高新技术人才职位分析与职位评价
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 高新技术人才职位分析与职位评价 一、 职务分析 通过调研，明确某一项职务的工作内容、责任、规范、任职资格的过程。其作 用是使企业有明确的职责和工作范围，招聘和选拔合格的人才，制定职工培训 计划，设计合理的工资奖酬制度，提供考核、晋升的依据，提高工作效率，制定 人力资源计划。 二、步骤 1、问卷调查（访谈、收集资料、工作日记法分工作内容和工作和时段） 2、信息整理（统计、分析、诊断） 3、编制职务说明书 4、反馈与修改 5、定稿 三、职务说明书的内容 1、职务概况、岗位名称、所属部门、领导状态、编号日期。 2、职务概要：本职务特征及方根工作范围。 3、责任范围：做什么，做到什么程度 4、权力 5、考核要点 6、所使用的工具、设备和工作条件。 7、任职要求：学历、经验、性别、年龄、特殊知识与技能。 四、做工作分析注意事项 1、不能留空白 2、不能重复（部门负责人：负责什么，不需写明怎么做，岗位要写明怎么做） 3、没有特性、个性的无需重复 4、不能真空，职责不能划分不清。 五、职位评价： 因素计点法： 1、 确定付酬因素（a.工作所需知识、技能、经验的程度 b.职位的责任 c.劳动强 度 d.工作环境） 2、 划分等级 3、 等级描述 4、 赋予付酬因素以为值（权重） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5、 对各职位评分 6、 工资转换
2 页
512 浏览
腾讯产品经理能力模型_产品策划类
能力框架 通用能力 能 力 项 目 1 学习能力(基本素质) 2 执行力(基本素质) 3 沟通能力(基本素质) 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 5 心态和情商(关键素质) 专业知识 6 技术知识(关联知识) 7 项目管理(关联知识) 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 专业技能 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 10 专业设计能力(产品能力) 11 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 12 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 13 运营数据分析(运营能力) 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 15 渠道管理(运营能力) 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 组织影响力 17 方法论建设(领导力) 18 知识传承(领导力) 19 人才培养(领导力) 能力定义 通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目标 完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方式方法，完成任务的程度 有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别人，让他人接受自己的观点或做法 热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动问题的最终解决 了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够就技术方案与技术人员有效沟通，具备技术实现的成本观念 通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用，顺利达成项目目标 能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务 准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划，通过迭代实现产品目标 依据用户使用场景，使用相关专业领域的知识、工具和技巧，设计出满足甚至超出用户预期的功能特性 对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品的市场地位，掌握竞争格局，预测市场变化，确定 战略战术 理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定的谈判技巧，形成共赢的成交方案 通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖掘潜在规律和问题，以优化产品和支撑决策 根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销及公关策略的制定和执行，以实现有效传播、危机化解、产品目 标达成 开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构，形成渠道合力并规避风险，建设利于产品发展的优质渠道体系 主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优化产品 在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人的学习与进步 从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示范性作用，并加以推广应用 主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形式分享，以期共同提高 能力框架 能力项目 Level 1 关键词 学习能力(基本素质) 执行力(基本素质) 指导下进行学习 按要求行事 通用能力 沟通能力(基本素质) 行业融入感+主人翁精神(关键素 质) 表述自己的要点 Level 2 行为标准 关键词 *有学习愿望，能够在指 导或者要求下进行学习 *能够通过指定的学习资 寻找学习机会，学 源掌握做好自身岗位工 以致用 作所需要的知识、技能 、工具和信息等 *能遵循上级或计划对时 间、步骤、方法、途径 等的工作布置 领会意图，主动汇 *按计划或指示的要求要 报 点完成工作 *有主动沟通的意愿，掌 握基本沟通技巧，完成 一般的目标单一、内容 简单的沟通任务 *能够清楚表达工作内容 把握他人论述要点 和个人观点 *能够利用常用OFFICE软 件、邮件、报表等进行 日常工作汇报或交流 热爱互联网及产品 产品控，从琢磨、 分享和改进中获得 愉悦感 乐观、积极，勤于思考 勤于思考，主动融 ，能够快速融入陌生的 入 环境 不抱怨，主动寻求 解决方式 心态和情商(关键素质) 技术知识(关联知识) 知道互联网开发过程中 知道技术名词及概 涉及到的主要技术名词 念 等理论概念 了解技术基础理论 及产品中表现形式 项目管理(关联知识) *熟悉项目管理基础知识 *能在指导下，对已制定 好的项目计划进行跟踪 指导下进行计划跟 和监控 组织实施小型项目 踪和监控 *在计划执行中参与一些 辅助性的工作，协助解 决问题 专业知识 其他知识：财务、心理学、美学、 办公技能等(关联知识) 听说过相关名词 *听说过和本职位相关的 财务、法律知识，心理 学、美学基本概念，并 了解相关知识，参 能够在指导下完成相关 与相关工作 工作 *掌握日常工作需要使用 的办公软件基本功能 *知道产品规划的工作流 程和成果输出，能清晰 准确掌握用户需求 知道流程，能清晰 产品规划：版本计划/节奏(产品能 描述出客户的原始需求 ，可独立进行需求 描述出客户原始需 ，但需要在指导下完成 提炼、模块设计、 力) 求 功能特性的设计抽象工 版本安排 作 专业设计能力(产品能力) *具备一定的专业知识和 技能，了解某些方面的 产品设计和策划技巧， 熟悉某专业领域方 了解特定领域的设 能在别人指导下完成产 法技巧，可独立进 计和策划，在指导 品局部功能或者小型产 行中小型项目专业 下完成局部设计 品的设计，能使用文档 设计 清晰的向他人表述相关 设计思想和内容 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场 专业技能 能力) *对产品形态、产业链各 环节有一定的认识，有 使用或接触过比较多的 相关产品 了解基本理论知识 *了解市场分析的基本理 ，指导下完成工作 论和知识，并能在指导 熟悉方法工具，能 ，对行业有初步认 下关注和总结行业和用 独立进行市场分析 知 户变化 *了解并掌握风险管理的 基本理论和方法，可以 识别互联网产品运营过 程中最常见的风险 了解谈判流程和基 了解商务谈判的流程和 本技巧 谈判技巧 掌握多种谈判技巧 了解运营涉及的核心数 据及指标的含义，能在 了解指标含义，在 指导下对运营数据进行 指导下分析 最基础的分析并给出报 告 深入理解指标，能 独立分析并找到规 律 运营数据分析(运营能力) 市场营销：品牌/公关/推广(运营 能力) *熟悉所负责产品的特质 及对应的品牌/公关/市场 熟悉产品营销模式 独立完成营销执行 推广活动的主要方式及 ，能协助策划 特点，可以完成相关市 场推广活动的实施。 渠道管理(运营能力) *了解相关产品渠道管理 的一般知识 *能够理解并掌握各项渠 独立开展渠道业务 了解渠道知识，能 道政策和流程，对客 ，在指导下拓展新 提供渠道服务 户/代理商进行正确的政 渠道 策引导，提供合格的渠 道服务 市场/用户的调研与分析(客户导向 ) *具备基本的调研常识， 能够在指导下完成调研 的任务 在指导下完成调研 收集客户反馈，驱 *熟悉并掌握收集用户需 ，独立收集客户需 动产品改进；独立 求的理论、方法和基本 求 主导调研 技巧 *能够独立完成有明确目 标的客户需求收集的任 务 方法论建设(领导力) 组织影响 力 总结归纳 *能够定期进行个人工作 总结，不断优化工作 提炼规律 知识传承(领导力) 团队内分享 *能在团队内部进行经验 跨团队经验与知识 与知识的分享与交流 的分享 人才培养(领导力) 直接指导/帮助 *能够指导或帮助同事完 成工作任务 随时辅导 能力标准 Level 2 Level 3 行为标准 关键词 Level 4 举证 *积极和善于寻找学习机 会，关注培训机会，结 合成长规划，适时地为 *举证过往1年中主动进 自己安排培训和学习， 行业务学习并总结成文 保持专业知识技能的更 的成果； 新 总结提炼，帮助他 *提交过往1年中在知识 *积极地学习态度并且注 人学习 共享及传播方面开展的 意学以致用，不断探索 活动：如培训、沙龙、 改善和提高自身的工作 论坛等 效率 *在工作中和平时的学习 积累过程中找寻有价值 的信息 关键词 营造学习氛围 举证 *提交过往1年中在提升 能力方面进行的学习方 式和内容的拓展及成果 总结 *举证过往1年中在带动 团队共同学习方面所开 展的系统性活动及团队 负责人对成果的评价 *领会任务要到达的目的 *举证过往1年中在提高 、意图、决策原因、适 *举证项目过程中成功解 工作效率或工作质量方 用情景等 决的不确定风险情况 抓住重点，克服困 面的活动，给出效果分 事先预测，应对变 *当情况变化时，能及时 *举证项目过程中通过创 难 析； 化 向上级汇报 新完成突发挑战性目标 *举证挑战目标的设立和 *能够及时反馈与沟通任 的案例 完成情况报告 务进展情况 *具有良好的沟通意愿， 多数情况下都能够有效 倾听和理解对方。 *能准确无误、简练的表 达自己的观点，能够进 *提交过往1年中主导的 *提交过往1年中组织的 行简单的协调。 复杂项目任务，并举证 跨BU沟通协调的会议纪 *能够主动跟产品团队内 其中采取的沟通策略、 要，解决的主要矛盾和 创造沟通氛围，通 成员进行有效沟通，确 多种沟通技巧，跨 执行方法及有效解决的 冲突，最终的结果报告 过沟通获取资源与 保产品目标的顺利达成 团队沟通 主要矛盾和问题、对目 *总结并提交在组织跨BU 支持 *能熟练应用PPT、邮件 标达成的影响和贡献 合作过程中使用的方法 、报表等形式进行书面 *提交相关业务部门负责 、技巧及取得的效果等 汇报，有逻辑地展示论 人的评价 据，论证观点，格式清 晰规范 *能够主持小型会议(5人 内） 产品体验能够带来愉悦 的感觉，总是希望能够 把产品用的更深，去发 现更多的产品特性并分 享给其他人 *举证通过非正式的有意 *举证过往在工作之外寻 传教士般热爱，对 识的自觉活动改进产品 回归生活，求索产 找和捕捉产品设计灵感 细节和用户反馈敏 设计的具体案例和经验 品精进之道 、并在产品中取得成功 感 总结 的案例， 愿意听取并可以积极对 待不同意见甚或反对的 声音，在遇到问题时不 抱怨，能够积极主动找 原因、想办法，寻求帮 助最终达成目标 *举证过往工作中建立的 举证过往工作中取得的 建设性处理压力及 乐观面对挑战及挫 收取反馈意见的途径； 成功及经历的失败，总 困难，化压力为动 折，有效平衡压力 *举证过往工作中承受失 结分享其中的心路历程 力 败的经历 和经验教训 *举证自己对互联网相关 *举证在技术方面对项目 技术的掌握程度 了解Client、Server、后 团队建议及采纳情况的 *举证在产品设计过程中 能与技术团队充分 台、设备/带宽的技术基 清楚技术原理，能 纪要 对设备/带宽/人力等成本 沟通，能独立评测 础理论和在产品中的主 进行成本预估 *独立完成并启用的设备 给出建议的项目 成本方案 要表现形式 /带宽等方面的设计项目 *提交对应技术总监的评 资料 价 *组织实施小型项目，合 理进行任务分解和进度 安排 *举证过往1年中独立负 *举证过往1年中独立主 *能够按照总体计划制定 责并成功完成的中型项 独立负责较大型项 导成功完成的大型项目 阶段性计划及监控点， 独立负责中型项目 目及解决的主要问题清 目/多项目的实施 ，列举在项目控制、资 并按实际执行情况及时 的实施和运作，预 单 和运作，进行风险 源协调、风险管理等方 修正项目计划 见潜在问题 *举证项目执行过程中使 控制 面采取的措施及取得的 *在项目进行中能及时发 用的主要管理手段、风 成果 现并反馈问题，判断问 险预防措施等 题的重要程度并解决一 般难度的问题 *举证过往2年中提出并 执行的跟产品项目相关 *组织跨BU、涉及财务、 的流程、制度的改进建 *熟悉并了解本职位相关 法律、心理学、美学等 议； 的财务、法律知识，心 相关知识的项目，提交 *举证过往指导完成的商 理学、美学知识，并能 掌握相关知识及技 证明材料和成果报告 能权衡多方面因素 业计划书 独立完成相关工作 能，能熟练应用到 *举证曾主导过的商业计 ，指导团队的相关 *提交工具辅助产品设计 *熟练使用办公软件中的 项目中 划书 工作 的优秀成果展示，要能 一些高级功能来辅助工 *举证过往1年中对UI等 够体现形象、准确的特 作的开展 设计工具的掌握和工作 质 成果实例 *提交对应合作及设计中 心专家的评价 *熟悉产品规划的方法论 *举证过往1年中独立主 *主导取得竞争优势的短 ，掌握了相关的规划工 导完成的中型项目的规 期产品规划任务，提交 掌握需求分析和建 具（UML工具等），可 划和成果报告； 丰富的理论和实践 CE和版本节奏控制的经 模方法，能独立完 以独立开展一个项目功 *提交完整的系统书或业 ，能独立完成长短 验总结 成系统规划和版本 能特性的提炼和设计规 务分析模型 期规划和版本迭代 *独立完成产品的长期规 迭代 划，给出合理的版本计 *列举项目规划和实施过 划的版本节奏，提交成 划 程中解决的主要问题 功执行的总结报告 *列举在过去2年曾经独 *熟悉某个专业领域的产 *举证过往1年中独立主 立或带领团队完成的大 品设计方法和技巧，能 导完成的中型策划设计 型的策划设计项目 更好的理解和结合产品 能通过专业设计， 项目的规划和成果报告 对大型产品和整体 *举证主导负责的策划项 整体设计思想，独立高 提升产品整体品质 ； 系统理解深入，能 目获得良好的客服认可 效的完成相关的策划设 ；能指导别人 *提交自己撰写的相关专 大胆创新 和市场回报的实例，说 计任务，并能形成自己 业领域的培训课件或者 明自己在其中的主要创 的经验积累 经验分享材料 新之处和实际运营结果 *结合自身实践经验和市 场信息，能分析和提炼 出自己对行业的knowhow，并应用到产品的 规划中 *熟悉并了解市场分析的 理论和知识，形成总结 和关注行业信息、用户 变化、竞争对手动态的 习惯，能独立完成一些 市场分析、策划及执行 工作 *能对出现的问题主动识 别和探究规律和原因， 并通过分析提出合理的 控制策略和方法，规避 运营和市场风险的发生 或弱化不利影响 *举证过往2年中在产品 规划方面的成功项目； *提交未来2年内的产品 发展方向及主要价值点 丰富的理论实践， 的研究规划报告 成功主导中型项目 *举证过往2年中在市场 ，可预测1-2年行 策划方面的成功项目； 业方向 *举证过往1年中成功进 行风险预测和危机预防 的产品运营成功案例， 并展示其中调整控制策 略保证项目成功的实例 事先进行谈判策划，能 作为商务主要参与人进 行谈判，掌握多种谈判 技巧 *独立主导完成过或作为 能独立谈判，不断 核心成员参与商务谈判 能敏锐观察并判断 *举证并提交商务谈判中 调整策略方式，达 ，举证谈判过程中主导 ，现场决策，掌握 现场进行决策、扭转谈 成目标 的分析和策略调整及其 谈判主动 判主动权的案例 结果 深刻理解运营数据及指 标的作用、内涵和外延 ，能够独立完成数据的 基础分析并给出有价值 的报告，同时能够对数 据进行进一步的挖掘， 找到非正常的原因或者 不容易识别的规律 *举证过往1年中独立设 计数据源类别并主导完 灵活使用多种工具 成数据收集的分析报告 ，能找出隐含规律 ，重点展示其中发现的 ，推动产品规划 隐性规律及已落实的可 执行建议 *提交过往成功的产品规 划项目实践总结报告， 并重点介绍其中创新点 和价值点 *提交对未来行业发展的 预测和研究报告 *提交过往成功的市场策 敏锐洞见，能准确 划项目实践总结报告， 捕捉并及时跟进市 并重点介绍其中创新点 场变化和机会点 和价值点 *举证过往2年中准确判 断风险、危机并合理调 控和规避的案例，重点 展示判断的过程，并提 交相关负责人的评价证 明 *举证过往2年中对管理 独立规划和设计指 决策产生影响的报告及 标体系，支撑管理 影响到的管理决策内容 决策 *对应产品总监或EVP的 证明评价 *熟练掌握所负责产品的 *举证过往2年中主导并 *举证过往1年中在营销 品牌/公关/推广的模式及 成功实施的不同类型产 与推广工作的具有突破 方法，能够独立开展产 能独立主导营销活 品的影响与推广策划报 突破性创新和策划 和创新意义的策划案例 品卖点、理念、客户价 动 告 ，效果超出预期 ，并提交对应的实际效 值等的提炼，可以协助 *举证指导驱动达成营销 果与目标的对比评价 进行品牌/公关/营销推广 目标的实例 活动的策划 *举证过往1年中提出并 执行的渠道政策的改进 *有一定的渠道运作经验 建议 ，能够掌握并利用所辖 改进渠道政策，主 *举证过往1年中主导开 领域渠道资源独立开展 导拓展新渠道，处 拓的新的渠道资源 业务，同时可以在指导 理渠道冲突 *举证过往1年中妥善处 下拓展新的渠道资源 理的渠道冲突和帮助伙 伴共同成长的事件 *举证过往2年中制定的 新的渠道政策及有效解 决渠道冲突的策略 独立制定渠道策略 *举证过往2年中主导开 ，形成渠道合力， 拓及协同伙伴共同开拓 并预防渠道冲突 的新的渠道及资源 *举证过往1年中主导的 带动伙伴成长的证明 *熟练掌握调研与分析的 基础理论、方法和工具 ，并独立负责过完整的 的项目 *独立主导多次有不同创 *举证产品/市场调研中 新点的市场/客户调研， 发现并深入挖掘出的利 提交分析报告，并举证 润增长点及对应的产品 报告对产品研发决策的 特性，提交相关报告 价值 综合把握客户需求 *能够准确识别客户需求 识别客户关键需求 *提交结合用户心理研究 *提交识别关键需求的案 ，形成差异化产品 ，主动收集客户反馈， ，帮助决策 分析提炼出的产品差异 例和经验总结； 特性 发现改进机会 化特性的案例及总结报 *举证过往1年中进行的 *能够在问题露出苗头之 告 CE项目及产品规划的版 初就意识到对客户的影 *提交并总结引导客户需 本节奏控制的设计和最 响 求的优秀实践 终结果报告 *能系统设计产品服务方 案 *能从工作中总结与提炼 共性的规律，把岗位的 工作心得或案例沉淀总 结并输出成果，形成可 复制的经验与模式，优 化工作效率 创新性方法论与工 具的开发 方法论沉淀 *积极参加部门内或部门 间工作相关的交流和研 营造分享的组织氛 讨，并进行经验与知识 围 的分享及学习 *能够辅导1-2个初级员 工，进行随时辅导，帮 助改进工作效率，提升 能力发展 有策略的辅导 建立信息共享平台 *提交过往1年中培训课 件开发和经验总结； *举证知识分享取得的成 果，重点展示成果的传 承和复用 人才培养意识 *举证在后备培养方面所 做的努力和成果,如参加 通道建设工作等 *举证在营造团队学习分 享氛围方面的努力和成 果 Level 5 关键词 行为标准 *跟踪行业的前沿和技术 发展趋势，结合公司战 略方向和实践状况，适 时地提出和推荐新的和 有价值的技术措施及方 成为公司学习标杆 法 *成为自身专业领域权威 ，并通晓一定相关业务 领域知识，带动团队的 专业水平居于组织相同 团队前列，成为标杆 *创造性设计并实施，达 成预设目标 *在组织内树立执行文化 创造性执行，树立 *面对久攻不下的难题或 执行文化 困难坚忍不拔，采取持 久的行动，付出不断的 努力，并最终能取得成 功 *惠己及人，重大事件和 问题有效沟通和协调。 *通过与团队分享有效沟 通的经验和方法，提升 团队沟通、谈判和协调 能力 *预先评估沟通对象个人 具体的行为，通过沟通 提升团队沟通能力 引导对方达到目标 ，重大问题有效沟 *能够跟上级及投资人进 通 行有效沟通，通过有效 的客户价值来传达产品 的理念，协调各方资源 ，从而确保产品idea的 实现 *对于突发或复杂问题， 能够协调公司的稀缺资 源，促成有力的解决方 案。 同前 *面对困难及压力能展现 意志力、耐力及积极的 荣辱不惊，在困难 态度，能够正视成功和 压力中寻找机会 失败，荣辱不惊，可以 在成功中发现不足，在 困难压力中寻找机会 *对互联网行业的相关技 术的核心内容有比较深 入的了解和掌握，并能 能将技术优势转化 够根据互联网行业的最 为产品竞争力 新技术发展趋势，结合 产品自身的特色把技术 优势转化为产品竞争力 *能够组织和领导战略性 的复杂项目 *能够组织解决几个项目 与企业运营之间的重要 负责公司级战略性 问题 项目 *项目中能整合内外部的 重要资源。发挥协同效 应，实现项目目标 *主导公司级跨BU合作的 项目，结果超越项目预 期目标； *综合业务知识受到其他 善于全面思考和权 相关部门的认可； 衡，主导公司的相 *能够将过往的经验进行 关复杂项目 提炼总结形成有价值的 知识传播，并对团队的 能力提升起到了促进作 用 *成功主导过多个产品规 划和设计任务，能够将 成功主导过多个任 版本节奏和发布计划跟 务，能将需求与版 客户的需求满足进行完 本完美结合 美的结合，是公司乃至 业内知名的产品规划设 计专家 *成功主导过多个大型产 品或者大型系统的整体 成功主导多个大型 设计工作，能够在专业 产品或系统的整体 设计领域取得公司乃至 设计；行业专家 行业的充分认可，成为 知名的相关专业设计专 家 *是行业内认可的产品专 家，发表过若干在业内 有影响力的有关行业发 展的分析报告，能够预 测未来5年的行业产品发 展方向 *是业内认可的市场专家 ，对市场判断精准，并 能通过精准判断、 能通过杰出的策划和精 杰出策划和精确执 准的执行，帮助公司和 行，帮助产品取得 产品取得市场优势 市场优势 *有丰富的危机处理和风 险预防的理论和实践经 验，并能够结合公司和 产品特色进行梳理提炼 ，形成系统化的风险及 危机管理知识库，成为 未来识别、预防和控制 的重要知识财富 具有坚韧不拔的意志和 忍耐力，能够通过长期 意志坚忍，成功主 的艰苦卓绝的商务谈判 ，取得对公司长期发展 导重大谈判 产生重大影响的成功谈 判 能够结合数据分析理论 和公司的业务特点，总 形成系统化分析模 结过往成功实践，形成 型，帮助提升数据 公司系统化的数据分析 分析效率和质量 模型并使之信息化，大 大提升了公司在数据分 析方面的效率和质量 *深谙相关产品的特质及 目标市场，能够进行交 融会贯通，跨界营 叉营销及前瞻性的产品 销，有业内知名的 推广工作，是公司及业 成功力作 内知名的专家，有受到 追捧的成功力作 *对于渠道管理有自己独 到的见解和成功实践， 是公司或业内知名的渠 独到见解，成功实 道管理和运作方面的专 践，敢于推行新管 家 理模式并取得成功 *能够不断思考和总结， 并力排众议进行新的渠 道管理模式尝试，并且 取得成功 *能够发表在业内获得关 注和认可的调研和分析 报告，成为业内的专家 *能够结合客户现实需求 ，通过创新的产品特性 创造或引导客户需 创造或者引导客户需求 求，提升用户黏性 的产生及延展，进而达 ；成为调研专家 到创造客户价值的目标 *通过对产品细节的关注 和精益求精，产生调动 用户需求和确保忠诚度 的目标 *在方法论与工具研究与 开发上不断突破，引发 变革性的有巨大业 相关专业领域的变革， 务价值的方法论与 为公司相关专业领域的 工具开发 提升起到巨大、可持续 、不可替代的作用 *通过跨行业、跨公司、 跨界学习与分享， 跨专业领域的知识分享 推动专业提升 与传播，推动专业进步 与技术提升 *在团队建设方面有丰富 的成功实践，能够采取 激发团队成员潜能 多种手段识别人才，采 取多种方式培养人才， 发挥团队成员的潜能 产品策划职位各子等能力 能力框架 通用能 力 专业知 识 专业技 能 组织影 响力 1级 能力项 2级 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 1 学习能力(基本素质) 1 2 3 3 4 2 执行力(基本素质) 1 2 2 2 3 3 沟通能力(基本素质) 1 2 2 3 3 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 1 1 2 2 3 5 心态和情商(关键素质) 1 1 1 2 2 6 技术知识(关联知识) 0 1 1 2 2 7 项目管理(关联知识) 0 1 1 2 2 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 0 1 1 1 2 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 0 1 1 2 2 10 专业设计能力(产品能力) 1 1 1 2 2 11 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 0 0 1 1 2 12 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 0 0 0 0 0 13 运营数据分析(运营能力) 0 0 1 1 1 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 0 0 0 1 1 15 渠道管理(运营能力) 0 0 0 0 0 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 1 1 2 2 3 17 方法论建设(领导力) 0 0 1 1 1 18 知识传承(领导力) 0 0 1 1 1 19 人才培养(领导力) 0 0 1 1 1 1 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 3 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级基础等 人才培养 ( 学习能力 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 3 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 2 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 产品规划：版本计划 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 3 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 4 2 0 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 5 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 产品策划职位各子等能力标准 2级 3级 4级 5级 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 2 2 2 3 3 3 4 4 4 4 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 1 1 1 1 2 2 3 3 3 4 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 1 级普通等 人才培养 ( 学习能力 领导力 ) ( 基本素质 执行力 () 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 3 心态和情商 ( 关键素质 ) / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 技术知识 ( 关联知识 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) ：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ 节奏 ) ( 产品能力 ) 2 级普通等 基础等 1 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 2 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) ：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 4 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 4 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 5 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 5 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 6级 普通等 职业等 1 级职业等 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 2 级职业等 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级职业等 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级职业等 力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 5 级职业等 力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 )
5 页
413 浏览
腾讯员工职业发展规划书填写指南
腾讯公司员工职业发展规划书 基本信息 部门： 姓名： 发展规划期间： 目前定位 职业发展通道： 职位： 职级： 发展目标 [□巩固现级别 □向上级别发展 □跨通道发展] 职业发展通道： 绩效发展面谈（PDI）的 GROW 模型 年 月 日 子等： 职位： 职级： 子等： 职业发展规划/执行/评估总流程 规划：制定职业发展规划 〈二月/八月完成〉 PDI：主管和员工共同制定员工个人职业发发展规划 面谈结束后，于下表签名，以示个人规划阶段完成 CDM：根据公司现有资源，整合所有员工发展规划，形成 公司/通道/部门整体员工发展规划，员工依此执行； 执行：规划执行跟踪 〈三～八月/九～二月完成〉 第一步： 填写个人 信息 温馨提 示：职级 的提升才 是“向上 级别发 展”。子等 的变化仍 然选“巩 固现级 别”。而且 职级的晋 升是要经 过较多磨 练，相对 比较困难 的 员工记录每一项发展规划执行情况和具体实施时间 员工对每一项发展规划实施效果做简单评估 评估：年中/底效果评估 〈八月/二月完成〉 主管和员工在下一次 PDI 评估半年发展规划执行效果 员工签名 日期 职业发展规划（三月/八 月） 年中/底评估（九月/二月） 一、员工能力评估/绩效分析表（技术/专业人员） 于下表签名，以示年中/底效果总体评估阶段完成 主管签名 日期 第二步： 根据员工 发展目标 职级所对 应的附件 一的关键 识别点， 对员工进 行能力评 估，子等 无关键识 别点。 一、能力评估部分（根据目标职业等级的能力标准，评估每个要素的达标情况，选出接下来半年最重要/急需提升的 3 项能力） 勾出最重要/急需 能力评估 能力评估要素 提升的 3 项能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 有效沟通 沟通能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 人际理解 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 工作结果影响 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 专业方向影响 （一）、 影响力 不符合 部分符合 符合 完全符合 领导力 √ 组织气氛影响 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 下属培养 不符合 部分符合 符合 完全符合 教练/合作 √ 团对内合作 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 跨团队协调 不符合 部分符合 符合 完全符合 客户导向 √ 关注/实现/预见客户需求 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 思考范围 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 独立解决问题 （二）、 解决问题 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 集体解决问题 业务导向 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 预避错误 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 目标/决策贡献 业务贡献 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 文挡/流程贡献 不符合 部分符合 符合 完全符合 （三）、知识深度与广 √ 知识深度 不符合 部分符合 符合 完全符合 度 √ 知识广度 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 责任心 （四）、职位族素质要 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 学习能力 求 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 诚实正直 二、绩效分析部分（分析半年考核结果，找出最重要且最急需改进的三项绩效差距，填写在下面空格内） 1、 2、 3、 一、员工能力评估/绩效分析表（市场人员） 一、能力评估部分（根据目标职业等级的能力标准，评估每个要素的达标情况，选出接下来半年最重要/急需提升的 3 项能力） 第三步： 根据能力 评估的结 果，选出 最重要 / 急 需提升的 3 项能力。 第四步： 根据绩效 考核结 果，选出 最重要 / 急 需改进的 3 项绩效差 距。 能力评估要素 能力评估 勾出最重要/急需 提升的 3 项能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 产品/运营/市场知识 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 营销知识 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 相关专业知识 不符合 部分符合 符合 完全符合 技能 √ 渠道管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 营销管理 √ 信息平台建设 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 销售计划与支持 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 客户公关 不符合 部分符合 符合 完全符合 销售技巧 √ 商务谈判 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 报告能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 需求理解与实现 客户服务 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 预见与解决问题 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 内部标杆提炼/共享 方法论 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 外部标杆引入/移植 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 规划能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 解决方案 √ 内外资源整合/调配 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 项目/活动组织实施 二、绩效分析部分（分析半年考核结果，找出最重要且最急需改进的三项绩效差距，填写在下面空格内） 1、 2、 3、 知 识 一、员工能力评估/绩效分析表（秘书） 一、能力评估部分（根据目标职业等级的能力标准，评估每个要素的达标情况，选出接下来半年最重要/急需提升的 3 项能力） 第二步： 根据员工 发展目标 职级所对 应的附件 一的关键 识别点， 对员工进 行能力评 估，子等 第三步： 无关键识 根据能力 别点。 评估的结 果，选出 最重要 / 急 需提升的 3 项能力。 第四步： 根据绩效 考核结 果，选出 最重要 / 急 需改进的 3 项绩效差 距。 能力评估要素 能力评估 勾出最重要/急需 提升的 3 项能力 知识 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 各种必备知识 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 计算机操作 技能 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 英语能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 提高流程的工作效率 工作管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 培养有效的工作关系 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 信息管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 文档管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 文本制作 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 日常事务管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 会务管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 服务精神 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 团队合作 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 成就导向 素质 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 影响力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 主动性 二、绩效分析部分（分析半年考核结果，找出最重要且最急需改进的三项绩效差距，填写在下面空格内） 1、 2、 3、 二、员工职业发展规划表 （一）、规划：制定职业发展规划（主管和员工根据最重要/急需提升的 3 项能力和 3 项绩效差距，共同制定具体提升措施） 提升措施 预计实施时间 落实所需相关部门/人的支持 ☆类型 具体措施 第二步： 根据员工 目标职级 所对应的 附件一的 关键识别 点，对员 工进行能 第三步： 力评估， 根据能力 子等无关 评估的结 键识别点。 果，选出 最重要 / 急 需提升的 3 项能力。 第四步： 根据绩效 考核结 果，选出 最重要 / 急 需改进的 3 项绩效差 距。 第五步：参照附件 二 / 三的职业发展 方式，主管对员工 的能力发展制定具 体的提升措施。 温馨提示：公司资 源有限，涉及到要 用公司资源的措施 如培训要少而精喔 （二）、执行：规划执行跟踪（员工对每项措施具体实施情况、时间进行记录，并简单评估效果） 具体实施情况记录 实施时间 相关交付文档 （三）、评估：年中/底效果评估 员工自评 效果评估 第六步：平时员工 应对实施的发展措 施进行记录与评 估。 温馨提示：这些记 录在将来职级晋升 评审时是重要参 考，要认真喔！！ 主管评价 第七步：每 年年中 / 底对 半年能力发 展情况进行 总体评估。 备注：提升措施“类型”请填写：培训、自学、标杆学习、特殊项目、轮岗、实习、展示或会议发言、列席高阶会议、教练/指导、对外交流、其他等 内容；
5 页
448 浏览
海氏职位分析法
内部 培训 海 氏（ Hay ）职 位 分 析 法 ——介绍、实践与评价 * - 今日主题 海氏分析法简要介绍 海氏分析法三要素 海氏分析法的计算 海氏分析法分析实践 海氏分析法打分练习 关于海氏分析法的两个经验之谈 * 海氏分析法简要介绍 * 简要介绍 海氏（ Hay ）职位分析方法是职务岗位排序 中常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图 形态构成法”（ Guide Chart-profile ），它是由 美国薪酬设计专家艾德华 · 海（ Edward Hay ）研 究开发出来的。 海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织 目标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和科 学地对每一职务作出一个评价点数。 海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设 定。 * * 职位评估的背景 职能薪酬体系 宽带薪酬设计和多元通道模式 衡量不同岗位的价值和重要性 对岗不对人 需要根据发展变化经常进行评估 职位评估与个人工资高低没有直接关系 * * 面临的问题 需要确定各个职位的价值和重要性 需要对各个职位进行评估 需要对多个不同性质的职务进行排序和比较 * * 一般常用的岗位评估方法 岗位参照法：用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。 岗位排列法：有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据 岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评 定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个 岗位的综合相对次序。 岗位分类法：与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标 准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等 方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作 类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范 围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值 。 因素比较法：不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的 岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而 得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智 力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个 不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来 ，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。 * * 一般方法存在的缺陷 在职务数量太多时难以一一比较 对于一些性质不同的职务，难以直接比较 对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和 权重。 其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征 。 * * 海氏分析法特点 海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价 值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值 。 和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职 能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用 于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如： 压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不 一样，怎么样比较它们的价值呢？ 海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已 经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界 500 强的企业中有 1/3 以上的企业进行职位评估时都 采用了海氏分析法。 * * 海氏分析法的思想 它是职务评分法的一种 抽象出三种职务评分要素（付酬要素）： 知识水平和技能技巧 解决问题的能力 承担的职位责任 提供科学的参照表和计算公式 * * 海氏分析法三要素 * 海氏分析法的三要素 先看一张海氏(HAY)分析评分表 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 * 承担的 职务责任 * 知识水平和技能技巧 知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水 平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。 专业知识技能 知 识 水 平 技 能 技 巧 管理技巧 人际关系技巧 解决问题 的能力 承担的 职务责任 * * 专业知识技能 专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法 与专门性知识的了解。 8 权威专业的 7 精通专业的 等级划分：根据业务性质、技术要求和所受 教育等划分，共 8 等，其中前 4 等和后 4 等 所代表的意义有所不同。 6 熟练专业的 5 基本专业的 4 高等业务的 3 中等业务的 打分关键：技术类岗位从 5 开始起评；其他 岗位通常在 1 － 4 ，个别级别较高（如副总 经理）可以到 7 以上。 2 初等业务的 1 基本的 举例分析：打字员 * VS 网络工程师 * 管理技巧 管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控 制及评价的能力与技巧。 5 全面的 4 广博的 3 多样的 等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、 物管理能力和技巧划分，共 5 等。 打分关键：区分实际上有两处：一是所需管 理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理 能力与技巧的水平、深度。 2 有关的 1 起码的 举例分析：维修组长 VS 计财部经理 VS 销售员 * * 人际关系技巧 人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处 理等方面主动而活跃的活动技巧。 3 关键的 2 重要的 1 基本的 等级划分：根据与其他人关系对职位成功的 影响划分，共 3 等。 打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖 人员多少，同事以及上级、下属的素质、要 求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来 综合评判。 举例分析：人力资源部经理 VS 操作工 * * 知识水平和技能技巧所需表格（局部） 职位排序评分表 知识水平和技能技巧 专业知识技能 (1-8) 编号 管理技巧 (1-5) 人际技巧 (1-3) 职务名称 知识水平和技能技巧评分表 管理技巧 起码的 人际关系技巧 专业知识技能 1 、基本业 务的 * 基本的 重要的 关键的 50 57 66 57 66 76 66 76 87 * 解决问题的能力 解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提 出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。 解 思维环境 决 问 题 思维难度 的 知识水平 技能技巧 能 承担的 职务责任 力 * * 思维环境 思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对 环境约束性的评价。 8 抽象规定的 7 一般规定的 等级划分：根据环境的约束性和规定性划分， 共 8 等。 6 广泛规定的 5 明确规定的 4 标准化的 打分关键：任职者在什么样的环境中解决问 题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽 象的规则。 3 半常规性的 2 常规性的 1 高度常规性的 举例分析：内务组长 VS 研发中心研究员 * * 思维难度 思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对 思维创造性的评价。 5 重复性的 等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的 新旧、频繁程度、复杂程度划分，共 5 等。 4 模式化的 3 中间型的 2 适应性的 1 无先例的 打分关键：是否需要思维的创造性，是按老 规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据 的问题。 举例分析：理化分析员 VS 营销代表 * * 解决问题的能力所需表格（局部） 职位排序评分表 解决问题的能力 思维环境 (1-8) 编号 思维难度 (1-5) 职务名称 解决问题的能力评分表 思维难度 1 、高度常规性的 思维 环境 2 、常规性的 3 、半常规性的 1 、重复性的 2 、模式化的 10 ％ 14 ％ 12 ％ 14 ％ 12 ％ 14 ％ 16 ％ * 16 ％ 19 ％ 16 ％ 19 ％ 22 ％ * 承担的职务责任 承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有 的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造 成的影响。 行动的自由度 知识水平 技能技巧 解决问题 的能力 承 担 的 职 务 责 任 职务对后果形成所起作用 财务责任 * * 行动的自由度 行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指 导与控制。 9 一般性无指引的 8 战略性指导的 等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划 分，共 9 等。 7 广泛性指导的 6 方向性指导的 5 有指导的 4 一般性规范的 3 标准化的 2 受控制的 1 有规定的 打分关键：可供你选择的行动方案有多少， 多的话就认为是自由度大，少的话就认为是 自由度小；行动自由度高的要承担较大的责 任，通常职位也较高。 举例分析：战略发展部经理 VS 劳资员 VS 压制工 * * 职务对后果形成所起作用 职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接 的。 等级划分：根据对工作结果的影响程度划分， 共 4 等。其中 1 、 2 代表间接影响， 3 、 4 代表直接影响。 4 主要的 3 重要的 2 次要的 1 微小的 打分关键：一是目标的可分解性，完成一个 目标是只需要一个人就可以了还是一定要有 几个人来共同分担；二是责任的可推卸性， 出现了问题，能不能或者容易不容易把责任 推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的 影响越大。 举例分析：行政助理 VS 人力资源部经理 * * 财务责任 财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解 应用）。 4 大量的 3 中级的 2 少量的 1 微小的 等级划分：根据造成经济后果的大小划分， 共 4 等。每一等级都有相应的金额下限，具 体数额要视企业的具体情况而定。 打分关键：进行经济后果特别是间接经济后 果的大概判断和估算。首先和承担责任有对 应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位 越高，责任越大。 举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理 * * 承担的职务责任评分表（局部） 承担的职务责任评分表 职务责任 大小等级 1 、微小 金额范围 0~1000 元 职务对后果形成的作用 间接 1 、微小 2 、次要 1 、有规定的 10 12 14 14 16 18 2 、受控制的 16 19 22 22 25 29 行动的 自由度 * * 海氏分析法三要素小结 海氏分析法的三个因素是任职者的技能技巧、 解决问题的能力和承担的责任。 三张表格包含了海氏分析法的三个因素及其子 因素。 表格中的数字帮助我们确定不同情况下的分值 。 * * 海氏分析法的计算 * 计算的步骤 分析每个职位 的三要素 在参照表格中 选出数字 根据公式 计算得分 * * 分析每个职务的三要素 要求：由一组具备以下条件的人分析： 了解所评价的职位 具备抽象能力 坚持对岗不对人的原则 思考过程：这个岗位是谁，他在做什么工作，他做 的这些工作需要满足哪些条件 * * 分数计算公式 1 查知识水平表 得分 A 2 3 查解决问题的能力表 百分数 B 查承担的职务责任表 得分 C 职位评价得分 =A ＋ A×B+C * * 分数表的特点 这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数 值的 15 ％，这是依据心理测量学中的“韦伯律 ”而定的。即对物体进行比较时，最容易被人 们感知的相对差异是 15 ％。 即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个 数字，这是为了使评估者能够提供更为精细的 评估。 * * 查分的规则 查分工作由咨询顾问或人力资源管理人员执行； 查分时，只要保证对同一范围的因素交叉点相同即可， 也就是说，确保对所有人使用相同的规则。 * * 经验之谈（ 1 ）：查分的一般原则 上 中 中 下 * * 职务形态的构成 “职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有一定的“形 态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相 对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同 因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的 能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这 两个百分数之和恰为 100 ％。根据一般性原则，我们粗略地 确定“上山型”、“下山型”、“平路型”，两组因素的权 重分配界线分别约为（ 40 ％ +60 ％）、（ 70 ％ +30 ％） 、（ 50 ％ +50 ％）。 职位评价得分 =A ＋ A×B+C α% * β% * 职务形态构成的用途 40%+60% 50%+50% 70%+30% 通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类 型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。 如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位， 由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样， “下山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动 部分减小。 * * 海氏分析法评分的用途 计算职位最终得分 对分数从高到底进行排序和分段 职务评估得以确定 根据职位得分，参考职务形态的构成、外界 市场情况确定职位薪酬 * * 海氏分析法分析实践 * 一个完整的例子－－销售业务员 * * 主要工作任务的描述 1. 答复客户对价格及产品规格等内容的问询； 2. 初步评审客户的产品规格，联系制样送样； 3. 接受客户下达的定单，及时汇总给相应营销 部经理，参与定单评审； 4. 跟踪、了解产品生产进程及发货情况，向客 户及时反应； 5. 联系开具发票，按时收款； 6. 催缴欠款。 * * 知识水平和技能技巧得分（ A ） 有关专业知识技能（ 1 － 8 ）：不是专业技术 人员，但需要了解一定知识，选 3 管理技巧（ 1 － 5 ）：没有管人，也无须进行 组织、控制等管理工作，选 1 人际关系技巧（ 1 － 3 ）：需要和人接触，而 且要和很多人接触，选 3 得分：通过查知识水平表， A=115 * * 解决问题的能力百分数（ B ） 思维环境（ 1 － 8 ）：比较复杂，没有既定 规则，只有一些抽象规则，选 6 思维难度（ 1 － 5 ）：有些先例，但借鉴意 义不大，选 3 通过查解决问题的能力表， B=43% * * 承担的职务责任得分（ C ） 行动的自由度（ 1 － 9 ）：行动自由，而且 对自己结果承担主要责任，选 6 职务对后果形成的作用（ 1 － 4 ）：对结果 付主要责任，选 4 职务责任（ 1 － 4 ）：销售量的财务数量往 往较大，选 4 通过查承担的职务责任表， C=528 * * 职务最后得分 A=115 B=43% C=528 115 ＋ 115×43 ％＋ 528 ＝ 692.45 职务 形态 构成 23.8% 76.2% * 上山型 * 关于打分的一点说明 “ 海氏分析法”排序中，所有评估者都是具有自己的 判断依据和标尺，只要评估者本人能够做到在自己参与的 所有的岗位排序中基准或标尺不变，保持判断依据一致性 ，不致发生互相矛盾的现象，就可以认为他的评估是有效 的。我们只能通过多名评估者的看法的平均取值来得到对 于一个岗位的相对合理的评估分数。 另外，我们上述介绍中所举的例子，仅仅是建立在报 告者对这些岗位性质、情况的了解基础上的，仅仅是自己 的看法，是一家之言，并非标准答案。每个评估者由于对 岗位了解情况深浅不一，对参照系的选择看法不一，抽象 的能力和程度不一，都会有自己独到的看法，结果必然是 得到不同的评估分数的，对同一个岗位评估出现差异是必 然的。 * * 海氏分析法打分练习 * 海氏分析法打分练习 行政助理 技术顾问 业务副总 * * 知识水平和技能技巧因素比较 * * 行政助理 行政助理所需的专业知识技能不高，只需要具有初 等业务水平即可，在（ 1 － 8 ）中选 2 。 这个职位不需要对其他职位进行管理，因此管理技 巧被评估为最低水平——起码的，在（ 1 － 5 ）中 选1。 但该职位需要与较多的人打交道，而且其中有很多 人不太容易合作，因此人际交往的技巧应该是重要 的，在（ 1 － 3 ）中选 2 。 综合来看，行政助理在知识水平技能技巧这个因素 上的得分是 76 分。 * * 技术顾问 该职位需要精通专业技术，在（ 1 － 8 ）中选 7 。 这个职位是一个基本上独立工作的职位，不需要对 其他人进行管理，因此管理诀窍只需起码的，在 （ 1 － 5 ）中选 1 ； 他需要与别人交流技术知识、获取有用的信息、为 他人提供培训，因此需要重要的人际技巧，在（ 1 － 3 ）中选 2 。 综合起来，该职位的分数为 350 分。 * * 业务副总 该职位需要具备熟练的专业技术，在（ 1 － 8 ）中 选6； 该职位是一个高级管理岗位，需要广博的管理诀窍 ，在（ 1 － 5 ）中选 4 ； 人际交往对这个职位来讲至关重要，因此是关键的 ，在（ 1 － 3 ）中选 3 。 该职位在这个因素上的综合分数为 608 分。 * * 问题解决因素比较 * * 行政助理 该职位的问题解决环境是常规的，因为他必须按照 固定的规则和上级的指示来办事，在（ 1 － 8 ）中 选2； 问题解决的难度是中间型的，因为在实际处理行政 事务时可能会遇到不能套用老规则的情况，在（ 1 － 5 ）中选 3 。 因此，这个职位在解决问题时利用技能技巧的程度 就是 25%. 那么，该职位在问题解决这个因素上的得分是： 76×25 ％＝ 19 分。 * * 技术顾问 该职位的解决问题的环境是广泛规定的，因为他在 解决问题时只需要考虑一些大的原则、标准的限制 ，在（ 1 － 8 ）中选 6 ； 他的问题解决难度是无先例的，需要高度的创造性 ，在（ 1 － 5 ）中选 5 。 因此，技术工程师在解决问题中利用技能技巧的程 度是 66 ％。 他在这个因素上的得分是： 350×66 ％＝ 231 分。 * * 业务副总 该职位在解决问题时只考虑一些大的原则，一般没 有规则可循，在（ 1 － 8 ）中选 7 ； 他的思维难度是适应性的，因为他需要根据实际情 况进行判断和酌情行事，在（ 1 － 5 ）中选 4 。 因此，这个职位在解决问题中利用技能技巧的程度 是 66 ％ 他在这个因素上的得分是： 608×57 ％＝ 401 分 * * 承担责任的因素比较 * * 行政助理 该职位的行动自由度是：行动较自由，但责任不大 ，属于一般性规范的，在（ 1 － 9 ）中选 4 ； 对结果的影响是次要的，在（ 1 － 4 ）中选 2 ； 财务责任是微小的，在（ 1 － 4 ）中选 1 ； 因此该职位在这个因素上的得分为 57 分 * * 技术顾问 该职位的行动自由度比较大，属于方向性指引的， （ 1 － 9 ）中选 6 ； 对结果的影响比较大，因为他在生产的技术标准和 方法的影响对企业的效益有直接影响，因此属于重 要的，在（ 1 － 4 ）中选 3 。 财务责任不大，只有少量的影响，在（ 1 － 4 ）中 选2； 该职位的责任得分为 230 分。 * * 业务副总 他的行动自由度非常大，可以独当一面，属于战略 指导的，在（ 1 － 9 ）中选 8 他对结果的影响是主要的，在（ 1 － 4 ）中选 4 。 业务副总的财务责任是巨大的，公司最主要的财务 收支都会在他所管辖的范围内发生，因此属于大量 的，在（ 1 － 4 ）中选 4 。 因此，他在这个因素上的得分是 1400 分。 * * 汇总比较 因素 职位 行政助理 知识技能 得分 占总分 比例 76 49 ％ 职务形态构成 62% 技术顾问 43 ％ 350 职务形态构成 72% 业务副总 25 ％ 608 职务形态构成 问题解决 承担责任 得分 占总分 得分 比例 占总分 比例 总分 19 13 ％ 38 ％ 152 57 38% 231 39 ％ 230 平路型 28 ％ 28% 401 17 ％ 42% 1400 58% * 811 下山型 58 ％ 2409 上山型 * 结论（ 1 ） 不同职位在 3 个因素上的得分对总分的贡献是不同 的。 行政助理是一个典型的基层常规性职位，这样的职 位中知识技能所占的比例最大，尽管他的知识技能 分数在 3 个职位中是最低的，但他的问题解决所占 的比例最小。 技术顾问职位的知识技能所占比例大于责任所占比 例，而业务副总职位的责任所占比例大于知识技能 所占比例。 * * 结论（ 2 ） 由此可见，高级专业技术职位的职位价值中技能技 巧的成分要比责任的成分大，而高级管理类职位的 责任在其职位价值中所占的成分更大。 因此，从海氏工作评价系统中所得出的结果不仅能 看出职位之间的相对价值，还可以看出在一个职位 中对其价值起到影响的各个组成部分之间的关系。 * * 给咨询公司的项目经理来打个分！ 因素 知识水平 技能技巧 解决问题的 能力 承担的 职务责任 子因素 评价 专业知识技能（ 1-8 ） 7 管理技巧（ 1-5 ） 4 人际关系技巧（ 1-3 ） 3 思维环境（ 1-8 ） 7 思维难度（ 1-5 ） 5 行动的自由度（ 1-9 ） 7 职务对后果形成 所起的作用（ 1-4 ） 4 财务责任（ 1-4 ） 4 * 得分 总得分 1056 87% 920 * 岗位评估打分注意事项 * * 打分注意事项（ 1 ） 各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界限 ，属于个人感知的内容，是定性的划分而无法做到 定量。因此其具体含义只能靠人们对该岗位在这些 级别中的相对位置的感知而定。 而且每项指标中的各个级别的名称（如管理诀窍中 的“起码的 / 有关的 / 多样的 / 广博的 / 全面的 ”），只是为了更精细的说明程度加深的内涵。 如果觉得难以理解和把握，就可以直接理解为“一 级，二级，三级……”或“第一，第二，第三……”或 “ 1 、 2 、 3……”。 * * 打分注意事项（ 2 ） 评估打分时，可以以某一个岗位作为评估者自己的 参照系和标尺，其他任何一个岗位与之进行比较， 得到相应的主观认为的分数。 当然，每一位评估者对以什么岗位为标尺是不可能 一样的，就是要评估出自己认为应该具有的分数。 从这个意义上来讲，每位评估者都是正确的，绝对 不存在什么错误的打分。 每一位评估者要保持自己的参考标准不变，绝对不 能考虑被评估岗位的人的因素，否则就会造成评估 结果的逻辑混乱。 * * 经验之谈（ 2 ）：海氏分析法的咨询原则 用海氏分析法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理 一些，只是评价过程较复杂，必须进行打分方法的培训。 由于海氏分析法“凭借评估人对职位的感知”进行评分的特殊性 ，评估必须在没有间隔的时间内完成（一般在培训后直接评价和 辅导），以免影响到评估人标尺的一致性。 海氏分析得出的分数和排序，只是初步的一个参考值，应结合客 户的实际情况进行适当的调整。如，不同级别的职位之间，总体 上应拉开一定差距，以免造成实际的不公平；客户公司高层的打 分可以作为参照的重要依据。 经调整的分数可以直接作为薪酬计算的薪点值，而不同类型职位 的薪酬结构可以参照职务形态构成得到。 海氏分析法只是一种职位打分的方法，并不是职位之间尊卑的体 现，咨询顾问决不能在评分或分数调整过程中搀杂对职位或在职 人员的感情因素。 * * 谢谢大家！ *
68 页
423 浏览
新员工入司培训、在职培训及费用预算
1、新员工入司培训计划 类型 新员工 入司培 训 1 月 2 月 培训时间 3 4 5 6 7 8 月 月 月 月 月 月 9 月 12 月 序号 培训项目 1 企业文化和发展历史 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 2 员工行为规范与要求 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 3 企业业务和相关概要知识 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 4 员工礼仪 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 5 人事、财务和财务制度概要 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 6 劳动安全制度 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 7 岗位职责培训和指导 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 8 员工试用期职业辅导计划 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 10 月 11 月 训计划 培训 课时 累计 课时 培训讲师 （万） 预算 培训 对象 4 24 内部 - 新员工 2 12 内部 - 新员工 2 12 内部 - 新员工 2 12 内部 - 新员工 1 6 内部 - 新员工 1 6 内部 - 新员工 内部 - 新员工 内部 - 新员工 备注 2、员工在职培训计划 培训类 序号 别 公共培 训 管理技 能 1 月 2 月 ◆ ◆ 3 月 4 月 5 月 培训时间 6 7 月 月 ◆ ◆ ◆ 8 月 9 月 ◆ 10 月 11 月 1 2 企业文化 语言技能 ◆ 3 计算机技能 ◆ 4 5 拓展训练 读书活动 8 高效沟通和协调能力训练 9 高绩效团队建设 10 提升领导能力和管理技巧 11 项目管理 12 13 目标与绩效管理 变革管理 14 专业形象和商务礼仪 15 中层管理者管理技能培训 ◆ ◆ ◆ 16 人力资源专干培训 ◆ ◆ ◆ 17 18 时间管理 会议管理 19 双赢谈判技巧 20 22 23 24 25 有效的沟通 非人力资源经理的人力资 源管理 非财务经理的财务管理 压力管理 自我营销 网络安全讲座 26 房地产行业态势研讨会 27 房地产行业发展讲座 28 合同法 29 财务（投资方向） 30 房地产营销实务 31 投资并购案例分析 32 企业文化建设 21 专业知 识 培训项目 12 月 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 专业技 能 33 公共关系管理 34 如何制定有效的市场计划 35 品牌建设 36 工程资料备案管理 37 工程招投标管理 38 房地产开发成本管理 39 项目评估与投资决策 40 企业竞争情报 41 客户管理 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 培训计划 课时 累计 培训 预算（ 课时 讲师 万） 3 12 2 培训对象 0.8 全体参加 24 内部 外请 2 48 外请 0.6 自愿参加 14 外部 - 7 0.8 全体参加 - 14 - 7 7 外请 1 全体参加 3 6 内部 - 3 3 内部 - 副高经以上必须参加 14 14 外请 2.5 专业人员、副高经以上人员必 须参加 3 3 6 6 内部 外请 1 副高经以上必须参加 4 8 外部 0.5 全体参加 7 28 内部 - 4 16 内部 - 人事经理，招聘经理，培训经 理，各部门主管等 4 4 8 8 内部 内部 - 全体参加 自愿参加 全体 副高经以上必须参加 副高经以上必须参加 高经-职能总经理必须参加 全体参加 4 8 外请 1 行政副高经，投融资副高经， 采购副高经，营销副高经，培 训副高经，采购专业师，招标 人员 4 8 内部 - 全体参加 7 7 外请 2 部门主管以上岗位 7 7 7 4 7 7 7 4 外请 外请 外请 外请 2 1 0.8 0.1 部门主管以上岗位 - - 委外 0.2 市场、战略、房地产技术人员 等 3 6 内部 - 全体参加 4 8 内部 - 全体参加 全体参加 全体参加 IT人员 4 8 外请 0.2 财务人员，投资人员，审计人 员 4 8 外请 0.2 4 16 内部 - - - 委外 0.5 营销、品牌、客户管理人员、 房地产技术人员等 战略、投资、人力资源、财务 人员等 行政管理人员、人力资源管理 人员等 备注 - - 委外 0.2 行政、融资、税务、人力资源 管理人员等 - - 委外 0.4 - - 委外 0.3 4 4 外请 0.2 4 4 外请 0.2 市场研究、营销管理、品牌管 理、客户关系等人员 市场研究、营销管理、品牌管 理、客户关系等人员 工程项目经理，房地产专业师 等 工程项目经理，招投标人员等 等 4 4 外请 0.2 项目经理、会计、造价管理人 员等 4 4 外请 0.2 投资，战略，产业人员等 4 4 外请 0.2 产业研究，市场管理，营销管 理，品牌管理，人力资源管理 ，高级专业师、高级主任专业 师、公关人员等 4 8 内部 - 营销，客户管理，品牌管理等 24.1 3、 财务预算 1. 公司内部组织的培训费用 内部讲师授课费用 80元/小时，总课时为130小时，合计授课费10400元 教材及相关的耗费，每次100元，21次合计2100元。 2. 外请专家和外派参加研讨会的费用 培训师费用为241000元，与此相关的资料费，招待费计5000元，合计246000元 3. 计划外培训的费用估算，总计20000元 合计：10400+2100+241000+20000=278500元（约28万元） 0元
4 页
473 浏览
公司培训预算费用明细表（多个表格）
培训费用预算明细表 受训部门 受训时间 培训人员服务费用 场 地 费 用 时间 / 费用 讲 接 会议 订 销售 培训 笔 笔 电 板 白 文 光 胶 海 照 项目 师 待 人员 票 人员 场地 记 池 擦 板 件 盘 带 报 片 讲 费 记录 手 演练 费 本 笔 夹 、 、 冲 课 费 续 费 图 条 洗 费 费 钉 幅 第一天 第二天 第三天 第四天 第五天 第六天 第七天 费用合计 资料纸张 费用 办公用品材料工本费用 结 业 证 书 培 考 培 课 联 训 试 训 程 络 讲 题 通 表 图 义 知 费用预算明细表 受训地点 资料纸张 费用 受训人数 制作费用 所 填 写 表 格 桌 牌 名 牌 制 作 费 拍 结业 照 证书 摄 制作 影 费 费 光 盘 制 作 费 培 训 道 具 招待费用 培 奖 复 电 饮 茶 水 卫 电 网 交 住 餐 接 训 品 印 费 用 叶 杯 生 话 络 通 宿 费 送 问 费 水 、 费 费 费 费 费 费 车 卷 费 咖 用 费 啡 费 用 合 计 培训费用管理科目表 月份 xx部门 培训住宿 培训餐饮 一般 培训 培训差旅 费用 外部培训费用 培训场地费用 培训器材使用费 培训部门人员工资福利 专职讲师工资福利 培训部门办公费用 培训人员服务费用 其他 费用 外聘讲师讲课费 摊销 受训人员工资成本 培训招待费用 培训用品材料费 培训资料费 培训用品制作费 共计 总计 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 9月 10月 11月 12月 共计 总计 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 培训费用 培训费用财务管理科目表 月份 xx部门 培训学院 培训 场地 培训教室 费用 会议室 桌子 家具 及配 椅子 套设 黑板 施 地毯 插座 固定 服务 有线电视 固定 设施 资产 网络接口 费用 视频设备 音频设备 复印机 培训 打印机 设备 电脑 投影仪 工具 培训 资料中心 资源 图书馆 文具 低值 电池 易耗 品 光盘 纸张 维护 设备维护 费用 办公场所维护 拍照摄影 运营 成本 制作 桌牌名牌 费用 证书 复印费 车费 餐费 招待 费用 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 招待 费用 茶水费 电话费 住宿费 培训 人员工资 部门 人员福利 培训场地租金 部门 管理 分摊 水电费 成本 费用 物业费 清洁费 办公费用 培训师外训费用 培训师内训费用 培训 培训 招聘和选拔培训师成本 师成 培训师进修成本 本 培训师接受培训发生的其 他费用 分析培训需求 参与 工作 确定培训目标 的人 员工 确定培训方案 资 评估培训方案 培训 方案 设计 付给咨询专家的费用 成本 复印费 材料 纸张费 费 视/音频使用费 计算机机时 外聘讲师费用 路费和交通费用 住宿费用 授课 参加专业协会的会员费 或指 培训杂志定购费 导成 本 聘请外部专家费用 使用培训材料时的版权费 外训培训费 外训其他费用 培训期间的工资和福利 路费和交通费用 学员 住宿费用 成本 临时找人替代其工作的成 本 可量化的产出损失 共计 总计 表 9月 10月 11月 12月 共计 总计 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 内训 外训 培训费用
3 页
500 浏览
编制人力资源预算不得不看的诀窍
编制人力资源预算不得不看的诀窍 大多数组织都有正式或非正式的相应系统来编制一项营运预算。一项预算需要对可能 的开支和指定用途资金进行系统彻底的评估，要能帮助企业在规定时期内调配好这些开支。 对实际开支和预算内开支进行比较，便于需要时做出调整，以便处理随着时间推移而产生 的预估变化。 人力资源从业者的责任是在组织指导原则和程序范围内按照组织战略目标调整人力资 源部的预算。为了确保人力资源被视为一个需要开支费用的伙伴，把人力资源业务与组织 的整个工作计划联系起来，这一点显得尤其重要。由于人力资源通常被视为花销中心，而 不具有产生利润的功能，因此常常被视为开支最容易被削减下来的部门，因此编制预算也 就尤为重要了。一项经过周密计划和充分论证的人力资源预算，反映出在与组织计划和活 动直接相关的人力资源开支上的深思熟虑。 接下来是一个预算编制过程的概述，之后是人力资源从业者遇到的某些特殊问题以及 人力资源部预算中常见的项目清单。 人力资源预算编制过程 预算编制需要系统收集信息和数据，以便规划支持组织目标所需的资金。大多数组织 都有某种程序来编制预算。两种常用的方法为： 渐增预算法–利用当前预算，在预估的基础上向上或向下调整每个项目来制定出新的预 算。 零基预算法–每个项目在纳入预算前，必须先经过论证。因此，程序必须从头开始。 编制预算时，需要收集许多类型的数据。从人力资源观点出发，编制新预算所需的数 据包括： 下一年预估员工人数。 福利成本增长或预估量。 预计员工流失率。 本年度实际开支。 预计新福利/计划。 影响支出的政策、商业战略、法律或法规的其他变化。 人力资源收入（通过咨询、节省的开支[从提成、福利、降低员工流失率、培训开支等中]、 租金收入等）。 预估可以简单，也可以复杂，可以按照实际开销来推算，也可以按照猜想，这取决于 该项开支的性质和收集到的数据。例如，广告开支可以比较容易地进行预估，如果一个公 司的员工流失率低或者非受邀求职者来源稳定的话，但是如果一个公司员工流失率和人员 招聘需求波动很大，这项开销就比较难于预估。另一方面，如果掌握了下一计划年度的保 险费增加资料以及保险计划覆盖的员工人数资料，则比较容易预测健康保险费的总开支。 为了作出有根据的预测，第一次参与编制预算的人员必须收集从所有可能来源得到的数据。 在编制预算过程中，利用几年来的实际开支数据会很有帮助，例如培训开支或员工成 就奖，从而制定出比较切合实际的预算。但是，如果一项开支在过去几年内波动很大，重 要的是调查波动原因，并努力预测下一年度可能会出现什么情况。例如，如果该组织以前 常举办铺张的假日聚会，而未来却没有此类计划，则历史数据就无多大用处。 在仔细审查每一项开支时，可以问下列问题： 此项开支是否是固定（指该项开支这一年内不会改变）或可变（即取决于员工人数或 实际利用率）的 如果是可变开支，它是否会随某些确定因素（例如员工不能超过预先批准的最大人 数）而波动，或者随业务需要会出现变化（即在业务量临时性增长期间使用临时员工） 雇主是否控制开支或开支受外部组织左右（如以小时数计酬的外包费用） 根据可用数据，最好和最坏情况是什么 该项开支的依据是什么——如果这项开支被取消，业务将受到多大程度上的不利影响 有任何影响此项开支的外力吗（比如：缩减规模、合并、意外增长、中期开支增加等） 尽管不可能预计影响人力资源预算的所有方面，但是可以利用以上问题从客观角度对 每一项开支进行细致入微的评估。 一旦年度开支预测确定后，必须设法把该项开支分摊到本预算年度的每个月或者每个 季度上。这样做可以监控该部门的月现金流。此外还可以在业务上有此需要时做出调整。 草案完成后，就该仔细检查内容，并且把它与该部门过去的开支情况进行比较。应该 核查开支上的大幅增加或减少并且找出原因。应该复查员工人头开支，看看其变化是否有 理有据。如果对某些项目的开支发生疑问，可以查阅预算编制的相关文件。如果可行，可收 集行业标准等外部数据与本组织的预测进行比对。 人力资源部预算编制的挑战 影响预算编制进程的挑战之一就是员工利用率引起的开支波动。例如，公司重组可能 需要进行更多员工重新安置作业，并冻结加薪和晋级。同时，福利开支可能会因为任何外 来因素的影响而增加或减少。因为对预算编制过程中涉及到的明显的预算矛盾而产生的疑 问，人力资源从业人员可以借助编写严谨的文件库给以解答。 人力资源部门同样会出现意料之外的未分配到预算资金的开销。意外事件可能需要进 行咨询，新增业务需要更多使用招聘广告或职介机构，而员工不端行为的传言需要增加培 训和调查作业的开支。任何情况的发生都会打乱精心编制的预算。把这些意外事件纳入规划 是需要智慧的事情。恰当的办法是为业务相关的意外事件安排一笔杂项资金。 另一个在人力资源预算编制过程中发生变化的因素是，预算资金分配给组织内各个部 门或者由人力资源部门集中管理的比例。根据部门旗下管理的员工人数，可以将工资、工资 税、培训费和招聘资金分配给各部门。这是一个应该和组织的其他预算项目统筹评估的宏观 问题。例如，如果将电话和其他办公设备的开支分摊到各个部门，那么预算中员工个人开 支至少在某种程度上也可以这样处理。 人力资源部预算项目 人力资源部预算可能会包括或者不包括许多项目，以下是需要考虑的最常见的项目清 单。尽管以下清单不是无所不包，但是为人力资源预算中最为常见的项目种类提供了一个 坚实的基础。 员工选拔和招聘 招聘广告 中介费 临时聘用 公司员工推介计划 技能测试 毒品试验 背景调查 招聘相关出差 校园招聘赠品 印刷费用——申请表、招聘小册子 网页开发/维护 申请者追踪系统费用 培训和发展 外部项目 住宿费 差旅费 证照查验费 内部项目 咨询费/培训师工资 项目文档材料 食品与饮料 受训人文具 视听设备租赁 薪资与福利 员工工资 薪资成本 加班费 奖金 短期和长期伤残保险/资助 养老金/利润分成 食堂计划管理 电信费 调查报告 员工与劳工关系 成就奖项 工作奖 意见调查管理 绩效评估软件 出勤奖励 职业律师费 员工转岗费 建言计划奖 劳工关系费（律师、咨询顾问） 多元化管理项目实施 保健、安全与保安 员工协助计划 戒烟 健身器材 安全培训/宣传 职场暴力预防/培训 收入 其他 战略规划（数据/咨询顾问） 慈善捐赠 HRIS（人力资源信息系统管理） 人力资源数据库/报刊订阅/会员/书籍 内部网络设计与维护 结束语 正如本文开篇所述，按照组织战略目标来编制人力资源部的预算是人力资源从业人员 的责任。本文可供第一次负责预算编制的人员或负责监督人力资源预算执行的人员使用。最 后，人力资源应该注意自己的行业特点，因为预算周期可能改变，某些组织可能会以历法 年度或财政年度来编制预算。
6 页
562 浏览
各部门预算制及各部门KPI考核指标
公司总预算 固定资产 房租 员工工资 员工奖金 员工福利 费用 采购成本 财务费用 销售部 销售费用 市场费用 员工工资 员工奖金 研发中心 支持费用 研发费用 员工工资 员工奖金 工程技术部 工程费用 员工工资 员工奖金 预算制模型 财务部 计划采购部 财务成本 采购成本 税费 员工工资 员工工资 员工奖金 员工奖金 各部门KPI关键指标模型 公司KPI指标 年度收款总额 年度纯利总额 标准化产品研发成果 企业战略目标实现率 预算指标控制 销售部KPI指标 收款额 毛利润总额 季度收款率 预算指标控制 计划采购部 采购成本控制 成本降低目标达成率 生产计划编制及时性 生产计划完成率 产品合格率 产品优良率 安装计划完成率 行政人事部 行政费用成本控制 资产使用管理 行政业务创收 员工福利满意度 人事费用成本控制 人员招聘及时性 培训次数 绩效考核制度建设 与执行 研发中心 研发项目阶段成果达成率 科研项目申请成功率 研发成本控制率 项目开发完成准时率 产品技术稳定性 试验事故发生次数 预算指标控制 质检部 质检制度建设与执行 质检工作完成及时率 产品质量合格率 产品质量原因退货率 质量会签率 批次产品质量投诉率 质量体系认证一次通过率 质量整改项目按时完成率 工程技术部 安装质量一次通过率 售后服务一次完成率 客户服务满意度 标准工时降低率 材料消耗降低率 技术改进项目完成率 技术改进方案采用数 内部培训次数 部门员工管理制度建设及 预算指标控制 湖州分公司 监控中心制度优化及执 监控中心人员稳定性 监控中心案件发现次数 监控中心服务满意度 各个部门员工KPI考核关键指标模型 大区经理 销售经理 售前支持 销售内勤 硬件研发经理 软件研发经理 研发人员 测试人员 工程技术部助理 安装技工 售后服务技工 湖分售后服务组组长 出纳 采购专员 计划专员 行政助理 质检员 湖分监控组长 湖分监控人员 湖分网管专员 模型 计划采购部 行政人事部 资产 房租 办公用品 行政费用 人事费用 部门员工工资 部门员工奖金 质检部 质检设备费用 员工工资 员工奖金 湖州分公司 监控中心设备费用 员工工资 员工奖金 指标模型 工程技术部 安装质量一次通过率 售后服务一次完成率 客户服务满意度 标准工时降低率 材料消耗降低率 技术改进项目完成率 技术改进方案采用数 内部培训次数 部门员工管理制度建设及执行 预算指标控制 财务部 公司预算与控制 各部门预算与控制 资金控制与管理 财务分析与预测 财务监控 成本控制 税务控制 湖州分公司 监控中心制度优化及执行 监控中心人员稳定性 监控中心案件发现次数 监控中心服务满意度 核关键指标模型 销售内勤 研发副经理 测试人员 工程技术副经理 湖分售后服务组组长 成本会计 行政助理 人事助理 湖分网管专员 公司网管员
3 页
532 浏览
人事权限一览表
人事权限一览表 职级 相关人事权限 招聘 薪资定级/调整 人事任免 人事调动 劳动关系 总经理/副总经理，总监/副总监级 分管领导（董事长/总裁/副 分管领导（董事长/总 总裁） 裁/副总裁） 分管领导（董事长/总 裁/副总裁） 分管领导（董事长/总裁/副 总裁） 分管领导（董事长/总 裁/副总裁） 总公司部门经理级 分管领导（董事长/总裁/副 分管领导（董事长/总 总裁） 裁/副总裁） 分管领导（董事长/总 裁/副总裁） 分管领导（董事长/总裁/副 总裁） 分管领导（董事长/总 裁/副总裁） 总公司职能经理/主管级 人力总监与部门负责人 人力总监与部门负责人 人力总监与部门负责人 人力总监与部门负责人 人力总监与部门负责人 分公司经理/主管级 人力总监与总经理 人力总监与总经理 人力总监与总经理 人力总监与总经理 人力总监与总经理 总公司员工级 人力总监与部门负责人 人力总监与部门负责人 人力总监与部门负责人 人力总监与部门负责人 人力总监与部门负责人 分公司员工级 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 备注说明： （1）各分公司在此授权之前，须编制公司的组织架构及岗位编制，“定编、定岗、定员、定责”，提交分管领导审批后交人力行政中心备案，在权限内的员工级的 人员招聘、人事任免等人事权限均可自由执行；主管级的人员由人力行政总监和总经理共同确定，经理级以上人员由总经理提出建议，人力行政总监审核提出建议 ，分管领导审批确定。 （2）人员招聘：编制内的按照人事权限执行，编制外的须按照人力资源招聘流程执行“填写《部门用工申请表》→部门/公司负责人签字→人力资源审核→分管领 导审批”。 （3）薪资定级：各分公司须编制各自的《薪酬体系》，提交人力资源审核，经分管领导审批后按照以上权限执行.负责人在调整薪资时应做到公平、公正原则，每 次上调薪资应按照员工的业绩、贡献情况调整，工作表现突出的原则上每次调整一级，做出重大贡献的最高调整两级；调整周期：员工最短周期为三个月，经理及 主管最短为半年。 （4）福利方面：各分公司须编制各自的《福利体系》，提交人力资源审核，经分管领导审批后，今后只要是符合体系标准的，各分公司总经理均可自行调整，无需 再上报审批。（如有员工晋升调整的应确保其员工人事档案完整） （5）人事调动：包括员工异动（入职、转岗、离职等），分公司的在本公司范围内的总经理均可按照以上权限审批，跨公司的须与人力资源及涉及到的部门共同协 商审批。 （6）劳动关系：包括员工合同（劳动合同、协议等）新签、续订、解除，社保关系等。 (7)由总经理权限内执行的员工级的人员的招聘、薪资定级调整、人事任免、人事调动、劳动关系等必须报人力行政中心备案。 董事长审批： 总裁审批： 副总裁审批：
1 页
461 浏览
人力资源部核决权限
人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 工作事项 招 聘 签定劳 动合同\ 用工协 议 员 工 主 管 经 理 总 监 审 审 薪酬结构调整 审1 审2 审1 审2 提 定 差 旅 公司差旅控制标准调整 提 审 管 理 部门差旅控制标准调整 提 定 提 转正经人资总监审 定 岗位工时制度 定 定 提 提 审 提 定 提 审 提 定 审3 定 提 审 报 定 审 作息时间调整 节日休假安排 办 业务代表/巡场员/促销员 主管/主任级 经理级人员 转正经人资总监审 定 定 福利政策与标准调整 员工 备 注 转正经绩效考核经理审 审 审 新 员 工 定 薪 总 经 理 定 提 劳 动 用 工 财 务 董 事 定 办 办 日 定 提 岗位薪资标准幅度调整 政 策 员 工 定 薪 、 调 薪 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 经理级以上(含) 政 薪 酬 福 利 管 理 流 程 专 员 经理以下 薪 策资 薪 酬 福 利 政 策 与 制 度 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 提 人员需 员工 求、录 用、转 主管 正、异 动、离 职 经理及以上 月 相关部门 / 招 聘 助 理 年度招聘计划 生效日期：年 办 第 1 页，共 9 页 定 审 报 审2 报 定 审 报 提 审 提 审1 定 需报董事会核准 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 工作事项 员 工 定 薪 、 调 薪 招 聘 助 理 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 办 主管/主任级 办 经理级人员 审1 定 审3 定 审2 薪资核 算、发 缓发、冻 结、扣发 放 、提前支 取 其 他 工 伤 事 故 处 理 经 理 总 监 办 提 提 审1 提 审1 员工 办 定 主管/主任级 办 定 审2 报 报 提 审3 审2 提 审1 定 总监级人员 提 主管/主任以下 定 经理级人员 总监级人员 提 待遇标准及管理办法 提 审 入院 提 审 定 转院 提 审1 审2 医疗费报销 提 审 定 第 2 页，共 9 页 审1 审2 提 审 提 定 提 定 定 审2 提 审1 提 备 注 需报董事会核准 定 办 定 经理级人员 定 报 提 发放流程与日期 总 经 理 提/审2 定 总监级人员 不员 含工 工档 资案 信调 息阅 ）（ 主 管 财 务 董 事 办 业务代表/巡场员/促销员 调薪 人 事 档 案 员 工 总监级人员 员工 月 相关部门 / 薪 酬 福 利 管 理 新 员 工 定 薪 生效日期：年 定 定 定 定 需报董事会核准 日 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 相关部门 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 工作事项 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 提 员工 主管/主任级 通报表扬/警告 经理级人员 嘉奖/记过 员 工 奖 惩 奖励/惩 罚 记功/记大过 办 报 办 报 办 员 工 主 管 经 理 提 定 总 监 财 务 董 事 总 经 理 定 提 定 定 提 总监级人员 办 员工 办 主管/主任级 办 定 经理级人员 办 定 总监级人员 办 提 员工 办 定 提 审 报 主管/主任级 办 定 提 审 报 经理级人员 办 审 提 定 总监级人员 办 提 员工 办 定 提 审 报 办 审2 提 审1 定 办 审 提 定 办 提 主管/主任级 记大功/违纪辞退 经理级人员 总监级人员 提 报 4小时以内 一般员工 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 / 招 聘 助 理 其 他 生效日期：年 提 定 提 审 提 定 定 定 提 第 3 页，共 9 页 审 定 定 备 注 月 日 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 培训部 薪酬福利部 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 / 主管级人员 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 主 管 经 理 提 审 定 提 审1 审2 定 提 审1 审2 4小时以内 提 定 4小时-5天 提 审 定 提 审1 审2 招 聘 主 管 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 薪 酬 助 理 工作事项 请 、 休 假 相关部门 员 工 招 聘 助 理 一般员工 福 利 助 理 流 程 专 员 绩 效 专 员 4小时-2天 2-5天 办 5天以上 办 定 5天以上 定 2天以内 经理级人员 生效日期：年 总 监 提 定 2-5天 定 提 审 5天以上 审2 提 审1 审 提 财 务 董 事 总 经 理 定 总监级人员 一般员工 3小时以内 定 8小时以内 提 定 8小时-16小时 提 审 定 提 审1 审2 16小时以上 加 班 非 节 日 加 班 主管级人员 定 报 定 8小时以内 定 8小时-16小时 提 第 4 页，共 9 页 定 备 注 月 日 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 经理级人员 总监级人员 招 聘 助 理 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 提 审 报 提 定 8小时以上 报 提 定 8小时以上 审 8小时以内 定 提 提 提 记录/表格 审3 流程评估结果 提 审 定 文件格式范本 提 审 定 文件格式 定 文件发放范围（一级） 提 审 定 文件发放范围（二级） 报 内部质量/环境体系审核计划 提 审 定 备 注 审 审 审3 作业指导书 总 经 理 提 定 审3 程序文件类 财 务 董 事 定 定 制 定 修 订 经 理 8小时 定 第 5 页，共 9 页 流 程 主 管 提 审1 提 审1 定 提 审1 定 提 定 / 内 审 类 员 工 报 方针、手册类 制 度 文 件 管 理 类 总 监 管 理 者 代 表 16小时以上 节日加班 制 度 制 评 类 月 相关部门 / 加 班 非 节 日 主管级人员 工作事项 加 班 生效日期：年 定 各总监会审 相关总监审2 相关部门经理审2 相关部门经理审2 日 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 管 理 评 审 管理评审报告 员 工 主 管 经 理 备 注 内审员提/内审组组长 审 审2 定 提 审 定 审3 审4 提 审1 定 提 审 定 查阅本部门机密记录 提 审 复印/借出本部门记录 提 定 查阅外部门记录 提 审/定 审 公司外人员查阅机密记录 纠 防 措 施 类 总 经 理 审 公司外人员查阅记录 开具纠正 和预防措 施报告/确 定各部门 整改的有 效性 总 监 财 务 董 事 提 记录分类表相关内容 记 录 的 使 用 总 监 管 理 者 代 表 定 管理评审计划 核决权限的制定、修订 记 录 管 理 类 日 内审员提/内审组组长 定 内部质量/环境体系审核报告 流 程 管 理 月 相关部门 / 招 聘 助 理 工作事项 内 审 内审检查单 类 生效日期：年 定 各总监会审 提出部门经理审，被查 阅部门经理定 定 审 内审 定 内审员提，内审组长定 提 管理评审 定 日常工作 纠正预防 A 类（问题性质严重的） 措施的批 准 B类（问题性质一般的） 定 第 6 页，共 9 页 提 定 提 审 提 定 需要时与相关总监会审 需要时与相关部门经理 会审 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 培训部 薪酬福利部 绩效考核部 / 总 监 管 理 者 代 表 绩 效 专 员 公司组织结构 提 审1 审2 部门组织结构、职责及定编 审2 审3 审4 经理级以下 审2 审3 审4 级理级以上（含） 审2 审3 审4 招 聘 主 管 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 工作事项 各岗位职位说明书 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 流 程 专 员 员 工 主 管 经 理 总 监 提 审1 提 提 审1 审1 定 提 审2 经理级以下 培 训 计 划 提 提/审1 经理、副经理 考核目标数据提报 报 异常情况责任界定 报 每月目标的执行结果 提 日 提 审 定 提 审 定 提 定 审 定 提/审2 审1 定 提/审1 审2 定 定 定 提/办 审3 超出年度当季度费用预算之季度计划 审2 审3 提 审1 定 提 审1 提 外部讲师的聘请 提 定 共定 课后评估总结 提 定 审 第 7 页，共 9 页 备 注 需要时与相关总监会审 需要时与相关总监会审 定 审2 年度培训计划 未超出年度当季度费用预算之季度培训计划 培 训 实 施 定 定 总监级 绩 效 考 核 总 经 理 定 员工考核方案确定 考 核 财 务 董 事 定 确定岗位级别 年度综 合评价 月 相关部门 绩 效 考 核 经 理 招 聘 助 理 组 织 设 计 生效日期：年 总监会审 需要时与相关总监会审 直属总监审1，计划室 主任审2 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 工作事项 员 工 培 训 员工 定 主管 定 经理级人员 定 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 培 训 课 程 设 置 岗 位 异 动 培 训 批准人： 员 工 主 管 提 审 报 提 报 经 理 经理级以下人员 审3 定 经理级人员 审2/办 定 经理级以上人员 审1/办 审2 提 定 提 经理级以下人员 报 经理级人员 报 总监级人员 报 经理级以下人员 报 经理级人员 报 总监级人员 报 日 总 监 提 提 总 经 理 审1 审2 提 审1 提 提 定 计划外需总经理定 定 定 提 定 提/定 审2/办 审3 提 审2/办 报 审/办 审核人： 拟制人： 第 8 页，共 9 页 办 备 注 审1 提 提 财 务 董 事 审1 审 公共培训 专 业 课 程 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 报 经理级以上人员 属 计 划 内 派 外 培 训 月 相关部门 / 招 聘 助 理 培 训 课 后 效 益 评 估 生效日期：年 审1 提/办 办 提 定 人力资源部核决权限 人力资源部 职位 招聘部 权限 招 聘 主 管 培训部 招 聘 经 理 培 训 助 理 培 训 主 管 相关部门 薪酬福利部 薪 酬 助 理 福 利 助 理 薪 酬 福 利 经 理 绩效考核部 流 程 专 员 绩 效 专 员 绩 效 考 核 经 理 总 监 管 理 者 代 表 / 招 聘 助 理 工作事项 生效日期：年 员 工 说明： 1、用词包括：提、审、定、报、办。（其中提、审、定均为要签字者，报、办不必签字） 2、顺序表示：如同时涉及两个或两个以上审核人员，则用审1、审2等标示。 3、当涉及两个岗位同时定而无先后顺序时可用“共定”表示。 4、HR核决权限不仅针对人事方面的，还包括业务方面的，如年度计划的提审定等。 第 9 页，共 9 页 主 管 经 理 总 监 财 务 董 事 总 经 理 备 注 月 日
7 页
1117 浏览
人事管理权限分配表
工厂人事管理权限分配表 NO. 权限类别 01 02 03 人力 资源 规划 04 项目 编制费用预 算 岗位管理体 系 05 06 组织编制 07 08 招聘 管理 09 11 12 13 计划编制外调整 提报 提报 组织架构制定、修编 提报 提报 审核 岗位说明书制定、修编 提报 提报 审核 年度人员需求计划 提报 提报 提报 提报 审核 计划内人员增补申请 提报 审核 审核 审核 审核 计划外人员增补申请 提报 审核 审核 审核 审核 主管 科长 培训计划及 预算 17 审核 审核 备案 审核 备案 审核 员工定薪、 调薪 提报 审核 年度培训经费预算 提报 提报 审核 提报 审核 提报 审核 提报 提报 主管 审核 审核 备案 提报 审核 备案 提报 备案 科长 经理 23 24 25 26 27 28 员工 劳动 关系 提报 审核 员工/职员级 审核 审核 奖惩 提报 主管级 审核 科长级 审核 主管级 科长级 经理级 审核 备案 审核 备案 审核 审核 备案 审核 审核 备案 审核 备案 审核 经理级 员工/职员级 审核 备案 发放流程与日期 薪资核算、 发放 缓发、冻结、扣发、提前 支取 调动 转正 任免 晋升 辞退 离职 审核 提报 一线员工 22 32 备案 节日休假安排 薪酬 福利 管理 21 31 审核 薪酬福利政 策与制度 公司差旅控制标准调整 福利发放（端午、中秋等 ） 16 30 批准 年度培训计划制定 岗位薪资标准幅度调整 29 审核 审核/备案 经理 培训 管理 人事专员 人事主管 行政副总 提报 15 20 经理 提报 薪酬结构调整 19 科长 年度编制费用预算制定 14 18 主管 一线员工 入职审批 10 内容描述 审核 批准 备案 审核 批准 备案 审核 备案 备案 33 工伤 34 36 事假病假 37 39 医疗费报销 员工/职员级 35 38 待遇标准及管理办法 请假 休假 主管级 科长级 3天以内 提报 审核 备案 提报 核准 3-7天 7-15天 备案 审核 3天以内 3-7天 备案 审核 3天以内 备案 审核 备案 审核 经理级 婚假 主管级（含）以上人员 提报 备案 审核 40 丧假 所有员工 提报 备案 审核 41 产假 所有员工 提报 备案 审核 42 其他假 所有员工 提报 备案 审核 工厂副总 顾问 董事长 审核 核准 核准 审核 核准 核准 审核 核准 核准 审核 核准 核准 审核 核准 核准 核准 核准 审核 批准 批准 核准 核准 核准 核准 提报 核准 核准 提报 核准 核准 审核 核准 批准 提报 核准 批准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 审核 审核 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 备注 核准 15天以上 7天以上 3天以上 核准 核准 核准 核准 核准
2 页
410 浏览
E0版绿城房产集团管理审批权限
附件 1 类别 绿城房地产集团管理审批权限（E/0 版） 项目公司报审内容 组织架构设置、人员编制审批 与调整、薪资序列、福利政策 项目公司经营班子分工 经营班子薪资定级 部门负责人及以上人员（直管 系统所有人员）的录用、晋升、 降职、降级与辞退 人力 资源 管理 项目分管执总辖区内、 部门负责人及以上人员的调动 集团公司主责部门 （参与部门） 人力资源部 审核人 审 批 人 集团人资分管领导 项目分管执总 陈顺华执行总经理 注 项目分管执总 集团人资分管领导 人力资源部 （直管系统人员须集团相 关职能部门会签） 项目公司部门负责人的任免 由项目分管执总审批 项目经营班子人选由项目分管 执总推荐、陈顺华执行总经理 审核、宋卫平董事长审批 / 项目分管执总 跨辖区的人员调动 集团人资分管领导 项目分管执总 项目公司经营班子成员的考核 陈顺华执行总经理 集团公司董事会 考核活动由集 团统一组织 项目分管执总 考核结果报人 力资源部备案 预算内由项目分管执总审批 由人力资源部 根据奖励标准 核定项目公司 该项预算 人力资源部 员工评估与绩效考核方案 员工奖励方案（包括奖励旅 游） 备 集团人资分管领导 人力资源部 超预算由寿柏年总经理审批 1 类别 项目 投资 管理 项目公司报审内容 集团公司主责部门 （参与部门） 项目建议书 项目可行性研究报告 投资决策 （包括土地竞拍、项目收购 等） 企业发展部 （相关职能部门会签） 审核人 审 批 人 备 注 宋卫平董事长 项目分管执总或 集团拓展分管领导 / 集团公司董事会 项目合作协议 法律事务部 (企业发展部、财务管理 部) 寿柏年总经理 项目公司设立、变更、注销类文 件 法律事务部 项目分管执总 集团公司土地款、拆迁费、补偿 款的支付，对外投资款支付 企业发展部 （财务管理部） 项目公司土地款、拆迁费、补偿 款的支付，对外投资款支付 / 须提前与投资 者关系部沟通 并报备案 / 陈顺华执行总经理 项目公司负责人 项目 计划 管理 规划设计部 (营销策划部、总工程师办 集团设计分管领导 公室、工程成本管理部等) 企业发展部 项目总体开发计划 （包括开发计划、销售计划、资 (总工程师办公室、营销策 金计划等） 划部、财务管理部) 项目分管执总 年度开发计划及经营指标的 企业发展部 确定与调整 （相关职能部门会签） 项目 设计 管理 规划设计 建筑设计 景观设计 产品策划书 项目分管执总 宋卫平董事长 / 寿柏年总经理 设计单位选择 规划设计部 集团设计分管领导 宋卫平董事长 设计任务书编制 规划设计部 / 集团设计分管领导 2 合同外支付由 寿柏年总经理 审批 景观设计单位 的选择由集团 设计分管领导 审批 类别 项目公司报审内容 规划设计 建筑设计 景观设计 设计合同签订 集团公司主责部门 （参与部门） 审核人 审 批 人 / 1000 万元以下 由集团 设计分管领导审批 集团设计分管领导 1000 万元及以上 由陈顺 华执行总经理审批 规划设计部 方案设计评审 初步设计评审 设计单位选择 设计任务书编制 室内设计 注 涉及非标准合 同的需法律事 务部参与会签 宋卫平董事长 / 规划设计部 （设计专家组） 集团设计分管领导 建筑外立面方案及 材质选择 项目 设计 管理 备 规划设计部 （精装修管理部） 集团设计分管领导 宋卫平董事长 / 集团设计分管领导 1000 万元以下 由集团 设计分管领导审批 设计合同签订 规划设计部 （精装修管理部） / 方案设计评审 规划设计部（精装修管理 部、室内设计专家组） 集团设计分管领导 宋卫平董事长 初步设计评审 精装修管理部 / 集团设计分管领导 材料样板的评审 精装修管理部 （材料设备部） / / 3 1000 万元及以上 由陈顺 华执行总经理审批 景观方案设计 由集团设计分 管领导审批 涉及非标准合 同的需法律事 务部参与会签 / 类别 项目 设计 管理 项目公司报审内容 集团公司主责部门 （参与部门） 审核人 审 批 人 重要设计变更 规划设计部 / 集团设计分管领导 规划、建筑、景观、室内设计的 设计款项支付 规划设计部 / 集团设计分管领导 / 项目公司负责人 备 注 / 设计单位选择 弱电设计 管线设计 设计合同签订 设计任务书编制 总工程师办公室 / / 规划设计部 （总工程师办公室、精装 修管理部） / 项目分管执总 弱电、管线、灯光、幕墙等专业 设计的设计款项支付 / / 项目公司负责人 建安、幕墙、弱电施工单位的 合格供方确定 总工程师办公室 （工程成本管理部） 设计方案备案 灯光设计 幕墙设计 工程 营造 管理 设计单位选择 设计合同签订 设计方案评审 涉及非标准合 同的需法律事 务部参与会签 合同外支付由 项目分管执总 审批 / 精装修管理部 精装修施工单位合格供方确定 （工程成本管理部） 相应的职能部门 其他专业施工单位的 （规划设计部、总工程师 合格供方确定 办公室、材料设备部、工 程成本管理部） 工程成本管理部 100 万元以上工程招标方案、招 （总工程师办公室） 标文件、决标报告、施工合同 / 集团工程分管领导 包括景观、铝合 金门窗、管线等 施工单位 集团工程分管领导 4 项目分管执总 涉及精装修工 程的需精装修 管理部会签 类别 工程 营造 管理 物资 采购 管理 物资 项目公司报审内容 集团公司主责部门 （参与部门） 监理招标文件、监理单位的选 择、监理合同签订 总工程师办公室（备案） 重大施工方案、重大事故处理 措施的确定 总工程师办公室 工程对口检查、重点检查记录 总工程师办公室（备案） 50 万元及以上重大工程变更 工程成本管理部 （总工程师办公室） 审 批 人 项目公司负责人 / 备 注 / 集团工程分管领导 / 涉及精装修工 程的需精装修 管理部会签 集团工程分管领导 项目分管执总 材料设备部 / 集团采购分管领导 材料设备部 / / 集团采购分管领导 项目分管执总 涉及非标准合 同的需法律事 务部参与会签 / 集团采购分管领导 合同内支付由 项目负责人审 合同外工程款支付 (包括提前、超额、无合同支付) 工程成本管理部 合格供方的确定 A、B 级物资采购计划 单价 10 万或总价 50 万元以上 的重大设备采购决标报告、采 购合同 总价 50 万元以上的精装修物资 采购招标文件、决标报告、采购 合同 10 万元以上的 C 级合格供方物 资采购合同 审核人 材料设备部 （总工程师办工室） 材料设备部 （精装修管理部） 材料设备部 5 合同内支付由 项目负责人审 批 涉及精装修材 料的需精装修 管理部参与 涉及景观材料 的需规划设计 部参与 类别 项目公司报审内容 采购 管理 合同外材料款支付（包括超额 或 10 万元以上的无合同支 付） 竣工 交付 控制 集团公司主责部门 （参与部门） 审核人 备 注 批 甲定乙供材料询价 材料设备部 / / / 交付样板房/样板区的评审 规划设计部 （总工程师办公室、精装 修管理部、材料设备部） / / / 工程成本管理部 / 项目分管执总 500 万元以上的建安工程、100 万元以上的零星工程竣工决算 报告 工程质量评定 / 总工程师办公室 （工程质量评定小组） 营销策划整体工作计划、阶段 性推广计划、费用计划等 营销策划市场环境调查计划、 报告及建议 营销 策划 管理 审 批 人 项目分管执总 集团工程分管领导 集团营销分管领导 项目分管执总 / 营销策划部 / 集团营销分管领导 集团营销分管领导 项目分管执总 营销策划部 营销策划委员会 集团营销分管领导 营销策划部 销售中心、样板房的选址、装修 (规划设计部、精装修管理 和布置方案 部) 宋卫平董事长 广告策划公司、营销代理公司 的选择、合同签订 宋卫平董事长 营销策划书 项目案名、LOGO、 主广告语、推广主画面 营销策划部 集团营销分管领导 6 / 项目分管执总 / 类别 项目公司报审内容 审核人 审 批 人 营销 策划 管理 集团公司主责部门 （参与部门） 开盘前项目成本预算分析报告 财务管理部 （工程成本管理部） / 寿柏年总经理 集团营销分管领导 项目分管执总 宋卫平董事长 项目开盘定价 销售过程单次 5%以上的向上 调价、所有的向下调价 营销策划部 营销策划部 (客户服务部、法律事务部) 广告设计方案、宣传印刷品设 计方案 营销策划部 楼盘模型制作方案 营销策划部 （规划设计部） 集团营销分管领导 项目公司负责人 / 集团营销分管领导 项目公司负责人 首次开盘方案、交付方案 客户 服务 管理 客户 服务 注 项目分管执总 销售协议与合同（标准文本） 评审 房交会、产品说明会、交房晚会 等重大活动方案 备 集团营销分管领导 营销策划部 项目分管执总 各类赞助、捐助活动 参加省级及以上的评奖活动 综合管理部 （营销策划部） 项目分管执总 宋卫平董事长 5 户以上的群体投诉或涉及处 理费用 5 万元以上的重大客户 投诉处理方案 客户服务部（备案） / / 报项目分管执 总审阅 投诉处理信息汇总 客户服务部（备案） / / 报项目分管执 总审阅 7 类别 管理 项目公司报审内容 集团公司主责部门 （参与部门） 综合管理部 车辆调配方案 项目分管执总与 集团行政分管领导 寿柏年总经理 项目分管执总 陈顺华执行总经理 备 注 / 办公用房的租赁 / / 项目分管执总 办公用房的购置 综合管理部 项目分管执总 寿柏年总经理 1 万元以上的固定资产购置 其他 管理 事项 审 批 人 业主质量监理小组活动记录 车辆购置申请 固定 资产 管理 审核人 / 综合管理部 总价 1 万～10 万元的 由项目分管执总审批 总价 10 万元及以上 由陈顺华执行总经理审批 1、本表适用于绿城房地产集团全资与控股项目公司，联营项目可参照执行。 2、具体管理审批流程及工作标准要求，详见绿城房地产集团 ISO9000 质量管理体系的相关规定。 3、涉及上述审批权限的制度修订或管理授权，须经集团公司相应主责部门审核，并报质量管理部备案。 8 /
8 页
404 浏览
存货盘点知识培训盘点职责与权限28页
存货盘点知识宣导 财务核算部 概述 鉴于《存货盘点制度》升级，针对新内容和 需要注意事项进行培训 分五块内容 一：存货盘点目的 二：盘点制度适用范围 三：盘点术语与定义 四：职责与权限 五：具体内容 重点讲解具体内容 一：盘点目的 确保公司的存货账实一致 确保仓库对公司存货的管理符合公司的 规范 确保公司的存货处于安全状态 确保公司的存货处在可用状态 二：制度适用范围 深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司及其所 属的国内外子（分）公司的存货盘点行为 三 : 术语和定义 总盘人：由财务核算部经理担任，负责盘点工作 的总指挥，督导盘点工作的进行，并对盘点中出 现的异常事项进行裁决。 主盘人：由财务核算部盘点组织人、各系统总协 调人和各存货管理部门负责人担任，负责实际盘 点工作的安排和实施。 初盘人：由各种存货的保管人员担任，负责清点 存货数量。 三：术语和定义 复盘人：由各存货管理部门指派，负责与盘点人 核对、确定盘点数据。复盘人和盘点人不得是同 一个人。 监盘人：由财务核算部指派，负责盘点监督及抽 盘工作。 协盘人：由各存货管理部门指派，负责协助监盘 人盘点中存货的搬运、整理等工作。 盘点职责与权限 财务核算部负责存货盘点的总体组织和协调工作；负责存货的 具体抽盘、盘点结果的汇总和分析、盘点差异账务处理的审核 以及存货盘点报告的出具等工作。 生产项目管理部负责制造中心各存货管理部门盘点的组织和协 调，协助财务核算部对制造中心各存货管理部门的盘点结果进 行汇总和分析；负责各存货管理部门盘点差异的 ERP 系统过 账工作。 计划部负责制定盘点前生产工单的上线及完结要求，并组织落 实生产工单的清理完结工作。 物流部负责所辖仓库存货、国内大区维修备件仓库存货和第三 方物流仓库中存货的初盘和复盘，并对盘点差异的原因进行调 查。 盘点职责与权限 配送部负责对所辖仓库存货的初盘和复盘，并对盘点差 异的原因进行调查。 来料质量检验部负责来料检验仓库存货的初盘和复盘， 对盘点差异原因进行调查。 各产品生产部负责组织产线在制品的初盘和复盘，并对 盘点差异的原因进行调查。 采购部负责外协物料的初盘和复盘，并对盘点差异的原 因进行调查。 研发管理部负责试产材料仓库的初盘和复盘，对盘点差 异的原因进行调查。 盘点职责与权限 备件管理部负责维修备件库存盘点的总体组织和协调； 负责总部维修备件仓库存货的初盘和复盘，对盘点差异 的原因进行调查。 国内营销行政管理部负责国内非大区分公司维修备件仓 库存货的初盘和复盘，对盘点差异的原因进行调查。 国际售后服务部负责国际维修备件仓库存货的初盘和复 盘，对盘点差异的原因进行调查。 血球试剂厂负责其所辖仓库存货的初盘和复盘，并对盘 点差异的原因进行调查。 盘点职责与权限 生化试剂厂负责其所辖仓库存货的初盘和复盘，并对盘点 差异的原因进行调查。 机加中心负责所辖机加生产部和钣金生产部仓库存货的初 盘和复盘，并对盘点差异的原因进行调查。 袖套生产部负责所辖仓库存货及在制品的初盘和复盘，并 对盘点差异的原因进行调查。 各外借机借用部门负责各部门借用仓的初盘和复盘，并对 盘点差异的原因进行调查。 国内营销商务管理部负责对国内各分公司仓库存货的初盘 和复盘，并对盘点差异的原因进行调查。 集团财务部负责对海外各办事处仓库存货的初盘和复盘， 并对盘点差异的原因进行调查。 五： 1. 盘点范围 库存存货：仓库所存原材料、 半成品、产成品 在产品：正在生产加工的在制品 外协存货：外协加工物料、产成品 在途库存：在途原材料、半成品、产成品。 2. 盘点方式 初盘：由各存货管理部门的初盘人，使用只有品名零 件号没有 ERP 系统数量的盘点表所进行的全面盘点。 复盘：由各存货管理部门指派不同于初盘人的复盘人 所进行的全面盘点。 抽盘：由财务核算部采取从账到物与从物到账相结合 的方式进行。盘点样本随机抽取，抽盘金额的比例： 半成品、产成品不低于 60% ；在制品不低于 60% ， 且监盘人对每张工单抽取不少于 15 种物料 ( 少于 15 种物料的工单，全部抽取 ) ；原材料中 A 类物料不低 于 50% ， B 类物料不低于 30% ， C 、 J 类物料不低 于 10% 。外协物料参考以上公司存货抽盘比例的 50% 执行。 2. 盘点方式 财务核算部人员实际抽盘过程中，盘点差异数量比例超过 3% 的，一律责成复盘人，对该盘点区域的物料进行重盘。 （此处“差异数量”是指物料种类的数量） 盘点周期 定期盘点 年中盘点：每年 6 月末 年终盘点：每年年末 不定期盘点 财务核算部根据需要随时进行 存货管理的岗位人员离职或工作调动 循环盘点 从物到账盘点 盘点准备工作 财务核算部 1. 盘点计划的制定 2. 盘点协调会的召开 3. 盘点计划的审核与确认 4. 盘点培训 5. 盘点表的制作 盘点准备工作 各存货管理部门 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 存货的堆放应力求整齐、集中、分类，并使用盘点标签区分。 各种盘点量具要事先准备好，并调验准确。 各主盘人安排好人员协助盘点、搬运工作。 盘点期间停止所有存货的进出库动作，包括账务与实物。 盘点期间已收到料而未办妥入账手续的物料、代管物料、已 报废物料等，应与正常存货分开存放，并予以标示。同时制 作单独的物料清单，并准备好相关的单据，以备财务核查。 制作库位与存货对应的仓库平面图。 制作并粘贴好盘点标签 。 盘点流程 1. 各存货管理部门的主盘人接到财务核算部盘点 通知后， 按照盘点计划，组织盘点人员进行存货的初盘工作。 注意事项： a 、初盘是对所有存货进行的全面盘点； c 、财务和内审监督初盘过程； d 、盘点表是从 ERP 系统中导出。 e 、初盘完成后，初盘人和存货管理部门负 责人，对初盘盘点表进行签字确认。 f 、初盘清册提交到财务。 盘点流程 2. 初盘完成后，各存货管理部门的主盘人组织 复盘人员，进行存货的复盘工作。 注意事项： a 、复盘是对所有存货进行的全面盘点； b 、复盘人和初盘人不得为同一人； c 、财务和内审监督复盘过程； d 、盘点表从 ERP 系统中导出。 e 、复盘完成后，复盘人和存货管理部门负 责人，对复盘盘点表进行签字确认。 盘点流程 3. 盘点数据确认 复盘完成后，复盘人和初盘人将复盘和初盘 的结果进行比对，对有差异的存货要双方一 起重盘，确定最终的盘点结果，并将盘点数 据输入电子档，和复盘盘点表一并发给财务 核算部主盘人。 注意：复盘人和存货管理部门负责人，对提交财务的复盘盘 点表及其电子档数据的真实性与准确性负责。 盘点流程 4. 财务核算部主盘人，按照盘点计划，组织财务的 监盘人员，按照各自负责的抽盘盘点表，对各存货管理部 门的存货，进行抽盘工作。 注意事项 : a 、监盘人抽盘期间，协盘人听从其调度； b 、监盘人对于难于辨别的类似的存货，不能 只从外观加以判断，需提供其标识牌 给予确认； 盘点流程 c 、抽盘完成后，监盘人、协盘人和存货管理部门负责人对抽 盘盘点表进行签字确认。然后监盘人将抽盘盘点表实盘数量 输入电子档，和纸制盘点表一并发给财务核算部主盘人。 d 、财务核算部主盘人收到抽盘盘点表后，马上和复盘盘点表 进行比对。若差异超过 3% ，即责令对应的复盘人在监盘 人的监督下对该区域进行全面重盘，重新制订复盘盘点表； 若差异小于 3 ％，由监盘人与复盘人，即刻对差异进行二次 盘点，双方确认无误后，方可宣告财务抽盘工作结束，监盘 人和复盘人方可离开。 盘点流程 5. 盘点差异处理 a 、财务核算部主盘人根据按照抽盘盘点表调整并确认的电子 档复盘盘点表，整理出存货盘点差异明细表，发给各系统总协 调人 ； b 、各存货管理部门在两个工作日内组织核查盘点差异原因， 并制订相应的处理方法； c 、财务核算部主盘人根据反馈，视需要安排重盘；并于两个 工作日内出具存货盘点差异汇总表，送公司领导层批准。 d 、公司领导层批准后，财务核算部指导并监督各存货管理部 门进行差异的系统调整工作。 盘点流程：重点事项 存货盘点差异汇总表审批通过后，财务核算部主盘人通知各系统 总协调人和各存货管理部门主盘人，安排相关人员，分别进行以 下处理： 1. 对差异原因明确可以进行账务调整的部分，在两个工作日内完 成存货盘点差异的账务调整工作，差异调整完毕后，及时通知财 务核算部主盘人复核系统差异账务调整的正确性。 2. 对差异原因明确需按其他方式 ( 赔偿或补过账等 ) 处理的部分， 各系统总协调人和各存货管理部门主盘人应督促相关人员尽快按 照赔偿或补过账流程完成相关处理。 3. 对差异原因不明确部分，由各系统总协调人和各存货管理部门 主盘人拟订具体的期限查明原因，单独出具盘点差异说明报告， 由各系统总协调人汇总提交到财务核算部审核后，再提交到各自 系统副总裁和首席运营官审批，最后根据审批意见执行相关处理。 盘点资料的保管 1. 不定期盘点：财务抽盘通知单、抽盘盘点表、账务调整和盘 点报告等相关资料整理后由财务核算部归档备查。 2. 定期盘点：核准的盘点计划由财务核算部归档备查；初盘的 相关资料由各存货管理部门自行存档备查；复盘盘点表、抽 盘盘点表和核准的存货盘点差异汇总表及盘点报告由财务核 算部存档备查。 注意事项 盘点人员盘点日必须按盘点要求出勤。 所有的盘点均以静态进行，盘点期间禁止存货的出入库及账 务操作。 盘点表务必认真填写，数字、文字的书写要清晰公整。要使 用钢笔或圆珠笔填写，不得使用铅笔填写。 相关盘点责任人员对盘点表进行签名确认时，务必同时注明 时间。 （格式 年 - 月 - 日） 盘点人要对盘点表数据负责，务必真实，不准自己伪造。 盘点使用的单据、报表内所有栏位若遇修改处，均须经监盘 人员签字确认始能生效，否则应查究其责； 注意事项 务必注意存货的计量单位，要按照盘点表上存货的计量单位 填写存货的盘点数量。 需要使用量具计量的存货，一定要使用量具，不能人为估计。 计量量具使用之前，务必做好量具准确性的校验工作。 对于某些存货无法整数计量的，数据一律保留 2 位小数。 盘点过程尽量按照存货摆放的顺序依次进行。 盘点过程中发现有物无帐的存货，要及时准确的登记在有物 无帐登记表中。 SAP 系统库位表 Microsoft Excel ¹¤×÷±í THANK YOU
28 页
435 浏览
光明职能部门及公用权限流程
公共管理职能权限划分 主要职责 行政 人事 管理 管理 财务 理 管 金海湾咨询 项次 具体事项 权限 提议 各部门 各部门 各部门 各部门 各部门内部 各部门 审核 行政办公室 行政办公室 行政办公室 行政办公室 监察审计部 批准 总经理 总经理 分管副总 分管副总 分管副总 行政办公室 部门内部组织结构的设立和调整 部门定岗定编计划制（修）订 部门副职的聘任管理 部门主管级员工的聘任、考核奖惩管理 部门一般员工的聘任、考核奖惩管理 部门内部相关薪酬考核方案制（修）订 部门内部人力资源管理制度的制（修）订 部门内部员工职责确定与工作授权 部门内部员工培训 各部门 各部门 各部门 各部门 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 分管副总 分管副总 分管副总 部门预算编制及修订 单项金额超过[ 万元]（净值）的固定资产购置 单项金额不超过[ 万元]（净值）的固定资产购置 部门不良资产处置 部门固定资产购置计划的制（修）订 部门主要负责人的借支报销（按费用管理相关规定） 部门其他人员报销限额的借支报销（按费用管理相关规定） 部门计划外资金需求 财务人员的招聘、薪酬、考核等人事管理 公司内部财务岗位的调配 部门预算范围内的日常费用支出 各部门 各部门 财金资源部 财金资源部/财务总监 各部门 各部门 各部门 各部门 各部门 各部门 财金资源部/监察审计部 财金资源部 财金资源部 部门发展规划的拟（修）订 部门年度工作计划的制（修）订 部门内部基本管理制度的制（修）订 部门季度/月度工作计划的制（修）订 部门相关生产经营合同的签（修）订 部门内部日常管理制度的归口 各部门 各部门 各部门 人力资源部 人力资源部 各部门 各部门 第 1 页，共 11 页 财金资源部 财金资源部 各部门 总经理 董事长 财务总监 总经理 财务总监 财务总监 财金资源部 财务总监 财金资源部 分管副总 财金资源部 www.ggcnet.com 注：财务人员的人事管理权由财务总监终审； 权限划分中所有相关拟订事项，均须上报公司董事会批准； 本部门一般指部门负责人； 审核栏中，分管副总根据需要，可安排相关职能部门进行评议和审查。 本补充说明适用于所有部门的权限划分，主要适用于部门内部组织建设 制造事业部定额人员编制由部门自行掌握，但应报人力资源部进行备案 金海湾咨询 第 2 页，共 11 页 www.ggcnet.com 行政办公室管理权限划分 主要职责 项次 行政管理 权限 具体事项 提议 审核 批准 公司发展战略的拟（修）订 本部门 分管副总 总经理 公司年度经营计划及年度总结的拟订 本部门 分管副总 总经理 公司月/季度工作计划的分解和制（修）订 本部门 分管副总 总经理 公司各部门 本部门 分管副总 公司管理体系的建立与完善 本部门 分管副总 总经理 现代管理手段、方法的引进与推广 本部门 分管副总 总经理 公司基本管理制度和标准的制（修）订 本部门 分管副总 总经理 跨部门的经营管理活动协调 本部门 分管副总 总经理 行政管理基本制度制（修）订 本部门 分管副总 公司经营运作情况的整理和分析（含相关经营信息的收集） 本部门 本部门 社会资源（含工商资质、荣誉证书）的综合开发利用 公司重大公关活动的计划制（修）订 本部门 本部门 分管副总 分管副总 公司各部门季度/月度工作计划制订的督导与执行监督 规范管理 公共关系 管理 事务管理 金海湾咨询 公司各类公关活动的组织协调（含对外宣传） 本部门 企业文化管理体系建设和维护 本部门 公司印章、文件、档案和文秘等管理 本部门 分管副总 总经理 本部门 执行机构相关会议组织安排 本部门 公司执行机构成员日常行程管理和服务（含用车管理） 本部门 公司各部门规章制度的归口汇总 本部门 第 3 页，共 11 页 www.ggcnet.com 人力资源部管理权限划分 主要职责 项次 员工招聘 权限 具体事项 提议 审核 批准 公司各职能部门/业务单位定岗定编方案的制（修）订 各部门 本部门 分管副总 公司招聘体系的建立及完善 本部门 分管副总 公司日常招聘活动组织开展 绩效管理 薪酬福利 本部门 公司绩效考核政策及方案的制（修）订 本部门 分管副总 总经理 各部门内部考核方案的制（修）订 各部门 本部门 分管副总 各部门部长级以上（含）人员的绩效考核管理 本部门 分管副总 总经理 各部门部长级以下人员的绩效考核管理 各部门 本部门 分管副总 公司薪酬福利体系的制（修）订 本部门 分管副总 总经理 中高级管理人员专项补贴管理制度的拟（修）订和实施 本部门 分管副总 总经理 各部门相关薪酬方案制（修）订 各部门 本部门 分管副总 日常薪酬福利制度的落实监控 劳动关系 培训管理 任免调动 金海湾咨询 本部门 员工社保、商业保险等方案的制（修）订 本部门 分管副总 总经理 员工意外工伤处理 各部门 本部门 分管副总 职工职业安全与健康教育 各部门 本部门 员工人事关系档案及劳动合同管理 各部门 本部门 公司统一培训活动计划的制（修）订 本部门 分管副总 总经理 公司外部相关培训活动的参与 各部门 本部门 分管副总 各部门内部培训活动的组织落实 各部门 员工流动政策的制（修）订 本部门 第 4 页，共 11 页 本部门 分管副总 总经理 www.ggcnet.com 任免调动 其他事项 金海湾咨询 公司部长级员工的跨部门流动（财务人员除外） 各部门 本部门 总经理 公司主管级员工的跨部门流动（财务人员除外） 各相部门 本部门 分管副总 普通员工的跨部门岗位变动 各相部门 本部门 各部门 人力资源部内部岗位设立及调整 本部门 公司岗位描述、职位分析及工作标准的建立 各部门 对公司公用事业部日常后勤服务的监督 分管副总 本部门 分管副总 本部门 公司办公用品、劳保用品的采购、申领和发放（不包括IT产品） 各部门 本部门 各部门人力资源管理制度的制（修）订 各部门 本部门 第 5 页，共 11 页 www.ggcnet.com 财金资源部管理权限 主要职责 项次 计划管理 权限 具体事项 提议 审核 批准 公司对外投资、资产重组方案的拟（修）订 本部门 财务总监 总经理 公司年度财务预决算方案的拟（修）订 本部门 财务总监 总经理 公司融资方案的拟（修）订 本部门 财务总监 总经理 对外投资、担保、借贷、企业重组方案的拟（修）订 本部门 财务总监 总经理 公司年度财务工作计划的制（修）订 本部门 财务总监 总经理 事业部单位月度/季度/年度经济指标的分解、修正和调整 本部门 财务总监 总经理 公司月度/季度/年度财务报表的审定 本部门 财务总监 总经理 公司生产、经营数据统计工作的开展和审查 各部门 本部门 事业部月度/季度/年度财务报表的编制 规范管理 本部门 各部门预（决）算管理体系的建立和完善 各部门 本部门 财务总监 公司财务管理体系的建立和实施 本部门 财务总监 总经理 公司基本财务管理制度的制（修）订 本部门 财务总监 总经理 经营财务安全方案的制（修）订和实施 本部门 财务总监 总经理 各部门负责人经营责任合同的制订和监督执行 本部门 财务总监 总经理 公司内部财务稽核工作开展 资金管理 金海湾咨询 资产管理 本部门 公司资金的统一调配使用和控制 各部门计划外的费用开支 本部门 各部门 财务总监 本部门/财务总监 总经理 总经理 公司及各事业部的外部银行开户 各部门 本部门/财务总监 总经理 公司各事业部库存现金的限额核定 各部门 本部门/财务总监 总经理 公司各事业部资金使用计划的审查和批准 各部门 本部门 各事业部相互交易的正常财务结算 各部门 本部门 公司固定资产管理制度的制（修）订 本部门 第 6 页，共 11 页 财务总监 总经理 www.ggcnet.com 资产管理 各部门超过[ 元]以上（净值）的固定资产购置 各部门 本部门/财务总监 总经理 各部门不超过[ 元]（净值）的固定资产购置 各部门 本部门 财务总监 各部门超过[ 元]（净值）的固定资产处置 各部门 总经理 董事会 各部门不超过[ 元]（净值）的固定资产处置 各部门 本部门/监察审计部 总经理 公司固定资产清查盘点结果处理 本部门 财务总监 总经理 相关人员 财务总监 总经理/财务总监 本部门 本部门 各部门 财务总监 总经理 财务总监 财务总监 执行机构成员借支/报销 其他事项 金海湾咨询 公司内部交易价格体系及相关政策的建立完善和监督执行 各事业部财务人员招聘、培训、考核及业务指导 公司非经营性投资的管理 第 7 页，共 11 页 本部门 www.ggcnet.com 技术资源部管理权限划分 主要职责 项次 技术 理 管 权限 具体事项 提议 审核 批准 公司技术资源战略发展规划的拟（修）订 本部门 总工程师 总经理 公司技术资源管理体系的建立和完善（含技术资源基本管理制度） 本部门 总工程师 总经理 公司相关专利、技术资质等申请决定 本部门 总工程师 总经理 公司对外技术交流机制的建立 各部门 本部门 总工程师 公司对外相关技术协作单位的合作管理和开发 各部门 本部门 公司跨部门的技术交流协作 各部门 本部门 公司技术资料的管理和维护 本部门 对下属事业部技术资料使用的监督和管理 本部门 对下属事业部的技术资源支持和服务 质量 管理 各部门 本部门 产品设计评审和新产品鉴定的组织及取证、认可工作 本部门 新技术、新工艺的推广应用管理工作 本部门 质量方针及质量管理战略的制（修）订 本部门 总工程师 总经理 质量管理体系的建立和完善 本部门 总工程师 总经理 内部质量体系审核工作组织 本部门 总工程师 总经理 质量管理基本制度的建立、维护和实施 本部门 总工程师 总经理 各事业部质量管理制度的制订 各部门 本部门 公司质量认证体系组织工作 本部门 与外部质量主管机构的合作 本部门 相关质量责任的仲裁 本部门 对各部门日常质量管理的督察 本部门 新产品开发战略和计划的拟（修）订 本部门 总工程师 总经理 新品 开发 金海湾咨询 第 8 页，共 11 页 www.ggcnet.com 新品 开发 信息化 建设 新产品开发和技术改造项目的立项、评审 本部门 新产品的试制监控和过程控制 总工程师 总经理 本部门 总工程师 产品型式试验的组织协调 各部门 本部门 信息化设备的配置申请 重要信息化设备的调配与管理（含电脑、投影仪等) 公司信息化设备/网络的采购、管理和维护 各部门 各部门 各部门 本部门 本部门 本部门 公司信息发展建设规划的拟（修）订 公司信息管理政策的制（修）订 重大信息建设项目立项及供应商选择 本部门 本部门 各部门 公司信息化系统的综合开发、建设和升级 本部门 总工程师 一般信息化项目立项及相关管理 各部门 本部门 总工程师/分管副总 总工程师 本部门/总工程师 公司信息化系统授权使用 其他 问题 金海湾咨询 总经理 总经理 总经理 本部门 行业技术情报分析材料的制（修）订 企业技术/质量标准化体系的建设与管理 本部门 本部门 第 9 页，共 11 页 总工程师 总经理 总工程师 www.ggcnet.com 市场资源部管理权限划分 主要职责 项次 品牌管理 具体事项 提议 本部门 本部门 本部门 公司品牌管理体系及推广方案的制（修）订 公司产品定位方案的制（修）订 企业形象识别系统（CIS）的建立、维护 权限与流程 审核 分管副总 分管副总 批准 总经理 总经理 分管副总 公司销售渠道整合方案和策略的制（修）订 公司销售渠道的监控和服务 本部门 分管副总 总经理 本部门 产品推广 商业展示模板的制（修）订 公司统一促销活动方案与计划的制（修）订 商业展会的参展组织 产品说明书、产品包装的外观设计 各事业部促销活动方案的制（修）订 本部门 本部门 本部门 各部门 各部门 分管副总 分管副总 分管副总 本部门 总经理 总经理 总经理 分管副总 本部门 媒体管理 公司媒体广告的策划与管理 新闻媒体网络资源的维护利用 本部门 分管副总 总经理 本部门 各事业部 各部门 本部门 财金资源部/本部门 本部门 分管副总 总经理 分管副总/总经理 总经理 公司产品定价方案的拟订和调整 售后服务保障体系的方案设计 公司品牌宣传、广告推广的年度费用预算制（修）订 金海湾咨询 第 10 页，共 11 页 www.ggcnet.com 监查审计部管理权限划分 主要职责 项次 财务 审计 经营 监察 审计 风险 管控 权限 具体事项 拟订 事务 金海湾咨询 批准 各项内部审计计划的制订 本部门 总经理 外部审计机构的合作 本部门 总经理 审计处理意见制（修）订 本部门 总经理 公司高管人员的离职审计 本部门 公司高管人员职责履行的监察 本部门 重大投融资活动的审计监察 本部门 公司中层干部的离职审计 本部门 总经理 公司中层干部职责履行的监察 本部门 总经理 异常交易价格的监控 本部门 总经理 经济活动中违法违规事件处理 本部门 总经理 下属各单位的业务活动经营监察 本部门 总经理 不良存货、资产的处置监控 本部门 总经理 经济活动（招投标、经济合同、工程建设）的监察 公司诉讼性法律事务的处理 法律 审核 公司非诉讼性法律事务的处理 公司普法教育活动的开展 公司违法违规违纪事件处理的法律支持 第 11 页，共 11 页 监事会 股东会 监事会 总经理 监事会 本部门 本部门 总经理 本部门 人力资源部 各部门 分管副总 本部门 本部门 www.ggcnet.com
8 页
483 浏览
Win7夺取管理员权限
Win7 系统设置当前用户管理员使用权限图文教程！ 我们对系统中某个文件夹进行访问、修改、替换或删除时，经常会遇到需要取得当前用 （帐）户管理员权限问题，这个问题对于“菜鸟”级别的电脑初学者似乎是个不可逾越的 障碍，常常因为这个问题而感到十分棘手和头疼，虽然现在有比较简单的“添加取得管理 员权限右键菜单”的方法可以解决部分问题，但是实际操作中有些关键部位的文件用这个 简单的方法是解决不了的！那么怎样才能完全彻底地学会取得当前用户管理员权限的根本 方法呢？本文就通过图文方式直观详细地教授手工取得系统中任何部位文件的当前用户管 理员权限的方法。 例如：以我自己当前用（帐）户的名字是“CheShi”（装系统时自己设置的登录系统的用 户名称）为例，为使用方便进入系统后我把这个当前用户登录名称改为“测试”，但实际 还是对应当前帐户的名称“CheShi",学习本教程时因为每个人设置的当前管理员用户 名字不一样，实际应用时请用你自己登录的名字。 下面就以系统边栏文件夹 C\\Program Files\\Windows Sidebar\\Gadgets 设置如何具体 取得当前用户管理员权限为例 2009-8-16 22:29 上传 下载附件 (44 KB) 至此你已经拥有了这个文件夹的管理员权限，可以继续进行下一步的删除、编辑或修改了 其它文件夹的设置方法均可照此办理！
12 页
409 浏览
组织架构与职责权限
组织架构和职责权限 一、公司组织架构 说明：此架构图为本公司完整的组织构成情况，其中本公司纳入 ISO9001 质量管理 体系认证范围的部门在架构中用蓝色字体标出。 二、认证范围内各部门职责 总经理办公室 部门职责 部门主要职责 目标要求 计划管理 根据公司经营战略和发展策略，组织建立公司经营 计划体系，监督和推进各级计划的执行，反馈计划 执行过程中的信息，确保公司经营管理目标的实现 2. 品质管理 组织建立公司品质管理体系，并负责体系的日常运 作与评审。发现品质问题，并负责督促相关部门从组 织、流程等方面予以解决 3. 信息管理 根据公司经营管理目标，制定长远信息化建设战略。 1. 部门主要职责 目标要求 从管理和技术两方面推进公司内 360 度信息传递与 沟通。 4. 创新联盟组织 推动创新，并最大转化为生产力 5. 档案资料管理 建立科学、完善的档案管理制度，保证公司档案资料 的完整、安全与准确。 6. 公共事务 公司内外大型活动的组织与策划；外部来访接待； 协助相关部门搞好媒体、政府关系 人力资源部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 公司招聘与人力资源开发 建立内部人力资源调配市场 2. 培训与学习创新组织 培养人才，提升专业化程度，推动业务创新 3. 业绩考核与评估管理 建立部门和岗位个性化绩效考核评估体系 4. 薪酬福利管理 重新设计现有薪酬福利分配体系，使之更趋科学合 理，为职员提供广阔发展空间 5. 组织结构与员工关系管理 提升职员满意度，增强凝聚力，优化组织结构 6. 行政后勤管理 提供文具、资产、前台、车辆、活动等行政后勤方面的 及时可靠、质量优良的行政服务。控制办公成本，避 免浪费。 7. 安全管理 建立完善的、职责明确的管理制度，加强宣传与检 查，提高员工安全生产意识 财务管理部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 收付款、开票、报销、融资、工资 等各种财务收支办理 准确、及时，并依据国家法规和公司规章制度实施必 要的监控；高质量、高效率的服务 2. 会计核算 从货币角度如实记录、反映公司业务活动和资产债务 情况；按规定准确及时地向集团公司（股东）、税务 局等外部单位提供会计报表 3. 整理提供各种内部管理报表 准确、及时，满足公司管理层日常决策需要 4. 经营目标管理 协助确定公司经营目标；组织编制经营计划；动态 跟踪调整；全面的分析、评价；监控物业公司经营 5. 公司决策支持 对项目立项时对经济效益进行测算，提供战略决策 支持；认真审查各类经济合同，提供战术性决策支 持 6. 资金管理 合理安排资金，提高资金使用效率；保证资金的及 时回收和有效使用 7. 资产管理 统筹管理，确保资产完整，避免流失 8. 税务管理 及时办税、依法纳税、合理避税；良好的税企关系 9. 会计档案管理 完整保存；便于查阅 10. 创新和可持续发展 公司财务制度、规范建设和完善；财务管理信息系统 的建设和完善 成本管理部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 制订工程项目成本目标 较准确地反映项目的成本状况，为公司提供决策依 据并进行全过程动态管理 2. 工程预结算管理 及时准确完成工程各专业预结算编制和审核 3. 营销费用管理 配合销售部较准确编制营销费用指导书并进行动态 管理 4. 参与工程材料设备招投标管理 同工程部一起严格制订招标流程，详细进行成本分 析，为定标会提供准确的定标依据 成本信息管理 建立功能完备运行可靠的信息管理系统，实现各项 木成本及时化及动态化，加强信息共享，提高工作 效率。 5. 客户服务中心 客户关系组 职责 1. 部门主要职责 目标要求 负责客户服务相关事务的协调 和处理，收集、分析、反馈客户 信息为公司的客户关系管理提 供参考性的建议和意见。 为设计、工程、销售和管理层提供经营教训与改进意 见 按照公司相关制度下发投诉 (建议/咨询)处理任务书，监督 2. 并跟进相关部门及时处理客户 的咨询、投诉、建议，视情况决 定是否回访，保存相关质量记 录。 高效、优质地协调和处理客户信息，提高客户服务满 意度 3. 以快报的形式及时发布重要或 具有代表性的投诉，以投诉日 报的形式及时发布当日各类投 诉，定期分析和总结客户投 诉、建议、咨询处理情况，至少 每半年对客户投诉进行全面的 分析与评定。 提高对有可能引发重大投诉的预警能力，建立客户 投诉分析会议制度 4. 统筹管理万科信息网站及服务 热线各类投诉、建议、咨询的处 理、协调和回复工作，重大投 诉应及时知会相关部门和领 导，提出处理意见，及时跟进 处理。 提高投诉处理工作效率，发挥网站舆论导向作用 负责公司大型社区文化活动的 策划和组织实施，积极配合公 统筹策划与组织综合客户服务行动，提升万科品牌 内涵与形象。 5. 司有关部门组织开展的与客户 服务相关的活动。 6. 协助人力资源部开展客户服务 知识的专题培训，不断提高公 司全员的客户服务意识和水 平。 提高全员客户服务意识和服务水平 工程维修组 职责 部门主要职责 目标要求 1. 负责各项目保修期内工程返修 工作的协调管理。 高效、优质地解决工程质量问题，提高产品和客户服 务满意度 2. 负责项目配套完善相关事务的 协调和处理。 通过对小区配套设施的完善改造，提高小区居住品 质，从而提升万科品牌形象 负责项目遗留工程问题的协调 和处理。 为公司客户关系管理提供工程 返修类数据分析建议报告和改 进措施意见。 解决项目开发的后顾之忧，为一线部门提供有效的 后续保障 3. 4. 为设计、工程、销售和管理层提供经营教训与改进意 见 工程管理部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 负责施工、监理报建，取得《建设工程施工许可证》及 监理备案。 合法操作，妥善保管及移交办理 过程原始资料 2. 负责建设法规、政府工程建设政策的收集，更新。 收到通知后随时宣贯，此外每季 度主动收集 3. 负责对工程供方进行资质 预审及工程供方档案管 理，并组织评价。 编制各类供方名单，完善保存工 程供方档案，及时组织评价 4. 负责经办超过五万元的工程施工承包、施工监理、设 备材料等工程采购。 注重采购策略，合约条款严谨， 妥善保管及移交原始记录 5. 负责汇总项目工程信息，与总部工程管理部进行业 务联系。 对总部的通知按时处理，每月收 集《工程月报》，月底前上报总部 6. 负责本部门文件管理，以及质量记录的收集、整理、 保存、移交。 妥善保存，编号、归档、移交符合 公司要求 7. 负责接受内部质量审核，对本部门出现的不合格制 定纠正措施并组织实施纠正预防。 精益求精 8. 负责推动公司工程业务质量管理创新、研讨及持续改 进。 创新求精，为顾客创造价值 部门主要职责 1. 保障公司依法安全经营 法律室 部门职责 目标要求 解答法律咨询，出具法律意见，为公司经营管理活 动的合法性提供法律支持。 2. 跟进公司项目，防范法律风 险。 为公司决策提供法律依据，降低决策风险；草拟合 同，防范合同风险。 3. 运用法律手段，依法维护公司 合法权益。 跟进公司诉讼、执行案件，运用法律手段维护公司合 法权益，挽回公司损失。 4. 经济合同管理及信息管理，维 护公司品牌形象 审核公司经济合同及对外发布信息，规范公司日常 经营活动，提供优质法律服务。 5. 宣传法律知识，提高职工法律 意识。 宣传、普及法律知识，培养职员法律意识，提高职员 法律素养。 销售经营部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 市场定位、产品定位 深度调查研究，准确定位 2. 营销策划 制定营销策略及实施计划，控制营销费用成本，建 立产品形象，推动项目销售 3. 销售实施 组建销售队伍，保证销售均价，完成销售指标。 4. 销售后续 高效、准确地完成合同签署、按揭、蓝印、入伙、房产 证等工作。 项目发展部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 编纂公司项目发展年度计划 满足公司持续稳健经营需要 2. 监控协调本部门工作计划，团 队建设及人员考核 完成部门工作年度计划；部门职员清楚工作目标和 在公司的发展方向 3. 项目调研和可行性论证 项目调研信息准确、全面；可行性论证科学、客观， 结论准确；满足总部项目论证要求，通过总部项目 论证会 4. 组织基础研究工作 基础研究成果满足项目发展和决策需要 5. 起草土地及相关合同 有效控制各种风险 6. 评估区域内新项目论证风险 为领导决策提供有效的建议，评估土地及相关合同 法律风险，并提出改进建议 项目事务部部门职责 部门主要职责 目标要求 制定公司各项目的报批报建工 作计划。 为各项目开发建设顺利进行，制定必须的办理政府 合法手续时间。 组织实施新项目前期报建工作 办理土地使用手续，签订土地合同，办理规划要 点，计划立项，完成设计前期的指标、产权的确认和 审核工作 3 项目建设阶段的报建工作 批准前期的各项报建计划和申请，实施方案、扩出、 施工图报建， 取得规划许可证，协助办理招标 手 续，按时完成预售查丈及办理预售许可证手续 4 领导完成项目后期产权手续 组织办理竣工查丈及规划验收手续，组织实施初始 登记和房地产证的办理工作 1 2 部门主要职责 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 目标要求 开展有效的部门内部组织 保证部门内部关系和谐、运转正常。使部门职 建设工作及安排、指导、监 员清楚工作目标和本职工作的重要性 督、检查、考核下属工作。 建立有效的对外公共关系平台，为公司经营活 开展对外公共关系活动。 动提供外部条件支持。 建立有效的对内公共关系平台，为公司经营活 开展对内公共关系活动。 动提供内部条件 政府高层的关系处理 建立有效的沟通渠道，使公司的设想能够及时 取得政府主管领导的理解和支持。 解决重大项目事务问题 直接或参与对于公司或者项目的重大、复杂问 题的处理。 组织完成公司的资质年审 保持年审排名第一 工作 完成项目的教育配套、医 根据项目特点，结合销售需要，制定教育安排 疗、公交的引进实施工作 计划，并具体实施、引进医院、公交线路到需 要的项目中，保证项目的配套合理 项目经理部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 项目建设的操作和协调中心 主动、及时、全面地跟踪掌握与本项目有关的各职 能部门的工作情况 2. 项目工期、进度控制管理 工程按计划竣工 3. 项目质量控制管理 符合国家及相关部门规定并达到公司下达的质量 目标 4. 项目建造成本控制管理 通过一系列优化管理，使建造成本控制在计划之 内 6. 销售现场配合管理 按计划提交销售场地及相应的销售通道 7. 培养项目管理后备人员 每个项目至少培养一位 5. 万创公司 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 公司项目的建筑、结构、水电及 景观、装饰等专业全程设计管 理工作 建立规范的流程、科学的方法和系统的资源 2. 部门职员培训 培养专业和管理方面的人才梯队 3. 部门组织结构与员工管理 组织改进、合理考核、提高职员工作满意度和积极性 三、区域中心各部门职责： 1. 万创公司： 负责深圳、中山、东莞项目的建筑、结构、水电、景观、装饰等专业全程设计管理工作。 对广州项目按深圳公司 ISO 操作流程实行关键设计节点听证和审批。 下设项目小组具体负责各地项目建筑、景观设计工作。施工图完成之后，抽调设计人 员至项目完成现场协调工作。 下设装饰部负责各地项目装饰设计工作，以及室内装饰设计管理及现场配合。 下设标准化中心(含工程技术部)和综合管理组负责区域标准化研究推广、技术支持 和内部综合管理工作。 负责制定满足各地区公司项目总体开发规划要求项目设计计划，并严格按计划控制 进度，重大节点计划变更需报地区公司和区域中心领导批准。 负责区域设计专业化体系的建设和管理。 2. 工程管理部： 负责建立区域采购平台，推进部品标准化和招标文本及合同文本的标准化。 负责组织选择并评出合格供应商，完善区域供应商名录。 负责根据地区公司需求编制区域年度或季度集中采购计划。 负责组织战略招标和集中采购，以及战略采购和集中采购协议的签订。 负责深圳公司个性化采购，以及所有具体合同的签定、履行和评估。 负责深圳公司各项目报批报建、工程检查、施工组织方案评审优化、持续改进等日常 业务。 负责区域内工程质量的监督和指导工作。 3. 万客会： 负责统筹华南区域“万科地产”品牌战略营销，包括品牌现状的分析、品牌策略的 制定、品牌推广计划的执行等。 负责区域性媒体资源和广告商家资源战略协议统一采购洽谈签署。 负责指导华南区域万科社区文化建设的策划与推广。 负责建立涵盖华南区域的客户组织：万客会，包括搭建统一的万客会会员管理平台 、 使用统一的会员数据库、发行以华南区域客户为对象的万客会会刊、以华南区域为目 标拓展精选商家、制订和实施统一的万客会积分计划等。 4. 项目发展部： 负责组织区域内项目发展之基础研究，研究成果在区域内进行共享。 负责向区域中心领导层提供中长期企业发展战略建议。 负责组织各地区公司共同制定区域中心内新项目发展规划和相应土地储备计划。 负责组织安排区域中心层面的新项目汇报会，就各可行性研究报告技术层面提供参 考意见，并决定是否提交集团听证。 负责组织各土地合同在区域中心层面的技术性讨论，汇总各专业意见的落实，向区 域中心领导层提供该土地合同能否签约的建议。 5. 人力资源部： 负责统筹协调区域内业务骨干调配。 负责审核、呈报（集团）区域内各地公司机构设置与人事任免。 负责组织各公司完成区域年度和分阶段总人数控制规划。 负责统一组织万科地产化（产品、服务和管理）培训。 负责统一制定并执行培训、出国考察、竞聘、见习、考核、薪酬福利等一系列人事政策 体系。 负责统筹区域中心内人员交流培养工作。 负责深圳公司日常人事行政运营。 6. 总经理办公室： 负责组织滚动规划区域经营与发展目标，协调、促进各公司运作和项目开发经营。 负责推行计划管理、品质管理和成本管理等基础管理手段和各种透明化信息制度， 促进地区公司快速、健康、稳健地运作。 负责组织区域性各种会议并列席地区公司经营月度例会。 http://www.fdcew.com/
9 页
487 浏览
公司法人治理结构权限规定
公司法人治理结构权限规定 提议 权限 审核 批准 《公司章程》的制（修）订 董事长 董事会 股东会 董事会运作规程的制（修）订 董事长 董事会 股东会 董事会年度工作计划和总结的制（修）订 董事长 董事会 股东会 监事会运作规程的制（修）订 监事长 监事会 股东会 监事会年度工作计划和总结的制（修）订 监事长 监事会 股东会 公司资本增减、合并、分立、解散、变更等方案的制（修）订 董事长 董事会 股东会 董事会、执行机构成员违法、违纪及侵害公司权益的事项处理 监事长 监事会 股东会 公司利润分配及弥补亏损方案制（修）订 总经理 董事会 股东会 对外投资、担保、借贷、资产重组方案的制订 总经理 董事长 董事会 公司发展战略规划的制（修）订 总经理 董事长 董事会 公司年度经营工作大纲及工作总结的制（修）订 总经理 董事长 董事会 执行机构运作规程的制（修）订 总经理 董事长 董事会 公司组织架构的系统设立和重大调整 分管副总 总经理 董事会 公司运营模式和经营策略的制订和调整 分管副总 总经理 公司管理体系与基础管理制度的制（修）订 分管副总 总经理 生产布局的重大规划和调整 总工程师 总经理 董事会成员的聘任、津贴与考核奖惩 董事长 股东会 监事会成员的聘任、津贴与考核奖惩 监事长 股东会 公司总经理的聘任、薪酬与考核奖惩 董事长 董事会 公司执行机构其他成员的聘任、薪酬与考核奖惩 总经理 董事会 监察审计部经理的任免 总经理 监事会 财金资源部经理的任免 财务总监 董事会 主要职责 综合 管理 人事 管理 金海湾咨询 具体事项 公司执行机构成员的工作职责与工作权限确定 总经理 董事长 董事会 公司执行机构成员薪酬福利方案的制（修）订 总经理 董事长 董事会 公司人力资源发展规划的制（修）订 分管副总 总经理 人力资源管理体系（薪酬、考核、培训）的整体建设和调整 分管副总 总经理 第 1 页，共 2 页 www.ggcnet.com 公司各部门负责人的聘任 分管副总 总经理 各部门工作职责与工作权限确定 分管副总 总经理 年度经营计划指标的制（修）订 总经理 董事长 董事会 年度财务预、决算方案的制（修）订 总经理 董事长 董事会 投融资计划的制（修）订 总经理 董事长 董事会 金额超过20万元（净值）的固定资产购置 财务总监 总经理 金额不超过20万元（净值）的固定资产购置 财务总监 各部门超过10万元（净值）的固定资产处置 财务 财务总监 总经理 各部门不超过10万元（净值）的固定资产处置 管理 财务总监 采购资金超过50万元的支付 财务总监 总经理 采购资金在50万元之内的支付 财务总监 投融资计划的执行 分管副总 财务总监 总经理 公司执行机构成员的借支报销 相关人员 财务总监 总经理/财务总监 公司预算范围内管理费用的支出 分管副总 各部门预算外管理费用的支出 分管副总 公司年度经营预算执行情况的监督检查 分管副总 公司经营计划内的租赁、交易、担保合同的实施和监督 财务总监 财务总监 总经理 总经理 财务总监 补充说明： 提议事项可由公司高管安排相关职能部门/业务单位进行前期准备和实施开展 金海湾咨询 第 2 页，共 2 页 www.ggcnet.com
2 页
379 浏览
人力资源战略规划表
人力资源管理实用工具 模块一：人力资源规划 销售团队 管理 （工具） 人力资源战略规划表 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 编制人力 资源规划 人力资源战略规划表 说明：人力资源战略规划表，主要用于人力资源规划编制阶段。 要求明确列出企业战略规划的一些关键数据（对人力资源规划具有较 大影响的因素）以及未来规划期内各年度人力资源数量规划以及具体 的行动方案。 规划/预测 规划内容 目前 第一年 行业增长率 企业 战略 规划 公司年营业收入 公司利润率 人力成本率 员工总人数计划 第二年 第三年 …… 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 规划/预测 规划内容 目前 第一年 高层领导 各 职 务 类 别 人 员 计 划 部门总监 部门经理 部门主管 专业技术人员 一般员工 总经理办公室 行政部 财务部 人力 资源 战略 规划 （人 数） 各 部 门 人 员 需 求 计 划 人力资源部 研发部 生产部 销售部 市场部 采购部 信息部 …… 人 员 学 中专及以下 大专 第二年 第三年 …… 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 规划/预测 规划内容 目前 第一年 第二年 …… 第三年 本科 硕士 历 计 划 博士以上 总体计划 职务编制计划 人员配置计划 人员补充计划 人力 资源 战略 规划 （行 动方 案）1 人员使用和调整计划 人员培训发展计划 人员考核计划 薪酬福利计划 员工关系计划 人力资源管理机制完 善计划 预算费用与控制计划 填表人： 审核人： 填表时间： 年 月 日 填表说明：本表格由人力资源部经理填写，由总经理审批。 本部分内容也可以用附件形式呈现，该部分内容一般也会在、《人力资源规划书》中予以详细阐述，本表格 中列出一些关键信息即可。 1
5 页
565 浏览
家居建材行业部门职责和权限汇编
部门职责和权限汇编 （定稿版） 实 施 发 布 XXXX 有 限 公 司 发 布 目 录 前 言...............................................................................................................................................................1 1 XXXX 有限公司组织机构..........................................................................................................................2 2 XXXX 公司中层及以上管理干部安排计划.............................................................................................2 3 部门职责和权限..........................................................................................................................................4 3.1 管理中心...................................................................................................................................................4 3.1.1 总经办职责和权限................................................................................................................................5 3.1.2 人力资源部职责和权限........................................................................................................................9 3.1.3 信息管理部职责和权限......................................................................................................................12 3.1.4 基建工程部职责和权限......................................................................................................................14 3.2 营销中心.................................................................................................................................................16 3.2.1 销售管理部..........................................................................................................................................16 3.2.2 市场管理部..........................................................................................................................................18 3.2.3 渠道部..................................................................................................................................................20 3.2.4 设计部..................................................................................................................................................22 3.2.5 企划部..................................................................................................................................................23 3.2.6 客户服务部..........................................................................................................................................25 3.3 工程中心.................................................................................................................................................27 3.3.1 项目管理部..........................................................................................................................................27 3.3.2 大客户部..............................................................................................................................................29 3.4 制造中心.................................................................................................................................................30 3.4.1 计划管控部职责和权限....................................................................................................................31 3.4.2 板材厂职责和权限............................................................................................................................33 3.4.3 地板厂职责和权限............................................................................................................................36 3.5 供应链中心.............................................................................................................................................39 3.5.1 物控部职责和权限...........................................................................................................................39 3.5.2 供应商部职责和权限.......................................................................................................................42 3.5.3 采购部职责和权限...........................................................................................................................45 3.5.4 国内贸易部职责和权限...................................................................................................................46 3.6 技术中心.................................................................................................................................................48 3.6.1 研发部职责和权限...........................................................................................................................48 3.6.2 品质管控部职责和权限...................................................................................................................53 3.6.3 技术工程部部职责和权限...............................................................................................................56 3.7 财务中心................................................................................................................................................60 3.7.1 财务管理部职责和权限......................................................................................................................60 3.7.2 会计核算部职责和权限...................................................................................................................62 3.8 投资发展部职责和权限........................................................................................................................64 3.9 国际贸易部.............................................................................................................................................67 前 言 本汇编是根据组织架构设计报告（确认版）编制的第一稿，仅作为进一步研讨完善的依据。 参与编制本汇编人员有： 本汇编经过 审核。 本汇编提交日期： 年 月 日。 1 XXXX 有限公司组织机构 说明：总经办为公司综合管理部门。 2 XXXX 公司中层及以上管理干部安排计划 职位设置名称 编制 人选 分管范围 负责公司全面领导；副总经理；总经理助理、财务总监、投资 总经理 1 副总经理 1 主持公司营销规划和管理；营销中心； 副总经理 1 主持公司生产运营规划和管理；技术中心、制造中心 副总经理 1 副总经理 1 主持公司供应链规划和管理；供应链中心 总经理助理 1 协助总经理开展工作 技术总监 1 负责公司技术规划和管理；研发部；技术工程部；品质管控 部 管理总监 1 负责管理体系、制度建设；人力资源部、总经办、信息管理部、 基建工程部 发展部、国际贸易部、工程中心 负责公司综合管理；管理中心；总经理外出时，负责主持公 司的日常事务（暂定）。 负责物流计划和管理；物控部；供应商部、采购部、国内贸易 部 供应链总监 制造总监 1 负责公司生产计划和管理；计划管控部；地板厂、板材厂 财务总监 1 负责会计核算部、财务管理部 营销总监 1 负责营销计划和管理；销售管理部、市场管理部、渠道部、设 计部、企划部、客户服务部 工程总监 1 负责工程项目开拓、管理和服务；分管项目管理部、大客户部 技术工程部经理 1 现场技术/工艺管理；设备工装管理 研发部经理 1 产品研发；产品标准化 品质管控部经理 1 产品质量检验；产品测试；过程质量监控；实验室；测量设 备 采购部经理 1 原材料市场调研；采购 供应商部经理 1 供应商开发和控制；供应商；采购合同 物控部经理 1 仓库管理；搬运；物资供应 国内贸易部经理 1 基材销售与管理 计划管控部经理 1 生产、采购、外协计划管控；生产协调；生产统计 地板厂厂长 1 地板制造组织和控制 板材厂厂长 1 板材制造组织和控制 人力资源部经理 1 人力资源开发和管理；规范化管理；公司目标和计划管理 信息管理部经理 1 信息化建设 基建工程部经理 1 基建设计、施工、维护、修理控制 总经办主任 1 规范化管理；公司目标、计划和绩效管理；管理体系；企业 文化 财务管理部经理 1 财务分析、资金计划和控制 会计核算部经理 1 会计核算、出纳、现金流动监控 投资发展部经理 1 投资规划、可行性分析和日常监控 国际贸易部经理 1 负责国际市场开拓、销售与管理 销售管理部经理 1 商务；定单管理；客户管理；销售计划和统计 市场管理部经理 1 市场调研，收集信息；组织活动促销；媒体网站对接，公司 网站营销内容维护 客户服务部经理 1 客户投诉处理、反馈与管理 渠道部经理 1 招商；经销商开发维护和管理；门店开设、维护和管理 企划部经理 1 品牌策划和管理；文案策划 设计部经理 1 空间、平面设计；外联 项目管理部经理 1 工程项目实施组织和控制 大客户部经理 1 工程客户开发、管理与维护 1、 上述岗位可以逐步配置，当工作尚没形成足够量时，可以兼职。但是兼职跨 度不能太大，兼职职位数不要超过 3 个以上； 说明 2、 总监随着规模扩大和产品线丰富增设； 3、副总经理及以上领导根据工作需要可考虑增设助理。 3 部门职责和权限 3.1 管理中心 管理中心 总经办 人力资源部 信息管理部 基建工程部 3.1.1 总经办职责和权限 总经办职责和权限表 部门名称 工作类别 1、目标和计 划管理 总经办 分管领导 职 管理总监 定岗 责 定编 人 权 限 1、负责组织编制、实施公司年度目标和计划； 1、公司年/月度目标和计划编制 组织权； 2、负责组织公司方针目标、计划展开、指导和审 核； 2、各部门年/月度目标计划实施 监督权和审核权； 3、负责组织编制、实施公司月度目标和计划； 3、对公司各部门经营管理情况调 研权和目标计划差异分析的知情 权。 4、负责组织、审核各部门年月度目标和计划； 5、组织编制公司年、月度目标和计划实施、评价 报告； 6、负责组织各部门年月度目标和计划实施成果 评价和审核。 1、负责组织编制并管理企业文化手册； 2、负责组织公司企业理念识别系统、企业形象 识别系统、企业行为识别系统策划管理工作，参 与企业形象识别系统相关物品的印刷与采购； 3、负责出版发行企业报； 2、企业文化 4、负责公司各类报刊的订阅、收发放与管理； 5、负责组织起草、审核各类对内对外的宣传文 稿； 6、制定图书资料管理制度，并监督执行； 7、负责员工文体中心的管理； 8、负责组织开展各类文体活动。 1、有权制止提请处罚不符合公司 文化的各种行为； 2、企业形象识别系统相关物品的 印刷与采购参与权； 3、企业报组稿权和稿费发放决定 权； 4、开展文体活动建议权、检查权 和考核权。 1、负责公司制度、标准总体规划并组织实施； 3、现代企业 制度建设 （企业标准 化建设） 组织权； 2、负责建立、保持并改进公司规范化管理体 系； 2、对公司管理制度的解释权； 3、负责各部门所制定规章制度的审核； 权； 4、负责公司各项管理制度执行监督检查。 1、法律事务管理：负责有关法律法规的收集与 整理，统一协调、处理公司各类法律事务工作； 2、合同管理：组织编制各类经济合同范本，负 责合同合法性审查和合同档案管理； 4、法律事务、 知识产权、公 司证照管理 和项目申报 管理 1、公司规范化管理统一规划权和 3、负责公司证明出具； 4、负责公司相关知识产权的办理、保护和管 理； 5、公司证照管理：公司各类企业证照、办理、年 审、续证和更换工作，对公司公章进行管理； 3、管理制度的制、修订的审核 4、管理制度执行监督权。 1、聘用法律顾问建议权； 2、代表公司对外处理法律事务 权； 3、合同合法性审查权； 4、保险公司选择权； 6、负责公司各类保险办理； 5、有关知识产权申请资料的索取 权； 7、负责公司出入境相关手续的办理； 6、项目申报资料的收集与审核 权。 9、负责组织相关项目申报和管理。 5、管理体系 建立与推进 1、负责建立并持续改进公司管理体系的整合 1、管理体系文件审核权、解释 （包括质量管理体系、环境管理体系、职业健康 安全管理体系、计量确认体系、标准化体系 等），确保整合管理体系有效运行； 权； 2、负责编制内审计划并组织实施； 3、负责组织体系不合格项的整改、验证、考核； 2、内部审核组织权； 3、管理评审组织权； 4、管理体系不合格项整改检查 权、考核权。 4、负责定期向管理者代表报告质量管理体系运 行状况，以提供管理评审的依据； 5、负责外部管理体系认证组织协调工作； 1、审核计划的制定权； 6、内部审核 1、负责编制内审计划； 2、审核计划的执行权； 2、组织相关部门按内部审核计划进行审核； 3、整改的跟进权。 3、对内部审核不符合项的整改落实。 4、内部审核组织权； 5、不合格项整改检查权、考核权。 7、管理评审 8、外部审核 1、对管理评审输入资料的整理； 1、管理评审组织权； 2、做好管理评审前的准备工作。 2、对输入资料的询问权； 1、外部审核的联络协调； 2、外审不符合项整改的落实； 1、外部审核的联络权； 2、整改的跟进权； 3、不合格项整改检查权、考核权。 1、 参与制定年度质量目标、质量计划； 2、协助市场、试验、现场、检验发生的产品质量 1、年度质量目标和质量计划的编 9、质量目标 问题进行统计分析并组织整改、效果验证； 制权； 和计划 3、 定期参加组织质量例会，向各部门通报质量 2. 组织整改、效果验证权; 状况，制定整改计划并组织实施、效果验证、考 3. 制定整改计划并组织实施、效 核。 果验证、考核权. 1、按公司管理体系文件的要求，检查各部门体 10、体系的运 系的实施情况； 行 2、对体系运行中存在的问题及时书面通知并监 督责任部门改进。 11、体系的持 1、 对体系的运行提出分析报告； 续改进 2、负责 PDCA 不断改进体系文件。 12、数据统计 与管理 1、建立并保持公司数据管理系统和报表系统； 2、负责统一对外提供公司数据和报表管理。 1、负责制定文件管理制度并监督执行； 13、文件、资 料控制 1、管理体系等运行的检查权； 2、体系运行中存在的问题要求改 进的监督权。 纠正预防措施的跟踪检查权 各个部门数据、报表索要权、检查 权、考核权 1、文件发放范围确定权； 2、负责公司各类文件控制：编辑、打印、复印、 2、文件更改控制权； 收发、标识、更改、归档管理； 3、有权制止违反文件管理程序的 行为及处罚建议权； 3、负责外来文件收发、传递、处理和控制； 1、负责制定档案管理制度并监督执行； 2、负责建立、保持公司档案，统一公司档案管 理； 14、档案管理 3、负责对各类档案材料（包括技术性图书、磁 盘及相关资料）的收集、整理、鉴定、登记、统计 与保管； 1、相关档案材料的收集权； 2、档案借阅管理权； 3、对违反档案借阅管理制度的人 4、负责办理档案文件的借阅、利用、处理、销毁、 员与行为的处罚建议权； 移交等相关手续； 4、保密制度检查权、考核权。 5、负责对各部门档案文件管理的指导、培训与 监督。 6、负责组织制定、实施公司保密制度，确定保 密等级和范围并实施控制。 15、6S 现场 管理与推进 1、负责规划、推进、完善公司“6S”活动； 2、负责公司“6S”活动检查、考核并推动改进。 “6S”活动检查权、考核权 1、负责公司有关文件、报告、总结起草并督促有 关部门提交报告、总结； 2、负责组织总经理有关讲话稿起草或提供相关 资料； 16、文秘服 务、会议管理 和沟通 3、负责建立公司会议管理制度并组织实施、检 查； 1、会议资源调配权； 2、重要事项要求报告权； 4、组织策划、组织公司级会议，形成会议记录、 3、异常信息要求处理、报告权。 纪要并管理； 5、负责公司会议室、接待室、培训室、展览室等 的统一调配与管理； 6、负责建立公司重要事项报告制度并组织实 施、监督； 7、负责组织公司异常信息传递、处理和控制。 17、检查与督 办 1、负责建立公司检查和督办制度，并组织实 施； 2、负责公司级会议议定事项检查和督办； 1、公司对各部门检查和督办权； 2、公司会议决议落实情况检查、 督促、考核权。 3、组织开展公司级检查活动。 18、网站建设 维护更新和 控制 1、负责公司网站建设、内容审核、发布和及时更 新； 2、负责收集有关公司网站信息并处理。 1、负责建立、实施、保持并改进公司绩效管理体 系； 19、绩效管理 2、负责组织公司和部门年、月度绩效考核标准 制定、实施、检查； 3、组织公司各级领导、部门绩效考核数据、信息 收集、核实、汇总、提供并推动考核。 1、网站信息要求提供权； 2、网站信息审核、发布权。 1、绩效管理数据、信息要求提供 权； 2、各个部门绩效管理检查、督促、 考核权。 1、负责与政府相关职能部门建立并维持良好的 合作关系； 20、公共关系 2、负责公司各类来访来客的接待、联谊、公关事 宜的组织、安排和实施； 1、有权要求各部门配合做好外部 参观事宜； 3、负责重大接待事宜策划、组织、安排和控制； 2、接待安排权； 4、负责接待标准制定并组织实施、控制； 5、负责组织处理外来信息，对外发布信息、新 闻； 6、公司层面广告供应商的选择，参与广告供应 商的洽谈与签订。 3、接待标准执行监控权。 4、统一对外发布新闻权； 1、负责组织建立公司行政后勤管理规范化体 系； 2、负责制定公司安全保卫管理制度并监督执 行，负责公司日常的安全保卫工作； 21、后勤及安 全管理 3、负责组织制定和管理自然灾害应急预案，灾 害及其它突发事件处理； 1、有权对损害公司安全和利益的 行为进行阻止和处罚； 2、对进出厂区的车辆的检查权和 管理权； 4、协助当地公安机关对违法治安事件的处理； 3、有权对外来人员在厂区内的活 动进行监管； 5、负责制定公司消防安全管理制度并监督执 行，负责各级消防职责的落实，以及日常消防 隐患的检查整改； 4、有权开具消防安全隐患整改 单，责任相关部门整改落实； 6、负责制定员工食堂管理制度，并监督执行； 7、负责制定员工宿舍管理制度并监督执行，负 责员工宿舍安排、水电费用及相关设施的管理。 5、员工就餐秩序监督处罚权； 6、员工宿舍分配权。 22、安全保卫 工作 1、负责公司制定的“保安工作制度”的贯彻执 行，对公司财产安全负责； 2、负责公司自然灾害应急预案，灾害及其它突 发事件处理； 3、协助当地公安机关对违法治安事件的处理； 4、消防隐患排查及监督； 5、值勤记录与货物进出登记； 1.危机防范工作检查权； 2.违反安全规定操作制止权； 23 、 酒 店 订 房、订餐管理 1、负责公司酒店订房及订餐事务 1、订房、订餐酒店的选择权； 1、制定环境绿化管理制度，并监督执行； 2、制定清洁卫生管理制度，并监督执行； 1、对破坏环境绿化、卫生和公共 财物的行为制止权、处罚权； 1、制定车辆管理制度，并监督执行； 1、车辆维修单位选择权； 2、负责公司车辆的调配、加油卡充值、保养维护 与维修、年检年审、车辆使用费用的核算。 2．车辆调配权； 24、公共环境 管理 25、车辆调配 与管理 3、车辆使用费用的审核权。 1、 制定办公设施（含固定电话）、后勤设施管 理制度，并组织实施； 2、负责建立办公耗材、办公用品、后勤物品的管 理制度，并组织实施； 26、办公、后 勤设施、物品 采购与管理 3、负责公司办公设施的审核、选型和采购、维 修；负责公司后勤设施的审核和采购申报；负 责办公耗材、办公用品、后勤物品的申报和库存 控制；负责上述设施、物品的费用控制； 4、负责员工行政装、工作服的制作与管理； 5、移动通讯虚拟网、包月业务的办理和管理； 固定电话话费充值和费用的控制； 1、办公设施、后勤设施、办公设施 （含固定电话）、后勤设施正确 使用的监督处罚权； 2、办公设施使用调配权。 27、接待及防 伪标签管理 1、负责 3030111 电话接驳； 2、负责总经理访客的接引和茶水招待； 3、负责公司防伪标签、产品合格证的发放； 1、公司防伪标签、产品合格证发 放审核权。 28、 媒体接 待 1、负责组织接待各类新闻媒体并协调处理与媒 体有关的事宜 1、新闻媒体的接待权 29、食堂物品 采购； 1、公司食品卫生安全督导； 2、食物原料的采购、入库存放工作。 1、食品卫生安全督导权 2、食物原料采购督导权； 30、宿舍管理 1、宿舍调配与管理 2、宿舍内物品配置与管理 3、宿舍水电管理 31、内部管理 1、宿舍调配权； 2、宿舍物品配置权。 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司 目标落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、晋级 有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核 工作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 3、有权执行劳动纪律，维护工作 秩序； 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅 通； 4、有权决定并实施内部改进方 案。 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所 整洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析， 实现持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.1.2 人力资源部职责和权限 人力资源部职责和权限表 部门名称 工作类别 人力资源部 分管领导 职 管理总监 责 定岗 定编 权 限 人 1、人力资 源战略与 计划管理 2、组织架 构管理 1、负责组织制定并实施人力资源战略规划； 2、负责制定并组织实施有关人力资源年月度计划 或专题计划。 1、负责组织机构和职能管理，变动时组织相关文 件更新； 2、负责定岗定编规划和控制，变动时组织相关文 件更新。 1、公司战略规划和重大项目推进 知情权； 2、人力资源计划实施检查、督促 和考核权 1、组织机构设置、职权分配的建 议权； 2、定岗定编审核权； 3、组织架构相关文件更新组织 权、审核权 1、负责进行人力资源需求分析，组织招聘计划并 组织实施； 2、负责招聘费用的预算并控制； 3、员工招 聘录用管 理 3、负责选择招聘渠道并落实招聘计划； 1、招聘渠道决定权； 4、负责应聘人员的初步筛选工作； 2、招聘费用使用权； 5、负责组织应聘人员的面试工作； 3、应聘员工审核权。 6、负责新聘人员的录用手续的办理； 7、负责组织新聘人员的入职引导； 8、负责组织新员工试用期跟踪考察和评价工作。 1、负责建立并保持公司培训管理体系； 2、负责年度培训预算制定并控制； 3、负责公司培训计划的制定并组织实施； 4、员工培 训与训练 管理 4、负责员工培训的组织和实施； 5、负责建立健全公司培训课程体系； 6、负责组建并管理公司内部讲师团； 7、负责外部培训机构、咨询机构的选择与管理； 8、负责组织对公司培训效果的评估和反馈。 1、公司培训制度解释权； 2、培训预算费用使用权； 3、外部培训机构、管理咨询机构 的选择建议权； 4、部门培训实施的监督权； 5、员工知识、资格和技能鉴定权、 考试权。 1、负责员工劳动合同的签订、续签和合同文本的 保管等管理； 2、负责保密协议签订和协议文本的保管； 5、员工劳 动管理 2、违反劳动合同情况制止权 3、负责竞业限制的具体实施和日常管理。 3、对劳动合同的依法制定权和解 释权； 4、负责员工人事档案建立和管理； 4、对公司内部人事变动的审核 权； 5、负责办理人事变动（包括辞职、离职、升降、调 动等）手续。 5、员工人事档案的管理权。 1、负责员工手册编制并控制； 1、员工合理化建议的收集权； 2、建立健全员工沟通渠道，保持上情下达，下情 上达； 6、员工关 系管理 1、员工劳动合同组织签定权； 2、员工手册度解释权。 3、负责处理员工与公司矛盾，建立、保持良好的 劳资关系； 4、参与并协调解决员工之间的纠纷，营造和谐的 工作环境； 5、负责定期保健体检的组织实施； 6、负责员工急救药箱的配备和管理。 7、薪酬管 理 1、负责组织建立、保持公司薪酬福利管理制度； 1、公司工资、奖金审核权； 2、负责公司年度工资总额预算并控制； 2、部门绩效考核信息收集权、核 实权； 3、负责公司年度福利总额预算并控制； 3、薪酬福利制度的解释权。 4、负责员工工资审核、报批与造册； 5、负责统计分析人力资源成本并报告； 6、负责绩效考核结果在薪酬管理中的应用； 7、负责组织实施公司员工动态转换。 1、负责建立保持公司人才培养体系； 8、人才培 养与管理 2、负责提出人才培养计划和关键岗位人才梯队建 设； 3、负责关键岗位人才引进和选拔。 1、公司人才培养的考核权； 2、公司关键岗位人才选拔建议 权。 9、社会保 障和劳动 保护 1、负责执行国家和地方有关职工养老、医疗、工 伤、失业、生育保险等各种社会保障政策和规定； 2、制定职业安全与劳动保护管理制度并监督执 行； 1、对违反公司职业安全劳动保护 管理制度监督处罚权； 2、劳保用品发放标准提出权。 3、负责处理职工工伤事故。 10、员工 奖惩与考 勤管理 11、人力 资源政策 制定与管 理 1、建立、维护和实施公司的奖惩管理制度； 1、员工奖惩建议权； 2、建立、维护和实施公司的考勤管理制度。 2、员工奖惩组织实施权。 1、 负责组织制定公司人力资源政策并监督管理 1、公司人力战略规划建议权； 2、负责公司组织架构日常管理并保持有效； 2、人力资源规划组织实施权； 3、负责组织公司部门职责权限的编制、实施指导 与完善； 3、部门职责权限和定岗定编审核 权； 4、负责公司岗位规范化管理； 4、组织架构完善建议权和组织 权； 5、负责定岗定编组织、审核和控制； 5、负责组织部门尽职评估和岗位达标评估活动。 12、劳动 纪律管理 13、内部 管理 1、负责劳动纪律的日常检查和违纪处置。 违纪处置权 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目 标落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、晋级 有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工 作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 3、有权执行劳动纪律，维护工作 秩序； 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅 通； 4、有权决定并实施内部改进方 案。 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实 现持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.1.3 信息管理部职责和权限 信息管理部职责和权限表 部门名称 工作类别 信息管理部 分管领导 职 管理总监 定岗 责 定编 人 权 限 1、 负责信息系统软件的统一规划，建设信息系 统共享平台； 2、组织统一构建并保持公司的网络系统； 3、组织制定和实施公司信息系统管理制度； 1、信息化建设 规划并组织实 施 4、负责信息系统软硬件厂商的搜集、考察和选 择； 5、组织协调相关部门对重大信息系统选型的评审 工作； 6、组织协调各部门参与信息系统的调研及实施等 工作； 1、重大信息系统厂商选定的参 与权； 2、信息化实施过程中，有权要 求相关部门的配合； 3、信息化实施过程中，相关资 源的使用权； 7、组织协调相关部门对系统运行期间出现问题的 讨论与沟通。 1、负责公司信息系统的信息数据管理，按照权限 向各岗位提供信息服务 2、提供信息共 享服务 2、负责信息系统软件的安装并控制； 1、系统软件的安装权； 3、负责信息系统权限的分配并控制； 2、根据岗位职能进行系统软件 操作的分配权； 4、组织信息系统软件的操作培训及应用指导； 3、信息系统权限外拒绝提供权。 5、负责信息系统软件操作的检查和考核。 1、负责网络 IP 地址、访问权限的分配； 2、负责网络使用情况的监控； 3、负责网络帐号的管理； 3、网络信息系 统维护与管理 4、负责维护公司的网络系统； 1、网络资源使用的分配权 5、负责邮件服务系统的日常管理工作； 2、邮件系统帐户的分配权 6、负责对公司网站的技术支持工作； 3、网络使用的监控权 7、负责公司域名的注册、维护和统一管理； 4、域名注册建议权 8、负责信息设备的安装、调试、维修、调整等工 作； 5、计算机设备采购初步审核 权； 9、负责网络设备的安装、调试、调整、维护等工 作，保证网络设备的正常运行； 6、IT 设备的选型权； 10、负责 ERP 服务器、数据库服务器、杀毒服务器、 存储设备的日常管理工作； 11、负责处理终端用户电脑软硬件故障； 12、负责信息设备相关资料的归档管理工作。 7、各类应用软件的安装权。 4、电子档案管 理 1、负责电子文件、资料（不含技术类）收集、整 理、归档、保密并管理。 1、对电子文档资料的索要权 1、 建立健全公司重要信息安全保密机制，防止 公司重要信息资源的外泄； 1、 对于保证信息安全方面的软 硬有采购选型权； 2、 负责终端电脑、服务器的杀毒工作； 5、信息安全系 统维护和管理 3、负责服务器端杀毒软件的升级工作； 4、负责数据备份策略制定，组织实施及管理； 5、负责在系统崩溃时进行数据的恢复工作； 2、 对违反信息安全情况有制止 权、检查权、督促整改权和 考核权。 6、对来自外界的网络攻击进行有效防范。 1、制定、监督、执行机房管理制度； 6、机房建设与 管理 2、负责对机房内设备（服务器、网络设备）进行 统一管理和维护； 1、机房的管理权 3、 负责对进出机房人员进行登记管理。 7、应用软件开 发推广 8、内部管理 1、负责组织公司内部应用软件二次开发，以提供 专业效率； 应用软件开发权、组织权 2、负责组织引入、推广先进、实用应用软件。 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目 标落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、晋 级有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工 作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 3、有权执行劳动纪律，维护工 作秩序； 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅 通； 4、有权决定并实施内部改进方 案。 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实 现持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.1.4 基建工程部职责和权限 基建工程部 职责和权限表 部门名称 工作类别 基建工程部 分管领导 职 管理总监 责 定岗 定编 权 限 人 1、负责建设项目设计联系和设计方案修改； 2、负责设计过程跟踪，主持设计结果的审查与验 收； 3、负责对监理方的督促和检查日常工作； 4、负责对外技术联系、技术资料的提供与确认； 1、工程技术管 理 5、负责施工现场的质量抽查与确认； 6、负责工程竣工验收审查和竣工验收管理； 7、负责会同监理处理现场施工中技术问题； 1、有与设计单位技术交流权 2、设计方案的审核和建议权 3、施工技术资料审核权 4、工程质量问题的处置权 5、工程量增减与施工图修改建 议权 6、组织竣工验收的决定权 8、负责施工过程中工程量增减签证工作； 9、负责施工过程质量、进度汇报； 10、根据使用单位要求，与设计、施工方联系并组 织实施。 1、 负责合同项目资金承付审核、控制及调拨申请 工作； 2、 负责组织招投标工作和投标单位的资料收集、 2、工程造价管 理 3、工程进度计 划管理 资质审核工作； 3、 负责工程相关材料的市场信息调查； 4、 负责新建工程概算编制； 5、 工程预决算的初步审核工作； 6、 负责编制工程月度资金计划并控制。 1、 负责编制工程建设实施计划并管理； 2、 负责组织工程相关甲供材料采购和控制。 1、资金调拨提议和申请权 2、招投标单位组织和审核权 3、预决算初审权 1、计划实施管理权 2、建设工程进度安排决定权 1、 负责按建筑行业安全管理条例、国家和地方法 4、工程安全/ 质量管理 规进行管理； 2、 定期进行安全检查工作； 3、 负责施工过程中安全用电管理； 4、 负责并执行建筑安装行业相关质量规范进行 管理； 5、 严格审查原材料检验和测试报告； 6、 负责督促监理进行施工全过程质量管理； 7、 负责监督各分项工程严格按照蓝图施工。 1、对安全生产管理权 2、有对施工单位违章施工的处 罚权 3、原材料检验和测试报告审核 权 4、施工质量监督权； 5、蓝图及其他相关资料索取权 5、工程档案管 理 1、 负责建立工程档案管理制度； 2、 负责对工程资料、档案的收集、登记、统计与 保管； 3、 负责办理工程资料、档案的借阅、利用、移交 1、档案资料登记、借阅管理权 2、相关资料的索取权 3、档案管理制度编制权 等相关手续。 1、 负责收集并提供工程建设方面的政策、法规、 6、工程公共关 系管理 7、房屋日常维 护、修理和管 理 8、内部管理 信息、资料工作； 1、接待招待权 2、信息、资料搜集权 2、 参与工程设计、施工、计划等方面工作； 3、工程计划、质量监督参与权 3、 负责招投标、质量监督协调工作； 4、 负责与当地政府相关部门做好协调联络工作。 1、 负责公司房屋日常维护、修理的组织实施和控 制； 1、房屋组织维修权； 2、发现 2、 负责公司房屋财产管理、日常使用检查工作。 损害房屋情况制止权、考核权。 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目 标落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、晋 级有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核 工作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 3、有权执行劳动纪律，维护工 作秩序； 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅 通； 4、有权决定并实施内部改进方 案。 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实 现持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期 3.2 营销中心 营销中心 销售管理部 市场管理部 渠道部 设计部 企划部 客户服务部 3.2.1 销售管理部 部门名称 销售管理部 分管领导 营销总监 定 岗 定 编 工作类别 1、订单评 审和管理 2、销售计 划编制与 管理 职 责 1、组织客户订单评审并按订单要求组织实施和控 制； 2、负责订单变更控制，并整理、归档，规范管理 1、组织编制、实施年、月度、滚动计划销售计划； 2、负责销售计划变更控制。 权 限 1、订单评审组织权； 2、订单变更控制权 销售计划执行检查权、变更权 和考核权 1、编制发货计划并组织实施； 3、发货计 划编制与 管理 4、应收款 管理 2、负责客户发货优先顺序安排和发货过程监控； 3、负责组织办理发货各项手续办理，确保凭证合 规、完整。 1、发货前，核对合同规定的货款是否到帐，审核客 户信用额度是否超标； 2、根据收款计划核对回款情况，对延期回款采取催 收措施。 发货条件确认权；发货过程监 督权；客户发货优先安排权 有权要求财务提供应收款、费 用信息 1、安排货物运输、配载，办理相关手续，并通知客 户接货； 5、物流配 送 2、负责发货过程的监督和管理； 运输单位选择和运费确认权 3、负责物流公司、快递公司等选择与服务评估； 4、负责运输合同评审、签订并日常管理。 6、客户关 系和档案 管理 1、建立并规范客户档案，并定期更新； 2、负责制定客户关系建立、维护、改善、深化政策、 客户信息素要权、保密权 制度并组织实施、管理 1、建立客户信用评价体系； 7、客户信 用评价和 控制 2、定期对客户的信用等级进行评价； 3、根据客户的信用等级确定和调整授信额度，适用 不同的付款和信用政策； 客户信用等级评定权、授信额 度建议权、违反信用政策制止 权 4、建立客户信用档案。 8、公司成 品和经销 商库存监 1、负责了解、掌握公司成品和经销商库存信息并对 异常信息及时处理或反馈； 1、公司成品和经销商库存报表 索要权； 控 2、负责公司成品和经销商库存监控，提出处理库存 建议。 9、样品发 货与控制 1、组织建立和实施样品控制流程； 10、客户 信息处理 反馈和闭 环管理 1、组织建立和实施客户信息的处理流程； 11、销售 统计、报 表编制、 分析和管 理 1、 负责收集区域市场销售报表、数据并汇总分 析； 2、负责样品的发放、回收、确认并处置 2、负责客户信息反馈、提出处理要求并跟踪管理； 13、价格 管理 样品确认权、处置权 客户信息处理要求权、检查 权、考核权 3、负责客户信息收集、整理、统计分析并推动改进。 2、 负责公司销售统计分析，编制销售报表、报告 并按要求报送。 1、负责销售合同洽谈、评审、签订并组织履约； 12、销售 合同管理 2、库存处理建议权。 2、负责销售合同收集、整理、归档； 区域市场销售报表、数据索要 权； 1、在授权范围内对外签定合同 权； 3、负责销售合同履约过程协调、更改、风险控制。 2、合同履约督促权。 1、负责组织制定价格政策，建立并实施价格管理制 度； 1、有对价格违规行为的处罚 权； 2、负责组织价格政策执行、检查并进行调整控制。 2、价格政策执行检查权 14、辅料 销售及控 制 1、负责公司辅料销售及控制。 15、内部 管理 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目标 落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、 晋级有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工 作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅通； 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实现 3、有权执行劳动纪律，维护工 作秩序； 4、有权决定并实施内部改进方 案。 持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.2.2 市场管理部 部门名称 工作类别 市场管理部 分管领导 职 营销总监 定 岗 责 定 编 权 人 限 1、牵头制定公司营销战略规划并组织实施； 1、营销战 略规划 2、基于战略组织制定年度市场计划并组织实 施；； 3、基于营销战略组织审核营销中心其它部门各类 计划和政策； 1、营销战略规划实施组织权； 2、各类营销计划审核权。 4、负责组织营销战略规划年度评审和调整控制。 1、制定市场调研计划并组织实施； 2、市场调 研分析与 管理 2、收集各类市场情报及相关行业政策与信息，研 究宏观环境及行业状况，预测市场趋势、需求变 化、风险和机会； 3、收集并分析竞争对手信息； 1、有行业数据、资料购买权； 2、公司调整适销产品及产品结 构建议权。 4、组织编制并提交市场调研报告。 3、区域市 场检查考 评 1、负责检查各区域市场政策、制度、运作执行情况 并进行考评； 2、监督/核查各区域上报的市场信息真伪。 区域市场检查、督导权、考核 权 3、监督各个门店货款、库存、结算与对账管理。 4、业务人 员培训与 资格评定 5、门店店 长、导购员 培训与资 格认定 1、建立业务人员的任职和晋升标准以及定期评价 制度； 2、定期对业务人员进行评价能力和业绩的评价； 业务人员资格评定权 3、制定并实施业务人员的任职和能力提升培训计 划。 1、建立门店店长、导购员的任职和晋升标准以及定 期评价制度； 2、定期对门店店长、导购员进行评价能力和业绩的 店长、导购员资格评定权 评价； 3、制定并实施门店店长、导购员的任职和能力提升 培训计划。 6、提供新 产品开发 建议并参 与论证 1、定期开展市场调研，了解终端客户需求，根据 调研结果提出新产品开发的建议； 7、制定新 市场开发 计划并组 织实施评 估 1、新产品立项后，根据新产品开发计划制定相应 的市场开发计划，并组织实施； 新产品开发建议权 2、参与新产品立项的论证。 2、研究制定公司市场布局规划，制定新市场开发 计划并对实施情况进行定期评估、调整。 新市场开发建议权、调整权 1、负责公司展厅访客接待、推介； 8、展厅管 理 2、负责展厅样品展示和管理； 样品更新、处置权 2、负责展厅样品补充、更新和处置。 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目 标落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、 晋级有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工 作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 9、内部管 理 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅通； 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 3、有权执行劳动纪律，维护工 作秩序； 4、有权决定并实施内部改进方 案。 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实 现持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.2.3 渠道部 部门名称 工作类别 渠道部 分管领导 职 营销总监 责 定岗 定 编 权 限 1、招商活 动组织与 实施 1、负责提出招商意见，并按照招商计划、方案和策 略，组织招商活动； 招商活动预算费用支配权 2、负责筛选、引进符合品牌要求、签约的加盟商； 1、制定区域市场调研计划与方案并组织实施； 2、区域市 场调研信 息收集与 反馈 2、组织开展区域市场调研活动，收集各类市场情报 及竞争对手信息； 3、编制区域市场调研报告，为公司领导决策提供相 关信息； 要求区域经理配合权 4、收集各类销售信息，对客户新需求和国内市场产 品流行/发展趋势进行信息收集、整理和反馈。 1、负责建立并实施经销商开发、选择、评价标准和流 程； 3、经销商 开发评价 与维护 2、组织定期对经销商进行评价，制定或调整经销商 政策； 经销商政策调整权 3、日常客户拜访、调查，督促销售人员执行与主要 客户的密切联系； 4、负责经销商日常维护，建立良好客户关系。 1、负责专卖店的选址、开设标准的确定并支持开 设； 4、专卖店 开设、运 营支持、 检查和管 理 2、负责制定并组织实施专卖店运营支持计划； 3、负责对专卖店的日常经营活动的检查和考核评 价； 4、建立分销渠道和销售网络，根据区域市场状况制 定区域渠道销售方案； 1、专卖店开设、运营检查、监 督和考评权 2、区域市场开发、维护管辖权 5、选择、管理、协调区域销售渠道。 5、销售政 策执行与 控制 1、参与制定销售政策，并监督各区域经理和专卖店 贯彻执行； 2、及时提出销售政策调整建议，提高销售政策有效 性。 销售政策调整建议权 6、区域经 理培养与 管理 1、建立区域经理的评价和晋升标准和制度； 2、定期开展区域经理的任职和晋升培训。 区域经理任职资格考评权和 晋升建议权 7、促销活 1、提出促销活动建议并组织执行促销方案； 促销活动资源调配权 动组织实 施 2、负责各办事处、区域经销商、直营门店广告宣传品 与促销品发放监控与管理。 1、负责设立区域市场各类报表并进行管理； 8、区域市 场报表报 告编制 9、销售费 用预算与 控制 10、经销 商合同洽 谈、签订 和执行控 制 11、驻外 仓库管理 12、营销 计划管理 2、负责按照要求编制并报送各类区域市场报表； 1、 负责编制并执行渠道建设预算； 2、 负责控制日常各项费用支出和统计； 在预算范围内费用使用权 3、 负责部门内部费用控制、审核及权限内审批。 1、负责与经销商进行商务谈判，签定合同； 2、负责监控经销商合同执行并提供支持。 在授权范围内合同签定权 1、负责驻外仓库收发组织和库存控制； 1、驻外仓库人员管辖权； 2、负责驻外仓库人员日常管理和支持。 2、库存检查权和计划权 1、制定分管区域年度、月度销售计划，并分解至岗 位、经销商； 部门销售计划制定与调整权 2、负责营销计划执行过程监控及执行结果评估。 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目标 落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、 晋级有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工 作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 13、内部 管理 经销商数据收集权 3、收集并掌握市场关键数据和信息，异常时及时上 报。 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅通； 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实现 持续改进。 3、有权执行劳动纪律，维护 工作秩序； 4、有权决定并实施内部改进 方案。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.2.4 设计部 部门名称 设计部 分管领导 工作类别 职 营销总监 定 岗 责 定 编 权 人 限 1、 收集各类设计市场情报，预测行业专卖店风 1、设计市 场调研与 预测 格发展趋势； 2、 收集并分析竞争对手相关设计信息，保持领 设计市场调研组织权 先地位； 3、 向公司领导提交设计市场调研报告。 2、展会设 计与装修 控制 3、门店装 修设计 1、 负责参展设计策划并组织实施； 2、 根据展会策划方案监督实施并评审验收 展会装修验收权 1、负责制定保持统一的门店形象规范标准和风 格； 2、负责门店装修设计及装修指导； 监督、检查、建议权 3、提供门店形象设计支援。 4、门店装 修工程监 理与验收 1、根据公司的统一设计，负责门店的装修工程监 理； 5、终端门 店布置、商 品陈列设 计 1、负责终端门店的布置、商品陈列方案的设计并监 督实施； 6、内部管 理 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目 标落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、 晋级有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工 作； 2、对本部门员工的考核权； 2、根据设计，负责门店的装修验收。 2、指导和督促各门店按照公司统一的设计进行门 店布置和陈列。 违反门店装修要求制止权、考 核权 终端门店布置、商品陈列标准 决定权 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 3、有权执行劳动纪律，维护工 作秩序； 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅通； 4、有权决定并实施内部改进方 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 案。 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实 现持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.2.5 企划部 部门名称 工作类别 1、广告市 场调研、分 析与预测 2、广告策 划并监控 投放 企划部 分管领导 职 营销总监 定 岗 责 1、定期进行广告市场的调研，分析和预测竞争对 手的广告投放策略； 定 编 权 人 限 广告投放改善组织权 2、编制市场广告调研报告，提供领导决策。 1、根据市场情况确定公司的广告政策、方案和投放 预算； 2、对广告投放效果进行监控，并定期分析投放效 果。 在预算范围内广告费用使用分 配权 1、根据市场管理部的计划，制定招商、促销计划和 方案，并组织实施； 3、招商促 销策划并 指导实施 2、执行广告宣传、促销方案，并负责过程监控； 3、执行展台、门店、户外广告标准，承担部分广告 宣传品与促销品当地制作； 广告宣传、促销的策划与方案 制定参与权与建议权；临时性 的广告宣传、促销申请权 4、负责区域经销商广告宣传品与促销品发放监控 与管理。 1、负责品牌传播、品牌形象建设方面的文案编制与 软文撰写； 4、文案和 软文组织 编制 2、负责各类促销活动的文案编制，并负责文案实 施培训与指导； 3、负责制作各类对外宣传材料、销售支持材料的文 案工作，收集和汇总样本资料，并定期更新。 4、负责各类媒介的选择与管理，负责投放监控。 广告宣传、制作、印刷等公司 选择建议权 5、品牌建 设策划维 护和管理 1、根据公司的品牌战略确定品牌建设计划并组织 设施； 2、负责组织发现、打击假冒伪劣产品，维护公司品 牌形象。 发现损害公司品牌形象时制止 权、考核权 1、制定并实施年度媒体公关计划； 6、媒体公 关管理 2、负责建立和维护与主要媒体的良好关系； 媒体公关所需资源使用调配权 3、建立媒体效果的评价体系，定期对媒体效果进 行评估。 1、负责根据公司品牌风格、定位、市场流行趋势及 消费者的需要，按时完成产品平面设计任务； 7、美工平 面设计 2、负责公司内部企业文化宣传平面设计； 美工平面设计决定权 3、负责广告宣传品与促销品设计、制作； 4、负责公司中文网站美工设计、更新。 8、包装规 范制定并 控制 1、负责产品包装的设计； 9、市场推 广费用预 算和控制 1、制定市场推广费用预算； 2、负责包装技术要求的编制、控制。 2、定期对市场推广活动和费用支出效果进行评 估，调整市场推广策略。 在预算范围内市场推广费用使 用分配权 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目 标落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、 晋级有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工 作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 10、内部管 理 1、产品包装的设计权 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅通； 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 3、有权执行劳动纪律，维护工 作秩序； 4、有权决定并实施内部改进方 案。 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实 现持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.2.6 客户服务部 部门名称 工作类别 客户服务部 分管领导 职 营销总监 定 岗 责 1、负责接收并处理各类客户咨询、投诉； 1、客户投 诉处理 2、负责客户投诉反馈相关部门并进行跟踪和督促 处理； 3、负责组织客户投诉统计、分析，研究制定改进措 施。 2、退货处 理 3、客户满 意度调查 并分析报 告 1、建立客户退货的管理制度并监督执行； 2、负责组织、协调客户退换货并办理相关手续。 权 人 限 1、有权要求相关部门处理客户 投诉； 2、有权督促相关部门针对客户 投诉采取改进措施。 客户退货处置权 1、负责建立客户满意度调查标准、问卷，制定实施 方案； 2、定期组织开展客户满意度调查活动，提交客户 满意度调查报告； 客户满意度调查考核权 3、针对市场反馈突出问题，开展客户满意度调查 活动，提出改善方案。 4、市场产 品质量信 息收集、统 计分析并 反馈 1、负责市场产品信息的调查收集和统计分析，并 反馈给责任部门； 5、售后服 务计划并 组织实施 1、制定客户的售后服务计划、标准并组织实施； 6、增值服 务设计并 组织实施 1、根据市场需求和竞争策略，提出增值服务项目 并设计实施方案； 7、维权管 理 定 编 2、负责政府或有关检测机构质量抽查信息获取、协 调并及时有效处理不利质量抽查信息。 2、组织建立并实施公司售后服务信息管理系统 （客户服务档案、质量跟踪及反馈） 2、负责推进增值服务，提高客户满意度。 1、负责公司产品、商标等假冒伪劣的认定及处理。 市场产品质量信息处置权 售后服务实施组织权、检查权 和考核权 1、增值服务建议权； 2、增值服务资源使用分配权。 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目 标落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、 晋级有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工 作； 2、对本部门员工的考核权； 3、有权执行劳动纪律，维护工 作秩序； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 8、内部管 理 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅通； 4、有权决定并实施内部改进方 案。 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实 现持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.3 工程中心 工程中心 大客户部 项目管理部 3.3.1 项目管理部 部门名称 工作类别 项目管理部 分管领导 职 工程总监 定 岗 责 1、 负责编制工程项目规划方案，获批准后组织实 施； 1、项目工 程规划和管 理 2、 负责工程区域规划； 3、 负责工程项目设备选型配置、人员规划、施工与组 织； 4、 负责工程项目外围协调与沟通； 定 编 权 限 1、 工程项目规划方案权 2、 产品开发、更改建议权 3、 项目预算编制权 4、 工程项目验收权 5、 负责工程项目建造需求的分析、申请、验收。 2、工程项 目预算费用 1、 负责工程项目费用预算控制； 在预算范围内费用使用权 管理 2、 登记各项费用，并进行分类管理和统计； 3、 负责工程项目费用控制、审核及权限内审批。 1、 负责制订工程项目进度控制计划； 2、 监控工程项目生产进度，保障作业计划的顺利执 行； 3、工程项 目生产进度 控制与管理 3、 快速处理工程项目生产异常信息和生产变更事 宜； 4、 协助技术管理部门编制工程项目劳动定额与改 进，并严格按要求执行； 1、 工程项目作业计划的制定权 2、 工程项目生产计划变更的建议 权 3、 工程项目数据提报的监管权。 5、 负责各工程项目生产数据的收集与统计工作。 6、 负责工程项目激励与考核 、生产成本管理与控制 1、 组织推行标准化作业模式，严格按照工艺标准执 行现场作业； 4、工程技 术管理 2、 积极展开现场工艺改进活动，优化作业过程，挖 掘生产能力，促进生产系统的效率化； 1、 工艺文件准确性的查核权、索 取权及改进的建议权； 3、 现场工具、工装管理 2、 设备使用的监督权与管理权； 4、 负责人工程项目现场工艺规范监督、日常检查与考 核。 1、 负责工程项目生产过程质量异常的协调、处理与追 踪； 5、施工过 程质量控制 与管理 2、 督导现场标准化作业的实施，并持续优化及改 进； 3、参与质量事故的分析、鉴定及改善评估工作； 4、定期组织或主持技术和质量教育培训，持续地提升 员工的技术水平， 提高全员的质量意识； 6、工程督 1、 负责监控工程进度、预算、工程质量； 导 2、负责工程质量验收。 7、统计报 1、 定期向公司提供统计报表； 表 2、 根据公司要求统计提报数据。 8、安全生 1、 负责编制工程项目生产现场安全生产、清洁生产的 管理制度； 产 1、 内部质量问题的裁决权； 2、 工艺纪律的检查与考核权； 3、 具有对下属培训或管理培训的 资格与权利。 工程督导权、验收权 统计数据解释权 1、 现场管理的监督权与考核权； 2、 设备与人身安全事故的紧急处 2、 负责现场生产定置管理、文明生产、清洁生产的管 理与监督； 3、 负责工程项目安全生产督导，提前发现并督促解 决安全隐患； 置权； 3、 安全生产的检查与考核权； 4、 建立并实施安全预防机制，推行安全管理制度， 执行安全操作规程，强化设备故障管理，保障安 全生产； 1、 负责设备验收、使用、维护保养、检修和控制； 9、施工设 备管理 1、设备验收不合格拒绝接受权； 2、负责建立保持设备标识、记录和台帐，组织定期盘 点，编制报表并上报； 3、设备、备品、备件、配件、管理权 3、负责设备操作员工培训、资格鉴定。 10、内部管 理 2、设备报废建议权。 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目标落 实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、晋级 有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 3、有权执行劳动纪律，维护工作秩 序； 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅通； 4、有权决定并实施内部改进方案。 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整洁、安 全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实现持 续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.3.2 大客户部 部门名称 工作类别 1、区域市 场调研、工 程项目信息 收集 大客户部 分管领导 职 工程总监 定 岗 责 1、制定区域市场调研计划与方案，获批准后组织实 施； 2、组织开展区域市场调研活动，收集各类市场工程项 目情报及竞争对手信息； 定 编 权 限 1、产品开发、更改建议权 3、编制市场调研报告，为公司领导决策提供相关信息。 1、 建立工程项目分销渠道和销售网络，根据各区域市 场状况制定各区域渠道销售方案； 2、市场开 发、维护 2、 选择、管理、协调各区域销售渠道； 1、销售渠道管辖权 3、 日常客户拜访、调查，督促销售人员执行与主要客 户的密切联系。 3、投标方 案制定 1、与工程项目客户建立业务关系， 根据客户招标文 件，制定投标方案，获批准后组织实施。 1、投标方案组织权 2、 在授权范围内投标临时处置。 1、组织合同起草、洽谈、评审、签订、更改、存档； 4、合同、订 单管理 2、负责客户订单存档管理； 3、负责汇总、协调货物需求计划，编制滚动交货计划； 1、在授权范围内对外签定合同权 4、负责销售合同履行的全过程协调工作，确保合同履 行。 5、预算费 用管理 6、价格管 理 1、 负责工程费用预算编制； 2、 工程费用控制、审核及权限内审批。 1、执行公司价格体系，维护价格体系稳定。 1、在预算范围内费用监管权 1、价格建议权 1、 建立动态客户档案，组织客户信息收集、整理和更 新； 7、客户服 务管理 2、 负责接收各类客户咨询、投诉，将客户投诉反馈相 关部门并进行跟踪和了解； 3、 负责协调客户退换货等售后服务； 1、有权要求有关部门处理客户投诉 并提出考核意见 4、 客
72 页
420 浏览
什么公司具有人事管理权限
人事代理是指各级政府人事行政部门所属的人才流动服务机构依据国家有关人事政策法规，接受用人单位 或个人委托，对其人事业务实行集中。规范、统一的社会化管理和系列服务的一种人事管理方式。人事代理 的当事人为代理方和委托方，一般是县级以上政府人事行政部门所属的人才流动服务机构；委托方为需要 人事代理服务的各类企业、事业单位和个人。人事代理业务可由单位委托，也可由个人委托。委托代理的方 式由委托方与代理方商定，并以合同的形式予以明确。 二、人事代理的具体内容 人事代理的具体内容由代 理方和委托方协商确定，代理方可以提供如下服务： （1）为委托方提供人事政策咨询，并协助委托方研 究制定人才发展规划和人事管理方案等。 （2）为委托方管理人事关系、人事档案。办理专业技术人员专业 技术职务任职资格的申报工作；办理大中专毕业生见习期满后的转正定级手续，调整档案工资；出具因公 或因私出国。自费留学。报考研究生、婚姻登记和独生子女手续等与人事档案有关的证明材料。（3）为国家 承认学历的大中专毕业生提供人事代理服务，从签订人事代理合同之日起按有关规定承认身份，申报职称 ， 计算工龄，确定档案工资，办理流动手续。 （4）为委托方接转党团组织关系，建立流动人员党团组织， 开展组织活动。 （5）为委托方代办失业、养老等社会保险业务。 （6）为委托方代办人才招聘业务，提供 人才供需信息，推荐所需专业技术人员和管理人员，负责聘用人员合同签证。 （7）根据委托方要求，开 展岗位培训，并协助委托方制定培训计划。 （8）根据委托方要求，开展人才测评业务。 （9）代理与人事 管理相关业务。三、人事代理有关规定 （1）凡注册“三资企业”、私营企业、股份制企业、民办科研机构等 无主管单位以及不具备人事管理权限的单位，聘用专业技术人员和管理人员，均由单位办理委托人事代理 。 其他以聘用方式使用专业技术人员和管理人员的单位，可根据需要办理委托人事代理。 （2）各级人事行 政部门所属人才流动机构在核准委托人事代理的有关材料后，应当和委托单位或个人签订人事代理委托合 同书，确立委托关系。 （3）单位委托人事代理人员及个人委托人事代理人员在委托人事代理期间，工龄 连续计算。（4）尚未就业的个人委托人事代理人员重新就业后，其辞职。解聘前的工龄和重新就业后的工 龄合并计算。 （5）在委托人事代理项目内有档案工资关系的，其代理期间涉及国家统一调资的，档案工 资的调整根据国家及省有关政策，按照自收自支事业单位的工资标准核定。 （6）单位委托人事代理的大 中专毕业生，其见习期考核、转正定级，由用人单位按期向人才流动机构提供有关毕业生见习期间工作表 现等书面材料，其手续由委托代理的各级人才流动机构负责。 （7）单位委托人事代理的大中专毕业生在 见习期间，解除聘用（任）合同的，毕业生可应聘到其他单位工作，代理其人事关系的人才流动机构继续 负责毕业生的见习期管理。待聘期超过一个月的，见习期顺延。（8）委托期间，所委托代理的人员被全民 集体单位正式接收，由其委托代理的人才流动机构凭接收单位人事主管部门的接收函办理其人事关系及档 案的转递手续；被其他单位重新聘用的委托人事代理人员，应及时变更人事代理手续。 四、人事代理程序 （1）委托方向代理方提出申请，并提供有关材料。 个人办理委托人事代理，根据各自情况的不同，须向 当地人才流动机构分别提交下列有关证件： ①应聘到外地工作的，须提交委托人事代理申请。聘用合同复 印件、身份证复印件、聘用单位证明信（证明其单位性质、主管部门、业务范围）等。②自费出国留学的人 员，须提交委托人事代理申请、原单位同意由人才流动机构保存人事关系的函件、出国的有关材料等。③辞 职、解聘人员尚未落实单位的，须提交委托人事代理申请及辞职、解聘证明，身份证复印件等证件。 （2） 代理方对委托方申报的材料进行审核。 （3）委托方与代理方签订人事代理合同。 （4）代理方向有关方面 索取人事档案及行政、工资。组织关系等材料，并办理有关手续。 （5）人事代理当事人的权利和义务，由 双方以协议的形式予以明确，共同遵守。 劳务派遣是我国在建立劳动力市场机制的实践过程中提出的一个 现实课题,是我国劳务经济中比较新的一种形式，也是目前发展最快的一种形式。在认清劳务派遣实质的前 提下，更重要的是要探讨劳务派遣在吸纳就业方面的潜力有多大。对于象我国这样拥有数量巨大的低素质 劳动力资源的发展中国家，劳务派遣等劳务经济比较适应我国的要素禀赋，比较能够充分发挥我国的资源 比较优势。特别是在近几年来我国传统的就业岗位不断减少、而劳动力供给不断增加的情况下，发展劳务 派遣意义更加重大。
1 页
376 浏览
热门推荐
1303 阅读
15 页
919 阅读
9 页
916 阅读
12 页
820 阅读
5 页
14042 阅读
41 页
