41员工离职审批权限表
员工离职审批权限表 离职类别 职位等级 单位主管 部门主管 人力资源科主管 管理部经理 1等 初审 复审 复审 终审 2-3等 初审 复审 复审 终审 4等及以上 初审 复审 复审 复审 1-3等 初审 复审 复审 终审 4等及以上 初审 复审 复审 复审 1-3等 初审 复审 复审 终审 4等及以上 初审 复审 复审 复审 1-3等 初审 复审 复审 终审 4等及以上 初审 复审 复审 终审 合同期满 1-3等 初审 复审 复审 终审 不再续签 4等及以上 初审 复审 复审 终审 辞职 辞退 总经理 终审 终审 开除 自动离职 终审
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【人力资源规划最新最实用表格】职务权限设计制度
职务权限设计制度 制度名称 职务权限设计制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为保证本公司经营组织高效率的运转，使管理层职务、责任和权限明确化， 保证各职务权力和责任的有效结合，完善工作说明书的内容，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于公司所有职务权限的设计和调整。 第 3 条 用语释义 1.职务权限，即我们平常所说的职权，是指经由一定的正式程序所赋予某 个职位的权力。这种权力不是个人权力，而是某个职位的权力。 2.职务设计，是将职务任务组合起来构成一项完整职务的过程，是对现有 职务的认定、修改或产生新的职务。 第 2 章 职务权限设计方法 第 4 条 职务专业化 职务专业化是通过分析工人的手、臂和身体其他部位的动作，工具、身体和 原材料之间的物理机械关系，寻找工人的身体活动、工具和任务之间的最佳组 合，实现工作的简单化和标准化，使所有工人都能够达到预定的生产水平。 第 5 条 职务轮换 职务轮换是通过让员工工作多样化，从而避免产生工作厌倦的一种方法。职 务轮换有纵向和横向两种类型。纵向轮换指的是升职或降职，横向轮换指的是有 计划的培训手段。 第 6 条 职务扩大化 职务扩大化是避免职务专业化缺陷的另一种努力，即通过增加某职务所完 成的不同任务的数量实现工作多样化。 第 7 条 职务丰富化 职务丰富化指赋予员工更多的责任、自主权和控制权，以此激励员工的责任 感、成就感和个人成长。 第 8 条 建立工作团队 工作团队是围绕小组进行的一种设计方法，在工作团队中，每位员工都具 有多方面的技能，是一个成熟、综合的工作团队。 第 3 章 确定职务权限设计方法 第 9 条 授权 授权要明确权责范围，绝对不能越级授权。 第 10 条 监督控制 监督控制包括上级领导对下属以及同一职务上的员工、基层员工相互之间行 驶的监督控制。 第 4 章 职务权限设计流程 第 11 条 职务权限的设计原则 1.适当授权原则，以此提高管理效率、控制成本。 2.避免两极分化原则，明确各职务权限，避免两极分化、失误成本等。 第 12 条 职务权限设计流程图 权限体系咨询 导入人员培训 各项工作 流程分析 权限集中讨论 现行职务权限 的调查与分析 各类权限规定最 高管理者的讨论 授权程度的 调查与分析 职务权限设计 权限运用培训 第 5 章 职务权限设计评估 第 13 条 职务权限设计评估标准 1.真实客观反映职位之间的相对级差。 2.客观定位职务的权力和责任。 3.整个设计流程根据职务权限及时进行调整。 4.掌握职务的本质特征，即使是不熟悉的职务，也要一边了解一边掌握。 第 14 条 职务权限设计评估方法 评估方法主要采用问卷法和座谈法。 第 15 条 评估结果 评估结果出来之后，要与职务权限设计参与人员、公司管理层、被评估职务 的工作人员及时进行沟通，并撰写评估报告。 第 6 章 附则 第 16 条 本制度自发布之日起开始执行。 第 17 条 本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。 执行部门 监督部门 编修部门 编制日期 审核日期 批准日期
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薪酬管理权限表
薪 酬 管 理 权 限 表 类别 薪酬管理具体事项 行政办公室 相关部门 行政办公 管理者 室负责人 代表 总经理 备注 公司薪酬制度（包括岗位职级 薪酬制度 表 的 调 整 与 工 资 等 级 表 的 调 拟制 各部门提出建议 审核 审核 批准 整） 薪酬总额 公司薪酬预算 提案 财务部审核 审核 审核 批准 纳入公司预算管理 公司高管 提案 审核 审核 批准 确认 提案 审核 审核 批准 确认/ 初审 提案 审核 审核 批准 确认/ 初审 提案 批准 工人级员工 确认/ 批准 提案 批准 公司月工资表 复核 财务部拟制 审核 离职员工工资表 复核 财务部拟制 批准 专项津贴的申请、分配 审核、提报 各部门提报 审核 批准 年终奖方案 提案 审核 批准 福利政策、方案 提案 各部门提出建议 审核 批准 福利实施 提案 审核 批准 经理级员工 人员定薪（含试 用/ 转正）、调 主管级员工 薪 职员级员工 工资计算、发放 津贴 年终奖 批准 福利 需根据公司福利导向，拟定公司 《员工福利管理制度》 依据福利管理制度，由人力资源 部统筹各项福利措施的实施。 岗位价值评估要素/等级定义与分值 要 素 / 子 要 素 定 义 定 级 别 级 别 定 义 分 值 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 6 级 1 级 2 级 3 级 4 级 无 直 接 的 影 响 0.5 关 系 到 某 个 地 区 的 局 部 收 入 2 关 系 到 一 个 项 目 的 局 部 或 某 个 地 区 的 收 入 关 系 到 某 个 区 域 或 某 个 项 目 的 收 入 4.5 关 系 到 某 几 个 区 域 或 项 目 的 收 入 10 关 系 到 全 局 的 收 入 12 义 要 素 该 岗 位 履 收 行 职 责 作 入 出 的 决 定 对 公 司 收 一 ： 对 企 业 的 影 响 基 本 影 入 的 影 响 响 指 该 岗 位 的 工 作 结 费 该 岗 位 在 果 给 用 成 本 费 用 公 司 成 管 控 方 面 带 来 本 对 公 司 的 的 影 关 制 关 间 关 影 关 和 系 和 系 接 系 响 系 影 到 影 到 控 到 某 到 响 局 响 某 制 某 几 某 全 部 单 项 工 作 的 成 本 某 个 项 目 或 领 域 的 成 个 项 目 或 领 域 的 局 和 影 响 某 个 领 域 的 成 个 领 域 的 成 本 或 间 个 领 域 的 成 本 几 项 领 域 的 成 本 或 局 的 成 本 7 或 间 接 控 本 部 成 本 或 本 接 控 制 和 1 间 接 控 制 6 2.5 4.5 响 程 影 响 度 ， 包 括 质 该 岗 位 对 基 本 量 产 品 质 量 影 响 或 工 作 质 和 成 量 的 影 响 长 促 进 两 方 面 。 本 岗 位 对 成 长 促 公 司 战 略 进 及 中 长 期 发 展 的 影 响 ， 或 对 公 司 整 体 运 营 的 控 制 ， 其 责 任 大 小 根 据 参 与 决 5 级 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 6 级 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 6 级 7 级 8 关 系 到 全 局 成 本 7.2 对 某 类 作 业 局 部 环 节 质 量 负 责 0.8 对 某 类 作 业 质 量 负 责 1.6 对 质 量 的 控 制 负 责 2.2 对 质 量 体 系 的 一 个 方 面 负 责 3 对 质 量 体 系 的 两 个 以 上 方 面 负 责 4 对 质 量 体 系 整 体 负 责 4.8 无 明 显 贡 献 1 项 目 的 局 部 贡 献 3 某 个 领 域 的 单 个 项 目 贡 献 5 某 个 领 域 的 多 个 项 目 贡 献 7 某 个 领 域 的 贡 献 9 子 战 略 贡 献 12 多 个 子 战 略 贡 献 14 整 体 战 略 贡 献 16 策 的 层 次 作 为 判 断 级 基 准 要 素 1 级 二 ： 解 决 该 岗 位 有 解 决 问 题 该 岗 本 身 的 性 位 经 质 、 管 理 常 面 幅 度 和 难 临 并 度 决 定 的 要 解 工 决 的 容 、 工 作 专 业 过 程 和 方 业 务 法 的 复 杂 问 题 程 度 。 问 题 复 杂 性 作 2 级 内 3 级 的 复 杂 性 和 创 4 级 问 定 作 岗 备 货 问 或 操 法 即 如 问 问 的 的 骤 或 完 进 市 问 或 专 的 题 ， ， 位 明 处 题 问 作 的 问 ： 题 题 专 相 和 参 成 行 场 题 问 业 问 已 经 确 定 ： 工 作 内 基 本 属 于 个 别 、 具 工 作 步 骤 和 过 程 是 例 在 工 作 中 经 常 面 临 问 确 的 操 作 步 骤 及 方 式 理 等 。 需 要 一 定 的 方 法 判 断 题 比 较 确 定 ， 但 涉 及 ， 可 以 进 行 工 作 步 骤 选 择 ， 基 本 上 相 对 独 题 需 要 依 据 常 规 的 质 检 等 。 需 要 深 入 研 究 确 定 ： 有 一 定 的 不 确 定 性 ， 业 业 务 问 题 ， 通 常 要 关 性 入 手 加 以 解 决 。 方 法 及 实 施 过 程 可 在 考 有 关 资 料 和 借 鉴 他 ， 即 通 过 大 量 信 息 数 进 一 步 分 析 ， 讨 论 后 策 划 、 技 术 研 发 。 判 断 有 一 定 明 确 概 率 题 有 不 确 定 性 ， 较 多 业 务 问 题 ， 需 要 将 多 题 联 系 起 来 与 若 干 个 容 体 行 题 的 或 环 的 的 ， 问 节 ， 解 如 题 的 即 决 ： 确 操 该 具 缺 ： 若 、 立 方 工 干 过 地 法 作 方 程 工 判 内 面 、 作 断 容 的 方 ， ， 工 涉 从 拟 他 人 据 判 作 及 其 订 人 经 的 断 内 较 他 工 指 验 搜 ， 容 复 问 作 导 独 集 如 或 杂 题 步 下 立 并 ： ： 涉 个 部 工 及 相 门 作 复 互 协 内 杂 独 调 容 的 立 加 1 4 7 9 造 性 5 级 1 级 创 造 性 该 岗 位 完 成 工 作 任 务 必 须 融 合 各 种 信 2 级 3 以 过 关 管 或 如 滑 问 问 作 管 准 业 筹 企 吸 管 难 定 制 按 断 生 按 件 工 聘 寻 和 解 程 因 理 正 ： 问 题 题 任 理 ， 务 考 业 收 理 以 的 定 程 ， 产 政 的 作 考 求 思 决 。 拟 订 工 作 步 骤 、 方 法 和 中 要 独 立 参 考 多 种 资 料 和 掌 素 的 动 态 ， 并 吸 收 运 用 国 内 技 术 和 方 法 。 即 问 题 原 因 、 确 性 的 判 断 可 遵 循 一 定 的 规 分 公 司 总 经 理 要 解 决 市 场 销 题 。 判 断 无 明 确 的 概 率 ： 工 作 内 解 决 目 标 有 较 大 的 不 确 定 性 务 包 括 承 担 企 业 重 要 业 务 项 课 题 ， 拟 订 工 作 计 划 、 工 解 决 企 业 、 行 业 专 业 系 统 的 问 题 ， 要 跨 越 多 个 部 门 、 专 虑 相 关 管 理 目 标 ， 整 体 性 上 经 营 管 理 的 现 状 和 动 态 ， 系 、 运 用 、 创 造 性 借 鉴 国 内 外 技 术 方 法 。 即 问 题 所 涉 及 的 把 握 、 判 断 本 质 的 难 度 大 、 规 律 可 循 ， 如 ： 战 略 发 展 规 、 中 长 期 企 业 整 体 经 营 规 划 等 序 制 度 解 决 ： 无 需 或 较 少 需 发 生 意 外 务 必 请 示 。 如 ， 记 作 业 等 。 策 规 定 解 决 ： 要 根 据 有 关 环 要 求 和 限 制 进 行 简 单 判 断 ， 步 骤 和 过 程 。 如 ， 结 算 薪 资 核 、 销 售 订 单 的 处 理 等 。 新 的 解 决 方 法 ： 要 通 过 深 入 考 ， 在 涉 及 复 杂 概 念 的 工 作 实 握 外 出 律 量 施 有 新 处 ， 下 容 ， 目 作 疑 业 掌 统 先 因 无 划 。 要 账 或 工 、 标 难 统 握 地 进 素 一 的 10 判 、 1 境 条 确 定 、 招 3 调 研 分 析 6 息 而 做 出 的 有 关 判 断 和 创 新 的 程 度 。 级 4 级 5 级 要 素 根 据 该 岗 三 ： 位 上 级 关 系 性 质 ， 将 该 岗 位 ） 范 工 作 时 的 围 独 立 程 度 责 任 工 作 独 （ 权 立 性 进 行 区 分 指 予 岗 职 的 赋 该 位 权 大 根 据 该 岗 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 6 级 1 级 2 中 新 理 理 需 思 素 确 营 等 需 巨 题 新 分 工 间 ， ， 的 体 进 考 的 的 计 。 进 的 中 ， 工 人 歇 做 出 有 效 的 判 断 和 即 在 现 有 政 策 规 定 之 解 决 方 法 ， 如 ： 市 场 系 的 改 进 等 。 行 预 测 判 断 解 决 ： 通 ， 在 涉 及 大 量 复 杂 概 重 新 组 合 与 协 调 工 作 判 断 和 较 大 的 创 新 ， 划 、 人 力 资 源 规 划 行 研 ， 如 明 ） 性 风 究 做 ： 确 必 须 要 的 创 外 寻 找 更 合 策 划 、 对 管 过 念 中 如 、 全 和 ， ： 技 险 性 决 策 解 决 ： 通 和 探 索 ， 在 解 决 重 出 有 价 值 的 判 断 和 战 略 发 展 规 划 等 。 时 刻 受 到 控 制 （ 后 盘 相 做 年 术 分 关 出 度 研 析 因 正 经 发 9 过 较 为 艰 大 实 际 问 重 大 的 创 10 勤 服 务 、 0.5 控 制 （ 质 检 、 销 售 员 ） 1 根 据 指 令 性 阶 段 受 控 制 （ 行 政 人 员 ） 2 按 目 按 高 按 级 重 人 从 2.5 照 经 照 工 照 ） 复 ） 事 阶 理 原 级 战 段 、 则 ） 略 的 简 性 目 标 工 作 （ 部 门 经 理 、 项 分 公 司 经 理 、 工 程 师 ） 工 作 以 效 果 控 制 （ 总 监 级 、 目 标 工 作 （ 总 经 理 级 、 教 授 单 劳 动 （ 后 勤 服 务 员 、 工 某 一 方 面 的 单 项 工 作 （ 司 机 、 保 3.5 4 0.5 1 小 履 职 进 沟 和 作 系 范 围 目 以 所 的 位 业 识 容 水 平 ， 行 责 行 通 工 联 的 、 的 及 需 岗 专 知 内 和 工 作 内 位 工 作 的 容 广 度 难 易 程 度 和 波 及 范 围 大 小 进 行 区 分 该 岗 位 工 知 识 广 作 所 需 要 度 精 通 （ 含 四 。 上 级 ） 以 的 专 业 知 识 要 素 人 数 （公 指 导 、 培 监 督 司人数以100 养 、 管 理 管 理 人左右为例） 下 属 的 人 四 ： 数 级 3 级 4 级 5 级 6 级 7 级 8 级 1 级 2 级 3 级 4 级 安 从 人 从 程 从 经 领 1 级 2 级 3 级 4 、 事 员 事 师 事 理 导 质 某 、 某 ） 两 ） 一 检 一 助 一 、 方 工 方 技 术 研 发 人 员 ） 面 的 几 项 工 作 （ 行 政 管 理 ） 面 的 管 理 工 作 （ 主 管 、 工 个 以 上 方 面 的 管 理 工 作 （ 部 门 个 领 域 的 工 作 （ 总 监 、 高 工 ） 1.5 2 2.5 3 领 导 两 个 以 上 领 域 的 工 作 （ 运 营 总 监 、 财 务 总 监 、 教 授 ） 全 面 负 责 所 有 工 作 （ 总 经 理 ） 3.5 仅 需 要 其 中 任 意 1项 知 识 的 岗 位 0.5 需 要 其 中 任 意 2项 知 识 的 岗 位 1 需 要 其 中 任 意 3项 知 识 的 岗 位 1.5 需 要 其 中 任 意 4项 以 上 知 识 的 岗 位 2 4人 以 下 0.7 5-14 人 1.2 15-49 人 1.7 50-99 人 2.2 4 指 岗 必 指 导 培 人 从 专 工 与 习 并 对 工 学 情 进 管 理 考 的 任 要 该 位 须 、 养 员 事 业 作 学 ， 负 其 作 习 况 行 层 次 类 该 岗 位 所 别 在 的 岗 位 级 别 指 导 、 培 下 属 专 养 、 管 理 业 素 质 下 属 职 称 的 最 高 级 事 工 具 本 育 等 该 作 备 学 、 所 岗 必 的 校 进 获 、 核 责 。 素 五 ： 知 识 经 验 别 知 识 从 位 须 基 教 修 级 5 级 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 6 级 1 级 2 级 3 级 1 级 2 级 3 级 100 人 以 上 3 专 员 级 （ 技 术 员 ） 0.6 主 管 （ 助 工 ） 级 1.2 部 门 经 理 （ 工 程 师 ） 级 1.8 总 监 （ 高 工 ） 级 2.4 副 总 经 理 （ 教 授 ） 级 3.6 总 经 理 级 4 初 级 1 中 级 职 称 2 高 级 职 称 3 大 专 以 下 0.6 大 专 及 以 上 1 本 科 及 以 上 1.5 取 的 专 业 知 识 程 度 完 成 该 岗 职 位 工 经 务 作 所 验 经 必 需 验 的 基 从 事 与 岗 位 职 要 求 相 的 工 作 践 中 积 而 获 得 知 识 。 本 责 同 实 累 的 本 专 业 知 识 和 行 经 验 业 历 经 程 。 验 从 事 与 公 司 同 业 的 工 实 践 中 累 而 获 的 知 识 。 本 行 作 积 得 4 级 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 要 素 在 工 作 中 沟 通 频 需 要 与 他 率 人 信 息 交 流 的 频 繁 六 ： 沟 通 该 岗 1 级 2 级 研 究 生 及 以 上 2 1年 以 内 0.6 1-2 年 0.9 2-3 年 1.2 3-4 年 1.5 4年 以 上 1.8 1年 以 内 0.4 1-2 年 0.6 2-3 年 0.8 3-4 年 1 4年 以 上 1.2 较 准 员 工 经 常 训 少 、 交 人 常 与 、 ： 工 作 职 责 明 确 ， 制 度 工 作 ， 工 作 中 与 流 较 少 ， 如 ： 保 安 、 、 技 术 人 员 。 ： 工 作 中 所 面 临 的 变 其 他 岗 位 交 流 ， 如 考 核 。 基 本 根 据 标 其 他 岗 位 人 司 机 、 生 产 1 化 较 多 ， 经 ： 招 聘 、 培 2 位 所 3 级 程 度 需 要 的 与 人 信 沟 通 技 息 传 巧 递 、 交 流 、 理 解 的 程 度 、 沟 通 中 语 言 表 能 力 、 维 逻 辑 理 解 力 ， 交 亲 和 力 反 应 敏 等 各 项 能 运 用 效 果 能 力 内 外 要 沟 通 的 和 范 素 围 与 对 象 的 达 思 、 能 流 、 捷 技 的 范 围 。 要 素 七 ： 不 同 强 度 环 境 环 生 的 体 力 、 风 险 境 理 脑 力 劳 动 1 级 2 级 3 级 1 级 2 级 3 级 4 级 1 级 2 级 频 与 资 总 能 思 点 能 较 书 沟 强 繁 其 源 监 够 想 ， 够 高 面 通 ， ： 他 总 。 为 交 让 进 ， 沟 时 书 部 人 部 人 作 关 部 共 较 动 正 深 行 较 门 员 门 员 为 系 门 关 好 ， 常 度 政 差 内 。 间 。 客 。 商 系 ： 如 ： 的 管 ： 工 作 内 容 和 公 正 效 果 需 要 多 次 岗 位 交 流 才 能 完 成 ， 如 ： 人 力 监 ， 营 销 中 心 总 监 、 物 控 信 息 3 较 清 晰 的 时 抓 住 重 1 沟 影 晰 影 力 通 技 巧 响 力 ， 。 响 力 极 。 3 部 沟 通 ， 对 象 为 本 部 门 各 岗 位 1 沟 通 ， 对 象 为 其 他 部 门 各 岗 位 1.4 户 沟 通 ， 对 象 为 供 应 商 等 外 部 1.8 工 流 别 行 具 通 有 面 家 。 简 司 经 脑 理 经 作 事 项 与 他 人 进 行 ， 能 够 在 书 面 沟 通 人 易 于 理 解 。 较 为 深 入 的 交 流 ， 有 较 强 的 说 服 力 和 时 方 法 规 范 ， 表 达 清 较 强 的 个 人 魅 力 ， 沟 通 时 有 很 强 的 感 召 沟 通 ， 对 象 为 客 户 或 外 部 公 单 机 常 力 人 常 轻 、 性 劳 员 性 度 文 轻 动 、 高 5 2 体 力 劳 动 或 无 难 度 脑 力 劳 书 、 后 勤 服 务 员 等 度 体 力 劳 动 和 一 般 难 度 、 ， 如 生 产 工 人 、 车 间 主 任 经 理 、 总 监 、 工 程 师 等 。 强 度 的 体 力 劳 动 （ 包 括 可 条 该 岗 3 级 等 件 能 度 工 工 较 施 期 员 一 险 外 恶 和 承 垢 物 中 者 位 工 作 所 处 环 境 对 人 员 的 有 害 、 无 害 影 响 和 潜 伏 危 险 程 度 以 及 工 作 场 所 所 接 触 有 害 户 内 外 温 、 严 及 其 他 自 劣 气 候 噪 音 、 然 业 或 施 现 场 接 有 毒 质 ， 不 程 度 危 性 设 备 科 学 实 的 操 作 外 地 陌 环 境 等 自 然 条 件 生 理 条 件 高 寒 恶 、 作 工 触 物 同 害 、 验 ， 生 1 级 2 级 3 级 工 作 风 险 岗 任 所 或 担 位 风 面 将 的 的 险 临 会 公 影 响 身 心 健 康 的 劳 动 ） 、 需 要 脑 力 高 入 并 运 用 发 挥 的 劳 动 ， 如 教 授 、 高 运 营 总 监 、 财 务 总 监 、 总 经 理 、 搬 运 。 ： 岗 位 工 作 环 境 只 要 求 一 般 的 安 全 措 不 需 要 特 别 的 健 康 安 全 预 防 措 施 或 长 外 工 作 ， 如 行 政 管 理 人 员 、 办 公 室 职 。 ： 岗 位 工 作 环 境 潜 伏 着 一 定 程 度 的 危 ， 只 要 求 一 般 的 安 全 预 防 或 监 督 的 户 作 ， 如 销 售 员 、 司 机 等 。 ： 岗 位 工 作 环 境 存 在 着 一 定 的 危 险 性 舒 服 ， 要 求 特 别 的 安 全 预 防 措 施 ， 如 有 毒 特 质 或 气 体 、 高 温 、 尘 土 、 油 噪 音 、 振 动 或 接 触 传 染 菌 及 刺 激 化 学 和 放 射 性 物 质 等 （ 指 在 此 类 工 作 环 境 作 实 际 超 过 总 工 作 时 间 一 半 以 上 ， 如 各 生 产 工 厂 工 人 、 研 发 人 员 等 。 1级 ： 较 好 2级 ： 一 般 3级 ： 较 差 0.5 1 1.5 0.8 1.2 2 1 1.5 3 1级 ： 较 好 2级 ： 正 常 3级 ： 较 差 该 责 及 的 承 会 投 、 等 好 ， 户 等 般 性 工 劣 不 受 、 品 工 ） 1 级 2 级 3 无 突 具 部 具 明 的 有 、 有 显 工 一 外 竞 工 作 定 部 争 作 风 险 ， 不 直 接 面 对 矛 盾 冲 岗 位 。 的 风 险 ， 工 作 中 经 常 面 临 内 的 矛 盾 。 性 、 淘 汰 率 高 、 工 作 矛 盾 冲 0.5 1.5 2 环 境 司 内 部 治 、 关 等 风 险 的 机 率 。 政 系 级 突 大 、 要 求 精 确 率 的 工 作 岗 位 备 注 ： 方 面 ： 指 相 同 或 不 同 的 基 本 业 务 单 元 ， 如 培 训 、 仓 库 管 理 。 领 域 ： 指 某 个 职 能 范 围 或 部 门 ， 如 战 略 管 理 、 人 力 资 源 管 理 、 财 务 、 营 销 、 研 发 等 。 公司管理岗位价值评估表 所 属 部 门 ： 岗 位 名 称 ： 姓 名 ： 序 号 岗 位 价 值 系 统 要 素 1 对 企 权 重 分 值 40% 基 本 影 响 影 响 解 决 20% 问 题 3 责 任 分 值 40 业 的 2 子 要 素 10% 20 24 系 级 素 统 子 收 入 费 用 本 质 量 二 要 分 值 成 12 7.2 4.8 16 成 长 促 进 16 复 杂 性 创 造 性 10 10 10 10 工 作 独 立 性 4 4 自 评 得 分 直 上 测 得 接 级 评 分 行 政 办 公 室 测 评 得 分 确 定 评 估 得 分 10 范 围 4 监 督 10% 10 管 理 5 知 识 5% 5 经 验 6 沟 通 10% 10 7 环 境 5% 5 工 广 知 人 层 下 素 知 经 沟 沟 内 环 作 度 识 数 级 属 质 识 验 通 通 外 境 内 容 4 4 广 度 2 3 4 3 2 3 4 3 2 3 类 别 专 业 频 技 因 条 率 巧 素 件 3 4 3 3 风 险 合 计 薪酬委员会： 100% 工 作 风 险 2 10 0 职 验 行 验 务 经 2 1.8 业 经 1.2 生 件 自 境 理 条 3 4 3 1.5 然 环 1.5 2 100 直接上级：
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ERP权限账号管理
编制人： 副本： □管理者代表 □技术支持部 □业务部 □财务部 □研发部 □验证部 □人资部 □采购部 □PMC 部 □品管部 □工程部 □制造部 □SMT 部 □仓储部 □订单管理部 日期： 审核人： 日期： 批准人： 受 控 标 识 注意： 1.未印有“文件受控”标识的文件不可使用。 2.已印有“文件作废”标识的文件不可使用。 3.已印有“文件受控”标识的文件不可复印。 日期： 部 门 会 签 序 号 4.没有批准人签名的文件为无效文件。 □管理者代表： □业务部： □订单管理部： □技术支持部： □研发部： □验证部： □PMC 部： □采购部： □仓储部： □SMT 部： □制造部： □工程部： □品管部： □人资部： □财务部： 修订 章节 版本 号 修订内容 修订日期 修订人 审核人 批准人 1.0 目的: 为加强公司ERP系统用户帐号和用户权限的规范化管理,确保ERP系统安全、有序、稳定运 行,特制定本管理办法。 2.0 适用范围: 适用于公司ERP系统的账号申请和权限的管理. 3.0 职责: 人资部IT系统管理员:负责支持建立、取消用户的账号,根据角色分配用户账号的权限. 4.0 工作流程： 4.1 统一管理原则:由人资部IT统一管理用户账号申请和角色权限分配。 4.2 实名制管理原则:为保证ERP系统的运行安全和对用户提供跟踪服务,各业务系统用户 帐号的申请注册实行“实名制”管理方式。 4.3 安全保密原则:ERP系统账号和密码是ERP系统用户操作ERP系统的唯一身份验证。所有 ERP用户均需要保守信息安全,不得泄露本人的账号、密码,不得打听、窃取他人的账号 密码,否则由于用户账号密码泄露造成的损失,账号持有人要承担主要责任。 4.4 帐号申请 任何一个用户帐号的申请与开通均必须经过统一制定的帐号申请与审批备案管理流程, 且一个用户在ERP系统中只能注册和被授予一个用户帐号业务系统的用户帐号及角色， 权限的申请开通、注销、密码初始化和帐号有效期续期等帐号管理工作均使用统一制 定的《权限申请单》(附件1)办理。为保证ERP系统的运行安全和对用户提供跟踪服务, 各业务系统用户帐号的申请注册实行“实名制”管理方式,即在用户帐号申请时必须 填写用户真实姓名、隶属单位与部门等真实信息。 4.5 账号的注销 员工调离原工作岗位时或员工办理离职手续时，人资部门第一时间负责通知人资部 IT,IT在接到通知后1个小时内进行账号注销。 4.6 安全管理 4.6.1、凡需要使用ERP系统的用户，每人均须按照“实名制”方式申请一个仅限本人 使用的用户账号。不同用户的账号彼此之间不得随意借用，因某用户账号的 操作而造成ERP系统中数据信息或任何系统功能等方面的改变或后果，均由 拥有该用户账号的用户负责。 4.6.2、如果某用户因工作调动或其他原因而不允许继续使用ERP系统时，应及时申请 注销相关用户账号；不论原用户是否知晓或同意，均禁止将其原账号转交其 他人员继续使用。 4.6.3、如果某用户因工作长期出差而要使用ERP系统审单时，账号密码可交给代理人处 理，代理人必须妥善保管好账号密码。 4.7 罚则: 4.7.1、系统管理员违反账号开通、注销制度的视情节轻重程度给予小过或大过。 4.7.2、账号使用人违反账号安全管理制度记小过一次，造成损失的记大过一次，同时直接 上级领导同责。对于造成公司数据泄密的，公司保留法律追诉的权利。 5.0.相关文件/资料: 无 6.0 相关表单/附件: 6.1、《权限申请单》
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![职责权限入职要求[1]](https://files.hrtop.com/staticfile/zlimg/2023/0508/9a9ace2280f89da128ed90536706cf5e.jpg?auth_key=1752283312-0-0-4ec35dc5e2de21f729754ff02e9683dc&r120x170)
职责权限入职要求[1]
乐清市琪昌电子电器有限公司 Q/CW G16-G15 2003 岗位职责和权限 编 审 批 制： 核： 准： 2003-01-15 发布 2003-02-01 实施 乐清市琪昌电子电器有限公司 发布 前 言 本公司在原有岗位责任制的基础上，依据 ISO 9001：2000 标准要求结合本公司的实 际建立、保持和实施质量管理体系，对原有的文件进行更改和完善，编制本《岗位职责和 权限》。 本《岗位职责和权限》是公司质量管理体系和质量管理法规性文件，本公司全体员工 必须遵照执行。 本《岗位职责和权限》由办公室组织各相关部门编制，副总助理审核，副总经理批准 和发布。 办公室负责发放，相关部门分发相应的岗位职责和权限。 办公室负责修改，修改时采用阿拉伯数字 0、1、2…，修改内容必须经副总经理批准。 本《岗位职责和权限》的解释权归办公室。 《岗位职责和权限》是公司的内部文件，任何 人不得擅自外借和翻印。 乐清市琪昌电子电器有限公司 2003 年 元 月 15 日 目 录 01 前言 02 目录 03 质量管理体系组织结构图 04 内部沟通关联图 03 Q/CW G15 2003 岗位入职要求 04 Q/CW G16 2003 总经理职责与权限 05 Q/CW G17 2003 副总经理职责与权限 06 Q/CW G18 2003 管理者代表职责与权限 07 Q/CW G19 2003 办公室主任职责与权限 08 Q/CW G20 2003 品质部经理职责与权限 09 Q/CW G21 2003 营销部经理职责与权限 10 Q/CW G22 2003 技术部经理职责与权限 11 Q/CW G23 2003 生产部经理职责与权限 12 Q/CW G24 2003 财务部经理职责与权限 13 Q/CW G25 2003 车间主任职责与权限 14 Q/CW G26 2003 车间管理职责与权限 15 Q/CW G27 2003 生产工人职责与权限 16 Q/CW G28 2003 包装员职责与权限 17 Q/CW G29 2003 仓管员职责与权限 18 Q/CW G30 2003 检验课长职责与权限 19 Q/CW G31 2003 质检员职责与权限 质量管理体系组织结构图 办公室 管 理 者 代 表 电子车间 生产部 水室车间 模具车间 技术部 总 经 理 实验室 品质部 副 总 经 理 半成品库 营销部 成品库 财务部 注∶虚框内的部门是质量管理体系非直接责任部门 内部沟通关联图 办 公 室 检验课 文件控制 与各部门沟通 记录控制 与各部门沟通 人力资源 与各部门沟通 内 审 与各部门沟通 管理评审 与各部门沟通 生 产 部 营 销 部 技 术 部 品 质 部 基础设施 与各车间沟通维护保养 与采购部门沟通添置 工作环境 与各车间沟通维持环境 生产服务 与各车间沟通产品实现 过程监控 与技术、采购、品质、办公室沟通过程需求 与技术部沟通过程确认 合同评审 与生产、采购、技术沟通产品要求 采购控制 与生产、品质、技术沟通确定供方和采购信息 顾客满意 与生产、采购、技术、品质沟通顾客抱怨和信息 设计开发 与营销沟通产品要求 技术文件 与生产、采购、品质沟通技术文件 检测设备 与车间沟通检测设备使用维护保养 产品检验 与采购沟通进货检验 不合格品 与生产、车间、技术沟通不合格品评审和处置 数据分析 纠正、预防 温州市超维工程塑料 有限公司 与生产、采购、品质沟通设计评审 与车间沟通自检首检互检成品检验 与管代沟通分析结论 与各部门沟通纠正预防措施实施 岗位入职要求 编号 版/次 页码 Q/CW G15 A/0 1/3 总经理 1）学历：大专毕业或相当大专毕业学历； 2）工作经历：具有五年以上企业管理经验，担任部门经理以上职务不少于三年； 3）技能：熟悉电脑，懂目前流行的管理软件，具较强的管理能力，如决策、组织、控制、 沟通等 4）性格：果断、严谨的工作作风，勤奋、敬业、勇于开拓、富有挑战精神； 5）年龄：30-50 岁。 生产部 1）学历：大专毕业或相当大专毕业学历； 2）工作经历：具有五年以上企业管理经验，担任部门经理以上职务不少于三年； 3）技能：熟悉电脑，懂目前流行的管理软件，具较强的管理能力，如决策、组织、控制、 沟通等 4）性格：果断、严谨的工作作风，勤奋、敬业、勇于开拓、富有挑战精神； 5）年龄：30-50 岁。 技术部 1）学历：相当大学相关专业毕业； 2）工作经历：从事本专业设计工作 3 年以上； 3）技能：熟悉电脑，懂本专业设计软件，具产品设计开发能力； 4）性格：工作作风严谨、一丝不苟、勤奋、敬业、好学 5）年龄：25 岁以上 供应部 1）学历：高中毕业 2）工作经历：从事本专业物料管理经验 3 年以上 3）技能：具有谈判能力、谈判技巧、了解市场、人际关系广 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 岗位入职要求 编号 版/次 Q/CW G15 A/0 页码 4）性格：敬业、勤奋、开朗、诚实 5）年龄：25 岁以上 2/3 营销部 1）学历：高中毕业 2）工作经历：从事本专业经销管理经验 3 年以上 3）技能：具有谈判能力、谈判技巧、了解市场、了解产品趋势、人际关系广 4）性格：敬业、勤奋、开朗、诚实 5）年龄：25 岁以上 办公室 1）学历：中专以上水平 2）工作经历：从事文秘、资料管理数年经历 3）技能：熟悉电脑操作、熟悉办公软件的运用、口才佳、善于交际 4）性格：敬业、勤奋、办事认真不拖拉 5）年龄：25 岁以上 品质部 1）学历：中专以上水平 2）工作经历：从事本专业质量管理三年以上经验 3）技能：熟悉本专业标准、熟练操作监测器具、有组织协调、沟通能力 4）性格：敬业、认真、公正、正派 5）年龄：22 岁以上 车间主任 1）学历：相当高中水平 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 编号 Q/CW G15 版/次 页码 岗位入职要求 有限公司 2）工作经历：从事本行业车间管理二年以上经验 3）技能：熟练本车间各工序的操作 4）性格：善于沟通、敬业、好学 5）年龄：25 岁以上 A/0 3/3 质检员 1）学历：相当高中水平 2）工作经历：从事行业检验工作二年以上经验 3）技能：熟悉本职工作内容、具有检验识图和判断能力、会填制记录 4）性格：对工作有责任心 采购员 1）学历：初中以上文化 2）工作经历：从事采购工作有二年以上经验 3）技能：掌握采购物资的类型、质量、性能、有谈判能力 4）性格：人际关系广、善于沟通 仓管员 1）学历：初中以上文化 2）工作经历：从事仓管工作有二年以上经验 3）技能：具有仓库物资的管理、贮存和防护能力 4）性格：工作细心 技术工人 1）学历：初中以上文化 2）工作经历：从事和本企业生产作业有关工序二年以上经验 3）技能：对本岗位工作操作熟练 4）性格：认真、勤奋、诚实 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 批准 日 期 温州市超维工程塑料 有限公司 总经理职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G16 A/0 1/1 一、职责范围 1 根据国家的有关规定，负责编制公司的长远规划，确定年度方针和目标； 2 负责组织机构的设置、职责划分、人员确定、工资的定级； 3 审定各个时期生产计划、质量计划、营销计划，提出各个时期的奋斗目标和中心工作以 及重大措施方案； 4 仲裁公司重大事项，审批重要规章制度； 5 定期开展管理评审活动，配备适当资源、确保质量体系有效运行； 6 负责重要设备、模具、检测仪器的添置和报废的审批，以及其它较大数额款项开支的审 定； 7 负责新产品开发，老产品改进的审定，会计、财务和各项业务稽核； 8 负责营销策略组织召开用户座谈会，参加有关展销会、交易会； 9 负责契约的签订、年终总结和表彰。 二、职责 1 由于决策失误，对造成重大的经济损失负责； 2 由于经营不善、管理不严，造成经济效益下降负责； 3 对未达到的目标、方针负责； 4 对违犯国家法规造成严重后果负责； 5 有责任向有关部门提供相关资料和资源。 三、职权 1 对公司各个工作有决策指挥权和处置权； 2 有权自主使用资金、决定公司组织结构、聘用和辞退人员； 3 有权决定修订公司各项规章制度、行政组织； 4 有权对管理评审作出评审结论； 5 有权审批公司各项重大合同和产品价格决定 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 批准 日 期 温州市超维工程塑料 有限公司 副总经理职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G17 A/0 1/1 一、职责范围 1、认真贯彻执行企业管理计划、规划、严格执行各项规章制度； 2、开展各种管理活动、宣传贯彻执行总经理的各项决定； 3、随时检查主管部门各项工作计划的完成情况，掌握员工的思想动态，协调解决公司存在 的问题； 4、组织召开有关工作会议、商讨公司重大问题和管理策略，并执行； 5、根据我厂实际情况，认真做好“定编、定员、定额”的三定工作； 6、负责内部管理，正确处理好生产、质量、技术等各工作环节，协调好各部门工作，保障 生产顺利进行； 7、组织制订各部门岗位经济责任制、充分调动员工的积极性和责任心，不断提高产品质 量、降低产品成本，提高经济效益； 8、负责公司精神文明建设，规划、布置、开展各种企业文化活动； 9、搞好员工生活、住宿、工作条件，正确处理好公司与员工的利益。 二、职责 1、对各项规章制度执行情况负责； 2、对各部门工作计划完成情况负责；对公司核心工作不抓或抓得不力出现差错负 责； 3、对实施各项经济责任制的有效性负责； 4、对内部管理不善，出现管理混乱负责； 5、对出现较大的质量事故、安全事故负责；对生产不正常负责。 三、职权 1、有权调查、研究、指导各部门工作； 2、对各部门工作有奖惩权； 3、对公司重大工作有处置权； 4 对生产工人有招聘、辞退权。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 日 期 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 编号 版/次 页码 管代职责与权限 Q/CW G18 A/0 1/1 一、职责 1 负责按 GB/T19001-2000 idt ISO9001:2000 标准要求建立、实施和保持质量体系,确保 质量体系的有效运行;负责审批质量体系文件; 2 向总经理报告质量体系运行情况,以供管理评审,作为质量体系改进的依据; 3 促进本公司内部一切以顾客为关注焦点的意识，开展质量内部审核活动并督促检查纠 正和预防措施的实施,验证其有效性; 4 就质量体系方面有关事务,代表本公司与外部有关机构联络。 二、权限 1 为确保质量保证合同的履行和维持质量体系有效运行,有权停止一切不符合质量体系文 件要求的运作； 2 有权对体系运行中出现的不合格进行评审并作出处理意见,有权责成有关部门、人员立 即采取措施纠正。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 日 期 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 办公室主任职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G19 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责编制各部门职责、工作标准和公司综合性规章制度； 2 监督、检查各部门、车间对上级指示的贯彻执行情况，协助上级领导抓好公司中心工 作； 3 监督、检查各单位经济责任制执行以及各项规章制度执行情况和经济责任制的修订； 4 负责督促有关部门办理上级需要的资料以及工作计划、工作总结或报告，草拟我公司各 个时期综合性工作计划、总结撰写公司内通知、通告、通报等公文； 5 负责公司各项会议通知、会场布置，作好会议记录、整理会议纪要，督促、检查、了解会 议决定的执行情况，及时向上级汇报； 6 协助总经理制定公司经营方针、目标； 7 负责公司各项经济责任制考核工作，参与经济责任制修订、审查工作，完善分配制度、 工作制度； 8 按规定、定期编报统计报表，开展统计分析，及时正确地反映企业生产经营计划执行情 况，为总经理决策提供数据； 9 负责员工报名、合同签订，员工迟到、早退，每月考核、奖惩的统计，办理人员入出厂手 续，办理各种假期； 10 负责编制员工教育培训计划，组织相关部门培训、考试，建立相关记录； 11 负责全公司的文稿撰写、收发、登记、归档、保管和信件传递工作，检查各部门文件处理 和文件管理工作，负责打字和复印工作； 12 负责对外公共单位联络，处理相关事宜以及外来人员接待； 13 负责食堂、门卫、宿舍及公共卫生的管理，建立相应制度，负责办公用品、生活用品、帐 表的采购、印发、分发、保管、登记事项 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 品质部经理职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G20 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责日常的质量管理和产品的检验工作，对出厂产品质量符合性负全面责任。 2 根据国家有关质量工作规定，结合公司实际情况，制定质量管理制度，树立员工质量 第一的思想。 3 负责协助实施公司内部质量审核工作，组织实施和协调管理评审的具体活动。 4 负责协助副总经理和管理者代表处理质量体系的有关事宜。 5 负责本部门质量文件的审核，发布和更改记录的管理。 6 参与对供方质量保证能力的评定和参与合同评审，并对其供货质量进行严格控制。 7 参与售后服务工作，负责用户对产品质量信息反馈处理，尽力满足用户要求，并向上级 主管汇报。 8 编制主导产品质量计划，并负责组织实施，保证全面完成，参与制定质量方针和质量目 标，并坚决贯彻执行。 9 组织编制和不断完善质量管理标准，并予以监督、检查、考核本部门质量管理活动，保 证质量体系有效运行。 10 组织召开质量工作会和重大质量事故分析会，统计并公布各部门车间质量完成情况， 建立质量信息管理系统收集、分析、处理公司的重大质量信息。 11 完成上级交办的其它任务和程序文件规定的其它工作。 12 对质量管理计划、方针、制度、检验标准、及时严肃性负责。 13 对本部门出现差错，导致影响效益负责。 14 对各类报表、检查、记录、质量档案、信息及各类原始记录、凭证的准确性、完整性、齐全 性负责。 二、职权 1 有权根据国家质量法规、方针政策制定公司各类质量管理计划、管理制度、检验制度和标 准。 2 有权协调、监督、检查和考核各部门质量管理活动。 3 有权组织召开质量工作会议，重大质量事故分析会。 4 对下属部门人事配备有建议处置权。 5 有权监督、检查各部门在生产过程中产品质量控制情况，并给予奖惩。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 营销部经理职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G21 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责组织对供方的评审，建立合格供方档案。 2 负责采购计划的编制、实施、严格物资材料的控制，并对采购质量负责。 3 参与产品要求评审的组织、协调，做好有关纪录。 4 负责顾客服务，传递有关信息。 5 根据企业生产计划，负责编制年、季度销售计划，并上报总经理、副总经理批准，组织 实施。 6 对产品包装、防护、交付和服务质量负责。 7 严格供应制度，适时、适量、保质、齐备、经济合理地做好物资供应，产品采购和催货工 作。 8 签订供销合同，做好外协加工，物资装卸和验收，入库工作。 9 参与外协件、外购产品选点工作，建立健全物资管理制度和供应办法，建立原材料商， 外协厂家供货档案。 10 负责市场调查，产品推销，用户发展，市场开拓和市场占有工作。 11 负责洽商和有关订货事宜联系，销售合同评审和协调评审工作。 12 完成领导布置的其它工作和程序文件规定的其它工作。 二、职权 1 对各部门的物资使用、管理、有指导、检查、监督权。 2 对各类物资消耗总额有建议修改权。 3 对供方有建议，评审和选择权。 4 在总经理或副总经理批准后，有权代表公司签订合作合同。 5 在产品合同发生纠纷时，有权代表公司进行洽商和处理。 6 有权督促有关部门是否按订货合同安排生产、按期交货或根据客户要求提出修改。 7 对产品质量事故有调查、研究、建议权。 8 对本部门人事配置有建设处置权。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 技术部经理职责与权限 编号 版/次 Q/CW G22 A/0 页码 1/1 一、职责范围 1 负责制订，修改技术文件和有关规定，并对实施后的有效性和正确性负责。 2 负责对不合格品的评审和处置作出决定，并通知相关部门执行。 3 负责技术文件（包括外来技术文件和资料）的管理。 4 参与合同评审和售后服务工作，做好技术咨询。 5 负责对纠正和纠正措施，预防和预防措施的制订，并对实施效果负责。 6 参与对供方评定或签订有关技术协议，提供相关的技术文件或采购依据。 7 负责对各部门所需统计技术的选择应用进行指导。 二、 职权 1 有权对部门人员提出质量奖惩意见。 2 对公司工艺技术文件执行情况，工艺纪律有监督、检查权，对不按工艺技术规定生产的 3 有权制止和处罚。 4 有权根据先进科学合理原则调整工艺材料，消耗定额。 5 有权在保证产品性能、安全、寿命的前提下，根据节约原则，改变产品所用原材料。 6 对本部门的人事配置有建议处置权。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 编号 Q/CW G23 有限公司 生产部经理职责与权限 版/次 页码 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责拟制生产作业计划和生产准备，在制品的管理工作。 2 掌握生产、技术准备和市场需求情况，做好生产能力平衡，最大限度发挥生产潜力。 3 严格投入产出，对各生产车间加强制程质量控制。 4 负责组织召开生产调度会、安全生产会、对会议决议执行情况进行督促检查。 5 运用有效手段，处理生产中出现的问题，保证生产计划全面完成。 6 负责各种产生记录及报表编制，指导基层做好生产日报、月报和其它统计工作。 7 负责对各生产单位的生产计划完成情况及各项经济指标实现情况的检查考核工作。 8 负责领导交办的其它任务和程序文件规定的其它工作，并配合厂办参与对员工的应知 应会的培训和考核。 9 对下达生产任务负责，对计划不准，管理不严调度失误造成后果负责。 10 对现场安全文明生产和本部门业务工作负责。 11 对生产统计的各类报表的及时性、准确性、完整性负责。 12 对不及时完成上级交待事务和用户函电要求造成损失负责。 13 因工作失误，使我厂信誉和经济受到损失负责。 14 对生产的产品质量负责，有责任向有关部门提供相关资料。 二、职权 1 有权编制生产作业计划，对计划的实施有组织、指挥、检查考核权。 2 有权参与产品质量分析，提出相应建议。 3 有权对各车间工作的各项指标进行考核和奖惩。 4 有权对各车间执行安全生产规章制度，规程等情况进行检查监督和处理。 5 发布调度命令，对完不成任务的单位有权追究责任。 6 有权召开生产调度会、安全生产会、对会议决议有检查考核权。 7 对本部门人事配置有建议、处置权。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 批准 日 期 温州市超维工程塑料 有限公司 财务部经理职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G24 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责会计制度、各类报表、单据、帐册的拟订设计；负责本公司预算、决算； 2 负责公司资金调配、成本核算和财务管理，进行经济核算和分析工作； 3 根据公司生产计划，编制财务收支计划、成本计划进行资金平衡、加强计划管理； 4 办理公司的收支款项、出纳会计的帐务处理事项以及各类请款登记； 5 严格各种费用开支，加强成本控制和管理，搞好经济活动分析，并协助指导车间经济 核算工作； 6 编制出纳日报表、票据收兑月报表、员工工资发放、垫付款的保管、现金预算及调拨； 7 负责公司固有资产、流动资金的核算、核定管理、监督其增减变动、结算处理工作，做到 情况清楚，手续完备，数字准确，处理及时； 8 收集整理价格资料、制定、修订原材料、辅料、备件，公司内计划价格，编制产品出厂 价； 9 按时编制年、季、月决算报表和工资分析月报表； 10 负责保管现金、办理现金、银行往来、员工工资发放和物资供销的结算、债务的清理结 算； 11 负责财务历史资料、文件、财政、报表的整理、搜集，按规定移交； 12 根据企业管理工作需要，向有关部门提供资料、决算报表等。 二、职责 1 对成本控制不严、无故突然升高，导致利润指标未完负责； 2 对资金开支控制不严，造成资金紧拮，影响生产负责； 3 对决算报表资料的及时性、准确性负责； 4 对资金调度、运用不周，由于应解决而未解决的资金问题影响生产或管理工作负责； 5 对全过程的经济核算、管理负责； 6 对本公司各项保密性负责，对公司固定资产完整性负责； 7 有责任向有关部门提供相关资料。 三、职权 1 对违反有关规定的有权劝阻、制止、反映，对违反公司的财务制度规定的款项有权拒绝 签付报销和处理； 2 有权按公司资金使用办法和规定审批开支事项，监督检查有关部门的财务收支、资金使 用情况； 3 有权督促、检查、生产、设备、原材料、资金的完成、督促检查成本升降，销售收入的实现 和利润的完成情况； 4 权组织成本分析、制定公司内外计划和分析资料； 5 有权要求各车间、部门提供各项数据和资料。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 批准 日 期 温州市超维工程塑料 有限公司 车间主任职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G25 A/0 1/1 一、职责范围 1 掌握本车间工作区域及产品质量标准； 2 合理安排员工生产，划分工作区域； 3 监督检查所属下级的工作质量、工作效率、产品的加工质量等情况； 4 对员工出勤、纪律、工作效率、责任心等负责； 5 按技术文件工艺规程或作业指导书对员工进行工作指导及培训，并负责检查员工工艺 纪律执行情况； 6 组织检查操作人员日常对设备、工装的维护、保养等工作，对工装、设备的使用状况，应 不定期的进行检查、考核并做好记录； 7 向上级报告真实情况，及时对下级的争议做出裁决； 8 搞好车间安全生产，杜绝重大事故发生； 9 关心员工生活，力所能及的为员工创造生产、生活方便条件； 10 倾听各种意见和建议，并做好管辖范围内下属的思想工作； 11 在本车间现有条件下，充分科学合理地规划生产现场，使生产现场井然有序、道路畅 通、安全文明生产。 二、职责 1 对本车间生产任务完成情况负责； 2 对本车间生产的产品质量、能源消耗负责； 3 对本车间安全生产、文明生产以及设备、模具维修保养情况负责； 4 对本车间纪律负责。 三、职权 1 领导巡视检查车间各项工作； 2 主持本车间例会； 3 对下级做出工作评定，通过会议讨论决定对其奖惩，并对员工提薪晋升与员工解聘有 建议权； 4 调配力量、适时调整、动员； 5 对生产部、公司提出合理化建议； 6 对车间生产有调度权。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 日 期 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 车间管理职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G26 A/0 1/1 一、职责范围 1 掌握本车间工作区域及产品质量标准； 2 负责随时保证车间生产材料的供应，搞好每天的生产统计和每月工资结算，另做出产 品计量和开票，并坚持做到实事求事、公平合理； 3 对员工出勤、纪律、工作效率、责任心等进行日常考核、评估，并向车间主任汇报，以便 进行调整、处理； 4 监督检查员工的工作质量、工作标准、产品质量等完成情况； 5 按技术文件工艺规程或作业指导书配合车间主任对员工进行指导及专业培训，并检查 员工工艺纪律执行情况； 6 负责本车间现有条件下，对工装、设备、物品的管理工作。充分科学合理地规划生产现 场，并安排值勤工打扫清洁等各项工作； 7 协助车间主任严格管理车间安全生产和消防工作； 8 做好车间主任交办的其它工作。 二、职责 1 对工资结算的正确性负责； 2 对材料发放和生产统计的正确性负责； 3 对员工考核的公正性负责； 4 对车间生产现场优化负责。 三、职权 1 有权巡视检查车间各项工作； 2 对车间生产调度质量管理、安全生产有建议权。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 日 期 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 生产工人职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G27 A/0 1/1 一、职责范围 1 服从分配、听从指挥，严格遵守各项操作规程和各项规章制度，使生产规范化； 2 做好设备运行的日保工作，发现问题及时上报处理，保证生产安全； 3 在生产过程中，发现生产出的产品质量有问题时，应停止生产，及时处理或上报； 4 节约能源、爱惜材料，对落地的材料、产品及废弃物应及时捡起，分料盒隔离放置，杜绝 浪费； 5 修机、换模停产时，当班人员不准私自离开岗位，离岗时必须经车间主任的同意，换下 的模具及使用工具，要归放原处； 6 对产品的操作，员工应提高创新能力、提高工作质量和工作效率，人人都应具有提高企 业形象的意识； 7 每天下班时，清理工作台面和清洁机器设备，做好卫生值日工作，负责打扫车间清洁卫 生。 二、职权 1 有权对不合格品拒绝加工； 2 有权对自己生产的产品质量进行检查、分析、研究； 3 违反安全生产管理规定的有权拒绝生产； 三、职责 1 对生产的产品质量负全责； 2 对不按规程操作，造成身体伤害负责； 3 对不认真作业，造成浪费或完不成生产任务负责。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 包装员职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G28 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责本工作区域内所有成品包装事项； 2 成品包装必须按照要求进行包装，做到数量准确、包装及时； 3 在成品包装时必须严格检查，根据成品的数量及规格，检查成品质量、类码，符合要求 方可包装； 4 包装时必须做到实物与合格证相符，内装箱成品的名称、数量、规格，必须与箱外标识 相符； 5 在成品包装时，成品装卸要轻拿轻放，分类码放整齐，杜绝不安全因素； 6 包装后要按出货清单及其它手续均按客户的要求办理出货手续，箱外填写用户名称、收 货人、到达地址、电话等，字迹要清楚、端正、准确，登记有关帐卡，迅速高效地完成本职 工作； 7 爱护并合理使用各种工装和用品，确保安全操作。 二、职责 1 对产品包装的质量、数量负责； 2 对包装产品混浊，出现差错负责； 3 对包装不及时，影响正常发货负责。 三、职权 1 有权对无合格结论的产品拒绝包装； 2 无明确的检验批号有权拒绝包装。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 仓管员职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G29 A/0 1/1 一、 职责范围 1 负责填写低于合理库存物资的申请采购单，注明各物资的品名、数量、写明库存量、日用 量、申购单，确认无误后，交主管部门； 2 货物入库必须有入库检验单，见合格单后，验证其数量有效期方可入库； 3 在货物入库时，物品装卸要轻拿轻放，分类码放整齐，杜绝不安全因素； 4 加强对库存物资的管理，落实安全防火措施及卫生措施； 5 发货时要做到按规章制度办事，领货手续不全不发货，如有特殊原因，需得到主管部 门领导批准，批准后方可出库，并及时补办手续； 6 发货后要及时按发货单办理物品的出库手续，登记有关帐卡； 7 经常与使用部门保持联系，了解物品的使用情况，迅速高效地完成本职工作； 8 库房门窗平时要关好，并放下窗帘，利用空调、风扇，尽量调解库内温、湿度，并做好 记录； 9 做好每月的盘点工作，做到帐、物、卡相符，并向相关部门提供资料； 10 下班时，要检查库房有无隐患，关闭电源，锁好库门后，方可离开。 二、职责 1 对未经检验就入库或投入生产造成后果负责； 2 对有差额的物资不记录、不上报负责； 3 对帐、卡、物不相符负责； 4 不按规定认真履行物资验收入库，保管、防护、发放和盘点工作造成后果负责。 三、职权 1 对无合格标识的原材料或产品有权拒绝入库； 2 对无部门主管批示超额发料的有权拒绝； 3 对不遵守或执行仓库管理规定有权制止和上报。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 检验课长职责与权限 编号 版/次 Q/CW G30 A/0 页码 1/1 一、职责范围 1 领导车间检验员,把好产品质量关,认真做好产品质量的检验工作； 2 配合车间文明生产，严格执行工艺标准，并对检验员的工作质量进行监督、抽查； 3 把好材料入库关、过程检验关和产品出厂关； 4 监督、检查产品的状态标识及不合格品的隔离工作，及时处理生产中的质量事故，对重 大质量事故采取措施后，应对结果进行跟踪，同时应参与新产品试制和鉴定工作； 5 做好质量记录和课室质量管理工作，同时在生产中严格执行检查工艺和相关标准； 6 负责本课室计量器具的管理、维护和正确使用。 7 应负责对检验和试验状态不明的产品重新进行检验并确认后重新标识； 二、职责 1 对本组检验的产品质量负责； 2 对质量记录的真实性负责； 3 对出现质量事故不及时反馈，造成后果负责。 三、职权 1 有产品检验权,有合格产品放行权； 2 对小批量不合格或原因清楚的不合格有返工处置权； 3 对无明确的质量标准的外协、外购件和不符合一次交检合格规定的产品有权拒绝检验； 4 在检验过程中发现质量问题时，有权建议停止生产、查找原因。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 编号 Q/CW G31 检验员职责与权限 有限公司 版/次 页码 A/0 1/1 一、职责范围 1 掌握产品质量验收标准，核对到货提供的证明文件（包括合格证、检验数据、记录及有 关检验试验方法的说明资料）实施进货检验； 2 整理检验记录，比较判定，作出判定结论，阐明分供方质量是否符合规定要求； 3 属首件样品送检的应填写样品检验报告，检验报告中应说明样品检验判定结果以及样品 检验总评价及建议，并签署姓名，上报审批； 4 认真做好首件检验（首件，每班开始加工第一个工件或加工过程中因换人、换料、换活等 改变工序条件的第一件或头几件产品； 5 认真做好生产现场各工序巡回质量检验，要把好产品质量关，又要帮助员工过好质量 关，发现不合格品应参与进行原因分析或调整，以确保工序加工质量，并做好检验记 录； 6 根据检验工作的安排，及时认真完成各项半成品或完工产品的检验； 7 完工检验应根据有关的检验文件，认真仔细实施，做到无漏序、跳序、无不同规格混 入，做好不合格品标识和隔离工作； 8 实施成品出厂前的逐批检验，应按照技术标准和成品验收标准，逐条逐项地进行检验 和试验，保证成品符合规定要求； 9 确保计量器具的准确度、灵敏度和精度，保证被检产品的标识齐全、记录完整。 二、职责 1 对检验产品的质量负责，同时，应确保完成生产任务或生产进度；对检验记录的真实 性负责； 2 对检验记录的真实性负责； 3 对不合格品的标识、隔离效果负责； 4 对使用计量器具和检测设备的正确性负责。 三、职权 1 有产品检验验收和合格产品放行权，有产品质量否决权； 2 对无明确标准的外协件、外购件或不符合一次交检合格要求的有权拒绝检验； 3 对检验时发现不合格时有权建议停止生产； 4 有权对不合格品做出返工处置； 5 有权对批量不合格品向上级报告，并监督或实施处置决定。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 批准 日 期
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房地产项目经理职责权限和流程
岗位职责权限和工作流程 ① ② 基本资料 文件编号：DHLC-GL-YX001 版 号：A/0 页 码：第 1 页 共 7 页 职责说明书 职位名称 项目经理 职位编号 所属部门 营销部 部门审核人 职责属性 管理层 批准人 DHLC—YX-GL002 XXX 陈明星 职位关系图 策划部 A 类项目经理 直接领导人数：2 直接下级人数：销售助理、秘书各 1、前台 4~12 其它相关部门：策划部、财务部、拓展部、行政部 总 经 理 拓展部 副总经理、营销总监 行政部 项目经理 经理助理 B 类项目经理 销售秘书 策划部 直接领导人数：2 直接下级人数：销售助理、秘书各 1、前台 4~8 间接下级人数：6~20 其它相关部门：策划部、财务部、拓展部、行政部 前台 总 经 理 拓展部 副总经理、营销总监 行政部 经理助理 财务部 项目经理 销售秘书 财务部 主任、组长 前台 销使 岗位职责权限和工作流程 ③ 基本目标 职责说明书 3.1 见习期目标 3.1.1 连续三个月完成公司基本任务的。 3.1.2 当月销售业绩是公司基本任务的 200％的。 3.2 正式工作目标 3.2.1 完成工作计划 3.2.2 对目标完成检查、评讲和调整，保证计划能实施到位。 3.3 未开盘项目 3.4 收尾项目 文件编号：DHLC-GL-YX001 版 号：A/0 页 码：第 2 页 共 7 页 岗位职责权限和工作流程 ④ 文件编号：DHLC-GL-YX001 版 号：A/0 页 码：第 3 页 共 7 页 职责说明书 职责权限 ① 设置②取样③计算④分析 序 号 职 责 工作权重 频次 KPI 关键业绩 指标 权 限 经管 审核 批准 使用文件 督导 1 有权根据销售实际情况下达该项目各项销售任 务指标。 15％ 1/月 ④ √ √ √ 7.X 2 有权根据销售实际需要，自行制订销售、推广、 20％ 谈判策略，项目定价权。 1/月 ① √ √ √ 7.X 3 有权就该项目销售政策的重大调整向公司提出 建议。 5％ 1/月 ③ √ 4 应严格按照《考勤管理制度》对本部门员工的出 勤情况予以考核。 2％ 1/月 √ 5 6 7 有权自行招聘、辞退销使.。 3％ 有权根据工作需要，任命见习副组长。 3％ 有权根据工作需要，责令工作态度不积极的下 5％ 1/月 1/月 1/月 √ √ 7.X 7.X √ √ √ 7.X 7.X 7.X √ 7.X 属职员停职检查 10 天以内。 8 有权根据销售实际情况，在工作站内灵活调配 5％ 1/月 ② 人力资源。 9 有权根据实际工作需要向公司要求适当调配人 力资源。 10 有权向公司提出免除工作不积极的主任、前台、 5％ 组长的职务。 1/2 月 11 项目每月领取并使用备用金 500—5000 元。 5％ 有权批准总金额在 200 元以内的特别奖励并有 2％ 1/月 1/月 12 5％ 1/季 ② ③ ② √ 7.X √ 7.X √ 7.X 7.X √ √ 7.X 7.X √ 不高于 200 元/次的处罚权。 13 主持项目各类工作例会 14 组织项目各类培训 10％ 15％ 岗位职责权限和工作流程 ⑤ 3/月 8/月 ① 职责说明书 文件编号：DHLC-GL-YX001 版 号：A/0 页 码：第 4 页 共 7 页 工作联系 5.1 营销部：指导审核、批准项目销售计划，判定和制定销售策略。 5.2 策划部：项目的品牌形象策划和设计、编写项目策划报告、协助或指导项目销售，编写项目百问 5.3 财务部：资金的应用和收讫的审核与支付。 5.4 行政部：负责公司政务和行政事务的承上启下. 5.5 拓展部：项目拓展和保持与在项目开发商的关系。 5.6 人力资源部：人员招聘、解聘，人才结构评估。组织统筹公司培训、员工档案建立。 5.7 企划部：企业战略发展、经营规划，企业文化的提升。 5.8 开发商相关部门及社会相关联系单位 ⑥ 任职要求 6.1 学历及专业背景要求(含资格证书要求) 6.1.1 大学本科及以上学历或本科及以上同等学历。 6.1.2 获得国家级认定资格。 6.2 经验要求 6.2.1 5 年以上行业经理 6.3 技能要求 6.3.1 基本技能：较强的文字处理能力，语言表达能力。 6.3.2 业务技能：熟悉本行专业基础常识，具备项目组织，销售技术专业知识,对地产营销有较深的理解。 6.3.3 管理技能：具备组织协调能力，具有较强的沟通能力，具备一定的谈判技巧。 6.3.4 外语技能：有一定英语水平 6.3.5 计算机技能：熟练掌握 WORD，EXCEL 文字处理和办公室自动化管理。 6.3.6 其它技能：有一定处理社会关系的能力。 6.4 有助于提升工作业绩的培训 6.4.1 组织项目工作例会。 6.4.2 有助于为公司培训和留住人才。 岗位职责权限和工作流程 ⑦ 使用文件 职责说明书 7.1 考勤管理制度 7.2 薪酬管理制度 7.3 财务管理实施细则 7.4 经理、项目经理（副经理）管理制度 7.5 主任、组长（副组长）管理制度 文件编号：DHLC-GL-YX001 版 号：A/0 页 码：第 5 页 共 7 页 7.6 销售秘书管理制度 7.7 前台管理制度 7.8 前台判单的规定 7.9 销使管理制度 7.10 销使判单的规定 7.11 司机职责及用车制度 7.12 着装管理规定 7.13 员工集体宿舍管理制度 7.14 办公电脑使用管理制度 7.15 奖罚制度 7.16 绩效考核制度 岗位职责权限和工作流程 ⑧ 职责说明书 工作强度 加班强度（不包括培训和调休） 不超过 2 ⑨ 文件编号：DHLC-GL-YX001 版 号：A/0 页 码：第 6 页 共 7 页 3 天/周 4 天/周 周末和节假日也可能加 不超过 2 天/周 班，但有补休或调休 √ √ 岗位 KPI 平均出差强度 3~5 天/季 天/月 6~10 天/季 10~15 天 15 天/月以上 /月 √ 职责 内容 A（数量） Q（质量） C（成本） T（时效） R（风 使用文件 险） 职责 1 销售计划制定及目标管理 职责 2 销售现场管理 职责 3 财务管理 职责 4 与发展商的协调管理 职责 5 项目人力资源管理和发展 职责 6 公司管理体系维护 职责 7 项目各工种管理 职责 8 销售档案管理 职责 9 项目行政管理及物件使用、 计划达成率 超额完成数 成本控制率 按期实际 风险 完成率 发生率 7.X 7.X 7.X 7.X 不合格数 成本控制率 维护合格率 7.X 及时纠正率 7.X 及时纠正率 7.X 7.X 7.X 集体宿舍管理 职责 10 各工作报表审批 实际完成数 不合格数 使用成本数 实际按时 无风险 7.X 完成率 职责 11 ⑩ ⑾ 7.X 项目价格制定和督导 薪金、福利、提成 技能综合考核 岗位职责权限和工作流程 职责说明书 文件编号：DHLC-GL-YX001 版 号：A/0 页 码：第 7 页 共 7 页
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战略采购作业指引
工程战略采购作业指引 编制 审核 批准 王卫锋 唐激杨 刘荣先 日期 日期 日期 流程要素 流程目标： 流程时间要求 流程监控点数目 流程主要责任岗位 日 期 2003-3-3 2002-08-21 2002-08-21 2002-08-22 修订状态 A/1 工程管理部 流程涉及职位数目 修订记录 修改内容 5.1.1、5.2.2、5.3.1 修改人 王卫锋 审核人 唐激杨 批准人 刘荣先 2003-9-23 A/2 5.3.2、5.3.4、6.4、7.2 姜丽丽 唐激杨 刘荣先 2004-6-14 A/3 使用范围扩大到区域采购 杨津湘 唐激杨 刘荣先 1. 目的 明确战略采购的方法，确保符合集团公司和华南区域中心有关规定及提高采购 效率。 2. 适用范围 华南区域或深圳公司各项目工程采购。 3. 术语和定义 3.1. 战略供方及战略采购：指公司出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，与 一～三家供方签署协议，约定提供的产品及服务范围，在一定时期内直接向其 采购。 4. 职责 4.1. 工程管理部 4.1.1. 负责与集团总部就战略采购进行沟通。 4.1.2. 负责公司、区域战略供应商的选择及协议签署。 4.1.3. 负责在集团、区域、公司战略协议的框架内签署单笔＞5 万元的具体采购合同。 4.2. 项目经理部 4.2.1. 负责单笔≤5 万元的具体采购合同。 4.2.2. 负责合同履行。 4.2.3. 负责按工程实际需求与战略供方共同编制《设备材料报价明细表》，必要时须 向对方提供相关图纸、资料等。 4.3. 成本管理部 4.3.1. 负责审定上述《设备材料报价明细表》，提交工程管理部或项目经理部作为签 署具体采购合同的依据。 4.4. 工程采购/招标领导小组 4.4.1. 负责当战略协议约定无法满足项目需求时，采用其他采购方式或供方的审批。 5. 工作程序 5.1. 集团总部签署的集团战略协议 5.1.1. 接到总部签署战略协议的通知后，工程管理部负责更新《工程采购方式一览表 作业指引》。 5.2. 公司签署的区域/公司战略协议 5.2.1. 工程管理部出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，可向公司工程招标/采 购领导小组提出申请，将部分设备材料或施工等服务在区域或公司范围内采 用战略供应方式，申请应注明确定战略供方过程拟采用的采购方式。 5.2.2. 工程采购/招标领导小组批准后，工程管理部负责根据批准的方式确定战略供 方及价格承诺协议，之后工程管理部负责更新《工程采购方式一览表作业指 引》。 5.3. 在战略采购框架内的具体采购程序 5.3.1. 项目经理部负责按工程实际需求与战略供方共同编制《设备材料报价明细表》 必要时须向对方提供相关图纸、资料等。 5.3.2. 成本管理部依据有关战略协议、图纸以及其他资料，审定上述《设备材料报价 明细表》，并按审定的额度分别提交给工程管理部（＞5 万元）或项目经理部 （≤5 万元）。 5.3.3. 工程管理部或项目经理部依据上述结果，负责与战略供方签署具体采购合同。 5.3.4. 已签署协议的战略供方不能满足要求的，项目经理部提出其他采购方式或供 方的报告，并按照以下审批结论分别处理： a）不能满足要求的战略供方属于区域战略协议的，由工程管理部、公司工程采 购/招标领导小组审批。 b） 不能满足要求的战略供方属于集团战略协议的，先后由工程管理部、公 司工程采购/招标领导小组、总部工程管理部审批。 c）批准的，按批准采购方式重新采购。 d） 不批准的，知会项目经理部调整需求方案。 5.4. 合同备案 5.4.1. 集团战略协议的每个具体合同需上传到 www.a-housing.com 网站。 6. 支持性文件 6.1. VKSZ/QP/PR009《工程采购管理程序》 6.2. VKSZ/QP/PR010《工程合同管理程序》 6.3. VKSZ/WI/PR014《工程招标采购作业指引》 6.4. VKSZ/WI/PR015《工程议标采购作业指引》 6.5. VKSZ/WI/PR018《工程采购/招标领导小组作业指引》 6.6. VKSZ/WI/PR016《工程采购方式一览表作业指引》 6.7. VKSZ/WI/PR042《工程采购类别作业指引》 7. 相关记录 7.1. VKSZ/QR/PR147《设备材料报价明细表》（参考格式）
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关于什么是HR3D-扫盲TD、LD、OD
关于什么是 HR3D?扫盲 TD、LD、OD 身为 HR 大军中的一员，我深知人力资源从业人员酷爱学习，尤其爱追赶时髦，国 际国内的人力资源理念，一个不落，哪个火就蜂拥而上，争先恐后，看似很勤奋和努 力，实则一知半解蕴藏风险。 我个人常常为这种好学的精神所感动，也很荣幸成为 这个群体中的一员，希望有余力可以帮助大家普及新知，也必须提醒大家三思后行、 谋定而后动，不要急着做小白鼠。 对时髦新潮的管理理念，多学多看，这个没毛病，但是要防止对新式理论的一知半 解、不懂装懂。同时国外风靡一时的舶来品未必完全适合国内企业，甚至在推广过程 中也很少有足够数量的成功的案例，切不可以盲目照搬到企业自身。 变革总是失败多过成功，就比如 KPI 毁掉了索尼，人力资源三支柱在国内也没有太 多成功推行的范例，阿米巴的经营模式的成功也仅限日本企业。 最近 OD 的概念在人力资源圈里很热，连我自己都曾推荐前下属花时间去学下 OD。关于 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)这些职位，很多公司 JD 所 描述的职责似乎都差不多。光概念都让人觉得不明觉厉，很厉害很高大上的样子。 今天满足大家学新知识的意愿，我和大家一起本着学习的心态，探讨人力资源管理 的“3D”, 扫盲 TD、LD、OD 知识,即 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发 展)这些职位概念，并探讨下他们之间的关系和区别联系。 (一)TD、LD、OD 的概念 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)这些职位，很多公司 JD 所描述的 职责似乎都差不多。我们就先聊聊 LD、TD、OD 的概念。 TD(Talent Development)：人才与发展，偏向企业的人才胜任力模型、职位体系 、 任职资格体系搭建、人才评估、岗位管理等; LD(learning Development)：学习与 发展，偏重于企业的学习以及培训工作;与传统人力资源的培训对应。重点包括培训体 系建设、员工的职业发展、建立学习型组织和文化等。人才管理的主要作用是帮助组 织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才。人才管理工作主要包括关键岗位人才的 招募、识别、发展、管理和留任。人才管理中的关键人才的招募、薪酬、绩效管理一 般会由相应模块的 HR 负责，而 TD 主要负责关键岗位的人才发展工作，具体工作如： 胜任力模型搭建/任职资格体系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。 OD (组织发展)概念：Organization Development OD(Organization Development)： 组织与发展，集中于确保部门之间和部门内部的关系健康发展,着重于公司架构，岗位 设置，人员编制等。更多对应人力资源规划，侧重人才发展和组织战略方面的。 (二)重点说下 OD 的用途 我个人觉得，OD 需要重点了解下，因为他在企业里更容易实行，目前这个职位的市 场需求也很强烈，空缺大薪酬也高，学好对大家的职业发展有利。 关于 OD 的说法很多很杂，有些企业招聘的 OD，其职责更像 TD 或 LD，只有少数 企业的 OD 能够跳开“人”或者“学习/培训”范畴，进一步触及到更为宏观的组织设 计领域。 OD(组织发展)的核心目的，就是如何让组织不断适应外部环境的变化，让组织可持 续性地健康发展，让人、团队组织的潜能最大释放。 OD 的作用：OD 实践者要帮 助高层领导充分发展组织内部，为实现组织远大的外部目标提供保障。OD 实践者和 战略专家类似，OD 可以帮助组织做好充足的内部准备，从而实现具有挑战性的、远 大的外部目标。 OD 的功能：OD 的功能就是通过组织变革帮助企业适应外部环境，通过内部系统的 改善，如在结构、流程、责权、人员能力、文化等方面的重塑，“让听得见炮声的人 呼唤炮火”，达到深入客户需求、快速响应的效果，使组织更有战斗力。 OD 的知识结构应该是多年的 BP 和 COE 的结合，必须积累各种岗位的知识经验才 能够胜任这个岗位，或者说一个好的 OD 必须具备通读企业内所有核心部门岗位能力， 岗位任职资格，然后还要能够有效分解企业目前的战略对于各个岗位的匹配，进而有 效的设计组织的架构，组织架构部门间的流程节点，设置流程控制点和关键点，为后 面的人力资源管理提供切入。 (三)TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)区别和联系 TD(人才发展)， LD(学习与发展)、OD(组织发展)这三个并非模块看似相似其实也有区别。 有不少企业招组织发展 OD，其实质工作内容和职责更像 TD、LD 或者是两者的混 合体，只是名字不同，这是不准确的。 个人理解 OD 看重组织本身，以流程出发设计组织的结构和岗位。保证各部门岗位 分工协作流畅，无重叠无空白。所以可以说 OD 是一个更理论化的工作。OD 的依据更 多的是公司战略及流程。 这其中 OD 岗位上的人是不可忽略的重要决定因素，不得不承认，再完美的流程也 存在人为误差。那么 TD 就要保证人是可以支撑 OD 流程的。 而 LD 通常由培训部门来操心，HRBP 及业务部门可以共同定义在岗者哪里需要发展， 而如何发展，靠什么发展是业务部门和培训部门共同经营的。 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的工作内容和责任范畴 OD(组织发展)以公司中短期战略为依据，设定组织内架构，流程等，依赖并服务于 业务发展方向。相关干系人主要是高层管理者，CEO，HRD，COO 等，随着业务环境 的改变，OD 的工作也需要实时应对做出调整，使公司持续发展; TD(人才发展)，有组织层面，重视关键人才，这就需要人才发展管理，根据组织发 展的方向，界定人才发展阶梯，定义关键岗位，划定关键人才，梳理人才胜任力模型， 干系人主要有 HRBP，BU Head 等等; LD(学习发展)，人才发展过程当中，员工从小白成长为初级、中级、甚至高级员工 ， 相关赋能工作就是 LD 需要操心的事情了。这时 LD 需要根据胜任力模型来搭建培训体 系，使学习和职业发展相关联，主要干系人是培训经理，HRBP。 总的来说，这三部分工作都需要了解业务了解人了解组织需要，并且还是有相关联 系的。 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的侧重点 TD 也可以理解为 Talent Management，主要集中关注人才获取(TA)，人才开发(包含 LD)，人才职业生 涯(包含人才退出，已经再进入)。 LD 关注于提升人才的 Level，主要以培训的形式进行。是 TD 的一部分。 OD 侧重于组织，包括架构与人才配置，包含 TD，和 LD。 总之，三个共有的部 分就 LD。OD 是最全面且最复杂的，不仅要考虑人才的问题，还要考虑组织的问题。 三 者 之 间 有 部 分 互 通 的 关 系 。 一 般 情 况 下 ， L&D 归 属 于 TD ， 而 TD 归 入 TM(Talent Management)，OD 是 HR 系统里独立的一个 Function。 现代人力资源管理的体系都是互通的，不能绝对独立起来，三者之间有区别也有联 系和相互支持配合。 进阶性：TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)按操作者的能力来讲各自有 进阶发展路径，但是没有明显的谁高谁低的问题，三者都可以做到各自的总监职位 L&D Director，TD Director, OD Director, 没有谁高一级低一级的区别。小规 模的企业统一归属 HRD 管理，大企业归属人力资源副总裁或总裁管理。 以上，是我对这些新概念的学习和了解，其中不乏参考性的习得内容，仅仅是个人 见解。我也是和大家共同讨论共同学习中。 说了这么多，相信大家对 TD(人才发展)， LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的概念、区别、联系侧重点都有了一个大概的了 解了。 我认为，OD 是三者中最全面的，也是非常值得求新求异的 HR 来学习的， 况且从市场供不应求和薪酬数据来说也非常值得 HR 去学习和寻求突破。 但要在企业实现这个岗位或者这一系列操作流程的话，一般较大的跨国集团或者运 作比较规范的公司才比较容易成功，还需要领导的重点支持愿意投入人力和资源才行 。 实施以前要三思而后行，谋定而后动。 如果真的要在公司层面实现 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)功能， 上升到组织架构层面的范畴，最好外包给咨询公司做，外力介入引入外脑更容易成功 。 实际上，很多公司是要依赖第三方咨询公司来做 OD 和 TD 的工作，因为他们的测评工 具相对专业完善，人才发展方面有很多成熟的经验，也更便宜，还可以转嫁风险。 另外，正如绩效范畴一直是人力资源方面最难的也最有价值的， TD(人才发展)，LD(学 习与发展)、OD(组织发展)也会在未来有比较好的运用前景，HR 如果真想往这个方向 发展，建议参加专门机构的系统培训，全面深入学习，给自己和未来一个机会。
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BD组织诊断报告
BD 组织管理诊断报告 PAGE 1 项目进程 第 1-4 天 08/28-08/31 项目启动 资料搜集 内部研讨 发放、回收职位 说明书 勾画业务流程 第5－7天 09/01-09/03 中层管理者访 谈 资料搜集整理 第 8-9 天 09/04-09/05 内部研讨 职位说明书 第 10-12 天 09/06-09/08 中、高层交流 问卷设计 问卷发放 问卷分析 第 13-29 天 09/09-09/25 撰写报告 补访 内部研讨、汇 报 第 30 － 30 天 09/26-09/26 中期报告汇报、 定稿 确定下阶段计划 撰写报告 访谈阶段 高层访谈： 15 人次； 中层访谈： 18 人次 电话访谈： 23 人次 共计： 56 人次 中层访谈： 84 人次 高层访谈： 5 人次；电话访谈： 30 人次 共计： 119 人次 PAGE 2 汇报 导读 总论 组织 计划 协调 PAGE 3 控制 资源浪 费 总结 BD 发展阶段回顾 计划经济时期 计划经济向市场经济转变 健康发展 初步发展 改革奋进 文革 建所 1955 苏联帮 助下建 所，建 立相关 专业 1960 1966 从仿制 到立足 国内的 转变 1977 破坏严 重，科 研工作 艰难推 进 1985 以科研为中 心有选择地 生产，增加 收入，弥补 经费不足 PAGE 4 1998 科研开发、 规模化生 产、创汇、 技改跃上 新台阶 2000 受金融危 机影响有 所滑 坡， 2000 年后好转 年份 在计划经济时代， BD 直线职能式的组织结构适 应了当时稳定的环境和企业办社会等特点 所首长 所办公室 政治处 技术处 器材处 标 组 干 宣 保 计 教 科 部 织科 传 卫 科 划 准科 育 化 科 科 科 档 案 资 料 科 行政处 材 配 科计 科 料科 件 划 行 财 房 卫 食 幼 政 务 产 生 堂 儿 笠 科 科 科 科 园 一 二 四 五 八 九 十 十 十 二 二 室 室 室 室 室 室 室四 室五 十 十 室 六 一 二 室 室 外界环境稳定 任务以计划的方式下达 收入以科研经费划拨 企业办社会 机动处 二 十 三 室 二 十 五 室 二 十 六 室 1965 年组织结构图 PAGE 5 二 十 七 室 一 二 五 七 机 检 间车 间 车间 车间 车科 动科 验 基层单位只 接受上级分 派下来的任 务，没有自 己独立的业 务，是典型 的直线职能 式组织 自改革开放以来， BD 的外部环境 已发生了根本性变化 环境变化 国家不再全包 BD 的生存和发展，需要培养自我生存能 力 国家对科研 1977 年底， BD 的八项任务作了修订，在科研的基础 上，有选择地生产一些高质量的材料和仪器，增加收 入，弥补技术改造费用不足，并逐步向科研费用自给 自足的方向发展 方式发生了 院所的管理 根本的转变， 生存和发展 不再以上级 的计划任务 军转民的大政策 为基础，而 经济形态由计划经济向商品经济、市场经济转 变， 1992 年正式提出市场经济 PAGE 6 要依靠自身 的实力和活 力获取机会 “ 适者生存” ， BD 顺应环境变化逐步调整着自身的组织结 构，在传统直线职能式的基础上，已揉入了一定事业部式管理 模式 院长 党委书记 党委副书记 科技委主任 科 技 委 总工程师 标 准 化 中 心 非金属 科研副 院长 开发副院 长 物 资 供 应 部 管理副院长 产 品 发 展 部 科 技 发 展 部 院部 财 务 审 计 部 监 察 部 档 案 法 律 外 事 中心 顾 问 办 室 条件保障副 院长 人力资源副 院长 条 件 保 卫 计 量 保 障 保 密 中心 部 部 技 改 质 量 后勤 管 理 办 服务 部 集团 党委副书记 纪委 退 休 离 管 办 处 人 力 资 源 部 工会主席 团委 宣 传 组 织 党办 文 化 部 部 ﹝ 第 二 第 一 第 二 第 三 第 四 熔 铸 第 五 第 六 第 九 第 十 第 十 第 十 第 十 第 二 第 二 第 二 第 二 科 研 十 八 研 究 研 究 研 究 研 究 中心 研 究 研 究 研 究 一 研 二 研 四 研 五 研 十 一 十 二 十 三 十 五 试 验 研 究 室 室 室 室 室 室 室 究室 究室 究室 究室 研 究 研 究 研 究 研 究 厂 室 室 室 室 室 生产 科研 销售 二级核算单位从事科研、开发、生产、销售，作为利润中心，实际上是事业部式的 管理方式，但二级核算单位的部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部门 进行管理。整个过程是在探索中前进，一直没有进行详细的职能分析和组织结构的 实质性调整，职能分布还存在一些不合理的地方 PAGE 7 工会 直线职能式与事业部式各具优缺点，二者的混和 式组织结构是现阶段较为合适的选择 所适应的 环境 优势 劣势 直线职能式 事业部式 较低的不稳定性 中度到高度的不确定性、变化性 •鼓励部门内规模经济 •促进深层次技能提高 •促进组织实现职能目标 •在小到中型规模下最优 •一种或少数几种产品时最优 •适应不稳定环境下的适度变化 •由于清晰的产品责任和联系环节， 从而实现顾客满意 •跨职能的适度协调 •使各分部适应不同的产品、地区 和顾客 •在产品较多的组织中效果更好 •决策分权 •对外界环境变化反应较慢 •可能引起高层决策堆积、层级 超负荷 •导致缺乏创新 •导致部门间缺少横向协调 •对组织目标的认识有限 •失去了职能部门内部的规模经济 •导致产品线之间缺乏协调 •失去了深度竞争和技术专门化 •产品线间的整合与标准化变得困 难 PAGE 8 但混合式组织结构在 BD 长期整合的不彻底性，为 BD 的组织管理带来了一系列的问题…… 关键技术人员流失 权责划分不清，职能归属过细或分散，造成办 率低下，不能很好适应市场需求 64% 70% 激励考核不合理，造成各部门（或个人）只注重局 部（或自身）利益最大化，忽视航材院整体利益的 最大化 没有明确的业务方向，导致什么都做，资源分散， 什么都做不好 62% 60% 36% 30% 职 能 部 门 B … 职 能 部 门 X 权责划分 60% 50% 40% 职 能 部 门 A 31% 25% 20% 10% 0% 二 级 单 位 1 二 级 单 位 2 … 二 级 单 位 N 问：你认为 BD 长远发展的风险来自哪些方面？ 院职能部门、二级核算单位各自的职责是什么，二者之间是 以什么关系运行，各自扮演什么角色，都没有清晰的界定， 部门间的分工也不清楚，造成运行不畅 资料来源：调查问卷 PAGE 9 导读 总论 组织 计划 协调 PAGE 10 控制 资源浪 费 总结 组织是为实现目标对资源的一种系统性安排 组织结构的本质是员工的分工协作体系 组 织 结 构 含 义 的 三 个 方 面 组织结构是实现组织目标的一种手段 组织结 构又可 称为权 责结构， 是员工 在职、 责、权 方面的 结构体 系 职能结构 实现组织目标所需的各项业务 工作，以及比例和关系 层次结构 各管理层次的构成，即纵向结 构 部门结构 各管理部门的构成，即横向结 构 职权结构 各层次、各部门在权力和责任 方面的分工及相互关系 PAGE 11 从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、 职能分工、指挥、管理规范等方面 复杂性：组织分化的程度 正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 集权化：决策制定权力的分布 涉 及 因 素 劳动分工 部门化 统一指挥 职能设计 职权和职责 横向协调 管理跨度 管理规范 PAGE 12 它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性， 管理界定层次性、有效性，责权利相匹配…… 稳定适 应相结 合 集分权 任务 精干 目标 高效 分工 协作 基本 原则 相结合 有效 幅度 竞争优势 责权利 相结合 统一 指挥 各 种 资 源 以 实 现 执行监 督相结 合 协调 各 项 业 务 组织结构 公司战略三角 组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置， 从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满 足一定的设计原则 PAGE 13 控制 BD 中存在部分职能部门定位错位，将不承担管理 职责的部门设为职能管理部门，如标准化中心 标准化中心 上报建设项 目 集团公司 审批 国防科工委 各编写单位 各工厂、院 所 组织主编单位 开计划会 落实各主编单 位 组织课题组编 写 初稿审核 征求意见 整理意见，完 成送审稿 审核 开审查会 提出修改意见 形成报批搞 再次确认 确定标准 标准化中心标准建立流程 PAGE 14 标准化中心的 主要业务是行 业管理职能， 从流程图中可 以看出，其服 务的对象是行 业内各单位， 而不是 BD 内 创造利润的二 级核算单位， 按照贡献分析 法，标准化中 心不应该作为 BD 的职能部 门 又如航材中心 航材中心的主要职责 航材中心的主要业 务是行业管理职能， •组织行业内技术人员技术 培训、考核和发证 其服务的对象是行 •负责航空材料、热工艺和 理化测试行业管理 是 BD 内创造利润的 业内各单位，而不 二级核算单位，按 •负责各类辞书、手册的编 纂出版工作、材料体系的 软科学研究 照贡献分析法，航 材中心是不应该作 为职能部门 PAGE 15 在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面存在 不平衡，表现为对外经营管理职能较弱 •经营管理职能： •生产管理职能： 协调组织内部生产技术经济活动 局限于组织内部，按照既定的经 与外部环境之间的关系，使之适 营决策和计划组织组织内部活动 应市场需要和变化，提高组织适 的管理，以提高生产效率、增加、 应能力和竞争能力，保证经济效 益长期稳定增长的管理职能，是 外向型职能，带有较多的决策性 提高质量、降低消耗等为目标， 相对于经营职能来说，属于内向 的、执行性的职能 对外 对内 科技发展部在型号项目方面有一定的对外公关行为，部分横向课题 基本上是课题组去争取；产品发展部的市场行为很少，营销与销售 基本上是生产单位自己完成，产品发展部仅具有合同管理的职能 PAGE 16 职能部门之间横向职责划分不明确，导致部门间 存在冲突，如产品发展部与科技发展部 目标不同 技术依存性 科技发展部 科研项目的 取得和完成 生产对科研 的支持 产品发展部 产品研发立项 与产品营销 生产对科研 的依赖 在 BD ， 团体 间冲 突主 要表 现为 横向 冲突 共享资源的争夺 有限的资 金、物质 设备和人 力资源 科技发展部与产品发展部的冲突是一种横向的部门间的冲突 冲突必须要得到有效的管理，否则一个组织就会有可能不能 实现目标 PAGE 17 横向 冲突 的解 决方 式是： 合并 与协 调 部分职能部门管理者的管理幅度过小，出现职位虚设 现象，有必要进行合并 管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数 审计监察部 部长（审计） 审 计 主 管 1 个人汇报 组织部 纪委 团委 党办 部长 副书记 书记（兼） 党办主任 干 事 干 事 干 事 副部长 （监 察） 干 事 干 事 2 个人汇报 1 个人汇报 1 个人汇报 1 个人汇报 管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于 2 人，否则等于职位虚设！ PAGE 18 按管理层次划分，可分为决策层、管 理层和作业层三个层次 决策层 管理层 作业层 管理层与 决策层管理关系到 组织的全局 对上承担执行、协 助和参谋的责任， 对下发挥指导、服 务和监督的作用 高层和中层所有要 求都在这个层次上 落实，是组织的生 产现场 PAGE 19 作业层职 责不清， 有的管理 层职责被 放到了作 业层，有 的作业层 的职责实 际上是管 理层在做 在职能管理部门与业务部门的权责关系上，一些职能 部门对二级单位的管理职能已由宏观监督服务的管理 层深入到作业层面的操作范畴，如科技发展部 科 技 发 展 部 研 究 室 • 科研课题立项 •科研课题计划 •科研课题进度检查 •科研过程管理 •科研经费的使用 •科研材料购买 •科研人员的岗贴、奖金 •科研协调 •科研课题归档审查 一方面不利于调 动二级单位的积 极性和责任感， 另一方面，职能 部门所承担的责 任太大 可以考虑将这 些管理职能从 科技发展部向 研究室转移 •科研申请准备 •建议课题组成员组成 •较小权限的过程管理 •课题归档文件的撰写 •课题归档文件的审查 PAGE 20 又如计量中心，管理层职能与作业层职能的同时 承担，给中心自身工作带来许多的问题 计量中心主要职能 计量政策、法律法规的宣传贯彻 对全院各单位计量工作的统一管理 •计划审批 •上帐、贴彩标、排周期 •周检任务的下达、数据库 维护 •追溯管理、周期管理 •状态（ ABC 类、报废、封 存）变化管理 •原始记录档案管理 •院闲置计量器具的统一 调配 •院计量人员管理 •型号计量管理 •自检设备的管理 •最高计量器的管理 •设备（计量部分）验收 对全院各单位计量器具的检测 •初检 •周检 现在这些职能全部 放在计量中心，没 有将管理层职能与 作业层职能分开 中层 管理 职能 作业 职能 •外检 PAGE 21 •管理人员只维护了计量 中心的利益，而忽视了 全院的利益； •测定人员在管理费用使 用方面有不利于院方的 问题； •中心主任花在事务上的 时间多，不利于计量技 术的提高，计量管理和 计量技术都难管理好； 同时职能部门管理者与二级单位管理者存在兼岗现 象，监督、服务、操作职责由一人承担 物质供应部部长 副部长（兼物 质库主任） 副 主 任 自 购 物 质 验 收 稽 核 人 员 原 材 料 复 验 货 运 管 理 人 员 地 中 衡 保 管 员 业务 主管 综合 主管 业务 员 物质供应部组织结构图 物质供应部副部长兼任物质库主任，职能部门与二级单位职能不分 业务达到经济的规模化，才适于职能化，物质部副部长和库主任由一人兼任， 说明这个职位职责不清晰 供应和库存如果不分开，有可能产生联手损害院方利益的问题 PAGE 22 适度的职能专业化分工，可以提高组织效率 职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能， 在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持 动态调整，增强部门活力 关键职能设计 基本职能设计 根据组织设计的 相关变量，如环 境、战略、技术、 规模等特点加以 调整，确定本组 织应具备的基本 职能 根据组织的任务和 战略，在基本职能 中找出实现企业战 略其关键作用的职 能，如：质量管理、 研究开发、市场营 销、生产管理等关 键职能设计模式 PAGE 23 职能分解 将确定的基本职 能和关键职能逐 步细化为两级职 能、三级职能等， 从而为各个管理 层次、部门、职 务以至岗位规定 相应的管理职能 BD 组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专 业化优势没有很好突出，资源浪费、效率不高和效 果不良的现象 院长、党委副书记 葛 子干 科技委主 任 益小苏 科 技 委 总工程师 吴学仁 非金 属科 研副 院长 陈祥 宝 标 准 化 中 心 开发副 院长 张 军 物 资 供 应 部 科 技 发 展 部 产 品 发 展 部 档 案 中 心 党委书记、副院长 刘 井宏 管理副院长 李晓红 院 部 外 事 办 财 务 部 法 律 顾 问 室 审 计 监 察 部 条件保障副 院长 于洁 飞 条 件 保 障 部 技 改 办 保 卫 保 密 部 党委副书 记 宋京 平 计 量 中 心 纪 委 质 量 管 理 部 离 管 处 人 力 资 源 部 有关形象的工作内容 科技保密工作 人力资源管理 采购工作内容 PAGE 24 退 休 办 工会主席 贺书奎 宣 传 文 化 部 团 委 工 会 组 织 部 党 办 如宣传职能分散在四个部门分管 院部职能： 内部网、对 外形象宣传 宣传文化部职能： 报纸、简报、橱 窗、电视 •职能分散不利 于部门的规模 科技发展部职能： 企业形象、科研 能力宣传 化 •职能分散易导 产品发展部 职能：产品 宣传、企业 形象 致协调成本增 加，甚至产生 部门间的矛盾 PAGE 25 科技保密职能管理分散在科技发展部和保卫保密部， 职能管理流程中增加了不必要的步骤，且实际并未 达到所需效果 经办人 申请 主管领导 审核 N 科技部知识 产权主管 Y 审核 Y N 科技委 审核 保卫保密部 Y 盖章 N 投稿 对外发表论文流程 对外发表论文的保密审核已经在主管领导、科技部和科技委从技术上 完成了，保卫保密部只是盖章，并无能力履行审核的职能 PAGE 26 物资供应部与条件保障部间的采购职能存在一定 程度的重叠，规模化采购效用发挥不充分 物质供应部部长 条保部部长 副部长 副部长 设 备 固 定 资 产 主 管 仪 器 改 造 主 管 设 备 改 造 主 管 进 口 设 备 主 管 设 备 计 划 主 管 设 备 购 置 主 管 ··· 业 务 主 管 4 业 务 员 综 合 管 理 6 1 条保部采购对象是设备，物质供应部采购的对象是原材料、器材，二者并无 实质性差异，按照分工专业化的原则，设备采购和物质采购应在同一部门 PAGE 27 职能缺失将直接导致职能部门管理效应发挥不足， 如人力资源部考核、薪资职能缺位 环 人力资源 规划 境 甄选 招聘 确定和选聘有 能力的员工 解聘 定向 培训 绩效考 评 职业发 展 发挥不足 能适应组织和不断更新技 能与知识的能干的员工 能长期保持高绩效水平 的能干、杰出的员工 环 境 PAGE 28 职能缺失 能 为 领 导 的 战 略 不 足 ， 也 因 此 不 战 略 性 工 作 投 入 大事 量务 的性 时工 间作 和， 精占 力据 使人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、 员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥 决 策 提 供 参 考 人事档案 职称评定 工资管理 招聘与培训 劳动合同管理 绩效考核 薪酬与激励设计 现在的主 要工作 基本缺乏 PAGE 29 人力资源战略规划 职业生涯设计 干部考核 投入不足或 效果不好 又如财务部缺失财务分析、资金筹措、投资管理、 审计等财务管理职能 部长 1人 副部长 综合业务室 出 纳 1人 报 销 会 计 档 案 管 理 会 计 5 人 1 人临时 工 成本管理室 工 资 核 算 会 计 销 售 核 算 会 计 纳 税 管 理 会 计 1人 2人 1人 稽 核 固 定 资 产 会 计 成 本 稽 核 会 计 成 本 预 算 会 计 总 帐 会 计 1人 1人 1人 1人 1人 2人 资金计划室 质 量 成 本 会 计 预 算 会 计 1人 基层核算会计 资金计划室的三个岗位职责 只由一人承担 PAGE 30 融 资 会 计 1人 投 资 会 计 令其无法给高管提供更高层次院经营管理的支持 财务管理职能 具备的职责 注： 财务管理各职能 财务 宏观经 济预测 金融市 场预测 预算 资金筹 措计划 成本 计划 投资 调查投 资环境 制定投 资报告 分析投资 效益 投资事 项处理 …... 经 会计 汇总报 表 计帐职 能 对帐职能 考核经 济效益 …... 营 税务 税法分 析掌握 交税纳 税 税务效益 分析 税务事 项处理 …... 审计 股权 审计 表示财务部门现有 预算 审计 BD 资金供 需预测 资金需要 量计划 投资 审计 调度 资金 利润 计划 会计 审计 PAGE 31 费用 计划 税务 审计 …... …... …... 企 业 运 作 因各种原因，个别部门职能弱化，如科技委 长期出差在外，一 年有一半的时间不 在院内，且兼 28 室 主任，不能有足够 的时间和精力开展 科技委的工作 科技委主任 副主任 ( 兼职 1 人 ) 副主任 ( 兼职 1 人 ) (1 （技 术 人主 ）管 秘 人书 2 4 ) （专 职 人委 ）员 副主任 (1 人 ) 航材中 心，非 职能管 理部门 PAGE 32 94 年改选后， 一直没有增选 新的委员，委 员会由 53 人减 少至现在的 15 人，许多职能 已无力承担 岗位设置：存在职能专业化分工过细、没有体现职 能设置的经济规模性，如条件保障部 部长 ( 刘屏 ) 副部长 (1 人 , 贺靠团 ) （设 周备 宏改 明造 ）主 管 （进 于口 俊设 洁备 ）主 管 设 （备 韩计 琪划 ）主 管 （设 蔡备 连购 生置 ）主 管 厂 房 （固 王定 雁资 ）产 主 管 （基 张建 智规 勇划 ）主 管 技 （改 高措 泽施 ）主 管 （ 胡 海电 借博气 调、 监 ）张理 斌 （ 赵水 暖 君 明监 ）理 （ 王土 建 震 宇监 ）理 副部长 (1 人 , 李秉铎 ) （电 力 荣 立能 华源 主 ） 管 （水 暖 张 志能 国源 主 ） 管 （机 械 王 俊动 安力 调 ） 度 （ 梁环 保 若 虹主 ）管 （技 术 张 少安 萍全 主 ） 管 （特 种 马 品设 阑备 主 ） 管 （ 田 其技 昌安 巡 查 外员 借 ） ---- 仪 （器 李改 波造 ）主 管 副部长 (1 人 , 吴振海 ) — 设 备 （ 杨固 定 志资 琴 ）产 主 管 办公室人员 (1 人，朱日旭 ) 非常满意 • 岗位设置是以各岗位承担的职责和职能专业化程度划 5.84% 很不满意 分 , 如设备类采购作为一类职能，可以设为一个岗位，同 15.33% 时根据工作量，一岗可多人； • 作为条件保障部各岗位设置是以设备或基建的细分类别， 如有关设备细分为 : 进口设备主管、设备计划主管、设备 不满意 一般 29.20% 49.64% 购置主管、设备固定资产主管、设备改造主管……划分过 细，工作量不饱满，进口设备一年一般只有一次左右，但 基层部门对条件保障部的工作满意度调查 也设置一个岗位； 资料来源：调查问卷 PAGE 33 岗位设置：又如外事办 您认为外事办应该如何调整？ 外事办主任 1人 50% 46.83% 保持现状 45% 40% 35% 应整合 30% 译 审 1人 翻 译 1人 外 遣 员 1人 办 事 员 1人 应弱化 18.25% 25% 20% 15% 7.94% 10% 5% 0% 应强化 4.76% 2.38% 外事办 •存在临时性工作由经常性岗位员工完成的问题，经常性工作、临时性工作对 岗位设置、考核办法、人员素质要求不同。 •建议设 1 － 2 个经常性岗位，其他设兼职岗位，临时抽调人员来完成。 资料来源：调查问卷 PAGE 34 应撤销 岗位设置：再如档案中心 1 1 您认为档案中心应该如何调整？ 中心主任（院部 部长兼） 40% 38.10% 35% 领导助理 30% 25% 文 书 档 案 科研 档案 业务 人员 科研 档案 管理 人员 设备 基建 档案 管理 人员 1 1 2 2 档案 调拨 人员 1 档 案 编 研 员 档 案 资 料 员 20% 1 1 0% 23.02% 14.29% 15% 10% 3.97% 5% 档案中心 •主要问题：岗位划分过细； 档案有价值信息挖掘不够。 资料来源：调查问卷 保持现状 应整合 应弱化 应强化 应撤销 PAGE 35 0.79% 岗位设置：人力资源部以“身份”管理出发，而非依据管 理职能划分岗位，造成管理条块分割、各自为政的现象 部长 副部长 1人 干 部 管 理 1人 工 人 管 理 1人 工 资 管 理 1人 人 事 劳 资 统 计 1人 副部长 劳 动 组 织 1人 人 事 档 案 管 理 人 事 调 配 富 余 人 员 管 理 1人 再 就 业 管 理 1人 研 究 生 管 理 1人 博 士 后 管 理 1人 有的按管理对象划分岗位，有的按业务职能划分， 多处出现一人多岗现象，说明岗位工作不饱满， 可以合并一些岗位 PAGE 36 岗 位 培 训 管 理 继 续 教 育 岗位设置：质量管理部的岗位设置标准不统一，有的 按管理对象类别设置，有的按业务管理流程设置，职 责上有一定的重叠和雷同 1 按下属单位类 别划分 1 5 个 二 级 单 位 1 1 2 个 二 级 单 位 3 个 二 级 单 位 质量管理部组织结构图 岗位设立时 1 副部长 非金 属主 管 金属 主管 部长 质量 检验 主管 1 2 个 二 级 单 位 1 划分的标准 质量 审核 主管 不统一，直 产品合格 证主管 1 3 个 二 级 单 位 按业务管理流 程进行划分 PAGE 37 1 接造成岗位 职能有重复， 在工作的协 调上会由于 这种重复带 来一些不必 要的冲突 岗位设置：科技发展部存在因人设岗、一人兼多 岗等现象 部长 ( 赵希宏，副总师兼 ) 工艺测试副部长 ( 空缺，刘平部长助理 ) * PAGE 38 （科 李技 文简 林报 声 返像 聘主 ）管 — --- 没必要作为 常设机构 同样存在一人 兼多岗现象 * + （行 申政 裕内 后务 ）主 管 （ 张 焱重 、点 郑型 号 诗办 建 ） （ 杨 忠试 明样 加 聘杨工 ）永测 安试 主 管 返 * - 一人多岗， 这几个岗位 可考虑合并 - 综 （合 罗统 辉计 ）主 管 ---- - 奖 （金 罗岗 辉贴 ）主 管 （ 李魏 （ 谦 邵 陆直 、 文 张斌 本九 （件 、 焱 技立 直 申 蔡 资 立 裕 、伯术 十 后 料） 郑 主 一 ） 主 诗 成 管返 冶 管 建、 金 付 聘办 陆洋 ） 本、 - # 经 （费 罗合 辉同 ）主 管 成 （果 申专 裕利 后知 魏识 邵产 斌权 ）主 管 网络和锻造副总 师，属因人设岗 重点型号副部长 张庆玲 非金属副部长 何鲁林 + # 综 合 部计 长划 助主 理管 兼 ） ---- * （ 刘 平 副总工程师 (5 人 ) （外 杨协 忠供 明方 ）主 管 各 类 基 金 主 管 岗位设置：财务部综合业务岗位划分过细，预算、 融资、投资岗位虚设 部长 资金计划室的三个岗位 职责只由一人承担 1人 副部长 综合业务室 出 纳 1人 报 销 会 计 档 案 管 理 会 计 5 人 1 人临时 工 工 资 核 算 会 计 1人 销 售 核 算 会 计 2人 成本管理室 纳 税 管 理 会 计 1人 稽 核 1人 固 定 资 产 会 计 1人 成 本 稽 核 会 计 1人 成 本 预 算 会 计 1人 总 帐 会 计 1人 2人 资金计划室 质 量 成 本 会 计 预 算 会 计 融 资 会 计 投 资 会 计 1人 基层核算会计 1人 报销会计：调查反映报销业务每天只在上午办理业务，从服务职能的发挥上分析，此 岗工作安排时间不太便于二级核算单位业务的及时办理； 工资核算会计：每月在人力资源部递交工资单后，进行核算并付款，该岗业务每月集 中进行一次； 档案管理会计：目前由临时工担任此岗工作。该岗业务一般在一段时间帐务的累计下 才会发生，并集中处理； PAGE 39 岗位设置：宣传文化部同样存有岗位划分过细的现象， 同时形象宣传岗位与其他部门岗位职能有重叠 35% 30.95% 30% 23.02% 25% 20% 宣传文化部部长 1 人 员工对宣传文化部改革的看法 13.49% 15% 10.32% 10% 部长助理 1 人 4.76% 5% 0% 理 论 宣 传 主 管 电 视 新 闻 主 管 电 视 新 闻 编 辑 资料来源：调查问卷 保持现状 应整合 应弱化 应强化 应撤销 广播 新闻 主管 (兼 理论 宣传 主 管） 1人 报 纸 1.4 版 编 辑 1 人 报 纸 2.3 版 编 辑 1人 形象 宣传 主管 （兼 电视 新闻 编 辑） 1人 宣传文化部 形象 宣传 主管 （兼 电视 新闻 主 管） 1人 院其他部门的宣传职能 科技部：企业形象、 科研能力宣传 产品部：产品宣传、 企业形象 院部：内部网、对外 形象宣传 •不利于经济规模化 •部门岗位职能划分过细 •建议一人多岗 •易产生部门间的矛盾 PAGE 40 岗位设置：工会中的图书管理、俱乐部管理、消费服 务社岗位没有实质作用，岗位职能划分过细 主席 1 1 组 织 美 工、 会 计 非必 要岗 位 1 副主席 副主席 宣 教 及 女 工 福 利 出 纳 办 事 员 图 书 管 理 员 俱 乐 部 管 理 1 1 1 1 与人力 资源职 能相关 文化馆 健身房 消费服 务社 1 据访谈发现，这些设 施很少能够为职工提 供应有的服务，可考 虑由物业管理 PAGE 41 1 文 体 1 与团委的 活动相关， 不必单设 岗位设置：院部的一些岗位没有随 BD 的发展进行必 要的调整，造成与其他部门岗位职能重叠 50% 院部部长 1 48.41% 保持现状 45% 40% 应强化 35% 30% 政 策 主 管 形 象 主 管 公 文 秘 书 行政 秘书 （兼 公文 秘 书） 1 有待调整 的岗位 资料来源：调查问卷 接 待 机 要 员 1 25% 20% 打 字 员 复 印 员 15% 应弱化 11.11% 14.29% 应整合 7.94% 10% 0.00% 5% 0% 应撤销 院部 问：你认为院部应该如何调整？ 1 2 存在必要 性不强的 岗位 PAGE 42 组织结构中职责、权限划分不明确，导致部门和 员工在工作中处于一种困惑状态 不明确 34.55% 非常不明确 非常明确 1.56% 2.08% 调查：在需要相关 部门合作的事务中， 您认为各部门间的 责任界定 比较明确 61.81% 问：您是否发 现有属于自己 职责范围之内 的工作，自己 没有权力负责？ 门与二级核算单位间、 二级单位间、职能部 门间都存在着职权界 定不清晰的状况。在 经常 15.92% 有时 41.91% 此状态下，容易出现 资源冲突和相互推诿 的现象，影响组织的 从来没有 11.14% 资料来源：调查问卷 整个组织中，职能部 运作效率 偶尔 31.03% PAGE 43 影响着各层次人员在组织中的工作效率 经常不知道应该向谁汇报工作 注重绝对公平、不注重效率 没有人愿意拍板决策 时间观念差 职能部门办事拖拉 多干的不如少干的，干活的不如看着干的 7.09% 15.49% 27.56% 55.12% 65.88% 67.98% 0% 20% 40% 60% 80% 问：下列哪些情形在 BD 日常工作中比较常见？ 资料来源：调查问卷 PAGE 44 同时多年来， BD 职能部门改革不彻底 60% 改革任务只完成一小部分 光说不做 改不如不改 改革彻底 52.41% 50% 40% 9.61% 30% 22.46% 22.19% 20% 22.34% 10% 66.23% 2.94% 0% 1.82% 很快 快 不快 很慢 问：你认为我院的改革步伐是快是慢？ 资料来源：调查问卷 问：你认为我院的改革处于何种状态？ PAGE 45 造成机构臃肿，人浮于事的现状 对 BD 目前存在问题的调查 70% 60% 50% 40% 对职能部门工作不满意的原因调查 70% 68.65% 53.37% 43.01% 36.79% 30% 20% 10% 0% 24.09% 机关机构臃肿，人 浮于事 敬业精神弱化 团队意识弱化 人员观念落后，导 致素质下降 能部门管理层次划 分不清 60% 50% 40% 30% 20% 62.96% 部门人员过多，人浮于 事 对职能部门长期缺乏服 务质量、速度的考核， 导致服务好坏无人关心 管理制度长期处于政出 多门、条块分割状态， 执行混乱 部门本位主义严重 10% 0% 部门领导服务意识差 调查显示：近七成的员工认为机关机构臃 调查显示 : 人浮于事是员工不满意各职能部 肿、人浮于事是目前存在的最重要问题 门的主要原因 资料来源：调查问卷 PAGE 46 原因之一：收入分配制度不合理促使员工向职能 部门转移，造成人浮于事、官僚主义 对员工重新选择岗位的调查 生产中 心 11.83% 其他 8.49% 其他 5.38% 研究室 26.09% 生产中心 16.98% 职能部 门 56.70% 调查显示：重新选择岗位的情况时，超 过一半的员工将选择职能部门 资料来源：调查问卷 如果仅以追求收入为标准，员工对部 门重新选择的调查结果 职能部门 58.49% 研究室 16.04% 调查显示：如果仅以追求收入高为标准，对 部门的重新选择中有近六成的员工会选择职 能部门 PAGE 47 原因之二：稳定、工作压力小 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 92.59% 生产中心 2.99% 其他 1.49% 研究室 10.45% 3.70% 3.70% 0% 职能部门 研究室 生产中心 职能部门 85.07% 其他 如果仅以追求地位高为标准， 员工在不同部门间的选择 调查显示： 如果仅以追求地位高为标准，超过 九成的员工会选择职能部门 资料来源：调查问卷 如果仅以追求工作悠闲、稳定为 标准，员工在不同部门间的选择 调查显示： 如果仅以追求工作悠闲、稳定为标 准， 85% 的员工会选择职能部门 PAGE 48 原因之三：接近权力、高高在上的传统观念 职 权 与 权 力 对 权力 照 核心 会计 图 营销 权力 职 次 权 层 财务 生产 人事 研发 研发 ` 职能 如果仅以 与权力中 心接近为 标准，员 工对部门 的不同选 择 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 94.29% 职能部门 资料来源：调查问卷 2.86% 2.86% 0% 研究室 生产中心 其他 PAGE 49 •锥体的中心是组织的 权力核心，越接近这 个权力核心，对组织 决策的影响越大 •一个人晋升得越高， 反映在其职权的提升 种，他与权力核心的 距离越近 •未必需要有职权才能 产生权力，可以通过 向权力核心的内圈作 水平移动即可，而不 必往上升迁 •一些人向职能部门靠 近就是为了向权力核 心接近 原因之四：组织中非正式群体的优点体现不多， 反而对组织发展存在着一定的负面影响 非正式组织的优点： •给组织成员带来归属感、地位感、自尊 感 •满足人们社交的需要 •弥补正式沟通的不足 •与组织目标一致时会提高组织效率 非 正 式 团 体 不同研究室提拔起来的员工 有亲戚关系的员工 非正式组织的缺点： •扰乱正常的沟通渠道 •与组织目标不一致时，会降低组织效率 •有时阻碍组织的变革 关于 BD 改革主要阻力的调查 60% 50% 40% 老领导班子时的不同派别 一些中高层领导的小团体 28.68% 30% 21.05% 20% 2.63% 10% 不同偏好的员工 多年错综复杂 的人际关系 47.63% 影响个别群体 的权力利益 领导层的决心 不够坚决 员工的普遍抵 制 0% 调查显示：有近五成的员工认为多年 复杂的人际关系阻碍 BD 的改革 资料来源：调查问卷 PAGE 50 导读 总论 组织 计划 协调 PAGE 51 控制 资源浪 费 总结 从组织效用的发挥来分析，目标是组织前进的 指明灯 宏伟的远景目标是为了… 人力 资源 •对组织形成重大挑战，使之不 满足于现状，从而确保不断的增 长 •鼓舞凝聚人心，吸引人才，使 财务 管理 战略 营销 管理 员工觉得前景广阔 •创造大量的创新机会，为员工 技术 管理 提供发展的平台 运作 管理 •形成以业绩为主导的企业文化 —大家为了共同的理想而奋斗 •提升在外界的地位 发展战略作为组织在资源稀 缺条件下的行动方向选择 PAGE 52 作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式 帮助组织实现组织目标，缺乏目标的组织就象没有航 灯的小船一样，不知漂向何方 定 义 战略计划 经营计划 作业计划 涉及范围 计划时间 作用 现状 关系企业全局的、 为企业设立总体目 标、确立企业地位 的筹划 全局性的， 计划期间 长，通常 涉及企业 为 5 年以 的内外部 上 从企业目前面对的 环境和拥有的资源 出发，规定对战略 计划的落实措施 侧重关注 本企业内 部经营 通常为 1 年或 5 年 以下 明确和分解 战略计划， 导向迷茫 使之能贯彻 执行 企业内部各部门为 实现经营计划而规 定的实施细节 企业内部 的各个作 业部门 不超过 1 年 明晰各职 能、作业 衔接不顺畅 部门任务、 职责 PAGE 53 宏观性、 方向性 不清晰 BD 目前发展战略尚不清晰 缺乏技术带头人 战略目标不明确 高层领导能力不够 其他 44.59% 不知道 22.75% 45% 40% 35% 34.30% 了解 17.75% 30.61% 30% 25% 20% 15% 10% 6.07% 5% 不太了解 27.25% 一般 32.25% 0% 问：你是否知道 BD 的战略目标 问：你认为什么因素影响 BD 的前途 一个没有方向意识和连贯一致经营战略的组织， 在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？ 资料来源：调查问卷 PAGE 54 同时，制定发展战略规划的参谋职能没有充分发挥出来 •对 BD 的战略规划缺乏 分析的广度和深度 院领导班子 •对经济环境和技术环境的分析不够 财 务 部 科学技 术委员 会 历史等 原因， 现沟通 不畅 财务部在投资、财务 和预算方面的职能匮 乏，无法对战略计划 的制定提供有效支持 科 技 发 展 部 •行业信息搜集（包括竞争对手、政 策法规、客户需求、技术发展趋势 等）不全面 产 品 发 展 部 对资源争夺 的冲突 •对新兴行业和相关行业的信息搜集 基本没有 •缺乏从事组织战略研究的关键人员 科技委委员多年 没有改选，委员 由 53 人减少到现 在的 15 人，参谋 职能发挥不充分 PAGE 55 人力资源规划在缺乏院发展战略指导 下，只能走一步看一步 战 略 制 定 过 程 战略规划 ( 长期 ) •宗旨 •环境 •目标 •战略 人 力 规 划 过 程 分析问题 • 院需求 • 外部因素 •内部供给 •分析 经营规划 ( 中长期 ) •规划所需资源及配置策略 •新项目开发规划 •关停并转规划 预测需求 •员工数量 •员工结构 •组织和工作设计 •净需求量 年度计划 ( 短期 ) • 工作目标 •项目计划与安排 • 监督与控制 制定行动方案 •岗位分析与配置 • 招聘 • 提升与调动 •培训与发展 •工资与福利 BD 战略目标定位不明晰、宣讲不深入，直接影响到人力资源 规划；同时，人力资源规划的薄弱，导致不能有效地配合战略推进 PAGE 56 BD 的经营计划制定过于重视财务业绩指标，核心 能力面临丧失的风险 国防方面需求的减少 一些曾经赖 以自豪的核 心能力面临 着丧失的风 险 27.71% 60.20% 激励考核不合理，造成 各部门（或个人）只注 重局部（或自身）利益 最大化，忽视航材院整 体利益的最大化 64.23% 关键技术人员流失 0% 50% 100% 问：你认为我院长远发展的风险来自哪些方面？ 科研优势在不断弱化 •没有重视员工能力的提高 •员工能力发挥不足 •优秀员工在不断流失 闲置设备多，设备新度低 发挥不畅或无法发挥 资料来源：调查问卷 科 研 基 础 设 备 综 合 人 开 才 发 能 核心能力指标 力 PAGE 57 型 号 科 研 横 生 经 向 产 费 课 利 题 润 经 财务性指标 费 预算作为一种将资源分配给特定活动的数字性计 划，是经营计划实施的工具之一 原料采购预算 生产预算 销售预算 期末存货预算 直接材料预算 管理费用预算 直接人工预算 制造费用预算 售出产品成本预算 资本支出预算 预算的种类 收入预算 费用预算 利润预算 现金预算 资本支出预算 可变预算 固定预算 预算的方法 增量预算 预算损益表 预算资产负债表 预算现金流量表 零基预算 总预算图 注：科研服务与有形产品一样，其生产过程抽象为与有形产品生产过程同一 PAGE 58 目前 BD 财务预算基本采用的是简单加成、汇总的方 式，缺少对内外因素的综合分析 各部门负责人 编部 门年 度预 算 预算会计 汇总各预 算方案、 备案 财务部部长 审核 院长 审核 资金评审会 讨论 部门 的预 算方 案 不通 过 预算会计 通过 按预 算执 行 当场修 改预算 表 按预算执行 •各基层业务单位在去年的 基数值上简单的进行加成、 汇总、讨论形成 •缺乏对外部环境、 BD 内 部资源做出针对性的分析 财务预算流程 PAGE 59 作业计划制定不少，但相互间的衔接度低，造成 效果不理想 制定 78.01% 销售计划 问：您部 门是否制 定计划 ? 供应计划 作业计划 营销计划 生产计划 说不清 9.46% 50% 不制定 10.74% 根本不制 定 1.79% 1-2天完成所有 审批程序 41.07% 40% • 运作中 , 计划制定较多 , 但计划执行 过程中报批太多，造成计划的衔接不强； 30% •销售计划与采购计划、生产计划、营销 计划衔接不好； 10% 资料来源：调查问卷 20% 0% 21.43% 19.64% 10.71% 7.14% 2-5天完成所有 审批程序 1-2小时完成所 有审批程序 2-4小时完成所 有审批程序 4-8小时完成所 有审批程序 员工反映事务的报批过程一般要经历的时间 PAGE 60 导读 总论 组织 计划 协调 PAGE 61 控制 资源浪 费 总结 职权配置一般需符合四个基本原则 职权有三类 职 权 配 置 的 四 个 基 本 原 则 直线职权 职能职权 参谋职权 统一指挥 指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多 头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不 可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计 责权一致 保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应， 需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正 确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置 参谋机构发 挥作用 实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予 参谋机构和人员超级报告权 对职权作出 明确规定 如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此 而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要 求是：全面、具体；科学、确切；书面形式 PAGE 62 但在 BD 院级领导层面，权责匹配上目前尚不完 全统一 院长、党委副书记 葛 子干 科技委主 任 益小苏 科 技 委 总工程师 吴学仁 非金 属科 研副 院长 陈祥 宝 标 准 化 中 心 科 技 发 展 部 开发副 院长 张军 物 资 供 应 部 党委书记、副院长 刘 井宏 管理副院长 李晓红 产 品 发 展 部 档 案 中 心 院 部 外 事 办 财 务 部 法 律 顾 问 室 审 计 监 察 部 条件保障副 院长 于洁飞 条 件 保 障 部 技 改 办 质 量 管 理 部 保 卫 保 密 部 党委副书 记 宋京 平 计 量 中 心 纪 委 退 休 处 工会主席 贺书奎 离 管 处 人 力 资 源 部 宣 传 文 化 部 团 委 工 会 组 织 部 党 办 院长指挥链上的副院长职权与党务指挥链上的党委书记职权没有明晰的界定。指 挥链不清晰，决策权、指挥权与用人权分离，责任与权力不一致 PAGE 63 副院级分工过细，为部门间协调增加难度 院长 科技委 主任益 科 技 委 总工程 师 非 金 属 科 研 副 院 长 标 准 化 中 心 科 技 发 展 部 党委书 记 开发副 院长 物 资 供 应 部 管理副 院长 产 品 发 展 部 熔 铸 中 心 院 部 档 案 中 心 外 事 办 财 务 部 法 律 顾 问 室 审 计 监 察 部 条 件 保 障 部 技 改 办 副 总 质 量 师 条件保 障副院 长 保 卫 保 密 部 质 量 管 理 部 人力资 源副院 长 计 量 中 心 人 力 资 源 部 党委副 书记 纪 委 宣 传 部 组 织 部 退 休 处 工会主 席 离 管 处 团 委 党 办 共 8 个副院级职位，其中 7 位需要院长进行协调，院长同时还管理 5 个职能部门， 按照管理跨度为 4 － 6 人的原则，实际上是管理幅度较大 PAGE 64 工 会 个别职能部门出现了双重领导现象 院长 35.00% 33.25% 30.00% 27.06% 26.55% 偶尔 没有 25.00% 总工 程师 非金属科 研副院长 20.00% 15.00% 13.14% 10.00% 标 准 化 中 心 资料来源：调查问卷 5.00% 科 技 发 展 部 0.00% 经常 有时 多头指挥调查 每个部门只能有一个直接上级，否则会出 现多头指挥的问题，造成难以考核，或者 下级的无所适从 PAGE 65 在决策层之外，管理层与作业层同样存在决策权、 指挥权和执行权不统一的现象 职能部门管理人员近六成的员工认为 在本部门人员调配、奖金分配方面需 要更大的权利 70% 60% 基层管理人员近五成的员工认为在本部门人 员调配、奖金分配方面需要更大的权利 44.71% 45% 40% 58.54% 35% 30% 50% 25% 40% 17.65% 20% 30% 15% 19.51% 20% 9.76% 10% 4.88% 0% 一般 不需要 无所谓 需要 一般 不需要 例子： •他不听你的，还找事，你没有权力把他怎么样，他却可以炒了你； •许多事没法办，他只要每天来上班，什么事不做也要给工资 资料来源：调查问卷 4.71% 5% 0% 需要 7.06% 10% PAGE 66 无所谓 多头指挥和越级汇报等不规范管理问题的存在， 影响着 BD 指挥系统的正常运作 问： BD 在日常管理中，上下级间的指 令和汇报是否存在越级现象 日常管理中， 不知道 一半以上的人 31.52% 认为上下级的 指令和汇报存 在越级现象 几乎没有 13.95% 非常普遍 10.85% 问：是否经常出现多个领导 向你分派任务的情况 35% 33.25% 30% 有时有 43.67% 接近七成的25% 人在日常工20% 作中接受多15% 头指挥 10% 27.06% 26.55% 13.14% 5% 0% 经常 有时 偶尔 没有 重要原则 •上级对下级只能越级检查不能越 级指挥 •下级对上级不能越级报告，只能 越级申诉 资料来源：调查问卷 •造成企业管理指挥系统失灵 •降低上级的威信 •损害管理者在员工中的整体形象 PAGE 67 一些职能部门主管服务意识不强，在考核、监督体系不 健全情况下，不能很好地履行职责 两种管理控制方式 多干的不如少干的，干活的不如看着干的 职能部门办事拖拉 被服务人员向部门 外部监督 领导反映 职能部门权力过大，但缺乏相关责任的匹配 基层单位负责人承担了责任，但并没有相应 的权力 80% 67.98% 监督 部门领导对主管的 管理 作用有限 本部门成立的考核 内部考核 小组对主管的业绩 进行考核 作用有限 除本部门之外的， 外部考核 与主管工作相关的 员工参与考核 有效， 但没有 实行 内部监督 65.88% 60% 42.38% 40% 33.33% 20% 因怕报 复，此 路不通 考核 0% 调查 : 关于您对 BD 的一些看法 资料来源：调查问卷 PAGE 68 为此基层领导面对职能部门的各项、各级要求， 疲于应付，无法集中精力做主营业务 工会 工会 工会 工会 的活 的活 的活 的活 动 动 动 动 工会 工会 工会 的活 的活 团委 的活 动 动 活动 动 基层领导 各类 各类 各类 各类 报批 报批 报批 报批 调查：基层单位负责人工作时间 团委 团委 团委 其他 活动 活动 活动 杂事 统计 统计 统计 统计 统计 数据 数据 数据 数据 数据 职能部门的主管将二级核算单位的领导当作漏 斗，所有的事情首先要找的就是基层领导 资料来源：调查问卷 46.77% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 35.48% 14.52% 3.23% 10%-30%在处理与 职能部门间的协 调和审批事务 30%-50%在处理与 职能部门间的协 调和审批事务 50%-70%在处理与 职能部门间的协 调和审批事务 70%以上在处理与 职能部门间的协 调和审批事务 各研究室的领导多是专业研究的带头 人，在各种日常事务性工作中投入了 太多的精力和时间 PAGE 69 纵向沟通方面，上下级部门之间沟通效果差，没 有形成鼓励员工提合理化建议的氛围 调查显示：员工普遍反映上下级沟通渠道差 强人意 60% 调查显示：对工作存在问题时 , 只有不到一半 的人直接与上级沟通 , 很多人更认为说了也没 有用 说了也没用，发些牢骚算了 找机会与直接上级交流 与最亲密的同事私下交流 找比较熟悉的航材院管理者交流 其他 51.07% 50 % 40 % 30 % 50% 27.81% 40% 21.12% 20 % 30% 10 % 20% 0% 畅通 43.95% 不畅通 一般 30.00% 21.84% 14.47% 10% 3.42% 0% 问：请您评价一下我院的内部沟通情况： 上、下级沟通渠道 资料来源：调查问卷 问：如果您对 BD 的工作存在疑问， 您将怎样？ PAGE 70 横向沟通方面，部门间的横向沟通效果 不尽如人意 51.91% 60% 50% 43.72% 40% 30% 20% 10% 0% 4.37% 畅通 不畅通 一般 对 BD 部门间信息交流渠道状况的调查 资料来源：调查问卷 PAGE 71 调查显示： 只有不到 5% 的认为 部门间信 息沟通是 畅通的， 有 43% 的 员工认为 是不畅通 的，接近 五成的员 工认为一 般 造成不同部门相应人员间信息传递速 度慢，工作效率不高 偶尔不能 5.43% 偶尔能 53.74% 经常能 8.79% 经常不能 32.04% 对员工能否及时了解到本院和本 部门相关经营管理信息的调查 资料来源：调查问卷 PAGE 72 调查显示： 只有不到 9% 的认为能及 时了解到经 营管理信息， 有近 86% 的 员工认为是 不能及时了 解到本院和 本部门相关 的经营管理 信息 二级核算单位间协调也不顺畅，主要原因是各单位为 各自利益固守一方，很少从整体利益出发解决问题 80% 70% 现行经济管理办法的驱使，造 成基层单位为各自利益固守一 方，绝少从整体出发解决问题 69.14% 55.02% 60% 收入高低的长期性差异，造成 一些部门人员心理不平衡，时 而会反映到工作中 50% 40% 28.62% 30% 14.87% 20% 10% 各单位业务环境的差异造成各 自关注点的不同，故时有发生 忽视彼此协作的现象 各单位任务繁重，顾不过来 0% 问：您认为与各基层单位协调不佳的主要原因是什么？ 资料来源：调查问卷 PAGE 73 实际调查发现， BD 管理中尚存人治多于法治、规 范性制度实施不力的问题 对我院的管理制度是否 能得到严格执行的调查 对我院衡量个人成功主要标准的调查 30% 29.67% 27.75% 不知道 10.94% 25.27% 25% 20% 15% 10% 5% 17.31% 能力、水平的 高低 权力大小 与领导关系的 好坏 收入多少 好像能 32.32% 不能 45.80% 0% 资料来源：调查问卷 能 10.94% PAGE 74 为此， BD 管理走向规范化，需要从人治 到法治的转变 人治 法治 •人为因素太多不利于 BD 的进一步发展 •市场经济发展的必然 •易形成集权，随意性 •利于授权、利于 BD 的进 一步发展 •揣摩领导意图，看上级脸 色行事 •有章可循，有法可依 目标明确，利于竞争 •扼杀积极性和创造性， 人才流失 •易形成积极进取的良好的 工作氛围 PAGE 75 导读 总论 组织 计划 协调 PAGE 76 控制 资源浪 费 总结 有效的控制系统一般有十个方面的特性 准确性：提供正确的数据 标准合理性：控制标准必须是合理的 和能够达到的 适时性：能及时地改变管理层的注意 力，使之防止某一部门出现对组织造 成严重伤害的行为 战略高度：管理层应该控制那些对组织 经济性：从经济角度上看，控制系统 的运行是合理的 强调例外：控制手段应该顾及到例外 情况的发生 灵活性：适应各种变化或利用各种新 的机会 多重标准：实际工作中很难用单一指 标进行客观评价，多重标准可以减少 狭隘的工作方式 通俗性：一个难以理解的控制系统会 导致不必要的错误，挫伤员工的积极 性 纠正行为：应该在指出问题的同时， 给出解决问题的方法 行为有战略性影响的因素。控制重点应放 在容易出偏差或偏差造成危害最大的地方 PAGE 77 对二级单位的管理控制可通过四种控制 方式来实现 业绩控制 总部下达一系列指标作为 下属单位的奋斗目标和考 核标准 人 对下属单位关 员 控 键岗位的人员 制 进行控制 控制体系 控制体系 对下属单位一 权 定额度以上的 限 经营权限进行 控 控制 制定信息交流制度，保证 总部及时、准确、全面地 掌握下属单位的生产运营 信息 信息控制 PAGE 78 制 如果上下级之间缺乏管理控制，常常会 导致计划的延误 上级 反 复 循 环 下级 上级领导为下属推荐的目标 下级人员目标的初步说明 可利用的资源 相互一致 下级人员的目标、计划 上级领导人定期检查进度 下级人员正进行的业绩 正确的衡量标准和上级领 导人的帮助 下级人员取得的最终业绩 计划 行动 反馈 检查 计划 行动 反馈 检查 原有水平 最终检 查和业 绩的考 评 新的 计划 管理过程一定要形成一个闭环 上升到新水平 PAGE 79 在日常管理中， BD 存在任务下达后不及时检查 和反馈、时间观念不强的问题 职能部门办事拖拉 超过五成的员 时间观念差 工认为的时间 没有人愿意拍板决策 观念 注重绝对公平、不注重效率 80% 60% 领导经常交办一些事情但却不问结果 65.88% 55.12% 40% 20% 27.56% 15.49% 13.12% 0% 问：在 BD 日常工作中比较常见的情形？ 资料来源：调查问卷 PAGE 80 差， 13.12% 的员工认为领 导经常交代一 些事情后，却 不问结果 财务控制：缺乏财务监督，审计职能不足，难于保 证财会信息的一致性、客观性、完整性 财务审计 预算审计 各研究室 投资审计 会计审计 税务审计 生产中心 院属公司 固定资产审计 职能部门 其他 项目审计 合同审计 目前 BD 审计工作发挥并不充分，监督和参谋职能有缺失 PAGE 81 成本控制：财务部成本管理室的成本会计管理职 能发挥不完全 • 反映职能 • 计划和预 算职能 • 控制职能 •对 BD 生产经营过 •成本计划是预先 •通过对组织成本 •利用成本核算资 程中发生的一切耗 规定组织计划期 的控制使产品成 料，对影响成本 内产品生产消耗 本按照人们预先 升降的各种因素 和各种产品的成 测算确定的成本 进行科学的分析 本水平。 水平进行，从而 比较，研究成本 防止浪费，使资 变动的因素和原 源得到合理的使 因，了解成本变 用。 动的规律，寻求 费，进行计量、记 录、归集、分配、 汇总，计算出各成 本对象的总成本和 单位成本。 BD 现在的成本会 • 分析、评 价职能 降低成本的途径。 计的反映职能还没 有完全发挥出来 PAGE 82 成本控制：科研经费的使用方式为二级单位 成本转移提供了可能 科研经费使用方向 10% 院留 原因分析 没有对研究 室进行成本 5% 奖金 5% 岗贴 5% 专业方向 75% 研究室使用，节余可留 存，用于以后使用 自我控制的 有效激励 研究室会尽 量想办法用 完这笔经费 没有会计帐 研究室可以将 实相符的监 其他成本转移 督控制 到科研费用中 因为缺乏对 基层核算人 员的控制 PAGE 83 绩效控制：奖金的提取以科研收入和生产利润为基础， 成为二级单位将成本进行转移分摊的直接原因 科 研 生 产 本成 入收 科研是以科研经费的到帐额来计算， 与科研过程的成本消耗没有关系 润利 生产奖金是以利润的多少来计算的，在 销售收入一定条件下，成本的转移是在 数字上扩大利润的有效手段 对二级单位来说，将生产成本转移 到科研是成本最低、最方便的选择 PAGE 84 成本控制：院财务部对基层核算人员没有人员控 制，为二级核算单位实现成本转移提供了方便 部长 1人 副部长 综合业务室 出 纳 报 销 会 计 档 案 管 理 会 计 5 人 1 人临 时工 工 资 核 算 会 计 销 售 核 算 会 计 2人 成本管理室 纳 税 管 理 会 计 稽 核 固 定 资 产 会 计 1人 1人 成 本 稽 核 会 计 成 本 预 算 会 计 总 帐 会 计 1人 1人 1人 2人 资金计划室 质 量 成 本 会 计 预 算 会 计 1人 基层核算会计 作为核算基础的基层核算会计业务上接受院财务部的指导，但人员属于 其所在的二级核算单位，无法代表院方利益，保持客观公正。在失去对 基层核算人员控制的情况下，对二级核算单位的财务控制失去了基础 PAGE 85 融 资 会 计 投 资 会 计 成本控制：以上情况导致科研成本、生产 为 其 成本核算不清的现象 科 研 特点是 弹性大， 不易控 制 本成 成 本 的 转 移 提 供 了 方 便 生 产 本成 润利 院财务部实际不能控制二级核算单位客观地对成本进行分摊，那么 BD 的成本核算也就失去了基础，造成了成本不清的问题 PAGE 86 财务缺乏准确的成本核算，带来一系列的问题不 能解决，包括利润不清、奖励不公、考核不力等 生产、科研成本不 清，无法为高层决 策提供有力的支持 一些不进行生产的 研究室科研人员感 到收入不公 生产部门不计成本的 从事生产，侵蚀全院 利益，有些产品的生 产成本如果不进行转 移，未必是有利润的 带来的 一系列 问题 PAGE 87 研究室不愿将科 研与生产分开 科研人员无法摆 脱生产“利润” 的诱惑，影响科 研水平的提高， 从而不利于 BD 科研实力的增强 采购控制：采购部门缺乏监督机制，如物资供应部 业务员 购买申请人 供应部部长 开发副院长 其他人员 接受任务 是否合格供方 否 审核 是 草拟合同 是否大于 30 万 是 过程控制 和抽查 进行供方评定 参与合同评审 否 合同评审 签订合同 合同评审 签订合同 物质供应部器材采购合同确定流程 PAGE 88 库存控制：库存管理混乱，内控不足，盘点工作 至今仍无一清晰结果 物质供应部 物质库 二级库 采购 商品 原材料 日用品 课题组 室主任 申请 审批 入库 盘点 领取 入库 使用 库存管理流程 PAGE 89 物质供应部采 购的原材料未 经盘点就入二 级库，在二级 库，管理混乱， 浪费严重，二 级库没有能力 每天盘点。整 个原材料院内 无人清楚，流 动资产利用率 不高 信息控制：归档文件保密体系不健全，审核不到 位，威胁 BD 的科研成果积累 课题组 室主任 科技部主管 科技部长 副总师 总师 写出 报告 审核 审阅 签字 技术主审 审核 总结 小结 受专业 和时间 的限制 汇报 归档 审核 室主任对科研过程最为 了解，是审核过程的重 要一环，但室主任事务 太多，且在权责不对等 情况下，室主任可以不 负责任；各研究室科技 委作用也几乎没有发挥 档案室 科研文件归档流程 原因分析： •保密体系不完善，科研人员不信任 •科研成果转化制度不健全 •科技部将科研过程管理过多，对应的审核工作 无力完成 •对研究室的考核缺少这方面的内容，室主任可 以不负责任地签字 PAGE 90 一些重要文件 以小结的方式 未经科技发展 部的审核，而 室主任审核经 常不严，成为 一个漏洞 绩效控制：对二级核算单位的考核指标过于单一，有些单 位不适合用经济指标，造成各个利益节点都在留利 有些二级单位是适 合用经济指标来考 核，如 9 室、 12 室等 有些二级单位是不 适合用经济指标来 考核，如 4 室、 16 室等 对公共服务性二级 单位，他们不直接 创造利润，采用经 济指标考核，易产 生节节留利现象 由于设备的原因， 投入的劳动量是不 同的，以经济指标 考核，易在员工中 产生不公平情绪 PAGE 91 绩效控制：完全以经济关系为纽带连接各业务部门，在院内形 成了一个垄断市场，使部门间协调不力，服务质量差，内协交 易成本过高，运行不畅，影响到全院的运作效率 如果完全依经 济关系为纽带， 内协是一个垄 断的市场 现象一： 垄断的市场需要公 共管理部门代表公 众的利益来干涉其 定价等行为，并进 行协调、监督 一线研究室不愿分课题给服务性 研究室，服务性研究室则以需要 研究为名，要求科研费，实际技 术上已经不需要再进行研究 现象二： 干涉定价 不健全 监督 缺失 协调 成本高 一些服务性业务部门以 加急件为由，提高服务 价格 现象三： 一些服务性业务部门在 不能提高服务价格的情 况下，以各种理由拖拉 不提供及时服务 增加了我院产品的生产成本，造成产品在市场上没有竞争力 不良 后果 人为拉长生产周期，不能很好地满足客户的需求 在不同业务部门间产生不必要的冲突，影响员工士气 PAGE 92 绩效控制：科研成果转化体系不健全，影响科 研人员的积极性 科研 成果 转化 的两 种现 状 科研 成果 转化 不健 全的 不良 后果 没有回报 例子：熔铸中心的发展后 劲不足，原研究室没有得 到应有的回报 有回报，但实现不多，因无 法了解科研成果创造的效益 到底是多少，缺乏制度管理 和保障 例子： 12 室原某公司出去 后，只送过一个小皮包， 请吃过一次饭 归档文件虚假现象出现， 担心归档后，技术被他人 影响我院的科研积累 偷窃，自己从中没有回报 科研人员自己从事生产 活动，不能扬长避短， 浪费稀缺的科研资源 科研人员为确保自己的科 研成果得到回报，干脆自 己去做向生产的转化 科研人员抱着科研成果 不放，无法为我院的发 展做贡献 科研人员自己无力将其转 化为生产，又不愿没有回 报地交给他人来做 PAGE 93 绩效控制：对职能部门缺乏绩效考核，造成职能部门不重 视服务质量，直接影响各业务部门对客户的服务质量 部门办事人员服务意识差 70% 67.28% 62.96% 60% 50% 48.77% 40% 部门人员过多，人浮于事 调查反映职 对职能部门长期缺乏服务质量、速度的考核，导 致服务好坏无人关心 能部门办事 管理制度长期处于政出多门、条块分割状态，执 行混乱 部门本位主义严重 部门领导服务意识差 30% 20% 10% 0% 识差，部门 人员过多， 人浮于事等 部门领导水平能力差 是员工不满 管理制度不完善，造成个岗位职责不清 意于职能部 业务流程不合理 门的主要原 因 其他 问：您对各职能部门不满意的原因是什么？ 资料来源：调查问卷 人员服务意 PAGE 94 导读 总论 组织 计划 协调 PAGE 95 控制 资源浪 费 总结 内部资源可以从物资资源、人力资源、技术资源、 隐形资源、财务资源五个方面进行考虑 组 织 资 源 物资资源 利用率、可转移性、 厂房、土地、设备等 增值性 物资资源 人力资源 各种专业和素质的研 时间、积极性和精力、 发者、管理者、生产 发挥等 者、营销者 技术资源 成果水平、可产品化 能力 技术能力、 专利、 诀窍等 隐形资源 知名度、美誉度、忠 诚度 品牌形象、客户资源、 公共关系等 财务资源 增长性、信用度、稳 定性 营业利润、投资收益、 银行授信额度 PAGE 96 对组织资源的评价可以通过利用度—转移 性矩阵来描述 低 闲置资源 资 活力资源 制，使用于其他业务的可 源 利 •转移性指资源扩
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中高层领导力培训课程笔记/改变自己才可以改变命运
360〫中高层领导力培训 第一天 改变自己才可以改变命运 英国主教墓志铭 年轻时浮想联翩，立志要改变世界 当我长大明事理，现实把理想破灭 于是我缩小目标，改变国家就很好 但是看来，国家也难撼动分毫 当我步入暮年，改变家庭是我愿 可亲人却不肯，听从我任何意见 现在走向坟墓，我方初次领悟 只有先改变自己，才能带动家庭进步 有了他们的帮助，兴许能让国家走改革之路 谁知道，这改革之风，不会吹遍世界各个国度？ 为什么要改变？ 千点万点不如名师指点 千变万变不如自己改变 领导力的重要性 1. 显性价值：眼睛直接看到的价值，即企业的应收款项、土地、现金、库存、不动产和设备 2. 隐性价值：组织的价值观、经验、智慧、声誉、研发、专利、在市场中的地位及领导力。领导力 是一种组织能力，帮助企业实现战略目标的同时，也为组织创造着无形的隐形价值。 员工渴望领导力 100 多个国家、5000 多家公司、数十万员工的心声： 除了薪酬，最不满的是本公司领导的风格和管理效能 75%的员工认为工作中最大的压力和最糟糕的感受来自于他们的直接上司 得人心者得天下 改变他人的行为 ≠ 影响他人的行为 执行力：铁的纪律 对事的控制 方法 绝对服从 注重系统、流程 制度的建立 把事做正确 运用职位权力 领导力：爱的教育 对人的影响 方向 自愿遵从 精神和成就感的激励 做正确的事 展现人格魅力 目录 一、思想的定义 二、思想为什么是原动力 三、卓越领袖应具备的四大核心思想 1）我是一切的根源 2）利他即是利己 3）格局决定布局，布局决定结局 4）用爱心做事业，用感恩的心做人 一、思想的定义 看待外部世界的观点 思想的构成：权力观、地位观、利益观、世界观、人生观、价值观构成了人的思想，我们 对待信仰、哲学、科学、权力和金钱的看法决定了我们会有什么样的行为 二、思想为什么是原动力？ 一切财富和成就都源自于思想 看法 创造世界 思想 决定人生 经营企业就是经营人的思想 三、卓越领袖应具备的四大核心思想 1、我是一切的根源 思维定型比失败更可怕 惯性思维模式是自以为是的判断，长期的惯性思维形成格式化的思考模型。遇到问题，就 不 假思索地惯性思考和处理 我是我认为的我 自我期望：追求一生平平淡淡 秉持信念：随遇而安、不求有功、但求无过、得过且过 态度选择：消极、退一步海阔天空 行为表现：工作差不多就行，对得起工资就行， 不愿做“边际工作”，遇挫就自我安慰 最终结果：升职？加薪？成长？成功？ 我是我认为的我 自我期望：一定要成就一番事业，出人头地 秉持信念：永争第一、坚持到底，永不放弃 态度选择：积极进取、努力拼搏、精益求精 行为表现：自觉主动刻苦地学习，越挫越勇，工作敬业，加班，做“边际工作”，跌倒了，爬起来，再 跌倒，再爬起来…… 最终结果：一生终究成就一番事业 偏见： 喜欢=美好，过分赞扬和吹捧 不喜欢=丑恶，过分指责甚至中伤 别人的缺点在我们自己身上也存在，只是我们没有察觉到 对他人的言行情绪反应过度，是我们潜意识里的某些东西受到了刺激 投射效应 心理学研究发现，投射作用是一种自我保护措施，人们在日常生活中常常不自觉的把自己的心理特征（如 个性、喜好、欲望、观念、情绪等）归属到别人身上，认为别人也具有同样的特征 自己喜欢说谎，就认为别人也总是在骗自己 自己自我感觉良好，就认为别人也都认为自己很出色 自己喜欢的人，以为别人也喜欢 喜欢嫉妒的人，会觉得别人也在嫉妒自己 古代一位喜欢吃芹菜的人，总以为别人也像他一样喜欢吃芹菜。于是一到公众场合就向别人热情推荐芹菜， 成为一个众所周知的笑话 父母总喜欢为子女设计前途、选择学校和职业，丝毫不顾忌孩子的兴趣爱好与特长，把自己的喜好强加到 子女身上 自己因为临阵逃脱而觉得难堪，是怯懦的表现，心理很不舒服，突然发现别人比自己逃得更远，便大肆嘲 笑，以减轻自己心里的不安 佛心自观，外在事物是内心的投射 以己度人、以小人之心度君子之腹 五十步笑百步，当发现自己有某些不好的特征时，为寻求心理平衡，就会把自己所不能接受的性格特征投 射到别人身上，认为别人也具有这些恶习或观念 1、面对困难和挫折时，问自己： “这件事有什么好的、积极的方面？” “我应该如何化不利为有利，化困难为机遇，化悲痛为力量？化被动为主动？” 2、每早问自己三个问题 快乐、兴奋、追求？ 3、每晚问自己三个问题 “我今天为自己或别人作出了什么贡献和努力？” “我今天哪里做的好？哪里还可以做的更好？” 我是一切的根源 我改变不了环境，我可以适应环境 我改变不了事实，我可以改变态度 我改变不了过去，我可以改变现在 我不能控制他人，我可以掌握自己 我不能样样顺利，我可以事事尽心 我不能左右天气，我可以改变心情 我不能选择容貌，我可以展现笑容 我不能预知明天，我可以用好今天 我不能改变别人，我可以改变自己 2、利他即是利己 嚼得菜根者，百事可成 ——毛泽东 我的成就是利他之心的回报 为对方着想似乎伤害了自己利益 但却带来意想不到的成果 ， ， 一本《菜根谭》就足以大大改善个人与企业的命运 ——稻盛和夫 论企业管理的著作千千万，多数抵不过一部《菜根谭》 ——《环球》杂志 人性的第一定律 基本上所有人行为的出发点都是利已的 也就是说人首先是自私的！ 两百多年前的工业革命，人类追求“更加富裕，更加便利”的欲望推动了科学技术的发展， 但科学技术同时也是一把锋利的双刃剑，它反过来又助长了人类欲望的膨胀 你必须要回答的问题就是：别人为什么要支持我？ 晋商 中国十大商帮之首 明清 500 年，经营范围遍布各行各业（盐业、丝绸、铁、粮食…） 经营空间遍及海外（东渡日韩、北达俄蒙、西越天山、南抵东南亚诸国 ） 学吃亏：乔家致富秘诀 晋商最辉煌的一百年：金融业全盛时期 清道光年间，山西票号成为全国最有实力的金融资本集团 当蜡烛点燃另外一根蜡烛时，它自己没有损失，但房间却更亮了。「给」是幸福感最重要 的因素。当你替别人着想、帮助别人时，别人快乐，你自己也幸福，这才是真正的双赢！ 你为别人付出多少，决定别人抬你有多高 3、格局决定布局，布局决定结局 包容是智慧，差异是祝福 你心中能装下多少人 你就能成就多大的事业 ， 4、用爱心做事业，用感恩的心做人 大多数人会带着激情开始一项新工作，但一段时间后，90%的员工工作热情会明显下降，变得 对企业漠不关心。破坏员工激情的真正症结在于对员工关键需求的误解和忽视。需求看上去很 容易满足，但却由于种种原因而被管理者有意无意地忽略了。 思维定型比失败更可怕 感情投资比物质刺激更有效 一个优秀的员工，最重要的素质不是能力，而是对工作的热情！ ——美国经济学家罗宾斯 给我一个支点 我就能撬动地球 ， 爱之旅 第二天 影响是洞察力 目录 一、洞察力的定义 二、洞察的三个方向 三、洞察的重要性 四、洞察真相的方法 1）真相写在脸上 2）手表明你的态度 3）腿和脚透露一切 一、 洞察力的定义 分析和判断认知、情感、行为的动机的综合能力，学会用心理学的原理和视角来归纳 总结人的行为表现，最简单就是做到察言，观色。 二、洞察的三个方向 1、洞察外部机会 2、洞察自我 3、洞察别人 三、洞察的重要性 1、问之以是非而观其志 2、穷之以词辩而观其变 3、咨之以计谋而观其识 4、告之以祸难而观其勇 5、醉之以酒而观其性 6、临之以利而观其廉 7、期之以事而观其信 女人与男人谁更会说谎？ • • • • • • • • 48%的男人和女人都曾欺瞒过对方 27%的男人曾对女人撒谎，来获取泡吧和看球赛的机会 18%的妻子对丈夫撒过“钱”谎或隐瞒孩子学习状况 25%的男人曾违心地告诉妻子她那套衣服看上去不错 29%的男人曾隐瞒和其它女人调情的事实 20%的女人为掩饰对工作失意沮丧而撒谎 真爱要靠谎言支撑 我们看见的比我们听到的更能够影响我们最后的决定 领导者的必修课 • 面试时注意新人的 表达 • 工作时注意下属的 状态 • 考核时注意下属的 情绪 • 沟通时注意下属的 反应 • 谈判时注意对手的 表现 • 回家时注意伴侣的 态度 • 四、洞察真相的方法 1）真相写在脸上 • • 说谎其实很难 肢体所透露的信息源自进化过程中的遗留痕迹 • 捂嘴、摸鼻子、眼神与手势不一致、表情小动作多、摸鼻子、舔嘴唇、撇嘴、捂嘴 等小动作都表明当事人对自己的表达极不自信，潜意识希望借助小动作掩饰。 揉眼睛、抓耳朵、抓头挠脖子、扯拉衣领 • • • • • • • • • • • • 不要成为抓慌达人，连贯性。不能只看其中的一个瞬间，要看前后的变化和整个过 程。一致性。说的话和行为是否一致。看情境。肢体语言是要适应相应的情境，不 同的情境当中，同一个动作会有不同的含义。 笑：职业微笑还是真心微笑 抿嘴笑、抿嘴笑 2）手表明你的态度 掌心朝上=顺服 掌心向下=权威 第二场辩论开场问候 解决之道 握手的学问 掌心朝下---支配 掌心向上---服从 控制对方的握手方式 一段关系是成是败取决与初次见面的头几分钟，但却很少有人知道自己与人初次见 面时，给对方留下什么印象。 手臂 • • • • • • • • 不想说话 掩饰缺陷 交叉双臂 自我安抚 解决之道：给对方一支笔，一本书，一本小手册，一个样本，迫使他们手臂张开， 并倾身往前靠，姿势开放，态度也随之改变。 3）腿和脚透露一切 双腿交叉 脚踝交叉 人们只有在双脚落地时才会做出重大决定 从肢体动作中了解他人真实的想法。让你更轻易的察觉非语言暗示和信号，达成有效沟通 的目的，获得共赢结果。 语言是教导力 目录 一、语言艺术，说话的重要性 二、说话的三重境界 三、沟通的语言艺术 一、语言艺术，说话的重要性 • 中国传统思维禁锢 • 西方三宝 二、说话的三重境界 • 说话的三重境界：收钱 无论产品本身有多么伟大如果没有一个强有力的品牌宣传者宣传并推动它，它的价 值将无法显现 • 说话的三重境界：收心 • 说话的三重境界：收命 王石：我领导万科的秘诀，就是不断的和不同的人沟通，和投资人，股东，经理层以及员 工 杰克 韦尔奇：我工作的 80%是在和人沟通 安迪・格鲁夫：领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通 沟通是事业成功的重要因素 哈佛大学就业指导小组调查结果： • 工作中 70%的错误是因为不善沟通造成的 • 在 5000 名被解雇的管理者中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占 82％ 三、 1） 沟通的语言艺术 形象是影响的基础 以貌取人？ 美国权威机构调查： • 外形评价高的，男士收入多增 2600 美元，女士多增 2150 美元 • 外形有吸引力的被告不坐牢的可能性是外形没有吸引力人的两倍 • 收入与身高 • 总统选举也是以貌取人 无数的小成功，成就人生的大成功 2） 同理心聆听 最受欢迎的人不是最会讲话的人，而是最会听别人讲话的人 NLP 神经语言学： 视觉型 听觉型 触觉型 给领导者情感管理的建议 • 点头潜意识催眠 • 适当的身体接触：搭肩、拥抱、适度碰触、诚恳有力的握手 • 设身处地，将心比心的回应 认同他人的感受 并没有同意他的行为 – 感受: 你当然生气了 – 事实: 你加班地那么辛苦 – 事实: 小孩现在还在医院里 – 事实: 工作上别的部门还不能配合你 – 感受: 如果我是你，我可能比你还生气 • 不带看法，不加评判，不预设答案，完全开放听内容的全部 • 有方向性的去听，帮助对方了解自己的位置 • 听不到，不是耳朵不好 边听边批判否定 边听边自我演绎 选择性的听 假装在听 • 心理学家研究 如果你花了 4 个小时听人说话 你大概听到 2 个小时 你真正听进去的只有 1 个小时 你大概了解其中的 30 分钟 你只相信其中的 15 分钟 说了那么多，你记得的不到 8 分钟 当你想要说服和影响别人的观点，却一开口先表达自己的想法，你就犯了最大的错 误。多数人真正需要的是被聆听、尊重和了解，所以当他们知道被理解的那一刻， 就受到鼓舞，才会愿意进一步了解你的观点 聆听建立信任 聆听让问题不扩大 聆听带动组织进步 聆听是一切关系的基础 • 说得愈少，听到的就愈多。只有很好听取别人的，才能更好说出自己的 • 人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。说得过多了，说的就会成 为做的障碍 • 领导者的沟通誓言 无论我是否同意你的观点 我都将尊重你 给你说出它的权利 并且以你的观点去理解它 同时将我的观点更有效地与你交换 3） 发问是基本功 • 问问题的好处 收集信息和发现需求 开始和结束谈话 控制谈话方向 制止别人滔滔不绝的谈话 征求意见 不明白或不相信 提出建议、处理异议 给对方一个思考时间 变被动为主动 提出一个有利的话题 通过问题把要表达的观点变成是对方自己的观点 • 口才太好不易影响对方 一流的说服技巧，不是用讲的，而是用问的，每个人都喜欢被重视的感觉，让 对方讲，他讲的越多，他越开心 4）讲故事比讲道理更受欢迎 讲故事推销梦想，讲故事改变组织 故事 一流的思考工具 代替抽象的商业理论 描述愿景，让思想插上翅膀 加强理解，促进沟通 激励团队，降低管理难度 建立文化，传递价值观 分享信息，交流知识 化解冲突，消除矛盾 如何讲故事 • 我是谁的故事 • 我们是谁的故事 • 愿景的故事 • 使命的故事 • 价值观的故事 练习基本功 • 我是一个什么样的人？ • 我的梦想是什么？ • 我的一次荣耀的经历？ • 我的一次糟糕的经历？ • 我生命中的贵人是谁？ • 我了解的一本书、一场电影或一件时事新闻是如何改变我的生命？ 5）双赢的结果思维 说服的核心是在意料之外的情况下，获得意料之中的结果。 只要你能帮助别人获得他们想要的东西，你就能得到自己想要的东西！ 我要什么结果？ 对方要什么结果？ 我的底线是什么？ 会有什么障碍？ 如何才能双赢？ 我的策略是什么？ 6）放大不改变的痛苦 练习基本功 你为什么要听我讲？ 我讲对你有什么好处？ 不听我讲对你有什么损失？ 我如何证明我讲的是真的？ 7）台上一分钟，台下十年功 不经一番寒彻骨，哪得梅花扑鼻香 第三天 情绪是生产力 目录 一、情绪的定义 二、情绪为什么是生产力 三、情绪对人生的影响 四、做自己情绪的主人 五、做员工情绪的催化剂 1）婴儿般的笑容 2）接纳认可 3）真诚赞美 4）智慧批评 5）火热的激情 一、情绪的定义 一、情绪的定义： 自我管理情绪以及管理他人情绪的能力，人的一生会遇到很多问题，每个问题， 不同的人会有不同的情绪、不同的反应、不一样的行动，结果导致不一样的命 运 EQ： 柔软、感恩的心、热忱、乐观、知进退、关心他人、为他人着想 包容、欣赏、爱、尊重、平等、幽默风趣、胸怀、格局、终身学习 二、情绪为什么是生产力 三、情绪对人生的影响 你了解自己的情绪吗？ 别人做错一点小事而大发雷霆？ 遇到一点挫折就郁郁寡欢？ 碰到一点危险就裹足不前？ 获得一些荣誉就趾高气昂？ 别人不同观点而怒火冲天？ 紧张压力而焦躁不安？ 发怒：是用别人的错误惩罚自己 烦恼：是用自己的过失折磨自己 后悔：是用无奈的往事摧残自己 忧虑：是用虚拟的风险惊吓自己 孤独：是用自制的牢房禁锢自己 自卑：是用别人的长处诋毁自己 对你爱得越深的人，被你也伤得越深 调整自己情绪的速度，决定你成就的高度 调整别人情绪的强度，决定你领导的力度 变得伟大！ 修炼正面思考的方法 1. 透过自我探索、义工服务、心灵成长课程（催眠与自我暗示）等，开发潜能，自我认 识、自我接纳、自我肯定 2. 找出工作意义或生命的意义 3. 不对别人抱过高期望，不要求所有人同意自己思维和言行 4. 远离“能量杀手”向情绪管理好的人学习 5. 练习适当的情绪表达技能，适当的释放情绪 6. 时间分隔法，把工作情绪留在工作时间 7. 呼吸放松的练习---腹部呼吸，深沉而缓慢 8. 肌肉放松法---先紧张肌肉再放松，再由头至身体至下身，逐步放松 9. 空白时间的好处---发呆、冥想、静坐的好处 烦恼之毒 舍不得 、放不下 、忘不了 员工的效率从哪里来？ 霍桑效应：提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件 美国心理学 APA 网站 心理环境更健康的企业 员工工作压力和流动率比同行更低 员工满意增加企业生产力，同时降低企业人事成本支出 每年美国损失 3000 亿美元 日本损失 2000 亿美元 新加坡损失 54 亿新元 员工满意度每提高 3 个百分点 顾客满意度将提高 5 个百分点 员工满意度达到 80%，企业平均利润率增长是同行的 20%左右 企业最可怕的力量，不是表现在财务报表上，而是表现在人心里， 表现为员工的热情。 1）婴儿般的微笑：影响他人的不是技巧，而是你内心真实的情感 77%的人在员工会议上以讲笑话来打破僵局 72%的人认为幽默有助于开展业务 50%的人认为企业应该聘请一名“幽默顾问”来帮助员工放松 39%的人提倡在员工“开怀大笑” 精神激励+物质激励才能赢得员工的心 真诚地说“您辛苦了！”“谢谢您！”“你真棒！” 由衷地说“这个主意太好了！” 有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意） 一个认可与信任的眼神 一次祝贺时忘情的拥抱 分享下属成功的开怀大笑 写一张鼓励下属的便条或感谢信 及时回复一封下属的邮件，一条短信的祝福和问候 下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物 一次无拘无束的郊游或团队聚会 一场别开生面的主题竞赛 一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心…… 今天你笑了吗 凡你期待的都会发生 2）接纳认可 当我们怀着对某件事情非常强烈期望的时候,我们所期望的事物就会出现 期望心理中的共鸣现象 士为知己者死 3）真诚赞美 水的产物 我们都是 水结晶 好的领导者不会让下属感觉渺小，而是让他们相信自己拥有可 把各种不同环境条件下的水放入试皿 冷冻 2 小时，用显微镜放大 200 至 500 的倍率，拍水的 ， 结晶体 实验分析各种水结晶 1、让水「听音乐」的实验 2、让水「读文字」的实验 3、让水「接受电视电磁波」的实验 4、让水「看图片」的实验 5、让水「看影片」的实验 6、水与「人心意识(念力)」的实验 7、水跟「语言与大自然相应」的实验 留意你的思想，它将变成你的言语 留意你的言语，它将变成你的行动 留意你的行动，它将变成你的习惯 留意你的习惯，它将变成你的性格 留意你的性格，它将决定你的命运 4）智慧批评 批评最重要的原则 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 及时指出下属的错误或失误，不要急于制裁 尽可能不在众人面前批评下属 尽量不伤人自尊的批评 下属认错后，切忌再穷追猛打 以事论事，不揭老伤疤 批评后要做好善后工作 多数人犯错时，采取表扬少数人的方法会更好 批评前要想的 6 个问题 1、对方会立刻接受这个批评吗？ 2、你能耐心的等待他从打击中恢复过来吗？ 3、此人以前听过这样的批评有多少次了？ 4、你提出批评后，他对此能有什么反应吗？ 5、是不是你自己的一些问题使你提出这个批评呢？ 6、有没有更好的批评方式？ 冲突是推动力 五、冲突产生的原因 冲突无处不在 领导者最重要的特质是化解冲突的管理能力 不懂得冲突管理就无法胜任领导的工作 领导者的职位越高，处理冲突的能力就越强 目录 一、冲突的定义 二、冲突观念的发展 三、冲突的种类 四、冲突与绩效的关系 五、冲突的原因 六、冲突处理的五种模式 七、冲突处理的三种方法 一、冲突的定义： 两个或两个以上相互作用的主体，彼此之间在某种程度上存在不相容 二、冲突观念的发展： 30 年代：逃避 70 年代：认识 80 年代：接纳 20 世纪：理解是特例，误解是常态 三、冲突的种类： 破坏型冲突 建设性冲突 四、冲突和绩效的关系 美国管理协会（AMA）：管理者平均花费 20%的时间来处理冲突 五、冲突产生的原因 结构层面：组织规模、组织架构、权力分配、资源、部门利益、薪酬福利政策…… 组织层面：人事升迁、内部作业延误、信息不全面、领导处事不公、职责不明确、相互推 诿扯皮…… 个人层面：性格、爱好、年龄、价值观、文化、背景、思考、感知、行为习惯、沟 通方式、本位主义、私人恩怨、误解、偏见…… 六、冲突处理的五种模式 竞争、合作、妥协、回避、让步 七、冲突处理的三种方法 1）赢得上司支持 向上领导是充满挑战而困难的，然而，你的成功绝大部份取决于你领导上司的能力 ——彼得德鲁克 让上司不爽的四大行为性灵活的处事风格 信息截流 无端占用 推诿责任 不听指挥 上司对下属的期望 主动汇报 可靠诚信 完成任务 超出上司期望的 5 阶修炼 高效认真 主动分担 执行到位 多施勿受 自我批评 2）赢得同僚协助 矛盾的根源：本位主义 横向协调的四大法则 尊重 合作 帮助 理解 3）赢得下属拥戴 冲突解决的原则： • • • • • • • 关注问题本身，而不是彼此感受 关注客观标准，而不是自己的标准 关注双方利益，而不是彼此的观念或立场 关注解决问题的方案，而不是意见的对错 适度的坚持 妥善处理负面情绪 关键时刻拿出诚意 人们愿意追随让自己感觉良好，有价值的人，而不是令他们感到自己微不足道 的人。
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财务部经理职位分析
财务部经理职位分析 职务名称：财务部经理 所属部门：财务部 直接上级：财务副总经理 工作目的：负责公司的财务工作。 工作要求：认真负责、工作细致、坚持原则；精通财务法规、税务法规。 工作责任： 1. 编制公司财务收支计划、信贷计划； 2. 编制公司财务制度、实施方法；监督执行公司财务制度； 3. 公司资金的筹集调度，保证资金在使用上安全可靠； 4. 汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况； 5. 汇报财务制度、经济现任的执行落实情况，及其存在问题，并提出解决意见； 6. 公司福利：制定公司福利政策、办理社会保障福利； 衡量标准： 工作报告的完整性； 工作难点：如何坚持财务政策。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。 职业发展方向：财务副总经理 任职资格： 1. 工作经验：七年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事财务部经理工作 3 年以上； 3. 学历要求：本科，大专以上需从事财务工作 5 年以上经历； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。
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财务部经理职位分析
财务部经理职位分析 职务名称：财务部经理 所属部门：财务部 直接上级：财务副总经理 工作目的：负责公司的财务工作。 工作要求：认真负责、工作细致、坚持原则；精通财务法规、税务法规。 工作责任： 1. 编制公司财务收支计划、信贷计划； 2. 编制公司财务制度、实施方法；监督执行公司财务制度； 3. 公司资金的筹集调度，保证资金在使用上安全可靠； 4. 汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况； 5. 汇报财务制度、经济现任的执行落实情况，及其存在问题，并提出解决意见； 6. 公司福利：制定公司福利政策、办理社会保障福利； 衡量标准： 工作报告的完整性； 工作难点：如何坚持财务政策。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。 职业发展方向：财务副总经理 任职资格： 1. 工作经验：七年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事财务部经理工作 3 年以上； 3. 学历要求：本科，大专以上需从事财务工作 5 年以上经历； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。
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员工职位分析调查访谈提纲
1、请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什 么，它要完成的主要工作内容和要达到的目标是什么？ 2、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？主要联系方 式是什么？ 3、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出 8 项职责。 4、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主 要困难和问题是什么？ 5、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比 （请指出耗费时间最多的三项工作）。 6、请您指出您的衣裳工作职责中最为重要、对公司最有价值 的工作是什么？ 7、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限 有哪些是合适的，哪些需要重新界定？ 8、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完 成的标准是什么？ 9、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些 方面的配合、支持与服务？在这些方面，目前做得好的是什 么，尚待改进的是什么？ 10、您认为要出色的完成以上各项职责需要什么样的学历和 专业背景？需要什么样的工作经验（类型和时间长度）？ 在外语和计算机方面有什么要求？您认为要出色的完成以 上各项职责需要具备哪些能力？ 11、您认为要出色的完成以上各项职责需要具备哪些专业知 识和技能？您认为要出色完成以上各项职责需要什么样的 个性？ 12、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常 加班？工作繁忙是否具有很大的不均衡性？工作中是否要 求精力高度集中？工作负荷有多大？
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【职位管理】财务部职位分析
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 财务部职位分析 目录 财务部出纳职位分析..........................................................................................2 财务部会计职位分析..........................................................................................4 财务部经理职位分析..........................................................................................5 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 财务部出纳职位分析 职务名称：出纳员 所属部门：财务部 直接上级：财务部经理 工作目的：搞好货币资金的收付及记帐、结帐工作。 工作要求：认真负责、工作细心、敢于坚持原则；了解财务法规、税务法 规。 工作责任： 1. 做好公司资金的管理及调配工作； 2. 完成日常的收支工作及记帐工作； 3. 做好收付款凭证审核工作； 4. 配合会计做好每月凭证的录入（或审核）工作； 5. 每月的工资核算及发放工作； 6. 做好与银行的对帐工作； 7. 配合有关部门做好应收、应付款工作； 衡量标准： 工作报告的完整性； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工作难点：如何坚持财务政策。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。 职业发展方向：财务部经理 任职资格： 1. 工作经验：3 年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事出纳工作 2 年以上； 3. 学历要求：大专；中专以上需从事财务工作 3 年以上经历； 4. 年龄要求：25 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 财务部会计职位分析 职务名称：会计员 所属部门：财务部 直接上级：财务部经理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工作目的：执行财务计划、进行会计核算、编制会计报表、计提税费、管 理财务档案。 工作要求：认真负责、工作细心、敢于坚持原则；了解财务法规、税务法 规。 工作责任： 1. 每月计提核算税金、费用、折旧等费用项目； 2. 审核财务原始凭证是否符合公司规定； 3. 负责财务档案的收集、整理、归档等管理工作； 4. 定期对账，如发现差异，查明差异原因。 衡量标准： 工作报告的完整性； 工作难点：如何坚持财务政策。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。 职业发展方向：财务部经理 任职资格： 1. 工作经验：3 年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事会计工作 2 年以上； 3. 学历要求：大专；中专以上需从事财务工作 3 年以上经历； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4. 年龄要求：25 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。 财务部经理职位分析 职务名称：财务部经理 所属部门：财务部 直接上级：财务副总经理 工作目的：负责公司的财务工作。 工作要求：认真负责、工作细致、坚持原则；精通财务法规、税务法规。 工作责任： 1. 编制公司财务收支计划、信贷计划； 2. 编制公司财务制度、实施方法；监督执行公司财务制度； 3. 公司资金的筹集调度，保证资金在使用上安全可靠； 4. 汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况； 5. 汇报财务制度、经济现任的执行落实情况，及其存在问题，并提出解决 意见； 6. 公司福利：制定公司福利政策、办理社会保障福利； 衡量标准： 工作报告的完整性； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工作难点：如何坚持财务政策。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。 职业发展方向：财务副总经理 任职资格： 1. 工作经验：七年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事财务部经理工作 3 年以上； 3. 学历要求：本科，大专以上需从事财务工作 5 年以上经历； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。
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职位分析表
职位分析调查问卷 1、您要招聘的职位名称: 2、您对人选的工作背景要求 行业背景方面： （举例：来自内外饰件企业/汽车行业工作经历/与大众有合作往 来，熟悉***相关要求等） 1. 2. 3. 曾任职职位： 工作年限： 3、工作能力要求： 1. 2. 3. 4、希望人选能给公司带来或解决什么问题： 1. 2. 5、学历要求（是否统招）： 6、专业要求：不要求□ 7、语言程度：英语□ 要求□希望是： 精通□ 良好□ 一般□ 不要求□ 8、婚姻状况：已婚□ 未婚□ 9、现居住地：离公司近□ 10、性别：男□ 女□ 不要求□ 不要求□ 不要求□ 11、性格：不要求□ 要求□希望是： 12、形象：不要求□ 要求□希望是： 13、希望到岗时间（是否急需）： 14、能给到的薪水范围： 15、其他特殊要求： 其他
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HR必备 职位分析的流程
HR 必备 职位分析的流程 日期：2010-5-25 点击次数：1407 次 东莞求职 招聘简历攻略面度秘籍求职陷阱 HR 工具职业规划 1.准备阶段： 明确工作分析的意义、目的、方法和步骤 向有关人员宣传和解释为什么要进行职位分析？尽量体现员工所希望的公平、公正和客观 的就业环境 跟员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备 按精简和高校的原则组成工作小组 确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性 制定工作计划，确定工作的基本难度 2.调查阶段 编制调查提纲，确定调查内容和方法 广泛收集有关资料、数据 对重点内容作重点、细致调查 要求被调人员对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等做出等级评定 3、分析阶段 仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 4、完成阶段 根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”
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财务部经理职位分析
财务部经理职位分析 职务名称：财务部经理 所属部门：财务部 直接上级：财务副总经理 工作目的：负责公司的财务工作。 工作要求：认真负责、工作细致、坚持原则；精通财务法规、税务法规。 工作责任： 1. 编制公司财务收支计划、信贷计划； 2. 编制公司财务制度、实施方法；监督执行公司财务制度； 3. 公司资金的筹集调度，保证资金在使用上安全可靠； 4. 汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况； 5. 汇报财务制度、经济现任的执行落实情况，及其存在问题，并提出解决意见； 6. 公司福利：制定公司福利政策、办理社会保障福利； 衡量标准： 工作报告的完整性； 工作难点：如何坚持财务政策。 工作禁忌：工作粗心，留有首尾，违反财务、税务法规。 职业发展方向：财务副总经理 任职资格： 1. 工作经验：七年以上大中型企业相关工作经历； 2. 专业背景要求：曾从事财务部经理工作 3 年以上； 3. 学历要求：本科，大专以上需从事财务工作 5 年以上经历； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：认真细心、为人正直、责任心强。
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4-人力资源进阶之组织设计
HR 进阶系列课程之五 人力资源进阶之组织设计 LOGO 1 2 简 介 董健一个非典型的 HR 马云说：“制定完战略以后，第一件事就是迅速调整组织。” 这是为什么？在马云的眼里，组织到底是什么？有怎样的作用？我们又 该如何向阿里巴巴学习，进行组织发展？ 组织发展的重点工作之一是组织设计 政委 组织部长 HR 进阶系列课 3 董健一个非典型的 董健一个非典型的 HR HR 目录 Contents 第一章 认识组织设计 第二章 如何开展组织设计 第三章 简单谈一下 HR 的三支柱 4 HR 进阶系列课 4 1.1 组织设计的概念 董健一个非典型的 HR 定义：根据组织发展情况，对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计 主要内容：组织架构设计和职位设计（职权设计、部门设计、层次设计） 成果表现：组织结构图、职位说明书、组织手册 重要特点： 1. 组织设计是一个过程 2. 组织设计要因地制宜，即因地、因时、因人而异 3. 组织设计不是一成不变的，也不是一件一劳永逸的事情，而是连续性的，或者 周期性的过程。 HR 进阶系列课 5 1.2 什么时候需要组织设计 董健一个非典型的 HR 1. 新建的企业需要进行组织设计 2. 企业的战略目标发生变化的时候，需要进行组织设计 3. 原有组织外部（市场变化，新竞争对手出现，技术发展）和内部（人 来人往，文化发展和领导议程改变），需要进行组织设计 4. 组织需要进行局部的调整和完善的时候，需要组织设计 影响因素： 1. 环境的影响（内外环境）； 2. 战略的影响（四种战略类型、战略发展的四个阶段）； 3. 技术的影响（单件小批量、大批量、流程生产，常规、非常规、工艺、工 程）； HR 进阶系列课 4. 组织规模与生命周期的影响（规模大中小，四个生命周期）。 6 1.3 组织设计的七大原则 董健一个非典型的 HR 1.1 组织设计的七大原则 目标导向原则 专业分工原则 均衡优化原则 重点突出原则 以人为本原则 适用原则 强制原则 HR 进阶系列课 7 1.4 目前最典型的组织结构体系 直线制组织结构 董健一个非典型的 HR 多层次的组织架构设计 职能制组织结构 直线 - 职能制组织结构 多轮融资的企业股权设计 事业部制组织结构 矩阵组织结构 合伙制模式设计与实施 多维立体组织结构 网络型组织结构 集团总部管控模式设计 HR 进阶系列课 8 2.1 组织设计实现的前提条件 董健一个非典型的 HR “ 三 P 四 S” 原则 领导带头执行 与战略紧密相连 上级高度支持 有效的激励机制 全体员工认可 严格的执行制度 有效的协调机制 HR 进阶系列课 9 2.2 组织设计的具体步骤 董健一个非典型的 HR HR 进阶系列课 10 2.3 准备阶段 董健一个非典型的 HR 面对现实 统一愿景 谋求各方支持 麦肯锡的 7S 模型：结构（ structure ）、 制度（ system ）、风格（ style ）、员工 （ staff ）、技能（ skill ）、战略（ strateg y ）、共同的价值观（ shared values ） HR 进阶系列课 11 2.3 实施阶段 董健一个非典型的 HR 选择组织模式 明确部门编制 建立组织结构清单 确定各岗位职责 拟定织结构图 输出组织设计体系 设定部门价值链 两个核心工作： 制定行动计划与建立协调机制 HR 进阶系列课 12 2.3 评估阶段 结果评价 董健一个非典型的 HR 建立反馈机制 目标评价法 资源评价法 内部过程评价法 利益相关者评价法 及时有效的从高层、中 层、基层、客户等相关方 收集组织设计的问题反 馈，并逐步的优化。 冲突价值评价法 HR 进阶系列课 13 3.1 HR 三支柱体系 董健一个非典型的 HR HR 进阶系列课 14 3.2HR 三支柱的起源 董健一个非典型的 HR 人力资源的演变经历过四次浪潮，目前已经进入 由外而内、放眼业务、深入业务、产生价值的新阶段 第一阶段：人事管理 第二阶段：人力资源管理实践 强调 HR 的行政事务性工作 强调 HR 的六大模块的运用及 有机结合 第三阶段：人力资源管理战略 第四阶段：人力资源管理由外及内 强调人才、文化和领导力都为企业战 要求人力资源放眼业务，放养外界考虑业务 略服务，以战略为驱动，考虑战略方 的变化，需要随需而变，人力资源部门成为 向、目标和办法 产品经理，开发出满足业务的人力资源产品 HR 进阶系列课 15 3.3HR 三支柱（ IBM ） 董健一个非典型的 HR HR 进阶系列课 16 3.3HR 三支柱（阿里政委体系） 董健一个非典型的 HR HR 进阶系列课 17 3.3HR 三支柱（华为） 董健一个非典型的 HR HR 进阶系列课 18 3.4 那些公司适合 HR 三支柱 董健一个非典型的 HR 1 ）企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多；各 子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了很多职 能相似的部门； 2 ）人力资源活动的相似性：各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似 性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理； HR 进阶系列课 19 3.5 如何确保三支柱落地 董健一个非典型的 HR 由易到难 1. 先从 SSC 开始 建章立制 2. 夯实总部 COE 协同并进 3. 配强 HRBP HR 进阶系列课 董健一个非典型的 HR 看 观 谢谢 HR 进阶系列课
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成功企业的组织设计及特点
成功企业的组织设计及特点 -1- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台 的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责 飞利浦组织体系 飞利浦投资中国有限公司 财务部 人力资源部 品牌管理部 资金部 • 会计并表 • 招聘 • 公共关系 • 融资 • 财务审核 • 培训 • 统一标识 • 资金调拨 法律部 • 法律事务 IT • 信息平台建设 及维护 税务部 • 税收咨询 办公室 管理部 • 不动产租赁 • 办公室管理 • 品牌保护 消费电子 1) 小家电 医疗器械 半导体 电子元器件 照明 商业电子 2) 各合资企业 … 1) ：消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高 2) ：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他 6 个事业部 -2- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 飞利浦组织结构评价： • 飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负 责 • 飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主要提供人力资源、法律、税 务、 IT 、等方面的专业服务 • 飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由总部统一 进行 • 资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通 -3- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 飞利浦消费电子部门采取销售统一、市场推广统一，但通过产品经理的设置来对产品 线进行专业分工的组织体系 总经理 人力资源 财务 市场推广 PP 总监 音响高级经理 • 招聘 • 预算 • 广告 • 产品策略 • 培训 • 结算 • 促销 • 市场分析 • 工资 DVD 高级经理 销售总监 • 全国销售 • 专业分工负责 • 新品开发与推广 • 价格策略 市场推广支持 • 基本策略制定 • 对产品业绩最终负责 紧密协作与沟通 -4- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 为保证用户统一界面， MOTOROLA 将既有的利润中心组织形式改变成为职能组织形 式，但职能部内部明确产品具体分工 ( 生产、市场统一，但销售分开 ) 总经理 人力资源 工厂 杭州 厂 IT 天津 上海 厂 厂 市场 产品 市场 手 寻 机 呼 零售 市场 手 寻 机 呼 • 组织新品开发 展台促销 • 新品上市计划 财务 市场 推广 战略 市场 手 寻 机 呼 广告 促销 手机分销 公共 关系 手 寻 机 呼 寻呼机分销 销售 销售 执行 销售 支持 开票 收款 战略 销售 计划 销售 统计 销售 计划 市场分析 市场战略 – 定位 – 初步方案 -5- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT MOTOROLA 组织结构评价： • MOTOROLA 起先采用的是事业部的形式，但由于寻呼机、手机的用户重合度高，此外最终网点也基本相 同，故此 MOTOROLA 将市场职能合并到一个部门，统一广告宣传和形象建设，但部门内部通过不同岗 位的设置来保持对各产品的差别化对待 • 由于两个业务处于不同性质 ( 寻呼机是核心产业，而手机是战略产业 ) ，此外网络营运商的类型也不同， 故此 MOTOROLA 将其销售分开 • MOTOROLA 比较值得借鉴的做法是其市场部门的内部设置，通过专业岗位的设置， MOTOROLA 可以 对产品销售过程中的各个环节形成一定的重视和竞争力，此外，产品市场的设置也成为新品上市的有力推 动和保障 -6- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT MOTOROLA 产品市场部的设立目的是为了保证新品开发的市场导向，并形成新品的 市场推广策略 Motorola 产品市场部是研究开发部门与市场的桥梁… … 它负责提出新品计划与新品策略 • 明年上市的新产品品种 全球范围的 R&D 部门 • 大致的上市时间 下定单 ( 包括 产品设计要求 和交样日期 ) 按期提 交产品 • 新品上市策略 – 目标客户 产品市场 信息 反馈 – 市场定位 – 主要卖点 概念测试 产品测试 – 市场推广策略 – 市场推广地区 消费者 • 预测的市场份额与销量 -7- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 在为国内某大型贸易集团进行组织设计中，罗兰•贝格推荐了战略管理型的事业部组 织形式 项目案例： XYZ 总公司总体架构 XYZ 总公司决策委员会 总公司职能层 总裁办公室 公司 企业规划管理部 IT 服务部 人力资源部 XYZ 有色贸易 及投标 XYZ 发展 • 财务部 审计部 战略业务单元 (SBU) 财务 资金 融通 和运 用 • 钢铁及相关产 品的贸易及服 务 – 钢铁 – 原材料 – 招标 – 贸易服务 其它 – 香格里拉 – 厦钨 – 等 • • • 国际有色 电子商务门户 网站 投标业务 新战略业务发 展部 XYZ 电子商务 • • • 五金网站 saveway 钢铁交易平台 XYZ 腾龙 – 软件开发 – 教育网络 – ... • 如保险 XYZ 投资 • • • • 资产托管运作 不良资产处置 财务性投资 与托管资产相 关的人事等资 源安排 法律部 综合部 控股子公司 控股子公司 参股子公司 -8- 国内 / 国外分支机构 参股子公司 国内 / 国外分支机构 SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 罗兰•贝格在为国内某大型民营企业总部组织设计中着重强化其战略控制和投资管理 项目案例：某大型民营企业集团公司总部职能结构 董事会 治理 结构 任命委员会 薪酬管理委员会 执行委员会 ( 总裁 / 副总裁 ) 审计专员 2) 2人 支持 功能 职能 部门 战略控制部 ( 总经理 1 人共 10 人 ) • 战略行业研究 人 • 战略规划 3人 • 协调监控 4人 2 1) 二级企业 ( 战略经营单位和试验性项目 ) 未包括在内 2) 唐总兼任董事会主席时的设置 法律专员 2人 人力资源部 ( 总经理 1 人共 5 人 ) • 核心团队管理 • 人事行政和政策 • 培训发展 2人 2人 1人 公关专员 1人 财务部 ( 总经理 1 人共 8 人 ) 战略 / 投资委员会 审计委员会 行政 / 文秘 / 信息 4人 投资管理部 ( 总经理 1 人共 18 人 ) • 会计 3 人 • 项目研究 • 分析监管 2 人 • 投资 / 撤资管理 • 融资 / 资产 2 人 • 资产管理 • 专家管理 -9- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 阿尔卡特手机事业部采用的是职能制的组织形式，但由于行业竞争激烈，各产品系列 更新速度快，故对于市场部门的建设十分注重 总经理 合资企业 销售 & 市场 销售 北区 中区 售后服务 财务 人力资源 研究与开发 市场 南区 市场推广 信息搜集 通路营销 产品市场 广告促销 市场分析 展台专柜 新品开发 与推广 - 10 - SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织 (1) ：可口可乐的市场部通 过对特定客户和特定渠道的专人负责来对销售部的运作进行指导 总经理 工程 财务 人事 广告 / 促销 • 广告 / 促 销的执行 市场 大客户 • 针对大卖 场等的客 户 及促 销方案 生产 特选渠道 • 负责学校 、企事业 劳防用品 市场的渗 透 非碳酸饮料 • 水、橙汁 等产品的 管理 销售 销售分析 营业所 • 销售分析 • 可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持 • 各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销 ( 费用与可口可乐共担 ) - 11 - SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 家化的组织设计以品牌经理为核心，全面负责品牌运作 营销组织总部的基本框架 总经理 人事 财务 生产 研究与开发 品牌 经理 品牌 运作 - 12 - 市场 公关 市场 研究 市场 分析 销售 广告 大通道 专柜 面向 批发 面向 零售 SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织 (2) ： 联合利华的市场部 负责统一的产品 / 品牌营销策略制定、市场分析以及媒体投放 总经理 销售 市场 物流 品类总监 PW 财务 人事 关键客户经理 品类总监 Skin 品类总监 Oral 渠道促销 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 媒体总监 广告投入 市场研究总监 市场研究 竞争分析 消费者服务总监 顾客服务 销售大区经理 渠道营销 财务 - 13 - 技术 … 品牌策略制定 SHA-4301-05227-06-14-y.PPT
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