公司的职位分析案例
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com A 公司的职位分析案例 一、公司的背景 A 公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。三年前，公司现 任总经理看准当地房地产行业的广阔商机和发展前景，多方融资组 建了这家公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲， 公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产 开发公司，在当地房地产行业中占有了重要的一席之地。 二、变革的原由 随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力 资源管理问题逐步凸显出来。 （一）组织上的问题 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张 的需要逐渐扩充而形成的。在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已 经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定， 扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任 务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事， 效率低下。这些状况都严重制约了公司的业务发展，并在客户中造成 了不良的印象。 （二）招聘中的问题 公司的人员招聘，由各部门提出人员需求和任职条件，作为选录 的标准，然后交由人力资源部组织招聘和面试。但是用人部门给出的 招聘标准往往笼统含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得 招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配， 员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的 效果。 （三）晋升中的问题 公司员工的晋升以前由总经理直接作出。现在公司规模大了，总 经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工 和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来作出。而在晋升中，上 级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途， 而另寻高就。 （四）激励机制的问题 公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性 非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可 以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 三、变革 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的 变革。人力资源部的经理王义专门为此参加几个人力资源管理的培训 班。在培训班上，王经理了解到职位分析是企业人力资源管理的基础， 自己公司的许多问题也似乎与此相关。因此，他在和总经理商议之后， 决定以职位分析作为变革的切入点。于是，人力部以雄心勃勃的王经 理为首，加上几个人力部的主管，成立起了一个职位分析小组，全 权负责职位分析项目的开展。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内 目前流行的几本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分 析问卷，来作为收集职位信息的工具。 然后，人力部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在 公司的内部网页上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门 配合人力部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手 中，而没有下发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发 放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后， 都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者 任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这 次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解 问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对 此并不理解，很多人相就疑难问题向人力部进行询问，可是也不知 道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行 填写，无法把握填写的规范和标准。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一个星期之后，人力部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效 果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有 一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价 值。 与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了 几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力部，能够对部 门经理访谈的人只有王经理一人，主管和一般员工都无法与其他部 门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方的时间凑一 块，实在不容易。因此，2 个星期时间过去之后，只访谈了两个部门 经理。 人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈 中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚， 指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析 相关的内容时，被访谈的人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎 对人力部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位 的认识还是停留在模糊的阶段。 这样持续了两个星期，访谈了大概 1/3 的职位。王经理认为时间 不能再拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写 职位说明书。 可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力部在无 奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收 集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到 一些信息来撰写职位说明书。 在撰写阶段，人力部还成立了几个小组。每个小组专门负责起草 某一部门的职位说明书，并且王经理还要求各组在两个星期内完成 任务。在起草职位说明书的过程中，人力部的员工都颇感为难，一方 面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一 方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费 劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西 凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。 最后，职位说明书终于出台了。下面，列出了其中的一份样例。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 然后，人力部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发 了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并 按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引 起了其他部门的强烈反对。很多直线部门的管理人员甚至公开指责人 力部，说人力部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情 况。 于是，人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书 的应用。王经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但 结果却恰恰相反，在会上，人力部遭到了各部门的一致批评。同时， 人力部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也 无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是，让人力部重新编写 职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人 满意。最后，职位分析项目不了了之。 人力部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧 失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望 月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位 分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来， 根本就行不通。原来雄心勃勃的王经理也变得灰心丧气，但他却一直 这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。 那么，职位分析真的是他们认为的“雾里看花，水中望月” 吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢？ 思考题： 1、试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决 定正确吗？为什么？ 2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着哪些问题？ 3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？ 4、从职位说明书的项目安排和书写规范的角度来看，示例中的职位 说明书存在着什么样的问题？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 回答 1：针对前面反映出来的问题,公司从职位分析入手我觉得是不 正确的,应该首先从组织变革入手,即进行新的适宜性组织结构变革. 然后再进行定岗定编,接下来才进行职位分析.。从其他途径找来的分 析表，不一定适合本公司情况，况且，这种专业的做法，对部门经 理来说，并不能让其了解 其中的真正内涵，从而产生抵触情绪，是 很正常的 许多企业在进行相应工作的时候都存在类似问题 第一步 是明确组织机构图，然后才是岗位分析 是组织机构出了问题 简单 的讲，在实施变革中，没有明确的计划性，人力资源部应在实施前 期，制定相应的推进计划，制定出计划表，报公司领导层审核，并 由公司领导层召开动员会，将计划表下发至部门，明确每个部门在 每个节点应该完成的任务，同时建立考核机制，一步一步实施 考核 是专项考核 是对此次任务的考核 回答 2:公司人力部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的 问题,一是前期计划不够,包括领导的支持,部门协调,员工的配合,缺乏 必要的前期如培训沟通等.二是工作分析方法过于单一,简单的调查问 卷似乎是很难对于工作分析得出恰当的数据的.三是最后人力资源部 门因为上述原因,最后不得不走入目前的 HR 的俗套,在什么地方找一 本照抄或闭门造车,这样的职位说明书根本说明不了什么问题。 回答 3：本案例是改革失败的一个典型案例。其问题有四： 1、它没有解决全体管理部门对本次改革的共同认识度和思想一 致性。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、它没有遵循一个规律：即当人遇到打破既有习惯和思维时 （或遇到既得利益冲突时），将会产生激烈的抵抗和反弹。 3、它没有把握好作为一次改革与职位说明书具体推进点的关系 问题。 4、人力资源部闭门造车，是本次具体改革操作过程中失败的导 火索之首因，必然会成为替罪羊。 在没有岗位说明书的情况下，我会先让招聘的部门主管填写招聘表 （写好要求），然后再与部门主管沟通，具体了解细节。然后根据部 门要求招聘。 在公司组织结构方面，一个公司应该会有他的短期目 标（3 年内的），然后根据短期目标设计组织结构及人员编制 再组 织各部门经理进行讨论，最后修改并执行 在进行岗位分析前，先要 组织各部门经理，让他们了解做分析的目的及重要性，并对本次岗 位分析的问卷进行培训 然后分发到各部门填写问卷。 在发放问卷后， 要进行监督执行，在规定的时间内收回问卷。并向各部门经理就问卷 内容作进一步的 在发放问卷后，要进行监督执行，在规定的时间内 收回问卷。并向各部门经理就问卷内容作进一步的了解，以使分析更 准确。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 回答 4：大多数公司做职位分析都是走过场，或者根本就没什么职 位分析，直接在哪里找个样本做职位说明书。现在很多企业都是简单 的找个职位说明书，稍作修改了事。也有很多企业的 HR 对岗位说明 书，部门职责等资料一味追逐 。在本案例中。是采取的问卷方式，而 且因为直线经理的不支持，最后草草收场，职位说明书也成了人力 资源部门闭门造车的产品。我觉得有 3 点比较重要，也是工作分析 是否能够成功的关键 1 是公司的重视程度，即有朋友说的领导支持， 部门配合，员工参与 2 是工作分析的方法，采取什么样的工作分析 方法，直接影响数据的有效性 3 是因为工作分析最后是形成工作说 明书，那么，怎样的进行数据分析与采取是个需要考虑的重要因素。 最后一点与职位设计的形式有关系。 我们在做职位分析的时候首先从部门职责开始做起 理清各部门的职 责与部门间的接口关系 理顺以后，将各部门的岗位编制重新拟定。 当然也包括公司的组织架构与岗位配置 前二步做好，开始对各职位 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 进行分析，包括他的权限、岗位主要责任概述、任职资格 该岗位在组 织中的架构 成立编写组将他文件化 另外，在编写时还有个细节注 意的就是 任职资格要求尽量不要写太高的要求，防止招聘时门槛设 得太高 职位分析的好处可多了：可以运用到招聘上，也可以运用绩 效评估上，包括考核、晋升等等，还有可以理清职责权之间的关系 以上就是我的观点，大家可提意见，互相借鉴 编写的时候需注意的 是：编写的是对岗位的要求，而不是现在从事这个岗位的人的要求 访谈是其中一个方法 岗位分析流程一般比较简单 准备工作、收集资料、分析资料三步 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
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A公司的职位分析案例
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com A 公司的职位分析案例 一、公司的背景 A 公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。三年前，公司现 任总经理看准当地房地产行业的广阔商机和发展前景，多方融资组 建了这家公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲， 公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产 开发公司，在当地房地产行业中占有了重要的一席之地。 二、变革的原由 随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力 资源管理问题逐步凸显出来。 （一）组织上的问题 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张 的需要逐渐扩充而形成的。在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已 经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定， 扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任 务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事， 效率低下。这些状况都严重制约了公司的业务发展，并在客户中造成 了不良的印象。 （二）招聘中的问题 公司的人员招聘，由各部门提出人员需求和任职条件，作为选录 的标准，然后交由人力资源部组织招聘和面试。但是用人部门给出的 招聘标准往往笼统含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得 招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配， 员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的 效果。 （三）晋升中的问题 公司员工的晋升以前由总经理直接作出。现在公司规模大了，总 经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工 和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来作出。而在晋升中，上 级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途， 而另寻高就。 （四）激励机制的问题 公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性 非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可 以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 三、变革 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的 变革。人力资源部的经理王义专门为此参加几个人力资源管理的培训 班。在培训班上，王经理了解到职位分析是企业人力资源管理的基础， 自己公司的许多问题也似乎与此相关。因此，他在和总经理商议之后， 决定以职位分析作为变革的切入点。于是，人力部以雄心勃勃的王经 理为首，加上几个人力部的主管，成立起了一个职位分析小组，全 权负责职位分析项目的开展。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内 目前流行的几本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分 析问卷，来作为收集职位信息的工具。 然后，人力部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在 公司的内部网页上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门 配合人力部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手 中，而没有下发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发 放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后， 都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者 任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这 次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解 问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对 此并不理解，很多人相就疑难问题向人力部进行询问，可是也不知 道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行 填写，无法把握填写的规范和标准。 HRtop - 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睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 回答 1：针对前面反映出来的问题,公司从职位分析入手我觉得是不 正确的,应该首先从组织变革入手,即进行新的适宜性组织结构变革. 然后再进行定岗定编,接下来才进行职位分析.。从其他途径找来的分 析表，不一定适合本公司情况，况且，这种专业的做法，对部门经 理来说，并不能让其了解 其中的真正内涵，从而产生抵触情绪，是 很正常的 许多企业在进行相应工作的时候都存在类似问题 第一步 是明确组织机构图，然后才是岗位分析 是组织机构出了问题 简单 的讲，在实施变革中，没有明确的计划性，人力资源部应在实施前 期，制定相应的推进计划，制定出计划表，报公司领导层审核，并 由公司领导层召开动员会，将计划表下发至部门，明确每个部门在 每个节点应该完成的任务，同时建立考核机制，一步一步实施 考核 是专项考核 是对此次任务的考核 回答 2:公司人力部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的 问题,一是前期计划不够,包括领导的支持,部门协调,员工的配合,缺乏 必要的前期如培训沟通等.二是工作分析方法过于单一,简单的调查问 卷似乎是很难对于工作分析得出恰当的数据的.三是最后人力资源部 门因为上述原因,最后不得不走入目前的 HR 的俗套,在什么地方找一 本照抄或闭门造车,这样的职位说明书根本说明不了什么问题。 回答 3：本案例是改革失败的一个典型案例。其问题有四： 1、它没有解决全体管理部门对本次改革的共同认识度和思想一 致性。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、它没有遵循一个规律：即当人遇到打破既有习惯和思维时 （或遇到既得利益冲突时），将会产生激烈的抵抗和反弹。 3、它没有把握好作为一次改革与职位说明书具体推进点的关系 问题。 4、人力资源部闭门造车，是本次具体改革操作过程中失败的导 火索之首因，必然会成为替罪羊。 在没有岗位说明书的情况下，我会先让招聘的部门主管填写招聘表 （写好要求），然后再与部门主管沟通，具体了解细节。然后根据部 门要求招聘。 在公司组织结构方面，一个公司应该会有他的短期目 标（3 年内的），然后根据短期目标设计组织结构及人员编制 再组 织各部门经理进行讨论，最后修改并执行 在进行岗位分析前，先要 组织各部门经理，让他们了解做分析的目的及重要性，并对本次岗 位分析的问卷进行培训 然后分发到各部门填写问卷。 在发放问卷后， 要进行监督执行，在规定的时间内收回问卷。并向各部门经理就问卷 内容作进一步的 在发放问卷后，要进行监督执行，在规定的时间内 收回问卷。并向各部门经理就问卷内容作进一步的了解，以使分析更 准确。 HRtop - 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2行政总监职位分析书
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 职务分析说明书 职位 职称 行政总监 会长 部 门 工作地点 爱普德综合服务部 北京 职系 职级 直属上级 直属下级 管理 高级 运营总裁 行政主管 岗位主要工作目的： 统筹管理公司政务、事务、安全保卫、内部服务与对外联络工作。 岗位职责 ： 一、业务职责 1、参与制订公司年度总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算并参加公司月度预 算分析与平衡会议。 2、负责公司行政方面重要会议、重大活动的组织筹备工作。 3、领导公司的后勤服务工作，创造和保持良好的工作环境。 4、定期组织做好办公职能检查，及时发现问题、解决问题，同时督促做好纠正和预防措施工作。 5、接待公司重要来访客人，处理行政方面的重要函件。 6、领导公司的防火安全、保卫工作并定期组织检查，保证公司安全。 7、组织公司有关法律事务的处理工作，指导、监督检查公司保密工作的执行情况。 8、负责协调公司分公司、部门间的合作关系，先期调解工作中发生的问题。 9、负责公司管理模式执行情况的检查工作，汇总各部门的反馈意见，整理分析后向总经理汇报。 10、掌握行政系统工作情况和公司行政管理工作的运作情况，适时向运营总裁汇报。 11、代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。 12、负责公司的文化建设，文化活动策划，以及审核一切对外的文字、宣传资料。 二、管理职责 1、组织建设 （1）、参与讨论公司部门级以上组织结构； （2）、确定下级部门的组织结构； （3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 源部。 2、招聘及任免 A、用人需求 （1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给运营总裁确认； （2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提交运营总裁确认。 B、面试 （1）、在人事负责人协助下进行直接下级岗位的初试及复试； （2）、在人事负责人协助下进行非直接下级岗位复试，并做最后确定； 应变能力 极需要 需要 教不需要 文字能力 极需要 需要 教不需要 规划能 极需要 需要 教不需要 沟通能力 极需要 需要 教不需要 创造能力 极需要 需要 领导能力 极需要 需要 教不需要 教不需要
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职位分析和职位评价
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第三章 职位分析和职位评价 1、职位分析概念：职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法， 收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员 要求等基本因素的过程。 为什么要做职位分析：（1）对工作来说，最重要的特征是职责，而非权利（2）工作分析 是人力资源的平台，是整个人力资源体系的基础。 在什么情况下需进行职位分析：（1）新的组织建立的时候，新的工作产生的时候；（2） 当新技术、新方法、新工艺或新系统发生变化时，即当企业进行管理变革时；（3）从来没 做过或很久没更新过工作分析的时候。 2、职位分析在战略、组织与人力资源管理中的作用：职位分析对企业战略的落地与组织优 化具重要意义。（1）实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到 该职位如何为自制整体创造价值，如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战 略能够得以落地，（2）明确职位边界：通过职位分析，可以明确职位的职责与权限，消除 职位之间的相互重叠，从而尽可能得地避免由于职位边界不清导致的扯皮推委，并且防止 职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实（3）提高流程效率：通过职位 分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除 由于职位设置或者职位解定的原因所导致的流程不畅效率低下等现象（4）实现权责对等： 通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在 职位层面上实现权责一致（5）强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、 任职资格等的基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵 引与约束机制 3、职位分析原则：（1）以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接（2）以现状为 基础，强调职位对未来的适应（3）以工作为基础强调人与工作的有机融合（4）以分析为 基础，强调对职位的系统把握（5）.以稳定为基础，但重视对职位说明书的动态管理 4、职位分析方法：。1、观察法：由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式 收集工作信息的过程。主要有直接观察法、自我观察法（工作日志）以及工作参与法。局限 性：（1）要求观察着有足够实际操作经验（2）不适用于工作循环周期长的工作（3）不能 到有关任职者资格要求的信息 2、访谈法：两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的 会谈。（国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。）关键点（访谈者培训、 事前沟通、技术配合、沟通技巧、信息确认）3、非定量问卷调查法：以书面的形式、通过任职 者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。（定量结构化问卷和非 结构化问卷）4、工作日志法：是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与任 务的工作信息收集方法。操作要点：①单向信息职位分析者应采取措施加强与填写者的沟 通交流，削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等 ②结构化设计结构化 程度较高的填写表格 ③适用条件，不宜作为主导方法 ④过程控制 5、SMEs 会议法：主题专家会议法（简称 SMEs）通常指与熟悉目标职位的组织内部和外部 人，包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人以及咨询专家、 外部客户、其他组织标杆职位任职者的集思广益的过程。6、文献分析法：是一项经济且有效 的信息搜集方法，它通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信 息，此方法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。 6、以人为基础的系统性职位分析方法： 职位分析问卷法（PAQ）：是一项基于计算机的、以人为基础的系统性职位分析方法。 三种形式：（1）工作维度得分统计报告：目标工作在 PAQ 各评价维度上得分的标准化和 综合性的比较报告（2）能力测试估计数据：能力测试预测数据是 PAQ 另一项重要的成果 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 形式，PAQ 通过对职位信息的分析，确定该职位对于任职者各项能力（ GATB 系统）的要 求（3）工作评价点值：职位分析结果最重要的用途是进行职位评价，通过 PAQ 内在的职 位评价系统对所收集的职位信息进行评价，确定各职位的相对价值 管理职位分析问卷法（MPDQ），是一种结构化的，以工作为基础、以管理型职位为分 析对象的职位分析方法。功能：MPDQ 主要收集、评价与管理职位相关的活动、联系、决策、 人际交往、能力要求等方面的信息数据，通过特定的计算机程序加以分析，有正队性的制 定各种与工作相关的个性化信息报表，最终为人力资源管理的各个只能版块—工作描述、 职位评价、人员甄选、培训开发、绩效考核、薪酬设计等提供信息支持，包括信息分析版块、 信息输入版块、信息输出版块 以工作为基础的系统性职位分析方法 传统工业职位分析方法 7、职位描述：对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。主要内容包括工作的目的、 职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等职位。 核心内容：任何一份职位描述都必须包含的部分，这些内容的缺失会导致我们无法对 本职职位与其他职位加以区分，包括（1）工作标识：工作名称、所在部门、直接上级职位、 薪点范围等（2）工作概要：关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述（3）工作职 责：该职位必须获得的工作成果和必须承担的责任（4）工作联系：该职位在组织中的位置。 职位描述的选择性内容 并非任何一份职位描述所必须的，而可由职位分析专家根据预先 确定的职位分析的具体目标或职位类别，有选择性的进行安排，包括（1）工作范围（2） 工作权限（3）履行程序（4）职责量化信息（5）工作压力因素与工作环境 8、任职资格：指与工作绩效高度相关的一系列人员特征，具体包括：为了完成工作，并取 得良好的任职资格，任职者所需要的具备的知识、技能、能力、以及个性特征。 四个途径构建任职资格： （1）以工作为导向的任职资格推导方法（2）以人员为导向的推 导方法（3）基于定量化职位分析方法的任职资格推断（4）基于企业实证数据的任职资格 体系（5）基于公共数据的任职资源的任职资格体系。 任职资格包括：（1）显性任职资格：正式教育程度、工作经验或职业培训、工作技能 （2）隐性任职资格主要是承担工作所需的内在的能力、素质要求 9、职位评价。概念：又称职位评估，是建立在企业职位分析基础上的基础性人力资源管理 活动，其主要的服务对象是建立企业价值序列和设计企业薪酬体系。 12、职位评价的战略意义及作用。对战略和组织管理的贡献：（1）企业战略发展需要的核 心能力决定职位评价方案的核心内容（2）在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成 员对权责体系的认识（3）通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率（4）职位评价方 案以实施过程能够有效引导员工行为、并提高员工对于薪酬的满意度 职位评价在人力资源管理体系中的作用 ：（1）建立职位价值序列（2）设计薪酬体系 （3）解决劳资纠纷 14、构建战略导向的职位评价：（1）明确职位评价的战略，即我们必须认识我们应从什么 角度来看待每个具体的职位（2）单一职位评价方案和多种方案的选择（3）标杆职位的选 取，选取组织中具有代表性、较为稳定的标杆职位进行职位评价 15、职位评价方法：1、排列法：岗位分析，选择并确定标杆岗位，围绕标杆岗位将所有岗 位按重要性排列起来，给排列起来的岗位确定等级。优点：简单易行。缺点：主观性能；岗 位等级不一定能反映岗位的相对价值差；准确度不高且不稳定。常见的排列法：配对比较 排列法、交替排序法。2、职位分类法：建立等级给出定义，根据等级对岗位进行分类。优点： 简单易行；较准确且稳定。缺点：不能清除定义等级；主观。常见职位分类方法：自主时间 段法 TSD、决策带法 DBM 。3、因素比较法。流程：确定关键职位；选择比较要素；编制因 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 素比较尺度表；进行职位比较。优点：简单，有弹性。缺点：受主观因素影响。 4、要素计点法。流程：确定、评价范围；进行职位分析；选取报酬要素即评价指标；建立指 标等级定义；赋予指标权重；标杆职位试测。 16、IPE 岗位评价系统：IPE 码即国际职位评价方法，最早由欧盟内部组织的通用性职位评 价方法，目前在世界各地多哥组织中得到了干活发的运用，具有较强的操作性和适应性 。 17、七大评价因素及其子因素：（1）对企业的影响（2）监督管理（3）责任范围（4）沟 通技巧（5）任职资格（6）解决问题难度（7）工作特征
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职位分析是“雾里看花，水中望月”吗？
职位分析是“雾里看花，水中望月”吗？ 公司背景 上海伊通公司是一家专业从事供应链管理服务的民营企业。近年来，公司从单一的进 出口代理业务，转向了面对各个领域的供应链管理业务。随着业务的延伸和多向辐射，年 销售额屡创新高，逐步发展为行业内一家领先的中型企业。 公司现有的组织机构和人事管理制度，基于创业初的公司规划，是随着业务扩张需要 逐渐形成的。总经理重销售，轻管理，认为只要有订单，公司能生存下去，管理方面的问 题都可以慢慢解决。但随着公司规模逐步扩大，组织管理中的矛盾日益突出。2008 年，公司 提出“以客户为中心”的口号，积极推行“网格化管理”。但各部门岗位之间的职责与权 限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生。人力资源部只是被动地响应公司的改革号 召，为了迅速实现网格化管理，不断更新职位描述和工作流程，发布的职位说明经常朝令 夕改。公司各部门的绩效考核主要根据下达的年度销售指标，考核的弹性大，主观随意性 强。员工经常悄悄抱怨公司的考核不公平，薪酬不合理。 职位分析——貌美如花 总经理也意识到公司在管理方面存在问题，下决心进行改革。强军先强帅。2009 年初， 公司通过外部招聘，找到了具有外资企业人力资源管理经验的薛经理。薛经理上任后，对 公司各部门情况进行了为期一周的调研，翻阅了公司成立以来的人事档案，在人力资源部 开了两次会议，听取了人事部员工的意见，最终做出决定——为全公司每个岗位编制职位 说明书。 为了得到总经理的支持，薛经理进行了充分的准备。他先准备了前任公司的部分职位 说明书样本，并撰写了详细的报告。报告阐述了大型企业如何依据职位说明书进行招聘、培 训、绩效考核、薪酬制度设计，尤其在企业经营成本节约、员工工作效率提升方面列举了翔 实的数据，论证了职位分析的诸多好处。报告指出了公司管理问题的焦点集中于管理“无 章可循”，所以目前的工作重点要围绕职位分析展开。薛经理向总经理提交报告后，与总 经理进行了详谈。谈话的效果很好，总经理听后非常振奋，深感薛经理不愧是大公司出来 的，这么快就发现问题，还提出解决方案。既然一切始于“职位说明书”，总经理立刻拍 板，批准薛经理立刻开展全公司范围内的职位分析调查。 职位分析——水中望月 薛经理迅速指定了工作计划，着手实施职位分析项目。项目实施过程分为三个阶段。 （一）问卷调查 薛经理一周内就推出职位分析调查问卷。人力资源部（以下简称 HR 部）将问卷发放到 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 了各部门经理手中，HR 部还在公司的内部网上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各 部门配合 HR 部的工作。 问卷的发放和填写没有薛经理想象的顺利。很多问卷并未引起各部门经理的重视，没 能及时发下去。例如公司市场部经理是在 HR 部门上门催收时才把问卷发到每个员工手中。 由于市场部当时正策划一个大型推广活动，很多员工在拿到问卷之后，都没有时间仔细思 考，草草填写完事。当时在外地出差的员工自己无法填写，由其他同事代笔。员工抱怨不理 解问卷中陌生的管理术语，HR 部门也无人负责解释，所以只能凭借个人的理解随意填写 。 HR 部门规定一周内提交问卷，很多部门都是在最后 1 天才匆匆上交，很多员工都没有填写 完整，有的部门经理也没有填写问卷。 （二）职位访谈 薛经理以沟通交流为由对几个部门经理进行了访谈。访谈的地点大多在部门经理办公 室。好几次都由于部门经理忙着接电话，或者有访客、公司会议等情况被迫中断。 HR 部的几位助理也参与了一些访谈。访谈对象主要是公司的老员工和公司认为业绩比 较好的员工。员工都“畅所欲言”，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公。在谈到与 职位分析相关的内容时，有些员工夸大其辞，有些员工认为人事助理不懂自己的专业，访 谈的问题太“外行”。访谈结束之后，人事助理还搞不懂公司供应链管理的核心和技术标 准是什么。期间薛经理多次找部门经理交流，但部门经理都以业务繁忙为由推脱。 （三）职位说明书的应用 薛经理工作积极性非常高，虽然得到的都是模糊回答，但他还是结合自己的理解，带 领几个助理通宵加班，用了两周时间就出台了新版职位说明书。 HR 部将成稿的职位说明书 发给各部门，同时还发了一份文件，要求各部门据此界定工作职责，并按照其中规定的任 职条件定岗、定薪。这立即引起很多员工的不满。虽然一部分职位说明书确实与员工岗位职 责有偏差，但很多员工实际担心的是收入受影响。甚至有些员工私下议论，这是总经理的 授意，借这次职位说明书修订给员工减薪。很多员工都认为职位分析是国外大公司搞的 “花头”，在中小企业是“水中望月”，看着好，不实用。 职位分析——迷雾拨不开 为了协助 HR 部门排除工作障碍，总经理亲自召开公司高层会议，希望薛经理通过这次 会议来说服各部门。在会议中，各部门经理纷纷把矛头指向薛经理，认为他刚上任，不了 解公司的具体业务，对供应链管理也缺乏专业知识，只是把以前在外企的经验搬到公司来 总经理决定让 HR 部门重新编写职位说明书。此后，薛经理多次找部门经理讨论修改，还把 与公司同类型企业的职位说明书拿来做参考，但修改结果始终无法令部门经理满意。项目 进行了两个月后，职位说明书仍无法另各部门经理满意。总经理失去耐心，要求薛经理暂 停这个项目。 经历了这次失败的项目后，薛经理也变得灰心丧气。公司的 HR 部门整天忙着招聘，公 司的员工流失率居高不下。一线员工的业绩压力持续上升，但薪酬并没有与绩效挂钩。薛经 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 理感到很困惑。职位分析是一切人力资源管理活动的起点和依据。目前公司人才流失、岗位 设置混乱、员工对薪酬抱怨不止，都是因为没有明确的职位分析。为什么在伊通公司，职位 分析会遇到这么大的阻力？为什么当初对自己全力支持的总经理，最后不能力排众议，坚 决支持职位分析项目？为什么能改善员工绩效，提升优秀员工薪酬的职位分析项目得不到 基层员工的支持？难道职位分析在中小企业只是“雾里看花，水中望月”，看得挺好，用 起来就差强人意？ 案例问题： 1．薛经理上任后，首先决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？ 2．人力资源部在职位分析项目的组织与实施过程中，存在哪些问题? 3．请借鉴这个案例，为企业改善职位分析效果提出解决对策？ 案例评析： 1．薛经理上任后，首先决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？ 职位分析是对组织中各岗位的职责、权利、隶属关系、工作条件等信息进行收集分析， 并确认完成工作所需任职资格的过程。职位分析是人力资源管理的基础工作，也是企业管 理的基础。在本案例中，从以下几个方面可以看到职位分析非常重要： （1）从人员招聘和配置角度分析。公司在人员录用方面，由于需求标准的模糊性，录 用标准具有很大的主观随意性。新聘用员工不能适应岗位要求，严重影响了部门的效率提 高。同时公司推行的“网格化管理”，要求岗位职责与权限有明确的界定，而目前缺乏明 确的职位分析，导致岗位设置的混乱。 （2）从绩效考评和薪酬制度角度分析。员工最关心的就是待遇问题，这与绩效评估关 系密切。而绩效评估的依据来自职位分析。每个部门因其工作性质不同，考评标准自然不同。 没有职位描述和任职资格这个参照标准，考核就缺乏依据。目前公司业务部门的考评就参 考业绩指标实行一刀切，导致员工对薪酬的抱怨。 （3）从员工职业生涯规划角度分析。有了职位分析，理顺了各职位之间的关系，明 确岗位任职资格要求，员工就知道自己与拟任岗位之间的差距，就有了努力的方向。这样 人员晋升就不再是论资排辈，而是依据任职资格。 （4）从企业内部流程管理角度分析。公司实行网格化管理，要求各部门之间有序的 协调和管理，首先要有各部门明确的职责和流程相配合，这就必须依托职位分析。职责不 清，就会产生扯皮，管理便无从谈起。 综上所述，薛经理上任后首先从职位分析入手实施变革是正确的，之所以项目效果不 佳，主要问题在于项目组织和实施中存在问题。 2．人力资源部在职位分析项目的组织与实施过程中，存在哪些问题? HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 职位分析项目的组织与实施存在以下问题： （1）前期准备阶段 首先职位分析调查问卷的出台，缺乏仔细调研。上到总经理、部门经理，下到基本员工， 都没有参与文件设计。薛经理把以前公司的标准调查问卷搬来用，缺乏对调查岗位的深入 了解，其调查结果脱离实际。其次，职位分析人员准备不足。没有进行职位分析技术和程序 培训，员工的观察、访谈技巧有待提升。 （2）收集分析阶段 职位分析调查阶段，缺乏与全体员工的沟通，导致员工对职位分析存有顾虑和担心。 加之职位调查表下发后，HR 部没有派专人进行调查表的填写解释工作，员工的 理解角度有 偏差。HR 部门短期内就回收调查表，很多员工无暇认真填写，应付了事，也导致了部分信 息的失真。其次，在工作信息收集阶段，对部门经理和部分员工的访谈问题、访谈时间设置 不合理，访谈信息缺乏必要的核对和佐证。最后，在项目的实施过程中，未获得总经理的 实际支持，导致部门经理不配合职位分析调查。 （3）结果整合阶段 首先，新版职位说明书推出草率。在部分职位说明书还存有偏差的情况下，强行推出， 引发员工的不满。其次，在前期缺乏沟通的情况下，将新版职位说明书与员工定岗定薪联 系起来，加大推行的阻力。最后，未提出准备预案。当员工对新版职位说明书不理解的地方 无人负责解释；也没有解决提出员工的异议应对措施。 3．请借鉴这个案例，为企业改善职位分析效果提出解决对策？ 通过案例的分析可以看出，职位分析对于改善企业人力资源管理的作用是毋庸置疑的， 要改善职位分析的效果，企业可以采取以下对策： （1）获得企业高层领导的重视和过程支持 这是职位分析项目获得成功的首要因素。作为一项关系公司整体的调查项目，工作量 大，牵涉部门人员众多，如果不能在项目执行的始终获得高层的全方位支持，那么获得成 功的可能性很低。在本案例中，虽然在立项阶段，人事经理获得了项目的认可，但是在项 目实施过程中，都未得到总经理的指导和协助，最终导致项目失败。因此，职位分析项目 要在公司全员展开，人事经理首先必须获得高层的高度重视，要召开公司中高层会议，在 会议中以专门议题的形式讨论通过实施方案，获得总经理和各部门经理的认可签字后再施 行。 （2）加强与任职者的沟通 在本案例中，由于员工不了解职位分析的目的和意义，导致大部分员工的不配合。要 解决问题，最好的办法不是通过公司内部网“一纸通知”，而是通过召开职工大会，当面 传达公司高层意图，直陈职位分析的好处和公司的后续安排，消除员工的误解，才能为项 目实施扫清障碍。此外，要获得基层员工的信任，人力资源部门不能急于求成，要关注其 生活诉求，转而升华到员工职业生涯规划，让员工看到职位分析项目的好处。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （3）强化职位分析人员的选择和培训 人力资源部应选择有一定资历和人缘的同事负责职位分析访谈。访谈时要注意级别对 应。如各部门总监，就要人力资源总监亲自出马，目的是得到各部门总监的支持及取得一 手专业意见，必要时还可请总经理参与。有资历人员负责一般部门经理的职位访谈。用这种 层次工作法，可以多层次收集资料，便于及时修正不准确的信息，同时有助于任职者及其 主管对职位分析结果的理解和认可。此外访谈前，人力资源总监要对访谈人员进行培训。培 训侧重于职位分析的技术和程序，以及观察、面谈、记录、分析的技巧。最后，将问卷调查表 发放给各部门人员时，要给足填写时间，派专人对表格中的术语进行解释，让基层员工有 所准备。 （4）职位分析方法的多层次多角度运用 在全公司范围内进行的职位分析项目，必须对不同对象分层次，综合运用各种方法。第 一层次采用问卷调查法。人力资源部首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，可以先在 小范围试点，先请部分员工填写，收集反馈意见，完善问卷后再在全公司范围内推开。第 二层次采用访谈法。主要针对各部门经理。在面谈之前，人事部应该准备好面谈提纲，与部 门经理预约时间，保证访谈过程不被打扰。在面谈时尽量按照预定的计划进行。既要防止谈 话跑题，又要使谈话对象能够畅所欲言。最后，针对从事体力工作和事务性工作的基层员 工，可以运用观察法、工作日志法获取更准确的工作要素信息，针对发展变化较快或职位 职责还未定型的岗位，可聘请专家来规划。 （5）审慎推出、做好预案 在正式推出职位分析结果前，为了避免偏差，必须与任职者及其上级主管就所收集的 信息核对、佐证和复查；其次，要为职位说明书推出做好准备预案。预案中要解决这类问题， 例如员工在使用新版职位说明书时，出现新的岗位职责未包含情况如何解决；员工对新版 职位说明书不理解的地方由谁负责解释；员工就绩效评价标准和岗位薪酬变动提出异议如 何应对等。 相信在以人为本的理念指导下，在重视企业文化的实践中，职位分析一定可以发挥其 应有作用，不再是“雾里看花，水中望月”。 案例素材来源：自创案例
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行政总监职位分析书
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 职务分析说明书 职位 职称 行政总监 会长 部 门 工作地点 爱普德综合服务部 北京 职系 职级 直属上级 直属下级 管理 高级 运营总裁 行政主管 岗位主要工作目的： 统筹管理公司政务、事务、安全保卫、内部服务与对外联络工作。 岗位职责 ： 一、业务职责 1、参与制订公司年度总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算并参加公司月度预 算分析与平衡会议。 2、负责公司行政方面重要会议、重大活动的组织筹备工作。 3、领导公司的后勤服务工作，创造和保持良好的工作环境。 4、定期组织做好办公职能检查，及时发现问题、解决问题，同时督促做好纠正和预防措施工作。 5、接待公司重要来访客人，处理行政方面的重要函件。 6、领导公司的防火安全、保卫工作并定期组织检查，保证公司安全。 7、组织公司有关法律事务的处理工作，指导、监督检查公司保密工作的执行情况。 8、负责协调公司分公司、部门间的合作关系，先期调解工作中发生的问题。 9、负责公司管理模式执行情况的检查工作，汇总各部门的反馈意见，整理分析后向总经理汇报。 10、掌握行政系统工作情况和公司行政管理工作的运作情况，适时向运营总裁汇报。 11、代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。 12、负责公司的文化建设，文化活动策划，以及审核一切对外的文字、宣传资料。 二、管理职责 1、组织建设 （1）、参与讨论公司部门级以上组织结构； （2）、确定下级部门的组织结构； （3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 源部。 2、招聘及任免 A、用人需求 （1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给运营总裁确认； （2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提交运营总裁确认。 B、面试 （1）、在人事负责人协助下进行直接下级岗位的初试及复试； （2）、在人事负责人协助下进行非直接下级岗位复试，并做最后确定； 应变能力 极需要 需要 教不需要 文字能力 极需要 需要 教不需要 规划能 极需要 需要 教不需要 沟通能力 极需要 需要 教不需要 创造能力 极需要 需要 领导能力 极需要 需要 教不需要 教不需要
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职位分析与职位评价
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 第四章 www.hrtop.com 职位分析与职位评价 本章学习目标 通过本章学习，要掌握以下问题 职位分析的含义及作用 构建职位分析系统的方法 常见的职位分析方法 职位评价的含义及作用 如何进行职位评价 4.1 职位分析及其应用 4.1.1 职位分析的发展脉络及范畴界定 4.1.2 职位分析的作用 4.1.3 构建职位分析系统模型 4.1.4 职位分析方法 4.1.5 职位描述与任职资格 4.1.6 职位分析的组织于实施 4.2 职位评价及其应用 4.2.1 职位评价的范畴界定及发展脉络 4.2.2 职位评价的意义 4.2.3 构建职位评价系统 4.2.4 职位评价方法 4.2.5 开发个性化职位评价方案 4.2.6 常见的职位评价方案 4.1 职位分析及其应用 4.1.1 职位分析的发展脉络及范畴界定 4.1.2 职位分析的作用 4.1.3 构建职位分析系统模型 4.1.4 职位分析方法 4.1.5 职位描述与任职资格 4.1.6 职位分析的组织于实施 4.1.1 职位 分析 的发 展脉 络及 范畴 界定 1. 职位 分析 的历 史沿 革 （1）起 源： 以泰 罗的 “时 间动 作研 究” 为代 表 1911 年， “科 学管 理之 父” 泰罗 在其 名著《 科学 管理 原理 》中发 表了 著名 的“ 时间 动作 研究 ”的 方法 。所谓 的“ 时间 动作 研究 ”， 就是 将工 作分 解成 若干 组成 部分 ，并 对每 一部 分进 行计 时。 通过 分析 ，对 各种 工作 活动 的时 间机 器顺 序重 新进 行规 划， 从而 制定 出标 准化 的工 作程 序与 方法 ，在 从事 该工 作的 所有 工人 间进 行推 广， 以达 到提 高生 产效 率、科 学确 定劳 动定 额和 工资 报酬 的目 标。 （2）发 展： 公平 管理 公平 管理 包括 分配 公平 与程 序公 平。前 者指 个体 之间 实际 获得 的报 酬数 量是 否与 其投 入对 等， 后者 指用 来进 行利 益分 配的 程序 、手 段和 方法 是否 具有 公平 性的 特点 。 （3）兴 盛： 反歧 视运 用 职位 分析 的发 展源 自 20 世纪 后半 叶美 国反 歧视 运动 的巨 大成 功。在 1964 年美 国颁 布《民 权法 案》开 始， 美国 政府 陆续 颁 布了 一系 列的 法案 ，针 对雇 佣中 的歧 视行 为， 进行 了详 细的 规定 。企 业为 了避 免遭 受反 歧视 诉讼 ，必 须在 招聘 、考 核、升迁 、薪 酬等 一系 列活 动中 表明 ，它 采用 的标 准、程序 、方 法与 工作 具有 高度 的相 关性 。而 职位 分析 是达 成这 一要 求的 必经 之路 。因 此， 职位 分析 普及 并兴 盛起 来。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （4）成 熟： 管理 的规 范化 与职 业化 发达 国家 企业 人力 资源 管理 的发 展能 够实 现管 理制 度与 程序 的精 简， 其关 键点 就在 于他 们通 过规 范化 的管 理制 度塑 造了 一支 高度 职业 化的 经理 队伍 。而职 位分 析通 过明 确职 位的 工作 目标 、职责 权限 与任 职资 格， 在构 建规 范化 管理 制度 和队 伍过 程 中起 到了 至关 重要 的作 用。 （ 5）当 代主 流： 定量 化与 定性 化 在 20 世纪 70 年代 ，职 位分 析的 发展 出现 两种 不同 的趋 势： 一种 趋势 是走 结构 化、 定量 化的 道路 ，将 现代 心理 学和 统计 学的 研究 成果 大量 运用 于职 位分 析， 形成 一系 列的 系统 性职 位分 析方 法； 另一 种趋 势是 走个 性化 的道 路， 实现 职位 分析 与企 业具 体的 战略 、组 织与 管理 机制 的密 切结 合， 为企 业中 各层 各类 的职 位提 供量 身定 做的 职位 说明 书和 职位 分析 报告 。 2. 职位 分析 的范 畴界 定 （ 1）什 么是 职位 分析 职位 分析 又称 工作 分析 或职 务分 析， 在其 发展 过程 中， 不同 学者 根据 不同 理解 此概 念的 内涵 与外 延进 行了 不同 的界 定。 麦克 考密 克认 为， 职位 分析 是研 究人 的工 作， 设计 与职 务相 关的 信息 收集 、评 估与 记录 。 村中 兼松 认为 ，职 位分 析包 括 两 方面 ，一 是分 析对 确定 的目 标职 位进 行 仔 细观 察； 二是 为适 应人 力资 源管 理工 作的 需要 ，对 该职 位的 性 质 等进 行全 面的 分析 ，并 建立 数据 库。 亚瑟 ? 小舍 曼认 为， 职位 分析 是遵 循一 系列 事先 安排 好的 步骤 ，进 行一 系列 的工 作 调 查来 收集 岗位 信息 ，确 定工 作的 职责 、任 务或 活动 的过 程。 马希 斯认 为， 职位 分析 时一 种系 统的 收集 、分 析和 职位 有关 的各 种 信 息的 方法 。 蒙迪 认为 ，职 位分 析是 确定 完成 各项 工作 所需 要的 技能 、职 责和 知识 的系 统过 程。 德斯 勒认 为， ，职 位分 析时 组 织 确定 某一 项工 作的 任务 、性 质， 以及 什么 样的 人员 可以 胜任 这一 工作 ，并 提供 与工 作本 身要 求有 关的 信息 的一 道程 序。 诺伊 等认 为， 职位 分析 是指 获 取 与工 作有 关的 详细 信息 的工 程。 职位 分析 的主 要成 果形 式是 形成 职位 说明 书及 职位 分析 报告 。 （ 2）与 职位 分析 相关 的 概 念 是人 力资 源研 究中 ， 还 有很 多概 念与 职位 分析 相关 ，比 如工 作要 素、任 务、职 责细 分、职 责、权 限、任 职资 格、业 绩标 准、职位 、职 务、职级 、职 位簇 等。其中 ，职 责是 指为 了在 某个 关键 成果 领域 取得 成果 而完 成的 一系 列任 务的 集合， 它常 常用 任职 者的 行动 加上 行动 的目 标来 加以 表达 。职 位， 是指 承担 一系 列工 作职 责的 某一 任职 者所 对应 的组 织位 置， 它是 组织 的基 本构 成单 位， 职位 与任 职者 是一 一对 应的 。 4.1.1 职位分析的发展脉络及范畴界定 一、职位分析的历史沿革 A．职位分析的起源 泰罗的“时间动作研究” B．职位分析的发展 公平管理 C．职位分析的繁荣 反歧视运动 D．职位分析的成熟 管理的规范化与职业化 E．当代职位分析的主流 定量化与个性化 二、职位分析的界定 A．国外的不同含义 麦克考米克 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 村中兼松 亚瑟·W·小舍曼 韦恩·蒙迪 加里·德斯勒 雷蒙德·诺伊 B．国外的相关概念 工作要素、任务、职责细分、职责、权限、任职资格、业绩标准、职位、职务、职级、职位簇等。 4.1.2 职位 分析 的作 用 现代 企业 的人 力资 源管 理的 发展 ，从 整体 上主 要表 现出 两方 面的 趋势 ：一 方面 是强 调人 力资 源管 理的 战略 导向 ；一 方面 是强 调人 力资 源管 理各 功能 模块 的系 统整 合。 1. 职位 分析 在战 略与 组织 管理 中的 作用 （1）实 现战 略传 递： 通过 职位 分析 ， 可 以明 确职 位设 置的 目的 ，从 而找 到该 职位 如何 为组 织整 体创 造价 值， 如何 支持 企 业的 战略 目标 与部 门目 标， 从而 使组 织的 战略 能够 得以 落实 。 （2）明 确职 位边 界： 通过 职位 分析 ， 可 以明 确界 定职 位的 职责 与权 限。 （3）提 高流 程效 率： 通过 职位 分析 ， 可 以理 顺职 位与 其流 程上 下游 环节 的关 系， 明确 职位 在 流 程中 的角 色与 权限 。 （4）实 现权 责对 等： 通过 职位 分析 ， 可 以根 据职 位的 职责 来确 定或 者调 整组 织的 授权 与权 力分 配体 系， 从事 实现 职位 层 面上 的权 责一 致。 （5）强 化职 业化 管理 ：通 过职 位分 析， 在明 确职 位的 权责 、权 限、 任职 资格 等的 基础 上， 形成 该职 位的 工作 的基 本规 范， 从而 为职 工职 业生 涯的 发展 提供 牵引 与约 束机 制。 2. 职位 分析 在人 力资 源管 理中 的 基 本用 途 职位 分析 是现 代人 力资 源管 理体 系的 基础 ，其 基本 用途 在于 ，将 职位 分析 形成 的对 职位 描述 、任职 资格 、绩效 标准 、报酬 要素 和工 作簇 等， 应用 到工 作设 计、人 力资 源规 划、人 员招 聘与 配置 、绩效 考核 、薪酬 管理 和培 训开 发、生 涯规 划等 人力 资源 管 理活 动当 中， 为这 些人 力资 源管 理活 动提 供基 本的 信息 和指 导。 4.1.2 职位分析的作用 A．职位分析在战略与组织管理中的作用 （a）实现战略传递 （b）明确职位边界 （c）提高流程效率 （d）实现权责对等 （e）强化职业化管理 B．职位分析在人力资源管理中的作用： 招聘 甄选 绩效管理 薪酬管理 员工关系管理 员工发展 4.1.3 构建 目标 导向 的职 位分 析系 统模 型 1. 职位 分析 的原 则 职位 分析 主要 遵循 以下 五个 原则 ： 以战 略为 导向 ，强 调职 位与 组织 和流 程的 有机 衔接 ； 以现 状为 基础 ，强 调职 位对 未来 的适 应； 以工 作为 基础 ，强 调人 与工 作的 有机 结合 ； 以分 析为 基础 ，强 调对 职位 的系 统把 握； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 以稳 定为 前提 ，但 重视 对职 位说 明书 的动 态管 理； 2. 职位 分析 的系 统模 型 职位 分析 是对 职位 信息 进行 收集 、整 理、 分析 与综 合的 一个 系统 性过 程。 职位 分析 的系 统模 型的 主要 模块 及含 义如 下： 参与 者： 外部 专家 、员 工、 管理 者、 客户 与合 作伙 伴等 ； 收集 信息 的方 法： 定性 方法 ， 如 文献 研究 、问 卷、 访谈 等； 定量 方法 ，如 PAQ 、FJA 等综 合分 析方 法； 职位 信息 ：主 要包 括职 位目 的、任 务、职 责、职 位关 系、工 作 流 程、业 绩标 准、工 作权 限、工 作 环 境、必 要知 识、所 需技 能、必 要经 验、 胜任 能力 等； 职位 说明 书： 主要 包含 工作 概要 、职 责任 务、 KPI 、组 织图 表、 任职 资格 等内 容； 职位 分析 报告 ：主 要涉 及组 织管 理中 的缺 陷问 题； 人力 资源 管理 职能 ： 主 要有 战略 传递 、组 织设 计、流程 设计 、工 作设 计、人力 资源 规划 、招 聘 选 拨、人力 资源 配置 、培 训开 发、 绩效 考核 、职 位评 价、 薪酬 管理 、职 业生 涯规 划等 。 3. 职位 分析 需要 收集 的信 息类 型 主要 包括 ： 工作 的外 部环 境信 息， 此类 信息 主要 是指 本组 织的 各种 各样 的与 工作 有关 的非 工作 本身 的信 息； 组织 外部 的行 业、市 场、 竞争 对手 、供 应商 、合 作伙 伴等 方面 的相 关信 息； 与工 作相 关的 信息 ，主 要是 指工 作内 容、 工作 情景 等因 素， 以及 工作 特征 等； 与任 职者 相关 的 信 息， 主要 有任 职资 格要 求和 人际 关系 等。 4. 职位 分析 的数 据来 源 当前 ，国 外企 业进 行职 位分 析的 数 据 来源 主要 有四 个： 一是 企业 所在 的行 业与 产业 的职 位标 杆或 职位 标准 ；二 是企 业内 部的 组织 层面 的信 息与 期望 ；三 是来 源于 组织 内部 与职 位有 关的 各类 人员 ；四 是来 源于 外部 的组 织和 客户 。 5. 职位 分析 的成 果形 式 国外 企业 职位 分析 的成 果形 式主 要有 两种 ： 职位 说明 书： 主要 包括 两个 部分 ，一 是职 位 描 述， 主要 对职 位的 工作 内容 进行 概括 ，包 括职 位设 置的 目的 、基本 职责 、组 织图 、业绩 标准 、工作 权限 、职责 履行 程序 等； 二是 职位 的任 职资 格要 求， 主要 对任 职人 员的 标准 和规 范进 行概 括， 包括 该职 位的 行为 标准 ，胜 任所 需的 知识 、技 能、 能力 、个 性以 及对 人 员 的培 训需 求等 内容 。 职位 分析 报告 ：其 内容 较为 自由 宽泛 ，主 要用 来阐 述在 职位 分析 的过 程中 所发 现的 组 织 于管 理上 的问 题、矛 盾， 以及 解决 方案 。具体 包括 ：组 织结 构与 职位 设置 中的 问题 与解 决方 案、流 程设 计与 流程 运行 中的 问题 与解 决方 案、组 织权 责体 系中 的问 题与 解决 方案 、工 作方 式和 方法 中的 问题 与解 决方 案、 人力 资源 管理 中的 问题 与解 决方 案等 。 6. 构建 目标 导向 的职 位分 析系 统 根据 企业 组织 与人 力资 源管 理实 践的 客观 要求 ，明 确提 出职 位分 析的 具体 目标 ，在 职位 分析 系 统 那个 模型 框架 下建 构具 体的 职位 分析 系统 ，这 种方 法称 为“ 目标 导向 的职 位分 析方 法” 。 建立 职位 分析 的目 标导 向， 并不 意味 着一 个职 位分 析职 能有 一个 目标 ，建 立职 位分 析导 向的 意义 并不 在于 建立 单一 目 标， 而是 要改 变没 有具 体目 标， 大包 大 揽 的情 况。具有 导向 意义 的职 位分 析的 目标 主要 包括 ，组 织优 化、招聘 甄选 、培 训开 发、 绩效 考核 、薪 酬管 理等 。这 些目 标强 调的 重点 ，在 职位 分析 时所 要 收 集的 信息 ，以 及信 息收 集的 成果 等都 不相 同。 4.1.3 构建目标导向的职位分析系统模型 一、职位分析的原则 A．以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接 B．以现状为基础，强调职位对未来的适应 C．以工作为基础，强调人与工作的有机结合 D．以分析为基础，强调对职位的系统把握 E．以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 二、职位分析的系统模型 三、职位分析需要收集的信息类型 A．工作的外部环境信息 B．与工作相关的信息 C．与任职者相关的信息 四、职位分析的信息来源 A．企业所在行业与产业的职位标准 来源一 产业或行业的职位标准 具体内容 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源二 来源于组织内部的文献 B．企业内在的组织层面的信息与期望 来源二 C．来源于组织内部与职位相关的各类人员 D．来源于外部的组织或客户 五、职位分析的成果形式 A．职位说明书 一是职位描述 二是职位任职资格要求 B．职位分析报告 六、建立目标导向的职位分析系统 A．“目标导向的职位分析方法”含义 B．“建立职位分析的目标导向”目标 C．职位分析导向及其侧重点 4.1.4 职位 分析 方法 国外 企业 界和 管理 学界 在 百 余年 的研 究和 管理 实 践 中， 从理 论和 实践 方面 都取 得了 相当 的紧 张， 形成 了较 为成 熟的 方法 体系 。根 据职 位分 析方 法的 目标 导向 、使 用对 象以 及操 作要 点等 的差 异， 可以 将职 位分 析方 法分 为以 下几 类： 1. 通用 职位 分析 方法 通用 分析 方法 是国 外企 业在 职位 分析 过程 中 常 见的 收集 职位 信息 的方 法， 通常 具有 灵活 性强 、易操 作、适 用范 围广 等显 著 优势 ，但 也存 在结 构化 程度 低、缺乏 稳定 性等 缺点 。这 类方 法主 要有 问卷 法、访谈 法、工作 日志 法、观察 法、文献 分析 法、SMEs 会议 法等 。下 面， 挑取 几种 加以 介绍 。 （1）访 谈法 访谈 法是 指工 作分 析人 员通 过与 员工 进行 面对 面的 交流 ，加 深对 员工 工作 的了 解以 获取 工作 信息 的一 种工 作分 析方 法。其 具体 做法 包括 个人 访谈 、同种 工作 员工 的群 体访 谈和 主管 人员 访谈 。访谈 法是 指工 作分 析人 员通 过与 员工 进行 面对 面的 交流 ， 加深 对员 工工 作的 了解 以获 取工 作信 息的 一种 工作 分析 方法 。其具 体 做 法包 括个 人访 谈、同 种工 作员 工的 群体 访谈 和主 管人 员 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 访谈 。 访谈 法的 优点 在于 ： 灵活 ：访 谈调 查是 访谈 员根 据调 查的 需要 ，以 口头 形式 ，向 被访 者提 出有 关问 题， 通过 被访 者的 答复 来收 集客 观事 实材 料， 这种 调查 方式 灵活 多样 ，方 便可 行， 可以 按照 研究 的需 要向 不同 类型 的人 了解 不同 类型 的材 料。访 谈调 查是 访谈 员与 被访 者双 方交 流、 双向 沟通 的过 程。 这种 方 式 具有 较大 的弹 性， 访谈 员在 事先 设计 调查 问题 时， 是根 据一 般情 况和 主观 想法 制定 的， 有些 情况 不一 定考 虑十 分周 全， 在访 谈中 ，可 以根 据被 访者 的反 映， 对调 查问 题作 调整 或展 开。如 果被 访者 不理 解问 题， 可以 提出 询问 ，要 求解 释； 如果 访谈 员发 现被 访者 误解 问题 也可 以适 时地 解说 或引 导。 准确 ：访 谈调 查是 访谈 员与 被访 者直 接进 行交 流， 可以 通过 访谈 员的 努力 ，使 被访 者消 除顾 虑， 放松 心情 ，作 周密 思考 后再 回答 问题 ，这 样就 提高 了调 查材 料的 真实 性和 可靠 性。访 谈调 查事 先确 定访 谈现 场， 访谈 员可 以适 当地 控制 访谈 环境 ，避 免其 他因 素的 干扰 ，灵 活安 排访 谈时 间和 内容 ，控 制提 问的 次序 和谈 话节 奏， 把握 访谈 过程 的主 动权 ，这 有利 于被 访者 能更 客观 地回 答访 谈问 题。由 于访 谈流 程速 度较 快， 被访 者在 回答 问题 时常 常无 法进 行长 时间 的思 考， 因此 所获 得的 回答 往往 是被 访者 自发 性的 反应 ，这 种回 答较 真实 、可靠 ，很 少掩 饰或 作假 。由于 访谈 常常 是面 对面 的交 谈， 因此 拒绝 回答 者较 少， 回答 率 较高 。即 使被 访者 拒绝 回答 某些 问题 ，也 可大 致了 解他 对这 个问 题的 态度 。 深入 ：访 谈员 与被 访者 直接 交往 或通 过电 话、上 网间 接交 往， 具有 适当 解说 、引导 和追 问的 机会 ，因 此可 探讨 较为 复杂 的 问题 ，可 获取 新的 、深 层次 的信 息。 在面 对面 的谈 话过 程中 ，访 谈员 不但 要收 集被 访者 的回 答信 息， 还可 以观 察被 访者 的动 作、 表情 等非 言语 行为 ，以 此鉴 别回 答内 容的 真伪 ，被 访者 的心 理状 态。 而访 谈法 的局 限在 于： 成本 较高 ：访 谈调 查常 采用 面对 面的 个别 访问 ，面 对面 的交 流必 须寻 找被 访者 ，路 上往 返的 时间 往往 超过 访谈 时间 ，调 查中 还会 发生 数访 不遇 或拒 访， 因此 耗费 时间 和精 力较 多； 另外 较大 规模 的访 谈常 常需 要训 练一 批访 谈人 员， 这就 使费 用支 出大 大地 增加 。与 问卷 相比 ，访 谈要 付出 更多 的时 间、人力 和物 力。由于 访谈 调查 费用 大、耗时 多， 故难 以大 规模 进行 ，所 以一 般访 谈调 查样 本较 小 。 缺乏 隐秘 性： 由于 访谈 调查 要求 被访 者当 面作 答， 这会 使被 访者 感觉 到缺 乏隐 秘性 而产 生顾 虑， 尤其 对一 些敏 感的 问 题， 往往 会使 被访 者回 避或 不作 真实 的回 答。 受访 谈员 影响 大： 由于 访谈 调查 是研 究者 单独 的调 查方 式， 不同 的访 谈员 的个 人特 征， 可能 引起 被访 者的 心理 反应 ，从 而影 响回 答内 容； 而且 访谈 双方 往往 是陌 生人 ，也 容易 使被 访者 产生 不信 任感 ，以 致影 响访 谈结 果； 另外 ，访 谈员 的价 值观 、 态度 、谈 话的 水平 都会 影响 被访 者， 造成 访谈 结果 的偏 差。 记录 困难 ：访 谈调 查是 访谈 双方 进行 的语 言交 流， 如果 被访 者不 同意 用现 场录 音， 对访 谈员 的笔 录速 度的 要求 就很 高， 而一 般没 有进 行专 门速 记训 练的 访谈 员， 往往 无法 很完 整地 将谈 话内 容记 录下 来， 追记 和补 记往 往会 遗漏 很多 信息 。 处理 结果 难： 访谈 调查 有灵 活的 一面 ，但 同时 也增 加了 这种 调查 过程 的随 意性 。不同 的被 访者 回答 是多 种多 样的 ，没 有统 一的 答案 ，这 样， 对访 谈结 果的 处理 和分 析就 比较 复杂 ，由 于标 准化 程度 低， 就难 以作 定量 分析 。 在国 外企 业的 实践 中， 依据 不同 的分 类标 准， 访谈 调查 法可 以分 为多 种类 型： 首先 ，以 访谈 员对 访谈 的控 制程 度划 分， 可以 分为 ： 结构 性访 谈： 结构 性访 谈也 称标 准式 访谈 ，它 要求 有一 定的 步骤 ，由 访谈 员按 事先 设计 好的 访谈 调查 提纲 依次 向被 访者 提问 并要 求被 访者 按规 定 标准 进行 回答 。这 种访 谈严 格按 照预 先拟 定的 计划 进行 ，它 的 最 显著 的特 点是 访谈 提纲 的标 准化 ，它 可以 把调 查过 程的 随意 性控 制到 最小 限度 ，能 比 较完 整地 收集 到研 究所 需要 的资 料。这 类访 谈有 统一 设计 的调 查表 或访 谈问 卷， 访谈 内容 已在 计划 中做 了周 密的 安排 。访谈 计划 通常 包括 ：访 谈的 具体 程序 、分 类方 式、问题 、提 问方 式、记录 表格 等。由于 结构 性访 谈采 用共 同的 标准 程序 ，信 息指 向明 确， 谈话 误差 小， 故能 以样 本推 断总 体， 便于 对不 同 对象 的回 答进 行比 较、分 析。这 种访 谈常 用于 正式 的， 较大 范围 的调 查， 它相 当于 面对 面提 问的 问卷 调查 。一般 来说 ，量 的研 究通 常采 用结 构性 访谈 。 非结 构性 访谈 ：非 结构 性访 谈也 称自 由式 访谈 。非 结构 性访 谈事 先不 制定 完整 的调 查问 卷和 详细 的访 谈提 纲， 也不 规定 标准 的访 谈程 序， 而是 由 访谈 员按 一个 粗线 条的 访谈 提纲 或某 一个 主题 ，与 被访 者交 谈。这种 访谈 是访 谈双 方。它相 对自 由和 随便 的访 谈。这种 访谈 较有 弹性 ，能 根据 访谈 员的 需要 灵活 地转 换话 题， 变换 提问 方式 和顺 序， 追问 重要 线索 ，。所以 ，这 种访 谈收 集资 料深 入和 丰富 。通 常， 质的 研究 、心 理咨 询和 治疗 常采 用这 种非 结构 性的 “深 层访 谈” 。 半结 构性 访谈 ：在 教育 调查 中采 用的 访谈 形式 ，还 有一 种是 介于 结构 性访 谈和 非结 构性 访谈 之间 的半 结构 性访 谈。 在半 结构 性访 谈中 ，有 调查 表 或访 谈问 卷， 它有 结构 性访 谈的 严谨 和标 准化 的题 目， 访谈 员虽 然对 访谈 结构 有一 定的 控制 ，但 给被 访者 留有 较大 的表 达自 己观 点和 意见 的空 间。 访 谈员 事先 拟定 的访 谈提 纲可 以根 据访 谈的 进程 随时 进行 调整 。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在质 的研 究中 ，研 究的 初期 多运 用非 结构 性访 谈， 以了 解被 访者 关注 的问 题和 态度 ，随 着研 究的 深入 ，逐 渐进 行半 结构 性访 谈， 对以 前访 谈中 的 重要 问题 和疑 问作 进一 步的 提问 和追 问。 半结 构性 访谈 兼有 结构 性访 谈和 非结 构性 访谈 的优 点， 它既 可以 避免 结构 性访 谈缺 乏灵 活性 ，难 以对 问题 作深 入的 探讨 等局 限， 也可 以避 免非 结 构性 访谈 的费 时、 费力 ，难 以作 定量 分析 等缺 陷。 其次 ，以 调查 对象 数量 划分 ，可 以分 为： 个别 访谈 ：个 别访 谈是 指访 谈员 对每 一个 被访 者逐 一进 行的 单独 访谈 。其优 点是 访谈 员和 被访 者直 接接 触， 可以 得到 真实 可靠 的材 料。这 种访 谈有 利于 被访 者详 细、真 实地 表达 其看 法， 访谈 员与 被访 者有 更多 的交 流机 会， 被访 者更 易受 到重 视， 安全 感更 强， 访谈 内容 更易 深入 。个别 访谈 是访 谈调 查中 最常 见的 形式 。 集体 访谈 ：集 体访 谈也 称为 团体 访谈 或座 谈， 它是 指由 一名 或数 名访 谈员 亲自 召集 一些 调查 对象 就访 谈员 需要 调查 的内 容征 求意 见的 调查 方式 。 集体 访谈 是教 育调 查研 究中 一种 很好 的方 法， 通过 集体 座谈 的方 式进 行调 查， 可以 集思 广益 ，互 相启 发， 互相 探讨 ，而 且能 在较 短的 时间 里收 集到 较 广泛 和全 面的 信息 。 集体 访谈 要求 访谈 员有 较熟 练的 访谈 能力 和组 织会 议的 能力 。一般 需要 准备 调查 提纲 ，如 果在 会前 ，将 调查 的目 的、内 容等 通知 被访 者， 访谈 的结 果往 往更 加理 想。参加 座谈 会的 人员 要有 代表 性， 一般 不超 过十 人。访谈 员要 使座 谈会 现场 保持 轻松 的气 氛， 这样 有利 于被 访者 畅所 欲言 。如 果讨 论中 发生 争论 ，要 支持 争论 下去 ；如 果争 论与 主题 无关 ，要 及时 引导 到问 题中 心上 来。主 持人 一般 不参 加争 论， 以免 堵塞 与会 者的 思路 。另外 还要 做好 详细 的座 谈记 录。 由于 在集 体访 谈中 匿名 性较 差， 涉及 到个 人的 私密 性的 内容 不易 采用 这种 访谈 方式 。同 时这 种访 谈也 会出 现被 访者 受其 他人 意见 左右 的情 况， 访 谈员 应充 分考 虑这 些因 素， 尽可 能减 少这 种情 况的 出现 。 再次 ，以 人员 接触 情况 划分 ，可 以分 为： 面对 面访 谈： 面对 面访 谈也 称直 接访 谈， 它是 指访 谈双 方进 行面 对面 的直 接沟 通来 获取 信息 资料 的访 谈方 式。 它是 访谈 调查 中一 种最 常用 的收 集 资料 的方 法。 在这 种访 谈中 ，访 谈员 可以 看到 被访 者的 表情 、神 态和 动作 ，有 助于 了解 更深 层次 的问 题。 面对 面的 访谈 可以 是访 谈员 到被 访者 确定 的访 谈现 场进 行访 谈， 也可 以是 在征 得被 访者 认可 的情 况下 ，由 访谈 员确 定访 谈现 场。 为了 方便 被访 者， 一般 来说 ，以 到被 访者 确定 的访 谈现 场为 主。 电话 访谈 ：电 话访 谈也 称间 接访 谈， 它不 是交 谈双 方面 对面 坐在 一起 直接 交流 ，而 是访 谈员 借助 某种 工具 ( 电话 )向被 访者 收集 有关 资料 。电话 访谈 可以 减少 人员 来往 的时 间和 费用 ，提 高了 访谈 的效 率。 而且 访谈 员与 被访 者相 距越 远， 电话 访谈 越能 提高 其效 率， 因为 电话 费用 的支 出总 要低 于交 通 费用 的支 出， 特别 是人 力往 返的 支出 。，电 话访 谈与 面对 面访 谈的 合作 率相 差不 多， 对于 学校 系统 的成 员( 教师 、校长 等)通过 电话 访谈 比通 过个 别访 谈 更容 易成 功。 据估 算与 面对 面的 访谈 相比 电话 访谈 大约 可节 约二 分之 一的 费用 。 电话 访谈 也有 它的 局限 性。比 如， 它不 如面 对面 的访 谈那 样灵 活、有 弹性 ；不 易获 得更 详尽 的细 节； 难以 控制 访问 环境 ；不 能观 察被 访者 的非 言语 行为 等。但 是， 当需 要在 面对 面访 谈与 电话 访谈 这两 种访 谈方 式之 间作 出选 择的 话， 电话 访谈 值得 优先 考虑 。随着 电话 通讯 事业 的不 断发 展， 电话 访谈 将会 有很 广阔 的发 展前 景。 网上 访谈 ：网 上访 谈是 访谈 员与 被访 者， 用文 字而 非语 言进 行交 流的 调查 方式 。随着 互联 网的 普及 ，在 一些 城市 中， 网上 访谈 也开 始出 现。网 上访 谈也 象电 话访 谈一 样属 于间 接访 谈， 它有 电话 访谈 免去 人员 往返 因而 节约 人力 和时 间的 优势 ，它 甚至 比电 话访 谈更 节约 费用 。， 另外 ，网 上访 谈是 用 书面 语言 进行 的， 这便 于资 料的 收集 和日 后的 分析 。可 以预 见， 这种 访谈 方式 将会 成为 一种 新的 ，日 益为 访谈 员重 视的 高效 的谈 话方 式。 但是 ，网 上访 谈也 有电 话访 谈的 局限 ，如 无法 控制 访谈 环境 ，无 法观 察被 访者 的非 语言 行为 等。 同时 ，由 于网 上访 谈对 被访 者是 否熟 悉电 脑操 作 以及 是否 有电 脑配 备、 通讯 和宽 带等 有物 质条 件， 这在 一定 程度 上也 限制 了访 谈的 对象 。 第四 ，以 调查 次数 划分 ，可 以分 为： 横向 访谈 ：横 向访 谈又 称一 次性 访谈 ，它 是指 在同 一时 段对 某一 研究 问题 进行 的一 次性 收集 资料 的访 谈。 这种 研究 需要 抽取 一定 的样 本， 被访 者 有一 定的 数量 ，访 谈内 容是 以收 集事 实性 材料 为主 ，研 究一 次性 完成 。横向 访谈 收集 内容 比较 单 一 ，访 谈时 间短 ，需 要被 访者 花费 的时 间较 少。横 向访 谈常 用于 量的 研究 。 纵向 访谈 ：纵 向访 谈又 称多 次性 访谈 或重 复性 访谈 ，它 是指 多次 收集 固定 研究 对象 有关 资料 的跟 踪访 谈， 。也 就是 对同 一样 本进 行两 次以 上的 访 谈以 收集 资料 的方 式。纵 向访 谈是 一种 深度 访谈 ，它 可以 对问 题展 开由 浅入 深的 调查 ，以 探讨 深层 次的 问题 。纵向 访谈 常用 于个 案研 究或 验证 性研 究， 这种 访谈 常用 于质 的研 究。 按照 美国 学者 塞德 曼 (I .Se idm a n) 的观 点， 深度 访谈 至少 应进 行 3 次以 上。 访谈 调查 法的 类型 多种 多样 ，一 个访 谈可 能同 属于 两种 类型 ，比 如有 时面 对面 访谈 也同 时是 纵向 访谈 ，或 非结 构性 访谈 ，集 体访 谈也 同时 是结 构 性访 谈， 访谈 员可 根据 研究 的具 体需 要扬 长避 短， 灵活 运用 。 在访 谈法 的实 际运 用过 程中 ， 往 往按 照如 下过 程进 行： 设计 访谈 提纲 。无 论是 哪一 种形 式的 访谈 ，一 般在 访谈 之前 都要 设计 一个 访谈 提纲 ，明 确访 谈的 目的 和所 要获 得的 信息 ，列 出所 要访 谈的 内容 和 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 提问 的主 要问 题； 恰当 进行 提问 。要 想通 过访 谈获 取所 需资 料， 对提 问有 特殊 的要 求。在表 述上 要求 简单 、清 楚、明了 、准 确， 并尽 可能 地适 合受 访者 ；在 类型 上可 以 有开 放型 与封 闭型 、具 体型 与抽 象型 、清 晰型 与含 混型 之分 ；另 外适 时、 适度 的追 问也 十分 重要 。 准确 扑捉 信息 ，及 时收 集有 关资 料。 访谈 法收 集资 料的 主要 形式 是 "倾听 "。"倾听 "可以 在不 同的 层面 上进 行： 在态 度上 ，访 谈者 应该 是 "积极 关注 的听 "，而 不应 该是 "表面 的或 消极 的听 "；在 情感 层面 上， 访谈 者要 "有感 情的 听 "和"共情 的听 "，避 免 "无感 情的 听"；在 认知 层面 ，要 随时 将受 访者 所 说的 话或 信息 迅速 地纳 入自 己的 认知 结构 中加 以理 解和 同化 ，必 要时 还要 与对 方进 行对 话， 与对 方进 行平 等的 交流 ，共 同建 构新 的认 识和 意义 。另 外 "倾听 "还需 要特 别遵 循两 个原 则： 不要 轻易 地打 断对 方和 容忍 沉默 。 适当 地作 出回 应。 访谈 者不 只是 提问 和倾 听， 还需 要将 自己 的态 度、 意向 和想 法及 时地 传递 给对 方。 回应 的方 式多 种多 样， 可以 是诸 如 "对"、 "是 吗 "？"很好 "等言 语行 为， 也可 以是 点头 、微 笑等 非言 语行 为， 还可 以是 重复 、重 组和 总结 。 及时 作好 访谈 记录 ，一 般还 要录 音或 录像 。 当然 ，访 谈工 作也 有一 些技 巧可 以帮 助访 谈者 提高 访谈 质量 ，这 些技 巧主 要有 ： 一般 事先 应对 访谈 对象 要有 了解 ；一 般要 尽可 能自 然地 结合 受访 者当 时的 具体 情形 开始 访谈 ；访 谈的 问题 应该 是由 浅入 深、 由简 入繁 ，而 且要 自 然过 渡； 在有 充分 的准 备的 前提 下， 为避 免谈 话跑 题， 有时 需要 适当 的调 节和 控制 ；无 论是 提问 还是 追问 ，问 的方 式、内 容、都 要适 合受 访者 ；在 回应 中要 避免 随意 评论 ；要 特别 地注 意在 访谈 中自 己的 非言 语行 为； 要讲 究访 谈的 结束 方式 等。 （ 2）问 卷调 查法 问卷 调查 法也 称问 卷法 ，它 是调 查者 运用 统一 设计 的问 卷向 被选 取的 调查 对象 了解 情况 或征 询意 见的 调查 方法 。 问卷 调查 是以 书面 提出 问题 的方 式搜 集资 料的 一种 研究 方法 。研究 者将 所要 研究 的 问 题编 制成 问题 表格 ，以 邮寄 方式 、当面 作答 或者 追踪 访问 方式 填答 ，从 而了 解被 试对 某一 现象 或问 题的 看法 和意 见， 所以 又称 问题 表格 法。 问卷 法的 运用 ，关 键在 于 编 制问 卷， 选择 被试 和结 果分 析。 问卷 调查 的一 般程 序是 ：设 计调 查问 卷， 选择 调查 对象 ，分 发问 卷， 回收 和审 查问 卷。 然后 ，再 对问 卷调 查结 果进 行统 计分 析和 理论 研究 。 问卷 调查 法的 优点 在于 ：它 能突 破时 空限 制， 在广 阔范 围内 ，对 众多 调查 对象 同时 进行 调查 ；便 于对 调查 结果 进行 定量 研究 ；匿 名性 ；节 省人 力、 时间 和经 费等 。 问卷 调查 法的 缺点 在于 ：最 突出 的一 点就 是它 只能 获得 书面 的社 会信 息， 而不 能了 解到 生动 、具 体的 社会 情况 ；缺 乏弹 性， 很难 作深 入的 定性 调 查； 问卷 调查 、特别 是自 填式 问卷 调查 ，调 查者 难以 了解 被调 查者 是认 真填 写还 是随 便敷 衍， 是自 己填 答还 是请 我代 劳； 被调 查者 对问 题不 了解 、对回 答方 式不 清楚 ，无 法得 到指 导和 说明 ；填 答问 卷比 较容 易， 有的 被调 查者 或者 是任 意打 勾、 画圈 ，或 者是 在从 众心 理驱 使下 按照 社会 主流 意识 填答 ， 这都 使得 调查 失去 了真 实性 ；回 复率 和有 效率 低， 对无 回答 者的 研究 比较 困难 。 （ 3）主 题专 家会 议法 （Subje c t M at te r Expe rts ，简 称 SME s ） 主题 专家 会议 法通 常指 与熟 悉目 标职 位的 组织 内部 人和 外部 人， 包括 任职 者、直 接上 司、曾 经任 职者 、内部 客户 、其他 熟悉 目标 职位 的人 以及 咨询 专 家、 外部 客户 、其 他组 织标 杆职 位任 职者 集思 广益 的过 程。 （ 4）文 献分 析法 文献 分析 法式 一项 经济 且有 效的 信息 搜集 方法 。它是 通过 对现 存的 与工 作相 关的 文档 资料 进行 系统 性分 析， 来获 取工 作信 息。但 是， 文献 分析 法的 基础 是对 现有 文献 资料 的提 炼， 因此 ，该 法无 法弥 补原 有资 料的 空缺 ，也 无法 验证 原有 描述 的真 伪， 因此 ，此 法一 般用 于收 集工 作的 原始 信息 ，编 制 任务 清单 初稿 等。 （ 5）工 作日 志法 工作 日志 法也 称为 现场 工作 日记 法， 是在 企业 主管 人员 的领 导下 由员 工本 人自 行进 行、按 活动 发生 的先 后顺 序随 时填 写的 一种 职务 分析 方法 。此方 法所 获得 的信 息可 靠性 很高 ，有 利于 管理 人 员 了解 员工 实际 工作 的内 容、责 任、权 利、人 际关 系及 工作 负荷 。现场 工作 日记 记录 的内 容不 但对 职位 分析 有 用， 而且 也是 自我 诊断 的工 具。采用 现场 工作 日记 法， 可在 一定 时间 内获 取第 一手 资料 。认 真记 录的 工作 日记 可提 供大 量信 息， 如计 划工 作的 质量 、自 主权 、例 外事 务的 比例 、工 作负 荷、 工作 效率 、工 作中 涉及 的关 系等 。 现场 工作 日志 填写 ，一 般要 满足 下列 要求 ：应 在每 天工 作开 始前 将工 作日 志放 在手 边， 每天 按时 间顺 序记 录自 己所 进行 的工 作任 务、工 作程 序、工 作方 法、工 作职 责、工 作权 限以 及各 项工 作所 花费 的时 间等 ；要 严格 按照 表格 要求 进行 填写 ，不 要遗 漏那 些细 小的 工作 活动 ，以 保证 信息 的完 整性 ；为 了避 免损 害自 己的 利益 ，务 必提 供真 实的 信息 ；做 好保 管工 作， 防止 遗失 ；以 真诚 的态 度与 管理 人员 合作 。 为保 证所 获取 的信 息的 可信 度， 要求 现场 工作 日记 的记 录必 须持 续一 段时 间， 以保 证所 收集 的信 息的 完整 与客 观。 为了 达到 这个 目的 ，一 般情 况 下都 应借 助工 作日 记表 。在 现场 填写 工作 日志 的过 程中 ，要 注意 下列 事项 ： 即时 、认真 、准确 坚持 每天 记。现 场工 作日 记应 随时 填写 ，如 可以 30 分钟 、35 分钟 为一 个周 期， 这样 可以 保证 填写 内容 的真 实性 和有 效性 。但是 由 于工 作性 质和 工作 内容 的不 同， 填写 现场 工作 日记 的时 间也 不可 一概 而论 ，要 根据 具体 工作 内容 来定 。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 要真 实并 掌握 详略 分寸 。真实 性是 确保 现场 工作 日记 法顺 利实 施的 最重 要因 素， 不真 实就 丧失 了现 场工 作日 记的 意义 。而造 成失 真的 主要 原因 有三 个： 缺乏 调查 研究 ，没 有弄 清事 实就 写； 没有 及时 写而 造成 遗漏 ；记 录人 员思 想作 风不 正、主 观。因 此为 了保 证现 场工 作日 记的 真实 性， 记录 人员 一定 要端 正思 想作 风， 加强 责任 心。现场 工作 日记 天天 记， 不可 能写 得很 详细 。只 要求 把事 件记 清楚 。但 应当 注意 ：单 纯的 陈述 性内 容可 略写 ；需 要办 理的 事要 写得 具体 些（ 如情 况如 何， 要求 解决 什么 问题 ，解 决的 方法 是什 么） 。 只记 述有 意义 的事 情， 确保 结构 清晰 。成 年不 变的 事项 （如 几点 钟上 下班 ）和 不值 得一 提的 小事 不必 写。要写 有变 化的 （如 实行 夏季 作息 时间 ）和 有 些影 响的 情况 （如 谁因 把办 公室 整理 得特 别清 洁得 到表 扬等 等） 。 现场 工作 日记 所提 供的 信息 完整 详细 ，且 客观 性强 ，适 用于 管理 或其 他随 意性 大、内 容复 杂的 职位 。但是 ，由 于其 使用 范围 比较 小， 不适 用于 工作 循环 周期 较长 、工 作状 态不 稳定 的职 位。另外 ，由 于员 工不 易坚 持， 除非 有特 别的 激励 措施 才能 保证 顺利 实施 。而 且有 些员 工在 记录 的过 程中 难免 会有 表功 的心 态， 从而 有把 自己 的工 作记 录得 更加 繁重 的倾 向， 管理 人员 要注 意掌 握原 始资 料的 真实 性。 （ 6）观 察法 观察 法是 指研 究者 根据 一定 的研 究目 的、研 究提 纲或 观察 表， 用自 己的 感官 和辅 助工 具去 直接 观察 被研 究对 象， 从而 获得 资料 的一 种方 法。科 学的 观察 具有 目的 性和 计划 性、 系 统 性和 可重 复性 。常 见的 观察 方法 有： 核对 清单 法； 级别 量表 法； 记叙 性描 述。 观察 一般 利用 眼睛 、耳朵 等感 觉器 官去 感知 观察 对象 。由于 人的 感觉 器官 具有 一定 的局 限性 ，观 察者 往往 要借 助各 种现 代化 的仪 器和 手段 ，如 照相 机、 录音 机、 显微 录像 机等 来辅 助观 察。 2. 以人 为基 础的 系统 性职 位分 析方 法 系统 性职 位分 析方 法指 职位 分析 方法 从实 施过 程、问 卷量 表使 用、结 果表 达运 用方 面都 体现 出高 度结 构化 的特 征， 通过 良好 的方 式刻 画职 位特 征的 职位 分析 方法 。 以人 为基 础的 职位 分析 方法 是从 任职 者行 为的 角度 描述 职位 ，侧 重于 任职 者在 履行 工作 职责 时所 需的 知识 、技 术、 能力 以及 其他 行为 特 征 。 （ 1）职 位分 析问 卷法 职位 分析 问卷 法（ Pos iti on Ana l ysi s Q ue s tionna ir e ，简 称 PA Q）， 是一 种结 构严 谨的 工作 分析 问卷 ，是 目前 最普 遍和 流行 的人 员导 向职 务分 析 系统 。它是 1972 年由 普渡 大学 教授 麦考 密克 (E .J . Mc Cor m ic k) 、詹纳 雷特 (P. R. Je a nne re t) 和米 查姆 (R .C . Me c ham ) 等人 设计 开发 的。设 计者 的初 衷在 于开 发一 种通 用的 、以 统 计分 析为 基础 的方 法来 建立 某职 位的 能力 模型 ，同 时运 用统 计推 理进 行职 位间 的 比 较， 以确 定相 对报 酬。目 前， 国 外 已将 其应 用范 围拓 展到 职业 生涯 规划 、 培训 等领 域， 以建 立企 业的 职位 信息 库。 职位 分析 问卷 的优 点在 于， 同时 考虑 了员 工与 职位 两个 变量 因素 ，并 将各 种职 位所 需要 的基 础技 能与 基础 行为 以标 准化 的方 式罗 列出 来， 从而 为 人事 调查 、薪酬 标淮 制定 等提 供了 依据 ；大 多数 职位 皆可 由 5 个基 本尺 度（ 包括 ： 1）是 否负 有决 策/ 沟通 /社会 方面 的责 任； 2）是 否执 行熟 练的 技能 性 活动 ； 3）是 滞伴 随有 相应 的身 体活 动； 4）是 否操 纵汽 车/ 设备 ；5）是 否需 要对 信息 进行 加工 ）这 五个 基本 维度 对工 作进 行等 级划 分， 对于 每一 项工 作可 以分 配到 一个 量化 的分 数。因 此 PA Q 可将 职位 分为 不同 的等 级； 由于 PA Q 可得 出每 一个 （或 每一 类） 职位 的技 能数 值与 等级 ，因 此它 还可 以用 来 进行 职位 评价 及人 员甄 选； PA Q 法不 需修 改就 可用 于不 同组 织中 的不 同职 位， 使得 比较 各组 织间 的工 作更 加容 易， 也使 得职 位分 析更 加准 确与 合理 。 职位 分析 问卷 的缺 点在 于： 由于 问卷 没有 对职 位的 特定 工作 进行 描述 ，因 此， 职位 行为 的 共 同性 就使 得任 务间 的差 异较 模糊 ，所 以不 能描 述实 际 工作 中特 定的 、具 体的 任 务 活动 ；可 读性 不强 ，只 有具 备大 学文 化水 平的 人才 能理 解其 中的 项目 ，使 用范 围产 生限 制； 花费 很多 时间 ，成 本很 高， 程 序非 常繁 琐。 职位 分析 问卷 法在 实际 工作 供最 适合 用于 工作 评价 ，进 而 决 定该 工作 的工 资等 级和 奖金 。 （ 2）管 理职 位分 析问 卷法 管理 职位 分析 问卷 法， 又叫 管理 职位 描述 问卷 法， 是由 美国 著名 职位 分析 专家 托诺 （ W.W.Tor now）和 平托 （ P.R. Pint o ）于 1976 年针 对管 理工 作 的特 殊性 而专 门设 计的 ，定 型于 1984 年， 与 PA Q 方法 类似 。管 理职 位分 析问 卷法 作为 一套 系统 性的 职位 分析 方法 主要 包括 信息 输入 板块 、信 息分 析板 块和 信息 输出 板块 。 所谓 MPD Q （ m ana ge m ent pos iti on de sc r ipti on que st ion ）指 利用 工作 清单 专门 针对 管理 职位 分析 而 设 计的 一种 工作 分析 方法 。它 是一 种管 理职 位描 述问 卷方 法， 它是 一种 以工 作为 中 心 的工 作分 析方 法， 是国 外近 年的 研究 成果 。这 种问 卷法 是对 管理 者的 工作 进行 定量 化 测 试 的方 法， 它涉 及管 理者 所关 心的 问题 、所 承担 的责 任、 所受 的限 制以 及管 理者 的工 作所 具 备 的各 种特 征。 在美 国， 它所 分析 的 内 容包 括与 管理 者的 主要 职责 密切 相关 的 208 项工 作因 素。 这 208 项可 以精 简为 13 个基 本工 作因 素： 产品 、市 场和 财务 计划 ：指 得是 进行 思考 ，结 合实 际情 况制 定计 划以 实现 业务 的长 期增 长和 公司 稳定 发展 的目 标。 其他 组织 单位 和工 人之 间的 相互 协调 ：指 的是 管理 人员 对自 己没 有直 接控 制权 的员 工个 人和 团队 活动 的协 调。 内部 事务 控制 ：指 的是 检查 与控 制公 司的 财务 、人 力以 及其 他资 源。 产品 和服 务责 任： 指控 制产 品和 服务 的技 术， 以保 证生 产的 及时 性， 并保 证生 产质 量。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 公众 和顾 客关 系： 指通 过与 人们 直接 接触 的办 法来 维护 和树 立公 司在 用户 和公 众中 间的 良好 形象 与声 誉。 高级 咨询 ：指 发挥 技术 水平 解决 企业 中出 现的 特殊 问题 。 行为 主动 性： 指在 几乎 没有 直接 监督 的情 况下 开展 工作 活动 。 财务 计划 的批 准： 指批 准企 业大 额的 财务 流动 。 职能 服务 ：只 提供 诸如 寻找 是适 合为 上级 保持 纪录 这样 的事 实的 雇员 服务 。 监督 ：指 通过 与下 属员 工面 对面 的交 流来 计划 、组 织和 控制 这些 人。 复杂 性及 压力 ：指 在很 大压 力下 保持 工作 ，一 再规 定时 间内 完成 所要 求的 任务 。 高级 财务 职责 ：指 制订 对公 司绩 效构 成直 接影 响的 大规 模的 财务 投资 决策 和其 他财 务决 策。 广泛 的人 力资 源职 责。 指公 司中 人力 资源 管理 和 影 响员 工的 其他 政策 具有 重大 责任 的活 动。 管理 职位 描述 问卷 （ Ma nage m e nt P osi tion De s cr ipt ion Q ue st ionna ire , MPD Q ）是 一种 注重 工作 行为 内容 研究 的技 术方 法， 管理 职位 描述 问卷 的 工作 分析 结果 ，对 评价 管理 工作 、 决 定该 职位 的培 训需 求、 管理 工作 分类 、薪 酬评 定、 设计 绩效 评估 方案 等人 事决 策活 动具 有重 要的 指导 作用 。 管理 职位 描述 问卷 涉及 到管 理者 的工 作职 责、对 他们 的要 求和 限制 以及 所 需 的不 同特 性等 各个 方面 。使用 MPD Q 进行 工作 分析 时 , 首先 评定 重要 性 指出 每项 活动 对你 职位 的重 要程 度， 以 0~4 记分 ，写 在每 个项 目后 面的 空白 处。 注意 ，你 要考 虑的 是该 活动 和其 他职 位活 动相 比的 重要 性程 度和 发生 次数 的多 少。 第二 步— —评 论在 后面 的空 白处 写下 你认 为在 该维 度中 还应 该包 括的 其他 工作 。 管理 职位 描述 问卷 法的 优点 在于 ：考 虑了 两个 特殊 问题 ：一 是管 理者 常使 工作 内容 适应 自己 的管 理风 格， 而不 是使 自己 适应 承担 的管 理工 作。 面 谈时 总谈 自己 做的 ，忘 了应 该做 的。 二是 管理 工作 具有 非程 序化 的特 点， 常随 着时 间变 化而 变化 。弥 补了 PA Q 问卷 难以 对管 理职 位进 行分 析的 不足 。 缺点 在于 ：在 分析 技术 、专 业等 其他 职位 时显 得不 够具 体， 受工 作及 工作 技术 的限 制， 灵活 性差 ；耗 时太 长， 工作 效率 较低 度。 3. 以工 作为 基础 的系 统性 职位 分析 方法 是指 从职 位角 度出 发， 侧重 描述 完成 其组 成元 素— 工作 任务 —所 需活 动、绩 效标 准以 及相 关任 职 条 件等 。该方 法的 关注 点是 准确 详尽 的描 述履 行工 作任 务的 前期 投入 、中 期过 程和 后期 产出 。在 实践 中主 要有 功能 性职 位分 析法 、关 键事 件法 、工 作 -任务 清单 分析 法、 管理 及专 业职 位功 能清 单法 等。 4. 传统 工业 企业 职位 分析 法 传统 工业 企业 职位 分析 法是 在科 学管 理之 父 — —泰 罗和 吉尔 布雷 斯夫 妇针 对操 作型 职位 所做 的时 间动 作研 究的 基础 上， 进行 完善 开发 的职 位分 析 方法 ，适 用于 对重 复性 的、规律 性的 操作 型职 位进 行活 动分 析， 主要 的分 析方 法有 时间 研究 法、动作 研究 法、工作 样本 法、工作 负荷 分析 及人 事规 划法 、 电脑 模拟 职位 分析 。 4.1.4 职位分析方法 一、通用职位分析法 1．主要优缺点 2．具体方法 访谈法、问卷法、SMEs 会议法、文献分析法、工作日志法、观察法 A．具体方法一：访谈法 （a）含义及成果形式 （b）关键节点 举例：职位分析的访谈提纲 请您用一句话概括您的职位在本公司的价值是什么，它要完成的主要的工作内容和要达成的目标是什么？ 请问与您进行工作联系的主要联系人员有哪些？联系的主要方式是什么？ 请问您的主要工作职责是什么？至少列 X 项。 您是如何完成职责的？遇到的主要困难和问题是什么？ 请指出以上各项职责在在工作总时间中所占的百分比重。 关于绩效考核、工作流程、任职资格、工作激励等方面的类似问题。 B．具体方法二：非定量问卷调查法 （a）含义 （b）定量结构化问卷 （c）非结构化问卷 C．具体方法三：SEMs 会议法 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 （a）含义 （b）特点 （c）职能 （d）用途 D．具体方法四：文献分析法 （a）含义 （b）用途 E．具体方法五：工作日志法 （a）含义 （b）用途 （c）操作要点 F．具体方法六：观察法 （a）含义 （b）形式 （e）用途 二、以人为基础的系统性职位分析法 1．相关概念 系统性职位分析法 以人为基础的职位分析法 2．具体形式 A．职位分析问卷法 B．管理职位分析问卷法 A．职位分析问卷法 （a）含义 （b）设计理念 （c）用途 （d）职位分析问卷结构维度 见下列 职位分析问卷维度举例 e）职位分析报告形式 工作维度得分统计报告 能力测试估计数据 工作评价点值 B．管理职位分析问卷法 （a）开发及含义 （b）主要功能板块 信息分析板块 信息输入板块 信息输出板块 系统模型举例 三、以工作为基础的系统性职位分析法 （a）基本含义 （b）主要形式 四、传统工业企业职位分析法 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （a）基本含义 （b）主要形式 4.1. 5 职位 描述 与任 职资 格 职位 分析 最终 形成 的成 果之 一— —职 位说 明书 当中 ，主 要包 含两 块核 心内 容： 一块 是职 位描 述； 一块 是任 职资 格。 1. 职位 描述 职位 描述 是对 职位 本身 的内 涵和 外延 加以 规范 的描 述性 文件 ，其 内容 主要 包括 工作 的目 的、职 责、任 务、权 限、业 绩标 准、 职位 关系 、工 作的 环境 条件 、工 作的 负荷 等。 职位 描述 包含 核心 内容 和选 择性 内容 。前者 是任 何一 职位 描述 都必 须包 含的 部分 ，这 些内 容的 缺失 ，会 导致 无法 区分 不同 的职 位； 后者 是可 由职 位分 析专 家根 据预 先确 定的 职位 分析 任务 或目 标， 进行 选择 性安 排的 内容 。接下 来简 单介 绍职 位描 述的 一些 内容 项目 。 （1）工 作标 识 是关 于职 位的 基本 信息 ，是 一职 位区 别于 其他 职位 的基 本标 识。 （2）工 作概 要 又称 工作 目的 ，是 指用 非常 简洁 和明 确的 一句 话来 标注 该职 位存 在的 价值 和理 由。 （3）工 作范 围 是指 该职 位的 任职 者所 能 掌 握的 资源 的数 量和 质量 ，以 及该 职位 的活 动范 围， 它代 表了 该职 位能 够在 多大 程度 上对 企业 产生 影响 。 （4）工 作职 责 主要 是指 该职 位通 过一 系列 什么 样的 活动 来实 现组 织的 目标 ，并 取得 什么 样的 工作 成果 。工作 职责 的分 析与 梳理 ，主 要有 两种 方法 ：一 种是 基于 战略 的职 责分 解； 一种 是基 于流 程的 职责 分析 。 （5）工 作权 限 是指 根据 该职 位的 工作 目标 与工 作职 责， 组 织 赋予 该职 位的 决策 范围 、层 级和 控制 力度 。 （6）业 绩标 准 又称 为“ 业绩 变量 ”， 是在 明确 界定 工作 职责 的 基 础上 ，对 如何 衡量 每项 职责 的完 成情 况进 行规 定。 （7）工 作联 系 职位 描述 中所 提到 的工 作关 系 主 要包 括两 部分 ：一 部分 是该 职位 在组 织中 的位 置， 用组 织结 构图 来进 行反 映； 另一 部分 是该 职位 任职 者在 工作 过程 中， 与组 织内 部和 外部 各单 位之 间的 工作 联系 。 （8）工 作压 力因 素和 工作 环境 主要 是指 由于 工作 本身 或工 作环 境的 特点 给任 职者 带来 的压 力和 不适 的因 素。 2. 任职 资格 任职 资格 指的 是与 工作 绩效 高度 相关 的一 系列 人 员 特征 。具体 包括 ：为 了完 成工 作， 并取 得良 好的 工作 绩效 ，任 职者 所需 具备 的知 识、 技能 、能 力， 以及 个性 特 征 要求 。 构建 职位 的任 职资 格 主 要由 以下 五种 途径 ： 一是 以工 作为 导向 的任 职资 格推 导法 ，是 从工 作本 身的 职责 和任 务出 发， 去分 析为 了完 成这 样的 工作 职责 与任 务， 需要 任职 者具 备什 么样 的条 件。 然后 通过 对照 素质 清单 ，形 成该 职位 的任 职资 格。 二是 以人 员为 导向 的推 导方 法， 师从 导致 任职 者获 得成 功的 关键 行为 或高 频率 、花费 大量 时间 的工 作行 为 处 罚， 去分 析任 职者 要从 事这 样的 行为 ，需 要具 备什 么样 的素 质特 点。 然后 通过 对战 素质 清单 ，形 成该 职位 的任 职资 格。 三是 基于 定量 化职 位分 析方 法的 任职 资格 判断 ，这 是一 种介 于逻 辑推 导和 严格 的统 计推 断方 法两 者之 间的 一种 技术 。 四是 基于 企业 实证 数据 的任 职资 格体 系， 该方 法通 过 统 计手 段， 保证 了任 职资 格与 工作 绩效 的高 度相 关、 五是 基于 公共 数据 资源 的任 职资 格体 系， 是 借 助于 管理 学、组 织行 为学 、人力 资源 管理 实 证 研究 中的 成熟 理论 来判 断某 职 位的 任职 资格 。 职位 分析 中的 任职 资格 ， 主 要包 括显 性任 职资 格和 隐性 任职 资格 两大 类。显 性任 职资 格主 要以 三个 部分 来表 现： 正式 教育 制度 、工 作经 验或 职业 培训 、工 作技 能； 隐性 任职 资格 主要 指承 担工 作所 需的 内在 的能 力、 素质 要求 。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4.1.5 职位描述与任职资格 一、职位描述 A．含义 B．内容 （A）基本类别 （B）具体内容 a．工作标识 b．工作概要 c．工作范围 d．工作职责 e．工作权限 f．业绩标准 g．工作联系 h．工作压力因素与工作环境 二、任职资格 A．含义 B．影响要素 C．构建途径 a．以工作为导向的任职资格推导法 b．以人员为导向的任职资格推导法 c．基于定量化职位分析方法的任职资格推断 d．基于企业实证数据的任职资格体系 D．任职资格中的类别 a．基本分类 显性任职资格 隐性任职资格 b．具体内容 （a）正式教育程度 （b）工作经验 （c）工作技能 （d）培训要求 （e）工作能力要求 4.1.6 职位 分析 的组 织与 实施 职位 分析 是一 项系 统化 的人 力资 源管 理活 动， 也是 整个 人力 资源 管理 信息 系统 的基 础平 台， 因此 管理 者对 于职 位分 析 结 果的 科学 性、合理 性、操作 型提 出了 很高 的要 求。如何 在纷 繁复 杂的 职位 分析 方法 中做 出选 择、如何 合理 安排 职位 分析 方法 的内 在结 构和 流程 ，很 大程 度上 将决 定职 位分 析的 结果 。国 外企 业的 职位 分析 过程 ，一 般是 按照 “立 项阶 段-准备 阶段 -信息 收集 信息 处理 -反馈 验证 -定稿 -运用 阶段 -修订 阶段 ”的 顺序 进行 。
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大学教师职位分析
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 一、背景： www.hrtop.com 教师工作分析实施方案 目前正在开设《岗位研究》，通过完成此工作分析，了解工作分析的过程及其 在人力资源管理中的作用。 二、目的： 了解教师工作性质，工作流程，教师的职责。明确工作分析的实施过程。 三、工作分析的内容与结果 本次工作分析中完成下列工作内容 ·了解教师的主要职责任务 ·明确教师的基本能力要求 ·确定教师职位的关键绩效指标。 ·工作分析的最终结果为形成每个职位的《职务说明书》。 四、工作分析的方法 ·工作分析所涉及的方法 ·资料调研 ·访谈法 ·问卷调查法 五、工作分析实施者 本次工作分析工作分析小组完成。该小组的成员为：张红蕾，常晓婷，李妍 张娇，朱珍，郎涛，胡根达。全组成员合作完成整个工作分析过程。 六、工作分析的实施程序 本次工作分析主要分为３个阶段进行，即准备阶段，实施阶段，和结果整 合阶段 阶段一：准备阶段（11 月 10 日——11 月 17 日） ·有关现任职务的资料记录 ·参考《职位分类大辞典》里相关职位信息 ·选定教师的职位分析 ·设计调研用的工具 阶段二：实施阶段（11 月 18 日——12 月 20 日） ·制定具体调研计划和详细时间安排表，明确参与人员任务职责 ·对参与调查的人员进行培训，让他们了解调研工具使用方法，进行配合 ·记录工作日志 ·发放调查表 ·实施访谈 阶段三：结果整合阶段 12 月 21 日——2012 年 1 月 4 日 ·对收集来的信息进行整理 ·与有关人员进行信息确认，并作出适当调整 ·编写职务说明书 七、需要的资料 ·组织机构图； ·教师职务说明书 ·职权体系表 ·人员名单 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 访谈提纲及整理 访谈人： 访谈时间： 访谈地点： 被访者： 被访者所在岗位：大学教师 记录人： 记录时间： 开头语：老师，您好，我是 09 级人力资源管理一班的学生，在这次实践活动中， 我们小组的任务是要对大学教师这一岗位进行工作分析，所以我们需要经过对 您的访谈得到一些信息用以制定工作说明书，我担任访谈者的角色，我们的访 谈不是对您进行评价，也不会对您的工作产生任何影响，好了，现在我们开始 吧！ 1、您所在的这个岗位的工作目标是什么？比如，您每年要完成多少学时的教学 任务？需要完成多少篇学术论文？需要出版著作么？对于学生的指导与研究项 目分别有什么样的目标？ 教学方面：讲师每年完成 280 课时，副教授每年完成 340 课时，但目前 教师的工作量大，多说老师都将超额完成教学任务。 科研方面：每 3 年考核一次，但由于学校不是十分重视，教师没有具体 科研任务。 有时根据学生需要会帮助学生完成课题研究，但这些都属于额定工作， 不在考核目标内。 2、您的日常工作需要哪些人的配合与协作，您的工作又配合了哪些人的工作？ 第一、需要学生配合，学生出勤，课堂回答问题等。 第二、需要教室管理人员配合，要保证教学器材，设备正常使用。 第三、需要教务人员，财务人员及辅导员的辅助。对于教学外的事务需 要这些人员配合，提供便利条件以完成相关工作。 第四、需要教研主任，学院领导辅助，制定教学任务，学期目标。 作为老师又与以上相关人员相互配合，提高学生素质。 3、您在完成这些职责的过程中遇到的主要问题和困难是什么？ 主要说一下教学方面的困难：上课方式太局限，这种固定的教室不利于学 生与学生，学生与老师之间的互动、沟通。 有时教室里教学设备出现问题，会影响教学进度 4、学校对您的工作（教学工作、科研工作等）怎样考核的？ 学校对老师的工作主要采用量化考核，因为对于教学质量部易于评价， 所以，考核主要看老师是否完成教学任务，和有无教学事故问题。 5、学校对老师实行怎样的考勤制度？ 对于老师来说，第一点是上课不可以吃到，除校车问题带来的上课迟到 都属于教学事故问题，老师如果因为必要原因需要调课的需要办理调课手续。 6、您认为衡量能否出色完成您所在岗位职责的标准是什么？ 必要一点是获得学生认可，要保证学生上课，学有所获，不出现重大教 学事故。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 7、您所在的岗位需要怎样的学历？有特殊的专业要求么？需要一定的工作经验 么？ 作为大学教师，对专业知识要求较高，学历至少为硕士。就学历而言 越高越好，学历越高，教学内容越有深度，知识面广，便于学生拓展知识， 但总体来说学历对教学的影响不是特别大。而教学经验呢，当然是有经验好 ， 丰富的经验可以对教学效果产生正面促进的影响。但这不是招聘教师时的必 选条件。 8、您的工作需要哪些相关的证书或执照？ 作为老师必需的是教师证和学位证，基本证书就是这些，对于其他证书执 照没有要求，我们学校有部分老师是没有教师证的。 9、您觉得从事这个工作需要哪些能力？ 必要的是沟通和语言表达能力，要具备自学能力，要能够组织课堂，需要 科研能力，来完成学校的科研任务。 10、您认为做好此项工作对个人的素质有哪些要求？ 心里素质一定要好，要能够承受压力，要有同理心，要同学生感同身受， 要有耐心，细心，亲和力，和良好的身体素质，最重要的是需要责任心， 因为老师本事就是良心工作，只有具备必要的责任心才能做好工作。 11、您认为您的工作压力大么？您的工作所需要的体力劳动量和脑力劳动量是如 何的状态？劳动强度有多大？ 就我来说，压力是很大的，压力问题要根据不同老师情况而定，这与个 人成就动机有关，成就动机大的可能需要付出 70%~80%的精力才能胜任工 作，成就动机相对较小的，可能只需要付出 20%~30%的精力即可，这需要 自我平衡。 工作强度来说，备课，科研这些工作都是高强度工作，要求体力良好， 十分耗费脑力，老师就是一项体力与脑力想结合的工作 12、您对我们上面所谈的还有哪些补充？ 没有了。 结束语：谢谢您接受我们的采访 大学教师职务分析问卷 本问卷的目的在于对您所担任的职务进行了解与分析，问卷的问题不会对您和 您的组织有任何影响。请根据您所在岗位，为下面的问题选择一个合适的答案 （请将答案写在答题纸）。注意保持问卷整洁。谢谢您的合作！ 下面问题为不定项选择，请根据您的经验认真填写，谢谢！ 1、您所在的这个岗位的工作目标是 A 完成教学任务 C 关注学生发展 B 科研立项 D 辅导学生 2、您的日常工作需要哪些人的配合与协作， A 学生 B 学校后勤人员 C 校领导 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 D 教研室主任 www.hrtop.com E 辅导员 F 学生家长 G 其他人员如：_____________ 3、您需要配合哪些人的工作？ A 辅导员 B 其他任课老师 D 教研室主任 C 学校领导 E 其他人员如______________ 4、您在完成这些职责的过程中遇到的主要问题和困难是什么？ A 教学设备 B 学生上课积极性 D 身体状况问题 C 教学方式 E 其他问题如___________ 5、学校对您的哪些工作进行考核 A 教学任务 B 教学事故出现情况 D 学生成绩 C 科研成果 E 其他考核项目如：______________ 6、您认为衡量能否出色完成您所在岗位职责的标准是什么 A 获得学生认可 B 完成额定的教学工作量 C 完成定额科研工作量。 D 承担辅导答疑、批改作业、讲习题课等工作 E 系统地讲授 1 门或 1 门以上的课程 7、您所在的岗位需要怎样的学历 A 学士学位及以上学历 B 硕士及以上学历 C 博士及以上学历 8、您的工作需要哪些相关的证书或执照 A 教师资格证 D 英语等级证书 B 计算机等级证书 C 相关专业证书 E 其他证书如_____________ 9、您觉得从事这个工作需要哪些能力 1 沟通能力 5 创新能力 导能力 调能力 2 自学能力 3 组织能力 4 科研能力 6 应变能力 7 语言表达能力 8 判断决策能力 9领 10 计划能力 11 分析能力 12 组织认识能力 10 内部协 14 信息管理能力 15 专业技术能力 其他能力如________________ 10、您认为做好此项工作对个人的素质有哪些要求 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 1 责任心 力 www.hrtop.com 2 承受压力 3 要有同理心 6 严谨 7 进取心 9 服务意识 10 协作精神 12 稳健 4 要有耐心，细心 8 开拓意识 11 敏锐 14 敬业 15 忠诚 5 亲和 12 果断 16 勤勉 其他素质如：__________________ 11、您的工作所需要的体力劳动量和脑力劳动量是如何的状态？ A 体力劳动量较大 C 体力劳动和脑力劳动都较大 B 脑力劳动量较大 D 没太大影响 12、有特殊的专业要求么 A 有 B 无 13、需要一定的工作经验么 A 需要 B 不需要 14、您认为您的工作压力大么？ A 很大 B 一般 C 不大 15．您在教学中运用多媒体教学手段情况： A 普遍使用 B 偶尔使用 C 基本不用； 16、是否需要经常加班 A 经常加班 B 有时加班 C 不加班 工作分析总结 问卷调查人员名单：李鹏，索贵彬，王哲，葛永红，杨昌红，段梅素 访谈人员：陈伟娜，袁志忠，张圣泉 结果统计：发放问卷 6 份，回收 6 份，有效问卷 5 份 （其中一份问卷填写不完整） 第一题 A 完成教学任务（100%） C 关注学生发展（60%） 第二题 A 学生（100%） D 教研室主任 （20%） B 科研立项（80%） D 辅导学生（100%） B 学校后勤人员（100%） （100%） E 辅导员（80% C 校领导 （100%） F 学生家长 第三题 A 辅导员（100%） B 其他任课老师（100%） C 学校领导 （100%） D 教研室主任（100%） 第四题 A 教学设备（20%） B 学生上课积极性（60%） C 教学方式 （60%） D 身体状况问题（40%） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第五题 A 教学任务（100%） B 教学事故出现情况（20%） C 科研成果 （60%） D 学生成绩（100%） 第六题 A 学生认可（100%） B 完成额定的教学工作量（100%） C 科研工作量(80%) D 承担辅导答疑、批改作业 (100%) E 系统地讲授 1 门或 1 门以上的课程(80%) 第七题 A 学士学位及以上（100%） B 硕士及以上（80%） C 博士及以上 （60%） 第八题 A 有（100%） B 无（0%） 第九题 A 需要（60%） 第十题 A 教师资格证（100%） B 不需要 （40%） B 计算机等级证书（60%） C 专业相关证书（100%） 第十一题 D 英语等级证书 （60%） A 沟通能(100%) B 自学能力(100%) C 组织能力（100%） D 科研能力（100%） E 创新能力（60%） F 应变能力 （100%） G 语言表达能力（100%） H 判断决策能力 （20%） I 领导能力（20%） J 计划能力（80%） K 分析能力（100% ） L 组织认识能力（60%） M 内部协调能力（80%） N 信息管理能力（60%） 第十二题 O 专业技术能力（100%） A 责任心（100%） B 承受压力（100%） C 要有同理心（20%） D 要有耐心，细心（100%） E 亲和力（80%） F 严谨 （100%） G 进取心（100%） H 开拓意识（100%） I 服务 意识（100%） J 协作精神（80%） K 敏锐（60%） L 果断 （40%） M 稳健（80%） （100%） N 敬业（100%） 第十三题 A 很大 （40%） 第十四题 A 体力劳动量较大 40%） （0%） O 忠诚（100%） P 勤勉 B 一般 （40%） C 不大（20%） B 脑力劳动量较大（40%） C 体力劳动和脑力劳动都较大（20%） D 没太大影响 第十五题 A 普遍使用 （100%） B 偶尔使用（0%） C 基本不用（0%） 第十六题 A 经常加班（60%） B 有时加班（40%） C 不加班（0%） 组织机构图 大学教师工作描述 HRtop - 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职位分析面谈表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 职位分析面谈表 职位名称 所属部门 间接主管 直接主管 一． 职位设置的目的 本职位设置的目的是什么 主管部门 工作地点 监督者 二． 职责 按顺序举例说明本职位的工作责任及其重要性 （现任分为每日、一定时期内与偶尔担负的三种类型） 1．每日必做的 完成该任务花费的时间比 （1） （2） （3） 2．一定时间内的工作（季、月、周） 完成该任务的时间百分比 （1） （2） （3） 3．偶尔要做的工作 完成该任务的时间百分比 （1） （2） （3） 三．教育要求 对于本职位的工作来说，哪些教育或知识是必需的？这些教育与知识可以从学校获得， 也可以通过自学、在职培训或工作实践获得。请确定下列教育或知识哪些是必要的，并在每 条开头的横线上打勾。 任职者能够读写并理解基本的口头或书面指令； 任职者能够理解并执行工作程序，以及理解上下级的隶属关系，能够进行简单 的数学运算和办公室设备的操作； 任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟打 50 个文字的能力； 具备相近专业领域的一般知识； 具备商业管理与财政方面的高级知识与技能； 其他方面要求 四．经验 本职位要求任职者具备哪些经验？请确定下列哪些经验是必需的。 只需要 1 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1—3 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 4—6 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 7—12 个月的相关实习期或在职培训期； 只需要 1—3 年的相关实习期或在职培训期； 只需要 3—5 年的相关实习期或在职培训期； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 只需要 5—8 年的相关实习期或在职培训期； 需要 8 年以上的相关实习期或在职培训期； 其他方面的经验要求 五．担负的管理指责 任职者担负的管理责任有哪些？下列每项工作所花费时间的百分比是多少？ 1． 工作指导 2． 布置工作 3． 检查工作 4． 制定计划 5． 目标管理 6． 协调活动 7． 解决雇员问题 8． 评价下属 任职者直接管理的职工人数 六．工作关系 本职位的工作者有哪些关系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？在部 门内部还是部门外部？联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种 服务形式？哪些联系对部门有用？这里的联系对象包括本部门与外部的所以人员。 七．本职位所受到的监督与管理 本职位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如何？通过下列情况加以确定并在每条开 头的横线上打勾。 直接。任职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下，基本上每天 都接受指导； 严密性。任职者要求按程序工作，从上级部门接受任务安排； 一般性。任职者要有计划安排自己的工作但需要不定期地与上级商讨例外的、复 杂的问题； 有限性。任职者在一定目标与指导下，计划自己一定时期（每月）内的工作； 宏观指导。任职者可以独立地计划与实施自己的主要工作，只需要在目标方向 上与主管者要求一致； 自主性。任职者可以自主地确定工作目标，绩效标准只需与他人协商即可，不 需要征得上级同意。 八．决策责任 任职者独立决策的权限与范围有多大？他做出的决定是否要由他人审核？如果要，那么 由谁审核？ 九．错误分析 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1． 最容易犯得错误有哪些？举例说明，并指出它们是操作上的，还是观念上的或两者皆 有。 2． 这些错误多长时间都能被发现，谁能发现，常在哪些工作环节上被发现？ 3． 这些错误存在哪些障碍？在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题？ 十．数据保密 任职者是否要对一些数据加以保密？保密的程度如何？保密对公司的得益有无影响？请 对下列情况以确定并在每条开头的横线上打勾。 不保密。工作中没有任何数据需要保密； 有一点保密。偶尔有些数据需要保密； 一般保密。一般情况下，需要保密，泄密将对公司起负作用； 绝大部分工作需要保密。泄密将对公司有重大影响； 完全保密。稍有泄露，便会有损公司的名声和地位。 十一。工作条件 描述工作顺利进行时必须的生理条件、物理条件，如任职者工作期间站、走、负荷的时间 各是多少等？ 十二。心理要求 为了使工作顺利进行，对任职者在心理方面有哪些要求？ 十三。列出工作中所使用的机械和设备 一直使用 经常使用 十四。附加说明 本职位还有哪些方面需要补充说明，请列出。 偶尔使用
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【表格】人资部年度经营计划
人力行政部2023年度计划执行总表 编制： 项次 部门目标及分目标 （必要时分解） 审核： 日期： 执行时间（月） 执行计划的内容 KPI值 负责人 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 1.1贯彻《新员工入职工作指引》，协助新职员尽快融入团队。 2 1.1.1每季度展开一次员工座谈会，每次座谈人资负责人必须参加（疫情期间视情 况而定） 3 1.2健立、健全试用期管理制度；检视公司各项人事管理制度 4 1.2.1检视公司人事相关管理制度，修改与完善不能满足公司发展需要之处 5 1.3提高后勤满意度，饭堂、宿舍列入日常管理 6 1.3.1每季度展开一次员工满意度抽查，并主导低分项改善 7 1.4定期每1年展开薪酬调查，及时提报内部薪酬建议。 8 1.员工流失率≦8%（派 1.4.1每年展开一次各岗位薪酬调查，确保薪酬符合市场水平 遣、暑假、日结工等 1.5加强公司企业文化宣传，树立各种标竿规则来引导员工；不断改善员工反馈 临时工除外） 问题。 9 版本：B √ √ √ √ √ 每季度 √ √ √ √ √ √ 人事专员 每半年 部门长 每季度 部门长 每一年 部门长 10 1.5.1每月定期更新一版企业文化宣传栏，弘扬企业正能量 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 考勤专员 11 1.5.2 创新优秀员工标竿树立模式，加大优秀员工的宣传 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 部门长 12 1.5.3每月定期回复总经理信箱反馈，并落实改善。 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 部门长 13 1.5.4每月定期举办员工生日会，直接发放礼品或外出活动 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 部门长 14 1.6完善离职管理、建立离职面谈记录、分析员工离职原因 15 1.6.1视必要程度修改、完善离职管理制度 12月前 部门长 16 1.6.2建立离职面谈记录，总结、分析其原因 每月 人事专员 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 所需支援 事项 17 2.1调整现有招聘渠道、方式。 18 2.1.1针对特定岗位，每天主动查找不低于5份简历 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每天 人事专员 19 2.1.2每月对招聘情况进行总结、分析 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 人事专员 20 2.1.3视公司实际招聘需求建立网上招聘推广 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 人事专员 21 2.2完善现有的内部招聘制度 22 2.2.1完善内部人才介绍奖励制度（视公司实际需要申报执行） 3月前 部门负责人 23 3.1持续优化组织架构设置管理，控制架构层级，避免多出编制 √ 24 3.2完善招聘选拔管理体系 √ 2.招聘及时率≧80% 25 26 3.基础体系规划（制度 性指标，按需按进度 3.3完善薪酬激励管理体系（根据公司实际需要制定） 考评） 3.4推进公司职能人员绩效管理（根据公司实际需要制定） √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 各部门 27 3.5完善培训开发管理体系（制度优化并推行） √ 28 4.1工作时间内完成本职工作，非跨部门任务不能算加班、调休 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 全员 29 42严格审核每一次加班申请，所有加班必须先申请，不同意先加后申请 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 部门长 33 4.3按公司实际用工成本控制在合理范围内 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每月 34 4.4每月通过《预算费用达标率》表来检讨、总结、改进 35 5.1每周展开周例会，分配部门各执行任务到人 36 5.1.1每周定期开展部门周例会，分析工作 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每周 全体人员 37 5.1.2重要工作列入部门会议记录，部门值周人员跟进落实 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每周 全体人员 38 5.2部门内设置值周人员，定期跟进部门内任务跟度 39 5.2.1部门内设置值周人员（一人一周） √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每周 全体人员 4.预算达标率≤100% 5.部门执行率≧98% 部门负责人 ≧98% 40 5.部门执行率≧98% 5.2.2值周人员负责本部任务进度跟进及汇报 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每周 全体人员 41 5.3部门长跟进制 42 5.3.1每周部门周管理会议后，下发“本周任务”到部门群，并监督执行进度 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每周 部门长 43 5.3.2每周日下班前完成周报，部门长周报周一16：30完成 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每周 全体人员 44 5.3.3部门群及时公布的问题点引导处理（按需） √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每天 部门长 建立人才储备机制，为公司发展储备合格人才 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每天 46 间接、直接人员比例达到合理配置 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每天 47 完成就知识学习 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每天 每天坚持走路1公里或同等运动量 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 每天 45 上司期望 自我要求 48 划执行总表 备注 座谈报告 新制度 调查表 调查表 企业文化栏 评优方案 总经理信箱 活动方案 新制度 面谈记录 查询路径 招聘记录 原因分析报告 招聘网站 内部招聘方案 组织架构图 岗位说明书 招聘入职流程 薪酬方案 绩效管理制度 培训管理制度 加班申请单 加班申请单 周报 周报 排班记录 周报 周报 周报 周报
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腾讯员工职业发展规划书_市场族
能力标准描述（市场族 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键 能力标准项） 1级 •掌握本职位必需的基本知识 •能够理解本职位一般专业问题相关的讨论 •可进行产品/运营/行业概要知识简介 产品/运营/市场﹡ •掌握基本的营销知识 （一）、 营销知识 知识 •掌握业务相关的财务和技术相关流程制度 •掌握本职位相关基本的财务、技术知识 •能描述本职位相关的应用技术和其要求 相关专业知识 渠道管理 营销 管理 •了解渠道管理的一般知识，有少量渠道运作方面的 经验 •能够理解各项渠道政策，能对客户/合作商进行正 确的政策宣传 •能够正确地执行渠道业务流程，在指导下能为客户 /合作商提供合格的渠道服务。 •能够掌握有效的收集整理本产品领域客户信息、市 场信息、竞争对手信息的基本方法 •客户、对手信息基本准确、全面，基本符合市场真 实情况 •建立有规范、方便查询的信息档案，信息全面、真 信息平台建 实 •对公司的信息调查要求能及时反馈 设﹡ •理解并遵循整个团队工作计划及成本目标，在指导 销售计划与 下制定并执行可行性较强的本职工作计划 支持 •在指导下能制定公关计划，并正确实施 •掌握基本的沟通技巧，能有效地与客户/合作商进 行业务沟通 客户公关 （二）、 技能 销售 技巧 商务谈判 •事先参与谈判策划，作为项目参与人协助进行谈判 ，掌握基本的谈判技巧 技能 销售 技巧 •能够在指导下按规范完成报告 •能对报告进行准确陈述与说明 报告能力 •能够把握客户需求，及时作出正确反应 •在 M2以上人员指导下 ,能够区别客户优先级别 需求理解和 实现﹡ 客户 服务 •能够在指导下，解决一般的问题 •能够对相关问题进行清楚的记录并及时通知相关人 员 预见和解决 问题 •对工作过程及结果及时进行分析，总结经验教训 •可向新员工传授工作经验和心得 内部标杆的提炼和 共享 （三）、 方法论 无 外部标杆的引入和 移植 •具备产品/行业/市场规划方面的一般知识 •在指导下，能协助完成局部市场或特定项目的规划 工作。 •能基本分析出本行业市场的主要机会、问题点 规划能力﹡ •虚心听取多方面意见，很好地配合他人工作。 （四）、 内外资源（调配） 解决方案 ﹡ （四）、 解决方案 •在指导下，能策划并实施难度较低的小型项目/活 动，对于具体运作有初步的经验。 •能够严格按照规划实施活动，并及时反馈问题和信 息 项目/活动的组织 实施﹡ 能力标准描述（市场族） 分符合”的能力标准项个数≤6项。 2级 3级 •掌握全面的产品/运营/市场知识 同M2 •能够组织和引导本职位专业问题相关的讨论 •理解并能灵活应用自己职位范围内的产品/运营/市场知 识 •能灵活运用本职工作范围内的营销知识解决一般性专业 •掌握全面的营销知识 问题 •能灵活运用必要的营销知识独立解决有一定难度的专 •能发现工作中的瓶颈问题并提出合理建议 业问题 •掌握并能在工作中熟练应用本职位相关基本的财务、技 术知识 •参与部门内和跨部门间的业务知识、专业技术的交流 •可参与项目的预算工作 •掌握业务相关的财务和技术相关流程制度，并能提出 合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本、质量、技术可行性、客户 满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •熟悉渠道管理的一般知识，有丰富渠道运作方面的经验 •能够理解并掌握各项渠道政策和流程，对客户/代理商 进行正确的政策引导，提供合格的渠道服务 •能够掌握并利用所辖领域的渠道资源开展业务，在指导 下能拓展新的渠道资源 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足之处，提出合理的优化建议 •能够充分利用所辖领域的渠道资源开展业务，能独立 拓展新的渠道资源。 •能够有效处理渠道冲突，为合作伙伴提供有效支持和 帮助，促成合作 •能对信息进行初步的分析，能提出具有参考价值的优化 建议 •宏观环境、客户、对手及产品信息完整、全面，符合市 场真实情况 •能够主动有效的收集整理本产品领域信息，建立广泛的 信息来源 •对部门信息平台的建设提出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整理，所提供信息符合上级或 相关部门的要求，能够提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •在分配的任务中，理解并遵循整个团队工作计划及利润 •能独立制定可行性较强的部门/团队工作计划和成本 目标，可独立制定可行性较强的本职工作计划 、利润目标，有效安排工作范围内各项事务的处理顺 序 •能参与制定有效的公关计划，并正确实施 •具有较好的公关技巧，能与区域内的客户/合作商建立 全面、稳定的市场关系平台 •具备公关规划技能，能独立制定有效的公关计划，并 正确实施 •具有较好的公关技巧，能与省级合作商高层建立全面 、稳定的市场关系平台 •事先进行谈判策划，有能力作为商务主要参与人进行谈 •事先进行谈判策划，有能力独立进行一般谈判，掌握 判，掌握多种谈判技巧 多种谈判技巧 •能够制作有针对性的报告，内容正确、观点明确、重点 突出、层次清晰 •能够编写技术资料、广告文案、软性文章 •能够在公司内部会议中或对客户正确、清晰地讲解和表 达内容 • 能够对所从事的较复杂的业务领域进行详细介绍， 或在大型会议和外部重要客户进行主题陈述，正确、 清晰地讲解和表达内容 •策划和组织报告、文案、软性文章的编写和审核 •能够准确识别客户需求 •能够主动收集客户反馈，发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务方案 •能够主动收集客户反馈，发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务方案 •在高级别人员的指导下，解决有一定复杂程度的问题， 发现和避免一些常规问题 •能够及时处理问题，对相关问题进行清楚的描述、正确 的判断和处理，必要时及时通知相关人员 •能识别、预见并解决较大范围或复杂程度较高的问题 •能够系统分析产品/服务/运营情况，提出全局性预防 措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本产品的综合服务效能 •可参与大的专业问题的讨论 •对低级别营销人员进行例行专业指导 •向新员工传授工作经验，需要时可以承担导师的工作 •有效组织、推动或积极参加部门内或跨部门间相关专 业技术、专业技能的交流和研讨，并形成独特、系统 的方法 •指导帮助低级别营销人员提高基本技能，在实践中培 养了一批在工作过程中有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 无 •与公司外各类业务相关机构进行交流、沟通、研讨， 有效收集跨行业标杆信息，并对信息进行有效分析和 利用，提高公司综合竞争力及可持续发展能力 •在协助下，能完成局部市场或特定项目的规划工作，规 •能负责完成某一产品/局部市场或特定项目的规划工 划有针对性，可操作，可评估 作，规划有较强针对性，可操作，可评估 •能准确、全面进行市场潜力及需求分析、竞争分析 •能参与特定项目营销策略的制定 •能准确地抓住市场的机会问题点。对问题有一定的预 见性，并有相应的防范措施 •在工作中合理应用协作技巧和借助集体力量； •能够协调项目组内部的分工协作 •能够有效寻求和整合外界资源 •能够合理配置项目组成员，协调内部分工 •在有限的指导下能组织实施一般难度的策划项目/活动 ，对于具体运作有丰富的经验 •能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监控 点检查和修正项目进展 •项目中能够判断问题的重要程度并解决一般难度的问题 •能够独立负责中型项目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目/活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活动过程中充分预见可能出现 的问题，并提前确定相应的防范应变方案措施 4级 •对产品/运营/行业知识有深刻的理解 •能灵活运用营销知识独立解决复杂的专业问题 •能发现工作中的瓶颈问题并采取有效措施改进 •对多种关键专业技术之于公司业务的作用有建 构性的理解 •可履行大型项目的预算职责 •能够协助制定各项渠道政策 •具备区域/行业渠道管理和规划能力，并能按照 渠道规划拓展新的渠道资源 •对渠道信息进行深入分析，发现新的机会点 •能够指导和规划信息平台的建设 •通过敏锐的洞察力在所负责区域建立了广泛、 有效、均衡、可靠的信息渠道 •能对信息独立进行分析整理，所提供信息和意 见对上级或相关部门的决策有直接、重要影响 •同M3 •能制定全面、均衡的公关规划，对客户的分析 准确，对各种类型的客户都能有针对性的策略 ，公关策略手段有创新 •能通过多种个性化公关手段与合作商的集团公 司高层建立全面、长期、稳定的市场关系平台 •事先进行充分的策划准备，能很好地把握客户 的心理，熟练运用各种谈判技巧达到预设的目 标 •能够负责重大项目的谈判 •能够制作针对高层或特定客户群的报告，内容 完善、观点新颖、重点突出、逻辑清晰 •能够对所从事的较复杂的业务领域进行详细介 绍，或在大型会议进行主题陈述，宣讲具有较 强的引导性、感染力和说服力 •能够主动收集客户反馈，发现改进机会 •能够持续采取措施提高客户服务水平 •能够保证提供的客户服务水平保持最佳 •能对突发事件下的客户关系进行有效处理，采 用一切办法减少客户需求与公司利益之间的矛 盾 •在业务领域中起组织领导作用或专业顾问作用 •有能力借助已有的业务知识和技能，加以扩展 和改进以适应新的情况 •在实践中培养了一批在工作过程中有较突出绩 效的骨干 •可规律性地利用相关行业或多个学科的成功案 例，并创新地整合它们 •掌握行业发展趋势，并理解市场环境、技术变 化将带来的影响 •能独立完成产品/行业/市场整体规划工作，规 划目标具有挑战性、牵引性、前瞻性 •能完成产品/行业/市场营销策略的制定，市场 策略有一定创新 •能够准确地分析预测出市场的发展潜力、市场 格局及发展趋势、竞争对手的策略手段 •能够通过与各部门和高层的有效沟通，获得必 要的资源和支持 •能够合理配置不同项目和部门间的资源，协调 内部分工协作 •能组织实施复杂的大型策划活动，对于具体运 作有丰富的经验 •能准确分析出影响项目成败的关键问题、机会 点。 思路清晰，逻辑性强 •能预见和解决项目运作中出现的重大问题
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腾讯任职资格资料-市场薪资参考价
所有工资比例 12 职能 子类别 职级工资范围 薪酬类别 4.2 4.2 职能 子类别 职级工资范围 市场较高端价位 薪酬类别 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 年薪 月薪 中间值 内 容 年薪 月薪 年薪 市场较低端标准 月薪 系数 市场中等价位 职级工资范围 市场较高端价位 运 营 薪酬类别 中间值 年薪 月薪 年薪 市场较低端标准 月薪 系数 市场中等价位 市场较高端价位 市 场 系 统 市 场 薪酬类别 年薪 月薪 中间值 年薪 月薪 年薪 市场较低端标准 月薪 系数 市场中等价位 职级工资范围 市场较高端价位 品 牌 0 0 0 0 0 0 0 0.0 年薪 月薪 职级工资范围 中间值 薪酬类别 年薪 月薪 4.2 / 4.2 VP 646214 53851 43754 403884 33657 264044 22004 1.6 4.2 / 0 0 0 品 牌 职级工资范围 市场较高端价位 媒 介 0 0 0 0 0.0 年薪 月薪 年薪 市场较低端标准 月薪 系数 市场中等价位 薪酬类别 年薪 月薪 中间值 年薪 月薪 年薪 市场较低端标准 月薪 系数 市场中等价位 4.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 4.1 3.2 3.1 2.3 4.1 3.2 3.1 2.3 / 内容总编 / （FM、自媒体、NOW） 0 0 0 0 0 0 0 0.0 4.1 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 4.1 市场总监 430677 35890 29160 269173 22431 264044 22004 1.6 4.1 / 0 0 0 299996 #REF! #REF! 199997 16666 116646 9721 1.5 3.2 运营总监 0 0 0 内容主编 0 0 0 0 0 0 0 0.0 3.1 运营主管 0 0 0 0 0 0 1.5 0 1.4 3.2 市场副总监 361743 30145 25121 241162 20097 209985 17499 1.5 3.2 品牌总监 393167 32764 27303 3.1 高级市场经理 186634 15553 13331 133310 11109 105397 8783 1.4 3.1 高级品牌经理 171633 14303 12260 192515 #REF! #REF! 137511 11459 101254 8438 1.4 2.3 高级运营经理 206408 17201 14743 147434 12286 104943 8745 1.4 2.3 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 2.3 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 4.1 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 262111 21843 212011 17668 1.5 3.2 媒介总监 444620 37052 30876 296413 24701 229403 19117 1.5 122595 10216 109769 9147 1.4 3.1 媒介副总监 225240 18770 16089 160886 13407 116976 9748 1.4 0 0 0 0 0.0 2.3 高级公关经理 207490 17291 14821 148207 12351 110492 9208 1.4 2.2 2.1 1.5 1.4 1.3 2.2 2.1 1.5 1.4 1.3 高级编辑 / 责任编辑 专栏编辑 编辑助理 84412 #REF! #REF! 70343 5862 69489 5791 1.2 1.4 运营专员 80825 6735 6174 67354 5613 52010 4334 1.2 1.4 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 1.4 / 0 0 0 69252 #REF! #REF! 57710 4809 42174 3515 1.2 1.3 运营助理 0 0 0 142700 #REF! #REF! 109769 9147 77485 6457 1.3 2.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 2.2 市场经理 124777 10398 9198 95982 7999 87170 7264 1.3 2.2 品牌主管 121802 10150 8979 0 0 0 0 0 0 0 0.0 2.1 运营经理 0 0 0 0 0 1.3 2.1 市场主管 92424 7702 6813 71095 5925 61073 5089 1.3 2.1 高级品牌专员 88927 7411 6555 112698 #REF! #REF! 86691 7224 76353 6363 1.3 1.5 高级运营专员 162085 13507 11949 124681 10390 98822 8235 1.3 1.5 市场专员 78172 6514 5763 60132 5011 52515 4376 1.3 1.5 品牌专员 80718 #REF! #REF! 0 0 1.2 1.3 市场助理 62315 5193 4760 51929 4327 44578 3715 1.2 1.3 品牌助理 61908 #REF! #REF! 93694 7808 61595 5133 1.3 2.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 68405 5700 61107 5092 1.3 2.1 公关经理 129164 10764 9522 99357 8280 65953 5496 1.3 62091 5174 58548 4879 1.3 1.5 资深媒介专员 99323 8277 7322 76402 6367 63865 5322 1.3 0 0 0 0 0.0 1.4 媒介专员 83780 6982 6400 69817 5818 63615 5301 1.2 51590 4299 45082 3757 1.2 1.3 媒介助理 61908 5159 4729 51590 4299 45082 3757 1.2 1.2 1.1 1.2 1.1 实习编辑 实习 31680 #REF! #REF! 26400 2200 21120 1760 1.2 1.2 运营实习生 31680 2640 2420 26400 2200 21120 1760 1.2 1.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 1.2 / 0 0 0 0 （按商务渠道） 68,262 2112 56,735 1936 0 1.2 1760 12 13200 1100 1.2 1.1 实习 （按互联网商务） / 2112 1936 0 1760 13200 1100 1.2 1.1 实习 （按财务） 0 2112 1936 0 1760 21120 1760 1.2 1.1 实习 0 0 0 0 0 0 0 0.0 1.2 / 0 0 0 0 0 0 0 0.0 0 0 21120 1760 1.2 1.1 实习 0 0 0 0 0 21120 1760 1.2
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腾讯-技术专业族职级评定标准080124
能力标准描述（技术族&专业族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力项） 有效沟通 影响力 （一）、 领导力 2级 3级 有效沟通﹡ •掌握基本沟通技巧 •能够主持小型会议 •能够清楚表达工作内容和 个人观点 结果影响﹡ •能够根据明确的标准要求 •确保工作具有的可维 •专业工作取得较好成绩 和计划完成工作 护、可实施性，满足指 •对部门决策起有效的影响 •能为专业领域工作提供有 标要求 用信息 专业方向影响 •理解专业技术并运用到工 •对专业方向敏感，全 •直接影响服务/工作的客 作中 面理解专业技术并体现 户满意度、成本、质量等 于工作 •对专业工作综合效能有影 响 组织氛围影响 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 下属培养 团队内合作﹡ 教练/合作 跨团队协调﹡ 关注客户需求﹡ 客户导向 1级 实现客户需求 预见客户需求 思考范围 •良好的工作作风对团 队有很好的影响 •推动和参加公司活动 •将良好的服务、成本意识 体现于工作、服务中，并 对团队有较好影响 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •能认真对待工作接口 •有效利用协作技巧合 •参与团队内/间交流 作 •能保密、遵守职业道德 •对收集的信息能够进 行分析 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队 力量合作 •参与外部沟通并收集、利 用信息 •在工作中注意协作技巧 •在工作中借助集体力 •可对客户进行服务概要介 量 绍 •能够对客户做专业指 导 •对从事专业领域进行 介绍 •能够识别谁是自己的客户 •能够准确识别客户需 ，包括内部和外部客户 求 •详细介绍复杂方面 •持续有效与客户进行专业 技术及服务交流沟通 •能够对某个客户需求及时 作出反应 •在S2以上人员指导下，能 够区分客户优先级别 •能够通过良好服务为 客户留下深刻印象 •能够持续跟进客户确 保问题解决 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计服务方案 •根据明文规定和详细的工 •工作有规律性，有明 作指南做出简单选择和判 确方式，有先例可循 断 •在相似的情况下做出 判断和选择 •遵循公司指导方针和专业 原则灵活性处理问题 •在已知的范围内寻求解决 办法 •在一般业务领域中承担一 •在关键业务领域中承 担一定作用和在一般业 务任务中承担较重要的 作用 •在关键业务领域中承担较 重要作用或在一般业务领 域中起骨干或组织领导作 用 •在他人指导下解决业务范 围内的专业领域某一方面 问题； •独立处理和解决专业领域 例行的问题和操作问题 •在他人指导下解决专 业领域某一方面问题和 难点； •独立处理和解决服 务/业务问题和难点 •及时解决有一定复杂程度 的专业领域某一方面问题 和难点； •独立处理和解决有较大影 响的问题和难点 •避免重复犯同样错误 •运用经验发现避免一 些常规专业问题 •运用技巧和经验发现并避 免较复杂的专业问题 在团队中解决问题 定的作用 ﹡ 解决问题 独立解决问题 （二）、 业务导向 预见避免错误 •能够规划/管理团队沟通 •能够主持或在大型会议进 行主题陈述 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 （二）、 业务导向 目标/决策贡献﹡ •理解和支持团队/部门决 •同S1 策 •能够根据部门目标要求协 调本职工作优先级 •根据需求及时调整工作 •领导一个小型专业领 域/专业领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分 工作计划、进度及成本目 标； •迅速根据需求参与团 队/部门目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算 工作 业务贡献 •能有效完成工作文档 文挡/流程贡献﹡ 专业知识深度﹡ （三）、 知识深度与广度 相关知识广度 •能对流程/规范提出可 •注重、推动职能范围内工 供参考的改进建议 作文档的建设； •具有一定评审能力并参与 评审； •对流程/规范提出有效的 改进建议 •能够运用本职工作必需的 •能够灵活运用和不断 •在某关键专业技术上有专 知识（技能、方法、工具 提高本职工作相关的知 长和较深造诣 和流程） 识（技能、方法、工具 和流程） •能够学习和掌握本职工作 •能够学习和掌握本职 •能够在某一专业技术学科 需要的相关知识（技能、 工作需要的相关知识（ 识别关键技术点及其潜在 方法、工具和流程） 技能、方法、工具和流 价值 程） 族） ≤6项。 3级 4级 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟 •能够主持或在大型会议进 通，获取必要的资源和支持 行主题陈述 •专业工作取得较好成绩 •专业工作取得突出成绩 •对部门决策起有效的影响 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其 应用到其它领域，提供建议 •直接影响服务/工作的客 户满意度、成本、质量等 •对专业工作综合效能有影 响 ••对专业方向决策起直接影 响 •对专业领域具分析和实 施/组织实施能力 •将良好的服务、成本意识 同S3 体现于工作、服务中，并 对团队有较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队 力量合作 •参与外部沟通并收集、利 用信息 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加专业技术理论研讨 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •持续有效与客户进行专业 技术及服务交流沟通 •能够主动收集客户反馈， •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 •能够持续采取措施提高客 就意识到对客户的影响 户服务水平 •能够系统地设计服务方案 •能够保证提供的客户服务 水平保持最佳 •遵循公司指导方针和专业 原则灵活性处理问题 •在已知的范围内寻求解决 办法 •能够制定专业领域指导方 针 •在多变的情况下，具有分 析性、阐明性、评鉴性 和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承担较 重要作用或在一般业务领 域中起骨干或组织领导作 用 •在关键业务领域中承担重 要作用或在一般业务领域中 起组织领导作用或技术顾问 作用 •及时解决有一定复杂程度 的专业领域某一方面问题 和难点； •独立处理和解决有较大影 响的问题和难点 •独立及时解决较复杂的专 业领域问题和难点； •独立处理和解决较重大问 题 •运用技巧和经验发现并避 •在较大问题发生前识别并 免较复杂的专业问题 预见其可能性，制定并实施 避免问题发生的方案 •领导一个小型专业领 域/专业领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分 工作计划、进度及成本目 标； •迅速根据需求参与团 队/部门目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算 工作 •领导一个中型专业领域/专 业某一方面工作 •制定并把握团队相关部分 的工作计划、进度及成本目 标； ••迅速根据需求推动团 队/部门目标确定和决策； •参与业务领域内的预算 •注重、推动职能范围内工 作文档的建设； •具有一定评审能力并参与 评审； •对流程/规范提出有效的 改进建议 •有效推动、完成职能范围 内的文档工作 •负责较高的专业领域方 案/计划/业务产出/文档/资 料评审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范 的改进 本次技术族 率先试行对 知识技能标 准进行细化 ，列出了各 •能够在某一专业技术学科 •能跨多个专业技术学科识 职位所必须 识别关键技术点及其潜在 别关键技术点及其潜在价值 达到的知识 价值 •识别业界重要的新出现的 技能点，以 技术，领导分析其影响、构 及各级别的 成，对在专业领域中应用能 要求，详见 《技术族专 提供帮助 业技能标准 》。 •在某关键专业技术上有专 •在公司某专业技术学科被 长和较深造诣 视为权威人士
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腾讯产品经理能力模型_产品策划类
能力框架 通用能力 能 力 项 目 1 学习能力(基本素质) 2 执行力(基本素质) 3 沟通能力(基本素质) 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 5 心态和情商(关键素质) 专业知识 6 技术知识(关联知识) 7 项目管理(关联知识) 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 专业技能 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 10 专业设计能力(产品能力) 11 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 12 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 13 运营数据分析(运营能力) 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 15 渠道管理(运营能力) 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 组织影响力 17 方法论建设(领导力) 18 知识传承(领导力) 19 人才培养(领导力) 能力定义 通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目标 完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方式方法，完成任务的程度 有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别人，让他人接受自己的观点或做法 热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动问题的最终解决 了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够就技术方案与技术人员有效沟通，具备技术实现的成本观念 通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用，顺利达成项目目标 能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务 准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划，通过迭代实现产品目标 依据用户使用场景，使用相关专业领域的知识、工具和技巧，设计出满足甚至超出用户预期的功能特性 对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品的市场地位，掌握竞争格局，预测市场变化，确定 战略战术 理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定的谈判技巧，形成共赢的成交方案 通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖掘潜在规律和问题，以优化产品和支撑决策 根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销及公关策略的制定和执行，以实现有效传播、危机化解、产品目 标达成 开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构，形成渠道合力并规避风险，建设利于产品发展的优质渠道体系 主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优化产品 在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人的学习与进步 从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示范性作用，并加以推广应用 主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形式分享，以期共同提高 能力框架 能力项目 Level 1 关键词 学习能力(基本素质) 执行力(基本素质) 指导下进行学习 按要求行事 通用能力 沟通能力(基本素质) 行业融入感+主人翁精神(关键素 质) 表述自己的要点 Level 2 行为标准 关键词 *有学习愿望，能够在指 导或者要求下进行学习 *能够通过指定的学习资 寻找学习机会，学 源掌握做好自身岗位工 以致用 作所需要的知识、技能 、工具和信息等 *能遵循上级或计划对时 间、步骤、方法、途径 等的工作布置 领会意图，主动汇 *按计划或指示的要求要 报 点完成工作 *有主动沟通的意愿，掌 握基本沟通技巧，完成 一般的目标单一、内容 简单的沟通任务 *能够清楚表达工作内容 把握他人论述要点 和个人观点 *能够利用常用OFFICE软 件、邮件、报表等进行 日常工作汇报或交流 热爱互联网及产品 产品控，从琢磨、 分享和改进中获得 愉悦感 乐观、积极，勤于思考 勤于思考，主动融 ，能够快速融入陌生的 入 环境 不抱怨，主动寻求 解决方式 心态和情商(关键素质) 技术知识(关联知识) 知道互联网开发过程中 知道技术名词及概 涉及到的主要技术名词 念 等理论概念 了解技术基础理论 及产品中表现形式 项目管理(关联知识) *熟悉项目管理基础知识 *能在指导下，对已制定 好的项目计划进行跟踪 指导下进行计划跟 和监控 组织实施小型项目 踪和监控 *在计划执行中参与一些 辅助性的工作，协助解 决问题 专业知识 其他知识：财务、心理学、美学、 办公技能等(关联知识) 听说过相关名词 *听说过和本职位相关的 财务、法律知识，心理 学、美学基本概念，并 了解相关知识，参 能够在指导下完成相关 与相关工作 工作 *掌握日常工作需要使用 的办公软件基本功能 *知道产品规划的工作流 程和成果输出，能清晰 准确掌握用户需求 知道流程，能清晰 产品规划：版本计划/节奏(产品能 描述出客户的原始需求 ，可独立进行需求 描述出客户原始需 ，但需要在指导下完成 提炼、模块设计、 力) 求 功能特性的设计抽象工 版本安排 作 专业设计能力(产品能力) *具备一定的专业知识和 技能，了解某些方面的 产品设计和策划技巧， 熟悉某专业领域方 了解特定领域的设 能在别人指导下完成产 法技巧，可独立进 计和策划，在指导 品局部功能或者小型产 行中小型项目专业 下完成局部设计 品的设计，能使用文档 设计 清晰的向他人表述相关 设计思想和内容 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场 专业技能 能力) *对产品形态、产业链各 环节有一定的认识，有 使用或接触过比较多的 相关产品 了解基本理论知识 *了解市场分析的基本理 ，指导下完成工作 论和知识，并能在指导 熟悉方法工具，能 ，对行业有初步认 下关注和总结行业和用 独立进行市场分析 知 户变化 *了解并掌握风险管理的 基本理论和方法，可以 识别互联网产品运营过 程中最常见的风险 了解谈判流程和基 了解商务谈判的流程和 本技巧 谈判技巧 掌握多种谈判技巧 了解运营涉及的核心数 据及指标的含义，能在 了解指标含义，在 指导下对运营数据进行 指导下分析 最基础的分析并给出报 告 深入理解指标，能 独立分析并找到规 律 运营数据分析(运营能力) 市场营销：品牌/公关/推广(运营 能力) *熟悉所负责产品的特质 及对应的品牌/公关/市场 熟悉产品营销模式 独立完成营销执行 推广活动的主要方式及 ，能协助策划 特点，可以完成相关市 场推广活动的实施。 渠道管理(运营能力) *了解相关产品渠道管理 的一般知识 *能够理解并掌握各项渠 独立开展渠道业务 了解渠道知识，能 道政策和流程，对客 ，在指导下拓展新 提供渠道服务 户/代理商进行正确的政 渠道 策引导，提供合格的渠 道服务 市场/用户的调研与分析(客户导向 ) *具备基本的调研常识， 能够在指导下完成调研 的任务 在指导下完成调研 收集客户反馈，驱 *熟悉并掌握收集用户需 ，独立收集客户需 动产品改进；独立 求的理论、方法和基本 求 主导调研 技巧 *能够独立完成有明确目 标的客户需求收集的任 务 方法论建设(领导力) 组织影响 力 总结归纳 *能够定期进行个人工作 总结，不断优化工作 提炼规律 知识传承(领导力) 团队内分享 *能在团队内部进行经验 跨团队经验与知识 与知识的分享与交流 的分享 人才培养(领导力) 直接指导/帮助 *能够指导或帮助同事完 成工作任务 随时辅导 能力标准 Level 2 Level 3 行为标准 关键词 Level 4 举证 *积极和善于寻找学习机 会，关注培训机会，结 合成长规划，适时地为 *举证过往1年中主动进 自己安排培训和学习， 行业务学习并总结成文 保持专业知识技能的更 的成果； 新 总结提炼，帮助他 *提交过往1年中在知识 *积极地学习态度并且注 人学习 共享及传播方面开展的 意学以致用，不断探索 活动：如培训、沙龙、 改善和提高自身的工作 论坛等 效率 *在工作中和平时的学习 积累过程中找寻有价值 的信息 关键词 营造学习氛围 举证 *提交过往1年中在提升 能力方面进行的学习方 式和内容的拓展及成果 总结 *举证过往1年中在带动 团队共同学习方面所开 展的系统性活动及团队 负责人对成果的评价 *领会任务要到达的目的 *举证过往1年中在提高 、意图、决策原因、适 *举证项目过程中成功解 工作效率或工作质量方 用情景等 决的不确定风险情况 抓住重点，克服困 面的活动，给出效果分 事先预测，应对变 *当情况变化时，能及时 *举证项目过程中通过创 难 析； 化 向上级汇报 新完成突发挑战性目标 *举证挑战目标的设立和 *能够及时反馈与沟通任 的案例 完成情况报告 务进展情况 *具有良好的沟通意愿， 多数情况下都能够有效 倾听和理解对方。 *能准确无误、简练的表 达自己的观点，能够进 *提交过往1年中主导的 *提交过往1年中组织的 行简单的协调。 复杂项目任务，并举证 跨BU沟通协调的会议纪 *能够主动跟产品团队内 其中采取的沟通策略、 要，解决的主要矛盾和 创造沟通氛围，通 成员进行有效沟通，确 多种沟通技巧，跨 执行方法及有效解决的 冲突，最终的结果报告 过沟通获取资源与 保产品目标的顺利达成 团队沟通 主要矛盾和问题、对目 *总结并提交在组织跨BU 支持 *能熟练应用PPT、邮件 标达成的影响和贡献 合作过程中使用的方法 、报表等形式进行书面 *提交相关业务部门负责 、技巧及取得的效果等 汇报，有逻辑地展示论 人的评价 据，论证观点，格式清 晰规范 *能够主持小型会议(5人 内） 产品体验能够带来愉悦 的感觉，总是希望能够 把产品用的更深，去发 现更多的产品特性并分 享给其他人 *举证通过非正式的有意 *举证过往在工作之外寻 传教士般热爱，对 识的自觉活动改进产品 回归生活，求索产 找和捕捉产品设计灵感 细节和用户反馈敏 设计的具体案例和经验 品精进之道 、并在产品中取得成功 感 总结 的案例， 愿意听取并可以积极对 待不同意见甚或反对的 声音，在遇到问题时不 抱怨，能够积极主动找 原因、想办法，寻求帮 助最终达成目标 *举证过往工作中建立的 举证过往工作中取得的 建设性处理压力及 乐观面对挑战及挫 收取反馈意见的途径； 成功及经历的失败，总 困难，化压力为动 折，有效平衡压力 *举证过往工作中承受失 结分享其中的心路历程 力 败的经历 和经验教训 *举证自己对互联网相关 *举证在技术方面对项目 技术的掌握程度 了解Client、Server、后 团队建议及采纳情况的 *举证在产品设计过程中 能与技术团队充分 台、设备/带宽的技术基 清楚技术原理，能 纪要 对设备/带宽/人力等成本 沟通，能独立评测 础理论和在产品中的主 进行成本预估 *独立完成并启用的设备 给出建议的项目 成本方案 要表现形式 /带宽等方面的设计项目 *提交对应技术总监的评 资料 价 *组织实施小型项目，合 理进行任务分解和进度 安排 *举证过往1年中独立负 *举证过往1年中独立主 *能够按照总体计划制定 责并成功完成的中型项 独立负责较大型项 导成功完成的大型项目 阶段性计划及监控点， 独立负责中型项目 目及解决的主要问题清 目/多项目的实施 ，列举在项目控制、资 并按实际执行情况及时 的实施和运作，预 单 和运作，进行风险 源协调、风险管理等方 修正项目计划 见潜在问题 *举证项目执行过程中使 控制 面采取的措施及取得的 *在项目进行中能及时发 用的主要管理手段、风 成果 现并反馈问题，判断问 险预防措施等 题的重要程度并解决一 般难度的问题 *举证过往2年中提出并 执行的跟产品项目相关 *组织跨BU、涉及财务、 的流程、制度的改进建 *熟悉并了解本职位相关 法律、心理学、美学等 议； 的财务、法律知识，心 相关知识的项目，提交 *举证过往指导完成的商 理学、美学知识，并能 掌握相关知识及技 证明材料和成果报告 能权衡多方面因素 业计划书 独立完成相关工作 能，能熟练应用到 *举证曾主导过的商业计 ，指导团队的相关 *提交工具辅助产品设计 *熟练使用办公软件中的 项目中 划书 工作 的优秀成果展示，要能 一些高级功能来辅助工 *举证过往1年中对UI等 够体现形象、准确的特 作的开展 设计工具的掌握和工作 质 成果实例 *提交对应合作及设计中 心专家的评价 *熟悉产品规划的方法论 *举证过往1年中独立主 *主导取得竞争优势的短 ，掌握了相关的规划工 导完成的中型项目的规 期产品规划任务，提交 掌握需求分析和建 具（UML工具等），可 划和成果报告； 丰富的理论和实践 CE和版本节奏控制的经 模方法，能独立完 以独立开展一个项目功 *提交完整的系统书或业 ，能独立完成长短 验总结 成系统规划和版本 能特性的提炼和设计规 务分析模型 期规划和版本迭代 *独立完成产品的长期规 迭代 划，给出合理的版本计 *列举项目规划和实施过 划的版本节奏，提交成 划 程中解决的主要问题 功执行的总结报告 *列举在过去2年曾经独 *熟悉某个专业领域的产 *举证过往1年中独立主 立或带领团队完成的大 品设计方法和技巧，能 导完成的中型策划设计 型的策划设计项目 更好的理解和结合产品 能通过专业设计， 项目的规划和成果报告 对大型产品和整体 *举证主导负责的策划项 整体设计思想，独立高 提升产品整体品质 ； 系统理解深入，能 目获得良好的客服认可 效的完成相关的策划设 ；能指导别人 *提交自己撰写的相关专 大胆创新 和市场回报的实例，说 计任务，并能形成自己 业领域的培训课件或者 明自己在其中的主要创 的经验积累 经验分享材料 新之处和实际运营结果 *结合自身实践经验和市 场信息，能分析和提炼 出自己对行业的knowhow，并应用到产品的 规划中 *熟悉并了解市场分析的 理论和知识，形成总结 和关注行业信息、用户 变化、竞争对手动态的 习惯，能独立完成一些 市场分析、策划及执行 工作 *能对出现的问题主动识 别和探究规律和原因， 并通过分析提出合理的 控制策略和方法，规避 运营和市场风险的发生 或弱化不利影响 *举证过往2年中在产品 规划方面的成功项目； *提交未来2年内的产品 发展方向及主要价值点 丰富的理论实践， 的研究规划报告 成功主导中型项目 *举证过往2年中在市场 ，可预测1-2年行 策划方面的成功项目； 业方向 *举证过往1年中成功进 行风险预测和危机预防 的产品运营成功案例， 并展示其中调整控制策 略保证项目成功的实例 事先进行谈判策划，能 作为商务主要参与人进 行谈判，掌握多种谈判 技巧 *独立主导完成过或作为 能独立谈判，不断 核心成员参与商务谈判 能敏锐观察并判断 *举证并提交商务谈判中 调整策略方式，达 ，举证谈判过程中主导 ，现场决策，掌握 现场进行决策、扭转谈 成目标 的分析和策略调整及其 谈判主动 判主动权的案例 结果 深刻理解运营数据及指 标的作用、内涵和外延 ，能够独立完成数据的 基础分析并给出有价值 的报告，同时能够对数 据进行进一步的挖掘， 找到非正常的原因或者 不容易识别的规律 *举证过往1年中独立设 计数据源类别并主导完 灵活使用多种工具 成数据收集的分析报告 ，能找出隐含规律 ，重点展示其中发现的 ，推动产品规划 隐性规律及已落实的可 执行建议 *提交过往成功的产品规 划项目实践总结报告， 并重点介绍其中创新点 和价值点 *提交对未来行业发展的 预测和研究报告 *提交过往成功的市场策 敏锐洞见，能准确 划项目实践总结报告， 捕捉并及时跟进市 并重点介绍其中创新点 场变化和机会点 和价值点 *举证过往2年中准确判 断风险、危机并合理调 控和规避的案例，重点 展示判断的过程，并提 交相关负责人的评价证 明 *举证过往2年中对管理 独立规划和设计指 决策产生影响的报告及 标体系，支撑管理 影响到的管理决策内容 决策 *对应产品总监或EVP的 证明评价 *熟练掌握所负责产品的 *举证过往2年中主导并 *举证过往1年中在营销 品牌/公关/推广的模式及 成功实施的不同类型产 与推广工作的具有突破 方法，能够独立开展产 能独立主导营销活 品的影响与推广策划报 突破性创新和策划 和创新意义的策划案例 品卖点、理念、客户价 动 告 ，效果超出预期 ，并提交对应的实际效 值等的提炼，可以协助 *举证指导驱动达成营销 果与目标的对比评价 进行品牌/公关/营销推广 目标的实例 活动的策划 *举证过往1年中提出并 执行的渠道政策的改进 *有一定的渠道运作经验 建议 ，能够掌握并利用所辖 改进渠道政策，主 *举证过往1年中主导开 领域渠道资源独立开展 导拓展新渠道，处 拓的新的渠道资源 业务，同时可以在指导 理渠道冲突 *举证过往1年中妥善处 下拓展新的渠道资源 理的渠道冲突和帮助伙 伴共同成长的事件 *举证过往2年中制定的 新的渠道政策及有效解 决渠道冲突的策略 独立制定渠道策略 *举证过往2年中主导开 ，形成渠道合力， 拓及协同伙伴共同开拓 并预防渠道冲突 的新的渠道及资源 *举证过往1年中主导的 带动伙伴成长的证明 *熟练掌握调研与分析的 基础理论、方法和工具 ，并独立负责过完整的 的项目 *独立主导多次有不同创 *举证产品/市场调研中 新点的市场/客户调研， 发现并深入挖掘出的利 提交分析报告，并举证 润增长点及对应的产品 报告对产品研发决策的 特性，提交相关报告 价值 综合把握客户需求 *能够准确识别客户需求 识别客户关键需求 *提交结合用户心理研究 *提交识别关键需求的案 ，形成差异化产品 ，主动收集客户反馈， ，帮助决策 分析提炼出的产品差异 例和经验总结； 特性 发现改进机会 化特性的案例及总结报 *举证过往1年中进行的 *能够在问题露出苗头之 告 CE项目及产品规划的版 初就意识到对客户的影 *提交并总结引导客户需 本节奏控制的设计和最 响 求的优秀实践 终结果报告 *能系统设计产品服务方 案 *能从工作中总结与提炼 共性的规律，把岗位的 工作心得或案例沉淀总 结并输出成果，形成可 复制的经验与模式，优 化工作效率 创新性方法论与工 具的开发 方法论沉淀 *积极参加部门内或部门 间工作相关的交流和研 营造分享的组织氛 讨，并进行经验与知识 围 的分享及学习 *能够辅导1-2个初级员 工，进行随时辅导，帮 助改进工作效率，提升 能力发展 有策略的辅导 建立信息共享平台 *提交过往1年中培训课 件开发和经验总结； *举证知识分享取得的成 果，重点展示成果的传 承和复用 人才培养意识 *举证在后备培养方面所 做的努力和成果,如参加 通道建设工作等 *举证在营造团队学习分 享氛围方面的努力和成 果 Level 5 关键词 行为标准 *跟踪行业的前沿和技术 发展趋势，结合公司战 略方向和实践状况，适 时地提出和推荐新的和 有价值的技术措施及方 成为公司学习标杆 法 *成为自身专业领域权威 ，并通晓一定相关业务 领域知识，带动团队的 专业水平居于组织相同 团队前列，成为标杆 *创造性设计并实施，达 成预设目标 *在组织内树立执行文化 创造性执行，树立 *面对久攻不下的难题或 执行文化 困难坚忍不拔，采取持 久的行动，付出不断的 努力，并最终能取得成 功 *惠己及人，重大事件和 问题有效沟通和协调。 *通过与团队分享有效沟 通的经验和方法，提升 团队沟通、谈判和协调 能力 *预先评估沟通对象个人 具体的行为，通过沟通 提升团队沟通能力 引导对方达到目标 ，重大问题有效沟 *能够跟上级及投资人进 通 行有效沟通，通过有效 的客户价值来传达产品 的理念，协调各方资源 ，从而确保产品idea的 实现 *对于突发或复杂问题， 能够协调公司的稀缺资 源，促成有力的解决方 案。 同前 *面对困难及压力能展现 意志力、耐力及积极的 荣辱不惊，在困难 态度，能够正视成功和 压力中寻找机会 失败，荣辱不惊，可以 在成功中发现不足，在 困难压力中寻找机会 *对互联网行业的相关技 术的核心内容有比较深 入的了解和掌握，并能 能将技术优势转化 够根据互联网行业的最 为产品竞争力 新技术发展趋势，结合 产品自身的特色把技术 优势转化为产品竞争力 *能够组织和领导战略性 的复杂项目 *能够组织解决几个项目 与企业运营之间的重要 负责公司级战略性 问题 项目 *项目中能整合内外部的 重要资源。发挥协同效 应，实现项目目标 *主导公司级跨BU合作的 项目，结果超越项目预 期目标； *综合业务知识受到其他 善于全面思考和权 相关部门的认可； 衡，主导公司的相 *能够将过往的经验进行 关复杂项目 提炼总结形成有价值的 知识传播，并对团队的 能力提升起到了促进作 用 *成功主导过多个产品规 划和设计任务，能够将 成功主导过多个任 版本节奏和发布计划跟 务，能将需求与版 客户的需求满足进行完 本完美结合 美的结合，是公司乃至 业内知名的产品规划设 计专家 *成功主导过多个大型产 品或者大型系统的整体 成功主导多个大型 设计工作，能够在专业 产品或系统的整体 设计领域取得公司乃至 设计；行业专家 行业的充分认可，成为 知名的相关专业设计专 家 *是行业内认可的产品专 家，发表过若干在业内 有影响力的有关行业发 展的分析报告，能够预 测未来5年的行业产品发 展方向 *是业内认可的市场专家 ，对市场判断精准，并 能通过精准判断、 能通过杰出的策划和精 杰出策划和精确执 准的执行，帮助公司和 行，帮助产品取得 产品取得市场优势 市场优势 *有丰富的危机处理和风 险预防的理论和实践经 验，并能够结合公司和 产品特色进行梳理提炼 ，形成系统化的风险及 危机管理知识库，成为 未来识别、预防和控制 的重要知识财富 具有坚韧不拔的意志和 忍耐力，能够通过长期 意志坚忍，成功主 的艰苦卓绝的商务谈判 ，取得对公司长期发展 导重大谈判 产生重大影响的成功谈 判 能够结合数据分析理论 和公司的业务特点，总 形成系统化分析模 结过往成功实践，形成 型，帮助提升数据 公司系统化的数据分析 分析效率和质量 模型并使之信息化，大 大提升了公司在数据分 析方面的效率和质量 *深谙相关产品的特质及 目标市场，能够进行交 融会贯通，跨界营 叉营销及前瞻性的产品 销，有业内知名的 推广工作，是公司及业 成功力作 内知名的专家，有受到 追捧的成功力作 *对于渠道管理有自己独 到的见解和成功实践， 是公司或业内知名的渠 独到见解，成功实 道管理和运作方面的专 践，敢于推行新管 家 理模式并取得成功 *能够不断思考和总结， 并力排众议进行新的渠 道管理模式尝试，并且 取得成功 *能够发表在业内获得关 注和认可的调研和分析 报告，成为业内的专家 *能够结合客户现实需求 ，通过创新的产品特性 创造或引导客户需 创造或者引导客户需求 求，提升用户黏性 的产生及延展，进而达 ；成为调研专家 到创造客户价值的目标 *通过对产品细节的关注 和精益求精，产生调动 用户需求和确保忠诚度 的目标 *在方法论与工具研究与 开发上不断突破，引发 变革性的有巨大业 相关专业领域的变革， 务价值的方法论与 为公司相关专业领域的 工具开发 提升起到巨大、可持续 、不可替代的作用 *通过跨行业、跨公司、 跨界学习与分享， 跨专业领域的知识分享 推动专业提升 与传播，推动专业进步 与技术提升 *在团队建设方面有丰富 的成功实践，能够采取 激发团队成员潜能 多种手段识别人才，采 取多种方式培养人才， 发挥团队成员的潜能 产品策划职位各子等能力 能力框架 通用能 力 专业知 识 专业技 能 组织影 响力 1级 能力项 2级 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 1 学习能力(基本素质) 1 2 3 3 4 2 执行力(基本素质) 1 2 2 2 3 3 沟通能力(基本素质) 1 2 2 3 3 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 1 1 2 2 3 5 心态和情商(关键素质) 1 1 1 2 2 6 技术知识(关联知识) 0 1 1 2 2 7 项目管理(关联知识) 0 1 1 2 2 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 0 1 1 1 2 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 0 1 1 2 2 10 专业设计能力(产品能力) 1 1 1 2 2 11 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 0 0 1 1 2 12 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 0 0 0 0 0 13 运营数据分析(运营能力) 0 0 1 1 1 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 0 0 0 1 1 15 渠道管理(运营能力) 0 0 0 0 0 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 1 1 2 2 3 17 方法论建设(领导力) 0 0 1 1 1 18 知识传承(领导力) 0 0 1 1 1 19 人才培养(领导力) 0 0 1 1 1 1 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 3 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级基础等 人才培养 ( 学习能力 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 3 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 2 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 产品规划：版本计划 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 3 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 4 2 0 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 5 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 产品策划职位各子等能力标准 2级 3级 4级 5级 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 2 2 2 3 3 3 4 4 4 4 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 1 1 1 1 2 2 3 3 3 4 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 1 级普通等 人才培养 ( 学习能力 领导力 ) ( 基本素质 执行力 () 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 3 心态和情商 ( 关键素质 ) / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 技术知识 ( 关联知识 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) ：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ 节奏 ) ( 产品能力 ) 2 级普通等 基础等 1 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 2 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) ：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 4 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 4 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 5 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 5 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 6级 普通等 职业等 1 级职业等 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 2 级职业等 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级职业等 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级职业等 力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 5 级职业等 力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 )
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项目经理能力素质模型 类别 素质模型 素质 知识技能 能力模型 客户导向 领导力 知识点 P1（初作者） P2（有经验者） 1 学习/提炼能力 1 3 2 沟通、谈判能力 1 3 3 承压能力 1 2 4 1 2 5 执行力 专业知识 1 2 6 关联知识 0 1 7 技术能力 0 1 8 业务能力 0 2 9 项目计划能力 1 2 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 2 0 2 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 1 0 2 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 1 0 1 0 1 7 9 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数 注：红色为关键能力项 P1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 执行力 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 资深专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 型 P3（骨干） P4（专家） P5（资深专家） 4 5 5 4 5 5 3 4 5 8 4 5 5 6 3 4 5 4 2 3 4 2 2 3 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 4 2 3 4 3 4 5 2 4 5 2 4 5 2 4 5 9 5 2 10 9 7 5 3 1 0 1 P2 有经验者 1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 2 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力点变化 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 研发人才素质模型 类别 素质模型 素质 知识技能 能力模型 客户导向 领导力 知识点 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家） 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 1 学习/提炼能力 1 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 2 沟通、谈判能力 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 3 承压能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 4 1 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 执行力 专业知识 1 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 5 6 关联知识 0 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 7 技术能力 0 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 8 业务能力 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 9 项目计划能力 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 10 项目跟踪和控制能力 11 风险识别与管控 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 12 度量及数据分析 13 敏捷项目管理能力 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 0 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 14 成本分析控制能力 15 团队影响力 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 7 9 6 9 5 6 9 6 8 5 5 6 带人的能力/知识传递 16 能力点变化总数 P1 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执 0 专 关 技术能 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 执 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 承压能力 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 承压能 执 0 专 关 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5（资深专家） 基础等 普通等 专业等 5 5 5 5 5 5 9 5 5 5 7 5 5 5 6 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 4 制能力 据分析 10 8 5 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P1 专业等 P1 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 能力 能力点变化 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 风险识别与管控 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 执行力 0 据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 0 度量及数据分析 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 执行力 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 普通等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 据分析 执行力 0 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 关联知识 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 P3 专业等 执行力 P4 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 执行力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 执行力 0 据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 执行力 度量及数据分析 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 P4 专业等 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 专业等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 承压能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 队影响力 5 制能力 能力 据分析 承压能力 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 团队影响力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 承压能力 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力
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类别 1 2 素质模型 素质 3 4 5 6 7 8 知识技能 9 10 能力模型 11 12 13 客户导向 14 15 领导力 16 知识点 学习/提炼能力 沟通、谈判能力 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 技术能力 业务能力 项目计划能力 项目跟踪和控制能力 风险识别与管控 度量及数据分析 敏捷项目管理能力 成本分析控制能力 团队影响力 带人的能力/知识传递 能力点变化总数 项目经理能力素质模型 P1（初作者） P2（有经验者） 1 3 1 3 1 2 1 2 1 2 0 1 0 1 0 2 1 2 1 2 0 2 0 1 0 2 0 1 0 1 0 1 7 9 注：红色为关键能力项 P1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 执行力 0 专业知识 P3 骨干 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 敏捷项目管理能力 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 资深专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 型 P3（骨干） 4 4 3 4 3 2 2 3 3 3 3 2 3 2 2 P4（专家） 5 5 4 5 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 P5（资深专家） 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 2 4 5 9 5 2 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 P2 有经验者 1 初作者 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 0 专业知识 2 P4 专家 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力点变化 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 类别 1 2 素质模型 素质 3 4 5 6 7 8 知识技能 9 10 能力模型 11 12 13 客户导向 14 15 领导力 16 知识点 学习/提炼能力 沟通、谈判能力 承压能力 执行力 专业知识 关联知识 技术能力 业务能力 项目计划能力 项目跟踪和控制能力 风险识别与管控 度量及数据分析 敏捷项目管理能力 成本分析控制能力 团队影响力 带人的能力/知识传递 能力点变化总数 研发人才素质模型 P1（初作者） P2（有经验者） P3（骨干） P4（专家） 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 基础等 普通等 专业等 1 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 1 1 2 2 3 3 4 4 4 5 5 5 1 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 5 0 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 0 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 0 0 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 0 1 1 2 2 3 3 3 4 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 0 0 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 7 9 6 9 5 6 9 6 8 5 5 6 P1 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行 0 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 敏捷项目管理能力 0 度量及数据分析 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执行 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行 0 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执行 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 执行力 敏捷项目管理能力 0 专业知识 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 执行 0 专 P4 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 执行力 0 度量及数据分析 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 执行 0 度量及数据分析 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 基础等 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈判能力 团队影响力 承压能力 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行力 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 带人的能力 / 知识传递 沟通、谈 团队影响力 承压能 5 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 执行 0 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专 关联 风险识别与管控 技术能 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5（资深专家） 基础等 普通等 专业等 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 4 4 制能力 据分析 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 P1 专业等 P1 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 能力 能力点变化 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 成本分析控制能力 执行力 0 据分析 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 度量及数据分析 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 制能力 据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 能力 0 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P2 专业等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P3 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 0 据分析 执行力 成本分析控制能力 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 0 度量及数据分析 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 P3 专业等 执行力 0 专业知识 P4 专业等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 0 专业知识 P4 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 能力 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 0 据分析 专业知识 敏捷项目管理能力 关联知识 0 度量及数据分析 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 普通等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 队影响力 承压能力 5 制能力 据分析 执行力 成本分析控制能力 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 P4 专业等 执行力 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 P5 专业等 学习 / 提炼能力 沟通、谈判能力 带人的能力 / 知识传递 承压能力 团队影响力 5 执行力 成本分析控制能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力 能力 据分析 0 专业知识 关联知识 技术能力 和控制能力 业务能力 项目计划能力 敏捷项目管理能力 度量及数据分析 0 专业知识 关联知识 风险识别与管控 技术能力 项目跟踪和控制能力 业务能力 项目计划能力
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腾讯员工职业发展规划书填写指南
腾讯公司员工职业发展规划书 基本信息 部门： 姓名： 发展规划期间： 目前定位 职业发展通道： 职位： 职级： 发展目标 [□巩固现级别 □向上级别发展 □跨通道发展] 职业发展通道： 绩效发展面谈（PDI）的 GROW 模型 年 月 日 子等： 职位： 职级： 子等： 职业发展规划/执行/评估总流程 规划：制定职业发展规划 〈二月/八月完成〉 PDI：主管和员工共同制定员工个人职业发发展规划 面谈结束后，于下表签名，以示个人规划阶段完成 CDM：根据公司现有资源，整合所有员工发展规划，形成 公司/通道/部门整体员工发展规划，员工依此执行； 执行：规划执行跟踪 〈三～八月/九～二月完成〉 第一步： 填写个人 信息 温馨提 示：职级 的提升才 是“向上 级别发 展”。子等 的变化仍 然选“巩 固现级 别”。而且 职级的晋 升是要经 过较多磨 练，相对 比较困难 的 员工记录每一项发展规划执行情况和具体实施时间 员工对每一项发展规划实施效果做简单评估 评估：年中/底效果评估 〈八月/二月完成〉 主管和员工在下一次 PDI 评估半年发展规划执行效果 员工签名 日期 职业发展规划（三月/八 月） 年中/底评估（九月/二月） 一、员工能力评估/绩效分析表（技术/专业人员） 于下表签名，以示年中/底效果总体评估阶段完成 主管签名 日期 第二步： 根据员工 发展目标 职级所对 应的附件 一的关键 识别点， 对员工进 行能力评 估，子等 无关键识 别点。 一、能力评估部分（根据目标职业等级的能力标准，评估每个要素的达标情况，选出接下来半年最重要/急需提升的 3 项能力） 勾出最重要/急需 能力评估 能力评估要素 提升的 3 项能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 有效沟通 沟通能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 人际理解 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 工作结果影响 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 专业方向影响 （一）、 影响力 不符合 部分符合 符合 完全符合 领导力 √ 组织气氛影响 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 下属培养 不符合 部分符合 符合 完全符合 教练/合作 √ 团对内合作 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 跨团队协调 不符合 部分符合 符合 完全符合 客户导向 √ 关注/实现/预见客户需求 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 思考范围 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 独立解决问题 （二）、 解决问题 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 集体解决问题 业务导向 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 预避错误 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 目标/决策贡献 业务贡献 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 文挡/流程贡献 不符合 部分符合 符合 完全符合 （三）、知识深度与广 √ 知识深度 不符合 部分符合 符合 完全符合 度 √ 知识广度 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 责任心 （四）、职位族素质要 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 学习能力 求 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 诚实正直 二、绩效分析部分（分析半年考核结果，找出最重要且最急需改进的三项绩效差距，填写在下面空格内） 1、 2、 3、 一、员工能力评估/绩效分析表（市场人员） 一、能力评估部分（根据目标职业等级的能力标准，评估每个要素的达标情况，选出接下来半年最重要/急需提升的 3 项能力） 第三步： 根据能力 评估的结 果，选出 最重要 / 急 需提升的 3 项能力。 第四步： 根据绩效 考核结 果，选出 最重要 / 急 需改进的 3 项绩效差 距。 能力评估要素 能力评估 勾出最重要/急需 提升的 3 项能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 产品/运营/市场知识 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 营销知识 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 相关专业知识 不符合 部分符合 符合 完全符合 技能 √ 渠道管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 营销管理 √ 信息平台建设 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 销售计划与支持 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 客户公关 不符合 部分符合 符合 完全符合 销售技巧 √ 商务谈判 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 报告能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 需求理解与实现 客户服务 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 预见与解决问题 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 内部标杆提炼/共享 方法论 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 外部标杆引入/移植 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 规划能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 解决方案 √ 内外资源整合/调配 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 项目/活动组织实施 二、绩效分析部分（分析半年考核结果，找出最重要且最急需改进的三项绩效差距，填写在下面空格内） 1、 2、 3、 知 识 一、员工能力评估/绩效分析表（秘书） 一、能力评估部分（根据目标职业等级的能力标准，评估每个要素的达标情况，选出接下来半年最重要/急需提升的 3 项能力） 第二步： 根据员工 发展目标 职级所对 应的附件 一的关键 识别点， 对员工进 行能力评 估，子等 第三步： 无关键识 根据能力 别点。 评估的结 果，选出 最重要 / 急 需提升的 3 项能力。 第四步： 根据绩效 考核结 果，选出 最重要 / 急 需改进的 3 项绩效差 距。 能力评估要素 能力评估 勾出最重要/急需 提升的 3 项能力 知识 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 各种必备知识 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 计算机操作 技能 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 英语能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 提高流程的工作效率 工作管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 培养有效的工作关系 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 信息管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 文档管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 文本制作 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 日常事务管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 会务管理 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 服务精神 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 团队合作 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 成就导向 素质 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 影响力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 主动性 二、绩效分析部分（分析半年考核结果，找出最重要且最急需改进的三项绩效差距，填写在下面空格内） 1、 2、 3、 二、员工职业发展规划表 （一）、规划：制定职业发展规划（主管和员工根据最重要/急需提升的 3 项能力和 3 项绩效差距，共同制定具体提升措施） 提升措施 预计实施时间 落实所需相关部门/人的支持 ☆类型 具体措施 第二步： 根据员工 目标职级 所对应的 附件一的 关键识别 点，对员 工进行能 第三步： 力评估， 根据能力 子等无关 评估的结 键识别点。 果，选出 最重要 / 急 需提升的 3 项能力。 第四步： 根据绩效 考核结 果，选出 最重要 / 急 需改进的 3 项绩效差 距。 第五步：参照附件 二 / 三的职业发展 方式，主管对员工 的能力发展制定具 体的提升措施。 温馨提示：公司资 源有限，涉及到要 用公司资源的措施 如培训要少而精喔 （二）、执行：规划执行跟踪（员工对每项措施具体实施情况、时间进行记录，并简单评估效果） 具体实施情况记录 实施时间 相关交付文档 （三）、评估：年中/底效果评估 员工自评 效果评估 第六步：平时员工 应对实施的发展措 施进行记录与评 估。 温馨提示：这些记 录在将来职级晋升 评审时是重要参 考，要认真喔！！ 主管评价 第七步：每 年年中 / 底对 半年能力发 展情况进行 总体评估。 备注：提升措施“类型”请填写：培训、自学、标杆学习、特殊项目、轮岗、实习、展示或会议发言、列席高阶会议、教练/指导、对外交流、其他等 内容；
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腾讯任职资格资料-产品类_产品策划
能力框架 能力项目 1 学习能力(基本素质) 2 执行力(基本素质) 通用能力 3 沟通能力(基本素质) 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 5 心态和情商(关键素质) 6 技术知识(关联知识) 专业知识 7 项目管理(关联知识) 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 10 专业设计能力(产品能力) 11 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 专业技能 12 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 13 运营数据分析(运营能力) 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 15 渠道管理(运营能力) 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 17 方法论建设(领导力) 组织影响力 18 知识传承(领导力) 19 人才培养(领导力) 能力定义 通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目标 完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方式方法，完成任务的程度 有效传达思想、观念、信息，把握对方意图，说服别人，让他人接受自己的观点或做法 热爱互联网行业，“把产品当作自己的孩子” 积极主动面对困难及压力，以开放的心态迎接变化和挑战，并推动问题的最终解决 了解与产品相关的技术实现原理及其表现形式，能够就技术方案与技术人员有效沟通，具备技术实现的成本观念 通过流程规划、时程安排、任务和人员的管理以及资源的整合运用，顺利达成项目目标 能综合考虑并有效应用相关知识为产品服务 准确把握用户需求，进行优先级排序，明确版本规划，通过迭代实现产品目标 依据用户使用场景，使用相关专业领域的知识、工具和技巧，设计出满足甚至超出用户预期的功能特性 对行业情报、竞争对手动态和用户变化进行掌握和分析，确定产品的市场地位，掌握竞争格局，预测市场变化，确定 战略战术 理解合作方的利益点及自己可提供的资源，通过一定的谈判技巧，形成共赢的成交方案 通过设计数据指标体系，进行数据的收集和分析，挖掘潜在规律和问题，以优化产品和支撑决策 根据目标用户、产品特点及品牌塑造需要，进行营销及公关策略的制定和执行，以实现有效传播、危机化解、产品目 标达成 开拓和维护用户或内容的来源渠道，优化渠道结构，形成渠道合力并规避风险，建设利于产品发展的优质渠道体系 主动通过各种渠道了解用户反馈，掌握一定的调研方法论，持续优化产品 在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人的学习与进步 从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示范性作用，并加以推广应用 主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形式分享，以期共同提高 能力 能力框架 能力项目 Level 1 关键词 Level 2 行为标准 关键词 行为标准 指导下进行学习 学习能力(基本素质) *积极和善于寻找学习机 会，关注培训机会，结 合成长规划，适时地为 自己安排培训和学习， *有学习愿望，能够在指 保持专业知识技能的更 导或者要求下进行学习 新 *能够通过指定的学习资 寻找学习机会，学 *积极地学习态度并且注 源掌握做好自身岗位工 以致用 意学以致用，不断探索 作所需要的知识、技能 改善和提高自身的工作 、工具和信息等 效率 *在工作中和平时的学习 积累过程中找寻有价值 的信息 按要求行事 执行力(基本素质) *领会任务要到达的目的 *能遵循上级或计划对时 、意图、决策原因、适 间、步骤、方法、途径 用情景等 等的工作布置 领会意图，主动汇 *当情况变化时，能及时 *按计划或指示的要求要 报 向上级汇报 点完成工作 *能够及时反馈与沟通任 务进展情况 表述自己的要点 沟通能力(基本素质) *具有良好的沟通意愿， 多数情况下都能够有效 倾听和理解对方。 *有主动沟通的意愿，掌 *能准确无误、简练的表 握基本沟通技巧，完成 达自己的观点，能够进 一般的目标单一、内容 行简单的协调。 简单的沟通任务 *能够主动跟产品团队内 *能够清楚表达工作内容 成员进行有效沟通，确 把握他人论述要点 和个人观点 保产品目标的顺利达成 *能够利用常用OFFICE软 *能熟练应用PPT、邮件 件、邮件、报表等进行 、报表等形式进行书面 日常工作汇报或交流 汇报，有逻辑地展示论 据，论证观点，格式清 晰规范 *能够主持小型会议(5人 内） 通用能力 热爱互联网及产品 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 心态和情商(关键素质) 乐观、积极，勤于思考 勤于思考，主动融 ，能够快速融入陌生的 入 环境 产品体验能够带来愉悦 产品控，从琢磨、 的感觉，总是希望能够 分享和改进中获得 把产品用的更深，去发 愉悦感 现更多的产品特性并分 享给其他人 愿意听取并可以积极对 待不同意见甚或反对的 不抱怨，主动寻求 声音，在遇到问题时不 解决方式 抱怨，能够积极主动找 原因、想办法，寻求帮 助最终达成目标 技术知识(关联知识) 知道互联网开发过程中 知道技术名词及概 涉及到的主要技术名词 念 等理论概念 了解Client、Server、后 了解技术基础理论 台、设备/带宽的技术基 及产品中表现形式 础理论和在产品中的主 要表现形式 项目管理(关联知识) 专业知识 *组织实施小型项目，合 理进行任务分解和进度 *熟悉项目管理基础知识 安排 *能在指导下，对已制定 *能够按照总体计划制定 好的项目计划进行跟踪 阶段性计划及监控点， 指导下进行计划跟 和监控 组织实施小型项目 并按实际执行情况及时 踪和监控 *在计划执行中参与一些 修正项目计划 辅助性的工作，协助解 *在项目进行中能及时发 决问题 现并反馈问题，判断问 题的重要程度并解决一 般难度的问题 *听说过和本职位相关的 财务、法律知识，心理 学、美学基本概念，并 了解相关知识，参 听说过相关名词 能够在指导下完成相关 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 与相关工作 工作 *掌握日常工作需要使用 的办公软件基本功能 *熟悉并了解本职位相关 的财务、法律知识，心 理学、美学知识，并能 独立完成相关工作 *熟练使用办公软件中的 一些高级功能来辅助工 作的开展 *熟悉产品规划的方法论 *知道产品规划的工作流 ，掌握了相关的规划工 程和成果输出，能清晰 准确掌握用户需求 知道流程，能清晰 具（UML工具等），可 描述出客户的原始需求 ，可独立进行需求 描述出客户原始需 以独立开展一个项目功 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) ，但需要在指导下完成 提炼、模块设计、 求 能特性的提炼和设计规 功能特性的设计抽象工 版本安排 划，给出合理的版本计 作 划 *具备一定的专业知识和 *熟悉某个专业领域的产 技能，了解某些方面的 品设计方法和技巧，能 产品设计和策划技巧， 熟悉某专业领域方 了解特定领域的设 更好的理解和结合产品 能在别人指导下完成产 法技巧，可独立进 计和策划，在指导 整体设计思想，独立高 专业设计能力(产品能力) 品局部功能或者小型产 行中小型项目专业 下完成局部设计 效的完成相关的策划设 品的设计，能使用文档 设计 计任务，并能形成自己 清晰的向他人表述相关 的经验积累 设计思想和内容 *结合自身实践经验和市 场信息，能分析和提炼 出自己对行业的know*对产品形态、产业链各 how，并应用到产品的 环节有一定的认识，有 规划中 使用或接触过比较多的 *熟悉并了解市场分析的 相关产品 理论和知识，形成总结 了解基本理论知识 *了解市场分析的基本理 和关注行业信息、用户 ，指导下完成工作 论和知识，并能在指导 熟悉方法工具，能 变化、竞争对手动态的 市场分析能力/前瞻性(市场能力) ，对行业有初步认 下关注和总结行业和用 独立进行市场分析 习惯，能独立完成一些 知 户变化 市场分析、策划及执行 *了解并掌握风险管理的 工作 基本理论和方法，可以 *能对出现的问题主动识 识别互联网产品运营过 别和探究规律和原因， 程中最常见的风险 并通过分析提出合理的 控制策略和方法，规避 运营和市场风险的发生 或弱化不利影响 了解谈判流程和基 了解商务谈判的流程和 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 本技巧 谈判技巧 专业技能 运营数据分析(运营能力) 了解运营涉及的核心数 据及指标的含义，能在 了解指标含义，在 指导下对运营数据进行 指导下分析 最基础的分析并给出报 告 事先进行谈判策划，能 作为商务主要参与人进 掌握多种谈判技巧 行谈判，掌握多种谈判 技巧 深刻理解运营数据及指 标的作用、内涵和外延 ，能够独立完成数据的 深入理解指标，能 基础分析并给出有价值 独立分析并找到规 的报告，同时能够对数 律 据进行进一步的挖掘， 找到非正常的原因或者 不容易识别的规律 *熟练掌握所负责产品的 *熟悉所负责产品的特质 品牌/公关/推广的模式及 及对应的品牌/公关/市场 方法，能够独立开展产 熟悉产品营销模式 独立完成营销执行 推广活动的主要方式及 品卖点、理念、客户价 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) ，能协助策划 特点，可以完成相关市 值等的提炼，可以协助 场推广活动的实施。 进行品牌/公关/营销推广 活动的策划 *了解相关产品渠道管理 的一般知识 *有一定的渠道运作经验 *能够理解并掌握各项渠 独立开展渠道业务 ，能够掌握并利用所辖 了解渠道知识，能 道政策和流程，对客 ，在指导下拓展新 领域渠道资源独立开展 渠道管理(运营能力) 提供渠道服务 户/代理商进行正确的政 渠道 业务，同时可以在指导 策引导，提供合格的渠 下拓展新的渠道资源 道服务 *熟练掌握调研与分析的 基础理论、方法和工具 ，并独立负责过完整的 的项目 市场/用户的调研与分析(客户导向) *具备基本的调研常识， 能够在指导下完成调研 的任务 在指导下完成调研 收集客户反馈，驱 *能够准确识别客户需求 *熟悉并掌握收集用户需 ，独立收集客户需 动产品改进；独立 ，主动收集客户反馈， 求的理论、方法和基本 求 主导调研 发现改进机会 技巧 *能够在问题露出苗头之 *能够独立完成有明确目 初就意识到对客户的影 标的客户需求收集的任 响 务 *能系统设计产品服务方 案 总结归纳 方法论建设(领导力) 知识传承 组织影响 (领导力) 力 团队内分享 *能够定期进行个人工作 总结，不断优化工作 提炼规律 *积极参加部门内或部门 *能在团队内部进行经验 跨团队经验与知识 间工作相关的交流和研 与知识的分享与交流 的分享 讨，并进行经验与知识 的分享及学习 人才培养(领导力) 直接指导/帮助 *能从工作中总结与提炼 共性的规律，把岗位的 工作心得或案例沉淀总 结并输出成果，形成可 复制的经验与模式，优 化工作效率 *能够指导或帮助同事完 成工作任务 随时辅导 *能够辅导1-2个初级员 工，进行随时辅导，帮 助改进工作效率，提升 能力发展 能力标准 Level 3 关键词 Level 4 举证 *举证过往1年中主动进 行业务学习并总结成文 的成果； 总结提炼，帮助他 *提交过往1年中在知识 人学习 共享及传播方面开展的 活动：如培训、沙龙、 论坛等 关键词 营造学习氛围 Level 5 举证 *提交过往1年中在提升 能力方面进行的学习方 式和内容的拓展及成果 总结 *举证过往1年中在带动 团队共同学习方面所开 展的系统性活动及团队 负责人对成果的评价 关键词 成为公司学习标杆 *举证过往1年中在提高 *举证项目过程中成功解 工作效率或工作质量方 决的不确定风险情况 抓住重点，克服困 面的活动，给出效果分 事先预测，应对变 创造性执行，树立 *举证项目过程中通过创 难 析； 化 执行文化 新完成突发挑战性目标 *举证挑战目标的设立和 的案例 完成情况报告 *提交过往1年中主导的 *提交过往1年中组织的 复杂项目任务，并举证 跨BU沟通协调的会议纪 其中采取的沟通策略、 要，解决的主要矛盾和 创造沟通氛围，通 提升团队沟通能力 多种沟通技巧，跨 执行方法及有效解决的 冲突，最终的结果报告 过沟通获取资源与 ，重大问题有效沟 团队沟通 主要矛盾和问题、对目 *总结并提交在组织跨BU 支持 通 标达成的影响和贡献 合作过程中使用的方法 *提交相关业务部门负责 、技巧及取得的效果等 人的评价 *举证通过非正式的有意 *举证过往在工作之外寻 传教士般热爱，对 识的自觉活动改进产品 回归生活，求索产 找和捕捉产品设计灵感 细节和用户反馈敏 设计的具体案例和经验 品精进之道 、并在产品中取得成功 感 总结 的案例， *举证过往工作中建立的 举证过往工作中取得的 建设性处理压力及 乐观面对挑战及挫 收取反馈意见的途径； 成功及经历的失败，总 困难，化压力为动 折，有效平衡压力 *举证过往工作中承受失 结分享其中的心路历程 力 败的经历 和经验教训 荣辱不惊，在困难 压力中寻找机会 *举证自己对互联网相关 *举证在技术方面对项目 技术的掌握程度 团队建议及采纳情况的 *举证在产品设计过程中 能与技术团队充分 清楚技术原理，能 纪要 能将技术优势转化 对设备/带宽/人力等成本 沟通，能独立评测 进行成本预估 *独立完成并启用的设备 为产品竞争力 给出建议的项目 成本方案 /带宽等方面的设计项目 *提交对应技术总监的评 资料 价 *举证过往1年中独立负 *举证过往1年中独立主 责并成功完成的中型项 独立负责较大型项 导成功完成的大型项目 独立负责中型项目 目及解决的主要问题清 目/多项目的实施 ，列举在项目控制、资 的实施和运作，预 单 和运作，进行风险 源协调、风险管理等方 见潜在问题 *举证项目执行过程中使 控制 面采取的措施及取得的 用的主要管理手段、风 成果 险预防措施等 负责公司级战略性 项目 *举证过往2年中提出并 执行的跟产品项目相关 *组织跨BU、涉及财务、 的流程、制度的改进建 法律、心理学、美学等 议； 相关知识的项目，提交 *举证过往指导完成的商 掌握相关知识及技 证明材料和成果报告 能权衡多方面因素 善于全面思考和权 业计划书 能，能熟练应用到 *举证曾主导过的商业计 ，指导团队的相关 衡，主导公司的相 *提交工具辅助产品设计 项目中 划书 工作 关复杂项目 的优秀成果展示，要能 *举证过往1年中对UI等 够体现形象、准确的特 设计工具的掌握和工作 质 成果实例 *提交对应合作及设计中 心专家的评价 *举证过往1年中独立主 *主导取得竞争优势的短 导完成的中型项目的规 期产品规划任务，提交 掌握需求分析和建 划和成果报告； 丰富的理论和实践 CE和版本节奏控制的经 成功主导过多个任 模方法，能独立完 *提交完整的系统书或业 ，能独立完成长短 验总结 务，能将需求与版 成系统规划和版本 务分析模型 期规划和版本迭代 *独立完成产品的长期规 本完美结合 迭代 *列举项目规划和实施过 划的版本节奏，提交成 程中解决的主要问题 功执行的总结报告 *列举在过去2年曾经独 *举证过往1年中独立主 立或带领团队完成的大 导完成的中型策划设计 型的策划设计项目 能通过专业设计， 项目的规划和成果报告 对大型产品和整体 成功主导多个大型 *举证主导负责的策划项 提升产品整体品质 ； 系统理解深入，能 产品或系统的整体 目获得良好的客服认可 ；能指导别人 *提交自己撰写的相关专 大胆创新 设计；行业专家 和市场回报的实例，说 业领域的培训课件或者 明自己在其中的主要创 经验分享材料 新之处和实际运营结果 *举证过往2年中在产品 规划方面的成功项目； *提交未来2年内的产品 发展方向及主要价值点 丰富的理论实践， 的研究规划报告 成功主导中型项目 *举证过往2年中在市场 ，可预测1-2年行 策划方面的成功项目； 业方向 *举证过往1年中成功进 行风险预测和危机预防 的产品运营成功案例， 并展示其中调整控制策 略保证项目成功的实例 *提交过往成功的产品规 划项目实践总结报告， 并重点介绍其中创新点 和价值点 *提交对未来行业发展的 预测和研究报告 *提交过往成功的市场策 敏锐洞见，能准确 划项目实践总结报告， 捕捉并及时跟进市 并重点介绍其中创新点 场变化和机会点 和价值点 *举证过往2年中准确判 断风险、危机并合理调 控和规避的案例，重点 展示判断的过程，并提 交相关负责人的评价证 明 能通过精准判断、 杰出策划和精确执 行，帮助产品取得 市场优势 *独立主导完成过或作为 能独立谈判，不断 核心成员参与商务谈判 能敏锐观察并判断 *举证并提交商务谈判中 意志坚忍，成功主 调整策略方式，达 ，举证谈判过程中主导 ，现场决策，掌握 现场进行决策、扭转谈 导重大谈判 成目标 的分析和策略调整及其 谈判主动 判主动权的案例 结果 *举证过往1年中独立设 计数据源类别并主导完 灵活使用多种工具 成数据收集的分析报告 ，能找出隐含规律 ，重点展示其中发现的 ，推动产品规划 隐性规律及已落实的可 执行建议 *举证过往2年中对管理 独立规划和设计指 决策产生影响的报告及 标体系，支撑管理 影响到的管理决策内容 决策 *对应产品总监或EVP的 证明评价 形成系统化分析模 型，帮助提升数据 分析效率和质量 *举证过往2年中主导并 *举证过往1年中在营销 成功实施的不同类型产 与推广工作的具有突破 能独立主导营销活 品的影响与推广策划报 突破性创新和策划 和创新意义的策划案例 动 告 ，效果超出预期 ，并提交对应的实际效 *举证指导驱动达成营销 果与目标的对比评价 目标的实例 融会贯通，跨界营 销，有业内知名的 成功力作 *举证过往1年中提出并 执行的渠道政策的改进 建议 改进渠道政策，主 *举证过往1年中主导开 导拓展新渠道，处 拓的新的渠道资源 理渠道冲突 *举证过往1年中妥善处 理的渠道冲突和帮助伙 伴共同成长的事件 独到见解，成功实 践，敢于推行新管 理模式并取得成功 *举证过往2年中制定的 新的渠道政策及有效解 决渠道冲突的策略 独立制定渠道策略 *举证过往2年中主导开 ，形成渠道合力， 拓及协同伙伴共同开拓 并预防渠道冲突 的新的渠道及资源 *举证过往1年中主导的 带动伙伴成长的证明 *独立主导多次有不同创 *举证产品/市场调研中 新点的市场/客户调研， 发现并深入挖掘出的利 提交分析报告，并举证 润增长点及对应的产品 报告对产品研发决策的 特性，提交相关报告 价值 综合把握客户需求 创造或引导客户需 识别客户关键需求 *提交结合用户心理研究 *提交识别关键需求的案 ，形成差异化产品 求，提升用户黏性 ，帮助决策 分析提炼出的产品差异 例和经验总结； 特性 ；成为调研专家 化特性的案例及总结报 *举证过往1年中进行的 告 CE项目及产品规划的版 *提交并总结引导客户需 本节奏控制的设计和最 求的优秀实践 终结果报告 方法论沉淀 创新性方法论与工 具的开发 变革性的有巨大业 务价值的方法论与 工具开发 营造分享的组织氛 围 建立信息共享平台 跨界学习与分享， 推动专业提升 有策略的辅导 *提交过往1年中培训课 件开发和经验总结； *举证知识分享取得的成 果，重点展示成果的传 承和复用 人才培养意识 *举证在后备培养方面所 做的努力和成果,如参加 通道建设工作等 激发团队成员潜能 *举证在营造团队学习分 享氛围方面的努力和成 果 Level 5 行为标准 *跟踪行业的前沿和技术 发展趋势，结合公司战 略方向和实践状况，适 时地提出和推荐新的和 有价值的技术措施及方 法 *成为自身专业领域权威 ，并通晓一定相关业务 领域知识，带动团队的 专业水平居于组织相同 团队前列，成为标杆 *创造性设计并实施，达 成预设目标 *在组织内树立执行文化 *面对久攻不下的难题或 困难坚忍不拔，采取持 久的行动，付出不断的 努力，并最终能取得成 功 *惠己及人，重大事件和 问题有效沟通和协调。 *通过与团队分享有效沟 通的经验和方法，提升 团队沟通、谈判和协调 能力 *预先评估沟通对象个人 具体的行为，通过沟通 引导对方达到目标 *能够跟上级及投资人进 行有效沟通，通过有效 的客户价值来传达产品 的理念，协调各方资源 ，从而确保产品idea的 实现 *对于突发或复杂问题， 能够协调公司的稀缺资 源，促成有力的解决方 案。 同前 *面对困难及压力能展现 意志力、耐力及积极的 态度，能够正视成功和 失败，荣辱不惊，可以 在成功中发现不足，在 困难压力中寻找机会 *对互联网行业的相关技 术的核心内容有比较深 入的了解和掌握，并能 够根据互联网行业的最 新技术发展趋势，结合 产品自身的特色把技术 优势转化为产品竞争力 *能够组织和领导战略性 的复杂项目 *能够组织解决几个项目 与企业运营之间的重要 问题 *项目中能整合内外部的 重要资源。发挥协同效 应，实现项目目标 *主导公司级跨BU合作的 项目，结果超越项目预 期目标； *综合业务知识受到其他 相关部门的认可； *能够将过往的经验进行 提炼总结形成有价值的 知识传播，并对团队的 能力提升起到了促进作 用 *成功主导过多个产品规 划和设计任务，能够将 版本节奏和发布计划跟 客户的需求满足进行完 美的结合，是公司乃至 业内知名的产品规划设 计专家 *成功主导过多个大型产 品或者大型系统的整体 设计工作，能够在专业 设计领域取得公司乃至 行业的充分认可，成为 知名的相关专业设计专 家 *是行业内认可的产品专 家，发表过若干在业内 有影响力的有关行业发 展的分析报告，能够预 测未来5年的行业产品发 展方向 *是业内认可的市场专家 ，对市场判断精准，并 能通过杰出的策划和精 准的执行，帮助公司和 产品取得市场优势 *有丰富的危机处理和风 险预防的理论和实践经 验，并能够结合公司和 产品特色进行梳理提炼 ，形成系统化的风险及 危机管理知识库，成为 未来识别、预防和控制 的重要知识财富 具有坚韧不拔的意志和 忍耐力，能够通过长期 的艰苦卓绝的商务谈判 ，取得对公司长期发展 产生重大影响的成功谈 判 能够结合数据分析理论 和公司的业务特点，总 结过往成功实践，形成 公司系统化的数据分析 模型并使之信息化，大 大提升了公司在数据分 析方面的效率和质量 *深谙相关产品的特质及 目标市场，能够进行交 叉营销及前瞻性的产品 推广工作，是公司及业 内知名的专家，有受到 追捧的成功力作 *对于渠道管理有自己独 到的见解和成功实践， 是公司或业内知名的渠 道管理和运作方面的专 家 *能够不断思考和总结， 并力排众议进行新的渠 道管理模式尝试，并且 取得成功 *能够发表在业内获得关 注和认可的调研和分析 报告，成为业内的专家 *能够结合客户现实需求 ，通过创新的产品特性 创造或者引导客户需求 的产生及延展，进而达 到创造客户价值的目标 *通过对产品细节的关注 和精益求精，产生调动 用户需求和确保忠诚度 的目标 *在方法论与工具研究与 开发上不断突破，引发 相关专业领域的变革， 为公司相关专业领域的 提升起到巨大、可持续 、不可替代的作用 *通过跨行业、跨公司、 跨专业领域的知识分享 与传播，推动专业进步 与技术提升 *在团队建设方面有丰富 的成功实践，能够采取 多种手段识别人才，采 取多种方式培养人才， 发挥团队成员的潜能 产品策划职位各子等能力 能力框架 通用能 力 专业知 识 专业技 能 组织影 响力 1级 能力项 2级 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 1 学习能力(基本素质) 1 2 3 3 4 2 执行力(基本素质) 1 2 2 2 3 3 沟通能力(基本素质) 1 2 2 3 3 4 行业融入感+主人翁精神(关键素质) 1 1 2 2 3 5 心态和情商(关键素质) 1 1 1 2 2 6 技术知识(关联知识) 0 1 1 2 2 7 项目管理(关联知识) 0 1 1 2 2 8 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等(关联知识) 0 1 1 1 2 9 产品规划：版本计划/节奏(产品能力) 0 1 1 2 2 10 专业设计能力(产品能力) 1 1 1 2 2 11 市场分析能力/前瞻性(市场能力) 0 0 1 1 2 12 对外商务沟通(BD/P3以上)(市场能力) 0 0 0 0 0 13 运营数据分析(运营能力) 0 0 1 1 1 14 市场营销：品牌/公关/推广(运营能力) 0 0 0 1 1 15 渠道管理(运营能力) 0 0 0 0 0 16 市场/用户的调研与分析(客户导向) 1 1 2 2 3 17 方法论建设(领导力) 0 0 1 1 1 18 知识传承(领导力) 0 0 1 1 1 19 人才培养(领导力) 0 0 1 1 1 1 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级基础等 人才培养 ( 学习能力 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 3 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 2 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 产品规划：版本计划 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 3 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 4 2 0 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 5 级基础等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本 执 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 对外商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业 产 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 产品策划职位各子等能力标准 2级 3级 4级 5级 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 基础等 普通等 职业等 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 2 3 3 3 4 4 4 4 5 5 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 2 2 2 3 3 3 4 4 4 4 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 1 1 1 1 2 2 3 3 3 4 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 2 2 3 3 3 4 4 4 4 5 1 级普通等 人才培养 ( 学习能力 领导力 ) ( 基本素质 执行力 () 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 3 心态和情商 ( 关键素质 ) / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 0 技术知识 ( 关联知识 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) ：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ 节奏 ) ( 产品能力 ) 2 级普通等 基础等 1 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 2 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) ：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 4 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 4 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 5 级普通等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 商务沟通 (BD/P3 /以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 渠道管理 ( 运营能力 ) 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 5 级职业等 学习能力 人才培养 ( 领导力 ) ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 知识传承 ( 领导力 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 方法论建设 ( 领导力 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 4 市场 / 用户的调研与分析 ( 客户导向 ) 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 渠道管理 ( 运营能力 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 市场营销：品牌 / 公关 / 推广 ( 运营能力 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 运营数据分析 ( 运营能力 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办 对外商务沟通 (BD/P3/以上 )( 市场能力 ) ) 专业设计能力 产品规划：版本计划 市场分析能力 前瞻性 ( 市场能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 6级 普通等 职业等 1 级职业等 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 级职业等 2 级职业等 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 3 级职业等 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 4 级职业等 力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 2 0 心态和情商 ( 关键素质 ) 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 ) 5 级职业等 力 ( 基本素质 执行力 )( 基本素质 ) 沟通能力 ( 基本素质 ) 行业融入感 + 主人翁精神 ( 关键素质 ) 4 心态和情商 ( 关键素质 ) 2 0 技术知识 ( 关联知识 ) 项目管理 ( 关联知识 ) 其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等 ( 关联知识 ) 产品规划：版本计划 ) 专业设计能力 ( 产品能力/ )节奏 ( 产品能力 )
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腾讯-设计通道--专业技能标准
类别 软件掌握 细则 2D，UI网页 Photoshop Illustrator Painter Flash Fireworks Iconworkshop Coreldraw 评价维度 1.软件使用熟练度 2.设计类软件整体应用范 围 3.多软件联合应用实用技 巧 1 熟练使用工作常用设计软件,视分工 不同有所侧重。 3D 3Dmax MAYA 多媒体 After effect Premier Soundforce 策划制作,页面构 建 Dreamweaver 可用性 SPSS Acess Excel 项目管理 VSS CC 语言类 1.语言知识掌握程度 2.语言使用熟练度 了解相关语言代码规范、能手工修改 代码。 色彩构成 1.色彩构成理论知识体系 掌握和应用程度 2.色彩构成理论实际应用 技巧 1.立体构成理论知识体系 掌握和应用程度 2.立体构成理论实际应用 技巧 1.平面构成理论知识体系 掌握和应用程度 2.平面构成理论实际应用 技巧 拥有良好的色彩搭配知识，能够把握 设计流行趋势并合理的应用于工作内 容。 1.对绘画知识的掌握程度 2.对绘画技巧的熟练程度 1.心理学理论掌握程度 2.心理学的实际应用技巧 3.心理学与相关专业的结 合 掌握基本的素描色彩绘画技巧。 人机工程学 1.人机工程学理论基础 2.人机工程学的实际应用 3.人机工程学的演变和进 化理论 明确交互概念，初步掌握常用交互设 计方法 网站重构 1.W3C主要标准掌握程度 用户研究 1.用户研究理论基础 2.用户研究实用技巧 1.统计学理论基础 2.分析学理论基础 3.统计分析理论结合实际 的应用 了解网站重构理论，并初步掌握重构 方式。 了解用户研究基本理论，初步掌握用 户研究方法。 了解统计分析基本理论，初步掌握统 计分析方法。 Html CSS Javascript 专业知识 立体构成 平面构成 手绘能力 设计心理学 统计分析 拥有良好的立体构成知识，能够把握 设计流行趋势并合理的应用于工作内 容。 拥有良好的平面构成知识，能够把握 设计流行趋势并合理的应用于工作内 容。 了解设计心理学基本理论，初步掌握 设计心理学方法。 文档写作 1.文档的理解和掌握程度 2.文档书写规则和表达准 确度 3.文档撰写知识的教授能 能够充分理解文档，对自己的设计能 作出合理的说明。 工作流程 1.对已有流程的执行程度 2.对流程的完善、补充和 建设 了解项目开发的整个流程，相关的角 色及职能定位，并能在项目中明确自 身定位并协助他人顺利工作。 工作规范 1.对规范的理解掌握程度 2.规范的应用与改进 3.规范撰写的教授 熟悉需要使用的所有专业相关规范。 项目管理 1.项目重要性判断能力 2.影响项目良性发展能力 根据项目进度，配合相关人员,顺利 完成本职工作。 创新能力 1.创新可应用的范围 2.创新的理论支持度 在本职工作范围内，具有创新意识， 提出合理化建议。 专业相关知识 1.艺术修养 2.相关知识的了解广度 3.相关艺术领域创作能力 了解本专业的整体情况，明确当前的 流行趋势；具备初步的艺术鉴赏能力 。 行业相关知识 1.行业整体状况的了解度 2.结合本专业的分析能力 了解本行业的整体情况，明确当前的 流行趋势；具备初步的艺术鉴赏能力 。 1.对特定目标影响深度和 广度 2.以本专业为前提的推动 力 通过沟通解决日常工作中出现的基本 问题。 1.需求理解 2.潜在因素判断 1.分析能力 2.判断力 1.分析能力 2.判断力 1.业务背景了解程度 2.专业应用熟练度 3.信息过滤和判断 能理解需求表述内容 流程规范 相关知识 专业影响力 对象定位 需求分析 数据分析 竞争分析 风格定义 具有数据分析意识，关注业务数据 对竞争产品能给出专业意见 能够遵循指定的风格定义进行高相似 度设计。 2 精通一到两个设计软件,达到可以授 课的水平,可以排除软件应用中出现 的大部分问题。 3 精通本专业大部分设计软件，可教授 软件高级应用技巧,了解设计常用的 大部分软件,能够指导多人多分工的 设计团队合理使用软件联合工作节省 成本。 熟练使用相关语言规范，能独立解决 能独立编写技术方案，并推动执行； 代码级问题。 能够无缝的与相关技术人员协同工作 。 具有专业的色彩知识，可以灵活运用 于商业设计，把握流行趋势，可以有 效的过滤和提取有用信息,分析并支 持设计。 具有专业的立体构成知识，可以灵活 运用于商业设计，把握流行趋势，可 以有效的过滤和提取有用信息,分析 并支持设计。 具有专业的平面知识，可以灵活运用 于商业设计，把握流行趋势，可以有 效的过滤和提取有用信息,分析并支 持设计。 在色彩知识方面具有权威性,能把握 和推导色彩流行趋势，明确用户预期 ,根据项目特点制定有效的色彩搭配 体系 在立体构成知识方面具有权威性,能 把握和推导色彩流行趋势，明确用户 预期,根据项目特点设定整个体系造 型风格 在立平面成知识方面具有权威性,能 把握和推导色彩流行趋势，明确用户 预期,根据项目特点制定优秀的平面 表现形式和整体风格特征。 具有较强的造型及配色能力，对各画 种绘画技巧有一定程度的了解。 熟练运用设计心理学理论，能总结和 提炼可用性建议。 具有完备的造型及配色能力，熟悉各 种绘画表现技巧。 精通设计心理学和相关心理学理论， 可以综合运用于工作中，准确的推导 测试结论，独立输出可用性方案并改 进项目体验。 掌握交互整体理论，掌握通用交互设 精通交互设计理论，具备创新能力， 计方法 能独立提炼和总结交互原则 熟悉网站重构理论，掌握网站重构方 式。 熟悉用户研究基本理论，掌握用户研 究方法，熟练运用理论于实际工作。 熟悉统计分析基本理论，掌握统计分 析方法，结合理论在工作中熟练应用 。 精通网站重构理论，能独立提炼和总 结重构方案，并推动执行。 精通用户研究理论，能独立提炼和总 结适合需求的方法，合理应用并推动 执行。 精通统计分析理论，能独立提炼和总 结适合需求的方法，合理应用并推动 执行。 能够完成比较完善的设计文档，并按 系统严谨的的完成文档或文档体系， 规则清晰的表达自己的设计意图。 并能指导别人完成高质量的文档；能 制作高标准的模板。 协助项目中相关合作人高效的进行工 作，了解项目定位和发展方向，在适 当的时候给出指引性建议。对现有流 程提出优化建议。 了解项目整体情况，可以结合项目背 景和发展方向给出可应用的建议，熟 悉项目相关工作人员的工作内容，在 必要时可暂时替代他人完成工作。并 能制定相关流程。 熟练掌握相关工作规范，并能优化和 精通相关工作规范，能策划制作高标 更新，形成可持续沿用的工作规范。 准的新的工作规范，并有效指导执行 人的规范制作。 对小的项目进行管理，对大中型项目 对大中型项目进行合理管理，在可控 中的某些模块进行项目管理或控制, 的范围内保证项目方向正确，控制项 保证项目顺利进行。 目进度和成本，在可操作的范围内提 高效率，节省成本。 有敏锐的创新意识，对当前工作项目 在技术领域中提出过完善的创新方法 或相关业务领域的技术或方式提出创 或方式，并被证明能对相关项目或技 新的方法或思路。 术可以产生显著的良性影响。 熟悉本专业的整体情况，能根据整体 熟悉本专业的整体情况，可以有重点 态势进行分析，有效的提取和过滤有 的分析局势，把握宏观方向并有效推 用信息。 导未来发展趋势。 熟悉本行业的整体情况，能根据行业 熟悉本行业的整体情况，可以有重点 整体态势综合分析，有效的提取和过 的分析局势，把握宏观方向并有效推 滤有用信息。 导行业在特定专业领域的发展趋势。 能够推动方案的顺利执行。 能提炼需求并提出合理化建议 能够影响决策者和合作者做正确的方 案选择，在适当和必要的情况下改变 项目的开发速度，保障项目的开发。 对于需求的整体情况进行判断，并提 出专业上合理化建议。 掌握常规数据分析技能，能有效的过 精通数据分析方法，能挖掘数据产生 滤和提取信息 的根源，对业务提供指导性建议 能结合竞争分析，指出关键不足，并 能独立输出高标准的竞争分析报告， 能提出合理改进意见 影响产品的进化速度和质量。 能对风格定义作出优化、改进和整体 掌握多种设计风格,能够根据项目特 升级。 点和需要制定高质量高标准的风格设 定规范。 技能&知识 T1 T2 T3 [软件掌握]2D,UI网页 1 1 2 3 [软件掌握]3D 1 2 3 3 [软件掌握]项目管理 0 1 2 2 [软件掌握]多媒体 1 2 2 3 [软件掌握]语言类 0 1 2 3 [专业知识]手绘能力 1 1 2 3 [专业知识]色彩构成 1 2 3 3 [专业知识]立体构成 2 3 3 3 [专业知识]设计心理学 1 1 2 3 [项目管理] 1 2 3 3 [专业知识]文档写作 1 2 3 3 [专业知识]用户研究 0 1 2 3 [相关知识]行业相关知识 1 1 2 3 [相关知识]专业相关知识 1 2 3 3 [专业影响力] 1 2 3 3 [对象定位]需求分析 1 2 3 3 [对象定位]数据分析 0 1 2 2 [对象定位]竞争分析 0 1 2 2 [对象定位]风格定义 1 2 3 3 [创新能力] 1 2 3 3 [流程规范] 1 2 3 3 T2 T1 [ 软件掌握 网页 ]3D [ 流程规范 ] ]2D,UI [ 软件掌握 [ 创新能力 ] [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件掌握 ] 多媒体 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 语言类 2 [ 对象定位 ] 数据分析 0 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业影响力 ] [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 ] 色彩构成 [ 专业知识 ] 立体构成 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 项目管理 ] [ 专业知识 ] 文档写作 T1 T4 [ 专业知识 ] 手绘能力 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 [ 流程规范 [ 软件掌握 [ 创新能力 ] ] [ 软件掌 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件 [ 对象定位 ] 竞争分析 [软 2 [ 对象定位 ] 数据分析 [专 0 [ 对象定位 ] 需求分析 [专 [ 专业影响力 ] [ 专业 [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 专业 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 项目管 [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 T2 [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 项目管理 ] [ 专业知识 ] 文档写作 [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 T2 T1 T3 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ]3D [ 流程规范 [ 软件掌握 [ 创新能力 ]] [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件掌握 ] 多媒体 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 语言类 2 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 专业知识 ] 手绘能力 0 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业知识 ] 色彩构成 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 立体构成 [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 项目管理 ] [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 ] 文档写作 T3 T4 [ 软件掌握 ]2D,UI 网 [ 流程规范 [ 软件 [ 创新能力 ] ] [软 [ 对象定位 ] 风格定义 [ [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 2 [ 对象定位 ] 数据分析 0 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业影响力 ] [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 专业知识 ] 用户研究 T4 [ [专 [ 项目 [ 专业知 T2 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ]3D [ 流程规范 [ 软件掌握 [ 创新能力 ] ] [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件掌握 ] 多媒体 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 语言类 2 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 专业知识 ] 手绘能力 0 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业知识 ] 色彩构成 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 立体构成 [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 项目管理 ] [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 ] 文档写作 T2 [ 专业知识 ] 用户研究 [ 专业知识 ] 文档写作 T2 T4 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ]3D [ 流程规范 [ 软件掌握 [ 创新能力 ] ] [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件掌握 ] 多媒体 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 语言类 2 [ 对象定位 ] 数据分析 0 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业影响力 ] [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 专业知识 ] 用户研究 T4 [ 专业知识 ] 手绘能力 [ 专业知识 ] 色彩构成 [ 专业知识 ] 立体构成 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 项目管理 ] [ 专业知识 ] 文档写作 技能&知识 T1 T2 T3 T4 软件掌握 Photoshop Painter 1 2 3 3 项目管理 VSS CC 0 1 2 2 色彩构成 2 3 3 3 立体构成 1 2 2 3 平面构成 2 2 3 3 用户研究 0 0 1 2 设计心理学 1 1 2 3 手绘能力 2 3 3 3 文档写作 1 2 3 3 工作流程 1 2 3 3 工作规范 1 2 3 3 项目管理 1 2 3 3 创新能力 1 2 3 3 专业相关知识 2 3 3 3 行业相关知识 1 2 3 3 专业影响力 1 2 3 3 需求分析 1 2 3 3 数据分析 0 0 1 2 竞争分析 1 1 2 3 风格定义 1 2 3 3 T1 项目管理 软件掌握 Photoshop VSS 风格定义Painter CC 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 3 2 需求分析 平面构成 1 专业影响力 0 用户研究 行业相关知识 专业相关知识 设计心理学 手绘能力 数 需 专业影 行业相 专业相 项目管理 软件掌握 Photoshop VSS 风格定义Painter CC 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 3 2 需求分析 平面构成 1 专业影响力 0 用户研究 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 手绘能力 创新能力 文档写作 项目管理工作规范工作流程 数 需 专业影 行业相 专业相 T1 T3 项目管理 软件掌握 Photoshop VSS Painter CC 风格定义 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 2 需求分析 平面构成 专业影响力 0 用户研究 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 手绘能力 创新能力 文档写作 项目管理 工作流程 工作规范 T3 数 需 专业 行业相 专业相 T2 项目管理 软件掌握 Photoshop VSS 风格定义Painter CC 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 2 需求分析 平面构成 专业影响力 0 用户研究 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 手绘能力 创新能力 文档写作 项目管理 工作流程 工作规范 项目管理 软件掌握 Photoshop VSS 风格定义Painter CC 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 2 需求分析 平面构成 专业影响力 0 用户研究 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 手绘能力 创新能力 文档写作 项目管理 工作流程 工作规范 T2 T4 项目管理 软件掌握 Photoshop VSS Painter CC 风格定义 色彩构成 竞争分析 数据分析 立体构成 2 需求分析 平面构成 专业影响力 0 用户研究 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 手绘能力 创新能力 文档写作 项目管理 工作流程 工作规范 T4 技能&知识 T1 T2 T3 T4 软件掌握 Photoshop Illustrator Iconworkshop 1 2 3 3 项目管理(软件) VSS CC 0 1 2 2 色彩构成 2 2 3 3 立体构成 1 1 2 3 平面构成 2 2 3 3 手绘能力 1 2 3 3 设计心理学 1 1 2 3 人机工程学 0 1 2 3 用户研究 0 1 2 3 统计分析 0 0 1 2 文档写作 1 2 3 3 工作流程 1 2 3 3 工作规范 1 2 3 3 项目管理 1 2 3 3 创新能力 1 2 3 3 专业相关知识 1 2 3 3 行业相关知识 1 1 2 3 专业影响力 1 2 3 3 需求分析 1 2 3 3 数据分析 1 1 2 2 竞争分析 1 2 3 3 风格定义 1 2 3 3 T1 软件掌握 Photoshop 项目管理 ( 软件 ) Illustrator 风格定义 Iconworkshop CC 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 3 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 1 VSS 数 需 专业 软件掌握 Photoshop 项目管理 ( 软件 ) Illustrator 风格定义 Iconworkshop CC 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 3 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 1 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 工作流程文档写作 VSS 数 需 专业 行业相 专业相 T1 T3 软件掌握 Photoshop 项目管理 ( 软件 ) Illustrator Iconworkshop CC 风格定义 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T3 VSS 数 需 专业 行业相 专业相 T2 软件掌握 Photoshop 项目管理 ( 软件 ) Illustrator 风格定义 Iconworkshop 竞争分析 色彩构成 CC 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 0 VSS 软件掌握 Photoshop 项目管理 ( 软件 ) Illustrator 风格定义 Iconworkshop CC 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 VSS T2 T4 软件掌握 Photoshop 项目管理 ( 软件 ) Illustrator 风格定义 Iconworkshop 竞争分析 色彩构成 CC 数据分析 立体构成 平面构成 需求分析 2 专业影响力 手绘能力 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T4 VSS 类别 软件掌握 专业知识 流程规范 项目管理 创新能力 相关知识 专业影响力 对象定位 细则 2D，UI网页 项目管理(软件) 色彩构成 立体构成 平面构成 手绘能力 设计心理学 人机工程学 用户研究 统计分析 文档写作 工作流程 工作规范 项目管理 创新能力 专业相关知识 行业相关知识 专业影响力 需求分析 数据分析 竞争分析 风格定义 T1 T2 1 0 2 1 2 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 T3 2 1 2 1 2 1 1 1 1 0 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 T1 2D ， UI 网页 风格定义 项目管理 ( 软件 ) 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T2 T4 3 2 3 2 3 1 2 2 2 1 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 1 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 T2 2D ， UI 网页 风格定义 项目管理 ( 软件 ) 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T3 2D ， UI 网页 风格定义 项目管理 ( 软件 ) 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T4 2D ， UI 网页 风格定义 项目管理 ( 软件 ) 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 2D ， UI 网页 风格定义 项目管理 ( 软件 ) 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T1-T4 综合雷达图 2D ， UI 网页 风格定义 项目管理 ( 软件 ) 竞争分析 色彩构成 数据分析 立体构成 需求分析 平面构成 2 专业影响力 手绘能力 0 行业相关知识 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 类别 技能&知识 软件掌握 2D，UI网页 T1 T2 T3 T4 1 1 2 3 可用性 1 2 3 3 项目管理 语言类 1 0 2 1 3 1 3 2 专业知识 平面构成 1 1 2 3 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 3 2 1 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 设计心理学 流程规范 项目管理 创新能力 相关知识 专业影响 力 对象定位 人机工程学 用户研究 统计分析 文档写作 工作流程 工作规范 项目管理 创新能力 专业相关知识 行业相关知识 专业影响力 需求分析 数据分析 竞争分析 T2 T1 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 语言类 数据分析 项目管理 需求分析 2 专业影响力 平面构成 行业相关知识 0 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 行业相关知识 0 T2 T3 T4 0 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 设计心 专业相关知识 人机工 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T1 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 语言类 数据分析 项目管理 需求分析 2 专业影响力 平面构成 行业相关知识 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 语言类 数据分析 项目管理 需求分析 2 专业影响力 平面构 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 语言类 数据分析 项目管理 需求分析 专业影响力 平面构 2 行业相关知识 0 设计心 专业相关知识 人机工 创新能力 用户研 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 语言类 数据分析 项目管理 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行业相关知识 0 T2 T3 T4 0 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 设计心理 专业相关知识 人机工程 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T1 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 数据分析 项目管理 需求分析 语言类 2 专业影响力 平面构成 行业相关知识 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 数据分析 项目管理 需求分析 语言类 2 专业影响力 平面构成 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 数据分析 项目管理 需求分析 语言类 专业影响力 平面构 2 行业相关知识 0 设计心 专业相关知识 人机工 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 需求分析 专业影响力 2 行业相关知识 0 语言类 平面构成 设计心理学 专业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T3 专业影响力 平面构 2 行业相关知识 0 设计心 专业相关知识 人机工 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T4 T2 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 数据分析 项目管理 需求分析 语言类 2 专业影响力 平面构成 相关知识 0 设计心理学 业相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T2 T4 2D ， UI 网页 竞争分析 可用性 数据分析 项目管理 需求分析 语言类 业影响力 平面构成 2 相关知识 0 设计心理学 相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 业影响力 平面构成 2 相关知识 0 设计心理学 相关知识 人机工程学 创新能力 用户研究 项目管理 统计分析 工作规范 文档写作 工作流程 T4 技能&知识 T1 T2 T3 T4 [软件掌握]2D,UI网页 1 2 2 3 [软件掌握]策划及制作 1 2 3 3 [软件掌握]项目管理 1 2 3 3 [软件掌握]语言类 1 2 2 3 [专业知识]网站重构 1 1 2 3 [专业知识]统计分析 1 2 2 3 [专业知识]文档写作 1 2 3 3 [流程规范] 1 2 3 3 [项目管理] 1 2 3 3 [创新能力] 1 2 3 3 [相关知识]专业相关知识 1 2 3 3 [相关知识]行业相关知识 2 3 3 3 [专业影响力] 1 2 3 3 [对象定位]需求分析 1 2 3 3 [对象定位]数据分析 [对象定位]竞争分析 1 1 2 2 2 3 3 3 T2 T1 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 页面构建 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 2 [ 软件掌握 ] 语言类 [ 对象定位 ] 需求分析 0 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 网站重构 [ 相关知识 ] [ 专业知识 ] 文档写作 [ 创新能力 [] 流程规范 ] [ ]项目管理 T1 T3 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 页面构建 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 2 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 软件掌握 ] 语言类 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 页面 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项 2 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 软件掌握 ] 0 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] [ 相关知识 ] [ 专业知识 ] 文 [ 创新能力[ ]项目管理[ ]流程规范 ] T2 T4 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 策划 [ 对象定位 ] [竞争分析 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 软件掌握 ] 语 T4 T3 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 页面构建 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 2 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 软件掌握 ] 语言类 0 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 网站重构 [ 相关知识 ] [ 专业知识 ] 文档写作 [ 创新能力 ] [ 流程规范 ] [ 项目管理 ] T3 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 策划 [ 对象定位 ] [竞争分析 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 软件掌握 ] 语 2 [ 专业影响力 ] 0 [ 专业知识 ] 网 [ 相关知识 ] 行业相关知识 [ 专业知识 ] 统 [ 相关知识 ] 专业相关知识 [ 专业知识 ] 文 [ 创新能力 ] [ 流程规范 ] [ 项目管理 ] T4 T2 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 页面构建 位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 2 需求分析 [ 软件掌握 ] 语言类 0 影响力 ] [ 专业知识 ] 网站重构 相关知识 ] [ 专业知识 ] 文档写作 [ 创新能力[ ]项目管理[ ]流程规范 ] T2 T4 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 策划及制作 ] [竞争分析 [ 软件掌握 据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 求分析 [ 软件掌握 ] 语言类 T4 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 策划及制作 ] [竞争分析 [ 软件掌握 据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 求分析 [ 软件掌握 ] 语言类 2 响力 ] 0 [ 专业知识 ] 网站重构 关知识 [ 专业知识 ] 统计分析 相关知识 [ 专业知识 ] 文档写作 创新能力 ] [ 流程规范 ] [ 项目管理 ] T4 技能&知识 T1 T2 T3 T4 [软件掌握]2D,UI网页 1 1 2 2 [软件掌握]页面构建 2 3 3 3 [软件掌握]项目管理 1 2 3 3 [软件掌握]语言类 1 2 3 3 [专业知识]人机工程学 1 2 2 3 [专业知识]网站重构 2 3 3 3 [专业知识]文档写作 1 2 3 3 [流程规范] 1 2 3 3 [项目管理] 1 2 3 3 [创新能力] 1 2 3 3 [相关知识] 1 2 3 3 [专业影响力] 1 2 3 3 [对象定位]需求分析 1 2 3 3 [对象定位]数据分析 1 2 3 3 [对象定位]竞争分析 [对象定位]竞争分析 1 1 2 2 3 3 3 3 T1 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 页面构建 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 2 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 软件掌握 ] 语言类 0 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 网站重构 [ 相关知识 ] [ 专业知识 ] 文档写作 [ 创新能力 ] [ 流程规范 ] [ 项目管理 ] T2 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 页面构 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 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[ 对象定位 ] [ 对象定位 ] [ 专业 [ 相关知识 ] 行 [ 相关知识 ] 专 [创 [ [ 专业 T1 T3 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 多媒体 [ 对象定位 ] [风格定义 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 页面构建 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业知识 ] 色彩构成 2 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 立体构成 [ 相关知识 ] 行业知识 [ 相关知识 ] 专业知识 [ 创新能力 ] [ 项目管理 ] [ 流程规范 ] [ 专业知识 ] 文档写作 T3 0 [ 专业知识 ] 平面构成 [ 专业知识 ] 手绘能力 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 专业知识 ] 人机工程 统计分析] 用户研究 [ 专业知识 [ 对象 [ 对象定 [ 对象定位 ] [ 对象定位 ] [ 专业 [ 相关知识 ] [ 相关知识 ] [ [ 专业 T2 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 多媒体 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 页面构建 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业知识 ] 色彩构成 2 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 立体构成 0 [ 相关知识 ] 行业知识 [ 专业知识 ] 平面构成 [ 相关知识 ] 专业知识 [ 创新能力 ] [ 项目管理 ] [ 流程规范 ] [ 专业知识 ] 文档写作 [ 专业知识 ] 手绘能力 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 专业知识 ] 人机工程 统计分析] 用户研究 [ 专业知识 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 多媒体 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 页面构建 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业知识 ] 色彩构成 2 [ 专业影响力 ] [ 专业知识 ] 立体构成 0 [ 相关知识 ] 行业知识 [ 专业知识 ] 平面构成 [ 相关知识 ] 专业知识 [ 创新能力 ] [ 项目管理 ] [ 流程规范 ] [ 专业知识 ] 文档写作 [ 专业知识 ] 手绘能力 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 专业知识 ] 人机工程 统计分析] 用户研究 [ 专业知识 T2 T4 [ 软件掌握 ]2D,UI 网页 ] 多媒体 [ 对象定位 ] 风格定义 [ 软件掌握 [ 对象定位 ] 竞争分析 [ 软件掌握 ] 页面构建 [ 对象定位 ] 数据分析 [ 软件掌握 ] 项目管理 [ 对象定位 ] 需求分析 [ 专业知识 ] 色彩构成 2 [ 专业知识 ] 立体构成 [ 专业影响力 ] 0 [ 相关知识 ] 行业知识 [ 专业知识 ] 平面构成 [ 相关知识 ] 专业知识 [ 创新能力 ] [ 项目管理 ] [ 流程规范 ] [ 专业知识 ] 文档写作 T4 [ 专业知识 ] 手绘能力 [ 专业知识 ] 设计心理学 [ 专业知识 ] 人机工程 统计分析] 用户研究 [ 专业知识
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腾讯(技术和专业族)员工职业发展规划书
腾讯公司（技术/专业族）员工职业发展规划书 基本信息 部门： 姓名： 发展规划期间：2006 年 3 月-8 月 目前定位 职业发展通道： 职位： 职级： 发展目标 [□巩固现级别 □向上级别发展 □跨通道发展] 职业发展通道： 绩效发展面谈（PDI）的 GROW 模型 子等： 职位： 职级： 子等： 职业发展规划/执行/评估总流程 规划：制定职业发展规划 〈二月/八月完成〉 PDI：主管和员工共同制定员工个人职业发发展规划 面谈结束后，于下表签名，以示个人规划阶段完成 CDM：根据公司现有资源，整合所有员工发展规划，形成 公司/通道/部门整体员工发展规划，员工依此执行； 执行：规划执行跟踪 〈三～八月/九～二月完成〉 员工记录每一项发展规划执行情况和具体实施时间 员工对每一项发展规划实施效果做简单评估 评估：年中/底效果评估 〈八月/二月完成〉 主管和员工在下一次 PDI 评估半年发展规划执行效果 于下表签名，以示年中/底效果总体评估阶段完成 员工签名 职业发展规划（三月/八 月） 年中/底评估（九月/二月） 日期 主管签名 日期 一、员工能力评估/绩效分析表 一、能力评估部分（根据目标职业等级的能力标准，评估每个要素的达标情况，选出接下来半年最重要/急需提升的 3 项能力） 勾出最重要/急需 能力评估要素 能力评估 提升的 3 项能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 有效沟通 沟通能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 人际理解 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 工作结果影响 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 专业方向影响 （一）、 影响力 不符合 部分符合 符合 完全符合 领导力 √ 组织气氛影响 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 下属培养 不符合 部分符合 符合 完全符合 教练/合作 √ 团对内合作 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 跨团队协调 不符合 部分符合 符合 完全符合 客户导向 √ 关注/实现/预见客户需求 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 思考范围 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 独立解决问题 （二）、 解决问题 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 集体解决问题 业务导向 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 预避错误 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 目标/决策贡献 业务贡献 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 文挡/流程贡献 不符合 部分符合 符合 完全符合 （三）、知识深度与广 √ 知识深度 不符合 部分符合 符合 完全符合 度 √ 知识广度 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 责任心 不符合 部分符合 符合 完全符合 （四）、职位族素质要 √ 学习能力 不符合 部分符合 符合 完全符合 求 √ 诚实正直 不符合 部分符合 符合 完全符合 √ 成就动机 二、绩效分析部分（分析半年考核结果，找出最重要且最急需改进的三项绩效差距，填写在下面空格内） 1、 2、 3、 二、员工职业发展规划表 （一）、规划：制定职业发展规划（主管和员工根据最重要/急需提升的 3 项能力和 3 项绩效差距，共同制定具体提升措施） 提升措施 预计实施时间 落实所需相关部门/人的支持 ☆类型 具体措施 （二）、执行：规划执行跟踪（员工对每项措施具体实施情况、时间进行记录，并简单评估效果） 具体实施情况记录 实施时间 相关交付文档 （三）、评估：年中/底效果评估 员工自评 效果评估 主管评价 备注：提升措施“类型”请填写：培训、自学、标杆学习、特殊项目、轮岗、实习、展示或会议发言、列席高阶会议、教练/指导、对外交流 其他等内容； 附件一：腾讯各级专业/技术人员能力模型关键识别点 评估要素 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 沟通 有效沟 •掌握基本沟通技巧 •能够主持小型会议 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟 •能够代表公司对外进行交 通 •能够清楚表达工作内容和个 人观点 人际理 解 •具备基本的礼貌与及时响应 •能够了解他人，并加以影 •能够理解他人情感及内容 •能够理解他人深层次意义 •能够了解人们的驱动力而 效率 响或提供服务 •能够通过合乎逻辑的争辩使 •能够启发、激励或劝服他 改变人的行为 他人信服 人 影响 结果影 力 响 •能够主持或在大型会议进行 通，获取必要的资源和支 流和沟通，并捍卫公司利益 主题陈述 持 •能够根据明确的标准要求和 •确保工作具有的可维护、 •专业工作取得较好成绩 计划完成工作 可实施性，满足指标要求 •对部门决策起有效的影响 •能为专业领域工作提供有用 信息 •专业工作取得突出成绩 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其 应用到其它领域，提供建 议 •专业工作作为提升服务质 量和效能的标杆 •对目标决策起直接影响 •将专业知识应用到其它领 域，提供重要影响建议 专业方 向影响 •理解专业技术并运用到工作 •对专业方向敏感，全面理 •直接影响服务/工作的客户满 ••对专业方向决策起直接 •负责专业领域中长期规划 中 解专业技术并体现于工作 意度、成本、质量等 影响 •对专业工作综合效能有影响 •对专业领域具分析和实施 /组织实施能力 组织氛 围影响 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 •良好的工作作风对团队有 •将良好的服务、成本意识体现 同 S3 很好的影响 于工作、服务中，并对团队有 •推动和参加公司活动 较好影响 •良好工作作风、服务意识和 市场意识，起到对部门榜样 作用 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •培养了一批专家 •能认真对待工作接口 •参与团队内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •有效利用协作技巧合作 •对收集信息能进行分析 •有效利用协作技巧和团队力 •在团队中发挥凝聚力 量合作 •参加专业技术理论研讨 •参与外部沟通并收集、利用信 息 教练 下属培 / 合 养 作 团队内 合作 跨团队 协调 评估要素 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 同 S4 •在工作中注意协作技巧 •工作中借助集体力量 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •领导所在部门专业管理工 •可对客户进行服务概要介绍 •能对客户做专业指导 •持续有效与客户进行专业技 作 •对从事专业领域进行介绍 术及服务交流沟通 •多个专业领域及其关系进 行详细介绍 初做者 有经验者 骨干 专家 资深专家 客 户 导 向 解 决 问 题 关注客 户需求 •能识别谁是自己的客 户，包括内外部客户 •能够准确识别客户 需求 •能够主动收集客户 反馈，发现改进机会 •能够主动收集客户反 馈，发现改进机会 同 S4 实现客 户需求 •能够对某个客户需求 及时作出反应 •在问题露苗头之初 就意识到对客户影响 •能够持续采取措施提 高客户服务水平 同 S4 预见客 户需求 •在 S2 以上人员指导 下，能区分客户优先级 •能够通过良好服务 为客户留下深刻印 象 •能够持续跟进客户 确保问题解决 •能够系统地设计服 务方案 •能够保证提供的客户 服务水平保持最佳 同 S4 思考范 围 •根据明文规定和详细 的工作指南做出简单选 择和判断 集体解 决问题 ••在一般业务领域中承 担一定的作用； •工作有规律性，有 明确方式，有先例 可循 •在相似的情况下做 出判断和选择 •在关键业务领域中 承担一定作用和在 一般业务任务中承 担较重要的作用； •遵循公司指导方针 和专业原则灵活性处 理问题 •在已知的范围内寻 求解决办法 •在关键业务领域中 承担较重要作用或在 一般业务领域中起骨 干或组织领导作用； •遵循在一个企业文化标准 和商业原理的结构内的一 般通用法则或原理 •具有发展新原理和具想象 力的思考； •在关键业务领域中承担领 导作用或专业技术顾问； 独立解 决问题 •在 S2 及以上的指导下 解决业务范围内的专业 领域某一方面问题； •独立处理和解决专业 领域例行的问题和操作 问题； •在 S3 及以上指导下 解决专业领域某一 方面问题和难点； •独立处理和解决服 务/业务问题和难 点； •及时解决有一定复 杂程度的专业领域某 一方面问题和难点； •独立处理和解决有 较大影响的问题和难 点； •能够制定专业领域指 导方针 •在多变情况下，具有 分析性、阐明性、评鉴 性和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承 担重要作用或在一般 业务领域中起组织领 导作用或技术顾问作 用； •独立及时解决较复杂 的专业领域问题和难 点； •独立处理和解决较重 大问题； 预见与 避免错 误 •避免重复犯同样错 误； •运用经验发现避免 •运用技巧和经验发 一些常规专业问题。 现并避免较复杂的专 业问题 •在较大问题发生前识 别并预见其可能性， 制定并实施避免问题 发生的方案； •分析复杂环境或新专业技 术，预见潜在问题和趋 势，评估机会、影响及风 险； 初做者 有经验者 专家 资深专家 评估要素 骨干 •独立迅速解决复杂的专业 领域问题和难点； •独立处理和解决重大问 题； 业 务 贡 献 知 识 深 度 目标/ 决策贡 献 •理解和支持团队/部门 决策 •能够根据部门目标要 求协调本职工作优先级 •根据需求及时调整工 作 ••同 S1 文档/ 流程贡 献 •能有效完成工作文 档； •能对流程/规范提 出可供参考的改进 建议； 知识深 度 ••能够运用本职工作 •能灵活运用和不断 必需的知识（技能、方 提高本职工作相关知 法、工具和流程） 识（技能/方法/工具 /流程） •领导一个小型专业 领域/专业领域某一 方面工作 •制定并把握团队相 关部分工作计划、进 度及成本目标； •迅速根据需求参与 团队/部门目标确定 和决策； •参与业务领域预算 •领导一个中型专业领 域/专业某一方面工作 •制定并把握团队相关 部分的工作计划、进度 及成本目标； ••迅速根据需求推动 团队/部门目标确定和 决策； •参与业务领域内的预 算； •注重、推动职能范围内 •有效推动、完成职能 工作文档的建设； 范围内的文档工作 •具有一定评审能力 •负责较高的专业领域 并参与评审； 方案/计划/业务产出/ •对流程/规范提出有 文档/资料评审； 效的改进建议 •组织/推动技术共 享； •参与/推动相关流程/ 规范的改进； •在某关键专业技术 •在公司某专业技术学 上有专长和较深造诣 科被视为权威人士 •领导一个大型专业领域/ 专业领域某一方面工作 •制定并把握本专业领域的 全面工作计划及成本目 标； ••迅速根据需求推动团队/ 部门目标确定和决策； •可制定本领域内预算 •有效推动部门或职能范围 内工作文档体系建设 •负责全面系统的需求分析 和系统总体方案/计划/技 术输出/文档/资料评审； •引导技术共享； •组织/推动相关流程/规范 的改进； •在某专业技术领域被视为 领导性权威人士 与 广 度 知识广 度 ••能够学习和掌握本 职工作必需的知识 （技能、方法、工具和 流程） •能够学习和掌握本 •能够在某一专业技 职工作需要的相关知 术学科识别关键技术 识（技能、方法、工具 点及其潜在价值 和流程） •能跨多个专业技术学 科识别关键技术点及 其潜在价值 •识别业界重要的新出 现的技术，领导分析 其影响、构成，对在专 业领域中应用提供帮 助 •能跨公司不同部门和专 业，识别关键技术点及其 潜在价值 •识别业界重要的新出现的 技术，领导分析其影响、构 成，对在专业领域中应用 提供帮助 附件二：员工职业发展方式参考 【使用说明】： 1、职业发展规划的目的是提升员工能力，因此发展方式包括但不仅限于以下各种方式； 2、主管与员工根据个人实际情况，参考以下发展方式，灵活制定适合自己本阶段发展的方式； 3、员工个性化的发展方式要落实到员工个人的具体行为上，要充分体现应知、应会、应做、常做和做的好的原则； 4、涉及到使用公司资源的个人发展方式，还需要部门和公司根据实际的资源/预算，统筹规划，整体实施。只涉及 TEAM 和员工本人的发展方式，一旦批准可自行开展； 5、发展规划制定后，在整个发展规划期间，员工根据实际执行情况记录下每一项发展活动实施情况，这些记录将 做为员工将来职级晋升评审的重要依据； 发 展 能力评估要素 沟通 领导力 影响力 培 训 -《高效会议管理》 -《沟通技巧》 实 践 类 型 主持会议 展示/会议发言 列席高阶会议 对外交流 自学 特殊项目 -〈演讲呈现技巧〉 -《高绩效团队管理》（仅限职 标杆学习 业目标在 3 级以上者选择） 特殊小组或委 员会 团队建设 教练指导 教练/合作 业务导向 客户导向 方 式 -〈企业教练与指导〉（仅限职 业目标在 3 级以上者选择） 特殊项目 展示/会议发言 -《客户服务意识》 自学 -〈腾讯产品与业务体系介绍〉 轮岗/实习 说 明 -在工作中就某些问题组织小型会议讨论； -主持部门或 TEAM 的正式或非正式会议； -在部门或 TEAM 会议上进行正式的发言和分享； -参加高阶会议，具备更高层次对话能力； -参加专业上对外会议或培训等交流，提升对外交流能力； -阅读相关影响力书籍； -参加或领导跨部门或 TEAM 的项目，熟悉在非正式组织 架构下工作模式； -给予一些有挑战性工作，通过完成的工作质量，提升其对 专业结果的影响力； -通过观察、揣摩、讨教，向公司/部门内这方面做的比较出 色的同事学习； -参与公司或部门职业发展委员会通道分会工作，提升对专 业方向影响力 -组织部门或 TEAM 的团队建设活动，提升组织氛围影响 力 -担任新员工或低级别员工导师，至少培养过 1 名低级别员 工成长； -开发课程，担任公司或部门内授课任务； --参加或领导跨部门或 TEAM 的项目，熟悉在非正式组织 架构下工作模式； -对内外部客户正式交流中，做展示或介绍发言 -阅读有关方面的书籍 -通过相关岗位轮换、实习，提升其换位思考能力 标杆学习 解决问题 业务贡献 -《问题分析与解决技巧》 -〈创新技能〉 -〈六顶思考帽〉 写文档 对外交流 -《项目管理基础班》 特殊项目 -《项目管理实操班》（仅限职 写文档 业目标在 3 级以上者选择） -〈目标与任务管理〉 -《成本与预算管理》（仅限职 业目标在 3 级以上者选择） -〈流程管理核心理念和方法〉 -《腾讯工作文档撰写规范》 理论学习 知识深度 知识深度 与广度 -详见附件三 知识广度 素质 责任心 诚实正直 学习能力 成就动机 压担子 轮岗/实习 对外交流 理论学习 轮岗/实习 对外交流 特殊项目 -〈职业道德与腾讯高压线〉 -《责任心与敬业精神》 标杆学习 自学 -通过观察、揣摩、讨教，向公司/部门内这方面做的比较出 色的同事学习； -解决目前公司或部门内存在的重点难题； -承担公司/部门级紧急任务； -总结个人过去曾经的失误，制定相关制度与流程避免再犯 -参加专业上对外会议或培训等交流，拓展解决问题视野； -参加或领导公司/部门/TEAM 级项目； -撰写本专业领域内相关制度/流程/手册/课件等文档 -学习本专业内前沿理论知识和方法论； -获取本专业领域内权威的资格认证； -通过本专业领域内岗位轮换、实习，加深个人知识深度 -参加本专业领域内对外交流，加深专业领域广度和视野； -学习跨专业内前沿理论知识和方法论； -获取跨专业领域内权威的资格认证； -通过相关岗位轮换、实习，拓广个人知识广度 -参加跨专业领域内对外交流，加深专业领域广度和视野； -参加或领导跨部门或 TEAM 的项目，熟悉在非正式组织 架构下工作模式； -通过观察、揣摩、讨教，向公司/部门内这方面做的比较出 色的同事学习； -阅读相关腾讯企业文化材料及相关书籍； -推荐书目：《积极心态的力量》、 《诚信的种子》、 《把信送给 加西亚》、《细节决定成败》 附件三：技术族知识技能培训课程清单 T1 级课程清单 职位类 培训课程 软件研发 编程规范 类 公司软件开发流程 职位类 培训课程 VC 开发系列课程 -1、VC 基本培训 程序开发安全 -2、VC 工程相关设置 JAVA 编程语言 软件研 -3、DLL 基本知识＆模块状态 发类 -4、界面编程 公司公共组件的快速应用 职位类 培训课程 设计类 网页制作规范 网页设计规范 公司质量管理体系介绍 职位类 培训课程 计算机软硬件基 础知识 软件测试概论 8000 热线服务指 南 测试技术专题讲座 MCSE 系列培训 UNIX C 开发系列 应用程序优化 数据库理论基础 CISCO -1、UNIX C/C++开发环境 COM 程序开发 质量管理概述 防火墙培训 -2、HTML＆CGL 培训课程 应用程序调试技术 -3、UNIX C/C++调试简介 设计类 UI 线工作流程与规范 需求工程概论 质量管 软件配置管理概论 理类 运营配置管理概论 CCNA 变更管理基础 技术支 突发事件管理 持类 运维基础知识 -4、网络服务模型 界面交互体验设计基础知识 -5、大容量数据模型 WINDOWS 界面开发规范 文档管理规范 公司值班综合课 运营支持体系介绍（基础） 网页图形设计基础课程 软件产品版本命名及使用规范 -1、值班意识篇 KJAVA 开发基础 美术设计软件系列课程 版本发布评审流程规范 -2、系统工具篇 BREW 开发基础 MAYA 基础知识培训 配置管理工具简介 -3、流程方法篇 SYMBIAN/CE 开发基础 游戏美术概念设计 统一变更管理系统帐号权限管理 -4、公司业务篇 运营商 KJAVA/BREW 应用规范 游戏开发基本流程 ITIL 基础导论 LINUX 进阶 技术支 信息安全技术系列培训 游戏动画原理及角色动画制作方法与流程 持类 -1、操作系统、应用配置 MYSQL 数据库 游戏场景/角色制作方法与流程 -2、腾讯安全制度体系 SHELL 脚本编程 .NET 开发系列课程 基础知识系列 -3、高危端口基本屏蔽原则 -1、ASP.NET 初级编程 -1、MAX 基础教程 -4、CGI 基本安全原则 -2、OA 开发框架应用和思想 -2、MAYA 基础教程 -5、安全工程师培训课程与考试体系 -3、C#初级编程 -3、PHOTOSHOP/PANIT 等平面软件演示教程 网络基础知识 -4、.NET 的数据库编程 界面美术设计基础知识 应用软件常识 -5、WEB 服务初级编程 HTML 语言与网页制作软件操作 备份基础知识 服务器常识 -6、SHAREPOINT 开发和管理 JAVASCRIPT 脚本编写 LINUX 系统管理 职位类 职位类 T2 级课程清单： 职位类 培训课程 后台服务器调试技巧 美术特效设计及影像后期制作 服务器开发模式 设计模式 设计类 设计类 交互设计工程 出错处理体系 设计心理学 质量管理类 培训课程 LINUX 系统优化以及常见故障分析和处理 产品设计及模型制作 单元测试 各种调试方法 软件研发类 培训课程 MYSQL 性能优化以及负载、故障分析 SSH 以及常见加密通讯故障处理 测试管理 问题解决的一般方法 游戏体系设计思想概论 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