领导力的六项修炼
第一讲 领导力模型 领导力概述 360 度领导力模型 领导力概述 领导人就是一个指挥家。很多人在成为领导人之前，有的是做技术的，有的是做营销 的，有的是做研发的，有的是做服务的。但当他走上领导岗位后，他原来的经验和能力已 经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞 争能力。他现在已经变成一个指挥家了。 但是，在现实生活中常常有这样的情况出现：当一个小提琴演奏者成为指挥家以后， 经常会得意于自己的小提琴演奏，他常会离开指挥位置，坐到乐队中拉一曲优美的曲子； 当一个做营销的人成为领导人之后，看到下属遇到困难时，就会自己冲上去，替下属谈客 户。其实在这个时候，指挥家、企业的领导人已经离开了指挥的位置，成了一个演奏手了。 企业的很多失败和混乱，并不是员工造成的，也不是经理人造成的，而是由于领导者 离开了指挥位置，没有行使指挥的责任，从而搞乱了整场演奏。所以一个领导者必须意识 到自己的核心能力是指挥能力。 构成领导力模型的六种能力 360 度领导力模型 1．人们对领导人的评价和期许 作为一个领导者，究竟需要哪些能力呢？在现实生活中，人们经常会对领导人做出如 下的一些评价和期许： Æ 领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在队伍的前列； Æ 领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为； Æ 领导人应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起，创造业绩； Æ 领导人应该能不断地复制自己，带队育人； Æ 领导人应该有超常的绩效； Æ 领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者。 2．领导力模型的六种能力 如果人们对以上的特质不是停留在感觉的层面、印象的层面，而是把它们抽象出来， 就会构成一个领导力模型。这个领导力模型具体包括以下六种能力： Æ 学习力，构成的是领导人超速的成长能力； Æ 决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现； Æ 组织力，即领导人选贤任能的能力的表现； Æ 教导力，是领导人带队育人的能力； Æ 执行力，表现为领导人的超常的绩效； Æ 感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。 这六种能力，构成了领导力的全部内容，如图 1-1 所示： 【图解】 图 1-1 360 度领导力模型示意图 如图 1－1 所示，学习力和教导力处于一条对角线上，决策力和执行力在一条对角线上，组织力与感 召力在一条对角线上。 【自检 1-1】 下列描述属于领导人的哪种能力？请你选出正确的一组答案： 1.公司的员工都对王总赞赏有加，觉得跟着他有前途,大家都愿意听他的。 2.李总总是能用人之长，把每个人安排到合适的岗位上。 3.自从张总担任营销总监以来，在销售成本不变的情况下，销售额比去年同期增长了 20％。 A. 1.感召力 2.组织力 3.执行力 B. 1.感召力 2. 执行力 3.组织力 C. 1.学习力 2. 执行力 3.组织力 D. 1.感召力 2.教导力 3.执行力 见参考答案 1-1 六种能力之间的关系 怎样做领导，就涉及到怎样认识和处理领导力模型中的六种能力之间的关系问题。人 们发现在领导力模型的示意图中，六种能力构成了三条对角线，在这三条对角线上构成了 领导力的六个方面，叫做一入一出，一上一下，一硬一软。 1．学习力与教导力的关系 学习力和教导力处于一条对角线上，表明学习力和教导力之间有着密切的关系。一个 是输入学习力，另一个是输出教导力。取得知识和经验，这只是个人的经验，做得好也只 能使一个人成为精英，但是如果能做到输出，具备教导力，就会变成千百万人的智慧。当 一个人的能力变成两个人的智慧时，这个人很可能就是一个组长；当变成 10 个人的智慧时， 这个人很可能就是一个部门经理；当变成 100 个人、甚至于 1000 个人的智慧时，这个人很 可能就是厂长、总经理、CEO 了；如果变成千百万人的智慧时，这个人肯定就是领袖。所以， 领袖人物总是会把自己的智慧、自己的思想变成别人的智慧、别人的思想。由此可见，学习 力和教导力处在一条对角线上，而且两者的关系表现为：学习力乃是教导力之源，教导力 乃是学习力之领悟。 2．决策力与执行力的关系 决策力和执行力在一条对角线上，表明执行的前提是决策，不是执行决定成败，而是 在决策正确的前提下，这一个命题才成立。如果没有正确的决策，执行力越好，犯的错误 就越大、越严重。所以执行力是以决策力为前提的，而决策力又是以执行力为结果的。想创 造绩效必须要有执行力，没有执行力的决策只是一个规划。 3．组织力与感召力的关系 组织力与感召力在一条对角线上，说明企业会用组织手段、业务流程、组织制度来管理 员工，把员工整合为有机的团队。但是仅仅靠制度、靠流程、靠组织还不能够让团队拥有强 大的凝聚力，还需要企业的文化，领导人的个人魅力和感召力等等。 【自检 1-2】 请你判断以下说法是否正确： 1. 学习力乃是教导力之源，教导力乃是学习力之领悟。输入学习力，输出教导力（ ） 2. 执行的前提是决策，不是执行决定成败，而是在决策正确的前提下，这一个命题才成立（ ） 3. 仅靠制度、流程、组织就能够让团队拥有强大的凝聚力 （ ） 4. 没有正确的决策，执行力越好，犯的错误就越大、越严重 （ ） 5. 企业的文化、领导人的个人魅力和感召力是团队拥有强大的凝聚力必不可少的因素（ ） 见参考答案 1-2 领导力的重要性 很多经理人都是在不具备领导能力的时候被赋予领导责任的。其实是因为做主管做得 好，被提拔为部门经理的。但是做主管做得好，并不等于做部门经理能够做得好，可能最 好的主管是最差的部门经理，最好的副总裁如果当总裁，很可能就是把一家企业引向毁灭 的总裁。这是两种不同的能力，当一个人不具备这种新能力的时候，就被赋予了新责任， 就像没有拿到驾驶证就开车上路的司机一样，是很危险的。 为什么中国的民营企业在蓬勃发展的过程中死亡率极高呢？原因就是由于一些没有持 证上岗的人驾驶着企业这辆车，他不知道企业的性能，就已经在开车了，而且相当一部分 企业车开得速度还相当快，不控制速度，很少有企业给自己踩刹车，都是在踩油门，甚至 拿油门当刹车踩，因此，企业猝死的情况会屡屡发生。为什么？技术不高，无证驾驶，速 度又特别快，还经常得意于自己的速度，这时往往灾难就发生了。所以做为领导人必须是 自己率先成长。而当最高领导人的能力提升了的时候，整个团队就会有一个本质的提升。 第二讲 超速成长的学习力 卡里案例 领导者的二元能量 学习者的三重境界 卡里案例 卡里案例分析 卡里是ＢＶ航空公司的勤务组长，曾连续四年获得“管理标杆”称号。专家组记录了 他向三个清洁工布置任务时的情景： 卡里对大家说：“明天发动机项目开工，三个操作室需要彻底打扫。” 卡里对玛丽说：“你负责 1 号操作室，越快越好，打扫完回来见我。好，你可以去 了。” 卡里对艾伦说：“你负责 3 号操作室，要特别注意玻璃和地板的清洁，1 小时内完成。 好，你也可以去了。” 卡里对劳拉说：“你负责 7 号操作室，特别注意玻璃和地板。你来看，玻璃要没有水印， 地板要擦这样的程度。现在是 2 点，3 点 30 分我去验收。” 从以上叙述中可见，卡里对于任务的布置是区分层次的： 首先，他对参加这项工作的所有人说的，是这项工作的总目标。 其次，他给参加这项工作的每一个人布置了具体的任务。在布置具体任务的时候，针 对不同的员工，提出了不同的要求。 卡里为什么会这么做呢？在国内举办培训班的时候，很多经理人、领导人都会做出这 样的分析：这三个人能力不同或者要打扫的三个操作室的要求不一样。从卡里给大家布置 的工作总目标来看，三个操作室的清洁标准要求是一样的，因此可以否定后者的分析。那 么只剩下三个人的能力不同这一原因了，因人而异，所以管理情景就不一样。70％的受训 者都做了这样的分析： Æ 玛丽肯定是一个老员工，所以不需要再多说； Æ 艾伦可能是一个中等程度的员工，要告诉得具体一点； Æ 劳拉是一个新员工，要多告诉细节方面的东西。 然而专家在采访卡里的时候，卡里是这么说的： 卡里：“没错，后面两个我确实考虑到了她们的经验和能力问题，所以我的指导会略 有不同。艾伦的资力和经验稍微多一点，劳拉来了两个多月，她的资力和经验要少一些， 但问题是玛丽不是这样的，她今天第一天来上班，刚刚进入试用期的第一天。” 专家：“你为什么不告诉她？” 卡里：“我现在还没有到培养阶段。我现在的第一个任务应该是甄选，所以，我不告 诉她是为了测试她，看看她是怎么理解三个操作室需要彻底打扫的，怎么理解越快越好的 在这种情况下，她会坚持一个什么标准？如果她连最基本的标准都达不到，我立刻退回人 事部，我不训练资质太差的人。如果资质不够，我先辨别能不能接收，如果不能接收，我 就会退回人事部。所以，我首先要做的是甄选，而不是做训练。” 卡里案例引发的思考 1．领导选人才的注意事项 “管理要因情景、目的的不同，而用不同的方法。我的管理目的不是为了培训，这一步 的管理目的是甄选。”其实就是这样一个简单的问题，很多的企业都遇到过。10 个老总有 9 个老总发愁，手头没有人，人才不够，人才难选。但是， 10 个老总，特别是大公司的老总， 真正到人才市场上坐在现场里招过人吗？很多高层老总从来就没有到过人才市场。很可能 你的一线招聘人员在第一句解答的时候就已经把应聘者伤害了。 【案例】 一家集团性质公司的人事部工作人员坐在人才市场，对一个前来询问的女孩说：“你不符合我们的要 求。” 女孩说：“你能不能告诉我，什么地方不符合？” 人事部工作人员说：“说你不符合就是不符合。你没看到我们要的这个条件吗？这个条件叫做气质形 象一流。” 女孩子说：“我哪个地方不好？” 人事部工作人员立刻就反问一句：“你对自己的形象很有信心吗？” 然后那个女孩子很没趣地走开了。就这样，该公司的人事部工作人员其实已经把未来的客户给得罪了。 点评：由此可见，一线人员对待客户的方法有些是错误的。 2．领导与员工沟通的技巧 有时候优秀的人才进入企业，由于企业的基层经理人和新员工的直接领导没有很好地 对待他们，没有很好地教育他们、关怀他们，结果使这些新员工感到这个团队不适合他们 领导对其有成见，这样人才就会流失，甚至会成为企业的竞争对手。所以，没有经过职业 化训练，没有一个职业化的管理队伍，在真刀真枪的拼战中，是一定会流血的。 【案例】 很多时候，领导坐在办公室，员工进来了。领导的第一句话就是：“小张啊，是不是又犯错误了？” 结果一开口就犯了错误，因为这叫做负面反馈。员工可能想：“又犯错误了，是新账老账一起算！”立刻 ， 员工的心里就结冰了。 如果领导开口的第一句话是这样说的：“小张，最近工作怎么样啊？你看，我有半年多没和你交谈了 ， 其实我也天天忙啊，乱忙，瞎忙，对员工关心不够啊。”这样让员工的心灵之冰融化之后，才能顺利地做 工作。 点评：由此可见，真正的好的批评是这样的：先弄清事实，然后融通情感。 3．领导要避免习惯性的错误动作 没经过训练的领导，就会习惯性地做错误动作。 【案例】 一个经理人向上级领导请示：“我的部下小黄和老张老是闹别扭，你说怎么办？” 领导回答道：“这样啊，那就是小黄不对啊。你要告诉小黄，要尊重老张。还有老张也不对，以后要 告诉老张啊，让他好好想一想怎么带部下。” 其实，这个领导说的都对，但是，在这种管理情境下，却犯了一个错误。 这个经理人的部下的问题应 由他提出办法来解决，该领导习惯性地替他做了决策。所以当这种领导人的部下太好当了，只要当个应声 虫，只要当个传声筒就可以了，有了困难就查上级领导这本大字典就可以了。 点评：习惯性地指挥，习惯性地犯错误，而且很多领导不会倾听，不想倾听，不愿倾 听，总是迷失在自己的思路中，这都是没有经过职业化训练的习惯性错误。要解决这个问 题，惟一的办法就是学习。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 领导者的二元能量 1．烦恼的来源 很多时候，人们会感觉做企业很累，管人太累了，做市场太累了，很烦恼，以致不想 干了。尤其是当不被领导理解的时候，不被客户理解的时候，不被员工理解的时候以及当 遇到困难无法突破的时候，也都会有这样的感受。 但是，累从何而来？烦恼从何而来呢？烦恼来自于压力。但是，压力就能构成烦恼吗？ 很多人的压力都比平常人的压力大，但他们却很轻松。例如，布什的压力大不大？他照样 去休假。所以，如果有压力就能造成烦恼，那么世界上最好的领导人早就被压得喘不过气 来了。由此可见，并不是有压力就能造成烦恼，而是压力和能力之比构成了烦恼。也就是说， 压力很大，能力不足，才产生了烦恼。由此可以得出公式：烦恼=压力÷能力。 由上述公式可见，烦恼是因为无能。当发现自己很烦恼的时候，就表明自己的能力已 经不足以胜任当前所担负的职务了。而不足以胜任的原因在于自己不知道能解决问题的知 识能力在哪里。 很显然，要解除烦恼，轻松工作，快乐地当领导，有以下两种办法： ◆把自己的压力推倒 有些事情可以不做，有些事情可以让别人做，有些事情甚至花钱让别人去做，不做自 己能力不胜任的事情。但是这一条发挥的作用很有限，因为有些压力不是想推倒就能推倒 的，人在江湖，身不由己，其实人在市场也是身不由己的，想躲开，却偏偏躲不开。 ◆提升自己的能力 在烦恼、压力、能力三者之间，能力增强了，压力就成为一种游戏了。例如，当一个人 能够举起 120 公斤的时候，再去举一个普通的哑铃就会感觉轻松自如，只能把它当做锻炼 身体的工具了。所以，能力增长之后，压力就会化于无形，成为一种良性挑战。 2．领导力的来源 领导力有几个方面的来源，如图 2-1 所示： 【图解】 图 2-1 领导力的来源示意图 领导力的来源，一部分是来自职位，但更重要的一部分来自于个人能力。一般的领导人 80％靠的是职 位能量，20％靠的是个人能力；优秀的领导职位能量和个人能力共同发生作用，基本上是各占 50%；卓 越的领导职务能量发挥的作用仅仅是 20％，80％都是由于他的个人能力，他的素质，他的高瞻远瞩，他 的正确参谋意见。这种能力只有通过学习才能造成。 学习者的三重境界 学习者有三重学习境界，如图 2-2 所示： 图 2-2 学习者的三重境界示意图 1．历练阶段，是体验式学习 大部分企业家都停留在学习的第一个阶段：体验式学习。读万卷书，不如行万里路； 行万里路，不如阅人无数，就是他们的典型总结。很多企业家就是这样，从战争中学习战 争。他们有很多体验，所以历练对他们来说是最宝贵的财富。但是，因为代价太大，从战争 中学习战争的体验式学习方式已经被淘汰了。 2．训练阶段，是强化式学习 现在是在操场上模拟战争，不断地实验，大大减少企业的失误。这种方式叫强化式学 习。 3．修炼阶段，是裂变式学习 对于一个领导人来说，这种学习才是最重要的。当有了一些体验，有了一些经验的时 候，很多人还是在积累、积累。这种累加式的学习太慢了，已经不符合时代发展的需要了。 而应该以更快的学习方式学到最重要的东西，不再搬炸药，而是找雷管，把原来的知识引 爆。原来体系中没有的东西，原来很零散的东西被归纳出来。大进步都在瞬间发生，小进步 靠的是日积月累。一个学习者要找到豁然开朗的感觉，这是短时间的，自己已有的知识体 系和新的知识体系碰撞所产生的恍然大悟、毛塞顿开的感觉。在学习中要不断寻 学习的迷失 将学习力转换为领导力 扩大决策半径 第三讲 学习力与决策力 新视野成就新事业 新思维创造新模式 学习的迷失 很多企业非常重视学习，但一个值得注意的现象是学习的迷失。21 世纪人们在学习知 识的过程中，不是死于饥饿，而是死于消化不良和食物中毒。不加选择地学习，不管适不 适合自己。 如果补药弄错了，肯定会伤害身体。知识产品也是一种补药，企业应该针对不同员工、 不同的管理层级，开出不同的培训药方。但是，目前很多国内企业还没有意识到这一点， 让基层管理人员参加高层领导的课程学习，结果会发现，他们消化不了，就在那里打瞌睡 导致很多时候培训反倒不如不培训。 【案例】 珠海有一家饼业制造公司，老板对员工特别关怀，不但要求员工要参加内部培训，还要参加外部培训 ， 企业补贴培训费。最后，发展为企业强制员工学习。当企业进行内部调查的时候，员工不但学习积极性没 有了，而且最讨厌的事就是培训。老板很不理解：“为什么员工不努力学习？当年我想学都没有地方学， 现在我拿了钱，让他们学，他们还说因为下班要补习英语，影响他吃晚饭了。”其实，爱吃的东西也会有 吃腻的时候。例如，老虎喜欢吃小鸡，但是如果喂得不适当，它就会不吃了，甚至产生恐惧。老虎生下来 ， 饲养员拿了一只小鸡给它吃，它很喜欢吃，然后，再给它吃一只，它又很喜欢吃，吃饱了之后，再喂它吃 ， 小老虎不吃了，饲养员就往老虎嘴里面塞，如果再不吃，就打。不吃就打，最后一看到小鸡，老虎调头就 跑。 这家饼业制造公司也会出现这样的局面，就是培训太多，以致于员工产生了抵制情绪。于是企业对培 训政策进行了改革。一是把培训与绩效挂钩，企业制定了九级员工标准，这一标准与员工的基本工资、业 绩和奖金挂钩。员工需要通过考试才能定级，考上更高的级别之后，基本工资、业绩和奖金都可以获得相 应的增长。二是减少了培训次数，一个月做一次辅导。经过这两项改革，员工对于培训的态度和积极性都 有了 180 度的转变。每次举行培训的大礼堂，只能够容纳 400 多人，后面还会站着 200 多人。 点评：这家企业的改革之所以成功，一是制造稀缺，将企业原来泛滥的、让员工无法 消化的培训变成了一种稀缺资源；二是与绩效挂钩，因为好的学习也需要激励。 对于培训本身，需要慎重选择。那么培训之后，怎么转化为领导力呢？只要方法使用 得当，学习力很快就会转化为领导力。 【案例】 将学习力转换为领导力 一家五星级宾馆的副总分管餐饮和娱乐，他发现餐饮部的经理总是顶撞自己，他一说话，这位经理就 说副总不懂，以自己的专业来抵制这位副总的领导，所以这位副总很恼火。这位副总是一个很强硬的人， 他觉得一定要把这个经理换掉，自己的业绩才能上去。这位经理是行政总厨出身，对菜谱研究得非常透， 对于副总所说的话，经理总是从专业角度想方设法予以抵制。这位副总想要把经理换掉，这是领导的一个 很自然的反应。 但是，有很多很调皮的部下，其实是有能力的，关键是领导的能力要比部下高，部下才能服。要说做 具体饭菜，副总永远不如他的经理，那么怎样去超越他的经理，在能力上让经理佩服自己呢？副总就要学 会数据分析方法。数据分析法在各个行业都是通用的，通常情况下餐饮部的人很少做数据对比分析。于是 副总开了一个关于实行数据分析法的会，会后餐饮部的经理及其他员工全都说副总不得了，以后要注意了 。 从此对他的意见格外尊重，后来大家还成了好朋友。 这位副总是怎样进行数据对比分析的呢？他以宴会为例，通过数据分析，按人均消费，如果每人消费 一个菜，那么每一个人的人均消费是 50 元。然后分析菜谱，进行市场定位。菜谱上 70％以上的菜都是 20 元钱左右，10％的是 50～80 元，50 元左右的只占 10％。也就是说餐饮部这 4 年来走的是一条错路—市 场定位与产品定位偏离，客人想吃这样的菜，但是没有可点的。餐饮部的市场定位是人均消费 50 元，但 是所有菜品的平均价格是 20 元，怎么能达到消费标准呢？餐饮部做了 4 年的餐饮，从来就没有做过产品 和市场定位分析。通过这样的分析，餐饮部所有的人都傻眼了。 点评：换个角度看问题，利用数据分析方法，也许就能超越原来不可能超越的经验。 专业人员最缺乏的是宏观思考、对比思考。例如，不懂软件，但是也可以指导做软件项 目。只要用对比数据分析法，现在开发的软件与市场上已有的软件相比，到底好在哪里， 这个问题马上就可以把专业人员问住，让专业人员对自己口服心服。当领导掌握了知识， 掌握了工具的时候，就可以胜过专业人员。 【自检】 很多企业非常重视学习，但是由于方法不当，导致很多时候培训反倒不如不培训。对比自己所在的企 业，找出企业在培训上存在的误区并及时改正，以便真正发挥学习的效用。 企业在培训上存在的误区 1． 2. 3. …… 改进措施 1． 2. 3. …… 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 扩大决策半径 决策是领导人的重要功能。决策力在执行力之前，没有决策力，就谈不上执行力。那么 什么样的决策叫“高”和“远”，高瞻远瞩体现在哪里？所谓高瞻远瞩就是把决策半径扩 大，当扩大决策半径的时候，就会看到一些不同的东西。如图 3-1 所示： 图 3-1 高瞻远瞩的决策示意图 1．决策的时间半径 一般的领导人决策时会得益于自己的经验，这叫做时间半径。这样的决策局限在过去， 所以这样的决策是一个基于过去的决策。如果决策时把半径再放大一些，把现实考虑进去 决策的眼光就会更宽。如果再放大一点，把未来也考虑进去，这就变成了一个博弈性的决 策，这样的决策会考虑到下一步竞争对手会怎么做，自己怎么进行回应。 2．决策的空间半径 决策半径还可以从空间上分析，从部门到企业，再从企业到市场。所谓高人，就是站 得高，看得远。在这个世界上，什么是上帝？什么是人？当一个人，特别是一个领导人， 能够站到上帝的高度回望自己的时候，这个人就是上帝。 但是，如果总站在自己的视角去看问题，不能跳出自己的视角，往往就会在迷宫里转 来转去。人们都有这样的体会：给别人出主意的时候，绝对头头是道，看得清清楚楚，明 明白白，而自己一遇到问题就晕了，这好比看下棋，看踢球，总会指指点点，说得头头是 道，但要真正自己上场的时候，就完全不同了。人之所以高明，是因为旁观者清，所以领 导人不要参与具体的事，而应该经常站在场外，这样问题就会看得明白。例如，如果教练 也进场踢球的话，这场球就乱了。所以，教练要站在场外看，而在关键时刻支一招。 【自检】 作为一位领导人，你的决策是否能够做到高瞻远瞩？请您对比下表的提示，总结过去的决策，以便更 好地进行未来的决策。 决策的时间半 径 1.经验 你的决策时间半 径 决策的空间半 径 你的决策空间半 径 1.部门 2.现实 2.企业 3.长远 3.市场 改进措施 新视野成就新事业 新视野才能成就新事业，所以，具有国际事业的领导人特别强调要有眼光。例如，国 内的一些优秀企业，领导的眼光已经由国内转向国外，联想在国际并购肯定是由柳传志管 理。其他人都在抓正常工作持续运行的时候，他则在考虑并购。他已经在考虑企业这只棋子 在整个竞争格局中的地位了。从今天转向明天，从平面思维转向立体思维。新视野才能成就 新事业。 如果领导人只是拘泥于当前，拘泥于过去，拘泥于自己的经验，就不能放开视角。当 一个领导人只是在关心企业内部问题的时候，他还是一个低层面的领导人。其实对企业的 内部控制花的力气多，只不过是一个总经理的角色。而一个董事长要想明天、想未来、想命 运。他应该把对内部控制的事情交给总经理，只控制一个总经理就可以了。 新思维创造新模式 有一句话叫快鱼吃慢鱼，强调的是速度的重要性。引申到企业，就是说企业只有跑得 比同行快才能赢。对于资源充裕性企业来说，可以急起直追。例如松下之于索尼就是这样。 但是中小企业往往做不到，大企业在前面跑，它们再努力也追不上。所以对于中小企业来 说，急起直追，迎头赶上是一个错误的战略，而不是一个正确的战略。 现在已经处于落后地位的企业，尤其是中小企业，不要想在速度上下多大的功夫，这 是一个最吃力、最不见效的办法。在市场竞争上，真正聪明的战略是动态优势观。 【案例】 田忌赛马创造的是动态优势，他的三匹马都不如对手，就用自己的下马对对手的上马，输一局，再用 自己的上马，对对手的中马，赢一局，最后用自己的中马对对手的下马，再赢一局，动态优势就创造出来 了。 点评：根据上述分析，中小企业应该认识到方向决定成败，而不是速度决定成败，从 而运用新思维创造新模式，方向对了，改变游戏规则，就能创造出竞争优势。 每一家超速成长的企业，每一个如日中天的领导人都完成了一项使命：打破原有的游 戏规则，而不是遵循原有的游戏规则。 图 3－2 资源充裕型企业和资源短缺型企业思维模式比较图
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FOLLOW ME 领导力培训 LOGO Leadership Training In Business Managemen 主讲人： LOGO CONTENTS 01 员工心目中的领导 02 管理者和领导者的区别 03 领导的权利基础 04 下属的分类 LOGO 章节 PART 01 员工心目中的领导 员工心目中的领导 01 美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业： 60-75% 的员工认为在他们的工作中： 最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司 在美国，不称职的经营管理者的比例是 60-75% 德国人在过去的 10 年，有一半的高级主管在管理方 面是失败的 员工心目中的领导 01 对国内一家航空公司的调查（国内） 员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于： 20% 的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题 和冲突，缺乏自信。 管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下属为 蠢人，而不是资源 LOGO 章节 PART 02 管理者和领导者的区别 管理者和领导者的区别 非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 工作动机 个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的可以随时去改变 工作方式 强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、 监督和控 制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报 让管理 者走开 管理者和领导者的区别 角色变迁 从策略者到“愿景”者 策略 强调战略战术 愿景 宏伟蓝图 管理者和领导者的区别 角色变迁 从指挥者到“说书”者 策略 下达命令，任务 愿景 讲故事 管理者和领导者的区别 角色变迁 从系统构建者到变革者 客户 管理者 员工 员工 客户 领导者 “ 是 100% 的顾客满意 , 而不是 100% 的老板满意” “ 照顾好员工 , 员工就会照顾好客户 , 进而照顾好公司的利润” LOGO 章节 PART 03 领导的权力基础 权力的领导基础 权力基础 1 、合法权——组织制定 弱的权力 2 、报酬权——利益引诱 3 、强制权——惩罚威胁 强的权力 4 、专家权——专业技能 5 、典范权——人格魅力 权力的领导基础 领导三力 领导的三力：思考力、决策力、执行力 思考力 决策力 紧 盯 执行力 权力的领导基础 衡量下属发展的两把尺子 工作能力（会不会 做） 知识 技能 工作意愿（想不想 做） 信心 经验 动力 权力的领导基础 1. 能力低，意愿较高（ D1 ） 新员工或新岗位员工 2. 能力高一些，意愿非常低 4-5 个月 3. 能力较高，意愿或高或低 9-10 个月 4. 能力高，意愿也高（ D4 ） 一年以后 诊断下属发展的四个层次 人际警示 在这个时期 , 员工会 对公司有新的看法 , 加之心理素质不成熟 , 会有人在此时离开 权力的领导基础 不是固定不变的 员工的发展层次 员工的发展层次取决于分配给他的 目标和任务 下属的发展层次会固定不变吗？ LOGO 章节 PART 04 下属的分类 下属的分类 人财： 20% 这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨 干，能给企业带来财富。 人在： 60-70% 这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片 见报等等方式的鼓励。 人灾： 10-20% 这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给 公司制造麻烦。 人财／人在／人灾 下属的分类 人财型特征 工作积极主动，能够影响指导别人 • 懂得自我激励 • 利用最少的资源和时间达成目标 • 客观评价问题和现状 • 抓住一切机会充电 • 变革的推动者 • 及时做出决策 • 不怕失败 人财型特征 下属的分类 人在型特征 听从别人指挥 • 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。 人在型特征 下属的分类 人灾型特征 所思所想表示否定／消极／怀疑 • 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。 人灾型特征 下属的分类 分析角度 工作的主动性 创造的价值 其他 三种类型下属的分析 员工类型 人财 人在 自然型 , 不需要上司鼓舞、指示，能主 动工作，起到带头作用 给公司带来财富并创造更高的价值，对 于公司的贡献大于公司给他的收入 真正工作的那部分人，把他称为“干 部”，就是干活的一部分 难燃型人才，积极性不高 贡献大约等于他所获得的收入 看到别人指示做事，称为“看部”， 看别人再行事 人灾 不燃型人才，他的存在本身 就是多余 破坏大于贡献，收入少一分 不行，做点事情就广播 存在就是多余，称为“砍 部”，应该砍掉的那部 分。 下属的分类 保护上层的 20% 的人财 公司危难时，这类人最易流失。 激励中间层次的“人在” 激励，使之更多的转变成为“人财” 辞退“人灾” 补偿、提前退休、忽视 如何对待附加值不同的下属 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的发展阶段 匹配的沟通风格 能力低意愿高 命令式 ( 指挥性 ) 能力一般 , 意愿低 教练式 ( 指挥性 ) 能力较高 , 意愿或高或低 支持式 ( 支持性 ) 能力高 , 意愿高 授权式 ( 支持性 ) 下属的分类 01 命令式沟通风格特征 指挥性的语言多，支持性的语言少。 依据指挥性行为沟通。 决策多半是由领导者来完成。 自上而下的交流，领导说下属听。 注重监督。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的分类 02 教练式沟通风格特征 指挥和支持并重。 给予大量的指示，也倾听下属的想法。 决策的控制权掌握在领导者手中。 随时提供工作表现好坏的一些反馈。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的分类 03 支持式沟通风格特征 高支持，低指挥多支持，少指挥。 目标导向转向人际导向。 鼓励下属参与，并给予认可、支持。 经常举行团队会议，一起讨论，共同决定。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 支持性行为的关键词 问 听 解释 鼓励 下属的分类 04 授权式沟通风格特征 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。 少支持少指导，决策的过程委托下属完成。 要求下属自己发现问题，纠正错误。 允许下属进行变革。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的分类 做一名有弹性的沟通领导 因人而异 共赢沟通的弹性度 此部分内容作为文字排版占位显示（建议 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 因时而异 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 使用主题字体） 因事而异 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） FOLLOW ME LOGO 感谢聆听 THANKING FOR YOUR LISTENING 主讲人：
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领导力培训PPT3
领导力 领导力的五个层次（ 5P ） ——来自 JOHN MAXWELL 的理论 巅 峰 (Pi nn acl 立人 (People e) Developmen t) 生产 (Production) 认同 (Permission) 职位 (Position) 解释一下： 职位 (Position) – 人们追随你是因为他们非听你不 可。 认同 (Permission) – 人们追随你是因为他们愿意 听你的。 生产 (Production) – 人们追随你是因为你对组织 所作的贡献。 立人 (People Development) – 人们追随你是因 为你对他们所付出的。 巅峰 (Pinnacle) – 人们追随你是因为你是谁以及你 所代表的东西 第一层次：职位 - 权利 人们追随你是因为他们非听你不可。 职位型是领导力中最初级的境界，即所谓“入 门层级”，仅仅做到这一层级的领导者或许能成为老 板，但难以称上真正的“领袖” 职位型领导者的积极方面 如果你刚被任命一个职位而接触到领导力，那有些东西 是值得庆祝的。 领导职位被赋予某人往往因为他们具有 领导潜质 领导职位是促使领导者成长的催化剂 领导职位能够使得潜在的领导者能够定 义与塑造自身的领导力 职位型领导者的消极方面 拥有一个领导职位常常带有误导性 依靠职位的领导者常常低估人的价值 职位型领导者将权利置于责任至上 职位型领导者往往是孤独的 职位型的领导氛围下员工流动率会很高 第一层次的最佳行为选择 不依靠职位来强迫别人 用授权换来前进 离开你高高在上的职位，走到你的员工中间去 举例： 职位型领导者 更高层次的领导者 上下等级 我凌驾于你之上 让我们一起工作 员工关系 你在这里是为了帮我工作的 我会过来帮你的 关于命令 给我做好这个！ 我坚信你能做好 员工发展 你的未来掌握在我的手中 我想帮你增加个人价值 第二层次：认同 - 人际 人们追随你是因为他们愿意听你的。 人际型领导者能让员工比仅仅服从命令付出更多。当 员工感到领导者喜欢、在乎、包容、珍视并信任他们 的时候，他们就会与领导者同舟共济，并互相帮助。 认同型领导者的积极方面 让工作更加令人愉悦 为沟通打开方便之门 结出信任之果 认同型领导者的消极方面 容易陷入软弱 容易被人利用 被迫与每个人的方方面面打交道 第二层次的最佳行为选择 培养以人为本的领导风格 成为团队的鼓励源泉 寻找关爱与坦诚的平衡 值得为了团队愿景而拿人际关系来冒险 第三层次：生产 - 成果 人们追随你是因为你对组织作出的贡献 生产层次是领导力真正起飞的地方，也是一个更高的 新层次。优秀的领导者总能办成事，获得最终成果， 不仅仅他们个人本人就是高产的，他们更能帮助团队 成员生产。 生产型领导者的积极方面 赋予领导者以公信力 能够解决大量实际问题 完成更高的目标 生产型领导者的消极方面 对于结果有沉重的责任感 过于注重结果而退回至第一层次 第三层次的最佳行为选择 了解你能够为组织作出贡献的个人能力 规划好目标 成为变革推动者 第四层次：立人 - 复制 人们追随你是因为你对他们的付出 优秀的领导者投资时间、精力、金钱和思想，来培养 其他领导者。他们观察每一个人，试图度量其发展为 领导者的潜力。 立人型领导者的积极方面 确保可持续发展 实现爆炸性倍增 立人型领导者的消极方面 缺乏安全感的领导者会将员工的成长视为威胁 短视行为会使领导者看不到个人发展的需求 奉献精神的缺失会使领导者不愿从事个人发展工作 第四层次的最佳行为选择 招募 - 尽可能发现最优秀的人 定位 - 将合适的人放在合适的位置 示范 - 展示给他人如何领导 授权 - 让他人取胜 第五层次：巅峰 - 尊重 人们追随你是因为你是谁以及你所代表的东西 很少有领导者能够最终到达第五层次——领袖特质。 巅峰领导者与众不同，他们似乎不管走到哪里都能给 他人带来成功。并且通常具备超越他们所在的组织与 行业的影响力。 巅峰型领导者的积极方面 创造出顶级组织 在组织内部留下宝贵遗产 为领导力提供延伸平台 巅峰型领导者的消极方面 容易止步不前 容易迷信自己的力量 第五层次的最佳行为选择 留下正面的遗产 为后续接班者做好规划
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领导力体系建设课程5
领导力体系建设课程 培训会场纪律 为了维护会场秩序，确保培训的正常进行 全体与会人员应遵循以下纪律： 1 、请参训人员要按时进入会场，并在指定 区域就坐； 2 、请所以参训人员在会场内将手机调成静 音状态，如有重要电话接听，请向培训师示 意，可以离开会场接听； 3 、培训期间请每位参训人员集中精神、勤 于思考，对于讲师提出的问题要踊跃发音， 提出问题请要举手示意； 4 、会场内严禁抽烟，不要随地吐痰、乱扔纸 屑。请保持会场内外环境卫生，爱护公共财 产。 5 、培训期间请大家认真做好笔记 分组环节 请在桌上的大白纸上写下你这支团队的以下几个信息： 1 、团队名字 2 、团队队长 3 、团队的秘书长 4 、团队今天来参加培训学习的目标 5 、来句口号，让所有人知道你想要得到的到底是什么？ 请带着问题来学习 现在，请在场的每一个人，写下今天来参加培训所带的疑问，在培训结 束后，看看是否能够帮助自己和别人来解除疑惑！ 请将你桌前的 A4 纸平均裁成上下两部分 一半折叠后写上名字，将成为你的名牌 另一半写上今天来的问题 七巧板 请每支团队的队长坐在中间的桌子，成立七巧板队长 组 请每支团队的秘书长坐在边上的桌子，成立七巧板秘 书组 要求： 1 、除了队长组，所有人不得离开座位 2 、所有的道具材料不得抛扔，只能手手传递 3 、每组将得到一个任务书，不能交换（七巧板可以） 4 、每组尽全力完成任务，时间限时 40 分钟，总分达 到 1000 分视作项目成功 七巧板带给我们的思考是什么？ 请每组指派两名成员进行分享 积分制 我们今天一整天的培训过程将实行积分制，培训师会根据回答问题、和 主动提问奖励抽取积分的机会，积分最高的团队和个人有神秘大奖等着 你！ 目录 / contents M 的角色与定位 一线管理者的人才与组织发展 团队内部文化体系构建 M 的角色与定位 Manager 管理者是指在组织中直接监督和指导他人工作的 人，管理者通过其职位和知识，对组织负有贡献 的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达 成成果的能力者。 大家是否有以下困惑？ 人员流失快，如何更好留住人？ 不知道如何发现并提升团队核心问题？ 怎样让大家的目标感强？ 如何让自己的核心骨干把你想做的事给做了？ M 应该具备怎样的能力？ 领导力 领导能力是一种能够激发团队成员热情与想象力的能力，也是一种能够 统率团队成员全力以赴去完成目标的能力。 当领导 = 有领导力吗？ 有权力 = 有领导力吗？ 个人魅力 = 有领导力吗？ 领导力的特质 2015 年 4 月 22 日，在北京邮电大学举行的第六届阿里技术论坛上，阿里巴 巴 CPO 彭蕾提到，阿里巴巴未来的 Leader, 需要具备四个基本的特质： 聪明 乐观 皮实 自省 聪明 反应快、一点就透； 接收和消化能力强，善于举一反三，善于抓住重点，对从外界获取的信 息，能快速内化成自己的东西； 有强烈的好奇心，不拘泥与规则； 直觉灵敏，或体系化思考能力强； 心性灵活，不犯轴，能灵活的与人互动； 乐观 天性开朗，心性单纯； 面对未知和挑战，好奇，甚至兴奋、跃跃欲试 自身正能量能感染带动周围人，使众人行 皮实 大条、敢于自嘲、自黑； 不玻璃心，不情绪化，不神经敏感自艾自怜，总需要周围人疏导和安慰 呵护；遇到挫折能较快的走出情绪，重整旗鼓； 经历过逆境挫折后，变得积极、有勇气。不逃避，不纠结，注意力在如 何解决问题上。有自己的目标和笃定，死缠烂打也要拿到结果。 自省 对自己有高要求，希望持续修炼、成长； 心态 OPEN ，善于发现，乐于欣赏； 好琢磨反思，善于取长补短。 综合而说，领导力的特质需要管理者具备以下几种能力 我们将以下几种能力称之为领导力模型： 学习力，构成的是领导人超速的成长能力； 决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现； 组织力，即领导人选贤任能的能力的表现； 教导力，是领导人带队育人的能力； 执行力，表现为领导人的超常的绩效； 感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。 是不是具备了这些特质，有了气场，提升了领导力就能成为合格的 Manager ？ 不好意思，你可能还差很远 --- 管理视角的看与思 其实：你已经决定好了 儿？ 你是不是常干这样的事 为什么同样的员工不同的经理带，能力全然不 同？ 协同能力 有效整合资源、独立带领或主动发起项目，根据既定目标，不断自我调 整，并取得预期结果； 能充分理解跨团队项目意义，并主动配合取得良好的结果； 对业务上下游及相关业务保持较高的敏锐度，能积极主动的进行业务配 合，并能推动跨团队业务交流； 人员培养能力 新人及落后人群培养；有详细的辅导计划，并清晰的执行到位，且人员 有成长； 有清晰的接班人培养计划；并能按节奏完成，且人员有成长； 能系统性的进行人员培养，并能复制、影响、带动辅导其他团队； 团队建设能力 能带出有主人翁意识，用于承担责任，坚守并传承团队文化价值观的团队； 能够用有效的各种管理方法，行成积极正向的团队氛围，用正确的过程拿结 果； 管理方式多元化，行程团队独特的文化和味道，并能影响和带动他人； 能够识别人才特质并给以合适的发挥平台，通过系统化的思路和方法，培养 人才，把团队价值最大化。 综合而说，我们把中层管理者领导力的细部划分为三个模块： 我们称之为中层管理者的领导力模型，分别为： 自我领导力： 沟通能力 协调能力 演讲能力 商务礼仪 职业素养 工作授权 激励管理 教练技巧 问题解决 会议管理 业务指导 团队领导力： 团队建设 沟通管理 树立威信 业务领导力： 项目管理 目标管理 业务监督 业务绩效管理 Q： 管理的核心 管理的最高境界是人心，其次是制度 在领导力培养体系当中，责任、担当、执行力、胸怀 ...... 我们就是要把进来这里的人打造成从灵魂到身体战无不胜的将领 M 的角色和定位，总而言之言而总之就是： 胜任力 领导力 岗位 领导力是哲学，也是行为学，不是一朝一夕可以练成的，最快速的方法 就是给予不断的实践和历练！ 塑造方法 第一步：为下属制定合理的工作目标 第二步：帮助下属实施制定计划 第三步：辅导下属掌握工作技能 第四步：制定高效科学的工作流程 第五步：制定、检查、督导下属的工作进展 第六步：实施公平、合理的绩效评估 第七步：指导下属撰写工作报告 第八步：按季度为上级提供个人工作的述职报告 一个 M 如何培养自己？ 一线管理者的人才与组织发展 组织管理学 树人篇： 企业里一切有关乎于“人”的事情，都划归在人力资源的范畴内！ 人力资源到底是什么？ 挑选、聘用、培养、成长 选 员工入选流程： 邀约 --- 面试 --- 面谈 --- 回访 ---Offer 面试工具 性格色彩（ 30 道选择题） 生活性格测试 - 适用于一线岗位 MBTI （ 28/40 道选择题） 职业性格测试 - 适用于技术管理岗 笔迹心理学 心理学测试 - 适用于分析型面试官 PS ：入职前携带离职证明、体检报告、推荐信息 身份证、毕业证及相关证书 Q： 用 合法：遵守劳动合同管理规定、薪酬及福利待遇 合理：考核、薪酬、福利符合公司发展规律和前景，符合员工与公司共 同利益 合情：遵守并对当事人说清和透明化工资标准 Q： 育 明道 + 树人篇： 培养一个优秀的人才，远远比招揽和发现一个优秀的人才消耗的成 本更高，收获的作用和价值越大！ 第一步 自我领导： 所谓自我领导，就是指个体对自己本身，对自己的目标、思想、心理和 行为等等表现进行的管理，自己把自己组织起来，自己管理自己，自己 约束自己，自己激励自己，自己管理自己的事务，最终完成自我奋斗目 标的一个过程。 包括时间、情绪压力、目标、价值观的领导管理等 第一步 自我领导： 一、实现自我领导的基础：塑造共同的价值 二、实现自我领导前提：对员工价值的承认与尊重 三、实现自我领导的保证：让员工具备成功者的素养 四、实现自我管理的条件：适当放权，为员工创造更富有挑战性工作的 机会 第二步 愿景比管控更重要 平等比权威更重要 第二步 信念比指标更重要 均衡比魄力更重要 第二步 人才比战略更重要 理智比激情更重要 第二步 团队比个人更重要 真诚比体面更重要 第二步 授权比命令更重要 第三步 打造学习型组织 第三步 学习模式 个人训练模式： 特征：定制化，根据员工状态进行分批、分级进行学习和训练 第三步 学习模式 团队学习： 特征：集体性，约定固定的时间、主题，进行内交流学习 第三步 如何计划？ 第三步 第三步 第三步 第三步 第三步 《入职培训》 《岗位技能培训》 月度评估考核 季度复训 第三步 课程库 素材库 设计、开发 管理激励 依企业自身案 在讲师团中成 例为素材，自 立课程研发小 主开发课程 组，给予成功 （如核心能力 研发并使用课 课程和新员工 程者适度奖励 完善每门课程： 包含（课程介 绍、 PPT 文件、 教师手册、学 员手册、培训 辅助资料等） 依据类别建立 课程库 依所用类别、 案例、管理游 戏、故事、视 频资料等进行 整理入库 入职培训） 第三步 流程 A 流程 B 流程 C 流程 D 流程 E 培训需求调查 策略制定 培训前期宣传 培训激励 培训考核 培训需求分析 课程设计 培训实施组织 培训实施 复训 / 复盘 培训目标设立 师资管理 培训档案建立 培训效果评估 第三步 什么拜师仪式啊、师傅交流会啊 员工技能交流会啊，技能 PK 大赛啊 电话技巧交流啊 方式有很多，不去一一陈述列举，重要的是做好规划和计划，把每次培训的效果 做到最好，并且坚持下去，做好复盘和反思工作！ 第三步 月度、季度、年度，都应该有计划和预算表，做好规划方能长久 第三步 月度、季度、年度，都应该有计划和预算表，做好规划方能长久 第三步 月度、季度、年度，都应该有计划和预算表，做好规划方能长久 第三步 如果有相关岗位和技能需求的可能，还可以给予储备干部轮岗培养计划 Q： 留 马云说过：一个员工离开一家公司的原因有很多，只有两点最真实： 1 、钱，没给到位 2 、心，委屈了 如何让员工留下？发展和成长！ 搭建合理的薪酬及考核制度 第一步：建立可执行和落地的晋升通道 M-P 晋升的方式 如何公平？ 如何合理？ 如何持续？ 如何落地？ 如何做好薪酬绩效？ 核心点：同岗位薪酬固浮比例 （一般通用行业为 7 ： 3 ） 如何做好薪酬绩效？ 考核的方式？ 如何公平？ 如何合理？ 如何持续？ 如何落地？ Q： 团队内部文化体系构建 企业文化是这个世界上最百花齐放、百家争鸣的学术，关于企业文化 的定义包括从国外舶来的国内土产的加起来有 240 多种，而且这个数 字还随着时间的推移而增加，真可谓仁者见仁，智者见智。 看看我们能列举出哪些中国企业的文化？ 这些文化，流派有哪几种？我们来一一进行剖析 1984 年成立的 ---- 海尔集团 ---- 张瑞敏 海尔文化 ---- 民族文化典范 创新及文化管理，重视制度建设与员工心理反应的互动 国有企业的历史和背景，以技术为核心的生产制造型企业 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”， 狼性永远不会过时。 --- 任正非 华为文化一直贯彻刚性的管理制度，强调服从，强调制度，其拼搏和奋 斗的精神成为文化的主题和核心。在竞争激烈的通讯市场下，用最强的 战斗力和超强组织纪律性的团队搏杀 华为 7000 人辞职规避劳动法无固定期限合同 --- 人力资源史 阿里文化 --- 颠覆文化，主张开放与分享，追求员工独立的特性及自主能动力的提升。 马云 千变万化的互联网，及企业思维 企业文化无非好坏、成功或失败，任何企业、团队的文化需要支撑团队 的发展、前进，符合企业的现状和未来的发展方向。 所以，企业文化的搭建手段千变万化，核心离不开麦肯锡 7S 模型，在这 个基础上的文化才真正符合或满足这个企业或团队。 德国学者 Martin 、 paulnc 在《重塑企业管理形象一书》中提到，企业 不仅仅是盈利组织，同样是社会和文化单位：渐进式企业管理模式七等 级划分，不同等级的企业都有其特殊和独立的企业文化，从低到高依次 为：“保证生存”、“渡过难关”、“家长制”、“技术统治与刚性管 理“、”创造与革新“、”热情与信任”、“想象力强，有远见卓 识”、“全球意识”。同时，在每个等级中注重七个要素的提炼，即： 战略、结构、制度、人员、风格（调性）、技能、最高目标。 企业文化不是一成不变的，它根据企业发展的阶段，不断的更新、换 代、延伸，发展的事务是变化的，文化也是如此。 中国 5000 年文化的衍化导致了目前文化的多元化，但不是缺失，而是缺 乏传承，企业文化需要的不仅仅是树立更多的，是传承。 如何构建你的团队文化？
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华润集团领导力素质模型——76页
研讨会目标 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 上午 介绍：华润集团领导力发展整体思路 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、 无处不在，我们能成功转型吗？ 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、 激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步 成长的羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没 有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 —— 杰克 韦尔奇《赢》 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织， 从而产生凝聚力、执行力和创造力。 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理， 包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。 华润集团领导力发展的三个阶段 建立领导力 素质模型 建立领导力测 评发展中心 建立领导力 发展体系 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 素质——冰山模型 素质——冰山模型案例解读 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 领导力素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展 绩效管理 规划 素质 模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 ss e oc Pr 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 素质 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 ss e oc r P 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 oc Pr s es 后备干 部培养 计划 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 职业发 展规划 素质 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 ss e oc r P 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 素质 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 ss e oc r P 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获 和成果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企 业的战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人 的生命之本，是华润基业常青的根基。 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则 属于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目 标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capability ） 定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 行局部调整，以避免问题再次发生。 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰 好当时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资 金。但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分 析，我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去 找我们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合 作伙伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马 上联系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式 最终得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好， 这条生产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为 是对行业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。 开始讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的 第一条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。 于是在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案 和计划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经 在外场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润 也是很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一 次演讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这 个作品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为 能参与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家 应当是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从 一个单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为 提升，常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概 念，一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是 更为重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各 部门一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是 管理人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标 也就成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个 过程中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替 门店解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店 完成了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施 了这种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个 行业，那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我 认为要超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同， 我就要做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大 共同目标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三， 要拿到鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机 组；第六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊 的，我们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为， 避免太过复杂或信息包含过多的故事 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行 为 / 语言 / 想法的 描述；故事内容简 明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 2009 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 2010 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 2009 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 1 、深度宣导： 2009 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 2009 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中 心要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 2009 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 2009 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 2009 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0周 准备 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 第2周 启动会 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6周 第7周 第8周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 第 20 周 项目总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 本人 上级 HR 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 业绩评价； 基于素质 能力模型 的 360 度 或 180 度 测评 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 2010 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型， 并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 谢 谢！
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管理人员领导力考核评价表
管理人员领导力考核评价表 被考评者姓名： 分数等 级 指标名称 领 导 能 力 职位： 优秀（5分） 考评者： 良好(4分) 一般(3分) 较差(2分) 很差(1分) 授权 善于分配工作与授权，并能积极 传授工作知识技能，引导下属完 成任务 能够较好的分配工作与授权，有 效传授工作知识技能，指导下属 完成工作任务 基本能够合理地分配工作和授权 ，具备一定指导下属工作的能力 欠缺分配工作、授权及指导下属 的工作方法，工作任务完成偶有 困难 不善于分配工作和授权，缺 乏指导员工的方法，下属怨 言较大 评价 能够合理评价下属的工作能力和 绩效，使下属心服口服 能较为合理地评价下属的工作能 力和绩效，指出其不足 基本能够对下属做出客观公正的 评估 不能够很好的对下属做出客观公 正的评估，下属有一定怨言 无法正确评估下属工作，下 属意见很大 指导 善于了解下属的需要，通过一对 一的交流指导和培训，帮助下属 成长和发展 能够根据实际情况，通过培训和 交流指导，帮助下属成长和发展 基本能够利用交流指导和培训手 段，帮助下属成长 不能很好地利用交流指导和培训 手段 对下属的工作无交流指导和 培训 激励 了解员工需求，灵活运用奖励和 表彰等方式提高下属积极性，善 于引导下级积极主动地工作 关心员工需求，能够利用奖励和 表彰等多种方式提高员工的积极 性 基本能够运用各种激励方法激励 员工，但有时激励效果不明显， 员工略微有意见 不能较好的激励员工，员工积极 性不高，怨言较多 不关心也不能有效激励员工 ，员工意见很大 独立制定计划和组织实施的自觉 意识差 工作开展无计划，无章法 具有较强的制定计划的能力，计 基本能够按照要求制定计划 计划性 具有极强的制定计划能力，计划 周密详细，可操作性强 划比较周密详细，可操作性较强 计划和 能够按照计划严格执行，对可能 能够按照计划执行，工作推进比 工作推进基本按计划执行，但偶 工作推进大致按计划执行，但经 工作推进随意性大，常出差 执行能 准确性 出现的问题提前采取预防措施， 较顺利，虽偶有差错发生但能迅 尔出现过因计划不周或计划操作 常出现因计划不周或计划操作性 错 工作推进顺利 速改正 性不强造成工作中断的情况 不强造成工作中断的情况 力 组织协 调能力 效率 时间和资源的利用达到最佳，工 作效率高，完成任务速度快，质 量高，效益好 工作效率较高，能够按时保证质 量地完成工作 基本能够按时完成工作，工作质 量基本达到要求 工作效率较低，需要别人帮助才 能完成任务 工作效率低，经常完不成任 务 组织 完成任务过程中，资源的分配和 调动能够做到及时、合理和高效 能够根据任务的重要程度、紧急 程度以及工作目标需要，分配或 调动资源 能基本保证完成任务所需的资源 按时到位 在资源分配方面存在一定问题， 经常出现资源不到位情况 做事组织性差，随意性大， 经常出差错 协调 保持同各方面融洽的关系，能够 成功解决工作过程中出现的棘手 的冲突或矛盾，克服由于他人原 因引起的延误，圆满解决超出自 己控制范围的问题 协调实施过程中涉及的各方面关 系，平衡各方利益关系，保持同 各方面的良好沟通，及时解决冲 突和矛盾 基本能够保持同各方面的良好关 系，出现冲突时能够保持冷静， 掌握基本的调解技巧，一般能够 解决冲突和矛盾 同各方面维持一般的工作关系， 往往需借助上级或其他力量以保 证工作继续开展 协调能力较差，常常不能解 决矛盾和冲突 控制 建立过程监控和反馈机制，保证 工作有节奏地开展，能够预见到 可能出现的问题，并采取措施防 止其发生 对任务实施中容易出问题的工作 环节重点关注，及时应对出现的 各种障碍和问题 基本能够控制工作进展 偶尔出现不能控制任务进展的情 况 工作不分主次、效率低，经 常完不成任务 评分 口头沟 具有出色的谈话技巧，简明扼要 口头沟通能够表达意图，重点突 口头沟通基本能够表达意图，重 口头表达语言欠清晰，但尚能表 口头表达语言含糊其词，根 ，易于理解 出，较易于了解 点比较突出，偶尔需要重复说明 达意图，有时需要反复解释 本表达不清 通 沟通能 力 书面表达清晰、简洁，易于理解 书面沟 ，能自如的应对不同的读者和不 书面表达几乎不用修改补充，能 书面表达基本通顺，基本能表达 书面表达不够通顺，但尚能表达 书面表达文理不通，意图不 同工作的要求，灵活采用不同书 够比较准确地表达自己的意图 清楚主要意图 清楚其主要意图 清，需作较大修改 够 面表达方式 专业能力 精通本岗位工作所要求的理论知 识和专业技能 全面了解并较好地掌握与本岗位 有关的理论知识和专业技能 基本掌握与本岗位有关的专业知 识，对本岗位业务有一定了解， 但尚需提高 对于本岗位所需的专业知识有一 些不了解，但不够深入 业务知识欠缺，业务生疏， 常出现失误 应变能力 对于突发事件处理得当，能迅速 扭转不利局面 能够独立处理突发事件，扼制事 态不继续向不利局面发展 基本能够对突发事件做出反应， 但尚需提高控制局面的能力 对突发事件往往需借助他人力量 才敢于面对 对突发事件束手无策 创新能力 不因循守旧，善于改革创新，常 能从独特的角度看问题，提出富 于想象力又切实可行的解决办法 敢于质疑传统和以往经验，能从 多种思维方式寻求解决问题的办 法，或借鉴他人的经验、其他领 域的工具来解决问题 具备一定的想象力和创造性，有 时能够提出与众不同的观点、见 解和方法 工作中往往按部就班，很少提出 新想法、新举措与新的工作方法 工作中因循守旧，墨守成规 ，不进行创新 敬业 对事业倾注自身全部的精力，工 作热情很高，总是能够将自身工 作做到最好 热爱自己的事业，工作热情高， 本职工作完成得较为出色 工作勤恳努力，事业心较强，能 够保质保量地完成自己的工作 有一定的事业心，但工作热情不 够稳定，工作业绩时好时坏 事业心不强，对本职工作缺 乏工作热情，工作业绩较差 责任感 充分认识到自身工作对组织的意 义，把实现组织目标和个人目标 结合在一起，具有很强的使命感 和责任感 认识到自身工作的重要性，明确 自己承担的责任，具备良好的工 作自觉性和主动性，尽最大努力 做好本职工作 基本能够按照上级要求或有关工 作标准，按时保质地完成工作目 标 对本岗位所承担责任有一定理解 ，但有时会出现逃避责任或推卸 责任的情况 对本岗位所承担责任理解不 够清晰，经常出现逃避责任 或推卸责任情况 积极主动 工作积极投入，善于钻研，能够 提前意识到别人没有想到的问题 工作中出现某种机遇或问题，能 ， 并采取必要的步骤去创造机会 够快速作出反应 或避免问题发生 对待工作较积极主动，不拖拉， 不需要督促的完成工作 不能提前计划或思考问题，工作 需要督促 消极对待工作，敷衍了事， 推卸责任，甚至不作为 坚持原则 总是能够严格按政策与原则办事 ，遵守规则 能够较好地按政策与原则办事， 遵守规则 基本上能按政策和原则办事，偶 尔变通规则 有时不按政策和原则办事，规则 意识不够强 经常不按政策和原则办事， 规则意识差 团队合作 善于与他人合作共事，相互支持 ，并能充分发挥各自的优势，营 造良好的团队工作氛围 能够与他人较好的合作共事，相 互支持，保证团队任务完成 具备一定的团队合作精神，能够 和他人配合完成工作 团队合作精神不强，已对工作带 来不良影响 独断专行或不能配合他人工 作，已对工作造成严重影响 合计得分
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你不是管理者，同样需要领导力
就算你不是领导者，一样需要领导力 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎 样的工作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因 为地域不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变 的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士， 全球超过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯 维尔博士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔 布斯都曾专门向他请教领导力问题 2 的 士 尔博 维 斯 麦克 议 建 21 个 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 成功的领导管 理 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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华为中层管理干部团队执行力与领导力提升
— 1— 让你的员工快乐行动起来——— 华为中层管理干部团队 执行力与领导力提升 章页 Chapters page — 2— 第一章 解读执行力与领导力 — 2— 节页 Chapters page — 3— 如何正确理解执行力 拉里 · 博西迪和拉姆 · 查兰《执行》中阐述：执行力应该成为一 家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一 环。 — 3— — 4— 从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解总结如下： 类别 个人 组织 执行 把想法变成行动，把行动变成结果； 贯彻实施，将战略落到实处。 保质保量完成任务，不折不扣结果！ 执行力 把想干的事干成功的能力——注重细 贯彻战略，完成目标的能力。 节、保质保量、按时完成任务。 商界领袖论执行力 在企业运作中，其战 略设计只有 10% 的 价值，其余的全部都 是执行的价值。—— 哈佛商学院前院长波 特 确定目标不是主要的 没有执行力，就没有 问题，你如何实现目 竞争力！微软在未来 标和如何坚持执行计 十年内，所面临的挑 划才是决定性的问题。 战就是执行力。—— ——德鲁克 比尔盖茨 — 5— 一位管理者的成 功， 5 ％在战 略， 95 ％在执行 —— ABB 公司董事 长巴尼维克 节页 Chapters page — 6— 执行力为什么重要 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也； — 6— 1 、执行力低下是企业管理的最大黑洞 — 7— 为什么很多企业的策略雷同，最后的绩效却大不相同？ 为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？ 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？ 为什么思路不错、做起来就错了？说得对却总做不对？ 为什么激励大会，听听感动，想想激动，回去却不动？ 为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢？ 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？ 一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么” 的背后都隐含着一个重要的现实，那就是——执行不力！ 2 、强大的执行力是实现战略的必要条件 当战略已经或基本确定，执行力就变得 最为关键。很多组织都有许多大致不二的方法 和程序，执行力的不同造成了结果的巨大差异！ 许多失败不是战略的问题，而是战略执 行的问题！再好的战略，如果不执行，只是空 谈。 执行力是战略得以顺利实现的关键要素。 如果没有执行力，战略最终只是一句空话。 — 8— 3 、执行力对个人而言： 蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语 于富者曰：“吾欲之南海，何如 ?” 富者曰： “子何恃而往 ?” 曰：“吾一瓶一钵足矣。” 富者曰：“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。 子何恃而往 ?” 越明年，贫者自南海还，以告 富者。富者有惭色。 对个人而言，没有执行力，一切梦想、设 想、构想、理想，统统都只能是幻想和空想！ 没有执行力，将一事无成。 — 9— 执行力研究与实践得出这样的结论： — 10 — 无数的人拥有卓越的智慧，只有那些懂得执行的人获得成功； 无数的企业拥有伟大的构想，只有那些懂得执行的企业获得成功。 节页 Chapters page — 11 — 领导力决定团队执行力 没有领导力，就没有团队执行力 — 11 — 领导是什么 — 12 — 因此，从词语的本义 来讲，“领导”就是 “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词根“ lead （引导、 领导 “带领引导”。 “ 导”是“引 导” 领路、走在队伍的前 头）”的含义是一致的。 “ 领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领 导的目的在于为实现组织的目标而努力。《中国企业管理百科全 书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实 现一定目标的行为过程。” 领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没 有去过的地方。——美国前国务卿基辛格博士 — 13 — 美国管理专家霍根：“无论在哪 里，无论在什么时候，无论什么样的 行业， 60% ～ 75% 的员工会认为， 最大的压力和最糟糕的感受是来自于 他们的直接上司。 在美国不称职的管理者占到了 60% ～ 75% ；德国人在过去 10 年 中，大概有一半的高级主管在管理上 是失败的，对中国企业来说也是同样 的。 喜欢领导，讨厌管理；别沉溺于管理了， 赶紧领导吧！——杰克•韦尔奇 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。 ——著名领导力大师沃伦•本尼斯 美国不是要做世界的警察、管理世界，而 没有人愿意被人管，更没有人愿 是要去领导世界。——美国前国家安全 意接受权威主义，人们更乐意相信与 顾问布热津斯基《大抉择》 追随自己崇拜的对象，先有威后有权， 不是先有权后威。 — 14 — 管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：“管理 者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织 成员创造更大的绩效。 团队领导者对于这个团队意味着什么？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头 带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 — 15 — 一头狮子领导的一群 绵羊可以打败一头绵 羊领导的一群狮子 章页 Chapters page — 16 — 第二章 个人执行力缺失的原因 — 16 — 1 、心态消极——缺乏目标 — 17 — 耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达 25 年的跟踪研究，研究结果如下： 27% 的人没有目标，生活在社会最底层，生活过得 很不如意； 60% 的人目标模糊，生活在社会的中下层，并无突 出成就； 10% 的人有清晰但较短期目标，生活在社会的中上 层，在各自的领域里取得了相当的成就； 3% 的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。 当你明确地知道想要什么，才能得到什么——成功等于设定目标并达成目标 事实上，打倒你的并不是挫折本身，而是你面对挫折时所抱持的悲观态度。 2 、标准低下——缺乏激情 — 18 — 人与人之间最大的区别是什么？ 没有追求，没有上进心的人， 对自己的要求标准低，做事浅尝辄止， 遇到困难就掉头。（放羊娃） 失去激情即失去方向，等同命 运交给老天爷；一个有使命感、做命 运的主人的人往往充满着激情。 你有激情吗？激情是成功的基石、快乐的源泉； 短暂的激情不值钱，长久的激情才赚钱； 源于你前进的目标，源于你成功的喜悦，源于你超越的快感。 3 、意志不坚——缺乏毅力 唐僧凭什么能当领导？ 成功的的秘诀是什么？ 不能吃苦，没有毅力，没有坚决完成任务 的坚强信念，遇到困难时往往选择逃避，而不是 勇敢面对、积极寻找方法或者寻求帮助。 知道没有力量，坚信才有力量。 什么叫信念？ 经历过冷嘲热讽、人情冷漠、 三番四次的跌倒打击、几乎绝望且还咬牙前行。 什么叫坚强？ 经历过半夜抱头痛哭、经历 过内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷！ — 19 — 4 、拖延磨唧——缺乏行动 最消磨意志、最摧毁创造力的事 情，莫过于拥有梦想而不开始行动。 拖延消磨了意志，使人丧失进取 心。一旦遇事开始推拖，就很容易再次 拖延，直到变成一种根深蒂固的习惯。 马云说：很多人晚上想想千条路， 早上起来走原路！ 坐着不动永远也赚不到钱——为 什么你不行动呢？（死神的帐单） — 20 — 5 、优柔寡断——缺乏果敢 如果优柔寡断，不敢决策，会徒失许多机 会。 最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信 息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦 想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。 我是要求速度的，尽快实施。我不会说花 三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了， 然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修 正。只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去 做。——黄光裕 — 21 — 6 、模糊不清——缺乏沟通 相爱容易、相处难！ 相处容易、理解难！ 理解容易、沟通难！ 沟通容易、开口难！ — 22 — 资料 普林斯顿大学对 1 万份人 事档案进行分析，结果：“智 慧”、“专业技术”、“经 验”只占成功因素的 25% ，其 凡事讲清楚，保证员工执行到位； 余 75% 决定于良好的人际沟通。 哈佛大学调查结果显示：在 凡事多沟通，实现彼此信息共享； 500 名被解职的职员中，因人 凡事多交流，促进员工共同成长； 际沟通不良而导致工作不称职 凡事多肯定，激励员工改善绩效。 者占 82% 。 章页 Chapters page — 23 — 第三章 三大执行要素 — 23 — 节页 Chapters page — 24 — 一、结果导向： 企业是讲功劳不讲苦劳的场所， 用结果（业绩）获取报酬，属性是价值，用途是交换； 工作是作品，不是作业 — 24 — 1 、执行力是“我做了吗”？ 完成差事：领导要办的办了→对程序负责； 例行公事：该走程序走过了→对形式负责； 应付了事：差不多就可以了→对苦劳负责。 结 论：完成任务≠执行； 执行力是有结果的行动； 企业要结果，不要理由。 — 25 — — 26 — 2 、九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？ 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 发通知 抓落实 重检查 勤准备 发通知 抓落实 重检查 发通知 抓落实 发通知 一段 600 元 四段 1500 元 三段 1000 元 二段 800 元 九段 1 万元 八段 7000 元 七段 5000 元 六段 3000 元 五段 2000 元 做流程 3 、创造结果的 4 步曲 — 27 — 3 果员工法则：①确认结果、②承诺后果、③创造成果； 节页 Chapters page — 28 — 二、 责任逻辑 人可不伟大，但不可没有责任心——比尔 · 盖茨 高尚、伟大的代价就是责任——丘吉尔 在失败时拼命推卸责任，找借口归咎于人，其实这是 极其错误的行为，我认为失败时最重要的问题不在于找 出谁是谁非，而是立即把责任承担下来，并谋求减轻损 失之道，归咎别人决不是办法。 ——松下幸之助 — 28 — 1 、人为什么对责任敬而远之？ 趋利避 害 责任是一种“压力”，责任是一种“约 束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累 赘” 责任缺失的根源——趋利避害的思想未 能得到正确的理解。 — 29 — 2 、拥抱责任：责任胜于能力 有人说许三多是傻子，许三多真傻吗？ 对许三多而言，当兵就要有个兵样子 ——对自我价值的高度认同。 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚， 是对己对人、对企业负责的精神。大智若愚 付出 = 回报，拥抱责任 = 拥抱财 的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。 富； 批评 = 补品，检讨缺失 = 补充能 量； 挫折 = 存折，经历磨难 = 积累经 验。 — 30 — 3 、到位的力度与发展的速度成正比 在别人应付时，以最负责的态度去工作； 在别人浅尝辄止时，将工作做深做透； 在别人敷衍形式“做了”时，把“做 好”才叫“做了” ; 在别人“差不多”就够时，总是精益求 精，并取得最佳效果； 在别人让领导满意难以做到时，要好到 出乎上级意料… 要想 发展 快 — 31 — 要想 没问 题 要想 效益 高 4 、如何将工作做到位 3 个“不要”：远离问题 1.不要等灾难发生后才开始重视 ； 2.不要等失误造成之后才后悔 ； 3.不要等问题成堆了才知道反思 。 — 32 — 7 个“不放过”：处理问题 1 、找不到问题的根源处绝不放过； 2 、找不到问题的责任人绝不放过； 3 、找不到问题解决方法绝不放过； 4 、改进方法落实不到位绝不放过； 5 、问题责任人没受到教育不放过； 6 、没有长期的改进措施绝不放过； 3 个“万一”：减少问题 1.万一出现意外和变化，怎么办？ 2.万一我体会错了别人的意思，怎么办？ 3.万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？ 7 、没有建立其奖罚机制绝不放过。 节页 Chapters page — 33 — 三、客户服务 办事处员工打电话来公司，询问某类事情，接电话的人说找 A ， A 说 找 B ， B 说找 C ， C 说找 D…… 绕了一圈，不知找谁。 其中比较严重 的是各办事处和各部门之间壁垒严重，开会时，各部门常常相互扯皮推 诿，敷衍甚至指责。 — 33 — 1 、什么是内部客户？ 组织内部的员工，特点：规范有序﹑相互﹑自 觉。 片面性：生产部门是采购部门的顾客，生产销 售等部门是人事行政部门的客户，上级是下级的客 户。 上级将工作交给下级，下级完成工作应让上级 满意，上级就是下级的客户，上级是下级的供方。 为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下 级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户， 上级就是下级的供方。 — 34 — 2 、内部客户分类 — 35 — 2 、内部客户分类 — 36 — 3 、如何让客户满意？ — 37 — 4 、接力棒原理 给时间 给空间 给态度 — 38 — 章页 Chapters page — 39 — 第四章 提升执行力的策略 — 39 — — 40 — 不出手 永远没有赢球的机会 行动 行动格言 — 41 — 说一千道 一万，二横一竖就是干； 不怕自己不懂，就怕自己不做——边做边学； 行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果—— 0.1 永远大于 0 ； 早做迟做都是做，不如早做；认真是做，应付也是做，不如好好做； 今天不做，明天没的做；现在不做，何时做？我们不做，谁来做？ — 42 — • 人们为什么不行动？失败不够多，痛苦不够深，缺乏明确的目标。 行动者宣言 从今天起，我要向全世界宣布 我要做一个行动的巨人 在行动中去学习，去成长 在行动中去纠正，去调整 在行动中去检验，去完善 我要马上行动，立即行动 行动！行动！再行动！ 章页 Chapters page — 43 — 六个执行原则 • 服从法则，目标法则 • 冠军法则，速度法则 • 团队法则，裸奔法则 — 43 — 1 、服从法则：以服从为天职 — 44 — 规则至上 破除“聪明、不遵循规则”的意识 : 为什么海外留学生如此“聪明”呢？ 先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？ 建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？ 2 、目标法则：盯准一只野兔 锁定重点 1. 2. 3. 4. 心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。 漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。 目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。 属于你的野兔只有一只，也只有一只。 — 45 — 3 、冠军法则：做自己擅长的 1. 知不知道你每天都在干些什么 ? 2. 你究竟愿意做什么样的工作？ 3. 你究竟擅长做什么工作？ 做自己擅长的，上帝助你成功——能量 聚集 铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的 短板，不如找到你的长板，并让其发挥 到极致。 人生三问 — 46 — 4 、速度法则：先开枪，再瞄准 速度 1. 2. 3. 4. 5. 先做再说； 不过分追求完美； 诫除拖延的恶习； 与市场赛跑； 超越客户期望。 — 47 — 完美 完美，执行的陷阱：过分追求完美， 最终什么也得不到。往往为了追求 100 而放弃 1 ，结果得到的却是 0 。 速度大于完美：一个差的结果也比没 有结果强。 5 、团队法则：利他就是利已 11 22 13 24 — 48 — Click to add Title 首先，让别人先赢 你希望别人怎样待你 们，你们也就怎么待 别人！ －《圣经》 帮助别人就是强大自 己，让别人赢自己往 往会获得更多。 Click to add Title 尽最大的努力帮助别人 Click to add Title 每天多付出一点点 Click Title 不争to- add 故天下莫能与之争 6 、裸奔法则：没有退路就是出路 1 2 Click to add Title 不给自己留下退路 Click to add Title 公众承诺失败后果 — 49 — 如果你还不够成功，那是因为你 还没下定决心；如果你还没下定 决心，那是因为你还不够痛苦。 研究发现，人的决心不够大是因 为痛苦还不够大，你的痛苦越大， 你的决心就越大，你的行动力就 越强。 节页 Chapters page — 50 — 沟通到位 执行不力沟通惹的祸 — 50 — 一、沟通与协作的 5 大思维 — 51 — 二、沟通的底线 — 52 — 鼓舞对方达成行动 自我检讨： • 是否感到备受鼓舞，开始采取行动， 努力干好每件事情？ • 是否将你的信息传达给其它人，用自 己的话描述你的期望？ • 是否知道什么是最重要，明白你设定 的优先级，知道哪些事必须要先做到？ • 是否不只是投入手和脚，也投入智慧， 将你的信息印在心里和脑子里？ 沟通的品质取决于对方的回应 三、三大要素 — 53 — 你说什么不是最重要的，重要是你如 何说，即语气和肢体动作 沟通感染力分布因素 言语 7% 肢体语言 55% 语气 38% 语气 肢体语言 言语 肢体语言又称身体语言，是指经由身 体的各种动作，从而代替语言藉以达 到表情达意的沟通目的。 诸如鼓掌表示兴奋，顿足代表生气， 搓手表示焦虑，垂头代表沮丧，摊手 表示无奈，捶胸代表痛苦。 四、三步骤：编码、解码、反馈 — 54 — 技巧、态度、知识、文化背景 信息 编码 特定 信息 者信 息 发 送 解码 者信 息 接 收 扭曲 干扰 “ 理解”了 的信息 解码 反馈 编码 五、说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么 积极探询说者想说什么 • 认同赞美、询问需求 • 设身处地、不要打断 以对方感兴趣的方式表达 用对方乐意的方式倾听 • 幽默热情、亲和友善 • 积极回应、鼓励表达 在适当的机会和场所中 控制情绪适时回应与反馈 • 依据需求、变化场所 • 确认理解、听完澄清 — 55 — 六 . 主动开启沟通渠道 主动汇报工作的进展； 主动反馈工作的感受； 主动提出工作的建议； 主动说出心中的疑惑； 主动复述倾听的内容。 — 56 — 为什么我的意见没被采纳？ 人微而言轻，未能具备足够的影响力； 看问题不全面、仅站在自己所能观察的角度； 我们的建议有价值，但暂不具备推行的条件； 站在成本、全局、时机等要素考虑，暂不采纳； 建议不能切中要害，它还不是上司满意的答案； 本来就不对，不要以为自己的看法比上司高明； 或许上司已采纳，只是暂还没直接告诉你； 即使你的好建议没被采纳，也要理解上司。 — 57 — 七、接受工作三个步骤 1. 用有朝气的声音立刻回答 – 不要闷声不响地走向主管； — 58 — 写下来，问清楚，说明白 – 不要把某件事不会做当成拒绝的理由； – 不要把没时间作为藉口。 2. 记下主管交办事项的重点 – 带着您的记事本，以便随时记下主管的指示； – 参考记录指示的重点，核对有无差距。 3. 理解工作的内容和含义 – 不清楚的地方，询问清楚为止——确认； – 以具体化方式，确认工作内容——检验理解。 打油诗 上级绝对不会有错； 如果发现上级有错、一定是我看错； 如果我没有看错，那是因为我的错才害 上级出错； 如果是上级自己的错，只要他不认错， 就是我的错； 如果上级不认错，我还坚持他错，那就 是我的错； 总之，“上级不会错”，这句话绝对不 会错。 — 59 — 八、请示的艺术：多出选择题，少出问答题 上级不是“问题汇总站” 不要一天到晚，去请示领导； 不要只问问题，不准备答案； 不要出单选题，多出多选题， 说出我的答案，明确为什么； 罗列出优缺点，让领导决策。 — 60 — 九、职场红人 7 条小策略 — 61 — 十、向下沟通的技巧 领导应是个通才——你是怎么做的？ 要求下属去反思——你说该怎么办？ 不只是布置工作——你有更好办法？ 给予恰当的指导——为什么会这样？ 给予尝试的机会——差距在哪里呢？ — 62 — 节页 Chapters page — 63 — 效率管理 — 63 — 为什么人们总说“很忙”？ • 欠缺计划 - 有计划不忙、有原则不乱； 研究案例 • 欠缺学习 - 磨刀不误砍柴功； • 欠缺沟通 - 良好的沟通事半功倍； • 欠缺优先 - 懂得分清轻重缓急； 小组讨论 • 欠缺分工 - 不是凡事要亲力亲为； • 欠缺行动 - 拖延是时间的大敌； • 欠缺拒绝 - 不是什么事都需要接受； • 欠缺条理 - 学会 5S 管理。 学员发表 — 64 — — 65 — 请问：你如何用这笔钱？ 如果银行明天向你的帐号拨款 8.64 万元，你在这一天可以随心所 欲，想用多少就用多少，用途也没有 任何的规定。条件只有一个：用剩的 钱不能留到第二天再用，也不能节余 归自己。 类比分析 充分利用时间，不浪费 做最该做的事，要事第一 — 66 — 一分钱也不剩 买最该买的东西 同样时间 同样的钱 成果更多 买的最多 时间产生的效益和效能、效率、勤恳 效益 效果与利 益，是最 终追求的 结果 效能 强调目的 正确、效 果有利 效率 单位时间 里完成的 工作量 — 67 — 勤恳 充分利用 时间，不 浪费 在这三个要素中，先后顺序如何排列呢？ 勤恳必须在做正确的事和正确地做事这两个前提条件下，否则，盲目的勤 恳，对实现时间管理的效益作用不大，反而让自己活的很累。 — 68 — 你 这 样 做 事 吗 ① ② ③ ④ 先做喜欢的事，再做不喜欢的事； 先做熟悉的事，再做不熟悉的事； 先做容易的事，再做不容易的事； 先做花少量时间的事，再做花大量时间的事； ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ 先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事； 先做已排定时间的事，再做未排定时间的事； 先做已经过筹划的事，再做未经过筹划的事； 先做别人的事，再做自己的事； 先做紧迫的事，再做不紧的事； ⑩ 先做有趣的事，再做枯燥的事。 不良时间分配：哪里起火往哪里跑 重 要 — 69 — 5% 45% 35% 15% 不重要 紧急 不紧急 最佳时间分配：永远做重要不紧急的 重要 & 紧急 1 2 重要 & 不紧急 — 70 — — 71 — 如何提高工作效率？ — 72 — 章页 Chapters page — 73 — 第五章 组织执行力缺失的原因 — 73 — 1 、上层战略，下层执行——角色不当 将战略与执行完全分开，当作两码 事来理解与操作，认为战略是上层的特 权，执行是下属的义务——这是错误的。 其实，这二者是相互相成、不可或 缺的。战略需要有效的执行，执行需要 有效的战略。 执行是领导者的重要工作； 员工执行不力取决上级的领导力； 执行不到位遵循 8020 原则。 — 74 — 2 、用人不疑，疑人不用——用人不当 盲目地认为优秀的人或者好人是不会犯错 误的，要绝对地相信。他们常说这样的话：你 办事，我放心，或盲目地听信：我办事，您放 心；失去应有的检查、督导的环节，在安排工 作时，缺乏”假如执行不易“之类的思维。 假设人会犯错误、未必 100% 的执行 ——人都可能会犯错误，要设立相应的预防措 施； 制度不相信好人，好人是因为有好报 ——相对某种环境或者机制而言。遵循：制度 第一，能人第二，用人要疑，疑人要用。 — 75 — 3 、制度缺失、流程模糊——标准不当 — 76 — 某企业老总对公司管理状况评价： “职业化、规范化、表格化、模板化的 管理还十分欠缺……都是一群从青纱帐 里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端 个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、 表格化、模板化、规范化的管理，重复 劳动，重叠的管理还十分多，这就是效 率不高的根源。” 猜猜这是哪家企业？ 没有相应的管理制度、工作流程，或 出台的制度、流程不够严谨，过于繁琐， 不利于执行。这样，员工在执行过程中就 无法做到“有章可循，有法可依，有流程 可走，有表单可用”。这样，执行力怎么 能高呢？ 4 、学谋略多，学规则少——育人不当 中国的传统文化是一种谋略文化，谋略 文化的结果：上有政策、下有对策，员工与 管理者始终会在“斗争”，而执行力需要对 规则无比敬畏，以原则为中心才会有真正的 执行。所以，在企业培训中，学习原则或原 理才是王道，至于方法是需要执行者因人而 异，因地制宜。 破除“聪明、不遵循规则”的意识； 要先学习规则再训练方法。 — 77 — 5 、变来变去，朝令夕改——计划不当 经理人通常每到新的公司，喜欢拿套 新的制度模式，摒弃旧的制度模式，以体 现自己的能干——正所谓：新官上任三把 火，遗憾的是，每把火还没烧旺，自己先 不见了，经常变化的后果是导致员工对制 度没感觉，失去制度本身需要的敬畏。 凡是已经决定的，就是对的：为什么 坏的指南针却真正帮助了他们？ 成功的人可以改变方法却不改变目标， 失败的人总是改变目标而不改变方法。 — 78 — 6 、熟人环境，制度变形——制度不当 没见过的或不熟的人办理事情时“这 个是制度程序，我没办法“，一旦熟悉了 却回答”咱兄弟谁跟谁，好说“——这是 典型的”情、理、法“逻辑，真正的执行 需要遵循” 法、理、情“ 研究发现，中国企业不是缺少制度， 而是制度变形。真正的执行应该是，制度 第一、人情退后。 制度高于一切，制度大 于总经理，制度面前人人平等。 孙武练兵 — 79 — 7 、己身不正、缺乏表率——律己不当 春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外 国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报 销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了 一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。 孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因 为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为 沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金， 不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会 破坏国家那条好法律。” — 80 — 古人云：“己身不正，虽令不 行”；“上梁不正下梁歪”。如果 领导者在工作中宽以待己，严于律 人，自己没有做好表率，何以服人？ 这样怎能带出有执行力的团队？ 8 、缺乏监督、文化乏力——管控不严 执行不力常常因为“雷声大，雨点小“， 虎头蛇尾，没有持续跟进。美国 IBM 有一 位总裁郭士纳说：员工不会做你希望他做的， 只会做你检查的。如果你强调什么就会去检 查什么，你不检查就等于不重视。 所以，如果凡是布置了工作，就必须有 检查，凡是有执行人，就必须有检查人。 同时，企业领导者最大的任务之一就是 营造企业以上所述的执行力文化。 — 81 — 章页 Chapters page — 82 — 第六章 七项基本行为与执行三化 — 82 — 节页 Chapters page — 83 — 一、领导者的七项基本行为 — 83 — 领导者的七项基本行为 1. 全面深入了解企业和员工 2. 实事求是 3. 设定明确的目标并排出优先顺序 4. 持续跟进，直至达成目标 5. 赏罚分明，重奖业绩优秀人员 6. 通过教练辅导提高下属能力 7. 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格 — 84 — 1 、全面深入了解企业和员工 • 你是否亲自参与企业的运营？ • 你是否深入了解公司的真实情况和员 工心理？ • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话， 迫使手下思考问题，探索答案？ • 深入实际 VS 表面文章或蜻蜓点水； • 一针见面 VS 光面堂皇或空话套话； • 走动管理 VS 指手划脚或走马观花。 — 85 — 2 、坚持以事实为基础 • 你是否知道员工和下层主管都常常有 意地掩盖事实？ • 你是否可以确保在组织中进行任何谈 话的时候，都把“实事求是”作为基 准？ • 客观依据 VS 夸夸其谈或含糊其辞； — 86 — 3 、树立明确的目标和实现目标的先后顺序 • 你是否集中精力在几个重要目标上？ • 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个 现实的目标？ • 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并 附带方法？ • 紧盯目标 VS 没有重点或好高骛远 • 紧 迫 感 VS 缺乏激情或盲目焦虑 — 87 — 4 、持续跟进，直至达成目标 • 你是否没有及时跟进，白白浪费了 很多很好的机会？ • 你是否让下属及时回报工作的进展 并有效管控、预防问题发生？ • 跟踪检查 VS 布置等于完成 • 时间节点 VS 到时候或大概 — 88 — 5 、赏罚分明，重奖业绩优秀员工 • 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更 大的贡献或只造成很小的损害？ • 你是否提拔真正有执行力的员工？ — 89 — 6 、通过教练提高下属的能力和素质 • 你是否常把自己的知识和经验传递 给下一代领导者？ • 你是否把与下属的会面看成是一次 次指导他们的机会？ • 你是否仔细观察一个人的行为，向 他提供具体而有用的反馈？ — 90 — — 91 — 7 、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格 • 你是否容忍与自己相左的观点？ • 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ • 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 节页 Chapters page — 92 — 二、制度执行三化 — 92 — 制度执行三化 为什么员工培训没有用？为什么小偷屡禁不止？ 做企业就是做制度、好的制度制造好人。真正的 执行 70% 需要制度与流程来实现，剩下的 30% 靠人性化来实现。 流程逻辑：越有操作性，执行越到位（流程化）； 检查机制：检查越到位，事情越到位（查核化）； 奖惩标准：奖 - 心花怒放，罚 - 胆战心惊（奖惩 化）； — 93 — 1 、修路原则 原因 Reason — 94 — 修路 Road 设红绿灯 Red 2 、执行三化 1 制度化 — 95 — 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善， 而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将 操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书； 2 查核化 每天花 30 分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查 小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协 助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。 3 奖惩化 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间： 即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里 扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 3 、热炉定律 — 96 — 章页 Chapters page — 97 — 第七章 三个核心流程 • 战略流程（做对的事） • 人员流程（用对的人） • 运营流程（把事做对） — 97 — 节页 Chapters page — 98 — 一、战略流程（做对的事） — 98 — 1 、战略是什么？ 克劳塞维茨：要在茫茫的黑暗中，发 出生命的微光，带领着队伍走向胜利。 毛泽东：战略是战争全局性规律的东 西。 战略思考：你在拥有优势的时候，设 想这一优势失效后，公司如何才能持 续目前与未来的优势，或者在你没有 明显优势的时候，设想如何获得核心 竞争力来构筑未来的优势。 不战而屈人之兵，善之善者也！ — 99 — 2 、四个基本问题 员工：靠什么来凝聚人心？（指导思想） 业务：靠什么来指导业务？（钱从哪来） 客户：靠什么获得竞争优势？（战胜对手） 核心：靠什么获得核心竞争力？（执行力） — 100 — 3 、马论与战略问题 是否看见马？ 要不要跳上去？ 怎样跳上去？ 能否驾驭好？ 骑着马到哪儿去？ 战略的解释： 盲目：目标不清晰或好高婺远，超越实际 盲从：“闻腥而动” 盲打：心中无数，多面出击，急于求成。 — 101 — 4 、孙子兵法：道、天、地、将、法 道者，令民于上同意，可与之死，可与之 生，而不危也； 天者，阴阳、寒暑、时制也； 地者，远近、险易、广狭、死生也； 将者，智、信、仁、勇、严也； 法者，曲制、官道、主用也。 主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰 强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负 矣。 — 102 — 节页 Chapters page — 103 — 二、人员流程（用对的人） — 103 — 1 、用人所长、容人所短 — 104 — 2 、选择有执行力的员工 — 105 — 正如柳传志所言，“执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即 选好人、用好人” . GE 筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求： 有应付急剧变化的“精力”。 能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。 有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。 要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。 3 、韦尔奇用人的三大理念 — 106 — 一、找到优秀的管理人员，给 他们足够的资源和权力，让他们去 充分的发挥； 二、提拔和奖励你最优秀的员 工，给他们不可思议的薪资，让他 们来为你经营企业； 三、毫不迟疑地去掉不合格的 经理，他们应该去能够发挥他们特 点的公司。 4 、人才复制四步曲 1 员工导师制 2 导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所 沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。 岗位流动制 自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与 人才断层问题，自由自愿的工作氛围，随时发现人 才。 替死鬼制 凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升 迁的资格。保证人才不断层，相互制约、相互促进。 培训快餐制 成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造 成长的环境，搭乘企业成长的快车。 3 4 — 107 — 5 、用人艺术 — 108 — 这里住着一个人， 他用他一生的力量，只 做一件事，就是聘请能 力比他强的人来打理和 发展他的事业。 用师者王 --- 美国卡内基钢 铁公司创始人安德鲁 · 卡内基的碑文 用徒者亡 用友者霸 --- 曾 子 6 、用人方法 — 109 — 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球 400 余家跨国企业、超过 80000 名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 一般经理人 根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升 优秀经理人 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 节页 Chapters page — 110 — 三、运营流程（把事做对） — 110 — 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃 执行就是有水吃 HOW— 怎么挑？ WHO— 谁来挑？ WHEN— 什么时候挑？ WHERE— 在哪里挑？ WHOM— 谁来检查？ WHAT— 结果如何考核？ — 111 — 5 大基本步骤 — 112 — — 113 — 真正有执行力是那些将决策措施 化的人，只有制定一个有效措施， 才能保证战略的实施。 假定战略可能实施不了，为了保 证实施，我们怎么办？ 把公司战略转化为个人战略：制 定相关措施。 诸葛亮、马谡与守街亭 怎样才是执行的马谡—— 诸葛亮 ■ 街亭是可以守得住的 ■ 围山安营扎寨 ■ 只要照办，保证高枕无 忧 马谡 ■ 街亭是可以守得住的 ■ 山上安营营扎寨 ■ 兵书上保证高枕无忧 ■ 街亭是很难守得住的 ■ 司马懿有若干种办法攻下 ■ 诸葛亮的办法只是其中一种 ■ 如果司马懿的办法更好 ■ 要守住街亭，我要做什么？ 假定街亭 可能守不住 — 114 — PDCA 循环 行动，对总结检查的结 果进行处理，成功的经 验加以肯定并适当推广、 标准化；失败的教训加 以总结，以免重现，未 解决的问题放到下一个 PDCA 循环。 — 115 — 对即将开展的工作 的设想和安排，如 提出任务、指标、 完成时间和步骤方 法等。 PDCA 循环 执行，实地去做， 实现计划中的内 容。 检查，总结执行计划 的结果，注意效果， 找出问题。 PDCA 循环 — 116 — 三、运营流程（把事做 对） 上升到新水平 操作：执行文化需要第 5 级经理人 第 5 级经理人 第 4 级经理人 第 3 级经理人 第 2 级经理人 第 1 级经理人 第 5 级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立 持续的卓越业绩。 坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景。 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。 乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。 能力突出的个人 用智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。 — 117 — 根植文化经典案例：海尔砸冰箱 • 海尔张瑞敏为什么要砸冰箱？ • 要告诉海尔人提倡什么，反对什么！ • 坚守伟大的原则需要流血流汗、忍辱负重。 — 118 — 操作：执行文化推广三步曲 慎提理念 重推案例 多建载体 — 119 —
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中层管理者领导力提升培训教程(经典权威实用)
中层管理者领导力 提升培训教程 目录 引言 管理学我们该怎么学 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 管理培训，我们该怎么学 1 看到新的视角 2 认可新的视角 3 自我觉察 4 产生行动 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI ：从公司目标出发，确定好部门关键业绩指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 IC(Individual Contributor, 独立贡献者 ) 你了解各级管理者的角色定位吗？ 你了解各级管理者的能力要求吗？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 做管理以来，你的工作心情如何呢？ 担负管理工作后的心理曲线 正常的状态，心情低落期 X 应小于 6 个月。 心情不好的影响因素： 自己的心理状态 与所带的团队的复杂度有关 任度的难度有关 上级的支持有关 与大的环境有关 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 管理者的成长历程 专业岗位 初级管理者 榜样（以身作则） + 影响他人 榜样（以身作则） + 专业能力 + 个人干活 + 分配任务 + 带小团队 + 上下桥梁（沟 通） + 责任心 + 上进心 中级管理者 高级管理者 教练 + 影响组织 更大的责任 + 上下左右内外（沟 通） + 跨部门 + 冲突处理 + 财务管理 + 目标管理 + 关心员工成长 将军 高度 + 战略决策（思路： 50%+X 的机会点冲 入， X 是决策点） 干部梯队（组织架 构） + 企业文化 + 事业心 + 事业心 注： + 加号因素，加号因素符合度是衡量一个人管理者是否称职的标准。 名言：你可知道，那些使你成为管理者的技能，可能正在阻碍你成 为好的管理者？ do you know that skills that helped you become a manager may prevent you from being a BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 good manager? 个人发展的不同阶段 展 发 人 个 段 阶 同 的不 短期： 21 次 长期： 50-60 次 ★ 管理的成功：团队的业绩不断提升。 ★ 杰出企业领导的特点： IQ 不是超高 ; 也不是极其勤奋；只是能持续进 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 各级管理者的能力要求曲线 注：对于智商的要求， 在欧美表现出平衡性， 而在亚洲有平缓的上 升趋势。 情绪能力（ EQ ）：感知自已情绪的能力 - 控制自己情绪的能力 - 自 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 我调节 - 感知他人情绪的能力 - 建立广泛和谐的交往能力。 管理者的两大核心任务 卓越领导的五种行为： 1. 以身作则 2. 共启愿景 3. 挑战现状 4. 使众人行 5. 激励人心 —— 库泽斯波斯纳《领导 力》 两大核心任务：带好团队、完成业绩 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一部分：理解角色的转变 小结 小结 1 管理者的两大核心任务： 1 带好团队； 2 完成业绩。 2 不同的管理岗位，对能力的要求是不一样的； 3 随着职务不断提高，完成具体任务的能力不断减弱，而 带团队的能力则要求不断提高 4 管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己专长的 或是希望的。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 认识到要做角色转变不难，难的是做好 … 想转但不容易转过去！ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用人：能力 - 意愿矩 阵模型 什么是能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 什么是意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用一个词 / 一句话形容一下你面对各类人的心 情 意愿 high 多培养 宠、宝贝 甲 乙 丁 丙 努力争取 放弃 low 纠结 能力 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对甲（高意愿、低能力的员工）？ 多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得 有挑战，并从中得到学习的乐趣。 多施加些压力，关键时候要给予帮助 ( 雪中送碳有利于改善 人际关系 ) 。 让他做，但注意风险控制，安排重要工作时要远远“看”着 ，不能把事做砸了。既要锻炼好人，也要做好事。 ★ 注意：即要引导技能，还要改善 人际关系。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好甲（高意愿、低能力的员工）的方法 要 1 接纳：首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性 格。根据事情本身的风险决定干预程度。 2 放手：尽早压担子，让他来找你，敢骂；在需要的时侯 给予解答和辅导，外松内紧，“远”看着他做，避免灾难 3 放开手：有进步后给更大空间，辅导技术、影响态度且 建立关系。 不要 1 把能力问题看成是态度问题； 2 对能力失去耐心 3 消磨他的意志，让他失去耐心 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对乙（高意愿、高能力的员工）？ 如何最大限度的用好“双高”员工？ 首先让他做能够提升整个团队使用率的事情 标准规范化建设 带、教、培养高意愿、低能力的人 做“形象工程” 研发工具和方法 担任关键任务 or 系统设计，以发挥团队整体利益 其次才安排只有他才能干的活 承担增值工作和困难任务 在制度上鼓励做对组织有利的事。 治是让拥护你的人越来越多，反对你的人越来越少。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好乙（高意愿、高能力的双高员工）的方法 要 不要 1 授权，提供做事的空间： 发现问题不敢说 给目标，不给方法 疏于检查监督 赞扬他，别忽视他 2 鼓励承担责任： 邀请参与做决定 你告诉我你怎么想。。。 3 承担适当的风险： 赋予更具挑战的任务 ★ 给空间 + 真爱护 + 检查工作 避免管理过度 4 真爱护：避免流失和疲惫 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好丙（高能力、低意愿的员工）的方法 要 1 挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等） 2 鞭策其抱负：激励、调动、刺激。 3 发挥和利用他的能力、给予表扬 4 监控工作失误、敢于面对 5 更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广或更高的发 展标杆 6 经常性的反馈（来自内部和外部客户） 7 准备后续梯队 不要： 1 放任自流； 2 不了解原因，打击、压制。 ★ 包容 + 影响，不能纵容 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对丁（低意愿、低能力的员工）？ 对于低意愿、低能力的员工，首先要做什么？ 给反馈：让员工知道在自己的心目中的真实情况 ，团队中的价值，真实的位置在哪？ 防止他提很多的要求，而你给不了他。 让员工更理解领导对他的使用考虑 对于低意愿、低能力的员工，如何改善？ 做一些“短平快”的工作，很快就能见到成效。 有了成果后要及时的激励。 继续安排“短平快”工作，再给激励。 不断的促进其向上发展。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好丁（低能力、低意愿的员工）的方法 要： 1 给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见效的工作 ，提供清晰、明确的指示； 2 激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈、增强 信心，慎重提供负面反馈； 3 合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进步愿望和 超越愿望； 4 提供辅助时“小步快跑”，密切注视、日常督促、避免错误。 不要： * 包容 + 影响，不能纵容 1 在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。 2 不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 你喜欢那种员工？ 积极、出活 独 立 、 批 判 思 维 不 听 话 楷模 劳模 世故 牢骚 消极 被动、不出活 依 赖 、 非 批 判 思 维 听 话 一个团队为了保证言路畅通，需要有楷模，但不能太多，太多管理者就不好受了。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二部分小结：用人：发挥现有团队最大作用 小结 1 、可以从工作 成员 意愿 和工作 能力 两个维度评估现有团队 2 、针对高意愿、能力强的员工，可以让他们做能提高整个团队使 用率真高的工作，最大限度的发挥他们的作用。 3 、针对意愿高，能力低的员工，管理者首先要从心理上 接纳 他们，在使用上要敢于放手，随着能力的提高，逐步 授权 4 、针对意愿低、能力高的员工，管理者首先要了解到他们意愿低 的原因，通过调整他们的工作内容，提高他们的 积极性 5 、针对意愿低、能力低的员工，管理者要敢于告诉他们真相，心 理上不要 放弃 他们，要给他们安排 短、平、快 的事情 做，及时 鼓励 他们的进步 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 如何评估现有团队成员？ 你应该主导团队的发展吗？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 评估现有团队：业务表现—成长性矩阵 成长性 high 成长性好坏，主要由什么决定？ （抱负 + 潜力） 业绩好坏，主要由什么决定？ （意愿 + 能力） low 业绩表 现 high 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员； 发展团队：维持和扩展（与团队长成性有关）团队的业绩 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 影响成长性的两个关键因素：抱负和潜力 抱负 high 抱负是？ （企图心） 潜力是？ （学习能力 + 相关经验） low 潜力 high 学习能力：自学 + 跟学 相关经验很多时侯会归零，比如某一行业衰落过时。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 分析你的下属的业绩、成长性 成长性 high low 业绩表现 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 四个词形容四个象限里人的状态 成长性 high 超级明星 问题儿童 鸡肋 low 明星 金牛 业绩表现 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 任由团队自然发展还是你主导发展团队 团队自然发展 顺其自然形成的生态环境，效果不确定，即时效果好 ，需要的时间也很长。 后果：流产 + 发育不良 + 短命 + 老龄化 主导发展团队 推动员工朝着最有利于团队长远需要的方向发展，效 果较好，时间不太长 好处：让自己不难受、让自己不愧疚。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 你希望团队有什么样的人才结构 发展性企业占比：金牛 明 成长性 high 30% ?% 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 5% low 星 稳定性行业占比：金牛 明 星 ?% 业绩表 现 high 注：因为要保证业绩，明星和金牛 65% 因为保证一定的成长性鸡肋 5%, 问题儿童 30% BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 发展员工时的注意事项 成长性 high low 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 业绩表现 high 对于新员工，经理短期首先根据抱负大小来判断成长性。中长 期，看学习能力，持续进步的能力 人是在用的过程中成长起来的，通过跟踪事件加强了解。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性高 - 业绩差的“问题儿童” 要促进其成长： 关注抱负和学习能力，宽容经验不足 ? 安排略超出能力的挑战性任务？ 辅导、训练、答疑、解释？ 创造相互支持的环境 鼓励自信，增强抱负？ 给予“短、平、快”的任务 安排他们做助手 确定一个发展目标和等待时限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性高 - 业绩比较好的“明星” 要促其成长： 放手压担子，给任务 ? 给予全面的反馈？ 赞扬他，别宠他？ 提醒失误，戒除骄傲？ 及时评定且快速回报其能力的进步？ 根据对金牛的策略把握其发展节奏 注意不要激怒金牛 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性差 - 业绩好的“金牛” 要延长寿命、发挥价值： 争取更有挑战的项目或工作内容 ? 挖掘低成长的原因（低潜力？低抱负？缺少机会？） 鞭策抱负、激励、调动、刺激？ 学习新技能，横向发展其能力（辅导、开发、领导） 适当用明星来激将他 准备后绪梯队 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性差 - 业绩差的“鸡肋” 要尽快判断能不能活，到底是问题儿童还是鸡肋； 能作的事还有吗 ? 占用宝贵资源？ 能打平手吗？ 在团队内和团队外形成瓶颈了吗？ 有 HEADCOUNT 限制？ 影响团队士气？ 有解聘或招聘的困难？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三部分 发展团队 小结 小结 1 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团 队成员； 2 而影响成长性的两个关键元素分别是他的抱负和 潜力，其中潜力可以从学习能力和相关经验两个 方面考察。 3 有任务才能留住人，挑战性的任务才能发展人， 只有个人得到发展，团队才能得到发展。 ★ 注意：提高员工的可雇佣性，才是对员工 真正的好。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 口头沟通 什么情况下合适口头沟通 ? 1 简单 2 情况紧急，需要马上行动的 3 复杂任务的总体介绍 4 做现场辅导的时侯 5 需要双方讨论，先达成共识的 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 书面沟通 什么情况下合适书面沟通 ? 1 信息量大 2 有工作交接、确定责任的 3 会成为流程、文件的 4 需要在未来操作中作参考的 5 需要让相关人员都知道的 例如通报。 注意点： 1 少写多说 2 写了还要说 3 具体明确（要什么） 4 语言简单 5 多用动词，短句 6 表达方式：让对方容易 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 接受 冲突面前的行为表现 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 沟通法宝：自主性沟通 定义： 自主性是一种积极思想的表现。坚定自信说出实话，为自己的 权利提出合理主张，肯定回答是与否，对别人不合理的要求不 会屈从，也不致造成愤怒的反应。 如何做到“自主性”沟通 ? 1 明确沟通的目的 2 坚持正面假设 3 公开坦诚的方式表达意见 4 不否定对方的权利 5 通过协商，寻找解决方案 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 分析你的团队成员，他们在沟通方面表现如何？ 1 意识层面，总体上如何？ 谁主动？谁相对最被动。 2 沟通方式上，总体上使用是否得当 ? 谁最好？谁相对最弱 3 有冲突时，他们一般会在哪个位置上 ? 你如何促使他们更加具有自主性。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四部分小结 管理沟通 小结 1 工作顺利首先要保证沟通顺畅 ( 双向 ) ； 2 沟通中尽量减少信息传递的环节，以减少偏差； 3 两种最常用的沟通方式：口头和书面，两者可以 结合使用； 4 冲突是难免的，面对冲突，管理者不能回避； 5 自主性沟通，需要你尊重双方的权利 6 注意沟通的态度，提升沟通的技巧 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第五部分小结 公司 KPI 小结 1 部门 KPI 设定的出发点，是公司的 策略（战略） 目标。 2 应把公司的大目标，分解成 可操作 不同的部门 KPI 3 每个部门 KPI 之间应该具有相对的 独立性 4 KPI 应该更接近需要解决的根本 问题核心 5 KPI 的数据收集应该相对 简单 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 从部门目标到个人目标的过程 从部门目标到个人目标的过程： 1 明确部门目标 2 找到各个利益相关方 3 罗列相关事项 4 确认优先顺序 5 明确个人目标 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 部门绩效管理工具：从部门目标到个人目标 北京办公室全年上课天数 超过 500 天 利益相关方 相关事项 优先顺序 个人目标 A: 上课门数多 1 客户反馈好 4 能经常出差 3 B: 上课门数多 2 客户反馈好， 3 今年不能出差 4 1 C: 上课门数中等 4 客户反馈比较好 5 能经常出差 6 1 D: 上课门数少 4 课程质量基本稳 5 定 6 5 E: 目前还无法 6 上课的新老师 7 F: 外部合作老师， 1 上课门数中等 客户反馈较好 部门目标 1 利益相关方可承担的相关事项 1 全国上课（本地上课） 2 本地上课 3 辅导新老师的讲课技巧 4 指导其他老师作项目 5 拓展自己的课程门数 6 提升自己的讲课技巧 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 原则：最有利于部门目标的完成 1 利益相关方既可以是个人，也可以是某个组织 ；既包括内部资源，也可以包括外部资源； 2 相关事项有可能不一定直接针对部门目标，但 对部门目标的完成有促进作用 ; 3 从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序； 4 制定相关方优先顺序的时侯，要考虑到相关方 的特殊性。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 明确个人目标 1 日常性工作——用标准维护好； 2 改进性工作——用目标指导好； 3 处理好维护与改进的关系。 岗位 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 公司领导考核你什么？ 1 请大家列出自己被考核的主要内容及指标； 2 哪些与日常性工作有关的？ 3 哪些跟改进性工作有关的？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 运用 TRICK 帮助管理日常性工作 1 Target 对象、靶子； 2 Record 记录； 3 Install Standards 制定标准 4 Communicate 沟通 5 Knowledge of Progress 了解进度— 操作的 先后顺序是？ 用标准维护好日常性工作 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用目标指引好改进性工作 在未来三个月我打算： 1 开展一项减少客户投诉的调查。 2 将客户关系带回到良性状态。 3 与上个季度相比，将顾客满意度提高 50% 。 4 通过本项目的实施，完善 1 个跨部门的业务流程。 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目标设定（ Goal Setting ） 目标设定要遵循“ SMART 法则”： S 不 － Specific ： 具体，制定目标一定要确定（ specific ) 能模糊 M － Measurable ： 可度量性。 制定的目标一定是可以度量的 . A － Attainable ： 可实现性。一个目标必须是可以实现的，或 者 说经过努力是可以实现的。 R － Result-Oriented ：结果导向。 即一切努力都是为了一个结 果 , 而不是为了行动。 T － Time-based ：有时效性的。 即一个目标只有在一定的时间 段 内才有意义。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 这个目标设定的怎么样？ 我们承诺，在下一个十年内把人送上月球。 并且确保他安全返回地面 —美国总统肯尼迪， 1961 年 5 月 25 日，国会 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 通过目标和标准，处理好维护与改进的关系 目标是一次性的 标准是在日常被不断重复的期望 先有目标，后有标准 标准可能是另一些人的目标 维护日常工作需要标准 用目标牵引改进行性工作 用标准巩固改进成果。 实践： 结合自己的实际工作， 明确一个改进性目标。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第六部分小结：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展 从部门目标到个人目标的落实，首先需要你找到 各利益相关方 要从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序。 维护好日常工作，需要明确下属的标准 通过明确目标促进下属对工作的改进。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 领导力定义与管理者的核心任务 领导力： 管理者的两大核心任务： 领导力：对一个组织的群体施 加影响，推动其实现目标 — Roach & behling,1984 领导力是一种人际关系：在这 个关系中，他人服从是因为他 们自己想服从，而非别的选择 。 — Merton 1969; curphy & Hogan,1994 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课后的行动计划 行动计划： 1 角色转变：让下属知道你对他的核心能力要求 2 学会用人：分析自己团队人员情况，用好他们 3 发展团队：分析自己团队的人员情况，发展好他们 4 管理者沟通：如何提高自己和团队成员的沟通效果 5 确定好部门 KPI ：完善自己部门、下属的 KPI 6 从部门目标到个人目标：完善团队成员的个人目标，注意 包括日常性工作标准与改进性工作目标。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程总结 学以致用： 1 课上：通过学习，理解概念 2 课上：通过练习，掌握方法。 3 课下：联系实际，学以致用。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011
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非领导者也需要领导力(ppt30页)
非领导者也需要领导力 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的 工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的… …”。 的 士 博 尔 斯维 克 麦 议 [ ] 个建 1 2 影响力法则 21 个建议 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 1. 盖子法 则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力便会 受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领导能 力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那 么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法 则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力，如果 没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任 的，只 能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别 人来 跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。 如果你 不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就 是“影响力法则”。 3. 过程法 则 领导力来自日积月累而非一日之功，领导力本身十分 复杂，包含各种因素；尊重，经验，感情、待人技巧、纪 律、动势，时机……无法一一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效，每一位领导者都 是学习者，学习领导必须每天培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法 则 谁都可以使一艘船转变方 向，但惟有领导者才能设定航 线。 领导者必须具备积极的心 态才能领导别人踏上未曾走过 的道路，你必须有坚定的信念 才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法 则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成功， 他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及的最 高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我 们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多 远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升 他人的价值。 6. 根基法 则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合，欲取 得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你务必 要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他品格 的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能力带 领大家迈向成功。 7. 尊重法 则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。麦 克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领导 其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法 则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件事，领导者的直觉 或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操练是直觉涉及领导 的问题就显得特别突出，好领导者必须培养自知的能力，认识自 己的长处，技能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法 则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者知道成功的秘诀在 于找到人才来弥补自己短处，这样就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观，年龄层，背景， 价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法 则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就是亲 和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就愿意 帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力建立 关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法 则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身边的 核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积极乐 观 者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样的人， 以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最优秀的 人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法则。 12. 授权法 则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导必须 愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会 使你受到尊敬。 13. 镜像法 则 领导者树立好榜样后，下 属会跟着模仿他们的行为从而 取得成功。如果领导者只是说 教，那就是没有真正实践；只 有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法 则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者，接 着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信息的 传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法 则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受失败， 为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现它，领 导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放弃，信 念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法 则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛，只有领 导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导者才能创造 出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成员自然斗 志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法 则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都格守 优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或者是 大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富，都是 如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先次 序， 每一件事情都有其目的。 18. 舍得法 则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法则对 任何领导者都实用，你必须先放下身段，才会有 所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一个人 必须放下许多东西，才能获得潜在的机会，领导 者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过程， 并非一次付出而已。成功的领导者需要不断的改 变，进步，与牺牲。 19. 时机法 则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错误 行动，结果是灾难；在错误的时机采取正 确行动，结果是抵制；在正确时机采取错 误行动，结果是错误；正确时机正确行动， 结果是成功。所以，只有在正确的时机采 取正确的行动，才能为你的组织带来成功。 20. 爆炸性倍增法 则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领领导 者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培领导 者，只有这样，才可以到达最高境界，培植 领导人才的杰出领导者，会在团体里经历一 种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法 则 一位领导者的长久价值由其继承者决定，重视由内部培植领导人 才，顺利传承是领导者成就的最高点，当他培养了一群领导者来完 成他的志愿时，他的一生就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那么他就创造出了传承的典 范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。实 践 这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都 取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住 这些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分 享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好， 因此需要建立一支优秀 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活动后， 出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导者。 成 功 的 领 导 管 理 1 Company 2 Leader 3 success 本文结束！ Thank You !
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4D领导力
4D 领导力 之教练 管理 培训和教练的区别 培训是提供更多的知识，相关的技巧等，也就是你懂的比他多 教练：是对方的决定，我只负责发问，我不一定懂，是绝对想信对方 有自己的答案和选择 教练的专业类和思想类的问题区分，例：销售 专业类问题 1. 你知道客户为什么选择我们 2. 客户在什么样的情况下才选择与我们合作？（你需要提升的是什么？） 3. 顾客选择我们，我们需要提供给顾客的是什么？ 思想类问题 1. 什么原因你这么喜欢销售？ 2. 行业内提到你的时候，你希望别人怎么评价你？（你想成为什么样的销售 代表？） 3. 当你想成为公司最优秀的导购，你需要突破什么？ 戴俪尔总部大学 2 为什么大部分企业会走过一个这样的历程，也就是会有创业—上升期 消失 巅峰期 下降期 巅峰期 下降期 上升期 企业 消失 结论：种一颗种子不够，你需要种下更多的种子，也是不断种种子的过程 3 讨论 你是在实现愿景和理想后去挣钱还是先挣钱后去实现你的愿景和理想呢？ 会欣赏别人 欣赏 自己：懂得爱和喜悦的人，才懂得生命的意义；不欣赏别人是因为你本身对自己就不欣赏，只有懂得欣赏自己的人才 环境 表扬（对人）：更多的用情感，宏观而不具体 他人 认可 （对事）：是鼓励，鼓励就是推动 宽容别人叫慈悲，宽恕自己是智慧 身要正、心要定、言要？ 4 教练技术的应用框架 关于成果—分享者脚踏实地 建立可度量成果检测标准 怎么知道你完成了呢？ 关于核心价值（挑战 法） 确定价值观，强化执行 力并确定 可控性—必须行动起来， 如果你想达到的话 一切都是可控的吗？ 关于觉醒—唤 醒者 你要的什么？ 关于创新—启发更多的选择和 可能性 如何才能实现？ 5 假如框架：正向引导的开始 出现什么样的结果，才会使你感到满意 你感受到了什么或者看到了什么，才算今天满意呢？ 当你感到快了和幸福时，那些人会因此而受益 在你团队成员的眼中，你希望他们如何看待你呢？他们会怎样评价你呢？ 在接下来的一个星期，你回去做一些什么样的事情呢？ 假如到了 *** 时间，你得到了你想要的结果，我们来一起回忆这些事情时，在过去的这段时间，你 都做了什么才达到了你想要的结果？ ★ 要想成为一个好的教练，首先要放弃所有的评判 6 关于“开关式”“奇迹式”问题的探索 让他拿走一切干扰的问题 假如 让你去看到一些问题，让你可以到达那种状态，否则你很难进入状态 假如框架 示范：想去西藏没有时间？ 假如时间不是问题，你最需要做的是什么？ 假如这次去西藏是你这辈子最重要的事，你会做什么？ 如何让员工自发的工作？ 假如你邀请 你的团队成员站在你的面前，你就是他们，你会怎么办？假如你是你还会怎么说？ 总是带着批判和指责去看待下属 假如你带着完美的心态不看带你的下属，那会是什么样的呢？ 这个问题你确定吗？ 假设是加上就是一种可能（把他的路给封住） 离开自己，把自己抽离出来（否则会有恐惧和害怕） 7 愿景的重要性 格局 驱动力 愿景 从现在达到愿景的过程就叫战略 方向和目标 组织协同 核心价值观 有一批人按照一统的接 凑向前走 现在 被执行和落地 8 优术：提高技能 明道：战略 取势：愿景 愿景一定要和世界、社会、团队、家人有 关联 9 企业家的 6 个问题 你真正想把这个企业带到何方？你心中真正想看到的那副图片是什么 ？ 这幅图画中就有那些人？ 是什么样的驱动力让你关注这么大的愿景？你真正想要的是什么？ 那如果你这个愿景真的可以实现，你如何让他真正的发生？如果有三 个里程碑，你会怎么样定呢？ 要实现这样的愿景，你是如何调动身边的资源的？你如何去获取到他 呢？ 假如你用一天的时间，去绘制一张属于你和你团队的战略地图，你如 何绘制？ 假如我挑战你一句话，你如何面对，你希望你所带领的这个团队，最 卓越和最让你引以为豪的是什么？ 10 战略 是方向 聚焦 内心的某些想法 团队 如何衡量的战略 社会责任 财务指标（股东权利） 客户、市场、品牌 忠诚 能力 运营、产品组合、快速反应、流程组合、创新 做企业硬件很重要，但是真正的创造力来自于软件，而软件重要的是人，也就是团队很重要，但是团队是需要整合的 好的团队衡量： 1. 关注的是什么？ 2. 思维模式 3. 行为 / 行动 4. 做事的结果，期待不一样 内一个人的关注点、行为模式不一样，和别人相处时既有融洽也有对抗 11 如何打造团队重要工具 4D 领导力 4D 领导力作用： 打造卓越团队 打造个人领导力 如何选人、用人、励人 12 简述 什么是 4D 系统 4D 系统是一项最具科学性、完整性、全面性、精细性的衡量 团队绩效与成员在团队互动中表现的简单实用的系统性工具 。 4D测试.doc 13 开发者介绍 查尔斯 佩勒林 拥有天文物理学博士学位，前 NASA 天文物理学部门主任，在任内构 思大太空观测站计划策略，推动构建四大太空观测站，并负责监督包 括哈伯太空望远镜在内的十多个科学卫星发射计划。在发现哈伯瑕疵 镜片后，他成功推动太空维修任务，并因此获得 NASA 二等杰出领导 奖章。在一九九五年自 NASA 退休前，他也曾获颁 NASA 最高荣誉 的杰出服务奖章。 在担任 NASA 天文物理学部门主任之前，佩勒林曾任 NASA 哥达德 太空飞行中心首席调查师，自 NASA 退休，转富赴科罗拉多大学商学 院教授领导学。哈伯瑕疵镜片的失败经验，促使他深入探索社会性因 素对计划及团队成败的影响，并发展出“四象限法”，用以辅导 NASA 、航太公司及其他公司的计划团队，帮助他们改善绩效。 14 打造你梦幻团队如此方便又系统 在过往的经历和实践中针对团队绩效的评估的方法少之又少而且评估复杂 、占用时间长、收费巨高。如果你针对团队的评估成绩问评估组织者如何 提升，他会告诉你他们也不知道。评估的组织者并没有一套有效地方法帮 助被评估者提升他们所需要的项目。 4D 团队绩效评估系统开发者根据美国 NASA 团队近十年的开发项目中失败 的项目进行调查发现有八十 % 至九十五 % 最终都是因人为失误和沟通不良 造成的。 对于我们中国企业不会低于这个数字，我们失败的企业或企业绩效不彰都 充分反应了存在的事实。 当团队绩效不彰或出问题时，常见的管理措施是换掉团队领导人。但其实 ，改善团队所处的环境背景，要比换掉团队领导人有用得多。有时造成失 败的原因，可能是很简单的环境或组织因素。 我们的目标是使用这个系统帮助那些希望打造自己所期待的高绩效团队的 企业家和团队领导者，使其自身的行为的改善与提高来促进团队成员的行 为的改善实现自己所期待的梦幻团队。 15 以心理学家卡尔 · 古斯塔夫 · 荣格在心理学中提出的基础理论为依据 ，人们在做决定时有两种倾向，一种是有些人倾向用思考做决定，有 些人倾向用情感做决定，于是可以用 X 轴的两个端点表示情感型和思 考型。 16 思考型 (T: Thinking) 和感情型 (F: Feeling) 人们判断和下决定时的两种方式 ( 机能 ) 。当您用思考去下判断的情况下，您的决定是非人格的分析和理论的基础 。思考类型是当把焦点放在事实上而不去对感情用心的话，感情可以被忽视。当您用感情去做判断的时候，您的决 定就是您价值的根据。感情类型的人在开发关系和感情共有时能够发挥最好的效果。 17 人们在收取信息和情报时也有两种倾向，一种是有些人是凭感觉，有些人是凭直觉，于是用 Y 轴的两端来代表。 18 感觉型 (S: Sensing) 和直觉型 (N: Intuition) 用感觉去取得情报的两种不同存在方式 ( 机能 ) 。 当您用潜在反映去感觉的时候，您会通过 5 种感官对您看到的进行感觉， 对现在存在的信息产生关心。知觉的信息给予了确定和承认现实的经验。 通过您的直觉去感觉的时候，使用您的想象力来洞 察和发现新的，隐藏的可能性。直觉是为了找到新的情报的无意识程序 19 由 X 和 Y 轴构成 4 个象限，情感与直觉、情感与感觉、思考与直觉、思考与感觉，用这 4 个面来代表 4 种类型人的行为倾向 。 一个普通人，可以不是 4D 的，但一个成功的领导者，必须是 4D 的！ 当一个领导者具备自己天生颜色的长处，而其它三个颜色都能支持到他的天生长处时，他将展现出卓越的领导才能。 而一个只在自己颜色上有长处而其它一个或多个颜色缺失的领导者，则是低班的。 20 21 一个 4D 型的绿色领导者具备以下高班特征： 1 、有崇高的理想、价值观和信念 2 、有同情心 3 、充满慈爱 4 、以同理心感受他人的感受 5 、乐于付出 6 、为理想而不懈奋斗 一个 4D 中一项或多项缺失的绿色领导者，往往具备以下低班特征： 1 、受害者心态，觉得自己是为别人牺牲 2 、过度情绪化 3 、过度敏感，太在意别人看重自己的感受 4 、不理性 5 、不客观的批判 6 、不切实际 情感与感觉象限＿包容面向：代表情感感受。最深切的情感感受来自于他人的关系＿和谐、包容。 因此，这个面向的行动能满足人们对于关系中包容的需要。人们以信守他们所有承诺与约定来维系 这个需要。 22 23 一个黄色的 4D 型领导者，有以下高班特征： 1 、关心他人 2 、懂得赞赏 3 、能构建很和谐的团队 4 、忠诚 5 、合作性强 6 、充满友善 而一个非 4D 的黄色领导者，可能具有以下低班特征： 1 、无主见 2 、无原则的迁就 3 、不敢面对冲突对立 4 、隐瞒意见 5 、自卑 6 、在该说 NO 的时候，不说 NO 思考与直觉象限＿展望面向：代表思考可能的未来（愿景），人在这个面向的行动，是想要看看不 可能做到的事，并认知困难的事实，以规划出想做到的愿景。 24 25 一个 4D 的蓝色领导者会具备以下高班特征： 1 、有远见 2 、善于创新 3 、好奇好问 4 、善于分析 5 、聪明、反应机敏 6 、独立性强 而一个缺失其它颜色的深蓝色领导者，往往会具有以下低班蓝色特征： 1 、喜欢辩解 2 、变幻无常 3 、好争论 4 、爱批评 5 、超级自以为是 6 、对抗权威 思考与感觉＿指导面向：指的是安排及指导他人的行动，领导人在这里的行为是，计划、组织、领 导、控制。 26 27 一个 4D 的橙色领导者会具备以下高班特征： 1 、负责任 2 、周密完善 3 、井然有序 4 、踏实可靠 5 、逻辑性强 6 、对工作坚持不懈 而一个缺失其它颜色的深橙色领导者，往往会具有以下低班橙色特征： 1 、指责抱怨 2 、缺乏弹性 3 、不客观的批判、挑剔 4 、喜欢操控 5 、思想封闭 6 、感觉迟钝 28 直觉 绿色 感性 在乎是否有共同的兴趣和爱好，在乎 心与心的连接，不愿意生活压 力太大和责任过重 善于欣赏别人和期望被人欣赏 善于认可别人和期望被人认可 特别在意氛围 口头禅：好玩、开心、快乐 关系 人 情感为中 心 黄 色 快 捕捉 你的愿景在感化身边的人 面对挫折会偶机枪的乐观精神 局认定做事时会会 100% 的投入 防守时很快，绝对不会纠结 内心有恐惧，所以会展示自己的力量 缺欣赏和包容，即吸引绿、黄色，有丢 失绿、黄色 低谷时喜欢职责别人，很少自我批评 蓝 色 理性 目标 决策倾向 事情 重承诺、守信用，值得委托的人 好累的人，喜欢纠结，容易陷入关系 的漩涡里 包容（喜欢更多的人参与） 守约定（答应太多，忙不过来，就纠 结） 想很多（不是目标而是关系，累） 团队中的和事佬，团队低估是很坚持 会永远记得很多事，包含细节都记的 很清楚，不要轻易得罪黄色 有你不怕事情做不好，执行力强，可 以把事情落地 值得欣赏的执行者，对自己和他人有 较高要求 在乎流程，很清晰的角色定位，讲求 职责 理性不轻易掉泪，情绪化（自杀、他 杀）掌控 信息 慢 感觉 逻辑 橙 色 29 30 31 32 一个木桶，由 4 块木板组成，而领导者的 4D 特征，就像是木桶的 4 块木板，任 何一块缺失，都是装不了水的 ! 在 NASA 识人中， 4 种颜色，也都有寓意： 蓝色，天空； 绿色，水； 黄色，大地； 橙色，太阳。 如果把团队比喻成树， 没有天空，便没有了发展空间，没有了希望； 没有水，便没有了任何生机； 没有大地，便没有了根基； 没有太阳，一切都是黑暗的 ....... 只有天空、水、大地、太阳同在，才可能参天。 33 4D 的具体运用 色彩 NASA 我是什 么 样 的 人 我希望别 人怎 么评 价我？ 我喜欢 什 么 样 的 领 导 都有内心都有 这样渴望 的领袖 （他就是 这样的人； 我这是他 的短板） 也就是投 射 我怎么 领 导 他 人 传递的信息 语言会 有很大 的不同 （行 为） 怎么样可 以激 励我 ？ 为什么员 工会 离开 我？ 触怒点也就是 让他感觉 不舒服的 地方 34 团队的形成 高效期 合力期 磨合期 风暴起 形成期 大团队 1+1 ﹥2 产生接纳和理解 坦露缺点、考验团队 会包容和欣赏 35 高效团队的 8 个习惯 ---- 打造梦幻的团队，过上 4D 的生 活 1. 你所在团队的分数 2. 态度、启发 3. 提升一个优点，可以 带动其他的优点 4.DO 5. 承诺 36 成功要素 运气 人脉 不可控 环境 团队 （ 可控）：团队源于卓越的领袖，而领袖是有特制的 1 至 10 分，请给自己打分 认可、共同利益、包容、守约、乐观、专注、理性、落地 共同愿景：让一批人与你同行 使众人行：共同实现我们约定的愿景 挑战现状：方可由大的突破，有更大的格局、胸怀，方可建立天下 激励的计划：聚合新人，当你需要站起来时，你要以身作则 37 呈 ◆ 者风范 呈为言 现为行 现 者行为 每时每刻去呈现你的王者风范，你就是领袖 38
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梯队领导力
THE LEADERSHIP PIPELINE 领导梯队 从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3 6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理 全面打造领导力驱动型公司 拉姆 · 查兰 埃尔 Ram Charan 斯蒂芬 · 德罗特 Stephen Drotter 詹姆斯 · 诺 James Noel 【美 】 书籍 作者 行官 首席执 ） 全集团 理 管 （ 阶段 6 集团高 管 （管理 业务群 组） 总经理 事业部 业部） 事 （管理 阶段 5 事业部 （管理 副总经理 职能部 门） 阶段 4 监 部门总 ） 理人员 经 理 （管 阶段 2 阶段 3 一线经 （管理 理人 他人） 献者 个人贡 我） 自 （管理 阶段 1 领导梯队模型 职业意识 1 个人贡献者 （管理自我） 专业技能 高绩效表现 领导技能 工作计划 / 知人善任 / 分配任务 / 激励员工 / 教练辅导 / 绩效评估 时间管理 部分时间用在管理工作上 工作理念 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为 / 通过他人完成任务 领导技能 选拔人才担任一线经理 / 为一线经理分配管理工作 / 评估一线经理的进步 教练辅导一线经理 / 超越部门，全局性考虑问题，有效协作 （管理经理人 员） 时间管理 主要精力用在管理工作上 工作理念 管理工作比个人贡献重要 / 重视其他部门的价值和公司整体利益 4 事业部副总经 理（管理职能部 领导技能 管理自己专业外的其他工作 / 新的沟通技巧 / 与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划 时间管理 花时间学习本专业以外的知识 工作理念 大局意识，长远思考 / 开阔视野，重视未知领域 2 一线经理 （管理他人） 3 部门总监 门） 领导梯队模型 领导技能 5 事业部总经理 制定业务战略规划 / 管理不同职能部门 / 熟练地与各方面的人共同工作 / 敏锐地意识到 部门利益点、顺从沟通 / 顾虑长远目标与近期目标的平衡 / 对支持性部门的欣赏和支持 时间管理 花更多地时间分析、思考和沟通 工作理念 从赢利的角度考虑问题 / 从长远的角度考虑问题 （管理事业部） 6 集团高管 （管理业务群组） 领导技能 冷静客观地评估管理的资源和核心能力 / 发现和管理新的业务 时间管理 花大量时间和事业部班子人员沟通 工作理念 开放和善于学习的思维 / 关注他人的成功 / 重视选育事业部班子成员 领导技能 7 首席执行官 评估财务预算和人员配置的战略规划 / 教练辅导事业部经理 / 评估业务的投资组合策略 时间管理 （管理全集团） 工作理念 善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展 / 设定公司发展方向 / 培训公司的软实力， 激发全体员工的潜能 / 确保执行到位 / 管理全球化背景下的公司 不能忙于外部应酬忽略内部管理 / 要在公司软实力建设方面投入时间 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型 / 在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执 THE LEADERSHIP PIPELINE 从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3 目录页 6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理 第 1 部 分 ： 领导梯队模型的内容 拉姆 · 查兰 埃尔 Ram Charan 斯蒂芬 · 德罗特 Stephen Drotter 詹姆斯 · 诺 James Noel 【美 】 书籍 作者 领导梯队模型总览 高管必须擅长 • 战略规划 • 调配资源 兼顾个人与团队 • 工作计划 • 知人善任 • 分配工作 • 激励员工 • 教练辅导 • 绩效评估 • 时间管理 从管理自我到 管理他人 纯粹管理工作 • 选拔人才 • 分配工作 • 评估下属 • 教练辅导 从管理他人到 管理经理人员 主要区别体现在 • 提高核心能力 接触专业外的内容 • 领导技能 • 评估业务 • 制定战略 • 时间管理 • 培养下属 • 跨部门协作 • 工作理念 • 争夺资源 从事业部总经 • 适当授权 理到集团高管 从管理职能部 门到事业部总 从管理经理人 经理 员到管理职能 部门 集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才 从集团高管到 CEO 初任经理的三项重要工作 内容 技能 个人贡献者 一线经理 • 技术或业务能力 • 制定计划 - 项目计划、预算计划和人员计划 • 团队协作能力 • 工作设计与获取资源 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 人员选拔与教练辅导 • 合理运用公司的工具、流程和规则 • 授权与奖惩激励 • 绩效监督与评估 • 遵守考勤 - 按时上下班 为部门发展建立上下左右的良好关系 • 年度时间计划 - 时间安排、项目进度 • 按时完成任务 - 通常就是短期的时间安排 • 与下属沟通的时间 - 自己与下属需要的时间 • 时间 管理 • 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 • 与其他部门、客户和供应商沟通的时间 工作 理念 • 通过个人能力完成任务 • 通过他人完成任务 • 高质量技术或专业化工作 • 下属员工的成功 • 遵循公司的价值观 • 管理性工作和修养 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实 从管理自我到管理他人 转型的三个方面 界定和布置工作 • 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔 和工作授权 提高下属的胜任能力 • 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力， 从而高校开展工作 建立人际关系 • 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和 合作关系 从管理自我到管理他人 疏通梯队战术 1 ：准备 让初任经理清楚地指导他们的岗位要求，包括领导技能、 时间管理和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训 高 价值观 人材 人财 “ 人才”和“人裁”是坚决要剔除的 人裁 低 从管理自我到管理他人 人才 工作成果 “ 人材”可以通过相应的培训提升 高 疏通梯队战术 2 ：监督 确认初任经理在转型的过程中是否遇到了困难，困难是什么？ 观察：旁听或与初任经理沟通，来检查是否具备相关技能 抽样调查：通过 360 度评估，了解大家对初任经理的看法 差距分析：询问初任经理对三项重要能力的看法，并进行比较分析 从管理自我到管理他人 疏通梯队战术 3 ：干预 定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果遇到困难，就 采取措施帮助解决 教练辅导与反馈：上司与初任经理直接沟通，听取问题并给予意见 上司应该把初任经理的能力提升作为绩效的一部 分 向同事学习，增强合作：彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题 会议、读书和旅行：初任经理选择自己合适的学习方式 工作调整：没有做好准备的，重返员工岗位继续锻炼，不适合的安排适宜的工作 从管理自我到管理他人 部门总监错位的五种现象 授权问题 • 由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢 绩效管理问题 • 不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标 团队建设问题 • 仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持 仅仅局限于完成任务的思维模式 • 不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题 选拔“自己人” • 缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化 从管理他人到管理经理人员 选拔和培养有能力的一线经理 • 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才 让一线经理对管理工作负责 • 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理 在部门内部配置各种资源 • 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益 有效协调各部门工作 • 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通 从管理他人到管理经理人员 帮助部门总监转型的目标和指标 所有指标中，最重要的是培养一线经理， 使他们对新的岗位做好准备 • 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 • 教练辅导的频率和效果 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 • 工作中的团队合作 • 在新的领域中团队合作 部门总监必须要向一线经理传达正确信息， 教练辅导是一种更加互动的方式 部门总监必须有全局战略思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用 从管理他人到管理经理人员 成熟度的要求 成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求 他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难 成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考 事业部总经理要能够考虑一项决 策如何影响一个人所处的“群 体”以及范围更大的社会，发展 关注整个企业的视角而不仅是部 门的视角才能形成成熟的观念 从管理经理人员到管理职能部门 职能战略 长期思维：事业部总经理必须执行长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划 觉察最新发展动态：职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或达 到优势地位的新进展 全面了解商业模式细节、长期的战略方向和目标：成熟的领导者能够意识到他们必须把握整体 而不是那个让他们觉得惬意的细节 将职能部门的所有方面纳入战略思考：职能部门主管的直接下属多有能力，他都要负责将所有 的零星意见整合成其实可行的战略 在支持业务战略，赢利和竞争优势：职能部门主管还要了解战略和系统思维，这样才能将它们 正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来 从管理经理人员到管理职能部门 管理整个职能部门 经理一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要交谈技能转变为倾听 这个层级的领导是信息密集型的，如 果一位经理没有充分利用所掌握的事 实和想法就作出决策和政策发布 在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。 在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏能 力”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法 从管理经理人员到管理职能部门 识别职能紊乱的信号 部门负责人在某一下属部门的优秀绩效常常掩饰了这样的预警，他们看起来似乎做着了 了不起的工作，其实他们阻碍了整个领导梯队，因为他们没有理解到这个领导层级上真 正重要的职责，没有实现角色转型的经理所履行的只能无法使业务朝着战略目标迈进 识别经理出现问题的三个方面的症状： 无法从项目运作导向转变到战略导向 • 缺乏经营业务的整体思维 • 缺乏长期考虑，更多关注短期 • 缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略 • 忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划 不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作 • 把时间花在熟悉的人和领域上，对不熟悉的不愿意投入时间 • 在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱 • 职能部门内的人员流失率高于正常比率 作为领导者的表现不成熟 • 不愿意扮演领导者，而更愿意做执行者 • 不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属 • 不能授权，必须掌控所有事情 • 倾听能力和表达方面沟通能力很差，不愿意与不熟悉的人沟通 • 授权过多，缺乏有效的控制系统 从管理经理人员到管理职能部门 转变思维模式 工作理念：从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用 工作思维：部门策略思维与企业战略思维的不同 企业战略思维要求具备更广泛的视野。事业部总经理必须考虑到无数的外部因素。 事业部总经理的学习：既是线性的，又是立体的 挑战在于：在多元化的人员、部门和流程中建立联系 事业部总经理需要把各个部门整合成团队，而不是各行其是。 从管理职能部门到事业部总经理 学会重视所有部门 部门偏见：要么对某个部门过度宠信（自己工作过的部门），要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献 支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。 优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。 他们也是事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，它们最了解个部门的情况，帮助事业部总经理全 面掌握各个方面的最新动态 从管理职能部门到事业部总经理 高度透明 每一个领导职务的工作都有一定的透明度 事业部总经理对项目、计划和人员管理方面有很大的权限，所以他的一言一行都会受到关注 事业部总经理必须用这些权利来冒险和学习，他们也面临各种各样的问题，有时候需要用冒 险和试错来获得答案 从管理职能部门到事业部总经理 领导力转型困难的信号 缺乏激励的沟通： 以前他们与只能部门使用共同的语言，现在却要找到合适各个职能部门的语言 问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因此也没有一个全新的、令人激动的方式来讲述它 没有能力组建强大的团队： 首先是部门偏见，对某个部门的偏爱，对其他部门的疏远 其次是他们通过处理产品和技术的具体问题，而不是依靠管理团队去解决问题 没有掌握业务赚钱的技巧： 不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解 事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做 时间管理问： 他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情 他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题 忽视“软环境”： 事业部总经理应该是文化的监护人，但他们常常忽视或者将其放到次要岗位 他们没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性 从管理职能部门到事业部总经理 自我提升的方法 战略方向 人员能力 人员能力： • 经验 • 技能 • 思维模式 • 视角 从管理职能部门到事业部总经理 竞争优势： • 产品 • 市场 • 竞争领先性 • 客户 组织能力 组织能力： • 组织结构 • 工作设计 • 工作流程 • 权利配置 • 人员配置 • 组织文化 集团高管的岗位职责 高管的岗位职责要求是模糊的、间接的 高管的工作：充分调动资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理， 设计一项合理的业务组合来协同各个业务单元，开发新业务 在一些大公司里，集团高管被简单地当成了联系人 集团高管的职责就是协助首席执行官，减少直接向首席执行官汇报的人数 集团高管必须放弃自己喜欢做的工作，而且这些工作他们做得非常成功，他们 必须放弃亲历亲为、在短期内产生成就的工作 从事业部总经理到集团高管 间接的成功 重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的。 集团高管的工作有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属极其业务取得成功 判断集团高管工作理念是否转变的三个问题 问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？ 集团高管的目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合 问题二：集团高管能否在与直接下属的公事中把他们培养成真正的事业部总经理？ 问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？ 从事业部总经理到集团高管 培养事业部总经理 集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。 他们必须控制把一个有效的战略交给下属去执行的冲动，取之以询问和教练指导，让下属自主 设计部门的战略规划。 集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。 当他们在这些问题中遇到麻烦时，要注意他们的表现，辨识他们的才能，这些辨识能力是高管 必须掌握的。 时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。 通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。 从事业部总经理到集团高管 将业务部门与整个公司联系起来 保护公司的品牌，一旦品牌受损，整个公司都会遭殃 集团高管必须确保各个事业部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象 他们的任务不仅仅是通过做正确的事赚钱，而且还必须采用正确的方式赚钱。 另一项工作涉及资金调拨。 集团高管不得不保持一个更加宽广和客观的视角。他们需要对每一项业 务成功的风险进行评估，他们必须判断哪些产品增长潜力巨大。 区分业务优先次序 领导者必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间进行合理平衡 从事业部总经理到集团高管 将业务部门与整个公司联系起来 像事业部总经理一样工作 为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理工作，改变产品和服务 维持一种与集团公司对立的关系 高管的 1/3 时间应该放在处理公司层面的事情上，一些高管回避公司层面的工作 忽视新的机会 那些只关心现有业务的领导，很可能会失败 但是熟悉新的领域需要时间和精力，不要马上就对集团高管做出评价 放弃培养事业部总经理的机会 如果集团高管像家长管孩子一样指使事业部总经理，这是一种典型的一线经理的水平 从事业部总经理到集团高管 首席执行官面临的五个挑战 挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 挑战二：设定公司的发展方向 挑战三：培育公司的软实力 挑战四：执行到位，他们必须让公司的战略执行到位 挑战五：管理全球化背景下的公司 从集团高管到首席执行官 工作理念的改变 耐心地等待公司循序渐进的转型是一个巨大的挑战 在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目是 CEO 们经常犯的错误 CEO 要学会听取董事会的意见 虽然董事会的意见有时候是片面的，缺乏根据的，或者是肤浅的 CEO 要善于想各种各样的人提出问题，并听取他们的意见 真正有影响力的 CEO 通过各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣 从集团高管到首席执行官 CEO 遭遇困境的信号 忽略公司是如何实现目标的 首席执行官的大部分时间花在外部交往方面 首席执行官没在公司软实力建设方面投入足够的时间 董事会成员反复追问同一个问题 从集团高管到首席执行官 THE LEADERSHIP PIPELINE 问题诊断 继任计划 目录页 识别缺陷 职业路径 业绩改善 教练辅导 惠及全员 领导梯队模型的应用 拉姆 · 查兰 埃尔 Ram Charan 斯蒂芬 · 德罗特 Stephen Drotter 詹姆斯 · 诺 James Noel 【美 】 书籍 作者 为什么处在错误层级也能完成工作 原因一：即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作 有些人做的很多事情虽然短期业绩看起来很不错，但对于可持续发展却没有任何帮助 原因二：每一笔业务交易的成本都在增加 总是在上一级领导都被拉下来填补下一级领导空缺的模式上 原因三：员工没有得到正常的职业发展 如果你的上级在做你的工作，那么你只能做一些剩下的“边角” 诊断的步骤 个体视角 通过个体观察和谈话识别个体的行为和工作成效 了解对其他人的影响，上级下级和同事 把这些信息与领导梯队模型相对应 判定某人所处领导层级与他应该的之间的匹配 建立一个以理念为中心的培训计划 团队视角 对被评估团队中的领导者进行个人评价 持续关注个体评价是否符合所处的层级 如果他们不符合，那么他们的差距在哪里 假如你在查看整个领导梯队，要分析每个层级的强项和弱项 层级跃迁 最难察觉的是那些不适合担当领导者所谓的企业“明星” 这些人的潜力似乎很高，他们是新进的明星，通常在某些重要领域技巧娴 熟，这就打消了很多人对他们的怀疑 缺乏领导梯队诊断的组织一般都会允许这些人迅速提拔至重要的领导职位， 而在这个位置上，他们最终干不好，并导致其他岗位也出现问题 四类绩效标准 全面绩效 非全面绩效 卓越绩效 不合适绩效 绩效缺口 • 7 条线：运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力 • 当你到了一个新的岗位时，你就已经创造了一个绩效缺口 • 通过教练、培训和其他方式培养领导者，进而消除绩效缺口 • 一旦获得全面绩效，要考察他们，看看能否承担额外的职责 • 为卓越绩效的人分配更具挑战性的工作，或提拔至高一级 绩效缺口 对全面绩效进行评估 A 卓越绩效 • 当被提升到新的领导层级时，总会出现 绩效缺口 额外 + 工作 = ？ 或 B 非全面绩效 取得全面绩效 绩效缺口 或 C • 培养工作必须持续进行，直到培养对象 • 全面绩效的完成人员应该由此受到奖励 • 全面绩效的完成者应该接受超常规能力 不适合绩效 绩效缺口 的测试，如果具备这种能力就应升职 实现全面绩效的策略 从上司而不是从下属开始 寻找工作理念发生有利转变的证据 无论是成功和失败，都要进行有关“教训”的讨论 检查经理的日程表并倾听经理如何评价他们的下属 查看经理们站在某种理念立场所提交的计划 以行为学习方法作为领导培养的基本手段 上司对比反思自己是不是因为自己做的干涉而影响了下属的业绩 行为学习法创造了一个“平行世界”环境，加速了学习进程 立即处理绩效缺口 当一个人被提升领导职位上，此时就会出现绩效缺口 人的三类潜能 转型潜能 在 3-5 年甚至更短实践内可以从事下一层级的工作 成长潜能 不久便能从事同一层级的更重要工作 熟练潜能 能更好地完成现在进行的相同工作 如何执行继任计划以充实领导梯队 - 五步骤 • 调整你的领导梯队模型以适应组织的继任需求 • 用适合公司的话语阐释绩效和潜能标准（为各层级设计潜能、绩效或胜任标准） • 在组织内公示和讨论这些标准 • 用潜能 - 绩效组合矩阵评估继任候选人 • 制定和实施计划，同时经常认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展 绩效和潜能的九宫格 持续绩效水平 全面绩效 卓越绩效 高潜能 已经准备就绪 将 来 可 能 的 工 作 贡 献 高潜能 尚需 1-2 年 非全面绩效 高潜能 新到本岗位 转型 方格 1 ：卓越 / 转型 成长 业绩出色 中等潜能 尚未具备进一步提升的所 有要求 方格 3 ：卓越 / 成长 适合目前岗位 业绩出色 方格 3 ：全面 / 转型 业绩良好 中等潜能 方格 5 ：全面 / 成长 适合目前岗位 业绩良好 方格 6 ：非全面 / 转型 新到本岗位 中等潜能 方格 8 ：非全面 / 成长 需要岗位变化 熟练 方格 4 ：卓越 / 熟练 方格 7 ：全面 / 熟练 方格 9 ：非全面 / 熟练 造成缺陷得四种最常见的原因 1 、选错人才 预防措施： 相相邻两个层级的总体要求可能相近，但在具体的领导技能、时间管理能力和工作理念 方面则显示出重大的差别。 在一个层级上做出成绩不应成为选择某人担任更高层级职务的主要原因 2 、让表现不佳者留在岗位上太久，通过以下措施预防留任太久的缺陷： 评定一位经理是否依赖前一层级的领导技能、时间管理能力和工作理念 观察经理直接下属的职业发展和业绩表现 3 、不善于倾听反馈意见 预防措施： 注意聆听，并且敞开胸怀 认识到该听取什么 4 、不关于界定工作 预防措施： 不要想当然地界定工作 使自己的界定获得认可 5 、不适当的工作环境 预防措施：重要谈话和关键会议中坦诚沟通。
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正向领导力
• • • • • 工作的意义？ 下面我们来讲正向领导力 Sharp 模型第五要素，目的 / 意义。那么，生命的 意义和目的到底是什么？大多数人会认为，当你致力于消除贫困、为世界和 平做出贡献、为企业出谋划策等这类不同寻常事情时，你才会感到生命的意 义和目的。 心理学家维克多•弗兰克尔认为“生命的意义”必须是很宏大的，在于我从 哪里来、要到哪里去。或许这个问题可以从宗教中找到答案，因为宗教可以 给人们一种意义感、目的感，可以解释我们早上醒来的目的是什么。但是， 最优秀的领导者却认为，活在当下、享受工作就能够带来意义。 1 ．工作意义的不同认知 威斯康星大学心理学家艾米•蕾赛斯尼斯基和耶鲁大学简•达顿教授说：“即 使在最有限、最常规的工作中，员工也能对他们的工作产生本质的影响。” 两位教授通过调研不同领域的工作者，将员工分为三类 • 第一类：把工作看成差事。这些员工谨遵领导指示，即使觉得有些事情毫无意 义，也听从指挥。 • 第二类，把工作看成事业。这些员工想要获得自我提升、加薪、职业晋升，继 而获得事业上的成功。 • 第三类，把工作看成使命。这些员工做着擅长又有激情的工作，这项工作对他 们很重要。他们每天早上期待上班、期待做更多工作、期待对工作产生影响。 • 由此可见，工作的意义不取决于外部条件的满足，而是取决于内心对这份事业 的评判。如果你仅仅把工作当成是一份差事的话，你就只是庸庸碌碌度日，就 不会全心全意地投入工作； • 如果你把工作看作是事业的话，你就会获得很大激励，并通过提高自身技能实 现升职、加薪；而如果你把工作看作是一项使命的话，你的灵魂就会全心全意 投入工作中，从而提高创造力、工作产出、工作参与度、工作积极性，走向人 生巅峰、实现自我超越。 • 2 、寻找工作意义的方法 • 我们应该怎样使自己所做的工作更有意义呢？我们应该怎样将自己工作的意义与工作的目标建 立联系呢？ • 亚当•格兰特，现为沃顿商学院教授，做过一个研究，内容是让一个呼叫中心每天打电话给曾 接受过资助的校友，让他们向母校捐款。大多数回应都是否定的、负面的。这个工作异常艰 难，所以员工流失率非常高，工作满意度极低。 • 亚当•格兰特随机挑选了这个公司 50% 的员工，去和那些接受了学校的资金帮助的学生交流 15 分钟。受助学生表达了对筹款机构帮助他们完成 4 年大学学业的感激之情。于是，那些筹 款人员觉得自己的工作更加有意义了，工作满意度得到大大提高。他们觉得自己的工作可以为 他人带来影响、带来改变。在这之后，他们筹到的钱比之前提高了 250%-400% 。这个短短的 15 分钟交流却带来了意想不到的效果。 • 由此可见，如果你能够感受到你的工作对他人是有帮助的，你就能感受到工作的意义，你就能 不断学习更多的东西、不断成长、不断改进，最终更好地帮助他人，遇见更好的自己。 • 下面，让我们来做一个自测题，测试你和团队是否能够发现工作的真实意义 • 三、总结正向领导力 Sharp 模型 • 本 - 沙哈尔老师分别从优势、健康、专注、关系、目的 / 意义角度详述了正向领导力 （ Sharp ）模型，从最优秀领导者经验出发，提供经验借鉴。下面，来总结一下最优秀领导 者特质： • 1 、找到自己的优势和激情的重叠点，扬长避短。 • 2 、简化生活，通过休息、合理管理时间和精力，接纳允许压力的存在，让压力变为动力。 • 3 、通过正式冥想（打坐、瑜伽、健身等）和非正式冥想（倾听、写作、散步等）的方法使工 作更加专注。 • 4 、构建和谐健康的工作关系，使团队安全度提高，增加高效。允许失误的存在，但要会通过 复盘学习失败，总结经验教训。 • 5 、把工作当成使命，更好地帮助他人，从而从工作中体会到意义。 • 最后本 - 沙哈尔老师用《大学•礼记》中的一句总结收尾，“物格而后知至，知至而后意诚， 意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。” 作为领 导者，要先从培养自己的修为入手，然后用你的领导力去影响你的家庭、你的企业、你的国 家、甚至影响全世界，这是领导的使命。 • • • • • • • • • • • • • 正向领导一］：如何找到最佳领导区”。第一课的感受是大多的成功学和商学课程是在讲套路，而这个课程是在做正向引导。 本讲中本－沙哈尔老师主要回答了三个问题： 1 、到底成功和幸福之间是什么关系？（为什么要学习正向领导力） 关于第一个问题，大多数人认为成功是因幸福是果。实则成功并不能是幸福持续的因，在管理过程中和生活里，幸福快乐的领导带 领的团队生产力会提升幸福指数会提高，幸福快乐的人会使家庭也幸福快乐，所以“幸福是因、成功是果！”，幸福能带来更大的 成功。 提升正面的情绪会带来： 更强的创造力、更高的参与度和积极性、更多的产出、更好的人际关系／团队协作、更低的人员流失率、更加的健康状态，最后最 简单也是最重要的一条：快乐是有好处的、幸福是有利的！ 2 、到底如何增大获取成功的概率？（学习正向领导力的方法） 在这个部分本－沙哈尔老师基于马斯洛的观点和盖勒普高达 100 万样本的调研提出了对于正向领导力的 Sharp 模型，并且给学习 领导力一个可靠性极强的框架。 "Learning from what works best.” “ 向最好的学习。” 课程里有两段话值得反复思索： 如果我没想知道人能跑多快，从人群中抽出一个“好样本”得出平均速度是没什么用的；收集奥运金牌得主的成绩，看看它们能做 的多好，则有用的多，如果我们想知道人的精神成长、价值成长或道德发展的可能性，那么我认为能让我们学到最多的，就是区研 究我们当中最有道德、最合伦理的人或是圣人。 总而言之，我认为公平地说，人类历史就是一部人类本性如何被做空的记录。人类本性的最高可能性实际上一直被低估……我们在 心理学上称之为“正常”的实际上最精神病理学上所指的一切，它如此平淡无奇，如此广为转播，以至于我们通常甚至没有注意到 它。 • • • • • • • • • • • • 3 、到底如何才能让自己达到最佳领导状态？（如何找到最佳领导区） 本部分，本－沙哈尔老师重点讲述了 Sharp 模型中的“优势”，提出了正确看待“优势与劣势”的观点。同时，他也 教授了操作性强的找到最佳领导区的方法。在这个部分本－沙哈尔老师用两个问题做了引出和总结，如下： 一、 "Which do you think will help you improve the most: knowing your strengths or knowing your weaknesses?” “ 你认为什么最有助于你提升：了解自己的优势还是了解自己的弱势？” 大多数人认为了解自己的弱势并将其提升对自己是有利的，但优秀的人却是认清自己的优势并将其坚持下去。 在这里沙哈尔老师教大家的方法是：首先找到自己的优势、其次再问自己是什么原因让自己拥有了这些优势；两个问 题会有重叠的部分，那重叠的这个部分就是自己优秀的领导区。 二、 "At work do you have the opportunity to do what you do best every day?” “ 在工作中你有机会每天做你最擅长的事吗？” 又是两个问题基本表述了方法：“ 1 、你最擅长的事情是什么； 2 、你的激情何在，你的优势从哪里；”依然如果有 重叠的部分，重叠的那个部分就是最佳区域。 每个优秀的领导者，他们都专注的是自己的优势、是自己最擅长的事情，而且他们能在日常的工作中、生活中的每一 天不断练习自己最擅长的事情。 领导力管理学研究学的奠基者之一“皮得 * 德鲁克”说过：“唯有依靠优势才能实在真正的卓越……人不能依靠弱点 出成绩。”，“从无能提升到平庸所要付出的精力远远超过从一流提升到卓越所要付出的精力。” 所以做自己擅长的事情比较容易事半功倍，但这里个人要补充一点就是在不放大弱点不让弱点继续成长的基础上，扩 大自己的优势的发挥。应该和现在的一个观点是同理的逻辑“找专业的人做专业的事，让更多专业的人走在一起，这 才是强大的团队，也是机会成本衡量的方法之一。”
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领导与领导力
— 1— 领导与领导力 — 2— — 3— 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 导”和“管理”有何区别？为什么他们 都那么强调“领导”的重要性呢？ “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 要去领导世界。” —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 —— 约翰 . 科特 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — — 22 — 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 职位 权力 威信 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 激励 能力 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 错误 把握方向，推行目 标管理 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 — 38 — 看 观 谢 谢
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4-领导力与领导艺术培训课件
领导力与领导艺术 企业管理层培训 PPT 互联网时代，每一位知识工作者都是管理者。 领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存、发展所需的硬技 能。 主讲人： xxx 时间： 2022.XX.XX 01 什么是领导力 WHAT IS LEADERSHIP 02 目录 CONTENTS 领导和管理的区别 LEADERSHIP AND MANAGEMENT 03 沟通视窗 COMMUNICATION WINDOW 04 管理者角色 MANAGERIAL ROLE 05 领导力技术 LEADERSHIP TECHNOLOGY 1 什么是领导力 WHAT IS LEADERSHIP 1 什么是领导力 LEADER “ 领导”是一种无所不在的行为，企 业家领导员工创造业绩，政治人物领导人 民对国家议题的关心，军队指挥官领导士 兵捍卫国家，设计师领导流行前沿…… ■ ■ ■ 过去的企业管理员工，靠的是严格约束； 现在企业管理员工，靠的是相互吸引。 一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。 1 什么是领导力 领导的定义 “ 领”是“带 领导 领” “ 导”是“引 导” 这和英文“ Leadership” 的词根“ Lead （引 因此，从词语的本义来讲，“领导”就是“带领 导、领路、走在队伍的前头）”的含义是一致的。 引导”。 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组 织的目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义： “ 领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过 程。” 1 什么是领导力 领导对团队的重要性 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的风格决定团队的风格 领导者的思维决定团队的思维 火车跑得快，全靠车头带 领导者 决定了团队的一切！ 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 领导改变则团队改变 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的 一群绵羊可以打败一头 绵羊领导的一群狮子！ 1 什么是领导力 领导力可以学会 领导力可以学会吗？相信很多人 会摇头。在东方，“领导力”被 神化为一种“感觉”，似乎无法 01 02 PART PART 通过学习学会。 但在的领导力课程中，成千上万 的创业者、企业老板通过学习， 提升了领导力，带来了企业发展 切切实实的改变。 领导力是可以学会的 为什么领导力可以学会？为什么领导力可以“复制”？ “ 复制”的关键在于工具化。掌握工具，人人可 以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。 1 什么是领导力 领导力可以学会 PART 01 大企业讲究的是工具化，把工作拆分成可以完成并检验的步 骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条不紊。在这样的体 系中，员工效率变高，领导的领导效果也有显著的提升。而 这种“工具”是可以复制的，可以轻松传递给下一个人，实 现领导力的永续发展。 PART 02 西方人认为，领导力是一系列的 工具：表扬与批评，学会倾听， 未来创新和授权，遵循发现问题、 分析问题、解决问题并做出反馈。 进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。掌握了 领导力工具，实现了领导力的自我发展，就不必担心某一个 高管离开导致业务停滞不前，因为会有新的员工及时补上， 保证领导力的环节不断、不乱。 1 什么是领导力 员工的执行力等于领导的领导力 一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领导 的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。 在日本企业中，领导 交代清楚事项 要求员工复述 告诉员工需要 做什么 让员工再重复 一遍 和员工探讨此 事项的目的 做应急预案 要求员工提出 个人见解 给员工交代工作任务， 一般需要交代五遍。 分析这件事儿 让员工分析遇 到意外怎么办 员工有什么想 法和建议 经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免 徒劳无功，防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。和日本人的这种做法恰恰相反， 许多中国管理者的口头禅是“看着办，我相信你”，“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解 上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。这就是领导力高低的区别。 1 什么是领导力 提升领导力的四重修炼 建立体系 提升领导力的 四重修炼 建立信任 领导力其实并不神秘。通过系统 的学习，我们每个人都可以掌握。提升领 导力，需要一个循序渐进、次第修炼的过 程。 建立文化 建立团队 1 什么是领导力 提升领导力的四重修炼 建立信任 当你还是一个普通员工的时候，最重要的工作就是保质保量的完成领导分配的任务，赢得领 导的信任；工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱；为客户提供优质的服务，赢得客户的 肯定。不断地增进与大家的关系，脚踏实地，把本职工作做得足够出色，为自己争取更多的 升迁机会。同时，想要成为一个优秀的管理者，拥有管理者的意识和觉悟是非常重要的，要 明白和深刻理解“管理是通过别人来完成工作的过程。” 我们的很多工作需要尽可能的通过员工完成，为员工能力 提升创造一切便利，而不是越俎代庖，事事参与。这个阶 段管理者要做的就是学会放手，让团队自我进化，让成员 自己成长，哪怕开始时出现一些损失、错误，也要有替员 工的错误买单的大度和容忍之量。 建立团队 到了这个阶段，团队管理者的角色定位开始显现。 1 什么是领导力 提升领导力的四重修炼 制定标准，判断好坏的重要标准是输入和输出，如果 建立 体系 体系就像一个精确运作的机器，一旦 建立起来，就会自然运作下去，不会因为个 别因素而停止。既然是机器，必然要有运行 规则，这就是体系中标准建设的内容。 输入的是一流的人才，输出的是三流结果，就说明这个 管理体系就有问题。如果输入的是三流的人才，输出的 是一流结果，就说明这是一个运作良好的管理体系。 引进技术，由人控转变为技控。人是主观的，执行标 准的时候难免不夹带私心，相反，技控取代人的部分， 保证标准的坚决执行。 1 什么是领导力 建立 文化 提升领导力的四重修炼 企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合。企业文化的特征在于独特，与众 不同。建立企业文化，是精神上将企业员工凝聚在一起，是一个企业不同于其他企业的最 高级的状态。企业文化的创建是一个需要用心的漫长过程，一旦建立，对于企业长期持续 健康发展将会有事半功倍的效果。 1998 年诞生的《华为基本法》可谓 是华为另一张名片。 2014 年，任总在多个场合提出“让 听得见炮火的人呼唤炮火”，完美诠 释的华为“下沉文化”：让终端人员 进行决策，而不是老板自己拍脑袋、 一言堂。在华为，任总已经成为精神 领袖，影响力也越来越大。 西方很多公司都是用创始人自己的名字命 名，例如：戴尔、福特等，这样做的目的 就是打造具有强烈个人风格的企业文化。 2 领导和管理的区别 LEADERSHIP AND MANAGEMENT 2 领导和管理的区别 领导 “ 领导”的核心驱动力是尊敬 二者之间的区别之一就 是核心驱动力不同 管理 “ 管理”的核心驱动力是 “怕”。员工怕老板，担心做事情做 和信任。员工对老板有着充分的尊敬 不好，担心完不成 KPI 这样带来的 和信任，相信跟着你能成大事，才会 后果是，工作往往只是交差、应付， 真正投入到工作之中，尽心尽力。 没有创造性，也没有责任感，长此以 往，还会导致团队的不和谐。 用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做 “领导”，二者的性质有显著的区别，所带来的结果也完全不一样。 2 领导和管理的区别 游戏改变领导力 特征三：清晰明确的规则 要为工作设置明确的规则，让所有人 有规可循、有章可守，打造公平环境； 特征一：共同目标 要给团队设置一个宏大的目标，使得 大家集体向目标前进，形成凝聚力； 特征四：自愿参与 要尊重员工的意愿，培养员工参与工 特征二：及时反馈 要对员工的行为作出灵活、准确的有 效反馈，让员工有参与感，进而产生 价值感； 作的自觉意识，推动工作进程。 3 沟通视窗 COMMUNICATION WINDOW 3 沟通视窗 恳求反馈 自己知道 沟 通 视 窗 又 叫 “ 乔 哈 里 视 窗 ” （ Johari Window ），是一种关于沟通的技巧和理论，也 被成为“自我意识的发现—反馈模型”。沟通视 窗可分为隐私象限、盲点象限、潜能象限和公开 象限四大区域，涵盖了管理者日常沟通的所有内 容。 自我揭示 什么是沟通视窗 自己不知道 公开 象限 盲点 象限 他人知道 隐私 象限 潜能 象限 他人不知道 3 沟通视窗 公开象限与隐私象限 自己知道，同时别人也知道的内容。 在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁 露面参加公开活动，发表演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象 公开 象限 隐私 象限 是自己知道而他人不知道的部分。 人人都有隐私。隐私象限内 部也有层次，共分为三层。 限的过程。公开象限越大，名气越大。 忘记说的秘密 忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。在与人交流的过程中，我 们经常会陷入这种困局。我们自己会觉得自己说的话、做的事 没问题，但是会让他人迷惑不解。 不好意思说的秘密 程度较轻的秘密，比如你不好意思开口、但知道的事情。例如 对领导、同事的不满，这部分我们的选择往往是心照不宣。 DDS （又深又黑的秘密） 最深处的是“ Deep Dark Secrets” （ DDS ），即“又深又 黑的秘密”，这是不可告人的部分。 沟通视窗 盲点象限与潜能象限 盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带， 指的是他人知道，但我们自己不知道的部 分。不识庐山真面目，只缘身在此山中。 消除盲点象限，需要借助他人的帮助，由 他人说出我们自己没有注意或者无法发现 的盲点。 盲点 象限 潜能 象限 公开 象限 公 开 象 限 自我揭示： 主动向他人袒露自己的故事、自己的想法， 让别人多了解自己。 潜能象限是我们自己和他人都不知道的部 分，代表着我们的潜力。 潜能象限是这四个象限中最大的一部分， 每个人的潜能都值得去努力挖掘。 公开 象限 盲点 象限 潜 能 隐私 象限 象 限 四个象限的互相转化 盲 点 象 限 3 隐 私 象 限 恳求反馈： 请求他人指出自己的盲点 4 管理者角色 MANAGERIAL ROLE 4 管理者角色 管理的定义 管理就是通过别人完成任务。 在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？通过别人。很多 人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”，还 有一些人过分看重“通过别人”。 这里面有两个点：一是完成任务，二 是通过别人。一个人只要符合这两点， 他的角色就是一个管理者。即使一个 普通的放羊人，只要有办法让别人帮 他放羊，他就是一个管理者。 让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是官 僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时 代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管 理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。 4 管理者角色 管理者的使命 管理者的使命 管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是 将员工的工作都加在自己身上 学会授权，别怕员工犯错；任何一个团队的管理者都要明白，想要让团队获得 持续健康的发展，必须激发团队各成员的潜能。 一个团队就好比一艘船，一个 团队逐步壮大的过程，就好像是一个 人从自驾小船到指挥大船的过程。管 理者驾驶一艘小船时，什么技能都得 会，慢慢地就能够驾驭整艘船，靠激 情就能让小船走得又快又安稳。此时， 市场可能会奖励给你一艘大船。 大船和小船不仅有规模上的差 异，大船往往也需要更多的人手，因 为仅靠船长一个人无法同时完成大副、 二副等其他人的所有活儿。这个时候 光有激情远远不够，大船要想快速、 平稳前行，必须依靠分工和组织体系。 4 管理者角色 管理者的三大角色 由于公司规模不同，管理者的角色 01 定位也会有所不同。一般来讲，管理者在 团队中有三种角色定位：下层执行，中层 管理，上层领导。每个管理者身上都有三 02 个角色：领导者、管理者、执行者。要分 别发挥好这三个角色，才能带来领导力的 提升。三种角色的比重、三种职能发挥水 平的高低，决定了管理者的三个层次。 03 下层执行：使命必达 初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。 中层管理：面面俱到 中层管理者是整个团队的“大管家”，负责团队中的大小事物。比如， 传达领导指令、拆分整体目标、协调各部门的工作、考核阶段绩效等等。 高层领导：营造氛围 一些规模较大的企业的领导属于企业中的高级管理者。他们需要考虑的 问题是：做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。 4 管理者角色 管理者的三大角色 企业共同目标 领导 者的 角色 管理者的角色 执行者的角色 领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。管理团队时，团队的氛围非常重要。 氛围好了，团队的凝聚力强，工作效果就好。反之，如果团队氛围不佳，工作 产出也不会好。 管理者是通过别人来完成工作的人。只有明确了这个定义，才能避免“事必亲 躬”的错误做法。凡事都要亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。凡事亲力 亲为，员工的创造力和活力会被压制，领导者的精力也不足以承担，最后的结 果是毁灭性的。 执行的核心定义是给出结果。在日常的工作中，有太多的执行者只是“执行” 命令、完成既定的动作，却没有给出相应的结果、没有产出。这样的执行是无 效的，而且会伤害团队。优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对 工作内容本身进行反馈，形成自己的认识和见解。 5 领导力技术 LEADERSHIP TECHNOLOGY 5 领导力技术 用心倾听，建立员工的情感账户 倾听和提问是一门学问，倾听他人是交 流的开始，要保持专注、深呼吸，给对方安全 感，让对方说出心中的想法。 倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈 是塑造员工行为的最重要的工具。 01 02 在建立起与员工的情感账户后，管理者由于某件事批评员工的 时候，员工就不会轻易生气，反而感觉管理者是真心为她好， 这种批评可以接受。 5 领导力技术 倾听、提问 倾听的要点是吸收对方的信息 倾听的步骤 100% 想说的 80% 实际说出来 深呼吸 倾听之前深呼吸，清除私心杂念，放下偏见，只留下平静的心为 接下来的倾听做好准备。 60% 被听到 40% 听懂了 提问时，要多提开放性问题，而不是封闭性问题。封闭性问题包括 “是不是？”“对不对？”“好不好？”限制了对方的回答，往往会 引起对方情绪上的抵触。与之相反，开放性问题即不留预设的问题， 没有引导的倾向性，如“你觉得怎么样？”“你有什么想法？”这种 问题可以激发对方的谈话欲，让对方更多地说出自己的想法，觉得自 己受到尊重。 提问 复述 管理者需要养成一个习惯：向员工布置任务或者约定时间地点时， 请对方将信息复述一遍，以保证信息的绝对正确，避免出现严重 的工作疏漏。 20% 三天后 5% 三个月后 沟通漏斗 5 领导力技术 及时反馈 一个优秀的管理者应该将及时 02 反馈视为日常管理工作中的重 要内容，它可以确认员工过去 的结果，指导未来的工作方向， 01 但很多企业有个不好的现象就 是用考评来代替指导和沟通， 企图用绩效考核来代替反馈， 结果往往适得其反。鉴于反馈 使员工始终保持积极的工作状 对于工作进程的巨大促进作用， 态。员工做错了要反馈，员工 管理者有必要学习如何正确进 做对了也要反馈。 行反馈。 5 领导力技术 反馈分类 一般而言，反馈分为两类 一类叫作鼓励性反馈，即正面反馈，另一类叫作 纠正週整式反馈、即负面反馈。 鼓励性反馈是在员工做对事情时 管理者给予的反馈，俗称表扬； 表 扬 批 评 纠正调整式反馈就是在员工做错 事情时管理者给予的反馈。 既然如此，为何又将其称为反馈，而不是简单称为批评和表扬呢？批评和表扬是相对主 观的词汇，比如，管理者要批评一个员工，是基于管理者认为员工做的事情是错误的这样的前 提。但是有可能管理者的认知本身就是错误的。 5 领导力技术 反馈的要点，警惕“推理阶梯” 做出反馈的时候，一定要警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害 收集数据 每个人每天都会接收来自各界的大量信息，这些是产生推理的基础。 推理阶梯 全过程 选择性接收数据 “ 选择性接收”是大脑处理信息的固有方式。有句话说：”顺眼的人越看越顺眼， 讨厌的人越看越讨厌。“就是这个道理，没有人能够避免。 赋予意义，得出结论，采取行动 赋予意义，得出结论，采取行动。批评员工之前，一定要问自己：“此事是否可 能只是我的推理，实际情况并非如此？” 实际上，由于管理者心中对于某件事已经有了定论，在沟通时便不会给员工反驳申诉的机会。如果 将批评改称为反馈，就意味着在谈话之前，管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论，只是陈述自 己看到的现象以及对这种现象的担忧。 5 领导力技术 正面反馈的层次 零级反馈 一级反馈 无动于衷 口头表扬 二级反馈 表扬并告诉他原因 通过正面反馈，引爆你的团队 在日常工作中，对员工的工作表现及时给与积极的正面反馈，可以营造和谐的团队 氛围，让各成员感受到尊重与信任，让员工找到工作的意义。可以为团队营造独特的价值 观和团队文化，增强团队凝聚力，即使遭遇困境，也不会让团队陷入一盘散沙的境遇。 5 领导力技术 正面反馈的层次 无动于衷，无效的管理方式 零级 反馈 在一般企业中，管理者最常见的正面反馈是微微一笑，说声“还不错”便扭头而去， 或者干脆默不作声。这种反应会给员工一种模棱两可的感觉，让其怀疑自己是否真的做 对了。如果员工将自我怀疑的心理带到日后的工作中，很有可能带来这样的结果：曾经 做对的地方又出现了错误。 给予赞扬 一级 反馈 二级 反馈 公开的、正面的口头表扬会让员工明确以后的工作方向，深刻认识到工作的意义。管理 者如果很开心地对员工说“你做得很不错”，就会让员工感到被团队认可。如果是新员 工，他将会更快地融入团队，与其他成员共同进步。我曾听很多管理者反映，仅仅口头 表扬有点儿“务虚”，给员工发奖金才算是真正有效的反馈，因为金钱更实际些。 表扬他并告诉他原因 作为管理者，我们需要让员工明确知道他做什么事情会得到表扬。但是在以往的管理经 历中，我们却花了大量时间让员工明白做什么会被批评。这样一来，员工就会承受巨大 压力，不敢越雷池一步，或者即使迈出这一步，也难免会做错，形成一个不良循环。 5 领导力技术 负面反馈 负面反馈时，对事莫对人 与正面反馈相比，对员工进行负面反馈是管理者中最棘手的部分。在日常工作中，很多管理者认为员工“说 不得。为了避免引起员工的情绪反弹，管理者在对员工进行负面反馈时，通常都会采用“三明治式”反馈模式。 “ 三明治式”反馈模式 03 02 01 告诉员工改进 之后会达到的 成就 指出员工现阶 段工作中存在 的问题 表扬员工平时 工作做得不错 这种沟通方式的缺陷 在于，员工会有选择地接受 那些表扬性的词汇，而将真 正需要反思的问题抛诸脑后。 更有甚者，由于管理者批评 的语言婉转晦涩，员工甚至 都不知道这是负面反馈。 缺陷 5 领导力技术 负面反馈的正确方法 正确的负面反馈四大流程： 准备事实 谈话 行动 总结 跟进 计划 有句话说“事实胜于雄辩”，人们更容易接受事实，因此负面反馈的第一个步骤就是准备事实，同时也要准备与 员工谈话的情绪和对谈话后果的心理预期。 设定情景 谈 话 给予反馈 谈话过程中，有几个细 鼓励帮助 节需要注意： 准备 事实 商讨改变 设定情景 员工在第一时间内明白此次谈话的主题，避免谈话的效率低下。 如：我想和你聊一下客户满意度的问题，让我们谈一下近期工作量的问题，等等。 例：“你们可以根据用途将这些材料分成两类，一类是机械式，另一类是人工式。你们可以在材料中 加入化学试剂，也可以不添加。在它们回复原状时，你们可以选择物理方式，也可以选择化学方法” 以上就是一次缺乏情景设定的谈话，几乎没有人能看懂，如果前面加一个情景设定——我们来谈一下 洗衣服的方法，那我们基本可以理解上文中的意思。 5 领导力技术 负面反馈的正确方法 给予反馈 给予反馈的过程有很强的个人色彩，因此，掌握工具非常关键。 BIC 工具就是为解决这一问题的工具。 B 代表 Behavior （行为）， I 代表 Impact （影响）， C 代表 Consequence （后果）。 B 行为 ——Behavior 谈及对方行为的时候，要说事实而不 是说观点。比如员工经常迟到，找对 方谈话，不能说“你又迟到了吧”， 而应该说“九点上班，你是九点十分 才到吧”，这样就可以避免预设对方 是不负责任的员工，构建谈话的基础， 让对方更容易听进去。 I 影响 ——Impact 这部分需要谈及影响，这种影响是短 期的、局部的，比如员工没有按时完 成任务，导致项目延期，整个团队受 到了损失，要一起加班。谈及这一部 分可以警醒员工之后注意。 C 后果 ——Consequence 后果指的是长期后果，比第二部分的 影响更为深远。在这一部分里需要注 意的是，不能只谈公司（团队）的深 远影响，而要尽量和员工本人的长期 发展挂钩，让对方清楚这些失误、错 漏关系到他自身的核心利益。只有这 样才能真正引起对方的重视。 BIC 工具需要反复练习，从一点一滴开始，持续进步。 BIC 工具也不只适用于团队管理，也可以用在家庭领 域，用来教导孩子。使用好 BIC 工具，才能实现真正有效的反馈，真正提升领导力。 5 领导力技术 负面反馈的正确方法 鼓励倾听 假如员工由于无法完成任务，在谈话中表现得情绪较为 激烈时，准照前面讲过的倾听原则，先安抚员工的情绪，等情 绪稳定后再进行谈话。可以用表扬等积极反馈的手段，对他以 往的工作表示认可，再展望改进之后的工作。这样做，员工会 感觉得到了理解，无形中拉近了彼此的关系。 在员工情绪激动时与他谈责任的问题，他“听 不进去”。人在自信时才会勇于承担自己的责任，不 自信时，就会觉得周围的人都在针对他，从而不愿意 承认自己的过失，拒绝承担相关责任。 商讨改变 在这一环节，让员工更多的 发表意见，唯有如此，在以后的工 比如，当员工提出一个可操作性较强的解决方案时，优秀 作中，他才会有意愿去执行自己承 的管理者会说：“这个主意这棒，能够帮公司解决很对问 诺的改变。此外，一个优秀的管理 题。”而一个自作聪明的管理者说出的话是：“之前我就告诉 者在谈话结束之后，会把谈话的成 过你这样去做，你不听，现在总算明白了。”无疑，后者会让 就感归功于员工，而非自己。 员工的成就感灰飞烟灭，工作热情也会受到很大影响。 5 领导力技术 负面反馈的正确方法 行动总结 所谓行动，是指实现目标的具体步骤。反馈是为了塑造员工行为，管理者需要 总结以往的行动经验，为新计划的推出做好铺垫。 比如，员工跟管理者说：“我要在年底前将销售业绩提升 20% 。”这句话点明了员工的目标。 为了实现这一目标，员工还需总结出具体的步骤：“我的第一步行动是每天拜访 10 个客户， 争取多出单，与此同时，我的第二个行动是每天下班后在办公室练习话术。” 跟进计划 一次优质的反馈，有较大可能产出全新的行动方案。负面反馈的最后一步就是 跟进全新行动方案。 团队的日常管理中，正面反馈与负面反馈的比例是 4:1 ，这样团队的整体氛围会特别和谐。 相反，在气氛较差的团队中，这个比例是 1:6 。这个比例需要管理者灵活掌握，不可走极端。 5 领导力技术 负面反馈的正确方法 作为管理者，经常要思考的问题是： 如何打造一支有战斗力的团队，吸 引新人，留住老人？ 我们反复提到与员工建立尊重和信任的关系，方式包括认真 倾听、及时反馈、保持适当强度的互动这有利于管理者和员 工保持相对亲密的伙伴关系，打造员工的情感账户，通过持 续正面反馈，不时存入“资金”。只有这样，当不得不进行 负面反馈的时候才不会对员工造成消极影响。 尊重和信任的建立是相对漫长的过程，这也是一个好的团队 中正面反馈的比例较高的原因。在与员工谈话中始终保持理 性客观的态度，像一面镜子一样反映出员工真实的工作状态， 始终将重点放在工作探讨上，即使是负面反馈，也会赢的员 工的尊重和信任。 爱因斯坦说：“什么是荒谬？持续不断地用同样的方法做同一件 事情，但是期望获得不同的结果，这就是荒谬。” 演示完毕感谢聆听 企业管理层培训 PPT 互联网时代，每一位知识工作者都是管理者。 领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存、发展所需的硬技 能。 主讲人： xxx 时间： 2022.XX.XX
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8-领导力的开发培训课件
XXX 科技有限公司 企业培训课件 领导力开发 leadership development 汇报人： XXX 日期： 20XX.0X 目录 CONTENT 01 什么是领导？ 02 领导与管理的区别 03 什么是领导力 04 六维领导力模型 05 领导力提升（变 革） XXX 科技有限公司 第一部分 什么是领导？ 什么是领导？ 【案 例】 企业培训课件领导力的开发 做一个成功的领导者可能取决于各种各样的因素 能充分发挥下属的优势 幽默 坚持原则又不失灵活性 独立、有主见 有威严感 善于鼓舞人 处事公正 办事能力强 言谈举止有风度 有亲和力 善于化解人际冲突 善于沟通 能通观全局 了解业务知识 有明确的目标 有决断力 请选出你认为最重要的和最不重要的因素，并说明理由。 什么是领导？ 企业培训课件领导力的开发 （一） 领导的定义 名词： 领导就是在组织中通过影响他人的思想、决策或者行为来 促使他人行动的人 。 动词： 领导就是在完成任务的运作和完善组织的过程中，通过使他 人了解意图、明确方向、激励士气来影响他人的过程。 什么是领导？ 企业培训课件领导力的开发 （二）领导的实质 1 领导是有意识的 2 领导需要群众 3 领导需要明确的目的 4 领导是如何运用权力的过程和结果 XXX 科技有限公司 第二部分 领导与管理 的区别 领导与管理的区别 企业培训课件领导力的开发 （一）做什么 管理—— 计划工作步骤，控制合理预算和决算、有效分配资源，从 而达到组织内部人员的高效工作，获得有效成果； 领导—— 确定组织运行的方向，并将此方向告知管理者。 领导与管理的区别 企业培训课件领导力的开发 （二）如何计划 其工作是将组织任务一步 步的分解下去，总到分， 从前提到结果的过程。 1 管理——演绎性， 其工作是将现有信息进行整合，从而 认清组织运行的现状，分到总，由现 有的运行状况提出新的运行总方向和 总任务。 2 领导——归纳性， 领导与管理的区别 企业培训课件领导力的开发 （三）如何执行 1 管理——控制和解决工作中存在的 具体问题，执行领导者的决策 2 领导——更多的体现在奖励和鼓舞 员工方面，领导掌握着最终的资金，代 表着一个组织的形象，通过自身行为影 响和鼓舞员工，使员工向自己看齐。 领导与管理的区别 企业培训课件领导力的开发 内容 管理 领导 做什么 计划预算、操作步骤、分配资源 确定方向 如何计划 演绎性 归纳性 如何执行 控制和解决问题 奖励和鼓舞员工 XXX 科技有限公司 第三部分 什么是领导力？ 什么是领导力？ 企业培训课件领导力的开发 （一）领导力的定义 世界上任何人都是影响别人和被别人影响 的。影响别人行为的行为，谓之领导。影 “ 领导 力” 响别人行为的能力，则谓之 “领导力”。 什么是领导力？ （二）领导力的实质 企业培训课件领导力的开发 实质在于影响，本质是影响力。 “ 跟我来”——令人信服的远见卓识 一 领导者获得追随者 二 的能力主要表现在 三个方面： 三 “ 看我的”——令人信服的表率作用 “ 一起干”——令人信服的精神力量 什么是领导力？ 企业培训课件领导力的开发 【小互动】 研究表明，一个人是否具有领导力，在其事业生涯的早期会出现以下征兆： 1 独立的精神并具备良好的判断能力； 2 显现领导能力的特殊征兆：气场、尊贵、自在的仪态、自尊、尊重他人等； 3 能够与不好的领导者建立起好的关系。 4 可以迅速掌握新的工作，即每次获得晋升之 后，可 在短时间内培养下次晋升所需的能力；作朋友。 5 对于与工作相关的任何新事物都具有强烈的学习意愿； 6 丰富而满意的私生活； 7 具有魅力，所有人都希望能与他或她作朋友。 XXX 科技有限公司 第四部分 六维领导力模型 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 六个维度之间的关系： 一入一出 一思一行 一硬一软 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 学习力：适应变化（入） 学习力即改变自己适应变化的能力，不 单纯指读书能力。能不能改变自己、适 应环境才是学习力的核心。 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 教导力：培育团队（出） GE 的 CEO 认为， CEO 的能力即学习加 培养人才的能力，也就是学习力加教导力。 在知识经济年代，不擅长教导就不会领导。 教练式的方式是最为有效的方式之一 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 教导力——教练式方式 教练法：将一般规律与个人经验结合、循序渐进培养人才的方法。 伊梅尔特： CEO= 学习 + 培养人 才 领导就是教导 → 创造 → 习惯 → 校正 培训的效率与规范 → 模拟 新兵规则、老兵创新 → 传授 说给他听做给他看：情境演示 → 预热 先激活，后训练 选择 选择—努力；智慧—勇敢 4% 法则 培训的最高境界 六维领导力模型 决断力：多谋善断（思 ) 决策者思想的高度，决定了企业 发展的高度，而决策者思想的高 度又决定于其视野的大小。 企业培训课件领导力的开发 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 执行力：创造业绩（行） 所谓执行力，即组织执行创造业绩的 能力，没有执行力便没有创造业绩的 可能，仅仅多谋善断是不够的，还需 要有执行力创造业绩。 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 执行力——承诺管理 承诺：以明确的方式对未来的行为做出保证。当责任被承诺时，执行力将会倍增（莫拉蒂实 验） 目标承诺 公开化承诺 质量承诺 可靠量承诺 承诺 速度承诺 多米诺承诺 规则承诺 反向式承诺 内容————方式 六维领导力模型 组织力：整合资源 （硬） 组织力是整合内外部资源的能力。一个组织存在 需要相应的硬件和软件资源，此处硬件是指看得 见的资源，包括物力资源和人力资源。而硬件资 源的获取就需要领导者具有良好的组织力。 企业培训课件领导力的开发 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 感召力：人心所向 （软） 感召力是吸引他人追随的能力。 具有感召力的人身上都具有某些特殊的品质，包括： 第一 使命与远见 第四 正直诚信 第二 关爱与欣赏 第五 勇担责任 第三 善于沟通 第六 坚强果断 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 感召力——提升领导魅 力 90 1. 使命远见—— 2% 2; 84 80 2. 关爱欣赏—— 84% 70 3; 56 60 50 3. 善于沟通—— 56% 4; 51 5; 42 40 4. 正直诚信—— 51% 6; 37 6. 坚强果断—— 37% 30 20 10 0 5. 勇担责任—— 42% 沟通，因职位性别二变 剑禅合一的境界 1; 2 1 2 3 4 5 6 系列 1 影响绩效的人为因素： 41% 领导魅力， 59% 组织氛围 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 【互动】 请说出这六大能力之间的关系？ 企业培训课件领导力的开发 【答案】 学习力与教导力是递进关 决策力和执行力之间也是递进关系， 组织力和感召力之间是相辅 系，学习而产生教导力， 在一次循环内，先有决策后有执行， 相承的关系，以一个组织不 只有输入才能产生输出； 两者是思与行的关系。同时执行的结 可缺少的两个方面。 果又为下一次的决策提供了改进意见； 组织力 教导力 执行力 感召力 学习力 决策力 XXX 科技有限公司 第五部分 领导力提升（变 革） 领导力提升（变 革） 企业培训课件领导力的开发 （一）基本要 求） 1 2 积极进取 3 富有同理心 对时局的敏锐把握 正直 六个基 本要求 4 强烈欲望 自信 6 5 企业培训课件领导力的开发 【案例】 幕林对这个行业是门外汉，他以前是一个设备公司的副主席，在那以前曾经是一个银行家，面试 任命之后，他的竞争者曾经质疑为什么三角洲航空公司要聘用幕林，聘用一个从未在这个行业里 干过也没有担任过首席执行官的人，幕林回答说：“我的根本目标是建立一个伟大的组织，碰巧 它是个航空公司而已。”然而，问题已经隐约出现了，幕林的前任曾经因为激进的削减费用措施 而受到赞扬，但这种措施对雇员士气和顾客服务造成了伤害。 16% 的雇员承认他们不再信任管 理层， 57% 的人说服务质量在下降，雇员和顾客之间出现的问题不断增加。 企业培训课件领导力的开发 【案例】 幕林迅速采取了措施，他给了管理者更多的日常事务的决策权，并且以果断的速度免掉了首席财务官，因 为他缺乏战略眼光。同时幕林采取了积极的、有象征意义的姿态，同意为驾驶员工会代表进入董事会负担 费用，并且定期与员工小组会面以便发现问题并寻找解决方法，此外还想重建三角洲的信息系统，以便能 够扩展到拉丁美洲。为了得到在日本、法国、英国降落的权力，在长期谈判中拼命游说华盛顿的政治家。 《商业周刊》评价其为：“幕林能够透过一个公司面临的直接的形势，帮助决策公司的未来取向的果敢的 领导者。” 问题：请同学们谈谈，案例中幕林作为一个领导者，其哪些行为体现了具有良好的领导力？ 领导力提升（变 革） 企业培训课件领导力的开发 （二）领导力开发与提升的着力点 控制力 决策力 识人力 协调力 学习力 适应力 领导力提升（变 革） 企业培训课件领导力的开发 （二）领导力开发与提升的着力点 1. 控制力 没有控制，领导者就无法管理，组织就不起作用， 组织的日常工作如果不通过有效的控制，使它在轨 道上正常运转，最好的计划和决策都会落空。 【思考】 : 怎样提高控制力？ 领导力提升（变 革） 企业培训课件领导力的开发 （二）领导力开发与提升的着力点 2. 决策力 主要包括经验决策和科学决策，其中科学决策是领 导力提升的着力点。经验决策顾名思义，科学决策 通常建立在大量信息收集整理分析以及领导者自身 敏锐的判断力上，而信息收集不易，所以需要一个 团队为之提供支持，这又是考验领导力中控制力、 协调力等方面的提升。 领导力提升（变 革） 企业培训课件领导力的开发 （二）领导力开发与提升的着力点 3. 协调力 领导需要协调的地方有很多，比如人际协调，工作 和生活的协调，工作之间的协调等。 注意几个原则：对事不对人，注意全局性， 正确的时间做正确的事，一个时间对应一个 任务，生活和工作尽量不相互打扰。 领导力提升（变 革） 企业培训课件领导力的开发 （二）领导力开发与提升的着力点 4. 识人力 领导“后面”一定得有人，不然就是一个光 杆司令，那怎样识人就是一个问题。 原则是： STAR 原则、攻心为上、平衡为重、科 学分工、充分授权、适度沟通。 领导力提升（变 革） 企业培训课件领导力的开发 （二）领导力开发与提升的着力点 5. 适应力 组织的所处环境在一段时间内相对较稳定，但也会在 一段时间后出现大的改变，这要求领导者在面对环境 改变是要有很强的适应能力，同时影响下级，从而通 过层级式的向下传递，保持整个组织的相对稳定。 领导力提升（变 革） 企业培训课件领导力的开发 （二）领导力开发与提升的着力点 6. 学习力 环境在变，新思想和新技术在革新，想要提 升领导力必须要不断的学习，吸收并且内化。 原则是： STAR 原则、攻心为上、平衡为重、科 学分工、充分授权、适度沟通。 XXX 科技有限公司 企业培训课件 THANKS! leadership development 汇报人： XXX 日期： 20XX.0X
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10-可复制的领导力培训课件
企业管理培训 可复制的领导力 领导力等于员工的执行力 Leadership equals the executive power of employees 演讲人：某某某 目录 CONTENT 什么是领导力 管理者角色 如何处理员工关系 如何营造气氛 沟通视窗 目标设定 01 什么是领导力 “ 过去企业管理员工，靠的是严格的约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸 引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者” 领导力等于员工的执行力 什么是领导力 远见力 Leadership equals the executive power of employees 人人都能学会领导力 感召力 决策力 执行力 创新力 在大多数东方人看来，领导力要么是一种与生俱来的天 赋，要么需要通过长时间的管理实践打磨而得。对于领 导的流失不仅无人能顶，更可能会带走客户和核心技术， 甚至是骨干团队。导致企业一蹶不振。但是一些大型跨 国公司人员流失，随时都会有合格的管理者站出来，填 补空缺职位，让企业在短时间内恢复正常运营。 领导力等于员工的执行力 什么是领导力 Leadership equals the executive power of employees 东西方对领导力的不同认知 文化 中国 西方 教授方式 有教无类 因材施教 讨论事物 思维方式 抽象的、宏观的 综合思维、宏观问题，高山仰止 具体性且标准化 逻辑思维，发现问题，质疑 受众群体 一般人很难在综合思 维里悟道得道 普通人可在逻辑思维 体系里稳步前进 什么是领导力 领导力等于员工的执行力 Leadership equals the executive power of employees 具体性和标准性 西方人讨论的事物或者给出答案十分具体且标准化 中国式悟道讨论的是抽象，宏观，大而化之的问题 思维方式 西方人善用分析思维（逻辑思维） 中国式悟道长于综合思维。往往关注的是宏观问题 受众群体 普通人可以在西方的逻辑思维体系里稳步前进， 但很难在综合思维里“悟道得道” 西方管理著名理论 6∑ 发现问题 分析问题 解决问题 反馈问题 领导力等于员工的执行力 什么是领导力 Leadership equals the executive power of employees 互联网放大了每一个个人的能力 02 互联网时代如何组织工作 03 领导力出现了一些新变化 04 用游戏化的结构在组织工作 领导力在互联网 时代的新变化 01 领导力等于员工的执行力 什么是领导力 Leadership equals the executive power of employees 提升领导力的四重修炼 建立信任 建立团队 建立系统 建立文化 管理者要学会放手让团队进 制定标准 , 团队日常按标准 是在精神上 , 将员工凝聚在 化让成员自我成长哪怕开始 好相处 , 赢得同事的信任为 做业一切按标准走引进技术 一起一旦建立 , 对于团队 时出现一些损失、错误也要 客户提供优质的服务 , 赢得 对于先进的技术要积极引进 会有事半功倍的效果 容忍 保质保量的完成工作 , 赢得 领导的信任工作中与同事友 客户的信任 02 如何处理员工关系 过去企业管理员工，靠的是严格约束 现在企业管理员工，靠的是相互吸引 领导力等于员工的执行力 如何处理员工关系 Leadership equals the executive power of employee 理清关系，打造团队一致性 一致性在团队内部始终是一个非常重要的话题。在团队的 日常管理中，可以随时随地向员工传达团队的目标，这样 有利于打造一致性。最好的时机是在任何一个员工需要反 馈的时机。当员工在倾听管理者反馈的时候，是非常认真 的，管理者要把握住每一次反馈的机会，像员工传递团队 一致性的理念。 领导力等于员工的执行力 如何处理员工关系 Leadership equals the executive power of employee 把你要员工做的事，变成他自己要做的事 很多员工始终觉得自己是在为老板工作，为企业工作，为父母工作，为孩子工作，就不是为自己工 作，如果你能把自己想要让员工做的事，变成他们自己想要做的事，他们就会迸发出更大的热情和 动力。 激发自主能动性 领导力等于员工的执行力 如何处理员工关系 Leadership equals the executive power of employee 三级火箭管理体系 03 火箭拥有三级推动系统，第一级决定火箭是否飞起 来，第二级决定火箭能否到达顺行轨道，第三级决 定火箭最终飞得有多高。团队管理也是如此。 02 01 强化员工为自 己工作的观念 用共同的 目标管理 适度有效 合理授权 领导力等于员工的执行力 如何处理员工关系 找到自愿 参与的人 Leadership equals the executive power of employee 为员工设 置期望值 用协议来 提醒员工 签订协议书 联盟体系的招聘过程中还有一个重要的环节：签订 协议书。这份协议书不是一份胁迫文件，只是起到 提醒的作用。 03 沟通视窗 沟通视窗可分为隐私象限，盲点象限，潜能象限和公开象 限四大区域，涵盖了管理者日常沟通的所有内容。 领导力等于员工的执行力 沟通视窗 隐私 Leadership equals the executive power of employee 盲点 利用沟通视窗 改善人际关系 人际沟通的信息就像一扇窗，分为四个象限，有效 沟通就是这四个象限的有机融合。沟通视窗，也称 潜能 公开 乔哈里视窗，是一种关于沟通的技巧和理论，也被 称为“自我意识的发现—反馈模型”。 领导力等于员工的执行力 沟通视窗 Leadership equals the executive power of employee DDS 隐私象限分为三个层次，其中最底层的叫作 DDS(deep dark secret, 意为又黑又深的秘密 ) ， 这是跟谁也不能说的秘密 不好意思说 比 DDS 浅一层的叫作“不好意思说”，最常见的例 隐私象限 自己知道而别人不知道的事情，正所谓 “我知你不知”需要多进行正面沟通，避 免产生误解 子是上学时常见的暗恋，不敢表白，怕被拒绝 知识的诅咒 忘了说 指管理者以为某些事情员工应该知道，无须多说， 所谓“一切尽在不言中”，但这往往是管理者的一 厢情愿 当我们对某件事情非常了解，脑中存有很多专业知 识，就会转变表达方式，以致说出来或做出来的东 西，别人听不懂或难以理解，我们自己却认为己经 说的很明确了 领导力等于员工的执行力 沟通视窗 Leadership equals the executive power of employee 盲点象限 自己不知道，但是别人知道 用竞争对手来 用投诉和反馈 盲点可能是优点 揭露盲点象限 揭露盲点象限 也不能盲目更正 领导力等于员工的执行力 沟通视窗 Leadership equals the executive power of employee 潜能象限 自己和他人都不知道的区域 管理者创造一种公平竞争、积 一个好的团队，就是让团队中 极向上的氛围，重视赛马机制 80% 的人都能得到 80 分 的建立 80 领导力等于员工的执行力 沟通视窗 Leadership equals the executive power of employee 让成员害怕来约束的行 让成员尊重和信任来约 为叫管理 束的行为才叫作领导 公开象限 自己知道并且别人也知道的 领导力等于员工的执行力 沟通视窗 Leadership equals the executive power of employee 将隐私象限转 化为公开象限 将盲点象限转 化为公开象限 将一些你不好意说或者忘记说的内容向 请内部同事揭示问题，揭示团队运营的 员工做自我揭示，团队内部的沟通，最 盲点象限，及时发现自己的问题，提升 重要的是呈现一个生动立体的形象 团队的战斗力和凝聚力 如何得到员工的尊重和信任 04 管理者角色 管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上， 越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才 领导力等于员工的执行力 管理者角色 Leadership equals the executive power of employee 管理角色 高层领导 中层管理 下层执行 营造氛围 面面俱到 使命必达 一些规模较大的企业领导 中层管理者负责团队中的 初级管理者以执行为重， 属于企业的高级管理者。 大小事务，一个优秀的中 无论遇到什么状况，都要 他们需要考虑的问题是： 层管理者需要具备面面俱 保证最后的结果，没有任 做任何一件事对整个团队 到的管理才能，以及认真 何借口和理由，这是基层 情绪会产生怎样的影响 负责的工作态度 管理者的重要职责 由于公司规模不同，管理者的角色定位也会有所不同。一般来讲，管理者在团队中有三种角 色定位：下层执行，中层管理，上层领导。 领导力等于员工的执行力 管理者角色 Leadership equals the executive power of employee 学会授权，别怕员工犯错 将军应该站在指挥部，而不是冲上前线，管理者总 是插手事情，员工会感觉，即便我再努力，也还是 上级的功劳，还不如一切都等管理者按排好，照做 就是了，一定的授权，让员工搭建自己的工作体系， 保持认真负责的态度，让他迅速成长为能独当一面 的人才。 05 如何营造气氛 领导者给下属营造什么样的氛围 下属就会采取什么样的行动 领导力等于员工的执行力 用目标管人，而不是人管人 Leadership equals the executive power of employee 营造气氛的步骤 建立信任 建立团队 建立体系 制定标准 引进技术 启示 1. 让员工将企业当作自己的一份事业 2. 让员工将企业当作一个生存的依靠 3. 让员工对企业产生一种感情的投入 4. 让员工在企业中找到人生价值的体现 5. 让员工对企业的管理信服。 建立文化 06 目标设定 目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精 神支柱；对于企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力 领导力等于员工的执行力 目标设定 Leadership equals the executive power of employee 团队目标包含以下三大类型： 方向性目标 过程性目标 具体的目标 方向型目标是团队奋斗的大方向 过程型目标是指团队近期可以达到的效果 具体目标是指一些具体的数据指标 目标设定 成员执行积极性不高 解决这一问题的最好的办法，就 领导力等于员工的执行力 Leadership equals the executive power of employee 资源的匮乏 资源是限制目标设置的一个因素， 是让每个成员都参与进来 但它绝对不是最重要的 目标拆分不合理 目标总在变化 方向型目标需要拆分以获得具体 企业经营有很多不确定因素，外 目标，在布置给团队各成员 部环境和内部环境都在快速变化 目标管理的四大难题 管理者不仅是方向型目标的践行者和推动者，还是团队具体目标的制定者和维护者，必须保证团队制定 的具体目标活动能够得到有效开展和落实，通过促成过程型目标的实现，最终实现企业的方向型目标。 领导力等于员工的执行力 目标设定 利用目标书写公 式写出目标 Leadership equals the executive power of employee 列出阻碍目标实 现的因素 套用公式制定团队目标 目标书写 = 动词 + 任务 + 指标 + 目标。 列出可帮助目标 实现的条件 写下个人特征便 于知人善用 列出各级管理要 做的事情 THANKS 感谢您的观看 领导力等于员工的执行力 Leadership equals the executive power of employees 演讲人：某某某
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1-九型人格与领导力培训课件
LOGO JIU XING REN GE 九型人格 与领导力培训 业务培训 / 商务培训 / 销售课程 讲授人：某某某 01 认识九型人格 SHEN ME SHI HAO ZUO PIN 目录 02 每一类型解析 SHEN ME SHI HAO ZUO PIN CONTENTS 03 完善自己 SHEN ME SHI HAO ZUO PIN 04 如何与各类型相处 SHEN ME SHI HAO ZUO PIN PART.01 认识九型人格 REN SHI JIU XING REN GE 认识九型人格 Understanding nine types of personality 什么是性格？ 个体在遗传素质的基础上，通过 与后天环境的相互作用而形成的 相对稳定的和独特的心理和行为 模式 认识九型人格 Understanding nine types of personality HelenPalmer 什么是九型人格 ? 01 美国斯坦福大学 MBA ，很多世界 五百强企业的管理 层。诺基亚，惠普， 可口可 乐， AT&T ，索尼， 通用汽车，美国中 央情报局等。 02 不论国籍，种族， 职业，地位各不同， 但人格只有九种人 格类型。 03 无论哪型人格的人， 都拥有三个变化类 型。 04 每一个人格类型都 有优缺点。没有最 好，最坏的，或比 较好的，比较差的。 认识九型人格 Understanding nine types of personality 九型人格的价值 01 02 了解您的个性； 了解不同型号； 05 03 觉察个性局限； 有效的’读心术’。 04 解析个人的有色眼镜； 认识九型人格 Understanding nine types of personality “ 九型人格”性格类型图 9 、调停者 1 、完美主义者 8 、保护者 腹中心 7 、享乐主义者 脑中心 6 、忠诚者 5 、观察者 2 、给予者 心中心 3 、实干者 4 、浪漫主义者 PART.02 每一类型解析 REN SHI JIU XING REN GE 每一类型解析 Resolution of each type 一号“九型人格”性格类型图 9 、调停者 ( 侧 型) 8 、保护者 (安 定) 7 、享乐主义者 6 、忠诚者 5 、观察者 (本 型) 1 、完美主义者 (侧 ) 2型 、给于者 3 、实干者 4 、浪漫主义者 (压 力) 每一类型解析 Resolution of each type 一号：完美主义 • ThePerfectionist 我对正确性有很高的标准，我希望自己能达到那些标准。我 能轻而易举地找出错误，并且知道如何改进。 • 我给有些人的印象是过于严厉或者吹毛求疵，如果事情没有 按照我所认为的正确方式去做，我将无法接受。 • 假如我答应做一件事，我可以骄傲地告诉你，“放心，我一 定会把它做好。”虽然平时我的情绪不易外露，但是当别人 办事不妥或者行事不公，不负责任时，我也会有不满的情绪。 • 我总是工作在前，享乐在后。而且为了完成工作，我会抑制 自己的欲望。 每一类型解析 Resolution of each type 一号：完美主义 ThePerfectionist • 从小养成完美的习惯 • 不断拿自己和别人比较 • 严肃地对待人生 • 真正的愤怒偶尔会发作 • 很少安定中放松 • 承受压力时情绪理想化 • 害怕犯错误 • 嫉妒 • 担心 每一类型解析 Resolution of each type 一号：完美主义 世界观 ThePerfectionist 这个世界总是不完美，我有正确的做法，等我教你做啦 ! 潜在恐惧 受自己良心责备或遭他人谴责 潜在渴望 事事力求完美，把事情做好 注意力焦点 陋习 会比人强的智能 性格倾向 规则和批判 愤怒、批判、憎恨和埋怨 逆境智能 被动、凭直觉办事；内向、思考、批判 每一类型解析 Resolution of each type 1 号–如何完善自己 1 • • 放弃衡量自己和身边的事物 不要批判 控制情绪 • • 接受自己和这个不完美世界 快乐起来 7 原谅自己 赞赏别人 每一类型解析 Resolution of each type 1 号–如何完善自己 1. 多数人认为我是一个“说的和 做的”都认真、严肃的人。 2. 我尽力正直和面对自己要客 观 --- 一切坚持道德心。 3. 做事在前享乐在后，我很难放 松我自己。 4. 内在有一名法官，有智慧和辨 识能力，但更多的是严厉。 5. 我为完美付出太多了，感觉太 累了！ 6. 我很想象常人一样的笑 --- 我 会尽力经常笑的！ 7. 我有道德优越感，驱使我迈向 更有意义的人生。 8. 我不知道为什么那么多人有松 懈的低标准。 9. 很多事要依靠我来完成，所以 我在组织和方法上要更注意。 10. 我的脾气不容易发出来，因为 我尽量忍受。 11. 我害怕错误，所以我彻底确保 事情顺利进行。 12. 在我的生命里，对就是对，错 就是错。 13. 我很难会在“足够好”后就停 止了。 14. 我批判别人其实是为了他们好， 我忍不住看到他们的错。 15. 我喜欢在一个井然有序的地方 工作，一切按程序走！ 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 1 号 3 稍微 30-45 你有一点 1 号，或父母是 1 号 4 一般 对 45-60 你非常有 1 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你不是顺从型的（你不是 1 、 2 、 6 ） 你最有可能是 1 号（ 但也有可能是其他号，或是想得太勉 强） 1 号有可能被错判为 5 、 4 、 6 ； 3 、 6 、 7 可能 被错 判为 1 号。 每一类型解析 Resolution of each type 二号“九型人格”性格类型图 9 、调停者 ( 压力 ) 8 、保护者 7 、享乐主义者 6 、忠诚者 5 、观察者 ( 侧型 ) 1 、完美主义者 ( 本型 ) 2 、给予 者 ( 侧型 ) 3 、实干者 4 、浪漫主义者 ( 安定 ) 每一类型解析 Resolution of each type 二号：给予者 TheGiver 我对别人的感受很敏感，我很了解别人的需要，哪怕自己不认识他们。有时候，意识到别 人的需要是一件让人灰心的事，尤其是看到别人的痛苦与不幸。而我能做的比我想做的要 少的时候。我愿意主动为别人提供帮助，但是有时候我情愿说”不”，因为我往往会因为 投入过多的精力去照顾别人，而忽略了对自己的呵护。 假如别人觉得我的帮助和付出是为了控制或者操纵他们，我的感情会受到伤害。我希望自 己在他们眼里是一个热心肠的好人，但是如果得不到别人的重视和赏识，我会变得十分情 绪化甚至有些苛刻。我注重良好的人际关系，而且愿意努力营造这种良好的关系。 每一类型解析 Resolution of each type 二号：给予者 TheGiver • 乐于助人、容易受骗 • 情感控制一切、活在别人的感觉里 • 正面看人、挖掘别人潜力 • 掌管世界、支持有力量的人 • 骄傲是动力、自大 • 会为维护自己而战 • 遇压力时易怒、容易冲动 • 感觉自己付出的不够 • 拒绝别人帮助 • 喜欢与人身体接触 • 同理心 • 主动 每一类型解析 Resolution of each type 2 号型性格解析 世界观 我的天职是帮助别人，我愿意成全我所喜爱的人，我亦深信他们万万不能没有我 ! 潜在恐惧 害怕孤独和不被喜欢 潜在渴望 被人关怀，爱护 注意力焦点 配合，服务他人 陋习 会比人强的智能 性格倾向 骄傲，自负 情绪智能 EQ 外向、主动、感情丰富 每一类型解析 Resolution of each type 2 号–如何完善自己 • 放弃自己无需得到 • 多一些客观， 帮助的心理 • 少一些情绪化 • 别人是别人，自己 是自己 乐于助人，不求回报 减少别人对自己的依赖 每一类型解析 Resolution of each type 2 号性格类型确认 1. 我关心他人，变得我深入参于 他们的希望，梦想，需求。 2. 我感觉我拥有自然的友善，我 很容易开始一个话题。 3. 当我关注和鼓励他人，我发觉 他们对我反应热忱。 4. 当我在街上遇到迷路的狗时， 我很想带它回家。 5. 我慷慨和关心他人，我对我这 样做感觉很好。 6. 我帮人并不为荣誉，但当他们 并没反应时我会感到烦躁。 7. 我实在帮人过了头，我对自己 没想太多。 8. 当开始时别人不太注意我，我 会想办法去让他们迎合我。 9. 我特别喜欢宴请招待朋友。 10. 我为人很热心喜欢支持，但没 人会注意到我内在的刚强。 11. 我比一般人都容易表露出我对 他人的感觉。 12. 我想方设法去了解我关注的人 的状况。 13. 我认为自己能帮“伤心的人” 疗伤。 14. 我的健康和财务受损，因为我 把他人的需要放在首位。 15. 我尽全力使他人感觉受欢迎和 受赏识。 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 2 号 3 稍微 30-45 你有一点 2 号，或父母 是 2 号 4 一般 对 45-60 你非常有 2 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你最有可能是 2 号（但也有可能是其他号，或是 想得太勉强） 你不是顺从 型的 （你不是 1 、 2 、 6 ） 2 号有可能 被错判为 4 、 7 、 1 ； 1 、 9 、 6 、 7 可能 被错判为 2 号。 每一类型解析 Resolution of each type 三号“九型人格”性格类型图 9 、调停者 ( 压 力) 8 、保护者 7 、享乐主义者 (安 定) 6 、忠诚者 5 、观察者 1 、完美主义者 (侧 ) 2型、给予者 (本 ) 3型 、实干者 4 、浪漫主义者 (侧 型) 每一类型解析 Resolution of each type 三号：实干者 ThePerformer 追求完美是我的行事动机，我多年来的成就使我得到了许多赞誉。这一生我做了许多事， 而且几乎每一件事都是成功的，我十分认同自己的所作所为，因为我坚信一个人的价值在 于他的成就和别人对他的赞誉。我总希望在规定的时间内多做一些事，所以为了把事情做 好我常常无视自己的感觉，也顾不上反省。因为经常有很多事要做，我难得空闲，也难得 休息。 另外，我对那些不会利用时间的人缺乏耐心。有时我会从那些办时太慢的人那里抢活干。 我喜欢体验高高在上的感觉，我还喜欢竞争，所以我是一名出色的竞争者。 每一类型解析 Resolution of each type 三号：实干者 ThePerformer • 头脑中尽是任务 • 很在乎自己的形象 • 不去碰触自己的感觉 • 安全感和社会地位 • 有时过大压力会一蹶不振 • 一对一关系：表现魅力十足 • 不愿谈自己不好的过去 • 做事愿意走捷径 • 众人的焦点 • 工作狂 每一类型解析 Resolution of each type 3 号型性格解析 世界观 这个世界就是一个优胜劣汰的竞技场，我必须努力做成功者！ 潜在恐惧 被人否定，担心自己的能力未被他人所认同 潜在渴望 自己的能力被人赏识和认同 注意力焦点 陋习 会比人强的智能 性格倾向 形象和表现 虚荣、爱出风头、自吹自擂 情绪智能、创作智能 外向、主动、擅于交际。 每一类型解析 Resolution of each type 3 号–如何完善自己 • 放弃成功等于自身价 • 不要过于目的性， • 留意双方的感受 值的心理 • 内在的成长比外在的 成功更重要 ! • 减轻自己的竞争意识，学会合作 • 超越短期目标，树立长期目标 每一类型解析 Resolution of each type 3 号性格类型确认 1. 我自认是个很有能力的人：当 遇到没有效率时感到烦躁。 2. 当事情进行的很顺利时，内心 喜悦，感觉找到自己和生活。 3. 我尽力把最好的一面展露在别 人面前。 4. 我很少触碰内心的感觉，因为 我一直在行动中。 5. 即使我现在还没有成功，但成 功的感觉对我很重要。 6. 我擅长掩饰内在的不安，没人 会感觉到。 7. 为了给人留下好印象，我为人 友善，客气，和有礼貌。 8. 我知道我的朋友和同事的处境， 我倾向于和他们比较。 9. 我力争把每件事做到最好，如 果不能做好，通常不会去碰！ 10. 我有时会走捷径来达到目的。 11. 当我感到不安时，我也许会孤 立和冷淡。 12. 当他人不认可我突出的表现时， 我感到烦躁。 13. 我的适应能力比别人强，我会 改变来达成目的。 14. 我时刻注视着目标，我知道如 何自我激励来实现目标。 15. 我是工作狂，如果没有成绩我 感到不安定。 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全 不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 3 号 3 稍微 30-45 你有一点 3 号，或父母 是 3 号 4 一般对 45-60 你非常有 3 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你最有可能是 3 号（但也有可能是其他号，或是 想得太勉 强） 你不是激进型的 （你不是 3 、 7 、 8 ） 3 号有可能被错判为 1 、 5 、 8 ； 8 、 9 、 7 可能 被错 判为 3 号。 每一类型解析 Resolution of each type 四号“九型人格”性格类型图 9 、调停者 8 、保护 者 7 、享乐主义者 6 、忠诚者 ( 侧型 ) 5 、观察者 ( 安定 ) 1 、完美主义者 ( 压力 ) 2 、给予者 ( 侧型 ) 3 、实干者 ( 本型 ) 4 、浪漫主义者 每一类型解析 Resolution of each type 四号：浪漫者 TheTragicRomantic 我是一个敏感的人，我感情强烈。我经常觉得被人误解，而且感到孤单，因为我觉得自 己与别人有所不同。 在别人眼里我的所作所为就像在演戏，而且曾经因为过度敏感和夸张情绪受到批评。我 渴望彼此的情感交流和情感体验。但我与别人的关系很难融洽，因为总是想拥有不可能 得到的东西，又总是鄙弃我已经得到的东西。 我这一生都在寻求心灵的沟通和理解，却总是知己难寻而郁郁寡欢。有时候我想知道为 什么别人比我活得快乐，人缘也比我好得多，我对美学有很敏锐的感觉，而且我有很丰 富的情感世界。 每一类型解析 Resolution of each type 四号：浪漫者 TheTragicRomantic • 透过情绪表现感觉 • 把焦点放在关系和感觉上 • 忧郁使自己苦乐参半 • 陶醉在幻想的世界里 • 活在渴望中 • 这个世界没有人能真正明白我 • 潜在有被遗弃的感觉 • 恐惧平淡、被遗弃 • 顺利时易产生完美主义倾向 • 胆大、羞愧和竞争 • 羡慕别人 • 独特、与众不同 • 自找忧心当情趣 每一类型解析 Resolution of each type 第四型性格解析 世界观 我能深刻感到人性的真伪，我对别人的观察亦比一般人有深度，我是一个感情丰富的、浪漫的、优雅的、不媚俗 的、有品味的、有个性而且喜欢我行我素的人。 潜在恐惧 生命中仍有不足之处，情感世界仍有缺陷 潜在渴望 能深入的自我了解，看透人生 注意力焦点 陋习 会比人强的智能 性格倾向 内心感受和想象 羡慕、妒忌、任性 创作智能 内向、被动、悲情、感情丰富 每一类型解析 Resolution of each type 4 号–如何完善自己 • 放弃自己有缺陷 的心理 • • • 多点理智， • 多关注结果 不要任性而为，学着去指挥感情 从自我的世界走出来，找到比自己更大的事物 每一类型解析 Resolution of each type 4 号性格类型确认 1. 别人看我高深莫测，难以理解 和矛盾—其实我喜欢自己。 2. 我倾向于长时间沉浸在负面情 绪中。 3. 即使有亲近的人在我的周围， 我时常还是感觉孤立和寂寞。 4. 当我被人误解或批评时，我倾 向于退缩和生气。 5. 我很难去参于我无法发挥创意 的项目。 6. 我不喜欢服从规则，我要我行 我素。我要利用我的独特风格。 7. 一般而言，我相当戏剧性和情 绪化。 8. 我倾向于花很多时间幻想没发 生过的情景和对话。 11. 除了很差的品味外，我简直可 以原谅所有的事。 12. 一般情况，我不喜欢和别人在 一起密切工作。 13. 自我探索和真实的对待内在情 感，对我是特别重要的激励。 9. 我渴望有人来解救我，把我一 14. 我不喜欢带领也不喜欢跟随。 切的沉闷和混乱都冲光。 15. 无论我有勇气行动与否，我有 10. 当事情变得坚难时，我倾向于 崩溃和放弃。 很敏锐的直觉。 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全 不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 4 号 3 稍微 30-45 你有一点 4 号，或父母 是 4 号 4 一般对 45-60 你非常有 4 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你不是退缩 型的 （你不是 4 、 5 、 9 ） 你最有可能是 4 号（但也有可能是其他号，或是 想得太勉 强） 4 号有可能被错判为 2 、 1 、 9 ； 1 、 6 、 5 可能 被错 判为 4 号。 每一类型解析 Resolution of each type 五号“九型人格”性格类型图 9 、调停者 ( 安定 ) 8 、保护者 1 、完美主义者 ( 压力 ) 7 、享乐主义者 (侧 型) 6 、忠诚者 ( 本型 ) 5 、观察 者 2 、给予者 3 、实干者 (侧 型) 4 、浪漫主义者 每一类型解析 Resolution of each type 五号：观察者 TheObserver 我认为自己是一个性情安静，善于分析的人，比起大多数人我喜欢多花一些时间独处。 通常我喜欢在一旁观察事情的进展，而不愿意身陷其中。我不喜欢别人对我提出太多的 要求，也不喜欢别人了解我的感受。 独处时我能更深入的体会自己的感受，而且我经常能从重温旧事中得到经验，这一点在 初试某件事时是达不到的。独自一人时，我从来不会觉得无聊，因为我的精神生活十分 丰富。因此，对我而言，保留独处的时间与精力，一种简简单单的生活，尽可能地保持 自给自足都是很重要的。 每一类型解析 Resolution of each type 五号：观察者 TheObserver • 生活行态只求最低 • 在心里搜寻可能会发生的事情 • 容易染上资料的”毒瘾” • 重观察及思考胜于参与 • 既与世界保持距离却又渴望联系 • 贪求能让自己感到安定和独立的一切 • 城堡与安全 • 渴望比别人知道的多 • 与感观、情绪保持距离 • 延迟采起行动 • 抽离，不喜欢群体运作 • 不随意发表自己的见解 • 我不爱说好听的话 每一类型解析 Resolution of each type 第五型性格解析 世界观 我是自己世界的主人，对我熟悉和喜爱研究的事物，我是权威的专家 ! 潜在恐惧 被人取缔和驾驭，对身边事情感到无知 潜在渴望 洞悉天下事 注意力焦点 观察和理论 陋习 会比人强的智能 性格倾向 贪婪、自私和求知欲过强，忽略了其它人和事 创作智能 内向、被动、自我、爱思考 每一类型解析 Resolution of each type 5 号–如何完善自己 放弃自我脱离环境 的心里 有效果比有 道理更重要 有勇有谋 不只是思考 学会与他人合作，关注别人的感受 每一类型解析 Resolution of each type 5 号性格类型确认 1. 我喜欢深层次和细节性的探讨 一件事，直到我了解为此。 2. 我是一个极度隐私的人，很少 人能进入我的世界。 3. 我不感觉很大或强大 --- 其实 我很小或隐形。 4. 其他人也许会认为我发疯，成 天思考事情。 5. 只有准确的信息，才能作合理 的决策 ; 但一般人是不合理的。 6. 我的家里成员觉得我有点古怪、 另类；他们叫我去合群。 7. 要叫我说，我也能说，但多数 时间我爱观察身边的一切。 8. 如果你有问题要解决，我能帮 你独自找到答案。 9. 你真实的去想想，一般上你不 会看到比这更另类的行为。 10. 我倾向于花很多时间在项目上 做细微调整。 11. 很多人是那么难以置信的无知， 事情能顺利才怪！ 12. 我懂得很多东西，在几个领域 里，我还是专家。 13. 我很好奇，喜欢研究事物表象 后面的原因。 14. 我的头脑很激烈和活跃，我经 常感觉它像着火似的。 15. 我经常专注在某事而忘了时间。 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 5 号 3 稍微 30-45 你有一点 5 号，或父母 是 5 号 4 一般 对 45-60 你非常有 5 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你最有可能是 5 号（但也有可能是其他号，或是 想得太勉强） 你不是退缩 型的 （你不是 4 、 5 、 9 ） 5 号有可能被错判为 4 、 6 、 1 ； 9 、 3 、 1 可能 被错判 为 5 号。 每一类型解析 Resolution of each type 六号“九型人格”性格类型图 9 、调停者 ( 安定 ) 8 、保护者 1 、完美主义者 ( 侧型 ) 7 、享乐主义者 2 、给予者 ( 本型 ) ( 压力 ) 6 、忠诚者 3 、实干者 ( 侧型 ) 5 、观察者 4 、浪漫主义者 每一类型解析 Resolution of each type 六号：忠诚者 TheDevil’sAdvocate 我极富想象力，尤其在安全受到威胁的时候。我常常能发现危险或者有害的东西，而且立 刻就可以体验到灾难真正来临时的害怕与恐惧。通常我会避开危险或者避开与它正面交战。 另外，想象力还会使我变得机智和幽默。我希望生活变得更确定，但是我经常怀疑自己周 围的人和事。我常常能发现别人观点中的失误和不足。因此我猜想有人会觉得我很机敏。 我常常怀疑权威，当别人把我当做权威时我会觉得特别不自在。 由于我能看出别人观点中的错误，所以我能找出失败者失败的原因。一旦我决定为某人或 某个理想奋斗后，我会死心塌地地去做。 每一类型解析 Resolution of each type 六号：忠诚者 TheDevil’sAdvocate • 认定这个世界充满威胁 • 恐惧与反恐惧 • 愿意寻找自己信任的人 • 觉得成功难以掌握 • 安定时变得温柔可爱 • 设想最坏的结果 • 感情生活中总爱怀疑 每一类型解析 Resolution of each type 第六号型性格解析 世界观 这个世界危机四伏，真理往往被隐藏，人心难测，遇人不慎，就会被人利用和陷害， 我渴望能投入到我信任的人群中 ! 潜在恐惧 被人遗弃和受孤立，对人和事缺乏安全感 潜在渴望 感到安全和受保护 注意力焦点 陋习 会比人强的智能 性格倾向 危险和权威 恐惧，焦虑，疑心太重。 逆境智商 内向、忠诚、保守、主动 每一类型解析 Resolution of each type 6 号–如何完善自己 9 • 学会独立 • 建立自我权威 • 放弃要向外寻找安全 的心理 • 放下焦虑 6 • 学会自我信任感 • 多说”并且”少说”但是” • 培养自己冒险的精神 每一类型解析 Resolution of each type 6 号性格类型确认 1. 我被权威所吸引，但是我关注 和怀疑权威。 2. 我很情绪化，不过我不经常显 示出来 --- 除了亲密关系外。 3. 如果我犯错误，我害怕所有的 人都把错误降到我头上。 4. 要有安全感就是工作达到期望 值，而不是特意努力突出。 5. 我不是经常同意规则，也不完 全服从，但要去了解规则！ 6. 我倾向于对于那些很难改变的 人有深刻第一印象。 7. 我对一些人很尊敬，因为他们 是我的英雄。 8. 我不喜欢做大决定，但我也不 希望别人替我做。 9. 有些人看我战战兢兢和紧张 --但他们太不了解我了！ 10. 假如我把事情弄砸了，我怀疑 别人的意图也算正常。 11. 我想要信任别人，但我经常质 疑他们的动机。 12. 我是一个悲观者，不很自信， 信任的知己不多。 13. 我在告诉了我信任的人之后才 开始去做大决定。 14. 我做事前总往最坏的结果想， 然后想出对应的对策。 15. 焦虑是和我分不开的。 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 6 号 3 稍微 30-45 你有一点 6 号，或父母 是 6 号 4 一般 对 45-60 你非常有 6 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你最有可能是 6 号（但也有可能是其他号，或是 想得太勉强） 你不是顺从 型的 （你不是 1 、 2 、 6 ） 6 号有可能被错判为 4 、 8 、 1 ； 2 、 5 、 1 可能 被错判 为 6 号。 每一类型解析 Resolution of each type 七号“九型人格”性格类型图 9 、调停者 ( 侧型 ) 8 、保护者 ( 压力 ) 1 、完美主义者 ( 本型 ) 7 、享乐主义者 ( 侧型 ) 6 、忠诚者 ( 安定 ) 5 、观察者 2 、给予 者 3 、实干者 4 、浪漫主义 者 每一类型解析 Resolution of each type 七号：享乐者 TheEpicure 我是一个乐观的人，喜欢尝试新鲜有趣的事。 我的头脑非常活跃，我的思维可以在不同的观点中飞速地跳动。我喜欢将这些交织在一起的观点汇合成 一张总图。当我将原本不相关的概念联系在一起时我会很兴奋，而且我会花许多精力做这件事。 对于无偿的或者重复的事我缺乏耐心与兴趣。我喜欢计划和准备阶段的工作，因为此时会有许多有趣的 选择可以考虑。当我对某件事失去兴趣时，我不会继续做下去，而会投入到另一件让我感兴趣的事当中。 即使有什么使我沮丧，我也会将注意力转移到令人更愉快的事物上。我相信人们有权利过快乐的生活。 每一类型解析 Resolution of each type 七号：享乐者 TheEpicure • 寻找愉快而逃避恐惧 • 安定时不希望有人来打扰 • 难进入别人的痛苦 • 等级观念淡薄 • 在压力下可获得成功。 • 把很多心思放在友谊和家庭上 • 讨厌规则 • 自我为中心 • 目标不清晰 • 幻想 • 无承诺感 • 兴趣广泛 • 贪食 每一类型解析 Resolution of each type 第七号型性格解析 世界观 这个世界充满了奇幻，刺激的事情和体验，就让我在有生之年，尽量探索和拥有这些东西，使我的人生变得丰富， 多彩多姿 ! 我喜欢探索新领域，甚至渴望做那些从未有人想过会做的事 ! 潜在恐惧 自己的时间和空间被人占用，受人制约 潜在渴望 能开开心心，无拘无束地去寻找乐趣 注意力焦点 陋习 会比人强的智能 性格倾向 乐趣和计划 恐惧，焦虑，疑心太重。 情绪智商及创作智商 外向、主动、贪玩、乐观 每一类型解析 Resolution of each type 7 号–如何完善自己 • 放弃不断需要由 • 外界事物和体验来 • 满足自己的心里 7 • 不要逃避现实，学 会接受痛苦， 5 • 专注，善始善终 • 用真正谦虚的态度去学习 • 放慢自己的脚步 每一类型解析 Resolution of each type 7 号性格类型确认 1. 我喜欢旅游和发现新鲜事物、 人和新体验。 2. 我的日程表经常是满的，我喜 欢在行动中。 3. 对于我，最重要的是刺激和多 样化，更胜于舒适和安全。 4. 我的思维是散发性的 --- 有时 同时我在想好几样事。 5. 有一点我不能容忍的就是无 聊 --- 我永远不能让自己闲下 来。 6. 我对感情很投入，一旦雨过天 晴，我能跳出进入下一个。 7. 我非常好奇和冒险。在朋友中 我经常是第一个尝试新东西。 8. 当我不在对一件事感兴趣时， 我就会停止。 9. 我不只是好玩 --- 也有严肃和 神秘的一面，但我不喜欢介入。 10. 我擅长全面看事物，但不细。 喜欢头脑风暴而不是执行。 11. 当我很喜欢一件东西，我会想 方设法去获取。 12. 我也有失意的时候，但我很快 就能恢复而跳出来。 13. 我最大的一个问题就是容易受 干扰，注意力分散。 14. 我倾向于花钱过头 --- 其实不 应该花那么多的！ 15. 其他人要跟随我一起也无妨， 只要我能到我要去的地方。 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 7 号 3 稍微 30-45 你有一点 7 号，或父母 是 7 号 4 一般 对 45-60 你非常有 7 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你最有可能是 7 号（但也有可能是其他号，或是 想得太勉强） 你不是激进型的 （你不是 3 、 7 、 8 ） 7 号有可能被错判为 2 、 4 、 3 ； 2 、 3 、 9 可能 被错判 为 7 号。 每一类型解析 Resolution of each type 八号“九型人格”性格类型图 (本 型) 8 、保护者 (侧 型) 7 、享乐主义者 6 、忠诚者 9 、调停者 ( 侧 型) 1 、完美主义者 (安 定) 2 、给予者 3 、实干者 5 、观察者 (压 力) 4 、浪漫主义者 每一类型解析 Resolution of each type 八号：保护者 TheBoss 我的行事方式比较极端，要么是要么不是，尤其是处理那些与我相关的事情。我十分崇 尚坚强、诚实还有独立的品质，我相信“眼见为实”的道理。我从不轻信他人，除非他 们向我证实他们是可信的。我喜欢别人以直率的态度对待我，我不喜欢别人拐弯抹角， 我讨厌别人欺骗我，也不喜欢别人指使我。我很难容忍软弱的人，除非我知道其中的缘 由或者看到他们正在改进。我也不愿意接受别人的命令或者指示，除非他是我所接受或 者认同的权威人士。另外，我不能很好地控制自己，当我生气时我很难掩饰自己的感受。 我通常站在朋友和爱人一边，尤其是当他们受到不公正对待的时候。虽然并不是每次都 能起到作用，但是我会让他们感觉到我的存在。 每一类型解析 Resolution of each type 八号：保护者 TheBoss • 似乎只有指挥事情时才会快乐 • 敢冒险，是掌舵人、创业者 • 认为必须比任何人都坚强 • 带领并保护身边的人 • 把脆弱隐藏在背后 • 感觉建立友谊很困难 • 看待世界黑白分明 • 一不做二不休 • 安定时往往更加顺从 • 自由主义者 • 固执，有霸气 • 有正义感 • 强化外壳 每一类型解析 Resolution of each type 第八型性格解析 世界观 这个世界充满挑战，我是天生的强者，我会运用我强大的自信和意志力战胜环境，锄强扶弱，打抱不平，向我臣 服者，将会得到我的庇护 ! 潜在恐惧 被人支配和指挥 潜在渴望 自己当家作主 注意力焦点 权力和正义 陋习 贪婪，纵欲 会比人强的智能 性格倾向 逆境智商 外向、主动、冲动、乐观 每一类型解析 Resolution of each type 8 号–如何完善自己 8 • 2 放弃必须比别人强大 • 放下武装， • 暴露弱点 的心理 • 用爱心对待他人 • 宽宏大量 • 学会像 9 号的谦逊 • 学会聆听 每一类型解析 Resolution of each type 8 号性格类型确认 1. 我极度独立，不喜欢依赖他人 来满足我的需求。 2. 我是一个脚踏实地的行动激进 者。 3. 我关心人时，经常想他是“我 的人”，我要顾忌他的想法。 4. 我知道如何获得成绩：知道如 何奖励和给于压力来完成。 5. 对于弱小和优柔寡断的人，我 很少有同情心。 6. 我毅力坚强，不容易放弃。 7. 让我感到最骄傲的事情是曾经 在我底下的人能独当一面了。 8. 我也有软弱和感情脆弱的一面， 我很少展现出来。 9. 认识我的人欣赏我的直来直去， 直截了当说出心里话。 10. 我需要努力来得到我所拥有的 一切。奋斗使我变得强大。 11. 我视自己为挑战者，把他人推 出舒适区来取得最好成绩。 12. 我的幽默感是朴实有时粗鲁。 感觉他人谨小慎微，害羞。 13. 我会有激烈的脾气，过了就忘 了。 14. 我感到最有活力的是做别人认 为不可能的事。 15. 在我的世界里只有两种人，好 人和坏人。 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 8 号 3 稍微 30-45 你有一点 8 号，或父母 是 8 号 4 一般 对 45-60 你非常有 8 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你最有可能是 8 号（但也有可能是其他号，或是 想得太勉强） 你不是激进型的 （你不是 3 、 7 、 8 ） 8 号有可能被错判为 6 、 4 、 7 ； 6 、 3 、 7 可能 被错判 为 8 号。 每一类型解析 Resolution of each type 九号“九型人格”性格类型图 (侧 型) 8 、保护者 7 、享乐主义者 (压 力) 6 、忠诚者 5 、观察者 9 、调停者 ( 本 型) (侧 型) 1 、完美主义者 2 、给予者 (安 定) 3 、实干者 4 、浪漫主义者 每一类型解析 Resolution of each type 九号：调停者 TheMediator 我能够全面地看待事物。由于能同时看到事物的利与弊，所以我经常举棋不 定。但是凭借这种能力我经常帮助别人解决分歧。有时候这种能力还使我可 以更清楚地看到别人的处境以及他们的个人优点，但对于自己我却做不到这 一点。当我心烦意乱时我会轻重不分，捡了芝麻丢了西瓜。我不知道对我来 说什么是真正重要的，为了避免纷争我会附和别人。所以在别人眼里，我是 一个随和的，能让别人快乐的人。通常我不会当面对别人发怒。我喜欢舒适， 和谐的生活，我喜欢别人接受我。 每一类型解析 Resolution of each type 九号“九型人格”性格性格解析 • 做别人期望的事以转移愤怒 • 安定状态下注意力变得很专注 • 在承诺方面很矛盾 • 只要“顺其自然”即可 • 不善于为自己斗争 • 为人被动 • 在压力下充满恐惧 • 很容易分心 • 依附自动化习惯 每一类型解析 Resolution of each type 第九号型性格解析 世界观 船到桥头自然直，只要我们保持冷静，顺其自然，对人宽待一些，万事都有解决的方法， 忍一时风平浪静，退一步海阔天空 潜在恐惧 与人群疏远 潜在渴望 与人和平共存并接纳他存在 注意力焦点 陋习 会比人强的智能 性格倾向 和平、平静 懒惰，无主见 情绪智商、创作智商 内 / 外向、被动、乐观、随和 每一类型解析 Resolution of each type 9 号–如何完善自己 9 • • • 放弃不参于和不 被接受的心理 3 • 保持心境平衡状态 • 更多地表达自己， • 敢于面对冲突，有主见 尽可能切中重点， 聚集目标 每一类型解析 Resolution of each type 9 号性格类型确认 1. 他人喜欢我是因为他们在我身 边感觉安全。 2. 我不介意和谁在一起，也不介 意独处，只要我感到平和。 3. 我已经找到了平衡的生活，所 以我没有理由去打乱它。 4. 处在舒适的环境对我来说有最 大的吸引力。 5. 我宁愿避免争吵也不愿把场面 搞砸。 6. 我不知如何去做一件事，但也 不愿那件事缠着我。 7. 我非常容易被满足，我经常在 想，我拥有的已经足够了。 8. 有人说我注意力分散，心不在 焉 --- 事情我懂，只是不想做。 9. 我不认为我很固执，但别人说 我倔强。 10. 很多人容易冲动，但我却是那 么的冷静。 11. 我有船到桥头自然直的心态， 事事顺其自然！ 12. 我很容易看到不同的观点，我 也较多地认同他们的观点。 13. 我相信强调正面东西更胜于沉 浸在负面思维里。 14. 我认为自己有一个“人生哲学 体系”来引导我度过难关。 15. 我有自动惯性的行为，动的一 直动，不动的就不动。 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 9 号 3 稍微 30-45 你有一点 9 号，或父母 是 9 号 4 一般 对 45-60 你非常有 9 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你最有可能是 9 号（但也有可能是其他号，或是 想得太勉强） 你不是退缩 型的 （你不是 4 、 9 、 5 ） 9 号有可能被错判为 2 、 5 、 4 ； 2 、 6 、 7 可能 被错判 为 9 号。 PART.03 完善自己 REN SHI JIU XING REN GE 完善自己 Resolution of each type 进化的方向 • 我们在选择！ 9 8 • “ 敢于梦想，超越自 我 ;Yes!” 1 2 7 • “ 解放和发挥潜能，使 人生充满活力和快乐” 6 3 5 4 完善自己 Resolution of each type 九型人格提升自己的方法 1 要学 7 之放下拘谨，肯创新，接受别人； 4 要学 1 之冷静理性，不会感情用事； 7 要学 5 之自我克制，搜集资料，深入思考； 9 要学 3 之目标明确，态度积极，做事有计划； 5 要学 8 之勇往直前，果断行动，言出必行； 3 要学 6 之忠诚踏实，尽责小心，关心别人； 8 要学 2 之爱心关怀，开放倾听，乐于助人； 6 要学 9 之随遇而安，放下焦虑，信任别人； 2 要学 4 之自我探索，坚持心愿，爱人爱己； 与之相反的方向，即是恶化的方向。 PART.04 如何与各类型 相处 REN SHI JIU XING REN GE 如何与各类型相处 Resolution of each type 与完美型人格共事时 走正常管道。一号 型人讨厌你绕道。 依规则行事 当他吹毛求疵，他 只是想帮忙而已 有责任感，说到就 要做到 他喜欢逻辑而讨厌随意，他 们也喜欢新鲜的观点，但必 须符合逻辑。 保持清洁 准时 如何与各类型相处 Resolution of each type 与给予型人格共事时 01 慷慨的说出你的赞美，认同 及赏识。 02 03 永远不要羞辱二号型的人， 他们畏惧羞辱 04 05 不出来。”最不受用的话是，”妈 咪啊 ! 我还不如自己做。” 06 二号型的活力泉源来自于情 绪上的喝彩。 别哭哭啼啼，说出你真正的 需求。他们是天生的护士。 对二号型的人最受用的话是， “天啊 ! 没有你，我根本做 如何与各类型相处 Resolution of each type 与实干型人格共事时 • 约他见面，而别想突然造访他的办公室。 • 事先准备并组织，如此你才能一针见血。 • 别中途打断工作中的第三型。 • 说到做到，第三型承担义务，你也该如此。 • 为成功设定清晰的目标和条件，第三型喜欢知道游戏。 • 是公平的，别在游戏进行一半时突然改变规则。 • 别和第三型竞争，共同合作吧 ! • 第三型要知道他们的努力受到注意及奖励。 如何与各类型相处 Resolution of each type 与浪漫主义型人格共事时 • 第四型喜欢过程，而不喜欢严苛的目标。 • 别以为用奖金或额外金钱就能劝退第四型放弃他的梦想。 • 尊重第四型独特的深度与洞察力。 • 别小看第四型的情感，永远别说”你怎么能这么想 ?” • 别假设你知道如何满足第四型，你可能大错特错，第四型 • 必须自己找寻满足的道路。 • 与第四型产生共鸣，而不是去帮他。 • 采纳和赞赏第四型的创意，他们非常希望如此。 • 清楚表明你对计划的承诺，吹毛求疵让他们逃避。 • 让第四型将一切美化。 如何与各类型相处 Resolution of each type 与观察型人格共事时 1 会议可能令第五型头痛，开会前 尽量提供他们足够的信息。 事先给第五号充分的 准备时间。 第五型需要隐私。 5 2 4 3 第五型喜欢内幕消息。 在交谈中别不给他留适度的 空间。 如何与各类型相处 Resolution of each type 与忠诚型人格共事时 • 说话算话，信首诺言。第六型特别重视你的言行是否一致。 • 别指望你会立刻获得第六类型的信任。 • 在第六类型下定决心后，别和他讨论未来那些不确定性的情况。 • 别夸大事实。第六类型极度恐惧被欺骗，不管是何种形式的欺骗。 • 表明你的忠诚。 • 坦露你的私心吧 ! 第六类型喜欢知道你的内心在想什么，但别指 • 望他们向你坦白他的私下的动机。 • 当你有麻烦时，直接向他承认，他们大多数愿意帮忙。 • 规划计划时，将应变的退路纳入其中，第六类型不喜欢意外。 • 别对第六类型再三打包票。永远别说”别担心”。 如何与各类型相处 Resolution of each type 与享乐型人格的人如何交往 用轻松愉快的心态和他 们沟通。 他们处理事情并不果断，考 虑事情也不干脆，帮助他们 下定决心。 他们有较强的自 尊心，当否 决他们的意见时，不要用批 评和指示，用中性字眼。 如何与各类型相处 Resolution of each type 与保护型人格共事时 • 亮出底牌 ! 第八类型讨厌别人反悔。 • 爽快地说出来 ! 第八类型喜欢快速而直接地获得 消息。 • 更别发牢骚 ! 他不喜欢你的借口，他要的是结果。 • 第八类型需要尊重。他要你视为重量级人物。 • 当你被第八类型当面痛斥时，承认他的力量，同 时也承认你的。 • 千万别对第八类型说他无法做到。 • 这场辩论是必须的吗 ? 如果不是，那么忘掉它。 如何与各类型相处 Resolution of each type 与调停者人格共事时 • 第九型的承诺软弱而多变，利用备忘录及后续跟进。 • 别把第九型的沉默认为同意，也不需要把他的”同 意 !” 当作是答案。 • 本性谦逊的第九型也希望你保持低调。 • 建立非常清楚的工作目标，白纸黑字写下来。第九 型模棱两可而健忘。 • 鼓励第九型着手计划的最佳办法，便是去询问他们 的想法。 • 为第九型举行定期会议，当他们拥有你完全的注意 力时，他会有杰出的表现。 如何与各类型相处 Resolution of each type 九型性格的具体运用 型 用人 激励 保险 的保单 1 3 3 质 量 ，法律 ，培训 公平， 规范 专业，严 谨 人事， 秘书 ，服务 感激 对他家 人的 意义 目标 感，销 售 公开表 扬 成功 者名 单 艺 术界，创 意 自由 ， 顾忌 他的 感 受 照顾他 的 感 受 学术界，自 由 自立 自主，不 谈 钱 提供 资料 稳定 重复， 安全感 安全感 ，出事我 承担 告他 危险 是什么 多 样 化，策 划 鼓励 ， 表扬 ，新鲜 感 带他去 玩 开 矿新 天地 空间 和 舞台 请教他其他 问题 大公 司文员 舒适 耐心 4 5 6 7 8 9 如何与各类型相处 Resolution of each type 九型客户 1 严谨的语言模式（人性化？体 现你的品味 ？）；衣着要整 齐，洁净 ；沟通的环境 2 说对话（针对他身边的人）；爱心（助人的例子）需要特权（能帮到他身边的人） 3 环 境 ； 说 话 方 式 ； 策 略 （ 最大 价 值 ； 夸 奖 语 言 ； 急 性 ） 4 内 心 的 感 受 ； 完 美 的 东 西 是不 可 靠 的 ； 独 特 的 眼 光 5 准 备 好 资 料 ； 个 人 隐 私 ； 个人 空 间 ， 思 想 空 间 ， 物 理 空 间 6 你 有 什 么 证 据 证 明 你 说 的 话 ？ ； 6 号不 把 话 说 得 太 绝 对 ； 数 据 化 7 跳跃性思维；可能性 8 要 给 面 子 ； 他 们 说 的 话 要 当是 真 理 ！ 9 循序渐进；分享你的看法；他有难以表达的感受
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6-横向领导力培训课件
Horizontal leadership 横向领导力 《 横向领导力 》阅读分享报告 汇报人 XXX 企业管理书籍分享会 目录 CONTENT S 第一部分 何为横向领导力？ 第二部分 合作很难？ 第三部分 如何影响他人？ 《 横向领导力 》阅读分享 第一部分 何为横向领导力？ 《 横向领导力 》阅读分享 纵向 领导 总经理 何为横向领导力？ 相对来说，在任何一家企业纵向领导都较横向领导易于开展。其原因也很 容易想象：纵向领导从上至下，只要传达与接收无误，就可以让执行人员 完全按照上级领导的意图去做，原因在于多数情况下下级对上级是无条件 服从的。然而横向领导会遇到什么样的情况呢？ 副总 总监 部门经理 基层管理 员工 何为横向领导力？ 1000 美 元的锤子 铁路公司有一辆崭新的柴油机车出了故障，不管工程师怎么做，都无法让机车启动。他们请来 了一位专家。专家对情况进行了研究，然后用锤子轻轻敲了机车一下，列车就启动了。 专家开出了一千美元的账单。铁路公司要求他对账单作出解释，专家的回复是： 用锤子敲打机车 10 美元 知道敲打的部位 990 美元 帮助团队实现良好的合作与此类似。你最后所采取的行动只是整个解决过程的一小部分。 何为横向领导力？ 什么是横向领导力呢？ 其实就是我们把自己放在一个团队中的统筹 者的位置上，或许你的职级与其他成员相同， 然而在团队进行项目合作时能够引领大家向 同一个方向走。这一份领导力，不是命令， 而是让所有人齐心协力，合作共赢。 合作共赢 第二部分 合作很难？ 《 横向领导力 》阅读分享 合作很难？ 两个常 见问题 没有人能让 局面有所好 转 合作不佳 合作很难？ 个人技 能有限 肇因 我们对工作的理解还不够 我们对良好的合作 缺乏清晰的认识 我们不知道如何 影响他人行为 合作很难？ 培养个人技能 提高个人技能，为团队作出更大的贡献（目标、思考、 学习、专注、反馈） 明确目标 对大家共同使用这五种技能的良好合作图景获得清 晰的认识 影响他人 解决方案 学习一些促使他人给出良好表现的基本技巧 合作很难？ 提出一个问题，让人们思考某个合作中的问题并寻求解决方案。说出你自己的想法，邀请人们接受、运用或修改这 些想法。 将你的想法付诸行动，作为进一步改进的基础。 提出问题 说出想法 付诸行动 让人们思考某个 邀请人们接受、 作为进一步改进 合作中的问题并 运用或修改这些 的基础 寻求解决方案 想法 第三部分 如何影响他人？ 《 横向领导力 》阅读分享 如何影响他人？ 你无法让他人做出改变 扮鸵鸟视而不见 | 负起责任，直接向人们下达命令 不要浪费我们的时间，我们要工作你以为你是谁？ 你是老板吗？ 如何影响他人？ 一 二 三 添加文本标题 添加文本标题 添加文本标题 很多时候，事情出现了问 题，我们倾向于希望是别 人造成的，自己一点错处 都没有；而得到嘉奖时却 认为自己有着绝大部分的 功劳，周围的人做的都是 无关紧要的工作。 但是我们其实可以想一想， 出现问题的时候，是不是有 那么一部分是自己造成的， 如果能够承认这一点，也就 找到了自己可以解决的突破 口。 很多时候，我们提出的建 议是无法鼓励他人改变行 为的。这是同事的原因吗？ 会不会是周围的人不够优 秀，不能理解自己呢？其 实在作者看来，这属于人 类的通病。 如何影响他人？ 我们来看这两个例子。其实这段对话的背景是，丈夫在周日的一大早看到妻子为了打扫家里很忙碌，于是询问妻子是不是 需要帮忙，但是妻子只听到了批评和指责。好，我们再来看看下面这段对话。（找 2 个人读生产线经理和采购员的对话） 大家是不是感觉这两段对话有点像？生产线经理或许只是想询问情况，但是被采购员理解为指责。实质上，我们在对话中， 过于直接地告诉对方应该做什么，会让对方觉得自己的地位比你低，从而只能听到指责与批评，使得你的建议都变成了意 见。 案例一： 生产 经理 这些电动机什么时候送过来？ 你之前说上周三就能送到这儿 采购 员 但是后来你改了订单，改成大号电动机了。你只要一改订单，送货时间就得往后延， 这是常识 如何影响他人？ 生产线经理或许只是想询问情况，但是被采购员理解为指责。实质上，我们在对话中，过于直接地告诉对方应该做什么， 会让对方觉得自己的地位比你低，从而只能听到指责与批评，使得你的建议都变成了意见。很多时候，大部分人在参与团 队合作时都会思考自己的定位、角色以及工作内容，但是如果依照这种“高人一等”的方式向他人寻求合作，只会得到防 范与反击，对于团队合作没有任何好处。 案例二： 丈夫 地下室还乱吗？ 妻子 多谢关心，整整一个星期你都不帮忙，现在你还嫌地下室乱，你还好意思说我！ 如何影响他人？ 本质上来说，横向领导就是请求同事与你共同解决问题的方法。也就是说， 你并不需要研究如何解决问题，而是致力于改善解决问题的过程。如果想 要影响他人的工作流程与方式，就不能摆出高人一等的姿态，而是以“协 商”的方式去探讨团队未来的合作方式。即是协商，那么你提出的建议就 需要被大家检阅，需要邀请大家共同制定最终的方案。这个邀请的措辞不 可以是命令、指挥、要求，也不能是某个明确的判断，一定是个具体的、 便于操作的实践，引起大家的兴趣参与进去。 如果这个建议对大家都有益处，那么大家一定是愿意参与进去的。同时，由于制定方案这个行动本身就会给人以成就 感，因此通常来说，只要你足够诚恳地发出邀请，大部分人都会有意愿参与的。 如何影响他人？ 采取横向领导方式，以避免直接告诉他人如何 工作所产生的负面影响 『协商』的姿态 对大家共同使用这五种技能的良好合作图景获 得清晰的认识 『邀请』 解决方案 不可以是命令、指挥、要求，也不能是某个明 确的判断，一定是个具体的、便于操作的实践。 如何影响他人？ 对事不对人 斟酌人们如何看待他们的角色 邀请同事共同制订改变计划 如何影响他人？ “ 你得改进工作方法了，要不然我们就去找领导，谈谈你这种 对 事 不 对 人 不思进取的态度。” “ 这么做效果似乎不好。我当时没有询问送货日期是否会变， 而且我不记得你那时是否跟我强调过这点，我们当时都觉得没有 问题。也许我们可以换一种方法。你有什么好主意吗？” “ 我知道你很忙，可能你对降低成本非常关心。我一直在思考 一个问题，想听听你的意见……“ 如何影响他人？ 承担一部分责任 对 事 不 对 人 “ 我想我们可以让团队更好地合作。我相信目前我们面临的困境也有我的责任，甚至责任不比 你们轻。我们研究一下怎样共渡难关吧。” 指出具体问题 “ 恐怕刚才我们各说各话了，这的确是我的错。琳达正在解释她的想法，结果我打断了她的话， 开始谈论我的意见。这样做是不对的。也许我们可以先把大家的想法列出来，然后依次讨论每一 种想法。现在先从琳达开始吧。” 如何影响他人？ 你所分配的角色要有吸引力 你所分配的角色要能让人更 有力量 当你的同事与你具有同样的横向领导能力甚至超过你时，你的横向领导就获得了最 大的成功。 如何影响他人？ 如果想要改变我们的工作方式，需要的是每个人都有参与感。最简单的方法就是让大家一起制定工作计划。 在制定计划时，需要的就是保持开放的心态。我们都希望对方能够接受并实施自己的想法，但若要对方接受 自己，就需要我们能够更加容纳对方的想法。或许你可以给出一个初步的想法，然后让大家发挥集体智慧， 共同修订这个想法，最终得出的工作计划一定是所有人都认可的。毕竟，每个人都希望工作的结晶里面有 “我的”这部分所属权，让每个人都有这种所属感是非常有必要的。 邀请同事共同制订改变计划 保持开放的心态 『我的』 如何影响他人？ 选择一个策略引导人们按照你的思路思考 01 • 提出问题：提出问题，征求他人的意见 02 02 • • 做出表率：与人们的预期不一致的示范行为 提出想法：提出你的想法 如何影响他人？ 提出问题 提出问题，征求他人的意见 解释提问的目的 “ 我们的确需要明天早上八点 见面，你觉得呢？” “ 你觉得安德鲁的抵制是造成 问题的原因吗？” “ 你觉得造成问题的原因可能 不要提出指向某个答案的引 导式问题 是什么？” 如何影响他人？ 有时我们都会在有一个相对成熟的想法时，希望对方可以直接采纳这个想法。但是这样就会让建议趋于命令，在不平 等的条件下，对方是不大可能听取这种建议的。那么，就需要我们改变自己的姿态，由直接给出想法变成邀请大家共同 修订自己的想法，让大家都参与到这个过程中，同时需要鼓励别人怀疑你的想法，但是不要让他们怀疑你这个人。当所 有人齐心协力致力于修正大家共同的创意时，最终一定可以得到一个最佳选项。
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《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》
领导梯队 全面打造领导力驱动型公司 23/5/17 市场驱动 创新驱动 彼得原理 目录页 领导力驱动 帕金森定律 序言：组织持续发展之痛 3 1. 组织发展最大的挑战 你的企业正面临哪些管理挑战？ 哪些是最紧迫的？ 未来哪些管理挑战正等待着你？ 4 1. 组织发展最大的挑战 《世界经理人》 2012 年 11 月“中国企业面临的最大管理挑战”调查 5 2. 驱动企业持续增长三阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段 市场驱动型 创新驱动型 领导力驱动型 6 3. 中国企业在领导梯队建设方面的问题 重事轻人 无从下手 临时抱佛脚 拔苗助长 7 4. 组织持续发展之痛 1 “ 帕金森定律”——组织麻痹病 一个不称职的管理者，可能有三条出路： 申请退职，把位子让给能干的人； 让一位能干的人来协助自己工作； 任用两个水平比自己更低的人当助手。 2 “ 彼得原理”——魔咒 在组织层级中，每个员工都可能晋升到他 / 她不胜 任的阶层。 8 5. 跨越从优秀到卓越的天堑 卓越企业不仅业绩出众，更重要的是”人才辈出“。 判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任 时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展， 而这主要取决于他对各级领导人才 和未来接班人的培养。 工作理念 系统性发展 目录页 时间管理 动态性发展 领导技能 成果性导向 第一部分：领导梯队模型的概述 9 10 1. 领导力发展的六个阶段 阶段 6 阶段 4 阶段 2 行官 首席执 团） 全集 （管理 总经理 事业部 业部） 事 理 （管 监 部门总 员） 经理人 （管理 献者 个人贡 自我） （管理 集团 （管理 高管 业务群 组） 事业部 副总经 理 （管理 职能部 门） 一线经 理人 （管理 他人） 阶段 5 阶段 3 阶段 1 11 1. 小公司领导力发展模型 首席执 行 官 门 部 能 管理职 阶段 2 阶段 3 管理他 人 我 管理自 阶段 1 12 2. 领导梯队转型的三角模型 工作 理念 时间 管理 领导 技能 什么事情对我来说是最重要的？ 我应当把时间重点花在哪些方面？ 我应当具备哪些新的管理技能？ 13 3. 领导梯队模型与传统领导力体系区别 传统领导力体系特点 点线 静态 业绩 发展 发展 导向 系统性 动态性 成果性 发展 发展 导向 领导梯队模型体系特点 14 4. 领导梯队模型总览 高管必须擅长 • 战略规划 • 调配资源 集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 ★ 主要区别体现在 • 提高核心能力 接触专业外的内容 • 工作理念 • 培养领导人才 ★ 兼顾个人与团队 • 评估业务 • 制定战略 • 时间管理 • 工作计划 ★ 纯粹管理工作 • 培养下属 • 跨部门协作 • 从集团高管到 领导技能 • 知人善任 • 选拔人才 CEO • 争夺资源 • 分配工作 • 分配工作 从事业部总经 • 适当授权 理到集团高管 • 激励员工 • 评估下属 从管理职能部 • 教练辅导 • 教练辅导 门到事业部总 从管理经理人 • 绩效评估 经理 员到管理职能 • 时间管理 从管理他人到 部门 管理经理人员 从管理自我到 管理他人 15 4. 领导梯队模型总览 工作理念 通过个人能力完成任务 / 高质量的技术或专业化工作 / 遵行公司的价值观 时间管理 遵守考勤—按时上下班 / 按时完成任务—通常是短期的时间安排 （管理自我） 工作技能 技术或业务能力 / 团队协作能力 / 人际关系 / 合理运用公司的工具、流程和 规则 2. 一线经理 工作理念 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为 / 通过他人完成任务 时间管理 部分时间用在管理工作上 （管理他人） 领导技能 工作计划 / 知人善任 / 分配任务 / 激励员工 / 教练辅导 / 绩效评估 3. 部门总监 工作理念 管理工作比个人贡献重要 / 重视其他部门的价值和公司整体利益 时间管理 主要精力用在管理工作上 领导技能 选拔人才担任一线经理 / 为一线经理分配管理工作 / 评估一线经理的进步 教练辅导一线经理 / 超越部门，全局性考虑问题，有效协作 工作理念 大局意识，长远思考 / 开阔视野，重视未知领域 时间管理 花时间学习本专业以外的知识 领导技能 管理自己专业外的其他工作 / 新的沟通技巧 / 与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划 1. 个人贡献者 （管理经理人 员） 4. 事业部副总经理 （管理职能部门） 16 4. 领导梯队模型总览 5. 事业部总经理 （管理事业部） 6. 集团高管 （管理业务群 组） 7. 首席执行官 （管理全集 团） 工作理念 从赢利的角度考虑问题 / 从长远的角度考虑问题 时间管理 花更多地时间分析、思考和沟通 领导技能 制定业务战略规划 / 管理不同职能部门 / 熟练地与各方面的人共同工作 / 敏锐地意识到 部门利益点、顺从沟通 / 顾虑长远目标与近期目标的平衡 / 对支持性部门的欣赏和支持 工作理念 开放和善于学习的思维 / 关注他人的成功 / 重视选育事业部班子成员 时间管理 花大量时间和事业部班子人员沟通 领导技能 工作理念 时间管理 领导技能 评估财务预算和人员配置的战略规划 / 教练辅导事业部经理 / 评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心能力 / 发现和管理新的业务 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型 / 在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执 行 / 保持与董事会密切沟通与协作 / 倾听个利益攸关方的意见 不能忙于外部应酬忽略内部管理 / 要在公司软实力建设方面投入时间 善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展 / 设定公司发展方向 / 培训公司的软实力， 激发全体员工的潜能 / 确保执行到位 / 管理全球化背景下的公司 从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3 目录页 6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理 第二部分：领导梯队模型的详解 18 1. 从管理自我到管理他人 初任经理的三项重要工作 内容 个人贡献者 一线经理 • 通过他人完成任务 工作 理念 • 通过个人能力完成任务 • 下属员工的成功 • 高质量技术或专业化工作 • 管理性工作和修养 • 遵循公司的价值观 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实 • 年度时间计划 - 时间安排、项目进度 时间 • 遵守考勤 - 按时上下班 • 与下属沟通的时间 - 自己与下属需要的时间 管理 • 按时完成任务 - 通常就是短期的时间安排 • 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 • 与其他部门、客户和供应商沟通的时间 制定计划 - 项目计划、预算计划和人员计划 • 工作设计与获取资源 • 领导 技能 • 技术或业务能力 团队协作能力 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则 • 人员选拔与教练辅导 • 授权与奖惩激励 • 绩效监督与评估 • • 为部门发展建立上下左右的良好关系 19 1. 从管理自我到管理他人 转型的三个方面 界定和布置工作 • 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和 工作授权 提高下属的胜任能力 • 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力， 从而高效开展工作 建立人际关系 • 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合 作关系 20 2. 从管理他人到管理经理人员 部门总监错位的五种现象 授权问题 由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢 绩效管理问题 不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标 团队建设问题 仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持 仅仅局限于完成任务的思维模式 不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题 选拔“自己人” 缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化 2. 从管理他人到管理经理人员 21 部门总监该做什么 选拔和培养有能力的一线经理 • 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才 让一线经理对管理工作负责 • 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理 在部门内部配置各种资源 • 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益 有效协调各部门工作 • 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通 22 2. 从管理他人到管理经理人员 帮助部门总监实现领导力转型的目标和指标 所有指标中，最重要的是培养一线经理，使 他们对新的岗位做好准备 • 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 • 教练辅导的频率和效果 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 部门总监必须要向一线经理传达正确信息， • 工作中的团队合作 教练辅导是一种更加互动的方式 • 在新的领域中团队合作 部门总监必须有全局战略思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用 2. 从管理他人到管理经理人员 23 帮助部门总监实现领导力转型的经验分享 学会正确的提问是部门总监一个非常微妙的技巧 X • “ 你什么时候能完成这个项目？”或者“为什么产品质量会有问题？” • “ 你应该怎么做能保证项目能够按时完成？”或者“你的下属对质量标准理解多少，你 如何保证产品可以达标？” √ 要认识到“不明确地带”给这个层级管理者带来的难度 • 将高层战略传达给基层员工，将基层员工执行能力反馈给战略制定者。不做“混凝土层”。 要理解，管理深度的缺乏通常是源于公司对部门总监层面的要求不够 • 要求他们参与长期计划及拓展预算，为他们提供机会展现自己成为事业部副总经理的潜力。 24 3. 从管理经理人员到管理职能部门 成熟度的要求 成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求 他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难 成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考 事业部总经理要能够考虑一项决 策如何影响一个人所处的“群 体”以及范围更大的社会，发展 关注整个企业的视角而不仅是部 门的视角才能形成成熟的观念 25 3. 从管理经理人员到管理职能部门 职能战略 长期思维：事业部总经理必须执行长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划 觉察最新发展动态：职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或达 到优势地位的新进展 全面了解商业模式细节、长期的战略方向和目标：成熟的领导者能够意识到他们必须把握整体 而不是那个让他们觉得惬意的细节 将职能部门的所有方面纳入战略思考：职能部门主管的直接下属多有能力，他都要负责将所有 的零星意见整合成其实可行的战略 在支持业务战略，赢利和竞争优势：职能部门主管还要了解战略和系统思维，这样才能将它们 正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来 26 3. 从管理经理人员到管理职能部门 管理整个职能部门 经理一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要交谈技能转变为倾听 这个层级的领导是信息密集型的，如 果一位经理没有充分利用所掌握的事 实和想法就作出决策和政策发布 管理整个职能部门 在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。 在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏能 力”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法 27 3. 从管理经理人员到管理职能部门 识别职能紊乱的信号 识别经理出现问题的三个方面的症状： 无法从项目运作导向转变到战略导向 • 缺乏经营业务的整体思维 • 缺乏长期考虑，更多关注短期 • 缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略 • 忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划 不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作 • 把时间花在熟悉的人和领域上，对不熟悉的不愿意投入时间 • 在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱 • 职能部门内的人员流失率高于正常比率 作为领导者的表现不成熟 • 不愿意扮演领导者，而更愿意做执行者 • 不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属 • 不能授权，必须掌控所有事情 • 倾听能力和表达方面沟通能力很差，不愿意与不熟悉的人沟通 • 授权过多，缺乏有效的控制系统 28 4. 从管理职能部门到事业部总经理 转变思维模式 工作理念：从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用 工作思维：部门策略思维与企业战略思维的不同 企业战略思维要求具备更广泛的视野。事业部总经理必须考虑到无数的外部因素。 事业部总经理的学习：既是线性的，又是立体的 挑战在于：在多元化的人员、部门和流程中建立联系 事业部总经理需要把各个部门整合成团队，而不是各行其是。 29 4. 从管理职能部门到事业部总经理 学会重视所有部门 部门偏见：要么对某个部门过度宠信（自己工作过的部门），要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献 支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。 优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。 他们也是事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，它们最了解个部门的情况，帮助事业部总经理全 面掌握各个方面的最新动态 30 4. 从管理职能部门到事业部总经理 高度透明 每一个领导职务的工作都有一定的透明度 事业部总经理对项目、计划和人员管理方面有很大的权限，所以他的一言一行都会受到关注 事业部总经理必须用这些权利来冒险和学习，他们也面临各种各样的问题，有时候需要用冒 险和试错来获得答案 31 4. 从管理职能部门到事业部总经理 领导力转型困难的信号 缺乏激励的沟通： 以前他们与只能部门使用共同的语言，现在却要找到合适各个职能部门的语言 问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因此也没有一个全新的、令人激动的方式来讲述它 没有能力组建强大的团队： 首先是部门偏见，对某个部门的偏爱，对其他部门的疏远 其次是他们通过处理产品和技术的具体问题，而不是依靠管理团队去解决问题 没有掌握业务赚钱的技巧： 不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解 事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做 时间管理问： 他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情 他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题 忽视“软环境”： 事业部总经理应该是文化的监护人，但他们常常忽视或者将其放到次要岗位 他们没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性 32 4. 从管理职能部门到事业部总经理 自我提升的方法 战略方向 人员能力 人员能力： • 经验 • 技能 • 思维模式 • 视角 竞争优势： • 产品 • 市场 • 竞争领先性 • 客户 组织能力 组织能力： • 组织结构 • 工作设计 • 工作流程 • 权利配置 • 人员配置 • 组织文化 33 5. 从事业部总经理到集团高管 集团高管的岗位职责 高管的岗位职责要求是模糊的、间接的 高管的工作：充分调动资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理，设计一项合 理的业务组合来协同各个业务单元滨海姑且开发新业务 在一些大公司里，集团高管被简单地当成了联系人 集团高管的职责就是协助首席执行官，减少直接向首席执行官汇报的人数 集团高管必须放弃自己喜欢做的工作，而且这些工作他们做得非常成功，他们必须放弃亲历 亲为、在短期内产生成就的工作 34 5. 从事业部总经理到集团高管 间接的成功 重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的。 集团高管的工作有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属极其业务取得成功 判断集团高管工作理念是否转变的三个问题 问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？ 集团高管的目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合 问题二：集团高管能否在与直接下属的公事中把他们培养成真正的事业部总经理？ 问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？ 35 5. 从事业部总经理到集团高管 培养事业部总经理 集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。 他们必须控制把一个有效的战略交给下属去执行的冲动，取之以询问和教练指导，让下属自主 设计部门的战略规划。 集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。 当他们在这些问题中遇到麻烦时，要注意他们的表现，辨识他们的才能，这些辨识能力是高管 必须掌握的。 时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。 通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。 36 5. 从事业部总经理到集团高管 将业务部门与整个公司联系起来 保护公司的品牌，一旦品牌受损，整个公司都会遭殃 集团高管必须确保各个事业部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象 他们的任务不仅仅是通过做正确的事赚钱，而且还必须采用正确的方式赚钱。 另一项工作涉及资金调拨。 集团高管不得不保持一个更加宽广和客观的视角。他们需要对每一项业 务成功的风险进行评估，他们必须判断哪些产品增长潜力巨大。 区分业务优先次序 领导者必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间进行合理平衡 37 5. 从事业部总经理到集团高管 警示信号 像事业部总经理一样工作 为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理工作，改变产品和服务 维持一种与集团公司对立的关系 高管的 1/3 时间应该放在处理公司层面的事情上，一些高管回避公司层面的工作 忽视新的机会 那些只关心现有业务的领导，很可能会失败 但是熟悉新的领域需要时间和精力，不要马上就对集团高管做出评价 放弃培养事业部总经理的机会 如果集团高管像家长管孩子一样指使事业部总经理，这是一种典型的一线经理的水平 38 5. 从事业部总经理到集团高管 培养集团高管：培训、评价和体验 对集团高管，最重要的工作经历是管理多个业务部门。通过亲身经历和教练辅导，集 团高管学会战略评价的艺术。通过提出正确的问题，查找数据背后的关系，帮助事业 部总经理制定一个更好的战略规划。 集团高管需要培养的另一项技能是从事业部副总经理中选拔事业部总经理。帮助集团 高管定义工作内容和候选人资格 培养集团高管，最强有力的工具是拥有一套评价其表现的标准。包括 财务指标 选拔和培养事业部总经理 区分业务的优先顺序 维护公司行业地位 对新业务进行评价和规划的能力 39 5. 从事业部总经理到集团高管 成功的集团高管的时间分配 50% 甚至更多的时间花在教练辅导和培养人才方面。 25% 的时间华子战略和相关工作上：开发组合战略、评价业务战略、评估潜在的合作 伙伴、出息高层次的可会会议等。 10%—20% 的时间必须花在集团公司层面的工作。 其余时间广泛设计公司与外部其他公司以及行业之间的关系。 40 6. 从集团高管到首席执行官 首席执行官面临的五个挑战 挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 挑战二：设定公司的发展方向 挑战三：培育公司的软实力 挑战四：执行到位，他们必须让公司的战略执行到位 挑战五：管理全球化背景下的公司 41 6. 从集团高管到首席执行官 工作理念的改变 耐心地等待公司循序渐进的转型是一个巨大的挑战 在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目是 CEO 们经常犯的错误 CEO 要学会听取董事会的意见 虽然董事会的意见有时候是片面的，缺乏根据的，或者是肤浅的 CEO 要善于想各种各样的人提出问题，并听取他们的意见 真正有影响力的 CEO 通过各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣 42 6. 从集团高管到首席执行官 选拔 CEO 的关键性格特征 超越财务数字的公司愿景和使命 一个清晰的路线图 能够向所有社会各利益相关方有效沟通公司的远景、战略和行动计划。 43 6. 从集团高管到首席执行官 CEO 遭遇困境的信号 忽略公司是如何实现目标的 首席执行官的大部分时间花在外部交往方面 首席执行官没在公司软实力建设方面投入足够的时间 董事会成员反复追问同一个问题 领导力模型设计 人才盘点 新晋管理者发展 继任计划 职业路径 教练辅导 惠及全员 目录页 第三部分：领导梯队模型的应用 45 1. 应用导向的领导力模型设计 1. 分层构建领导力模型设计 2. 建立新晋管理者关键行为标准 3. 对关键经历的梳理进行管理 46 从员工到一线主管转变的关键行为要点 转变要点 5 工作理念 学会重视管 理工作而不 仅仅是将就 了事 从自己做转 变为通过别 人完成工作 从只考虑自 己变为开始 考虑和关注 别人 必须将支配 别人工作看 成是取得自 己工作成功 的关键任务 必须相信腾 出时间为别 人，规划、 培训和其他 诸如此类的 事是必须的 时间管理 不胜任的表现 往往用自己的专业技长压制下属的工作 在个人劳动上花 更少的时间，而 将更多的时间用 在管理上 帮助他人有效地 工作：定义和布 置工作任务；使 直接下属有能力 工作 多与外部沟通， 建立人际关系 喜欢向人们展示自己的非常技能带来的激动感觉 当对下属的工作失望时，便自己动手完成工作 习惯将时间用在“做”上而不是用在“交谈”上， 可能没有充分了解情况就冲在前面布置工作了 纠正手下错误而不是教他们如何正确工作 将所有时间都用来“救火”，事无巨细亲自处理 当部门工作有压力时，过度参与手下的工作 常常坚持让手下听从她的想法，而不是培训他们如 何自己找到可行方法 更喜欢将时间尽可能多地花在他们擅长的事上 47 2. 精准的人才盘点：绩效—潜能九宫格 绩效标准：七种类别和三种标准 运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力 全面绩效 非全面绩效 卓越绩效 不合适绩效 绩效缺口 绩效缺口 •全面绩效：正是领导梯队模型人才培养工作的目标 •非全面绩效：则表明某些绩效内容已经完成，但其它的还有部分没完成 •卓越绩效：需付出更多努力才能实现，而高出现层级的能力会让他们不安分，有很高的流动风险 •不合适绩效：显示他有潜力做的更好，却偏离目标去干与本职工作无关但自己喜欢做的事 48 潜能标准 潜能的定义：一个人在未来能够胜任的某种工作。 它源于个人积累的工作能力和经验，表现为过去取得的成就、对新技 能的学习能力、以及解决更复杂问题和接受更高任务的意愿。 转型潜能 在 3-5 年甚至更短实践内可以从事下一层级的工作 成长潜能 不久便能从事同一层级的更重要工作 熟练潜能 能更好地完成现在进行的相同工作 49 绩效—潜能的九宫格 持续绩效水平 卓越绩效 将 来 可 能 的 工 作 贡 献 高潜能 已经准备就绪 全面绩效 高潜能 尚需 1-2 年 非全面绩效 高潜能 新到本岗位 转型 方格 1 ：卓越 / 转型 方格 3 ：全面 / 转型 成长 业绩出色 中等潜能 尚未具备进一步提升的 所有要求 业绩良好 中等潜能 方格 3 ：卓越 / 成长 方格 5 ：全面 / 成长 适合目前岗位 业绩出色 适合目前岗位 业绩良好 方格 6 ：非全面 / 转型 新到本岗位 中等潜能 方格 8 ：非全面 / 成长 需要岗位变化 熟练 方格 4 ：卓越 / 熟练 方格 7 ：全面 / 熟练 方格 9 ：非全面 / 熟练 50 3. 有效的发展新晋管理者 运用绩效图形来识别培养发展需求 非全面绩效 全面绩效 卓越绩效 非全面绩效 绩效缺口 绩效缺口 • 当被提升到新的领导层级时，自然就会出现绩效缺口 • 通过教练辅导、培训和其他方式来培养新晋管理者，直到其取得全面绩效 • 一旦获得全面绩效，就要考察他们，是否承担额外职责，能否显示优异的能力 • 为绩效卓越的人员分配更富有挑战的工作，或将其提拔到高一级的领导层级上 51 3. 有效的发展新晋管理者 1 性格障碍 通过性格测评和反馈， 经历障碍 认识自身性格与管 应有效识别管理在相应 理者角色的冲突之 工作历练方面的缺 处。 失，继而进行弥补。 认知障碍 通过 360 度评价和反馈，教 练辅导等手段认知，从 而反思心智模式和工作 理念。 3 2 工作理念转变 的三大障碍 52 4. 领导梯队建设三个层次 体系模式 系统方法 实战工具 包括企业的人才理念、 即领导人才培训的操 对应我们熟悉的“课 战略、结构、政策、 作手册。《高管路 堂培训”，通过“从 制度和流程。《领导 径》总结出一套识别 干中学”提升领导力 梯队》提供全面、系 领导潜质及采用“轮 的主要方式是“教练 统和深入的体系模式。 岗培养模式”加速领 辅导”和“行动 i 学 导人才成长的方法。 习” 1 2 3 53 5. 领导梯队构建的实施策略 有效的应用性 深度的全面性 动态的发展性 54 5. 领导梯队构建的实施策略 3. 系统实现 2. 全面转型 1. 关键驱动 系统规划，分步实施 工作理念 时间管理 领导技能 有效地指导各级领导者全面提升自己的领导能力 目录页 结尾：全面打造领导力驱动型公司 55
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