家居建材行业部门职责和权限汇编
部门职责和权限汇编 （定稿版） 实 施 发 布 XXXX 有 限 公 司 发 布 目 录 前 言...............................................................................................................................................................1 1 XXXX 有限公司组织机构..........................................................................................................................2 2 XXXX 公司中层及以上管理干部安排计划.............................................................................................2 3 部门职责和权限..........................................................................................................................................4 3.1 管理中心...................................................................................................................................................4 3.1.1 总经办职责和权限................................................................................................................................5 3.1.2 人力资源部职责和权限........................................................................................................................9 3.1.3 信息管理部职责和权限......................................................................................................................12 3.1.4 基建工程部职责和权限......................................................................................................................14 3.2 营销中心.................................................................................................................................................16 3.2.1 销售管理部..........................................................................................................................................16 3.2.2 市场管理部..........................................................................................................................................18 3.2.3 渠道部..................................................................................................................................................20 3.2.4 设计部..................................................................................................................................................22 3.2.5 企划部..................................................................................................................................................23 3.2.6 客户服务部..........................................................................................................................................25 3.3 工程中心.................................................................................................................................................27 3.3.1 项目管理部..........................................................................................................................................27 3.3.2 大客户部..............................................................................................................................................29 3.4 制造中心.................................................................................................................................................30 3.4.1 计划管控部职责和权限....................................................................................................................31 3.4.2 板材厂职责和权限............................................................................................................................33 3.4.3 地板厂职责和权限............................................................................................................................36 3.5 供应链中心.............................................................................................................................................39 3.5.1 物控部职责和权限...........................................................................................................................39 3.5.2 供应商部职责和权限.......................................................................................................................42 3.5.3 采购部职责和权限...........................................................................................................................45 3.5.4 国内贸易部职责和权限...................................................................................................................46 3.6 技术中心.................................................................................................................................................48 3.6.1 研发部职责和权限...........................................................................................................................48 3.6.2 品质管控部职责和权限...................................................................................................................53 3.6.3 技术工程部部职责和权限...............................................................................................................56 3.7 财务中心................................................................................................................................................60 3.7.1 财务管理部职责和权限......................................................................................................................60 3.7.2 会计核算部职责和权限...................................................................................................................62 3.8 投资发展部职责和权限........................................................................................................................64 3.9 国际贸易部.............................................................................................................................................67 前 言 本汇编是根据组织架构设计报告（确认版）编制的第一稿，仅作为进一步研讨完善的依据。 参与编制本汇编人员有： 本汇编经过 审核。 本汇编提交日期： 年 月 日。 1 XXXX 有限公司组织机构 说明：总经办为公司综合管理部门。 2 XXXX 公司中层及以上管理干部安排计划 职位设置名称 编制 人选 分管范围 负责公司全面领导；副总经理；总经理助理、财务总监、投资 总经理 1 副总经理 1 主持公司营销规划和管理；营销中心； 副总经理 1 主持公司生产运营规划和管理；技术中心、制造中心 副总经理 1 副总经理 1 主持公司供应链规划和管理；供应链中心 总经理助理 1 协助总经理开展工作 技术总监 1 负责公司技术规划和管理；研发部；技术工程部；品质管控 部 管理总监 1 负责管理体系、制度建设；人力资源部、总经办、信息管理部、 基建工程部 发展部、国际贸易部、工程中心 负责公司综合管理；管理中心；总经理外出时，负责主持公 司的日常事务（暂定）。 负责物流计划和管理；物控部；供应商部、采购部、国内贸易 部 供应链总监 制造总监 1 负责公司生产计划和管理；计划管控部；地板厂、板材厂 财务总监 1 负责会计核算部、财务管理部 营销总监 1 负责营销计划和管理；销售管理部、市场管理部、渠道部、设 计部、企划部、客户服务部 工程总监 1 负责工程项目开拓、管理和服务；分管项目管理部、大客户部 技术工程部经理 1 现场技术/工艺管理；设备工装管理 研发部经理 1 产品研发；产品标准化 品质管控部经理 1 产品质量检验；产品测试；过程质量监控；实验室；测量设 备 采购部经理 1 原材料市场调研；采购 供应商部经理 1 供应商开发和控制；供应商；采购合同 物控部经理 1 仓库管理；搬运；物资供应 国内贸易部经理 1 基材销售与管理 计划管控部经理 1 生产、采购、外协计划管控；生产协调；生产统计 地板厂厂长 1 地板制造组织和控制 板材厂厂长 1 板材制造组织和控制 人力资源部经理 1 人力资源开发和管理；规范化管理；公司目标和计划管理 信息管理部经理 1 信息化建设 基建工程部经理 1 基建设计、施工、维护、修理控制 总经办主任 1 规范化管理；公司目标、计划和绩效管理；管理体系；企业 文化 财务管理部经理 1 财务分析、资金计划和控制 会计核算部经理 1 会计核算、出纳、现金流动监控 投资发展部经理 1 投资规划、可行性分析和日常监控 国际贸易部经理 1 负责国际市场开拓、销售与管理 销售管理部经理 1 商务；定单管理；客户管理；销售计划和统计 市场管理部经理 1 市场调研，收集信息；组织活动促销；媒体网站对接，公司 网站营销内容维护 客户服务部经理 1 客户投诉处理、反馈与管理 渠道部经理 1 招商；经销商开发维护和管理；门店开设、维护和管理 企划部经理 1 品牌策划和管理；文案策划 设计部经理 1 空间、平面设计；外联 项目管理部经理 1 工程项目实施组织和控制 大客户部经理 1 工程客户开发、管理与维护 1、 上述岗位可以逐步配置，当工作尚没形成足够量时，可以兼职。但是兼职跨 度不能太大，兼职职位数不要超过 3 个以上； 说明 2、 总监随着规模扩大和产品线丰富增设； 3、副总经理及以上领导根据工作需要可考虑增设助理。 3 部门职责和权限 3.1 管理中心 管理中心 总经办 人力资源部 信息管理部 基建工程部 3.1.1 总经办职责和权限 总经办职责和权限表 部门名称 工作类别 1、目标和计 划管理 总经办 分管领导 职 管理总监 定岗 责 定编 人 权 限 1、负责组织编制、实施公司年度目标和计划； 1、公司年/月度目标和计划编制 组织权； 2、负责组织公司方针目标、计划展开、指导和审 核； 2、各部门年/月度目标计划实施 监督权和审核权； 3、负责组织编制、实施公司月度目标和计划； 3、对公司各部门经营管理情况调 研权和目标计划差异分析的知情 权。 4、负责组织、审核各部门年月度目标和计划； 5、组织编制公司年、月度目标和计划实施、评价 报告； 6、负责组织各部门年月度目标和计划实施成果 评价和审核。 1、负责组织编制并管理企业文化手册； 2、负责组织公司企业理念识别系统、企业形象 识别系统、企业行为识别系统策划管理工作，参 与企业形象识别系统相关物品的印刷与采购； 3、负责出版发行企业报； 2、企业文化 4、负责公司各类报刊的订阅、收发放与管理； 5、负责组织起草、审核各类对内对外的宣传文 稿； 6、制定图书资料管理制度，并监督执行； 7、负责员工文体中心的管理； 8、负责组织开展各类文体活动。 1、有权制止提请处罚不符合公司 文化的各种行为； 2、企业形象识别系统相关物品的 印刷与采购参与权； 3、企业报组稿权和稿费发放决定 权； 4、开展文体活动建议权、检查权 和考核权。 1、负责公司制度、标准总体规划并组织实施； 3、现代企业 制度建设 （企业标准 化建设） 组织权； 2、负责建立、保持并改进公司规范化管理体 系； 2、对公司管理制度的解释权； 3、负责各部门所制定规章制度的审核； 权； 4、负责公司各项管理制度执行监督检查。 1、法律事务管理：负责有关法律法规的收集与 整理，统一协调、处理公司各类法律事务工作； 2、合同管理：组织编制各类经济合同范本，负 责合同合法性审查和合同档案管理； 4、法律事务、 知识产权、公 司证照管理 和项目申报 管理 1、公司规范化管理统一规划权和 3、负责公司证明出具； 4、负责公司相关知识产权的办理、保护和管 理； 5、公司证照管理：公司各类企业证照、办理、年 审、续证和更换工作，对公司公章进行管理； 3、管理制度的制、修订的审核 4、管理制度执行监督权。 1、聘用法律顾问建议权； 2、代表公司对外处理法律事务 权； 3、合同合法性审查权； 4、保险公司选择权； 6、负责公司各类保险办理； 5、有关知识产权申请资料的索取 权； 7、负责公司出入境相关手续的办理； 6、项目申报资料的收集与审核 权。 9、负责组织相关项目申报和管理。 5、管理体系 建立与推进 1、负责建立并持续改进公司管理体系的整合 1、管理体系文件审核权、解释 （包括质量管理体系、环境管理体系、职业健康 安全管理体系、计量确认体系、标准化体系 等），确保整合管理体系有效运行； 权； 2、负责编制内审计划并组织实施； 3、负责组织体系不合格项的整改、验证、考核； 2、内部审核组织权； 3、管理评审组织权； 4、管理体系不合格项整改检查 权、考核权。 4、负责定期向管理者代表报告质量管理体系运 行状况，以提供管理评审的依据； 5、负责外部管理体系认证组织协调工作； 1、审核计划的制定权； 6、内部审核 1、负责编制内审计划； 2、审核计划的执行权； 2、组织相关部门按内部审核计划进行审核； 3、整改的跟进权。 3、对内部审核不符合项的整改落实。 4、内部审核组织权； 5、不合格项整改检查权、考核权。 7、管理评审 8、外部审核 1、对管理评审输入资料的整理； 1、管理评审组织权； 2、做好管理评审前的准备工作。 2、对输入资料的询问权； 1、外部审核的联络协调； 2、外审不符合项整改的落实； 1、外部审核的联络权； 2、整改的跟进权； 3、不合格项整改检查权、考核权。 1、 参与制定年度质量目标、质量计划； 2、协助市场、试验、现场、检验发生的产品质量 1、年度质量目标和质量计划的编 9、质量目标 问题进行统计分析并组织整改、效果验证； 制权； 和计划 3、 定期参加组织质量例会，向各部门通报质量 2. 组织整改、效果验证权; 状况，制定整改计划并组织实施、效果验证、考 3. 制定整改计划并组织实施、效 核。 果验证、考核权. 1、按公司管理体系文件的要求，检查各部门体 10、体系的运 系的实施情况； 行 2、对体系运行中存在的问题及时书面通知并监 督责任部门改进。 11、体系的持 1、 对体系的运行提出分析报告； 续改进 2、负责 PDCA 不断改进体系文件。 12、数据统计 与管理 1、建立并保持公司数据管理系统和报表系统； 2、负责统一对外提供公司数据和报表管理。 1、负责制定文件管理制度并监督执行； 13、文件、资 料控制 1、管理体系等运行的检查权； 2、体系运行中存在的问题要求改 进的监督权。 纠正预防措施的跟踪检查权 各个部门数据、报表索要权、检查 权、考核权 1、文件发放范围确定权； 2、负责公司各类文件控制：编辑、打印、复印、 2、文件更改控制权； 收发、标识、更改、归档管理； 3、有权制止违反文件管理程序的 行为及处罚建议权； 3、负责外来文件收发、传递、处理和控制； 1、负责制定档案管理制度并监督执行； 2、负责建立、保持公司档案，统一公司档案管 理； 14、档案管理 3、负责对各类档案材料（包括技术性图书、磁 盘及相关资料）的收集、整理、鉴定、登记、统计 与保管； 1、相关档案材料的收集权； 2、档案借阅管理权； 3、对违反档案借阅管理制度的人 4、负责办理档案文件的借阅、利用、处理、销毁、 员与行为的处罚建议权； 移交等相关手续； 4、保密制度检查权、考核权。 5、负责对各部门档案文件管理的指导、培训与 监督。 6、负责组织制定、实施公司保密制度，确定保 密等级和范围并实施控制。 15、6S 现场 管理与推进 1、负责规划、推进、完善公司“6S”活动； 2、负责公司“6S”活动检查、考核并推动改进。 “6S”活动检查权、考核权 1、负责公司有关文件、报告、总结起草并督促有 关部门提交报告、总结； 2、负责组织总经理有关讲话稿起草或提供相关 资料； 16、文秘服 务、会议管理 和沟通 3、负责建立公司会议管理制度并组织实施、检 查； 1、会议资源调配权； 2、重要事项要求报告权； 4、组织策划、组织公司级会议，形成会议记录、 3、异常信息要求处理、报告权。 纪要并管理； 5、负责公司会议室、接待室、培训室、展览室等 的统一调配与管理； 6、负责建立公司重要事项报告制度并组织实 施、监督； 7、负责组织公司异常信息传递、处理和控制。 17、检查与督 办 1、负责建立公司检查和督办制度，并组织实 施； 2、负责公司级会议议定事项检查和督办； 1、公司对各部门检查和督办权； 2、公司会议决议落实情况检查、 督促、考核权。 3、组织开展公司级检查活动。 18、网站建设 维护更新和 控制 1、负责公司网站建设、内容审核、发布和及时更 新； 2、负责收集有关公司网站信息并处理。 1、负责建立、实施、保持并改进公司绩效管理体 系； 19、绩效管理 2、负责组织公司和部门年、月度绩效考核标准 制定、实施、检查； 3、组织公司各级领导、部门绩效考核数据、信息 收集、核实、汇总、提供并推动考核。 1、网站信息要求提供权； 2、网站信息审核、发布权。 1、绩效管理数据、信息要求提供 权； 2、各个部门绩效管理检查、督促、 考核权。 1、负责与政府相关职能部门建立并维持良好的 合作关系； 20、公共关系 2、负责公司各类来访来客的接待、联谊、公关事 宜的组织、安排和实施； 1、有权要求各部门配合做好外部 参观事宜； 3、负责重大接待事宜策划、组织、安排和控制； 2、接待安排权； 4、负责接待标准制定并组织实施、控制； 5、负责组织处理外来信息，对外发布信息、新 闻； 6、公司层面广告供应商的选择，参与广告供应 商的洽谈与签订。 3、接待标准执行监控权。 4、统一对外发布新闻权； 1、负责组织建立公司行政后勤管理规范化体 系； 2、负责制定公司安全保卫管理制度并监督执 行，负责公司日常的安全保卫工作； 21、后勤及安 全管理 3、负责组织制定和管理自然灾害应急预案，灾 害及其它突发事件处理； 1、有权对损害公司安全和利益的 行为进行阻止和处罚； 2、对进出厂区的车辆的检查权和 管理权； 4、协助当地公安机关对违法治安事件的处理； 3、有权对外来人员在厂区内的活 动进行监管； 5、负责制定公司消防安全管理制度并监督执 行，负责各级消防职责的落实，以及日常消防 隐患的检查整改； 4、有权开具消防安全隐患整改 单，责任相关部门整改落实； 6、负责制定员工食堂管理制度，并监督执行； 7、负责制定员工宿舍管理制度并监督执行，负 责员工宿舍安排、水电费用及相关设施的管理。 5、员工就餐秩序监督处罚权； 6、员工宿舍分配权。 22、安全保卫 工作 1、负责公司制定的“保安工作制度”的贯彻执 行，对公司财产安全负责； 2、负责公司自然灾害应急预案，灾害及其它突 发事件处理； 3、协助当地公安机关对违法治安事件的处理； 4、消防隐患排查及监督； 5、值勤记录与货物进出登记； 1.危机防范工作检查权； 2.违反安全规定操作制止权； 23 、 酒 店 订 房、订餐管理 1、负责公司酒店订房及订餐事务 1、订房、订餐酒店的选择权； 1、制定环境绿化管理制度，并监督执行； 2、制定清洁卫生管理制度，并监督执行； 1、对破坏环境绿化、卫生和公共 财物的行为制止权、处罚权； 1、制定车辆管理制度，并监督执行； 1、车辆维修单位选择权； 2、负责公司车辆的调配、加油卡充值、保养维护 与维修、年检年审、车辆使用费用的核算。 2．车辆调配权； 24、公共环境 管理 25、车辆调配 与管理 3、车辆使用费用的审核权。 1、 制定办公设施（含固定电话）、后勤设施管 理制度，并组织实施； 2、负责建立办公耗材、办公用品、后勤物品的管 理制度，并组织实施； 26、办公、后 勤设施、物品 采购与管理 3、负责公司办公设施的审核、选型和采购、维 修；负责公司后勤设施的审核和采购申报；负 责办公耗材、办公用品、后勤物品的申报和库存 控制；负责上述设施、物品的费用控制； 4、负责员工行政装、工作服的制作与管理； 5、移动通讯虚拟网、包月业务的办理和管理； 固定电话话费充值和费用的控制； 1、办公设施、后勤设施、办公设施 （含固定电话）、后勤设施正确 使用的监督处罚权； 2、办公设施使用调配权。 27、接待及防 伪标签管理 1、负责 3030111 电话接驳； 2、负责总经理访客的接引和茶水招待； 3、负责公司防伪标签、产品合格证的发放； 1、公司防伪标签、产品合格证发 放审核权。 28、 媒体接 待 1、负责组织接待各类新闻媒体并协调处理与媒 体有关的事宜 1、新闻媒体的接待权 29、食堂物品 采购； 1、公司食品卫生安全督导； 2、食物原料的采购、入库存放工作。 1、食品卫生安全督导权 2、食物原料采购督导权； 30、宿舍管理 1、宿舍调配与管理 2、宿舍内物品配置与管理 3、宿舍水电管理 31、内部管理 1、宿舍调配权； 2、宿舍物品配置权。 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司 目标落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、晋级 有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核 工作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 3、有权执行劳动纪律，维护工作 秩序； 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅 通； 4、有权决定并实施内部改进方 案。 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所 整洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析， 实现持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.1.2 人力资源部职责和权限 人力资源部职责和权限表 部门名称 工作类别 人力资源部 分管领导 职 管理总监 责 定岗 定编 权 限 人 1、人力资 源战略与 计划管理 2、组织架 构管理 1、负责组织制定并实施人力资源战略规划； 2、负责制定并组织实施有关人力资源年月度计划 或专题计划。 1、负责组织机构和职能管理，变动时组织相关文 件更新； 2、负责定岗定编规划和控制，变动时组织相关文 件更新。 1、公司战略规划和重大项目推进 知情权； 2、人力资源计划实施检查、督促 和考核权 1、组织机构设置、职权分配的建 议权； 2、定岗定编审核权； 3、组织架构相关文件更新组织 权、审核权 1、负责进行人力资源需求分析，组织招聘计划并 组织实施； 2、负责招聘费用的预算并控制； 3、员工招 聘录用管 理 3、负责选择招聘渠道并落实招聘计划； 1、招聘渠道决定权； 4、负责应聘人员的初步筛选工作； 2、招聘费用使用权； 5、负责组织应聘人员的面试工作； 3、应聘员工审核权。 6、负责新聘人员的录用手续的办理； 7、负责组织新聘人员的入职引导； 8、负责组织新员工试用期跟踪考察和评价工作。 1、负责建立并保持公司培训管理体系； 2、负责年度培训预算制定并控制； 3、负责公司培训计划的制定并组织实施； 4、员工培 训与训练 管理 4、负责员工培训的组织和实施； 5、负责建立健全公司培训课程体系； 6、负责组建并管理公司内部讲师团； 7、负责外部培训机构、咨询机构的选择与管理； 8、负责组织对公司培训效果的评估和反馈。 1、公司培训制度解释权； 2、培训预算费用使用权； 3、外部培训机构、管理咨询机构 的选择建议权； 4、部门培训实施的监督权； 5、员工知识、资格和技能鉴定权、 考试权。 1、负责员工劳动合同的签订、续签和合同文本的 保管等管理； 2、负责保密协议签订和协议文本的保管； 5、员工劳 动管理 2、违反劳动合同情况制止权 3、负责竞业限制的具体实施和日常管理。 3、对劳动合同的依法制定权和解 释权； 4、负责员工人事档案建立和管理； 4、对公司内部人事变动的审核 权； 5、负责办理人事变动（包括辞职、离职、升降、调 动等）手续。 5、员工人事档案的管理权。 1、负责员工手册编制并控制； 1、员工合理化建议的收集权； 2、建立健全员工沟通渠道，保持上情下达，下情 上达； 6、员工关 系管理 1、员工劳动合同组织签定权； 2、员工手册度解释权。 3、负责处理员工与公司矛盾，建立、保持良好的 劳资关系； 4、参与并协调解决员工之间的纠纷，营造和谐的 工作环境； 5、负责定期保健体检的组织实施； 6、负责员工急救药箱的配备和管理。 7、薪酬管 理 1、负责组织建立、保持公司薪酬福利管理制度； 1、公司工资、奖金审核权； 2、负责公司年度工资总额预算并控制； 2、部门绩效考核信息收集权、核 实权； 3、负责公司年度福利总额预算并控制； 3、薪酬福利制度的解释权。 4、负责员工工资审核、报批与造册； 5、负责统计分析人力资源成本并报告； 6、负责绩效考核结果在薪酬管理中的应用； 7、负责组织实施公司员工动态转换。 1、负责建立保持公司人才培养体系； 8、人才培 养与管理 2、负责提出人才培养计划和关键岗位人才梯队建 设； 3、负责关键岗位人才引进和选拔。 1、公司人才培养的考核权； 2、公司关键岗位人才选拔建议 权。 9、社会保 障和劳动 保护 1、负责执行国家和地方有关职工养老、医疗、工 伤、失业、生育保险等各种社会保障政策和规定； 2、制定职业安全与劳动保护管理制度并监督执 行； 1、对违反公司职业安全劳动保护 管理制度监督处罚权； 2、劳保用品发放标准提出权。 3、负责处理职工工伤事故。 10、员工 奖惩与考 勤管理 11、人力 资源政策 制定与管 理 1、建立、维护和实施公司的奖惩管理制度； 1、员工奖惩建议权； 2、建立、维护和实施公司的考勤管理制度。 2、员工奖惩组织实施权。 1、 负责组织制定公司人力资源政策并监督管理 1、公司人力战略规划建议权； 2、负责公司组织架构日常管理并保持有效； 2、人力资源规划组织实施权； 3、负责组织公司部门职责权限的编制、实施指导 与完善； 3、部门职责权限和定岗定编审核 权； 4、负责公司岗位规范化管理； 4、组织架构完善建议权和组织 权； 5、负责定岗定编组织、审核和控制； 5、负责组织部门尽职评估和岗位达标评估活动。 12、劳动 纪律管理 13、内部 管理 1、负责劳动纪律的日常检查和违纪处置。 违纪处置权 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目 标落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、晋级 有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工 作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 3、有权执行劳动纪律，维护工作 秩序； 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅 通； 4、有权决定并实施内部改进方 案。 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实 现持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.1.3 信息管理部职责和权限 信息管理部职责和权限表 部门名称 工作类别 信息管理部 分管领导 职 管理总监 定岗 责 定编 人 权 限 1、 负责信息系统软件的统一规划，建设信息系 统共享平台； 2、组织统一构建并保持公司的网络系统； 3、组织制定和实施公司信息系统管理制度； 1、信息化建设 规划并组织实 施 4、负责信息系统软硬件厂商的搜集、考察和选 择； 5、组织协调相关部门对重大信息系统选型的评审 工作； 6、组织协调各部门参与信息系统的调研及实施等 工作； 1、重大信息系统厂商选定的参 与权； 2、信息化实施过程中，有权要 求相关部门的配合； 3、信息化实施过程中，相关资 源的使用权； 7、组织协调相关部门对系统运行期间出现问题的 讨论与沟通。 1、负责公司信息系统的信息数据管理，按照权限 向各岗位提供信息服务 2、提供信息共 享服务 2、负责信息系统软件的安装并控制； 1、系统软件的安装权； 3、负责信息系统权限的分配并控制； 2、根据岗位职能进行系统软件 操作的分配权； 4、组织信息系统软件的操作培训及应用指导； 3、信息系统权限外拒绝提供权。 5、负责信息系统软件操作的检查和考核。 1、负责网络 IP 地址、访问权限的分配； 2、负责网络使用情况的监控； 3、负责网络帐号的管理； 3、网络信息系 统维护与管理 4、负责维护公司的网络系统； 1、网络资源使用的分配权 5、负责邮件服务系统的日常管理工作； 2、邮件系统帐户的分配权 6、负责对公司网站的技术支持工作； 3、网络使用的监控权 7、负责公司域名的注册、维护和统一管理； 4、域名注册建议权 8、负责信息设备的安装、调试、维修、调整等工 作； 5、计算机设备采购初步审核 权； 9、负责网络设备的安装、调试、调整、维护等工 作，保证网络设备的正常运行； 6、IT 设备的选型权； 10、负责 ERP 服务器、数据库服务器、杀毒服务器、 存储设备的日常管理工作； 11、负责处理终端用户电脑软硬件故障； 12、负责信息设备相关资料的归档管理工作。 7、各类应用软件的安装权。 4、电子档案管 理 1、负责电子文件、资料（不含技术类）收集、整 理、归档、保密并管理。 1、对电子文档资料的索要权 1、 建立健全公司重要信息安全保密机制，防止 公司重要信息资源的外泄； 1、 对于保证信息安全方面的软 硬有采购选型权； 2、 负责终端电脑、服务器的杀毒工作； 5、信息安全系 统维护和管理 3、负责服务器端杀毒软件的升级工作； 4、负责数据备份策略制定，组织实施及管理； 5、负责在系统崩溃时进行数据的恢复工作； 2、 对违反信息安全情况有制止 权、检查权、督促整改权和 考核权。 6、对来自外界的网络攻击进行有效防范。 1、制定、监督、执行机房管理制度； 6、机房建设与 管理 2、负责对机房内设备（服务器、网络设备）进行 统一管理和维护； 1、机房的管理权 3、 负责对进出机房人员进行登记管理。 7、应用软件开 发推广 8、内部管理 1、负责组织公司内部应用软件二次开发，以提供 专业效率； 应用软件开发权、组织权 2、负责组织引入、推广先进、实用应用软件。 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目 标落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、晋 级有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工 作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 3、有权执行劳动纪律，维护工 作秩序； 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅 通； 4、有权决定并实施内部改进方 案。 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实 现持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.1.4 基建工程部职责和权限 基建工程部 职责和权限表 部门名称 工作类别 基建工程部 分管领导 职 管理总监 责 定岗 定编 权 限 人 1、负责建设项目设计联系和设计方案修改； 2、负责设计过程跟踪，主持设计结果的审查与验 收； 3、负责对监理方的督促和检查日常工作； 4、负责对外技术联系、技术资料的提供与确认； 1、工程技术管 理 5、负责施工现场的质量抽查与确认； 6、负责工程竣工验收审查和竣工验收管理； 7、负责会同监理处理现场施工中技术问题； 1、有与设计单位技术交流权 2、设计方案的审核和建议权 3、施工技术资料审核权 4、工程质量问题的处置权 5、工程量增减与施工图修改建 议权 6、组织竣工验收的决定权 8、负责施工过程中工程量增减签证工作； 9、负责施工过程质量、进度汇报； 10、根据使用单位要求，与设计、施工方联系并组 织实施。 1、 负责合同项目资金承付审核、控制及调拨申请 工作； 2、 负责组织招投标工作和投标单位的资料收集、 2、工程造价管 理 3、工程进度计 划管理 资质审核工作； 3、 负责工程相关材料的市场信息调查； 4、 负责新建工程概算编制； 5、 工程预决算的初步审核工作； 6、 负责编制工程月度资金计划并控制。 1、 负责编制工程建设实施计划并管理； 2、 负责组织工程相关甲供材料采购和控制。 1、资金调拨提议和申请权 2、招投标单位组织和审核权 3、预决算初审权 1、计划实施管理权 2、建设工程进度安排决定权 1、 负责按建筑行业安全管理条例、国家和地方法 4、工程安全/ 质量管理 规进行管理； 2、 定期进行安全检查工作； 3、 负责施工过程中安全用电管理； 4、 负责并执行建筑安装行业相关质量规范进行 管理； 5、 严格审查原材料检验和测试报告； 6、 负责督促监理进行施工全过程质量管理； 7、 负责监督各分项工程严格按照蓝图施工。 1、对安全生产管理权 2、有对施工单位违章施工的处 罚权 3、原材料检验和测试报告审核 权 4、施工质量监督权； 5、蓝图及其他相关资料索取权 5、工程档案管 理 1、 负责建立工程档案管理制度； 2、 负责对工程资料、档案的收集、登记、统计与 保管； 3、 负责办理工程资料、档案的借阅、利用、移交 1、档案资料登记、借阅管理权 2、相关资料的索取权 3、档案管理制度编制权 等相关手续。 1、 负责收集并提供工程建设方面的政策、法规、 6、工程公共关 系管理 7、房屋日常维 护、修理和管 理 8、内部管理 信息、资料工作； 1、接待招待权 2、信息、资料搜集权 2、 参与工程设计、施工、计划等方面工作； 3、工程计划、质量监督参与权 3、 负责招投标、质量监督协调工作； 4、 负责与当地政府相关部门做好协调联络工作。 1、 负责公司房屋日常维护、修理的组织实施和控 制； 1、房屋组织维修权； 2、发现 2、 负责公司房屋财产管理、日常使用检查工作。 损害房屋情况制止权、考核权。 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目 标落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、晋 级有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核 工作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 3、有权执行劳动纪律，维护工 作秩序； 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅 通； 4、有权决定并实施内部改进方 案。 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实 现持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期 3.2 营销中心 营销中心 销售管理部 市场管理部 渠道部 设计部 企划部 客户服务部 3.2.1 销售管理部 部门名称 销售管理部 分管领导 营销总监 定 岗 定 编 工作类别 1、订单评 审和管理 2、销售计 划编制与 管理 职 责 1、组织客户订单评审并按订单要求组织实施和控 制； 2、负责订单变更控制，并整理、归档，规范管理 1、组织编制、实施年、月度、滚动计划销售计划； 2、负责销售计划变更控制。 权 限 1、订单评审组织权； 2、订单变更控制权 销售计划执行检查权、变更权 和考核权 1、编制发货计划并组织实施； 3、发货计 划编制与 管理 4、应收款 管理 2、负责客户发货优先顺序安排和发货过程监控； 3、负责组织办理发货各项手续办理，确保凭证合 规、完整。 1、发货前，核对合同规定的货款是否到帐，审核客 户信用额度是否超标； 2、根据收款计划核对回款情况，对延期回款采取催 收措施。 发货条件确认权；发货过程监 督权；客户发货优先安排权 有权要求财务提供应收款、费 用信息 1、安排货物运输、配载，办理相关手续，并通知客 户接货； 5、物流配 送 2、负责发货过程的监督和管理； 运输单位选择和运费确认权 3、负责物流公司、快递公司等选择与服务评估； 4、负责运输合同评审、签订并日常管理。 6、客户关 系和档案 管理 1、建立并规范客户档案，并定期更新； 2、负责制定客户关系建立、维护、改善、深化政策、 客户信息素要权、保密权 制度并组织实施、管理 1、建立客户信用评价体系； 7、客户信 用评价和 控制 2、定期对客户的信用等级进行评价； 3、根据客户的信用等级确定和调整授信额度，适用 不同的付款和信用政策； 客户信用等级评定权、授信额 度建议权、违反信用政策制止 权 4、建立客户信用档案。 8、公司成 品和经销 商库存监 1、负责了解、掌握公司成品和经销商库存信息并对 异常信息及时处理或反馈； 1、公司成品和经销商库存报表 索要权； 控 2、负责公司成品和经销商库存监控，提出处理库存 建议。 9、样品发 货与控制 1、组织建立和实施样品控制流程； 10、客户 信息处理 反馈和闭 环管理 1、组织建立和实施客户信息的处理流程； 11、销售 统计、报 表编制、 分析和管 理 1、 负责收集区域市场销售报表、数据并汇总分 析； 2、负责样品的发放、回收、确认并处置 2、负责客户信息反馈、提出处理要求并跟踪管理； 13、价格 管理 样品确认权、处置权 客户信息处理要求权、检查 权、考核权 3、负责客户信息收集、整理、统计分析并推动改进。 2、 负责公司销售统计分析，编制销售报表、报告 并按要求报送。 1、负责销售合同洽谈、评审、签订并组织履约； 12、销售 合同管理 2、库存处理建议权。 2、负责销售合同收集、整理、归档； 区域市场销售报表、数据索要 权； 1、在授权范围内对外签定合同 权； 3、负责销售合同履约过程协调、更改、风险控制。 2、合同履约督促权。 1、负责组织制定价格政策，建立并实施价格管理制 度； 1、有对价格违规行为的处罚 权； 2、负责组织价格政策执行、检查并进行调整控制。 2、价格政策执行检查权 14、辅料 销售及控 制 1、负责公司辅料销售及控制。 15、内部 管理 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目标 落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、 晋级有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工 作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅通； 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实现 3、有权执行劳动纪律，维护工 作秩序； 4、有权决定并实施内部改进方 案。 持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.2.2 市场管理部 部门名称 工作类别 市场管理部 分管领导 职 营销总监 定 岗 责 定 编 权 人 限 1、牵头制定公司营销战略规划并组织实施； 1、营销战 略规划 2、基于战略组织制定年度市场计划并组织实 施；； 3、基于营销战略组织审核营销中心其它部门各类 计划和政策； 1、营销战略规划实施组织权； 2、各类营销计划审核权。 4、负责组织营销战略规划年度评审和调整控制。 1、制定市场调研计划并组织实施； 2、市场调 研分析与 管理 2、收集各类市场情报及相关行业政策与信息，研 究宏观环境及行业状况，预测市场趋势、需求变 化、风险和机会； 3、收集并分析竞争对手信息； 1、有行业数据、资料购买权； 2、公司调整适销产品及产品结 构建议权。 4、组织编制并提交市场调研报告。 3、区域市 场检查考 评 1、负责检查各区域市场政策、制度、运作执行情况 并进行考评； 2、监督/核查各区域上报的市场信息真伪。 区域市场检查、督导权、考核 权 3、监督各个门店货款、库存、结算与对账管理。 4、业务人 员培训与 资格评定 5、门店店 长、导购员 培训与资 格认定 1、建立业务人员的任职和晋升标准以及定期评价 制度； 2、定期对业务人员进行评价能力和业绩的评价； 业务人员资格评定权 3、制定并实施业务人员的任职和能力提升培训计 划。 1、建立门店店长、导购员的任职和晋升标准以及定 期评价制度； 2、定期对门店店长、导购员进行评价能力和业绩的 店长、导购员资格评定权 评价； 3、制定并实施门店店长、导购员的任职和能力提升 培训计划。 6、提供新 产品开发 建议并参 与论证 1、定期开展市场调研，了解终端客户需求，根据 调研结果提出新产品开发的建议； 7、制定新 市场开发 计划并组 织实施评 估 1、新产品立项后，根据新产品开发计划制定相应 的市场开发计划，并组织实施； 新产品开发建议权 2、参与新产品立项的论证。 2、研究制定公司市场布局规划，制定新市场开发 计划并对实施情况进行定期评估、调整。 新市场开发建议权、调整权 1、负责公司展厅访客接待、推介； 8、展厅管 理 2、负责展厅样品展示和管理； 样品更新、处置权 2、负责展厅样品补充、更新和处置。 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目 标落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、 晋级有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工 作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 9、内部管 理 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅通； 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 3、有权执行劳动纪律，维护工 作秩序； 4、有权决定并实施内部改进方 案。 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实 现持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.2.3 渠道部 部门名称 工作类别 渠道部 分管领导 职 营销总监 责 定岗 定 编 权 限 1、招商活 动组织与 实施 1、负责提出招商意见，并按照招商计划、方案和策 略，组织招商活动； 招商活动预算费用支配权 2、负责筛选、引进符合品牌要求、签约的加盟商； 1、制定区域市场调研计划与方案并组织实施； 2、区域市 场调研信 息收集与 反馈 2、组织开展区域市场调研活动，收集各类市场情报 及竞争对手信息； 3、编制区域市场调研报告，为公司领导决策提供相 关信息； 要求区域经理配合权 4、收集各类销售信息，对客户新需求和国内市场产 品流行/发展趋势进行信息收集、整理和反馈。 1、负责建立并实施经销商开发、选择、评价标准和流 程； 3、经销商 开发评价 与维护 2、组织定期对经销商进行评价，制定或调整经销商 政策； 经销商政策调整权 3、日常客户拜访、调查，督促销售人员执行与主要 客户的密切联系； 4、负责经销商日常维护，建立良好客户关系。 1、负责专卖店的选址、开设标准的确定并支持开 设； 4、专卖店 开设、运 营支持、 检查和管 理 2、负责制定并组织实施专卖店运营支持计划； 3、负责对专卖店的日常经营活动的检查和考核评 价； 4、建立分销渠道和销售网络，根据区域市场状况制 定区域渠道销售方案； 1、专卖店开设、运营检查、监 督和考评权 2、区域市场开发、维护管辖权 5、选择、管理、协调区域销售渠道。 5、销售政 策执行与 控制 1、参与制定销售政策，并监督各区域经理和专卖店 贯彻执行； 2、及时提出销售政策调整建议，提高销售政策有效 性。 销售政策调整建议权 6、区域经 理培养与 管理 1、建立区域经理的评价和晋升标准和制度； 2、定期开展区域经理的任职和晋升培训。 区域经理任职资格考评权和 晋升建议权 7、促销活 1、提出促销活动建议并组织执行促销方案； 促销活动资源调配权 动组织实 施 2、负责各办事处、区域经销商、直营门店广告宣传品 与促销品发放监控与管理。 1、负责设立区域市场各类报表并进行管理； 8、区域市 场报表报 告编制 9、销售费 用预算与 控制 10、经销 商合同洽 谈、签订 和执行控 制 11、驻外 仓库管理 12、营销 计划管理 2、负责按照要求编制并报送各类区域市场报表； 1、 负责编制并执行渠道建设预算； 2、 负责控制日常各项费用支出和统计； 在预算范围内费用使用权 3、 负责部门内部费用控制、审核及权限内审批。 1、负责与经销商进行商务谈判，签定合同； 2、负责监控经销商合同执行并提供支持。 在授权范围内合同签定权 1、负责驻外仓库收发组织和库存控制； 1、驻外仓库人员管辖权； 2、负责驻外仓库人员日常管理和支持。 2、库存检查权和计划权 1、制定分管区域年度、月度销售计划，并分解至岗 位、经销商； 部门销售计划制定与调整权 2、负责营销计划执行过程监控及执行结果评估。 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目标 落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、 晋级有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工 作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 13、内部 管理 经销商数据收集权 3、收集并掌握市场关键数据和信息，异常时及时上 报。 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅通； 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实现 持续改进。 3、有权执行劳动纪律，维护 工作秩序； 4、有权决定并实施内部改进 方案。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.2.4 设计部 部门名称 设计部 分管领导 工作类别 职 营销总监 定 岗 责 定 编 权 人 限 1、 收集各类设计市场情报，预测行业专卖店风 1、设计市 场调研与 预测 格发展趋势； 2、 收集并分析竞争对手相关设计信息，保持领 设计市场调研组织权 先地位； 3、 向公司领导提交设计市场调研报告。 2、展会设 计与装修 控制 3、门店装 修设计 1、 负责参展设计策划并组织实施； 2、 根据展会策划方案监督实施并评审验收 展会装修验收权 1、负责制定保持统一的门店形象规范标准和风 格； 2、负责门店装修设计及装修指导； 监督、检查、建议权 3、提供门店形象设计支援。 4、门店装 修工程监 理与验收 1、根据公司的统一设计，负责门店的装修工程监 理； 5、终端门 店布置、商 品陈列设 计 1、负责终端门店的布置、商品陈列方案的设计并监 督实施； 6、内部管 理 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目 标落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、 晋级有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工 作； 2、对本部门员工的考核权； 2、根据设计，负责门店的装修验收。 2、指导和督促各门店按照公司统一的设计进行门 店布置和陈列。 违反门店装修要求制止权、考 核权 终端门店布置、商品陈列标准 决定权 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 3、有权执行劳动纪律，维护工 作秩序； 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅通； 4、有权决定并实施内部改进方 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 案。 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实 现持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.2.5 企划部 部门名称 工作类别 1、广告市 场调研、分 析与预测 2、广告策 划并监控 投放 企划部 分管领导 职 营销总监 定 岗 责 1、定期进行广告市场的调研，分析和预测竞争对 手的广告投放策略； 定 编 权 人 限 广告投放改善组织权 2、编制市场广告调研报告，提供领导决策。 1、根据市场情况确定公司的广告政策、方案和投放 预算； 2、对广告投放效果进行监控，并定期分析投放效 果。 在预算范围内广告费用使用分 配权 1、根据市场管理部的计划，制定招商、促销计划和 方案，并组织实施； 3、招商促 销策划并 指导实施 2、执行广告宣传、促销方案，并负责过程监控； 3、执行展台、门店、户外广告标准，承担部分广告 宣传品与促销品当地制作； 广告宣传、促销的策划与方案 制定参与权与建议权；临时性 的广告宣传、促销申请权 4、负责区域经销商广告宣传品与促销品发放监控 与管理。 1、负责品牌传播、品牌形象建设方面的文案编制与 软文撰写； 4、文案和 软文组织 编制 2、负责各类促销活动的文案编制，并负责文案实 施培训与指导； 3、负责制作各类对外宣传材料、销售支持材料的文 案工作，收集和汇总样本资料，并定期更新。 4、负责各类媒介的选择与管理，负责投放监控。 广告宣传、制作、印刷等公司 选择建议权 5、品牌建 设策划维 护和管理 1、根据公司的品牌战略确定品牌建设计划并组织 设施； 2、负责组织发现、打击假冒伪劣产品，维护公司品 牌形象。 发现损害公司品牌形象时制止 权、考核权 1、制定并实施年度媒体公关计划； 6、媒体公 关管理 2、负责建立和维护与主要媒体的良好关系； 媒体公关所需资源使用调配权 3、建立媒体效果的评价体系，定期对媒体效果进 行评估。 1、负责根据公司品牌风格、定位、市场流行趋势及 消费者的需要，按时完成产品平面设计任务； 7、美工平 面设计 2、负责公司内部企业文化宣传平面设计； 美工平面设计决定权 3、负责广告宣传品与促销品设计、制作； 4、负责公司中文网站美工设计、更新。 8、包装规 范制定并 控制 1、负责产品包装的设计； 9、市场推 广费用预 算和控制 1、制定市场推广费用预算； 2、负责包装技术要求的编制、控制。 2、定期对市场推广活动和费用支出效果进行评 估，调整市场推广策略。 在预算范围内市场推广费用使 用分配权 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目 标落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、 晋级有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工 作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 10、内部管 理 1、产品包装的设计权 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅通； 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 3、有权执行劳动纪律，维护工 作秩序； 4、有权决定并实施内部改进方 案。 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实 现持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.2.6 客户服务部 部门名称 工作类别 客户服务部 分管领导 职 营销总监 定 岗 责 1、负责接收并处理各类客户咨询、投诉； 1、客户投 诉处理 2、负责客户投诉反馈相关部门并进行跟踪和督促 处理； 3、负责组织客户投诉统计、分析，研究制定改进措 施。 2、退货处 理 3、客户满 意度调查 并分析报 告 1、建立客户退货的管理制度并监督执行； 2、负责组织、协调客户退换货并办理相关手续。 权 人 限 1、有权要求相关部门处理客户 投诉； 2、有权督促相关部门针对客户 投诉采取改进措施。 客户退货处置权 1、负责建立客户满意度调查标准、问卷，制定实施 方案； 2、定期组织开展客户满意度调查活动，提交客户 满意度调查报告； 客户满意度调查考核权 3、针对市场反馈突出问题，开展客户满意度调查 活动，提出改善方案。 4、市场产 品质量信 息收集、统 计分析并 反馈 1、负责市场产品信息的调查收集和统计分析，并 反馈给责任部门； 5、售后服 务计划并 组织实施 1、制定客户的售后服务计划、标准并组织实施； 6、增值服 务设计并 组织实施 1、根据市场需求和竞争策略，提出增值服务项目 并设计实施方案； 7、维权管 理 定 编 2、负责政府或有关检测机构质量抽查信息获取、协 调并及时有效处理不利质量抽查信息。 2、组织建立并实施公司售后服务信息管理系统 （客户服务档案、质量跟踪及反馈） 2、负责推进增值服务，提高客户满意度。 1、负责公司产品、商标等假冒伪劣的认定及处理。 市场产品质量信息处置权 售后服务实施组织权、检查权 和考核权 1、增值服务建议权； 2、增值服务资源使用分配权。 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目 标落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、 晋级有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工 作； 2、对本部门员工的考核权； 3、有权执行劳动纪律，维护工 作秩序； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 8、内部管 理 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅通； 4、有权决定并实施内部改进方 案。 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实 现持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.3 工程中心 工程中心 大客户部 项目管理部 3.3.1 项目管理部 部门名称 工作类别 项目管理部 分管领导 职 工程总监 定 岗 责 1、 负责编制工程项目规划方案，获批准后组织实 施； 1、项目工 程规划和管 理 2、 负责工程区域规划； 3、 负责工程项目设备选型配置、人员规划、施工与组 织； 4、 负责工程项目外围协调与沟通； 定 编 权 限 1、 工程项目规划方案权 2、 产品开发、更改建议权 3、 项目预算编制权 4、 工程项目验收权 5、 负责工程项目建造需求的分析、申请、验收。 2、工程项 目预算费用 1、 负责工程项目费用预算控制； 在预算范围内费用使用权 管理 2、 登记各项费用，并进行分类管理和统计； 3、 负责工程项目费用控制、审核及权限内审批。 1、 负责制订工程项目进度控制计划； 2、 监控工程项目生产进度，保障作业计划的顺利执 行； 3、工程项 目生产进度 控制与管理 3、 快速处理工程项目生产异常信息和生产变更事 宜； 4、 协助技术管理部门编制工程项目劳动定额与改 进，并严格按要求执行； 1、 工程项目作业计划的制定权 2、 工程项目生产计划变更的建议 权 3、 工程项目数据提报的监管权。 5、 负责各工程项目生产数据的收集与统计工作。 6、 负责工程项目激励与考核 、生产成本管理与控制 1、 组织推行标准化作业模式，严格按照工艺标准执 行现场作业； 4、工程技 术管理 2、 积极展开现场工艺改进活动，优化作业过程，挖 掘生产能力，促进生产系统的效率化； 1、 工艺文件准确性的查核权、索 取权及改进的建议权； 3、 现场工具、工装管理 2、 设备使用的监督权与管理权； 4、 负责人工程项目现场工艺规范监督、日常检查与考 核。 1、 负责工程项目生产过程质量异常的协调、处理与追 踪； 5、施工过 程质量控制 与管理 2、 督导现场标准化作业的实施，并持续优化及改 进； 3、参与质量事故的分析、鉴定及改善评估工作； 4、定期组织或主持技术和质量教育培训，持续地提升 员工的技术水平， 提高全员的质量意识； 6、工程督 1、 负责监控工程进度、预算、工程质量； 导 2、负责工程质量验收。 7、统计报 1、 定期向公司提供统计报表； 表 2、 根据公司要求统计提报数据。 8、安全生 1、 负责编制工程项目生产现场安全生产、清洁生产的 管理制度； 产 1、 内部质量问题的裁决权； 2、 工艺纪律的检查与考核权； 3、 具有对下属培训或管理培训的 资格与权利。 工程督导权、验收权 统计数据解释权 1、 现场管理的监督权与考核权； 2、 设备与人身安全事故的紧急处 2、 负责现场生产定置管理、文明生产、清洁生产的管 理与监督； 3、 负责工程项目安全生产督导，提前发现并督促解 决安全隐患； 置权； 3、 安全生产的检查与考核权； 4、 建立并实施安全预防机制，推行安全管理制度， 执行安全操作规程，强化设备故障管理，保障安 全生产； 1、 负责设备验收、使用、维护保养、检修和控制； 9、施工设 备管理 1、设备验收不合格拒绝接受权； 2、负责建立保持设备标识、记录和台帐，组织定期盘 点，编制报表并上报； 3、设备、备品、备件、配件、管理权 3、负责设备操作员工培训、资格鉴定。 10、内部管 理 2、设备报废建议权。 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目标落 实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、晋级 有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 3、有权执行劳动纪律，维护工作秩 序； 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅通； 4、有权决定并实施内部改进方案。 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整洁、安 全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实现持 续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.3.2 大客户部 部门名称 工作类别 1、区域市 场调研、工 程项目信息 收集 大客户部 分管领导 职 工程总监 定 岗 责 1、制定区域市场调研计划与方案，获批准后组织实 施； 2、组织开展区域市场调研活动，收集各类市场工程项 目情报及竞争对手信息； 定 编 权 限 1、产品开发、更改建议权 3、编制市场调研报告，为公司领导决策提供相关信息。 1、 建立工程项目分销渠道和销售网络，根据各区域市 场状况制定各区域渠道销售方案； 2、市场开 发、维护 2、 选择、管理、协调各区域销售渠道； 1、销售渠道管辖权 3、 日常客户拜访、调查，督促销售人员执行与主要客 户的密切联系。 3、投标方 案制定 1、与工程项目客户建立业务关系， 根据客户招标文 件，制定投标方案，获批准后组织实施。 1、投标方案组织权 2、 在授权范围内投标临时处置。 1、组织合同起草、洽谈、评审、签订、更改、存档； 4、合同、订 单管理 2、负责客户订单存档管理； 3、负责汇总、协调货物需求计划，编制滚动交货计划； 1、在授权范围内对外签定合同权 4、负责销售合同履行的全过程协调工作，确保合同履 行。 5、预算费 用管理 6、价格管 理 1、 负责工程费用预算编制； 2、 工程费用控制、审核及权限内审批。 1、执行公司价格体系，维护价格体系稳定。 1、在预算范围内费用监管权 1、价格建议权 1、 建立动态客户档案，组织客户信息收集、整理和更 新； 7、客户服 务管理 2、 负责接收各类客户咨询、投诉，将客户投诉反馈相 关部门并进行跟踪和了解； 3、 负责协调客户退换货等售后服务； 1、有权要求有关部门处理客户投诉 并提出考核意见 4、 客
72 页
460 浏览
385XX工贸公司经理职责权限与考核制度
**工贸公司经理职责权限与考核制度 一、**工贸公司经理职责权限与考核制度： （一）、职权：经总经理授权 1. 经总经理授权全面负责公司日常行政管理工作，领导财务部、经营部、 生产技术部、机动安全部、综合办公室，切实解决企业管理中存在的问题。 2. 审核分管部门的工作计划、管理制度、人员配置方案。 3. 审批技术文件、质量记录，审批除人事、财务外的管理文件。 4. 指导协调公司各职能部门工作，考核各职能部门负责人，完善公司各 项管理制度，所分管部门人员的提名、任免、奖惩。 （二）、职责 1. 经总经理授权全面负责公司的管理工作，定期召开会议，保证各项计 划指标的实现； 2. 全面负责贯彻执行上级有关方针政策，负责制定年度经营计划并组织 实施，参与公司中短期发展规划的制定。 3. 负责公司管理体系的策划、运行、维护、监控、持续改进、检查、指导和考 核等工作。 4. 组织制（修）定公司各种管理文件并监督执行。 5. 负责组织协调生产、经营、办公及后勤工作，推动企业文化建设和员工 综合素质的提高。 6. 完成总经理交办的其它工作。 （三）、工作考评考核制度： 1、严格生产定额管理：发现有超过比例过大而又无法解释的，每次扣除其 该井所有奖金。 2、严格安全质量管理：如发生一次质量、安全事故扣除该口井所有奖金。 3、严格生产计划管理：合理有计划地安排生产任务，及时跟进采购原辅材 料供应，按时保质保量地完成领导交办工作。 4、全面掌握公司的成本、费用、进度及生产经营等情况及时跟进改善，并按 照公司要求每月及时做好分析总结计划报告，漏报一次扣除当月奖金的 20%。 二、**工贸公司生产技术副经理职责权限与考核制度： （一）职责权限： 1、协助经理搞好生产和技术工作，参加公司办公会、生产会，组织技术、质 量、生产成本会议，参与公司年度计划的编制； 2、做好生产及原料原始基础数据及资料的建立、搜集和管理工作，定期编制 原料、生产、技术、质量等计划和总结报告，对主管经理负责； 3、不断改善工艺和提高质量，控制综合成本； 4、检查工程落实情况，保证工程按时保质进行。 5、对员工进行技术指导培训，不断提高生产人员技术能力和综合素质。 （二）工作考评： 1、每月 3 日前做好质量方面的分析总结报告与改善计划，迟报一天扣罚 10 元，漏报一次扣除当月奖金的 10%； 2、原始资料归类整理成册存放，查阅方便，每发现有不符合要求者扣除奖 金 50～200 元； 3、掌握计划进度，不断提高效率，努力挖潜增效，每有一项改善措施给以 当月奖励 50～200 元； 4、协助经理做好前后准备及现场卫生、纪律、人员、现场涉及到的问题综合 管理工作，酌情给以奖惩 50～200 元； 5、关心爱护员工，不断提高员工技能和员工综合素质，连续三个月无质量 事故奖励 300～500 元，发生一次质量事故扣除当月全部奖金。 6、掌握技术工艺，不断提高工艺水平，发生一次工艺技术事故，扣罚当月 全部奖金。 三、**工贸公司机修安全副经理岗位职责权限与考核：（一）职责权限：受 分管经理委托，负责公司机械设施及现场安全的管理，确保生产安全、正常、 有效地进行。主要职责有： 1、协助公司经理做好设备和安全方面的管理工作； 2、遵守公司各项规章制度，认真履行其工作职责； 3、负责制定公司设备、工量器具的验收标准，负责设备工具的验收工作； 4、制定合理的设备、工量器具维护保养校检标准、工艺操作规程与管理制度， 定期进行检查，保证设备、工量器具安全有效运行； 5、建立工具、仪器、设备台帐，定期对工具进行清点，保证对所有工具的有 效控制； 6、随时对施工现场安全生产设施进行抽查，监督岗位工人正确使用穿戴安 全防护用具，发现违章操作或出现安全隐患应及时制止； 7、设备等出现故障应及时申报修复处理，现场设备若 2 小时内能够修复的 及时修复处理，并及时上报；预计会超过 2 小时的必须申报后再进行修复 处理，以便于与客户取得有效沟通； 8、按时完成公司领导交办的其他工作任务。 （二）、工作考核评分标准 1、督促生产人员对生产设备工具进行维护保养，车辆保养维修及费用缴纳 与办公室进行处理，施工中发现有设备保养问题，扣除当月奖金的 10%。出 现一次设备事故扣除当月奖金的 50%，情节严重的扣除全部奖金； 2、发现设备故障，应及时上报解决，如超过 2 个小时未事先上报，以不及 时解决同等处理，扣除当月奖金 30%； 3、每月 3 日申报维护保养计划，上交本月设备安全情况总结报告和解决预 防方案，防止再次发生，如迟交一天，扣除 20 元，如连续三月发生同样的 安全事故三次以上而没有采取预防措施扣除奖金 200～500 元； 4、掌握现场使用情况及时提出车辆保养计划，交由办公室办理，因管理疏 忽漏审漏报，负连带责任，扣除当月奖金 10%； 5、安全：对现场人员进行安全指导，监督岗位工人正确使用穿戴安全防护 用具，及时发现安全隐患，对工作中出现的安全事故承担连带责任，每发 生一次扣发当月奖金 10%。 四、**工贸公司经营部经理职责权限与考核： （一） 职责权限：受经理委托，行使对公司产品的经营销售过程中管理、 监督、协调、服务的的管理权限，对所承担的工作负责： 1． 严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责； 2． 负责制定经营管理制度，拟定经营管理办法； 3． 负责编制年季月度产品经营计划和资金回笼计划，并组织实施； 4． 随时关注生产计划完成进度和监督产品质量问题； 5． 做好经营统计核算基础管理工作，建立健全各种原始记录、统计台帐， 及时汇总填报年、季、月度经营统计报表； 6． 积极开展市场调查、分析和预测。做好市场信息的收集、整理和反馈， 掌握市场动态，努力拓展新市场，拓宽业务渠道，不断扩大公司产品的市 场占有率； 7． 负责做好产品的售后服务工作，经常走访用户，及时处理好用户意见 及投诉，保证客户满意，提高企业信誉； 8． 负责拟订本部门工作目标，抓好对所管辖范围内人员的考核、考评与 管理教育工作，关心营销人员的生活及思想动态，做好耐心细致的思想教 育工作，杜绝经济犯罪的事件发生； 9． 按时完成公司领导交办的其他工作。 （二） 工作考核考评标准：为了提高业务部门责任感，不断提升业务管 理水平，结合实际情况按照以下条例进行考核： 1． 没有按时上交销售与回款计划，扣除当月奖金 20%； 2． 没有按照计划完成销售或回款任务，根据规定与实现比例扣除当月奖 金数量； 3． 每月 3 日前报送上月市场调研分析报告，市场调研分析报告要能全面 反映市场动态，包括终端用户群（市场容量）的分析，终端顾客的消费诉 求，市场竞争的态势和走向，主要竞争对手的行销通道、行销手段、市场形 象、市场份额、产品质量、批零价格、市场销售量、公司产品的市场份额，终 端用户意见、经销商意见，相对主要竞争对手我们的优势和劣势及应采取的 对策等。视报告是否真实反映了市场情况和对公司调整营销战略、方针、政策 酌情给以奖罚 50～100 元。 4． 没有明确造成发货延误或发错货，一次扣除当月奖金 20%； 5． 客户合理投诉，一次扣除当月奖金 20%，客户投诉处理不当扣除当月 奖金 50%； 6． 建立客户档案和销售台帐，逐月统计销售业绩，顾客满意度，资信变 动情况，客户地条件资料，编号并保管。每有一张记录错误或不符要求扣 10 ～100 元。 7． 造成客户丢失，扣除所有当月奖金。 五、**工贸公司采购员职责权限与考核： （一）、职责权限： 1.根据经营部月销售计划，制定各种原辅材料的库存、采购计划，并每月对 所采购情况进行汇报总结。 2.组织对供应商的生产能力、质量、交货信誉的评审；选择合格足 量的供应商；并经常与供应商联系沟通，建立标准诚信双盈的合作伙伴关 系。 3.根据生产部计划和库存情况合理编制原辅材料的采购计划，保 证按期向生产部提供合格的原辅材料。 4. 定期调查原辅材料行情，控制采购价格，做到用最低的价格采购最合 适的原辅材料。 5.完成经营部主管交办的其他临时事件。 （二）、考核考评标准 1.分析报告：要求每月 3 日前报送本月度进货情况总结报告（包 括单位、数量、质量、退货、退货原因、新选择供应商等），每迟交一天扣发 当月奖金 10%。 2.供应及时：在接到经营部计划单一个工作日内安排完定货计划， 并保证按时到货时间。每有一个品种规格不能按时供应，每迟一天扣奖金 10%，每有一次影响生产计划扣奖金 50%，超过三天扣除当月全部奖金。 3.保证质量：所供应原辅材料必须满足公司质量要求，采购的物 品有质量问题除退货外，要扣除当月奖金的 20%，当月采购物品没有质量问 题，价格合理，工作积极，奖励 50～500 元。凡出现由于疏忽而采购了不合 格品且为了不影响生产计划而让步接收使用扣除当月奖金 20%，凡由于采购 的原辅材料不合格影响生产计划每发生一次扣奖金 50%，影响严重生产的扣 发当月全部奖金。 4.价格合理：掌握原辅材料行情，控制采购价格，做到用最低的 价格采购最合适的原辅材料。每有一宗价格明显偏高除扣除差价外扣除当月 奖金 20%。 5.管理标准化：采购人员要适时制定科学完善的采购管理程序和采购标准， 采购时严格按照程序与管理标准进行，每有一次其它部门合理投诉扣其当 月奖金 20%。 6. 纪律：要求采购人员模范遵守公司各项规章制度，为人正直，作风民 主正派，内部团结合作，人际关系和谐正常，每有一次其它部门合理投诉 扣其当月奖金 20%；工作不积极，不服从领导的扣除当月所有奖金。 六、**工贸公司仓管员职责权限与考核制度： （一）、工作职责 1. 严格执行公司物资管理制度，认真办理产品出入库手续； 2. 仓储物资要求分类定置存放、码放整齐、标识清楚； 3. 认真保管在库产品，做到日清月结，出入库产品及时按型号、规格、数 量进行逐笔登记台帐，达到帐物相符、帐卡相符，保证帐、卡、物、资金四对 口。 4. 保持仓库整洁、卫生，道路通畅，做好在库产品的防火、防潮、防盗、防 损工作，确保库存产品的安全； 5. 做好月、年度在库产品及物资的盘点工作，发现问题，要查明原因，落 实责任，并做好原始记录，按程序上报办理调整帐目手续： 6. 进出库产品必须手续完整齐全，验收及时，出入库单据妥善保管 （二）、工作考核标准 1. 入库：所有进仓物资都必须清点核对品名、规格、数量和抽查是否有包 装物破损、或混杂，经验合格收后，开据入库单，并及时记帐，以上每有违 规操作每次扣罚款 20～50 元。 2. 出库发货：凭使用部门主管签字同意的领料单或发货单发货，领料人、 使用单位或部门主管签字后，照单发料（领料单一式四联，财务、领料人、 发料人各 1 联），发料完毕发料人应签字确认，并及时记帐。以上每有违规 操作每次罚款 20～50 元。 3. 帐实相符：每月一次盘点，所有物资存量帐、实必须相符，仓库帐与财 务帐相符。有不相符者视差额扣除奖金 50～100 元。 4. 定置管理、标识清楚、码放整齐；道路畅通、防火防潮；环境整洁、卫生； 公司办公室每周抽查一次，每有一项不符合扣罚 10 元。 七、**工贸公司办公室主任职责权限与考核制度： （一）、办公室主任职责权限： 1. 协调公关：负责公司内部事务的协调工作，负责与当地工商、环保、交 通、政府等行政部门及当地群众进行工作协调、公关与接待，负责其他来访 人员的协调接待工作。 2. 人事：负责员工招聘、录用、薪资奖金、调动、职务任免、考勤、考核、奖 惩、辞职辞退、离职、人事档案等业务事项的办理与管理工作；负责人事管理 制度的起草修订等工作；制定人力资源开发计划并组织实施。 3. 宣传策划：负责宣传企业形象、企业文化、公司动态政策等推广、策划工 作； 4. 劳保福利：负责劳保用品、办公用品、卫生用品的申购、保存与发放，以 及相关发放标准的修订工作；负责员工工伤、医疗、养老等保险的办理，组 织员工开展各种健康有益的文体活动； 5. 保管：负责公司各种文件档案印信的保管及文件的收发存及管理工作； 6. 文案：协助其他部门完成管理制度的拟稿、修订工作，审核管理制度的 合理性，负责公司公文、合同、用印的审核工作； 7. 监督：负责各部门日常工作、计划完成情况及总经理批示和办公例会决 议执行情况的检查监督；对违规违纪案件的核查监督；对工作失职案件的 核查监督，监督各部门绩效考核工作的客观、公正性，抽查发现有明显的不 客观、不公正现象，有建议申报处理的权利。 8. 后勤：负责后勤生活管理工作，定期地询问公司员工对就餐质量的要 求，确保员工合理就餐；负责员工宿舍用公共财产的管理工作，维护生活 区的和谐与安全；建立和完善后勤管理责任制，负责职工生活费、房屋租赁 费 、基础设施修理费的审核工作，负责车辆的报审、养路费的交纳和协调 维修等工作；编制年、月度后勤用款计划，行政后勤保卫计划，搞好行政后 勤核算管理工作； 9. 卫生管理：负责建立和完善卫生管理制度，区域落实到人，定期组织 对厨房、餐厅、各宿舍、各办公室、卫生间、洗手间，仓库、设备、车辆等进行 卫生检查。 10. 安全管理：负责建立和完善安全责任制。建立以防火、防盗、防灾害事 故为主要内容的安全保卫责任制，做到组织落实、制度落实和责任落实； 11. 水、电管理：认真抓好水、电的基础管理工作。定期进行安全检查，抓 好电器设备和线路的保养维修工作，加强用水、电费用核算与管理，及时交 纳水、电费； 12. 负责公司其他办公室基础管理工作，如：作息调整、基础设施、办公用 品，考勤、纪律检查、会议活动会场策的划等。 13. 负责领导交办的其它工作。 （二）、工作考核评分标准 1.制定计划：要求对照部门工作职责，根据公司发展规划，就环境资源的 配置、企业形象的提升、企业文化的推广、企业福利规划、文体活动、企业文 化建设、管理制度修订完善、人力资源配置、员工教育培训、薪酬制度改革、 考核制度改革等做出目标合适、完成时间明确、方法步骤具体的切实可行的 计划。要求每年 1 月 15 日前报送年度工作计划总结，每迟交 1 天扣当年奖金 的 10%；每月 3 日前报送月度工作计划总结，每迟交 1 天扣当月奖金的 10%； 2、任务达成：要求保质保量、按时完成部门月工作计划和每月办公例会研究 决定事项和总经理指派的任务。每有一项当月应完成工作没有完成扣罚当月 奖金 20～100 元；每有一项工作任务没按计划进度完成扣罚当月奖金 10～ 50 元；每出现一次失职和工作差错酌情扣罚当月奖金 20～200 元。 3、 妥善保管公司各种文件、证件、信印，保管控制规范。有丢失、损坏扣 10 ～100 元。 4、审核公司各种经济合同文本；审核各种用印；凡因审核把关失职造成公 司损失扣 50～100 除当月奖金。 5.策划、组织实施福利、文体活动：公司可适当组织公益性活动， 推行公司文化、提升公司形象，增加公司凝聚力、向心力和改善员工身心健 康。以问卷形式调查 20 名以上员工，满意度达 100%嘉奖 50 元，90%以上不 扣不加，80%～90%扣 10 元，70%～80%扣 20 元，以此类推。 6. 公关、接待：合理制订来客接待标准，与当地政府职能部门的沟通联系， 处理恰当，酌情奖励 10～50 元，但如有一次客人合理投诉扣 20～100 元。 7.内部管理：生活区域严禁赌博，如发现一次不能及时制止扣罚 奖金 20 元。对劳保办公用品发放标准不合理，浪费严重扣罚 100 元；对所 属员工的绩效考核工作，抽查发现有明显的不客观、不公正现象，每有一例 扣 20～200 元。 8.组织纪律：要求模范遵守公司各项规章制度，每有一次违规违纪酌情扣 10～20 元。 七、**工贸公司财务部长岗位职责权限与考核制度： (一)、职责权限： 1、财务会计人员必须经过专业培训，持有会计证。 2、财务部门负责建立资产、现金总帐等所有会计帐本，各种会计凭证、帐簿 表册、工资关系、文件资料、会计报表等都要定期分类装订，妥善保管。 3、严格安全制度：认真管好现金、管好各种印章、空白支票、空白发票、收据 和其它证券。 4、帐务要做到日清月结，据、帐物、帐款相等。 5、单据报销要有经手人，验收人或证明人签字，财务审核，合作双方经理 批准后，方可报销，手续不完备，会计有权拒绝付款。用款要经双方经理同 意批准后方可支用，否则会计无权支付。 6、严格遵守财务制度，合理编制财务预算，“按照精打细算、量入为出，保 证重点，兼顾一般”的原则，做到有计划、有目的、合理的分配资金使用。 7、会计每月和每季节应将收支情况、资金流动情况上报总经理。 8、购置物品或因公需要支付的现金，一律经总经理批准，经理同意。 9、指导和监督保管员工作，保证物资帐目清晰。 (二)、工作考评制度： 1、做好财务计划，合理安排现金使用，保障每月生产和生活顺利进行。发生 一次财务资金断流事件扣除奖金的 50%，没有按时上交财务计划或不按照计 划合理使用资金扣除当月奖金 50%。 2、帐物帐目清晰可查，原始资料保存完整，公司不定期进行财务检查，出 现帐目不清晰或原始资料丢失扣除奖金 50%。 3、各种印章、空白支票、空白发票、收据和其它证券保管好，出现一次因此 而使公司产生的损失，处以 200 以上罚款，并追究其有关经济刑事责任。 4、认真管好现金，合理支出，请款费用控制在 2%，所有费用控制在 5%以内， 如有现金丢失且确实为个人保管问题或支出不合理现象而又无法合理解释， 扣除当月全部奖金。 5、每月 3 日前上报董事会成员财务状况，做好经济运营分析和财务计划， 每迟交一天扣除当月奖金 20 元。 （1） 严于律已，团结协作，文明生产，遵守公司各项规章制度，具有强 烈的责任感和责任心，提高了在客户中的形象，当月确有突出表现的奖励 20～500 元；爱护公共财物且有突出表现奖励 20～200 元； （2） 出现以下情形者（a）不能按时完成领导交办的任务；（b）遭到客 户严重投诉经查实确有责任；（c）不遵守公司规章制度的；（d ）破坏 公司公共财物扣罚奖金的 20%，破坏物品按照价值赔偿，； 出或酗酒造成生产延误的扣除当月所有奖金。 （4） 如有聚众打架、鼓动闹事、在公司或工地散布谣言、破坏公司形象的， 或玩忽职守，无视公司制度、诋毁领导且经劝告不悔改者，偷窃公司财物者， 或未经请示私自做主，致使公司蒙受巨大损失者，给以 200～2000 元的处 罚并立即给以辞退； （5） 当月均能按照规定时间保质保量地完成任务当班每人奖励 10 元； 当月均能完成任务并质量均为优质井全队每人奖励 30 元；当月能在保证优 质的同时为公司节省了物料者按照节省成本给以 50～200 元的奖励；团结 协作出色地完成任务并得到客户的嘉奖全队每人奖励 50 元； （6） 科学管理、团结合作，能够不断提高下属技能和素质，保持公司低 成本、高效率，连续三个月无事故超额完成公司的计划任务，奖励井队队长、 经理 200～1000 元；如发生工伤、安全、质量事故则当月扣除全部队员奖金； 如因违反操作规程或未经批准私自更改工艺或配方造成的质量事故者，除 扣除全部奖金外扣发当月工资 30%，井队队长、经理承担连带责任； （7） 能够提出合理可行的建议，使公司在工作效率、机械化程度或经济 效益等得到一定的提升，或使生产成本、人工成本等有一定的降低，公司给 以 100～1000 元的奖励。 （8） 见义勇为、敢于举报或和恶劣行为作斗争，使公司避免财产损失， 公司给以 100～500 元的奖励。 （9） 公司管理岗位同时接受岗位职责与考核制度的考核。
8 页
461 浏览
组织架构与职责权限
组织架构和职责权限 一、公司组织架构 说明：此架构图为本公司完整的组织构成情况，其中本公司纳入 ISO9001 质量管理 体系认证范围的部门在架构中用蓝色字体标出。 二、认证范围内各部门职责 总经理办公室 部门职责 部门主要职责 目标要求 计划管理 根据公司经营战略和发展策略，组织建立公司经营 计划体系，监督和推进各级计划的执行，反馈计划 执行过程中的信息，确保公司经营管理目标的实现 2. 品质管理 组织建立公司品质管理体系，并负责体系的日常运 作与评审。发现品质问题，并负责督促相关部门从组 织、流程等方面予以解决 3. 信息管理 根据公司经营管理目标，制定长远信息化建设战略。 1. 部门主要职责 目标要求 从管理和技术两方面推进公司内 360 度信息传递与 沟通。 4. 创新联盟组织 推动创新，并最大转化为生产力 5. 档案资料管理 建立科学、完善的档案管理制度，保证公司档案资料 的完整、安全与准确。 6. 公共事务 公司内外大型活动的组织与策划；外部来访接待； 协助相关部门搞好媒体、政府关系 人力资源部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 公司招聘与人力资源开发 建立内部人力资源调配市场 2. 培训与学习创新组织 培养人才，提升专业化程度，推动业务创新 3. 业绩考核与评估管理 建立部门和岗位个性化绩效考核评估体系 4. 薪酬福利管理 重新设计现有薪酬福利分配体系，使之更趋科学合 理，为职员提供广阔发展空间 5. 组织结构与员工关系管理 提升职员满意度，增强凝聚力，优化组织结构 6. 行政后勤管理 提供文具、资产、前台、车辆、活动等行政后勤方面的 及时可靠、质量优良的行政服务。控制办公成本，避 免浪费。 7. 安全管理 建立完善的、职责明确的管理制度，加强宣传与检 查，提高员工安全生产意识 财务管理部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 收付款、开票、报销、融资、工资 等各种财务收支办理 准确、及时，并依据国家法规和公司规章制度实施必 要的监控；高质量、高效率的服务 2. 会计核算 从货币角度如实记录、反映公司业务活动和资产债务 情况；按规定准确及时地向集团公司（股东）、税务 局等外部单位提供会计报表 3. 整理提供各种内部管理报表 准确、及时，满足公司管理层日常决策需要 4. 经营目标管理 协助确定公司经营目标；组织编制经营计划；动态 跟踪调整；全面的分析、评价；监控物业公司经营 5. 公司决策支持 对项目立项时对经济效益进行测算，提供战略决策 支持；认真审查各类经济合同，提供战术性决策支 持 6. 资金管理 合理安排资金，提高资金使用效率；保证资金的及 时回收和有效使用 7. 资产管理 统筹管理，确保资产完整，避免流失 8. 税务管理 及时办税、依法纳税、合理避税；良好的税企关系 9. 会计档案管理 完整保存；便于查阅 10. 创新和可持续发展 公司财务制度、规范建设和完善；财务管理信息系统 的建设和完善 成本管理部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 制订工程项目成本目标 较准确地反映项目的成本状况，为公司提供决策依 据并进行全过程动态管理 2. 工程预结算管理 及时准确完成工程各专业预结算编制和审核 3. 营销费用管理 配合销售部较准确编制营销费用指导书并进行动态 管理 4. 参与工程材料设备招投标管理 同工程部一起严格制订招标流程，详细进行成本分 析，为定标会提供准确的定标依据 成本信息管理 建立功能完备运行可靠的信息管理系统，实现各项 木成本及时化及动态化，加强信息共享，提高工作 效率。 5. 客户服务中心 客户关系组 职责 1. 部门主要职责 目标要求 负责客户服务相关事务的协调 和处理，收集、分析、反馈客户 信息为公司的客户关系管理提 供参考性的建议和意见。 为设计、工程、销售和管理层提供经营教训与改进意 见 按照公司相关制度下发投诉 (建议/咨询)处理任务书，监督 2. 并跟进相关部门及时处理客户 的咨询、投诉、建议，视情况决 定是否回访，保存相关质量记 录。 高效、优质地协调和处理客户信息，提高客户服务满 意度 3. 以快报的形式及时发布重要或 具有代表性的投诉，以投诉日 报的形式及时发布当日各类投 诉，定期分析和总结客户投 诉、建议、咨询处理情况，至少 每半年对客户投诉进行全面的 分析与评定。 提高对有可能引发重大投诉的预警能力，建立客户 投诉分析会议制度 4. 统筹管理万科信息网站及服务 热线各类投诉、建议、咨询的处 理、协调和回复工作，重大投 诉应及时知会相关部门和领 导，提出处理意见，及时跟进 处理。 提高投诉处理工作效率，发挥网站舆论导向作用 负责公司大型社区文化活动的 策划和组织实施，积极配合公 统筹策划与组织综合客户服务行动，提升万科品牌 内涵与形象。 5. 司有关部门组织开展的与客户 服务相关的活动。 6. 协助人力资源部开展客户服务 知识的专题培训，不断提高公 司全员的客户服务意识和水 平。 提高全员客户服务意识和服务水平 工程维修组 职责 部门主要职责 目标要求 1. 负责各项目保修期内工程返修 工作的协调管理。 高效、优质地解决工程质量问题，提高产品和客户服 务满意度 2. 负责项目配套完善相关事务的 协调和处理。 通过对小区配套设施的完善改造，提高小区居住品 质，从而提升万科品牌形象 负责项目遗留工程问题的协调 和处理。 为公司客户关系管理提供工程 返修类数据分析建议报告和改 进措施意见。 解决项目开发的后顾之忧，为一线部门提供有效的 后续保障 3. 4. 为设计、工程、销售和管理层提供经营教训与改进意 见 工程管理部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 负责施工、监理报建，取得《建设工程施工许可证》及 监理备案。 合法操作，妥善保管及移交办理 过程原始资料 2. 负责建设法规、政府工程建设政策的收集，更新。 收到通知后随时宣贯，此外每季 度主动收集 3. 负责对工程供方进行资质 预审及工程供方档案管 理，并组织评价。 编制各类供方名单，完善保存工 程供方档案，及时组织评价 4. 负责经办超过五万元的工程施工承包、施工监理、设 备材料等工程采购。 注重采购策略，合约条款严谨， 妥善保管及移交原始记录 5. 负责汇总项目工程信息，与总部工程管理部进行业 务联系。 对总部的通知按时处理，每月收 集《工程月报》，月底前上报总部 6. 负责本部门文件管理，以及质量记录的收集、整理、 保存、移交。 妥善保存，编号、归档、移交符合 公司要求 7. 负责接受内部质量审核，对本部门出现的不合格制 定纠正措施并组织实施纠正预防。 精益求精 8. 负责推动公司工程业务质量管理创新、研讨及持续改 进。 创新求精，为顾客创造价值 部门主要职责 1. 保障公司依法安全经营 法律室 部门职责 目标要求 解答法律咨询，出具法律意见，为公司经营管理活 动的合法性提供法律支持。 2. 跟进公司项目，防范法律风 险。 为公司决策提供法律依据，降低决策风险；草拟合 同，防范合同风险。 3. 运用法律手段，依法维护公司 合法权益。 跟进公司诉讼、执行案件，运用法律手段维护公司合 法权益，挽回公司损失。 4. 经济合同管理及信息管理，维 护公司品牌形象 审核公司经济合同及对外发布信息，规范公司日常 经营活动，提供优质法律服务。 5. 宣传法律知识，提高职工法律 意识。 宣传、普及法律知识，培养职员法律意识，提高职员 法律素养。 销售经营部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 市场定位、产品定位 深度调查研究，准确定位 2. 营销策划 制定营销策略及实施计划，控制营销费用成本，建 立产品形象，推动项目销售 3. 销售实施 组建销售队伍，保证销售均价，完成销售指标。 4. 销售后续 高效、准确地完成合同签署、按揭、蓝印、入伙、房产 证等工作。 项目发展部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 编纂公司项目发展年度计划 满足公司持续稳健经营需要 2. 监控协调本部门工作计划，团 队建设及人员考核 完成部门工作年度计划；部门职员清楚工作目标和 在公司的发展方向 3. 项目调研和可行性论证 项目调研信息准确、全面；可行性论证科学、客观， 结论准确；满足总部项目论证要求，通过总部项目 论证会 4. 组织基础研究工作 基础研究成果满足项目发展和决策需要 5. 起草土地及相关合同 有效控制各种风险 6. 评估区域内新项目论证风险 为领导决策提供有效的建议，评估土地及相关合同 法律风险，并提出改进建议 项目事务部部门职责 部门主要职责 目标要求 制定公司各项目的报批报建工 作计划。 为各项目开发建设顺利进行，制定必须的办理政府 合法手续时间。 组织实施新项目前期报建工作 办理土地使用手续，签订土地合同，办理规划要 点，计划立项，完成设计前期的指标、产权的确认和 审核工作 3 项目建设阶段的报建工作 批准前期的各项报建计划和申请，实施方案、扩出、 施工图报建， 取得规划许可证，协助办理招标 手 续，按时完成预售查丈及办理预售许可证手续 4 领导完成项目后期产权手续 组织办理竣工查丈及规划验收手续，组织实施初始 登记和房地产证的办理工作 1 2 部门主要职责 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 目标要求 开展有效的部门内部组织 保证部门内部关系和谐、运转正常。使部门职 建设工作及安排、指导、监 员清楚工作目标和本职工作的重要性 督、检查、考核下属工作。 建立有效的对外公共关系平台，为公司经营活 开展对外公共关系活动。 动提供外部条件支持。 建立有效的对内公共关系平台，为公司经营活 开展对内公共关系活动。 动提供内部条件 政府高层的关系处理 建立有效的沟通渠道，使公司的设想能够及时 取得政府主管领导的理解和支持。 解决重大项目事务问题 直接或参与对于公司或者项目的重大、复杂问 题的处理。 组织完成公司的资质年审 保持年审排名第一 工作 完成项目的教育配套、医 根据项目特点，结合销售需要，制定教育安排 疗、公交的引进实施工作 计划，并具体实施、引进医院、公交线路到需 要的项目中，保证项目的配套合理 项目经理部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 项目建设的操作和协调中心 主动、及时、全面地跟踪掌握与本项目有关的各职 能部门的工作情况 2. 项目工期、进度控制管理 工程按计划竣工 3. 项目质量控制管理 符合国家及相关部门规定并达到公司下达的质量 目标 4. 项目建造成本控制管理 通过一系列优化管理，使建造成本控制在计划之 内 6. 销售现场配合管理 按计划提交销售场地及相应的销售通道 7. 培养项目管理后备人员 每个项目至少培养一位 5. 万创公司 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 公司项目的建筑、结构、水电及 景观、装饰等专业全程设计管 理工作 建立规范的流程、科学的方法和系统的资源 2. 部门职员培训 培养专业和管理方面的人才梯队 3. 部门组织结构与员工管理 组织改进、合理考核、提高职员工作满意度和积极性 三、区域中心各部门职责： 1. 万创公司： 负责深圳、中山、东莞项目的建筑、结构、水电、景观、装饰等专业全程设计管理工作。 对广州项目按深圳公司 ISO 操作流程实行关键设计节点听证和审批。 下设项目小组具体负责各地项目建筑、景观设计工作。施工图完成之后，抽调设计人 员至项目完成现场协调工作。 下设装饰部负责各地项目装饰设计工作，以及室内装饰设计管理及现场配合。 下设标准化中心(含工程技术部)和综合管理组负责区域标准化研究推广、技术支持 和内部综合管理工作。 负责制定满足各地区公司项目总体开发规划要求项目设计计划，并严格按计划控制 进度，重大节点计划变更需报地区公司和区域中心领导批准。 负责区域设计专业化体系的建设和管理。 2. 工程管理部： 负责建立区域采购平台，推进部品标准化和招标文本及合同文本的标准化。 负责组织选择并评出合格供应商，完善区域供应商名录。 负责根据地区公司需求编制区域年度或季度集中采购计划。 负责组织战略招标和集中采购，以及战略采购和集中采购协议的签订。 负责深圳公司个性化采购，以及所有具体合同的签定、履行和评估。 负责深圳公司各项目报批报建、工程检查、施工组织方案评审优化、持续改进等日常 业务。 负责区域内工程质量的监督和指导工作。 3. 万客会： 负责统筹华南区域“万科地产”品牌战略营销，包括品牌现状的分析、品牌策略的 制定、品牌推广计划的执行等。 负责区域性媒体资源和广告商家资源战略协议统一采购洽谈签署。 负责指导华南区域万科社区文化建设的策划与推广。 负责建立涵盖华南区域的客户组织：万客会，包括搭建统一的万客会会员管理平台 、 使用统一的会员数据库、发行以华南区域客户为对象的万客会会刊、以华南区域为目 标拓展精选商家、制订和实施统一的万客会积分计划等。 4. 项目发展部： 负责组织区域内项目发展之基础研究，研究成果在区域内进行共享。 负责向区域中心领导层提供中长期企业发展战略建议。 负责组织各地区公司共同制定区域中心内新项目发展规划和相应土地储备计划。 负责组织安排区域中心层面的新项目汇报会，就各可行性研究报告技术层面提供参 考意见，并决定是否提交集团听证。 负责组织各土地合同在区域中心层面的技术性讨论，汇总各专业意见的落实，向区 域中心领导层提供该土地合同能否签约的建议。 5. 人力资源部： 负责统筹协调区域内业务骨干调配。 负责审核、呈报（集团）区域内各地公司机构设置与人事任免。 负责组织各公司完成区域年度和分阶段总人数控制规划。 负责统一组织万科地产化（产品、服务和管理）培训。 负责统一制定并执行培训、出国考察、竞聘、见习、考核、薪酬福利等一系列人事政策 体系。 负责统筹区域中心内人员交流培养工作。 负责深圳公司日常人事行政运营。 6. 总经理办公室： 负责组织滚动规划区域经营与发展目标，协调、促进各公司运作和项目开发经营。 负责推行计划管理、品质管理和成本管理等基础管理手段和各种透明化信息制度， 促进地区公司快速、健康、稳健地运作。 负责组织区域性各种会议并列席地区公司经营月度例会。 http://www.fdcew.com/
9 页
550 浏览
Win7夺取管理员权限
Win7 系统设置当前用户管理员使用权限图文教程！ 我们对系统中某个文件夹进行访问、修改、替换或删除时，经常会遇到需要取得当前用 （帐）户管理员权限问题，这个问题对于“菜鸟”级别的电脑初学者似乎是个不可逾越的 障碍，常常因为这个问题而感到十分棘手和头疼，虽然现在有比较简单的“添加取得管理 员权限右键菜单”的方法可以解决部分问题，但是实际操作中有些关键部位的文件用这个 简单的方法是解决不了的！那么怎样才能完全彻底地学会取得当前用户管理员权限的根本 方法呢？本文就通过图文方式直观详细地教授手工取得系统中任何部位文件的当前用户管 理员权限的方法。 例如：以我自己当前用（帐）户的名字是“CheShi”（装系统时自己设置的登录系统的用 户名称）为例，为使用方便进入系统后我把这个当前用户登录名称改为“测试”，但实际 还是对应当前帐户的名称“CheShi",学习本教程时因为每个人设置的当前管理员用户 名字不一样，实际应用时请用你自己登录的名字。 下面就以系统边栏文件夹 C\\Program Files\\Windows Sidebar\\Gadgets 设置如何具体 取得当前用户管理员权限为例 2009-8-16 22:29 上传 下载附件 (44 KB) 至此你已经拥有了这个文件夹的管理员权限，可以继续进行下一步的删除、编辑或修改了 其它文件夹的设置方法均可照此办理！
12 页
439 浏览
公司法人治理结构权限规定
公司法人治理结构权限规定 提议 权限 审核 批准 《公司章程》的制（修）订 董事长 董事会 股东会 董事会运作规程的制（修）订 董事长 董事会 股东会 董事会年度工作计划和总结的制（修）订 董事长 董事会 股东会 监事会运作规程的制（修）订 监事长 监事会 股东会 监事会年度工作计划和总结的制（修）订 监事长 监事会 股东会 公司资本增减、合并、分立、解散、变更等方案的制（修）订 董事长 董事会 股东会 董事会、执行机构成员违法、违纪及侵害公司权益的事项处理 监事长 监事会 股东会 公司利润分配及弥补亏损方案制（修）订 总经理 董事会 股东会 对外投资、担保、借贷、资产重组方案的制订 总经理 董事长 董事会 公司发展战略规划的制（修）订 总经理 董事长 董事会 公司年度经营工作大纲及工作总结的制（修）订 总经理 董事长 董事会 执行机构运作规程的制（修）订 总经理 董事长 董事会 公司组织架构的系统设立和重大调整 分管副总 总经理 董事会 公司运营模式和经营策略的制订和调整 分管副总 总经理 公司管理体系与基础管理制度的制（修）订 分管副总 总经理 生产布局的重大规划和调整 总工程师 总经理 董事会成员的聘任、津贴与考核奖惩 董事长 股东会 监事会成员的聘任、津贴与考核奖惩 监事长 股东会 公司总经理的聘任、薪酬与考核奖惩 董事长 董事会 公司执行机构其他成员的聘任、薪酬与考核奖惩 总经理 董事会 监察审计部经理的任免 总经理 监事会 财金资源部经理的任免 财务总监 董事会 主要职责 综合 管理 人事 管理 金海湾咨询 具体事项 公司执行机构成员的工作职责与工作权限确定 总经理 董事长 董事会 公司执行机构成员薪酬福利方案的制（修）订 总经理 董事长 董事会 公司人力资源发展规划的制（修）订 分管副总 总经理 人力资源管理体系（薪酬、考核、培训）的整体建设和调整 分管副总 总经理 第 1 页，共 2 页 www.ggcnet.com 公司各部门负责人的聘任 分管副总 总经理 各部门工作职责与工作权限确定 分管副总 总经理 年度经营计划指标的制（修）订 总经理 董事长 董事会 年度财务预、决算方案的制（修）订 总经理 董事长 董事会 投融资计划的制（修）订 总经理 董事长 董事会 金额超过20万元（净值）的固定资产购置 财务总监 总经理 金额不超过20万元（净值）的固定资产购置 财务总监 各部门超过10万元（净值）的固定资产处置 财务 财务总监 总经理 各部门不超过10万元（净值）的固定资产处置 管理 财务总监 采购资金超过50万元的支付 财务总监 总经理 采购资金在50万元之内的支付 财务总监 投融资计划的执行 分管副总 财务总监 总经理 公司执行机构成员的借支报销 相关人员 财务总监 总经理/财务总监 公司预算范围内管理费用的支出 分管副总 各部门预算外管理费用的支出 分管副总 公司年度经营预算执行情况的监督检查 分管副总 公司经营计划内的租赁、交易、担保合同的实施和监督 财务总监 财务总监 总经理 总经理 财务总监 补充说明： 提议事项可由公司高管安排相关职能部门/业务单位进行前期准备和实施开展 金海湾咨询 第 2 页，共 2 页 www.ggcnet.com
2 页
409 浏览
各事业部权限流程
公用事业部业务权限划分 主营业务 物业 后勤 物流 管理 保障 服务 金海湾咨询 项次 具体事项 提议 本部门 本部门 本部门 公司相关物业管理体系的建立和完善 公司相关物业管理基本制度的制（修）订 外部相关社会治安管理活动的协助支持 公司的门禁管理和内部保卫工作开展 内部违法违规违纪活动的辅助支持 外部物业管理市场的拓展和业务运作 公司后勤保障体系的建立和完善 公司相关后勤服务价格的确立 公司食堂、车队、绿化、清洁等工作的日常管理和开展 公司消防工作的开展落实 对公司其他相关部门的工作支持和协助 对后勤服务工作的日常监督和督促 动力水、电、气、暖设备安装、维护、调整服务以及该业务的外部市场拓展 相关设备的采购代理服务 基建工程的组织实施 与外部相关机构（水电煤气等）的公共关系维护 公司内部原辅料、成品的装卸搬运和发货 公司对外物流业务的外部市场开展 本部门 本部门 权限 审核 分管副总 人力资源部 分管副总 人力资源部/财金资源部 本部门 本部门 各事业部 第 1 页，共 6 页 www.ggcnet.com 权限 批准 总经理 本部门 分管副总 本部门 本部门 本部门 总经理 分管副总 本部门 本部门 本部门 人力资源部 本部门 本部门 总工程师 本部门 本部门 本部门 金海湾咨询 第 2 页，共 6 页 www.ggcnet.com 产品事业部业务权限划分 主营业务 产品 技术 市场 售后 策划 研发 销售 服务 金海湾咨询 提出 本部门 权限与流程 审核 市场/技术资源部 本部门 技术资源部 重大产品开发计划的制（修）订 相关产品开发后的评审和定型 一般产品的开发计划制订（修）订（含产品的局部改良和完善） 产品开发质量保障体系的建立和完善 产品开发配套管理制度的建立、完善和实施 销售人员的产品技术培训实施 产品成品库管理 对生产制造部门的支持配合 本部门 本部门 本部门 本部门 总工程师 技术资源部 市场及渠道拓展计划的制（修）订 年度/季度市场销售计划的制（修）订 本部门 本部门 本部门 市场资源部/分管副总 分管副总 财金/市场资源部 本部门 本部门 本部门 本部门 监察审计部 市场资源部 财金资源部 监察审计部 单个客户信用额度100万元以下 单个客户信用额度300万元以下 单个客户信用额度300万元以上 本部门 本部门 本部门 本部门 本部门 本部门 财务总监 财务总监 总经理 售后服务基本管理制度的制（修）订 售后服务管理体系的建立和完善 相关产品的售后服务处理 本部门 本部门 市场资源部 市场资源部 总经理 分管副总 本部门 项次 具体事项 产品策划提案与计划的制（修）订 产品策划体系的建立和完善（含市场调研分析等） 新产品试制 试制品零星、非常规性物料采购及库管 新产品销售价格的拟订与调整 常规产品的市场价格调整 不良帐款的处理 相关市场展会的组织参加 事业部内部销售提成方案的制（修）订 事业部相关重大销售合同的评审 日常市场信息情况的收集和整理 部门相关销售策略的制（修）订 第 3 页，共 6 页 技术资源部 批准 分管副总 本部门 总工程师 本部门 总经理 总工程师 技术资源部 总工程师 本部门 本部门 本部门 本部门 总经理 总经理 总经理 本部门 总经理 总经理 分管副总 本部门 本部门 www.ggcnet.com 采购事业部业务权限划分 主营业务 采购 管理 项次 具体事项 采购管理体系的建立和完善 战略性物资的储备性采购 招投标活动的组织开展 采购合同签（修）订 内部采购委托交易纠纷的处理 对外采购的定金支付 日常采购计划的制（修）订和执行 研制新产品的材料采购 采购资金不超过[ 50 万元]的支付 采购资金不超过[ 100 万元]的支付 采购资金超过[100 万元]的支付 主要原辅材料信息库的建立、维护和共享 提议 本部门 委托部门 本部门 本部门 委托部门/本部门 本部门 权限 审核 分管副总 财金资源部/财务总监 分管副总 委托部门 技术资源部 财金资源部 委托部门 委托部门 委托部门 委托部门 本部门 本部门 本部门 本部门 分管副总 供应商 管理 供应商管理体系的建立和完善 供应商的日常评审和确定 供应商相关合同管理办法的建立（含格式合同） 本部门 本部门 本部门 监察审计部 本部门 分管副总 仓储 管理 仓储体系的建立和完善 仓管基本制度的制（修）订、完善和实施监督 相关物料的入库管理 相关物料仓管费用的收取 本部门 委托部门 金海湾咨询 第 4 页，共 6 页 批准 总经理 总经理 总经理 监察审计部 分管副总 财务总监 本部门 财金资源部 本部门 财务总监 总经理 本部门 总经理 委托部门 分管副总 总经理 本部门 本部门 财金资源部 www.ggcnet.com 制造事业部业务权限划分 主营业务 工艺 设计 生产 质量 组织 管理 项次 具体事项 提议 各产品事业部 本部门 事业部相关新产品的试制委托 新工艺的开发、利用和推广 工艺技术流程的设计和完善（含相关工装） 工艺技术资料的日常管理和使用 批准 技术资源部 技术资源部 本部门 本部门 生产运作模式的重大调整和优化 对外的生产合作（含外包和对外业务承揽） 相关生产零部件的发外协作加工 生产运作方式的调整和完善（生产计划制订等） 生产布局的一般性调整 生产管理流程的调整和优化 本部门 本部门 本部门 技术资源部 监察审计部 总工程师 分管副总 财金资源部 本部门 本部门 本部门 内部质量管理体系的建立和完善 质量标准的制（修）订 质量标准的实施与贯彻 生产过程的质量管控 质量管理奖惩措施的制（修）订和实施 采购原辅材料的质量检验 成品交货检验 本部门 本部门 技术资源部 总工程师 技术资源部 本部门 本部门 技术资源部 本部门 本部门 委托部门 采购事业部 本部门 本部门 采购 仓储 通用性常规物料采购 零星、非常规性小批量采购 工具件、设备维修件的采购、库管 自制件的仓储管理 设备 管理 设备采购在（5万元）以下的采购 设备采购在（10万元）以下的采购 设备采购在（10万元）以上的采购 重点及精、大、稀设备操作规范的制（修）订与监督执行 设备的安装、日常维护和保养 本部门 本部门 本部门 本部门 金海湾咨询 权限 审核 本部门 第 5 页，共 6 页 采购事业部 本部门 本部门 本部门 本部门 本部门 总工程师 本部门 总工程师 总经理 技术资源部 本部门 www.ggcnet.com 其他 项 事 金海湾咨询 技改、基建工程的组织开展 日常生产安全管理活动的实施监督 本部门 第 6 页，共 6 页 技术资源部 总工程师 本部门 www.ggcnet.com
4 页
461 浏览
光明职能部门及公用权限流程
公共管理职能权限划分 主要职责 行政 人事 管理 管理 财务 理 管 金海湾咨询 项次 具体事项 权限 提议 各部门 各部门 各部门 各部门 各部门内部 各部门 审核 行政办公室 行政办公室 行政办公室 行政办公室 监察审计部 批准 总经理 总经理 分管副总 分管副总 分管副总 行政办公室 部门内部组织结构的设立和调整 部门定岗定编计划制（修）订 部门副职的聘任管理 部门主管级员工的聘任、考核奖惩管理 部门一般员工的聘任、考核奖惩管理 部门内部相关薪酬考核方案制（修）订 部门内部人力资源管理制度的制（修）订 部门内部员工职责确定与工作授权 部门内部员工培训 各部门 各部门 各部门 各部门 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 分管副总 分管副总 分管副总 部门预算编制及修订 单项金额超过[ 万元]（净值）的固定资产购置 单项金额不超过[ 万元]（净值）的固定资产购置 部门不良资产处置 部门固定资产购置计划的制（修）订 部门主要负责人的借支报销（按费用管理相关规定） 部门其他人员报销限额的借支报销（按费用管理相关规定） 部门计划外资金需求 财务人员的招聘、薪酬、考核等人事管理 公司内部财务岗位的调配 部门预算范围内的日常费用支出 各部门 各部门 财金资源部 财金资源部/财务总监 各部门 各部门 各部门 各部门 各部门 各部门 财金资源部/监察审计部 财金资源部 财金资源部 部门发展规划的拟（修）订 部门年度工作计划的制（修）订 部门内部基本管理制度的制（修）订 部门季度/月度工作计划的制（修）订 部门相关生产经营合同的签（修）订 部门内部日常管理制度的归口 各部门 各部门 各部门 人力资源部 人力资源部 各部门 各部门 第 1 页，共 11 页 财金资源部 财金资源部 各部门 总经理 董事长 财务总监 总经理 财务总监 财务总监 财金资源部 财务总监 财金资源部 分管副总 财金资源部 www.ggcnet.com 注：财务人员的人事管理权由财务总监终审； 权限划分中所有相关拟订事项，均须上报公司董事会批准； 本部门一般指部门负责人； 审核栏中，分管副总根据需要，可安排相关职能部门进行评议和审查。 本补充说明适用于所有部门的权限划分，主要适用于部门内部组织建设 制造事业部定额人员编制由部门自行掌握，但应报人力资源部进行备案 金海湾咨询 第 2 页，共 11 页 www.ggcnet.com 行政办公室管理权限划分 主要职责 项次 行政管理 权限 具体事项 提议 审核 批准 公司发展战略的拟（修）订 本部门 分管副总 总经理 公司年度经营计划及年度总结的拟订 本部门 分管副总 总经理 公司月/季度工作计划的分解和制（修）订 本部门 分管副总 总经理 公司各部门 本部门 分管副总 公司管理体系的建立与完善 本部门 分管副总 总经理 现代管理手段、方法的引进与推广 本部门 分管副总 总经理 公司基本管理制度和标准的制（修）订 本部门 分管副总 总经理 跨部门的经营管理活动协调 本部门 分管副总 总经理 行政管理基本制度制（修）订 本部门 分管副总 公司经营运作情况的整理和分析（含相关经营信息的收集） 本部门 本部门 社会资源（含工商资质、荣誉证书）的综合开发利用 公司重大公关活动的计划制（修）订 本部门 本部门 分管副总 分管副总 公司各部门季度/月度工作计划制订的督导与执行监督 规范管理 公共关系 管理 事务管理 金海湾咨询 公司各类公关活动的组织协调（含对外宣传） 本部门 企业文化管理体系建设和维护 本部门 公司印章、文件、档案和文秘等管理 本部门 分管副总 总经理 本部门 执行机构相关会议组织安排 本部门 公司执行机构成员日常行程管理和服务（含用车管理） 本部门 公司各部门规章制度的归口汇总 本部门 第 3 页，共 11 页 www.ggcnet.com 人力资源部管理权限划分 主要职责 项次 员工招聘 权限 具体事项 提议 审核 批准 公司各职能部门/业务单位定岗定编方案的制（修）订 各部门 本部门 分管副总 公司招聘体系的建立及完善 本部门 分管副总 公司日常招聘活动组织开展 绩效管理 薪酬福利 本部门 公司绩效考核政策及方案的制（修）订 本部门 分管副总 总经理 各部门内部考核方案的制（修）订 各部门 本部门 分管副总 各部门部长级以上（含）人员的绩效考核管理 本部门 分管副总 总经理 各部门部长级以下人员的绩效考核管理 各部门 本部门 分管副总 公司薪酬福利体系的制（修）订 本部门 分管副总 总经理 中高级管理人员专项补贴管理制度的拟（修）订和实施 本部门 分管副总 总经理 各部门相关薪酬方案制（修）订 各部门 本部门 分管副总 日常薪酬福利制度的落实监控 劳动关系 培训管理 任免调动 金海湾咨询 本部门 员工社保、商业保险等方案的制（修）订 本部门 分管副总 总经理 员工意外工伤处理 各部门 本部门 分管副总 职工职业安全与健康教育 各部门 本部门 员工人事关系档案及劳动合同管理 各部门 本部门 公司统一培训活动计划的制（修）订 本部门 分管副总 总经理 公司外部相关培训活动的参与 各部门 本部门 分管副总 各部门内部培训活动的组织落实 各部门 员工流动政策的制（修）订 本部门 第 4 页，共 11 页 本部门 分管副总 总经理 www.ggcnet.com 任免调动 其他事项 金海湾咨询 公司部长级员工的跨部门流动（财务人员除外） 各部门 本部门 总经理 公司主管级员工的跨部门流动（财务人员除外） 各相部门 本部门 分管副总 普通员工的跨部门岗位变动 各相部门 本部门 各部门 人力资源部内部岗位设立及调整 本部门 公司岗位描述、职位分析及工作标准的建立 各部门 对公司公用事业部日常后勤服务的监督 分管副总 本部门 分管副总 本部门 公司办公用品、劳保用品的采购、申领和发放（不包括IT产品） 各部门 本部门 各部门人力资源管理制度的制（修）订 各部门 本部门 第 5 页，共 11 页 www.ggcnet.com 财金资源部管理权限 主要职责 项次 计划管理 权限 具体事项 提议 审核 批准 公司对外投资、资产重组方案的拟（修）订 本部门 财务总监 总经理 公司年度财务预决算方案的拟（修）订 本部门 财务总监 总经理 公司融资方案的拟（修）订 本部门 财务总监 总经理 对外投资、担保、借贷、企业重组方案的拟（修）订 本部门 财务总监 总经理 公司年度财务工作计划的制（修）订 本部门 财务总监 总经理 事业部单位月度/季度/年度经济指标的分解、修正和调整 本部门 财务总监 总经理 公司月度/季度/年度财务报表的审定 本部门 财务总监 总经理 公司生产、经营数据统计工作的开展和审查 各部门 本部门 事业部月度/季度/年度财务报表的编制 规范管理 本部门 各部门预（决）算管理体系的建立和完善 各部门 本部门 财务总监 公司财务管理体系的建立和实施 本部门 财务总监 总经理 公司基本财务管理制度的制（修）订 本部门 财务总监 总经理 经营财务安全方案的制（修）订和实施 本部门 财务总监 总经理 各部门负责人经营责任合同的制订和监督执行 本部门 财务总监 总经理 公司内部财务稽核工作开展 资金管理 金海湾咨询 资产管理 本部门 公司资金的统一调配使用和控制 各部门计划外的费用开支 本部门 各部门 财务总监 本部门/财务总监 总经理 总经理 公司及各事业部的外部银行开户 各部门 本部门/财务总监 总经理 公司各事业部库存现金的限额核定 各部门 本部门/财务总监 总经理 公司各事业部资金使用计划的审查和批准 各部门 本部门 各事业部相互交易的正常财务结算 各部门 本部门 公司固定资产管理制度的制（修）订 本部门 第 6 页，共 11 页 财务总监 总经理 www.ggcnet.com 资产管理 各部门超过[ 元]以上（净值）的固定资产购置 各部门 本部门/财务总监 总经理 各部门不超过[ 元]（净值）的固定资产购置 各部门 本部门 财务总监 各部门超过[ 元]（净值）的固定资产处置 各部门 总经理 董事会 各部门不超过[ 元]（净值）的固定资产处置 各部门 本部门/监察审计部 总经理 公司固定资产清查盘点结果处理 本部门 财务总监 总经理 相关人员 财务总监 总经理/财务总监 本部门 本部门 各部门 财务总监 总经理 财务总监 财务总监 执行机构成员借支/报销 其他事项 金海湾咨询 公司内部交易价格体系及相关政策的建立完善和监督执行 各事业部财务人员招聘、培训、考核及业务指导 公司非经营性投资的管理 第 7 页，共 11 页 本部门 www.ggcnet.com 技术资源部管理权限划分 主要职责 项次 技术 理 管 权限 具体事项 提议 审核 批准 公司技术资源战略发展规划的拟（修）订 本部门 总工程师 总经理 公司技术资源管理体系的建立和完善（含技术资源基本管理制度） 本部门 总工程师 总经理 公司相关专利、技术资质等申请决定 本部门 总工程师 总经理 公司对外技术交流机制的建立 各部门 本部门 总工程师 公司对外相关技术协作单位的合作管理和开发 各部门 本部门 公司跨部门的技术交流协作 各部门 本部门 公司技术资料的管理和维护 本部门 对下属事业部技术资料使用的监督和管理 本部门 对下属事业部的技术资源支持和服务 质量 管理 各部门 本部门 产品设计评审和新产品鉴定的组织及取证、认可工作 本部门 新技术、新工艺的推广应用管理工作 本部门 质量方针及质量管理战略的制（修）订 本部门 总工程师 总经理 质量管理体系的建立和完善 本部门 总工程师 总经理 内部质量体系审核工作组织 本部门 总工程师 总经理 质量管理基本制度的建立、维护和实施 本部门 总工程师 总经理 各事业部质量管理制度的制订 各部门 本部门 公司质量认证体系组织工作 本部门 与外部质量主管机构的合作 本部门 相关质量责任的仲裁 本部门 对各部门日常质量管理的督察 本部门 新产品开发战略和计划的拟（修）订 本部门 总工程师 总经理 新品 开发 金海湾咨询 第 8 页，共 11 页 www.ggcnet.com 新品 开发 信息化 建设 新产品开发和技术改造项目的立项、评审 本部门 新产品的试制监控和过程控制 总工程师 总经理 本部门 总工程师 产品型式试验的组织协调 各部门 本部门 信息化设备的配置申请 重要信息化设备的调配与管理（含电脑、投影仪等) 公司信息化设备/网络的采购、管理和维护 各部门 各部门 各部门 本部门 本部门 本部门 公司信息发展建设规划的拟（修）订 公司信息管理政策的制（修）订 重大信息建设项目立项及供应商选择 本部门 本部门 各部门 公司信息化系统的综合开发、建设和升级 本部门 总工程师 一般信息化项目立项及相关管理 各部门 本部门 总工程师/分管副总 总工程师 本部门/总工程师 公司信息化系统授权使用 其他 问题 金海湾咨询 总经理 总经理 总经理 本部门 行业技术情报分析材料的制（修）订 企业技术/质量标准化体系的建设与管理 本部门 本部门 第 9 页，共 11 页 总工程师 总经理 总工程师 www.ggcnet.com 市场资源部管理权限划分 主要职责 项次 品牌管理 具体事项 提议 本部门 本部门 本部门 公司品牌管理体系及推广方案的制（修）订 公司产品定位方案的制（修）订 企业形象识别系统（CIS）的建立、维护 权限与流程 审核 分管副总 分管副总 批准 总经理 总经理 分管副总 公司销售渠道整合方案和策略的制（修）订 公司销售渠道的监控和服务 本部门 分管副总 总经理 本部门 产品推广 商业展示模板的制（修）订 公司统一促销活动方案与计划的制（修）订 商业展会的参展组织 产品说明书、产品包装的外观设计 各事业部促销活动方案的制（修）订 本部门 本部门 本部门 各部门 各部门 分管副总 分管副总 分管副总 本部门 总经理 总经理 总经理 分管副总 本部门 媒体管理 公司媒体广告的策划与管理 新闻媒体网络资源的维护利用 本部门 分管副总 总经理 本部门 各事业部 各部门 本部门 财金资源部/本部门 本部门 分管副总 总经理 分管副总/总经理 总经理 公司产品定价方案的拟订和调整 售后服务保障体系的方案设计 公司品牌宣传、广告推广的年度费用预算制（修）订 金海湾咨询 第 10 页，共 11 页 www.ggcnet.com 监查审计部管理权限划分 主要职责 项次 财务 审计 经营 监察 审计 风险 管控 权限 具体事项 拟订 事务 金海湾咨询 批准 各项内部审计计划的制订 本部门 总经理 外部审计机构的合作 本部门 总经理 审计处理意见制（修）订 本部门 总经理 公司高管人员的离职审计 本部门 公司高管人员职责履行的监察 本部门 重大投融资活动的审计监察 本部门 公司中层干部的离职审计 本部门 总经理 公司中层干部职责履行的监察 本部门 总经理 异常交易价格的监控 本部门 总经理 经济活动中违法违规事件处理 本部门 总经理 下属各单位的业务活动经营监察 本部门 总经理 不良存货、资产的处置监控 本部门 总经理 经济活动（招投标、经济合同、工程建设）的监察 公司诉讼性法律事务的处理 法律 审核 公司非诉讼性法律事务的处理 公司普法教育活动的开展 公司违法违规违纪事件处理的法律支持 第 11 页，共 11 页 监事会 股东会 监事会 总经理 监事会 本部门 本部门 总经理 本部门 人力资源部 各部门 分管副总 本部门 本部门 www.ggcnet.com
8 页
520 浏览
存货盘点知识培训盘点职责与权限28页
存货盘点知识宣导 财务核算部 概述 鉴于《存货盘点制度》升级，针对新内容和 需要注意事项进行培训 分五块内容 一：存货盘点目的 二：盘点制度适用范围 三：盘点术语与定义 四：职责与权限 五：具体内容 重点讲解具体内容 一：盘点目的 确保公司的存货账实一致 确保仓库对公司存货的管理符合公司的 规范 确保公司的存货处于安全状态 确保公司的存货处在可用状态 二：制度适用范围 深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司及其所 属的国内外子（分）公司的存货盘点行为 三 : 术语和定义 总盘人：由财务核算部经理担任，负责盘点工作 的总指挥，督导盘点工作的进行，并对盘点中出 现的异常事项进行裁决。 主盘人：由财务核算部盘点组织人、各系统总协 调人和各存货管理部门负责人担任，负责实际盘 点工作的安排和实施。 初盘人：由各种存货的保管人员担任，负责清点 存货数量。 三：术语和定义 复盘人：由各存货管理部门指派，负责与盘点人 核对、确定盘点数据。复盘人和盘点人不得是同 一个人。 监盘人：由财务核算部指派，负责盘点监督及抽 盘工作。 协盘人：由各存货管理部门指派，负责协助监盘 人盘点中存货的搬运、整理等工作。 盘点职责与权限 财务核算部负责存货盘点的总体组织和协调工作；负责存货的 具体抽盘、盘点结果的汇总和分析、盘点差异账务处理的审核 以及存货盘点报告的出具等工作。 生产项目管理部负责制造中心各存货管理部门盘点的组织和协 调，协助财务核算部对制造中心各存货管理部门的盘点结果进 行汇总和分析；负责各存货管理部门盘点差异的 ERP 系统过 账工作。 计划部负责制定盘点前生产工单的上线及完结要求，并组织落 实生产工单的清理完结工作。 物流部负责所辖仓库存货、国内大区维修备件仓库存货和第三 方物流仓库中存货的初盘和复盘，并对盘点差异的原因进行调 查。 盘点职责与权限 配送部负责对所辖仓库存货的初盘和复盘，并对盘点差 异的原因进行调查。 来料质量检验部负责来料检验仓库存货的初盘和复盘， 对盘点差异原因进行调查。 各产品生产部负责组织产线在制品的初盘和复盘，并对 盘点差异的原因进行调查。 采购部负责外协物料的初盘和复盘，并对盘点差异的原 因进行调查。 研发管理部负责试产材料仓库的初盘和复盘，对盘点差 异的原因进行调查。 盘点职责与权限 备件管理部负责维修备件库存盘点的总体组织和协调； 负责总部维修备件仓库存货的初盘和复盘，对盘点差异 的原因进行调查。 国内营销行政管理部负责国内非大区分公司维修备件仓 库存货的初盘和复盘，对盘点差异的原因进行调查。 国际售后服务部负责国际维修备件仓库存货的初盘和复 盘，对盘点差异的原因进行调查。 血球试剂厂负责其所辖仓库存货的初盘和复盘，并对盘 点差异的原因进行调查。 盘点职责与权限 生化试剂厂负责其所辖仓库存货的初盘和复盘，并对盘点 差异的原因进行调查。 机加中心负责所辖机加生产部和钣金生产部仓库存货的初 盘和复盘，并对盘点差异的原因进行调查。 袖套生产部负责所辖仓库存货及在制品的初盘和复盘，并 对盘点差异的原因进行调查。 各外借机借用部门负责各部门借用仓的初盘和复盘，并对 盘点差异的原因进行调查。 国内营销商务管理部负责对国内各分公司仓库存货的初盘 和复盘，并对盘点差异的原因进行调查。 集团财务部负责对海外各办事处仓库存货的初盘和复盘， 并对盘点差异的原因进行调查。 五： 1. 盘点范围 库存存货：仓库所存原材料、 半成品、产成品 在产品：正在生产加工的在制品 外协存货：外协加工物料、产成品 在途库存：在途原材料、半成品、产成品。 2. 盘点方式 初盘：由各存货管理部门的初盘人，使用只有品名零 件号没有 ERP 系统数量的盘点表所进行的全面盘点。 复盘：由各存货管理部门指派不同于初盘人的复盘人 所进行的全面盘点。 抽盘：由财务核算部采取从账到物与从物到账相结合 的方式进行。盘点样本随机抽取，抽盘金额的比例： 半成品、产成品不低于 60% ；在制品不低于 60% ， 且监盘人对每张工单抽取不少于 15 种物料 ( 少于 15 种物料的工单，全部抽取 ) ；原材料中 A 类物料不低 于 50% ， B 类物料不低于 30% ， C 、 J 类物料不低 于 10% 。外协物料参考以上公司存货抽盘比例的 50% 执行。 2. 盘点方式 财务核算部人员实际抽盘过程中，盘点差异数量比例超过 3% 的，一律责成复盘人，对该盘点区域的物料进行重盘。 （此处“差异数量”是指物料种类的数量） 盘点周期 定期盘点 年中盘点：每年 6 月末 年终盘点：每年年末 不定期盘点 财务核算部根据需要随时进行 存货管理的岗位人员离职或工作调动 循环盘点 从物到账盘点 盘点准备工作 财务核算部 1. 盘点计划的制定 2. 盘点协调会的召开 3. 盘点计划的审核与确认 4. 盘点培训 5. 盘点表的制作 盘点准备工作 各存货管理部门 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 存货的堆放应力求整齐、集中、分类，并使用盘点标签区分。 各种盘点量具要事先准备好，并调验准确。 各主盘人安排好人员协助盘点、搬运工作。 盘点期间停止所有存货的进出库动作，包括账务与实物。 盘点期间已收到料而未办妥入账手续的物料、代管物料、已 报废物料等，应与正常存货分开存放，并予以标示。同时制 作单独的物料清单，并准备好相关的单据，以备财务核查。 制作库位与存货对应的仓库平面图。 制作并粘贴好盘点标签 。 盘点流程 1. 各存货管理部门的主盘人接到财务核算部盘点 通知后， 按照盘点计划，组织盘点人员进行存货的初盘工作。 注意事项： a 、初盘是对所有存货进行的全面盘点； c 、财务和内审监督初盘过程； d 、盘点表是从 ERP 系统中导出。 e 、初盘完成后，初盘人和存货管理部门负 责人，对初盘盘点表进行签字确认。 f 、初盘清册提交到财务。 盘点流程 2. 初盘完成后，各存货管理部门的主盘人组织 复盘人员，进行存货的复盘工作。 注意事项： a 、复盘是对所有存货进行的全面盘点； b 、复盘人和初盘人不得为同一人； c 、财务和内审监督复盘过程； d 、盘点表从 ERP 系统中导出。 e 、复盘完成后，复盘人和存货管理部门负 责人，对复盘盘点表进行签字确认。 盘点流程 3. 盘点数据确认 复盘完成后，复盘人和初盘人将复盘和初盘 的结果进行比对，对有差异的存货要双方一 起重盘，确定最终的盘点结果，并将盘点数 据输入电子档，和复盘盘点表一并发给财务 核算部主盘人。 注意：复盘人和存货管理部门负责人，对提交财务的复盘盘 点表及其电子档数据的真实性与准确性负责。 盘点流程 4. 财务核算部主盘人，按照盘点计划，组织财务的 监盘人员，按照各自负责的抽盘盘点表，对各存货管理部 门的存货，进行抽盘工作。 注意事项 : a 、监盘人抽盘期间，协盘人听从其调度； b 、监盘人对于难于辨别的类似的存货，不能 只从外观加以判断，需提供其标识牌 给予确认； 盘点流程 c 、抽盘完成后，监盘人、协盘人和存货管理部门负责人对抽 盘盘点表进行签字确认。然后监盘人将抽盘盘点表实盘数量 输入电子档，和纸制盘点表一并发给财务核算部主盘人。 d 、财务核算部主盘人收到抽盘盘点表后，马上和复盘盘点表 进行比对。若差异超过 3% ，即责令对应的复盘人在监盘 人的监督下对该区域进行全面重盘，重新制订复盘盘点表； 若差异小于 3 ％，由监盘人与复盘人，即刻对差异进行二次 盘点，双方确认无误后，方可宣告财务抽盘工作结束，监盘 人和复盘人方可离开。 盘点流程 5. 盘点差异处理 a 、财务核算部主盘人根据按照抽盘盘点表调整并确认的电子 档复盘盘点表，整理出存货盘点差异明细表，发给各系统总协 调人 ； b 、各存货管理部门在两个工作日内组织核查盘点差异原因， 并制订相应的处理方法； c 、财务核算部主盘人根据反馈，视需要安排重盘；并于两个 工作日内出具存货盘点差异汇总表，送公司领导层批准。 d 、公司领导层批准后，财务核算部指导并监督各存货管理部 门进行差异的系统调整工作。 盘点流程：重点事项 存货盘点差异汇总表审批通过后，财务核算部主盘人通知各系统 总协调人和各存货管理部门主盘人，安排相关人员，分别进行以 下处理： 1. 对差异原因明确可以进行账务调整的部分，在两个工作日内完 成存货盘点差异的账务调整工作，差异调整完毕后，及时通知财 务核算部主盘人复核系统差异账务调整的正确性。 2. 对差异原因明确需按其他方式 ( 赔偿或补过账等 ) 处理的部分， 各系统总协调人和各存货管理部门主盘人应督促相关人员尽快按 照赔偿或补过账流程完成相关处理。 3. 对差异原因不明确部分，由各系统总协调人和各存货管理部门 主盘人拟订具体的期限查明原因，单独出具盘点差异说明报告， 由各系统总协调人汇总提交到财务核算部审核后，再提交到各自 系统副总裁和首席运营官审批，最后根据审批意见执行相关处理。 盘点资料的保管 1. 不定期盘点：财务抽盘通知单、抽盘盘点表、账务调整和盘 点报告等相关资料整理后由财务核算部归档备查。 2. 定期盘点：核准的盘点计划由财务核算部归档备查；初盘的 相关资料由各存货管理部门自行存档备查；复盘盘点表、抽 盘盘点表和核准的存货盘点差异汇总表及盘点报告由财务核 算部存档备查。 注意事项 盘点人员盘点日必须按盘点要求出勤。 所有的盘点均以静态进行，盘点期间禁止存货的出入库及账 务操作。 盘点表务必认真填写，数字、文字的书写要清晰公整。要使 用钢笔或圆珠笔填写，不得使用铅笔填写。 相关盘点责任人员对盘点表进行签名确认时，务必同时注明 时间。 （格式 年 - 月 - 日） 盘点人要对盘点表数据负责，务必真实，不准自己伪造。 盘点使用的单据、报表内所有栏位若遇修改处，均须经监盘 人员签字确认始能生效，否则应查究其责； 注意事项 务必注意存货的计量单位，要按照盘点表上存货的计量单位 填写存货的盘点数量。 需要使用量具计量的存货，一定要使用量具，不能人为估计。 计量量具使用之前，务必做好量具准确性的校验工作。 对于某些存货无法整数计量的，数据一律保留 2 位小数。 盘点过程尽量按照存货摆放的顺序依次进行。 盘点过程中发现有物无帐的存货，要及时准确的登记在有物 无帐登记表中。 SAP 系统库位表 Microsoft Excel ¹¤×÷±í THANK YOU
28 页
474 浏览
运行控制资源作用职责和权限
第四章 运行控制 4.4.1 资源、作用、职责和权限 4.4.2 能力、培训和意识 4.4.3 信息交流 4.4.4 文件 4.4.5 文件控制 4.4.6 运行控制 4.4.7 应急准备和响应 4.4.1 资源、作用、职责和权限 管理者应确保为环境管理体系的建立、实施、保持和改进提供必要的资 源。资源包括人力资源和专项技能、组织的基础设施、以及技术和财力 资源。 为便于环境管理工作的有效开展，应当对作用、职责和权限做出明 确规定，形成文件，并予以传达。 组织的最高管理者应任命专门的管理者代表，无论他（们）是否还 负有其他方面的责任，应明确规定其作用、职责和权限，以便： a) 确保按照本标准的要求建立、实施和保持环境管理体系； b) 向最高管理者报告环境管理体系的运行情况以供评审，并提出改进 建议。 4.4.1 资源、作用、职责和权限 理解要点 : —— 管理者需提供的资源包括： 人力资源和专项技能； 组织的基础设施； 以及技术和财力资源。 —— 提供资源的目的： 建立、实施、保持和改进环境管理体系。 —— 职责权限控制要求： 建立组织机构－分配职责权限－形成文件－内部传达。 4.4.1 资源、作用、职责和权限 —— 管理者代表职责包括： 建立、实施和保持环境管理体系； 向最高管理者报告环境管理体系的运行情况 ，做为管理评 审输入，以实现改进。 —— 管理者代表来源： 由最高管理者在企业管理层任命； —— 管理者代表人数：不限。 4.4.2 能力、培训和意识 组织应确保所有为它或代表它从事被确定为可能具有重大环境影响 的工作的人员，都具备相应的能力。该能力基于必要的教育、培训或 经历。组织应保存相关的记录。 组织应确定与其环境因素和环境管理体系有关的培训需求并提供培 训，或采取其他措施来满足这些需求。应保存相关的记录。 组织应建立、实施并保持一个或多个程序，使为它或代表它工作的 人员都意识到： a) 符合环境方针与程序和符合环境管理体系要求的重要性； b) 他们工作中的重要环境因素和实际的或潜在的环境影响，以及个 人工作的改进所能带来的环境效益； c) 他们在实现环境管理体系要求符合性方面的作用与职责； d) 偏离规定的运行程序的潜在后果。 4.4.2 能力、培训和意识 理解要点 : 标准内容包括能力、培训和意识三大块 —— 组织确定能力要求应由以下几方面入手： a) 教育 b) 培训 c) 经历 有关满足能力要求的证据应保存。 4.4.2 能力、培训和意识 —— 培训流程 确定培训需求； 制订培训计划； 实施培训； 评估是否满足培训需求； 实施其它改进措施（必要时）。 —— 培训目标 提高能力； 提升意识； 4.4.2 能力、培训和意识 —— 接受培训的对象包括： 公司内部人员； 公司临时雇拥人员； 其它可能影响环境体系运行的人员。 —— 通过培训要达到的意识包括： a) 符合环境方针与程序和符合环境管理体系要求的重要性； b) 每个人工作中的重要环境因素和实际的或潜在的环境影响，以 及个人工作的改进所能带来的环境效益； c) 员工在实现环境管理体系要求符合性方面的作用与职责； d) 偏离规定的运行程序的潜在后果。 4.4.2 能力、培训和意识 编制培训程序时应考虑的问题 围绕培训、意识与能力应考虑的问题。 组织如何确定环境培训需求。 如何分析具体工作的培训需求。 培训计划是不是根据需要制定、评审和修改的。 如何记录和跟踪培训工作。 如何评价培训效果。 培训、意识与能力培训类型 培训类型 培训对象 目的 提高对环境管理 略重要性的 高级管理者 识。 取得境方的承和 协调一致 提高总体环境意 全体员工 识 取得对组织的环境方针、目标 和指标的承诺，培养个人的责 任感 提高技能 改进组织的具体部门 （如运行、 承担环境职责 研究与开发、工程）的环境绩 的员 工 效 遵守法规 其活动可能影 确定培训的法规和内部要求得 响守法的员工 到满足 和管理者 4.4.3 信息交流 组织应建立、实施并保持一个或多个程序，用于有关其 环境因素和环境管理体系的： a) 组织内部各层次和职能间的信息交流； b) 与外部相关方联络的接收、形成文件和回应。 组织应决定是否就其重要环境因素与外界进行信息交流， 并将决定形成文件。如决定进行外部交流，则应规定交流 的方式并予以实施。 4.4.3 信息交流 理解要点 : —— 组织对与环境因素与管理体系有关信息进行程序化管理， 保证内部与外部信息能名畅通有效的交流。 —— 内部交流要有横向和纵向的交流。 —— 外部交流是体系特别强调的，反应出组织对环境的总体 态度。 —— 涉及重要环境因素的外部信息应做到文件化的接收、处 理与答复。 —— 组织应以文件形式确定是否沟通组织的重要环境因素， 如沟通，则应明确沟通的方式，对象等。 4.4.3 信息交流 围绕信息交流就考虑的一些问题： 如何接受和答复员工的意见； 如何接受和考虑其他相关方的意见； 如何通报组织环境方针和环境绩效； 如何将环境管理体系审核和评审的结果通报给组织内的所 有有关人员； 如何对外界公开环境方针的； 内部交流对支持环境持续改进方面是否充分。 4.4.3 信息交流 组织可以多种方式交流环境信息： 对外：年度报告、法规要求呈交的报告、政府机构的记录、 产业协会出版物、传媒和商业广告等形式。 设立开放日，公布投诉和咨询电话号码。 内部：张贴公告、内部报刊、会议和简报向上提交的报告、 申请、总结等。 4.4.4 文件 环境管理体系文件应包括： a) 环境方针、目标和指标； b) 对环境管理体系的覆盖范围的描述； c) 对环境管理体系主要要素及其相互作用的描述，以及 相关文件的查询途径； d) 本标准要求的文件，包括记录； e) 组织为确保对涉及重要环境因素的过程进行有效策划、 运行和控制所需的文件和记录。 4.4.4 文件 理解要点： 对管理体系的 17 个要素及相互作用进行描述。（手册的 作用） 管理体系文件可包括手册、程序文件、及作业指导书、 记录表。 为了便于管理和外部审核，各层次文件应指出查询途径。 以书面或电子的形式建立和保存。 4.4.5 文件控制 应对本标准和环境管理体系所要求的文件进行控制。记录是一种特殊类型的文件， 应依据 4.5.4 的要求进行控制。 组织应建立、实施并保持一个或多个程序，以规定： a) 在文件发布前进行审批，以确保其充分性和适宜性； b) 必要时对文件进行评审和更新，并重新审批； c) 确保对文件的更改和现行修订状态做出标识； d) 确保在使用处能得到适用文件的有关版本； e) 确保文件字迹清楚，易于识别； f) 确保对策划和运行环境管理体系所需的外来文件做出标识，并对其发放予以控 制； g) 防止对过期文件的非预期使用。如须将其保留，要做出适当的标识。 4.4.5 文件控制 理解要点： —— 文件控制的内容及流程： —— 文件编制→审批→ 标识编号→ 发放→ 使用→ 修 改→ 作废→作废标识或 销毁 —— 文件控制的范围：环境管理有关的文件，不包括记 录 —— 文件的形式：电子、书面、影象等 4.4.6 运行控制 组织应根据其方针、目标和指标，识别和策划与所确定 的重要环境因素相关的运行，以确保其通过下列方式在规 定的条件下进行： a) 建立、实施并保持一个或多个形成文件的程序，以 控制因缺乏程序文件而导致偏离环境方针、目标和指标的 情况； b) 在程序中规定运行准则； c) 对于组织使用的产品和服务中所确定的重要环境因 素，应建立、实施并保持程序，并将适用的程序和要求通 报供方及合同方。 4.4.6 运行控制 理解要点： —— 如何确认运行和活动与重要环境因素有关。 —— 制定相应的运行程序。 —— 在程序中规定运行标准，如厂界噪声限值要求：白天 65dB, 夜间 55dB 。 —— 将涉及相关方的重要环境因素的运行程序通报相关方。 通报相关方的可包括相关法律法规要求，公司编制的相 关要求文件等。 通报形式可包括：文件发放，警示牌，标语，标识等。 4.4.6 运行控制 运行控制程序包括的程序： 项目建设（环评、三同时、建设工地的要求） 产品设计开发 采购 贮存运输 生产过程（油品、化学品） 设施维护 动力运行（锅炉、水、电、其它能源） 产品服务 废物处理。（废水、废气、废渣、噪声等） 4.4.7 应急准备和响应 组织应建立、实施并保持一个或多个程序，用于识别可 能对环境造成影响的潜在的紧急情况和事故，并规定响应 措施。 组织应对实际发生的紧急情况和事故做出响应，并预防 或减少随之产生的有害环境影响。 组织应定期评审其应急准备和响应程序。必要时对其进 行修订，特别是当事故或紧急情况发生后。 可行时，组织还应定期试验上述程序。 4.4.7 应急准备和响应 理解要点： —— 确定可能的事故和紧急情况。 —— 紧急事故发生时的应急办法，或减少由此产生的环境影响。 （强调预防） —— 一旦发生后分析原因，对应急程序评审和必要的修改。 —— 可能要定期试验。 —— 下列情况可制定应急计划： 火灾；爆炸；洪水；地震；有害物质泄露等。 4.5.1 监测和测量 组织应建立、实施并保持一个或多个程序，对可能具有重大 环境影响的运行的关键特性进行例行监测和测量。程序中应规 定将监测环境绩效、适用的运行控制、目标和指标符合情况的 信息形成文件。 组织应确保所使用的监测和测量设备经过校准和验证，并予 以妥善维护，且应保存相关的记录。 4.5.1 监测和测量 理解要点： —— 监测要素要完成的主要内容是： 对关键特性进行监测。 监测设备的校准（电度表、流量计等） 定期评审对有关法律法规的遵循情况。 —— 监测的内容主要从以下三个方面考虑： 组织职得的环境绩效：针对组织控制重大环境因素的有关结果和成效， 反映组织的污染预防和持续改进（如节能降耗）。 有关的运行控制的监测和测量（如废水中排放的某项污染物的监测）。 目标指标实现程度监控（可通过环境管理方案的完成情况来监控） 4.5.2 合规性评价 4.5.2.1 为了履行遵守法律法规要求的承诺，组织应建立、实 施并保持一个或多个程序，以定期评价对适用法律法规的遵守 情况。 组织应保存对上述定期评价结果的记录。 4.5.2.2 组织应评价对其他要求的遵循情况。这可以和 4.5.2.1 中所要求的评价一起进行，也可以另外制定程序，分 别进行评价。 组织应保存对上述定期评价结果的记录。 4.5.2 合规性评价 理解要点： 合规性评价的输入包括： 三同时结果； 环境影响评价结果； 日常检查环境绩效汇总结果； 各项污染物监测结果； 外部抽检结果； 内审报告； 相关方投诉及处理； 合规性评价输出：合规性评价报告。 4.5.3 不符合，纠正措施和预防措施 组织应建立、实施并保持一个或多个程序，用来处理实际 或潜在的不符合，采取纠正措施和预防措施。程序中应规定 以下方面的要求： a) 识别和纠正不符合，并采取措施减少所造成的环境 影响； b) 对不符合进行调查，确定其产生原因，并采取措施 避免再度发生； 4.5.3 不符合，纠正措施和预防措施 c) 评价采取预防措施的需求；实施所制定的适当措施，以 避免不符合的发生； d) 记录采取纠正措施和预防措施的结果； e) 评审所采取的纠正措施和预防措施的有效性。 所采取的措施应与问题和环境影响的严重程度相符。 组织应确保对环境管理体系文件进行必要的更改。 4.5.3 不符合，纠正措施和预防措施 理解要点： 根据不符合的程度，规定相应的职责与权力，分级分层次解 决。 根据不符合的严重程度采取相应的纠正措施。 对发生过的问题和事后的处理结果给以详实的记录。 4.5.3 不符合，纠正措施和预防措施 —— 对于不符合的纠正采取下列三步： 分析不符合产生的原因 采取措施 验证措施效果 —— 不符合纠正的措施主要有： 维修或增加硬件设施； 补充修改管理办法； 进行必要的培训等等。 4.5.4 记录控制 组织应根据需要，建立并保持必要的记录，用来证实对环境 管理体系及本标准要求的符合，以及所实现的结果。 组织应建立、实施并保持一个或多个程序，用于记录的标识、 存放、保护、检索、留存和处置。 环境记录应字迹清楚，标识明确，并具有可追溯性。 理解要点： —— 记录：阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件。 —— 作用 : 追溯、证实和改进的依据 要求：制定程序文件 控制内容 : 标识、贮存、检索、保护、保存期限和处置 4.5.5 内部审核 组织应确保按照计划的时间间隔对环境管理体系进行内部审核。目 的是： a) 判定环境管理体系 ： 1) 是否符合组织对环境管理工作的预定安排和本标准的要求； 2) 是否得到了恰当的实施和保持。 b) 向管理者报告审核结果。 组织应策划、制定、实施和保持一个或多个审核方案，此时，应考 虑到相关运行的环境重要性和以往的审核结果。 应建立、实施和保持一个或多个审核程序，用来规定 ： ―― 策划和实施审核及报告审核结果、保存相关记录的职责和要求； ―― 审核准则、范围、频次和方法。 审核员的选择和审核的实施均应确保审核过程的客观性和公正性。 4.5.5 内部审核 理解要点： —— 制订程序文件： 5W2H （含以下内容） —— 目的：确定 QMS 与标准和组织要求的符合性和实施保持的 有效性。 —— 审核策划 = 审核计划 —— 准则、范围、频次、方法和人员 —— 人员：非受审核区域的人员（公正性） —— 纠正措施 : 责任部门负责 —— 跟踪验证：由内审员完成；保持记录。 —— 内部审核和管理评审的区别 4.6 管理评审 最高管理者应按计划的时间间隔，对组织的环境管理 体系进行评审，以确保其持续适宜性、充分性和有效性。 评审应包括评价改进的机会和对对环境管理体系进行修 改的需求，包括环境方针、环境目标和指标的修改需求。 应保存管理评审记录。 管理评审的输入应包括： a) 内部审核和合规性评价的结果； b) 和外部相关方的交流信息，包括抱怨； c) 组织的环境绩效； d) 目标和指标的实现程度； 4.6 管理评审 e) 纠正和预防措施的状况； f) 以前管理评审的后续措施； g) 客观环境的变化，包括与组织环境因素有关的法 律法规和其他要求的发展变化； h) 改进建议。 管理评审的输出应包括为实现持续改进的承诺而作出 的，与环境方针、目标、指标以及其他环境管理体系要素 的修改有关的决策和行动。 理解要点： —— 管理评审时机：策划时间间隔，一般不超过 12 个月。 4.6 管理评审 —— 管理评审实施者：最高管理者； —— 管理评审输入： 内外审结果； 合规性评价结果； 外部相关方交流信息，包括抱怨。 环境绩效； 目标指标实现情况； 以往管理评审跟踪措施； 客观环境变化； 改进建议。 —— 管理评审输出：体系的持续改进。 ISO14001 标准中各要素间关系 一、综合评价 文件的逻辑性和连贯性 文件的完整性 文件的接口是否清晰 文件的可操作性 与 EMS 标准要求的符合性 ISO14001 标准中各要素间关系 二、体系规定的最高管理者的职责 确定环境方针 指定专门的管理代表 定期对环境管理体系进行评审 对环境绩效负全部责任 ISO14001 标准中各要素间关系 三、体系规定的管理者代表的职责 确保按照本标准建立、实施与保持环境管理体系。 向最高管理者汇报管理体系的绩效。 组织环境管理体系审核。 四、环境因素间的关系 见下图 环境因素是管理核心 act 4.5. ３不符合，纠正与预防措施 check 4.5.1 监测和测量 4.5.2 合规性评价 环境因素间的关系 plan 4.3.1 环境因素 do 4.3.3 目标和指标和管理方案 4.4.6 运行控制 4.4.7 应急准备和响应 ISO14001 标准中各要素间关系 五、法律法规在体系中的体现： 4.2 环境方针要求承诺。 4.3.2 法律与其它要求识别与更新。 4.3.3 目标和指标考虑法律与其它要求。 4.4.5 文件控制对法规文件作出专门规定。 4.5.2 定期评价遵循情况。 ISO14001 标准中各要素间关系 六、三级监控机制： 4.5.1 监测与测量（点的检查） 4.5.5 环境管理体系审核（方向性的问题，做的对吗？） 4.6 管理评审（面的检查，难的对不对？） ISO14001 标准中各要素间关系 七、体系的具体要求 必须制定程序的要素： 4.3.1 环境因素 4.3.2 法律与其它要求 4.4.2 培训、意识与能力 4.4.3 信息交流 4.4.5 文件控制 4.4.6 运行控制 4.4.7 应急准备和响应 4.5.1 监测和测量 4.5.2 合规性评价 4.5.3 不符合、纠正与预防措 施 4.5.4 记录 4.5.5 环境管理体系审核 ISO14001 标准中各要素间关系 八、体系要求文件化的要素： 4.2 环境方针 4.3.3 目标 / 指标和管理方案 4.4.1 组织结构和职责 4.4.4 环境管理体系文件 4.6 管理评审 ISO14001 标准中各要素间关系 九、体系要求明确职责要求的要素： 4.3.3 目标指标和管理方案 4.4.1 组织结构与职责 4.4.2 培训、意识与能力 4.4.5 文件控制 4.5.3 不符合，纠正与预防措施 4.5.5 环境管理体系审核 ISO14001 标准中各要素间关系 十、 EMS 要素逻辑关系 环境方针、环境因素和法律与其他要求是环境管理体系基础； 环境因素、目标指标、环境管理方案、运行控制，应急准备 和响应、监测和测量等要素构成了体系运行的主线； 组织结构、培训、意识与能力、信息交流、文件控制记录、 不合格纠正预防措施成为体系运行的辅助要素； 环境管理体系内审和管理评审两要素体现了体系自我发现、 自我完善的运行机制，确保体系有效运行。 十一、中国企业现有制度与 ISO14001 对比 序号 企业制度与文件 企业的方针、战略、企业 1 精神 企业发展规则、年度工作 2 计划、目标分解图。 3 企业技措计划 企业机构与职责划分、责 4 任制 企业培训制度、技能考核 5 制度 6 对应 ISO14001 要素 4.2 环境方针 4.3.3 环境目标、指标 4.3.3 环境管理方案 4.4.1 组织机构与职 责 4.4.2 培训意识与能 力 宣传制度、投诉处理制度、 4.4.3 信息交流 情况通报制度、会议制度 7 现有的体系文件（如 4.4.4EMS 文件 ISO9000） 8 文件管理制度和现有体 4.4.5 文件控制 系文件控制制度 9 现有的作业文件、工艺文 件 “五新”应用制度 建设项目管理制度 能源管理制度 材料管理制度 设备管理制度 4.4.6 运行控制 后勤行政管理制度 清洁文明生产管理制度 工艺操作规程 销售及售后服务 库房管理制度 废品、废料、废设备管理 制度 环境三废管理制度 10 11 12 13 14 安全管理制度 消防管理制度 防洪、防震预案 环境监测制度 计量管理制度 考核办法 现场检查制度 奖惩办法 事故处理制度 档案管理制度 厂务会/环委会会议 制度 年终总结汇报制度 4.4.7 应急准备及 响应 4.5.1 监测与测量 4.5.2 不符合纠正 预防 4.5.3 记录 4.6 管理评审
50 页
519 浏览
组织设计内容与过程(下）
23/3/17 1 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 2 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 3 ©2002 by Shimai Researching 部门设计概述 部门——承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系 的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个 层次上。 部门设计——确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进 行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门 从事这些管理业务所必需的各种职权。 组织结构设计的内容 规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式 ，从而提出部门设 计的框架。 解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪 一个部门，使框架设计细化。 配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。 4 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 5 ©2002 by Shimai Researching 部门化方式 按职能划分部门 按产品划分部门 按地区划分部门 按顾客划分部门 按销售渠道划分部门 按项目划分部门 按项目和职能划分部门 6 ©2002 by Shimai Researching 按职能划分部门 按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。 总经理 财务副总裁 财 务 会 计 研发副总裁 研 究 工 艺 开 发 产 品 开 发 生产副总裁 采 购 制 造 维 护 营销副总裁 市 场 研 究 广 告 推 广 人事副总裁 产 品 销 售 招 聘 培 训 绩 效 考 核 7 ©2002 by Shimai Researching 按职能划分部门 优点： 缺点： ① 管理权力集中，便于实施严 ① 导致员工重视方法和手段轻 视目的和成果； 格控制； ② 避免人力和物质资源的重复 ② 横向协调性差； 配置； ③ 企业领导负担重； ③ 有利于强化专业管理，提高 工作效率； ④ 不利于培养素质全面的管 理人才。 8 ©2002 by Shimai Researching 按产品划分部门（事业部组合） 采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成 长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直 属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。 总裁 副总裁 电器零件 群部 副总裁 机械零件 群部 别克 分部 凯迪拉克 分部 副总裁 轿车及货车 群部 雪佛兰 分部 副总裁 车身装配 群部 蓬迪克 分部 通用汽车公司按产品划分的组织结构 ©2002 by Shimai Researching 通用轿车及 货车分部 9 按地区划分部门 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。 总裁 北美区 副总裁 拉美区 副总裁 拉美区 副总裁 欧洲区 副总裁 非洲区 副总裁 拉美区 副总裁 亚太区 副总裁 拉美区 副总裁 按地区划分部门 10 ©2002 by Shimai Researching 按顾客划分部门 按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产 品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠 道和价格策略。 从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式： 各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。 各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造 产品。 各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的 生产部负责。 11 ©2002 by Shimai Researching 按销售渠道划分部门 按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最 终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的 中间商。 总经理 药房分部 销售部 广告部 杂货店分部 销售部 销售部 百货公司分部 销售部 销售部 销售部 安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构 12 ©2002 by Shimai Researching 职能型组织于事业部型组织 以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程 （活动和技能）来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结 果（产品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。 第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济 性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式 所设计出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。 采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出 方面的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适 的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称 为事业部型或分部型组织。 13 ©2002 by Shimai Researching 对分部型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 减轻高层管理人员协调的困 ① 不利于提高专业化专业化工 作技能； 难； ② 能更好地调动中层管理人员 ② 当经营规模未达到一定程度 的积极性； 时难免出现资源配置不经济的 ③ 有利于培养全面型企业管理 现象； 人才； ③ 不利于高层管理人员的集中 ④ 组织具有较强的灵活性和弹 控制。 性； 14 ©2002 by Shimai Researching 按项目划分部门 企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通 常由各类具有专门技能的专家所组成。 总经理 总经济 原始设计 总经济 总经济 原始设计 原始设计 原始设计 原始设计 工程公司中的项目小组 15 ©2002 by Shimai Researching 按项目与按职能划分部门相结合 将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需 要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能 部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到 自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。 职能部门甲 职能部门乙 职能部门丙 工程项目 1 ● ● ● 工程项目 2 ● ● ● 工程项目 3 ● ● ● 矩阵型组织 ©2002 by Shimai Researching 16 部门化方式小结 以上几种组织的部门化方式，在组织设 计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一 层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同 的部门化方式。我们称之为混合部门化。 17 ©2002 by Shimai Researching 管理业务组合的指导原则 任务目标原则与贡献分析 专业分工与协作的原则和关系分析 有控制的竞争和矛盾分析 人事相宜的原则与人事配合分析 效率原则与工作负荷分析 18 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 19 ©2002 by Shimai Researching 职权关系 职权关系 —— 企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行 业务活动所涉及上下左右的关系。 职权关系的种类 直线职权 参谋职权 职能职权 20 ©2002 by Shimai Researching 直线职权 直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权 关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。 厂长 特点： 上级有指挥命令 权，下级必须贯彻执行 下级对自己的直 线上级负责，并报告工作。 生产副厂长 生产副厂长 生产副厂长 生产副厂长 直线职能形成的命令链 ©2002 by Shimai Researching 21 参谋职权 参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作 的权力。 厂长 厂长助理 生产副厂长 特点： 不能象其他 部门发号施令，而是 帮助工作，为整个其 企业或某些部门提供 服务，发挥助手作用。 技术安全科 车间主任 生产科 车间主任 核算员 车间主任 计划员 工段长 工人 ©2002 by Shimai Researching 22 职能职权 参谋职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按 照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部 门和人员发布指示、提出要求的权利。 参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可， 并按一定的制度和程序行使。 优点： 分担领导工作负担； 加快信息传递速度，提高管理工作效率； 保证企业内部政策的一致性 23 ©2002 by Shimai Researching 职能职权的两种形式—— 1 直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。 厂长 职能科室 车间主任 职能科室 车间主任 车间主任 面向直线主管人员的职能职权 24 ©2002 by Shimai Researching 职能职权的两种形式—— 2 参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行 检查监督。 总经理 生产科 财务科 质量控制科 设备科 质量控制科 计划员 核算员 质量基建演员 技术员 班组长 面向下级组织相应机构和人员的职能职权 25 ©2002 by Shimai Researching 三类职权配置的基本原则 维护统一指挥原则 保证权责一致原则 让参谋机构确实发挥作用原则 对职权做出明文规定原则 26 ©2002 by Shimai Researching 维护统一指挥原则 维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中 统一，不要造成多头领导 。 难点在于对参谋职权和职能职权的设计。 措施： 直线部门负责人对本部门工作拥有决定权； 把职能职权用于真正必要的业务活动上； 职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属的第一级组织机构。 27 ©2002 by Shimai Researching 维护统一指挥原则 总经理 人事部 公共关系部 这样做的目 的就是将职能职权尽 人事部 人事部 人事部 可能集中在关系最为 接近的机构，以保证 人事部 工厂 人事部 工厂 直线指挥系统的统一。 工厂 职能职权集中在关系最接近的地方 28 ©2002 by Shimai Researching 保证权责一致原则 由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻权责一 致的原则，保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大 权力。 措施 决策权、指挥权和用人权相统一； 运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。 从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权； 从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职 能职权。 29 ©2002 by Shimai Researching 让参谋机构切实发挥作用的原则 措施 实行强制参谋制度。 （ 1 ）参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无 权拒绝听取； （ 2 ）直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须整训参谋机构的 意见，无权省略这一程序。 授予参谋机构和人员越级报告权。 时参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企 业领导避免重大失误。 30 ©2002 by Shimai Researching 对职权做出明确规定原则 措施 各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明； 组织设计中必须用科学、确切的语言进行植物的描述，不会产 生歧义； 以书面形式明文规定。 常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务说明书等。 31 ©2002 by Shimai Researching 职能部门的综合化 专业分工与协作原则是组织设计应遵循的基本原则之一，但分工 过细，也会带来一系列缺点。分工超过一定限度，反而会使管理效率下降。 高 适当 过细 管 理 效 率 O 分工程度 细 分工效率曲线 32 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 33 ©2002 by Shimai Researching 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式发展三阶段论是加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨伯 格教授在 1983 年的专著《五字组织结构》中提出。明茨伯格认为组织结构 的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和，而这种协调方式 随着企业规模的扩大、人员的增加、分工的细化、工作复杂性的提高随之 发生变化。 协调方式的三个阶段 相互调整方式； 直接监督方式； 标准化方式。 34 ©2002 by Shimai Researching 相互调整方式 当工作人员很少时，协调方式比较简单，只需双方直接接触，调 整彼此的工作。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 作业者 通常只需 双方进行简单的口 头交换意见，甚至 只要通过手势、面 部表情就能达到彼 此默契。 相互协调方式 35 ©2002 by Shimai Researching 直接监督方式 当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式就不够了， 必须有一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，已达到整体的协调一 致。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 除口头沟 通交换意见外，运 用规章制度、书面 文件来协调工作的 比重逐步增加。 作业者 直接监督方式 ©2002 by Shimai Researching 36 标准化协调方式 如果工作过程和产出的成果都无法预先确定标准，这时职能控制 工作过等的投入一头，即对工作人员的技能素质实施控制，以保证工作过程 和成果达到统一的要求。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 作业者 与相互调 整方式及直接界监 督方式相比较，实 行标准化方式，将 增加大量的规章、 条例和书面文件。 标准化协调方式 37 ©2002 by Shimai Researching 评价明茨伯格的三阶段理论 明茨伯格关于协调方式发展三阶段的论述，对现代企业 横向联系方式的设计有重要的实用价值。 这一理论告诉我们，协调方式由简单到复杂的逐步发展，是 由企业规模的大小以及复杂程度决定的； 协调方式的发展虽然经历了三个阶段，但他们并不相互排斥， 在现代企业中都有实用价值； 为人们分析业务活动特点，以及选用相应的协调方式，提供了 切实可行的办法。 38 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 39 ©2002 by Shimai Researching 部门协调方式的设计 造成横向协调不良的因素 组织运行因素 制度性方式 组织结构因素 结构性方式 人际关系因素 人际关系因素 40 ©2002 by Shimai Researching 制度性方式 制度性方式不改变原有组织结构，只是改变、完善组织运行的规 则和方式，如管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化和合 理化。 管理工作标准化制度 例会制度 工序服从制度 跨部门直接沟通 联合办公和现场调度 ©2002 by Shimai Researching 41 结构性方式——组织的横向联系 通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运 行的方式。 团队 高 横 向 协 调 要 求 的 车 程 度 专职整合员 临时性任务小组 设置联络员 信息系统 低 低 高 联系机制的信息容量 ©2002 by Shimai Researching 横向联系与协调机制的层次 42 结构性方式——组织的纵向联系 纵向联系用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇 员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成 情况。 高 纵 向 协 调 要 求 的 车 程 度 纵向信息系统 增加层即位置 规划和计划 层级的处理 低 低 高 联系机制的信息容量 ©2002 by Shimai Researching 纵向联系与协调机制的层次 43 横向联系中的专职整合员 工厂（车间） 地区销售部门 P1 P2 P3 S1 S2 P4 S3 P10 S4 P1 P2 P3 S1 … 产销协调部门 S2 P4 S3 P P10 S4 … 用户订货 C1 C2 C3 C4 改革 前横 向联 系情 况 … Cn C1 C2 C3 C4 … 改革 后横 向联 系情 况 Cn 44 ©2002 by Shimai Researching 人际关系方式 在实际工作中，由于人际关系的协作状况对组织运行有较大影响， 所以单纯用制度方式和结构方式还不能满足，需用人际关系的方式加以补 充。 大办公室制 职工联谊组织 企业领导接待职工来访制 45 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 46 ©2002 by Shimai Researching 组织结构的创新 横向型公司 再造工程 动态网络设计 47 ©2002 by Shimai Researching 横向型公司 特征 组织结构围绕工作流程而 非职能部门来设计 纵向的层级组织扁平化 管理的任务委托到更低的 层级 顾客驱动了横向型公司 48 ©2002 by Shimai Researching 横向型公司——自我管理的团队 自我管理型团队，也称自我指导团队，一般由 5 到 3 0 名员工组成， 这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接 管管理的任务，比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。到目 前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队 自我管理团队应具备三要素 团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源 团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销 团队被赋予决策权 49 ©2002 by Shimai Researching 横向型公司——评价 优点： 缺点： ① 迅速有效地改善业绩； ① 需要管理者和员工的改变； ② 需要重新设计企业的信息系 ② 减少了部门间的障碍； ③ 提高了员工的士气； ④ 减少管理费用。 统； ③ 需要改变成以团队为导向的 绩效考核体系； ④ 可能造成没有将流程与组 织的关键目标联系在一起。 50 ©2002 by Shimai Researching 再造工程 再造工程在本质上意味着：采用全新的方式，抛弃原有的思想，着眼于如 何更好地设计工作以取得更好的绩效。其思想在于消除工作流程中的死角 和时滞。成功的再造工作是顾客驱动的。 特点 ① 组织结构向横向结构转变，围绕顾客服务而设计组织层级； ② 信任和对过失的宽容成为核心价值观； ③ 建立跨越部门的信息系统； 51 ©2002 by Shimai Researching 再造工程——组织结构 纵向职能式组织 再造职能组织以 增加过程覆盖面 再造成为完全的 横向过程 组织由纵向结构转向横向结构的再造 52 ©2002 by Shimai Researching 动态网络设计 动态网络结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自 身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公 司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立 的组织通过电子手段与总部保持联系。 优点： 缺点： ① 挂你费用低； ① 缺乏可控性； ② 减少前期市场启动成本； ② 组织难以识别； ③ 对顾客需求反应灵活； ③ 员工的种程度有限。 53 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 54 ©2002 by Shimai Researching 国际化发展阶段 国际化发展的四个阶段 国际战略联盟 全球工作团队 55 ©2002 by Shimai Researching 赢得国际优势的组织结构模式 56 ©2002 by Shimai Researching 国际事业部 当公司开始寻求国际机会时，它们通常由一个出口部门开始，该部门 逐渐成长为国际事业部。国际事业部在公司内与其他主要部门或事业部拥 有同等的地位，国际事业部有自己的层级组织以管理下列事务：位于不同 国家的事业 ( 特许经营、合资企业 ) 、销售由国内事业部提供的产品或服务、 开设分厂。概言之，推动组织走向更成熟的国际化运作。 图见书 P132 57 ©2002 by Shimai Researching 全球经营结构设计 全球产品事业部式结构 全球区域型事业部结构 全球矩阵结构 P13 3 P13 4 P13 5 58 ©2002 by Shimai Researching 跨国模式 在多个国家拥有下属机构的多国化公司往往使用跨国模式组织结构， 以便同时获得全球和地方优势，可能是技术优势、快速创新或职能控制。 当需要处理两方面问题时，产品和地区矩阵结构很有效。但要处理两个以 上的竞争问题，则需要更为复杂的组织机构。跨国模式代表了对组织结构 的最新思考， 特点 ① 细分为许多不同类型的中心； ② 下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个公司的战略； ③ 通过公司文化、共同的愿景与价值观，以及管理风格来实现协调与合 作，而不是通过纵向的层级制； ④ 与公司其他部分或其他公司创建联盟。 59 ©2002 by Shimai Researching 本章小结 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 60 ©2002 by Shimai Researching 23/3/17 61 62 ©2002 by Shimai Researching
62 页
514 浏览
组织设计内容与过程（上）
23/3/17 1 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度的设计 集权与分权的设计 2 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 3 ©2002 by Shimai Researching 基本概念 组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用 的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互 联结的框架 。 组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部 门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来， 使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 4 ©2002 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 组织结构设计的内容 职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 面对全球竞争的组织结构设计 5 ©2002 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 职能设计 含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定 企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分 解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗 位的业务工作。 意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管 理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设 计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、 关键职能的设计和职能的分解。 6 ©2002 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 纵向组织结构设计 含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些 层次之间的相互关系。 内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的 设计方法、集权与分权的设计。 7 ©2002 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 横向组织结构设计 内容：包括部门设计和横向协调设计。 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理 业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门， 并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。 横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个 部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。 包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间 关系的设计。 8 ©2002 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 面对全球竞争的组织结构设计 为了使组织能够在全球环境中进行有效的 竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍企 业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。 9 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 10 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 11 ©2002 by Shimai Researching 组织基本职能设计 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系， 然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、 战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期 等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职 能。 12 ©2002 by Shimai Researching 不同行业企业基本职职能的典型形式 制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展 银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款 百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购 公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售 13 ©2002 by Shimai Researching 按行业的特点进行设计和调整 是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能 14 ©2002 by Shimai Researching 按企业的技术特点进行设计和调整 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需 求。 技术实力弱： ① 强化经营决策职能 ② 健全并强化人才开发职能； ③ 强化技术情报工作。 技术实力强： ① 健全并不断强化涉外经营职能； ② 健全横向联合方面的管理职能； ③ 技术开发方面主要进行自主开发。 15 ©2002 by Shimai Researching 调整企业基本职能的其他因素 按外部环境的特点 企业规模 企业组织形式 16 ©2002 by Shimai Researching 我国企业在经济转轨其需要调整的职能 需要强化的企业职能： 需要弱化的企业职能： ① 调整产品结构； ② 完善企业治理结构； ① 企业履行的政府宏观调控职 能； ③ 经营决策和战略制定职能； ② 企业负担的社会职能。 ④ 资金筹措和投资管理职能； ⑤ 技术开发和质量管理职能； ⑥ 市场营销信息职能； ⑦ 职工在职培训职能； ⑧ 企业公共关系职能。 17 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 18 ©2002 by Shimai Researching 关键职能设计 什么是企业的关键职能？ 1. 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履 行，取得优异的成绩； 2. 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危 及企业的生存？ 3. 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值 的活动是什么？ 19 ©2002 by Shimai Researching 实践中的关键职能 以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构 以市场营销为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构 20 ©2002 by Shimai Researching 关键职能 总经理 总经理 质量管理领导小组 技术科 技术开发办公室 TQC 室 综合计划处 财务科 技术开发领导小组 生产科 销售科 以质量为关键职能的组织结构 生产中心 开发中心 销售中心 以技术开发为关键职能的组织结构 21 ©2002 by Shimai Researching 关键职能 总经理 市场部 市场研究 制定企业经营目标和战略 销售、广告 经营计划的制定和考核 财务科 技术科 生产科 销售科 以生产管理为关键职能的组织结构 22 ©2002 by Shimai Researching 关键职能 总经理 研究所 生产办公室 总调度室 劳资处 供应处 设备处 运输处 以生产管理为关键职能的组织结构 23 ©2002 by Shimai Researching 关键职能 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： （ 1 ）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （ 2 ）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地 位。 24 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 25 ©2002 by Shimai Researching 职能的分解 职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解， 细化为独立的、可操作的具体业务活动。 职能分解的基本要求： 1 、业务活动的独立性 2 、业务活动的可操作性 3 、避免重复和脱节 26 ©2002 by Shimai Researching 职能分解的“逐级分解法” 一级职能 研究与开发 二级职能 三级职能 生产计划 工程 市场营销 制 造 人 事 财 务 生产调度 生产控制 仓库管理 采购 质量控制 输 运 …… 企业职能管理分解示意图 27 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 28 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 29 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度与管理层次的设计 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的 人数。 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的 关系，其中起主导作用的是管理幅度。 30 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级 领导人所直接领导的下级人员不应超过 5 ～ 6 人。 早期关于管理幅度设计的思想特点： （ 1 ）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （ 2 ）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普 遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。 后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、 不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的 注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新 的见解和方法。 31 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 法国管理咨询专家格拉丘纳斯（ V.A.Graicunas ）从上下级关系 对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅 度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： （ 1 ）直接的单个关系，如上级 S 和下级 B 之间直接地、单 独地发生来联系； （ 2 ）直接的组合关系，如 S 和 A 谈话时 B 在场； （ 3 ）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也 就是横向联系。 n 1 n [ 2 (n 1)] ,n 为下属人员 各类相互关系的总和为， 数。 32 ©2002 by Shimai Researching 不同下属人数的可能关系数 下属人数 关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 33 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 管理学者尤代尔（ J.G.Udell ）对企业中层管理和一些特殊职务 的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发 现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人 员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明 文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。 总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大 小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的 影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类 管理人员的管理幅度。 34 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度， 共有三个标志： （ 1 ）关系的数量； （ 2 ）相互接触的频率； （ 3 ）相互接触所花费的时间。 35 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 具体可以分为以下七个因素 1 、管理工作的性质 2 、人员的素质 3 、下级人员职权合理与明确的程度 4 、计划与控制的明确性及其难易程度 5 、信息沟通的效率和效果 6 、下级人员和单位空间分布的相近性 7 、组织变革的速度 36 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——方法 经验统计法 含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。 美国的管理学家 E· 戴尔 (E.Dale) 曾调查了 100 家大型企业，其 高层经理的管理幅度从 1 人到 24 人不等，中位数在 8 ～ 9 人，另 一次在 41 家中型企业作相同的调查，中位数是 6 ～ 7 人。 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸 因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很 大。 37 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析 与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。 变量测定法的主要步骤 ① 确定影响管理幅度的主要变量 ② 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 ③ 确定各变量对管理幅度总的影响程度 ④ 确定具体的管理幅度 38 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 1 、确定影响管理幅度的主要变量。 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的 主要变量。 如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下 6 个变量作为主要 变量： 职能的相似性 地区的相近性 职能的复杂性 指导与控制的工作量 协调工作量 计划工作量 39 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 2 、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级， 如洛克希德公司把每个变量分成 5 个等级，不同等级 赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对 管理幅度的影响越大。 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析 来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。 40 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级 影响变量 1 2 3 4 5 职能相似性 完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差别 4 根本不同 5 位置相似性 都在一起 1 职能复杂性 简单重复 2 在同一幢大 在同一企业 在同一地区 在不同地区 楼里 2 不同大楼 3 不同厂区 4 5 常规工作 4 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多 变 10 经常持续的 始终严格的 指导与控制 最少的指导、有限的指导、适当的指导、 指导监督 1 指导监督 1 的工作量 监督 3 监督 6 监督 9 2 5 协调的工作 量 同别人联系 关系限于确 易于控制的 相当紧密的 紧密、广泛 极少 定的项目 适当关系 关系 而又不重复 的关系 10 2 4 6 8 41 规模与复杂 规模与复杂 中等规模与 要求高但只 要求极高， 计划的工作 性都很小 范围与政策 性有限 复杂性 ©2002 by Shimai Researching 有广泛的政 管理幅度的设计 ——变量测定法 3 、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实 际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总 后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大， 意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 修正总权数时，系数为 0 ～ 1 之间的数，主管人员拥有的助理 人数越多系数越小，如有以为助理系数为 0.9 ， 2 位助手系数为 0. 8 等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的人 系数采用 0.7 ，计划和控制方面的参谋助理可用 0.75 或 0.85 。 42 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 4 、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度 的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的 企业为实例，经过统计分析而得出。 管理幅度标准值 影响幅度诸变量的权数总和 40 ～ 37 ～ 34 ～ 31 ～ 28 ～ 25 ～ 22 ～ 42 39 36 33 30 27 24 建议的标准幅度人数 4～ 4～ 4～ 5～ 6～ 7～ 8～ 5 6 7 8 9 10 11 43 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要 因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量 的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观 评价仍起了一定的作用。 以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量 测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。 44 ©2002 by Shimai Researching 管理层次的设计 基本步骤 1 、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整 45 ©2002 by Shimai Researching 管理层次的设计 品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经 营，可分为 5 个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企 业，适合集中经营分为 3 个基本管理层次就可以了。 总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 经营决策层 专业管理层 分公司专业管理层 分公司做业管理层 分散经营与管理的企业基本层次 做业管理层 集中经营与管理的中小企业基本层次 46 ©2002 by Shimai Researching 管理层次的设计 假设某个企业共有职工 900 人，有三个基本管理层次，中 高层的有效管理幅度为 5 ～ 8 人，基层是 10 ～ 15 人，据以推 算管理层次过程见下表 按照有效管理幅度推算管理层次的过程 管理层次 第一层 第二层 第三层 第四层 能够有效的管理人数 最少 最多 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 8 8× 8=64 64× 15=960 …… 47 ©2002 by Shimai Researching 高耸型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 高层管理人精力充沛，能进 ① 需较多的管理人员，协调工 作量大，增加了管理费用； 行全面而深入的领导； ② 不需设副职和助手，领导关 系明确； ③ 集体规模小，易于团结，便 于决策； ④ 各级主管职务多，下属晋升 的机会多； ② 信息传递速度慢，容易发生 失真和误解； ③ 计划和控制工作较复杂； ④ 最高领导人不易了解基层现 状； ⑤ 集体规模小，遇到复杂任务 难以胜任 48 ©2002 by Shimai Researching 扁平型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 信息传递速度快、失真少； ① 领导人精力分散，难以对下 ② 节省管理费用； 级进行深入而具体的领导； ③ 便于领导层了解基层情况； ② 对领导人的素质要求高； ④ 有利于解决较复杂的问题； ⑤ 对下属的较多分权，为培养 干部创造了良好的条件。 ③ 主管人员和下属结成较大的 集体，难以取得协调和一致意 见； 49 ©2002 by Shimai Researching 高耸型和扁平型组织结构的评价 不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设 计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要 以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不 易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产 的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适 合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。 50 ©2002 by Shimai Researching 领导岗位的设计 思考与讨论 我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一就 是领导岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构的 小层次（按领导职务等级来划分得管理层次）过多， 请思考并讨论副职的主要弊端和相应的改进措施。 51 ©2002 by Shimai Researching 副职过多的弊端 1 、造成企业机构臃肿，人浮于事； 2 、容易造成多头指挥，责任不清； 3 、分工过细，协调工作大大增加。 52 ©2002 by Shimai Researching 副职过多的改进措施 改革的方向应该是推行企业领导单职制，在企业各级 领导层不设或少设副职 改进措施 （ 1 ）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、市 场化 （ 2 ）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工 （ 3 ）实行助理制和秘书制 （ 4 ）改进领导工作方法，实行合理授权 （ 5 ）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工作 能力和管理水平 53 ©2002 by Shimai Researching 集权与分权的设计 含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业 高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到 企业的中下层中去。 任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要 的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平 衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。 54 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 55 ©2002 by Shimai Researching 影响集权与分权的主要因素 1 、产品结构及生产技术的特点； 2 、环境条件及经营战略 ； 3 、企业规模与组织形式 ； 4 、企业管理水平和干部条件 。 56 ©2002 by Shimai Researching 企业的经济责任中心 责任中心——企业内部承担某种经济责任的组织单位。 经济责任中心的类型 成本（费用）责任中心 利润责任中心 投资责任中心 57 ©2002 by Shimai Researching 成本（费用）责任中心 只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评 价其可用货币计量的收入多少的组织单位。 根据作为控制标准的预算费用是否有客观的确定依据，又可划分为： （ 1 ）（标准）成本中心。这类组织单位的投入和产出之间具有确 定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需 的产出水平。 （ 2 ）费用中心。其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该 单位业物活动的重要性，凭主观经验判断确定。 58 ©2002 by Shimai Researching 利润责任中心 指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩 效的组织单位。 根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是 否基于市场，可以有两种利润责任中心形式。 （ 1 ）真实利润责任中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产 制造和销售都在这个单位内完成，对外交易是依据市场价格进行。 （ 2 ）模拟利润责任中心。其投入端和产出端的交易至少有一个是 在企业内部各责任中心单位进行，交易的价格不是直接按市场价 格而是采用内部转移价格的形式 。 59 ©2002 by Shimai Researching 投资责任中心 指除考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效 果的组织单位。 根据投资中心所负责的范围和大小，可以划分为两种类型： （ 1 ）投资使用中心。指无权决定资产如何配置，只对资产使用效 果负责的经营单位。 （ 2 ）投资决策中心。这类责任中心不仅对资产使用负责，同时还 对形成资产配置的资金投放负责，拥有充分的投资自主权。 60 ©2002 by Shimai Researching 三种责任中心的权限 责任权限的范围 责任中心的类型 资源投入 产品产出 资产占用 供应 使用 销售 营销 使用 配置 投资责任中心 ※ ※ ※ ※ ※ ※ 利润责任中心 ※ ※ ※ ※ 成本责任中心 ※ 绩效考核 指标 投资收益 营业收益 成本开支 61 ©2002 by Shimai Researching 利润责任中心的适用条件 利润中心的适用条件 1. 基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作； 2. 由外界市场上需求和价格因素决定盈亏； 3. 必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和营 业收入之间的替换关系。 模拟利润中心的限制条件 1. 各模拟单位要有全局的观念； 2. 模拟利润中心拥有外购和外售权； 3. 内部转移价格要尽可能接近于市场价格。 62 ©2002 by Shimai Researching 投资责任中心的适用条件 首先要具备利润中心的适用条件，除此之外投资中心还应具备： 投资中心的适用条件 1. 有法人资格，能自负盈亏； 2. 总公司能够有效控制和利用各投资中心，实现其战略意图； 3. 拥有足够的资金投放和使用权力，并拥有足够的信息进行有效地资 产配置与使用。 63 ©2002 by Shimai Researching 企业组织机构的基本模式 三种基本组织结构模式 集权的职能制， U 型结构 (Unity Form) 分权的事业部制， M 型结构 (Multidivisional Form) 子公司制分权型， H 型结构 (Holding Company Form) 64 ©2002 by Shimai Researching 本章小结 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度的设计 集权与分权的设计 65 ©2002 by Shimai Researching 23/3/17 66 67 ©2002 by Shimai Researching
67 页
472 浏览
施工组织设计0424
1 目 录 第一章 总 则 1.1 编制依据 1.2 编制原则 1.3 编制说明 第二章 工程概况及我司承诺 2.1 工程概况 2.1.1 建筑概况 2.1.2 基础工程概况 2.1.3 现场情况 2.2 工期履约要求 2.2.1 工期要求 2.2.2 公司承诺 2.3 质量履约要求 2.3.1 质量要求 2.3.2 公司承诺 2.4 工程施工重点及难点 第三章 施工组织机构 3.1 项目部的组成 3.2 项目部的组织及生产管理运行 2 3.3 项目部施工技术、质量管理体系 3.4 项目安全生产、文明施工责任保证体系 3.5 项目部的经营目标 3.5.1 对内经营目标 3.5.2 对外经营目标 3.6 项目部的责任 3.7 项目部工作纪律 第四章 施工准备和施工部署 4.1 施工准备 4.1.1 现场准备 4.1.2 技术准备 4.1.3 施工准备工作计划 4.2 施工平、立面布置和临设配置 4.2.1 施工总平面布置 4.2.2 垂直运输设备的布置 4.2.3 其它临时设施的配置 4.3 施工区段划分及施工流向 4.3.1 施工区段划分 4.3.2 施工流向 4.4 施工总进度计划 4.4.1 具体施工进度计划安排 4.4.2 施工进度计划实施 3 4.5 材料、设备需用计划 4.5.1 工程主要材料计划表 4.5.2 工程主要施工设备表 4.6 人力资源需用计划 4.6.1 土建工程劳动力需用计划 4.7 施工临时用水、用电计划 4.7.1 施工临时用水计划 4.7.2 施工临时用电计划 4.7.3 施工临时排水 4.8 资源、能源节约计划 4.9 质量目标、指标计划 4.9.1 质量目标 4.9.2 指标计划 4.10 职业健康安全目标、指标计划 4.10.1 职业健康安全目标 4.10.2 职业健康安全指标 4.11 环保目标、指标计划 4.11.1 环境管理目标 4.11.2 环境指标 4.12 施工部署及施工方法综述 4.12.1 垂直及水平运输设备 4.12.2 钢筋加工及钢筋绑扎 4.12.3 砼搅拌及浇筑 4 4.12.4 模板及支撑系统 4.12.5 安全防护及外装饰脚手架 4.12.6 基础结构施工 4.12.7 安装工程 第五章 基础工程施工方案 5.1 工程测量 5.1.1 测量准备 5.1.2 平面控制网的建立 5.1.3 高程控制网的建立 5.1.4 土方工程测量 5.1.5 基础结构工程测量 5.2 基础施工流程及工艺 5.2.1 挖孔桩施工 5.2.2 条基及独立柱基施工 5.3 钢筋工程 5.3.1 主要施工机械 5.3.2 原材料质量要求 5.3.3 钢筋加工 5.3.4 钢筋的连接 5.3.5 钢筋的绑扎 5.3.6 技术质量控制措施 5.4 模板工程 5 5.4.1 模板方案选择 5.4.2 模板材料准备 5.4.3 模板设计 5.4.4 模板制作、安装 5.4.5 模板安装施工工艺 5.4.6 支撑系统 5.4.7 模板及支撑拆除 5.4.8 模板工程技术质量控制措施 5.5 混凝土工程 5.5.1 主要施工机械 5.5.2 砼浇筑前的准备工作 5.5.3 搅拌站对砼原材料的质量控制 5.5.4 砼拌制及运输的质量控制 5.5.5 砼浇筑 5.5.6 施工缝的设置和处理 5.5.7 砼试块制作 5.5.8 砼的养护 5.5.9 技术质量控制措施 第六章 安装施工方案及主要施工措施 6.1 接地装置安装概况 6.1.1 接地装置 6.1.2 接地装置与引下 线 的 连 接 6 6.1.3 接地 电 阻 6.2 接地装置主要施工方法 6.2.1 施工程序 6.2.2 施工工艺 6.3 质量、安全、环境保证措施 6.3.1 质量保证措施 6.3.2 安全保证措施 6.3.3 环境保证措施 6.4 土建、安装配合施工措施 6.5 劳动力需用计划 6.6 拟投入本合同工程主要设施/设备表 第七章 特殊过程施工措施 7.1 剥肋滚轧直螺纹钢筋接头施工措施 7.1.1 剥肋滚轧直螺纹接头工作原理及特点 7.1.2 剥肋滚轧直螺纹接头施工 7.2 雨季施工措施 7.3 挖孔桩土石方质量控制措施 7.3.1 轴线控制措施 7.3.2 孔径控制措施 7.3.3 垂直度控制措施 7.3.4 标高及嵌岩深度控制措施 7.4 外露挖孔桩及架空地梁施工措施 7 7.4.1 基层处理措施 7.4.2 脚手架支撑措施 7.4.3 模板施工措施 7.4.4 施工缝处理措施 第八章 土建、安装配合施工措施 8.1 配合程序 8.2 配合措施 第九章 质量管理体系 9.1 质量保证体系 9.1.1 质量保证体系的建立 9.1.2 质量保证组织措施及制度 9.1.3 质量保证技术措施及管理措施 9.1.4 资源保障措施 9.1.5 质量保证关键环节控制 9.2 工程创优计划 9.2.1 工程项目创优计划 9.2.2 基础分部创优计划 9.2.3 分项创优计划 9.2.4 检验批创优计划 9.3 工程质量计划 9.3.1 目的 9.3.2 质量主要要求 8 9.3.3 管理职责 9.3.4 项目主要质量活动过程 9.3.5 项目质量保证体系 9.3.6 合同评审 9.3.7 施工策划 9.3.8 文件控制 9.3.9 物资采购 9.3.10 业主供货 9.3.11 产品标识和可追溯性 9.3.12 过程控制 9.3.13 检验和实验 9.3.14 不合格品的控制措施 9.3.15 搬运、贮存、包装、保管和交付 9.3.16 维修服务 9.3.17 质量记录 9.3.18 质量审核 9.3.19 培训 9.3.20 统计技术 9.4 关键过程的控制措施 9.4.1 模板工程 9.4.2 钢筋工程 9.4.3 混凝土工程 9.5 工程质量通病防治措施 9 9.5.1 混凝土工程的质量通病的产生和防治 9.6 工程材料、半成品抽检、留盘试件等控制措施 9.6.1 商品砼试件抽样频率 9.6.2 钢筋抽样频率 9.6.3 水泥抽样频率 9.7 不合格的纠正措施和预防措施 9.8 工程检验批划分 9.10 工程回访保修 9.10.1 服务宗旨 9.10.2 施工过程服务 9.10.3 竣工后回访服务 9.10.4 回访保修承诺及程序 第十章 职业健康安全管理体系 10.1 职业健康安全管理体系的建立 10.1.1 职业健康安全管理体系 10.1.2 安全生产制度 10.2 职业健康安全目标和指标 12.2.1 职业健康安全目标 10.2.2 职业健康安全指标 10.3 安全管理方案 10.4 职业健康管理方案 10.5 文明施工方案 10 10.5.1 组织措施 10.5.2 保证措施 10.6 脚手架施工及安全防护方案 10.6.1 钢管双排外脚手架 10.6.2 “三宝”的使用及防护 10.6.3“五边”安全防护措施 10.7 起重吊装工程安装方案 10.8 消防管理方案 10.9 安全生产重大事故应急救援预案 第十一章 环境管理体系 11.1 环境管理体系的建立 11.1.1 工作目标 11.1.2 组织管理 11.1.3 工作制度 11.2 环境管理目标和指标 11.2.1 环境管理目标 11.2.2 环境管理指标 11.3 环境管理方案 第十二章 工期保证措施 12.1 组织措施、制度措施 12.2 技术措施、管理措施 12.3 保障措施 11 第十三章 施工技术资料的收集管理措施 13.1 建立制度、明确责任 13.2 技术资料形成的一般程序 13.3 工程施工的声像资料 13.4 工程档案验收 13.5 工程竣工技术档案的内容 第十四章 其它管理措施 14.1 成本控制措施 14.1.1 组织措施 14.1.2 制度措施 14.1.3 技术措施 14.1.4 管理措施 14.1.5 纪律措施 14.2 成品保护措施 14.3 后勤服务措施 14.4 治安保卫措施 1 第一章 总 则 1.1 编制依据 （1）华润·建设厂项目一期 A 组团工程施工图。 （2）国家行业及地方有关政策、法律、法令、法规。 （3）国家及地方现行有关的建设法律、法规、工程建设强制性标准和行 业管理的各项规定以及建设工程标准、施工规范、规程、检验标准。 （4）实地考察施工现场及周边环境情况。 （5）我司已建同类工程的施工管理、施工组织、施工技术经验、施工工艺 方法，工艺标准及操作规程。 （6）我司编制的《质量环境职业健康安全管理手册》、《质量环境职业健 康安全程序文件》、《作业文件》。 1.2 编制原则 （1）认真贯彻执行国家及地方的有关建设法规、规章，现行的施工规 范、规程、强制性执行标准及工程检验标准，遵循“质量卓越、精益求精”的方 针，通过对施工全过程的强化管理，全面实现合同约定的质量目标。 （2）本着“精心组织、科学管理”的原则，采用科学合理、经济实效的施 工组织、施工技术、施工手段及施工工艺，均衡高效、持速快速地组织施工， 确保本工程按时投入使用。 （3）严格履行工程施工总承包、总协调、总控制的职责，认真组织协调 好各相关方之间的配合、协调关系。 2 （4）选择合理的施工布置和施工措施，采用科学的管理方法和先进的 施工技术，精心安排施工顺序，均衡高效的组织施工，尽力缩短工期、满足 建设方的需要。 （5）施工中坚持“质量责任重于泰山”，“百年大计、质量第一”的方针， 树立使用满意的宗旨；确保施工全过程的优质、高效、安全，做到文明施工。 （5）根据气候变化特点，合理安排雨季及夜间施工，加强现场环境管 理，采取相应的技术措施和避免扰民的措施，达到污染预防，实现绿色施工 的目的，造福社会，保护环境。 1.3 编制说明 （1）本《施工方案》是根据本工程的特点、招标文件要求等，按国家及地 方有关建设法律、法规、施工规范、强制性标准和质量验收标准编制的。 （2）本《施工方案》针对工程概况、项目组织机构、施工准备和施工部 署、施工总平面布置图、施工总进度计划及保证工期措施、各分部分项工程的 主要施工方法及施工措施、质量管理体系、职业健康安全管理体系、环境管理 体系进行了重点阐述，其它常规施工方法从略。 （3）本工程施工执行的主要国家标准及图集。 标准编号 GB50300-2001 GB50202-2002 JGJ94-94 JGJ79-2002 J2202002 GB50330-2002 GB50204-2002 GB50026-93 GB1750326-2001 03G101 标 准 名 称 建筑工程施工质量验收统一标准 地基与基础工程施工质量验收规范 建筑桩基技术规范 建筑边坡工程技术规范 砼结构工程施工质量验收规范 工程测量规范 建筑工程项目管理规范 砼结构施工图平面整体表示方法制图规则和构造详图 JGJ107-2003 J257- 钢筋机械连接通用技术规程 建筑地基处理技术规范 3 2003 GBJ107-87 混凝土强度检验评定标准 JGJ59-99 建筑施工安全检查标准 4 第二章 工程概况及我司承诺 建设厂项目一期 A 组团桩基础工程（以下简称本工程）是由重庆华润置 地（重庆）有限公司筹资建设，重庆市设计院设计，重 庆兴隆建 设工程监理 有限公司监理。 本工程位于重庆市九龙坡区谢家湾立交（原建设厂内）。 2.1 工程概况 2.1.1 建筑概况 华润·建设厂项目一期一组团工程由 1 号楼、2 号楼、3 号楼、10 号楼、11 号楼及相邻车库组成。 编号 1 号楼 2 号楼 3 号楼 10 号楼 11 号楼 车库 结构层数 37 层 37 层 33 层 33 层 36 层 1～2 层 结构高度（m） 111.6 123.4 99.6 99.6 112.7 结构体系 剪力墙 剪力墙 剪力墙 剪力墙 框支剪力墙 框架 2.1.2 基础工程概况 1 号楼工程 采用挖孔桩基础、条形基础及独立基础。基础持力层为中风化砂岩，中风 化砂岩的承载力特征值为 6.105Mpa。桩、地梁混凝土强度等级为 C40，独 基、条基为 C30。 总 计 28 根 挖 孔 桩 ， 其 中 Φ800 挖 孔 桩 23 根 ， Φ900 挖 孔 桩 4 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=900）1 根。 5 2 号楼工程 全部采用挖孔桩基础。基础持力层为中风化泥岩，中风化泥岩的承载力 特征值为 4.7Mpa。挖孔桩混凝土强度等级为 C40、C50。地梁混凝土强度等 级为 C40。 总 计 95 根 挖 孔 桩 ， 其 中 Φ800 挖 孔 桩 46 根 ， Φ1000 挖 孔 桩 35 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=850）3 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=1400）1 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=450）3 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=950）1 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=1200）1 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=925）3 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=500）1 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=850）1 根。 3 号楼工程 全部采用条形基础和独立基础。基础持力层为中风化砂岩，中风化砂岩 的承载力特征值为 7Mpa。基础混凝土强度等级为 C30。 10 号楼工程 全部采用挖孔桩基础。基础持力层为中风化砂岩，中风化砂岩的承载力 特征值为 6.435Mpa。桩、地梁混凝土强度等级为 C40。 总计 108 根挖孔桩，其中 Φ800 挖孔桩 104 根，Φ800 椭圆挖孔桩 （L=550）2 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=900）2 根。 11 号楼工程 全部采用挖孔桩基础。基础持力层为中风化砂岩，中风化砂岩的承载力 特征值为 6.435Mpa。除 DL6、DL7 混凝土强度等级为 C40 外，其余地梁混 凝土强度等级为 C30。DTQX 混凝土强度等级为 C30。 总 计 133 根 挖 孔 桩 ， 其 中 Φ800 挖 孔 桩 68 根 ， Φ950 挖 孔 桩 8 6 根 ， Φ1000 挖 孔 桩 10 根 ， Φ1500 挖 孔 桩 6 根 ， Φ1600 挖 孔 桩 12 根 ， Φ1700 挖 孔 桩 10 根 ， Φ1900 挖 孔 桩 7 根 ， Φ2000 挖 孔 桩 2 根，Φ2200 挖孔桩 2 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=600）8 根，Φ800 椭圆 挖孔桩（L=650）7 根，异形挖孔桩 1 根。 车库工程 采用挖孔桩基础、条形基础及独立基础。条形基础及独立基础持力层为中 风化砂岩，中风化砂岩的承载力特征值为 6.105Mpa。挖孔桩基础持力层为 粉 砂 岩 ， 粉 砂 岩 的 承 载 力 特 征 值 为 297Kpa 。 基 础 混 凝 土 强 度 等 级 为 C25（除 ZH1a 为 C40）。 总 计 82 根 挖 孔 桩 ， 其 中 Φ800 挖 孔 桩 52 根 ， Φ850 挖 孔 桩 23 根，Φ900 挖孔桩 1 根，Φ950 挖孔桩 2 根，Φ1000 挖孔桩 4 根。 2.1.3 现场情况 （1）工程拟建范围内的建（构）筑物已全部拆迁完毕，建设单位对场 内平基已经完成。 （2）施工用水、用电均由建设单位引入施工区域。 （3）施工排水可经沉砂井沉淀排入场外道路边的市政管网。 （5）场外施工道路为原建设厂厂区道路。有 2 个大门为主入口，施工场 地内修建临时施工道路。 2.2 工期履约要求 2.2.1 工期要求 总工期从开工日期起计算 52 个日历天。其中节点工期为：2008 年 5 月 10 日开工，5 月 30 日完成 10 号、11 号楼及车壳桩基础施工， 6 月 5 日完 成 2 号楼 桩 基 础 工程， 6 月 25 日完成全部 桩 基 础 施工， 6 月 30 日竣工验 7 收。 2.2.2 公司承诺 我司将采用先进的网络控制和加快施工进度的技术措施、施工工艺及合 理的工序穿插措施，确保在 52 天内优质、高效地完成本工程基础施工任务。 2.3 质量履约要求 2.3.1 质量要求 达到国家及地方相关质量标准，基础结构验收一次性合格。 2.3.2 公司承诺 我司承诺本工程基础质量一次性达到合格工程标准。 2.4 工程施工重点及难点 经阅读招标文件、施工设计图和实地查勘，我们认为本工程有以下突出 特点、重点和难点，并在叙述中对重点和难点列出解决办法。 本工程特点 重点、难点 解决方法 加强施工组织力度，组织强有力项目管理班子和技术能力强的操 作班组；组织足够的施工设备；加强工程施工的材料组织，保证工程 施工工期控制 施工材料供应及时到位；采用恰当的施工技术措施，在技术上加快施 工进度；设立本项目工程资金专用帐户，做到工程资金专款专用；最 终确保工程如期竣工。 组织具有丰富施工测量管理经验的工程师把关、带领数名具有丰 施工测量控制 富经验的施测人员成立施测小组。准确地施测本工程主要控制轴线和 其它控制轴线，确保工程基础施工测量精度达到施工规范要求。 本工程场地高差较大，并且本工程挖孔桩有部分外露，部分地梁 外露挖孔桩及架 架空。因此在挖孔桩基础开挖前先浇筑砼大板。利用大板作为外露结 空地梁施工 构脚手架的支撑基层。架空部分按照框架结构施工工艺施工。 8 第三章 施工组织机构 3.1 项目部的组成 本工程设置《华润·建设厂项目一期 A 组团工程工程项目部》（简称《现场 项目部》），按照项目法施工的组织方法选派一名称职敬业、信誉卓著的一级 优秀项目经理担任该工程项目经理，选派一名工程师担任项目技术负责人， 现场项目部下设施工员、材料员、质检员、安全员、设备员、造价员、资料内业 人员后勤保障等人员，上述人员组成常驻现场实施管理层，负责贯彻公司合 同履约意图，配合协调内部、外部关系，保证工程质量和进度，具体处理现 场施工管理、后勤保卫各项工作，以满足工程日常运转的需要。详《组织机构 图》。 本工程项目部由优秀的工程技术人员组成，他们将在业主及监理单位的 领导下，为完成公司向业主的各项承诺的 100％实现而努力工作。 本工程选派施工经验丰富的技术管理人员和专业技师、技术工人充当现 场操作班组，分别担任各区段的施工员和各工种掌墨师， 组成本工程 实施操 作层，具体负责各区段、各阶段的施工并承担工期、安全、质量、文明施工、成 本责任，形成本工程强有力的施工管理队伍，上述同志大部分参加过类似项 目工程施工，对工艺熟悉。 劳动力是工程具体的实施者，因此劳务人员是工程实施的关键。在本工 程中我司考虑全部采用成建制劳务人员，与我司长期合作的 劳务队伍，素 质 良好，技术过硬，并且能按施工进度保证施工人员的数量要求。 9 3.2 项目部的组织及生产管理运行 3.3 项目部施工技术、质量管理体系 为确保工程目标的实现，公司将加强技术管理工作，更加深入地在本工 程开展全面 质 量管理工作，与此同 时实行 ISO9001:2000 质量体系文件的 正常运行，施工全过程中充分体现工程质量保证、工程质量管理全员参加、全 10 过程为对象、现代管理方法为手段的质量管理机制。 为了体现施工全过程质量始终处于严密的监控状态，由项目经理和技术 负责人负责，通过项目部质检、施工人员对各种建筑材料、施工工艺操作、工 序质量和分部、分项工程的质量状况实现有效的监督与控制。见《技术、质量管 理体系图》。 11 3.4 项目安全生产、文明施工责任保证体系 为了保证在本工程中实现安全生产与文明施工的目标，除了现场全体工 作人员严格、认真地执行安全生产技术规程、公司颁发的安全生产文件汇编、 《环境职业健康安全管理手册》、贯彻执行 “ 重庆市建筑工地文明施工标 准”外，在公司领导下，本工程的安全、文明施工管理工作落实到项目经理为 第一责任者，由项目经理负责实施具体相关的安全管理工作。见《项目安全生 产、文明施工责任保证体系》。 12 3.5 项目部的经营目标 3.5.1 对内经营目标 （1）工期目标：日历工期 52 天。 （2）质量目标：基础工程质量一次性达到合格标准。 （3）安全目标：确保“零死亡”，杜绝重伤事故，负伤频率 8‰以下， 达到 JGJ59－99 标准要求。 （4）文明施工：满足 JGJ59－99 标准和《重庆市建筑工地文明施工标 准》要求。 （5）基础资料：各种原始记录、台帐符合专业管理要求，技术经济资料 归集及时、准确、完整、有效，满足生产经营的要求。 3.5.2 对外经营目标 （1）工期目标：日历工期 52 天。 （2）质量目标：基础工程质量一次性达到合格标准。 （3）安全目标：确保“零死亡”，杜绝重伤事故，负伤频率 8‰以下， 达到 JGJ59－99 标准要求，接受上级检查合格。 （4）文明施工：满足 JGJ59－99 标准和《重庆市建筑工地文明施工标 准》要求。 （5）基础资料：符合城建档案馆的有关要求。 3.6 项目部的责任 （1）全面实现公司制定的本工程的质量目标、工期目标、以及环境、职 业健康安全管理目标。 （2）向业主负责、向公司经理负责保证工程质量、安全、进度等全面履 约。 13 （3）负责施工项目的进度控制、质量控制、成本控制、安全控制、合同管 理、信息管理和组织协调。 （4）对施工项目从开工到基础完工的全过程实施管理，并对最终的建 筑产品负有服务的责任。 （5）指挥协调土建、安装等在施工中的配合，将土建、安装施工等统筹 协调融为一体。 （6）指挥协调各分供方为现场服务和保证现场设备材料供应的需要。 （7）负责定期组织现场生产调度会，及时督促解决施工过程中出现的 各种问题。 （8）定期向公司领导汇报工作情况，接受公司领导的检查、监督和指 导。 3.7 项目部工作纪律 （1）严格遵守公司制定的各项规章制度和纪律，服从项目部的管理及 工作安排。 （2）值班人员应坚守岗位，认真负责，并作好夜间值班记录，不得擅 自离岗，违者扣发当月部份或全部奖金，若由于值班人员失职造成严重质量 问题和其它事故的，将追究责任。 （3）施工现场内，无论上、下班时间，坚决禁止打牌赌博，违反者扣发 当月全部奖金，情节严重者内部待岗处罚。 （4）施工现场内，上班时间内禁止喝酒，违者扣发当月部份或全部奖 金，情节严重者，将扣发当月全部奖金，并作检查、待岗反省。 （5）项目部全体员工应自觉维护项目部的集体利益和企业形象，正确 处理与建设方和监理方的关系。对故意败坏项目部形象，损坏项目部利益 14 的，将作内部待岗处理，并扣发部份或全部奖金。 （6）坚持参加每天下午 6:00 点生产会，会上各分管施工员、材料员应 积极发言，汇报当天工作情况。凡无故缺席者按生产会规定处罚。 （7）上班时间内各施工员、专业技师应巡视现场，重点施工部位跟班作 业，督促施工过程质量。禁止聚集在办公室闲聊，看报纸等，违反者扣发当 月部份或全部奖金。 15 第四章 施工准备和施工部署 4.1 施工准备 4.1.1 现场准备 （1）搭建轻钢活动房作临时办公室，民工宿舍采用租用周边建筑解决。 根据本工程施工总平面布置图完善由业主提供的水、电接口点接至现场安装 水电表，解决临时用水、用电。 （2）汇同业主单位、监理单位，根据规划总图、设计施工图说及业主提 供的坐标点和水准控制点，进行现场测量定位。约请业主、监理、设计及有关 管理部门，现场复核验收。验收合格后，建立施工轴线控制及标高传递网络 体系。 （3）根据施工平面布置图搭建临时设施，完善施工给排水系统、施工用 电系统。平整、硬化场地，完善和美化施工围墙、施工入口大门。 （4）进行文明施工策划，完善施工现场的图、牌、标语、文明施工及安全 生产的标识牌的设置、消防器材的设置，美化办公环境。 4.1.2 技术准备 （1）备齐本工程采用的设计规范、施工规范、操作规程、检验标准及设计 采用的标准图集。 （2）组织施工人员认真熟悉施工图说，准确领会设计意图，及时形成 图纸内审记录。约请业主、设计、监理进行技术交底。配合业主整理技术交底记 录。 16 （3）根据施工图说以及业主的具体要求，认真编制施工方案。 （4）项目技术负责人向各工种专业施工员、材料员、施工班组进行技术 交底。 （5）根据设计图说，拟定本工程各种施工配合比。并随着工程进度，提 前进行试配和检验工作。 4.1.3 施工准备工作计划 （1）室内工作计划 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 项 目 编制适合于本项目特点的《项目管理制度》，对项目管 理人员明确职责、划清权限、理顺工作衔接关系、落实奖励 考核办法 备齐本工程采用的设计、施工规范、操作规程、检验标 准及标准图集；组织施工人员，学习施工图说、整理读图 记录、准备技术交底。编制基础、主体施工方案。 编制专项施工方案及基础施工措施 进行模板设计，编制模板加工计划 编制本工程所需要的劳动力计划及入场时间，交劳动 人事部组织、落实 编制本工程基础施工阶段的设备计划，交设备科组 织、落实 编制本工程基础施工阶段的材料计划，交材料供应科 组织、供应 编制本工程所需的各种施工配合比，交中心试验室准 备、落实 编制搭建临时设施、硬化场地、美化环境的材料计划以 及办公用具计划 责任人 项目经理 技术负责人 技术负责人 技术负责人 项目经理 技术负责人 施工员 技术负责人 技术负责人 （2）室外工作计划 序号 1 2 3 4 5 项 目 积极配合业主办理领取《建筑施工许可证》 开展落实办公环境工作、组织项目人员进驻现场 审定施工临时设施设计方案及文明施工策划，及时批 进行现场测量定位，提请业主请有关管理单位核定本 工程的轴线标高，建立轴线控制网和标高传递的水准基点 现场施工放线，准备基础开挖 责任人 项目经理 项目经理 项目经理 技术负责人 技术负责人 17 4.2 施工平、立面布置和临设配置 4.2.1 施工总平面布置 施工现场总平面管理，现场项目经理是第一责任人，根据施工现场进度 和文明施工管理要求，进行调整和安排。施工平面布置详《华润·建设厂项目 一期 A 组团工程施工平面布置图》。 施工平面布置的说明：施工区域封闭采用砖砌围墙，围墙高度为 2.2m。 围墙应坚固、稳定、整洁、美观，并在主要出入口挂置“五牌二图”。； 现场大门内的车辆出入口和临时主干道采用 200mm 厚 C20 砼进行硬 化处理，材料堆场采用 100mm 厚 C20 砼进行硬化处理。 临设总体布置分三大类，即生产区、生活区及办公区三大类。 生产区沿施工道路临近待建工程周边布置。主要设置有钢筋原材料堆放 场地、钢筋加工场地、护壁用水泥、砂石等材料堆场，模板周转材料堆场等。 生活区布置在未拆除的建筑旁，生活区可安排 700 人住宿，生活区内设 施完善，设有职工之家、食堂、生活服务部。生活区场地全部硬化并适当布置 绿化提高职工的生活环境。 办公区设置于工地西南侧，临近 1 号出入口。采用双层轻钢房屋建设。主 要布置有办公室、材料库房、会议室、办公休息区等。 临设工程井然有序，加工房、机具设备房、办公室、食堂、宿舍、浴室、厕 所按平面布置图建造并符合安全、卫生、通风、采光、防火等要求。 4.2.2 垂直运输设备的布置 （1）塔机布置 ① 由于工期紧，为加快施工进度减轻劳动强度，设置 8 台 QTZ－40C 18 型塔机用于施工的垂直及水平运输。 ② QTZ－40C 型塔吊属自升式塔机，臂长为 40m，能保证其施工时的 有效服务范围，达到工程基础施工基本无吊运死角。 ③ 塔机于进场后 10 日内安装完毕，投入使用。 （2）塔机布置的原则 ① 尽量覆盖建筑基础范围以及材料堆放地及加工场地。解决施工区域的 材料垂直和水平运输，减轻劳动强度，减少材料的二次转运。 ② 垂直运输能力应满足施工进度所需的垂直运输要求。 4.2.3 其它临时设施的配置 （1）由于本工程砼采用商品砼，故本工程配置 5 台 HB80B 型泵机。， 负责本工程结构施工所需的砼，以满足施工进度的需要。 （2）钢筋加工：本工程设置钢筋加工房 6 处，均在塔吊覆盖范围内， 以减少场内的二次转运。 （3）宿舍、食堂、厕所、浴室等生活用房，设置在场地南面未拆迁建筑 内。 4.3 施工区段划分及施工流向 4.3.1 施工区段划分 （1）施工区段划分 根据本工程工期紧、施工场地狭窄等情况，将 1、2、10、11 号楼单栋建 筑划分为 1 个区段，3 号楼、车库设置为 2 个区段，共 8 个区段。形成相互独 立的流水施工区域。 4.3.2 施工流向 本工程各区段平行同时施工，区段内自行组织流水作业。 19 4.4 施工总进度计划 施工进度计划是工程质量和工期的保证，工程所有的材料、人员、资金和 质量根据施工进度计划为依据面准备，该工程施工进度计划分为三级计划管 理，一级是施工总网络计划，二级计划是项目部编制月计划，三级计划是施 工组编制的周计划，周计划是完成月计划的保证，月计划的完成是施工网络 总计划的保证。 根据本工程的实际情况，各区段同时进行平行作业，以保证本工程按建 设方工期在 52 天内基础完工交验，详《华润·建设厂项目一期一组团工程施 工总网络进度计划图》。 4.4.1 具体施工进度计划安排 （1）1 号楼基础施工 46 天。 （2）2 号楼基础施工 26 天。 （3）3 号楼基础施工 46 天。 （4）10 号楼基础施工 20 天。 （5）11 号楼基础施工 20 天。 （6）车库基础施工 20 天。 本工程基础施工总工期 52 天。 4.4.2 施工进度计划实施 (1)施工网络总计划：根据合同工期要求，确定各主要分部工程控制日 期以及涉及其它未列项目的关键日期，由项目部编制，项目工程部审核，它 是进度计划的总方针。﹙详见施工总进度计划﹚ (2)月进度计划管理：它是一个很详细、较具体的进度计划，分项目、部 位、工序、月份地编制，根据工作量，确定开工和完工日期，流水穿插顺序分 20 明。详细读解施工图、计算工程量，根据施工规范及操作工艺程序要求，分施 工阶段，确定施工方法，使工序合理化，体现合同对该计划工期的要求，另 外各种材料、设备、加工供应量的能力和时间。管理人员和操作工人是否能满 足要求也是一个关键，所以要分析所有因素，有针对性的将工程所要遇到的 各种问题和矛盾，考虑在先，解决在前，所编制出来的计划施工目标才能实 现。该进度计划由工程项目技术负责人编制报项目经理审批。 (3)周进度计划管理：由项目部施工组编制，第一周为本周的执行计划， 到了下周把第二周的计划提上来，作为执行计划（第二周计划开始时，可以 检查上周计划执行情况，周计划可能会遇到一些其它不正常因素，未完全按 计划运行，根据实际情况可调整周计划，直到达到预期的目的），完成上一 周前，编制下一周计划。因此，周计划是滚动计划，周计划是在月计划控制 范围内，月计划在合同计划内，月计划保证“合同计划” 。 计划管理首先要求施工组﹑各分包单位，根据项目部月进度计划要求， 在周例会时报出下周周计划，给项目部审查，同时上周周末，项目部根据网 络总计划报出次月计划报监理、业主审批，层层控制把关，确保月、周计划完 成。 4.5 材料、设备需用计划 在项目技术负责人的主持下，编制工程材料、周转材料、模板加工制作及 半成品加工总计划，编制设备需用计划。明确品种、规格、型号、质量标准和分 批供应时间。 （1）提前将材料及周转材料送交公司材料科，组织供应。 （2）设备需用计划送交公司设备科，组织运输、安装、调试、操作及维 修。 21 4.5.1 工程主要材料计划表 材料 规格 单位 水泥 32.5 kg 特细砂 碎石 碎石 锯材 枕木 竹脚手板 钢筋 钢筋一级 钢筋二级 钢筋三级 钢筋二级(塔吊基础) 组合钢模板 支撑钢管及扣件 梁卡具 零星卡具 铁件 钢管 铁钉 螺栓 电焊条 直角扣件 对接扣件 回转扣件 螺纹套筒连接件 Φ32 螺纹套筒连接件 Φ28 螺纹套筒连接件 Φ25 螺纹套筒连接件 Φ22 特细砂半干硬性砼 特细砂低塑性砼 特细砂低塑性砼 特细砂低塑性砼 特细砂塑性砼 预拌砼 C30 预拌砼 C40 预拌砼 C25 5-10 5-40 Φ48×3.5 Φ20 半干硬性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-40 C15 低塑性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-40 C15 低塑性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-40 C20 低塑性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-40 C30 塑性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-10 C25 t t t m3 m3 m2 t t t t t kg kg kg kg kg kg kg 个 kg 个 个 个 套 套 套 套 数量 365054. 63 485.63 208.82 1134.77 31.76 0.05 298.32 103 85.72 125.62 118.26 3.48 4383.06 380.62 827.05 1850.74 116.59 5105.02 1363.27 160 3243.06 1007.21 143.35 47.11 260.58 109.08 448.44 784.77 m3 292.9 m3 353.22 m3 8.18 m3 156.31 m3 156.3 m3 m3 m3 495.92 368.85 226.1 22 预拌砼 C20 m3 403.14 4.5.2 工程主要施工设备表 拟投入本合同工程主要设施/设备表 额定功率 （KW）/容 量 （M3）/吨 位(T) 产地、厂牌 及出厂 时间 30KW 重庆.大江 2003 年 分 类 序 号 机械 名称 1 塔式 起重 机 2 砼输 送泵 HB80B 90KW 3 对焊 机 UN-100 30KVA 4 电焊 机 BX-315 5 钢筋 校直 机 6 7 8 9 规格 数量(台) 其中 新旧 程 度% 小 计 拥 有 8 拥 有 80 5 拥 有 100 成都.双龙 2004 年 6 拥 有 70 20KVA 成都.双龙 2004 年 8 拥 有 80 GX-12 5.5KW 浙江.三金 2006 年 6 拥 有 80 弯曲 机 GW-40 3.3KW 重庆.中建 2003 年 6 拥 有 80 切断 机 GQ-40 3.3KW 重庆.中建 2003 年 6 拥 有 90 DJ-350 7.5KW 重庆.中建 2003 年 8 拥 有 90 ZX-50 1.1KW 重庆.八一 2007 年 20 拥 有 90 四川.银合 2006 年 16 元盘 锯 振动 棒电 机 型号 QTZ40 C 湖南.三一 2008 年 10 水泵 2GC5× 5 15KW 11 镝灯 3.5 3.5KW 8 12 照明 10KW 3 拥 有 拥 有 拥 有 新 购 租赁 80 23 4.6 人力资源需用计划 根据施工网络计划、主要工种劳动力计划，结合施工现场的实际需要， 认真编制各工种劳动力需用计划，劳动力按计划所需的时间、数量分批进场。 4.6.1 土建工程劳动力需用计划 华润·建设厂项目一期 A 组团工程基础劳动力计划表 高 序 工 号 种 峰 期 人 进场作业时间（天） 编 组 数 1 石 40 工 0 4 1 ～ 5 30 0 6～ 10 11～ 15 16～ 20 21～ 25 400 400 300 200 26～ 30 31～ 35 36～ 40 41～ 45 46～ 50 51～ 52 钢 2 筋 80 4 30 30 80 80 60 60 60 60 60 40 10 5 60 60 100 100 80 80 80 80 80 60 20 16 2 8 16 16 16 16 16 16 16 16 16 8 30 2 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 10 16 2 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 2 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 8 2 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 2 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 18 3 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 602 692 592 452 252 252 252 252 212 114 工 模 3 板 工 10 0 电 4 焊 工 水 电 5 安 装 工 机 6 操 工 指 7 挥 工 机 8 修 工 9 电 工 1 保 0 卫 合计 49 24 4 劳动 力直 方图 4.7 施工临时用水、用电计划 4.7.1 施工临时用水计划 （1）用水量计算：用水量=施工用水+生活用水 本工程按混凝土高峰期每 8 小时 100m3 和施工人员 700 人（主要工种 劳动力高峰人数加上干管人员）计算。 q．N1．K1 Q=1.05× ＋ t．8×3600 t．8×3600 100×1700×1.5 ＝1.05× ＝ 1.05 × 4.427 ＋1.58 注： 700×100×1.3 ＋ 2×8×3600 ＝6.228(升/秒) P．N2．K2 2×8×3600 25 Q－施工用水量（升/秒） q－施工高峰混凝土工程量（m3/天），取 100； N1－施工高峰混凝土用水定额（升/m3 砼），取 1700； p－施工现场高峰昼夜人数（人），取 700； N2－施工现场人员用水定额（升/人.班），取 100； t－每天工作班数（班/天），取 2； K1、K2－用水不均匀系数，取值为 1.5、1.3。 （2）管径的选择： ４.Q d＝ 4×6.228 ＝ π.V.1000 ≈ 0.089 3.14×1×1000 注: d－配水管直径(m)； Q－耗水量(升/秒)，由上述 Q 计算取 6.228； V－管网中水流速度（m/秒），取 1； 业主需提供 100mm 水管径用于施工和生活用水，可满足供水。现场临 时用水的布管情况详临时用水用电平面布置图。 4.7.2 施工临时用电计划 （1）编制说明： 为了贯彻《国家安全生产法》顺利实施,执行建设部关于建筑业安全生产 的方针、政策和法规，保障施工现场临时用电安全，防止触电事故的发生， 促进建设事业发展，提高企业施工技术水平和管理水平，推行文明施工管 26 理，创造良好的社会效益和经济效益。因此，项目部严格按照建设部 JGJ462005《施工现场临时用电技术规范》和建设部安全文明施工 JGJ59-99 标准， 结合工程周边环境和施工特点，特制定本方案。 （2）工程现场概况： 本工程地处建设厂谢家湾。结合现场实际情况，临电线路从建设方配电 房引出后，由于民工宿舍未设在现场故主要考虑现场生产用电和办公区照 明，分两条线路分别提供现场生产用电和办公区照明 ,生产用电线路用电杆架 空沿场内公路架设。电线距离地面 6 米以上。 线路引到各幢楼处设置现场配电箱提供施工用电。该基础工程工期短、进 度快，对临时用电的要求较高，需要考虑线路设置、设备的布置以及电气的 连接系统。 由于业主电源提供在西南方，设备布置比较分散，根据相关的规范和标 准，本工程对临时用电采用 TN-S 三相五线接地保护系统，分配电箱按相关 规范布设。具体线路详见平面布置图。 （3）项目部用电负荷的计算： 主要用电设备详见“项目部机械设备明细表” S∑——供电设备总需要容量（KVA） S1——电动机额定功率（KVA） S2——电焊机额定容量（KVA） S3——室内外照明容量（KVA） COSφ——电动机的平均功率因素 η———动力设备的效率 K1——动力设备需用系数 27 K2——电焊机需用设备系数 K3——室内外照明系数 K∑——设备同时使用系数 其中 COSφ 取 0.7； η 取 0.86 K1 取 0.4 K2 取 0.5 K3 取 1 K∑取 0.7 S1=K1×ΣP1÷（η×COSφ） =0.4×1084.6×0.73÷（0.86×0.6） =613.766KW S2=K2×ΣP2 =0.5×340 =170KVA S3=58KVA S∑= K∑（S1＋S2＋S3） =0.7×（613.766+170+58） =589.236KVA S（KVA） I∑= √3×380V 28 = 589.236×1000÷（√3×380） = 895.251A （4）变压器选择及位置： 根据有关规范，变压器的 S 额 ≥ S∑ ，所以选择变压器必须满足计算要 求。结合相关规范以及电力变压器手册，建议建设方选择 600KVA 或以上容 量的变压器，为施工方提供 380V/220V 两种用电电压的电力变压器，结合 工程的 总 体布局和施工 场 地及人 员 的分布，将配 电 室 设 在施工 办 公室的旁 边。二级总配电箱也安装于配电室内。 （5）线路布置： 根据现场用电需求，结合工程的生产特点和平面布置，线路安排为两条 供电线路，在建设方提供的配电室分两条线路 ,一线路提供部分生产现场用 电,二线路提供办公区和另一部分生产现场用电。 （6）选择： 导线选择包括三个因素：即机械强度、允许电流和电压降值。由于本工程 占地面积大，供电距离较远，主线路需要考虑允许电流和电压降值, 线路已 经固定和架空,不予考虑机械强度。 考虑用电设备的不同时使用性质和设备启动的冲击荷载，现场选用 LLV3×185+2×95 的铜芯电缆绝缘电线的允许电流为 540A。因此，2 支路 线路的电流强度满足要求。 因此，支路的主线路选用 LLV3×185+2×95 的铜芯电缆绝缘电线，采 用三相五线制，到各分配电箱后根据各设备的具体功率确定，其中塔机、泵 机采用 3×50mm2+2×25mm2 的橡皮绝缘电缆线，其他小型机具则按照具 体功率选用相应规格的导线。根椐《电工手册》选用的电缆线完全满足照明回 29 路的使用要求。 （7）绘制施工用电临时系统图 （8）低压电器的选择： 总配电室用于控制全部线路，一级配电采用 DZ10-600A 空气开关一 个，控制一线路；二线路采用 DZ10-100A 空气开关和 DZ15-100A 漏电保 护器。二级配电和一级保护采用配电屏内各用 DZ10-400A 空气开关 2，分 别控制Ⅰ、Ⅱ分支路的主线，分别设三级配电箱控制塔吊，砼泵机，钢筋加工机 械和上主楼线路，电箱内分别配置 DZ10-250A 的空气开关和 DZ15-250A 的漏电保护器；末级配电和二级保护采用在开关控制箱内针对不同的用电设 备以及工程照明用电，选用设置不同的空气开关和漏电断路器等低压电器。 其中，塔吊、砼泵机、对焊机的开关控制箱选用设置 DZ10-250A 的空气开关 和 DZ15-250A 的漏电断路器；交流电焊机、多级水泵的开关控制箱选用设 置 DZ10-150A 的空气开关和 DZ15-150A 的漏电断路器。总配电箱内另外 设支线路提供的办公室以及工程周边的照明，总控制电箱和开关控制箱设置 相匹配的 380V 和 220V 的空开和漏电保护器。其他的小型机械按照其具体 功率，选用设置相匹配的空开和漏电保护器。 （9）安全用电技术措施： ①、对于外电防护，附近有高压线，单独编制防护方案。 ②、配电箱开关箱方面：执行“三级配电两级保护”，开关箱必须配置漏 电保护器，并与所控制设备的功率和参数相匹配，电箱按照 “一机一闸一漏 一箱”设置，电箱周围应无杂物影响电工操作，闸具必须完好无损坏，配电 箱内配电线路应标识，电箱下出线应排列整齐，有防水弯，电箱必须有门、 有锁、有防雨防潮措施。 30 ③、现场照明部分：照明的用电回路专用 220V 漏电保护器、灯具等金属 外壳必须作保护接地线，办公室线路及灯具安装用 220V 线路，必须不低于 2.4 米，手持照明灯必须用 36V 低压电源。 ④、配电线路：电线不得用老化、破皮的电线，尽量避免电线沿地面走， 如果无法避免，必须做过道保护，横担上必须用绝缘子固定线路，架空线路 必须间隔 20 米内固定一次，二级配电线必须使用五芯线缆。 ⑤、电器装置：闸具、熔断器、保护器参数与设置容量必须匹配，安装必 须固定，经常试验其有效性和灵敏度。 ⑥、现场电工共 8 名，对进场作业人员作安全用电常识教育，电工应尽 职尽责随时检查用电情况，对裸露外线和行人通道的绝缘处理应严格把关， 按用电标准处理电气设备的保护接零和保护接地工作，对手持用具必须配绝 缘劳保品，出现用电事故立即通知电工，进行处理，大事故应通知分管技术 领导，出现伤亡事故按“三不放过”原则严肃处理，定期检查用电情况、接地 电阻，抽查电工维修记录，电工人员在布置线路时注意尽量使三相电力负荷 平衡，出现不平衡时应核查改正，在日常工作中，配电箱开并箱按送电和停 电的正常程序操作，即送电是先总后分、再开，停电是先开再分后总，出现 电气故障时应及时拉下总配电开关，待查明原因、解决故障后方可送电，按 操作顺序操作。 ⑦ 所有的用电作业必须由电工操作完成，其他无证人员不得乱动电器电 线，电工人员必须尽职尽责，维护工程的正常、安全用电，作好工作记录， 值班人员必须到岗尽责。 （10）防火措施： ① 在配电室设置绝缘灭火器。 31 ② 对主电路和次电路的保险丝应配套使用定期检查，杜绝违章操作，严 禁使用金属丝代替保险线。 ③ 对线路的接头作好防护绝缘措施，尽量减少线路接头，均匀分布用电 设备。④设置安全警示牌。 ⑤ 出现火灾立即切断总开关，并查清起火原因，处理相关责任人。 ⑥ 配置适当的灭火器，预防意外事故发生。 ⑦ 各种配电设施必须符合用电安全规范，保证耐火等级达到 3 级。 4.7.3 施工临时排水 工地 1、2 号出入口大门处设置截水沟，沿拟建工程周边修建排水沟， 截、排水沟与沉沙井相连。污水需经沉淀后方可排放于市政管道。场内低洼处 设置排水集水坑，桩基施工中的地下水和雨水采用污水泵和潜水泵机械集中 排放于集水坑，再从集水坑排放到市政管道。 4.8 资源、能源节约计划 在保证工程质量的前提下，合理控制资源、能源，对于减少流动资金的 占用、降低工程成本具有很现实的意义。 （1）严格编制及复查材料计划，计划尽量准确，减少浪费。现场材料计 划由施工员编制，预算员及技术负责人复查，项目经理审核。 （2）材料员按照材料计划验收材料，检查材料各项质保资料和试验报 告。杜绝不合格材料进入现场。 （3）材料员依据施工员提供的各班组材料用量进行限额发放。所有材料 发放建立发放记录。 （4）在与施工班组签订的劳务合同中，明确材料节约职责。对班组耗用 材料情况及现场收检情况由施工员、材料员跟踪检查，并根据劳务合同规定 32 进行奖惩。 （5）现场积压材料定期进行清理、及时退场，减少相关费用发生。 （6）现场废旧物资合理使用，减少浪费。 （7）水电工随时对现场进行巡查，杜绝能源浪费发生。 （8）现场设备及灯具等选用节能型产品。 （9）大力推广“四新”技术的应用，提高施工水平和效率，节约资源。 4.9 质量目标、指标计划 我司将本着以工作质量保证产品质量，精心组织、精心施工的原则，把 质量管理工作贯穿施工的全过程，明确以下质量目标、指标： 4.9.1 质量目标 （1）产品合格率 100%； （2）向顾客的质量承诺 100%实现； （3）向顾客的服务承诺 100%实现。 4.9.2 指标计划 （1）整体工程质量一次性达到合格工程标准。 4.10 职业健康安全目标、指标计划 4.10.1 职业健康安全目标 预防为主，遵守有关职业健康安全的法律、法规，控制安全事故和职业 病的发生。 4.10.2 职业健康安全指标 （1）重大伤亡事故、重大火灾事故、重大机械设备事故发生率为 0； （2）职业病发生率为 0； （3）年负伤率 8‰以内，重伤频率 0.4‰以内 33 4.11 环保目标、指标计划 4.11.1 环境管理目标 预防为主，遵守有关环境保护的法律法规，控制废水、废气、废渣及噪声 的排放。 4.11.2 环境指标 （1） 施工现场噪声排放按 GB12523-90 标准 100%遵守； （2） 施工现场目测扬尘高度不超过 1 米，运输无撒漏； （3） 生产污水排放 100%受控； （4） 生产用钢材、周转性材料的耗用 100%受控。 4.12 施工部署及施工方法综述 4.12.1 垂直及水平运输设备 为基础土石方辅助施工及保证施工钢筋砼施工的需要，施工准备时首先 施工塔机基础，安装调试完毕后投入使用，以利基础土石方、钢筋、砼正常施 工。塔机力争在进场后 10 日内安装完毕，投入使用。 4.12.2 钢筋加工及钢筋绑扎 钢筋采用现场机械加工、连接，人工绑扎，并备足其它钢筋加工、绑扎的 设备和工具用具。 4.12.3 砼搅拌及浇筑 根据渝建发[2001]36＃文规定，结合工程情况，本工程除桩护壁砼采用 现场自拌混凝土外，其余混凝土全部采用商品砼。现场共设置 HB80B 型砼输 送泵机 5 台，采用砼输送泵泵送入模的方法。 34 4.12.4 模板及支撑系统 （1）模板工程： 本工程基础外露结构采用 12 厚覆膜胶合板木模，争取做到观感优良。 （2）支撑系统：均采用扣件式钢管脚手架进行支撑。 4.12.5 安全防护及外装饰脚手架 外露基础结构搭设双排外架进行安全防护，外架均外挂 10mm 厚竹胶 板和密目安全网，安全防护架与支撑脚手架隔离，不得相连。 4.12.6 基础结构施工 （1）模板的制作及安装 模板主要采用木模及定型 钢 模，具体制作及安装措施 详 《 5.4 模板工 程》。 （2）钢筋加工及绑扎 本工程钢筋采用现场机械加工，人工绑扎。具体措施详见《5.3 钢筋工 程》 （3）砼浇灌 本工程基础砼浇灌采用商品砼，预拌砼厂家集中加工，车运至现场，砼 泵机泵送入模，塔吊进行辅助砼浇灌。具体措施详见《5.5 混凝土工程》 4.12.7 安装工程 在基础施工期间，安装工程随土建施工进度及时插入预留预埋。具体措 施详见《第六章 安装施工方案及主要施工措施》。 35 第五章 基础工程施工方案 5.1 工程测量 在制定技术方案之初，我们分析和研究了国内有关工程，本工程将采用 科学的测控技术，先进的测量仪器，以及严格的复核校正手段来保证施工测 量精度。 平面控制网分总控制网和轴线控制网两级测设。总控制网的建立以业主 提供的控制(网)点为基准，采用全站仪导线法测量。轴线控制网以总控制平面 网为基准对主控制轴线及各轴线控制点进行加密。高程控制网布设成闭合环 形，采用数字水准仪进行数次往返闭合测量，经平差后作为施工水准网。 基础施工平面测量采用外控法，直接用全站仪投测各控制轴线。高程采 用悬吊钢尺法进行传递。 5.1.1 测量准备 施工测量准备工作包括图纸的审核，测量定位依据点的交接与校核，人 员的组织及测量仪器的选择及检定与校核，测量方案的编制、论证与数据准 备，工程重点、难点分析与应对措施。 （1）主要测量仪器及性能表 仪器名称 全站仪 全站仪 型 号 Leica TC2003 Leica TC1800L 数量 1台 1台 精 度 0.5＂ 1mm+1ppm 1＂ 1mm+2ppm 用 途 平面控制网的测设、高程传递 平面控制测量 电子经纬仪 ET-02 5台 2＂ 轴线投测 电子水准仪 Zeiss Dini10 1台 0.3mm/km 高程控制测量、沉降观测 36 激光准直仪 Leica ZNL 3台 1/200000 控制点的竖向投递 水准仪 S2 10 台 2mm/km 标高测量控制 钢卷尺 50M 10 把 经计量局检验合格 距离测量 （2）人员的组织表 人员计划表 职 务 数量 职 责 测量工程师 3 方案编制、分析及、技术资料编制、测量数据计算 测量员 5 实施、测量操作 （3）基准控制(网)点的复测 测量工作实施前与业主进行基准控制(网)点书面和现场交接，对业主提 供的平面和高程控制点的测量成果资料和现场控制网(点)进行复测，并将复 测成果报业主和监理审核。在施工过程中定期对控制网点进行校准。 5.1.2 平面控制网的建立 （1）平面控制网布设原则及精度 ① 平面控制遵循先整体、后局部，高精度控制低精度的原则。 ② 轴线控制网的布设根据设计总平面图、现场施工平面布置图等进行。 ③ 控制点选在通视条件良好、安全、易保护的地方。 ④ 平面控制网的精度技术指标必须符合表的规定： 平面控制网的精度表 等级 二级 测角中误差(mβ) ±12″ 边长相对中误差(k) 1/15000 ⑤ 控制桩位必须用混凝土保护，地面以上设醒目的围护栏杆，防止施工 机具车辆碰压。 37 （2）测量仪器 平面控制网使用电子全站仪进行测量。 （3）平面总控制网 平面总控制网布设成环形，用全站仪导线法测量。 （4）轴线控制 轴线控制网布设成矩形，采用全站仪平面坐标系与极坐标系相结合进行 测设。 5.1.3 高程控制网的建立 （1）高程控制网的布设 高程控制网以业主提供的场区水准基点为依据，在平面总控制网点上布 设控制点，形成环形闭合水准路线，采用数字水准仪按二等水准测量精度进 行测量，经平差后作为施工水准控制网。 水准点的间距应小于 1 公里，距离建筑物应大于 25m，距离回填土边 线应不小于 15m。 （2）高程控制测量 高程控制测量按《国家一、二等水准测量规范》规定的二等水准测量要求 进行，仪器为数字水准仪。测站观测顺序为往返测：奇数站为后—前—前— 后； 偶数站为前—后—后—前。返测：奇数站为前—后—后—前；偶数站为 后—前—前—后。 （3）高程控制网的精度等级 高程控制网的等级为二等，水准测量技术要求如下表规定。 水准测量技术要求 38 等级 视线长 度 (m) 前后视距 差 (m) 前后视距 累 积差(m) 视线高 度 (m) 基辅分划读 数 之差(mm) 闭合差 (mm) 二等 ≤30 ≤1.0 ≤3.0 ≥0.3 ≤0.3 4 L 高程控制网水准线路按环形闭合差计算，每 km 水准测量闭合差按下式计 算： MW=±4 L mm(L 为路线长度) 5.1.4 土方工程 测 量 （1） 平面控制测量 ① 基坑底面开挖线放样 本工程土方开挖施工，当开挖至基坑底面时，根据轴线控制桩采用经纬 仪投测出外边框主轮廓控制轴线，然后根据开挖底口线与控制轴线的尺寸关 系放样出开挖底口线。同样的方法，放样出集水坑、电梯井坑等开挖线。 ② 基槽验线 当土方开挖完成后，根据各轴线控制桩投测外轮廓控制轴线到基坑底， 并钉出木桩，在木桩顶面轴线方向上钉小铁钉，同时复测基坑底口和集水 坑、电梯井坑等位置是否正确。 （2）高程控制测量 ① 高程控制点的 联测 在向基坑内引测标高 时 ， 首先联测高程控制网 点。经 联测确认无误后，方可 向 基 坑内引测所需的标高。 ② 基坑标高基准 点 的 ±0.00 以下部分标高引测 39 引测 土方开挖过程中，每开挖一步，都要往基坑引测标高基准点，引测方法： 悬 吊钢尺法,做法详图。 ③ 基底土方开挖标高控制 在土方开挖即将挖到基坑开挖底标高时，测量人员要对开挖深度进行实 时测量，即以引测到基坑的标高基准点为依据，用水准仪抄测出挖土标高。 5.1.5 基础结构工程测量 （1）轴线控制桩的校测 在建筑物基础施工过程中，对轴线控制桩每半月复测一次，以防桩位移 动，而影响到正常施工及工程施测的精度要求。校测仪器采用测角精度 1″、测 距精度为 1mm+2ppm 的全站仪。 （2）平面控制测量 经纬仪 a、垫层轴线投测 在垫层上进行基础定位放线前， 复测轴线控制桩无误后，再用经 垫层 轴线 纬仪以正倒镜挑直法投测各控制 经纬仪 线，投测允许误差±2mm。详 见图。 轴线投测示意图 b、基础轴线投测 将经纬仪架设基坑边上的轴线控制桩位上，经对中、整平后、后视同一方 向桩(轴线标志)，将所需的轴线投测到施工的平面层上、在同一层上投测的 纵、横线各不得少于二条,以此作角度、距离的校核。一经校核无误后，方可在 该平面上放出其它相应的设计轴线及细部线。 40 c、基础轴线复核 每一施工段测量放线完成后，必须进行自检，自检合格后及时填写放线 记录表并报监理验线，以便能及时进行下道工序。 （3）高程控制测量 a、标高引测 在向基坑内引测标高时，首先联测高程控制网点，以判断场区内水准点 是否被碰动，经联测确认无误后，方可向基坑内引测所需的标高。 b、标高基准点的建立 采用钢卷尺水准法在同一平面层上所引测高程点，与标高控制点作相互 校核，每次校核不少于 3 个点，校核后的校差不得超过 3mm，取平均值作 为该段施工标高的基准点，引测到附近的立柱上进行标识，以便施工中使 用。 5.2 基础施工流程及工艺 基础施工前根据施工平面图进行塔吊基础的定位放线，开挖塔吊基 础，及时浇注塔吊基础并尽快在进场后 10 天安装好塔机，利用塔吊进行基 础施工的水平及垂直运输。 5.2.1 挖孔桩施工 （1）工艺流程 轴线检测—→挖孔桩定位—→混凝土井圈—→土方开挖与校正—→混凝土 护壁施工—→土方开挖与校正—→循环施工至岩石层—→岩石层每开挖 1.0m 深作复测—→开挖到设计深度后进行岩基取样—→送检满足设计要求后施工 桩底扩大头—→扎筋及验收—→挖孔桩砼浇至桩帽下口—→地梁基槽开挖—→ 基槽验收—→扎地梁筋及验收—→桩帽及基础梁砼浇筑—→养护 41 （2）测量控制 桩位轴线采取在地面设十字控制网、基准点，轴线、高程引到第一节砼护 壁上，每节以十字线对中，吊大线锤作中心控制，用尺杆找圆周，以保证桩 位、孔深、截面尺寸正确。 （3）挖孔 施工前清除场内杂物，平整场地，挖孔顺序依据土质、桩孔布置形状及 工程进度而定。在井口设高出地面 300mm 混凝土护圈，防止杂物及地表水 流入孔内。每孔均设防雨棚，便于雨天作业，出土采用人工，用人力将土石 提至孔边 1m 以外，再集中运至场内指定地点。集中后的渣土全部外运出渣。 挖土由人工从上到下逐层用镐、锹进行，遇坚硬土层及孤石用锤、钎破 碎，挖土次序为先中间后周边，按设计桩直径控制开挖截面，弃土装入吊桶 内(土桶用旧汽油桶制作，见图)。松石开挖采用 φ12 吊 环 风 镐和空压机开挖，普坚石采用水钻机开挖。少量 地 桶钻孔 轴 用铁丝 栓牢 下水采用随吊桶将泥水一起吊出，大量积水用软 水泵或潜水泵抽出。 挖孔桩成孔后应根据持力层岩性及设计要 吊桶 求 对桩底岩层进行钻孔复探，钻孔深度为 3 倍桩径或 5 米，二者取大值。 （4）砼护壁施工 若地质较差，如土层部分，挖孔桩施工采用开挖一段即浇一段砼护壁， 每段深度为 1m，护壁平均厚度 112.5mm(护壁厚度不计入桩径)，上下两 段搭接 50mm，护壁的施工应在挖至支模深度后，及时扎筋、支模并浇筑 砼。继续进行上述施工，依次循环进行直至岩石层。 为防止桩孔土体塌滑和确保施工中操作安全，回填土层、杂土层、残坡 42 积层按 500-800mm 一节垂直下挖。若施工中出现涌土、涌砂时，每节护壁 高度按 500mm 施工，并随时随验随浇砼，并视情况采用有效措施对护壁做 临时支撑，确保施工安全。护壁施工采用圆台形工具 式内板模拼装而成，上下各设一道环形支撑，模板用 50mm 厚 木 板 加 工 制 成 ， 模 板 上 口 直 径 按 设 计 桩 径，下口直径增大 100mm。模板加工示意见图： 护壁砼浇筑：用 3mm 厚 钢 板制作 圆 台形 进 料 模具，进料模具由模盖和模圈组成 ,模盖制成定型钢模，模圈上口定型 尺寸 与模盖吻合，下口按挖孔桩桩径加工制作，见下示意图。 50 设计桩径 3 5 0 3 5 0 35 0 模肋 50×3@200 50 50 松动土层等透水层护壁处埋 φ48×3.5 的钢管泄水 （5）安放钢筋笼 75 50 钢筋砼护 壁 为了减少地面及地下水对护壁的侧压力，在 挖孔、护壁及泄水管见示意图。 设计桩径 模板平面图 模板立面图 孔，每节护壁设 3 个，均匀分布在护壁上。 75 松 软 土 层 φ48 钢 管 胶管接 至集水 坑 松 软 土 层 挖孔桩挖至设计标高后，立即申请业主、监 理、勘察、设计、质监等单位共同鉴定，合格后将积 挖孔、护壁、泄水示意图 43 水、残渣清理 干净立即封底，待封底砼强度达到 1.2MPa 后方可进行钢筋笼 安装。根据各桩成孔深度，下料制作绑扎钢筋笼。钢筋骨架可整体制作或分节 制作，每隔 2m 设置加劲箍一道。经检查合格的钢筋笼，由塔吊送到孔内， 就位时应对准桩孔，吊直扶稳，缓慢下沉，避免碰撞孔壁。整个钢筋笼下沉 至设计位置后应及时固定，复查清孔后孔底的沉渣厚 度，沉淀物其厚度不得大于 100mm，否则应重新清 孔。经检查合格后浇灌砼。钢筋笼制作如示意图。 （5）砼浇筑 砼 采 用 商 品 砼 ， 坍 落 度 控 制 在 160mm ～ 200mm，砼下料采用串筒，分层浇筑振捣，每层浇 筑高度不超过 1000mm，连续浇筑，不得留水平施 工缝。用长振动棒随浇随振捣，直至桩顶标高。砼浇灌完毕后，在砼终凝前， 检查柱插筋位置及桩顶标高并及时进行养护，柱插筋的固方式与独立柱筋相 同。桩身砼必须留试块，每根桩必须留设不得少于 1 组，每组留设 3 件试块。 （6）测桩 人工挖孔桩成桩后应按规范规定进行桩身质量检验，检测桩的数量及部 位应满足规范的规定。桩身质量通过检验合格后方可进行基础结构工程验收。 5.2.2 条基及独立柱基施工 （1）独立柱基及条基开挖施工工艺流程 测量定位 砼垫层 基底捡平 放线 开挖 质量检查 ( 验 槽) （2）条基及独立柱基的土石方开挖 修边 （坡） 预留土 层 排水、除渣 坑 ( 槽 ) 底整 平 44 a、基（坑）槽开挖方法及注意事项 在开挖过程中，使用的施工方法、施工设备和临时工程不得影响任何公 共设施，包括管道、排水沟、电缆、通道。施工余土尽量就地回填，尽量减少土 方外运。 若土质较好，根据测量放出的开挖线垂直开凿(否则按规范要求放坡)， 留出 300 宽工作面。施工时边凿边检校轴线有无偏移、标高是否正确，发现 问题及时纠正。 基底凿好后，应预留 100，在验收后，再检底摊平、浇筑砼垫层，以免 基底过早暴露。 对基底岩石按规范取样，作单轴抗压强度试验，测定其地耐力是否满足 设计承载力。 基（坑）槽开挖至设计标高时，应会同勘察、质监、设计、建设及监理单 位有关人员进行验（坑）槽，签字认可，并作好施工记录。 基（坑）槽验收完毕后应及时清理基底杂物，松动石块，用砼封闭基 底。 安排足够劳动力，采用两班作业；挖出的土石方就近堆放(离坑槽距离 ≥2m)，不用作填方的多余土石方，运到业主指定堆放地。 b、地面排水措施 为防止基(坑)槽浸泡，开挖时应预先考虑四周排水(预先沿建筑周边开挖 排水沟，形成封闭的排水系统)，建筑区域内形成排水沟或截水堤(可用开挖 出来的土沿周边堆成土堤)，防止地面水流入坑(槽)内。开挖场内设若干个集 水坑，并准备 φ80 潜水泵随时排水至现场沟或沉砂池内。 c、回填 45 回填时应满足施工要求。在施工过程中，填方土料应符合要求，并作好 隐蔽工程验收，严格按操作规范分层用冲击夯或蛙式打夯机夯实，打夯应一 夯压半夯，夯夯相接，夯夯相连，纵横交叉，每层应夯 3 至 4 遍进行分层夯 实。每层回填厚度不超过 200mm。回填前应清出积水及影响回填质量的建筑 渣子，并由低向高开始，夯实密度应满足设计要求。 （3）条基及独立柱基施工 条基基础在砼垫层浇好后，垫层上抄平并弹好中心线，砖胎膜砌筑前， 先复核基础纵横轴线和水平标高，然后放出砖胎膜砌筑内边线，砖胎膜对准 墨线砌筑（砖胎膜采用砌筑 240 砖胎膜，内抹 1：2.5 砂浆面层）。经检查 合格，做好隐蔽验收资料，再浇灌砼。 独立柱砼垫层浇好后，在垫层上抄平并弹好中心线、模板安装前，先复 核基础纵横轴线和水平标高，然后放出模板安装内边线，模板对准墨线就位 后，用短钢管支撑在两边岩壁上，在支撑脚下应加设垫板。支模图详下图示 意。经检查合格，做好隐蔽验收资料，再浇灌砼。 砼浇筑时，严格控制坍落度，根据基础深度，分段分层连续浇筑，分层 厚度为 300-500mm
164 页
473 浏览
项目一 采购组织设计
项目一 采购组织设计 项目介绍 采购组织结构设计是企业采购工作中重 要的一个环节，不同类型、不同规模的 企业需要设计不同采购组织结构和岗位 职责。 学习目标 知识目标：通过本项目学习，能够掌 握采购组织的组织结构设置方法和采购 人员岗位职责。 能力目标：能够设计一家中型制造企 业采购部门组织结构，制订各类采购岗 位的职责。 学习内容 1 ．采购组织结构形式 2 ．采购组织结构建立 3 ．采购组织岗位设置 4 ．采购组织岗位职责 5 ．采购人员的素质与能力要求 任务 1 采购组织设置 在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商 品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。例如，沃尔玛在中国的店 铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门的工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国 家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过全球采购网络进行，这就是全球采购。沃尔玛的全 球采购要求在组织形式上作出与之相适应的安排。前美国沃尔玛百货集团全球资深副总裁兼全 球采购办公室总裁崔仁辅根据国际贸易规则的变化对全球采购业务的重大影响，及世界制造业 和全球采购的总体变化趋势，结合沃尔玛零售业务的特点，设立了以地理布局为主的全球采购 组织。沃尔玛全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中 东及非洲区等四个区域组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫 星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运 输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决 定拥有其中哪一项或几项功能。沃尔玛全球采购网络的总部设在中国深圳。在全球采购总部， 除了四个直接领导采购业务的区域副总裁外，还设有支持性和参谋性的总部职能部门。但是按 地理布局的组织形式有其固有的缺陷，崔仁辅积极采取措施弥补这一缺陷。 1 ．提高员工技能。沃尔玛要求员工在所负责的工作领域成为专家。例如，负责为某个国家的 沃尔玛店铺采集货品的采购人员，不仅是关于该国零售市场的专家，服务好该国沃尔玛店铺提 出的需求，而且是所负责商品类别及其全球供应商方面的专家，懂得这类商品摆到哪些国家的 沃尔玛店铺里更具有竞争力。 2 ．在尊重个人、服务顾客、追求卓越的企业文化的基础上，针对采购业务的特殊性增加了负 责可靠、正直诚信的内容，形成全球采购文化。并利用这种文化，强化自己的员工同所服务的 各国沃尔玛买家及全球供应商的合作关系。 （资料来源： http://www.mailaili.com ） 要求： 1 ．沃尔玛的全球采购组织形式是如何选择？ 2 ．沃尔玛是怎样完善组织结构？ 任务 1 采购组织设置 相关知识 一、分权式的采购组织 （一）组织特点 企业把与商品采购相关的职责和工作分别授予不 同的部门来执行 （二）不利因素 ⒈ 权责不清 ⒉ 目标冲突 ⒊ 浪费资源 总经理 办公室 部门 A 采 购 生 产 部门 C 部门 B 销 售 采 购 生 产 销 售 采 购 图 1-1 分权式采购组织示意图 生 产 销 售 ( 三）适用条件 1. 小批量采购 2. 采购价值较低 3. 市场资源有保证 4. 距离总部较远 二、集权式的采购组织 （一）组织特点 将采购相关的职责或工作，集中授予一个部门来执行。 （二）有利因素 ⒈ 采购价格优惠 ⒉ 管理统一 ⒊ 节约成本 ⒋ 统筹规划 （三）步骤 ⒈ 转变理念 ⒉ 生产与计划分离 ⒊ 调整 ⒋ 建立利润中心式的物料组织 ⒌ 计算机应用 总经理 办公室 采购部 部门 A 生 产 销 售 部门 B 生 产 销 售 部门 C 生 产 图 1-2 集权式采购组织示意图 销 售 （四）适用条件 1. 大宗和批量采购的物品 2. 价格较高的物品 3. 关键的零部件 4. 保密性强的物品 5. 易出现问题的物品 6. 定期采购的物品 7. 连锁经营、特殊经营的物品 三、采购组织在企业中的隶属关系 （一）影响因素 ⒈ 采购金额 ⒉ 采购的物品及劳务的性质 ⒊ 获取难易 ⒋ 对人员素质的要求 ⒌ 采购对企业目标的影响 （二）隶属关系 ⒈ 隶属于生产部 总经理 行政副总经 理 仓储 业务副经 理 生 产 管 理 采购 生产副总经 理 制造 图 1 － 3 采购部门隶属于生产部 品管 ⒉ 属于行政部 总经理 行政副总 理 人 采 事 购 财 务 信 息 中 心 业务副总 理 生产副 总理 生 产 管 理 仓 储 制 造 品 管 图 1 － 4 采购部门隶属于行政部门 ⒊ 隶属于总经理 图 1-7 采购部门直接隶属于总经理 ⒋ 隶属于资材部 四、采购部门的建立 （一）采购部门的建立方式 采购部经理 1 ．按物品类别分 类 采购科科 长 原料组组 长 铅采购 员 稽催科科 长 燃料组组 长 铜采购 员 设备组组 长 化学品采 购员 管理科科 长 办公用品组 组长 电器采购 员 图 1-7 某金属制造企业组织图 研究科科 长 维修组组 长 机械采购 员 1 ．按物品类别分类 采购部 采购一科 工程发包 维护机械 采购二科 事务用品 机 械 制 品 图 1-8 某电子企业采购部组织图 采 购 三 科 电子零件 2 ．按采购地区分类 采购部经理 国内采购科 国外采购科 图 1-9 按采购地区分类采购组织图 3 ．按采购价值或重要性分类 表 1-2 按物品价值分工的采购组织 物品 价值 次数 承办人 A 70% 10% 经理 B 20% 20% 科长 C 10% 70% 科员 4 ．按采购过程分类 5 ．混合式的编组 采购处 外购科 机 器 零 件 原料科 主 要 零 件 内购科 助 剂 染 料 包 装 材 料 工 程 塑 胶 制 品 图 1 － 11 某人造纤维企业采购组织 图 机 器 零 件 仪 表 五 金 及 其 它 （二）采购部门组织优劣的比较 1 ．一贯作业 （ 1 ）优点 1 ）一位采购人员可以综合管理全部采购过程，权责比较分明。 2 ）符合规模经济的原则 3 ）与供应商的关系良好 4 ）可以增强及时交货及改善品质的管理效能 （ 2 ）缺点 1 ）一位采购人员负责全部过程的各项作业，工作相当复杂，无法做 到非常专业精通。 2 ）采购事务从头到尾，全由一个采购人员全权负责，使得采购人员 的权利过大，容易产生徇私舞弊、贪污受贿的事件。 3 ）采购人员常常因为某一采购事务的羁绊，而无法进行其他的采购 事务，致使采购完成效率低下。 2 ．分段作业 （ 1 ）优点 1 ）能够做到熟能生巧，减少错误的发生，提高办事效率。 2 ）一方面是分工合作，另一方面则是内部牵制，除非全 体人员沆瀣一气，否则不容易串通舞弊。 3 ）可以大大提升采购作业的品质。 （ 2 ）缺点 1 ）采购过程由不同人员分段处理，收发转接手续较多， 延误时效。 2 ）各自为政，无人负责；而且采购与使用之间接手人员 太多，会大量增加联系上的困扰。 3 ）采购人员的工作满足感比较低。 技能训练 一、思考题 1 ．分权式采购组织与集权式采购组织各有什么特点？ 2 ．采购部门隶属于不同部门管辖各有什么特点？ 3 ．采购部门建立有哪几种方式？ 二、能力训练 调查一家中型制造企业，画出该企业采购部门组织结构 图。 任务 2 采购岗位职责 工作任务 资料：三福百货采购人员素质与能力训练 三福百货是一家小型连锁百货公司，年销售额 20 多亿元；金鹰国际购物中心是 一家高档百货店，两家企业都设有店面经理。相比之下，三福百货公司的店面经理会更 多地控制部门采购和销售的商品，而金鹰国际购物中心的店面经理却要做更多的店面人 力资源管理的工作。因此相同的岗位在不同的企业中有着不尽相同的工作。 三福百货公司在训练采购人员能力方面有着自己的一套方法，企业认为成功的采购人员 应同时扮演以下的角色及具备相应的能力： （ 1 ）生意人、谈判者、技术人员、法律专家等 （ 2 ）选择最佳供应商能力、人际交往能力、成本核算能力、洞察企业、顾客需求能力 等 同时为了使其采购人员都能有效地扮演上述角色并拥有上述能力，该企业安 排其采购人员接收相应的训练课程。例如，要成为一位成功的谈判者，就要接收谈判技 巧的训练；要有选择供应商的能力，需要接受基本采购知识及 ISO9000 相关认证的训练 等。除了训练外，该企业采购人员的培训计划还包括采购人员的自我评估；采购技能鉴 定与管理能力的发展等内容。经由自我评估的模式、采购人员可以了解其现有采购能力 的优缺点。最后，管理能力的发展是对具有潜力的采购人员施以管理能力的训练，使他 们在不久的将来可以进入管理层，成为经理人才。 要求： 1 ．你认为采购部经理的主要工作职责有哪些？ 2 ．从哪些方面来对采购人员进行训练？ 相关知识 一、采购部门人员配置 （一）采购人员配置标准 序号 职务 人数 具体工作内容 1 采购主管 1人 负责采购规划 2 采购文员 1人 负责采购部门的日常工作，供应商档 案的管理，采购计划、采购物料退还 登记情况 3 采购工程 师 1人 供应商的管理、采购物料的价格、品 质等管理 4 采购员 若干 采购物料的跟催、供应商关系的维护、 物料的价格谈判等 表 1-4 采购部门人员配置标准 （二）职责配置标准 1 ．必备职位：采购主管、采购文员、采购员。 2 ．可备职位：采购工程师可以单独设立岗位，也可以由 采购员或采购主管兼任。 3 ．必须主管兼任的职位：采购规划、劳资纠纷处理等。 二、采购岗位工作职责 （一） 采购经理的岗位职责 1. 主持采购部的全面工作。 2. 领导采购部门按部门的工作职能做好工作。 3. 根据各部门的需求计划制订采购计划，并督 导实施。 4. 制定本部门的物资管理相关制度，使之规范 化。 5. 制定物资采购原则，并督导实施。 6. 做好采购的预测工作，根据资金运作情况， 合理进行预先采购。 7. 定期组织员工进行采购业务知识的学习，精 通采购业务和技巧，培养采购人员廉洁奉公的 情操。 8. 带头遵守采购制度，杜绝不良行为的产生。 9. 控制好物资批量进购，避开由于市场不稳定 所带来的风险。 10. 监控产品物流的状况，控制不合理的物资采 购和消费。 11. 进行采购收据的规范指导和审批工作，协助 财会进行项目的审核及成本的控制。 12. 完成上级交办的其他任务。 （二）采购主管的职责 1. 新供应商的寻找，资料收集及开发工作。 2. 对新供应商品质体系状况（产能、设备、交期、 技术、品质等）的评估及认证，以保证供应商的 优良性。 3. 与供应商进行比价、议价谈判工作。 4. 对原供应商的价格、产能、品质、交期的审核 工作，以确定原供应商的稳定供货能力。 5. 及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质 情况，以期提升产品品质及降低采购成本。 6. 采购计划编排，物料订购及交期控制。 （二）采购主管的职责 7. 部门员工的培养与管理 8. 与供应商及其他部门的沟通协调检举。 9. 调查研究公司各部门物资需求及消耗情况， 熟悉各种物资的供应渠道和市场变化情况，指 导并监督员工开展业务。 10. 审核年度各部门的采购计划，统筹策划和确 定采购内容，监督和参与产品业务洽谈。 11. 审核商品采购合同，确保供应商费用等指标 的完成。 12. 监督采购员的订货工作，确保企业有足够的 库存，同时保证较高的商品周转。 13. 按计划完成公司各类物资的采购任务，并在 预算内尽可能减少开支。 （三）采购员的职责 1. 主动与申购部门联系，核实所购物资的规格、 型号、数量、验货时间等，避免差错，按需进货， 及时采办保证按时到货。 2. 熟悉市场行情及进货渠道，坚持“货比三家， 比质比价，择优选购”的采购原则，努力降低进 货成本，严把质量关，杜绝假冒伪劣商品的流入。 3. 了解各部门的物资需求及市场供应情况，掌握 公司有关财务规定以及对物资采购成本、费用资 金控制的要求，熟悉各种物资采购计划。 4. 熟悉和掌握本人分管的各种物料的名称、型号、 规格、产地、单价、品质及供应商品的厂家、供 应商，要准确了解、掌握市场供求即时行情，适 时组织采购。 （三）采购员的职责 5. 按“谁经手谁负责”的原则，要对本人分管 的采购业务的质量、数量、成本负责，要尽可 能多渠道采购，降低采购成本，提高采购质量。 6. 及时完成部门下达的各项采购任务，及时保 障公司正常经营需求，严格执行公司采购管理 制度，采购均以物资申购单”为依据。 7. 严格执行公司各项财务制度及规定，并坚持 “凭单采购”的原则，购进的一切物资要及时 通知收货员及用货部门负责人，按规定办理验 收入库手续。共同把好质量、数量关。 8. 服从公司财务监督，遵守公司有关规章制度 及员工守则。 （四）采购文员（采购助理）的职责 ⑴ 请购单、验收单的登记 ⑵ 订购单与合约的登记 ⑶ 交货记录及跟踪 ⑷ 供应商来访的安排与接待 ⑸ 采购费用的统一申请与报支 ⑹ 进出口商品文件及手续之申请 ⑺ 电脑作业与档案管理 ⑻ 承办保险、公证事宜 三、采购人员的素质与能力要求 （一）采购人员思想品德素质 （二）采购人员知识素质 （三）采购人员能力素质 技能训练 一、思考题 1 ．企业采购部门一般需要配置哪些岗位？ 2 ．采购经理的职责有哪些？ 3 ．采购人员素质和能力要求是什么？ 二、能力训练 1 ．上网收集企业招聘采购人员的信息，分析各类企业采 购岗位的情况，并思考自身条件与这些岗位的适应性问 题。 2 ．组织学生分为若干组，分别模拟企业采购部门的采购 部经理、采购主管、采购员、采购文员（采购助理）等 角色，描述各自工作岗位职责。
37 页
443 浏览
【实例】中昌集团组织设计方案（2010年）-32页
中昌集团 组织设计方案 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 中昌集团目前的组织架构 总经理 副总经理 分管人事 / 行政 办公室 副总经理 分管发展 人事部 副总经理 分管财务 计划财务部 副总经理 分管经营 经营管理部 企划销售部 总经理办公室 副总经理 分管舟山 规划发展部 副总经理 分管上海 房地产公司 房地产公司 物管总部 房地产公司 房地产公司 •组织关系与职位关系并列 职位 •平行部门较多 ( 共 21 个 ) ，可能导致总经理的精力 被分散 企业组织 •可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 一级机构 •需要较多的相互监督制约的体制 二级机构 三级机构 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本 (筹) 宁波 物业公司 物业公司 ) 物业公司 ?? 未来的组织关系 资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系 资产关系 集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。 对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。 领导关系 集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。 副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。 集权与分权关系 投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批 准，各实体无权自行和他人合作投资。 人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人 由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。 财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资 金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、 统一对外，遵守集团统一的财务制度。 财务分级管理与会计分级控制的关系 责任中心的划分 各种中心之间的关系 行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心 利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系 各责任中心的考核与激励办法 成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法 新组织设计方案的建议—中昌的使命 ?? 的增值流程是什么？辅助流程是什么？ 无效流程是什么？ ?? 的核心竞争力是什么？加强哪个环节 才能够提高核心竞争力？ ?? 的组织结构建议 —网络型组织结构 ( 项目管理制 ) 开发项目设计 销售代理 项目经理小组 广告中介咨询策划 招标承包开发 优点： 快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务 缺点： 协调成本较高 需要严密的监控体系 建议的组织模式 集团 决策委员会 董事会办公室 职能部门 职能部门 一级部门 一级部门 二级部门 二级部门 三级部门 · ¿ µ Ø ² ú Ê Â Ò µ² ¿ · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š三级部门 设计院 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 海运事业部 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 多种经营事业部(托管) · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š•决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。 集团 •不同级别机构领导的职级不同。 •一个机构只设一位正式负责人。 决策委员会 董事会办公室 战略管理中心 规划发展部 总师办 资产管理中心 经营管理部 财务部 人事行政中心 稽核部 设计事业部 房地产分支机构 项目管理部 财务部 市场营销部 办公室 杭州 资本运营部 审计监察部 培训室 房地产事业部 上海 行政部 企业文化室 •总师办汇集了各个领域的专业 ) 技术权威人士。 事业部本部 人力资源部 投资管理中心 多种经营事业部 ( 托管 海运事业部 物业分支机构 上海 中 业务部 财务部 办公室 物业管理部 杭州 •决策级的分支机构负责人相当于 职能部门 集团副总经理职务，并可兼任事 业部本部一级业务部门的负责人。 •分公司的总经理相当于集团副总经 理的职级。 业务部 财务部 办公室 企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 业务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 人事行政中心 财务 •战略管理中心： 人事 •行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务 / 项目的拓展及审批 •业务 / 项目的前期启动及资源支持 •业务 / 项目运行的指导监督、执行控制 •业务 / 项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导 •投资管理中心： •业务 / 项目的投资管理、资本支持 •业务 / 项目的投资回报分析 投资管理中心 财务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •资产管理中心： •资产管理 •财务 / 帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控 •投资管理中心： •投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理 人事行政中心 人事 投资管理中心 集团 人事监控模式 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •人事行政中心： 人事行政中心 投资管理中心 人事 •统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训 设计理念 • 高度集权 + 多角度的制约体系 + 严密的监督机制 • 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 • 专业问题由权威机构的专业管理者解决 • 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物 • 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 • 通过各个系统相互监督制约 • 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 • 统一系统，无需较高的协调成本 • 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 • 适合今后的扩张与复制 通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案 基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 权限分类 È ¨Ï Þ 工作权限 经济权限 针对工作任务方面 针对经济费用方面 人事权限 针对人事方面 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 •常规工作的执行办理权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / •经上级领导分配后的工作的具体操办权。 报审权 •对工作方式、事务处理方法改变的建议权。 四级 •对非保密工作的咨询、了解、关注权。 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建议权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 •常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式 审批权 / 决定权权。 / 修正权 三级•对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、 检查权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 •主办工作，在规章制度范围之内选择工 作方法权。 •对管辖范围内的工作或下属工作的设计、 一级 改进权。 •对管理范围内的事项的处理权。 否决权 / 更改权 •审核工作，并向上级报送审批。 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •对工作或事项处理做出最终的决定性意 见。 •对既定的制定、工作或事项的指导、修 改、指正权。 •对管辖范围内的工作进行监督、审核、 批准或处理。 一级 •参与对管辖范围外的工作或事项的处理。 否决权 / 更改权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •随时抽查、检查工作。 •推翻或更改既定制度、工作或事项。 •进行体制改革，建立新的重大机制。 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限级别表 权限 类型 权限 级别 工作权限 经济权限 人事权限 ( 有章可循的工作 ) ( 能够以货币计量 ) ( 人事制度范围 之内 ) 20000 元以上 5001-20000 元 1001-5000 元 500-1000 元 500 元以下 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报 审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建 议权 任免权 调动权 分配权 评估权 奖惩权 建议权 提名权 工作指挥权 新的组织设计方案的权限 权限 机构 一级 二级 三级 一级 机构 一 个 二级 系 机构 统 三级 机构 董事会办公室的职能作用： •处理未能在本系统内正常解决的问题 •处理突发事项 •协调横向、纵向、内外部的关系 •建立沟通反馈渠道 四级 五级 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 《管理大纲》 ¹ À Ü í´ ¸ó Ù ( » ù± ¾ · ¨) Æ óÒ µÎ »Ä ¯À íÄ î 基本管理制度 (· Ö §· ¨) È Ë Ê Â ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 招聘管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 薪酬管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 绩效管理规定 基本管理制度 (· Ö §· ¨) ² Æ Î ñ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 基本管理制度 (· Ö §· ¨) É ú² ú¹ Ü À íÖ Æ ¶ È •制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限 基本管理制度 (· Ö §· ¨) Ï úÊ Û ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È ...... 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 职位体系 职位体系 管理层 ¸ ¼ ß ¹¶ Ü À í² ã (2 ¸ ö² ¼ ã ¶) 员工层 ÖÐ ¼ ¹¶ Ü À í² ã (3 ¸ ö² ¼ ã ¶) ÆÕ Í ¨Ô ±¹ ¤ (6 ¸ ö² ã¼ ¶) ¼¼ Ê Ô õ ±¹ ¤ (1 0 ¸ ö² ¼ ã ¶) × Ü ¾ À í ² ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¾ À í Ö ÷¹ Ü × Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¸ ±× Ü ¾ À í ¸ ²± ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¸ ±¾ À í/ ´ úÖ °¾ À í Ö ÷° ì ¸ ±× Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í ° à³ ¤/× é³ ¤/¶ Ó ³ ¤ Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ° ìÊ Â Ô± ¸ ±Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤È Ë Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ê µÏ °É ú ¸ ±Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¼¼ Ê õÔ ± Ê µÏ °É ú 职位等级设定 职位级别权限
32 页
518 浏览
【人资规划模块】北京大学MBA导师讲义《现代企业组织设计》
北京大学 MBA 导师讲义 《企业组织设计》 国内顶级教授授课讲义 第１讲 企业组织设计概述 【本讲重点】 现代企业组织设计的涵义 现代企业组织设计的主要内容 现代企业组织设计的重要特征 企业一、二、三线比例结构的调整 企业生产经营职能比例结构的调整 现代企业组织设计的内容 现代企业组织设计的涵义 图１－１现代企业组织设计的涵义 １.组织的涵义 所谓组织是指组织结构。所谓组织结构，港台称为组织架构，内地亦称组织体制。但这些措辞并没有 本质的区别，可统一称为组织结构。 ２.设计的涵义 （１）新企业的设计 所谓设计一般指向新企业。比如说对一种新产品或者对一个新企业进行一套设计。 （２）老企业的再设计 老企业根据变化了的内部条件和外部环境，也要进行一些组织的变革。这种组织变革实际上也是一种 设计，但只是一种在原先设计基础上的再设计。 ３.现代的涵义 所谓现代是指在现代组织理论指导下的组织设计，它主要是针对传统组织理论而言的。 （１）组织理论 组织理论是管理理论的一个重要组成部分。管理的职能包括计划、组织、控制、领导，组织是其中的一 个重要部分。所以组织理论是管理理论的一个重要部分。 （２）传统组织理论 传统组织理论又称古典组织理论，是指以泰罗、华约尔为代表的科学管理时代的组织理论。 （３）现代组织理论 现代组织理论，是针对传统组织理论而言，指近二三十年发展起来的组织理论，以及在这个理论指 导下的新观念、新制度、新方法。 现代企业组织设计的主要内容 １.概述 现代企业组织设计的内容主要包括六个方面。这六个方面又可以分为两组，即结构本身设计和运行制 度设计。 图１－２现代企业组织设计的主要内容示意图 ２.六项主要内容 （１）职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经 营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。 （２）框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 其纵向和横向的一般模式可表示如下： 图１－３纵向“金字塔”模式 图１－４横向“链条”模式（以管理层为例） （３）协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就 是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管 理系统的整体效应。 （４）规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设 计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合 和行动。 （５）人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来 执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 （６）激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福 利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也 有利于防止一些不正当和不规范的行为。 ３.结构本身设计和运行制度设计的关系 结构本身设计包括职能设计、框架设计和协调设计，其实质是从企业的职能出发，设计部门和岗位之 间的分工和合作。运行制度设计包括规范设计、人员设计和激励设计，其实质是从结构本身设计出发，设 计规章制度、人员的配备和控制。运行制度保证结构本身得以顺利运行。 结构本身设计和运行制度设计互为表里。如果说结构本身是硬件，那么运行制度就是软件，二者共同 保证了企业组织的高效率运转。 现代企业组织设计的重要特征 【问答思考】 问：现代企业组织设计的重要特征是什么？ 答：是全过程设计。全过程设计区别于传统的企业设计，具有显著的优点。 １.传统企业设计的缺点 传统组织设计的内容比较单一，仅侧重于框架结构的设计。 框架设计虽然是组织设计的主体部分，但并不是组织设计的全部。 现代组织设计较传统设计而言，不但包含框架结构的设计，而且发展为统一的全过程设计。 ２.全过程设计的优点 （１）在框架设计前增加了职能设计 较传统的组织设计而言，现代企业组织设计在框架设计前增加了职能设计，这不但使得框架设计有 了科学的依据，而且避免了传统的组织设计就事论事的弊端。 传统的框架设计由于缺少对职能设计的科学研究，往往流于只依凭经验和感觉的误区。例如，有些公 司在工作忙不过来时，就扩大机构、增加人员；反之，就缩小机构、减少人员。这种做法仅凭经验感觉，就 事论事，无疑是不科学的。 （２）从框架设计中分离出协调设计 传统的组织设计，把协调设计和框架设计结合在一起。从理论上说，分工和协作本身是一个问题的两 个方面，是统一的。所以，把协调设计和框架设计作为一个整体来考虑，也具有其理论上的意义。但是， 从实践上说，把协调设计和框架设计结合在一起的效果并不理想，往往重视了分工而忽视了协调，协调 仅一笔带过。 现代的组织设计在总结经验的基础上，把协调设计从框架设计中剥离出来，单独作为一个步骤来研 究。这就要求在研究分工之后，再专门来研究协调方式。分工和协调作为两个步骤，实际上是在分工的基 础上强化了协调，达到了分工和协调并重的目的。 【自检】 某领导班子研究结构改革，讨论三个改革方案：一是四部一室（既四个业务部门和一个办公 室），二是五部一室，三是六部一室。最后认为：四部一室太先进，六部一室太保守，中间状态最合适。 这样，五部一室的分工方案敲定，组织设计结束。结合本节内容，谈谈这种做法的成因和可能导致的后果。 （３）结构本身设计和运行制度设计相结合 传统的组织设计也包括规章制度的设计、人员的招聘培训、工资奖励制度，这实际上就是规范设计、人 员设计和激励设计。但这种运行制度设计往往和结构本身设计相分离。这就容易导致组织关系不顺的后果。 组织关系不顺的原因有两种：一种是结构本身不合理；另一种是结构本身虽然合理，但运行制度不合理 例如人员的素质达不到要求，工资奖励制度不能调动工作的积极性等，运行制度不合理往往就是由运行 制度设计和结构本身设计相分离造成的。 因此，组织设计应该把结构本身设计和运行制度设计结合起来，以保证组织设计的顺利实现。这种结 合实际上就是全过程设计。 如果把结构本身设计叫做静态设计，那么组织的全过程设计就是动态设计。这种动态设计无疑是科学 的。 ３.组织与人事的划分 从企业的实际情况看，现代企业组织设计的主要内容往往由两个机构来共同承担，即组织与人事。 图１－５现代企业组织设计内容示意图 【自检】 日本的新热钢铁公司设立了一个重要部门，称为总务部。它不是生活后勤的总务，而是生产和 经营的总务，既管机构的设置，又管人员的招聘、培训和工资奖励。试结合组织和人事的分工，以及现代 企业组织设计的全过程特征，谈谈你的认识。 【对“企业组织设计内容”的小结】 现代企业组织设计的概述部分，首先阐述了现代企业组织设计这个概念本身涵义，即企业组织、设计、 现代的涵义。 现代企业组织设计包含结构本身设计和运行制度设计两方面的内容，其中结构本身设计包括职能设 计、框架设计、协调设计；运行制度设计包括规范设计、人员设计、激励设计。在六项主要内容中，框架设 计为主要部分，其纵向“金字塔”模式和横向“链条”模式尤可引为关注。 现代企业组织设计是全过程设计，六项主要内容作为一个整体一同考虑。这较传统企业组织设计而言， 具有显著的优势。 企业职能结构的转型 企业一、二、三线比例结构的调整 １企业一、二、三线比例结构的涵义 （１）企业一、二、三线的涵义 企业的一线、二线、三线是个通俗的说法。 图１－６企业一、二、三线比例结构涵义示意图 （２）比例结构的涵义 所谓比例结构就是企业里有限的资源、资金、人员在企业里的合理分配。 表１－１企业一、二、三线比例结构表 比例结 资源 人员 资金 构 一、二、三线 一线 二线 三线 ２．“全能型” （１）“大而全、小而全”的“三三制” 所谓“三三制”是指企业的一线、二线、三线的结构比例各占三分之一。在这种比例结构中，二线和三 线的比重太大，实际上是一种“大而全、小而全”的“全能型”结构。 这是一种落后的比例结构，也是我国传统国有企业存在的问题之一。 （２）“全能型”的弊端 “全能型”结构的比例显然是落后的，其弊端表现为以下两个方面：①一线高效益、二线低效益、三 线负效益。“全能型”的结构比例，一线的比重太小，这将导致整个企业效益低下。 ②“全能型”的结构比例导致了企业领导精力的分散。企业的主业是搞生产经营，但“全能型”“大 而全、小而全”的格局将使领导无法集中精力于生产经营。这显然对企业是不利的。 ３．从“全能型”转向“专业型” 企业一、二、三线的“全能型”比例结构中，二线、三线的比重太大，这将导致整个企业效益低下。因 此，必须按照“专业型”的方向进行改革。 （１）专业化、商品化、社会化的“三化”原则 图１－７专业型改革的“三化”原则示意图 （２）职能分离 按照“专业型”改革的“三化”原则，如果二线三线的比重太大，那就要进行职能分离。例如，剥离 一些职能，让位于社会上的其他专业公司。 通过对职能的逐步分离，建立合理的比例结构，最终实现企业一、二、三线的比例结构，从“全能 型”转向“专业型”。 【自检】 北京中美吉普公司是个汽车制造厂，生产轿车，但却不配备轿车。公务用车通过“打的”和租 赁解决，以节省开支。这显然是一种商品化的做法。 试结合本节内容，另举一些符合“三化”原则的事例。 企业生产经营职能比例结构的调整 １.企业一线生产经营职能比例结构的涵义 （１）一线生产经营职能的涵义 图１－８一线生产经营职能涵义示意图 （２）“橄榄型”和“哑铃型”比例结构的区别 “橄榄型”的比例结构是“两头小、中间大”，“哑铃型”的比例结构是“两头大、中间小”。 表１－２“橄榄型”和“哑铃型”比例结构表 经营职 技 术 开 生产制造 营 销 能 发 比例结构 橄榄型 小 大 小 哑铃型 大 小 大 ２.从“橄榄型”转向“哑铃型” 一线生产经营的开发、生产和营销职能的比例结构必须进行合理的设计。从整体上说，就是要从“橄 榄型”发展到“哑铃型”。 “橄榄型”比例结构普遍存在于传统企业里，其具体表现是技术开发能力小，营销能力小，而制造 能力却很大。有限的资金和人力，主要用来购买设备、建厂房、找工人，以提高制造加工能力。但这种结构 的经济效益比较低，因为产品的加工这个环节投入多而附加值小。反之，产品的开发和营销则投入小、产 出大。因而，“哑铃型”较“橄榄型”比例结构更有利于提高企业的经济效益。 【案例】一 阿迪达斯公司投入大量的人力和物力进行产品的开发和营销，而把生产转移到中国。这样，阿迪达斯 公司获得了大部分的利润，而生产企业却只得到小部分的加工费。 【案例】二 某民营高新技术企业，把绝大部分资金投入于技术开发，产品生产则采用外包的方式。这种方式就是 西方所讲的虚拟结构，企业本身的加工能力非常小或根本没有，但却可以通过开发和营销获取高额利润。 【自检】 试结合上述案例，谈谈“哑铃型”较“橄榄型”比例结构的优势。 第２讲 关键职能设计 【本讲重点】 产品经营和资本经营比例结构的调整 关键职能设计的要求 关键职能设计的意义 关键职能设计的类型 产品经营和资本经营比例结构的调整 １.产品经营和资本经营的关系 ２.资本经营的内容 图２－１产品经营和资本经营的关系示意图 图２－２资本经营内容示意图 ３.从产品经营转向资本经营 （１）前提条件 传统企业从产品经营起步，以后企业的规模扩大，企业经营的领域拓宽。这样，企业往往就要向资本 经营这个方向发展，其原因在于： ① 加快企业发展速度。因为资本经营的方式可以节省时间、资金和精力。 ② 组织企业集团。企业的经营领域扩大以后，不同的业务经营可以分成不同的子公司，以组成企业集 团。这样，子公司和母公司就有了分工：把产品经营的内容交给子公司，母公司则集中精力进行资本经营。 （２）两种方式 图２－３产品经营和资本经营之间的比例示意图 【自检】 某地为大力发展旅游业，投资近两个亿建设了一个五星级宾馆。但因没有管理经验，效益不佳。 香港的香格里拉饭店集团带来一套成熟的管理制度，对其委托经营，在取得效益以后，按一定比例分成。 这就是一种委托经营的资本经营方式。试举出其他资本经营方式的实例。 ① 兼并或收购合并 ② 承包经营或租赁经营 ③ 控股或持股 ④ 证券投资 ⑤ 银行投资 ⑥ 上市 【对“企业职能结构转型”的小结】 这一部分讲述了现代企业组织职能结构的转型，即包括前讲的企业一、二、三线比例结构的调整、产品 经营职能比例结构的调整、企业产经营和资本经营比例结构的调整。这三项主要内容都通过比较的方法， 阐述了传统的比例结构的缺点以及现代的比例结构的优点。 企业一、二、三线比例结构的调整和产品经营职能比例结构的调整属于生产经营结构的转型，产品经 营和资本经营比例结构的调整则属于资本结构的转型。 关键职能的设计 【提示】 关键职能一般只有一个。 企业的基本职能有很多，关键职能只是其中的一个。 企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。关键职能是指对于完成企业的战略目标和任务，起 到关键性作用的那个基本职能。 关键职能设计的要求 １.找出关键职能 每个企业的关键职能可能是不同的。根据企业的实际情况，要从其众多的基本职能中确定这个企业的 关键职能，亦即要找出企业的关键职能。 ２.关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位 所谓中心地位，就是使处于中心的关键职能和其他的基本职能区别开来。这种关键职能和其他基本职 能的区别主要表现在三个方面。 （１）关键职能具有更大的权力和责任 ① 决策权 一般的管理部门并不具备决策权。因为决策是由上层领导制定的，管理层只负责贯彻决策。但是，处 于管理层的关键职能部门却可以参与上层的决策。 ② 指挥权 一般而言，管理部门之间是平行关系，是相互协调、协商的关系，而不是指挥关系。但是，关键职能 部门却可以指挥其他的职能部门。 ③ 否决权 关键职能部门可以对其他职能部门的工作做出评价，具有一票否决权。 （２）资源分配向关键职能部门倾斜 由于关键职能部门对企业经营和任务的完成，具有决定性的作用。 所以，资金和人员的分配，首先要保证关键部门的需要。即资源分配重点向关键职能部门倾斜。 （３）关键职能部门的负责人兼任企业的上层领导 关键职能设计的意义 １.成功企业的共同特征 美国著名的管理学家德鲁克说：“成功企业的共同特征是在组织结构上都突出了关键职能的作用。” 这句话准确地概括了这个内容。 ２.区别不同管理模式的主要标志 不同的关键职能往往会形成不同的管理模式，不同管理模式的重要区别在于关键职能的不同。 例如，质量管理模式是以质量为中心的管理模式，成本管理模式是以成本为中心的管理模式。这种区 别在理论上和实践上都有重要意义。 关键职能设计的类型 １.概述 （１）关键职能设计的六种主要类型 关键职能设计的不同类型也被称为不同的管理模式。不同管理模式的主要区别在于关键职能的不同。 图２－４关键职能设计的类型示意图 （２）动态的特点 一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的，而是动态的。随着外部环境和 内部条件的变化，企业的战略会有所调整，整个结构也会有调整，关键职能的设计也就随之改变。 【自检】 某公司生产电视机，在２０世纪８０年代确定了以生产为中心的管理模式，此后在９０年代则确立 了以质量为中心的管理模式，现在又确立了以成本为中心的管理模式。试结合不同时代的具体情况，谈谈 你的认识。 ２.六种主要类型的具体内容 【名言】 张瑞敏说：“质量是海尔的生命，谁砸我的招牌，我就砸他的饭碗。” （１）质量型 质量型就是以质量管理为中心的管理模式，这是一种最常见的关键职能设计类型。它以质量管理作为 关键职能。这种模式常见于机械制造业和家电业。其结构图如下： 图２－５质量型管理模式示意图 如图中所示： ① 在总经理领导下，成立了一个质量管理领导小组，这是一个决策型机构，行使决策权。 ② 在质量管理领导小组下，下设ＴＱＣ办公室作为关键职能部门。 它比其他的平行部门如生产处、技术处、营销处等的地位高，对它们的工作有指挥权和否决权。 ③ 质量管理领导小组的组长一般由总经理担任，副组长由ＴＱＣ办公室主任担任。 （２）开发型 开发型就是以技术开发为中心的管理模式，这也是一种常见的关键职能设计类型。它以技术开发作为 关键职能。 这种模式常见于高新技术型企业。例如联想、四通、深圳华为高新技术企业。 开发型的结构图类似于质量型，其中质量管理领导小组换成为技术开发委员会，而 TQC 办公室就换 成技术开发办公室，即 R&D 办公室。 图２－６开发型管理模式示意图 （３）营销型 营销型就是以市场营销为中心的管理模式，它以营销作为关键职能。 这种模式常见于轻工业。例如食品工业、服装和鞋帽制造业等，因为这些行业所要求的质量和技术的 障碍比较小，竞争非常激烈，所以企业产品是否畅销直接决定了企业的命运。 【自检】 康师傅方便面在短短几年之内，其足迹就遍布中国的每个角落。它的成功一靠广告，例如刚进 入大陆时，它首先在电视上大做广告，以至于其品牌家喻户晓。二靠顺畅的分销渠道，康师傅方便面不仅 在大城市、飞机场、火车站、旅馆，而且在中小城镇、农村都有踪迹。试结合本【案例】，谈谈你对营销型管 理模式的认识。 （４）生产型 生产型就是以生产管理为中心的管理模式，它以生产管理作为关键职能。 这种模式常见于计划经济时期的国有企业。因为在计划经济体制下，企业没有销售任务，而只有生产 任务。例如，大庆的管理模式就是以生产调度为中心的管理模式。生产指挥部下辖的生产调度部门实际上 是日常的决策和指挥机构。 【自检】 某公司的产品上市以后，很受用户的欢迎，订单纷纷而来。公司制定了以生产管理为中心的管 理模式，尽量加班加点以满足客户的要求。请你谈谈：（１）在现今供大于求的生产条件下，这种做法和 在计划经济体制下单纯以生产为中心的做法的区别。（２）这种做法的局限和可能导致的后果。 （５）成本型 成本型就是以成本管理为中心的管理模式，它以成本管理作为关键职能。 【案例】 邯郸钢铁公司是以成本管理为中心的管理模式的成功典型。 邯郸钢铁公司通过调研发现，宝钢和武钢都实行以质量管理为中心的管理模式。它们都引进了国外的 先进技术，坚持以质量为中心，靠优质高价取得效益。邯钢因此决定走低端市场，严格控制生产成本。其 具体做法是提拔总会计师为常务副总经理，负责日常工作，主抓成本管理。这样，成本管理成了关键职能， 即使企业的生产指标完成，但是成本指标没有达到，同样被视为没有完成任务。邯钢由此走出了一条特色 道路。 （６）原料型 原料型就是以原料管理为中心的管理模式，它以原料管理作为关键职能。 这种模式适用于以农副产品为主要原料的企业，例如烟草、奶制品、果汁等生产企业。由于这些企业是 以农副产品作为主要原料，而农副产品具有季节性和地区性的特点，所以原料管理就成为一个关键。 【案例】 玉溪卷烟厂是以原料管理为中心的管理模式的成功案例。 烟的好坏取决于烟丝的好坏，玉溪卷烟厂在原料管理上具有其独特的经验。玉溪地区本适宜产烟，与 此同时，玉溪卷烟厂从美国引进加州的优良烟草品种，低价甚至无偿分发给当地的烟农，然后对烟农进 行技术指导和资金支持。这就充分保证了大量优质烟丝的供应。 玉溪卷烟厂在保证优质烟丝原料供应的基础上，进而优化加工工艺和进行严格质量控制。这样，玉溪 卷烟厂虽地处偏远，但却成为世界烟草企业五强之一。 【自检】 内蒙古伊利集团公司生产奶制品，公司非常注意原料的管理。试结合本节内容和内蒙古草原地 区的实际情况，谈谈你的认识。 【对“关键职能设计”的小结】 这一问题讲述了关键职能的设计，包括关键职能设计的要求、意义和六种主要类型。 关键职能的设计是企业成功的要求，具有非常重要的意义。 关键职能设计的类型选择必须依照企业的实际情况，因地制宜，切实可行。其中又以质量控制和技术 开发为关键职能的设计类型在现实中最为常见。 第３讲 纵向设计与三种基本管理体制 【本讲重点】 纵向设计的主要任务 集权与分权相结合的原则 三种基本管理体制 纵向设计和企业的管理体制 纵向设计的主要任务 １.框架设计内容结构 图３－１框架设计内容结构图 ２.纵向设计的主要任务 【温故知新】 框架设计是企业组织设计内容的主要部分。 框架设计的内容简单来说就是纵向地分层次、横向地分部门。 框架设计的纵向“金字塔”模式。 框架设计的横向“链条”模式。 １.集权与分权相结合的原因 （1）集权和分权的各自优点 图３－２纵向设计的主要任务示意图 集权与分权相结合的原则 图３－３集权和分权的各自优点 （２）集权和分权的矛盾统一 集权和分权是矛盾的两个方面，过分强调集权则势必牺牲分权，过分强调分权则势必牺牲集权。这样， 集权和分权构成了一个两难问题。 集权和分权虽然是矛盾的，但同时又是统一的。在现实的企业里，既没有绝对的集权，也没有绝对的 分权。绝对的集权意味着企业的管理权都集中在上层，这样二级单位就没有存在的必要；反之，绝对的分 权意味着企业的管理权都集中下层，这样企业就肢解为不同的小企业，企业本身也就不复存在。 所以，集权与分权是相对而言的，所谓集权制就是集权多一点，所谓分权制就是分权多一点。根据实 际情况的不同，企业集权与分权的统一实际上可以量化为不同的比例关系。如集权与分权的五五开、三七 开、六四开等。 【自检】 某国有企业在计划经济体制下，高度集权，二级单位没有权力，在生产经营上等、靠、要，没有 积极性。在市场经济的冲击下，此企业几近破产。 于是，企业锐意改革，在集权与分权上实行四六开。企业因此获得了发展。试结合本节内容，谈 谈你对集权与分权的关系的认识。 ２.集权与分权的四种制约因素 根据实际时空条件的不同，一般来说，集、分权设计的具体制约因素有以下四种： 图３－４集权与分权的制约因素 （１）企业规模 不同企业的规模大小不一。一般来说，规模大的企业，由于其二级单位数量较多、规模也较大，因而 应给予分权。反之，小规模的企业则集权较多。 （２）生产技术 不同行业的生产技术条件是不同的。如果集团下属企业之间的生产技术相互联系不大，基本是各自封 闭的，那就应该采取分权制。例如，海尔集团下属的电冰箱厂、电视机厂、空调机厂、洗衣机厂等，这些分 厂的生产技术相互独立，因而企业应该分权多一些。 反之，如果集团企业生产产品的各个环节必须密切配合，技术关联性强，那就应该采取集权制。例如， 钢铁厂的炼钢、轧钢二级单位生产的半成品需要连续加工，生产过程具有高度的连续性，因而应该集权多 一些。 （３）管理条件 集团公司收购、兼并的二级企业，其管理基础如果比较完整，那分权就应该多一些；其管理基础如果 比较薄弱，那集权就应该多一些。例如，把一个机修车间分离出去，因其缺少市场经验，故应多一些集权。 （４）外部环境 不同时期的外部环境不同，集、分权设计的要求也就不同。 表３－１集、分权设计和具体制约因素关联表 制约因 企业规模 生产技术 管理条件 外部环境 素 集、分权 规模大 规模小 关联大 关联小 完善 不完善 变 化 集 权 小 多 多 小 小 多 变 化 分 权 多 小 小 多 多 小 变 化 【案例】 燕山石化集团在２０世纪８０年代初，市场上化工产品供不应求，销售部门实行集中销售，各分厂 不独立对外销售。这是销售上的集权。但是，当时原料也比较紧张，总公司统一采购保证不了分厂的生产 任务，因此各分厂实行独立采购。这是一种分权。所以，当时的集、分权设计是销售集中、采购分散。到了 ２０世纪９０年代，外部环境发生了很大的变化，化工产品供大于求，生产原料供应充分。总公司的统一 销售满足不了要求，必须对各分厂实行销售分权。反之，这时原料采购非常容易，必须对各分厂实行采购 集权。所以，当时的集、分权设计一反以前的模式，实行采购集中、销售分散。 【自检】 北京燕山石化为什么在８０年代和９０年代实行不同的集、分权设计？ 三种基本管理体制的特点 【问答思考】 问：什么是管理体制？ 答：管理体制就是企业集权和分权的基本组织形式。 问：什么是基本管理体制？ 答：管理体制的形式各种各样。所谓基本是指一种管理体制不仅具有代表性，而且跟国际接轨 ， 是规范化的。 图３－５三种基本管理体制示意图 （１）三种基本管理体制的规范名称和基本涵义 表３－２三种基本管理体制的规范名称和基本涵义表 规 范 名 称 规范名称 基本含义 和 国际 《公司法》 一级单位和 基本含 标准 代号 出台后的 规范化名 称 概念涵义 二级单位的 关系 职能制 Ｕ型结构。 中文意义为 统一结构。 分厂制 企业的二级单位按 职能进行分工。如 技术开发部门、生 产经营部门、销售 部门等。 总 厂 和 分 厂，或总部 和分部。 事业部制 Ｍ型结构。 分公司制 中文意义为 多部门结构。 企业的二级部门按 产品或按地区来分 工。 如空调事业部、电 视机事业部等，华 东地区分公司、北 京地区分公司等。 总公司和分 公司。 子公司制 Ｈ型结构。 中文意义为 控股结构。 子公司和母公司有 资产上的联系，但 其本身是独立企 业。 母公司和子 公司。 义 三种基本 管理体制 母子公司 制 （２）三种基本管理体制的特点 三种基本管理体制的特点可以从一级单位和二级单位的法律地位、集分权形式、经济责任和核算方式 四个方面来加以说明，如下表： 表３－３三种基本管理体制的特点 特点 三种 二级单位 集、分权形式 二级单位 核算方式 基本 法律地位 经济责任 管理体制 职能制 非法人 集权形式。 二级单位权力 小，权力大多集 中于集团。具有 内部管理权。 成本中心责任 制，简称成本中 心制。 对总部下达的成 本指标保证完 成。 统一核算 统负盈亏 事业部制 委托法人。 原则上是非 法人，但经 总公司委托 授权，对外 具有经营权。 分权形式。 具有内部管理权 和对外经营权。 产、供、销一条 龙。 利润中心责任 制，简称 利润中心制。要 求销售总额大于 成本。 内部核算 自负盈亏 子公司制 独立法人。 子公司与母 公司地位平 等。 分权形式。 拥有内部管理 权、对外经营权 和自主经营权。 投资中心责任 制。 要求对母公司的 投资获得利润。 分别核算 自负盈亏 【自检】 试举出职能制和子公司制的相关案例。 例一：职能制 例二：子公司制 【案例】 美的空调机公司是美的电器集团公司下属的一个二级单位。受集团公司的委托，美的空调机公司负责 空调机的开发、生产和对外销售。集团公司通过制定利润指标对其进行考核。这是一种事业部制的管理体制。 【自检】 事业部制可视为职能制和子公司制的之间制。试分析事业部制与职能制、子公司制的区别。 问题一：事业部制和职能制的区别 问题二：事业部制和子公司制的区别 第４讲 【本讲重点】 横向设计 三种基本管理体制的变形 管理体制的选择和不规范现象 横向设计的主要任务 职能机构综合化的涵义 三种基本管理体制的变形 职能制、事业部制和子公司制是企业集、分权的三种基本形式。在现实中，企业的管理体制是复杂多样 的，表现为三种基本管理体制的变形。 １.模拟分权制 模拟分权制是事业部制的变形，两者的主要区别在于利润中心考核方式的不同：事业部制的利润考 核是以市场价格作为基础，模拟分权制的利润考核则是以企业内部价格作为基础。 这种内部价格排除了市场因素，是按企业内部的计划来确定的，它和市场价格还有一定的距离，只 是一种模拟价格。 利润公式：工作量×单价＝利润 表４－１模拟分权制和事业部制的区别表 区别管理体制 工作量 单价 利润 事业部制 常量 市场价格 真实利润 模拟分权制 常量 模拟价格 模拟利润 ２.内部公司制 内部公司制主要在日本的一些企业实行。所谓的内部公司并无法人地位，只是一些行政单位，但公司 把它们当作子公司来要求和考核。内部公司被视为独立的投资中心。 内部公司制实际上是事业部制和子公司制的一种变形：“内部公司”仅具有事业部制的委托法人地 位，但却具有子公司的权限和经济责任。所以，内部公司制介于事业部制和子公司制之间，是事业部制和 子公司制的一种变形。 ３.全资子公司制 （１）全资子公司制是不规范的 全资子公司是在中国存在的一种特殊情况，是中国在改革开放当中出现的一种特殊情况。全资子公司 作为一个独资的子公司，实际上是“一人公司”，并不具备公司法人的全部条件，因而也是不规范的。 我国《公司法》规定，公司是两人或者两人以上集资联合组成的经济实体。 （２）全资子公司制和内部公司制的区别 全资子公司制正好与内部公司制相反：全资子公司的法律地位，是独立的法人，但却只有事业部制 的权限。全资子公司的考核方式是利润中心责任制，所以全资子公司制实际上是一种事业部制。 表４－２内部公司制和全资子公司制的区别表 区别 法律地位 经济责任 管理体制 内部公司制 委托法人 投资中心责任制 全资子公司制 独立法人 利润中心责任制 管理体制的选择及其不规范现象 １.分权化的发展方向 管理体制是集权和分权设计的组织形式。集权和分权设计就是确定纵向层次之间的权责分工，这从根 本上说就是一种分权化。 我国的国有企业，在计划经济条件下，企业高度集权，不但企业本身没有自主权，而且企业内部即 使有一些权限，也不面向市场，而集中在上层。所以，在市场经济的改革过程中，企业就存在体制转轨问 题，其发展方向就是走向分权化。 管理体制的三种基本形式是职能制、事业部制和子公司制，其中事业部制和子公司制是分权的，职能 制则是集权的。 根据集权和分权相结合的原则，管理体制类型的选择首先必须对不同的管理体制进行客观的分析。 ２.管理体制类型的选择 （１）事业部制和子公司制的优缺点 事业部制和子公司制是分权化的组织类型，它们各具优缺点： ① 子公司制较事业部制的优点 Ａ.子公司制分权比较彻底，激励作用大。子公司自主经营，这有利于调动其工作的积极性。 Ｂ.子公司制的经营风险比较小。子公司是独立法人，如果出现亏损，母公司对其承担有限责任。事业 部制的经营风险则很大，下级单位接受委托授权进行经营，如果出现亏损，总公司必须承担无限责任。 公司承担有限责任制度的涵义： 第一，股东对公司承担有限责任。 股东以其出资额为限对公司承担责任。也就是说，有限责任制度把股东出资到公司的资产和其另外的财产分 离开来。这样，一旦公司倒闭亏损，股东出资以外的其他个人财产就受到法律保护，股东的损失也只以其出资额为限。这有 利于保护股东的利益。 第二，公司对债权人承担有限责任。 公司以其法人财产为限对债权人承担责任。这有利于保护债权人的利益。一旦公司的资产无法抵偿债务，债权 人就可以诉诸法律，要求公司破产来偿还债务。 ② 事业部制较子公司制的优点 Ａ.事业部制对二级单位控制能力强，不容易失控。子公司制的子公司是独立法人，权限相对独立于 母公司，母公司无法对其实行适时的指导和控制。事业部制的分公司不是独立法人，必须经常接受总公司 下达的计划、接受调整，总公司对分公司的控制能力强。 Ｂ.事业部制组织成本较低。子公司制的组织成本较高，其原因在于： ａ.子公司是独立企业，其组织机构较大、部门较多，成本也相应较高。 ｂ.子公司制必须双重纳税，即交纳两次所得税。子公司作为独立法人，必须交纳所得税，这是第一 次纳税。子公司的税后利润部分上交母公司后，母公司作为独立法人，也必须交纳所得税，即第二次纳税。 【自检】 根据西方的经验，在经济高速发展时期，由于发展机遇多，西方的很多企业都实行子公司制；反之，在经济 萧条时期或收缩时期，则实行事业部制。试结合集、分权设计的具体制约因素，谈谈对事业部制和子公司制优缺点的认识。 【参考答案】 集、分权设计的具体制约因素包括企业规模、生产技术、管理条件和外部环境。 （２）职能制的存在条件 职能制是集权化的组织形式。根据集权和分权相结合的原则，尽管在市场经济条件下，职能制的集权 形式在以下两种情况下也还有其存在的必要。 ① 企业生产技术特点决定的职能制 企业的生产技术特点是集、分权设计的一个制约因素。如钢铁厂、汽车制造厂等。 ② 企业规模决定的职能制 企业规模的大小是集、分权设计的又一个制约因素。规模较小的企业并没有分权的必要。 【自检】 某大型企业实行混合体制，既有分权的事业部制和子公司制，又有集权的职能制。例如，企业的直属经营部 门，采取总厂分厂的管理；企业的跨行业经营项目则采取事业部制或子公司制。试结合本节内容，谈谈对这种混和体制的 认识。 ３.管理体制的四种不规范现象 （１）名称不规范 例如“内部市场”和“内部承包”。所谓的“内部市场”实际上是事业部制的内部核算，但市场本身 是外部存在的，不能进入企业内部，所以“内部市场”的称谓是不确切的。“内部承包”如果承包成本指 标，那就是职能制；如果承包利润指标，那就是事业部制；如果承包投资效益，那就是子公司制的。所以 “内部承包”的称谓太过笼统。 （２）名实不符 例如，某些企业虽然在形式上成立了子公司，是子公司制。但在实际上却实行以利润为中心的经济责 任制，实行事业部制。 （３）利润的提取方法不规范 例如，企业对利润以固定百分比提取，即提取所谓的“管理费”。但这显然是行政管理的办法，是不 合理的。另外，固定资产占用费、流动资金使用费等实际上也是变相的管理费。这对企业来说，成本增加而 利润减少。 （４）不规范的二级法人 例如，某企业为了职工子女的就业，利用闲置的设备、厂房，单独成立了一个劳动服务公司。这样， 企业就在内部形成了二级法人，即在企业大法人的内部又套上了一个小法人。这在理论上是不规范的，在 实践上也容易导致产权纠纷。 按照《民法通则》和《公司法》的规定，公司是法人，公司的内部单位不是法人。 【对“纵向设计和企业的管理体制”的小结】 这一部分首先介绍了框架设计的内容结构。 纵向设计的主要任务是集、分权设计。集权和分权是一个矛盾的统一体。根据实际情况的不同，各个企 业的集、分权设计也不尽相同，应考虑具体因素的制约。 企业的管理体制是集、分权设计的组织形式，其基本类型包括职能制、事业部制和子公司制。依据实事 求是的原则，企业在实践上应根据实际情况，把集权和分权结合起来，设计合理的管理体制。 横向设计的主要任务 横向设计和职能机构综合化 图４－１横向设计的主要任务示意图 职能机构综合化的涵义 １.概念 职能机构综合化是关于分工和协调的概念，是指在部门分工的基础上进行的协调设计。为提高管理效 率，保证管理流程的一贯性或连续性，在具体操作上必须简化分工、少设机构，以实现职能机构的综合化。 ２.案例 乙两家钢铁厂的生产管理流程图如下： 图４－２生产管理流程图 【案例】 如上图所示，甲、乙两厂的生产管理流程完全相同，但相应的职能机构的设计却迥然不同。甲厂采用 了传统的职能机构设计，乙厂却采用了现代的职能机构综合化设计。 甲、乙两厂的生产管理流程都分为六个阶段：一是接受订货，产生生产任务；二是原料准备；三是制 定综合计划；四是制定生产作业计划；五是进行生产调度，开始投产；六是产品按照订货的要求检验入 库。 但是，甲、乙两厂的机构设计却迥然不同。甲厂按照传统的数列模式，强调分工细，设置了许多并列 的职能部门。乙厂却只设置了一个大的生产部，对生产流程的六个阶段统一管理和协调。这样，机构简化， 工作流程保持了较好的连续性，企业的生产效率也就随之提高。 乙厂的职能结构设计就是现代的职能机构综合化。 【本讲重点】 第５讲 职能机构综合化 职能机构综合化的理论依据 职能机构综合化的途径 企业结构改革的数量比例 公司制领导体制的特点（上） 职能机构综合化的理论依据 １.对专业分工理论的再认识 （１）分工是必要的 专业分工理论是组织结构的基本理论，也是传统分工理论的基本点。一个完整的管理系统有了内部分 工才能形成组织结构，其纵向的分层形成了纵向结构，横向的分部门就形成了横向结构，这个原理也叫 做专业分工与协作原则或原理，它最早由以泰罗为代表的古典组织理论家提出。 专业分工理论在传统理论阶段比较简单，主要强调专业分工的优点。１８世纪英国的古典经济学家亚 当斯在其主要著作《国富论》中，首先把分工理论运用到生产过程。亚当斯认为专业分工有利于提高劳动生 产率，增加国家的财富。泰罗则进一步把分工理论引进到管理工作中，提出管理工作内部应该进行分工， 以利于提高管理的效率。其理由在于专业分工不但可以提高管理人员的劳动熟练程度，而且有利于进行更 深入、更细致的管理工作。 泰罗在强调专业分工的同时，也注意了协作配合，但还较为简单。 （２）分工要适当 分工是必要的，但分工要适当。分工是一把双刃剑，它有利于提高管理效率，但过细的分工却也带来 了弊病，其具体表现：一是过细的分工导致管理的程序和手续复杂化；二是过细的分工增加了协调的工 作量；三是过细的分工助长了管理工作中的分散主义，使各管理部门缺乏宏观意识，而过多考虑局部问 题。 总之，过细的分工会导致管理效率的下降。分工程度和管理效率的关系可以通过下图来表示： 图５－１分工与效率关系的曲线图 如图所示，在第一区段，分工开始并逐渐增加时，管理效率相应得到了迅速提高；但在第二区段， 随着分工程度的继续增加，管理效率却逐渐降低。只有在中点位置，分工和管理效率才达到了最适当的结 合。 （３）分工和协作一体化 传统理论强调分工的重要性，但对协作的重要性重视不够。分工和协作是一对矛盾的统一体，现代组 织理论既强调分工，但更重视分工基础上的协作，西方称之为一体化。这是一种管理优化，有利于提高整 体的效率。 ２.现代组织理论指导下的机构设计的特点 （１）组织分工适当简化，回归到适当点 传统企业的机构设计是在传统理论指导下完成的，企业的分工已经过细，所以，必须回过头来，强 调组织分工适当简化，回归到适当点。这也是职能机构综合化的原理。 （２）利用各种手段强调协调的重要性 ３.协调设计的指导思想 （１）利用传统的协调方式 传统的协调方式不能一味抛弃，而要加以利用，如会议制度、规章制度等，现代组织管理要加以利用， 但要使会议少而精、标准化，提高会议效率。 （２）发展和利用新的协调方式 现代组织理论已创造了很多新的协调方式，如举行管理人员或生产人员的联谊活动，通过联谊活动 来联络感情、加强交流，从而达到协调的目的。 总之，对传统的协调方式要加以利用和完善，同时还要创造和发展很多新的协调方式来达到协调的 目的。 职能机构综合化的途径 职能机构综合化的基本操作方法就是合并机构，如把一些职能合并由一个部门来担任。但是，有些管 理职能不利于合并，如监督职能机构。 监督机构只有单独设置，才能保证监督作用的贯彻。 在职能机构综合化设计中，可以进行职能合并的途径有以下三种： １.高度相邻职能的合并 相邻职能就是管理流程的上下道工序。 其典型例子就是前面提到的甲、乙两个钢铁厂的机构设置。如图４－２所示，乙厂把整个生产流程的 相应职能部门都合并在一起，这种改革的力度比较大。较小的改革可以逐步实现相邻职能机构的合并，如 下图所示： 图 5-2 生产管理流程逐步合并示意图 2.相同或相似职能合并 相同或相似职能合并的典型例子是人事管理现代职能机构的设置，如下图所示： 图５－３现代人事管理职能合并示意图 ３.双重职能的合并 所谓双重职能是指企业里的某一项管理工作既有管理职能的设置，又有生产作业职能的设置。 例如：企业的设备管理处和设备修理车间的合并。 【自检】 图５－４双重职能的合并示意图 试结合本节内容，谈谈职能机构综合化对于提高企业管理效率的作用。 企业结构改革的数量比例 企业结构改革的数量比例实际上是对职能机构综合化所做的定量分析。 【自检】 据研究发现，传统企业和现代企业的机构数量比例大致为３ :１。依照这个数量比例模式，试谈实行企业机构 改革的目标。 【对“横向设计和职能机构综合化”的小结】 上一个问题讲述了纵向设计和企业的管理体制，这一问题讲述了横向设计和职能机构综合化，都是 框架设计的中层设计的内容。 横向设计是同一层次的不同部门的分工和协调的设计，其主要内容是职能机构的综合化。 职能机构综合化强调分工和协调相结合，目的在于提高企业整体的效率。根据企业的实际情况，企业 的职能机构综合化设计应简化职能机构，对不同的职能机构实行适当的合并，以达到合理的数量比例。 企业领导体制设计 公司制领导体制的特点（上） 在中国企业的改革中，出现了公司领导体制和厂长（经理）负责制两种领导体制并存的现象。 图５－５两种领导体制示意图 公司制领导体制相对于厂长（经理）负责制（以下简称厂长负责制），具有显著的优点。 １.三权分设 （１）公司制领导体制的三权分设 公司制领导体制的领导机构由三部分组成，即由股东会、董事会和监事会组成，其结构图如下： 图５－６公司制领导体制结构图 如上图所示： ① 股东会代表所有者利益，行使所有权 ② 董事会代表企业法人行使经营决策权 ③ 监事会代表股东利益，行使监督权 （２）三权分设相对于厂长负责制的优点 公司制领导体制的三权分设，使企业的领导权既有适当分工，又相互制约。厂长负责制则把企业的领 导权高度集中，总归于厂长，这就产生了很大的弊病，其具体表现为： ① 厂长个人决策的局限性，容易导致决策的失误 ② 权力高度集中于个人，容易滋生腐败，产生不正之风 【本讲重点】 公司制领导体制的特点（下） 企业党政体制的改革 第６讲 领导岗位单职制 领导岗位单职制的涵义 管理层次和管理幅度的矛盾关系 领导岗位单职制的意义（上） 公司制领导体制的特点（下） １.一、二线分工 （１）公司制领导体制和厂长制领导体制在决策分工上的区别公司制领导体制的经营决策分为两个 层次，由董事会制定经营决策，然后通过总经理来贯彻执行。这样就形成了以总经理为首的高级行政班子 的一线，以及以董事会为领导的二线。 厂长负责制的经营决策则由厂长全权负责，厂长既负责制定经营决策，又负责指挥经营决策的贯彻 执行。 图６－１公司制领导体制的一、二线分工示意图 （２）公司制领导体制在决策分工上的优点 ① 有利于保证决策的正确 公司制领导体制的一、二线分工，形成了以总经理为首的热班子和以董事会为首的冷班子。热班子忙 于日常工作，冷班子则退居幕后进行调查和可行性研究，负责制定经营决策。这种冷热结合有利于保证决 策的正确性。 反之，厂长负责制冷热不分，厂长忙于日常事务就可能因调研不够而忽视了重大经营决策的制定。 ② 是实行双轨制的前提条件 公司制领导体制的一、二线分工是双轨制的前提条件。虽然厂长负责制也设置副手协助其领导，但这 并不是体制的原则规定，而仅仅是一种领导方法。 ２.双轨制 （１）双轨制的涵义 双轨制是一种领导体制的专用术语，是针对单轨制而言的。所谓双轨制是指在经营决策和贯彻执行两 个方面，实行不同的领导原则，即在决策方面和执行方面实行双轨制度；单轨制则指在决策和执行实行 单轨制度。 图６－２双轨制领导体制示意图 （２）委员会制和一长制 ① 涵义 委员会制和一长制是两种不同的领导制度，即运用两种不同的领导 原则来统一领导的意志，其区别如下： 领导制度 表６－１委员会制和一长制区别表 领导原则 决议形成方式 委员会制 少数服从多数 用举手或投票方式形成决议 一长制 首脑决定 领导班子成员充分发表意见，最后由 首脑决定 ② 委员会制的优点 委员会制能较好地保证决策的正确，而一长制的个人决策则容易失误。 ③ 一长制的优点 首先，一长制的决策程序比较简单，决策形成也较为迅速，这较好地符合了市场经济的要求。 其次，决策形成后，一长制的贯彻执行比较统一、集中，能较好地保证决策的执行。 （３）公司制领导体制的双轨制 ① 前提 双轨制领导体制的前提是公司制领导体制的一、二线分工。 ② 集体决策和个人执行原则 公司制领导体制的双轨制又称为集体决策和个人执行原则，指在经营决策时采用委员会制，在贯彻 执行时采用一长制，是一种领导制度的复合体制。 ③ 优点 既保证了决策的正确性，又保证了执行的迅速性。 ④ 双轨制在现实中的偏差 在现实中，有的企业虽然也进行一、二线分工，企业的领导体制和规章制度也全部到位，但有时还是 会形成有形无质的现象，其具体表现为： ●公司的董事长和总经理职权集中于一人手中，形成兼任。 ●董事长由上级领导或主管局领导任职，企业的领导由上级任免。 ●董事会缺乏专业的人才，在重大事件中难以形成正确的决策。 ●董事会的会议出现少开或不开的现象。 【自检】 有一句俏皮话是这样说的：“董事会的董事不懂事。”这是指董事会的董事缺乏专业知识。 反观国外的一些企业，其董事会既包括代表出资人的董事，也包括不代表出资人的外部董事（亦称独立董 事），这些外部董事一般由专家或教授组成。试结合本节内容，谈谈外部董事对董事会进行经营决策的作用。 【重要提示】 企业党政体制的改革 企业的基本职能有很多，关键职能只是其中的一个。企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。关键职 能是指对于完成企业的战略任务和目标，起到关键性作用的那个基本职能。 １.党政体制改革的必要性 （１）党政体制的一个中心和一个核心的矛盾 党政体制存在着一个中心和一个核心的矛盾。所谓一个中心是指企业的行政班子在企业里处于中心地 位，所谓一个核心是指企业的党组织在政治上起核心作用。 一个中心和一个核心的矛盾，实际上是党政两套班子的矛盾，是领导工作不统一的表现。 （２）矛盾的负面影响 ① 影响了企业的整体经济效益的提高 企业里的行政组织和党的组织两套机构并行，导致了机构重复、人员众多、开支巨大，直接影响了企 业整体经济效益的提高。 ② 影响了领导决策的效率 领导体制的两套班子，俗称两张皮现象。党政两套班子都有领导权和决策权，这种领导和决策的不统 一影响了领导决策的效率。 ③ 导致了领导职能的重复和交叉 领导体制的两套班子容易在领导职能上产生重复和交叉。如在用人权问题上，厂长负责制下的行政班 子全权负责企业的经营决策和日常指挥，这本身就包括了用人权，但是，党的组织班子同时也负责对干 部的考察、选拔和培养。这样，党政两套班子就在用人权上产生重复和交叉。 ２.党政体制改革的方向———三个“一体化” （１）党政领导“一把手”的一体化 党政领导“一把手”的一体化是指党政的主要负责人由同一个人担任。 例如，党委书记兼任总经理或董事长。这样，一个中心和一个核心的矛盾就在领导人上达到了统一。 （２）党政领导班子的一体化 党政领导班子的一体化主要采取交叉任职的方法。 例如，党政领导“一把手”的一体化实际上就是交叉任职的一种表现，党政两套班子的一部分人交 叉任职，就可以在一个企业中形成一个核心层。 （３）工作机构的一体化 工作机构一体化的主要方法和具体形式是“合室办公”。 例如，把组织部和人事部这两个党政部门结合到一个办公室进行办公。这不但可以精简机构和人员， 而且可以统一领导和决策。 【案例】 某国有企业在公司制改革后，产生了一种所谓“新三会”和“老三会”的矛盾。“新三会”是指企业 的股东会、董事会、监事会，“老三会”则指党委会、工会和职代会。 这种“新三会”和“老三会”的矛盾实际上是党政两个系统的矛盾在公司制改革中的一种新的表现 形式。 【自检】 请回答下列问题： （１）试结合本节内容，谈谈您对这种矛盾的认识。 （２）试结合本节内容，谈谈对这种矛盾进行改革的一些可行做法。 【对“企业领导体制设计”的小结】 这个问题讲述了企业的领导体制设计，这是企业高层设计的第一项内容。 企业的领导体制包括公司制领导体制和厂长（经理）领导体制。相对于厂长（经理）领导体制，公司 制领导体制具有显著的优点，其表现在三权分设、一二线分工和双轨制三个方面。这同时也是企业改革的 法人治理规范化的重要内容。 党政体制的改革是国有企业改革的一项重要内容。党政并存的两套班子导致了一个中心和一个核心的 矛盾。解决这种矛盾的方法就是“一体化”。 领导岗位单职制的涵义 管理层次和管理幅度的矛盾关系 １.管理层次和管理幅度的涵义 【问答思考】 领导岗位单职制设计 图６－３领导岗位单职制涵义示意图 问：什么是管理层次？ 答：管理层次是指领导管理所划分的层次。 问：什么是管理幅度？ 答：管理幅度是指领导直属下级的人数。人数多则幅度宽，人数少则幅度窄。 示： ２.管理层次和管理幅度的反比关系 管理层次和管理幅度之间的关系成反比关系：层次减少则幅度增加；层次增加则幅度减少。如下图所 图６－４管理层次与管理幅度反比关系图 ３.减少层次是现代企业组织的发展方向 减少层次是现代企业组织的发展方向。层次少具有明显的优点： （１）层次少，上下级之间的信息传递迅速且不易失真。 （２）层次少，领导幅度大，领导者实行计划、控制、领导等的工作量就会增加。 ４.管理幅度的“有效临界点” （１）是管理层次和管理幅度矛盾的具体表现 管理幅度的“有效临界点”是管理层次和管理幅度矛盾的具体表现。管理层次减少具有明显的优点， 但管理层次的减少要受到管理幅度的制约。 ① 层次减少则幅度增加。 ② 如果层次任意减少，从而使幅度增加超过了“有效临界点”，那么领导工作就趋于空泛化，甚至 成为无效劳动。 （２）制约因素 ① 层次设计 从企业组织的角度看，管理层次的设计直接制约了管理幅度。 ② 领导者自身的素质 从企业管理的角度看，领导者自身的素质是管理幅度的“有效临界点”的又一制约因素。领导者自身 的素质越高，“有效临界点”越大；反之，领导者自身的素质越低，“有效临界点”越小。 【自检】 比较图６－５有关管理层次和管理幅度关系的两个模型，试谈谈它们之间的区别及其制约因素。 扁平型结构 (幅度大、层次少) 宝塔型结构 （幅度小、层次多） 图６－５管理层次和管理幅度关系的模型图 领导岗位单职制的意义（上） 领导岗位单职制的重要意义在于：从现代企业的组织设计和管理要求出发，较好地解决了管理层次 和管理幅度之间的矛盾。 １．单职制是现代企业组织设计的重要特征 领导岗位单职制是现代组织设计区别于传统组织设计的一个重要特征，其原因在于较好地解决了组 织设计的管理层次和管理幅度之间的内在矛盾。 （１） （１） 管理层次的职务层次（小层次）和组织层次（大层次）企业的 管理层次可以分为职务层次（小层次）和组织层次（大层次），如下表所示： （２） （２） 表６－２职务层次（小层次）和组织层次（大层次）示意表 职务层次（小层次） 组织层次（大层次） 1.总经理 一、公司 2.副总经理 3.厂长 二、分厂 4.副厂长 5.车间主任 三、车间 6.副车间主任 7.工段长 四、工段 8.班组长 五、班组 如上表所示，企业的组织层次分为五个层次，是大层次；企业的职务层次则分为八个层次，是小层 次。 从企业的指挥链来看，实际的指挥、领导关系是通过小层次进行的。 （２）设立单职制的优点 通过设立单职制，可以较好地解决领导层次和领导幅度之间的矛盾： ① 减少层次，增加幅度 中、基层不设副职，减少层次，增加幅度。如取消副厂长和副车间主任，领导层次减少为六个层次， 管理幅度相应增加。 ② 保证领导幅度的有效性 高层少设副职，保证领导幅度的有效性。如保留副总经理的设置。 【本讲重点】 第７讲 领导岗位单职制的意义（下） 推行领导岗位单职制的经验 企业集团组织的特点（上） 领导岗位单职制的意义与经验 领导岗位单职制的意义（下） １.单职制是现代企业管理的重要特征 领导岗位单职制是现代企业管理区别于传统企业管理的一个重要特征，其原因在于提高了领导效率 和领导人的素质。 领导效率和领导人素质是企业管理水平的两个重要决定因素。领导水平是管理水平的核心内容，领导 水平高低主要取决于两个方面：一是领导效率，二是领导人素质。 图７－１领导水平决定因素示意图 （１）单职制有利于提高领导效率 ① 形成统一领导，提高领导效率 传统企业的副职设置过多，容易产生多头领导和多头指挥的现象。 反之，单职制不设或少设副职，就容易形成集中统一的领导或指挥，从而提高了领导效率。 ② 减少协调工作量，提高领导效率 传统企业的领导岗位过多，众多领导的意见不容易达到统一，这就必然会引起协调工作量的增加； 协调量增加，领导用于调查研究、经营决策的时间和精力就相应减少，这就必然会导致领导效率的下降。 反之，单职制则可以避免这种弊端。 （２）单职制有利于提高领导人素质 传统企业的领导岗位设置过多，领导分工过细，这不利于企业领导人素质的提高。反之，单职制则要 求企业领导人掌握全局情况，做出决策，这有利于企业的领导人成为高素质的企业家。 推行领导岗位单职制的经验 上海宝山钢铁公司是中国企业现代化管理的典型之一，也是实行单职制的典型之一，其经验可归纳 为以下五个方面： １.剥离非生产主体职能，取消部分领导岗位 剥离非生产主体职能就是对企业的二线和三线职能，即对技术后方和后勤部门实行剥离。其基本原则 就是社会化、商品化、专业化的“三化”原则。 例如，宝钢把职工医院交给上海市管理，把职工生活一条街交给宝山市商业局管理，把一批职工子 弟学校交给教育局管理，对三线职能实行剥离；把设备的安装和修理交给全国几十家专业工厂，对二线 职能实行剥离。 剥离企业的二线和三线职能，也就取消了非生产主体的工作，相应的领导岗位也就自然消失。这是减 少副职设置的一条根本措施。 ２.合理授权，实行兼职，减少副职设置 对于一些重要的非生产主体职能，不能实行完全剥离，宝钢采取了合理授权。 例如，宝钢非常重视人才培训工作，员工的在职培训系统由五大学校组成，即由技校、职校、工校、夜 校、党校组成。按照传统概念，这五个学校应该设立一个专管教育培训的副总经理，但宝钢却采取了合理 授权的办法，委托人事部门对五个学校进行统一领导，不设专管教育培训的副职。 宝钢通过合理授权，实行兼职，减少了部分副职设置。 ３.实行助理制，用助理代替副职 宝钢积极学习外国的管理经
46 页
633 浏览
组织设计培训PPT
第六章 组织设计 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化 第一节 组织与组织设计 一、组织的性质和目的 组织： 1 、名词： 指单位、机构（ organization) ，指为了达到一定的共同 目标而结合在一起的一群人及其他生产要素组成的社会单 位； 2 、动词 (organizing) ： 指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化而维 持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程。 组织设计 二、组织结构 指组织的基本框架，包括组织图和职位说明书。 它显示组织内的人事安排、职务分工以及不同 岗位的权责。 1 、组织图 举例： P152 图 8-1 组织系统示意图 2 、职务说明书 要求简单明确的指明：该管理职务的工作内容、 职责与权力，该职务与其他职务之间的区别与联 系，职务当事人应具备的专业背景、知识结构、 工作经验、管理能力等条件。 组织设计 组织结构的特性 1 、复杂性： 2 、规范性： 指组织内部由于专业化分工程度、组织层级多少、 管理幅度大小等差异性导致的管理的复杂性。 指组织需要依靠规章制度以及标准化、程序化的工 作，来规范员工的行为。 3 、集权与分权性： 指决策权力在管理层级中的分布与集中程度。 组织设计 三、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务 1 、职能与职务的分析与设计 2 、部门设计 3 、层级设计 组织设计 （二）组织设计的原则 1 、分工原则：基本原则 分工是为了提高管理效率，但物极必反。 分工过度的缺陷： 表现为员工对工作的厌倦、疲劳和压力导致的劣质产 品、旷工、高离职率等。 在 20 世纪 60 年代已经在欧美表现出来。 分工程度与管理效率的关系 （画图表示） 组织设计 2 、统一指挥的原则 每位员工有且仅有一个上级。 （ 1 ）上下级之间应该有一条清晰的指挥链； （ 2 ）明确上下级的职权、职责、沟通联系的具体方式； （ 3 ）减少甚至不设副职，以防副职干扰正职工作； （ 4 ）下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示；下级 对上级的命令和指挥若有不同意见，可以越级上诉； （ 5 ）上级不能越级指挥下级，以维护下级组织的领导权威， 但可以越级检查工作。 案例： 1 、人在职场之“越级上报”（见下页 : 力帆招聘驻保加利亚 销售经理的测试题）； 2 、史上最牛的女秘书。 组织设计 组织设计 3 、控制幅度原则 一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有 一定限度，并且管理有效。 格拉丘纳斯提出的数学公式： N n( 2 n 1 n 1) 当控制幅度超过 6-7 人时，其和下级之间的关 系会越来越复杂，以至于最后无法驾驭。 组织设计 4 、责权利对等原则 有责无权，或权小于责，那么责任方可能缺乏 积极性或无力完成任务； 有权无责，或责小于权，或责任不明确，那么 权力人可能滥用权力。 没有人应当对其不拥有权力的事情负责。 组织设计 5 、柔性经济原则 柔性： 组织的部门设计和人员安排都可以根据环境变化而 灵活调整。 经济： 组织的管理层级、幅度、部门工作流程必须设计合 理，以达到管理的高效率。 组织设计 6 、正确对待非正式组织的原则 同学、同乡、师兄弟、老上下级、战友等，或 因兴趣爱好一致而形成的非正式组织： 有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。 在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合 理引导，避免对立。 兴趣话题： 非正式组织的形成 组织设计 四、组织设计的影响因素 权变的组织设计观： 以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把 组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式 组织系统。 组织设计的影响因素主要有 4 个： 组织设计 （一）环境 可以通过以下几种方法提高组织 对环境的应变性： 1 、对传统的职位和职能部门进行相应调整： 增设必要的职位和缓冲部门；聘用外部专家或建构信息情报部门， 以收集必要的信息。 2 、根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构： 外部环境较为稳定时：机械式的层级结构形式； 如研究开发部门：有机性结构 外部环境较为不确定时：柔性灵活的有机结构形式 如生产部门：层级结构 组织设计 3 、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 尤其对动态、不确定的环境 4 、通过组织间合作，减小组织资源对环境的过 度依赖性 并购、战略联盟、剥离等方式 组织设计 （二）战略 A 、战略发展阶段与组织结构 战略发展有 4 个阶段，每个阶段有与之相适应的组织结构： 1 、数量扩大阶段： 比较单一地执行制造或销售等职能——简单的组织结构； 2 、地区开拓阶段： 向各地区开拓业务——要求建立新的组织结构即职能部 门； 3 、纵向联合发展阶段： 在同行业发展的基础上，向其他领域延伸扩展； 4 、产品多样化阶段： 为了在原产品市场开始衰落的时候、更好地利用和组织 现有的资源而转向新行业。 组织设计 小结： 保持在单一行业内发展：集权的职能结构； 多元化经营：分权的事业部结构 组织设计 B 、战略类型与相应的组织结构 1 、防御者型： 比较稳定的环境，高度的集权、专业化分工以及程 序化、标准化的作业活动；组织的目标稳定而有效 率。 2 、探险者型： 动荡变化的环境，柔性、分权化的组织结构。 组织设计 3 、分析者型： 动荡的环境，一方面要稳定现有产品的市场份额， 采取比较集权的结构；另一方面要跟踪分析更有市 场竞争力的新产品，需要柔性、分权化的组织结构。 4 、反应者型： 动荡的环境，限于决策者的能力，只好采用被动反 应的战略。 组织设计 （三）技术的影响 1 、伍德沃德的理论：限于制造业 技术的分类： 根据制造业技术的复杂程度，技术可以分为 3 类 （ 1 ）单件小批量生产技术 （ 2 ）大批量生产技术 （ 3 ）流程生产技术 组织设计 结论 随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程 度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人 员的比例、高层管理者的控制幅度亦随着增加。 见表 8-2 （ P158 ） 单件生产、流程生产的企业： 有机式机构 大批量生产企业： 机械式结构 技术的变革改变了沃德伍德的理论赖以存在的某 些条件： P159 组织设计 2. 佩罗的理论 打破了只在制造业内研究技术与组织关系的局 限，从部门层次上研究部门技术与部门结构之 间的关系。 他认为： 部门技术越是常规化，则组织的规范化、集权化程 度就越高，机械式组织结构就越有效率；反之亦反。 组织设计 根据工作的多变性、可分析性， 把部门技术划分为 4 类 常规型技术： 工艺型技术： 多变性、可分析性都较小，因而工作必须依靠直觉、经验判断和 灵活处理的部门技术。 工程型技术： 工作的多变性较小、可分析性较大，因而工作的规范化、标准化 程度都较高的部门技术。 多变性、可分析性都较大，因而工作需要靠知识和能力，并按照 公式化、程序化方式操作。 非常规型技术： 多变性较大、可分析性较小，因而工作需要靠丰富的知识和经验， 运用综合性、创造性的方法来解决问题。 组织设计 （四）组织规模与生命周期的影响 1. 组织规模的影响 大型组织： 规范化程度、复杂程度比较高，集权化程度一般较 低而分权化程度提高，管理层级较多； 小型组织： 规范化程度和复杂程度较低，集权化程度较高，管 理层级较少。 组织设计 2. 生命周期的影响 组织的生命周期： 创业阶段： 创业、集合、规范化和精细 4 个阶段 组织是是小规模、非官僚制、非规范化的；组织的 主要精力放在生存和单一产品的生产服务上。 集合阶段： 组织的成长期，某些职能部门已建立或调整，但组 织结构仍然欠规范合理。高层主管往往居功自傲， 迟迟不肯放权。 组织设计 规范化阶段： 组织进入成熟期，日益规范化、程序化。组织的主 要目标：稳定内部、扩大市场。 精细阶段： 规模巨大和官僚化，可能会进入僵化的衰退期。往 往通过跨越部门界限组建团队，来提高组织的效率， 阻止进一步官僚化。 组织设计 第二节 组织的部门化 组织的部门化： 按照职能相似性、或任务活动相似性、或关系紧密 性的原则，把组织中的专业技能人员分类集合在一 个部门内，再配备专职的管理人员来协调领导、统 一指挥。 组织设计 一、组织部门化的基本原则 （一）因事设职与因人设职相结合 事事有人做 人尽其能、人尽其用 尤其在再设计组织部门的结构时，必须 2 者结合。 组织设计 （二）分工与协作相结合 分工是效率的基础，但是过分强调专业分工会 造成管理机构过多、部门之间难以协调。 举例： 可以依据关系紧密性的归类方法，按照业务流 程管理的逻辑顺序来集合业务活动，以期达到 紧凑、连续、利于协作的工作效果。 组织设计 （三）精简高效的部门设计原则 精简高效的原则应当贯彻在部门设计的每一个 阶段、每一项活动过程中。 组织设计 二、划分部门的基本方法 1 、按职能划分部门 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助 职能包括人事、公共关系、法律事务等。 还可进一步细分： 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设备 和工具等。 按照这种方法形成的组织结构即直线——职能 结构。是一种传统的、普通的组织形式。 组织设计 （ 1 ）确保高层管理者的权威，以维护企业基本活动； （ 2 ）符合专业化分工的要求； （ 3 ）强化了控制，避免了机构重叠。 优点： 缺点： （ 1 ）易产生偏见，形成部门主义风气，部门之间难以协 调配合，并因而导致组织对外界环境反应较慢； （ 2 ）对责任和绩效较难检查； (3) 不利于高级管理人才的培养。 组织设计 适应范围： 适应于： 外部环境较稳定，采用常规型技术的中小规模的企 业。 当规模扩大、产品种类增加、环境变化大时， 这种组织结构就不适应了。 组织设计 总经理 公关、法律 营销 人事 生产 财务 市场调查 生产计划 财务计划 营销计划 生产工艺 广告与促销 采购 销售管理 销售 设备安装 生产 质量管理 组织设计 财务会计 成本会计 统计 2 、按产品划分部门 按产品部（或事业部）划分的组织结构。 适用于： 大型的和多元化经营的企业。 优点： （ 1 ）将多元化经营与专业化经营结合起来； （ 2 ）各个部门成为一个利润中心，便于评估奇绩效， 从而及时限制、淘汰或扩大某种产品的生产，使产品结 构更合理；也有利于部门间的竞争； （ 3 ）有关产品的活动较易结合和协调，提高了决策速 度和时效； （ 4 ）有利于高层管理者的培养。 组织设计 缺点 （ 1 ）需要有更多的“多面手”人才； （ 2 ）职能机构重叠导致管理费用增加； （ 3 ）各产品部的负责人拥有较大的决策权， 增加了总部对其的监督成本。 为了避免失控，总部应掌握足够的决策权和控制权。 组织设计 3 、按照区域划分部门 区域化的原因： A 、空间分布很广，交通和信息沟通困难，总部难以及 时了解各地区情况，合理指挥； B 、各地不同的文化环境、风俗习惯，造成了跨文化管 理的难度。 组织设计 优点 （ 1 ）分权给地区管理者，可以调动其积极性； （ 2 ）可以充分利用当地人员，实行本土化生产经营，对 当地市场和存在问题反应灵敏；也减少了差旅费。 （ 3 ）增加当地的就业机会，得到当地政府的支持，并树 立良好的信誉； （ 4 ）为培养高级管理人才提供了良好的培训场所。 缺点 与按照产品划分部门的缺点类似。 组织设计 4 、按照顾客需求划分部门 根据不同的目标顾客来划分部门。 （ 1 ）有助于集中用户的需求，能更好地满足顾客的不同需 求，从而也能获得顾客真诚的意见反馈； （ 2 ）易发挥在特定用户领域里的行家的专长。 优点 缺点 （ 1 ）需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的人员； （ 2 ）企业可能无法时刻明确顾客需求的正确分类。 组织设计 5 、按照流程划分部门 按照工作或业务流程来划分部门。 适用于： 人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密。 举例： P165 优点：能够发挥人员集中的技术优势。 缺点：部门间也会产生利益冲突； 与职能结构一样，只有最高层对企业的利润负责； 不利于培养“多面手”。 组织设计 6 、矩阵组织 实质： 把按职能划分部门和按产品划分部门结合起来。 由 2 套管理系统组成的矩阵型组织结构： 除了设有负责职能工作的职能经理、有一套纵向的职 能管理系统外，还设有负责若干最终产品（或项目） 的项目经理，从而形成一个横向项目系统。 组织设计 最显著的特征 打破了“一个员工只向一个上司负责”的传统 管理原则，它有多重指挥线，每个员工同时属 于 2 个甚至 2 个以上的部门。 见 p167 图 8-7 矩阵型结构示意图 组织设计 优点 1 、有效地使用人力资源，并激发创造性。 各职能部门的专业人员，不是固定地服务于某一 产品（或项目），而是根据需要，从各种部门抽出来组 成项目组，共同完成项目。一方面可以取得专业化分工 的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要 的各种支持活动。 组织设计 2 、信息传递快，增强了组织的对外适应性。 3 、责权更对等，增强责任感。 由于一个项目的成员来自各个职能部门，便于他们信息交流，有效 地克服职能部门之间相互脱节的弱点；可以集中各方优势来解决同 一项目问题。 由于职能人员直接参与项目，而且在重要问题上有决策发言权，从 而增强了他们的责任感和工作热情。 4 、有利于员工学会合作技能。 组织设计 缺陷 1 、容易出现责任与权力的不平衡。 2 、隐藏着权力斗争的倾向 组织中要求项目经理对项目的利润负责，但参加项目的人员 来自不同部门，其隶属关系通常仍在原职能部门，项目经理 对他们工作的好坏没有足够的奖惩权力，造成了责任大于权 力的现象。 职能经理与项目经理之间容易产生矛盾。 3 、容易造成双重领导，使员工无所适从。 所以实践中少有双重平衡式的矩阵型结构，而是衍生出了 职能式矩阵结构和项目式矩阵结构。 组织设计 7 、动态网络型结构 以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产、营销 等业务合同网，有效发挥核心专长的协作形组织形式。 例如： 耐克、埃默森无线电设备公司 美孚石油公司：将炼油厂的维修交给另外一家公司。 1 、信息传递和反应快 2 、成本低 优点 缺点 1 、可控性差 2 、风险大 3 、员工忠诚度低 组织设计 8 、委员会组织 委员会：执行某方面管理职能并实行集体行动 的一组人。 可以是临时的： 如：董事会、监事会、职工委员会、学位评定委员 会等。 为某一特定目的而组成，完成任务后即解散。 也可以是常设的： 组织设计 优点 1 、集思广益 2 、便于信息沟通和协调各部门的工作 3 、代表各方利益，从而协调各集团的利益和 要求 4 、鼓励参与： 使下级干部和职工有可能参与决策的制定，从而激 励他们的积极性和合作精神 组织设计 缺点 1 、议而不决，延误时间 这个缺点有时也可以利用：有时当组织不打算 实质性地解决某个问题，而又需要作出某种表示时， 最好的方法是就这个问题成立一个有尽可能多方面 的代表组成的委员会。 2 、委曲求全，折中调和 3 、权力与责任分离 组织设计 第三节 组织的层级化 一、组织的层级化与管理幅度 （一）二者的互动关系 P168-169 见图 8-9 组织幅度与组织层级比较图 扁平式结构的优缺点 锥型式结构的优缺点 组织设计 （二）影响管理幅度的因素 1 、管理主体 2 、管理的客体： 管理者的能力 管理工作的内容和性质 管理对象：下属人员的空间分布 3 、管理环境 组织变革的速度 信息沟通的情况 组织设计 二、层级设计需要解决的问题： 集权与分权 （一）组织中职权的类型 1 、直线职权 2 、参谋职权 直线人员拥有的指挥权。 参谋人员拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。又分为： 个人参谋：即参谋人员。 智囊团或顾问班子：一个单独的组织或部门。 3 、职能职权 直线主管把原属于自己的部分权力授权给参谋人员或某个部门的主管 人员，他们获得的职权就是职能职权。 组织设计 行使职能职权的结果使组织中的职权关系变得相 当复杂。 如果某公司的几位高级管理者在人事、采购、会计、预算、 公关、销售政策等领域拥有职能权力，那么一个工厂经理 或部门经理在一个直线上级之外，可能还有很多主管，从 而会引起混乱。 因此，最高管理者为确保其统一指挥，必须对所授 的职能权力加以限制，通常仅在被指定的那个管理 者的下一级行使。 如下图：人事部经理或公关部经理的职能权利不能超过财 务、销售和制造副总裁这一层级。 组织设计 总裁 人事部经理 公关部经理 财务副总裁 销售副总裁 组织设计 制造副总裁 （二）管理中的职权的来源 1 、在层级组织中居于某一特殊职位而拥有的 命令指挥权； 2 、由于个人具备某些核心专长或高级技术知 识而拥有的管理能力职权； 3 、由于个人能有效地激励、领导和影响他人 而拥有的管理能力职权。 组织设计 （三）参谋的利弊与管理 1 、使用参谋的利弊 利： （ 1 ）随着业务领域的扩展，业务变得异常复杂， 需要经济、技术、政治、法律、社会等领域的专门 知识才能进行科学决策。因此，聘用专业人员担任 参谋至关重要。 （ 2 ）高层管理者往往忙于管理，没有时间考虑很 多问题，专家们可以收集资料，进行分析，提供决 策建议。 组织设计 弊端 （ 1 ）削弱直线职权的危险。 部门经理常以怀疑态度看待参谋，往往迫于总裁的压力， 带着埋怨情绪接受参谋的建议。这种做法实际上削弱了 直线经理的职权。 继续发展下去，可能使部门经理们离心离德，甚至摧跨 经营部门。这时，总裁往往选择牺牲参谋。 特别是： 若参谋忘记自己是提建议的、而不是下命令的，动 辄以指挥者的姿态指手画脚，牺牲的只能是参谋。 组织设计 （ 2 ）参谋责任的缺乏 参谋只负责提出计划建议，而其他负责执行， 这就造成了相互指责和推诿的条件： 参谋声称计划是好的，失败是由于部门经理没有按 计划执行或没有能力； 执行计划的经理会宣称，是无经验、脱离实际的空 想家想出来的蹩脚计划。 组织设计 （ 3 ）产生空想的可能 由于参谋可能不很了解实际情况，而他们只负 责提出建议、不负责执行和承担责任，造成了 他们凭空想象的可能。从而导致摩擦。 组织设计 （ 4 ）多头管理的危险 参谋的任用不可避免地出现职能权力关系复杂， 指挥上不统一。 此外，参谋活动过多可能造成直线经理管理工 作的复杂性： 总裁可能忙于处理参谋提出的许多建议、纠正被搞 乱了的直线职权，没有时间和精力过问经营管理。 组织设计 2 、正确发挥参谋的作用 （ 1 ）明确各自的职权。 对直线经理： 要了解参谋的工作及其重要性，才能自觉发挥参 谋的作用，利用参谋的知识，而不是在出现问题 后一味指责参谋； 对参谋： 只有明确了自己工作的价值在于协助和改善直线 工作，而不是去削弱他们的职权，才能在工作中 不越权、不争权，努力提供好的建议、并要善于 说服直线经理采纳自己的建议。 组织设计 （ 2 ）授予必要的职能权力 尤其在对专业知识要求很高的领域。 为了避免多头领导： （ 1 ）认真分析授予职能权力的必要性，只在必须的领域授 予； （ 2 ）明确职能权力的地位，限制职能权力的使用范围，要 让参谋明白，职能权力是用来指导下层直线经理怎么干，不 是决定他们干什么； （ 3 ）高层管理者在授权以后，应放手让参谋人员开展工作， 而不能仍然频繁使用已授出的权力。 组织设计 （ 3 ）向参谋提供必要的信息 直线经理应该向参谋提供有关信息，使其及时 了解部门的活动进展情况。 组织设计 （四）影响分权程度的因素 1 、组织规模 2 、政策的统一性 3 、员工的数量和素质 4 、组织中不同部门的特点 5 、组织所处的成长阶段 组织设计 三、组织层级设计中的授权 1 、授权的含义 （ 1 ）分派任务 （ 2 ）授予权力 （ 3 ）明确责任 （ 4 ）错误是授权的一部分 2 、有效授权必须提供的相应条件 （ 1 ）共享的信息。 （ 2 ）知识与技能：对员工进行及时、有效的培训。 （ 3 ）权力：真正地放权 （ 4 ）对绩效的奖励 组织设计 2 、授权的过程 （ 1 ）诊断必须的授权种类 （ 2 ）实施授权：要提供相应条件 （ 3 ）授权效果反馈：重点是考核被授权者带 来的绩效，并给予奖惩，从而巩固授权的成果、 或纠正授权的偏差。 组织设计 3 、授权的原则 （ 1 ）重要性原则： 授权必须建立在相互信任的基础上，敢于把一些重 要的权力下放。 （ 2 ）适度原则 （ 3 ）权责对等原则 （ 4 ）级差授权原则： 只能在紧挨着的层级上授权，不能越级授权。 组织设计 课堂作业 案例 6 ：组织结构 组织设计 小测试：你的权力倾向 1 、与人打交道的最好方式是告诉他们想听的 话 2 、当你要某人为你做某事时，最好说明这样 要求的真实理由而不是似乎更好的理由 3 、完全信任他人的人只会自找麻烦 4 、不在这儿那儿走些捷径是很难赶到前面的 5 、可以最万无一失地假定，所有的人都有邪 恶的念头，只要时机得当，它就会暴露出来 组织设计 6 、一个人只能采取合乎道义的行动 7 、大多数人本质上是好的，善良的 8 、对撒谎绝对不能原谅 9 、大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧 失更容易忘却 10 、一般而言，人们不受强迫是不会卖力工 作的 组织设计 评分标准 分 得 不赞同 极不赞同 两可 赞同 基本不赞同 基本赞同 极为赞同 题号 1、3、1 4、5、 9 、 10 、 2 3 4 5 2、6、5 7、8 4 3 2 1 把 10 道题的得分相加。 组织设计 复习思考题 1 、组织设计要遵循哪些原则？ 2 、组织设计受到哪些因素的影响？ 3 、组织部门化的方法有哪些？各有什么优缺点？ 4 、何谓管理幅度？影响管理幅度的因素有哪些？ 5 、组织层级设计中影响分权的因素有哪些？ 组织设计
72 页
556 浏览
组织设计与职务分析
组织设计与职务分析 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 2 the Methodologies on Firm’s Strategy 制约企业管理水平提高的主要因素是观念的落后，而提高效率的措施应主 要从四个方面入手 提高企业效率四要素 重要基本概念 • 管理的本质是什么 • 决策质量 • 思想观念、科学与变革 • 信息系统效率 • 企业活动价值链 • 流程效率 • 系统的价值 • 个人工作效率 • 内化规则与外化制度 3 the Methodologies on Firm’s Strategy 管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻 找系统的方法实现预期效率的过程。 战略规划 管理控制 • 决定组织效率 • 决定企业方向 任务控制 • 决定任务效率 - 组织成本费用 • 决定资源来源 - 任务成本费用 - 收入或份额 • 决定资源分配 - 有效任务结果 • 决定任务资源分 配 董事会与高管 人力 渠道 市场 份额 资金 时间 部门经理 方向 做正确的事 任务负责人 效果 目标实现 手段 正确地做事 效率 4 the Methodologies on Firm’s Strategy 人类文明的胜利归根结底是组织活动的胜利 由自发到自觉 由自觉到组织 爱迪生的发明创造 通用电气专业实验室 流水帐 会计的梯形帐户 小私营者 上市公司 作坊式生产 福特汽车流水线 师徒传代 规模化教育和培训 5 the Methodologies on Firm’s Strategy 制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础 欧美百年的重大发明 企业和社会组织方式 技术创新 英国大革命 管理创新 文艺复兴 制度创新 文化创新 6 the Methodologies on Firm’s Strategy 不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要原因部分 来源于科学，而更多的是来源于思想观念的转变 组织对象 组织目的 例子 人员 提高整个系统效率 临时用工与长期用工 信息 获得准确经营资料 ERP 系统、客户卡 任务 用最适合的办法完成任务 专卖店与百货店 商品 满足不同偏好要求 分类包装 服务设施 提供最便捷的服务 集装箱与散装 经销商 建立效率最高的网络 消费者 降低消费者交易成本 代理、批发、特许经营 超市与杂货店 企业管理变革的力量来自思想观念的转变 7 the Methodologies on Firm’s Strategy 系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而 一旦形成了系统就产生了巨大的价值 文艺复兴时期 手绘的海图 16 世纪初 西班牙 阿美利哥 韦斯普奇（ Amerigo Vespucci 1451 年 ~1512 年）对海图进行了整理 , 1501 年，他的探险证实地球是圆形的理论并证明他的“新大陆是独立大陆”的概念 1507 年 马丁 瓦尔德西缪勒赞同并接纳了韦斯普奇的发现，绘制了一幅世界地图，并将韦斯普奇的名 字稍作变化后，把西半球大陆命名为“美洲 (America)” 。 1569 年 比利时 格拉斯德 墨卡托（ Gerardus Mercator 1512-1594 ）绘制出了世界上第一幅比较准确 的世界地图 后来 --- --人们在描述世界的时候会这样开始：我们生活的地球分为七大洲、四大洋，七大洲包括 --- --，四大洋包括 --- --8 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的外化 制度总要与内化规则高度和谐才有效用 核心层（精神层） MI Mind Identification 我们的组织应遵循 什么样的价值观 政策层 内化规则 战略决策 我们组织的方向 为谁服务，为谁负责 BI Behavior Identification VI Vision Identification 经营策略 外化制度 •代表制定 •经常修订 物质层 具体做事的方法 留给别人的印象 •长期有效 •实行成本低 制度层 对行动的限制与鼓励 •约定俗成 经营手段 •实行成本高 9 the Methodologies on Firm’s Strategy 从开始就要引入与企业制度和文化相一致的员工，以避免董事会或公司内 部的制度文化冲突。 宿舍 商店 食堂 大路：相当于要求人们遵守的外化制度 草坪 人们习惯于走 近路：相当于 遵守内化制度 教学楼 • 当制度与文化习惯相悖的时候， 制度往往被违反，坚持这样的制 度必然要付出相当大的成本 办公楼 计算机房 组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化 中的内化规则一般是约定俗成、长期有效、可以低成本实施的； 而外化制度是由特定的代表制定、经常修订、需要高成本实行的。 外化制度总要与内化规则高度和谐才有会发挥效用。 10 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理不是传统的人事管理 传统人事部经理除了招收新工人和发薪水 ，还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫停车场啦 。德鲁克曾经形容：所有做人事工作的人无不忧虑， 何以证明他们也在对企业作出贡献。 11 the Methodologies on Firm’s Strategy 现代人力资源管理产生的历史基础 工业革命带来的劳动专业化 水平的提高和技术的快速更 新 对劳资双方都有约束力的自 由劳资谈判的出现 科学管理运动 早期工业心理学 文官制度以来日益增加的政 府人事活动 人事专家以及由他们组成的 部门的出现 人际关系运动 行为科学 60 － 70 年代的社会立法和 法庭裁决 12 the Methodologies on Firm’s Strategy 美国作为现代企业管理的发源地，大致经历了五个发展阶段，主要的阶段 标志都是因为对人的认识发生了根本性变化 组织行为学派 复杂人假设（权变 理论） 标志着组织行为学形成 自我实现人假设（马斯洛“需求层次”理 论） 人力资源学派 人际关系学派 社会人假设（霍桑实验） 理性组织假设（斯隆与通用汽车） 经典组织理论学派 经济人、理性人假设（泰勒实验） 科学管理学派 1900 年 1925 年 1950 年 1975 年 13 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理体系的主要内容 人力资源战略评估 组织结构设计 工作描述体系设计 招聘管理体系设计 企业战略澄清 业务流程分析 高管职责设计 招聘目标分析 人力资源体系规 划 决策机制设计 部门职责设计 招聘计划设计 控制机制设计 职务说明书整理 招聘程序设计 指挥系统设计 招聘测试设计 信息体统设计 其他工作说明文 件 绩效考核体系设计 薪酬激励体系设计 KPI 指标体系设 计 考核程序设计 考核表设计 培训体系设计 其他附加项目 工资成本分析 培训类别分析 员工满意度调查 激励效果分析 培训成本分析 员工胜任度调查 公司薪酬结构设计 培训计划安排 职业发展道路设计 岗位薪酬结构设计 培训程序设计 相关管理培训 员工持股计划设计 培训考核设计 辅助实施动员宣传 14 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理对组织有 8 大贡献 帮助组织达到目标 与员工沟通 HRM 政策 增进员工满意度 有效配置技能和能力 符合伦理的政策行为 保证工作氛围愉快 提供德才兼备的人才 管理变化的利益关系 15 the Methodologies on Firm’s Strategy 争得来、留得住、用得好：人力资源部门的主要职能及其相互作用 吸引 调整 录用 评价 保持 发展 16 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源在企业经营活动价值链中处于核心的支持地位 辅助活动 基础活动 总体管理 计划 财务会计 法律政府 人力资源 招聘 职务分析 培训开发 考核薪酬 技术开发 工艺技术 生产流程改造 产品技术含量 发展核心技术 采购 采购策略 选择供应商 采购质量控制 跟踪供应商 对内物流 生产经营 对外物流 市场销售 •原材料搬运 •仓储 •库存控制 •生产进度安排 •生产流程 •设备维护 •设施管理 •成品库管理 •成品配送 •客户定单处理 •市场细分 •产品组合 •定价 •渠道选择 •渠道维护 •销售队伍 •广告促销 利 润 服务 •安装 •维修 •培训 •零配件 供应 利 润 基本活动 17 the Methodologies on Firm’s Strategy 期货经纪公司活动价值链 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 18 the Methodologies on Firm’s Strategy 房地产公司价值链 人力资源 设计方案论证 财务管理 办公行政 管理协调层 预算 材料采购 控制层 直线业务层 策划 前期开发 工程 销售 物业 设计院 政府 / 银行 施工方 银行 客户 H 企业活动价值链 19 the Methodologies on Firm’s Strategy 品牌服装企业价值链及业务总流程 设计 营销 设计计划 业 务 活 动 生产 展示会 统筹规划 拓展计划 全国推广 统计分析 质量控制 存储 寻找生产厂 生产计划 销售计划 客户补单 采购 面料计划 面料采购 下单生产 质量检查 销售培训 销售信息 推广促销 库房 门店管理 投诉受理 辅 助 活 动 物流 计划协调 财务 人力资源 20 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源部门在五个方面支持直线管理人员 工作的人性化 按工作绩效付酬 •工作的丰富化 •公平付酬 •操作的简化 •能力主义 •工作轮换制 •实际成效 企业战略 弹性工作时间 •解决由于交通不 便、停放车困难 、生物钟不同等 导致的问题 员工要求 灵活的报酬计划 职业生涯计划 •满足员工职业咨询 •解决工作中的压力 •满足退休前的准备 社会环境 21 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源不仅是人力资源部的职责，直线经理也有人事活动，并承 担相应的职责 职能 直线经理责任 人事部门责任 吸引 提供工作分析、工作说明、最低 工作分析 合格要求的资料，使各单位人事 人力资源计划 计划与战略计划相一致 招聘、赞助性行动 录用 对工作申请人进行面试，综合人 服从法律及其规定，发收申请表 事部门收集的资料，作最终录用 ，笔试，考核背景，对他人介绍 的决定 进行检查，身体检查 保持 公平对待员工，疏通联系，面对 酬劳及福利，劳工关系，健康安 面解决争端，提倡协作，尊重人 全以及员工服务 格及按贡献评奖 发展 在职培训，工作丰富化，师带徒 技术培训，管理管理发展与组织 活动，激励方法的应用，给下属 发展，职业培训，咨询 的反馈 评价 工作评价，士气调查 调整 纪律、解聘、提升、调动 研究工作绩效系统和士气评价系 统，人事研究与审核 临时性解聘，退休咨询以及解聘 前代谋新职的方针 22 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 23 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构设计是战略规划的重要组成部分，实际上是企业权力资源的配 置过程，除了部门岗位设计外，还需要考虑决策、控制与协调机制 流程描述 指挥链 决策链 控制链 协调链 组织结构 部门职责 定岗定编 职务说明 决策模式 决策中心 人员配置 决策授权 控制分类 控制模式 控制中心 控制授权 协调分类 协调模式 协调中心 协调授权 24 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织设计涉及的四个系统分别承担不同的管理功能 系统类别 指令分工系统 控制系统 协调系统 信息系统 系统目的 通过设立明确分工和指挥层级提高岗位效率和协 同效率 通过预防和纠正偏差，提高岗位或任务效率 解决冲突和工作阻塞，提高协同效率 建立有效的信息收集、加工和传递系统，提高决 策效率和协同效率 25 the Methodologies on Firm’s Strategy 控制系统的主要功能是及时调整任务流程中出现的偏离标准的误差，主要 由四个要素组成，即测量、分析、执行及网络 启动 过程 结果 四、信息传递网络 三、调整执行 二、分析比较 一、测量 •销售调整 •销售分析 •销售记录 •网络调整 •网络分析 •网络信息 26 the Methodologies on Firm’s Strategy 有些事件难以建立标准，也难以建立控制系统，对这类问题一般是通过协 调系统进行干预。协调系统的主要功能是调节工作冲突和解决工作延迟 工作开展程度 稀缺资源 协调 协调工作冲突 协调 协调 协调机制 独立需求一 独立需求二 完成目标 独立需求三 时间 工作冲突型协调 工作间断 / 延迟型协调 27 the Methodologies on Firm’s Strategy 控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择管理风格的倾向性 管理层 管理层 控制 市场部 销售部 协调 财务部 当组织结构能够保证销售过程中各部门间 协调关系时，管理层工作主要控制各部门 协作流程 市场部 销售部 财务部 当组织结构能够保证销售过程中各部门间 存在控制关系时，管理层工作主要协调各 部门关系 28 the Methodologies on Firm’s Strategy 某期货经纪企业活动价值链 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 29 the Methodologies on Firm’s Strategy 业务拓展、市场营销、研究开发直接决定公司的经营业绩，属于业务发展体系，可 归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 30 the Methodologies on Firm’s Strategy 交易管理、结算管理、技术支持直接服务于业务发展，保障经营业绩的实现，属于 业务运作体系，可归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 31 the Methodologies on Firm’s Strategy 财务、审计、合规经营、投资稽核体现对业务的核算与稽查，属于稽核体系，可以 归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 32 the Methodologies on Firm’s Strategy 行政事务、人力资源、法律事务属于后勤服务与总体管理体系，可以归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 33 the Methodologies on Firm’s Strategy 按上述企业活动价值链分析及建议，总部将形成精干但职能覆盖全面的部门设置 业务发展部 市 场 营 销 研 究 发 展 交易与结算部 交 易 管 理 技 术 支 持 结 算 财务稽核部 （合规经营部） 财 务 稽 核 合 规 经 营 人力资源与行政部 行 政 事 务 人 力 资 源 法 务 34 the Methodologies on Firm’s Strategy 高层管理人员的分工应突出业务系统的协调，明确 CEO 与 COO 的分工。 CEO COO 内控系统 总 体 管 理 人 力 资 源 业务系 统 财 务 稽 核 业 务 开 拓 业 务 运 营 分 支 机 构 • CEO 负责公司的全面管理，应该对总体管理及内部控制负责。 • 总裁应该对公司的整个经营业绩负责，主要关注业务系统的管理。 • 业务开拓是业务系统的核心部分，由一名副总裁分管业务发展部。 • 交易与结算部对现有业务提供最大的支持与内部协调，由一名副总裁分管。 • 稽核活动应独立于业务系统之外，开展合规与财务稽核，由一名副总裁分管财务稽核部。 35 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构方案 董事会 董事长 首席执行官（ CEO ） 总裁 (COO) 副总裁 董事长助理 人力资源与行政部 行 政 事 务 人 力 资 源 法 务 财务稽核部 （合规经营部） 财 务 稽 核 合 规 经 营 分 支 机 构 副总裁 副总裁 业务发展部 交易与结算部 市 场 营 销 研 究 发 展 交 易 管 理 技 术 支 持 结 算 36 the Methodologies on Firm’s Strategy JD 集团与股份公司组织定位的调整和组织职能的分离优化，是二者共 同发展的前提条件。 集团定位 作为投资管理主体 集团组织优化方向 精简业务管理机构， 加强投资管理职能 JD 集团 共同 发展 JD 股份公司 定位不清，职 能重叠 JD 股份公司定位 作为经营管理主体 股份公司组织优化方向 提高组织运作效率， 加强业务管理计划 协调职能 37 the Methodologies on Firm’s Strategy 目前 JD 集团的组织结构 董事会 董事会秘书 监事会 经理层 职能部门 控股子公司 全资子公司 JD 纪 元 纪 元 南 京 瑞 麒 科 技 合并成一个 党委工作部 石 家 庄 天 同 公 司 开 封 中 洲 公 司 石 盐 家 新 进 城 庄 乡 出 纺 一 口 织 拖 公 公 机 司 司 械 JD 江 苏 JD 深 圳 JD JD 股 份 公 司 深 圳 远 望 公 司 盐 城 江 发 机 械 厂 JD 党 监 委 办 财 察 工 纪 公 务 工 会 委 室 部 审 作 计 部 部 总 工 程 师 办 公 室 参股企业 江 苏 中 环 公 司 重 庆 东 银 集 团 总师办质量管理职能划到 股份公司质量管理部，工 艺管理职能调整到股份公 司工艺管理部门 合并为投资 财务部 38 安 徽 拖 拉 机 公 司 the Methodologies on Firm’s Strategy JD 集团公司组织结构调整方案 董事会 总经理 非 经 营 性 资 产 管 理 部 财 务 投 资 部 纪 元 科 技 开 封 中 洲 公 司 新 乡 一 拖 参股子公司 石 盐 家 进 城 庄 出 纺 口 织 公 公 机 司 司 械 JD JD 纪 元 南 京 瑞 麒 石 家 庄 天 同 公 司 全资子公司 盐 城 江 发 机 械 厂 办 公 室 JD 江 苏 JD 深 圳 JD JD 股 份 公 司 深 圳 远 望 公 司 党 含 委 委工工 会 、作 纪部 ) 控股子公司 ( 管理东银收购 时的剥离资产， 如澡堂、医院、 糼儿园等 行政总监 财务总监 江 苏 中 环 公 司 重 庆 东 银 集 团 安 徽 拖 拉 机 公 司 39 the Methodologies on Firm’s Strategy 目前 JD 股份公司组织结构 股东大会 董事会 董事会秘书 监事会 经理层 生 产 技 术 处 设 备 能 源 处 机 修 分 厂 动 力 分 厂 进 出 口 公 司 齿 轮 公 司 大 丰 盐 城 兴 动 公 司 盐 城 汽 油 机 公 司 技 术 中 心 石 家 庄 拖 拉 机 保 卫 处 石 家 庄 公 司 盐 城 瑞 鼎 公 司 JD 装 二 分 厂 物 供 处 JD 装 一 分 厂 质 检 处 人 力 资 源 处 JD 气 缸 盖 分 厂 技 改 办 JD 多 缸 机 装 配 分 厂 财 务 处 JD 多 缸 机 金 加 分 厂 证 券 部 JD 金 金 金 铸 一 二 三 造 分 分 分 厂 厂 厂 厂 企 管 处 销 售 公 司 多 缸 机 销 售 公 司 越 南 公 司 美 国 公 司 40 the Methodologies on Firm’s Strategy 股份公司组织结构方案 股东大会 董事会 董事会秘书 证券部 生产中心 采购供应中心 仓 储 部 金 三 分 厂 多 缸 机 金 加 分 厂 办 公 室 齿 轮 公 司 人 力 资 源 部 气 缸 盖 分 厂 企 管 计 划 部 机 修 分 厂 工 艺 管 理 部 安 全 保 卫 部 动 力 分 厂 铸 造 厂 质 量 标 准 部 质 量 检 查 部 模 具 中 心 技术开发中心 产 品 研 究 部 检 测 中 心 信 息 管 理 部 试 制 中 心 进 出 口 公 司 石 家 庄 JD 金 二 分 厂 监 察 审 计 部 工程中心 人事行政中心 JD 金 一 分 厂 设 备 能 源 部 总经理办公会 JD 采 购 部 生 产 调 度 部 监事会 总经理 财务中心 市场中心 单 缸 机 事 业 部 装 一 分 厂 兴 动 公 司 多 缸 机 事 业 部 装 二 分 厂 多 缸 机 装 配 分 厂 汽 油 机 公 司 市 场 营 销 部 投 资 财 管 务 理 部 部 控 股 或 参 股 公 司 41 the Methodologies on Firm’s Strategy 企业主要信息系统分类 主要信息系统类别 人力资源系统 信息系统类别 工作描述系统 人事资料系统 考核系统 会计系统 市场与竞争情报系统 收益与消耗计量 收益与消耗分解 资产变动状况 现金流监测系统 宏观环境信息 竞争对手信息 供应商信息 消费者信息 其他市场力量信息 技术信息 42 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关 键控制点，同时也是核心部门 部门一 核心部门 部门二 关键控制点 否 动作一 动作二 动作三 动作四 动作五 流程三要素 任务流向：指明任务的传递方向和次序 任务交接：指明任务交接标准与过程 推动力量：指明流程内在协调与控制机制 合格？ 是 流程图：是描述内部控制行 为的主要方法，是通过对经 营活动整个过程用图表形式 描述，并对关键控制点着重 说明的一个方法 关键控制点：指关键的内部 控制行为，保证这些内部控 制行为被持续正确采用，就 可以保证企业的内部控制目 标可以实现 主要协调部门：一般是流程 中发生动作最多的部门，是 整个流程的推动力，是整个 流程的控制或协调中心 43 the Methodologies on Firm’s Strategy 流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人 主要管理流程名称 主协调部门 流程内容说明 企管部 组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划 ；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由 总经理负责组织） 人力资源部 组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、 事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事 业部中层以下考核由事业部内部组织） 营运资金管理流程 财务部 组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应 收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管 理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用 开发项目管理流程 技术开发部 组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报 、实验和工程建设、验收、鉴定 经营计划管理流程 绩效考核流程 44 the Methodologies on Firm’s Strategy 关键控制点和主协调部门对推动力量的要求 关键 控制 点 主要 协调 部门 任务流向 交接信号 •决定流 程走向 •要求信 号清楚准 确，明确 指明任务 合格的标 准 •反复过 多会影响 流程效率 •一般不 决定流程 走向，但 影响流程 效率 •获得多 方信号 •信息不 足时应主 动了解情 况，掌握 任务推动力量 •应拥有足够大的力量影响流程的走向： -在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节； -在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接； • 应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动： - 与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响 多个环节的任务进程 - 有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞 45 the Methodologies on Firm’s Strategy 根据实际情况向流程关键控制点和主要协调部门授权 授权目的 保证部门在流程中具有 足够的推动能力 保证提高内部效率要求 授权类别 授权说明 授权程度描述 任务决定权 •有权提出工作标准、时限、 责任人 •有权决定任务是否达标，并 反馈或报告 •在职能部门能力 达到要求时分别充 分授予 考核奖惩权 • 有权给出考评意见 • 有权根据考评奖罚 •在建立系统考核 体系后分别充分授 予 人事任免权 • 直接任免权 • 任免建议权 •暂时不具备分别 授予的条件 •或集中授予人力 资源部 办公支出权 • 有权决定部门内部各项开 支 •在预算保证下充 分分别授予 46 the Methodologies on Firm’s Strategy 独立岗位流程：计划性拜访是可口可乐直销模式下的渠道管理的重要手段 • • • • 检查个人仪容 检查客户资料 准备生动化材料 准备清洁用工具 • • • • 检查售 点库存 • • • • 更换不良品 按品牌 / 包装清点存货 前线存货 后备存货 更换破损招贴 拆除过时海报 注意张贴位置 注意不被遮挡 • • • • • 销售拜访 • 1.5 倍订货原则 • 回答客户疑议 • 全线推广 • 重在新品 • 介绍促销计划 • 提出增销建议 销售点 生动化 向客户 打招呼 检查户 外广告 准备工作 见面称呼姓名 微笑 对所有人有礼貌 简单友好的交谈 了解客户困难 • • • • • • 确认订货 • • • • 确认客户订量 填写客户卡 订量与存货 收取货款 / 欠款 广告是否完好 整理陈列产品 先进先出 循环摆放 检查产品 补充产品 感谢客户 • • 确认下次拜访时间 向客户致谢 47 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 48 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划是一种战略规划，着眼于企业未来的生产经营活动预先 准备人力，系统持续地分析企业在不断变化条件下对人力资源的需求， 并开发制订出与企业长期效益目标相适应的人事政策的过程 企业战略规划 人力资源战略规划 其他业务战略规划 注意： 1. 人力资源规划所考虑的不是某个具体的人，而是一组人员或公司的人员整体 2. 人力资源的目标之一是保证企业拥有足够数量的具有特定技能和知识结构的人才 3. 人力资源规划需要预测企业潜在的人力资源需求的变化 4. 根据变化提出招聘条件、招聘时机以及培训、考核与薪酬等的调整原则 49 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划是一种动态规划 • 人力资源规划动态性的体现： 1. 参考信息的动态性 2. 根据环境和自身变化，全局规划的经常性 3. 执行计划以及具体措施的灵活性 4. 对规划操作的动态监控 50 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源目标是公司整体目标的重要支持部分 公司总体经营目标： 2003 年 6 月 1 日实现当年同期财务平衡，销售额、利润 拓展子目标 销售子目标 拓展计划 设计子目标 生产子目标 采购子目标 计划协调 子目标 品牌推广 子目标 人力资源 子目标 财务子目标 设计计划 销售计划 生产计划 采购计划 计划的组织、协调、监控体系建设计划 品牌推广计划 人力资源支持计划 财务支持计划 51 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划流程 行政总监 公司各部门 人力资源部 了解外部人力资源 供给情况 年度工作计划 管理流程 下发人力资源需求表 各部门经理草拟本 部门人力资源需求 分析内部人力资源 状况 人力资源需求分析 公司年度整体发展规划 人力资源需求 编制公司人力资源 规划 人力资源规划草案 部门经理审批 是 是否同意 否 晋升流程 行政总监审 批 是否同意 是 招聘流程 否 人力资源规划 培训流程 存档 52 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力需求的预测有三种方法 自下而上 经验估计法 自上而下 比例趋势分析 统计预测法 经济计量模型 工作研究法 由直线部门的经理向自己的上级主 管提出用人要求和建议，征得上级 主管的同意 由公司经理先拟定出公司总体的用 人目标和建议，然后由各级部门自 行确定用人计划 通过研究历史统计资料的各种比例 关系，考虑未来情况的变动，估计 预测期内的比例关系，进而… 先将职工需求量与影响需求量的主 要要素之间的关系用数学模型的形 式表示出来，进而… 通过工作研究，包括动作研究和时间 研究，计算完成工作的工时定额和劳 动定额，考虑变动因素，进而… 53 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进 行预测 分析公司目前的职工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等 分析公司目前职工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势 掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性 分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对职工供给的影响 掌握公司职工的供给来源和渠道 54 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力供给预测的影响因素包括地区因素和全国因素 因素 地区性 因素 全国性 公司所在地和附近地区的人口密度 全国劳动人口的增长趋势 其它公司对劳动力的需求状况 全国对各类人员的需求程度 公司当地的就业水平、就业观念 各类学校的毕业生规模与结构 公司当地的科技文化教育水平 教育制度变革而产生的影响 公司所在地对人们的吸引力 国家就业法规、政策的影响 公司本身对人们的吸引力 公司当地临时工人的供给状况 公司当地的住房、交通、生活条件 55 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划目标 优秀的人才队伍是公司最宝贵财富。培养一支稳定的、精干的、具有凝聚力的、具有创造力的团队， 是丝蒂玛公司实现长期稳定发展的根本保障。公司人力资源管理的任务是合理处理“组织、岗位、工作、 人员”四者之间的关系，创造一个良好的工作环境和工作氛围，促进员工与公司一同成长。 人力资源部门作为公司人力资源管理的负责部门，其目标具体体现在： • 根据公司不同的发展阶段，寻找优势的人才加盟； • 创造一个良好的工作环境，在员工合理流动基础上，确保团队的稳定； • 提供培训、交流、活动等机会，促进员工成长； • 制定、修订与实施公司人力资源管理制度； • 制定、修订与实施公司的考核体系，体现员工价值； • 合理控制公司年均人力资源成本； 人力资源规划是公司人力资源管理目标的具体体现，也是公司人力资源管理的指导性文件。人力资 源管理部门必须根据当年公司目标，制定相应的人力资源规划，并付之实施。 56 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划目标 人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分 析及估计，对职务编制、人员配置、培训成长、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行 总体的规划。 是阐明通过规划管理获得竞争优势的机会的规划。 一、人员编制：（示例） 部门名称 人 力 资 源 部 合计 职务 编制数 现在人数 差额 经理 1 1 0 招聘考核 2 1 -1 人事薪酬 1 0 -1 培训 2 1 -1 6 3 -3 现有员工姓名 57 the Methodologies on Firm’s Strategy 二、结构优化 : （示例） 人力资源规划目标（续） 随着公司业务规模的迅速扩张，公司业务的复杂度、难度将逐步增加，为确保实现公司实现总体目标，并 保持公司的整体活力，有必要在人员的年龄、性别、学历、工作年限、在职时间等方面进行相应的优化。 时间 / 结构 年龄 性别 学历 工作年限 在职时间 2002 年第一季度 2002 年第二季度 2002 年第三季度 2002 年第四季度 50以上 5% 20 以下 5% 40-50 16% 20-30 42% 30 -40 32% 三、流动率 : 公司员工在公司发展过程中形成的知识、技能、经验等是公司不断发展的基本保障和宝贵财富。人力资源部 作为丝蒂玛公司人力体系的总规划、协调、负责部门，有责任确保公司整体员工队伍的稳定、优化与发展。 时期 现有流动比率 2002 年 12 月 2003 年第一季度 2003 年第二季度 2003 年第三季度 2003 年第四季度 流动比率 58 the Methodologies on Firm’s Strategy 四、人力资源预算 : （示例） 人力资源规划目标（续） 1 、招聘费用预算 1 ）招聘宣传费用（报纸、广告、网站） 2 ）人才交流会费 参加交流会 次，每次平均 元，共计 元 3 ）宣传材料费用 2 、培训费用预算 2002 年实际培训费用支出： 按 元 % 增长， 2003 年年度培训费用为 元。 3 、社会保障金预算 2002 年实际社会保障金费用支出： 按 % 增长， 2003 年年度培训费用为 元 元 4 、其它费用预算 59 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 60 the Methodologies on Firm’s Strategy 什么是职务分析？ 工作信息搜集 工作分析 职务分析 借助一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等 •职责是什么？ •权限是什么？ •对任职者的要求是什么？ 工作评价 按照一定的标准，确定工作的性质、强度、责任、复 杂性以及所需的资格条件等因素的程度差异，进行综 合评价的活动等 •职责大小如何？ •工作的重要程度如何？ 61 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析的基本术语 • 要素：工作活动中不适宜再分解的动作的最小单位 • 任务：为达到某一目的所做的所有要素的集合 • 职责：某人负担的某一项或几项相互关联的任务集合 • 职位：某时间内某一主体所负担的一项或数项相互联系的职责的总和 • 职务：主要职责在重要性上和数量上相当的一组职位的统称 62 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析是人力资源其他职能展开的基础 职务分析 任务分配 职务分析的支持作用 •用谁？ •做什么？ •何时？ •在哪？ •如何？ •为什么？ •为谁？ 激励措施 投入 方法选择 相关支持 绩效结果 绩效偏差 绩效标准 偏差分析 63 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析的基本过程及其要注意的几个问题 管理方面 1. 2. 确定职务 分析的目 的和结果 和使用范 围 选择被分 析的工作 设计方面 1. 2. 3. 选择信息 来源 选择使用 者 选择使用 的方法和 系统 搜集分析方面 结果表达方面 1. 搜集、分析、综合 工作信息 2. 3. 4. 书面工作 说明书 执行标准、 报酬因素 工作族关 系 运用方面 1. 2. 工作评价 传播分析 结果 分配责任和权限 控制方面 64 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析七种方法 • • • • • • • 典型事例法 工作日志法 工作实践法 观察法 面谈法 问卷法 资料分析法 65 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法一：典型事例法（关键事件法） •方法描述：对特别有效和特别无效的的工作者行为进行描述，加以归纳。 •优点：可揭示工作的动态 •缺点：耗费大量时间收集、归纳信息 方法二：工作日志法 •方法描述：员工填写工作日志，在日志基础上加以分析 •优点：信息可靠性高，成本低 •缺点：使用范围较狭窄，归纳起来较烦琐 66 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法三：工作实践法 •方法描述：亲身实践具体工作 •优点：可真实了解该职务工作情况 •缺点：需大量训练才能掌握的工作不适用，危险性工作不适用 方法四：观察法 •方法描述：通过一段时间对工作的观察，归纳观察到的工作 •优点：客观、正确 •缺点：不适用于脑力劳动或较长周期的工作，不易观察到紧急情况 处理 67 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法五：面谈法 •方法描述：访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写 的 各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方 法 •优点：资料获取较充分 •缺点：有信息失真的可能性 •面谈方式：个人面谈、集体面谈、管理人员面谈 •面谈内容： • 工作目标，组织为什么设立这一职务，根据什么确定对职务的报酬。 • 工作内容，任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后 果有多大。 • 工作的性质和范围，是面谈的核心。主要了解该工作在组织中的关 系、其上下属职能的关系、所需的一般技术知识、管理知识、人际关系 知识、需要解决问题的性质以及自主权。 • 所负责任，涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。 68 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法六：问卷法 •方法描述：设计有效问卷，选定员工在一定时间内填写，通过问卷 收集分析找到有效信息。 •优点：节省时间和经费。适用于较多职务分析的项目 •缺点：整理困难，如果回答者不够耐心，会有偏差 69 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法七：资料分析法 •方法描述：根据各企业的具体情况，对岗位责任制结合企业现有资料添 加一些必要的内容，则可形成一份完整的职务说明书。 •优点：效率较高 •缺点：不能克服原有问题。 70 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析问卷系统（ PAQ ） 一、基本信息 姓名： 职务名称： 所属部门： 填写日期： 职务编号： 直接上级： 2001 年 月 日 二、调查信息 1、请准确、简洁地列举您的主要工作内容，兼办、协办的工作请注明（若填写不下请在背面填写，下 同）： （1） （2） （3） （4） （5） （6） 2、请认真、详尽地描述您的日常性工作（如果有工作日志，请附后）： （1）每天必须完成的任务： （2）一周须完成一次的任务： （3）一个月须完成一次的任务： 71 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析问卷系统 (PAQ) 是编写职务说明书的基础 PAQ 揭示了组织、工作和人三者之间的相互关系 六大类内容 六大评价尺度 •信息输入 •使用程度 •脑力劳动 •对职务的重要性 •工作输出 •时间 •与其他人 的关系 •责任 •工作环境 •适用性 •其他 •其他 72 the Methodologies on Firm’s Strategy 问卷内容简介 1 、 信息输入：任职者在执行工作时从何处、如何获得信息。 2 、 脑力劳动：该职务包括哪些推理、决策、计划和信息处理活动。 3 、 工作输出：任职者执行工作时从事哪些体力活动，使用什么样的工具和 装置。 4 、 与其他人的关系：在执行工作时需要与其他人员发生何种关系。 5 、 工作环境：任职者在何种物理环境和社会环境下工作。 6 、 其他工作特征：与职务有关的其他活动、条件和特点等。 发放问卷 问卷整理 人员访谈 核实问题 编写职务说明书 73 the Methodologies on Firm’s Strategy 问卷填写的完全性是职务说明书编写成功的保障 设计开发中心 服装主管 技 术 组 工 艺 组 板 师 组 服务主管 产 品 设 计 组 制 作 组 鞋业主管 产 品 设 计 组 面 辅 料 组 固 定 资 产 管 理 电 脑 维 护 模 具 组 技 术 组 工 艺 组 板 师 组 制 作 组 •成功之处：开发中心的员工能够积极认真地填写问卷。 •不足之处：大量问卷填写的工作内容不够详实，影响了职务 说明书的完整性。 74 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务说明书是工作描述体系的纲领性文件 流程设计 组织结构 纵向描述了信息沟通的层级 定岗定编 明确部门职责 横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息 职务说明书 工作规范 / 操作规程 岗位培训教材 工作报告标准 工作计划标准 公共职务资料 75 the Methodologies on Firm’s Strategy 传记特点 • 年龄 – – – • 男女的工作效率是否接近？ 哪些工作更适合男人或更适合女人？ 男女员工的创造性是否不同？ 男女员工的稳定性有什么差别？ 婚姻状况 – – – 是否随着年龄增大，个人绩效不断降 低？ 是否年龄越大，创新能力越低？ 年龄构成与流动率的关系？ 性别 – – – – • • 家庭对工作选择的影响 家庭对工作效率的影响 家庭对收入要求的影响 任职时间 – – – – – 任职时间长短，工作效率是否不同？ 哪些工作更适合稳定 哪些工作或更适合变动？ 男女员工的创造性是否不同？ 男女员工的稳定性有什么差别？ 76 the Methodologies on Firm’s Strategy 能力 • 心理能力 – – – – – – – 算术 语言理解 知觉速度 归纳推理 演绎推理 空间视觉 记忆力 • 体质能力 – 力量因素 • 动态力量 • 躯干力量 • 静态力量 • 爆发力 – 灵活性因素 • 广度灵活性 • 动态灵活性 – 其他因素 • 身体协调性 • 平衡性 • 耐力 77 the Methodologies on Firm’s Strategy 人格：影响人格特征的三项因素 • 遗传： – 害羞 – 畏惧 – 不安 • 环境： – – – – • 文化背景 早年生活条件 家庭与朋友的影响 工作压力 情境：同样的人同样的事，不同场合会有不同的表现 – – – – 公共场合 教堂 办公室住宅 歌舞厅 78 the Methodologies on Firm’s Strategy 完 79
79 页
478 浏览
组织设计的权变因素（上）-42页
上次课程回顾 组织的概念、研究内容及方法 组织理论的发展 早期的组织观点 古典组织理论 现代组织理论 组织结构的演进 传统的组织结构 型 阵 矩 、 型 M 、 型 H 、 型 U ： 构 现代的组织结 组织结构演进的逻辑：经济、管理 1 23/3/17 组织设计的权变理论（上） Contingency on Organization Design(Ⅰ) 2 23/3/17 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 3 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响 今天的话题 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 23/3/17 今天的话题 组织结构概述（ 4 ～ 16 ） 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 4 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 组织结构的三个核心要素 5 复杂性 规范性 分权性 23/3/17 一、组织结构的复杂性 6 复杂性：一个组织中的差异性（ Differentiation ） 横向性差异（ Horizontal Differentiation ） 纵向性差异（ Vertical Differentiation ） 空间分布差异性（ Spatial Differentiation ） 23/3/17 1 、横向性差异 7 含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能 及任务和工作性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门 与部门之间或单位与单位之间的差异程度。 专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此 形成专业化系统或部门。 部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。 组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、 地区分布等要素组织 23/3/17 2 、纵向性差异 8 含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异 程度。 决定组织层次的决定因素是：管理幅度（ Span of Control ） 管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的 人员数。 管理幅度小——高耸式组织结构 管理幅度大——平坦式组织结构 23/3/17 管理幅度对纵向性差异的影响 一个工厂有 36 个生产工人： 厂长 副厂长 副厂长 18 个生产工人 18 个生产工人 “ 扁平”式组织结构示意图 厂长 第一车间主任 小组长 6 个工人 9 小组长 6 个工人 第二车间主任 小组长 小组长 6 个工人 6 个工人 小组长 6 个工人 小组长 6 个工人 “ 高耸”式组织结构示意图 23/3/17 3 、空间分布差异性 10 含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成的 差异程度。 23/3/17 规范性（ Degree of Standardization ）——指组织中各 二、组织结构中的规范性 项工作标准化程度。 组织规范——有文字记载的有关规章制度、工作程序、 工作标准化及有关方针政策。 规范性影响因素 规范性形成的方法 11 职能差异、管理层级 选拔 规章制度、工作程序和政策 培训 培植良好的企业文化 23/3/17 三、组织结构中的集权与分权 含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。 分权意义 管理者个人能力有限 组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应 通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的 应做什么 能做什么 环 境 信息 输入 解释与 建议 打算做什么 被授权做什么 选 择 授 权 执 行 实际做什么 行 动 组织决策过程图 12 23/3/17 组织的有效性 “ 从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多 个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益 的标准。” —— 美国著名组织学家查理斯 · 佩罗（ Charles Perrow ） 组织的有效性就是组织实现其目标的程度。 衡量方法 13 目标方法 系统资源方法 内部过程方法 利益相关者法 23/3/17 衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。 目标法 组织有效性——组织完成其目标的能力。 目标 盈利 成长 市场份额 社会责任 雇员福利 产品质量与服务 研究与开发 多样性 效率 财务稳定 资源保护 管理开发 14 公司（ % ） 89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35 23/3/17 系统资源法 考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得 投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。 组织有效性——组织开发环境取得稀缺的和有价值的资 源的能力。 指标 15 讨价还价的情况——系统开发环境获取贵重资源的能力； 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力； 维持组织内部日常活动； 组织对环境变化作出反应的能力。 23/3/17 内部过程法 一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满意的，部门 的活动相互交织以保证较高的生产率。 有效性——组织利用其拥有的资源来达到内部健康和效率。 指标： 16 浓厚的公司文化和积极的工作氛围 团队精神 工人与管理者之间的信心、信任和沟通 决策靠近信息资源的程度 横向沟通和纵向沟通的顺畅程度 考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体 组织内部各部分之间的相互作用 23/3/17 相关利益者法 利益相关者——组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供 应商、雇员、所有者、顾客等。 有效性——利益相关者的满意程度。 利益相关者 有效性标准 指标 所有者 雇员 顾客 债权人 社区 供应商 政府 17 财务收益率 工人满足、薪水、监督 产品服务或质量 信用的可靠性 对社区事物的贡献 满意的交易 法律、规章的遵循 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响（ 18 ～ 21 ） 18 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 反馈 战略管理模型 实施外 部分析 制定目 标和任 务陈述 建立 长期 目标 制定、评 价和选择 战略 战略实施：管理、营 销、财务、研究与开 发及计算机信息系统 度量和 评价业 绩 实施内部 分析 战略制定 19 战略实施 战略评价 23/3/17 早期的战略——结构理论 20 美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德 · 钱德勒（ Alfred Chandler ）于 1962 年出版了《战略与结构》 他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每 一阶段都有与之相适应的组织结构： 数量扩大战略阶段 地域扩散战略阶段 纵向一体化战略阶段 时间 t+1 t+2 多种经营战略阶段t 产品多样化战略 低 相应组织结构 简单型结构 高 职能型结构 部门化结构 23/3/17 战略——结构理论的发展 21 迈尔斯（ R. E. Miles ）和斯诺（ C. C. Snow ）（ 1978 ）的研究是当代 最流行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为基础，把组织划 分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型。 防守型战略（ Defenders ）及其组织结构 进攻型（ Prospectors ）战略及其组织结构 分析型（ Analysers ）战略及其组织结构 反应（ Reactors ）战略 23/3/17 战略类型——结构示意图 22 战略类型 战略目标 面临环境 组织结构特征 防守型 战略 稳定和 效率 稳定的 高度劳动分工，高度规范化，集权化， 严密的控制系统 分析型 战略 稳定和 灵活性 变化的 适度的集权控制；规范化程度高，对一 部分实行分权制和低规范化 进攻型 战略 灵活性 动荡的 低劳动分工，低规范化，部门化松散型 结构，分权化 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响（ 23 ～ 32 ） 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 23 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 企业面临的环境层次 经济力量 政治力量 产业环境 企业组 织内部 技术力量 24 宏观环境 社会力量 23/3/17 主要外部环境影响（ PEST ） 政治和法律环境 Economic Political 法 律 政 府 法 规 Social 经济环境 社会文化环境 经济增长 货币与财政政策 利率 汇率 消费 投资 就业 人口 地理分布 教育 职业和商业观念 生活方式 社会价值 自然资源 生态保护 企业 技术环境 技术变革速度 产品寿命周期 新技术构想 25 Technology 23/3/17 波特五力竞争模型 产业竞争性分析替代品 （来自其它行业） 关键要素 的供应者 企业间的竞争 消费者 潜在的新进入者 26 23/3/17 环境的不确定性分析 27 环境的不确定性——决策者不具有关于环境因素 的足够信息，并且难以预测外界的变化。 23/3/17 评估环境不确定性框架 环 境 变 化 简单 + 稳定 = 低度不确定 稳 定 1 、外部因素较少且性质 比较接近； 2 、因素趋于稳定，如有 变化也比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒 批发商、食品加工厂 不 确 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1 、外部因素较多且性质 差异大； 2 、因素趋于稳定，如有 变化也比较缓慢 如：大学、电器制造厂、 化工公司和保险公司 定 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 性复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1 、外部因素较少且性质 不 比较接近； 稳 2 、因素变化频繁且无预 定 见性 如：时装公司、玩具制造 厂 简单 28 1 、外部因素较多且性质 相异； 2 、因素变化频繁且无预 见性 如：电子公司、航空公司 、电子通讯公司 复杂 环境复杂程度 23/3/17 相应增加企业职能部门和职位的数目，以加强企 环境不确定性下的组织结构设计 业对外联系的职能 29 收集、整理和发布外部环境变化的有关信息 代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识 缓冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用 加强企业管理中的协调和综合职能 增强组织结构的柔性 刚性结构，又称机械性结构（ Mechanical Organization Sys tem ） 柔性结构，又称有机性结构（ Organic Organization ） 强化计划职能和对环境的预测 23/3/17 境 环 缓冲部门（ Buffering Department s） 计划 销售和 广告 生产核心 作业 计划 质量 控制 环 境 开发 研究 财务 仓库 库存 顾客 服务 缓冲部门降低了环境不确定性对生产核心的冲击 30 23/3/17 组织各部门目标和方向的差别 31 劳伦斯（ Paul Lawrence ）和洛西（ Jay Lorsch ）曾对十家公司的 制造、研究和销售部门进行调查研究，发现各个部门与不同外界团 体发生联系，每个部门都逐渐形成了各自的目标和业务特点。 特点 研究开发部门 制造部门 销售部门 目标 创新、质量 生产效率 满足顾客需求 时间期限 长 短 短 工作导向 基本以任务为导向 任务导向 社会导向 组织正规化程度 低 高 高 23/3/17 机械性与有机性组织结构对比 机械性 32 有机性 1. 有正式组织及明确领导关系 1. 领导关系不太明确，常有变动 2. 分工细，有明确任务、权责规定 2. 分工粗，任务和权责关系常作调整 3. 规范化的规章和程序 3. 规范化的规章、程序较少 4. 决策权限集中于上层 4. 决策权限下授 5. 主要靠纵向沟通 5. 主要靠横向沟通 6. 职能制 6. 事业部制或矩阵结构 23/3/17 组织结构与环境的权变框图 环 境 变 化 简单 + 稳定 = 低度不确定 稳 定 1. 机械性结构：规范、 集权 2. 部门很少 3. 无综合业务 4. 业务导向 不 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1. 机械性结构 2. 部门多，对外联系多 3. 有一些综合业务 4. 有一些计划 确 定 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1. 柔性结构 不 稳 2. 部门少，对外联系少 定 3. 有一些综合业务 4. 计划导向 简单 33 1. 柔性结构 2. 部门多，专业化高，对 外联系多 3. 有很多综合任务 4. 广泛的计划和预测 复杂 环境复杂程度 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 （ 34 ～ 35 ） 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 34 23/3/17 人员素质对组织结构的影响 人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知 识、管理技能、工作经验和年龄结构等。 人员素质对组织结构设计的影响表现 集权与分权的程度 管理幅度大小 部门设置的形式 定编人数 35 23/3/17 因事设人和因人设事 36 因事设人——首先确定组织结构和编制，然后据此配备 必要数量和质量的人员。 因人设事——首先要任用具体的干部和人员，然后根据 这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。 到底是因人设事对，还是因事设人对 ？ 课堂案例讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 23/3/17 因事设人和因人设事 37 一般因事设人事正确的组织原则 在特定条件下，因事设人可能也是合理的、 必要的 23/3/17 一些卓越公司的做法 在这项研究之前我们以为会有这样的发现：一个公司从优秀推向卓越的第一步 是为公司设定一个新的方向、新的袁静和战略，然后找到合适的人，在朝这个 新的方向前进。 然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首先确定目的地，然后才把人 们引向哪里。他们首先让合适的人上车，不合适的自然请下车，然后才决定去 向何处。 你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德，如果它已开 始就不具备的话。（纳科尔公司） —— 《从优秀到卓越》 [ 美 ] 吉姆 · 柯 林斯 38 23/3/17 一些卓越公司的做法 先人 让合适的人上车。 组建卓越的管理团队。 后事 一旦有了合适的人选，便 选择通向卓越的最佳途径。 39 23/3/17 本章小结 组织结构概述 环境对组织结构的影响 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 组织环境分析、不确定性分析环境 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 40 权性 组织战略对组织结构的影响 组织结构构成：复杂性、规范性、集 组织的有效性 因人设事、因事设人 23/3/17 谢谢！ 41 23/3/17 42 23/3/17
42 页
473 浏览
二、培训组织设计与业务体系
Zhang guiming 培训组织设计与业务体系 培训讲师：张贵明 Q Q 呢称：天下飘雪 Q Q 号码： 1061961805 联系电话： 15606618017 Zhang guiming 二、培训组织设计与业务体系 1 、培训组织体系设计 析需 求 分 划培 训 计 施培 训 实 估培 训 评 企业高层 （ 1 ）企业培训职能划分 培训组织部门 相关部门 共同分析企 业战略培训 需求 企业培训需求分析， 协助各部门培训需 求分析，汇总各部 门培训需求 决定企业中 长期年度培 训方针，批 准培训计划 制订中长期培训计 划和培训预算，负 责具体培训课程的 设计和规划 负责制订本部门的 培训计划和培训预 算 清楚的知道企业和 部门的培训计划 在工作安排 中预留一定 的培训空间 培训准备和培训实 施过程监控，进行 各部门专业培训的 协调和指导 组织开展本部门的 培训活动 参与培训前评估， 按照需求分析结果， 参加相关培训 培训结果检查、评 估、并做出报告 对员工培训的结果 进行检查、评估、 并做出报告 配合开展培训后的 评估工作 指导培训评 估并提出改 善建议 了解、掌握本部门 培训需求，并分析 整理，将培训需求 汇总到培训部门 员工个人 分析员工个人培训 需求，填写员工培 训需求表 （ 2 ）培训组织的具体职能 1 、编制企业人力资源开发培训计划和年度培训计划 2 、编制、执行、和控制企业培训费用预算 3 、企业各类、各级人员培训需求调查分析的管理 4 、进行外部培训讲师的联系与内部讲师的管理 5 、实施培训体系的规划和培训课件的开发管理 6 、实施培训项目的组织与培训过程管理 7 、组织开展员工培训效果评估工作并跟踪辅导 8 、实施培训资料与员工培训档案管理 （ 3 ）培训组织的六项主要任务 1 、促进组织人力资源战略的形成和实施 2 、推动组织文化的建设 3 、开发并完善人力资源系统 4 、开发并合理利用培训资源 5 、促进组织效益的提升 6 、提高组织竞争力 培训组织角色定位及任务分配一览表 角色定位 任务分配 培训需求分析者 找出员工的实际情况与企业要求之间的差距，明确目标 培训课程开发者 掌握课程开发流程、技巧和方法，据企业和员工需求开发 培训组织实施者 选定培训内容、讲师、培训机构、培训方式、准备培训设 备、辅助资料等，场地，时间，通知，培训课程表 培训过程沟通者 评价员工在培训期间的表现，充分沟通后，帮其制订自我 开发计划 培训课程评估者 评价培训课程、分析学员和讲师的反映等 培训效果跟踪者 各弄培训后行为改变情况，指导学员参加培训后现场学习 培训资料管理者 准备各种学习资料和讲课资料，并定期更新，收集新资料 企业培训顾问 加强自身素质，不断提升专业水平和能力，成为顾问专家 培训战略家 把员工培训目标与企业经营密切结合 传媒专家 为提高培训的参与度，到现场拍摄实际情况，并制作成 各种视觉和听觉材料 小型企业培训组织设计 人力资源部经理 招聘主管 薪酬主管 培训主管 培训专员 绩效主管 课件研发专员 中型企业培训组织设计 总经理 生产部 人事部 培训部 培训规划主管 岗前 培训 专员 在岗 培训 专员 管理 技能 专员 销售部 、、、、 教学教务主管 专业 技能 专员 跟课 专员 培训 师 大型企业培训组织设计 --- 职能式 企业大学校长 培训部 生产 类课 程组 课程开发 部 营销 类课 程组 教材开发 部 教学管理 部 、、、、 办公室 、、 、、 、、 师资 管理 组 教学 管理 组 、、 、、 、、 大型企业培训组织设计 --- 项目式 企业大学校长 管理技能 项目部 生产项目 部 课程 开发 组 营销项目 部 教材 开发 组 新员工培 训项目部 教学 研究 组 、、、、 培训 管理 组 办公室 2 、培训组织业务体系 （ 1 ）培训体系建设 1 2 3 4 5 收集并整理培训需求 调查其他先进公司的资料 掌握各部门业务情况，并协助各部门制订合适的培训目标 依据各部门的实际业务情况，设置不同部门或职务的培训课程 根据企业战略和发展需要，及时的改进增加新的内容和课程 （ 2 ）培训课程开发 收集课程开发信息 调查培训需求 公司已有和外部市场上的经典培训课程 听取不同职位和岗位人的意见，找出课程需求点 制订课程开发计划 课程开发背景介绍、目的、培训对象、课程开发的开发方向、经费、 以及具体时间安排 进行课程开发 根据计划，拟订课程开发大纲，确定培训方法，制作课程表 开课程开发研讨会 进行内部试讲 作教材和辅助材料 共同讨论课程大纲和培训课程表，审核是否符合需求 先在内部试讲，然后再根据结果调整 根据课程大纲，收集并制作讲师用的 PPT 材料，讲师讲义、 学员手册、以及其他辅助材料 （ 3 ）培训制度的制订 1、 •熟悉企业经营要求和人力资源政策，收集有关资料和意见 2、 •从企业实际出发，建立可行的岗前、外派等各种形式的培训制度 3、 •严格执行培训制度，并确认其执行情况，执行不到位，要及时跟进 4、 •定期修改和完善已有的培训制度，上报企业相关领导审核批准 （ 4 ）培训计划的制订 1、 •了解企业的经营战略和方针，明确年度的工作重点 2、 •总结分析上一年度的培训计划，并结合企业新要求拟订培训计划 3、 •严格审核培训计划是否符合高层和中长期发展的要求 4、 •设定企业年度年度培训目标和培训方针 5、 •制订各项培训项目计划的实施细则，包括预算、时间安排等 6、 •向企业全体员工公布年度培训计划 （ 5 ）培训组织实施 1 、制订培训实施计划 培训目的、培训时间、培训对象、培训师来源、场地选择、 预算经费等 2 、进行受训人员管理 确定培训对象，了解和分析受训人员情况，并将受训人员 的基本情况告知培训师，出勤情况、学习态度、组织纪律 3 、进行培训师管理 行业背景、业内口碑、客户的反应、做好接待、培训师介 绍，讲课费，培训师缺席的预防措施。 4 、营造培训气氛 培训组织要全力做好培训前的开场，带领员工复习和总结， 完善培训环境的硬件条件 5 、制作培训实施清单 培训所需物品、场所布局、座位设置、基本讲课设施、学 习资料等 6 、分析总结培训结果 要及时汇总和分析课程评价结果，编写培训效果评估报告， 并附上改进意见 培训实施清单 资料 培训教材、学员手册、课程大纲、培训说明性材料、讨论 资料、测试资料 教具 黑板、白板、投影仪和投影屏幕、幻灯片、录音机和摄象 机、麦克风、油性笔 辅助材料 课程计划表 培训场所环境 其他 光盘、优盘、绘图纸、笔记本 授课时间、授课时数、授课地点、培训对象、培训讲师 培训教师、能源设备、恒温设备、充足的自然光、无噪音、 多项插座电源、舒适的桌椅 座位牌、记录表、学员名单 （ 6 ）培训设施管理 调查组织内部培训设施的现状， 确认并选定培训场所 保障培训项目的硬件条件，确保 培训的顺利进行，培训效果最大 化 若选用外部培训场所，则要明确 场所的布置，所需器材和设施等 要保持培训场所的干净、整洁、 舒适、以便于受训人员学习和交 流、确保培训效果 （ 7 ）培训效果评估 影响培训效果的因素 说明 培训内容 应根据企业的需要和员工的实际情况来选择 培训师 针对不同的培训内容，选用不用的培训讲师，认真筛选 受训人数 如果受训人数过多，可能会导致本应，上课演练的内容 因时间关系，无法深入练习，因此会影响培训效果 培训时间 为了获得良好的培训效果，培训应尽量安排在上班时间 培训方法 应根据实际情况采用众多不同的培训方法 培训环境 场地布局、培训设施、课堂气氛、学员的参与度、 培训制度 通过制度约束，要求员工参加的重要性，相应奖励 培训效果评估的步骤 培训需求分析、暂定评估目标 建立基本数据库 选择评估方法 确定评估策略 确定评估项目所要达成的目标 估算开发和实施培训项目的成本收益 设计评估手段和工具 收集评估数据 对数据进行分析和解释 调整培训项目 计算投资回报率 对培训项目的结果进行沟通 进行培训结果沟通的 4 类人 员 培训开发人员 高层管理人员 培训开发人员，需要这些信息来改进培训项目，只有在 反馈意见的基础上进行调整，才能提高培训项目的质量 高层管理人员是决策人物，决策培训项目的未来，评估 结果为决策提供基础依据，与高层沟通，确定培训项目 是继续还是取消 受训人员 受训人员应知道自己的培训效果，并将自己的业绩表现 同其他员工业绩表现进行比较，与受训人员沟通，有助 于他们继续努力 受训人员上级 当受训人员参加培训学习时，直接上级要在工作上，做 一些调整，并关注受训人员的培训情况，受训人员应该 与直接上级沟通，使上级清楚自己的培训结果 （ 8 ）内部讲师养成 内部讲师应具备的四个条件 1、 •掌握成人学习的原理和特点，并选择适合成人的学习方法 2、 •制作讲义，并以授课 1 小时至少准备 8 小时的标准进行备课 3、 •准备好所有的辅助教材和学习工具，并提前进行充分演练 4、 •总结和评价培训效果，听取所有人的建议和反馈，及时进行改善 内部讲师养成的三个步骤 选拔人才，建立内部讲 师团队 培养人才，进行内部讲 师分级培训 评估人才，结合培训实 施辅导与效果认证 •个人素质、专业知识、逻 辑思维、沟通技巧、组织 能力等 个人综合素质、专业知识、 社会知识、教学经验、个 人与团队学习技巧、授课 技巧、培训与管理学员能 力 针对每一层级的内部讲师， 进行培训现场考核，培训 结束后一个月再进行培训， 对内部讲师进行有针对性 的辅导，并就辅导效果进 行评估，以确保内部讲师 在其整体素质与职位能力 方面有持续的提升 3 、培训组织的自我培训 （ 1 ）培训体系设计五个注意事项 1、 •一定要充分结合企业的发展战略和现状 2、 •要保持企业内部层级和职能上的平衡 3、 •要虚心听取企业内部相关部门的意见和建议 4、 •要制定切实可行的培训制度，并监督执行 5、 •员工需求为中心，以分析培训需求为出发点，以培训效果为落脚点 （ 2 ）培训体系设计内容 培训体系设计模块 具体内容 权责划分 企业决策层权责、企业培训部门权责、各部门权责 培训类别 职 高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、新员工入 培训形式 脱岗培训、在岗培训、外派培训、员工自我开发 培训讲师 内部讲师队伍建设、外聘讲师选择标准 培训流程 入职培训流程、在岗培训流程、脱岗培训流程 培训制度 培训管理制度、培训课堂纪律制度、培训课时费补助制度、 培训奖惩制度、培训服务制度、培训参与制度 培训、生产、销售、财务、人事、行政、技术研发 （ 3 ）培训组织的培训课程 培训分类 基础课程 氛 提升课程 管 培训课程 课程内容 培训组织的角色与职责 培训组织作用、角色认知、定位、具体工作事项 组织与实施技巧 培训课程准备、组织和主持技巧、实习和演练 培训体系的基本概述 概念、内容、建立培训体系的技巧方法、培训计划 的制订，培训效果评价的方法。 培训组织具备的基本技巧 演讲技巧、成人培训常用的授课方法、调动学习气 的技巧和方法，培训管理的基本方法 培训需求调查 培训需求调查方法和技巧 课程开发 课程开发流程以及开发技巧和方法 经验分享与交流 培训项目管理和绩效认同、内部培训讲师的培养和 理、培训组织管理者的能力建设 培训方式设计 1 、外聘培训 师的内训 优点：带来解决问题的新思维、新方法、互动性强、训 练强度高、技能提升快 缺点：讲师素质参差不齐，无法准确预估成本， 适用范围： 10 人以上 2 、参加外部 公开课 优点：可带来企业管理新思路、可带来解决问题新方法 缺点：不能解决具体问题，互动性差，时间固定，质量 无法保证 适用范围：高层管理人员、有晋升需求的中层管理人员 3 、内部讲师 内训 优点：对企业业务有专业了解、可传授实用性技能、互 动性强、成本低 缺点：讲师素质参差不齐，无法准确预估成本， 适用范围： 10 人以上 4 、参加大学 课程 优点：可获得系统的管理知识，相应的证书 缺点：实战经验不足、互动性差、时间固定且成本高 适用范围：高层管理人员的个人培训 5 、多媒体网 络学习 优点：随时随地可以学习、针对性强 缺点：课件质量不稳定、投资较大，靠学员自觉性 适用范围：组织人员个人培训、礼仪、沟通、时间管理 6 、工作中学 习培训 优点：切身体会、快速提高、成本接近零 缺点：缺乏系统性、无人监督、可能出错误经验 适用范围：中层及基层岗位人员培训 7 、导师制培 训 优点：切身体会、有人监督，员工可快速提高，成本低 缺点：系统性差、难以选择合适的导师 适用范围：新进、新晋、调岗等员工的培训，以及工作 绩效差的员工的培训 第二章结束，第三章请见下一个 PPT, 共 19 章
28 页
497 浏览
钢结构施工组织设计
第一章 工程概述 一、编制依据 1．《新建生产车间钢结构部分》招标文件 2．建设单位提供的本工程招标说明和答疑纪要等文件。 3．建设单位提供的本工程的建筑工程、结构工程施工图纸。 4．我国现行相关的建筑设计、施工验收规范和操作规程 5．我国现行的安全生产、文明施工、环保及消防等有关规定 6．地方建筑工程施工现场安全管理标准 7．我公司项目管理手册 8．我公司现有同类工程的施工经验，技术力量和机械化施工能力。 本工程执行的规范有： 《建筑结构荷载规范》（GBJ50009－2001） 《建筑抗震设计规范》（GBJ50011－2001） 《建筑设计防火规范》（JGJ16－87） 《门式刚架轻型房屋钢结构技术规程》（CECS102－2002） 《钢结构设计规范》（GB50017－2003） 《冷弯薄壁型钢结构技术规范》（GB50018－2002） 《建筑钢结构焊接规程》（JGJ81－91） 《低合金高强度结构钢》（GB/T1591－94） 《碳素结构钢》（GB700－88） 《优质碳素结构钢》（GB/T699－1999） 《低合金钢焊条》（GB/T5118－1995） 《碳素焊条》（GB/T5117－1995） 《融化焊用钢丝》（GB/T14957－94） 《气体保护焊用钢丝》（GB/T14958－94） 《门式刚架轻型房屋钢结构》（02SG518－1） 《轻型钢结构构造图集》（2002） 《钢结构工程施工质量验收规范》GB50205-2001 《钢结构工程质量检验评定标准》（GB50221－95） 《钢结构高强螺栓连接的设计、施工通用验收规程》（JGJ82－91） 1 《钢结构防火涂料应用技术规程》（CECS24：90） 《压型金属板设计施工规范》（YBJ216） 《压型金属板设计和安装规范》（AS1562） 《钢结构设计规范》（JGJ82－91） 二、工程概况 本工程为 股份有限公司 工 程 名 称 工 程 地 址 建 设 单 位 设 计 单 位 新建生产车间中的钢结构部分工程。 基 本 特 点 １、双层屋面板，带采光带； ２、多跨双坡带毗屋刚架，内天沟，直径 160UPVC 落水管排水； ３、局部夹层，夹层楼面采用高强度楼承板及钢砼； ４、双层墙面板； 建 筑 面 积 ● 12296.81 平方米 数 ● 单层局部二层，多跨双坡带毗屋刚架，楼面采用钢承板及钢砼。 层 建 筑 高 度 ● 高跨檐高 10.75 米，低跨檐高 8.15 米，屋脊 12.5 米。 建 筑 跨 度 ● 二连跨双坡，最大跨度约 31 米 结 构 类 型 ● 轻钢结构 基 础 情 况 ● 柱脚锚栓，吊装后土建细石砼二次浇灌 柱 梁 构 造 ● 栓 屋 面 构 造 ● 高跨双面彩钢（镀铝锌）压型板折线形双坡屋面，低跨采用复合 彩钢板单坡屋面。 涂 装 要 求 ● 钢材表面采用喷丸处理达 Sa2.5 级，底漆、防火涂料（专业公司施 工）。 焊接Ｈ型钢，采用 Q235B 或 Q345B 钢，节点连接采用高强螺 。 本工程总跨度为 96m，单跨度为 24m，柱距为 9m。建筑物耐久年限（结构）50 年， 抗震 8 度设防。 本钢结构工程工程范围包括主体门式钢架部分安装、屋面安装、墙板安装、门窗安装 以及雨棚的安装。门式刚架主钢结构梁柱的钢材采用现行国家标准《碳素结构钢》 2 （GB700－88）规定的 Q235B 钢和《低合金高强度结构钢》（GB/T1591－94）规定的 Q345 钢。门式刚架副钢结构的焊接檩条、墙梁采用 Q235B 或 Q345 钢，非焊接的檩条 墙梁、支撑、门框、雨棚等构件采用 Q235A 钢。屋面板采用双层彩钢板内安装玻璃棉做法 屋面采光带采用双层玻璃透光板。墙板采用双层面板内安玻璃棉做法。 本工程的关键环节在钢结构框架的安装，钢结构框架的安装质量直接涉及工程的 可靠度，也是其后续工程即屋面安装、墙板安装、门窗安装以及雨棚安装顺利进行的前 提保证。由于工程施工面积较大，工程量较大，在安装钢结构框架时，要设计合理的施 工顺序，一方面保证施工的安全进行、顺利进行，一方面保证可以流水作业进而有序合 理的保证工期。 三、工程特点 本工程呈以下四个特点： （1）施工面积大：因本工程主体为单层轻钢厂房，总占地面积约为 12296.81 平方米， 所以各种构件必须分类就近堆放及保管，尽量减少材料的二次搬运，同时合理安排起 重机行车路线，做到均衡施工，以提高工效。 （2）构件品种多：本工程因各种钢构件均需工厂加工制作，现场拼装工作量大，故各 种构件必须按图纸要求分类编号，小构配件须分类打包，并进行有组织运输、有计划堆 放。 （3）工种多：本工程计划工期为 75 日历天，工期较紧，所以必须合理安排各工序平 行交叉均衡施工，不可避免造成工种交叉作业等，故合理协调安排各工序工种的施工， 以免造成不必要的窝工。 根据以上三个特点，我公司将在组织施工过程中，将克服各种不利条件，以饱满 的精神，拼搏求实的工作作风，创一流的管理水平，一流的工程质量，一流的工程速 度，以优良工程为目标，顺利完成该车间钢结构厂房工程的建设任务。 3 第二章 项目管理 我公司具有雄厚的技术力量，拥有强大的科研实力，丰富的实际施工经验。近年来 我公司先后承接了一批民用与工业建筑项目的设计与施工工作，积累了丰富的施工经 验和大量的施工技术资料。我公司对承接本项程具有极大的信心，对与此项工程相关单 位的合作充满诚挚的意愿。为此我们组织了各类专业技术人员对招标文件及原施工图进 行了细致的探讨，精心编制了本工程施工组织设计。如我公司有幸中标承建，我们将依 靠本公司的科研、管理、人才、技术、装备的优势，遵循设计、严守合同、精心组织，确保 工程优质、如期完成。 一、项目管理目标 1．质量目标 确保工程达到设计及使用要求，工程质量达到国家建安工程质量检验评定标准中 的优良标准，一次验收合格率 100%。 2．工期目标 本工程计划总工期为 75 天。计划开工日期 2004 年 6 月 15 日，6 月 20 日开始结构部 分安装，8 月 10 日前除门、窗外主体封闭，计划竣工日期 2004 年 8 月 30 日。 3. 安全目标 确保无重大安全事故发生，轻伤频率控制在 3‰以内。 4．文明施工目标 达到本企业文明施工工地的标准，争创文明样板工地。 二、项目管理组织机构 本工程施工管理将委派具有同类型工程施工经验的优秀管理人员组成工程项目经 理部，项目经理部在公司总部领导下充分发挥企业的整体优势，按照“总部报务控制， 项目受权管理，专业施工保障，社会协力合作”的公司项目管理模式，GB／T19002－ ISO9002 标准模式建立的质量保证体系来运作，形成以全面质量管理为中心环节，以 专业管理和优化企业及社会生产要素，以此出色地实现我公司的质量方针和质量目标， 以及对企业的承诺。 为规范该项目的管理工作，项目经理部将执行公司颁布的《项目管理手册》、 《质量 保证手册》、 《CI 工作手册》、 《项目技术手册》、 《项目质量管理手册》、 《项目安全管理手 册》、《项目成本管理手册》。 4 三、主要岗位的职责 1．项目经理的职责 1）按授权范围负责项目合同的全面履约； 2）参与专业的合同谈判，并认真履行与业主签定的合同； 3）组织编写工程总结，参与公司组织召开的项目制造成本测算会议； 4）根据公司下达的制造成本，领导编制并保证项目制造成本计划的实施； 5）主持编制项目质量计划和施工组织设计； 6）指导商务经理做好合同管理工作； 7）是项目安全生产的第一责任者，工程质量的第一责任人。 2．现场经理职责 1）在项目经理授权下，负责施工现场全面管理工作，是现场的组织与指挥者； 2）领导编制项目施工生产计划（年、月、日、周），并组织贯彻实施； 3）领导项目质量计划的贯彻实施； 4）对施工组织设计、施工技术方案编制与执行情况进行监督与检查； 5）对项目安全生产负责； 6）领导做好现场文明施工及现场 CI 形象管理； 7）领导组织结构验收与竣工验收工作； 3．项目总工程师职责 1）是施工现场工程技术管理工作的组织者和指挥者； 2）协助项目经理做好质量管理工作； 3）组织编制项目施工组织设计、施工技术方案、专业施工技术方案和工序设计； 4）组织编制项目质量计划； 5）领导做好施工详图设计和安装综合布线图设计工作； 6）领导技术交底工作； 7）领导项目计量设备管理及试验工作； 8）负责引进有实用价值的新工艺、新技术、新材料； 9）负责项目质量保证体系的运行管理工作； 10）参与重大质量事故与安全事故的处理； 11）参与项目制造成本实施计划的编制与分析工作； 12）参与项目结构验收与竣工验收工作。 4．工程部经理 5 1）按照项目年度计划，编制项目季度计划、月计划、周计划，并负责计划的落实和 实施。 2）负责项目质量目标及质量计划的贯彻实施。 3）组织分承包方落实质量计划，落实三极制，对工程质量进行过程控制； 4）负责对操作层的技术交底。 5）负责对安全技术措施的落实，实现项目预定的安全生产目标。 5．质量负责人 1）全面负责项目质量检查监督工作。 2）对重点重要部位及工序实施全过程跟踪落实。 3）按工程形象进度，分阶段提出质量控制要点，并组织落实。 4）定期召开质量例会或分析会，研究质量状况及存在问题的负责人依情节严惩程 序进行处罚。 6．安全负责人 1）在生产经理的直接领导下，履行安全生产工作的监督职责。 2）对项目各项安全生产管理制度的贯彻与落实情况进行检查和具体指导，及时发 现薄弱环节或失控部位，并提出整改意见，并跟踪复查。 3）查处违章指挥、违章操作、违反劳动纪律的行为和人员，督促有关人员对重大事 故隐患采取有效的控制措施，必要时可责令其停产并及时报告现场经理。 4）组织相关人员开展安全监督与检查工作。 四、公司总部对项目的管理 在工程中标后，公司根据工程需要配备经理部的各级管理人员，并根据对业主的 承诺的工期、质量、安全、目标等下达责任状，项目根据责任书要求按照公司“项目管理 手册”、“项目质量管理手册”、“项目安全管理手册”以及施工过程的协调和服务等 要求组织施工。在施工过程中，公司总部除负责施工组织设计、质量计划、环境策划的审 核外，还负责对项目施工阶段的各项管理进行监督和控制。主要部门职责如下： 1．项目管理部 1）负责组建项目经理部及项目经理人选的推荐和施工前期策划准备； 2）审核项目施工组织设计，对施工组织设计与技术方案的编制进行跟踪管理； 3）负责施工进度计划控制，生产要素的平衡调配； 4）负责编制项目预算制造成本，并定期检查执行情况； 5）参加项目经理部组织的结构工程及竣工工程的验收工作； 6 6）施工技术资料的管理定期抽检，竣工时对资料的审定； 7）下达《工程项目管理责任目标委托书》（包括质量、工期、安全等方面）。并定期检查 考核； 8）计量管理； 9）组织工程竣工验收； 2．中心试验室 负责材质校验，施工试验； 3．质保部 1）审定项目编制的质量计划，创优计划； 2）定期检查项目质量计划及质量保证体系工作情况； 3）参加项目结构及竣工工程验收； 4）负责创优工程资料上报及联络公关事宜； 5）参与项目重大质量事故的调查及处理工作； 6）负责质量保证体系 ISO9000 标准及环保体系 ISO18001 的运行检查、考核、验收； 7）定期检查项目阶段计划、项目阶段预控计划实施情况； 8）定期（月度）对项目工程施工质量进行检查，并写出检查报告通告各项目经理部； 4．安监部 1）督促项目安全保证体系的正常运行与安全生产责任制的落实； 2）督促项目认真贯彻执行各项安全管理制度； 3）参与重大安全技术措施的编制； 4）协助项目实施安全教育培训及年审工作； 5）负责现场 CI 形象策划与管理； 6）定期对项目施工现场的安全防护、临电、机电防护及文明施工进行检查； 7）对项目安全管理工作进行考核评定； 8）对项目安全总监的工作予以指导与帮助； 9）监督、控制重要劳动保护用品按规定采购并正确使用。 5．合约部 1）分包合约管理； 2）公司内部专业公司合约管理； 3）对业主指定分包方合约管理； 6．技术发展部； 7 1）结合工程特点，有针对性的组织项目经理部推广三新； 2）为项目经理部的科技示范项目提供技术信息与具体指导； 3）收集有关信息资料，建立信息资料库； 4）协助项目经理编制工程施工技术总结。 7．项目经理部 1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行公司的各项管理制 度； 2）维护公司的企业形象和社会信誉，尊重并贯彻业主的意见和要求； 3）遵照公司质量手册和对业主的承诺，制订项目质量工作计划，建立和运行质量保证 体系，确保工程质量达到合约要求的标准； 4）参与业主合同谈判，认真履行与业主签订的合同； 5）按照合同工期的要求，编制项目施工总进度计划及季、月、周施工进度计划； 6）负责审核项目制造成本实施计划，并认真执行； 7）认真执行有关技术规范与标准，积极推广应用新技术、新材料、新工艺，工程竣工后 认真做好上述总结和项目管理总结； 8）做好文明施工，建立和运行环境保证体系； 9）对项目安全生产负责； 10）负责保修期内工程的所有保修工作； 五、材料采购 1．材料调剂和及时供应是确保施工工期和建立正常施工秩序的重要因素。作为项目技 术部须随时掌握工程进行情况，由总工负责，编制严密的材料使用计划，项目物资部 根据技术部提供的物资采购计划，在公司合格分包商名录中选择多家合格分供方，并 通过对其材料、规格、性能、服务及价格等多方面考察或试验后，报总包、业主和监理审 批择优选择。 2．除特殊注明外，本工程所用材料、材质、规格、施工及验收均按照国家批准的现行规 范、规程办理。 3．本工程所用材料如需以其它规格材料代替，需经过核算，并征得业主、监理工程师 和设计单位同意。进场的材料需按规范要求取样试验，合格后方可使用，严禁无证和不 合格材料用于本工程上。所有材料的取样试验和保管、发放，项目经理派专人负责，积 极采用环保材料，对于非环保型材料要尽量减少使用，对有毒有害材料严禁用于工程。 8 六、初步拟定项目施工技术力量配备 严格按照项目施工管理，实行项目施工负责制，对本工程实施全面全过程的管理。 项目组织机构人员名单如下： 序号 姓 名 学历 职称 拟在本项目中担任的工 作 1 教授级高级工程师 研究生 项目经理 2 教授级高级工程师 研究生 现目总工 3 工程师 本科 现场经理 4 工程师 研究生 后勤经理 5 助理工程师 研究生 生产经理 6 助理工程师 本科 技术资料负责人 7 助理工程师 本科 安全管理负责人 8 助理工程师 本科 工程材料负责人 第三章 施工准备 一、技术准备 1．根据工程特点，结合现场实际情况，绘出施工平面布置图和临水、临电布置图。 2．认真审核、熟悉新旧施工图纸，领会设计意图，做好图纸会审。 3．明确工程内容，分析工程特点，并由技术负责人组织编制切实可行的分部分项施工 组织设计。明确钢结构专业与常规土建以及钢结构与装饰工程的工作交接、互检、协调的 具体内容与方法。 4．对施工班组进行有针对性的技术交底。 5．根据工程实际情况划分施工区域,并以此为依据确定劳动力及材料需用量。制定流水 作业图，具体细化到每道工序在每层、每个流水段的作业部位及作业时间。 6．根据施工图提出半成品等材料加工计划。提早落实各种材料的货源，并根据工程进 度计划确定进场日期。同时要做好各种材料进场的复试工作和样本、样品的报验工作。 9 7．根据工程的需要培训操作工人。特殊工种操作人员必须持证上岗。 8．对照施工图查验现场实际情况，提前将无法按照设计意图施工的部分整理出来，提 前与设计协商施工方法。 二、施工现场平面布置 1．现场布置要求： 现场周边场地较狭窄，为保证施工现场内的畅通，确保进出场物流通畅。现场需 保证一定量的办公用房及库房。钢结构构件运至现场后，按安装顺序分批吊运到安装现 场并分散摆放。 2．临电布置要求说明 在施工现场配置二级配电箱。 三、施工机械设备准备 建筑施工需要消耗巨大的社会劳动，在一些繁重的劳动施工过程中实行机械化， 可以减轻劳动强度，提高劳动生产率，有利于加快施工速度，保证施工质量。在施工过 程中，施工方法的选择和施工机具的选择是紧蜜相连的，所以，在选择施工机具时， 我们还要从施工组织的角度考虑到：施工方法的技术先进性与经济合理性的统一；施 工机械的适用性与多用性的兼顾，尽可能充分发挥施工机械的效率和利用程度。在此基 础上，我们将初步选择如下主要施工机具运用到本工程中： 3.1 测量仪器选用 序号 名 称 数量 备 注 1 全站仪 1 定点、放线、测距 2 经纬仪 DJ2 1 垂直度 3 水准仪 Z3 1 测标高、找平 3.2 安装设备选用 序 号 名 称 规格/型号 １ 汽 吊 １６吨 10 数 量 2台 2 电动板手 4把 3 气割设备 5套 4 电 焊 机 5 钢 卷 尺 若干 6 板 若干 BX1-315F-2 手 5台 7 电缆线及钢丝绳 若干 8 手 动 葫 芦 9 千斤顶 1只 10 总配电箱 1套 11 铆钉枪 5把 12 电 10 把 13 切割机 125 型 2台 14 移动铝管架 外靠轻便式 2付 15 钢管脚手架 扣件式或门型 若干 3T 4只 钻 3.2 制造设备选用 序 设 备 名 称 一 起 重 设 备 1 天 车 门 式 10T 1 5T 1 龙 二 锻 1 剪 板 机 QC12Y-16×2500 1 2 剪 板 机 A0816 1 3 矫 正 机 JZ-40 1 4 组 立 机 Z12B 1 13 折 弯 机 WC67Y-160/4000 1 三 金 属 切 削 设 备 1 摇 臂 钻 床 Z3040 及 ZN3050 1 2 台 式 钻 床 Z40-23 1 3 吸 钻 A05000 及 J23 1 设 铁 车 数量 2 压 吊 设备型号 备 11 4 砂 四 气 1 火 五 焊 1 轮 切 M3025 1 CG1-300 及 ZSC400 5 CO2 半 自 动 焊 机 KR500 及 350 5 2 埋 弧 自 动 焊 机 DC-1000 5 3 可控硅整流弧焊机 ZXS-400 1 4 交 BX1-500F 及 300F-3 9 五 动 力 动 能 设 备 1 焊 箱 YGCH-G-100 2 2 压 缩 机 SA350AII 1 3 空 压 机 HTA-120 1 六 铸 1 抛 M200 1 七 涂 1 自 动 喷 涂 机 GPQ9C 及 GPQ20C 2 八 检 试 验 设 备 1 漆 膜 测 厚 仪 TT220 及 345 2 2 超 声 波 探 伤 仪 CTS-22B 及 DUT-97 2 3 电 SRS-5 1 割 焰 设 切 接 流 剂 割 设 电 烘 造 丸 割 焊 干 设 清 装 理 设 子 机 备 机 备 机 备 机 备 称 四、劳动力计划 根据工程特点、所采用的主要施工方法及施工作业进度计划施工劳动力计划安 排如下： 各工种劳动力按动态管理，根据工程进展情况调整。 序号 工种 人数 负责内容 1 作业班长 2 现场作业指挥 2 安装工 25 钢结构、维护结构安装 3 测量工 4 测量、校正定位 4 电焊工 3 焊接 5 电工 1 现场电管理 6 吊工 10 吊装 7 力工 10 搬运等 12 8 架子工 共计 5 搭建临时脚手架 60 五、主要设备材料用量计划 暂按经济标中工程量清单列出数量考虑。 六、工程安装进度计划 ● 该钢构工程安装进度计划采用划分三级网络进行动态管理，一级网络为工程总安 装进度计划，由甲方和公司共同管理，二级网络为各阶段施工安装进度计划，由公司 与项目管理部共同管理，三级网络为细化至工序节点的工作计划，由项目部和各班组 具体实施，本设计书中略。 ● 钢构进场日期暂定为 2004 年 6 月 15 日进场，具体进场开工时间为 6 月 20 日。鉴于 甲方实际要求，经过反复核定，并针对工程结构特点以及拟采用的施工安装机械，计 划钢结构工程安装总工期 75 天，（主体应在 2004 年 8 月 10 日完成，工期为 50 天）其 竣工日期暂定为 2004 年 8 月 30 日。 ● 具体工程安装进度计划详见最后附表。相关工程安装进度保证措施详见后面章节 “施工保证措施”。 四、施工方法及主要工艺 一、构件制作与运输 依据厂内设备条件和钢结构制作的主要工艺流程，构件生产次序为：柱 梁 檩条、天沟、支撑 小型钢构配件 屋面板材（含配件） 墙面板材 （配件）等。依以上生产次序，生产过程中主要抓住以下几点： 1、放样 制作样板时用金属划针放样，以确保其样板的精密性和正确性。放样以 1：1 的比例在样板台上弹出大样，当大样尺寸过大时，可分段弹出。该工程的一些构件 只对其节点有要求，则可缩小比例弹出样子，但应注意精度。先以构件的某一水平 线和垂直线为基准，弹出十字线，二线必须垂直。然后依据此十字线划出其他各个 点及线，并在节点旁注上尺寸，以备复查。交接点处应钉上薄铁皮，用划针划上连 接线并用尖锐的样冲或划针轻轻地将点敲出，加以保护。放样结束自检后须经各工 种专职检验员检验，以确保各构件加工的几何尺寸、角度和安装接触面等的准确。 2、下料切割 下料前严格按工艺详图对照品种、规格、牌号是否一致，必要时请有关人员鉴 证，应确认所用材料与图纸要求对应相符时才可切割。钢板的剪切线、气割线必须 弹直，当钢板有起伏呈波浪状时应特别注意。下料切割方法有气割、剪切、冲模落料 坡口和锯切，切割前应对钢板或型材进行矫正。对接、焊接钢板或型材必须进行检 13 验和探伤，确认合格后才准切割，不得使一次剪切的宽度超过剪板机的宽度。剪切 的长度超过剪板机宽度的料要采取相应的措施。可以放加工余量在剪切后进行刨边 或者用自动割刀加工。下料切割尺寸公差应符合手工切割小于±1.5MM，自动半自 动切割小于±1.0MM，垂直度应不大于钢板厚度的 5%，且不大于±1.5MM 标准规范， 切割周边要求光滑平整。下料后应对切割面、尺寸公差、切口截面和飞溅物等进行检 验，经检合格后进行合理堆放，做上合格标识和编号。 3、制孔 制孔采用钻孔、冲孔、气割割孔等几种方法，普遍采用钻孔，另外该工程不重 要的节点板、垫板、加强板及角钢拉撑等构件孔可采用冲孔。制孔前先在构件上划出 孔的中心线和直径，为了提高效率，可采用涤纶片基的划线模板划线及将数块钢 板重叠起来一齐钻孔。钻孔的允许偏差超设计和规范时，不能采用钢块填塞，可采 用与因材质相匹配的焊条熔焊后重新制孔。 4、矫正 矫正工作贯穿钢结构制作的全过程。矫正主要采用机械矫正和火焰矫正等方法 因火焰矫正是利用局部受火焰加热后的收缩变形去抵消已经产生的焊接变形，故 如果第一次矫正没有达到质量要求范围，可在第一次加热位置再进行火焰矫正， 矫正量过大可在反方向再进行火焰矫正，直至符合技术要求，但加热温度要有控 制范围。 5、组立组装 下料后的平板由专业放样人员划出中心线、定位线，在组立机上进行点焊定位 固定，使其形成图纸所需形状。在组装前，组装人员必须熟悉施工图、组装工艺及 有关文件的要求，并检查组装零部件的外观、材质、规格、数量，当合格无误后方可 施工。组装定位采用断焊，其断焊长度 30-50MM 焊缝不大于设计焊缝的 2/3，断焊 分布均匀，保证有足够的强度和刚度。对大、长、复杂构件必须选择合适的工作平台 放出 1：1 实样，确认无误后按设定的组装程序工作，使用工具、器具等必须合适 可靠，组装的间隙错位、垂直度、角度、平行度要严格控制，并满足规定要求，待检 验后才准正式焊接。 6、焊接与再矫正 主要采用门式埋弧焊机对组立的 H 型钢等进行焊接，焊接人员必须持证上岗。 焊接时必须根据钢板的规格尺寸按工艺要求选用相应的焊丝、电流、电压和焊接速 度。对焊接材料选用要严格按照《钢材焊接焊条、焊丝焊剂选配规定》。该工程构件 原则上选用适合各种焊接位置及焊接方式的低氢钾型焊条，使用前应仔细检查， 凡发现有药皮脱落、污损、变质、吸湿、结块和生锈的焊条、焊丝、焊剂等焊材，不得 使用。H 型钢焊接后，因焊接对钢材进行局部不均匀的加热，而导致焊接应力的产 生发生焊接变形。故应进行矫正，矫正在矫正机上进行。 7、喷丸除锈 构件成品采用全自动喷丸除锈机进行喷丸除锈，构件的磨擦面经处理后再喷 丸并加以保护，磨擦面应规定要求制作，并做抗滑移系数试验，以确保磨擦系数 达到要求，经处理的磨擦面不得有飞边，毛刺、焊疤或污损等，喷丸除锈等级应在 Sa2.5 级以上，并保证下下道涂装工程的可靠。 8、涂装及编号 14 构件经除锈检验验收合格后，必须在返锈前涂完第一道底漆，一般在除锈完 24 小时内涂完底漆。必须严格根据工程要求在车间对构件进行底层喷涂，做到喷 涂均匀，无明显起皱流挂，附着良好，油漆的种类 、遍数、涂层的原度应符合设计 要求。涂装时应对柱脚底板、高强度螺栓摩擦接合面、现场待焊接的部位相邻两侧各 100mm 的热影响区及超声波探伤区域等部位应进行保护。涂装完毕后，应在构件上 标注构件的原编号，标记可用标签或油漆直接写，必须时可标明重量，重心位置 和定位标记，且构件编号宜放置在构件两端醒目处。 9、钢檩条和板材制作（含配件） 该钢构工程檩条由技术部提供具体的放样图纸，并由厂内选派有多年经验的 工人对其进行加工制作，为确保构件的质量，同时指定专人对加工件进行质控。板 材生产首先核对所用彩板是否与合约要求相符，生产时必须先试车，检验首件产 品合格后方可成批生产，并定时、定量进行检查。产品经检验合格后，贴上合格标 识，并进行合理堆放。 10、钢构件验收 出厂前必须对钢构件进行验收，出厂的成品构件应具有出厂合格证及有关技 术文件等，并在工厂内进行预拼装，检查是否符合设计尺寸和整体质量情况等， 待检验合格后方可出厂。 11、成品的堆放及装运 钢构件制作完毕后，考虑到不能及时运出或暂时不需安装，故需及时分类标 识、分类堆放。堆放需考虑到安装运出顺序，先安装的构件应堆放在装车前排，避 免装车时的翻动。钢构零配件及小型构件须分类打包捆扎，必要时进行装箱，箱体 上应有明显标识。像拉条等细长杆件可用镀锌铁丝捆绑扎，但每捆重量不宜过大， 吊具不要直接钩在捆所铁丝上。彩板及配件按规定包装出厂，包装必须可靠避免损 伤或刮痕，每件包装巾上标签，注明材质、形状、数量及生产日期。选择合理装卸机 械，尽量避免构件在装卸时损伤，特别是要考虑该工程屋面板较长的情况。成品装 车时尽量考虑构件的吊装方向，以免运抵工地重新翻转，装运构件时务使下面的 构件不受上面构件重量的影响而发生下垂弯曲现象，故下面的构件应垫以足够数 量的方木。成品装车时应成套，以免影响安装进度。因该工程运输采用公路运输， 故装运的高度极限为 4.5m，构件长出车身不得超过车间 2 米。 12、钢结构制作主要工艺流程 15 放 钢结构制作主要工艺流程见下面流程图 剪 零 NO.4－A： 弯 制 冲 煨（滚圆）模压 件 样 锯 平 半 成 品 按 分 类 堆 放 直 边缘加工 （铣、刨、铲） 原 材 料 矫 正 器 气 割 制 孔 （冲、钻） 二 次 割下 料 拼 焊 矫 装 接 正 端 部 铣 平 端 部 铣 平 小 焊 矫 接 正 装 配 焊 矫 接 正 总 装 配 NO.4－A 二、钢结构基础工程 16 退 火 处 理 成 品 钻 孔 铲 磨 除 锈 油 漆 包 装 出厂 1、该钢构工程基础虽由土建专业队负责施工，但当基础垫层砼凝固后开始绑扎钢 柱砼基础钢筋时，钢结构工程项目部随之立即派专业技术人员进行钢结构螺栓预 埋指导工作。为确保上部结构安装质量，也必须与土建施工单位密切配合，共同把 关。预埋时必须严格控制地脚螺栓的位置和伸出长度、基础支承面水平度和标高等。 2、螺栓预埋施工要点：当基础垫层砼凝固后，即在垫层面上投测中线点，并根据 中线点强出墨线，绘出地脚螺栓的位置，根据垫层投测的中心点，把地脚螺栓安 放在设计位置。为便于螺栓就位，可采用在工厂预制好的钻孔钢模辅助就位，（也 可采用与基础模板连结在一起的钻孔木架，在模板与木架支撑牢固后，即在其上 投点放线。）地螺栓安装以后，检查螺栓第一丝扣标高是符合要求，合格后即将螺 栓焊牢在钢筋网上。为防止地脚螺栓在安装前或安装中螺纹受到损伤，宜采用防护 套将螺纹进行保护。而为了保证地脚螺栓位置及标高的正确，应进行看守观测，如 发现变动应立即通知施工人员及时处理。 三、钢结构安装工程 1、钢结构安装准备工作 ● 钢结构吊装前按照构件明细表核对进场构件，查验质量证明单和设计更改文 件，检查验收构件在运输过程中造成的变形情况，并记录在案，发现问题及时进 行矫正至合乎规定。对于基础和预埋件，应先检查复核轴线位置，高低偏差，平整 度，标高，然后弹出十字中心线和引测标高 (见图表 NO.4－B)，并必须取得基础 验收的合格资料。由于涉及到钢结构制作与安装两方面，又涉及到土建与钢结构之 间的关系，因此它们之间的测量工具必须统一。 ±0.000 -0.150 ( 柱底标高 ) 水准仪 ( 基 准 标 高) -0.200 ( 一次浇筑标高 ) 钢柱柱底标高引测示意图（ NO.4 － B ） RC 基础 2、钢结构安装 ●该工程系采用两台 16t 汽吊进行吊装，次构件及板材采用人工悬拉，钢柱吊 装采用单机旋转法吊装，梁由于跨度大，又是多节组成故先在地面拼装后再吊装 ， 同时人工抬升辅助拼装，钢梁扶正翻身起板采用两点起板法。为确保吊装安全和避 免吊机停转次数，该工程钢结构吊装按行进路线的先后顺序吊装施工，且吊装时 先吊装竖向构件，后吊装平面构件，以减少建筑物的纵向长度安装累计误差。 具体施工时采用一台吊车负责轴①和③，另外一台吊装轴③和⑤，两台吊车 同时进行吊装： 1） 应当利用两台吊车将各自负责的区域的钢柱从 A 轴开始依次进行吊装， 直至把所有钢柱进行吊装完毕。 2）吊装钢柱过程中应当同时进行钢柱的校正和钢大梁的拼装工作。钢柱吊装 完毕和校正完毕，进行钢梁的吊装，计划每一带毗刚架吊装四钩子。 拼装时对容易变形的构件应作强度和稳定性验算，必要时采取加固措施。设计 17 要求顶紧的节点，相接触的两个平面必须保证有 70%梁紧贴，用 0.3mm 塞尺检查， 插入深度的面积之和不得大于总面积的 30%，边缘最大间隙不得大于 0.8mm，需要 利用已安装的结构吊装其它构件和设备时，应征得设计单位同意，并采取措施防 止损坏结构，确定几何位置的主要构件，应吊装在设计位置上，在松开吊钩前就 作初步校正并固定。 3）吊装钢梁的同时，每两榀之间的系杆同时在钢柱和钢梁校正之后安装，与 刚架形成稳定的体系。依次进行吊装直至完毕。 4）檩条、墙梁、支撑、拉条以及隅撑在钢梁吊装时应当可以进行交叉作业，在 吊装钢梁同时人工笨力安装支撑体系。 3、钢柱的吊装与校正 ●钢柱的吊装方法与装配式钢筋混凝土柱子相似，该工程由于结构吊装时间 紧，故拟采用人工抬升辅助就位，构件就位后采用单机旋转法吊装（见图表 NO。4 －C），为提高吊装效率，在堆放柱时，尽量使柱的绑扎点、柱脚中心与基础中心 三点共圆弧。 ●起吊时吊机将绑扎好的柱子缓缓吊起离地 20cm 后暂定，检查吊索牢固和吊 车稳定，同时打开回转刹车，然后将钢柱下放到离安装面 40-100 mm，对准基准 线，指挥吊车下降，把柱子插入锚固螺栓临时固定，钢柱经初校正后，待垂直度 偏差控制在 20mm 以内方可使起重机脱钩，钢柱的垂直度用经纬仪检验，如有偏 差立即进行校正，在校正过程中随时观察底部和标高控制块扎之间是否脱空，以 防校正过程中造成水平标高误差。 3 2 1 （a） （b） （ a ）平面布置；（ b ）旋转过程； 1 －柱平放时， 2 －起吊中途， 3 －直 立 ● 柱子的垂直校正，测量用两台经纬仪安置在纵横轴线上，先对准柱底垂直翼 旋转法吊装示意简图（ NO.4 － C ） 缘板或中线，再渐渐仰视到柱顶，如中线偏离视线，表示柱子不垂直，可指挥调 节拉绳或支撑，可用敲打等方法使柱子垂直。在实际工作中，常把成排的柱子都竖 起来，然后进行校正。这时可把两台经纬仪分别安置在纵横轴线一侧，偏离中线一 般不得大于 3m(详见图表 No。4-D)。在吊装屋架时或安装竖向构件时，还须对钢柱 进行复核校正。 18 柱子中心线 经纬仪视线 钢柱垂直校正测量示意图（ NO.4 － D ） 4、钢梁的吊装与校正 ● 钢梁构件运到现场，先应拼装。钢梁扶正需要翻身起板时采用两点翻身起板法， 人工用短钢管及方木临时辅助起板。钢梁翻身就位后需要进行多次试吊并及时重新 绑扎吊索，试吊时吊车起吊一定要缓慢上升，做到各吊点位置受力均匀并以钢梁 不变形为最佳状态，达到要求后即进行吊升旋转到设计位置，再由人工在地面拉 动预先扣在大梁上的控制绳，转动到位后，即可用板钳来定柱梁孔位，同时用高 强螺栓固定。并且第一榀钢梁应增加四根临时固定揽风绳，第二榀后的大梁则用屋 面檀条及连系梁加以临时固定，因该钢构工程跨度为 24 米左右，故应设五道以上 (拟定为 1～5 轴系杆)，在固定的同时，用吊锤检查其垂直度，使其符合要求 (简 要示意图详见：图表 No.4-E)。 ● 本钢构工程因每个节点处的高强度螺栓总数很多，从而安装节点时应当用若干 螺栓先暂时作为钢梁临时固定用的临时螺栓。钢梁的检验主要是垂直度，垂直度可 用挂线球检验，检验符合要求后的屋架再用高强度螺栓作最后固定。 ● 在吊装钢梁时还须对钢柱进行复核，此时一般采用葫芦拉钢丝绳缆索进行检查 ， 待大梁安装完后方可松开缆索。对钢梁屋脊线也必须控制。使屋架与柱两端中心线 等值偏差，这样各跨钢屋架均在同一中心线上。 1 临时固定的檩条 缆风绳 2 刚架临时固定示意图（ NO.4 － F ） 3 5、柱底板垫块安装及二次灌浆 19 1 －吊升前的位置； 2 －吊升过程中的位置； 3 －对位（就位）后位置 钢梁的起吊示意简图（ NO.4 － E ） ● 钢柱安装时，因需调整柱高程、通常于柱底端头板下放置垫块，而垫块的尺寸， 一般只考虑承载钢架本身的重量。基础砼面的高程与柱底板高程间两者之差即为所 需加垫块的厚度，由此可计算出所需垫块的数量。柱底垫块应包括 6 mm 垫铁和锲 形垫铁(详见图表：No.4-G)，锲形垫铁垫到柱底板角。 ● 主钢构吊装校正完成后，才可进行灌浆通常在校正完毕后三天内完成，以免因 其他原因造成结构体移位，灌浆材料应采用细石混凝土，使柱底板与基础完全接 触，灌浆砼标号比柱砼标号高一级。灌浆前准备工作，削除砼表面过高处使灌浆厚 度至少保持 4cm 以上，去除砼表面的细微物，油脂、泥土等不良物质，而保持适当 粗糙。一端及两侧而之模板亦需高出板面，且留出间隔，并稍具倾斜，以使插入木 棒或钢筋。灌浆料必须以拌和机拌和，若以手拌和，则缺乏流动性而使水易增加， 造成收缩之危险。一经灌注，必须连续不断进行作业，直到灌浆从周围出为止，灌 浆料必须从一侧开始，未完成前不可中断。灌注后，保持湿润状态保养至少七天。 5、高强度螺栓施工方法 ● 该钢构工程钢梁、柱连接采用扭剪型高强螺栓，安装高强螺栓时构件的磨擦面 应保护干燥清洁，不得在雨中作业。拧紧顺序应从节点板中心向边缘施拧 (参考图 表 No.5-G)，两个连接件的为先主要后次要的顺序，H 型钢构件为上翼缘、下翼缘、 复板的顺序，同一节柱上梁、柱节点紧拧顺序为先上梁柱接点再下梁柱节点，最后 为中间梁柱节点。高强螺栓紧固程度用电动扳手进行控制，并观察尾部梅花头拧掉 情况，尾部梅花头被拧掉者视同其终拧扭矩达到合格质量标准，尾部梅花头未被 拧掉者可采用转角法检验。其外露丝扣不得小于 2 扣，连接檩条墙梁用的普通螺栓 每个螺栓不得垫两个垫圈。所有安装螺孔，均不得采用气割扩孔，当板叠销孔超出 允许偏差造成连接螺栓不能穿通时，可用铰刀进行修整，但修整后的最大直径应 小于螺栓直径的 1.2 倍，铰孔时应防止铁屑落入板叠缝隙。 ● 该工程拟编制一个班组 6 人专门负责高强度螺栓施工，其中螺栓安装 3 人，初 拧 1 人，终拧 2 人，并必须做到当天安装的螺栓应在当天终拧完毕。 9 11 3 5 1 2 6 4 14 8 12 10 16 18 22 20 24 26 2、垫铁安装 7 13 1、钢梁校 正 17 19 △X 3、高强螺栓施拧 钢梁校正、柱底垫铁安装及高强螺栓施拧简图（ NO.4 － G ） 20 15 21 RC 基础 25 或者若干 小矩形钢板 23 垫铁 6、檩条及支撑系统的安装 ● 檩条及支撑系统应配合钢结构吊装，进行交叉作业，流水施工。 ● 该钢构工程柱距为 9m,檩条安装可采用以滑轮借力法安装，安装要求螺孔位置 对准，拧紧程度合理。根据檩条规格和使用部位，采用人工借力悬拉至屋面或墙立 面相应位置安装。 ● 支撑应按规定要求及时安装,要求安装位置准确,达到设计要求，确保钢结构整 体刚度和稳定性。 ● 吊装完成后马上要再调整构件间之垂直度及水平度，为确保连续构件间的正确 准线，需及时安装柱间支撑及水平支撑及调整这些支撑。调整柱撑应使一边柱撑锁 紧另一边放松，当柱已达到垂直度时，则柱撑应该最后锁紧到“拉紧”状况，但 不要把斜撑锁太紧而损害构件。从屋檐到屋脊系利用屋脊点为中心点调整水平支撑 并对齐屋顶梁就能保持屋顶垂直。总之只有待调整所有构件垂直度方正后方可锁紧 斜撑。 ● 一般梁隅撑均是在地上连结至屋顶梁上，吊装后才使用螺栓连结到屋面檩条上 。 台度角钢采用膨胀螺栓固定，山墙角钢安装则由檐口至屋脊并最好固定于山墙檩 条之下翼沿上。 ● 屋面、墙面系杆及拉杆安装时要及时调整檩条的水平度，并纠正檩条因运输或 堆放中造成的弯曲变形等。 四、板材安装 板材安装应当遵循： 1．屋面、墙面压型钢板及屋脊板的高低跨相交的泛水板均应逆主导风向铺设。 2．压型钢板应自墙面的一端且顺风向开始依序铺设。 3．安装压型钢板时，应边铺设、边调整位置、边固定，铺设屋面压型钢板时，在泛 水板、包角板、压型钢板间的搭接部位，均应按设计要求，敷设防水密封材料。山墙 檐口包角板与屋脊板的搭接处，应先安装包角板，后安装屋脊板。 4．在压型钢板墙面上开洞时，必须核实其尺寸和位置，可先安装压型钢板后再开 洞，也可先在压型钢板上开洞后再安装。压型钢板后再开洞，也可先在压型钢板上 开洞后再安装。 1、楼承板安装 ● 该钢构工程采用 YX75-200-600 钢承板，安装前需待夹层梁吊装完成后将钢梁 表面清理干净，放好线。安装第一块板时考虑在钢柱位置会与钢柱翼缘相碰撞，该 板必须现场用电动切割机将与柱相碰撞部位切除后方可安装，然后依次安装第二、 三块板等等。 ● 起始板侧向与钢梁搁置长度确定为 50mm，最后一块钢承板侧向与钢梁的搁置 长度≥50mm。当某一钢承板无法完全铺设时，铺设前端与未端不足宽度小于 250mm 时可使用收边板铺设，收边搭接 5mm 点焊固定。 ● 安装钢承板时严格按照施工排板图顺序逐张铺设。注意要与土建密切配合并按 照设计图纸要求绑扎钢筋网后进行砼浇筑. 2、屋面彩板 ● 该工程屋面板为双层板，中置 75 厚保温玻璃丝绵。考虑到土建室内地坪施工 情况，原则上可以先安装屋面上层板再在适当时期安装下层板，安装下层采用钢 管脚手架，若条件允许可使用移动式门型组合脚手架。 如果室内地坪允许，应当按照如下方案进行施工：安装屋面下板，采用活动脚手 21 架进行安装；接着安装复合保温玻璃丝绵；之后安装屋面上板，最后安装泛水板 ， 包角板等异形板，所有连接紧固件保证紧固和密封，同时横平竖直，美观牢固。 ● 玻璃丝绵的下料长度主要是屋面单坡长，从檐口檩条到相应的屋脊檩条间距 离。如果一卷保温棉不够长以覆盖屋面一个单坡长时，则需要搭接，搭接时在檩条 上用双面胶带，相关方式详见(图表：No.4-H)，另屋脊保温棉安装也应注意。 双面胶带 V 型夹具固定保温棉于檩条上 移动保温棉 加双面胶带 双面胶带 屋面保温棉搭接示意简图（ NO.4 － H ） ● 施工现场一侧山墙端应留屋面板成品堆放场地。山墙侧拉斜钢丝，用人力沿 钢丝拉到屋面上，安装顺序应考虑有利于本地区的主导风向而从厂房一端开始逐 跨铺设。 ● 先靠山墙边安装第一块板，当第一块屋面板固定就位时，在屋面檐口拉一根 连续的准线，这根线和第一块屋面板将成为引导基准，便于后续屋面板的快速安 装和校正，然后对每一屋面区域在安装期间要定期检测，方法是测量已固定好的 屋面板宽度。在屋脊线处（或板顶部）和檐口(或板底部)各测量一次，以保证不出 现移动和扇形，保证屋面板的平行和垂直度。在某些阶段，如安装至一半时，还应 测量从已固定的压型钢板底部至屋面的两边或完成线的距离，以保证所固定的钢 板与完成线平行。若需调整，则可以在以后安装和固定每一块板时很轻微的作扇形 调整，直到压型钢板达到平直度,如下图： 檩条 定期检验 检验 定期检验 检验 ● 该钢构工程彩板屋面折弯件主要有屋脊内外收边、封口板及山脊山墙檐口收 边等等(注意施工先后顺序)，这些彩板折弯件与彩板连接用铝铆钉，彩钢折弯件 配件应做到整齐、美观、满足防水效果，全部固定完毕后，用密封膏打完一段再轻 擦使均匀，泛水板等防水点处应涂满密封膏。 22 3、墙板安装 ● 外层墙板原则上采用工具式的外靠移动脚手架，，而内层墙板采用钢管脚手 架配合移动铝管脚手架或当室内地坪施工条件允许可采用移动式门型组合脚手架。 ●无论采取何种先后工序，单独安装墙面板必须是由上往下、以墙角作为起点由一 端逐往另一端的顺序安装，并要及时考虑常年主导风向及参考施工时之风向。同时 应当注意调整檩条的平直度，才能保证以后的窗户框能够平直。 ● 安装时应注意水平和垂直方向的操作偏差，保证横平竖直，同时安装上部墙 板时对其底端墙檩采用方木在其下撑垫并复核之。同时应当注意调整檩条的平直度 才能保证以后的窗户框能够平直。 安装外墙板前先安装墙面系统的上口泛水、窗门侧泛水及与砖墙交接处台度收 边，墙板安装好后再安装下口泛水包边及阴、阳包角板等。 4、密封 全部固定完毕后，板材搭接处用擦布清理干净，涂满密封膏，用密封膏枪打 完一段后再轻擦使之均匀。 5．清理检修： 每天退场前应清理废钉、杂物等金属垃圾，以防氧化生锈。工程全部完工应全 面清理杂物，检查已做好的地方是否按要求做好，如不合要求马上进行翻修。 五、门窗安装 1、门窗运输： 装卸时应轻搬轻放，不允许用杆棒、绳索穿入窗芯内杠抬、起吊，严禁撬、 甩、摔、碰撞；装车时门窗应立放或与车厢底板成 70°-80°倾角，门窗靠架 应牢固平稳，用绳索绑牢，除用包装箱运门窗外，各门窗包装件之间一律 加软质衬垫，门窗包装件与车体之间应用木板隔开，并应绑扎牢靠。 2、安装程序 门、窗就位 门、窗框与墙体固定 璃 安五金配件 安纱 打胶、清理 填塞缝隙 装门、窗扇 安装玻 五、钢结构安装施工工艺 主要抓好测量定位工作和节点连接（焊接和栓接）工作。 1． 测量 为了能满足结构安装的精度，又能满足工程的施工进度，测量仪器的选择和测量 方案的简便可靠至关重要。 ① 基础检查、放线、标高块设置 由于涉及到土建与钢结构之间的关系，因此它们之间的测量工具必须统一并经标 定。 23 (a).基础的复校定位应使用轴线控制点和测量轴线的基准点, 基础检查埋设应符合 GBJ205-83 规定的标准。 (b).处理基础表面杂物, 在基础表面弹出柱列纵横轴线。 (c).标高块调定后, 由土建施工单位在柱底范围内根据标高灌筑砼。对轴线的复测 ② 对土建移交的控制点、轴线进行复测，及时修正。 ③ 测量放线 对所需的控制线进行测放，并将其引出保证通视。 ④ 在安装前对钢构件应按有关规定进行外形尺寸的检测。 ⑤ 纵、横向轴线测量根据全站仪确定定位点，控制点采用经纬仪放轴线。 ⑥ 标高测量根据总包提供标高控制点，采用水准仪测试水平标高。 核对好钢尺、经纬仪、水平仪及其它测量工具后，首先根据设计图纸的位置定 好梁和柱的位置，然后放出钢结构安装位置线及辅助线，用色泽鲜艳、牢固的颜色 标出。 2． 焊接 2. 1 焊工：选派经 ZC 考试合格电焊工进行现场焊接工作。 2. 2 焊接工艺 1. 焊接质量的好坏直接影响装配质量，因此在构件安装时，要严格控制焊接处的间隙， 错边等误差，经安装装配后的焊接节点须经专人检查合格后才能交焊工施焊。 2. 焊接前的准备工作 * 装配好的焊接节点经专人检查合格后交于焊工施焊； * 检查焊接位置的脚手搭设是否安全可靠； * 清理焊接坡口区； * 将经烘焙的焊条用保温筒带至现场焊接地点。 3. 焊接工作 * 为避免焊接变形，焊接时采用对称焊接； * 焊接过程中逐道焊缝清渣，除飞溅物，发现缺陷及时用角向砂轮打磨，除去缺陷； * 焊接工作结束，将焊缝区及焊接工作位置场地清理干净，转移到下一焊接节点。 4. 焊后检查 待焊缝冷却后，进行焊缝外观检查，并在 24 小时后对完全坡口熔透焊缝进行超声 波探伤检查。 * 焊缝外观质量要求： 24 **焊缝中不得有裂缝； **焊缝金属与母材间完全熔合，所有坡口均被填满； ** 焊缝不应溢瘤。 *无损探伤检查： **对一级（二级）焊缝进行 100%（20%）超声波探伤。 3 高强螺栓施工 3. 1 螺栓安装 1. 高强度螺栓连接安装时，每个节点上应穿入的临时螺栓和冲钉数量，由安装时可能 承担的荷载计算确定，并应符合下列规定： ①.不得少于安装总数的 1/3； ②.不得少于两个临时螺栓； ③.冲钉穿入数量不宜多于临时螺栓的 30%。 2. 不得用高强度螺栓兼做临时螺栓，以防损伤螺纹引起扭距系数的变化。 3. 高强度螺栓的安装应在结构构件中心位置调整后进行，其穿入方向应以施工方便为 准，并力求一致。 4. 安装高强度螺栓时，严禁强行穿入螺栓。如不能自由穿入时，该孔应用绞刀进行修理 修理后孔的最大直径应小于 1.2 倍螺栓直径。严禁气割扩孔。 5. 安装高强度螺栓时，构件的摩擦面应保持干燥，不得在雨中作业。 3.2 螺栓紧固 1. 高强度螺栓施工所用的扭距扳手，使用前必须校正，其扭距误差不得大于±5%，合 格后方准使用。 2. 高强度螺栓的拧紧应分为初拧、终拧。初拧扭距为施工扭距的 50%。 3. 大六角头高强度螺栓初拧或复拧后应用不同的颜色在螺母上涂上表记，以免漏拧。 4. 高强度螺栓在初拧、终拧时，连接处的螺栓应按一定顺序施拧。而且初拧、终拧应在同 一天完成。 4 梁、柱安装 1. 柱的吊装分列一次完成, 每根柱吊装就位后, 进行初步校直及固定后方可脱钩。 2. 在安装钢柱时，先依据预埋杆初步就位。就位后，再通过调节柱脚底板与基础面之间 的缝隙来调整柱的垂直度。 完成一个单元的柱吊装后, 进行柱的精确校正, 柱的校正方法为, 先精确校正单元的 25 四个角柱, 作为基准柱, 然后再以基准柱为准校正。 3. 基准柱的校正, 采用经纬仪成 90双向校正, 其它柱的校正, 采用拉钢线和吊线坠法校 正, 校正时应同时满足定位和垂直的要求。 4. 柱的精确校正, 应注意环境的影响, 最后定位、校正检测应选择在阴天无日照影响的条 件下实施。 5. 柱的校正标准为: 垂直度H/1000 轴线位移5mm 标高偏差3mm。 6. 初步校正符合要求后，将钢梁吊装就位形成框架。由于钢梁的安装会引起钢柱的变形 和位移，所以钢梁安装完毕后要重新校正钢柱垂直度和标高。重新校正合格后，进行螺 栓紧固。 每榀框架安装全部结束后，对柱顶标高、垂直偏差、轴线位移等作好验收记录。然后， 再依据本榀框架验收记录提供的数据制定相应的技术措施，进行下一榀框架。 7. 严格按照钢结构施工及验收规范（GB50205-2001）及钢结构工程质量检验评定 标准（GB50221-2001）的要求组织施工。主要允许偏差如下： 钢 柱 序号 项 目 标 1 对 中 5.0mm 2 柱 高 +5.0mm 3 准 8.0mm 4 挠曲矢高 H/100 且≤1.50mm 5 垂直度 10 序号 项 目 钢 梁 标 准 1 梁两端顶面高差 L/100 且≤10mm 2 主梁与梁面高差 ±2.0mm 3 跨中垂直度 H/500 4 挠 曲 (侧 向) L/1000 且 10.0mm 六、板材安装施工工艺 压型钢板安装技术标准： 严格按《压型金属板设计施工规程》（YBJ1216-88）组织施工，主要偏差如下： ⑴ 屋脊板的差高：20mm ⑵ 波纹的直线度：20mm ⑶ 波纹线对屋脊板的垂直度：2 ⑷ 封檐板与屋脊板的平行度：2 26 ⑸ 封檐板下口的直线度：20mm ⑹ 纵向搭接处必须涂密封膏宽 30mm ⑺ 屋面板无重度划分、无杂物。 ⑻ 波型板屋面相对两板应顺主导方向搭接宽度不得少于一个波。 七、门窗施工工艺 1.为保证各楼层的窗户上下顺直，门窗边线应以顶层门窗安装位置为准吊大线锤，标 出窗口的外边线成中心线。 2. 安装同一墙面相邻的门窗时，应拉水平通线找平齐，使安装好塑钢窗左右通平。 3.安装五金配件前，应检查门窗是否安装牢固，开启是否灵活，关闭是否严密，如发 现问题。调整后才要安装。 4.安装五金配件时，应注意各类五金配件转动成滑动处灵活无卡阻现象，埋头螺丝钉 不应交于另外表面。 5.塑钢门窗保护膜要封闭好再进行安装，如发现有缺损者，要补贴后再安装。 6.采用水泥砂浆堵缝时，门窗与水砂浆接触面应涂刷防腐剂进行防腐处理，堵后应及时 刷净水泥砂浆，防止砂浆固化后不易清理，并损坏门窗表面氧化膜。 7.用木楔临时固定时，木楔应垫在边横框能受力的部位，以避免框受挤压变形。 8.组合门窗框安装前应按设计要求进行拼装，预拼装后，按先安通长拼樘料，再安分段 拼樘料，最后按基本门窗顺序进行正式安装。 八、钢结构涂装工艺 1．涂装工程的施工管理 ⑴ 施工环境： 本防腐系统施工温度要求在 10℃～30℃，相对湿度不大于 80%，同时在雨、雾、雪 和较大量灰尘条件下，禁止在室外施工。 ⑵ 施工准备： 在涂装前，先检查钢材表面处理是否达到防锈等级的要求，是否仍有返锈或重新 污染的现象，否则应重新处理，同时除锈后要求在 12 小时以内即喷底漆。对于不需涂 装和禁止涂漆部位，应事先用胶纸带遮盖起来以免涂上漆。涂料开桶前应验证品名、规 格、颜色等，是否超过贮存期，否则应复验合格后方可使用；开桶前应进行搅拌，观察 有无结块，否则不可使用；搅拌后应测定其粘度，并用配套的稀释剂调整粘度到施工 要求规定的范围内，夏天应取规定的下限，冬天则取上限。 ⑶ 施工方法与质量检验： 27 本防腐系统涂料以喷涂为主，以提高工效并使涂层厚度均匀，表面平整美观。喷涂涂料 后应依据设计规定和施工规程进行检查，且应对各项工序逐项检查，哪一道不合格哪 一道就应及时修补，最后检查涂层总厚度和外观至合格为止。 第六章 质量保证措施及验收方式 在整个施工过程中我们将始终都把质量管理放在首位，要求每一道工序、每一个部 位都必须是上道工序为下道工序提供精品，把质量责任分解到各个岗位、各个环节、各 个工种，做到凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人负责,凡事有人监督，通过全方 位、全过程的质量动态管理来保证实实在在的高质量。为使严格的质量管理贯穿于不断 变化的施工全过程，我们按照 ISO9000 系列标准建立起一套有效的质量保证体系，并 制定了相应的质量管理制度，最大限度地发挥每个部门、每个岗位和每个人的作用，确 保质量保证体系的正常运行，以每个人的工作质量来 一、质量目标 确保工程达到设计及使用要求，质量达到国家建安工程质量检验评定标准中的优 良标准。 二、质量方针 科技领先，保证质量，严守合同，竭诚服务。 在工程上───坚持质量第一，创优质工程，出“精品”； 在服务上───坚持用户第一，树立用户是“上帝”的思想； 在目标上───争创行业第一，做到“五个”加强。即： 一是满足用户要求，加强为业主服务； 二是突出工程实体质量，加强过程控制； 三是实行项目管理，加强对现场的组织领导； 四是提高全员素质，加强基础管理； 五是坚持合同工期，加强施工协调。 三、质量保证体系 1． 项目质量管理责任保证体系（即质量保证体系） 28 2．合同评审 由合约部负责，全面履行合同约定（质量、工期），编制季、月综合计划，工程报 量，编制施工预算，进行并做好合同评审记录。 3．文件和资料控制 技术部负责对质量丛林体系文件、标准类、图纸类文件进行受控、登记发放，并对其 进行标识，保证使用的均为有效版本。对本项目编制的施工组织设计、质量计划、施工方 案、技术措施进行受控管理、登记发放、更改。负责施工资料的收集、整理、归档工作。 俩约部负责施工合同、分包合同及定额管理的有效控制。 其余部门负责各自文件资料的控制管理。 4．物资采购 由物资部负责，根据物资需用计划，按公司有关部门规定组织物资场场，会同质 保、技术部门对进场物资进行验证，并做出明确标识。负责施工现场的材料管理以及采 购合同、物资需求计划、材料合格证、材料复试报告等文件的控制管理，做到帐、物、卡 相符。 5、业主提供产品的控制 29 由物资部负责、对业主提供的产品进行验证（质量、数量、保证、资料）、储存（单 独码放）、保管维护、难忘发放（单独建帐），并做出明显的“甲供”标识。 6、产品标识和可追溯性 物资部再现现场物资标识，轻利物资的分类保管及质量的可追溯性，并指派专人 及进更换标识，做到标识，做到标物相自欺欺人会，材料出库单注明使用部位、进货日 期的标识管理，通过材料进货记录台帐使材料具有可追溯性。 四、各项质量管理制度 1.图纸会审制度 在接到正式施工图纸后，我们将尽快熟悉图纸，弄清设计意图、工程特点和施工 中可能出现的关键问题，认真做好图纸的自审工作。 图纸会审过程中提出的问题及其解决办法和决定，由专人负责做好详细记录。 2．施工组织设计管理制度 单位工程施工组织设计由项目总工程师组织有关人员编制并审核，然后报公司相 关部门进行会签，会签完成报公司总工程师审批。 3．施工技术资料的管理 项目经理部将配备一名专职资料员，严格按照有关规定来进行技术资料的收集和 整理。 4．交底制度 单位工程开工之前项目技术负责人要就施工图纸、施工组织设计向参加施工的全 体管理人员进行交底，每个分项工程施工前工长要以书面形式向施工班组做详细的技 术交底。重要分项工程、特殊部位或新材料、新工艺施工前技术负责人应写出书面技术交 底。 5．进场物资质量管理 进入施工现场的物资必须具有合格证明外，还应进行外观质量检验和抽样送检， 物资部按规定办理入库验收手续，建立台帐。 6．隐蔽工程验收制度 凡属隐检项目均要在班组自检合格的基础上，由工长组织，单位工程技术人员负 责人，质检员等参加检查验收，合格后由工长填写“隐蔽检查记录“并通知业主、监理 设计单位进行检查验收。 7．工程预检复核制度 预检复核必须在下道工序施工前进行，由工长负责组织班组长，并请技术负责人 30 和质量检查人员参加，共同进行，检查中如提出返修意见，则返修合格后，进行复查 意见。 8．各级质量检验制度 在施工过程中，我们要按有关规定进行工序检验、分项工程质量检验、分部工程质 量检验和竣工验收。 9．不合格品的控制 在施工过程中，一旦出现了不合格品，我们一定要认真对待、认真处理，以使其对 工程质量的影响降到最低。 10．纠正和预防措施 施工过程中，对已发现的质量问题我们要制定纠正措施，对潜在的质量问题制定 预防措施。 根据不合格品报告，项目总工组织有关人员调查、分析产生不合格的原因，制定纠 正措施并组织实施。公司技术部每季度将收集的已发生和潜在的不合格品产生的原因， 制定纠正措施，下发各项目经理部实施。 五．质量保证措施 1．质量保证程序 基本要素质量 工作质量 实施中优化总结 方案 经审批方可实施 方案保证 执行岗位责任制 人员 基本要素质量 材料 原材、半成品检 熟悉图纸 审 案 批 不合格 技 术 交 底 不合格 操作过程保 周检维修保养 机具 检测合格方可使 2．过程质量执行程序 三 工 序 操 作 质量 监理 工程 师初 检 不合格 产 品 质 量 原材料量保 技术资料保证 操作 按工艺标准要求 方 人员素质保 机具保证 质量 监理 工程 师初 检 不合格 2.1 钢结构制作的质量控制程序。如图 NO.6－A： 2.2 钢结构安装的质量控制程序。如图 NO.6－B： 31 业主 监理 检查 认可 进入 下道 工序 《钢结构工程施工及验收规范》（GB 50205-2001） 施工图纸 施工组织设计（施工技术方案） 前 期 作 业 技术交底 材料准备 施工准备 钢材、连接材料、焊接材料 施工机具 焊工考试 焊接材料烘焙 钢材除锈 平 台 32 量具校验 电 源 安全防护 放样 施 工 验 收 号料 切割 边缘加工 矫正与成型 制孔 组装 连接 《钢结构工程质量检验评 定 标 准 》 （ GB502212001） 焊接 普通螺栓连接 高强度螺栓 铆接 竣工图及设计变更文件 钢材合格证或试验报告 调整测量记录 焊件（试件）试验报告、高强度螺栓检查试验记录 工程试验记录、隐蔽工程验收记录 结构验收记录 NO.6－A 《钢结构工程施工及验收规范》（GB 50205-2001） 施工图 前 期 作 业 施工组织设计（施工方案） 钢结构零部件、附件和配件 材料准备 安装机具 基础与支承面验收合格 测量放线 施工条件 构件验收，并做安装标志 清理作业面 平台安装 构件矫正 33 组拼装 结构构件就位 施 工 校正 临时固定 校正 固定 安装顺序 柱 梁 刚架 维护系统 支撑 主体结构 验 收 钢材及零、部件合格证 连接材料合格证 构件检测报告、焊接试件和混凝土试件检测报告 测量记录 吊装记录 质量记录 竣工图 《钢结构工程质量检验评定标准》（GB 50221-95） NO.6－B 六．验收方式 1.竣工验收工程进入竣工阶段，应对以下环节认真的检查。 1）所有支撑均位置正确且紧固可靠。 2）所有螺栓尤其是高强螺栓按要求安装及紧固。 3）检查板面及天沟，保证无垃圾，特别是金属垃圾的存在。 4）检查自
46 页
678 浏览
热门推荐
991 阅读
30 页
21874 阅读
3 页
1720 阅读
8 页
14399 阅读
69 页
964 阅读
18 页
