阿里的组织发展与员工发展
阿里的组织发展与员工发展 作为全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌，阿里巴巴（Alibaba.com）是目前全 球最大的网上贸易市场。完美坚固的团队组合、良好的定位、稳固的结构、优秀的服务、 坚定不移的目标信念，使阿里巴巴成为全球首家拥有 210 万商人的电子商务网站，成为全 球商人网络推广的首选网站，被商人们评为"最受欢迎的 B2B 网站"。 杰出的成绩使阿里巴巴受到各界人士的关注。阿里巴巴两次被哈佛大学商学院选为 MBA 案例，在美国学术界掀起研究热潮，四次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最 佳 B2B 站点之一，多次被相关机构评为中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最 佳贸易网，被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与 Amazon， eBay，AOL 比肩的互 联网商务流派代表之一。而根据著名的检测权威网站 Alexa.com 针对全球商务及贸易类网 站进行排名调查，阿里巴巴网站更是排名首位。 让阿里巴巴成为众人目光焦点的不仅仅是这些荣誉与光环。2005 年 8 月 11 日，阿里 巴巴以迅雷不及掩耳之势迅速与雅虎达成了协议，收购雅虎中国全部资产，同时得到雅虎 10 亿美元现金投资。与此同时外部动静不小的阿里巴巴，其内部也一直都在进行结构调整。 业务发展迅猛无比、组织架构变化惊天动地。许多公司或许也曾经历过类似的风光，却往 往因为人员发展无法适应组织变革的速度，最终被各种暗流所吞没。而阿里巴巴的 HR 团队 却深知，组织结构变化越是迅速，越是需要员工有很强的适应能力，这点对于新兴的互联 网行业更是如此。阿里巴巴能够从容渡过了一次又一次变革，HR 团队在组织发展方面给予 的坚实支持功不可没。 持续提升组织成效——追求成为最佳雇主 对于组织能力的提升，阿里巴巴一直坚持做组织成效调查（OES），也把成为最佳 雇主作为企业的追求。围绕这个追求，P&OD 部门正在协调其他业务部门，成立专项小组， 充满信心地开始了漫漫长路。 组织发展人先行 正所谓“兵马未动，粮草先行。”要确保组织发展平稳又迅猛，就要保证阿里巴巴无 论发展速度有多快，都能在需要用人的时候有人可用。因此在阿里巴巴，组织发展部门并 不叫 OD（Organization Development），而叫 P&OD（People and Organization Development），以此体现“人员发展”对组织发展举足轻重的影响。 创造快乐学习的氛围 面对业务快速发展，迫切需求人才的瓶颈，外部引进人才可以快速从数量上满足用 人需求。然而，阿里巴巴也同样面临着一些在行业内处于领先地位的公司所面临的共同问 题：在电子商务行业里，阿里巴巴已经走在了最前列，单纯依赖从其他公司大批量吸收成 熟的人才，很难满足每年成倍增长的业务对人才的大量高质需求。而且，阿里巴巴独特的 文化氛围和深入人心，深植于骨的价值观，外来人员很难在朝夕之间充分理解。如果不能 在价值观上达成一致，那么在长远业务上也很难形成统一的共识。因此，在人才战略上， 阿里巴巴是通过“外招内养相结合，同时侧重于内部培养”的策略。 所谓“内养”，在阿里巴巴的策略中又包含“培养人”和“选拔人”两个方面。 首先，快速地培养人才以适应业务发展的需要。在培训方面，与其说是阿里巴巴的 HR 团队是在“培训”员工，到不如说，他们是在努力为阿里巴巴创造一个满足员工多元需 求、充满活力与趣味的立体学习环境。在这个立体学习环境中，阿里巴巴根据员工的层级、 职能，将笼统的学习细分为：阿里党校、阿里夜校、阿里课堂、阿里夜谈和组织部，另外 针对庞大的销售队伍还组建了专门的销售培训部门，“送课下乡”项目确保了培训学习资 源到达一线员工。 管理人员能力提升的 3A 模式。 3A 是非常具有阿里巴巴特色的管理人员学习架构。AMSP，阿里巴巴管理技能培训 项目，针对的是刚开始走上管理岗位的年轻管理人员，主要设置了一些基本的管理技能培 训，大部分内容由资深总监及以上担任内部讲师，言传身教。AMDP，阿里巴巴管理能力发 展培训项目，针对担任管理岗位 2-3 年的资深经理人员。主要围绕构建高绩效的团队所需 要的能力，进行理论和实践的提升，引进外部培训机构提供培训；ALDP，阿里巴巴领导力 发展计划，针对总监及以上管理人员。主要内容为一些战略规划能力的提升，行业动态的 互相学习交流。3A 计划是员工的必修课，直接和员工发展进行挂钩，不完成相应学习项目， 将对进入下一级岗位产生影响。 “阿里选修课”是针对所有员工安排的学习项目，根据员工不同的能力提升需求和 工作内容，设立的供自我报名、自我培训与学习的项目。内容丰富多彩，学习形式多样活 泼。内部讲师、外部资源都得到充分发挥。 “阿里党校”是为公司总监级别以上的管理者所专门开设的额外的强化学习和提升， 其关注的重点包括领导力建设和战略眼光的培养。“阿里党校”所聘请的专家都是来自如 请中欧商学院、长江商学院的一线的教授、专家、学者。学员们通过与这些教授一起进行 一些战略上的探讨与交流，拓展自己的思路，更好地做出战略决策。而一些能配合诠释阿 里领导力、价值观精神的外界热点，也会被大家用各种方式进行学习和交流。例如在人才 成长和人力资源定位上，著名的战争电视连续剧《历史的天空》，就成为很好的教材；而 对于建立诚信体系，胸怀天下的感悟，则《乔家大院》在阿里巴巴带来一阵学习和讨论的 热潮。这些务实、灵活、易理解、易传递的学习和讨论，比一成不变的教材更容易为年轻 的管理者们接受并用自己喜欢的方式表达出来。 “阿里夜校”所要强化的对象则是公司年轻的中基层管理人员。夜校由阿里高管亲 自授课，是针对目前管理工作中存在的问题，专门为年轻管理者度身订做的、旨在提高管 理能力的课程系统。为了避免管理人员因工作繁忙等原因擅自缺席，最终导致整个培训计 划虎头蛇尾，阿里巴巴制定了这样的规定，管理者可根据自己的时间安排挑选最适宜的学 习期次，但是最终必须修完所有的科目。每年阿里夜校学习项目的制定，则由业务部门主 管和人力资源主管共同根据公司实际状况进行制定，项目设计、讲师选拔，也经过深思熟 虑。 与上述三者不同，“阿里夜谈”针对公司年轻人多，兴趣爱好广泛，每个人学习能 力和意愿各不相同的特点，设立了一些经过员工调查，大家感兴趣话题的学习和交流。夜 谈的开设同样也为许多孤身一人在杭州的员工提供了提高自身素质的机会。修身养性、行 业动态、文化素养、兴趣爱好，都是夜谈关注的重点。夜谈话题丰富多彩，如插花、音乐 欣赏、拉丁舞、社交礼仪等等。每当夜幕降临，“阿里夜谈”让整个公司变成了一个大学 校，处处生机盎然、其乐融融。 此外，针对关键岗位的关键人才，阿里巴巴还设有“接班人计划”，针对不同岗位， 制定胜任力模型，培养后备力量。界定每一个重要岗位上人员所必须的胜任力模型，再根 据这些胜任力模型为每个重要岗位设立一套针对性很强的培训课程，将这些培训课程系统 地提供给该重要岗位的下一层次的员工学习。而当该岗位需要人员顶上时，就可以有备无 患，并通过对这些胜任力模型的考核来选拔人才。 销售部门是阿里巴巴业务发展的根基，相应的销售培训部门则是为超过员工总数 1/2 的销售人员安排各种培训的专门机构，包括：新人入职培训、老员工的回炉再塑培训、 全国各销售团队的巡回分享等等。 在整个学习系统中，阿里巴巴应用了一些很得力的工具，体现互联网行业高效灵活的 特色。比如将公司内网与 PEOPLE SOFT 相结合。在日常工作方面，PEOPLE SOFT 对一些刚 性的资料进行了整理，便于管理人员对公司、部门年度资源的投入、分配进行整理和分析； 而通过公司内网，则可以把一些提升性的消息在整个公司范围内进行宣传。员工们可以在 内网上自由地对课程和讲师发表评议，并分享学习的心得；讲师也可通过内网获得教学反 馈，鼓励了内部的教学相长的氛围。 除了创造浓郁的学习气氛，让员工能充分主导自我学习和发展，阿里巴巴正在结合 本公司特色，建立一个人才鉴定和评选的机制，贯彻人才鉴定架构，有针对性提升各职级 员工能力。具体的做法包括建立针对全体员工的胜任力模型、管理能力模型、领导力模型 以及相应的反馈机制。 时值阿里巴巴大量用人之际，当今市场上流行的 COMPETENCY MODEL 因其笼统且复 杂、建设时间过长而难以满足阿里巴巴的客观需求。因此阿里巴巴选择分层次地建立胜任 力模型，对不同层次的人提出不同的要求，配合以不同的考核标准。针对总监以上的级别， 领导力是最重要的能力培养方向，而对于中层的管理人员则更看重其管理能力的提升。 结合胜任力模型，P&OD 的组织发展部门配合各层级的管理人员以及各业务部门的 HR 人员逐步在阿里巴巴所有管理人员乃至全体员工当中推行量身定做的个人发展计划。在 充分讨论和评估员工的胜任力、专业技术能力、个性化能力、职业发展兴趣等方面的因素 后，直接主管会针对员工的强弱项提出明确的提升要点，并为员工安排具体的发展项目及 行动计划，从而达到提升员工能力的目的。 在充分运用这一管理人才鉴定工具的基础上，阿里巴巴高级管理人员就可以针对 本部门所有的管理人员进行人员盘点，即根据他们取得的业绩、与阿里巴巴价值观的匹配 程度这两个维度找出高潜质的人选，进而给部门内的关键管理岗位制定接班人计划，最后 推选出分别在短、中、长期内可以胜任这些岗位的后备人选，通过这一系列的组织发展规 划工作，保障了阿里巴巴在面对组织结构变化和新业务拓展时能够从容不迫。 不选最流行的，而选最适合的，一直是阿里巴巴在培养人上采取的有效措施。在阿 里巴巴，由于业务发展迅猛，用人急迫，一些年轻的管理人员充满激情但是管理经验欠缺， 不能有效辅导下属，带领团队创造整体绩效，造成下属无法得到充分的发展。所以，尽管 目前市场上流行的是 360 度反馈，但是就阿里巴巴而言，更多是采用员工座谈、“小字 报”、管理论坛、调查访问等多种形式来满足管理人员了解下属感受、不断改进管理方式、 调整管理理念的需求。 只有令个体不断增值的企业，才是员工更向往的平台。 员工关系，“润物细无声” 员工关系是加强团队凝聚力、向心力的关键。阿里巴巴主张，要“贴心”、不要 “花哨”，主要从 2 个方面进行。 第一，贯彻企业文化。从制度上来讲，阿里巴巴的企业文化——“六脉神剑”一直 是贯穿在绩效考评当中的。而绩效考评则历来被人们认为是衡量员工的一把尺，同时也是 “杀”人的刀。但如何才能让员工们发自内心地认同，甚至“爱上”企业文化，让员工觉 得“六脉神剑”是公司帮助他们讲出的心里话，而非上级施加的“紧箍咒”，员工关系部 门在这个问题上担负着重要的责任。因此阿里巴巴一直主张：企业文化要做到“润物细无 声”，不要挂在墙上，而要印在员工心里；不依靠任何大张旗鼓的宣传，于细节处施以点 点滴滴的影响，浸润每一个员工。比如，关心员工的生活起居，策划阿里员工的集体婚礼、 趣味运动会、单身舞会，建立 STAFF CLUB，创办内部邮件杂志“感动阿里”，内刊 “阿 里人”等等。高管公开信箱、内网畅所欲言，网站群体博客，令员工有任何不解和疑惑都 有倾诉的地方，可以找到正确的答案。另外，员工关系部还创办了内部礼品专卖店（阿里 cool），供员工和访客购买带有公司 Logo 的各式纪念品。通过赋予每一件商品独特的故事 背景，使阿里巴巴的品牌内涵更加饱满和真实。尽管对于很多公司而言，企业文化是个容 易说出来却苦于做不到的形而上的东西，在阿里巴巴，却是每个员工都能准确理解，努力 去做的平凡朴实的东西。 第二，创造一个愉快的工作氛围，即“work with Fun”的氛围。其目的就是要把 阿里巴巴打造成一个轻松又有活力的集体。只有员工快乐工作，才能快乐生活，才能更有 激情。工作不再仅仅是养家糊口、买车供房的手段，也是人生中充满激情、享受其中的过 程。 为了达到快乐工作的目的，几乎所有的关乎人的积极向上的兴趣爱好，都可以在公 司自发成立兴趣小组，开展自娱自乐的活动，阿里巴巴称之为“兴趣派”。而在 HR 首推 的“阿里十派”中更是囊括了羽毛球、篮球、足球、乒乓球、音乐、“杀人”游戏、、摄 影、宠物、车友、电影十个五花八门的兴趣派，在这里大家玩得不亦乐乎。 员工关系部不放弃每个节日、纪念日，充分利用一切可利用的资源，让员工快乐起 来。为了继承和发扬阿里巴巴员工在经历 SARS 考验时所体现出的积极乐观、互助互爱的精 神，每年的 5 月 10 日被打造成阿里精神纪念日，阿里集体婚礼、亲友见面都被安排进去， 从写字楼办公室，把文化和精神的感悟辐射到员工的亲属、家庭、朋友，共同体会造就共 同的理想；愚人节、儿童节、感恩节、圣诞节、中秋节则无一例外成为大家互送祝福、互 相找乐的好机会。 每年阿里春晚，也是各部门争奇斗妍的大舞台，来自全国各地的同事们都跃跃欲试， 准备了精彩纷呈的各类节目，在阿里巴巴的年会舞台上秀出自己和部门的风采。那短短几 天的快乐，前后足足可以成为大家半年的话题。 令员工喜爱和参与的活动，让员工能充分发挥能力的民间组织，加强了员工和员工、 员工和公司之间的纽带，这千丝万缕的连接，把公司营造成了家，把同事之间变成朋友和 亲人。爱，走进了心灵深处。 值得一提的是，在阿里巴巴这个集团公司，直接从事人员与组织发展活动的 P&O D 成员一共只有 13 名。要推动如此繁多的项目和活动，光靠这 13 个人是远远不够的。在每 个业务部门 HR 中，都设有学习发展负责人的角色，也在民间有 STAFF CLUB 的成员，这些 编外编内人员积极配合总部 P&OD 团队协调各种关系，推动各种项目。而当举办比较大型的 活动时，阿里巴巴就会发挥各部门所长，不仅行政部门会为 HR 提供鼎立支持，其他部门的 员工也都会出一份力。因此对阿里巴巴的 HR 部门而言，其力量是由专职与兼职共同构成的。 这种结构，在有些公司，可能会在执行层面遭遇种种阻力。因为其他部门跨刀助阵 的员工自己也有本职工作，如何充分发挥他们的积极性而不影响他们的个人绩效，这是一 大难题。阿里巴巴的解决之道，一方面是充分发挥协同作战的企业文化；另一方面，HR 部 门也很鼓励大家“SHOW”出自己。为这些项目和活动付出，就有更多机会在集团层面展示 自己部门的风采。同时，也制定各种激励方式来确保成效。 在阿里巴巴，总是有一种感觉，工作很多时候是“玩”，很多了不起的成就，就在 很“Fun”的氛围中，被不经意地“玩”了出来。
8 页
489 浏览
组织发展(OD)的组织文化常见的四个模型
组织发展（OD）的组织文化常见的四个模型 什么是丹尼森的组织文化模型？ 衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院 （IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文 化模型。丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵 活性、稳定性。 丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个 特征：适应性、使命、参与性和一致性。 丹尼森的组织文化模型内容介绍 参与性 参 与 性 （ involvement ） ： 涉 及 员 工 的 工 作 能 力 、 主 人 翁 精 神 （ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司 对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。 参与性三个维度 授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工 作积极性。 团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在 工作中是否依靠团队力量？ 能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公 司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？ 一致性 一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的 内部文化。 一致性三个维度 核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工 产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？ 配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问 题上调和不同的意见？ 协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团 队的界限会不会变成合作的障碍？ 适应性 适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场） 中的各种信号迅速做出反应的能力。 适应性三个维度 创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观 察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？ 客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解 自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？ 组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？ 使命 使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定 系统的战略行动计划。 使命的三个维度 愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公 司全体员工的理解和认同？ 战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展 示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。 目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标， 可以让每个员工在工作时做参考？ 上述四个特征中，每个又各有三个维度，12 个维度分别相应地对市场份额 和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率 等业绩指标产生着重要的影响。 丹尼森组织文化模型内容分析 位于左侧的两个文化特征注重变化与灵活性。 位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预测性及稳定性的能力。 位于上部的两个文化特征与公司对外部环境的适应性相关。 位于下部的两个文化特征强调了公司内部系统、组织结构以及流程的整合 问题。 其中，强调灵活的适应性与关注内部整合的一致性存在矛盾。自上而下的 愿景（使命）与自下而上的参与性之间存在矛盾。 不同的文化特征会对公司业绩的不同方面产生影响 对外部的关注往往极大影响市场份额和销售额的增长，而内部关注则更多 地影响投资回报率和员工满意度； 灵活性与产品和服务的创新密切相关，而稳定性则直接影响到诸如资产收 益率、投资回报率和利润率等财务指标。 丹尼森的组织文化模型的运用 丹尼森的组织文化模型可以广泛运用于各种企业。团队以及个人。如：一 般性商业公司、正经历合并和收购的企业、面临产业调整的企业、新任的 CEO、新成立的企业、处于衰落的企业、进行战略调整的企业、面临顾客服务 挑战的企业等等。通过运用德尼森企业文化模型，可以把某一企业的文化分别 与较好和较差经营业绩的企业的文化进行对比，以明确该企业在文化建设方面 的优势和不足；可以对业务单位或部门进行考察，以了解该组织内的亚文化； 可以测量企业现存的文化以及考察该企业文化如何在提高经营业绩方面发挥更 好的作用；可以在测量的基础上提出改进企业文化的方案。以及提高经营业绩 的具体建议；可以为企业发展和企业文化变革提供决策依据；可以更好地促进 合并及重组过程，等等。 对于一般性的企业来说，运用该模型可以达到以下目的：对目前企业文化 优势和不足做出基本评价；与其他经营业绩好的企业文化进行比较分析，根据 企业所期望的业绩确定文化变革的目标；明确文化变革的短期。中期和长期目 标和任务；分析与经营业绩(利润、销售或收入增长率、市场份额、质量、创新 和员工满意度)有直接联系的文化要素，找出哪些导致了经营业绩的增长，哪些 阻碍了经营业绩的提高；提高领导者个人对企业文化的认识，进一步引导他们 积极发挥企业文化的作用；提供个人和企业双方都可以使用的分析报告，形成 共同认可的文化体系。 丹尼森的组织文化模型还可以广泛应用于企业的合并及并购工作。可以促 进企业合并及并购的快速成功。该模型可以做到；分析合并及并购双方企业的 相同和不同之处，寻求前进的合力；创立合并后企业共同奋斗的企业文化；可 以转移双方在谴责、担忧和内部竞争方面的注意力,而转向创造共享的文化：制 定被合并企业的领导者选拔和发展计划，以促进双方认同的理想的企业文化的 发展。 丹尼森的组织文化模型的案例分析 丹尼森组织文化模型现实应用研究—青岛啤酒集团有限公司为例 在众多研究企业文化的模型中，丹尼森组织文化模型有其独到之处。它是 在对 1000 多家企业、4 万多名员工长达 15 年研究的基础上建立起来的，提供 了对中国当代企业文化进行实证研究的一个有效的实用的方法。该模型不仅有 其研究和学术价值，而且有很强的应用性。青啤公司引入了这个模型，做出了 实证的研究，并因此获得了《哈佛商业评论》2008 年管理行动金奖。笔者试图 通过对青啤公司使用该工具的过程分析，对丹尼森组织文化模型在中国企业的 应用提供一些借鉴。 一、选择过程分析 中国企业文化的发展可以说与中国的改革开放是同步发展的，从理论和实 践的浅显和匮乏，到今天流派林立、学说纷杂、案例层出，确实有了很大的发 展。但是面对多种选择，反而容易陷入困惑。在选择企业文化的工具时，公司 着重从三个方面进行了思考。 1．丹尼森组织文化模型的主要优势 选择一个工具，首先要看它不可替代的优势。丹尼森组织文化模型 (以下简 称丹模型)最突出的是有相对较好的可靠性。现在国内很多专家提出的评估工具 也自成体系，甚至更符合中国人的思维模式，但是缺憾也显而易见，那就是缺 少实践的验证。任何一家企业都不可能以自身为试验品，花费大量的时间成本， 去获得一个不确定的结果。丹模型的核心优势在于它拥有一个全球基准数据库， 含有 888 家公司的数据，这些公司来自于 80 个行业和 16 个国家，75％来自北 美，20％来自欧洲，5％来自亚洲，可以提供不同行业不同国家的整体平均分。 从它产生到发展，一直是注重数据佐证的。再者，它的优势在于直接与组织经 营业绩相联系，非常有利于将企业文化引向绩效。企业文化的因素是非常多的， 比如有的企业只准员工穿白衬衣，有的则要求穿条纹的，这当然也是企业文化 的一部分，但和绩效的联系是微弱的。丹模型剔除了这些文化因素，从具体的 商业运营环境中发展而来，在对企业的实地研究中，在大量数据的积累对比中， 提炼出了 12 个与公司绩效联系最为密切的文化维度，真正地达到了提纲挈领的 作用。在经历了 30 年做加法之后，正是该做减法的时候了。 2．青啤公司的需求点 青啤公司是国内企业文化工作开展最早的企业之一。从 1998 年出现第一 本《企业文化手册》，N2005 年企业文化的全面创新提升，文化的提炼、构建、 推广工作已经完成。目前企业文化管理的成分已经大于企业文化建设的成分。 到了这个阶段，公司最大的需求点在于两个：一是解决文化如何与企业绩效联 系更密切的问题；二是解决企业文化工作成果有效评估的问题。 2002 年以来，公司进行了战略转型。随着公司变革的深入，文化的冲突日 益显现，青啤的传统文化在变革过程中遇到了重重阻力，开始酝酿文化提升。 随着对公司文化研究的深入，我们把研究重点从开始的对核心价值观、精神理 念、道德规范及行为准则等方面转向对公司文化影响的关注，开始深入研究公 司文化与公司生存发展的关系，注重公司文化对公司经营增长的影响，把公司 文化建设和文化变革与提高公司核心竞争力结合起来。这使 2005 版的青啤文 化天然地和公司绩效联系在一起。但是在推广过程中，我们发现在一些基础相 对薄弱的基层单位，仍然出现了为文化而文化的现象。怎样纠正这种倾向，怎 样把企业文化工作引导到一条为公司生存发展服务的道路上来，这是一个急需 解决的问题。 另外，公司从做大做强转变为做强做大，不断地创新，不断地变革。对这 样一个过程的感受是“累并快乐着”。不同位置的人员对公司的发展的认识是 不同的。有的盲目乐观，认为公司这几年不论从业绩增长上还是能力提升上都 有了长足的进步，公司国际化的道路一顺百顺；相反，也有比较悲观的看法， 在与啤酒大集团的横向比较中，我们暂时失去了规模老大的地位，由此引发了 一些反思，甚至对公司整个的策略产生了质疑。这些观点都有其合理性，但是 作为一家大公司，非常需要把大家的认识统一起来，这就需要有说服力的数据。 同时，新版企业文化的实施效果怎样，除了调查员工对新文化的认知度、认同 度外，显然还需要更加客观的数据。 3、双方的吻合度 从对丹模型的优势分析和对公司需求点的分析可以看出，绩效是一个非常 明显的交叉点，此外，效果评估的客观有效性也促成了双方的一致。更为有趣 的是，在模型上，双方达到了相当高的吻合度。 这是 2005 年青啤公司自己的团队研究出的公司文化细胞剖面图，已经对文 化与公司运营的关系进行了探索。在解释的 8 条中有 6 条涉及了文化与经营的 直接关系： ① 的上半部分表现了公司与外部的适应能力，下部强调了公司的协调能力， 左面表现了公司的创新能力，右面表现了公司的平衡能力； ② 关注内部更多的会影响投资回报率和职工满意度； ③ 关注外部会影响市场份额和销售额的增长； ④ 灵活性反映了产品和服务迅速而有效地适应变化的反应能力； ⑤ 稳定性直接影响资产收益率、投资回报率、销售利润率； ⑥ 上与下、左与右都是矛盾的统一体，关键在于平衡与和谐，和谐的基点 表现在利润增长与价值增长方式之间的平衡。 对比图 1 可以看出，在对 4 个 90 度扇形区域的理解和几个半球的理解基本 是相同的，只是在具体的维度上有所差异。双方在对公司文化与经营绩效关系 的研究上，总的思路是吻合的。所以引入这个模型的风险相对较小。 公司认为，在选择一个工具时，除了以上 3 个思考点，还要特别注意自己 所处的阶段。如果一个企业尚处在企业文化建设阶段，选择丹模型显然是不合 适的。 二、实施过程分析 一般说来，聘请咨询公司进行调查是最省心的方法，但是出于降低成本的 考虑，除了借助它的核心数据库和最后共同对结果解读，其他环节都是自行完 成的。主要环节包括： 1．制定网上答题系统 这次调查面对全公司，按照公司人数大约 10％的比例发放问卷 2800 份， 收回有效问卷 2082 份，回收率为 74％。问卷覆盖公司 81 家单位，八大营销 公司、总部各职能部室、所有生产厂、经营性公司，单位覆盖率为 100％。从 人员分布来看，各系统中层及以上人员占 60％，普通员工占 40％，年龄从 20 岁 N55 岁。较为全面的反映了各系统、各地区、各层次员工对企业文化现状的 认识。如果没有网上系统，面对这么大量的数据分析，其难度和效率可想而知。 2．调查前的培训 在组织文化调查前，由企业文化中心将丹尼森组织文化的模型做成课件， 和相关单位的企业文化工作者进行了沟通培训。一方面，加深了各单位对青啤 文化细胞结构图的理解；另一方面，使文化工作专业人员对此工具有了初步了 解，为调查的实施做了铺垫。 3．答题过程中的沟通 在问卷调查过程中，加强了与各单位的沟通，并及时跟进，使有效问卷的 回收率得到保证。我们有一个子公司密山公司，电脑装备不是太好，人均电脑 数少，而且电脑运行较慢。开始这个公司有一定的畏难情绪。经过反复沟通， 讲清意义和步骤，该公司负责这项工作的人员非常认真，按要求组织人员轮流 在一台电脑上登录，问卷回收率达到了 100％。他们说，只有认真参与，调查 的结果才有参考价值，才能反映本单位的真实情况。很多单位也正是因为接受 了这样的观点，使工作进展得比较顺利。 4．结果的对比分析 在出具调查报告的过程中，发现必须要借助专业的力量。因为丹尼森组织 文化调查使用的是标准分，要使用全球基准数据库进行对比，只有把青啤公司 放至更广阔的背景中进行比较，才会看到公司在行业或是地区乃至全球公司中 的表现。作为一家把“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”作为愿景的 企业来说，这种对比是必要的。所以我们选择了一家咨询公司，借助他们在该 领域的丰富知识和经验以及全球基准数据库，对青啤公司的调查结果进行了分 析比较，透过数字看到了公司目前的强项和需要提高的地方，分析了重点关注 的方面，出具了一份较有针对性的调查报告。 5．调查报告与高层的沟通 丹尼森调查报告出具后，与公司高层包括总裁、负责人力资源、企业文化 的副总以及营销、制造中心的相关领导进行了面对面的沟通。公司高层普遍认 同调查结果，认为较为客观地反映了公司文化的现状，并对强项和不足之处产 生的原因进行了探讨。对于下一步的行动方案，提出了指导意见。 6．行动方案的制定 根据调查结果和沟通掌握的情况，咨询公司出具了一份《青岛啤酒行动建 议》，和青啤公司进行沟通并修改后，作为本次调查的一个成果。青啤公司在 随后的企业文化行动方案中，充分融合了这个方案。 7．行动方案的实施 行动方案的实施由相关职能部门共同完成。在企业文化行动方案中，把针 对调查显示的三个弱项作为工作重点。各系统根据工作重点，设定了一些工作 项目。在完成了这样一个完整的实施过程后，公司认为需要注意的是以下几点。 (1)选择第三方介入和自主完成各有利弊，要根据自身条件进行分析。自主 完成会节约大量成本，在时间控制上更具自由度，但是得分会偏高，需要客观 分析；第三方介入的调查结果更加客观，专家的视角可能会帮助企业突破一些 固有的思维模式，但是需要付出高昂的成本。 (2)整个过程中最容易忽视的是实施前的培训和实施中的沟通，如果这两个 环节做不好，推进的难度会大大增加，直接影响到调查进度和最终的效果。 (3)与高层的沟通是至关重要的。行动方案的制定和实施必须是从上而下的， 如果从下而上，必然走形。 三、应用效果分析 通过这次丹尼森组织文化调查，把青啤公司放到了一个全球化的背景下， 所有的分数都是和数据库中的基准线对比而来的，很有说服力。其效果至少有 两点。 1．对公司文化及发展的现状有更清醒理性的认识 从结果上，大家在 3 个方面达成了一致。结果说明，公司前期工作的方向 性是正确的；文化的提升和实施是有效的；文化的有效性已经体现在了公司的 业务上。这坚定了我们继续变革的信心，坚定了继续文化推进的信心。丹尼森 组织文化的调查结果和公司对文化现状的分析是一致的，使整个系统对自己运 行的优点和不足有了比较理性的认识，并对企业文化工作成果做出了客观的评 估，对企业文化工作的队伍也是一次检阅和激励。公司不但知道了自身的强项 与弱项，而且知道强弱的程度，知道不同系统(制造与营销)、不同地区的差异， 使原来感性的认识或定性分析因数据的支撑而清晰起来。 2．在采取工作举措时，更有针对性 丹模型对确定企业文化工作开展的走向提供了数据引导。针对调查结果显 示的 3 个有待改进的方面，公司在企业文化工作、人力资源工作等规划中，制 定了相应的措施。比如，调查结果显示，青啤员工对目标的认同感有待加强， 员工认为自己的能力发展还不足以实现目标。公司通过分析认为，这个调查结 果是客观的。因为啤酒行业竞争的状态决定了企业必须制定较高的目标，正是 因为目标的高置，导致员工对自身能力缺乏自信，这对公司在员工能力方面的 投人提出了更高的需求。为了保持公司的发展速度，公司不可能降低目标，只 能在提高员工能力上做文章。所以近期除了在机制、制度上进行规划外，公司 主要做了 3 个项目。 第一是成立“青啤管理学院”，使其成为软资源研发中心、技能训练营与 青啤文化的课堂，通过塑造符合公司战略需求的员工，满足企业在整体经营策 略上的需求。第二是做好知识管理，通过知识频道的推进，带动青啤开放创新 的文化氛围，将个人能力打造成组织能力，提高青岛啤酒的核心竞争力。第三 是员工行为规范的修订和落实。每个人每天的一点改变，整个公司汇集起来就 是了不起的成果，员工素质的提高是对公司发展的有力支撑。 四、应用效果还要客观地看 1．不能夸大 丹模型只是一种工具，它本身并不能指出企业如何做，只是找问题，而且 是一种定量分析，必须与定性分析相结合才能看到企业的具体问题。希望引入 一种工具而解决所有企业文化工作中的问题是不现实的。 2．解决丹模型所展示的问题需要企业内部各个系统联动 虽然只有 12 个维度，但涉及企业运行的方方面面。只有企业文化工作部门 行动是远远不够的，但文化工作部门在其中起到协调总领的作用。 3．企业文化是动态发展的过程，情况随时变化，所以一次调查不可能一 劳永逸 可以将一个战略周期作为一个调查周期，特别是发生变革时，应重新测量， 并与企业历史调查结果作比较，会更清楚地发现问题所在。 弗恩斯·特朗皮纳斯（Fonts Trompenaars）根据他的组织文化纬度将 组织文化分为四种类型：家族型组织文化、保育器型组织文化、导弹型组织文 化、埃菲尔铁塔型组织文化。 家族型组织文化 家族型组织文化可能是最古老的一种文化，这是一种与人相关的文化，而 不是以任务为导向的。在这种文化中，组织的领导者就像是组织的“父亲”， 有较高的权威和权利。组织更倾向于直觉的学习而不是理性的学习，更重视组 织成员的发展而不是更好的利用员工。当组织出现危机，通常都不会被公布出 来，所以尽管在组织内部温暖、亲密和友好，但是这种内部一体化是以较差的 外部适应性为代价的，他们能够在相互拥抱和亲吻之中破产倒闭。属于这类型 组织文化的国家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律 宾。 保育器型组织文化 保育器型组织文化是一种既以人为导向，又强调平等的文化，典型的代表 就是在硅谷。这种文化富于创造性，孕育着新的观点。由于强调平等，所以这 种文化的组织结构是最精简的，等级也是最少的。在这样的文化中，组织成员 共同承担责任并寻求解决办法。 导弹型组织文化 导弹型组织文化是一种平等的、以任务为导向的文化。在这种文化中，任 务通常都是由小组或者项目团队完成的，但是这种小组都是临时性的，任务完 成，小组就会解散。成员们所做的工作都不是预先设定好的，当有需要完成的 任务时，便必须去做。属于这类型组织文化的国家有：美国、英国、挪威、爱 尔兰。 埃菲尔铁塔型组织文化 称之为埃菲尔铁塔文化就是因为具有这种类型文化的组织结构看起来很像 埃菲尔铁塔，等级较多，且底层员工较多，越到高层人数越少。每一层对于其 下的一层都有清晰的责任，所以组织员工都是小心谨慎的。对组织的任何不满 都要通过一定的章程和实情调查才有可能反映到高层管理者。在这种文化的组 织中，组织成员都相信需要必需的技能才能保住现在职位，也需要更进一步的 技能才能升迁。属于这类型组织文化的国家有：德国、法国、苏格兰、澳大利 亚、加拿大。 珍妮弗·查特曼 Chatman 的组织文化剖面图 什么是 Chatman 的组织文化剖面图 大部分个体层面上的组织文化研究者认为组织价值观是组织文化的核心，而 且它能通过理论和方法上进行重复鉴定，也能做操作性定义和测量，所以大多 数个体层面上的组织文化量表严格地说都是组织价值观的量表。这些测量问卷 中以 Chatman 的 OCP 问卷影响力最为广泛。 美国加州大学的 Chatman 教授为了从契合度的途径研究人－企业契合和 个体有效性（如：职务绩效、组织承诺和离职）之间的关系，构建了企业价值 观的 OCP 量表。最初的 OCP 量表由 54 个测量项目组成，反映了企业价值观的 一些典型特征。Chatman 认为 OCP 量表可以区分出七个文化维度（革新性、 稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向），但是在实际 的不同测量应用中，每个维度对应的测量项目可能有所差别。 OCP 量表的测量项目通过对学术和实务型文献的广泛回顾来获得，经过细 致的筛选最终确定下 54 条关于价值观的陈述句。和多数个体层面上的研究采用 Likert 的计分方式不同，OCP 量表采用 Q 分类的计分方式，被试者被要求将测 量条目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的尺度分成 9 类，每类中包括 的条目数按 2-4-6-9-12-9-6-4-2 分布，实际上是一种自比式（ipsative）的分 类方法。在西方国家，OCP 是最常用的企业价值观测量量表之一，它在我国台 湾和香港地区也有一定的影响。 Judge 将 OCP 精简为包括 40 个测量项目的量 表，Q 分类按 2-4-4-6-8-6-4-4-2 分布。 Chatman 的组织文化剖面图的应用 OCP 包括的价值观维度很具体，感兴趣的读者可以按照下面的 OCAI 中文 版问卷和指导语来测量一下你所在企业的文化。 通过这样的分类，你可以判断出企业价值观中那些是企业现在所重视的， 你还可以和偏好的价值观相比较，看看价值观还需要做怎样的改进。如果按头 等重视（重要）到第九等重视（重要）按 9-8-7-6-5-4-3-2-1 的方式计分，则 每个价值观都有具体的得分。你可以通过组织企业中对企业文化和企业经营熟 悉的人员组成一个团队，通过讨论（不是平均）发现本企业“客观”和“将来 应该（偏好）”的价值观条目得分。这样，你还可以去观察企业员工和企业之 间对价值观的现状和偏好的差距。这些信息对于企业的价值观设计和建设是非 常有用的。例如，如果你的企业现状中“稳定发展”、“井然有序”排名靠前， 而偏好反映出“冒险精神”、“快速掌握机会”和“结果重于过程”排名靠前， 那么在设计企业价值观时，就要注意反映创新、结果导向的内容。你还可以考 察员工们的偏好和企业偏好之间价值观的差距，重点通过各种方式向员工灌输 差距大的价值观。 霍夫斯泰德的组织文化模型 对文化差异进行更全面分析的是吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）。这位著 名的荷兰研究者被认为是有史以来最大基于组织的研究，他采用问卷的方式，通过对 IBM 公司 40 个国家的 11.6 万名员工进行分析调查，得出了民族文化的四个纬度。一 个纬度是文化的一个方面并且可以衡量相关的其他纬度。后来，在加拿大心理学家迈 克尔·哈里斯·邦德集中在远东地区研究的基础上（Hofstede and Bond, 1988），又补 充了第五个纬度。 下面就是这五个纬度(Hofstede, 1991, 2001): （1） 权力距离（Power Distance） 这是与对人类不平等这一基本问题的不同解决方式相关的纬度。人们天生具有不 同的体力和智力，从面造成了财富和权力的差异。社会如何处理这种不平等呢 ?霍夫斯 泰德使用权力距离(power distance)一词作为衡量社会对机构和组织内权力分配不平 等这一事实认可的尺度。一个权力距离大的社会认可组织内权力的巨大差异，雇员对 权威显示出极大的尊敬。称号、身份及地位占据着极为重要的地位。一些公司发现， 在与权力距离大的国家谈判时，所派出的代表应至少与对方头衔相当才有利。这样的 国家有菲律宾、委内瑞拉、印度等。相反，权力距离小的社会则尽可能减少这种不平 等。上级仍拥有权威，但雇员并不恐惧或敬畏老板。丹麦、爱尔兰及奥地利是这类国 家的典型。 (2)不确定性规避（Uncertainty Avoidance） 这是与如何面对不确定未来的社会压力水平相关的一个纬度。我们生活在一个不 确定的世界中，未来在很大程度上是未知的。不同的社会以不同的方式对这种不确定 性做出反应。一些社会使其成员接受这种不确定性，在这样的社会中，人们或多或少 对风险泰然处之。他们还能对与自己不同的行为和意见表现容忍，因为他们并不感觉 因此而受到了威胁。霍夫斯泰德将这样的社会描述为低不确定性规避 (uncertainty avoidance)的社会，也就是说，人们感到相对的安全。属于这类的国家有新加坡、瑞 士和丹麦。 高不确定性规避的社会以成员中的高焦虑水平为特征。其以不安、压力、进取性 为证据。在这种社会中，由于人们感到受社会中不确定性和模糊性的威胁，他们创建 机构来提供安全和减少风险。他们的组织可能有更正式的规则，人们对异常的思想和 行为缺乏容忍，社会成员趋向于相信绝对真理。在一个高不确定性规避的国家中，组 织成员表现出较低的工作流动性，终身被雇用是一种普遍实行的政策，这一点是很显 然的。属于这类的国家有日本、葡萄牙和希腊等。 (3)个人主义与集体主义（Individualism versus Collectivism） 这是与个体整合进主要团体相关的纬度。个人主义(individualism),指的是一种松 散的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的或直系亲属的利益。在一个允许个 人有相当大自由度的社会中这是可能的。与个人主义相反的是集体主义 （collectivism），它以一种紧密结合的社会结构为特征。在这一结构中，人们希望自 己所归属的群体(比如一个组织)中的其他人在他们遇到困难时能帮助和保护自己。以这 种安全感为交换条件，他们感到自己应该对群体绝对忠诚。 霍夫斯泰德发现，一个国家的个人主义程度与这个国家的富足程度密切相关,像美 国、英国和荷兰等富裕的国家，都是极为个人主义的;而像哥伦比亚、巴基斯坦等贫穷 的国家，则是极为集体主义的。 (4)男性与女性气质（Masculinity versus Femininity） 这是与男性和女性之间情感角色的区分相关的纬度。男性气质是指主导价值观对 于自信以及获取金钱和其他物质资料的强调程度。比较而言，女性气质强调“女性 的”价值观念——关注人际关系和生活质量。在高度男性气质的社会（如奥地利）， 人们承受很大的职务压力。职务和家庭角色之间存在较多冲突。在低度男子气质的国 家（如瑞士），这种冲突和压力则比较少。 有的书上称这一纬度为生活数量与生活质量，是为了消除性别歧视。有的文化强 调生活数量（ quantity of 1ife)，这种文化的特征是过分自信和物质主义,其实也就是 男性气质。还有的民族文化则强调生活质量（quality of life）,这种文化重视人与人之 间的关系，并对他人幸福表现出敏感和关心。 霍夫斯泰德发现，日本和奥地利在生活 数量维度上得分高;而挪威、瑞典、丹麦和芬兰则在生活质量维度上得分高。 (5)长期与短期定向（Long Term versus Short Term Orientation） 这是和人们选择努力的焦点——将来、现在还是过去——相联系的纬度。这一维 度主要考查一个民族对长远利益和短期利益的价值观。长期与短期取向强调一个组织 是否愿意长期忠诚于传统的、先前的思想和价值观。长期取向文化倾向于从事并探求 正确的行为，而短期取向文化则更倾向于发扬平等的关系并强调个人主义。中国文化 中长期导向十分明显，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察，注重节 约，节俭和储备，做任何事均留有余地。相对中国文化，西方文化中短期导向性则非 常明显，注重过去与现在，着重眼前的利益，注重对传统的尊重，注重负担社会责任 ， 在管理上最重要的是此时的利润。 每个国家都可以通过每个纬度上的得分来和其他国家进行定位。每个纬度都截然 不同，可能出现所有的组合，虽然有些组合的概率总是高于其他组合。 由于霍夫斯泰 德认为组织文化是组织而非个人所拥有的特征，因此组织文化问卷的因子分析是以单 元而非个体为单位进行，也忽略了组织文化对外部环境适应的方面。
21 页
492 浏览
组织发展与变革
组织发展与变革 Co nt ents 目录 一 组织发展 二 组织变革 组织发展 Ta b l e o f C o n t e n t s 一 组织发展的概念 二 组织发展的阶段 三 组织发展的有效管理 一、组织发展的概念 组织发展（ Organization Development ，简称 OD ）是 指运用组织行为学的理论和方法，对组织进行有计划、 系统的管理，以促使整个组织更新和发展的过程，其目 的在于提高组织的效能。 二、 发展的阶段 （ 1 ）理普特和施密特组织发展阶段。 表 1 理普特和施密特组织发展阶段 阶段 产生期 青年期 转折关系 关键阶段 可能出现的后果 1. 创建新组织 危险性 受挫或不开展活动 2. 持续生存系统 献身精神 组织坏死 3. 获得稳定性 有机组织 组织遇到机遇 4. 赢得发展 接受环境变迁 人事困难 5. 取得成就 持续变革 由于竞争而影响能量传播 6. 为社会作出贡献 大家都为社会做贡献 人员的创造性低落 成熟期 （ 2 ）米尔斯组织发展的历史演变 表2 1800—1849 年 企业组织发展的历史演变 1850—1899 年 1900—1949 年 1950—2000 年 产品 单一产品 有限的标准产品线 专业生产线 标准化并创造新产品 市场 区域市场 国家市场 国家或国际市 场 稳定和变革的市场 组织结构 总代理店 功能化 专门化 混合化（如矩阵式） 支配过程 个人控制 计划和销售控制 利润控制 由人、计划、市场绩效 控制 三、 对组织发展的有效管理 （ 1 ）组织发展范围及干预措施 个 人 二三人之间 小组和群体 协助制定终身性长期规划和事业计划 角度分析 个别辅导和咨询 敏感性训练（包括技能、知识、人际关系、决策、计划等）、互相协作 过程性咨询（指信息沟通、处理问题、决策等活动的咨询） 请第三者解决矛盾冲突 群体协作、检查工作 小组建设（包括以工作任务为主；以小组活动为主；本小组敏感性训练；调查反 馈；活动过程咨询；角色分析等） 小组范围的决策 群体之间 群体之间的活动 以群体过程为主和以工作任务为主的技术干预和结构干预 群体协作、制定目标、计划 调查反馈 整个组织 技术、结构干预 思想见面交流会 战略性计划活动 组织目标、计划、协作等 调查反馈 （ 2 ）组织发展的内容 • 组织发展调查 要想使组织得到发展必须要进行组织调查。做到对组织 工作效果、组织结构和设计有效性如何等组织内幕了如 主要内容：绘制组织图表，编写组织手册， 指掌。 组织核查表。 • 组织发展规划 1. 2. 3. 4. 对当前组织的分析。 主要内容：管理人事的要求，改进工作的需 要，管理人员的储备。 确定规划的目标。 为员工发展开创机会。 规划的评价。 内部：培训规划、辅导、工作轮换、委员会 任命、有计划地提升等。 外部：专业会议，工业会议等 • 组织发展过程 输入 人员 财产 资金 时间 信息 原料 转换过程 组织结构、制 度、人事政策、 规范、人际关 系、领导、技 术、研发 信息反馈 组织发展的过程模式 输出 劳动生产率、服 务、绩效评估、 激励、满足感、 创造性、灵活性、 个人发展、组织 气氛 组织发展 敏感性训练 敏感性：指对自我、对他人和人际之间关 系的敏感程度。又称为实验室训练法或训 练团体法，是指一种群体训练的方式，透 过非结构性的团体互动，在专业家的协助 下，提高了解自我和他人的行为能力、学 习合理且适当的人际关系与行为模式，从 是采用个人与组织共同努力的方法，组织中 而改变或调整自己的观念、态度或行为， 的成员使其个人理想的生活目标及事业计划 以利于组织的健全与发展。 与组织的策略性目标相结合，以增进个人及 一种程序，由组织内的上下两级人员确认 组织的工作效能。 共同目标，依据目标制定各成员的工作目 标和主要职责，并依设定的目标作为业务 团队建设指在外聘专家的帮助下，依靠 指导原则与评价各成员实际成果的标准”。 群体成员自己的力量，协调群体内部的 关系，改进活动过程，提高群体工作效 率的变革活动。 是一种解决群体间冲突、改善彼此关系的一种 技术，也可以应用于个人与个人、个人与团体 间的和谐关系，是指“当两者发生冲突时（个 人与个人、个人与群体、群体与群体间），由 具有咨询专业知识的第三者负责进行了解冲突， 然后加以干预与控制，并使双方面对冲突加以 解决的一种过程”。 （ 3 ）组织发展的技术 1. 敏感性训练 2. 生活与事业规划法 3. 目标管理 4. 团队建设 5. 第三者干预技术 组织变革 Ta b l e o f C o n t e n t s 一 组织变革的定义 二 组织变革的目标 三 组织变革的内容 四 组织变革的阻力 五 组织变革的程序 一、定义 组织变革是指组织根据外部环境的变化和内部情况的变化及时地改 变自己内在的组织结构。 外部环境 组织稳定 状态 组织变革 内部条件 组织再稳 定状态 外部环境： 技术的变革对社会生产方式和社会生活方式 产生极大影响，不断改变产品结构、生产技 术、生产方式和公众的消费偏好。 1. 技术的不断进步 公众消费偏好的快速转移，使许多的产品和 服务迅速老化，生产周期变短；还有对知识 的追求和对美的向往。 2. 价值观念的变化 社会上不断出现新体制、新政策、新制度、 新组织以及新的管理方式和方法，必然要影 响个人、组织及地区环境的变化。 3. 具体制度结构的变化 内部情况： 1. 决策失灵 2. 沟通阻塞 3. 机能失效 4. 缺乏创新 组织决策经常出现错误，或者决策过于迟 缓，以致无法把握良好机会 组织内意见沟通不良，上下级不能顺利有 效的沟通，以致活动失调、人事纠纷等严 重后果。 组织的主要机能不能发挥效率，或者不能 起真正作用，无法保证组织目标的达成。 组织墨守成规，因循守旧，难以产生新观 念、新制度、新方法，以致阻碍组织目标 实现。 组织成员状况变化： 1. 组织的简单化和专制化的管理方式限制了成 员的个人发展机会 2. 组织内等级分明，地位差别大，使成员产生 了强烈的不公平感 3. 组织成员的工作热情转向内在的责任心和尊 严感，而组织仍只靠奖惩 4. 组织成员当前的需要无法满足，如组织的奖 惩和晋升不能兑现 5. 成员希望获得尊重、友谊、信任和真诚等情 感满足，但组织只强调任务是否完成 6. 组织成员自身素质和生活水平的提高 二、目标 1. 使组织与环境相适应 组织变革是目前经济全球化下各类组织所面临的问 题。如今，主要的工业化国家的人口增长率已经基本趋于 稳定并且出现下降，并且传统的营销战略已经不再支持大 多数厂商的收入和盈利持续增长。但是在工业化国家的经 济增长率下降的同时，由于新技术的开发，使制造业的整 体生产率开始提高，造成过度的生产能力。在这种情况下 需要把全球化制造和全球化营销综合起来，并且通过综合 的物流来开辟新的业务地点。 2. 改变企业内部职工们的工作态度和交往手段 在某种程度上讲，所有组织变革和发展都涉及要求 他人变革的管理者，或者被要求对自己进行变革的管理者。 组织变革往往想向组织的员工表达以下信息：信任自己的 组织、更加努力工作、分享成功的喜悦、建立新的工作生 活质量标准体系。 包括设备的更新、工艺程序的改 变、操作顺序的改变、信息沟通 系统的改革、业务流程的再造、 自动化水平的提高 三、组织变革的内容 1. 从组织结构着手变革 改变组织成员的态度、评价标准、 作风、行为以及人与人之间的关系 2. 从技术着手变革 三个维度： 1. 复杂性：包括分工程度、工作设计、 管理宽度等。 2. 集权度：决策权的集中分散程度。 3. 规范性：通过规则和标准处理方式 规范工作行为的程度。 3. 从人事方面着手变革 四、组织变革的阻力 1. 心理因素造成的阻力 首先组织变革会打破原有的稳定格局，让员工产生不安全感； 其次组织变革会使人们感到风险增大，预期不稳定； 最后组织变革可能会影响某些人的地位和职权，因此遭到抵制。 2. 经济因素造成的阻力 组织变革会使个人直接或者间接的收入降低，如精简机构会使 某些干部 失去职权，从而影响收入；或者一些人靠吃大锅饭和坐便车获 得收入， 改革后收入降低。 3. 社会因素造成的阻力 任何一个群体要维持自己的生存，都会在组织内形成一致的价 值观念、共同的态度乃至行为规范，以保持成员的行动一致。而组 织变革则会打破这种平衡，因此遭到抵制。除此，还有文化传统、 风俗习惯和利益关系等等。 五 变革的程序 总结、评 价和反馈 认识变革 的必要性 变革计划 的执行 制定变革 的详细计 划 明确变革 的目标 具体分析， 确定要变 革的问题 选择正确 的变革方 法
19 页
465 浏览
【OD组织发展精品资料】《I战略与执行-IBM 业务领导力 BLM 模型》
战略与执行-IBM 业务领导力 BLM 模型 具体内容 概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 Business Leadership Model 是一个 IBM 中高层用于战略制定与执行联 接的方法与平台 - 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、 氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行 的过程中帮助系统的考虑 , 务实的分析 , 有效的资源调配及执行跟踪 对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值 BLM 使 IBM 成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致 , 从 而为 IBM 带来了多方面的业务价值 同一种语言 最基本的方法 逻辑的力量 共同的目标 执行的跟踪 自上而下实施 IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 IBM 业务领先模型 - 领导力是根本 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 • BLM 业务领先模型是创造快速与持续习惯不断改变的业务的核心 , 它的运用是 IBM 的高 层管理者需要具备的基本能力与必备能力 , 通过积极的实践得以发展。 • IBM 的高管层的领导力培养是通过领导她们的高层团队进行战略问题与机会的勘查与设计 以及项目的执行来来推动变革。 • 战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识不 新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 , IBM 业务领先模型 - 价值观是基础 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 市场结果 价值观 业绩 机会 • IBM 价值观 : 成就客户 , 创新为要 , 诚信负责 • 作为业务的主要战略家的总经理 , 要确保 IBM 价值观反映在公司的战略 上 , 各级领导者要确保 IBM 价值观是日常执行中的一部分。 • IBM 价值观是我们决策与行动的基本准则。 业绩差距与机会差距 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 战略是由不满意激发的 , 而不满意是对现状与期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距 是现有经营结果与期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距 是现有经营结果与新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。 业绩差距常常能够通过高效的执行填补 , 同时不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 业绩差距与机会差距的例子 业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下 降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去 12 个月里我们失去了 5% 的市场份额。每一个百分点代表着约 5 亿美元收入损失。我们要 在未来 24 个月收复损失掉的市场份额。 负责人： XXX 机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是 一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在 1218 个月内如果在未来 6 个月能推出此技术。但我们目前的产品开发 周期需要 18-24 个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到 6 个 月。 负责人： XXX 讨论 1 – 差距分析 有哪些业绩差距 ? 有哪些机会差距？ 哪些差距最重要 , 什么缘故？ 形成差距的主要缘故是什么？ 讨论目标 面向未来 3-5 年的业务发展 , 识不目前业务上存在的关键的业绩或机会差距 问题聚焦 回顾我们设定的战略目标 , 在一些关键的绩效指标与财务性指标上 , 是否存在差距？ 与行业内主要竞争对手相比 , 在哪些方面我们存在差距？ 存在哪些市场机会 ( 机会差距 ) ？ ( 能够先初步讨论 , 讨论完市场洞察后再来回顾机会 差距 ) 哪些是最关键的差距？ ( 考虑结果性的大的差距 , 尽量具体与量化 ) 作业输出 : 差 距描述 - 一个 或两句的差距 陈述 : 陈述的是业务结果 , 如收入 , 利润 / 贡献 , 与市场份额。 形成差距的主要缘故 有时间的约束与可量化。 有一个明确的负责人 , 承担缩小差距的责任。 练习 1 – 差距分析 差距类不 : 差距描述 : 形成差距的主要缘故 : 负责人 : IBM 业务领先模型 - 战略 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任 务 依赖关系 人才 创新焦点 价值观 战略意图 市场洞察力 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 • 组织机构的方向与最终目标 , 与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展与市场经济状况以找到机遇与 风险 , 目标是 : 解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来讲意味着什 么 创新焦点 • 进行与市场同步的探究与试验。从广泛的资源中过滤想法 , 通过试点与深入 市场的实验探究新想法 , 谨慎地进行投资与处理资源 , 以应对行业的变化 业务设计 • 对外部的深入理解 , 为利用内部能力与持续增加价值探究的业务设计提供了 基础。业务设计涉及六要素 : 客户选择、价值主张、价值获取、活动范围 , 持续价值与风险管理。 市场洞察 领导力 1. 宏观分析 2. 竞争动向 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 3. 客户分析 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展与市场经济状况以找到机遇 与风险 目标是 : 解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来讲意味着什么 市场洞察 : 对客户 , 您 , 与竞争对手的影响 环境驱动力 技术与服务 在技术与服务领域里的趋势与变化 客户 需求与当务之急的挑战 , 什么缘故她的客户选择您客户的产品与服务？ 竞争对手 在整个竞争市场上发生了 , 正在发生什么变化？ 谁是主要的竞争对手？ 谁是您客户的主要的竞争对手？ 人口统计数据 将会对业界产生影响的生活方式 , 时尚以及文化的变化趋势 会影响市场的人口趋势 , 这些趋势代表的是机会依然威胁 法律、政治 政治 , 政府法律法规的变化 市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响 , 因为我们所采 纳的支撑信息与假设估计是有瑕疵的或错误的。 市场定位框架 高 再评估 / 投入 保持 / 投入 ● 高增长 ● 高增长 ● 市场参与者 ● 市场领先者 市场吸引力 放弃 低 收获 ● 低增长 ● 低增长 ● 市场参与者 ● 市场领先者 竞争定位 高 讨论 2 - 市场洞察 讨论目标 识不未来 3 年的主要市场发展趋势及其影响 宏观分析 - 问题聚焦 产业格局的变化带给我们的影响 , 机遇与挑战 整体市场空间 ( 行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势 ) ？ 新技术的发展趋势及变化 , 从产品到解决方案与服务 本企业的机会评估 ( 可参与空间 ) 客户分析 - 能够通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？ 她们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点 ; 她们面临的压力与挑战有哪 些？ 她们的关键购买因素有哪些？ 竞争分析 - 主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略 / 手段 目前的竞争格局如何 , 与主要竞争对手相比 , 各自的优劣势是什么？ 竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方 ( 标杆分析 ) ？ 讨论 2 - 市场洞察 趋势 宏观分析 ( 市 场、行业、技 术等 ) 客户需求与痛 点 竞争对手的策 略 机会 威胁 我们的核心竞争力 资源 财务 技术 资源 分析 市场地位 / 声誉 产品 人员 其她 · 优势 劣势 战略意图 领导力 1. 愿景 2. 战略目标 3. 近期目标 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 关键任务 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 ● 组织机构的方向与最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 ● 体现竞争优势 差距 业绩 机会 战略意图 愿景 : 可持续的 , 占优势的业务领先地位 , 展示了长期的 , 可持 续的获利能力 - 纲领意义 , 感情契约 , 现实但有挑战性 战略目标 : 有效的 , 合理的 , 灵活的运营模式赢得现有市场的增 长机会 , 但同时保持快速习惯市场变化的能力 - 产品 , 服务 , 市场 , 客户 , 技术及时机 近期目标 : 业绩可衡量的指标 - 利润 , 成长率 , 市场份额 , 客户满意度及新产品 创新焦点 领导力 1.未来业务组合 2.创新模式 3.资源利用 增长 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 ● 进行与市场同步的探究与试验 ● 从广泛的资源中过滤想法 , 通过试点与深入市场的实 验探究新想法 , 谨慎地进行投资与处理资源 , 以应对 行业的变化 麦肯锡对美国大公司长期业绩的一项跟踪调查 这项研究对美国最大的 100 家公司进行了跨越 2 个经济周期的跟踪观察。 标准普尔 500 市场指数 第 一 个 周 期 增 长 业 绩 矩 阵 高 徒劳无功 11% 收 入 增 长 面临危机 27% 徒劳无功 增长明星 9% 29% 面临危机 美国 GDP 业绩至上 33% 36% 低 “ 增长引擎” • 业务组合增长 • 市场份额增加 • 并购 股东总体回报 高 特别少是增长的驱动因素 比想象的更重要 18% 14% 业绩至上 面临危机 18% 28% 退出 18% 3% 4% 面临危机 前人栽树 , 后人乘凉 徒劳无功 退出 徒劳无功 低 增长明星 33% 退出 26% 增长明星 19% 徒劳无功 15% 业绩至上 面临危机 19% 27% 退出 36% 增长明星 41% 业绩至上 14% 增长明星 12% 业绩至上 9% 业务组合 - 三个成长的地平线 H 3 新兴机会 H 2 成长业务 将已论证的业务模式扩 大规模、增加市场份额、 成长为市场机会 H 1 核心业务 验证业务模式、论证可 行性、能力和价值、播 种成长的机会 Change the Game Compete to Win 延伸、捍卫、增加生产 力和利润贡献 Stay in the Game 时间和不确定性的水平 定义与特征 成熟业务 , 收入与利润的主要 来源 增长业务 , 市场增长与扩张机 会的来源 产品 / 业务创新的组合 , 未来长 期增长的机会点 管理重点与指标 近期的利润表现与现金流 -利润 ( 收入 / 支出 ) -ROIC -生产效率 收入的增长与投资回报 -收入增长 -新客户 / 关键客户获取 -市场份额增长 -预期收益 , 净现值 回报的多少与成功的估计性 -项目进展关键里程碑 -机会点的数量与回报评估 -从创意到商用的成功概率 关注成长 企业创新 - 三种典型的模式 产品 , 服务与市场创新 应用于聚焦客户与进入 市场领域 业务模式创新 关注成本 创新用于重建与企业扩 展 运营创新 创新以改善核心职能领 域的效能与效率 发展与发行创新产品与服务 进入新市场 , 寻找新客户 推行新的渠道与交付路径 发展业务运营的新方式 建立伙伴关系快速响应市场 提升业务灵活性 发展的最佳成本结构 优化流程以改进生产力 核心职能再造 ( 改组 ) 以提高效率 创新领域 产品创新 服务创新 业务流程创新 业务模式创新 文化与管理创新 政策与社区创新 讨论 3 - 战略意图与创新 IBM 战略 讨论目标 • 在公司的战略目标与方向作为输入的基础上 , 讨论业务未来 3-5 年的战略意 图 问题聚焦 • 愿景 : 对整体业务未来发展的设想与蓝图 • 战略目标 :3-5 年后的业务特征与关键指标体系 , 如收入、份额 , 人均服务产 值 , 支撑的设备销售收入等 • 主要发展路径 ( 发展节奏 ): 不同时期的战略重点与主要发展思路是什么？主 要时期性里程碑是什么？ 讨论目标 • 明确未来的业务组合战略及创新焦点 问题聚焦 • 从业务整体来看角度 , 其中的子业务或子产品各属于 H1 、 H2 依然 H3 ？什 么缘故？ • 市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴 , 未来我们估计采取哪些创新举动？ 讨论 3 - 战略意图与创新 愿景 : 战略目标 : 近期目标 : 创新焦点考虑 : 业务设计 领导力 1. 客户选择 战略 2. 价值主张 执行 市场洞察 3. 价值获得 战略意图 4. 活动范围 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 价值观 5. 持续价值 市场结果 业绩 机会 6. 风险管理 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力与持续改进与 变革 ● 探究可替代的业务设计 业务设计 : 客户选择 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 选择客户的标准 , 如何确定优先级 : 谁是您的客户 , 谁不是 2. 在该细分市场下 , 客户有哪些特定的需求？ 3. 快速增长市场 业务设计 : 价值主张 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 客户需求 – 我们提供的产品与服务是否以客户的最终需求为 导向 2. 独特性 – 客户是否真正认可我们的产品与服务 3. 有影响力 – 是否能帮助客户实现增值与收益 业务设计 : 价值获得 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 1. 如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？ 2. 有其她的盈利模式不？ 业绩 机会 业务设计 : 活动范围 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 经营活动中的角色与范围 2. 哪些外包、外购？ 3. 与合作伙伴的协作 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 业务设计 : 价值持续增值 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 1. 客户需求的转移趋势 2. 价值链中的地位 3. 我们如何保护利润 – 快速响应 , 有效控制成本 , 专利。。。。 业务设计 : 业务风险管理 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 不确定性 2. 潜在风险 , 市场 , 对手 , 技术 3. 全面视角 - 外部 , 内部 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计 例如 : 眼镜行业 客户选择 注重“成本”的购买者 注重“时尚”的购买者 注重“品质”的购买者 价值主张 “ 低成本”策略 “ 高质量、追逐时尚” 的代言 “ 高品质、时尚与健康” 的选择 活动范围 公司致力于哪些业 务活动？ (What) 如何联结公司的各 业务活动？ (How) 如何选择最合适业 务活动的地点？ (Where) 14 公司内部 公司外部 遍布世界的沃 尔玛连锁卖场 公司内部 中国—低成本 生产 生产中心 公司外部 零售 设计 品牌 设计 零售 意大利—世界 时尚与精尖行 业人才的窗口 遍布全球的 Sunglass Huts 与 Lens 生产 crafters 品牌眼镜店 公司内部 品牌 设计 公司外部 生产 零售 日本 服务 在韩国获得生 产许可 , 在中国 进行生产 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 与公司的战略重点一 致 并作出贡献 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济 ƒ 市场洞察力 战略意图 业务设计 创新焦点 可能的业务设计 ƒ 战略性业务组合管理 ƒ 市场试验 ƒ 对比现有的与期望的 ƒ 客户选择 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 活动范围 ƒ 价值持续增值 ƒ 风险管理 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ? ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么 ? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 ƒ 这个业务设计是否提升 了公司的战略重点？ 现有业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 对能力的要求 ƒ 我们是否建立在现 有能力上？ ƒ 能否获得所要的新 能力？ ƒ 我们有能力管理潜 在的风险吗？ 创新焦点 ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ ƒ 客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以 满足下一轮的客户重点？ ƒ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 讨论 4: 业务设计 讨论目标 • 基于市场洞察与需要解决的关键差距 , 讨论并就业务设计 初步达成共识 • 估计需要针对不同子业务或细分客户群分不设计 ( 可先分 不做业务设计 , 然后再看是否能够合并 ) 关键问题 • 业务范畴的定义 • 当前业务设计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或 者关闭差距？ • 新的业务设计估计的主要执行挑战有哪些？ 练习 4 - 业务设计 现有业务设计 Current 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 谁是您的客户？ 如何实现竞争优势 ( 差异 ) ？ 如何获利？有其她赢利模式不？ 经营活动中的角色与范围 价值增值 如何建立持续的利润增长 在价值链中的角色 风险管理 有哪些潜在的风险？如何管理的？ 期望业务设计 练习 4 、 1 - 当前的业务设计 当前的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 练习 4 、 2 - 期望的业务设计 期望的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 估计的执行挑战 IBM 业务领先模型——执行 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 关键任务 依赖关系 价值观 • 满足业务设计与它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的 , 哪些 任务能够由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计 的基础 。 正式组织 • 为确保关键任务与流程能有效地执行 , 需建立相应的组织结构、管理与考核标准 , 包括 人员单位的大小与角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员与活动的物理 位置 , 以便于经理指导、控制与激励个人与集体去完成团队的重要任务 人才 • 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行 , 员工必须有能力、动力 与行动来实施关键任务。 氛围与文化 • 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务 , 积极的氛围能激发人们创造出色的成绩 , 使得她们更加努力 , 并在危急时刻鼓舞她们 执行－关键任务 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2. 主要是指持续性的战略举措 (ongoing activity), 包括业务增长举措与能力 建设举措 , 3. 能够从以下几个方面考虑 : 客户管理 ; 产品营销 ; 产品开发 ; 交付 ; 平台 ; 服 务 ; 风险管理与能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内 4. 是执行的其它部分的基础 5. 年度性的、可按季度跟踪衡量并识不出这些关键任务之间的相互依赖关系 , 譬如资源、设施等。 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系 内部的互相依赖关系 供应商 ( 与交易相关的同盟者 ) 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区 / 团体 影响者 • 关于每一方来讲 , 什么是她们的兴趣与动机？她们之间的协同情况如何？ • 在不损害消费者利益的前提下 , 什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关 系 45 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 46 信任 您们之间的承诺是值得依赖的不？ 同盟 双方是否拥有共同的目标 灵活性 承诺是否能够依据需求的变化而调整？ 权责 各方的权责明晰不？ 澄清 各方对某一问题是否达成了一致的理解 ? 练习 5: 关键任务 关键任务 关键任务 1 关键任务 2 关键任务 3 关键任务 4 …、 关键任务 N 负责人 各关键任务展开阐述 - 关键任务 #:XX 任务描述 关键任务的描述 : 措施 完成关键任务的主要措施 相互依赖关系 48 衡量目标达成的重要里程碑 与内外部合作伙伴的依赖关系 里程碑 执行－正式组织 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 支持关键业务的执行 , 包括建立相应的 1. 组织架构 , 管理体系与流程 , 2. 资源与权力如何在组织中分配 - 授权 , 行权与问责 , 决策流程 , 协作机 制 , 信息与知识管理 3. 关键岗位的设置与能力要求 4. 管理与考核标准 , 包括 管理幅度与管理跨度 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员与活动的物理位置 执行－人才 思想 能力 承诺 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 创新焦点 价值观 1. 关键岗位与人才布局有什么要求 - 才需求详细定义 2. 人才与能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力 3. 获得 – 内部获取 , 及时培养 , 外部获取 4. 激励与保留 市场结果 差距 业绩 机会 执行－文化与组织氛围 领导力 价值， 信念 态度， 行为 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 个人，团队 价值观 成功，失败 1.文化 - 社会管制系统 , 规范 2.组织氛围 - 对工作环境的感知 业绩 机会 IBM 业务领先模型——领导力的角色 领导是否展示出了风格上的多样性 提供清楚的方向？ 树立高的期望值？ 减少官僚作风？ 让个人与集体为她们的行为负 责？ 指导个人达到良好的表现？ ƒ ƒ 领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？ ƒ 领导是否培育了一种激励人心的氛围？ 领导力 素质 风格 70% 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 28% 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 文化与组织氛围 文化变革的杠杆 参与 - 鼓舞人们做出的选择 , 鼓舞参与 , 发展社会关系 , 用 团体共识与反馈来实现承诺 领导者 , 领导团队行为 – 言行明确并始终如一 信息支持 - 信息是否能够 支持对的决策与对的行为 奖励 – 什么行为 / 结果会 得到奖励 , 奖励是否能够真正 起到激励作用？ 组织氛围维度 责任 ( 人们能够决定如何完成她们的工作的感 受)、 灵活性 ( 鼓舞新想法与新方法 ) 团队承诺 ( 互相帮助 , 额外努力 , 相互信任 , 团 队自豪感 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 团队承诺 ( 互相帮助 , 额外努力 , 相互信任 , 团 队自豪感 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 奖励 ( 对高绩效的认可 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 标准 ( 员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大 努力 , 包括设定挑战性目标 ) 依照业务设计的要求重新全面考虑调整影响执行的各个要素 , 才能使战略 不是纸上谈兵 , 而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 业务设计的要求 新的业务设计将要 求对组织现有能力 和价值网络中合作 伙伴的依赖程度重 新进行评估 从客户角度看，增加价值 所需的具体任务是哪些？ 与价值网络中合作伙伴的 相互依赖关系怎样？ 风险是否已被恰当地评估 和管理？ 执行 当被赋予重要任务时， 人们有完成任务所需的 技能和动力吗？ 人才 关键任务 相互依赖关系 正式组织 氛围与文化 业务行为标准、非正式的沟通网 络和权力分配方式能为关键任务 的完成赋予活力吗？现有文化中 是否有阻碍任务完成的因素呢？ 当有了执行业务设计所 需的重要任务时，现有 的结构和正式的考核系 统是否支持这些任务的 完成以及所要求的综合 性？ 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱 或这些因素间缺乏一 致性时，差距就有可 能出现。 分析一致性 : 我们的一致性如何 ? 战略 & 业务设计 我们有完成任务所需的技能不？ 我们有对这个业务设计必要的训练不？ 我们有这种能力依然需要找外面的资源？ 人才 关键任务 相互依赖关系 基于业务设计 , 我们是否清 楚地明白要完成哪些关键 任务？ 有哪些情况是我们需要特 别好地执行以便提供给业 务设计？ 正式组织 文化氛围 价值支持业务方向不 ? 我们需要培养哪种文化 ? 组织结构支持关键活动的 实施不？ 我们需要重新设计组织结 构以完成关键任务不？ 评估体系与战略相一致不？ 讨论 6: 基于战略目标与新的业务设计 , 讨论为达成目标与 支撑新的业务设计所需的组织能力 讨论目标 问题聚焦 • 制定组织能力 (“ 执行模型” ) , 以支撑战略目标与期望的业务设 计的实现 , 并关闭差距 • 基于关键任务对组织 / 人才 / 文化氛围及领导力的要求 , 这些方面 需要发生哪些改变才能够支撑关键任务的实施？ • 存在哪些组织的障碍及问题？ • 依照问题的根因分析 , 结合战略意图与期望的业务设计的要求 , 需要采取哪些关键任务才能弥补差距并落实新的业务设计？ • 识不实施这些关键任务的措施、里程碑及对内外部的相互依赖关 系以及关键的行动 讨论 6 - 组织能力 与关键任务一致的组织能力 正式组织 – 组织模式、组织架构、关键 岗位 – 人员与活动的区域分布 – 流程、系统、授权 – 业绩考核系统等 人才 – 需要的关键人才 ( 数量、类 不、技能要求 ) – 如何获取这些人才？ – 人才的培养、激励与保留 文化 – 文化 – 组织氛围 领导力 – 领导者在推动战略与执行上 的角色 估计的障碍 解决方案的优先级排序矩阵 您的建议 ! 您的行动 ! 高 机会 影 响 力 放弃 低 可行性 命中 影响 : • 改变明显 • 解决 80% 的问题 • 将简化并提升效果 收获 可行性 : • 边界范围内 • 决策者可控范围 • 现实的解决这些问题 • 技术上可行 • 一定时间内合理的回报 高 深层缘故分析 目标 : 识不处理差距产生的根本缘故并治本 – 不要只是治标 步骤 : 1. 弄清差距 : 我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？ 2. 直觉调查 ( 头脑风暴 ): 我们什么缘故有差距？差距什么缘故会存在？弱点在 哪里？ 3. 挑战根本缘故的每一种假设 : 什么缘故？什么缘故？什么缘故？ 4. 将答案分不归类到 BLM 的不同部分中去 5. ( 核对假设的事实与数据 , 看是否涵盖了所有部分 ) 6. 检查模型的一致性 , 识不每一部分中最重要的问题 7. 建立行动计划来淡化最重要的根本缘故 通常情况下 , 差距是由坏的战略造 成 , 或者由于四部分中的一个或多 个不协调造成 , 或是由于执行领导 间不协调而造成的。 分析根本缘故 : 什么缘故？ 问题 “ 在过去的两 年中 , 公司没 有能抓住在新 兴市场中的价 值 x 万美元的 收入机会” 什么缘故( 机会差距 ) 因为 “ 我们不太清楚 市场的走向” 什么缘故( 市场洞察力 ) 因为 什么缘故( 正式组织 / 人 才) “ 我们没有做市 场调查所需的技 能与能力” 根本缘故 根本缘故 “ 我们的组织机构中没 有任何专门为市场调查 而准备的资源” 讨论 7 – 主要障碍及根因分析 问题 / 障碍 关键任务 / 相互依存关系 正式组织 人才 文化 组织氛围 领导力 输出 : 找出最重要的 , 阻碍您缩小差距的能力的障碍。 深层缘故 讨论 8 - 解决方案及行动计划 解决方案描述 1 2 3 4 行动项目 日 期 负责人 战略与执行的力量 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 利用 BLM 作为思维框架 , 通过行动学习的方式来挑战传统思维 , 逐步 提升业务领导在各方面的战略思维能力 业绩差距是现有经营结果与期望值之间差距的 一种量化的陈述 宏观 – 经济 , 政治 , 社会 , 技术创 新 客户价值 , 竞争的格局 , 利润区 机会差距是现有经营结果与新的业务设计所能 带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 外部环境变化的信息渠道 , 敏锐洞察 力 , 评估其影响 , 并采取相应行动 事实、敏锐、 变化、 威胁、机会 战略 组织机构的方向与 市场洞察 最终目标与公司的 战略重点相一致 战略意图 远见卓识、英明决 策、坚定执行、短 期、 长期、挑战性 始终如一的关注战略问题 , 探究机会 感知、不满足、洞察力、结果 领导力 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 增长项目与现有业务的平衡 新业务开发 (H1, H2, H3), 资源有效投入 客户价值增值 , 盈利能力 , 生态系统 , 风 险管理 , 战略制定的落脚点 探究新想法 , 谨慎进行投资与处理资源 , 以 及 Ambidextrous 组织 , 应对行业的变化 , 确保业务的健康增长 始于客户的需求 , 挑战假设 , 探究各种多 赢的估计性与选择。 充分是关键。 利用 BLM 作为思维框架 , 通过行动学习的方式来挑战传统思维 , 逐步 提升业务领导在各方面的战略思维能力 寻找估计挡路的因素 , 什么缘故 深层缘故 1 深层缘故 2 去伪存真 , 追根究底 挑战假设 , 与传统智慧 依赖关系 ( 沟通 - 使能 - 支持 保障 ) 业务的增长点在哪里 , 哪 些业务蕴藏着最丰富的机 会? 企业的创新源泉在哪里 , 如何决定资源配置方向？ 您如何保证要做的情况会 发生 ? 领导力 战略 市场洞察 您如何解决问题 / 冲突 ?战略意图 您如何管理动态的变化与 Ambidextrous 组织 ( 今 天 , 明天 ) 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 实施您的业务设计及价值主张 , 最关键的情况 , 情 况之间的依赖关系。 责任 , 资源 , 协作 , 流程 , 组织 , 衡量… 业务规划模板 概述 市场洞察 - 宏观分析 竞争动向 客户分析 ( 市场 / 客户细分、偏好、购买习惯 ) 业务方案组合战略 - 业务设计 客户选择 价值主张 价值获得 - • 活动范围 • 价值持续增值 • 业务风险管理 业务开发 业务流程 产品路线图 执行 - 关键任务与相互依赖关系 构建组织能力 风险评估 结果衡量 关键里程碑 附件 感谢您的聆听！
65 页
531 浏览
组织与岗位设计的原则和关注项
组织与岗位设计的原则和关注项 组织与岗位设计的原则和关注项 1、组织设计 7 原则 (1) 目标一致性原则 组织设计以企业战略则，企业组织设计应因事设职．因职设人，目 标和任务为主要依据。 (2)分工与协作原则 组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工及协作配合。这就要 求在观念上要有整体的目标和共同奋斗的意识．在制度上应明确分 J：的责任和协作的义务，在组织形式上，应将分工和协作结合起来。 (3)统一领导和分级管理原则 只有实行统一领导，才能保证组织协调；只有分级管理，才有利于 发挥各级组织成员的积极性和创造性，才能保证组织高效和灵活性。 (4)统一指挥的原则 组织中指挥不统一是秩序混乱的根本原因之一。因此．任何下级不应 受到一个人以上的直接领导。 (5)权责相等的原则 整个组织中权责应是对等的，必须严格保证组织中每一职位拥有的 权利与其承担的责任相称，权责相等是发挥组织成员能力的必要条 件。 (6)精干实际的原则 这一原则可以使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有 高效率和灵活性。 (7)有效管理幅度原则 管理幅度是同管理层次相互联系、相互制约的，二者成反比例的关系， 即管理幅度越大，则管理的层次越少。 2、岗位设计三项注意 为了使岗位设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下的三个方 面进行设计以及再设计： (1)扩大工作范围 丰富工作内容，合理安排工作任务，企业可以经由工作扩大化、工作 丰富化这两种具体的途径来达到这一目标。 (2)工作满负荷 每一岗位的工作量应当满负荷，使有效的工作时间得到充分的利用。 这是岗位设计与岗位改进的一项基本任务。 (3)工作环境的优化 工作环境(劳动环境)是指工作场所、工作地点。丁作环境优化是指利 用现有科学技术，改进工作环境中的各种因素，使之适合企业员工 的生理和心理需要，建立“人、机、物、法、环”协调的良好系统。 3、岗位设置 4 项提问 一般来说．某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务来决定的．” 因事设岗”是设置岗位的基本原则：具体设置岗位时，应注意考虑的 方面： (1)岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否能以尽可能少的 岗位设置来承担尽可能多的工作仟务。 (2)所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、分 目标和岗位任务的实现。 (3)每—个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之 间的相互关系是否协调。 (4)企业组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原 则，在人力成本和管理方面，是否未能达至用合适的人做正确的事。
3 页
554 浏览
XX集团总部组织架构调整方案
XX 集 团 总 部 组 织 架 构 调 整 方 案 一、 改 求 地 解 弱 环 便 易 的 震 整 设 好 应 的 属 部 发 力 通 共 到 承 的 一 、 国 大 调整的原则和目标 调 整 的 原 则 ： —— 符 合 中 央 关 于 建 立 现 代 企 业 制 度 的 革 方 向 ； —— 适 应 我 国 加 入 WTO 后 国 际 化 运 作 要 ； —— 紧 密 结 合 集 团 发 展 战 略 ， 有 针 对 性 决 目 前 管 理 工 作 中 存 在 的 突 出 问 题 和 薄 节 ； —— 适 合 XX集 团 的 特 点 ， 精 简 高 效 ， 简 行 ， 尽 量 避 免 调 整 的 负 面 影 响 和 引 起 大 动 。 调 整 的 目 标 ： XX 集 团 在 二 次 创 业 中 组 织 管 理 体 系 调 总 目 标 ， 就 是 建 个 以 资 本 为 纽 带 ， 主 业 突 出 、 治 理 良 管 理 高 效 、 集 权 与 分 权 适 度 ， 能 够 适 际 化 运 作 ， 具 有 可 持 续 发 展 竞 争 能 力 型 控 股 集 团 公 司 。 二、调整的基本思路 1、 集 团 总 部 的 管 理 定 位 依 据 集 团 的 企 业 性 质 、 发 展 战 略 及 对 下 公 司 业 务 的 介 入 程 度 和 管 理 现 状 ， 集 团 总 的 管 理 定 位 和 管 控 的 目 标 ： 一 方 面 要 充 分 挥 各 子 集 团 公 司 （ 业 务 群 ） 价 值 创 造 的 潜 和 竞 争 力 ， 另 一 方 面 要 提 升 战 略 管 理 水 平 ， 过 强 化 各 子 集 团 公 司 的 协 调 、 服 务 和 资 源 享 ， 监 控 和 防 范 各 业 务 群 的 系 统 风 险 ， 达 集 团 总 体 价 值 的 最 大 化 。 2、 集 团 总 部 的 主 要 管 理 职 能 根 据 XX 集 团 的 管 理 定 位 ， 集 团 总 部 主 要 担 以 下 管 理 职 能 ： —— 战 略 管 理 ： 制 定 集 团 总 体 发 展 战 略 和 审 定 子 集 团 公 司 （ 各 业 务 单 元 ） 发 展 战 略 。 1 —— 投 资 管 理 ： 决 定 集 团 的 投 资 战 略 和 重 大 投 资 项 目 ， 评 估 和 审 定 子 集 团 公 司 限 额 以 上 投 资 项 目 。 —— 预 算 与 财 务 管 理 ：预 算 与 财 务 管 理 的 内 容 包 括 部 署 、 审 核 批 准 、 检 查 各 子 集 团 公 司 的 财 务 预 算 、 资 金 运 用 、 风 险 防 范 及 风 险 控 制 的 实 施 。 —— 人 力 资 源 管 理 ： 负 责 集 团 职 能 部 门 和 下 属 公 司 主 要 管 理 人 员 的 任 免 、 管 理 、 培 训 ， 制 定 集 团 人 力 资 源 规 划 、 政 策 与 激 励 机 制 。 —— 产 权 事 务 管 理 ： 产 权 事 务 管 理 主 要 包 括 对 集 团 资 产 运 行 状 况 进 行 监 控 和 评 价 ， 以 及 产 权 登 记 、 产 权 界 定 、 产 权 处 置 和 交 易 、 资 产 评 估 管 理 。 —— 监 控 和 服 务 ： 监 控 集 团 总 部 及 下 属 子 展 建 集 业 集 团 公 司 的 经 营 运 作 状 况 、 重 点 项 目 进 和 关 键 财 务 指 标 ； 开 展 集 团 内 部 审 计 ， 立 健 全 内 部 风 险 预 警 和 防 范 系 统 ； 促 进 团 范 围 内 资 源 和 服 务 共 享 ， 协 调 发 挥 各 务 群 的 资 源 综 合 效 益 。 3、 集 团 总 部 组 织 架 构 调 整 的 主 要 任 务 根 据 集 团 总 部 组 织 架 构 调 整 的 目 标 、 管 理 定 位 和 主 要 管 理 职 能 ， 针 对 目 前 总 部 组 织 管 理 上 突 出 问 题 和 薄 弱 环 节 ， 此 次 集 团 总 部 组 织 架 构 调 整 的 主 要 任 务 是 ： 促 进 集 团 决 策 体 系 的 科 学 化 、 民 主 化 和 规 范 化 ； 加 强 集 团 的 科 学 管 理 、 集 中 协 调 、 系 统 控 制 和 风 险 防 范 ； 有 利 于 集 团 发 展 战 略 的 实 施 和 资 源 的 整 合 与 合 理 配 置 。 三、 调整的主要内容 （一） 充 实 和 健 全 董 事 会 2 1、 充 实 董 事 会 的 人 员 组 成 。 董 事 会 是 集 有 会 人 实 并 员 制 团 资 （ 治 人 逐 的 衡 的 产 缺 理 员 步 重 机 决 策 ， 代 位 ） 结 构 组 成 减 少 合 程 制 。 机 行 权 的 ， 董 度 构 除 利 要 增 事 ， ， 自 。 求 加 会 形 受 身 按 ， 独 与 成 政 股 照 集 立 总 合 府 权 建 团 董 经 理 委 变 立 董 事 理 和 托 动 规 事 和 办 有 运 以 范 会 职 公 效 营 外 的 将 工 会 的 管 的 公 逐 代 组 分 理 股 司 步 表 成 工 国 东 法 充 ， 人 与 2、 设 立 董 事 会 秘 书 。 为 适 应 董 事 会 规 范 专 调 工 运 职 、 作 作 负 会 。 的 需 要 ， 拟 设 立 董 事 会 秘 书 一 人 责 董 事 会 的 工 作 日 程 安 排 、 内 外 议 组 织 、 有 关 会 议 文 件 整 理 和 督 董 事 会 秘 书 由 集 团 办 公 室 主 任 兼 任 ， 协 办 。 3、 建 立 董 事 会 科 学 决 策 的 支 撑 体 系 。 借 在 员 略 大 咨 门 鉴 国 内 外 大 型 董 事 会 下 成 立 会 内 根 据 董 事 、 投 资 等 若 干 决 策 提 供 咨 询 询 组 的 日 常 联 负 责 。 （ 二 ） 确 定 总 集 专 会 专 、 络 团 家 的 家 评 工 公 顾 决 咨 估 作 司 问 策 询 、 由 的 咨 工 组 论 总 成 询 作 ， 证 部 功 委 需 为 意 有 经 员 要 董 见 关 验 会 设 事 。 职 ， 。 立 会 专 能 拟 委 战 重 家 部 经 理 办 公 会 职 权 与 分 工 1、 明 确 总 经 理 办 公 会 职 权 。 根 据 董 事 会 团 务 子 实 的 费 授 经 领 公 施 运 用 权 营 域 司 董 转 等 ， 按 照 总 管 理 班 子 创 新 项 目 的 业 务 协 事 会 决 定 及 管 理 ； 项 工 作 。 经 应 的 调 的 批 理 主 前 和 事 准 办 要 期 日 项 使 公 抓 运 常 ； 用 会 好 筹 运 集 集 议 重 和 行 团 团 事 大 策 监 各 预 规 投 划 控 职 算 则 资 ； 管 能 内 ， 和 二 理 部 管 集 业 级 ； 门 理 2、 合 理 划 分 经 营 管 理 班 子 成 员 的 职 责 分 工 。 为 切 实 加 强 集 团 的 管 理 工 作 ， 经 营 管 理 班 子 成 员 应 尽 快 全 部 到 位 。 作 为 出 资 3 人 公 不 班 代 司 应 子 表 董 兼 成 ， 总 经 理 、 副 总 经 理 可 兼 任 二 级 子 事 长 ， 但 应 尽 量 减 少 兼 职 ， 特 别 是 任 二 级 子 公 司 的 总 经 理 。 经 营 管 理 员 的 职 责 分 工 （ 略 ） 。 3、 设 立 总 经 理 秘 书 和 业 务 助 理 。 总 经 理 秘 书 交 关 书 部 整 理 步 力 计 撤 理 置 秘 书 的 职 能 主 要 是 负 责 总 经 理 办 公 会 的 书 、 公 关 、 协 调 、 服 务 和 总 经 理 日 常 秘 工 作 ； 总 经 理 业 务 助 理 主 要 负 责 总 经 理 办 重 要 事 项 的 日 常 联 络 、 协 调 、 重 大 公 、 国 际 联 络 和 督 查 催 办 工 作 。 总 经 理 秘 、 业 务 助 理 的 人 员 编 制 设 在 集 团 办 公 室 。 （ 三 ） 调 整 总 部 机 构 设 置 和 管 理 职 能 根 据 集 团 组 织 管 理 体 系 调 整 的 目 标 ， 总 职 能 管 理 部 门 的 设 置 要 进 一 步 优 化 和 调 ， 职 能 管 理 作 用 需 要 大 大 加 强 ， 专 业 管 人 员 队 伍 与 素 质 也 有 待 加 强 和 提 高 。 初 研 究 设 想 是 ： 充 实 加 强 集 团 办 公 室 、 人 资 源 部 、 计 划 财 务 部 、 资 产 管 理 部 、 审 法 律 部 、 研 究 发 展 部 （ 发 展 研 究 中 心 ）； 并 房 地 产 部 和 产 业 投 资 部 ； 增 设 金 融 管 部 、 实 业 管 理 部 。 调 整 后 的 总 部 机 构 设 、 工 作 职 能 如 下 ： 1、 集 团 办 公 室 （ 与 党 委 办 公 室 合 署 办 公 ）。 主 要 职 能 ： 负 责 集 团 公 文 办 理 档 传 负 服 工 和 供 设 管 案 、 责 务 、 企 有 ， 。 管 后 集 和 工 业 关 总 理 勤 团 督 会 文 服 部 、 行 董 查 、 化 务 增 公 政 事 催 信 建 工 设 共 事 会 办 访 设 作 信 关 务 、 工 、 等 。 息 系 管 总 作 纪 工 为 中 、 理 经 ； 检 作 加 心 内 、 理 负 、 ； 强 ， 部 社 办 责 监 为 集 由 协 会 公 集 察 集 团 集 调 职 会 团 、 团 的 团 、 能 的 党 机 监 信 办 对 管 文 建 关 事 息 公 外 理 秘 、 党 会 化 室 宣 ； 、 群 委 提 建 代 信 息 中 心 的 主 要 职 能 ： 负 责 集 团 系 统 办 公 自 动 化 和 信 息 化 建 设 规 划 方 案 的 研 究 与 制 定 ； 负 责 建 立 集 团 信 息 化 管 理 系 统 平 台 ； 4 负 责 集 团 管 理 信 息 系 统 及 集 团 网 站 的 技 术 服 务 、 设 备 维 护 及 业 务 培 训 工 作 。 2、 人 力 资 源 部 。 做 为 集 团 的 人 力 资 源 管 源 控 总 理 研 指 管 理 开 股 经 ； 究 导 理 中 发 、 理 集 与 和 ； 心 ， 主 要 职 能 ： 研 规 划 ； 总 部 人 事 管 参 股 子 公 司 主 要 经 、 副 总 经 理 、 董 事 团 薪 酬 、 福 利 、 激 管 理 ； 总 部 员 工 经 协 调 集 团 业 务 培 训 离 退 休 人 员 管 理 。 究 理 营 ） 励 营 工 和 ； 者 的 与 业 作 制 二 （ 任 退 绩 ； 订 级 董 职 出 考 外 人 全 事 考 机 核 事 力 资 长 核 制 管 工 资 、 、 管 的 理 ； 作 3、 计 划 财 务 部 。 作 为 集 团 的 财 务 管 理 中 实 总 事 与 心 施 部 务 风 ， 预 财 所 险 主 要 职 能 ： 算 管 理 ； 资 务 核 算 管 理 编 制 集 团 财 预 警 管 理 。 编 金 ； 务 制 管 会 年 集 理 同 报 团 ； 国 ； 年 财 际 财 度 税 或 务 财 业 国 运 务 务 内 行 预 管 会 监 算 ， 理 ； 计 控 4、 审 计 法 律 部 。 主 要 职 能 ： 实 施 集 团 范 项 处 法 公 办 围 审 理 律 司 理 （ 计 集 咨 ） 工 二 级 和 调 团 法 询 服 经 济 作 。 子 查 律 务 合 公 审 事 ； 同 司 计 宜 审 ， 以 ； ， 核 负 上 编 为 并 责 ） 写 集 管 集 的 集 团 理 团 常 团 下 集 重 规 年 属 团 大 审 审 企 （ 诉 计 报 业 含 讼 、 告 提 下 案 专 ； 供 属 的 5、 研 究 发 展 部 。 主 要 职 能 ： 研 究 编 制 集 集 究 究 和 要 团 重 略 团 3~5 年 发 展 战 略 与 规 划 ， 指 团 公 司 发 展 规 划 的 研 究 和 制 宏 观 经 济 政 策 及 资 本 市 场 变 XX 组 织 管 理 体 系 和 管 理 制 度 监 督 下 属 公 司 管 理 制 度 的 运 时 可 以 考 虑 设 立 企 业 管 理 部 产 业 结 构 战 略 性 调 整 规 划 ； 大 经 济 动 态 信 息 ； 研 究 XX 集 与 实 施 策 略 。 导 定 化 建 行 ） 编 团 和 工 趋 设 情 ； 报 国 协 作 势 ， 况 研 国 际 调 ； ； 指 （ 究 内 化 子 研 研 导 必 集 外 战 6、 资 产 管 理 部 。 做 为 集 团 产 权 事 务 管 5 理 动 对 集 团 并 规 记 外 职 管 中 态 集 团 下 监 定 、 投 董 理 心 信 团 不 属 督 ， 界 资 事 工 ， 主 息 平 资 产 良 资 公 司 检 查 会 同 定 、 （ 控 管 理 作 。 要 台 运 产 不 落 计 评 股 办 职 ； 行 处 良 实 划 估 、 法 能 研 状 置 资 情 财 和 参 的 ： 究 况 提 产 况 务 交 股 制 建 资 进 出 处 ； 部 易 ） 订 立 产 行 总 置 按 ， 管 企 和 集 分 监 体 实 照 负 理 业 日 团 类 控 计 施 政 责 ； 派 常 资 、 和 划 方 府 集 负 出 联 产 评 评 ， 案 主 团 责 董 系 状 价 价 指 的 管 产 集 事 与 况 标 ； 导 制 部 权 团 或 有 的 准 ， 对 集 订 门 登 对 兼 关 7、 金 融 管 理 部 。 主 要 职 能 ： 研 究 和 制 订 年 略 运 估 的 资 实 金 金 集 度 、 作 和 可 本 战 融 融 团 计 途 集 审 行 市 性 产 风 金 融 划 ； 径 和 团 重 核 集 性 研 场 的 运 作 业 的 险 。 产 研 金 大 团 究 整 方 运 业 究 融 投 金 报 体 案 营 发 和 工 融 融 告 形 的 ， 展 策 具 资 企 ； 象 研 预 战 划 ； 和 业 指 策 究 警 略 开 参 资 限 导 划 与 和 、 发 与 本 额 集 、 制 防 中 资 研 运 以 团 投 订 范 长 本 究 作 上 上 融 ； 集 期 市 、 方 投 市 资 监 团 规 场 策 案 资 公 战 控 系 划 的 划 ； 项 司 略 集 统 和 策 和 评 目 在 和 团 的 8 、 实 业 管 理 部 。 主 要 职 能 ： 研 究 和 制 订 规 司 协 实 司 行 执 集 划 限 调 施 的 分 行 团 金 融 以 外 的 产 和 年 度 计 划 ； 评 额 以 上 投 资 项 目 XX 各 实 业 板 块 和 经 营 过 程 管 理 和 运 营 监 控 管 理 ， 析 ， 监 督 检 查 重 报 告 报 审 程 序 。 业 估 的 集 服 主 点 发 和 可 团 务 要 项 展 审 行 外 ； 工 目 战 核 性 部 负 作 的 略 集 研 的 责 包 执 、 团 究 业 实 括 行 中 实 报 务 业 经 情 长 业 告 关 子 济 况 调 整 后 的 总 部 内 设 机 构 为 七 部 、 一 室 共 八 个 部 门 。 集 团 组 织 结 构 图 见 附 件 。 6 期 公 ； 系 ； 公 运 ， 附件 XX 集团组织结构图 监事会 董事会 专家咨询委员会 投 资 决 策 中 心 总经理层 集 团 办 公 室 X X 国 际 计 划 财 务 部 实 业 管 理 部 X X 酒 店 旅 游 人 力 资 源 部 首 创 置 业 金 融 管 理 部 研 究 发 展 部 X X 基 础 设 施 审 计 法 律 部 X X 科 技 二、三 级 全 资、 控 股、 参 股 公 司 资 产 管 理 部 X X 贸 易 管 理 ︵ 利 润 ︶ 中 心 经 营 ︵ 成 本 ︶ 中 心
7 页
487 浏览
ETA组织诊断问卷模板
ETA 模式 组织诊断调查问卷 ××××××管理咨询有限公司 年 月 ETA模式组织诊断问卷 回 答 说 明 本次调查的目的在于对 公司组织管理和经营状况有一个总的认识和把握。调 查面向 公司各级各类人员，采用无记名的方式。参加调查的人将有机会表达您个 人对公司的看法、希望和建设性的意见。您个人的意见对公司的决策会提供有价值的信息。 请仔细地阅读下面的每一个问题，并把您个人的意见用“○”标在答卷的相应选择项上。 每个问题都有 5 种选择，分别表示您同意或反对的程度： A 表示您很不同意 B 表示您不同意 C 表示您说不准自己的感觉 D 表示您同意 E 表示您非常同意 问卷填写要求： 1、 问卷采用无记名方式。但由于我们要对调查结果进行分类统计处理，请您务必把 您个人基本情况选择相应的项目填在答卷纸上。 2、 所有的问题都没有对错和好坏之分，只是表达了您个人对公司现状的意见和看 法，不必有什么顾虑。为了我们———公司未来的健康成长，也为了您个人的发 展，请实事求是地认真回答。 3、 请把您的回答标在专门的答卷纸上，不要在题目上做任何标记。 问 卷 部 分 1. 各级员工都感到对整个公司的目标负有责任，并能通过行动去实现。 2. 公司的事业定位（事业定位就是企业对未来从事事业的选择）是有远见和成效的。 3. 员工升迁的标准是客观的，政策是透明的。 4. 公司实施了能有效激励员工学习的措施。 5. 公司经常积极征求员工关于改革的意见并愿意接受。 6. 在我周围的大多数员工对公司的目标都很清楚。 7. 我的个人价值在公司里得到了科学的评价。 8. 我很清楚本公司的使命和追求的目标。 9. 我已经得到干好本职工作所需要的各种训练。 10. 公司内重大的方针政策都能够及时并准确地传达给每个员工。 11. 本公司各部门之间有充分的沟通和交流，信息能够分享。 12. 多数员工的行为方式同公司的主导文化是一致的。 13. 为实现公司的总体目标，公司的资金和人力资源能进行合理的配置。 14. 我所在的部门（分子公司）内部的业务流程是顺畅的。 15. 我的工作能给我提供发展和提高自己的机会。 16. 公司建立信息系统在很大程度上能帮助领导掌控全局。 17. 由于与同事或上司缺乏信任，我们之间的沟通存在问题。 18. 公司的规章制度不仅考虑了组织的利益，而且考虑了员工个人的利益。 19. 我认为我部门工作所需权限是充分的。 20. 公司已经形成了统一的文化理念和价值观念。 21. 目前我看不到能对公司发展构成威胁的因素。 22. 员工可以自由地表达对公司的不满或意见而不会感到有压力。 23. 我认为公司的控制系统是有效的，高层领导能把握公司运作情况。 24. 我现在的收入水平符合我的期望。 25. 公司的医疗福利政策有利于调动员工的积极性。 26. 各部门的职责范围和工作任务界定十分明确。 27. 对大多数员工来讲，升迁的机会太少。 28. 现有的考核制度是公平合理的。 29. 就个人能力而言，我认为目前的收入水平是比较高的。 30. 公司的整体目标具有有效性。 31. 公司的经营战略是符合市场环境的。 32. 我所在的部门与其他部门的关系是令人愉快的。 33. 进公司后，我接受过与工作有关的正规培训。 34. 我感觉公司中基于等级制度的执行特权和管理权力正在缩减，基于个人知识、技能和 效率赢得的权威正在上升。 35. 员工个人的目标是公司目标的有机组成部分。 36. 公司鼓励员工自由争辩，即使是上下级之间。 37. 公司推行计划与目标管理是全面的、有效的。 38. 公司的住房分配制度是合理的。 39. 员工个人的技能在公司里能得到充分和有效地发挥。 40. 同事之间经常能就工作中的问题进行有效的沟通。 41. 公司能用最佳的技术和专业知识进行决策。 42. 公司的工资和奖金分配政策是公平的。 43. 公司上下形成了有序的分权。 44. 由于公司内部信息网络建立，使得沟通更加及时、有效 45. 由于沟通不畅，我时常被误解 46. 公司的业务决策的责任正尽可能的向真正作该项工作的人转移。 47. 我对公司在社会上的声誉和地位很满意。 48. 员工对公司都有归属感。 49. 我的收入水平在本地区是上等水平。 50. 公司各部门的职责分工是合理的。 51. 公司高层注意及时了解员工的心态和工作感受。 52. 每个员工的工作积极性和主动性都很高。 53. 高层管理人员能将公司的重大信息自上而下地进行沟通。 54. 公司鼓励员工冒风险。 55. 公司的组织体制是合理的，有助于支撑公司的战略。 56. 公司过于重视从外部招聘管理人员。 57. 各部门的工作都能围绕公司的总体目标进行。 58. 公司从上到下的指挥系统是顺畅有效的。 59. 员工有机会对公司的经营管理和发展方向发表自己的看法和意见。 60. 我正感到，学习成为我们公司企业文化的一部分。 61. 绩效考核常常破坏上下级、或同事之间的感情。 62. 我对公司的住房和医疗方面的福利待遇是满意的。 63. 我的收入与我在工作中的付出是对等的。 64. 公司鼓励员工进行探索性学习、不断提高自己的工作技能。 65. 我已经完全理解并接受了公司的文化。 66. 我能在现在的工作岗位上发挥自己的优势。 67. 公司的财务管理体制是科学合理的。 68. 公司内部的升迁制度很完善。 69. 就我所在的部门而言，岗位设置是合理的。 70. 公司领导注重引发大家思考,而不是直接给出答案。 71. 各单位（部门）虽然有独特的专业领域和工作内容，但总的来说，仍能显示出我们公 司的“风格。” 72. 总部各职能部门对各大区和分公司提供的有关信息能作出有效回应。 73. 公司没有形成能上能下的干部成长机制。 74. 公司的各项制度能得到严格执行。 75. 在我工作的部门里，所有的人对部门的工作目标都十分了解。 76. 公司的核心能力能够超过公司最大的竞争对手。 77. 我愿意介绍我的朋友到公司来工作。 78. 尽管变革的阻力很大，公司的高层还是促成了变革。 79. 公司总部同下属机构之间的业务流程是顺畅的。 80. 上级部门对下级部门的指导帮助很有效。 81. 公司的研究开发战略是成功的。 82. 我认为我所在的部门的职责范围和工作任务是合理的。 83. 我看不出公司的发展有什么不良征兆。 84. 实践证明，本公司领导的重大决策是正确的。 85. 公司各部门和各级别的协作精神很强。 86. 公司的营销战略是成功的。 87. 公司经常举办以交流思想、智慧和经验为目的的活动。 88. 总的来说，公司内部业务流程在成本上是节省的 89. 公司经营管理的好坏，每个员工都有责任。 90. 公司对员工绩效的考核和评价有明确具体的标准。 91. 公司对我所在部门的职责分配是合理的。 92. 总部各职能部门能够对分公司提供必要的支持和服务。 93. 公司各级部门和机构的设置是合理的。 94. 公司的分配政策考虑了大多数员工的利益。 95. 公司的高层管理者经常向我们灌输、宣讲学习的概念与重要性。 96. 上级部门对下级部门的考核和评价有客观的依据和标准。 97. 公司能给我提供学习和提高的机会。 98. 业绩好坏不影响一个人的晋升。 99. 我与上司的沟通是坦诚、畅通的。 100.信息技术使得公司内部知识扩散加快，提高所有层次员工的交流与合作。 101.公司的员工在日常工作中都能体现团队精神。 102.对员工所提出的意见和建议都能及时给予答复或作出反应。 103.具体完成目标的人员有机会参与这些目标的制定过程。 104.一个人是否能获得晋升主要考机遇。 105.公司内每个人的工作都是富有成效的。 106.我认为公司应该加大变革的力度。 107.公司的经营战略能充分利用企业的各项资源。 108.总的看来，公司在“做实”和“造势”之间找到了恰当的结合点。 109.公司的实践表明：员工的价值取决于贡献的大小而不是关系或资历。 110.公司使用各种手段从外部资源包括客户、供应商、竞争对手处学习。 111.公司的各项政策都是严肃认真地制定出来的，并有利于实现公司的目标。 112.我认为走动式管理是适应公司网络发展的要求的。 113.公司的核心能力在行业中是明显的。 114.员工经常就公司的问题进行公开的、坦诚的、富有建设性的讨论。 115.公司在指导思想上鼓励员工进取、创新。 116.我对公司在市场上的竞争力很有信心。 117.各级员工都希望用高标准来要求自己，并期望有高绩效。 118.公司的计划与目标管理体系已基本建立。 119.我工作所需权限是充分的。 120.公司内部有公开批评的制度或惯例，即使是以某些高级管理人员。 121.公司高层领导总是敢于推动变革。 122.我很了解本公司的有关规章制度和方针决策。 123.我的收入与我的工作业绩是挂钩的。 124.公司给员工提供了创新的自由与环境。 125.公司的产品战略（推出产品或服务的节奏与时机）卓有成效。 126.公司的员工都很愿意在自己的岗位上全力工作。 127.公司的核心能力正在得到不断加强。 128.各级管理人员的走动式管理是很有效的。 129.有关公司的问题都能自下而上地得到反映。 130.只要有能力，一个人就有可能获得晋升。 131.总的来说，公司内部业务流程比较简捷。 132.公司的人力资源战略有助于公司可持续发展。 133.我的收入与我的工作难度和责任是相符的。 134.员工有机会参与并影响决定整个公司命运的决策。 135.公司的管理中，更重视对关键点的管理，而不是详尽的细节。 136.公司的内部环境促使每个员工积极进取。 137.一个人的升迁主要是资历因素，而不是能力因素。 138.公司的领导（中高层的人事任免）体制是科学合理的。 139.公司的各项政策和制度具有一贯性和连续性。 140.公司的计划与目标管理能有效的支持企业的整体战略。 141.上级部门对下级部门的工作建议或要求能及时作出反应。 142.只要与领导的关系好，就能获得晋升。 143.比较而言，我所在的部门升迁的机会比较多。 144.公司鼓励员工在工作中发挥创造性。 145.公司的管理制度有利于公司的健康发展。 146.我能感受到我们公司同事在一起时形成的“风格”。 147.全体员工对于评价贡献大小的标准有统一的认识。 148.公司的管理人员不仅关心工作，而且关心员工的生活。 149.公司的奖惩制度是公平合理的 150.公司的人事制度能够做到奖勤罚懒。 151.公司大部分员工都能在自己的工作岗位上发挥自己的专长。 152.公司的计划与目标管理更为短视，而不适应发展的需要。 153.上级一般不会干预下级的工作。 154.员工对公司都有忠诚感。 155.我对公司的未来充满信心。 156.到目前为止，我觉得我在公司的发展很不错。 157.公司用于鼓励员工学习的手段非常缺乏。 158.由于权限不足，严重影响我们部门的工作。 159.我的收入比我的期望水平低很多。 160.公司目前的考核制度不合理。 161.我很少因为沟通不畅而被上级、同事或下级误解。 162.公司不主张员工冒风险。 163.公司在选用“地面部队”（从企业内部选拔管理人员）和“空降部队”（即从外部招 聘管理人才）之间有效地找到平衡点。 164.总的来说，我现在的岗位对我个人优势发挥是不利的。 165. ETA模式组织诊断问卷 答 卷 纸 一、个人基本情况： 1、性别：A 男 B 女 2、年龄：（依据公司人员年龄结构具体设定选项） 3、学历：A 高中（中专）以下 B 大专 C 本科 D 硕士以上 4、您的工作部门： （依据公司部门结构具体设定选项） 5、目前职务： （依据公司职务序列具体设定选项） 6 您进入_________公司的年限： （依据公司人员入司年限结构具体设定选项） 二、答卷纸 1 A B C D E 2 A B C D E 3 A B C D E 4 A B C D E 5 A B C D E 6 A B C D E 7 A B C D E 8 A B C D E 9 A B C D E 10 A B C D E 11 A B C D E 12 A B C D E 13 A B C D E 14 A B C D E 15 A B C D E 16 A B C D E 17 A B C D E 18 A B C D E 19 A B C D E 20 A B C D E 21 A B C D E 22 A B C D E 23 A B C D E 24 A B C D E 25 A B C D E 26 A B C D E 27 A B C D E 28 A B C D E 29 A B C D E 30 A B C D E 31 A B C D E 32 A B C D E 33 A B C D E 34 A B C D E 35 A B C D E 36 A B C D E 37 A B C D E 38 A B C D E 39 A B C D E 40 A B C D E 41 A B C D E 42 A B C D E 43 A B C D E 44 A B C D E 45 A B C D E 46 A B C D E 47 A B C D E 48 A B C D E 49 A B C D E 50 A B C D E 51 A B C D E 52 A B C D E 53 A B C D E 54 A B C D E 55 A B C D E 56 A B C D E 57 A B C D E 58 A B C D E 59 A B C D E 60 A B C D E 61 A B C D E 62 A B C D E 63 A B C D E 64 A B C D E 65 A B C D E 66 A B C D E 67 A B C D E 68 A B C D E 69 A B C D E 70 A B C D E 71 A B C D E 72 A B C D E 73 A B C D E 74 A B C D E 75 A B C D E 76 A B C D E 77 A B C D E 78 A B C D E 79 A B C D E 80 A B C D E 81 A B C D E 82 A B C D E 83 A B C D E 84 A B C D E 85 A B C D E 86 A B C D E 87 A B C D E 88 A B C D E 89 A B C D E 90 A B C D E 91 A B C D E 92 A B C D E 93 A B C D E 94 A B C D E 95 A B C D E 96 A B C D E 97 A B C D E 98 A B C D E 99 A B C D E 100 A B C D E 101 A B C D E 102 A B C D E 103 A B C D E 104 A B C D E 105 A B C D E 106 A B C D E 107 A B C D E 107 A B C D E 109 A B C D E 110 A B C D E 111 A B C D E 112 A B C D E 113 A B C D E 114 A B C D E 115 A B C D E 116 A B C D E 117 A B C D E 118 A B C D E 119 A B C D E 120 A B C D E 121 A B C D E 122 A B C D E 123 A B C D E 124 A B C D E 125 A B C D E 126 A B C D E 127 A B C D E 128 A B C D E 129 A B C D E 130 A B C D E 131 A B C D E 132 A B C D E 133 A B C D E 134 A B C D E 135 A B C D E 136 A B C D E 137 A B C D E 138 A B C D E 139 A B C D E 140 A B C D E 141 A B C D E 142 A B C D E 143 A B C D E 144 A B C D E 145 A B C D E 146 A B C D E 147 A B C D E 148 A B C D E 149 A B C D E 150 A B C D E 151 A B C D E 152 A B C D E 153 A B C D E 154 A B C D E 155 A B C D E 156 A B C D E 157 A B C D E 158 A B C D E 159 A B C D E 160 A B C D E 161 A B C D E 162 A B C D E 163 A B C D E 164 A B C D E 以下问题是开放式问题，请表明您自己的看法： a 目前公司经营管理中最关键的问题是： b 我对公司最满意的方面是： c 我希望公司改进的地方是：
11 页
613 浏览
组织架构设计流程
组织架构设计流程 1．组织架构设计流程与风险控制图 组织架构设计流程与风险控制 业务风险 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 董事会 总经理 如果没有明确的战略发展 人力资源部 相关部门 段 开始 规划，企业所有的经营活 动就没有明确的方向和目 标 战略委员会 阶 审批 审核 1 制定企业 战略发展规划 确定企业 主导业务 如果企业内部各层级、各职能部门关系界定不清 晰，就容易出现管理混乱、相互推诿扯皮的现象 D1 分析主导 业务流程 参与 2 确定管理层 次和管理幅 度，并与领 导层沟通、 确认 3 以主导流程为 基础，确定职 能部门及其相 互协作关系 D2 4 确定具体 岗位及人员编 制 如果《组织架构图》、《业务 流程图》、《岗位说明书》等 文件编制混乱，就会影响企业 审批 的运作效率 审核 5 编制《组织架构 图》、《业务流 程图》、《岗位 说明书》 结束 D3 2．组织架构设计流程控制表 组织架构设计流程控制 控制事项 D1 详细描述及说明 1．战略委员会在制定企业发展战略时，要考虑内、外部环境对企业发展战略的影响与制约； 企 业发展战略规划和目标应经过企业总经理和董事会的集体讨论、审核和审批 2．每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，可能导致管理人员无 暇顾及一些重要事务；管理幅度太小，可能导致管理者不能完全发挥作用。所以，人力资 源部在设计组织结构的时候，要确定合理、恰当的管理幅度 3．人力资源部应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战 略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构、各部门的职能和 阶段 控制 D2 权限，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作关系；避免职能交叉、缺失 或权责过于集中 4．人力资源部应当对各机构、各部门的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职 责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系； 在确保实现企业战略目标的前提下， 力求部门数量最少、人员编制最精，以达到节省沟通成本、缩短业务流程、提高运营效率 的目的 D3 相关 规范 5．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写 应建 《组织架构设计规范》 规范 《岗位说明书编写规范》 参照 《企业内部控制应用指引》 规范 《中华人民共和国公司法》 《组织架构图》 文件资料 《业务流程图》 《岗位说明书》 责任部门 战略委员会、人力资源部、相关部门 及责任人 总经理、副总经理、人力资源总监 组织架构调整流程 1．组织架构调整流程与风险控制图 组织架构调整流程与风险控制 业务风险 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 董事会 总经理 总经办 人力资源部 阶 相关部门 段 如果现有组织架构 开始 存在缺陷，就会影 响组织的运行效率 如果组织架构调整方 案不符合企业自身特 点及实际情况，就会 影响企业运作效率 审批 审核 参与评估 组织架构运行 效果评估 提出建议 征求相关人员 的建议 D1 1 参与 2 提出建议 D2 3 编制《组织架构 调整方案》 如果新的《组织架构图》、《业务流程图》、《岗位说明书》等文件编制混乱 ， 发布《组织架 就会影响企业经营活动的顺利开展；如果新的组织架构运行得不到企业内部员 构调整方案》 工的积极支持，也会影响企业经营目标的实现 审批 审核 4 编制《组织架构 图》、《业务流 程图》、《岗位 职责 说明书》 组织架构调整 及人员任命 新的组织架构 运行效果分析 结束 5 D3 2．组织架构调整流程控制表 组织架构调整流程控制 控制事项 详细描述及说明 1．人力资源部应当定期对组织架构设计与运行的效率及效果进行全面评估。组织架构运行效果 D1 评估的内容主要包括现有组织架构是否有利于企业战略目标的实现、是否与企业内部主导业 务流程相符、是否满足企业内部高效管理的要求 2．组织架构在调整之前应广泛征求董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见 3．企业应根据组织架构设计规范对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保其符合现 阶段 控制 D2 代企业制度要求；企业设置内部机构，应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性 等，一旦发现内部机构设置和运行中存在职能交叉或运行低效现象时，应及时解决；企业 《组织架构调整方案》应按规定权限和程序进行决策审批 D3 相关 规范 4．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写 5．新的组织架构运行时，应及时查找运行中存在的问题和缺陷，以便进一步改进和优化 应建 《组织架构设计规范》 规范 《岗位说明书编写规范》 参照 《企业内部控制应用指引》 规范 《中华人民共和国公司法》 《组织架构图》 文件资料 《业务流程图》 《岗位说明书》 责任部门 人力资源部、相关部门 及责任人 总经理、人力资源部经理、相关部门负责人
4 页
553 浏览
阿里都在学的OD工具
听说，这是阿里都在学的 OD 工具 据说，阿里巴巴近年来推行了贝尔宾角色工具，并在跨部门及 同部门合作层面都有过不少的尝试与突破。 贝尔宾角色是什么？我们一起来学习一下～ 一个团队中应该有多少种角色？ 英国组织行为学家贝尔宾博士（Dr.R.Meredith Belbin）及其 团队，经过近十年对成功团队的研究、追踪和分析后发现，一个卓 越的团队内部应该有九种角色，分别是智多星、资源调查员、协调 员、推进者、监督评论员、凝聚者、实干家、善始善终者、专家。 1、九个角色解析 九个角色可以归纳为三类：行动导向、人际导向、谋略导向,九 个角色的特征有： （1）智多星 PL（Planter） 典型特征：有个性；思想深刻；不拘一格； 积极特性：才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广 ； 能容忍的弱点：高高在上；不重细节；不拘礼仪 ； 在团队中的作用：提供建议；提出批评并有助于引出相反意见； 对已经形成的行动方案提出新的看法； （2）监督评论员 ME（Monitor Evaluator） 典型特征：清醒；理智；谨慎 ； 积极特性：判断力强；分辨力强；讲求实际 ； 能容忍的弱点：缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被 别人鼓动和激发 ； 在团队中的作用：分析问题和情景；对繁杂的材料予以简化， 并澄清模糊不清的问题；对他人的判断和作用做出评价； （3）专家 SP（Specialist ） 专家型的特点：诚实、自我做起、专注、能在急需时带来知识 和技能； 积极特性：能够提供不易掌握的专门知识和技能； 可接受的弱点：专业领域比较狭窄，只懂自己擅长的特殊专业 领域，对其他事情兴趣不大； 智多星 标新立异，思维活跃想象力 丰富 高高在上，不重细节，不拘 礼仪 理智谨慎，判断力强，讲究 实际 缺乏鼓励和激发他人与自己 谋略导向 审议员/ 监督者 提供建议，批评以及 新的看法 分析问题和情景，对 他们的判断和作用做 出评价 专家 的能力 专心致志，自觉主动，能掌 提供专业意见 握困难的知识和技能 （4）外交官 RI（Resource Investigator） 典型特征：性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通 ； 积极特性：有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎 接新的挑战 ； 能容忍的弱点：事过境迁，兴趣马上转移 ； 在团队中的作用：提出建议，并引入外部信息；接触持有其他 观点的个体或群体；参加磋商性质的活动； （5）协调员 CO（Coordinator） 典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力； 积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题 比较客观 ； 能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常 ； 在团队中的作用：明确团队的目标和方向；选择需要决策的问 题，并明确它们的先后顺序；帮助确定团队中的角色分工、责任和 工作界限；总结团队的感受和成就， 综合团队的建议； （6）凝聚者 TW（Team Worker） 典型特征：擅长人际交往；温和；敏感 ； 积极特性：有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作 ； 能容忍的弱点：在危急时刻往往优柔寡断 ； 在团队中的作用：给予他人支持，并帮助别人；打破讨论中的 沉默；采取行动扭转或克服团队中的分歧； 协调者 人际导向 凝聚者 外交家/ 信息者 沉着自信乐观，兼容并蓄， 协助明确团队的 控制局面 在智能以及创造力方面并非 目标和方向 总结和综合 超常 擅长 人际 交往 ，温 和、 敏 感，适应环境 危急时刻优柔寡断 外向 热情 、好 奇， 联系 广 泛，消息灵通 兴趣转移快 给予他人支持和帮 助，打破沉默，扭转 分歧 提供建议，引入外部 信息 （7）鞭策者 SH（Shaper） 典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索 ； 积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战 ； 能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁 ； 在团队中的作用：寻找和发现团队讨论中可能的方案；使团队 内的任务和目标成形；推动团队达成一致意见，并朝向决策行 动； （8）实干家 CW（Company Worker） 典型特征：保守；顺从；务实可靠； 积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力 ； 能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣 ； 在团队中的作用：把谈话与建议转换为实际步骤；考虑什么是 行得通的，什么是行不通的；整理建议，使之与已经取得一致意见 的计划和已有的系统相配合； （9）完成者 FI（Finisher） 典型特征：勤奋有序；认真；有紧迫感 ； 积极特性：理想主义者；追求完美；持之以恒 ； 能容忍的弱点：常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱 ； 在团队中的作用：强调任务的目标要求和活动日程表；在方案 中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容；刺激其他人参加活动， 并促使团队成员产生时间紧迫的感觉； 执行者 完成者 保守，务实可靠，勤奋 缺乏灵活性，对没把握的主意不感 兴趣 勤奋有序，有紧迫感，理想主义， 完美主义 拘泥于细节，容易焦虑不洒脱 思维敏捷，开朗，主动探索，有干 劲，爱挑战 好激起争端，爱冲动，易焦虑 行动导向 鞭策者 将计划转化为实际步 骤 强调任务的目标要 求，日程表，查漏补 缺，督促他人完成 寻找方案，推动一致 意见，目标行动 这九个角色与团队的规模无关，并非一个团队必须有 9 个成员， 有时，多个成员承担一个角色。有时，一个团队成员承担多种角色， 比如，在《西游记》中，唐僧师徒四人就是一个典型的完整团队— —唐僧是凝聚者、完成者，孙悟空是创新者、推进者、专家，猪八 戒是外交家、监督者，沙和尚是协调者、实干者。 在 团 队 中 ， 每 个 成 员 都 具 有 双 重 角 色 职 能 角 色 (Functional role)和团队角色(Team role)。职能角色是由个体的专业知识和专 业技能所决定的，是工作任务赋予个体的角色；团队角色是由个体 的气质、性格所决定的，是个体与其他团队成员交互作用时表现出 来的特征模式，每个团队成员都通过同时扮演这两种角色而达到对 团队目标做出贡献。 2、团队发展的各个阶段哪些角色相对关键？ 团队初期，规模较小，团队内部的各项规章制度尚未成形，对 人才的需求较小，但是要求比较高。这个阶段，人才招聘是否成功 关系着企业在接下来的发展中是否能够健康、稳步地发展壮大，这 时，企业的初创者一般同时担任着多项职务，关键角色有实干家， 凝聚者。 成长期，团队开始初具雏形，在这一阶段企业需要招募大量的优秀 人才以适应发展的需要；随着部门和人员数量逐渐增加，要搭建组 织架构，明确各部门与团队中每个人的职责，这个时候，推进者和 协调者的角色比较关键。 成熟期，制度更加完善并趋于体系化，企业文化得到更进一步 的发展，规则、价值观、方法、行为、工具都已经陆陆续续建立起 来，监督者和专家的角色也很关键，而且这个时期，人际结构成执 行任务的工具，团队角色更灵活和功能化，团队能量积聚一体，这 个阶段，创新者和外交家的角色更为关键。 衰退期，冗员增多，员工流失率上升，工作积极性降低，团队 凝聚力减弱，这个时候，凝聚者、完成者的角色更关键。 3、贝尔宾团队角色应用 贝尔宾团队角色模型可以用在团队成员的自我认知上，通过自 我测评来认知自己的行为特点和角色贡献，让员工可以发挥每个人 积极行为的优势，提升团队的整体水平。 贝尔宾团队角色还可以用于团队管理，通过贝尔宾团队角色， 认知团队成员的行为特点及行为贡献，画出团队画像，查缺补漏， 把认知结果用于招新、团队搭建、部门和组织的重组中，还能用在 职位评估，指导员工的职业发展。 团队角色分工的操作流程是： ·人-角色盘点 ：对团队成员性格进行盘点，分析每名成员可 扮演团队 9 中角色中的哪几种角色 ·职责-角色盘点：分析团队需达成的目标，盘点为达成目标需 履行的各项职责，每种职责需在团队中扮演什么角色才能完成 ·人-角色-职责配对：将人-角色-职责配对，确保角色齐全， 功能齐全，职责无遗漏 ·寻找培养替补：结合各人适合扮演的角色，为每项职责寻找 替补人员，并加以培养，确保在团队中有人休假或突然离职时，工 作不会中断。 4、贝尔宾团队角色测评问卷 最后，附上自我测评的问卷 说明：对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘了您的行为。 每题有八句话，请将总分十分分配给每题的八个句子。 分配的原则是：最体现您行为的句子分最高，以此类推。最极 端的情况也可能是十分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实 际情况把分数填入后面的表中。这里有份 Excel，可以帮助你校验 每题的分数。 一、我认为我能为团队做出贡献是： A、 我能很快地发现并把握住新的机遇。 B、 我能与各种类型的人一起合作共事。 C、 我生来就爱出主意。 D、 我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的 人，我就及时把他们推荐出来。 E、 我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。 F、 如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。 G、 我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。 H、 在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出 一个合理的替代方案。 二、在团队中，我可能有的弱点是： A、如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛 快。 B、我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过 于宽容。 C、只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。 D、我的客观算法，使我很难与同事们打成一片。 E、在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以 至专断。 F、可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。 G、我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。 H、我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事 情搞糟。 三、当我与其他人共同进行一项工作时： A、我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。 B、我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。 C、我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离 题太远。 D、在提出独到见解方面，我是数一数二的。 E、对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。 F、我热衷寻求最新的思想和新的发展。 G、我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。 H、我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得 “井井有条”。 四、我在工作团队中的特征是： A、我有兴趣更多地了解我的同事。 B、我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。 C、在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。 D、我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。 E、我有意避免使自己太突出或出人意料。 F、对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。 G、我乐于与工作团队以外的人进行联系。 H、尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时 候下决心。 五、在工作中，我得到满足，因为： A、我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。 B、我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。 C、我感到，我在促进良好的工作关系。 D、我能对决策有强烈的影响。 E、我能适应那些有新意的人。 F、我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。 G、我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气 质。 H、我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。 六、如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟： A、在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境 的方案。 B、我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。 C、我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。 D、我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。 E、我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。 F、尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。 G、如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。 H、我愿意展开广泛的讨论意在激发新思想，推动工作。 七、对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题： A、我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。 B、别人可能批评我太重分析而缺少直觉。 C、我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。 D、我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作 起来。 E、如果目标不明确， 让我起步是很困难的。 F、对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。 G、对于那些我不能做的事，我有意识地求助于他人。 H、当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我 的观点。
11 页
504 浏览
组织诊断工具表单（附件）
组织诊断工具表单（附件） 目录 一、 附 1：资料清单....................................................................0 二、 附 2：问卷设计....................................................................6 三、 附 3：诊断重点或要点.............................................................13 四、 附 4：病因、表现形式、医治的药方.................................................13 五、 附 5：案例分析...................................................................21 一、 附 1：资料清单 1. 企业经营组织结构图； 2. 职位说明书； 3. 职员考核表； 4. 企业系统图； 5. 企业有关经营组织的会议记录； 6. 职员履历。 要对企业进行组织管理的诊断，就必须首先对企业的管理状况进行详细而周密的了解，这其中，最主要的 资料主要是企业管理体制现状的调查和分析，以下是具体的情况： 1. 企业内部状况资料调查 调查主要内容如下： 1) 企业概况 调查企业概况是最简洁地了解企业，其内容包括：本企业全名称，企业所从事的行业和主要产品，资本总 额和产权结构，隶属关系，本部所在地；总资产，总销售额，利润水平，员工人数，在行业地位；企业发 展沿革和主要特点；主要领导人的主要经历等。 2) 企业组织结构和职责 组织结构，可用其现行组织结构图表示。组织结构图绘制的时候，应分别将投资者、经营者和执行者之间 的领导关系表示出来；一般从上到下绘制，有领导关系的岗位或部门之间，用线段连接起来，没有领导关 系的不用连线，注意区分业务部门和参谋部门。 对上述各个机构（或部门或公司）的目标责任和主要工作内容，按表一要求填写。表中“目标责任”指本 部门最终对组织所承担的义务；“主要工作内容”指本部门目前所做的主要工作内容；“运行评价”指本 部门目前实际是否按此规定运行的。其评价可分为：“ A”——较好按此运行，“B”——基本按此运行， “C”——基本未按此运行三类。 表一：部门职责调查表 编号 部门名称 主要工作内容 人数 总数 调查者： 运行评价 领导 年 月 日 1 3) 产权结构、核算关系和地理位置分布 对于具有子公司和分公司的企业，在进行管理组织设计时，需要了解其所属部门（或公司）的隶属关系、 产权特性、法律地位、核算中心、总资产、控股比例、员工总数、总资产、地理位置等情况。其调查表格参见表 二。表中：“部门名称”包括本公司和本公司所属的各个业务部门（或公司）；“隶属上级”指直接领导 本部门的上级单位；“产权特性”包括上市股份公司，独资子公司，分公司，控股子公司，参股子公司， 上级非独立的业务部门等；“法律地位”包括对立法人单位，非独立的委托法人单位，非独立的委托法人 单位，非独立法人单位；“核算中心”指投资中心，利润中心，成本中心，费用中心；“控股比 %”指在 本部门的总资产里其上级所占比例；“地理位置”指以本公司为圆心的距离，并指明行政区域名称。本调 查表的内容可根据企业特点作适当增减。 表二： 编 部门 隶属上 产权特 法律地 号 （或公 级 性 位 核算中心 总资本 控股% 员工总数 总资 地理 产 位置 司）名 称 4) 经营状况 经营状况主要了解每个业务部门（或公司）的销售额、边际利润率、利润额，由此再求出劳动生产率（人 均销售额）、资金利润率等。调查表格见表三。表中“人数”、“资金”和“业绩”均为所属部门（或公 司）的。S 为销售额，BE 为边际利润率，P 为利润额。本表第一行应填写全公司的数字。计量单位为人、万元、 %。 表三： 经营状况调查表 编号 部门名称 人数 资金 前二年业绩 S BE 前一年业绩 P S BE 本年业绩（计划） P S BE P 2 调查者： 5) 年 月 日 事业或产品构成及其相关性 事业或产品构成及其相关性是设计管理组织又一项必须了解的内容。显然事业或产品（或服务）构成及其 在资源利用方面相互依存和相互一致关系。对事业管理体制的选择十分重要。事业或产品构成及其相关性 的调查内容参见表四。 表四：事业构成及其相互关系调查表 编号 部 门 主要事 产业类 事业或 相互依 相互一致性关系 （或公 业或产 别 产品类 存关系 产品服 销售地 市场客 物质供 生产技 司）名 品内容 务 区 户 应 术 别 称 表中：“产业类别”指农业、建筑业、采掘业、制造业、商业、服务业、金融保险业等；“事业或产品类别” 指产业中的行业，如制造业中的机构、电子、纺织等，商业中的批发商、零售商等；“相互依存关系”为两 个部门（或公司）之业务上的依存关系，其依存程度可分为： A-几乎为上下道工序，中间几乎不能断开， B-有密切联系，但中间可以断开参与社会循环，C-几乎没有联系；“相互一致性关系”指两个部门（或公 司）之间资源上的共同性程度，其程度的表示可以用双方共同的生产（或销售）数量（或金额）占少的一 方总量的比例来表示，A 为超过５０％，B 为超过１０％，C 为低于 10%,D 为０％（没有共同性）。 6) 市场销售情况 市场销售状况调查主要了解主要产品的目标市场及其市场占有率。此外了解销售组织、职责，销售价格管 理，销售活动控制情况。还要了解销售服务活动和顾客投诉的处理等。 7) 原材料、配套件、协作件的供应状况 3 主要了解原材料、配套件、协作的采购和供应方法，决策程序，质量、价格和进度控等 8) 人员结构 人员结构调查主要了解员工按部门、岗位、文化和年龄的分布。按部门分布包括公司机关和各个业务部门 （或公司）的人数，按岗位分布包括从事领导（班长及其以上领导）人员、经营（购销）人员、生产人员、 一般管理人员、后勤服务人员，按文化程度分布包括初中及以下、中专中技高中、大学本科、硕士及以上研 究生，按年龄分布包括２８岁及以下、２９～４５、４５岁以上。参见表五。 4 表五：人员结构调查表 部门 项目 全 公 司合并 公 司 机关 合计 按 领导 岗 经营 位 生产 一般管理 后勤服务 按 硕士生以上 文 大学本科 化 大学专科 高中中专 初中及以下 按 小等于 28 岁 年 29-45 岁 龄 大于４５岁 调查者： 年 月 日 9) 企业发展战略和战略目标 对企业的发展战略的了解，是为了更好地使管理组织设计符合企业发展战略的需要。要了解内容主要是战 略目标和战略措施的构成。 企业战略目标应有一组指标体系和相应的指标值构成，使目标具有可考核性和度量性；企业战略目标切忌 口号式的空洞无物。战略目标内容通常含有经济性的、规模性的、社会或行业地位性的、社会形象性的等方 面的内容。 战略措施亦称分战略或局部战略，其内容包括产品市场战略、资源利用战略、组织战略和企业形象战略。产 品市场战略是把事业落实到具体的产品品种或服务项目上，把服务领域或对象落实到目标市场上。资源利 用战略是对物力资源、财力资源、人力资源的开发和运用。组织战略是如何借助外部社会力量（如用专业化 协作、企业兼并合作、组建企业集团等）和企业内部责任和权限的重新划分。企业形象战略包括企业理念、 5 行为和视觉形象在内的企业内在形象和外部形象。 10) 企业领导者个性了解 企业领导者的个性对管理组织的选择和确定是有直接影响的的。因此对管理者个性了解有助于使管理组织 设计方案能更好地符合企业实际。 2. 企业外部环境资料调查 了解企业外部环境是为管理组织咨询提供背景资料。资料来源主要由企业提供。 企业外部环境的内容包括： 1) 行业发展趋势和主要竞争对手情况； 2) 社区环境对员工生活、行政后勤、辅助生产的服务能力； 3) 生产技术发展情况； 4) 原材料、配套件、协作件的供应商情况。 以上就是我们要进行企业的组织管理诊断的资料收集清单。 二、 附 2：问卷设计 1. 你是否了解本厂今年的经营目标 5) 了解 6) 不大了解 7) 不了解 2. 你是否了解本厂的经营方针 1) 了解 2) 不大了解 3) 不了解 3. 你担任的工作量如何 1) 大 6 2) 适中 3) 小 4. 你的工作职责明确吗 1) 明确 2) 不大明确 3) 不明确 4) 你的工作职责和职权相当吗 5) 相当 6) 没有足够的职权 7) 极不相当 5. 你的业务专长发挥得怎样 1) 全部发挥 2) 只发挥一部分 3) 根本用不上 6. 你急需学习什么 1) 文化 2) 科学技术 3) 管理知识 7. 影响你工作劲头的主要原因是什么 1) 分配工作不当 2) 要求过高 3) 相处关系不好 4) 奖金少 5) 生活困难 6) 业务水平低 7) 领导关心不够 8. 最使你头痛和烦恼的是什么问题 1) 会议太多 2) 工作担子重 7 3) 工作目标不明确 4) 分配奖金 5) 职责不清 9. 你认为本厂管理中最薄弱的环节是什么 1) 生产过程组织 2) 管理组织 3) 设备维修 4) 物资供应 5) 资金运用 6) 成本核算 7) 市场经营 8) 劳动人事 10. 你认为提高本厂经营管理水平应从哪里入手 1) 严格管理制度 2) 培训干部 3) 推行现代化管理方法 4) 明确职责、责权对等 5) 推行现代化管理手段 6) 经营组织机构合理化 11. 你对改进现职工作有无办法 1) 已有考虑 2) 正在考虑 3) 没信心也无办法 岗位设置现状调查表 部门 岗位名称 主要任务 岗位分类 人数 8 岗位职责现状调查表 岗位名称： 隶属部门： 技术级别： 岗位:人员： 编号： 1．隶属关系 1．1．直属上级领导： 1．2．直属下级部门和岗位： 2．目标责任： 3．主要工作内容： 3．1．…… 3．2．…… 3．3．…… 4．主要工作权限： 4．1．…… 4．2．…… 填写： 审核： 调查日期： 岗位工作的工作量调查表 岗位名称： 隶属部门： 工作内容 NO 内容 填写者： 操作内容 NO 重复周期 内容 审查者： 岗位人员： 完成一次（件）的 备注 时间 年 月 日 日负荷： 时 分，负荷率： % 9 瞬时观测记录表 部门： 次观 测 日 数 观测人： 用途：岗位设置 姓名 期和时 间 0 1 0 2 0 3 合 计 工 作次数 占 观测% 10 领导与被领导工作关系规定的内容要点 内容 领导者对被领导者 被领导者对领导者 1．岗位责任 ·职责规定要明确可检查评价 ·对职责的理解准确、深刻 ·检查理解和掌握是否正确 ·按要求认真负责的完成 ·授权不授责 ·尽职尽责，职责权对等 ·必须布置工作计划任务 ·必须接受计划任务 ·计划必须明确、科学、可行 ·准确理解，不明白可以质疑 ·不布置不可执行的计划 ·尽职尽责，千方百计完成 ·不要越级请示 ·不要越级请示 ·及时反映例外问题 ·及时反映例外问题 ·定期检查或抽查 ·无条件接受检查 ·越级检查，掌握情况 ·越级反映问题 （包括岗位目标责 任、主要工作内容和 权限）制定 2．工作计划制 定、布置和执行 3．业务指挥和 请示 4．工作检查和 汇报 ·任何时候对每个部下工作情况不 ·及时、准确、真实汇报工作情况 能失控 5．过失纠正和 工作指导 6．考核评价和 结果处理 ·对正确的做法及时给予肯定 ·对正确的做法继续坚持 ·对错误的做法及时给予纠正 ·对错误的做法及时纠正 ·对不会做的工作给予指导 ·对不会做的工作请求支持 ·考核必须认真严肃 ·接受考核 ·考核结果必须反馈给本人 ·听取反馈，认真反省 ·依据考核结果明确奖惩 ·不得再犯同样差错 ·对教育后仍不称职者坚决请 ·依据考核结果制定自我能力开发计 求降职务或免职处理 7．工作改善 划 ·组织指导开展经营创新、管理 革新、作业改善 8．互相尊重， 消除隔阂 ·积极开展创新、革新、改善，提合理 化建议 ·尊重部下人格和隐私权 ·尊重领导人格和隐私权 ·主动消除隔阂 ·互相理解，消除隔阂 部门职责卡片样例 ××公司部门职责卡片 部门名称：生产部： 编号：***** 11 1．隶属关系 1．1．直属上级领导：公司总经理 1．2．直属下级部门和岗位：部长 1 人，副部长 1 人，调度工程师 8 人，资料员 1 人。 2．目标责任： 按公司总经理授权，负责全公司供水、发电运行指挥调度工作，确保按时、按量、优质、低能耗完成生产 任务。 3．主要工作内容： 3．1．编制年、季、月供水、用电计划，拟定调度方案和运行方式。 3．2．编制和发送生产日、月、季和年度统计报表。 3．3．掌握生产设备、设施的运行状态，掌握水质、水文、能源消耗信息，判断异常征兆和能耗水平， 及时发出生产指令。 3．4．发现、防范和组织排除生产运行中的不安全隐患。 3．5．建立生产设备明细档案，批复生产设备、设施的检修申请 3．6．完成公司领导交办的其他工作。 4．主要工作权限： 4．1．按公司总经理授权对供水、发电生产工作行使指挥权。 4．2．有权要求有关单位提供生产调度所需要的信息。 4．3．对生产设备、设施检修申请有批复权。 4．4．有全公司安全生产检查监督权、考核权和奖罚建议权。 12 组织问题调查表 序号 问题点 存在程度 无 较 小 1 目标混乱而不明确 2 权限过分集中 3 权限过分分散 4 有关部门缺乏协调 5 缺乏必要的监督与制约 6 职责不明 7 有责无权 8 主管人员的工作负荷太重 9 职务重叠 10 信息不畅 11 工作指派不合理 12 推诿扯皮 13 上级承办下级的事务 14 下级承办上级的事务 15 工作经重倒置 16 奖惩不当 17 干部搭配不当 18 用人不当 19 待遇不当 20 名位不当 备 一 般 较 大 很 注 大 总数 调查地点： 三、 调查日期： 附 3：诊断重点或要点 1． 企业有没有经营组织机构图？ 2． 企业业务程序是什么？ 3． 有没有界定权责的规定？ 13 4． 近年来企业经营组织有哪些变动？ 5． 企业经营组织的管理幅度是多少？ 6． 企业经营组织采取了什么形式？ 7． 企业经营组织的管理层次有几个？ 8． 企业经营业务规模有多大？ 9． 有没有考核经营组织的指标？企业如何考核经营组织？ 四、 附 4：病因、表现形式、医治的药方 病因和临床表现形式 从管理诊断的角度来讲，一个企业在组织管理方面的病因是非常多的，可能有大的方面比如宏观环境、行 业背景、所有制状况等等因素，也有可能是企业自身内部的微观因素。在这里，我们小组将主要就我国企 业存在的一些病因来进行分析。目前，我国企业组织管理存在的病因和表现形式主要有以下几个方面（其 中有一些具体情况我们将在后面的案例里进行详细分析）： 1) 企业管理组织机构不适应企业发展的需要。目前，我国工业企业已经或正在由生产型管理向经营开拓 型管理发展。但是企业管理组织的结构形式没有多大的变化，无论是大型企业还是中小型企业，多数 仍然沿袭着传统的直职能制的结构形式。直线职能制虽然是企业管理体制下的生产型管理的企业，或 者是实行人权式管理体制的大型公司的下属生产单位的管理组织。也就是说，企业管理组织虽然适应 性比较强，但不是都适应任何企业。因此，企业管理组织结构形式，应随着企业内外部条件和经营环 境的变化而进行调整。 2) 企业管理组织机构庞大、重叠、臃肿。在一定的组织结构形式下，企业内部管理部门的设置和管理层次 的划分，应有利于提高工作效率，有效地达到企业组织的目标。但是，由于我们过去强调企业管理机 构上下对口设置以及不注意从管理组织总体的合理性调整机构，从而造成管理机构庞大，不仅管理 层次多，在管理层内也往往存在着一些多余的部门、多余的管理岗位、多余的人。这样，必然降低组织 的管理效率。 3) 职能部门的职责不清、相互关系不明。职能部门的职责不清、相互关系不明的问题，在企业中是比较普 遍地存在的。产生这种问题的原因，一是有的组织机构设置不合理，不是因事设人，而是因人设事； 14 二是管理岗位的职责权限和生产经营管理制度不健全；三是组织运行中的流程不合理，不能及时地 反映和直辖市管理工作中出现的矛盾。 4) 管理职责不清、相互关系不明，组织中管理部门和管理人员之间就会经常产生磨擦、扯皮，造成有些 工作没有人干，而同种工作又多人去作，影响了企业管理工作的效率，也影响了职能部门管理人员 作用的发挥。 5) 职责不清，相互关系不明，还不行于对管理人员的培养和考核，致使各种激励手段达不到调动人的 积极性的目的。 6) 对职能管理人员授权不当。授权不当的表现之一，是上层领导授权不够，使职能部门或管理人员没有 足够的权力完成本职工作。授权不当的表现之二，是不能根据职、责、权相当的原则有节制的授权，片 面推行职权分散化。授权不当的表现之三，是有权无责，即只规定责任，而不授予完成责任所必须的 权力。授权不当的表现之五，是多头授权。 7) 临时性机构多。我国企业的管理组织机构由于多年没有调整和改革，而当形势发展，出现临时任务等 外部环境和政策等临时性协调组织机构。委员会有时是必要的，但是过多的委员会等临时性机构的存 在却是分裂或授权不明确的结果，实际上是企业管理组织水平不高的表现。 医治的药方 在管理诊断中，其实是没有什么包治百病的灵丹妙药，因为每个企业都有具体的情况，所以这也要求诊断 人员要对每个不同的企业进行详细的把脉，再开出合适的药方。我们在这里就针对目前比较常见的疾病开 出一些比较常用的药方，期待能够对中国的企业起到一定的疗效。 1) 企业应该设置合理的目标 可以说，每一个健康的组织都有一个合理的目标。而那些病态的企业很多都是这样表现的：有些企业在设 置组织机构时不大考虑企业的特点和经营目标；有的企业要进行组织机构调整，恨不得马上就要诊断人员 画出一张调整后的组织机构图；有的企业甚至赶时髦，生般硬套地模仿别的企业的组织机构。这样的结果 ， 在决定组织机构时，将会出现公说公有理，婆说婆有理，议而难决；即使决定了，实施起来也很困难。如 15 果把企业的经营状况、事业构成特征、企业发展目标搞清楚。以有效地实现企业经营目标为前提，来设置企 业的组织结构，那么上述问题将迎刃而解。 第一，企业的目标应该是可以度量的。企业经营目标是企业在一个时期里，经过努力最终要达到的期望或 者标准。如，一个企业规定下一个年度要完成利润 1000 万元，这就是以利润为目标，以 1000 万元为指标 值构成一年的经营目标。有的企业提出一年之内完成 1000 万元，同时开发三项新产品，开发三个区域的市 场。那么该企业在年度里将由三项指标和相应的指标值构成经营目标。还有的企业提出，在下一年里完成 利润 1000 万元，同时全面推行财务预算控制制度。那么该企业将由两项指标和相应的指标值构成经营目标 上面所说的三种情况具有四个共同点：一是有一个完成目标的期间；二是有一个或一组可度量的指标名称 ； 三是每个目标都有可以度量的尺度，不管这个尺度是定量的还是定性的；四是目标完成结果是可以评价的。 企业经营目标不同，其管理组织设置也就会有所不同。例如，某企业年度经营目标仅仅是利润，那么经过 分析后得出影响利润的主要原因是外部协件成本过高，那么组织机构设置上将可能强化外部协件管理。又 如，年度计划规定了开发三项新产品和三个区域的市场。那么在组织机构上就要强化产品开发和市场开发 两个部门，甚至建立必要的专门机构来完成这项任务，当然对于其他部门有的仍然维持，有的可能减弱。 第二，目标经营应该是可以展开的。在目标的展开过程中，下一个层次目标是上一个层次目标完成的保证 措施。因此，企业在设置目标的时候应该特别注意这个问题，设立一个适合自己企业的，可以展开的目标。 目标展开的层次关系是设置或者调整管理组织机构的基本依据之一。上一个层次的措施即为下一个层次的 目标，也即为相应的职责。显然这边的职责不是指做什么，而是要求工作完成后希望达到的结果。这和目 前许多企业中部门或者岗位职责仅仅规定做什么有本质的区别。 目标是对上一级对下一级的要求，下一层目标是由上一层领导决定的，而不是上下之间讨价还价决定的。 有的企业内部存在这种讨价还价现象，特别是目标高低直接和领导者利益紧密挂钩的时候就更为突出。 2) 组织的确定应该建立在充分了解工作内容的基础上 可以说，业务和管理工作的内容越少，组织机构就可以越简练。这里所说的“工作内容”是企业为了实现 其经营目标，必须要做的事情。工作内容越多，组织机构就越庞大；工作内容越少，组织机构就可以越精 练。在计划经济时期，企业不论大小，均要搞“大而全”、“小而全”，所以组织机构十分庞大。市场经济 16 条件下面，企业为了提高劳动生产率，仅仅做本企业必须要做的工作，纷纷将一部分后勤服务性工作内容 从经营系统剥离出来使之社会化；有的把设备维修、动力供应，甚至许多非关键的部品制造也都转由其他 企业为其服务；甚至有的企业质量检测、财务管理、计算机辅助信息系统都由社会专门的服务机构来提供 服务。所以不同的企业或者同一个企业在不同的历史时期，尽管所要实现的工作目标相同，但所要做的内 容可能不同，因而其组织机构的设置也不一定相同。 此外，工作内容的筛选也是一个很重要的问题。对于一家老企业，其工作内容只能是有什么就选什么，无 法非去除某项不可；没有的不一定非增加不可。例如一家制药厂已经建了一个热电车间，既作为蒸汽加热 源，又能发电保证双路供电。因此必须有动力供应部门。而另一家制剂药厂，动力直接由室外低压进户， 配电后送到各个机台。显然这个企业就不必设有动力部门。对一家新建的企业，就不必在搞“大而全”、 “小而全”。业务和管理工作内容筛选主要注意以下的三个原则： 第一个原则是经济性原则。在市场经济条件下，企业不应该再追求大而全、小而全。应该充分地走社会化和 专业的路子。凡是别的企业能做好的事，尽量发挥其作用为本企业服务，自己不要去搞；相反自己要做的 事情尽量是别人做不了或者是企业核心秘密的事。 第二个原则是可控制性原则。业务筛选的时候要使自己的事业保持竞争力，把核心技术保护住。例如某家 仪器公司，自己研究开发出一种关键的集成电路，这一核心秘密自己掌握起来，绝不简单转让给别人生产 ， 而仪器上所用其他元器件、部件、机箱等通用件由外协提供。这样可以用不多的资金、生产面积和人员，形 成了很高的生产能力。 第三个原则是可行性原则。主观愿望想把一部分工作内容委托别的企业来做，但还需要看企业所处地理位 置和环境情况能否实现。例如某企业地处远离城市的地方，周围又没有其他单位，那么职工生活只得由企 业自己解决；相反企业建在城里，社会化程度很高，就可以利用社会提供的服务。 3) 正确处理管理职能中的指挥与参谋的关系 管理者必须行使直线指挥权限。管理者不能放弃管理中的直接决定和指挥权限，否则将给管理组织系统带 来混乱。产生放弃直接决定和指挥权限的原因，有管理者的认识和不恰当地授权问题，也有管理者自身能 力不足或外部条件使其不能充分行使管理权限的问题。 17 管理者对参谋部门（或人员）同样要进行管理，要布置任务，听取汇报，检查工作，要安排计划，不能放 任自流。 管理者应充分发挥参谋机构或参谋人员的作用。管理者不能发挥参谋机构作用的现象，在不少企业都程度 不同地存在，应当重视解决。例如，有的企业设置了不少参谋部门（或人员），但是领导者整天自己忙得 团团转，参谋人员事情很少；有的企业管理者对参谋部门加工提供的生产经营状况的信息和当前经营中需 要急迫解决问题的解决方案不闻不问；有的企业参谋人员的工作得不到管理者的支持，参谋人员到下面收 集生产经营情况时，下面予以封锁，甚至提供假情况、假数字，对于这种弄虚作假、欺上瞒下的行为，有 的管理者不仅不去严肃制止，反而听之任之。对参谋人员工作的认可，支持其工作，发挥其作用，是企业 指挥系统能有效运转的一个重要因素。 作为参谋人员，特别是参谋部门的负责人，必须牢记自己的参谋地位。管理过程中许多职权都可以去争取 ， 例如信息收集处理、决策方案的拟定、方案实施当中的指导、方案实施情况的检查等职权，但业务工作的决 定权和从事指挥权不应该去争取，在一些管理混乱的企业里，许多管理部门（参谋性质的）都在拼命“抓 实权”，总希望业务部门的领导去求他，以便从中牟取本部门甚至个人的不应有的利益。这是搞好企业管 理的大敌。 参谋人员不应把自己的发现（信息处理的结果）和意见强加给直线主管人员，而只能推荐自己的意见。参 谋人员往往是从某个专业角度提出应该怎样做的建议，而作为指挥人员通常还要考虑更综合的问题，例如 安排谁去更合适的等问题。如果过分强求直线主管人员，容易产生误会。 4) 管理组织中的职、责、权必须对等 管理组织中的每个部门（或者岗位），其职、责、权三者应该保持对等关系，即处在什么职位，就应该承 担什么义务，享有什么权限。三者互为条件，又相互制约。当职、责、权之间失去均衡的时候，管理组织将 出现混乱，甚至企业将出现各种腐败现象。只有当这三者之间对等的时候，组织才能发挥出最好的效果。 在这个方面对企业来说，特别是中国的国有企业来讲，是一种常见病，因此主要以“预防”为主。其主要 的方法有以下的几种： 必须以工作结果的目标责任作为每个岗位的职责。这些目标责任必须是明确的、可度量的。例如对设备部门 18 其职责不是规定“维修好设备仪器”，而是规定“保证运行中的设备不出现故障停机”。对于生产部门不 是规定“组织好生产”，而是规定“按计划完成产品的品种规格、品质、交货期和成本”。这两种规定有着 非常重要的区别：前者实质上只是规定了“做什么？”，后者不仅规定了做什么，而且规定了“完成到什 么程度”。 必须制定有效的控制规程，包括作业控制过程和财务收支预算控制规程，杜绝放任自流的现象的发生。 建立科学的人事考核评价制度。通过人事考核，评价每个员工的业绩与遵守公司规定情况。对于因工作态 度和道德品质问题而产生的失职和违纪，管理者必须有明确的态度和克服的措施，不应该听之任之。 5) 集权和分权应该适度 作为一个生产经营单位，创业的时候其规模比较小，产品比较单一，许多业务活动都是由外部提供的。因 此企业生产经营活动中的产、销、人、发、财等是公司集中统一管理。随着品种的增多、规模的扩大，上述业 务活动将分别在不同的部门进行，并且授权各个部门负责人管理相应的业务。但是此时设计经营管理活动 的决策仍然在公司一级，各个部门只是决策的执行部门。至此，虽然有了授权行为，但公司的管理权限仍 然是集中的。这种管理方式称为集权管理。 随着企业生产经营的品种进一步增多，企业规模进一步扩大，地域分布广泛，市场竞争加剧。一部分企业 按照产品或地区特点，将相关的业务活动集中于一位管理者领导，并且进一步授予经营管理权限，例如授 予产品的调整、自主开展产品销售和材料采购、自主安排生产计划、审批费用支出、招收生产工人、安排管理 人员等，形成相对独立的事业中心。这种方式称为分权管理。 集权管理和分权管理中的“权”是指对实现目标的行为具有决定权和指挥权。这种权限集中在总公司成为 集权管理，分到事业中心就成为分权管理。谁行使这个权，谁就应对其目标完成结果负责。完成目标是这 种权限使用的制约因素之一。因此从本质上讲，分权管理只是一种目标管理形式；事业部制是以利润为目 标的分权管理形式。只要处理妥当，对生产经营活动中的每项业务工作都可以实行分权管理。 半个多世纪以来，分权管理已经取得了巨大的成就，几乎已成为流行的做法。适度的分权管理能充分地调 动员工积极性和创造性；但分权不适当会使管理人员增加，产生内部隔离，影响资源配置等弊端。在推行 分权管理中要兴利除弊。 19 1. 而在分权管理中还要注意以下几个方面的问题： 1) 建立一个可度量的目标责任是实施分权管理的起码条件。由于分权管理的“权”是实现目标责任的决 定权和指挥权。分权是为更好地实现目标责任的手段。因此离开了明确的、可度量的目标责任去分权， 只能招致分裂和混乱。有一家家用电器公司，产品单一，整个公司在一个大院子里，供、产、销、人、 财、物统一管理好好的，却要搞“改革”，实行权的事业部制，把生产部（含生产车间）、技术部、设 备训、供应部、销售部、财务部等都变成事业部，形成利润中心，各个事业部各自行使业务工作的决定 和指挥权。结果导致企业管理的混乱，一个完整的系统被肢解了，使企业经营受到重大影响。 2) 分权管理决不意味着可以搞“自治”、搞“帮联”，一家建材企业实行分公司管理体制，分公司领导 误认为“只要我最后完成了利润承包指标就行了，其他的事总公司不要再管了。”于是各种费用支出 包括员工工资、奖金都由分公司自立标准，员工自己招聘，生产经营陉不报计划也不报结果，只报一 份真实程度令人怀疑的财务结算报表，材料采购、工艺技术、设备维修、产品销售各自都另搞一套，高 级轿车自己买，连公司宣传画册也要各自单独印制。显然这种分权实际上变成了自治。“自治”严重 地破坏了生产力。分权管理绝对不应该成为搞“自治”的借口。 3) 对于总公司领导来讲，实行分权管理决不意味着放弃管理职责。有一位总经理认为实行分权管理后， 担子轻松了，可以超脱一点了，“到年底收收租子就行了”。基实不然，担子点没有减少因为总经理 对董事会的责任并没因为分权而有丝毫的减少。总公司经营不善，董事会要追总经理的责任，分公司 经理是承担不了任何责任的。至于是否可以超脱一些，也不一定。如果授权恰当，分公司经理得力， 总经理是可以省出处理具体事务的时间来处理企业发展，但是如果授权不恰当，分公司经理不得力 或另搞一套，那么除非总经理听之任之、放任自流，否则总经理花掉的精力将超过自己直接处理所花 的精力。 4) 分权管理分出去的权不是无限制的，而是有一定限度的，是对实现子目标很必要的那一部分权限分 下去。例如总公司认为必须保证主要原材料统一采购，那么主要原材料采购权不能分下去，只能集中 使用；又如广告宣传必须以总公司的名义统一进行，那么广告宣传权就不能分下去，只能集中在总 公司统一组织。国际上一些实行分权管理几十年、经验十分成熟的大公司，没有一家把所有的经营权 都放下去的，至少在产品市场组合、投资决策、财务预决算、对外融资和投资、财务会计制度、人事工 20 资制度、产品订价等权限是不敢轻易放下去的。很难像分公司经理在完成经营目标以及分权多少上， 敢和总公司公开讨价还价。 5) 分权管理的同时必须加以控制，以便确保所授出的职权能得到恰当的使用。实行分权管理之后，常常 出现授权者不愿再进行控制，接受权限者反对控制的现象，大家都等着“秋后收租子”。这是一种天 真的不切实际的想法。一般凌晨，实现分权管理之后，上对下的控制不是应该削弱，而是应该加强， 以保证下属单位自主权大了之后仍然能与总公司保持一致。 6) 实行分权管理授权的职权可以重新收回集中。由于事业的发展，情况的变化和管理信息处理手段的进 步，集权与分权的权限内容不可能一成不变。分出去的权可以再集中，集中的也可以再分出去。集中、 分散的内容是根据整个公司经营环境的变化和还需要。例如总公司感到产品质量影响到公司信誉和生 存的时候，可以把质量控制权限收到总公司集中管理；当然如果质量很稳定，下面管理已比较成熟、 有效，那么也可以再放下去。不管是分权还是集权，唯一的目的是保证总公司取得长期稳定增长的经 济效益。 五、 附 5：案例分析 “WD”企业经营组织诊断报告 “WD”企业现在有职工 2500 人，已经形成 50 万吨铁、60 万吨钢、40 万吨钢材的生产能力，对所在省的经 济发展起到了举足轻重的作用。 该厂领导重视企业管理改革，并把企业管理组织机构的改革列为企业管理改革的重要内容。他们要求咨询 人员提供组织机构改革方案，以推动企业管理改革的顺利进行。 企业经营组织现状及问题 咨询人员通过座谈会、个别访问和问卷调查等方式，证明该厂领导把经营组织机构的改革提到企业改革的 首要地位，确实抓住了主要矛盾，代表了广大干部的心愿。 问卷调查反映的问题 21 通过问卷调查，发现该厂虽然制定了经营方针、经营目标，但是，并没有把它进一步贯彻下去，使每个经 营管理人员都清楚，而且经营管理责任制也不够健全。在人员配备上，存在着人浮于事、用人不当、人员素 质不能适应职能管理需要的问题。 多数经营管理人员要求学习企业管理知识，有改善本厂企业经营管理状况的积极性，并比较一致地认为， 改善企业经营管理应该从经营组织机构合理化入手。问卷调查的主要项目的统计，如表格 1 所示。 表1 调查项目 被调查人所占比例 （一）你是否了解本厂今年的经营目标 1、 了解 0.35 2、 不大了解 0.34 3、 不了解 0.31 （二）你是否了解本厂的经营方针 1、 了解 2、 不大了解 3、 不了解 0.23 0.41 0.36 （三）你担任的工作量如何 1、 大 2、 适中 3、 小 0.13 0.53 0.34 （四）你的工作职责明确吗 1、 明确 2、 不大明确 3、 不明确 0.68 0.06 0.26 （五）你的工作职责和职权相当吗 1、 相当 2、 没有足够的职权 3、 极不相当 0.45 0.25 0.30 （六）你的业务专长发挥得怎样 1、 全部发挥 2、 只发挥一部分 0.31 0.34 22 3、 根本用不上 0.35 （七）你急需学习什么 1、 文化 2、 科学技术 3、 管理知识 0.13 0.11 0.76 （八）影响你工作劲头的主要原因是什么 1、 分配工作不当 0.11 2、 要求过高 0.05 3、 相处关系不好 0.18 4、 奖金少 0.07 5、 生活困难 0.08 6、 业务水平低 0.22 7、 领导关心不够 0.29 （九）最使你头痛和烦恼的是什么问题 1、 会议太多 2、 工作担子重 3、 工作目标不明确 4、 分配奖金 5、 职责不清 0.21 0.08 0.10 0.09 0.52 （十）你认为本厂管理中最薄弱的环节是什么 1、 生产过程组织 2、 管理组织 3、 设备维修 4、 物资供应 5、 资金运用 6、 成本核算 7、 市场经营 8、 劳动人事 0.07 0.35 0.05 0.05 0.02 0.02 0.01 0.43 （十一）你认为提高本厂经营管理水平应从哪里 入手 1、 严格管理制度 2、 培训干部 3、 推行现代化管理方法 0.22 0.08 0.15 0.06 23 4、 明确职责、责权对等 0.07 5、 推行现代化管理手段 0.42 6、 经营组织机构合理化 （十二）你对改进现职工作有无办法 1、 已有考虑 2、 正在考虑 3、 没信心也无办法 0.09 0.53 0.38 专题调查反映的问题 该厂的经营组织的只能不够明确，没有专职岗位负责这一工作，没有经营组织演变的资料，甚至没有反映 组织机构现状的组织图。专题调查反映的问题类似问卷调查，是长期存在而不能及时解决的问题。 在经营组织机构方面存在的问题如下： 1) 组织机构较庞大，且管理层次不够清晰。该厂行政系统处级以上的单位有 24 个，科级以上的单位有 122 个；政工系统处级以上的单位有 10 个，科级以上的单位有 29 个。这在同类企业中是较少见的职 能处有许多下属单位，如质量处的检测站，安全处的监测站，机动处和供应处等职能处的仓库、行政 处的托儿所和招待所，均并列职能科。职能处的管辖单位最多的有 17 个，计 721 人。 2) 机构设置不够合理。例如，在 24 个行政处级单位中，有 8 个处设有综合科。综合科的业务范围是处内 的事务性工作。机动处的综合科 8 个人，其中，2 名科长，6 人分别担任处内的劳动人事、收发、福利、 行政、打字、工会职务。该处的机构如图 10 所示。8 个处的综合科共有 102 人，如表 2 所示。 表2 职 另 外 该 厂 有 矿 ， 能 技术质量处 安全环保处 机动处 计控处 供应处 销售处 基建处 保卫处 合计 处 综合科人数 6 4 8 12 32 17 10 13 102 山 24 三处，距总厂较远。总厂职能部门对矿山难以管理，故设矿山进行管理。而矿山处人员较少，实际上只主 管技术，起不到综合职能管理的作用。这样，矿山多头领导，实际上仍然处于都管而又都不管的局面，组 织领导关系混乱。如图 1 所示。 3) 经营及开发性职能薄弱，不适应转轨变型的需要。该企业虽然管理机构庞大，但是管理职能不够完善 例如，企业的长期规划，专用资金的管理，技术经济分析及可行性研究，市场调查及预测、产品分析 等工作，没有相应的管理岗位或单位来负责。企业经济和管理现代化研究，虽已设置经济研究室，但 只有两名研究人员，难以开展工作。 25 26
27 页
537 浏览
基于“六个盒子”设计的组织诊断问卷调查
基于“六个盒子”设计的组织诊断问卷调查 在咨询过程中的某个阶段，内部和外部组织发展（ OD ）顾问都必须解决组织 诊断问题。组织诊断需要进行两级诊断，即初步和强化诊断（ Lippitt ＆ Lippitt ， 1978 ）。组织诊断问卷（ ODQ ）的目的是提供调查反馈数据来强 化诊断工作。调查问卷本身或与其他信息收集技术（如直接观察或访谈）结合 使用，将提供识别组织和 / 或其各部分运作优缺点所需的数据。调查问卷将收 集与非正规活动有关的数据。 有意义的组织诊断工作必须基于组织功能的理 1 、使命 / 目标 我们在做什么生意？ 论或模型。这使得行动研究成为可能，因为它 有助于识别问题，这对组织发展至关重要。其 3 、关系 我们如何处理人们之间 的冲突？ 2 、结构 我们如何分配工作？ 5 、领导 谁在保证各个盒子间的 平衡？ 中一个非常重要的模型是韦斯伯德（ 1976 ） 六个盒子组织模型。 韦斯伯德的模型建立了 一种系统方法，用于分析影响组织管理方式的 6 、有用的机制 我们有足够的协调技术 吗？ 4 、激励 是否有激励员工做组织 所期望做的事情 变量之间的关系。它规定了正式和非正式活动 的六个领域的评估：目的、结构、关系、奖 励、领导和有用的机制。左图中的外圆确定了 input （输 入） output （输 出） 外部环境 它强加什么限制和要求？ 诊断的组织边界。该边界阐明了内部环境的功 能，排除外部环境。 | ODQ 说明 组织诊断问卷（ ODQ ）基于韦斯伯德的以实践者为导向的理论模型。 ODQ 在韦斯伯德提出的 6 个领域以及第 7 个领域即对变化的态度都给出了数据。该 项目被附加到参与组织诊断人员的有用机制之中。在组织中尝试任何计划变更 工作时，了解组织的变化是明智的，这些知识有助于变革推动者了解如何指导 他们的努力。 三十五个问题组成了 ODQ ，七个变量各五个问题。要求受访者以 1 到 7 的等 级表示他们对组织的当前观点，得分“ 4” 表示中性点。 | ODQ 的用途 ODQ 可以被运用到一个工作单元，一个完整的组织或者某个随机样本。你也 可以用于分析员工或职能部门，以及评估不同级别的管理或监督的思想。它应 由顾问或流程促进者来进行管理，以确保对问卷及其使用给出充分的解释。顾 问还可以培训其他人来管理调查问卷。 | ODQ 管理和评分 调查问卷的管理员必须向受访者强调他们的态度，希望受访者能做到诚实以 对，且不会追究受访者的责任。如果不消除某方面的顾虑，则收集到的七个变 量中任何一个或全部的组织评估数据可能会不准确。所有 ODQ 陈述都是积极 的，可以很容易地辨别出来。 对调查问卷的评分可以不止一种方式进行。汇总数据最有用，个体的回答并不 重要。首先为每个人提供自评表，然后，个人评分表可由顾问、助理或者电脑 汇总分析。 | ODQ 数据处理 一旦收集了调查数据，就必须对它们进行处理分析。第一个任务是把数据变成 一个条形图或线形图（可利用 Excel 或其他任何类似的技术）来进行数据可视 化呈现，以帮助用户能够更容易地理解它们。顾问应首先将数据分析结果提交 给组织这方面的负责人（最好是组织里面的高管）或直接受益部门的主管，以 建立理解、承诺和支持。 | ODQ 数据处理 接下来，与工作组的会议至关重要。在这次会议期间，顾问必须在任务和维护 问题之间进行微妙的平衡，以提高工作效率。在这次会议期间，会发生一些事 情：提供信息（反馈）；信息是客观讨论的；鼓励小组解决问题；促进对解决 方案进行头脑风暴；根据标准对备选解决方案进行评估；选择一个解决方案； 制定行动计划；并确定了未来评估计划。 ODQ 对于诊断工作非常有用，因为它提供了有关人们对其组织的看法的数 据。它是一种可以与其他信息收集技术分开使用或与其他信息一起使用的工 具。 组织定期对自己进行分析诊断是很重要的。但如果希望组织分析具有价 值，就必须从组织中工作的人那里了解他们的想法，该调查问卷将帮助你 对组织进行有效的自我分析。 说明：调查时，请匿名调查，这样才能获得最真实的反馈。请让你的员工 回答所有三十五个问题，坦诚相待。 请员工在三十五个问题中，用⭕️或者☑️的方式选择一个数字来表达他们的 想法。 序号 调查问题 非常同 同意 意 基本 同意 基本不 不同 非常不 中立 同意 意 同意 1 组织可以明确说明自己的目标 1 2 3 4 5 6 7 2 组织分工灵活 1 2 3 4 5 6 7 3 直接主管给我的努力提供了支持 1 2 3 4 5 6 7 4 我和我的主管的关系和谐 1 2 3 4 5 6 7 5 我的工作为我提供了成长的机会 1 2 3 4 5 6 7 6 我的直接主管为我提供了对我和我的工作有帮助的建议 1 2 3 4 5 6 7 7 这个组织没有抵制变革 1 2 3 4 5 6 7 8 我个人认同我的部门和公司的既定目标 1 2 3 4 5 6 7 9 组织的分工旨在帮助其实现目标 1 2 3 4 5 6 7 非常 同意 同意 基本 同意 10 组织的领导规范有助于组织进步 1 2 3 4 5 6 7 11 如果我遇到与工作有关的问题，我总是能获得他人的帮助 1 2 3 4 5 6 7 12 组织的薪酬和福利福利公平对待每位员工 1 2 3 4 5 6 7 13 我有做好工作所需要的信息 1 2 3 4 5 6 7 14 组织引入了足够的新政策和流程 1 2 3 4 5 6 7 15 我理解这个组织的目标 1 2 3 4 5 6 7 16 划分工作任务的方式是合乎逻辑的 1 2 3 4 5 6 7 17 组织的领导努力使组织实现其目标 1 2 3 4 5 6 7 18 我与工作团队成员的关系既友好又专业 1 2 3 4 5 6 7 序号 调查问题 基本不 不同 非常不 中立 同意 意 同意 非常 同意 同意 基本 同意 19 组织存在内部晋升机会 1 2 3 4 5 6 7 20 组织有足够的机制将组织与员工利益绑定在一起 1 2 3 4 5 6 7 21 组织倾向于不断寻求改变 1 2 3 4 5 6 7 22 组织的优先事项得到了员工的理解 1 2 3 4 5 6 7 23 我工作部门的结构设计得很好 1 2 3 4 5 6 7 24 每当我的领导指导完我的工作后，我都变得很清晰 1 2 3 4 5 6 7 25 我建立了正确完成工作所需的关系 1 2 3 4 5 6 7 26 我的薪资与我履行的工作是对等的 1 2 3 4 5 6 7 27 在需要帮助时，其他业务部门对我的业务部门很有帮助 1 2 3 4 5 6 7 序号 调查问题 基本不 不同 非常不 中立 同意 意 同意 非常 同意 同意 基本 同意 28 我偶尔喜欢改变我的工作 1 2 3 4 5 6 7 29 我有足够的输入来决定我的工作业务目标 1 2 3 4 5 6 7 30 组织的分工实际上有助于实现其目标 1 2 3 4 5 6 7 31 我理解领导为影响我和工作部门其他成员所做的努力 1 2 3 4 5 6 7 32 没有证据表明该组织存在未解决的冲突 1 2 3 4 5 6 7 33 组织要完成的所有任务都与激励相关 1 2 3 4 5 6 7 34 组织的规划和控制工作有助于其增长和发展 1 2 3 4 5 6 7 35 组织有能力进行改变 1 2 3 4 5 6 7 序号 调查问题 基本不 不同 非常不 中立 同意 意 同意 | ODQ 评分汇总表 说明：将您在问卷上圈出的数字转移到下面的空白处，添加每一列，并将每个总和除 以 5 。 这将为您提供七个区域中每个区域的可比分数。 目的 结构 领导 关系 奖励 有用的机制 对变革的态度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 合计 合计 合计 合计 合计 合计 合计 平均 平均 平均 平均 平均 平均 平均 | ODQ 背景和解释 说明：将您的平均分数从 ODQ 评分表转移到下图中的相应方框。然后研究下面的背景信 息和解释建议。 背景： ODQ 是一种调查反馈工具，旨在收集有关组织功能的数据。它衡量组织中员工的看法， 以确定可从组织发展工作中受益的活动领域。它可以用作唯一的数据收集技术或与其他技 术（访谈或直接观察等）结合使用。 韦斯伯德的六盒组织模型（ 1976 ）是该组织诊断问卷调查的基础 七个变量：目的、结构、关系、奖励、领导、有用机制和对变革态度。前六个变量来自韦 斯伯德的模型，而最后一个变量是为了向顾问提供有关人员变革准备度的信息。 | ODQ 背景和解释 说明：将您的平均分数从 ODQ 评分表转移到上面相应的方框中。然后可以参考下面的 背景信息和解释建议对得分进行解读。 背景： ODQ 是一种调查反馈工具，旨在收集有关组织功能的数据。它衡量组织中员工的看 法，以确定可从组织发展工作中受益的活动领域。它可以用作唯一的数据收集技术或与 其他技术（访谈或直接观察等）结合使用。 韦斯伯德的六盒组织模型（ 1976 ）是该组织诊断问卷调查的基础 | ODQ 背景和解释 七个变量：目的、结构、关系、奖励、领导、有用机制和对变革态度。前六个变量来自 韦斯伯德的模型，而最后一个变量是为了向顾问提供有关人员变革准备度的信息。 该工具是反映分析变量之间关系的系统方法。 ODQ 衡量系统的非正式方面。顾问可能需要收集有关系统正式方面的信息并检查正式 和非正式系统之间的差距。 使用 ODQ 是确定组织变革工作的适当干预措施的第一步，它作为诊断工具的使用可以 是改善组织服务其客户能力的第一步。 | ODQ 背景和解释 解释和诊断 一个重要的考虑因素是基于数据解释的诊断。 第一种诊断方法：评估七个变量中每个变量与 4 分相关的方差值。 4 分中立点以上的分 数表明组织功能存在问题，得分越接近 7 ，问题就越严重。得分低于 4 表示没有问题， 得分为 1 表示功能处于最佳水平。 第二种诊断方法：评估每个问题与 4 分相关的差值。可以对问卷中的 35 个问题中的每 个问题的得分进行评估，以产生关于问题区域的更严格的对比信息，这样做出的诊断会 更精确。 | ODQ 背景和解释 例如，我们假设问题 8 的平均得分是 6.4 。这不仅表明组织目的存在问题，而且还表明 组织和个人目标之间存在差距的更具体问题。 与第一种诊断方法所描述的广义诊断方法相比，第二种诊断方法更精确的诊断工作可能 会帮助对组织进行更适当的干预 适当的诊断必须解决方框之间的关系，以确定问题的相互关联性。 例如，如果关系存在问题，奖励制度是否可以奖励关系行为？如果项目 33 的平均得分 远高于 4 （ 5.5 或更高）并且关系中的所有题目（ 4 、 11 、 18 、 25 、 32 ）的平均 分高于 5.5 ，则可能出现这种情况。
19 页
523 浏览
组织架构调整案例
目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 概述 组织架构方案调整的目标为： 确定更为符合 ×× 目前实际情况和未来发展要求的方案。 组织架构方案调整的主要依据为： – ×× 战略规划 – ×× 诊断性分析报告 – 上市公司法律要求 – 国外集团公司的管理模式借鉴 – ×× 管理高层针对组织架构方案的多次讨论意见 概述 组织架构方案调整的主要方面为： 1 市场部的设立与功能增强 2 研发项目管理强化和弹性化 3 产品生产的专业化和主要产品线的突出 4 产品销售的专业化 5 投资管理的功能增强 6 采购、物流、财务、人事、行政的服务共享 7 信息技术管理的服务共享和功能增强 概述 以下为 ×× 战略方向的概要回顾 使命 愿景 建立世界级通信产品研发和 生产基地，致力于向中国移 动通信运营商和消费者提供 富有竞争力的产品和网络解 决方案，并成为中国移动通 信运营商优选的 业务合作伙伴 提升在中国提供移动通 信产品和网络解决方案 的领航地位 战 略 目 标 优化业务 投资组合 加强产品 研发能力 价值观 降低营运 成本与费 用 提升市场 营销平台 增强员工 技能和团 队精神 • • • • 共享知识 与 信息资源 务实创新 团队合作 以人为本 追求卓越 加强客户 与公共关 系管理 以下将就 ×× 诊断性分析报告中的相关内容概要回顾 加强对外 合作与联 盟 1. 市场管理诊断性分析 市场研究缺乏必要信息资源，信息收集手段不够完善，仅有 的市场分析资料在相关部门之间缺乏共享 市场分析缺乏完整的模式，难以支持战略决策的需要，而营 销策略也非根据市场分析结果制定 2. 新产品开发管理诊断性分析 目前 ×× 设有多个研发机构如美国同步公司、 ×× 科技公司、技术中 心、手机研究所、及各事业部下属的研发部门， – 有限的资源分散、包括仪器仪表、人力资源等， – 有的项目重复设立，造成资源的浪费； – 虽然各项目涉及的技术和知识存在一定的关联，但是协同效应难以发挥 新产品开发与市场和生产脱节，产品设想报告按照可批性报告要求编 制，缺乏对各项资源需求的正确估计与预测，导致项目执行过程资源 缺乏，进度失控 研发组织结构变动频繁，造成研发小组成员变动加剧，项目工作连续 性受影响、进度受损。 3 制造管理诊断性分析 系统、机架、手机、手机增值配件、车载防盗系统、传输接入设备等 不同产品制造管理的规范化水平差距很大 生产统计、成本分析欠缺 4 销售管理诊断性分析 销售产品过分依赖销售人员个人能力，客户档案资料、各种招 标文件等资料缺乏统一管理，人员离职造成市场流失 系统销售人员不重视应收帐款的回收， XXXX 年 7 月有超过 1 2 亿应收帐款。财务人员对应收帐款的催收缺少必要的监督 终端销售缺乏对分销商的业绩进行汇总分析，营销总部对分销 商的总体情况缺乏了解，以至于营销渠道管理缺乏规范化的政 策 营销人员单纯的追求快捷销售，缺乏对销售成本的控制 确乏客户满意度评估分析 5 投资管理诊断性分析 整个投资过程缺乏必要的市场调研、可行性研究和财务审核， 且由于实际投资拍板权在集团领导班子而难于落实投资决策责 任，从而有可能使集团蒙受潜在的投资损失 投资部对投资项目的跟踪管理仅限于其与子公司总经理的不定 期交流，缺乏投资反馈体制，有效的跟踪管理及必要的投资分 析，无法根据被投资公司的业绩表现及时调整投资策略以降低 投资风险，以提高投资的回报率 6 采购、物流、财务、人事、行政 诊断性分析 生产工人和管理人员工资及福利 7,000 6,246 6,000 5,000 4,050 4,000 3,000 2,000 2,807 2,537 1,590 2,244 1,000 2014 管理人员 2015 2016 生产工人 6 采购、物流、财务、人事、行政 诊断性分析 组织架构庞大 内部利润中心，人为价格因素，造成部门各自为政 权利过于下方，盈利部门费用迅速膨胀 内部价格核算，财务工作量增大，造成不必要的费用开支 重复投资、重复建设，资源浪费 7 信息技术管理诊断性分析 硬件使用现状及整体战略 目前信息系统的整体策略 – 目前整个 ×× 集团在考虑信息系统建设时，并没有从整个集团的 成本效益出发，制定信息系统实施整体策略，而是各部门各做各 的。 – 股份公司信息部门对整个公司的信息系统缺乏总体规划，其主要 精力不是为整个公司进行信息技术支持，而是立足于部门的创收 做一些经营性工作，例如： Internet 国际顶级域名注册等 目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 2. 集团公司组织架构调整方案 董事会 内部审计 总裁 战略发展执行 副总裁 战略副总裁 战 略 规 划 部 信 息 技 术 部 技术 副总裁 人事行政执 行副总裁 总会计师 行政副总裁 投资副总裁 投 资 管 理 部 质 量 部 中 央 研 究 院 财 务 部 东 信 股 份 核 算 中 心 总 经 办 人事行 政执行 副总裁 兼集团 人力资 源部总 经理 人 力 资 源 部 行 政 部 行政副 总裁兼 行政部 经理 2. 股份公司组织架构调整方案 董事长 内部审计部总经理 总裁 、营 运 总 裁 战略发展执行 副总裁 战略 副总裁 战 略 规 划 部 总 经 理 信 息 技 术 部 战略副 总裁兼 战略规 划部总 经理 投资 市场 副总裁 副总裁 投 资 管 理 部 总 经 理 技术 副总裁 市场执行副总裁 市 场 部 总 经 理 投资副 市场副 总裁兼 总裁兼 投资部 市场部 总经理 总经理 终端销售 副总裁 终 端 销 售 部 客 户 服 务 中 心 总 经 理 终端销售 副总裁兼 终端销售 部总经理 生产执行 副总裁 财务 总监 物流副 总裁 系统销售 副总裁 系 统 销 售 部 网 络 工 程 部 总 经 理 系统销售 副总裁兼 系统销售 部总经理 人事副总裁 质 量 部 总 经 理 中 央 研 究 院 院 长 基 础 元 器 件 部 总 经 理 系 统 生 产 部 总 经 理 终 端 生 产 部 总 经 理 传 输 设 备 部 总 经 理 物 资 管 理 部 采 购 部 总 经 理 财 务 部 总 经 理 人 力 资 源 部 包 括 仓 储 运 输 物流副 总裁兼 物资管 理部总 经理 核 算 中 心 经 理 培 人事副 训 总裁兼 中 人力资 心 源部总 经 经理 理 总 经 办 2. 组织架构调整方案 主要职位级别 董事长 1 位 总裁 1 位，营运总裁 1 位 执行副总裁共 4 位 －战略发展、市场、生产、集团人事行政（兼集团人力资源部总经理） 总会计师 1 位、财务总监 1 位 副总裁共 9 位 －战略（兼战略规划部总经理）、投资管理（兼投资管理部总经理）、技术、市场副总裁（兼市场部 总经理）、终端销售（兼终端销售部总经理）、系统销售（兼系统销售部总经理）、物流（兼物资管 理部总经理）、股份人事（兼股份人力资源部总经理）、 集团行政 总经理共 14 位 －战略发展、市场、客户服务中心、网络工程、质量、中央研究院、基础元器件、系统生产（兼生产 执行副总裁助理）、终端生产、传输设备、采购、集团财务、股份财务、内部审计 经理－在部门中下设经理，负责部门相应业务块的工作，如，销售大区的负责人称经理 主管－在部门业务块中，受经理领导的下一级职位称主管，相当于 senior 职员－在部门业务块中，受主管领导的下一级职位称职员，相当于 staff （按具体岗位，如，财务 部有出纳、会计等称谓） 目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 战略规划部主要业务 战略规划部 信息收集分析 内 外 部 信 息 收 集 内 外 部 因 素 分 析 市场定 位、行 业吸引 力模型 分析、 行业价 值链模 型分析 、行业 驱动力 模型分 析 战略规划 S W O T 分 析 愿景 、使 命、 价值 观的 调整 确定 、特 定战 略的 制定 实施 计划 的制 定、 执行 和改 进滚 动修 整 战略实施 战 略 联 盟 缔 结 战 略 实 施 监 控 和 评 估 摩托罗拉合作小组 与 摩 托 罗 拉 的 接 口 内 外 部 信 息 收 集 分 析 合 作 策 略 制 定 合 同 谈 判 及 签 订 实 施 监 控 战略规划部岗位设置 共计： 19 人 总经理 项目总监 (1) （战略伙伴） 经理（ 5 ） 业 务 主 管 (2) 高级分析员（ 5 ） 业 务 员 (3) 分 析 员 (2) 投资管理部主要业务 投资管理部 投资规划 投 资 可 行 性 研 究 及 报 告 投 资 项 目 立 项 报 告 编 制 外 聘 中 介 机 构 专 家 接 口 投资项目管理 投 资 概 预 算 管 理 投资 项目 过程 时间 、成 本、 质量 及风 险监 控 投 资 项 目 日 常 监 管 控股公 司管理 子公司管理 投 资 回 报 评 估 及 定 期 总 结 子公 司设 立 （独 资、 合资 、合 作） 子公 司董 事、 监事 派出 人员 任命 子 公 司 高 级 管 理 人 员 评 价 子 公 司 增 资 、 减 资 子 公 司 上 市 控 股 公 司 战 略 管 理 控 股 公 司 日 常 管 理 证券管理 证 券 投 资 股 东 大 会 、 董 事 会 会 务 管 理 分 红 派 息 投 资 者 关 系 管 理 信 息 披 露 增 资 配 股 证 监 会 协 调 投资管理部岗位设置 部门总经理 证券操作经理（ 1 ） 证 券 分 析 员 (1) 投资经理（ 5 ） 证 券 操 作 员 (1) 投 资 主 管 (5) 投 资 专 员 (5) 共计： 21 人 证券部主任（ 1 ） 主 任 助 理 (1) 市场部主要业务 市场部 市场信息收集分析 市 场 、 行 业 等 信 息 收 集 公 司 内 信 息 共 享 市 场 调 查 新 产 品 需 求 提 出 及 确 认 项 目 市 场 可 行 性 分 析 企业形象 广告公关 信 息 分 析 企业 形象 识别 系统 管理 （含 品牌 管理 ） 媒 体 与 广 告 管 理 公 共 关 系 管 理 营销策略 促 销 管 理 渠 道 管 理 策 略 定 价 策 略 新产 品导 入策 略和 产品 撤退 策略 产 品 支 持 服 务 策 略 市场部岗位设置 部门总经理 公关及企业 形象经理 (1) 经 理 助 理 (2) 终端产品经 理 (1) 广 告 和 媒 体 专 员 (1) 经 理 助 理 (2) 共计： 19 ＋？ 人 系统产品经 理 (1) 市场调研经 理 (1) 代理品牌经 理 (1) 区域代表处 主任 ? 经 理 助 理 (2) 市 场 调 研 员 (5) 品 牌 经 理 助 理 (2) 主 任 助 理 (?) 中央研究院主要业务 中央研究院 手机开发公司 其他研发 技 术 跟 踪 和 研 究 技 术 信 息 的 分 析 总 结 战 略 合 作 技 术 谈 判 组 织 技 术 研 讨 项 目 技 术 可 行 性 分 析 软 件 设 计 及 验 证 系统开发公司 硬 件 设 计 及 验 证 结 构 设 计 及 确 认 系 统 集 成 最 终 验 证 研 发 项 目 总 结 评 估 分 析 开 发 公 司 技 术 成 果 转 让 新产品项目管理 新产品项目管理 可行性分析及产品设想 新 产 品 及 产 品 新 型 需 求 提 出 新 产 品 开 发 可 行 性 分 析 新 产 品 设 想 报 告 编 制 及 评 审 产品设计 新 产 品 开 发 行 动 计 划 主 要 供 应 商 选 择 确 定 新 产 品 开 发 设 计 新 产 品 设 计 与 开 发 评 审 新 产 品 生 产 和 市 场 验 证 确 认 产业化 新 产 品 验 证 与 确 认 新 产 品 开 发 项 目 总 结 与 回 顾 工 艺 路 线 确 定 、 工 艺 文 件 编 制 新 产 品 试 制 工 程 更 改 控 制 市场化 新 产 品 量 产 广 告 和 促 销 计 划 及 执 行 销 售 力 量 的 培 训 及 建 立 客 户 服 务 力 量 的 培 训 及 建 立 中央研究院岗位设置 新产品管理委员会 项目经理 市场副经理 (1 ) 技 术 档 案 管 理 (1) 市 场 小 组 硬 件 组 长 研发副经理 (1 ) 软 件 组 长 结 构 组 长 产业化副经理 (1 ) 测 试 组 长 产 业 化 小 组 销售副经理 (1) 销 售 组 长 综合管理副经理 (1) 人 力 资 源 采 购 财 务 中央研究院岗位设置 院长 硬件处经理 (1 ) 技 术 档 案 管 理 (1) 高 级 硬 件 工 程 师 工 程 师 软件处经理 (1 ) 技 术 员 高 级 软 件 工 程 师 软 件 工 程 师 结构处经理 (1) 软 件 程 序 员 模 型 制 造 工 程 师 造 型 设 计 师 测试处经理 (1) C A I D 设 计 师 结 构 设 计 师 软 件 测 试 工 程 师 技术处经理 (1 ) 高 级 工 程 师 工 程 师 技 术 员 股份人力资源部主要业务 人力资源部及下属培训中心 人力资 源规划 人 力 资 源 规 划 职 务 说 明 和 人 员 编 制 人员招聘 招 聘 推 荐 内 部 招 聘 一般 社会 招聘 、新 毕业 生、 紧缺 人才 招聘 猎 头 公 司 选 择 员工培训 临 时 工 招 聘 招 聘 面 试 员 工 内 部 培 训 培 训 供 应 商 选 择 学 历 培 训 绩效管理 出 国 培 训 绩 效 管 理 体 系 的 建 立 部 门 和 员 工 绩 效 管 理 绩 效 考 核 结 果 申 诉 员工职业 生涯 薪酬管理 职 业 生 涯 设 计 薪 资 福 利 结 构 设 计 调 整 员 工 晋 升 专 业 技 术 职 称 评 定 工 资 、 奖 金 发 放 薪 资 报 表 编 制 其他 考 勤 管 理 结 构 性 人 员 调 整 员工 待岗 、辞 职、 解聘 、退 休 员 工 信 息 档 案 管 理 股份人力资源部岗位设置 共计： 24 人 部门总经理 (1) 薪资经理 (1) 薪 资 专 员 (4) 人事经理 (1) 考 核 专 员 (2) 档 案 专 员 (1) 培训经理 (1) 人 事 专 员 (6) 资 料 管 理 员 (1) 培 训 专 员 (2) 专 业 教 员 (4) 集团人力资源部主要业务 集团人事行政部 制 定 人 力 资 源 政 策 制 定 职 业 道 德 规 范 制 定 绩 效 考 核 体 系 制 定 员 工 培 训 体 系 制 定 行 政 管 理 制 度 监 督 制 度 的 执 行 集团人力资源部岗位设置 共计： 4 人 部门总经理 (1) 人 事 制 度 专 员 (1) 人 员 管 理 (1) 档 案 专 员 (1) 行政部主要业务 行政部 领 导 视 察 接 待 会 议 会 务 安 排 公司 非货 运车 辆调 配、 维修 保养 × × 报 报 刊 征 订 档 案 管 理 公 文 管 理 印 章 管 理 娱 乐 和 公 益 活 动 组 织 行政部岗位设置 共计： 9 ＋？人 部门总经理 行政专员 (1) 收发 专员 (2) 文印 专员 (1) 档案 文员 (1) 司 机 (？ ) 会议 接待 (2) 总经办主要业务 总经办 领 导 日 程 安 排 领 导 报 告 起 草 领 导 电 话 接 听 领 导 文 件 档 案 整 理 领 导 行 政 事 务 处 理 总经办岗位设置 总经办主任 秘书 (17) ＋（ 14 ） 共计： 32 人 目录 概述及回顾 组织架构调整方案 部门内部组织结构及主要业务范围 流程总览 流程总览 预 算 业 务 流 程 管 采购管理 市场管理 战略规划 管理 新产品 研发管理 销售管理 制造 管理 •GSM 基站销售 •传输设备销售 仓储运输 •手机及配件销售 管理 •寻呼机销售 •软件产品销售（如 GPS ） 支 持 流 程 理 •原材料及外协件采购 •进口货物采购 •低值易耗品及其他物资采购 •研发小批量采购 •非生产性、生产设备采购 •GSM 基站制造 •传输设备制造 •手机及配件制造 •寻呼机制造 网络工程 管理 （系统） 客户服务 管理 技术质量 管理 投资管理 行政管理 人力资源 管理 成本管理 固定资产设 备管理 证券管理 信息技术 管理 资金管理 报表管理 内 部 审 计 管 理 1 战略规划管理流程总览 愿景、使命、价值 观的确定流程 市场定位 / 行业吸 引力模型分析流程 内 / 外部信息收集 流程 行业价值链模型分 析流程 SWOT 分析流程 行业驱动力模型分 析流程 特定战略的制定流 程 战略实施计划的制 定流程 战略联盟缔结流程 关键绩效指标： –企业战略分析报告提交的准时性 –战略实施反馈报告数量 战略实施计划的执 行和改进流程 1 战略规划管理主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 企业战略规划 确保企业战略规划在充分剖析企业外部环境、了解 企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其科学性 预见性、计划性和可行性 确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得 企业更高的成功机率 第二节 内 / 外部信息收集 确保企业内、外部信息收集过程的规范化和程序化 确保企业内、外部信息收集的时效性和准确性 确保所有的相关人员能及时共享所需信息 第三节 内部因素分析 建立针对移动通信行业及其他 ×× 所处行业的业务 组合评估模式 公司根据自身情况绘制业务组合模型，确保公司资 源的合理分配 确保对评估指标打分（以数据计算）的准确性 确保根据模型结果图准确诠释未来可能的业务优化 战略 战略发展副总裁、总裁、总裁办公会议及职工代表 大会等各管理层次审批企业战略规划 管理层对各部门执行战略实施计划的监控、评估及 调整 分析员对原始信息进行分类删选，判断原始信息是 否是准确、可量化和有价值 战略规划总经理审阅经分析员每周（月）删选出对 战略规划决策有用的信息及附件，并上报战略发展 副总裁 分析员每季对信息提供部门提供的原始信息进行评 估，并将评估结果反馈给信息收集部门 战略规划总经理审阅、修改市场定位 / 行业吸引力 模型分析 / 结果图，并上报战略发展副总裁 战略发展副总裁审阅市场定位 / 行业吸引力模型分 析 / 结果图，并提出审阅及修改意见 战略规划总经理审阅、修改企业内部价值链模型分 析报告，并上报战略发展副总裁 战略发展副总裁审阅企业内部价值链模型分析报告 并提出审阅及修改意见 1 战略规划管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第四节 市场 / 行业分析－行业驱动力模型分析 确保通过对进入威胁、客户侃价能力、供方侃价能 力、替代威胁、竞争激烈程度五种行业驱动因素和 企业外部环境因素能得到准确有效的分析 第五节 SWOT 分析 确保通过对内外部分析结果的综合和概括，明晰企 业面临的优势和劣势、机会和威胁 确保公司应当采取的可能战略方向的全面性、准确 性和可行性 第六节 愿景、使命、价值观的确定 确保调整后的企业愿景、使命、价值观符合企业未 来的战略方向及管理层对于公司未来定位的共识， 并对企业战略规划具有总体指导作用 战略规划总经理审阅并修改行业驱动力模型分析报 告，并上报战略发展副总裁 战略规划总经理综合分析结果，出具 SWOT 分析 报告并上报给战略发展副总裁 战略发展副总裁审阅 SWOT 分析报告，并提出审 阅及后续指导意见 第七节 企业特定战略的制定 确保特定战略与公司总体战略定位的一致性 确保功能层战略与企业整体战略的一致性 确保基于公司的竞争能力和资源，以及行业吸引力 状况来选择评估适合公司发展的主要战略 战略规划部总经理审阅、修改战略环境评估报告和 公司的战略方向建议 战略发展副总裁审阅战略环境评估报告和公司的战 略方向建议，并对重点内容提出修改、补充意见 总裁办公会议审阅战略环境评估报告和公司的战略 方向建议（愿景、使命、价值观） 战略规划总经理审阅特定战略 战略发展副总裁审阅、修改特定战略综合报告是否 准确、有效、全面，并提出审阅及修改意见 总裁审阅特定战略综合报告是否准确、有效、全面 并提出审阅及修改意见 特定战略综合报告经总裁办公会议和职代会通过， 并报董事会备案 1 战略规划管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第八节 战略实施计划的制定 确保保障战略实施计划落实的相关政策及资源的安 排配合 确保实施计划操作的可行性以及各实施部门对于计 划制定的充分参与和认同 第九节 战略实施计划的执行和改进 确保各部门明确公司的战略规划、实施计划和分部 门执行方案、对执行资源的充分投入与协调统一 确保在对执行状况的及时监控的基础上，优化改进 实施计划及相应资源安排 第十节 战略联盟缔结 确保公司的战略联盟符合公司总体战略发展方向 确保潜在战略合作伙伴能为公司战略发展带来最大 价值和利益 战略规划总经理审阅、修改各部门年度战略实施计 划及各项配套措施 战略发展副总裁审阅战略实施计划是否详细、准确 全面、可行，并提出审阅及修改意见 总裁办公会议审阅战略实施计划，提出审阅意见并 进行相应的修改 各部门负责人对照实施计划检查本部门执行情况 规划副总裁每季主持召开会议，就执行过程中发现 的问题讨论决定解决措施 战略规划总经理就战略执行差异提出改进意见 战略发展副总裁会同公司高级管理层对联盟的商业 计划进行审阅，并提出修改意见 公司董事会审批结盟的谈判策略是否可行 董事会根据结盟战略审批联盟合作方案与协议 3 市场管理流程总览 关键绩效指标： –销售收入的增长幅度 –潜在客户向现实客户的转化率 –旧客户的保留率 广告公关代理公司 选择与评估流程 广告活动流程 –市场活动费用占销售收入的比率 –年度客户调查表数量 / 客户数量 市场调研 公关活动流程 –客户满意度 CIS （ VIS ）导入 及管理流程 市场营销年度规划 及调整流程 信息发布会流程 日常信息收集、处 理和共享流程 促销活动流程 MOT CSF 促销活 动流程 新产品上市流程 新产品定价流程 市场部紧急信息委 托代表处收集流程 3 市场管理主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 市场营销年度规划及调整 确保公司的市场营销年度规划符合公司整体战略规 划和年度预算，并配合其他各特定职能战略的有效 达成 确保各类营销活动的费用及拨款按品牌或大类产品 进行有效的计划 第二节 信息收集和应用 确保公司的市场调研活动能够为公司的整体战略规 划或市场营销决策提供所需的翔实可靠信息和资料 确保公司的市场调研活动根据不同的信息需求使用 不同的信息收集和分析手段，达到最优的调研效果 第三节 广告公关代理公司选择与评估 确保广告公关代理公司选择与评估活动能够从可靠 的供应商处以最优的价格采购到合格的服务 确保广告公关代理合同的全面性，在双方责任义务 、价格、保密、知识产权等方面进行严格定义，保 障公司的最大利益 市场部总经理审定市场各分功能相关规划和预算是 否符合市场营销战略和总体规划 财务总监审定市场营销年度规划和预算书 市场部总经理审批调研计划框架方案和预算书，决 定是否聘请专业调研公司和调研所用方式 财务部审批市场调研计划框架方案和预算书 调研经理审核问卷、群体讨论提纲、访谈提纲、资 料收集来源和范围及调研样本范围 市场部总经理审核对广告公关公司的需求与选择标 准 市场执行副总裁审核合作广告公关公司 市场部执行副总裁审核是否续签中长期代理合同 财务总监审核广告公关公司合作合同 3 市场管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第四节 第五节 广告活动 确保公司对广告活动的及时评估，提升其在提高公 司品牌形象方面的效率和效益 确保公司根据预定的目标审核广告活动，并支付广 告费用 确保广告供应商的广告创意、文案设计、推广与公 司市场战略和目标相吻合 公关活动 确保公司对公关和信息发布会活动的及时评估，提 升其在提高公司品牌形象方面的效率和效益 确保紧急公关决策的全局性和及时性，保证公司的 最大利益 确保信息发布会活动目标和内容规划符合公司市场 战略和品牌战略，并有效满足公司公关战略和市场 战略的需求 确保公司的信息发布会方案从可靠的公关供应商以 最优价格采购合格的服务 市场部总经理审批广告草案和媒介方案及预算 市场执行副总裁审批广告草案和媒介方案及预算 财务部总经理审批广告草案和媒介方案及预算，超 预算或超权限的由财务总监审批 市场部总经理审阅品牌经理根据广告活动效果评估 报告作出的广告活动及媒介策略改进建议书 市场总经理审核由公司单独或与公关公司共同拟制 的公关执行方案及预算 市场执行副总裁审核批准超权限或超金额的公关执 行方案 总裁办公室会议审核紧急公关方案和预算 财务部按权限审核发布会方案和预算 3 市场管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第六节 促销 确保公司的促销活动设计和执行能够以适当的促销成 本取得合适的销售业绩回报 确保促销方案与分销渠道特质和需求相吻合 确保公司摩托罗拉产品的促销活动目标和内容符合摩 托罗拉方营销战略和促进公司年度摩托罗拉产品销售 目标的达成 确保 CSF 促销预算方案得到摩托罗拉方 CSF 金额预 算和资源支持 第七节 CIS 、 VIS 导入及管理 确保公司企业形象识别系统对于确立和塑造企业精神 和企业核心理念的支持和识别作用，对于企业整体品 牌、形象的统一和规范作用 确保公司企业形象识别系统建立的权威性、全员参与 性和自上而下的一体性 确保公司企业形象识别系统设计的专业化、个性化和 系统化 确保公司企业形象视觉识别系统的定期评估，提高 VI 在提升公司品牌形象方面的效率 市场部总经理审核针对最终消费者或代理商的促销 工具设想方案，并与销售部达成共识 市场副总裁审核超权限或超金额促销和预算方案 财务部总经理审核促销预算和方案，财务副总裁审 核批准超权限或超金额促销和预算方案 市场部总经理审核 VI 手册 CI 委员会审核评审 VI 手册 CI 委员会组织各相关部门总经理、市场副总裁会议 评估 VI 导入实施评估汇总报告 3 市场管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第八节 第九节 新产品定价 确保新产品定价活动吻合公司整体战略发展，并有 效满足公司产品战略、市场战略和销售战略的需求 确保新产品定价活动以市场为导向，充分考虑竞争 者、消费者、代理商等市场力量因素 充分考虑成本因素，充分考虑各部门如研发、生产 、销售等相关衔接性 市场执行副总裁召集各副总裁会议审核竞争者和市 场接受度报告，并拟订定价目的 总裁审核并签字确认新产品定价报告 市场部总经理审核新产品传播方向建议书 市场副总裁审批新产品上市初步规划书 市场执行副总裁审批新产品上市规划书 新产品上市 确保新产品上市活动整体规划符合公司市场战略和 营销年度规划 确保新产品上市过程中不同部门的有效整合，各项 活动安排层次有序达成项目整体目标 确保新产品上市前的最终市场确认和研发、生产的 复核把关 确保新产品上市活动的及时评估，提升上市活动的 有效性和经济性 4 新产品研发管理流程总览 关键绩效指标： –新产品开发数量 项目管理小组成立 –新产品销售收入 产品开发项目组成 立 –新产品设计开发成本与预算的比较 –新产品设计开发进度的延迟天数 新产品概念设想市 场调研流程 新产品可行性分析 新产品设想的初步 筛选 –新产品上市数量 新产品总体技术方 案设计 新产品设计与开发 新产品生产和市场 验证与确认 新产品设计与开发 评审 新产品验证与确认 评审 新产品开发总体规 划方案的编制 新产品开发总体规 划方案的评审 新产品开发项目总 结与回顾 4 新产品研发管理 主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 新产品概念设想市场调研 确保公司的新产品设想市场调研活动能够符合并 促进公司整体战略和新产品战略的达成和发展 确保公司的新产品概念设想融合技术和经营可行 性 第二节 新产品设想的筛选 基于公司产品规划和资源条件进行新产品开发决 策确保新产品开发能够增强企业的核心竞争力 确保公司高层对新产品开发决策达成一致意见， 以实现新产品开发过程的资源保障 第三节 项目管理小组成立 根据新产品开发的性质，确保产品经理人选有能 力协调各方资源完成新产品开发任务 确保项目管理小组人员的素质与技能合理组合 市场执行副总裁审批新产品概念设想初稿 市场执行副总裁审批新产品概念设想书 产品管理委员会各评审委员签字确认新产品设想评 审报告 营运总裁签发新产品设想评审报告和新产品开发项 目管理任务书 产品管理委员会对产品经理候选人进行评估 , 确定最 终人选 产品管理委员会提名产品副经理人选 , 与产品经理沟 通确认 4 新产品研发管理 主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第四节 新产品开发可行性分析 合理计划新产品开发资源投入，控制开发项目风 险 确保分析过程中提出的技术可行性方案能够实现 第五节 新产品开发总体规划方案 确保新产品开发总体规划方案符合公司的新产品 开发任务要求 确保新产品开发总体规划方案建立在客观评估公 司资源条件的基础上 确保各部门充分理解和支持新产品开发工作，并 认可总体规划方案中对本部门的人员调度和进度 安排 第六节 新产品设计与开发 确保新产品设想报告中的功能需求在原型样机上 逐一得到实现和验证 确保新产品设计与开发的工作进度和预算符合总 体规划方案的要求 产品管理委员会核实可行性分析报告对公司资源现 状评价的客观性，并对可行性方案进行取舍 公司总裁签发新产品开发可行性方案及评审报告 项目管理小组确定产品开发项目组的人员素质组合 模型 产品管理委员会确定产品开发项目组的人力资源配 置和总体规划方案 各部门负责人审核新产品开发规划中模块的规划 公司总裁签发新产品开发总体规划方案 产品管理委员会和项目管理小组对设计与开发过程 中的关键控制点实行进行事前和事中控制，确保分 单元的需求分析、概要设计、详细设计、系统集成 、样机试制各阶段的问题能够及时发现和解决，避 免新产品开发资金的浪费 项目管理小组确保产业化人员和市场人员参与新产 品的设计与开发过程，避免市场、研发和生产之间 脱钩 4 新产品研发管理 主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第七节 第八节 新产品验证与确认 确保新产品设计中的问题通过生产和市场的验证得 以发现和纠正 确保下阶段新产品量产与市场投放活动的正常进行 确保不适合进行商业化的新产品能够以技术转让等 形式及时得到价值实现 新产品开发总结与回顾 确保新产品开发的设计文档齐全 确保新产品开发过程中积累的经验和知识得到管理 和共享 确保新产品开发的奖惩措施和激励政策得到贯彻和 实施 项目管理小组按照新产品开发总体规划方案组织和 协调样机小批量试制和用户试用、试销活动 产品管理委员会协调解决部门安排与项目进展之间 的冲突，并对重大问题进行协调和处理 产品管理委员会和产品开发项目组分别对新产品开 发工作进行回顾和总结，董事会评估产品管理委员 会的业绩，产品管理委员会评估产品开发项目组的 业绩，层层落实奖惩措施 15 投资管理流程总览 关键绩效指标： –投资收益率 子公司董事、监事 派出人员任命 子公司设立 –投资收益增长率 子公司高级管理人 员评价 –投资回收周期 投资决策 投资可行性分析 子公司增资、减资 控股公司战略管理 子公司上市 控股公司日常管理 外聘中介机构 / 专 家 召开董事会 召开股东大会 分红派息 证券投资实施 信息公开发布 投资者关系管理 投资者来访接待 15 投资管理主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 投资决策 确保公司投资决策符合公司总体投资规划 确保投资项目的市场、资金和技术可行性分析具有 充分的客观性，以控制投资决策风险 确保投资项目小组由合适的人选组成，并落实项目 经理的责任 确保投资项目的计划性和可行性，并保证资金的合 理运用和良好回报 第二节 投资子公司管理 确保子公司合作方选择的合理性以保证子公司设立 后的正常运转 确保投资管理部对于控股子公司重大决策和日常业 务管理的有效监控 确保对于子公司高级管理人员进行全面、客观评价 通过可行性分析控制子公司增资的风险，确保公司 对于子公司的增、减资决策经过慎重分析 降低子公司上市风险，确保子公司上市的可行性最 大化 投资管理部总经理对外聘中介机构 / 专家申请理由 进行审核，确定是否需要外聘专家 投资管理部总经理审核项目小组成员组成 投资管理部总经理审核项目资料的完整性、真实性 、可靠性，并列举项目可能产生的风险以及风险管 理方法 战略发展执行副总裁审阅项目主要风险的分析和控 制状况 总裁审阅战略发展执行副总裁、投资管理部总经理 和筹备小组商讨确定的合作方 子公司高级管理人员的奖惩方案必须经过子公司董 事会讨论通过 依据权限范围分别由战略发展执行副总裁、总裁、 董事会或股东大会审核子公司的增资、减资、清算 等重大决策 子公司上市计划必须经过投资管理部总经理、战略 发展执行副总裁、总经理办公会审批 15 投资管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第三节 控股公司管理 确保公司战略规划对控股公司的发展战略的指导性 确保投资管理部对于控股公司的经营信息能够及时 了解并作出评价和建议 确保对于子公司高级管理人员进行全面、客观评价 确保投资管理部对于子公司出现的问题能够作出及 时反应 确保控股公司战略规划在日常经营管理过程中贯彻 第四节 证券投资实施 确保证券投资计划与公司的战略规划中的投资规划 相一致 除特殊情况，确保证券投资资金与公司年度预算相 符并保证投资资金的合理运用 确保证券投资的交易安全，并保证较好的投资收益 确保证券投资信息及时整理和反馈，对证券操作行 为能够及时、有效的进行监控和调整 投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批控股 公司细化战略规划和年度生产经营计划 投资管理部总经理和战略发展执行副总裁必须审批 控股公司董事会文件 子公司财务总经理审批定期财务报告，对于认为有 重大财务问题的，提交财务总监审批 投资管理部总经理审批控股公司经营评价及建议报 告，对于有重大经营问题的提交公司战略发展执行 副总裁审批 在权限范围内，投资管理部总经理审批自营投资决 策报告和风险控制报告，如超出权限范围则由战略 发展执行副总裁审批 在权限范围内，财务部总经理审批资金申请，如超 出权限范围则由财务总监审批 证券投资调整方案及理由必须经过投资管理部总经 理和战略发展执行副总裁审批 证券投资年报必须经过投资管理部总经理和战略发 展执行副总裁审批 15 投资管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第五节 聘请中介机构 / 专家 确保中介机构 / 专家的所提供的服务具有专业性 确保与中介机构 / 专家合作的保密性、公正性 确保聘请中介机构 / 专家费用支出的合理性 第六节 召开董事会 确保董事会的召开符合法定条件 确保董事会的召开有充分的准备，使得会议能够顺 利召开、董事们决策有依据，有准备 确保董事会文件的起草、准备、签署均符合法定形 式要件 确保董事独立、正确的意思表示，并为其表决负责 投资管理部总经理负责审批将要中介机构 / 专家提 供的服务需求之说明 投资管理部总经理和战略发展执行副总裁审批中介 机构 / 专家情况报告和中介机构 / 专家项目建议书 和报价，如超过审批权限，递交公司董事长或子公 司总经理审批 投资管理部总经理、战略发展执行副总裁审批聘请 中介机构 / 专家合同，如超出权限范围交由公司董 事长或子公司总经理审批 证券部会务组必须在会议召开 10 日前通知各位董事 证券部会务组统计出席会议的董事人数，必须确保 与会董事占全体董事半数以上，才可以召开董事会 证券部会务组必须将董事会文件提案在会议召开前 一周送交各位董事审阅，使得董事们事先对提案能 够作较为充分的了解 各位董事对董事会报告和各项提案进行审议，并对 形成的决议进行表决，过半数董事同意，决议通过 董事会秘书所作的会议纪要必须经各位董事审阅后 签字认可 15 投资管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第七节 股东大会 确保股东大会的召开符合法定条件 确保股东大会的召开有充分的准备，使得会议能 够顺利召开，股东们决策有依据，有准备 确保股东大会的文件的起草、准备、签署、变更 均符合法定形式要件 确保股东大会议题所指向的文件的真实性、可行 性 严格按照同股同权的原则，切实保证各方股东的 利益，使其能充分行使股东权力 确保股东大会的信息发布符合国家法律和证监会 的有关规定，确保信息公开发布的准确性、及时 性 第八节 分红派息 确保按照股东大会审核通过的方案进行红利分配 确保分配方案的实施均符合国家法律和证监会的 有关规定 确保对外发布的信息的准确性、及时性 证券部总经理、董事会秘书和董事长审核股东大会 所有文件 财务总监审核财务报告，总经理审核总经理业务报 告 董事会秘书必须签字确认股东大会一切向外公开发 布的信息 股东大会会议通知的必须提前 30 天公告 证券部总经理审核参加会议的重要宾客和公司领导 名单并由行政部提前十天进行通知 对于股东大会投票需要由公证处进行公证 在股东大会结束三个工作日内必须在指定的媒体上 公告股东会决议 证券部总经理审核资金申请单是否与股东大会通过 的红利发放决议相符 分红派息公告经过证券部总经理和董事会秘书审核 15 投资管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第九节 第十节 投资者管理 确保与投资者保持经常的信息交流，建立公司在投 资者心目中的良好形象 确保公司对于机构投资者、战略投资者的重点关系 维护、管理 确保投资部成为股东及潜在投资者了解公司情况的 窗口，为股东或投资者的投资决策提供一定的依据 信息公开发布 确保一切对外发布的信息均有董事会秘书签字确认 确保所有信息发布的及时性、准确性，符合三公原 则 确保信息刊登媒体选择的专业性、保证信息的顺利 刊登 证券部总经理审核股东分类标准并确定股东分类 证券部接待人员根据投资者的来访意图、时间、人 数、拟了解的信息决定是否有必要制定接待计划 证券部接待人员拟定的接待计划必须经过证券部总 经理审核 如证券部总经理决定有必要请董秘和公司高层领导 参与接待，必须由董秘审核接待计划和高层领导参 与的必要性 董事会秘书必须对信息披露申请表、停牌申请表进 行签字确认 16 人力资源管理流程总览 职务说明和人 员编制 人力资源规划 的制定 人力资源规划 的确认和调整 内部招聘 培训供应商选 择 员工内部培训 结构性人员调 整 工资调整 一般社会招聘 招聘推荐 不脱产学历培 训 员工待岗 考勤管理 出国培训 员工解聘 新毕业生招聘 绩效管理 体系 的建立和修改 部门绩效管理 工资发放 员工绩效管理 紧缺人才招聘 猎头公司选择 员工退休 临时工招聘 奖金发放 职业生涯设计 薪资报表编制 招聘面试 新进员工管理 专业技术职称 评定 关键绩效指标： 员工信息档案 管理 –招聘成功率 –每年员工培训人天 –绩效考评结果员工申诉次数 –员工流失率 –员工满意度 员工晋升 员工辞职 绩效考核结果 申诉 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第一节 人力资源规划 确保公司人力资源整体工作计划符合公司整体战略 和业务发展的需求，以及人力资源合理配置的需求 确保人员需求计划满足各部门人力资源需要；确保 人员调整计划满足部门功能和业务发展需要；确保 员工培训计划满足岗位技能发展需要；确保薪资计 划具有激励性 确保公司的人力资源工作的计划性、预见性、指导 性和可操作性 第二节 职务说明和人员编制 确保职务设置的可操作性，能够适应各部门的功能 性质和业务发展 确保职务说明能为招聘、绩效考评、薪酬管理和员 工职业设计提供依据 确保各部门工作量核算的科学性，并能够作为确定 人员的编制的主要依据 确保职务说明和人员编制随着部门岗位的调整和职 能的转变而及时调整 各部门主管副总裁审核部门提交的人力资源规划和 人力资源规划调整申请 人力资源部总经理审核公司的人力资源规划和调整 的人力资源规划 营运总裁审核并签发公司人力资源规划 财务执行副总裁审核调整后人力资源规划涉及的资 金使用情况 部门经理审核部门填写的工作量核算表 部门主管副总裁审批部门职务说明和人员编制 人力资源部核实各部门职务说明和工作量统计 营运总裁签发公司各部门职务说明和人员编制 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第三节 人员招聘 确保招聘工作的科学性、合理性，提高招聘质量， 降低招聘成本 在招聘和应聘的双向选择中展示公司形象 在涉及不同用人部门的招聘工作中协调各部门、管 理者的关系，规范招聘行为 人力资源部经理确定招聘渠道，并审阅招聘管理员 拟定的招聘宣传资料 用人部门总经理审批部门面试通过人员名单 人力资源部总经理审核招聘录用人员名单 对紧缺人才招聘由主管副总裁审核确定录用人员， 并交营运总裁签字 确保鼓励公司内部人员推荐外部人才政策的落实 确保面试工作的科学性、合理性，降低面试成本 确保对于公司紧缺人才招聘的重视，与猎头公司合 作过程中的风险最小化 内部招聘过程中，如果调入部门和调出部门意见有 分歧，由营运总裁审核并决定是否调动 确保招聘工作中猎头公司选择的科学性、合理性 人力资源部总经理审核猎头公司的选择，并将合同 交公司法律顾问审核 确保临时工招聘符合部门用人需要 确保新进员工培训和考核的规范性，并根据试用期 考核结果决定新进员工的转正 人力资源部总经理根据公司的招聘推荐奖励政策审 核员工招聘推荐的奖励方案 用人部门总经理根据绩效考评情况审批新进员工的 转正 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第四节 员工培训管理 确保员工培训符合员工的职业发展需要，提高员工 的业务素质和岗位技能 确保员工培训安排与部门工作安排的协调性 确保培训课程的合理设置和培训教师的合理评估 确保培训供应商选择的合理性 确保员工档案中员工培训信息的完整性，即时更新 员工档案 员工所在部门的主管、人力资源部总经理审批员工 学历培训申请表 部门总经理审批员工培训请假单 人力资源部总经理审核培训供应商合同，后交财务 部审核合同条款；如更改合公司标准合同条款，应 当经过公司法律顾问的审核 人力资源部总经理审批培训供应商评级标准 人力资源部总经理审批公费学历培训的费用报销 部门总经理和部门主管副总裁审核员工出国培训申 请表 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第五节 绩效管理 确保绩效指标体系的合理性、有效性和可行性 绩效考核委员会讨论审核绩效考核评审小组制定的 部门平衡分数卡 绩效考核委员会讨论审核个人业务指标 绩效考核委员会年中审核部门绩效考核的目标值修 改申请 确保部门绩效考核目标值制定的合理性 确保对部门经营管理情况考核的规范性，对部 门经营活动起到检查、监督和激励的作用 确保部门绩效考评为相关部门总经理的绩效考 核提供主要依据 部门主管和员工讨论制定个人业务指标目标值和员 工素质模型考核期望的修改 坚持立体考核的原则，多方面、多层次、多角 度地进行考核，确保考核质量，有效地发挥绩 效考核在人事管理中的重要地位和作用，与员 工的薪酬调整、奖金发放、职务调整、培训密 切挂钩，为各项人事决策提供客观依据 绩效考核评审小组审核确认绩效考核结果 员工所在部门的上级主管签字确认员工申诉调查结 果 确保公司人力资源考核的公平和民主，保障员 工的合法权益，培养良好的公司氛围 确保考核质量，对有偏差的员工绩效考核及时 纠正并追究相关人员责任 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第六节 员工发展 确保员工的职业生涯设计和发展符合公司的战略和 业务流程 部门的主管副总裁审批并上报晋升部门经理及部门 经理以下级别人员的申请表 确保人员的晋升根据绩效考核结果和个人职业生涯 设计来管理 营运总裁审批晋升部门经理及部门经理以下级别人 员的申请表 确保不同级别的人员通过不同的程序晋升 董事会讨论并审核晋升公司副总裁级别的人员 确保专业技术职称评定的规范性 确保专业技术职称评定过程中低级、中级、高级职 称评定的分类管理 部门总经理审批本部门参加专业技术职称评定人员 名单 人力资源部审核评定人员的低级职称 职称评审委员会评审中级职称 普天集团审核并签发高级职称 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第七节 薪资管理 确保工资的计划和调整符合企业经营发展的实际， 工资的分配合理 营运总裁根据公司薪酬体系审批各部门提出的调资 申请 确保工资调整发放和人事变动的同步性 营运总裁审批各部门的奖金额度报告 确保部门的奖金额度与部门的绩效挂钩 部门总经理审批部门内部奖金额度分配方案 确保奖金的考核发放与员工的绩效考核挂钩 营运总裁审核员工工资单 确保工资计算的准确性，按时准确发放正式员工、 临时工的工资 部门总经理审核部门的劳动情况报表 人力资源部总经理审核对内薪资报表的准确性并签 批 营运总裁审核对外报表 确保全公司薪资报表准确、及时的编制上报 确保及时准确的为领导和各部门提供薪资统计资料 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第八节 第九节 结构性人员调整流程 确保人员内部结构性调整符合公司战略和各部门职 能的需求及变化 确保人员结构性调整的有序性和慎重性 确保最终由营运总裁决定和调解企业结构性调整争 议 第十节 考勤管理 确保公司的考勤管理工作在考勤制度的规定内有效 开展，保证请假管理工作有据可查 确保公司考勤奖惩的力度和有效性 员工待岗 确保待岗人员安排的慎重性和待岗名单的说服力 确保淘汰不合格员工，增强公司内部员工竞争上岗 的意识 确保对安排待岗人员重新上岗的重视 考勤管理员审查员工的请假申请和证明 人力资源部总经理审批对员工的奖惩处理 公司总裁签发人员结构性调整方案 营运总裁审批人员结构性调整规划的具体安排 如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁 决定最终调整名单 部门总经理根据员工绩效考核结果审核部门待岗人 员申请表 人力资源部总经理审批待岗人员申请表 营运总裁审批待岗人员名单 如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁 决定最终调整名单 16 人力资源管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第十一节 员工辞职 确保对与辞职人员沟通的重视，并与工作优秀的辞 职人员就其提出的条件进行协商 确保公司技术、管理等机密的安全 第十二节 员工解聘 第十三节 员工退休 第十四节 员工信息档案管理 确保解聘员工管理的合法性和慎重性 在人员流动时确保公司技术、管理等机密的安全 确保退休员工离职管理工作的规范性和简捷性 确保养老金发放符合社会保障部门的要求 确保员工信息档案的完整与安全 为历史地、全面地考察了解和正确选拔使用人才提 供重要依据 人力资源部审核部门提交员工辞职申请表的及时性 人力资源部总经理和营运总裁就辞职人员级别审批 辞职申请表 人力资源部根据劳动法审核解聘方案 职工代表大会审核公司的总体解聘方案 营运总裁审批员工辞职申请表 社会保障部门审核退休员工养老金 营运总裁审批保密档案信息的调用申请 17 行政管理流程总览 公文管理 ×× 报 档案管理 印章管理 报刊征订 用车管理 电话管理 礼品订购需求 关键绩效指标： –事务处理的差错次数 –内部客户满意度 17 行政管理主要控制目标及控制点 主要控制点 主要控制目标 第一节 公文管理 确保公司公文处理工作规范化、制度化、科学化 确保公文处理工作的效率和公文质量 确保公文管理过程中国家、公司秘密的安全 第二节 ×× 报 确保根据公司战略制定宣传方向和重点，并如实 、迅速地报导 确保 ×× 报成为展示企业精神，报导 ×× 新闻， 培养企业文化的工具 确保 ×× 报成为公司对外形象宣传的重要渠道 第三节 档案管理 确保公司信息档案的完整与安全 确保公司档案归档和维护的严密性 确保公司档案调用的安全性和快速性 第四节 报刊征订（略） 相关部门主管审批本部门草拟的文件，并提交行政 部 行政部总经理审阅部门提交的草拟文件 营运总裁审核并签发文件 行政部总经理审阅并批示拟办意见 营运总裁审批经由行政部总经理批示后的文件 ×× 报编辑负责人根据公司战略和具体行动方案，确 定 ×× 报宣传方向和重点 行政部总经理审核定稿 档案管理负责人审批档案借阅需求 行政部总经理审批密级档案借阅需求 17 行政管理主要控制目标及控制点（续） 主要控制点 主要控制目标 第五节 用车申请 确保公司非货运车辆用车申请和调度的无缝连接 确保用车调配的合理性 确保对非货运车辆服务监督的力度和有效性 第六节 电话管理 确保部门电话安装和话费收取的规范性和合理性 确保电话维修的快速性 确保手机话费报销的可控性、规范性和合理性 第七节 礼品订购需求 确保公司接待、宣传、会议等活动中礼品采购的 计划性和规范性 确保公司外事接待中礼品对公司形象的宣传性 第八节 印章管理 确保公司印章、法人章的法定性和权威性 确保公司印章、法人章销章的规范性和可监督性 用车单位部门总经理审批部门非货运车辆的用车申 请 根据用车情况信息，行政部总经理审批对车队人员 的奖惩方案 部门主管审批部门内部电话安装申请 行政部总经理审批根据手机费用报销额度和经理名 单制定的手机费用报销预算 部门主管副总裁审批部门内部有特殊原因的员工提 出手机费用的报销申请 财务执行副总裁审批部门提交的报销申请 相关部门总经理审批本部门的礼品订购计划和采购 预算及计划外申请 行政部总经理审批礼品采购需求汇总表和计划外礼 品订购申请 相关部门总经理审批刻章申请和用章申请 行政部总经理审批部门签批的刻章申请和用章申请 印章管理员查核部门经理销章
68 页
515 浏览
组织能力提升的关键利器---如何通过组织诊断来做改进
组织能力提升的关键利器---如何通过组织诊断来做改进 讲师：祝登甲 一、典型模型 目 CONTENTS 录 、Mckinsey 7S 、Mercer 、TW（Tower Watson） 、Hay 二、案例介绍 组织诊断模型的业界实践 业界已有的典型模型 标准化模型的共性： • 多种调查方式整合运用 • 可应用于不同层次对象 • 包含许多类似维度 Mckinsey 7S Mercer Tower Waston HAY GROUP • 维度多为4-8个 业界组织模型框架总结 战略目标 McKinsey • Mcrcer • TowerWatso • n 战略 组织/流程 Hay 氛围/价值观 • 组织机构 • 核心技能 • • 管理系统 • 人员 • 经营战略 与商业环 • 境 • 战略连接 • 度 • • 人才 战略一致 • 性 • 管理结构 业务流程 • 人员 管理和授 权 决策制定 • 主要职责 共有的价值 • 观 • 共有的价值 • 观 • 员工对公司 • 的忠诚度 • 工作环境 决策机制 组织绩效 • 管理 领导力 员工发展 • 与培训 • • • 信息和知 识流报酬 激励 领导及管理 • 效能 薪酬与福 利 直接主管的 • 管理 创新 领导力 组织绩效 领导风格 工作满意度 • 沟通与团队 合作 • 团队合作 人才管理 • 团队作用 • 领导风格 其他 • • 一、典型模型 目 CONTENTS 录 、Mckinsey 7S 、Mercer 、TW（Tower Watson） 、Hay 二、案例介绍 组织诊断前的思考 如何开展组织诊断 诊断流程：针对基层团队Q12、离职访谈等各种背景信息进行汇总分析，确认访谈重点，并 通过COE/HRBP协同访谈，输出系统的诊断报告。 诊断形式：COE与HRBP优势互补，紧密协同，诊断过程采用PARR的方式，不断迭代、不 断优化。 诊断维度：以解决问题前进路上面临的各种问题为宗旨，以业务为中心，来确定访谈维度。 如何保证组织诊断的效果 获取主管的支持：组织诊断思路和方案获得更多主管的广泛支持，为确保接下来的工作开展 输入强心剂。 保障员工说真心话：访谈中以业务为主线，与员工保持语言对齐。 保障问题有效闭环：原声呈现员工的心声并进行根因分析，根据问题的复杂性，分层呈现给 相应的管理团队，并于COE共同支撑后续管理提升活动。 以解决实际问题为核心，以助力业务成功为主线 组织诊断前的思考 Prepare Act 诊断维度 核心 组成 员开 实验 局 访谈报告树 评估报告 优化 访谈 维度 与技 巧 Reflect+Review 作为固定议题，每周例会进行RR 访谈 实施 访谈组 介绍访 谈发现 全员讨 论&分 享 总结并 固化经 验 组织诊断维度 业务状况 绩效管理 团队内部运作 清晰的业务 前景 外在要求和 挑战 现状及目标 上下对齐 目标清晰/有牵 引，上下对齐 及时辅导与 激励反馈 主管布阵点 兵 政策流程的传递 渠道及效果 业务流程/制 度合理性 团队内外部接 口关系顺畅 业务中员工 发展 评价流程与 质量 AT/CT运作 组织气氛 领导力 针对Q12弱项 的追问 员工期望与实际 差距 管理现状的感 知 周边反馈与印 证(与MFP结合) 成员间的信任 关系 领导力短板 确定诊断部门 通过推荐与自荐等形式，最终选取XX个团队作为上半年组织诊断的对象，保证三/四级部门均有对象覆盖 。 序号 一级部门 二级部门 三级部门 四级部门 部门主管 HRBP 访谈组长 1 IP开发部 软件平台 USP MPLS开发部 李不花 罗友友 脱脱 2 移动宽带 网控硬件 VPR BGP开发部 牛天田 李善来 墨迹 不打无准备之仗 每一场访谈开始前，访谈组对团队的业务进度、交付质量、压力与挑战以及组织气氛、离职情况等已掌握 的信息进行汇总分析，明确诊断访谈侧重点。 背景：16年XX业务V5、V8软硬件并行作战，17年是向V9切换的关键一年； 强度：XX组代码量较大，模块较多，员工的技能与人力均不足，交付压力从去年至今持续较大 。 业务现状 版本规划：部分员工希望PO在版本规划方面能够考虑的更加周全，避免目前版本过多、人力投 入过大。 业务现状 组织气氛 团队测评 主管需求 15年-16年上半年，XX部门主管离职5人(3人创业、2人去友商)，同比其他团队偏高。 3、4、5、6得分较低，主要表现在工作安排难体现优势，员工疲惫感较强，主管较为严格，日 常鼓励和表扬相对较少。 15年组织绩效测评为良好，对V5、V8在运作规范和维护支持方面非常肯定，对V5解决方案及 V8的问题单解决方面，需要提升。 了解员工对于业务切换的看法；以及员工对于X版本前景的信心。 不是一个人在战斗 从开始到结束，COE和HRBP始终紧密协同，各自发挥优势，形成合力。 访谈策划 ①一线的敏感度 HRBP COE 战斗在一线，保 ②共同打造炮弹 访谈实施 反馈会议 ③结对访谈 闭环改进 ④总结与反馈 ⑤针对XX的专项分析 ⑥并肩支撑改进 持对于组织与员 共同讨论和制定 战前充分准备； 输出基层LM团 输出基层LM团 输出基层LM团 工的敏感度，提 方案，同时获得 结对实施访谈； 队诊断报告； 队诊断报告； 队诊断报告； 出组织诊断需求。 业务部门管理团 通过实验局优化 通过反馈会议， 通过反馈会议， 通过反馈会议， 后，全面推广。 向管理团队反馈 向管理团队反馈 向管理团队反馈 诊断发现； 诊断发现； 诊断发现； 队的支持。 访谈团队 关键发现 协议组 SMP IGP\SSP MPLS VPN 二层协议 · · · · · · V8相关团队均呈现出共性问题！ 由诊断到“汇”诊 面向VPR AT及V8 TDT的反馈会议 对V8相关团队进行汇总分析，形成专项诊断报告 共性问题&本团队无法解决的问题 （外部接口、技术决策、需求变更、异地管理） 维度 面向基层团队的反馈会议 LM 1 LM 2 LM 3 事实依据 员工 PL PM/LM 总体情况 省略 省略 省略 业务前景 省略 省略 省略 绩效管理 省略 省略 省略 组织气氛 省略 省略 省略 团队内部运作 省略 省略 省略 领导风格 省略 省略 省略 由表象到根因、由零散到系统 理解团队现状---》诊断显性问题---》诊断深层次的问题---》诊断V8系统性根因
12 页
492 浏览
组织设计的权变理论（下）
2017/4/1 1 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 2 今天的话题 组织规模对组织结构的影响(4—11） 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 3 组织规模的含义 对企业规模的衡量，可以用多种指标，常 用的有：职工人数、企业生产能力（年产量）、 年销售额、企业投资额等。 在组织设计中，80%以上的组织理论研究 者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有职 员的人数。 4 不同规模企业在组织结构方面的差别 结构的正规化程度：大型企业的正规化程度通常要高 于小型企业 决策分权化程度：当企业规模扩大时，分权将增加 人员结构 ： 专业人员的比例上升 中高层行政人员的比例下降 结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的组织结 构越来越复杂 纵向复杂性 横向复杂性 5 某汽车配件厂组织结构图 厂长 教 育 行 政 办 公 室 技 术 开 发 办 公 室 生 产 经 营 办 公 室 生 产 一 组 生 产 二 组 技 术 检 验 科 财 务 科 生 产 三 组 6 某机械厂组织结构图 厂长 副厂长 经营决策办 企 管 科 信 息 管 理 中 心 总师办 经营销售部 财 计 销 务 划 售 科 科 科 产品制造部 技术开发部 质量保证部 人事教育部 生 协 运 供 产 作 输 应 科 科 科 科 技 术 工 锻 管 艺 冶 理 科 科 科 用 质 量 计 户 管 量 服 理 科 务 科 科 劳 保 教 资 卫 育 科 科 中 心 工 具 科 设 一 二 三 四 五 六 铸 备 车 车 车 车 车 车 钢 科 间 间 间 间 间 间 车 间 铸 造 车 间 模 型 车 间 实 验 车 间 动 力 车 间 后勤部 行 基 职 政 建 工 科 科 医 院 7 彼得·布劳对组织规模与结构关系的分析 美国组织学家彼得·布劳（Peter Blau）在分析总结组 织规模对组织结构的影响时，明确指出：“规模是影 响组织结构最重要的因素，但是，在组织初期组织规 模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定程度 后再扩大时对组织结构的影响程度。”例如，当一个 组织的总人数从原来的600人增加到700人时，其对组 织结构的影响程度就大于从原来2600人增加到2700人 的影响。 8 布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图 高 Y2 组 X2 织 结 构 差 Y1 异 化 X1 程 度 低 600 700 2600 2700 组织规模 9 组织规模对组织结构的影响 结构要素 小型企业 大型企业 1.管理层次数目 少 多 2.部门和职务数量 少 多 3.分权程度 低 高 4.技术和职能的专业化 低 高 5.正规化程度 低 高 6.书面沟通和文件数量 少 多 7.专业人员比率 小 大 8.文书、办事人员比率 小 大 9.中高层行政人员比率 大 小 10 各特征因素间的关系 规模增大 分工细化 专业人员 比例提高 层次增加 分权增多 对协调的 需要增加 正规化程度提高 对标准化的 需要增大 领导人员比例下降 11 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响（13—20） 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 12 企业的生命周期 概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、 老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有 独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段， 称之为企业的生命周期。 1972年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（Larry E.Greiner）在《组 织成长的演变和变革》一文中，第一次提出了企业生命周期的概 念，划分为5个阶段。 1983年美国的奎因（Robert E.Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron） 在《组织的生命周期和效益标准》一文中，把组织生命周期简化 为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。 13 创业阶段 主要特点： 公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向， 把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。 企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流 多采用非正式的方式。 每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。 对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲自监督。 主要危机：领导危机 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀 领导人。 14 集合阶段 主要特点： 建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。 主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制 度，采购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。 初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的 亲自监督。 职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。 公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理 人员只能是职能专家，执行命令，没有自主权。 危机：缺乏自主权危机 解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化， 以寻求适当的控制和协调。 15 规范化阶段 主要特点： 实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的 管理层次来行使。 高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及 处理公司的例外性事物。 组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一 步健全并得到严格的执行。 对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象， 而依靠正规的、客观的奖惩制度。 书面的、正式的信息沟通方式大大增加。 危机：文牍主义（官僚）危机 解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性 和灵活性的管理 16 精细阶段 主要特点： 注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部 门人集合； 常常采用矩阵的组织结构； 削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场 指挥。 物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。 在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。 企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适 应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前途： （1）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更替、 机构和规章的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。 （2）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的规模和市场份额。 （3）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。 17 企业生命周期各阶段的组织特征 Ⅰ 创业阶段 Ⅱ 集合阶段 Ⅲ 正规化阶段 Ⅳ 精细阶段 重点的 目标 生存 成长 声望，稳定性扩大市场 独特性，完 善的组织 正规化 程度 非正规化 初步正规化 正规化 正规化 组织形 式 直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩 阵结构 集权程 度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分 权 高层领 导风格 家长式 有权威的指令 分权 参与 奖励方 式 凭个人印 象和感情 个人印象和制 有正归的考核和奖励制度， 系统考核， 度各半 不靠个人印象和感情 按小组奖励 18 企业的生命周期与组织结构 大 新的危机 再发展 稳定 文牍主义 危机 靠合作 而成长 衰退 自主危机 靠分权、 协调而成长 规 领导危机 靠指导而成长 模 靠创造力而成长 1.创业阶段 小 2.集合阶段 3.正规化阶段 组织年龄 4.精细阶段 平稳发展时期 变革时期 19 对政性机构评价 企业规模、行政性机构及效益图 高 行 政 机 构 化 程 度 高效益企业 低效益企业 低 2000 4000 6000 8000 10 000 企业规模（用人数表示） 20 今天的话题 组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别 组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价 技术对组织结构的影响（22—36） 企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 21 技术对组织结构的影响概述 技术——用来使组织投入转变为组织产出的工 具、技能和行动。 技术对组织结构的影响可以从两个层次分析： 一、整个企业的技术特点对组织结构的影响； 二、企业内部不同部门的技术特点对组织结构 的影响。 22 企业技术对组织结构的影响1 伍德沃德关于企业技术类型的研究 英国工业社会学家琼·伍德沃德按对输入转化 为产品的复杂性程度 把企业分为三种类型： 小批量与单件生产技术 大批量生产技术 连续加工生产技术（持续管道型流水作业生 产技术） 23 企业技术对组织结构的影响2 伍德沃德的一些重要发现： （1）技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理人 员同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的比 重等都明显增加 （2）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高出 现增大的趋势。 （3）工人技能水平逐步提高。 （4）组织刚性呈现两头小中间大的现象。 24 技术类型与组织结构特征的相互关系 组织结构特点 单件生产 大量生产 连续加工 管理层级的数量 3 4 6 高层领导的管理幅度 4 7 10 基层领导的管理幅度 23 48 15 管理人员/总人数比率 低 中 高 工人的技能水平 高 低 高 规范化程序 低 高 低 集权化程度 低 高 低 口头沟通程度 高 低 高 书面沟通程度 低 高 低 整体结构类型 有机 机械 有机 25 企业技术对组织结构的影响3 阿斯顿小组对技术的研究 设备自动化程度 工作流程一体化 Workflow Integration 操作流程刚性 衡量准确程度 主要结论： 1、制造企业工作流程一体化程度高于服务企业。 2、随着工作流程一体化程度的增加，企业的官僚化特征也随之增加。 3、技术对结构有影响，但不如伍德沃德研究资料表现得那么明显。 4、指出服务业区别于制造业的特点：见下表 26 服务业与制造业的结构特征比较 组织结构特征 提供服务 提供产品和服务 提供产品 是 一般 不是 不严格 一般 严格 高 中等 低 人际关系 技术和人际关系 技术 5.决策集权程度 低 中等 高 6.规范化 低 中等 高 1.地区上的分散性 2.任务界限 3.技术职员的专业化程度 4.技术的重点 27 部门技术对组织结构的影响 对部门技术有重大影响的框架是由美国的管理学家查 尔斯·佩罗（Charles Perrow） 佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据： 任务的多样性：该部门工作中事先未曾预料到（或 规章中没有规定）的新事件发生的频率 工作活动的可分解性：生产或工作活动是否可以分 解为具体的工作阶段和工作步骤。 28 佩罗部门技术框架 部门技术 低 执行性艺术 贸易 精细产品 制造 可 分 析 性 大学教学 一般管理 非例行性 技艺性 销售 文秘 描图 审计 高 法律 工程 税务会计 一般会计 例行性 低 战略计划 社会科学研究 应用研究 工程性 多样性 高 29 部门技术类型与组织结构特征的关系 组织结构特征 部门技术类型 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 1.规范化程度 高 适中 适中 低 2.人员专业素 质 稍需专业训练 和经验 需要工作经验 需要正规专业 教育 需要专业教育 和工作经验 3.管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 4.集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 口头的 书面的 口头的 横向的 口头的 6.控制方法 规章、预算、 报表 训练和会议 报表和会议 明确责权目标、 会议 7.目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向有机性 偏向有机性 有机性 5.沟通类型与 方式 8.组织结构类 型 30 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 依存性——各个部门间在完成任务中彼此对资源（人、 财、物、信息）的依赖程度。 美国管理学家詹姆斯·汤普森（James Thompson）从 组织内各个部门技术间相互联系的角度来分析技术， 并揭示技术与组织结构的相互联系。他把技术分为三 大类型 ： 集合性依存 序列性依存 互惠性依存 31 集合性依存技术 特点：各个部门都可以独立地工作，彼此间没有什么生 产技术上的联系，他们分别地为企业作出贡献。依存性 程度最低。如麦当劳餐厅和银行的分支机构 对结构的要求：决策权可以适当的分散；部门间的沟 通和协调要求较低，一般通过执行企业的统一规章、 标准和程序来维持各部门间的协调，单位间不需要进 行日常的协调。 32 序列性依存技术 特点：一个部门的产出成为另一个部门的投入，顺序地 完成产品的制造任务或某项管理业务。依存性中等程度。 对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的 协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加 强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动， 保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实 行各部门间的协调和调度。 33 互惠性依存 特点：甲部门的产出是乙部门的投入，而乙部门的产出又 是甲部门的投入，相互联系非常紧密，互相提供资源。 对结构的要求：要求决策权有较多的集中，以加强各部 门的协调和配合；不仅要加强计划和调度，必要时还要 随时召集碰头会议，实行有关部门面对面地沟通和相互 调整。 34 詹姆斯 的工艺技术——组织结构示意图 组织结构特征 部门技术类型 依存 程度 集权 程度 沟通 要求 主要协调方式 集合性依存 低 低 低 规章、标准、程序 序列性依存 中等 中等 中等 计划和进度表 互惠性依存 高 高 高 相互协调、小组会议 35 不同运动队伍之间的依赖关系 棒球 足球 篮球 相互依赖性 集中性 序列性 互惠性 队员之间的个 体分散性 高 中 低 合作 具有规定的运 动规则 运动计划及位 置作用 相互调整和共 同的责任 关键管理工作 选择队员并发 展他们的技能 准备并管理运 动 影响运动的流 程 36 开发——制造——销售三部门的相互依赖性 三部门的依 存模式 顺序式 互惠式 （低紧密度） 交互式 （高紧密度） 过程流 图示 开发 开发 开发 制造 制造 制造 销售 销售 销售 组合方式 协调方式 三部分设 计划进度和 统计报表 三部分设 项目经理 按产品成 立事业部 在统一领导 下实行“一 条龙”管理 信息流 37 38 2017/4/1 39 40
40 页
462 浏览
组织设计的权变理论（上）
组织设计的权变理论（上） Contingency on Organization Design(Ⅰ) 2 2018/5/30 组织结构概述 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 人员素质对组织结构的影响 3 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 环境对组织结构的影响 今天的话题 组织战略对组织结构的影响 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 2018/5/30 今天的话题 组织结构概述（4～ 16） 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性 4 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 2018/5/30 组织结构的三个核心要素 5 复杂性 规范性 分权性 2018/5/30 一、组织结构的复杂性 6 复杂性：一个组织中的差异性（Differentiation） 横向性差异（Horizontal Differentiation） 纵向性差异（Vertical Differentiation） 空间分布差异性（Spatial Differentiation） 2018/5/30 1、横向性差异 7 含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能 及任务和工作性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门 与部门之间或单位与单位之间的差异程度。 专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此 形成专业化系统或部门。 部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。 组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、 地区分布等要素组织 2018/5/30 2、纵向性差异 8 含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异 程度。 决定组织层次的决定因素是：管理幅度（Span of Control） 管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的 人员数。 管理幅度小——高耸式组织结构 管理幅度大——平坦式组织结构 2018/5/30 管理幅度对纵向性差异的影响 一个工厂有36个生产工人： 厂长 副厂长 副厂长 18个生产工人 18个生产工人 “扁平”式组织结构示意图 厂长 第一车间主任 小组长 小组长 6个工人 6个工人 第二车间主任 小组长 小组长 小组长 小组长 6个工人 6个工人 6个工人 6个工人 “高耸”式组织结构示意图 9 2018/5/30 3、空间分布差异性 10 含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成的 差异程度。 2018/5/30 规范性（Degree of Standardization）——指组织中各 二、组织结构中的规范性 项工作标准化程度。 组织规范——有文字记载的有关规章制度、工作程序、 工作标准化及有关方针政策。 规范性影响因素 规范性形成的方法 11 职能差异、管理层级 选拔 规章制度、工作程序和政策 培训 培植良好的企业文化 2018/5/30 三、组织结构中的集权与分权 含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。 分权意义 管理者个人能力有限 组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应 通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的 应做什么 能做什么 环 境 信息 输入 解释与 建议 打算做什么 被授权做什么 选 择 授 权 执 行 实际做什么 行 动 组织决策过程图 12 2018/5/30 组织的有效性 “从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多 个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益 的标准。” ——美国著名组织学家查理斯·佩罗（Charles Perrow） 组织的有效性就是组织实现其目标的程度。 衡量方法 13 目标方法 系统资源方法 内部过程方法 利益相关者法 2018/5/30 衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。 目标法 组织有效性——组织完成其目标的能力。 目标 盈利 成长 市场份额 社会责任 雇员福利 产品质量与服务 研究与开发 多样性 效率 财务稳定 资源保护 管理开发 14 公司（%） 89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35 2018/5/30 系统资源法 考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得 投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。 组织有效性——组织开发环境取得稀缺的和有价值的资 源的能力。 指标 15 讨价还价的情况——系统开发环境获取贵重资源的能力； 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力； 维持组织内部日常活动； 组织对环境变化作出反应的能力。 2018/5/30 内部过程法 一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满意的，部门 的活动相互交织以保证较高的生产率。 有效性——组织利用其拥有的资源来达到内部健康和效率。 指标： 16 浓厚的公司文化和积极的工作氛围 团队精神 工人与管理者之间的信心、信任和沟通 决策靠近信息资源的程度 横向沟通和纵向沟通的顺畅程度 考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体 组织内部各部分之间的相互作用 2018/5/30 相关利益者法 利益相关者——组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供 应商、雇员、所有者、顾客等。 有效性——利益相关者的满意程度。 利益相关者 有效性标准 指标 所有者 雇员 顾客 债权人 社区 供应商 政府 17 财务收益率 工人满足、薪水、监督 产品服务或质量 信用的可靠性 对社区事物的贡献 满意的交易 法律、规章的遵循 2018/5/30 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响（18～ 21） 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 18 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 2018/5/30 战略管理模型 反馈 实施外 部分析 制定目 标和任 务陈述 建立 长期 目标 制定、评 价和选择 战略 战略实施：管理、营 销、财务、研究与开 发及计算机信息系统 度量和 评价业 绩 实施内 部分析 战略制定 19 战略实施 战略评价 2018/5/30 早期的战略——结构理论 20 美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德·钱德勒（Alfred Chandler）于1962年出 版了《战略与结构》 他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每 一阶段都有与之相适应的组织结构： 数量扩大战略阶段 地域扩散战略阶段 纵向一体化战略阶段 时间 t+1 t+2 多种经营战略阶段t 产品多样化战略 低 相应组织结构 简单型结构 高 职能型结构 部门化结构 2018/5/30 战略——结构理论的发展 21 迈尔斯（R. E. Miles）和斯诺（C. C. Snow）（1978）的研究是当代最流 行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为基础，把组织划分为 四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型。 防守型战略（Defenders）及其组织结构 进攻型（Prospectors）战略及其组织结构 分析型（Analysers）战略及其组织结构 反应（Reactors）战略 2018/5/30 战略类型——结构示意图 22 战略类型 战略目标 面临环境 组织结构特征 防守型 战略 稳定和 效率 稳定的 高度劳动分工，高度规范化，集权化， 严密的控制系统 分析型 战略 稳定和 灵活性 变化的 适度的集权控制；规范化程度高，对一 部分实行分权制和低规范化 进攻型 战略 灵活性 动荡的 低劳动分工，低规范化，部门化松散型 结构，分权化 2018/5/30 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响（23～32） 组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计 23 人员素质对组织结构的影响 2018/5/30 企业面临的环境层次 经济力量 政治力量 产业环境 企业组 织内部 技术力量 24 宏观环境 社会力量 2018/5/30 主要外部环境影响（PEST） Political 政治和法律环境 Economic 法 律 政 府 法 规 Social 经济环境 社会文化环境 经济增长 货币与财政政策 利率 汇率 消费 投资 就业 人口 地理分布 教育 职业和商业观念 生活方式 社会价值 自然资源 生态保护 企业 技术环境 技术变革速度 产品寿命周期 新技术构想 25 Technology 2018/5/30 波特五力竞争模型 产业竞争性分析替代品 （来自其它行业） 关键要素 的供应者 企业间的竞争 消费者 潜在的新进入者 26 2018/5/30 环境的不确定性分析 27 环境的不确定性——决策者不具有关于环境因素 的足够信息，并且难以预测外界的变化。 2018/5/30 评估环境不确定性框架 稳定 环境变化 简单+稳定=低度不确定 1、外部因素较少且性质 比较接近； 2、因素趋于稳定，如有 变化也比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒 批发商、食品加工厂 不 确 复杂+稳定=中低度不确定 1、外部因素较多且性质 差异大； 2、因素趋于稳定，如有 变化也比较缓慢 如：大学、电器制造厂、 化工公司和保险公司 定 简单+不稳定=中高度不确定 性 复杂+不稳定=高度不确定 不稳定 1、外部因素较少且性质 比较接近； 2、因素变化频繁且无预 见性 如：时装公司、玩具制造 厂 简单 1、外部因素较多且性质 相异； 2、因素变化频繁且无预 见性 如：电子公司、航空公司 、电子通讯公司 复杂 环境复杂程度 28 2018/5/30 相应增加企业职能部门和职位的数目，以加强企 环境不确定性下的组织结构设计 业对外联系的职能 29 收集、整理和发布外部环境变化的有关信息 代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识 缓冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用 加强企业管理中的协调和综合职能 增强组织结构的柔性 刚性结构，又称机械性结构（Mechanical Organization System） 柔性结构，又称有机性结构（Organic Organization） 强化计划职能和对环境的预测 2018/5/30 缓冲部门（Buffering Departments） 计划 财务 销售和 广告 开发 研究 生产核心 仓库 库存 作业 计划 质量 控制 顾客 服务 缓冲部门降低了环境不确定性对生产核心的冲击 30 2018/5/30 组织各部门目标和方向的差别 31 劳伦斯（Paul Lawrence）和洛西（Jay Lorsch）曾对十家公司的制 造、研究和销售部门进行调查研究，发现各个部门与不同外界团体 发生联系，每个部门都逐渐形成了各自的目标和业务特点。 特点 研究开发部门 制造部门 销售部门 目标 创新、质量 生产效率 满足顾客需求 时间期限 长 短 短 工作导向 基本以任务为导向 任务导向 社会导向 组织正规化程度 低 高 高 2018/5/30 机械性与有机性组织结构对比 机械性 32 有机性 1.有正式组织及明确领导关系 1.领导关系不太明确，常有变动 2.分工细，有明确任务、权责规定 2.分工粗，任务和权责关系常作调整 3.规范化的规章和程序 3.规范化的规章、程序较少 4.决策权限集中于上层 4.决策权限下授 5.主要靠纵向沟通 5.主要靠横向沟通 6.职能制 6.事业部制或矩阵结构 2018/5/30 组织结构与环境的权变框图 稳定 环境变化 简单+稳定=低度不确定 1.机械性结构：规范、 集权 2.部门很少 3.无综合业务 4.业务导向 不 复杂+稳定=中低度不确定 1.机械性结构 2.部门多，对外联系多 3.有一些综合业务 4.有一些计划 确 定 简单+不稳定=中高度不确定 性 复杂+不稳定=高度不确定 不稳定 1.柔性结构 2.部门少，对外联系少 3.有一些综合业务 4.计划导向 1.柔性结构 2.部门多，专业化高，对 外联系多 3.有很多综合任务 4.广泛的计划和预测 简单 复杂 环境复杂程度 33 2018/5/30 今天的话题 组织结构概述 组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响 （34～ 35） 课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 34 2018/5/30 人员素质对组织结构的影响 人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知 识、管理技能、工作经验和年龄结构等。 人员素质对组织结构设计的影响表现 集权与分权的程度 管理幅度大小 部门设置的形式 定编人数 35 2018/5/30 因事设人和因人设事 因事设人——首先确定组织结构和编制，然后据此配备 必要数量和质量的人员。 因人设事——首先要任用具体的干部和人员，然后根据 这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。 到底是因人设事对，还是因事设人对 ？ 36 课堂案例讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 2018/5/30 因事设人和因人设事 37 一般因事设人事正确的组织原则 在特定条件下，因事设人可能也是合理的、必 要的 2018/5/30 一些卓越公司的做法 在这项研究之前我们以为会有这样的发现：一个公司从优秀推向卓 越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的袁静和战略，然后找 到合适的人，在朝这个新的方向前进。 然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首先确定目的地， 然后才把人们引向哪里。他们首先让合适的人上车，不合适的自然 请下车，然后才决定去向何处。 你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德， 如果它已开始就不具备的话。（纳科尔公司） ——《从优秀到卓越》[美]吉姆· 柯林斯 38 2018/5/30 一些卓越公司的做法 先人 让合适的人上车。 组建卓越的管理团队。 后事 一旦有了合适的人选，便 选择通向卓越的最佳途径。 39 2018/5/30 40 2018/5/30 谢谢！ 41 2018/5/30 42 2018/5/30
42 页
474 浏览
一个案例读懂OD组织发展
一个案例读懂 OD 组织发展 今天的文章很干很干，干到在我没有看《哥伦比亚大学组织发展课》这个 素材前，完全无从下笔，但看完这个素材并结合 12 页的笔记后，醍醐灌顶！组 织起这篇文章来思路捋顺许多也不那么拗了！ 卖个关子，在分享这个素材前，我们先看看这份 12 页的笔记“实操落地” 在哪里？ PART 01 12 页干货笔记《组织发展的定义》解读 理论看起来很干？它需要一个很好的案例来进行诠释，我想，下面这个最 合适不过了！ PART 02 《哥伦比亚大学组织发展课》素材解读 客户所在的组织是一个美国大型制造公司的分支部门。部门有两个工厂， 都是生产重型电器设备的。当我被聘为组织发展顾问时，部门正遇到些麻烦， 出现了一些质量和控制问题。顾客抱怨连连，投诉产品质量差、送货慢，比承 诺时间慢几个星期甚至几个月。 在我到部门几个星期前，公司总部的一个高级副总刚考察过该部门的高管 团队，高管团队一共有六人。公司副总非常清楚问题所在，对当时的情况极为 不满。考察快结束时，他宣布，除非部门在六个月内发生“翻天覆地”的变化， 否则就撤销它。这一最后通牒意味着将有 1000 多人失业，当然也包括部门的 高管团队。尽管该部门两个工厂的工人都参加了工会，但是如果公司副总觉得 有必要，他就有权撤销这个部门，这个决定也得到了上级的支持。 在危机爆发前几个月，部门总经理已经采取了一系列措施，试图解决问题。 他与高管团队召开多次会议以解决问题；解雇了生产部的负责人，换上了更有 经验的人；他抽出时间与一线的管理人员和工人进行车间交谈，让生产工程师 抓紧实验，寻找更好的工艺方法；他甚至召开全体员工大会，呼吁他们努力工 作。会后，部门内随处可见张贴的标语：“努力成为公司分支部门中的佼佼 者”。但是，这些做法收效甚微。 总经理还向公司员工关系部和培训专家寻求帮助。其中一位专家到部门考 察过几次，最终认为聘请一个在组织发展方面有经验的外部顾问或许有帮助， 于是他联系了我，并安排了一次实验性的考察。 我的第一次考察，也就是公司副总考察并下达最后通牒几个星期后，包括 以下几个方面： (1) 与总经理进行长谈； (2) 简单地观察大部分生产流程； (3) 与部门高管团队正式会谈，以便提出问题，找出症结所在； (4)讨论我提出的行动方案，我建议从公司上层开始。 我对高管团队的每个人单独进行访谈，并向他们集体汇报访谈过程中诊断 出的问题，之后我们共同决定下一步方案，他们都赞同我的建议。 几个星期以后，我开始对高管层的六个成员进行访谈，每个人大概一个小 时。他们指出了问题的多种原因，有一些人的观点互相矛盾。显而易见的是， 尽管大家大体上都理解部门的目标，但都不清楚目标的首要任务具体是什么。 此外，还有一些人际关系的问题，比如市场部负责人和员工关系部负责人之间 的矛盾（市场部经理认为员工关系部经理缺乏说服力，员工关系部觉得市场部 经理太吹牛）。 我们决定在距部门 90 英里远的一个宾馆里召开一次为期两天半的场外高管 会议，弄清楚公司的首要任务是什么，同时消除一些人际关系上的矛盾。 会议很成功，预期目标都已经达到，大家明确了关键问题所在，并提出了 改进方案。我们将组织中存在的问题抽丝剥茧，最后终于找到了具体症结所在， 我们正在朝着正确的方向努力，并坚信一定能找出解决问题的方法。这一组织 存在的关键问题是两大主要职能部门一一工程部和生产部缺乏合作。 如组织机构图 1.1 中所示，部门是按照职能来划分的。按职能划分的一个 主要优点在于组织责任的清晰，由于分工明确，且在一个单一的部门内，各部 门的专业知识有机会得以不断累积，而缺点则是责任分工过于细致。市场部只 做市场，生产部只做生产，二者很少有机会交流，因此在工程部和生产部之间 出现了问题。设计工程师认为生产人员没有完全按照计划书进行，生产人员则 认为设计师没有考虑到生产设备的老化问题。由于设备原因，生产人员无法按 照设计师的计划书要求达到合理误差，双方都将产品质量和公司不能按期交货 的原因归咎于对方。 这类冲突在按职能划分的组织中很常见。这种组织的优点非常明显，但同 时需要在不同部门之间进行合作和沟通。此外，日常生产的压力，让管理人员 很难在部门之间发生冲突的时候抽身去明确诊断当时的情况。管理人员花了很 大功夫去救火，但是治标而不治本，而作为没有被日常事务缠身的外部顾问则 会更加客观地看待问题。因此，我作为这个部门顾问的第一个角色就是诊断医 生。 接下来就是要处理内部的冲突。一个月后，我们又召开了一次场外会议， 参会人员包括工程部的六位负责人员和生产部的六位负责人员。这些人大部分 都是工程师，有些是工程部的设计工程师，有些是在生产线上的生产工程师。 设计工程师将设计蓝图交给生产部门制造指定的电器设备，这两个部门本应该 密切合作，但生产部门的人员一再抱怨设计误差过于严格，他们那些老化的机 器根本完成不了。如果要满足设计规划书的要求，就必须采购新的设备，但是 成本上又不允许。“另外，”他们还说，“那些搞设计的家伙们从来就没进过 商场的门，他们怎么知道我们是否按照他们的规格做呢？” 他们反映的这些意见和态度很有代表性也很常见。在这样的组织中，部门 之间不可能有更多的交流。不同部门之间保持一定的距离，以保护自己的利益， 这是很常见、很自然的。 我采取了一个标准的组织发展跨部门问题解决模式，与两个部门共同合作， 以理解并弄清他们的区别。我将两个部门暂时重新组合为三个跨部门的四人小 组，制定了明确的行动方案，并让他们按照方案处理部门间存在的问题。这一 模式的目标就是明确提出问题，让相关各方都了解存在的问题，从而更有效地 解决问题。最初是让双方都谈谈如何看待自己的部门和对方，接下来，分析两 个部门存在的问题，最后，重组后的部门成员共同研究减少冲突的计划和解决 问题的方案。 图解·跨部门问题解决过程实例 解决冲突的程序 参加人员：生产部（6 人）工程设计部（6 人） 第一步：提出看法 每个部门的六个人成为一组，与另一个部门的成员分开，分别列出三点： 我们如何看待自己，我们如何看待对方，我们认为对方如何看待我们。 第二步：交换看法 十二个人在一起，每个部门的小组向对方部门的小组展示本部门列出的看 法。 第三步：找出问题 使用第二步提供的信息，两个小组再次分开，找出两个部门之间存在的主 要问题。 第四步：交换问题 每个小组向对方展示自已小组列出的问题。 第五步：问题合并 整个小组两个部门的所有代表将两个单子合并成一个。 第六步：排列重点 十二个人一起将问题的重要性由大到小排列。 第七步：集体解决问题 整个参与人员重组为三个跨部门的暂时问题解决小组。每个组由四个人组 成，两个生产部的人，两个工程设计部的人，选择三个最重要的问题中的一个 问题进行讨论，找出解决办法的方案。 第八步：总结陈词 每个小组分别向另外两个小组陈述各自解决办法的方案。 第九步：后续计划 十二个人最后的活动就是落实解决方案的计划。 这个跨部门会议的召开直接引出了下一个环节，一个亟需关注的问题就是 生产部团队内部缺乏协调。对于同样的设计生产问題，设计工程师证实，他们 很难从生产部不同的人中得到相同的答案。 所以，咨询的下一步就是帮助生产部的高层进行一次团队建设会议。 跨部门协调会议召开大概两个月后，我与生产部的生产工程师和主任召开 了为期两天的团队建设会议。我们制定了生产的具体目标，列出生产部的首要 问题，明确了角色和责任，还处理了一些人际关系上的冲突。 此时，我已经跟这个部门断断续续接触了九个月。与生产部的团队建设会 议结束之后，我认为自己已经开始觉察出部门问题的真正原因，在那之前，我 主要还是处理问题的症状而不是根源。比如说，我注意到，一线的管理人员对 那些小时工没有实质上的奖励，他们只会口头上喊几句：“千得很漂亮，爱丽 丝”或者“继续好好干，乔”，但是仅此而已。而且，偶尔还会用一些消极的 做法，比如威胁他们，如果干活达不到标准，就让他们回家待一两个星期，不 给他们钱，而这种做法又是工会合同允许的。 小时工的工资是按天支付的，产业工程师算出一天 8 小时内固定工作量的 平均生产效率，这一制度并没有对生产出更多产品的工人进行额外的奖励。 我向部门总经理提议改革奖励制度。当我提出这个建议的时候，他激动得 满脸通红，并解释到，几年前，“按天工作制”正是公司现在的总裁亲自制定 的，总裁并不相信奖励机制。部门总经理说得很清楚，他不会向他的大老板、 公司总裁建议废掉这种制度。我同最初与我联系的员工专员进行确认，证实这 一制度的确是总裁制定的，改变这个制度不太可行。 听到这个消息以后，我感到很沮丧。我以为终于找到了公司或者部门在生 产方面存在的根本问题，然而，这一根源却不能深入地挖掘。我坚持，在整个 问题解决的过程中，如果部门总经理不愿意改变整个公司的工资制度，至少可 以改变小时工的奖励制度，但是公司仍然不愿意迈出这一步。因此，我对这个 部门的咨询工作很快就结束了。 PART 03 总结与分享 全文下来看到这里，纠结要跨界转 OD 的 HR 或 OD 从业者的你，思路有 没有打开？对于公司改革的“实操落地”有想法了吗？
16 页
542 浏览
组织最常用研讨工具（26种详解）
26 种研讨工具 01. 团队列名法 团队列名法是头脑风暴的一种，是用来共同讨论和决策的一种方法。通过集思广益，最 大限度地收集所有人的意见，最终归纳总结达成一致的看法。 具体使用步骤如下（见图 1）：每个参与者将问题或建议写在一张纸上，一个问题写一 张，写好后研讨小组围绕在粘贴布周围做归纳，找出小组共同的 5～6 类问题，并将问 题概括在一张纸上，贴在此类问题最上端。 图1 团队列名法 02. 冰山分析法 冰山分析法是找到掩藏在表面现象背后的原因或根本问题的一种工具，适用于从多个问 题中聚焦一个主要问题，与团队列名法衔接使用效果更好。 操作步骤是把团队列名法归纳出的问题按同样的顺序排列在横轴和纵轴，然后一一进行 因果分析，如果横轴的问题是纵轴问题的原因，在对应的表格里填“-1”，反之填“+1”。 如果两个问题不是互为因果关系，则填“0”。最后纵向统计每个问题的得分合计，如 图 2 所示。 图2 冰山分析法 将负分最大值的问题填到根本问题上，将正分最大值的问题填到表面问题上，介于两者之 间的填在过渡问题上，如图 3 所示。 图3 冰山问题分类 03. 5why 法 丰田公司前任工程师、丰田生产系统的首席工程师大野耐一（Taiichi Ohno）发明了 “5why”发问程序，用于提出“原因是什么”问题。这一程序是大野耐一的创新型生 产系统的核心。根据这个“5why”发问程序，每当遇到一个问题的时候，都必须问“为 什么”5 次以上，以求揭示因果链，找出创新性的解决方案（示例见图 4）。许多世界 上最为创新的公司都借鉴了“5why”发问程序，用于督促员工发问，帮助他们更好地 了解现状，找出其他新的可能性。 图4 5why 法示例 04. 鱼骨图分析法 鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的分析方法（见图 5）。其特点是简便、直观。它 看上去有些像鱼骨头，要分析的问题标在“鱼头”，在鱼骨上画出鱼刺，上面按出现机 会多寡列出产生问题的可能原因，有助于说明各个原因之间是如何相互影响的，是一种 透过现象看本质的分析方法。具体使用步骤如下。 图5 鱼骨图分析法 1）把问题标在“鱼头”。 2）召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出主要原因。 3）把主要原因在主鱼骨上标出。 4）针对主要原因再问为什么，尽可能多地层层追问原因。 5）将每个层次的原因标注出来，直至认为无法继续提问。 05. CSS 法 CSS 是 continue、stop、start 的首字母缩写，是一种通过团队研讨得出从行为角度描 述应该继续保持什么、停止做什么和开始做什么的工具，被广泛应用于变革和创新领域。 具体操作步骤是经团队研讨后，在继续和保持的行为、停止的行为和建议启动的行为词 组下填写相应内容，如图 6 所示。 图6 CSS 法 06. 收益难易矩阵 收益难易矩阵是聚焦重点的一个工具，根据所做工作的难易、收益决定要抓的主要矛盾， 给使用者清晰的工作顺序建议。使用方法是将计划进行的工作按收益及难易程度放到矩 阵中去，然后就可以一目了然地梳理出工作进行的次序，如图 7 所示。 图7 收益难易矩阵 07. 麦肯锡 7S 模型 7S 模型（见图 8）指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构 （structure）、系统（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战 略（strategy）、共同价值观（shared value）。也就是说，企业仅有明确的战略和深 思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战 略只是其中的一个要素。在模型中，战略、结构和系统被认为是企业成功的“硬件”， 风格、员工、技能和共同价值观被认为是企业成功的“软件”。7S 模型提醒经营管理 者软件和硬件同样重要，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非 正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。 图8 麦肯锡 7S 模型 7S 模型在查找一个公司的问题时给出了一个全面的框架，使团队成员全面认识在经营 管理方面可能忽视或做得不够的地方。 08. 成果树 成果树是一种归纳总结的方法，通常用于总结工作成果。按照取得成果的土壤、主干、 枝干及成果层层梳理得出全景图，帮助参与者清晰地认识到取得成果的各项必要条件及 逻辑。 参与者按照模板或自行画出树状结构，然后将各项条件及成果按序梳理并画在树的各个 部位，如图 9 所示。 图9 成果树 09. 战略思考十步法 战略思考十步法（见图 10）是宁高宁在华润集团工作时开发的一套制定战略的系统方 法。出发点是企业的愿景和使命，切入点是内外部环境分析、竞争分析、客户分析和自 身能力分析，知己知彼然后选择发展的方向并进行定位。在以“战略制定”为主题的研 讨中通常只用到前六步。这个方法包含的几种常用工具将在后面详细介绍。 图 10 战略思考十步法 10. PESTEL 分析 当进入新的市场，尤其是国际市场时，企业要事先对当地的政治、经济、社会文化、技 术、环境和法律进行分析，以避免采用惯用做法而陷入新环境的不同合规要求的陷阱中， 此时可以采用 PESTEL 分析，详见图 11。如果不能做好充分分析和深入理解当地市场 特点的准备工作，就有可能做出误判并承担巨大的机会成本。 图 11 PESTEL 分析 11. 五力分析模型 哈佛大学教授迈克尔·波特的五力分析模型（见图 12）提供了对行业的全方位分析，是 竞争形势分析和战略制定的有效工具。 图 12 五力分析模型 五力分析模型从行业内竞争对手、客户、供应商、潜在进入者和替代者几个角度综合分 析行业形势，是一个竞争形势的全景图。竞争战略从一定意义上讲源于企业对决定产业 吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论国内的还是国外的，无论生产产品的还 是提供服务的，竞争规律都体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力分析模型是 企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。 12. 力场分析 美国社会心理学家库尔特·勒温（Kurt Lewin）提出的力场分析图是建立在作用力与反 作用力基础上的一个图表分析模型。这些力量包括组织成员、行为习惯、组织习俗及态 度等。力场分析图适用于不同层次的变革力量分析，如个人、项目、组织、网络等，能 够帮助识别出促进或阻碍变革的各种力量。力场分析图帮助用户直观展现既定议题下的 “力量之争”。通常，拟定的变革计划总是位于力场分析图的最上方（见图 13），其 下，图分为两栏。驱动力位于左栏，制约力位于右栏。各力量作用的方向均指向中间的 分栏线。其中，箭头较长则意味着作用力较强。力场分析图要表达的意思就是，同一事 物遭受所有不同力量的作用，并发生相应变化。 1）描述当前状态。2）描述期望状态。3）辨认如果不采取任何行动的后果。 4）列出朝向期望状态发展的所有驱动力。5）列出朝向期望状态发展的所有制约力 6）对所有力量逐一进行讨论与研究：它们是否真实有效？它们能否被改变？它们中的哪 些是最为关键的？ 7）用 1～10 的数字对每种力量的强度进行打分，其中 1 代表力量最弱，10 代表力量最 强。 8）在图上按比例标出力量箭头，其中驱动力位于左侧，制约力位于右侧。 9）通过力量分析，对变革的可能及其过程进行判断。 10）分析讨论如果减弱制约力或加强驱动力，对变革会产生怎样的影响。 11）需要注意的是，改变某一驱动力或制约力，有可能对其他力量产生关联影响，甚至 产生新的力量。 图 13 力场分析 13. 战略地图 战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和戴维·诺顿（David Norton）提出。战 略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东 西，一是颗粒层，每个层面都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说 战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的四个层 面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个 层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图（见图 14）。 战略地图的核心内容为企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习 与成长），才能创新和建立战略优势与效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给 市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 其基本绘制过程如下。 图 14 战略地图 1）确定股东价值差距（财务层面）。比如股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元， 但是公司只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体 目标。 2）调整客户价值主张（客户层面）。要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增 长，需要对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种： 第一种是总成本最低，第二种是强调产品创新和领导，第三种是强调提供全面的客户解 决方案，第四种是系统锁定。 3）确定价值提升时间表。针对五年弥补四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表， 第一年提升多少，第二年和第三年提升多少。 4）确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做 什么事。有四个关键内部流程：运营流程、客户管理流程、创新流程、社会和环境流程。 5）提升战略准备度（学习和成长层面）。分析企业现有无形资产的战略准备度，具不 具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类： 人力资本、信息资本、组织资本。 6）形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值， 制订一系列的行动方案，配备资源，形成预算。 14. 平衡计分卡 平衡计分卡（见图 15）源自哈佛大学教授罗伯特·卡普兰与诺朗顿研究院的首席执行官 戴维·诺顿于 20 世纪 90 年代所从事的“未来组织绩效衡量方法”。当时该研究的目的 在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动。 平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，从财务、客户、内部运营、学习 与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理 体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证 企业战略得到有效执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效 的战略管理工具。 图 15 平衡计分卡 15. 关键成功要素分析 关键成功要素分析法（critical success factors，CSF）于 1970 年由哈佛大学教授威廉·扎 尼（William Zani）提出。关键成功要素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成 功要素分析就是通过分析找出使企业成功的关键因素，然后围绕这些关键因素确定系统 的需求，并进行规划。现行系统中总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个 因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，可以找出实现目 标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序，示例如图 16 所示。 图 16 如家快捷酒店的蓝海战略创新 16. SWOT 分析 SWOT 分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件的态势分析，就是将与研究对象密切相 关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会与威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵 形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系 列相应的结论（见图 17）。 图 17 SWOT 分析 S（strengths）是优势，W（weaknesses）是劣势，O（opportunities）是机会，T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的” （即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 运用这种方法可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究 结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。 17. 思维导图 思维导图由英国心理学家托尼·布赞（TonyBuzan）发明，是一种图像式的思维工具， 把各级主题的关系用相互隶属与相关的层级图表现出来，把主题关键词与图像、颜色等 建立记忆链接。思维导图充分运用左右脑的机能，利用记忆、阅读、思维的规律，协助 人们在科学与艺术、逻辑与想象之间平衡发展，从而开启人类大脑的无限潜能，示例如 图 12-22 所示。 图 18 思维导图 18. 波士顿矩阵 波士顿矩阵由美国著名管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970 年首创。 波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。市场引力 包括整个市场的销售增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引 力的综合指标—销售增长率。企业实力包括市场占有率、技术、设备、资金利用能力等， 其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素。 以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景（见 图 19）。 1）销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）。 2）销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）。 3）销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）。 4）销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。 图 19 波士顿矩阵 19. 创新三角 创新三角理论由宁高宁提出，包括创新主体、创新方式、创新文化三个方面，把这三个 方面结合起来思考，形成一种架构性的思考逻辑，逐步解决创新问题（见图 20）。 关于创新主体，创新的系统必须是从上到下、自下而上融为一体，理念、制度和思维方 式融会贯通。它是一个全员性的系统，应该浸透到所有工作之中，时时、处处成为人们 的工作方法和思维方式。 关于创新方式，每一个创新领域和创新主体都要有标准化的工作方式与流程，创新工作 也要常态化、制度化。 关于创新文化，构建一个创新型组织分为硬件和软件两个方面。硬件方面是制度性、流 程性的，比如对创新投入的规定、创新管理的方法等，要针对目标加强硬件建设力度。 软件方面主要是容错环境，即允许犯错。企业要放眼长远，把创新放在五年乃至更长的 周期和大环境之下，从总体上看一项创新的投入产出比。 图 20 创新三角 20. 心智模式反思 心智模式是人与环境结合产生的固化的现象。心智模式反思是帮助我们突破定式思维的 局限，找到真正转变依据的一种工具。心智模式可按如下六步进行反思（见图 21）。 图 21 心智模式反思 1）分析自己的实际表现。 2）寻找自己应有的理想行为。 3）探寻对理想行为的担心。 4）找到自己为何有第一步中涉及的表现。 5）建立当前的假设。 6）积极探索设立理想行为的假设。 每一个行为的背后都有不同的心智模式，只有将心智模式进行剖析，才能比较好地认清 当前行为发生的原因，也更有助于探讨新的行为模式。这个工具主要是帮助领导者进行 深度反思，客观深入地分析心智模式。领导者可以通过对当前行为的剖析，找到背后的 担心和假设，并且思考和探讨新的行为以及新行为没有产生的背后原因。这个工具有很 强的逻辑性，也很有穿透力，但耗时且操作难度较大。 好处：心智模式反思帮助挖掘各自的思考逻辑，将原本碎片的想法进行整理，将原本模 糊的想法进行澄清。只有明晰了心智模式，才有可能找到行为多样性的深层次原因。通 过分析，我们可以挖掘到较深层次的思维模式和思考过程。这个部分是很多人很少去触 及的。 注意事项：若要真正发挥作用不走过场，需要较长的时间来操作这个工具。很多人很难 一下就掌握。在操作过程中催化师要适当给予支持和辅导。 很多人很难打开自己，自我保护意识非常强，不愿意呈现自己最隐秘的部分，因此要注 意有效地引导和保护。 一定要营造足够安全的氛围，相互支持，要保密，这一点非常重要。 21. 犀利提问 案主小组陈述找到的差距，由其他小组中扮演记者的参与者依次提问，犀利的问题从不 同角度提醒案主所在小组可能存在的问题，使案主所在小组更加全面地考虑自身业务的 差距。然后各小组给案主小组提供自己的建议，帮助案主小组完善业务发展思路和方案。 这个环节最后由案主谈感想、触动及收获。这个环节能够帮助参与者针对找到的差距进 一步挖掘，获得全面、深刻的反思（见图 12-26）。 犀利提问通过对问题的层层追问、对假设的不断调整、对自我问题进行反思、厘清问题， 最终找出自己最大的挑战，步骤如下。 案主介绍自己带来的问题：“我工作中最大的一个困惑（苦恼、困难）是……” 其他组员询问背景（如需要）。 犀利提问第一轮（每人一问一答），2 分钟。 案主点评：有无犀利问题、触动与调整。 犀利提问第二轮（快问快答）。 案主点评并决定问题是否被重新描述。 图 22 犀利提问 犀利提问是一个非常好的进行深度剖析的工具，会出现很多直面灵魂的深刻问题，但若 操作不当也很容易成为走过场的工具。实际操作中经常会出现以下情况导致无法实现 “犀利”。 案主心态不开放，以专家姿态“答记者问”。 提问者以粉丝状态“咨询”案主。 强调客观困难，出现抱怨情绪。 提出的问题越来越具体、封闭，越来越不犀利。 问题或答案太宏观，无法实现 2 分钟快问快答。 提问者忘记致力于提出犀利问题。 双方脱离探询，陷入“证明自己对”的辩论。 好处：犀利提问法是一种彼此进行深层次对话的工具，特别有力量。他人不同视角的发 现可以帮助我们扩展视角、深入思考。其关键点在于犀利，彼此都要着眼于事情的本质， 从关怀和提升的角度进行对话，只有这样才能保证你发挥较好的作用。 注意事项： 时间：很难快速进入开放而犀利的状态，通常是慢热，所以需要耐心，给大家较为充分 的时间进入状态。 犀利：很多人担心问题太尖锐和过于深刻，让对方下不来台，而且担心对方也来“刁难” 自己，所以问的问题经常不痛不痒。这时就需要催化师有效刺激和引导大家进入犀利的 状态。可以通过案主根据自己的犀利感受给予提问者奖品来确定犀利的标准等手段来引 导大家。 22. 杨三角 杨三角理论由中欧商学院教授杨国安发明。该理论认为一个组织的成功，光有好的战略 或方向是远远不够的，还需要强大的组织能力支撑。“如果说企业在创业初期客户是第 一位，在创业中期速度是第一位，那么当企业进入发展时期，组织能力就是它要解决的 关键问题。” 组织能力是一个团队（不管是 10 人、100 人还是 100 万人）所发挥的整体战斗力，是 一个团队（或组织）竞争力的 DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、 为客户创造价值的能力。打造组织能力需要三根支柱：员工能力、员工思维和员工治理 （见图 12-27）。杨三角中的三根支柱是有顺序之别的。 第一根必须是员工能力，即员工必须具备相关的能力或潜在技能。如组织能力被定义为 追求低成本能力的组织，则要求员工具有很强的成本节约意识及执行力等。 在找到具备能力的员工后，企业就需要第二根支柱—员工思维来发挥作用了。员工有成 就组织力的能力不代表会自觉自愿地去做，因此，企业需要用核心价值观、企业文化以 及由此衍生的一些手段去引导员工，让员工每天工作中关心、追求和重视的事情与公司 所需的能力匹配。 图 23 杨三角 员工有能力并且也愿意做了之后，接下来就是搭平台，也就是第三根支柱—员工治理。 在这个环节，企业必须考虑如何设计组织架构和如何授权以充分整合资源、流程及系统 等。 企业要想成功地打造组织能力，杨三角中的这三个支柱缺一不可。三根支柱的打造必须 符合两个原则：一是平衡，就是三根支柱一样长，没有短板；二是匹配，这三根支柱都 必须与所需的组织能力协调一致。 23. 金鱼缸 金鱼缸是团队学习的一种方式，通常与犀利提问结合使用。团队成员围成内外两个圆圈 （见图 24），内圈学员依次发言，外圈学员观察内圈对应学员倾听及提问的情况。当 内圈学员完成犀利提问环节后，外圈学员陈述观察到的客观现象，内圈学员得到反馈后 反思自己的倾听及提问技巧。然后内外圈互换，重复前面的流程。这个工具既锻炼学员 的倾听和提问技巧，又使学员通过他人的反馈得到自己的行为映射，是一种解决问题及 自我认知的方法。 图 24 金鱼缸 24. 雷达图 雷达图（见图 25）是指从同一点开始的轴上，表示多个定量或变量数据的图形方法。 雷达图可以同时展示多个指标，从而判断值同一对象指标间的强弱或不同对象相同指标 的对比，例如可用于比较企业与竞争对手或对标对象在主要指标上的差异，是将差异形 象化差异分析的工具。 图 25 雷达图 25. 乔哈里窗 这个理论最初是由乔瑟夫和哈里在 20 世纪 50 年代提出的。它将人际沟通的信息比作 一个窗子，这个窗子被分为四个区域（见图 26）：开放区、隐秘区、盲区、未知区， 人的有效沟通就是这四个区域的有机融合。 好处：非常简单但又非常逻辑化地呈现自己的内心世界。 注意事项：首先我们要判断和明确每个区域的开放面积大小，然后要区别对待。在团队 学习法研讨中，我们要主动袒露自己的隐秘区，打开自己，这样更容易获得伙伴的信任， 也更易获得他们后续的支持；之后，我们要在他人的帮助下，寻找自己的盲区，携手共 同探索未知区。这样我们的开放区面积就会非常大。坦荡开放的管理者更容易获得他人 的信任和追随，更容易带领他人实现目标。 图 26 乔哈里窗 26. 5W2H 分析法 5W2H 分析法又叫七问分析法，用五个以 W 开头的英语单词和两个以 H 开头的英语单 词进行设问，发现解决问题的线索，进行设计构思。此方法很简单、方便，易于使用， 富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有 帮助。 1）WHAT—是什么？目的是什么？做什么工作？ 2）WHY—为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？ 3）WHO—由谁来做？ 4）WHEN—什么时间做？什么时机最适宜？ 5）WHERE—在哪里做？ 6）HOW—怎么做？如何实施？方法是什么？ 7）HOW MUCH—多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？
30 页
723 浏览
OD 总监教你如何做组织诊断
OD 总监教你如何做组织诊断 Organizational Development & Organization Design 白睿 某百亿级上市集团组织发展总监 专栏作家、特约撰稿人 多家企业长期顾问 白睿原创，仅限交流 目录 一、组织结构有效性诊断内容和目的 二、组织结构有效性诊断模型建立与运用 组织结构诊断 问卷调查结论 访谈结论 标杆企业借鉴 法 白睿原创，仅限交流 组织诊断主要是搜集 10 个关键问题的 答案 我们的组织十分 清楚提升企业价 值的三大要务？ 我们的后勤支持 所创造的价值是 否与其成本相当？ 组织结构是否反 映企业的价值源 泉？ 对重大决策的个 人角色、责任和 职权是否清晰明 了？ 我们的管理团队 团结并且配合默 契？ 是否有大量高绩 效人才，任职于 其能发挥最大才 能的岗位上？ 我们是否评估关 键事项———并 将其与员工激励 挂钩？ 我们是否有执 行变革的能力？ 在业务成功的关键 环节中，我们的一 线业务部门执行力 是否持续一致的出 色？ 我们是否有高 绩效文化？ 白睿原创，仅限交流 企业组织四维度 一个组织我们可以把它分为四个部分或者维度，分别是领导、结构、流程、员工，这四 个维度决定了组织整体的效能。组织的有效性就是分别对每个维度进行测评，以了解组 织整体情况。 如果把企业组织比作人体 大脑 领导维度 企业组织 四维度 骨骼系统 结构维度 血肉及神经系统 流程维度 细胞 白睿原创，仅限交流 员工维度 目录 一、组织结构有效性诊断内容和目的 二、组织结构有效性诊断模型建立与运用 组织结构诊断 问卷调查结论 访谈结论 标杆企业借鉴 法 白睿原创，仅限交流 组织架构有效性诊断分析的模型 模型主要展示了对于组织结构的信息搜集和分析方法。信息搜集是组织结构诊断分析的基础，主要包括问 卷调查法、访谈法；对组织结构进一步的分析均需要基于上述方法所采集到的信息来进行。 同时，在诊断过程中还要结合标杆企业借鉴法将企业的组织结构与优秀企业对比并吸取其成功经验，为日 后的组织优化做准备。 领导维度 问卷 调查法 访谈法 • 从战略的角度 挖掘企业的战 略总体目标， 今后的业务发 展方向。企业 的价值观，高 层领导风格以 及上下级的职 能关系等要素 结构维度 • 企业的组织结 构，部门的划 分以及角色和 职责定位等信 息。管理层级 在整体结构下 的协作，部门 职责的清晰度 以及分工的合 理度等问题 流程维度 • 企业组织内部 的流程执行力 度，部门间信 息沟通的有效 性以及在执行 方面的管控体 系是否得当， 部门之间的协 作通道是否顺 畅 白睿原创，仅限交流 人员维度 • 企业组织内部 人力资源的考 核绩效体系的 完善性，人员 在管理和其他 技能方面的发 挥情况以及企 业对人员的职 业发展规划及 激励机制等方 面地做法等信 息 目录 一、组织结构有效性诊断内容和目的 二、组织结构有效性诊断模型建立与运用 组织结构诊断 问卷调查结论 访谈结论 标杆企业借鉴法 白睿原创，仅限交流 案例： A 公司背景情 况 公司业务 A 公司是一家国内大型以进出口贸易为主要业务的公司。贸易是公司的主要利 润来源，所占公司业务全部收入超过 90% 。公司在长期的发展过程中也开始 着 力关注并发展其他业务，目前物流业务、房地产业务尚在开展之中，两项 业务 综合所占公司业务全部收入约 10% 行业竞争 目前，贸易业务仍是公司的主业，但是贸易业务的总体竞争力在不断下降， 业 务面临战略性危机，原有的思维模式和运作方式已经不能满足新的市场竞 争的 要求 第三层面 公司长期整体战略：三个层面的发 第二层面 展战略布局，是 A 公司实现持续 增 长的关键 市政公用设施 建设 第一层面 金融 房地产 贸易板块 白睿原创，仅限交流 物流 医疗 教育 案例： A 公司组织结构 图 根据公司实际运行来看， A 公司总部定位于战略控股型公司，总部的职能在当前主要强 调 资本运营、重大决策、选准用好经营者 董事会 投资评审委员会 薪酬委员会 审计监督委员会 财务预算委员会 总裁 副总裁 战 略 发 展 部 总裁助理 人 力 资 源 部 资 本 运 营 部 财 务 中 心 下属各子公司 白睿原创，仅限交流 总 裁 办 公 室 实 业 事 业 部 海 外 事 业 部 公司总部与业务单位管理模型的主要模型 采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及所在行业的发展阶段 相适应 公司应选择与其所在行业市场发展现状及自身业务特点相适应、充分反映公司价值理念、流 程的管理模式 模式 1 控股 公司 价值来源 核心关键的 职责 我们是谁 ( 公司核心 ) 由与客户最接近的 业务单位识别潜在 的机会来创造价值 生成 / 强制生成规范 的管理模式 模式 2 职能 部制 公司的专家意见和控 制创造价值 共同做出关键决定 识别并购候选人 我们是投资公司 我们是所有业务单位 的关键领导者 白睿原创，仅限交流 模式 3 事业 部制 由与客户最接近的业务 单位创造价值 还通过管理各业务单位 的链接来创造价值 在业务单位之间的链接 中增加价值，推动战略 的实施 我们是一家管理共同体 的战略领导者 模式 4 矩阵 式 业务单位利用公司 的专家意见，做出 关键决定，来创造 价值 通过专家意见为业 务单位提供指导 我们既是管理共同 体的顾问，也是它 的战略领导者 对组织结构模式不适当的选择会极大增加企业的经营成本，造成企业资源 的浪费，导致企业经营效率的严重下降 事业部制和功能制的对比 管理模式 事业部制 事 业 部 制 公司价值理念 结构特点 / 实例 适用环境 这个结构适用于处于行业竞争 在这个模式下，公司总部规模相对较小 加剧 , 公司业务实现了跨区域 而集中，而业务部门按照产品 / 产业或 经 营，以及公司业务快速多元 务单位的联接。 地 理位置的不同分别组合成独立的业务 化阶 段的公司。由于公司各业 公司总部只参与设 部 单元，公司业务策略的制定及有关具 务领域 之间具较高相对独立性， 立公司战略和政策， 创建和实行严格规 范的绩效管理模型 体 运营决定权被下放到事业部层面，整 过于集 中的协调及管理功能会 个 公司的控制系统权力集中程度介于控 拖延公司 对市场变化的反应时 来进行管理 都 将逐渐取代功能部制模式。 业务单位更贴近客 户；公司总部与业 股 随着全球化进程，此模式在未来长期 间。 此模式的缺点是：支持功能的规 模效应难以实现，各部门间的技 术转移难以进行 功能部制 功 能 部 制 这类公司相信总部 通过积极和深入地 参与操作层面的决 策制定工作，将会 产生显著的价值 在这种公司组织结构中，管理及业务职责 按功能划分，权力集中在公司总部（战略 规划、财务、人力资源及 IT ）。此类型 拥 有很高的权力集中度，利于实施标准 化控 制系统、学习及能力的建设、以及 系统内 规模效应的实现。 这个结构常用于单一业务，区域 最早的实践者为美国的铁路公司，而较新 的则有苹果电脑及通用汽车。 该结构主要缺点：部门独立性弱， 不 能成为单独的利润中心 . 白睿原创，仅限交流 集中，所在行业处于成熟期，市 场稳定和技术发展变化不大的公 司。在此行业发展阶段中，企业 的战略重点从实现差异化向提高 成本效率转移。 通过将公司结构与事业部制和功能部制进行对比发现， A 公司总部的 组 织结构在本质上是职能式结构 这种结构的选择主要是基于一直以来公司以贸易为主的业务发展模式而建立的。 董事会 优点 • 促进技能提高 • 促进实现职能目标 总裁 总裁助理 副总裁 • 对环境变化反应缓慢 • 决策速度慢，会延误 缺点 总 裁 办 公 室 人 力 资 源 部 财 务 公 司 资 战 实 海 本 略 业 外 运 发 事 事 营 展 业 业 部 部 部 部 下属各子公司 • 部门间缺少横向协调 • 部门目标和企业目标 常不一致 功能部制 • 小型或中型规模 组织适用 • 一种或少数几种产 性 白睿原创，仅限交流 工作 品 ( 业务 ) 管理幅度和层级诊断 董事会 总裁 副总裁 副总裁 副总裁 工业园筹 海外事业 战略发展 建办主任 部总经理 事业 部部长 战略发 工业园 总裁办 经理 展部副 筹建办 副主任 部长 副主任 人力资 企业文化 源部副 办公室主 部长 任 财务中心 总经理 部总 本总裁助理兼 资运营部长 财务中 心副总 经理 实业事 业部副 总经理 资本运 营部副 部长 到 员 工 共 科 员 5 人 人 人 人 人 人 人 级 1 科 员 4 科 员 1 科 员 2 科 员 2 科 员 2 人 实业 科 员 1 人 2 企 业 文 化 科 员 1 人 事 管 理 科 员 总 副总裁 裁 总裁办主 任 人力资 源部长 从 管理幅度指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数 ； 组织设计时，当直接管理的下属人数超过某个限度时，才允许增加一个管理层次 白睿原创，仅限交流 从 A 公司目前表面的岗位 结 构来看，总部的管理层 次 过多，管理幅度小，容 易 引起组织的职位虚设、 越 级指挥、多头领导等现 象 发生 组织职能诊断四维度 组织职能诊断四维度 职能缺失 职能弱化 诊断维度 职能错位 原创制图：白睿，转载请注明出处 职能交叉 解释说明 职能缺失 某些部门的职能设置存在关键业务能力的缺失 职能错位 某部门承担了其他部门应有的业务能力 职能弱化 某些职能部门的业务能力不足以支撑业务的运行 职能交叉 某部门应有的业务能力分散在两个或两个以上的职能部门 白睿原创，仅限交流 14 人力资源部职能诊断 人力资源部 职能缺失 组织 发展 与薪 酬绩 效部 职能错位 培 训 发 展 部 招 聘 与 配 置 部 企 业 文 化 部 I T 部 职能弱化 后 勤 部 工 程 办 质 量 控 制 部 原创制图：白睿，转 载请 明出处 注 白睿原创，仅限交流 生产中心 品 控 部 目录 一、组织结构有效性诊断内容和目的 二、组织结构有效性诊断模型建立与运用 组织结构诊断 问卷调查结论 访谈结论 标杆企业借鉴法 白睿原创，仅限交流 问卷调查法实施步骤 问卷调查设计 问卷调查的数据统计 问卷调查的分析 问卷调查是为了达到调研目的和收集必要数据而设计的一系列问题，它提供了标 准化和统一化的数据收集程序，使问题的用语和提问的程序标准化，每一个应答 者会看到 或听到相同的文字和问题。 一份好的问卷，不仅能提供所需的必要的管理决策信息，而且还必须简洁、有趣且具有逻辑 性，使被访者乐于作答并能够提供准确的答 案，同时，还要满足编辑、编码和数据处理的要 求。 白睿原创，仅限交流 问卷调查题目设计 组织有效性问卷调查表总共设计了 70 道题目，对员工采取不记名调查的形式，覆盖企业 的 高、中、基层各个系统，从多角度、多层次收集员工对企业的感受。 调查实施时间 样本选取办法 问卷调查将于 2011 年 X 月 XX 日 － XX 日实施。各 接受调查的部门在 X 月 XX 日上午 须将 收回的问卷密封入 档案袋，交回咨询 项目组。咨询项目 组将从当日下午开 始进行问卷数据录 入和统计分析。 本次问卷调查将在 公司各个层级展开， 公司的全体员工将 参加问卷调查，样 本总数应不低于公 司人数的 60% 。 调查方式 问卷题目选择 问卷统计分析 本次问卷调查采取 无记名方式。每人 填写的问卷只有本 人和咨询项目组知 晓，咨询项目组将 以问卷调查统计分 析报告及企业诊断 报告的形式提交公 司领导，决不涉及 具体部门和人员。 题目选择以咨询项 目组对企业战略和 组织命题的理解为 基础，充分参考咨 询公司组织诊断工 具和方法。所设题 目本身无对错好坏 之分，被调查者将 有机会如实表达对 公司经营管理的看 法、希望和建设性 意见。 咨询项目组将在 X 月 XX 日开始进行 问 卷调查数据的录入、 校对、处理、统计 和分析，统计方法 将根据实际数据情 况进行描述性统计 及显著性检验。 白睿原创，仅限交流 问卷调查评分设计 Ø 员工针对问卷里的每条问题，根据对现状的评估进行评分，最高为 5 分（代表完全 同 意），最低为 1 分（代表完全不同意 ) 。 分值 同意或反对的程度 1 表示 很不同意 2 表示 不同意 3 表示 说不准自己的感觉 4 表示 同意 5 表示 非常同意 均方差反映了观点的一致程度，均方差越高，则观点一致程度越低 所有数据的统计均以有效问卷为准 白睿原创，仅限交流 组织的有效性问卷调查就是基于每个维度下的子要素设计出问题进 行信息搜集，以全面了解组织结构内在的整体情况 战略目标 价值观层 级沟通 授权 领导风格 流程 维度 计划流程 部门协作 品质控制 信息沟通 资源保障 部门划分 角色及职责 管理层级 例外工作 工作驱动 价值评价 技能发挥 成长发展 激励机制 公司承诺 白睿原创，仅限交流 根据对每个维度不同子要素的统计结果进行分析，用于发现组织结 构中不同方面所存在的问题强弱程度 维度 维度与要素 领 导 结 构 流 程 员 工 最大值 最小值 均值 标准差 序号 1 4 维 2 度 要 素 3 统计图 领导维度 结构维度 战略目标 部门划分 3 价值观 角色及职责 0.8 4 0.8 5 层级沟通 管理层级 3.1 0.6 6 授权 例外工作 1.0 3.1 0.7 7 领导风格 工作驱动 4.5 1.0 3.2 0.8 8 4.6 1.0 3.1 0.7 9 4.8 1.0 3.3 0.7 10 流程维度 员工维度 4.6 1.4 3.2 0.7 11 4.3 1.0 3.0 0.8 计划流程 价值评价 12 4.5 1.0 2.5 0.7 13 部门协作 技能发挥 5.0 1.0 3.3 0.7 14 品质控制 成长发展 4.3 1.4 3.1 0.6 15 信息沟通 激励机制 5.0 1.0 3.3 0.7 16 5.0 1.0 2.9 0.6 资源保障 公司承诺 17 4.6 1.6 3.3 0.7 18 5.0 1.0 2.9 0.9 19 4-5 高 4.5 1.0 3.1 0.7 20 1-2.5 低 战略目标 管理层级 工作驱动 授权方面 领导风格 部门划分 角色及职责 管理层级 例外工作 工作驱动 5.0 1.3 3.0 0.7 1 4.5 1.0 3.1 0.7 2 4.3 1.0 3.0 0.7 5.0 1.0 3.1 5.0 1.0 3.4 4.4 1.3 5.0 计划流程 部门协作 品质控制 信息沟通 资源保障 价值评价 技能发挥 成长发展 激励机制 公司承诺 表 5 白睿原创，仅限交流 问卷调查问题设计实例展示 - 领 导 维 度 分析 1 2 3 4 5 领导维度分析 战略目标 我很清楚本公司的使命和追求的目标。 公司的经营战略能充分利用企业的各项资源。 公司已实施的经营战略是符合市场环境的。 公司高层领导为了公司的发展总是敢于促进变革。 实践证明，本公司的重大经营决策总能够在一定程度上推动公司的发展。 管理层级 工作驱动 授权方面 领导风格 领导人对企业理念和管理原则有深入的思考和宣贯。 公司从上到下的指挥系统是顺畅有效的。 公司上级部门能够负有成效地指导帮助下级部门的工作。 公司各部门间的业务能够得到有效的协调。 公司对各部门间的工作协调是负有成效的。 我认为我所在部门工作所需权限是充分的。 公司上下形成了有序的分权。 我的个人工作所需权限是充分的。 我们部门的工作没有因为权限不足而受到严重影响。 公司高层注意了解员工的心态和工作感受。 公司领导注重引发大家思考 , 而不是直接给出答案。 在我的权责范围内，上级一般不会干预下级的工作。 公司经常积极征求员工关于改革的意见并愿意接受。 白睿原创，仅限交流 问卷调查问题设计实例展示 - 结构 维 度 分析 1 2 3 4 5 结构维度分析 部门划分 公司的现有组织体制是合理的，有助于支撑公司的战略。 各部门的职责范围和工作任务界定十分明确。 就我所在的部门而言，岗位设置是合理的。 公司总部各级部门和外派机构的设置是合理的。 公司各部门的职责分工是合理的。 角色及职责 公司对我所在部门的职责分配是合理的。 我认为我所在的部门的职责范围和工作任务是合理的。 管理层级 例外工作 工作驱动 公司的管理层级较为扁平化，层级不多。 公司自上而下的决策过程是迅速而高效的。 管理层没有越位、错位、却为的现象。 就我的工作岗位所做的工作均是我的职责范围内的。 在工作中会出现很多新的问题而产生额外的工作。 工作中产生的新的问题都是能够顺利解决的。 公司关键岗位、职位的人选确定依据职位要求和个人能力，而非个人背景。 工作的完成是依靠公司结构下的程序而实现而非依靠个人关系和影响力。 各部门和员工之间的正式合作关系是完善的。 白睿原创，仅限交流 在对问卷数据进行分析之前，需要首先对调查样本的性别、年龄分布、部门 分布、工作年限和学历等进行统计为之后的分析打下基础 样本性别分布图 样本年龄分布图 60 岁以上 0 女 41% 男 50 － 60 岁 59% 40 － 50 岁 2 2 30 岁以下 0 样本学历分布图 33 30 － 40 岁 32 10 20 30 40 高中以下 大专 本科 样本部门分布图 14 16 12 8 4 6 8 8 5 5 样本年限分布图 14 10 9 硕士以上 40 4 20 0 0 1 年以 下 1－2 年 2－5 年 白睿原创，仅限交流 5 年以 上 根据统计结果 , 通过对单个维度中的要素所对应的问题进行细分，从内 部 人员的角度发现公司结构中存在的问题 , 并作为形成企业诊断报告的 基础 和重要组成部分。 评述 综合评价总体平均 3.96 38. 公司的组织架构有助于工作的顺利 进行 39. 公司的组织架构有助于及时反馈意见和迅速决 策 40. 个人关系和非正式关系网络对于完成我的工作 并不重 要 1.12 41. 在我们部门，经理与部门成员之间能良好地互相协 作 42. 目前的工作流程有利于促成跨部门的合作和协作效 率 的提高 1.11 • 3.62 • 3.32 1.26 • 4.45 3.46 1.25 0 • 3.77 1.15 2 3 4 1 平均得分 5 • 均方 根据问卷调查，公司的员工对公司现有的组织结构、工作流程和部门间 差 协作评价较低 白睿原创，仅限交流 员工对于此项的总体评分为 3.72 ，最低评分 员工对于现有工作流程的评价 较低 公司员工认为个人关系和非正 常网络对完成工作具有重要意 义 公司部门内部的经理与部门成 员之间可以良好地进行相互协 作，但目前工作流程不利于跨 部门的合作和协作效率的提高 。这样易于引起以部门为中心 的现象而不是以流程为中心的 现象，要考虑从提高部门间协 作效率角度出发改进现有流程 。 员工对于现有组织结构的评价 也较低 目录 一、组织结构有效性诊断内容和目的 二、组织结构有效性诊断模型建立与运用 组织结构诊断 问卷调查结论 访谈结论 标杆企业借鉴法 白睿原创，仅限交流 访谈法实施过程 访谈是调研和分析的基本技能，访问者通过与被访者面对面的谈话，有效避免了问卷 等其他研究方法的弊端，有利于深入了解被访者的真实想法。 访谈准备 设计访谈提纲。访谈 提纲是指在访谈中所 要涉及的话题要，通 常是按照一定的顺序 逐一列出所要讨论的 话题。 实施访谈 在访谈过程中，主持人 应该注意访谈技巧，根 据被访者的特质或情绪 来调整访谈节奏，决定 试采用封闭式问题 还是 开放式问题。 白睿原创，仅限交流 总结访谈 访谈结束之后应立即整理 访谈纪录，及时补充漏记 的要点。同时还应该列出 访谈中发现的重要信息或 意外信息，列出本次访谈 的初步结论。并且将总结 出的问题列入 4 个不同 的 维度，易与问卷做互 补和 对比。 按照被访者的不同，访谈可以分为内部访谈和外部访谈两种 内部访谈 领导 维度 结构 维度 流程 维度 员工 维度 外部访谈 内部访谈又可按照被访者的职位高低分为高层、中层和基层。外部访谈主要包括供应商访谈、 竞争者访谈和消费者访谈，更多的是从组织运作中表现的问题来看，而竞争者访谈如果有条件 的话，还可以在不违反有关法律的情况下，获取竞争对手在企业组织结构方面的信息。 白睿原创，仅限交流 企业内部访谈提问提纲示例——高 层 企业内 部高层 领导 企业内 部中层 领导 企业内 部基层 员工 问题 访谈对象：高层 领导 公司总裁 / 总经理助理 n 能否让我分享受一下您的工作经验， 尤其是在本 公司的工作经验吗？ n 请介绍一下本公司的组织结构及总 部对各分公司 的管理现状，您对它的评价如何？ n 您对公司最大的不满是什么？您在 公司最担忧的 是什么？ n 本公司现有的企业理念是什么？请 谈谈您对本公 司企业理念及其贯彻实施的看法 n 请您谈谈本公司的人才结构、员工 招聘取向以及 干部提拔标准？ n 请您谈谈本公司的内部绩效评估、 激励考核及奖 罚制度及其效果。 请您谈谈本公司的内部沟通机制 n n … 在对高层领导的访谈问题设置中应该着重考虑涉及企业的全局性、战略性问题，目的是为 了了解高层人员对整个企业各层面的了解程度以及对企业的思考。 白睿原创，仅限交流 企业内部访谈提问提纲示例——中 层 n 企业内 部高层 领导 企业内 部中层 领导 企业内 部基层 员工 问题 深访对象：中 层领导（各部 门经理） 本部门和其他部之间的日常业务协作关系 是 怎样的？沟通如何？ n 您认为本公司的组织结构合理吗？ n 岗位责任有没有具体落实？ n 您的日常工作是哪些？各项工作所占的时 间 比例？ n 您的日常是否会作工作计划，是否有相应 的 检查、反馈、监督机制？ 请您谈谈本公司的内部沟通机制，沟通状 况 及您对加强沟通的建议 请谈谈公司是如何对本部门人员进行管理的 （考核、监控等）。 n n … 对中层领导的访谈问题设置中应该重点涉及其所在部门的状况、管理中的问题及对于组织内部管理、 机 制、流程的看法及意见。目的是为了了解该层级对于企业战略方面以及基层方面的认识。 白睿原创，仅限交流 企业内部访谈提问提纲示例——基 层 企业内 部高层 领导 企业内 部中层 领导 企业内 部基层 员工 深访对象：各 个职能部门的 基层员工 问题 n 请您谈谈您的日常工作情况？碰到最大的 困 难是什么？为什么？ n 您认为公司需要在哪些方面改进，以适用 客 户 / 顾客的变化的要求？ 在日常工作中，其它部门有否不合作？其 它 的部门对本部门是否有投诉？各自体现 在哪 ？公司上下级的沟通得怎样？ n n 您是怎样看待公司的凝聚力？它与公司现 在 通行的激励分配机制有什么关系。 n 请谈谈您对公司经营管理、发展规划的看法 n … 对基层员工的访谈问题设计中，应该更多的关注其日常工作中对整个组织运作实际情况的评价及感受， 从而得到最基层和直观的企业组织结构情况的认识。同时也应该问及员工对企业整体战略方面的问题， 通过各个部分问题的重叠从而查看各层级看法的异同。 白睿原创，仅限交流 企业外部访谈提问提纲示例 公司背景 • • 公司的情况介绍 公司成功的主要因素有那些？公司的发展目标及发展趋势？将发 展什么样的核心能力？ •… 业务情况 • 目前，贵公司主要有哪些业务？ • 您认为，不同业务关键成功要素是什么？ 贵公司的主要人员配置情况 公司主要的销售渠道是什么？主要的业务网点分布情况如何？ •… 竞争情况和行业趋势 您在行业价值链的那些环节有所涉及？在不同环节中的竞争地位 如何？（优势、劣势、机会、威胁） 公司在中国的主要竞争对手是谁？各自的市场份额有多大？ 国外竞争者进入中国市场的动态如何？ • • 对于企业外部竞争者的 访谈问题提纲设计示例 • • • •… 白睿原创，仅限交流 通过问卷的定量分析和访谈的定性分析能够直观的通过客观评分得出各个维度的优 势和弱势要素，并且能够深入了解企业所面临主要问题，获取内部员工的直观评价 问卷 调 查 在公司内部，部门组织模 式为功能部制及“准事业 公司缺乏科学有效的治理 部制”相结合，因此在结 结构。各个层级在战略不明 构及发展趋势上不能有效 确，战术不清晰，缺乏集体 配合对公司财务、人力资 意志。领导人对企业理念和 源及 IT 等支持功能的有 管理原则缺乏思考、提炼和 效 集中，充分发挥这 宣贯。老板与下面 些功能的效能及有效性 缺乏沟通；中 层与 老板思想差 领导维度 结构维度 越大，对话越来 距越来 问卷评分： 问卷评分： 越困难， 3.6 访谈 调 研 流程维度 问卷评分： 从业务流程上看， 2. 准事业部之间以及它们 4 同其它业务功能部门之间 存在着较大相关性。但在结 构上，准事业部制组织结构 不利于准事业部与其它功能 部门间，以及准事业部间的 合 合作机制的建立 白睿原创，仅限交流 3.9 员工维度 问卷评分 4.0 管理者缺乏管理意识和管 理技能，员工缺乏完成工 作的技能。员工缺乏发展 通道，绩效机制没有发挥 应有的效果，员工主动性、 积极性不足，缺乏激情。 人员稳定性存在隐患。 目录 一、组织结构有效性诊断内容和目的 二、组织结构有效性诊断模型建立与运用 组织结构诊断 问卷调查结论 访谈结论 标杆企业借鉴法 白睿原创，仅限交流 标杆企业借鉴法 标杆企业借鉴法 是指在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实 践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判 断，从而使本企业得到不断改进，从而进入赶 超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其 核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学 习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己 的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 白睿原创，仅限交流 在针对 A 公司目前发展的实际情况， 可以选取了一家采用事业部制的跨 国企业 - 飞利浦公司以及一家国内 大 型同行业公司的组织结构。同时， 还针对结构确定之后优秀公司的绩 效管理的概况做了展示，以帮助 A 公司分析和规划自身整体结构管理 系统之用。 飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一 个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责 飞利浦组织体系 飞利浦投资中国有限公司 财务部 人力资源部 品牌管理部 资金部 法律部 IT 税务部 办公室 管理部 • 会计并表 • 招聘 • 公共关系 • 融资 • 法律事务 • 税收咨询 • 不动产租赁 • 财务审核 • 培训 • 统一标识 • 资金调拨 • 信息平台 建设及维 护 电子元器件 照明 • 品牌保护 消费电子 1) 小家电 医疗器械 半导体 • 办公室管理 商业电子 2) 各合资企业 … 飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰 的事业总部负责 飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供战略规划和监控等专业服务的平台，并提 供人力资源、法律、税务、 IT 、等方面的专业服务 飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事 务由总部统一进行，资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通 白睿原创，仅限交流 采用事业部制的公司总部组织应强化其战略规划、战略监控和服务 职能的建设 国内某大型贸易集团事业部制形式 该企业最初主营业务为钢铁贸易，组织结构经历了直线型到功能部制的转变。介于业务多元化发展， 组 织规模逐渐扩大，公司最终将组织结构转变成为事业部制，促进了独立利润中心运转的职能建设， 实行 分权管理改善决策。基于该企业自身状况，该模式有利于其长远发展。 XYZ 总公司决策委员会 总公司职能层 总裁办公室 公司 企业规划管理部 IT 服务部 人力资源部 XYZ 有 色贸易及投标 XYZ 发展 • 财务部 审计部 战略业务单元 (SBU) 财务 资金 融 通和 运用 • 钢铁及相关产 品的贸易及服 务 – 钢铁 – 原材料 – 招标 – 贸易服务 其它 – 香格里拉 – 厦钨 • • • 国际有色 电子商务门 户网站 投标业务 新战略业务发 展部 XYZ 电子商务 • • • 五金网站 saveway 钢铁交易平 台 XYZ 腾龙 – 软件开 发 – 教育网 络 – ... XYZ 投资 • • 如保险 • • • 资产托管运 作 不良资产处 置 财务性投资 与托管资产 相关的人事 等资源安排 法律部 综合部 控股子公司 控股子公司 国外分支机 构 参股子公司 构 白睿原创，仅限交流 参股子公司 国内 / 国外分支机 国内 / 成功企业的组织结构为 A 公司提供借鉴意 义 董事会 投资评审委员会 Ø 薪酬委员会 为保持企业多元化业务的顺利成长， 的 新业务时，可以考虑以设立各专 总裁助理 战 略 发 展 部 业事 业部的形式，减少公司的管理 人 力 资 源 部 幅度。 资 本 运 营 部 划的 职能建设 实 业 事 业 部 海 外 事 业 部 股东大会 是 强化总部战略规划和监控的职能 是 强化其销售、市场策划和战略规 总 裁 办 公 室 财 务 中 心 下属各子公司 转变的关键之一是强化总部作为规划、 基于标杆企业组织结构对 A 公司的组织结构建议及设想 服务和监控平台的职能建设，尤其 Ø 转变的关键之二是加强事业部作为 独 立利润中心运转的职能建设，尤其 财务预算委员会 总裁 副总裁 在公司出现众多的除贸易业务以外 Ø 审计监督委员会 董事会 投资评审委员会 薪酬委员会 总 裁 办 公 室 贸 易 事 业 部 事 业 部 事 业 部 … … 财 务 中 心 业务部门 … … 审 计 法 律 部 新 … … 白睿原创，仅限交流 人 力 资 源 部 财务预算委员会 总裁 职能部门 副总裁、总裁助 理 战 略 发 展 部 监事会 事 业 部 标杆企业其他优秀经验参考——绩效管理系 统 公司良好的组织结构必须与有效的绩效管理系统相结合，才能真正发挥效力，建立一 个行之有效的绩效管理体系的前提是：将公司总目标进行自上而下系统化分解，使之 成为组织内各层面具高度相关性的具体目标 公司战略 公司战略决定公司目标 – 随着战略的发展，指标会发生变化 公司目标必须支 持战略的实现 – 战略决定目标的设定和资金的倾斜 公司目 职能部门的目标需要 确保公司目标的达成 公司目标应当驱动价值产生以提升绩效 职能部门和战略业务单位的目标需要直接 支持 公 司目标，但需要更 职能部门 / 战 略 业 具可控性 务单位目标 这些目标的数目将趋于减少，设计将趋于 简单化 个人目标需要确保职 能部门目标的达成 个人目标 绩效考核的个人部分集中于个人的行为， 建立理解和承诺，保持体系的一定主观性 白睿原创，仅限交流 组织机构有效性诊断 • 从战略的角度 挖掘企业的战 略总体目标， 今后的业务发 展方向。企业 的价值观，高 层 领导风格以 及上下级的职 能关系等要素 • 企业的组织架 构，部门的划 分以及角色和 职责定位等信 息。管理层级 在整体架构下 的协作，部门 职责的清晰度 以及分工的合 理度等问题 • 企业组织内部 考 的流程执行力 的 度，部门间信 通过调查问卷和访谈获取信息、 收集整理，并对组织每一维度 进行分析诊断。 通过标杆企业借鉴法学习优秀 企业实践经验，在对企业信息 做出初步分析的基础上提取适 合本企业运用的组织结构方法 为下一阶段的方案设计提供依 据 • 企业组织内部 人力资源的 核绩效体系 完 善 性 ， 人 员 息沟通的有效 他 性以及在执行 发 方面的管控体 在管理和其 系是否得当， 职 部门之间的协 及 作通道是否顺 方 畅 业对人员的 技能方面的 挥 情 况 以 及 企 业发展规划 激励机制等 面 地 做 法 等 信 息 准备阶段 组织结构有效性诊断 设计阶段 实施阶段 组织结构调整 组织结构方案实施 优化方案设计 与辅导 白睿原创，仅限交流
40 页
531 浏览
组织岗位体系设计(课件88页PPT)
组织岗位体系设计 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 市场生态发展规律——相互融合呈一体化 两种方式：产业价值链向下游不断延伸、产业之间不断交叉与融合 四个阶段：①自由经济发展到垄断经济②经济联盟与合作 ( 产业集群 )③ 稳定经济共同体（产业群落）④一体化经济生态圈形成 市 场 生 态 成熟期——经济共同体 产业生态成熟 产业生态相对开放 产业生态高速发展 产业生态相对封闭 产业生态群落形成 竞争集中在创新 产业集群形成 竞争集中在规模 产业生态衰退 产业生态高度开放 产业生态融合 产业生态建立 产业生态相对封闭 企业出现 竞争集中在独特人格 竞争集中在独特资源 阶段Ⅰ 企业发展阶段 阶段Ⅱ 阶段Ⅲ 阶段Ⅳ 企业形态进化规律——企业充分人格化 伴随着市场生态发展，企业出现四种不同组织形态特征，形成企业进化 轨迹 市 场 生 态 独特人 格 企业形态进化规律 独立人 格 双重人 价值 业 格 产 链 股东人 格 上 游 股东价 值形态 精英价 值形态 客户价 值形态 下 游 利益相关者 价值形态 过渡形 态 过渡形 态 过渡形 态 企业形 人性特征演变规律——人性价值独特化 市场、企业的变化都是因为人性特征发生改变 从三个维度理解人性：复杂性、独特性、价值性 人性特征演变规律体现在“三性合一”——天性追求具有独特价值的人 （人性价值独特化）。 自我实现人 价性 价值性 人性 独特性 复性 复杂性 价值性 具有独特价值的人 抽象、分散、模糊 具 备 独 特 价 值 的 人 具体、集中、明 确 人的价值本性 人的价值性体现在两方面：价值需求与价值创造 人有价值需求动机——呈倒“金字塔”状 人要进行价值创造——企业（公司制）是价值创造组织 超人性 人 性 生 长 需 求 缺 失 需 求 自我实现 对个人独特价值充分体现的追求 审美 对美，艺术、平衡的欣赏和追寻 认知 对知识、意义、事物规律的追寻 尊重 对成就、名声、地位和晋升的需求 社交 对友谊、爱情以及隶属关系的需求 对安全、稳定、免遭痛苦、疾病困扰的需求 安全 生理 对食物、空气、水、性、健康的需求 自然性 何谓组织形态？ 形态一词由“形”和“态”两个字组成， “形”指形象、形状，是空间维度概念； “态”指状态，引申为正在发生着什么， 是时间维度的概念。 组织形态即组织存在的形状与状态。 组织形态随着市场生态的变化而改变， 称之为进化。 基业长青的企业都经过了不断进化，企 业形态已经发生了很大的改变，不能“变 形”的企业将无法适应市场生态中“适者 生存”的法则。 管理组织形态——组织形态管理理论 从组成结构研究企业形态—— 10S 企业形态分析模型 “ 形态”由结构构成，分析形态特征需要剖析组成结构 企业形态由十类结构构成—— 10S 企业形态分析模型 企业价值平衡形态——企业最健康 股权结构 文化结构 治理结构 价值单元结构 组织结构 价值创造能力结构 人才结构 管理基础结构 客户结构 产品结构 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 何谓“瓶颈”？ 战略方向不清晰的企业是不会遇到 所谓的发展“瓶颈”； 所谓“瓶颈” 恰恰是战略方向清晰 且明确，但就是无法实现； “ 瓶颈”不是单一危机构成，而是 双重危机“接力”式构成，才能称之 为“瓶颈”； 在中国经济转型之际，中国企业将 普遍遇到发展“瓶颈”，多数人也将 遇到职业“瓶颈”，正是这种普遍性 才导致经济需要“转形”； “ 变形”才能突破发展“瓶颈”。 危机 2 瓶颈 危机 1 企业进化—危机线路图 企业进化—危机线路图 经 济 生 态 成熟期——经济共同体 独立危机 市（客）危机 市场（客户）危机 承危机 传承危机 政企分离危 机 决策危机 股东价值形态 成熟期 形态危机 衰退期 文化（品牌）危机 经理人团队危 精英危机 机 初建期 本（源）危机 资本（资源）危机 官僚危机 新危机 创新危机 展期 发展期 瓶颈 1 精英价值形态 流程危机 瓶颈 2 信任危机 组织形态 客户价值形态 利益相关者价值形态 “ 变形”突破企业发展“瓶颈” 目前在中国市场生态中，企业正在经历“变形” 大多数 少部分 瓶 颈 瓶 颈 瓶颈 1 瓶颈 2 国企：政企分离危机——经理人团队危机 （精英危机） 市场（客户）危机——流程危机，正向客户价值 形态转变 民企 : 传承危机——经理人团队危机（精英 危机） 企业并不是真的缺少市场 ( 客户 ) ，而是市场 （客户）相对过剩，原因在于企业没有能力满足 客户需求 本质上看，国企、民企发展“瓶颈”特征 一致，这是因为在这个时代国人人性特征相 似。 企业能否建立流程型组织结构，把客户与创新团 队链接起来 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 组织结构演变规律 进化 股东价值形态 精英价值形态 客户价值形态 直线型组织结 构 职能型组织结 构 流程型组织结 构 直线职能型 蛛网型 利益相关者价值形态 网络型组织结 构 事业部型 矩阵型 规律：从垂直管理向水平管理演变，有形组织结构向无形组织结构 演变 直线型组织结构——股东价值形态 特点：从上到下，垂直管理模式 理 总经理 车间A 车间B 资本收益力创造价值 车间C 高度集权，单一负责人 管理者对下属工作负全责 班组A1 班组A2 班组C 1 班组C 2 从上到下的指令层层分解 管理灵活，但企业规模不易扩大 提供简单、成熟的产品 竞争的方式主要是迅速占领市场 “ 团结就是力量”“人多力量 大” 职能型组织结构——直线职能型——精英价值形态初期 总经理 副总A 副总B 特点：从上到下，垂直管理模式 财务总监 精英团队领导力创造价值 相对集权，但集中有分； 职能部门A 职位A1 职位A2 职位A3 职位A4 职能分工、专业合作、等级管理； 财务部 职能部门B 职位 职位 职位 职位 企业规模能够迅速扩大——职能 细化，职级深化 提供标准化、规模化的产品 竞争的方式主要是“做大”“做 强” “ 细节决定成败”、“执行”、 “领导力”“责任感” ； 职能型组织结构——事业部型——精英价值形态巅峰期 总裁 副总C 副总A 副总B 事业部B 总职能 部门A 总职能 部门B 事业部A 职 能 对 接 子副总A1 子副总A2 子职能 部门A 职位A1 子职能 部门B 职位A2 子副总A3 子职能 部门C 特点：从上到下、母子关系 直线职能型——二律背反规律 1 、增加职能部门，要求管理层级 更加扁平，提高职能部门之间协调 效率 2 、增加管理层级，要求职能划分 更加集中，便于职能部门之间系统 管理 当职能部门、职位层级不断增加 时，横向集中与纵向分离 母子管理形成，出现大（巨）型 公司，“一大多小，多核引擎” 支撑多元化、国际化发展 事业部独立核算、自负盈亏 事业部唯独没有战略决定权 总部与子公司职能对接 职能型组织结构——矩阵型——精英价值形态衰退期 特点：从上到下（主）、从左 到右（次） 总经理 副总A 副总B 职能部门A 项目1 项目2 职位A1 职位 企业中出现了两种运行秩序 副总C 职能部门B 职位B1 职位 职能部门C 职位C 1 职位 垂直是职位等级管理 职能部门D 职位D1 职位 水平是能力差异管理 多数以临时“项目”的形式 出现 项目结束水平管理线条结束 企业形态能够扁平化，灵活 性增强 流程型组织结构——客户价值形态 流程负责人B 团队A-1 团队A-2 团队A-3 流程A-1 流程A-2 流程A-3 客户A 流程A-5 流程A-4 流程负责人A 流程负责人C 团队A-5 角色A 角色B 角色C 特点：从左到右，水平管理模式 团队创新力创新价值 相对分权，分中有集 流程结构、创新团队、价值交 换 每个业务流程独立运行，实行 系统化管理 通过业务流程增减，改变企业 规模，提高灵活性 产品更新换代速度加快，需要 不断创新 竞争的方式是持续创新与灵活 “ 团结不是力量”“人多力量 不大” 这是中国优秀企业演变的方向。 蛛网型组织结构——流程型组织结构形式之一（平台企业） 特点：从外到里，从里到外， 相对独立 核心业务流程支撑整个网络 业务流程直接把客户与决策 机构链接在一起，真正意义上 实现客户导向 辅助业务流程贯穿其中 所有业务流程之间可以实现 价值交换 通过业务流程改变企业规模， 对市场变化具有很强的灵活性 通过业务流程实现新旧更替， 便于企业持续的创新 网络型组织结构——利益相关者价值形态 张三 ① ① 客户 A 特点：点状、自由流动，水平 （平等）管理模式 赵六 ① ① 田七 李四 客户 B 王五 组织人格力（品牌）创造价 值 散点分布，形成网络型组织 结构 固定业务流程消失，即时形 成价值创造流程 依据人格特征组建价值创造 团队 充分的内部价值交换市场 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 价值创造能力结构演变规律 资 本 收 益 力 资 本 与 独 特 资 源 精 英 领 导 力 领 导 力 与 职 能 单 元 团 队 创 新 力 客 户 需 求 与 团 队 创 新 组 织 人 格 力 组 织 人 格 与 独 特 价 值 股权结构演变规律 Ⅰ Ⅱ 股权高度集中 所有者 / 经理人高 度统一 西方： 18 世纪 60 年代—— 19 世纪 60 年代 中国：改革开放到 90 年代 经理人 股权相对集中 所有者 / 经理人分离 经理人主导 西方： 19 世纪 60 、 70 年代—— 20 世纪 70 年代 中国： 20 世纪末—— 现在（民企、国企） Ⅲ股权相对分散 经理持股 员工持股 投资者 Ⅳ 股权高度分散 交易者 两权融合 / 持股经 理人、持股员工和 多元投资者共同主 导 西方： 20 世纪 80 年代——现在 资本无形化 资本同质化 西方：未来 股东人格 双重人格 独立人格 独特人格 分散型股东 控股股东 控制权 股东 价值型股东 股东价值形态 精英价值形态 客户价值形态 利益相关者价值形态 进化 组织结构演变规律 总裁 1 总经理 车间A 班组A1 3 副总C 车间B 班组A2 5 总职能 部门A 车间C 班组C1 班组C2 职 能 对 接 副总A 总职能 部门B 事业部A 子副总A1 子职能 部门A 副总B 子副总A2 事业部B 团队A-2 团队A-3 流程A-1 流程A-2 流程A-3 客户A 流程A-5 流程A-4 流程负责人A 流程负责人C 子副总A3 子职能 部门B 流程负责人B 团队A-1 团队A-5 子职能 部门C 角色A 职位A1 直线型组织 结构 总经理 2 副总A 副总B 4 职位A2 事业部型组 织结构 张三 副总B 客户 A 财务部 职能部门B 职能部门A 职位A1 职位A2 职位A3 职位A4 副总C 职位 职位 职能型组织 职位 职位 职能部门B 职能部门C ① ①赵六 ① ① 职能部门D 田七 李四 项目1 职位A1 职位B1 职位C 1 职位D1 项目2 职位 职位 职位 职位 矩阵型组织 客户 B 角色C 流程型组织 结构 财务总监 副总A 职能部门A 6 总经理 角色B 王五 网络型组织 价值单元结构演变规律 最小价值创造单元：能够独立完成价值创造活动，其劳动成果可以进 行价值交换 随着企业形态的演变，价值创造单元逐渐缩小，空间逐渐增大，内部 价值交换越来越频繁 “ 商品”的生产者：企业——职能部门——创新团队——价值创造 者个人 进 化 企业 职能部门 团队 个人 管理基础结构演变规律 管理基础：是组织管理思想、政策、措施、行为建立的依据，企业的各 项管理制度建立在管理基础之上，责权利就是配置在管理基础上 管理基础结构经历了从管“事”到管“人” 管理基础结构的演 变 进 化 难 易 匹 配 以“工作”为基 础 工 作 族 人 岗 匹 配 以“职位”为 基础 职 位 族 行 为 匹 配 以“能力”为 基础 素 质 族 特 征 匹 配 以“人格”为 基础 人才结构演变规律 花瓶模型 钻石模型 领 导 者 权威 进化 专家 骨干 被领导者 橄榄模型 高 级 人 才 骨 干 人 才 圆球模型 辅 助 人 才 张三 李四 赵六 钱七 王五 有经验者 初做者 股东价值形 态 高级人才标准 “ 一 专” 精英价值形 态 “ 一专多 能” 客户价值形 态 “ 多专多 能” 利益相关者价值形 态 “一 独” 客户结构演变规律 人类的价性值特征从低层次向高层次转变，客户需求必然越来越分散、 越来越独特 高 分 散 程 度 低 价值需 求演变 规律 抽象 利益相关者价 分散 值形态 价值型客 模糊 多变 客户价值 户 形态 分散型客 精英价值 户 形态 重要型客 股东价值 户 形态 现实型 变化程度 客户 具体 低 集中 明确 稳定 高 产品结构演变规律 多 品 种 多 样 性 抽象 分散 模糊 多变 价值需 求演变 规律 利益相关者价值形 态 个性化产 （一种价值体验） 客户价值形 品 态 创新型产 （一套服务流程） 精英价值形态 品 标准化产 （产品功能 + 增值服务） 股东价值形 品 态 成熟型产品（产品功能） 少 具体慢 集中 明确 稳定 更新速度 快 文化结构演变规律 1 高收益 高效率 低风险 工作与生活 分工与协作 目标导向 结果导向 激励与成就 精英文化 责任感与 执行力 低成本 平等与尊重 集权与领导力 稳定秩序 资本文化 3 标准化 2 服从指令 4 契约精神 独特价值 价值文化 客户文化 创新与挑战 团队协作 客户导向 求同存异 自我实现 社会责任 特性导向 治理结构演变规律 （股东价值优 先） 公司所有 者 1 委托 （精英价值优 先） 委托 2 股东代理人 （客户价值优 先） 流程管理者 治理结构：维护企业价值形态平衡 何谓优先原则？当不同价值主体之 间发生价值冲突时，企业通过协调 将优先保证某类价值主体的价值， 通常这类价值主体为企业创造主要 价值，这就是所谓的优先原则，优 先原则通过组织内部管理系统实现。 经营层 3 （价值平等原 则） 4 所有价值创造者 变革最终是为了改变人性（组织与个体） 变革 变形 管理 变性 —— 管理其实就是管理人性！ 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功 能表现出不同的特征 财务控制型 总部对业务 单元的干涉程 度 战略设计型 程度较低，灵活性较大 局限于财务考核与资本配置 业务单元 的 独立性 总部关注的价 值 立性 就财务表现向总部负责 股东价值 企业价值 负责战略、法律和财 务的人员设置在总部 其他设置在业务单元 考虑设置共享服务中 心 人员的设置 总部人员的规 模 在运营上有自己的独 立性，在战略上有较 大程度的独立性 就费用水平和盈利能 力向总部负责 总部人员的角 色 在战略和运营上有自己的独 比较有限，通常是季 度性的 关注战略、财务考核 和指导方向 负责财务、法律和投资者关 系的人员设置在总部 其他设置在业务单元 制定重要政策 进行财务整合 小 制定重要政策 决定战略方向 协调业务单元 较小或中等 战略控制型 运营管理型 程度较高 关注职能和运营层 面，以及业务单元之 间的互动 一定程度，频率较高 关注运营指标 有一定的独立性 较少程度的独立性 就运营层面的表现向 就财务表现向总部负 总部负责 首要遵循业务操作标 准 负责重要运营的人员 设置在总部和业务单 责 首要遵循管理标准 负责重要运营的人员 都设置在总部 元 制定具体的政策和程 序 大 承担具体职责 大 对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为方 式上也具有不同的表现 A. 运营管 理型 1 战略规划及控 制 较少基于降低成本，地 B. 战略控 制型 域扩张进行收购 很少出售业务 许多收购：基于战略相 掌控相关界面来保证利 用协同效应 D. 财务控 制型 较少的基于战略相关 持续收购 关性，业务创造 性，技能传递的投机收 持续出售业务 较少出售业务 购 没有关联影响 较少出售业务 许多正规的机制来协调 较少正规的机制来协调 ( 例如 , 内部交易定 比较适中的个人影响力 总部审阅业务部门的战 没有战略规划 略计划和目标 从上至下制定目标 总部监测关键的战略 / 财 总部严格控制财务指 2 协调各业务 单元的运作 C. 战略设 计型 价，政策 等 ) 3 管理单一业务 单元的发展 总部制定计划和预算 总部经常检测多个财务 / 运营指标 4 职能及共享服 务 总部创造价 值的关键活 动 很高的个人影响力 共同制定战略计划和目 标 营指标 从长期的角度来衡量资 本花费 总部监测多个财务 / 运 从长期的角度来衡量资 务指标 本花费 很高程度的共享服务 整体战略管理 投资管理 位于总部 业务单元战略及经 营计划管理 总部职能服务 普遍使用共享服务来获 整体战略管理 得协同效应和规模效应 投资管理 业务单元战略管理 可以位于总部和业务部 总部增值服务 门 从长期的角度来衡量资 标 本花费 共享服务仅用于独特的 整体战略管理 或很难得到的功能 投资管理 可以位于总部和业务部 业务单元协同 门 从短期的角度来衡量 资本花费 没有共享服务 投资管理 总之，在不同的管控机制下，集团总部在不同程度上对其下 属业务单元的经营过程实施不同力度的决策性管理及控制 －总部角色模型－ 角色 A. 运营管理型 B. 战略控制型 C. 战略设计型 D. 财务控制型 总部制定 并监控下属 业务单元运 营目标 制定业务单元发展战略，详细审议业务单元年度经营计划并进行审批 关键作用 每月检查财务和关键运营指标，建议进一步的行动对策 对计划外的、重大的投资和经营项目进行决策 总部制定战略 目标，同时监控运 营目标的执行情况 审批和调整业务单元发展战略 审议业务单元年度经营计划的逻辑性，并建议进一步的行动对策 随时介入业务单元间运作协调，获得协同效应 审批业务单元制定的发展战略，并确保各业务单元发展符合集团整体战略 总部仅制定战 和利益 购买低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈 在适当的时间和价格情况下，出售业务 在非常情况下介入业务单元的运营，确保达到目标 略目标，不追踪运 营目标表现 总部仅作出投融资 决定，完全不涉及下属 业务单元的战略及运营 决策过程 从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对 分为集权式管理和分权式管理 集权管理（紧密型管理） 分权管理（松散型管理） 总部 总部 集团总经理 职能部门 A 职能部门 B 集团总经理 职能部门 A 业务单元总经理 业务 单元 业务单元总经理 直接管理 职能部门 A 职能部门 B 职能部门 B 业务 单元 直接管理 职能部门 A 职能部门 B 间接管理 间接管理 业务单元职能部门具有较高的自主权，进行运营决 策并执行处理； 总部职能部门制定职能政策指导并提供共享服务 集权管理 总部职能部门中央集权，制定职能战略、制定 职能运营计划、进行运营决策； 业务单元职能部门仅负责日常事务性处理 人员设置 及汇报关 系 总部向业务单元相应部门派驻关键负责人人 员，管理该职能活动； 派驻人员向总部部门实线汇报，向业务单元总 经理虚线汇报 人员设置及 汇报关系 业务单元自行选择关键负责人进行职能管理 职能负责人向业务单元总经理实线汇报，向总部相 应职能部门虚线汇报 优点 统一的运作平台，提高公司整体的决策效率、 部门间协调 优点 提高对内部紧急情况的反应速度，调动部门积极性 缺点 对总部职能管理者的素质要求较高；对信息传 递的速度和准确性要求较高 缺点 机构重叠，管理部门利益难以协调；较难进行管理 评估 分权管理 集权或分权的决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑 －各职能管理模式选择的考虑因素－ 考虑因素 对职能管理的启示 对总部价值提升的重要性 集团管控定位 集团战略的贯彻 业务单元间协同 总部对战略规划、投资管理、业务单元高管层的管理应有较强的管控力度 适宜采用集权（紧密）管理 职能管理实施的效率及可行性 职能的标准化 沟通的复杂度 变化多决策点多 管理与执行的可分离度 职能标准化程度高 组织载体的形式对选择职能公司 管理模式的限制 职能标准化程度低 沟通复杂程度低 沟通复杂程度高 变化少决策点少 变化多决策点多 管理与执行的可分离度高 组织载体的要求 适宜采用分权（松散）管理 管理与执行的可分离度低 原则上事业部适用集权的管理模式；而上市子公司难以实行集权管理模式 一般采用分权管理模式 不同的总部管控定位角色对应着五大职能的不同集权及分权 方式 战略规划 总 部 运营管理 重 点 型总部 职 责 投资管理 集权 全面负责整体及 业务单元战略及 经营计划的制 定、控制、绩效 评估 集权 总 战略控制 部 型／战略 重 设计型总 点 职 部 责 整体战略制定、 控制、绩效评估 业务单元战略制 定、经营计划审 批及重大项目审 批；绩效评估 总 部 财务控制 重 点 型总部 职 整体战略制定、 评估 业务单元战略实 施的绩效评估 相对集权 业务单元重大项 目审批 业务单元新项目 的投资论证 相对集权 业务单元重大项 目审批 制定并推行财务 管理制度 全面预算管理及 集中资金管理 一律审批 制定并推行财务 管理制度 建立以盈利为核 心的全面预算管 理 计划外审批，计 划内自行控制 制定并推行财务 管理制度 制定和推行人力 资源管理体系 委派高管层及绩 效考核 业务单元人力资 源管理 集权 相对分权 制定和推行人力 资源管理体系 委派高管层及绩 效考核 分权 委派高管层及绩 效考核 全面负责整体及 业务单元的信息 技术战略规划 信息系统建设 信息系统维护 相对集权 相对分权 信息管理 集权 相对集权 相对分权 所有投资项目审 批 人力资源 管理 集权 相对集权 不 同 的 总 部 管 控 定 位 财务管理 全面负责整体的 信息技术战略规 划、预算和管理 制度 关键应用系统选 择和应用集成 信息基础架构的 选择和建设 分权 控制财务系统保 持一致 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 什么是岗位及岗位设计？ 岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。 定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标 的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他 岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方 式。 亚当 . 斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分 工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究，实际上也是一种岗 位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。 岗位 角色或职责 活动 任务 任务 角色或职责 活动 任务 任务 任务 活动 任务 任务 任务 任务 技巧，知识，能力 技巧，知识，能力 技巧，知识，能力 信息、界面 & 设备 信息、界面 & 设备 信息、界面 & 设备 为什么进行岗位设计 应对竞争:随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。 落实责任：岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的 改变，这种变革注定不会成功。 人尽其才：岗位设计是通过将员工与工作有效匹配提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工 作热情、提高工作效率都有重大影响。 战略 流程 技术 文化 / 行为 组织结构 岗位 人力资源管理框架 影响岗位设计的主要驱动因素 技术 技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。 • 在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性； • 使过去手工的流程自动化； • 增加相关的数据信息量。 竞争 竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动 了组织及其岗位的变化。 成本压力 成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用 资源，尤其是人力资源。 岗位设计的原则 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。按照企业 各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系， 而不能颠倒。 整分合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有 效地综合。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之 间信息传递时间，减少“滤波”效应。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过 细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如， 90% 情况下 这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。 岗位设计考虑的主要方面 主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作 ? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些 工作 ? 在各个具体工作之间如何分配时间 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源 ? 系统、报告、文件、要求、其他。 能力要求 : 做本岗位工作的应具备何种条件 ? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背 景与经验等。 业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么 ? 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划 分？ 工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量 ? 岗位设计在企业岗位管理流程中的位置 战略层面 明晰业 务战略 • 企业要做 什么？ • 要在什么 时间内实 现什么目 标？ 确定管 控模式 • 企业治理 结构； • 总、分公 司职责分 工； • 组织架构； • 财务管控； • 绩效管理 运营层面 设计组 织架构 岗位设计 / 分析 • 部门设计； • 职责分工； • 汇报关系； • 客户响应； • 绩效管理 • 岗位职责； • 工作任务； • 汇报关系； • 任职资格； • 绩效考核 岗位评估 人岗匹配 • 职等架构； • 薪酬福利 • 人才测评； • 能力管理 岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚 决实施，将难以成功 失败因素 成功因素 领导 缺乏足够的重视，只当是人 力资源管理部门的事； 缺乏沟通 自己带头因人设岗 给予足够的重视，作为整个 企业的重要管理手段； 充分沟通； 以身作则，因事设岗 文化 忽视价值和利益问题； 固守组织、职责边界，独立 王国； 对变革管理缺乏准备 对阻力有准备； 理顺职责不清的岗位； 对积极的冲突有准备 就事论事，缺乏整体视角； 拘泥于传统的做法，思维定 势 多问几个为什么； 使用系统方法； 破除原有界线 Managing Plann- Deliving ering Operating 方法 定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义 定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企 业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定 编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。 其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗 定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调 整。 现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真 正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人 力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。 定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是 一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定 编的规定。 岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式 企业战略 组织架构 组织结构： 职能设计； 管理幅度； 权力架构； 组织形式； ---- 集成的业务模式 信息系统 信息系统： 数据库和信息系； 网络管理 --- 公司策略： 远景、使命 市场策略 / 目标客户； 竞争战略； 业务组合； --- 业务流程 业务流程： 技术流程； 价值链； 业务流程； --- 战略制定框架 企业外部环境分析 宏观环境分析 -PEST 行业分析 1 行业发展背景、现 状、 趋势 2 竞争分析：五力模 型 3 成功案例 SWOT 分析 S O 企业内部分析 企业诊断 产品 / 服务特点 地区分布特点 W T 使命、愿景、理 念 战略目标制订 长期（ 5 年以 上） 中期（ 3-5 年） 近期（ 3 年以 内） 业务策略制订 战略实施及支持 系统设计 各业务发展策略 各业务目标分解 业务实施路径 组织架构优化 绩效管理体系 。。。。。。 ① 我们现在在哪里？ ② 我们向何处去？ ③ 我们如何到达目的地？ 岗位设计的主要步骤 1 、组织设计小组， 了解对现有岗位产生 影响的各种因素以及 新的需求与现状的差 距等 2 、确定需要弥补差 距的主要方面并选择 适当的岗位设计方法 4 、与有关人员进行 交流，进行新的方案 试点。通过试点取得 经验逐步推广。 3 、设计新的岗位设 置方案。 岗位设计的方法？ 在充分理解了客户需求之后，即可开始选择岗位设计的方法 ， 主要有以下四种方法 , 各种不同的方法适用于不同的项目 组织分析法 : 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使 命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据具体的业务流程需要，设计 不同的岗位。通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组 织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。 关键使命法 : 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。通常 适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计 占整个项目的大部分工作。 流程优化法 : 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可 以确定新的岗位。通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设 计不可行的情况时。 标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。适用于不太 精确的项目范围。 岗位梳理：部门职责分配表示例 定编的原则 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 －企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其 依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 － 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工 作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现 出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 － 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质， 考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。 企业各类人员的比例关系要协调 － 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系； － 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； － 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的 业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 － 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面 面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。 定编方法 1. 劳动效率定编法 是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行 劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编人数 = 计划期生产任务总量 /( 员工劳动定额 * 出勤率 ) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件 6976800 只，每个车工的产量定 额为 24 只，年平均出勤率为 95% ，求车工定编人数，计算如下： 定编人数 =6976800( 只 ) / 24( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219( 人 ) 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如 果采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数 = 生产任务 * 时间定额 /( 工作时间 * 出勤率 ) 。 以上例来说，如单位产品的时间定额为 05 小时，则可计算如下： 定员人数 = 6976800( 只 )*033( 小时 )/8( 小时 )*(365-2*52-10) ( 天 )*0.95=1219( 人 ) 定编方法 2. 业务数据分析法 • 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等； • 根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人 数。 – 根据企业的历史数据 ( 业务数据 / 每人 ) 及企业发展目标，确定企业 短期、中期、长期的员工编制； – 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回 归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定 人员编制。 定编方法 3. 本行业比例法 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。 在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之 间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适 合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的 比例在服务业一般为 1:100 。 计算公式： M=T*R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 定编方法 4. 按组织机构、职责范围和业务分工定编 的方法 这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职 责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程 技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编 受很多因素的影响： － 管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； － 工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关 连程度； － 环境因素： 技术，地点，组织结构等等。 事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是 根据自己企业当时的实际情况确定出来的。 定编方法 5. 预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不 是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业 务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位 的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预 算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $ 总公司预算 $ $岗位及人数 部门预算 $岗位及人数 $ $岗位及人数 部门预算 $岗位及人数 定编方法 6. 业务流程分析法 • 根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位 时间产品、单位时间处理业务等； • 根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制 人员比例； • 根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确 定各岗位人员编制。 • 例如，每 5 个客户主管必须配备 1 个客户经理进行指导、监督、 协调和管理。 定编方法 7. 管理层、专家访谈法（德尔菲法） • 通过管理层访谈获得以下信息： – 下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议； – 预测其下属员工一定期限之后的流向：提升 ( 部门内和跨部门提 升 ) 、轮岗、离职 ( 自愿和非自愿 ), 统计各部门一定期限之后的员工 数目。 • 通过专家访谈获取以下信息： – 国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息 ( 包括管理层次 和管理幅度等信息 ) 。 人员编制最后确定 在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将 各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、 完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求， 在不断的变化中调整，是个动态的过程。 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在 投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要 做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数 的组合。 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 关于部门职责撰写 • 中心职责分配到部门时，会出现没有“ R” 的现象，这个时候中心负责人也需要 列出，作为组织协调一项工作任务的负责人； • 中心职责分配到部门时，会出现有多个“ R” 的现象，这个现象的出现是因为职 责没有聚焦和明确，在撰写部门职责时，需要明确，也需要结果输出； • 公司级战略分解到中心职责在分解到部门职责，即使这个职责不是部门的工作重 点，也需要专人专项进行负责； • 部门职责需要动作过程和结果输出，以便更好的分配岗位职责，鉴别目前岗位人 员的能力胜任度； • 在下一步，部门职责分解岗位时，需使用 RASIC 工具，确保部门职责无遗漏地 分解到岗位职责，“ R” 为最终负责人，组织、发起一项工作，并对最终结果负 责； • 先将部门职责分解到现有岗位，如有新的重要、专业任务或流程节点，在考虑设 置新的岗位；然后考虑是否目前的人可以兼任岗位，如果根据 2016 年整体岗位 工作目标、任务、肩负“ R” 的事项太多，在思考是否增编。 岗位管理是人力资源管理的基石 员工 招聘 员工职 业发展 薪酬 福利 能力 模型 绩效 管理 岗位管理 经理层 长期激励 员工 培训 职位继 任计划 岗位分析的一般流程：岗位职责来自于部门职责的层层分解 1. 组织分析 岗位的性质：设立该岗位的目 的、职责任务； 岗位具体内涵：开展工作所必须 的汇报关系、内外部联系、知识 技能、工作条件等。 2. 部门职责澄 清 《部门职责》 3. 部门职责细 化 上述内容经岗位在职人员与其上 级主管讨论并同意、并以书面形 式陈述出来。 4. 分配到岗位 5. 编写岗位说明 书 职责匹配—分配到岗位 什么是职责匹配？ • 职责匹配就是将细化的部门职责匹配到各个岗位，澄清各项部门职责执行过 程中各相关岗位之间的分工与合作关系，厘清职责边界 • 职责匹配的结果应该清楚明晰地描述部门内所有职责和岗位的归属关系 • 基于职责匹配的岗位职责分析是企业战略层层分解最终落实到具体的岗位职 责 职责匹配—职责分配检验 执行与监督分离 • 每项职责都有“单位”主要负责，同时有另一个“单位”负责监督 —— 衡量标准：每项职责所在“行”既有 R ，又有 A-V ，且两者不在同一个格子内 职责匹配—职责分配检验 专业是否有效分工 • 每个“单位”主要负责的工作都属于本专业范围内 —— 衡量标准：每个“单位”所分配的“ R” 及“ A-V” 对应的都是本专业内的职责 职责分配矩阵示例 关键职责动词举例 能力评估评分标准 我们根据制度和执行程 度对不同能力进行评分 执行 ☆☆☆ ☆☆☆☆ 该职能执行情 该职能制度较为完 况良好，制度 善，执行情况良好 等级 业务能力等 级 能力缺失 • 存在与该能力相关活动或理念 • 暂无相应的制度及流程对其进行规范 能力达到中 等水平 • 对该能力已有初步定义 • 有相应的制度和流程但未达到系统化和完 整性 制度 ☆☆ 该职能制度欠 该职能制度较为 缺，执行情况 完善，执行情况 不佳 不佳 • 暂无该能力 初步具备能力 欠缺 ☆ 具体定义 能力达到较 高水平 能力达到国际国 内领先水平可作 为最佳实践进行 推广 • 该能力有完善的定义且被积极贯彻 • 具备相应的考核指标 • 有完善的制度和流程且具有系统化、标准 化、完 整性和科学性 • 有完善的制度和标准化流程对该能力进行 支撑 • 固化于系统之中，或有连续 3 年数据基础 • 该能力对应的考核指标连续 3 年处于平稳 状态或持续上升 结合制造业企业的行业特点，为 A 公司设计了核心业务能力 企业规划与管理 供应链计划与执行 生产运行 生产计划 产能计划 规划发展 人力资源 战略规划 人力资源规 综合计划管 划 理 组织岗位 会计核算 人才选用 财务分析 学习发展 资金管理 ERP 管理 绩效考核 财务内控 薪酬激励 资产管理 IT 软 / 硬件 管理 应用软件开 生产管理 过程质量控制 设备维护 / 改 造 物资管理 项目管理 安环质检 物资需求计划 供应商管理 采购策略制定 仓储及物流 安全监督 物资处理 应急管理 采购寻源 / 执 行 营销管理 市场分析 / 策 划 品牌策略 / 管 理 销售战略 / 策 计划与预算 信息技术 信息技术规 划 信息技术建 设 信息技术管 理 技术研发 质量体系 略 质量管理 销售执行 环境风险体 系管理 客户关系及售 后服务 财务管理 产品研发 工艺管理 文档管理 创新管理 知识产权管理 实验管理 发 各部门业务能力评价 原材料 产品 设计 产品 加工 分销商 批发商 零售商 技 术 研 发 工艺管理 ☆☆ 供应 链管 理 创新管理 ☆☆☆ 跟单☆☆☆ 营销中心 仓储物流☆☆ 出口操作☆☆☆ 生产部☆ ☆☆ 客户维护☆☆ 品质控制 ☆ 战略规划☆ 品质检测 ☆☆ 品牌 管理 实验检测 ☆☆ 辅助职能 品牌宣传☆ 计划预算☆ 市场策划☆ 会计核算☆☆☆ 品牌形象☆ 行为检核 财 务 管 理 行为检核☆☆☆ 运营管理 招聘管 培训管 薪酬绩 理☆☆ 理☆☆ 效☆☆ 员工关 系☆☆ 消费 者 销售☆ 物控部☆ ☆ 产品研发 ☆☆ 营销 物流配送 计划部☆ ☆ 采购策略 ☆☆ 采购 仓储 行政后 计划督 IT 运维 勤☆☆ 导☆☆ ☆☆ ☆ ☆ 董办 ☆☆ 园区管 理☆☆ 财务分析☆☆☆ 资金管理☆☆ 财务内控☆ 资产管理☆☆ 关键职能现状诊断 主要职能 / 典型问题 技术一部 技术研发中心 技术二部 创作部 业务管理中心 运营管理中心 职能缺失 职能弱化 技术研究 技术改进 项目管理 产品研究 / 设计 图文档管理、知识产权管理、 产品研发 产品研发 产品艺术造型创造 实验室 成品安全实验 实验标准研究 船务部 风险防控 防护用品部 市场分析 轮业部 市场分析 职能错位 职能交叉 与工艺部有职能错位 现象，与采购部供应 商开发职能有错位 设备引进与后期维 护（与设备部） 与品质部有职能错位 现象 客户关系维护及售后服务 售后跟踪、调研 项目协调、跟进 需求管理 内贸部 市场分析 / 策划 品牌策略 行政部 SOP 规划和输出 园区绿化、安保 （消防培训规 划）、保洁、食堂、宿舍接待 人力资源部 人力资源规划、 职业生涯发展、 绩效 组织岗位、招聘、薪酬、培训、 绩效奖励办法、人才 员工关怀、法律防控 梯队建设 董办 服务标准 SOP 输 出、会议记录和 执行监督 董事长生活区、办公区、客房、 餐厅、按摩室、前台接待服务 工伤处理、劳资关 系 核心职能自检系统 核心职能 / 诊断层 级 策略 / 规 划 组织管控 / 传 递 人力资源 规划 , 人 才盘点 招聘 财务管理 物资管理 信息技术 生产运行 营销管理 规划发展 技术研发 安环质检 流程 / 制度 薪酬 \ 培训 系统 / 工具 绩效 内容 一、进化——组织形态管理 二、中国企业“瓶颈”特征 三、从组织结构演变规律看企业形态进化 四、企业形态 10S 演变规律 五、组织管控 六、定岗定编 七、部门职责 八、岗位说明书 岗位说明书撰写要突出实用性和前瞻性 职位说明书节选 基本素质要求 知识结构要求 职业经验要求 专业技能要求 核心胜任力要求 职业素养 职业发展方向 岗位说明书一些常见错误 岗位分析是采用系统性的方式，通过对岗位的研究， 明确该岗位的存在目的、关键职责及任职要求 岗位分析的三原则 应该 不应该 针对「岗位」 针对「人」 着重「应该」做的职 着重「目前正在」做 责 考虑岗位的「职责」 的职责 考虑岗位的「明细」 岗位职责与工作任务 职责的编写规范 职责描述的注意事 项 a) 要针对岗位，不要针对岗位上的人。 b) 要基于目前 1-2 年内的情况，不要基于过长的期限，也不是短期或临时 性工作 c) 分析任务、合并相关行为、归类相关职责，然后再将职责分解为具体的 任务 d) 抓住主要的职责，占工作内容 5% 以下的职责可不填写，每一份说明书 应不超过 10 项职责，避免写成任务的流水账 e) 按照岗位职责的重要性顺序填写 , 重要的职责填写在前面 f) 每条职责描述的是成果，而非过程 g) 每一职责描述的是单独的 、不同于其他职责的最终结果 h) 是精炼精确的陈述，不是广义的，含糊的说明，最多以两句话，不超过 主要职责与工作任务常用的动词 思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划 直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、采用、提供、协助 上级行为：许可、审批、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定 管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价 下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作 针对文件、档案：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转 交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见 针对信息、资料：调查、研究、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反 馈、转达、通知、发布、维护管理 例如：在编制某一文件的过程中，部门负责人组织拟订文件，一般文员可能只是按部 门内主管的要求收集一些资料，然后主管草拟文件，主管副总审核文件并提出意见，总 经理最终批准文件。这些动词清楚、准确的表明了相应岗位在流程中的权限。 示例：填写岗位所需技能技巧的参考 学习能力 团队协作能力 沟通能力 协调能力 人际交往能力 控制能力 应变能力 分析能力 解决问题能力 决策能力 专业能 力 执行能力 客户服务能力 计划能力 谈判能力 组织能力 开拓能力 领导能力 创新能力 通过岗位评估确定岗位价值 评估前 评估前 示 例 评估后 总经理 部门经理 员工 610 63 611 62 612 613 58 57 614 56 615 55 616 54 617 52 260 49 目前主要的岗位评价方法 方法 岗位排 序法 岗位分 类法 因素比 较法 要素计 点法 是否量化 优点 缺点 简单、操作 容易 主观性大、无 法准确确定相 对价值 否 是将岗位与特 对岗位整体进 定的级别标准 行评价 进行比较 灵活性高、 可以用于大 型组织 对岗位等级的 划分和界定存 在一定的难度、 无法确定相对 价值 是 在岗位与岗位 对岗位要素进 之间进行比较 行评价 可以较准确 确定相对价 值 因素的选择较 困难、市场工 资随时在变化 将岗位与特定 对岗位要素进 的级别标准进 行比较 行评价 可以较准确 确定相对价 值、适用于 多类型岗位 工作量大、费 时费力 否 是 评价的对象 比较的方法 是在岗位与岗 对岗位整体进 位之间进行比 行评价 较 IPE 岗位评估系统将从 7 大因素 16 个维度进行评价 影响因素 40% 职责范围 9% 工作独立性 下属人数 对组 织的 影响 监督管理 下属种 类 组织规模 13% 工作多样性 业务知识 沟通因素 内外部联系 工作经验 11% 环境条件 风险 沟通技巧 16% 问题解决 创造力 8% 任职资格 教育背景 沟 通 频 率 3% 操作性 环境 总分数 : 65-1193
88 页
480 浏览
阿里组织诊断-六个盒子模型理论与应用
阿里组织诊断 ------ 六个盒子模型理论与应用 课程目录 一：六个盒子的理论基础 • 目的／目标 • 组织／结构 • 关系／流程 • 回报／激励 • 支持／帮助 • 领导／管理 全局思维 - 韦斯伯德六个盒子 输入 Box 1 目的 / 目标 我们为谁创造什么价值 Box 3 关系 / 流程 Box 2 组织 / 结构 Box 6 领导 / 管理 谁应该和谁一起做什么 我们是如何分工的 领导团队能否保持盒子平衡 Box 5 支持 & 帮 助 Box 4 回报 / 激 励 如何激发员工动力 有足够的协调手段吗 环境 输出 四大应用价值 盘点工具 （随时取用） 就组织现状进行盘点 诊断工具 （全面的组织视角） 从解决单个问题到 更全面看组织 沟通工具 （一套简洁的语言） 就组织状态开启 有效的沟通 平台工具 （一张大图） 基于共同的界面 有效开展工作 盒子 1 - 目的 & 目标 • 诊断内容 • 我们为谁创造什么价值？ • 战略、策略、目标 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：内部一致性如何？ • 使命感：是否为之兴奋？ 盒子 2 - 组织 & 结构 • 诊断内容 • 怎样组织我们自己以达成目标？ • 分工、权责、边界 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：组织运转的效能如何？ 盒子 3 - 关系 & 流程 • 诊断内容 • 谁和谁怎样一起工作？ • 关系、流程、氛围 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：合作是否顺畅？ 盒子 4 - 回报 & 激励 • 诊断内容 • 如何激发员工努力？ • 形式、内容、效果 • 诊断依据 • 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：是否激发了正向行为？ 盒子 5 - 支持 & 帮助 • 诊断内容 • 是否有效帮助业务成功？ • 软性支持、硬性支持 • 诊断依据 • 是什么：有哪些支持和帮助措施？ • 怎么样：执行过程是否有效？ 盒子 6 - 领导 & 管理 • 诊断内容 • 是否维持各个盒子平衡？ • 领导力、管理者、团队水平 • 诊断依据 • 领导力、管理水平如何？ • 调节手段有哪些？效果怎样？ • 如何获得其他盒子状态反馈？ 课程目录 二：六个盒子的三个应用场景 1. 作为业务伙伴赋能业务 leader 2. 作为 HR/OD 诊断团队 3. 作为业务伙伴促进团队共识 1. 应用场景：作为业务伙伴赋能业务 leader • 要点 • 全面分析：针对组织的六个方面做一一探讨 • 促发思考：提问题而不是给答案 • 落到行为：共同探讨改善计划 • 形式： • 日常沟通 • 管理例会 • 专门的沟通 Box 1: 目的 & 目标 • 客户的需求是什么？我们提供什么客户价值？ • 今年的目标是什么？为什么是这么目标？怎么定出来的？ • 目标是否让人兴奋？ • 员工是否清楚今年的目标？是否清楚目标背后的意义？ • 谁清楚？谁不清楚？清楚的是什么？不清楚的是什么？ Box 2: 结构 & 组织 • 我们现有的业务架构是怎样的？是否支撑整体目标的达成？ • 哪些是关键 / 重点的团队？风险点是什么？ • 业务 leader 是否胜任？是否需要培养或招募？ • 有没有重叠或遗漏的业务板块？ • 各块的业务进展如何？ Box 3: 关系 & 流程 • 组织内协作关系怎么样？ • 我们是否寻求双赢的方案？ • 是否具备开诚坦诚的氛围？ 团队关系分析表 Box 4: 回报 & 激励 What Who How • 我们团队需要哪些奖项、表彰、认可？ • 我们在鼓励什么样的行为？ • 谁被奖励？谁来奖励？ • 奖励是否做到了公平公正？ • 我们现有哪些激励的措施？是否起到激励作用？ • 哪些是有意识的？哪些是无意识的？ Box 5: 支持 & 帮助 • 我们有哪些帮助业务的协调手段？ • 哪些是有助于业务开展？哪些影响到业务的进展？ • 人事、行政、财务、法务等的工作是否起到应有的作用？ • 现有的政策、流程执行过程中是否出现了偏离？ • 硬件的设备、办公环境是否让大家工作更舒畅？ Box 6: 领导 & 管理 • 我们需要什么样的管理？ • 我们需要什么样的领导力？ • 管理和领导力发挥作用的时候我们如何知晓？ • 我们通过怎样的机制收集反馈？ • 我们有哪些管理提升方法？ 课程目录 二：六个盒子的三个应用场景 1. 作为业务伙伴赋能业务 leader 2. 作为 HR/OD 诊断团队 3. 作为业务伙伴促进团队共识 2. 应用场景：作为 HR/OD 诊断团队 维度 目的 & 目标 组织 & 结构 关系 & 流程 支持 & 帮助 激励 & 回报 领导 & 管理 子项 问题 使命驱动 你是否清楚公司的产品和服务给客户带来的价值？ 战略清晰 你是否清楚今年团队的业务方向和工作目标？ 目标明确 你们团队今年的目标是否让你兴奋？ 架构 你是否清楚自己的岗位职责和权限？ 职责明确 过去的一个月，有没有出现因为职责边界而导致的冲突？ 团队效能 你如何评价这个月的团队工作进展？ 流程清晰 你们公司的业务流程是否清晰？ 团队协同 你是否清楚自己的工作对相关业务的影响？ 团队氛围 在团队的业务讨论中，是否坦诚沟通？ 资源充足 有没有出现因为资源不足而导致的工作延误？ 组织保障 你的工作是否得到后台部门的支持与帮助？ 制度流程 公司的制度和流程对业务的支持作用？ 文化清晰 你是否清楚公司的做事标准和做人原则？ 激励 过去的一个月，工作上是否有被认可和表扬？ 公平性 公司能否激励你努力工作？ Leadership 公司领导中是否有让你欣赏和佩服的人？ manager 过去一个月，你的工作是否得到主管的有效支持和帮助？ 反馈渠道 在过去的三个月，你是否曾向公司管理者反馈问题 / 提出建议？ 中低 目的 & 目标 5 4 偏低 领导 & 管理 3 2 组织 & 结构 居中 关系 & 流程 居中 1 0 中低 支持 & 帮助 激励 & 回报 偏低 课程目录 二：六个盒子的三个应用场景 1. 作为业务伙伴赋能业务 leader 2. 作为 HR/OD 诊断团队 3. 作为业务伙伴促进团队共识 3. 应用场景：作为业务伙伴促进团队共识 • 适用范围 • 业务有相关性 • 非单一职能 • 内容形式 • 分组讨论： 5-7 人打散分成一个小组， leader & HR 可单独一组 • 六个盒子逐一讨论，问题现场呈现、讨论、解决 • 讨论需要有明确的产出和跟进人 团队工作坊流程 前期调研 1.Leader 访谈：了解团队 leader 对组织的判断 2.管理者访谈：了解管理者 对组织的判断 3.员工调研：员工的实际感 受和反馈 诊断工作坊 1.整体介绍：六个盒子的内 容和逻辑关系、价值 2.逐一分析：分组逐一讨论 六个盒子，分析现状 3.整体行动：讨论落地的改 善计划 效果追踪 1.改善计划的落实情况的 跟进与反馈 2.针对某一盒子的集中分 析、探讨 3.新工作坊的设计与实施 Box 1: 目的 & 目标 - 我们的客户是谁，为什么是他们？ - 客户的需求是什么？我们提供了什么价值？ - 我们如何更好的了解客户需求？ Box 2: 组织 & 结构 - 画出团队当前的组织架构图 ，各块业务的目标是什么？ - 分业务目标的汇总是否能完整支撑总体目标？多了什么？少了什么？ - 是否需要调整？如何调整？ Box 3: 关系 & 流程 - 请画出团队的业务价值链路图，关键点是什么？ - 重要的业务关系（内部外部）有哪些？关系质量如何（ 1-10 分）？ - 我们有什么应对措施？ Box 4: 回报 & 激励 - 为了实现目标，团队需要什么样行为 / 做事方式？ - 我们有哪些奖励方式？频率？ - 需要怎样优化和建设？ Box 5: 支持 & 帮助 - 团队目前有哪些帮助机制？请写出来。硬的？软的？ - 哪些提升了我们的效率（正向）？哪些降低了我们的效率（反向）？ - 迫切需要建立或优化的帮助机制是什么？ Box 6: 管理 & 领导 - 给整个管理团队打个分（ 1 － 10 分），为什么是这个分数？ - 我们有哪些了解组织状态的方式？ - 我们有哪些提升的手段？ 输入 Box 1 目的 / 目标 Box 3 我们为谁创造什么价值？ 组织 / 结构 关系 / 流程 谁应该和谁一起做什么？ Box 2 Box 6 我们是如何分工的？ 领导 / 管理 Box 5 领导团队能否保持盒子平衡？ 支持 & 帮助 Box 4 奖励 / 激励 有足够的协调手段吗？ 如何激发员工动力？ 输出 环境 整体讨论 哪些盒子需要突破？ 最迫切的行动是什么？ 谁来负责？ 如何激励？ 工作坊路径 觉察 接纳 选择 行动 工作坊主持要求 心感知 身陪伴 搭场子 过程辅导 感谢您的聆听
35 页
667 浏览
热门推荐
1370 阅读
10 页
915 阅读
5 页
917 阅读
4 页
4178 阅读
6 页
1589 阅读
7 页
