【胜任力】领导力：领导力模型01
领导力的模型 一、什么是领导力模型 领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求，也代表了优秀管理者的个性化标 准。因此，领导力模型是领导力开发的基础。只有具备了领导力模型这一重要标准，才能 对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。 1.领导力模型的定义 领导力模型，是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标 组合，也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。 领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位，如市场总监、人力资源总监等，也 可以是某个特定人群，如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等。 领导力模型不是单一的某个指标，而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合，即企 业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。 2.领导力模型的来源——胜任力理论 领导力模型的理念源自胜任力理论。 胜任力 胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异，即特 定岗位上的优秀员工（绩优者）所具备的素质特点。 胜任力模型 胜任力模型，是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。 这些素质指标可以被观察、指导和衡量，并能用行为的方式表现出来。 胜任力模型分为三种：基准性模型、鉴别性模型和开发性模型。基准，即达到合格水 平。基准性模型，是指按照胜任力理论区分，在相同岗位，绩效一般者与绩效优异者存在 着深层次的素质差异；鉴别性模型，是指部分能够相区别的模型；开发性模型，是指企业 不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求，而是要具备个性化 素质要求。 3.胜任素质辞典的关键内容 衡量企业人力资源部门管理水平的高低，主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典。 图1 胜任素质辞典 如图 1 所示，胜任素质辞典包括四个关键内容： 岗位素质模型 在企业中，表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显，岗位的胜任素质模 型体现的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标。 职能素质模型 职能素质模型，是指在某个职能体系中，整个部门、整个团队中的每个成员都应该共 同具备的素质指标。 核心（通用）素质模型 企业的核心素质模型，是指企业在设计能力素质模型时必须以企业使命、愿景和战略 目标为基础。 领导力素质模型 领导力的素质模型，简称领导力模型，主要用来区别各层级优秀领导者的素质。 二、领导力模型的价值 领导力模型的价值主要体现在以下几个方面： 1.领导力模型的管理价值 选拔聘用各级管理人员的素质标准 构建了领导力模型之后，可以依据这一模型选拔、聘用各层级的管理人员。 培训与开发各级管理人员的素质标准 领导力模型是进行领导力开发时的一个素质标准。如果没有这一素质标准，再多的培 训也不起作用。有了领导力模型，就有了对管理人员素质要求的标准，也就能够确定在某 个特定阶段管理人员的培训目标。 诊断管理人员培训需求的素质标准 管理人员的素质应该是个性化的，所以企业对每个人培训和提高的内容也应当不相同。 诊断各层级管理团队需求的素质标准 企业对每个管理团队的需求是个性化的，因此在诊断各层级管理团队的需求时，也要 基于领导力模型进行个性化的评价。 对各级管理人员绩效管理的素质标准 在中国，很多企业往往过度强调量化管理，希望把所有指标都量化。这种做法常常忽 略了产生业绩的原因和过程，忽略了工作的过程和其中的行为展现——这些恰恰是岗位的 关键素质指标，即 KCI。因此，企业在对岗位进行考核时，应该把 KPI 与 KCI 并重看待。 领导力模型的实质是针对特定的管理岗位、特定的管理人群或特定的对象进行评价的 关键素质指标，即 KCI。如果企业没有直接进行定位岗位或是确定人群的绩效指标，就会 给薪酬管理带来很大难题。 基于能力的薪酬管理的评价标准 保证企业内薪酬管理制度公平性的最好方式，就是通过构建领导力模型来判断员工能 否胜任。 2.领导力模型的组织价值 建立清晰标准 利用领导力开发、领导力模型和胜任力模型等管理工具，可以针对各层级管理人员建 立非常清晰的标准。 传导企业期望 领导力模型能向各级管理人员传导企业的期望，包括素质、工作态度和其他要求。 告知成为优秀管理者的方法 管理者在工作的过程中不仅要提出问题，还要解决问题；不仅要告诉员工要做什么， 还要告诉他如何才能做得更好。当企业把领导力模型用行为方式表现出来时，也是告知各 层级管理者如何成为卓越管理者的培训过程。 发现自身与企业要求的差距 管理者可以通过三种方法发现自身与企业要求的差距： 一是客观的方法，即评价中心的技术和情景模拟的技术。通过这种方法对各层级的管 理人员进行测试，了解自己和组织要求的差距。 二是较为主观的方法，即 360 度的反馈。通过员工的自我评价和主管对员工的评价， 让员工了解自己应该在哪些方面得到提升。 三是自查的方法，即自我评价——通过模型。对照自己的状况和组织的要求，了解自 己的差距和需要改善的方向。 发现努力的方向 有了领导力模型，员工就会知道想成为管理者需要怎样努力以及向哪个方向努力。 要点提示 找出自己与企业要求之间差距的方法： ① 评价中心技术和情景模拟技术； ② 360 度反馈； ③ 自我评价。 三、开发领导力模型的五个步骤 1.划分管理岗位的层级或者职系 企业要依据组织结构图划分企业管理岗位的层级或职系。通过这种划分，人们能明确 该领导力模型所针对的部门和职系。 2.定位标杆 定位标杆，即将岗位上的员工划分出三个层次：最低层次是不合格人员，中层是基本 合格人员，最高层是特别优秀的人员。定为标杆的目的在于找到高绩效管理者样本和一般 绩效管理者样本。 一般来说，企业通过以下四种方法定位标杆： 历史绩效数据比较 如果员工的业绩一直比较稳定，并且在团队中比较优秀，企业就可以将其列为优秀对 象或者绩优对象；如果其绩效水平一直比较普通，就可以将其列为一般对象。 领导提名 通常情况下，领导对下属比较了解，绩效水平也往往了然于胸。因此，通过领导提名 的办法也能判断出哪些员工基本合格、哪些员工较为优秀。 强制分布 所谓强制分布，即在没有绩效数据支持的情况下，根据企业管理人员对员工的直观判 断和主观判断，直接把员工分成三类：不能胜任、基本胜任和完全胜任。 排序法 所谓排序法，就是把岗位上所有的任职人一一进行比较，然后根据比较结果进行排序。 值得注意的是，用这种方法选择的样本对象的人数必须依据 2:1 的比例。譬如，如果要挑 出四个绩效优异的员工，就必须再选出两个绩效一般的员工进入排序。 3.探求标杆间差距 探求标杆间差距，可以采用行为事件访谈法和测试比较法。 行为事件访谈法 行为事件访谈法，即对找到的标杆进行深度访谈，通过对象在过去经历中成功和失败 的案例，发现他们在素质指标和行为上的差异。 行为事件访谈法要注意以下事项： 双盲控制。就是既不能让访谈者对访谈对象事先形成价值判断，又不能让访谈对象知 道访谈者对自己的看法。之所以要进行双盲控制，是因为：一旦访谈者对访谈对象形成了 某种既定概念，就会影响判断的客观性；如果访谈对象知道访谈者对其已有的定义和判断 可能会对访谈产生抵触情绪，不愿提供跟事实完全吻合的信息。 说明访谈目的。如果不把访谈的目的说清楚，访谈对象就会怀疑访谈的动机，产生防 备心理。 说明访谈内容和形式。访谈时需要访谈对象讲述自己过去成功和失败的经历，如果事 先没有说明，非常容易使其产生质疑。 追问声明。追问的目的不是质疑标杆的对象，而是在帮助对方尽可能地还原做过的事 情，从而有助于后续的资料分析。 明确访谈时间。访谈时间大约为两三个小时，因此必须让访谈对象提前把时间安排好， 以免访谈被某些突发事件中断。 要点提示 行为访谈法注意事项： ① 双盲控制； ② 说明访谈目的； ③ 说明访谈内容和形式； ④ 追问声明； ⑤ 明确访谈时间； ⑥ 保密声明。 保密声明。保密声明的目的在于打消访谈对象的顾虑，促使其将事情和盘托出。这也 是行为事件访谈中一个关键的访谈技巧问题。在保密声明中，要向对象承诺：不会将访谈 的内容跟任何人做任何形式的分享，只用于内部的研究；资料中具体涉及的人物都会用编 号表示；全部内容都会严格保密等。 测试比较法 测试比较法，也称评价中心测试法，是指利用各种主观和客观的测试方法对标杆人群 进行多元化测试，比较标杆间的素质特点，发现他们在素质指标上的差异的方法。 测试比较法较为简单，主要特点在于过程假设（假设指标）、后期验证。具体做法是： 首先，假设优秀员工和普通员工在沟通能力、思维能力、建立伙伴关系能力和领导团 队能力四个指标上存在差距。 其次，在对对象进行测评后，要将优秀对象和一般对象的数据进行比较，观察他们在 指标上是否存在显著的差异。如果差距明显，则证明指标可行；反之，则证明指标没有代 表性，需要另立指标，进行下一轮的假设。 一般来说，在进行两类假设之后，领导力模型基本就可以确定了，这就是评价中心测 试法。 4.访谈信息整理 行为事件访谈法是一种回顾性的访谈技术，内容是让标杆对象谈自己三个成功和失败 的真实事件。在访谈中，必须进行追问，帮助对象回顾，同时要做好记录。 访谈信息整理的目的 访谈结束后，要对访谈的信息进行整理，目的在于完善访谈记录，保证每个行为事件 的完整性。 访谈信息整理方法 第一，将对象直接谈到和在追问下谈到的内容进行合并，使行为事件具有完整性。 第二，将两组标杆谈到的每个行为事件进行分组和编号。 第三，将每个行为事件资料进行独立封装。 第四，对访谈信息进行编码。编码的过程也是分类的过程，目的是将每个访谈记录转 化为具体的胜任素质指标，发现两组标杆存在的指标差异，为客观而系统地描述指标做准 备。 5.领导力模型指标操作化 在领导力模型开发的过程中，最为关键的步骤是领导力模型操作化。所谓领导力模型 操作化，就是建立领导力模型，对领导力模型中的每个指标进行操作化，最终编写《领导 力模型操作化手册》的过程。 在进行指标操作化过程中，要把握以下关键操作点： 筛选并优化指标，确定指标数量 目前有关指标的具体数量并没有明确规定，但根据现实案例调查，大致是 5—9 个。一 旦超出这一范围，就会给后续操作埋下一系列隐患。 素质指标定义 素质指标有三种定义： 描述性定义。描述性定义是指解释指标的内涵。以沟通能力为例，在描述性定义中， 它指一个对象或群体进行双向交流的能力。 行为定义。行为定义是指用行为语言描述指标应有的做法。例如，在行为定义中，沟 通能力指在跟别人沟通的过程中要主动跟别人打招呼、在交流的过程中要注视对方、要用 肢体语言表示对别人观点的肯定等。 企业定义。企业定义要基于企业情况进行个性化阐述，这有助于对象接受指标，并把 指标跟自己的具体工作紧密地联系起来，从而解决胜任力指标落地的问题。 素质指标的行为相关性分析 要实现对指标的评价，就必须对各种散落的行为进行相关性分析。 散落的行为之间往往有以下三种关系： 并列关系。若干行为的实质相同，只是发生于几种不同的情境中。 组合关系。在组合关系中，任何行为都必须结合另外一个行为才能完整地体现素质剖 面的要求。一般来说，组合关系中必须有两个以上的行为才有效。 递进关系。递进关系即行为之间具有前后关系，必须要结合所有的行为才能够完整地 体现素质剖面的要求。 行为之间的内在关系直接决定了指标的评分。对并列关系而言，只要出现了其中任何 一个行为，都可以在素质剖面上给满分；而对组合关系而言，只有同时出现两种以上的行 为才能给满分；对递进关系而言，只有所有行为都出现后才能给满分。 确定素质指标的评价标准 确定素质指标的评价标准，同样是基于行为的标准。 寻找素质指标评价的方法 以管理者沟通能力的考察为例，最有效的考察方法是角色扮演。比如，让其扮演一个 实际工作中的角色处理相关问题，在处理问题的过程中判断其沟通能力。 确定素质指标的发展建议 确定素质指标的发展建议是指标定义中非常关键的环节，需要从四个角度进行考虑： 个人学习。通过个体的努力，提升指标。 群体性培训。群体性培训也称集团培训，指从企业的层面对对象进行培训，提升其能 力。 主管指导。作为直接主管，应该在对象工作过程中提供必要帮助，帮助其提升能力。 工作实践。优秀的员工和管理者大多是在实践中锻炼出来的。 领导力模型需要做的六个卡片 在制定岗位领导力模型时，需要树立战略管理能力的指标。针对这一指标，需要做六 个卡片： 指标定义卡。即针对指标的三种定义方法：一是描述性定义，即解释指标的内涵；二 是行为定义，即用行为语言来描述指标的做法；三是企业定义，即根据企业的实际情况， 从胜任素质对于管理者的导向性作用的角度设计指标。 要点提示 针对指标的定义方法： ① 描述性定义； ② 行为定义； ③ 企业定义。 素质剖面卡。所谓素质剖面，即一个指标下的具体行为类别，包括五个要素：目标识 别与规划、要素识别、将不利因素转化成有利要素、多元化思考、将目标转化成可执行的 工作计划。 典型行为卡。所谓典型行为卡，即每个素质剖面下都包含数量不等的典型行为。例如， 目标识别与规划剖面下有三个典型行为要求：一是能发现隐含的目标，要求员工具备信息 解读能力；二是能正确读解目标，意味着员工对指标要有充分的信心，并能把目标跟具体 的工作相联系；三是有目标规划的意识，这就要求部门负责人或团队负责人能将企业职能 目标中已经规划好的内容进行有效梳理。 行为评分标准卡。例如，评价一个人是否具备战略管理能力，需要一个具体的基于行 为的评分标准。同样道理，在领导力模型确定过程中，也必须建立基于行为的评分标准。 测评方法对应卡。在考察一个人的战略管理能力时，测评方法是：领导小组讨论、公 文筐测验法和测评软件。在这三种方法中，效果最好的是公文筐测验法，效果最差的是量 表和测评软件。测试任何一个指标，都要采用两种以上的方法，因此，只有对三种方法进 行权重规定，才能在测试环节对测评数据进行整体性分析。 素质发展建议卡。一个完整的素质指标包括在案例研究的过程中要实现的事项、必须 给员工提供的帮助和在工作实践当中需要注意的问题等内容。 四、领导力模型常见问题及解决策略 在实践过程中，很多企业出现了一些问题。这些问题的本质是对领导力、对胜任力理 论的反思。 1.胜任力模型的理解问题 胜任力，是指在相同岗位上，绩效优异者跟绩效一般者存在的深层次的素质差异。 值得注意的是，胜任力不仅要在企业内部比较，还要跟同行业的标准进行比较。 2.领导力模型常见问题 忽略现实绩效与期望绩效的矛盾 例如，一个人在岗位上表现不错，但是绩效水平却未必得到领导者的认可。 忽略岗位因素与组织因素的矛盾 对管理者而言，领导力属性多表现在组织因素上，这就要求员工不能仅从岗位角度考 虑问题，还需要结合企业战略文化、管理者的期望和现实绩效改善等角度进行综合考虑。 忽略过去与未来的矛盾 尽管领导力模型的理念是为现实和未来服务，但在现实操作过程中更多地表现为原有 的技术方法，强调过去发生的事情。 3.领导力模型常见问题解决策略 当企业的战略文化发生变化或组织发生变革时，企业需要采用以下解决策略： 兼顾样本因素与组织因素 企业开发胜任力模型和领导力模型过程中，不能单纯地从样本和岗位的因素考虑问题， 而要重点关注组织因素中的四个问题： 一是企业战略，即企业对特定人群的素质要求； 二是特定的文化，即企业特殊的企业文化； 三是领导者希望，即领导者所乐见的员工素质变化； 四是从现实绩效改善角度出发的对象素质变化。 胜任力模型应成为实现管理诉求的工具 胜任力模型必须更多地体现服务未来的理念，必须更多地结合企业的个性化因素，因 此胜任力模型应用于实现企业管理诉求。 胜任力模型要进行设计 胜任力模型更多的是反映企业对未来的设计，因此在领导力模型建立过程中，应该有 70%的比例用于对未来的设计，尤其在企业进行变革的过程中。
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【胜任力】领导力：山航领导力素质模型及发展手册
一、序 “十二五”是山航科学发展的重要战略机遇期，也是山航实现从地区性向全国性航空公 司、从中型向大型航空公司跨越最为关键的时期。要在未来成为大型的、在全国有影响力和 竞争力的航空集团，山航必须大力实施人才发展战略，提升管理者能力并优化组织能力，才 能率先占领产业竞争的制高点。同时我们必须清醒地认识到，山航当前实际的组织文化与公 司倡导的文化之间存在较大的差距，人才结构欠合理，员工和干部的责任心、上进心和事业 心相对薄弱，具有积极进取、创新意识、服务意识和领导技能的高素质人才欠缺等，这些问 题已经成为影响山航进一步发展的关键因素。 面对新形势新任务，山航必须铸造集体力量凸显的管理团队，提升核心竞争力；创新人 力资源管理机制；关注员工发展与人才培养；和谐发展，形成具有山航文化特色的团队凝 聚力。为此，山航启动了领导力素质模型构建与人才培养的系统工程。 领导力是带动和影响他人的能力，它能使人们超出常规地完成任务，并且乐意这么做。 领导力是一种决策力，它决定了企业的凝聚力和影响力，不同的企业和企业发展的阶段对 于领导力的要求不尽相同。 山航素质模型产生于科学的建模过程，来源于当前管理团队的现状、面临的挑战，以及 业务战略发展的要求。目的是为了发现和培养山航业务发展所需要的管理者，为实现公司业 务目标和持续发展提供人才保障。此次素质模型的建立结合了山航对管理团队的期望与要求， 同时参照了行业通用的领导力素质标准，经过反复研讨和确认，最终形成了山航领导力素质 模型。 领导力模型为山航管理者建立了清晰、统一的领导力标准，标志着山航的人才培养进入 了新的阶段。今后，山航将依据领导力模型，建立完整的人才管理体系，选拔和培养能够推 动企业持续成长的中高层管理者。 通过本手册，管理者可以对照素质模型，了解公司对管理干部的要求，发现并弥补自己 的不足，培养更有效的管理行为。这将不仅有助于每个管理者的自我完善，也将不断促进山 航的发展。 每一年、每一天，我们都在书写着公司 的历史！期待着它带给我们公司和每个人更 美好的未来！ 2012 年 9 月 1 二、素质层 依据素质对应行为的努力程度、复杂程度和完整程度的高低，每个素质被分为四个 层级，这些层级按照素质发展的顺序排列，层级 1 为基础水平，层级 4 为最高水平。素 质层级的划分能够帮助领导者反思和评估在每个素质上所处水平，并明晰素质发展的递 进路径。 在阅读过程中，我们建议您结合个人情况分析个人在这十六项素质上的行为表现， 并思考如何在自己的工作中体现这些特征，创造更大的价值，并且充分调动山航的整体 力量。 层级 4：卓越水平 层级 3：优秀水平 层级 1： 基础水平 对管理者的最 基本层级要求， 任务执行管理 岗位应具备的 战略导向和未来 层级 2： 良好水平 导向的优秀领导 人所体现出的行 对管理者的一 为特征，战略整 般性要求，战 合和战略执行管 术执行管理岗 理岗位应具备的 位应具备的素 素质水平 质水平 素质水平 2 山航杰出领导人 在努力为团队创 造价值过程中所 呈现的最佳表现。 也是战略制定管 理岗位应具备的 素质水平 三、领导力的培养与提 尽管一个人的内在性格特征在很大程度上难以改变，但是行为却是可以被改变和指导 的。如让一个缺乏同理心的人变得会体谅别人是很难的一件事情，但是，与同理心相关的 行为，如倾听同事的需要并给予支持，则可以通过培养与开发来发展。 因此，领导力素质可以通过有计划的学习、有意识的自我反省、以及实践来进行培养。根 据相关领导力素质培养的研究，领导力素质的学习和发展 70%是在实践中、工作情景中 发 生的，20%是在与同事交流中、上级的辅导下，通过自我反省发生的。另外 10%是在阅 读、 面授学习中发生的。 辅导与自我反省 领导力素质提升主要通过： 20% (70%) 辅导与自我反省 (20%) 阅读与面授学习 (10%) 关键经历 关键经历 70% 3 阅读与面授学习 10% 四、山航领导力素质模型介绍 领导力素质模型是每个管理岗位必须具备的能力标准， 适用于山航所有管理者，它是 选拔任用管理者的基本要求和必备条件。主要有以下四项素质族群，共十六项素质。 • 品德 •共同愿景 •组织忠诚 •诚信正直 •阳光心态 • 激情 •紧迫感 •竞争意识 •职业精神 •开放视野 • 能力 •流程优化 •战略思维 •团队塑造 •业务专长 • 业绩 •客户导向 •成本意识 •绩效导向 •协同共赢 模型解读： 一、形状：模型从图形形状上看像飞机跑道，延伸到无限远处，既充分体现了公司特 色，又给人一种积极向上的感觉。 二、颜色：四个素质族群中，颜色以公司的主色系为主，其中： 天空蓝 品德是基础，代表安全稳健，与山航和谐平安的核心价值观相呼应 典雅红 激情是动力，充满活力，代表自我驱动，积极进取 青春绿 生命的颜色，代表干部的能力素质不断提升 喜悦橙 收获的颜色，代表山航人通过锐意进取，不断收获新的喜悦 三、内容。“一生二，二生三，三生万物”，模型内容生动体现了山航领导力素质模 型 中四个素质族群之间的关系：以品德为基础，以能力为中心，以激情、业绩为两翼， 推动山航持续前进。 整个模型给我们一种大气磅礴、积极向上的感觉，充分体现了山航人“和谐平安”的 价值观和“锐意进取、追求卓越、尊重科学、争创一流”、“树一流目标，干一流工作、 创一流业绩”的山航精神。 4 品德 山东航空在未来五年要实现三个跨越的战略目标，不仅需要能力更强的管理者，更需要 一批品德忠诚、忠于山航、认同山航的管理队伍，为了支持山航目标，愿意并能够主动承担 任何责任，同时坚持立场和原则，勇于提出自己的看法和建议。品德包含： 认同山航的愿景与使命，将自身的发展融入山航整体的发展中，并感召他人为共同的 愿景而奋斗； 具有大局意识，优先考虑山航的整体利益，甚至愿意牺牲个人利益； 处事公正、实事求是，敢于坚持原则和立场； 心态乐观、积极向上，以积极的态度来对待工作中的失败和挫折。 激情 山东航空未来五年要实现三个跨越，这需要领导者将山航的愿景和目标转化为行动的紧 迫感和动力，持续保持充沛的精力和激情，督促自己和团队不断地实现更高的目标；同时向 标 杆看齐，拓宽视野与思维，不断地去学习和充实自己。激情包含： 理解山航愿景和目标，预见潜在的问题或机会，并主动积极地采取行动； 勇于为自己和团队设定挑战性目标，激发下属的竞争意识，促使他们不断提升自我； 积极进取、主动思考，立足本职，为自己的工作负责； 保持谦虚谨慎、开放的学习心态，积极向外看，不断地去学习和提升自我。 能力 要在未来五年实现三个跨越，山航必须构建并提升自身的组织能力，而管理者个人的能 力是塑造山航组织能力的基础，也是推动山航目标实现的必备条件；因此对管理者来说，需 要提升自身的管理能力和业务能力，通过制定业务决策、建立并完善山航内部的流程、机制 ，以充分发挥团队的优势和潜能，为实现山航的愿景和目标提供支持。能力包含： 具有流程管理意识，不断优化组织流程和机制，由经验管理转向科学管理； 结合愿景和目标，运用多种思维方式，形成对业务的判断，做出并落实战略性决策。 运用多种方式，激发团队成员的热情，提升团队的整体业绩和能力； 具备工作所需相关业务知识，熟练运用于工作实践，并能有效的转化和传递。 5 业绩 十二五规划中明确了山航的战略目标，包括客户服务、市场份额、利润增长、资源利用等 具体业绩指标；对山航管理者来说，需要深刻理解客户服务、成本、利润率、员工满意度与组 织业绩之间的关系，并在各个层面付出行动以最终完成山航的业绩要求。业绩是山航的战略 目标，为山航管理者和员工指明了前进方向。业绩包含： 深刻理解、满足客户的需求，并超出客户期望，提升山航的品牌形象和影响力； 了解公司竞争策略，并有效平衡投入与产出，提升公司的经营效益和利润； 有效管理低绩效员工，营造绩效导向的文化，促进山航或团队业绩目标达成； 与团队内或组织内其它单位及外部单位（政府、媒体等）合作互动，共同推动组织业 绩的提升。 6 五、发展领导力素质 5.1 素质自我发展的六部曲——∑模型 “我需要不断练习， 才能得到提高。” “我已经能够运用自如了。” “我已经在尝试做，看 是否适合自己。” “我知道我没做到 这项。” “当我看到时，我能识 别出来。” “我知道它影响了绩效。” 您可以结合素质发展六部曲和每一个素质自助发展小建议，结合自己的工作实 践，逐步提高自己的领导力素质。 步骤 1：认识—基本认知，当别人出现这样的行为时能够知道这是某项领导 力素质行为体现。 步骤 2：理解—具体了解，知道这项领导力素质是如何影响绩效的。 步骤 3：内省—准确地进行自我评估，知道自己在哪项领导力素质上没有做 到。 步骤 4：尝试—在一定程度上尝试着去做出这样的行为，看看这样的行为是 否也适合自己。 步骤 5：练习—找到适合自己的行为后，在实践中不断地去练习。 步骤 6：固化—把这个行为与自己的工作结合起来，做到运用自如。 7 5.2 职业停顿因素 防止职业停顿与提升个人能力一样重要。领导者很少因为缺少技术知识、职能了解或因 为缺乏基本的理解能力而出现职业停顿。相反，出现职业停顿往往是因为知识层面的“盲 点”、过于依赖自身优势、自负或在关键领域未经考验（如从未面对挑战）而导致。职业停 顿大概包括 10 个特征。这些特征会在不知不觉中使领导者的事业陷入泥潭甚至停顿。它是对 潜在的限制职业发展行为进行告警的一个预警系统。 职业停顿因素分为 3 类： 1 自身阻碍因素 2 人际阻碍因素 3 组织阻碍因素 造成管理者失败而且无法履行先前承诺的最常见的失误： 1. 自身阻碍因素 1) 被动学习： 即使是在面临挑战的时候也不学习新的方法和技能。不能够或不愿意适应变化；缺乏灵活性； 一向消极行事；对前景悲观；对新想法的第一反应是找出一大堆理由证明它是不可行的；缺 乏 从失败/挫折中走出的能力。 2) 缺乏自我意识： 缺乏自我认识和了解；没有探索或没有针对自身的反馈做出回应。甚至视有建设性的反馈为 一种威胁；没有意识到自己对别人的影响；缺乏善解人意的能力，即不能敏锐地感知他人的 反应和看法。 3) 生活与工作不平衡： 不能划清工作和私人生活的界限；压力过大、承担过多责任，影响了工作绩效；过度的压力 弄得自己筋疲力尽。 4) 自控能力差： 无法用正确的方式调整个人行为，情绪容易失控和爆发，言辞偏激或讲粗话；对失望/挫折 反应过激。 8 2. 人际阻碍因素 1) 人际关系失误： 以粗鲁、恐吓/胁迫的做法伤害他人；挖苦和讽刺别人；轻视谈话的要旨；过度自负；自我 标榜。 2) 过度依赖： 过度依赖权威人物——不能独立自主；太长时间或频繁与同一个主管或下属共事；依赖于 某项核心能力或技术/职务的技能。 3) 虎头蛇尾/靠不住： 辜负别人的信任；不恪守诺言或承诺；不守信用；说一套、做一套。 3. 组织障碍因素 1) 难于做出战略性的转变： 不能进行战略性地和广泛地思考，而是陷入了细枝末节。思想上 难于实现从职能/技术专家到总经理、企业集成者和一般领导者角色 的转变。 2) 执行失败： 不善于处理困境。对有争议性的或不受欢迎的观点不表明看法。不能迅速地了解下一步要 做的事情。工作变动太快或太频繁以至于不能对工作产生正面的影响。 3) 组织上的失误： 在复杂的组织机构中不能游刃有余。将敏感的信息和看法透露给其他人。不能觉察出组织 机构的实情。 5.3 领导力素质是否可以培养和提高？ 尽管一个人的内在性格特征在很大程度上难以改变，但是他/她的行为却可以被改变 和指导。如让一个缺乏同理心的人变得会体谅别人是很难的一件事情（对一些人来说更是 不可能）。但是，与同理心相关的行为，例如倾听客户的需求或者去解除他们的顾虑，则 可以通过培训与开发来发展。 因此，领导力素质是可以通过有计划的学习、无计划的学习或者 从经验中自然进行的无意学习来培养。且领导力素质的学习和发展 90%以上是在工作情景中发生的。 9 六、领导力素质发展指南 为了使各级管理者能够正确理解和使用领导力模型，我们编辑了“领导力素质发展指 南”，希望本指南能使管理者反思和改进自己的行为模式、提升自身领导力，帮助管理者进行 自我发展并指导下属发展。 针对每个素质给出了以下指导： 对领导力素质的理解 领导力自我评估 素质定义 当领导力发挥作用时，你 素质内涵解析 会发现…… 素质层级与行为指标 当领导力没有发挥作用时你会发现…… 对管理者的意义 你要防止的一些误区 此部分重点在于使管理者对 领导力素质的内涵进行全面、 深入的理解，掌握正确的领 导力行为模式。 管理者可以对照以上 “发挥作用”与 ” 的典型现象 ，“没有发挥作用 360 度评估报告将提供自我评估结果和他人对自己的评价结果 1 素质族群（一）：品德 11 6.1 共同愿景 （一）素质理解 1-1 定义： 认同公司愿景和使命，将其作为个人的事业目标，致力于山航愿景和战略目标的实现； 同时，通过各种方式感召他人为山航共同的愿景而奋斗。 1-2 素质内涵解析： • 它表现为对组织愿景和使命的一种认同和承诺，包括采取行动来推进组织目标的完成或 达到组织的利益要求； • 该素质还可以表现为使团队成员紧紧地连在一起，形成一种巨大的凝聚力; • 共同愿景的最高级表现为把实现组织的使命和目标，作为自己的事业去追求，并引领团 队成员将自身发展与组织长远发展相结合。 1 1-3 素质层级及主要行为指标： • 富有冲击力和感染力地解释公司的使命、愿景； • 将山航的愿景与目标当作自己的事业，把个人发展融入到 山航的发展中，与山航荣辱与共； • 帮助员工找到个人发展与公司愿景之间的关系，引领其将 自身发展与组织长远发展相结合。 • 表达作为组织一员的骄傲、愉快和奉献精神，在 外界面前维护山航的形象及信誉； • 视企业愿景和目标为己任，示范企业愿景所期望 的行为，为大家树立榜样； • 基于公司愿景建立共同的信念，使大家充满热情 和希望，为实现组织愿景和目标而奋斗。 • 对山航未来充满憧憬，对山航战略目标的 达成有必胜的信念； • 结合公司的愿景和战略，主动为自身设定 挑战性的目标； • 勇于承担公司赋予的任务，积极面对工作 中出现的困难，不推诿、不逃避。 共启愿景 4-卓越水平 激情投入 3-优秀水平 敢于担当 2-良好水平 • 认同和遵从山航的文化和价值观； • 理解山航的愿景、战略目标及其 对自身岗位的要求； • 向他人讲述山航的成功故事、革 新历程和美好愿景时激情满怀。 认同公司 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 共同愿景这一领导力素质是把个人的想法和精力全部放在公司上，对公司显示忠诚和奉献，为作为公司的一份子而骄 管理者在向员工传达愿景时必须直接、清晰一致，并适当描述细节。管理者还需要站在员工的立场来推销企业的目标 1 （二）领导力自我评估 2-1 当共同愿景发挥作用时，你会发现…… • 你愿意帮助别人完成他们的工作； • 面对问题你会勇于挺身而出并赢得大家信赖； • 你对工作一直保持热情，并对公司充满信心； 你的承压能力增强； 你有清晰的职业规划； 你不满足现状，愿意不断追求卓越。 2-2 当共同愿景没有发挥作用时，你会发现…… • 你会在短期利益与长期利益的选择上产生困扰； • 你不能准确说出公司的愿景与使命； • 你觉得公司未来的发展与你无关，你只是机械地完 成现有的工作； 容易满足于现状，不愿意做具有挑战性的工作； 你的下属经常对工作目标感到迷茫； 你对自己的职业发展道路认识不清。 2-3 你要防止的一些误区 将“想法一致”与共同愿景等同。员工需要认同公司的价值观，做公司期望做的事，但如果企业中聚集了大量想法一 个性和创新能力有可能变弱。管理者需要重视建立共同愿景，同时 也要尊重员工差异的价值观，求同存异。 1 6.2 组织忠诚 （一）素质理解 1-1 定义： 组织忠诚是指调整自己的行为使其符合组织的需要、紧迫任务和目标的愿望及能力； 它包括认同和服从组织安排，采取行动来推进组织目标的完成或达到组织的利益要求。它 表现在为优先考虑组织利益，并愿意牺牲个人利益。 1-2 素质内涵解析： • 组织忠诚表现在：为了支持山航的发展需要和目标，愿意并敢于担当任何责任； • 该素质还可以表现为在压力下仍能坚持正确的价值原则，始终把组织利益放在第一位； • 组织忠诚的最高级表现为始终把公司利益放在个人利益之上，为了公司的利益，不顾个 人得失，全力以赴 。 1 1-3 素质层级及主要行为指标： • 不计较个人得失，依据组织的需要承担任何职责和工作； • 为了公司的利益，不顾个人安危吃苦工作，面对冲突时，把公 司利益放在个人利益之上； • 在对本部门短期利益有损害或不被大家喜欢的情况下，支持对 整个组织有利的决定和做法。 牺牲个人 4-卓越水平 示范忠诚 • 为了公司的利益全力以赴，根据公司的目标和需要， 决定自己在工作中的选择和轻重取舍； • 当他人行为对公司利益造成危害时，敢于制止； • 采取支持组织的使命和目标的行为，主动与他人合作 以实现更高一层组织的目标。 • 主动承担本职工作内的事情，愿意投入额外时间 在工作上，不以困难为借口降低工作质量； • 尊重并认同上级认为是重要的事情，采取行动为 上级领导分忧； • 愿意帮助别人完成他们的工作，不论结果好坏 ， 都非常乐意敢于担当。 • 尊重组织的传统习惯做法，做符合 期望的事情； • 准确理解组织、流程和运作，并按 要求执行； • 服从上级的工作安排，对自己的工 作职责、结果负责。 3-优秀水平 支持组织 2-良好水平 融入公司 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 组织忠诚经常体现为一种独特的方式，即乐于接受一项个人认为没有准备好的工作或任务，而这仅仅因为公司需 围绕着对企业的更高层面的忠诚行为，组织忠诚具有理论上的边界，保证管理者不会因他们对企业的热情减退而对 组织忠诚通过管理者的言行与组织要求之间的一致性，提高管理者的威信，管理者的组织忠诚将会支持其团队领 1 （二）领导力自我评估 2-1 当组织忠诚发挥作用时，你会发现…… • 你能够抵挡外部利益的诱惑； • 当遭遇到不公平待遇时，你会相信这只是公司管理阶层的暂时失误，甚至是公司对你的 检测和考验； • 当接到困难的任务时你会认为这是公司对你的信任； • 你愿意牺牲自己的时间去完成公司的任务； 你具备大局观念，能够从公司的整体利益考虑问题； 你会主动承担本职工作以外的任务； 你认为帮助同事是一件快乐的事。 2-2 当组织忠诚没有发挥作用时，你会发现…… 你不愿意单独完成工作，甚至宁可躲在幕后； • 不会带头站在不受人欢迎的立场处理公司的问题； 尽量避免和害怕争端与冲突； 工作没有精神，经常会感到疲惫； 当公司经营不顺利的时候会经常想跳槽。 2-3 你要防止的一些误区 认为“一切行动听指挥”就等于组织忠诚。行为上过度的服从会增加管理层决策的难度。不顾实际情况的坚决执行 了员工高层次上的“不忠”。 1 6.3 诚信正直 （一）素质理解 1-1 定义： 实事求是，敢于直接表达自己的观点。处事公正，敢于坚持原则和 立场，为公司利益不畏权威。 1-2 素质内涵解析： • 该素质要求管理者实事求是，能够对事不对人地直接表达个人的意见，即使不受欢迎； • 该素质要求在承受风险时，能够坚持原则和立场； • 同时该素质要求管理者能站在公司的立场上思考问题，为了公司的整体利益，敢于直接 表达自己的观点。 1 1-3 素质层级及主要行为指标： 不惧压力，捍卫原则 • 面对强大的压力和风险，仍坚持自己的观点和原则； • 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临 权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 4-卓越水平 • 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，能够坚持原则和 立场，表明并坚持个人观点； • 公开承认自己的不足或错误； • 营造坦率、直接的沟通氛围，把不同意见或观点视 作探索新方案的机会。 • 坦率、诚实表达自己的感受和想法，即使自 己的想法与他人（包括上级）不同； • 给下属或团队提供直接的反馈，包括负面的 反馈； • 与他人展开推心臵腹的谈话。 1 面对冲突，坚持立场 2-良好水平 真诚相待，直接沟通 3-优秀水平 • 坦率真诚，心态开放，说真话，说 实话，少有顾虑； • 以事实为依据，较为客观地表达观 点，对成绩不夸大，对问题不隐瞒； • 能当面主动分享信息、观点和评价 。 坦诚开放，客观表达 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 诚信正直关注管理者的个人修养和品性，尤其是在面对压力或个人利益面临损失的情况下，更能体现领导者对正义和价 2 （二）领导力自我评估 2-1 当诚信正直发挥作用时，你会发现…… • 你深受大家信赖； • 你被认为是一个直率诚实的人； • 你会以一种适当而有益的方式还原事实； • 你不会给别人自私自利的形象； 取信于人； 你会主动承认错误。 2-2 当诚信正直没有发挥作用时，你会发现…… 你不被大家信赖； • 在遇到问题时态度暧昧，没有明确立场； • 可能见风使舵或对人冷漠； • 言行不一致，不能始终如一； • 无法取信于人，喜欢背后说人坏话； • 容易许下根本不打算或不能实现的诺言； 可能做事虎头蛇尾，总是给别人惹麻烦； 因为自己的错误去责备他人； 被大家认为只为自己着想。 2-3 你要防止的一些误区 过度使用该素质 • 可能有时太直截了当，出乎人们意料而让他们不自在； • 可能过分强调公开和诚实，引起内部分裂； • 可能凡事“只认事实”，即使在合理的情况下也不重视得出的合理结论、提出的观点 或批评意见的过程。 2 6.4 阳光心态 （一）素质理解 1-1 定义： 具有积极向上的心态，即使在压力下，也能始终保持积极正面的期望，并能以积极的态 度来对待工作中的失败和挫折；在持续的压力下，管理自己的强烈情绪反应，并保持有效的 工作状态。 1-2 素质内涵解析： • 该素质要求管理者能够保持乐观向上的心态，从积极、正面的角度看待周围的人与事； • 当局势越来越具有挑战性时，对自己的能力充满信心，或对自己的决定和看法充满信心； • 要求管理者在压力下或者面对困难时，保持乐观向上的态度，并能快速调节自己的情绪； • 同时该素质要求管理者在敌对或紧迫的重大情感压力下，仍然能够做出建设性的行为表 现。 2 1-3 素质层级及主要行为指标： • 在持续压力下或个人品德受到质疑时，保持积极心态； • 面对失败，表现出百折不挠的精神，并以乐观的心态，从困 难、挫折的经历中学习； • 在组织中营造积极向上的工作氛围，面对重大压力或失败时 能够缓解周围人的情绪，鼓励大家从挫折中学习。 • 承受压力和挫折，不轻易放弃，积极地寻求解决问 题的办法； • 面对压力或挫折，以尊重、诚恳的态度，富有策略 地表达情绪； • 面对质疑、批评或委屈时，保持平和、开放的心态。 2 百折不挠， 营造积极氛围 3-优秀水平 4-卓越水平 坚忍不拔 • 在压力的情况下，有效调节自己的心态； • 积极看待困难任务/形势，出现问题时仍能 保持乐观、正面的心态； • 乐于接受他人的不同观点，同时能够肯定、 认可他人的贡献。 乐观向上 • 以积极的眼光看待周围的事物； • 相信自己的能力，自信地展示自我； • 不将不良的情绪带到工作中。 1-基础水平 2 2-良好水平 积极自信 1-4 对管理者的意义： 狄更斯曾说：“一个人的阳光心态，比一百种智慧更有力量。”有阳光领导者，就有阳 光团队。一个团队，有阳光般的生 2 （二）领导力自我评估 2-1 当阳光心态发挥作用时，你会发现…… • 你愿意主动与他人交往，即使是自己不熟悉或者以前不太喜欢的人； • 你被认为是一个亲和友善的人； • 你喜欢发现别人的优点并给出赞美； 你愿意帮助同事； 更容易取得他人的信任； 你觉得心理压力小了，工作对你来说更加轻松。 2-2 当阳光心态没有发挥作用时，你会发现…… • 你不愿意参加集体活动； • 你认为别人的事情与你无关，不愿主动帮助他人； 可能见风使舵或对人冷漠； 你在组织里找不到朋友； 无法取信于人，喜欢背后说人坏话； 别人认为你不爱说话，性格孤僻； 你觉得工作压力大，承受挫折能力较弱。 2-3 你要防止的一些误区 可能过于喜欢热闹，表现出浮躁的感觉； 有些人的表达方式较为含蓄就认定是缺乏阳光心态的素质； • 要求所有人都具备较高水平的阳光心态。每个人因性格或工作职能 不同展现出安静、理性的特质，这有可能会更加符合特定岗位的需 要。 2 素质族群（二）：激情 24 6.5 紧迫感 （一）素质理解 1-1 定义： 是指理解山航发展目标、未来的挑战，主动进行前瞻思考，预见到目标实现过程中可 能出现的问题或潜在机会，在没有人要求的情况下，愿意主动地采取行动，以避免问题的发 生或创造新机会并取得成果。 1-2 素质内涵解析： • 该素质需要管理者表现出思维的前瞻性，能够不断地预见潜在的问题与机会； • 同时该素质要求管理者具有主动性，积极地采取行动去预防问题的出现并抓住机会； • 紧迫感是领导者在工作中能够以实现山航的战略目标为出发点和使命，无论是对自己， 还是对团队，都要求积极主动地完成工作任务。这一素质强调的是一种由责任和危机激发 的工作热情。 2 1-3 素质层级及主要行为指标： • 从市场竞争态势和公司“十二五”战略目标出发，提前 布局和谋划工作重点； • 深刻认识到山航现状和战略目标要求之间的差距，时刻 保持危机感，并带动周边他人保持工作的紧迫感。 时不我待 4-卓越水平 • 用发展的眼光审视计划，分析目标实现过程的潜 在风险和机会； • 认识到潜在的问题或机会，并主动采取行动，以 预防问题的发生或抓住机会； • 主动思考任务或问题的发展趋势，提前采取行动 ， 而不是等着上级安排或问题发生以后再行动。 • 在面对危机或时间紧急的情况下，迅速 果断地采取行动； • 立即采取行动，而不是拖一拖、放一放； • 对暗示完成任务表现出警觉，主动了解 内外部情况，搜寻有利于推进任务的信 息。 主动预防 3-优秀水平 当机立断 2-良好水平 • 认识到眼前的问题或机会，并采 取行动； • 对于他人提出的要求及时反应； • 对那些出现的问题或责任，不会 因为不是自己的就逃避，或被动 消极地去采取行动。 应声而动 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 紧迫感是多变经济形势下的核心生存能力。全球经济巨变，企业面临危机，变革成为 解决危机的关键问题。 真正的 2 （二）领导力自我评估 2-1 当紧迫感发挥作用时，你会发现…… • 你总能及时发现工作中存在的问题或流程的不合理； • 你能够不断思考如何改进工作方式和提高工作效率； • 你能发现公司经营环节的漏洞； 你会积极寻找优秀企业的作法，并在工作中实践； 你会时常关注公司在行业和市场中的地位和形势； 你会主动思考行业发展趋势和公司的发展方向。 2-2 当紧迫感没有发挥作用时，你会发现…… • 你只关心自己负责的工作，不会主动参与或帮助别人的工作； • 你不在意公司的市场竞争力； • 你对工作有得过且过的想法，觉得只要达到最低标准就行，不需要做的更好； 你可能意识到工作上的问题，但并不愿意付诸行动去改进； 你对行业的发展并不清楚，你对行业内的标杆企业了解不多。 2-3 你要防止的一些误区 对工作和组织产生悲观情绪； 对工作过于紧张使得工作压力变大； 紧迫感不仅仅是思想上的，必须付诸行动。 2 6.6 竞争意识 （一）素质理解 1-1 定义： 为了山航的整体利益，对自己和团队的工作表现始终保持永不满足的心态，勇于不断挑战 自我，用一流的标准要求自己和他人，并采取可以为公司带来最大利益的行动。 1-2 素质内涵解析： • 该素质需要管理者表现出对达成优异绩效目标的渴望，不断为自己和团队成员设定挑战 性目标，并通过积极努力加以实现； • 竞争意识体现的是领导者在工作中无论是对自己，还是对团队，都是高标准、严要求。 这一素质强调的是一种由达成目标的成就感激发的工作热情，它是要对团队负责，对公 司的结果负责； • 核心特征是具有追求高标准的愿望和动力，包括：产生具体结果（注重实效）、比别人 做的更好、追求独特的成就（创新）、达到自我确立的高标准（自我激励）。 2 1-3 素质层级及主要行为指标： • 付出极大的努力克服困难和障碍，争取和协调运用各种资源 以达成突破性的目标； • 不受制于已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我，把 “不可能”变为“可能”； • 致力于使组织成为行业、社会的典范或榜样，不断给自己及 所领导的团队设定更高的标准。 • 分析可控资源和可能的收益，主动为自己和团队成 员设定挑战性的目标； • 对相关人员提出更高的绩效期望，持续稳定地推进 自己和他人达成目标； • 付出额外努力和精力，想方设法地调动资源、寻找 解决方法，以达到挑战性目标。 • 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地 2 克服障碍，实现突 破性成长 3-优秀水平 4-卓越水平 方，并积极采取行动，付诸实践； • 考虑用新的或更精确的方法去完成上级下达 的任务； • 通过对工作程序、规章制度或工作方法等做 出具体的改进，有效提高工作效率和质量， 超越预期的业绩目标。 • 关注自己的绩效表现，尽力完成或 达到上级设定的目标； • 乐于接受工作安排或任务，愿意付 出额外时间完成工作目标和内容； • 具有达到设定目标及标准的信心， 坚持克服困难去达成目标。 迎难而上，设定并 达到挑战性目标 不满现状，精益求精 2-良好水平 尽力达成目标 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 竞争意识体现的是领导者在工作中无论是对自己，还是对团队，都是高标准、严要求， 以 “向前一步”的主动态度完成工 竞争意识影响了领导者所作出的所有决定：无论是如何使组织变得更好（塑造组织能 力），如何支持客户的业务（ 竞争意识强调的是要对团队目标，公司的商业结果负责，而且是通过团队运作的方式， 而不是一种想个人出风头、 3 （二）领导力自我评估 2-1 当竞争意识发挥作用时，你会发现…… • 你和团队不断地达成个人和团队目标； • 你和你的团队都因你设定目标而受到激励，对取得的结果也很满足； • 你和你的团队充满活力、目标明确、高度投入。他们不会轻易地对手头的工作分心，或 者浑浑噩噩的浪费时间； • 你常常要求你的团队取得进步； • 即使是在障碍增多的时候，你和你的团队也坚持达成挑战性目标； 面对新问题时能快速学习； 喜欢挑战不熟悉的任务。 2-2 当竞争意识没有发挥作用时，你会发现…… • 对于你为什么还没有达到目标，你总是有一个现成的解释或者借口； • 最后期限总是被超出，以致最后期限不再成为你的担忧。你不担心无法达成目标； 不愿意学习和接受新事物，或者学起新东西来很慢； 太早放弃，接受勉强的解决办法； 遇到问题浮于表面，不去深究； 容易满足于现状和已取得的成就； 对于改善工作效率没有思考，工作效率不能得到改善。 2-3 你要防止的一些误区 • 设定不现实的目标，做的太过。这只会导致目标不能达成，并打消每个人的积极性； • 想法过于跳跃让他人无法跟上自己； • 过于频繁地改变事情； • 不计代价追求成效，不适当考虑他人、团队、既定流程，或者甚至是违反规范和道德标准； • 非常以自我为中心，没有建立团队精神； • 由于追求成效和竞争的压力过大而导致人员的高流动率。 3 6.7 职业精神 （一）素质理解 1-1 定义： 立足本职，做好本职工作，热爱自己的工作，在工作上踏踏实实、认真负责；并主动 调整自己的行为使其符合山航的需要，达成组织的目标和要求。 1-2 素质内涵解析： • 该素质的基础是要对岗位职责和要求有清楚的认知，对完成岗位目标有强烈的角色意识， 同时愿意主动改变自己以适应岗位角色的要求； • 该素质还表现为对工作的一种认同和承诺，包括对于职责范围内的事情，积极主动地去 完成，并且愿意付出额外努力以完成工作，即责任； • 该素质体现的是领导者在工作中无论是对自己，还是对团队，都是以高标准、严要求的 主动态度完成工作任务。这一素质强调的是一种责任感和由达成目标的成就感激发的工 作热情，它是要对团队负责，对公司的结果负责。 3 1-3 素质层级及主要行为指标： • 为达到目标，付出极大的努力克服困难和障碍，表现出 锲而不舍的精神； • 不受制于工作职责和已经取得的成就，积极思考并采取 支持公司使命和目标的行为； • 营造追求卓越、敬业负责的工作氛围，推动他人积极努 力，确保组织目标的实现。 锲而不舍 4-卓越水平 • 根据组织目标确定工作重点，调整自己的行为， 主动寻找能为组织做出贡献的机会； • 不满足现状，主动思考工作中能提高的地方，并 积极采取行动，付诸实践； • 主动承担责任，以积极和建设性的方式处理自己 和他人的错误或失败。 • 工作积极主动，全面高效完成本职工作； • 自愿投入额外精力在工作上，主动帮助别 人完成他们的工作； • 对工作中的错误承担责任，并予以纠正。 主动承担 3-优秀水平 尽职尽责 2-良好水平 • 了解自己的工作职责、要求和角 色； • 主动承担本职工作内的事情，努 力把工作做好； • 在要求下，愿意承担额外的职责 完成本职工作 。 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 员工的职业精神是员工从优秀到卓越的职业准则，更是企业基业长青的永恒动力。如 果管理者期望员工工作积极主动 3 （二）领导力自我评估 2-1 当职业精神发挥作用时，你会发现…… • 你清楚自己的工作内容，每天的工作非常充实； • 你愿意在工作上帮助他人； • 你喜欢思考工作，不断发现可以提升自己和流程的地方； 你愿意接受别人的建议，能够正视自己的错误和失误； 你不害怕失败，愿意主动寻求正确的方法； 你对自己要求严格，不断追求卓越，并带动他人追求卓越。 2-2 当职业精神没有发挥作用时，你会发现…… 你工作精力不能集中，情绪懈怠； • 你工作积极性不高，工作效率低，喜欢拖延； 你对现状很满意，觉得没有值得改进的地方； 你不愿意接受别人的批评，逃避压力和挫折； 你在工作上遇到困难的时候总是想到放弃。 2-3 你要防止的一些误区 过于追求完美可能会给他人带来过高的压力，从而打击团队士气； 过多地关注事情而忽略了对人的关注； • 为了提高效率和追求完美自己单打独斗，忽略团队合作。 3 6.8 开放视野 （一）素质理解 1-1 定义： 心态开放，持续关注外部环境、市场发生的变化，能够前瞻性地洞察市场趋势；根据环 境 和时势的变化，及时做出调整，勇于自我更新，不断提升自身及团队的专业和业务能力， 获 得进步与成功。 1-2 素质内涵解析： • 该素质以竞争意识为基础，能意识到自身存在的不足，主动投入时间和精力，积极向外 看，开拓自身的视野和思维，并学习新的知识； • 开放视野需要保持对外部信息的敏感性。一方面要认识到自己的不足，展现出对外部信 息的强烈学习意愿；另一方面，对外部信息的具有洞察力，发现有用的信息并转化为发 展的机会； • 开放视野的负面表现为：缺乏自省及不断学习的心态，习惯用原有的模式和方法解决新 问题，更多地关注组织内部，而不是积极关注外部的变化和进步。 3 1-3 素质层级及主要行为指标： • 始终保持谦虚谨慎的学习心态，不断探索国内外的行业前沿 问题； • 针对市场当前出现的热点问题和事件，对其发展趋势作出判 断； 洞察趋势，发现机会 4-卓越水平 • 分析行业发展趋势，结合所在单位的特点，发现潜在的发展 机会或风险。 借鉴标杆，学习致用 • 针对市场当前出现的热点问题和事件，敏锐对其做 出判断，发现其中的机会； • 借鉴和学习其他单位或外界标杆的做法，并进行自 我反省，找到差距； • 主动将学习的内容和实践相结合，理论联系实际， 主动指导工作实践。 3 3-优秀水平 • 分析外部信息给出个人的见解和观点； • 分析和总结利益相关方的利益特点，如：竞 争对手、政府、渠道商等； • 将外部的新情况、新变化与自己的工作建立 联系。 • 对外部信息持开放的态度； • 主动通过多种途径去了解外部环境 和市场动态，如：论坛、同行交流、 阅读书、报刊等； • 有计划地与行业组织交流，如：政 府、行业协会、竞争对手等。 分析外部信息，提出 真知灼见 2-良好水平 主动了解外部环境 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 作为管理者，你需要处理非常多重要和困难的决策问题。这些问题通常都是富有争议的、涉及情绪的、而且下属不能解 你面对的许多问题和决策并不是一目了然的，因而需要进行复杂的分析和判断。为了做到这一点，你需要综合来自多重 3 （二）领导力自我评估 2-1 当开放视野发挥作用时，你会发现…… • 你会尽可能广泛地从各个角度来看待问题或挑战； • 有广泛的个人及工作上的兴趣和追求； • 很容易设想到未来的各种情境； 你会具有全球思维； 能够讨论问题的各个方面和各种影响，并把它们放在未来情境下进行考虑。 2-2 当开放视野没有发挥作用时，你会发现…… 你会思想狭隘，目光短浅； • 对问题和挑战抱着狭隘的看法； • 兴趣不广泛，不够博学； • 不善于处理“如果…..怎么办”的情境； • 对可能发生的事情和未来不感兴趣，没有兴趣了解世界上发生的事情，也没有兴趣知道这 些事情对组织的影响； 只看到眼前发生的事情，经常对意外的变化感到惊讶； 可能只懂得某一个职能 / 专业 / 技术领域 / 技能。 2-3 你要防止的一些误区 可能无法将注意力集中在此时此地发生的事情上； 对一个问题进行拓展时，可能会让别人无法跟随； 可能不能确定事情实际的轻重缓急； 可能总是追求的太多而弱化了目标； • 可能会看到不存在的联系，或看到多重联系而使原本简单的事情变 得错综复杂。 3 素质族群（三）：能力 37 6.9 流程优化 （一）素质理解 1-1 定义： 从所负责的业务领域的实际出发，能够有效建立、使用工作制度、系统和流程来监督和 管理，以规范管理；主动发现组织流程、管理模式或其他工作上的可改进之处，并持续优化、 完善，提升管理效率和组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 1-2 素质内涵解析： • 流程优化是一种综合素质，它强调按照既定流程规范来执行，当发现问题时予以整改， 该素质的核心特征是愿意对工作流程、制度进行不断的改进，并承担风险； • 流程优化从整体上改进组织的绩效，但必须以落实战略目标、提升工作效率为导向； • 较低层级的流程优化是针对具体的流程制度进行改进，在较高层级的水平是发起、实施 组织变革的能力。 38 1-3 素质层级及主要行为指标： • 重新定义组织架构和制度流程，推动建立新的组织文化和价值 观，塑造组织优势； • 深刻意识到提升组织能力的重要性，不断清晰地传递符合战略 的组织能力，并达成共识； • 通过持续在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实 提升组织能力的要求。 • 建立调整和监督机制，时时督促和检查组织内的制度 流程等是否符合公司战略要求； • 根据组织与战略的需要，系统优化组织制度与流程， 保持制度、流程与战略的一致性。 • 梳理本业务领域的工作流程与制度，理清工作 职责； • 主动调查了解并思考公司在人员能力、流程方 面存在的问题或薄弱之处； • 对组织流程、制度进行优化、调整，有效提升 组织效率。 • 意识到流程、制度在提升组织效率中 的作用； • 准确理解组织流程、政策制度，并按 要求执行，避免随意化管理； • 对山航现有组织流程、政策制度的优 势和不足发表个人建议。 1-4 对管理者的意义： 重新设计组织流程， 提升组织能力 聚焦战略目标，系 4-卓越水平 统优化组织流程 3-优秀水平 梳理、改进现有的 组织流程、制度 2-良好水平 准确理解组织流程 与制度，严格执行 1-基础水平 流程优化需要管理者的充分参与。如果流程优化不彻底打通部门墙，不将企业各系统的事务工作进行通盘考虑，重新 对管理者而言，解放思想、主动投入时间和精力，通过不断学习新知识、新技术并以全新的角度和理念推进工作进展 39 （二）领导力自我评估 2-1 当流程优化发挥作用时，你会发现…… • 核心业务和管理流程清晰、简洁，工作效率提高； 流程顺畅，无效劳动减少，成本降低； 工作流、信息流顺畅，运营成本易于控制； 基础管理规范，信息化管理实施成功； 业务流程的关键控制点加强，对工作的结果更加可控。 2-2 当流程优化没有发挥作用时，你会发现…… • 公司响应客户需求速度放缓、产品交付延迟增多，客户满意度低下； 员工各层级之间上下反复沟通，效率低下； 各部门协作困难，管理者整天忙于救火； 流程控制点过多，风险和效率低下并存； 不增值环节过多，管理成本加大。 2-3 你要防止的一些误区 忽略人的因素，没有认识到企业的流程优化需要员工的积极参与； • 关键领导不能直接推动，导致业务流程优化和重组缺乏足够的推动力； • 流程变革的范围和深度失当。流程优化的关键是要将流程变革与企业业务运营之间保持 一定的融合性和适度的平衡； • 期望过高，以为流程优化可以解决一切问题。流程优化主要适用于解决操作层面的程序 性问题； • 管理模式的变革落后，组织架构没有相应调整； • 缺乏对信息技术与业务流程优化相互影响、相互制约的认识； • 忽略有效经营愿景与正确目标的制定。 4 6.10 战略思维 （一）素质理解 1-1 定义： 结合山航的愿景和目标，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的 认识和判断，并做出战略性决策；在落实战略决策时不断强化目标的 重要 性，使目标之间环环相扣，且分轻重缓急。同时根据战略获取资源， 并有 效整合和利用资源。 1-2 素质内涵解析： • 战略思维是各种思维形式的一种综合，进行战略思考时需要清晰的分析思维、归纳思维 和直觉思维，主要表现在目标或定位的创新性； • 战略思维也是目标-手段的思维，表现在落实战略目标时的策略性，如强化目标的重要性， 使目标之间环环相扣，且分轻重缓急等； • 战略思维也体现在能够认识到内外部资源对山航战略目标的价值，采取有效策略获取关 键的战略性资源。 4 1-3 素质层级及主要行为指标： • 洞察行业变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向，或者 另辟蹊径地布局战略； • 从全局出发，明确战略目标与重点，并将目标层层分解，形 成清晰的战略地图； • 综合行业、客户、人力、资源等各方面因素，准确把握时机， 帮助山航获取战略性资源（如航权、时刻资源、土地资源、 政 府扶持政策等）。 制定更胜一筹的战略 4- 卓越水平 • 结合自身产品/服务特点/优势，因地制宜地落实组 因地制宜，制定并 落实业务规划 织战略远景，形成业务发展规划； • 在多变情境中，运用判断力迅速抓住业务成败的核 心因素，进行灵活的战略调整； • 识别影响业务战略落地的关键业务流程，根据战略 重点统一进行资源配臵，落实业务规划。 • 精准解读公司战略目标，以指导自己和团队 的日常工作； • 基于战略目标进行优先级判断，有效分解任 务目标，并制定日常业务问题的执行方案； • 分析内外部可用资源并有效利用，支持工作 的开展和目标的实现。 定位和发展策略； • 理解公司战略与自己工作领域的关 系，能够清晰、准确地说出本业务 领域的运营情况； • 对当前公司业务和市场情况有清楚 的了解，认识到公司或自己所在单 位的优劣势。 1-4 对管理者的意义： • 理解、认同山航的战略目标、价 值 3-优秀水平 基于公司战略，制定 任务执行方案 2-良好水平 理解、认同山航的愿 景和战略目标 1-基础水平 战略思维是管理者必备的素质之一，在战略思维中，管理者要“像商人一样思考”。当这种素质不断成长时，管理者会从 作为管理者，你需要处理的决策是非常重要和困难的，这些问题通常富有争议，涉及情绪、而且下属不能解决的，你的 4 （二）领导力自我评估 2-1 当战略思维发挥作用时，你会发现…… 你能及时做出决策 • 你能迅速了解问题的本质，抓住与问题真正相关的信息，并能集中关注那些核心问题，你能 确定决策的最重要的标准； • 你会花长时间进行分析，考虑和权衡其风险； • 在做出决策之前，你能迅速分析各种可行方案及其可能的结果。 无论决策时间多长，都能综合运用分析、智慧、经验和判断来做出好的决策 • 你的决策和公司的战略和价值观保持一致； • 你不会做糟糕的决策：他人可能提出不同的解决方案，或者从不同的角度看待问题，但 是没有人会说你的判断不合理； • 他人信任你的决策领导力； • 他人在做困难决策时，常来征求你的意见，因为他们重视你的分析技巧和良好的判断力； • 大家认为你能高瞻远瞩，因为你经常做出好的决策； • 你发现你的下属决策技巧有所提高。 2-2 当战略思维没有发挥作用时，你会发现…… 你发现做出决策很难 • 在对重要事件下决定的时候，你仿佛在经受煎熬，挣扎着做出最后的决定； • 你的决策常常导致争议； • 你对所做的决策感到担心或不安，你觉得还没有进行足够彻底的分析，或者你的判断不合理； • 你的上级经常干涉你的决策，因为他不信任你的判断； • 在你最初的决策之后，问题没有解决，甚至导致了更多的问题； • 你没有得到他人对决策的认同就孤立地做出决策，没有咨询重要的利益相关方的意见。 4 2-3 你要防止的一些误区 • 未能正确地确定和界定问题； • 许多人由于急于做出决策，因而没有花足够的时间搜集信息，未能客观的解读这些信息， 不能准确理解问题的根本原因或者不能抓住决策的机会； • 高估或者低估可能发生的结果； • 由于浪费时间或者过度分析，因而做出决策太慢。有些管理者认为可以做出“完美”的 决策，他们可能会因此而错过重要的决策机会，或者表现不够果断； • 可能显得很固执，不愿协商或妥协； • 可能视自己为非常明智或接近完美的人，不可能或不会犯错； • 针对所有情况，提出相同的解决方案，而没有考虑个别情况和阶段性变化的独特需要。 4 6.11 团队塑造 （一）素质理解 1-1 定义： 是指理解团队（包括非正式的团队）中的个体和整体的特点，运用影响、激励、授权等 方式，激发团队成员的热情，发挥出最大价值，使团队创造出特别出色的整体业绩；同时 愿意花时间、精力和金钱发展团队成员，采取多种方法培养人才队伍，塑造团队未来发展 所需要的能力。 1-2 素质内涵解析： • 这一素质需要管理者认同自己的管理角色，履行“真正的管理者通过别人来进行工作” 的理念，要求管理者依据实际情况，灵活采用相应的领导风格； • 要求管理者能够调动员工的积极性，鼓励员工达成高标准的绩效，达到最终的组织承 诺； • 具有帮助他人成长提高的真诚意愿，主动为他人提供长期的学习和发展机会，把辅导 他人作为管理者的基本职责。 4 1-3 素质层级及主要行为指标： • 为团队描绘充满活力的愿景，并采取灵活多样的领导风格 激发团队热情，促进愿景的达成； • 在团队内营造积极向上的文化，充分信任并给予员工开放 的平台，使其充分发挥自我； • 根据员工的发展意愿和特点，结合对公司未来发展的判断， 共同规划其长远职业发展，并不断地给予辅导，成为员工 的发展教练。 • 把合适的人放在合适的岗位上，及时调整不胜任 的人员； • 优化团队运作机制，如建立奖惩规则等，并有效 落实，促进整体效率和效果的提高； • 积极面对团队中存在的问题和矛盾，改善团队成 员间的合作流程和方式； • 站在员工角度考虑问题，了解其发展需求，为其 创造锻炼机会。 • 以身作则，遵守团队规则，身体力行地 去实现团队目标； • 通过及时反馈、表扬、关心，解决成员 间的心理障碍，形成相互支持的氛围； • 奖励典范，惩罚负面行为，关注团队气 氛，鼓舞团队士气。 • 展现出通过他人完成工作的意识 （而不是倾向于单打独斗）； • 积极沟通，清楚了解每个成员的 个性和优缺点； • 在环境变化的情况下，及时提供 信息，使团队成员及时了解工作 目标的变化。 长远规划，愿景领导 4- 卓越水平 建设团队，提升效率 3-优秀水平 有效激励，鼓舞士气 2-良好水平 沟通理解，提供支持 1-基础水平 1-4 对管理者的意义： 良好的团队塑造会使团队成员投入到工作上的精力水平和努力程度得到极大提升。特别是当团队成员受到了适当 4 （二）领导力自我评估 2-1 当团队塑造发挥作用时，你会发现…… • 你能营造出一种让别人愿意分享的氛围； • 能够激励各种下属、团队和项目成员； • 你能够抓住每个人的优势点，并利用它来发挥出每个人的最大潜能； 你能放心地把任务和决策授权给别人执行； 你让每个人都感觉自己的工作很重要； 团队成员或下属都非常愿意为你工作或与你共事。 2-2 当团队塑造没有发挥作用时，你会发现…… • 你不知道领导与激励的因素是什么，或不知道如何领导与激励下 属； • 下属不能尽力工作； • 你不会授权，许多人都不愿意为你工作、与你共事或合作； 你对所有人都采取一样的做法，激励模式过于简单，你并不重视 激励的作用； 你和自己不一样的人相处不好，也不太能理解和领会下属的需求。 2-3 你要防止的一些误区 在一个团队里过分推崇和强调“团队利益高于一切”，导致小团体主义的滋生和个人利益被经常忽视； 过分强调团队一致而忽略了团队内部竞争； • 过于追求团队的亲和力和人情味。 4 6.12 业务专长 （一）素质理解 1-1 定义： 具备足够的工作所需相关业务知识及技能，包含专业地运用方法、程序及处理技巧， 能够熟练运用于工作实践，并能将业务知识有效的转化和传递。 1-2 素质内涵解析： • 该素质是指对业务相关知识了解和精通，并将业务知识应用于实践中，转化为有效的组 织成果； • 业务相关知识既包括职业、业务、专业技术方面，也包括管理、协调或整合多样化人员、 团队或单位以达成共同目标所需要的管理和组织知识； • 同时该素质要求管理者能够从帮助他人成长的角度，主动提供培训和业务知识，积极地 传播相关知识给他人。 4 1-3 素质层级及主要行为指标： • 引领相关业务领域的专业发展，能够对专业发展趋势做 出预测； • 帮助业务部门制定战略性的、对未来业务发展有深远影 响的解决方案； 行业专家 4-卓越水平 • 作为组织内部业务知识的源头，主动积极地传播业务方 面的新知识，为大家提供专业培训、支持和辅导。 • 精通掌握各种概念、原理和业务相关知识，在 工作领域展现出值得信赖的专业技能； • 深入洞察业务需求，制定具有创新性的业务解 决方案； • 在公司内是相关业务的知名专家，成为内外部 客户信赖的业务合作伙伴。 4 成为业务合作伙伴 3-优秀水平 • 全面了解本岗位相关的政策与法规，精 通专业知识、方法和流程； • 通过深度的历练而获得业务知识，能够 修订、提炼已有的工作方法和流程； • 能够询问一些深入性的问题，帮助澄清 业务需求，并提供针对性的解决方案。 业务参谋 • 具备足够的专业领域知识，熟悉 工作内容； • 能够快速响应一般性的技术问题 和显而易见的需求，并给予解决； • 应用业务知识与技能，提供技术 支持和帮助，赢得团队的信任。 1-基础水平 5 2-良好水平 解决业务问题 1-4 对管理者的意义： 业务专长是成为一个职业化人士的基本条件。提升员工的业务专长能够增强企业的创新能力和智力资本的积累，有 5 （二）领导力自我评估 2-1 当业务专长发挥作用时，你会发现…… • 团队成员经常向你请教问题甚至把你当成导师； • 你的建议一般都会受到关注和重视； • 你喜欢关注专业领域的动态，清楚该领域的先进理念和技术； • 你愿意不断提升自己的专业技能，在工作之余仍不断学习； • 你能发现问题深层次的原因，更有洞察和见解。 2-2 当业务专长没有发挥作用时，你会发现…… • 你只能解决浅显的问题，经常有很多问题不知道该怎么办； • 组织中的其他人认为你并不专业，很少有人向你咨询； • 你对行业和专业领域内的动态不熟悉，只关注眼前的工作； 你永远是被辅导的一方，你没有可以传授给其他人的好的想法 和新的知识。 2-3 你要防止的一些误区 因为组织中其他人对你的称赞和尊重就感到满足和自负，认为自己永远是对的，不愿意听取他人的意见； 过于强调专业领域的知识而忽略其他工作技能与知识的学习和积 累。 5 素质族群（四）：业绩 51 6.13 客户导向 （一）素质理解 1-1 定义： 通过洞悉客户需求，改善自身的产品、服务和 工作能力，为客户创造更好的价值，从而提高客户 满意度，赢得客户支持、信赖和忠诚的能力。 1-2 素质内涵解析： • “客户导向”要求管理者建立一种以终为始的业务模式，即一切决策的出发点来源于最 终端的客户，建立全环节客户思维； • “客户导向”需要管理者视员工为内部客户，理解、尊重、并满足他们的需求，并在此 基础上，引领、带动员工理解和尊重客户的需求，制定客户满意的解决方案，从而与客户 建立长期的互信互利关系； • 对高层管理者来说，客户导向表现为建立并维护战略性客户关系，从客户（内/外部） 角度出发开展工作。 5 1-3 素质层级及主要行为指标： • 前瞻性地预测客户需求可能的变化趋势，提前制定对策， 更持续地满足客户需求，从而提高客户忠诚度； • 以更好地满足客户需求为工作的出发点，持续不断地为 客户提供超出期望的产品和服务，最终获得客户赞扬， 使关注客户成为山航的竞争优势。 缔结忠诚，形成竞 争优势 4-卓越水平 • 洞察客户的潜在需求，以此为基础不断创新， 提供行业领先的服务； • 建立洞察客户潜在需求的机制，并保障其有效 运作； • 反省和总结山航在满足客户需求方面的经验和 教训，并落实为行动，持续改进产品和服务。 持续改进，超越客户 期望 3-优秀水平 • 主动沟通，与内外部客户保持密切联系， 学会换位思考，从客户的角度去考虑问 题； • 收集并分析满足客户需求过程中出现的 问题，从客户问题中，总结客户的真实 需求； • 以积极的心态面对客户的问题，视问题 为改进的机会，迅速响应、及时解决客 户的问题。 换位思考，满足客户 需求 2-良好水平 • 尊重内外部客户（内部各部门 5 互为客户），理解客户的需求、 观点和态度； • 提供安全顺畅、便捷高效、贴 心愉悦的服务，令客户满意； • 面对客户的询问、要求和抱怨， 以真诚、负责的态度及时作出 尊重客户，提供产品或 服务 1-基础水平 答复。 5 1-4 对管理者的意义： 对管理者而言，客户导向意味着将客户的需求与你的公司战略整合起来。当你进 行战略决策时，你将考虑对客户关系的长期影响。当你将以客户为中心的思想与业务观 点结合在一起的时候，你与客户的人际交往就会复杂得多。你在代表自己的公司的同 时，也需要了解客户的观点，并告知客户他们的需求如何成为你公司战略计划的一个 备受重视的部分。最为重要的是，你需要在客户的要求和你公司的总体战略之间取 得 平衡。 作为管理者，你很可能与客户公司的高层领导进行交流。要将每一次谈话和互动 都 视为一次机会——构建联盟关系。识别和解决悬而未决的客户问题、以及获取新的 业务 机会。如果你将客户表达的不满视为公司取得进步的宝贵契机，那么你的服务补 救工作 将是一个建立客户信任和忠诚的强有力的战略。另一个以客户为中心的行动是， 让你最 重要的客户参与到你的公司战略计划制定过程。客户的观点可能会令你的新产 品和服务 为客户带来最大的直接价值。 作为管理者，你的言行举止为公司的客户环境和文化设定了基调和框架。你不仅 必须通过言行表现出对客户负责的态度，而且必须通过确立必要的程序和机制，在公司 上下（尤其是在你的直接下属中）培育同样的负责态度和技巧。其最终目标是，创造 一种公司文化——这种文化将确保日常决策高度响应客户的需求和价值。 管理者往往忽略了为提高客户满意度而辛勤工作的内部客户-员工，外部客户的满 意由企业员工对公司的满意度决定，员工如不认同企业，不能与企业的核心价值观保 持协同
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【胜任力】领导力：华润集团领导力素质模型
研讨会目标 2 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 上午 介绍：华润集团领导力发展整体思路 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 3 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 5 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不 在、无处不在，我们能成功转型吗？ 6 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 7 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 8 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 9 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 10 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 11 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 12 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚 劲、激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进 一步成长的羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 13 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没 有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 14 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 15 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 —— 杰克 韦尔奇《赢》 16 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 17 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 18 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 19 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 21 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 22 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 23 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组 织，从而产生凝聚力、执行力和创造力。 24 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经 理，包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任 者。 25 华润集团领导力发展的三个阶段 建立领导力 素质模型 26 建立领导力测评 发展中心 建立领导力 发展体系 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 27 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 28 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 29 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 31 素质——冰山模型 32 素质——冰山模型案例解读 33 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 34 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 35 领导力素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展 绩效管理 规划 素质 模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 36 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 ss e oc Pr 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素 质、根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 素质 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 37 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 ss e oc r P 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分 析，确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、 绩效考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 38 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 oc Pr s es 后备干 部培养 计划 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 职业发 展规划 素质 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 39 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 ss e oc r P 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 素质 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 况。 40 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 ss e oc r P 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 41 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 43 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 44 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 45 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获 和成果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企 业的战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人 的生命之本，是华润基业常青的根基。 46 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 47 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成 功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 48 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则 属于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 49 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解 决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目 标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 50 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capability ） 定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致 性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 51 行局部调整，以避免问题再次发生。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团 队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 52 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 53 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 54 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 55 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰 好当时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资 金。但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分 析，我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去 找我们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合 作伙伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马 上联系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式 最终得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 57 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好， 这条生产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为 是对行业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学 习。开始讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负 责的第一条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探 索。于是在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的 方案和计划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 58 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经 在外场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润 也是很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一 次演讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这 个作品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为 能参与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家 应当是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从 一个单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为 提升，常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 59 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概 念，一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是 更为重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各 部门一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是 管理人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标 也就成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个 过程中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替 门店解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店 完成了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施 了这种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 60 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个 行业，那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我 认为要超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同， 我就要做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大 共同目标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三， 要拿到鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机 组；第六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊 的，我们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 61 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行 为，避免太过复杂或信息包含过多的故事 62 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 63 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 64 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行 为 / 语言 / 想法的 描述；故事内容简 明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 2009 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 2010 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 66 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 67 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 2009 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 68 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 1 、深度宣导： 2009 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 2009 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中 心要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 69 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 2009 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 70 2009 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 2009 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0周 准备 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 71 第2周 启动会 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6周 第7周 第8周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计 划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计 划，采取 行动，提 升个人的 素质。 第 14 周 中期总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效 果，并通 过小组研 讨改进发 展计划。 第 20 周 项目总 结汇报 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变 化，启动 PDMP 流 程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 72 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 业绩评 价；基于 素质能力 模型的 360 度或 180 度测 评 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 2010 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 73 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模 型，并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 74 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 75 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 谢 谢！ 76
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【胜任力】领导力：领导力模型02
领导力模型培训 目 录 • 什么是领导力 ? • 领导力模型 • 领导力层次 • 领导力要素 • 规划和计划 • 执行和推进 • 领导力组织 • 总结 领导力定义（一） • 领导力：领导自己和领导组织、以及积极影响他人的能 力（狭义上讲：管理能力）。 （ 1 ）自己； （ 2 ）团队； （ 3 ）他人； • 存在的误区： （ 1 ）领导力仅仅限于领导一个团队或组织的能力。 （ 2 ）领导力只有领导者才需要，实际上每个人都必 须需要领导力。 （ 3 ）领导力是控制力，实际上领导力是激发自己、 影响组织氛围和实现目标的能力。 领导力定义（二） • 领导力：领导力实际上到最后影响两件事情： （ 1 ）影响一个公司的风格，我们所谓的文 化。 （ 2 ）还有一个公司的价值观。 • 公司是领导出来的，而不是管理出来的。 • 一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特 征，即： （ 1 ）明确的业务核心； （ 2 ）优秀的领导能力； （ 3 ）卓越的执行力 。 • 评估一个领导者的基本条件：执行力、领导力和 大家理解了吗 ? 领导能力模型（ IBM ） • IBM 领导能力模型： 通过如下四个方面衡量： • （ 1 ）品质（责任、热情、素质） • （ 2 ）客户。 • （ 3 ）速度。 • （ 4 ）专注一件事情（专注、执著）。 专注、执著 度 户 速 客 品 IBM 对领导能力的注释 第一：对客户的洞察力。 第二：要有突破性思维。 第三：要有不断追求成功，追求目标的动力。 第四：就是团队的领导力。 第五：就是要直言不讳。 第六：就是团队要协作。 第七：就是要有决断力和决策能力。 第八：要发展组织的能力。 第九：要培养你部门的人才。 第十：你自己要有个人的投入。 领导力模型（一） • Colins 模型 训练有素的人 为 第五级经理人 化 先人后事 术加速器 积累力量 训练有素的思想 直面残酷的现实 训练有素的行 训练有素的文 刺猬理论 实现跨越！ 飞 技 领导力模型（二） • 第一个理念：第五级经理人 • 第二个理念：先人后事。 • 第三个理念：直面残酷的现实（但决不失去信念） • 第四个理念：刺猬理论（专注、执著） • 第五个理念：造钟者（打造长期性的文化基因）和报时者 领导力模型（三） • 第五级经理人的特征：谦逊 + 执著； • 先人后事： （ 1 ）中国式的说法：先做人，后做事。 （ 2 ）美国式的说法：首先让合适的人上车 （不合适的人下车），然后才决定去向何处。 • 合适的人才才是有价值。注意：合适。 • 选择合适的人才优先于战略、远景、组织结构和 技术问题。 • 重要的是给何人支付，而不在于如何支付！ 领导力模型（四） • W.S. 丘吉尔： 对于国家领导人而言，没有什么错误会比误 以为事情会自行解决的妄想更令人不可饶恕了。 • 面对，方法，行动，这是我们的三部曲。首先是 面对所有的问题和苦难。 • 斯托克代尔孛论： 坚持你一定会成功的信念；同时，要面对现 实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论他们 是什么！ • 领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷 的现实，并积极地采取行动。 领导力模型（五） • 你是刺猬？还是狐狸呢？ • 为什么狐狸总被刺猬打败呢？ • 刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标、一个 要成为最优秀的策略，一个要成为最优秀的意图 或者一个要成为最优秀的策划。 • 刺猬理念是对你能够在哪个方面成为最优秀的一 种理解。 • 审问自己、执著、细节。 • 造钟者和报时者是长期目标和短期目标的问题。 领导力层次（ IBM ） • IBM 的领导力层次： （ 1 ）职位和权利 ； （ 2 ）资源和个人关系 ； （ 3 ）成绩和贡献； （ 4 ）星火相传； （ 5 ）品质。 • 第一层次：大家跟随你是因为他们必须这样做，这也是最低的层 次。 • 第二层次：你开始和一群人有关系，因此大家跟随你，是因为他 们自愿的选择。 领导力层次（ IBM ） • 第三层次：大家跟随你是因为你为组织或公司里 面作出的成绩是有贡献的，你开始在单位和组织 里面建立了威信。 • 第四层次：你在公司和单位里面培养了很多人， 大家跟随你是因为你对他们的培养和提拔，就代 表你的领导能力已经超越了光是靠个人关系，因 此你受到尊敬，因此大家愿意跟你。 • 第五层次：大家跟随你是因为你的品德、为人、 能力和你所代表的目标和理想 。 领导力层次（ Colins ） 第五级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地向既定目标前进 坚强有力的领导者 全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的远景、向更高业务标准 努力。 乐于奉献的团队成员 为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作 能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良好的个人作风做出巨大贡献 领导力层次（四） • 一个问题：大家对照一下，我自己处于哪一个层 次？ • 第四层领导和第五层领导的区别： （ 1 ）第四级领导果断；第五级领导执著。 （ 2 ）第四级领导在前台煽动；第五级领导在 后台指导。 （ 3 ）第四级领导有激情；第五级领导谦虚。 • 另一个问题：第三层次需要哪些能力？这是我们 最关心的问题！ 想一想，我如何办？向左？ 领导力要素（个人） • 禅之初，看山是山；禅有悟，看山不是山；禅彻悟，看 山还是山 • 对于个人： （１）孔子：博学、明辨、审问、慎独、力行。 （２）老子：天下大事，必成于易；天下大事，必成于 细。 （３）己欲不为；勿施于人； （４）先做人，后做事； （５）责任重于一切，首先是责任感。 （６）集中时间，集中精力就是天才。（王蒙） （７）诚信、勤奋、有创新能力和创造性、有团队精 神，是 MOTOROLA 最看中的品质。 领导力要素（个人） • 高效人士的七个习惯： （ 1 ）主动积极 （ 2 ）以终为始； （ 3 ）要事第一 （ 4 ）双赢思维； （ 5 ）知彼解己 （ 6 ）统合综效 （ 7 ）不断更新（四个基本生活面向（生理， 社会 / 情感，心智与心灵） 领导力要素（组织） • 领导者最基本工作： （ 1 ）设定目标 （ 2 ）建立组织 （ 3 ）激励员工，与员工沟通 （ 4 ）评量绩效； （ 5 ）培养人才，包括自己。 必须回答一个问题：企业是什么？ 企业只有一个有效的定义：创造顾客。 领导力要素（组织） • 总裁（高级领导者） 总裁的素质领导力包括： 1 ）远见，决定了企业发展前 2 ）使命，企业发展的目标 3 ）激情，领袖影响他人的力量 4 ）驱动力，领袖内在的价值 5 ）凝聚力，领袖魅力和感染力的体现。 领导者每天的三个问题： （１）公司／部门的目标是什么？ （２）如何针对目标获取与之有关的资讯； 领导力要素（组织） • 领导力的主要组成如下： （１）领导者素质（责任、热情、投入等） （２）领导者能力 （３）领导者技术 （４）领导者对团队建设的作用，如：如何激 励下属。 • 领导力的直接体现： （１）组织中的＊号； （２）组织中的＋号 （３）组织中的减号。 领导力要素（组织） • 领导者的管理能力： （ 1 ）计划和规划能力 （ 2 ）协调能力 （ 3 ）上下级的沟通能力 （ 4 ）授权和工作安排能力 （ 5 ）业务推进能力 （ 6 ）培训能力 --- 方法 （ 7 ）业务指导能力 （ 8 ）自我控制能力。 一个团队：自主性、思考性、协调性。 领导力要素（组织） 计划 沟 通 权 业务推进 授 目标检查 结果评估 导 培训和指 没有什么不可能的！ 规划和计划（ 1 ） • 规划和计划能力是领导者的最核心能力。 • 高层领导：战略规划； • 中层领导：业务计划； • 计划的核心属性： （ 1 ）人； （ 2 ）时间； （ 3 ）工作； 一个计划，阐述什么人在什么时间完成什么工 作？ 计划具有： （ 1 ）目标性 规划和计划（ 2 ） • 业务计划中应该主要的问题： （ 1 ）关键路径； （ 2 ）主要矛盾和次要矛盾； （ 3 ）资源的可使用性（人、时间、其他资 源）； （ 4 ）结果性，以结果为导向。 （ 5 ）阶段性，将工作目标分解成若干个子 目标，这样便于控制和推进。 （ 6 ）约束条件 --- 解决问题的必要条件。 （ 7 ）对外部环境的假设 。 就得这样认真 ! 执行和推进（ 1 ） • 在完成一个计划后，工作的完成就在于执行和推 进。 • 走下去、而不是座下来的工作方式。 • 阶段性检查，这是一个非常有效地推进方法。 • 方法，所有的问题，都可以通过方法解决，领导 者最大的一个任务：方法性指导。 • 千万不要以为所有人的工作都是按照计划在进 行，这是绝对错误的。按照概率，一个 8 个人的 团队，两天后任务方向就有可能变化。 • 千万别以为计划完成，我的工作就基本完成了， 这是导致完不成任务的最大原因。 执行和推进（ 2 ） • 魔鬼在于细节！ • 魔鬼在于责任！ 一切皆有可能 ! 领导力组织 • 领导力组织： （ 1 ）具有领导力的 LEADER 。 （ 2 ）统一的目标； （ 3 ）可操作的计划； （ 4 ）步伐一致（协调性）。 （ 5 ）激情和投入。 （ 6 ）最大化结果。 （ 7 ）优秀的执行力。 总结（一）：面对大师 • 十位改变中国的西方管理大师： 1. 皮得 . 德鲁克 ( 大师中的大师 ); 2. 迈克尔 . 波特 ( 战略权威 ); 3. 汤姆 . 彼得斯 ( 创新大师 ); 4. 吉姆 . 柯林斯 ( 基业长青 ); 5. 迈克尔 . 哈姆 ( 企业再造之父 ); 6. 汉迪 (SOHO 先行者 ); 7. 科特勒 ( 营销第一人 ); 8. 查兰 ( 执行战略的实践者 ); 9. 科维 ( 高效人士的精神导师 ); 总结（二）：规划自己人生 • 人生是规划出来的。 • 个人和组织想结合。 • 野心是人生规划的一个推进剂。 • 超越自己。 • 在团队中表现自己。 • 一个更大的平台！ 总结（三）：把握自己 面对灵山大佛的遐想 与您面对面 那是刹那 与您面对面 言是无言 此刻 只有您的庄严 只有我们的敬仰 只有音乐在环绕 流 动着沧海桑田 流动着缘来缘去 流动着花开花落 您 胸怀群山也胸怀我们 您俯瞰我们也俯瞰苍生 我们是 红尘中人有尘缘未尽 我们是商道中人以商事兴国 我 们结伴而来 我们踏着舒展的节拍而来 寻一份佛缘 求一份善果 在入世和出世之间 在有为和无为之上 我们会懂得 常是无常 在有幸和不幸之后 在前世和 后世之中 我们会懂得 果是因果 过去心不可及 未 来心不可及 我们只有看护好当下的自己 情了与情未 了 放下与放不下 我们只有把握好瞬间的心念 领悟 顿悟禅悟 意会心会神会 商亦有善 我们存善在心 商亦有道 我们循道前行 相信胸怀 相信智慧 相信
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【胜任力】领导力：领导力素质模型建模
Document number 为什么需要领导力素质模型 开发定位 内容选择 领导力 素质模型 培养评估 人才斟选 发展考核 一个完善、合理的领导力素质模型，是培养和发展领导者的起点 Document number 世界上人才领导力开发方面表现卓越的公司或组织都有自己的领 导力模型 持续动力 对事业的热情 动员执行 IBM 公司领导力模型 美国管理协会领导力模型 高瞻远瞩 果断决断 职业操守 激情互动 致力于成功 Thomson Scientific 公司领导力模型 高效贯彻 MOTOROLA 公司领导力模型 PHILIPS 公司领导力模型 Document number 领导力素质模型建模采用“九步法” 模块 A 1 资料收集 模块 C 4 7 项目参与者 BEI 访谈 高层领导访谈 2 5 访谈记录 分析与综合 资料加工 3 结果形式 模块 B 与战略相结合的 核心特质方向 结果分析与标 杆核心特质归 纳 6 核心特质表现 及行为界定： 一般 / 优秀 / 卓 越 问卷调查： 评估特质所需 水平及重要性 8 问卷统计、 结果整合 9 能力模型 研究报告和沟 通 能力模型 Document number 示例： BEI 访谈法——归纳出目标对象工作中的典型行为，并 着重挖掘具备广泛借鉴性的领导行为，从中提炼标杆领导力特质 III 提炼领导特质 II 分析典型行为 I 访谈行为事件 • 选择管理者中的绩优群 与一般群 • 对样本进行访谈，记录 受访者在职位上实际的 成功和不成功事件 • 归纳具有典型性和重复性 的行为 • 挖掘关键事件和典型行为 • 提炼总结典型行为背后 的标杆领导力特质 • 辨别各个标杆领导力特 质的战略相关度 归纳总结、提炼揭示、辨认主次 Document number 在 BEI 访谈结果基础上，基于企业的价值观和文化，对成功领 导者的标杆领导特质进行解构分析（一） WHAT 这项工作是什么 技巧 3 WHEN 技巧 2 在什么时间 技巧 4 技巧 1 WHO 技巧 5 谁参与了这项工作 技巧 11 HOW 标杆特质 您是怎么做的 WHY 为什么 技巧 6 技巧 10 技巧 8 技巧 7 技巧 9 RESULT 这样做的结果怎样 Document number 在 BEI 访谈结果基础上，基于企业的价值观和文化，对成功领 导者的标杆领导特质进行解构分析（二） 核心标杆领导特质 技巧 3 技巧 2 能 力 要 求 层 次 技巧 10 技巧 4 技巧 5 技巧 9 技巧 7 技巧 1 技巧 11 技巧 8 技巧 6 战略目标相关性 Document number 最终建构出目标企业的领导力素质模型 类别 1 类别 2 技巧 7 技巧 5 类别 3 技巧 10 技巧 3 技巧 7 技巧 10 类别 3 技巧 3 类别 2 类别 1 技巧 5 Document number 另外，领导力素质模型在组织的不同阶段，应有不同的侧重方向 启动期 转轨期 受尊重 行为明智果断 领导变革 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 具有战略概念 随机应变 合作 成长与扩张期 联盟期 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 受尊重 行为明智果断 领导变革 具有战略影响力 建立一流团队 取得优秀业绩 具有战略概念 随机应变 合作 示例 Document number 将多样化的培养内容和形式与各种分解后的技能相匹配，以取得 最佳的领导力开发效果 示 例 Document number 成功案例：一汽 - 大众 我们认为，领导力开发是前瞻性、系统性的管理活动，它将帮组企业实现业务的持续发展 领导力 领导力评估 领导力发展 个人发展 战略需求 领导力要求 领导力 组织的变革需求 评估 变革议程 领导力现状 发现 领导力 缺口 教练计划 指派岗位 外部经验 网上学习 集体发展 行动学习 高管层指导 培训 领导力评估： 个人 集体 组织 结构与流程 Document number 针对一汽－大众的领导力开发需求，设计以下开发项目流程 “ 五步法” 1 确定公司领导力战略 2 确定公司特有的领导力模型 3 公司当前和未来的领导力人才盘点 4 5 一汽－大众计划 建立和实施系统的领导力发展流程 评估领导力发展项目的实施结果 1 •经营诊断 2 •领导测评 3 •计划设计 4 •计划实施 5 •后续支持 6 •效果评价 Document number 步骤 2: “ 五步法”确定公司特有的领导力模型 输入 公司领导 力战略 头脑 心胸 发展战略、把握 方向和设定目标 输出 理解和发展他 人、有效合作 胆略 公司特有领 导力模型 在清晰的价值观指 导下，正确行事 . 表现胆略 运用头脑 ■ ■ ■ ■ 客户导向 全球思维 清晰地表达战略 把握前进方向 ■ ■ ■ ■ ■ 培养内部人才 建立内部的相互信任 构建协作关系 领导多元化下属 与不同背景的同事合作 展示心胸 ■ ■ ■ 正直 领导变革 构建创新导向的工作氛围 Document number 项目步骤如下 1 2 规划与调研 3 领导力测评 调研与规划 确定测评工具 完善 领导力模型 实施测评 撰写测评报告 4 设计领导力 开发计划 5 实施领导力 开发计划 领导力 系统诊断 领导力 系统诊断 差距分析 差距分析 设计领导力 开发体系 设计领导力 开发体系 6 后续支持 设计与绩效体 系的接口 后续支持 评估领导力开发 计划效果 Document number 领导力模型示例（ 1/2 ） ——能力层级划分和行为指标描述 能力内容 建立有效团队： 招聘到符合组织需 求的合格员工，并 将这些人员的个人 能力进行有效的整 合 经过组队，完成预 定项目 经理 高级经理 ■ 熟悉并了解员工的个人知识和能 力构成，并将这些员工的知识、技 能和能力进行有效的整合，成立工 作小组（ work team ），完 成指 定的任务。 ■ 能够从众多候选者中筛选、招募 到符合团队需求的合格员工。 ■ ■ ■ 鼓励团队间和团队内合作。 ■ 负责团队内的冲突管理。 熟悉并了解员工的个人知识和能 力构成，并将这些员工的知识、 技能和能力进行有效整合，成立 职能部门（ departmental team ），完成部门工作目标。 总监 熟悉并了解员工的个人知识和 能力构成，并将这些员工的知 识、技能和能力进行有效整合， 成立公司组织（ organizational tea ），完成公司战略目标。 ■ 能够从众多候选者中筛选、招募 ■ 能够从众多候选者中识别出优 到符合墓门或企业需求的合格员 秀员工，有效地吸引和保留这些 工。 人才，确保新鲜血液的流入和先 进管理理念的不断输入。 ■ 构建团队架构，使团队成员在水 平和垂直方向担任相应职责。 ■ 制定人力资源管理战略和相关 业务发展战略，包括人员招聘、 ■ 鼓励团队间和团队内合作。 员工维护、继任计划等。 ■ 负责团队间和团队内的冲突管理 制定有效的继任计划，为合格 人才进行职业发展规划，提供培 训机会，确保他们具备未来发展 所需的知识和技能，使他们胜任 未来的工作岗位。 ■ Document number 领导力模型示例（ 2/2 ） ——确定各管理岗位的能力配置要求 高级经理 1 高级经理 2 高级经理 3 事业部领导 副总裁 商业、企业 家头脑 等级 1 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 客户洞察力 和履约能力 等级 1 等级 1 等级 2 等级 3 等级 3 人员开发 等级 1 等级 2 等级 2 等级 2 等级 3 运营效率持 续改进 等级 1 等级 2 等级 3 等级 3 等级 3 领导和协作 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 等级 3 领导和协作 等级 1 等级 1 等级 2 等级 2 等级 3 Document number 结果：最终形成一汽 - 大众公司的领导力素质模型 头脑 HEA 经济方向 / 价值创造 愿景构建 与激励 战略目标 设定 营销与 企业创造 全球思维 客户服务 文化 跨组织管理 影响力 情绪智力 团队建设 与多元化 发展组织 人才 战略伙伴 关系建立 决策 执行力 领导和 管理变革 创新文化 基于价值 的决策 D 心胸 HEAR 构建信任 T 胆略 GUTS Document number 成功案例：中国移动 此领导力素质模型的建立聚焦 于领导技能的提炼，而不细化 设计不同领导技能的等级要求 筹备 访谈 实施 分析 建模 资料数据准备 与分析 内部访谈研讨 确定工作内容 和侧重点 分析确定领导 技能特质 雕琢领导力模 型细节 Document number 通过有效梳理和分析确定广东公司管理工作主要内容和各层级管 理人员关注的侧重点，分析结果如下 Document number 根据访谈结果，就各项管理工作内容所对应的领导技能进行论 证，形成了切合广东公司管理工作实际需要的九项领导技能特质 Document number 基于事件流程分析法，并结合上述分析，项目形成广东公司各层 级一体化的“四力”领导技能模型 决断力 - 理性决策 - 计划组织 志气 心胸 洞察力 - 把握需求 - 系统思维 精力 凝聚力 - 激励员工 - 辅导下属 胆略 推动力 - 资源整合 - 协调一致 – 促成结果 Document number 结合不同层级管理者的侧重点，以及与领导技能的对应关系，从 而确定广东公司各管理层级对应的核心领导技能 Document number
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【胜任力】领导力：领导力模型03
说明： 1、该领导力模型为宏景软件版权所有，免费提供给宏景云平台用户使用，欢迎您提 2、用户可以根据本单位情况进行调整维度、指标、行为描述和改进建议。 3、目前采用5分制，强项、弱项、岗位标准可以不设置。 4、高层、中层及基层领导力模型可以选择不同指标，也可以选择相同指标。如果所 5、如果只有中层领导模型，可以将高层、基层列删除。 6、导入后需对领导力模型中的指导语、高估、低估等参数进行维护。 用户使用，欢迎您提出宝贵的意见、建议。 改进建议。 择相同指标。如果所有指标都没有选择或全部选择，系统将全部指标导入。 领导力模型 基层 能力 指标 维度 名称 指标解释 选择 弱项 中层 高层 编号 岗位 岗位 岗位 强项 选择 弱项 强项 选择 弱项 强项 要求 要求 要求 行为描述 1.1 从政策走向、市场变化中发现商业机会和风险并采取预案。 敏锐洞悉市场机遇，并 经营 能及时把握机遇，提升 意识 经营价值或创造新的价 值增长点。 1.2 通过多种渠道（市场调研数据、参加行业会议等）了解和把握竞争 对手的动态。 1.3 实施新的经营策略或管理措施时，评估投入产出。 1.4 根据自身和不同竞争对手的优劣势,制定针对性的策略。 2.1 从公司全局和长远出发 ，深入事物或问题的本 战略 质，分析和预测发展趋 思维 势、机遇和挑战，并制 定相应的对策。 从整体与局部、内部与外部各种因素相互作用、相互制约的关系出 发，综合地思考问题，评估企业发展的定位和趋势。 2.2 从公司整体和长远目标出发，制定团队工作目标和行动计划。 √ 3.5 4 4.5 2.3 解决问题时采取有利于企业长远发展的解决措施，能够在长期利益 和短期利益中做出平衡。 2.4 从全局出发，配合其他部门或团队工作，根据情况变化及时调整本 团队工作计划。 3.1 向员工清晰地说明企业价值观和行为准则。 战略 强烈认同、积极建设并 文化 大力推行公司的文化理 √ 引领 塑造 念。 √ 3 3.5 4 战略 强烈认同、积极建设并 文化 大力推行公司的文化理 √ 引领 塑造 √ 念。 3 3.5 3.2 要求员工做到的，首先自己做到。 4 3.3 组织并参与本部门或团队的文化建设活动。 3.4 公开地表扬践行企业文化理念的员工，对出现背离的情况能够采取 合理的措施。 4.1 以开放的态度接纳新的观点或理念。 不因循守旧，不惧风险 创新 和挑战，拥抱变化，不 求变 断突破。 4.2 在例行工作中尝试新方案、新方法、新措施。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 4.3 对公司的管理优化、变革持欢迎态度并积极推进。 4.4 鼓励员工提出有价值的好想法、好建议、好措施。 5.1 深入一线，了解和掌握客户的需求,特别是客户的潜在需求。 重视客户需求，善于挖 客户 掘、引导客户需求，不 意识 断提升客户满意度和忠 诚度。 在复杂的环境中，综合 有效 多方信息判断发展趋势 决策 ，做出符合组织利益、 促进组织发展的决策。 √ √ 3.5 3.5 4 4 4.5 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 5.2 针对客户反馈的问题，快速响应，对在职责范围内的及时解决，超 出职责范围的能够尽快传递并配合解决。 5.3 从客户体验和反馈中发现问题，不断优化、改进产品或服务体系、 制度。 5.4 从专业的角度系统分析客户的需求，提供超越期望的服务，真正满 足客户内在要求。 6.1 综合考虑相关方的利益，从双赢角度考虑问题，做出合理的战略决 策。 6.2 避免任何个人偏见，考虑多种方案，认真评估方案利弊、收益与风 险。 6.3 能够综合不同意见形成更加优化的方案。 6.4 紧急事件发生时，果断拍板、当机立断地做出决策。 7.1 基于公司战略设立既富 挑战性又切实可行的团 目标 队目标，即使存在各种 导向 困难，仍然坚持不懈， 不达目标誓不罢休。 根据总体目标为团队制定清晰的、切实可行且具一定挑战性的中短 期目标。 7.2 做任何事情都有非常明确的目标。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 7.3 根据团队成员岗位职责和个人特点，分解制定具体的工作目标、标 准和行动计划，并使每个团队清晰地了解上述内容。 7.4 将工作结果作为评价工作成效的主要标准。 高效 执行 根据目标制定切实可行 跟踪 的工作计划，并有效监 监控 督过程和效果，确保目 标的达成。 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 8.1 分析确定影响目标达成的关键点或可能的问题，预先进行重点控制 或制定预案。 8.2 严密跟踪工作进展、评估实际效果，并根据情况对目标和计划做出 必要调整。 8.3 为更好地完成目标，根据情况对团队成员的工作进行动态统筹安排 ，协调各团队成员的行动。 3.5 8.4 根据预定的绩效标准对下属工作完成情况进行客观公正地评价。 能有效获取组织内外各 种资源，结合工作需要 资源 ，对资源进行合理的分 整合 配和使用，并能统筹工 作进展。 √ 3.5 4 4.5 9.1 清楚各类资源的分布，通过各种方式有效整合非职责范围内的资源 。 9.2 根据团队目标和每个团队成员的具体任务，在工作和团队成员间合 理配置资源，给关键工作分配更多的人手及其他资源。 9.3 监督工作进展中的资源利用情况，并根据需要作出适当调整。 9.4 综合分析影响资源使用效率的可能原因，不断优化资源使用效率。 10.1 解决问题时，快速发现问题产生的关键原因。 10.2 思路清晰，使复杂问题简单化。 问题 能因地制宜，灵活变通 解决 地快速解决各种问题。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 10.3 在非原则问题处理上表现出一定的灵活性，从而推进问题解决。 10.4 根据制定的措施积极地采取行动，推动问题解决。 11.1 帮助和推动每个团队成员建立自己在团队中清晰的定位和角色。 11.2 能敏锐的察觉团队中的不良倾向或不正常的团队氛围。 营造积极的团队氛围， 团队 发挥每个团队成员的创 合作 造力和积极性，以提高 团队的工作效率。 能够站在他人立场，深 刻理解他人的思想、情 人际 感、行为和动机，建立 关系 和发展各方面的人际关 经营 系，并能为促进工作发 展进行整合利用。 在面临相互冲突的工作 目标或有限的资源时， 冲突 理性分析冲突并能有效 管理 化解，确保工作流程能 够持久、顺畅地执行。 √ √ 3.5 4 4.5 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 11.3 根据团队成员的能力特长，委任与其能力、个性相匹配的任务，并 使团队成员间形成互补。 11.4 通过各种方式提高团队成员的忠诚度，使团队成员具有归属感和荣 誉感。 12.1 积极创造与他人接触的机会，或利用各种非正式接触建立融洽关系 。 12.2 针对不同情境和不同的交往对象，灵活使用多种人际交往技巧和沟 通方式。 12.3 花费时间和精力，维持与相关方的长期关系。 12.4 能够充分理解各方诉求，妥善处理工作相关方的关系，获得各方支 持。 13.1 团队内部发生冲突时，和相关成员开诚布公的交流、讨论，解决冲 突。 13.2 讨论分析冲突时，集中分析问题本身，对事不对人。 在面临相互冲突的工作 目标或有限的资源时， 冲突 理性分析冲突并能有效 管理 化解，确保工作流程能 够持久、顺畅地执行。 13.3 面对他人的愤怒或失控，或面对投诉和抱怨时保持冷静。 13.4 在与冲突的个人和团体共事时，能够找到达成共识的领域。 团队 管理 准确地理解他人传达的 信息，选择恰当时机， 有效 通过合适的语言、清晰 沟通 地表达观点和概念，促 成相互理解，获得支持 与配合。 √ 3.5 4 14.1 耐心地聆听他人发表观点，对他人所表达的想法、观点给予及时和 准确的反馈。 14.2 在各种工作相关沟通中，简明、扼要、重点突出，短时间内让受众 明白其表达的事实或观点。 4.5 14.3 主动征求并能在科学分析后采纳他人的意见和观点。 14.4 就存在疑问的方面与相关方进行沟通或澄清，使得双方取得一致。 15.1 根据下属的技能专长和个性特点授予必要的工作权限。 基于员工能力和个性特 授权 点合理授权，以激励和 管理 培育下属、提高工作效 率。 15.2 给员工授权时，说明目标、期望以及评估标准。 √ 3.5 4 4.5 15.3 对授权给他人的工作，定期了解进展，必要时给予支持和指导。 15.4 当下属执行授权任务出现问题时，主动想解决办法，不推卸责任。 16.1 为团队成员描述组织及其自身发展的美好前景。 主动关心他人，愿意支 激励 持、帮助他人获得成长 关怀 ，并适时给予激励，推 动其成长。 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 16.2 主动和团队成员沟通，了解工作中的困难和思想状况。 16.3 当下属工作有进步时，及时给予鼓励。 16.4 在团队成员受挫时给予及时抚慰。 善于发现下属潜能，并 提供正确的指导、必要 的支持的发展机会，以 人才 促进下属发展成长为企 培养 业所需要的人才，打造 富有战斗力和凝聚力的 团队。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 17.1 与下属就其工作情况沟通并总结工作经验和教训，提出有针对性、 建设性建议。 17.2 对下属的优缺点有清晰地认识，并有针对性的提供成长所需的资源 。 善于发现下属潜能，并 提供正确的指导、必要 的支持的发展机会，以 人才 促进下属发展成长为企 培养 业所需要的人才，打造 富有战斗力和凝聚力的 团队。 在没有外部强制要求的 情况下，自觉自愿地不 自我 断反思、改进工作，为 驱动 自己设定具有挑战性的 目标，并努力达成。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 17.3 与下属共同确立其发展目标，并围绕该目标为其安排有针对性的工 作任务或者有意识地安排下属到更大责任和压力的岗位上。 17.4 主动将自己的知识和经验分享给团队成员，并组织团队成员分享团 队知识、经验。 18.1 主动设置有挑战性的工作目标。 √ 3.5 4 18.2 工作积极主动，对工作追求卓越，力求做到最好。 4.5 18.3 思考提高工作效率和效果的方法，并制定措施。 18.4 自觉自愿地为完成工作任务付出更多的努力。 19.1 主动通过阅读书籍、参加培训等方式提升自己。 认识到自己的不足，主 学习 动学习新技术、新知识 能力 ，不断提高自身专业能 力和管理能力。 对待工作积极认真，承 责任 担责任，尽个人所能高 意识 标准地完成工作。 面对高压力工作或逆境 承压 、挫折时，能保持冷静 能力 、客观，并高效完成工 作任务。 自我 修炼 19.2 对于自己不擅长的领域虚心向他人请教。 √ 3.5 4 4.5 √ √ 3 3 3.5 3.5 4 4 √ √ 2.5 2.5 3 3 3.5 19.3 采取行动改进自我，取得有目共睹的进步。 19.4 敏锐地理解自身与组织发展需要之间的差异，主动有针对地提升自 身短板学习。 20.1 将所接受的任务视为承诺，排除困难按时保质保量的完成既定任务 。 20.2 工作中能严格要求自己，以身作则，遵守各项规章制度，努力成为 员工的榜样。 3.5 20.3 工作出现失误首先从自身找原因，不推诿、不扯皮。 20.4 在与其他人协作完成目标的过程中，不仅做好分内工作，还主动协 助他人工作。 21.1 面对压力仍能保持头脑冷静，乐观自信，仍能坚守之前承诺的目标 。 21.2 在遇到障碍时加倍努力，尝试更多方法，努力完成工作。 面对高压力工作或逆境 承压 、挫折时，能保持冷静 能力 、客观，并高效完成工 作任务。 自我 修炼 保持开放、包容的心态 开放 ，体会、理解他人，愿 包容 意接纳不同的观点、想 法和行为。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 21.3 当因为多项任务而产生压力时，全面分析任务的轻重缓急，有条不 紊的完成。 21.4 采取如运动、读书等健康适当的排遣压力方式，从低落情绪中恢复 常态。 22.1 讨论中，鼓励大家提出不同意见，能够倾听并与持反对意见的人交 流看法。 22.2 能与不同性格的人和谐相处，能够辨识和包容团队成员一时的情绪 化行为。 4 22.3 不强求他人接受自己的观点和做法。 22.4 能够接受并尊重不同文化、社交习惯，并能够调整自己行为适应跨 文化差异，有效地开展工作。 23.1 坦诚地说出自己的真实想法。 23.2 对待下属一视同仁，不偏袒某一方。 为人正直，开诚布公， 正直 不隐瞒观点，不遮掩分 坦诚 歧，有问题当面讲。 23.3 言出必行，一旦承诺就一定达到。 23.4 勇于承认自己在工作中的失误或不足之处。 24.1 以有感染力的方式阐述期望、目标或愿景，获取团队成员认同。 运用人格和个人魅力， 感召 树立个人在企业中的权 力 威和感召力，使他人愿 意追随。 24.2 热情、积极地工作，带动团队成员投入工作。 √ 3.5 4 4.5 24.3 提出的建议能争取到他人的支持，积极地和他人沟通 24.4 能够赢得其它团队成员的信任。 25.1 在自身的专业领域积累了丰富的专业知识和实践经验。 发展、提升并综合运用 自身的职业技能与业务 专业 知识，并利用专业能力 能力 更好地完成工作、服务 客户、创造价值。 25.2 当员工工作遇到障碍或瓶颈时，能给予指导以解决问题。 √ 2.5 3 3.5 发展、提升并综合运用 自身的职业技能与业务 专业 知识，并利用专业能力 能力 更好地完成工作、服务 客户、创造价值。 √ 2.5 3 3.5 25.3 从专业技术的角度，提出深思熟虑、见解深刻的建议。 25.4 能够提出并实施提高工作效率或效果的方案。 改进建议 建议有意识地关注国家和地方行业政策，参加各种行业论坛，扩大 行业朋友交友圈，更广泛地获取信息并从公司发展的角度辨识信息 ，预知其中的机遇和风险。 建议明确竞争对手范围，有意识地定期收集和了解竞争对手各种业 务信息。 建议在每项措施实施之前，都从人、财、物投入与产出的角度进行 核算，明确此项措施的总成本和可能带来的收入，并根据实施情况 与预期投入产出进行比对，进行即时调整。 建议围绕竞争对手进行SWOT分析，全面地认识公司自身与竞争优 势、劣势与机会、威胁，并据此制定针对性的行动策略。 建议在思考问题时，既要关注局部重点，也要充分注意到全局，还 要注意到内外部关系以及与该项工作紧密关联的其他工作，以及有 可能引发的新变化。 建议每年年底都筹划制定下一年度工作目标，并明确重点工作任务 、标准及所需资源；对于重点任务应当明确关键行动步骤。 建议站在公司长期和根本利益的角度思考问题，在解决具体问题时 不以问题一时的解决为目的，而是综合考虑其他相关事项、公司长 期利益，避免一问题的解决导致新问题的产生，乃至影响到公司长 远利益。 建议在遇到需要配合其他部门工作的时候，从全局角度和有利于公 司整体收益的角度出发，表现出一定的灵活性和大局观，根据情况 变化调整工作计划。 建议通过多种形式向所属员工说明建立一致价值观的重要性，并从 公司发展历程和需要的角度使员工深入理解公司价值观形成的背景 、过程，最终让员工深刻理解和认同公司的价值观和行为准则。 建议以身作则，发挥表率作用，做到远比说教更有效。 建议定期组织本部门员工开展多种形式的团队文化建设活动。 建议注意观察员工日常的行为，善用表扬，鼓励符合企业文化理念 的行为，也要敢于批评严重背离公司价值观的行为。 建议广泛地学习所在领域的各种新知识，特别是广泛收集了解行业 内同类型企业或者研究机构的各类信息，避免与新趋势脱节、乃至 闭门造车。 建议在工作中认真听取下属员工的建议方案，不要轻易地否决下属 提出的新方案，特别是针对例行工作，不苟且、不因循守旧，愿意 尝试新方法解决现实问题或追求更好效果。 建议了解公司发展目标特别是所在业务领域面临的问题，从公司整 体发展、内外部环境变化的角度理解公司管理变革，认识到唯一不 变的是变化。 建议随时准备听取员工的想法和建议，特别是在遇到问题的时候主 动征求员工的意见，并且对提出有价值建议的员工给予鼓励。 建议经常性或者定期地到客户中去了解最鲜活、最具体的原始需求 ，并且认真分析这些需求背后隐藏的信息和背景，努力探寻客户的 潜在需求。 建议在今后的工作中及时响应客户需求，对于那些不属于本职责范 围内的客户需求，也要做到主动传递、配合，不是简单地拒绝或者 仅仅是告知客户联系人信息。 建议有意识地从多个渠道收集客户对公司产品、服务等的意见和建 议，并根据这些反馈对产品和服务体系提出针对性的改进意见。 建议深入研究客户需求，基于现有产品或服务，寻求更好满足客户 需求的路径，提出相关意见和建议。 建议在进行决策的时候，明确决策事项的相关方，明确对各方利益 的影响，寻求多方共赢的方案。 建议不因人废言、去除偏见、多方听取意见和建议，制定多个备选 方案，并评估每个备选方案的利弊，从而得出正确决策。 建议在决策中，可考虑多个备选方案中的合理成分，综合制定更优 化的方案。 建议提升自己的应变能力，并在平时多了解各方情况，在紧急事件 突发时，果断选择胜过延缓迟滞。 建议在对公司战略特别是阶段性目标深刻领会的基础上，相应地制 定本团队的阶段性具体目标，目标可以区分为基础性目标和挑战性 目标两个层次。 建议在执行任何一项具体工作的时候都首先问个“为什么”，然后 基于此制定明确的目标，而不是就事论事地完成单一任务。 建议在团队目标的基础上，与每个团队成员沟通制定其具体的工作 目标，同时明确工作标准、商讨具体的行动计划以及所需的资源支 持、可能存在的问题，从而让团队成员清晰地了解自己工作目标及 行动计划。 建议确立正确的绩效观，即以结果来评价工作成效、以过程辅导沟 通来提升员工能力，两者不可偏废，当然以结果去评价员工工作的 同时必须加强过程辅导。 建议在工作开始前要对工作中的重点、难点问题进行合理预计，以 便在过程中进行重点监控，还可以对这些难点问题制定预案，避免 工作中的意外影响工作进度。 建议建立定期跟踪员工工作进展的工作习惯，比如部门定期会议、 项目专门会议以及与员工定期进行的沟通等，特别是对于那些新任 员工，要强化跟踪指导的作用，既能够及时发现问题进行调整，又 能够提升员工能力。 建议定期了解团队成员的工作情况，特别对需要不同员工配合完成 的工作，能够协调不同员工行动，促进工作统筹推进。 建议在制定工作计划时对每项工作制定明确的可衡量的工作标准， 并与员工沟通达成一致理解，在工作完成后，即按照此标准进行评 价。 建议平时注意了解不同部门、不同人员拥有的资源，并当需要时候 能够有效地整合各类资源。 建议深入分析员工承担的工作任务所需要的资源，从而做出合理的 资源匹配决策，特别要去除个人感情因素影响资源分配。 建议在跟踪工作进度的同时了解资源使用消耗情况，并据此做出适 当调整。 建议在每项工作完成后，都对资源投入产出情况进行分析，找出资 源浪费的节点，从而提高资源使用效率。 建议提升业务能力，深入理解自己负责的各项业务，从而在问题产 生时快速定位问题原因。 建议把握导致问题的关键原因，明确解决问题的主要路径和关键点 ，适当地去除一些非关键因素，保证关键问题的解决。 建议合理的区分哪些问题或方面属于原则性问题，哪些属于非原则 性问题，并明确非原则问题的底线，从而在非原则问题上表现出可 接受的适度的灵活度。 建议在问题解决方案确定后，了解采取切实的行动，推动问题的解 决，提高行动力。 建议在分析团队成员能力和个性特点的基础上，与员工沟通并共同 明确员工在团队中的定位。 建议经常性或者定期地与员工沟通，特别是注意发现团队成员间的 冲突或不良情绪。 建议了解每个团队成员的能力和特长，在分配工作的时候能够合理 地考量员工能力个性因素，同时在选择团队成员的时候即注意团队 成员之间的个性、能力互补性。 建议经常性进行多种形式的团队建设，肯于花一些时间进行团队成 员的集体活动，如各种运动、娱乐等活动，从而提升团队成员归属 感、忠诚度。 建议多参加各种形式的行业性论坛、会议等，并主动与各类人员交 换联系方式，从而与有关人士建立关系。 建议学习沟通技巧，培养多方面的兴趣，在与不同对象交往的过程 中，能够采取得体的沟通方式，建立融洽的关系。 建议对于具有较高价值的人际关系，肯于花费时间和精力进行持续 沟通，避免长时间不联系而冷淡。 建议从工作需要出发，在不违反原则和有利于工作推进的前提下， 合理地考量相关者的利益诉求并进行妥善处理，从而最大程度地争 取各方的支持。 建议在面临团队冲突时，选择合适时机，避免激化情绪，开诚布公 地讨论造成冲突的原因、解决的方法，妥善地化解冲突而不是隐藏 问题、形成更大的风险。 建议将对事不对人作为冲突中沟通的基本原则，在任何时候都紧紧 围绕具体事项而不是转向人身攻击。 建议在面对冲突时，都避免个人情绪化，保持冷静，任何情绪化语 言和行为都无助于化解冲突，反而会激化冲突。 建议在面对工作中的冲突时，能够紧紧围绕工作本身，寻求共识、 解决问题。 建议在沟通中，在自己发言前首先耐心地倾听完别人的想法和观点 ，并确认自己准确理解了对方的观点。 建议在沟通前对沟通的目的、主要观点和内容等做一下简单的梳理 ，从而保证能够明确、简洁地表达自己的观点。 建议在遇到涉及多个方面的问题时，能够征求相关者的意见，并进 行综合考量。 建议在沟通中把握双方的一致性方面和分歧方面，并站在对方的立 场看待和分析双方的分歧，基于此寻找双方能够达成一致的路径。 建议在日常工作和各种接触中注意深入了解所属员工的能力专长和 个性。 建议在向员工授权前，对需要授权的事项所要达到的目标以及相应 的评估标准做出明确说明。 建议定期跟踪授权对象的工作进展，或者与其约定定期汇报工作完 成情况，并针对具体情况给予指导。 建议明确授权并不表示放弃责任，责任主体仍然是授权者本身，授 权者有帮助授权对象完成工作的责任。 建议加深对组织愿景和战略的理解，从而能够向员工准确地传达公 司发展前景。 建议主动了解员工基本情况，注意观察员工的情绪变化，建立融洽 的团队氛围，从而帮助员工疏导负向情绪、解决实际困难。 建议针对员工具体的工作成绩和进步给予明确的表扬和鼓励。 建议在团队成员遭受挫折时，能够给予安慰和鼓励，帮助员工从低 落情绪中尽早恢复过来。 建议将“干中学”作为员工学习的主要方式，将指导工作与提升员 工能力结合起来，指出员工的长处，对于存在问题的方面提出建设 性意见。 建议在工作中注意观察员工的优势和劣势，特别是针对员工的劣势 和短板给予针对性的辅导，提供相应的资源。 建议定期与员工沟通，明确其阶段性的发展目标以及需要提升的能 力，为员工提供在实际工作中“干中学”的机会。 建议根据员工的短板向员工提供针对性的学习资源，特别是要将自 己工作中形成的经验、体会无保留地传递给员工，取长补短、教学 相长。 建议为自己确定基础目标和挑战目标，并且瞄准挑战目标努力工作 。 建议提高工作的主动性，将挑战目标作为自己的追求，并不断提高 目标的水平。 建议从持续改进的角度，不断改进工作方法、提高工作效率。 建议增强工作主动性，用更高标准要求自己，不断改进工作。 建议明确自身的短板，针对性地学习，主动阅读相关书籍和参加培 训学习。 建议调整心态，以“空杯”心态主动向工作伙伴学习。 建议针对自己的能力短板，为自己制定明确的改进计划，实现个人 的不断提高。 建议动态地看待个人能力与组织之间的匹配关系，从组织发展对人 的能力的动态要求出发，比对自身能力与组织需要的差异，进行前 瞻性的学习。 建议以终为始，采取多种方式、调动多方资源，保证工作目标的达 成。 建议加强自律，严格遵守各项规章制度，要求员工做到的自己先做 到。 建议在工作失误面前，不先强调客观原因、不先找别人的原因，而 是首先从自己身上查找原因。 建议增强协作意识，一方面要保证分内工作的达成，另一方面要主 动协助他人，保证团队目标的达成。 建议合理地对待压力，工作过程中适度的压力是正常的且对工作有 正向作用，应当积极乐观地面对。 最好的破解压力的方式是采取有效的方法解决工作中的问题或困境 ，建议多方面地寻求解决问题的方法。 建议按照时间管理的原则和方法，合理地区分多项任务的紧迫性和 重要性，对轻重缓急不同的工作采取差别化的处理方法，让并发的 多项工作有序推进。 建议尝试各种健康的压力释放方式，比如徒步、听音乐、读书、朋 友聚会等。 建议每次问题讨论时，都首先听取别人的意见、观点，而不是先发 表自己的意见；同时，合理地对待不同意见，倾听而且要了解不同 意见的背景。 建议合理地看待不同人之间的性格差异，人与人之间的性格差异不 仅是正常的而且也是很难改变的，而且人的情绪化行为总有其特定 的原因，应当帮助团队成员克服和化解导致情绪问题的根源。 建议能够通过摆事实、讲道理的方式来让其他人员接受自己的观点 ，而不是通过简单地行政命令方式，因为这种方式并不能获得员工 的真正认同。 建议理解不同文化、社交习惯的差异性，入乡问俗、随俗，调整自 己的行为。 建议用合适的方式表达自己的真实想法。 建议公平地对待下属，做到对事不对人，对所有人一视同仁。 建议严格自律、践行承诺，通过自己的行为为员工提供表率。 建议进行自我剖析，认识自己的不足，勇于在工作中取长补短并加 以改进。 建议深刻理解组织的愿景和战略，并结合自身体会和身边的典型事 例，为员工描绘发展远景。 建议学会调整自己的情绪状态，以饱满的热情投入工作，在工作中 起到带头作用。 建议向相关人员清晰地阐述自己的建议和意见，获取他人的理解和 认同。 建议加强与团队成员的沟通，通过自己的表率作用，增强与团队成 员的互动，增进团队成员的相互信任。 建议加强自身专业领域的学习和知识积累，特别重视与工作紧密相 关的经验的积累，使自己成为所在领域的行家里手。 建议注意专业知识与实际工作结合，能够结合具体工作问题给予员 工切实的指导。 建议针对组织存在的问题，从专业的角度思考提出可行性强的解决 建议。 建议结合自己的专业知识分析工作中的问题，针对现有工作提出针 对性、专业性的改进建议。
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中层管理者领导力提升培训教程（61P PPT）
中层管理者领导力 提升培训教程 赢在中层经典实用培训课件 目录 引言 管理学我们该怎么学 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发 管理培训，我们该怎么学 1 看到新的视角 2 认可新的视角 3 自我觉察 4 产生行动 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI ：从公司目标出发，确定好部门关键业绩指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展。 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 IC(Individual Contributor, 独立贡献者 ) 你了解各级管理者的角色定位吗？ 你了解各级管理者的能力要求吗？ 做管理以来，你的工作心情如何呢？ 担负管理工作后的心理曲线 正常的状态，心情低落期 X 应小于 6 心情不好的影响因素： 自己的心理状态 与所带的团队的复杂度有关 任度的难度有关 上级的支持有关 与大的环境有关 个月。 管理者的成长历程 专业岗位 初级管理者 榜样（以身作则） + 影响他人 榜样（以身作则） + 专业能力 + 个人干活 + 分配任务 + 带小团队 + 上下桥梁（沟 通） + 责任心 + 上进心 中级管理者 高级管理者 教练 + 影响组织 更大的责任 + 上下左右内外（沟 通） + 跨部门 + 冲突处理 + 财务管理 + 目标管理 + 关心员工成长 将军 高度 + 战略决策（思路： 50%+X 的机会点冲 入， X 是决策点） 干部梯队（组织架 构） + 企业文化 + 事业心 + 事业心 注： + 加号因素，加号因素符合度是衡量一个人管理者是否称职的标准。 名言：你可知道，那些使你成为管理者的技能，可能正在阻碍你成 为好的管理者？ do you know that skills that helped you become a manager may prevent you from being a good manager? 个人发展的不同阶段 展 发 人 个 段 阶 同 的不 短期： 21 次 长期： 50-60 次 ★ 管理的成功：团队的业绩不断提升。 ★ 杰出企业领导的特点： IQ 不是超高 ; 也不是极其勤奋；只是能持续进 各级管理者的能力要求曲线 注：对于智商的要求， 在欧美表现出平衡性， 而在亚洲有平缓的上 升趋势。 情绪能力（ EQ ）：感知自已情绪的能力 - 控制自己情绪的能力 - 自 我调节 - 感知他人情绪的能力 - 建立广泛和谐的交往能力。 管理者的两大核心任务 卓越领导的五种行为： 1. 以身作则 2. 共启愿景 3. 挑战现状 4. 使众人行 5. 激励人心 —— 库泽斯波斯纳《领导 力》 两大核心任务：带好团队、完成业绩 第一部分：理解角色的转变 小结 小结 1 管理者的两大核心任务： 1 带好团队； 2 完成业绩。 2 不同的管理岗位，对能力的要求是不一样的； 3 随着职务不断提高，完成具体任务的能力不断减弱，而 带团队的能力则要求不断提高 4 管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己专长的 或是希望的。 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 认识到要做角色转变不难，难的是做好 … 想转但不容易转过去！ 用人：能力 - 意愿矩 阵模型 什么是能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 什么是意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工 用一个词 / 一句话形容一下你面对各类人的心 情 意愿 high 多培养 宠、宝贝 甲 乙 丁 丙 努力争取 放弃 low 纠结 能力 high 如何面对甲（高意愿、低能力的员工）？ 多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得 有挑战，并从中得到学习的乐趣。 多施加些压力，关键时候要给予帮助 ( 雪中送碳有利于改善 人际关系 ) 。 让他做，但注意风险控制，安排重要工作时要远远“看”着 ，不能把事做砸了。既要锻炼好人，也要做好事。 ★ 注意：即要引导技能，还要改善 人际关系。 用好甲（高意愿、低能力的员工）的方法 要 1 接纳：首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性 格。根据事情本身的风险决定干预程度。 2 放手：尽早压担子，让他来找你，敢骂；在需要的时侯 给予解答和辅导，外松内紧，“远”看着他做，避免灾难 3 放开手：有进步后给更大空间，辅导技术、影响态度且 建立关系。 不要 1 把能力问题看成是态度问题； 2 对能力失去耐心 3 消磨他的意志，让他失去耐心 如何面对乙（高意愿、高能力的员工）？ 如何最大限度的用好“双高”员工？ 首先让他做能够提升整个团队使用率的事情 标准规范化建设 带、教、培养高意愿、低能力的人 做“形象工程” 研发工具和方法 担任关键任务 or 系统设计，以发挥团队整体利益 其次才安排只有他才能干的活 承担增值工作和困难任务 在制度上鼓励做对组织有利的事。 治是让拥护你的人越来越多，反对你的人越来越少。 用好乙（高意愿、高能力的双高员工）的方法 要 不要 1 授权，提供做事的空间： 发现问题不敢说 给目标，不给方法 疏于检查监督 赞扬他，别忽视他 2 鼓励承担责任： 邀请参与做决定 你告诉我你怎么想。。。 3 承担适当的风险： 赋予更具挑战的任务 避免管理过度 4 真爱护：避免流失和疲惫 ★ 给空间 + 真爱护 + 检查工作 用好丙（高能力、低意愿的员工）的方法 要 1 挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等） 2 鞭策其抱负：激励、调动、刺激。 3 发挥和利用他的能力、给予表扬 4 监控工作失误、敢于面对 5 更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广 或更高的发展标杆 6 经常性的反馈（来自内部和外部客户） 7 准备后续梯队 不要： ★ 包容 + 影响，不能纵容 1 放任自流； 2 不了解原因，打击、压制。 如何面对丁（低意愿、低能力的员工）？ 对于低意愿、低能力的员工，首先要做什么？ 给反馈：让员工知道在自己的心目中的真实情况 ，团队中的价值，真实的位置在哪？ 防止他提很多的要求，而你给不了他。 让员工更理解领导对他的使用考虑 对于低意愿、低能力的员工，如何改善？ 做一些“短平快”的工作，很快就能见到成效。 有了成果后要及时的激励。 继续安排“短平快”工作，再给激励。 不断的促进其向上发展。 用好丁（低能力、低意愿的员工）的方法 要： 1 给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见 效的工作，提供清晰、明确的指示； 2 激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反 馈、增强信心，慎重提供负面反馈； 3 合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进 步愿望和超越愿望； 4 提供辅助时“小步快跑”，密切注视、日常督促、避 免错误。 不要： * 包容 + 影响，不能纵容 1 在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。 2 不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。 你喜欢那种员工？ 积极、出活 独 立 、 批 判 思 维 不 听 话 楷模 劳模 世故 牢骚 消极 被动、不出活 依 赖 、 非 批 判 思 维 听 话 一个团队为了保证言路畅通，需要有楷模，但不能太多，太多管理者就不好受了。 第二部分小结：用人：发挥现有团队最大作用 小结 1 、可以从工作 成员 意愿 和工作 能力 两个维度评估现有团队 2 、针对高意愿、能力强的员工，可以让他们做能提高整个团队使 用率真高的工作，最大限度的发挥他们的作用。 3 、针对意愿高，能力低的员工，管理者首先要从心理上 接纳 他们，在使用上要敢于放手，随着能力的提高，逐步 授权 4 、针对意愿低、能力高的员工，管理者首先要了解到他们意愿低 的原因，通过调整他们的工作内容，提高他们的 积极性 5 、针对意愿低、能力低的员工，管理者要敢于告诉他们真相，心 理上不要 放弃 他们，要给他们安排 短、平、快 的事情 做，及时 鼓励 他们的进步 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 如何评估现有团队成员？ 你应该主导团队的发展吗？ 评估现有团队：业务表现—成长性矩阵 成长性 high 成长性好坏，主要由什么决定？ （抱负 + 潜力） 业绩好坏，主要由什么决定？ （意愿 + 能力） low 业绩表 现 high 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员； 发展团队：维持和扩展（与团队长成性有关）团队的业绩 影响成长性的两个关键因素：抱负和潜力 抱负 high 抱负是？ （企图心） 潜力是？ （学习能力 + 相关经验） low 潜力 high 学习能力：自学 + 跟学 相关经验很多时侯会归零，比如某一行业衰落过时。 分析你的下属的业绩、成长性 成长性 high low 业绩表现 high 四个词形容四个象限里人的状态 成长性 high 超级明星 问题儿童 鸡肋 low 明星 金牛 业绩表现 high 任由团队自然发展还是你主导发展团队 团队自然发展 顺其自然形成的生态环境，效果不确定，即时效果好 ，需要的时间也很长。 后果：流产 + 发育不良 + 短命 + 老龄化 主导发展团队 推动员工朝着最有利于团队长远需要的方向发展，效 果较好，时间不太长 好处：让自己不难受、让自己不愧疚。 你希望团队有什么样的人才结构 发展性企业占比：金牛 明 成长性 high 30% ?% 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 5% low 星 稳定性行业占比：金牛 明 星 ?% 业绩表 现 high 注：因为要保证业绩，明星和金牛 65% 因为保证一定的成长性鸡肋 5%, 问题儿童 30% 发展员工时的注意事项 成长性 high low 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 业绩表现 high 对于新员工，经理短期首先根据抱负大小来判断成长性。中长 期，看学习能力，持续进步的能力 人是在用的过程中成长起来的，通过跟踪事件加强了解。 对成长性高 - 业绩差的“问题儿童” 要促进其成长： 关注抱负和学习能力，宽容经验不足 ? 安排略超出能力的挑战性任务？ 辅导、训练、答疑、解释？ 创造相互支持的环境 鼓励自信，增强抱负？ 给予“短、平、快”的任务 安排他们做助手 确定一个发展目标和等待时限 对成长性高 - 业绩比较好的“明星” 要促其成长： 放手压担子，给任务 ? 给予全面的反馈？ 赞扬他，别宠他？ 提醒失误，戒除骄傲？ 及时评定且快速回报其能力的进步？ 根据对金牛的策略把握其发展节奏 注意不要激怒金牛 对成长性差 - 业绩好的“金牛” 要延长寿命、发挥价值： 争取更有挑战的项目或工作内容 ? 挖掘低成长的原因（低潜力？低抱负？缺少机会？） 鞭策抱负、激励、调动、刺激？ 学习新技能，横向发展其能力（辅导、开发、领导） 适当用明星来激将他 准备后绪梯队 对成长性差 - 业绩差的“鸡肋” 要尽快判断能不能活，到底是问题儿童还是鸡肋； 能作的事还有吗 ? 占用宝贵资源？ 能打平手吗？ 在团队内和团队外形成瓶颈了吗？ 有 HEADCOUNT 限制？ 影响团队士气？ 有解聘或招聘的困难？ 第三部分 发展团队 小结 小结 1 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团 队成员； 2 而影响成长性的两个关键元素分别是他的抱负和 潜力，其中潜力可以从学习能力和相关经验两个 方面考察。 3 有任务才能留住人，挑战性的任务才能发展人， 只有个人得到发展，团队才能得到发展。 ★ 注意：提高员工的可雇佣性，才是对员工 真正的好。 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 口头沟通 什么情况下合适口头沟通 ? 1 简单 2 情况紧急，需要马上行动的 3 复杂任务的总体介绍 4 做现场辅导的时侯 5 需要双方讨论，先达成共识的 书面沟通 什么情况下合适书面沟通 ? 1 信息量大 2 有工作交接、确定责任的 3 会成为流程、文件的 4 需要在未来操作中作参考的 5 需要让相关人员都知道的 例如通报。 注意点： 1 少写多说 2 写了还要说 3 具体明确（要什么） 4 语言简单 5 多用动词，短句 6 表达方式：让对方容易 接受 冲突面前的行为表现 沟通法宝：自主性沟通 定义： 自主性是一种积极思想的表现。坚定自信说出实话，为自己的 权利提出合理主张，肯定回答是与否，对别人不合理的要求不 会屈从，也不致造成愤怒的反应。 如何做到“自主性”沟通 ? 1 明确沟通的目的 2 坚持正面假设 3 公开坦诚的方式表达意见 4 不否定对方的权利 5 通过协商，寻找解决方案 分析你的团队成员，他们在沟通方面表现如何？ 1 意识层面，总体上如何？ 谁主动？谁相对最被动。 2 沟通方式上，总体上使用是否得当 ? 谁最好？谁相对最弱 3 有冲突时，他们一般会在哪个位置上 ? 你如何促使他们更加具有自主性。 第四部分小结 管理沟通 小结 1 工作顺利首先要保证沟通顺畅 ( 双向 ) ； 2 沟通中尽量减少信息传递的环节，以减少偏差； 3 两种最常用的沟通方式：口头和书面，两者可以 结合使用； 4 冲突是难免的，面对冲突，管理者不能回避； 5 自主性沟通，需要你尊重双方的权利 6 注意沟通的态度，提升沟通的技巧 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 第五部分小结 公司 KPI 小结 1 部门 KPI 设定的出发点，是公司的 策略（战略） 目标。 2 应把公司的大目标，分解成 可操作 不同的部门 KPI 3 每个部门 KPI 之间应该具有相对的 独立性 4 KPI 应该更接近需要解决的根本 问题核心 5 KPI 的数据收集应该相对 简单 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展 从部门目标到个人目标的过程 从部门目标到个人目标的过程： 1 明确部门目标 2 找到各个利益相关方 3 罗列相关事项 4 确认优先顺序 5 明确个人目标 部门绩效管理工具：从部门目标到个人目标 北京办公室全年上课天数 超过 500 天 利益相关方 相关事项 优先顺序 个人目标 A: 上课门数多 1 客户反馈好 4 能经常出差 3 B: 上课门数多 2 客户反馈好， 3 今年不能出差 4 1 C: 上课门数中等 4 客户反馈比较好 5 能经常出差 6 1 D: 上课门数少 4 课程质量基本稳 5 定 6 5 E: 目前还无法 6 上课的新老师 7 F: 外部合作老师， 1 上课门数中等 客户反馈较好 部门目标 1 利益相关方可承担的相关事项 1 全国上课（本地上课） 2 本地上课 3 辅导新老师的讲课技巧 4 指导其他老师作项目 5 拓展自己的课程门数 6 提升自己的讲课技巧 原则：最有利于部门目标的完成 1 利益相关方既可以是个人，也可以是某个组织 ；既包括内部资源，也可以包括外部资源； 2 相关事项有可能不一定直接针对部门目标，但 对部门目标的完成有促进作用 ; 3 从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序； 4 制定相关方优先顺序的时侯，要考虑到相关方 的特殊性。 明确个人目标 1 日常性工作——用标准维护好； 2 改进性工作——用目标指导好； 3 处理好维护与改进的关系。 岗位 公司领导考核你什么？ 1 请大家列出自己被考核的主要内容及指标； 2 哪些与日常性工作有关的？ 3 哪些跟改进性工作有关的？ 运用 TRICK 帮助管理日常性工作 1 Target 对象、靶子； 2 Record 记录； 3 Install Standards 制定标准 4 Communicate 沟通 5 Knowledge of Progress 了解进度— 操作的 先后顺序是？ 用标准维护好日常性工作 用目标指引好改进性工作 在未来三个月我打算： 1 开展一项减少客户投诉的调查。 2 将客户关系带回到良性状态。 3 与上个季度相比，将顾客满意度提高 50% 。 4 通过本项目的实施，完善 1 个跨部门的业务流程。 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 目标设定（ Goal Setting ） 目标设定要遵循“ SMART 法则”： S 不 － Specific ： 具体，制定目标一定要确定（ specific ) 能模糊 M － Measurable ： 可度量性。 制定的目标一定是可以度量的 . A － Attainable ： 可实现性。一个目标必须是可以实现的，或 者 说经过努力是可以实现的。 R － Result-Oriented ：结果导向。 即一切努力都是为了一个结 果 , 而不是为了行动。 T － Time-based ：有时效性的。 即一个目标只有在一定的时间 段 内才有意义。 这个目标设定的怎么样？ 我们承诺，在下一个十年内把人送上月球。 并且确保他安全返回地面 —美国总统肯尼迪， 1961 年 5 月 25 日，国会 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 通过目标和标准，处理好维护与改进的关系 目标是一次性的 标准是在日常被不断重复的期望 先有目标，后有标准 标准可能是另一些人的目标 维护日常工作需要标准 用目标牵引改进行性工作 用标准巩固改进成果。 实践： 结合自己的实际工作， 明确一个改进性目标。 第六部分小结：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展 从部门目标到个人目标的落实，首先需要你找到 各利益相关方 要从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序。 维护好日常工作，需要明确下属的标准 通过明确目标促进下属对工作的改进。 课程总结 领导力定义与管理者的核心任务 领导力： 领导力：对一个组织的群体施 加影响，推动其实现目标 — Roach & behling,1984 领导力是一种人际关系：在这 个关系中，他人服从是因为他 们自己想服从，而非别的选择 。 — Merton 1969; curphy & Hogan,1994 管理者的两大核心任务： 课后的行动计划 行动计划： 1 角色转变：让下属知道你对他的核心能力要求 2 学会用人：分析自己团队人员情况，用好他们 3 发展团队：分析自己团队的人员情况，发展好他们 4 管理者沟通：如何提高自己和团队成员的沟通效果 5 确定好部门 KPI ：完善自己部门、下属的 KPI 6 从部门目标到个人目标：完善团队成员的个人目标，注意 包括日常性工作标准与改进性工作目标。 课程总结 学以致用： 1 课上：通过学习，理解概念 2 课上：通过练习，掌握方法。 3 课下：联系实际，学以致用。
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可复制的领导力（22P PPT）
可复制的领导力 演讲人： × × × 目录 CONTENTS 一、领导应具有的思维特质及能力 二、领导应教会下属认识到 三、管理大忌 领导应具有的思维 特质及能力 领导应具有的思维特质及能力 打造正能量团队，清理掉负能量 领导思维，非管理思维 法律思维 有系统化、结构化的思维 职业化思维 领导应具有的思维特质及能力 以身作则 品牌 = 市场 营销≠销售 及时决策 的能力 领导应具有的思维特质及能力 正确汇报工作的能力 领导应具有的思维特质及能力 时间跨度较短的工作： 什么时候完成，什么时候汇报 汇报的内容： 阶段性汇报结果 汇报重点，不说废话 汇报时机： 未雨绸缪，带着预见性汇报 时间跨度较长的工作： 坚持每天汇报，让领导了解进展 关于工作困境： 汇报的时候提出一些建议 供老板参考 汇报原则： 必须实事求是 切勿弄虚作假，报喜不报忧 领导应具有的思维特质及能力 有良好的用人价值观 学会选择新人，培养干部 让专业的人做专业的事 不与下属抢功 给下属布置工作表 述清晰 放得下面子 领导应具有的思维特质及能力 是一个阳光 爱微笑 快乐的人 是一个有生活品味 有魅力的人 是外交家 是一个 表扬人的高手 是伟大的沟通者 是老师 领导应教会 下属认识到 领导应教会下属认识到 要重视平台的持续 性和成长性 工作是为自己工作 不是为公司工作 公司不会重用不主 动承担责任的人 凡事有交代 事事有回音 件件有着落 做个靠谱的人 让领导做选择题 而不是问答题 不要让猴子背在领 导身上 领导应教会下属认识到 1 5 公司是一个整体，只关心自己的 部门，格局小，自己不能成长， 4 公司也会出大问题，公司出了问 题，你跳到其它公司，身价也低 要求公司员工四不说 3 不利于公司的话不说 不利于客户的话不说 2 公司的问题，就是你改善 的机会，领导的问题，就 公司能做好，当家长才能 是你积极解决获得信任的 当好，孩子才能成长 机会，创造利润是下属存 在的核心价值 不利于领导的话不说 不利于团结的话不说 医美行为是医疗加消费 行业，应认识到间接定 律（服务 = 利润）服务 的最高标准：顾客满意 领导应教会下属认识到 2 请你是来解决问题的 不是来制造问题的 是来工作的 不是来交朋友的 1 背后说别人的好话 听到某人说别人坏 话时只微笑 3 不要老想着不顺就放弃 哪个团队都有问题 哪个团队都有优点 世上没有不委屈的工作 4 遇到问题请先思考 只反应问题是初级水平 思考并解决问题才是高 水平 领导应教会下属认识到 人要有三颗心：感恩心、敬畏心、包容心 只有心中有爱，才会幸福 随时处于学习状态 认识到逆商比情商更重要 认识二八定律，成为 20% 的那部分人 别把人生的顺序搞反了 领导应教会下属认识到 一、不是因为有了希望才坚持 而是因为坚持了才有了希望 二、不是因为有了机会才争取 而是因为争取了才有机会 三、不是因为会了才去做 而是因为做了才能会 管理大忌 管理大忌 1 2 制定一堆愚蠢的 不给员工描述公司的 规则、制度 发展蓝图 3 不重视 文化建设 管理大忌 1 对员工的成绩没有肯定 （管理者容易低估表扬的力量） 无差别对待员工 3 2 容忍员工的不良表现 管理大忌 不倾听员工心声 不关心员工 只发号施令 只关心业绩 爱讽刺挖苦数落员工 1 2 3 4 不了解员工优缺点 不定期与员工聚餐 对员工的一举一动十分敏感 管理大忌 TEXT 3 对给自己提意见 的员工穿小鞋 TEXT 2 领导很武断，不听取别 领导善变 人意见，认为最好的意 见就是自己的意见 TEXT 5 TEXT 1 下属汇报工作 不及时决策 滥用权力 TEXT 4 喜怒无常 管理大忌 权责不清晰，事事有人管，事事无人管 有布置，没监督 = 零；有错误，没教训 = 零 THANK YOU
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领导与领导力 (2)
领导力培训 课程前言 关于《领导力》课程的选题释义 • 领导和领导力是什么？ • 科学管理者眼中的领导力； • 管理艺术者眼中的领导力； • 行为科学家眼中的领导力； • 社会科学家眼中的领导力； • 决定领导能力的因素； 什么是领导 什么是领导 领导者： • • 处于层级结构中居于领导职位的人：拥有管理者的“职位权利 对他人有很大影响的人：体现出领导者之“非职位影响力” 管理学上的“领导职能”： • • • • 指导：设定目标、明确行为准则（规章制度和文化） 引导：辅导、训练、以身作则 沟通：加强沟通协调，建立良好人际关系 激励：调动下属的工作热情 领导：领班、向导、领袖、导师 • 小到一家之长，大到国家元首都可称其为 领导。领导无处不在，你不领导别人，别 人就领导你。 • 领导就是带领被领导者去实现即定或认同 的目标。 • 领导就是被跟随的人。 • 领导与管理者的区别 • 领导与“干部”的区别 • 近年来行业改革发展需要什么样的基层领导者 什么是领导力？ • 对于高层领导来说，领导力是战略眼光， 是掌舵的本领； • 对于中层领导来说，领导力就是执行力； 品牌管理总监的岗位职责分析 职责 目标 所需能力 负责品牌许可生产的质量管理相 促进品牌合作 、推进 关工作 质量措施、控制质量风 险 战略沟通宣贯能力、 专业技术能力 负责对被许可方提供服务支持 建立和维护良好合作关 系、提供技术支持和培 训服务 沟通协调能力、专 业技术能力 协助集团相关部门开展品牌许可 风险评估、质量沟通、 生产工作 信息整理 专业技术能力、协 调配合能力 负责外派品质管理员的管理及培 开发培养 养工作 识人、用人、育人 能力 什么是领导力 • • • • • 1. 业务专长力 2. 执行力 3. 创造力 4. 感召力 5. 品牌管理总 监需要什么样 的领导力 怎样培养领导力 1. 如何提升学习能力——长杆理论和短板理论 2. 如何改善沟通效果——非正式组织的沟通 3. 如何保持阳光心态——科学对待 “五季人 4. 怎样提高人格魅力——言传与身教的结合 5. 怎样激励员工和团队成长——激励的技巧和运用 如何提高领导力 • 学会沟通协调 尽量少打扰你的上级 不是带着问题，而是带着解决方案去见你的上级—多给领导做选择题目 安排好请示的时间 协助你的上级决策 学会在背后说别人的好话 说话时尽量常用“我们”一词 学会倾听，平心静气地与对方商量解决方法 • 当好教练 帮助员工实现理想 培养员工良好心态 把道理讲给员工、把事做给员工看 辅导员工纠正错误 如何提高领导力 • 教练的方法 创造融洽的人际环境 沟通、鼓励发表意见 从建立共鸣到获得承诺 善待下属和员工—— 为顾客解决问题 了解顾客的真正需求，为他提供优质的解决方案 尊重顾客 适当地挑选、培训和管理员工，让他们在服务时表现得能干、热情、 有礼貌 公平地对待每一个顾客 如何提高领导力 • 恰当利用激励手段 激励要有针对性 针对不同人的需求层次——双因素理论 激励要现实可信——期望值理论 激励要公平——公平理论 激励要多用正面手段，少用惩罚 强化理论——双向强化，激励与约束手段要相配套 如何提高领导力 • 推动执行文化——增强员工责任心 员工缺乏责任心的病根在领导 领导不知道如何体现和增强员工的责任心 领导思想懈怠或疏于管理监督、放任员工懒惰 • 增强责任心之一：严格流程 管理就是把复杂问题简单化，简单问题流程化、流程问题标准化 形成标准的业务流程和管理标准 • 强责任心之二：强化制度监管 有了制度没有监管，等于没有制度 领导者首先要以身作则，还要破除情面，不徇私情 • 增强责任心之三：教化人心 对员工进行教育培训 培养：教会员工做什么，怎么去做 训练：反复演练，熟练掌握，形成自觉习惯 领导以身作则，身体力行，树立榜样 • 增强责任心之四：点亮员工的心中之火 规划员工的未来发展之路，增强其对自己的责任意识 只有对自己负责的人，才会对他人和集体负责 如何提高领导力 ——摸准三种屁股，克服三种症状，战胜自我： 猴子屁股座不住： 座不住板凳，工作抽条减量，下班就走，不愿 多干一点；不安心做事，耐不住寂寞，不能专心 致志地做事 老虎屁股摸不得： 听不得批评和不同意见， 在事业关系中处处设 防，以自我为中心，工作推给部下而荣誉留给自 己，滥用领导的权威，计较名利地位 大象屁股推不动： 思想的巨人，行动的矮子 缺乏主动性，缺乏想象力 只提出问题却从来不去解决 九种最重要的领导力 • 愿景比管控更重要 • 信念比指标更重要 • 人才比战略更重要 • 团队比个人更重要 • 授权比命令更重要 • 平等比权威更重要 • 均衡比魄力更重要 • 理智比激情更重要 • 真诚比体面更重要 • • • • 领导风格与领导 力 性格就是命运 领导风格决定管理风格 管理风格决定企业风格 企业风格决定企业文化 五行相生相克图 五行性格学说与传统的八字四柱中的五行属性无任何关联 五行性格学说告诉我们：性格本身没有好与坏之说， 不同的性格各具不同的优势与缺陷。性格只能体现你 的处事风格与行为特征，它不代表你本身的能力与水 平。任何一类性格都同时存在平庸与伟大。 兵 金 少阴 理性、外向 对他人要求严，对自己无所谓 做 纵 火 太阳 感性、外向 对自己无所谓，对他人无所谓 道 土 阴阳 整合体、矛盾体 兼容其他属性优、缺点 问、听 说 儒 水 少阳 感性、内向 对自己苛求，对他人不要求 看、听 法 木 太阴 理性、内向 对自己要求严，对他人严要求 想 刘邦与项羽——两种完全不同的领导者风格， 两种完全不同的命运 • • • • • 一、史记对两人的评价。 二、项羽的性格与命运。 三、刘邦的性格与命运。 四、刘邦与项羽的性格比较 。 五、刘邦的用人之术。 第二讲 领导力与执行力 什么叫执行力 ◆ 执行力就是要求在每个阶段、环节制定具体 的计划，并在实施过程中监督到位。 ◆ 执行力就是要求每一位执行人保质、保量地 完成各项工作任务。 ◆ 执行力的严格要求为日日清理、日日总结。 从《孙子兵法》看执行力 主孰有道——领导的魅力与价值观 将孰有能——高层管理者的能力 天地孰得——环境与行业 法令孰行——规章制度的健全与贯彻 兵众孰强——掌握的资源与工具 士卒孰练——工作人员的执行能力 赏罚孰明——激励机制，赏罚分明 执行者存在的问题 不发现问题——与期望值、标准存在的差距； 不思考问题——造成问题的原因是什么，为什 么会有这些原因； 不解决问题——解决这些问题有哪些办法，最 佳的办法是什么，别人是怎样 解决的。 拖延。 面对问题，一般是问得太多，想的太少，行动上 低效率的执行力态度 ◆ 对执行不力麻木，什么都无所谓，更没有考虑如何修正。 ◆ 随意性习惯，没有追求完美的意识。 ◆ 即使属于自己的责任，也不会尽职尽责处理问题。 ◆ 对执行中的标准，不能也不想坚持。 如下组织原因造成执行不力 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 缺乏高效团队的文化，无凝聚力。 没有明确的执行标准或制度不合理，无针对性。 上下沟通不畅，部门之间配合不利。 没有合理的激励机制、奖惩制度。 没有科学的绩效考核标准，监督不到位。 执行目标不明、计划不周、不细。 制度、标准考虑不周、朝令夕改。 成员缺乏训练，思维、行为的保守。 团队出了问题，不要左顾右盼，每个人都是问题的责任 者，没有完美的个人，只有完美的团队。 对执行者的要求 ◆ 具有强烈的求胜愿望 ◆ 热爱工作、有敬业态度 ◆ 虚心的求知学习欲 ◆ 善于思考、分析、判断及应对能力 ◆ 沟通能力强，有良好的人际互动 ◆ 为人诚信、敢担责任 ◆ 有韧劲、有耐力 决定战争胜负不是武器而是人，决定执行的成败同样是人， 认真选拔合适的人在合适的岗位，才能真正保证高效的执行。 执行与时间管理 ◆ 建立明确目标 ◆ 有计划地做事 ◆ 按事情的优先顺序办事 ◆ 预留时间 ◆ 集中精力、单项处理 ◆ 克服拖延习惯 ◆ 保持生活平衡
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领导与领导力 (2)
领导力培训课件 适用于员工培训 | 工作总结 | 汇报等幻灯片演 讲 汇报人： XXX 日期： XXXX 年 XX 月 XX 日 目 录 01. 员工心目中的领 导 02. 管理者和领导者的区 别 03. 领导的权利基 础 04. 下属的分类 PART 01 员工心目中的领导 在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明文字在 此录入 员工心目中的领导 美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业： 情况一 60-75% 的员工认为 在工作中：最大的压 力和最糟糕的感受来 自他们的直接上司 情况二 情况三 在美国，不称职的经 营管理者的比例是 60-75% 德国人在过去的 10 年，有一半的高级主 管在管理方面是失败 的 员工心目中的领导 （国内）对国内一家航空公司的调查员工认为不称职的经营管理者 比例占到一半，最普遍的员工抱怨来自于： 1 ） 20% 的基层管理者不愿意履行权威，不愿意 面对问题和冲突，缺乏自信。 2 ）管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 视下属为蠢人，而不是资源威信、影响力、绩效 PART 02 管理者和领导者的区别 在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明文字在 此录入 管理者和领导者的——区别 理 管 让 非个人态度、循规蹈矩、 不越雷池一步 个人的，积极的态度， 对绩效有帮助有影响的 可以随时去改变 ` 机 动 工作 理 管 让 开 走 者 VS 开 走 者 式 方 行为 强调程序化和稳定性，围 绕计划、组织、指导、 监 督和控制的要素 强调一种适当的冒险，而 这种冒险可能会带来更高 的回报 管理者和领导者的——角色变迁 角色变迁二 变迁 从指挥者到“说书”者策略 管理者——下达命令、任务 愿景式领导者——讲故事 角色变迁一 从策略者到“愿景”者 策略——强调战略战术 愿景——宏伟蓝图 变迁 角色变迁二 从系统的构建者到变革者——“是 100% 的顾客满意 , 而不是 100% 的 老板满意”“照顾好员工 , 员工就会 照顾好客户 , 进而照顾好公司的利 润” 变迁 变迁 角色变迁二 “ 领导的核心应该是故事的有 效传播” ——霍华 . 贾德那 （心理学家）《领导大师风云 录》 PART 03 领导的权利基础 在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明文字在 此录入 领导的权利基础 弱的权力 弱的权力 弱的权力 强的权力 强的权力 合法权 组织制定 报酬权 利益引诱 强制权 惩罚威胁 专家权 专业技能 典范权 人格魅力 领导的权利基础 思考力 决策力 有效的可行性战略需要系统 缜密的执行力管理推动，使 战略落实到具体的行动布局 上实施 有了战略的大方向指导，便 需要严格规范的制度严密推 行，从而调动成员的积极性 和主观能动性 执行力 具体到项目的实际推行过程 中，或多或少会遇到问题或 随机性危机，除了防范于未 然外，临场应变能力同样有 效的把握大局稳定进行 领导的权利基础 确定下属的成熟度 目标或任务： 会不会做？想不想做？ 衡量下属发展层次的两把尺子 工作能力 工作意愿 知识 技能 经验 信心 动机 诊断下属发展的四个层次 D1 第一阶段 能力低，意愿较高 新员工或新岗位员工 第二阶段 能力高一些，意愿非常低 4-5 个月 第三阶段 能力较高，意愿或高或低 9-10 个月 第四阶段 D4 能力高，意愿也高 一年以后 人际警示： 在这个时期 , 员工会对公司 有新的看法 , 加之心理素质 不成熟 , 会有 人在此时离开 下属的发展层次会固定不变吗？ 问题一 员工的发展层次不是固 定不变的 问题二 员工的发展层次取决于 分配给他的目标和任务 下属的分类 6-70% 20% 1-20% 人财： 20% 人在： 60-70% 人灾： 10-20% 这种类型的员工能够起到 模范带头的作用，是企业 稳定的骨干，能给企业带 来财富。 这种类型的员工渴望被别 人认同，渴望得到口头表 扬，照片见报等等方式的 鼓励。 这种类型的员工的嘴巴就 像小喇叭，到处传播负面 消息，给公司制造麻烦。 PART 04 下属的分类 在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明文字在 此录入 下属的分类 人财型特征：工作积极主动，能够影响指导别人 懂得自我激励 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 抓住一切机会充电 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 利用最少的资源和时间达成目标 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 客观评价问题和现状 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 变革的推动者 在此输入详细文字介绍 和详细信息。 下属的分类 人在型特征：听从指挥的人 标题一 习惯跟随别人，而不是 领导别人。 标题二 需要刺激鼓励才能去 做事。 01 标题三 03 02 04 不愿意发表意见，不 喜欢冒险、没创新。 渴望被人认同。 标题四 困难时会装聋作哑， 表现与世无争。 下属的分类 人灾型特征：所思所想表现否定、消极、怀疑 人灾型特征 类型 人灾型特征 置疑权威，好象领导都 不如他。背后议论，搞 小动作。 类型 抱怨公司的目标，怀疑企业 能实现这个目标吗？ 类型 人灾型特征 对于各种政策和程序的努 力或变革缺乏信心。 下属的分类 人灾型特征：所思所想表现否定、消极、怀疑 分析角度 工作的主动性 创造的价值 其他 员工类型 人财 人在 人灾 自然型 , 不需要上司鼓舞、指示， 能主动工作，起到带头作用 难燃型人才，积极性不高 不燃型人才，他的存在 本身就是多余 给公司带来财富并创造更高的价值， 对于公司的贡献大于公司给他 贡献大约等于他所获得的收入 的收入 真正工作的那部分人，把他称为 “干部”，就是干活的一部分 看到别人指示做事，称为“看 部”，看别人再行事 破坏大于贡献，收入少 一分不行，做点事 情就广播 存在就是多余，称”砍 部”应该砍掉的那 部分。 如何对待附加值不同的下属 第一方面 第二方面 1 第三方面 2 3 保护上层的 20% 的人财 激励中间层次的“人 辞退“人灾” 公司危难时，这类人最 在” 补偿、提前退休、忽视 易流失。 激励，使之更多的转变 成为“人财” 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的发展阶段 下属的发展阶段 能力低意愿高 命令式 ( 指挥性 ) 能力一般 , 意愿低 教练式 ( 指挥性 ) 能力较高 , 或高或低 支持式 ( 支持性 ) 能力高 , 意愿高 授权式 ( 支持性 ) 下属发展层次与沟通风格的匹配度 指挥性沟通行为：决定者、帮助解决问题的人 做什么 What 什么时候完成 When 为什么做 Why 在哪里找到资源 Where 谁可以提供帮助 Who 花多少钱 How much 怎么样去做 Hoe to do 下属发展层次与沟通风格的匹配度 支持性沟通行为：鼓励员工自己想办法，自己解决问题 问 听 问 听 下属发展层次与沟通风格的匹配度 命令式沟通风格的特征： 特征三 决策多半是由领导者 来完成 特征一 指挥性的语言多，支 持性的语言少 特征二 依据指挥性行为沟通 特征四 自上而下的交流，领导 说下属听，注重监督。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 教练式沟通风格的特征： 决策的控制权掌 握在领导者手中 指挥和支持并重 您的内容打在这里，或者通过您 您的内容打在这里，或者通过您 的内容打在这里，或者您的内容 的内容打在这里，或者您的内容 打在这里 打在这里， 添加 内容 添加 内容 给予大量的指示， 也倾听下属的想法 您的内容打在这里，或者通过您 的内容打在这里，或者您的内容 打在这里， 添加 内容 添加 内容 随时提供工作表现 好坏的一些反馈 您的内容打在这里，或者通过您 的内容打在这里，或者您的内容 打在这里， 做一名有弹性的沟通领导 支持式沟通风格的特征： 高支持，低指挥多支持，少指挥 1 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不 用多余的文字修饰，言简意赅的说明该项内容。 2 3 目标导向转向人际导向 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不 用多余的文字修饰，言简意赅的说明该项内容。 鼓励下属参与，并给予认可、支持 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不 用多余的文字修饰，言简意赅的说明该项内容。 4 经常举行团队会议，一起讨论，共同决定 点击输入简要文字内容，文字内容需概括精炼，不 用多余的文字修饰，言简意赅的说明该项内容。 做一名有弹性的沟通领导 授权式沟通风格的特征： 标题 内容 标题 内容 标题 内容 少支持少指导，决 策的过程委托下属 完成 指挥性行为偏低， 支持性行为也偏低 允许下属进行变革 标题 内容 要求下属自己发现 问题，纠正错误 添加主要标题内容 在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入 上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表 的综合描述说明，在此录入上述图表的综合描 述说明，在此录入上述图表的综合描述说明。 做一名有弹性的沟通领导 共赢沟通的弹性度： 因人而异 因时而异 因事而异 感谢聆听 适用于员工培训 | 工作总结 | 汇报等幻灯片演 讲 汇报人： XXX 日期： XXXX 年 XX 月 XX 日
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领导与领导力 (3)
FOLLOW ME 企业管理培训之 领导力培训 LOGO Leadership Training In Business Managemen 主讲人： xxx LOGO CONTENTS 01 员工心目中的领导 02 管理者和领导者的区别 03 领导的权利基础 04 下属的分类 LOGO 章节 PART 01 员工心目中的领导 员工心目中的领导 01 美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业： 60-75% 的员工认为在他们的工作中： 最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司 在美国，不称职的经营管理者的比例是 60-75% 德国人在过去的 10 年，有一半的高级主管在管理方 面是失败的 员工心目中的领导 01 对国内一家航空公司的调查（国内） 员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于： 20% 的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题 和冲突，缺乏自信。 管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下属为 蠢人，而不是资源 LOGO 章节 PART 02 管理者和领导者的区别 管理者和领导者的区别 非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 工作动机 个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的可以随时去改变 工作方式 强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、 监督和控 制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报 让管理 者走开 管理者和领导者的区别 角色变迁 从策略者到“愿景”者 策略 强调战略战术 愿景 宏伟蓝图 管理者和领导者的区别 角色变迁 从指挥者到“说书”者 策略 下达命令，任务 愿景 讲故事 管理者和领导者的区别 角色变迁 从系统构建者到变革者 客户 管理者 员工 员工 客户 领导者 “ 是 100% 的顾客满意 , 而不是 100% 的老板满意” “ 照顾好员工 , 员工就会照顾好客户 , 进而照顾好公司的利润” LOGO 章节 PART 03 领导的权力基础 权力的领导基础 权力基础 1 、合法权——组织制定 弱的权力 2 、报酬权——利益引诱 3 、强制权——惩罚威胁 强的权力 4 、专家权——专业技能 5 、典范权——人格魅力 权力的领导基础 领导三力 领导的三力：思考力、决策力、执行力 思考力 决策力 紧 盯 执行力 权力的领导基础 衡量下属发展的两把尺子 工作能力（会不会 做） 知识 技能 工作意愿（想不想 做） 信心 经验 动力 权力的领导基础 1. 能力低，意愿较高（ D1 ） 新员工或新岗位员工 2. 能力高一些，意愿非常低 4-5 个月 3. 能力较高，意愿或高或低 9-10 个月 4. 能力高，意愿也高（ D4 ） 一年以后 诊断下属发展的四个层次 人际警示 在这个时期 , 员工会 对公司有新的看法 , 加之心理素质不成熟 , 会有人在此时离开 权力的领导基础 不是固定不变的 员工的发展层次 员工的发展层次取决于分配给他的 目标和任务 下属的发展层次会固定不变吗？ LOGO 章节 PART 04 下属的分类 下属的分类 人财： 20% 这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨 干，能给企业带来财富。 人在： 60-70% 这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片 见报等等方式的鼓励。 人灾： 10-20% 这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给 公司制造麻烦。 人财／人在／人灾 下属的分类 人财型特征 工作积极主动，能够影响指导别人 • 懂得自我激励 • 利用最少的资源和时间达成目标 • 客观评价问题和现状 • 抓住一切机会充电 • 变革的推动者 • 及时做出决策 • 不怕失败 人财型特征 下属的分类 人在型特征 听从别人指挥 • 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。 人在型特征 下属的分类 人灾型特征 所思所想表示否定／消极／怀疑 • 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。 人灾型特征 下属的分类 分析角度 工作的主动性 创造的价值 其他 三种类型下属的分析 员工类型 人财 人在 自然型 , 不需要上司鼓舞、指示，能主 动工作，起到带头作用 给公司带来财富并创造更高的价值，对 于公司的贡献大于公司给他的收入 真正工作的那部分人，把他称为“干 部”，就是干活的一部分 难燃型人才，积极性不高 贡献大约等于他所获得的收入 看到别人指示做事，称为“看部”， 看别人再行事 人灾 不燃型人才，他的存在本身 就是多余 破坏大于贡献，收入少一分 不行，做点事情就广播 存在就是多余，称为“砍 部”，应该砍掉的那部 分。 下属的分类 保护上层的 20% 的人财 公司危难时，这类人最易流失。 激励中间层次的“人在” 激励，使之更多的转变成为“人财” 辞退“人灾” 补偿、提前退休、忽视 如何对待附加值不同的下属 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的发展阶段 匹配的沟通风格 能力低意愿高 命令式 ( 指挥性 ) 能力一般 , 意愿低 教练式 ( 指挥性 ) 能力较高 , 意愿或高或低 支持式 ( 支持性 ) 能力高 , 意愿高 授权式 ( 支持性 ) 下属的分类 01 命令式沟通风格特征 指挥性的语言多，支持性的语言少。 依据指挥性行为沟通。 决策多半是由领导者来完成。 自上而下的交流，领导说下属听。 注重监督。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的分类 02 教练式沟通风格特征 指挥和支持并重。 给予大量的指示，也倾听下属的想法。 决策的控制权掌握在领导者手中。 随时提供工作表现好坏的一些反馈。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的分类 03 支持式沟通风格特征 高支持，低指挥多支持，少指挥。 目标导向转向人际导向。 鼓励下属参与，并给予认可、支持。 经常举行团队会议，一起讨论，共同决定。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 支持性行为的关键词 问 听 解释 鼓励 下属的分类 04 授权式沟通风格特征 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。 少支持少指导，决策的过程委托下属完成。 要求下属自己发现问题，纠正错误。 允许下属进行变革。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的分类 做一名有弹性的沟通领导 因人而异 共赢沟通的弹性度 此部分内容作为文字排版占位显示（建议 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 因时而异 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 使用主题字体） 因事而异 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） FOLLOW ME LOGO 感谢聆听 THANKING FOR YOUR LISTENING 主讲人： xxx
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领导与领导力 (4)
领导与领导力 中高层领导培训 汇报人： XXXX 汇报时间： xx 年 xx 月 目录 /Contents 第二章 领导力 第一章 领 导 01 领 导 领导的概念 领导与管理 领导的方式 领导者概述 1.1 领导的概念 领 导 “ 领导”是一种无所不在的行为， 企业家领导员工创造业绩，政治人 物领导人民对国家议题的关心，军 队指挥官领导士兵捍卫国家，设计 师领导流行前沿…… 1.1 领导的概念 您是否有听过领导理论大师 沃伦 • 本尼斯？ 美国当代杰出的组织理论、领导理论大师 沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和爱情差不多， 人人都知道它的存在，但却难以说的清楚”。那 么，该怎么描述领导行为呢？ 1.1 领导的概念 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 1.1 领导的概念 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现 组织的目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导 任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。” 1.1 领导的概念 一、这些让人困惑的话语 “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约 而同的强调了“领导”比“管 理”更重要，这不禁让很多人产 生了疑惑，到底“领导”和“管 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去 领导世界。” —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 理”有何区别？为什么他们都那 么强调“领导”的重要性呢？ 1.2 领导与管理 二、领导与管理的背景 “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “管理”是两个不同的概念。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 关于“领导”与“管理”的历 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 史渊源关系，可以这样来看： 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下 运作到一定程度，却越来越失去了“领导”的 那种原始纯朴的“带领”、“表率”、“启 发”和“激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了 一种要求：追寻“管理”的原始“领导”意义， 使实施权威控制的“管理者”改换角色、转变 职能、回归到“满腔激情”、“众望所归”的 “领导者”角色上。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左 手与右手或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将 它们割裂开来加以区别是没有意义的。 —— 德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说 由于“管理”的发展越来越失去 它们没有区别？从“领导” 其核心的源头职能“领导”的作 与“管理”二词总是混为一 用，因而，“领导”重新被重视 谈来看，二者并没有本质的 起来，随着管理科学的发展， 区别，的确，它们的共同目 “领导”越来越被作为一个独立 的都是为了实现组织的目标。 的活动被研究和应用 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与 管理者试图控制事 物，甚至控制人，但领 导人却努力解放人与能 量。 “管理者”自然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第 一大师”的哈佛商学院教授约翰 . 科特说：“管理者试图 控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能 量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之 间的辩证关系：“管理者”的工作是计划与预算、组 —— 约翰 . 科特 织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 头儿（ boss ） 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权 领导者 务虚者，决策者 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制 管理者 经理人 （ managers ） 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法， 务实者，执行者 正确做事 1.3 领导的方式 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领 导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。 专制作风 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人，即靠权力 民主参与作风的领导者以理服人，以身作 放任自流作风的领导者，工作事先无布置， 和强制命令让人服从。特点是：发号施 则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓 事后无检查，权力完全给予个人，一切悉 令，要求他人依从，为人教条且独断， 励下属参与。特点是：所有政策是领导和 听尊便，毫无规章制度。特点是：极少运 主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和 下属共同讨论决定的，是领导者是下级共 用权力，给下属高度的独立性，依靠下属 惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能 确定他们的目标，以及实现目标的方法。 专制作风的领导者和别人谈话时，有 力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和 为下属提供信息，充当群体和外部环境的 60% 左右采取命令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 5% 左右。 联系人，以此帮助下属工作的进行。 1.4 领导者概述 1.4.1 领导者的定义 领导者（ Leader ）是指担任 某种领导职务、扮演某种领导角色、 并实现领导过程的个人或群体。如 前所述，领导者就是一个组织的 “头儿（ boss ）”。 领导者的工作就是确定方向、 制定战略、激励和鼓舞员工，并带 领全体组织成员创造更大的绩效。 1.4 领导者概述 1.4.2 领导者的重要性 【鲦鱼效 应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体 弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只 较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制 力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！ 这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为 “头鱼理论”，它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】的启示 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所领导团队的全部业绩和努力。 正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠” 1.4 领导者概述 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！ 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 境界，真是让人叹为观止！ 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存 在，但一切却能有序运作，即是说，下属在没有领导的 时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 $ 添加标题 最低级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下， 尽瘁，任劳任怨，以道德教化下属，以恩典施与 人们互相对掐、彼此内耗，最后导致纠纷冲 下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以 大家都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人 们，不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成， 组织运作起来一切自然顺畅。 02 领 力 导 领导力的定义 领导力的组成 领导力的提升 第二章 领导力 领导者不是天生的，我们可能因为学历高、 资格老而升任，也可能因为优越的技术水准， 出色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术顾问，也不能靠自 己的能力条件独善其身，而必须扮演领导者的角色。 换句话说，担任领导的原因并不能保证其胜任领导 的职务与工作，而实在是另有一套学问与功夫。 第二章 领导力 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习 惯于对在某个等级上称职的人员进行晋 升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其 不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者， 就要不断学习做领导者的技能，即学习领导 力。 21 世纪是群策群力、集思广益的时代， 对领导者而言，如何成功领导、达成目标， 并让部属、追随者情愿留在身边效力，难度 更胜以往。 2.1 领导力的定义 德鲁克说，“发现一个领导者最有效的办法 是，看其是否有心甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以 赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。这种 能力是影响力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导 力，只要你能对其发生影响，你就可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量， 自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在散步。 2.2 领导力的组成 2.2.1 领导力的实质就是影响力 各家观点 哈罗德•孔茨 蒂芬•柯维 美国管理学家 美国领导学家 草根分享者 领导力是一种影响力，领导即是 现代领导者的才能就是其影响力， 结合前面领导力的定义，我们发现，领 一种影响过程，是影响人们心甘 真正的领导者是能够影响别人， 导力实质就是领导者的影响力，即领导 情愿和满怀热情为实现组织目标 使别人追随自己的人物。 者拥有影响被领导者的能力或力量。 而努力的艺术或过程。 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 领导者的威信也或者称为非职位权力， 包含领导者的品德修养（尤其是信誉）、 知识技能（或称专家权、专长权）、实 际业绩（或成功经历或资历）和个性魅 力（宽容、豁达、自信和谦虚等）。 职位权力 威信 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职位所赋 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长和成功经历， 予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 信誉即品德修养的核心体现。 激励能力 领导者的激励能力，即激发人的内在动机，调动人的 积极性。这是领导力的关键所在 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关 键在于影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也不是压制， 更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。滥用权力是领 导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头，古代的 可见，企业中 想做大事的人太多， 而愿把小事做完美 皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员“跟我 的人太少。若员工 上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我上！”，这 或团队没有执行力， 是领导之所以是领导的根本所在。 企业何来的执行力？ 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学 生，孔子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，兢兢 业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期却 因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一 个人。于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县，他到任后 就在自己的官署后院建了一个琴台，终日鸣琴，身不 下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。一 年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交 流一下工作心得，于是他找到了宓子贱。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正题。 巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你比我强，你 有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误了。” 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身体，而 在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业那么大、事 情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑，最终 伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给自己做工作，事业越 大可调动的人就越多，调动的能人越多事业就越大，于是工作越做 越轻松。” 从这个故事当中，我们可以直观地看到懂得授权和不懂授权的区别。善于授 权，就是让下属能够独当一面、自主地、创造性地干事，而不需要 事必躬亲，去通过集权控制或强制所有人按部就班地执行命令。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 授权可以借助别人的力 量来实现自己的目的 0 1 授权可以激励下 属，培养下属 0 4 0 3 0 2 授权可以提高效率，确 保组织的灵活机动性 授权可以使领导者分身 有术，做更重要的事儿 2.3 领导力的提升 2.3.2 授权建议 抓大放小，抓关键节点 要容忍别人的小错误 把握方向，推行目标管理 放弃最无能的属下 2.3 领导力的提升 2.3.3 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 2.3 领导力的提升 2.3.4 从激励要素进行分析 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。当时德 军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问手下的军官怎样 才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的士兵格杀勿论，以此加强 纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励他们对祖 国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立一位英雄来激励他 们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 领导与领导力中高层领导培训 汇报人： XXXX 汇报时间： xx 年 xx 月
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领导与领导力 (5)
LOGO 企业管理培训之 领导力培训 Leadership Training In Business Management 主讲人： xxx 部门： xxx 培训部 管理在系统之内其作用，领导对整个系统起作用。 —— 史蒂芬 · 柯维博士 目录 PART 01 员工心目中的领导 PART 02 管理者和领导者的区别 PART 03 领导的权利基础 PART 04 下属的分类 CONTENTS LOGO 01 PART 员工心目中的领导 LOGO 第一章 员工心目中的领导 国外调查 01 美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业： 60-75% 的员工认为在他们的工作中： 最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司 在美国，不称职的经营管理者的比例是 60-75% 德国人在过去的 10 年，有一半的高级主管在管理方 面是失败的 -4- LOGO 第一章 员工心目中的领导 国内调查 01 对国内一家航空公司的调查（国内） 员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于： 20% 的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题 和冲突，缺乏自信。 管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下属为 蠢人，而不是资源 -5- LOGO 02 PART 管理者和领导者的区别 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 工作动机 个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的可以随时去改变 工作方式 -7- 区别 强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、 监督和控 制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报 让管理 者走开 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 -8- 角色变迁 从策略者到“愿景”者 策略 强调战略战术 愿景 宏伟蓝图 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 - 9- 角色变迁 从指挥者到“说书”者 策略 下达命令，任务 愿景 讲故事 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 - 10 - 角色变迁 从系统构建者到变革者 客户 管理者 员工 员工 客户 领导者 “ 是 100% 的顾客满意 , 而不是 100% 的老板满意” “ 照顾好员工 , 员工就会照顾好客户 , 进而照顾好公司的利润” LOGO 03 PART 领导的权利基础 LOGO 第三章 领导的权力基础 权力基础 1 、合法权——组织制定 弱的权力 2 、报酬权——利益引诱 3 、强制权——惩罚威胁 强的权力 4 、专家权——专业技能 5 、典范权——人格魅力 - 12 - LOGO 第三章 领导的权力基础 - 13 - 领导三力 领导的三力：思考力、决策力、执行力 思考力 决策力 紧 盯 执行力 LOGO 第三章 领导的权力基础 工作能力（会不会 做） 知识 技能 - 14 - 衡量下属发展层次的两把尺子 工作意愿（想不想 做） 信心 经验 动力 LOGO 第三章 领导的权力基础 1. 能力低，意愿较高（ D1 ） 新员工或新岗位员工 2. 能力高一些，意愿非常低 4-5 个月 3. 能力较高，意愿或高或低 9-10 个月 4. 能力高，意愿也高（ D4 ） 一年以后 - 15 - 诊断下属发展的四个层次 人际警示 在这个时期 , 员工会 对公司有新的看法 , 加之心理素质不成熟 , 会有人在此时离开 LOGO 第三章 领导的权力基础 下属的发展层次会固定不变吗？ 不是固定不变的 员工的发展层次 员工的发展层次取决于分配给他的 目标和任务 - 16 - LOGO 04 PART 下属的分类 LOGO 第四章 下属的分类 人财／人在／人灾 人财： 20% 这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨 干，能给企业带来财富。 人在： 60-70% 这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片 见报等等方式的鼓励。 人灾： 10-20% 这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给 公司制造麻烦。 - 18 - LOGO 第四章 下属的分类 人财型特征 人财型特征 工作积极主动，能够影响指导别人 • 懂得自我激励 • 利用最少的资源和时间达成目标 • 客观评价问题和现状 • 抓住一切机会充电 • 变革的推动者 • 及时做出决策 • 不怕失败 - 19 - LOGO 第四章 下属的分类 人在型特征 人在型特征 听从别人指挥 • 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。 - 20- LOGO 第四章 下属的分类 人灾型特征 人灾型特征 所思所想表示否定／消极／怀疑 • 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。 - 21 - LOGO 第四章 下属的分类 分析角度 工作的主动性 创造的价值 其他 - 22 - 三种类型下属的分析 员工类型 人财 人在 自然型 , 不需要上司鼓舞、指示，能主 动工作，起到带头作用 给公司带来财富并创造更高的价值，对 于公司的贡献大于公司给他的收入 真正工作的那部分人，把他称为“干 部”，就是干活的一部分 难燃型人才，积极性不高 贡献大约等于他所获得的收入 看到别人指示做事，称为“看部”， 看别人再行事 人灾 不燃型人才，他的存在本身 就是多余 破坏大于贡献，收入少一分 不行，做点事情就广播 存在就是多余，称为“砍 部”，应该砍掉的那部 分。 LOGO 第四章 下属的分类 如何对待附加值不同的下属 保护上层的 20% 的人财 公司危难时，这类人最易流失。 激励中间层次的“人在” 激励，使之更多的转变成为“人财” 辞退“人灾” 补偿、提前退休、忽视 -23- LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的发展阶段 匹配的沟通风格 能力低意愿高 命令式 ( 指挥性 ) 能力一般 , 意愿低 教练式 ( 指挥性 ) 能力较高 , 意愿或高或低 支持式 ( 支持性 ) 能力高 , 意愿高 授权式 ( 支持性 ) - 24 - LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 01 命令式沟通风格特征 指挥性的语言多，支持性的语言少。 依据指挥性行为沟通。 决策多半是由领导者来完成。 自上而下的交流，领导说下属听。 注重监督。 - 25 - LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 02 教练式沟通风格特征 指挥和支持并重。 给予大量的指示，也倾听下属的想法。 决策的控制权掌握在领导者手中。 随时提供工作表现好坏的一些反馈。 - 26 - LOGO 第四章 下属的分类 - 27 - 下属发展层次与沟通风格的匹配度 03 支持式沟通风格特征 高支持，低指挥多支持，少指挥。 目标导向转向人际导向。 鼓励下属参与，并给予认可、支持。 经常举行团队会议，一起讨论，共同决定。 支持性行为的关键词 问 听 解释 鼓励 LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 04 授权式沟通风格特征 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。 少支持少指导，决策的过程委托下属完成。 要求下属自己发现问题，纠正错误。 允许下属进行变革。 -28- LOGO 第四章 下属的分类 - 29 - 做一名有弹性的沟通领导 因人而异 共赢沟通的弹性度 此部分内容作为文字排版占位显示（建议 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 因时而异 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 使用主题字体） 因事而异 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） LOGO 感谢聆听 Thanks For Your Listening 主讲人： xxx 部门： xxx 训部 管理在系统之内其作用，领导对整个系统起作用。 —— 史蒂芬 · 柯维博士
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领导与领导力培训（37P PPT）
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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高效领导者的五项修炼-情境领导力（70P PPT）
《情 境 领 导 力》 —— 高效领导者的五项修炼 课程纲要： 第一单元 如何影响跟随者的绩效 ——领导者的绩效来源 第二单元 领导关系：是资源，也是杀手 ——领导关系是一把双刃剑 第三单元 领导者的应有行为 ——五项修炼打造卓越领导力 2 第一单元 如何影响跟随者的绩效 ——领导者的绩效来源 主要内容 Ⅰ. 员工心目中的领导 Ⅱ. 领导者应具备的技能 Ⅲ. 领导与管理的区别 Ⅳ. 领导者的绩效来源 Ⅰ. 员工心目中的领导 员工对于拙劣领导的负面反映 从企业寿命看领导功过 —— 企业的平均寿命只有 12.5 岁 —— 企业运行的第十年是关键年 卓越领导者的“ 6P” 特质 Purpose 领导远见 Passion 领导热情 Power 领导权力 People 人才经营 6P Priority 优先顺序 Place 自我定位 Ⅱ. 领导者应具备的技能 技术技能 Technical Skills 人际沟通技能 Human Skills 思维技能 Conceptual Skills Executive Mid-Management Supervisory Non-Supervisory 高管层 中层 管理 主管层 普通 员工 Ⅲ. 领导与管理的区别 领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。 管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。 领导力就是影响力。 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。 权力 = 您可能的影响力 职位权力 上司 个人权力 下属 权力 建立最佳权力基础 职位权力： 个人权力： ① 强制权 （ coercive power ） ② 关联权 （ connection power ） ③ 奖赏权 （ reward power ） ④ 法定权 （ legitimate power ） ① 关照权 （ referent power ） ② 信息权 （ information power ） ③ 专家权 （ expert power ） 课程的序曲 小组讨论： 1 、影响团队绩效的因素有哪些？最重要的是什么？ 2 、下面的五个角色就是每天您每天需要去影响的不同类 型的人。请问：您将如何协调的、公平的面对该团队？ ① 巨星级员工 ② 早请示，晚汇报型员工 ③ 新员工 ④ 心灰意冷的员工 ⑤ 爱抱怨的下属 Ⅳ. 领导者的绩效来源 影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、 下属和环境。 领导者绩效 =f( 领导，下属，环境 ) 第二单元 领导关系：是资源，也是杀手 ——领导关系是一把双刃剑 主要内容 Ⅰ. 哪种领导者更受上司的赏识 Ⅱ. “ 管理”你的老板 Ⅲ. 处理同级关系的“ 3C 原则” Ⅳ. 领导和下属是绩效伙伴 Ⅰ. 哪种领导者更受上司的赏识 衡量能否被上司赏识的两个维度： 智商 情商 四种不同领导者的命运 智商 智商高 情商低 智商高 情商高 智商低 情商低 智商低 情商高 情商 Ⅱ. “ 管理”你的老板 于领导长处之外发挥自己的特长 —— 主角与配角 —— 形成互补型组合 赞美上司，融洽上下级之间的关系 —— 要六分顺耳，四分刺耳 —— 真诚、及时 迂回进言，让上司接受你的意见 —— 要先肯定，后否定 —— 以请教的方式提意见 —— 意见最多提两次 —— 提意见时将问题和方案打包 替上司担责分忧，少让上司操心 —— 演好自己的角色 —— 做好上司助手的角色 ——“ 我不下地狱，谁下地狱？” —— 关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招 —— 兑现承诺 Ⅲ. 处理同级关系的“ 3C 原则” 沟通 (Communication) 协调 (Coordination) 合作 (Corporation) Ⅳ. 领导和下属是绩效伙伴 要赢得下属的信任 要信任下属 吸引追随者的四个条件 赋予梦想 正直性 公平性 可靠性 第三单元 领导者的应有行为 ——五项修炼打造卓越领导力 主要内容 Ⅰ. 修炼一：诊断——下属的准备度如何 Ⅱ. 修炼二：统驭——情境领导方法 Ⅲ. 修炼三：教练——造就精英下属 Ⅳ. 修炼四：激励——提升下属的工作意愿 Ⅴ. 修炼五：授权——该放手时就放手 Ⅵ. 运用“情境领导”法——有效开发员工 修炼一：诊断 ——下属的准备度如何 修炼一：诊断 本讲重点 Ⅰ. 确定任务的三个阶段 Ⅱ. 衡量下属准备度的两把尺子 Ⅲ. 下属的四种准备度 Ⅳ. 三种类型的下属分析及对待 Ⅰ. 确定任务的三个阶段 确定职位角色 布置任务和目标 可行的行动计划和方案 影响下属能否完成工作两个因素 会不会做？ 任务和目标 想不想做？ Ⅱ. 衡量下属准备度的两把尺子 准备度： 在接受，负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力 与意愿程度。 现在所表现的… 知识 经验 技能 （知道做什么） （曾经做过） （正在执行） 准备度 能力 = 意愿 信心 承诺 动机 （能做） （将会做） （想做） 针对具体工作 / 任务 职能 职位 活动 目标 目的 能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。 他们之间的相互作用又会因人而异的。 Ⅲ. 下属的四种准备度 R1 ：能力低，意愿低 R2 ：能力低，意愿高 R3 ：能力高，意愿低 R4 ：能力高，意愿高 案例分析： 下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认 真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。 完成下面的内容： 1 、阅读案例 2 、运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。 Ⅳ. 三种类型的下属分析及对待 员工分类表 分析 角度 员工类型 人财 人在 人灾 工作的 主动性 属于自然型，不需要上 司给他指示，就能主动 工作，起模范带头作用 不是自然型的人，而 是难燃型的人财，所 以积极性不高。 属于不燃型的人才，他 的存在本身就是一种多 余 创造的 价值 能够给公司带来财富并 创造更高价值，对于公 司的贡献大于公司给他 的收入。 人在的贡献大约等于 他所获得的收入 破坏性大于他的贡献性， 个人收入少一点都不行， 做了一点事就要向别人 广播。 其他 在企业中是真正工作的 那部分人，所以把他称 为干部，就是干活的一 部分。 看别人的指示以后， 才去做事的人称为看 部，就是看别人再行 事。 存在本身是一种多余， 所以被称为砍部，就是 应该砍掉的那一部分。 修炼二：统驭 ——情境领导方法 修炼二：统驭 本讲重点 Ⅰ. 领导风格的自我诊断 Ⅱ. 两种不同的领导行为 Ⅲ. 四种不同的领导风格 Ⅳ. 情境领导模型 Ⅰ. 领导风格的自我诊断 问卷测试：领导风格的自我诊断 Ⅱ. 两种不同的领导行为 工作行为：就是指导的行为，或者是指点、指挥雇 员。换一句话说，任务行为就是你告诉 雇员 应该做什么，如何去做，以及应该在什 么时 间完成，以及应该在哪里来完成，谁来 完 成。这个行为给雇员提供了非常清晰的， 特 别指点的内容。 关系行为：是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾 听，以及融洽的人性化的支援行为。 Ⅲ. 四种不同的领导风格 Ⅳ. 领导风格 / 追随者状态情境对照表 修炼三：教练 ——造就精英下属 修炼三：教练 本讲重点 Ⅰ. 为什么要培养下属 Ⅱ. 营造学习成长的环境 Ⅲ. 通过教练改变员工的行为 Ⅳ. 教练四步骤流程 Ⅰ. 为什么要培养下属 培养下属有利于提高绩效 培养下属有利于留住人才 培养下属有利于提升整个团队的能力 Ⅱ. 营造学习成长的环境 业 正 面 刺 激 企 绩 效 反 馈 学习环境 影 响 各级主管 支 持 意 愿 强化 工 员 Ⅲ. 通过教练改变员工的行为 要有效地影响下属的行为来提 升绩效，可有三种选择： 知识 技 能 态度 第一，提升人们的知识和技能水平； 第二，影响人们的工作态度； 第三，二者皆有。 行为 行动演变过程图 Ⅳ. 教练四步骤流程 第一步：我示范，你观察； 第二步：你试做，我指导； 第三步：你汇报，我跟踪； 第四步：你复制，我倍增； 修炼四：激励 ——提升下属的工作意愿 修炼四：激励 本讲重点 Ⅰ. 激励信号：员工们怎么了 Ⅱ. 关注下属的工作动力 Ⅲ. 有关需求的排序 Ⅳ. 激励菜谱：十种激励方法 Ⅰ. 激励信号：员工们怎么了 员工表现 员工需要激励时的信号 症状 1 需要付出额外努力时表现出不合作 症状 2 不愿自动做额外的工作 症状 3 迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释 症状 4 午餐时间拖长，尽量逃避工作 症状 5 不能按时完成工作 症状 6 不能达到要求的标准 症状 7 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事 症状 8 工作出问题时尽埋怨别人 症状 9 拒绝服从指示 Ⅱ. 关注下属的工作动力 能力 能力高、意愿低 （激励） 能力高、意愿高 能力低、意愿低 能力低、意愿高 意愿 Ⅲ. 有关需求的排序 高级主管眼中的需求排序 排序 对自己 对中层主管 1 成就感 薪水 2 进步 进步 3 工作兴趣 被赏识、肯定 4 薪水 工作兴趣 5 责任 安全感 6 职务成长 地位 中层主管眼中的需求排序 排序 对自己 对高层主管 1 成就感 薪水 2 工作兴趣 进步 3 进步 被赏识、肯定 4 薪水 安全感 5 责任 工作兴趣 6 职务成长 地位 基层人员眼中的需求排序 排序 对自己 对中层主管 1 成就感 薪水 2 工作兴趣 与领导关系 3 薪水 地位 4 进步 安全感 5 责任 公司政策 6 职务成长 进步 Ⅳ. 激励菜谱：十种激励方法 竞赛 加薪 旅游 奖金 职业发展 福利 股权分配 特殊成就奖 增强责任和地位 晋升 修炼五：授权 ——该放手时就放手 修炼五：授权 本讲重点 Ⅰ. 有关授权的辩论 Ⅱ. 授权的原则 Ⅲ. 授权的四个步骤 Ⅳ. 授权后的控制技巧 Ⅰ. 有关授权的辩论 授权是什么？ 由领导者授予直接下属以一定的 权力，使其能够自主地对授权范围内的工作 进行决断和处理。 Ⅰ. 有关授权的辩论 授权的核心点： 授权是分配任务而不是分配权力。应 根据分配任务的大小，确定授予权力的大小。 授权的益处 集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技 能 提升下属的士气和信心 改善上下级关系 提高工作效率 有助于培养下属的才干 Ⅱ. 授权的原则 “ 因事设人，视能授权”原则 责权对应原则 逐级授予原则 信任原则 有效控制原则 Ⅲ. 授权的四个步骤 第四步： 第三步： 第二步： 第一步： 授权后的追踪 进行授权 选择受权人 确定任务 Ⅳ. 授权后的控制技巧 ① 目标追踪 ② 反馈控制 ③ 撤回授权 运用“情境领导”法 ——有效开发员工 运用“情境领导”法 本讲重点 Ⅰ. 运用“情境领导”的三个步骤 Ⅱ. 人员开发周期与衰退周期 运用“情境领导”的三个步骤 第一步： —— 确定需要执行的任务、职责或活动 第二步： —— 评估下属针对该工作所拥有的准备度 第三步： —— 针对下属的准备度的需要选择适当的行为 开发周期 减少工作行为 （第一步） 增加关系行为以 加强正面的变化 （第二步） R1 和 R2 领导者主导 C 关 系 第 行 二 为 步 B 第一步 工作行为 A 开发周期 准备度较 高的下属，其自我 管理的需求通常要 比支持行为的需求 要强烈。 •减少工作行为 （第一步） •减少关系行为 以增加其自主性 （第二步） 第一步 B 关 系 第 行 二 为 步 C 工作行为 A R3 和 R4 跟随者主导的 开发周期 领导者合理的高期望值会导致跟随者的高绩效。 高绩效 高期望 衰退周期 情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落 时，领导者需要相应地改变自己的领导风格。 批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不 高。 低期望 低绩效 名言： 心若改变，你的态度跟着改变； 态度改变，你的习惯跟着改变； 习惯改变，你的性格跟着改变； 性格改变，你的人生跟着改变； 在顺境中感恩，在逆境中心存 喜乐，认真活在当下。 —— 马斯洛
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蓝色商务风管理者的性格与领导力PPT模板
企-业-培-训-课-件 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 管理者的性格 与领导力 主讲：小 XX 时间： 202X-XX 目录 CATALOG 0 1 领导 0 2 领袖的六大 0 3 领袖的七大根性与 能力 培养方法 PART PART PART 与领袖 企-业-培-训-课-件 企-业-培-训-课-件 PART-01 领导与领袖 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领导与领袖 0 1 0 2 领导是一个职位—权力、地位、责任 人家叫你领导，你就必须像个领导 领袖是一种气质—魅力、影响 是一个领袖，则不必是一个领导 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领导与领袖 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖性格与操控能力 营造领袖人物的两个关键 0 1 “ 根性”与“能力” 根本性格与操控本事 根性—根本性格 习惯决定性格，性格决定命运 0 2 习惯决定性格，性格决定命运 越早培养性格，成就事业概率越大 领导与领袖 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 七种非常重要的“根性” 大度 诚信 细心 担当 胆识 沉稳 积极 领导与领袖 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS “ 根性”就像一棵树，从树根、 树干衍生许许多多的枝叶 企-业-培-训-课-件 PART-02 领袖的六大能力 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的六大能力 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 能力 = 操控本事 一个领袖人物面对一盘棋局、一伙群体、一 线机会或一场竞争，他基本上要操控得了。 让那一伙人在他的引导下，抓住稍纵即逝的 商机，展开一场博杀。 领袖的六大能力 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 六个非常重要的能力 01 洞察 力 02 思考 力 03 决策 力 04 组织 力 05 影响 力 06 执行 力 领袖的六大能力 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS “ 能力”就像一盘粽子 01 一些散兵游勇就可以 一些方案措施就可以 02 建成一支部队 03 一些流程作业就可以 优化重组，提高效率 排列顺序，且条理分 明 04 一些重要资源就可以 调度整合，充分利用 企-业-培-训-课-件 PART-03 领袖的七大根性 与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 一、沉稳 冷静 / 坦然 / 镇定 01 外露的表现 沉稳 02 内化的素质 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 因为个性“沉稳” 01 02 03 沉稳 沉稳 沉稳 遇到危机，就不会惊 有人叛变或离职，就 慌失措 不会坐困愁城或一筹 莫展 面对重要的投资决策， 就不会草率兴起 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 培养方法 在生活与工作中 • 不要随便显露你的情绪 • 不要一有机会就唠叨你的不满 • 不要逢人诉说你的困难与遭遇 • 重要决定尽量与别人磋商 • 在征询别人的意见以前，自己要做 • 走路与说话不要慌乱 思考，但不要先讲 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 思考： 在家庭、公司或周边环境中 1 2 • 你认为哪些人个性很不沉稳？ • 你自己哪些事情（比较重要的）表 现得不够沉稳？ 领袖的七大根性与培养方法 二、细心 细心 谨慎 / 缜密 / 专业 1 • 外露的表现 2 • 内化的素质 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 因为个性“细心” 1 提出的目标或口号就不会没有方 3 自己在各种竞争中就不会总是后 法，没有手段 人一步，少人一分，低人一档 2 在产品与服务的表现上，就不会 4 执行政策的过程中就不会看不出 给人不专业，不内行的感觉 破绽与漏洞 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 培养方法 在生活与工作中 1 2 对身边所发生的事情， 常思考它们的因果关 3 对习以为常的做事方 法，要有改进或优化 系 的建议 对做不到位的执行问 做什么事情都要养成 题，要发掘它们的根 本症结 4 有条不紊和井然有序 的习惯 5 6 经常去找几个别人看 不出来的毛病或弊端 自己要随时随地对 “不足”的地方“补 位” 领袖的七大根性与培养方法 思考： 在家庭、公司或周边环境中 1 2 你认为哪些人做事很无所谓，很不注意 细节？ 你自己哪些地方（比较明显的）表现得 不够细心，也不够完美？ CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 三、胆识 强势 / 果决 / 冒险 • 外露的表现 胆识 • 内化的素质 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 因为具备“胆识” 01 • 已经不能用的人，就不会一 03 • 需要力排众议的时候，就不 再容忍，徒增困扰。 会瞻前顾后 02 • 发现百年难得一遇的机会， 04 • 应该果断处置的当下，就不 就不会犹豫不决。 会畏首畏尾。 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 培养方法 在家庭、公司或周边环境中 01 • 发现百年难得一遇的机会， 02 • 不要常常反悔，对已经决定 03 • 在众人争执不休时，不要没 就不会犹豫不决。 的事轻易地推翻 有主见。 03 • 遇有不公、不正、不仁、不 04 • 不要忘记谁是主管，处罚人 06 • 对已经想好 退路的尝试， 义的事情，不要一味地沉默。 不要不好意思。 可以鼓励自己探险。 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 思考： 在家庭、公司或周边环境中 01 • 你对谁做事很不放心，怕他 02 • 你自己有过什么难忘的“优 出尔反尔？ 柔寡断”的经验？ 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 四、积极 坚持 / 投入 / 认真 外露的表现 积极 内化的素质 领袖的七大根性与培养方法 因为行动“积极” 1 • 你对谁做事很不放心，怕他出尔反尔？ 2 • 将计划付诸行动的时候，就不会中途而废 3 • 被人赏识或试用时，就不会表现平平，错 功亏一篑。 失机会 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 培养方法 • 每天做一件实事 • 找一两件无论如何都要坚持的小事（睡前读 10 页书 / 写 2 页日记）， 在生活与 工作中 养成这个习惯。 • 做任何事情，都要表现出很用心的样子，因为有人在看你。 • 事情不顺的时候，要吸口气，喝杯咖啡 / 茶，重新寻找一个突破口。 就是结束（放弃），也要干净利落。。 领袖的七大根性与培养方法 思考： 在家庭、公司或周边环境中 • 在你的下属中，挑几个做事很不认真的人，你会马上想到谁？ • 你自己哪些方面不够大方（小家子气）？你自己会不会也不知道？ CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 五、大度 包容 / 忍耐 / 谦和 / 慷慨 / 分 享 大度 • 外露的表现 • 内化的素质 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 因为展现“大度” • 在客户关系上，就不会永远缺少老客户。 • 大度的人，受过其恩惠的不会见死不救 • 大度的人手下就不会纷纷出走。 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 培养方法 • 对别人的小过失，小错误不要斤斤计较。 • 佛法中的“三施”（财施、法施、无畏 在生活与 工作中 施）可以做为学习范本。 • 任何成果或成就，都应该与人分享。 • 不要有权力的傲慢以及知识的偏见。 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 思考： • 你觉得哪些人很难相处与共事？为什么？ 在家庭、 公司或周 边环境中 • 你自己哪些方面不够大方（小家子气）？ 你自己会不会也不知道？ 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 六、诚信 01 正直 / 道德 / 务实 02 诚信 • 外露的表现 • 内化的素质 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 因为心怀“诚信” 01 02 03 • 在客户关系上，就 • 在普遍缺乏道德的 • 不管一生做什么， 不会永远缺少老客 社会中，就不会随 都不会靠不住，信 户。 波逐流，毫不突出。 不过。 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 培养方法 在生活与工作中 • 做不到的事情不要说，不管对谁，说了，就努力做到。 • 虚的口号或标语不要常常挂在墙上或吊在嘴边。 • 停止一切“不道德”的手段。 • 除了“劳动模范”，我们更应该推选“诚信模范” 领袖的七大根性与培养方法 思考： 在家庭、公司或周边环境中 • 从公司的高管到基层，有哪些非常不诚实的地方？ • 你自己有过什么不诚信的表现被人察觉而付出代价？还有什么 到现在都没有被发现的不诚实？ CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 七、担当 负责 / 明快 / 直率 • 外露的表现 担当 • 内化的素质 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 因为勇于“担当” -01- 底下任何员工或干部犯错，都不会推卸责 -02- 大家无所适从，一片慌乱的时候，就不会临阵 -03- 出现任何问题或状况，就不会怕事。 任。 脱逃。 领袖的七大根性与培养方法 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 培养方法 在生活与工作中 -01- 检讨任何过失的时候，先从自己或自己人 反省。 -02- 事情或项目结束后，先审查“过错”，再列述 “功劳”。 -03- 认错从上级开始，表功从下级启动。 -04- 对“怕事”的人或组织要挑明地说。 领袖的七大根性与培养方法 思考： 在家庭、公司或周边环境中 -01- 谁做过替罪羊？开会时，为什么大家都避 重就轻或干脆沉默？ -02- 你自己有没有自请处分或对上直言的故事？ CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 企-业-培-训-课-件 CHARACTER AND LEADERSHIP OF MANAGERS 管理者的性格 与领导力 主讲：小 XX 时间： 202X-XX
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【培训课件】中层管理：中层管理者领导力提升培训教程(1)
中层管理者领导力 提升培训教程 目录 引言 管理学我们该怎么学 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发 管理培训，我们该怎么学 1 看到新的视角 2 认可新的视角 3 自我觉察 4 产生行动 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI ：从公司目标出发，确定好部门关键业绩指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展。 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 IC(Individual Contributor, 独立贡献者 ) 你了解各级管理者的角色定位吗？ 你了解各级管理者的能力要求吗？ 做管理以来，你的工作心情如何呢？ 担负管理工作后的心理曲线 正常的状态，心情低落期 X 应小于 6 心情不好的影响因素： 自己的心理状态 与所带的团队的复杂度有关 任度的难度有关 上级的支持有关 与大的环境有关 个月。 管理者的成长历程 专业岗位 初级管理者 榜样（以身作则） + 影响他人 榜样（以身作则） + 专业能力 + 个人干活 + 分配任务 + 带小团队 + 上下桥梁（沟 通） + 责任心 + 上进心 中级管理者 高级管理者 教练 + 影响组织 更大的责任 + 上下左右内外（沟 通） + 跨部门 + 冲突处理 + 财务管理 + 目标管理 + 关心员工成长 将军 高度 + 战略决策（思路： 50%+X 的机会点冲 入， X 是决策点） 干部梯队（组织架 构） + 企业文化 + 事业心 + 事业心 注： + 加号因素，加号因素符合度是衡量一个人管理者是否称职的标准。 名言：你可知道，那些使你成为管理者的技能，可能正在阻碍你成 为好的管理者？ do you know that skills that helped you become a manager may prevent you from being a good manager? 个人发展的不同阶段 展 发 人 个 段 阶 同 的不 短期： 21 次 长期： 50-60 次 ★ 管理的成功：团队的业绩不断提升。 ★ 杰出企业领导的特点： IQ 不是超高 ; 也不是极其勤奋；只是能持续进 各级管理者的能力要求曲线 注：对于智商的要求， 在欧美表现出平衡性， 而在亚洲有平缓的上 升趋势。 情绪能力（ EQ ）：感知自已情绪的能力 - 控制自己情绪的能力 - 自 我调节 - 感知他人情绪的能力 - 建立广泛和谐的交往能力。 管理者的两大核心任务 卓越领导的五种行为： 1. 以身作则 2. 共启愿景 3. 挑战现状 4. 使众人行 5. 激励人心 —— 库泽斯波斯纳《领导 力》 两大核心任务：带好团队、完成业绩 第一部分：理解角色的转变 小结 小结 1 管理者的两大核心任务： 1 带好团队； 2 完成业绩。 2 不同的管理岗位，对能力的要求是不一样的； 3 随着职务不断提高，完成具体任务的能力不断减弱，而 带团队的能力则要求不断提高 4 管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己专长的 或是希望的。 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 认识到要做角色转变不难，难的是做好 … 想转但不容易转过去！ 用人：能力 - 意愿矩 阵模型 什么是能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 什么是意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工 用一个词 / 一句话形容一下你面对各类人的心 情 意愿 high 多培养 宠、宝贝 甲 乙 丁 丙 努力争取 放弃 low 纠结 能力 high 如何面对甲（高意愿、低能力的员工）？ 多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得 有挑战，并从中得到学习的乐趣。 多施加些压力，关键时候要给予帮助 ( 雪中送碳有利于改善 人际关系 ) 。 让他做，但注意风险控制，安排重要工作时要远远“看”着 ，不能把事做砸了。既要锻炼好人，也要做好事。 ★ 注意：即要引导技能，还要改善 人际关系。 用好甲（高意愿、低能力的员工）的方法 要 1 接纳：首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性 格。根据事情本身的风险决定干预程度。 2 放手：尽早压担子，让他来找你，敢骂；在需要的时侯 给予解答和辅导，外松内紧，“远”看着他做，避免灾难 3 放开手：有进步后给更大空间，辅导技术、影响态度且 建立关系。 不要 1 把能力问题看成是态度问题； 2 对能力失去耐心 3 消磨他的意志，让他失去耐心 如何面对乙（高意愿、高能力的员工）？ 如何最大限度的用好“双高”员工？ 首先让他做能够提升整个团队使用率的事情 标准规范化建设 带、教、培养高意愿、低能力的人 做“形象工程” 研发工具和方法 担任关键任务 or 系统设计，以发挥团队整体利益 其次才安排只有他才能干的活 承担增值工作和困难任务 在制度上鼓励做对组织有利的事。 治是让拥护你的人越来越多，反对你的人越来越少。 用好乙（高意愿、高能力的双高员工）的方法 要 不要 1 授权，提供做事的空间： 发现问题不敢说 给目标，不给方法 疏于检查监督 赞扬他，别忽视他 2 鼓励承担责任： 邀请参与做决定 你告诉我你怎么想。。。 3 承担适当的风险： 赋予更具挑战的任务 避免管理过度 4 真爱护：避免流失和疲惫 ★ 给空间 + 真爱护 + 检查工作 用好丙（高能力、低意愿的员工）的方法 要 1 挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等） 2 鞭策其抱负：激励、调动、刺激。 3 发挥和利用他的能力、给予表扬 4 监控工作失误、敢于面对 5 更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广或更高的发 展标杆 6 经常性的反馈（来自内部和外部客户） 7 准备后续梯队 不要： 1 放任自流； 2 不了解原因，打击、压制。 ★ 包容 + 影响，不能纵容 如何面对丁（低意愿、低能力的员工）？ 对于低意愿、低能力的员工，首先要做什么？ 给反馈：让员工知道在自己的心目中的真实情况 ，团队中的价值，真实的位置在哪？ 防止他提很多的要求，而你给不了他。 让员工更理解领导对他的使用考虑 对于低意愿、低能力的员工，如何改善？ 做一些“短平快”的工作，很快就能见到成效。 有了成果后要及时的激励。 继续安排“短平快”工作，再给激励。 不断的促进其向上发展。 用好丁（低能力、低意愿的员工）的方法 要： 1 给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见效的工作 ，提供清晰、明确的指示； 2 激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈、增强 信心，慎重提供负面反馈； 3 合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进步愿望和 超越愿望； 4 提供辅助时“小步快跑”，密切注视、日常督促、避免错误。 不要： * 包容 + 影响，不能纵容 1 在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。 2 不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。 你喜欢那种员工？ 积极、出活 独 立 、 批 判 思 维 不 听 话 楷模 劳模 世故 牢骚 消极 被动、不出活 依 赖 、 非 批 判 思 维 听 话 一个团队为了保证言路畅通，需要有楷模，但不能太多，太多管理者就不好受了。 第二部分小结：用人：发挥现有团队最大作用 小结 1 、可以从工作 成员 意愿 和工作 能力 两个维度评估现有团队 2 、针对高意愿、能力强的员工，可以让他们做能提高整个团队使 用率真高的工作，最大限度的发挥他们的作用。 3 、针对意愿高，能力低的员工，管理者首先要从心理上 接纳 他们，在使用上要敢于放手，随着能力的提高，逐步 授权 4 、针对意愿低、能力高的员工，管理者首先要了解到他们意愿低 的原因，通过调整他们的工作内容，提高他们的 积极性 5 、针对意愿低、能力低的员工，管理者要敢于告诉他们真相，心 理上不要 放弃 他们，要给他们安排 短、平、快 的事情 做，及时 鼓励 他们的进步 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 如何评估现有团队成员？ 你应该主导团队的发展吗？ 评估现有团队：业务表现—成长性矩阵 成长性 high 成长性好坏，主要由什么决定？ （抱负 + 潜力） 业绩好坏，主要由什么决定？ （意愿 + 能力） low 业绩表 现 high 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员； 发展团队：维持和扩展（与团队长成性有关）团队的业绩 影响成长性的两个关键因素：抱负和潜力 抱负 high 抱负是？ （企图心） 潜力是？ （学习能力 + 相关经验） low 潜力 high 学习能力：自学 + 跟学 相关经验很多时侯会归零，比如某一行业衰落过时。 分析你的下属的业绩、成长性 成长性 high low 业绩表现 high 四个词形容四个象限里人的状态 成长性 high 超级明星 问题儿童 鸡肋 low 明星 金牛 业绩表现 high 任由团队自然发展还是你主导发展团队 团队自然发展 顺其自然形成的生态环境，效果不确定，即时效果好 ，需要的时间也很长。 后果：流产 + 发育不良 + 短命 + 老龄化 主导发展团队 推动员工朝着最有利于团队长远需要的方向发展，效 果较好，时间不太长 好处：让自己不难受、让自己不愧疚。 你希望团队有什么样的人才结构 发展性企业占比：金牛 明 成长性 high 30% ?% 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 5% low 星 稳定性行业占比：金牛 明 星 ?% 业绩表 现 high 注：因为要保证业绩，明星和金牛 65% 因为保证一定的成长性鸡肋 5%, 问题儿童 30% 发展员工时的注意事项 成长性 high low 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 业绩表现 high 对于新员工，经理短期首先根据抱负大小来判断成长性。中长 期，看学习能力，持续进步的能力 人是在用的过程中成长起来的，通过跟踪事件加强了解。 对成长性高 - 业绩差的“问题儿童” 要促进其成长： 关注抱负和学习能力，宽容经验不足 ? 安排略超出能力的挑战性任务？ 辅导、训练、答疑、解释？ 创造相互支持的环境 鼓励自信，增强抱负？ 给予“短、平、快”的任务 安排他们做助手 确定一个发展目标和等待时限 对成长性高 - 业绩比较好的“明星” 要促其成长： 放手压担子，给任务 ? 给予全面的反馈？ 赞扬他，别宠他？ 提醒失误，戒除骄傲？ 及时评定且快速回报其能力的进步？ 根据对金牛的策略把握其发展节奏 注意不要激怒金牛 对成长性差 - 业绩好的“金牛” 要延长寿命、发挥价值： 争取更有挑战的项目或工作内容 ? 挖掘低成长的原因（低潜力？低抱负？缺少机会？） 鞭策抱负、激励、调动、刺激？ 学习新技能，横向发展其能力（辅导、开发、领导） 适当用明星来激将他 准备后绪梯队 对成长性差 - 业绩差的“鸡肋” 要尽快判断能不能活，到底是问题儿童还是鸡肋； 能作的事还有吗 ? 占用宝贵资源？ 能打平手吗？ 在团队内和团队外形成瓶颈了吗？ 有 HEADCOUNT 限制？ 影响团队士气？ 有解聘或招聘的困难？ 第三部分 发展团队 小结 小结 1 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团 队成员； 2 而影响成长性的两个关键元素分别是他的抱负和 潜力，其中潜力可以从学习能力和相关经验两个 方面考察。 3 有任务才能留住人，挑战性的任务才能发展人， 只有个人得到发展，团队才能得到发展。 ★ 注意：提高员工的可雇佣性，才是对员工 真正的好。 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 口头沟通 什么情况下合适口头沟通 ? 1 简单 2 情况紧急，需要马上行动的 3 复杂任务的总体介绍 4 做现场辅导的时侯 5 需要双方讨论，先达成共识的 书面沟通 什么情况下合适书面沟通 ? 1 信息量大 2 有工作交接、确定责任的 3 会成为流程、文件的 4 需要在未来操作中作参考的 5 需要让相关人员都知道的 例如通报。 注意点： 1 少写多说 2 写了还要说 3 具体明确（要什么） 4 语言简单 5 多用动词，短句 6 表达方式：让对方容易 接受 冲突面前的行为表现 沟通法宝：自主性沟通 定义： 自主性是一种积极思想的表现。坚定自信说出实话，为自己的 权利提出合理主张，肯定回答是与否，对别人不合理的要求不 会屈从，也不致造成愤怒的反应。 如何做到“自主性”沟通 ? 1 明确沟通的目的 2 坚持正面假设 3 公开坦诚的方式表达意见 4 不否定对方的权利 5 通过协商，寻找解决方案 分析你的团队成员，他们在沟通方面表现如何？ 1 意识层面，总体上如何？ 谁主动？谁相对最被动。 2 沟通方式上，总体上使用是否得当 ? 谁最好？谁相对最弱 3 有冲突时，他们一般会在哪个位置上 ? 你如何促使他们更加具有自主性。 第四部分小结 管理沟通 小结 1 工作顺利首先要保证沟通顺畅 ( 双向 ) ； 2 沟通中尽量减少信息传递的环节，以减少偏差； 3 两种最常用的沟通方式：口头和书面，两者可以 结合使用； 4 冲突是难免的，面对冲突，管理者不能回避； 5 自主性沟通，需要你尊重双方的权利 6 注意沟通的态度，提升沟通的技巧 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 第五部分小结 公司 KPI 小结 1 部门 KPI 设定的出发点，是公司的 策略（战略） 目标。 2 应把公司的大目标，分解成 可操作 不同的部门 KPI 3 每个部门 KPI 之间应该具有相对的 独立性 4 KPI 应该更接近需要解决的根本 问题核心 5 KPI 的数据收集应该相对 简单 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展 从部门目标到个人目标的过程 从部门目标到个人目标的过程： 1 明确部门目标 2 找到各个利益相关方 3 罗列相关事项 4 确认优先顺序 5 明确个人目标 部门绩效管理工具：从部门目标到个人目标 北京办公室全年上课天数 超过 500 天 利益相关方 相关事项 优先顺序 个人目标 A: 上课门数多 1 客户反馈好 4 能经常出差 3 B: 上课门数多 2 客户反馈好， 3 今年不能出差 4 1 C: 上课门数中等 4 客户反馈比较好 5 能经常出差 6 1 D: 上课门数少 4 课程质量基本稳 5 定 6 5 E: 目前还无法 6 上课的新老师 7 F: 外部合作老师， 1 上课门数中等 客户反馈较好 部门目标 1 利益相关方可承担的相关事项 1 全国上课（本地上课） 2 本地上课 3 辅导新老师的讲课技巧 4 指导其他老师作项目 5 拓展自己的课程门数 6 提升自己的讲课技巧 原则：最有利于部门目标的完成 1 利益相关方既可以是个人，也可以是某个组织 ；既包括内部资源，也可以包括外部资源； 2 相关事项有可能不一定直接针对部门目标，但 对部门目标的完成有促进作用 ; 3 从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序； 4 制定相关方优先顺序的时侯，要考虑到相关方 的特殊性。 明确个人目标 1 日常性工作——用标准维护好； 2 改进性工作——用目标指导好； 3 处理好维护与改进的关系。 岗位 公司领导考核你什么？ 1 请大家列出自己被考核的主要内容及指标； 2 哪些与日常性工作有关的？ 3 哪些跟改进性工作有关的？ 运用 TRICK 帮助管理日常性工作 1 Target 对象、靶子； 2 Record 记录； 3 Install Standards 制定标准 4 Communicate 沟通 5 Knowledge of Progress 了解进度— 操作的 先后顺序是？ 用标准维护好日常性工作 用目标指引好改进性工作 在未来三个月我打算： 1 开展一项减少客户投诉的调查。 2 将客户关系带回到良性状态。 3 与上个季度相比，将顾客满意度提高 50% 。 4 通过本项目的实施，完善 1 个跨部门的业务流程。 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 目标设定（ Goal Setting ） 目标设定要遵循“ SMART 法则”： S 不 － Specific ： 具体，制定目标一定要确定（ specific ) 能模糊 M － Measurable ： 可度量性。 制定的目标一定是可以度量的 . A － Attainable ： 可实现性。一个目标必须是可以实现的，或 者 说经过努力是可以实现的。 R － Result-Oriented ：结果导向。 即一切努力都是为了一个结 果 , 而不是为了行动。 T － Time-based ：有时效性的。 即一个目标只有在一定的时间 段 内才有意义。 这个目标设定的怎么样？ 我们承诺，在下一个十年内把人送上月球。 并且确保他安全返回地面 —美国总统肯尼迪， 1961 年 5 月 25 日，国会 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 通过目标和标准，处理好维护与改进的关系 目标是一次性的 标准是在日常被不断重复的期望 先有目标，后有标准 标准可能是另一些人的目标 维护日常工作需要标准 用目标牵引改进行性工作 用标准巩固改进成果。 实践： 结合自己的实际工作， 明确一个改进性目标。 第六部分小结：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展 从部门目标到个人目标的落实，首先需要你找到 各利益相关方 要从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序。 维护好日常工作，需要明确下属的标准 通过明确目标促进下属对工作的改进。 课程总结 领导力定义与管理者的核心任务 领导力： 领导力：对一个组织的群体施 加影响，推动其实现目标 — Roach & behling,1984 领导力是一种人际关系：在这 个关系中，他人服从是因为他 们自己想服从，而非别的选择 。 — Merton 1969; curphy & Hogan,1994 管理者的两大核心任务： 课后的行动计划 行动计划： 1 角色转变：让下属知道你对他的核心能力要求 2 学会用人：分析自己团队人员情况，用好他们 3 发展团队：分析自己团队的人员情况，发展好他们 4 管理者沟通：如何提高自己和团队成员的沟通效果 5 确定好部门 KPI ：完善自己部门、下属的 KPI 6 从部门目标到个人目标：完善团队成员的个人目标，注意 包括日常性工作标准与改进性工作目标。 课程总结 学以致用： 1 课上：通过学习，理解概念 2 课上：通过练习，掌握方法。 3 课下：联系实际，学以致用。
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【培训课件】中层管理：中层管理人员领导力培养(1)
中层管理人员领导力的培养 目录 第一部分 第二部分 第三部分 引言 中层管理者的领导艺术 职业心态培养 目录 第一部分 引 言 话题：中层管理人员的责任感 培训课 = 心得体会 / 交流 话题：中层管理人员的责任感 一、对于企业的责任感 盛德战略 员工的成就和管理者的责任的关系 二、对于员工的责任感 盛德人力资源管理理念 一、盛德战略 关键词： “四驾马车”——地产、环保节能材料、汽车销售与维修、投资 高 市 场 罗宝建材 明星类 增 投资业务 问号类 金牛类 长 瘦狗类 率 地产、汽车业务 低 小 相对市场份额 大 企 业 规 模 汽车 地产 罗宝 投资 投入期 成熟期 成长期 企业生命周期 衰退期 时间 二、员工的成就和管理者的责任 1. 员工的成就在哪里？ 2. 企业活力在哪里？ 3. 管理者的责任是什么？ 让每一位员工认识到：只有接受公司的管理和 约束，能够被有效地组织起来，才能最终成就 个人的和组织的事业 每个员工——为客户创造价值的普遍意愿 天然人格的潜能之中 激发——这种意愿 获取——人格上的内在力量 激励、约束、帮助、指导下属成 长，完成工作，实现绩效目标， 为企业整体绩效做贡献。 三、 盛德人力资源理念 关键词： “忘记历史”——领导培训员工 “ 能力还账”——员工自我提升 培训的目的 1 知识培训——增加知识——专业化 2 技能培训——提高能力——职业化 3 价值观引导——改变心态——敬业精神 部门的 绩效？ 下属的 未来？ 目录 第二部分 中层管理者的领导艺术 角色定位 素质特点 领导者心态 工作方式 代表公司， 从经营者的 角度考虑问 题，体现经 营者的意志 部门价值 是靠部门间的 协作来实现； 兄弟部门是你 的内部客户； 部门之间 发生误区的原 因往往源自部 门本位主义意 识 上 级 同 事 下 属 中层领导艺术——角色定位 管 教领 练导理 者者 管理者 上级 领导者 教练 教练式管理一般工作思路 阶段目标 分解计划 充分授权 责任明确 适度指导 自主完成 综合评估 反馈对照 管理者在团队中的定位 团队型 参与型 监督型 教练型 + 控制程度 – 中层领导艺术——素质特点 力 学习能 在学习化生存的时代， 能力是个变量，学习能力 的培养和持久性是领导者 的必备素质 举例：什么叫管理？ 什么叫战略？ 心理素质 敢于决断的气质 竞争开放的性格 坚忍不拔的意志 管理？ 定义 1 管理是有效运用组织内的各项资源 , 以达到企业的目标的手段。 定义 2 调动人的积极性以便正确地做正确的事情的一门学问。 定义 3 管理就是 激励 战略？ 定义 1 企业战略是企业为了永续经营所做的筹划和谋略。 定义 2 企业战略是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配 置和市场业务所做的规划。 定义 3 企业战略是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配置和市 场业务所做的规划。 定义 4 定义 5 战略就是创造和提高企业价值，是对企业自身的一种经营。 为了实现企业经营目标的路径选择。 类似于： 确定目的地和交通工具 讨论 1 ：企业管理的目的是什么？ 讨论 2. 生存与发展的关系？ 就像“过河” 中层领导艺术——领导者心态 三量： 人 格 质 量 心态 知识储量 待 人 容 量 中层领导艺术——领导者心态 三服： 力服为下 ( 恐惧的压力 ) 才服为中 ( 产生佩服 ) 德服为上 （建立信任感 ) 中层领导艺术——工作方式 对待上级 认清角色、服从、以大局为重 对待同级 尊重、信任、宽容、真诚、自制 对待下级 平等、公正 分权、授权、控权 一个优秀的中层管理者，必须具备爱才之 心、识才之眼、用才之能、容才之德；其 中，尤其重要的是要有虚怀若谷的容才雅 量。 最杰出的管理者并不是那些被多次送去参 加管理培训的人，而是这样一些人，他们 能够自觉主动地利用一切机会来丰富自己 的体验和感悟，并利用一切机会自觉调整 自己的行为，以便更加成功地与别人一道 工作。 一则故事：《放鹰人与养鸡人》 一位养鸡人抓了一只小老鹰，把它带回家，放在鸡群里喂养。每当小鹰仰望蓝天时， 总是遭到鸡群的呵斥与无情嘲笑：“难道你还想飞上蓝天吗？你行吗？”渐渐地，这只鹰忘 记了自己的身份，与鸡群相处的很融洽，却再也不会向往那片广袤的天空。 鹰成了鸡。 一个偶然的机会，放鹰人发现了这只生活在鸡群里的鹰，他对养鸡人说他可以让鹰重 新飞上天空，养鸡人不以为然。 第一次，放鹰人把鹰抓到围墙上，对它说：“飞吧，你是属于蓝天的，你可以飞 翔……”鹰看了看围墙里的鸡群和鸡食，跳回了它已经生活惯的鸡窝里。放鹰人并不气馁，这 一次，他把鹰抓到屋顶上，指着天空对它说：“你看那片蓝天，那才是属于你的天地，飞翔 吧……”鹰看了看蓝天，眼中流露出一种恐惧，它终于还是回到了鸡窝。 第三次，鹰被带到了高山的悬崖边。放鹰人把鹰高高地举起，将它对着那轮冉冉升起 的红日，对着它说：“飞翔吧，鹰，你不应该生活在鸡窝里，你应该翱翔在蓝天下……”鹰害 怕地看了看悬崖，又向往地往着蓝天。一阵忧郁之后，它终于一声清啸，扑打着自己的翅膀， 飞向了天空…… 鸡又重新变成了鹰。 问题一：鹰为什么会变成鸡？ 问题二：放鹰人身上具有优秀管理者的哪些特性？ 分析问题一：鹰为什么会变成鸡？ ： 1. 外因：鹰无法摆脱当时的情景与环境对它的影响。一个优秀的、出类拔萃的人 就在于他能够摆脱消极因素的影响。 1.1 环境因素。鹰落到了鸡窝里变成了鸡，从一个侧面告诉我们，每个人出生 后所处的经济环境是有差异的，而被抓进鸡窝时尚弱小的鹰并无改变此客观出 身的能力。 1.2 社会因素。它包括两个方面，一是重要他人，也就是对个人发展产生重大 影响的人（比如父母、老师、管理者），此案例中鹰在变成鸡的过程中的重要 他人为养鸡人。养鸡人对鹰的发展和目标潜能释放具有引导作用，是把它引向 蓝天，还是把它引向黄土地。二是同伴群体，对人产生同化作用。此案例中鹰 的同伴群体为鸡，当鹰仰望蓝天时，总是遭到同伴的呵斥与嘲笑，只好保持与 鸡群的行为一致性。企业文化的作用就在于弱化、减少消极同化，增加积极同 化。 2. 内因：鹰本身缺乏清晰的自我概念，对于自己是谁，要往哪儿去没有清醒的 认识，最终将自己混同为身边的鸡。 分析问题二：放鹰人身上具有优秀管理者的哪些特性？ 1. 长了一双鹰一般敏锐的识才慧眼，如萧何月下追韩信，华罗庚发现陈景润。 2. 具有爱才、惜才的情怀。放鹰人发现鹰以后，主动去帮助它，而不是视而 不见。 3. 具有育才的耐心。从围墙、屋顶到高山，放鹰人的耐心和循序渐进的方法 是显而易见的。他给鹰设定的目标与挑战从易到难，逐步建立和提升了鹰的自信心。 一个人才如果从一开始就接受了不可能完成的任务，“一朝被蛇咬，十年怕井绳” 的心理便容易滋生。 反之，养鸡人就是“差不多先生”，对“鹰”和“鸡”无差别对待。这样的管 理者便往往把“良驹”放到戈壁上和田野中，却不知“良驹耕地不如牛”。 目录 第三部分 职业心态培养 自我认知 心态与命运 关爱之心 危机意识 人格 / 价值观假设 智慧人生 职业心态——自我认知 自我价值实现 事业心态 打工心态 自我迷失 … … … … 职业心态——心态与命运的关系 成功的感觉 心态 行为 习惯 性格 命运 职业心态——关爱之心 —— 不抛弃、不放弃！ —— 在我们人生中经历的每一个 人，我们都为之付出过时间和精力，都 值得我们去珍惜和付出关爱之心。 —— 你太见外，你把每一个人都当 成你的对立，没有人愿意和这样的战友 一起上战场，也许你在战场上仅凭杀敌 数量就可以成为战斗英雄，但这不是我 们这支部队所需要的。 《士兵突击》 —— 摘自 每一个员工的工作绩效关系到企业的目标 的实现，关系到企业未来的生存与发展， 进而关系到每一个员工的生存与发展。我 们的命运休戚相关，不也像战友一样吗？ 职业心态——危机意识 2019 年由中华全国工商 联合会编写的第一部《中 国民营企业发展报告》蓝 皮书正式面世。蓝皮书称， 全国每年新生 15 万家民 营企业，同时每年又能死 亡 10 万多家，有 60 ％ 的民企在 5 年内破产，有 85 ％的在 10 年内死亡， 其平均寿命只有 2.9 年。 制约民企发展的三个原因： 三年企业靠运气； 1. 自身管理问题： 念 文化水平不高，缺乏现代企业管理理 2. 家族管理问题： 能患难不能同富贵 五年企业靠领导； 十年企业靠管理； 3. 资金问题： ％ 企业生存之道 我国民营企业自我融资比例达 90.5 二十年以上企业靠文化 盛德集团要发展，要生存，人力资源优化 是必要条件，你能和企业走多远 ？ 职业心态——人格 / 价值观假设 王 明 夫 他——上扬的下颌，讥诮的语言，任何 时候都自信满满的神态，对于身处咨询业的 他，许多客户都称其为“恩人”或者“医 生”，这足以说明他之于他们的作用。 2019 年，年仅 29 岁的王明夫出任君 安证券研究所所长。该所是中国证券业的第 一家研究所，成为了造就中国第一代职业化 证券分析师的开创先河者。后任君安证券并 购部总经理。 2019 年，王明夫担任中国人民大学金 融与证券研究所执行所长。该所是中国高校 最具影响力的证券研究机构之一。 2000 年，王明夫创建和君咨询有限公 司，任董事长，开始进入管理咨询业。迄今， 和君咨询已拥有 30 几位合伙人、 200 多个 咨询师，成为了中国本土最有影响力的咨询 品牌之一。 职业心态——人格 / 价值观假设 人生如莲，人生就像是睡莲，成功是浅浅地浮在水面上的那朵看 得见的花，这朵花能否开放得美丽灿烂，取决于水面下看不见的那些根系和 养分。我们都太在乎成功，往往全部心思都专注于水面上看得见的花朵，却 疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的根本，根和本！ 人格中的假设系统，就像是睡莲中的根，这个根决定着我们的价值观、理念 和信念，进而决定着我们对人、对事和对世界的态度、标准、行为取向和作 风。这些东西就像是睡莲中的本，正是这些根和本决定着我们的人生能否最 终开放出成功的花朵。 —— 摘自和君文化读本《三度修炼》 职业心态——智慧人生 案例分享： 新东方重生 新东方以个体户创业起家，连年翻番、高速发展，但机制不顺，内部管理混乱不堪，高管 人员依据“分封割据、收入提成”的承包方式各自把持一块业务，自种自收、各自为战，后来 发展成核心骨干相互攻击、分崩离析，管理运行全面失控。如何化解治理危机、重建管理秩序， 成为生存还是死亡的燃眉之急。 王明夫以管理咨询的角色介入对新东方进行了系统的管理诊断，指出了新东方的唯一出路 是：放弃个体户经营，建立公司治理。同时，王明夫意识到新东方的资本市场价值，并大胆地 对新东方估值 50 亿元。这一估值的抛出，对俞敏洪及所有新东方人来说是震撼性的和将信将疑 的。那时候的新东方，是个即将散架的乱摊子。有业界人士笑话说：王明夫真敢胡说，新东方 都快要倒了，还值 50 亿？ 然而，就是这个 50 亿元大饼，让新东方乱局中的所有事主冷静下来，从自种自收的个体承 包户变身为分享公司整体价值的股东，重新结成利益共同体。此后，新东方走上了 5 年管理变 革和飞速发展之路。 2019 年美国老虎基金入股新东方学校，出资 2250 万美元，占 10 ％股份； 2019 年新东方公司在纽交所挂牌，募集资金约 1.5 亿美元。截至 2019 年 5 月，新东方总市 值约 17 亿美元（约 120 亿元人民币），是 6 年前王明夫估值 50 亿元的 2 倍多。 价值观操守 态度、气度、厚度 —和君《三度修炼》 真正有传世意义的大成功 者，都需要讲究点点滴滴的修 身养性。知行并重，雅俗不弃， 且行切悟，天长地久的自我修 为，方能最终造就人生成就的 水到渠成。 慎独 —曾国藩 精神气质 腹有诗书气自华 人通国学身自重 与大家共勉： •路遥说：只有初恋般的热情和宗教般的 意志，人才能成就某种事业 •士尚志，无志，则毕生几无可成之事 •以十年之功为一事，则天下几无不可成 之事 谢谢大家！
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Character and leadership of managers 管理者的性格 与领导力 企业培训课件之 汇报人： XX 时间： XX 月 XX 日 CONTENTS 一 二 三 领导与领袖 领袖的六大能力 领袖的七大根性与 培养方法 企业培训课件之 PART 01 领导与领袖 管理者的性格与领导力 领导是一个职位—权力、地位、责任 人家叫你领导，你就必须像个领导 领袖是一种气质—魅力、影响 是一个领袖，则不必是一个领导 领袖性格与操控能力 根性—根本性格 01 营造领袖人物的两个关键 • “ 根性”与“能力” • 根本性格与操控本事 02 习惯决定性格，性格决定命运 越早培养性格，成就事业概率越大 七种非常重要的“根性” 沉稳 担当 诚信 大度 细心 胆识 积极 “ 根性”就像一棵树，从树 根、树干衍生许许多多的枝叶 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 PART 02 领袖的六大能力 能力 = 操控本事 一个领袖人物面对一盘棋局、一伙群体、一线机会 或一场竞争，他基本上要操控得了。让那一伙人在 他的引导下，抓住稍纵即逝的商机，展开一场博杀。 六个非常重要的能力 洞察力 思考力 决策力 组织力 影响力 执行力 “ 能力”就像一盘粽子 1 2 一些散兵游勇就可 以建成一支部队 一些流程作业就可以优 化重组，提高效率 3 4 一些方案措施就可以排列 顺序，且条理分明 一些重要资源就可以调 度整合，充分利用 企业培训课件之 管理者的性格与领导力 PART 03 领袖的七大根性 与培养方法 一、沉稳 外露的表现 冷静 / 坦然 / 镇 定 沉稳 内化的素质 有人叛变或离职，就不会坐 困愁城或一筹莫展 02 面对重要的投资决策， 遇到危机，就不会惊慌 失措 03 01 因为个性“沉稳” 就不会草率兴起 培养方法 在生活与工作中 4 不要一有机会就唠叨你的不满 不要逢人诉说你的困难与遭遇 5 重要决定尽量与别人磋商 在征询别人的意见以前，自己要做思考，但不要先讲 6 走路与说话不要慌乱 1 不要随便显露你的情绪 2 3 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你认为哪些人个性很不沉稳？ 2 你自己哪些事情（比较重要的）表现得不够沉稳？ 二、细心 外露的表现 谨慎 / 缜密 / 专 业 细心 内化的素质 在产品与服务的表现 上，就不会给人不专 自己在各种竞争中就不 业，不内行的感觉 会总是后人一步，少人 02 03 一分，低人一档 提出的目标或口号就不 01 会没有方法，没有手段 04 因为个性“细心” 执行政策的过程中就 不会看不出破绽与漏 洞 培养方法 在生活与工作中 4 做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯 对做不到位的执行问题，要发掘它们的根本症结 5 经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端 对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议 6 自己要随时随地对“不足”的地方“补位” 1 对身边所发生的事情，常思考它们的因果关系 2 3 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你认为哪些人做事很无所谓，很不注意细节？ 2 你自己哪些地方（比较明显的）表现得不够细心，也不够完美？ 三、胆识 外露的表现 强势 / 果决 / 冒 险 胆识 内化的素质 需要力排众议的时候， 发现百年难得一遇的机 就不会瞻前顾后 02 03 会，就不会犹豫不决。 已经不能用的人，就不 01 会一再容忍，徒增困扰。 04 因为具备“胆识” 应该果断处置的当下， 就不会畏首畏尾。 培养方法 在生活与工作中 1 不要常用缺乏自信的辞句。 4 遇有不公、不正、不仁、不义的事情，不要一味地沉默。 2 不要常常反悔，对已经决定的事轻易地推翻 5 不要忘记谁是主管，处罚人不要不好意思。 3 在众人争执不休时，不要没有主见。 6 对已经想好 退路的尝试，可以鼓励自己探险。 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你对谁做事很不放心，怕他出尔反尔？ 2 你自己有过什么难忘的“优柔寡断”的经验？ 四、积极 外露的表现 坚持 / 投入 / 认 真 积极 内化的素质 将计划付诸行动的时候，就 不会中途而废功亏一篑。 02 被人赏识或试用时， 做任何事情就不会欠缺 主动，不够进取。 03 01 因为行动“积极” 就不会表现平平，错 失机会 培养方法 在生活与工作中 1 每天做一件实事 2 找一两件无论如何都要坚持的小事（睡前读 10 页书 / 写 2 页日 3 做任何事情，都要表现出很用心的样子，因为有人在看你。 4 记），养成这个习惯。 事情不顺的时候，要吸口气，喝杯咖啡 / 茶，重新寻找一 个突破口。就是结束（放弃），也要干净利落。。 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 在你的下属中，挑几个做事很不认真的人，你会马上想到谁？ 2 你自己哪些方面不够大方（小家子气）？你自己会不会也不知道？ 五、大度 包容 / 忍耐 / 谦 外露的表现 和 / 慷慨 / 分 享 大度 内化的素质 大度的人，受过其恩惠的不 会见死不救 02 大度的人手下就不会 在客户关系上，就不会 永远缺少老客户。 03 01 因为展现“大度” 纷纷出走。 培养方法 在生活与工作中 1 对别人的小过失，小错误不要斤斤计较。 2 佛法中的“三施”（财施、法施、无畏施）可以做为学习范本。 3 任何成果或成就，都应该与人分享。 4 不要有权力的傲慢以及知识的偏见。 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 你觉得哪些人很难相处与共事？为什么？ 2 你自己哪些方面不够大方（小家子气）？你自己会不会也不知道？ 六、诚信 外露的表现 正直 / 道德 / 务实 诚信 内化的素质 在普遍缺乏道德的社会中， 就不会随波逐流，毫不突出。 02 不管一生做什么，都 在客户关系上，就不会 永远缺少老客户。 03 01 因为心怀“诚信” 不会靠不住，信不过。 培养方法 在生活与工作中 1 做不到的事情不要说，不管对谁，说了，就努力做到。 2 虚的口号或标语不要常常挂在墙上或吊在嘴边。 3 停止一切“不道德”的手段。 4 除了“劳动模范”，我们更应该推选“诚信模范” 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 从公司的高管到基层，有哪些非常不诚实的地方？ 2 你自己有过什么不诚信的表现被人察觉而付出代价？还 有什么到现在都没有被发现的不诚实？ 七、担当 外露的表现 负责 / 明快 / 直率 担当 内化的素质 大家无所适从，一片慌乱的 时候，就不会临阵脱逃。 02 出现任何问题或状 底下任何员工或干部犯 错，都不会推卸责任。 03 01 因为勇于“担当” 况，就不会怕事。 培养方法 在生活与工作中 1 检讨任何过失的时候，先从自己或自己人反省。 2 事情或项目结束后，先审查“过错”，再列述“功劳”。 3 认错从上级开始，表功从下级启动。 4 对“怕事”的人或组织要挑明地说。 在家庭、公司或周边环境中 思考： 1 谁做过替罪羊？开会时，为什么大家都避重就轻或干脆沉默？ 2 你自己有没有自请处分或对上直言的故事？ Character and leadership of managers 汇报完毕 感谢观看 企业培训课件之 汇报人： XX 时间： XX 月 XX 日
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企业标志 企/业/ 培/训 Enterprise training 领导 力开发 Leadership development 汇报人： XX 时间： 2022.20.22 目录 CONTENTS 01 什么是领导？ 02 领导与管理的区别 03 什么是领导力 04 六维领导力模型 05 领导力提升（变 革） 01 PART leadership development 什么是领导？ 什么是领导？ 【案 例】 做一个成功的领导者可能取决于各种各样的因素 能充分发挥下属的优势 幽默 坚持原则又不失灵活性 独立、有主见 有威严感 善于鼓舞人 处事公正 办事能力强 言谈举止有风度 有亲和力 善于化解人际冲突 善于沟通 能通观全局 了解业务知识 有明确的目标 有决断力 请选出你认为最重要的和最不重要的因素，并说明理由。 什么是领导？ （一） 领导的定义 名词： 领导就是在组织中通过影响他人的思想、决策或者行为来 促使他人行动的人 。 动词： 领导就是在完成任务的运作和完善组织的过程中，通过使他 人了解意图、明确方向、激励士气来影响他人的过程。 什么是领导？ （二）领导的实质 1 领导是有意识的 2 领导需要群众 3 领导需要明确的目的 4 领导是如何运用权力的过程和结果 02 PART leadership development 领导与管理的区别 领导与管理的区别 （一）做什么 管理—— 计划工作步骤，控制合理预算和决算、有效分配资源，从 而达到组织内部人员的高效工作，获得有效成果； 领导—— 确定组织运行的方向，并将此方向告知管理者。 领导与管理的区别 （二）如何计划 其工作是将组织任务一步 步的分解下去，总到分， 从前提到结果的过程。 1 管理——演绎性， 其工作是将现有信息进行整合，从而 认清组织运行的现状，分到总，由现 有的运行状况提出新的运行总方向和 总任务。 2 领导——归纳性， 领导与管理的区别 （三）如何执行 1 管理——控制和解决工作中存在的 具体问题，执行领导者的决策 2 领导——更多的体现在奖励和鼓舞 员工方面，领导掌握着最终的资金，代 表着一个组织的形象，通过自身行为影 响和鼓舞员工，使员工向自己看齐。 领导与管理的区别 内容 管理 领导 做什么 计划预算、操作步骤、分配资源 确定方向 如何计划 演绎性 归纳性 如何执行 控制和解决问题 奖励和鼓舞员工 03 PART leadership development 什么是领导力？ 什么是领导力？ （一）领导力的定义 世界上任何人都是影响别人和被别人影响 的。影响别人行为的行为，谓之领导。影 “ 领导 力” 响别人行为的能力，则谓之 “领导力”。 什么是领导力？ （二）领导力的实质 实质在于影响，本质是影响力。 “ 跟我来”——令人信服的远见卓识 一 领导者获得追随者 二 的能力主要表现在 三个方面： 三 “ 看我的”——令人信服的表率作用 “ 一起干”——令人信服的精神力量 什么是领导力？ 【小互动】 研究表明，一个人是否具有领导力，在其事业生涯的早期会出现以下征兆： 1 独立的精神并具备良好的判断能力； 2 显现领导能力的特殊征兆：气场、尊贵、自在的仪态、自尊、尊重他人等； 3 能够与不好的领导者建立起好的关系。 4 可以迅速掌握新的工作，即每次获得晋升之 后，可 在短时间内培养下次晋升所需的能力；作朋友。 5 对于与工作相关的任何新事物都具有强烈的学习意愿； 6 丰富而满意的私生活； 7 具有魅力，所有人都希望能与他或她作朋友。 04 PART leadership development 六维领导力模型 六维领导力模型 六个维度之间的关系： 一入一出 一思一行 一硬一软 六维领导力模型 学习力：适应变化（入） 学习力即改变自己适应变化的能力，不 单纯指读书能力。能不能改变自己、适 应环境才是学习力的核心。 六维领导力模型 教导力：培育团队（出） GE 的 CEO 认为， CEO 的能力即学习加 培养人才的能力，也就是学习力加教导力。 在知识经济年代，不擅长教导就不会领导。 教练式的方式是最为有效的方式之一 六维领导力模型 教导力——教练式方式 教练法：将一般规律与个人经验结合、循序渐进培养人才的方法。 伊梅尔特： CEO= 学习 + 培养人 才 领导就是教导 → 创造 → 习惯 → 校正 培训的效率与规范 → 模拟 新兵规则、老兵创新 → 传授 说给他听做给他看：情境演示 → 预热 先激活，后训练 选择 选择—努力；智慧—勇敢 4% 法则 培训的最高境界 六维领导力模型 决断力：多谋善断（思 ) 决策者思想的高度，决定了企业 发展的高度，而决策者思想的高 度又决定于其视野的大小。 六维领导力模型 执行力：创造业绩（行） 所谓执行力，即组织执行创造业绩的 能力，没有执行力便没有创造业绩的 可能，仅仅多谋善断是不够的，还需 要有执行力创造业绩。 六维领导力模型 执行力——承诺管理 承诺：以明确的方式对未来的行为做出保证。当责任被承诺时，执行力将会倍增（莫拉蒂实 验） 目标承诺 公开化承诺 质量承诺 可靠量承诺 承诺 速度承诺 多米诺承诺 规则承诺 反向式承诺 内容————方式 六维领导力模型 组织力：整合资源 （硬） 组织力是整合内外部资源的能力。一个组织存在 需要相应的硬件和软件资源，此处硬件是指看得 见的资源，包括物力资源和人力资源。而硬件资 源的获取就需要领导者具有良好的组织力。 六维领导力模型 感召力：人心所向 （软） 感召力是吸引他人追随的能力。 具有感召力的人身上都具有某些特殊的品质，包括： 第一 使命与远见 第四 正直诚信 第二 关爱与欣赏 第五 勇担责任 第三 善于沟通 第六 坚强果断 六维领导力模型 感召力——提升领导魅力 90 1. 使命远见—— 2% 2; 84 80 2. 关爱欣赏—— 84% 70 60 3. 善于沟通—— 56% 3; 56 4; 51 50 5; 42 40 4. 正直诚信—— 51% 6; 37 30 6. 坚强果断—— 37% 20 10 0 5. 勇担责任—— 42% 沟通，因职位性别二变 剑禅合一的境界 1; 2 1 2 3 4 5 6 系列 1 影响绩效的人为因素： 41% 领导魅力， 59% 组织氛围 六维领导力模型 【互动】 请说出这六大能力之间的关系？ 【答案】 学习力与教导力是递进关 决策力和执行力之间也是递进关系， 组织力和感召力之间是相辅 系，学习而产生教导力， 在一次循环内，先有决策后有执行， 相承的关系，以一个组织不 只有输入才能产生输出； 两者是思与行的关系。同时执行的结 可缺少的两个方面。 果又为下一次的决策提供了改进意见； 组织力 教导力 执行力 感召力 学习力 决策力 04 PART leadership development 领导力提升（变革） 领导力提升（变 革） （一）基本要 求） 1 2 积极进取 3 富有同理心 对时局的敏锐把握 正直 六个基 本要求 4 强烈欲望 自信 6 5 【案例】 幕林对这个行业是门外汉，他以前是一个设备公司的副主席，在那以前曾经是一个银行家，面试 任命之后，他的竞争者曾经质疑为什么三角洲航空公司要聘用幕林，聘用一个从未在这个行业里 干过也没有担任过首席执行官的人，幕林回答说：“我的根本目标是建立一个伟大的组织，碰巧 它是个航空公司而已。”然而，问题已经隐约出现了，幕林的前任曾经因为激进的削减费用措施 而受到赞扬，但这种措施对雇员士气和顾客服务造成了伤害。 16% 的雇员承认他们不再信任管 理层， 57% 的人说服务质量在下降，雇员和顾客之间出现的问题不断增加。 【案例】 幕林迅速采取了措施，他给了管理者更多的日常事务的决策权，并且以果断的速度免掉了首席财务官，因 为他缺乏战略眼光。同时幕林采取了积极的、有象征意义的姿态，同意为驾驶员工会代表进入董事会负担 费用，并且定期与员工小组会面以便发现问题并寻找解决方法，此外还想重建三角洲的信息系统，以便能 够扩展到拉丁美洲。为了得到在日本、法国、英国降落的权力，在长期谈判中拼命游说华盛顿的政治家。 《商业周刊》评价其为：“幕林能够透过一个公司面临的直接的形势，帮助决策公司的未来取向的果敢的 领导者。” 问题：请同学们谈谈，案例中幕林作为一个领导者，其哪些行为体现了具有良好的领导力？ 领导力提升（变 革） （二）领导力开发与提升的着力点 控制力 决策力 识人力 协调力 学习力 适应力 领导力提升（变 革） （二）领导力开发与提升的着力点 1. 控制力 没有控制，领导者就无法管理，组织就不起作用， 组织的日常工作如果不通过有效的控制，使它在轨 道上正常运转，最好的计划和决策都会落空。 【思考】 : 怎样提高控制力？ 领导力提升（变 革） （二）领导力开发与提升的着力点 2. 决策力 主要包括经验决策和科学决策，其中科学决策是领 导力提升的着力点。经验决策顾名思义，科学决策 通常建立在大量信息收集整理分析以及领导者自身 敏锐的判断力上，而信息收集不易，所以需要一个 团队为之提供支持，这又是考验领导力中控制力、 协调力等方面的提升。 领导力提升（变 革） （二）领导力开发与提升的着力点 3. 协调力 领导需要协调的地方有很多，比如人际协调，工作 和生活的协调，工作之间的协调等。 注意几个原则：对事不对人，注意全局性， 正确的时间做正确的事，一个时间对应一个 任务，生活和工作尽量不相互打扰。 领导力提升（变 革） （二）领导力开发与提升的着力点 4. 识人力 领导“后面”一定得有人，不然就是一个光 杆司令，那怎样识人就是一个问题。 原则是： STAR 原则、攻心为上、平衡为重、科 学分工、充分授权、适度沟通。 领导力提升（变 革） （二）领导力开发与提升的着力点 5. 适应力 组织的所处环境在一段时间内相对较稳定，但也会在 一段时间后出现大的改变，这要求领导者在面对环境 改变是要有很强的适应能力，同时影响下级，从而通 过层级式的向下传递，保持整个组织的相对稳定。 领导力提升（变 革） （二）领导力开发与提升的着力点 6. 学习力 环境在变，新思想和新技术在革新，想要提 升领导力必须要不断的学习，吸收并且内化。 原则是： STAR 原则、攻心为上、平衡为重、科 学分工、充分授权、适度沟通。 企业标志 企/业/ 培/训 Enterprise training 领导 力开发 Leadership development 汇报人： XX 时间： 2022.20.22
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