【人资规划模块】北京大学MBA导师讲义《现代企业组织设计》
北京大学 MBA 导师讲义 《企业组织设计》 国内顶级教授授课讲义 第１讲 企业组织设计概述 【本讲重点】 现代企业组织设计的涵义 现代企业组织设计的主要内容 现代企业组织设计的重要特征 企业一、二、三线比例结构的调整 企业生产经营职能比例结构的调整 现代企业组织设计的内容 现代企业组织设计的涵义 图１－１现代企业组织设计的涵义 １.组织的涵义 所谓组织是指组织结构。所谓组织结构，港台称为组织架构，内地亦称组织体制。但这些措辞并没有 本质的区别，可统一称为组织结构。 ２.设计的涵义 （１）新企业的设计 所谓设计一般指向新企业。比如说对一种新产品或者对一个新企业进行一套设计。 （２）老企业的再设计 老企业根据变化了的内部条件和外部环境，也要进行一些组织的变革。这种组织变革实际上也是一种 设计，但只是一种在原先设计基础上的再设计。 ３.现代的涵义 所谓现代是指在现代组织理论指导下的组织设计，它主要是针对传统组织理论而言的。 （１）组织理论 组织理论是管理理论的一个重要组成部分。管理的职能包括计划、组织、控制、领导，组织是其中的一 个重要部分。所以组织理论是管理理论的一个重要部分。 （２）传统组织理论 传统组织理论又称古典组织理论，是指以泰罗、华约尔为代表的科学管理时代的组织理论。 （３）现代组织理论 现代组织理论，是针对传统组织理论而言，指近二三十年发展起来的组织理论，以及在这个理论指 导下的新观念、新制度、新方法。 现代企业组织设计的主要内容 １.概述 现代企业组织设计的内容主要包括六个方面。这六个方面又可以分为两组，即结构本身设计和运行制 度设计。 图１－２现代企业组织设计的主要内容示意图 ２.六项主要内容 （１）职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经 营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。 （２）框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 其纵向和横向的一般模式可表示如下： 图１－３纵向“金字塔”模式 图１－４横向“链条”模式（以管理层为例） （３）协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就 是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管 理系统的整体效应。 （４）规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设 计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合 和行动。 （５）人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来 执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 （６）激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福 利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也 有利于防止一些不正当和不规范的行为。 ３.结构本身设计和运行制度设计的关系 结构本身设计包括职能设计、框架设计和协调设计，其实质是从企业的职能出发，设计部门和岗位之 间的分工和合作。运行制度设计包括规范设计、人员设计和激励设计，其实质是从结构本身设计出发，设 计规章制度、人员的配备和控制。运行制度保证结构本身得以顺利运行。 结构本身设计和运行制度设计互为表里。如果说结构本身是硬件，那么运行制度就是软件，二者共同 保证了企业组织的高效率运转。 现代企业组织设计的重要特征 【问答思考】 问：现代企业组织设计的重要特征是什么？ 答：是全过程设计。全过程设计区别于传统的企业设计，具有显著的优点。 １.传统企业设计的缺点 传统组织设计的内容比较单一，仅侧重于框架结构的设计。 框架设计虽然是组织设计的主体部分，但并不是组织设计的全部。 现代组织设计较传统设计而言，不但包含框架结构的设计，而且发展为统一的全过程设计。 ２.全过程设计的优点 （１）在框架设计前增加了职能设计 较传统的组织设计而言，现代企业组织设计在框架设计前增加了职能设计，这不但使得框架设计有 了科学的依据，而且避免了传统的组织设计就事论事的弊端。 传统的框架设计由于缺少对职能设计的科学研究，往往流于只依凭经验和感觉的误区。例如，有些公 司在工作忙不过来时，就扩大机构、增加人员；反之，就缩小机构、减少人员。这种做法仅凭经验感觉，就 事论事，无疑是不科学的。 （２）从框架设计中分离出协调设计 传统的组织设计，把协调设计和框架设计结合在一起。从理论上说，分工和协作本身是一个问题的两 个方面，是统一的。所以，把协调设计和框架设计作为一个整体来考虑，也具有其理论上的意义。但是， 从实践上说，把协调设计和框架设计结合在一起的效果并不理想，往往重视了分工而忽视了协调，协调 仅一笔带过。 现代的组织设计在总结经验的基础上，把协调设计从框架设计中剥离出来，单独作为一个步骤来研 究。这就要求在研究分工之后，再专门来研究协调方式。分工和协调作为两个步骤，实际上是在分工的基 础上强化了协调，达到了分工和协调并重的目的。 【自检】 某领导班子研究结构改革，讨论三个改革方案：一是四部一室（既四个业务部门和一个办公 室），二是五部一室，三是六部一室。最后认为：四部一室太先进，六部一室太保守，中间状态最合适。 这样，五部一室的分工方案敲定，组织设计结束。结合本节内容，谈谈这种做法的成因和可能导致的后果。 （３）结构本身设计和运行制度设计相结合 传统的组织设计也包括规章制度的设计、人员的招聘培训、工资奖励制度，这实际上就是规范设计、人 员设计和激励设计。但这种运行制度设计往往和结构本身设计相分离。这就容易导致组织关系不顺的后果。 组织关系不顺的原因有两种：一种是结构本身不合理；另一种是结构本身虽然合理，但运行制度不合理 例如人员的素质达不到要求，工资奖励制度不能调动工作的积极性等，运行制度不合理往往就是由运行 制度设计和结构本身设计相分离造成的。 因此，组织设计应该把结构本身设计和运行制度设计结合起来，以保证组织设计的顺利实现。这种结 合实际上就是全过程设计。 如果把结构本身设计叫做静态设计，那么组织的全过程设计就是动态设计。这种动态设计无疑是科学 的。 ３.组织与人事的划分 从企业的实际情况看，现代企业组织设计的主要内容往往由两个机构来共同承担，即组织与人事。 图１－５现代企业组织设计内容示意图 【自检】 日本的新热钢铁公司设立了一个重要部门，称为总务部。它不是生活后勤的总务，而是生产和 经营的总务，既管机构的设置，又管人员的招聘、培训和工资奖励。试结合组织和人事的分工，以及现代 企业组织设计的全过程特征，谈谈你的认识。 【对“企业组织设计内容”的小结】 现代企业组织设计的概述部分，首先阐述了现代企业组织设计这个概念本身涵义，即企业组织、设计、 现代的涵义。 现代企业组织设计包含结构本身设计和运行制度设计两方面的内容，其中结构本身设计包括职能设 计、框架设计、协调设计；运行制度设计包括规范设计、人员设计、激励设计。在六项主要内容中，框架设 计为主要部分，其纵向“金字塔”模式和横向“链条”模式尤可引为关注。 现代企业组织设计是全过程设计，六项主要内容作为一个整体一同考虑。这较传统企业组织设计而言， 具有显著的优势。 企业职能结构的转型 企业一、二、三线比例结构的调整 １企业一、二、三线比例结构的涵义 （１）企业一、二、三线的涵义 企业的一线、二线、三线是个通俗的说法。 图１－６企业一、二、三线比例结构涵义示意图 （２）比例结构的涵义 所谓比例结构就是企业里有限的资源、资金、人员在企业里的合理分配。 表１－１企业一、二、三线比例结构表 比例结 资源 人员 资金 构 一、二、三线 一线 二线 三线 ２．“全能型” （１）“大而全、小而全”的“三三制” 所谓“三三制”是指企业的一线、二线、三线的结构比例各占三分之一。在这种比例结构中，二线和三 线的比重太大，实际上是一种“大而全、小而全”的“全能型”结构。 这是一种落后的比例结构，也是我国传统国有企业存在的问题之一。 （２）“全能型”的弊端 “全能型”结构的比例显然是落后的，其弊端表现为以下两个方面：①一线高效益、二线低效益、三 线负效益。“全能型”的结构比例，一线的比重太小，这将导致整个企业效益低下。 ②“全能型”的结构比例导致了企业领导精力的分散。企业的主业是搞生产经营，但“全能型”“大 而全、小而全”的格局将使领导无法集中精力于生产经营。这显然对企业是不利的。 ３．从“全能型”转向“专业型” 企业一、二、三线的“全能型”比例结构中，二线、三线的比重太大，这将导致整个企业效益低下。因 此，必须按照“专业型”的方向进行改革。 （１）专业化、商品化、社会化的“三化”原则 图１－７专业型改革的“三化”原则示意图 （２）职能分离 按照“专业型”改革的“三化”原则，如果二线三线的比重太大，那就要进行职能分离。例如，剥离 一些职能，让位于社会上的其他专业公司。 通过对职能的逐步分离，建立合理的比例结构，最终实现企业一、二、三线的比例结构，从“全能 型”转向“专业型”。 【自检】 北京中美吉普公司是个汽车制造厂，生产轿车，但却不配备轿车。公务用车通过“打的”和租 赁解决，以节省开支。这显然是一种商品化的做法。 试结合本节内容，另举一些符合“三化”原则的事例。 企业生产经营职能比例结构的调整 １.企业一线生产经营职能比例结构的涵义 （１）一线生产经营职能的涵义 图１－８一线生产经营职能涵义示意图 （２）“橄榄型”和“哑铃型”比例结构的区别 “橄榄型”的比例结构是“两头小、中间大”，“哑铃型”的比例结构是“两头大、中间小”。 表１－２“橄榄型”和“哑铃型”比例结构表 经营职 技 术 开 生产制造 营 销 能 发 比例结构 橄榄型 小 大 小 哑铃型 大 小 大 ２.从“橄榄型”转向“哑铃型” 一线生产经营的开发、生产和营销职能的比例结构必须进行合理的设计。从整体上说，就是要从“橄 榄型”发展到“哑铃型”。 “橄榄型”比例结构普遍存在于传统企业里，其具体表现是技术开发能力小，营销能力小，而制造 能力却很大。有限的资金和人力，主要用来购买设备、建厂房、找工人，以提高制造加工能力。但这种结构 的经济效益比较低，因为产品的加工这个环节投入多而附加值小。反之，产品的开发和营销则投入小、产 出大。因而，“哑铃型”较“橄榄型”比例结构更有利于提高企业的经济效益。 【案例】一 阿迪达斯公司投入大量的人力和物力进行产品的开发和营销，而把生产转移到中国。这样，阿迪达斯 公司获得了大部分的利润，而生产企业却只得到小部分的加工费。 【案例】二 某民营高新技术企业，把绝大部分资金投入于技术开发，产品生产则采用外包的方式。这种方式就是 西方所讲的虚拟结构，企业本身的加工能力非常小或根本没有，但却可以通过开发和营销获取高额利润。 【自检】 试结合上述案例，谈谈“哑铃型”较“橄榄型”比例结构的优势。 第２讲 关键职能设计 【本讲重点】 产品经营和资本经营比例结构的调整 关键职能设计的要求 关键职能设计的意义 关键职能设计的类型 产品经营和资本经营比例结构的调整 １.产品经营和资本经营的关系 ２.资本经营的内容 图２－１产品经营和资本经营的关系示意图 图２－２资本经营内容示意图 ３.从产品经营转向资本经营 （１）前提条件 传统企业从产品经营起步，以后企业的规模扩大，企业经营的领域拓宽。这样，企业往往就要向资本 经营这个方向发展，其原因在于： ① 加快企业发展速度。因为资本经营的方式可以节省时间、资金和精力。 ② 组织企业集团。企业的经营领域扩大以后，不同的业务经营可以分成不同的子公司，以组成企业集 团。这样，子公司和母公司就有了分工：把产品经营的内容交给子公司，母公司则集中精力进行资本经营。 （２）两种方式 图２－３产品经营和资本经营之间的比例示意图 【自检】 某地为大力发展旅游业，投资近两个亿建设了一个五星级宾馆。但因没有管理经验，效益不佳。 香港的香格里拉饭店集团带来一套成熟的管理制度，对其委托经营，在取得效益以后，按一定比例分成。 这就是一种委托经营的资本经营方式。试举出其他资本经营方式的实例。 ① 兼并或收购合并 ② 承包经营或租赁经营 ③ 控股或持股 ④ 证券投资 ⑤ 银行投资 ⑥ 上市 【对“企业职能结构转型”的小结】 这一部分讲述了现代企业组织职能结构的转型，即包括前讲的企业一、二、三线比例结构的调整、产品 经营职能比例结构的调整、企业产经营和资本经营比例结构的调整。这三项主要内容都通过比较的方法， 阐述了传统的比例结构的缺点以及现代的比例结构的优点。 企业一、二、三线比例结构的调整和产品经营职能比例结构的调整属于生产经营结构的转型，产品经 营和资本经营比例结构的调整则属于资本结构的转型。 关键职能的设计 【提示】 关键职能一般只有一个。 企业的基本职能有很多，关键职能只是其中的一个。 企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。关键职能是指对于完成企业的战略目标和任务，起 到关键性作用的那个基本职能。 关键职能设计的要求 １.找出关键职能 每个企业的关键职能可能是不同的。根据企业的实际情况，要从其众多的基本职能中确定这个企业的 关键职能，亦即要找出企业的关键职能。 ２.关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位 所谓中心地位，就是使处于中心的关键职能和其他的基本职能区别开来。这种关键职能和其他基本职 能的区别主要表现在三个方面。 （１）关键职能具有更大的权力和责任 ① 决策权 一般的管理部门并不具备决策权。因为决策是由上层领导制定的，管理层只负责贯彻决策。但是，处 于管理层的关键职能部门却可以参与上层的决策。 ② 指挥权 一般而言，管理部门之间是平行关系，是相互协调、协商的关系，而不是指挥关系。但是，关键职能 部门却可以指挥其他的职能部门。 ③ 否决权 关键职能部门可以对其他职能部门的工作做出评价，具有一票否决权。 （２）资源分配向关键职能部门倾斜 由于关键职能部门对企业经营和任务的完成，具有决定性的作用。 所以，资金和人员的分配，首先要保证关键部门的需要。即资源分配重点向关键职能部门倾斜。 （３）关键职能部门的负责人兼任企业的上层领导 关键职能设计的意义 １.成功企业的共同特征 美国著名的管理学家德鲁克说：“成功企业的共同特征是在组织结构上都突出了关键职能的作用。” 这句话准确地概括了这个内容。 ２.区别不同管理模式的主要标志 不同的关键职能往往会形成不同的管理模式，不同管理模式的重要区别在于关键职能的不同。 例如，质量管理模式是以质量为中心的管理模式，成本管理模式是以成本为中心的管理模式。这种区 别在理论上和实践上都有重要意义。 关键职能设计的类型 １.概述 （１）关键职能设计的六种主要类型 关键职能设计的不同类型也被称为不同的管理模式。不同管理模式的主要区别在于关键职能的不同。 图２－４关键职能设计的类型示意图 （２）动态的特点 一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的，而是动态的。随着外部环境和 内部条件的变化，企业的战略会有所调整，整个结构也会有调整，关键职能的设计也就随之改变。 【自检】 某公司生产电视机，在２０世纪８０年代确定了以生产为中心的管理模式，此后在９０年代则确立 了以质量为中心的管理模式，现在又确立了以成本为中心的管理模式。试结合不同时代的具体情况，谈谈 你的认识。 ２.六种主要类型的具体内容 【名言】 张瑞敏说：“质量是海尔的生命，谁砸我的招牌，我就砸他的饭碗。” （１）质量型 质量型就是以质量管理为中心的管理模式，这是一种最常见的关键职能设计类型。它以质量管理作为 关键职能。这种模式常见于机械制造业和家电业。其结构图如下： 图２－５质量型管理模式示意图 如图中所示： ① 在总经理领导下，成立了一个质量管理领导小组，这是一个决策型机构，行使决策权。 ② 在质量管理领导小组下，下设ＴＱＣ办公室作为关键职能部门。 它比其他的平行部门如生产处、技术处、营销处等的地位高，对它们的工作有指挥权和否决权。 ③ 质量管理领导小组的组长一般由总经理担任，副组长由ＴＱＣ办公室主任担任。 （２）开发型 开发型就是以技术开发为中心的管理模式，这也是一种常见的关键职能设计类型。它以技术开发作为 关键职能。 这种模式常见于高新技术型企业。例如联想、四通、深圳华为高新技术企业。 开发型的结构图类似于质量型，其中质量管理领导小组换成为技术开发委员会，而 TQC 办公室就换 成技术开发办公室，即 R&D 办公室。 图２－６开发型管理模式示意图 （３）营销型 营销型就是以市场营销为中心的管理模式，它以营销作为关键职能。 这种模式常见于轻工业。例如食品工业、服装和鞋帽制造业等，因为这些行业所要求的质量和技术的 障碍比较小，竞争非常激烈，所以企业产品是否畅销直接决定了企业的命运。 【自检】 康师傅方便面在短短几年之内，其足迹就遍布中国的每个角落。它的成功一靠广告，例如刚进 入大陆时，它首先在电视上大做广告，以至于其品牌家喻户晓。二靠顺畅的分销渠道，康师傅方便面不仅 在大城市、飞机场、火车站、旅馆，而且在中小城镇、农村都有踪迹。试结合本【案例】，谈谈你对营销型管 理模式的认识。 （４）生产型 生产型就是以生产管理为中心的管理模式，它以生产管理作为关键职能。 这种模式常见于计划经济时期的国有企业。因为在计划经济体制下，企业没有销售任务，而只有生产 任务。例如，大庆的管理模式就是以生产调度为中心的管理模式。生产指挥部下辖的生产调度部门实际上 是日常的决策和指挥机构。 【自检】 某公司的产品上市以后，很受用户的欢迎，订单纷纷而来。公司制定了以生产管理为中心的管 理模式，尽量加班加点以满足客户的要求。请你谈谈：（１）在现今供大于求的生产条件下，这种做法和 在计划经济体制下单纯以生产为中心的做法的区别。（２）这种做法的局限和可能导致的后果。 （５）成本型 成本型就是以成本管理为中心的管理模式，它以成本管理作为关键职能。 【案例】 邯郸钢铁公司是以成本管理为中心的管理模式的成功典型。 邯郸钢铁公司通过调研发现，宝钢和武钢都实行以质量管理为中心的管理模式。它们都引进了国外的 先进技术，坚持以质量为中心，靠优质高价取得效益。邯钢因此决定走低端市场，严格控制生产成本。其 具体做法是提拔总会计师为常务副总经理，负责日常工作，主抓成本管理。这样，成本管理成了关键职能， 即使企业的生产指标完成，但是成本指标没有达到，同样被视为没有完成任务。邯钢由此走出了一条特色 道路。 （６）原料型 原料型就是以原料管理为中心的管理模式，它以原料管理作为关键职能。 这种模式适用于以农副产品为主要原料的企业，例如烟草、奶制品、果汁等生产企业。由于这些企业是 以农副产品作为主要原料，而农副产品具有季节性和地区性的特点，所以原料管理就成为一个关键。 【案例】 玉溪卷烟厂是以原料管理为中心的管理模式的成功案例。 烟的好坏取决于烟丝的好坏，玉溪卷烟厂在原料管理上具有其独特的经验。玉溪地区本适宜产烟，与 此同时，玉溪卷烟厂从美国引进加州的优良烟草品种，低价甚至无偿分发给当地的烟农，然后对烟农进 行技术指导和资金支持。这就充分保证了大量优质烟丝的供应。 玉溪卷烟厂在保证优质烟丝原料供应的基础上，进而优化加工工艺和进行严格质量控制。这样，玉溪 卷烟厂虽地处偏远，但却成为世界烟草企业五强之一。 【自检】 内蒙古伊利集团公司生产奶制品，公司非常注意原料的管理。试结合本节内容和内蒙古草原地 区的实际情况，谈谈你的认识。 【对“关键职能设计”的小结】 这一问题讲述了关键职能的设计，包括关键职能设计的要求、意义和六种主要类型。 关键职能的设计是企业成功的要求，具有非常重要的意义。 关键职能设计的类型选择必须依照企业的实际情况，因地制宜，切实可行。其中又以质量控制和技术 开发为关键职能的设计类型在现实中最为常见。 第３讲 纵向设计与三种基本管理体制 【本讲重点】 纵向设计的主要任务 集权与分权相结合的原则 三种基本管理体制 纵向设计和企业的管理体制 纵向设计的主要任务 １.框架设计内容结构 图３－１框架设计内容结构图 ２.纵向设计的主要任务 【温故知新】 框架设计是企业组织设计内容的主要部分。 框架设计的内容简单来说就是纵向地分层次、横向地分部门。 框架设计的纵向“金字塔”模式。 框架设计的横向“链条”模式。 １.集权与分权相结合的原因 （1）集权和分权的各自优点 图３－２纵向设计的主要任务示意图 集权与分权相结合的原则 图３－３集权和分权的各自优点 （２）集权和分权的矛盾统一 集权和分权是矛盾的两个方面，过分强调集权则势必牺牲分权，过分强调分权则势必牺牲集权。这样， 集权和分权构成了一个两难问题。 集权和分权虽然是矛盾的，但同时又是统一的。在现实的企业里，既没有绝对的集权，也没有绝对的 分权。绝对的集权意味着企业的管理权都集中在上层，这样二级单位就没有存在的必要；反之，绝对的分 权意味着企业的管理权都集中下层，这样企业就肢解为不同的小企业，企业本身也就不复存在。 所以，集权与分权是相对而言的，所谓集权制就是集权多一点，所谓分权制就是分权多一点。根据实 际情况的不同，企业集权与分权的统一实际上可以量化为不同的比例关系。如集权与分权的五五开、三七 开、六四开等。 【自检】 某国有企业在计划经济体制下，高度集权，二级单位没有权力，在生产经营上等、靠、要，没有 积极性。在市场经济的冲击下，此企业几近破产。 于是，企业锐意改革，在集权与分权上实行四六开。企业因此获得了发展。试结合本节内容，谈 谈你对集权与分权的关系的认识。 ２.集权与分权的四种制约因素 根据实际时空条件的不同，一般来说，集、分权设计的具体制约因素有以下四种： 图３－４集权与分权的制约因素 （１）企业规模 不同企业的规模大小不一。一般来说，规模大的企业，由于其二级单位数量较多、规模也较大，因而 应给予分权。反之，小规模的企业则集权较多。 （２）生产技术 不同行业的生产技术条件是不同的。如果集团下属企业之间的生产技术相互联系不大，基本是各自封 闭的，那就应该采取分权制。例如，海尔集团下属的电冰箱厂、电视机厂、空调机厂、洗衣机厂等，这些分 厂的生产技术相互独立，因而企业应该分权多一些。 反之，如果集团企业生产产品的各个环节必须密切配合，技术关联性强，那就应该采取集权制。例如， 钢铁厂的炼钢、轧钢二级单位生产的半成品需要连续加工，生产过程具有高度的连续性，因而应该集权多 一些。 （３）管理条件 集团公司收购、兼并的二级企业，其管理基础如果比较完整，那分权就应该多一些；其管理基础如果 比较薄弱，那集权就应该多一些。例如，把一个机修车间分离出去，因其缺少市场经验，故应多一些集权。 （４）外部环境 不同时期的外部环境不同，集、分权设计的要求也就不同。 表３－１集、分权设计和具体制约因素关联表 制约因 企业规模 生产技术 管理条件 外部环境 素 集、分权 规模大 规模小 关联大 关联小 完善 不完善 变 化 集 权 小 多 多 小 小 多 变 化 分 权 多 小 小 多 多 小 变 化 【案例】 燕山石化集团在２０世纪８０年代初，市场上化工产品供不应求，销售部门实行集中销售，各分厂 不独立对外销售。这是销售上的集权。但是，当时原料也比较紧张，总公司统一采购保证不了分厂的生产 任务，因此各分厂实行独立采购。这是一种分权。所以，当时的集、分权设计是销售集中、采购分散。到了 ２０世纪９０年代，外部环境发生了很大的变化，化工产品供大于求，生产原料供应充分。总公司的统一 销售满足不了要求，必须对各分厂实行销售分权。反之，这时原料采购非常容易，必须对各分厂实行采购 集权。所以，当时的集、分权设计一反以前的模式，实行采购集中、销售分散。 【自检】 北京燕山石化为什么在８０年代和９０年代实行不同的集、分权设计？ 三种基本管理体制的特点 【问答思考】 问：什么是管理体制？ 答：管理体制就是企业集权和分权的基本组织形式。 问：什么是基本管理体制？ 答：管理体制的形式各种各样。所谓基本是指一种管理体制不仅具有代表性，而且跟国际接轨 ， 是规范化的。 图３－５三种基本管理体制示意图 （１）三种基本管理体制的规范名称和基本涵义 表３－２三种基本管理体制的规范名称和基本涵义表 规 范 名 称 规范名称 基本含义 和 国际 《公司法》 一级单位和 基本含 标准 代号 出台后的 规范化名 称 概念涵义 二级单位的 关系 职能制 Ｕ型结构。 中文意义为 统一结构。 分厂制 企业的二级单位按 职能进行分工。如 技术开发部门、生 产经营部门、销售 部门等。 总 厂 和 分 厂，或总部 和分部。 事业部制 Ｍ型结构。 分公司制 中文意义为 多部门结构。 企业的二级部门按 产品或按地区来分 工。 如空调事业部、电 视机事业部等，华 东地区分公司、北 京地区分公司等。 总公司和分 公司。 子公司制 Ｈ型结构。 中文意义为 控股结构。 子公司和母公司有 资产上的联系，但 其本身是独立企 业。 母公司和子 公司。 义 三种基本 管理体制 母子公司 制 （２）三种基本管理体制的特点 三种基本管理体制的特点可以从一级单位和二级单位的法律地位、集分权形式、经济责任和核算方式 四个方面来加以说明，如下表： 表３－３三种基本管理体制的特点 特点 三种 二级单位 集、分权形式 二级单位 核算方式 基本 法律地位 经济责任 管理体制 职能制 非法人 集权形式。 二级单位权力 小，权力大多集 中于集团。具有 内部管理权。 成本中心责任 制，简称成本中 心制。 对总部下达的成 本指标保证完 成。 统一核算 统负盈亏 事业部制 委托法人。 原则上是非 法人，但经 总公司委托 授权，对外 具有经营权。 分权形式。 具有内部管理权 和对外经营权。 产、供、销一条 龙。 利润中心责任 制，简称 利润中心制。要 求销售总额大于 成本。 内部核算 自负盈亏 子公司制 独立法人。 子公司与母 公司地位平 等。 分权形式。 拥有内部管理 权、对外经营权 和自主经营权。 投资中心责任 制。 要求对母公司的 投资获得利润。 分别核算 自负盈亏 【自检】 试举出职能制和子公司制的相关案例。 例一：职能制 例二：子公司制 【案例】 美的空调机公司是美的电器集团公司下属的一个二级单位。受集团公司的委托，美的空调机公司负责 空调机的开发、生产和对外销售。集团公司通过制定利润指标对其进行考核。这是一种事业部制的管理体制。 【自检】 事业部制可视为职能制和子公司制的之间制。试分析事业部制与职能制、子公司制的区别。 问题一：事业部制和职能制的区别 问题二：事业部制和子公司制的区别 第４讲 【本讲重点】 横向设计 三种基本管理体制的变形 管理体制的选择和不规范现象 横向设计的主要任务 职能机构综合化的涵义 三种基本管理体制的变形 职能制、事业部制和子公司制是企业集、分权的三种基本形式。在现实中，企业的管理体制是复杂多样 的，表现为三种基本管理体制的变形。 １.模拟分权制 模拟分权制是事业部制的变形，两者的主要区别在于利润中心考核方式的不同：事业部制的利润考 核是以市场价格作为基础，模拟分权制的利润考核则是以企业内部价格作为基础。 这种内部价格排除了市场因素，是按企业内部的计划来确定的，它和市场价格还有一定的距离，只 是一种模拟价格。 利润公式：工作量×单价＝利润 表４－１模拟分权制和事业部制的区别表 区别管理体制 工作量 单价 利润 事业部制 常量 市场价格 真实利润 模拟分权制 常量 模拟价格 模拟利润 ２.内部公司制 内部公司制主要在日本的一些企业实行。所谓的内部公司并无法人地位，只是一些行政单位，但公司 把它们当作子公司来要求和考核。内部公司被视为独立的投资中心。 内部公司制实际上是事业部制和子公司制的一种变形：“内部公司”仅具有事业部制的委托法人地 位，但却具有子公司的权限和经济责任。所以，内部公司制介于事业部制和子公司制之间，是事业部制和 子公司制的一种变形。 ３.全资子公司制 （１）全资子公司制是不规范的 全资子公司是在中国存在的一种特殊情况，是中国在改革开放当中出现的一种特殊情况。全资子公司 作为一个独资的子公司，实际上是“一人公司”，并不具备公司法人的全部条件，因而也是不规范的。 我国《公司法》规定，公司是两人或者两人以上集资联合组成的经济实体。 （２）全资子公司制和内部公司制的区别 全资子公司制正好与内部公司制相反：全资子公司的法律地位，是独立的法人，但却只有事业部制 的权限。全资子公司的考核方式是利润中心责任制，所以全资子公司制实际上是一种事业部制。 表４－２内部公司制和全资子公司制的区别表 区别 法律地位 经济责任 管理体制 内部公司制 委托法人 投资中心责任制 全资子公司制 独立法人 利润中心责任制 管理体制的选择及其不规范现象 １.分权化的发展方向 管理体制是集权和分权设计的组织形式。集权和分权设计就是确定纵向层次之间的权责分工，这从根 本上说就是一种分权化。 我国的国有企业，在计划经济条件下，企业高度集权，不但企业本身没有自主权，而且企业内部即 使有一些权限，也不面向市场，而集中在上层。所以，在市场经济的改革过程中，企业就存在体制转轨问 题，其发展方向就是走向分权化。 管理体制的三种基本形式是职能制、事业部制和子公司制，其中事业部制和子公司制是分权的，职能 制则是集权的。 根据集权和分权相结合的原则，管理体制类型的选择首先必须对不同的管理体制进行客观的分析。 ２.管理体制类型的选择 （１）事业部制和子公司制的优缺点 事业部制和子公司制是分权化的组织类型，它们各具优缺点： ① 子公司制较事业部制的优点 Ａ.子公司制分权比较彻底，激励作用大。子公司自主经营，这有利于调动其工作的积极性。 Ｂ.子公司制的经营风险比较小。子公司是独立法人，如果出现亏损，母公司对其承担有限责任。事业 部制的经营风险则很大，下级单位接受委托授权进行经营，如果出现亏损，总公司必须承担无限责任。 公司承担有限责任制度的涵义： 第一，股东对公司承担有限责任。 股东以其出资额为限对公司承担责任。也就是说，有限责任制度把股东出资到公司的资产和其另外的财产分 离开来。这样，一旦公司倒闭亏损，股东出资以外的其他个人财产就受到法律保护，股东的损失也只以其出资额为限。这有 利于保护股东的利益。 第二，公司对债权人承担有限责任。 公司以其法人财产为限对债权人承担责任。这有利于保护债权人的利益。一旦公司的资产无法抵偿债务，债权 人就可以诉诸法律，要求公司破产来偿还债务。 ② 事业部制较子公司制的优点 Ａ.事业部制对二级单位控制能力强，不容易失控。子公司制的子公司是独立法人，权限相对独立于 母公司，母公司无法对其实行适时的指导和控制。事业部制的分公司不是独立法人，必须经常接受总公司 下达的计划、接受调整，总公司对分公司的控制能力强。 Ｂ.事业部制组织成本较低。子公司制的组织成本较高，其原因在于： ａ.子公司是独立企业，其组织机构较大、部门较多，成本也相应较高。 ｂ.子公司制必须双重纳税，即交纳两次所得税。子公司作为独立法人，必须交纳所得税，这是第一 次纳税。子公司的税后利润部分上交母公司后，母公司作为独立法人，也必须交纳所得税，即第二次纳税。 【自检】 根据西方的经验，在经济高速发展时期，由于发展机遇多，西方的很多企业都实行子公司制；反之，在经济 萧条时期或收缩时期，则实行事业部制。试结合集、分权设计的具体制约因素，谈谈对事业部制和子公司制优缺点的认识。 【参考答案】 集、分权设计的具体制约因素包括企业规模、生产技术、管理条件和外部环境。 （２）职能制的存在条件 职能制是集权化的组织形式。根据集权和分权相结合的原则，尽管在市场经济条件下，职能制的集权 形式在以下两种情况下也还有其存在的必要。 ① 企业生产技术特点决定的职能制 企业的生产技术特点是集、分权设计的一个制约因素。如钢铁厂、汽车制造厂等。 ② 企业规模决定的职能制 企业规模的大小是集、分权设计的又一个制约因素。规模较小的企业并没有分权的必要。 【自检】 某大型企业实行混合体制，既有分权的事业部制和子公司制，又有集权的职能制。例如，企业的直属经营部 门，采取总厂分厂的管理；企业的跨行业经营项目则采取事业部制或子公司制。试结合本节内容，谈谈对这种混和体制的 认识。 ３.管理体制的四种不规范现象 （１）名称不规范 例如“内部市场”和“内部承包”。所谓的“内部市场”实际上是事业部制的内部核算，但市场本身 是外部存在的，不能进入企业内部，所以“内部市场”的称谓是不确切的。“内部承包”如果承包成本指 标，那就是职能制；如果承包利润指标，那就是事业部制；如果承包投资效益，那就是子公司制的。所以 “内部承包”的称谓太过笼统。 （２）名实不符 例如，某些企业虽然在形式上成立了子公司，是子公司制。但在实际上却实行以利润为中心的经济责 任制，实行事业部制。 （３）利润的提取方法不规范 例如，企业对利润以固定百分比提取，即提取所谓的“管理费”。但这显然是行政管理的办法，是不 合理的。另外，固定资产占用费、流动资金使用费等实际上也是变相的管理费。这对企业来说，成本增加而 利润减少。 （４）不规范的二级法人 例如，某企业为了职工子女的就业，利用闲置的设备、厂房，单独成立了一个劳动服务公司。这样， 企业就在内部形成了二级法人，即在企业大法人的内部又套上了一个小法人。这在理论上是不规范的，在 实践上也容易导致产权纠纷。 按照《民法通则》和《公司法》的规定，公司是法人，公司的内部单位不是法人。 【对“纵向设计和企业的管理体制”的小结】 这一部分首先介绍了框架设计的内容结构。 纵向设计的主要任务是集、分权设计。集权和分权是一个矛盾的统一体。根据实际情况的不同，各个企 业的集、分权设计也不尽相同，应考虑具体因素的制约。 企业的管理体制是集、分权设计的组织形式，其基本类型包括职能制、事业部制和子公司制。依据实事 求是的原则，企业在实践上应根据实际情况，把集权和分权结合起来，设计合理的管理体制。 横向设计的主要任务 横向设计和职能机构综合化 图４－１横向设计的主要任务示意图 职能机构综合化的涵义 １.概念 职能机构综合化是关于分工和协调的概念，是指在部门分工的基础上进行的协调设计。为提高管理效 率，保证管理流程的一贯性或连续性，在具体操作上必须简化分工、少设机构，以实现职能机构的综合化。 ２.案例 乙两家钢铁厂的生产管理流程图如下： 图４－２生产管理流程图 【案例】 如上图所示，甲、乙两厂的生产管理流程完全相同，但相应的职能机构的设计却迥然不同。甲厂采用 了传统的职能机构设计，乙厂却采用了现代的职能机构综合化设计。 甲、乙两厂的生产管理流程都分为六个阶段：一是接受订货，产生生产任务；二是原料准备；三是制 定综合计划；四是制定生产作业计划；五是进行生产调度，开始投产；六是产品按照订货的要求检验入 库。 但是，甲、乙两厂的机构设计却迥然不同。甲厂按照传统的数列模式，强调分工细，设置了许多并列 的职能部门。乙厂却只设置了一个大的生产部，对生产流程的六个阶段统一管理和协调。这样，机构简化， 工作流程保持了较好的连续性，企业的生产效率也就随之提高。 乙厂的职能结构设计就是现代的职能机构综合化。 【本讲重点】 第５讲 职能机构综合化 职能机构综合化的理论依据 职能机构综合化的途径 企业结构改革的数量比例 公司制领导体制的特点（上） 职能机构综合化的理论依据 １.对专业分工理论的再认识 （１）分工是必要的 专业分工理论是组织结构的基本理论，也是传统分工理论的基本点。一个完整的管理系统有了内部分 工才能形成组织结构，其纵向的分层形成了纵向结构，横向的分部门就形成了横向结构，这个原理也叫 做专业分工与协作原则或原理，它最早由以泰罗为代表的古典组织理论家提出。 专业分工理论在传统理论阶段比较简单，主要强调专业分工的优点。１８世纪英国的古典经济学家亚 当斯在其主要著作《国富论》中，首先把分工理论运用到生产过程。亚当斯认为专业分工有利于提高劳动生 产率，增加国家的财富。泰罗则进一步把分工理论引进到管理工作中，提出管理工作内部应该进行分工， 以利于提高管理的效率。其理由在于专业分工不但可以提高管理人员的劳动熟练程度，而且有利于进行更 深入、更细致的管理工作。 泰罗在强调专业分工的同时，也注意了协作配合，但还较为简单。 （２）分工要适当 分工是必要的，但分工要适当。分工是一把双刃剑，它有利于提高管理效率，但过细的分工却也带来 了弊病，其具体表现：一是过细的分工导致管理的程序和手续复杂化；二是过细的分工增加了协调的工 作量；三是过细的分工助长了管理工作中的分散主义，使各管理部门缺乏宏观意识，而过多考虑局部问 题。 总之，过细的分工会导致管理效率的下降。分工程度和管理效率的关系可以通过下图来表示： 图５－１分工与效率关系的曲线图 如图所示，在第一区段，分工开始并逐渐增加时，管理效率相应得到了迅速提高；但在第二区段， 随着分工程度的继续增加，管理效率却逐渐降低。只有在中点位置，分工和管理效率才达到了最适当的结 合。 （３）分工和协作一体化 传统理论强调分工的重要性，但对协作的重要性重视不够。分工和协作是一对矛盾的统一体，现代组 织理论既强调分工，但更重视分工基础上的协作，西方称之为一体化。这是一种管理优化，有利于提高整 体的效率。 ２.现代组织理论指导下的机构设计的特点 （１）组织分工适当简化，回归到适当点 传统企业的机构设计是在传统理论指导下完成的，企业的分工已经过细，所以，必须回过头来，强 调组织分工适当简化，回归到适当点。这也是职能机构综合化的原理。 （２）利用各种手段强调协调的重要性 ３.协调设计的指导思想 （１）利用传统的协调方式 传统的协调方式不能一味抛弃，而要加以利用，如会议制度、规章制度等，现代组织管理要加以利用， 但要使会议少而精、标准化，提高会议效率。 （２）发展和利用新的协调方式 现代组织理论已创造了很多新的协调方式，如举行管理人员或生产人员的联谊活动，通过联谊活动 来联络感情、加强交流，从而达到协调的目的。 总之，对传统的协调方式要加以利用和完善，同时还要创造和发展很多新的协调方式来达到协调的 目的。 职能机构综合化的途径 职能机构综合化的基本操作方法就是合并机构，如把一些职能合并由一个部门来担任。但是，有些管 理职能不利于合并，如监督职能机构。 监督机构只有单独设置，才能保证监督作用的贯彻。 在职能机构综合化设计中，可以进行职能合并的途径有以下三种： １.高度相邻职能的合并 相邻职能就是管理流程的上下道工序。 其典型例子就是前面提到的甲、乙两个钢铁厂的机构设置。如图４－２所示，乙厂把整个生产流程的 相应职能部门都合并在一起，这种改革的力度比较大。较小的改革可以逐步实现相邻职能机构的合并，如 下图所示： 图 5-2 生产管理流程逐步合并示意图 2.相同或相似职能合并 相同或相似职能合并的典型例子是人事管理现代职能机构的设置，如下图所示： 图５－３现代人事管理职能合并示意图 ３.双重职能的合并 所谓双重职能是指企业里的某一项管理工作既有管理职能的设置，又有生产作业职能的设置。 例如：企业的设备管理处和设备修理车间的合并。 【自检】 图５－４双重职能的合并示意图 试结合本节内容，谈谈职能机构综合化对于提高企业管理效率的作用。 企业结构改革的数量比例 企业结构改革的数量比例实际上是对职能机构综合化所做的定量分析。 【自检】 据研究发现，传统企业和现代企业的机构数量比例大致为３ :１。依照这个数量比例模式，试谈实行企业机构 改革的目标。 【对“横向设计和职能机构综合化”的小结】 上一个问题讲述了纵向设计和企业的管理体制，这一问题讲述了横向设计和职能机构综合化，都是 框架设计的中层设计的内容。 横向设计是同一层次的不同部门的分工和协调的设计，其主要内容是职能机构的综合化。 职能机构综合化强调分工和协调相结合，目的在于提高企业整体的效率。根据企业的实际情况，企业 的职能机构综合化设计应简化职能机构，对不同的职能机构实行适当的合并，以达到合理的数量比例。 企业领导体制设计 公司制领导体制的特点（上） 在中国企业的改革中，出现了公司领导体制和厂长（经理）负责制两种领导体制并存的现象。 图５－５两种领导体制示意图 公司制领导体制相对于厂长（经理）负责制（以下简称厂长负责制），具有显著的优点。 １.三权分设 （１）公司制领导体制的三权分设 公司制领导体制的领导机构由三部分组成，即由股东会、董事会和监事会组成，其结构图如下： 图５－６公司制领导体制结构图 如上图所示： ① 股东会代表所有者利益，行使所有权 ② 董事会代表企业法人行使经营决策权 ③ 监事会代表股东利益，行使监督权 （２）三权分设相对于厂长负责制的优点 公司制领导体制的三权分设，使企业的领导权既有适当分工，又相互制约。厂长负责制则把企业的领 导权高度集中，总归于厂长，这就产生了很大的弊病，其具体表现为： ① 厂长个人决策的局限性，容易导致决策的失误 ② 权力高度集中于个人，容易滋生腐败，产生不正之风 【本讲重点】 公司制领导体制的特点（下） 企业党政体制的改革 第６讲 领导岗位单职制 领导岗位单职制的涵义 管理层次和管理幅度的矛盾关系 领导岗位单职制的意义（上） 公司制领导体制的特点（下） １.一、二线分工 （１）公司制领导体制和厂长制领导体制在决策分工上的区别公司制领导体制的经营决策分为两个 层次，由董事会制定经营决策，然后通过总经理来贯彻执行。这样就形成了以总经理为首的高级行政班子 的一线，以及以董事会为领导的二线。 厂长负责制的经营决策则由厂长全权负责，厂长既负责制定经营决策，又负责指挥经营决策的贯彻 执行。 图６－１公司制领导体制的一、二线分工示意图 （２）公司制领导体制在决策分工上的优点 ① 有利于保证决策的正确 公司制领导体制的一、二线分工，形成了以总经理为首的热班子和以董事会为首的冷班子。热班子忙 于日常工作，冷班子则退居幕后进行调查和可行性研究，负责制定经营决策。这种冷热结合有利于保证决 策的正确性。 反之，厂长负责制冷热不分，厂长忙于日常事务就可能因调研不够而忽视了重大经营决策的制定。 ② 是实行双轨制的前提条件 公司制领导体制的一、二线分工是双轨制的前提条件。虽然厂长负责制也设置副手协助其领导，但这 并不是体制的原则规定，而仅仅是一种领导方法。 ２.双轨制 （１）双轨制的涵义 双轨制是一种领导体制的专用术语，是针对单轨制而言的。所谓双轨制是指在经营决策和贯彻执行两 个方面，实行不同的领导原则，即在决策方面和执行方面实行双轨制度；单轨制则指在决策和执行实行 单轨制度。 图６－２双轨制领导体制示意图 （２）委员会制和一长制 ① 涵义 委员会制和一长制是两种不同的领导制度，即运用两种不同的领导 原则来统一领导的意志，其区别如下： 领导制度 表６－１委员会制和一长制区别表 领导原则 决议形成方式 委员会制 少数服从多数 用举手或投票方式形成决议 一长制 首脑决定 领导班子成员充分发表意见，最后由 首脑决定 ② 委员会制的优点 委员会制能较好地保证决策的正确，而一长制的个人决策则容易失误。 ③ 一长制的优点 首先，一长制的决策程序比较简单，决策形成也较为迅速，这较好地符合了市场经济的要求。 其次，决策形成后，一长制的贯彻执行比较统一、集中，能较好地保证决策的执行。 （３）公司制领导体制的双轨制 ① 前提 双轨制领导体制的前提是公司制领导体制的一、二线分工。 ② 集体决策和个人执行原则 公司制领导体制的双轨制又称为集体决策和个人执行原则，指在经营决策时采用委员会制，在贯彻 执行时采用一长制，是一种领导制度的复合体制。 ③ 优点 既保证了决策的正确性，又保证了执行的迅速性。 ④ 双轨制在现实中的偏差 在现实中，有的企业虽然也进行一、二线分工，企业的领导体制和规章制度也全部到位，但有时还是 会形成有形无质的现象，其具体表现为： ●公司的董事长和总经理职权集中于一人手中，形成兼任。 ●董事长由上级领导或主管局领导任职，企业的领导由上级任免。 ●董事会缺乏专业的人才，在重大事件中难以形成正确的决策。 ●董事会的会议出现少开或不开的现象。 【自检】 有一句俏皮话是这样说的：“董事会的董事不懂事。”这是指董事会的董事缺乏专业知识。 反观国外的一些企业，其董事会既包括代表出资人的董事，也包括不代表出资人的外部董事（亦称独立董 事），这些外部董事一般由专家或教授组成。试结合本节内容，谈谈外部董事对董事会进行经营决策的作用。 【重要提示】 企业党政体制的改革 企业的基本职能有很多，关键职能只是其中的一个。企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。关键职 能是指对于完成企业的战略任务和目标，起到关键性作用的那个基本职能。 １.党政体制改革的必要性 （１）党政体制的一个中心和一个核心的矛盾 党政体制存在着一个中心和一个核心的矛盾。所谓一个中心是指企业的行政班子在企业里处于中心地 位，所谓一个核心是指企业的党组织在政治上起核心作用。 一个中心和一个核心的矛盾，实际上是党政两套班子的矛盾，是领导工作不统一的表现。 （２）矛盾的负面影响 ① 影响了企业的整体经济效益的提高 企业里的行政组织和党的组织两套机构并行，导致了机构重复、人员众多、开支巨大，直接影响了企 业整体经济效益的提高。 ② 影响了领导决策的效率 领导体制的两套班子，俗称两张皮现象。党政两套班子都有领导权和决策权，这种领导和决策的不统 一影响了领导决策的效率。 ③ 导致了领导职能的重复和交叉 领导体制的两套班子容易在领导职能上产生重复和交叉。如在用人权问题上，厂长负责制下的行政班 子全权负责企业的经营决策和日常指挥，这本身就包括了用人权，但是，党的组织班子同时也负责对干 部的考察、选拔和培养。这样，党政两套班子就在用人权上产生重复和交叉。 ２.党政体制改革的方向———三个“一体化” （１）党政领导“一把手”的一体化 党政领导“一把手”的一体化是指党政的主要负责人由同一个人担任。 例如，党委书记兼任总经理或董事长。这样，一个中心和一个核心的矛盾就在领导人上达到了统一。 （２）党政领导班子的一体化 党政领导班子的一体化主要采取交叉任职的方法。 例如，党政领导“一把手”的一体化实际上就是交叉任职的一种表现，党政两套班子的一部分人交 叉任职，就可以在一个企业中形成一个核心层。 （３）工作机构的一体化 工作机构一体化的主要方法和具体形式是“合室办公”。 例如，把组织部和人事部这两个党政部门结合到一个办公室进行办公。这不但可以精简机构和人员， 而且可以统一领导和决策。 【案例】 某国有企业在公司制改革后，产生了一种所谓“新三会”和“老三会”的矛盾。“新三会”是指企业 的股东会、董事会、监事会，“老三会”则指党委会、工会和职代会。 这种“新三会”和“老三会”的矛盾实际上是党政两个系统的矛盾在公司制改革中的一种新的表现 形式。 【自检】 请回答下列问题： （１）试结合本节内容，谈谈您对这种矛盾的认识。 （２）试结合本节内容，谈谈对这种矛盾进行改革的一些可行做法。 【对“企业领导体制设计”的小结】 这个问题讲述了企业的领导体制设计，这是企业高层设计的第一项内容。 企业的领导体制包括公司制领导体制和厂长（经理）领导体制。相对于厂长（经理）领导体制，公司 制领导体制具有显著的优点，其表现在三权分设、一二线分工和双轨制三个方面。这同时也是企业改革的 法人治理规范化的重要内容。 党政体制的改革是国有企业改革的一项重要内容。党政并存的两套班子导致了一个中心和一个核心的 矛盾。解决这种矛盾的方法就是“一体化”。 领导岗位单职制的涵义 管理层次和管理幅度的矛盾关系 １.管理层次和管理幅度的涵义 【问答思考】 领导岗位单职制设计 图６－３领导岗位单职制涵义示意图 问：什么是管理层次？ 答：管理层次是指领导管理所划分的层次。 问：什么是管理幅度？ 答：管理幅度是指领导直属下级的人数。人数多则幅度宽，人数少则幅度窄。 示： ２.管理层次和管理幅度的反比关系 管理层次和管理幅度之间的关系成反比关系：层次减少则幅度增加；层次增加则幅度减少。如下图所 图６－４管理层次与管理幅度反比关系图 ３.减少层次是现代企业组织的发展方向 减少层次是现代企业组织的发展方向。层次少具有明显的优点： （１）层次少，上下级之间的信息传递迅速且不易失真。 （２）层次少，领导幅度大，领导者实行计划、控制、领导等的工作量就会增加。 ４.管理幅度的“有效临界点” （１）是管理层次和管理幅度矛盾的具体表现 管理幅度的“有效临界点”是管理层次和管理幅度矛盾的具体表现。管理层次减少具有明显的优点， 但管理层次的减少要受到管理幅度的制约。 ① 层次减少则幅度增加。 ② 如果层次任意减少，从而使幅度增加超过了“有效临界点”，那么领导工作就趋于空泛化，甚至 成为无效劳动。 （２）制约因素 ① 层次设计 从企业组织的角度看，管理层次的设计直接制约了管理幅度。 ② 领导者自身的素质 从企业管理的角度看，领导者自身的素质是管理幅度的“有效临界点”的又一制约因素。领导者自身 的素质越高，“有效临界点”越大；反之，领导者自身的素质越低，“有效临界点”越小。 【自检】 比较图６－５有关管理层次和管理幅度关系的两个模型，试谈谈它们之间的区别及其制约因素。 扁平型结构 (幅度大、层次少) 宝塔型结构 （幅度小、层次多） 图６－５管理层次和管理幅度关系的模型图 领导岗位单职制的意义（上） 领导岗位单职制的重要意义在于：从现代企业的组织设计和管理要求出发，较好地解决了管理层次 和管理幅度之间的矛盾。 １．单职制是现代企业组织设计的重要特征 领导岗位单职制是现代组织设计区别于传统组织设计的一个重要特征，其原因在于较好地解决了组 织设计的管理层次和管理幅度之间的内在矛盾。 （１） （１） 管理层次的职务层次（小层次）和组织层次（大层次）企业的 管理层次可以分为职务层次（小层次）和组织层次（大层次），如下表所示： （２） （２） 表６－２职务层次（小层次）和组织层次（大层次）示意表 职务层次（小层次） 组织层次（大层次） 1.总经理 一、公司 2.副总经理 3.厂长 二、分厂 4.副厂长 5.车间主任 三、车间 6.副车间主任 7.工段长 四、工段 8.班组长 五、班组 如上表所示，企业的组织层次分为五个层次，是大层次；企业的职务层次则分为八个层次，是小层 次。 从企业的指挥链来看，实际的指挥、领导关系是通过小层次进行的。 （２）设立单职制的优点 通过设立单职制，可以较好地解决领导层次和领导幅度之间的矛盾： ① 减少层次，增加幅度 中、基层不设副职，减少层次，增加幅度。如取消副厂长和副车间主任，领导层次减少为六个层次， 管理幅度相应增加。 ② 保证领导幅度的有效性 高层少设副职，保证领导幅度的有效性。如保留副总经理的设置。 【本讲重点】 第７讲 领导岗位单职制的意义（下） 推行领导岗位单职制的经验 企业集团组织的特点（上） 领导岗位单职制的意义与经验 领导岗位单职制的意义（下） １.单职制是现代企业管理的重要特征 领导岗位单职制是现代企业管理区别于传统企业管理的一个重要特征，其原因在于提高了领导效率 和领导人的素质。 领导效率和领导人素质是企业管理水平的两个重要决定因素。领导水平是管理水平的核心内容，领导 水平高低主要取决于两个方面：一是领导效率，二是领导人素质。 图７－１领导水平决定因素示意图 （１）单职制有利于提高领导效率 ① 形成统一领导，提高领导效率 传统企业的副职设置过多，容易产生多头领导和多头指挥的现象。 反之，单职制不设或少设副职，就容易形成集中统一的领导或指挥，从而提高了领导效率。 ② 减少协调工作量，提高领导效率 传统企业的领导岗位过多，众多领导的意见不容易达到统一，这就必然会引起协调工作量的增加； 协调量增加，领导用于调查研究、经营决策的时间和精力就相应减少，这就必然会导致领导效率的下降。 反之，单职制则可以避免这种弊端。 （２）单职制有利于提高领导人素质 传统企业的领导岗位设置过多，领导分工过细，这不利于企业领导人素质的提高。反之，单职制则要 求企业领导人掌握全局情况，做出决策，这有利于企业的领导人成为高素质的企业家。 推行领导岗位单职制的经验 上海宝山钢铁公司是中国企业现代化管理的典型之一，也是实行单职制的典型之一，其经验可归纳 为以下五个方面： １.剥离非生产主体职能，取消部分领导岗位 剥离非生产主体职能就是对企业的二线和三线职能，即对技术后方和后勤部门实行剥离。其基本原则 就是社会化、商品化、专业化的“三化”原则。 例如，宝钢把职工医院交给上海市管理，把职工生活一条街交给宝山市商业局管理，把一批职工子 弟学校交给教育局管理，对三线职能实行剥离；把设备的安装和修理交给全国几十家专业工厂，对二线 职能实行剥离。 剥离企业的二线和三线职能，也就取消了非生产主体的工作，相应的领导岗位也就自然消失。这是减 少副职设置的一条根本措施。 ２.合理授权，实行兼职，减少副职设置 对于一些重要的非生产主体职能，不能实行完全剥离，宝钢采取了合理授权。 例如，宝钢非常重视人才培训工作，员工的在职培训系统由五大学校组成，即由技校、职校、工校、夜 校、党校组成。按照传统概念，这五个学校应该设立一个专管教育培训的副总经理，但宝钢却采取了合理 授权的办法，委托人事部门对五个学校进行统一领导，不设专管教育培训的副职。 宝钢通过合理授权，实行兼职，减少了部分副职设置。 ３.实行助理制，用助理代替副职 宝钢积极学习外国的管理经
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组织设计：业务依赖型企业的定岗定编
组织设计：业务依赖型企业的定岗定编 在曾经接触的一家国有企业要根据集团的要求进行工资改革，根据咨询的管理逻辑，理论 上从清岗、工作分析作为切入点，进而通过岗位评价去落实。而工作分析要求有规范的组织结构、 部门设置、岗位设置及人员配备，这些要求在很多国有企业中，尤其是这家企业就存在着很大 的问题，因此，在工作分析之初，定岗定编的任务就首先提了出来。 对于成熟产品和服务的企业，业务稳定的企业，定岗定编是有一定规律和方法可循的，但 是对于战略和业务极端依赖型的这家企业，自身的业务发展完全依赖于集团的战略发展，服务 于集团的主流业务，这样的业务的自主性较差，给定岗定编带来较大的挑战；另外，由于企业 地位的特殊性，同时肩负安置人员的使命，使得企业人力资源面临一个现实问题：人岗匹配较 差，企业没有岗位概念，尤其是被安置的人员，根据他能做什么事情而设置岗位，因人设岗现 象极为普遍，定岗成为第一难题；其次是定编，定编的难点在业务部门，工作任务随着集团业 务的发展承担具体服务工作，比如某一业务部门的业务，去年和今年业务量较大，是集团在此 领域的发展较快，相应带来服务任务的增加，现有人员的数量相对紧张，但是明年之后，业务 量将萎缩，对业务人员的需求将逐步减少；而有些部门的业务随着集团的扩张将大幅度增加， 势必对人员的需求呈快速增长的要求，并且专业的细分和配置的完善也是在此企业定岗定编需 要考虑的。 对于这样非自主型业务企业，需要设计柔性的组织架构，业务部门岗位的设置定位明确， 但岗位设置要宽泛，比如，每个业务部门的专业细分会设计 8－9 个专业，每个项目的服务通 常需要 4－7 人的团队，但每个项目对专业人员的组成各不相同，也就是说不同专业人员的使 用频次不通，因此而根据相应能力定位给予岗位的设计，比如设计为主任工程师、高级技术主 管、技术主管、技术专责，而不会根据专业设计成为电气技术主管、土建技术主管等；关于这样 部门的编制设置，会根据不通专业的使用频次、历史项目数据、未来业务的发展状况确定 2 套还 是 3 套团队，从而确定整体部门的编制数量，具体到高级技术主管、技术主管、技术专责是由几 个什么专业构成不做具体确定，只要所在部门技术人员的专业配置组合能够覆盖部门所需专业 即可。 从以上这个案例可以看出，定岗定编的方法随着企业的多元化而不断变化，在任何时候， 定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考；其次，由于企业所处的环境及其各种条 件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素 产生新的变化，它必须跟着进行再调整。 定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大 家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。
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组织设计方法
主要内容 第八章 组织设计 第九章 人力资源管理 第十章 组织变革与组织文化 主要内容 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化 第一节 组织与组织设计 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目 标而协同行动的集合体。 一、组织设计的必要性分析 组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组 织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织 演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调 好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使 员工明确自己在组织中应有的权利和应担负的责任，有 效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。 二、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结 构，规划和设计组织中各部门的职责和职权、 参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说 明书。 总经理 副总经理 （主管营销） 销售部经理 分销经理 （主管仪器类） 广告部经理 副总经理 （主管生产） 研发部经理 分销经理 （主管电器类） 产品 研究主管 制造部经理 客户 研究主管 图：组织系统示意图 采购主管 质检部经理 制造主管 运输主管 （二）组织设计的原则 1. 专业化分工的原则 2. 统一指挥原则 3. 控制幅度原则 4. 权责对等原则 5. 柔性经济原则 三、组织设计的影响因素 所谓权变的组织设计是指以系统、动 态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看 成一个与外部环境有着密切联系的开放式组织 系统。 影响组织设计的因素有： （一）环境的影响 （二）战略的影响 （三）技术的影响 （四）组织规模与生命周期的影响 第二节 组织的部门化 一、组织部门化的基本原则 （一）因事设职和因人设职相结合的原则 （二）分工与协作相结合的原则 （三）精简高效的部门设计原则 二、组织部门化的基本形式与特征比较 （一）职能部门化 总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 图：按职能划分的部门化组织图 研发经理 （二）产品或服务部门化 总经理 总经理办公室 人事部 法律事务部 财务部 研发部 A 产品总经理 供应部 经理 生产 经理 B 产品总经理 营销 经理 财务 经理 供应部 总经理 生产 经理 图：按产品或服务划分的部门化组织图 营销 经理 财务 经理 （三）地域部门化 中国市场部 总经理 总经理 研发部 人事部 财务部 法律部 日本市场部 总经理 总经理 韩国市场部 总经理 图：按地域划分的部门化组织图 澳大利亚市场部 （四）顾客部门化 市场经理部 零售商部 批发商部 法人团体部 图：按顾客划分的部门化组织图 （五）流程部门化 总经理 维修部 燃煤供应部 锅炉部 生产部 财务部 汽轮机部 人事部 发电机部 图：按流程划分的部门化组织图 送配电部 （六）矩阵型结构 产品部经理 研发部 总经理 生产部 市场部 产品部经理 A 产品部经理 B 产品部经理 C 产品部经理 D 图 图：矩阵型结构示意 财务部 人事部 （七）动态网络型结构 独立的研发 和咨询机构 广告代理商 项目 管理 小组 制造 厂商 代理销售商 图：网络组织结构示意图 第三节 组织的层级化 一、组织的层级化与管理幅度 （一）管理幅度与组织层级的互动性 所谓管理幅度，也称组织幅度，是指 组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下 属的数量。 由于组织任务存在递减性，从最高层 的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就 形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级。 组织层级与组织规模呈正比，与组织幅度呈反比 （最高阶层） 假定组织幅度为 4 组 织 层 级 1 2 3 4 5 6 7 假定组织幅度为 8 1 4 16 64 256 1024 4096 1 4 16 64 512 4096 幅度： 4 幅度： 8 非管理人员人数： 4096 非管理人员人数： 4096 管理人员（层级 1-6 ）： 1396 管理人员（层级 1-6 ）： 585 图：组织幅度与组织层级比较图 扁平式组织结构的优点是：由于管理 的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快， 信息失真度比较低：同时，上级主管对下属的 控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的 积极性和创造性。 其缺点是：多大的管理幅度增加了主 管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下 属也缺少了更多的提升机会。 锥形式组织结构的优点是：由于管理 的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层 级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制； 另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于 工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的 提升机会。 其缺点是：过多的管理层级往往会影 响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大， 这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调 成本，增加管理工作的复杂性。 （二）管理幅度设计的影响因素 1. 工作能力 2. 工作内容和性质 (1) 主管所处的管理层次 (2) 下属工作的相似性 (3) 计划的完善程度 (4) 非管理事务多少 3. 工作条件 4. 工作环境 二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权 （一）权利的性质与特征 职权是指组织内部授予的指导下属活 动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下 属必须服从。 职权分为三种形式： 直线职权、参谋职权和职能职权。 （二）组织层级化设计中的集权与分权 集权是指决策指挥权在组织层级系统 中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机 构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一 切行动必须服从上级指挥。 分权是指决策指挥权在组织层级系统 中较低管理层次上的分散。 将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本 条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵 活性的基本要求。 在组织层级化设计中，影响组织分权 程度的主要因素有： 1. 组织规模的大小 2. 政策的统一性 3. 员工的数量和基本素质 4. 组织的可控性 5. 组织所处的成长阶段 三、组织层级设计中的授权 （一）授权的含义及其有效性 所谓授权就是组织为了共享内部权力， 激励员工努力工作，而把某些权利或职权授予 下级。 授权与分权有所不同。授权的含义略 大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权 是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责 人。 授权的含义有： 1. 分派任务 2. 授予权利或职权 3. 明确责任 （二）有效授权的要素 1. 信息共享 2. 提高授权对象的知识与技能 3. 充分放权 4. 奖励绩效 （三）授权的原则 1. 重要性原则 2. 适度原则 3. 权责一致原则 4. 级差授权原则
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组织设计培训PPT
第六章 组织设计 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化 第一节 组织与组织设计 一、组织的性质和目的 组织： 1 、名词： 指单位、机构（ organization) ，指为了达到一定的共同 目标而结合在一起的一群人及其他生产要素组成的社会单 位； 2 、动词 (organizing) ： 指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化而维 持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程。 组织设计 二、组织结构 指组织的基本框架，包括组织图和职位说明书。 它显示组织内的人事安排、职务分工以及不同 岗位的权责。 1 、组织图 举例： P152 图 8-1 组织系统示意图 2 、职务说明书 要求简单明确的指明：该管理职务的工作内容、 职责与权力，该职务与其他职务之间的区别与联 系，职务当事人应具备的专业背景、知识结构、 工作经验、管理能力等条件。 组织设计 组织结构的特性 1 、复杂性： 2 、规范性： 指组织内部由于专业化分工程度、组织层级多少、 管理幅度大小等差异性导致的管理的复杂性。 指组织需要依靠规章制度以及标准化、程序化的工 作，来规范员工的行为。 3 、集权与分权性： 指决策权力在管理层级中的分布与集中程度。 组织设计 三、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务 1 、职能与职务的分析与设计 2 、部门设计 3 、层级设计 组织设计 （二）组织设计的原则 1 、分工原则：基本原则 分工是为了提高管理效率，但物极必反。 分工过度的缺陷： 表现为员工对工作的厌倦、疲劳和压力导致的劣质产 品、旷工、高离职率等。 在 20 世纪 60 年代已经在欧美表现出来。 分工程度与管理效率的关系 （画图表示） 组织设计 2 、统一指挥的原则 每位员工有且仅有一个上级。 （ 1 ）上下级之间应该有一条清晰的指挥链； （ 2 ）明确上下级的职权、职责、沟通联系的具体方式； （ 3 ）减少甚至不设副职，以防副职干扰正职工作； （ 4 ）下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示；下级 对上级的命令和指挥若有不同意见，可以越级上诉； （ 5 ）上级不能越级指挥下级，以维护下级组织的领导权威， 但可以越级检查工作。 案例： 1 、人在职场之“越级上报”（见下页 : 力帆招聘驻保加利亚 销售经理的测试题）； 2 、史上最牛的女秘书。 组织设计 组织设计 3 、控制幅度原则 一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有 一定限度，并且管理有效。 格拉丘纳斯提出的数学公式： N n( 2 n 1 n 1) 当控制幅度超过 6-7 人时，其和下级之间的关 系会越来越复杂，以至于最后无法驾驭。 组织设计 4 、责权利对等原则 有责无权，或权小于责，那么责任方可能缺乏 积极性或无力完成任务； 有权无责，或责小于权，或责任不明确，那么 权力人可能滥用权力。 没有人应当对其不拥有权力的事情负责。 组织设计 5 、柔性经济原则 柔性： 组织的部门设计和人员安排都可以根据环境变化而 灵活调整。 经济： 组织的管理层级、幅度、部门工作流程必须设计合 理，以达到管理的高效率。 组织设计 6 、正确对待非正式组织的原则 同学、同乡、师兄弟、老上下级、战友等，或 因兴趣爱好一致而形成的非正式组织： 有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。 在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合 理引导，避免对立。 兴趣话题： 非正式组织的形成 组织设计 四、组织设计的影响因素 权变的组织设计观： 以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把 组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式 组织系统。 组织设计的影响因素主要有 4 个： 组织设计 （一）环境 可以通过以下几种方法提高组织 对环境的应变性： 1 、对传统的职位和职能部门进行相应调整： 增设必要的职位和缓冲部门；聘用外部专家或建构信息情报部门， 以收集必要的信息。 2 、根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构： 外部环境较为稳定时：机械式的层级结构形式； 如研究开发部门：有机性结构 外部环境较为不确定时：柔性灵活的有机结构形式 如生产部门：层级结构 组织设计 3 、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 尤其对动态、不确定的环境 4 、通过组织间合作，减小组织资源对环境的过 度依赖性 并购、战略联盟、剥离等方式 组织设计 （二）战略 A 、战略发展阶段与组织结构 战略发展有 4 个阶段，每个阶段有与之相适应的组织结构： 1 、数量扩大阶段： 比较单一地执行制造或销售等职能——简单的组织结构； 2 、地区开拓阶段： 向各地区开拓业务——要求建立新的组织结构即职能部 门； 3 、纵向联合发展阶段： 在同行业发展的基础上，向其他领域延伸扩展； 4 、产品多样化阶段： 为了在原产品市场开始衰落的时候、更好地利用和组织 现有的资源而转向新行业。 组织设计 小结： 保持在单一行业内发展：集权的职能结构； 多元化经营：分权的事业部结构 组织设计 B 、战略类型与相应的组织结构 1 、防御者型： 比较稳定的环境，高度的集权、专业化分工以及程 序化、标准化的作业活动；组织的目标稳定而有效 率。 2 、探险者型： 动荡变化的环境，柔性、分权化的组织结构。 组织设计 3 、分析者型： 动荡的环境，一方面要稳定现有产品的市场份额， 采取比较集权的结构；另一方面要跟踪分析更有市 场竞争力的新产品，需要柔性、分权化的组织结构。 4 、反应者型： 动荡的环境，限于决策者的能力，只好采用被动反 应的战略。 组织设计 （三）技术的影响 1 、伍德沃德的理论：限于制造业 技术的分类： 根据制造业技术的复杂程度，技术可以分为 3 类 （ 1 ）单件小批量生产技术 （ 2 ）大批量生产技术 （ 3 ）流程生产技术 组织设计 结论 随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程 度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人 员的比例、高层管理者的控制幅度亦随着增加。 见表 8-2 （ P158 ） 单件生产、流程生产的企业： 有机式机构 大批量生产企业： 机械式结构 技术的变革改变了沃德伍德的理论赖以存在的某 些条件： P159 组织设计 2. 佩罗的理论 打破了只在制造业内研究技术与组织关系的局 限，从部门层次上研究部门技术与部门结构之 间的关系。 他认为： 部门技术越是常规化，则组织的规范化、集权化程 度就越高，机械式组织结构就越有效率；反之亦反。 组织设计 根据工作的多变性、可分析性， 把部门技术划分为 4 类 常规型技术： 工艺型技术： 多变性、可分析性都较小，因而工作必须依靠直觉、经验判断和 灵活处理的部门技术。 工程型技术： 工作的多变性较小、可分析性较大，因而工作的规范化、标准化 程度都较高的部门技术。 多变性、可分析性都较大，因而工作需要靠知识和能力，并按照 公式化、程序化方式操作。 非常规型技术： 多变性较大、可分析性较小，因而工作需要靠丰富的知识和经验， 运用综合性、创造性的方法来解决问题。 组织设计 （四）组织规模与生命周期的影响 1. 组织规模的影响 大型组织： 规范化程度、复杂程度比较高，集权化程度一般较 低而分权化程度提高，管理层级较多； 小型组织： 规范化程度和复杂程度较低，集权化程度较高，管 理层级较少。 组织设计 2. 生命周期的影响 组织的生命周期： 创业阶段： 创业、集合、规范化和精细 4 个阶段 组织是是小规模、非官僚制、非规范化的；组织的 主要精力放在生存和单一产品的生产服务上。 集合阶段： 组织的成长期，某些职能部门已建立或调整，但组 织结构仍然欠规范合理。高层主管往往居功自傲， 迟迟不肯放权。 组织设计 规范化阶段： 组织进入成熟期，日益规范化、程序化。组织的主 要目标：稳定内部、扩大市场。 精细阶段： 规模巨大和官僚化，可能会进入僵化的衰退期。往 往通过跨越部门界限组建团队，来提高组织的效率， 阻止进一步官僚化。 组织设计 第二节 组织的部门化 组织的部门化： 按照职能相似性、或任务活动相似性、或关系紧密 性的原则，把组织中的专业技能人员分类集合在一 个部门内，再配备专职的管理人员来协调领导、统 一指挥。 组织设计 一、组织部门化的基本原则 （一）因事设职与因人设职相结合 事事有人做 人尽其能、人尽其用 尤其在再设计组织部门的结构时，必须 2 者结合。 组织设计 （二）分工与协作相结合 分工是效率的基础，但是过分强调专业分工会 造成管理机构过多、部门之间难以协调。 举例： 可以依据关系紧密性的归类方法，按照业务流 程管理的逻辑顺序来集合业务活动，以期达到 紧凑、连续、利于协作的工作效果。 组织设计 （三）精简高效的部门设计原则 精简高效的原则应当贯彻在部门设计的每一个 阶段、每一项活动过程中。 组织设计 二、划分部门的基本方法 1 、按职能划分部门 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助 职能包括人事、公共关系、法律事务等。 还可进一步细分： 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设备 和工具等。 按照这种方法形成的组织结构即直线——职能 结构。是一种传统的、普通的组织形式。 组织设计 （ 1 ）确保高层管理者的权威，以维护企业基本活动； （ 2 ）符合专业化分工的要求； （ 3 ）强化了控制，避免了机构重叠。 优点： 缺点： （ 1 ）易产生偏见，形成部门主义风气，部门之间难以协 调配合，并因而导致组织对外界环境反应较慢； （ 2 ）对责任和绩效较难检查； (3) 不利于高级管理人才的培养。 组织设计 适应范围： 适应于： 外部环境较稳定，采用常规型技术的中小规模的企 业。 当规模扩大、产品种类增加、环境变化大时， 这种组织结构就不适应了。 组织设计 总经理 公关、法律 营销 人事 生产 财务 市场调查 生产计划 财务计划 营销计划 生产工艺 广告与促销 采购 销售管理 销售 设备安装 生产 质量管理 组织设计 财务会计 成本会计 统计 2 、按产品划分部门 按产品部（或事业部）划分的组织结构。 适用于： 大型的和多元化经营的企业。 优点： （ 1 ）将多元化经营与专业化经营结合起来； （ 2 ）各个部门成为一个利润中心，便于评估奇绩效， 从而及时限制、淘汰或扩大某种产品的生产，使产品结 构更合理；也有利于部门间的竞争； （ 3 ）有关产品的活动较易结合和协调，提高了决策速 度和时效； （ 4 ）有利于高层管理者的培养。 组织设计 缺点 （ 1 ）需要有更多的“多面手”人才； （ 2 ）职能机构重叠导致管理费用增加； （ 3 ）各产品部的负责人拥有较大的决策权， 增加了总部对其的监督成本。 为了避免失控，总部应掌握足够的决策权和控制权。 组织设计 3 、按照区域划分部门 区域化的原因： A 、空间分布很广，交通和信息沟通困难，总部难以及 时了解各地区情况，合理指挥； B 、各地不同的文化环境、风俗习惯，造成了跨文化管 理的难度。 组织设计 优点 （ 1 ）分权给地区管理者，可以调动其积极性； （ 2 ）可以充分利用当地人员，实行本土化生产经营，对 当地市场和存在问题反应灵敏；也减少了差旅费。 （ 3 ）增加当地的就业机会，得到当地政府的支持，并树 立良好的信誉； （ 4 ）为培养高级管理人才提供了良好的培训场所。 缺点 与按照产品划分部门的缺点类似。 组织设计 4 、按照顾客需求划分部门 根据不同的目标顾客来划分部门。 （ 1 ）有助于集中用户的需求，能更好地满足顾客的不同需 求，从而也能获得顾客真诚的意见反馈； （ 2 ）易发挥在特定用户领域里的行家的专长。 优点 缺点 （ 1 ）需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的人员； （ 2 ）企业可能无法时刻明确顾客需求的正确分类。 组织设计 5 、按照流程划分部门 按照工作或业务流程来划分部门。 适用于： 人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密。 举例： P165 优点：能够发挥人员集中的技术优势。 缺点：部门间也会产生利益冲突； 与职能结构一样，只有最高层对企业的利润负责； 不利于培养“多面手”。 组织设计 6 、矩阵组织 实质： 把按职能划分部门和按产品划分部门结合起来。 由 2 套管理系统组成的矩阵型组织结构： 除了设有负责职能工作的职能经理、有一套纵向的职 能管理系统外，还设有负责若干最终产品（或项目） 的项目经理，从而形成一个横向项目系统。 组织设计 最显著的特征 打破了“一个员工只向一个上司负责”的传统 管理原则，它有多重指挥线，每个员工同时属 于 2 个甚至 2 个以上的部门。 见 p167 图 8-7 矩阵型结构示意图 组织设计 优点 1 、有效地使用人力资源，并激发创造性。 各职能部门的专业人员，不是固定地服务于某一 产品（或项目），而是根据需要，从各种部门抽出来组 成项目组，共同完成项目。一方面可以取得专业化分工 的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要 的各种支持活动。 组织设计 2 、信息传递快，增强了组织的对外适应性。 3 、责权更对等，增强责任感。 由于一个项目的成员来自各个职能部门，便于他们信息交流，有效 地克服职能部门之间相互脱节的弱点；可以集中各方优势来解决同 一项目问题。 由于职能人员直接参与项目，而且在重要问题上有决策发言权，从 而增强了他们的责任感和工作热情。 4 、有利于员工学会合作技能。 组织设计 缺陷 1 、容易出现责任与权力的不平衡。 2 、隐藏着权力斗争的倾向 组织中要求项目经理对项目的利润负责，但参加项目的人员 来自不同部门，其隶属关系通常仍在原职能部门，项目经理 对他们工作的好坏没有足够的奖惩权力，造成了责任大于权 力的现象。 职能经理与项目经理之间容易产生矛盾。 3 、容易造成双重领导，使员工无所适从。 所以实践中少有双重平衡式的矩阵型结构，而是衍生出了 职能式矩阵结构和项目式矩阵结构。 组织设计 7 、动态网络型结构 以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产、营销 等业务合同网，有效发挥核心专长的协作形组织形式。 例如： 耐克、埃默森无线电设备公司 美孚石油公司：将炼油厂的维修交给另外一家公司。 1 、信息传递和反应快 2 、成本低 优点 缺点 1 、可控性差 2 、风险大 3 、员工忠诚度低 组织设计 8 、委员会组织 委员会：执行某方面管理职能并实行集体行动 的一组人。 可以是临时的： 如：董事会、监事会、职工委员会、学位评定委员 会等。 为某一特定目的而组成，完成任务后即解散。 也可以是常设的： 组织设计 优点 1 、集思广益 2 、便于信息沟通和协调各部门的工作 3 、代表各方利益，从而协调各集团的利益和 要求 4 、鼓励参与： 使下级干部和职工有可能参与决策的制定，从而激 励他们的积极性和合作精神 组织设计 缺点 1 、议而不决，延误时间 这个缺点有时也可以利用：有时当组织不打算 实质性地解决某个问题，而又需要作出某种表示时， 最好的方法是就这个问题成立一个有尽可能多方面 的代表组成的委员会。 2 、委曲求全，折中调和 3 、权力与责任分离 组织设计 第三节 组织的层级化 一、组织的层级化与管理幅度 （一）二者的互动关系 P168-169 见图 8-9 组织幅度与组织层级比较图 扁平式结构的优缺点 锥型式结构的优缺点 组织设计 （二）影响管理幅度的因素 1 、管理主体 2 、管理的客体： 管理者的能力 管理工作的内容和性质 管理对象：下属人员的空间分布 3 、管理环境 组织变革的速度 信息沟通的情况 组织设计 二、层级设计需要解决的问题： 集权与分权 （一）组织中职权的类型 1 、直线职权 2 、参谋职权 直线人员拥有的指挥权。 参谋人员拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。又分为： 个人参谋：即参谋人员。 智囊团或顾问班子：一个单独的组织或部门。 3 、职能职权 直线主管把原属于自己的部分权力授权给参谋人员或某个部门的主管 人员，他们获得的职权就是职能职权。 组织设计 行使职能职权的结果使组织中的职权关系变得相 当复杂。 如果某公司的几位高级管理者在人事、采购、会计、预算、 公关、销售政策等领域拥有职能权力，那么一个工厂经理 或部门经理在一个直线上级之外，可能还有很多主管，从 而会引起混乱。 因此，最高管理者为确保其统一指挥，必须对所授 的职能权力加以限制，通常仅在被指定的那个管理 者的下一级行使。 如下图：人事部经理或公关部经理的职能权利不能超过财 务、销售和制造副总裁这一层级。 组织设计 总裁 人事部经理 公关部经理 财务副总裁 销售副总裁 组织设计 制造副总裁 （二）管理中的职权的来源 1 、在层级组织中居于某一特殊职位而拥有的 命令指挥权； 2 、由于个人具备某些核心专长或高级技术知 识而拥有的管理能力职权； 3 、由于个人能有效地激励、领导和影响他人 而拥有的管理能力职权。 组织设计 （三）参谋的利弊与管理 1 、使用参谋的利弊 利： （ 1 ）随着业务领域的扩展，业务变得异常复杂， 需要经济、技术、政治、法律、社会等领域的专门 知识才能进行科学决策。因此，聘用专业人员担任 参谋至关重要。 （ 2 ）高层管理者往往忙于管理，没有时间考虑很 多问题，专家们可以收集资料，进行分析，提供决 策建议。 组织设计 弊端 （ 1 ）削弱直线职权的危险。 部门经理常以怀疑态度看待参谋，往往迫于总裁的压力， 带着埋怨情绪接受参谋的建议。这种做法实际上削弱了 直线经理的职权。 继续发展下去，可能使部门经理们离心离德，甚至摧跨 经营部门。这时，总裁往往选择牺牲参谋。 特别是： 若参谋忘记自己是提建议的、而不是下命令的，动 辄以指挥者的姿态指手画脚，牺牲的只能是参谋。 组织设计 （ 2 ）参谋责任的缺乏 参谋只负责提出计划建议，而其他负责执行， 这就造成了相互指责和推诿的条件： 参谋声称计划是好的，失败是由于部门经理没有按 计划执行或没有能力； 执行计划的经理会宣称，是无经验、脱离实际的空 想家想出来的蹩脚计划。 组织设计 （ 3 ）产生空想的可能 由于参谋可能不很了解实际情况，而他们只负 责提出建议、不负责执行和承担责任，造成了 他们凭空想象的可能。从而导致摩擦。 组织设计 （ 4 ）多头管理的危险 参谋的任用不可避免地出现职能权力关系复杂， 指挥上不统一。 此外，参谋活动过多可能造成直线经理管理工 作的复杂性： 总裁可能忙于处理参谋提出的许多建议、纠正被搞 乱了的直线职权，没有时间和精力过问经营管理。 组织设计 2 、正确发挥参谋的作用 （ 1 ）明确各自的职权。 对直线经理： 要了解参谋的工作及其重要性，才能自觉发挥参 谋的作用，利用参谋的知识，而不是在出现问题 后一味指责参谋； 对参谋： 只有明确了自己工作的价值在于协助和改善直线 工作，而不是去削弱他们的职权，才能在工作中 不越权、不争权，努力提供好的建议、并要善于 说服直线经理采纳自己的建议。 组织设计 （ 2 ）授予必要的职能权力 尤其在对专业知识要求很高的领域。 为了避免多头领导： （ 1 ）认真分析授予职能权力的必要性，只在必须的领域授 予； （ 2 ）明确职能权力的地位，限制职能权力的使用范围，要 让参谋明白，职能权力是用来指导下层直线经理怎么干，不 是决定他们干什么； （ 3 ）高层管理者在授权以后，应放手让参谋人员开展工作， 而不能仍然频繁使用已授出的权力。 组织设计 （ 3 ）向参谋提供必要的信息 直线经理应该向参谋提供有关信息，使其及时 了解部门的活动进展情况。 组织设计 （四）影响分权程度的因素 1 、组织规模 2 、政策的统一性 3 、员工的数量和素质 4 、组织中不同部门的特点 5 、组织所处的成长阶段 组织设计 三、组织层级设计中的授权 1 、授权的含义 （ 1 ）分派任务 （ 2 ）授予权力 （ 3 ）明确责任 （ 4 ）错误是授权的一部分 2 、有效授权必须提供的相应条件 （ 1 ）共享的信息。 （ 2 ）知识与技能：对员工进行及时、有效的培训。 （ 3 ）权力：真正地放权 （ 4 ）对绩效的奖励 组织设计 2 、授权的过程 （ 1 ）诊断必须的授权种类 （ 2 ）实施授权：要提供相应条件 （ 3 ）授权效果反馈：重点是考核被授权者带 来的绩效，并给予奖惩，从而巩固授权的成果、 或纠正授权的偏差。 组织设计 3 、授权的原则 （ 1 ）重要性原则： 授权必须建立在相互信任的基础上，敢于把一些重 要的权力下放。 （ 2 ）适度原则 （ 3 ）权责对等原则 （ 4 ）级差授权原则： 只能在紧挨着的层级上授权，不能越级授权。 组织设计 课堂作业 案例 6 ：组织结构 组织设计 小测试：你的权力倾向 1 、与人打交道的最好方式是告诉他们想听的 话 2 、当你要某人为你做某事时，最好说明这样 要求的真实理由而不是似乎更好的理由 3 、完全信任他人的人只会自找麻烦 4 、不在这儿那儿走些捷径是很难赶到前面的 5 、可以最万无一失地假定，所有的人都有邪 恶的念头，只要时机得当，它就会暴露出来 组织设计 6 、一个人只能采取合乎道义的行动 7 、大多数人本质上是好的，善良的 8 、对撒谎绝对不能原谅 9 、大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧 失更容易忘却 10 、一般而言，人们不受强迫是不会卖力工 作的 组织设计 评分标准 分 得 不赞同 极不赞同 两可 赞同 基本不赞同 基本赞同 极为赞同 题号 1、3、1 4、5、 9 、 10 、 2 3 4 5 2、6、5 7、8 4 3 2 1 把 10 道题的得分相加。 组织设计 复习思考题 1 、组织设计要遵循哪些原则？ 2 、组织设计受到哪些因素的影响？ 3 、组织部门化的方法有哪些？各有什么优缺点？ 4 、何谓管理幅度？影响管理幅度的因素有哪些？ 5 、组织层级设计中影响分权的因素有哪些？ 组织设计
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财务部组织设计
页 文件编号 A/1 版本/版次 次 1/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 财 务 部 组 织 设 计 文件分发号： 批 准 审 核 第 1 页，共 20 页 编 制 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 2/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 第 2 页，共 20 页 盖章处 页 文件编号 A/1 版本/版次 次 3/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 文 件 修 订 记 录 文件编号 版本/次 文件名称 依据文件 修订条款及内容 保存期限：至体系转版 行政部组织设计 异动日期 修订人 表格编号：QR-002-A1 第 3 页，共 20 页 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 4/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 1.目的: 进行财务部的职务设计，以确保岗位设置满足公司正常运作需要，各岗位职责分明，且 相互间关系明确，职责内容得到准确表达。 2.范围：公司财务部所有工作岗位均适用。 3.职责： 3.1 财务部：负责本部门制定此文件。 4.内容： 财务部组织架构图： 第 4 页，共 20 页 1 ）人 （纳出 1 ）人 （计会 1 ）人 管库（仓品成 ）人 管库（仓料材原 财务部 (财务部经理1人） 1 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 5/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 第 5 页，共 20 页 盖章处 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 6/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 工作说明书 岗位名称 财务经理 所在部门 财务部 直接上级 总经理 岗位定员 1人 直接下级 会计、出纳、库管 所辖人员 4人 一、岗位职责概述： 1. 参与经营管理和重大决策，协助总经理进行公司战略体系管理； 2. 为降低企业管理内耗提供及时准确的数据基础； 3. 负责组织协调、指导监督财务部日常工作； 4. 负责财务核算、财务管理、会计监督工作； 5. 负责根据国家法律、法规，修订和完善会计核算体系、财务工作规范和财务部相关程序文件； 6. 负责财务报表编制； 7. 负责公司 ISO9001/3C/安全标准化在财务部的正常运行； 8. 组织财务部成员培训、考核，促进团队建设； 9. 负责用友系统的维护与管理，确保系统正常运行； 10. 负责同财税、统计等政府部门；银行等外部相关机构建立并保持良好的关系； 11. 传达和执行上级指令，检查、总结、汇报工作成果，并提出整改方案； 12. 公司交办的其它事项。 二、岗位权限： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 对公司发展规划有建议权； 对本部门人员的录用、奖惩有决定权； 对本部门人员 2 天以内的请假有审批权，≥2 天只有审核权； 对 ISO9001/3C/安全标准化体系的建立、实施和保持有建议权； 对本部门人财物的配置有决定权； 对公司内部费用报销、借支等资金使用情况有审核权； 对公司薪酬体系有建议权。 三、监督及岗位关系： 1.所受监督：直接受总经理监督指导； ISO9001/3C/安全标准化等体系运行受管理者代表监督指导。 2.所施监督：财务部各岗位工作规范流程； 各部门费用报销、借支等资金使用情况； 所受监督和所施监 各部门物料领用程序； 督 生产部投料准确性； 客户发货、退货、换货、结算程序； 供应商原材料订货、入库、结算程序； 系统各档案新增、修改、删除、停用； 公司资产新增、大修、停用及报废。 1.内部关系：各部门 内外部关系 2.外部关系：财税、统计等政府部门；银行等外部相关机构；供应商及客户。 四、工作内容与要求： 频次 每日工作 工作内容与要求 1. 寻查仓库管理工作的完成情况，记录异常事项，并及时纠正； 2. 检查会计往来账表的完成进度和记录的完整性； 3. 审核用友系统付款凭证、供应链入库单； 第 6 页，共 20 页 页 文件编号 A/1 版本/版次 次 7/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 4. 5. 6. 7. 8. 9. 及时准确核算产品成本，给产品售价及技术研发提供成本依据； 根据会计已复核的入库单据，更新“成本核算”表； 审核用友系统新增、修改的各类档案； 根据“调价单”复核用友系统客户价格管理，并更新“客户价格”电子表格； 依据《费用报销制度》审核当日各部门费用报销单； 督促、检查送货单收款联的保存及传递方向、登记状况，对手续不完善或存在风险的 签收，及时通知相关部门沟通处理，并跟踪处理结果； 10. 对收款的确认过程进行控制，确保不错记； 11. 对当日收款业务在用友系统作账务处理； 12. 根据经确认的《设施验收单》及相应报销单，作固定资产财务处理，并打印《设施管 理卡》交使用部门张贴； 13. 依据经确认的《报废申请单》作固定资产、物料的相关财务处理； 14. 根据《制造单》审核系统“产成品入库单”，并检查《制造单》填写完整情况； 15. 检查出纳现金和银行存款日记账的登记情况； 16. 根据当日付款计划，审核出纳“资金申请”单； 17. 17：25 监盘库存现金，确保账实相符； 18. 根据公司需要协调、安排临时性工作。 每周工作 每月工作 1. 周二、周四统计部门各岗位需求领取后勤物资； 2. 周一根据上周本部门工作情况，以及部门间未解决的问题，总结准备需在周会上提 出沟通的内容； 3. 统计本部门各岗位的财务物资计划，统一申购； 4. 检查仓库在安全标准化下的各项记录完成情况； 5. 检查原材料仓库对车间物料使用的抽查跟踪情况； 6. 组织召开部门会议，了解本部门各岗位工作完成情况，并传达公司政策。 1. 每月 4 日前审核并协助仓库对上一月盘点进行核对分析非正常损耗原因； 2. 每月 5 日前审核会计与出纳对应收账款与库存“送货单”收款联的核对情况，存票 安全性、准确性； 3. 每月 5 日前审核并参与完成仓库“质量目标统计分析报告”，上报管理者代理表； 4. 每月 5 日前审核行政部提交的“低值易耗品统计表”，并作财务处理； 5. 每月 5 日前审核行政部提交的“油卡/车辆（油耗）的消费统计表”，并作财务处 理； 6. 每月 6 日前复核会计的应收账款、应付账款、其他应收款数据； 7. 每月 7 日前完成上月系统结账工作，并上报各财务报表； 8. 每月 5 日前统计上月待处理品降低率； 9. 每月 10 日前复核行政部提交的上月“员工考勤统计表”，并完成工资核算； 10. 每月 10 日前与行政部核对社保人员变动情况，并收集相关资料，办理社保事项； 11. 每月 10 日前完成外账账务处理，并完成报税工作； 12. 每月 10 日前审核会计的往来账和出纳各日记账的登记情况； 13. 每月 10 日前复核会计上报的“未正常回款统计表”； 14. 每月 10 日前复核会计上报的“应收账款账龄分析报告”； 15. 每月 15 日与总经理确认工资，并组织完成工资发放； 16. 每月 18 日前安排出纳准备车辆按揭款、贷款利息、电费等固定性支付资金； 第 7 页，共 20 页 页 文件编号 A/1 版本/版次 次 8/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 17. 每月 25 日根据付款期审核供应商对账应付账款报销单； 18. 每月 25 日前统计增值税额，安排供应商按要求开具增值税专用发票； 19. 每月最后一个工作日组织对仓库、车间、行政部仓库盘点； 20. 每月至少组织一次财务专业相关培训，提升部门员工的技术水平； 21. 结账后组织整理财务档案，完成月度存档。 每季工作 每季度结束 15 日内组织并完成季度财务分析报告 每年工作 1. 12 月 31 日前组织行政部完成固定资产的盘点清查工作； 2. 1 月 2 日前完成年度账务结算和年初建账工作； 3. 1 月 15 日前完成个人工作总结及计划； 4. 1 月 20 日前组织并完成年度财务分析报告； 5. 配合行政部完成年终各项活动的开展； 6. 协助行政部经理做好每年 4、10 月份内审工作； 7. 协助行政部经理做好每年 6 月份外审工作； 8. 统计上报财税、统计部门要求的各项报表； 9. 春节放假前根据技术营销部收款情况和供应商付款情况，安排完成财务收尾工作； 10. 2 月前整理上一年度财务档案，统计编制档案号，完成年度存档。 五、任职资格： 教育水平 大专及以上学历 培训经历 财务相关专业毕业，具中级以上会计职称 工作经验 三年以上财务管理工作经验 心理品质及能力要 求 1. 爱岗敬业、工作认真细致、有责任心； 2. 有职业道德、团队精神； 3. 具备较强的财务管理理念和财务管理方法；具有财务管理财务控制相关知识和技 能； 4．精通工业成本核算和熟悉全套财务核算； 5．熟悉国家涉税政策法律、法规及财经法规、规章； 6．具备较强的领导能力和管理能力，善于沟通； 7. 具备出色的组织协调能力和分析判断能力； 8．具备较强的观察能力和应变能力； 9．具有较强的计划、控制能力； 11.工作认真细致、有高度的责任心； 12.思维周密有全局观； 13.正直、忠诚，品德高尚，道德修养好； 14.具有较强的抗压力、执行力、学习力。 专业、知识、技能 1.财务会计相关专业； 2.具备较强的财务专业知识 3.熟悉财务管理、财务分析、档案管理、ISO9001； 4.熟练使用财务软件、办公软件、办公自动化设备； 身体条件 身高 155CM 以上，年龄 30 岁以上、五官端正； 六、关键绩效指标（KPI） 账实差异率＝0 第 8 页，共 20 页 页 文件编号 A/1 版本/版次 次 9/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 收发货物错误次数≤1 次 工作任务准时完成率≥95% 新员工培训率 100% 报表的准确率 100% 安全事故=0 次 6S 检查得分≥90 分 文件档案保管完善率 100% 七、其它： 个人工具装备 电脑 1 台、计算器 1 个、打印机 1 台、装订机； 工作条件和环境 办公室；仓库；无职业危害因素。 八、职业发展通道 可调整岗位 无 可升迁岗位 财务总监 九、任职者签字承诺： 对上述内容我已完全知悉，我会严格遵守公司各项制度，认真履行本工作说明书对我的要求，并承担相关 责任。 任职者签字（手印）： 日期： 第 9 页，共 20 页 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 10/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 工作说明书 岗位名称 会计 所在部门 财务部 直接上级 财务经理 岗位定员 1人 直接下级 无 所辖人员 无 一、岗位职责概述： 1．负责公司增值税发票的开据； 2．保证日常帐务处理及时、准确； 3．负责核对往来帐（括外部往来和内部往来），保证往来账目的清晰、准确； 5．核查原材料入库单信息, 6．审核用友系统材料出库单； 7．统计低质易耗品进、出及使用情况； 8. 完成领导安排的其他工作。 二、岗位权限： 1. 2. 3. 4. 对部门所需物品有申购权，并报上级批示； 对本部门制度及所负责的事项管理有建议权，并报上级批示； 对出纳收付款，业务员费用报销有监督权； 对采购助理购回的商品数量、价格有核实权； 三、监督及岗位关系： 所受监督和 所施监督 1.所受监督：直接受财务经理监督指导。 2.所施监督：出纳 采购助理 原材料库管 1.内部关系：各部门 内外部关系 2.外部关系：客户 供应商 四、工作内容与要求： 频次 工作内容与要求 每日工作 1. 审核出纳传递的送货单、收款单，无误后将相关数据录入电子表格，并登记手工账，保证数 据及时、准确； 2. 将已发生的报销单、借款单在用友系统进行账务处理，并登记手工账； 3. 审核入库单、请购单和供应商的送货单，录入电子表格； 4. 审核用友系统中采购订单，生成入库单，并登记手工账； 5. 根据“制造单”入库验收项，审核用友系统“产品入库单”； 6. 根据“制造单”审核用友系统“材料出库单”，并分类存放（类别有稀释剂.固化剂.主剂. 半成品.调色漆）； 7. 将“检验报告单”与“请购单”进行整理（一一对应粘贴），发现检验单缺漏，及时询问、 追踪； 8. 登记、确认收款情况，保证收款确认准确性； 9. 审核有关业务员费用和购买原材料类的报销单； 10. 业务员提单时，将所提单据在销售电子表格内进行记录，并准确打印相应对账单； 11. 对经技术营销部负责人批准可开发票的客户，准确开具增值税专用发票，并做好登记和发 票领用手续； 12. 审核出纳网银付款； 13. 上级交待的其他事项及其他临时事项； 第 10 页，共 20 页 页 文件编号 A/1 版本/版次 次 11/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 每周工作 1. 每周六统计客户回款情况，为保证款项及时收回提供依据，将非正常回款的客户信息及时 反应到相关业务员； 2. 周二或周四协助财务经理统计并领取本部门所需物品； 3. 在部门会议中汇报工作情况，交流学习； 4. 每周不定时大扫除办公室一次。 每月工作 1. 每月 5 号前完成应收账款、借支与出纳的核对，配合财务经理完成月结的相应工作； 2. 每月 5 日前提供准确的上月应收、应付电子数据； 3. 每月 5 号前向寇总提供准确的上月票据对账单； 4. 每月 5 号前统计“销售任务完成进度表”； 5. 每月 5 号前结上月账：电子表格及手工账； 6. 每月 10 号前装订借款单、报销单、送货单（白联）、入库单、收款单； 7. 每月 10 号前完成应收账款账龄分析报告，上报财务经理； 8. 每月 20 号统计回款超期 110 天的客户名单，上报财务经理和皮总； 9. 每月 24 日统计库房提供的原材料入库皮重差，25 日对账时扣除相对应的供应商货款； 10. 每月 25 日前整理填制月结供应商报销单，并编制“应付账款预算表“； 11. 每月最后一日根据财务经理安排参加仓库盘点； 12. 根据实际发生的费用，登记“安全费用台账”。 每季工作 每季度结束后 12 日内完成季度往来数据分析报告。 每年工作 1. 2. 3. 4. 5. 每年最后一日根据财务经理安排参加盘点； 1 月 2 日前完成应收账款、借支与出纳的核对，配合财务经理完成年度结算工作； 1 月 2 日前完成往来年度结账和年初建账工作：电子表格及手工帐，并进行装订； 1 月 15 日前完成个人工作总结及计划； 1 月 15 日前完成年度往来数据分析报告。 五、任职资格： 教育水平 大专及以上学历 培训经历 财务相关专业毕业 工作经验 一年以上财务工作经验； 心理品质及 能力要求 1． 具备基本财务专业知识； 2． 爱岗敬业.工作认真细致、具有较强的工作责任心和沟通能力； 3． 熟悉会计相关法律、法规； 4． 具备较强团队精神。 专业、知 识、技能 1.财务会计等相关专业； 2.熟练使用办公软件、办公自动化设备； 身体条件 身高 155CM 以上，年龄 20-28 岁、五官端正； 六、关键绩效指标（KPI） 工作任务准时完成率≥100% 报表的准确率 100% 文件档案保管完善率 100% 七、其它： 个人工具装备 电脑 1 台、计算器 1 个.打印机 1 台 第 11 页，共 20 页 页 文件编号 A/1 版本/版次 工作条件和环境 次 12/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 办公室；无职业危害因素。 八、职业发展通道 可调整岗位 无 可升迁岗位 财务经理 九、任职者签字承诺： 对上述内容我已完全知悉，我会严格遵守公司各项制度，认真履行本工作说明书对我的要求，并承担相 关责任。 任职者签字（手印）： 日期： 第 12 页，共 20 页 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 13/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 工作说明书 岗位名称 出纳 所在部门 财务部 直接上级 财务经理 岗位定员 1人 直接下级 无 所辖人员 无 一、岗位职责概述： 1. 负责货币资金收支核算、往来结算、工资核发； 2. 负责送货单的审核及保管，监督业务员提票、收款的情况； 3. 更新用友系统存货档案、客户档案和客户价格等； 4．上级交代的其他事项。 二、岗位权限： 1. 对报销单金额，原始凭证有监督权； 2. 对送货单完整性和有效性有审核权； 3. 对本部门制度及所负责的事项管理有建议权。 三、监督及岗位关系： 所受监督和 所施监督 1.所受监督：直接受财务部经理监督指导。 2.所施监督：报销单金额和原始凭证、司机是否按规定将送货单收回 内外部关系 1.内部关系：各部门 2.外部关系：银行，供应商，客户 四、工作内容与要求： 频次 每日工作 工作内容与要求 1. 8：00 开始审核并登记送货单：按照相关规定审核送货单（含退货单），保证系统送货单 （含退货单）与实际送货单情况及送货单收款联的一致性； 2. 对未及时交回的送货单，及时向客服询问、追踪，并联系司机或技术营销部人员确定； 3. 核对各部门填制的“报销单”和“借支单”，先交财务经理审核，再统一交总经理批审； 4. 支付总经理批审后的报销和借支费用； 5. 查询登记每日现金、银行存款的收款情况，联系相关人员确认回款客户； 6. 根据审核无误的凭证办理转账支付业务并及时登记现金日记账及各银行日记账； 7. 统计并登记借款单； 8. 及时将每天收付转的凭证整理好并交于会计做账； 9. 根据当天备用金的实际情况到银行取现或存现并拿回银行回单； 10. 根据技术营销部人员要求进行送货单提单，安全保管送货单(含退货单)收款联，登记领用 和回款情况； 11. 检查各业务人员提票收款情况，异常情况及时反应； 12. 配合财务经理对系统内存货档案、客户档案和客户价格的录入管理，有变动的按照规定及时 进行修改等； 13. 复核用友系统收付款凭证，并签字确认； 14. 现金日结日清，每天下班前半小时对现金进行盘点，账实相符后，登录现金日报表并完成 现金流量表； 第 13 页，共 20 页 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 14/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 15. 不定期的对送货单存根联进行清理，若有不齐全的及时向相关工作人员询问、追查； 16. 不定期的将调价单和存货档案交于财务经理审核，将试样单和部分调价单交于客服给领导 签字确认； 17. 上级交待的其他事项及其他临时事项。 每周工作 1. 2. 3. 4. 周二或周四协助财务经理统计并领取本部门所需物资； 在部门会议，汇报工作情况，相互交流学习； 每周不定时大扫除办公室一次； 周六清查提单回款和单据交回情况，上报异常情况。 每月工作 1. 每月 5 号前完成与会计应收账款、借支等核对，配合财务经理完成月结的相关工作； 2. 每月结账后照相关规定装订完相应的送货单存根及调价单并妥善保管； 3. 统计个人借支明细，交于财务经理核算工资； 4. 每月 10 日前统计提票超过三天未回款也未退票或者对账单的业务员交于风控总监； 5. 每月 14 号电话通知银行第二天预约取款； 6. 每月 15 号前支付汽车川 A488QD 按揭款； 7. 每月 15 号发放工资； 8. 每月 20 号前支付成都银行贷款利息； 9. 每月 25 号之后查询当期应缴电费，并转款支付电费以及将转款回单交于电业局； 10. 每月 26-30 号核对供应商对账的报销单，并交予上级审批，按计划支付供应商货款； 11. 每月最后一天根据财务经理安排参加仓库盘点； 12. 每月最后一天下午 17：20 进行现金和银行存款的盘点，登记现金盘点表，核对现金及银行 存款并且做到账实相符； 13. 每月根据行政部提供人员名单，填写社保新增或减少表； 14. 法定节假日提前做好节日礼金发放的准备工作，准时发放节日礼金和生日礼金。 每季工作 每季度结束后 12 日内交流并完成出纳季度相关数据分析报告 每年工作 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1 月 2 日前完成与会计应收账款、借支等核对，配合财务经理完成月结的相关工作； 1 月 2 日前完成年初建账、提单等； 1 月 15 日前完成个人工作总结及计划； 1 月 15 日前完成年度现金流量分析报告； 根据行政部提交的年终各项活动方案做好资金计划； 春节前做好收、付款的收尾工作。 五、任职资格： 教育水平 大专及以上学历； 培训经历 财务相关专业毕业 工作经验 1 年以上出纳工作经验 心理品质及 能力要求 1.爱岗敬业、工作认真负责； 2.温和礼貌、亲切自然、有职业道德、团队精神； 3.有良好的沟通协调能力； 4.为人诚实，遵纪守法； 5.具有较强的抗压力、执行力、学习力。 专业、知 识、技能 1.基础财务、财务管理、会计电算化等相关专业； 2.熟悉财务相关法律法规，了解银行等相关单位的业务办理流程； 3.熟练使用办公软件、办公自动化设备。 第 14 页，共 20 页 页 文件编号 A/1 版本/版次 身体条件 次 15/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 身高 155CM 以上，年龄 20-28 岁、五官端正； 六、关键绩效指标（KPI） 帐实差异率=0 工作任务准时完成率≥95% 报表的准确率 100℅ 文件档案保管完善率 100% 七、其它： 个人工具装备 电脑 1 台、计算器 1 个、保险柜 1 个、点钞机 1 台； 工作条件和环境 办公室；无职业危害因素。 八、职业发展通道 可调整岗位 无 可升迁岗位 会计 九、任职者签字承诺： 对上述内容我已完全知悉，我会严格遵守公司各项制度，认真履行本工作说明书对我的要求，并承担相 关责任。 任职者签字（手印）： 日期： 第 15 页，共 20 页 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 16/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 工作说明书 岗位名称 成品库管 所在部门 财务部 直接上级 财务经理 岗位定员 1人 直接下级 无 所辖人员 无 一、岗位职责概述： 1. 负责产成品收、发、存管理； 2．负责合格产成品入库清点，按储位规化摆放； 3．负责手工账及系统账的登记、录入； 4. 上级交办的其它事项。 二、岗位权限： 1. 对各部门领用原材料有监督权； 2. 对 3C 标签的打印、使用有监督权； 3. 对入库产品重量有审核权。 三、监督及岗位关系： 所受监督和 所施监督 1.所受监督：直接受财务部经理监督指导 2.所施监督：生产入库，各部门领料 内外部关系 1.内部关系：各部门 2.外部关系：原材料供应商 四、工作内容与要求： 频次 工作内容与要求 日常工作 1. 根据“入库单”和“制造单”点收入库产品数量，核实成品包装规格，标签打印和使用情 况； 2. 当日发生的业务及时登记账簿最迟不超过次日 9：00 以前完成手工账登记； 3. 根据“制造单”在用友系统上录入“产成品入库单”， 最迟不超过次日 9：00； 4. 抽查生产入库产品的包装数量，并做好记录，抽查批次不低于入库批次的 60%； 5. 认真检查产品存放状态，做好防火，防盗和防泄漏措施，下班前锁好门窗； 6. 对泄漏物料进行打扫、保证库房卫生，做好 6S 管理； 7. 外购产品来料时，通知采购助理，由采购助理确定该料所属我方材料代码及供方名称，凭 送货单严格验收来料，对品名、规格、数量认真核对检验，即时办理入库手续； 8. 检查“送货单”单价是否完整，产品规格是否正确，核对需发货的产品数量，并协助驾驶 员对进行搬运上车。 9. 每日下班前对次日早上应送出的产品提前备货； 10. 发出产品必须登记产品批号； 11. 根据“领料单”要求的规格和数量秤量发货，并在用友系统中做“其他出库单”； 12. 检查退回、换回的产品状态是否正常，对有异常的及时向客服反映，并开具“入库单”， 在用友系统中做“其他入库单”； 13. 退回、换回的产品区分存放，报技术品保部检验； 14. 按要求对产品进行分装； 15. 对先收款后发货的客户，见有出纳签字（周日有客服签字）的“送货单”方可发出产品； 16. 上级安排其它工作及其它相关部门工作要求配合事项。 第 16 页，共 20 页 页 文件编号 A/1 版本/版次 次 17/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 每周工作 1. 每周定期检查仓库灭火器，消防栓，有异常情况向行政部汇报，以保证现场设施可以正常 使用； 2. 在部门会议中汇报工作情况； 3. 定期进行各类产品的分类整理。 每月工作 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 每年工作 1. 1 月 2 日前查找分析系统结存数与盘点数差异原因，并报财务经理； 2. 1 月 2 日前完成年度建账，并协助财务经理完成年度结账工作； 3. 1 月 15 日前完成个人工作总结及计划。 每月最后一个工作日对成品仓库区域所有产品进行盘点； 统计成品盘点表数据； 每月 3 日前查找盘点数与系统结存数之差异，并分析差异原因，上报财务经理； 每月 4 日前统计编制“产成品待处理报表”； 每月 5 日前完成成品仓库“质量目标统计分析报告”，并报财务经理； 按月整理装订成品库相关单据和“制造单”； 对涉及本部门的《纠正预防措施报告》提出，并及时反馈结果。 五、任职资格： 教育水平 高中及以上学历； 工作经验 一年以上仓库管理工作经验； 心理品质及 能力要求 1.爱岗敬业、工作认真细致、有责任心； 2.有良好的沟通协调能力； 3.具有较强的抗压力、执行力、学习力。 专业、知 识、技能 1.具备基本的财务管理知识； 2.熟悉办公软件操作，有较强的数字概念； 3.熟悉仓储管理原则、现场 6S 管理。 身体条件 良好 六、关键绩效指标（KPI） 账实差异率＝0 收发货物错误次数≤1 次 工作任务准时完成率≥95% 6S 检查得分≥90 分 文件档案保管完善率 100% 七、其它： 个人工具装备 电脑 1 台、计算器 1 个、标签打印机 1 台、台灯 1 台、电子称 1 台。 工作条件和环境 成品仓库，有职业危害因素 八、职业发展通道 可调整岗位 无 可升迁岗位 九、任职者签字承诺： 对上述内容我已完全知悉，我会严格遵守公司各项制度，认真履行本工作说明书对我的要求，并承担相 关责任。 任职者签字（手印）： 日期： 第 17 页，共 20 页 页 文件编号 版本/版次 A/1 次 18/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 工作说明书 岗位名称 原材料库管 所在部门 财务部 直接上级 财务经理 岗位定员 1人 直接下级 无 所辖人员 无 一、岗位职责概述： 1. 负责原材料收、发、存管理； 2．负责原材料到货清点，按储位规化摆放及报检； 3．负责手工账及系统账的登记、录入； 4. 上级交办的其它事项。 二、岗位权限： 1. 2. 3. 4. 对库存不足的原材料申购权； 对各部门领用原材料有监督权； 对生产使用原材料有监督权； 对供应商有评审权。 三、监督及岗位关系： 所受监督和 所施监督 1.所受监督：直接受财务部经理监督指导 2.所施监督：生产投料，各部门领料 内外部关系 1.内部关系：生产部，技术品保部，采购等 2.外部关系：原材料供应商 四、工作内容与要求： 频次 日常工作 工作内容与要求 1. 2. 3. 4. 5. 6. 根据库存量及使用情况提出原材料申购； 当日发生的业务及时登记账簿最迟不超过次日 9：00 以前完成手工账登记； 根据“制造单”在用友系统上录入“材料出库单”； 认真检查液体物料的存放状态，做好防火，防盗和防泄漏措施，下班前锁好门窗。 对泄漏物料进行打扫、保证库房卫生，做好 6S 管理； 供应商来料时，通知采购助理，由采购助理确定该料所属我方材料代码及供方名称，凭送 货单严格验收来料，对品名、规格、数量认真核对检验，对受潮粉料及损坏货物拒收，即时 办理入库手续； 7. 对固定包装材料数量按规定进行抽查称量，并做好记录； 8. 根据入库单填写原材料检验报告单； 9. 在化工市场或其他公司自提溶剂时，到溶剂桶存放区装空桶； 10. 槽车送货要先检验后收货，空桶由车间人员放到指定位置，由库管称量标识皮重；收货按 照三个磅单入库，入库分装时允许挥发最大比例千分之五； 11. 货物未检验出结果前要放置“待检不发货”标识； 12. 根据技术品保部的“原材料检验报告单”贴合格、不合格或特采标签，贴有不合格标签的材 料不能发放使用及时退回供应商； 13. 大批量下货时通知车间主任安排人员； 14. 各类物料按先进先出放发，车间领料应写清楚代码、数量、用途； 15. 16：00 称量用完的树脂、固化剂空桶，记录其实际皮重、标识皮重及差异； 16. 清点司机收回 180 Ｌ铁桶和 50 Ｌ胶桶的情况，并做好记录； 第 18 页，共 20 页 页 文件编号 A/1 版本/版次 次 19/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 17. 清点出售废铁桶和废稀料数量，按要求填写“出库单”； 18. 根据使用情况，登记周转桶电子账； 19. 根据原材料收发情况及时登记“收发存电子账”，并做好安全库存的控制； 20. 上级安排其它工作及其它相关部门工作要求配合事项。 每周工作 1. 每周定期检查仓库灭火器，消防栓，有异常情况向行政部汇报，以保证现场设施可以正常 使用； 2. 在部门会议中汇报工作情况； 3. 每周不定时跟踪生产中材料使用情况。 每月工作 1. 每月最后一个工作日对原材料仓库区域所有物料进行盘点； 2. 登记手工账盘点数据； 3. 统计车间盘点表和仓库盘点表数据； 4. 每月 3 日前查找盘点数与系统结存数之差异，并分析差异原因，上报财务经理； 5. 每月 4 日前统计编制“原材料待处理报表”； 6. 每月 5 日前完成原材料仓库“质量目标统计分析报告”，并报财务经理； 7. 每月 5 日前提交“周转桶收回记录表”到会计处； 8. 每月 24 日提交“皮重差登记表”到会计处； 9. 按月整理装订入库单、领料单等； 10. 对涉及本部门的《纠正预防措施报告》提出，并及时反馈结果。 每年工作 1. 1 月 2 日前查找分析系统结存与车间、仓库盘点差异原因，并报财务经理； 2. 1 月 2 日前完成年度建账，并协助财务经理完成年度结账工作； 3. 1 月 15 日前完成个人工作总结及计划。 五、任职资格： 教育水平 高中及以上学历； 工作经验 一年以上仓库管理工作经验； 心理品质及 能力要求 1.爱岗敬业、工作认真细致、有责任心； 2.有良好的沟通协调能力； 3.具有较强的抗压力、执行力、学习力。 专业、知 识、技能 1.具备基本的财务管理知识； 2.熟悉办公软件操作，有较强的数字概念； 3.熟悉仓储管理原则、现场 6S 管理。 身体条件 良好 六、关键绩效指标（KPI） 账实差异率＝0 收发货物错误次数≤1 次 工作任务准时完成率≥95% 6S 检查得分≥90 分 文件档案保管完善率 100% 七、其它： 个人工具装备 电脑 1 台、计算器 1 个、订书机 1 个、台灯 1 台、电子称 1 台。 工作条件和环境 原材料仓库，有职业危害因素 八、职业发展通道 第 19 页，共 20 页 页 文件编号 版本/版次 可调整岗位 A/1 次 20/18 主办单位 财务部 制订日期 2013-02-28 盖章处 无 可升迁岗位 九、任职者签字承诺： 对上述内容我已完全知悉，我会严格遵守公司各项制度，认真履行本工作说明书对我的要求，并承担相 关责任。 任职者签字（手印）： 日期： 第 20 页，共 20 页
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从丰田汽车案例看研发组织设计原则
从丰田汽车案例看研发组织设计原则 从丰田研发组织的变迁(关于丰田案例的详细介绍，可参考本文后所附的文献)，可以看出研发组织设计 需要处理好几个方面的矛盾： 矩阵的两个维度之间(项目与专业，或者说客户导向与技术共享)的矛盾; 技术能力的深度与广度之间的矛盾; 扁平化与管理幅度之间的矛盾; 技术创新与项目风险之间的矛盾 矩阵的两个维度 任何研发或技术服务组织都存在矩阵组织的两个维度，横向是客户导向的、以项目为基础的组织，纵向 是技术导向的、以专业为基础的组织。这两个维度之间可能存在的矛盾包括： 项目经理倾向于开发尽可能完美的产品，以扩大产品的销量，因此可能导致产生很多功能相近、但各不 相同的零部件，而从控制成本的角度，需要在不同产品之间尽可能的共享技术和零部件。 项目经理倾向于独占项目人力资源，而专业部门的经理则需要考虑有限的资源如何满足多个项目的需求。 处理好这些矛盾，需要定义明确的管理职责、流程和绩效，也需要有效的信息共享和沟通，以及人员能 力、企业文化和价值观的支持。 在丰田，主任工程师(重量级项目经理)对顾客需求、产品价值、整车的技术指标和规格、成本目标、产品 规划、项目进度负责，是每个新车型的主人。专业部门(车身、底盘、发动机等)的经理负责工程师的选择和培 养、专业知识的管理、通用零部件的协调、人力资源的管理。 为了保证在不同车型之间共享零部件以降低成本，丰田按照不同的车型平台把研发组织分为三个开发中 心，后轮驱动的车型开发放在第一中心，前轮驱动的车型开发放在第二中心，雷克萨斯车型开发放在第三中 心。以车型平台相似性组织开发中心，有利于实现不同平台之间的零部件共享和控制开发成本。开发中心的 负责人管理所有的专业部门和开发项目，以促进专业之间和项目之间的协调。另外，丰田还采用了主任工程 师的层级结构(即大项目经理管理小项目经理)，以促进项目之间的技术共享。 除了组织设计和职责定义，丰田还提倡客户第一、尊重主任工程师、培养具有协作意识的专业经理、尊重 知识和经验的企业文化，来保证矩阵组织的高效运作。在丰田，培养一个主任工程师一般需要 12 年的时间。 我认为，企业共享的产品和零部件数据库、企业级的项目计划和资源管理平台，也有助于平衡矩阵组织 的两个维度。 技术能力的深度和广度 专业分工的细化有利于知识经验的积累和工作效率的提高，同时也会带来大量的协调问题。而且，工程 师的知识面过于狭窄，不利于全面、系统的分析和设计产品，也影响产品的整体优化。 在 90 年代初丰田研发组织调整的过程中，就将原来的车身工程部和内饰工程部整合到一起，以拓宽工 程师的知识面，减少专业之间的协调。 平衡工程师技术能力的深度和广度，需要考虑企业的技术策略，对于相对比较成熟的技术，可以考虑拓 宽技术能力的广度。而对于新技术和核心技术，则可以考虑增加技术能力的深度。 扁平化与管理幅度 丰田在 90 年代初对研发组织调整的动因之一，就是因为原有的组织结构的管理协调难度太大，主任工 程师需要在 12 个大专业部门和 48 个小专业部门之间进行协调，专业部门的经理往往要同时管理 15 个项目， 导致组织运作的效率越来越低。 因此，丰田才将一个大的开发中心(7000 人)分解为三个小开发中心(1500-1900 人)，以提高沟通和协调 的效率。调整之后，每个工程师只需要在 6 个大专业部门的 15 个小专业部门之间进行协调，每个专业部门的 经理一般只需要同时管理 5 个项目，提高了沟通和协调的效率。 由此可见，由于管理幅度的限制，必须通过组织分解来降低管理的复杂性。而组织分解往往带来管理层 级的增加。也许解决这一矛盾的途径在于改变思维模式，突破传统的命令和控制的观念，而代之以自治的团 队。而团队和团队之间的联系则通过网络化的社区来实现。组织之间的联系不是通过强权来实现，而是通过 共享的价值观、系统思考和市场化机制来实现。 技术创新与项目风险 丰田原有研发组织的问题在于，很多产品开发项目为了应用新技术而进行零部件的开发。而新技术和新 零部件的开发往往具有较大的风险，可能影响新产品的上市时间。于是，丰田引入了第四个开发中心(4000 人)，负责其它三个中心可以共享的零部件的开发。除了零部件开发，丰田还保留了 1000 多人的技术研究和 开发队伍。使得整个丰田的开发体系层次更为清晰。 平衡技术创新和产品开发项目风险的关键在于建立层次化的研发体系，并通过技术和产品开发路线图 (Roadmap)对技术研发项目、产品开发项目、以及两者之间的结合进行规划。这样一方面可以持续的跟踪和开 发新技术，并应用于新产品，以增加产品价值，另外一方面也将技术开发的风险从产品开发项目中分离出去， 保证新产品的投放时间和成本控制。
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HR Tools之第1章 组织设计范本
·组织机构图范本 名 称 组织机构图 范本 层次 编 码 页 次 决策系统 版 本 1/1 修改状态 指挥系统 执行系统 企划部 策划总监 营销总监 市场部 营 销 中 心 销售部 客户部 技术开发部 生产计划部 生产总监 供应部 各 分 厂 物管部 机 构 图 股 东 会 董 事 会 董 事 长 机电设备部 总 经 理 财务部 财务总监 总 经 理 办 公 室 审计部 投资证券部 人力资源总监 人力资源部 行政部 行政总监 总务后勤部 质量总监 相关说明 本机构图范本是以中型制造企业为参照设置的。 编制人员 审核人员 品质管理部 批准人员 各 事 业 部 编制日期 审核日期 批准日期 ·股东会职权范本 名 称 股东会职责 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 股东会（股份有限公司称“股东大会”）由全体股东组成，是公司的权力机构，依照《中华 人民共和国公司法》行使以下职权： （1）决定公司的经营方针和投资计划； （2）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项； （3）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项； （4）审议批准董事会的报告； （5）审议批准监事会或监事的报告； （6）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； （7）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （8）对公司增加或者减少注册资本作出决议； （9）对发行公司债券作出决议； （10）对股东向股东以外的人转让出资作出决议； （11）对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议； （12）修改公司章程。 相关说明 本职责源自《中华人民共和国公司法》，以有限责任公司为例 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·董事会职责范本 名 称 董事会职责 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 董事会对股东会负责，行使以下主要职责： （1）负责召集股东会，并向股东会报告工作； （2）执行股东会的决议； （3）决定公司的经营计划和投资方案； （4）制定公司年度财务预、决算方案； （5）制定公司利润分配方案，弥补亏损方案； （6）制定公司增加或减少注册资本的方案； （7）拟定公司分立、合并、变更公司形式、解散及设立子公司等方案； （8）决定公司内部管理机构的设置； （9）聘任和解聘公司经理。根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定 其报酬事项； （10）制定公司的基本管理制度。 相关说明 本职责源自《中华人民共和国公司法》，以有限责任公司为例 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·监事会职责范本 名 称 监事会职责 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 监事会行使下列职责： （1）检查公司财务； （2）对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督； （3）当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正； （4）提议召开临时股东会； （5）公司章程中规定的其他职权。 相关说明 本职责源自《中华人民共和国公司法》，以有限责任公司为例。 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·总经理办公室职权范本 名 总经理办公室 编 码 版 本 称 职权范本 页 次 1/1 修改状态 总经理办公室主要是协助总经理及各位总监的工作。 1．部门职责 （1）国家政策研究，并向总经理、总监提供研究信息； （2）总经理办公会的组织、会议记录、记录整理归档等工作； （3）参与草拟企划战略方案，经企划总监审核后交总经理办公会议审议； （4）经济发展趋势和行业发展趋势信息收集、整理、研究，并将研究成果报告总经理及各 位总监，供决策使用； （5）定期组织公司经济形势分析会和行业经济形势分析会； （6）协助总经理组织企业整体经济活动的运行，监督总经理办公会决议执行； （7）协助总经理和各位总监草拟公司级规章制度； （8）协调总经理、各位总监之间的工作； （9）做好总经理办公室接待工作； （10）做好总经理及各位总监的后勤服务工作； （11）监督公司执行国家经济法规，规范公司经营活动； （12）总经理、总监交办的其他相关工作。 2．部门权力 （1）有权参与公司重大生产、经营决策； （2）对不符合国家政策和法规的经营行为，有提出终止的权力； （3）部门内部工考核的权力； （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （5）部门内部员工作开展的自主权； （6）要求相关部门配合相关工作的权力； （7）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·企划部职权范本 名 称 企划部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 企划部受企划总监领导，直接向企划部总监报告工作。 1．部门职责 （1）参与公司发展规划工作，并对规划方案提出意见和建议； （2）下达实施经审议批准的发展规划方案； （3）制定企业经营战略，并报总经理办公会批准后实施； （4）企业形象策划与实施； （5）企业文化建设； （6）配合营销中心实施营销企划、促销企划、广告企划、服务企划； （7）配合技术开发部实施产品企划； （8）CI 策划、CI 手册制作和实施； （9）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司重大生产、经营决策； （2）对不符合公司发展规划、战略策划的经营决策，有建议修订的权力； （3）有对破坏公司形象的行为提请处罚的权力； （4）有权要求修正不符合公司文化理念、形象设计的各种行为； （5）部门内部员工考核的权力； （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （7）部门内部工作开展的自主权； （8）要求相关部门配合相关工作的权力； （9）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·市场部职权范本 名 称 市场部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 市场部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作。 1．部门职责 全力做好市场开发与市场研究工作，为公司销售目标的实现提供帮助： （1）围绕公司销售目标拟定市场开发计划； （2）现有市场分析和未来市场预测； （3）营销信息库的建立和维护； （4）消费者心理和行为调查； （5）消费趋势预测； （6）品牌推广、消费引导； （7）竞争对手分析与监控； （8）通路调研； （9）会同企划部制定营销、产品、促销、形象等企划案，并与销售部、客户部共同实施； （10）现有产品研究和新产品市场预测； （11）为公司新产品开发提供市场资料； （12）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司营销政策的制定； （2）有权参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议； （3）有对破坏公司市场形象的行为提请处罚的权力； （4）部门内部员工考核的权力； （5）各办事处销售经理、销售人员考核参与权； （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （7）部门内部工作开展的自主权； （8）要求相关部门配合相关工作的权力； （9）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·销售部职权范本 名 称 销售部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 销售部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作。 1．部门职责 全力负责公司销售工作，完成公司销售目标： （1）围绕公司下达的销售目标拟写营销方针和策略计划； （2）组织货物发运； （3）组织货款催收； （4）受理退货； （5）指导和监督各驻外办事处的工作； （6）考核各驻外办事处的业绩； （7）产成品存量控制，提高存货周转率； （8）销售员营销技能培训； （9）配合市场部实施促销方案； （10）收集销售信息，并反馈给市场部； （11）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司营销政策的制定； （2）有权参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议； （3）部门内部工考核的权力； （4）各办事处销售经理、销售员考核的权力； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部员工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·客户部职权范本 名 称 客户部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 客户部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作。 1．部门职责 建立与客户的良好合作关系，为公司销售目标的实现提供帮助： （1）围绕公司销售目标，拟写客户开发计划； （2）客户分析与行为调查； （3）客户资料库的建立与维护； （4）售后服务； （5）客户联谊与客户访问； （6）客户需求调查； （7）受理客户投诉； （8）代理商和经销商管理； （9）客户信用分析与调查； （10）新客户开发； （11）收集客户信息，并反馈给市场部； （12）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司营销政策的制定； （2）有权参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议； （3）对破坏客户关系的行为和过失提请处罚的权力。 （4）部门内部员工考核的权力； （5）各办事处销售经理、销售员考核的参与权； （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （7）部门内部工作开展的自主权； （8）要求相关部门配合相关工作的权力； （9）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·技术开发部职权范本 名 称 技术开发部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 技术开发部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。 1．部门职责 （1）参与新产品开发，负责产品工艺设计； （2）主持成本定额的制定和修订，标准工时的制定和修订，标准用料的制定和修订； （3）现有产品在设计上的研究与改良； （4）客户原样蓝图（定制或委托加工）的研究与保管； （5）工厂布置、生产线布置； （6）工艺流程设计与改善； （7）样品制造进度控制； （8）新产品使用说明与使用跟踪； （9）各项操作规范的制定与检查（含样品制造）； （10）一线工人作业方法的设计、改善、简化、策划与推行； （11）订单标准用量的制定和修订； （12）会同企划部做好产品企划； （13）参与产品推广方案的制定； （14）会同财务部实施定额考核； （15）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）对违反操作工艺的行为和过失有提请处罚的权力。 （5）部门内部员工考核的权力； （6）有各分厂厂长考核的参与权； （7）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （8）部门内部工作开展的自主权； （9）要求相关部门配合相关工作的权力； （10）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·生产计划部职权范本 名 生产计划部职权 编 码 版 本 称 范本 页 次 1/1 修改状态 生产计划部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。生产计划部下属单位为各分厂。 1．部门职责 （1）组织生产计划的制定，并经批准后实施； （2）生产任务的调配，订单的审核、登记和分发； （3）制定并实施生产日程计划； （4）生产计划的检查和进度控制工作； （5）受理、分析生产报表； （6）生产预算的控制与管理； （7）生产效率的管理与改善； （8）制造方法的改善； （9）实施标准生产作业方法； （10）制造成本控制； （11）生产现场管理； （12）生产现场财产管理； （13）生产负荷统计和产销平衡调度； （14）负责用料管理与控制； （15）产品质量控制，质量自检； （16）负责各个分厂的协调工作； （17）安全生产检查与处理； （18）与营销各部门沟通、联系、协调； （19）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）内部员工及分厂厂长、副厂长违规行为处罚的权力。 （5）部门内部员工考核的权力； （6）各分厂厂长、副厂长考核的权力； （7）部门内部员工及下属分厂厂长、副厂长聘任、解聘的建议权； （8）部门内部工作开展的自主权； （9）要求相关部门配合相关工作的权力； （10）对影响生产的其他部门人员提请处罚的权力； （10）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·供应部职权范本 名 称 供应部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 供应部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。 1．部门职责 （1）根据市场与生产需求，负责制定采购计划，经批准后组织采购实施； （2）供应商的选择与考评； （3）采购合同的签订和实施； （4）采购预算的编制，经批准后实施； （5）采购成本控制； （6）受理各类购入申请； （7）认真做好市场供求信息调查，保质、优质采购，确保生产所需； （8）认真进行物料消耗分析，在保证生产的前提下降低资金占用，提高存货周转率； （9）负责物料的初加工工作； （10）参与公司生产计划的制定工作； （11）与物管部协调开展工作； （12）采购结算； （13）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）部门内部员工考核的权力； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·物管部职权范本 名 称 物管部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/2 修改状态 物管部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。 1．部门职责 （1）物料管理： 1）做好与技术开发部、生产计划部、供应部、机电设备部的协调工作，确保物料需求 和消耗信息链畅通； 2）退货处理； 3）材料、辅料、部件、机械、工具等的库存调查； 4）现场物料消耗调查、研究、分析、报告； 5）制定并实施标准存量，实施存量控制； 6）呆料、滞料、废料报表编制，并经批准后处理； 7）物料补充计划编制，并传递供应部； 8）物料入库办理，物料检查，入库记账核算； 9）物料入库日报、周报、月报、季报的编制； 10）物料出库办理，出库记账核算； 11）物料出库日报、周报、月报、季报的编制； 12）退货的记账核算； 13）物料盘存、盘存报表及核算； 14）其他相关职责。 （2）成品管理： 1）做好生产计划部、营销各部门的协调工作，确保成品需求和销售信息链畅通； 2）成品退库处理； 3）成品、半成品库存调查； 4）实施成品、半成品存量控制； 5）滞销品、次品、废品报表编制，并经批准后处理； 6）成品、半成品存量表编制，并传递生产计划部和营销各部； 7）成品、半成品入库办理，检查，记账核算； 8）成品、半成品入库日报、周报、月报、季报的编制； 9）成品、半成品出库办理，出库记账核算； 10）成品、半成品出库日报、周报、月报、季报的编制； 11）退库成品的记账核算； 12）成品、半成品盘存、盘存报表及核算； 13）其他相关职责。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 物管部职权 范本 编 码 页 次 版 本 2/2 修改状态 （3）运输管理： 1）运输计划的编制与实施； 2）运输作业与运送管理； 3）包装作业与包装物料管理； 4）外运机构的联系及合同洽谈、签订，费用结算； 5）运输车辆管理； 6）车辆油耗管理； 7）运输保险与运输事故处理； 8）作业报表编制与报送； 9）与营销各部门、各办事处沟通协调，确保货品安全、完整； 10）其他相关职责。 （4）异地成品库存管理： 1）做好生产计划部、营销各部门的协调工作，确保成品需求和销售信息链畅通； 2）成品退库处理； 3）成品库存调查； 4）实施成品存量控制； 5）滞销品、次品、废品报表编制，并经批准后处理； 6）成品存量表编制，并传递物管部，由物管部处理； 7）成品入库办理，检查，记账核算，成品入库日报、周报、月报、季报的编制； 8）成品出库办理，出库记账核算，成品、半成品出库日报、周报、月报、季报的编 制； 9）退库成品的记账核算； 10）成品盘存、盘存报表及核算； 11）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）部门内部员工考核的权力； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·机电设备部职权范本 名 称 机电设备部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 机电设备部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作，下属部门为机电科、设备科、修理 车间。 1．部门职责 （1）编制设备采购、维修、报废计划，并经批准后实施； （2）设备检查、管理工作； （3）设备保养维修工作； （4）参与定额制定； （5）修理车间的管理； （6）设备改良、技术改造； （7）设备使用培训、操作规程的制定； （8）设备实物账核算； （9）设备账、卡管理； （10）设备调拨和转移管理； （11）预算编制，并在经批准后实施； （12）工具收发、管理、实物核算； （13）工具检查和管理； （14）工具制作和维修； （15）参与生产能力分析； （16）作业报表编制与报送； （17）各种能源的核算与分配工作； （18）设备及工具安全使用检查与处理； （19）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）部门内部员工考核的权力； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·财务部职权范本 名 财务部职权 编 码 版 本 称 范本 页 次 1/2 修改状态 财务部受财务总监领导，直接向财务总监报告工作，下属部门为各分厂、各办事处、各事业 部财务科。 1．部门职责 财务部在财务部经理统一领导下开展工作，主要包括财务管理、会计核算、计划统计等职 能。 （1）财务管理： 1）拟定并执行公司各项财务管理制度； 2）财务预算和各项财务计划的制定、分解、落实； 3）财务定额、费用开支标准的制定与调整修订； 4）内部控制制度的制定与实施； 5）参与内部价格的制定； 6）融资； 7）资金配置与调度； 8）税收筹划； 9）成本控制与管理； 10）财务活动控制，保障财务计划的执行和完成； 11）财务考核与奖惩； 12）其他相关职责。 （2）会计核算： 1）会计核算制度的拟定和执行； 2）会计核算、报表编制和报表分析； 3）现金的存、取、转、结等日常管理； 4）公司一级核算单位（总部）会计核算凭证填制、审核、日常账务处理的报表编制， 公司内部的业务结算； 5）公司二级核算单位（分厂、各办事处）会计核算业务的指导和监督； 6）对部门报表进行审核，公司汇总报表的编制与报送； 7）进行定期财务报表的分析； 8）其他相关职责。 （3）计划统计管理： 1）公司计划统计制度的拟定和执行； 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 财务部职权 范本 编 码 版 本 2/2 页 次 修改状态 2）日常统计、统计分析与统计预测，提供统计报表、统计分析报告和统计预测报告； 3）负责对外统计报表的编报工作； 4）定额的制定和调整； 5）公司生产经营状况预测； 6）公司经营目标的提出、修改和制定； 7）公司经营预算的编制； 8）负责公司生产经营计划的制定、分解和执行监督。 2．部门权力 （1）有权参与公司重大经营决策，为决策提供财务数据和信息； （2）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （3）有权参与年度、季度、月度销售计划的制定，并提出意见和建议； （4）有权参与年度、季度、月度采供计划的制定，并提出意见和建议； （5）公司预算汇总平衡的权力； （6）对违反财务制度的单位和个人给予处罚的权力； （7）对其他部门实施财务考核的权力； （8）部门内部员工考核的权力； （9）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （10）部门内部工作开展的自主权； （11）要求相关部门配合相关工作的权力； （12）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·审计部职权范本 名 称 审计部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 审计部受财务总监领导，直接向财务总监报告工作。 1．部门职责 （1）公司审计制度的拟定和执行； （2）实施内部审计； （3）配合外部审计部门和审计机构的审计工作； （4）对公司各部门和人员的经济问题进行财务检查，并提出检查报告书和处理意见； （5）对财务部、投资证券部日常业务进行财务监督； （6）宣传审计法规。 2．部门权力 （1）对审计中发现的重大问题，有越级汇报的权力； （2）对审计中发现的问题，在报经批准后有处罚的权力； （3）对财务运作全过程有监督检查的权力； （4）要求相关部门配合相关审计工作的权力； （5）审计过程中，要求被审计单位和个人无条件提供相关依据的权力； （6）部门内部员工考核的权力； （7）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （8）部门内部工作开展的自主权； （9）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·投资证券部职权范本 名 称 投资证券部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 投资证券部受财务总监领导，直接向财务总监报告工作。 1．部门职责 （1）拟定公司各项投资管理制度，经批准后实施； （2）拟定公司各项证券管理制度，经批准后实施； （3）拟定公司股利分配制度，经批准后实施； （4）参与公司各项投资项目的可行性分析和论证； （5）投资监管； （6）投资风险控制； （7）实施已决策的对外投资； （8）协助财务部进行公司投资规划。 （9）投资信息库的建立、维护； （10）其他相关职责 2．部门权力 （1）有权参与公司重大经营决策； （2）有权参与公司重大投资决策； （3）对不符合投资回报原则的投资决策有提出否决报告的权力； （4）对投资监管中发现的问题，有提请处罚的权力； （5）对重大投资风险有越级汇报的权力； （6）部门内部员工考核的权力； （7）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （8）部门内部工作开展的自主权； （9）要求相关部门配合相关工作的权力； （10）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·人力资源部职权范本 名 称 人力资源部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/3 修改状态 人力资源部受人力资源总监领导，直接向人力资源总监报告工作。 1．部门职责 （1）人力资源规划管理。 1）制定人力资源规划，并经批准后实施； 2）组织拟定公司机构人员编制，并经批准后实施该编制； 3）增编、缩编等申请的受理、调查、执行； 4）人力资源支出预算编制，成本控制； 5）其他相关职责。 （2）人力资源规章制度管理。 1）人力资源管理制度的制定、修订、更正和废止； 2）执行经批准的人力资源管理制度； 3）人力资源管理制度的发放、管理； 4）人力资源管理制度的解释和运用； 5）各单位职责、权限划分原则和方法的拟定； 6）各单位职责、权限划分的草拟，并经批准后执行； 7）各单位职责权限划分的更改、修正草案拟定，并经批准后实施； 8）其他相关职责。 （3）人事管理。 1）新进、在职、临时、兼职人员人事管理办法的拟定； 2）人事管理办法的分析研究； 3）人事管理办法的修正、实施、废止； 4）人事管理办法的解释； 5）人事问题的解决处理； 6）人事关系的协调； 7）其他相关职责。 （4）人事档案管理。 1）人事档案的汇集、整理、存档； 2）人事档案的调查、分析和研究； 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 人力资源部职权 编 码 版 本 称 范本 页 次 3）人事资料及报表的检查、督办； 4）人事报表的汇编、转呈和保管； 5）职务说明书的编写、报批、签办； 6）职务说明书的编号、核发、存档； 7）人事统计资料的汇编与管理； 8）人事异动的调查、分析、研究、记录； 9）劳动合同管理； 10）对外提供人事资料； 11）其他相关职责。 2/3 修改状态 （5）任免迁调管理 1）新进人员的录用； 2）新进人员聘用手续的办理，合同签订； 3）在职人员迁调计划的编制，并经批准后实施； 4）在职人员迁调的办理，迁调事项通知的下发、登记； 5）迁调人员赴任工作情况的查核、跟踪； 6）人员停职、复职及停薪留职的办理； 7）人员解聘解雇等事项办理； 8）其他相关职责。 （6）薪酬管理 1）拟定薪酬制度，并经批准后执行； 2）薪酬管理制度和方法的研究、改进； 3）薪酬调整事项的办理； 4）其他相关职责。 （7）勤务管理 1）人员请假、勤务事件登记办理； 2）人员请假、勤务资料汇编事项； 3）员工动态管理； 4）人员辞职手续的转办； 5）各种例假、办公时间的通知、变更等事项办理； 6）其他相关职责。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 人力资源部职权 范本 编 码 页 次 版 本 3/3 修改状态 （8）劳务管理 1）劳动合同的签订； 2）劳动公共关系的建立和维护； 3）劳动安全方针、制度的拟定、修订、研究和改进； 4）其他相关职责。 （9）考评奖惩管理 1）考评制度的拟定，并经批准后实施； 2）考评工作的开展； 3）考评结果的审核、签办； 4）奖惩制度的研究、修订、改进； 5）奖惩分析、报告； 6）其他相关工作。 （10）教育培训管理 1）培训制度的拟定，并经批准后实施； 2）培训计划的编制与实施； 3）职前培训、进修等开展； 4）培训考试的开展； 5）培训效果评估； 6）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司人力资源战略规划； （2）对违反人力资源管理制度的单位和个人，有提请处罚的权力； （3）对各单位员工工作绩效实施考核及奖惩的权力； （4）各级管理人员任免建议权； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·行政部职权范本 名 称 行政部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/2 修改状态 行政部受行政总监领导，直接向行政总监报告工作。 1．部门职责 （1）各职能部门的关系协调； （2）建立各项规章制度并检查实施情况，促进各项工作规范化管理； （3）负责公司资料、信息等管理，以及宣传报道工作，沟通内外联系和上下联系； （4）公司会议组织、记录及记录归档工作； （5）公司印章管理； （6）公司证照管理； （7）员工入职、离职过程中与行政相关的手续办理； （8）公司各类档案的整理、归档、保管、借阅等； （9）员工考勤、出勤统计、报表、分析等； （10）员工暂住证、就业证等事项办理； （11）保健管理 1）员工保健规章的制定； 2）定期保健体检的实施； 3）特约或定点医院的选择； 4）特约或定点医院的联络； 5）办理工伤事故； （12）福利管理 1）员工福利制度的制定，并经批准后实施； 2）福利制度的研究、修订、改进等事项； 3）福利事项的办理； 4）福利工作总结、分析和改进； 5）退休、抚恤制度的制定及办理； （13）文件控制 1）发文制度及行文程序的拟定和实施； 2）公司文件发放； 3）文件与资料登记、编号 、发行、保管、维护等； 4）过期文件的处理； 5）文件汇编； 6）文件与资料的有效性控制。 （14）公司公共关系维护和改善工作 1）内部公共关系的建立和维护； 2）外部公共关系的建立和维护，包括政府、同行、社区、新闻等公共关系。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 行政部职权 范本 编 码 页 次 版 本 2/2 （15）行政稽查； （16）行政开支预算的编制； （17）行政开支成本控制； （18）其他相关职责。 2．部门权力 （1）依照制度，对稽查中发现的问题实施处罚的权力； （2）依照制度，按规定程序，实施其他单位提请的处罚建议； （3）部门内部员工考核的权力； （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （5）部门内部工作开展的自主权； （6）要求相关部门配合相关工作的权力； （7）其他相关权力。 相关说明 修改状态 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·总务后勤部职权范本 名 称 总务后勤部职权 范本 编 码 页 次 版 本 1/1 修改状态 总务后勤部受行政总监领导，直接向行政总监报告工作。 1．部门职责 （1）基本建设管理 1）基本建设规划的拟定，并经批准后实施； 2）基本建设预算编制； 3）基本建设招标、监理、进度控制、结算、造价审计等事项办理； 4）基本建设支出控制。 （2）房产、房屋管理，产权事项办理； （3）企业绿化与企业环境管理； （4）环境保护与职业健康安全体系运行和认证； （5）清洁用品、办公用品、电器配件等物资管理； （6）固定资产管理（机电设备部管理部分除外）与实物核算； （7）厂区、宿舍财产及员工安全的保障； （8）房屋、道路等维修； （9）清洁卫生维护； （10）宿舍管理； （11）宿舍分配、水电管理等； （12）伙食供应及管理； （13）休闲、文化娱乐设施管理； （14）车辆、人员进出管理； （15）安全保卫管理，消防管理，安全检查； （16）公务车管理； （18）灾害及其他突发事件处理； （19）配电系统的建立、检查、维护等。 （20）其他相关职责。 2．部门权力 （1）对安全事故责任单位和个人依程序和制度实施处罚的权力； （2）对环境破坏行为依程序和制度实施处罚的权力； （3）部门内部员工考核的权力； （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （5）部门内部工作开展的自主权； （6）要求相关部门配合相关工作的权力； （7）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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组织设计与职务分析
组织设计与职务分析 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 2 the Methodologies on Firm’s Strategy 制约企业管理水平提高的主要因素是观念的落后，而提高效率的措施应主 要从四个方面入手 提高企业效率四要素 重要基本概念 • 管理的本质是什么 • 决策质量 • 思想观念、科学与变革 • 信息系统效率 • 企业活动价值链 • 流程效率 • 系统的价值 • 个人工作效率 • 内化规则与外化制度 3 the Methodologies on Firm’s Strategy 管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻 找系统的方法实现预期效率的过程。 战略规划 管理控制 • 决定组织效率 • 决定企业方向 任务控制 • 决定任务效率 - 组织成本费用 • 决定资源来源 - 任务成本费用 - 收入或份额 • 决定资源分配 - 有效任务结果 • 决定任务资源分 配 董事会与高管 人力 渠道 市场 份额 资金 时间 部门经理 方向 做正确的事 任务负责人 效果 目标实现 手段 正确地做事 效率 4 the Methodologies on Firm’s Strategy 人类文明的胜利归根结底是组织活动的胜利 由自发到自觉 由自觉到组织 爱迪生的发明创造 通用电气专业实验室 流水帐 会计的梯形帐户 小私营者 上市公司 作坊式生产 福特汽车流水线 师徒传代 规模化教育和培训 5 the Methodologies on Firm’s Strategy 制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础 欧美百年的重大发明 企业和社会组织方式 技术创新 英国大革命 管理创新 文艺复兴 制度创新 文化创新 6 the Methodologies on Firm’s Strategy 不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要原因部分 来源于科学，而更多的是来源于思想观念的转变 组织对象 组织目的 例子 人员 提高整个系统效率 临时用工与长期用工 信息 获得准确经营资料 ERP 系统、客户卡 任务 用最适合的办法完成任务 专卖店与百货店 商品 满足不同偏好要求 分类包装 服务设施 提供最便捷的服务 集装箱与散装 经销商 建立效率最高的网络 消费者 降低消费者交易成本 代理、批发、特许经营 超市与杂货店 企业管理变革的力量来自思想观念的转变 7 the Methodologies on Firm’s Strategy 系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而 一旦形成了系统就产生了巨大的价值 文艺复兴时期 手绘的海图 16 世纪初 西班牙 阿美利哥 韦斯普奇（ Amerigo Vespucci 1451 年 ~1512 年）对海图进行了整理 , 1501 年，他的探险证实地球是圆形的理论并证明他的“新大陆是独立大陆”的概念 1507 年 马丁 瓦尔德西缪勒赞同并接纳了韦斯普奇的发现，绘制了一幅世界地图，并将韦斯普奇的名 字稍作变化后，把西半球大陆命名为“美洲 (America)” 。 1569 年 比利时 格拉斯德 墨卡托（ Gerardus Mercator 1512-1594 ）绘制出了世界上第一幅比较准确 的世界地图 后来 --- --人们在描述世界的时候会这样开始：我们生活的地球分为七大洲、四大洋，七大洲包括 --- --，四大洋包括 --- --8 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的外化 制度总要与内化规则高度和谐才有效用 核心层（精神层） MI Mind Identification 我们的组织应遵循 什么样的价值观 政策层 内化规则 战略决策 我们组织的方向 为谁服务，为谁负责 BI Behavior Identification VI Vision Identification 经营策略 外化制度 •代表制定 •经常修订 物质层 具体做事的方法 留给别人的印象 •长期有效 •实行成本低 制度层 对行动的限制与鼓励 •约定俗成 经营手段 •实行成本高 9 the Methodologies on Firm’s Strategy 从开始就要引入与企业制度和文化相一致的员工，以避免董事会或公司内 部的制度文化冲突。 宿舍 商店 食堂 大路：相当于要求人们遵守的外化制度 草坪 人们习惯于走 近路：相当于 遵守内化制度 教学楼 • 当制度与文化习惯相悖的时候， 制度往往被违反，坚持这样的制 度必然要付出相当大的成本 办公楼 计算机房 组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化 中的内化规则一般是约定俗成、长期有效、可以低成本实施的； 而外化制度是由特定的代表制定、经常修订、需要高成本实行的。 外化制度总要与内化规则高度和谐才有会发挥效用。 10 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理不是传统的人事管理 传统人事部经理除了招收新工人和发薪水 ，还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫停车场啦 。德鲁克曾经形容：所有做人事工作的人无不忧虑， 何以证明他们也在对企业作出贡献。 11 the Methodologies on Firm’s Strategy 现代人力资源管理产生的历史基础 工业革命带来的劳动专业化 水平的提高和技术的快速更 新 对劳资双方都有约束力的自 由劳资谈判的出现 科学管理运动 早期工业心理学 文官制度以来日益增加的政 府人事活动 人事专家以及由他们组成的 部门的出现 人际关系运动 行为科学 60 － 70 年代的社会立法和 法庭裁决 12 the Methodologies on Firm’s Strategy 美国作为现代企业管理的发源地，大致经历了五个发展阶段，主要的阶段 标志都是因为对人的认识发生了根本性变化 组织行为学派 复杂人假设（权变 理论） 标志着组织行为学形成 自我实现人假设（马斯洛“需求层次”理 论） 人力资源学派 人际关系学派 社会人假设（霍桑实验） 理性组织假设（斯隆与通用汽车） 经典组织理论学派 经济人、理性人假设（泰勒实验） 科学管理学派 1900 年 1925 年 1950 年 1975 年 13 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理体系的主要内容 人力资源战略评估 组织结构设计 工作描述体系设计 招聘管理体系设计 企业战略澄清 业务流程分析 高管职责设计 招聘目标分析 人力资源体系规 划 决策机制设计 部门职责设计 招聘计划设计 控制机制设计 职务说明书整理 招聘程序设计 指挥系统设计 招聘测试设计 信息体统设计 其他工作说明文 件 绩效考核体系设计 薪酬激励体系设计 KPI 指标体系设 计 考核程序设计 考核表设计 培训体系设计 其他附加项目 工资成本分析 培训类别分析 员工满意度调查 激励效果分析 培训成本分析 员工胜任度调查 公司薪酬结构设计 培训计划安排 职业发展道路设计 岗位薪酬结构设计 培训程序设计 相关管理培训 员工持股计划设计 培训考核设计 辅助实施动员宣传 14 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理对组织有 8 大贡献 帮助组织达到目标 与员工沟通 HRM 政策 增进员工满意度 有效配置技能和能力 符合伦理的政策行为 保证工作氛围愉快 提供德才兼备的人才 管理变化的利益关系 15 the Methodologies on Firm’s Strategy 争得来、留得住、用得好：人力资源部门的主要职能及其相互作用 吸引 调整 录用 评价 保持 发展 16 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源在企业经营活动价值链中处于核心的支持地位 辅助活动 基础活动 总体管理 计划 财务会计 法律政府 人力资源 招聘 职务分析 培训开发 考核薪酬 技术开发 工艺技术 生产流程改造 产品技术含量 发展核心技术 采购 采购策略 选择供应商 采购质量控制 跟踪供应商 对内物流 生产经营 对外物流 市场销售 •原材料搬运 •仓储 •库存控制 •生产进度安排 •生产流程 •设备维护 •设施管理 •成品库管理 •成品配送 •客户定单处理 •市场细分 •产品组合 •定价 •渠道选择 •渠道维护 •销售队伍 •广告促销 利 润 服务 •安装 •维修 •培训 •零配件 供应 利 润 基本活动 17 the Methodologies on Firm’s Strategy 期货经纪公司活动价值链 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 18 the Methodologies on Firm’s Strategy 房地产公司价值链 人力资源 设计方案论证 财务管理 办公行政 管理协调层 预算 材料采购 控制层 直线业务层 策划 前期开发 工程 销售 物业 设计院 政府 / 银行 施工方 银行 客户 H 企业活动价值链 19 the Methodologies on Firm’s Strategy 品牌服装企业价值链及业务总流程 设计 营销 设计计划 业 务 活 动 生产 展示会 统筹规划 拓展计划 全国推广 统计分析 质量控制 存储 寻找生产厂 生产计划 销售计划 客户补单 采购 面料计划 面料采购 下单生产 质量检查 销售培训 销售信息 推广促销 库房 门店管理 投诉受理 辅 助 活 动 物流 计划协调 财务 人力资源 20 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源部门在五个方面支持直线管理人员 工作的人性化 按工作绩效付酬 •工作的丰富化 •公平付酬 •操作的简化 •能力主义 •工作轮换制 •实际成效 企业战略 弹性工作时间 •解决由于交通不 便、停放车困难 、生物钟不同等 导致的问题 员工要求 灵活的报酬计划 职业生涯计划 •满足员工职业咨询 •解决工作中的压力 •满足退休前的准备 社会环境 21 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源不仅是人力资源部的职责，直线经理也有人事活动，并承 担相应的职责 职能 直线经理责任 人事部门责任 吸引 提供工作分析、工作说明、最低 工作分析 合格要求的资料，使各单位人事 人力资源计划 计划与战略计划相一致 招聘、赞助性行动 录用 对工作申请人进行面试，综合人 服从法律及其规定，发收申请表 事部门收集的资料，作最终录用 ，笔试，考核背景，对他人介绍 的决定 进行检查，身体检查 保持 公平对待员工，疏通联系，面对 酬劳及福利，劳工关系，健康安 面解决争端，提倡协作，尊重人 全以及员工服务 格及按贡献评奖 发展 在职培训，工作丰富化，师带徒 技术培训，管理管理发展与组织 活动，激励方法的应用，给下属 发展，职业培训，咨询 的反馈 评价 工作评价，士气调查 调整 纪律、解聘、提升、调动 研究工作绩效系统和士气评价系 统，人事研究与审核 临时性解聘，退休咨询以及解聘 前代谋新职的方针 22 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 23 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构设计是战略规划的重要组成部分，实际上是企业权力资源的配 置过程，除了部门岗位设计外，还需要考虑决策、控制与协调机制 流程描述 指挥链 决策链 控制链 协调链 组织结构 部门职责 定岗定编 职务说明 决策模式 决策中心 人员配置 决策授权 控制分类 控制模式 控制中心 控制授权 协调分类 协调模式 协调中心 协调授权 24 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织设计涉及的四个系统分别承担不同的管理功能 系统类别 指令分工系统 控制系统 协调系统 信息系统 系统目的 通过设立明确分工和指挥层级提高岗位效率和协 同效率 通过预防和纠正偏差，提高岗位或任务效率 解决冲突和工作阻塞，提高协同效率 建立有效的信息收集、加工和传递系统，提高决 策效率和协同效率 25 the Methodologies on Firm’s Strategy 控制系统的主要功能是及时调整任务流程中出现的偏离标准的误差，主要 由四个要素组成，即测量、分析、执行及网络 启动 过程 结果 四、信息传递网络 三、调整执行 二、分析比较 一、测量 •销售调整 •销售分析 •销售记录 •网络调整 •网络分析 •网络信息 26 the Methodologies on Firm’s Strategy 有些事件难以建立标准，也难以建立控制系统，对这类问题一般是通过协 调系统进行干预。协调系统的主要功能是调节工作冲突和解决工作延迟 工作开展程度 稀缺资源 协调 协调工作冲突 协调 协调 协调机制 独立需求一 独立需求二 完成目标 独立需求三 时间 工作冲突型协调 工作间断 / 延迟型协调 27 the Methodologies on Firm’s Strategy 控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择管理风格的倾向性 管理层 管理层 控制 市场部 销售部 协调 财务部 当组织结构能够保证销售过程中各部门间 协调关系时，管理层工作主要控制各部门 协作流程 市场部 销售部 财务部 当组织结构能够保证销售过程中各部门间 存在控制关系时，管理层工作主要协调各 部门关系 28 the Methodologies on Firm’s Strategy 某期货经纪企业活动价值链 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 29 the Methodologies on Firm’s Strategy 业务拓展、市场营销、研究开发直接决定公司的经营业绩，属于业务发展体系，可 归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 30 the Methodologies on Firm’s Strategy 交易管理、结算管理、技术支持直接服务于业务发展，保障经营业绩的实现，属于 业务运作体系，可归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 31 the Methodologies on Firm’s Strategy 财务、审计、合规经营、投资稽核体现对业务的核算与稽查，属于稽核体系，可以 归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 32 the Methodologies on Firm’s Strategy 行政事务、人力资源、法律事务属于后勤服务与总体管理体系，可以归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 33 the Methodologies on Firm’s Strategy 按上述企业活动价值链分析及建议，总部将形成精干但职能覆盖全面的部门设置 业务发展部 市 场 营 销 研 究 发 展 交易与结算部 交 易 管 理 技 术 支 持 结 算 财务稽核部 （合规经营部） 财 务 稽 核 合 规 经 营 人力资源与行政部 行 政 事 务 人 力 资 源 法 务 34 the Methodologies on Firm’s Strategy 高层管理人员的分工应突出业务系统的协调，明确 CEO 与 COO 的分工。 CEO COO 内控系统 总 体 管 理 人 力 资 源 业务系 统 财 务 稽 核 业 务 开 拓 业 务 运 营 分 支 机 构 • CEO 负责公司的全面管理，应该对总体管理及内部控制负责。 • 总裁应该对公司的整个经营业绩负责，主要关注业务系统的管理。 • 业务开拓是业务系统的核心部分，由一名副总裁分管业务发展部。 • 交易与结算部对现有业务提供最大的支持与内部协调，由一名副总裁分管。 • 稽核活动应独立于业务系统之外，开展合规与财务稽核，由一名副总裁分管财务稽核部。 35 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构方案 董事会 董事长 首席执行官（ CEO ） 总裁 (COO) 副总裁 董事长助理 人力资源与行政部 行 政 事 务 人 力 资 源 法 务 财务稽核部 （合规经营部） 财 务 稽 核 合 规 经 营 分 支 机 构 副总裁 副总裁 业务发展部 交易与结算部 市 场 营 销 研 究 发 展 交 易 管 理 技 术 支 持 结 算 36 the Methodologies on Firm’s Strategy JD 集团与股份公司组织定位的调整和组织职能的分离优化，是二者共 同发展的前提条件。 集团定位 作为投资管理主体 集团组织优化方向 精简业务管理机构， 加强投资管理职能 JD 集团 共同 发展 JD 股份公司 定位不清，职 能重叠 JD 股份公司定位 作为经营管理主体 股份公司组织优化方向 提高组织运作效率， 加强业务管理计划 协调职能 37 the Methodologies on Firm’s Strategy 目前 JD 集团的组织结构 董事会 董事会秘书 监事会 经理层 职能部门 控股子公司 全资子公司 JD 纪 元 纪 元 南 京 瑞 麒 科 技 合并成一个 党委工作部 石 家 庄 天 同 公 司 开 封 中 洲 公 司 石 盐 家 新 进 城 庄 乡 出 纺 一 口 织 拖 公 公 机 司 司 械 JD 江 苏 JD 深 圳 JD JD 股 份 公 司 深 圳 远 望 公 司 盐 城 江 发 机 械 厂 JD 党 监 委 办 财 察 工 纪 公 务 工 会 委 室 部 审 作 计 部 部 总 工 程 师 办 公 室 参股企业 江 苏 中 环 公 司 重 庆 东 银 集 团 总师办质量管理职能划到 股份公司质量管理部，工 艺管理职能调整到股份公 司工艺管理部门 合并为投资 财务部 38 安 徽 拖 拉 机 公 司 the Methodologies on Firm’s Strategy JD 集团公司组织结构调整方案 董事会 总经理 非 经 营 性 资 产 管 理 部 财 务 投 资 部 纪 元 科 技 开 封 中 洲 公 司 新 乡 一 拖 参股子公司 石 盐 家 进 城 庄 出 纺 口 织 公 公 机 司 司 械 JD JD 纪 元 南 京 瑞 麒 石 家 庄 天 同 公 司 全资子公司 盐 城 江 发 机 械 厂 办 公 室 JD 江 苏 JD 深 圳 JD JD 股 份 公 司 深 圳 远 望 公 司 党 含 委 委工工 会 、作 纪部 ) 控股子公司 ( 管理东银收购 时的剥离资产， 如澡堂、医院、 糼儿园等 行政总监 财务总监 江 苏 中 环 公 司 重 庆 东 银 集 团 安 徽 拖 拉 机 公 司 39 the Methodologies on Firm’s Strategy 目前 JD 股份公司组织结构 股东大会 董事会 董事会秘书 监事会 经理层 生 产 技 术 处 设 备 能 源 处 机 修 分 厂 动 力 分 厂 进 出 口 公 司 齿 轮 公 司 大 丰 盐 城 兴 动 公 司 盐 城 汽 油 机 公 司 技 术 中 心 石 家 庄 拖 拉 机 保 卫 处 石 家 庄 公 司 盐 城 瑞 鼎 公 司 JD 装 二 分 厂 物 供 处 JD 装 一 分 厂 质 检 处 人 力 资 源 处 JD 气 缸 盖 分 厂 技 改 办 JD 多 缸 机 装 配 分 厂 财 务 处 JD 多 缸 机 金 加 分 厂 证 券 部 JD 金 金 金 铸 一 二 三 造 分 分 分 厂 厂 厂 厂 企 管 处 销 售 公 司 多 缸 机 销 售 公 司 越 南 公 司 美 国 公 司 40 the Methodologies on Firm’s Strategy 股份公司组织结构方案 股东大会 董事会 董事会秘书 证券部 生产中心 采购供应中心 仓 储 部 金 三 分 厂 多 缸 机 金 加 分 厂 办 公 室 齿 轮 公 司 人 力 资 源 部 气 缸 盖 分 厂 企 管 计 划 部 机 修 分 厂 工 艺 管 理 部 安 全 保 卫 部 动 力 分 厂 铸 造 厂 质 量 标 准 部 质 量 检 查 部 模 具 中 心 技术开发中心 产 品 研 究 部 检 测 中 心 信 息 管 理 部 试 制 中 心 进 出 口 公 司 石 家 庄 JD 金 二 分 厂 监 察 审 计 部 工程中心 人事行政中心 JD 金 一 分 厂 设 备 能 源 部 总经理办公会 JD 采 购 部 生 产 调 度 部 监事会 总经理 财务中心 市场中心 单 缸 机 事 业 部 装 一 分 厂 兴 动 公 司 多 缸 机 事 业 部 装 二 分 厂 多 缸 机 装 配 分 厂 汽 油 机 公 司 市 场 营 销 部 投 资 财 管 务 理 部 部 控 股 或 参 股 公 司 41 the Methodologies on Firm’s Strategy 企业主要信息系统分类 主要信息系统类别 人力资源系统 信息系统类别 工作描述系统 人事资料系统 考核系统 会计系统 市场与竞争情报系统 收益与消耗计量 收益与消耗分解 资产变动状况 现金流监测系统 宏观环境信息 竞争对手信息 供应商信息 消费者信息 其他市场力量信息 技术信息 42 the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关 键控制点，同时也是核心部门 部门一 核心部门 部门二 关键控制点 否 动作一 动作二 动作三 动作四 动作五 流程三要素 任务流向：指明任务的传递方向和次序 任务交接：指明任务交接标准与过程 推动力量：指明流程内在协调与控制机制 合格？ 是 流程图：是描述内部控制行 为的主要方法，是通过对经 营活动整个过程用图表形式 描述，并对关键控制点着重 说明的一个方法 关键控制点：指关键的内部 控制行为，保证这些内部控 制行为被持续正确采用，就 可以保证企业的内部控制目 标可以实现 主要协调部门：一般是流程 中发生动作最多的部门，是 整个流程的推动力，是整个 流程的控制或协调中心 43 the Methodologies on Firm’s Strategy 流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人 主要管理流程名称 主协调部门 流程内容说明 企管部 组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划 ；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由 总经理负责组织） 人力资源部 组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、 事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事 业部中层以下考核由事业部内部组织） 营运资金管理流程 财务部 组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应 收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管 理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用 开发项目管理流程 技术开发部 组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报 、实验和工程建设、验收、鉴定 经营计划管理流程 绩效考核流程 44 the Methodologies on Firm’s Strategy 关键控制点和主协调部门对推动力量的要求 关键 控制 点 主要 协调 部门 任务流向 交接信号 •决定流 程走向 •要求信 号清楚准 确，明确 指明任务 合格的标 准 •反复过 多会影响 流程效率 •一般不 决定流程 走向，但 影响流程 效率 •获得多 方信号 •信息不 足时应主 动了解情 况，掌握 任务推动力量 •应拥有足够大的力量影响流程的走向： -在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节； -在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接； • 应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动： - 与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响 多个环节的任务进程 - 有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞 45 the Methodologies on Firm’s Strategy 根据实际情况向流程关键控制点和主要协调部门授权 授权目的 保证部门在流程中具有 足够的推动能力 保证提高内部效率要求 授权类别 授权说明 授权程度描述 任务决定权 •有权提出工作标准、时限、 责任人 •有权决定任务是否达标，并 反馈或报告 •在职能部门能力 达到要求时分别充 分授予 考核奖惩权 • 有权给出考评意见 • 有权根据考评奖罚 •在建立系统考核 体系后分别充分授 予 人事任免权 • 直接任免权 • 任免建议权 •暂时不具备分别 授予的条件 •或集中授予人力 资源部 办公支出权 • 有权决定部门内部各项开 支 •在预算保证下充 分分别授予 46 the Methodologies on Firm’s Strategy 独立岗位流程：计划性拜访是可口可乐直销模式下的渠道管理的重要手段 • • • • 检查个人仪容 检查客户资料 准备生动化材料 准备清洁用工具 • • • • 检查售 点库存 • • • • 更换不良品 按品牌 / 包装清点存货 前线存货 后备存货 更换破损招贴 拆除过时海报 注意张贴位置 注意不被遮挡 • • • • • 销售拜访 • 1.5 倍订货原则 • 回答客户疑议 • 全线推广 • 重在新品 • 介绍促销计划 • 提出增销建议 销售点 生动化 向客户 打招呼 检查户 外广告 准备工作 见面称呼姓名 微笑 对所有人有礼貌 简单友好的交谈 了解客户困难 • • • • • • 确认订货 • • • • 确认客户订量 填写客户卡 订量与存货 收取货款 / 欠款 广告是否完好 整理陈列产品 先进先出 循环摆放 检查产品 补充产品 感谢客户 • • 确认下次拜访时间 向客户致谢 47 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 48 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划是一种战略规划，着眼于企业未来的生产经营活动预先 准备人力，系统持续地分析企业在不断变化条件下对人力资源的需求， 并开发制订出与企业长期效益目标相适应的人事政策的过程 企业战略规划 人力资源战略规划 其他业务战略规划 注意： 1. 人力资源规划所考虑的不是某个具体的人，而是一组人员或公司的人员整体 2. 人力资源的目标之一是保证企业拥有足够数量的具有特定技能和知识结构的人才 3. 人力资源规划需要预测企业潜在的人力资源需求的变化 4. 根据变化提出招聘条件、招聘时机以及培训、考核与薪酬等的调整原则 49 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划是一种动态规划 • 人力资源规划动态性的体现： 1. 参考信息的动态性 2. 根据环境和自身变化，全局规划的经常性 3. 执行计划以及具体措施的灵活性 4. 对规划操作的动态监控 50 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源目标是公司整体目标的重要支持部分 公司总体经营目标： 2003 年 6 月 1 日实现当年同期财务平衡，销售额、利润 拓展子目标 销售子目标 拓展计划 设计子目标 生产子目标 采购子目标 计划协调 子目标 品牌推广 子目标 人力资源 子目标 财务子目标 设计计划 销售计划 生产计划 采购计划 计划的组织、协调、监控体系建设计划 品牌推广计划 人力资源支持计划 财务支持计划 51 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划流程 行政总监 公司各部门 人力资源部 了解外部人力资源 供给情况 年度工作计划 管理流程 下发人力资源需求表 各部门经理草拟本 部门人力资源需求 分析内部人力资源 状况 人力资源需求分析 公司年度整体发展规划 人力资源需求 编制公司人力资源 规划 人力资源规划草案 部门经理审批 是 是否同意 否 晋升流程 行政总监审 批 是否同意 是 招聘流程 否 人力资源规划 培训流程 存档 52 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力需求的预测有三种方法 自下而上 经验估计法 自上而下 比例趋势分析 统计预测法 经济计量模型 工作研究法 由直线部门的经理向自己的上级主 管提出用人要求和建议，征得上级 主管的同意 由公司经理先拟定出公司总体的用 人目标和建议，然后由各级部门自 行确定用人计划 通过研究历史统计资料的各种比例 关系，考虑未来情况的变动，估计 预测期内的比例关系，进而… 先将职工需求量与影响需求量的主 要要素之间的关系用数学模型的形 式表示出来，进而… 通过工作研究，包括动作研究和时间 研究，计算完成工作的工时定额和劳 动定额，考虑变动因素，进而… 53 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进 行预测 分析公司目前的职工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等 分析公司目前职工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势 掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性 分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对职工供给的影响 掌握公司职工的供给来源和渠道 54 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力供给预测的影响因素包括地区因素和全国因素 因素 地区性 因素 全国性 公司所在地和附近地区的人口密度 全国劳动人口的增长趋势 其它公司对劳动力的需求状况 全国对各类人员的需求程度 公司当地的就业水平、就业观念 各类学校的毕业生规模与结构 公司当地的科技文化教育水平 教育制度变革而产生的影响 公司所在地对人们的吸引力 国家就业法规、政策的影响 公司本身对人们的吸引力 公司当地临时工人的供给状况 公司当地的住房、交通、生活条件 55 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划目标 优秀的人才队伍是公司最宝贵财富。培养一支稳定的、精干的、具有凝聚力的、具有创造力的团队， 是丝蒂玛公司实现长期稳定发展的根本保障。公司人力资源管理的任务是合理处理“组织、岗位、工作、 人员”四者之间的关系，创造一个良好的工作环境和工作氛围，促进员工与公司一同成长。 人力资源部门作为公司人力资源管理的负责部门，其目标具体体现在： • 根据公司不同的发展阶段，寻找优势的人才加盟； • 创造一个良好的工作环境，在员工合理流动基础上，确保团队的稳定； • 提供培训、交流、活动等机会，促进员工成长； • 制定、修订与实施公司人力资源管理制度； • 制定、修订与实施公司的考核体系，体现员工价值； • 合理控制公司年均人力资源成本； 人力资源规划是公司人力资源管理目标的具体体现，也是公司人力资源管理的指导性文件。人力资 源管理部门必须根据当年公司目标，制定相应的人力资源规划，并付之实施。 56 the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划目标 人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分 析及估计，对职务编制、人员配置、培训成长、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行 总体的规划。 是阐明通过规划管理获得竞争优势的机会的规划。 一、人员编制：（示例） 部门名称 人 力 资 源 部 合计 职务 编制数 现在人数 差额 经理 1 1 0 招聘考核 2 1 -1 人事薪酬 1 0 -1 培训 2 1 -1 6 3 -3 现有员工姓名 57 the Methodologies on Firm’s Strategy 二、结构优化 : （示例） 人力资源规划目标（续） 随着公司业务规模的迅速扩张，公司业务的复杂度、难度将逐步增加，为确保实现公司实现总体目标，并 保持公司的整体活力，有必要在人员的年龄、性别、学历、工作年限、在职时间等方面进行相应的优化。 时间 / 结构 年龄 性别 学历 工作年限 在职时间 2002 年第一季度 2002 年第二季度 2002 年第三季度 2002 年第四季度 50以上 5% 20 以下 5% 40-50 16% 20-30 42% 30 -40 32% 三、流动率 : 公司员工在公司发展过程中形成的知识、技能、经验等是公司不断发展的基本保障和宝贵财富。人力资源部 作为丝蒂玛公司人力体系的总规划、协调、负责部门，有责任确保公司整体员工队伍的稳定、优化与发展。 时期 现有流动比率 2002 年 12 月 2003 年第一季度 2003 年第二季度 2003 年第三季度 2003 年第四季度 流动比率 58 the Methodologies on Firm’s Strategy 四、人力资源预算 : （示例） 人力资源规划目标（续） 1 、招聘费用预算 1 ）招聘宣传费用（报纸、广告、网站） 2 ）人才交流会费 参加交流会 次，每次平均 元，共计 元 3 ）宣传材料费用 2 、培训费用预算 2002 年实际培训费用支出： 按 元 % 增长， 2003 年年度培训费用为 元。 3 、社会保障金预算 2002 年实际社会保障金费用支出： 按 % 增长， 2003 年年度培训费用为 元 元 4 、其它费用预算 59 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 60 the Methodologies on Firm’s Strategy 什么是职务分析？ 工作信息搜集 工作分析 职务分析 借助一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等 •职责是什么？ •权限是什么？ •对任职者的要求是什么？ 工作评价 按照一定的标准，确定工作的性质、强度、责任、复 杂性以及所需的资格条件等因素的程度差异，进行综 合评价的活动等 •职责大小如何？ •工作的重要程度如何？ 61 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析的基本术语 • 要素：工作活动中不适宜再分解的动作的最小单位 • 任务：为达到某一目的所做的所有要素的集合 • 职责：某人负担的某一项或几项相互关联的任务集合 • 职位：某时间内某一主体所负担的一项或数项相互联系的职责的总和 • 职务：主要职责在重要性上和数量上相当的一组职位的统称 62 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析是人力资源其他职能展开的基础 职务分析 任务分配 职务分析的支持作用 •用谁？ •做什么？ •何时？ •在哪？ •如何？ •为什么？ •为谁？ 激励措施 投入 方法选择 相关支持 绩效结果 绩效偏差 绩效标准 偏差分析 63 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析的基本过程及其要注意的几个问题 管理方面 1. 2. 确定职务 分析的目 的和结果 和使用范 围 选择被分 析的工作 设计方面 1. 2. 3. 选择信息 来源 选择使用 者 选择使用 的方法和 系统 搜集分析方面 结果表达方面 1. 搜集、分析、综合 工作信息 2. 3. 4. 书面工作 说明书 执行标准、 报酬因素 工作族关 系 运用方面 1. 2. 工作评价 传播分析 结果 分配责任和权限 控制方面 64 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析七种方法 • • • • • • • 典型事例法 工作日志法 工作实践法 观察法 面谈法 问卷法 资料分析法 65 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法一：典型事例法（关键事件法） •方法描述：对特别有效和特别无效的的工作者行为进行描述，加以归纳。 •优点：可揭示工作的动态 •缺点：耗费大量时间收集、归纳信息 方法二：工作日志法 •方法描述：员工填写工作日志，在日志基础上加以分析 •优点：信息可靠性高，成本低 •缺点：使用范围较狭窄，归纳起来较烦琐 66 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法三：工作实践法 •方法描述：亲身实践具体工作 •优点：可真实了解该职务工作情况 •缺点：需大量训练才能掌握的工作不适用，危险性工作不适用 方法四：观察法 •方法描述：通过一段时间对工作的观察，归纳观察到的工作 •优点：客观、正确 •缺点：不适用于脑力劳动或较长周期的工作，不易观察到紧急情况 处理 67 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法五：面谈法 •方法描述：访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写 的 各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方 法 •优点：资料获取较充分 •缺点：有信息失真的可能性 •面谈方式：个人面谈、集体面谈、管理人员面谈 •面谈内容： • 工作目标，组织为什么设立这一职务，根据什么确定对职务的报酬。 • 工作内容，任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后 果有多大。 • 工作的性质和范围，是面谈的核心。主要了解该工作在组织中的关 系、其上下属职能的关系、所需的一般技术知识、管理知识、人际关系 知识、需要解决问题的性质以及自主权。 • 所负责任，涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。 68 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法六：问卷法 •方法描述：设计有效问卷，选定员工在一定时间内填写，通过问卷 收集分析找到有效信息。 •优点：节省时间和经费。适用于较多职务分析的项目 •缺点：整理困难，如果回答者不够耐心，会有偏差 69 the Methodologies on Firm’s Strategy 方法七：资料分析法 •方法描述：根据各企业的具体情况，对岗位责任制结合企业现有资料添 加一些必要的内容，则可形成一份完整的职务说明书。 •优点：效率较高 •缺点：不能克服原有问题。 70 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析问卷系统（ PAQ ） 一、基本信息 姓名： 职务名称： 所属部门： 填写日期： 职务编号： 直接上级： 2001 年 月 日 二、调查信息 1、请准确、简洁地列举您的主要工作内容，兼办、协办的工作请注明（若填写不下请在背面填写，下 同）： （1） （2） （3） （4） （5） （6） 2、请认真、详尽地描述您的日常性工作（如果有工作日志，请附后）： （1）每天必须完成的任务： （2）一周须完成一次的任务： （3）一个月须完成一次的任务： 71 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析问卷系统 (PAQ) 是编写职务说明书的基础 PAQ 揭示了组织、工作和人三者之间的相互关系 六大类内容 六大评价尺度 •信息输入 •使用程度 •脑力劳动 •对职务的重要性 •工作输出 •时间 •与其他人 的关系 •责任 •工作环境 •适用性 •其他 •其他 72 the Methodologies on Firm’s Strategy 问卷内容简介 1 、 信息输入：任职者在执行工作时从何处、如何获得信息。 2 、 脑力劳动：该职务包括哪些推理、决策、计划和信息处理活动。 3 、 工作输出：任职者执行工作时从事哪些体力活动，使用什么样的工具和 装置。 4 、 与其他人的关系：在执行工作时需要与其他人员发生何种关系。 5 、 工作环境：任职者在何种物理环境和社会环境下工作。 6 、 其他工作特征：与职务有关的其他活动、条件和特点等。 发放问卷 问卷整理 人员访谈 核实问题 编写职务说明书 73 the Methodologies on Firm’s Strategy 问卷填写的完全性是职务说明书编写成功的保障 设计开发中心 服装主管 技 术 组 工 艺 组 板 师 组 服务主管 产 品 设 计 组 制 作 组 鞋业主管 产 品 设 计 组 面 辅 料 组 固 定 资 产 管 理 电 脑 维 护 模 具 组 技 术 组 工 艺 组 板 师 组 制 作 组 •成功之处：开发中心的员工能够积极认真地填写问卷。 •不足之处：大量问卷填写的工作内容不够详实，影响了职务 说明书的完整性。 74 the Methodologies on Firm’s Strategy 职务说明书是工作描述体系的纲领性文件 流程设计 组织结构 纵向描述了信息沟通的层级 定岗定编 明确部门职责 横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息 职务说明书 工作规范 / 操作规程 岗位培训教材 工作报告标准 工作计划标准 公共职务资料 75 the Methodologies on Firm’s Strategy 传记特点 • 年龄 – – – • 男女的工作效率是否接近？ 哪些工作更适合男人或更适合女人？ 男女员工的创造性是否不同？ 男女员工的稳定性有什么差别？ 婚姻状况 – – – 是否随着年龄增大，个人绩效不断降 低？ 是否年龄越大，创新能力越低？ 年龄构成与流动率的关系？ 性别 – – – – • • 家庭对工作选择的影响 家庭对工作效率的影响 家庭对收入要求的影响 任职时间 – – – – – 任职时间长短，工作效率是否不同？ 哪些工作更适合稳定 哪些工作或更适合变动？ 男女员工的创造性是否不同？ 男女员工的稳定性有什么差别？ 76 the Methodologies on Firm’s Strategy 能力 • 心理能力 – – – – – – – 算术 语言理解 知觉速度 归纳推理 演绎推理 空间视觉 记忆力 • 体质能力 – 力量因素 • 动态力量 • 躯干力量 • 静态力量 • 爆发力 – 灵活性因素 • 广度灵活性 • 动态灵活性 – 其他因素 • 身体协调性 • 平衡性 • 耐力 77 the Methodologies on Firm’s Strategy 人格：影响人格特征的三项因素 • 遗传： – 害羞 – 畏惧 – 不安 • 环境： – – – – • 文化背景 早年生活条件 家庭与朋友的影响 工作压力 情境：同样的人同样的事，不同场合会有不同的表现 – – – – 公共场合 教堂 办公室住宅 歌舞厅 78 the Methodologies on Firm’s Strategy 完 79
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组织设计结业论文
目录 第一部分 组织的框架结构设计（硬件设计） 第一章 组织设计的基础知 识··························· ···3 第 二 章 组 织 设 计 基 本 内 容 与 流 程··························7 第 三 章 组 织 内 外 部 环 境 分 析 ··························· ···8 第 一 节 组 织 外 部 环 境 分 析 ································· ···8 第 二 节 组 织 内 部 环 境 分 析 ································· ··10 第 三 节 确 定 企 业 的 战 略 目 标 ·································11 第 四 章 组 织 结 构 类 型 及 选 择 ··························· ··13 第 五 章 组 织 的 管 理 幅 度 与 管 理 层 次 的 设 计·················18 第 一 节 管 理 幅 度 与 管 理 层 次 基 础 知 识·························18 第 二 节 企 业 管 理 幅 度 设 计 技 能·······························21 第 三 节 企 业 管 理 层 次 的 设 计 技 能·····························22 第 四 节 企 业 管 理 幅 度 与 管 理 层 次 综 合·························22 第二部分 组织的运行设计（软件设计） 第六章 企业职权的设计 —— 直 线 职 权 与 参 谋 职 权 设 计·····················24 第七章 企业职权的设计 —— 集 权 与 分 权 设 计 ···························· ·26 第 八 章 横 向 协 调 设 计 ···························· ·······27 第 九 章 企 业 管 理 规 范 化 ···························· ·····28 第 三 部 分 岗 位 分 析 ··························· ········53 第一部分 组织的框架结构设计（硬件设 计） 第一章 组织设计的基础知识 我只在乎你(ONLY YOU)婚庆公司是一家致力于创意婚礼的专业精致化婚礼服务公司， 公司本着专业、个性、诚信的经营理念，把来自香港、台湾、上海的时尚婚礼资讯带给北京的 各位新人朋友，同时致力于中国本土古典文化与国外时尚界相结合的概念。公司建立在中 国的首都——北京市朝阳区。 婚礼全程的度身定制、专属策划是本公司的一大特点，同时在文化传统婚礼上更进一 步，提升出艺术婚礼的概念，以追求浪漫、时尚、与众不同的新人品味为重心，力求让每一 对新婚情侣享受婚礼的每一个精彩瞬间。 我公司的外部竞争环境分析： 一、 政治法律环境要素：1、稳定的政治环境是人们举行婚礼的前提，只有政治稳 2 定人们才有可能去安心地安排结婚的事宜。只要有了这个条件婚庆公司的建 立才有市场的需求。2、国家政策的改变，即改变国家的法律。对于婚庆公司而 言婚姻法的改变会对婚庆公司的经营产生巨大的影响。3、政府对文化与宗教 的关注程度会影响婚庆公司的婚礼策划方向。 二、 经济要素：是指国民经济发展的总概况，国际和国内经济形势及经济发展趋 势，企业所面临的产业环境和竞争环境等，市场营销人员需要从短期与长期 两个方面来看待一个国家的经济与贸易，特别是在进行国际营销的时候。经 济因素对婚庆公司的影响是巨大的，随着近年来对国民经济的持续发展、人 民生活水平的提高及受中国传统的“大婚应大办”观念影响，婚庆支出十分 巨大且有逐年上升之势。随着社会主义市场经济的发展和不断完善，以及加 入 WTO 等都促使我国的国民生产总值与 人民收入水平不断提高，人们对婚 礼庆典的要求也随之上升，过去几年，人们不断的追求西 方的婚庆模式， 但根据最新的大城市动态调查表明，新一轮的复古奢华风将席卷而来。 2.1 中国婚庆现状 据中国婚庆市场及婚委会资料显示全国每年结婚新人近 1000 万。在北京，仅 2006 年， 就有 14-15 万对新人注册，他们把总收入 的 31%用于婚庆消费。全国每年因婚礼而增加的消 费额接近 3000 亿元，占 总 GDP 的 1.9%。婚庆消费中，有 88.4%的人愿意拍照，有 78.74% 的人在 酒楼举办，有 36.8%的人愿意购买婚纱，有超过一半的人愿意找婚庆公司代 办婚礼。 三、 社会与文化要素：是指一定时期内整个社会发展的一般状况。主要包括社会 道德风尚，文化传统，人口变动趋势，文化教育，价值观念，社会结构等。 随着人们生活水平的提高，人们的文化水平也相继的提高了许多。人们对各 种文化的接纳程度不断地提高，婚礼的举办方式日新月异，接受新的婚礼方 式的人群也越来越多，他们大多数追求与人不同的结婚方式。这就给婚庆公 司更多的空间去创新，去构思各种特别的婚庆方式，有助于婚庆公司在传统 婚庆举办公司中脱颖而出，赚取更多的利润。 四、 科技要素：是指目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁，技术如破对企 业影响，以及技术对政治、经济社会环境之间的相互作用的表现等。在承办婚 礼的时候，我们可以运用高科技的信息，给顾客提供当前社会适婚人群的前 3 卫想法和习惯。同时加强各个部门的协作，在紧张的筹备工作当中不至于出 错。另外，摄影设备等各种器材的不断更新，能够帮助我们把整个婚礼的流 程做的尽善尽美，诸如婚礼上的各种效果，或者其他室外的婚庆活动都能够 应付自如，使我们的顾客能够得到一个完满的记忆。 五、 行业分析：婚庆策划行业是一个古老而新生的行业。说它古老是因为自古至 今婚庆行业就一直伴随着人 们的生活，成为人民生活的重要组成部分。婚庆 行业从诞生到发展，经历了几千年的变迁，而现代意义上的婚庆庆典业进入 中国时常还不到 15 年，国内婚庆行业与国际接轨只有 5-6 年的时间。但是 日趋成熟的消费环境以及消费者追求个性化服务的需要，使得婚庆行业有的 新的发展要求。 我公司内部优势分析： 一、 技术分析：我们公司着重为新人量身打造一场豪华富贵的充满古典美的中国 传统婚礼，大街上，身着古装的新郎在前边，新娘坐着花轿，走过喧闹的集 市，步入礼堂，拜天地，入洞房。从布景到情景，人物安排全部运用中土文 化，公司以“服务和策划”为特色，以细节彰显特长，为您打造一场个性化 与古典相互融合的中国式婚礼，让您省力、省时、省钱。 二、 员工素质：本公司所有员工秉承着“以人为本，服务至上”的精神，求实创 新，展示个性，弘扬民族古典文化是我公司发展的不竭动力。我们的企业精 神是：严谨、奉献、创新、服务、专业。我们的企业思想：振兴民族文化、弘扬 古典服饰艺术。我们的发展战略：高质量、高品质、服务，以古典特色婚庆服 务为主导，融合民族风情于一体，创造国内古典婚庆名牌。我们的经营理念： 科学管理、创新服务、以人为本、信誉至上。我们的服务质量：高标准、高质量、 高档次。 我们的生存特色： Only you 是一个提议中的古典婚庆公司，它主要以为新人提供一体化服务的婚 庆策 划为主。我们公司初期会立足于北京市，虽然婚庆是一个发展已有十几年历史的行业，但 多数庆典店并没有实质性的进步，只不过是普通的片面的服务，而我们公司是以古典、民 族特色为主题，引进西方先进可以为辅，提供婚礼策划所涉及的道具、服装、化妆、拍摄等 一体化服务，是高品质、高技术、可靠性强的服务。ONLY YOU 公司是专业的，以古典与民族 相结合的婚庆公司，独树一帜，领导复古风潮的时尚婚礼，本公司有自己的各式古典场地 4 及齐全的婚礼用品，服务项目多，有顶级的婚礼策划师、化妆师、摄影师，精力打造中国古 典婚庆，弘扬古典婚庆文化，秉承传统婚庆之精髓，让信任在古典的气氛中一起梦回古代 重温三国之恋，大唐风韵，贻豪门风气。我们以高品质、高标准，为您提供全方位、一体化 的服务，员工秉承“客户第一，服务至上”的原则，为新人打造属于自己的独特浪漫且古 典的婚礼。 组织：一般有两种含义，一种是动词，就是有目的、有系统集合起来，如组织群众， 这种组织是管理的一种职能；另一种是名词，指按照一定的宗旨和目标建立起来的集体， 如工厂、机关、学校、医院，各级政府部门、各个层次的经济实体、各个党派和政治团体等等， 这些都是组织。 从名词上说的组织可以按广义和狭义划分。从广义上说，组织是指由诸多要素按照一 定方式相互联系起来的系统。系统论、控制论、信息论、耗散结构论和协同论等，都是从不同 的侧面研究有组织的系统的。从这个角度来看，组织和系统是同等程度的概念。在这个定义 中包含有生物学中有机体的组织，在西方原义来源于器官(organ)，因为器官是自成系统的， 如皮下组织、肌肉组织等等出自细胞组成的活组织；动物的群体组织，如一窝蜜蜂就是一 个以蜂王为核心、秩序井然、纪律严明的群体；还有人的组织等。从狭义上说，组织就是指 人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、 军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中．人 们已普遍认识到组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅 是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。 组织需要具备的基本要素：含义：就是构成组织所不可缺少的成分和内容。一、前 提要素：目标。二、软件要素：职权、关系、信息。三、硬件要素：人员、职位。四、效率要素： 协调。 判断：1、学校业余组织的足球队、羽毛球队是否属于组织？ 2、学校是否属于组织？ 答：属于。 答：属于 组织与组织结构的关系：组织是是一个有目标的两个或两个以上人的集合体；该 集合体与环境之间相互影响、相互作用，是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集 5 合。组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散 状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结 构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权 利方面所形成的结构体系。二者之间是存在与发展的关系，组织结构的存在是为了组织的 更好发展。 如何理解组织设计与组织结构设计：一、组织设计是进行专业分工和建立使各部 分相互有机地协调配合的系统的过程，组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务 说明书。设计结果是挺组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工 作标准、业务流程与管理标准。二、组织结构设计是从总体上讲包括纵向结构设计和横向结 构设计两个方面（目录），它是树立企业骨架最重要的工作，可以说组织结构设计是组织 的硬件设计。组织结构设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。设计记过是提 供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与 管理标准。所以，1、组织设计≠组织结构设计；2、组织结构设计只是组织设计的核心内容； 3、组织设计包括内部设计也包括外部设计；4、组织设计=组织结构设计+组织运行设计+组 织与组织间的设计。 如何理解环境、战略、职能与组织设计之间的关系？环境、战略与组织结构的关 系企业的组织结构是企业组织内各构成要素及其之间相互关系的集合，是服务于企业战略 目标的工具。企业组织结构是企业与环境之间客观存在的一组复杂的匹配关系，其中企业 和顾客的关系是基本的也是主导作用的一组关系。历史证明，顾客需求是主导性的要素， 需要诱致企业组织战略改变，进而导致企业组织结构变革的本源性要素。 第二章 组织设计基本内容与流程 组织设计的第一步工作：组织设计的第一步是依据既定的企业目标，分析确定实 现这些目标所必须从事的业务活动，并加以归类。1、按照行业、流程或参照标杆确定基本职 能。2、根据所处环境与自身特点进行调整。3、确定关键职能。 如何理解企业职能？是对企业及其管理组织所开展的一系列业务活动的归纳概括。 我只在乎你（ONLY YOU）婚庆公司的三大职能: 1、销售；2、筹集资金；3、引进 人才；4、制造。 6 分析企业环境、战略、职能与组织设计之间的关系？（1）国家方针政策的变化 引起我公司战略成功关键和相应的组织职能结构调整。（2）市场需求发生变化引起公司战 略成长方和相应的组织职能结构调整。（3）经济局势的变化和科学技术的发展引起战略对 象和相应的组织职能结构调整。 组织设计的内容与流程的思考： 结构设计 组 织 设 计 运行设计 边界设计 分工与协作 职、责、权 方式设计 规范设计 机制设计 外包 合作 职 责 权 协调 激励 联系 速度 灵活 创新 根据权变组织理论，对于组织设计的内容和程序，在具体运用时，一定要注意结合企业的 实际条件，灵活运用，不可僵化死板地照搬照套书本上的条条。 组织设计的七项基本内容：（1）职能结构（2）企业间的联系（3）管理体制（4）机构设 置（5）横向协调（6）管理流程（7）运行机制 第三章 组织内外部环境分析 第一节 组织外部环境分析 运用 PEST 方法分析所建企业的外部宏观环境： P 政府分析：党的十五大和十五届五中全会提到，要抓住世界贸易组织带来的机遇， 以市场需求为导向，深化改革，加快第三产业发展步伐，通过技术创新，制度创新，组织 创新和服务方式创新，优化第三产业企业组织结构，增强服务功能，调整提高传统第三产 业，积极培植和开拓新兴第三产业，逐步实现第三产业的市场化、产业化、社会化、国际化， 全面提高第三产业发展水平。我企业的项目符合市场需求，并且是一个创新项目，与传统 7 的第三产业相比有了明显的提高，是新兴的第三产业啊，婚庆公司属于第三产业。我国的 第三产业在最近 30 年中发展迅猛，但对下岗职工的吸纳程度还很低，我企业可以有效的吸 纳下岗职工。 E 经济分析：随着社会主义市场经济的发展和不断完善， 以及加入 WTO 等都促使我 国的国民生产总值与 人民收入水平不断提高，人们对婚礼庆典的要求也随之上升，过去几 年，人们不断的追求西 方的婚庆模式，但根据最新的大城市动态调查表明，新一轮的复古 奢华风将席卷而来。 2.1 中国婚庆现状 据中国婚庆市场及婚委会资料显示全国每年结婚 新人近 1000 万。在北京，仅 2006 年， 就有 14-15 万对新人注册，他们把总收入的 31% 用于婚庆消费。全国每年因婚礼而增加的消 费额接近 3000 亿元，占总 GDP 的 1.9%。婚庆 消费中，有 88.4%的人愿意拍照，有 78.74% 的人在酒楼举办，有 36.8%的人愿意购买婚 纱，有超过一半的人愿意找婚庆公司代办婚礼。 S 社会分析：随着我国婚育高峰期的到来和婚庆消费观念的不断演变,我国婚庆市场空 前的繁 荣,这为我国婚庆公司的发展提供了良好的前提。我国正进入新的婚育高峰期,每年都 有上千万对新人步入婚姻的殿堂。随着人们 生活水平的不断提高,婚庆习俗再度升温,婚庆消 费不断升级,我国的婚庆市场空前繁荣。 由于 快节奏的现代化生活和追求个性的消费趋势, 越来越多的新人将自己的婚礼庆典交由婚庆公 司打理,这为婚庆公司的成长提供了良好的土 壤。 然而,我国婚庆公司的发展仍处于起步阶段, 为顾客服务的过程中出现的种种问题令顾 客大伤脑筋,致使我国婚庆公司的发展止步不前。 T 技术分析：我们公司初期会立足于北京市朝阳区，虽然婚庆是一个发展已有十几年 历史的行业，但多数庆典店并没有实质性的进步，只不过是普通的片面的服务，而我们公 司是以古典、民族特色为主题，提供婚礼策划所涉及的道具、服装、化妆、拍摄等一体化服务， 是高品质、高技术、可靠性强的服务。我们公司着重为新人量身打造一场豪华富贵的充满古 典美的中国传统婚礼，大街上，身着古装的新郎在前边，新娘坐着花轿，走过喧闹的集市 步入礼堂，拜天地，入洞房。从布景到情景，人物安排全部运用中土文化，公司以“服务 和策划”为特色，以细节彰显特长，为您打造一场个性化与古典相互融合的中国式婚礼， 让您省力、省时、省钱。 运用波特五力模型分析所建企业的行业环境： 8 潜在进入者 用户方 行业内企业的竞争 购买方 替代品 一、潜在进入者：随着经济的快速发展，会出现一批技术更先进、耗资更少的新技术 企业出现，新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现 有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与 市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危 及这些企业的生存。 二、购买方：消费者都需要物美价廉的商品，当我公司的最终产品质量高、技术高的 情况下，当然就希望在价格方面较低些，而购买者主要就是通过其压价与要求提 供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。 三、替代品的威胁：本公司所经营范围里，不存在代替品的威胁，只有同行业之间的 竞争，对于新婚夫妻，必须找婚礼策划公司进行，目前来说替代品的威胁很小。 发展前景较好。 四、行业内现有竞争者的竞争：现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、 售后服务等方面，任何一方面相对于竞争者形成劣势都对我公司是不利的。 第二节 组织内部环境分析 分析企业的内部资源： 有形资源（如人力、物力、财力、技术等）： 1、物力：公司简介 Only you 是一个提议中的古典婚庆公司，它主要以为新人提供一 体化服务的婚 庆策划为主。 我们公司初期会立足于北京市朝阳区，虽然婚庆是一个发展已 有十几年历史的行业，但多数庆典店并没有实质性的进步，只不过是普通的片面的服务， 9 而我们公司是以古典、民族特色为 主题，提供婚礼策划所涉及的道具、服装、化妆、拍摄等 一体化服务，是高品质、高技术、可靠性强的服务。我只在乎你婚庆公司是专业的，以古典 与民族相结合的婚庆公司，独树一帜，领导复古风潮的时尚婚礼，本公司有自己的各式古 典场地及齐全的婚礼用品，服务项目多，有顶级的婚礼策划师、化妆师、摄影师，精力打造 中国古典婚庆，弘扬古典婚庆文化，秉承传统婚 庆之精髓，让信任在古典的气氛中一起梦 回古代，重温三国之恋，大唐风韵，贻豪门风气。我们以高品质、高标准，为您提供全方位、 一体化的服务，员工秉承“客户第一，服务至上”的原则，为新人打造属于自己的独特浪 漫且古典的婚礼。 2、人力：本公司所有员工秉承着“以人为本，服务至上” 求实创新，展示个性，弘扬 民族古典文化是我公司发展的不竭动力。企业精神：严谨、奉献、创新、服务、专业。企业思想： 振兴民族文化、弘扬古典服饰艺术。发展战略：高质量、高品质、服务，以古典特色婚庆服务 为主导，融合民族风情于一体，创造国内古典婚庆名牌。企业经营理念：科学管理、创新服 务、以人为本、信誉至上。我们的服务质量：高标准、高质量、高档次。 3、技术：我们公司着重为新人量身打造一场豪华富贵的充满古典美的中国传 统婚礼， 大街上，身着古装的新郎在前边，新娘坐着花轿，走过喧闹的集市，步入礼堂，拜 天地， 入洞房。从布景到情景，人物安排全部运用中土文化，公司以“服务和策划”为特色， 以 细节彰显特长，为您打造一场个性化与古典相互融合的中国式婚礼，让您省力、省时、省钱。 无形资源（如商标、信誉、知名度、顾客忠诚度等）： 品牌资源：就是由一系列表明企业或企业产品身份的无形因素所组成的资源。品牌资 源又可细分为产品品牌、服务品牌和企业品牌三类。品牌资源尤其是成为驰名商标的品牌 （又称名牌）对企业经营成败至关重要，名牌对企业维系顾客忠诚、开拓新市场、推广新的 产品等方面具有无可比拟的优势。Only you 婚庆致力于树立品牌，争创品品牌效益，品牌 凝聚力。 文化资源：是由企业形象、企业声誉、企业凝聚力、组织士气、管理风格等一系列具有文 化特征的无形因素构成的一项重要资源。与有形资源比较，其缺乏直接的数量化特征，没 有一个客观数据基础，是由一系列社会形象或文化形象的形式存在于评价者心中，与其载 体密不可分，文化资源的形成与发展是其他资源效力发挥的累积结果，可以迁移到被兼并 或被控股的公司和新成立的企业中，企业形象、品牌信誉等还可以从原来产品转移到新产 品中。 第三节 确定企业的战略目标 10 一、企业外部环境分析： 1、经济分析：随着社会主义市场经济的发展和不断完善，以及加入 WTO 等都促使我国的 国民生产总值与人民收入水平不断提高，人们对婚礼庆典的要求也随之上升，过去几年， 人们不断的追求西 方的婚庆模式，但根据最新的大城市动态调查表明，新一轮的复古奢华 风将席卷而来。据资料显示，全国每年结婚新人近 1000 万。在北京，仅 2006 年，就有 14-15 万对新人注册，他们把总收入的 31%用于婚庆消费。全国每年因婚礼而增加的消 费 额接近 3000 亿元，占总 GDP 的 1.9%。婚庆消费中，有 88.4%的人愿意拍照，有 78.74% 的人在酒楼举办，有 36.8%的人愿意购买婚纱，有超过一半的人愿意找婚庆公司代办婚礼。 2、市场分析：随着我国婚育高峰期的到来和婚庆消费观念的不断演变,我国婚庆市场空前 的繁 荣,这为我国婚庆公司的发展提供了良好的前提。我国正进入新的婚育高峰期,每年都 有上千万对新人步入婚姻的殿堂。随着人们生活水平的不断提高,婚庆习俗再度升温,婚庆 消费不断升级,我国的婚庆市场空前繁荣。由于快节奏的现代化生活和追求个性的消费趋势, 越来越多的新人将自己的婚礼庆典交由婚庆公司打理,这为婚庆公司的成长提供了良好的土 壤。 然而,我国婚庆公司的发展仍处于起步阶段, 为顾客服务的过程中出现的种种问题令 顾客大伤脑筋,致使我国婚庆公司的发展止步不前。 3、行业分析：婚庆策划行业是一个古老而新生的行业。说它古老是因为自古至今婚庆行业 就一直伴随着人 们的生活，成为人民生活的重要组成部分。婚庆行业从诞生到发展，经历 了几千年的变迁，而现代意义上的婚庆庆典业进入中国时常还不到 15 年，国内婚庆行业 与国际接轨只有 5-6 年的时间。但是日趋成熟的消费环境以及消费者追求个性化服务的需 要，使得婚庆行业有的 新的发展要求。 二、现今婚庆行业存在的一些问题： 1、行业实力整体偏低：目前，北京市有大大小小的婚庆公司 1000 多家。虽然数量巨大，但 上规模能独立操办专业婚礼的婚庆公司只有 100 多家。婚庆行业的入行门槛很低，三五万元 就能开一家小店：招两名业务员，从网上下载几张婚礼现场效果图，租些婚庆器材。由于 市场情景看好，使得大量的小婚庆公司冒了出来。婚庆公司数量的急剧增多导致了低价位 的市场竞争，不仅限制了婚庆行业向更高层次发展，另外也使得市民的消费观停留在只看 价钱而忽视服务质量的层面上。 2、从业人员素质不高，服务质量难以提高：在婚庆行业的从业人员中，除少量工作人员可 以不用持证上岗以外。其他如司仪、婚庆策划、摄像师等必须要持证上岗。但在具体的操作中， 具备从业资格证的从业人员只是极少数，而且从业人员中有大量的兼职人员，大多数为在 11 校大学生。在从业人员的专业素质和文化素质偏低是婚庆服务质量底下的主要原因，比如 司仪靠将黄段子活跃气氛、恶搞客人、摄影摄像出现失误、婚庆效果不佳等现象在实际的婚 庆过程中经常出现，严重影响了婚庆服务质量的提高。 3、缺乏核心竞争力，规模效应难以突显：婚庆行业的核心竞争力应是“文化牌”、“创意 牌”。目前北京市婚庆行业品牌意识、创意意识淡薄，对婚庆行业的核心是文化创意行业缺 乏足够的认识。虽然北京市现在出现了婚庆一条街——“扬子街”，但那里也只是因为集 中了 50 多家婚庆公司和婚纱摄影店而已，大多数的婚庆公司分布都比较分散，规模效应难 以突显。将婚庆行业打造成一个以文化创意为主的产业，把各种传统与现代的、高雅与民俗 的、东方与西方的文化元素集合起来，从而将婚庆行业由“物质层面”想“精神层面”转 化。 三、成功的关键因素，需要的核心竞争力： 1.丰富 Only you 婚庆公司的文化内涵婚庆行业。由于历史悠久，相关习俗源远流长，使 得婚庆行业有着丰富的文化底蕴和文化内涵。婚庆文化是与丰富多彩的地域文化紧密联系 在一起的，中国与西方都有着优秀的婚庆文化，如何将其中最适合 Only you 的发展的文化 元素寻找到并结合起来，从而开拓出一种符合市场发展的运作传统模式对武汉婚庆行业的 进一步发展至关重要。抓住消费对婚庆的情感需求，不断地推广新的服务和产品，为新婚 人群量身定做个性的婚庆方式，成为宣传婚庆文化的直接载体。 2、加大宣传力度，将 Only you 打造成知名婚庆公司.北京市婚庆公司虽然多，但知名的 婚庆公司却很少。婚庆公司的宣传途径主要是婚宴现场的广告牌、司仪介绍、网络和日后新 人的推荐。婚宴现场的广告牌和司仪的介绍由于时间短、不显眼等原因，效果并不和明显。 虽然很多婚庆公司都有自己的网站，不少公司还搞了竞价排名，但大多数网站都存在着网 速慢、内容少、更新慢等问题。而面对武汉电视台每年都主办的颇有影响的“十月婚典”集 体婚礼活动这样良好的宣传机会，却没有一家婚庆公司去尝试。只有着力打造武汉市知名 的婚庆公司，创立婚庆服务品牌，突出婚庆活动的丰富多彩，将婚庆行业切实打造成文化 行业，那样武汉市的婚庆行业一定能获得更快、更高层次的发展。 四、核心竞争力： 1、特色古典婚庆策划 2、争创品牌效益 3、科学管理、创新服务、以人为本、信誉至上 • 服务质量：高标准、高质量、高档次。 五、Only you 婚庆公司战略目标： 12 Only you 婚庆公司战略总目标：公司定位于高水平，高信誉，高人才的行业理念， 做行业的发烧友，行业的佼佼者，定位于高品质，高质量的服务。占领婚庆业中高档市场 发展成为能弘扬中国古典文化的公司，走向全国市场，将企业做强做大，成为北京乃至全 国首屈一指的婚庆公司，争做行业龙头老大。 Only you 婚庆公司战略子目标： 初期（1-3 年）主要服务是古典婚礼策划，在公司创建初期策略是占领一定市场份额 独树一帜，打造自己的品牌，建立并健全服务机制，初步树立在顾客中的形象。初期主要 是为公司的后期发展奠定良好的基础。 中期（3-4 年）增加服务种类，进一步提高市场占有率，完善跟踪后继服务。进驻周边部 分城市，建立自己的连锁网络。 长期（4-6 年）稳定市场占有率，进一步完善服务体系。在全国各大中城市都有自己的连 锁公司。 第四章 组织结构类型及选择 企业组织结构类型及其特点、优缺点和适用条件： 一、直线型组织结构： 1、概念：知足中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向 一位直接上级报告，即“一个人，一个头”，管理者在其管辖的范围内，有绝对的职 权或完全的职权。 2、优点:结构比较简单；责任与职权明确（权力集中，责任分明，命令统一，控制 严密，信息交流少)。 3、缺点：在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困 难的；部门间协调差。 4、适用范围：劳动密集机械化程度比较高、规模较小的企业。 二、智能型组织结构： 1、概念：采用按职能分工实行专业化的管理方法来代替直线型的全能管理者；各职能 机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。 2、优点：各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本 部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；每个部门都是由直线人员 统一指挥，这就满足了现在组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求（全力集 13 中，命令统一，信息交流多，控制严密） 3、缺点：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明 确划分职责与职权；各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；对于环 境发展变化的适应性差，不够灵活；强调专业化，使管理者忽略了本专业意外的知识，不 利于培养上层管理者。显示不存在。 4、适用范围：劳动密集，重复劳动的大中型企业。 三、直线——参谋型组织结构： 1、概念：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人 员分为两类；一类是直线指挥部门和人员；一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高 度集权。 2、优点：各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本 部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；每个部门都是由直线人员 统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 3、缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间互通情报少，不能集 思广益的做出决策；各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调 工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；整个组织系统的适合性较差。 4、适用范围：中、小型组织。 四、直线——职能参谋型组织机构： 结合了直线——参谋型组织和职能组织特征 五、事业部组织结构： 1、概念：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。 2、优点：集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权利适当下放。 3、适用范围：规模化企业经营单位，权利科学分配，双重职能权利与责任明确界定， 考核指标多元化。 六、矩阵结构： 1、概念：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构。 2、优点:灵活性、适应性强；集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合 起来，加强各职能部门之间的协作（加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相 结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才) 3、缺点:小组是临时性的，所以稳定性较差；小组成员要接受双重领导，当两个意见 不一致时，就会使他们的工作无所适从。临时性项目。 14 4、适用范围：集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。 七、多维立体组织结构： 适用范围：跨国公司或跨地区大公司 八、虚拟组织结构： 虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技 术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。 以此种形式，能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩短“从观念到现金 流”的周期。不仅如此，灵活的“虚拟组织”，可避免环境的激烈变动给组织带来的冲击。 根据内外部环境分析工具分析 only you 婚庆公司的内外部环境，确定公司的战 略目标： 企业外部环境： 一、政治法律环境要素：1、稳定的政治环境是人们举行婚礼的前提，只有政治稳定人们才 有可能去安心地搞结婚的适宜。只要有了这个条件婚庆公司的建立才有市场的需求。2、国家 政策可以的改变可以随即改变国家的法律，对于婚庆公司而言婚姻法的改变会对婚庆公司 的经营产生巨大的影响。3、政府对文化与宗教的关注程度会影响婚庆公司的婚礼策划方向。 二、经济要素：是指国民经济发展的总概况，国际和国内经济形势及经济发展趋势，企业 所面临的产业环境和竞争环境等，市场营销人员需要从短期与长期两个方面来看待一个国 家的经济与贸易，特别是在进行国际营销的时候。经济因素对婚庆公司的影响是巨大的， 随着近年来对国民经济的持续发展、人民生活水平的提高及受中国传统的“大婚应大办” 观念影响，婚庆支出十分巨大且有逐年上升之势。 三、社会与文化要素：一定时期整个社会发展的一般状况。主要包括社会道德风尚，文化传 统，人口变动趋势，文化教育，价值观念，社会结构等。随着人们生活水平的提高人们的 文化水平也相继的提高了许多。人们对各种文化的接纳程度不断地提高，婚礼的举办方式 日新月异，接受新的婚礼方式的人群也越来越多，他们大多数追求与人不同的结婚方式。 这就给婚庆公司更多的空间去创新，去构思各种特别的婚庆方式，有助于婚庆公司在传统 婚庆举办公司中脱颖而出，赚取更多的利润。 四、科技要素：是指目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁，技术如破对企业影响， 以及技术对政治、经济社会环境之间的相互作用的表现等。在承办婚礼的时候，我们可以运 用试试的信息，给顾客提供当前社会适婚人群的前卫想法和习惯。同时加强各个部门的协 作，在紧张的筹备工作当中不至于出错。另外，摄影设备等各种器材的不断更新，能够帮 15 助我们把整个婚礼的流程做的尽善尽美，使我们的顾客能够得到一个完满的记忆。 企业内部环境： 1、公司简介：Only you 是一个提议中的古典婚庆公司，它主要以为新人提供一体化服务的 婚 庆策划为主。我们公司初期会立足于北京市朝阳区，虽然婚庆是一个发展已有十几年历 史的行业，但多数庆典店并没有实质性的进步，只不过是普通的片面的服务，而我们公司 是以古典、民族特色为主题，提供婚礼策划所涉及的道具、服装、化妆、拍摄等一体化服务， 是高品质、高技术、可靠性强的服务。我只在乎你婚庆公司是专业的，以古典与民族相结合 的婚庆公司，独树一帜，领导复古风潮的时尚婚礼，本公司有自己的各式古典场地及齐全 的婚礼用品，服务项目多，有顶级的婚礼策划师、化妆师、摄影师，精力打造中国古典婚庆， 弘扬古典婚庆文化，秉承传统婚庆之精髓，让信任在古典的气氛中一起梦回古代，重温三 国之恋，大唐风韵，贻豪门风气。我们以高品质、高标准，为您提供全方位、一体化的服务， 员工秉承“客户第一，服务至上”的原则，为新人打造属于自己的独特浪漫且古典的婚礼。 2、技术分析：我们公司着重为新人量身打造一场豪华富贵的充满古典美的中国传统婚礼， 大街上，身着古装的新郎在前边，新娘坐着花轿，走过喧闹的集市，步入礼堂，拜天地， 入洞房。从布景到情景，人物安排全部运用中土文化，公司以“服务和策划”为特色，以 细节彰显特长，为您打造一场个性化与古典相互融合的中国式婚礼，让您省力、省时、省钱。 例如：婚礼策划流程 ⑴决定婚礼日期、地点、仪式及婚宴方式； ⑵确定婚礼预算；⑶草拟 客人名单，确定宴席； ⑷召集新郎、新娘，好友讨论婚礼计划； ⑸确定伴郎、伴娘； ⑹ 确定主婚人、证婚人； ⑺成立婚礼筹备； ⑻后期服务。 3、员工素质：本公司所有员工秉承着以“人为本，服务至上”求实创新，展示个性，弘扬 民族古典文化是我公司发展的不竭动力。我们企业的精神：严谨、奉献、创新、服务、专业。我 们企业的思想是：振兴民族文化、弘扬古典服饰艺术。我们的发展战略：高质量、高品质、服 务，以古典特色婚庆服务为主导，融合民族风情于一体，创造国内古典婚庆名牌。我们的 经营理念：科学管理、创新服务、以人为本、信誉至上。我们最求的服务质量是：高标准、高 质量、高档次。 Only you 婚庆公司战略目标： Only you 婚庆公司战略总目标：公司将在 3—6 年内发展成为极具古典婚庆特色的策 划公司，占领婚庆业中高档市场，发展成为能弘扬中国古典文化的公司，走向全国市场。 公司定位于高水平，高信誉，高人才的行业理念，做行业的发烧友，行业的佼佼者，定位 于高品质，高质量的服务。占领婚庆业中高档市场，发展成为能弘扬中国古典文化的公司 16 走向全国市场，将企业做强做大，成为北京乃至全国首屈一指的婚庆公司，争做行业龙头 老大。 Only you 婚庆公司战略子目标： 初期（1-3 年）主要服务是古典婚礼策划，在公司创建初期策略是占领一定市场份额 独树一帜，打造自己的品牌，建立并健全服务机制，初步树立在顾客中的形象。初期主要 是为公司的后期发展奠定良好的基础。 中期（3-4 年）增加服务种类，进一步提高市场占有率，完善跟踪后继服务。进驻周边 部分城市，建立自己的连锁网络。 长期（4-6 年）稳定市场占有率，进一步完善服务体系。在全国各大中城市都有自己的 连锁公司。 Only you 婚庆公司的所有职能部门与核心职能部门： 企划部门：1、主管婚庆策划案，会场布置、桌椅摆放、新娘秘书， 2、主管摄影，摄像，剪切录像，婚礼会场程放新婚夫妻所需 PPT、 3、主管新娘化妆，新郎化妆，补妆，换装等。 财务部门：1、融资、用資、资金调度主管财经费用，会场布置所需费用。 2、编制各种财务会计报表 3、审核凭证、财务处理及分析 4、每日营业核算 5、发票管理 6、税金申报、缴纳，年度预决算 7、会计电算化及网络管理 人力资源管理部门：1、招聘管理：根据企业发展并结合人力资源规划，负责组织并实施招 聘工作。 2、薪酬管理：根据本企业的总体发展战略和人力资源规划，制定企业 薪酬制度、设计薪酬方案、计算员工薪酬和组织落实薪酬发放等工作。 3、绩效考评：根据企业发展目标和计划，与其它各职能部门共同制定 绩效考评方案，并把考评结果运用到实际工作中去，通过奖勤罚懒和奖优罚劣，起到鼓舞 士气和调动员工积极性的目的。 营销部门：主要在网络预定各种婚庆形式，和进行网络宣传。 核心部门是：企划部门，因为婚庆公司很普遍相对于现在的社会环境，只有很特别的婚庆 仪式设计，才会吸引人们的眼球，才会打动新婚夫妇。如果婚庆公司剪切录像出来的画面 17 会直接深入夫妇的心，他们会很开心的记住这永恒的一切，所以摄影，摄像，很重要。 构建适合我只在乎你婚庆公司的组织结构： 第五章 组织的管理幅度与管理层次的设计 第一节 管理幅度与管理层次基础知识 管理幅度与管理层次的含义： 1、管理幅度：也称管理跨度，是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。例如，经理直 接领导多少名副经理和科长；副经理直接领导多少名科长和车间主任；车间主任直接领导 多少名班组长；班组长直接领导多少名生产人员；等等。上级直接领导的下级人数多，称 之为管理幅度大或跨度大；反之，则称之为管理幅度小或跨度窄。 2、管理层次：就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模相当有限时，一 个管理者可以直接管理每一位作业人员的 活动，这时组织就只存在一个管理层次。而当规 模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管 理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。随着 组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推 而形成了组织的等级制或层次性管理结构。 管理幅度与管理层次之间的关系： 1、数量上的反比例关系。 2、管理幅度起主导作用，即管理幅度决定管理层次。 3、管理层次对管理幅度存在一定程度的制约作用。 管理幅度与管理层次是进行组织设计和诊断的关键内容，组织结构设计，包括纵向结 构设计和横向结构设计两个方面。纵向结构设计即管理层次设计，就是确定从企业最高一 级到最低一级管理组织之间应设置多少等级，每一个组织等级即为一个管理层次；横向结 构设计即管理幅度设计，就是通过找出限制管理幅度设计的因素，来确定上级领导人能够 直接有效管理的下属的数量。 影响管理幅度设计因素有哪些？如何影响的？ 18 1、管理工作的性质： 包括上下级管理工作的复杂性、变化性和下级工作人员工作的相似性。 如果上下级管理工作复杂多变、富于创作性，就需要经常接触、深入调查、反复磋商，从而 耗费较大的精力，管理幅度自然就少一些；简单重复性的工作和较为稳定的、变化不大的 工作，管理幅度则可大一些。如果下属人员的工作越相似，那就越便于主管人员进行管理 扩大管理幅度则是可行的。 2、人员素质状况：领导人员和下级人员的素质状况，都会对管理幅度产生影响。领导者年 富力强、经验丰富、工作起来效率很高，精力很充沛，管理幅度大些，也能胜任。如果下级 人员的素质也很好，能够准确地理解上级的意图，自觉、主动、独立地完成自己的任务，无 须上级花费很多时间进行指导和监督，这就能进一步加大上级领导的管理幅度。因此，加 强领导者自身修养和下级的培训，提高双方的工作能力，是使上下级接触频率降低、时间 减少，从而扩大管理幅度的有效措施。 3、下级人员职权合理和明确的程度：主管人员对下级合理授权，使其职责明确、责权一致， 训练有素的下级就可以放开手脚，在职权范围内独立的进行工作，既能充分发挥积极性和 创造性，也有利于减轻上级领导的负担。如果委派的任务为下级力所不及，授权过度，或 者授权不足，下属就不得不经常地向上级请示汇报，主管人员为此也就必须耗费大量时间 去指导和监督下级的活动。 4、计划和控制的明确性及其难易程度：下属的任务多数是由计划规定并依据他来实施的。 因此，如果计划指定的详细具体，切实可行，下级人员就容易了解自己的具体目标和工作 任务，通过计划来指导业务活动，不必事事请示领导。另外，计划的实施离不开控制，需 要上级对下级的实施执行情况进行检查。当用以衡量工作绩效的标准是具体的、定量化的标 准时，偏离计划的情况就容易显现出来了，既便于上级及时采取措施加以纠正，也便于下 级自我调节。 5、信息沟通的效率和效果：上下级指之间的信息沟通、是必不可少的，若能提高沟的通效 率和效果，显然 可以减轻领导者为此而承受的时间负担。例如，在沟通方式上，口头和书 面形式相结合，经理对下级的要求尽可能采用目视管理的方式；下级提出的问题与建议也 尽量以书面形式简要提出（或称“一张纸”管理），这就要比那种所有计划、指示、命令都 由经理亲自传达或口头交代的方式效率高、效率好。尤其是沟通效果，对管理幅度影响更大。 19 6、组织变革的速度：组织不是一成不变的，但是各个企业因具体条件不同，变革速度却有 快慢之分。变革速度慢，意味着企业政策比较稳定，措施比较详尽，组织成员对此也较为 熟悉，形成了习惯，能够按照既定程序和要求妥善地处理各种问题，从而减轻了上级人员 的负担 。 7、随着商品经济的发展，企业规模和市场范围日益扩大，企业组织形式和经营方式日益多 样化。 因此，管理幅度设计就越不得不注意企业组织在空间上的分布状况。特别是那些地区 性、全国性和跨国公司，组织单位和成员不在同一地区，上下级之间即使能够依赖现代通 讯及交通手段来保持联系，也不如十分集中的企业那样方便、省时。 管理幅度设计的 2 种方法：1、经验统计法、2、变量测定法 1、经验统计法：这种方法是通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得的统计数据为参照，再结合企业的具体情况去确定管理幅度。美国管理学家 E·戴尔曾调 查了 100 家大型企业，其最高经营层的管理幅度从 1-24 人不等，中位数在 8-9 人之间。另 一次在 41 家中型企业所做的相同调查，中位数是 6-7 人。 经验统计法简便易行，但有明显的局限性，这就是他缺少对影响特定企业管理幅度诸因素 的具体分析，特别是定量分析，只是简单地搬用其他企业的管理幅度标准，因而主观判断 的成分很大，提出的管理幅度建议数难免与特定企业的是实际条件不符，出现较大的误差。 2、变量测定法：这种方法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定 量分析相结合的做法来确定管理幅度的一种方法。其具体步骤和方法如下： (1)确定影响管理幅度的主要变量 (2)确定各变量对上级领导人工作负荷的影响程度 (3)确定各变量对管理幅度总的影响程度 (4)确定具体的管理幅度 20 第二节 企业管理幅度设计技能 Only you 婚庆公司总经理管理幅度： 总经理 企划部 主管 财务部 主管 人力部 主管 营销部 主管 总经理的管理幅度是：4 Only you 婚庆公司部门主管的管理幅度： 1、技术部管理幅度：4 2、财务部管理幅度：2 技术部主管 摄影师 化妆师 婚礼司仪 3、人力资源管理幅度：3 财务部主管 会场礼仪 出纳 会计 4、营销部管理幅度：2 人力部主管 营销部主管 招聘与面试专员 婚礼策划人员 广告宣传人员 绩效考核专员 员工培训专员 21 第三节 企业管理层次的设计技能： 假如某企业有职工 900 人左右，确定高层的管理跨度为 4--5 人，中层管理幅度为 5-6 人，基层为 10--12 人，确定该企业的管理层次。 方法：分别用最小与最大的管理幅度测出从高层到底层的总人数，然后找出它与职工 总人数的相近数，其对应的层级数，就是组织的管理层次。 第一层：4 5 第二层：4x5=20 5x6=30 第三层：25x5=125 30x12=360 第四层：125x10=1250 所以该企业的管理层级为四级 第四节 企业管理幅度与管理层次综合： Only you 婚庆公司组织框架图： 总经理 外事部门 内务部门 人事部门 财务部门 人事主管 首席财务 官 招聘专员 财务总监 营销部门 营销总监 企划部门 企划主管 销售预测 绩效专员 员工培训专员 审计主管 会计、出纳 产品开发 22 Only you 婚庆公司业务流程图： 信 息 流 资 金 流 流物 Only you 婚庆 网络营销 消费者 Only you 婚庆公司层级关系图： 23 Only you 的企业层级 管理图 层级 决策 者 技术 部 人力 部 营销部 财务部 A 总经 理 B 主管 主管 主管 主管 C 员工 员工 员工 员工 第二部分 组织的运行设计（软件设计） 第六章 企业职权的设计——直线职权与参谋职权设计 根据背景材料回答： 1、王华明和严高工的权力各来源于何处？ 王华明的权力属于直线权力，严高工的权力属于参谋职权，他们的权力都由上级公司 给予，但是严高工由于在该企业具有人气优势，因此他的权力更加受到该厂人员的认可。 2、严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使 什么样的职权？ 严高工在实际工作中行驶了直线权力；我认为他应该行使的。 3、这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例 中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？ 该下属企业已经濒临破产，说明原来问题已经比较严重，而一个问题严重的企业，最 大的责任来源于原有企业的领导部门。而原有企业的领导和主管并没有丧失他们手中的权 力，原来的工人也已经习惯原来的管理模式，因此只派一个新的厂长是无济于事的。所以 针对问题较为严重的的企业，需要采用换血疗法，将原来的高层领导整个替换，同时安排 24 具有创新和改革意思的人员来填充领导部门。但是王明却还不能胜任这一职责，以为他的 资历较浅，需要一个强有力的人来支持他，但这个人处理能够服众外，一定要与王华明的 思考大方向一致，避免不必要的矛盾，需要安排两个人提前进行商讨，达成共识后，才能 入驻企业。 1、权力与职权的区别与联系？ 权力与职权的区别： 1、职权是赋予某个正式职位的合法权力，它与企业组织的结构和管理 联系在一起。职权的范围要小于权力。2、组织职权存在于上下级之间，而权力可以存在两个 人或更多人之间，可以在纵向和横向上使用，并不仅仅局限于企业的所有者或管理者。职 权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。 权力与职权的联系：1、职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权 力。2、职权可以向下委让给下属管理人员，授予他们一定的权力，同时规定他们在限定的 范围内行使这种权力。 2、参谋职权产生的原因？ 直线职权与参谋职权在工作中经常会产生矛盾，互不信任，难以沟通。原因主要是： （1）两者所负的责任不同；直线主管人员必须对其所作出的决策负直接的、最后的责 任，而参谋人员至多负有间接的、小部分的责任而已。 （2）两者所拥有的知识和经验不同；直线职权人员大多年龄较大，经验较多，知识结 构较陈旧；参谋职权人员大多较年轻，经验较不足，知识结构较新。 3、直线职权与参谋职权产生冲突的原因？ 1、直线人员习惯于从几个方案中选定一种方案，习惯于作出决策;参谋人员则喜欢分析 研究所有可能的各种方案，然后从中选择一个“最佳”方案供直线人员决策时参考。 2、直线人员更多把注意力放在问题的解决上；参谋人员则更多地注重问题的分析。 3、直线人员偏向于保护、赞扬本部门；而参谋人员偏向于批评、苛求本部门。 4、直线人员习惯于靠行政命令来解决问题；参谋人员则习惯于靠说服鼓动来推动变革。 4、如何正确处理直线人员与参谋人员的关系？ 三种人员在管理工作中的相互关系本质上是一种职权关系。直线职权意味着作出决策， 发布命令并付诸实施是基本权利，参谋职权仅意味着协助和建议的权利，职能职权是直线 职权的一部分，也是直线职权的特点，但范围小于直线职权，主要解决怎样作和何时做的 为题。主意发挥参谋人员的作用。理顺直线和参谋的关系，一般参谋只是为直线提供信息， 出谋划策配合直线工作，发挥参谋作用应为主意，参谋独立的提出建议，直线不为参谋左 25 右。适当限制职能职权的使用，限制使用的范围，限制使用的级别，职能职权不应越过上 级下属的第一级。职能职权应当集中在组织结构中关系最接近的那一级。 第七章 企业职权的设计——集权与分权设计 1、集权与分权程度的衡量标准： 衡量一个组织的集权或分权的程度，主要有下列几项标准：1、决策的数量。组织中较 低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度就越高；反之，上层决策数目越多，则集 权程度越高。2、决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程 度越高。反之，上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则集权程度越高。3、决策的重要性。 如果组织中较低层次做出的决策越重要，影响面越广，则分权的程度越高；相反，如果下 级做出的决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。4、对决策控制的程度。组织中较低层 次做出的决策，上级要求审核的程度越低。 2、影响集权与分权的主要因素： （1）企业规模。 （2）资本投入。 （3）技术水平。 （4）产品多样化。 （5）子公司间相互依赖强度。 （6）子公司分布的地理差异。 （7）竞争环境状况。 3、如何处理集权与分权？ 集权与分权是企业治理中必须处理好的基本问题。 集权是指一切决策权均集中在上级机关，下级机关必须依据上级的决定和指示行事； 而分权是指下级机关在自己管辖的范围内，有权自主地决定做什么和怎么做，上级不必加 以干涉。 当企业规模发展到一定阶段，规模与效率的冲突就变得日益明显。这时，集权还是分 权就成了企业管理中一个复杂而艰难的问题。处理集权与分权的关系，既要防止“失控”， 又不能“统死”。 集权与分权是一对欢喜冤家，既互相矛盾，又密不可分。怎样才能化解它们之间的恩 恩怨怨，使之发挥最大的整体协调效应呢？要达到这一目标可遵循以下两条原则： 26 第一条原则：战略上的集权和战术上的分权。具体到企业管理中，就是少数重要决策 权要高度集中，如客户、财务、人事等应由高层集中掌控，多数运行权力要彻底分开，如品 种开发、生产、营销等由基层自行掌控。 第二条原则：因势而变的弹性交错。企业对集权与分权的划分，不能拘泥于一成不变， 而应根据企业内外形势的变化作相应的权变。权变的思想关键在于“兵有分聚，各贵适 宜”。 在现实的企业管理中，关于集权与分权的发展趋势是：最大限度地放权，实行扁平化 管理。首先要认识到，放权是必然的，不是主观意愿的要求，完全是业务发展规模的内在 驱动和管理者管理关系能量的有限性约束限制。实行扁平化管理就是要使权力下移，同时 取消臃肿的中层管理。在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织 之间相对独立，使得扁平化的组织形式能够有效运作。真正做到有效分权是最好的集权。以 一个集团公司实行扁平化管理为例，集团公司应发展投资为中心集权和分权；各个实体公 司应以利润为中心集权和分权；最下面的工厂、车间则要以成本为中心集权和分权。 制度是保证权力掌控的关键，不管集权与分权，都要建立规范化的制度，形成好的机 制。要建立公司规范的运作体系，通过有效的内部控制系统来保障权力行使的有效性。集权 要有好的治理制度，分权要有好的运行制度，对面向市场的决策，要由基层灵活处理。 在整个制度执行过程中，信息化是重要保障。随着信息化技术的不断发展，以及在企 业中的广泛应用，信息化有效地保证了制度的执行。 第八章 横向协调设计 横向协调方式的类型与应用范围： (1)结构性方式。即调整乃至变革原有组织结构，主要包括三个方面： 改善企业高层组织结构，进行企业一级跨子系统横向联系设计； 改善中层组织结构，进行各管理子系统内部的横向协调设计； 改善基层组织结构，使生产作业活动保持良好的横向联系。 (2)非结构性方式。这种方式不改变原有的组织结构，只是改变、完善组织运行的规则 与形式，但要注意区分例行工作与例外工作。适用范围：对于那些经常重复的例行性工作 企业可以通过完善组织运行的规则与形式来达到有效协调的目的。特别是生产作业管理工 作，对于建立正常的生产秩序和工作秩序以及各种部门的统一协调具有显著作用。 (3)人际关系方式。这种方式采取组织手段，协调人际关系，以促进部门间的横向协调。 27 第九章 企业管理规范化 1、草拟我只在乎你婚庆公司的每个职能部门运行管理制度。 公司财务管理制度 一、 为加强公司的财务工作，发挥财务在公司经营管理和提高经济效益中的作用，特制定 本规定。 二、 公司财务部门的职能是： (1)建立健全财务管理的各种规章制度，编制财务计划，加强经营核算管理，反映、分析财 务计划的执行情况，检查监督财务纪律。 (2)厉行节约，合理使用资金。 (3)合理分配公司收入，及时完成需要上交的税收及管理费用。 (4)对有关机构及财政、税务、银行部门了解，检查财务工作，主动提供有关资料，如实反 映情况。 (5)完成公司交给的其他工作。 三 、公司财务部由总会计师、会计、出纳和审计工作人员组成。在没有专职总会计师之前， 总会计师职责由会计兼任承担。 四、 公司各部门和职员办理财会事务，必须遵守本规定。 财务工作管理 1、 会计年度自一月一日起至十二月三十一日止。 2、 会计凭证、会计账本、会计报表和其他会计资料必须真实、准确、完整，并符合会计 制度的规定。 3、 财务工作人员办理会计事项必须填制或取得原始凭证，并根据审核的原始凭证编 制记账凭证。会计、出纳员记账，都必须在记账凭证上签字。 4、财务工作人员应当会同总经理办公室专人定期进行财务清查，保证账本记录与实物、 款项相符。 5、报表每月由会计编制并上报一次。会计报表须会计签名或盖章。 6、财务工作人员对本公司实行会计监督。 财务工作人员对不真实、不合法的原始凭证， 不予受理；对记载不准确、不完整的原始凭证，予以退回，要求更正、补充。 7、 财务工作人员发现账本记录与实物、款项不符时，应及时向总经理或副总经理书面 报告，并请求查明原因，做出处理。 注：财务工作人员对上述事项无权自行做出处理。 28 8、 财务工作应当建立内部稽核制度，并做好内部审计。 出纳人员不得兼管稽核、会计 档案保管和收入、费用、债权和债务账目的登记工作。 9、 财务审计每季一次。审计人员根据审计事项实行审计，并做出审计报告，报送总经 理。 10、 财务工作人员调动工作或者离职，必须与接管人员办清交接手续。 财务工作人员 办理交接手续，由总经理和副总经理监交。 支票管理 11、 支票由出纳员或总经理指定专人保管。支票使用时须有"支票领用单"，经总经理 批准签字，然后将支票按批准金额封头，加盖印章、填写日期、用途、登记号码，领用人在 支票领用簿上签字备查。 12、 支票付款后凭支票存根，发票由经手人签字、会计核对(购置物品由保管员签字)、 总经理审批。填写金额要无误，完成后交出纳人员。出纳员统一编制凭证号，按规定登记银 行帐号，原支票领用人在"支票领用单"及登记簿上注销。 13、 财务人员月底清帐时凭"支票领用单"转应收款，发工资时从领用工资内扣还，当 月工资扣还不足，逐月延扣以后的工资，领用人完善报账手续后再作补发工资处理。 14、 对于报销时短缺的金额，财务人员要及时催办， 凡一周内收入款项累计超过 10000 元或现金收入超过 5000 元时，会计或出纳人员应文字性报告总经理。凡与公司业务 无关款项，不分金额大小由承办人文字性报告总经理。 15、 凡 1000 元以上的款项进入银行账户两日内，会计或出纳人员应文字性报告总经理。 16、 公司财务人员支付(包括公私借用)每一笔款项，不论金额大小均须总经理签字。 总经理外出应由财务人员设法通知，同意后可先付款后补签。 现金管理 1、职员工资、津贴、奖金； 2、个人劳务报酬； 3、出差人员必须携带的差旅费； 4、结算起点以下的零星支出； 5、 公司固定资产、办公用品、劳保、福
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组织设计的权变因素（下）-40页
23/3/17 1 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 2 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 (4—11 ） 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 3 组织规模的含义 对企业规模的衡量，可以用多种指标，常 用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、 年销售额、企业投资额等。 在组织设计中， 80% 以上的组织理论研 究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有 职员的人数。 4 不同规模企业在组织结构方面的差别 结构的正规化程度：大型企业的正规化程度通常要高 于小型企业 决策分权化程度：当企业规模扩大时，分权将增加 人员结构 ： 专业人员的比例上升 中高层行政人员的比例下降 结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的组织结 构越来越复杂 纵向复杂性 横向复杂性 5 某汽车配件厂组织结构图 厂长 教 育 行 政 办 公 室 技 术 开 发 办 公 室 生 产 经 营 办 公 室 生 产 一 组 生 产 二 组 科 技 术 检 验 财 科 务 生 产 三 组 6 某机械厂组织结构图 厂长 副厂长 经营决策办 企 管 科 信 息 管 理 中 心 总师办 经营销售部 财 计 销 务 划 售 科 科 科 产品制造部 技术开发部 质量保证部 生 协 运 供 产 作 输 应 科 科 科 科 技 术 工 锻 管 艺 冶 理 科 科 科 质 用 量 计 户 管 量 服 理 科 务 科 科 工 具 科 设 一 二 三 四 五 六 铸 备 车 车 车 车 车 车 钢 科 间 间 间 间 间 间 车 间 铸 造 车 间 模 型 车 间 人事教育部 劳 保 教 资 卫 育 科 科 中 心 实 验 车 间 动 力 车 间 后勤部 行 基 职 政 建 工 科 科 医 院 7 彼得 · 布劳对组织规模与结构关系的分 析 美国组织学家彼得 · 布劳（ Peter Blau ）在分析总 结组织规模对组织结构的影响时，明确指出：“规模 是影响组织结构最重要的因素，但是，在组织初期组 织规模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定 程度后再扩大时对组织结构的影响程度。”例如，当 一个组织的总人数从原来的 600 人增加到 700 人时， 其对组织结构的影响程度就大于从原来 2600 人增加到 2700 人的影响。 8 布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图 高 Y2 组 X2 织 结 构 差 Y1 异 化 X1 程 度 低 600 700 2600 2700 组织规模 9 组织规模对组织结构的影响 结构要素 小型企业 大型企业 1. 管理层次数目 少 多 2. 部门和职务数量 少 多 3. 分权程度 低 高 4. 技术和职能的专业化 低 高 5. 正规化程度 低 高 6. 书面沟通和文件数量 少 多 7. 专业人员比率 小 大 8. 文书、办事人员比率 小 大 9. 中高层行政人员比率 大 小 10 各特征因素间的关系 规模增大 分工细化 层次增加 分权增多 专业人员 比例提高 对协调的 需要增加 正规化程度提高 对标准化的 需要增大 领导人员比例下降 11 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响（ 13—2 0） 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 12 企业的生命周期 概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、 老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有 独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段， 称之为企业的生命周期。 1972 年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（ Larry E.Greiner ）在 《组织成长的演变和变革》一文中，第一次提出了企业生命周期 的概念，划分为 5 个阶段。 1983 年美国的奎因（ Robert E.Quinn ）和卡梅隆（ Kim Camero n ）在《组织的生命周期和效益标准》一文中，把组织生命周期 简化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。 13 创业阶段 主要特点： 公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向， 把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。 企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流 多采用非正式的方式。 每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。 对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲自监督。 主要危机：领导危机 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀 领导人。 14 集合阶段 主要特点： 建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。 主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制度，采 购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。 初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的亲自监 督。 职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。 公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员只 能是职能专家，执行命令，没有自主权。 危机：缺乏自主权危机 解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以 寻求适当的控制和协调。 15 规范化阶段 主要特点： 实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的管理层次 来行使。 高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司 的例外性事物。 组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一步健全并 得到严格的执行。 对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正 规的、客观的奖惩制度。 书面的、正式的信息沟通方式大大增加。 危机：文牍主义（官僚）危机 解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活 性的管理 16 精细阶段 主要特点： 注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部 门人集合； 常常采用矩阵的组织结构； 削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场 指挥。 物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。 在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。 企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适 应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前途： （ 1 ）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更 替、机构和规章的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。 （ 2 ）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的规模和市场份额。 （ 3 ）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。 17 企业生命周期各阶段的组织特征 Ⅰ 创业阶段 Ⅱ 集合阶段 Ⅲ 正规化阶段 Ⅳ 精细阶段 重点的 目标 生存 成长 声望，稳定性扩大市场 独特性，完 善的组织 正规化 程度 非正规化 初步正规化 正规化 正规化 组织形 式 直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩 阵结构 集权程 度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分 权 高层领 导风格 家长式 有权威的指令 分权 参与 奖励方 式 凭个人印 象和感情 个人印象和制 度各半 有正归的考核和奖励制度， 系统考核， 不靠个人印象和感情 按小组奖励 18 企业的生命周期与组织结构 大 新的危机 文牍主义 危机 稳定 靠合作 而成长 自主危机 规 再发展 衰退 靠分权、 协调而成长 领导危机 靠指导而成长 模 靠创造力而成长 1. 创业阶段 小 2. 集合阶段 3. 正规化阶 段 组织年龄 4. 精细阶段 平稳发展时期 变革时期 19 对政性机构评价 企业规模、行政性机构及效益图 高 行 政 机 构 高效益企业 化 程 度 低 低效益企业 2000 4000 6000 8000 10 000 企业规模（用人数表 示） 20 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响（ 22—36 ） 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 21 技术对组织结构的影响概述 技术——用来使组织投入转变为组织产出的 工具、技能和行动。 技术对组织结构的影响可以从两个层次分析： 一、整个企业的技术特点对组织结构的影响； 二、企业内部不同部门的技术特点对组织结构 的影响。 22 企业技术对组织结构的影响 1 伍德沃德关于企业技术类型的研究 英国工业社会学家琼 · 伍德沃德按对输入转 化为产品的复杂性程度 把企业分为三种类型： 小批量与单件生产技术 大批量生产技术 连续加工生产技术（持续管道型流水作业生 产技术） 23 企业技术对组织结构的影响 2 伍德沃德的一些重要发现： （ 1 ）技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理 人员同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的 比重等都明显增加 （ 2 ）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高 出现增大的趋势。 （ 3 ）工人技能水平逐步提高。 （ 4 ）组织刚性呈现两头小中间大的现象。 24 技术类型与组织结构特征的相互关系 组织结构特点 单件生产 大量生产 连续加工 管理层级的数量 3 4 6 高层领导的管理幅度 4 7 10 基层领导的管理幅度 23 48 15 管理人员 / 总人数比 率 低 中 高 工人的技能水平 高 低 高 规范化程序 低 高 低 集权化程度 低 高 低 口头沟通程度 高 低 高 书面沟通程度 低 高 低 整体结构类型 有机 机械 有机 25 企业技术对组织结构的影响 3 阿斯顿小组对技术的研究 设备自动化程度 工作流程一体化 Workflow Integration 操作流程刚性 衡量准确程度 主要结论： 1 、制造企业工作流程一体化程度高于服务企业。 2 、随着工作流程一体化程度的增加，企业的官僚化特征也随之增加。 3 、技术对结构有影响，但不如伍德沃德研究资料表现得那么明显。 4 、指出服务业区别于制造业的特点：见下表 26 服务业与制造业的结构特征比较 组织结构特征 提供服务 提供产品和服务 提供产品 是 一般 不是 不严格 一般 严格 高 中等 低 人际关系 技术和人际关系 技术 5. 决策集权程度 低 中等 高 6. 规范化 低 中等 高 1. 地区上的分散性 2. 任务界限 3. 技术职员的专业化程度 4. 技术的重点 27 部门技术对组织结构的影响 对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学家查 尔斯 · 佩罗（ Charles Perrow ） 佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据： 任务的多样性：该部门工作中事先未曾预料到（或 规章中没有规定）的新事件发生的频率 工作活动的可分解性：生产或工作活动是否可以分 解为具体的工作阶段和工作步骤。 28 佩罗部门技术框架 部门技术 执行性艺术 贸易 精细产品 制造 低 一般管理 非 例 行 性 技艺性 销售 文秘 描图 审计 高 例 行 性 — — 可 分 析 性 大学教学 例行性 低 战略计划 社会科学研究 应用研究 非例行性 法律 工程 税务会计 一般会计 工程性 多样性 高 29 部门技术类型与组织结构特征的关系 组织结构特征 部门技术类型 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 1. 规范化程度 高 适中 适中 低 2. 人员专业素 质 稍需专业训练 和经验 需要工作经验 需要正规专业 教育 需要专业教育 和工作经验 3. 管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 4. 集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 口头的 书面的 口头的 横向的 口头的 6. 控制方法 规章、预算、 报表 训练和会议 报表和会议 7. 目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向有机性 偏向有机性 有机性 5. 沟通类型与 方式 8. 组织结构类 型 明确责权目标、 会议 30 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 依存性——各个部门间在完成任务中彼此对资源（人、 财、物、信息）的依赖程度。 美国管理学家詹姆斯 · 汤普森（ James Thompson ） 从组织内各个部门技术间相互联系的角度来分析技术， 并揭示技术与组织结构的相互联系。他把技术分为三 大类型 ： 集合性依存 序列性依存 互惠性依存 31 集合性依存技术 特点：各个部门都可以独立地工作，彼此间没有什么生 产技术上的联系，他们分别地为企业作出贡献。依存性 程度最低。如麦当劳餐厅和银行的分支机构 对结构的要求：决策权可以适当的分散；部门间的沟 通和协调要求较低，一般通过执行企业的统一规章、 标准和程序来维持各部门间的协调，单位间不需要进 行日常的协调。 32 序列性依存技术 特点：一个部门的产出成为另一个部门的投入，顺序地 完成产品的制造任务或某项管理业务。依存性中等程度。 对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的 协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加 强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动， 保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实 行各部门间的协调和调度。 33 互惠性依存 特点：甲部门的产出是乙部门的投入，而乙部门的产出又 是甲部门的投入，相互联系非常紧密，互相提供资源。 对结构的要求：要求决策权有较多的集中，以加强各部 门的协调和配合；不仅要加强计划和调度，必要时还要 随时召集碰头会议，实行有关部门面对面地沟通和相互 调整。 34 詹姆斯 的工艺技术——组织结构示意图 组织结构特征 部门技术类型 依存 程度 集权 程度 沟通 要求 主要协调方式 集合性依存 低 低 低 规章、标准、程序 序列性依存 中等 中等 中等 计划和进度表 互惠性依存 高 高 高 相互协调、小组会议 35 不同运动队伍之间的依赖关系 棒球 足球 篮球 相互依赖性 集中性 序列性 互惠性 队员之间的个 体分散性 高 中 低 合作 具有规定的运 动规则 运动计划及位 置作用 相互调整和共 同的责任 关键管理工作 选择队员并发 展他们的技能 准备并管理运 动 影响运动的流 程 36 开发——制造——销售三部门的相互依赖性 三部门的依 存模式 顺序式 互惠式 （低紧密 度） 交互式 （高紧密 度） 过程流 图示 开发 开发 开发 制造 制造 制造 销售 销售 销售 信息流 组合方式 协调方式 三部分设 计划进度和 统计报表 三部分设 项目经理 按产品成 立事业部 在统一领导 下实行“一 条龙”管理 37 本章小结 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构 38 23/3/17 39 40
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组织设计的权变因素（上）-42页
上次课程回顾 组织的概念、研究内容及方法 组织理论的发展 早期的组织观点 古典组织理论 现代组织理论 组织结构的演进 传统的组织结构 型 阵 矩 、 型 M 、 型 H 、 型 U ： 构 现代的组织结 组织结构演进的逻辑：经济、管理 1 23/3/17 组织设计的权变理论（上） Contingency on Organization Design(Ⅰ) 2 23/3/17 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 3 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响 今天的话题 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 23/3/17 今天的话题 组织结构概述（ 4 ～ 16 ） 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 4 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 组织结构的三个核心要素 5 复杂性 规范性 分权性 23/3/17 一、组织结构的复杂性 6 复杂性：一个组织中的差异性（ Differentiation ） 横向性差异（ Horizontal Differentiation ） 纵向性差异（ Vertical Differentiation ） 空间分布差异性（ Spatial Differentiation ） 23/3/17 1 、横向性差异 7 含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能 及任务和工作性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门 与部门之间或单位与单位之间的差异程度。 专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此 形成专业化系统或部门。 部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。 组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、 地区分布等要素组织 23/3/17 2 、纵向性差异 8 含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异 程度。 决定组织层次的决定因素是：管理幅度（ Span of Control ） 管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的 人员数。 管理幅度小——高耸式组织结构 管理幅度大——平坦式组织结构 23/3/17 管理幅度对纵向性差异的影响 一个工厂有 36 个生产工人： 厂长 副厂长 副厂长 18 个生产工人 18 个生产工人 “ 扁平”式组织结构示意图 厂长 第一车间主任 小组长 6 个工人 9 小组长 6 个工人 第二车间主任 小组长 小组长 6 个工人 6 个工人 小组长 6 个工人 小组长 6 个工人 “ 高耸”式组织结构示意图 23/3/17 3 、空间分布差异性 10 含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成的 差异程度。 23/3/17 规范性（ Degree of Standardization ）——指组织中各 二、组织结构中的规范性 项工作标准化程度。 组织规范——有文字记载的有关规章制度、工作程序、 工作标准化及有关方针政策。 规范性影响因素 规范性形成的方法 11 职能差异、管理层级 选拔 规章制度、工作程序和政策 培训 培植良好的企业文化 23/3/17 三、组织结构中的集权与分权 含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。 分权意义 管理者个人能力有限 组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应 通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的 应做什么 能做什么 环 境 信息 输入 解释与 建议 打算做什么 被授权做什么 选 择 授 权 执 行 实际做什么 行 动 组织决策过程图 12 23/3/17 组织的有效性 “ 从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多 个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益 的标准。” —— 美国著名组织学家查理斯 · 佩罗（ Charles Perrow ） 组织的有效性就是组织实现其目标的程度。 衡量方法 13 目标方法 系统资源方法 内部过程方法 利益相关者法 23/3/17 衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。 目标法 组织有效性——组织完成其目标的能力。 目标 盈利 成长 市场份额 社会责任 雇员福利 产品质量与服务 研究与开发 多样性 效率 财务稳定 资源保护 管理开发 14 公司（ % ） 89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35 23/3/17 系统资源法 考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得 投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。 组织有效性——组织开发环境取得稀缺的和有价值的资 源的能力。 指标 15 讨价还价的情况——系统开发环境获取贵重资源的能力； 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力； 维持组织内部日常活动； 组织对环境变化作出反应的能力。 23/3/17 内部过程法 一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满意的，部门 的活动相互交织以保证较高的生产率。 有效性——组织利用其拥有的资源来达到内部健康和效率。 指标： 16 浓厚的公司文化和积极的工作氛围 团队精神 工人与管理者之间的信心、信任和沟通 决策靠近信息资源的程度 横向沟通和纵向沟通的顺畅程度 考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体 组织内部各部分之间的相互作用 23/3/17 相关利益者法 利益相关者——组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供 应商、雇员、所有者、顾客等。 有效性——利益相关者的满意程度。 利益相关者 有效性标准 指标 所有者 雇员 顾客 债权人 社区 供应商 政府 17 财务收益率 工人满足、薪水、监督 产品服务或质量 信用的可靠性 对社区事物的贡献 满意的交易 法律、规章的遵循 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响（ 18 ～ 21 ） 18 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 反馈 战略管理模型 实施外 部分析 制定目 标和任 务陈述 建立 长期 目标 制定、评 价和选择 战略 战略实施：管理、营 销、财务、研究与开 发及计算机信息系统 度量和 评价业 绩 实施内部 分析 战略制定 19 战略实施 战略评价 23/3/17 早期的战略——结构理论 20 美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德 · 钱德勒（ Alfred Chandler ）于 1962 年出版了《战略与结构》 他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每 一阶段都有与之相适应的组织结构： 数量扩大战略阶段 地域扩散战略阶段 纵向一体化战略阶段 时间 t+1 t+2 多种经营战略阶段t 产品多样化战略 低 相应组织结构 简单型结构 高 职能型结构 部门化结构 23/3/17 战略——结构理论的发展 21 迈尔斯（ R. E. Miles ）和斯诺（ C. C. Snow ）（ 1978 ）的研究是当代 最流行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为基础，把组织划 分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型。 防守型战略（ Defenders ）及其组织结构 进攻型（ Prospectors ）战略及其组织结构 分析型（ Analysers ）战略及其组织结构 反应（ Reactors ）战略 23/3/17 战略类型——结构示意图 22 战略类型 战略目标 面临环境 组织结构特征 防守型 战略 稳定和 效率 稳定的 高度劳动分工，高度规范化，集权化， 严密的控制系统 分析型 战略 稳定和 灵活性 变化的 适度的集权控制；规范化程度高，对一 部分实行分权制和低规范化 进攻型 战略 灵活性 动荡的 低劳动分工，低规范化，部门化松散型 结构，分权化 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响（ 23 ～ 32 ） 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 23 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 企业面临的环境层次 经济力量 政治力量 产业环境 企业组 织内部 技术力量 24 宏观环境 社会力量 23/3/17 主要外部环境影响（ PEST ） 政治和法律环境 Economic Political 法 律 政 府 法 规 Social 经济环境 社会文化环境 经济增长 货币与财政政策 利率 汇率 消费 投资 就业 人口 地理分布 教育 职业和商业观念 生活方式 社会价值 自然资源 生态保护 企业 技术环境 技术变革速度 产品寿命周期 新技术构想 25 Technology 23/3/17 波特五力竞争模型 产业竞争性分析替代品 （来自其它行业） 关键要素 的供应者 企业间的竞争 消费者 潜在的新进入者 26 23/3/17 环境的不确定性分析 27 环境的不确定性——决策者不具有关于环境因素 的足够信息，并且难以预测外界的变化。 23/3/17 评估环境不确定性框架 环 境 变 化 简单 + 稳定 = 低度不确定 稳 定 1 、外部因素较少且性质 比较接近； 2 、因素趋于稳定，如有 变化也比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒 批发商、食品加工厂 不 确 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1 、外部因素较多且性质 差异大； 2 、因素趋于稳定，如有 变化也比较缓慢 如：大学、电器制造厂、 化工公司和保险公司 定 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 性复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1 、外部因素较少且性质 不 比较接近； 稳 2 、因素变化频繁且无预 定 见性 如：时装公司、玩具制造 厂 简单 28 1 、外部因素较多且性质 相异； 2 、因素变化频繁且无预 见性 如：电子公司、航空公司 、电子通讯公司 复杂 环境复杂程度 23/3/17 相应增加企业职能部门和职位的数目，以加强企 环境不确定性下的组织结构设计 业对外联系的职能 29 收集、整理和发布外部环境变化的有关信息 代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识 缓冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用 加强企业管理中的协调和综合职能 增强组织结构的柔性 刚性结构，又称机械性结构（ Mechanical Organization Sys tem ） 柔性结构，又称有机性结构（ Organic Organization ） 强化计划职能和对环境的预测 23/3/17 境 环 缓冲部门（ Buffering Department s） 计划 销售和 广告 生产核心 作业 计划 质量 控制 环 境 开发 研究 财务 仓库 库存 顾客 服务 缓冲部门降低了环境不确定性对生产核心的冲击 30 23/3/17 组织各部门目标和方向的差别 31 劳伦斯（ Paul Lawrence ）和洛西（ Jay Lorsch ）曾对十家公司的 制造、研究和销售部门进行调查研究，发现各个部门与不同外界团 体发生联系，每个部门都逐渐形成了各自的目标和业务特点。 特点 研究开发部门 制造部门 销售部门 目标 创新、质量 生产效率 满足顾客需求 时间期限 长 短 短 工作导向 基本以任务为导向 任务导向 社会导向 组织正规化程度 低 高 高 23/3/17 机械性与有机性组织结构对比 机械性 32 有机性 1. 有正式组织及明确领导关系 1. 领导关系不太明确，常有变动 2. 分工细，有明确任务、权责规定 2. 分工粗，任务和权责关系常作调整 3. 规范化的规章和程序 3. 规范化的规章、程序较少 4. 决策权限集中于上层 4. 决策权限下授 5. 主要靠纵向沟通 5. 主要靠横向沟通 6. 职能制 6. 事业部制或矩阵结构 23/3/17 组织结构与环境的权变框图 环 境 变 化 简单 + 稳定 = 低度不确定 稳 定 1. 机械性结构：规范、 集权 2. 部门很少 3. 无综合业务 4. 业务导向 不 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1. 机械性结构 2. 部门多，对外联系多 3. 有一些综合业务 4. 有一些计划 确 定 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1. 柔性结构 不 稳 2. 部门少，对外联系少 定 3. 有一些综合业务 4. 计划导向 简单 33 1. 柔性结构 2. 部门多，专业化高，对 外联系多 3. 有很多综合任务 4. 广泛的计划和预测 复杂 环境复杂程度 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 （ 34 ～ 35 ） 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 34 23/3/17 人员素质对组织结构的影响 人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知 识、管理技能、工作经验和年龄结构等。 人员素质对组织结构设计的影响表现 集权与分权的程度 管理幅度大小 部门设置的形式 定编人数 35 23/3/17 因事设人和因人设事 36 因事设人——首先确定组织结构和编制，然后据此配备 必要数量和质量的人员。 因人设事——首先要任用具体的干部和人员，然后根据 这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。 到底是因人设事对，还是因事设人对 ？ 课堂案例讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 23/3/17 因事设人和因人设事 37 一般因事设人事正确的组织原则 在特定条件下，因事设人可能也是合理的、 必要的 23/3/17 一些卓越公司的做法 在这项研究之前我们以为会有这样的发现：一个公司从优秀推向卓越的第一步 是为公司设定一个新的方向、新的袁静和战略，然后找到合适的人，在朝这个 新的方向前进。 然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首先确定目的地，然后才把人 们引向哪里。他们首先让合适的人上车，不合适的自然请下车，然后才决定去 向何处。 你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德，如果它已开 始就不具备的话。（纳科尔公司） —— 《从优秀到卓越》 [ 美 ] 吉姆 · 柯 林斯 38 23/3/17 一些卓越公司的做法 先人 让合适的人上车。 组建卓越的管理团队。 后事 一旦有了合适的人选，便 选择通向卓越的最佳途径。 39 23/3/17 本章小结 组织结构概述 环境对组织结构的影响 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 组织环境分析、不确定性分析环境 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 40 权性 组织战略对组织结构的影响 组织结构构成：复杂性、规范性、集 组织的有效性 因人设事、因事设人 23/3/17 谢谢！ 41 23/3/17 42 23/3/17
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二、培训组织设计与业务体系
Zhang guiming 培训组织设计与业务体系 培训讲师：张贵明 Q Q 呢称：天下飘雪 Q Q 号码： 1061961805 联系电话： 15606618017 Zhang guiming 二、培训组织设计与业务体系 1 、培训组织体系设计 析需 求 分 划培 训 计 施培 训 实 估培 训 评 企业高层 （ 1 ）企业培训职能划分 培训组织部门 相关部门 共同分析企 业战略培训 需求 企业培训需求分析， 协助各部门培训需 求分析，汇总各部 门培训需求 决定企业中 长期年度培 训方针，批 准培训计划 制订中长期培训计 划和培训预算，负 责具体培训课程的 设计和规划 负责制订本部门的 培训计划和培训预 算 清楚的知道企业和 部门的培训计划 在工作安排 中预留一定 的培训空间 培训准备和培训实 施过程监控，进行 各部门专业培训的 协调和指导 组织开展本部门的 培训活动 参与培训前评估， 按照需求分析结果， 参加相关培训 培训结果检查、评 估、并做出报告 对员工培训的结果 进行检查、评估、 并做出报告 配合开展培训后的 评估工作 指导培训评 估并提出改 善建议 了解、掌握本部门 培训需求，并分析 整理，将培训需求 汇总到培训部门 员工个人 分析员工个人培训 需求，填写员工培 训需求表 （ 2 ）培训组织的具体职能 1 、编制企业人力资源开发培训计划和年度培训计划 2 、编制、执行、和控制企业培训费用预算 3 、企业各类、各级人员培训需求调查分析的管理 4 、进行外部培训讲师的联系与内部讲师的管理 5 、实施培训体系的规划和培训课件的开发管理 6 、实施培训项目的组织与培训过程管理 7 、组织开展员工培训效果评估工作并跟踪辅导 8 、实施培训资料与员工培训档案管理 （ 3 ）培训组织的六项主要任务 1 、促进组织人力资源战略的形成和实施 2 、推动组织文化的建设 3 、开发并完善人力资源系统 4 、开发并合理利用培训资源 5 、促进组织效益的提升 6 、提高组织竞争力 培训组织角色定位及任务分配一览表 角色定位 任务分配 培训需求分析者 找出员工的实际情况与企业要求之间的差距，明确目标 培训课程开发者 掌握课程开发流程、技巧和方法，据企业和员工需求开发 培训组织实施者 选定培训内容、讲师、培训机构、培训方式、准备培训设 备、辅助资料等，场地，时间，通知，培训课程表 培训过程沟通者 评价员工在培训期间的表现，充分沟通后，帮其制订自我 开发计划 培训课程评估者 评价培训课程、分析学员和讲师的反映等 培训效果跟踪者 各弄培训后行为改变情况，指导学员参加培训后现场学习 培训资料管理者 准备各种学习资料和讲课资料，并定期更新，收集新资料 企业培训顾问 加强自身素质，不断提升专业水平和能力，成为顾问专家 培训战略家 把员工培训目标与企业经营密切结合 传媒专家 为提高培训的参与度，到现场拍摄实际情况，并制作成 各种视觉和听觉材料 小型企业培训组织设计 人力资源部经理 招聘主管 薪酬主管 培训主管 培训专员 绩效主管 课件研发专员 中型企业培训组织设计 总经理 生产部 人事部 培训部 培训规划主管 岗前 培训 专员 在岗 培训 专员 管理 技能 专员 销售部 、、、、 教学教务主管 专业 技能 专员 跟课 专员 培训 师 大型企业培训组织设计 --- 职能式 企业大学校长 培训部 生产 类课 程组 课程开发 部 营销 类课 程组 教材开发 部 教学管理 部 、、、、 办公室 、、 、、 、、 师资 管理 组 教学 管理 组 、、 、、 、、 大型企业培训组织设计 --- 项目式 企业大学校长 管理技能 项目部 生产项目 部 课程 开发 组 营销项目 部 教材 开发 组 新员工培 训项目部 教学 研究 组 、、、、 培训 管理 组 办公室 2 、培训组织业务体系 （ 1 ）培训体系建设 1 2 3 4 5 收集并整理培训需求 调查其他先进公司的资料 掌握各部门业务情况，并协助各部门制订合适的培训目标 依据各部门的实际业务情况，设置不同部门或职务的培训课程 根据企业战略和发展需要，及时的改进增加新的内容和课程 （ 2 ）培训课程开发 收集课程开发信息 调查培训需求 公司已有和外部市场上的经典培训课程 听取不同职位和岗位人的意见，找出课程需求点 制订课程开发计划 课程开发背景介绍、目的、培训对象、课程开发的开发方向、经费、 以及具体时间安排 进行课程开发 根据计划，拟订课程开发大纲，确定培训方法，制作课程表 开课程开发研讨会 进行内部试讲 作教材和辅助材料 共同讨论课程大纲和培训课程表，审核是否符合需求 先在内部试讲，然后再根据结果调整 根据课程大纲，收集并制作讲师用的 PPT 材料，讲师讲义、 学员手册、以及其他辅助材料 （ 3 ）培训制度的制订 1、 •熟悉企业经营要求和人力资源政策，收集有关资料和意见 2、 •从企业实际出发，建立可行的岗前、外派等各种形式的培训制度 3、 •严格执行培训制度，并确认其执行情况，执行不到位，要及时跟进 4、 •定期修改和完善已有的培训制度，上报企业相关领导审核批准 （ 4 ）培训计划的制订 1、 •了解企业的经营战略和方针，明确年度的工作重点 2、 •总结分析上一年度的培训计划，并结合企业新要求拟订培训计划 3、 •严格审核培训计划是否符合高层和中长期发展的要求 4、 •设定企业年度年度培训目标和培训方针 5、 •制订各项培训项目计划的实施细则，包括预算、时间安排等 6、 •向企业全体员工公布年度培训计划 （ 5 ）培训组织实施 1 、制订培训实施计划 培训目的、培训时间、培训对象、培训师来源、场地选择、 预算经费等 2 、进行受训人员管理 确定培训对象，了解和分析受训人员情况，并将受训人员 的基本情况告知培训师，出勤情况、学习态度、组织纪律 3 、进行培训师管理 行业背景、业内口碑、客户的反应、做好接待、培训师介 绍，讲课费，培训师缺席的预防措施。 4 、营造培训气氛 培训组织要全力做好培训前的开场，带领员工复习和总结， 完善培训环境的硬件条件 5 、制作培训实施清单 培训所需物品、场所布局、座位设置、基本讲课设施、学 习资料等 6 、分析总结培训结果 要及时汇总和分析课程评价结果，编写培训效果评估报告， 并附上改进意见 培训实施清单 资料 培训教材、学员手册、课程大纲、培训说明性材料、讨论 资料、测试资料 教具 黑板、白板、投影仪和投影屏幕、幻灯片、录音机和摄象 机、麦克风、油性笔 辅助材料 课程计划表 培训场所环境 其他 光盘、优盘、绘图纸、笔记本 授课时间、授课时数、授课地点、培训对象、培训讲师 培训教师、能源设备、恒温设备、充足的自然光、无噪音、 多项插座电源、舒适的桌椅 座位牌、记录表、学员名单 （ 6 ）培训设施管理 调查组织内部培训设施的现状， 确认并选定培训场所 保障培训项目的硬件条件，确保 培训的顺利进行，培训效果最大 化 若选用外部培训场所，则要明确 场所的布置，所需器材和设施等 要保持培训场所的干净、整洁、 舒适、以便于受训人员学习和交 流、确保培训效果 （ 7 ）培训效果评估 影响培训效果的因素 说明 培训内容 应根据企业的需要和员工的实际情况来选择 培训师 针对不同的培训内容，选用不用的培训讲师，认真筛选 受训人数 如果受训人数过多，可能会导致本应，上课演练的内容 因时间关系，无法深入练习，因此会影响培训效果 培训时间 为了获得良好的培训效果，培训应尽量安排在上班时间 培训方法 应根据实际情况采用众多不同的培训方法 培训环境 场地布局、培训设施、课堂气氛、学员的参与度、 培训制度 通过制度约束，要求员工参加的重要性，相应奖励 培训效果评估的步骤 培训需求分析、暂定评估目标 建立基本数据库 选择评估方法 确定评估策略 确定评估项目所要达成的目标 估算开发和实施培训项目的成本收益 设计评估手段和工具 收集评估数据 对数据进行分析和解释 调整培训项目 计算投资回报率 对培训项目的结果进行沟通 进行培训结果沟通的 4 类人 员 培训开发人员 高层管理人员 培训开发人员，需要这些信息来改进培训项目，只有在 反馈意见的基础上进行调整，才能提高培训项目的质量 高层管理人员是决策人物，决策培训项目的未来，评估 结果为决策提供基础依据，与高层沟通，确定培训项目 是继续还是取消 受训人员 受训人员应知道自己的培训效果，并将自己的业绩表现 同其他员工业绩表现进行比较，与受训人员沟通，有助 于他们继续努力 受训人员上级 当受训人员参加培训学习时，直接上级要在工作上，做 一些调整，并关注受训人员的培训情况，受训人员应该 与直接上级沟通，使上级清楚自己的培训结果 （ 8 ）内部讲师养成 内部讲师应具备的四个条件 1、 •掌握成人学习的原理和特点，并选择适合成人的学习方法 2、 •制作讲义，并以授课 1 小时至少准备 8 小时的标准进行备课 3、 •准备好所有的辅助教材和学习工具，并提前进行充分演练 4、 •总结和评价培训效果，听取所有人的建议和反馈，及时进行改善 内部讲师养成的三个步骤 选拔人才，建立内部讲 师团队 培养人才，进行内部讲 师分级培训 评估人才，结合培训实 施辅导与效果认证 •个人素质、专业知识、逻 辑思维、沟通技巧、组织 能力等 个人综合素质、专业知识、 社会知识、教学经验、个 人与团队学习技巧、授课 技巧、培训与管理学员能 力 针对每一层级的内部讲师， 进行培训现场考核，培训 结束后一个月再进行培训， 对内部讲师进行有针对性 的辅导，并就辅导效果进 行评估，以确保内部讲师 在其整体素质与职位能力 方面有持续的提升 3 、培训组织的自我培训 （ 1 ）培训体系设计五个注意事项 1、 •一定要充分结合企业的发展战略和现状 2、 •要保持企业内部层级和职能上的平衡 3、 •要虚心听取企业内部相关部门的意见和建议 4、 •要制定切实可行的培训制度，并监督执行 5、 •员工需求为中心，以分析培训需求为出发点，以培训效果为落脚点 （ 2 ）培训体系设计内容 培训体系设计模块 具体内容 权责划分 企业决策层权责、企业培训部门权责、各部门权责 培训类别 职 高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、新员工入 培训形式 脱岗培训、在岗培训、外派培训、员工自我开发 培训讲师 内部讲师队伍建设、外聘讲师选择标准 培训流程 入职培训流程、在岗培训流程、脱岗培训流程 培训制度 培训管理制度、培训课堂纪律制度、培训课时费补助制度、 培训奖惩制度、培训服务制度、培训参与制度 培训、生产、销售、财务、人事、行政、技术研发 （ 3 ）培训组织的培训课程 培训分类 基础课程 氛 提升课程 管 培训课程 课程内容 培训组织的角色与职责 培训组织作用、角色认知、定位、具体工作事项 组织与实施技巧 培训课程准备、组织和主持技巧、实习和演练 培训体系的基本概述 概念、内容、建立培训体系的技巧方法、培训计划 的制订，培训效果评价的方法。 培训组织具备的基本技巧 演讲技巧、成人培训常用的授课方法、调动学习气 的技巧和方法，培训管理的基本方法 培训需求调查 培训需求调查方法和技巧 课程开发 课程开发流程以及开发技巧和方法 经验分享与交流 培训项目管理和绩效认同、内部培训讲师的培养和 理、培训组织管理者的能力建设 培训方式设计 1 、外聘培训 师的内训 优点：带来解决问题的新思维、新方法、互动性强、训 练强度高、技能提升快 缺点：讲师素质参差不齐，无法准确预估成本， 适用范围： 10 人以上 2 、参加外部 公开课 优点：可带来企业管理新思路、可带来解决问题新方法 缺点：不能解决具体问题，互动性差，时间固定，质量 无法保证 适用范围：高层管理人员、有晋升需求的中层管理人员 3 、内部讲师 内训 优点：对企业业务有专业了解、可传授实用性技能、互 动性强、成本低 缺点：讲师素质参差不齐，无法准确预估成本， 适用范围： 10 人以上 4 、参加大学 课程 优点：可获得系统的管理知识，相应的证书 缺点：实战经验不足、互动性差、时间固定且成本高 适用范围：高层管理人员的个人培训 5 、多媒体网 络学习 优点：随时随地可以学习、针对性强 缺点：课件质量不稳定、投资较大，靠学员自觉性 适用范围：组织人员个人培训、礼仪、沟通、时间管理 6 、工作中学 习培训 优点：切身体会、快速提高、成本接近零 缺点：缺乏系统性、无人监督、可能出错误经验 适用范围：中层及基层岗位人员培训 7 、导师制培 训 优点：切身体会、有人监督，员工可快速提高，成本低 缺点：系统性差、难以选择合适的导师 适用范围：新进、新晋、调岗等员工的培训，以及工作 绩效差的员工的培训 第二章结束，第三章请见下一个 PPT, 共 19 章
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钢结构施工组织设计
第一章 工程概述 一、编制依据 1．《新建生产车间钢结构部分》招标文件 2．建设单位提供的本工程招标说明和答疑纪要等文件。 3．建设单位提供的本工程的建筑工程、结构工程施工图纸。 4．我国现行相关的建筑设计、施工验收规范和操作规程 5．我国现行的安全生产、文明施工、环保及消防等有关规定 6．地方建筑工程施工现场安全管理标准 7．我公司项目管理手册 8．我公司现有同类工程的施工经验，技术力量和机械化施工能力。 本工程执行的规范有： 《建筑结构荷载规范》（GBJ50009－2001） 《建筑抗震设计规范》（GBJ50011－2001） 《建筑设计防火规范》（JGJ16－87） 《门式刚架轻型房屋钢结构技术规程》（CECS102－2002） 《钢结构设计规范》（GB50017－2003） 《冷弯薄壁型钢结构技术规范》（GB50018－2002） 《建筑钢结构焊接规程》（JGJ81－91） 《低合金高强度结构钢》（GB/T1591－94） 《碳素结构钢》（GB700－88） 《优质碳素结构钢》（GB/T699－1999） 《低合金钢焊条》（GB/T5118－1995） 《碳素焊条》（GB/T5117－1995） 《融化焊用钢丝》（GB/T14957－94） 《气体保护焊用钢丝》（GB/T14958－94） 《门式刚架轻型房屋钢结构》（02SG518－1） 《轻型钢结构构造图集》（2002） 《钢结构工程施工质量验收规范》GB50205-2001 《钢结构工程质量检验评定标准》（GB50221－95） 《钢结构高强螺栓连接的设计、施工通用验收规程》（JGJ82－91） 1 《钢结构防火涂料应用技术规程》（CECS24：90） 《压型金属板设计施工规范》（YBJ216） 《压型金属板设计和安装规范》（AS1562） 《钢结构设计规范》（JGJ82－91） 二、工程概况 本工程为 股份有限公司 工 程 名 称 工 程 地 址 建 设 单 位 设 计 单 位 新建生产车间中的钢结构部分工程。 基 本 特 点 １、双层屋面板，带采光带； ２、多跨双坡带毗屋刚架，内天沟，直径 160UPVC 落水管排水； ３、局部夹层，夹层楼面采用高强度楼承板及钢砼； ４、双层墙面板； 建 筑 面 积 ● 12296.81 平方米 数 ● 单层局部二层，多跨双坡带毗屋刚架，楼面采用钢承板及钢砼。 层 建 筑 高 度 ● 高跨檐高 10.75 米，低跨檐高 8.15 米，屋脊 12.5 米。 建 筑 跨 度 ● 二连跨双坡，最大跨度约 31 米 结 构 类 型 ● 轻钢结构 基 础 情 况 ● 柱脚锚栓，吊装后土建细石砼二次浇灌 柱 梁 构 造 ● 栓 屋 面 构 造 ● 高跨双面彩钢（镀铝锌）压型板折线形双坡屋面，低跨采用复合 彩钢板单坡屋面。 涂 装 要 求 ● 钢材表面采用喷丸处理达 Sa2.5 级，底漆、防火涂料（专业公司施 工）。 焊接Ｈ型钢，采用 Q235B 或 Q345B 钢，节点连接采用高强螺 。 本工程总跨度为 96m，单跨度为 24m，柱距为 9m。建筑物耐久年限（结构）50 年， 抗震 8 度设防。 本钢结构工程工程范围包括主体门式钢架部分安装、屋面安装、墙板安装、门窗安装 以及雨棚的安装。门式刚架主钢结构梁柱的钢材采用现行国家标准《碳素结构钢》 2 （GB700－88）规定的 Q235B 钢和《低合金高强度结构钢》（GB/T1591－94）规定的 Q345 钢。门式刚架副钢结构的焊接檩条、墙梁采用 Q235B 或 Q345 钢，非焊接的檩条 墙梁、支撑、门框、雨棚等构件采用 Q235A 钢。屋面板采用双层彩钢板内安装玻璃棉做法 屋面采光带采用双层玻璃透光板。墙板采用双层面板内安玻璃棉做法。 本工程的关键环节在钢结构框架的安装，钢结构框架的安装质量直接涉及工程的 可靠度，也是其后续工程即屋面安装、墙板安装、门窗安装以及雨棚安装顺利进行的前 提保证。由于工程施工面积较大，工程量较大，在安装钢结构框架时，要设计合理的施 工顺序，一方面保证施工的安全进行、顺利进行，一方面保证可以流水作业进而有序合 理的保证工期。 三、工程特点 本工程呈以下四个特点： （1）施工面积大：因本工程主体为单层轻钢厂房，总占地面积约为 12296.81 平方米， 所以各种构件必须分类就近堆放及保管，尽量减少材料的二次搬运，同时合理安排起 重机行车路线，做到均衡施工，以提高工效。 （2）构件品种多：本工程因各种钢构件均需工厂加工制作，现场拼装工作量大，故各 种构件必须按图纸要求分类编号，小构配件须分类打包，并进行有组织运输、有计划堆 放。 （3）工种多：本工程计划工期为 75 日历天，工期较紧，所以必须合理安排各工序平 行交叉均衡施工，不可避免造成工种交叉作业等，故合理协调安排各工序工种的施工， 以免造成不必要的窝工。 根据以上三个特点，我公司将在组织施工过程中，将克服各种不利条件，以饱满 的精神，拼搏求实的工作作风，创一流的管理水平，一流的工程质量，一流的工程速 度，以优良工程为目标，顺利完成该车间钢结构厂房工程的建设任务。 3 第二章 项目管理 我公司具有雄厚的技术力量，拥有强大的科研实力，丰富的实际施工经验。近年来 我公司先后承接了一批民用与工业建筑项目的设计与施工工作，积累了丰富的施工经 验和大量的施工技术资料。我公司对承接本项程具有极大的信心，对与此项工程相关单 位的合作充满诚挚的意愿。为此我们组织了各类专业技术人员对招标文件及原施工图进 行了细致的探讨，精心编制了本工程施工组织设计。如我公司有幸中标承建，我们将依 靠本公司的科研、管理、人才、技术、装备的优势，遵循设计、严守合同、精心组织，确保 工程优质、如期完成。 一、项目管理目标 1．质量目标 确保工程达到设计及使用要求，工程质量达到国家建安工程质量检验评定标准中 的优良标准，一次验收合格率 100%。 2．工期目标 本工程计划总工期为 75 天。计划开工日期 2004 年 6 月 15 日，6 月 20 日开始结构部 分安装，8 月 10 日前除门、窗外主体封闭，计划竣工日期 2004 年 8 月 30 日。 3. 安全目标 确保无重大安全事故发生，轻伤频率控制在 3‰以内。 4．文明施工目标 达到本企业文明施工工地的标准，争创文明样板工地。 二、项目管理组织机构 本工程施工管理将委派具有同类型工程施工经验的优秀管理人员组成工程项目经 理部，项目经理部在公司总部领导下充分发挥企业的整体优势，按照“总部报务控制， 项目受权管理，专业施工保障，社会协力合作”的公司项目管理模式，GB／T19002－ ISO9002 标准模式建立的质量保证体系来运作，形成以全面质量管理为中心环节，以 专业管理和优化企业及社会生产要素，以此出色地实现我公司的质量方针和质量目标， 以及对企业的承诺。 为规范该项目的管理工作，项目经理部将执行公司颁布的《项目管理手册》、 《质量 保证手册》、 《CI 工作手册》、 《项目技术手册》、 《项目质量管理手册》、 《项目安全管理手 册》、《项目成本管理手册》。 4 三、主要岗位的职责 1．项目经理的职责 1）按授权范围负责项目合同的全面履约； 2）参与专业的合同谈判，并认真履行与业主签定的合同； 3）组织编写工程总结，参与公司组织召开的项目制造成本测算会议； 4）根据公司下达的制造成本，领导编制并保证项目制造成本计划的实施； 5）主持编制项目质量计划和施工组织设计； 6）指导商务经理做好合同管理工作； 7）是项目安全生产的第一责任者，工程质量的第一责任人。 2．现场经理职责 1）在项目经理授权下，负责施工现场全面管理工作，是现场的组织与指挥者； 2）领导编制项目施工生产计划（年、月、日、周），并组织贯彻实施； 3）领导项目质量计划的贯彻实施； 4）对施工组织设计、施工技术方案编制与执行情况进行监督与检查； 5）对项目安全生产负责； 6）领导做好现场文明施工及现场 CI 形象管理； 7）领导组织结构验收与竣工验收工作； 3．项目总工程师职责 1）是施工现场工程技术管理工作的组织者和指挥者； 2）协助项目经理做好质量管理工作； 3）组织编制项目施工组织设计、施工技术方案、专业施工技术方案和工序设计； 4）组织编制项目质量计划； 5）领导做好施工详图设计和安装综合布线图设计工作； 6）领导技术交底工作； 7）领导项目计量设备管理及试验工作； 8）负责引进有实用价值的新工艺、新技术、新材料； 9）负责项目质量保证体系的运行管理工作； 10）参与重大质量事故与安全事故的处理； 11）参与项目制造成本实施计划的编制与分析工作； 12）参与项目结构验收与竣工验收工作。 4．工程部经理 5 1）按照项目年度计划，编制项目季度计划、月计划、周计划，并负责计划的落实和 实施。 2）负责项目质量目标及质量计划的贯彻实施。 3）组织分承包方落实质量计划，落实三极制，对工程质量进行过程控制； 4）负责对操作层的技术交底。 5）负责对安全技术措施的落实，实现项目预定的安全生产目标。 5．质量负责人 1）全面负责项目质量检查监督工作。 2）对重点重要部位及工序实施全过程跟踪落实。 3）按工程形象进度，分阶段提出质量控制要点，并组织落实。 4）定期召开质量例会或分析会，研究质量状况及存在问题的负责人依情节严惩程 序进行处罚。 6．安全负责人 1）在生产经理的直接领导下，履行安全生产工作的监督职责。 2）对项目各项安全生产管理制度的贯彻与落实情况进行检查和具体指导，及时发 现薄弱环节或失控部位，并提出整改意见，并跟踪复查。 3）查处违章指挥、违章操作、违反劳动纪律的行为和人员，督促有关人员对重大事 故隐患采取有效的控制措施，必要时可责令其停产并及时报告现场经理。 4）组织相关人员开展安全监督与检查工作。 四、公司总部对项目的管理 在工程中标后，公司根据工程需要配备经理部的各级管理人员，并根据对业主的 承诺的工期、质量、安全、目标等下达责任状，项目根据责任书要求按照公司“项目管理 手册”、“项目质量管理手册”、“项目安全管理手册”以及施工过程的协调和服务等 要求组织施工。在施工过程中，公司总部除负责施工组织设计、质量计划、环境策划的审 核外，还负责对项目施工阶段的各项管理进行监督和控制。主要部门职责如下： 1．项目管理部 1）负责组建项目经理部及项目经理人选的推荐和施工前期策划准备； 2）审核项目施工组织设计，对施工组织设计与技术方案的编制进行跟踪管理； 3）负责施工进度计划控制，生产要素的平衡调配； 4）负责编制项目预算制造成本，并定期检查执行情况； 5）参加项目经理部组织的结构工程及竣工工程的验收工作； 6 6）施工技术资料的管理定期抽检，竣工时对资料的审定； 7）下达《工程项目管理责任目标委托书》（包括质量、工期、安全等方面）。并定期检查 考核； 8）计量管理； 9）组织工程竣工验收； 2．中心试验室 负责材质校验，施工试验； 3．质保部 1）审定项目编制的质量计划，创优计划； 2）定期检查项目质量计划及质量保证体系工作情况； 3）参加项目结构及竣工工程验收； 4）负责创优工程资料上报及联络公关事宜； 5）参与项目重大质量事故的调查及处理工作； 6）负责质量保证体系 ISO9000 标准及环保体系 ISO18001 的运行检查、考核、验收； 7）定期检查项目阶段计划、项目阶段预控计划实施情况； 8）定期（月度）对项目工程施工质量进行检查，并写出检查报告通告各项目经理部； 4．安监部 1）督促项目安全保证体系的正常运行与安全生产责任制的落实； 2）督促项目认真贯彻执行各项安全管理制度； 3）参与重大安全技术措施的编制； 4）协助项目实施安全教育培训及年审工作； 5）负责现场 CI 形象策划与管理； 6）定期对项目施工现场的安全防护、临电、机电防护及文明施工进行检查； 7）对项目安全管理工作进行考核评定； 8）对项目安全总监的工作予以指导与帮助； 9）监督、控制重要劳动保护用品按规定采购并正确使用。 5．合约部 1）分包合约管理； 2）公司内部专业公司合约管理； 3）对业主指定分包方合约管理； 6．技术发展部； 7 1）结合工程特点，有针对性的组织项目经理部推广三新； 2）为项目经理部的科技示范项目提供技术信息与具体指导； 3）收集有关信息资料，建立信息资料库； 4）协助项目经理编制工程施工技术总结。 7．项目经理部 1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行公司的各项管理制 度； 2）维护公司的企业形象和社会信誉，尊重并贯彻业主的意见和要求； 3）遵照公司质量手册和对业主的承诺，制订项目质量工作计划，建立和运行质量保证 体系，确保工程质量达到合约要求的标准； 4）参与业主合同谈判，认真履行与业主签订的合同； 5）按照合同工期的要求，编制项目施工总进度计划及季、月、周施工进度计划； 6）负责审核项目制造成本实施计划，并认真执行； 7）认真执行有关技术规范与标准，积极推广应用新技术、新材料、新工艺，工程竣工后 认真做好上述总结和项目管理总结； 8）做好文明施工，建立和运行环境保证体系； 9）对项目安全生产负责； 10）负责保修期内工程的所有保修工作； 五、材料采购 1．材料调剂和及时供应是确保施工工期和建立正常施工秩序的重要因素。作为项目技 术部须随时掌握工程进行情况，由总工负责，编制严密的材料使用计划，项目物资部 根据技术部提供的物资采购计划，在公司合格分包商名录中选择多家合格分供方，并 通过对其材料、规格、性能、服务及价格等多方面考察或试验后，报总包、业主和监理审 批择优选择。 2．除特殊注明外，本工程所用材料、材质、规格、施工及验收均按照国家批准的现行规 范、规程办理。 3．本工程所用材料如需以其它规格材料代替，需经过核算，并征得业主、监理工程师 和设计单位同意。进场的材料需按规范要求取样试验，合格后方可使用，严禁无证和不 合格材料用于本工程上。所有材料的取样试验和保管、发放，项目经理派专人负责，积 极采用环保材料，对于非环保型材料要尽量减少使用，对有毒有害材料严禁用于工程。 8 六、初步拟定项目施工技术力量配备 严格按照项目施工管理，实行项目施工负责制，对本工程实施全面全过程的管理。 项目组织机构人员名单如下： 序号 姓 名 学历 职称 拟在本项目中担任的工 作 1 教授级高级工程师 研究生 项目经理 2 教授级高级工程师 研究生 现目总工 3 工程师 本科 现场经理 4 工程师 研究生 后勤经理 5 助理工程师 研究生 生产经理 6 助理工程师 本科 技术资料负责人 7 助理工程师 本科 安全管理负责人 8 助理工程师 本科 工程材料负责人 第三章 施工准备 一、技术准备 1．根据工程特点，结合现场实际情况，绘出施工平面布置图和临水、临电布置图。 2．认真审核、熟悉新旧施工图纸，领会设计意图，做好图纸会审。 3．明确工程内容，分析工程特点，并由技术负责人组织编制切实可行的分部分项施工 组织设计。明确钢结构专业与常规土建以及钢结构与装饰工程的工作交接、互检、协调的 具体内容与方法。 4．对施工班组进行有针对性的技术交底。 5．根据工程实际情况划分施工区域,并以此为依据确定劳动力及材料需用量。制定流水 作业图，具体细化到每道工序在每层、每个流水段的作业部位及作业时间。 6．根据施工图提出半成品等材料加工计划。提早落实各种材料的货源，并根据工程进 度计划确定进场日期。同时要做好各种材料进场的复试工作和样本、样品的报验工作。 9 7．根据工程的需要培训操作工人。特殊工种操作人员必须持证上岗。 8．对照施工图查验现场实际情况，提前将无法按照设计意图施工的部分整理出来，提 前与设计协商施工方法。 二、施工现场平面布置 1．现场布置要求： 现场周边场地较狭窄，为保证施工现场内的畅通，确保进出场物流通畅。现场需 保证一定量的办公用房及库房。钢结构构件运至现场后，按安装顺序分批吊运到安装现 场并分散摆放。 2．临电布置要求说明 在施工现场配置二级配电箱。 三、施工机械设备准备 建筑施工需要消耗巨大的社会劳动，在一些繁重的劳动施工过程中实行机械化， 可以减轻劳动强度，提高劳动生产率，有利于加快施工速度，保证施工质量。在施工过 程中，施工方法的选择和施工机具的选择是紧蜜相连的，所以，在选择施工机具时， 我们还要从施工组织的角度考虑到：施工方法的技术先进性与经济合理性的统一；施 工机械的适用性与多用性的兼顾，尽可能充分发挥施工机械的效率和利用程度。在此基 础上，我们将初步选择如下主要施工机具运用到本工程中： 3.1 测量仪器选用 序号 名 称 数量 备 注 1 全站仪 1 定点、放线、测距 2 经纬仪 DJ2 1 垂直度 3 水准仪 Z3 1 测标高、找平 3.2 安装设备选用 序 号 名 称 规格/型号 １ 汽 吊 １６吨 10 数 量 2台 2 电动板手 4把 3 气割设备 5套 4 电 焊 机 5 钢 卷 尺 若干 6 板 若干 BX1-315F-2 手 5台 7 电缆线及钢丝绳 若干 8 手 动 葫 芦 9 千斤顶 1只 10 总配电箱 1套 11 铆钉枪 5把 12 电 10 把 13 切割机 125 型 2台 14 移动铝管架 外靠轻便式 2付 15 钢管脚手架 扣件式或门型 若干 3T 4只 钻 3.2 制造设备选用 序 设 备 名 称 一 起 重 设 备 1 天 车 门 式 10T 1 5T 1 龙 二 锻 1 剪 板 机 QC12Y-16×2500 1 2 剪 板 机 A0816 1 3 矫 正 机 JZ-40 1 4 组 立 机 Z12B 1 13 折 弯 机 WC67Y-160/4000 1 三 金 属 切 削 设 备 1 摇 臂 钻 床 Z3040 及 ZN3050 1 2 台 式 钻 床 Z40-23 1 3 吸 钻 A05000 及 J23 1 设 铁 车 数量 2 压 吊 设备型号 备 11 4 砂 四 气 1 火 五 焊 1 轮 切 M3025 1 CG1-300 及 ZSC400 5 CO2 半 自 动 焊 机 KR500 及 350 5 2 埋 弧 自 动 焊 机 DC-1000 5 3 可控硅整流弧焊机 ZXS-400 1 4 交 BX1-500F 及 300F-3 9 五 动 力 动 能 设 备 1 焊 箱 YGCH-G-100 2 2 压 缩 机 SA350AII 1 3 空 压 机 HTA-120 1 六 铸 1 抛 M200 1 七 涂 1 自 动 喷 涂 机 GPQ9C 及 GPQ20C 2 八 检 试 验 设 备 1 漆 膜 测 厚 仪 TT220 及 345 2 2 超 声 波 探 伤 仪 CTS-22B 及 DUT-97 2 3 电 SRS-5 1 割 焰 设 切 接 流 剂 割 设 电 烘 造 丸 割 焊 干 设 清 装 理 设 子 机 备 机 备 机 备 机 备 称 四、劳动力计划 根据工程特点、所采用的主要施工方法及施工作业进度计划施工劳动力计划安 排如下： 各工种劳动力按动态管理，根据工程进展情况调整。 序号 工种 人数 负责内容 1 作业班长 2 现场作业指挥 2 安装工 25 钢结构、维护结构安装 3 测量工 4 测量、校正定位 4 电焊工 3 焊接 5 电工 1 现场电管理 6 吊工 10 吊装 7 力工 10 搬运等 12 8 架子工 共计 5 搭建临时脚手架 60 五、主要设备材料用量计划 暂按经济标中工程量清单列出数量考虑。 六、工程安装进度计划 ● 该钢构工程安装进度计划采用划分三级网络进行动态管理，一级网络为工程总安 装进度计划，由甲方和公司共同管理，二级网络为各阶段施工安装进度计划，由公司 与项目管理部共同管理，三级网络为细化至工序节点的工作计划，由项目部和各班组 具体实施，本设计书中略。 ● 钢构进场日期暂定为 2004 年 6 月 15 日进场，具体进场开工时间为 6 月 20 日。鉴于 甲方实际要求，经过反复核定，并针对工程结构特点以及拟采用的施工安装机械，计 划钢结构工程安装总工期 75 天，（主体应在 2004 年 8 月 10 日完成，工期为 50 天）其 竣工日期暂定为 2004 年 8 月 30 日。 ● 具体工程安装进度计划详见最后附表。相关工程安装进度保证措施详见后面章节 “施工保证措施”。 四、施工方法及主要工艺 一、构件制作与运输 依据厂内设备条件和钢结构制作的主要工艺流程，构件生产次序为：柱 梁 檩条、天沟、支撑 小型钢构配件 屋面板材（含配件） 墙面板材 （配件）等。依以上生产次序，生产过程中主要抓住以下几点： 1、放样 制作样板时用金属划针放样，以确保其样板的精密性和正确性。放样以 1：1 的比例在样板台上弹出大样，当大样尺寸过大时，可分段弹出。该工程的一些构件 只对其节点有要求，则可缩小比例弹出样子，但应注意精度。先以构件的某一水平 线和垂直线为基准，弹出十字线，二线必须垂直。然后依据此十字线划出其他各个 点及线，并在节点旁注上尺寸，以备复查。交接点处应钉上薄铁皮，用划针划上连 接线并用尖锐的样冲或划针轻轻地将点敲出，加以保护。放样结束自检后须经各工 种专职检验员检验，以确保各构件加工的几何尺寸、角度和安装接触面等的准确。 2、下料切割 下料前严格按工艺详图对照品种、规格、牌号是否一致，必要时请有关人员鉴 证，应确认所用材料与图纸要求对应相符时才可切割。钢板的剪切线、气割线必须 弹直，当钢板有起伏呈波浪状时应特别注意。下料切割方法有气割、剪切、冲模落料 坡口和锯切，切割前应对钢板或型材进行矫正。对接、焊接钢板或型材必须进行检 13 验和探伤，确认合格后才准切割，不得使一次剪切的宽度超过剪板机的宽度。剪切 的长度超过剪板机宽度的料要采取相应的措施。可以放加工余量在剪切后进行刨边 或者用自动割刀加工。下料切割尺寸公差应符合手工切割小于±1.5MM，自动半自 动切割小于±1.0MM，垂直度应不大于钢板厚度的 5%，且不大于±1.5MM 标准规范， 切割周边要求光滑平整。下料后应对切割面、尺寸公差、切口截面和飞溅物等进行检 验，经检合格后进行合理堆放，做上合格标识和编号。 3、制孔 制孔采用钻孔、冲孔、气割割孔等几种方法，普遍采用钻孔，另外该工程不重 要的节点板、垫板、加强板及角钢拉撑等构件孔可采用冲孔。制孔前先在构件上划出 孔的中心线和直径，为了提高效率，可采用涤纶片基的划线模板划线及将数块钢 板重叠起来一齐钻孔。钻孔的允许偏差超设计和规范时，不能采用钢块填塞，可采 用与因材质相匹配的焊条熔焊后重新制孔。 4、矫正 矫正工作贯穿钢结构制作的全过程。矫正主要采用机械矫正和火焰矫正等方法 因火焰矫正是利用局部受火焰加热后的收缩变形去抵消已经产生的焊接变形，故 如果第一次矫正没有达到质量要求范围，可在第一次加热位置再进行火焰矫正， 矫正量过大可在反方向再进行火焰矫正，直至符合技术要求，但加热温度要有控 制范围。 5、组立组装 下料后的平板由专业放样人员划出中心线、定位线，在组立机上进行点焊定位 固定，使其形成图纸所需形状。在组装前，组装人员必须熟悉施工图、组装工艺及 有关文件的要求，并检查组装零部件的外观、材质、规格、数量，当合格无误后方可 施工。组装定位采用断焊，其断焊长度 30-50MM 焊缝不大于设计焊缝的 2/3，断焊 分布均匀，保证有足够的强度和刚度。对大、长、复杂构件必须选择合适的工作平台 放出 1：1 实样，确认无误后按设定的组装程序工作，使用工具、器具等必须合适 可靠，组装的间隙错位、垂直度、角度、平行度要严格控制，并满足规定要求，待检 验后才准正式焊接。 6、焊接与再矫正 主要采用门式埋弧焊机对组立的 H 型钢等进行焊接，焊接人员必须持证上岗。 焊接时必须根据钢板的规格尺寸按工艺要求选用相应的焊丝、电流、电压和焊接速 度。对焊接材料选用要严格按照《钢材焊接焊条、焊丝焊剂选配规定》。该工程构件 原则上选用适合各种焊接位置及焊接方式的低氢钾型焊条，使用前应仔细检查， 凡发现有药皮脱落、污损、变质、吸湿、结块和生锈的焊条、焊丝、焊剂等焊材，不得 使用。H 型钢焊接后，因焊接对钢材进行局部不均匀的加热，而导致焊接应力的产 生发生焊接变形。故应进行矫正，矫正在矫正机上进行。 7、喷丸除锈 构件成品采用全自动喷丸除锈机进行喷丸除锈，构件的磨擦面经处理后再喷 丸并加以保护，磨擦面应规定要求制作，并做抗滑移系数试验，以确保磨擦系数 达到要求，经处理的磨擦面不得有飞边，毛刺、焊疤或污损等，喷丸除锈等级应在 Sa2.5 级以上，并保证下下道涂装工程的可靠。 8、涂装及编号 14 构件经除锈检验验收合格后，必须在返锈前涂完第一道底漆，一般在除锈完 24 小时内涂完底漆。必须严格根据工程要求在车间对构件进行底层喷涂，做到喷 涂均匀，无明显起皱流挂，附着良好，油漆的种类 、遍数、涂层的原度应符合设计 要求。涂装时应对柱脚底板、高强度螺栓摩擦接合面、现场待焊接的部位相邻两侧各 100mm 的热影响区及超声波探伤区域等部位应进行保护。涂装完毕后，应在构件上 标注构件的原编号，标记可用标签或油漆直接写，必须时可标明重量，重心位置 和定位标记，且构件编号宜放置在构件两端醒目处。 9、钢檩条和板材制作（含配件） 该钢构工程檩条由技术部提供具体的放样图纸，并由厂内选派有多年经验的 工人对其进行加工制作，为确保构件的质量，同时指定专人对加工件进行质控。板 材生产首先核对所用彩板是否与合约要求相符，生产时必须先试车，检验首件产 品合格后方可成批生产，并定时、定量进行检查。产品经检验合格后，贴上合格标 识，并进行合理堆放。 10、钢构件验收 出厂前必须对钢构件进行验收，出厂的成品构件应具有出厂合格证及有关技 术文件等，并在工厂内进行预拼装，检查是否符合设计尺寸和整体质量情况等， 待检验合格后方可出厂。 11、成品的堆放及装运 钢构件制作完毕后，考虑到不能及时运出或暂时不需安装，故需及时分类标 识、分类堆放。堆放需考虑到安装运出顺序，先安装的构件应堆放在装车前排，避 免装车时的翻动。钢构零配件及小型构件须分类打包捆扎，必要时进行装箱，箱体 上应有明显标识。像拉条等细长杆件可用镀锌铁丝捆绑扎，但每捆重量不宜过大， 吊具不要直接钩在捆所铁丝上。彩板及配件按规定包装出厂，包装必须可靠避免损 伤或刮痕，每件包装巾上标签，注明材质、形状、数量及生产日期。选择合理装卸机 械，尽量避免构件在装卸时损伤，特别是要考虑该工程屋面板较长的情况。成品装 车时尽量考虑构件的吊装方向，以免运抵工地重新翻转，装运构件时务使下面的 构件不受上面构件重量的影响而发生下垂弯曲现象，故下面的构件应垫以足够数 量的方木。成品装车时应成套，以免影响安装进度。因该工程运输采用公路运输， 故装运的高度极限为 4.5m，构件长出车身不得超过车间 2 米。 12、钢结构制作主要工艺流程 15 放 钢结构制作主要工艺流程见下面流程图 剪 零 NO.4－A： 弯 制 冲 煨（滚圆）模压 件 样 锯 平 半 成 品 按 分 类 堆 放 直 边缘加工 （铣、刨、铲） 原 材 料 矫 正 器 气 割 制 孔 （冲、钻） 二 次 割下 料 拼 焊 矫 装 接 正 端 部 铣 平 端 部 铣 平 小 焊 矫 接 正 装 配 焊 矫 接 正 总 装 配 NO.4－A 二、钢结构基础工程 16 退 火 处 理 成 品 钻 孔 铲 磨 除 锈 油 漆 包 装 出厂 1、该钢构工程基础虽由土建专业队负责施工，但当基础垫层砼凝固后开始绑扎钢 柱砼基础钢筋时，钢结构工程项目部随之立即派专业技术人员进行钢结构螺栓预 埋指导工作。为确保上部结构安装质量，也必须与土建施工单位密切配合，共同把 关。预埋时必须严格控制地脚螺栓的位置和伸出长度、基础支承面水平度和标高等。 2、螺栓预埋施工要点：当基础垫层砼凝固后，即在垫层面上投测中线点，并根据 中线点强出墨线，绘出地脚螺栓的位置，根据垫层投测的中心点，把地脚螺栓安 放在设计位置。为便于螺栓就位，可采用在工厂预制好的钻孔钢模辅助就位，（也 可采用与基础模板连结在一起的钻孔木架，在模板与木架支撑牢固后，即在其上 投点放线。）地螺栓安装以后，检查螺栓第一丝扣标高是符合要求，合格后即将螺 栓焊牢在钢筋网上。为防止地脚螺栓在安装前或安装中螺纹受到损伤，宜采用防护 套将螺纹进行保护。而为了保证地脚螺栓位置及标高的正确，应进行看守观测，如 发现变动应立即通知施工人员及时处理。 三、钢结构安装工程 1、钢结构安装准备工作 ● 钢结构吊装前按照构件明细表核对进场构件，查验质量证明单和设计更改文 件，检查验收构件在运输过程中造成的变形情况，并记录在案，发现问题及时进 行矫正至合乎规定。对于基础和预埋件，应先检查复核轴线位置，高低偏差，平整 度，标高，然后弹出十字中心线和引测标高 (见图表 NO.4－B)，并必须取得基础 验收的合格资料。由于涉及到钢结构制作与安装两方面，又涉及到土建与钢结构之 间的关系，因此它们之间的测量工具必须统一。 ±0.000 -0.150 ( 柱底标高 ) 水准仪 ( 基 准 标 高) -0.200 ( 一次浇筑标高 ) 钢柱柱底标高引测示意图（ NO.4 － B ） RC 基础 2、钢结构安装 ●该工程系采用两台 16t 汽吊进行吊装，次构件及板材采用人工悬拉，钢柱吊 装采用单机旋转法吊装，梁由于跨度大，又是多节组成故先在地面拼装后再吊装 ， 同时人工抬升辅助拼装，钢梁扶正翻身起板采用两点起板法。为确保吊装安全和避 免吊机停转次数，该工程钢结构吊装按行进路线的先后顺序吊装施工，且吊装时 先吊装竖向构件，后吊装平面构件，以减少建筑物的纵向长度安装累计误差。 具体施工时采用一台吊车负责轴①和③，另外一台吊装轴③和⑤，两台吊车 同时进行吊装： 1） 应当利用两台吊车将各自负责的区域的钢柱从 A 轴开始依次进行吊装， 直至把所有钢柱进行吊装完毕。 2）吊装钢柱过程中应当同时进行钢柱的校正和钢大梁的拼装工作。钢柱吊装 完毕和校正完毕，进行钢梁的吊装，计划每一带毗刚架吊装四钩子。 拼装时对容易变形的构件应作强度和稳定性验算，必要时采取加固措施。设计 17 要求顶紧的节点，相接触的两个平面必须保证有 70%梁紧贴，用 0.3mm 塞尺检查， 插入深度的面积之和不得大于总面积的 30%，边缘最大间隙不得大于 0.8mm，需要 利用已安装的结构吊装其它构件和设备时，应征得设计单位同意，并采取措施防 止损坏结构，确定几何位置的主要构件，应吊装在设计位置上，在松开吊钩前就 作初步校正并固定。 3）吊装钢梁的同时，每两榀之间的系杆同时在钢柱和钢梁校正之后安装，与 刚架形成稳定的体系。依次进行吊装直至完毕。 4）檩条、墙梁、支撑、拉条以及隅撑在钢梁吊装时应当可以进行交叉作业，在 吊装钢梁同时人工笨力安装支撑体系。 3、钢柱的吊装与校正 ●钢柱的吊装方法与装配式钢筋混凝土柱子相似，该工程由于结构吊装时间 紧，故拟采用人工抬升辅助就位，构件就位后采用单机旋转法吊装（见图表 NO。4 －C），为提高吊装效率，在堆放柱时，尽量使柱的绑扎点、柱脚中心与基础中心 三点共圆弧。 ●起吊时吊机将绑扎好的柱子缓缓吊起离地 20cm 后暂定，检查吊索牢固和吊 车稳定，同时打开回转刹车，然后将钢柱下放到离安装面 40-100 mm，对准基准 线，指挥吊车下降，把柱子插入锚固螺栓临时固定，钢柱经初校正后，待垂直度 偏差控制在 20mm 以内方可使起重机脱钩，钢柱的垂直度用经纬仪检验，如有偏 差立即进行校正，在校正过程中随时观察底部和标高控制块扎之间是否脱空，以 防校正过程中造成水平标高误差。 3 2 1 （a） （b） （ a ）平面布置；（ b ）旋转过程； 1 －柱平放时， 2 －起吊中途， 3 －直 立 ● 柱子的垂直校正，测量用两台经纬仪安置在纵横轴线上，先对准柱底垂直翼 旋转法吊装示意简图（ NO.4 － C ） 缘板或中线，再渐渐仰视到柱顶，如中线偏离视线，表示柱子不垂直，可指挥调 节拉绳或支撑，可用敲打等方法使柱子垂直。在实际工作中，常把成排的柱子都竖 起来，然后进行校正。这时可把两台经纬仪分别安置在纵横轴线一侧，偏离中线一 般不得大于 3m(详见图表 No。4-D)。在吊装屋架时或安装竖向构件时，还须对钢柱 进行复核校正。 18 柱子中心线 经纬仪视线 钢柱垂直校正测量示意图（ NO.4 － D ） 4、钢梁的吊装与校正 ● 钢梁构件运到现场，先应拼装。钢梁扶正需要翻身起板时采用两点翻身起板法， 人工用短钢管及方木临时辅助起板。钢梁翻身就位后需要进行多次试吊并及时重新 绑扎吊索，试吊时吊车起吊一定要缓慢上升，做到各吊点位置受力均匀并以钢梁 不变形为最佳状态，达到要求后即进行吊升旋转到设计位置，再由人工在地面拉 动预先扣在大梁上的控制绳，转动到位后，即可用板钳来定柱梁孔位，同时用高 强螺栓固定。并且第一榀钢梁应增加四根临时固定揽风绳，第二榀后的大梁则用屋 面檀条及连系梁加以临时固定，因该钢构工程跨度为 24 米左右，故应设五道以上 (拟定为 1～5 轴系杆)，在固定的同时，用吊锤检查其垂直度，使其符合要求 (简 要示意图详见：图表 No.4-E)。 ● 本钢构工程因每个节点处的高强度螺栓总数很多，从而安装节点时应当用若干 螺栓先暂时作为钢梁临时固定用的临时螺栓。钢梁的检验主要是垂直度，垂直度可 用挂线球检验，检验符合要求后的屋架再用高强度螺栓作最后固定。 ● 在吊装钢梁时还须对钢柱进行复核，此时一般采用葫芦拉钢丝绳缆索进行检查 ， 待大梁安装完后方可松开缆索。对钢梁屋脊线也必须控制。使屋架与柱两端中心线 等值偏差，这样各跨钢屋架均在同一中心线上。 1 临时固定的檩条 缆风绳 2 刚架临时固定示意图（ NO.4 － F ） 3 5、柱底板垫块安装及二次灌浆 19 1 －吊升前的位置； 2 －吊升过程中的位置； 3 －对位（就位）后位置 钢梁的起吊示意简图（ NO.4 － E ） ● 钢柱安装时，因需调整柱高程、通常于柱底端头板下放置垫块，而垫块的尺寸， 一般只考虑承载钢架本身的重量。基础砼面的高程与柱底板高程间两者之差即为所 需加垫块的厚度，由此可计算出所需垫块的数量。柱底垫块应包括 6 mm 垫铁和锲 形垫铁(详见图表：No.4-G)，锲形垫铁垫到柱底板角。 ● 主钢构吊装校正完成后，才可进行灌浆通常在校正完毕后三天内完成，以免因 其他原因造成结构体移位，灌浆材料应采用细石混凝土，使柱底板与基础完全接 触，灌浆砼标号比柱砼标号高一级。灌浆前准备工作，削除砼表面过高处使灌浆厚 度至少保持 4cm 以上，去除砼表面的细微物，油脂、泥土等不良物质，而保持适当 粗糙。一端及两侧而之模板亦需高出板面，且留出间隔，并稍具倾斜，以使插入木 棒或钢筋。灌浆料必须以拌和机拌和，若以手拌和，则缺乏流动性而使水易增加， 造成收缩之危险。一经灌注，必须连续不断进行作业，直到灌浆从周围出为止，灌 浆料必须从一侧开始，未完成前不可中断。灌注后，保持湿润状态保养至少七天。 5、高强度螺栓施工方法 ● 该钢构工程钢梁、柱连接采用扭剪型高强螺栓，安装高强螺栓时构件的磨擦面 应保护干燥清洁，不得在雨中作业。拧紧顺序应从节点板中心向边缘施拧 (参考图 表 No.5-G)，两个连接件的为先主要后次要的顺序，H 型钢构件为上翼缘、下翼缘、 复板的顺序，同一节柱上梁、柱节点紧拧顺序为先上梁柱接点再下梁柱节点，最后 为中间梁柱节点。高强螺栓紧固程度用电动扳手进行控制，并观察尾部梅花头拧掉 情况，尾部梅花头被拧掉者视同其终拧扭矩达到合格质量标准，尾部梅花头未被 拧掉者可采用转角法检验。其外露丝扣不得小于 2 扣，连接檩条墙梁用的普通螺栓 每个螺栓不得垫两个垫圈。所有安装螺孔，均不得采用气割扩孔，当板叠销孔超出 允许偏差造成连接螺栓不能穿通时，可用铰刀进行修整，但修整后的最大直径应 小于螺栓直径的 1.2 倍，铰孔时应防止铁屑落入板叠缝隙。 ● 该工程拟编制一个班组 6 人专门负责高强度螺栓施工，其中螺栓安装 3 人，初 拧 1 人，终拧 2 人，并必须做到当天安装的螺栓应在当天终拧完毕。 9 11 3 5 1 2 6 4 14 8 12 10 16 18 22 20 24 26 2、垫铁安装 7 13 1、钢梁校 正 17 19 △X 3、高强螺栓施拧 钢梁校正、柱底垫铁安装及高强螺栓施拧简图（ NO.4 － G ） 20 15 21 RC 基础 25 或者若干 小矩形钢板 23 垫铁 6、檩条及支撑系统的安装 ● 檩条及支撑系统应配合钢结构吊装，进行交叉作业，流水施工。 ● 该钢构工程柱距为 9m,檩条安装可采用以滑轮借力法安装，安装要求螺孔位置 对准，拧紧程度合理。根据檩条规格和使用部位，采用人工借力悬拉至屋面或墙立 面相应位置安装。 ● 支撑应按规定要求及时安装,要求安装位置准确,达到设计要求，确保钢结构整 体刚度和稳定性。 ● 吊装完成后马上要再调整构件间之垂直度及水平度，为确保连续构件间的正确 准线，需及时安装柱间支撑及水平支撑及调整这些支撑。调整柱撑应使一边柱撑锁 紧另一边放松，当柱已达到垂直度时，则柱撑应该最后锁紧到“拉紧”状况，但 不要把斜撑锁太紧而损害构件。从屋檐到屋脊系利用屋脊点为中心点调整水平支撑 并对齐屋顶梁就能保持屋顶垂直。总之只有待调整所有构件垂直度方正后方可锁紧 斜撑。 ● 一般梁隅撑均是在地上连结至屋顶梁上，吊装后才使用螺栓连结到屋面檩条上 。 台度角钢采用膨胀螺栓固定，山墙角钢安装则由檐口至屋脊并最好固定于山墙檩 条之下翼沿上。 ● 屋面、墙面系杆及拉杆安装时要及时调整檩条的水平度，并纠正檩条因运输或 堆放中造成的弯曲变形等。 四、板材安装 板材安装应当遵循： 1．屋面、墙面压型钢板及屋脊板的高低跨相交的泛水板均应逆主导风向铺设。 2．压型钢板应自墙面的一端且顺风向开始依序铺设。 3．安装压型钢板时，应边铺设、边调整位置、边固定，铺设屋面压型钢板时，在泛 水板、包角板、压型钢板间的搭接部位，均应按设计要求，敷设防水密封材料。山墙 檐口包角板与屋脊板的搭接处，应先安装包角板，后安装屋脊板。 4．在压型钢板墙面上开洞时，必须核实其尺寸和位置，可先安装压型钢板后再开 洞，也可先在压型钢板上开洞后再安装。压型钢板后再开洞，也可先在压型钢板上 开洞后再安装。 1、楼承板安装 ● 该钢构工程采用 YX75-200-600 钢承板，安装前需待夹层梁吊装完成后将钢梁 表面清理干净，放好线。安装第一块板时考虑在钢柱位置会与钢柱翼缘相碰撞，该 板必须现场用电动切割机将与柱相碰撞部位切除后方可安装，然后依次安装第二、 三块板等等。 ● 起始板侧向与钢梁搁置长度确定为 50mm，最后一块钢承板侧向与钢梁的搁置 长度≥50mm。当某一钢承板无法完全铺设时，铺设前端与未端不足宽度小于 250mm 时可使用收边板铺设，收边搭接 5mm 点焊固定。 ● 安装钢承板时严格按照施工排板图顺序逐张铺设。注意要与土建密切配合并按 照设计图纸要求绑扎钢筋网后进行砼浇筑. 2、屋面彩板 ● 该工程屋面板为双层板，中置 75 厚保温玻璃丝绵。考虑到土建室内地坪施工 情况，原则上可以先安装屋面上层板再在适当时期安装下层板，安装下层采用钢 管脚手架，若条件允许可使用移动式门型组合脚手架。 如果室内地坪允许，应当按照如下方案进行施工：安装屋面下板，采用活动脚手 21 架进行安装；接着安装复合保温玻璃丝绵；之后安装屋面上板，最后安装泛水板 ， 包角板等异形板，所有连接紧固件保证紧固和密封，同时横平竖直，美观牢固。 ● 玻璃丝绵的下料长度主要是屋面单坡长，从檐口檩条到相应的屋脊檩条间距 离。如果一卷保温棉不够长以覆盖屋面一个单坡长时，则需要搭接，搭接时在檩条 上用双面胶带，相关方式详见(图表：No.4-H)，另屋脊保温棉安装也应注意。 双面胶带 V 型夹具固定保温棉于檩条上 移动保温棉 加双面胶带 双面胶带 屋面保温棉搭接示意简图（ NO.4 － H ） ● 施工现场一侧山墙端应留屋面板成品堆放场地。山墙侧拉斜钢丝，用人力沿 钢丝拉到屋面上，安装顺序应考虑有利于本地区的主导风向而从厂房一端开始逐 跨铺设。 ● 先靠山墙边安装第一块板，当第一块屋面板固定就位时，在屋面檐口拉一根 连续的准线，这根线和第一块屋面板将成为引导基准，便于后续屋面板的快速安 装和校正，然后对每一屋面区域在安装期间要定期检测，方法是测量已固定好的 屋面板宽度。在屋脊线处（或板顶部）和檐口(或板底部)各测量一次，以保证不出 现移动和扇形，保证屋面板的平行和垂直度。在某些阶段，如安装至一半时，还应 测量从已固定的压型钢板底部至屋面的两边或完成线的距离，以保证所固定的钢 板与完成线平行。若需调整，则可以在以后安装和固定每一块板时很轻微的作扇形 调整，直到压型钢板达到平直度,如下图： 檩条 定期检验 检验 定期检验 检验 ● 该钢构工程彩板屋面折弯件主要有屋脊内外收边、封口板及山脊山墙檐口收 边等等(注意施工先后顺序)，这些彩板折弯件与彩板连接用铝铆钉，彩钢折弯件 配件应做到整齐、美观、满足防水效果，全部固定完毕后，用密封膏打完一段再轻 擦使均匀，泛水板等防水点处应涂满密封膏。 22 3、墙板安装 ● 外层墙板原则上采用工具式的外靠移动脚手架，，而内层墙板采用钢管脚手 架配合移动铝管脚手架或当室内地坪施工条件允许可采用移动式门型组合脚手架。 ●无论采取何种先后工序，单独安装墙面板必须是由上往下、以墙角作为起点由一 端逐往另一端的顺序安装，并要及时考虑常年主导风向及参考施工时之风向。同时 应当注意调整檩条的平直度，才能保证以后的窗户框能够平直。 ● 安装时应注意水平和垂直方向的操作偏差，保证横平竖直，同时安装上部墙 板时对其底端墙檩采用方木在其下撑垫并复核之。同时应当注意调整檩条的平直度 才能保证以后的窗户框能够平直。 安装外墙板前先安装墙面系统的上口泛水、窗门侧泛水及与砖墙交接处台度收 边，墙板安装好后再安装下口泛水包边及阴、阳包角板等。 4、密封 全部固定完毕后，板材搭接处用擦布清理干净，涂满密封膏，用密封膏枪打 完一段后再轻擦使之均匀。 5．清理检修： 每天退场前应清理废钉、杂物等金属垃圾，以防氧化生锈。工程全部完工应全 面清理杂物，检查已做好的地方是否按要求做好，如不合要求马上进行翻修。 五、门窗安装 1、门窗运输： 装卸时应轻搬轻放，不允许用杆棒、绳索穿入窗芯内杠抬、起吊，严禁撬、 甩、摔、碰撞；装车时门窗应立放或与车厢底板成 70°-80°倾角，门窗靠架 应牢固平稳，用绳索绑牢，除用包装箱运门窗外，各门窗包装件之间一律 加软质衬垫，门窗包装件与车体之间应用木板隔开，并应绑扎牢靠。 2、安装程序 门、窗就位 门、窗框与墙体固定 璃 安五金配件 安纱 打胶、清理 填塞缝隙 装门、窗扇 安装玻 五、钢结构安装施工工艺 主要抓好测量定位工作和节点连接（焊接和栓接）工作。 1． 测量 为了能满足结构安装的精度，又能满足工程的施工进度，测量仪器的选择和测量 方案的简便可靠至关重要。 ① 基础检查、放线、标高块设置 由于涉及到土建与钢结构之间的关系，因此它们之间的测量工具必须统一并经标 定。 23 (a).基础的复校定位应使用轴线控制点和测量轴线的基准点, 基础检查埋设应符合 GBJ205-83 规定的标准。 (b).处理基础表面杂物, 在基础表面弹出柱列纵横轴线。 (c).标高块调定后, 由土建施工单位在柱底范围内根据标高灌筑砼。对轴线的复测 ② 对土建移交的控制点、轴线进行复测，及时修正。 ③ 测量放线 对所需的控制线进行测放，并将其引出保证通视。 ④ 在安装前对钢构件应按有关规定进行外形尺寸的检测。 ⑤ 纵、横向轴线测量根据全站仪确定定位点，控制点采用经纬仪放轴线。 ⑥ 标高测量根据总包提供标高控制点，采用水准仪测试水平标高。 核对好钢尺、经纬仪、水平仪及其它测量工具后，首先根据设计图纸的位置定 好梁和柱的位置，然后放出钢结构安装位置线及辅助线，用色泽鲜艳、牢固的颜色 标出。 2． 焊接 2. 1 焊工：选派经 ZC 考试合格电焊工进行现场焊接工作。 2. 2 焊接工艺 1. 焊接质量的好坏直接影响装配质量，因此在构件安装时，要严格控制焊接处的间隙， 错边等误差，经安装装配后的焊接节点须经专人检查合格后才能交焊工施焊。 2. 焊接前的准备工作 * 装配好的焊接节点经专人检查合格后交于焊工施焊； * 检查焊接位置的脚手搭设是否安全可靠； * 清理焊接坡口区； * 将经烘焙的焊条用保温筒带至现场焊接地点。 3. 焊接工作 * 为避免焊接变形，焊接时采用对称焊接； * 焊接过程中逐道焊缝清渣，除飞溅物，发现缺陷及时用角向砂轮打磨，除去缺陷； * 焊接工作结束，将焊缝区及焊接工作位置场地清理干净，转移到下一焊接节点。 4. 焊后检查 待焊缝冷却后，进行焊缝外观检查，并在 24 小时后对完全坡口熔透焊缝进行超声 波探伤检查。 * 焊缝外观质量要求： 24 **焊缝中不得有裂缝； **焊缝金属与母材间完全熔合，所有坡口均被填满； ** 焊缝不应溢瘤。 *无损探伤检查： **对一级（二级）焊缝进行 100%（20%）超声波探伤。 3 高强螺栓施工 3. 1 螺栓安装 1. 高强度螺栓连接安装时，每个节点上应穿入的临时螺栓和冲钉数量，由安装时可能 承担的荷载计算确定，并应符合下列规定： ①.不得少于安装总数的 1/3； ②.不得少于两个临时螺栓； ③.冲钉穿入数量不宜多于临时螺栓的 30%。 2. 不得用高强度螺栓兼做临时螺栓，以防损伤螺纹引起扭距系数的变化。 3. 高强度螺栓的安装应在结构构件中心位置调整后进行，其穿入方向应以施工方便为 准，并力求一致。 4. 安装高强度螺栓时，严禁强行穿入螺栓。如不能自由穿入时，该孔应用绞刀进行修理 修理后孔的最大直径应小于 1.2 倍螺栓直径。严禁气割扩孔。 5. 安装高强度螺栓时，构件的摩擦面应保持干燥，不得在雨中作业。 3.2 螺栓紧固 1. 高强度螺栓施工所用的扭距扳手，使用前必须校正，其扭距误差不得大于±5%，合 格后方准使用。 2. 高强度螺栓的拧紧应分为初拧、终拧。初拧扭距为施工扭距的 50%。 3. 大六角头高强度螺栓初拧或复拧后应用不同的颜色在螺母上涂上表记，以免漏拧。 4. 高强度螺栓在初拧、终拧时，连接处的螺栓应按一定顺序施拧。而且初拧、终拧应在同 一天完成。 4 梁、柱安装 1. 柱的吊装分列一次完成, 每根柱吊装就位后, 进行初步校直及固定后方可脱钩。 2. 在安装钢柱时，先依据预埋杆初步就位。就位后，再通过调节柱脚底板与基础面之间 的缝隙来调整柱的垂直度。 完成一个单元的柱吊装后, 进行柱的精确校正, 柱的校正方法为, 先精确校正单元的 25 四个角柱, 作为基准柱, 然后再以基准柱为准校正。 3. 基准柱的校正, 采用经纬仪成 90双向校正, 其它柱的校正, 采用拉钢线和吊线坠法校 正, 校正时应同时满足定位和垂直的要求。 4. 柱的精确校正, 应注意环境的影响, 最后定位、校正检测应选择在阴天无日照影响的条 件下实施。 5. 柱的校正标准为: 垂直度H/1000 轴线位移5mm 标高偏差3mm。 6. 初步校正符合要求后，将钢梁吊装就位形成框架。由于钢梁的安装会引起钢柱的变形 和位移，所以钢梁安装完毕后要重新校正钢柱垂直度和标高。重新校正合格后，进行螺 栓紧固。 每榀框架安装全部结束后，对柱顶标高、垂直偏差、轴线位移等作好验收记录。然后， 再依据本榀框架验收记录提供的数据制定相应的技术措施，进行下一榀框架。 7. 严格按照钢结构施工及验收规范（GB50205-2001）及钢结构工程质量检验评定 标准（GB50221-2001）的要求组织施工。主要允许偏差如下： 钢 柱 序号 项 目 标 1 对 中 5.0mm 2 柱 高 +5.0mm 3 准 8.0mm 4 挠曲矢高 H/100 且≤1.50mm 5 垂直度 10 序号 项 目 钢 梁 标 准 1 梁两端顶面高差 L/100 且≤10mm 2 主梁与梁面高差 ±2.0mm 3 跨中垂直度 H/500 4 挠 曲 (侧 向) L/1000 且 10.0mm 六、板材安装施工工艺 压型钢板安装技术标准： 严格按《压型金属板设计施工规程》（YBJ1216-88）组织施工，主要偏差如下： ⑴ 屋脊板的差高：20mm ⑵ 波纹的直线度：20mm ⑶ 波纹线对屋脊板的垂直度：2 ⑷ 封檐板与屋脊板的平行度：2 26 ⑸ 封檐板下口的直线度：20mm ⑹ 纵向搭接处必须涂密封膏宽 30mm ⑺ 屋面板无重度划分、无杂物。 ⑻ 波型板屋面相对两板应顺主导方向搭接宽度不得少于一个波。 七、门窗施工工艺 1.为保证各楼层的窗户上下顺直，门窗边线应以顶层门窗安装位置为准吊大线锤，标 出窗口的外边线成中心线。 2. 安装同一墙面相邻的门窗时，应拉水平通线找平齐，使安装好塑钢窗左右通平。 3.安装五金配件前，应检查门窗是否安装牢固，开启是否灵活，关闭是否严密，如发 现问题。调整后才要安装。 4.安装五金配件时，应注意各类五金配件转动成滑动处灵活无卡阻现象，埋头螺丝钉 不应交于另外表面。 5.塑钢门窗保护膜要封闭好再进行安装，如发现有缺损者，要补贴后再安装。 6.采用水泥砂浆堵缝时，门窗与水砂浆接触面应涂刷防腐剂进行防腐处理，堵后应及时 刷净水泥砂浆，防止砂浆固化后不易清理，并损坏门窗表面氧化膜。 7.用木楔临时固定时，木楔应垫在边横框能受力的部位，以避免框受挤压变形。 8.组合门窗框安装前应按设计要求进行拼装，预拼装后，按先安通长拼樘料，再安分段 拼樘料，最后按基本门窗顺序进行正式安装。 八、钢结构涂装工艺 1．涂装工程的施工管理 ⑴ 施工环境： 本防腐系统施工温度要求在 10℃～30℃，相对湿度不大于 80%，同时在雨、雾、雪 和较大量灰尘条件下，禁止在室外施工。 ⑵ 施工准备： 在涂装前，先检查钢材表面处理是否达到防锈等级的要求，是否仍有返锈或重新 污染的现象，否则应重新处理，同时除锈后要求在 12 小时以内即喷底漆。对于不需涂 装和禁止涂漆部位，应事先用胶纸带遮盖起来以免涂上漆。涂料开桶前应验证品名、规 格、颜色等，是否超过贮存期，否则应复验合格后方可使用；开桶前应进行搅拌，观察 有无结块，否则不可使用；搅拌后应测定其粘度，并用配套的稀释剂调整粘度到施工 要求规定的范围内，夏天应取规定的下限，冬天则取上限。 ⑶ 施工方法与质量检验： 27 本防腐系统涂料以喷涂为主，以提高工效并使涂层厚度均匀，表面平整美观。喷涂涂料 后应依据设计规定和施工规程进行检查，且应对各项工序逐项检查，哪一道不合格哪 一道就应及时修补，最后检查涂层总厚度和外观至合格为止。 第六章 质量保证措施及验收方式 在整个施工过程中我们将始终都把质量管理放在首位，要求每一道工序、每一个部 位都必须是上道工序为下道工序提供精品，把质量责任分解到各个岗位、各个环节、各 个工种，做到凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人负责,凡事有人监督，通过全方 位、全过程的质量动态管理来保证实实在在的高质量。为使严格的质量管理贯穿于不断 变化的施工全过程，我们按照 ISO9000 系列标准建立起一套有效的质量保证体系，并 制定了相应的质量管理制度，最大限度地发挥每个部门、每个岗位和每个人的作用，确 保质量保证体系的正常运行，以每个人的工作质量来 一、质量目标 确保工程达到设计及使用要求，质量达到国家建安工程质量检验评定标准中的优 良标准。 二、质量方针 科技领先，保证质量，严守合同，竭诚服务。 在工程上───坚持质量第一，创优质工程，出“精品”； 在服务上───坚持用户第一，树立用户是“上帝”的思想； 在目标上───争创行业第一，做到“五个”加强。即： 一是满足用户要求，加强为业主服务； 二是突出工程实体质量，加强过程控制； 三是实行项目管理，加强对现场的组织领导； 四是提高全员素质，加强基础管理； 五是坚持合同工期，加强施工协调。 三、质量保证体系 1． 项目质量管理责任保证体系（即质量保证体系） 28 2．合同评审 由合约部负责，全面履行合同约定（质量、工期），编制季、月综合计划，工程报 量，编制施工预算，进行并做好合同评审记录。 3．文件和资料控制 技术部负责对质量丛林体系文件、标准类、图纸类文件进行受控、登记发放，并对其 进行标识，保证使用的均为有效版本。对本项目编制的施工组织设计、质量计划、施工方 案、技术措施进行受控管理、登记发放、更改。负责施工资料的收集、整理、归档工作。 俩约部负责施工合同、分包合同及定额管理的有效控制。 其余部门负责各自文件资料的控制管理。 4．物资采购 由物资部负责，根据物资需用计划，按公司有关部门规定组织物资场场，会同质 保、技术部门对进场物资进行验证，并做出明确标识。负责施工现场的材料管理以及采 购合同、物资需求计划、材料合格证、材料复试报告等文件的控制管理，做到帐、物、卡 相符。 5、业主提供产品的控制 29 由物资部负责、对业主提供的产品进行验证（质量、数量、保证、资料）、储存（单 独码放）、保管维护、难忘发放（单独建帐），并做出明显的“甲供”标识。 6、产品标识和可追溯性 物资部再现现场物资标识，轻利物资的分类保管及质量的可追溯性，并指派专人 及进更换标识，做到标识，做到标物相自欺欺人会，材料出库单注明使用部位、进货日 期的标识管理，通过材料进货记录台帐使材料具有可追溯性。 四、各项质量管理制度 1.图纸会审制度 在接到正式施工图纸后，我们将尽快熟悉图纸，弄清设计意图、工程特点和施工 中可能出现的关键问题，认真做好图纸的自审工作。 图纸会审过程中提出的问题及其解决办法和决定，由专人负责做好详细记录。 2．施工组织设计管理制度 单位工程施工组织设计由项目总工程师组织有关人员编制并审核，然后报公司相 关部门进行会签，会签完成报公司总工程师审批。 3．施工技术资料的管理 项目经理部将配备一名专职资料员，严格按照有关规定来进行技术资料的收集和 整理。 4．交底制度 单位工程开工之前项目技术负责人要就施工图纸、施工组织设计向参加施工的全 体管理人员进行交底，每个分项工程施工前工长要以书面形式向施工班组做详细的技 术交底。重要分项工程、特殊部位或新材料、新工艺施工前技术负责人应写出书面技术交 底。 5．进场物资质量管理 进入施工现场的物资必须具有合格证明外，还应进行外观质量检验和抽样送检， 物资部按规定办理入库验收手续，建立台帐。 6．隐蔽工程验收制度 凡属隐检项目均要在班组自检合格的基础上，由工长组织，单位工程技术人员负 责人，质检员等参加检查验收，合格后由工长填写“隐蔽检查记录“并通知业主、监理 设计单位进行检查验收。 7．工程预检复核制度 预检复核必须在下道工序施工前进行，由工长负责组织班组长，并请技术负责人 30 和质量检查人员参加，共同进行，检查中如提出返修意见，则返修合格后，进行复查 意见。 8．各级质量检验制度 在施工过程中，我们要按有关规定进行工序检验、分项工程质量检验、分部工程质 量检验和竣工验收。 9．不合格品的控制 在施工过程中，一旦出现了不合格品，我们一定要认真对待、认真处理，以使其对 工程质量的影响降到最低。 10．纠正和预防措施 施工过程中，对已发现的质量问题我们要制定纠正措施，对潜在的质量问题制定 预防措施。 根据不合格品报告，项目总工组织有关人员调查、分析产生不合格的原因，制定纠 正措施并组织实施。公司技术部每季度将收集的已发生和潜在的不合格品产生的原因， 制定纠正措施，下发各项目经理部实施。 五．质量保证措施 1．质量保证程序 基本要素质量 工作质量 实施中优化总结 方案 经审批方可实施 方案保证 执行岗位责任制 人员 基本要素质量 材料 原材、半成品检 熟悉图纸 审 案 批 不合格 技 术 交 底 不合格 操作过程保 周检维修保养 机具 检测合格方可使 2．过程质量执行程序 三 工 序 操 作 质量 监理 工程 师初 检 不合格 产 品 质 量 原材料量保 技术资料保证 操作 按工艺标准要求 方 人员素质保 机具保证 质量 监理 工程 师初 检 不合格 2.1 钢结构制作的质量控制程序。如图 NO.6－A： 2.2 钢结构安装的质量控制程序。如图 NO.6－B： 31 业主 监理 检查 认可 进入 下道 工序 《钢结构工程施工及验收规范》（GB 50205-2001） 施工图纸 施工组织设计（施工技术方案） 前 期 作 业 技术交底 材料准备 施工准备 钢材、连接材料、焊接材料 施工机具 焊工考试 焊接材料烘焙 钢材除锈 平 台 32 量具校验 电 源 安全防护 放样 施 工 验 收 号料 切割 边缘加工 矫正与成型 制孔 组装 连接 《钢结构工程质量检验评 定 标 准 》 （ GB502212001） 焊接 普通螺栓连接 高强度螺栓 铆接 竣工图及设计变更文件 钢材合格证或试验报告 调整测量记录 焊件（试件）试验报告、高强度螺栓检查试验记录 工程试验记录、隐蔽工程验收记录 结构验收记录 NO.6－A 《钢结构工程施工及验收规范》（GB 50205-2001） 施工图 前 期 作 业 施工组织设计（施工方案） 钢结构零部件、附件和配件 材料准备 安装机具 基础与支承面验收合格 测量放线 施工条件 构件验收，并做安装标志 清理作业面 平台安装 构件矫正 33 组拼装 结构构件就位 施 工 校正 临时固定 校正 固定 安装顺序 柱 梁 刚架 维护系统 支撑 主体结构 验 收 钢材及零、部件合格证 连接材料合格证 构件检测报告、焊接试件和混凝土试件检测报告 测量记录 吊装记录 质量记录 竣工图 《钢结构工程质量检验评定标准》（GB 50221-95） NO.6－B 六．验收方式 1.竣工验收工程进入竣工阶段，应对以下环节认真的检查。 1）所有支撑均位置正确且紧固可靠。 2）所有螺栓尤其是高强螺栓按要求安装及紧固。 3）检查板面及天沟，保证无垃圾，特别是金属垃圾的存在。 4）检查自
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【人资规划方案】中昌集团组织设计方案（跟名企学管理）
中昌集团 组织设计方案 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 中昌集团目前的组织架构 总经理 副总经理 分管人事 / 行政 办公室 副总经理 分管发展 人事部 副总经理 分管财务 计划财务部 副总经理 分管经营 经营管理部 企划销售部 总经理办公室 副总经理 分管舟山 规划发展部 副总经理 分管上海 房地产公司 房地产公司 物管总部 房地产公司 房地产公司 •组织关系与职位关系并列 职位 •平行部门较多 ( 共 21 个 ) ，可能导致总经理的精力 被分散 企业组织 •可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 一级机构 •需要较多的相互监督制约的体制 二级机构 三级机构 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本 (筹) 宁波 物业公司 物业公司 ) 物业公司 ?? 未来的组织关系 资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系 资产关系 集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。 对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。 领导关系 集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。 副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。 集权与分权关系 投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批 准，各实体无权自行和他人合作投资。 人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人 由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。 财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资 金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、 统一对外，遵守集团统一的财务制度。 财务分级管理与会计分级控制的关系 责任中心的划分 各种中心之间的关系 行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心 利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系 各责任中心的考核与激励办法 成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法 新组织设计方案的建议—中昌的使命 ?? 的增值流程是什么？辅助流程是什么？ 无效流程是什么？ ?? 的核心竞争力是什么？加强哪个环节 才能够提高核心竞争力？ ?? 的组织结构建议 —网络型组织结构 ( 项目管理制 ) 开发项目设计 销售代理 项目经理小组 广告中介咨询策划 招标承包开发 优点： 快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务 缺点： 协调成本较高 需要严密的监控体系 建议的组织模式 集团 决策委员会 董事会办公室 职能部门 职能部门 一级部门 一级部门 二级部门 二级部门 三级部门 · ¿ µ Ø ² ú Ê Â Ò µ² ¿ · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š三级部门 设计院 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 海运事业部 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 多种经营事业部(托管) · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š•决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。 集团 •不同级别机构领导的职级不同。 •一个机构只设一位正式负责人。 决策委员会 董事会办公室 战略管理中心 规划发展部 总师办 资产管理中心 经营管理部 财务部 人事行政中心 稽核部 设计事业部 房地产分支机构 项目管理部 财务部 市场营销部 办公室 杭州 资本运营部 审计监察部 培训室 房地产事业部 上海 行政部 企业文化室 •总师办汇集了各个领域的专业 ) 技术权威人士。 事业部本部 人力资源部 投资管理中心 多种经营事业部 ( 托管 海运事业部 物业分支机构 上海 中 业务部 财务部 办公室 物业管理部 杭州 •决策级的分支机构负责人相当于 职能部门 集团副总经理职务，并可兼任事 业部本部一级业务部门的负责人。 •分公司的总经理相当于集团副总经 理的职级。 业务部 财务部 办公室 企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 业务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 人事行政中心 财务 •战略管理中心： 人事 •行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务 / 项目的拓展及审批 •业务 / 项目的前期启动及资源支持 •业务 / 项目运行的指导监督、执行控制 •业务 / 项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导 •投资管理中心： •业务 / 项目的投资管理、资本支持 •业务 / 项目的投资回报分析 投资管理中心 财务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •资产管理中心： •资产管理 •财务 / 帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控 •投资管理中心： •投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理 人事行政中心 人事 投资管理中心 集团 人事监控模式 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •人事行政中心： 人事行政中心 投资管理中心 人事 •统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训 设计理念 • 高度集权 + 多角度的制约体系 + 严密的监督机制 • 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 • 专业问题由权威机构的专业管理者解决 • 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物 • 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 • 通过各个系统相互监督制约 • 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 • 统一系统，无需较高的协调成本 • 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 • 适合今后的扩张与复制 通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案 基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 权限分类 È ¨Ï Þ 工作权限 经济权限 针对工作任务方面 针对经济费用方面 人事权限 针对人事方面 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 •常规工作的执行办理权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / •经上级领导分配后的工作的具体操办权。 报审权 •对工作方式、事务处理方法改变的建议权。 四级 •对非保密工作的咨询、了解、关注权。 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建议权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 •常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式 审批权 / 决定权权。 / 修正权 三级•对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、 检查权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 •主办工作，在规章制度范围之内选择工 作方法权。 •对管辖范围内的工作或下属工作的设计、 一级 改进权。 •对管理范围内的事项的处理权。 否决权 / 更改权 •审核工作，并向上级报送审批。 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •对工作或事项处理做出最终的决定性意 见。 •对既定的制定、工作或事项的指导、修 改、指正权。 •对管辖范围内的工作进行监督、审核、 批准或处理。 一级 •参与对管辖范围外的工作或事项的处理。 否决权 / 更改权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •随时抽查、检查工作。 •推翻或更改既定制度、工作或事项。 •进行体制改革，建立新的重大机制。 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限级别表 权限 类型 权限 级别 工作权限 经济权限 人事权限 ( 有章可循的工作 ) ( 能够以货币计量 ) ( 人事制度范围 之内 ) 20000 元以上 5001-20000 元 1001-5000 元 500-1000 元 500 元以下 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报 审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建 议权 任免权 调动权 分配权 评估权 奖惩权 建议权 提名权 工作指挥权 新的组织设计方案的权限 权限 机构 一级 二级 三级 一级 机构 一 个 二级 系 机构 统 三级 机构 董事会办公室的职能作用： •处理未能在本系统内正常解决的问题 •处理突发事项 •协调横向、纵向、内外部的关系 •建立沟通反馈渠道 四级 五级 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 《管理大纲》 ¹ À Ü í´ ¸ó Ù ( » ù± ¾ · ¨) Æ óÒ µÎ »Ä ¯À íÄ î 基本管理制度 (· Ö §· ¨) È Ë Ê Â ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 招聘管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 薪酬管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 绩效管理规定 基本管理制度 (· Ö §· ¨) ² Æ Î ñ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 基本管理制度 (· Ö §· ¨) É ú² ú¹ Ü À íÖ Æ ¶ È •制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限 基本管理制度 (· Ö §· ¨) Ï úÊ Û ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È ...... 目 组织架构设计方案 权限类别 关于基础管理的建议 目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案 录 《管理大纲》 附件 《职位等级架构》 《部门职责描述》 职位体系 职位体系 管理层 ¸ ¼ ß ¹¶ Ü À í² ã (2 ¸ ö² ¼ ã ¶) 员工层 ÖÐ ¼ ¹¶ Ü À í² ã (3 ¸ ö² ¼ ã ¶) ÆÕ Í ¨Ô ±¹ ¤ (6 ¸ ö² ã¼ ¶) ¼¼ Ê Ô õ ±¹ ¤ (1 0 ¸ ö² ¼ ã ¶) × Ü ¾ À í ² ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¾ À í Ö ÷¹ Ü × Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¸ ±× Ü ¾ À í ¸ ²± ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¸ ±¾ À í/ ´ úÖ °¾ À í Ö ÷° ì ¸ ±× Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í ° à³ ¤/× é³ ¤/¶ Ó ³ ¤ Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ° ìÊ Â Ô± ¸ ±Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤È Ë Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ê µÏ °É ú ¸ ±Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¼¼ Ê õÔ ± Ê µÏ °É ú
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【名企组织设计】解读人力资源三大支柱体系（洪荒之力版）
解读人力资源三大支柱体系 目录页 CONTENTS PAGE 01 02 基本理念 发现问题 03 04 分析问题 解决问题 过渡页 TRANSITION PAGE 01 基本理念 发现问题 分析问题 解决问题 职场中的“政委”三重角色 联想、华为、腾讯等企业早在 2005 年左右就提出了政 委化 HR 角色的建议，并随之建立了完整的政委体系。 只有相对的改善， 没有绝对的完美！ 2. 千里之堤，溃于蚁穴 古英格兰有名谣：“少了一枚铁钉，掉了一只马掌，掉了一只马掌，丢了一匹战马，丢了一 匹战马，败了一场战役，败了一场战役，丢了一个国家。” 这是发生在查理三世的故事。查理准备与里奇蒙德决一死战，查理让一个马夫去给自己的战 马钉马掌，铁匠钉到第四个马掌时，差一个钉子，铁匠便偷偷敷衍了事，不久，查理和对方 交上了火，大战中忽然一只马掌掉了，国王被掀翻在地，王国随之易主。 问题拖延不解决， 必将积重难返。 3. 别怕问题，问题就是机会 为了让人们生活得更加幸福，农业科技专家进行着辛苦的努力。袁隆平研制的杂交水稻解决 了人们吃饭难的问题，中国创造了震惊世界的奇迹，把水稻产量提高到了原产量的 600% 至 800% ，让中国十多亿人彻底解决了“吃饱饭”的问题， 5% 的土地养活了世界 22% 的人 口。 袁隆平因此被誉为“杂交水稻之父”，享受国务院津贴和高工资待遇。 问题就是机会 你能解决多大的问题，你就坐多高的位子 你能解决多少问题，你就能拿多少薪水 4. 预防胜于治疗 《汉书 . 霍光传》记载了一则“曲突徙薪”故事：说的是某人见一户人家炉灶的烟囱是直的， 旁边放了不少柴草，于是就对主人说：烟囱应改成弯曲的，把柴草搬远点，否则会有火患。 主人听了不以为然。 不久，该户人家果然失火，幸亏邻居相救，及时扑灭了火灾。事后，他主人烹羊宰牛，宴请 四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将柴禾移走、烟囱改弯的人。 防患于未然之前， 更胜于治乱于已成之后 5. 治本胜于治标 枭逢鸠。鸠曰 :“ 子将安之 ?” 枭曰 :“ 我将东徙。” 鸠曰 :“ 何故？” 枭曰 :“ 乡人皆恶我鸣。 以故东徙。”鸠曰 :“ 子能更鸣可矣，不能更鸣，东徙犹恶子之声。” 这则故事主要讲：枭遇到鸠后，鸠曰：“你要去哪里？”枭曰：“家乡的人要我走，他们讨 厌我的鸣叫声，所以我要向东迁移。”鸠说：“你若是改变了你的叫声还可以，但如果你不 能改变，向东迁移，那里的人照样会讨厌你的鸣叫声。” 扬汤止沸是治标， 而釜底抽薪是治本。 6. 变左右为难为左右逢源 韩昭侯酒醉睡着了，典衣（专门管衣服的人）不在，典冠（专门管帽子的人）怕昭侯着凉， 拿衣服盖在昭侯身上。昭侯醒来，十分高兴部属对他如此关心，问：是谁盖的？左右答：典 冠。昭侯因越权而处死典冠，因失责而处罚典衣。——《韩非子》 不盖，就是不关心；一盖，便成越权，如果你是典冠，你该怎么办？ 灵活应对很重要 危机可能是转机 7. 要解决提出的问题而不是解决提问题的人 “ 子产不毁乡校”这个典故出自《左传•襄公三十一年》。郑国人到乡校休闲聚会，议论执 政者施政措施的好坏。郑国大夫然明建议“毁乡校而议止”。 子产没有采纳这一消极的建议，坚决不准许毁掉乡校，他说，“其所善者，吾则行之，其所 恶者，吾则改之，是吾师也。用今天的话来说，子产把乡校作为获取群众议论政事的反馈信 息的场所，而且注意根据来自公众的意见，调整自己的政策和行为。 应包容意见或建议 并择其善者而从之 过渡页 TRANSITION PAGE 02 基本理念 发现问题 分析问题 解决问题 如果你不能发现或解决问题 你本人就是一个问题 发现问题的能力比解决问题的能力更重要。 中国人会解决问题的人多得很，但是会发 现问题的人少得很。因为他不愿意讲出来， 你发现讲的人都倒霉。抖出问题的人很倒 霉，解决问题的都有功劳，很奇怪！所以， 中国要么没有问题，要么就是大问题。 —— 曾仕强 2.1 什么是问题 何谓问题，通俗讲就是理想状态（目标）与现实状况之间的差异。也就是说，当现状与标准 产生差距时，就遇到了问题。 理想 标准 现实 状况 问题 2.2 问题的分类 已发生 % 100 问题 预见性 % 100 问题 即已经发生的不良状况，危机事件等。 根据知识与经验可推断或预测的。 2.3 如何发现问题 2.3.1 习以为常不一定就是正常 许多人对问题熟视无睹、视而不见，甚至经常把错的当作对的，把问题当作正常。以为存在 即是合理，习以为常即是正常。 如何发现 已发生问题 找痛点：客户的抱怨是什么？ 找异常：现实与目标的差异？ 如何发现 预见性问题 看长效：是否会损害长远利益 看趋势：是否能适应未来发展 2.3 如何发现问题 2.3.2 问题风暴应该比头脑风暴更早开始 暂时停止头脑风暴，不再尝试提出解决方案，而是先集中大家的精力，专注地围绕难题再提 问题，让我们更深入地了解了挑战的基本方面，打开了视野，对问题有了新的了解。 原因 如果 为什么 怎么办 情况 难道 是否 为什 么不 至少 50 个相关问题 找到最有启发的问题 2.3 如何发现问题 2.3.3 创造勇于发现问题的文化更重要 就事论事 言者无罪 鼓励员工提问题，并不是质疑公司的产品或策略； 鼓励员工提问题，并不是挑战高层管理者的权威。 如果哪个 CEO 可以营造一种公司文化，酝酿能够激发创新的问题，尤其是激发新业务和商业模 型创新的问题，绝对是一项不小的功绩。——《创新者的基因》 2.4 如何描述问题—— 5W2H1E 法 谁发现、谁负责、谁处理 Who Why 为什么会发生呢 什么时候发生、发现 When How much 问题的影响程度 在哪里发现 Where How to do 怎么处理？推理 & 建议 什么东西发生了什么问题 What Evidence 证据：现象、实物、数据 2.4 如何描述问题——六化法 复杂的问题简明化 深奥的内容通俗化 零散的问题系统化 表达问题六化法 —— 孙继伟 推理和分析规范化 数据和关系图表化 标志性语句生动化 过渡页 TRANSITION PAGE 03 基本理念 发现问题 分析问题 解决问题 分析问题的目的，在于找到根本问题的根本原因 孙子兵法中说：“见日月不为明目，闻雷霆不为聪耳。”意思是说，看到太阳和月亮并不说明你眼 睛特别明亮，听到雷声并不说明你耳朵灵敏，因为这是人们都能看到和听到的。分析问题不能停留 于“地球人都知道”的问题，而要探究问题背后的问题，界定潜在问题、关键问题或假问题，并认 清问题运行的内在规律以及问题之间的相互关系。 3.1 排除不是问题的“问题” 要想解决问题，首先必须学会发现和消灭不是问题的“问题”。能够提出正确的问题，就等 于解决了问题的一大半。所以，爱因斯坦说：“提出一个问题往往比解决问题更重要”。 不加班 不敬业 有意见 对着干 3.2 抽丝剥茧，抓住核心主因 分析问题，就是要抽丝剥茧，找到问题的核心主因。推荐使用鱼骨图分析法。 杰斐逊纪念馆表面酸蚀严重，经研究发现：冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用，而该大厦墙壁 每日被冲洗的次数，大大多于其它建筑，受酸蚀损害严重。 但是，为什么要每天冲洗多次呢？因为大厦每天被大量鸟粪弄得很脏。 为什么有很多的鸟粪呢？因为大厦周围聚集了特别多的燕子。 为什么燕子喜欢聚集在这里？因为建筑上有燕子喜欢吃的蜘蛛。 为什么这里蜘蛛这么多？因为墙上许多有蜘蛛最喜欢吃的飞虫。 为什么这里的飞虫这么多？因为飞虫在这里繁殖的速度特别快。 为什么飞虫在这里会繁殖得特别快？因为这里的尘埃最宜飞虫繁殖。 为什么？尘埃本无特别，只是配合了从窗子照射进来的充足的阳光，正好形成了特别刺激飞虫繁殖兴奋 的温床，大量飞虫聚集在此以超常的激情繁殖，提供了蜘蛛超常集中的美餐，蜘蛛超常聚集，又吸引了 燕子的聚集，燕子吃饱了，就近在大厦上方便…… 解决问题的结论是：拉上窗帘。 杰斐逊纪念馆至今安然无恙。 3.3 回归简单思考，找到真正问题 20 世纪 50 年代，全世界都在研究制造晶体管的原料——锗，大家认为最大的问题如何将锗 提炼得更纯。日本新力公司的江畸博士和助手黑田百合子认为：研究这一问题的目的，无非 是要让锗更能制造出更好的晶体管。为何一定要将问题陷在如何将锗提炼得更纯这一点呢？ 于是，他们另辟新途，即有意添加杂质。结果，锗的纯度降到原来的一半时，一种最理想的 晶体产生了。此项发明一举轰动世界 ，他们分别获得诺贝尔奖和民间诺贝尔奖。 本能反应不一定正确， 改变思维，去找到真正问题 过渡页 TRANSITION PAGE 04 基本理念 发现问题 分析问题 解决问题 1. 群体智慧，头脑风暴 头脑风暴法是由美国创造学家 A·F· 奥斯本于 1939 年提出、 1953 年发表的一种激发性思维 的方法。该法充分运用所有人员的创造力，激发更多的观点和更好的建议，提高决策质量。 头脑风暴法是鼓励在小组中进行的 创造性思维最常用方法 2. 系统思考，综合分析 系统思考就是整体考虑，综合分析，就是以整体的观点对复杂系统的构成组件之间的连接进行 分析，达到“见树又见林”的解决问题的思维方式。“围魏救赵”、“田忌赛马”等都是 系统思考的典型案例。 分割 整体 静止 动态 表面 本质 3. 抓大放小，解决关键问题 每个管理者面临的问题很多，如果不分轻重缓急地去解决，那一定会忙得晕头转向，所以，解 决问题必须抓大放小，也就是要在各种各样的问题中，找到关键问题或突出问题，集中精力、 集中资源去解决。 眉毛胡子一把抓 4. 大胆假设，小心求证 打破旧有观念的束缚，挣破旧有思想的牢笼，大胆创新， 对未解决的问题提出新的假设或解决的可能。 小心 求证 大胆 假设 通过心智活动进行推理，或实践检验后并不断修正，直 至获得正确结果，问题才算解决。
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【全面解读】HR必看：组织设计与企业人力资源规划
组织设计与企业人力资源规划 今天的主题 人力资源管理的基本框架 组织的设计与调整 人力资源规划 企业人力资源管理费用预算的编制 人力资源管理的框架和角色定位 人力资源部的职责 建立人力资源管理程序 开发选择人力资源管理 方法 监督 / 评价人力资源实 践 在涉及人力资源管理的 事务上劝告协助其他部 门的经理 一线经理的职责 招聘时参与面试 提供训练和在岗培训 承担绩效评价 执行惩戒程序 调查事故 解决投诉问题 为人力资源专业人员 提供时间投入 HR 管理部门的功能何去何从？ 方案的设计与实施 •行政管理者 •后卫 •行为控制者 P&S 设计方案 行政管理 HR 职能的转变 孕育新的理念 能力建设 计划与战略 行政 管理 战略伙伴 提供服务 寻求代理 支援员工 1．能够根据企业战略目标，分析组织 结构现状与同类企业的优劣； 2．提出优化组织结构的思路、方法和 步骤。 2级 3．能够根据企业内外环境的变化，及 时提出改革、创新的总体思路； 1．能够对不同形式的组织机构进行 3．建立人力资源政策体系，并指导下 比较研究； 属制定管理制度。 2．能够运用科学的方法，分析本组 3级 织现状，起草分析报告。 3．能够根据组织发展目标，制定长 期岗位设置、人员配置计划； 4 1．能够运用调研、设计问卷等有效 ．能够根据组织发展要求，运用人 员供需预测方法，编制人员供需平衡 方法，采集处理组织信息； 计划； 2．能够对组织信息进行初步分析。 5、能够组织编制劳动定额定员。 4级 3．根据岗位编制目标，能够运用有 6、能够组织编制人力资源管理费用 效调研方法，采集岗位、人员信 。 息，为编制相关计划提供依据； 1．能够对组织信息进行汇总； 4．能够编制岗位设置及人员配置年 度计划。 2．能够制作组织机构图。 5．能够制定相关单项报表； 3．能够描述岗位设置情况、增减 6．能够审核单项人力资源费用统计 趋势和原因； 报表。 4．能够准确描述人员需求预测结 果。 4.审核人力资源管理费用预算。 第一部分 组织的设计与调整 为什么要讲组织设计 怎样开展组织设计 组织结构调查的有关问题 为什么要讲组织机构设置？ 所有致力于授权、激励、建立 团队、奖金、负责人再创造的工夫和努 力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。 如果组织系统运行不顺利，以人为本只 不过是空洞而无意义的空话。 —— 戴明领导手册 什么是组织？ 是社会实体 有确定的目标 有精心设计的结构 ( 功能 ) 和协调的活动性 系统 企业组织设计，是建立企业生产经营实体的 职能活动，使企业管理的基础职能，是企业 活力和经济效益的决定性因素之一。 现代企业的组织设计内容 组织结构设计 职能设计 框架设计 协调方式的设计 运行制度设计 管理规范设计 人员设计 激励制度设计 组织设计的实施原则 命令管理系统一元化 明确责任和权限的原则 优先组建管理机构和配备人员的原则 分配岗位职责的原则 影响和制约组织机构的因素 目标与战略 环境 文化 结构 •规范化 •专业化 •标准化 •权力层级 •复杂性 •集权化 •职业化 •人员比率 技术 规模 组 织 组织战略与组织结构的关系 组织结构服从战略需要 发展阶段决定组织结构形式 ( 简单的结构形 式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构 形式在企业发展过程的有效运用 ) 企业战略变化快于组织结构变化，组织 结构变化慢于组织战略变化 对企业部门的划分及其结构模式的选择 以工作任务为中心 直线制 直线职能制 矩阵制 以成果为中心 事业部制 模拟分权制 以关系为中心 将其他组织形式进行综 合运用 部门结构的选择 规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择以 成果为中心；规模特大选择以关系为中心 部门工作性质：利润中心可采用事业部制；成本中 心可采用直线制 环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制 技术：产品（工艺）技术复杂，部门设置就多；层 次就越少；否则就越高；而沟通技术则与之相反 人员素质：素质高则实行以减少层次和成果为中心； 否则实行以详细分工和任务为中心 组织机构的类型 1—— 直线制 优点： 厂长 •结构简单，指挥统一； •责权关系明确； 作 业 组 长 作 业 组 长 作 业 组 长 •横向联系少，内部协调； •信息沟通迅速，解决问题 及时，管理效率高。 缺点： 员 工 员 工 员 工 缺乏专业化分工 对管理者素质要求高 无助于管理者解决重大问题 组织机构的类型 2—— 直线职能 制 优点： 总经理 职能部门 职能部门 •既保证统一指挥，又可以发 挥职能部门的参谋指导作用； •效率较高 业务部门 业务部门 职能组 作业组 业务部门 职能组 作业组 作业组 •缺点： •在大型企业横向联系和协调 将变得非常困难 •高层管理人员无暇顾及企业 面临的重大问题 组织结构类型 3—— 事业部制 优点： 总经理 职能部门 职能部门 事业部 1 事业部 2 事业部 3 •权力下放 •有助于提高企业的适应 能力 •实现高度专业化 •责任和权力明确 缺点： •容易造成机构重叠，管 理人员膨胀； 研发 制造 销售 •容易忽视企业整体利益 组织机构类型 4— 矩阵制 总经理 优点： 职能部门 1 项目 A 项目 B 职能部门 2 职能部门 3 •将企业的横向联系和纵向 联系较好地结合起来，有 利于沟通和解决问题； •组建方便 •能够较好地解决组织结构 相对稳定和管理任务多变 之间的矛盾 缺点： •组织关系比较复杂 项目 C 组织机构类型之五：子公司和分公司 子公司 分公司 母公司的分支机构或附属机构 集团或母公司控股 有自己的公司名称和董事会 没有独立的公司名称和董事会 有独立的法人财产 在法律上和经济上均无独立性， 全部财产是母公司资产的一部分 有限责任 可以从事各种业务活动和民事诉 讼活动 组织卓越的战略 战略方向 •接近顾客 •迅速反应 •明确经营重点 和目标 高层管理 •领导者意愿 •行动偏好 •核心价值建立 组织设计 •简单的结构， 精简的人员 •分权以增强创 业精神 •衡量与控制的 平衡 公司文化 •信任的气氛 •人员的生产率 •远见 组织结构调查的必备资料 组织结构图 岗位说明书 管理业务流程（业务程序、业务岗位、 信息传递） 组织结构分析的三个方面 组织结构与现状分析 组织决策分析 职能分析 关键职能鉴别 各种职能的性质及分类 决策性质分析 决策者胜任能力分析 决策影响力分析（决策影响时间、决策影响层面） 组织关系分析 组织无效的特征 决策迟缓或质量不高 不能够创造性地应对环境的变化 明显过多的冲突 第二部分：组织战略与人力资源规划 战略性人力资源管理 人力资源规划基础和前提 人力资源规划的内容和方法 7S 模型与 HRM 结构 战略 制度 共同的价值观 技能 风格 员工 HR 战略与组织战略相互影响 组织战略的制定 人力资源战略和政策 确认目标所要求的 组织综合能力和胜 任能力 确定关键岗位的人 才缺口 分析当前的组织能 力和胜任能力 确定组织战略中人 力资源的含义 确定弥补缺口的关 键行动 经典的战略观 Strategy （公司战略） Functional Strategies （职能战略） • What Business are we in? （我们从事 的是什么行业？开展什么业务？） •How will we compete? （我们如何展开竞争？） •Marketing, manufacturing, finance, HR, etc. （营销、制 造、财务、人力资源，等等） Key Success Factors （关键成功要素） •What critical tasks must get done to execute the strategy? （为实现这 一战略我们务必完成哪些任务？） Organizational Alignment （组织协调） •Design practices and systems Senior Management Role （高管层的作用） （经营管理实践与系统设计） •Monitor alignment and compliance （战略执行的协调与监控） 基于价值观的战略 Fundamental Values or Beliefs （基本的价值观与信仰） Design Management Practices that Reflect and Embody these Values （设计反应和体现 这些价值观的经营管理实践） Use These to Build Core Capabilities （通 过这些管理实践构建组织的核心能力） Build Strategy consistent with values that uses the capabilities to compete in new and unusual ways （使战略与组织的价值观相吻合，以便运用组织 的核心能力以一种全新的不平凡的方式进行竞争。） Senior Management Role （高管层的作用） • What are our basic principles? （我 们的基本原则是什么？） •What do we believe in? （我们信奉什 么？） •What polices and practices are consistent with these values? （哪些 政策与管理实践与这些价值观相吻合？） •What can we do for the customer better than our competitors? （我们在 哪些方面可比竞争者做的更好？） •Given our capabilities, how can we deliver value to customers in a way our competitors cannot easily imitate? （我们在拥有了这些能力之后， 以何种竞争对手难以模仿的形式让顾客感 受到我们所信奉的价值观？） •Senior Management “manages the values and culture of the firm （管理组 织的价值观与文化） 人力资源整合模型 规划 核心价值观 核心能力 业务流程 核心专长与技能 组织的基本 原则与价值 取向是什么？ “ 我们如何展开竞争？ 我们必须在 哪些方面做 的更优秀？ 员工在何种领域为 顾客创造价值？ ”“ 我们能为顾客提 供 哪些竞争对手所不能 员工的行为方式是 否获取了预期的成 果？ 提供的产品与服务？” 执行 人力资源要素 “ 人力资源必 须 具备哪些能力 ？” 专业知识 教育水平 工作经验 工作技能 人力资源实践 “ 我们必须拥有 什么样的人力资源 管理理念与制 度？” “ 我们如何吸引、 开发、激励与保留 组织中的人才？” 战略能力 更新 学习与创新 流程 知识创造 知识转化 知识整合 价值性 稀缺性 智力资本 系统 整合 有组织性 人力资源 人力资本 社会资本 难模仿性 组织资本 核心竞争力 人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 变革 整合、重构、获取、使用资源以适应市 场和创造市场变化的运作能力。 …… 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默 尔与普拉哈拉德） 战略性人力资源管理模型 Balanced Roles （平衡的角色） Culture （文化） 准则） Who We Are （我们是谁？） Values （价值观） Norms （行为 What We Do （我们在做什么？） H R Where we Compete Sy st Industry em s Product Mkt （ 人 （我们在哪儿展开竞争？ 力 资 行业？产品市场？） 源 系 How we Compete 统 ） Differentiating Core Competence/ Characteristics Competitive （我们如何进行竞争？） Advantage With What we Compete （核心竞争力 / 竞争优势） Business Processes Skills/Competencies （我们竞争什么？业务流程？技能 / 能力？） 战略性人力资源管理模型的目标 运用人力资源政策、人力资源实践协调组织的 战略性需求与人力资源需求之间的矛盾。 战略性人力资源管理模型的目标就是执行今天 的战略，确保明天的成功。 构建灵活的人力资源制度 尽量减少不必要的规章制度 积极促进变革 建立基于企业的文化 / 价值观管理制度 永远关注绩效 营造组织氛围，鼓舞员工学习以获取竞 争优势 提高灵活性的人力资源管理实践 基于多种技能的招聘 跨专业培训 轮岗 基于结果的薪酬体系 基于团队 / 组织的薪酬体系 人力资源规划的概念 论证和定义对于实现组织经营目 标具有重要意义的人力资源要求（组织 的综合能力，员工的胜任能力、文化 / 工作方式）和行动纲领的工作活动。 人力资源规划是企业在适当的时间 获取适当的人力资源的重要管理环节。 制定 HR 规划的原则 与内外环境变化相联系 与组织发展的战略目标相联系 与企业的核心竞争力相联系 最佳效能原则—— 1+12 人力资源规划的要点 有助于公司战略的确定 明确组织战略中人力资源管理的定位 确定达成目标所要求的组织综合能力 / 员工胜任能 力 分析和确定当前组织的综合能力和员工的胜任能力 ，确定人力资源缺口 如果组织经营战略中有关人力资源的含义需要变革， 则对其进行检验 确定填补人才缺口的关键行动 人力资源规划的分类 广义的人力资源规划 战略发展规划 组织人事规划 组织机构调整变革计 划 劳动组织调整发展计 划 劳动定员定额计划 制度建设规划 员工开发计划 狭义的人力资源规划 进行人力资源供需预 测，并使之平衡的过 程 人力资源规划的内容 -1 战略发展规划 组织人事规划 制度建设规划 员工发展规划 人力资源规划的内容 -2 数量和质量的规划 1 、能为企业提供它所需才能的人以实现其战略目标； 2 、能为降低人才的流动提供有效的方法； 3 、能够为团队建设提供条件 策略规划 1 、能够确认员工贡献的绩效管理体系； 2 、能够体现人才价值和实际贡献的薪酬策略； 3 、能够肯定人才才干的职业发展策略； 4 、能够促进人才成长和绩效提高的培训系统； 5 、能够形成良好合作关系的工作气氛。 。。。。。。。 人力资源规划的总目标 适当的时机获得适当的人员 实现人力资源的最佳配置，最大限度的 开发和利用人力资源 激励员工 保持智力资本的竞争优势 什么是工作分析？ 所谓工作，有时候我们也称之为岗位或职务， 它是由一组相互联系的职责或活动组成的。而这些 工作需要特定的人来完成。 简单地讲，工作分析就是要通过一系列科学的方 法，把岗位的职责和岗位对于员工的素质要求分析 明白。 工作分析的原则 1 ．对岗不对人 2 ．对事不对人 3 ．对当前不对未来 4 ．对职责不对待遇 影响岗位的组织要素 技术与设备 职工个人素质 工作（岗位责任、任务） 工作程序与授权 人力资源政策 工作分析的准备 组织准备 技术准备 人员准备 舆论准备 资料准备 谁来开展工作分析 请专家怎么样？ 人力资源部怎么样？ 请各级经理怎么样？ 正确的选择是什么？ 区分几个重要概念 工作与职务、岗位、职位的区别 职责与任务 任务与活动 列出岗位名称：工作分析的切入口 规划岗位序列 确定岗位命名方法 避免工作分析的重复性工作 工作分析的内容 职位层级 所受监督 裁量权 职责范围 对外联系 技能要求 工作条件 生理要求 心理要求 —— 摘自国际劳工组织的研究报告 岗位名称分析 岗位任务的分析 岗位职责的分析 岗位关系的分析 岗位劳动强度和劳动 环境的分析 任职资格分析 —— 摘自教材 工作分析的基本方法分析 观察法 问卷法 访谈法 工作日记法 岗位的设置 岗位设置的任务 满足岗位之间分工与协作 提高工作效率的需要 安全卫生的需要 工作分析与岗位设计的关系 岗位设计是工作分析的条件 工作分析是岗位设计的前奏 岗位设计的原则和方法 原则 最低数量原则 协调配合原则 达成功能原则 方法 行为时间研究法 业务流程分析方法 。。。。。。 岗位再设计的内容 扩大工作范围，丰富工作内容，合理安 排工作任务 工作扩大化（横向扩大和纵向扩大） 工作丰富化（多样化、任务的整体性、任务 的意义、反馈） 工作满负荷 劳动环境的优化（影响劳动环境的物质 因素、影响劳动环境的自然因素） 劳动定员定额标准 劳动定员 劳动定员的概念 劳动定员的作用 劳动定员的原则 劳动定额 劳动定额的概念 劳动定额的作用 劳动定额的种类 定员定额的分类 定员标准的一般形式 人力资源供给 - 企业内部 人力资源信息库 技能清单 管理能力清单 管理人员接替模型 12 4 36 60 90 3 2+3 9 27 36 （ 23 ） 企业外部 - 人力资源供给 影响劳动力供给的主要因素 人口政策及人口状况 劳动力市场发育程度 社会就业意识和择业心理偏好 企业外部人力资源供给的渠道 应届毕业生 复转军人 失业人员 其他企业的职工 流动人员 企业人员需求分析方法 集体预测方法（ Delphi ） 回归分析方法 劳动定额法 转换比率法 计算机模拟法 企业人员需求平衡分析策略 企业人力资源供求平衡的策略？ 企业人力资源供不应求的策略？ 企业人力资源供大于求的策略？ 人才规划中经常出现的问题 缺乏可以遵循的准则。 缺乏高级主管的支持。 初次规划质量欠佳。 与其他人资业务相脱节。 未能与公司经营计划配合。 数量化与品质化未能均衡发展。。 相关部门参与不足。 落入技术的陷阱。 企业人力资源管理制度的制定 制度化规范化管理 人力资源管理制度规范的类型 制定人力资源管理制度的基本要求 第三部分 人力资源费用构成 人力资源费用的构成项目 人力资源费用的程序和方法 编制人力资源部门的费用预算 HR 管理费用的构成项目 提要 工资项目 计时工资 计件工资 基础工资 职务工资 奖金 津贴 补贴 保险福利费 养老保险 医疗保险 …… 其他费用 合计 下年度预算 （第一稿） 下年度预算 （第二稿） 差额 当年预算 上年度实 际 当年实际 （ 1- x 月） HR 管理费用预算的程序和方法 下年度预 算 最低工资标准 预测下年 度生产经 营状况 工资指导线 物价指数 当年费用预算 上年度预算 当年已发生费用的结算 上年度费用结算 预算与结算比较 分析费用使用趋势 预算与结算比较 分析费用使用趋势 生产经营情况 生产经营情况 编制 HR 部门的费用预算 分头预算 总体控制 个案执行 问答（ Q&A ） 再见！
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组织设计的权变因素（上）-42页
上次课程回顾 组织的概念、研究内容及方法 组织理论的发展 早期的组织观点 古典组织理论 现代组织理论 组织结构的演进 传统的组织结构 型 阵 矩 、 型 M 、 型 H 、 型 U ： 构 现代的组织结 组织结构演进的逻辑：经济、管理 1 23/3/17 组织设计的权变理论（上） Contingency on Organization Design(Ⅰ) 2 23/3/17 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 3 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响 今天的话题 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 23/3/17 今天的话题 组织结构概述（ 4 ～ 16 ） 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 4 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 组织结构的三个核心要素 5 复杂性 规范性 分权性 23/3/17 一、组织结构的复杂性 6 复杂性：一个组织中的差异性（ Differentiation ） 横向性差异（ Horizontal Differentiation ） 纵向性差异（ Vertical Differentiation ） 空间分布差异性（ Spatial Differentiation ） 23/3/17 1 、横向性差异 7 含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能 及任务和工作性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门 与部门之间或单位与单位之间的差异程度。 专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此 形成专业化系统或部门。 部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。 组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、 地区分布等要素组织 23/3/17 2 、纵向性差异 8 含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异 程度。 决定组织层次的决定因素是：管理幅度（ Span of Control ） 管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的 人员数。 管理幅度小——高耸式组织结构 管理幅度大——平坦式组织结构 23/3/17 管理幅度对纵向性差异的影响 一个工厂有 36 个生产工人： 厂长 副厂长 副厂长 18 个生产工人 18 个生产工人 “ 扁平”式组织结构示意图 厂长 第一车间主任 小组长 6 个工人 9 小组长 6 个工人 第二车间主任 小组长 小组长 6 个工人 6 个工人 小组长 6 个工人 小组长 6 个工人 “ 高耸”式组织结构示意图 23/3/17 3 、空间分布差异性 10 含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成的 差异程度。 23/3/17 规范性（ Degree of Standardization ）——指组织中各 二、组织结构中的规范性 项工作标准化程度。 组织规范——有文字记载的有关规章制度、工作程序、 工作标准化及有关方针政策。 规范性影响因素 规范性形成的方法 11 职能差异、管理层级 选拔 规章制度、工作程序和政策 培训 培植良好的企业文化 23/3/17 三、组织结构中的集权与分权 含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。 分权意义 管理者个人能力有限 组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应 通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的 应做什么 能做什么 环 境 信息 输入 解释与 建议 打算做什么 被授权做什么 选 择 授 权 执 行 实际做什么 行 动 组织决策过程图 12 23/3/17 组织的有效性 “ 从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多 个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益 的标准。” —— 美国著名组织学家查理斯 · 佩罗（ Charles Perrow ） 组织的有效性就是组织实现其目标的程度。 衡量方法 13 目标方法 系统资源方法 内部过程方法 利益相关者法 23/3/17 衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。 目标法 组织有效性——组织完成其目标的能力。 目标 盈利 成长 市场份额 社会责任 雇员福利 产品质量与服务 研究与开发 多样性 效率 财务稳定 资源保护 管理开发 14 公司（ % ） 89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35 23/3/17 系统资源法 考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得 投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。 组织有效性——组织开发环境取得稀缺的和有价值的资 源的能力。 指标 15 讨价还价的情况——系统开发环境获取贵重资源的能力； 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力； 维持组织内部日常活动； 组织对环境变化作出反应的能力。 23/3/17 内部过程法 一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满意的，部门 的活动相互交织以保证较高的生产率。 有效性——组织利用其拥有的资源来达到内部健康和效率。 指标： 16 浓厚的公司文化和积极的工作氛围 团队精神 工人与管理者之间的信心、信任和沟通 决策靠近信息资源的程度 横向沟通和纵向沟通的顺畅程度 考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体 组织内部各部分之间的相互作用 23/3/17 相关利益者法 利益相关者——组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供 应商、雇员、所有者、顾客等。 有效性——利益相关者的满意程度。 利益相关者 有效性标准 指标 所有者 雇员 顾客 债权人 社区 供应商 政府 17 财务收益率 工人满足、薪水、监督 产品服务或质量 信用的可靠性 对社区事物的贡献 满意的交易 法律、规章的遵循 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响（ 18 ～ 21 ） 18 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 反馈 战略管理模型 实施外 部分析 制定目 标和任 务陈述 建立 长期 目标 制定、评 价和选择 战略 战略实施：管理、营 销、财务、研究与开 发及计算机信息系统 度量和 评价业 绩 实施内部 分析 战略制定 19 战略实施 战略评价 23/3/17 早期的战略——结构理论 20 美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德 · 钱德勒（ Alfred Chandler ）于 1962 年出版了《战略与结构》 他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每 一阶段都有与之相适应的组织结构： 数量扩大战略阶段 地域扩散战略阶段 纵向一体化战略阶段 时间 t+1 t+2 多种经营战略阶段t 产品多样化战略 低 相应组织结构 简单型结构 高 职能型结构 部门化结构 23/3/17 战略——结构理论的发展 21 迈尔斯（ R. E. Miles ）和斯诺（ C. C. Snow ）（ 1978 ）的研究是当代 最流行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为基础，把组织划 分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型。 防守型战略（ Defenders ）及其组织结构 进攻型（ Prospectors ）战略及其组织结构 分析型（ Analysers ）战略及其组织结构 反应（ Reactors ）战略 23/3/17 战略类型——结构示意图 22 战略类型 战略目标 面临环境 组织结构特征 防守型 战略 稳定和 效率 稳定的 高度劳动分工，高度规范化，集权化， 严密的控制系统 分析型 战略 稳定和 灵活性 变化的 适度的集权控制；规范化程度高，对一 部分实行分权制和低规范化 进攻型 战略 灵活性 动荡的 低劳动分工，低规范化，部门化松散型 结构，分权化 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响（ 23 ～ 32 ） 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 23 人员素质对组织结构的影响 23/3/17 企业面临的环境层次 经济力量 政治力量 产业环境 企业组 织内部 技术力量 24 宏观环境 社会力量 23/3/17 主要外部环境影响（ PEST ） 政治和法律环境 Economic Political 法 律 政 府 法 规 Social 经济环境 社会文化环境 经济增长 货币与财政政策 利率 汇率 消费 投资 就业 人口 地理分布 教育 职业和商业观念 生活方式 社会价值 自然资源 生态保护 企业 技术环境 技术变革速度 产品寿命周期 新技术构想 25 Technology 23/3/17 波特五力竞争模型 产业竞争性分析替代品 （来自其它行业） 关键要素 的供应者 企业间的竞争 消费者 潜在的新进入者 26 23/3/17 环境的不确定性分析 27 环境的不确定性——决策者不具有关于环境因素 的足够信息，并且难以预测外界的变化。 23/3/17 评估环境不确定性框架 环 境 变 化 简单 + 稳定 = 低度不确定 稳 定 1 、外部因素较少且性质 比较接近； 2 、因素趋于稳定，如有 变化也比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒 批发商、食品加工厂 不 确 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1 、外部因素较多且性质 差异大； 2 、因素趋于稳定，如有 变化也比较缓慢 如：大学、电器制造厂、 化工公司和保险公司 定 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 性复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1 、外部因素较少且性质 不 比较接近； 稳 2 、因素变化频繁且无预 定 见性 如：时装公司、玩具制造 厂 简单 28 1 、外部因素较多且性质 相异； 2 、因素变化频繁且无预 见性 如：电子公司、航空公司 、电子通讯公司 复杂 环境复杂程度 23/3/17 相应增加企业职能部门和职位的数目，以加强企 环境不确定性下的组织结构设计 业对外联系的职能 29 收集、整理和发布外部环境变化的有关信息 代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识 缓冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用 加强企业管理中的协调和综合职能 增强组织结构的柔性 刚性结构，又称机械性结构（ Mechanical Organization Sys tem ） 柔性结构，又称有机性结构（ Organic Organization ） 强化计划职能和对环境的预测 23/3/17 境 环 缓冲部门（ Buffering Department s） 计划 销售和 广告 生产核心 作业 计划 质量 控制 环 境 开发 研究 财务 仓库 库存 顾客 服务 缓冲部门降低了环境不确定性对生产核心的冲击 30 23/3/17 组织各部门目标和方向的差别 31 劳伦斯（ Paul Lawrence ）和洛西（ Jay Lorsch ）曾对十家公司的 制造、研究和销售部门进行调查研究，发现各个部门与不同外界团 体发生联系，每个部门都逐渐形成了各自的目标和业务特点。 特点 研究开发部门 制造部门 销售部门 目标 创新、质量 生产效率 满足顾客需求 时间期限 长 短 短 工作导向 基本以任务为导向 任务导向 社会导向 组织正规化程度 低 高 高 23/3/17 机械性与有机性组织结构对比 机械性 32 有机性 1. 有正式组织及明确领导关系 1. 领导关系不太明确，常有变动 2. 分工细，有明确任务、权责规定 2. 分工粗，任务和权责关系常作调整 3. 规范化的规章和程序 3. 规范化的规章、程序较少 4. 决策权限集中于上层 4. 决策权限下授 5. 主要靠纵向沟通 5. 主要靠横向沟通 6. 职能制 6. 事业部制或矩阵结构 23/3/17 组织结构与环境的权变框图 环 境 变 化 简单 + 稳定 = 低度不确定 稳 定 1. 机械性结构：规范、 集权 2. 部门很少 3. 无综合业务 4. 业务导向 不 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1. 机械性结构 2. 部门多，对外联系多 3. 有一些综合业务 4. 有一些计划 确 定 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1. 柔性结构 不 稳 2. 部门少，对外联系少 定 3. 有一些综合业务 4. 计划导向 简单 33 1. 柔性结构 2. 部门多，专业化高，对 外联系多 3. 有很多综合任务 4. 广泛的计划和预测 复杂 环境复杂程度 23/3/17 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 （ 34 ～ 35 ） 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 34 23/3/17 人员素质对组织结构的影响 人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知 识、管理技能、工作经验和年龄结构等。 人员素质对组织结构设计的影响表现 集权与分权的程度 管理幅度大小 部门设置的形式 定编人数 35 23/3/17 因事设人和因人设事 36 因事设人——首先确定组织结构和编制，然后据此配备 必要数量和质量的人员。 因人设事——首先要任用具体的干部和人员，然后根据 这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。 到底是因人设事对，还是因事设人对 ？ 课堂案例讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 23/3/17 因事设人和因人设事 37 一般因事设人事正确的组织原则 在特定条件下，因事设人可能也是合理的、 必要的 23/3/17 一些卓越公司的做法 在这项研究之前我们以为会有这样的发现：一个公司从优秀推向卓越的第一步 是为公司设定一个新的方向、新的袁静和战略，然后找到合适的人，在朝这个 新的方向前进。 然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首先确定目的地，然后才把人 们引向哪里。他们首先让合适的人上车，不合适的自然请下车，然后才决定去 向何处。 你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德，如果它已开 始就不具备的话。（纳科尔公司） —— 《从优秀到卓越》 [ 美 ] 吉姆 · 柯 林斯 38 23/3/17 一些卓越公司的做法 先人 让合适的人上车。 组建卓越的管理团队。 后事 一旦有了合适的人选，便 选择通向卓越的最佳途径。 39 23/3/17 本章小结 组织结构概述 环境对组织结构的影响 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 组织环境分析、不确定性分析环境 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 40 权性 组织战略对组织结构的影响 组织结构构成：复杂性、规范性、集 组织的有效性 因人设事、因事设人 23/3/17 谢谢！ 41 23/3/17 42 23/3/17
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23/3/17 1 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 2 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 (4—11 ） 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 3 组织规模的含义 对企业规模的衡量，可以用多种指标，常 用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、 年销售额、企业投资额等。 在组织设计中， 80% 以上的组织理论研 究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有 职员的人数。 4 不同规模企业在组织结构方面的差别 结构的正规化程度：大型企业的正规化程度通常要高 于小型企业 决策分权化程度：当企业规模扩大时，分权将增加 人员结构 ： 专业人员的比例上升 中高层行政人员的比例下降 结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的组织结 构越来越复杂 纵向复杂性 横向复杂性 5 某汽车配件厂组织结构图 厂长 教 育 行 政 办 公 室 技 术 开 发 办 公 室 生 产 经 营 办 公 室 生 产 一 组 生 产 二 组 科 技 术 检 验 财 科 务 生 产 三 组 6 某机械厂组织结构图 厂长 副厂长 经营决策办 企 管 科 信 息 管 理 中 心 总师办 经营销售部 财 计 销 务 划 售 科 科 科 产品制造部 技术开发部 质量保证部 生 协 运 供 产 作 输 应 科 科 科 科 技 术 工 锻 管 艺 冶 理 科 科 科 质 用 量 计 户 管 量 服 理 科 务 科 科 工 具 科 设 一 二 三 四 五 六 铸 备 车 车 车 车 车 车 钢 科 间 间 间 间 间 间 车 间 铸 造 车 间 模 型 车 间 人事教育部 劳 保 教 资 卫 育 科 科 中 心 实 验 车 间 动 力 车 间 后勤部 行 基 职 政 建 工 科 科 医 院 7 彼得 · 布劳对组织规模与结构关系的分 析 美国组织学家彼得 · 布劳（ Peter Blau ）在分析总 结组织规模对组织结构的影响时，明确指出：“规模 是影响组织结构最重要的因素，但是，在组织初期组 织规模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定 程度后再扩大时对组织结构的影响程度。”例如，当 一个组织的总人数从原来的 600 人增加到 700 人时， 其对组织结构的影响程度就大于从原来 2600 人增加到 2700 人的影响。 8 布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图 高 Y2 组 X2 织 结 构 差 Y1 异 化 X1 程 度 低 600 700 2600 2700 组织规模 9 组织规模对组织结构的影响 结构要素 小型企业 大型企业 1. 管理层次数目 少 多 2. 部门和职务数量 少 多 3. 分权程度 低 高 4. 技术和职能的专业化 低 高 5. 正规化程度 低 高 6. 书面沟通和文件数量 少 多 7. 专业人员比率 小 大 8. 文书、办事人员比率 小 大 9. 中高层行政人员比率 大 小 10 各特征因素间的关系 规模增大 分工细化 层次增加 分权增多 专业人员 比例提高 对协调的 需要增加 正规化程度提高 对标准化的 需要增大 领导人员比例下降 11 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响（ 13—2 0） 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 12 企业的生命周期 概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、 老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有 独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段， 称之为企业的生命周期。 1972 年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（ Larry E.Greiner ）在 《组织成长的演变和变革》一文中，第一次提出了企业生命周期 的概念，划分为 5 个阶段。 1983 年美国的奎因（ Robert E.Quinn ）和卡梅隆（ Kim Camero n ）在《组织的生命周期和效益标准》一文中，把组织生命周期 简化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。 13 创业阶段 主要特点： 公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向， 把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。 企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流 多采用非正式的方式。 每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。 对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲自监督。 主要危机：领导危机 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀 领导人。 14 集合阶段 主要特点： 建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。 主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制度，采 购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。 初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的亲自监 督。 职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。 公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员只 能是职能专家，执行命令，没有自主权。 危机：缺乏自主权危机 解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以 寻求适当的控制和协调。 15 规范化阶段 主要特点： 实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的管理层次 来行使。 高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司 的例外性事物。 组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一步健全并 得到严格的执行。 对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正 规的、客观的奖惩制度。 书面的、正式的信息沟通方式大大增加。 危机：文牍主义（官僚）危机 解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活 性的管理 16 精细阶段 主要特点： 注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部 门人集合； 常常采用矩阵的组织结构； 削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场 指挥。 物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。 在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。 企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适 应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前途： （ 1 ）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更 替、机构和规章的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。 （ 2 ）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的规模和市场份额。 （ 3 ）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。 17 企业生命周期各阶段的组织特征 Ⅰ 创业阶段 Ⅱ 集合阶段 Ⅲ 正规化阶段 Ⅳ 精细阶段 重点的 目标 生存 成长 声望，稳定性扩大市场 独特性，完 善的组织 正规化 程度 非正规化 初步正规化 正规化 正规化 组织形 式 直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩 阵结构 集权程 度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分 权 高层领 导风格 家长式 有权威的指令 分权 参与 奖励方 式 凭个人印 象和感情 个人印象和制 度各半 有正归的考核和奖励制度， 系统考核， 不靠个人印象和感情 按小组奖励 18 企业的生命周期与组织结构 大 新的危机 文牍主义 危机 稳定 靠合作 而成长 自主危机 规 再发展 衰退 靠分权、 协调而成长 领导危机 靠指导而成长 模 靠创造力而成长 1. 创业阶段 小 2. 集合阶段 3. 正规化阶 段 组织年龄 4. 精细阶段 平稳发展时期 变革时期 19 对政性机构评价 企业规模、行政性机构及效益图 高 行 政 机 构 高效益企业 化 程 度 低 低效益企业 2000 4000 6000 8000 10 000 企业规模（用人数表 示） 20 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响（ 22—36 ） 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 21 技术对组织结构的影响概述 技术——用来使组织投入转变为组织产出的 工具、技能和行动。 技术对组织结构的影响可以从两个层次分析： 一、整个企业的技术特点对组织结构的影响； 二、企业内部不同部门的技术特点对组织结构 的影响。 22 企业技术对组织结构的影响 1 伍德沃德关于企业技术类型的研究 英国工业社会学家琼 · 伍德沃德按对输入转 化为产品的复杂性程度 把企业分为三种类型： 小批量与单件生产技术 大批量生产技术 连续加工生产技术（持续管道型流水作业生 产技术） 23 企业技术对组织结构的影响 2 伍德沃德的一些重要发现： （ 1 ）技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理 人员同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的 比重等都明显增加 （ 2 ）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高 出现增大的趋势。 （ 3 ）工人技能水平逐步提高。 （ 4 ）组织刚性呈现两头小中间大的现象。 24 技术类型与组织结构特征的相互关系 组织结构特点 单件生产 大量生产 连续加工 管理层级的数量 3 4 6 高层领导的管理幅度 4 7 10 基层领导的管理幅度 23 48 15 管理人员 / 总人数比 率 低 中 高 工人的技能水平 高 低 高 规范化程序 低 高 低 集权化程度 低 高 低 口头沟通程度 高 低 高 书面沟通程度 低 高 低 整体结构类型 有机 机械 有机 25 企业技术对组织结构的影响 3 阿斯顿小组对技术的研究 设备自动化程度 工作流程一体化 Workflow Integration 操作流程刚性 衡量准确程度 主要结论： 1 、制造企业工作流程一体化程度高于服务企业。 2 、随着工作流程一体化程度的增加，企业的官僚化特征也随之增加。 3 、技术对结构有影响，但不如伍德沃德研究资料表现得那么明显。 4 、指出服务业区别于制造业的特点：见下表 26 服务业与制造业的结构特征比较 组织结构特征 提供服务 提供产品和服务 提供产品 是 一般 不是 不严格 一般 严格 高 中等 低 人际关系 技术和人际关系 技术 5. 决策集权程度 低 中等 高 6. 规范化 低 中等 高 1. 地区上的分散性 2. 任务界限 3. 技术职员的专业化程度 4. 技术的重点 27 部门技术对组织结构的影响 对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学家查 尔斯 · 佩罗（ Charles Perrow ） 佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据： 任务的多样性：该部门工作中事先未曾预料到（或 规章中没有规定）的新事件发生的频率 工作活动的可分解性：生产或工作活动是否可以分 解为具体的工作阶段和工作步骤。 28 佩罗部门技术框架 部门技术 执行性艺术 贸易 精细产品 制造 低 一般管理 非 例 行 性 技艺性 销售 文秘 描图 审计 高 例 行 性 — — 可 分 析 性 大学教学 例行性 低 战略计划 社会科学研究 应用研究 非例行性 法律 工程 税务会计 一般会计 工程性 多样性 高 29 部门技术类型与组织结构特征的关系 组织结构特征 部门技术类型 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 1. 规范化程度 高 适中 适中 低 2. 人员专业素 质 稍需专业训练 和经验 需要工作经验 需要正规专业 教育 需要专业教育 和工作经验 3. 管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 4. 集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 口头的 书面的 口头的 横向的 口头的 6. 控制方法 规章、预算、 报表 训练和会议 报表和会议 7. 目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向有机性 偏向有机性 有机性 5. 沟通类型与 方式 8. 组织结构类 型 明确责权目标、 会议 30 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 依存性——各个部门间在完成任务中彼此对资源（人、 财、物、信息）的依赖程度。 美国管理学家詹姆斯 · 汤普森（ James Thompson ） 从组织内各个部门技术间相互联系的角度来分析技术， 并揭示技术与组织结构的相互联系。他把技术分为三 大类型 ： 集合性依存 序列性依存 互惠性依存 31 集合性依存技术 特点：各个部门都可以独立地工作，彼此间没有什么生 产技术上的联系，他们分别地为企业作出贡献。依存性 程度最低。如麦当劳餐厅和银行的分支机构 对结构的要求：决策权可以适当的分散；部门间的沟 通和协调要求较低，一般通过执行企业的统一规章、 标准和程序来维持各部门间的协调，单位间不需要进 行日常的协调。 32 序列性依存技术 特点：一个部门的产出成为另一个部门的投入，顺序地 完成产品的制造任务或某项管理业务。依存性中等程度。 对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的 协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加 强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动， 保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实 行各部门间的协调和调度。 33 互惠性依存 特点：甲部门的产出是乙部门的投入，而乙部门的产出又 是甲部门的投入，相互联系非常紧密，互相提供资源。 对结构的要求：要求决策权有较多的集中，以加强各部 门的协调和配合；不仅要加强计划和调度，必要时还要 随时召集碰头会议，实行有关部门面对面地沟通和相互 调整。 34 詹姆斯 的工艺技术——组织结构示意图 组织结构特征 部门技术类型 依存 程度 集权 程度 沟通 要求 主要协调方式 集合性依存 低 低 低 规章、标准、程序 序列性依存 中等 中等 中等 计划和进度表 互惠性依存 高 高 高 相互协调、小组会议 35 不同运动队伍之间的依赖关系 棒球 足球 篮球 相互依赖性 集中性 序列性 互惠性 队员之间的个 体分散性 高 中 低 合作 具有规定的运 动规则 运动计划及位 置作用 相互调整和共 同的责任 关键管理工作 选择队员并发 展他们的技能 准备并管理运 动 影响运动的流 程 36 开发——制造——销售三部门的相互依赖性 三部门的依 存模式 顺序式 互惠式 （低紧密 度） 交互式 （高紧密 度） 过程流 图示 开发 开发 开发 制造 制造 制造 销售 销售 销售 信息流 组合方式 协调方式 三部分设 计划进度和 统计报表 三部分设 项目经理 按产品成 立事业部 在统一领导 下实行“一 条龙”管理 37 本章小结 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构 38 23/3/17 39 40
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组织设计管理
名 行政人事类考核/组织设 编码 称 计管理/考核方法 页次 版本 1/1 修改状态 1．人力资源部考核分值表 考核对象：人力资源部 指标 指标 类别 定性 指标 考核时间： 分 实际 值 得分 （1）公司组织设计方案的制定与实施情况 5 （2）公司部门职责的划分与落实情况 10 （3）组织的日常管理和协调情况 5 （4）组织业绩考评办法 5 （5）组织运作效率高低情况 5 （6）组织之间责任明确情况，是否存在责任空白和重叠 5 （7）人员配备的科学性、合理性 5 全员劳动生产率增长率 60 备注 定量 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“公司组织设计方案的制定与实施情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“公司部门职责的划分与落实情况”：优秀 10 分，良好 6 分，一般 2 分，差 0 分。 3）“组织的日常管理和协调情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“组织业绩考评办法”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“组织运作效率高低情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“组织之间责任明确情况，是否存在责任空白和重叠”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 7）“人员配备的科学性、合理性”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。“全员劳动生产率增长率”：以上月为基数，达到上月水平给 50 分；每超过上月水 平 1%则在 50 分基础上加 1 分，60 分为上限；每低于上月水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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组织设计管理制度
组织设计管理制度 制度名称 组织设计管理制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 通过明确规定公司组织机构、业务分工以及职务权限与责任，谋求企业组织的规范化和高效率。 第 2 条 适用范围 本制度适用于公司组织结构的设立和调整。 第 3 条 制定原则 1.支持公司整体、长远发展战略的原则。 2.遵循相对稳定且紧凑、高效的原则。 3.机构职能要遵循清晰、精简、责任明确的原则。 4.部门、业务之间要遵循高效沟通与合作的原则。 第 2 章 组织结构的设立和调整 第 4 条 组织架构及形式 一般来说，公司会设立开发部、采购部、销售部、运营部、行政部、财务部、人力资源部七个部门，实行 董事会领导下的总经理负责制。 第 5 条 组织结构设立 组织结构应根据整体战略、市场状况和组织架构的设置，经董事会研究、通过后实施。 第 6 条 组织结构调整 组织结构调整应由部门经理审批通过后，由人力资源部呈交给董事会审批，董事会审批通过后方可实 施。 第 7 条 执行流程 1.指示与命令全部按照指挥系统，自上而下，逐级下达。确保顺利地完成各项业务。 2.涉及跨部门的业务，相关部门必须积极主动联系，有效地协调解决；不要出现任何妨碍业务工作顺 利完成的言行。 3.执行情况与结果必须及时、准确且全面地逐级上报。 第 3 章 组织机构的职能划分 第 8 条 董事会职能 1.制定公司的战略规划、经营目标、重大方针和管理原则。 2.挑选、聘任和监督经理人员，并掌握经理人员的报酬与奖惩。 3.协调公司与股东、管理部门与股东之间的关系。 4.提出盈利分配方案供股东大会审议。 5.决定设立分支机构和投资开发新项目。 6.其他因为各公司不同情况而需要由董事会负责的各大事宜。 第 9 条 开发部职能 1.在开发部经理的指导下，做好各项产品的开发工作。 2.制定、修改产品的配方。 3.根据市场的需求进行各种新产品的开发工作。 4.对所有产品进行跟踪检查，发现问题现场解决。 5.根据客人的要求修改产品的配方。 6.对工艺流程进行跟踪。 7.设计新产品的使用说明书。 第 10 条 采购部职能 1.负责物流管理制度的制定、执行和修改。 2.按部门专责制订商品分类计划，并为部门内所有商品制定适当的零售价。 3.检查部门的销售情况、毛利情况、即购商品情况、降价情况等。 4.发展和管理采购计划，保证各项原辅材料及办公用品的采购和供应到位。 5.负责供应商的选择、评审和合同管理，经常与供应商联系，保持良好的关系。 6.管理和控制运行过程，保证所有商品在任何时间都有足量合理的库存。 7.做好物资入库验收，发现异常及时处理。 第 11 条 销售部职能 1.从公司销售部门的角度向公司提供整体发展建议，拟订市场开发计划、营销方案、广告策划方案等。 2.配合公司整体发展制订相应的部门发展和各阶段计划，并组织、管理销售工作。 3.负责签订订单和销售合同，负责联系客户、考察评审、建立关系与管理。 4.负责产品交付、售后服务和货款回收工作等。 5.受理客户投诉，处理退货和纠纷。 6.开发新客户，维护老客户。 7.协调与各相关部门、发展商、外协单位的工作。 第 12 条 运营部职能 1.制定规范的营业管理工作制度，指导运营主管贯彻执行公司有关营业政策。 2.向公司领导反馈商城经营管理情况。 3.根据市场变化及时提出相应的经营对策。 4.协调运营部与各职能部门的工作关系，以促进商品销售。 5.定期对营业管理人员进行业务知识培训，提高管理人员的业务素质。 第 13 条 行政部职能 1.负责贯彻公司领导的指示，做好上下级的联络沟通工作。 2.负责公司日常行政事务管理，如来宾、来访的接待工作，公共环境卫生、消防管理以及信函收发、文 书档案资料管理等。 3.根据领导意图和公司发展战略起草年度工作计划、年度工作总结和其他重要文稿，协助公司做好规 划研究。 4.组织安排公司办公会议或与之有关的重要活动，并做好会议记录等。 5.负责公司办公用品的采购、发放、使用登记、保管、维护等。 6.办理总经理交办的对外联络事务。 第 14 条 财务部职能 1.根据国家有关政策、经济、税收的法律法规及公司有关规定，制定公司的财物管理制度。 2.负责制定公司年度财物预算，开展成本、财物分析活动，进行成本控制。 3.负责公司财物管理、会计核算以及编制财物、税务报表等工作。 4.负责做好会计基础工作，如工资和奖金的发放、现金支付、银行结算、纳税及计交各类保险基金的预算 和统计工作。 5.负责日常出纳事务，严格审核现金收付凭证，并做好现金、支票和财物印鉴管理。 第 15 条 人力资源部职能 1.负责人力资源规划的制定，拟定企业人员编制，编制人力资源支出预算，进行成本控制等。 2.拟定、修订、废止、发放、解释人力资源管理制度，进行各部门职责权限划分。 3.解决人事问题，协调人事关系，包括负责员工招聘、录用、调配、培训、考核、奖惩等事项。 4.负责人事档案的汇集整理、存档报关、统计分析和劳动合同的签订等。 5.负责员工考勤、请销假、工资审核发放等事项。 6.负责员工劳动合同管理和劳保事务，受理劳动纠纷等。 第 4 章 附则 第 16 条 本制度自发布之日起开始执行。 第 17 条 本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。 执行部门 监督部门 编修部门 编制日期 审核日期 批准日期
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