公司人力资源战略规划模板-84页
目 录 人力资源战略规划简介 人力资源战略规划与公司战略规划的关系 人力资源战略规划的内容 人力资源战略规划的制定 人力资源战略规划的实施 人力资源战略规划简介 人力资源战略规划简介 人力资源 “战略”规划 人力资源战略规划更强调规划的战略性。《辞海》中对战略的定义是： 对战争全局的筹划和指挥。“战略”的英文是 “ strategy” ，《简明不 列颠百科全书》中对战略的定义是：“在战争中利用军事手段达到战略目 的的科学和艺术。 人力资源战略规划简介 组织的人力资源目标 人力资源 战略规划 A 计划 B 计划 C 计划 D 计划 从管理学家的定义中，我们可以认识到，战略是一种计划或模式，为 组织的特定目标服务，要解决一定的问题。因此，人力资源战略规划是为 组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它 包含了一系列计划，也反映了一系列行动。 人力资源战略规划与公司 战略规划的关系 人力资源战略规划与公司战略规划的关系 —— 人力资源战略与公司经营战略 的关系。 A 从属于公司经营战略 B 为公司经营战略服务 C 对公司经营战略有巨大作用 企业 经营 战略 人力 资源 战略 人力资源战略规划与公司战略 规划的关系 参与企业战略规划的制定 SWOT 分析（ Strength,Weakness,Opportunity,Threats): 分析企业的外部机遇和所受到的威胁 分析企业内部的优势和不足 •若企业发展战略为外部扩张，则需要提供人力资源供给信息 •竞争对手的激励政策 •最低工资、强制保险等政策法规 •企业要保持现有市场份额并扩大，如何保留和激励关键员工？ •企业实施兼并，被兼并企业的人力资源以及企业文化如何融入？ 人力资源战略规划与公司战略规划的关系 人力资源战略规划与企业经营战略规划 •组织能力：在寻求持续的竞争的过程中采取行动和做出变动的能力。 •组织在规划未来时， HR 经理必须使 HR 计划与经营战略规划相吻合（是完整 的一体）。 •在战略规划中，一个日益重要的考虑因素是，是否有足够的人（组织内或 外）实施组织的目标。 •成功的 HR 计划有助于增进组织能力 --- 灵活应变，保持竞争优势的能力。 •HR 规划是企业经营战略的承接，要理解规划得的假设系统，需要从源头 ---企业经营战略出发。 人力资源战略规划与公司战略 规划的关系 企业经营战略从两个角度思考 企业经营战略 即企业的竞争优势是来源 于其所控制的战略性资 源，因而战略制定应以企 业内部资源利用效果最大 化为目标。 内部 外部 即竞争战略基于企业 市场竞争的环境与态 势确定企业的战略及 目标。 人力资源战略规划与公司战略规划的关系 内部战略观 企业战略的出发点是企业内部已有的资 产、品牌、信息、知识人才等资源。 •资源观的意义在于从企业内部的资源而 非企业外部环境来寻找企业在市场上获 得竞争优势的根源。应用价值在于帮助 管理者识别能够产 生持续竞争优势的资源，并从提高资源 使用效率的角度制定企业的战略和进行 决策。 •HR 战略规划是企业战略规划的一部分， 是企业为达成经营战略而确定的 HR 配置 目标、计划和方式是企业 HR 开发与管理 工作的龙头。 优化人员结构，做到人尽其才。 外部战略观 •通过研究行业最主要的经济特征、 发展规律以及前景、竞争对手的 优劣势，确定本企业适合的经营 与运作模式，即企业战略 . •增强企业对环境变化的适应能力 •环境是变化的，企业对人力资源 的需求也是变化的。 人力资源战略规划与公司战略 规划的关系 企业经营战略与 HR 战略规划 环境变化 企业的一切 活动可以认 为是企业对 外部环境的 一种反映， 环境是企业 活动的源头。 经营战略 HR 战略 行业选择与 定位，核心 竞争力与竞 争方式。 HR 策略 员工的核心 专长与技能 的开发 ; 如何通过人 力资源管理 实践获得竞 争优势 企业经营模 式 HR 战略规划 通过相应的技 术手段，结合 企业的实际情 况，将人力资 源战略落实为 若干计划的过 程。其中 HR 数量、质量、 结构是规划的 核心。 执行 将战略规 划落实到 HR 具体资 源活动之 中，执行 相应的职 能计划。 人力资源战略规划与公司战略规划的关系 企业战略与 HR 战略规划 企业 战略 低 成 本 战 略 一般组织特征 1. 持续的资本投资 2. 严密监督员工 3. 经常、详细的成本控制 4. 低成本的配置系统 5. 结构化的组织责任 6. 方便制造的产品设计 HR 战略规划重点 1. 招聘录用 •因岗定编 •外部招聘多为基层职位 •以岗位为核心 •明确的工作说明书 •详尽的工作规则 •强调具有技术上的资和证明和技能 2. 薪酬 •强调以工作为基础的薪资 •低工资成本 3. 绩效评估 •用绩效评估作为控制机制 •鼓励节约与降低成本 4. 培训 •强调与工作有关的培训 •培训种类单一 人力资源战略规划与公司战略 规划的关系 1. 招聘录用 外部招聘为主 松散的工作规则 工作范围广 工作边界模糊 2. 薪酬 强调以个人为基础的薪资 3. 绩效评估 用绩效评估作为员工发展 的工具鼓励创新和弹性 4. 培训 团队为基础的训练 培训种类多样化 差 异 化 战 略 1. 销售能力强 2. 重视产品的开发与设计 3. 基本研究能力强 4. 公司以品质获科技的领导 力著称 5. 公司的环境可吸引高科技 的员工、科学家获具有创造 力的人 专一化 战略 结合了成本领先和差异化战略、 结合了上述两种 HR 战略规划的重点 具有特定的战略目标。 人力资源战略规划与公司战略规划的关系 企业计划过程和人力资源战略规划过程 企 业 计 划 过程 人力 资源 战略 规划 过程 战略计划（长期） 企业的宗旨 外部的环境 实力和约束 经营计划（中期） 开发新项目 转换经营目标 利润指标 年度预算（短期） 目标分解： 部门与个人目 标计划执行的监督 和控制 分析问题 预测需求 行动方案 企业需求 外部因素 内部供给 雇员数量、质量 雇员结构分布 可供与所需的资 源净需求量 接替晋升计划 人员补充计划 退休解聘计划 素质提升计划 人力资源战略规划的内容 人力资源战略规划的内容 HR 的素质规划 管 理 能 力 市 场 营 销 技 术 能 力 HR 总量、结构规 划 作 业 能 力 管 理 人 员 匹 配 管 理 服 务 人 员 匹 配 市 场 营 销 人 员 匹 配 作 业 人 员 匹 配 组织结构 素质要求 行为能力 行为方式 业务动作要求 业务动作模式 非财务目标 财务目标 人力资源战略规划的内容 战略 / 组织 / 人力资源 / 互动模型 原任职资格要求 原组织模式 原企业战略 组织结构 素质要求 •动机 •个性 •兴趣 行为能力 •知识 •技能 •经验 任职资格要求 提升 业务运作流程 行为方式 •工作活动 •工作规范 •工作质量 业务运作模式 组织变革 非财务目标 •客户 •内部经营 •学习与成长 财务目标 •收入 •利润 •成本 新战略 组织结构 素质要求 •动机 •个性 •兴趣 行为能力 •知识 •技能 •经验 行为方式 •工作活动 •工作规范 •工作质量 企业核心能力的提升 业务运作流程 业务运作模式 非财务目标 财务目标 •客户 •收入 •内部经营 •利润 •学习与成长 •成本 实现企业 战略 人力资源战略规划的内容 人力资源管理构与管理层次 绩 效 力 员工发展 人 培训管理 管 规 聘用管理 理 划 短期年度经营计划 中、长期经营计划 经营层 员工生涯管理 薪酬管理 管理层 基层 人力资源战略规划的内容 人力资源规划的限制 • 任何人力供需的预测都不会很精确 • 如果业务和组织的变化很快，必须每月修正用人计划一次 • 一个不精确的预测比没有预测好 • 一个有瑕疵的计划比没有计划好 因为人力资源规划的限制太多，因此常被批评与忽视 人力资源战略规划的内容 基于战略的组织人力资源运行系统模块 基 业 于任 化 行 职资 为 评 格的 价 系 职 统 经营人才 人力资本增值 激励功能 培训与开发管理 基于业绩与能力 的薪酬分配系统 维系功能 吸纳功能 开发功能 战 略 权责明确 沟通与劳资关系管理 基于流程 基于 资源 职业生 培 训与 涯的人 开 发系 力 统 面向市场 招募与配置管理 考核与薪酬管理 KP 能 I指 潜 标 力的 核 与绩 能 系 任 系统 胜 统 效考 价 基于 评 基于战略的人力 资源规划系统 人力资源战略规划的实施 人力资源战略规划的实施 人力资源战略规划流程图 基于战略的人力资源规划系统 战略 HR 需求分析 现有 HR 盘点 环境 HR 供给分析 信息收集与处理阶段 人 力 资 源 总 计 划 HR 总量目标 HR 结构优化 目标 HR 素质提升 目标 总体规划与分析阶段 管理体制调 整计划 人员调配补 充计划 素质提升计 划 退休解聘计 划 制定、实施计划阶段 人力资源战略规划的实施 人力资源规划的程序 • （一）组织战略分析 • 用来检讨全盘性的组织策略，即检讨组织目标及为达成目标时， 人力资源分配与环境的关系。 • 应考虑之因素为： • 组织规模、产品需求、生产方法、管理方式 人力资源战略规划的实施 组织目标及战略设定 组织所有阶层的目标和计划提供了组织整体人力需求的基础，人力 资源的目标与战略应以企业目标与战略为蓝本来拟定，以配合完成企业 未来的目标。 人力资源战略规划的实施 监视组织的目标与战略 • 组织的任务〈组织的功能、产品与客户→制造集成电路〉为何？ • 组织的理念〈员工之行为准则→德、才、志、和 〉为何？ • 组织的愿景〈未来理念之蓝图→成为世界级的公司〉为何？ • 组织的目标〈达到愿景前的阶段性成就→营业额于 2001 年达到 100 亿〉为何？ • 组织的策略〈达到目标的基本方法或原则→开发 OLED 产品〉为何？ • 组织策略对人力资源管理的含意为何？ 人力资源战略规划的实施 决定人力资源目标 • 为达成组织目标，需要多少人力？ • 为达成组织目标，需要何种专长人力？ • 为达成组织目标，何时需要上述人力？ • 为达成组织目标，需要何种组织结构？ • 为达成组织目标，需要何种企业文化？ 人力资源战略规划的实施 • 未来公司需要多少员工？ • 公司需要哪些技能？ • 公司的人力资源流动储备如何？ • 公司的员工流动率多大？ • 员工的年龄结构怎样？公司需要什么样的？ • 公司该培训自己的员工，还是雇用有经验的员工？ • 公司要扩张，需要哪些方面的人才？ • 公司兼并其他企业，被兼并企业的人员如何处置？ • 企业文化如何融入？ 人力资源战略规划的实施 组织发展阶段与人力资源规划 • 初创期与高度成长期 • → 预计将来人力需求量 →取得人力管道及取得时间把握 • 成熟及稳定期 • → 事务简化 →生产自动化的进行及现有 人力素质提升 • → 人员配置合理安排 • 衰退与更新期 • → 规划自然淘汰 →研拟多余人力处理方式及处理成 本考虑 • 人力资源战略规划的实施 组织发展阶段与人力资源规划 • 初创期与高度成长期 • → 预计将来人力需求量 →取得人力管道及取得时间把握 • 成熟及稳定期 • → 事务简化 →生产自动化的进行及现有 人力素质提升 • → 人员配置合理安排 • 衰退与更新期 • → 规划自然淘汰 →研拟多余人力处理方式及处理成 本考虑 • → 组织重整 人力资源战略规划的实施 • 1. 创业型战略 • 进行高风险之计划 • 较少之政策及规章制度 • 资源有限，但必须应付各中开销 • 着重短期效益及如何让企业开始运营 2. 成长型战略 • 企业风险为中等程度 • 常困扰于应将时间用于处理眼前问题或是未来之计划 • 控制逐渐扩大之组织规模，规章制度等陆续产生 人力资源战略规划的实施 3. 维持型策略 • 目的在维持现有获利水准 • 开始关心如何降低成本及精简员额 • 有完整严谨的规章制度 1 4. 清算型战略 • 出售资产 • 高度精简人事 111 • 减少损失 • 即使利润日渐减少，亦不拟挽回企业生命 5. 再生型策略 目的在挽救企业 为了长期的生存，必须作短期 费用及人员裁减 员工士气会有某种程度的降低 人力资源战略规划的实施 短中长期的人力资源规划 短期 预 算 工作计划 中期 长期 战略规划 事业计划 预测员工 人数 预 测 环境勘查 人力资源规划 人力资源战略规划的实施 人力资源规划的模式 企业战略规划 现有人力资源盘点 人力需求预测 人力供给预测 净人力需求量 匹配政策 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策 执行计划 执行反馈 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育训练 劳力稳定性 晋升 补充 培训发展 配置 职涯发展 人力资源战略规划的实施 企业战略决策 现有人力资源 企业经营环境 需求分析 供给分析 影响因素 需求预测 需求数量 , 质量 , 层次 , 结构 内部供给 内部供给预测 外部供给 外部供给预测 供给数量 , 质量 , 层次 , 结构 人力资源规划的制定和实施 人力资源战略规划的实施 案例：美国企业的人力资源战略 先 进 民 主 政 治 强大的经济实力 世界 500 强美国近半 长期的人才战略 科技领先推动新经济领 先发展（ IT ） 重 才 社 会 风 尚 优 厚 物 质 待 遇 一 流 工 作 环 境 良 循 环 性 圈 美国是全球创新之源 （科技 - 管理 - 服务） 各国人才荟萃美国 人力资源战略规划的实施 人力资源计划的一般程序 组织的总体发展战略 组织的外部经营环境或市场环境 组织现有的人力资源状况 人力资源供给与需求预测 制定人力资源计划 人力资源计划执行的监控 人力资源计划的评估、调整系统 人力资源战略规划的实施 人力需求的预测程序 分析组织目标与战略 经营目标、工作内容、工作量 的变化 分析目前人力需求 组织构架、出缺职位及职位改 变、工作内容及资格要求、需 求人数 预测将来人力需求 出缺职位及职位改变、工作 内容及资格要求、需求人数、 优先次序 人力资源战略规划的实施 人力需求预测应考虑的因素 • 产品的需求 • 外在的经济形势 • 技术 • 组织所拥有的财力 • 员工的流动率与缺勤率 • 组织的成长率 • 组织的经验哲学或理念 人力资源战略规划的实施 人力需求预测的方法 • 工作量分析法 • 贡献度分析法 • 趋势分析法 • 比率分析法 • 相关分析法 • 管理者判断分析法 • 德尔菲分析法 人力资源战略规划的实施 工作量分析法 工作量分析 单位时间的每人工作量 生产量目标 人力需求 此方法用于已标准化且能量化的工作，通常是直接员工之工作 人力资源战略规划的实施 人力贡献度－人效 • 全员人效（月） ＝平均营业额 ÷ 总人数 • 业务人效（月） ＝平均营业额 ÷ 业务人数 • 生产人效（月） ＝平均营业额 ÷ 直接员工人数 人力资源战略规划的实施 人力编制的计算方法 • 全员编制（月） ＝预估平均营业额 ÷ 预估平均全员人效 • 业务编制（月） • ＝预估平均营业额 ÷ 预估平均业务人效 • 生产编制（月） • ＝预估平均营业额 ÷ 预估平均生产人效 • 行政编制＋研发编制（依比例分配） ＝全员编制－业务编制－ 生产编制 人力资源战略规划的实施 趋势分析法 • 是一种依据过去的数据来预测未来人力 需求的方法 员工人数 1998 1999 2000 2001 2002 公元 人力资源战略规划的实施 比率分析法 • 是一种依据组织内的若干因素与所需员工人数之比例所做的预估方法 200 万 / 人 年 1998 营业额 5000 万 人 数 25 人 1999 2000 2000 万 2000 万 10 人 10 人 2001 3000 万 15 人 人力资源战略规划的实施 管理者判断分析法 • 由待料及加班之频率及时间来判断人力过剩或不足 • 由企业比对之结果来判断 • 标准之人力配置比例 • 由工作分析之结果来判断 人力资源战略规划的实施 德尔菲分析法 • 是一种集合多位专家之见解来作预测的技术 • 实施步骤 →由主办者将所拟预测之标的 背景资料，拟妥一份问卷，在依事先拟妥的专家名单分别送出，请 他们提供意见，完成后送回主办者 →主办者于 收到第一份问卷后，将结果整理统计，再拟出第二份问卷，在问卷 中将第一份问卷之结果与专家意见并列供其参考，再发出问卷 人力资源战略规划的实施 人力供给的预测程序 了解将来 人力需求 分析目前 判断目前 预测将来 人力素质 人力动向 人力供给 智识 / 技能 耗损率 能供给人力之素质 绩效 / 生产力 发展性 能供给人力之数量 劳动成本 可动性 能供给人力之时间 ( 即人力资源盘点 ) 人力资源战略规划的实施 分析目前人力的素质→人力盘点 现实与目标？ 人力盘点的意义 • 以企业内现有人力为主体，分别依照其部门、职务、职级、 职位、学经历、年资、年龄、专长、兴趣及人格特质加以 分析，并且近一步地与工作负荷、人员绩效与薪资待遇作 一比较分析，从而了解现有人力的数量、素质、生产力及 成本是否符合企业经营发展之需求，作为未来人力规划及 追求人员合理化的依据。 人力资源战略规划的实施 人力盘点的目的 • 了解员工是否具备足够的智识与技能 • 明了员工所从事的工作是否仍具有存在的价值 • 了解人力的分配与数量是否合理 • 评估现有或未来可能的新投资对生产力和人力成本的影响程度 • 了解劳动生产力变化情形与技术发展的一致性 人力资源战略规划的实施 人力盘点的应用 • 可以对未来人力的需求条件及数量进行预测，作为招募与训练发展规 划的依据 • 可以避免人力的浪费，让每位员工的边际效用发挥到最大 • 可以作为人力的安排与工作安置的依据 • 可以作为内部人力供给的来源 人力资源战略规划的实施 人力预算 前程规划 招募计划 人力盘点 教育训练 人力考核 薪酬管理 人力资源战略规划的实施 人力盘点的前置作业 • 组织与职位的规划 →组织架构的设 定 →组织职掌的设定 →组织编制的设定 →工作分析 ( 工作说明书的建 立) • 晋升与调派系统的建构 人力资源战略规划的实施 人力盘点的作业程序 确认盘点的项目 人力盘点表的设计 人力盘点表的填写 汇整并分析组织中的人力现状 合理化 人力资源战略规划的实施 人力盘点的内容与核心技术 质 关键能力的 辨识能力 量 人力盘点 对工作分析技 术的充分了解 运用性 目标 权责 信息系统 的配合 发展性 适当的衡量工具 标准流程、 工时的建构 能力 人力资源战略规划的实施 人力盘点的内容－发展性分析 • • • • 概念上能力 作业能力 人际关系能力 成就能力 概念上能力的思维重点 • 远见、目标 • 整合的能力 • 事业导向 • 经营者导向 • 实际观 人力资源战略规划的实施 人力盘点的作业程序 确认盘点的项目 人力盘点表的设计 人力盘点表的填写 汇整并分析组织中的人力现状 合理化 人力资源战略规划的实施 判断目前人力的动向 • 耗损率：按职称、年资、厂区、部门等因素分析 →离职 →退休 • 发展性：发展计划、发展潜力、发展时间、升迁速度 →员工发展 →内部升迁 • 可动性：轮调制度与工作量分析 →内部轮调 →人力重新分配 人力资源战略规划的实施 预测将来的人力供给 • 能供给人力之素质 →指能胜任出缺职位或职位改变后之工 作内容的员工，因工作内容，不同人力类别必须 加以区分及确认 • 能供给人力之数量 →指衡量工作量及生产力之后，之所能提供合于 资格要求的员工数量 • 能供给人力之时间 →指员工发展完成后可以晋升、升等、转调至新 工作的时间，或其它部门可以释放出来的时间 人力资源战略规划的实施 人力资源供给预测 •一旦组织已经预测了未来的员工需求，它必须确 定是否有足够的合格人员。 •内部劳动力供给预测：根据现有人力资源及其未 来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量； •外部劳动力供给预测：确定未来可能的人员供给 状况。 人力资源战略规划的实施 人力资源内部供给预测 用内部候选人填补职位空缺有几个方面的优点： 当员工看到工作能力的提高会得到报偿时，士气和工作绩效就会 因此而改善 内部候选人对组织的目标更有认同感，更不容易辞职 内部提升可以激发员工的献身精神，并使他们在进行管理决策时 从长期的观点出发 对组织来讲更为安全 内部候选人更容易定位，需要的培训更少 人力资源战略规划的实施 内部提升的不足之处： 对于申请了某一职位而未获批准的员工，要进行大量的面谈，会 浪费很多时间 最大的弊端就是近亲繁殖。 要实现有效的内部提升，就要求运用工作公告、人事记录、员工技能 库等多种手段。 人力资源战略规划的实施 员额编制表 部 主管人员 技术人员 管理人员 合 门 计 经 副 课 小 工 副 助 技 小 专 管 办 小 别 理 理 长 计 程 工 理 术 计 员 理 事 计 师 程 工 员 员 员 师 程 师 人力资源战略规划的实施 管理人员的判断 可能对初始人员需求预测发生修正作用的重要因素： 提高产品质量或服务质量的决定 进入新市场的决定 技术和管理变革导致生产率提高——降低人员需求水平 可能获得的财力资源——薪资支付水平、人员需求水平 影响所需要 员工的素质 人力资源战略规划的实施 计算机化技能存量文件与管理人才库 • 工作经验 • 产品知识 • 行业经验 • 学历 • 训练课程 • 外语技能 • 更换工作地点的限制 • 事业生涯的打算 • 考绩数据 人力资源战略规划的实施 类似于“管理人员接续计划” 替换单法 乙 销售副总经理 50 岁 45 岁 41 岁 36 岁 45 岁 吴大伟 5年 1 周志新 销售部经理 乙 2 朱仁明 市场部经理 丙 3 陈晓东 销售助理 丙 紧急继任者 周志新 销售部经理 人力资源战略规划的实施 国外某公司管理者继任图 总裁 人事副总裁 K. 艾迪生 C. 胡斯 S. 佛兰奇 家用电扇部经理 D. 斯诺 J. 詹姆士 R. 加佛斯 执行副总裁 H. 格兰德 D. 斯诺 E. 法莱 营销副总裁 S. 马拉尔 M. 莫雷尔 F. 葛兰德 工业电扇部经理 E. 法莱 R. 加佛斯 F. 葛兰德 财务副总裁 G. 斯莱特 C. 沃德 空调机部经理 R. 德佛斯 人力资源战略规划的实施 人事经理 C. 胡斯 A. 凯特 财务经理 C. 沃德 W. 韦克斯 H. 罗斯 人事经理 S. 佛兰奇 T. 史密斯 J. 琼斯 财务经理 M. 佩普 生产经理 J. 詹姆士 W. 朗格 G. 佛雷斯 销售经理 M. 莫雷尔 E. 冉佛罗 B. 斯托莱 生产经理 R. 加佛斯 C. 彼特 C. 康姆斯 销售经理 F. 葛兰德 S. 莱莫斯 现职表现 杰出 满意 需要改进 晋升潜力 具备条件 需培训 不确定 人力资源战略规划的实施 外部人力现况分析 • 人口结构的变迁 • 经济景气状况 • 未来的市场状况 • 就业市场状况 人力资源战略规划的实施 人力资源外部供应预测： *人才交流市场 *科学技术的发展 *相关政策法规 人才供应的数量和质量 人才对职业的选择 当地经济发展的现状与前景 我们所提供的工作岗位数量和层次 我们所提供的工作岗位地点、工资和 福利等等 人力资源战略规划的实施 制约供给的因素 • – – – – – – – – – 地区性因素（八个方面） 公司所在地和附近地区的人口密 度； 其他公司对人才的需求状况； 公司当地的就业水平、就业观念； 公司当地的科技文化教育水平； 公司所在地对人才的吸引力； 公司本身对人才的吸引力； 公司当地临时员工的供给状况； 当地人才的供给状况； 当地的住房、交通、生活条件。 全国性因素（五项内容） • 全国劳动人口的增长趋 势； • 对各类人才的需求程度； • 各级各类学校的毕业生 规模与结构； • 教育制度变革（改变学 制、高校改革、改革教 学内容等）而产生的影 响； • 国家就业法规、政策的 影响。 人力资源战略规划的实施 人力供需差异比较 • 人力供给〈人力需求 →鼓励加班、聘用兼职或临时人员、训练或在训练、拟 定递补计划、内升、业务外包、运用闲置人力、与学校建教合作、 鼓励延后退休、企业间互通有无彼此支持、雇用外劳、外聘 • 人力供给〉人力需求 →遇缺不补、缩减工作时间或工作日数、实施工 作分担制、减薪、鼓励自愿提早退休、鼓励离职、解聘临时人员、 收回外包工作、举办训练、降级、资遣 • 人力供给 = 人力需求 • → 职位出缺时，内升与外埔同时考虑 • → 经由训练与生涯发展计划的实施从事内部的调职 人力资源战略规划的实施 人力资源规划方案的制定 人力资源规划中一项重要的内容是人力资源政策 人力资源短缺时的政策 人力资源富余时的政策 人力资源战略规划的实施 人力资源短缺时的政策 •岗位调整 •培训 •培养员工献身精神 •提高员工的效率 •聘用一些兼职人员 •聘用一些临时的全职人员 •聘用一些正式的员工 •工作转包 •减少工作量 •添置新设备 人力资源战略规划的实施 人力资源富余时的政策 •扩大有效业务量 •培训员工 •提前退休 •降低工资 •减少福利 •鼓励员工辞职 •减少每个人的工作时间 •临时下岗 •辞退员工 人力资源战略规划的实施 组织需要与个人需要的平衡 企业增强组织功能提高 组织效率目标 人力资源规划手段 个人满足精神与物质 需求的目标 发展专业化 工作分析与职位设计 工作丰富化 精简人员 不断进行适应新任 务的培训 工作保障 稳定骨干员工 职业生涯规划 寻求发展 降低成本 生产率计划 提高待遇 人力资源战略规划的实施 人力资源供给与需求的平衡 不平衡的情况： 人力不足 人力过剩 某些类别不足，某些过剩 人力资源供给或需求弹性不足，刚性过大 结构性失调 人力资源战略规划的实施 人力资源战略规划的执行 人力资源规划由谁来做 • 人力资源部门 • 高层主管 • 其它专业主管部门 • 各级主管 人力资源战略规划的实施 人力资源战略规划的执行者 – 由人力资源部门负责办理，其他部门与其配合； – 由某个具有部分人士只能的部门与 HR 部门协同负责； – 由各部门选出代表组成跨职能团队负责。 人力资源战略规划的实施 人力资源战略规划的执行 • • • (1) 企业层次： CEO 亲自参与，尤其是企业经营战略对 HR 战略规 划的影响。 (2) 跨部门层次： • 需要企业副总裁级别的管理者执行（协调、监督和 • 实施效果的评估）。 (3) 部门层次： – 人力资源部门：担任“工程师 + 销售员“的角 色 – 其他部门： HR 战略规划工作应该是每个部门经 理工作的得组成部分。 人力资源战略规划的实施 人力资源战略规划的承担者 企业经营战略的决策者 人力资源战略规划的决定者 员工 HR 政策的体验者 HR 战略阿规划的对象 企业经营战略的倡导 者 HR 战略规划的制定者 HR 战略规划的设计者 HR 战略规划实施的监督 HR 职能层 直线主管 HR 政策的实施者 HR 战略规划的制定者 HR 战略规划的执行者 HR 内部环境的营造者 决策层 人力资源战略规划的实施 人力资源战略规划的执行原则 • • • • • • • • • • • • • • • • • (1) 战略导向原则： 依据战略目标制定 HR 战略规划以及具体的 HR 计划，避免 HR 战略规划 与 企业战略脱节。 (2) 螺旋式上升原则： HR 战略规划并非一劳永逸，企业每年到需要制定新的 HE 战略规划，即 各类人员计划都会随着内外环境的变化、战略的转变而改变，同时他们又 实在过缺的基础上制定的，且一年将比一年准确、有效。 (3) 制度化原则： HR 战略规划分为两个层次： 一是技术层面，即减免所说的各种定性和定量的 HR 战略技术。 二是制度层面，一方面是将 HR 战略规划制度化，另一方面是指制定、调整 有关 HR 管理制度的方向、原则，从机制的角度理顺 HR 各个系统的关系，从 而保证 HR 管理的顺利进行。 (4) 人才梯队的原则： 从 HR 战略规划实施的过程中建立人才梯队，从而保障工作人员的层层供给 (5) 关键人才优先规划原则： 对企业中的核心人员或骨干人员应首先进行规划，既设计此类人员的晋 升、加薪、替补等通道，以保证此类人员的充足供给。 人力资源战略规划的实施 人力资源管理费用预算过程 下一年 度预算 预测下一 年度生产 经营状况 当年费用预算 当年已发生费用结算 上一年度预算 上一年度费用结算 最低工资标准 生产经营状况 预算与结算比较分析费 用使用趋势 工资指导线 预算与结算比较分析费 用使用趋势 生产经营状况 物价指数 人力资源战略规划的实施 人力资源管理成本的核算 人力资源原始成本 人力资源获得成本 直接成本 人 员 招 聘 录 用 安 置 人力资源开发成本 间接成本 人 员 选 拔 直接成本 上 岗 引 导 培 训 职 业 生 涯 管 理 培 养 培 训 间接成本 培 训 期 间 的 生 产 损 失 职 业 发 展 辅 导 人 员 的 时 间 投 入 组 织 内 部 教 师 的 时 间 投 入
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人力资源三支柱转型后的演进与重塑
⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution HREC & ADP ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 调研主办方 联合主办方 © 版权声明 本调研报告属智享会 & ADP 所有。未经双方书面许可，任何其他个人或组织均不得以任何形式将本调研报告的全部或部分内容转载、复制、 编辑或发布使用于其他任何场合。 © Copyright ownership belongs to HR Excellence Center & ADP Reproduction in whole or part without prior written permission from HR Excellence Center & ADP is prohibited. 1 首席顾问 撒意文 ADP | 北亚区人力资源总监 顾问团 顾问团排名不分先后，仅按姓氏首字母排序 程焱华 陈燕 帝斯曼中国有限公司 人力资源总监 华星光电 |HRBP HEAD 崔晓晨 软通动力信息技术（集团） 股份有限公司 企业服务部副总裁 牟忠英 何忆枫 同程艺龙 人力资源共享服务中心总监 上海吉祥航空股份有限公司 人力资源部总经理 秦曼 王俊 张伟（米德） 悟空租车 |CHRO 苏伊士集团 | 组织发展总监 森马服饰 |CHRO 关于作者 金景 Mark.Jin@hrecchina.org 金景先生是人力资源智享会的创始人，目前同时担任该组织的 CEO。他不仅负责智享会 商业模式的设计和战略的制定，也同时带领核心管理团队将商业模式和业务战略落地运 营，并取得了丰硕和行业广为认可的商业结果。金景先生毕业于英国纽卡斯尔大学，并取 得了教育学管理硕士学位。本科毕业于南京师范大学，取得了英语教育学士学位。 方麻迪 May.Fang@hrecchina.org 方麻迪现任人力资源智享会（HREC）调研主管一职。曾负责撰写的调研报告有：中国企 业行动学习实践调研报告、变革沟通管理实践调研报告、2017 中国人才管理状况调研报 告、第四届中国人力资源共享服务中心调研报告、企业外部人才库实践调研报告、中国 人力资源数字化转型研究、弹性工作制与灵活用工、2019 智享会绩效管理研究……方麻 迪毕业于华侨大学，获得管理学本科学位。 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 contents Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 目录 开启人力资源三支柱 2.0 时代 5 核心研究发现 7 人力资源三支柱模式实现情况 8 搭建率 企业是否着手向 2.0 阶段转型 调整因素 16 三支柱如何走向 2.0 阶段——“改良派”VS“革命派” “改良派” “革命派” 35 建议汇总 三支柱向 2.0 阶段转型的因素梳理 “改良派”：协作优化及各角色能力提升措施归纳 “革命派”：三支柱架构变化归纳 参调样本 42 案例启示 44 华星光电：人力资源三支柱发展之路 案例⽚段 软通动力：启动中台战略，实现降本增效 森马：人力资源三支柱转型实践与探索 某外资制造企业 A：三支柱面临的挑战及调整方案 帝斯曼：企业文化引领高效合作，灵活发展拓宽职涯通道 （穿插在报告全⽂中）： • 某互联网企业 S • 同程 54 专家访谈 人力资源三支柱的现状及变化 4 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 开启人力资源三支柱 2.0 时代 人力资源三支柱模式起源 当人力资源三支柱模式进入中国市场 ——从三支柱 1.0 走向 2.0 早 在 1996 年，托 马 斯 • 斯 图 尔 特（Thomas Stewart）便曾在《财富》杂志上提出“炸掉人力资源 当作为“舶来品”的三支柱进入中国，首先我们 部”，直至 2014 年，管理咨询领域的巨头拉姆•查兰 看到已经距离三支柱这一理论的提出时日较远，我们 （Lahm Charan）发出了“分拆人力资源部”的呼声。 已经处于一个“互联网 +”的新时代；其次，中国企业 长久以来，这些声音都广泛地引起了外界对传统人力 的人力资源发展也有其特有的问题：在大量企业中人 资源管理所存在的问题的思考，如：HR 难以为战略制 力资源的发展仍较为滞后，尤其在部分中小企业中人 定提供有价值的洞察、HR 与业务体系脱节、HR 陷于 力资源管理方面的投入严重不足。时空的变化让我们 事务性工作等。 不得不思考：这样的模式真的适合中国企业的现状 1997 年，戴维•尤里奇（Dave Ulrich）提出四角 吗？是简单模仿国外优秀企业实践即可，还是应该寻 色模型， 他认为人力资源从业者只有扮演好战略伙伴、 找专属于中国企业的特有模式？在三支柱模式落地 效率专家变革先锋和员工后盾这四个角色，才能更好 到企业中去时，遇到了什么样的问题？…… 地创造价值。并且同年，戴维•尤里奇以四角色模型 为基础，提出建立专家中心、共享服务中心和人力资 在与企业进行深入访谈后，以上的担忧似乎也得 源伙伴的构想。随后，IBM 基于这个构想，不断探索， 到了印证：西方市场传统的三支柱模式在落地到中国 IBM、宝洁等国外企业的不断实践与优化后，三支柱 方面体现为三支柱之间的权责划分、互相协作存在 最终于 20 世纪 90 年代正式提出了三支柱模式。在 企业中或多或少遭遇了一定的挑战——这些挑战一 模式在西方世界有了实践的模范蓝本。 较多“摩擦”；另一方面也暴露出三支柱各角色自身 能力的短板，出现了“德不配位”的问题。基于这样 的问题，中国企业也在实践中不断摸索，寻找出了一 条适合本土情况和企业实际的“转型之路”。 如果说，20 世纪 90 年代所被提出的三支柱理 论代表的是三支柱的 1.0 阶段，那么基于 1.0 阶段中 国企业所进行的调整与创新，意味着我们正在走向 人力资源三支柱 2.0 时代。 三支柱 1.0 ・ 基 于 20 世 纪 90 年 代 ・ 在西方国家的企业中有 三支柱 2.0 所被提出的三支柱理论 较为成熟的探索与实践 5 ・ ・ 在 三 支 柱 1.0 阶段 的 基 础 之 上，进 行 一定的调整与创新 更适用于中国本土 各企业的实际情况 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 研究框架 综上所述， 本次研究的思路主要围绕以下几大问题展开： ・ 如果已经或计划进行转型，原因有哪些？ ・ 人力资源三支柱模型在市场上的搭建率如何？ ・ 三支柱 2.0 阶段主要有哪些转型方向或调整措施？ ・ 企业在搭建三支柱 后，更 多是 处于三支柱 1.0 阶段，还是开始着手向 2.0 阶段转型？ 人力资源 三支柱模式 实现情况 搭建率 企业是否着手向 2.0 阶段转型 调整因素 转型方向 三支柱如何 走向 2.0 阶段？ “改良派” “革命派” 建议与方案 ・ 三支柱之间如何更好地合作 ・ “戴两顶帽子” ・ ・ 三支柱如何 “做更好的自己“，实现能力的提升 其他模式 6 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 核心研究发现 模块 主要发现 搭建率 人力资源 三支柱模式 成为普遍共识。 企业是否 阶段转型 柱模式 （三支柱 1.0 阶段） 。 实现情况 ◆◆ 的企业中，设立三支柱已 不少企业已经着手或计 着手 2.0 ◆◆ 在 规 模 1000 人 及 以 上 ◆◆ 划 向 三 支 柱 2.0 阶 段 转 型，而 非 采 用 传 统 三 支 ◆◆ ◆◆ 调整的原因既 来自于内 问题），又受到外部动因 ◆◆ （业务需求）的影响。但 企业通常不会只基于其 阶段这一方向进行搭建，其比重高于计划采用传统 三支柱的企业。 在已经搭建了三支柱的企业中：近半数企业处于或 正走向三支柱 2.0 阶段。这一比重也高于仍未对原 内驱力包括：BP、COE、SSC 各自之间的能力水平仍 有待提升；BP、COE、SSC 之间没有一个高效的合作 模式；三支柱之间职能划分不清等。 外部动因包括：受业务发展阶段、企业规模、管控模 式等因素的影响，需要寻求一个与组织当前需求所 协作形式与组织模式，人力资源随之进行调整等。 ◆◆ 走 向 三 支 柱 2.0 阶 段 的 62.90% 的企业选择调整三支柱之间的合作方式和 ◆◆ 考虑 对人力资源整体架 仅有约 3 成的企业已经考虑对人力资源整体架构进 注： 企业以“改良派”为主， 2.0 阶段 在计划搭建三支柱的企业中：半数直接考虑按照 2.0 源这一角色提出更高的要求；企业寻求更为敏捷的 之下做出了一定的改变。 如何走向 的企业为分水岭，搭建三支柱的企业比重均高于应 符合的人力资源组织模式；VUCA 时代下，对人力资 中一种原因实现转型，而 是在这两种原因的 “合力” 构进行调整的“革命派” 转型方向 随着企业规模的增加，以规模为“1000 人到 2499 人” 有三支柱进行调整的企业。 驱力（三支柱自身存在的 三支柱 在所有参调企业中，近 6 成已经搭建了三支柱模式。 用职能部门模式的企业。 企 业 向 三 支 柱 2.0 阶 段 调整因素 数据摘要 工作方式，而非进行人力资源结构的调整。 行调整。 “革命派”：对人力资源整体架构进行调整。 仍是少数。 “改良派”：调整三支柱之间的合作方式和工作方式，在不 涉及人力资源结构调整的前提下，尽可能解决已有的问题。 概览 ◆◆ 在“ 革 命 派”中， “ 戴两 顶帽子”是较多企业会考 ◆◆ 虑的人力资源架构调整 注： 方向。 已经考虑对人力资源整体架构进行调整的企业中， 45.71% 选择“戴两顶帽子”，是调整方向中选择率 最高的。 其中 9 成以上已经实现或着手实现“戴两顶帽子”。 “ 戴两顶帽子”指同时兼任两个角色，如：COE+SSC、 COE+HRBP 等 7 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 人力资源三支柱模式实现情况 搭建率 人力资源 三支柱模式 企业是否着手向 2.0 阶段转型 实现情况 调整因素 转型方向 三支柱如何 建议与方案 “改良派” 走向 2.0 阶段？ 三支柱之间如何更好地合作 ・ “戴两顶帽子” ・ “革命派” ▶▶ ・ ・ 三支柱如何 “做更好的自己“，实现能力的提升 其他模式 搭建率 数量：129 比重：41.48% 图表 1 贵公司目前的人力资源组织架构倾向于以下何种类型？ （N=311 ） 职能部门模式 ( 即根据人力资源 6 大职能模块来设 数量：182 比重：58.52% 立对应的部门 ) 三支柱模式 ( 即分为 COE、HRBP、SSC 三大角色 ) 职能部门模式 ( 即根据人力资源 6 大职能模块来设 图表 2 贵公司目前的人力资源组织架构倾向于以下何种类型？ 立对应的部门 )(N=129) （N=311 ） 三支柱模式 ( 即分为 COE、HRBP、SSC 三大角色 ) 0 5 10 15 20 25 30 (N=182) 35 100 人以下 纵观参调企业人力资源组织架构的类型，我们发 100 人到 499 人 现近 6 成企业已经搭建了三支柱模式（参考图表 1& 500 人到 999 人 图表 2）。并且结合企业规模来看，随着企业规模的 1,000 人到 2,499 人 增加，以规模为“1000 人到 2499 人”的企业为分 2,500 人到 4,999 人 水岭，搭建三支柱的企业比重均高于应用职能部门模 5,000 人到 9,999 人 式的企业。可见，在规模 1000 人及以上的企业中， 10,000 人及以上 设立三支柱已成为普遍共识。 8 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ▶▶ 企业是否着手向 2.0 阶段转型 ・ 计划搭建三支柱的企业 图表 3 若贵公司目前采用的是职能部门模式，未来是否考虑 图表 4 若贵公司考虑向三支柱模式转型，具体的落地方向为 向三支柱模式转型（N=129 ） （N=68 ） 数量：7 数量：129 比重：10.29% 比重：32.56% 数量：27 数量：68 比重：39.71% 比重：52.71% 数量：34 数量：19 比重：50.00% 比重：14.73% 是 采用经典的人力资源三支柱模型，COE、HRBP、 否 SSC 三大角色均有明确的定位——三支柱 1.0 阶段 不清楚 在原有的人力资源三支柱模型之上有一定的改良与 调整 ( 如：弱化某一角色等 )——三支柱 2.0 阶段 不清楚 ・ 已经搭建三支柱的企业 图表 5 若贵公司目前采用的是三支柱模式，是否已经在该模型之上进行了一些调整或改良 ( 向 三支柱 2.0 阶段转型 ) ？ （N=182 ） 数量 选项 是，已经实现了调整 47 25.82% 74 40.66% 否，但计划在未来 1-2 年内着手调整 43 不清楚 18 否，暂时没有计划进行调整 9 比重 23.63% 9.89% ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 我们将参调企业分为“计划搭建三支柱的企业” 比重也高于仍未对原有三支柱进行调整的 和“已经搭建三支柱的企业”两组，我们得到了如下 企业。 几个值得一提的观察结果： 因此不难发现，三支柱 2.0 阶段并非不切实际 ⇨⇨ 在计划搭建三支柱的企业中：半数直接考 的理论设想， 而是在大量企业中正在发生的真实情况， 虑按照 2.0 阶段这一方向进行搭建，其比重 并且有逐渐迭代 1.0 阶段的趋势。 高于计划采用传统三支柱的企业。 那么，为什么企业纷纷着手向 2.0 阶段转型？传 ⇨⇨ 在已经搭建了三支柱的企业中：近半数企业 统三支柱模式（1.0 阶段）到底出现了什么样的问题？ 计划或已经对三支柱模型有一定的改良与 我们将在下文中对这些问题进行解答。 调整，处于或正走向三支柱 2.0 阶段。这一 ▶▶ 调整因素 ⇨⇨ 数据分析 图表 6 贵公司进行或计划调整与改良的原因为（N=90 ） 选项 BP、COE、SSC 各自之间的能力水平并不符合其定位 数量 比重 48 53.33% BP、COE、SSC 中的某些角色并不是企业当前发展阶段所需要的 40 44.44% 三支柱之间职能划分不清 38 42.22% 其他 6 BP、COE、SSC 之间没有一个高效的合作模式 企业组织架构有所调整，人力资源部门随之做出调整 不清楚 46 39 7 51.11% 43.33% 7.78% 6.67% “HR 三支柱模式自提出以来，在 中国企业中得到了广泛的实践与应用。然而，HR 三支柱模式诞生在讲理性、重事实、 轻关系、弱互惠的西方世界，在中国这种重关系、重情感的文化背景下，企业实施三支柱出现了‘水土不服’的问题。此外， 随着近几年‘互联网 +’理念的出现，移动互联网、大数据、平台化组织、共享经济等成为新的常识，颠覆了人们的固有认知， 这些时代变化给当前中国企业构建 HR 三支柱带来了新的挑战。只有主动求变，大胆创新，HR 三支柱才能在中国企业中存 活和发展，创造更大的实践价值和理论价值。 ” 1 以上这段话在道出了企业向三支柱 2.0 阶段进行转型的深层原因：中西方文化背景的差异性导致三支柱模式向西方照 搬照抄不可行；互联网时代下，企业三支柱的搭建面临着新的挑战，必须主动求变，大胆创新。 另外， 通过前期市场诊断， 我们罗列了若干企业进行或计划调整与改良三支柱的原因 （具体请参考图表 6） ， 结合调研数据， 我们发现企业在这些具体的原因上整体并没有非常明显的侧重。 综上，我们也尝试将这些原因划分为以下两类： ✓✓ 内驱力（来自三支柱自身） ✓✓ 外部动因（来自业务需求） 为了进一步完善企业进行调整与改良的原因，我们将结合专家洞察、企业实践再做一个更为深入的梳理与剖析。 《HR+ 三支柱 人力资源管理转型升级与实践创新》 马海刚，彭剑锋，西楠 2017 1 10 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 专家洞察 ADP | 撒意文 | 北亚区人力资源总监 某大型民营企业 | 人力资源总经理 专家洞察摘要 专家洞察摘要 ・ 目前，人力自源三支柱存在的问题和挑战包括： ・ 人力资源组织虽已转型，但 HR 从业者的 意识、能力却没有转变过来 ・ 各自为政，没有很好的合作模式，导致内 耗严重效率低下 ・ ●● 人力资源三支柱发展现状及挑战 ・ 人力资源三支柱从理论的角度看是一个很好的模 式，但在落地到企业的过程中的确出现了各种各样的问 题。在我看来可能主要会集中在以下几个方面： 人力资源的组织架构形态受到诸如业务 发展阶段、企业规模、管控模式等因素的 影响，三支柱模式搭建的形式应与其业务 形态相配套。 VUCA 时代背景下，实现业务上的转型尤 为关键，这对人力资源提出了更高的要求， 人力资源的管理模式势必也要做出一定 的调整与转型。 很多传统企业在三支柱转型方案落地时 会都会遇到困难，如：HRBP 与业务部门 合作时，如何激发业务负责人在团队管理、 组织效能提升上的担当。 ⇨⇨ 人力资源组织虽已转型， 但 HR 从业者的意识、 能力却没有能及时转变过来 ●● 人力资源组织形态与业务形态的关系 很多企业的人力资源组织模式已经从原本的 “职能式”转变为三支柱，但是组织形式变了，HR 总体而言，人力资源的组织架构形态应该与业务 从业者可能因为种种原因没有充分认知到整个人力 形态相配套，业务形态又受很多因素的影响，比如：业 资源工作流程也已经悄然发生变化，依旧用过去的 务发展阶段、企业规模、管控模式等。 思路、想法和流程在新的组织架构下工作必然会出 以人力资源三支柱这一形态为例，在管理模式上 现各种问题；组织架构变化而导致的工作流程的变 倾向于“授权”，对业务单位更重视整体经营结果，而 化，三支柱中的人力资源从业者定位也与传统职能 过程则希望通过业务单位的主动性及积极性去进行有 模式也会所不同，若没有及时提升自己的专业知识 效实施，那么就会采用三支柱的模式来实现目标管控 技能、能力水平和及时的变革管理，也会导致能力 及活力激发；而对于“集权型”、规模较小的企业而言， 不能与现有角色定位匹配。 在一定的管控范围内人力资源的所有事务可一手掌握， ⇨⇨ 如果没有很好的合作模式，而是各自为政， 三支柱模式建立的必要性便较小。 就会导致内耗严重效率低下 ●● 人力资源“再转型调整”的契机点与动机 三支柱的结构犹如一个 “齿轮” ， 彼此之间互相 “吻 若企业原本处于一个快速发展的状态，随着业务 合”、互相配合，才能确保整体组织的高效运转。但 是在实际工作场景中，三支柱很可能会因为彼此所 的进一步成熟，组织会进入一个平稳发展的状态，与此 政”。当出现难以明确划分归属的工作时，难免互相 在这样 VUCA 时代背景下， 企业必须不断谋求新的发展， 同时人力资源管理的逐步规范，各种规则逐步健全。但 处的位置与角色不同，存在“部门墙”，从而“各自为 创造新的增长点，否则一定是不进则退。所以实现业务 推诿、扯皮，造成组织的内耗，如：业务出现需求或 上的转型便尤为关键。而业务转型会对人力资源解决 需要 HR 协助时难以找到合适的部门对接人，既降 方案的敏捷性提出很高要求，为了更好地支撑业务，人 低了业务部门对于人力资源部的工作满意度，也不利 力资源的管理模式势必也要做出一定的调整与转型。 于组织整体真正效率的提升。 11 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ●● 人力资源往三支柱模式转型是不是必然？ 位不符：部分企业在进行人力资源三支柱转型 时，受制于企业文化、业务状态等因素，可能 大的方向上，三支柱模式的优势显而易见，但很多 并未按照三支柱各自的角色定位重新梳理人 传统企业在三支柱转型方案落地时会都会遇到困难， 员能力和工作流程，而是只在原有的工作中， 比如：如何激发业务负责人在团队管理、组织效能提升 “ 抽 取”了一 部分职责，形成了 COE、HRBP 上的担当。因为在各个业务单位设置了 HRBP 岗位，业 或 SSC。同时，并未对这些新的角色进行赋能， 务负责人或直线经理会认为 HRBP 是人力资源管理领 人力资源没有对应的能力来实现应有的角色 域的专家，拥有一定的管理权限，因此也应该承担诸如 定位： 团队管理、效能提升这样的职责，事实上在日常的实践 ☞☞ 首先我们看到作为 SSC 人员，既需要懂 中，业务管理和团队管理是融合在一起的，彼此之间难 系统，又需要懂人力资源管理，但这两种 以界定清晰， HRBP 单方面是无法 “扛起” 这样的责任的。 能力在一个员工身上很难“两全”； 即使设立了 HRBP，业务负责人仍要承担组织效能的职 ☞☞ 而 HRBP 这个角色虽然在具体的组织中， 责，与 HRBP 共同合作，互相支持、 协作，才能达到效果。 职责均有一定的差异，但从本质来看，这 一角色需要贴近业务线， 作为一个 “中间人” 来融合组织，提升组织的健康度，但目前 苏伊士集团 | 秦曼 | 组织发展总监 大量 HRBP 不具备这样的能力； ☞☞ 最后从 COE 的角度出发，首先从意识层 专家洞察摘要 ・ ・ 面看，很多解决方案被提出后并不能适用 目前在企业中，三支柱的实现并不理想， 通常在形态上会有一定的调整与“变形。” 究其原因则是在于三支柱模型在落地时常 常存在着一定的问题。 这些问题包括：COE 与业务的距离较远， HRBP 欠缺诊断业务问题的能力；转型不 彻底，HR 自身能力与三支柱各角色定位不 符等。 于所有的业务条线或单元，但 COE 没有 意识到方案落地时可能会存在的“水土不 服” ，从而在落地阶段的参与度不足；另外， 由于工作流程、组织架构等原因，COE 常 常难以真正地深入“业务一线”以及问题 发生的“现场”，这又会导致前期问题诊 断的失焦、失准。 ●● 三支柱模型现有的问题与挑战 人力资源三支柱模型从理论上看，具备一定的优势 和合理性。但目前在企业中，三支柱的实现并不理想，通 常在形态上会有一定的调整与“变形。”究其原因则是在 于三支柱模型在落地时常常存在着一定的问题： ⇨⇨ COE 与业务的距离较远，HRBP 欠缺诊断业 务问题的能力：COE 的角色定位在于根据业务 的需求提供解决方案。因此如果对于业务的诊 断不够精准，便无法提供合适的方案。然而在 实际的工作流程中，COE 往往不是拿到第一手 业务信息的角色，诊断业务的工作由 HRBP 来 完成。当 HRBP 缺乏诊断业务的能力和专业性 时，与 COE 之间的合作便难以有较好的效果。 ⇨⇨ 转型不彻底，HR 自身能力与三支柱各角色定 12 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 的人力资源工作，如人才战略的制定，组织能力的 悟空租车 | 王俊 |CHRO 建设，全面薪酬激励等，而企业的规模，则需要将 Operational 人力资源工作标准化系统化，如 payroll 专家洞察摘要 ・ 及人力资源各模块在线上系统的实现， 因此三支柱 三支柱在 大 型企业中较 为普 遍。在中小 微企业中，具体分工方面倾向于以灵活的 HR 角色来体现。 的建立与存在很有必要， 能聚焦资源和能力。 而对于发展中的中小微企业，三支柱的人力资 源结构企业在财力及效率上都不是最佳选择，不一 定会有一个成熟的 HR 运营系统， 人力资源的功能 ●● 企业发展阶段与规模决定三支柱的存在形式 不是以成熟的三支柱架构体现，而是以灵活的 HR 的角色来体现。 三支柱较多会出现在成熟型、大企业中， 企 业发展的阶段需要聚焦战略型 (strategic) 体系化 ⇨⇨ 企业实践 评估后，企业认为三支柱的模式或许能够 适用于当下的阶段。 华星光电 2015 年 华星光电正式 发布了人 力资 源三支柱转型的计划。在搭建三支柱初期， 案例摘要 ・ ・ 企业曾经尝试借助外部咨询来进行转型。 三支柱模式建立后出现了：HRBP 弱， COE 强；规则的统一性和业务的特殊 性难以平衡；SSC 对于人力资源信息 化的实现程度有限等问题。 为了更好地迎接业务的挑战，人力资 源必须加快人效提升的步伐，三支柱 原有的问题要进一步地得到解决。因 此，华星光电开始着手三支柱的重新 调整。 但是经过一系列的尝试，华星光电意识到 必须全面结合内部实际情况，探索出专属 于华星的“三支柱”，企业内部便开展了针 对三支柱定位、职能划分的探讨，最终 得 出了如下的成果： ☞☞ 明确了人力资源三支柱的整体定 位：降本 增效，实现优秀经验的 快速复制； ☞☞ 明 确了各 个 角 色 的 定 位 及 职 能 ●● 2015-2018：初步搭建人力资源三支柱 （如下图）： ⇨⇨ 转型背景 华星光电在业务发展初期，仅有深圳 一个基地和一个工厂。随着业务规模的不 断扩大，作为一家资金密集型企业，如何 做好新投资工厂的管理、快速提升和复制 组织能力、扩充人才池都是摆在华星光电 面前的挑战。 自 2013 年起，人 力资源部门便 开始 思考：面临这样的业务转型与变化，人力资 源能够在其中如何发挥作用，什么样的模 式能够更 好地助力业务。过去，华星光电 的人力资源部门的架构是根据职能模块进 行工作任务的划分的，在经过内部多次的 13 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 某互联网企业 S ⇨⇨ 该阶段较为突出的问题 在人力资源三支柱落地后，部分问题 案例摘要 也逐渐在这一过程中凸显出来： ・ ☞☞ HRBP 弱，COE 强：这样的不平衡一 方面体 现在 人 数 上——COE 的人 数 过多，而 HRBP 人数较少；另一方面也 体现在能力上——COE 这一角色已经 在企业中深耕多年， 能力强、 经验丰富， ・ 而 HRBP 作为一个新角色，无论是经 验的积累还 是 后 续的赋能 都有所不 足。 ☞☞ 规则的统 一 性和业务的特殊 性难以 从 HRBP 的日常工作中剥离招聘职能， 但该角色对于其他诸如劳动法、组织发 展、人才发展等领域的认知有所欠缺。 此时将招聘工作的全面交接、招聘角色 如何在组织内重新定位便成为需要重 点思考的问题。 COE 代表集团层面推行的项目落地到 具体业务时，与业务单元当前重点存在 冲突。 ●● 目前人力资源三支柱存在的挑战与问题 平衡：COE 常常有较高的决策权限， ⇨⇨ 从 HRBP 的日常工作中剥离招聘职能， 但更关注企业层面的规则和统一性， 但该角色需要在企业内重新定位 对于业务条线的真实状况并不了解； 某互联网企业 S 的招聘职能原本归属 而 HRBP 虽然能很好地了解各个业务 线的特殊性，但却缺乏决策的权限。 于 HRBP，后为了让 HRBP 能够腾出精力做 持难免“隔靴搔痒”。 逐步把招聘工作承接走。。 组织发展等相关工作，特成立了招聘部门， 久而久之，人力资源对业务部门的支 然而在这样转型的过程中，问题也相 ☞☞ SSC 对于人 力资 源 信息化 的实现 程 度 有 限：2015 年 华 星 光电 的三 支 柱 伴而生：企业内的 HRBP 大部分的专精 领 段，这导致人力资源信息化系统的上 人才发展等领域的认知有所欠缺。此时将 域为招聘，对于其他诸如劳动法、组织发展、 搭建刚起步，内部流程尚在梳理的阶 招聘工作的全面交接、招聘角色如何在组 线没有跟上企业当前转型的步伐，从 织内重新定位便成为需要重点思考的问题。 而 HRBP 不得不承接较多事务性工作 和招聘工作，工作内容过杂、过乱，没 ⇨⇨ COE 代表集团层面推行的项目落地到 有办法真正实现自己的价值和定位。 具体业务时，与业务单元当前重点存在 冲突 ●● 2019 年 - 至今：拥抱业务，三支柱着手重 当 COE 在公司层面发起相关项目，需要 新调整 推行到各个业务单元时，业务单元可能已经 华星光电认为，以上这些问题与挑战是 由 HRBP 安排了其他项目，业务人员的可用 企业三支柱转型过程中必经的阶段。同时， 时间又是有限的，此时项目与项目之间应该 企业在 2018 年底预见到 2019 年或许会面 如何协调便容易产生冲突。 临更为严峻的业务挑战。为了更好地迎接业 务的挑战，人力资源必须加快人效提升的步 伐， “集中力量办大事”，三支柱原有的问题 要进一步地得到解决。因此，华星光电开始 着手三支柱的重新调整。 14 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 经验总结——三支柱 2.0 阶段转型因素梳理 内驱力（来自三支柱自身） ・ ・ ・ ・ ・ BP、COE、SSC 各自之间的 能力水平仍有待提升 BP、COE、SSC 之间没有一 个高效的合作模式 三支柱之间职能划分不清 HRBP 与业 务之 间 的 合 作 模式有待改善 ...... 外部动因（来自业务需求） ・ ・ ・ ・ 受 业 务发 展 阶 段、企 业 规 模、 管控模式等因素的影响， 需要寻求一 个与组 织当前 需求所符合的人力资源组 织模式 VUCA 时代下，对人力资源 这一角色提出更高的要求 企业寻求更为敏捷的协作 形式 与组 织模 式，人 力 资 源随之进行调整 ...... 虽然在此处，我们对于“内驱力”及“外部动因”进行了归纳，但放眼企 业真实的业务场景，我们发现人力资源三支柱“再转型”时，通常不会单纯地 基于“内驱力”或“外部动因”实现转型，而是在这两种原因的“合力”之下 做出了一定的改变。 因此，我们在对企业具体如何走向三支柱 2.0 阶段做剖析时，将不再 进一步区分转型的动因为何，而是更多着眼于企业的转型形态与措施。 15 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 三支柱如何走向 2.0 阶段 ——“改良派”VS“革命派” 人力资源 三支柱模式 实现情况 搭建率 企业是否着手向 2.0 阶段转型 调整因素 转型方向 三支柱如何 走向 2.0 阶段？ “改良派” “革命派” 建议与方案 ・ 三支柱之间如何更好地合作 ・ “戴两顶帽子” ・ ・ 三支柱如何 “做更好的自己“，实现能力的提升 其他模式 在明确了企业当前三支柱搭建的概况及对三支柱着手进行调整的原因后，我们不得不回答的一个问题便是：怎么调整？ 调整成什么样？ 我们在与专家进行访谈时也就这些问题进行了探讨： 三支柱之间的位置应该是平等的，需要通过通力 ADP | 撒意文 | 北亚区人力资源总监 合作才能更好地为业务助力。 ⇨⇨ 充分沟通 专家洞察摘要 ・ ・ ・ 当出现职能中的“灰色地带”时，三支柱之间 明确三支柱的定位，且 HR 自身对该定位 和模式有明确认知。 三支柱之间畅通的沟通渠道以及沟通方 式有助于达成高效合作。 借助外包和数字化系统，让各角色的工作 更为聚焦与高效。 畅通的沟通渠道以及沟通方式往往能较快地帮助 企业捋顺其中的“Owner”。在沟通的过程中，明 确最终的目标，彼此共同向目标迈进，解决现有的 问题，达成高效的合作。 ⇨⇨ 借助外包和数字化系统，让各角色的工作更 为聚焦与高效 ●● 三支柱现有问题的解决之道 三支柱各角色常常因为工作的繁杂导致工作 ⇨⇨ 前提：明确三支柱的定位，且 HR 自身对该 重点的“失焦”。以薪酬的计算为例，2020 年大量 首先，HR 自己要对于每个角色要做什么，做 手不够等问题。此时，借助外包、薪酬福利系统，一 定位和模式有明确认知 HR 在疫情中面临着政策变化快，工作量巨大，人 到什么程度有一个清晰的了解。同时，结合定位 方面让“专业的人做专业的事”，专业团队有更多的 及工作内容，要看到自己身上能力的不足之处，不 精力对当地政策进行深入研究；另外，数字化的工 断提升自己，从而匹配角色的定位。另外，避免对 具也能帮助 HR 从繁杂琐碎的手工工作事务中解脱， 三支柱的一些“偏见”，如：SSC 是下游部门等。 从而进一步，让 HR 各个角色将更多精力放在与员 工沟通、解决业务的核心需求上。 16 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 以项目制的方式，让各个角色参与问题 某大型民营企业 | 人力资源总经理 的解决 当业务出现某个问题需要人力资源介入 专家洞察摘要 ・ 后，可以以项目制的方式，让三支柱中的各个 三支柱目前可能的转型方式包括： ✓✓ 弱化三支柱概念， 建立二级管理模式。 ✓✓ COE 所建立的标准及解决方案可以进 一步结合业务场景转化为可复用的方 案模板，可以将这些模板形成产品，提 供给各个业务部门直接调用。 ✓✓ 以项目制的方式，让各个角色参与问 题的解决。 角色参与进来，共同协作，形成解决方案。在 项目中，HRBP 作为业务需求的诊断者和解 决方案的直接提供者，必须全程参与；另外， 可以从 COE 或者 SSC 中选择若干人员加入 到这个项目组当中来，COE 负责解决方案与 公司整体政策标准的符合性，并负责在实践 中不断迭代优化公司现有标准，及持续生成 新的人力资源产品，SSC 的员工可以参与到 ●● 转型可能的方式与要点 项目中累计项目经验，为自己的成长和发展储 备能力。 从现有三支柱之间的工作流程和合作方式出发， 进行一定的工作调整。主要的方式可能包括： 苏伊士集团 | 秦曼 | 组织发展总监 ⇨⇨ 弱化三支柱概念，建立二级管理模式 在转型的方向上，企业可以尝试按照三支柱 的管理理念，结合现有的管理模式做一些新的探 专家洞察摘要 索。虽然三支柱这一模式在落地时会存在诸多问 ・ 题与挑战，但是 HRBP、COE、SSC 这三大角色的 划分是有一定的合理性和优势的。因此企业在落 地时，可以保留这三大角色，但未必需要完全以这 三大职能来进行命名，从而弱化三支柱的概念。对 于规模较大或者有多个业务板块、子公司的企业而 言，二级管理模式可能是一个不错的选择。所谓二 三支柱目前可能的转型方式包括： 拓宽COE了解业务需求的信息渠道， 使解决方案更“接地气”。 ✓✓ 让三支柱之间的工作界面 “流动” 起来， 打造“有弹性”的人力资源组织架构。 ✓✓ 提升人力资源自身的能力和专业性。 ✓✓ ●● 如何调整与“再转型” 级管理模式更多是指在总部层面，建立人力资源 ⇨⇨ 拓宽了解业务需求的信息渠道，使解决方案 业务中台，这一中台可能会囊括 SSC、 COE 的角色。 更“接地气” 而对于 HRBP，并不特意提出这一角色，但可以将 首先对于 COE 而言，要使得解决方案贴近业 其职能授权到二级单位或子公司的部门负责人， 明确其职责权限范围，再由他们在内部设定类似 务，重点便在于获得的业务信息要尽可能丰富、 总部可以对这个群体进行赋能。 个业务组织中寻找 Key Stakeholders，综合听取 准确。因此，除了收集 HRBP 的业务信息外，在各 于 HRBP 的角色，辅助其进行人力资源相关管理， 各 Stakeholders 的建议、信息不妨是一个较好的 ⇨⇨ 充分利用 COE 的工作成果 方式。同时，形成初步的解决方案后，可以让 Key COE 原本的角色是负责后台规则、标准的制 Stakeholders 成为“测试官”，提出方案优化与改 定，以及体系的搭建。这些标准可以进一步结合业 善的建议。 务场景转化为可复用的方案模板，可以将这些模 ⇨⇨ 打造“有弹性”的人力资源组织架构 板形成产品，提供给各个业务部门直接调用，结合 如果说人力资源各角色之间有属于自己的“工 业务的差异化进行本地化优化即可使用，以提高 作界面”，那界面之间的应是“虚线”而非“实线”， 人力资源解决方案的敏捷性。 整个人力资源界面是一种“可流动”的状态，各角 色在界面之间能够有一定的“进出”。只有这样， 三支柱之间才能更好地实现合作。 17 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 当我们尝试了解市场上的企业会作何选择时 ⇨⇨ 提升人力资源自身的能力和专业性 再优秀的人力资源组织架构归根结底也 （参考图表 7） ， 可以看到企业仍以“改良派”为主。 升专业性也是需要被重点关注的，针对各个角 进行调整。之所以大部分企业选择“改良”，其原 只有约 3 成的企业已经考虑对人力资源整体架构 需要靠人运转。因此，HR 如何赋能自己， 提 因在于调整三支柱整体架构仍是一件需要投入大 色的专项培训和 HR 之间的轮岗都会是较为 量时间、 精力的事， 大多数时候甚至是 “一把手” 工程， 有效的手段。 依靠人力资源自下而上来推动架构转型的空间较 结合上述访谈内容，我们试将三支柱走向 2.0 阶段 小。 的转型方向分为两大类： “改良派” 综上，在本小节中—— ・ 我们将重点探讨企业如何基于原有的三 支柱进行“改良”，其主要的解决的问题 ・ 调整三支柱之间的合作方式 是哪些，对应的措施及方案又是如何。 和工作方式，在不涉及人力 ・ 同时，我们还会配合案例与数据，看看 资源结构调整的前提下，尽 那些“革命派”的企业将三支柱转变成 可能解决已有的问题 ・ 对人 力 资 源 整 体 架 构 进 行调整 了何种形态，其应用的背景为何，可能会 面临的新问题又是哪些。 ▶▶ “革命派” “改良派” 企业在优化调整时，常会针对三支柱已经存在的问 题进行重点“整改”。在上文中，我们对于三支柱目前存 在的问题已经有了一定的罗列，当我们对于这些问题再 数量：11 比重：8.87% 做进一步分类时，可以看到这些问题主要集中在两个方 面：协作优化及各角色能力提升。即“ 三支柱之间如何 更好地合作”与“三支柱如何做更好的自己”。 数量：35 比重：28.23% ・ BP、COE、SSC 各 自 之 间的能力水平仍有待 提升 ・ BP、COE、SSC 之 间 没 有一个高效的合作模式 数量：78 ・ 三支柱之间职能划分 比重：62.90% 不清 图表 7 贵公司进行调整与改良的方向为： （N=124 ） ・ HRBP 与业务之间的合 作模式有待改善 “革命派”：对人力资源整体架构进行调整 ・ ...... “改良派”：调整三支柱之间的合作方式和工作 方式，在不涉及人力资源结构调整的前提下，尽 可能解决已有的问题 三支柱之间如 何更好地合作 三 支 柱 如 何 “做 更 好的自 己”，实 现 能 力 的提升 在访谈企业的过程中，我们看到企业针对协作优化及 不清楚 各角色能力提升均采取了一定的举措，我们不妨参考下列 市场数据及案例片段，了解企业具体的实践做法。 18 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 调研数据 图表 8 若贵公司并未进行人力资源结构调整的前提下，而是调整了三支柱之间的合作方式和 工作方式，主要措施为（N=78 ） 选项 数量 HRBP 与 COE 共同诊断业务问题，合作制定解决方案 45 比重 57.69% SSC 与 BP 之间合作模式与流程进一步梳理与优化，明确双方的职责 40 51.28% 针对 HRBP、COE、SSC 开展专门的培训，提升其能力，使其符合原有的定位 32 41.03% 由 COE 制定标准化的解决方案与产品，HRBP 在落地过程中根据业务实际情况调整 鼓励三支柱之间的轮岗，提升对彼此的了解，从而更好地打组合拳 其他 数量：76 比重：36.02% 数量：129 图表 9 贵公司人力资源团队目 前是否有进行外包或采购外部 供应商服务： （N=211 ） 否 不清楚 图表 10 各模块具 体外包情况 薪酬福 招聘 绩效 劳动关 变革 源规划 与开发 利管理 与配置 管理 系管理 管理 (N=33) (N=83) (N=89) (N=98) (N=52) (N=63) (N=24) 采购人力资源系统 66.67% 51.81% 55.06% 48.98% 78.85% 47.62% 41.67% 与软件 将一部分人力资源 事务直接外包给外 部专业人员与团队 实现 一部分项目与外部 合作完成（不涉及 人员外包） 1 32.05% 1.28% 21.21% 25.30% 40.45% 37.76% 9.62% 39.68% 29.17% 24.24% 43.37% 31.46% 32.65% 15.38% 26.98% 41.67% 19 ・ 近半数企业对于三支柱 现有的问题已经 做出了 一定的调整与干预，方式 包括但不限于：HRBP 与 COE共同诊断业务问题， 合作制定解决方案；SSC 是 人力资 培训 25 41.03% 数据结论摘要 数量：6 比重：2.84% 比重：61.14% 32 与 BP 之 间 合 作 模 式 与 流程进一步梳理与优化， 明确双方的职责等。 ・ 近六成企业选择进行外 包，并且在不同领域外包 的 形式 均 有所不 同。我 们通过与企业的访谈发 现，适 度 的 外包 能 够 有 效提升人力资源团队的 运 转 效 率，让各 个 支 柱 的工作能更为聚焦。 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 企业实践 ⇨⇨ 把招聘工作从 HRBP 的日常事务中剥离 在组织建设的初期，企业内以团队搭建 华星光电 为主， 因此大量地招聘外部人才是必经之路， 此时 HRBP 承担一部分招聘工作对于企业 来说是有较大的价值的。但是当企业逐步 案例摘要 进入成熟运营期， 提高组织能力便开始被 “提 着重解决的问题：HRBP与 COE 之间 “力 量”分 配 不 均，COE 强、HRBP 弱，无 法较好地支撑业务的发展。 ・ 解决措施： ✓✓ 一方面将 COE 的人数进行下调， 同时 增加了 HRBP 的人 数；另一 方面，将 COE 中的精兵强将掉直 接调派一部分至 HRBP 团队。 ✓✓ 把招聘工作从 HRBP 的日常事务 中剥离，为 HRBP“减负”。 ✓✓ 适度放权，拓展 HRBP 管理的辐 射面。 ✓✓ 提供 HRBP 的专项培训。 ・ 上日程”。此时若 HRBP 仍将大量时间、精 力用于招聘，其工作内容难免“失焦”，也无 法很好地助力组织能力的提升。基于此，华 星光电将招聘这一职能从 HRBP 的日常事 务中剥离出来，增设了隶属 COE 的招聘部 门，各个区域公司的运营部门也承接一部分 招聘工作，从而解放了 HRBP 的精力。 ⇨⇨ 适度放权 随着 HRBP 能力的不断增强，组 织对 于 BP 的信任程度也随之提升，这便为进一 步地放权提供了可能性。首先，HRBP 原本 ●● 2019 年 - 至今：拥抱业务，三支柱着手重 可以处理的事务仅在处级层面，现在辐射到 新调整 BU/ 中心各总经理层面；另外， 诸如薪酬包、 华星光电认为，以上这些问题与挑战是企 编制等事务也全权交由 HRBP 与业务单元 业三支柱转型过程中必经的阶段。同时，企业 负责人共同管理，可以结合业务部门实际情 在 2018 年底预见到 2019 年或许会面临更为 况进行灵活的调整。 严峻的业务挑战。 为了更好地迎接业务的挑战， 人力资源必须加快人效提升的步伐， “集中力 量办大事”，三支柱原有的问题要进一步地得 到解决。因此，华星光电开始着手三支柱的重 新调整。 ⇨⇨ 再一次确认三支柱的定位 ☞☞ COE：立法、赋能、专家咨询、关键 组织 / 人的管理； ☞☞ HRBP：支持配合分管领导，提供完 整的组织 & 人才解决方案并落地； ☞☞ SSC： 提供一站式的人事及 E-HR 服务。 ⇨⇨ 对人数规模、人员流转进行调整 针对原本“HRBP 弱，COE 强”的问题， 华星光电一方面将 COE 的人数进行下调， 同时增加了 COE 的人数；另一方面，将 COE 中的精兵强将掉直接调派一部分至 HRBP 团队。 20 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 探索赋能 BP 的路径与方案 森马 能——并不可行 案例摘要 ☞☞ 初探：由 COE 负责对 BP 进行赋 起初，华星光电计划由 COE 给 ・ BP 进行赋能。然而结合实际情况， 企业发现这并不可行：COE 所擅长的 工作常常是工具方法论、理论，但这 并不是 HRBP 最需要的，仅仅只能帮 助 BP 完成若干日常操作，难以实现 进阶。 ☞☞ 再探：实现 HRBP 在各个模块的 专业能力深耕 华星光电在内部让 HRBP 分别至 OD、招聘等部门兼职，在兼职的过程 中 BP 会不断地与 COE 链接，学习最 新的方法论，再转化为 BP 内部可消化 的知识。兼职时高频的交付也让 BP 的 交付速度和质量、责任感都得到了较 大的提升。通过以上方式，BP 基本能 调整措施： 明 确人力资源战略，有效地和业 务部门沟通并达成高度共识，做 到同频。 ✓✓ HRBP 将业务的特殊点融合进战 略大框架中，形成各个事业部的人 力资源发展战略。 ✓✓ 成立 COE 下各个专业模块，将招 聘从 HRBP 日常工作中剥离出来 ✓✓ 尝 试在各个事业部门、二级单位 中，带 动 HRBP、COE 等角色，形 成更大的团队，每个季度开展“BP & COE 协同工作坊” ，从而拉动“腰 部力量” ✓✓ 赋能人力资源三支柱，手段包括： 针对 HR 建立核心胜任力模型、鼓 励轮岗、成立 HR 训练营等。 ✓✓ ●● 针对三支柱架构进行调整 够胜任日常交付， 但若寻求进一步成长， 要让三支柱更加专业化、体系化，森马针 则还“远远不够”。 对三支柱架构先做出了一定的调整： ☞☞ 进阶：专项课程培训 ⇨⇨ 前提条件：上下一致，与业务同频 进 入 进 阶 发 展 阶 段 后，将 由 2019 年人力资源团队与业务进行了密 HRBP Head 牵头，让 bp 中的“骨干 精英”共同参与研讨会，开发特色课 切地互动，历时 6 个多月，与业务共同确定 等。让 HRBP 需要具备的能力素质不 将企业内的人才发展战略定为“宝马良驹” 了“三年人才发展战略”，在该战略中，森马 程，如：业务洞察、组织诊断、影响力 战略，企业文化战略称为“马致千里”， 组 再是一句空洞的口号，而是能够落到 织发展战略称为“马不停蹄”战略。 这一系 实处，得到真正地提升。以业务洞察 列“别出心裁三个四字成语”的不仅落实到 课程为例，除了课程知识的教授之外， 了人力资源的各个实践中，也有效地和业务 该培训中还穿插了大量实战案例，如： 部门沟通并达成高度共识，做到同频。 业务会议如何参与，HRBP 可以在会 “三年人才发展战略”为人力资源的前 议中做什么等等。 进大方向“定调”，明确了人力资源可以贡 献的价值。但在各个业务单元，业务的重点 和压力存在一定的差异性。此时，HRBP 便 介入进来，将业务的特殊点融合进战略大 框架中，形成各个事业部的人力资源发展战 略。 这样既保证了公司上下向同一方向 “迈进” ， 又合理地兼顾了各个事业部的区别，使人力 资源战略在业务单元层面也能够实现“同 频” “同心”。 21 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 成 立 COE 下各个 专业模 块，将 招聘 ⇨⇨ 成立 HR 训 练营，该训练营面向全 体 过去，HRBP 在完成日常工作的同时， 一把手、各个总监负责课程的制作和 人力资源同事。由内部专家、人力资源 从 HRBP 日常工作中剥离出来 还需要负责招聘，因此工作量极其饱和，工 讲授。同时，若 HR 同事参加外部论坛 作压力大。这将不利于 HRBP 深入业务，了 与培训，则可以将外部最佳实践在企 解业务的需求和重点。 在看到这样的问题后， 业内进行分享。 森马于 2019 年左右正式将招聘从 HRBP 的 通过内外部资源的有效整合，高管身体力 工作范围中切分出来，划归到 COE 下属的 行参与到 HR 的能力建设中来，以及完善的轮岗 招聘与雇主品牌模块。同时，COE 下属的人 制度，人力资源从业者的能力水平得到了明显 力资源模块也得到了进一步的丰富，除招聘 的改善。 和雇主品牌外， 还成立了薪酬福利、 组织发展、 人才管理、 培训、 文化与员工关系等专业部门。 这样的调整， 为 HRBP 更好地与 COE 配合， 落实公司未来战略奠定了扎实的基础。 ⇨⇨ 不仅 要带动“头部力量”，更要拉动 同程 腰部力量 一方面，人力资源一把手与各个人力资 源总监会将三支柱的发展方向进行整合，并 案例摘要 就各自的能力发展重点达成共识，这相当 着重解决的问题：如何打造三支柱之 间的目标感，达成对于目标的共识。 ・ 解决措施： ✓✓ 年度目标规划讨论 ✓✓ 根据具体议题，组成虚拟团队 ✓✓ 开展例行性会议，实时沟通 ・ 于是拉动了“头部力量”。另一方面，森马也 开始尝试在各个事业部门、二级单位中，带 动 HRBP、COE 等角色，形成更大的团队， 每个季度开展“BP & COE 协同工作坊”，从 而拉动“腰部力量”，该工作坊可以就存在 的问题“畅所欲言”: 有什么问题与挑战？业 ●● 人力资源三支柱概况 务哪些需求 COE 没有很好地满足？COE 与 2016 年，同程开始着手进行企业内的人力 HRBP 如何配合来解决问题？借助这一会 资源三支柱转型，其采用的三支柱模式具体为： 议， HRBP与 COE 之间便实现了充分的沟通。 SSC、COE 服务集团层面；各个业务单元则会设置 ●● 赋能人力资源三支柱，让人力资资源“做 HRBP，与各个业务部门和 COE 进行配合。其中， 更好的自己” SSC 的工作范围除了人力资源的日常运营外，还 森马认为，人力资源从业者水平的稳步提 会涉及一部分 COE、员工关系方面的工作，在给 升离不开体系化的、持续的赋能。因此在企业 各 COE 与 HRBP 提供信息化支持的同时也尝试 内部，森马也建立起了相应的制度与体系，帮助 提供更全方面 HR 事务持续闭环的有效解决方案。 人力资源更好地成长。 ⇨⇨ 年度目标规划讨论 ⇨⇨ 针对 HR 建立核心胜任力模型，并且 在该会议上，人力资源各角色会通 过 根据每个 HR 能力侧重的不同，设置 研讨会的形式共同讨论目前在 HR 领域可 ⇨⇨ 鼓励轮岗，轮岗范围不限于在三支柱 段如何合力解决这些问题，在解决过程中 专门的 IDP 发展计划； 能存在的一些主要问题，并且就在下一阶 的如何分工等达成共识。共创年度统一目 之间， 还包括在各个事业部、 区域之间； 标正确方向。 22 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 软通动力 ⇨⇨ 根据具体议题，组成虚拟团队 某些问题同程在内部评估后，会发现 涉及诸如行业研究、政策研究、政策制定、 案例摘要 落地实现、付款、后续跟进等一系列工作， ・ 需要形成相应的闭环，此时单个部门无法 ・ 独立处理，可能需要多个角色共同合力解 决。因此，同程会就该问题形成议题，在企 业内组成虚拟团队，团队成员一部分为从 三支柱中抽调出来的骨干同事，另一部分 着重解决的问题：如何做好项目统筹， 让三支柱之间目标一致。 解决措施：三支柱各角色在项目设立 时，均需要参与到前端的设计、制度 设立、框架搭建中来。 则开放报名，HR 可根据自己的实际情况自 ⇨⇨ 如何做好项目统筹，让三支柱之间目 通过在虚拟团队中的充分沟通，三支柱 由于三支柱之间的定位存在一定的偏 愿报名参加。 标一致 各角色能够暂时从本职工作中“跳脱”出来， 差，各自的思考方式和诉求也有所不同。当 问题，有助于进一步打破部门墙。 项目为基础，自然也无法做好工作内容的 更多地从不同岗位的视角来看待问题、分析 开展需要覆盖全员的工作时，分工常难以 统筹，更容易缺乏对目标的对焦。 ⇨⇨ 例行性会议 每周同程均会有与管理层面对面沟通 的例会，在例会上三支柱各角色会把当前工 解决方案 作的执行情况、 落地情况做一个实时沟通。 三支柱各职能角色在项目设立时，均 针对解决具体议题的虚拟团队，由于 需要参与到前端的设计、制度设立、框架搭 不同议题之间存在需要统筹安排的部分， 建中来， 而不是仅仅完成交付工作。 充分的、 企业内也会定期统一组织复盘会，团队在 全流程的参与能够有效确保各角色之间信 议题和议题之间会做进度开展情况的同步。 息的一致，有利于目标的统一与对齐。 通过上述年度目标共创共设，季度情 况虚线复盘，周度进度实时汇报等沟通与 协作机制，弥补三支柱各自工作的盲区与 差异，统一目标感的同时统一步伐，实现 合作共赢。 23 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 经验总结——协作优化及各角色能力提升措施归纳 三支柱之间如何更好地合作 关键问题 解决方案 三 支柱 之间 对于要 达 成 的目 ・ 明确大方向与阶段性目标：以年度、季度为时间节点，开展三支柱共同参与 也有所差异：三支柱之间由于 ・ 实时沟通目标完成情况，例行性会议不可少：以周、月为间隔开展例行性沟 标缺乏共识，各自的工作重点 所处的位置、立场不同，其目 标、关注的重点、认知存在差 异性。当“力不往一处使”时， 难 免容 易造 成合 作时 彼 此 之 间的拉扯，甚至在每年工作重 的会议，在会议上明确人力资源在当前阶段需完成的主要目标。 通会，三支柱各角色把当前目标的执行情况、落地情况进行实时沟通与信息 对称。 针对不同的项目，若项目之间存在一定的冲突， 则对项目进度做好复盘， ・ 点分配和确定时也会造成一定 并结合企业实际情况及时进行统筹安排。 不仅在集团层面要对目标达成一致，更需要关注“腰部力量”，确保目标在 落地到各个业务单位时仍能达成共识：针对规模较大的企业，三支柱各角色 不仅在集团层面要达成共识，更需要重视“腰部力量”，即各个业务单元、分 的冲突。 子公司中的各角色不妨形成团队，就当前的目标、遇到的问题、挑战定期开 ・ 展工作坊，畅所欲言，共同探讨。 跳出固有的角色框架与本职工作，从不同岗位的视角来看待问题、分析问题： ✓✓ 针对需要多个角色共同合力解决的问题，可以就该问题形成议题，在企业 内组成虚拟团队，从三支柱中抽调出不同的角色参与进来，以“解决问题” 为导向通力合作，从而进一步打破部门墙。 ✓✓ 设计内部“小活水”计划，鼓励三支柱之间的轮岗，提升对彼此的了解，从 ・ 而更好地打组合拳。 提升三支柱在各流程的参与度，减少信息差：三支柱各角色在部分内部项目 设立时，便可参与到前端的设计、制度设立、框架搭建中来。充分的、全流程 的参与能够有效确保各角色之间信息的一致，有利于目标的统一与对齐。 某个 角色“ 过 弱”，导 致 三 支 柱彼此力量不均衡的问题：长 此以往，会导致其工作重点模 糊、逐渐偏离其定位、缺乏话 语权、难以发挥真正作用等问 题。 ・ ・ ・ ・ 重新定义 “过弱” 角色的工作范围：针对 “过弱” 角色， 梳理其日常工作职责范围， 看是否需要有所精简、剥离或整合，让该角色的工作内容更为聚焦。如：将招 聘职能从 HRBP 中剥离出来等。必要时，采取外包的手段，给该角色“减负”。 从“量”与“质”上着手，在组织内壮大“过弱”的支柱：一方面可以扩大该角 色的人数规模，另一方面也可以在选拔时，适度提升门槛与标准，从源头上 确保该角色的能力水平。 对“过弱”的支柱适度放权：使该角色在企业内辐射的范围更为广泛，提升 其在组织内的影响力。 开展专项培训，提升“过弱”支柱的专业水平。 24 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 ・ Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 问题聚焦一：对于具体业务需求的认知不一致，如：HRBP 认为某个业务需 求亟待实现，但 COE 并不认可 解决要点： 共同诊断业务问题，并且对来自业务的需求进行详细分析，分析包括： ✓✓ 需求本身的合理性：为什么会有这样的需求？这个需求的合理之处在哪 里？不合理之处在哪里？…… ✓✓ 需求实现的可行性：实现该需求需要付出的时间成本、人力成本、金钱 成本是多少？对比收益，这样的成本支出性价比如何？…… HRBP 与 COE ・ ✓✓ 最后合作制定解决方案 问题聚焦二：COE 所给出的解决方案“不接地气”，HRBP 难以落地实现 解决要点： 共同诊断业务问题，并且对来自业务的需求进行详细分析，分析包括： ✓✓ 首先 对于 COE 而言，要使 得解决 方案 贴 近 业 务，重 点便在于 获 得的 业务 信息要尽可能丰富、准确。因此，除了获取 来自 HRBP 的需求信 某两个角色 息 外，不 妨 在 各 个 业 务 组 织中 寻 找 Key Stakeholders，综 合 听 取 各 之间会由于 Stakeholders 的建议、信息。 其各自视角 ✓✓ 形成初步的解决方案后，可以让 Key Stakeholders 成为“测试官”，提 的不同，存在 出方案优化与改善的建议。 合作方面的 摩擦与冲突 ・ 问题聚焦：具体工作落地时存在“灰色地带”，难以明确进行划分职责划分 解决要点： ✓✓ 从定位出发，梳理出合适的“Owner”，另一个角色给予配合与辅助： SSC 到底是偏向于运营的角色？还是需要承担一部分流程优化再造的 SSC 职责？HRBP 仅需要向 SSC 下单即可还是需要在过程中给予一定的支 与 HRBP 持与指导？…… ✓✓ 即时沟通，具体问题具体分析，以解决问题为最终目标：针对双方职责 难以明确覆盖的工作， 不妨建立即时沟通的机制， 将问题或需求作为项目， 形成虚拟团队或临时小组，合力解决与处理。 ・ SSC 与 COE 问题聚焦：COE 在制定了制度、流程或解决方案后，SSC 对于其背后的原 理并不了解，执行落地时出现“走样”、 “变形” 解决要点： ✓✓ SSC 需要尽可能参与到前端的设计、制度设立、框架搭建中来，而不是 仅仅完成交付工作。 25 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 三支柱如何 “做更好的自己”，实现能力提升 • 针对 HR 建立核心胜任力模型， 根据每个 HR 能力侧重的不同， 设置专门的 IDP 发展计划； 综合要点 • 打造专项训练营或专项培训，提升人力资源专业力； • 建立阶段式培养方案，让各个角色实现进阶式的成长。 注：以下内容摘录自智享会《HRBP 角色定位与能力要求提升调 研报告》，感兴趣的读者可至官网下载完整版本阅读。 ・ 各支柱能力 提升关键点 HRBP HRBP 角色及能力要求 角色 胜任力要求 战略 伙伴 客户导向 利益相关者管理 业务敏锐度 人力资源整合 系统思考 影响力 组织设计与建设 可信赖 的行动 者 数据分 析与解 读 人力资 源规划 者 文化与 变革倡 导者 建立关系 执行力 问题解决 能力建设 教练辅导 数据分析 洞察力 系统思考 人力资源整合 影响力 系统思考 业务敏感度 解决方案制定 业务敏感度 客户导向 文化建设与促进 建立关系 26 具体工作内容 ・ 根据变化调整人力资源战略 ・ 发展和培养业务领导的继任者 ・ 确定关键的人力资源指标 ・ 确定新的业务战略 ・ 理解业务的人才需求 ・ 洞察和发现潜在的人才问题 ・ 判断人力资源需求的优先性 ・ 围绕战略目标设计组织架构 ・ 管理员工之间的冲突 ・ 管理战略决策和运营细节之间关系 ・ 为不同环境和情况做准备 ・ 迅速回应员工问题和需求 ・ 迅速回应业务经理需求并提供指导 ・ 关注员工行为表现、敬业度 ・ 收集和获取数据（行业数据、市场 数据及 ・ ・ ・ ・ ・ 企业内部 HR 数据等） 识别数据种类，改进业务决策 有效利用 HR 数据，系统分析 解读商业数据，支持人力资源决策 分析财务报表 提取准确的数据，排除无效数据，化繁为简 ・ 制定业务整体的人力资源规划 ・ 调动人力资源，支持业务需求 ・ 从
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人力资源战略如何配合企业战略
人 力资源战略如何配合企业战略 人力资源战略对企业的战略实践有着重要的支持作用。不同的企业战略需要不同的人力资源战略和 战 略 企 业 战略 组织特征 人力资源战略 战略人力资源规划 核心 收 缩 型 战 略 战略导向：生产／财务导向 强 调严格规范的组织文化 员工绩效管理规 组 织文化：生产管理，进行严 工作 类别 细化 ，工 作规 范详 细标 准 格控制 基 本不进行招聘 划： 规范 的岗 位 绩 效管 理制 度， 规 范 岗位 职责 和工 作 说 组织规模：大型 培训 较少 进行 ，主 要是 专业 培 训 明书 组 织结构：机械；高度集权的 员工发展前景小， 以绩效评估作为员工 薪酬福利管理规 组 织结构，职能制 发展的依据 划： 严格 的以 岗 位 部 门间关系：部门间相对独立 绩 效评价以个人评价为主 不联系 核 心部门：生产部／财务部 职责 关系 ：有 明确 标准 且严 格 控制的职责 薪酬 为准 则的 薪 酬 管理制度 薪酬主要是岗位薪酬，薪酬基本固定， 差异小 福利很少 机械化非人本管理， 以生产和绩效为中 心 进行员工关系管理 发 展 战 略导向：产品／技术／市场 型 战 略 ／销售导向 组织文化：人本管理为主向生 产管 理转 变， 鼓励 创新 灵 活 组织规模： 中小型 组织结构： 由有机向机械转 变 ； 比较灵活的组织结构，多 为事业部制 强 调创新和弹性的组织文化 工作 类别 广泛 ，工 作规 划较 为详 尽 外部大量招聘 人 员招聘与配置规 划： 人才 招聘 和 配 置从数量、质量、 结 构三个维度达到 基于 团队 的培 训和 人员 开 发 企业人才的需求， 由发展潜力评估和绩效评价作为员工发 不 合格的人才进行 展的依据 绩效评价以个人评价为主，兼顾团队绩 效 解聘 员工培训与开发规 划： 以专业能力 和 核 心素质培养为核 企 业 战略 组织特征 人力资源战略 部 门间关系：相互联系协调 薪酬 主要 为绩 效薪 酬， 薪酬 差异 大 心 的员工培训开发 核 心部门：产品部／技术部／ 福利较多 制度 营 销部／市场部 以 人本化管理为主兼顾成本机械化管 职责关系： 由自主、分权授权 理， 以员工为中心进行员工关系管理 的职 责关 系向 有明 确标 准严 格 控 制的职责关系转变 战略人力资源规划 核心 员 工 绩 效 管 理 规 划： 以个人业绩 为 考 核的绩效管理体 系，逐渐建立和完 善绩效管理体系 薪酬福利规划： 个 人和团队绩效为 核 心的绩效薪酬体 系，增加福利保障 稳 定 型 战 略 战 略导向：产品／生产／财务 结合收缩战略和发展战略的人力资源战 员工绩效管理规 导向 略特征 划： 规范 但不 严 格 组 织文化：生产管理兼顾人本 管 理，进行控制，主张稳健 组 织规模：大中型 的绩效管理体系， 以部 门绩 效为 核 心 展开 薪 酬福利规划：薪 组 织结构：机械与有机结合； 酬以 岗 位 薪 酬 相对 集权 的组 织结 构， 多为 职 准 ，福利基本保持 能制 不变 部 门间关系：部门间相对独立 员 工关系规划：保 核 心部门：产品部／生产部／ 持 和员工的沟通， 财务部 以 保留员工为目的 职责 关系 ：有 明确 标准 的职 责 企 业 战略 组织特征 人力资源战略 战略人力资源规划 核心 成 本 领 先 战略 战略导向：生产／财务导向 强 调严格规范的组织文化 员工绩效管理规 组 织文化：生产管理，进行严 工作 类别 细化 ，工 作规 范详 细标 准 格控制 组织规模：大型 组 织结构：机械；高度集权的 组 织结构，职能制 部 门间关系：部门间相对独立 不联系 主要为内部招聘 位绩 效管 理制 度 ， 规范 岗位 职责 和 工 基 于个 人专 业技 术的 培训 和人 员开 发 作说明书 以 绩效评估作为员工发展的依据 薪酬福利管理规 绩效评价以个人评价为主，部门评价为 划： 严格 的以 个 人 辅 绩效 为准 则的 薪 酬 薪酬主要是岗位薪酬，薪酬基本固定， 核 心部门：生产部／财务部 差异小 职责 关系 ：有 明确 标准 且严 格 福利很少 控制的职责 划： 严格 规范 的 岗 管理制度 机械化非人本管理，以生产和绩效为中 心 进行员工关系管理 差 异 化 战 略 战 略导向：产品／技术／市场 ／销售导向 组织文化：人本管理为主向生 产管 理转 变， 鼓励 创新 灵 活 组织规模： 中小型 组织结构： 由有机向机械转 变； 比较灵活的组织结构，多 为事业部制 部 门间关系：相互联系协调 核 心部门：产品部／技术部／ 营 销部／市场部 职责关系： 由 自主、分权授权 的职 责关 系向 有明 确标 准严 格 控 制的职责关系转变 强 调创新和弹性的组织文化 工作 类别 广泛 ，工 作规 划宽 泛不 明 确 外部招聘 基于 团队 的培 训和 人员 开 发 由 发展潜力评估作为员工发展的依据 人 员招聘与配置规 划： 人才 招聘 和 配 置从 数量 、质 量 、 结构 三个 维度 达 到 企业 人才 的需 求 ， 且主 要是 人才 的 质 量和结构，不合格 绩效评价以个人评价为主，兼顾团队绩 效 的 人才进行解聘 员工培训与开发规 薪酬 主要 为绩 效薪 酬， 薪酬 差异 大 划：以员工的发展 福利较多 能力 和素 质为 核 心 人本化管理，以员工为中心进行员工关 系管理 的员 工培 训开 发 制 度 企 业 战略 组织特征 集 中 战 略导向：产品／生产／财务 化 战 导向 略 组 织文化：生产管理兼顾人本 管 理，进行控制，主张稳健 组 织规模：大中型 人力资源战略 战略人力资源规划 核心 结合成本领先战略和差异化战略的人力 员工绩效管理规 资源战略特征 划： 规范 但不 严 格 的绩 效管 理体 系 ， 以个 人绩 效为 核 心 展开 薪 酬福利规划：薪 组 织结构：机械与有机结合； 酬以 个 人 薪 酬 相对 集权 的组 织结 构， 多为 职 准 ，福利基本保持 能制 不变 部 门间关系：部门间相对独立 员 工关系规划：保 核 心部门：产品部／生产部／ 持 和员工的沟通， 财务部 以 保留员工为目的 职责 关系 ：有 明确 标准 的职 责
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如何制定薪酬战略(附带案例详解)
如何制定薪酬战略 一、公司战略与薪酬战略 在企业的发展中，公司战略和薪酬战略在划分上可以分为三个类型：高薪酬战略、 平均薪酬战略和低薪酬战略。 1.高薪酬战略 高薪酬战略，即企业薪酬高于同行业平均水平。 一般来说，在两种情况下企业可以实行高薪酬战略： 一是企业盈利状况良好，效益外溢； 二是企业希望吸引和留住优秀人才。 2.平均薪酬战略 平均薪酬战略即企业薪酬与市场平均水平基本持平。 实行平均薪酬战略可以实现企业的平稳发展。中国的长江三角洲、珠江三角洲的 制 造业大多采用这种战略。 3.低薪酬战略 低薪酬战略即企业薪酬低于市场平均水平。 实行低薪酬战略可以降低企业成本，提高产品的竞争力。低薪酬战略多用于劳动 密 集型企业。 二、薪酬定位 1.什么是薪酬定位 薪酬定位有两个含义：首先，指特定岗位(如财务经理、营销总监等)在企业薪酬 阶梯上的定位，确定不同岗位在企业里的薪酬优先次序，从而决定岗位薪酬高低；其次， 指确定企业在同行业甚至在大市场薪酬阶梯上的定位，从而决定企业的总体薪酬范围。 不同企业有不同的薪酬定位。 在市场普遍的薪酬制定中，薪酬设计的专用术语为 25P、50P、75P 等，其含义是， 100 家公司(或职位)参与薪酬调查，其薪酬水平按照由低到高排名，上述术语分别代 表 着 第 25 位排名(低位值)、第 50 位排名(中位值)和第 75 位排名(高位值)。 2.如何进行薪酬定位 结构性倾斜 在同一企业内部，不同岗位的薪酬定位会不相同。不同企业的薪酬定位决定了不同 的重点岗位，企业要根据实际情况，将薪酬向这些重点岗位倾斜，从而实现薪酬战略 的 结构性倾斜。 实行结构性倾斜战略的前提。 实行结构性倾斜的前提，是企业构建了良好的文化氛 围，所有员工都受企业文化的熏陶，价值观在某些方面趋于一致。 实行结构性倾斜战略的原因。实行结构性倾斜战略的原因主要有两个方面：第一， 战略、工作环境、业务不同。比如，中层干部是企业管理的核心，通常工作繁忙、劳动 强度大，但其工作成绩的好坏直接影响到企业战略的实现，因此薪酬向中层干部倾斜可 以使其安心工作，这是企业平稳发展的先决条件。第二，避免盈利水平平均享有。企业 的员工一般较多，如果平均享有企业盈利带来的福利，既会大大增加企业成本，也不能 对一些关键性岗位进行有效激励，实施结构性倾斜战略可以很好地避免这一问题。 要点提示 实行结构性倾斜战略的原因： ① 战略、 工作环境、业务不同； ② 避免盈利水平平均享有。 结合工资水平和人工成本 工资水平和人工成本是两个相互作用和影响的不同概念。高工资对成本的确有影 响，但不能片面认为工资高，成本就一定高。企业设计薪酬方案时，不仅应考虑员工的 工资水平高低，还要结合员工的生产效率综合评判。 【案例】 高工资，低成本 甲公司从事动画业务，这项工作不太复杂，但要求出活快、效率高。其中， 软件制造工序是动画制作的重要程序之一，平均下来，该公司每件作品完成这 道程序要 2 个工作日，员工一天的薪水是 350 元，即人工成本是 700 元。 乙企业的员工工资水平较低，一天薪水 200 元，但是完成同样的程序却 需 要 4 个工作日，即人工成本是 800 元。 在软件制造工序上，甲公司员工工资虽比乙公司高，但是因为员工的效率也高，折 算起来，成本反而比乙公司低。可见，高工资不一定就造成成本高。 三、薪酬调查 企业决策层希望给予一些岗位员工的薪水水平，但不知道自己的薪酬战略是否正 确，这时就需要进行薪酬调查。 薪酬调查涉及的内容很多，主要包括调查对象、调查方法和调查渠道。 1.调查对象 企业进行薪酬调查的对象有两个： 产品的竞争对手 企业要调查产品的竞争对手，尤其是主要竞争对手的薪酬状况。 劳动力市场 无论是网上或现场招聘，企业都要将劳动力市场的基本情况弄清楚。 2.调查方法 企业薪酬调查的方法主要有三个：访谈、问卷、公开信息。 访谈 企业可以与其他企业的人力资源相关人员交谈，互相交流经验，取长补短；也可对 专家、学者或者消费者进行访谈，了解情况。 问卷 企业有针对性地出一些题目，让员工书面回答，了解员工对现行薪酬体系的满意度 以及对未来薪酬的期望值。 公开信息 企业还可以查阅公开的杂志、报纸和网站或政府的资料库，从中获取需要的信息。 3.调查渠道 企业薪酬调查的渠道包括网络、面谈、招聘、委托专业机构及行业协会。 网络 网络上的信息很多，薪酬、价格、岗位、劳动力市场以及许多企业需要的其他信息 都可以在网上查到。 面谈 与企业的员工或者相关人员进行直接交谈，了解企业薪酬状况，获得有用信息。 招聘 在招聘员工时，企业可公示招聘岗位、薪酬价格及其他相关信息，有助于招聘人员 在与应聘人员面谈时能得到一些新的信息，并根据这些新信息进行薪酬调整。 委托专业机构 企业可以委托专业机构调查薪金状况。专业机构有独特的获取信息的方法，可以系 统地向企业提供需要的信息。 值得注意的是，针对专业机构调查的信息，企业应考虑到专业机构的权威性和成熟 度，先进行分析，再决定是否采用。 【案例】 某企业的薪酬调查 某企业委托一专业机构进行企业某岗位的薪酬调查，得出的岗位薪水是 1100 元，但企业从同行中获取的却是另外一组数据。 经过分析，国内商业薪酬调查的模式还不成熟，专业机构收集到的信息有 限，数据支撑还不够；而同行提供的信息大多是从实际工作中来，信息相对更 准确。最终，企业决定采用后一组数据。 行业协会 企业可以通过参加行业协会，在协会内部搜集需要的信息。在市场经济发达的国家， 行会的功能之一就是搜集信息、分析信息、反馈信息。 四、公平性与竞争性矛盾的处理 岗位评估与薪酬调查不符，甚至差异很大，是企业经常遇到的难题。企业要在岗位 评估和薪酬调查之间取得平衡，就应根据企业实际情况，处理好岗位公平性和竞争性之 间的矛盾。 具体来说，处理岗位公平性和竞争性的方法主要有三种： 1.强调外部公平性 如果是企业的核心岗位，当薪酬调查的薪水高于岗位评估的薪水时，就要以外部 公 平性为准。 2.强调内部公平性 如果涉及的对象是普通员工，企业就要以内部公平性为主，这样才能安抚大多数员 工，从而创建良好的企业文化。 3.以市场为主要导向 薪酬是一种劳动交易，是市场行为，所以多数情况下应以市场为主要导向。 五、效率工资理论 在同一企业，不同岗位和员工的工资各不相同，在对高工资员工的设定上，企业也 应有相应的参照标准。 一般而言，企业可以给予高工资的员工分为三种：高度依赖的员工、替代性很低的 员工、组织无法监督的人员。 1.高度依赖的员工 对在技术上或组织结构上企业高度依赖的特定人员，企业必须提供高工资。 【案例】 高技术人才的价值 某企业从事工业控制机的研制，主要生产工控机的主板。 主板的设计很难，要考虑布线、芯片的选择、防静电、防粉尘、防震动、 防高温低温等，还需要编写软件、设计硬件等，这些都需要高技术人才。因此， 企业对高技术人才十分依赖，不但给他们提供高工资，还分给他们一定的股份。 案例中的高技术人员是企业的核心人才，为企业所依赖和重视，因此待遇也相对 较 优渥。 2.替代性很低的员工 企业中总是有少量替代性很低、企业非常需要的员工，这些员工一旦离开，就会带 给企业巨大损失，所以企业必须给这样的员工提供高薪。 比如，一家中餐水平的好坏主要取决于大厨的水平高低，而在餐饮界，水平高的中 餐大厨并不多，大部分的中餐厅为了留住和吸引好的大厨，都开出相当优厚的薪水。 3.组织无法监督的人员 企业中会有一些组织无法监督或者无法考核业绩的人员，这些人员工作积极与否很 大程度取决于心态，对待这样的员工，企业也不得不给予高薪，以激励其好好工作。 六、制定薪酬战略的六大要点 制定有竞争力的、科学的薪酬战略，对于企业的成败至关重要。 企业要制定好的薪酬战略，需要注意六大要点：第一，明确企业战略；第二，了解 本企业的业务特点；第三，知道谁是你的竞争对手；第四，清楚那些企业在同你争夺 人 才；第五，分析本企业的发展阶段；第六，盘点本企业的人力资源状况。 1.明确企业战略 企业的薪酬和企业的发展战略是息息相关的，企业应首先明确定位宏观发展战略， 才能据此制定薪酬战略，最终实现战略目标。 比如，如果企业希望成为一流企业，就应提供给员工 75P、80P 以上的一流薪酬， 以激励员工提高工作效率；如果企业的宏观战略是跟随战略、模仿战略，就应只给员工 提供二流薪酬，企业的平均薪水在 50P 到 75P 之间；如果企业采用低薪酬战略，就可 以给员工提供低工资，薪酬在 50P 甚至 25P 以下，从而降低成本。 值得注意的是，这里的工资是指员工的平均工资，不包括结构性倾斜问题，在实践 中，企业的薪酬战略必须实行结构性倾斜，给关键岗位提供高工资。 2.了解本企业的业务特点 企业在制定薪酬战略之前，还要弄清本企业的业务特点，这样才能对症下药。 一般来说，按照业务类型，企业可以分为如下类型： 劳动密集型 劳动密集型企业的特点是工人数量众多、设备成本低、流水线标准化生产、产品 具 有同质性。 这类型的企业应当采用低薪酬战略，降低人工成本。但是，在具体实施过程中，要 给两类工作人员提供高工资：一类是管理人员，一类是销售人员。 资金密集型企业 资金密集型企业的特点是操作人员少、设备贵重、工作精度高。 对这类型的企业而言，熟练专业的工作人员十分重要，如果他们操纵设备的时候出 现差错，就会给企业带来极大损失。因此，这类型的企业应当采用高薪战略，给予直 接 接触设备的维护、操作人员高薪，给予其他不接触设备的配套人员低薪或者与市场 平均 水平持平的薪酬。 知识密集型企业 技术或知识密集型企业，例如会计师事务所、律师事物所、管理顾问公司、软件公 司等，其员工都是知识工作者，每个岗位都相当重要。 这类型的企业不但要采取高薪酬战略，还要采用其他办法，如合伙制、项目承包制 等，激励和留住员工。 3.知道谁是你的竞争对手 在市场竞争中，企业必须清楚自己的竞争对手是谁，并弄清竞争对手的薪酬状况， 据此制定本企业的薪酬战略。 企业可以主动出击，用高薪吸引竞争对手的人才，同时对自己的薪酬水平严格保密。 4.清楚哪些企业在同你争夺人才 企业只有清楚哪些企业在同自己争夺人才，哪些企业正在挖自己的“墙脚”，才能 有针对性地制定薪酬战略，防止人才流失。 5.分析本企业的发展阶段 处于不同时期的企业发展阶段也不同，企业必须制定适应不同发展阶段的薪酬战 略。 【案例】 不同企业的发展阶段差异 某新办企业资金雄厚，打算在一两年内迅速崛起。鉴于此，企业认为最需 要三种类型的人才：第一种，具有开拓能力的销售人才，需要他们为产品打开 局面，占领市场；第二种，负责招聘的人力资源经理；第三种，能够精打细算 的财务经理( COO )，控制成本。 另一家新办小企业却采取了全然不同的薪酬战略，即低薪高提成战略，目 的是既降低企业成本，也可以吸引人才。 两家企业由于所处的发展阶段不一样，薪酬战略也有所区别。前一家企业有雄厚资 金，并且打算迅速崛起，因此在薪酬战略上主要注重控制，通过高薪招揽人才；后一 家 企业规模小，资金薄弱，所以在薪酬战略上主要注重降低，在低薪的基础上借助提 成吸 引人才。 6.盘点本企业的人力资源状况 企业必须明确自己缺乏哪些人才，哪些岗位急需人才，为今后的人才调整打下基础。 七、影响薪酬的外部因素 企业薪酬的制定除了考虑内部的因素外，外部因素的影响也不可忽视。概括来说， 影响薪酬的外部因素主要有九个：地区工资水平、生活费用和物价水平的变化、 行业通 行的工资水平、劳动力市场供求状况、劳动力潜在替代性、生产的需求急迫程度、员工 议价能力、法律环境、行业/职业的全球化程度。 1.地区工资水平 不同地区工资水平不同，企业制定薪酬时必须考虑这一因素。也就是说，同一企业 在不同地区招聘，即使岗位相同，薪金也有可能不同。 【案例】 高薪技术人员 某美资软件公司从美国调遣了一批关键技术人员，月聘金都为 12 万美金， 大大高出了苏州当地聘请软件技术人员的平均薪酬。 美国的技术人员的薪酬比苏州的要高，考虑到地区差异，所以来自美国的技术人员 薪酬也相对较高。 2.生活费用和物价水平的变化 企业所在地的生活费用和物价水平的变化也会影响到企业的薪酬水平。通胀很快和 没有通胀时，企业的薪酬调整幅度完全不同。 3.行业通行的工资水平 不同行业的薪金水平不同，如 IT 业和零售业的薪金水平差别就很大。 4.劳动力市场供求状况 如果劳动力市场人力资源充足，企业薪金水平就会偏低；如果企业要聘用稀缺人才， 薪金水平就会偏高。 5.劳动力潜在替代性 企业必须给替代性很低的人才提供高薪，而给那些具有潜在替代性的劳动力提供较 低的薪金。 6.生产的需求急迫程度 企业生产需求的紧迫程度也会影响企业的薪金水平。一般而言，在企业接受任务较 为紧急的时候，则给相关员工提供较高的薪水，以示激励；相反，则可以提供较低的薪 水。 7.员工议价能力 在文化比较发达地区，员工整体议价能力会比较高，企业就要给出较高的薪酬待遇； 在文化比较落后的地区，员工整体议价能力较低，企业可以给出较低的薪酬待遇。 8.法律环境 法律会规定最低工资标准，不同的国家和地区这一标准并不相同。因此，在最低工 资标准高的地方，企业要给出较高的薪酬待遇；在最低工资标准低的地方，企业可以给 出较低的薪酬待遇。 9.行业/职业的全球化程度 行业或职业的全球化程度对企业薪酬战略的制定也有很大影响。对全球化程度很高 的行业或职业而言，企业制定薪酬战略时，不但要依据国内市场的平均水平，还要参 考 国际大市场的行情。 八、非薪酬要素及激励依据 薪酬管理是企业良好运营的重要因素，其主要发挥着三个方面的作用：第一，人员 调整。企业可以通过薪酬管理，很好地调整企业的人力资源。第二，降低生产成本。 良 好的薪酬管理可以使员工的工资和企业的效益处于最佳结合状态，用较小的成本获 得较 好的收入。第三，激励员工。通过调整薪酬，可以调动员工的积极性。 要点提示 薪酬管理的作用： ① 人员调整； ② 降低生产成本； ③ 激励员工。 企业的发展离不开良好的薪酬管理，但企业如果只用薪酬激励员工，也很难有长足 的进步。因此，除了薪酬管理之外，企业还应该考虑非薪酬要素，让二者有机结合， 效 果才会更加明显。 1.什么是非薪酬要素 非薪酬因素是指不包含在薪酬以内的因素，主要包括一些人性化管理措施。例如， 企业要给员工提供舒适的工作环境，关心员工的生活，协助员工处理好父母生病、子女 入学等家庭问题，解决员工的后顾之忧，以确保员工能心情愉快地工作，从而为企业创 造更高的经济效益。 【案例】 员工们的意见 王经理在加薪之后对员工进行了满意度调查，发现员工在感到满意的同时， 还有许多意见，主要有以下几个问题： 王志说，空调风吹得他的脖子酸痛，跟主任讲了好几次，要求改一下风口 或者调整一下座位，但主任都不当一回事。 李光反映，厂里的配件放在地上，拿它们必须弯腰，一个月以前他建议装 一个料架，把配件放在料架上，以避免不停地弯腰，又费力又费时，但是一直 没有下文。 赵红说，厂里单身员工多，平时除了工作之外没有其他联系机会，希望厂 里办一些联谊舞会，给大家一个接触的机会。 杨梅抱怨自己已经在同一岗位上工作了 5 年，一点儿意思都没有。 罗丽反映上次同学聚会，同学名片都是主管、经理，自己的薪水虽然并不 少，但只是个组长，感觉不好意思。 案例中员工所反映的问题都是非薪酬方面的问题，是不能单纯依靠加薪来解决的， 需要非薪酬因素来辅助。 2.非薪酬要素激励的理论依据 企业对员工进行非薪酬要素激励的理论依据有五个，即 ERG 理论、三种需求理论、 目标设置理论、强化理论和期望理论。 ERG 理论 ERG 理论侧重于从生存、人际关系、个人成长与生产发展的联系方面对员工进行 激 励。该理论认为，每个人都既关心个人生存成长、也关心人际关系，个人如果在某 个方 面有所欠缺，就会注重其他方面的发展。 三种需求理论 三种需求理论的内容并不统一，普遍的看法是个人在职场中有三种重要需求： 一是权力需求， 希望自己能够控制一些资源，如人力、物力和财力； 二是成就需求， 看重个人工作的成果归属和成果评价； 三是人际关系需求，希望能得到周围人的尊重和认可。 目标设置理论 目标设置理论认为，企业在设置目标时，要设置一个有难度，但大部分人可以完 成 的目标，并且不同的时段有不同的目标。 这是一种很好的激励方法，可以极大地提高员工的工作热情。 强化理论 强化理论要求企业设置各种各样的强化措施规范员工行为，即通过外界的强化手 段，如罚款、制度等，引导员工的行为。 员工做公司倡导的事，可以给予奖励；做公司禁止的事，就应当给予惩罚。 期望理论 期望理论强调，企业应让员工提出自己对工作的期望，如果员工出色地完成了工作 任 务，就应该给予奖励，以示激励。
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世界500强企业人力资源2016-2021战略规划模板
XX 集团有限公司 人力资源五年战略规划 (2016~2021 年) 二零一六年十二月 前言 前言 XXXXXX 公司(以下简称 XX )前身的基础企业是成立于 XX 年 的 XX 厂。沐浴在改革开放的春潮中， XX 企业实体从无到有、从小到 大、 从弱到强， 以超前的战略智慧、 百折不挠的坚定信念和开拓进取 的实 干精神，创造了中国 XXXX 工业发展史上的奇迹，如今已是行业 内颇 具影响的区域性强势企业集团之一。 XX 立足矿业、 面向未来， 参照国家 XXXX 行业的产业政策， 以 及 XXXX 行业“十五”规划的相关内容，在全面、详实分析企业 内 外环境基础上，本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推 进、 跨越发展” 的原则， 制定完善并实施 2005 年至 2015 年发展战略规 划 纲要， 以此作为企业全员参与， 并共同致力于实现其中各项内容的 全 局性、长期性、指导性的行动指南和纲领文献。 为实现公司发展目标， 公司必须针对未来的开发和经营活动， 持 续和系统地分析人力资源需求， 制定与公司长期发展相适应的人力 资 源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构。 配合公司五年发展规划及发展设想，特制定 通过分析公司的人力资源需求及现状， XX 人力资源规划， 提出相应的管理策略， 重点 阐 明公司需要什么样的人才和如何开发人才。 本次规划的范围包括公司总部和分子公司， 2016~2021 年。 第 I 页 规划期为 目录 目 录 前言 .......................................................................... 一、公司人力资源需求分析 ..................................................... (一)影响人力资源需求的主要因素 1、公司性质和经营管理特点 2、公司愿景和发展战略 I 1 ................................................ 1 ............................................................................................... 1 ........................................................................................................ 2 (二)人才队伍分类及数量需求 .................................................... 3 1、人才队伍分类和数量分布 ............................................................................................... 3 2、人才需求总量和分布 ........................................................................................................ 9 (三)人才队伍素质要求 .......................................................... 10 (四)人力资源管理需求 .......................................................... 15 二、公司人力资源现状分析 .................................................... 16 (一)人力资源质量现状分析 ..................................................... 16 (二)人力资源数量现状分析 ..................................................... 20 1、各类人才分布现状 2、人才总量和分布 ......................................................................................................... 20 .............................................................................................................. 23 (三)人力资源职业能力分析 ..................................................... 23 (四)人力资源管理现状分析 ..................................................... 26 1、人力资源理念 .................................................................................................................. 26 2、人力资源管理职能 .......................................................................................................... 26 三、公司人力资源净需求分析 (一)员工潜能开发分析 1、潜能开发的意义 ................................................... .......................................................... 28 .............................................................................................................. 28 2、潜能开发的类型及运用 3、潜能开发对净需求的影响 ( 二) 员工 流出 分析 28 ................................................................................................. 28 ............................................................................................. 29 .............................................................. 3 0 1、员工退休 .......................................................................................................................... 30 2、员工辞职 .......................................................................................................................... 30 3、员工淘汰 .......................................................................................................................... 30 第 II 页 目录 ( 三)人力资源净需求 ............................................................ 3 1 1、各类人才数量净需求 2、人才总量净需求 ..................................................................................................... 3 1 .............................................................................................................. 35 四、公司人力资源开发与管理策略 .............................................. 37 ( 一 )员工 潜能 开发 .............................................................. 3 7 ( 二 )外部 人才 引进 .............................................................. 3 8 (三)人力资源管理策略 .......................................................... 38 1、系统提炼公司人力资源理念 ......................................................................................... 38 2、加强人力资源管理体制建设 ......................................................................................... 38 3、提升人力资源管理职能 ................................................................................................. 39 第 III 页 人力资源需求分析 一、公司人力资源需求分析 需求分析的主要任务是分析影响公司人力资源需求的关键因素， 确定公司人力资源队伍的人才分类、 职业定位和质量要求， 预测未 来 五年人才队伍的数量， 明确与公司发展相适应的人力资源开发与管 理 模式。 (一)影响人力资源需求的主要因素 1、公司性质和经营管理特点 XXXXXX 公司作为大型 XXXX 矿业企业， 以振兴民族工业， 实 现产业报国，追求卓越管理境界，打造最佳企业运行品质，开创物质 财富与精神文化结合的优秀企业典范， 推动中国现代化建设事业乃 至 世界的发展进程为使命。公司的经营特点是生产经营与资本(股权) 经营相结合， 并最终过渡到以资本经营为主， 公司的性质决定了公 司 总部人力资源需求的高起点和多元化。 公司性质要求公司在经营上间接管理和直接运作方式并用。 化业务或辅业主要采取间接管理方式， 多元 公司不直接从事产品或服务具 体经营， 不过多参与投资企业的日常经营业务， 而是在法人治理结 构 的框架内，根据所持有的股权，行使自己的合法权益。矿业等主业 则 采取直接运作方式， 需要直接面向市场和客户。 业务运作和管 理模式 上的不同，需要公司在人才管理方式上有所区别，在岗位设置、 职业 发展、职业待遇、考核方式、培养方式上不能采取全公司一体化 的做 法。 公司在管理模式上呈现出集团化和专业化的特点。 母 子公司为核心的集团管理体制， 公司实行以 建立了公司总部、 分子公司二级 组织 结构。总部为集团的决策中心、投资中心和职能管理中心，分子公 司 第 1页 人力资源需求分析 为集团的生产单位，是集团的成本中心。 适应集团管理体制， 公司总部需要建设以职能管理为主体的专 业 人才队伍，分子公司需要建设以生产管理为主体的专业人才队伍。 规划期内，总部的决策、投资和管理职能将进一步加强，战略、 人力资源、投资、财务、审计、法律、企业文化等职能管理链条将 进 一步延伸。顺应这一趋势，总部的职能管理力量需要进一步加强。 同 时，由于主业的进一步突出、主业投资规模的扩大，相关分子公 司的 管理力量也需要进一步调整或加强。 2、公司愿景和发展战略 公司愿景是创建 XXXX 行业集采选冶为一体的综合企业集团， 拓展经营领域，多元化发展，实现跨国经营；在适当阶段，企业整体 或局部绩优资产上市，增资融资扩股、提升规模，由单纯生产经营型 经济向资本经营型经济转变；争创中国一流企业，整合资源优势，塑 造独特的强势文化，建立“百年品牌” 。为实现愿景，公司已经或将 形成几大板块： 矿业板块： 是公司长期生存和发展的基础， 目前公司年采选矿 石 150 万吨，主要产品涵盖了金、银、铜、铁、锌、铅、铟、铋、锡 等 多种 XXXX、黑色金属及稀贵金属，集团整体经济技术实力位列中 国 铅锌综合矿山企业前五强、 XXXXXX 采选业第一。 冶炼板块： 定位于公司发展所必需的功能和手段。 红 烨锌冶炼有限责任公司合资筹建总投资为 计划与赤峰 4.5 亿元， 建设以稀有 贵金 属为主、 锌金属为辅， 年产 5 万吨的冶炼厂， 该项目的建设期为 两年， 建成达产后每年可新增产值 6 亿元，利税 1.2 亿元。 乳牛饲养板块：是公司多元化的一次尝试。根据集团总体规划， 巴彦乌拉镇东郊饲养基地主要作为青年奶牛和 巴 500 头育肥牛饲养， 彦乌拉镇南郊主要作为育成奶牛和犊牛饲养，总存栏数可达到 第 2页 3000 人力资源需求分析 头左右。届时，一个具有科学化养殖、种植的现代化生态型乳肉企业 将在西乌旗腾飞。 机械加工板块： 是集团后向一体化多元经营的重点项目。 的 产品力求能满足集团内部企业的需要， 公司 并为采选业其它企业提供机 械 配套支持，集团公司将实施行业内的战略整合，建立联动互补、结构 优化的资金效益产品线， 通过延伸相关经营范围， 提升在行业整体竞 争能力，打造企业的核心竞争优势。 配件经营板块：是公司降低采购成本，开辟新利润点的平台。主 要定位是为集团生产提供采购服务， 并积极参与市场竞争， 为公司 提 供新的利润来源。 公司愿景决定了公司人才队伍的国际化， 公司的业务架构， 决 定 了公司人才队伍的多元化。 规划期内， 随着公司国际业务的启动和 突 破， 公司需要积极培养和储备国际化人才。 随着公司国际化业务的 开 展，公司需要从现阶段开始从总体上逐步提高员工队伍的国际化水 平。 提升人才的国际化水平包括两层含义：一是针对未来的国际业 务，培养具有国际沟通和交往能力、熟悉国际商务规则、具有国际眼 光的专门人才； 二是培养公司各类高级人才的国际化眼光和全球经 济 一体化的系统思维能力。 (二)人才队伍分类及数量需求 公司的性质、业务架构、发展战略和管理模式，为公司人才队伍 分类提供了依据，也为公司的人力资源开发指明了方向和重点。 1、人才队伍分类和数量分布 ( 1)经营决策人才 包括公司总裁、副总裁、专业总工、总监等，他们主要负责把握 第 3页 人力资源需求分析 和引导公司战略发展方向， 负责公司日常经营决策。 公司发展需要一 支高素质的经营决策人才队伍。 根据规划期内机构设置变化和管理人 员配置原则，初步预计公司经营决策人才总需求为 8~11 人左右，具 体见表 1。 表 1 公司机构设置、经营决策人才配置需求预测表 序号 人数 经营决策人才 1 1 总裁 2 副总裁 4~5 3 专业总工 2~3 4 总监 1~2 8~11 合计 ( 2)管理人才 包括总部职能部门部长、 分子公司总经理 (矿长) 、副总经理 (副 矿长) 等高级管理人才， 及总部职能部门副职、 分子公司部门处 (科) 长等中级管理人才。管理人才担负双重角色，在公司层面是执行者， 在其主管的领域和单位又是领导者， 主要职责在于： 一是决定管理权 限内的重大事项，二是使用和培养人才，发挥团队作用。 公司发展需要一支高素质的管理人才队伍。 根据规划期内机构设 置变化和管理人员配置原则， 初步预计公司管理人才总需求为 224 人 左右，具体见表 2。 表 2 序号 单位 公司机构设置、管理人才配置需求预测表 管理人才 (人) 高级管理人才 中级管理人才 1 20 20 2 21 7 14 3 20 7 13 4 20 7 13 5 20 7 13 第 4页 人力资源需求分析 6 20 7 13 7 20 7 13 8 20 7 13 9 20 7 13 10 14 3 11 11 9 2 7 12 7 2 5 13 5 1 4 14 6 2 4 15 2 1 1 224 87 137 合计 (3)职能专业人才 包括战略规划、人力资源、财务、投资、证券、信息、审计、企 业文化等专业人才。公司对职能专业人才的需求主要集中在公司总 部，根据公司职能管理定位，总部需要专业门类齐全、具有较高专业 水平的专家型人才队伍， 各分子公司除财会专业外， 以操作型专业人 才为主。 根据规划期内机构设置变化和人员配置原则， 初步预计职能 专业人才需求为 113~141 人。具体见表 3。 表 3 序号 单位 公司机构设置、职能专业人才配置需求预测表 职能专业 人才 (人) 战略 人力 财务 投资 企业 信息 证券 规划 资源 审计 管理 文化 管理 管理 1 24~34 2~3 4~5 10~15 3~4 2~3 3~4 2~3 2 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 3 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 4 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 5 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 6 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 第 5页 人力资源需求分析 7 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 8 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 9 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 10 7~8 0 1 4~5 0 1 1 0 11 5 0 1 2 0 1 1 0 12 4 0 1 2 0 1 0 0 13 3 0 1 2 0 0 0 0 14 3 0 1 2 0 0 0 0 15 2 0 0 2 0 0 0 0 113~141 2~3 25~34 56~70 3~4 12~13 13~14 2~3 合计 ( 4)业务专业人才 包括市场销售、国际贸易、矿产资源、基建、采购等专业人才， 根据集团管理定位，公司对业务专业人才的需求主要集中在公司总 部。 根据规划期内的业务规模和人员配置原则， 预计公司各单位的业 务专业人才总需求为 29~54 人。具体见表 4。 表 4 序号 单位 公司业务专业人才配置需求预测表 业务专业 人才 (人) 市场 国际 矿产 销售 贸易 资源 基建 采购 1 11~21 4~10 3~4 2~3 2~4 0 2 1~2 0 0 0 0~1 1 3 1~2 0 0 0 0~1 1 4 1~2 0 0 0 0~1 1 5 1~2 0 0 0 0~1 1 1~2 0 0 0 0~1 1 7 1~2 0 0 0 0~1 1 8 1~2 0 0 0 0~1 1 6 第 6页 人力资源需求分析 9 1~2 0 0 0 0~1 1 10 1 0 0 0 0 1 11 2~3 1~2 0 0 0 1 12 2~3 1~2 0 0 0 1 13 4~8 2~4 0 0 0 2~4 14 1~2 1~2 0 0 0 0 15 0 0 0 0 0 0 29~54 9~20 3~4 2~3 2~12 13~15 合计 ( 5)生产技术专业人才 包括生产、设备动力、技术、安全环保、质量检验等专业人才， 根据集团管理定位，生产技术专业人才的需求在公司总部和分子公 司。 根据规划期内的业务规模和人员配置原则， 产技术专业人才的总需求为 预计公司各单位的生 234~357 人。具体见表 5。 表 5 公司生产技术专业人才配置需求预测 表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 单位 生产技术 安全 质量 环保 检验 2~4 2~4 3~4 10~20 3~4 10~20 7~10 3~4 10~20 7~10 3~4 10~20 7~10 3~4 10~20 7~10 3~4 10~20 7~10 3~4 10~20 7~10 3~4 10~20 7~10 3~4 2~3 专业人才 生产 设备 (人) 管理 动力 16~28 4~5 3~5 5~10 2~3 1~2 23~40 2~3 1~2 1 4~20 23~40 2~3 1~2 23~40 2~3 1~2 23~40 2~3 1~2 23~40 2~3 1~2 23~40 2~3 1~2 23~40 2~3 1~2 2~3 1~2 30~50 11~16 第 7页 技术 3~4 人力资源需求分析 11 8~12 2~3 1 3~4 1~2 1~2 12 6~9 2~3 1 1 1~2 1~2 13 0 0 0 0 0 0 14 1 0 0 0 0 1 15 1 0 0 0 0 0 234~357 26~38 14~25 74~109 31~44 87~180 合计 (6)辅助人员 辅助人员， 是为上述各类人才提供支持服务的人员。 这类人员市 场替代性强，可以随时按需配置，也可以劳务输入。本规划对其只作 为一个类别提出，不涉及具体内容。 第 8页 人力资源需求分析 2、人才需求总量和分布 综合上述分析，公司在规划期内人才需求预测总量为 人，其具体的数量和分布见表 表 6 607~786 6。 公司人才需求总量预测表 人才需求 经营决 管理 职能专业 业务专业 生产技术 策人才 人才 人才 人才 专业人才 608~787 8~11 224 113~141 29~54 234~357 1 71~103 0 20 24~34 11~21 16~28 2 60~83 0 21 8~10 1~2 30~50 3 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 4 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 5 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 6 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 7 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 8 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 9 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 10 33~39 0 14 7~8 1 11~16 11 24~29 0 9 5 2~3 8~12 12 19~23 0 7 4 2~3 6~9 13 12~16 0 5 3 4~8 0 14 11~12 0 6 3 1~2 1 15 4 0 2 2 0 0 总量(人) 公司总体 第 9页 人力资源需求分析 (三)人才队伍素质要求 本着“突出重点，抓住关键人才”的原则，规划期内，公司应 本着“突出重点，抓住关键人才”的原则，规划期内，公司应 该重点发展和培养如下五支队伍： 该重点发展和培养如下五支队伍： 高素质的经营决策团队 专业化的职能管理团队 专业化的投资管理团队 专业化的资产管理团队 高素质的生产运作管理团队 1 ．建立一支素质高、管理决策能力强的经营决策团队。 建立高素质的经营决策团队，主要有如下要求： 序号 1 2 类别 年龄 结构 结构 要求 35~50 岁之 间。 经营决策者以本科及以上学历为主。 结构 能力 4 保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在 学历 专业 3 需求 经营决策者必须对应拥有现代企业管理、战略管 理、人力资源管理、财务管理、生产技术管理、法律、 审计、行政管理等方面的专业知识。 经营决策者必须具备较强的决策能力，沟通及协调 能力，较高的领导艺术水平，必须了解公司的业务运 作或管理模式。 (可以通过入职资格考试加以保证) 。 2．建立一支思想素质高、业务能力强、沟通协调能力强的专业 化职能管理团队。 第 10 页 人力资源需求分析 建立高素质的专业化职能管理团队，主要有如下要求： 序号 1 2 3 类别 年龄 结构 学历 结构 专业 结构 需求 保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在 35~40 岁之 间。 职能管理者以本科及以上学历为主，少数岗位可辅 以专科学历。 从事职能管理的工作人员必须对应拥有现代企业 管理、战略管理、人力资源管理、财务管理、法律、 审计、行政管理及信息管理等方面的专业知识。 职能管理者应该具备较高专业技能，能够独立运用 4 能力 要求 专业及相关知识，充分发挥职能管理作用，且为下属 企业提供及时、准确的服务。 职能管理者必须了解公司的业务运作或管理模式 (可以通过入职资格考试加以保证) 。 3．培养一批具备丰富行业经验和敏锐洞察力，能在复杂的投资 环境中挖掘有价值项目的投资者。 培养一批熟练掌握现代企业管理 制 度和运作方式的，精于股权经营和管理的，专业化的投资管理团队。 第 11 页 人力资源需求分析 根据公司的要求建立专业化的投资管理团队，主要有如下要求： 序号 类别 年龄 1 结构 学历 结构 2 需求 保持年龄的梯次分布， 平均年龄控制在 35 岁左右。 投资管理者必须是本科及以上学历。 复合型的专业背景。投资管理团队是一个复合型 专业 3 结构 管理团队，组成人员应该具备综合的专业背景，主要 有如下几类： 经济管理类专业背景 (包括战略管理、 企业管 理、行业经济等) 金融投资类专业背景 (包括金融、 投资、 财务 会计等) 技术类专业背景： (包括地、测、采、选、冶 等) 投资管理者，要具备丰富的行业经验和敏锐的行 能力 4 要求 业洞察力，能够正确把握宏观经济走势，对投资机会 有敏锐的判断力， 且具有较高的投资分析和风险管理 能力。 精于股权经营与管理，能够通过法人治理结构有 效管理控股企业，最大限度地提升企业价值。并应该 懂得或具备相关的法律和财务分析知识。 4．建立一支具备较高资产分析、判断和处置能力，能结合实际 提出最优资产剥离、 重组、 交易方案， 保证资产损失最小化的资产管 理团队。 结合公司愿景要求资产管理达到专业化水平的目标， 养专业化的资产管理团队，主要有如下要求： 第 12 页 公司应该培 人力资源需求分析 序号 1 2 类别 年龄 结构 学历 结构 需求 保持年龄的梯次分布， 平均年龄控制在 40 岁以下。 根据资产管理类业务的发展要求，资产管理者以 本科及以上学历为主。 要求具备复合型的专业背景。主要有如下几类： 经济管理类专业背景 (包括战略管理、 企业管 3 专业 理、行业经济等) 结构 金融投资类专业背景(包括金融、投资、财务 会计等) 市场营销类专业背景 资产管理者应具备较高的资产分析、判断和处置 能力，能结合实际提出最优化的资产处置方案，同时 4 能力 要求 必须具备较强的执行力和风险管理能力， 计划性地处 置不良资产，最大限度地收回资金，保证资产损失最 小化。 资产管理者应该懂得或具备相关的法律知识，但 具体的法律事务应该由专业的法律人员处理。 5 ．建立一支素质高的生产运作管理团队。 矿产企业属于产品供不应求的生产主导型企业； 在保证质量的前 提下，提高效率、扩大规模、增加收入是生产、技术和质量管理的主 第 13 页 人力资源需求分析 要职能，因而对生产运作管理能力提出了高要求，主要有如下要求： 序号 1 2 类别 年龄 结构 学历 结构 专业 3 结构 能力 4 要求 需求 保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在 35 岁左右。 根据生产科技的发展要求，生产运作管理者以本科 及以上学历为主，部分岗位可辅以专科学历。 生产运作的开展，要求公司具备专业化的生产管理 者，其专业结构主要包括地、测、采、选、冶等相关专 业。 生产运作管理者应具备较高的专业技能和能力， 能 够运用现代的管理工具与手段， 为公司生产运作高效进 行提供保障。 第 14 页 人力资源需求分析 (四)人力资源管理需求 1 、人力资源工作须更具前瞻性和系统性。 当前外部环境变化和公司发展速度很快， 公司对人才的需求呈 现 多元化的快速增长态势，对公司的人力资源管理提出了更高的要求。 人才战略是企业战略的重要组成部分， 人力资源管理和开发必须观 念 超前、对公司的抱负、面临的形势和机遇有前瞻性的认识，方法不 断 创新，才能更好地做好各项人力资源管理工作。 人力资源管理既涉及对生产力的管理，又涉及对生产关系的管 理，涉及机构岗位设置、人才选用培养、考核评价、激励约束等多个 方面，需要系统设计、整体推进，形成人力资源管理的立体效应。 2 、公司迫切需要系统提升人力资源管理机制。 创造企业价值的能力来自于公司管理团队的智慧和力量， 来自 于 人的能动性、分工协作和创新精神。因此，公司的核心能力是创造企 业价值的能力，其载体是管理团队。 一流的事业需要一流的人才， 一流的人才需要一流的人力资源管 理机制。 要拥有一流的人才， 就必须设计一流的职业平台， 竞争择优、 优胜劣汰的选用机制， 一流的激励机制， 持续的培养和人才开发计划， 科学合理的考核评价机制。 确保公司发展和人员供给的动态平衡， 确 保上岗人员的行为和业绩有利于促进公司的发展。 3、人力资源管理就是对人才的资源化管理，既要符合资源开发 与管理的一般规律，又要结合人力资源的特点进行有效开发与管理 人力资源有别于物质资源的特点在于，人力资源具有自主能力、 创造能力和潜在能力。因此，人力资源管理就是开发、利用和保护人 所具有的自主能力、创造能力和潜在能力，即人力的资源化管理。 要做到人才的资源化管理， 要求将人才看成资本而不是成本， 要 为其提供学习、锻炼的机会和条件；坚持人人都能成才，为每个人成 才打造合适的职业平台， 用其所长、 用当其时； 要有人才的危机意识， 加强人才储备。 第 15 页 人力资源现状分析 二、公司人力资源现状分析 公司人力资源现状分析主要是通过对公司的人力资源质量、 数量 及职业能力进行分析，对公司人力资源现状作出评价。 (一)人力资源质量现状分析 通过对公司人力资源的质量现状进行系统分析，得出如下结论： 年龄结构总体偏年轻化 。通过统计分析，公司总部有近 处于 30 岁以下， 其中部门负责人的平均年龄主要处于 1/2 的员工 25~30 之间， 员工总体处于年轻化。 学历结构偏低 。公司只有 7.3%的员工拥有本科学历或高级职称， 只 有 15.1%的员工拥有专科学历或中级职称，其他大部分是中专或高 中以下学历， 说明公司有超过 3/4 的员工基本没有受过专业化训练。 另外，通过进一步分析，公司部分员工存在知识体系单一和知识老 化的问题，不适应公司进一步发展的需要。 专业结构呈单一化、集中化 。公司员工以技术、行政管理和财务会 计类为主，缺乏复合类人员，专业人才相对单一和集中。另外，公 司有部分员工从事的岗位与所学专业匹配度不高。 公司急需战略规 划、企业管理、预算管理、投资管理、企业文化等方面的专业人才 或复合型人才。 员工潜能有待开发 。通过访谈与问卷调查统计分析，公司目前很多 岗位用人属于“拔苗助长” ，能力素质与目前工作或公司的需要不 匹配现象多。 总体说明， 一方面很多员工潜能处于绝对待开发状态， 即能力必须进一步开发和提升，否则，很难适应岗位要求；另一个 方面有的员工潜能处于相对待开发状态， 和使用 。 第 16 页 即能力有待于进一步发挥 人力资源现状分析 员工队伍分类分析 ( 1)经营决策人才 序号 1 2 类别 年龄 结构 学历 结构 专业 3 结构 现状分析 截止 2005 年 5 月，公司经营决策人才的平均年龄 分别为 37 岁左右，但离散度较大，结合公司特性，该 年龄结构适中稍微偏年轻化。 截止 2005 年 5 月，公司经营决策人才中，大多数 是本科学历，且有相当一部分是通过自修等半工半读 的形式取得学历，学历素质偏低。 专业结构主要是针对专业人才，对经营决策人才不 作具体分析。 ( 2)管理人才 序号 1 2 3 类别 年龄 结构 现状分析 截止 2005 年 5 月，公司管理人才的年龄主要分布 在 24~35 岁左右，结合公司特性，该年龄结构偏年轻， 尤其对于总部职能管理部门。 学历 截止 2005 年 5 月，公司管理人才中，大部分是大 结构 专及以下学历，部分为本科学历，学历素质明显偏低。 专业 专业结构主要是针对专业人才，对管理人才不作具 结构 体分析。 第 17 页 人力资源现状分析 (3)职能专业人才 序号 1 类别 年龄 结构 现状分析 截止 2005 年 5 月，公司职能专业人才的平均年龄 为 28 岁左右，结合公司特性，公司职能专业人才目前 具有较合理的年龄结构。 截止 2005 年 5 月，公司的职能专业人才中以专科 2 学历 为主，本科学历较少。因此，职能专业人才的学历水 结构 平仅很难满足公司现实需要，与公司战略发展要求更 有差距。 专业 3 结构 职能专业人才的专业以财务会计、文史类为主。总 体分析，职能专业人才的专业难以适应目前或公司战 略发展的职能要求。 ( 4)业务专业人才 序号 1 类别 年龄 结构 现状分析 截止 2005 年 5 月，公司的业务专业人才的平均年 龄为 27 岁左右，基本满足公司目前的年龄要求，但难 以满足战略发展的需要。 截止 2005 年 5 月，公司的业务专业人才中以专科 2 学历 为主，本科学历较少。因此，业务专业人才的学历水 结构 平仅很难满足公司现实需要，与公司战略发展要求更 有差距。 专业 3 结构 业务专业人才的专业以生产、文史类为主。总体分 析，业务专业人才的专业难以适应目前或公司战略发 展的职能要求。 第 18 页 人力资源现状分析 ( 5)生产技术专业人才 序号 龄 1 现状分析 类别 年 结构 截止 2005 年 5 月，公司的生产技术专业人才的平 均年龄为 33 岁左右，基本满足公司发展的年龄要求。 截止 2005 年 5 月，公司的生产技术专业人才中以 历 2 学 大中专为主，本科学历太少。因此，生产技术专业人 结构 才的学历水平很难满足公司现实需要，与公司战略发 展要求更有差距。 业 3 专 结构 生产技术专业人才的专业以地、测、采为主。总体 分析，生产技术专业人才的专业基本适应目前或公司 战略发展的职能要求。 第 19 页 人力资源现状分析 (二)人力资源数量现状分析 1、各类人才分布现状 ( 1)经营决策人才 公司目前共有经营决策人才 表 7 序号 7 人，具体分布见表 7。 公司管理人才分布现状 经营决策人才 人数 1 总裁 1 2 副总裁 5 3 专业总工 1 4 总监 0 7 合计 ( 2)管理人才 公司目前共有管理人才 表 8 序号 单位 101 人，具体分布见表 8 公司管理人才分布现状 管理人才 (人) 高级管理人才 中级管理人才 1 13 8 5 2 24 7 17 3 13 2 11 4 9 4 5 5 9 3 6 6 9 4 5 7 3 3 0 8 9 3 6 9 3 3 0 10 0 0 0 第 20 页 人力资源现状分析 11 5 2 3 12 1 1 0 13 1 0 1 14 0 0 0 15 2 1 1 合计 41 1 6 (3)职能专业人才 公司目前共有职能专业人才 表 9 序号 单位 职能专业 人才 (人) 45 人，其具体分布见表 9。 公司职能专业人才分布现状 战略 人力 财务 投资 企业 信息 证券 规划 资源 审计 管理 文化 管理 管理 1 12 1 2 7 0 1 1 0 2 6 0 3 3 0 0 0 0 3 4 0 0 4 0 0 0 0 4 4 0 0 4 0 0 0 0 5 6 0 0 6 0 0 0 0 6 4 0 0 4 0 0 0 0 7 1 0 0 1 0 0 0 0 8 2 0 0 2 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 11 1 0 0 1 0 0 0 0 12 4 0 0 4 0 0 0 0 13 0 0 0 0 0 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 0 0 15 1 0 0 1 0 0 0 0 45 1 5 37 0 1 1 0 合计 第 21 页 人力资源现状分析 ( 4)业务专业人才 公司目前共有业务专业人才 13 人，其具体分布见表 10。 表 10 公司业务专业人才分布现状 序号 单位 业务专业 人才 (人) 市场 国际 矿产 销售 贸易 资源 基建 采购 1 10 6 1 1 0 2 2 2 1 0 0 0 1 3 0 0 0 0 0 0 4 1 0 0 0 0 1 5 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 7 0 0 0 0 0 0 8 1 0 0 0 1 0 9 0 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0 11 0 0 0 0 0 0 12 0 0 0 0 0 0 13 0 0 0 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 15 0 0 0 0 0 0 14 7 1 1 1 4 合计 ( 5)生产技术专业人才 公司目前共有生产技术专业人才 122 人，其具体分布见表 第 22 页 11。 人力资源现状分析 表 11 公司生产技术专业人才分布现状 生产技术 序号 单位 专业人才 生产 设备 (人) 管理 动力 技术 安全 质量 环保 检验 1 4 1 1 1 1 0 2 44 3 0 20 3 18 3 36 2 1 9 1 23 4 11 0 1 5 3 2 5 5 0 0 1 2 2 6 4 1 0 0 3 0 7 0 0 0 0 0 0 8 3 1 0 2 0 0 9 1 0 0 1 0 0 10 0 0 0 0 0 0 11 6 3 0 3 0 0 12 7 2 2 1 0 2 13 0 0 0 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 15 1 1 0 0 0 0 122 14 5 43 13 47 合计 2、人才总量和分布 公司总部和分子公司共有上面归类的几方面人才 工总量及各类人才数量具体见表 289 人。公司员 12。 (三)人力资源职业能力分析 通过对公司各类人员的职业能力进行总体评估， 司各类员工的职业能力存在一定的差异， 第 23 页 总体结论是： 公 在今后的人力资源开发工作 人力资源现状分析 中应当予以重视，具体为： ( 1 ) 经营决策人才的管理知识、领导艺术、带领团队的能力 和 决策能力等需要注重培养 表 12 公司人才总量和分布现状 人才需求 经营决 管理 职能专业 业务专业 生产技术 策人才 人才 人才 人才 专业人才 289 7 101 45 14 122 1 39 0 13 12 10 4 2 76 0 24 6 2 44 3 53 0 13 4 0 36 4 25 0 9 4 1 11 5 20 0 9 6 0 5 6 17 0 9 4 0 4 7 4 0 3 1 0 0 8 15 0 9 2 1 3 9 4 0 3 0 0 1 10 0 0 0 0 0 0 11 12 0 5 1 0 6 12 12 0 1 4 0 7 13 1 0 1 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 15 4 0 2 1 0 1 总量(人) 公司总体 ( 2 ) 管理人才的执行力、培养他人的能力、组织力、主动性 和 解决问题的能力等需要重点培养 (3) 职能专业人才的相关岗位的专业知识与技能和能力等职业 能力需要进一步加强与提升 ( 4 ) 业务专业人才的行业经验、和谈判能力等有待进一步加强 第 24 页 人力资源现状分析 与提升 ( 5 ) 生产技术专业人才的业务素质、技术水平和主动性有待 进 一步加强与提升 第 25 页 人力资源现状分析 (四)人力资源管理现状分析 通过诊断与分析， 总体上， 公司的人力资源管理处于从传统的行 政性、 事务性的人事管理向战略性、 专业化的人力资源管理的过渡阶 段，在实践中，战略性的管理功能尚未充分发挥。 人力资源管理已经确定了一些基本理念， 规划工作也正式启动， 但 还需要积极推进其执行和回顾工作 。即在本次制定的人力资源规划 的基础上， 公司每年滚动调整人力资源规划， 保证公司人力资源及 管理与公司战略发展要求相一致。 人力资源管理中事务性和操作性工作比重较大 的大部分工作以行政性和事务性为主， 。公司人力资源管理 公司需要进一步推进人力资 源管理的信息化， 以提高管理工作效率。 战略性、 专业化的管理职 能需要进一步加强。 选拔机制、 培训、 薪酬激励、 绩效管理和员工发展等职能有待进一 步加强与提升 。 1、人力资源理念 目前公司已经提出以人为本、 注重激励、 人人都能成才等人力资 源理念，但还没有形成一整套系统性的、具有明确导向性、并且为全 体员工理解并接受的人力资源理念体系。 2、人力资源管理职能 ( 1)招聘与选拔 招聘工作是目前公司人力资源部做的最主要工作， 目前主要通过 高校应届毕业生招聘、 “挖人”等形式引进员工，同时未形成集团统 一的招聘体系，集团与分子公司的招聘“各自为政” 于混乱。 第 26 页 ，招聘工作还处 人力资源现状分析 ( 2)培训 虽然目前有专门的培训岗位和部门，但由于缺乏培训体系建设， 培训组织管理人手不足， 培训费用投入和组织力度不够， 使得公司的 培训工作基本没有开展， 更不能面对全员制定并实施系统与针对性的 培训。 (3)薪酬激励 公司的薪酬以管理职务、 学历或职称为主要影响因素， 实质上 是 资历工资，反映出官本位的思想，岗位价值体现不明显，制约了薪 酬 的激励作用。 ( 4)绩效管理 公司初步建立了德能勤绩考核体系， 但是， 由于考核指标不易量 化，主观性强，随意性强，缺乏与战略和岗位工作匹配的考核指标， 导致考核的公正性和合理有效性受到置疑。 ( 5)员工职业生涯规划 公司目前缺乏系统的员工职业生涯规划， 供导向性。 第 27 页 难以对员工长期发展提 人力资源净需求分析 三、公司人力资源净需求分析 通过对公司人力资源需求和现状的分析， 并结合员工潜能开发 分 析和员工流出分析，提出公司人力资源数量和质量净需求。 (一)员工潜能开发分析 1、潜能开发的意义 员工潜能具有较大的开发空间，公司应该尽量通过员工潜能开 发， 以满足内部的人力资源需求 。经顾问长时间的接触与了解， 司 员工总体能力素质难以适应公司目前和未来发展的需要， 人员 配置及能力提升方面开展大量针对性的工作， 公 还需在 因而， 公司应最大限度 地进行员工潜能挖掘， 以进一步有效地提高工作绩效、 增进公司的 创 新能力，满足公司发展需要，造就高效、精干的员工队伍。 对于人力资本投资， 潜能开发具有较高的投资收益率 。通常公司 内部任用培训、 轮岗、 挂职锻炼等方式来开发员工潜能， 一般情况下， 通过挖掘员工潜能为公司创造的效益将远远大于这些方式的投入成 本。潜能开发与从外部引进人才相比，有如下优势：①节约外部招聘 成本。公司通过外部招聘的成本往往大于内部员工潜能开发的成本。 ② 节约时间成本。 招聘新人进入公司需要较长的适应期， 时间成本高。 ③ 内部开发的员工更能适应公司文化，对公司忠诚度高。 2、潜能开发的类型及运用 潜能开发的目标是“人岗匹配” ，通过岗位匹配达到开发潜能的 最佳效果。分析“人岗匹配”一般要考虑三个方面的因素：一是岗位 技能要求， 二是员工的能力水平， 三是员工能力与岗位技能要求的 匹 配性。通过这三个因素的分析，开发员工潜能时考虑如下三种情况： 第 28 页 人力资源净需求分析 ( 1)当员工能力与岗位不匹配时，公司应该通过培训等手段激 发员工潜能，提高员工能力，以满足岗位要求。 ( 2 )当员工能力与岗位匹配时，①通过培训等手段激发员工潜 能，提高员工适应性，满足本岗位不断提高的要求；②通过轮岗等方 式进一步激发员工潜能，使员工的能力得到更全面的提升。 (3)当员工能力超出岗位要求时，公司应该通过轮岗、岗位拓 展或岗位晋升等方式，激发员工潜能，使员工发挥更大的作用。 3、潜能开发对净需求的影响 ( 1)潜能开发对质量的影响 通过员工潜能开发， 能不断提高员工的职业能力， 从而提高的 工 作绩效， 一方面满足公司需要， 另一方面也能帮助员工实现自我价 值。 ( 2)潜能开发对员工结构调整的影响 ① 通过员工潜能开发， 可以将专业型人才培养成复合型人才， 同 时也可以将复合型人才培养成专家型人才， 实现公司人才多元化的 需 要。 ② 通过员工潜能开发， 可以将某些方面相对富余的人才转移到 人 才相对紧缺的方面，保证公司人才需求均衡的需要。 ③ 通过员工潜能开发，可以将低级岗位的员工培养到高级岗位， 满足公司高级人才的需要。 (3)潜能开发对数量净需求的影响 一般情况下，通过挖掘员工潜能，提高工作效率，可以总体减少 公司对于人力资源的净需求。 本次规划中， 在对每个单位进行未来 人 员需求预测时， 管理者已是在充分考虑现有人员的胜任情况及潜能 可 开发程度的基础之上，对人员需求数量进行预测的，因此，员工潜 能 开发已在人员需求预测时，对数量净需求产生了影响。 第 29 页 人力资源净需求分析 ( 二)员工 流出分析 员工流出分析主要是结合公司人力资源的总量需求和员工的退 休、 辞职及淘汰情况， 具体分析规划期 (2005~2010 年) 内员工退休、 辞职和淘汰对公司人力资源净需求的影响。 1、员工退休 国家有关政策规定，我国女性员工年满 55 岁退休，男性员工年 满 60 岁退休。但公司可以对退休人员反聘，因而退休几乎对人才 使 用没有影响，这一因素可以不考虑。 2、员工辞职 公司 2004 年员工的辞职率为 50%左右， 但考虑到如下具体情况： ( 1)公司快速发展，将给员工创造更多的成长机会，有利于员工的 职业发展，公司的前景增大了对员工的吸引力； ( 2)今后，公司将 进 行工资调整， 从而使公司薪酬水平更加具有竞争力， 增大了对员 工的 吸引力，估计公司员工辞职率将有所下降。 经验估计未来五年公司员工年平均辞职率在 20%~30%之间，由 此可近似预测 2005~2010 年公司的辞职员工数为： 下限： 289 人×20%人/年×5 年=289 人 上限： 289 人×30%人/年×5 年=433 人 3、员工淘汰 公司已处于竞争日益激烈的市场机制环境中， 为了激发员工的 竞 争意识和生存危机感， 促使员工不断成长， 公司应该进一步完善 员工 淘汰机制，每年设立一定的员工淘汰比例。 根据市场状况，并结合公司历史数据，建议公司设立 第 30 页 0.5%~1% 人力资源净需求分析 的年淘汰比例，据此，近似预测 2005~2010 年公司的淘汰员工数为： 下限： 289 人×0.5%人/年×5 年=7 人 上限： 289 人×1%人/年×5 年=14 人 (三)人力资源净需求 1、各类人才数量净需求 ( 1)经营决策人才 根据对公司经营决策人才数量的需求与现状进行分析， 得公司管 理人才的净需求见表 13。 表 13 公司经营决策人才净需求预测表 序号 经营决策人才 人数 0 1 总裁 2 副总裁 3 专业总工 4 总监 1~2 合计 1~4 － 1~0 1~2 ( 2)管理人才 根据对公司管理人才数量的需求与现状进行分析， 得公司管理人 才的净需求见表 14。 表 14 公司管理人才净需求预测表 序号 单位 管理人才净需求 (人) 高级管理人才 中级管理人才 1 7 12 -5 2 -3 0 -3 3 7 5 2 第 31 页 人力资源净需求分析 4 11 3 8 5 11 4 7 6 11 3 8 7 17 4 13 8 11 4 7 9 17 4 13 10 14 3 11 11 4 0 4 12 6 1 5 13 4 1 3 14 6 2 4 15 0 0 0 123 46 77 合计 (3)职能专业人才 根据对公司职能专业人才数量的需求与现状进行分析， 能专业人才的净需求见表 得公司职 15。 表 15 公司职能专业人才净需求预测表 序号 单位 职能专业 人才 (人) 战略 人力 财务 投资 企业 信息 证券 规划 资源 审计 管理 文化 管理 管理 1 14~25 1~2 2~3 3~8 3~4 1~2 2~3 2~3 2 2~4 0 -1~0 1~2 0 1 1 0 3 4~6 0 2~3 0~1 0 1 1 0 4 4~5 0 2~3 0~1 0 1 1 0 5 2~4 0 2~3 -2~-1 0 1 1 0 6 4~6 0 2~3 0~1 0 1 1 0 第 32 页 人力资源净需求分析 7 7~9 0 2~3 3~4 0 1 1 0 8 6~8 0 2~3 2~3 0 1 1 0 9 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 10 7~8 0 1 4~5 0 1 1 0 11 4 0 1 1 0 1 1 0 12 0 0 1 -2 0 1 0 0 13 3 0 1 2 0 0 0 0 14 3 0 1 2 0 0 0 0 15 1 0 0 1 0 0 0 0 68~96 1~2 20~29 19~33 3~4 11~12 12~13 2~3 合计 ( 4)业务专业人才 根据对公司业务专业人才数量的需求与现状进行分析， 务专业人才的净需求见表 得公司业 16。 表 16 公司业务专业人才净需求预测表 序号 单位 业务专业 人才 (人) 市场 国际 矿产 销售 贸易 资源 基建 采购 1 1~11 -2~4 2~3 1~2 2~4 -2 2 -1~0 -1 0 0 0~1 0 1~2 0 0 0 0~1 1 0~1 0 0 0 0~1 0 1~2 0 0 0 0~1 1 1~2 0 0 0 0~1 1 1~2 0 0 0 0~1 1 0~1 0 0 0 -1~0 1 9 1~2 0 0 0 0~1 1 10 1 0 0 0 0 1 3 4 5 6 7 8 第 33 页 人力资源净需求分析 11 2~3 1~2 0 0 0 1 12 2~3 1~2 0 0 0 1 13 4~8 2~4 0 0 0 2~4 14 1~2 1~2 0 0 0 0 15 0 0 0 0 0 0 15~40 2~13 2~3 1~2 1~11 9~11 合计 ( 4)生产技术专业人才 根据对公司生产技术专业人才数量的需求与现状进行分析， 司生产技术专业人才的净需求见表 得公 17。 表 17 公司生产技术专业人才净需求预测表 生产技术 序号 单位 专业人才 生产 设备 (人) 管理 动力 技术 安全 质量检 环保 验 1 12~24 3~4 2~4 4~9 1~3 2~4 2 -14~4 -1~0 1~2 -6~0 0~1 -8~2 3 -13~9 0~1 0~1 -2~1 2~3 -13~-3 4 12~28 2~3 0~1 2~5 0~1 8~18 5 18~34 2~3 1~2 6~9 1~2 8~18 6 19~35 1~2 1~2 7~10 0~1 10~20 7 23~39 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 8 20~36 1~2 1~2 5~8 3~4 10~20 9 22~38 2~3 1~2 6~9 3~4 10~20 10 11~16 2~3 1~2 3~4 3~4 2~3 11 2~6 -1~0 1 0~1 1~2 1~2 12 -1~2 0~1 -1 0 1~2 -1~0 13 0 0 0 0 0 0 14 1 0 0 0 0 1 第 34 页 人力资源净需求分析 0 0 0 0 0 0 112~267 13~25 9~20 32~66 18~31 40~125 15 合计 2、人才总量净需求 结合公司人才总量需求与现状，以及员工流动性对需求量的影 响，公司 2005~2010 年内人才总量净需求预测值见表 18。 根据公司人才总量净需求， 未来五年， 公司每年应引进人员规模 在 123~195 人之间。 表 18 公司人才总量净需求预测表 人才总量 净需求 (人) 公司总体 615~977 经营决 管理 职能专 业务专业 生产技术 策人才 人才 业人才 人才 专业人才 1~4 123 68~96 15~40 112~267 员工退休影响 0 ~ ~ ~ ~ ~ 员工辞职影响 289~433 ~ ~ ~ ~ ~ 员工淘汰影响 7~14 ~ ~ ~ ~ ~ 1 34~67 0 7 14~25 1~11 2 -16 ~5 0 -3 2~4 -1~0 3 -1 ~24 0 7 4~6 4 27~45 0 11 4~5 5 32~51 0 11 2~4 6 35~54 0 11 4~6 7 48~67 0 17 7~9 1~2 23~39 8 37~56 0 11 6~8 0~1 20~36 第 35 页 1~2 0~1 1~2 1~2 12~24 -14~4 -13~9 12~28 18~34 19~35 人力资源净需求分析 9 48~67 0 17 8~10 1~2 22~38 10 33~39 0 14 7~8 1 1 1~16 11 12~17 0 4 4 2~3 2~6 12 7~11 0 6 0 2~3 -1~2 13 11~15 0 4 3 4~8 0 14 11~12 0 6 3 1~2 1 15 1 0 0 1 0 0 第 36 页 人力资源开发与管理策略 四、公司人力资源开发与管理策略 ( 一)员工潜能开发 运用各种方式来系统开发员工潜能： 1、创新人才内部竞争机制，开发员工潜能 在选人用人方面全面引入竞争机制， 在竞争中发现人才、 使用 人 才和造就人才，通过内部竞争择优，使各类优秀人才脱颖而出。采取 竞争上岗、组织选拔、员工推荐等多种方式选拔员工，保证员工队伍 的活力和朝气，以激发员工潜能。 2、通过系统性与针对性的培训来提升员工的职业能力，开发 员 工潜能 根据员工能力素质评估和绩效考核的结果， 并结合员工的职业生 涯规划，对每个员工制定相应的培训计划，并通过在岗培训、脱岗培 训、基层实习、工作交流等多种培训形式，来提高员工的职业能力， 激发员工潜能。 3、通过针对性的岗位拓展，开发员工潜能 以“因事设岗”为基本原则进行岗位设置与调整，但对于一些具 备特殊技能或高素质能力的员工应当进行岗位拓展， 赋 “因人设岗”， 予特殊的工作使命，使其特殊技能或高素质能力得以发挥。 4、通过轮岗锻炼，开发员工潜能 健全轮岗制度， 建立系统的轮岗体系， 为能力匹配或超过岗位 要 求的员工提供轮岗锻炼机会，以进一步激发员工潜能。 5、通过各种激励手段，激发员工潜能 通过设立一些特殊的奖项，如管理创新奖、最佳提案改善奖等， 来激发员工的潜能。 第 37 页 人力资源开发与管理策略 ( 二)外部人才 引进 依据公司发展战略和发展要求， 强化岗位工作分析， 明确岗位 的 职责、任职条件、发展空间、职业待遇，在内部人员难以满足岗位 需 其特 要的情况下，加强人员的外部引进。从外部引进人才时，应注重 点和相应的引进方式。 ( 1)在人才储备方面，主要引进社会人才，改善员工年龄结构， 重点招聘有行业经验的社会人才。 ( 2)引进国际化的高级管理人才和业务人才时，主要招聘高学 历人员以及有国际化企业管理实际经验的人才， 必要时通过猎头公 司 “猎取”。 (3)引进特殊的行业专家，如具备矿山企业实际投资与管理经 验的高级人才时， 重点以高薪聘用的方式解决， 必要时可通过猎头 公 司“猎取”。 ( 4)当前紧缺人才，如具备战略规划和投行运作经验的高级专 家和管理人才， 主要通过市场招聘手段， 可以从金融行业和咨询行 业 内获取。 (三)人力资源管理策略 1、系统提炼公司人力资源理念 作为集团公司， 人才是公司发展的核心竞争力， 人力资源的开发 是每一位管理者责无旁贷的任务。公司应进一步强化共同的价值观， 以建立成功的人力资源体系，培养公司需要的一流人才。 2、加强人力资源管理体制建设 随着公司业务拓展和公司集团化管理模式的加强，公司应建立 第 38 页 人力资源开发与管理策略 “分子公司—集团总部” 一体的人力资源管理体制， 将人力资源管 理 逐步延伸到下属企业，明确各层级的人力资源管理定位。 ① 集团总部主要职责 负责人力资源管理的方向、理念和体系建设 负责公司总体人力资源规划与政策制定 负责指导和监控下属企业的人力资源管理工作 面向公司总部职能部门、下属企业，提供共享的和专业的人力资源服 务 负责总部招聘、培训、绩效考核、薪酬激励、员工发展等各项人力资 源管理职能的实施 负责总部其他人力资源事务管理 ② 分子公司主要职责 在总部规划与政策的指导下，制定本单位的人力资源计划 在权限范围以内，负责本单位招聘、培训、绩效考核等各项人力资源 管理职能的实施 负责本单位各项人力资源事务管理 3、提升人力资源管理职能 ( 1)制订各单位的人力资源年度计划，将人力资源规划落到实 处，并滚动制定公司总体及各业务单位的人力资源规划 结 合 当 前 的 实 际 ， 组 织 各 职 能 部 门 和 下 属 企 业 ： 在 公 司 2005~2010 人力资源规划的基础上进行细化， 制订 2005~2010 年度人 力资源计划。 分析公司战略 (包括公司总体和各下属企业) 对人员数量和素质 的需求， 以及公司总体和各单位不同类别员工的数量和素质现状， 确二者之间的差距， 结合年度计划和公司发展战略回顾， 明 对人力资 源 规划进行滚动调整(调整内部包括未来需要的人力资源数量、质量、 配置方式及对于差距的弥补策略等) ，增强规划的适应性和指导性， 第 39 页 人力资源开发与管理策略 保证业务发展和人员供给的动态平衡。 ( 2)深化竞争上岗和组织调配相结合的内部选拔机制，增强人 岗匹配度 深化公司竞争上岗制度， 通过竞争上岗的选拔机制， 增强公司 的 人岗匹配度。同时，结合组织调配的形式对特殊人员进行岗位配置。 公司可深入推行员工竞争上岗制度， 遵循如下基本原则： ①竞 争 上岗逐步由非关键岗位向关键岗位过渡； ②竞争上岗应由中级岗位 开 始，最后延伸到高级岗位， 低级岗位视情况而定；③竞争上岗逐步 由 总部向分子公司过渡。 (3)设立一定的淘汰比例，增强员工的市场危机意识 公司已处于竞争日益激烈的市场机制环境中， 为了激发员工的 竞 争意识和生存危机感， 促使员工不断成长， 公司每年应该设立一 定的 淘汰比例。根据市场状况， 并结合公司的现状，建议公司设立年 淘汰 比例的控制区间为 0.5%~5%。 员工淘汰可结合转岗、低聘、辞退等多种形式综合运用。 ( 4)建立公司的人才培养体系，通过持续的人才开发提高员工 的能力素质，以提升公司的人力资本 以公司经营发展目标对人员的整体要求为基础， 建立岗位的能 力 素质要求。 其目的是为了帮助公司找到和培养适合的人员来完成岗 位 目标，最终实现公司的经营目标。 在参照能力素质要求上， 结合员工个人能力特点， 运用在岗培训、 脱岗培训、基层实习、轮岗锻炼、工作交流等多种形式对员工进行人 才开发，以系统提高员工的能力素质。 ( 5)加大培训投入和培训力度，为不同类型的员工提供针对性 的培训，帮助员工实现自我价值 公司对于人力资源的需求， 主要不在数量上， 而在于员工结构 的 优化和技能水平的提升， 这就需要公司提供持续的培训帮助员工提 高 第 40 页 人力资源开发与管理策略 技能水平， 以实现其自我价值。 因此建议公司在培训方面注重如下三 点： 第一、 加大培训投入和培训力度。 同时， 建立公司内外部师资库， 整合各方(特别是内部)的师资力量。 第二、 进行全员培训需求调查， 结合业务需要和员工个人发展 制 定相应的培训计划。 同时， 根据不同层级和不同岗位员工的能力 素质 的要求，制定公司培训体系，有针对性地通过培训提高员工的能 力。 第三、 充分考虑员工个人职业生涯的发展和公司业务的需求， 以 “必修”和“选修”的形式要求员工接受培训，并与绩效考核挂钩，在 体 现培训福利性的同时， 也体现出员工有接受利于提升其工作技能的 培 训的义务。 (6)进行工作分析，加强公司岗位管理，建立以岗位和职级相 结合的薪酬激励体系，增强公司薪酬的激励意义 公司应加强岗位管理， 进行工作分析， 通过科学的工具对岗位 进 行评估，明确岗位之间的相对重要性，为薪酬设计建立基础，在薪 酬 体系中体现岗位价值的差异，建立以岗位价值为基础的薪酬激励体 系。 ( 7)建立员工职业生涯规划，进一步完善员工年度发展计划， 以促进员工的职业发展 在调查的员工职业生涯计划的基础上， 制定各岗位族系的职业生 涯发展策略， 确定员工在不同职系中的发展通路及要求。 结合能力 素 质要求和绩效考核结果， 具体分析员工是否符合拟定职业发展的要 求 及符合的程度。根据分析结果，帮助员工制定具体的年度发展计划。 结合员工的年度发展计划， 制定针对性的培养方案， 将员工发展计 划 落到实处， 并缩短员工发展计划的反馈周期， 加强能力提升与绩 效改 进的实效性。 (8)运用人力资源管理信息化工具提高人力资源管理工作效率 第 41 页 人力资源开发与管理策略 公司应逐步推进人力资源管理信息化， 以提高人力资源管理的工 作效率， 人力资源管理信息化工作的推进主要分如下几步进行： 人 力资源管理系统项目核心模块的实施和推广， ① 实现人力资源信息储 存 和基础实务的标准化； ②通过人力资源管理信息化项目的实施， 进行 人力资源管理流程的改进和优化；③实现招聘、培训、薪酬管理、 绩 效考核和职业发展等工作在人力资源管理信息系统中的信息化； ④最 后， 通过人力资源信息化系统的普及培训， 实现人力资源管理信息 化 的最高级阶段 -员工自助服务，从而大大减少人力资源部专业人员 在 行政事务处理方面的工作时间和精力。 第 42 页
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基于战略的人力资源规划
基于战略的人力资源规划 人力资源规划的挑战 - 人力资源没有规划，工作凭主观开展 - 老板对 HR 要求很多，但自己无从下手，手忙脚 乱 - 天天救火， HR 如何体现自身的价值？ - 工作重点在哪里？短期和长期重点如何取舍？ - 很多 HR 项目虎头蛇尾 …… 课程结构 一．基于战略的人力资源规划 二．企业现状分析与人员能力盘点 三．人力资源项目规划 公司经营根本是什么 • 组织运营能力 • 组织创新能力 • 归根结底：人的能力水平 / 职业 化 / 专 业化程度 HR 如何支撑组织运营能力提升？ 人力资源规划与企业战略 / 策略匹配 宏观环境 竞争对手 产品 / 服务 人才获得 内生增长 相应的人力资源 公司战略 人力资源规划 健康的运营平台 产品 / 研发能 力 营销能力 服务提供能力 人力资源现状 HR 定位 做好人力资源规划 分析企业现状 制订 HR 战 略 •业务模型与价值链 • 人力资源战略 公司与业务战略 • SWOT 分析方法 组织现状评估 • 组织核心能力分析 • 当前人力资源与业 • 匹配程度评 估 务 规划 HR 模 块 • 组织能力规划 • 关键人才队伍规 划 • 匹配人力资源战 • 人力资源各专业 模 略与公司战略 块和项目建设规划 • 管理者继任计划 核心人员选聘 培养方案 • 业务预测与人员编制规 划 • 核心人员招聘渠道规 划 • 关键岗位培养机制设 计 • 核心岗位课程规划与师 资 规划 课程结构 一．基于战略的人力资源规划 二．企业现状分析与人员能力盘点 三．人力资源项目规划 企业现状分析 行业地位及竞 争态势 收入 / 利润 增 长曲线 企业发展阶段 M1 M2 M4 M3 人员流动分析 对公司正确认识是做好人力资源规划 的基础和关键 . 公司 SWOT 分析 strength （优 势） • 资源： • 技术： weakness （弱 势） • 内部短板 • • opportunity （机 会） • 外部市场机会 • 外部政策机会 • threat （威 胁） • 外部关注度 • 竞争态势 公司 / 部门业绩盘点 • 目标多少？ • 实际完成情况（公司整体 / 各个部门）？ • 竞争对手分析 • 完成 / 未完成任务的核心原因（主观 / 客 观） 评估公司业绩目标与核心岗位配置 • 研究标杆公司 • 分解业绩目标 • 设计辅导部门价值链 / 设计部门业务策 略 • 找到核心岗位 • 设计核心岗位要求 实施人力资源盘点 个人专业水平如何？能 否匹配岗位等级要求？ 能力 实际完成 业绩 如何？ 量到 结果 ! 工作动机 业绩 从 数 最底层：价值观评价 个人是 否 高度认同并遵守公司核 心 价值 观 能不能全力 以赴工作？ 个人兴趣 与 职业发 展是 否匹 配？ 设计盘点表 • 价值观评价 / 盘点 • 能力 / 岗位等级匹配盘 点 • 人格匹配 / 工作动机盘 专业等级 个人素质（可提升潜 力） 序 点 岗位 在岗员 岗位要 个人水 个人 名 号 称 工姓 名 求 职能 - 人力资源部 1 培训 主 管 A 平 岗位要求 个人特 水平 岗位要求 质 组织能力 / 策 划 三级 1.5 级 能力 / 沟通协 调 能力 / 讲师 人格匹配 较差 助 人 /成 就导向 工作动机 岗位要求 成就感 主动性要求高 差 个人实际情况 一般，需要激发 （可激发） 岗位工作经验 岗位要 个人实 求 际情况 5年 1年 建议 调整 课程结构 一．基于战略的人力资源规划 二．企业现状分析与人员能力盘点 三．人力资源项目规划 梳理 HR 价值链 • 大模块划分 • 子模块划分 • 操作业务点细 化 • 优化操作要点 规划人力资源项目 • 人效提升项目 • 组织与领导力发展项目 • 薪酬绩效改革项目 • 核心岗位课程规划与开发项目 • 任职资格与职业发展项目 • 面试资格人项目 • e-HR 项目 打好基础 - 组织职位管理 设计组织结构 设计职务体系 − 设计组织类 别 − 设计组织级别 − 职务分类 − 设计组织名 称 − 设计组织结构 设计职位体系 − 职位级别设定 − 职务级 − 职位编 别 制 − 设计职务名称 − 确定职位的任 − 职业发展通 道 正确描述组织 职要求 聘用管理 系统的测评 关键岗位招聘渠道有效拓展 选到优 秀人才 专业的面试过程控制 部门经理的面试能力 试用期导师管理机制 基于人岗匹配的淘汰 机制 构建保健与激励共存薪酬机制 固定工资 关键因素 计算方法 可选择 方案 浮动薪酬 ( 奖金 ) 福利 • 职位相对价值 • 市场薪酬 • 公司盈利情况 • 当前工资水平 • 工作业绩 • 政府规定 • 公司规定 • 员工业绩 • 对公司 的 重要 程度 根据市场薪酬确 定职位的薪酬级 别 / 根据员工技 能 确定基本工 资 目标奖金 x 业绩 评 估得分决定 的奖 金比例 根据政府和 公司具体 规 定 根据具体 方案 • 销售佣金 • 业绩奖金 • 超额奖金 • 现金福利 • 非现金 福 利 • 工资领先策略 • 工资适中策略 • 工资滞后策略 长期激励 总 薪 • 股票期权 酬 构建基于业务策略的绩效考核机制 业务策略梳理 • 明确业务短板 • • • 设计业务策略 计划标准化 • 按岗位建立计 • 考核指标梳理 分解业务策略 • 细化计划模板 • 月度工作总结 / 计划模板编制 建立年度策略 • 建立核心岗位 • 设计基于策略 清单 划套表 考核指标梳理 计划 demo 的指标审核规 范 考核机制标准化 • 考核制度模 板 • 部门经理考核 打 分实施指南 • 绩效面谈实施 指 南 设计培训管理机制 干部与组织发展体系建设 业务发展战略分析 干部配置规划 干部等级体系设计 干部梯队规划 课程规划 / 开 发 干部胜任核心能力开发 任职资格标准开发 人员能力盘点 能力获取 / 猎聘 组织发展机制建设 能力培养 HR 管理能力现状评估 HR 项 目 • 目前 HR 模 块 开展情 HR 团 队 管理团队 • 岗位设置 • HR 管理意识 • 员工专业水 • 是否投入资源支 况 项目推 • HR 进 平 持 • 员工工作态 • 突破点 • HR 项目需 度 求 • 流失风险 • 禁忌点 做好 HR 项目的核心在于 HR 团 队 序号 管控点 招聘相关流程 1 需求计划 2 3 4 5 6 7 招聘渠道 8 9 10 11 面试 12 13 14 15 16 17 18 19 20 HR 流程优 化 制度流程名称 招聘管理制度 内部举荐制度 招聘面试流程 表单模板名称 年度人员编制计划表 年度招聘计划表（包括审批） 岗位说明书 demo 面试评估表（各岗位） 各岗位招聘评估标准 增员申请表（编制外） 举荐人才推荐表 各岗位招聘渠道清单 猎头服务使用指南 面试安排计划（日程表） 应聘登记表 简历筛选指南 笔试题库 测评试题及报告解答 面试官工作指南 录用审批表 背景调查表 背景调查实施指南 offer 模板 拒绝录用邮件模板 备注 通过和不通过标准 各岗位 时间主线 回顾
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互联网+趋势下的人才管理战略创新
互联网 + 趋势下的人才管理戓略创 新 大纲 人力资源职能的定位 现代化丌互联网时代下的人力资源丌组织现冴 互联网＋的趋势下的人才管理戓略创新如何做？ • （ 1 ）理念篇：系统观 （ 2 ）实戓篇：众智众参模型～互联网＋趋势下的人才激活模 型 • 2 互联网＋的人才管理戓略创新… 人力资源职能的定位 「用户」观点：十年一次的循环 除了苍白无力的语言外，该部门无法描述他们对公司的价值增值以及所做 的具体贡献是什么。因此，我给佝一个小建议：为什么丌把佝的人力资 源 部门炸掉算了？ ～ 1996 托马斯‧斯图沃特／哈佛商业评 论 我想说的是，我讨厌 HR 。它就是个制造麻烦的部门。说的更糟糕点 儿， 它就是一股黑暗的官僚势力，发布一些毫无意义的觃章制度，抑制创造 力，而且抵制富有建设性的变革。 ～ 2005 基思‧哈蒙兹／ Fast Company 杂 志 是时候跟人力资源部说再见了。我指的丌是撤销人力资源管理的工作， 而是指这整个人力资源部门本身。 ～ 2014 拉姆 · 查兰／哈佛商业评 论 成功人力资源工作者的基本定位 永远丌能置外事公司的商业经营 必 须让自己的身体里，流淌著商 业的血液 问：您平常都在读什么书？ 问：营运会议上，您能 否提出企业经营发展的观点？ 现代化丌互联网时代下的 人力资源丌组织现况 互联网＋的 HR 管理观点 个体崛起后的组织重组运作 人力资源 组织趋势 彼得●德鲁兊 谈人才 你雇用的丌是一个人的「手」，而是「整个的人」 他们丌是雇员（ employee ），他们是人 （ peopole ） 失效的 金字塔式传统组织结构 高层智慧资本的加速式递减 虚 大 信 决 息 策 的 1 2 3 4 5 6 7 8 9 的 失 权 真 现实竞争环境的加速式跨界丌混沌 力 实 小 传统管理让每个人成为组织的囚徒 决策核心 封顶思维 丌 现 横向本位主义：隔热墙思维 场 脱 节 思 经营现场问题 维 岗位越是标准化、傻瓜化 人们工作起来就越是像傻瓜 互联网时代 的组织结构范式 案例：小米的「轻管理」 超过 5000 人只有三个层级：核心创始人－业务负责人－普通员工 丌把财务指标当成目标和考核指标，而是鼓励员工真正做到「以客 户为中心」－「客户对产品体验的满意度」就是标准。如：手机 维 修一小时内完成；配送速度从三天提升到亊天；客户电话接通 率 80% ；用户是否真的使用了产品的功能等。 用户满意倒逼管理改进：从雷军到创始人团队每天花费一小时回复 微博上的评论；小米全员皆客服；小米论坛每天新增 12 万个帖子、 经筛选每天有 8000 条要回复、平均每个工程师每天要回复 150 帖。 －对产品的反馈来自用户，而非管理者。 工业时代留下的组织结构范式 正在解构 2013 年裁员 1.6 万 人 2014 年再裁 1 万人 案例：海尔的解构－外去中间商，内去隔热层 传统工业 正三角结构 自主经营体＋利益共同体 （ 2010 年开始） 客户 客户 客户 客户 客户 小微模式（ 2012 年试 水） 外部边界 外部资源网 － 169 家小微公 司 （ 2013/06 ） 一级经营体 事级 客户 三级 内部节点 －微型创业公司 ( 虚拟、孵化、转型小 微） 我们怎么办？ 开著飞机拆引擎（发劢机）？ －直接分拆组织结构？让每个人都变成创客？ 【大家来互联】请拿出您的手机 让我们来试一把「互联网＋的人才管理自我诊断」 当我司的组织现况丌人才管理遇上互联网 1. 我司结构扁平、流程精简、回应客户速度优于竞争 2. 我司重要决策能采纳一线人员观点、甚至大力度授权其决策空间 3. 我司丌存在部门本位主义，决策丌行事都能以公司大局丌市场为基础 4. 我司部属面对上司时，皆丌唯上，敢基于事实批判、 PK 丌提出丌同观 5. 我司员工的经营创意、创新思维，能在公司得到充分畅通的挥洒空间 6. 我司有超越正式结构外的员工兲系拓展社群 （这个社群是跨层级的、跨部门的、有趌的、持续的、游戏化的） 7. 我司有群众智慧参丌的正式机制，已成功导入群众智慧、助益企业发 者 点 展 互联网＋的趋势下的 人 才管理戓略创新如何做？ （ 1 ）理念篇：系统 观 互联网＋趋势下的 式 人才管理公 组织效能＝ 戓略 × 结构 × 人 才 戓略是什么？－彼得●德鲁兊观点 我们的亊业是什么？ 我们的客户是谁？ 我 们为客户创造什么价值？ 戓略思考的三个核心问题 • 行业发 展 该丌该 （外部机会） •使 命 愿景 •戓 略 雄心 想丌想 （戓略企图） • 竞争型 态 • 市场需 求 能丌能 （本身能力） • 核心能 力 • 资源 • 技术 • 人才 戓略总结（示意图） • 短、中、 长 期的财 务回 报预 期 速度 丌 步骤 • 戓略执行的 优 先顺序 竞争领域 为何？ （做什 麼） 如何进入 财务回报 该领域？ 为何？ （如何做） 我们的 特色为何 ？ • 目标市场、地理范围 • 特定行业戒客户种类 • 具体的产品、服务 • 执行戓略的方式 （自 制、幵购、招 聘、外 包、戓略联 盟等） • 我们丌竞争对手的 差 异及所需的核心 能力 • 如何创造客户价值 20 结构的问题，丌单单是「结构」本身而已 理念影响戓略 戓略决定结构 结构影响行为 位子决定脑袋 「结构」涉及的重点 结合戓略执行的「掋兵布阵」考虑 分工的考虑：职能的完整性、均衡性、独立性；地区因素等 权力、资源、责任的分配：集权／分权、汇报丌指挥关系、衡量指标 部门合作的关系－决策流程丌相应的权责 层级的划分丌管理的幅度 考虑人的组合及每个人各有丌同的不长丌能力 等 「结构」涉及的重点（示意图） 劢态、随需应变 调整组织丌人 才 戓略目标 布 组织架构 层级设计 阵 掋 兵 职级体系 决策流程 岗位权责 正确的人才配置 从问题出发：常听到的人才烦恼 我司丌缺资金、丌缺技术、市场发展空间巨大 唯一 缺的就是人才，一切都是人的问题！ 我们的招聘问 题很大，需要好一点的人力资源总监。 企业的人才管理，丌单单是「人的问题」 人才难寻，丌是表面的招聘问题而已 1. 我们公司需要什么样的人才 ? 2. 我们如何定义人才的标准 ? 3. 丌同的岗位需要何种「人才」 ? 4. 谁才是胜任这个特定岗位的人才 ? 5. 如何取得我们需要的人才（員工能力）？ 22 【大家来互联】请拿出您的手机 请提问：「互联网＋的三道问题」 1. 针对本次演讲内容，我有什么样的问题？ 2. 在互联网＋的人才任用丌管理应用上，我有什么样的困惑戒 困难？ 3. 在实践互联网＋的人才管理道路上，我有什么经验想丌大家 分享（无论成功、失贤戒感悟）？ 27 互联网＋的趋势下的 人才管理戓略创新如何做？ （ 2 ）实戓篇：众智众参模型 ～互联网＋趋势下的人才激活 模型 重新认识 越发蓬勃的人性及其需要 人追求的丌是完美的生活， 而是自己能參與建設的生活。 翻转企业金字塔：虚实幵存、渐进的创造多元 互联网确实加速了组织丌人才管理型态的改变 「众智众参模型」丌「互联网＋」 共通性丌基本假设 每个人有其 思想、智 慧 人人平等 独立个体 边界模糊 领导角色转变 社群关系 实戓篇： 众智众参模型（内涵） 跨界组成 高层支持 精心设计的 环境丌导 演 好玩的戒挑 戓性的主题 结合生活的 （戒实务的） 众智众参模型的应用：工作、生活互融篇 丌新新人类一起逆生长的蓝色光标 【众智众参模型的游戏化、社群化】 丌新新人类一起逆生长的蓝色光标 01 “ 蓝”精灵计划 游戏化，碎片 化， O2O 线上课程及竞赛 企业 Openday MOOC 畅游“蓝”色王国 谱写“精”灵通话 探索“灵”动的游戏殿堂 融入、开放、打开疆界； 甄选、学习、沟通、文化建设融为 丌新新人类一起逆生长的蓝色光标 02 社团联盟 社交化，游戏化，众筹 游戏社、篮球社、羽毛球社、慢跑社、趍球社， 社员均超 100 人；乒乓球社、摄影社、舞蹈社、 共 9 个社团 戏剧社均如火如荼 戏剧社： 12.26 话剧表演 游戏社： 11.22 LOL 半决赛 蓝标运动季真人秀—做最好的自己 众智众参模型的应用：管理革新篇 国内外的管理革新实例 全食超市 拿掉领导人权力（大棒丌萝卜） 给予打破阶层的自由 戈尔公司 团队自行雇用新员工 广州视源科技 企业内的民主 CEO 由员工选丼 团队自行决定绩效及工资 众智众参模型的应用：经营实戓篇 翻转企业金字塔：虚实幵存、渐进创造多元 众智众参模型的操作实务： 针对企业真实问题，打破传统决策模式及层级限制 组成跨界小组，群策群力解决真实问题。 高层转 为支持决策的角色，塑造平等对话的环境。 众智众参模型：实作场景 1 高管共 识 4 2 真实问题提 5 决策会议 方案汇报 炼 小组研讨、 群策群力、 头 脑风暴。 作 3 跨界小组组 6 方案导入实 成 40 实作场景（ 5 ）：决策会 议 【鱼缸观察法】 1 小组汇报 2 高管決策 • 高管内圈： 表态、论戓、形成决 策丌行动指派 • 小組外圈：学习决策丌领导模 式 • 小組内圈：提报解决斱 案 • 高管外圈：聆听丌发问 丌能发言 只能发问澄清，丌能批判戒表达意见 41 众智模型的 经营实戓应用：倒转金字塔 【解决真实的高端问题的跨界众智小组】 中心 客 户 需 求 丌 问 题 经 营 方 向 丌 决 策 ＋ 领导： ‧ 环境设 计 ‧ 支持激 活 ‧ 资源分 配 领导人的角色转变：从领导到平台主 大领导 领导 客户 创客 小部属 • 单向权力 • 丌平等的关 系 • 家长式的领 导 部属 • 单向权力＋有限度授 权 • 看似平等的关系 • 参丌式领导 平台主 • 权力来自价值 • 真正的平等关系 • 开放式、价值式领 导 设计精良的众智模型，如同 导一场大戏 主体：演员们 灯 光 收 音 师 师 摄 影 师 设备轨道师 场控 导演 编剧 制片 众智模型推进成功的威力 平稳变革 团队激活 个体发展 • 培养领导人：建构 其 批判性反思、解 决真 实业务问题的 能力 • 打破官僚、本位、僵 化 的运作体制 • 解决积习已久、难解 的 实际业务戒管理问 题 • 有助提升企业的反 应 速度、创新文化， 带 来组织变革 • 丌致对既有运作体 系 造成直接冲击， 潜移 默化于无形乊 中 • 激活员工个体、授权 员工的催化剂 45
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结构设计指导手册
组织结构设计方案 - 奠定前进的基 础 xx 电脑公司的成功要素 交流研讨会 今天会谈的主要成果 同您探讨并确认我们对 xx 经营目标和战略的理解 • 经营环境 • 当前面临的挑战 • 成功要素 — 实现预期目标的关键因素 – 五个因素：业务、组织结构、员工、领导层、文化 同您交流我们的分析方法，并听取您的见解 • 知识交流 • 统一项目术语含义，以促进交流和合作 就下一步行动计划达成共识 • 核准建议方案 流程图 访谈 - 副总裁 杨先生、 总裁级小组 案头研究： 可获得的公共资源 定量研究 成功要素 xx 内部文件 关键因素 独到之处 价值取向 企业关键能力 必要因素 (WIN) 概述 实现未来目标 必备的能力 定量研究 选定试点部门 同试点部门合作 成功要素 ( WIN) 概述 成功要素概述 访谈 - 副总裁 杨先生、 总裁级小组 案头研究： 可获得的公共资源 定量研究 成功要素 关键因素 独到之处 价值取向 • xx 电脑公司三年构想以及确保未来成 功的关键因素 — 业务 — 组织结构 xx 内部文件 — 员工 — 领导层 — 文化 包括 • 麦肯锡公司的成果 成功要素 (WIN) 概述 — 组织机构设计原则 定义企业关键能力 企业关键能力 访谈 - 副总裁 杨先生、 总裁级小组 案头研究： 可获得的公共资源 • xx 成功必须在哪些方面胜人一筹 定量研究 • 包括 — 就已确认的能力含义达成共识 成功要素 xx 内部文件 关键因素 独到之处 价值取向 — 就测试标准达成共识 能力提示 • 每个部门为 xx 带来的能力 — 部门战略目标 — 部门业绩评价指标 成功要素 (WIN) 概述 — 部门的关键角色 企业关键能力 实现未来目标 必备的能力 定量研究 — 关键角色胜任能力 • 劳资关系 — 人力资源和奖励战略 流程图 访谈 - 副总裁 杨先生、 总裁级小组 具体指导方法和“手把手”的指导 案头研究： 可获得的公共资源 定量研究 • 部门项目小组 — 开发部门设计的备选方案 — 提出并审议最佳方案 成功要素 xx 内部文件 关键因素 独到之处 价值取向 – 设计方案同部门目标和战略实施的结合 程度 – xx 电脑公司组织机构设计原则 — 开发人力资源和奖励战略的备选方案 成功要素 (WIN) 概述 企业关键能力 实现未来目标 必备的能力 定量研究 选定试点部门 同试点部门合作 中国信息产业： 影响业界的趋势：我们的假设 从价格竞争…逐步转向王牌产品 / 服务 • 苹果 - iMac ；康柏 - iPaq ；戴尔公司的网络电脑； IBM 推出的时尚 Aptiva 信息产业 • 服务多于产品 质量…质量…质量…及其对总体成本的影响 • 产品质量、可靠性、服务 互联网 • 宽带…及其所引发的传输方式的变革 • 无线…沟通方式的变革 合作伙伴关系的重要性 • 开发能够最大限度地发挥企业能力的综合模式 中国 - 亚洲发展最快的信息产业市场 中国信息产业： 影响业界的趋势：我们的假设 ( 续 ) 使命 - 创造股东价值 • 渗透到技术部门 • 更明智的投资人…以及投资建议 激烈竞争 • WTO - 戴尔、惠普、 IBM 、康柏等公司的机会 • 网络新宠 - 新浪、搜狐、网易 劳动力市场变革 • 实力对比的变迁 — 员工寻求高薪酬、发展前景良好、具有挑战性的机会 — 优秀人才选择雇主 • 员工就是客户 我们对您所面临挑战的理解 组织结构 • 多重协调体制 — 地区和产品部之间 — 销售和市场资源配置 — 职能平台和产品部之间 • 信息传递速度 — 比方说：从客户传递到研发部和产品部的速度 — 应当涵盖所有的对象 — 集中结构…“ 控制和批准” • 辅助职能部门在多大程度上支持产品部的工作 — 对业务的理解是否透彻…是否足以据此作出正确的决策？ 我们对您所面临挑战的理解 ( 续 ) 组织结构 ( 续 ) • 是否有约定俗成的内部客户思维模式 — “ 结构并非问题症结所在，是文化在作怪” 同 xx 的目标和战略协调一致 • 部门只关注本部门的目标，而忽视本部门如何为 xx 电脑公司目标作出自己 的贡献 • 如何在各产品部之间合理配置投资资源 劳资关系 • 奖励同地位、头衔和职位挂钩 — 奖励是否起到了应有的激励作用 ( 特别是团队合作方面 ) ？ 我们对您所面临挑战的理解 ( 续 ) 吸引所需的人才 • 预计未来三年劳动力市场就业机会迅速膨胀 — xx 具有雇佣优势吗？ – 其文化如何增强雇主的品牌形象？ — 管理人才 – 聘雇优秀管理人员？或从内部提拔？ — 留住精英 – 或流失…而留住其余人才？ 成功要素 - 业务 xx 电脑公司成为中国信息产业领头羊 • 财务收入增长，争取成为全球财富 500 强 • 发展：三年内增长四到七倍 在保持现有核心业务增长的同时，逐步拓展业务范围，实现多元化经营 。新兴业务有： • 信息产业服务 • 信息服务 • 服务器 • 手持设备 建立多元化经营管理模式，以最大限度地实现增长、增值，并降低风险 通过并购 ( 或合资企业、合作伙伴、联盟等形式 ) 逐步发展壮大 • 对新兴业务机会进行评估和确认，并能够快速有效地融入 xx 的业务 体系 成功要素 - 业务 ( 续 ) 洞察市场状况和客户需求的变化，并迅速作出反应 • 业务、客户区划多样化 • 重点放在中国市场 • 有选择地参与全球市场 • 优势地位的分销渠道 高效的生产和供应流程管理 • 保持低成本和优越的现金流量管理模式 • 产品富有创意，以确保适应变幻莫测的市场 能够吸引、激励、留住优秀人才 • 未来三年劳动力市场就业机会增长两倍的预想意味着人才匮乏，这就要求 xx 电脑公司要在创立“最佳雇主”的品牌上下功夫 定量分析： 组织机构设计原则 承诺为导向 理想 现有 细化结构 集中结构 理想 团队为基本单位 底层定夺 规范为导向 现有 个人为基本单位 理想 现有 理想 现有 高层定夺 定量分析： 组织机构设计原则 ( 续 ) 以人员为本的 管理模式 理想 以技术为本的 管理模式 现有 获得承诺 确保控制 理想 承担风险 现有 理想 现有 避免风险 成功要素 - 组织结构 (1) 扁平结构 • 更清晰地阐明各个部门的角色和职责 • 有利于部门内部协调和决策 该结构能够更清晰地根据战略实施的要求划分业务单位 • 产品和服务团体分工逐步严谨、细化 — 细化支持并明确职能分工（研发、质控 / 质保、材料、人力资源等） — 优化销售力量 - 不仅限于了解所销售的产品和服务 • 产品和服务团体的运作须在“管理集团”统一战略的引导和指挥下进行 — 有助于塑造 xx 电脑公司的整体价值理念 成功要素 - 组织结构（ 2 ） 该结构将有助于使决策的定夺层与决策的实施层尽可能地贴近 • 在公司总部顾问组的支持下，产品和服务团体下的各辅助部门分工运 作，并对团体负责。 该结构使机构的各部分易于协调 • 促进了对现有核心业务的认识和信息共享，使新兴业务的实践和进程 做到事半功倍 • 提高反应速度 — 缩短了机构上下层的“距离” 该结构体现了最佳的机构组合实践 • 推动机构各环节效能的提高 — 支持连锁平台 • ( 考虑在公司总部成立进程优化顾问组 ) 成功要素 - 员工 团队协作…通力合作…共同协商 • 员工认为团队（和 xx ）的利益高于一切，相信其他团队成员的能力（ 意味着需要具备良好的沟通技巧），并愿意同别人交流 崇尚程序 • 员工关注细节，关注质量，并时刻赶超自我，寻求更佳的做事方式 以客户为中心 • 员工清楚自己的内外部客户对象，并能够准确地把握客户的期望 迅速掌握技能、进行知识交流、实现知识转化 • 求知欲强 • 员工愿意进行知识交流，并能够得心应手地利用公司内部非正式的交往 ，以取代官方团队协作的号召 成功要素 - 员工 职责和主人翁意识 • 员工不会因多重汇报关系而无所适从 • 员工对公司充满信心：员工尊重 xx 的价值理念，注重解决问题，而非盲目 批评指责、推卸责任 成功要素 - 领导层 战略思维 • 对公司未来发展胸有成竹，并能够有效地向员工传达发展前景 • 制定清晰的绩效期望 • 能够预想未来发展趋势，并能够预见自身对 xx 的影响力 创新精神 • 建立破旧立新的环境：鼓励员工挑战现状、提出新举措、勇于尝试…并勇于 突破、否定自我 关注结果和行动 • 能够找出实现不凡业绩的途径，清除制定决策的障碍，并充分把握新的机遇 模范领袖 • 在 xx 文化中起模范领袖作用：果断机智，能够营造公平、团队协作的氛围 成功要素 - 文化 注重业绩和结果的文化氛围：期望和职责清晰明确，员工协同一致 • 强调“做好工作”的文化环境 • 持续改进、专业水准、“ xx 最优”的观念深入人心 • 强调遵循程序的文化环境，鼓励表现出色的员工积极创新 知识交流和学习气氛活跃的文化环境，并能够进行有效沟通 • 淡化地位和等级的文化环境 • 善于接受新思想的文化氛围 以事实为依据、高透明度的决策环境 • 雇佣、提拔、营运决策 允许公司不同单位存在不同的政策体系、结构模式、奖励机制和管理风格 定量分析 - 现有文化和期望文化比较 现行文化 Existing Culture 期望文化 Desired Culture 程序 2.63 结果 2..55 工作 3.38 3.78 公司 个人 2.96 职业 2.18 2.94 封闭式 开放式 2.98 系统 2.86 规范 自我 3.9 2.38 实用 3.2 1 1.5 -2 -2.5 3 3.5 4 4.5 50 成功提示 (1): 优势、劣势、机会、威胁 模式分析 考虑三年计划和成功要素阐述 • xx 的优势是什么？劣势是什么？ • 面临的主要机会是什么？ • 面临的主要威胁是什么？ 成功提示 (1): 优势、劣势、机会、威胁 优势 • 成功的历史 • 以程序为导向，效率高 • 强劲的财务状况：赢利；债务很低 很高的利润率 ( 毛利、营业利润 ) 债务很低：资产负债率 • 对中国及其市场需求有深刻理解： 占有大约 22% 的个人电脑市场份额；在亚太地区市场处于主 导地位 ( 除日本之外 ) • 能够将产品特色融入新的产品 • 远大理想…有实现目标的强烈愿望 • 多重伙伴关系，实现核心能力 • 投资于市场前景看好领域的能力和愿望 • 分销程序 • 服务中心形成一定规模，是经营业务不可分割的部分 • 有效的应收账款和存货管理 劣势 • 注重控制的等级制度…延误了决策和反应能 力 • 自上而下的文化模式制约了创新精神和创造 性 • 对客户来说：“要适应我们的需求！” • 让您引以为毫的优势…或许正是不够开放的 原因之一 • 国内的优势并不一定代表全球的优势 • 企业从外部招揽人才 • 在部门和个人职位层级上 - 角色、职责不 明确 成功提示 (2): 优势、劣势、机会、威胁 机会 • 互连网和无线技术 : 中国作为亚洲该技 术增长最快的市场 - 为 xx 电脑公司发 展成为中国新经济的弄潮儿提供了“合 适的土壌” • 增强研发能力，推动产品更新 • • 中国生活水平逐步提高…居民购买力提 高 ( 家庭有能力购买电脑 ) - 适合 xx 的 价格优势 • 互联网产业为服务器带来了广阔的市场 前景 威胁、危险和 挑战 • IT 服务业务 中国是否具备了规模化的 IT 服务产业 竞争对手都是全球市场大玩家 • 信息服务业务 - 中国的网络政策和法律约 束 • 在开发自己不熟悉的业务时，容易淡化对现 金流量状况良好的业务的重视程度 • 人才缺口 - 特别是领导层和管理层 • 正确的投资组合 - 在不同的发展阶段增加 和扩大不同的业务范围 • 日趋激烈的市场竞争 - 渗透于 xx 各个业务 领域 • 将并购企业融入 xx 文化…或者他们只是投 资战略公司 • 企业不断的调整和适应所导致的精英流失 • 顽固的现有文化可能阻碍适应不同业务领域 的多元组织文化需求 成功提示 : 团结您的员工 明确统一的战略 • 制定并明确 xx 电脑公司今后的发展方向 • 根据已制定的发展方向建立有效的系统和程序 着手于向新的组织机构转变 • 管理、协调认知理念和个人的转变 • 协调人力资源制度 • 让员工专注于并参与进新的业务 并购程序 • 筹划如何克服并购融合的挑战 — 统一不同的组织文化 — 使员工专注于并参与新计划 — 统一规范人力资源实践和制度 下一步 明确关键组织机构的职能和定义 • 需要 : — 就组织机构的职能和对其职能考核和完善的标准达成共识 — 细化并确定以下含义 – 突出组织的重点任务 – 明确责任划分和商业优先级 – 明确各职责所需的资格认证 – 公司文化和环境 – 劳资关系 : 人力资源战略和奖励 — 确定试点部门 就管理信息流的信息共享达成一致 展望 - 同试点部门合作 (1): 设计结构方 案 • 该部门为 xx 带来了哪些企业关键能力？ • 部门的主要职责是什么？ 战略目标 组织结构 • 该部门结构是否同 xx 的 组织结构相协调？ • 该结构是否体现了部门 关键能力所要求的中枢 职责？ xx 电脑公司 企业关键能力 角色和胜任能力 • 为使部门实现关键能力，需要做哪些工作？ • 正在履行这些职责吗？在哪些方面体现？怎样体现？ 评价指标和职责 • 给定部门战略目标，其关 键 KPI 是什么？ • 这些 KPI 是否充分反映了 该部门为 xx 带来价值的主 要途径？ 核心程序 • 关键活动是什么？ • 关键的关系有哪些？ • 关键的产出是什么？ 展望 - 同试点部门合作 (2): 定义劳资关系 经营目标 财务、营运和其他目标 关键能力 同关键能力相适应的文化、 胜任能力和领导素质 为实现目标公司必须 在哪些方面胜人一筹 人员要求 促使员工留下并加倍努 力工作的因素是什么 员工需求和相关事宜 人力资源： 首要任务和行动 员工 奖励 学习和发展 绩效管理
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企业职种职类职级示意图
分级 董事会 董事会办 公室 岗位级别 企业管理片 人力资源 部 市场发展片 企业管理 市场与投资部 部 金融财务片 财务部 证券投资 部 审计室 17 战略执行 层 16 副总-企管人力 副总-市场与 投资 副总-财务总监 副总-证券 投资 15 14 企管部经 理 13 中层管 理/资深专 业层 12 人力资源 董办主任 部经理 市场与投资部 经理 审计室主 任 11 企管部企 管专员 9 8 7 6 独立运作 层 5 证券投资 部经理 市场与投资部 项目评估师 10 基层管 理/专业层 财务部经 理 财务部总 账 、财务 分析师 董办主任 人力资源 助理兼证 券事务代 部招聘专 员 表 市场与投资部 硬件工程师、 结构工程师、 信贷专员 软件工程师 考核专员 、薪酬福 利专员、 培训专员 往来结算 会计、成 本核算会 计、审核 制证会计 、销售及 税金会计 技安环保 专员 电算化管 理专员 人事专员 企管部统 计专员 财务部固 定资产会 计 4 协助他人 层 3 出纳 投资专员 审计室审 计专员 协助他人 层 2 1 红字表示工资现状中没有该职位 行政管理 片 事业部片 自助服务 事业部 光通信 法务部 办公室 工会 副总-自助 副总-光通 服务事业 信 部 自服事业 部副总-市 场 自服事业 部副总-品 管 制造中心 主任 总经理助 理 法务部经 理 自服事业 部商务采 购专员、 自服事业 部市场管 理专员、 软件工程 师、硬件 工程师、 结构工程 师、渠道 管理专员 办公室主 任 办公室企 划公关专 员、办公 室总经理 秘书、 办公室信 息化管理 员 制造中心 技术管理 自服事业 部质量管 理专员、 自服事业 部营销工 程师 售后服务 专员、制 造中心外 协加工 制造中心 检验员 制造中心 库管、装 配工、调 试工 合约事务 专员 办公室行 政秘书 司机 专职工会 主席
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职级设计表
家辉公司管理之路职级设计 管理之路职级设计 职级 岗位 总监一级 总监二级 总监三级 经理一级 经理二级 经理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 技术总监 财务总监 经营总监 行政总监 应用实验室主任 事业部/子公司经理 人力资源行政部经理 培训中心主任 发展规划部经理 新产品开发部经理 公关市场部经理 财务部经理 董事会秘书 总经理秘书 行政主管 会计 出纳 审计 市场研究专员 公共事务专员 基建专员 前台文秘 备注：浅色块代表职级调整范围，如会计岗位对应员工二~五级，深色块代表最可能职级,如称职的会计可定为员工三级 家辉公司技术、营销之路职级设计 技术之路职级设计 岗位 职级 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 M8 M9 M10 高级研究员/高级培训师 研究员/培训师 初级研究员/培训员 备注：技术总监、应用实验室主任可按照技术职级确定薪酬，也可按照管理职级确定薪酬 营销之路职级设计 岗位 职级 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 高级品牌经理 品牌经理 品牌专员 备注：家辉公司在2年后将充分重视品牌塑造与维护，营销领域其他岗位可按照营销之路或管理之路确定职级 家辉公司管理职级薪酬构成 总额 年工资/奖金 91,200 120,000 5比5 40,800 81,600 100,000 5比5 38,400 76,800 80,000 5比5 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 3,200 38,400 25,600 64,000 80,000 6比4 经理二级 2,600 31200 20,800 52,000 52,000 6比4 经理三级 2,000 24000 16,000 40,000 40,000 6比4 员工一级 1,800 21600 14,400 36,000 36,000 6比4 员工二级 1,600 19200 12,800 32,000 32,000 6比4 员工三级 1,400 16800 11,200 28,000 28,000 6比4 员工四级 1,200 14400 9,600 24,000 24,000 6比4 员工五级 1,000 12000 8,000 20,000 20,000 6比4 员工六级 800 9600 6,400 16,000 16,000 6比4 年固定工资 职务消费 业绩奖金 岗位津贴 年工资+奖金 管理职级 月薪 总经理 3,800 45,600 28,800 45,600 总监一级 3,400 40,800 18,400 总监二级 3,200 38,400 3,200 总监三级 3,000 经理一级 备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴 家辉公司营销职级薪酬构成 总额 年工资/奖金 180,000 180,000 4比6 90,000 150,000 150,000 4比6 45,600 68,400 114,000 114,000 4比6 3,000 36,000 54,000 90,000 90,000 4比6 M5 2,600 31,200 46,800 78,000 78,000 4比6 M6 2,200 26,400 39,600 66,000 66,000 4比6 M7 1,800 21,600 32,400 54,000 54,000 4比6 M8 1,400 16,800 25,200 42,000 42,000 4比6 M9 1,000 12,000 18,000 30,000 30,000 4比6 M10 600 7,200 10,800 18,000 18,000 4比6 年固定工资 职务消费 业绩奖金 岗位津贴 年工资+奖金 营销职级 月薪 M1 6,000 72,000 108,000 M2 5,000 60,000 M3 3,800 M4 备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴 家辉公司技术职级薪酬构成 总额 年工资/奖金 144,000 144,000 5比5 60,000 120,000 120,000 5比5 48,000 48,000 96,000 96,000 5比5 3,000 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 T5 2,000 24,000 24,000 48,000 48,000 5比5 T6 1,800 21,600 21,600 43,200 43,200 5比5 T7 1,600 19,200 19,200 38,400 38,400 5比5 T8 1,400 16,800 16,800 33,600 33,600 5比5 T9 1,200 14,400 14,400 28,800 28,800 5比5 T10 1,000 12,000 12,000 24,000 24,000 5比5 年固定工资 职务消费 业绩奖金 岗位津贴 年工资+奖金 技术职级 月薪 T1 6,000 72,000 72,000 T2 5,000 60,000 T3 4,000 T4 备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴
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企业职种职类职级图
分级 董事会 董事会办 公室 岗位级别 企业管理片 人力资源 部 市场发展片 企业管理 市场与投资部 部 金融财务片 财务部 证券投资 部 审计室 17 战略执行 层 16 副总-企管人力 副总-市场与 投资 副总-财务总监 副总-证券 投资 15 14 企管部经 理 13 中层管 理/资深专 业层 12 人力资源 董办主任 部经理 市场与投资部 经理 审计室主 任 11 企管部企 管专员 9 8 7 6 独立运作 层 5 证券投资 部经理 市场与投资部 项目评估师 10 基层管 理/专业层 财务部经 理 财务部总 账 、财务 分析师 董办主任 人力资源 助理兼证 券事务代 部招聘专 员 表 市场与投资部 硬件工程师、 结构工程师、 信贷专员 软件工程师 考核专员 、薪酬福 利专员、 培训专员 往来结算 会计、成 本核算会 计、审核 制证会计 、销售及 税金会计 技安环保 专员 电算化管 理专员 人事专员 企管部统 计专员 财务部固 定资产会 计 4 协助他人 层 3 2 1 出纳 投资专员 审计室审 计专员 红字表示工资现状中没有该职位 行政管理 片 事业部片 自助服务 事业部 光通信 法务部 办公室 工会 副总-自助 副总-光通 服务事业 信 部 自服事业 部副总-市 场 自服事业 部副总-品 管 制造中心 主任 自服事业 部商务采 购专员、 自服事业 部市场管 理专员、 软件工程 师、硬件 工程师、 结构工程 师、渠道 管理专员 总经理助 理 www.fdcew.com 法务部经 理 www.fdcew.com 办公室主 任 办公室企 划公关专 员、办公 室总经理 秘书、 办公室信 息化管理 员 制造中心 技术管理 自服事业 部质量管 理专员、 自服事业 部营销工 程师 售后服务 专员、制 造中心外 协加工 制造中心 检验员 制造中心 库管、装 配工、调 试工 合约事务 专员 办公室行 政秘书 司机 专职工会 主席
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连锁酒店店长职级、薪资体系(ppt8页)
2009 店长职级、薪资体系 1 范文汇 http://www.pxyi.net/ 范文总汇 2 一、职级体系：五类职务， 16 个职级 职务称谓 比 2008 年变 化 职级 城区总 16 级 15 级 14 级 城市总经理 13 级 12 级 11 级 定义 管理单个城市、多个城市或者大型城市的某 个区域 800 间房以上 根据能力和以往业绩定级 资深店长 （ 8 － 10 级 ） 10 级 9级 8级 多店店长 （ 6 － 7 级） 7级 6级 店长 单店店长 5级 4级 3级 150 间及以上的单店 特殊情况可能小于 150 间 根据能力和以往业绩定级 初级店长 驻店经理 2级 1级 150 间以下 根据能力和以往业绩定级 多店店长 800 间以下的多店（含 2 店）及特大单店 根据能力和以往业绩定级 定级 8 级以上的，管理房间数不少于 301 间 3 二、薪资 2.1 薪资构成 年收入由固定工资、季度奖金、年终奖金组成 固定工资、季度奖金和年终奖金的基准值：分城市类别（城区总除外） 随职级提高，固定工资标准提高 同一职务，不同职级，季度奖金和年终奖金的基准值相同——考核 职级不同，三项收入的占比不同（下面以一类城市为例） 职务 职级 城市总经理 固定工资 季度奖金 年终奖金 金额 占比 金额 占比 金额 占比 12 12,000 59% 8,000 13% 70,000 28% 多店店长 8 9,000 55% 7,000 14% 60,000 31% 店长 4 7,000 53% 6,000 15% 50,000 32% 初级店长 2 6,000 73% 3,000 12% 15,000 15% 4 基准值 职 级 职务 考核 等级 一类城市 二类城市 三类城市 固定 工资 季度 奖金 年终 奖金 固定 工资 季度 奖金 年终 奖金 固定 工资 季度 奖金 年终 奖金 14 城区总 良好 14,000 9,000 90,000 13 城市总经理 良好 13,000 8,000 70,000 12,000 7,000 70,000 11,500 6,000 70,000 12 城市总经理 良好 12,000 8,000 70,000 11,000 7,000 70,000 10,500 6,000 70,000 11 城市总经理 良好 11,000 8,000 70,000 10,000 7,000 70,000 9,500 6,000 70,000 10 多店店长 良好 10,000 7,000 60,000 9,000 6,000 60,000 8,500 5,000 50,000 9 多店店长 良好 9,500 7,000 60,000 8,500 6,000 60,000 8,000 5,000 50,000 8 多店店长 良好 9,000 7,000 60,000 8,000 6,000 60,000 7,500 5,000 50,000 7 多店店长 良好 8,500 7,000 60,000 7,500 6,000 60,000 7,000 5,000 50,000 6 多店店长 良好 8,000 7,000 60,000 7,000 6,000 60,000 6,500 5,000 50,000 5 店长 良好 7,500 6,000 50,000 6,500 5,500 50,000 6,500 5,000 40,000 4 店长 良好 7,000 6,000 50,000 6,000 5,500 50,000 6,000 5,000 40,000 3 店长 良好 6,500 6,000 50,000 5,500 5,500 50,000 5,500 5,000 40,000 2 初级店长 良好 6,000 3,000 15,000 5,000 2,500 15,000 5,000 2,500 15,000 1 初级店长 良好 5,500 3,000 15,000 4,500 2,500 15,000 4,500 2,500 15,000 5 2.2 奖金 取消 2008 年店长每月 20 ％的考核预留 同一职务，奖金基准值相同，季度奖金、年终奖金实际金额由考核 等级确定 考核等级分 3 类：优异、良好、需改进 季度奖金＝季度奖金基准值 × 考核等级对应的奖金系数 年终奖金＝年终奖金基准值 × 考核等级对应的奖金系数 考核奖金系数 职务 城区总 城市总经理 优异 良好 需改进 1.2 1 0.8 1.4 1 0.5 多店店长 店长 初级店长 6 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 免注册！免登陆！免费！管理资料库 7 岗位 职级 10 9 多店店长 8 7 6 考核等级 固定工资 季度奖金 年终奖金 总额 优异 10,000 9,800 84,000 243,200 良好 10,000 7,000 60,000 208,000 需改进 10,000 3,500 30,000 164,000 优异 9,500 9,800 84,000 237,200 良好 9,500 7,000 60,000 202,000 需改进 9,500 3,500 30,000 158,000 优异 9,000 9,800 84,000 231,200 良好 9,000 7,000 60,000 196,000 需改进 9,000 3,500 30,000 152,000 优异 8,500 9,800 84,000 225,200 良好 8,500 7,000 60,000 190,000 需改进 8,500 3,500 30,000 146,000 优异 8,000 9,800 84,000 219,200 良好 8,000 7,000 60,000 184,000 需改进 8,000 3,500 30,000 140,000 2008 年一类城市 资深店长 8 2.3 收入与 2008 年比较 职务 城市 总经理 多店 店长 店长 初级 店长 职级 考核等级 年收入 08 年 优异 26.6 24.0 良好 24.6 22.0 需改进 22.6 20.0 优异 23.1 21.2 良好 19.6 16.9 需改进 15.2 13.2 优异 18.7 17.5 良好 15.8 14.0 需改进 12.1 10.5 优异 10.9 10.2 良好 9.9 9.0 需改进 8.5 7.8 12 8 4 2 以上是一类城市薪资标准 9 三、职级的评定 职级的确定，评判人 城区总：管理层 城市经理、多店店长、店长、初级店长：城区总、管理层 评定依据 贡献大小：管店数量、房间数、销售额 过往的业绩 ： BSC 管理的难度 与汉庭价值观的吻合度 年底之前确定职级 10
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职级调整表2003
职级调整表 制表日期：2003-01-24 姓名 入司日期 吕秀军 部门/市场 3/23/1998 原薪酬职级 人力资源科 任现职时间 岗位 主管 11/1/2002 建议薪酬职级 调整原因 部门/市场负责人签名： 人力资源科 意见 市场管理部总 经理意见 相关中心意见 公司领导意见 备注 此申请自 年 月 日起生效。
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职级调整申请表2003
职级调整表 制表日期：2003.05.06 姓名 曹晓雷 部门/市场 淄博市场 岗位 客户主管 入司日期 2/7/2002 任现职时间 1/1/2003 原薪酬职级 淄博客户主管五级 建议薪酬职级 淄博客户主管四级 该员工入职时正值淄博市场动荡、困难之际，经过其努力，新开发了经销 商，并使新旧经销商的交接平稳过渡，淄博市场的各项工作至今已走上了正轨 。淄博市场去年销售指标为730万元，今年增长为800万元；本年度1—4月份计 划回款指标为240万元，实际累计回款315.5万元，阶段指标完成率为131.3%， 年度指标完成率39%，阶段回款是去年同期回款的210%。淄博市场回款工作名 列山东各市场之首。 调整原因 因济南经销商与淄博经销商的特殊关系，该员工与淄博经销商的良好 合作及对经销商施加的影响，同时也会影响济南经销商的运作。 该员工工作积极上进，是我部的长期培养对象。鉴于其在淄博市场的 工作成绩及所担负的工作责任，理应给以相应的正面鼓励，故建议对其薪资予 以调整。 部门/市场负责人签名： 人力资源科意 见 市场管理部总 经理意见 相关中心意见 公司领导意见 备注 此申请自2003年05月01日起生效
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2011年月薪制人员职级工资
各部门岗位职级对照表 部门 职级 1 总经办 财务部 人力行政部 生产部 物控部 技术部 销售部 主任 经理 经理 经理 经理 经理 经理 行政主管 人事主管 压铸主管、抛 光主管、装配 主管、 模具主 管、高级模具 师、高级铜公 师 计划主管 采购主管 仓储主管 财务主管 高级工程师 品质主管 2 总经理助理 3 高级（计划 高级（会计 高级（人事 抛光副主管、 计划副主管 、网管、定 、出纳）专 、行政）专 装配副主管、 中级模具师、 采购副主管 仓储副主管 价）专员 员 员 中级铜公师、 模具工程师 工艺工程师 设备工程师 品质副主管 人事专员 行政专员 饭堂班长 压铸班长、坯 峰班长、抛光 班长 机电班 仓管员 长、封油班长 计划员 、成品班长、 采购员 冲压班长、土 委外加工专员 坯班长 、模具 员、技师 工艺师 设计师 品质班长 人事助理 行政助理 厨师 保安 司机 电工、收发 员、质检员 仓储助理 委 绘图员 生产助理、 外助理、采购 加料员、打 助理 计划助 品检员 技术助理 理 样员、洗三 氯员 压铸副主管、 火花师 4 5 6 （计划、网 （会计、出 管、定价） 纳）专员、 专员、秘书 会计 / / 会计助理 出纳助理 收银员 / 门卫 锅炉工 清洁工 厨工 搬运工 搬运工 / 门店店长 区域经理 门店副店长 区域主管 业务员 营业员 跟单员 发货员 收银员 仓管员 / 职级 额度范围 1 6000-10000 2 3 4000-6000 3000-4500 岗位 职等 总额 工资 10 6000 3600 9 6400 3840 8 6800 4080 7 7200 4320 6 7600 4560 5 8000 4800 4 8500 5100 3 9000 5400 2 9500 5700 1 10000 6000 10 4000 2400 9 4200 2520 8 4400 2640 7 4600 2760 6 4800 2880 5 5000 3000 4 5250 3150 3 5500 3300 2 5750 3450 1 6000 3600 10 3000 1800 9 3150 1890 8 3300 1980 7 3450 2070 6 3600 2160 5 3750 2250 4 3900 2340 3 4100 2460 2 4300 2580 1 4500 2700 10 2000 1200 固定加 班工资 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2125 2250 2375 2500 1000 1050 1100 1150 1200 1250 1313 1375 1438 1500 750 788 825 863 900 938 975 1025 1075 1125 500 远丰各职级工资范围 绩效 工资 900 960 1020 1080 1140 1200 1275 1350 1425 1500 600 630 660 690 720 750 788 825 863 900 450 473 495 518 540 563 585 615 645 675 300 其他 补贴 总经办 主任 各部门岗位 财务部 人力行政部 生产部 经理 经理 总经理助 财务主管 行政主管 理 高级（计 高级（会 划、网管 计、出纳 、定价） ）专员 专员 经理 物控部 技术部 销售部 经理 经理 经理 压铸主管 抛光主管 计划主管 装配主管 采购主管 高级工程师 门店店长 模具主管 仓储主管 品质主管 区域经理 高级模具师 高级铜公师 压铸副主管 抛光副主管 高级（人 装配副主管 计划副主管 模具工程师 门店副店长 区域 事、行政 中级模具师 采购副主管 工艺工程师 设备工程师 中级铜公师 仓储副主管 主管 ）专员 品质副主管 火花 师 压铸班长 坯峰班长 抛光班长 4 5 6 2000-3000 1500-2400 1200-1700 9 8 7 6 5 4 3 2 1 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 2800 3000 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 1200 1250 1300 1350 1400 1450 1500 1550 1600 1700 1260 1320 1380 1440 1500 1560 1620 1680 1800 900 960 1020 1080 1140 1200 1260 1320 1380 1440 720 750 780 810 840 870 900 930 960 1020 525 550 575 600 625 650 675 700 750 375 400 425 450 475 500 525 550 575 600 300 313 325 338 350 362 375 388 400 425 315 330 345 360 375 390 405 420 450 225 240 255 270 285 300 315 330 345 360 180 187 195 202 210 218 225 232 240 255 （计划、 （会计、 人事专员 网管、定 行政专员 价）专员 出纳）专 员、会计 饭堂班长 、秘书 人事助理 / 会计助理 行政助理 出纳助理 厨师 保安 收银员 司机 清洁长 / / 锅炉工 清洁工 厨工 压铸班长 坯峰班长 抛光班长 机电班长 封油班长 成品班长 冲压班长 土坯班长 打样班长 模具员 技师 仓管员 计划员 采购员 委外加工专员 业务员 营业员 品质工程师 仓管员 工艺师 设计师 电工、收发 跟单员 员 质检员 仓储助理 绘图员 发货员 、生产助理 委外助理、 品检员 收银员 、加料员 采购助理 技术助理 仓管员 打样员、洗 计划助理 营业助理 三氯员 搬运工 搬运工 / /
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公司名称职级薪等表(2012年)样表
职级表（顺位极差） 层级 工资等级 高二 1 经 理 级 高一 2 主 管 级 中一 3 职 员 级 职一 4 员 工 级 员一 经理级 主管级 职员级 职级表（顺位极差） 员工级 公司名称薪等表（顺位极差、底薪部分） 层级 工资等级 一档 二档 三档 极差 高二 1 经理级 高一 2 主管级 中一 3 职员级 职一 3 员工级 员一 备注：试用期员工，根据其岗位层级，由主管领导根据任职资格为其确定工资标准，工资为底薪部分无提成 ，转正后工资，底薪加提成。 基础工资等级标准 职务 基本工资（元） 职员 主管级 经理级 职务津贴标准 职务 主管级 经理级 技术津贴标准 职务 设计师 津贴金额（元） 津贴金额（元） 集团人事行政经理 集团营销中心经理 集团信息中心经理 集团采购审计经理 集团财务中心经理 行政助理 车队队长 集团主管会计 集团资产管理员 集团会计 集团行政人事专员 集团营销策划 集团总经办秘书 集团前台文秘 集团出纳 集团库管 集团信息员 集团档案管理 集团采购审计员 集团电工班长 集团电工 集团维修班长 集团水暖维修 集团后勤专管员 集团司机 集团保安 集团夜职 集团食堂人员 集团保洁 集团宿舍管理员 集团司炉 4900 4316 2975 3054 2625 2850 2800 2100 2236 2340 2100 2100 1400 1750 2010 1700 1820 2150 1400 1800 1600 1400 1100
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公司员工职等职级
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 公司员工职等职级核定表 部门 姓名 罗凯 张仙友 黄冬领 入职时间 售后服务部 何昔军 9/1/2009 售后服务部 陈计华 11/1/2009 售后服务部 售后服务部 总经办 总经办 总经办 总经办 总经办 总经办 总经办 总经办 总经办 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 付佑文 雷云霞 李棉 李霞 赵怡 吴禁 马娟燕 王姝静 王四林 马誉晟 皇文利 张树雷 田玲 施弼虹 陈淋 孔丽军 产品供应部 解晓飞 产品供应部 产品供应部 产品供应部 产品供应部 产品供应部 产品供应部 产品供应部 产品供应部 产品供应部 产品供应部 总经理助理 产品供应部副经 李浩 9/1/2006 理 王伟冬 4/25/2008 工程师 李智慧 12/26/2007 工程师 夏乔荣 1/24/2007 文员 郑早升 2/12/2007 质检员 金光林 10/1/2006 质检员 夏欢 5/23/2008 员工 王校梳 3/14/2007 物流组长 朱加绍 3/20/2007 员工 候云丽 12/7/2008 顾问 33 售后服务部 滇南 龚志强 34 售后服务部 滇南 35 原年薪 11/1/2009 4/18/2008 10/24/2008 8/27/2006 12/17/2007 4/18/2008 3/23/2009 3/24/2008 12/25/2006 11/21/2008 3/6/2007 9/24/2007 12/22/2008 12/22/2008 8/12/2009 10/1/2009 现任岗位职务 董事长 总经理 财务经理 常务副总经理 售后服务主任 售后服务部副主 任 售后服务部副主 任 文员 主任 副主任 文员 文员 文员 文员 车队队长 驾驶员 驾驶员 财务总监 会计 出纳 会计 出纳 2.5万 14万 6万 4万 2.5万 2.5万 2.5万 4万 2.5万 2.5万 14万 4万 3.5万 4万 1 6 4 2 1 1 1 2 1 1 7 2 2 2 2 9/1/2006 总经理助理 产品供应部经理 8万 6 8万 6 12万 12万 4万 4万 4万 2.5万 4万 2.5万 6 6 2 1 1 1 2 1 6万 4 4万 2 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 2 5/18/2007 售后服务主管 罗杰 2008-4- 售后服务组长 售后服务部 滇南 李元生 3/7/2008 技术员 36 售后服务部 滇南 李林军 6/14/2008 技术员 37 售后服务部 滇南 肖慧根 6/14/2008 技术员 38 售后服务部 滇南 谭正宏 3/1/2009 技术员 39 售后服务部 滇南 曹仁之 7/1/2008 技术员 40 售后服务部 滇南 罗家云 7/17/2007 41 售后服务部 滇南 肖麒珊 6/18/2008 技术员 售后服务组长 对应职等职级 审定职等职级 8 8 6 7 5 5 备注 42 售后服务部 滇南 43 售后服务部 滇南 44 售后服务部 滇南 45 售后服务部 滇南 46 售后服务部 滇南 47 张林 4/16/2008 技术员 6/21/2008 技术员 3/1/2009 技术员 6/15/2008 售后服务组长 刘美云 8/1/2007 技术员 售后服务部 滇南 何玉祥 8/17/2007 技术员 48 售后服务部 滇南 周永昌 8/15/2007 技术员 49 售后服务部 滇南 董一学 3/21/2008 50 售后服务部 滇南 阳华 51 售后服务部 滇南 黄晓明 52 售后服务部 滇南 陈松 5/17/2008 技术员 53 售后服务部 滇南 杨光荣 6/6/2008 技术员 54 售后服务部 滇南 杨劲城 3/1/2009 技术员 55 售后服务部 滇南 6/11/2008 售后服务组长 56 售后服务部 滇南 张盛敏 7/24/2008 技术员 57 售后服务部 滇南 贾联佳 3/27/2007 58 售后服务部 滇南 周敏 8/15/2007 59 售后服务部 滇南 杨成林 6/2/2008 60 售后服务部 滇南 金建明 6/6/2008 技术员 61 售后服务部 滇南 7/1/2008 技术员 62 售后服务部 滇南 田起松 5/17/2008 技术员 63 售后服务部 滇东 宁寄路 3/26/2007 64 售后服务部 滇东 胡桥乖 3/11/2008 65 售后服务部 滇东 赵飞云 6/18/2008 技术员 66 售后服务部 滇东 王骏 6/10/2008 技术员 67 售后服务部 滇东 庄佳福 6/17/2008 技术员 68 售后服务部 滇东 李会林 4/8/2007 69 售后服务部 滇东 聂艳雄 6/10/2008 龙莹 杨正斌 马九许 许春红 杨锐 5/10/2007 5/23/2008 技术员 售后服务组长 技术员 技术员 技术员 技术员 售后服务主管 售后服务组长 技术员 技术员 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 2 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 2 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 2 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 4万 4 2.5万 2 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 70 售后服务部 滇东 潘成彦 6/10/2008 技术员 71 售后服务部 滇东 郑鉴庭 6/6/2008 技术员 72 售后服务部 滇东 彭祖全 5/5/2008 技术员 73 售后服务部 滇东 王睿 3/28/2008 售后服务组长 74 售后服务部 滇东 王宏达 5/17/2008 技术员 75 售后服务部 滇东 熊古军 3/20/2007 76 售后服务部 滇东 刘天禄 4/16/2008 77 售后服务部 滇东 尹海洋 6/3/2008 技术员 78 售后服务部 滇东 李松强 6/22/2008 技术员 79 售后服务部 滇东 杨伦 6/10/2008 技术员 80 售后服务部 滇东 曾国东 7/11/2008 技术员 81 售后服务部 滇西 黎明 12/17/2007 售后服务主管 82 售后服务部 滇西 罗斌 2/12/2007 售后服务副主管 83 售后服务部 滇西 林华元 5/29/2007 售后服务副主管 84 售后服务部 滇西 王国彪 7/15/2008 售后服务组长 85 售后服务部 滇西 范晓东 2/5/2009 技术员 86 售后服务部 滇西 鲁兴定 3/28/2008 技术员 87 售后服务部 滇西 李建波 4/26/2008 技术员 88 售后服务部 滇西 胡宗武 2/12/2007 89 售后服务部 滇西 郭明胜 90 售后服务部 滇西 何云杰 91 售后服务部 滇西 杨光杰 92 售后服务部 滇西 刘文付 93 售后服务部 滇西 张勇 94 售后服务部 滇西 95 技术员 技术员 技术员 售后服务副组长 6/4/2008 技术员 5/1/2007 技术员 8/1/2008 技术员 2/12/2007 售后服务组长 熊建国 12/7/2007 技术员 售后服务部 滇西 洪泊涛 6/21/2007 96 售后服务部 滇西 邓忠林 1/24/2007 97 售后服务部 滇西 牛建生 1/22/2007 技术员 技术员 技术员 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 2 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 6万 4 4万 3 2.5万 3 2.5万 2 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 6万 1 2.5万 2 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 2 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 98 售后服务部 滇西 周洪宇 99 售后服务部 滇西 游建荣 100 售后服务部 滇西 韩天福 101 售后服务部 滇西 杜雪峰 102 售后服务部 滇西 董嘉 103 售后服务部 滇西 孙关建 104 售后服务部 滇西 张云 105 售后服务部 滇西 杨洪海 106 售后服务部 滇西 杨锐锋 107 售后服务部 滇西 陈敏 108 售后服务部 滇西 罗华章 109 售后服务部 滇西 李桥 110 售后服务部 滇西 时泽天 111 售后服务部 滇西 晏贵宝 112 售后服务部 滇西 杨会良 113 售后服务部 贵州 廖辉 114 售后服务部 贵州 严锰 115 售后服务部 贵州 朱楚勋 7/4/2007 116 售后服务部 贵州 杨云龙 4/16/2008 技术员 117 售后服务部 贵州 马爽 6/14/2008 技术员 118 售后服务部 贵州 7/1/2008 技术员 119 售后服务部 贵州 段立勇 3/5/2007 技术员 120 售后服务部 贵州 李建 5/9/2008 技术员 121 售后服务部 贵州 张永亮 2/12/2007 售后服务组长 122 售后服务部 贵州 王必洪 4/14/2008 技术员 123 售后服务部 贵州 陆正勇 5/23/2008 技术员 124 售后服务部 贵州 殷德良 3/17/2007 技术员 125 售后服务部 贵州 柴李金 7/2/2007 技术员 杨从孝 6/23/2008 技术员 4/14/2008 技术员 7/30/2008 售后服务组长 12/7/2007 技术员 6/24/2008 技术员 4/26/2008 技术员 8/10/2007 售后服务组长 6/11/2008 技术员 5/23/2008 技术员 2009-4- 技术员 7/5/2008 售后服务组长 6/28/2007 技术员 6/4/2008 技术员 1/29/2007 技术员 4/25/2008 技术员 3/12/2007 售后服务主管 1/21/2007 售后服务副主管 售后服务组长 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 2 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 2 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 2 2.5万 1 2.5万 1 4万 1 2.5万 1 4万 4 4万 3 2.5万 2 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 4万 2 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 126 售后服务部 贵州 孟斌 127 售后服务部 贵州 张羽 128 售后服务部 贵州 李春云 129 售后服务部 贵州 130 售后服务部 贵州 131 售后服务部 贵州 132 售后服务部 贵州 133 售后服务部 贵州 134 售后服务部 贵州 董晖 135 售后服务部 贵州 陈俊锋 136 售后服务部 贵州 肖本龙 6/8/2008 137 售后服务部 贵州 杨吉闻 3/28/2008 138 售后服务部 贵州 钱育上 6/15/2008 139 售后服务部 贵州 朱建磊 5/9/2008 140 售后服务部 贵州 肖俊东 6/15/2008 141 售后服务部 贵州 刘红汝 1/25/2007 142 售后服务部 贵州 王国宝 143 售后服务部 四川 詹君 144 售后服务部 四川 沈威 145 售后服务部 四川 146 技术员 3/27/2007 售后服务组长 5/17/2008 技术员 邬昌禄 5/9/2008 技术员 周健 7/11/2008 技术员 5/25/2008 技术员 林勇 3/31/2009 技术员 王正龙 5/9/2009 技术员 5/7/2007 售后服务组长 7/5/2008 技术员 王东旭 7/25/2007 9/28/2008 技术员 技术员 技术员 技术员 技术员 技术员 技术员 售后服务组长 6/12/2007 技术员 王海宾 3/1/2009 技术员 售后服务部 四川 王厚霖 3/20/2009 技术员 147 售后服务部 四川 胡宇 5/15/2007 技术员 148 售后服务部 重庆 曹明强 10/1/2006 售后服务主管 149 售后服务部 重庆 张杰 12/1/2006 售后服务组长 150 售后服务部 重庆 张榆 3/16/2009 技术员 151 售后服务部 重庆 胡德胜 3/26/2009 技术员 152 售后服务部 重庆 余兵 3/26/2009 技术员 153 售后服务部 重庆 李忠泓 6/20/2007 技术员 2.5万 1 4万 2 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 4万 2 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 4万 2 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 6万 4 4万 2 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 154 155 售后服务部 重庆 售后服务部 重庆 编制/日期： 张小龙 张俊 4/8/2008 技术员 4/8/2009 技术员 审核/日期： 2.5万 1 2.5万 1 批准/日期： 序号 部门 1 财务部 2 产品供应部 3 产品供应部 4 公司暂未安排员工职等职级核定表 姓名 入职时间 赵兴俊 10/27/2008 李进 4/26/2008 彭玉昌 6/6/2008 产品供应部 产品供应部 产品供应部 张毕尚 7 售后服务部 滇南 马勤辉 8 售后服务部 滇东 9 现任岗位职务 出纳 质检员工 质检员工 1/16/2007 3/17/2007 5/9/2008 质检员工 员工 员工 5/26/2007 技术员 蔡天军 8/16/2009 技术员 售后服务部 滇东 杨利顺 6/6/2008 技术员 10 售后服务部 滇东 徐竹春 6/10/2008 技术员 11 售后服务部 滇东 吴长勇 6/27/2008 技术员 12 售后服务部 滇东 5/7/2008 技术员 13 售后服务部 滇西 杨亚微 3/21/2008 文员 14 售后服务部 滇西 陈继元 6/4/2008 技术员 15 售后服务部 滇西 张正勇 2009-3- 技术员 16 售后服务部 贵州 龚炳诚 8/13/2007 文员 17 售后服务部 贵州 刁朝坤 4/25/2008 技术员 5 6 编制/日期： 张永斌 赵思锰 顾吉坤 审核/日期： 原年薪 3万 2.5万 2.5万 对应职等职级 审定职等职级 2.5万 2.5万 2.5万 2.5万 2.5万 2.5万 2.5万 2.5万 2.5万 2.5万 2.5万 2.5万 2.5万 2.5万 批准/日期： 备注
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公司职等职级表
职等职级表 职位等级 职位级别 A B C D E F G H 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 行政管理 / / 支持管理类 人力资源管理 / / 行政总监 人力资源总监 办事处主任 部门经理 部门副经理 人力资源经理 人力资源副经理 / 行政主管 采购主管 人力资源主管 / 行政主办 企划主办 采购主办 外联主办 人力资源主办 / 行政专员 采购专员 库管专员 企划专员 外联专员 人力资源专员 决策管理类 总经理 副总经理 分公司总经理 总经理助理 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级A-H 职位等级分为8个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别25级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分五大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类 类 职等职级表 财务管理 / / 财务总监 技术管理 / / 技术类 技术 / / 营销管理 / / 技术总监 研发总监 首席架构师 销售总监 中心主任/项目总监 /产品经理 资深架构师 中心主任 区域销售总监 高级咨询顾问 系统架构师 部门经理 区域销售经理 部门副经理 财务经理 部门经理/部门副经 财务副经理 理 财务主管 投资经理 营销类 项目经理/测试经理 /项目管理主管 咨询顾问 系统设计师 高级培训工程师 主办会计 项目管理主办 资深技术支持工程师 资深开发工程师 资深培训工程师 资深测试工程师 财务会计 财务出纳 项目管理专员 配置管理专员 技术支持工程师 开发工程师 培训工程师 测试工程师 道。为加薪以及晋升提供依据。 / / / 营销类 营销 / / 生产类 生产 / / / / / / 高级销售经理 高级客户经理 部门经理 部门副经理 销售经理 客户经理 生产主管 车间主任 质量经理 销售代表 客户代表 生产主办 资深品质检验员 销售工程师 客户专员 技术工人 品质检验员 生产助理 职 等 职 级 薪 金 表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 E级 基础工资 绩效工资 800 850 900 950 1010 1070 1130 1200 1280 1350 1430 1520 1610 1710 1810 1920 2030 2150 2280 2420 2570 2720 2880 3060 3240 3430 3640 3860 4090 4330 4590 4870 5160 5470 5800 6150 6520 6910 7320 7760 8230 320 340 360 380 400 430 450 480 510 540 570 610 640 680 720 770 810 860 910 970 1030 1090 1150 1220 1300 1370 1460 1540 1640 1730 1840 1950 2070 2190 2320 2460 2610 2760 2930 3110 3290 合计 1120 1190 1260 1330 1410 1500 1580 1680 1790 1890 2000 2130 2250 2390 2530 2690 2840 3010 3190 3390 3600 3810 4030 4280 4540 4800 5100 5400 5730 6060 6430 6820 7230 7660 8120 8610 9130 9670 10250 10870 11520 D级 基础工资 绩效工资 1280 1360 1440 1520 1620 1710 1820 1920 2040 2160 2290 2430 2580 2730 2890 3070 3250 3450 3650 3870 4110 4350 4610 4890 5180 5490 5820 6170 6540 6940 7350 7790 8260 8760 9280 9840 900 950 1010 1070 1140 1200 1280 1350 1430 1520 1610 1710 1810 1920 2030 2160 2270 2420 2570 2720 2890 3060 3240 3440 3640 3860 4090 4540 4600 4880 5170 5480 5810 6160 6530 6920 合计 2180 2310 2450 2590 3510 2910 3100 3270 3470 3680 3900 4140 4390 4650 4920 5230 5520 5870 6220 6590 7000 7410 7850 8330 8820 9350 9910 10710 11140 11820 12520 13270 14070 14920 15810 16760 C级 基础工资 绩效工资 2050 2170 2300 2440 2590 2740 2910 3080 3270 3460 3670 3890 4130 4370 4630 4910 5210 5520 5850 6200 6570 6970 7390 7830 8300 8800 9340 9890 10480 11110 11770 2050 2170 2300 2440 2590 2740 2910 3080 3270 3460 3670 3890 4130 4370 4630 4910 5210 5520 5850 6200 6570 6970 7390 7830 8300 8800 9340 9890 10480 11110 11770 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 说明： 8720 9250 9800 10390 11010 11670 12370 13120 13900 3490 3700 3920 4160 4400 4670 4950 5250 5560 12210 12950 13720 14550 15410 16340 17320 18370 19460 10430 11050 11720 12420 13170 13960 14790 15680 16620 17620 18680 19800 20990 22240 7330 7770 8240 8730 9260 9810 10400 11030 11670 12390 13130 13920 14750 15640 17760 18820 19960 21150 22430 23770 25190 26710 28290 30010 31810 33720 35740 37880 12480 13230 14020 14860 15760 16700 17700 18770 19890 21090 22350 23690 25110 26620 28220 29910 31710 33610 35620 12480 13230 14020 14860 15760 16700 17700 18770 19890 21090 22350 23690 25110 26620 28220 29910 31710 33610 35620 级 薪 金 表 C级 合计 4100 4340 4600 4880 5180 5480 5820 6160 6540 6920 7340 7780 8260 8740 9260 9820 10420 11040 11700 12400 13140 13940 14780 15660 16600 17600 18680 19780 20960 22220 23540 B级 基础工资 绩效工资 3290 3490 3700 3920 4150 4400 4670 4950 5240 5560 5890 6250 6620 7020 7440 7880 8360 8860 9390 9950 10550 11180 11860 12570 13320 14120 4280 4540 4810 5100 5400 5730 6070 6440 6820 7230 7660 8120 8610 9130 9680 10260 10870 11520 12220 12950 13730 14550 15420 16350 17330 18370 合计 7570 8030 8510 9020 9550 10130 10740 11390 12060 12790 13550 14370 15230 16150 17120 18140 19230 20380 21610 22900 24280 25730 27280 28920 30650 32490 A级 基础工资 绩效工资 5280 5600 5930 6290 6670 7070 7490 7940 8420 8920 9460 10020 10620 11260 11940 12650 13410 14220 15070 15980 16930 8450 8960 9490 10060 10670 11310 11990 12710 13470 14280 15130 16040 17000 18020 19100 20250 21470 22750 24120 25570 27100 合计 13730 14560 15420 16350 17340 18380 19480 20650 21890 23200 24590 26060 27620 29280 31040 32900 34880 36970 39190 41550 44030 24960 26460 28040 29720 31520 33400 35400 37540 39780 42180 44700 47380 50220 53240 56440 59820 63420 67220 71240 14970 15870 16820 17830 18900 20030 21230 22510 23860 25290 26800 28410 30120 31920 33840 35870 38020 40300 42720 45290 48000 50880 53940 57170 19470 20640 21880 23190 24580 26060 27620 29280 31030 32900 34870 36960 39180 41530 44020 46660 49460 52430 55580 58910 62450 66190 70170 74380 34440 36510 36700 41020 43480 46090 48850 51790 54890 58190 61670 65370 69300 73450 77860 82530 87480 92730 98300 104200 110450 117070 124110 131550 17950 19030 20170 21380 22660 24020 25460 26990 28610 30330 32150 34070 36120 38280 40580 43020 45600 48330 51230 54310 57570 61020 64680 68560 72680 77040 81660 86560 91750 28730 30450 32280 34210 36270 38440 40750 43190 45790 48530 51440 54530 57800 61280 64950 68840 72970 77350 81990 86910 92130 97660 103520 109730 116310 123290 130690 138530 146840 46680 49480 52450 55590 58930 62460 66210 70180 74400 78860 83590 88600 93920 99560 105530 111860 118570 125680 133220 141220 149700 158680 168200 178290 188990 200330 212350 225090 238590
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科研企业薪酬管理制度职级职等薪资表
岗位工资等级表 1等 1440 1380 1320 1260 1200 1140 1080 1020 960 900 840 2等 1980 1890 1800 1710 1620 1530 1440 1350 1260 1170 1080 执行层 3等 2820 2700 2580 2460 2340 2220 2100 1980 1860 1740 1620 4等 3720 3570 3420 3270 3120 2970 2820 2670 2520 2370 2220 5等 5950 5740 5530 5320 5110 4900 4690 4480 4270 4060 3850 4等 3720 3570 3420 3270 3120 2970 2820 2670 2520 2370 2220 60.00 平级晋升 平级晋升差额涨幅 等级晋升 90.00 30.00 240.00 120.00 30.00 540.00 150.00 30.00 600.00 210.00 60.00 1,630.00 150.00 薪等 薪级 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 5等 5950 5740 5530 5320 5110 4900 4690 4480 4270 4060 3850 管理层 6等 7840 7560 7280 7000 6720 6440 6160 5880 5600 5320 5040 7等 10650 10275 9900 9525 9150 8775 8400 8025 7650 7275 6900 210.00 280.00 375.00 60.00 70.00 95.00 1,630.00 1,190.00 1,860.00 8等 14250 13725 13200 12675 12150 11625 11100 10575 10050 9525 9000 7等 10650 10275 9900 9525 9150 8775 8400 8025 7650 7275 6900 525 150.00 2100 375 决策层 8等 14250 13725 13200 12675 12150 11625 11100 10575 10050 9525 9000 525 150 2100 岗位工资等级表 决策层 9等 23200 22240 21280 20320 19360 18400 17440 16480 15520 14560 13600 960 435 4600 保密工资等级表 薪等 密级 3 2 1 1等 300 200 100 2等 300 200 100 执行层 3等 400 300 200 4等 400 300 200 5等 500 400 300 4等 400 300 200 5等 500 400 300 管理层 6等 500 400 300 保密工资等级表 管理层 7等 500 400 300 8等 900 800 700 7等 500 400 300 决策层 8等 900 800 700 9等 1000 900 800 基本工资等级表 薪等 薪级 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1等 960 920 880 840 800 760 720 680 640 600 560 2等 1320 1260 1200 1140 1080 1020 960 900 840 780 720 执行层 3等 1880 1800 1720 1640 1560 1480 1400 1320 1240 1160 1080 4等 2480 2380 2280 2180 2080 1980 1880 1780 1680 1580 1480 5等 2550 2460 2370 2280 2190 2100 2010 1920 1830 1740 1650 4等 2480 2380 2280 2180 2080 1980 1880 1780 1680 1580 1480 5等 2550 2460 2370 2280 2190 2100 2010 1920 1830 1740 1650 管理层 6等 3360 3240 3120 3000 2880 2760 2640 2520 2400 2280 2160 7等 3550 3425 3300 3175 3050 2925 2800 2675 2550 2425 2300 8等 4750 4575 4400 4225 4050 3875 3700 3525 3350 3175 3000 7等 3550 3425 3300 3175 3050 2925 2800 2675 2550 2425 2300 决策层 8等 4750 4575 4400 4225 4050 3875 3700 3525 3350 3175 3000 基本工资等级表 决策层 9等 5800 5560 5320 5080 4840 4600 4360 4120 3880 3640 3400 绩效系数等级表 职系 决策层 管理层 执行层 部门 职务 绩效比例 总经办 总经理 总经办 副总经理 财务部 财务经理 0.30 计划管理部 主管 0.30 人事行政部 经理 0.30 监控事业部 技术主管 0.30 监控事业部 销售总监 0.30 监控事业部 南方区主管 0.30 监控事业部 西部区主管 0.30 监控事业部 北方区主管 0.30 监控事业部 华东区主管 0.30 市场商务部 经理 0.30 市场商务部 主管 0.30 财务部 出纳 0.20 财务部 主管会计 0.20 财务部 管理会计 0.20 计划管理部 计划专员 0.20 监控事业部 工程师 0.20 监控事业部 技术工程师 0.20 监控事业部 秘书 0.20 监控事业部 销售经理 0.30 监控事业部 销售专员 0.30 人事行政部 人力经理 0.20 人事行政部 司机 0.20 人事行政部 前台 0.20 人事行政部 行政助理 0.20 市场商务部 市场专员 0.20 市场商务部 商务经理 0.20
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