团队管理和领导力培训课件PPT
千库网企业培训系列 PPT 模板 团队管理 和领导 力 TEAM WORK 团队管理（ team management ）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种 小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。 管理培训 管理介绍 管理知识 目录 CONTENTS PART 01 给你一个团队，你能怎么管？ PART 02 领导力提升训练 第一部分 PART 01 给你一个团队，你能怎么管？ 管理培训 管理介绍 管理知识 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队概述 什么是团队呢？ 团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何一个人失败。 团 = 口＋才 队 = 耳＋人 团队 = 口＋才 + 耳＋人 口 = 沟通 耳 = 聆听 才 = 知识 人 = 基本因素 ---- 马云 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 01 管理者需要做到的 4 个基本方 02 面 03 04 正视团队的 清楚地了解团 明白自己作为 永远不要强扭 现实问题 队成员的不同 管理者想要什 一根歪长的瓜 想法 么 秧 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队主管的 4 个基本方 面 为老板创造利润 为社会谋求就业 为员工谋求福利 为消费者谋求品质 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队管理者的 老师 循序善诱 朋友 表现到位 3 大角色 兄长 分享知识 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 放权的 不 敢 障碍因素 缺乏彼此的信任 不 会 制度不明，过程无控，考核不严 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 放权要合理 放权时要提出要求，制定目标，给予资源 ; 建立制度，建立体系 放权要合理 权责要对等 收放自如 如何 放权 权责要对等 权利 责任→领导者武断决策，风气腐败 权利 责任→领导者保守守旧，责任上移， 难以做事 收放自如 妥善处理，稳定灵活处理 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 放权的 明确所要 承担的相 应责任 3 要素 任务 权利 有明确的 给予权利， 目标和信 让其充分 息要求 做主 责任 单击此处 添加正文。 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 管理者 01. 好的管理者必须是造梦大师 02. 宽容 ! 施一份宽容，恩泽万丈 带领你的团 03. 05. 变革，具有创新力 04. 健全制度，末位淘汰 06. 确立规则，抑恶扬善 明确责任，恩威并施 队，为梦想 冲刺吧 ! 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 影响团队效能的因素 团队绩效 团队成员的满意度 团队运作过程 团队效能 是指与团队情境相关的多 • 产品品质提升 方面因素综合而成的团队 • 快速解决问题 运行的存在态势，是团队 • 错误的减少 实现预订目标的实际结果。 • 工作满意度的 提升 • 团队凝聚力加 强 • 态度的改变 • 沟通、决策制 定、影响力、 合作与竞争 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队个体因素 技能 态度 人格特质 A 其他产出 效能的产 团队 互动 过程 B 团队凝聚力加强 团队因素 态度的改变 生过程 绩效产出 品质提升 快速解决问题 错误的减少 D C 1 、团队 工作满意度的提升 E 凝聚力 团队人员数目 环境因素 团队任务特质 奖励制度 环境压力 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 统一的团队精神带来的好处 • 个性与集体目标一致 2 、影响 团队效能 的因素 • 对回队成员之间的对抗与互助的鼓励 • 团队精神为回队业绩服务 • 平衡，兼顾管理者的权威和回队成员的自治 • 牢固“管理者、个体、回队”之间的关系 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 高效团队的管理 1 、高效团队的主要特征 清晰的共同目标与 相互承担责任，角 和谐、相互依赖和 愿景 色与分工明确 高度信任的关系 互补的技能 目标 责任 关系 技能 规范 价值观 学习 领导 具有共同的规范与 拥有共同的思想和 从经验中富于效率 恰当的创造性的领 方法 价值观 的学习 导方式 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 1 、高效团队的主要特征 1. 以客户为中心，包括外部客户和内部客户； 1. 信息反馈迅速准确； 2. 工作目标明确，且达成目标的措施具体严谨； 2. 决策参与程度高； 3. 成员之间相互尊重，并且沟通交流公开、坦 3. 工作流程不断创新改进； 诚、直接、充分； 4. 团队及其成员谋求不断增长的业绩，不满足 于现状； 5. 授权明确、责任分明； 4. 团队和成员个人并重的绩效评价； 5. 时效观念强…… 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 2 、团队内部沟通 4 大原 则 团队思维 团队成员公用一个“大脑”，统一的思考和决 策；如有一人反对，将会出现裂痕。 团队文化 团队文化是社会文化与团队长期形成的传统文 化观念的产物，也是多数成员和谐共融的团队 团队语言 团队中彼此的沟通语言和方式。应避免情绪化与个人主义， 避免自以为是，刚愎自用；尽量使用大家熟悉的语言，随和 平等沟通。 团队协调 文化，同时它会绞杀融合比较特殊与孤立的成 协调主要体现团队的团结、互动和凝聚力。在管理中注意与 员。这种现象的发生会使团队出现裂痕。 员工交流，并寻找团队中的“二号人物” 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 3 、如何用人 放手重用 能力强态度好 引导管理 能力强态度差 劝说使用 能力差态度好 告知使用 能力差态度差 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、团队制度建立的因素 首先是公平的因素 如果程序上不公平，就会导致秩序上的混乱 对绩效的评估 绩效评估需公平、透明、科学，否则会影响成员的积极性 人际关系的协调 团队成员的人际关系越简单，工作就能既轻松又全力以赴 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 5 、高效团队管理的方法 明职责 理流程 善改善 NO-01 NO-03 NO-05 重评价 抓执行 NO-02 NO-04 第二部分 PART 02 领导力提升训练 管理培训 管理介绍 管理知识 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 领导力提升的方法 1 、领导力概述 （ 1 ）领导力就是领导获得追随者、实现共同愿景的能力。 （ 2 ）领导力分为组织领导力和个体领导力，个体领导力是组织领导力的基础。 领导力表现在三个方面： 01 “ 跟我来” 令人信服的远见 卓识 02 “ 看我的”令 人信服的表率作 用 03 “ 一起干”令 人信服的精神力 量 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 2 、领导力核心要素模型 灵 魂 文 化 创 新 关键 保证 根本 决策 执行 育人 用人 基石 源泉 自我管理 ( 影响力 ) 使命感 智 慧 解 决 问 题 方 法 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 3 、领导力开发的制约因素 • 走路有人追 • 开不完的会 • 吃饭有人催 • 扯不完的皮 • 早晚有人访 • 签不完的字 • 办公有人陪 • 谈不完的话 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ （ 1 ）影响力的前提 • 影响力不是干预 • 影响力不是控制 • 影响力不是强迫 • 影响力不是欺骗 使人快乐 01 共 鸣 使人感动 • 02 领导者用 一种为别 人 所 乐于接受 的方式 ， 改 变他人的 思想和 行 动的能力。 使人成长 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 第一维度：语言 影响力的 四个维度 第三维度：空间 • 积极倾听 • 引用权威说法 个 维 （上 下 ， 前後 ， • 尽可能少的形成对峙 左右） • 寻找同盟 第二维度：行为 • 行 为 维 度的 精 髓 在于 • 第四维度：时间 • 增进信任！ • 活在当下 • 负起责任 我们周围的空间有 3A 已 存 在的 影响 力会 随 时间的流逝而减弱 • 正在 形成的 影响力会 随时间的推进而增强 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 影响力的 修为 有一种动力叫做 【知耻】 有一种力量叫做 【执著】 有一种智慧叫做 【中庸】 有一种魅力叫做 【成熟】 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 重视简单 影响力的 武器 互 惠 承诺与行动一致 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 激励的 6 大基本原则 01 】难度适当，不能遥不可及 04 】现金奖励，最没有激励性的拙劣的激励方式 02 】激励必须要公开化 05 】奖励方案应当短期，且与工作周期相关 03 】用高名誉价值低金钱价值的礼物 06 】激励方式应当不断变化着 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 如何激励团队成员 1 、激励，首先要了解并满足员工的个人需求 为员工安排的工作和职位必须 对完成了既定目标的员工 与他的性格相匹配 进行恰当的奖励 为每一名员工设定具体 针对不同的员工和他不同 而恰当的目标 的需求，进行不同的相应的奖励 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 2 、了解团队成员的 12 个 需求 01 】在工作中知道公司对我有什么期望 07 】在工作中我的意见一定有人听取 02 】我有把工作做好所必需的工具和设备 08 】公司的使命或目标使我感到工作的重要性 03 】在工作中有机会做我擅长的事 09 】我的同事们也在致力于做好本职工作 04 】在过去的 7 天里，我出色的工作表现 得到了承认和表扬 10 】我在工作中经常会有一个最好的朋友 05 】在工作中上司把我当一个有用的人来关心 11 】在过去的 6 个月里，有人跟我谈过我的进步 06 】在工作中有人常常鼓励我向前发展 12 】去年，我在工作中有机会学习和成长 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 3 、如何激励整个团队 l 找到每一个的梦想，并让员工相信， 你可以帮助其实现梦想 l 低效率依靠管理，高效率则要依靠激励 l 把员工视为不可缺少的合作伙伴，让员工又主人翁的感觉 l 让那些充满活力的员工去带动整体的效率 l 要多拿出充沛的时间与员工良好沟通 l 制定一套激励人心的团队制度 l 团队的奖励机制一定要尽可能公平 沟通 奖励 信任 公平 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、激励，但晋升奖励需慎用 l 业绩到底如何，短期内无法考察 l 不利于该员工成长 l 不利于该员工的工作取得成就 l 使员工的权利欲过度增长 晋升人数不易过多，且不易过快，否则会 造成： 合理的晋升激励，应该是一种隐性的激励，企业和团队收获的将是一种长期的效益。无论 何时，好处都不要一次给尽；但是也不能让一名能干的下属等太久。 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 5 、提供晋升平台 一个人得到一份工作，进入你的团队，他不会想着拿到每月的薪水就完了。他不但 想获得暂时的席位，还想夺占自己的将来，成为命运的主人，影响团队的发展，并继 01 续向上攀升，成为团队的主人之一。 这是人的职业本性，作为主管，不要挡在他们前进的这条路上，而是要栽培他们，让 02 他们有机会赢。在胜利时给予嘉奖，在进步时，给予赞赏。在团队中给予看到上升的 希望，适当激励他的野心。 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 6 、晋升。为了员工的未来，给予提供培训机会 01 培训的 3 种作用 02 03 提高员工的自我意识能力 提高员工的技术能力和相应的知识水平 转变员工的态度及工作动机 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 7 、完善员工绩效评价系统 姓 计划期限：由 名： 第一评价人姓名： （1 ）管 理流 程 职 至 位： 年 月 日 第二评价人姓名： 部 序号 职位： 职位： 门： 签署日期： 关键绩效指标（ KPI ） 员工 签名： 年 月 日 权 重 第一评价人签名： 基本目标值 年 月 日 挑战目标值 第二评价人签名： 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 7 、完善员工绩效评价系统 （2 ）评 价内 容 创新 业绩 岗位 业绩 职业 操手 岗位 技能 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 员工绩效管理标准的设计： 岗位业绩 创新业绩 职业操手 岗位技能 员工每天岗位业绩 合理化建议、自主 主动发现、解决岗 包括学历、技能等 分满分为 10 分，其 管理、专利、技术 位职责范围内的各 级、技师资格培训 中 ：工作 量 4 分， 秘密等内容， 种难 点 、 重 点内 容， 等内容。 工作质 量 3 分， 排 协助作业区解决各 故 能力 2 分，标 准 类问题。 化作业 1 分； 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 员工绩效管理比例的设计： 岗位业绩 职业操手 职业操手 岗位技能 岗位业绩分 100 分 分 100 分占员工综 创新业绩实得分占 岗位技能实得分占 作为 奖金 发 放依 据 ， 合业绩排行分的 员工综合业绩排行 员工综合业绩排行 占员工综合业绩排 10% 分的 20% 分的 10% 。 行分的 60% ， 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 员工绩效评价结果的应用： 等级 AAA 评价标准 卓越 比例范围 连续两年全面完成挑战目标并超越期望值 20% AA 优秀 全面完成挑战目标 A 好 全面完成基本目标，部分完成挑战目标 70 ～ 79% B 基本达标 未全面完成基本目标，但基本目标完成度≥ 75 ％ C 不合格 未完成基本目标，且基本目标完成度 75 ％ 1 ～ 10% 千库网企业培训系列 PPT 模板 培训结束 感谢聆 听 TEAM WORK 团队管理（ team management ）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种 小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。 管理培训 管理介绍 管理知识
41 页
1020 浏览
领导力发展6阶段—拉姆查兰
THE LEADERSHIP PIPELINE 领导梯队 从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3 6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理 全面打造领导力驱动型公司 拉姆 · 查兰 埃尔 Ram Charan 斯蒂芬 · 德罗特 Stephen Drotter 詹姆斯 · 诺 James Noel 【美 】 书籍 作者 行官 首席执 ） 全集团 理 管 （ 阶段 6 集团高 管 （管理 业务群 组） 总经理 事业部 业部） 事 （管理 阶段 5 事业部 （管理 副总经理 职能部 门） 阶段 4 监 部门总 ） 理人员 经 理 （管 阶段 2 阶段 3 一线经 （管理 理人 他人） 献者 个人贡 我） 自 （管理 阶段 1 LOGO 领导梯队模型 职业意识 1 个人贡献者 （管理自我） 专业技能 高绩效表现 领导技能 工作计划 / 知人善任 / 分配任务 / 激励员工 / 教练辅导 / 绩效评估 时间管理 部分时间用在管理工作上 工作理念 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为 / 通过他人完成任务 领导技能 选拔人才担任一线经理 / 为一线经理分配管理工作 / 评估一线经理的进步 教练辅导一线经理 / 超越部门，全局性考虑问题，有效协作 （管理经理人 员） 时间管理 主要精力用在管理工作上 工作理念 管理工作比个人贡献重要 / 重视其他部门的价值和公司整体利益 4 事业部副总经 理（管理职能部 领导技能 管理自己专业外的其他工作 / 新的沟通技巧 / 与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划 时间管理 花时间学习本专业以外的知识 工作理念 大局意识，长远思考 / 开阔视野，重视未知领域 2 一线经理 （管理他人） 3 部门总监 门） LOGO 领导梯队模型 领导技能 5 事业部总经理 制定业务战略规划 / 管理不同职能部门 / 熟练地与各方面的人共同工作 / 敏锐地意识到 部门利益点、顺从沟通 / 顾虑长远目标与近期目标的平衡 / 对支持性部门的欣赏和支持 时间管理 花更多地时间分析、思考和沟通 工作理念 从赢利的角度考虑问题 / 从长远的角度考虑问题 （管理事业部） 6 集团高管 （管理业务群组） 领导技能 冷静客观地评估管理的资源和核心能力 / 发现和管理新的业务 时间管理 花大量时间和事业部班子人员沟通 工作理念 开放和善于学习的思维 / 关注他人的成功 / 重视选育事业部班子成员 领导技能 7 首席执行官 评估财务预算和人员配置的战略规划 / 教练辅导事业部经理 / 评估业务的投资组合策略 时间管理 （管理全集团） 工作理念 善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展 / 设定公司发展方向 / 培训公司的软实力， 激发全体员工的潜能 / 确保执行到位 / 管理全球化背景下的公司 不能忙于外部应酬忽略内部管理 / 要在公司软实力建设方面投入时间 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型 / 在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执 LOGO THE LEADERSHIP PIPELINE 从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3 目录页 6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理 第 1 部 分 ： 领导梯队模型的内容 拉姆 · 查兰 埃尔 Ram Charan 斯蒂芬 · 德罗特 Stephen Drotter 詹姆斯 · 诺 James Noel 【美 】 书籍 作者 6 初任经理的三项重要工作 内容 技能 个人贡献者 一线经理 • 技术或业务能力 • 制定计划 - 项目计划、预算计划和人员计划 • 团队协作能力 • 工作设计与获取资源 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 人员选拔与教练辅导 • 合理运用公司的工具、流程和规则 • 授权与奖惩激励 • 绩效监督与评估 • 遵守考勤 - 按时上下班 为部门发展建立上下左右的良好关系 • 年度时间计划 - 时间安排、项目进度 • 按时完成任务 - 通常就是短期的时间安排 • 与下属沟通的时间 - 自己与下属需要的时间 • 时间 管理 • 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 • 与其他部门、客户和供应商沟通的时间 工作 理念 • 通过个人能力完成任务 • 通过他人完成任务 • 高质量技术或专业化工作 • 下属员工的成功 • 遵循公司的价值观 • 管理性工作和修养 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实 从管理自我到管理他人 LOGO 7 转型的三个方面 界定和布置工作 • 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔 和工作授权 提高下属的胜任能力 • 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力， 从而高校开展工作 建立人际关系 • 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和 合作关系 从管理自我到管理他人 LOGO 8 疏通梯队战术 1 ：准备 让初任经理清楚地指导他们的岗位要求，包括领导技能、 时间管理和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训 高 价值观 人材 人财 “ 人才”和“人裁”是坚决要剔除的 人裁 低 从管理自我到管理他人 人才 工作成果 “ 人材”可以通过相应的培训提升 高 LOGO 9 疏通梯队战术 2 ：监督 确认初任经理在转型的过程中是否遇到了困难，困难是什么？ 观察：旁听或与初任经理沟通，来检查是否具备相关技能 抽样调查：通过 360 度评估，了解大家对初任经理的看法 差距分析：询问初任经理对三项重要能力的看法，并进行比较分析 从管理自我到管理他人 LOGO 10 疏通梯队战术 3 ：干预 定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果遇到困难，就 采取措施帮助解决 教练辅导与反馈：上司与初任经理直接沟通，听取问题并给予意见 上司应该把初任经理的能力提升作为绩效的一部 分 向同事学习，增强合作：彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题 会议、读书和旅行：初任经理选择自己合适的学习方式 工作调整：没有做好准备的，重返员工岗位继续锻炼，不适合的安排适宜的工作 从管理自我到管理他人 LOGO 11 部门总监错位的五种现象（一） 授权问题 • 由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢 绩效管理问题 • 不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标 团队建设问题 • 仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持 仅仅局限于完成任务的思维模式 • 不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题 选拔“自己人” • 缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化 从管理他人到管理经理人员 LOGO 12 部门总监错位的五种现象（二） 选拔和培养有能力的一线经理 • 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才 让一线经理对管理工作负责 • 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理 在部门内部配置各种资源 • 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益 有效协调各部门工作 • 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通 从管理他人到管理经理人员 LOGO 13 帮助部门总监转型的目标和指标 所有指标中，最重要的是培养一线经理， 使他们对新的岗位做好准备 • 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 • 教练辅导的频率和效果 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 • 工作中的团队合作 • 在新的领域中团队合作 部门总监必须要向一线经理传达正确信息， 教练辅导是一种更加互动的方式 部门总监必须有全局战略思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用 从管理他人到管理经理人员 LOGO 14 领导力转型困难的信号 缺乏激励的沟通： 以前他们与只能部门使用共同的语言，现在却要找到合适各个职能部门的语言 问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因此也没有一个全新的、令人激动的方式来讲述它 没有能力组建强大的团队： 首先是部门偏见，对某个部门的偏爱，对其他部门的疏远 其次是他们通过处理产品和技术的具体问题，而不是依靠管理团队去解决问题 没有掌握业务赚钱的技巧： 不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解 事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做 时间管理问： 他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情 他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题 忽视“软环境”： 事业部总经理应该是文化的监护人，但他们常常忽视或者将其放到次要岗位 他们没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性 从管理职能部门到事业部总经理 LOGO 15 自我提升的方法 战略方向 人员能力 人员能力： • 经验 • 技能 • 思维模式 • 视角 从管理职能部门到事业部总经理 竞争优势： • 产品 • 市场 • 竞争领先性 • 客户 组织能力 组织能力： • 组织结构 • 工作设计 • 工作流程 • 权利配置 • 人员配置 • 组织文化 LOGO 16 集团高管的岗位职责 高管的岗位职责要求是模糊的、间接的 高管的工作：充分调动资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理， 设计一项合理的业务组合来协同各个业务单元滨海姑且开发新业务 在一些大公司里，集团高管被简单地当成了联系人 集团高管的职责就是协助首席执行官，减少直接向首席执行官汇报的人数 集团高管必须放弃自己喜欢做的工作，而且这些工作他们做得非常成功，他们 必须放弃亲历亲为、在短期内产生成就的工作 从事业部总经理到集团高管 LOGO 17 间接的成功 重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的。 集团高管的工作有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属极其业务取得成功 判断集团高管工作理念是否转变的三个问题 问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？ 集团高管的目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合 问题二：集团高管能否在与直接下属的公事中把他们培养成真正的事业部总经理？ 问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？ 从事业部总经理到集团高管 LOGO 18 培养事业部总经理 集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。 他们必须控制把一个有效的战略交给下属去执行的冲动，取之以询问和教练指导，让下属自主 设计部门的战略规划。 集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。 当他们在这些问题中遇到麻烦时，要注意他们的表现，辨识他们的才能，这些辨识能力是高管 必须掌握的。 时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。 通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。 从事业部总经理到集团高管 LOGO 19 将业务部门与整个公司联系起来 保护公司的品牌，一旦品牌受损，整个公司都会遭殃 集团高管必须确保各个事业部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象 他们的任务不仅仅是通过做正确的事赚钱，而且还必须采用正确的方式赚钱。 另一项工作涉及资金调拨。 集团高管不得不保持一个更加宽广和客观的视角。他们需要对每一项业 务成功的风险进行评估，他们必须判断哪些产品增长潜力巨大。 区分业务优先次序 领导者必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间进行合理平衡 从事业部总经理到集团高管 LOGO 20 将业务部门与整个公司联系起来 像事业部总经理一样工作 为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理工作，改变产品和服务 维持一种与集团公司对立的关系 高管的 1/3 时间应该放在处理公司层面的事情上，一些高管回避公司层面的工作 忽视新的机会 那些只关心现有业务的领导，很可能会失败 但是熟悉新的领域需要时间和精力，不要马上就对集团高管做出评价 放弃培养事业部总经理的机会 如果集团高管像家长管孩子一样指使事业部总经理，这是一种典型的一线经理的水平 从事业部总经理到集团高管 LOGO 21 首席执行官面临的五个挑战 挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 挑战二：设定公司的发展方向 挑战三：培育公司的软实力 挑战四：执行到位，他们必须让公司的战略执行到位 挑战五：管理全球化背景下的公司 从集团高管到首席执行官 LOGO 22 工作理念的改变 耐心地等待公司循序渐进的转型是一个巨大的挑战 在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目是 CEO 们经常犯的错误 CEO 要学会听取董事会的意见 虽然董事会的意见有时候是片面的，缺乏根据的，或者是肤浅的 CEO 要善于想各种各样的人提出问题，并听取他们的意见 真正有影响力的 CEO 通过各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣 从集团高管到首席执行官 LOGO THE LEADERSHIP PIPELINE 问题诊断 继任计划 目录页 识别缺陷 职业路径 业绩改善 教练辅导 惠及全员 第 2 部 分 ： 领导梯队模型的应用 拉姆 · 查兰 埃尔 Ram Charan 斯蒂芬 · 德罗特 Stephen Drotter 詹姆斯 · 诺 James Noel 【美 】 书籍 作者 24 为什么处在错误层级也能完成工作 原因一：即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作 有些人做的很多事情虽然短期业绩看起来很不错，但对于可持续发展却没有任何帮助 原因二：每一笔业务交易的成本都在增加 总是在上一级领导都被拉下来填补下一级领导空缺的模式上 原因三：员工没有得到正常的职业发展 如果你的上级在做你的工作，那么你只能做一些剩下的“边角” LOGO 25 诊断的步骤 个体视角 通过个体观察和谈话识别个体的行为和工作成效 了解对其他人的影响，上级下级和同事 把这些信息与领导梯队模型相对应 判定某人所处领导层级与他应该的之间的匹配 建立一个以理念为中心的培训计划 团队视角 对被评估团队中的领导者进行个人评价 持续关注个体评价是否符合所处的层级 如果他们不符合，那么他们的差距在哪里 假如你在查看整个领导梯队，要分析每个层级的强项和弱项 LOGO 26 层级跃迁 最难察觉的是那些不适合担当领导者所谓的企业“明星” 这些人的潜力似乎很高，他们是新进的明星，通常在某些重要领域技巧娴 熟，这就打消了很多人对他们的怀疑 缺乏领导梯队诊断的组织一般都会允许这些人迅速提拔至重要的领导职位， 而在这个位置上，他们最终干不好，并导致其他岗位也出现问题 LOGO 27 四类绩效标准 全面绩效 非全面绩效 卓越绩效 不合适绩效 绩效缺口 绩效缺口 • 7 条线：运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力 • 当你到了一个新的岗位时，你就已经创造了一个绩效缺口 • 通过教练、培训和其他方式培养领导者，进而消除绩效缺口 • 一旦获得全面绩效，要考察他们，看看能否承担额外的职责 • 为卓越绩效的人分配更具挑战性的工作，或提拔至高一级 LOGO 28 对全面绩效进行评估 A 卓越绩效 • 当被提升到新的领导层级时，总会出现 绩效缺口 额外 + 工作 = ？ 或 B 非全面绩效 取得全面绩效 绩效缺口 或 C • 培养工作必须持续进行，直到培养对象 • 全面绩效的完成人员应该由此受到奖励 • 全面绩效的完成者应该接受超常规能力 不适合绩效 的测试，如果具备这种能力就应升职 绩效缺口 LOGO 29 实现全面绩效的策略 从上司而不是从下属开始 寻找工作理念发生有利转变的证据 无论是成功和失败，都要进行有关“教训”的讨论 检查经理的日程表并倾听经理如何评价他们的下属 查看经理们站在某种理念立场所提交的计划 以行为学习方法作为领导培养的基本手段 上司对比反思自己是不是因为自己做的干涉而影响了下属的业绩 行为学习法创造了一个“平行世界”环境，加速了学习进程 立即处理绩效缺口 当一个人被提升领导职位上，此时就会出现绩效缺口 LOGO 30 人的三类潜能 转型潜能 在 3-5 年甚至更短实践内可以从事下一层级的工作 成长潜能 不久便能从事同一层级的更重要工作 熟练潜能 能更好地完成现在进行的相同工作 如何执行继任计划以充实领导梯队 - 五步骤 • 调整你的领导梯队模型以适应组织的继任需求 • 用适合公司的话语阐释绩效和潜能标准（为各层级设计潜能、绩效或胜任标准） • 在组织内公示和讨论这些标准 • 用潜能 - 绩效组合矩阵评估继任候选人 • 制定和实施计划，同时经常认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展 LOGO 31 绩效和潜能的九宫格 持续绩效水平 全面绩效 卓越绩效 高潜能 已经准备就绪 将 来 可 能 的 工 作 贡 献 高潜能 尚需 1-2 年 非全面绩效 高潜能 新到本岗位 转型 方格 1 ：卓越 / 转型 成长 业绩出色 中等潜能 尚未具备进一步提升的所 有要求 方格 3 ：卓越 / 成长 适合目前岗位 业绩出色 方格 3 ：全面 / 转型 业绩良好 中等潜能 方格 5 ：全面 / 成长 适合目前岗位 业绩良好 方格 6 ：非全面 / 转型 新到本岗位 中等潜能 方格 8 ：非全面 / 成长 需要岗位变化 熟练 方格 4 ：卓越 / 熟练 方格 7 ：全面 / 熟练 方格 9 ：非全面 / 熟练 LOGO 32 造成缺陷得四种最常见的原因 1 、选错人才 预防措施： 相相邻两个层级的总体要求可能相近，但在具体的领导技能、时间管理能力和工作理念 方面则显示出重大的差别。 在一个层级上做出成绩不应成为选择某人担任更高层级职务的主要原因 2 、让表现不佳者留在岗位上太久，通过以下措施预防留任太久的缺陷： 评定一位经理是否依赖前一层级的领导技能、时间管理能力和工作理念 观察经理直接下属的职业发展和业绩表现 3 、不善于倾听反馈意见 预防措施： 注意聆听，并且敞开胸怀 认识到该听取什么 4 、不关于界定工作 预防措施： 不要想当然地界定工作 使自己的界定获得认可 5 、不适当的工作环境 预防措施：重要谈话和关键会议中坦诚沟通。 LOGO
32 页
1321 浏览
【胜任力】领导力：华润集团领导力素质模型内涵解读
华润集团领导力素质模型内涵解读 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义， 素质分级的维度及四个层级。 第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo） （1）正直坦诚（Acting with Integrity） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压 力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公 正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评 价。 （2）追求卓越（Driving for Excellence） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩， 积极主动地追求更加卓越的业务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍 勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全 力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员 起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实 践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工 作效率和质量，超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 如何应用华润集团领导力素质模型？ 从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招 聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。 1、 招聘选拔 企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部 开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。 2、培训发展 基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培 训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 3、绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白 怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者 360 度的领导力 素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。 4、薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有 潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很 难用硬指标来衡量的岗位。 5、后备干部培养 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照 这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经 被证明是科学有效的方法之一。
5 页
445 浏览
华为中层管理干部团队执行力与领导力提升
— 1— 让你的员工快乐行动起来——— 中层管理干部团队 执行力与领导力提升 章页 Chapters page — 2— 第一章 解读执行力与领导力 — 2— 节页 Chapters page — 3— 如何正确理解执行力 拉里 · 博西迪和拉姆 · 查兰《执行》中阐述：执行力应该成为一 家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一 环。 — 3— — 4— 从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解总结如下： 类别 个人 组织 执行 把想法变成行动，把行动变成结果； 贯彻实施，将战略落到实处。 保质保量完成任务，不折不扣结果！ 执行力 把想干的事干成功的能力——注重细 贯彻战略，完成目标的能力。 节、保质保量、按时完成任务。 商界领袖论执行力 在企业运作中，其战 略设计只有 10% 的 价值，其余的全部都 是执行的价值。—— 哈佛商学院前院长波 特 确定目标不是主要的 没有执行力，就没有 问题，你如何实现目 竞争力！微软在未来 标和如何坚持执行计 十年内，所面临的挑 划才是决定性的问题。 战就是执行力。—— ——德鲁克 比尔盖茨 — 5— 一位管理者的成 功， 5 ％在战 略， 95 ％在执行 —— ABB 公司董事 长巴尼维克 节页 Chapters page — 6— 执行力为什么重要 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也； — 6— 1 、执行力低下是企业管理的最大黑洞 — 7— 为什么很多企业的策略雷同，最后的绩效却大不相同？ 为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？ 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？ 为什么思路不错、做起来就错了？说得对却总做不对？ 为什么激励大会，听听感动，想想激动，回去却不动？ 为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢？ 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？ 一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么” 的背后都隐含着一个重要的现实，那就是——执行不力！ 2 、强大的执行力是实现战略的必要条件 当战略已经或基本确定，执行力就变得 最为关键。很多组织都有许多大致不二的方法 和程序，执行力的不同造成了结果的巨大差异！ 许多失败不是战略的问题，而是战略执 行的问题！再好的战略，如果不执行，只是空 谈。 执行力是战略得以顺利实现的关键要素。 如果没有执行力，战略最终只是一句空话。 — 8— 3 、执行力对个人而言： 蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语 于富者曰：“吾欲之南海，何如 ?” 富者曰： “子何恃而往 ?” 曰：“吾一瓶一钵足矣。” 富者曰：“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。 子何恃而往 ?” 越明年，贫者自南海还，以告 富者。富者有惭色。 对个人而言，没有执行力，一切梦想、设 想、构想、理想，统统都只能是幻想和空想！ 没有执行力，将一事无成。 — 9— 执行力研究与实践得出这样的结论： — 10 — 无数的人拥有卓越的智慧，只有那些懂得执行的人获得成功； 无数的企业拥有伟大的构想，只有那些懂得执行的企业获得成功。 节页 Chapters page — 11 — 领导力决定团队执行力 没有领导力，就没有团队执行力 — 11 — 领导是什么 — 12 — 因此，从词语的本义 来讲，“领导”就是 “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词根“ lead （引导、 领导 “带领引导”。 “ 导”是“引 导” 领路、走在队伍的前 头）”的含义是一致的。 “ 领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领 导的目的在于为实现组织的目标而努力。《中国企业管理百科全 书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实 现一定目标的行为过程。” 领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没 有去过的地方。——美国前国务卿基辛格博士 — 13 — 美国管理专家霍根：“无论在哪 里，无论在什么时候，无论什么样的 行业， 60% ～ 75% 的员工会认为， 最大的压力和最糟糕的感受是来自于 他们的直接上司。 在美国不称职的管理者占到了 60% ～ 75% ；德国人在过去 10 年 中，大概有一半的高级主管在管理上 是失败的，对中国企业来说也是同样 的。 喜欢领导，讨厌管理；别沉溺于管理了， 赶紧领导吧！——杰克•韦尔奇 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。 ——著名领导力大师沃伦•本尼斯 美国不是要做世界的警察、管理世界，而 没有人愿意被人管，更没有人愿 是要去领导世界。——美国前国家安全 意接受权威主义，人们更乐意相信与 顾问布热津斯基《大抉择》 追随自己崇拜的对象，先有威后有权， 不是先有权后威。 — 14 — 管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：“管理 者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织 成员创造更大的绩效。 团队领导者对于这个团队意味着什么？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头 带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 — 15 — 一头狮子领导的一群 绵羊可以打败一头绵 羊领导的一群狮子 章页 Chapters page — 16 — 第二章 个人执行力缺失的原因 — 16 — 1 、心态消极——缺乏目标 — 17 — 耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达 25 年的跟踪研究，研究结果如下： 27% 的人没有目标，生活在社会最底层，生活过得 很不如意； 60% 的人目标模糊，生活在社会的中下层，并无突 出成就； 10% 的人有清晰但较短期目标，生活在社会的中上 层，在各自的领域里取得了相当的成就； 3% 的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。 当你明确地知道想要什么，才能得到什么——成功等于设定目标并达成目标 事实上，打倒你的并不是挫折本身，而是你面对挫折时所抱持的悲观态度。 2 、标准低下——缺乏激情 — 18 — 人与人之间最大的区别是什么？ 没有追求，没有上进心的人， 对自己的要求标准低，做事浅尝辄止， 遇到困难就掉头。（放羊娃） 失去激情即失去方向，等同命 运交给老天爷；一个有使命感、做命 运的主人的人往往充满着激情。 你有激情吗？激情是成功的基石、快乐的源泉； 短暂的激情不值钱，长久的激情才赚钱； 源于你前进的目标，源于你成功的喜悦，源于你超越的快感。 3 、意志不坚——缺乏毅力 唐僧凭什么能当领导？ 成功的的秘诀是什么？ 不能吃苦，没有毅力，没有坚决完成任务 的坚强信念，遇到困难时往往选择逃避，而不是 勇敢面对、积极寻找方法或者寻求帮助。 知道没有力量，坚信才有力量。 什么叫信念？ 经历过冷嘲热讽、人情冷漠、 三番四次的跌倒打击、几乎绝望且还咬牙前行。 什么叫坚强？ 经历过半夜抱头痛哭、经历 过内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷！ — 19 — 4 、拖延磨唧——缺乏行动 最消磨意志、最摧毁创造力的事 情，莫过于拥有梦想而不开始行动。 拖延消磨了意志，使人丧失进取 心。一旦遇事开始推拖，就很容易再次 拖延，直到变成一种根深蒂固的习惯。 马云说：很多人晚上想想千条路， 早上起来走原路！ 坐着不动永远也赚不到钱——为 什么你不行动呢？（死神的帐单） — 20 — 5 、优柔寡断——缺乏果敢 如果优柔寡断，不敢决策，会徒失许多机 会。 最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信 息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦 想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。 我是要求速度的，尽快实施。我不会说花 三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了， 然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修 正。只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去 做。——黄光裕 — 21 — 6 、模糊不清——缺乏沟通 相爱容易、相处难！ 相处容易、理解难！ 理解容易、沟通难！ 沟通容易、开口难！ — 22 — 资料 普林斯顿大学对 1 万份人 事档案进行分析，结果：“智 慧”、“专业技术”、“经 验”只占成功因素的 25% ，其 凡事讲清楚，保证员工执行到位； 余 75% 决定于良好的人际沟通。 哈佛大学调查结果显示：在 凡事多沟通，实现彼此信息共享； 500 名被解职的职员中，因人 凡事多交流，促进员工共同成长； 际沟通不良而导致工作不称职 凡事多肯定，激励员工改善绩效。 者占 82% 。 章页 Chapters page — 23 — 第三章 三大执行要素 — 23 — 节页 Chapters page — 24 — 一、结果导向： 企业是讲功劳不讲苦劳的场所， 用结果（业绩）获取报酬，属性是价值，用途是交换； 工作是作品，不是作业 — 24 — 1 、执行力是“我做了吗”？ 完成差事：领导要办的办了→对程序负责； 例行公事：该走程序走过了→对形式负责； 应付了事：差不多就可以了→对苦劳负责。 结 论：完成任务≠执行； 执行力是有结果的行动； 企业要结果，不要理由。 — 25 — — 26 — 2 、九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？ 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 发通知 抓落实 重检查 勤准备 发通知 抓落实 重检查 发通知 抓落实 发通知 一段 600 元 四段 1500 元 三段 1000 元 二段 800 元 九段 1 万元 八段 7000 元 七段 5000 元 六段 3000 元 五段 2000 元 做流程 3 、创造结果的 4 步曲 — 27 — 3 果员工法则：①确认结果、②承诺后果、③创造成果； 节页 Chapters page — 28 — 二、 责任逻辑 人可不伟大，但不可没有责任心——比尔 · 盖茨 高尚、伟大的代价就是责任——丘吉尔 在失败时拼命推卸责任，找借口归咎于人，其实这是 极其错误的行为，我认为失败时最重要的问题不在于找 出谁是谁非，而是立即把责任承担下来，并谋求减轻损 失之道，归咎别人决不是办法。 ——松下幸之助 — 28 — 1 、人为什么对责任敬而远之？ 趋利避 害 责任是一种“压力”，责任是一种“约 束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累 赘” 责任缺失的根源——趋利避害的思想未 能得到正确的理解。 — 29 — 2 、拥抱责任：责任胜于能力 有人说许三多是傻子，许三多真傻吗？ 对许三多而言，当兵就要有个兵样子 ——对自我价值的高度认同。 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚， 是对己对人、对企业负责的精神。大智若愚 付出 = 回报，拥抱责任 = 拥抱财 的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。 富； 批评 = 补品，检讨缺失 = 补充能 量； 挫折 = 存折，经历磨难 = 积累经 验。 — 30 — 3 、到位的力度与发展的速度成正比 在别人应付时，以最负责的态度去工作； 在别人浅尝辄止时，将工作做深做透； 在别人敷衍形式“做了”时，把“做 好”才叫“做了” ; 在别人“差不多”就够时，总是精益求 精，并取得最佳效果； 在别人让领导满意难以做到时，要好到 出乎上级意料… 要想 发展 快 — 31 — 要想 没问 题 要想 效益 高 4 、如何将工作做到位 3 个“不要”：远离问题 1.不要等灾难发生后才开始重视 ； 2.不要等失误造成之后才后悔 ； 3.不要等问题成堆了才知道反思 。 — 32 — 7 个“不放过”：处理问题 1 、找不到问题的根源处绝不放过； 2 、找不到问题的责任人绝不放过； 3 、找不到问题解决方法绝不放过； 4 、改进方法落实不到位绝不放过； 5 、问题责任人没受到教育不放过； 6 、没有长期的改进措施绝不放过； 3 个“万一”：减少问题 1.万一出现意外和变化，怎么办？ 2.万一我体会错了别人的意思，怎么办？ 3.万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？ 7 、没有建立其奖罚机制绝不放过。 节页 Chapters page — 33 — 三、客户服务 办事处员工打电话来公司，询问某类事情，接电话的人说找 A ， A 说 找 B ， B 说找 C ， C 说找 D…… 绕了一圈，不知找谁。 其中比较严重 的是各办事处和各部门之间壁垒严重，开会时，各部门常常相互扯皮推 诿，敷衍甚至指责。 — 33 — 1 、什么是内部客户？ 组织内部的员工，特点：规范有序﹑相互﹑自 觉。 片面性：生产部门是采购部门的顾客，生产销 售等部门是人事行政部门的客户，上级是下级的客 户。 上级将工作交给下级，下级完成工作应让上级 满意，上级就是下级的客户，上级是下级的供方。 为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下 级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户， 上级就是下级的供方。 — 34 — 2 、内部客户分类 — 35 — 2 、内部客户分类 — 36 — 3 、如何让客户满意？ — 37 — 4 、接力棒原理 给时间 1 2 3 给空间 给态度 — 38 — 章页 Chapters page — 39 — 第四章 提升执行力的策略 — 39 — — 40 — 不出手 永远没有赢球的机会 行动 行动格言 — 41 — 说一千道 一万，二横一竖就是干； 不怕自己不懂，就怕自己不做——边做边学； 行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果—— 0.1 永远大于 0 ； 早做迟做都是做，不如早做；认真是做，应付也是做，不如好好做； 今天不做，明天没的做；现在不做，何时做？我们不做，谁来做？ — 42 — • 人们为什么不行动？失败不够多，痛苦不够深，缺乏明确的目标。 行动者宣言 从今天起，我要向全世界宣布 我要做一个行动的巨人 在行动中去学习，去成长 在行动中去纠正，去调整 在行动中去检验，去完善 我要马上行动，立即行动 行动！行动！再行动！ 章页 Chapters page — 43 — 六个执行原则 • 服从法则，目标法则 • 冠军法则，速度法则 • 团队法则，裸奔法则 — 43 — 1 、服从法则：以服从为天职 — 44 — 规则至上 破除“聪明、不遵循规则”的意识 : 为什么海外留学生如此“聪明”呢？ 先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？ 建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？ 2 、目标法则：盯准一只野兔 锁定重点 1. 2. 3. 4. 心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。 漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。 目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。 属于你的野兔只有一只，也只有一只。 — 45 — 3 、冠军法则：做自己擅长的 1. 知不知道你每天都在干些什么 ? 2. 你究竟愿意做什么样的工作？ 3. 你究竟擅长做什么工作？ 做自己擅长的，上帝助你成功——能量 聚集 铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的 短板，不如找到你的长板，并让其发挥 到极致。 人生三问 — 46 — 4 、速度法则：先开枪，再瞄准 速度 1. 2. 3. 4. 5. 先做再说； 不过分追求完美； 诫除拖延的恶习； 与市场赛跑； 超越客户期望。 — 47 — 完美 完美，执行的陷阱：过分追求完美， 最终什么也得不到。往往为了追求 100 而放弃 1 ，结果得到的却是 0 。 速度大于完美：一个差的结果也比没 有结果强。 5 、团队法则：利他就是利已 11 22 13 24 — 48 — Click to add Title 首先，让别人先赢 你希望别人怎样待你 们，你们也就怎么待 别人！ －《圣经》 帮助别人就是强大自 己，让别人赢自己往 往会获得更多。 Click to add Title 尽最大的努力帮助别人 Click to add Title 每天多付出一点点 Click Title 不争to- add 故天下莫能与之争 6 、裸奔法则：没有退路就是出路 1 2 Click to add Title 不给自己留下退路 Click to add Title 公众承诺失败后果 — 49 — 如果你还不够成功，那是因为你 还没下定决心；如果你还没下定 决心，那是因为你还不够痛苦。 研究发现，人的决心不够大是因 为痛苦还不够大，你的痛苦越大， 你的决心就越大，你的行动力就 越强。 节页 Chapters page — 50 — 沟通到位 执行不力沟通惹的祸 — 50 — 一、沟通与协作的 5 大思维 — 51 — 二、沟通的底线 — 52 — 鼓舞对方达成行动 自我检讨： • 是否感到备受鼓舞，开始采取行动， 努力干好每件事情？ • 是否将你的信息传达给其它人，用自 己的话描述你的期望？ • 是否知道什么是最重要，明白你设定 的优先级，知道哪些事必须要先做到？ • 是否不只是投入手和脚，也投入智慧， 将你的信息印在心里和脑子里？ 沟通的品质取决于对方的回应 三、三大要素 — 53 — 你说什么不是最重要的，重要是你如 何说，即语气和肢体动作 沟通感染力分布因素 言语 7% 肢体语言 55% 语气 38% 语气 肢体语言 言语 肢体语言又称身体语言，是指经由身 体的各种动作，从而代替语言藉以达 到表情达意的沟通目的。 诸如鼓掌表示兴奋，顿足代表生气， 搓手表示焦虑，垂头代表沮丧，摊手 表示无奈，捶胸代表痛苦。 四、三步骤：编码、解码、反馈 — 54 — 技巧、态度、知识、文化背景 信息 编码 特定 信息 者信 息 发 送 解码 者信 息 接 收 扭曲 干扰 “ 理解”了 的信息 解码 反馈 编码 五、说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么 积极探询说者想说什么 • 认同赞美、询问需求 • 设身处地、不要打断 以对方感兴趣的方式表达 用对方乐意的方式倾听 • 幽默热情、亲和友善 • 积极回应、鼓励表达 在适当的机会和场所中 控制情绪适时回应与反馈 • 依据需求、变化场所 • 确认理解、听完澄清 — 55 — 六 . 主动开启沟通渠道 主动汇报工作的进展； 主动反馈工作的感受； 主动提出工作的建议； 主动说出心中的疑惑； 主动复述倾听的内容。 — 56 — 为什么我的意见没被采纳？ 人微而言轻，未能具备足够的影响力； 看问题不全面、仅站在自己所能观察的角度； 我们的建议有价值，但暂不具备推行的条件； 站在成本、全局、时机等要素考虑，暂不采纳； 建议不能切中要害，它还不是上司满意的答案； 本来就不对，不要以为自己的看法比上司高明； 或许上司已采纳，只是暂还没直接告诉你； 即使你的好建议没被采纳，也要理解上司。 — 57 — 七、接受工作三个步骤 1. 用有朝气的声音立刻回答 – 不要闷声不响地走向主管； — 58 — 写下来，问清楚，说明白 – 不要把某件事不会做当成拒绝的理由； – 不要把没时间作为藉口。 2. 记下主管交办事项的重点 – 带着您的记事本，以便随时记下主管的指示； – 参考记录指示的重点，核对有无差距。 3. 理解工作的内容和含义 – 不清楚的地方，询问清楚为止——确认； – 以具体化方式，确认工作内容——检验理解。 打油诗 上级绝对不会有错； 如果发现上级有错、一定是我看错； 如果我没有看错，那是因为我的错才害 上级出错； 如果是上级自己的错，只要他不认错， 就是我的错； 如果上级不认错，我还坚持他错，那就 是我的错； 总之，“上级不会错”，这句话绝对不 会错。 — 59 — 八、请示的艺术：多出选择题，少出问答题 上级不是“问题汇总站” 不要一天到晚，去请示领导； 不要只问问题，不准备答案； 不要出单选题，多出多选题， 说出我的答案，明确为什么； 罗列出优缺点，让领导决策。 — 60 — 九、职场红人 7 条小策略 — 61 — 十、向下沟通的技巧 领导应是个通才——你是怎么做的？ 要求下属去反思——你说该怎么办？ 不只是布置工作——你有更好办法？ 给予恰当的指导——为什么会这样？ 给予尝试的机会——差距在哪里呢？ — 62 — 节页 Chapters page — 63 — 效率管理 — 63 — 为什么人们总说“很忙”？ • 欠缺计划 - 有计划不忙、有原则不乱； 研究案例 • 欠缺学习 - 磨刀不误砍柴功； • 欠缺沟通 - 良好的沟通事半功倍； • 欠缺优先 - 懂得分清轻重缓急； 小组讨论 • 欠缺分工 - 不是凡事要亲力亲为； • 欠缺行动 - 拖延是时间的大敌； • 欠缺拒绝 - 不是什么事都需要接受； • 欠缺条理 - 学会 5S 管理。 学员发表 — 64 — — 65 — 请问：你如何用这笔钱？ 如果银行明天向你的帐号拨款 8.64 万元，你在这一天可以随心所 欲，想用多少就用多少，用途也没有 任何的规定。条件只有一个：用剩的 钱不能留到第二天再用，也不能节余 归自己。 类比分析 充分利用时间，不浪费 做最该做的事，要事第一 — 66 — 一分钱也不剩 买最该买的东西 同样时间 同样的钱 成果更多 买的最多 时间产生的效益和效能、效率、勤恳 效益 效果与利 益，是最 终追求的 结果 效能 强调目的 正确、效 果有利 效率 单位时间 里完成的 工作量 — 67 — 勤恳 充分利用 时间，不 浪费 在这三个要素中，先后顺序如何排列呢？ 勤恳必须在做正确的事和正确地做事这两个前提条件下，否则，盲目的勤 恳，对实现时间管理的效益作用不大，反而让自己活的很累。 — 68 — 你 这 样 做 事 吗 ① ② ③ ④ 先做喜欢的事，再做不喜欢的事； 先做熟悉的事，再做不熟悉的事； 先做容易的事，再做不容易的事； 先做花少量时间的事，再做花大量时间的事； ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ 先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事； 先做已排定时间的事，再做未排定时间的事； 先做已经过筹划的事，再做未经过筹划的事； 先做别人的事，再做自己的事； 先做紧迫的事，再做不紧的事； ⑩ 先做有趣的事，再做枯燥的事。 不良时间分配：哪里起火往哪里跑 重 要 — 69 — 5% 45% 35% 15% 不重要 紧急 不紧急 最佳时间分配：永远做重要不紧急的 重要 & 紧急 1 2 重要 & 不紧急 — 70 — — 71 — 如何提高工作效率？ — 72 — 章页 Chapters page — 73 — 第五章 组织执行力缺失的原因 — 73 — 1 、上层战略，下层执行——角色不当 将战略与执行完全分开，当作两码 事来理解与操作，认为战略是上层的特 权，执行是下属的义务——这是错误的。 其实，这二者是相互相成、不可或 缺的。战略需要有效的执行，执行需要 有效的战略。 执行是领导者的重要工作； 员工执行不力取决上级的领导力； 执行不到位遵循 8020 原则。 — 74 — 2 、用人不疑，疑人不用——用人不当 盲目地认为优秀的人或者好人是不会犯错 误的，要绝对地相信。他们常说这样的话：你 办事，我放心，或盲目地听信：我办事，您放 心；失去应有的检查、督导的环节，在安排工 作时，缺乏”假如执行不易“之类的思维。 假设人会犯错误、未必 100% 的执行 ——人都可能会犯错误，要设立相应的预防措 施； 制度不相信好人，好人是因为有好报 ——相对某种环境或者机制而言。遵循：制度 第一，能人第二，用人要疑，疑人要用。 — 75 — 3 、制度缺失、流程模糊——标准不当 — 76 — 某企业老总对公司管理状况评价： “职业化、规范化、表格化、模板化的 管理还十分欠缺……都是一群从青纱帐 里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端 个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、 表格化、模板化、规范化的管理，重复 劳动，重叠的管理还十分多，这就是效 率不高的根源。” 猜猜这是哪家企业？ 没有相应的管理制度、工作流程，或 出台的制度、流程不够严谨，过于繁琐， 不利于执行。这样，员工在执行过程中就 无法做到“有章可循，有法可依，有流程 可走，有表单可用”。这样，执行力怎么 能高呢？ 4 、学谋略多，学规则少——育人不当 中国的传统文化是一种谋略文化，谋略 文化的结果：上有政策、下有对策，员工与 管理者始终会在“斗争”，而执行力需要对 规则无比敬畏，以原则为中心才会有真正的 执行。所以，在企业培训中，学习原则或原 理才是王道，至于方法是需要执行者因人而 异，因地制宜。 破除“聪明、不遵循规则”的意识； 要先学习规则再训练方法。 — 77 — 5 、变来变去，朝令夕改——计划不当 经理人通常每到新的公司，喜欢拿套 新的制度模式，摒弃旧的制度模式，以体 现自己的能干——正所谓：新官上任三把 火，遗憾的是，每把火还没烧旺，自己先 不见了，经常变化的后果是导致员工对制 度没感觉，失去制度本身需要的敬畏。 凡是已经决定的，就是对的：为什么 坏的指南针却真正帮助了他们？ 成功的人可以改变方法却不改变目标， 失败的人总是改变目标而不改变方法。 — 78 — 6 、熟人环境，制度变形——制度不当 没见过的或不熟的人办理事情时“这 个是制度程序，我没办法“，一旦熟悉了 却回答”咱兄弟谁跟谁，好说“——这是 典型的”情、理、法“逻辑，真正的执行 需要遵循” 法、理、情“ 研究发现，中国企业不是缺少制度， 而是制度变形。真正的执行应该是，制度 第一、人情退后。 制度高于一切，制度大 于总经理，制度面前人人平等。 孙武练兵 — 79 — 7 、己身不正、缺乏表率——律己不当 春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外 国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报 销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了 一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。 孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因 为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为 沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金， 不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会 破坏国家那条好法律。” — 80 — 古人云：“己身不正，虽令不 行”；“上梁不正下梁歪”。如果 领导者在工作中宽以待己，严于律 人，自己没有做好表率，何以服人？ 这样怎能带出有执行力的团队？ 8 、缺乏监督、文化乏力——管控不严 执行不力常常因为“雷声大，雨点小“， 虎头蛇尾，没有持续跟进。美国 IBM 有一 位总裁郭士纳说：员工不会做你希望他做的， 只会做你检查的。如果你强调什么就会去检 查什么，你不检查就等于不重视。 所以，如果凡是布置了工作，就必须有 检查，凡是有执行人，就必须有检查人。 同时，企业领导者最大的任务之一就是 营造企业以上所述的执行力文化。 — 81 — 章页 Chapters page — 82 — 第六章 七项基本行为与执行三化 — 82 — 节页 Chapters page — 83 — 一、领导者的七项基本行为 — 83 — 领导者的七项基本行为 1. 全面深入了解企业和员工 2. 实事求是 3. 设定明确的目标并排出优先顺序 4. 持续跟进，直至达成目标 5. 赏罚分明，重奖业绩优秀人员 6. 通过教练辅导提高下属能力 7. 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格 — 84 — 1 、全面深入了解企业和员工 • 你是否亲自参与企业的运营？ • 你是否深入了解公司的真实情况和员 工心理？ • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话， 迫使手下思考问题，探索答案？ • 深入实际 VS 表面文章或蜻蜓点水； • 一针见面 VS 光面堂皇或空话套话； • 走动管理 VS 指手划脚或走马观花。 — 85 — 2 、坚持以事实为基础 • 你是否知道员工和下层主管都常常有 意地掩盖事实？ • 你是否可以确保在组织中进行任何谈 话的时候，都把“实事求是”作为基 准？ • 客观依据 VS 夸夸其谈或含糊其辞； — 86 — 3 、树立明确的目标和实现目标的先后顺序 • 你是否集中精力在几个重要目标上？ • 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个 现实的目标？ • 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并 附带方法？ • 紧盯目标 VS 没有重点或好高骛远 • 紧 迫 感 VS 缺乏激情或盲目焦虑 — 87 — 4 、持续跟进，直至达成目标 • 你是否没有及时跟进，白白浪费了 很多很好的机会？ • 你是否让下属及时回报工作的进展 并有效管控、预防问题发生？ • 跟踪检查 VS 布置等于完成 • 时间节点 VS 到时候或大概 — 88 — 5 、赏罚分明，重奖业绩优秀员工 • 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更 大的贡献或只造成很小的损害？ • 你是否提拔真正有执行力的员工？ — 89 — 6 、通过教练提高下属的能力和素质 • 你是否常把自己的知识和经验传递 给下一代领导者？ • 你是否把与下属的会面看成是一次 次指导他们的机会？ • 你是否仔细观察一个人的行为，向 他提供具体而有用的反馈？ — 90 — — 91 — 7 、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格 • 你是否容忍与自己相左的观点？ • 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ • 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 节页 Chapters page — 92 — 二、制度执行三化 — 92 — 制度执行三化 为什么员工培训没有用？为什么小偷屡禁不止？ 做企业就是做制度、好的制度制造好人。真正的 执行 70% 需要制度与流程来实现，剩下的 30% 靠人性化来实现。 流程逻辑：越有操作性，执行越到位（流程化）； 检查机制：检查越到位，事情越到位（查核化）； 奖惩标准：奖 - 心花怒放，罚 - 胆战心惊（奖惩 化）； — 93 — 1 、修路原则 原因 Reason — 94 — 修路 Road 设红绿灯 Red 2 、执行三化 1 制度化 — 95 — 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善， 而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将 操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书； 2 查核化 每天花 30 分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查 小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协 助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。 3 奖惩化 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间： 即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里 扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 3 、热炉定律 — 96 — 章页 Chapters page — 97 — 第七章 三个核心流程 • 战略流程（做对的事） • 人员流程（用对的人） • 运营流程（把事做对） — 97 — 节页 Chapters page — 98 — 一、战略流程（做对的事） — 98 — 1 、战略是什么？ 克劳塞维茨：要在茫茫的黑暗中，发 出生命的微光，带领着队伍走向胜利。 毛泽东：战略是战争全局性规律的东 西。 战略思考：你在拥有优势的时候，设 想这一优势失效后，公司如何才能持 续目前与未来的优势，或者在你没有 明显优势的时候，设想如何获得核心 竞争力来构筑未来的优势。 不战而屈人之兵，善之善者也！ — 99 — 2 、四个基本问题 员工：靠什么来凝聚人心？（指导思想） 业务：靠什么来指导业务？（钱从哪来） 客户：靠什么获得竞争优势？（战胜对手） 核心：靠什么获得核心竞争力？（执行力） — 100 — 3 、马论与战略问题 是否看见马？ 要不要跳上去？ 怎样跳上去？ 能否驾驭好？ 骑着马到哪儿去？ 战略的解释： 盲目：目标不清晰或好高婺远，超越实际 盲从：“闻腥而动” 盲打：心中无数，多面出击，急于求成。 — 101 — 4 、孙子兵法：道、天、地、将、法 道者，令民于上同意，可与之死，可与之 生，而不危也； 天者，阴阳、寒暑、时制也； 地者，远近、险易、广狭、死生也； 将者，智、信、仁、勇、严也； 法者，曲制、官道、主用也。 主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰 强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负 矣。 — 102 — 节页 Chapters page — 103 — 二、人员流程（用对的人） — 103 — 1 、用人所长、容人所短 — 104 — 2 、选择有执行力的员工 — 105 — 正如柳传志所言，“执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即 选好人、用好人” . GE 筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求： 有应付急剧变化的“精力”。 能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。 有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。 要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。 3 、韦尔奇用人的三大理念 — 106 — 一、找到优秀的管理人员，给 他们足够的资源和权力，让他们去 充分的发挥； 二、提拔和奖励你最优秀的员 工，给他们不可思议的薪资，让他 们来为你经营企业； 三、毫不迟疑地去掉不合格的 经理，他们应该去能够发挥他们特 点的公司。 4 、人才复制四步曲 1 员工导师制 2 导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所 沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。 岗位流动制 自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与 人才断层问题，自由自愿的工作氛围，随时发现人 才。 替死鬼制 凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升 迁的资格。保证人才不断层，相互制约、相互促进。 培训快餐制 成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造 成长的环境，搭乘企业成长的快车。 3 4 — 107 — 5 、用人艺术 — 108 — 这里住着一个人， 他用他一生的力量，只 做一件事，就是聘请能 力比他强的人来打理和 发展他的事业。 用师者王 --- 美国卡内基钢 铁公司创始人安德鲁 · 卡内基的碑文 用徒者亡 用友者霸 --- 曾 子 6 、用人方法 — 109 — 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球 400 余家跨国企业、超过 80000 名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 一般经理人 根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升 优秀经理人 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 节页 Chapters page — 110 — 三、运营流程（把事做对） — 110 — 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃 执行就是有水吃 HOW— 怎么挑？ WHO— 谁来挑？ WHEN— 什么时候挑？ WHERE— 在哪里挑？ WHOM— 谁来检查？ WHAT— 结果如何考核？ — 111 — 5 大基本步骤 — 112 — — 113 — 真正有执行力是那些将决策措施 化的人，只有制定一个有效措施， 才能保证战略的实施。 假定战略可能实施不了，为了保 证实施，我们怎么办？ 把公司战略转化为个人战略：制 定相关措施。 诸葛亮、马谡与守街亭 怎样才是执行的马谡—— 诸葛亮 ■ 街亭是可以守得住的 ■ 围山安营扎寨 ■ 只要照办，保证高枕无 忧 马谡 ■ 街亭是可以守得住的 ■ 山上安营营扎寨 ■ 兵书上保证高枕无忧 ■ 街亭是很难守得住的 ■ 司马懿有若干种办法攻下 ■ 诸葛亮的办法只是其中一种 ■ 如果司马懿的办法更好 ■ 要守住街亭，我要做什么？ 假定街亭 可能守不住 — 114 — PDCA 循环 行动，对总结检查的结 果进行处理，成功的经 验加以肯定并适当推广、 标准化；失败的教训加 以总结，以免重现，未 解决的问题放到下一个 PDCA 循环。 — 115 — 对即将开展的工作 的设想和安排，如 提出任务、指标、 完成时间和步骤方 法等。 PDCA 循环 执行，实地去做， 实现计划中的内 容。 检查，总结执行计划 的结果，注意效果， 找出问题。 PDCA 循环 — 116 — 三、运营流程（把事做 对） 上升到新水平 操作：执行文化需要第 5 级经理人 第 5 级经理人 第 4 级经理人 第 3 级经理人 第 2 级经理人 第 1 级经理人 第 5 级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立 持续的卓越业绩。 坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景。 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。 乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。 能力突出的个人 用智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。 — 117 — 根植文化经典案例：海尔砸冰箱 • 海尔张瑞敏为什么要砸冰箱？ • 要告诉海尔人提倡什么，反对什么！ • 坚守伟大的原则需要流血流汗、忍辱负重。 — 118 — 操作：执行文化推广三步曲 慎提理念 重推案例 多建载体 — 119 —
119 页
382 浏览
可复制的领导力（22P PPT）
可复制的领导力 演讲人： × × × 目录 CONTENTS 一、领导应具有的思维特质及能力 二、领导应教会下属认识到 三、管理大忌 领导应具有的思维 特质及能力 领导应具有的思维特质及能力 打造正能量团队，清理掉负能量 领导思维，非管理思维 法律思维 有系统化、结构化的思维 职业化思维 领导应具有的思维特质及能力 以身作则 品牌 = 市场 营销≠销售 及时决策 的能力 领导应具有的思维特质及能力 正确汇报工作的能力 领导应具有的思维特质及能力 时间跨度较短的工作： 什么时候完成，什么时候汇报 汇报的内容： 阶段性汇报结果 汇报重点，不说废话 汇报时机： 未雨绸缪，带着预见性汇报 时间跨度较长的工作： 坚持每天汇报，让领导了解进展 关于工作困境： 汇报的时候提出一些建议 供老板参考 汇报原则： 必须实事求是 切勿弄虚作假，报喜不报忧 领导应具有的思维特质及能力 有良好的用人价值观 学会选择新人，培养干部 让专业的人做专业的事 不与下属抢功 给下属布置工作表 述清晰 放得下面子 领导应具有的思维特质及能力 是一个阳光 爱微笑 快乐的人 是一个有生活品味 有魅力的人 是外交家 是一个 表扬人的高手 是伟大的沟通者 是老师 领导应教会 下属认识到 领导应教会下属认识到 要重视平台的持续 性和成长性 工作是为自己工作 不是为公司工作 公司不会重用不主 动承担责任的人 凡事有交代 事事有回音 件件有着落 做个靠谱的人 让领导做选择题 而不是问答题 不要让猴子背在领 导身上 领导应教会下属认识到 1 5 公司是一个整体，只关心自己的 部门，格局小，自己不能成长， 4 公司也会出大问题，公司出了问 题，你跳到其它公司，身价也低 要求公司员工四不说 3 不利于公司的话不说 不利于客户的话不说 2 公司的问题，就是你改善 的机会，领导的问题，就 公司能做好，当家长才能 是你积极解决获得信任的 当好，孩子才能成长 机会，创造利润是下属存 在的核心价值 不利于领导的话不说 不利于团结的话不说 医美行为是医疗加消费 行业，应认识到间接定 律（服务 = 利润）服务 的最高标准：顾客满意 领导应教会下属认识到 2 请你是来解决问题的 不是来制造问题的 是来工作的 不是来交朋友的 1 背后说别人的好话 听到某人说别人坏 话时只微笑 3 不要老想着不顺就放弃 哪个团队都有问题 哪个团队都有优点 世上没有不委屈的工作 4 遇到问题请先思考 只反应问题是初级水平 思考并解决问题才是高 水平 领导应教会下属认识到 人要有三颗心：感恩心、敬畏心、包容心 只有心中有爱，才会幸福 随时处于学习状态 认识到逆商比情商更重要 认识二八定律，成为 20% 的那部分人 别把人生的顺序搞反了 领导应教会下属认识到 一、不是因为有了希望才坚持 而是因为坚持了才有了希望 二、不是因为有了机会才争取 而是因为争取了才有机会 三、不是因为会了才去做 而是因为做了才能会 管理大忌 管理大忌 1 2 制定一堆愚蠢的 不给员工描述公司的 规则、制度 发展蓝图 3 不重视 文化建设 管理大忌 1 对员工的成绩没有肯定 （管理者容易低估表扬的力量） 无差别对待员工 3 2 容忍员工的不良表现 管理大忌 不倾听员工心声 不关心员工 只发号施令 只关心业绩 爱讽刺挖苦数落员工 1 2 3 4 不了解员工优缺点 不定期与员工聚餐 对员工的一举一动十分敏感 管理大忌 TEXT 3 对给自己提意见 的员工穿小鞋 TEXT 2 领导很武断，不听取别 领导善变 人意见，认为最好的意 见就是自己的意见 TEXT 5 TEXT 1 下属汇报工作 不及时决策 滥用权力 TEXT 4 喜怒无常 管理大忌 权责不清晰，事事有人管，事事无人管 有布置，没监督 = 零；有错误，没教训 = 零 THANK YOU
22 页
369 浏览
【胜任力】领导力：山航领导力素质模型及发展手册
一、序 “十二五”是山航科学发展的重要战略机遇期，也是山航实现从地区性向全国性航空公 司、从中型向大型航空公司跨越最为关键的时期。要在未来成为大型的、在全国有影响力和 竞争力的航空集团，山航必须大力实施人才发展战略，提升管理者能力并优化组织能力，才 能率先占领产业竞争的制高点。同时我们必须清醒地认识到，山航当前实际的组织文化与公 司倡导的文化之间存在较大的差距，人才结构欠合理，员工和干部的责任心、上进心和事业 心相对薄弱，具有积极进取、创新意识、服务意识和领导技能的高素质人才欠缺等，这些问 题已经成为影响山航进一步发展的关键因素。 面对新形势新任务，山航必须铸造集体力量凸显的管理团队，提升核心竞争力；创新人 力资源管理机制；关注员工发展与人才培养；和谐发展，形成具有山航文化特色的团队凝 聚力。为此，山航启动了领导力素质模型构建与人才培养的系统工程。 领导力是带动和影响他人的能力，它能使人们超出常规地完成任务，并且乐意这么做。 领导力是一种决策力，它决定了企业的凝聚力和影响力，不同的企业和企业发展的阶段对 于领导力的要求不尽相同。 山航素质模型产生于科学的建模过程，来源于当前管理团队的现状、面临的挑战，以及 业务战略发展的要求。目的是为了发现和培养山航业务发展所需要的管理者，为实现公司业 务目标和持续发展提供人才保障。此次素质模型的建立结合了山航对管理团队的期望与要求， 同时参照了行业通用的领导力素质标准，经过反复研讨和确认，最终形成了山航领导力素质 模型。 领导力模型为山航管理者建立了清晰、统一的领导力标准，标志着山航的人才培养进入 了新的阶段。今后，山航将依据领导力模型，建立完整的人才管理体系，选拔和培养能够推 动企业持续成长的中高层管理者。 通过本手册，管理者可以对照素质模型，了解公司对管理干部的要求，发现并弥补自己 的不足，培养更有效的管理行为。这将不仅有助于每个管理者的自我完善，也将不断促进山 航的发展。 每一年、每一天，我们都在书写着公司 的历史！期待着它带给我们公司和每个人更 美好的未来！ 2012 年 9 月 1 二、素质层 依据素质对应行为的努力程度、复杂程度和完整程度的高低，每个素质被分为四个 层级，这些层级按照素质发展的顺序排列，层级 1 为基础水平，层级 4 为最高水平。素 质层级的划分能够帮助领导者反思和评估在每个素质上所处水平，并明晰素质发展的递 进路径。 在阅读过程中，我们建议您结合个人情况分析个人在这十六项素质上的行为表现， 并思考如何在自己的工作中体现这些特征，创造更大的价值，并且充分调动山航的整体 力量。 层级 4：卓越水平 层级 3：优秀水平 层级 1： 基础水平 对管理者的最 基本层级要求， 任务执行管理 岗位应具备的 战略导向和未来 层级 2： 良好水平 导向的优秀领导 人所体现出的行 对管理者的一 为特征，战略整 般性要求，战 合和战略执行管 术执行管理岗 理岗位应具备的 位应具备的素 素质水平 质水平 素质水平 2 山航杰出领导人 在努力为团队创 造价值过程中所 呈现的最佳表现。 也是战略制定管 理岗位应具备的 素质水平 三、领导力的培养与提 尽管一个人的内在性格特征在很大程度上难以改变，但是行为却是可以被改变和指导 的。如让一个缺乏同理心的人变得会体谅别人是很难的一件事情，但是，与同理心相关的 行为，如倾听同事的需要并给予支持，则可以通过培养与开发来发展。 因此，领导力素质可以通过有计划的学习、有意识的自我反省、以及实践来进行培养。根 据相关领导力素质培养的研究，领导力素质的学习和发展 70%是在实践中、工作情景中 发 生的，20%是在与同事交流中、上级的辅导下，通过自我反省发生的。另外 10%是在阅 读、 面授学习中发生的。 辅导与自我反省 领导力素质提升主要通过： 20% (70%) 辅导与自我反省 (20%) 阅读与面授学习 (10%) 关键经历 关键经历 70% 3 阅读与面授学习 10% 四、山航领导力素质模型介绍 领导力素质模型是每个管理岗位必须具备的能力标准， 适用于山航所有管理者，它是 选拔任用管理者的基本要求和必备条件。主要有以下四项素质族群，共十六项素质。 • 品德 •共同愿景 •组织忠诚 •诚信正直 •阳光心态 • 激情 •紧迫感 •竞争意识 •职业精神 •开放视野 • 能力 •流程优化 •战略思维 •团队塑造 •业务专长 • 业绩 •客户导向 •成本意识 •绩效导向 •协同共赢 模型解读： 一、形状：模型从图形形状上看像飞机跑道，延伸到无限远处，既充分体现了公司特 色，又给人一种积极向上的感觉。 二、颜色：四个素质族群中，颜色以公司的主色系为主，其中： 天空蓝 品德是基础，代表安全稳健，与山航和谐平安的核心价值观相呼应 典雅红 激情是动力，充满活力，代表自我驱动，积极进取 青春绿 生命的颜色，代表干部的能力素质不断提升 喜悦橙 收获的颜色，代表山航人通过锐意进取，不断收获新的喜悦 三、内容。“一生二，二生三，三生万物”，模型内容生动体现了山航领导力素质模 型 中四个素质族群之间的关系：以品德为基础，以能力为中心，以激情、业绩为两翼， 推动山航持续前进。 整个模型给我们一种大气磅礴、积极向上的感觉，充分体现了山航人“和谐平安”的 价值观和“锐意进取、追求卓越、尊重科学、争创一流”、“树一流目标，干一流工作、 创一流业绩”的山航精神。 4 品德 山东航空在未来五年要实现三个跨越的战略目标，不仅需要能力更强的管理者，更需要 一批品德忠诚、忠于山航、认同山航的管理队伍，为了支持山航目标，愿意并能够主动承担 任何责任，同时坚持立场和原则，勇于提出自己的看法和建议。品德包含： 认同山航的愿景与使命，将自身的发展融入山航整体的发展中，并感召他人为共同的 愿景而奋斗； 具有大局意识，优先考虑山航的整体利益，甚至愿意牺牲个人利益； 处事公正、实事求是，敢于坚持原则和立场； 心态乐观、积极向上，以积极的态度来对待工作中的失败和挫折。 激情 山东航空未来五年要实现三个跨越，这需要领导者将山航的愿景和目标转化为行动的紧 迫感和动力，持续保持充沛的精力和激情，督促自己和团队不断地实现更高的目标；同时向 标 杆看齐，拓宽视野与思维，不断地去学习和充实自己。激情包含： 理解山航愿景和目标，预见潜在的问题或机会，并主动积极地采取行动； 勇于为自己和团队设定挑战性目标，激发下属的竞争意识，促使他们不断提升自我； 积极进取、主动思考，立足本职，为自己的工作负责； 保持谦虚谨慎、开放的学习心态，积极向外看，不断地去学习和提升自我。 能力 要在未来五年实现三个跨越，山航必须构建并提升自身的组织能力，而管理者个人的能 力是塑造山航组织能力的基础，也是推动山航目标实现的必备条件；因此对管理者来说，需 要提升自身的管理能力和业务能力，通过制定业务决策、建立并完善山航内部的流程、机制 ，以充分发挥团队的优势和潜能，为实现山航的愿景和目标提供支持。能力包含： 具有流程管理意识，不断优化组织流程和机制，由经验管理转向科学管理； 结合愿景和目标，运用多种思维方式，形成对业务的判断，做出并落实战略性决策。 运用多种方式，激发团队成员的热情，提升团队的整体业绩和能力； 具备工作所需相关业务知识，熟练运用于工作实践，并能有效的转化和传递。 5 业绩 十二五规划中明确了山航的战略目标，包括客户服务、市场份额、利润增长、资源利用等 具体业绩指标；对山航管理者来说，需要深刻理解客户服务、成本、利润率、员工满意度与组 织业绩之间的关系，并在各个层面付出行动以最终完成山航的业绩要求。业绩是山航的战略 目标，为山航管理者和员工指明了前进方向。业绩包含： 深刻理解、满足客户的需求，并超出客户期望，提升山航的品牌形象和影响力； 了解公司竞争策略，并有效平衡投入与产出，提升公司的经营效益和利润； 有效管理低绩效员工，营造绩效导向的文化，促进山航或团队业绩目标达成； 与团队内或组织内其它单位及外部单位（政府、媒体等）合作互动，共同推动组织业 绩的提升。 6 五、发展领导力素质 5.1 素质自我发展的六部曲——∑模型 “我需要不断练习， 才能得到提高。” “我已经能够运用自如了。” “我已经在尝试做，看 是否适合自己。” “我知道我没做到 这项。” “当我看到时，我能识 别出来。” “我知道它影响了绩效。” 您可以结合素质发展六部曲和每一个素质自助发展小建议，结合自己的工作实 践，逐步提高自己的领导力素质。 步骤 1：认识—基本认知，当别人出现这样的行为时能够知道这是某项领导 力素质行为体现。 步骤 2：理解—具体了解，知道这项领导力素质是如何影响绩效的。 步骤 3：内省—准确地进行自我评估，知道自己在哪项领导力素质上没有做 到。 步骤 4：尝试—在一定程度上尝试着去做出这样的行为，看看这样的行为是 否也适合自己。 步骤 5：练习—找到适合自己的行为后，在实践中不断地去练习。 步骤 6：固化—把这个行为与自己的工作结合起来，做到运用自如。 7 5.2 职业停顿因素 防止职业停顿与提升个人能力一样重要。领导者很少因为缺少技术知识、职能了解或因 为缺乏基本的理解能力而出现职业停顿。相反，出现职业停顿往往是因为知识层面的“盲 点”、过于依赖自身优势、自负或在关键领域未经考验（如从未面对挑战）而导致。职业停 顿大概包括 10 个特征。这些特征会在不知不觉中使领导者的事业陷入泥潭甚至停顿。它是对 潜在的限制职业发展行为进行告警的一个预警系统。 职业停顿因素分为 3 类： 1 自身阻碍因素 2 人际阻碍因素 3 组织阻碍因素 造成管理者失败而且无法履行先前承诺的最常见的失误： 1. 自身阻碍因素 1) 被动学习： 即使是在面临挑战的时候也不学习新的方法和技能。不能够或不愿意适应变化；缺乏灵活性； 一向消极行事；对前景悲观；对新想法的第一反应是找出一大堆理由证明它是不可行的；缺 乏 从失败/挫折中走出的能力。 2) 缺乏自我意识： 缺乏自我认识和了解；没有探索或没有针对自身的反馈做出回应。甚至视有建设性的反馈为 一种威胁；没有意识到自己对别人的影响；缺乏善解人意的能力，即不能敏锐地感知他人的 反应和看法。 3) 生活与工作不平衡： 不能划清工作和私人生活的界限；压力过大、承担过多责任，影响了工作绩效；过度的压力 弄得自己筋疲力尽。 4) 自控能力差： 无法用正确的方式调整个人行为，情绪容易失控和爆发，言辞偏激或讲粗话；对失望/挫折 反应过激。 8 2. 人际阻碍因素 1) 人际关系失误： 以粗鲁、恐吓/胁迫的做法伤害他人；挖苦和讽刺别人；轻视谈话的要旨；过度自负；自我 标榜。 2) 过度依赖： 过度依赖权威人物——不能独立自主；太长时间或频繁与同一个主管或下属共事；依赖于 某项核心能力或技术/职务的技能。 3) 虎头蛇尾/靠不住： 辜负别人的信任；不恪守诺言或承诺；不守信用；说一套、做一套。 3. 组织障碍因素 1) 难于做出战略性的转变： 不能进行战略性地和广泛地思考，而是陷入了细枝末节。思想上 难于实现从职能/技术专家到总经理、企业集成者和一般领导者角色 的转变。 2) 执行失败： 不善于处理困境。对有争议性的或不受欢迎的观点不表明看法。不能迅速地了解下一步要 做的事情。工作变动太快或太频繁以至于不能对工作产生正面的影响。 3) 组织上的失误： 在复杂的组织机构中不能游刃有余。将敏感的信息和看法透露给其他人。不能觉察出组织 机构的实情。 5.3 领导力素质是否可以培养和提高？ 尽管一个人的内在性格特征在很大程度上难以改变，但是他/她的行为却可以被改变 和指导。如让一个缺乏同理心的人变得会体谅别人是很难的一件事情（对一些人来说更是 不可能）。但是，与同理心相关的行为，例如倾听客户的需求或者去解除他们的顾虑，则 可以通过培训与开发来发展。 因此，领导力素质是可以通过有计划的学习、无计划的学习或者 从经验中自然进行的无意学习来培养。且领导力素质的学习和发展 90%以上是在工作情景中发生的。 9 六、领导力素质发展指南 为了使各级管理者能够正确理解和使用领导力模型，我们编辑了“领导力素质发展指 南”，希望本指南能使管理者反思和改进自己的行为模式、提升自身领导力，帮助管理者进行 自我发展并指导下属发展。 针对每个素质给出了以下指导： 对领导力素质的理解 领导力自我评估 素质定义 当领导力发挥作用时，你 素质内涵解析 会发现…… 素质层级与行为指标 当领导力没有发挥作用时你会发现…… 对管理者的意义 你要防止的一些误区 此部分重点在于使管理者对 领导力素质的内涵进行全面、 深入的理解，掌握正确的领 导力行为模式。 管理者可以对照以上 “发挥作用”与 ” 的典型现象 ，“没有发挥作用 360 度评估报告将提供自我评估结果和他人对自己的评价结果 1 素质族群（一）：品德 11 6.1 共同愿景 （一）素质理解 1-1 定义： 认同公司愿景和使命，将其作为个人的事业目标，致力于山航愿景和战略目标的实现； 同时，通过各种方式感召他人为山航共同的愿景而奋斗。 1-2 素质内涵解析： • 它表现为对组织愿景和使命的一种认同和承诺，包括采取行动来推进组织目标的完成或 达到组织的利益要求； • 该素质还可以表现为使团队成员紧紧地连在一起，形成一种巨大的凝聚力; • 共同愿景的最高级表现为把实现组织的使命和目标，作为自己的事业去追求，并引领团 队成员将自身发展与组织长远发展相结合。 1 1-3 素质层级及主要行为指标： • 富有冲击力和感染力地解释公司的使命、愿景； • 将山航的愿景与目标当作自己的事业，把个人发展融入到 山航的发展中，与山航荣辱与共； • 帮助员工找到个人发展与公司愿景之间的关系，引领其将 自身发展与组织长远发展相结合。 • 表达作为组织一员的骄傲、愉快和奉献精神，在 外界面前维护山航的形象及信誉； • 视企业愿景和目标为己任，示范企业愿景所期望 的行为，为大家树立榜样； • 基于公司愿景建立共同的信念，使大家充满热情 和希望，为实现组织愿景和目标而奋斗。 • 对山航未来充满憧憬，对山航战略目标的 达成有必胜的信念； • 结合公司的愿景和战略，主动为自身设定 挑战性的目标； • 勇于承担公司赋予的任务，积极面对工作 中出现的困难，不推诿、不逃避。 共启愿景 4-卓越水平 激情投入 3-优秀水平 敢于担当 2-良好水平 • 认同和遵从山航的文化和价值观； • 理解山航的愿景、战略目标及其 对自身岗位的要求； • 向他人讲述山航的成功故事、革 新历程和美好愿景时激情满怀。 认同公司 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 共同愿景这一领导力素质是把个人的想法和精力全部放在公司上，对公司显示忠诚和奉献，为作为公司的一份子而骄 管理者在向员工传达愿景时必须直接、清晰一致，并适当描述细节。管理者还需要站在员工的立场来推销企业的目标 1 （二）领导力自我评估 2-1 当共同愿景发挥作用时，你会发现…… • 你愿意帮助别人完成他们的工作； • 面对问题你会勇于挺身而出并赢得大家信赖； • 你对工作一直保持热情，并对公司充满信心； 你的承压能力增强； 你有清晰的职业规划； 你不满足现状，愿意不断追求卓越。 2-2 当共同愿景没有发挥作用时，你会发现…… • 你会在短期利益与长期利益的选择上产生困扰； • 你不能准确说出公司的愿景与使命； • 你觉得公司未来的发展与你无关，你只是机械地完 成现有的工作； 容易满足于现状，不愿意做具有挑战性的工作； 你的下属经常对工作目标感到迷茫； 你对自己的职业发展道路认识不清。 2-3 你要防止的一些误区 将“想法一致”与共同愿景等同。员工需要认同公司的价值观，做公司期望做的事，但如果企业中聚集了大量想法一 个性和创新能力有可能变弱。管理者需要重视建立共同愿景，同时 也要尊重员工差异的价值观，求同存异。 1 6.2 组织忠诚 （一）素质理解 1-1 定义： 组织忠诚是指调整自己的行为使其符合组织的需要、紧迫任务和目标的愿望及能力； 它包括认同和服从组织安排，采取行动来推进组织目标的完成或达到组织的利益要求。它 表现在为优先考虑组织利益，并愿意牺牲个人利益。 1-2 素质内涵解析： • 组织忠诚表现在：为了支持山航的发展需要和目标，愿意并敢于担当任何责任； • 该素质还可以表现为在压力下仍能坚持正确的价值原则，始终把组织利益放在第一位； • 组织忠诚的最高级表现为始终把公司利益放在个人利益之上，为了公司的利益，不顾个 人得失，全力以赴 。 1 1-3 素质层级及主要行为指标： • 不计较个人得失，依据组织的需要承担任何职责和工作； • 为了公司的利益，不顾个人安危吃苦工作，面对冲突时，把公 司利益放在个人利益之上； • 在对本部门短期利益有损害或不被大家喜欢的情况下，支持对 整个组织有利的决定和做法。 牺牲个人 4-卓越水平 示范忠诚 • 为了公司的利益全力以赴，根据公司的目标和需要， 决定自己在工作中的选择和轻重取舍； • 当他人行为对公司利益造成危害时，敢于制止； • 采取支持组织的使命和目标的行为，主动与他人合作 以实现更高一层组织的目标。 • 主动承担本职工作内的事情，愿意投入额外时间 在工作上，不以困难为借口降低工作质量； • 尊重并认同上级认为是重要的事情，采取行动为 上级领导分忧； • 愿意帮助别人完成他们的工作，不论结果好坏 ， 都非常乐意敢于担当。 • 尊重组织的传统习惯做法，做符合 期望的事情； • 准确理解组织、流程和运作，并按 要求执行； • 服从上级的工作安排，对自己的工 作职责、结果负责。 3-优秀水平 支持组织 2-良好水平 融入公司 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 组织忠诚经常体现为一种独特的方式，即乐于接受一项个人认为没有准备好的工作或任务，而这仅仅因为公司需 围绕着对企业的更高层面的忠诚行为，组织忠诚具有理论上的边界，保证管理者不会因他们对企业的热情减退而对 组织忠诚通过管理者的言行与组织要求之间的一致性，提高管理者的威信，管理者的组织忠诚将会支持其团队领 1 （二）领导力自我评估 2-1 当组织忠诚发挥作用时，你会发现…… • 你能够抵挡外部利益的诱惑； • 当遭遇到不公平待遇时，你会相信这只是公司管理阶层的暂时失误，甚至是公司对你的 检测和考验； • 当接到困难的任务时你会认为这是公司对你的信任； • 你愿意牺牲自己的时间去完成公司的任务； 你具备大局观念，能够从公司的整体利益考虑问题； 你会主动承担本职工作以外的任务； 你认为帮助同事是一件快乐的事。 2-2 当组织忠诚没有发挥作用时，你会发现…… 你不愿意单独完成工作，甚至宁可躲在幕后； • 不会带头站在不受人欢迎的立场处理公司的问题； 尽量避免和害怕争端与冲突； 工作没有精神，经常会感到疲惫； 当公司经营不顺利的时候会经常想跳槽。 2-3 你要防止的一些误区 认为“一切行动听指挥”就等于组织忠诚。行为上过度的服从会增加管理层决策的难度。不顾实际情况的坚决执行 了员工高层次上的“不忠”。 1 6.3 诚信正直 （一）素质理解 1-1 定义： 实事求是，敢于直接表达自己的观点。处事公正，敢于坚持原则和 立场，为公司利益不畏权威。 1-2 素质内涵解析： • 该素质要求管理者实事求是，能够对事不对人地直接表达个人的意见，即使不受欢迎； • 该素质要求在承受风险时，能够坚持原则和立场； • 同时该素质要求管理者能站在公司的立场上思考问题，为了公司的整体利益，敢于直接 表达自己的观点。 1 1-3 素质层级及主要行为指标： 不惧压力，捍卫原则 • 面对强大的压力和风险，仍坚持自己的观点和原则； • 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临 权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 4-卓越水平 • 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，能够坚持原则和 立场，表明并坚持个人观点； • 公开承认自己的不足或错误； • 营造坦率、直接的沟通氛围，把不同意见或观点视 作探索新方案的机会。 • 坦率、诚实表达自己的感受和想法，即使自 己的想法与他人（包括上级）不同； • 给下属或团队提供直接的反馈，包括负面的 反馈； • 与他人展开推心臵腹的谈话。 1 面对冲突，坚持立场 2-良好水平 真诚相待，直接沟通 3-优秀水平 • 坦率真诚，心态开放，说真话，说 实话，少有顾虑； • 以事实为依据，较为客观地表达观 点，对成绩不夸大，对问题不隐瞒； • 能当面主动分享信息、观点和评价 。 坦诚开放，客观表达 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 诚信正直关注管理者的个人修养和品性，尤其是在面对压力或个人利益面临损失的情况下，更能体现领导者对正义和价 2 （二）领导力自我评估 2-1 当诚信正直发挥作用时，你会发现…… • 你深受大家信赖； • 你被认为是一个直率诚实的人； • 你会以一种适当而有益的方式还原事实； • 你不会给别人自私自利的形象； 取信于人； 你会主动承认错误。 2-2 当诚信正直没有发挥作用时，你会发现…… 你不被大家信赖； • 在遇到问题时态度暧昧，没有明确立场； • 可能见风使舵或对人冷漠； • 言行不一致，不能始终如一； • 无法取信于人，喜欢背后说人坏话； • 容易许下根本不打算或不能实现的诺言； 可能做事虎头蛇尾，总是给别人惹麻烦； 因为自己的错误去责备他人； 被大家认为只为自己着想。 2-3 你要防止的一些误区 过度使用该素质 • 可能有时太直截了当，出乎人们意料而让他们不自在； • 可能过分强调公开和诚实，引起内部分裂； • 可能凡事“只认事实”，即使在合理的情况下也不重视得出的合理结论、提出的观点 或批评意见的过程。 2 6.4 阳光心态 （一）素质理解 1-1 定义： 具有积极向上的心态，即使在压力下，也能始终保持积极正面的期望，并能以积极的态 度来对待工作中的失败和挫折；在持续的压力下，管理自己的强烈情绪反应，并保持有效的 工作状态。 1-2 素质内涵解析： • 该素质要求管理者能够保持乐观向上的心态，从积极、正面的角度看待周围的人与事； • 当局势越来越具有挑战性时，对自己的能力充满信心，或对自己的决定和看法充满信心； • 要求管理者在压力下或者面对困难时，保持乐观向上的态度，并能快速调节自己的情绪； • 同时该素质要求管理者在敌对或紧迫的重大情感压力下，仍然能够做出建设性的行为表 现。 2 1-3 素质层级及主要行为指标： • 在持续压力下或个人品德受到质疑时，保持积极心态； • 面对失败，表现出百折不挠的精神，并以乐观的心态，从困 难、挫折的经历中学习； • 在组织中营造积极向上的工作氛围，面对重大压力或失败时 能够缓解周围人的情绪，鼓励大家从挫折中学习。 • 承受压力和挫折，不轻易放弃，积极地寻求解决问 题的办法； • 面对压力或挫折，以尊重、诚恳的态度，富有策略 地表达情绪； • 面对质疑、批评或委屈时，保持平和、开放的心态。 2 百折不挠， 营造积极氛围 3-优秀水平 4-卓越水平 坚忍不拔 • 在压力的情况下，有效调节自己的心态； • 积极看待困难任务/形势，出现问题时仍能 保持乐观、正面的心态； • 乐于接受他人的不同观点，同时能够肯定、 认可他人的贡献。 乐观向上 • 以积极的眼光看待周围的事物； • 相信自己的能力，自信地展示自我； • 不将不良的情绪带到工作中。 1-基础水平 2 2-良好水平 积极自信 1-4 对管理者的意义： 狄更斯曾说：“一个人的阳光心态，比一百种智慧更有力量。”有阳光领导者，就有阳 光团队。一个团队，有阳光般的生 2 （二）领导力自我评估 2-1 当阳光心态发挥作用时，你会发现…… • 你愿意主动与他人交往，即使是自己不熟悉或者以前不太喜欢的人； • 你被认为是一个亲和友善的人； • 你喜欢发现别人的优点并给出赞美； 你愿意帮助同事； 更容易取得他人的信任； 你觉得心理压力小了，工作对你来说更加轻松。 2-2 当阳光心态没有发挥作用时，你会发现…… • 你不愿意参加集体活动； • 你认为别人的事情与你无关，不愿主动帮助他人； 可能见风使舵或对人冷漠； 你在组织里找不到朋友； 无法取信于人，喜欢背后说人坏话； 别人认为你不爱说话，性格孤僻； 你觉得工作压力大，承受挫折能力较弱。 2-3 你要防止的一些误区 可能过于喜欢热闹，表现出浮躁的感觉； 有些人的表达方式较为含蓄就认定是缺乏阳光心态的素质； • 要求所有人都具备较高水平的阳光心态。每个人因性格或工作职能 不同展现出安静、理性的特质，这有可能会更加符合特定岗位的需 要。 2 素质族群（二）：激情 24 6.5 紧迫感 （一）素质理解 1-1 定义： 是指理解山航发展目标、未来的挑战，主动进行前瞻思考，预见到目标实现过程中可 能出现的问题或潜在机会，在没有人要求的情况下，愿意主动地采取行动，以避免问题的发 生或创造新机会并取得成果。 1-2 素质内涵解析： • 该素质需要管理者表现出思维的前瞻性，能够不断地预见潜在的问题与机会； • 同时该素质要求管理者具有主动性，积极地采取行动去预防问题的出现并抓住机会； • 紧迫感是领导者在工作中能够以实现山航的战略目标为出发点和使命，无论是对自己， 还是对团队，都要求积极主动地完成工作任务。这一素质强调的是一种由责任和危机激发 的工作热情。 2 1-3 素质层级及主要行为指标： • 从市场竞争态势和公司“十二五”战略目标出发，提前 布局和谋划工作重点； • 深刻认识到山航现状和战略目标要求之间的差距，时刻 保持危机感，并带动周边他人保持工作的紧迫感。 时不我待 4-卓越水平 • 用发展的眼光审视计划，分析目标实现过程的潜 在风险和机会； • 认识到潜在的问题或机会，并主动采取行动，以 预防问题的发生或抓住机会； • 主动思考任务或问题的发展趋势，提前采取行动 ， 而不是等着上级安排或问题发生以后再行动。 • 在面对危机或时间紧急的情况下，迅速 果断地采取行动； • 立即采取行动，而不是拖一拖、放一放； • 对暗示完成任务表现出警觉，主动了解 内外部情况，搜寻有利于推进任务的信 息。 主动预防 3-优秀水平 当机立断 2-良好水平 • 认识到眼前的问题或机会，并采 取行动； • 对于他人提出的要求及时反应； • 对那些出现的问题或责任，不会 因为不是自己的就逃避，或被动 消极地去采取行动。 应声而动 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 紧迫感是多变经济形势下的核心生存能力。全球经济巨变，企业面临危机，变革成为 解决危机的关键问题。 真正的 2 （二）领导力自我评估 2-1 当紧迫感发挥作用时，你会发现…… • 你总能及时发现工作中存在的问题或流程的不合理； • 你能够不断思考如何改进工作方式和提高工作效率； • 你能发现公司经营环节的漏洞； 你会积极寻找优秀企业的作法，并在工作中实践； 你会时常关注公司在行业和市场中的地位和形势； 你会主动思考行业发展趋势和公司的发展方向。 2-2 当紧迫感没有发挥作用时，你会发现…… • 你只关心自己负责的工作，不会主动参与或帮助别人的工作； • 你不在意公司的市场竞争力； • 你对工作有得过且过的想法，觉得只要达到最低标准就行，不需要做的更好； 你可能意识到工作上的问题，但并不愿意付诸行动去改进； 你对行业的发展并不清楚，你对行业内的标杆企业了解不多。 2-3 你要防止的一些误区 对工作和组织产生悲观情绪； 对工作过于紧张使得工作压力变大； 紧迫感不仅仅是思想上的，必须付诸行动。 2 6.6 竞争意识 （一）素质理解 1-1 定义： 为了山航的整体利益，对自己和团队的工作表现始终保持永不满足的心态，勇于不断挑战 自我，用一流的标准要求自己和他人，并采取可以为公司带来最大利益的行动。 1-2 素质内涵解析： • 该素质需要管理者表现出对达成优异绩效目标的渴望，不断为自己和团队成员设定挑战 性目标，并通过积极努力加以实现； • 竞争意识体现的是领导者在工作中无论是对自己，还是对团队，都是高标准、严要求。 这一素质强调的是一种由达成目标的成就感激发的工作热情，它是要对团队负责，对公 司的结果负责； • 核心特征是具有追求高标准的愿望和动力，包括：产生具体结果（注重实效）、比别人 做的更好、追求独特的成就（创新）、达到自我确立的高标准（自我激励）。 2 1-3 素质层级及主要行为指标： • 付出极大的努力克服困难和障碍，争取和协调运用各种资源 以达成突破性的目标； • 不受制于已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我，把 “不可能”变为“可能”； • 致力于使组织成为行业、社会的典范或榜样，不断给自己及 所领导的团队设定更高的标准。 • 分析可控资源和可能的收益，主动为自己和团队成 员设定挑战性的目标； • 对相关人员提出更高的绩效期望，持续稳定地推进 自己和他人达成目标； • 付出额外努力和精力，想方设法地调动资源、寻找 解决方法，以达到挑战性目标。 • 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地 2 克服障碍，实现突 破性成长 3-优秀水平 4-卓越水平 方，并积极采取行动，付诸实践； • 考虑用新的或更精确的方法去完成上级下达 的任务； • 通过对工作程序、规章制度或工作方法等做 出具体的改进，有效提高工作效率和质量， 超越预期的业绩目标。 • 关注自己的绩效表现，尽力完成或 达到上级设定的目标； • 乐于接受工作安排或任务，愿意付 出额外时间完成工作目标和内容； • 具有达到设定目标及标准的信心， 坚持克服困难去达成目标。 迎难而上，设定并 达到挑战性目标 不满现状，精益求精 2-良好水平 尽力达成目标 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 竞争意识体现的是领导者在工作中无论是对自己，还是对团队，都是高标准、严要求， 以 “向前一步”的主动态度完成工 竞争意识影响了领导者所作出的所有决定：无论是如何使组织变得更好（塑造组织能 力），如何支持客户的业务（ 竞争意识强调的是要对团队目标，公司的商业结果负责，而且是通过团队运作的方式， 而不是一种想个人出风头、 3 （二）领导力自我评估 2-1 当竞争意识发挥作用时，你会发现…… • 你和团队不断地达成个人和团队目标； • 你和你的团队都因你设定目标而受到激励，对取得的结果也很满足； • 你和你的团队充满活力、目标明确、高度投入。他们不会轻易地对手头的工作分心，或 者浑浑噩噩的浪费时间； • 你常常要求你的团队取得进步； • 即使是在障碍增多的时候，你和你的团队也坚持达成挑战性目标； 面对新问题时能快速学习； 喜欢挑战不熟悉的任务。 2-2 当竞争意识没有发挥作用时，你会发现…… • 对于你为什么还没有达到目标，你总是有一个现成的解释或者借口； • 最后期限总是被超出，以致最后期限不再成为你的担忧。你不担心无法达成目标； 不愿意学习和接受新事物，或者学起新东西来很慢； 太早放弃，接受勉强的解决办法； 遇到问题浮于表面，不去深究； 容易满足于现状和已取得的成就； 对于改善工作效率没有思考，工作效率不能得到改善。 2-3 你要防止的一些误区 • 设定不现实的目标，做的太过。这只会导致目标不能达成，并打消每个人的积极性； • 想法过于跳跃让他人无法跟上自己； • 过于频繁地改变事情； • 不计代价追求成效，不适当考虑他人、团队、既定流程，或者甚至是违反规范和道德标准； • 非常以自我为中心，没有建立团队精神； • 由于追求成效和竞争的压力过大而导致人员的高流动率。 3 6.7 职业精神 （一）素质理解 1-1 定义： 立足本职，做好本职工作，热爱自己的工作，在工作上踏踏实实、认真负责；并主动 调整自己的行为使其符合山航的需要，达成组织的目标和要求。 1-2 素质内涵解析： • 该素质的基础是要对岗位职责和要求有清楚的认知，对完成岗位目标有强烈的角色意识， 同时愿意主动改变自己以适应岗位角色的要求； • 该素质还表现为对工作的一种认同和承诺，包括对于职责范围内的事情，积极主动地去 完成，并且愿意付出额外努力以完成工作，即责任； • 该素质体现的是领导者在工作中无论是对自己，还是对团队，都是以高标准、严要求的 主动态度完成工作任务。这一素质强调的是一种责任感和由达成目标的成就感激发的工 作热情，它是要对团队负责，对公司的结果负责。 3 1-3 素质层级及主要行为指标： • 为达到目标，付出极大的努力克服困难和障碍，表现出 锲而不舍的精神； • 不受制于工作职责和已经取得的成就，积极思考并采取 支持公司使命和目标的行为； • 营造追求卓越、敬业负责的工作氛围，推动他人积极努 力，确保组织目标的实现。 锲而不舍 4-卓越水平 • 根据组织目标确定工作重点，调整自己的行为， 主动寻找能为组织做出贡献的机会； • 不满足现状，主动思考工作中能提高的地方，并 积极采取行动，付诸实践； • 主动承担责任，以积极和建设性的方式处理自己 和他人的错误或失败。 • 工作积极主动，全面高效完成本职工作； • 自愿投入额外精力在工作上，主动帮助别 人完成他们的工作； • 对工作中的错误承担责任，并予以纠正。 主动承担 3-优秀水平 尽职尽责 2-良好水平 • 了解自己的工作职责、要求和角 色； • 主动承担本职工作内的事情，努 力把工作做好； • 在要求下，愿意承担额外的职责 完成本职工作 。 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 员工的职业精神是员工从优秀到卓越的职业准则，更是企业基业长青的永恒动力。如 果管理者期望员工工作积极主动 3 （二）领导力自我评估 2-1 当职业精神发挥作用时，你会发现…… • 你清楚自己的工作内容，每天的工作非常充实； • 你愿意在工作上帮助他人； • 你喜欢思考工作，不断发现可以提升自己和流程的地方； 你愿意接受别人的建议，能够正视自己的错误和失误； 你不害怕失败，愿意主动寻求正确的方法； 你对自己要求严格，不断追求卓越，并带动他人追求卓越。 2-2 当职业精神没有发挥作用时，你会发现…… 你工作精力不能集中，情绪懈怠； • 你工作积极性不高，工作效率低，喜欢拖延； 你对现状很满意，觉得没有值得改进的地方； 你不愿意接受别人的批评，逃避压力和挫折； 你在工作上遇到困难的时候总是想到放弃。 2-3 你要防止的一些误区 过于追求完美可能会给他人带来过高的压力，从而打击团队士气； 过多地关注事情而忽略了对人的关注； • 为了提高效率和追求完美自己单打独斗，忽略团队合作。 3 6.8 开放视野 （一）素质理解 1-1 定义： 心态开放，持续关注外部环境、市场发生的变化，能够前瞻性地洞察市场趋势；根据环 境 和时势的变化，及时做出调整，勇于自我更新，不断提升自身及团队的专业和业务能力， 获 得进步与成功。 1-2 素质内涵解析： • 该素质以竞争意识为基础，能意识到自身存在的不足，主动投入时间和精力，积极向外 看，开拓自身的视野和思维，并学习新的知识； • 开放视野需要保持对外部信息的敏感性。一方面要认识到自己的不足，展现出对外部信 息的强烈学习意愿；另一方面，对外部信息的具有洞察力，发现有用的信息并转化为发 展的机会； • 开放视野的负面表现为：缺乏自省及不断学习的心态，习惯用原有的模式和方法解决新 问题，更多地关注组织内部，而不是积极关注外部的变化和进步。 3 1-3 素质层级及主要行为指标： • 始终保持谦虚谨慎的学习心态，不断探索国内外的行业前沿 问题； • 针对市场当前出现的热点问题和事件，对其发展趋势作出判 断； 洞察趋势，发现机会 4-卓越水平 • 分析行业发展趋势，结合所在单位的特点，发现潜在的发展 机会或风险。 借鉴标杆，学习致用 • 针对市场当前出现的热点问题和事件，敏锐对其做 出判断，发现其中的机会； • 借鉴和学习其他单位或外界标杆的做法，并进行自 我反省，找到差距； • 主动将学习的内容和实践相结合，理论联系实际， 主动指导工作实践。 3 3-优秀水平 • 分析外部信息给出个人的见解和观点； • 分析和总结利益相关方的利益特点，如：竞 争对手、政府、渠道商等； • 将外部的新情况、新变化与自己的工作建立 联系。 • 对外部信息持开放的态度； • 主动通过多种途径去了解外部环境 和市场动态，如：论坛、同行交流、 阅读书、报刊等； • 有计划地与行业组织交流，如：政 府、行业协会、竞争对手等。 分析外部信息，提出 真知灼见 2-良好水平 主动了解外部环境 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 作为管理者，你需要处理非常多重要和困难的决策问题。这些问题通常都是富有争议的、涉及情绪的、而且下属不能解 你面对的许多问题和决策并不是一目了然的，因而需要进行复杂的分析和判断。为了做到这一点，你需要综合来自多重 3 （二）领导力自我评估 2-1 当开放视野发挥作用时，你会发现…… • 你会尽可能广泛地从各个角度来看待问题或挑战； • 有广泛的个人及工作上的兴趣和追求； • 很容易设想到未来的各种情境； 你会具有全球思维； 能够讨论问题的各个方面和各种影响，并把它们放在未来情境下进行考虑。 2-2 当开放视野没有发挥作用时，你会发现…… 你会思想狭隘，目光短浅； • 对问题和挑战抱着狭隘的看法； • 兴趣不广泛，不够博学； • 不善于处理“如果…..怎么办”的情境； • 对可能发生的事情和未来不感兴趣，没有兴趣了解世界上发生的事情，也没有兴趣知道这 些事情对组织的影响； 只看到眼前发生的事情，经常对意外的变化感到惊讶； 可能只懂得某一个职能 / 专业 / 技术领域 / 技能。 2-3 你要防止的一些误区 可能无法将注意力集中在此时此地发生的事情上； 对一个问题进行拓展时，可能会让别人无法跟随； 可能不能确定事情实际的轻重缓急； 可能总是追求的太多而弱化了目标； • 可能会看到不存在的联系，或看到多重联系而使原本简单的事情变 得错综复杂。 3 素质族群（三）：能力 37 6.9 流程优化 （一）素质理解 1-1 定义： 从所负责的业务领域的实际出发，能够有效建立、使用工作制度、系统和流程来监督和 管理，以规范管理；主动发现组织流程、管理模式或其他工作上的可改进之处，并持续优化、 完善，提升管理效率和组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 1-2 素质内涵解析： • 流程优化是一种综合素质，它强调按照既定流程规范来执行，当发现问题时予以整改， 该素质的核心特征是愿意对工作流程、制度进行不断的改进，并承担风险； • 流程优化从整体上改进组织的绩效，但必须以落实战略目标、提升工作效率为导向； • 较低层级的流程优化是针对具体的流程制度进行改进，在较高层级的水平是发起、实施 组织变革的能力。 38 1-3 素质层级及主要行为指标： • 重新定义组织架构和制度流程，推动建立新的组织文化和价值 观，塑造组织优势； • 深刻意识到提升组织能力的重要性，不断清晰地传递符合战略 的组织能力，并达成共识； • 通过持续在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实 提升组织能力的要求。 • 建立调整和监督机制，时时督促和检查组织内的制度 流程等是否符合公司战略要求； • 根据组织与战略的需要，系统优化组织制度与流程， 保持制度、流程与战略的一致性。 • 梳理本业务领域的工作流程与制度，理清工作 职责； • 主动调查了解并思考公司在人员能力、流程方 面存在的问题或薄弱之处； • 对组织流程、制度进行优化、调整，有效提升 组织效率。 • 意识到流程、制度在提升组织效率中 的作用； • 准确理解组织流程、政策制度，并按 要求执行，避免随意化管理； • 对山航现有组织流程、政策制度的优 势和不足发表个人建议。 1-4 对管理者的意义： 重新设计组织流程， 提升组织能力 聚焦战略目标，系 4-卓越水平 统优化组织流程 3-优秀水平 梳理、改进现有的 组织流程、制度 2-良好水平 准确理解组织流程 与制度，严格执行 1-基础水平 流程优化需要管理者的充分参与。如果流程优化不彻底打通部门墙，不将企业各系统的事务工作进行通盘考虑，重新 对管理者而言，解放思想、主动投入时间和精力，通过不断学习新知识、新技术并以全新的角度和理念推进工作进展 39 （二）领导力自我评估 2-1 当流程优化发挥作用时，你会发现…… • 核心业务和管理流程清晰、简洁，工作效率提高； 流程顺畅，无效劳动减少，成本降低； 工作流、信息流顺畅，运营成本易于控制； 基础管理规范，信息化管理实施成功； 业务流程的关键控制点加强，对工作的结果更加可控。 2-2 当流程优化没有发挥作用时，你会发现…… • 公司响应客户需求速度放缓、产品交付延迟增多，客户满意度低下； 员工各层级之间上下反复沟通，效率低下； 各部门协作困难，管理者整天忙于救火； 流程控制点过多，风险和效率低下并存； 不增值环节过多，管理成本加大。 2-3 你要防止的一些误区 忽略人的因素，没有认识到企业的流程优化需要员工的积极参与； • 关键领导不能直接推动，导致业务流程优化和重组缺乏足够的推动力； • 流程变革的范围和深度失当。流程优化的关键是要将流程变革与企业业务运营之间保持 一定的融合性和适度的平衡； • 期望过高，以为流程优化可以解决一切问题。流程优化主要适用于解决操作层面的程序 性问题； • 管理模式的变革落后，组织架构没有相应调整； • 缺乏对信息技术与业务流程优化相互影响、相互制约的认识； • 忽略有效经营愿景与正确目标的制定。 4 6.10 战略思维 （一）素质理解 1-1 定义： 结合山航的愿景和目标，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的 认识和判断，并做出战略性决策；在落实战略决策时不断强化目标的 重要 性，使目标之间环环相扣，且分轻重缓急。同时根据战略获取资源， 并有 效整合和利用资源。 1-2 素质内涵解析： • 战略思维是各种思维形式的一种综合，进行战略思考时需要清晰的分析思维、归纳思维 和直觉思维，主要表现在目标或定位的创新性； • 战略思维也是目标-手段的思维，表现在落实战略目标时的策略性，如强化目标的重要性， 使目标之间环环相扣，且分轻重缓急等； • 战略思维也体现在能够认识到内外部资源对山航战略目标的价值，采取有效策略获取关 键的战略性资源。 4 1-3 素质层级及主要行为指标： • 洞察行业变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向，或者 另辟蹊径地布局战略； • 从全局出发，明确战略目标与重点，并将目标层层分解，形 成清晰的战略地图； • 综合行业、客户、人力、资源等各方面因素，准确把握时机， 帮助山航获取战略性资源（如航权、时刻资源、土地资源、 政 府扶持政策等）。 制定更胜一筹的战略 4- 卓越水平 • 结合自身产品/服务特点/优势，因地制宜地落实组 因地制宜，制定并 落实业务规划 织战略远景，形成业务发展规划； • 在多变情境中，运用判断力迅速抓住业务成败的核 心因素，进行灵活的战略调整； • 识别影响业务战略落地的关键业务流程，根据战略 重点统一进行资源配臵，落实业务规划。 • 精准解读公司战略目标，以指导自己和团队 的日常工作； • 基于战略目标进行优先级判断，有效分解任 务目标，并制定日常业务问题的执行方案； • 分析内外部可用资源并有效利用，支持工作 的开展和目标的实现。 定位和发展策略； • 理解公司战略与自己工作领域的关 系，能够清晰、准确地说出本业务 领域的运营情况； • 对当前公司业务和市场情况有清楚 的了解，认识到公司或自己所在单 位的优劣势。 1-4 对管理者的意义： • 理解、认同山航的战略目标、价 值 3-优秀水平 基于公司战略，制定 任务执行方案 2-良好水平 理解、认同山航的愿 景和战略目标 1-基础水平 战略思维是管理者必备的素质之一，在战略思维中，管理者要“像商人一样思考”。当这种素质不断成长时，管理者会从 作为管理者，你需要处理的决策是非常重要和困难的，这些问题通常富有争议，涉及情绪、而且下属不能解决的，你的 4 （二）领导力自我评估 2-1 当战略思维发挥作用时，你会发现…… 你能及时做出决策 • 你能迅速了解问题的本质，抓住与问题真正相关的信息，并能集中关注那些核心问题，你能 确定决策的最重要的标准； • 你会花长时间进行分析，考虑和权衡其风险； • 在做出决策之前，你能迅速分析各种可行方案及其可能的结果。 无论决策时间多长，都能综合运用分析、智慧、经验和判断来做出好的决策 • 你的决策和公司的战略和价值观保持一致； • 你不会做糟糕的决策：他人可能提出不同的解决方案，或者从不同的角度看待问题，但 是没有人会说你的判断不合理； • 他人信任你的决策领导力； • 他人在做困难决策时，常来征求你的意见，因为他们重视你的分析技巧和良好的判断力； • 大家认为你能高瞻远瞩，因为你经常做出好的决策； • 你发现你的下属决策技巧有所提高。 2-2 当战略思维没有发挥作用时，你会发现…… 你发现做出决策很难 • 在对重要事件下决定的时候，你仿佛在经受煎熬，挣扎着做出最后的决定； • 你的决策常常导致争议； • 你对所做的决策感到担心或不安，你觉得还没有进行足够彻底的分析，或者你的判断不合理； • 你的上级经常干涉你的决策，因为他不信任你的判断； • 在你最初的决策之后，问题没有解决，甚至导致了更多的问题； • 你没有得到他人对决策的认同就孤立地做出决策，没有咨询重要的利益相关方的意见。 4 2-3 你要防止的一些误区 • 未能正确地确定和界定问题； • 许多人由于急于做出决策，因而没有花足够的时间搜集信息，未能客观的解读这些信息， 不能准确理解问题的根本原因或者不能抓住决策的机会； • 高估或者低估可能发生的结果； • 由于浪费时间或者过度分析，因而做出决策太慢。有些管理者认为可以做出“完美”的 决策，他们可能会因此而错过重要的决策机会，或者表现不够果断； • 可能显得很固执，不愿协商或妥协； • 可能视自己为非常明智或接近完美的人，不可能或不会犯错； • 针对所有情况，提出相同的解决方案，而没有考虑个别情况和阶段性变化的独特需要。 4 6.11 团队塑造 （一）素质理解 1-1 定义： 是指理解团队（包括非正式的团队）中的个体和整体的特点，运用影响、激励、授权等 方式，激发团队成员的热情，发挥出最大价值，使团队创造出特别出色的整体业绩；同时 愿意花时间、精力和金钱发展团队成员，采取多种方法培养人才队伍，塑造团队未来发展 所需要的能力。 1-2 素质内涵解析： • 这一素质需要管理者认同自己的管理角色，履行“真正的管理者通过别人来进行工作” 的理念，要求管理者依据实际情况，灵活采用相应的领导风格； • 要求管理者能够调动员工的积极性，鼓励员工达成高标准的绩效，达到最终的组织承 诺； • 具有帮助他人成长提高的真诚意愿，主动为他人提供长期的学习和发展机会，把辅导 他人作为管理者的基本职责。 4 1-3 素质层级及主要行为指标： • 为团队描绘充满活力的愿景，并采取灵活多样的领导风格 激发团队热情，促进愿景的达成； • 在团队内营造积极向上的文化，充分信任并给予员工开放 的平台，使其充分发挥自我； • 根据员工的发展意愿和特点，结合对公司未来发展的判断， 共同规划其长远职业发展，并不断地给予辅导，成为员工 的发展教练。 • 把合适的人放在合适的岗位上，及时调整不胜任 的人员； • 优化团队运作机制，如建立奖惩规则等，并有效 落实，促进整体效率和效果的提高； • 积极面对团队中存在的问题和矛盾，改善团队成 员间的合作流程和方式； • 站在员工角度考虑问题，了解其发展需求，为其 创造锻炼机会。 • 以身作则，遵守团队规则，身体力行地 去实现团队目标； • 通过及时反馈、表扬、关心，解决成员 间的心理障碍，形成相互支持的氛围； • 奖励典范，惩罚负面行为，关注团队气 氛，鼓舞团队士气。 • 展现出通过他人完成工作的意识 （而不是倾向于单打独斗）； • 积极沟通，清楚了解每个成员的 个性和优缺点； • 在环境变化的情况下，及时提供 信息，使团队成员及时了解工作 目标的变化。 长远规划，愿景领导 4- 卓越水平 建设团队，提升效率 3-优秀水平 有效激励，鼓舞士气 2-良好水平 沟通理解，提供支持 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 良好的团队塑造会使团队成员投入到工作上的精力水平和努力程度得到极大提升。特别是当团队成员受到了适当 4 （二）领导力自我评估 2-1 当团队塑造发挥作用时，你会发现…… • 你能营造出一种让别人愿意分享的氛围； • 能够激励各种下属、团队和项目成员； • 你能够抓住每个人的优势点，并利用它来发挥出每个人的最大潜能； 你能放心地把任务和决策授权给别人执行； 你让每个人都感觉自己的工作很重要； 团队成员或下属都非常愿意为你工作或与你共事。 2-2 当团队塑造没有发挥作用时，你会发现…… • 你不知道领导与激励的因素是什么，或不知道如何领导与激励下 属； • 下属不能尽力工作； • 你不会授权，许多人都不愿意为你工作、与你共事或合作； 你对所有人都采取一样的做法，激励模式过于简单，你并不重视 激励的作用； 你和自己不一样的人相处不好，也不太能理解和领会下属的需求。 2-3 你要防止的一些误区 在一个团队里过分推崇和强调“团队利益高于一切”，导致小团体主义的滋生和个人利益被经常忽视； 过分强调团队一致而忽略了团队内部竞争； • 过于追求团队的亲和力和人情味。 4 6.12 业务专长 （一）素质理解 1-1 定义： 具备足够的工作所需相关业务知识及技能，包含专业地运用方法、程序及处理技巧， 能够熟练运用于工作实践，并能将业务知识有效的转化和传递。 1-2 素质内涵解析： • 该素质是指对业务相关知识了解和精通，并将业务知识应用于实践中，转化为有效的组 织成果； • 业务相关知识既包括职业、业务、专业技术方面，也包括管理、协调或整合多样化人员、 团队或单位以达成共同目标所需要的管理和组织知识； • 同时该素质要求管理者能够从帮助他人成长的角度，主动提供培训和业务知识，积极地 传播相关知识给他人。 4 1-3 素质层级及主要行为指标： • 引领相关业务领域的专业发展，能够对专业发展趋势做 出预测； • 帮助业务部门制定战略性的、对未来业务发展有深远影 响的解决方案； 行业专家 4-卓越水平 • 作为组织内部业务知识的源头，主动积极地传播业务方 面的新知识，为大家提供专业培训、支持和辅导。 • 精通掌握各种概念、原理和业务相关知识，在 工作领域展现出值得信赖的专业技能； • 深入洞察业务需求，制定具有创新性的业务解 决方案； • 在公司内是相关业务的知名专家，成为内外部 客户信赖的业务合作伙伴。 4 成为业务合作伙伴 3-优秀水平 • 全面了解本岗位相关的政策与法规，精 通专业知识、方法和流程； • 通过深度的历练而获得业务知识，能够 修订、提炼已有的工作方法和流程； • 能够询问一些深入性的问题，帮助澄清 业务需求，并提供针对性的解决方案。 业务参谋 • 具备足够的专业领域知识，熟悉 工作内容； • 能够快速响应一般性的技术问题 和显而易见的需求，并给予解决； • 应用业务知识与技能，提供技术 支持和帮助，赢得团队的信任。 1-基础水平 5 2-良好水平 解决业务问题 1-4 对管理者的意义： 业务专长是成为一个职业化人士的基本条件。提升员工的业务专长能够增强企业的创新能力和智力资本的积累，有 5 （二）领导力自我评估 2-1 当业务专长发挥作用时，你会发现…… • 团队成员经常向你请教问题甚至把你当成导师； • 你的建议一般都会受到关注和重视； • 你喜欢关注专业领域的动态，清楚该领域的先进理念和技术； • 你愿意不断提升自己的专业技能，在工作之余仍不断学习； • 你能发现问题深层次的原因，更有洞察和见解。 2-2 当业务专长没有发挥作用时，你会发现…… • 你只能解决浅显的问题，经常有很多问题不知道该怎么办； • 组织中的其他人认为你并不专业，很少有人向你咨询； • 你对行业和专业领域内的动态不熟悉，只关注眼前的工作； 你永远是被辅导的一方，你没有可以传授给其他人的好的想法 和新的知识。 2-3 你要防止的一些误区 因为组织中其他人对你的称赞和尊重就感到满足和自负，认为自己永远是对的，不愿意听取他人的意见； 过于强调专业领域的知识而忽略其他工作技能与知识的学习和积 累。 5 素质族群（四）：业绩 51 6.13 客户导向 （一）素质理解 1-1 定义： 通过洞悉客户需求，改善自身的产品、服务和 工作能力，为客户创造更好的价值，从而提高客户 满意度，赢得客户支持、信赖和忠诚的能力。 1-2 素质内涵解析： • “客户导向”要求管理者建立一种以终为始的业务模式，即一切决策的出发点来源于最 终端的客户，建立全环节客户思维； • “客户导向”需要管理者视员工为内部客户，理解、尊重、并满足他们的需求，并在此 基础上，引领、带动员工理解和尊重客户的需求，制定客户满意的解决方案，从而与客户 建立长期的互信互利关系； • 对高层管理者来说，客户导向表现为建立并维护战略性客户关系，从客户（内/外部） 角度出发开展工作。 5 1-3 素质层级及主要行为指标： • 前瞻性地预测客户需求可能的变化趋势，提前制定对策， 更持续地满足客户需求，从而提高客户忠诚度； • 以更好地满足客户需求为工作的出发点，持续不断地为 客户提供超出期望的产品和服务，最终获得客户赞扬， 使关注客户成为山航的竞争优势。 缔结忠诚，形成竞 争优势 4-卓越水平 • 洞察客户的潜在需求，以此为基础不断创新， 提供行业领先的服务； • 建立洞察客户潜在需求的机制，并保障其有效 运作； • 反省和总结山航在满足客户需求方面的经验和 教训，并落实为行动，持续改进产品和服务。 持续改进，超越客户 期望 3-优秀水平 • 主动沟通，与内外部客户保持密切联系， 学会换位思考，从客户的角度去考虑问 题； • 收集并分析满足客户需求过程中出现的 问题，从客户问题中，总结客户的真实 需求； • 以积极的心态面对客户的问题，视问题 为改进的机会，迅速响应、及时解决客 户的问题。 换位思考，满足客户 需求 2-良好水平 • 尊重内外部客户（内部各部门 5 互为客户），理解客户的需求、 观点和态度； • 提供安全顺畅、便捷高效、贴 心愉悦的服务，令客户满意； • 面对客户的询问、要求和抱怨， 以真诚、负责的态度及时作出 尊重客户，提供产品或 服务 1-基础水平 答复。 5 1-4 对管理者的意义： 对管理者而言，客户导向意味着将客户的需求与你的公司战略整合起来。当你进 行战略决策时，你将考虑对客户关系的长期影响。当你将以客户为中心的思想与业务观 点结合在一起的时候，你与客户的人际交往就会复杂得多。你在代表自己的公司的同 时，也需要了解客户的观点，并告知客户他们的需求如何成为你公司战略计划的一个 备受重视的部分。最为重要的是，你需要在客户的要求和你公司的总体战略之间取 得 平衡。 作为管理者，你很可能与客户公司的高层领导进行交流。要将每一次谈话和互动 都 视为一次机会——构建联盟关系。识别和解决悬而未决的客户问题、以及获取新的 业务 机会。如果你将客户表达的不满视为公司取得进步的宝贵契机，那么你的服务补 救工作 将是一个建立客户信任和忠诚的强有力的战略。另一个以客户为中心的行动是， 让你最 重要的客户参与到你的公司战略计划制定过程。客户的观点可能会令你的新产 品和服务 为客户带来最大的直接价值。 作为管理者，你的言行举止为公司的客户环境和文化设定了基调和框架。你不仅 必须通过言行表现出对客户负责的态度，而且必须通过确立必要的程序和机制，在公司 上下（尤其是在你的直接下属中）培育同样的负责态度和技巧。其最终目标是，创造 一种公司文化——这种文化将确保日常决策高度响应客户的需求和价值。 管理者往往忽略了为提高客户满意度而辛勤工作的内部客户-员工，外部客户的满 意由企业员工对公司的满意度决定，员工如不认同企业，不能与企业的核心价值观保 持协同
73 页
784 浏览
《中层管理者领导力提升与团队建设》
中层管理者领导提升与团队建设 张耀升先生简介 企业成长教练 , 长期专注企业快速稳健发展策略 与人才战略关系 , 获得大量新鲜案例 , 掌握人 才资本运营关键 ; 接受过 50 余家媒体专访并报道 , 全国电视栏目 前言讲座 主讲 , 出版专著《企业干部全面训 练整体解决方案》 ; 集中精力研究如何把个人事业追求融入组织长远 发展 , 达到个人与组织和谐双赢 , 凭借国企、 外资、民营、创业多种经历 , 开展领导力、执行 力的提升实战 , 立志为企业打造职业化领导梯 队! 以 10 余年相关深刻经验 ,“ 深入、深刻、深远” 的理念为 1200 余家企业提供过专业培训及成长 服务 , 这其中包括大量的行业第一品牌 ; 被誉为 最具信任度的企业成长教练。 管理者角色认知与职责定位 利用资源 •管理就是运用各项资源去实现企业目标的一个 过程 。 资源 运 用 目标 输入 过程 输出 杰出管理者的四个角色 Role of a competent manager 长期 Long term 变革管理者 文化塑造者 4 3 Change manager Performance creator 1 激励教导者 Motivator & coach 2 短期 Short term 对人 对事 Performance oriented 绩效创造者 Culture Builder People oriented 管理的 8 个意义 What management means? #1. 整合运用资源，达成组织目标 To integrate resources and achieve goal #2. 做对的事，把事做对 Do right things, do things right #3. P-D-C-A( 计划、执行、考核、改善 ) Plan , Do , Check , Action #4. 善用能力，创造绩效 Create performance by competency 管理的 8 个意义 What management means? #5. 订制度，作规范 Develop systems & regulations #6. 给员工努力工作理由 Give people reasons why work #7. 懂得如何要求下属（制定基准） Know how to drive people (By setting up standards) #8. 沟通、沟通、再沟通 Communicate , communicate , communicate 中层经理的角色定位 承上 支持 配合 1 、承担部门职责 2 、达成组织目标 3 、执行上司批示 沟通 协作 启下 1 、协调 2 、支持 3 、沟通 1 、做好组织管理 2 、带领团队达成任务 3 、使资源有效发挥价值 组织系统的分层 指 挥 链 决策层 高级 管理层 管理层 中级 管理层 执行层 基础 管理层 报 告 链 中层承上启下的基本特点 承上——参与决策 决策层 注意： 不同规模的企 业中层参与的 程度差异 中层管理者 —— 一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段 中层承上启下的基本特点 启下——指导操作 中层管理者 注意： 不同类型中层管 理者行使指挥权 时的不同特色 员工执行层 —— 一般在决策下达之后的具体实施操作阶段 管理是透过他人完成工作 To get things done through others 经理 Manager Employee No direction •方向不明～领导 leading 员工 K •不知道～教导 Mentor S •不会做～指导 Coach A •不愿做～辅导 Counsel 目标 Goal 管理者心智 责任思维 全局思维 团队思维 领导思维与影响力 领导 VS 管理 领导 1 2 3 4 5 6 -- 管理 1 2 3 4 5 6 -- 论领导 领导是影响人们自愿努力以达到群体目标所采取的行动 .—— 泰罗 (Taylor) 领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程 .—— 斯托格狄尔 (Stogdill) 领导是一门促使其部下充满信心 , 满怀热情来完成任务的艺术 . —— 孔兹 (Ko 领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为 . —— 泰瑞 (Terry) 领导是一种说服他人热心于一定目标的能力 .—— 戴维斯 (Davis) 领导是 " 在某种情况下 , 通过信息沟通过程所实施的一种为了达成某个目标或某 些目标的人际影响力 ."——R. 坦南鲍姆 ,I.R. 威斯勒 ,F. 麻沙瑞克 " 领导是影响人们为自动完成群体目标而努力的一种行为 ."——G.R. 特纳 " 领导是促使其下属充满信心 , 满怀热情地完成他们的任务的艺术 ." ——H. 孔 茨 ,H. 韦力克 " 领导是一种说服他人热心于追求一定目标的能力 ."——K. 台维斯 " 领导是一个影响过程 , 包括影响他人的一切活动 ."——A. 菲尔德曼 " 领导的过程是一非强迫性的影响来引导并协调组织成员的活动 , 已达成组织的 目标 . 就属性而言 , 领导是指可以归引到成功进行这些影响的人的一组性质或特征 ." ——A. 杰 戈 领导力的本质 : 影响力 认 影 可 响 沟 通 权力三角 首先从有效的沟通开始，然后引向相互的认 可，最后则是影响。 非权力影响力更能体现领导力 人们追随的不仅是某个计划，还有能鼓舞他们的领导人物。 非权力性影响力的特点 这种影响力是自然的、非强制性的 他不是凭借单纯的外力作用，而是被领导者在心悦诚服的基础上，自 觉自愿地接受影响的过程 领导者与被领导者关系和谐、心理相容 领导者的影响力 1. 法定权影响力 2. 惩罚权影响力 3. 奖励权影响力 4. 专长权影响力 5. 模范权影响力 6. 感情权影响力 卓越领导者应具备的核心素质 4 力 • 内驱力，个人精力充沛——有行动的冲劲 • 激发力，调动和鼓励他人的能力——富有感染力的 热情使组织的潜能发挥到极至 • 决断力——对速度有与生俱来的追求——坚定的信 念和大胆的支持 • 执行力——达到目标 管理技能：授权和辅导下属 授权还可以带来 减少团队主管的负担 权 授 的 意 义 调动属员的积极性 密切与属员的关系 加强团队的集体力量 使属员有锻炼工作能力的机会 留 才 22 何为有效授权 本质就是 : 把合适的工作 在合适的时机 以合适的方式 授权给合适的 人. 授 权 的 影 响 因 素 表 授权四步骤及授权技巧 ⑴ 确定任务 ⑵ 选择授权人 ⑶ 明确沟通 ⑷ 授权后跟踪 辅导的含义 1. 通常由主管带头； 2. 是经常性的工作； 3. 以工作为中心； 4. 是积极的，有改进作用，着重于叮咛、培训、教导； 5. 是具体的忠告，告诉员工要做什么，如何做； 6. 目的在于改进工作绩效。 工作辅导操作六步骤 1. 示范如何操作； 2. 再示范并解释重点； 3. 让学员尝试； 4. 提出问题； 5. 让学员独立操作； 6. 反馈。 如何成为优秀的团队教练 • 全面沟通； • 绩效导向； • 伙伴关系； • 向导角色； • 因为有爱。 教练的四个关键技巧 • 分享与反馈； • 提问与倾听； • 给予建议； • 探求可能性。 教练四步曲 理清目标 反映真相 心态迁善 计划行动 巅峰团队发展规律与要素 每个人的能力都有限 , 要有所成就我们 必须借助团队 , 让我们把握团队的定义 Together Everyone Achieve More “ 一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技 能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼 此负责。” TEAM 群体与团队不同 工作群体 团队工作 领导者 管理者 执行者 团队成员 团队工作更有效率 ? 平均每一个人可以拉 动 85 公斤 7 个人组成的小组平 均能拉动多少公斤？ 高效团队建设的阶段、规律 工作表现 表现出色的团队 真正的团队 工作群体 伪团队 潜在的团队 团队绩效 团队建设经过的五个阶段 第一阶段：团队的形成阶段 第二阶段：团队的磨合阶段 第三阶段：团队正常运作阶段 第四阶段：团队高效运作阶段 第五阶段：团队创新阶段 您觉得建设一个优秀团队有哪些重要因素？ 您觉得团队建设中哪些问题很难解决？ 巅峰团队构成 7 要素 选择团队成员 合群表现和人格倾向； 利他； 合作； 诚信； 专注； 开放。 激励原理 激 励 需求 动机 新的需求 行为 需求 满足 团队激励原理 强化原理； 公平原理； 需求原理； 期望原理； 双因素原理； 平衡原理。 建设高情商团队顺畅合作 提高团队情商 团队情商是指一个团队的综合情绪控制能力，它是团队 创建中的一个重要方面。 一个公司如想进一步发展壮大，使团队发挥更大的作用 就必须努力提高团队情商。 情商对团队的价值 情商，即情绪能力。 情商包括五种能力：了解自己情绪的能力、控制自己情 绪的能力、自我激励的能力；理解并影响他人情绪的能 力，付出奉献的能力。 建设高情商团队 智商、情商、心灵商数； 心智时代来临，提高成员忠诚度； 关注成员状态与心理，建设高情商团队。 团队中的成员关系 人际关系原理； 如何做到双赢关系。 建立感情存款 熟悉的人更需要感情存款； 如何才能增加感情存款。 沟通双关图 具有沟通意识并掌 握了沟通能力的人 似乎总是好运不断 . 团队沟通需要 良好的沟通氛围 正确的沟通态度 多种沟通平台 便捷的沟通工具 团队成员的沟通技巧 沟通与协调对象 上 左 中 右 下 50 沟通风格 ● 自我为中心的攻击式 ; ● 和平性格特征的退让式 ; ● 敏感却具有攻击性的消极进攻式 ; ● 积极自信式。 沟通的原理和障碍 沟通的过程 信息接收者 解码 信息发送者 特定 信息 解码 信息 编码 反馈 “ 理解”了 的信息 干扰 编码 实现高效沟通的基本原则 沟通的基本原则 —— 准确性原则：表达的意思要准确无误 —— 完整性原则：表达的内容要全面完整 —— 及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷 —— 策略性原则：要注意表达的态度、技巧和 效果，这就必须考虑沟通的策略 表达的两个重要构成 内容 情感 54 团队冲突化解与打造团队精神 五种冲突处理方式 退避：对冲突采取逃避或压抑的态度； 顺应：冲突一方愿将对方利益置于自己利益之上的态度； 妥协：冲突双方都愿意放弃某些事物的状态； 竞争：追求满足于一己私利采取零和游戏； 统合：冲突双方都期望能完全满足对方需求。 冲突反应的意图类型： 高 -------- 坚持 性 ------ 低 竞争 统合 妥协 竞争 顺应 低 ----------------- 合作性 -------------- 高 团队冲突是不可避免的 • 工作方法冲突与化解； • 资源冲突与化解； • 性格冲突与化解； • 感情冲突与化解； • 利益冲突与化解。 团队精神的误区 不考虑个人利益； 不能良性竞争； 缺乏纪律，没有原则； 牺牲自我。 团队精神的内涵 团队精神的表现 归属感； 凝聚力； 互相支持； 团队目标与个人目标的共赢。 团队协作与学习型组织 【山雀与知更鸟】 －－团队协作与学习型组织 20 世纪初，英国的乡村有一套牛奶配送系统，将牛奶送到顾客门口。由于牛奶瓶没 有盖子，山雀与知更鸟常常毫不费力，便在顾客开门收取牛奶前，先一步享用。 后来，随着厂商加装了铝制瓶盖，山雀与知更鸟便不再拥有这“免费早餐”。但到 了 50 年代初期，当地的所有山雀（约 100 万只）居然都学会了刺穿铝制瓶盖，重 开“免费早餐”大门。反观知更鸟，却只有少数学会，始终没有扩散到其余大多 数。 很明显，山雀经历了组织学习的过程，藉由个体的创新技能，传送给群体成员，成 功增加了族群对环境的适应力。但问题是，为什么山雀可以，而知更鸟却不能呢？ 团队协作与学习型组织 【山雀与知更鸟】 －－团队协作与学习型组织 生物学家发现，山雀在年幼时期，就已习惯和同类和平相处，甚至编队飞行。 而知更鸟则是排他性较强的鸟类，势力范围内是不允许其他雄鸟进入，同类之 间基本上是以敌对的方式沟通。 因此，虽然两者同属鸟类，但和谐相处的山雀，比起互相敌视的知更鸟，更能 学习互助，进化程度更高。 由此可见，在一个群体之内，如果内部竞争太激烈，成员之间互相争位敌视， 是难以发展成一个学习型组织。要成为学习型组织，先决条件是必须有和谐的 内部气氛，组织内的成员才能互相分享知识。 建设合作的文化 团队文化认识； 如何建设团队合作文化。 团队文化建设 文化就是价值观念、信念和行为规范的总和 ; 文化告诉组织中的人们哪些行为是被重视和尊重的 . 如何打造团队精神 领导者带头； 倡导团队精神； 制度保证团队精神； 树立团队精神的榜样。 管理技能：执行 多数失败责任是在执行 !! 一家公司和他竞争对手的差别就是双方的执行能力 ; 人们会把责任归咎于战略错误，但在大多数情况下， 是转化及执行层没有很好的执行 ! 企业执行力 把战略、决策转化成结果的 满意度、精确度以及速度 , 是一项系统工程 , 是管理的 不断优化 , 是文化的建设与 演进。 执行力的衡量标准 执行力的衡量标准—— 每个人按质按量完成 自己的工作任务。 69 执行的四个核心要点 执行关键在体系 ! 执行关键在领导与主管！ 执行关键在措施！ 执行关键在文化！ 执行体系 目标体系 文化 体系 执行 力 运营体系 人力体系 管理的“主动”与“被动”的过程 对已经出现的问题进行管理实际上只是 对事物做出反应，而不是主动采取行动。 是在让外部事件决定何时采取何种决策。 计划导向型管理，是一个主动的过程。 计划的结构和写法 1 ．标题。 一般包含单位名称、时限、内容和文种，如：“万达公司 1995 年工作计划”，这是一个“完整式”标题。 也有省略时限 ( 时限不明显或临时的单项工作 ) 的标题。 加注“草案”或“初稿”或“讨论稿”等字样。 计划的结构和写法 2 ．正文 (1) 前言 又叫导语 . 内容有：对基本情况的分析，对计划的概括说明， 说明制定计划的依据、条件。 (2) 事项 是计划的主体，包括目标、措施、要求三项内容，这些被称为 计划的“三要素”。 ① 目标 即回答“做什么”的问题，可以是总体目标，也可以是具体 任务或指标。 ② 措施 即回答“如何做”的问题，包括组织分工、进程安排、物质 保证、方式方法等。 ③ 要求 即回答“做得怎样”、“如何做完”之类的问题，主要是质 量、数量、时间上的要求。 执行人才特征 执行人才是最抢手的人才，具备如下特征： 高度的责任心； 强烈的结果导向； 具备岗位匹配能力； 借助合作创造价值。 高绩效团队执行力建设 管理者的执行能力是 团队执行力的第一要 素，是执行强弱的核 心根本！ 执行措施 1 2 3 4 5
78 页
1204 浏览
薪酬福利IT公司职等职级表超好用
职等职级表 职位等 级 职位级别 决策管理类 A 25 总经理 B C D 24 23 副总经理 支持管理类 20 分公司总经理 /总经理助理 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 生产 / / / / / / / / / / / / / / / / 技术总监/研发 总监 首席架构师 销售总监 / / 中心主任/项目 总监/产品经理 资深架构师 中心主任/区域销 售总监 / / 高级咨询顾问 系统架构师 行政总监 人力资源总监 财务总监 19 17 生产类 人力资源管理 22 21 营销类 行政管理 18 E 技术类 部门经理/区域销 高级销售经理/高级 部门经理/部门副 售经理/部门副经 客户经理 经理 理 办事处主任 部门经理/部 门副经理 人力资源经 理/人力资源副 经理 财务经理/财 务副经理 部门经理/部门 副经理 / 行政主管/采 购主管 人力资源主管 财务主管/投 资经理 项目经理/测试 咨询顾问 经理/项目管理 系统设计师/高级培训 工程师 主管 / 销售经理/客户经理 / 行政主办/企 划主办/采购 主办/外联主 办 人力资源主办 主办会计 资深技术支持工程 师/资深开发工程 师/资深培训工程 师/资深测试工程师/ / 销售代表/客户代表 生产主办/资深品 质检验员 / 行政专员/采 购专员/库管 专员/企划专 员/外联专员 人力资源专员 财务会计/财 务出纳 技术支持工程师/开发 项目管理专 员/配置管理专 工程师/培训工程 员 师/测试工程师 / 销售工程师/客户专 技术工人/品质检 验员/生产助理 员 16 15 14 F 13 12 生产主管/车间主 任/质量经理 11 10 9 G 8 7 项目管理主办 6 5 4 H 3 2 1 职等职级表 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级A-H 职位等级分为8个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别25级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分五大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类
1 页
351 浏览
职级设计表
家辉公司管理之路职级设计 管理之路职级设计 职级 岗位 总监一级 总监二级 总监三级 经理一级 经理二级 经理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 技术总监 财务总监 经营总监 行政总监 应用实验室主任 事业部/子公司经理 人力资源行政部经理 培训中心主任 发展规划部经理 新产品开发部经理 公关市场部经理 财务部经理 董事会秘书 总经理秘书 行政主管 会计 出纳 审计 市场研究专员 公共事务专员 基建专员 前台文秘 备注：浅色块代表职级调整范围，如会计岗位对应员工二~五级，深色块代表最可能职级,如称职的会计可定为员工三级 家辉公司技术、营销之路职级设计 技术之路职级设计 岗位 职级 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 M8 M9 M10 高级研究员/高级培训师 研究员/培训师 初级研究员/培训员 备注：技术总监、应用实验室主任可按照技术职级确定薪酬，也可按照管理职级确定薪酬 营销之路职级设计 岗位 职级 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 高级品牌经理 品牌经理 品牌专员 备注：家辉公司在2年后将充分重视品牌塑造与维护，营销领域其他岗位可按照营销之路或管理之路确定职级 家辉公司管理职级薪酬构成 总额 年工资/奖金 91,200 120,000 5比5 40,800 81,600 100,000 5比5 38,400 76,800 80,000 5比5 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 3,200 38,400 25,600 64,000 80,000 6比4 经理二级 2,600 31200 20,800 52,000 52,000 6比4 经理三级 2,000 24000 16,000 40,000 40,000 6比4 员工一级 1,800 21600 14,400 36,000 36,000 6比4 员工二级 1,600 19200 12,800 32,000 32,000 6比4 员工三级 1,400 16800 11,200 28,000 28,000 6比4 员工四级 1,200 14400 9,600 24,000 24,000 6比4 员工五级 1,000 12000 8,000 20,000 20,000 6比4 员工六级 800 9600 6,400 16,000 16,000 6比4 年固定工资 职务消费 业绩奖金 岗位津贴 年工资+奖金 管理职级 月薪 总经理 3,800 45,600 28,800 45,600 总监一级 3,400 40,800 18,400 总监二级 3,200 38,400 3,200 总监三级 3,000 经理一级 备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴 家辉公司营销职级薪酬构成 总额 年工资/奖金 180,000 180,000 4比6 90,000 150,000 150,000 4比6 45,600 68,400 114,000 114,000 4比6 3,000 36,000 54,000 90,000 90,000 4比6 M5 2,600 31,200 46,800 78,000 78,000 4比6 M6 2,200 26,400 39,600 66,000 66,000 4比6 M7 1,800 21,600 32,400 54,000 54,000 4比6 M8 1,400 16,800 25,200 42,000 42,000 4比6 M9 1,000 12,000 18,000 30,000 30,000 4比6 M10 600 7,200 10,800 18,000 18,000 4比6 年固定工资 职务消费 业绩奖金 岗位津贴 年工资+奖金 营销职级 月薪 M1 6,000 72,000 108,000 M2 5,000 60,000 M3 3,800 M4 备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴 家辉公司技术职级薪酬构成 总额 年工资/奖金 144,000 144,000 5比5 60,000 120,000 120,000 5比5 48,000 48,000 96,000 96,000 5比5 3,000 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 T5 2,000 24,000 24,000 48,000 48,000 5比5 T6 1,800 21,600 21,600 43,200 43,200 5比5 T7 1,600 19,200 19,200 38,400 38,400 5比5 T8 1,400 16,800 16,800 33,600 33,600 5比5 T9 1,200 14,400 14,400 28,800 28,800 5比5 T10 1,000 12,000 12,000 24,000 24,000 5比5 年固定工资 职务消费 业绩奖金 岗位津贴 年工资+奖金 技术职级 月薪 T1 6,000 72,000 72,000 T2 5,000 60,000 T3 4,000 T4 备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴
4 页
393 浏览
企业职种职类职级图
分级 董事会 董事会办 公室 岗位级别 企业管理片 人力资源 部 市场发展片 企业管理 市场与投资部 部 金融财务片 财务部 证券投资 部 审计室 17 战略执行 层 16 副总-企管人力 副总-市场与 投资 副总-财务总监 副总-证券 投资 15 14 企管部经 理 13 中层管 理/资深专 业层 12 人力资源 董办主任 部经理 市场与投资部 经理 审计室主 任 11 企管部企 管专员 9 8 7 6 独立运作 层 5 证券投资 部经理 市场与投资部 项目评估师 10 基层管 理/专业层 财务部经 理 财务部总 账 、财务 分析师 董办主任 人力资源 助理兼证 券事务代 部招聘专 员 表 市场与投资部 硬件工程师、 结构工程师、 信贷专员 软件工程师 考核专员 、薪酬福 利专员、 培训专员 往来结算 会计、成 本核算会 计、审核 制证会计 、销售及 税金会计 技安环保 专员 电算化管 理专员 人事专员 企管部统 计专员 财务部固 定资产会 计 4 协助他人 层 3 2 1 出纳 投资专员 审计室审 计专员 红字表示工资现状中没有该职位 行政管理 片 事业部片 自助服务 事业部 光通信 法务部 办公室 工会 副总-自助 副总-光通 服务事业 信 部 自服事业 部副总-市 场 自服事业 部副总-品 管 制造中心 主任 自服事业 部商务采 购专员、 自服事业 部市场管 理专员、 软件工程 师、硬件 工程师、 结构工程 师、渠道 管理专员 总经理助 理 www.fdcew.com 法务部经 理 www.fdcew.com 办公室主 任 办公室企 划公关专 员、办公 室总经理 秘书、 办公室信 息化管理 员 制造中心 技术管理 自服事业 部质量管 理专员、 自服事业 部营销工 程师 售后服务 专员、制 造中心外 协加工 制造中心 检验员 制造中心 库管、装 配工、调 试工 合约事务 专员 办公室行 政秘书 司机 专职工会 主席
2 页
357 浏览
企业职种职类职级示意图
分级 董事会 董事会办 公室 岗位级别 企业管理片 人力资源 部 市场发展片 企业管理 市场与投资部 部 金融财务片 财务部 证券投资 部 审计室 17 战略执行 层 16 副总-企管人力 副总-市场与 投资 副总-财务总监 副总-证券 投资 15 14 企管部经 理 13 中层管 理/资深专 业层 12 董办主任 人力资源 部经理 市场与投资部 经理 审计室主 任 11 企管部企 管专员 9 8 7 6 独立运作 层 5 证券投资 部经理 市场与投资部 项目评估师 10 基层管 理/专业层 财务部经 理 财务部总 账 、财务 分析师 董办主任 助理兼证 人力资源 部招聘专 券事务代 员 表 市场与投资部 硬件工程师、 信贷专员 结构工程师、 软件工程师 考核专员 、薪酬福 利专员、 培训专员 往来结算 会计、成 本核算会 计、审核 制证会计 、销售及 税金会计 技安环保 专员 电算化管 理专员 人事专员 企管部统 计专员 财务部固 定资产会 计 4 协助他人 层 3 2 1 出纳 投资专员 审计室审 计专员 红字表示工资现状中没有该职位 行政管理 片 事业部片 自助服务 事业部 光通信 法务部 办公室 工会 副总-自助 副总-光通 服务事业 信 部 自服事业 部副总-市 场 自服事业 部副总-品 管 制造中心 主任 总经理助 理 法务部经 理 自服事业 部商务采 购专员、 自服事业 部市场管 理专员、 软件工程 师、硬件 工程师、 结构工程 师、渠道 管理专员 办公室主 任 办公室企 划公关专 员、办公 室总经理 秘书、 办公室信 息化管理 员 制造中心 技术管理 自服事业 部质量管 理专员、 自服事业 部营销工 程师 售后服务 专员、制 造中心外 协加工 制造中心 检验员 制造中心 库管、装 配工、调 试工 合约事务 专员 办公室行 政秘书 司机 专职工会 主席
2 页
400 浏览
连锁酒店店长职级、薪资体系(ppt8页)
2009 店长职级、薪资体系 1 范文汇 http://www.pxyi.net/ 范文总汇 2 一、职级体系：五类职务， 16 个职级 职务称谓 比 2008 年变 化 职级 城区总 16 级 15 级 14 级 城市总经理 13 级 12 级 11 级 定义 管理单个城市、多个城市或者大型城市的某 个区域 800 间房以上 根据能力和以往业绩定级 资深店长 （ 8 － 10 级 ） 10 级 9级 8级 多店店长 （ 6 － 7 级） 7级 6级 店长 单店店长 5级 4级 3级 150 间及以上的单店 特殊情况可能小于 150 间 根据能力和以往业绩定级 初级店长 驻店经理 2级 1级 150 间以下 根据能力和以往业绩定级 多店店长 800 间以下的多店（含 2 店）及特大单店 根据能力和以往业绩定级 定级 8 级以上的，管理房间数不少于 301 间 3 二、薪资 2.1 薪资构成 年收入由固定工资、季度奖金、年终奖金组成 固定工资、季度奖金和年终奖金的基准值：分城市类别（城区总除外） 随职级提高，固定工资标准提高 同一职务，不同职级，季度奖金和年终奖金的基准值相同——考核 职级不同，三项收入的占比不同（下面以一类城市为例） 职务 职级 城市总经理 固定工资 季度奖金 年终奖金 金额 占比 金额 占比 金额 占比 12 12,000 59% 8,000 13% 70,000 28% 多店店长 8 9,000 55% 7,000 14% 60,000 31% 店长 4 7,000 53% 6,000 15% 50,000 32% 初级店长 2 6,000 73% 3,000 12% 15,000 15% 4 基准值 职 级 职务 考核 等级 一类城市 二类城市 三类城市 固定 工资 季度 奖金 年终 奖金 固定 工资 季度 奖金 年终 奖金 固定 工资 季度 奖金 年终 奖金 14 城区总 良好 14,000 9,000 90,000 13 城市总经理 良好 13,000 8,000 70,000 12,000 7,000 70,000 11,500 6,000 70,000 12 城市总经理 良好 12,000 8,000 70,000 11,000 7,000 70,000 10,500 6,000 70,000 11 城市总经理 良好 11,000 8,000 70,000 10,000 7,000 70,000 9,500 6,000 70,000 10 多店店长 良好 10,000 7,000 60,000 9,000 6,000 60,000 8,500 5,000 50,000 9 多店店长 良好 9,500 7,000 60,000 8,500 6,000 60,000 8,000 5,000 50,000 8 多店店长 良好 9,000 7,000 60,000 8,000 6,000 60,000 7,500 5,000 50,000 7 多店店长 良好 8,500 7,000 60,000 7,500 6,000 60,000 7,000 5,000 50,000 6 多店店长 良好 8,000 7,000 60,000 7,000 6,000 60,000 6,500 5,000 50,000 5 店长 良好 7,500 6,000 50,000 6,500 5,500 50,000 6,500 5,000 40,000 4 店长 良好 7,000 6,000 50,000 6,000 5,500 50,000 6,000 5,000 40,000 3 店长 良好 6,500 6,000 50,000 5,500 5,500 50,000 5,500 5,000 40,000 2 初级店长 良好 6,000 3,000 15,000 5,000 2,500 15,000 5,000 2,500 15,000 1 初级店长 良好 5,500 3,000 15,000 4,500 2,500 15,000 4,500 2,500 15,000 5 2.2 奖金 取消 2008 年店长每月 20 ％的考核预留 同一职务，奖金基准值相同，季度奖金、年终奖金实际金额由考核 等级确定 考核等级分 3 类：优异、良好、需改进 季度奖金＝季度奖金基准值 × 考核等级对应的奖金系数 年终奖金＝年终奖金基准值 × 考核等级对应的奖金系数 考核奖金系数 职务 城区总 城市总经理 优异 良好 需改进 1.2 1 0.8 1.4 1 0.5 多店店长 店长 初级店长 6 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 免注册！免登陆！免费！管理资料库 7 岗位 职级 10 9 多店店长 8 7 6 考核等级 固定工资 季度奖金 年终奖金 总额 优异 10,000 9,800 84,000 243,200 良好 10,000 7,000 60,000 208,000 需改进 10,000 3,500 30,000 164,000 优异 9,500 9,800 84,000 237,200 良好 9,500 7,000 60,000 202,000 需改进 9,500 3,500 30,000 158,000 优异 9,000 9,800 84,000 231,200 良好 9,000 7,000 60,000 196,000 需改进 9,000 3,500 30,000 152,000 优异 8,500 9,800 84,000 225,200 良好 8,500 7,000 60,000 190,000 需改进 8,500 3,500 30,000 146,000 优异 8,000 9,800 84,000 219,200 良好 8,000 7,000 60,000 184,000 需改进 8,000 3,500 30,000 140,000 2008 年一类城市 资深店长 8 2.3 收入与 2008 年比较 职务 城市 总经理 多店 店长 店长 初级 店长 职级 考核等级 年收入 08 年 优异 26.6 24.0 良好 24.6 22.0 需改进 22.6 20.0 优异 23.1 21.2 良好 19.6 16.9 需改进 15.2 13.2 优异 18.7 17.5 良好 15.8 14.0 需改进 12.1 10.5 优异 10.9 10.2 良好 9.9 9.0 需改进 8.5 7.8 12 8 4 2 以上是一类城市薪资标准 9 三、职级的评定 职级的确定，评判人 城区总：管理层 城市经理、多店店长、店长、初级店长：城区总、管理层 评定依据 贡献大小：管店数量、房间数、销售额 过往的业绩 ： BSC 管理的难度 与汉庭价值观的吻合度 年底之前确定职级 10
10 页
355 浏览
职级调整表2003
职级调整表 制表日期：2003-01-24 姓名 入司日期 吕秀军 部门/市场 3/23/1998 原薪酬职级 人力资源科 任现职时间 岗位 主管 11/1/2002 建议薪酬职级 调整原因 部门/市场负责人签名： 人力资源科 意见 市场管理部总 经理意见 相关中心意见 公司领导意见 备注 此申请自 年 月 日起生效。
1 页
487 浏览
职级调整申请表2003
职级调整表 制表日期：2003.05.06 姓名 曹晓雷 部门/市场 淄博市场 岗位 客户主管 入司日期 2/7/2002 任现职时间 1/1/2003 原薪酬职级 淄博客户主管五级 建议薪酬职级 淄博客户主管四级 该员工入职时正值淄博市场动荡、困难之际，经过其努力，新开发了经销 商，并使新旧经销商的交接平稳过渡，淄博市场的各项工作至今已走上了正轨 。淄博市场去年销售指标为730万元，今年增长为800万元；本年度1—4月份计 划回款指标为240万元，实际累计回款315.5万元，阶段指标完成率为131.3%， 年度指标完成率39%，阶段回款是去年同期回款的210%。淄博市场回款工作名 列山东各市场之首。 调整原因 因济南经销商与淄博经销商的特殊关系，该员工与淄博经销商的良好 合作及对经销商施加的影响，同时也会影响济南经销商的运作。 该员工工作积极上进，是我部的长期培养对象。鉴于其在淄博市场的 工作成绩及所担负的工作责任，理应给以相应的正面鼓励，故建议对其薪资予 以调整。 部门/市场负责人签名： 人力资源科意 见 市场管理部总 经理意见 相关中心意见 公司领导意见 备注 此申请自2003年05月01日起生效
1 页
405 浏览
公司名称职级薪等表(2012年)样表
职级表（顺位极差） 层级 工资等级 高二 1 经 理 级 高一 2 主 管 级 中一 3 职 员 级 职一 4 员 工 级 员一 经理级 主管级 职员级 职级表（顺位极差） 员工级 公司名称薪等表（顺位极差、底薪部分） 层级 工资等级 一档 二档 三档 极差 高二 1 经理级 高一 2 主管级 中一 3 职员级 职一 3 员工级 员一 备注：试用期员工，根据其岗位层级，由主管领导根据任职资格为其确定工资标准，工资为底薪部分无提成 ，转正后工资，底薪加提成。 基础工资等级标准 职务 基本工资（元） 职员 主管级 经理级 职务津贴标准 职务 主管级 经理级 技术津贴标准 职务 设计师 津贴金额（元） 津贴金额（元） 集团人事行政经理 集团营销中心经理 集团信息中心经理 集团采购审计经理 集团财务中心经理 行政助理 车队队长 集团主管会计 集团资产管理员 集团会计 集团行政人事专员 集团营销策划 集团总经办秘书 集团前台文秘 集团出纳 集团库管 集团信息员 集团档案管理 集团采购审计员 集团电工班长 集团电工 集团维修班长 集团水暖维修 集团后勤专管员 集团司机 集团保安 集团夜职 集团食堂人员 集团保洁 集团宿舍管理员 集团司炉 4900 4316 2975 3054 2625 2850 2800 2100 2236 2340 2100 2100 1400 1750 2010 1700 1820 2150 1400 1800 1600 1400 1100
3 页
471 浏览
公司员工职等职级
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 公司员工职等职级核定表 部门 姓名 罗凯 张仙友 黄冬领 入职时间 售后服务部 何昔军 9/1/2009 售后服务部 陈计华 11/1/2009 售后服务部 售后服务部 总经办 总经办 总经办 总经办 总经办 总经办 总经办 总经办 总经办 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 付佑文 雷云霞 李棉 李霞 赵怡 吴禁 马娟燕 王姝静 王四林 马誉晟 皇文利 张树雷 田玲 施弼虹 陈淋 孔丽军 产品供应部 解晓飞 产品供应部 产品供应部 产品供应部 产品供应部 产品供应部 产品供应部 产品供应部 产品供应部 产品供应部 产品供应部 总经理助理 产品供应部副经 李浩 9/1/2006 理 王伟冬 4/25/2008 工程师 李智慧 12/26/2007 工程师 夏乔荣 1/24/2007 文员 郑早升 2/12/2007 质检员 金光林 10/1/2006 质检员 夏欢 5/23/2008 员工 王校梳 3/14/2007 物流组长 朱加绍 3/20/2007 员工 候云丽 12/7/2008 顾问 33 售后服务部 滇南 龚志强 34 售后服务部 滇南 35 原年薪 11/1/2009 4/18/2008 10/24/2008 8/27/2006 12/17/2007 4/18/2008 3/23/2009 3/24/2008 12/25/2006 11/21/2008 3/6/2007 9/24/2007 12/22/2008 12/22/2008 8/12/2009 10/1/2009 现任岗位职务 董事长 总经理 财务经理 常务副总经理 售后服务主任 售后服务部副主 任 售后服务部副主 任 文员 主任 副主任 文员 文员 文员 文员 车队队长 驾驶员 驾驶员 财务总监 会计 出纳 会计 出纳 2.5万 14万 6万 4万 2.5万 2.5万 2.5万 4万 2.5万 2.5万 14万 4万 3.5万 4万 1 6 4 2 1 1 1 2 1 1 7 2 2 2 2 9/1/2006 总经理助理 产品供应部经理 8万 6 8万 6 12万 12万 4万 4万 4万 2.5万 4万 2.5万 6 6 2 1 1 1 2 1 6万 4 4万 2 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 2 5/18/2007 售后服务主管 罗杰 2008-4- 售后服务组长 售后服务部 滇南 李元生 3/7/2008 技术员 36 售后服务部 滇南 李林军 6/14/2008 技术员 37 售后服务部 滇南 肖慧根 6/14/2008 技术员 38 售后服务部 滇南 谭正宏 3/1/2009 技术员 39 售后服务部 滇南 曹仁之 7/1/2008 技术员 40 售后服务部 滇南 罗家云 7/17/2007 41 售后服务部 滇南 肖麒珊 6/18/2008 技术员 售后服务组长 对应职等职级 审定职等职级 8 8 6 7 5 5 备注 42 售后服务部 滇南 43 售后服务部 滇南 44 售后服务部 滇南 45 售后服务部 滇南 46 售后服务部 滇南 47 张林 4/16/2008 技术员 6/21/2008 技术员 3/1/2009 技术员 6/15/2008 售后服务组长 刘美云 8/1/2007 技术员 售后服务部 滇南 何玉祥 8/17/2007 技术员 48 售后服务部 滇南 周永昌 8/15/2007 技术员 49 售后服务部 滇南 董一学 3/21/2008 50 售后服务部 滇南 阳华 51 售后服务部 滇南 黄晓明 52 售后服务部 滇南 陈松 5/17/2008 技术员 53 售后服务部 滇南 杨光荣 6/6/2008 技术员 54 售后服务部 滇南 杨劲城 3/1/2009 技术员 55 售后服务部 滇南 6/11/2008 售后服务组长 56 售后服务部 滇南 张盛敏 7/24/2008 技术员 57 售后服务部 滇南 贾联佳 3/27/2007 58 售后服务部 滇南 周敏 8/15/2007 59 售后服务部 滇南 杨成林 6/2/2008 60 售后服务部 滇南 金建明 6/6/2008 技术员 61 售后服务部 滇南 7/1/2008 技术员 62 售后服务部 滇南 田起松 5/17/2008 技术员 63 售后服务部 滇东 宁寄路 3/26/2007 64 售后服务部 滇东 胡桥乖 3/11/2008 65 售后服务部 滇东 赵飞云 6/18/2008 技术员 66 售后服务部 滇东 王骏 6/10/2008 技术员 67 售后服务部 滇东 庄佳福 6/17/2008 技术员 68 售后服务部 滇东 李会林 4/8/2007 69 售后服务部 滇东 聂艳雄 6/10/2008 龙莹 杨正斌 马九许 许春红 杨锐 5/10/2007 5/23/2008 技术员 售后服务组长 技术员 技术员 技术员 技术员 售后服务主管 售后服务组长 技术员 技术员 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 2 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 2 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 2 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 4万 4 2.5万 2 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 70 售后服务部 滇东 潘成彦 6/10/2008 技术员 71 售后服务部 滇东 郑鉴庭 6/6/2008 技术员 72 售后服务部 滇东 彭祖全 5/5/2008 技术员 73 售后服务部 滇东 王睿 3/28/2008 售后服务组长 74 售后服务部 滇东 王宏达 5/17/2008 技术员 75 售后服务部 滇东 熊古军 3/20/2007 76 售后服务部 滇东 刘天禄 4/16/2008 77 售后服务部 滇东 尹海洋 6/3/2008 技术员 78 售后服务部 滇东 李松强 6/22/2008 技术员 79 售后服务部 滇东 杨伦 6/10/2008 技术员 80 售后服务部 滇东 曾国东 7/11/2008 技术员 81 售后服务部 滇西 黎明 12/17/2007 售后服务主管 82 售后服务部 滇西 罗斌 2/12/2007 售后服务副主管 83 售后服务部 滇西 林华元 5/29/2007 售后服务副主管 84 售后服务部 滇西 王国彪 7/15/2008 售后服务组长 85 售后服务部 滇西 范晓东 2/5/2009 技术员 86 售后服务部 滇西 鲁兴定 3/28/2008 技术员 87 售后服务部 滇西 李建波 4/26/2008 技术员 88 售后服务部 滇西 胡宗武 2/12/2007 89 售后服务部 滇西 郭明胜 90 售后服务部 滇西 何云杰 91 售后服务部 滇西 杨光杰 92 售后服务部 滇西 刘文付 93 售后服务部 滇西 张勇 94 售后服务部 滇西 95 技术员 技术员 技术员 售后服务副组长 6/4/2008 技术员 5/1/2007 技术员 8/1/2008 技术员 2/12/2007 售后服务组长 熊建国 12/7/2007 技术员 售后服务部 滇西 洪泊涛 6/21/2007 96 售后服务部 滇西 邓忠林 1/24/2007 97 售后服务部 滇西 牛建生 1/22/2007 技术员 技术员 技术员 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 2 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 6万 4 4万 3 2.5万 3 2.5万 2 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 6万 1 2.5万 2 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 2 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 98 售后服务部 滇西 周洪宇 99 售后服务部 滇西 游建荣 100 售后服务部 滇西 韩天福 101 售后服务部 滇西 杜雪峰 102 售后服务部 滇西 董嘉 103 售后服务部 滇西 孙关建 104 售后服务部 滇西 张云 105 售后服务部 滇西 杨洪海 106 售后服务部 滇西 杨锐锋 107 售后服务部 滇西 陈敏 108 售后服务部 滇西 罗华章 109 售后服务部 滇西 李桥 110 售后服务部 滇西 时泽天 111 售后服务部 滇西 晏贵宝 112 售后服务部 滇西 杨会良 113 售后服务部 贵州 廖辉 114 售后服务部 贵州 严锰 115 售后服务部 贵州 朱楚勋 7/4/2007 116 售后服务部 贵州 杨云龙 4/16/2008 技术员 117 售后服务部 贵州 马爽 6/14/2008 技术员 118 售后服务部 贵州 7/1/2008 技术员 119 售后服务部 贵州 段立勇 3/5/2007 技术员 120 售后服务部 贵州 李建 5/9/2008 技术员 121 售后服务部 贵州 张永亮 2/12/2007 售后服务组长 122 售后服务部 贵州 王必洪 4/14/2008 技术员 123 售后服务部 贵州 陆正勇 5/23/2008 技术员 124 售后服务部 贵州 殷德良 3/17/2007 技术员 125 售后服务部 贵州 柴李金 7/2/2007 技术员 杨从孝 6/23/2008 技术员 4/14/2008 技术员 7/30/2008 售后服务组长 12/7/2007 技术员 6/24/2008 技术员 4/26/2008 技术员 8/10/2007 售后服务组长 6/11/2008 技术员 5/23/2008 技术员 2009-4- 技术员 7/5/2008 售后服务组长 6/28/2007 技术员 6/4/2008 技术员 1/29/2007 技术员 4/25/2008 技术员 3/12/2007 售后服务主管 1/21/2007 售后服务副主管 售后服务组长 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 2 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 2 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 2 2.5万 1 2.5万 1 4万 1 2.5万 1 4万 4 4万 3 2.5万 2 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 4万 2 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 126 售后服务部 贵州 孟斌 127 售后服务部 贵州 张羽 128 售后服务部 贵州 李春云 129 售后服务部 贵州 130 售后服务部 贵州 131 售后服务部 贵州 132 售后服务部 贵州 133 售后服务部 贵州 134 售后服务部 贵州 董晖 135 售后服务部 贵州 陈俊锋 136 售后服务部 贵州 肖本龙 6/8/2008 137 售后服务部 贵州 杨吉闻 3/28/2008 138 售后服务部 贵州 钱育上 6/15/2008 139 售后服务部 贵州 朱建磊 5/9/2008 140 售后服务部 贵州 肖俊东 6/15/2008 141 售后服务部 贵州 刘红汝 1/25/2007 142 售后服务部 贵州 王国宝 143 售后服务部 四川 詹君 144 售后服务部 四川 沈威 145 售后服务部 四川 146 技术员 3/27/2007 售后服务组长 5/17/2008 技术员 邬昌禄 5/9/2008 技术员 周健 7/11/2008 技术员 5/25/2008 技术员 林勇 3/31/2009 技术员 王正龙 5/9/2009 技术员 5/7/2007 售后服务组长 7/5/2008 技术员 王东旭 7/25/2007 9/28/2008 技术员 技术员 技术员 技术员 技术员 技术员 技术员 售后服务组长 6/12/2007 技术员 王海宾 3/1/2009 技术员 售后服务部 四川 王厚霖 3/20/2009 技术员 147 售后服务部 四川 胡宇 5/15/2007 技术员 148 售后服务部 重庆 曹明强 10/1/2006 售后服务主管 149 售后服务部 重庆 张杰 12/1/2006 售后服务组长 150 售后服务部 重庆 张榆 3/16/2009 技术员 151 售后服务部 重庆 胡德胜 3/26/2009 技术员 152 售后服务部 重庆 余兵 3/26/2009 技术员 153 售后服务部 重庆 李忠泓 6/20/2007 技术员 2.5万 1 4万 2 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 4万 2 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 4万 2 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 6万 4 4万 2 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 2.5万 1 154 155 售后服务部 重庆 售后服务部 重庆 编制/日期： 张小龙 张俊 4/8/2008 技术员 4/8/2009 技术员 审核/日期： 2.5万 1 2.5万 1 批准/日期： 序号 部门 1 财务部 2 产品供应部 3 产品供应部 4 公司暂未安排员工职等职级核定表 姓名 入职时间 赵兴俊 10/27/2008 李进 4/26/2008 彭玉昌 6/6/2008 产品供应部 产品供应部 产品供应部 张毕尚 7 售后服务部 滇南 马勤辉 8 售后服务部 滇东 9 现任岗位职务 出纳 质检员工 质检员工 1/16/2007 3/17/2007 5/9/2008 质检员工 员工 员工 5/26/2007 技术员 蔡天军 8/16/2009 技术员 售后服务部 滇东 杨利顺 6/6/2008 技术员 10 售后服务部 滇东 徐竹春 6/10/2008 技术员 11 售后服务部 滇东 吴长勇 6/27/2008 技术员 12 售后服务部 滇东 5/7/2008 技术员 13 售后服务部 滇西 杨亚微 3/21/2008 文员 14 售后服务部 滇西 陈继元 6/4/2008 技术员 15 售后服务部 滇西 张正勇 2009-3- 技术员 16 售后服务部 贵州 龚炳诚 8/13/2007 文员 17 售后服务部 贵州 刁朝坤 4/25/2008 技术员 5 6 编制/日期： 张永斌 赵思锰 顾吉坤 审核/日期： 原年薪 3万 2.5万 2.5万 对应职等职级 审定职等职级 2.5万 2.5万 2.5万 2.5万 2.5万 2.5万 2.5万 2.5万 2.5万 2.5万 2.5万 2.5万 2.5万 2.5万 批准/日期： 备注
9 页
386 浏览
科研企业薪酬管理制度职级职等薪资表
岗位工资等级表 1等 1440 1380 1320 1260 1200 1140 1080 1020 960 900 840 2等 1980 1890 1800 1710 1620 1530 1440 1350 1260 1170 1080 执行层 3等 2820 2700 2580 2460 2340 2220 2100 1980 1860 1740 1620 4等 3720 3570 3420 3270 3120 2970 2820 2670 2520 2370 2220 5等 5950 5740 5530 5320 5110 4900 4690 4480 4270 4060 3850 4等 3720 3570 3420 3270 3120 2970 2820 2670 2520 2370 2220 60.00 平级晋升 平级晋升差额涨幅 等级晋升 90.00 30.00 240.00 120.00 30.00 540.00 150.00 30.00 600.00 210.00 60.00 1,630.00 150.00 薪等 薪级 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 5等 5950 5740 5530 5320 5110 4900 4690 4480 4270 4060 3850 管理层 6等 7840 7560 7280 7000 6720 6440 6160 5880 5600 5320 5040 7等 10650 10275 9900 9525 9150 8775 8400 8025 7650 7275 6900 210.00 280.00 375.00 60.00 70.00 95.00 1,630.00 1,190.00 1,860.00 8等 14250 13725 13200 12675 12150 11625 11100 10575 10050 9525 9000 7等 10650 10275 9900 9525 9150 8775 8400 8025 7650 7275 6900 525 150.00 2100 375 决策层 8等 14250 13725 13200 12675 12150 11625 11100 10575 10050 9525 9000 525 150 2100 岗位工资等级表 决策层 9等 23200 22240 21280 20320 19360 18400 17440 16480 15520 14560 13600 960 435 4600 保密工资等级表 薪等 密级 3 2 1 1等 300 200 100 2等 300 200 100 执行层 3等 400 300 200 4等 400 300 200 5等 500 400 300 4等 400 300 200 5等 500 400 300 管理层 6等 500 400 300 保密工资等级表 管理层 7等 500 400 300 8等 900 800 700 7等 500 400 300 决策层 8等 900 800 700 9等 1000 900 800 基本工资等级表 薪等 薪级 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1等 960 920 880 840 800 760 720 680 640 600 560 2等 1320 1260 1200 1140 1080 1020 960 900 840 780 720 执行层 3等 1880 1800 1720 1640 1560 1480 1400 1320 1240 1160 1080 4等 2480 2380 2280 2180 2080 1980 1880 1780 1680 1580 1480 5等 2550 2460 2370 2280 2190 2100 2010 1920 1830 1740 1650 4等 2480 2380 2280 2180 2080 1980 1880 1780 1680 1580 1480 5等 2550 2460 2370 2280 2190 2100 2010 1920 1830 1740 1650 管理层 6等 3360 3240 3120 3000 2880 2760 2640 2520 2400 2280 2160 7等 3550 3425 3300 3175 3050 2925 2800 2675 2550 2425 2300 8等 4750 4575 4400 4225 4050 3875 3700 3525 3350 3175 3000 7等 3550 3425 3300 3175 3050 2925 2800 2675 2550 2425 2300 决策层 8等 4750 4575 4400 4225 4050 3875 3700 3525 3350 3175 3000 基本工资等级表 决策层 9等 5800 5560 5320 5080 4840 4600 4360 4120 3880 3640 3400 绩效系数等级表 职系 决策层 管理层 执行层 部门 职务 绩效比例 总经办 总经理 总经办 副总经理 财务部 财务经理 0.30 计划管理部 主管 0.30 人事行政部 经理 0.30 监控事业部 技术主管 0.30 监控事业部 销售总监 0.30 监控事业部 南方区主管 0.30 监控事业部 西部区主管 0.30 监控事业部 北方区主管 0.30 监控事业部 华东区主管 0.30 市场商务部 经理 0.30 市场商务部 主管 0.30 财务部 出纳 0.20 财务部 主管会计 0.20 财务部 管理会计 0.20 计划管理部 计划专员 0.20 监控事业部 工程师 0.20 监控事业部 技术工程师 0.20 监控事业部 秘书 0.20 监控事业部 销售经理 0.30 监控事业部 销售专员 0.30 人事行政部 人力经理 0.20 人事行政部 司机 0.20 人事行政部 前台 0.20 人事行政部 行政助理 0.20 市场商务部 市场专员 0.20 市场商务部 商务经理 0.20
3 页
385 浏览
某服饰公司职级薪级基准表
职级薪级表 职级表 职级/薪级 管理职级 薪级表 专业职级 技术职级 -3档 -2档 -1档 基准档 1档 2档 R10 总经理 — — 11700 13000 14300 R9 副总经理 — — 9900 11000 12100 R8 总监 — 总工程师（总设计师） 7439 7826 8600 9374 9761 R7 高级经理 — 5623 5915 6500 7085 7378 R6 经理 4450 4600 5000 5400 5600 R5 主管/主任 高级专员 2408 2492 2576 2800 3024 3136 R4 R3 R2 R1 组长 — — — 专员 员 初级员 实习生 1760 1320 1080 900 1820 1365 1110 925 1880 1410 1140 950 2000 1500 1200 1000 2120 1590 1260 1050 2180 1635 1290 1075 高级工程师（高级设计师 ） 工程师（设计师）/技师 工程师助理（设计师助理 ）/初级技师 高级工 中级工 初级工 学徒工 薪级表 3档 标准月绩效 标准年终奖 工资倍数 金倍数 0.80 10.0 0.65 6.0 0.60 5.0 0.55 3.5 0.50 3.0 3248 0.30 2.0 2240 1680 1320 1100 0.25 0.20 0.15 0.00 1.5 1.2 1.0 0.0
1 页
406 浏览
正式工岗位职级与薪酬审批表
附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1973-1230 徐庆淦 大学专 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 行长室 行长 助理经济师 改革后 行长室 行长 助理经济师 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 1360 140 80 420 190 370 0 --- 2560 改革后 管理类 11 3000 --- 110 --- 300 370 0 50 3830 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 2560元调整为3830元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1996-0830 聂小祥 大学专 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 行长室 副行长 助理经济师 改革后 行长室 副行长 助理经济师 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 1040 100 80 250 190 140 0 --- 1800 改革后 管理类 9 2300 --- 110 --- 300 140 0 50 2900 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1800元调整为2900元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 年 元， 日起执行。 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1985-0220 胡剑东 大学专 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 综合管理部 经理 经济员 改革后 综合管理部 经理 经济员 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 1040 100 40 230 190 250 0 --- 1850 改革后 专业类 8 2000 --- 70 --- 300 250 0 50 2670 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1850元调整为2670元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 年 元， 日起执行。 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1990-0330 戴崇蓉 大学本 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 综合业务部 经理 经济师 改革后 综合业务部 经理 经济师 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 1000 100 120 370 190 200 0 --- 1980 改革后 专业类 8 2000 --- 160 --- 300 200 0 50 2710 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1980 元调整为2710元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 年 元， 日起执行。 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1975-0930 韦德明 中专、中 技及职高 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 信贷业务部 副经理 助理经济师 改革后 信贷业务部 副经理 助理经济师 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 960 100 80 250 190 350 0 --- 1930 改革后 专业类 7 1800 --- 110 --- 300 350 0 50 2610 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1930 元调整为 2610 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 年 元， 日起执行。 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1998-0730 吴倩萍 大学本 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 会计核算部 会计 会计师 改革后 会计核算部 会计 会计师 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 920 90 120 370 190 120 0 --- 1810 改革后 专业类 6 1600 --- 160 --- 300 120 0 50 2230 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1810元调整为2230元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1998-0730 吴倩萍 大学本 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 会计核算部 会计 会计师 改革后 会计核算部 会计 会计师 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 1600 改革后 专业类 7 1800 160 --- 160 --- 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 2009 年 9 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 120 0 50 2230 300 120 0 50 2430 同意易岗易薪 ， 月工资 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 9 月 1 日起，月工资 单位 由 2230元调整为2430元。 意见 300 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1987-1130 何维东 大学专 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 综合管理部 审计员 高级工 改革后 综合管理部 审计员 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 960 100 80 230 190 230 0 --- 1790 改革后 专业类 6 1600 --- 110 --- 300 230 0 50 2290 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1790 元调整为2290元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1987-1130 何维东 大学专 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 综合管理部 审计员 高级工 改革后 综合管理部 审计员 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 1600 改革后 专业类 7 1800 110 --- 110 --- 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 2009 年 9 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 230 0 50 2290 300 230 0 50 2490 同意易岗易薪 ， 月工资 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 9 月 1 日起，月工资 单位 由 2290元调整为2490元。 意见 300 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1981-1030 张春斌 大学专 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 综合管理部 审计员 高级工 改革后 综合管理部 审计员 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 960 100 80 230 190 290 0 --- 1850 改革后 专业类 6 1600 --- 110 --- 300 290 0 50 2350 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1850 元调整为2350元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 2001-0830 沈金奇 大学本 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 信贷业务部 信贷业务管理 经济师 改革后 信贷业务部 信贷业务管理 经济师 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 920 90 120 370 190 90 0 --- 1780 改革后 专业类 6 1600 --- 160 --- 300 90 0 50 2200 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1780 元调整为2200 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1984-0830 谈学华 文化程度 高中 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 会计核算部 会计 高级工 改革后 会计核算部 会计 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 920 90 80 230 190 260 0 --- 1770 改革后 专业类 5 1400 --- 110 --- 300 260 0 50 2120 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1770 元调整为 2120 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1978-0330 李志刚 文化程度 初中 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 综合管理部 事后监督 高级工 改革后 综合管理部 事后监督 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 880 90 80 230 190 320 0 --- 1790 改革后 专业类 4 1200 --- 110 --- 300 320 0 50 1980 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1790 元调整为 1980 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 俞晓东 职工号： 性别 男 工作年月 ### 文化程度 高中 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 会计核算部 出纳员 高级工 改革后 会计核算部 出纳员 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 880 90 80 230 190 290 0 --- 1760 改革后 专业类 4 1200 --- 110 --- 300 290 0 50 1950 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1760 元调整为 1950 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 俞晓东 性别 男 工作年月 职工号： ### 文化程度 高中 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 会计核算部 出纳员 高级工 改革后 信贷业务部 信贷员 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 1200 改革后 专业类 5 1400 110 --- 110 --- 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 2009 年 7 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 290 0 50 1950 300 290 0 50 2150 同意易岗易薪 ， 月工资 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 7 月 1 日起，月工资 单位 由 1950元调整为2150元。 意见 300 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1978-0130 张晖 文化程度 高中 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 综合管理部 事后监督 高级工 改革后 综合管理部 事后监督 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 840 80 80 230 190 330 0 --- 1750 改革后 专业类 4 1200 --- 110 --- 300 330 0 50 1990 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1750 元调整为 1990 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1981-1230 徐瑾 文化程度 高中 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 综合管理部 事后监督 高级工 改革后 综合管理部 事后监督 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 840 80 80 230 190 290 0 --- 1710 改革后 专业类 4 1200 --- 110 --- 300 290 0 50 1950 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1710 元调整为 1950 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1985-1230 汪勤 文化程度 高中 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 综合管理部 事后监督 高级工 改革后 综合管理部 事后监督 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 840 80 80 230 190 250 0 --- 1670 改革后 专业类 4 1200 --- 110 --- 300 250 0 50 1910 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1670 元调整为 1910 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1989-1030 孙志琴 文化程度 高中 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 综合管理部 事后监督 高级工 改革后 综合管理部 事后监督 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 800 80 80 230 190 220 0 --- 1600 改革后 专业类 4 1200 --- 110 --- 300 220 0 50 1880 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1600 元调整为 1880 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1977-0220 朱其定 文化程度 初中 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 综合管理部 点钞员 高级工 改革后 综合管理部 点钞员 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 960 100 80 230 190 330 0 --- 1890 改革后 专业类 4 1200 --- 110 --- 300 330 30 50 2020 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1890 元调整为 2020 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1980-1230 姜亚明 文化程度 高中 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 综合管理部 点钞员 高级工 改革后 综合管理部 点钞员 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 760 80 80 230 190 300 0 --- 1640 改革后 专业类 4 1200 --- 110 --- 300 300 0 50 1960 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1640 元调整为 1960 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1991-0630 孙兆凤 文化程度 初中 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 综合管理部 点钞员 初级工 改革后 综合管理部 点钞员 初级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 760 80 30 140 190 190 0 --- 1390 改革后 专业类 4 1200 --- 50 --- 300 190 0 50 1790 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1390 元调整为 1790 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1993-1230 王岚 大学专 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 会计核算部 会计 高级工 改革后 会计核算部 会计 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 920 90 80 230 190 170 0 --- 1680 改革后 专业类 6 1600 --- 110 --- 300 170 0 50 2230 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1680 元调整为 2230 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1989-1130 胡爱斌 中专、中 技及职高 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 综合管理部 点钞员 高级工 改革后 综合管理部 点钞员 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 760 80 80 230 190 210 0 --- 1550 改革后 专业类 4 1200 --- 110 --- 300 210 0 50 1870 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1550 元调整为 1870 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1971-0430 毕金龙 文化程度 初中 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 综合管理部 点钞员 高级工 改革后 综合管理部 点钞员 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 760 80 80 230 190 390 0 --- 1730 改革后 专业类 4 1200 --- 110 --- 300 390 0 50 2050 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1730 元调整为 2050 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1993-0430 陆蓉 中专、中 技及职高 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 信贷业务部 贷后检查 高级工 改革后 信贷业务部 贷后检查 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 880 90 80 230 190 170 0 --- 1640 改革后 专业类 5 1400 --- 110 --- 300 170 0 50 2030 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1640 元调整为 2230 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1996-0430 黄华章 大学专 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 中山路支行 支行长 高级工 改革后 中山路支行 支行长 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 1000 90 80 230 190 140 0 --- 1730 改革后 专业类 6 1600 --- 110 --- 300 140 0 50 2200 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1730 元调整为 2200 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1993-1230 贾天翔 中专、中 技及职高 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 文游营业部 客户经理 高级工 改革后 文游营业部 客户经理 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 880 90 80 230 190 170 0 --- 1640 改革后 专业类 5 1400 --- 110 --- 300 170 0 50 2030 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1640 元调整为 2030 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1990-0330 钱桂霞 文化程度 高中 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 府前街支行 综合柜员 中级工 改革后 府前街支行 综合柜员 中级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 880 90 50 190 190 200 0 --- 1600 改革后 专业类 5 1400 --- 80 --- 300 200 0 50 2030 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1600 元调整为 2030 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1990-0330 钱桂霞 文化程度 高中 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 府前街支行 综合柜员 中级工 改革后 会计核算部 出纳员 中级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 1400 改革后 操作类 4 1200 80 --- 80 --- 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 2009 年 9 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 200 0 50 2030 300 200 0 50 1830 同意易岗易薪 ， 月工资 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 9 月 1 日起，月工资 单位 由 2030元调整为1830元。 意见 300 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 2001-0830 杨玉娟 大学专 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 汉留支行 支行长 经济员 改革后 汉留支行 支行长 经济员 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 1000 90 40 190 190 90 0 --- 1600 改革后 专业类 6 1600 --- 70 --- 300 90 0 50 2110 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1600 元调整为 2110 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1989-1130 李晓娥 文化程度 高中 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 马棚镇支行 综合柜员 高级工 改革后 马棚镇支行 综合柜员 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 880 90 80 230 190 210 0 --- 1680 改革后 专业类 5 1400 --- 110 --- 300 210 0 50 2070 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1680 元调整为 2070 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1991-0130 薛猛 大学专 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 马棚镇支行 支行长 高级工 改革后 马棚镇支行 支行长 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 1000 100 80 230 190 190 0 --- 1790 改革后 专业类 6 1600 --- 110 --- 300 190 0 50 2250 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1790 元调整为 2250 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1972-1230 晏同 文化程度 初中 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 综合管理部 审计员 经济员 改革后 综合管理部 审计员 经济员 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 960 100 40 190 190 380 0 --- 1860 改革后 专业类 5 1400 --- 70 --- 300 380 0 50 2200 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1860 元调整为 2200 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1990-0330 叶萍 大学专 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 信贷业务部 信贷员 高级工 改革后 信贷业务部 信贷员 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 880 90 80 230 190 200 0 --- 1670 改革后 专业类 5 1400 --- 110 --- 300 200 0 50 2060 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1670 元调整为 2060 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1992-0130 仇有志 文化程度 初中 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 八桥镇支行 综合柜员 中级工 改革后 八桥镇支行 综合柜员 中级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 880 90 50 190 190 180 0 --- 1580 改革后 专业类 5 1400 --- 80 --- 300 180 0 50 2010 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1580 元调整为 2010 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1990-1030 丁朝晖 大学专 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 综合业务部 业务管理 高级工 改革后 综合业务部 业务管理 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 880 90 80 230 190 200 0 --- 1670 改革后 专业类 6 1600 --- 110 --- 300 200 0 50 2260 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1670 元调整为 2260 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1992-0630 张宏权 大学专 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 沙堰支行 支行长 高级工 改革后 沙堰支行 支行长 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 1000 100 80 230 190 180 0 --- 1780 改革后 专业类 6 1600 --- 110 --- 300 180 0 50 2240 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1780 元调整为 2240 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1982-0830 杨树伟 大学专 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 文游营业部 支行长 高级工 改革后 文游营业部 支行长 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 1000 100 80 230 190 280 0 --- 1880 改革后 专业类 7 1800 --- 110 --- 300 280 0 50 2540 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1880 元调整为 2540 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1990-0630 杨勤 大学专 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 八桥镇支行 支行长 高级工 改革后 八桥镇支行 支行长 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 1000 100 80 230 190 200 0 --- 1800 改革后 专业类 6 1600 --- 110 --- 300 200 0 50 2260 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1800 元调整为 2260 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1986-1230 潘金霞 大学专 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 府前街支行 支行长 高级工 改革后 府前街支行 支行长 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 1000 100 80 230 190 240 0 --- 1840 改革后 专业类 6 1600 --- 110 --- 300 240 0 50 2300 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1840 元调整为 2300 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日
51 页
402 浏览
职等职级基准表 (2)
职等职级基准表 职 等 一 二 三 四 五 职级 2007/20 固定加 职务 绩效奖金 津贴 08 底薪 班费 特珠 夜班补 全勤奖 总工资 加给 贴标准 元/天 W1 750 276 60 ### W2 765 281 60 ### W3 780 287 60 ### W4 796 293 60 ### W5 812 299 60 ### W6 828 305 60 ### W7 845 311 60 ### W8 862 317 60 ### S1 750 276 150 20 60 ### S2 765 281 153 30 60 ### S3 780 287 156 40 60 ### S4 796 293 159 50 60 ### S5 812 299 162 60 60 ### S6 828 305 166 70 60 ### S7 845 311 169 80 60 ### S8 862 317 172 90 60 ### S9 879 323 176 100 60 ### S10 896 330 179 110 60 ### S11 914 336 183 120 60 ### S12 933 343 187 130 60 ### S13 951 350 190 140 60 ### S14 970 357 194 150 60 ### S15 990 364 198 160 60 ### S16 1009 371 202 170 60 ### S17 1030 379 206 180 60 ### S18 1050 386 210 190 60 ### S19 1071 394 214 200 60 ### S20 1093 402 219 210 60 ### S21 1114 410 223 220 60 ### S22 1137 418 227 230 60 ### S23 1159 426 232 240 60 ### S24 1183 435 237 250 60 ### S25 1206 444 241 260 60 ### S26 1230 453 246 270 60 ### S27 1255 462 251 280 60 ### S28 1280 471 256 290 60 ### S29 1306 480 261 300 60 ### S30 1332 490 266 310 60 ### S31 1359 500 272 320 60 ### 职位 清洁工/打机工/包装工/初 级文员/宿管/清洁工/小 工/保姆/厨工/打样员/粉碎 员/加料员/入库员/初级文 员 中级文员/外发员/物控员/ QA/QC/IQC/IPQC/样品 员/初级技术员/计划员/保 安/助理工程师/成控员/仓 管员/模保/机器保养员/班 长/储备干部/拌料员/单证 助理/收发员/学徒/上下 模/文宣/组长 高级文员/电工/初级会 计/厨师/司机/计划员/物控 员/外发员/采购员/保安队 长/模保班长/IE技术员/成 品发货员/验货专员/仓库组 长/QC组长/BOM组长/机 修/中级技术员/打样员/PE 技术员/配料班长/采购 员/初级会计/电工/焊工/调 机技术员/包装领班/配色师 /物料班长/修模员/经理助 理 注塑领班/高级会计/配色师 /IE工程师/QE工程师/出纳 /单证员/修模员/成控组 长/拌料组长/QE/主办会 计/出纳/外贸会计/总经理 助理/注塑技师 课长/高级技师/高级工程师 /修机 职等职级基准表 职 等 五 五 六 七 职级 2007/20 固定加 职务 绩效奖金 津贴 08 底薪 班费 特珠 夜班补 全勤奖 总工资 加给 贴标准 元/天 S32 1386 510 277 330 60 ### S33 1413 520 283 340 60 ### S34 1442 530 288 350 80 ### S35 1471 541 294 360 80 ### S36 1500 552 300 370 80 ### S37 1530 563 306 380 80 ### S38 1561 574 312 390 80 ### S39 1592 585 318 400 80 ### S40 1624 597 325 410 80 ### S41 1656 609 331 420 80 ### S42 1689 621 338 430 80 ### S43 1723 634 345 440 100 ### S44 1757 646 351 450 100 ### S45 1793 659 359 460 100 ### S46 1828 673 366 470 100 ### S47 1865 686 373 480 100 ### S48 1902 700 380 490 100 ### S49 1940 714 388 500 100 ### S50 1979 728 396 510 100 ### S51 2019 743 404 520 150 ### S52 2059 757 412 530 150 ### S53 2100 773 420 540 150 ### S54 2142 788 428 550 150 ### S55 2185 804 437 560 150 ### S56 2229 820 446 570 150 ### S57 2273 836 455 580 150 ### S58 2319 853 464 590 150 ### S59 2365 870 473 600 150 ### S60 2413 887 483 610 150 ### S61 2461 905 492 620 150 ### S62 2510 923 502 630 200 ### S63 2560 942 512 640 200 ### S64 2611 961 522 650 200 ### S65 2664 980 533 660 200 ### S66 2717 999 543 670 200 ### S67 2771 1019 554 680 200 ### S68 2827 1040 565 690 200 ### S69 2911 1071 582 700 250 ### S70 2999 1103 600 710 250 ### 职位 课长/高级技师/高级工程师 /修机 课长/高级技师/高级工程师 /修机 高级课长/副经理 经理 七 职 等 职等职级基准表 职级 2007/20 固定加 职务 绩效奖金 津贴 08 底薪 班费 特珠 夜班补 全勤奖 总工资 加给 贴标准 元/天 S71 3089 1136 618 720 250 ### S72 3181 1170 636 730 250 ### S73 3277 1205 655 740 250 ### S74 3375 1241 675 750 250 ### S75 3476 1279 695 760 250 ### S76 3581 1317 716 770 250 ### S77 3688 1357 738 780 250 ### S78 3799 1397 760 790 300 ### S79 3913 1439 783 800 300 ### S80 4030 1482 806 810 300 ### S81 4151 1527 830 820 300 ### S82 4276 1573 855 830 300 ### S83 4404 1620 881 840 300 ### S84 4536 1668 907 850 300 ### S85 4672 1718 934 860 300 ### S86 4812 1770 962 870 400 ### S87 4957 1823 991 880 400 ### S88 5105 1878 1021 890 400 ### S89 5258 1934 1052 900 400 ### S90 5416 1992 1083 910 400 ### S91 5579 2052 1116 920 400 ### S92 5746 2113 1149 930 400 ### S93 5918 2177 1184 940 400 ### S94 6096 2242 1219 950 400 ### S95 6279 2309 1256 960 400 ### S96 6467 2379 1293 970 400 ### S97 6661 2450 1332 980 400 ### S98 6861 2524 1372 990 400 ### S99 7067 2599 1413 ### 400 ### S100 7279 2677 1456 ### 400 ### S101 7497 2758 1499 ### 400 ### S102 7722 2840 1544 ### 400 ### S103 7954 2926 1591 ### 400 ### S104 8192 3013 1638 ### 400 ### S105 8438 3104 1688 ### 400 ### S106 8691 3197 1738 ### 400 ### S107 8952 3293 1790 ### 400 ### 十 S108 一 S109 9221 3392 1844 ### 400 ### 9497 3493 1899 ### 400 ### 八 九 十 经理 职位 高级经理 副总 总监/常务副总 总经理 职等职级基准表 职 十 等 一 职级 S110 2007/20 固定加 职务 绩效奖金 津贴 08 底薪 班费 9782 特珠 夜班补 全勤奖 总工资 加给 贴标准 元/天 3598 1956 ### 400 ### S111 10076 3706 2015 ### 400 ### S112 10378 3817 2076 ### 400 ### S113 10689 3932 2138 ### 400 ### 职位 总经理
4 页
424 浏览
热门推荐
1597 阅读
9 页
903 阅读
5 页
1242 阅读
3 页
851 阅读
10 页
1639 阅读
3 页
