工作是什么？你又是如何做的呢？  ３你的工作环境与别人的有什么不同？  ４做这项工作需要什么样的教育、工作经历和技能？它要求你        必须具有什么样的文凭或工作许可证？５你都参与了什么活动？６这种工作的职责和任务是什么？７你所从事的工作的基本职责是什么？你的工作标准有哪些？８你真正参与的活动都包括哪些？９你的责任是什么？你的工作环境与工作条件如何？１０工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？１１工作对安全和健康的影响如何？在工作中你的身　体可能会受到伤害吗？你在工作时会处于非正常的工作条件下吗？ 4 　关键事件法（ CIT ）  　　又称关键事件技术（ Critical Incident Technique ）是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键时间是指工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、赢利与亏损、高效与低产等等）。  CIT 注意事项  调查期限不宜过短  关键事件的数量应足够说明问题事件数目不能太少  正反两方面事件要兼顾，不能偏顾一方。 CIT 优点 CIT 缺点  被广泛应用于人力资  花大量时间去收集关源管理。键事件，并加以概括  便于对行为进行描述、和分类。观察，测量标准更加  CIT 并不对工作提供准确。一种完整描述。  能更好地确定每一行  对中等绩效的员工难为的利益和作用。以涉及，遗漏了平均绩效水平　。实务指南３涉及核能操作工的不负责任行为的关键事件  　　核能机构许多工人可能因为操作失误导致严重事故发生，组织试图通过识别不负责任的行为，然后采取管理行动以终止或防止它们发生。关键事件技术就被用来识别这些雇员行为。  不负责任行为定义：不负责任行为涉及不严肃认真对待工作，拒绝遵守规程以及显然缺乏对后果的考虑而妄动。　例　子         在不加思考的情况下采取行动。在瞬间刺激下作出错误的判断。经常迟到或缺勤。操作设备不仔细。经常漫不经心地工作或不能完成工作。经常闹恶作剧。忽视时间的限制或程序。在受到询问时提供不正确或不准确的信息。５工作日记  　　又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己工作过程与内容，然后经过归纳、分析达到工作分析目的的一种方法。  优点：１费用少  　　　２信息可靠性高  缺点：１将注意力集中到活动过程而不是结果  　　　２信息整理、归纳工作量大，繁琐。  　　　３第三者填写，人力投入量大，容易出  　　　　现误差实务指南４　　某公司员工工作日志实例（封面）　　　　　　　　　工　作　日　志 – 　姓　　名：　　　　　　年　龄：　　　  　　岗位名称：　　　　　　所属部门：　　　  　　直接上级：　　　　　　从事本业务工龄：  　　填写日期自——月——日  　　　　　　至——月——日（封二）　　　　工作日志填写说明  １请在每天工作开始前将工作日志放在手边，　按工作活动发生的顺序及时填写，切忌在一　天工作结束后一并填写  ２要严格按照表格要求填写，不要遗漏那些细　小的工作活动，以保持信息的完整性。  ３请您提供真实的信息，以免损害您的利益。  ４请注意保留，防止遗失。  　　　感谢您的真诚合作！　　　　　工作日志　　　　　　　　　　　　　日期序号１２３４５６工作活工作活工作活时间消备注动名称动内容动结果耗（三）分析阶段 1 、审查信息 2 、分析信息（四）完成阶段１、拟草稿 2 、比实际 3 、补信息 4 、修改稿 5 、定稿 6 、签署 7 、归档 6 、应用 7 、反馈 8 、完善举例 1 某 IT 企业市场部经理职位说明书  一、职位基本信息职位名称市场部经理所属部门直接上级集团副总裁直接下级人 4 人数编号分析时间集团市场部工资序列 2001 03 17 工作分析员石伟  二、职位设置目的充分利用集团各方面的资源，制定营销战略和新产品开发战略，提升集团公司形象和品牌价值，促进市场目标的实现。  三、工作关系子公司内部集团内部集团总裁办、财务部、企管部、研发中心、销售公司、服务公司、审计部、法务部及各子公司。集团外部各级政府机关、咨询公司、媒体、行业主管部门、广告公司、行业协会、理事会。  四、在组织中的位置集团副总裁市场部经理秘书科长新产品战略科科长市场调研科科长广告企划科科长  五、工作职责及衡量标准重要性１ 2 3 4 5 工作职责衡量标准组织市场调研，及时向公司决策层提供简明扼要、有价值的市场调研信息和应对市场变化的策略建议，提高决策的科学性。根据调研信息、市场动态和公司发展战略，协同公司决策层制订细致周密的市场营销战略和新产品开发战略，促进市场目标的实现。新产品开发项目数建议被采纳情况产品销售额新产品销售额企业品牌价值市场占有率通过技术交流、推广活动、广告策划宣传等活动，迅速培育和提升品牌形顾客满意度安排、协调、指导和监督部门成员的工作，激励员工工作的积极性，实现部门的高效运转。员工满意度象，促进公司销售和市场拓展。进行公司内、外部相关单位的沟通与联系，充分利用多种资源，促进工作开展。  六、工作特征评价要素工作的时间特征工作的紧张程度特征描述正常上下班，具有一定规律性，可以自行安排或预先知道。大部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，有时比较紧张，但持续时间不长。工作的均衡经常有忙闲不均的现象，并且没性有明显的规律性。工作的地点工作需要经常外出，外出时间约占总工作时间的 50% 。  七、任职资格要求维度专业要求最低要求市场营销、 MBA 、企业管理、相关工科类专业。最低学历（或工大学本科毕业，无专门的工作证书要求。作证书）要求最低经验要求相关专业工作经验 3 年以上；相关管理工作经验 3 年以上（最好在大中企业）。公文写作、计算能熟练操作计算机，包括 internet 的使用的基机、外语要求本数据分析；有一定的外语阅读能力；具有很强的文字表达能力。主要能力和素学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、进取心、责任心、团队意识。极强的创造能力，质要求较强的分析判断能力、信息检索能力和心理承受能力。职位培训主要每年进行累计 17 天的市场调研方法、内容及方式市场营销、品牌管理知识，产品知识的培训，其中脱岗培训为 7 天。任职者签名：直接主管签名：集团主管签名：日期：日期：日期：资料来源：《企业管理》 2002 年 3 期 7 0页举例 2 人力资源部经理职位说明书职位名称人力资源部经理直接上级定员 1人分析日期 2000 、 1 公司总经理所辖人数 12 人工资水平分析人批准人职位描述工作概要制定、执行与人力资源管理活动相关的各方面政策，为填补职位空缺而进行雇员招聘、面谈、甄选等活动。计划和实施新雇员的上岗引导工作，培养对公司目标的积极态度。指导工资市场调查，确定竞争性市场工资率。制定人力资源管理经费预算。与工会及政治工作部的主管人员共同解决纠纷，在雇员离职前与其进行面谈，确定离职的真正原因。在与人力资源有关的听证会和调查中，充任公司代表。监督指导本部门工作人员。工作职责提交公司人力资源管理规划及人事改革方案，贯彻落实各项计划。雇员的招聘、录用、劳动合同签定，定岗、定编、定员计划的制定。处理干部调配、考核、晋升和教育培训工作，对中层干部调整提出方案。处理劳动工资、职工福利、职称审定工作。处理离职、人才交流、下岗分流、再就业等人事变动工作。工作职责负责人事档案、安全保卫、出国政审及人事批件事宜。负责雇员健康检查、献血、保险事宜。分析公司业务情况，预测公司发展前景，制定部门发展计划，参与制定公司发展战略。协调公司内外部人际关系，向公司高层提出处理人事危机的解决方案。资格要求教育最低学历要求为大学本科，工作中能较频繁地综合使用其他学科的知识。经验至少从事公司职能管理工作 2 年与业务工作 3 年；在接手工作前还应接受管理学原理、组织行为学、人力资源管理、财务管理等相关知识的培训。技能在工作中要求高度的判断力和计划性，要求积极适应不断变化的环境；经常处理一些工作中出现的问题；工作多样化，灵活处理问题时，需要综合使用多学科的知识和技能；具有良好的人际关系和人事组织的能力。分析具有较强的分析公司战略发展和业务需要的能力，并预测未来人力资源需求状况。协调需要与上级或其他部门的负责人保持密切联系，频繁沟通；在公司内部需要与各部门负责人有密切的工作联系，随时联系和沟通，协调不力，对公司有重大影响。监督指导 6—13 名一般工作人员或 3-4 名基层管理人员。指导组织人事完成对员工的选拔、考核、工作分配、激励、晋升等工作，为中层干部调整制定方案。人际能正常运用正式、非正式的方法，指导、关系辅导、劝说和培养下属，紧密配合下属和其他管理人员的工作；接受一般的监督。管理工作中向直接上级领导负责，参与制定公司一些重大决策，做决策时必须与其他部门负责人和上级直接领导共同协商。财务不能因工作失误而给公司造成显性或潜在损失；具备财务管理的一般知识，具备较强的节约管理经费的意识。时间特上班时间有一定规律，自己可以控制和征安排。舒适性非常舒适，不会引起不良感觉。职业病无职业病的可能，对身体不会造成伤害，与危险外出时可以乘飞机，本地外出公司派车或乘坐出租车。均衡性没有忙闲不均。办公设电脑、传真机等。备职位说明书与工作规范举例（简单表举例 3 职位说明书（表格式）部门办公室职等 7格式）职位办事员职系行政管理工作内容：负责公司人事及总务事项。 1 、人员招募与训练。 8 、文体活动及员工福利事项。 9 、员工各种证明书的核发。 2 、人事资料登记与整理。 10 、文具、设备、事务用品的 3 、人事资料统计。预算、采购、修缮、管理。 4 、员工请假、考勤管理。 11 、办公环境安全及卫生管理。 12 、公司文书、信件等的收发事 5 、人事管理规章草拟。宜。 6 、人员任免、调动、奖惩、考核、 13 、书报杂志的订购与管理。薪酬等事项的办理。 14 、接待来访人员。 7 、劳动保险以及退休与理赔事宜。任职资格 1 、专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。3 、具有高度服务精神，善处人际关系。 2 、高中毕业，曾任人事、总务工作六年以上 4 、男性为佳，女性亦可。举例 4 职位描述与任职资格举例（描述式）  某银行贷款助理员的职位描述职位名称：公司贷款助理司信贷部部门：公职位代号：科室：信贷一科在职者：工作关系工作地点：公司总部上级：公司会计主管 A 先生、 B 女士下级：无时间： 1998 年 12 月内部联系：公司信贷部的 C 、 D 、 E 、 F 等其他员工外部联系：主要银行客户工作主要责任帮助公司进行商务帐单管理，保持与本公司有利益关系的公司的合作关系。工作内容 A 、信用分析（每周）：在信贷主管指导下，分析客户公司的历史、在行业中的地位、现在的状况、会计程序、贷款需求；考察信用报告；为潜在的贷款者推荐贷款方案；考察和总结现有贷款者的绩效；准备且跟踪信用往来与报表以及合法的贷款协议清单。 B 、业务（每周）帮助客户处理贷款问题与需求；出具客户有效需求的信用信息；根据公司资产负债情况分析帐面利润，给各个客户贷款；指导公司贷款票据部门的基金收支、贷款签 B 、业务（每周）帮助客户处理贷款问题与需求；出具客户有效需求的信用信息；根据公司资产负债情况分析帐面利润，给各个客户贷款；指导公司贷款票据部门的基金收支、贷款签定过程；纠正内部偏差。 C 、贷款文件（每周）起草所需贷款文件；帮助客户完成贷款文件；在贷款工作结束后，立即对照贷款文件检查贷款的完成情况。 D 、报告 / 信息系统（每周）准备信用报表；描述和分析与客户的关系和贷款协议的条款；为信息输入信息系统做准备；检查信用报表的准确性。 E 、客户 / 内部关系（每周） 熟悉客户的产品、生产能力与行业，与客户建立深层次的关系；与客户及其他银行经常保持联系，以求获得与贷款相关的信息；解答客户的问题；准备关于客户及未来的与之沟通和合作的报告；对影响客户及未来的重大事件编写备忘录。 F 、辅助主管（每月） 帮助特定的主管进行信用信息支持，密切客户关系；监督帐目，检查和保管信用文件；在贷款过程中协调票据在各部门中的流动；在主管不在时处理客户问题与需求。 G 、辅助科室（每月）： 总结银行在行业中的经济活动；跟踪行业与地区的发展；帮助科室经理规划科室近期和未来的经营活动；面试贷款助理的求职者，代理主管行使职权。 工作条件与环境 75% 以上的时间在室内工作，不受气候影响；工作场所温度与湿度适中，无噪音、无有害气体，无生命及其他伤害危险；一般无外出要求，只有在信贷调查时才外出；因工作需要配备一台计算机，一部电话及其他办公用具，个人无独立的办公室。 晋升与培训机会 本职位为公司最低职位，可能晋升为贷款主管或会计主管；在公司内获得信息和会计等知识与技能培训。 聘用条件每周工作 35 小时，每天工作 7 小时。因工作需要而加班，一天加班时数一般不超过 2 小时，每周不超过 4 小时，非节假日加班，工资按加班时数 X 平均小时工资数 X2 计算，节假日加班，工资按加班时数 X 平均小时工资数 X4 计算。法定节日放假，每年有带薪休假时间（详情见《员工手册》）。每月月薪 4500 元。该工作的试用期为 3 个月，试用期间，若因个人绩效达不到规定标准或严重违反公司纪律等因素，公司有权在不提前通知的情况下予以解雇，个人也可以直接向公司提出辞职。试用合格，即可与公司签定正式录用合同。员工正式录用后，公司因经营不善，或因员工个人因素需解雇员工时，公司必须提前 1 个月向个人宣布解雇决定，且公司需向个人补贴生活费补贴金额为：员工在公司工作的周年数 X 该员工解雇决定宣布当月的工资总额，员工工作不满一年者，补贴为该员工解雇决定宣布当月的工资总额的两倍；若不提前向公司提出申请，或未获公司批准而离开公司，则公司只按员工在公司工作的周年数 X 该员工解雇决定宣布当月的工资总额 /2 的标准支付补贴费用，员工工作不满一年者，无补贴。员工在公司工作期间，每年按业绩实行奖励，按《员工手册》的规定享受公司的一切福利。 月向个人宣布解雇决定，且公司需向个人补贴生活费用，补贴金额为：员工在公司工作的周年数 X 该员工解雇决定宣布当月的工资总额，员工工作不满一年者，补贴为该员工解雇决定宣布当月的工资总额的两倍；若不提前向公司提出申请，或未获公司批准而离开公司，则公司只按员工在公司工作的周年数 X 该员工解雇决定宣布当月的工资总额 /2 的标准支付补贴费用，员工工作不满一年者，无补贴。员工在公司工作期间，每年按业绩实行奖励，按《员工手册》的规定享受公司的一切福利。举例 5 某银行贷款助理的任职资格 职位名称：公司贷款助理 年龄： 25—35 岁 性别：男女不限 学历：大学本科以上 工作经验：在银行工作 3 年以上  体能要求： 听力良好，能听见 20 英尺以外的说话声；对数字口头表达能力强；有充沛的体力巡访客户；能用手书写；无严重疾病和传染病。 知识与技能 良好的言语沟通能力，如倾听与提问能力；具有一般会计能力；有良好的书写能力；有良好的综合分析能力，能对财务文件进行研究分析；有能力代表公司的形象；有销售技能；具有企业管理与财务知识，具有银行信用政策和服务知识，熟悉与银行相关的法律知识与术语；能熟练运用计算机；有独立工作能力，能适应高强度的工作；具有面试能力；对经济 / 政治事件有分析能力 其他特性 具有驾驶执照；愿意偶尔在下班后或周末加班，能每月 / 周出省出差；愿意在下班参加各种活动；平时衣着整洁。资料来源：余凯成《人力资源管理》 86—88 页参考文献  1 、郑晓明吴志明《工作分析实务手册》机械工业出版社 2002 年 2 月 1 版  2 、余凯成《人力资源管理》第 3 章  3 、郭咸刚《 G 管理模式》企业管理出版社 2000 年 1 月 1 版。  4 、加里 · 德斯勒《人力资源管理》第 3 章  5 、李宝元《战略性激励—现代企业人力资源管理精要》经济科学出版社 2002 年 8 月第一版

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职位分析与职位评价

职位分析与职位评价

第二讲职位分析与职位评价经济管理学院王倩开篇案例   A 公司是我国中部地区的一家房地产开发公司。近年来随着房地产业的迅猛发展，公司规模持续扩大，逐步成为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需求逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织和业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责和权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够；有的部门又觉得人员冗余，人浮于事，效率低下。问题出现了，怎么办？  公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，似的找来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工能力不能得到充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来和基层员工和部门主管打交道。基层员工和部门主管的晋升只能根据部门主管的意见来做出。而在晋升中，私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往不能得到提升。因此许多优秀员工另谋高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的保持不能体现其价值和能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满。从职位分析、评价入手  面对这样严峻的形式，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、职位评价开始。职位分析、职位评价究竟如何展开、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在 A 公司面前的重要问题，通过本章的学习，我们应该对 A 公司的职位分析、职位评价面临的问题做出解答。本章要点          什么是职位分析？职位分析的作用如何？如何构建目标导向的职位分析系统 ? 常见的职位分析方法有哪些？如何编写职位说明书？什么是职位评价？职位评价的作用如何？如何构建战略导向的职位评价方法？常见的职位评价方法有哪些？第一节职位分析及其运用 1-1 职位分析的范畴界定   职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。职位分析的主要成果是形成职位说明书及职位分析报告。       工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。     工作簇（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。职等：工作性质不同或主要职务不同。但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。区别职组、职系、职级、职等职位分析的战略意义及作用  职位分析在战略与组织管理中的作用：  实现战略传递明确职位边界提高流程效率实现权责对等强化职业化管理      职位分析在人力资源管理中的基本用途工作设计职位描述职位分析任职资格绩效标准报酬要素工作簇人力资源规划人员招聘与配置绩效考核薪酬管理培训开发与职业生涯目标导向的职位分析（ 1 ）职位分析的原则  以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接。  以现状为基础，强调职位对未来的适应。  以工作为基础，强调人与工作的有机融合。  以分析为基础，强调对职位的系统把握。  以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。（ 2 ）职位分析的信息收集  工作的外部环境信息（组织环境、市场环境）  与工作相关的信息（工作内容、工作特征）  与任职者相关的信息（任职资格要求、人际关系）  信息来源：企业所在行业和产业的职位标杆或职位标准、企业内部的组织层面的信息与期望、组织内部与职位相关的各类人员、外部的组织和客户。职务分析所需资料         背景资料工作活动工作行为工作设备有形或无形物质绩效标准工作条件人员条件职务分析的战略性决定     １，明确职位分析的目的２，界定职务分析的范围３，选择进行职务分析的人４，确定职位分析的时间 1-2 职位分析的历史沿革      起源：以泰罗的“时间动作研究”为代表发展：公平管理（三十年代，运用于军人的测评和选拔）兴盛：反歧视运动（ 20 世界后半页美国）成熟：管理的规范化和职业化（美国职位大辞典）现代职位分析发展的主流：定量化和个性化职位分析方法通用职位分析方法：访谈法、观察法、文献分析法、 SMEs( 主题专家会议法）、非定量问卷法、工作日志法等 以人为基础的系统性方法：职位分析问卷法、管理职位分析问卷、工作诊断调查法、能力需求量表法等 以工作为基础的系统性职位分析方法：关键事件法、工作任务清单分析法等 传统工业企业职位分析方法：时间研究法、动作研究法、工作样本法等访谈法职位分析访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈目前国内运用最广泛、最成熟、最有效适用于各层各类的职位分析要求，对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。对访谈者要求较高。观察法    运用感官观察员工工作过程，行为，内容，特点，性质，工具，环境，用文字或图表记录，分析总结。使用原则：主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位，而不适用于职能和业务管理岗位观察提纲：问卷调查法   以书面的形式、通过任职者或者其他职位相关人员单方面信息传递来实现的职位信息收集方式。分为人员导向型问卷 PAQ 和工作导向型问卷 MPDQ, 综合性职务分析问卷。特点：收集信息完整、系统，操作经济、简单，信息单向流动。功能性职务分析法 FJA   以员工发挥的职能和应尽的职责为核心，规定职务分析的内容。主要内容是工作特点及员工特点。最终形成职务分析记录。文献分析法   通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息。特点：经济有效，但无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪。关键事件记录法   关键事件：使工作成功或失败的事情收集，分类，总结关键特征和行为要求实验法     主试控制一些变量，引起其他变量的变化来收集工作信息。分为：实验室实验法，现场实验法原则：具体操作：工作秩序分析法    作用：如何有效的完成过工作的描述，以工作为中心的职务分析法。 “ 动作——时间”研究工作样板工作日志法   是通过任职者在规定时限内，适时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法。特点：用于作为原始工作信息搜集方法，应注意一下几个要点：单向信息、结构化、适用条件、过程控制。 SMEs (subject matter experts)  通常指与熟悉目标职位的组织内部人和外部人，包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人以及咨询专家、外部客户、其他组织标杆职位任职者的集思广益的过程。思考：以上两个例子对你有什么启发触动？第二节：职务分析的基本程序职位分析的流程  准备——调查——分析——完成准备阶段 ☺ 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； ☺ 向有关人员宣传、解释； ☺ 跟合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备； ☺ 按精简、高效的原则组成工作小组； ☺ 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； ☺ 制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段???? ☺ 编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； ☺ 广泛收集有关资料、数据； ☺ 对重点内容做重点、细致调查； ☺ 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定分析阶段???? ☺ 仔细审核收集到的信息 ☺ 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 ☺ 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段 ☺ 根据规范和信息编制“职位说明书”和“职位分析报告” 职务说明书编写内容： 职责概要 责任范围及工作要求 机器，设备与工具 工作条件与环境 任职资格    职位说明书包括两块核心内容：职位描述和任职资格。职位描述是对职位本身内涵和外延加以规范的描述性文件。其核心内容包括：工作标识、工作概要、工作职责、工作联系，选择性内容包括：工作权限、工作范围、工作条件、工作负荷等任职资格指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需具备的知识、加技能、能力、以及个性特征要求。职位说明书原则  客观性 : 因岗设人而不是因人设岗 , 描述岗位而不是描述人。  描述应该是什么（ What should be) 而不是现在是什么 (what is now) 。动词 + 名词 + 目的  概括性强，职责描写应该概括并易于细分，用动词描述任务。一般为：动词 + 宾语 + 结果。例如人力资源部部长负责人力资源战略工作可描述为“负责组织制定人力资源战略和人力资源规划，保证为公司的发展战略提供有效的人力资源支持”。 • 适合本公司的情况。例 1 ：索尼爱立信 System Engineer 招聘            Roles & Responsibilities Work in the System team together with system experts to make system design, analysis and requirement definition Responsible for the System design in development projects Support product project for the sub-system and design optimization Support task forces and coordinate the issue’s that cross several products projects. Sometimes cross different sites Technical interface towards vendors Qualification Students who is studying in university for a master degree of EE/System design/Software/HW Good candidate should be a quick learner and a team player Very Good problem solving and logical analysis capability Very Good communication skills in English 例 2 ：国家电网招聘  （一）应聘毕业生必须是参加全国统一考试、在国家招生计划内被公办院校录取的本科第二批次及以上全日制应届毕业生（含研究生）；国外留学应届毕业生应取得国家教育行政部门确认的硕士及以上的学历及学位。（二）品德修养：应聘高校毕业生要遵守国家法律法规和学校规章制度，遵守社会公德，具有良好的思想品质和道德素质，无刑事犯罪和严重违反校纪校规记录；（三）外语及计算机水平：本科生需参加全国大学外语四级考试，且成绩在 425 分及以上；硕士及以上研究生需参加全国大学外语六级考试，且成绩在 425 分及以上；计算机需获得省二级及以上证书；（四）年龄要求：本科生年龄不超过 25 周岁；硕士研究生年龄不超过 28 周岁，博士研究生年龄不超过 33 周岁；（五）身体素质要求：身体健康，适应电力工作。在公司指定的医院健康体检合格（无妨碍工作病症如色盲症、恐高症等）。 2-1 职位评价  职位评价是一个为组织制定职位结构儿系统地确定每个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化、以及外部市场为基础的。 —— 米尔科维奇 2-2 职位评价的作用 1 、职位评价对战略和组织管理的贡献：  （ 1 ）企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容  （ 2 ）在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成员对权责体系的认识  （ 3 ）通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率  （ 4 ）职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为、并提高员工对于薪酬的满意度 2 、职位评价在人力资源管理体系中的作用  （ 1 ）建立职位价值序列（ 2 ）设计薪酬体系（ 3 ）解决劳资纠纷 2-3 职位评价方法     职位分级法职位分类法要素记点法因素比较法职位分级法   是指由经过培训的有经验的测评人员，依据对职位所承担责任、困难程度等基本情况的了解，通过比较每两个职位之间的级别关系，来确定所有职位序列的一种方法。流程：工作职位概要——选择测评人员——确定测评准则——实施职位分级——形成职位序列。（配对比较法、交替排序法）职位分类法   是指通过建立明确的职位等级标准，将各个职位划入相应等级的一种方法。其前提是在不同等级的职位对技能和责任的要求不同，在这一显著特点的基础上，将职位划分出一套等级系统。流程：收集职位信息——进行职位分类——编写职位等级说明——划分职位等级要素计点法   是指通过对特定岗位特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般职位的标尺，将所评价职位依据各个指标打分、评级后，汇总得出职位总分，以这种标准来衡量职位的相对价值。流程：确定评价范围——进行职位分析——选取报酬要素——建立指标等级定义——赋予指标权重——标杆职位试测——方案修正——方案推广因素比较法   是指根据职位的通用的工作特征，定义职位的评价要素等级，并以此评价关键职位，由于关键职位赢得报酬是可知的，那么在评价其他职位时，只要与关键值为的各个要素进行比较，就可以得出个评价要素赢得的货币价值。流程：确定关键职位——选择比较要素——编制因素比较尺度表——进行职位比较第三节组织结构（补充） 3-1 直线型组织厂长车间主任班组长车间主任班组长班组长车间主任班组长班组长班组长  优点 1. 结构简单，指挥系统清晰 2. 权责分明 3. 信息沟通方便 4. 统一指挥，集中管理  缺点 1 、缺乏专业化的管理分工 , 经营管理事务依赖于少数几个人 . 2 、当企业规模扩大时 , 管理工作会超过个人能力所限 , 不利于集中精力研究企业管理的重大问题 . 3 、管理幅度大，要求管理者有较高的综合素质，容易产生独裁管理，加大了决策风险。  适用企业规模不大、职工人数少、生产管理工作比较简单二、职能制组织结构厂长职能科室车间主任职能科室车间主任职能组班组长车间主任职能组班组长班组长  特点 1 、各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。 2 、实行直线 - 参谋制。 3 、企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。  优点 1 、由于按职能划分部门，其职责容易明确规定。 2 、每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性。 3 、各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。 4 、管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。  缺点 1 、横向协调差。高度的专业化分工以及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄，他们往往片面强调本部门工作的重要性，使职能部门之间的横向协调比较困难。 2 、出现多头领导。 3 、企业领导负担重。 4 、不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。各部门的主管人员属于专业职能人员，工作本身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验，  适用主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。具备以上特性的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出。三、直线职能制组织结构厂长职能科室车间主任职能科室车间主任职能组班组长车间主任职能组班组长班组长  1. 2. 特点以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。  优点 : 1. 把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高组织稳定性较高。 2. 3.  1. 2. 3. 4. 缺点：部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。  适用：大多数企业、机关、学校、医院四、事业部型组织机构  1. 2. 特点在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营” 的原则。企业最高领导层把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们完全自主经营。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。  优点 1. 每个事业部都有自己的产品和市场有良好的适应性。这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。按产品划分事业部，便于组织专业化生产，有利于提高劳动生产率和企业经济效益，各事业部门之间有竞争，增强企业活力，促进企业的全面发展 2. 3.  缺点 1. 增加了需要配备的人员和支付的各项费用需要较多素质较高地专业人员来管理事业部事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难 2. 3.  适用产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业五、矩阵制组织机构  特点纵向是职能领导系统横向是完成某一任务组成的项目系统  优点 1. 有利于加强各职能部门之间的协作配合便于集中各方面的专业人员和组织的有限资源对专业人员的使用富有弹性，有利于提高其专业水平和工作能力 2. 3.  1. 2. 缺点项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响  适用一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。面试时可能遇到的问题你对加班的看法？   回答提示：实际上好多公司问这个问题，并不证明一定要加班，只是想测试你是否愿意为公司奉献。回答样本：如果是工作需要我会义不容辞加班，我现在单身，没有任何家庭负担，可以全身心的投入工作。但同时，我也会提高工作效率，减少不必要的加班。在五年的时间内，你的职业规划？  回答提示：这是每一个应聘者都不希望被问到的问题，但是几乎每个人都会被问到，比较多的答案是“管理者”。但是近几年来，许多公司都已经建立了专门的技术途径。这些工作地位往往被称作“顾问”、“参议技师”或“高级软件工程师”等等。当然，说出其他一些你感兴趣的职位也是可以的，比如产品销售部经理，生产部经理等一些与你的专业有相关背景的工作。要知道，考官总是喜欢有进取心的应聘者，此时如果说“不知道”，或许就会使你丧失一个好机会。最普通的回答应该是“我准备在技术领域有所作为” 或“我希望能按照公司的管理思路发展”。在完成某项工作时，你认为领导要求的方式不是最好的，自己还有更好的方法，你应该怎么做？  回答提示：① . 原则上我会尊重和服从领导的工作安排，同时私底下找机会以请教的口吻，婉转地表达自己的想法，看看领导是否能改变想法。②如果领导没有采纳我的建议，我也同样会按领导的要求认真地去完成这项工作。③ . 还有一种情况，假如领导要求的方式违背原则，我会坚决提出反对意见，如领导仍固执己见，我会毫不犹豫地再向上级领导反映。如果你做的一项工作受到上级领导的表扬，但你主管领导却说是他做的，你该怎样？  回答提示：我首先不会找那位上级领导说明这件事，我会主动找我的主管领导来沟通，因为沟通是解决人际关系的最好办法，但结果会有两种：①我的主管领导认识到自己的错误，我想我会视具体情况决定是否原谅他。②他更加变本加厉的来威胁我，那我会毫不犹豫地找我的上级领导反映此事，因为他这样做会造成负面影响，对今后的工作不利。工作中你难以和同事、上司相处，你该怎么办？  回答提示：①我会服从领导的指挥，配合同事的工作。 ②我会从自身找原因，仔细分析是不是自己工作做得不好让领导不满意，同事看不惯。还要看看是不是为人处世方面做得不好，如果是这样的话我会努力改正。 ③如果我找不到原因，我会找机会跟他们沟通，请他们指出我的不足，有问题就及时改正。④作为优秀的员工，应该时刻以大局为重，即使在一段时间内，领导和同事对我不理解，我也会做好本职工作，虚心向他们学习，我相信，他们会看见我在努力，总有一天会对我微笑的。请说出你选择这份工作的动机？  回答提示：这是想知道面试者对这份工作的热忱及理解度，并筛选因一时兴起而来应试的人，如果是无经验者，可以强调“就算职种不同，也希望有机会发挥之前的经验”。你为什么愿意到我们公司来工作？  回答提示：对于这个问题，你要格外小心，如果你已经对该单位作了研究，你可以回答一些详细的原因，像“公司本身的高技术开发环境很吸引我。”、“我同公司出生在同样的时代，我希望能够进入一家与我共同成长的公司。”、“你们公司一直都稳定发展，在近几年来在市场上很有竞争力。”、“我认为贵公司能够给我提供一个与众不同的发展道路。”这都显示出你已经做了一些调查，也说明你对自己的未来有了较为具体的远景规划。对这项工作，你有哪些可预见的困难？   回答提示：①不宜直接说出具体的困难，否则可能令对方怀疑应聘者不行。②可以尝试迂回战术，说出应聘者对困难所持有的态度——工作中出现一些困难是正常的，也是难免的，但是只要有坚忍不拔的毅力、良好的合作精神以及事前周密而充分的准备，任何困难都是可以克服。分析：一般问这个问题，面试者的希望就比较大了，因为已经在谈工作细节，但常规思路中的回答，又被面试官“骗”了。当面试官询问这个问题的时候，有两个目的。第一，看看应聘者是不是在行，说出的困难是不是在这个职位中一般都不可避免的问题。第二，是想看一下应聘者解决困难的手法对不对，及公司能否提供这样的资源。而不是想了解应聘者对困难的态度。如果我录用你，你将怎样开展工作？   回答提示： ①如果应聘者对于应聘的职位缺乏足够的了解，最好不要直接说出自己开展工作的具体办法。②可以尝试采用迂回战术来回答，如“首先听取领导的指示和要求，然后就有关情况进行了解和熟悉，接下来制定一份近期的工作计划并报领导批准，最后根据计划开展工作。”。分析：这个问题的主要目的也是了解应聘者的工作能力和计划性、条理性，而且重点想要知道细节。如果向思路中所讲的迂回战术，面试官会认为回避问题，如果引导了几次仍然是回避的话，此人绝对不会录用了。你还有什么问题要问吗？  回答提示：企业的这个问题看上去可有可无，其实很关键，企业不喜欢说“没问题”的人，因为其很注重员工的个性和创新能力。企业不喜欢求职者问个人福利之类的问题，如果有人这样问：贵公司对新入公司的员工有没有什么培训项目，我可以参加吗？或者说贵公司的晋升机制是什么样的？企业将很欢迎，因为体现出你对学习的热情和对公司的忠诚度以及你的上进心。

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