领导与领导力
— 1— 中高层领导培训之—— 目录页 — 2— CONTENTS PAGE 绩效概述 第二章 领导力 绩效管理 绩效管理实施过程 KPI 与 BSC 目录 第一章 领导 第 2 页 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” 第一章 领导 1.2 领导与管理 1 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 第一章 领导 1.2 领导与管理 2 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 第一章 领导 1.2 领导与管理 3 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 13 — 4 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 14 — 4 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！ 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
37 页
411 浏览
![国外商学院课件领导力_Traits20and20Skills[1]](https://files.hrtop.com/staticfile/zlimg/2023/0517/5eb4b7c2f1e5ba7aaccc47842964858b.jpg?auth_key=1755373112-0-0-eb21be2bf3ff5505855a74c5836901b1&r120x170)
国外商学院课件领导力_Traits20and20Skills[1]
Leadership Traits and Skills Organisational Leadership Dr Gareth Edwards Learning Outcomes • A demonstration of a breadth and depth of knowledge and application of leadership theory • The ability to critically evaluate different theoretical approaches and assess their utility • The awareness of the nature and consequences of the rational, emotional and political dimensions of organisational leadership • The development of effective leadership skills and to learn from experience and plan for future development Session Aims • To introduce key concepts around leadership and management • To critically examine the Trait and Skills approaches to the study of leadership • To explore their relevance and applicability What is Leadership? • Northouse (2006, p. 3): Leadership is a process whereby an individual influences a group of individuals to achieve a common goal – – – – Leadership is a process Leadership involves influence and power Leadership occurs in a group context Leadership involves goal attainment Leadership Dimensions • Trait versus Process Leadership • Assigned versus Emergent Leadership • Grint’s (2005) typology – – – – Leadership as person Leadership as process Leadership as result Leadership as position What is management? • Construct of the 20th century and industrialized society – invented to reduce chaos and improve efficiency • Fayol (1916) on primary functions of management: – – – – Planning Organizing Staffing Controlling Typical Activity Patterns in Managerial Work (Yukl, 2006) • • • • • • Pace of work is hectic and unrelenting Content of work is varied and fragmented Many activities are reactive Interactions often involve peers and outsiders Many interactions involve oral communication Decision processes are disorderly and political • Most planning is informal and adaptive Leader vs. Manager 3 different views: • Leadership and management are the same; leadership is one facet of management • Leaders and managers are mutually exclusive; leaders have followers, managers have subordinates • Leadership and management are two different functions or roles that the same person can take on at different points in time Leadership v. Management (Kotter, 1990) Leadership functions Management functions Creating an agenda Establishes direction, vision; strategy for goal achievement Plans and budgets; decides actions, allocates resources Developing People Aligning people; communicates vision and strategy Organising and staffing; develops policy/process and monitoring Execution Motivating and inspiring Controlling/problemsolving Outcomes Produces positive/ dramatic change Produces order, consistency, predictability Timeline – Leadership Theories • Trait Theories - Stogdill, 1948 and 1974 • Behavioural Theories - Lewin et al., 1939, Blake and Mouton, 1964, McGregor, 1960 • Contingency Theories - Fiedler, 1967, Vroom and Yetton, 1973, House and Dessler, 1974, Hersey and Blanchard, 1984 • New Leadership Theories - Burns, 1978, Conger and Kanungo, 1998, House, 1977, Avolio and Bass, 2000 • Implicit Leadership Theories - Calder, 1977, Kenney et al., 1994, Phillips and Lord, 1981, Lord et al., 1984 Dances of Leadership From the ‘Waltz’ To the ‘Rave’ Arja Ropo and Erika Sauer, University of Tampere, Finland, 2008 What qualities do leaders need? Traits • Thomas Carlyle (1840) and ‘The Great Man Theory’ – Why do we want or need heroes? – Impact of history and myth – Dominance or engineering of heroes/leaders? • Stogdill (1948 and 1974): theory and research into traits – Leaders are born – aim to find the ‘ultimate list of traits’ – Research could not prove that traits are the main explanatory factor for leadership and effective leadership – Lack of evidence has led to inclusion of behavioural and situational factors Traits • Over years some studies have shown that certain characteristics may contribute to effective leadership – Intelligence – Self-confidence – Determination – Integrity – Sociability Traits • Practitioners tend to utilise the trait approaches and its tools (Myers-Briggs Type Indicator, Leadership Trait Questionnaire etc.) for – Hiring and selection – Self-awareness and development – Promotion Overview of Studies of Leadership Traits Stogdill (1948) Intelligence Alertness Insight Responsibility Initiative Persistence Self-confidence Sociability Mann (1959) Intelligence Masculinity Adjustment Dominance Extroversion Conservatism Stogdill (1974) Achievement Persistence Insight Self-confidence Responsibility Cooperativenes s Tolerance Influence Sociability Lord, deVader and Alliger (1986) Intelligence Masculinity Dominance Kirckpatrick and Locke (1991) Drive Motivation Integrity Confidence Cognitive ability Task knowledge Five-Factor Personality Model and Leadership • Neuroticism = tendency to be depressed, anxious, insecure, vulnerable and hostile • Extraversion = tendency to be sociable and assertive and to have positive energy • Openness = tendency to be informed, creative, insightful and curious Five-Factor Personality Model and Leadership • Agreeableness = tendency to be accepting, conforming, trusting and nurturing • Conscientiousness = tendency to be thorough, organised, controlled, dependable and decisive • Judge et al. (2002) found extraversion and conscientiousness being most closely associated with positive leadership Skills • Three-Skill Approach (Katz, 1955): – Technical Skill – Human Skill – Conceptual Skill – Different focus at different managerial levels Skills • Skills Model (Mumford et al., 2000): Individual Attributes Competencies General cognitive ability Problem-Solving skills Crystallized cognitive ability Social judgement skills Motivation Knowledge Leadership Outcomes Effective Problem Solving Performance Personality Career Experiences Environmental Influences Emotional Intelligence (Goleman) Four Emotional Intelligence constructs: • Self-awareness - the ability to read one's emotions and recognize their impact while using gut feelings to guide decisions • Self-management - involves controlling one's emotions and impulses and adapting to changing circumstances • Social awareness - the ability to sense, understand, and react to other's emotions while comprehending social networks • Relationship management - the ability to inspire, influence, and develop others while managing conflict Emotional Competencies (Goleman) • A set of emotional competencies are associated with each construct of Emotional Intelligence • Emotional competencies are not innate talents, but rather learned capabilities that must be worked on and developed to achieve outstanding performance • Individuals are born with a general emotional intelligence that then determines their potential for learning emotional competencies Application • Trait Approach: – Having a leader with certain traits is crucial to having effective leadership – Used to create leadership profiles – hiring/selection, promotion, development • Skills Approach: – Provides structure for understanding the nature of effective leadership – Map for effective leadership in organisations need different skills sets at different managerial levels Strengths • Trait approach: – Intuitively appealing – great leaders are born – Abundance of research gives it credibility – Benchmarking tool for supervisory and managerial role • Skills approach: – First approach to focus on process of leadership – Intuitively appealing – everybody can be a leader – Draws a complex and intricate picture of leadership Weaknesses • Trait approach: – – – – Failure to find a definitive list of leadership traits No account of different situations Subjectivity and bias in selection of dominant traits Teaching new traits is difficult if not impossible • Skills approach: – Too broad in focus, weak in predictive value – Trait model in disguise – Drawn from sample of military personnel – generalisability? References • Grint, K. (2005), Leadership: Limits and Possibilities • Mullins, L. (2007), Management and Organisational Behaviour, 8th Edition, Ch. 5 • Northouse, P.G. (2006), Leadership: Theory and Practice, Ch. 1, 2, 3 • Yukl, G. (2006), Leading in Organizations, Ch. 1 & 2 Tutorials • Gareth – room 3B001/2 • John – room 4C24
28 页
388 浏览
中高层领导力培训课程笔记
360〫中高层领导力 课程大纲 第一天 改变自己才可以改变命运 英国主教墓志铭 年轻时浮想联翩，立志要改变世界 当我长大明事理，现实把理想破灭 于是我缩小目标，改变国家就很好 但是看来，国家也难撼动分毫 当我步入暮年，改变家庭是我愿 可亲人却不肯，听从我任何意见 现在走向坟墓，我方初次领悟 只有先改变自己，才能带动家庭进步 有了他们的帮助，兴许能让国家走改革之路 谁知道，这改革之风，不会吹遍世界各个国度？ 为什么要改变？ 千点万点不如名师指点 千变万变不如自己改变 领导力的重要性 1. 显性价值：眼睛直接看到的价值，即企业的应收款项、土地、现金、库存、不动产和设备 2. 隐性价值：组织的价值观、经验、智慧、声誉、研发、专利、在市场中的地位及领导力。领导力 是一种组织能力，帮助企业实现战略目标的同时，也为组织创造着无形的隐形价值。 员工渴望领导力 100 多个国家、5000 多家公司、数十万员工的心声： 除了薪酬，最不满的是本公司领导的风格和管理效能 75%的员工认为工作中最大的压力和最糟糕的感受来自于他们的直接上司 得人心者得天下 改变他人的行为 ≠ 影响他人的行为 执行力：铁的纪律 对事的控制 方法 绝对服从 注重系统、流程 制度的建立 把事做正确 运用职位权力 领导力：爱的教育 对人的影响 方向 自愿遵从 精神和成就感的激励 做正确的事 展现人格魅力 目录 一、思想的定义 二、思想为什么是原动力 三、卓越领袖应具备的四大核心思想 1）我是一切的根源 2）利他即是利己 3）格局决定布局，布局决定结局 4）用爱心做事业，用感恩的心做人 一、思想的定义 看待外部世界的观点 思想的构成：权力观、地位观、利益观、世界观、人生观、价值观构成了人的思想，我们 对待信仰、哲学、科学、权力和金钱的看法决定了我们会有什么样的行为 二、思想为什么是原动力？ 一切财富和成就都源自于思想 看法 创造世界 思想 决定人生 经营企业就是经营人的思想 三、卓越领袖应具备的四大核心思想 1、我是一切的根源 思维定型比失败更可怕 惯性思维模式是自以为是的判断，长期的惯性思维形成格式化的思考模型。遇到问题，就 不 假思索地惯性思考和处理 我是我认为的我 自我期望：追求一生平平淡淡 秉持信念：随遇而安、不求有功、但求无过、得过且过 态度选择：消极、退一步海阔天空 行为表现：工作差不多就行，对得起工资就行， 不愿做“边际工作”，遇挫就自我安慰 最终结果：升职？加薪？成长？成功？ 我是我认为的我 自我期望：一定要成就一番事业，出人头地 秉持信念：永争第一、坚持到底，永不放弃 态度选择：积极进取、努力拼搏、精益求精 行为表现：自觉主动刻苦地学习，越挫越勇，工作敬业，加班，做“边际工作”，跌倒了，爬起来，再 跌倒，再爬起来…… 最终结果：一生终究成就一番事业 偏见： 喜欢=美好，过分赞扬和吹捧 不喜欢=丑恶，过分指责甚至中伤 别人的缺点在我们自己身上也存在，只是我们没有察觉到 对他人的言行情绪反应过度，是我们潜意识里的某些东西受到了刺激 投射效应 心理学研究发现，投射作用是一种自我保护措施，人们在日常生活中常常不自觉的把自己的心理特征（如 个性、喜好、欲望、观念、情绪等）归属到别人身上，认为别人也具有同样的特征 自己喜欢说谎，就认为别人也总是在骗自己 自己自我感觉良好，就认为别人也都认为自己很出色 自己喜欢的人，以为别人也喜欢 喜欢嫉妒的人，会觉得别人也在嫉妒自己 古代一位喜欢吃芹菜的人，总以为别人也像他一样喜欢吃芹菜。于是一到公众场合就向别人热情推荐芹菜， 成为一个众所周知的笑话 父母总喜欢为子女设计前途、选择学校和职业，丝毫不顾忌孩子的兴趣爱好与特长，把自己的喜好强加到 子女身上 自己因为临阵逃脱而觉得难堪，是怯懦的表现，心理很不舒服，突然发现别人比自己逃得更远，便大肆嘲 笑，以减轻自己心里的不安 佛心自观，外在事物是内心的投射 以己度人、以小人之心度君子之腹 五十步笑百步，当发现自己有某些不好的特征时，为寻求心理平衡，就会把自己所不能接受的性格特征投 射到别人身上，认为别人也具有这些恶习或观念 1、面对困难和挫折时，问自己： “这件事有什么好的、积极的方面？” “我应该如何化不利为有利，化困难为机遇，化悲痛为力量？化被动为主动？” 2、每早问自己三个问题 快乐、兴奋、追求？ 3、每晚问自己三个问题 “我今天为自己或别人作出了什么贡献和努力？” “我今天哪里做的好？哪里还可以做的更好？” 我是一切的根源 我改变不了环境，我可以适应环境 我改变不了事实，我可以改变态度 我改变不了过去，我可以改变现在 我不能控制他人，我可以掌握自己 我不能样样顺利，我可以事事尽心 我不能左右天气，我可以改变心情 我不能选择容貌，我可以展现笑容 我不能预知明天，我可以用好今天 我不能改变别人，我可以改变自己 2、利他即是利己 嚼得菜根者，百事可成 ——毛泽东 我的成就是利他之心的回报 为对方着想似乎伤害了自己利益 但却带来意想不到的成果 ， ， 一本《菜根谭》就足以大大改善个人与企业的命运 ——稻盛和夫 论企业管理的著作千千万，多数抵不过一部《菜根谭》 ——《环球》杂志 人性的第一定律 基本上所有人行为的出发点都是利已的 也就是说人首先是自私的！ 两百多年前的工业革命，人类追求“更加富裕，更加便利”的欲望推动了科学技术的发展， 但科学技术同时也是一把锋利的双刃剑，它反过来又助长了人类欲望的膨胀 你必须要回答的问题就是：别人为什么要支持我？ 晋商 中国十大商帮之首 明清 500 年，经营范围遍布各行各业（盐业、丝绸、铁、粮食…） 经营空间遍及海外（东渡日韩、北达俄蒙、西越天山、南抵东南亚诸国 ） 学吃亏：乔家致富秘诀 晋商最辉煌的一百年：金融业全盛时期 清道光年间，山西票号成为全国最有实力的金融资本集团 当蜡烛点燃另外一根蜡烛时，它自己没有损失，但房间却更亮了。「给」是幸福感最重要 的因素。当你替别人着想、帮助别人时，别人快乐，你自己也幸福，这才是真正的双赢！ 你为别人付出多少，决定别人抬你有多高 3、格局决定布局，布局决定结局 包容是智慧，差异是祝福 你心中能装下多少人 你就能成就多大的事业 ， 4、用爱心做事业，用感恩的心做人 大多数人会带着激情开始一项新工作，但一段时间后，90%的员工工作热情会明显下降，变得 对企业漠不关心。破坏员工激情的真正症结在于对员工关键需求的误解和忽视。需求看上去很 容易满足，但却由于种种原因而被管理者有意无意地忽略了。 思维定型比失败更可怕 感情投资比物质刺激更有效 一个优秀的员工，最重要的素质不是能力，而是对工作的热情！ ——美国经济学家罗宾斯 给我一个支点 我就能撬动地球 ， 爱之旅 第二天 影响是洞察力 目录 一、洞察力的定义 二、洞察的三个方向 三、洞察的重要性 四、洞察真相的方法 1）真相写在脸上 2）手表明你的态度 3）腿和脚透露一切 一、 洞察力的定义 分析和判断认知、情感、行为的动机的综合能力，学会用心理学的原理和视角来归纳 总结人的行为表现，最简单就是做到察言，观色。 二、洞察的三个方向 1、洞察外部机会 2、洞察自我 3、洞察别人 三、洞察的重要性 1、问之以是非而观其志 2、穷之以词辩而观其变 3、咨之以计谋而观其识 4、告之以祸难而观其勇 5、醉之以酒而观其性 6、临之以利而观其廉 7、期之以事而观其信 女人与男人谁更会说谎？ • • • • • • • • 48%的男人和女人都曾欺瞒过对方 27%的男人曾对女人撒谎，来获取泡吧和看球赛的机会 18%的妻子对丈夫撒过“钱”谎或隐瞒孩子学习状况 25%的男人曾违心地告诉妻子她那套衣服看上去不错 29%的男人曾隐瞒和其它女人调情的事实 20%的女人为掩饰对工作失意沮丧而撒谎 真爱要靠谎言支撑 我们看见的比我们听到的更能够影响我们最后的决定 领导者的必修课 • 面试时注意新人的 表达 • 工作时注意下属的 状态 • 考核时注意下属的 情绪 • 沟通时注意下属的 反应 • 谈判时注意对手的 表现 • 回家时注意伴侣的 态度 • 四、洞察真相的方法 1）真相写在脸上 • • 说谎其实很难 肢体所透露的信息源自进化过程中的遗留痕迹 • 捂嘴、摸鼻子、眼神与手势不一致、表情小动作多、摸鼻子、舔嘴唇、撇嘴、捂嘴 等小动作都表明当事人对自己的表达极不自信，潜意识希望借助小动作掩饰。 揉眼睛、抓耳朵、抓头挠脖子、扯拉衣领 不要成为抓慌达人，连贯性。不能只看其中的一个瞬间，要看前后的变化和整个过 程。一致性。说的话和行为是否一致。看情境。肢体语言是要适应相应的情境，不 同的情境当中，同一个动作会有不同的含义。 • • • • • • • • • • • • 笑：职业微笑还是真心微笑 抿嘴笑、抿嘴笑 2）手表明你的态度 掌心朝上=顺服 掌心向下=权威 第二场辩论开场问候 解决之道 握手的学问 掌心朝下---支配 掌心向上---服从 控制对方的握手方式 一段关系是成是败取决与初次见面的头几分钟，但却很少有人知道自己与人初次见 面时，给对方留下什么印象。 手臂 • • • • • • • • 不想说话 掩饰缺陷 交叉双臂 自我安抚 解决之道：给对方一支笔，一本书，一本小手册，一个样本，迫使他们手臂张开， 并倾身往前靠，姿势开放，态度也随之改变。 3）腿和脚透露一切 双腿交叉 脚踝交叉 人们只有在双脚落地时才会做出重大决定 从肢体动作中了解他人真实的想法。让你更轻易的察觉非语言暗示和信号，达成有效沟通 的目的，获得共赢结果。 语言是教导力 目录 一、语言艺术，说话的重要性 二、说话的三重境界 三、沟通的语言艺术 一、语言艺术，说话的重要性 • 中国传统思维禁锢 • 西方三宝 二、说话的三重境界 • 说话的三重境界：收钱 无论产品本身有多么伟大如果没有一个强有力的品牌宣传者宣传并推动它，它的价 值将无法显现 • 说话的三重境界：收心 • 说话的三重境界：收命 王石：我领导万科的秘诀，就是不断的和不同的人沟通，和投资人，股东，经理层以及员 工 杰克 韦尔奇：我工作的 80%是在和人沟通 安迪・格鲁夫：领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通 沟通是事业成功的重要因素 哈佛大学就业指导小组调查结果： • 工作中 70%的错误是因为不善沟通造成的 • 在 5000 名被解雇的管理者中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占 82％ 三、 1） 沟通的语言艺术 形象是影响的基础 以貌取人？ 美国权威机构调查： • 外形评价高的，男士收入多增 2600 美元，女士多增 2150 美元 • 外形有吸引力的被告不坐牢的可能性是外形没有吸引力人的两倍 • 收入与身高 • 总统选举也是以貌取人 无数的小成功，成就人生的大成功 2） 同理心聆听 最受欢迎的人不是最会讲话的人，而是最会听别人讲话的人 NLP 神经语言学： 视觉型 听觉型 触觉型 给领导者情感管理的建议 • 点头潜意识催眠 • 适当的身体接触：搭肩、拥抱、适度碰触、诚恳有力的握手 • 设身处地，将心比心的回应 认同他人的感受 并没有同意他的行为 – 感受: 你当然生气了 – 事实: 你加班地那么辛苦 – 事实: 小孩现在还在医院里 – 事实: 工作上别的部门还不能配合你 – 感受: 如果我是你，我可能比你还生气 • 不带看法，不加评判，不预设答案，完全开放听内容的全部 • 有方向性的去听，帮助对方了解自己的位置 • 听不到，不是耳朵不好 边听边批判否定 边听边自我演绎 选择性的听 假装在听 • 心理学家研究 如果你花了 4 个小时听人说话 你大概听到 2 个小时 你真正听进去的只有 1 个小时 你大概了解其中的 30 分钟 你只相信其中的 15 分钟 说了那么多，你记得的不到 8 分钟 当你想要说服和影响别人的观点，却一开口先表达自己的想法，你就犯了最大的错 误。多数人真正需要的是被聆听、尊重和了解，所以当他们知道被理解的那一刻， 就受到鼓舞，才会愿意进一步了解你的观点 聆听建立信任 聆听让问题不扩大 聆听带动组织进步 聆听是一切关系的基础 • 说得愈少，听到的就愈多。只有很好听取别人的，才能更好说出自己的 • 人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。说得过多了，说的就会成 为做的障碍 • 领导者的沟通誓言 无论我是否同意你的观点 我都将尊重你 给你说出它的权利 并且以你的观点去理解它 同时将我的观点更有效地与你交换 3） 发问是基本功 • 问问题的好处 收集信息和发现需求 开始和结束谈话 控制谈话方向 制止别人滔滔不绝的谈话 征求意见 不明白或不相信 提出建议、处理异议 给对方一个思考时间 变被动为主动 提出一个有利的话题 通过问题把要表达的观点变成是对方自己的观点 • 口才太好不易影响对方 一流的说服技巧，不是用讲的，而是用问的，每个人都喜欢被重视的感觉，让 对方讲，他讲的越多，他越开心 4）讲故事比讲道理更受欢迎 讲故事推销梦想，讲故事改变组织 故事 一流的思考工具 代替抽象的商业理论 描述愿景，让思想插上翅膀 加强理解，促进沟通 激励团队，降低管理难度 建立文化，传递价值观 分享信息，交流知识 化解冲突，消除矛盾 如何讲故事 • 我是谁的故事 • 我们是谁的故事 • 愿景的故事 • 使命的故事 • 价值观的故事 练习基本功 • 我是一个什么样的人？ • 我的梦想是什么？ • 我的一次荣耀的经历？ • 我的一次糟糕的经历？ • 我生命中的贵人是谁？ • 我了解的一本书、一场电影或一件时事新闻是如何改变我的生命？ 5）双赢的结果思维 说服的核心是在意料之外的情况下，获得意料之中的结果。 只要你能帮助别人获得他们想要的东西，你就能得到自己想要的东西！ 我要什么结果？ 对方要什么结果？ 我的底线是什么？ 会有什么障碍？ 如何才能双赢？ 我的策略是什么？ 6）放大不改变的痛苦 练习基本功 你为什么要听我讲？ 我讲对你有什么好处？ 不听我讲对你有什么损失？ 我如何证明我讲的是真的？ 7）台上一分钟，台下十年功 不经一番寒彻骨，哪得梅花扑鼻香 第三天 情绪是生产力 目录 一、情绪的定义 二、情绪为什么是生产力 三、情绪对人生的影响 四、做自己情绪的主人 五、做员工情绪的催化剂 1）婴儿般的笑容 2）接纳认可 3）真诚赞美 4）智慧批评 5）火热的激情 一、情绪的定义 一、情绪的定义： 自我管理情绪以及管理他人情绪的能力，人的一生会遇到很多问题，每个问题， 不同的人会有不同的情绪、不同的反应、不一样的行动，结果导致不一样的命 运 EQ： 柔软、感恩的心、热忱、乐观、知进退、关心他人、为他人着想 包容、欣赏、爱、尊重、平等、幽默风趣、胸怀、格局、终身学习 二、情绪为什么是生产力 三、情绪对人生的影响 你了解自己的情绪吗？ 别人做错一点小事而大发雷霆？ 遇到一点挫折就郁郁寡欢？ 碰到一点危险就裹足不前？ 获得一些荣誉就趾高气昂？ 别人不同观点而怒火冲天？ 紧张压力而焦躁不安？ 发怒：是用别人的错误惩罚自己 烦恼：是用自己的过失折磨自己 后悔：是用无奈的往事摧残自己 忧虑：是用虚拟的风险惊吓自己 孤独：是用自制的牢房禁锢自己 自卑：是用别人的长处诋毁自己 对你爱得越深的人，被你也伤得越深 调整自己情绪的速度，决定你成就的高度 调整别人情绪的强度，决定你领导的力度 变得伟大！ 修炼正面思考的方法 1. 透过自我探索、义工服务、心灵成长课程（催眠与自我暗示）等，开发潜能，自我认 识、自我接纳、自我肯定 2. 找出工作意义或生命的意义 3. 不对别人抱过高期望，不要求所有人同意自己思维和言行 4. 远离“能量杀手”向情绪管理好的人学习 5. 练习适当的情绪表达技能，适当的释放情绪 6. 时间分隔法，把工作情绪留在工作时间 7. 呼吸放松的练习---腹部呼吸，深沉而缓慢 8. 肌肉放松法---先紧张肌肉再放松，再由头至身体至下身，逐步放松 9. 空白时间的好处---发呆、冥想、静坐的好处 烦恼之毒 舍不得 、放不下 、忘不了 员工的效率从哪里来？ 霍桑效应：提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件 美国心理学 APA 网站 心理环境更健康的企业 员工工作压力和流动率比同行更低 员工满意增加企业生产力，同时降低企业人事成本支出 每年美国损失 3000 亿美元 日本损失 2000 亿美元 新加坡损失 54 亿新元 员工满意度每提高 3 个百分点 顾客满意度将提高 5 个百分点 员工满意度达到 80%，企业平均利润率增长是同行的 20%左右 企业最可怕的力量，不是表现在财务报表上，而是表现在人心里， 表现为员工的热情。 1）婴儿般的微笑：影响他人的不是技巧，而是你内心真实的情感 77%的人在员工会议上以讲笑话来打破僵局 72%的人认为幽默有助于开展业务 50%的人认为企业应该聘请一名“幽默顾问”来帮助员工放松 39%的人提倡在员工“开怀大笑” 精神激励+物质激励才能赢得员工的心 真诚地说“您辛苦了！”“谢谢您！”“你真棒！” 由衷地说“这个主意太好了！” 有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意） 一个认可与信任的眼神 一次祝贺时忘情的拥抱 分享下属成功的开怀大笑 写一张鼓励下属的便条或感谢信 及时回复一封下属的邮件，一条短信的祝福和问候 下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物 一次无拘无束的郊游或团队聚会 一场别开生面的主题竞赛 一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心…… 今天你笑了吗 凡你期待的都会发生 2）接纳认可 当我们怀着对某件事情非常强烈期望的时候,我们所期望的事物就会出现 期望心理中的共鸣现象 士为知己者死 3）真诚赞美 水的产物 我们都是 水结晶 好的领导者不会让下属感觉渺小，而是让他们相信自己拥有可 把各种不同环境条件下的水放入试皿 冷冻 2 小时，用显微镜放大 200 至 500 的倍率，拍水的 ， 结晶体 实验分析各种水结晶 1、让水「听音乐」的实验 2、让水「读文字」的实验 3、让水「接受电视电磁波」的实验 4、让水「看图片」的实验 5、让水「看影片」的实验 6、水与「人心意识(念力)」的实验 7、水跟「语言与大自然相应」的实验 留意你的思想，它将变成你的言语 留意你的言语，它将变成你的行动 留意你的行动，它将变成你的习惯 留意你的习惯，它将变成你的性格 留意你的性格，它将决定你的命运 4）智慧批评 批评最重要的原则 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 及时指出下属的错误或失误，不要急于制裁 尽可能不在众人面前批评下属 尽量不伤人自尊的批评 下属认错后，切忌再穷追猛打 以事论事，不揭老伤疤 批评后要做好善后工作 多数人犯错时，采取表扬少数人的方法会更好 批评前要想的 6 个问题 1、对方会立刻接受这个批评吗？ 2、你能耐心的等待他从打击中恢复过来吗？ 3、此人以前听过这样的批评有多少次了？ 4、你提出批评后，他对此能有什么反应吗？ 5、是不是你自己的一些问题使你提出这个批评呢？ 6、有没有更好的批评方式？ 冲突是推动力 五、冲突产生的原因 冲突无处不在 领导者最重要的特质是化解冲突的管理能力 不懂得冲突管理就无法胜任领导的工作 领导者的职位越高，处理冲突的能力就越强 目录 一、冲突的定义 二、冲突观念的发展 三、冲突的种类 四、冲突与绩效的关系 五、冲突的原因 六、冲突处理的五种模式 七、冲突处理的三种方法 一、冲突的定义： 两个或两个以上相互作用的主体，彼此之间在某种程度上存在不相容 二、冲突观念的发展： 30 年代：逃避 70 年代：认识 80 年代：接纳 20 世纪：理解是特例，误解是常态 三、冲突的种类： 破坏型冲突 建设性冲突 四、冲突和绩效的关系 美国管理协会（AMA）：管理者平均花费 20%的时间来处理冲突 五、冲突产生的原因 结构层面：组织规模、组织架构、权力分配、资源、部门利益、薪酬福利政策…… 组织层面：人事升迁、内部作业延误、信息不全面、领导处事不公、职责不明确、相互推 诿扯皮…… 个人层面：性格、爱好、年龄、价值观、文化、背景、思考、感知、行为习惯、沟 通方式、本位主义、私人恩怨、误解、偏见…… 六、冲突处理的五种模式 竞争、合作、妥协、回避、让步 七、冲突处理的三种方法 1）赢得上司支持 向上领导是充满挑战而困难的，然而，你的成功绝大部份取决于你领导上司的能力 ——彼得德鲁克 让上司不爽的四大行为性灵活的处事风格 信息截流 无端占用 推诿责任 不听指挥 上司对下属的期望 主动汇报 可靠诚信 完成任务 超出上司期望的 5 阶修炼 高效认真 主动分担 执行到位 多施勿受 自我批评 2）赢得同僚协助 矛盾的根源：本位主义 横向协调的四大法则 尊重 合作 帮助 理解 3）赢得下属拥戴 冲突解决的原则： • • • • • • • 关注问题本身，而不是彼此感受 关注客观标准，而不是自己的标准 关注双方利益，而不是彼此的观念或立场 关注解决问题的方案，而不是意见的对错 适度的坚持 妥善处理负面情绪 关键时刻拿出诚意 人们愿意追随让自己感觉良好，有价值的人，而不是令他们感到自己微不足道 的人。
21 页
567 浏览
21世纪的领导力
21 世纪的领导力 李开复 http://blog.sina.com.cn/s/blog_475b3d560100aw79.html 什么是领导力？ 在 21 世纪，当社会变革、国际交流、信息技术、个性发展等诸多挑战与机遇降临到社会分 工的每一位参与者面前时，无论我们是否身处领导者的职位，都应该或多或少地具备某些领导 力。 这是因为，领导力意味着我们总能从宏观和大局出发分析问题，在从事具体工作时保持自 己的既定目标和使命不变；领导力也意味着我们可以更容易地跳出一人、一事的层面，用一种 整体化的、均衡的思路应对更加复杂、多变的世界；领导力还意味着我们可以在关心自我需求 的同时，也对自己与他人的关系给予更多的重视，并总是试图在不断的沟通中寻求一种更加平 等、更加坦诚也更加有效率的解决方案…… 如果非要给领导力下一个定义的话，我更愿意用比较简明的语句把领导力描述成： 一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。 没错，21 世纪的领导力不仅仅是领导的方法和技能，也不仅仅适用于领导者，它是我们每 个人都应该具备或实践的一种优雅而精妙的艺术。 领导力是一种艺术 1954 年，管理学之父彼得•杜拉克（Peter Drucker）是这样描述经理人的基本任务的： • 决定目标，分配工作——经理人需要决定目标应该是什么，分析达成目标所需的活动、 决策和关系，将工作分门别类，并分割为可以管理的职务，然后将这些单位和职务组织成适当 的结构，选择合适的人来管理这些单位以及需要完成的工作。 • 分层管理，制定衡量标准——经理人必须保证组织中每个人都有适用的衡量标准，衡量 标准既把重心放在整个组织的绩效，也关注个人的工作绩效，并协助个人达到绩效目标。同时， 经理人需要与部属和上司沟通这些衡量标准的意义和结果。 • 评估员工，奖罚分明——经理人透过管理，透过与部属的关系，透过奖惩措施和升迁政 策，激励员工努力工作。同时，经理人透过管理方式，激发他们的潜能，强化他们的操守，训 练部属以正直负责的精神完成任务。 应当说，彼得•杜拉克的观点是我们在上一世纪的管理工作中非常熟悉的。这种普遍的，在 今天仍有广泛影响的观点将领导力视作某种方法或技能，将领导者与被领导者的关系视作井然 有序的层级关系，将经理人对员工的领导等同于一台工业机器的设计者对于每一个齿轮和螺丝 钉的安排…… 我们不能说彼得•杜拉克的观点是错误的，但是，如果我们一成不变地、简单而僵硬地使用 这个理论，那么我们就无法也不可能适应今天这个多变的、平坦的、信息化的世纪。举例说来， 如果每一家企业的每一个新产品研发的决定都来自少数的管理者，那么，在用户需求越来越多 样化，需求变更也越来越快的今天，恐怕很少有几家企业能长期得到用户的青睐；如果每一位 员工都在严密的组织结构和严格的考评制度中按部就班地完成分配给自己的工作，那这个世界 上就不会出现像 iPod，GMail，Wii 这些充满创意的产品。 新的世纪需要新的领导力，新的世纪需要我们使用一种更加平等、均衡，更加富有创造力 的心态来认识、理解和实践领导力。 作为一名管理者，我个人曾先后在苹果、SGI、微软和 Google 等四家富有激情和创造力的 IT 企业任职。在我从事领导工作的时候，我很少会按照彼得•杜拉克 1954 年的思路，用一种自 上而下的方式为我所领导的每一名员工安排工作。反之，我更习惯于将自己与员工放在一个平 等的位置上，把自己视作激励者、协调人或沟通桥梁，而非传统意义上的领导者、督促者或命 令中心。 我认为，今天的经理人仍然需要具备彼得•杜拉克所说的那些有关决策、组织、评价、奖罚 等任务的基本技能，但 21 世纪为经理人提出了更高、更全面的要求。为了从一个传统的“管理 者”转变为一名成功的“领导”，我们最需要做的不是完成既定的任务，不是设计好团队的组 织结构，也不是熟练地发号施令，而是为所有员工营造一种充满激情和创新的环境——领导力 不是一种方法或技能，而是一种独特的艺术。 以我自己的经验，领导力这门艺术大致包含了宏观决策、管理行为和个人品质这三个范畴 的内容（如下图所示）： 上述三个范畴又各自包含了三种最为重要的领导力： • 宏观决策：前瞻与规划的艺术 o 愿景比管控更重要 o 信念比指标更重要 o 人才比战略更重要 • 管理行为：沟通与协调的艺术 o 团队比个人更重要 o 授权比命令更重要 o 平等比权威更重要 • 个人品质：真诚与均衡的艺术 o 均衡比魄力更重要 o 理智比激情更重要 o 真诚比体面更重要 下面，我就结合我自己在管理工作中积累的经验，分别谈一谈这九种最为重要的领导力以 及它们各自所能发挥的重要作用。 需要说明的是，虽然这些经验是从一流的企业中积累而来的，但它们并不一定适用于所有 企业或所有管理者。我所强调的领导力更多反映了一种趋势，它并不包含什么深奥的理论，普 通人在平时或在校园里就可以积累、培养。它可以为现代企业管理者提供参考和借鉴，也可以 为大家提供有关领导艺术的最新诠释。 九种最重要的领导力 1) 愿景比管控更重要 在吉姆•柯林斯著名的《基业长青》一书中，作者指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业 都有一个共同点：有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。 愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。缺乏理想与愿景指引的企业或团 队会在风险和挑战面前畏缩不前，它们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心， 也不可能在复杂的情况下，从大局、从长远出发，果断决策，从容应对。 一些人错误地认为，企业管理者的工作就是将 100%的精力放在对企业组织结构、运营和人 员的管理和控制上。这种依赖于自上而下的指挥、组织和监管的模式虽然可以在某些时候起到 一定效果，但它会极大地限制员工和企业的创造力，并容易使企业丧失前进的目标，使员工对 企业未来的认同感大大降低。相比之下，为企业制定一个明确的、振奋人心的、可实现的愿景， 对于一家企业的长远发展来说，其重要性更为显著。处于成长和发展阶段的小企业可能会将更 多精力放在求生存、抓运营等方面，但即便如此，管理者也不能轻视愿景对于凝聚人心和指引 方向的重要性；对于已经发展、壮大的成功企业而言，是否拥有一个美好的愿景，就成为了该 企业能否从优秀迈向卓越的重中之重。 优秀的领导者会与员工分享企业的愿景，如果可能，还会让员工参与愿景的规划。如果能 让员工充分理解管理者对企业长期发展方向的思路，让与自己一同工作的所有人拥有相同的努 力目标，那么，一家企业就会拥有无穷的源动力。 例如，以前我在苹果公司工作的时候，曾向公司领导建议，从不同部门调集多媒体及相关 技术的精英，组成一个新的团队，研发一系列极有潜力的多媒体产品。当时，公司的资深副总 裁批准了我的请求，并要求我的主管副总裁帮助我抽调人员，组建这个团队。但主管副总裁担 心新产品的风险较大，他一方面要求相关人员必须亲自表达意愿才可以加入我的新团队，另一 方面又告诫大家我要研发的新产品有不小的风险，希望大家慎重选择。照他的意思，我们只要 做一个问卷调查，看看 60 多位技术人员中有多少甘冒风险的就可以了。而当时在公司年年裁员 的压力下，如果采用他的方法，这个新团队的计划就可能无法实现了。 在这样的情形下，我决定利用愿景来激励这些工程师与科学家。我找来这 60 多位技术人员 开会。在会上，我描述了未来互联网与多媒体相结合后，相关新技术和新应用的巨大发展空间， 与他们分享了我关于新产品的规划和设计，以及我为新的产品部门制定的愿景。然后，我鼓励 他们分成小组，讨论这个愿景的可行性，以及自己的潜力将会如何因这样的愿景而得到更充分 的发挥。最后，我给所有人念了美国诗人罗伯特•弗罗斯特的一首诗《未选择的路》（Robert Frost, The Road Not Taken）。全诗的最后几句深深打动了大家（这里使用的是顾子欣的译 文）： 一片树林里分出两条路， 而我选了人迹更少的一条， 从此决定了我一生的道路。 我对他们说：“这条路没有人走过，但是我们恰恰应该为了这个理由踏上这条路，创立一 个网络多媒体的美好未来。”会后，90%的人都决定冒这个风险，离开相对稳定的研究部门，随 我加入全新的互动多媒体部门，而这个部门也正是苹果公司后来的许多著名网络多媒体产品 （QuickTime, iTunes 等等）的诞生地。 这表明，制定并与员工分享美好的愿景，可以充分激发员工的参与感和积极性，可以让整 个团队保持激昂的斗志和坚定的方向，是领导艺术的重要组成部分。 2) 信念比指标更重要 就像每个人都离不开正确的价值观指引一样，每个企业也需要拥有正确的、符合公司的价 值观。在这里，价值观其实就是企业长期坚守的，影响企业行为，判断是非对错的根本信念。 拥有正确的价值观是成功的企业能够保持基业长青的秘诀。 每一个企业的领导者都应当把坚持正确的信念，恪守以诚信为本的价值观放在所有工作的 第一位，不能只片面地追求某些数字上的指标或成绩，或一切决策都从短期利益出发，而放弃 了最基本的企业行为准则。相比之下，正确的信念可以带给企业可持续发展的机会；反之，如 果把全部精力放在追求短期指标上，虽然有机会获得一时的成绩，却可能导致企业发展方向的 偏差，使企业很快丧失继续发展的动力。 成功的企业总是能坚持自己的核心价值观。例如，Google 公司的核心价值观之一是“永不 满足，力求最佳”。Google 创始人之一拉里•佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到确解用户 之意，切返用户之需”。对于搜索技术，Google 不断通过研究、开发和革新来实现长远的发展， 并致力于成为这一技术领域的开拓者。尽管已是全球公认、业界领先的搜索技术公司，Google 仍然矢志不移地坚持“永不满足”的信念，不断实现对自己的超越，奉献给用户越来越好的搜 索产品。 同时，公司整体的信念或价值观也必须在员工身上体现出来。毕竟，任何一家企业都是由 该企业的所有员工组成和推动的。通用电气公司董事长兼 CEO 杰克•韦尔奇在论述员工评价标准 的时候指出，对员工绩效的考察必须与对其价值观的考察结合起来，并着重看该员工的价值观 与公司的价值观（尤其是坚持诚信的信念）是否吻合。这其中一共有四种可能： • 绩效达标，价值观与公司吻合——很简单，公司将毫不犹豫地为他提供奖励和晋升的 机会。 • 绩效没达标，价值观与公司不吻合——也很简单，马上请他走人。 • 绩效没达标，但与公司的价值观吻合——再给他一个机会，考虑为他重新分配工作。 • 绩效达标，但价值观与公司不吻合——这是那种足以杀死一家公司的人。现实证明，很 多公司就是因为雇用了这些工作能力出色，但品格很差，或个人信念与公司背道而驰的人，才 走向崩溃的。 因此，无论是公司还是个人，坚定的信念，正确的价值观在任何时候都是不可或缺的。 3) 人才比战略更重要 在 21 世纪，无论怎样渲染甚至夸大人才的重要性都不为过。21 世纪是人才的世纪，21 世纪 的主流经济模式是人才密集型和智力密集型的经济。拥有杰出的人才可以改变一家企业、一种 产品、一个市场甚至一个产业的面貌。例如在 Google，公司最顶尖的编程高手 Jeff Dean 曾发 明过一种先进的方法，该方法可以让一个程序员在几分钟内完成以前需要一个团队做几个月的 项目。他还发明了一种神奇的计算机语言，可以让程序员同时在上万台机器上用最短的时间完 成极为复杂的计算任务。毫无疑问，这样的人才对公司来说是有非常特殊的意义的。 对于 21 世纪的企业管理者而言，人才甚至比企业战略本身更为重要。因为有了杰出的人才， 企业才能在市场上有所作为，管理者才能真正拥有一个管理者应有的价值。没有人才的支持， 无论怎样宏伟的蓝图，无论怎样引人注目的企业战略，都无法得以真正实施，无法取得最终的 成功。 因此，企业管理者应当把“以人为本”视作自己最重要的使命之一，不遗余力地发掘、发 现人才，将适合企业特点的优秀人才吸引到自己身边。通常，一名经理人如果不能将 10~50%的 工作时间投入到招聘人才的工作中，那么，他就无法让自己的团队获得持久的动力，他就不是 一名合格的经理人。当然，这里所说的“招聘”并不仅仅限于直接的面试和聘用行为，它也包 括更多地结识业内的朋友，建立自己的人际关系网络，以便从中发现更多、更好的人才。 好的管理者重视员工的成长，给予人才最大的发展空间，为人才提供足够的培训和学习机 会。例如，我开始创立微软中国研究院和 Google 中国工程研究院时，雇用的人才中有很大一部 分都是刚刚走出校门的毕业生。这些毕业生都非常聪明，拥有很好的发展潜力，都是来自中国 各名校的顶尖人才。但是，他们普遍缺乏工作经验。于是，我对他们采取的是“指导培养”的 原则：记得在微软中国研究院时,每一位新员工加入后都会经历 3 个月的培训，我使用自己亲自 为他们设计的课程，一节课一节课地为他们讲解各种相关的知识、经验。而在 Google 中国工程 研究院，培训的时间更长：包括各种课程、到总部 3 个月的培训、甚至公司还愿意出学费让员工 到斯坦福大学读硕士。当然，公司安排的培训并不是纯粹的课程学习，同时也要求员工很快投 入到具体的项目工作中。在员工刚加入的初期，优秀的领导者会尽量分配给新员工一些不是特 别紧急的项目，并允许他们在项目中犯错误、积累经验。经过这种实践与学习紧密结合的培训， 几乎每一位新员工都得到了长足的进步，很快就适应了实际工作的需要。 很不幸，今天有不少企业对人才的思维方式仍然保持在上个世纪的水平，他们认为员工只 是企业这台“大机器”中的零件或劳动力，不愿意花大力气培训员工，生怕他们接受培训后就 “跳槽”、“走人”。这是非常短视的看法，这种不重视员工成长的做法只会让更多的员工选 择“跳槽”、“走人”。 只要拥有人才，企业就可以实践任何宏伟的战略。反之，如果没有人才，再壮丽的企划也 只能是一纸空文。 4) 团队比个人更重要 在任何一家成功的企业中，团队利益总要高过个人。企业中的任何一级管理者都应当将全 公司的利益放在第一位，部门利益其次，个人利益放在最后。 这样的道理说起来非常明白，但放到实际工作中，就不那么好把握了。例如，许多部门管 理者总是习惯性地把自己和自己的团队作为优先考虑的对象，而在不知不觉中忽视了公司的整 体战略方向和整体利益。这种做法是非常错误的，因为如果公司无法在整体战略方向上取得成 功，公司内部的任何一个部门，任何一个团队就无法获得真正的成功，而团队无法成功的话， 团队中的任何个人也不可能取得哪怕是一丁点儿的成功。 好的管理者善于根据公司目标的优先级顺序决定自己和自己部门的工作目标以及目标的优 先级。例如，出于部门利益的考虑，也许某个产品的研发无法在短期内获得足够的市场收益， 部门管理者似乎应该果断放弃对该产品研发的投入，否则，部门在该年度的绩效数据（如果仅 以市场收益衡量的话）就有可能不是那么出色。但是，如果从公司整体的角度出发，假设该产 品是帮助公司在未来二到三年内赢得潜在市场的关键因素，或者该产品的推广对于提高公司的 企业形象有重要的帮助，那么，对于该产品的投入是符合公司整体利益的，部门对于该产品研 发目标及其优先级的设定就应该符合公司的整体安排。 团队利益高于个人利益。作为管理者，还应该勇于做出一些有利于公司整体利益的抉择， 就算对自己的部门甚至对自己来说是一种损失。 例如，我在苹果公司工作的时候，曾经管理着一个实际效果非常糟糕的项目。该项目的项 目经理是我当时的老板的朋友，而这个项目也是我老板最为看好的一个项目。当时，我清楚地 知道这个项目有多么糟糕，该项目的项目经理也不是一名好经理，但因为我的老板重视该项目， 我始终没有勇气来处理这个问题。此外，我也担心，如果解散了这个项目团队，对我自己的工 作其实也是一种否定，因为我已经管理这个团队一年多的时间了。 终于有一天，我决定在一段时间后离开公司。那时，我觉得公司多年来对我不错，我应该 在离开前对公司负责，做一件对公司有益，但我一直为了自己而犹豫不决的事情。于是，我决 定把这个项目和该项目的项目经理裁掉——大不了，这种做法会让我的老板不满，但它的确对 公司是有好处的。 当我真正裁掉这个项目后，出乎我意料的是，公司内部的绝大多数员工没有表示不满，反 而告诉我，他们是多么认可这个决定，他们认为我有勇气，有魄力。公司领导也没有责备我， 反而认为我勇于承认并改正错误的做法非常值得赞赏——连我的老板也觉得这是一个正确的决 定。 也就是说，当公司利益和部门利益或个人利益发生矛盾的时候，管理者要有勇气做出有利 于公司利益的决定，而不能患得患失。如果你的决定是正确、负责任的，你就一定会得到公司 员工和领导者的赞许。 此外，管理者应该主动扮演“团队合作协调者”的角色，不能只顾突出自己或某个人的才 干，而忽视了团队合作。 在工作中，如果遇到各部门不积极配合，互相推诿的情况，我就会给大家举打篮球的例子： “公司里的一个团队和篮球场上的一支篮球队其实是一样的。打篮球时，后卫不能脱离整个团 队独来独往，不同位置的队员需要按照战术安排紧密配合，互相支持，这样才能赢得比赛。在 我们的工作中，市场人员需要帮助产品部门寻找产品的合适定位，要为销售部门提供潜在的客 户信息，而管理者会承担起教练的角色，为整个团队制定合适的战术。你们能够想象，篮球教 练在布置战术时只是一对一地与每个队员单独讨论吗？那样的话，后卫不知道前锋在想什么， 前锋不知道后卫的助攻策略，球队不输球才怪！” 最后，公司的中层管理者要善于把握自己的角色定位，让自己成为老板和员工之间沟通、 协调的桥梁，而不要让自己与老板或员工对立起来。例如，有一些管理者很容易陷入对自身角 色的误解，他们要么把自己和“雇主”等同起来，与“雇员”做利益上的对抗，或者把自己视 作普通员工，与老板对立。这两种极端的做法都是不可取的。其实，中层管理者既代表公司利 益，也代表员工利益，他们应该： • 认识到自己的中间角色，不要和员工一起盲目、片面地指责公司，也不要成为高高在 上的监管者，对员工指手画脚。 • 以公司的整体利益为先，主动扮演协调人的角色，既考虑公司发展的需要，也为员工的 个人需求着想，解决好二者之间可能存在的矛盾，让公司的整体协作效率达到最高点。 • 自己做了决定后，就要勇于承担相关的责任，不要把责任推到员工、老板或公司身上。 5) 授权比命令更重要 21 世纪的管理需要给员工更多的空间，只有这样才能更加充分地调动员工本人的积极性， 最大程度释放他们的潜力。21 世纪是一个平坦的世纪，人人都拥有足够的信息，人人都拥有决 策和选择的权利。将选择权、行动权、决策权部分地甚至全部地下放给员工，这样的管理方式 将逐渐成为 21 世纪企业管理的主流。 在 21 世纪，放权的管理会越来越接近于员工的期望，是最为聪明的管理方式。因为当企业 聚集了一批足够聪明的人才之后，如果只是把这些聪明人当作齿轮来使用，让他们事事听领导 指挥，那只会造成如下几个问题： • 员工的工作满足感降低。 • 员工认为自己不受重视，工作的乐趣和意义不明显。 • 员工很难在工作中不断成长。 • 员工个人的才智和潜能没有得到充分利用。 为了给员工更多的空间，为了更好地发掘个人的潜力，许多成功的企业都推出了相应的举 措。例如，Google 公司允许工程师在 20%的时间里从事自己喜欢的项目或技术工作，这一制度一 经实施，就收到了意想不到的出色效果。因为有了 20%可以自由支配的时间，许多拥有出色创意， 但没有时间付诸实施的工程师可以花费自己 20%的时间，或者说服两三个同事一起在这 20%的时 间内完成某个出色创意的产品原型，然后发布给公司内部的同事使用。如果这个产品创意确实 吸引人，它就有可能成为 Google 推向世界的下一个“震撼级”的产品或服务。事实上，像 GMail 和 Google News 等 Google 引以为豪的许多产品，都是最先由工程师在 20%的时间内创造出 来的。因为有了 20%这样的管理模式，我们发现： • 20%时间内完成的产品的成功率很高，因为员工更加投入。 • 20%的管理模式让员工意识到公司对他们的信任和放权，这营造出了非常好的管理氛围。 在员工调查中，员工对公司的满意度总是高于我曾经工作过的其他公司。 很多管理者追求自己对权力的掌控，他们习惯于指挥部下，并总是将部下的努力换来的成 绩大部分归功于自己。这种“大权在握”，“命令为主”的管理方式很容易造成： • 管理者身上的压力过大，员工凡事都要请示领导，等待管理者的命令。 • 团队过分依赖于管理者，团队的成功也大半取决于管理者个人能否事无巨细地处理好所 有问题——而通常说来，没有哪个领导可以事事通晓，也没有哪个领导可以时时正确。 • 整个团队对于外部变化的应对能力和应对效率大幅降低，因为所有决策和命令都需要由 管理者做出，员工在感知到变化时只会习惯性地汇报给领导。 因此，“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者该如何做好授权呢？这其中最 重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员 工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以 独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动 地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个 人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。 为了做好授权，可以预先设定好工作的目标和框架，但不要做过于细致的限制，以免影响 员工的发挥。在我以前的公司，有一位技术很出色的副总裁，他在授权方面做得就很不好。例 如，他设定了目标后，总是担心下属会因为经验不足而犯错误，于是他总会越过自己属下的经 理，直接去找工程师，然后一步一步地告诉工程师该怎么做。甚至有一次，一位工程师在洗手 间遇到这位副总裁，竟然被副总裁在洗手间里念叨了 20 多分钟。后来，副总裁属下的经理实在 受不了了，向总裁如实反映了情况。经过多次警告却仍然没有改进之后，这位副总裁被解职了。 从这个例子我们可以知道，领导的工作是设定目标，而不是事无巨细地控制、管理、指挥和命 令。 在授权时，设定的目标一定要清晰，并可以用客观的方法进行衡量，这样，每一位员工才 能真正理解哪些属于自己的职责范围，是可以由自己决策、选择并实施的，哪些不属于自己的 职责范围，是不能随意决定的。有关目标设定，我推荐大家使用著名的 SMART 原则。所谓 SMART 原则就是： • S——明确（Specific）：目标的范围是明确的，而不是宽泛的。 • M——可度量（Measurable）：制定目标是为了取得进步，必须把抽象的、无法实施的、 不可衡量的大目标简化成实际的、可衡量的小目标。 • A——可实现（Attainable）：目标应当是可实现的，而不是理想化的。 • R——结果导向（Result-based）：目标应该基于结果而非基于行动或过程。 • T——时效性（Time-based）：目标应当有时间限制。时效性的要求可以让你明确这个 目标是短期、中期还是长期目标。 领导应该和员工一块儿拟定合适的 SMART 目标，衡量这些目标的方法，目标分工的模式，还 有在适当的时候修改目标，但是领导不应该过度地去告诉员工如何具体地执行。如果一个领导 过分地控制在员工权限内执行，他就是在“micro-manage”，而且违背了“授权”最基本的要 求。 授权非常重要，但是授权不仅仅代表分摊所有的职责，然后由领导做协调的工作。授权更 应当是： • 组织一个互信的团队。 • 制定团队的目标，并且大家都同意把团队的目标作为最重要的目标。 • 整个团队彼此互相帮助、监督，大家有话直说，看到问题直接提出。 6) 平等比权威更重要 在企业管理的过程中，尽管分工不同，但管理者和员工应该处于平等的地位，只有这样才 能营造出积极向上、同心协力的工作氛围。 平等的第一个要求是重视和鼓励员工的参与，与员工共同制定团队的工作目标。这里所说 的共同制定目标是指，在制定目标的过程中，让员工尽量多地参与进来，允许他们提出不同的 意见和建议，但最终仍然由管理者做出选择和决定。 这种鼓励员工参与的做法可以让员工对公司的事务更加支持和投入，对管理者也更加信任。 虽然不代表每一位员工的意见都会被采纳，但当他们亲身参与到决策过程中，当他们的想法被 聆听和讨论，那么，即使意见最终没有采纳，他们也会有强烈的参与感和认同感，会因为被尊 重而拥有更多的责任心。 多年以前，我接管一个部门时，为了提高效率，我在一个星期内定下了团队的工作目标， 并召开会议宣布了我的所有决定。但没想到，会议进行得很不顺利，有的员工一片茫然，有的 人没精打采，有的人则对我的计划百般挑剔。我一下子明白过来：自己选择目标时过于武断和 草率了。于是我对他们说：“很显然，我对未来太天真了。现在，让我们重新来过，一起制定 出大多数人认可的团队目标。” 我当场把我的计划撕掉，然后宣布成立三个员工小组，分别解决部门面临的三大问题。一 个月后，这三个小组各自呈上他们的报告，然后我和三个组长一起定下最后的目标。这次，全 体员工欣然地接受了新的目标。 有趣的是，新的目标与旧的目标之间，除了存在措辞方面的差异外，几乎一模一样。我的 助理向我抱怨说：“我们浪费了一个月的时间，又回到了原地。”但我对他说：“不是的，此 前我是靠直觉选择了目标，没有调查数据的支持，无法令员工信服；现在，经过一个月的工作， 大家都有了信心。更重要的是，旧的目标因为没有经过员工参与，即使实施起来，他们也很难 全身心投入。” 平等的第二个要求是管理者要真心地聆听员工的意见。作为管理者，不要认为自己高人一 等，事事都认为自己是对的。应该平等地听取员工的想法和意见。在复杂情况面前，管理者要 在综合、权衡的基础上果断地做出正确的决定。 不善于聆听的领导无法获得员工的支持和信任。例如，我在苹果公司工作时，公司一度面 临经营上的困难，需要调整方向。当时，董事会新请来了一位以有战略眼光著称的首席执行官 （CEO）。这位 CEO 刚来公司时，就告诉所有员工：“不必担心，这家公司的境况比我以前从鬼 门关里救回的那些公司好多了。给我一百天，我会告诉你们公司的出路在哪里。” 但是，这一百天里，他只和自己带来的核心团队一起设计公司的“战略计划”，而从不倾 听广大员工的心声。一百天后，他果然推出了新的战略计划，但是，公司员工对该计划既不理 解也不支持，他自己的声望也开始走下坡路——因为员工觉得他虽然能干，但是很自大，不在 乎员工的想法，所以员工们并不真正信服他，也没有动力去执行他提出的战略计划。 半年后，公司业绩继续下滑，这位 CEO 召开了一次全体员工大会。他不但不从自身找原因， 反而在台上指着所有员工说：“你们让我很失望，大家没有努力执行我的计划，今后，我绝不 允许你们再犯类似的错误。”结果，这次大会后，他失去了大多数员工的支持，不久就被董事 会解雇了。后来，有人这样评价他：“他以为他可以用智慧和经验改变公司的一切，他做了战 略决定后就直接开始执行，却没有花时间寻求所有员工的支持。其实，他的战略方案不无道理， 但他做事的方法是完全错误的——他不是一位懂得倾听、懂得理解的好领导。” 平等也意味着管理者和员工在平等的环境里顺畅地沟通。例如，我在 2000 年被调回微软总 部出任全球副总裁，管理一个拥有 600 多名员工的部门。当时，作为一个从未在总部从事领导工 作的人，我更需要倾听和理解员工的心声。为了达到这样的目标，我选择了独特的沟通方法— —“午餐会”沟通法。 我每周选出十名员工，与他们共进午餐。在进餐时，我详细了解每一个人的姓名、履历、 工作情况以及他们对部门工作的建议。为了让每位员工都能畅所欲言，我尽量避免与一个小组 或一间办公室里的两个员工同时进餐。另外，我会要求每个人说出他在工作中遇到的一件最让 他兴奋的事情和一件最让他苦恼的事情。 进餐时，我一般会先跟对方谈一谈自己最兴奋和最苦恼的事，鼓励对方发言。然后，我还 会引导大家探讨一下所有部门员工近来普遍感到苦恼或普遍比较关心的事情是什么，一起寻找 最好的解决方案。午餐会后，我一般会立即发一封电子邮件给大家，总结一下“我听到了什 么”，“哪些是我现在就可以解决的问题”，“何时可以看到成效”等等。 使用这样的方法，在不长的时间里，我就认识并了解了部门中的每一位员工。最重要的是， 我可以在充分听取员工意见的基础上，尽量从员工的角度出发，合理地安排工作——只有这样 才能使公司上下一心，才能更加顺利地开展工作。 7) 均衡比魄力更重要 很多人错误地认为，做领导就必须高调，有魄力，像一个精力充沛、一呼百应的将军一样。 其实，这样的领导也许很适于一个 19 世纪的工厂，但他不是一个 21 世纪的好领导。 在著名企业管理学家吉姆•柯林斯的《从优秀到卓越》一书中，作者通过大量的案例调查和 统计，讨论并分析了一家企业或一位企业的领导者是如何从优秀（Good）上升到卓越（Great） 的层次的。该书的重要结论之一就是：最好的领导不是那种最有魄力的领导，而是那种具备了 很好的情商，能够在不同的个性层面达到理想的均衡状态的“多元化”管理者。 柯林斯指出，优秀的公司和优秀的领导者很多，许多公司都可以在各自的行业里取得不俗 的业绩。但如果以卓越的标准来衡量公司和个人的成绩，那么，能够保持持续健康增长的企业 和能够不断取得事业成功的领导者都非常少。一位企业的领导者在成功的基础上，要想进一步 提高自己，使自己的企业保持持续增长，使自己的个人能力从优秀向卓越迈进，就必须努力培 养自己在“谦虚”、“执着”和“勇气”这三个方面的品质。 谦虚使人进步。许多领导者在工作中唯我独尊，不能听取他人的规谏，不能容忍他人和自 己意见相左，这些不懂得谦虚谨慎的领导者也许可以取得暂时的成功，但却无法在事业上不断 进步，达到卓越的境界。 执着是指我们坚持正确的方向，保持矢志不移的决心和意志。无论是公司也好，还是个人 也好，一旦认明了工作的方向，就必须在该方向的指引下锲而不舍地努力工作。在工作中轻言 放弃或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。 成功者需要有足够的勇气来面对挑战。任何事业上的成就都不是轻易就可以取得的。一个 人想要在工作中出类拔萃，就必须面对各种各样的艰难险阻，必须正视事业上的挫折和失败。 只有那些有勇气正视现实，有勇气迎接挑战的人才能真正实现超越自我的目标，达到卓越的境 界。正如马克•吐温所说：“勇气不是缺少恐惧心理，而是对恐惧心理的抵御和控制能力。” 此外，均衡的，多元化的管理者尤为重视对自己的情商培养。在领导力方面，情商远远比 智商更重要。许多人可能认为领导力最重要的是战略、运营、技术等，其实，这些“硬技能” 固然重要，以情商为核心的“软技能”更加重要。在这里，我们可以把以“情商”为中心的 “软技能”定义为一种艺术，它包括了与人相处、团队合作、以诚待人、以身作则、同理心等 等至关重要的组成元素。 均衡的、多元化的管理者善于用理智的、全方位的思维分析复杂的情景，并针对不同类型 的团队，或团队的不同发展阶段灵活选择管理方式。例如，当员工表现不佳或是新手时，企业 碰到重大危机时，可以更多地亲身参与管理，更多地使用命令的方式；当企业改变方向时，或 员工因不理解方向而士气不高时，可以多与员工分享企业的愿景；当员工对工作能得心应手时， 或发现部门协调有问题时，可以更多地强调和鼓励团队合作；当员工懂得较多，或没有危机时， 可以更多地让员工以民主讨论或投票方式来做出选择；当员工能力很高又是专家，且员工积极 自主时，可以尽量授权给员工；当员工有动力但是能力和经验不足时，应当尽量考虑员工的长 期发展，安排有启发性的工作，慷慨地做员工的“教练”。 8) 理智比激情更重要 管理者应善于理解自己，能够在工作中自觉地、理智地进行自省、自控和自律。 管理者应该对自己的能力有充分的认识和理解，清醒地知道自己的长处和不足，明白哪些 事情是自己擅长的，哪些事情是自己办不到的。只有充分地自省，才能在各种复杂情况面前做 出正确的判断，才能在与同事或下属合作时，得到他人充分的信任。 在发生危机或面临挫折的时候，管理者要能够充分自控，并在理智、冷静的基础上做出审 慎的选择。这里所说的自控包括： • 在高压的环境中，能够控制自己的反应，并且让自己和自己的团队镇定下来，冷静处 理问题。 • 理解自己的位置和影响力，懂得自己随时都在被他人（上级、下属、其他部门乃至客 户）关注。 • 利用各种机会，通过自己的一言一行影响团队。 管理者在沟通时，必须明白，你的一举一动都在被他人关注。记得有一次，有一个员工向 我抱怨说：“为什么你不喜欢我的部门？”我回答说：“没有啊，你为什么这么说？”他说： “昨天开会，你表扬所有的部门，为什么提到我的部门时声音最小？”也就是说，领导的一言 一行都会潜移默化地影响甚至改变员工。如果领导努力工作，员工也会努力工作。如果领导在 乎产品，员工也会在乎产品。 作为企业的管理者，如果不能及时自控，事情的结果就可能变得令人难堪。记得我在苹果 公司工作的时候，曾经开过一次会。当时，有一位员工因为自己的妻子和朋友被裁员，对公司 的政策非常不满，就把怒气都发在我的身上。他当面说出了一连串很难听的话，其语言的粗俗 程度即使在最鲁莽的美国人中也极为罕见。 当时，我的第一个感觉是气愤，因为他这种侮辱谩骂的做法非常恶劣。但我随即想到： “人难免会在亲人受到伤害时失去理智，难免会在被灾难惊吓时失去风度。”接着我又想到， 虽然他的表现异常粗鲁，但是，一定有不少员工持有同样的想法，只是不敢表达出来罢了。最 后我想到，作为这个部门的总监，我代表的是公司的利益，不能因为一时的愤怒而影响了正常 工作的进展。 于是，我冷静地告诉他说：“现在这个时候，对你、对我、对公司来说都是非常困难的时 期。我理解你的心情。等你冷静下来，如果有什么建议，请你告诉我你认为最合适的做法是什 么样的，我们可以仔细聊一聊。” 后来，那个员工私下向我道歉，并感谢我没有在整个团队面前让他难堪。一段时间后，这 位员工举家搬到了欧洲，他和他的妻子都找到了合适的工作。他每年都会寄贺卡给我，也常常 表示希望能到我领导的部门工作。 除了自省和自控，管理者也应当时刻保持自律，无论在什么时候，都要以身作则，不能有 特权阶级的作风。例如，Google 聘请的 CEO 施密特刚刚加入公司时，Google 所有员工都没有自 己独立的办公室，但员工们还是觉得有必要给他一个相对安静的办公场所，就给他安排了一个 比较小的独立办公室。有一天，一个工程师自己来到施密特的办公室说：“别人都是共享办公 室，我那边太挤了，所以我想坐到你这儿来。”施密特很惊讶，问他：“你有没有问你的老 板？”那位员工去问了老板后回来说：“老板也觉得我该坐在这儿。”于是，他们就共享一个 办公室，直到公司后来购买了更大的一栋楼。即便是在新的大楼，施密特还特别要求“我的办 公室应该尽量小”，以避免被误解“特权阶级”的出现。 9) 真诚比体面更重要 真诚是所有卓越的管理者共同的品质。管理者应当学会以诚待人，尊重员工，让员工知道 你理解并且感谢他们的工作。一些领导为了“面子”，处处维护自己所谓的“权威”，不愿将 自己的真实一面暴露给员工。殊不知，这种遮遮掩掩的领导是很难得到员工的真正信任和支持 的。 真诚意味着管理者善于使用同理心，从他人的角度出发考虑问题。例如，管理者应该多给 员工回馈，在人前多感谢，在私下（有建设性地）批评，并多和员工沟通。这并不是说在人前 就不可以批评。如果是对事，还是应该坦诚地在人前讨论，但如果是对人，那就不要当众伤了 他的自尊。 对管理者来说，体现同理心的最重要一点就是要体谅和重视员工的想法，要让员工们觉得 你是一个非常在乎他们的领导。拿我自己来说，我在工作中不会盲目地褒奖下属，不会动不动 就给员工一些“非常好”、“不错”、“棒极了”等泛泛的评价，但是我会在员工确实做出了 成绩的时候及时并具体地指出他对公司的贡献，并将他的业绩公之于众。这种激励员工的方式 能够真正赢得员工的信任和支持，能够对企业的凝聚力产生巨大的影响。 真诚意味着管理者需要对员工充分信任，不要对员工指手画脚，也不要任意干涉员工的行 为方式。既要坦诚地面对自己，也要坦诚面对他人，努力赢得同事或下属的信任。信任是一切 合作、沟通的基础。如果一个团队缺乏合作，或者欠缺效率，那么，最重要的原因很可能就是 团队成员之间缺乏信任。 有一次，当我发现我的团队彼此不够坦诚的时候，我把他们带到了郊区，开了两天的会议。 我首先解释了信任和坦诚的重要，然后我希望每个人轮流谈谈自己对团队最大的贡献和自己最 大的不足，以及自己想从哪些地方弥补不足。为了打开僵局，我自己先坦率地讲出了自己的贡 献与不足，而且暴露了我自认为最大的缺点。然后，我要求我的团队对我提出他们的看法和补 充。大家看到我的真诚，也就开诚布公地做了非常好的讨论。会后，不但大家都更愿意敞开心 扉，也都愿意信任他人，我们为团队互信建立起了非常好的基础。 在互相信任的基础上，团队也需要有建设性的冲突。中国人传统上喜欢避免冲突，息事宁 人。但是，一个好的团队必须坦诚地面对各种问题。如果大家都能够对事不对人，那么，公开 的辩论会更有效率。只有把所有的信息放到桌面上，一个团队才能够更快、更有效地做出最好 的决定。一个领导在带领团队的过程中，应该鼓励每一个人开放地听取并接纳别人的正确意见， 鼓励建设性的冲突和辩论，引导团队达到共识。当共识无法达成的时候，则引导团队做一个智 慧的选择，而不是为了安抚大家而做简单的折衷。 从本质上说，信任就是相信别人的出发点是好的。在充满信任的环境里，我们不必隐藏真 面目，可以敞开自己的心扉，坦然承认自己的缺点和失败，或者声明自己需要帮助。一个领导 者需要创立一个充满信任的环境，不但自己坦诚面对员工，也鼓励员工坦诚地面对其他人。 真诚意味着管理者和员工之间可以在平等的环境中，直接了当地沟通。21 世纪的步伐非常 快，如果犯了错还不知道，结果会非常严重。在企业内部沟通的过程中，如果什么事都要打太 极拳、猜测别人的想法，不直接沟通的话，那么，整个公司就会丧失效率，并最终走向失败。 在直接沟通这方面，管理者不但要以身作则，而且必须反复向员工灌输直接沟通的优越性， 用实际行动鼓励员工直接了当地表达自己的观点。例如，我在 Google 提出，希望员工可以向我 提出真实的意见，就算我不同意也没有关系。有一次，我在公司的博客上提出一个观点，但是 有一位员工认为这个观点是有问题的。他在一个会议上当着很多人的面说出了他的担心。我不 但接受了他的意见，而且多次在不同场合表扬、感谢他。 领导对员工的直接反馈也一样重要。发生问题时，管理者要及时地给员工以清晰的反馈信 息。对自己的员工，管理者应直接说出自己的想法，而不要通过第三者传话。当与下属沟通不 顺畅时，应当多改进自己的沟通方式，使用不同的方法，在信任的基础上与下属交流。 结束语 领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前 瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。 要想成为一名符合 21 世纪产业发展要求的管理者，要想具备一名卓越管理者应有的基本素 质，我们就必须在宏观决策、管理行为、个人品质等不同层面认真学习、体会并实践 21 世纪的 领导力。 当然，文中的建议不见得适合在任何一个企业中一成不变的执行。在有些企业（例如外企、 创新企业）可以更加放权、平等。但是在其他企业(例如国企、传统企业)只能适度地做。但是， 我衷心相信在本文中提到的九种领导力无论在任何企业，都应该适当地提升，也应该适当地运 用。我相信这九种领导力可以帮助领导提升自身潜质，帮助企业提升 21 世纪的企业文化。
11 页
719 浏览
华润集团领导力素质模型内涵解读
华润集团领导力素质模型内涵解读 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义， 素质分级的维度及四个层级。 第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo） （1）正直坦诚（Acting with Integrity） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压 力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公 正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评 价。 （2）追求卓越（Driving for Excellence） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩， 积极主动地追求更加卓越的业务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍 勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全 力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员 起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实 践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工 作效率和质量，超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 如何应用华润集团领导力素质模型？ 从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招 聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。 1、 招聘选拔 企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部 开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。 2、培训发展 基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培 训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 3、绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白 怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者 360 度的领导力素 质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。 4、薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有 潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很 难用硬指标来衡量的岗位。 5、后备干部培养 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照 这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经 被证明是科学有效的方法之一。
3 页
845 浏览
PDP五型领导力核心技能提升--讲义版
PDP 五型领导力核心技能提升 讲师介绍：许延颖 心理学、管理学双硕士 国家二级心理咨询师 NLP 执行师 / 亲子导师 ADT 国际皮纹分析师 EPTP 国际九型人格导师 IPTA 国际职业注册培训 师 美国 PDP 企业管理谘商师 北京大学 EMBA 特聘讲 师 人民网人民职场特聘讲师 北京时代光华特聘讲师 课程内容 CONTENTS 第一单元 管理心理学原理 第二单元 组织行为个性识别篇 第三单元 领导力核心技能提升篇 第四单元 领导力核心技能运用篇 1 第一讲：管理心理学原理 四大管理心理学原理 四大管理心理学原理 自信 一、隐藏动力 理论 - 自我价 自爱 值 自尊 自我价值不足与行为模式 第一类人 80 注重面子；喜欢吹嘘夸大；顺口承诺； 1 故意炫耀财富、胆量、地位、人脉关系； 追求品牌和名贵物质享受。贪小便宜， 斤斤计较，事事争强、因才交恶、喜欢 赌博，利用朋友，借钱不还，自私自利。 2 30 增加分数 80 第二类人 喜欢开一些使人狼狈出丑的玩笑、 喜欢作弄人、搬弄是非、背后说人 坏话、中伤造谣、揭人隐私 30 减少分数 二、全息原理 : 通过某一点的改变 而改变部分或带动全局 三、正负能量原理 正负能量影响 思维模式 冰山（潜意识）理论 大破门 / 愤怒 / 语言顶撞 / 逃学 受伤、挫败、委屈 生 命 力 1 、你们不理解我 2 、怎么做都达不到 3 、我不重要 1 、希望能接纳我 2 、被欣赏、被崇拜 3 、我希望满足他 无条件接纳；我是最重要的； 安全感；肯定、赞美、 认同；学习、认知、模 范 爱的能力，独立自主， 联结，价值感，安全 感。 五朵金花 成长过程中行为背后的需求及能量储备 四、关注点原理 99 你关注什么将得到什么！ 1 分 2 第二讲： PDP 组织行为个性识别 PDP 课程描述 PDP 课程核心理念 篇 PDP 特质模型 事 支配型 精准型 配合 耐心型 整合型 人 表达型 开创 T 6 K 5 7 特质的形容 对事情的控制与主导。竞争性强、有企 图心、主动积极、实用主义、果断性强、 喜欢挑战性的工作、结果导向、目标管 理 K 事实 6 6 T S S 能 量 能 量 风 格 精 确 性 表 达 性 支 配 性 满 意 度 逻 辑 7 逻 辑 耐 心 /步 调 能 量 耗 损 预测指针 / 外在的自己 支配型 Dominance 精 确 性 耐 心 /步 调 7 表 达 性 优先级 环境因素 支 配 性 能 量 水 平 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 表 达 性 支 配 性 自然本我 / 天生本我 能 量 风 格 个性特质分析 平均 5 K 5 均衡 A 4 A 3 感觉 2 1 0 4 低支配型 特质的形容 态度温和、镇定而且通常很谦逊、不会 苛求别人、不给人压迫感、愿意让别人 做领导、希望没有冲突和平共存 14 4 3 3 2 2 1 1 0 0 Copyright 6 T K 5 能 量 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 表 达 性 支 配 性 能 量 耗 损 满 意 度 7 能 量 风 格 预测指针 / 外在的自己 表达型 Extroversion 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 7 表 达 性 优先级 环境因素 支 配 性 能 量 水 平 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 表 达 性 支 配 性 自然本我 / 天生本我 能 量 风 格 个性特质分析 特质的形容 对他人的影响与带动。积极乐观、社 交性强、有高度同理心、和善热心、 善于分享、喜欢口头沟通、喜欢团队 作战。 6 5 7 6 5 K 事实 T K 4 4 S A 低 4 S 低表达型 特质的形容 重观察、不喜欢口头表达、重隐私、重思 考、安静、喜欢书面或艺术形式来表达自 我、表达含蓄、选择性的沟通、不喜欢参 加社交活动。 感觉 3 A 2 感觉 1 0 1986，修正 2004，PDP, Inc 公司 3 3 2 2 1 1 0 0 6 能 量 能 量 风 格 精 确 性 表 达 性 支 配 性 满 意 度 7 逻 辑 耐 心 /步 调 能 量 耗 损 预测指针/ 外在的自己 耐心型 Patience 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 7 表 达 性 优先级 环境因素 支 配 性 能 量 水 平 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 表 达 性 支 配 性 自然本我/ 天生本我 能 量 风 格 个性特质分析 特质的形容 对他人的配合与容忍。不喜欢拒绝、 喜欢持续稳定、沉着冷静、温和亲 切、喜欢和谐的人际关系与氛围 。 6 7 6 事实 高 K 5 K 5 5 S A T K A 4 4 4 S 低耐心型 特质的形容 性急、追新求变、快节奏行动导向、 对于进展缓慢会觉得不耐烦、喜欢 新鲜事物及多元化 。 感觉 T 3 2 感觉 1 0 3 3 2 2 1 1 0 0 Copyright 6 5 能 量 逻 辑 精 确 性 表 达 性 支 配 性 7 能 量 风 格 耐 心 /步 调 能 量 耗 损 精确型 Conformity 满 意 度 逻 辑 精 确 性 预测指针 / 外在的自己 特质的形容 对规则的遵循与执行。喜欢精确、重视 程式明确、结构分析力强、具高度谨慎 性、观察敏锐、值得托付任务 7 6 6 5 5 事实 K A T 耐 心 /步 调 7 表 达 性 优先级 环境因素 支 配 性 能 量 水 平 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 表 达 性 支 配 性 自然本我 / 天生本我 能 量 风 格 个性特质分析 K 4 K 4 4 A S 3 2 1 0 1986，修正 2004，PDP, Inc 公司 S T 低精确型 特质的形容 希望多自由少管制、愿意尝试冒险、敢 于打破常规、不喜欢负责较细节精密的 工作、善于抓大纲、见林不见树 低 感觉 感觉 3 3 2 2 1 1 0 0 Copyright 能 量 水 平 逻 辑 精 确 性 耐 心 /步 调 表 达 性 支 配 性 自然本我 / 天生本我 能 量 风 格 个性特质分析 整合型 7 (1/2) 常模最高点至最低点 在 100 分以内 6 T K 5 A S 4 特质的形容 3 感觉 2 1 0 1986，修正 2004，PDP, Inc 公司 配合度高、演什么像什么、会去调整自己的角色、 性情中庸、立场中立、往往没有预设立场、容易 适应环境、没有敌人是他们的最高指导原则。 本我特质优势 与盲点 个性特质分析 老虎特质优势 专注于工作目标，直指主题！ 以结果为导向，注重事情的价值与成效 主导性较强，善于抓住事情的关键。 看重自己能力的发挥。找捷径 LOREM 勇于竞争，敢于接受挑战和承担责任 具有冒险精神，善于独立自主的开展和完成工作 善于解决复杂的问题及挑战。 分析能力强，善于用自己的方式解决问题 个性特质分析 随时与公司目标保持一致 （高支配 + 低地表达） 老虎请注意 避免对人过于强势（高支 配 + 低表达 + 低耐心） 避免目的性过强而忽略其他 因素（高支配 + 低精确） 个性特质分析 注重塑造文化和描绘愿景 来影响和激励下属。 孔雀特质优势 08 01 积极乐观、热心，与人共 事会相处愉快。 07 02 思维活跃，创意较多。 喜欢表达，乐于分享 自己的观点和想法。 具有同理心，能够将心比心。 03 06 喜欢主动与他人交往， 影响和说服他人。 善于交际、长于润滑人际关系。 05 善于创造机会推销自己。 04 喜欢营造氛围，善于 鼓舞和激励他人。 个性特质分析 孔雀请注意！ 多倾听 避免轻易承诺 做好自我情绪管理 个性特质分析 具有恒心和毅力，能够通过持续的努力达 成目标。 通常会避免与人发生冲突，处理问题比较 倾向于用较柔和的方式。 会比较多的考虑他人的感受。 很在意组织和人员的稳定，喜欢和谐的团 队氛围。 沉着、意志力强，能够平静地应付压力。 心地善良，性格温和，平易近人，也比较 民主。 对需要重复及不变的行动或程序，能很好 执行。 喜欢一切随缘，无为而治。 考拉特质优势 个性特质分析 01 适当说“不” 考拉请注意！ 02 注意原则性 03 减少拖拉，加快行动力 个性特质分析 猫头鹰特质优势 喜欢专注于工作事务的细节。 做事讲求公开、公平、公正。 追求完美，注重专业化。 确保自己完成的工作有 很好的品质。 责任感强，对自己认同的组织或 团队非常忠诚。 遵从规则，很在乎规格化 的行政程序和制度。 做事比较小心谨慎，一般 不轻易犯错。 能很好的对事务进行监督检查， 具有强烈的风险管控意识。 个性特质分析 猫头鹰请注意！ 注意授权 不要过分追求完美 不要过于受规则约束，或过于 在意他人看法 个性特质分析 变色龙特质优势 适应力强，在新环境及文化冲击时， 能充分融入并调适良好。 不会趋于极端，具有很强的整合能力。 以组织任务为导向。 是天生的谈判、协调人才。 具有外交家的性向，措词得宜。 计划周祥，巨细靡遗，比较倾向中立。 个性特质分析 变色龙请注意 对既定目标要坚持！ 3 第三讲：领导力核心技能提升篇 管理中的沟通 管理中的激励 管理中的授权 不同特质的 沟通风格 不同特质类型的沟通方式 - 高支配型 成员 高支配型沟通时他们是： 以权威的方式告诉 我们对高支配型的人沟通时： 直接与简明确实的方式 要给他们直接而简明确实的讯息 事情只喜欢说一次 不要讲太多细节 强势并 " 坦白直言 " 当有冲突发生时，不要觉得困扰 有什么说什么、可能会引起轩然 不要告诉他“这件事向来都是这么做的 " 大波、觉得冲突无伤大雅 非常开放且勇于冒险 不同特质类型的沟通方式 - 高表达型 成员 销 推 者 说 、 欢 喜 说 话 给 他 们 要 认 温 和 的 ， 感 的 自我 人 行 别 太 正的 贴 不 真 是 体 出 论 或 会 评 拙 表现 、 的 笨 观 人 不愿 和 乐 给 能 温 而 想 可 出 面 不 提 此 正 因 高表达型沟通时，他们是： 式 服 觉 评 论 我们对高表达型的人沟通时： 同 并 肯 不 要 严 定 他 们 ， 给 他 们 要 能 用说 得 厉 到 服而 批 最 评 佳 体贴 ， 响 也 应 的方 不 赞 美 要 侮 辱 他 式 ， 才 不同特质类型的沟通方式 - 高耐心型 成员 高耐心型沟通时，他们是： 1 温和、友善、小心的 2 有同理心的倾听者 3 希望能 " 尽量配合 " 4 需要时间去适应新环境 5 会询问规则和可预期的做法 我们对高耐心型的人沟通时： 只会说已经确证无误的事 需要时间去适应环境 温和、友善、小心 做个同理心与好的倾听者 希望“物尽其用”而不夸大其词 不同特质类型的沟通方式 - 高精确型 成员 高精确型沟通时，他们是： 防备的、谨慎的、要求精确的 会担忧、细心周到、诚恳 想要 " 做正确的事 " 陈述事情巨细靡遗，会把方向厘定清楚 我们对高精确型的人沟通时： 要有明确的方向、要说明细节 ( 正确而又按照顺 序) 要让他们知道已经有可信赖的人在负责 避免争执和冲突 不要用批评的语气说话，他们不喜欢批评 给予应有的赞赏和尊敬 不同特质倾听的大敌 老虎 孔雀 考拉 猫头鹰 过分关注结果， 喜欢自己讲，有 关注他人感受， 关注细节，有时 有时候过程同样重要 时候会忽略听别人讲 有时候会对自己的意 候“只缘身在此山 见和想法过分保留 中” 倾听建议 不随意打断——老虎， 不理解的要及时提出 抓关键词 孔雀请注意 ——考拉 ——猫头鹰 各种类型典型的厌恶 老虎型 孔雀型 无尾熊型 暧昧的 批评主义者 压力 平庸的 技挑 差劲的计划 犹豫不决的 悲观者 一时冲动 懒惰的 消极者 生意应酬话 耳语闲话 被孤立 不可预测的 墙头草 猫型 被挑剔 大话 拍马逢迎 浮躁的 不可预期 规则改变 管理中的激励 激励 每个人都会被一些“典型”的 处境或环境因素（即激励因 子）所激励，这些激励因子是 由个人本我行为特质和行为特 质的配对组合来决定。 激励因子 让人觉得受到鼓舞 或有所报偿的事项。 老虎 - 高挑战 + 高报酬 孔雀 - 公开赞扬 + 礼物 考拉 - 公平 + 适当利益 不同特质喜欢的典型激励 猫头鹰 - 规则明确 + 保 障 变色龙 - 方向清晰 管理中的授权 A B C •授权 : 将分内的若 •授权权限 : 管理者所授 •授权对象 : 要根据授 干工作委托部属履 予的权力应以刚好能够 权对象的个性特质进 行 完成指派的工作为限度 行针对性事物授权 对老虎的授权 方式 明确目标，底线成果； •充分信任，不干涉 . 注意！ •要注意老虎的行动方向是否与既定目标偏离。 •主动的上级阶段性回报 对孔雀的授权 A 授权 B 注意 复述目标，做好行动规划； 要协助孔雀技术支持； 充分鼓励，阶段跟进； 协助其“执行落地”。 对考拉的授权 充 资源 间 时 做好进 分， ； 划 度规 关 中多 程 过 。 心他 间 排时 给 安 要 不 紧的任务 很 他； 他 时给 同 要 不 项工作； 几 成 他完 际 让 要 不 能引起人 可 的事情 冲突 对猫头鹰的授权 授权 注意 •分配工作的正确性和合理性； •不要安排他没有做过的事情或他 •明确任务（含流程和时间）； 没有把握的事情； •强调有人对此负责，明确他的职责范 围，让他全身心投入； •特别要避免“朝令夕改” 4 第四讲：领导力核心技能运用篇 领导力核心技能运用 高绩效团队组建与搭配原则 婚姻关系中的性格搭配法则 传统的团队组建与搭配 注重——有一定经验、业绩良好、 综合评价较好、有相当学历 忽视——不同职位角色所需要的 个性、业务分工、价值观念等多方 面的相宜性、匹配性 容易造成领导团队的不和谐 或在某方面存在明显短板。 团队组建于搭配黄金法则 运筹帷幄，决胜千里，吾不如张良 镇国家，抚百姓，吾不如萧何。 攻必取，战必胜，吾不如韩信。 此三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。 项羽有一范增而不用，此其所以为我擒也。 团队组建于搭配黄金法则 发挥优势 优势互补 有效提升领导力行动 •同时授责与授权 老虎型 •聆听他人意见 •参与团队作业 •更直接与面对公然反对 孔雀型 •主动了解别人心里的真实想法 •更使用自己的权威展现 •掌控事情与要达成目标 无尾熊型 •显示进取心 •接受现状并作出快速改变 猫头鹰型 •要做合理的冒险——如更多授权 •学习适应未被证实的方法 谢谢聆听！
52 页
359 浏览
中层管理者领导力提升培训教程（经典实用！61页PPT 管理必备！）
中层管理者领导力 提升培训教程 赢在中层经典实用培训课件 目录 引言 管理学我们该怎么学 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 管理培训，我们该怎么学 1 看到新的视角 2 认可新的视角 3 自我觉察 4 产生行动 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI ：从公司目标出发，确定好部门关键业绩指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 IC(Individual Contributor, 独立贡献者 ) 你了解各级管理者的角色定位吗？ 你了解各级管理者的能力要求吗？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 做管理以来，你的工作心情如何呢？ 担负管理工作后的心理曲线 正常的状态，心情低落期 X 应小于 6 个月。 心情不好的影响因素： 自己的心理状态 与所带的团队的复杂度有关 任度的难度有关 上级的支持有关 与大的环境有关 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 管理者的成长历程 专业岗位 初级管理者 榜样（以身作则） + 影响他人 榜样（以身作则） + 专业能力 + 个人干活 + 分配任务 + 带小团队 + 上下桥梁（沟 通） + 责任心 + 上进心 中级管理者 高级管理者 教练 + 影响组织 更大的责任 + 上下左右内外（沟 通） + 跨部门 + 冲突处理 + 财务管理 + 目标管理 + 关心员工成长 将军 高度 + 战略决策（思路： 50%+X 的机会点冲 入， X 是决策点） 干部梯队（组织架 构） + 企业文化 + 事业心 + 事业心 注： + 加号因素，加号因素符合度是衡量一个人管理者是否称职的标准。 名言：你可知道，那些使你成为管理者的技能，可能正在阻碍你成 为好的管理者？ do you know that skills that helped you become a manager may prevent you from being a BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 good manager? 个人发展的不同阶段 展 发 人 个 段 阶 同 的不 短期： 21 次 长期： 50-60 次 ★ 管理的成功：团队的业绩不断提升。 ★ 杰出企业领导的特点： IQ 不是超高 ; 也不是极其勤奋；只是能持续进 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 各级管理者的能力要求曲线 注：对于智商的要求， 在欧美表现出平衡性， 而在亚洲有平缓的上 升趋势。 情绪能力（ EQ ）：感知自已情绪的能力 - 控制自己情绪的能力 - 自 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 我调节 - 感知他人情绪的能力 - 建立广泛和谐的交往能力。 管理者的两大核心任务 卓越领导的五种行为： 1. 以身作则 2. 共启愿景 3. 挑战现状 4. 使众人行 5. 激励人心 —— 库泽斯波斯纳《领导 力》 两大核心任务：带好团队、完成业绩 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一部分：理解角色的转变 小结 小结 1 管理者的两大核心任务： 1 带好团队； 2 完成业绩。 2 不同的管理岗位，对能力的要求是不一样的； 3 随着职务不断提高，完成具体任务的能力不断减弱，而 带团队的能力则要求不断提高 4 管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己专长的 或是希望的。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 认识到要做角色转变不难，难的是做好 … 想转但不容易转过去！ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用人：能力 - 意愿矩 阵模型 什么是能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 什么是意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用一个词 / 一句话形容一下你面对各类人的心 情 意愿 high 多培养 宠、宝贝 甲 乙 丁 丙 努力争取 放弃 low 纠结 能力 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对甲（高意愿、低能力的员工）？ 多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得 有挑战，并从中得到学习的乐趣。 多施加些压力，关键时候要给予帮助 ( 雪中送碳有利于改善 人际关系 ) 。 让他做，但注意风险控制，安排重要工作时要远远“看”着 ，不能把事做砸了。既要锻炼好人，也要做好事。 ★ 注意：即要引导技能，还要改善 人际关系。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好甲（高意愿、低能力的员工）的方法 要 1 接纳：首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性 格。根据事情本身的风险决定干预程度。 2 放手：尽早压担子，让他来找你，敢骂；在需要的时侯 给予解答和辅导，外松内紧，“远”看着他做，避免灾难 3 放开手：有进步后给更大空间，辅导技术、影响态度且 建立关系。 不要 1 把能力问题看成是态度问题； 2 对能力失去耐心 3 消磨他的意志，让他失去耐心 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对乙（高意愿、高能力的员工）？ 如何最大限度的用好“双高”员工？ 首先让他做能够提升整个团队使用率的事情 标准规范化建设 带、教、培养高意愿、低能力的人 做“形象工程” 研发工具和方法 担任关键任务 or 系统设计，以发挥团队整体利益 其次才安排只有他才能干的活 承担增值工作和困难任务 在制度上鼓励做对组织有利的事。 治是让拥护你的人越来越多，反对你的人越来越少。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好乙（高意愿、高能力的双高员工）的方法 要 不要 1 授权，提供做事的空间： 发现问题不敢说 给目标，不给方法 疏于检查监督 赞扬他，别忽视他 2 鼓励承担责任： 邀请参与做决定 你告诉我你怎么想。。。 3 承担适当的风险： 赋予更具挑战的任务 ★ 给空间 + 真爱护 + 检查工作 避免管理过度 4 真爱护：避免流失和疲惫 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好丙（高能力、低意愿的员工）的方法 要 1 挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等） 2 鞭策其抱负：激励、调动、刺激。 3 发挥和利用他的能力、给予表扬 4 监控工作失误、敢于面对 5 更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广 或更高的发展标杆 6 经常性的反馈（来自内部和外部客户） 7 准备后续梯队 不要： ★ 包容 + 影响，不能纵容 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 1 放任自流； 2 不了解原因，打击、压制。 如何面对丁（低意愿、低能力的员工）？ 对于低意愿、低能力的员工，首先要做什么？ 给反馈：让员工知道在自己的心目中的真实情况， 团队中的价值，真实的位置在哪？ 防止他提很多的要求，而你给不了他。 让员工更理解领导对他的使用考虑 对于低意愿、低能力的员工，如何改善？ 做一些“短平快”的工作，很快就能见到成效。 有了成果后要及时的激励。 继续安排“短平快”工作，再给激励。 不断的促进其向上发展。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好丁（低能力、低意愿的员工）的方法 要： 1 给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见 效的工作，提供清晰、明确的指示； 2 激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反 馈、增强信心，慎重提供负面反馈； 3 合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进 步愿望和超越愿望； 4 提供辅助时“小步快跑”，密切注视、日常督促、避 免错误。 不要： * 包容 + 影响，不能纵容 1 在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 2 不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。 你喜欢那种员工？ 积极、出活 独 立 、 批 判 思 维 不 听 话 楷模 劳模 世故 牢骚 消极 被动、不出活 依 赖 、 非 批 判 思 维 听 话 一个团队为了保证言路畅通，需要有楷模，但不能太多，太多管理者就不好受了。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二部分小结：用人：发挥现有团队最大作用 小结 1 、可以从工作 成员 意愿 和工作 能力 两个维度评估现有团队 2 、针对高意愿、能力强的员工，可以让他们做能提高整个团队使 用率真高的工作，最大限度的发挥他们的作用。 3 、针对意愿高，能力低的员工，管理者首先要从心理上 接纳 他们，在使用上要敢于放手，随着能力的提高，逐步 授权 4 、针对意愿低、能力高的员工，管理者首先要了解到他们意愿低 的原因，通过调整他们的工作内容，提高他们的 积极性 5 、针对意愿低、能力低的员工，管理者要敢于告诉他们真相，心 理上不要 放弃 他们，要给他们安排 短、平、快 的事情 做，及时 鼓励 他们的进步 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 如何评估现有团队成员？ 你应该主导团队的发展吗？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 评估现有团队：业务表现—成长性矩阵 成长性 high 成长性好坏，主要由什么决定？ （抱负 + 潜力） 业绩好坏，主要由什么决定？ （意愿 + 能力） low 业绩表 现 high 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员； 发展团队：维持和扩展（与团队长成性有关）团队的业绩 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 影响成长性的两个关键因素：抱负和潜力 抱负 high 抱负是？ （企图心） 潜力是？ （学习能力 + 相关经验） low 潜力 high 学习能力：自学 + 跟学 相关经验很多时侯会归零，比如某一行业衰落过时。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 分析你的下属的业绩、成长性 成长性 high low 业绩表现 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 四个词形容四个象限里人的状态 成长性 high 超级明星 问题儿童 鸡肋 low 明星 金牛 业绩表现 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 任由团队自然发展还是你主导发展团队 团队自然发展 顺其自然形成的生态环境，效果不确定，即时效果好 ，需要的时间也很长。 后果：流产 + 发育不良 + 短命 + 老龄化 主导发展团队 推动员工朝着最有利于团队长远需要的方向发展，效 果较好，时间不太长 好处：让自己不难受、让自己不愧疚。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 你希望团队有什么样的人才结构 发展性企业占比：金牛 明 星 稳定性行业占比：金牛 明 星 成长性 high 30% 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 5% low ?% ?% 业绩表 现 high 注：因为要保证业绩，明星和金牛 65% 因为保证一定的成长性鸡肋 5%, 问题儿童 30% BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 发展员工时的注意事项 成长性 high low 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 业绩表现 high 对于新员工，经理短期首先根据抱负大小来判断成长性。中长 期，看学习能力，持续进步的能力 人是在用的过程中成长起来的，通过跟踪事件加强了解。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性高 - 业绩差的“问题儿童” 要促进其成长： 关注抱负和学习能力，宽容经验不足 ? 安排略超出能力的挑战性任务？ 辅导、训练、答疑、解释？ 创造相互支持的环境 鼓励自信，增强抱负？ 给予“短、平、快”的任务 安排他们做助手 确定一个发展目标和等待时限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性高 - 业绩比较好的“明星” 要促其成长： 放手压担子，给任务 ? 给予全面的反馈？ 赞扬他，别宠他？ 提醒失误，戒除骄傲？ 及时评定且快速回报其能力的进步？ 根据对金牛的策略把握其发展节奏 注意不要激怒金牛 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性差 - 业绩好的“金牛” 要延长寿命、发挥价值： 争取更有挑战的项目或工作内容 ? 挖掘低成长的原因（低潜力？低抱负？缺少机会？） 鞭策抱负、激励、调动、刺激？ 学习新技能，横向发展其能力（辅导、开发、领导） 适当用明星来激将他 准备后绪梯队 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性差 - 业绩差的“鸡肋” 要尽快判断能不能活，到底是问题儿童还是鸡肋； 能作的事还有吗 ? 占用宝贵资源？ 能打平手吗？ 在团队内和团队外形成瓶颈了吗？ 有 HEADCOUNT 限制？ 影响团队士气？ 有解聘或招聘的困难？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三部分 发展团队 小结 小结 1 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团 队成员； 2 而影响成长性的两个关键元素分别是他的抱负和 潜力，其中潜力可以从学习能力和相关经验两个 方面考察。 3 有任务才能留住人，挑战性的任务才能发展人， 只有个人得到发展，团队才能得到发展。 ★ 注意：提高员工的可雇佣性，才是对员工 真正的好。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 口头沟通 什么情况下合适口头沟通 ? 1 简单 2 情况紧急，需要马上行动的 3 复杂任务的总体介绍 4 做现场辅导的时侯 5 需要双方讨论，先达成共识的 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 书面沟通 什么情况下合适书面沟通 ? 1 信息量大 2 有工作交接、确定责任的 3 会成为流程、文件的 4 需要在未来操作中作参考的 5 需要让相关人员都知道的 例如通报。 注意点： 1 少写多说 2 写了还要说 3 具体明确（要什么） 4 语言简单 5 多用动词，短句 6 表达方式：让对方容易 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 接受 冲突面前的行为表现 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 沟通法宝：自主性沟通 定义： 自主性是一种积极思想的表现。坚定自信说出实话，为自己的 权利提出合理主张，肯定回答是与否，对别人不合理的要求不 会屈从，也不致造成愤怒的反应。 如何做到“自主性”沟通 ? 1 明确沟通的目的 2 坚持正面假设 3 公开坦诚的方式表达意见 4 不否定对方的权利 5 通过协商，寻找解决方案 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 分析你的团队成员，他们在沟通方面表现如何？ 1 意识层面，总体上如何？ 谁主动？谁相对最被动。 2 沟通方式上，总体上使用是否得当 ? 谁最好？谁相对最弱 3 有冲突时，他们一般会在哪个位置上 ? 你如何促使他们更加具有自主性。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四部分小结 管理沟通 小结 1 工作顺利首先要保证沟通顺畅 ( 双向 ) ； 2 沟通中尽量减少信息传递的环节，以减少偏差； 3 两种最常用的沟通方式：口头和书面，两者可以 结合使用； 4 冲突是难免的，面对冲突，管理者不能回避； 5 自主性沟通，需要你尊重双方的权利 6 注意沟通的态度，提升沟通的技巧 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第五部分小结 公司 KPI 小结 1 部门 KPI 设定的出发点，是公司的 策略（战略） 目标。 2 应把公司的大目标，分解成 可操作 不同的部门 KPI 3 每个部门 KPI 之间应该具有相对的 独立性 4 KPI 应该更接近需要解决的根本 问题核心 5 KPI 的数据收集应该相对 简单 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 从部门目标到个人目标的过程 从部门目标到个人目标的过程： 1 明确部门目标 2 找到各个利益相关方 3 罗列相关事项 4 确认优先顺序 5 明确个人目标 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 部门绩效管理工具：从部门目标到个人目标 北京办公室全年上课天数 超过 500 天 利益相关方 相关事项 优先顺序 个人目标 A: 上课门数多 1 客户反馈好 4 能经常出差 3 B: 上课门数多 2 客户反馈好， 3 今年不能出差 4 1 C: 上课门数中等 4 客户反馈比较好 5 能经常出差 6 1 D: 上课门数少 4 课程质量基本稳 5 定 6 5 E: 目前还无法 6 上课的新老师 7 F: 外部合作老师， 1 上课门数中等 客户反馈较好 部门目标 1 利益相关方可承担的相关事项 1 全国上课（本地上课） 2 本地上课 3 辅导新老师的讲课技巧 4 指导其他老师作项目 5 拓展自己的课程门数 6 提升自己的讲课技巧 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 原则：最有利于部门目标的完成 1 利益相关方既可以是个人，也可以是某个组织 ；既包括内部资源，也可以包括外部资源； 2 相关事项有可能不一定直接针对部门目标，但 对部门目标的完成有促进作用 ; 3 从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序； 4 制定相关方优先顺序的时侯，要考虑到相关方 的特殊性。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 明确个人目标 1 日常性工作——用标准维护好； 2 改进性工作——用目标指导好； 3 处理好维护与改进的关系。 岗位 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 公司领导考核你什么？ 1 请大家列出自己被考核的主要内容及指标； 2 哪些与日常性工作有关的？ 3 哪些跟改进性工作有关的？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 运用 TRICK 帮助管理日常性工作 1 Target 对象、靶子； 2 Record 记录； 3 Install Standards 制定标准 4 Communicate 沟通 5 Knowledge of Progress 了解进度— 操作的 先后顺序是？ 用标准维护好日常性工作 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用目标指引好改进性工作 在未来三个月我打算： 1 开展一项减少客户投诉的调查。 2 将客户关系带回到良性状态。 3 与上个季度相比，将顾客满意度提高 50% 。 4 通过本项目的实施，完善 1 个跨部门的业务流程。 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目标设定（ Goal Setting ） 目标设定要遵循“ SMART 法则”： S 不 － Specific ： 具体，制定目标一定要确定（ specific ) 能模糊 M － Measurable ： 可度量性。 制定的目标一定是可以度量的 . A － Attainable ： 可实现性。一个目标必须是可以实现的，或 者 说经过努力是可以实现的。 R － Result-Oriented ：结果导向。 即一切努力都是为了一个结 果 , 而不是为了行动。 T － Time-based ：有时效性的。 即一个目标只有在一定的时间 段 内才有意义。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 这个目标设定的怎么样？ 我们承诺，在下一个十年内把人送上月球。 并且确保他安全返回地面 —美国总统肯尼迪， 1961 年 5 月 25 日，国会 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 通过目标和标准，处理好维护与改进的关系 目标是一次性的 标准是在日常被不断重复的期望 先有目标，后有标准 标准可能是另一些人的目标 维护日常工作需要标准 用目标牵引改进行性工作 用标准巩固改进成果。 实践： 结合自己的实际工作， 明确一个改进性目标。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第六部分小结：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展 从部门目标到个人目标的落实，首先需要你找到 各利益相关方 要从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序。 维护好日常工作，需要明确下属的标准 通过明确目标促进下属对工作的改进。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 领导力定义与管理者的核心任务 领导力： 管理者的两大核心任务： 领导力：对一个组织的群体施 加影响，推动其实现目标 — Roach & behling,1984 领导力是一种人际关系：在这 个关系中，他人服从是因为他 们自己想服从，而非别的选择 。 — Merton 1969; curphy & Hogan,1994 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课后的行动计划 行动计划： 1 角色转变：让下属知道你对他的核心能力要求 2 学会用人：分析自己团队人员情况，用好他们 3 发展团队：分析自己团队的人员情况，发展好他们 4 管理者沟通：如何提高自己和团队成员的沟通效果 5 确定好部门 KPI ：完善自己部门、下属的 KPI 6 从部门目标到个人目标：完善团队成员的个人目标，注意 包括日常性工作标准与改进性工作目标。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程总结 学以致用： 1 课上：通过学习，理解概念 2 课上：通过练习，掌握方法。 3 课下：联系实际，学以致用。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011
61 页
567 浏览
企业领导力培训(1)
Type your content here, or by copying your text, select P aste in this box and choose to keep only the text . 行业调研报告 目录 CONTNETS 1 什么是领导力 2 领导和管理的区别 3 沟通视窗 4 管理者角色 企业领导力培训目标 企业领导力培训首先要服务于企业发 展的需要，即如何有效提升企业绩效和竞 争力，并打造规模领导力。在此基础上， 再考虑各级领导者本身发展需要，但依然 要结合领导梯队建设来开展。 力 导 领 是 么 什 实践 为 应用 理 ； 科 以管 学 础、 力的 基 魅 学为 领导 理 者 以心 管理 是 造 理学 ，塑 心 托 力 为依 领导 验 、 织实 组 以 什么是领导力 领导力 （Leadership） 指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团 体的办事效率的能力，比较常见的领导力开发方法包括CEO12篇领导力提升、EMBA及 EDP项目等。领导力与组织发展密不可分，因此常常将领导力和组织发展放在一起，衍 生出了更具实战意义的课程《领导力与组织发展》 什么是领导力 “领”是“带领” 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。 这里的别人，通常就是下属这一人力资源。 “导”是“引导” 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。 领导力 这里的别人，通常就是下属这一人力资源。 “运用”的四重含义： 获取 获取一定的资源。 将人与资源相结合，达到最佳配合。 调度 将各种资源进行互补，达到高效。 什么是领导力 利用 开发员工潜能，提升员工工作技能。 开发 什么是领导力 领导者需要具备那些管理能力？ 自我 管理 能力 一 二 三 四 目标管理能力 什么是领导力 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。 这里的别人，通常就是下属这一人力资源。 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。 这里的别人，通常就是下属这一人力资源。 管理就是通过别人的努力。 领导能力是可以学习的么？ 为什么领导能力可以学会？可以复制在自己身上？ 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。 作为领导应该有怎么的角色定位？ 这里的别人，通常就是下属这一人力资源。 角色定位对于领导有什么样的帮助？可以有多大效果？ 管 和 的 理 别 区 实践 为 应用 理 ； 科 以管 学 力的 础、 魅 基 领导 学为 者 理 管理 以心 造 是 理学 ，塑 心 托 力 为依 领导 验 、 织实 组 以 导 领 领导和管理的区别 经理是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。在组织 完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作。 领导 管理 升任后，领导不再是技术顾问， 经理不是天生的，我们可能 因 为学历高、资格老而升任， 也 可能因为优越的技术水准， 出 色的业务能力升任。 也不容靠自己的能力条件独善 其身，而必须扮演领导者的角 色，并且负起团队绩效的责任。 区别 领导和管理的区别 B A C B 工作完成后要让他做工作总结。 这样下次再遇到类似问题时，下 属就可以独立完成，或是只需要 经理在必要时施以援手即可。 A 经理要将这作为一次对下属进行教育 训练的大好机会，让下属有一次锻炼 学习的机会。经理要将这作为一次对 下属进行教育训练的大好机会。 C 经理可以和下属一起共同思考， 分析并拟订计划，制定相关的 时间进度表；然后带领下属一 步步地做，下属可以完成的部 分要让其自己完成。 领导和管理的区别 执行偏差可能来自于企业的各个层 只有中层把企业决策层的管理理 念、战略规划，把一些具体的方 案和方法真实、准确地传递给基 层的每一个员工，企业的战略目 标才能得以有效实现。 01 级，但最主要还是来自于企业的中 层。企业的执行，关键靠中层。 中层执行力的缺失是导致 02 03 企业发展滞后甚至最终消 亡的重要根源之一。 领导和管理的区别 PDCA管理循环领导者必备 计划 Plan P 执行 Do D 优秀企业和一般企业最大区别在于执行力。 C A 终走向死亡。 查核 Check 改善行动 Action 优秀的企业总是“说一不二”，不但有好 的战略规划，而且能将好的规划执行到位。 而发展一般的企业尽管同样拥有一个好的 战略、好的规划，但往往不能执行到位， 或执行时发生的很大的偏差，以致企业最 领导和管理的区别 如何提高和锻炼领导力 想要提高和锻炼领导力，分别需要从俩个方 面进行，第一个方面是对待上级领导方面， 另一个是对待下属方面。 对待上级 1、做好分内事，有效率地完成上级交给的各项任务； 2、取得成绩时，不要令人认为功高震主； 3、了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意其忌讳。 窗 视 实践 为 应用 理 ； 科 以管 学 力的 础、 魅 基 领导 学为 者 理 管理 以心 造 是 理学 ，塑 心 托 力 为依 领导 验 、 织实 组 以 通 沟 沟通视窗 在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时 还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。 1 不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢 管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做. 3 由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好， 埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导； 在管理工作中虽然敢于管理. 2 沟通视窗 优秀企业沟通区别 企业沟通就是通过反映经营者思想的语言、文字， 对与本企业生产销售和产品购买等相关人员的一 种信息交流和情感互动。 沟通就是传播。企业沟通也同属于传播学的范畴， 它是基于沟通本身的信息流动特性而产生的信息 影响力。 沟通就是经营。企业沟通又同属于营销 学的范畴，它是基于企业的商业利益特 质而附加的利益追求功能。 企业沟通还同属于公共关系学的范畴，它是基于 企业沟通的对象的群体性特征而不可忽视的形象 策略和表达技巧。 沟通视窗 让上级满意的 六个要点 1 做好分内事，有效率地完成上级交给的各项任务； 2 取得成绩时，不要令人认为功高震主； 3 了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意其忌讳； 4 不要用过激的语言，尽量避免发生直接争执； 5 当自己某一方面超过上级时，不可恃才傲物； 6 能谋善谏，善于将建议或方案整理成文，交由上级去决策。 沟通视窗 B 执行偏差可能来自于企业的各个层 级，但最主要还是来自于企业的中 层。企业的执行，关键靠中层。只 有中层把企业决策层的管理理念、 战略规划 把一些具体的方案和方法真实、准 确地传递给基层的每一个员工，企 业的战略目标才能得以有效实现。 中层执行力的缺失是导致企业发展 滞后甚至最终消亡的重要根源之一 A 一方面，是企业发展的成熟度还不高， 缺少有效的提升企业执行力的管理模式。 领导和管理之间 是有必然联系的 另一方面，企业80%~90%的中层经理都 是从业务骨干、业务能手、技术人才中 提拔上来，属于“半路出家”搞管理， 缺乏对管理角色、管理职能、管理的基 本方法和基本流程的了解 色 角 实践 为 应用 理 ； 科 以管 学 力的 础、 魅 基 领导 学为 者 理 管理 以心 造 是 理学 ，塑 心 托 力 为依 领导 验 、 织实 组 以 管 者 理 管理者角色 不习惯培训和授权员工， 害怕得罪人，如同“好好 先生”，不敢管理，认为 很多事务与其花时间教员 工还不如自己亲自去做， 结果使团队疏于管理，缺 乏凝聚力。 由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘 记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单 粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人， 导致人际关系处理不当。 管理者角色 03 优秀的产品是优秀的员工干出来的；优秀的员 工是优秀的干部培训出来的。优秀的员工是优 秀的干部培训出来的。 部下素质低不是领导的责任，但不能提高部下 素质就是领导的责任。部下素质低不是领导的 责任，但不能提高部下素质。 能够制定目标，不一定能成为一个管理者，但 是，如果一个人没有制定目标的能力，那他肯 定不能成为一个合格的管理者。 管理者 04 领导力 能力 02 管理者角色 技术技能是指使用某一专业领域内有关的 概念技能是指能够洞察企业与环境相互影 工作程序、技术和知识完成组织任务的能 力。技术技能是指使用某一专业领域内有 关的工作程序、技术和知识完成组织任务 响的复杂性，并在此基础上分析、判断、 抽象、概括并迅速做出正确决断的能力。 －能够透过现象看本质。概念技能是指能 的能力。 够洞察企业与环境相互影响的复杂性 管理者角色 由于于骨干员工，为了把工作完成好， 埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职 责是计划、安排、督导；在管理工作中 虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单 粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人， 导致人际关系处理不当。惯性作用，仍 然将自己定位 CORPORA T E LEADERSHIP
25 页
420 浏览
领导力与执行力培训
领导力与执行力培训 1、明白自己作为一个领导力和为什么一定要强化执行，执行力提升对个 人和企业的意义何在 2、中层在执行中应该扮演的恰当角色，如何根据自己的角色选择执行行 为以提升企业整体执行那个效果 3、中层要想提升执行力首先要改变的是思维方式，具备执行型思维的中 层在实际工作中也会养成执行型的行为习惯 4、中层执行的管理方法和执行文化 领导力和执行力培训课程大纲 一、中层的执行角色与执行理念 案例：润石吵架案 1、中层你为什么要执行？ 2、中层执行的角色错位现象。 3、做放大镜还是大气层？司机还是乘客？ 执行中你是谁？角色定位 案例研讨：正确的执行角色（每个角色）应该具备的执行素质 4、强化执行，中层你应该做什么？核心执行理念应该是什么？ 情境案例 1：到底该怎么做？何时执行才是恰当？ 执行理念一：坚决执行、马上行动 情境案例 2：某公司重复犯错无系统造成的损失事件 执行理念二：一次就做好、省力无烦恼 情境案例 3：质检处罚伤人事件 执行理念三：不只求对错，效果要更好 情景案例 4：例会借口事件 执行理念四：不找借口执行到位 情景案例 5：特殊人物违规事件 执行理念五：刚性制度、服从第一 互动训练：找位置 作业 1：找角色，列出自己每个角色的关键行为和应提供的关键结果 作业 2：依据执行理念找出自己及部门在过去的执行中存在问题的事项， 并列出整改措施 二、革除中层执行五大陋习 案例：九州李总的烦恼 1、陋习一：讲过了--管理是盯出来的 案例：日本质检员的故事 2、陋习二：我不会--技能是练出来的 案例：焊接车间主任学电脑 3、陋习三：没办法--办法是想出来的 案例：华雨科技销售故事 4、陋习四：不可能--潜力是比出来的 案例：目标的故事 5、陋习五：找借口--没有任何借口 案例：电信“寒号鸟” 作业 1：对照检测自己及部门存在的陋习 作业 2：针对每个陋习找出一个典型案件，对本部门人员进行事件教育， 并要求本部门人员首先监督你以后不再出现这些陋习 三、中层执行思维训练 案例：王总对中层的评价 1、责任思维：执行首先是责任 情境案例研讨：我是一切的根源 责任训练工具：QBQ 2、结果思维：行动要有结果 情境案例研讨：本的结果思维 结果思维训练工具：外包思维、底线思维 结果管控工具：周计划、日结果，YCYA 3、价值思维：有价值的行为带来有价值的结果 情境案例研讨：办不了到底应当怎么办？ 价值思维训练工具：KVC 关键价值链 作业 1：收集本部门责任故事（反面、正面） 作业 2：做结果定义训练 作业 3：找客户、定结果 四、中层执行方法训练 案例：小李的问题 5、员工布设的几大执行陷阱 6、完成任务陷阱--结果管控法 7、员工提问陷阱--猴子管理法 8、能力不足陷阱--行为带教法 9、虚假结果陷阱--关键节点控制法 作业 1、在工作中使用执行方法 五、中层执行的文化力 案例：沧炼的执行病 1、文化是约束行为的最终管理因素 2、执行文化首先是认真文化：认真第一、责任第二 3、执行文化的基础是责任：责任至上、一切由我 4、执行的十六字原则：结果提前、自我退后，锁定目标、专注重复 5、执行的 24 字战略： 决心第一、成败第二 速度第一、完美第二 结果第一、理由第二 作业 1：把文化中每句话生动化的变成典型故事、榜样人物、典型案例、 行为标识或习惯 作业 2：每次会议都强调执行文化，并列出具体岗位行为标准
5 页
844 浏览
黄蓝简约风可复制的领导力企业培训PPT模板
202X REPLICABLE LEADERSHIP LEADERSHIP 企业管理 企业培训 / 员工培训 / 团队培训 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 培训人：小 XX 时间： 202X 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 可复制的领导力 202X 目录 REPLICABLE LEADERSHIP CONTENTS 01 领导应具有的思维特质及能力 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 领导应教会下属认识到 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 03 管理大忌 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 02 202X REPLICABLE LEADERSHIP 01 PART, YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 领导应具有的思维特质 及能力 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 01 领导思维，非管理思维 02 有系统化、结构化的思维 03 打造正能量团队，清理掉负能量 04 法律思维 05 职业化思维 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 品牌 = 市场 营销≠销售 以身作则 及时决策的能 力 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 正确汇报工作的能力 1 2 3 时间跨度较短的工作： 什么时候完成，什么时候汇报 汇报的内容： 阶段性汇报结果汇报重点，不说 废话 汇报时机： 未雨绸缪，带着预见性汇报 4 5 6 时间跨度较长的工作： 坚持每天汇报，让领导了解进展 关于工作困境： 汇报的时候提出一些建议供老板 参考 汇报原则： 必须实事求是 切勿弄虚作假，报喜不报忧 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 01 02 03 04 有良好的用人 价值观 给下属布置工 作表述清晰 不与下属 抢功 放得下 面子 学会选择新人，培养 干部让专业的人做专 业的事 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 1 是一个阳光爱微笑 快乐的人 2 是一个有生活品味 有魅力的人 3 是外交家 4 是一个 表扬人的高手 5 是伟大的沟通者 是老师 202X REPLICABLE LEADERSHIP 02 PART, YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 领导应教会下属认识 到 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 要重视平台的持续性和成长性 02 公司不会重用不主动承担责任的人 03 工作是为自己工作不是为公司工作 04 凡事有交代事事有回音件件有着落做 个靠谱的人 05 让领导做选择题而不是问答题不要让 猴子背在领导身上 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 公司是一个整体，只 关心自己的部门，格 局小，自己不能成长， 公司也会出大问题， 公司出了问题，你跳 到其它公司，身价也 低 02 公司的问题，就是你 改善的机会，领导的 问题，就是你积极解 决获得信任的机会， 创造利润是下属存在 的核心价值 03 04 要求公司员工四不说 不利于公司的话不说 公司能做好，当家长 不利于客户的话不说 才能当好，孩子才能 不利于领导的话不说 成长 不利于团结的话不说 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 02 请你是来解决问题的不是来制造问题的 遇到问题请先思考只反应问题是初级水 是来工作的不是来交朋友的 平思考并解决问题才是高水平 03 背后说别人的好话听到某人说别人坏话 时只微笑 04 不要老想着不顺就放弃哪个团队都有问 题哪个团队都有优点世上没有不委屈的 工作 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 一、不是因为有了希望才坚持 而是因为坚持了才有了希望 二、不是因为有了机会才争取 而是因为争取了才有机会 三、不是因为会了才去做 而是因为做了才能会 202X REPLICABLE LEADERSHIP 03 PART, YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 管理大忌 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 -01- -02- -03- 制定一堆愚蠢的规则、制度 不给员工描述公司的发展蓝图 不重视文化建设 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 -01- -02- -03- 对员工的成绩没有肯定 无差别对待员工 容忍员工的不良表现 （管理者容易低估表扬的力量） REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 不关心员工 只发号施令 只关心业绩 爱讽刺挖苦数落员工 不倾听员工心声 大 忌 不了解员工优缺点 不定期与员工聚餐 对员工的一举一动十分敏感 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 第一 下属汇报工作不 及时决策 第二 滥用权力 第一 对给自己提意见 的员工穿小鞋 第一 第二 第一 领导善变喜 领导很武断，不听取别人意见， 不善与沟通过 怒无常 认为最好的意见就是自己的意见 于冷淡 202X REPLICABLE LEADERSHIP LEADERSHIP 企业管理 企业培训 / 员工培训 / 团队培训 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 培训人：小 XX 时间： 202X 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 可复制的领导力
19 页
391 浏览
企业管理可复制的领导力PPT简约风企业培训员工团队培训课件模板
在这里输入您的公司名称 2022 可复制的领导力 企业培训 / 员工培训 / 团队培训 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 汇报人： XXX 时间： 2022.X.X 目录 REPLICABLE LEADERSHIP CONTENTS 01 领导应具有的思维特质及能力 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 领导应教会下属认识到 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 03 管理大忌 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 02 PART 01 领导应具有的思维 特质及能力 请在此处输入您的文字内容，请在此处输入 您的文字内容 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 01 领导思维，非管理思维 02 有系统化、结构化的思维 03 打造正能量团队，清理掉负能量 04 法律思维 05 职业化思维 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 品牌 = 市场 营销≠销售 以身作则 及时决策的能 力 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 正确汇报工作的能力 1 2 3 时间跨度较短的工作： 什么时候完成，什么时候汇报 汇报的内容： 阶段性汇报结果汇报重点，不说 废话 汇报时机： 未雨绸缪，带着预见性汇报 4 5 6 时间跨度较长的工作： 坚持每天汇报，让领导了解进展 关于工作困境： 汇报的时候提出一些建议供老板 参考 汇报原则： 必须实事求是 切勿弄虚作假，报喜不报忧 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 01 02 03 04 有良好的用人 价值观 给下属布置工 作表述清晰 不与下属 抢功 放得下 面子 学会选择新人，培养 干部让专业的人做专 业的事 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 1 是一个阳光爱微笑 快乐的人 2 是一个有生活品味 有魅力的人 3 是外交家 4 是一个 表扬人的高手 5 是伟大的沟通者 是老师 PART 02 领导应教会下属认 识到 请在此处输入您的文字内容，请在此处输入 您的文字内容 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 要重视平台的持续性和成长性 02 公司不会重用不主动承担责任的人 03 工作是为自己工作不是为公司工作 04 凡事有交代事事有回音件件有着落做 个靠谱的人 05 让领导做选择题而不是问答题不要让 猴子背在领导身上 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 公司是一个整体，只 关心自己的部门，格 局小，自己不能成长， 公司也会出大问题， 公司出了问题，你跳 到其它公司，身价也 低 02 公司的问题，就是你 改善的机会，领导的 问题，就是你积极解 决获得信任的机会， 创造利润是下属存在 的核心价值 03 04 要求公司员工四不说 不利于公司的话不说 公司能做好，当家长 不利于客户的话不说 才能当好，孩子才能 不利于领导的话不说 成长 不利于团结的话不说 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 02 请你是来解决问题的不是来制造问题的 遇到问题请先思考只反应问题是初级水 是来工作的不是来交朋友的 平思考并解决问题才是高水平 03 背后说别人的好话听到某人说别人坏话 时只微笑 04 不要老想着不顺就放弃哪个团队都有问 题哪个团队都有优点世上没有不委屈的 工作 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 一、不是因为有了希望才坚持 而是因为坚持了才有了希望 二、不是因为有了机会才争取 而是因为争取了才有机会 三、不是因为会了才去做 而是因为做了才能会 PART 03 管理大忌 请在此处输入您的文字内容，请在此处输入 您的文字内容 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 -01- -02- -03- 制定一堆愚蠢的规则、制度 不给员工描述公司的发展蓝图 不重视文化建设 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 -01- -02- -03- 对员工的成绩没有肯定 无差别对待员工 容忍员工的不良表现 （管理者容易低估表扬的力量） REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 不关心员工 只发号施令 只关心业绩 爱讽刺挖苦数落员工 不倾听员工心声 大 忌 不了解员工优缺点 不定期与员工聚餐 对员工的一举一动十分敏感 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 第一 下属汇报工作不 及时决策 第二 滥用权力 第一 对给自己提意见 的员工穿小鞋 第一 第二 第一 领导善变喜 领导很武断，不听取别人意见， 不善与沟通过 怒无常 认为最好的意见就是自己的意见 于冷淡 在这里输入您的公司名称 2022 可复制的领导力 企业培训 / 员工培训 / 团队培训 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 汇报人： XXX 时间： 2022.X.X
19 页
921 浏览
领导力素质模型的反思
领导力素质模型的反思 作者：杰伊·康格 道格拉斯·莱德 -------------------------------------------------------------------------------- 杰伊·康格 道格拉斯·莱德 编译/钟孟光 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素 质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融 集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的 工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最佳组织与那些天天挂在 嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同？ 乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是 HR 发展的负责人都知道，这些 卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的概念转换成了 对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式，这些结构模型建立 了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织内培养领导者的基本框架。 然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种 观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实 上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管存在诸多很有吸引力的 获益，领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于 1990 年代， 素质模型的使用获得了很大的推广 。 CEO 们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需 求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（ RBC）的 CEO 戈登。 尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度 直接 与 RBC 执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在 2001 年初，RBC 确定战略 成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC 需要的领导者是那种具有能够 同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来” 及“成功推进”。由于 RBC 是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合 领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下， RBC 需要的领导者是擅长 “领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列 的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员 及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、 高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标 准。 由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步扩展到将 企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。360 度反馈工具得到了 普遍运用，素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好 的巩固。 素质模型的 3 个获益 素质模型的流行其实很容易解释，至少有三个关键获益：明确性、一致性和互通性。 明确性的优势是可以帮助组织确立对领导者角色有重要影响的清晰的期望值，包括行 为模式、能力、道德标准以及价值观等。对那些热衷于领导者角色的人而言，素质模型为一 个切实可行的发展计划提出了一个基础。既然素质模型中内含了反馈工具，经理人员可以 更为容易而快捷地确定自己的优势及发展需求，而不是仅仅停留在通过反馈调查得出的一 系列评估结果上。 一致性通过为组织的管理层建立了一个量身定制的模型，这个模型为组织的领导力发 展计划的执行提供了一个最为基本的沟通框架与语言。例如，当素质模型应用到整个组织 范围内时，高管团队会采用对话的形式来识别领导力技巧与行为，并放在组织结构内进行 评估。而不管是在新泽西还是在新加坡，经理人员都有更好的机会了解在组织内作为一个 领导者必须具备的技能与行为模式。绝大多数的素质模型都会围绕反馈流程来构建，这样 经理人员或高管人员是否具备某一特定的能力或素质都可以进行量化式鉴别。量化管理也 可以使组织内的管理人员采用统一的评估标准，更为准确地确定自己的管理人员所具有的 特定能力，并随着时间的发展而对发展计划进行跟进。 第三个优势是互通性，这是相对其他人力资源管理流程而言的。素质模型为企业的其 他人力资源管理流程提供了基本的规范。素质模型可以推动绩效评估、反馈流程、高潜力人 员的识别、继任管理与薪酬系统的管理。 领导力素质模型的局限 素质模型的优势很容易看到，但同时也有三个局限性。这些局限性使素质很容易变得 复杂化、空洞化，有时候只会围绕目前的现实需要来构建。 由于素质模型的研究都是基于管理与领导行为的范围及其延伸，很容易变得过度复杂 化，换言之，会涵盖太多的维度。例如，一些素质模型详细界定了领导者 30 个或更多不同 的期望维度。而这只会让管理人员更为困惑，是应该关注发展还是特定时期内的一些行为 一些指导专家认为，管理人员可以或应该同时关注某段时间内的一至二个行为，这样固然 会带来能力的多样化，获得一个复杂能力的现实，但同时也很容易分散注意力，导致组织 要求的能力模糊不清。而对组织来说，能力多样化会削弱对组织优先性的认识。 1993 至 2003 年担任 IBM 董事长与 CEO 的郭士纳在其最近的传记中，回忆了他运用素 质模型推动 IBM 的领导力变革的经历。IBM 通过对 11 个能力（客户角度、突破性思考、结果 导向、团队领导、坦诚沟通、团队协作、坚定性、建立组织能力、教练制、个人贡献、对组织的 热情）的运用，进行了有针对性的培训和评估，在 IBM 中强化了这些行为，推动建立一个 全新的文化。 然而，素质模型要在 IBM 的高级领导者中具有现实操作性，就需要简单化。郭士纳总 结说，关注太多的素质能力会分散组织的注意力。最后，他将这 11 个能力归为 3 类，即成 功、执行与团队。这一新颖而简单化的素质能力在培养 IBM 新一代领导者中扮演了重要角色， 构建了一个共同的语言、一致性的理解，并成为绩效管理与薪酬的基础。 第二个局限是素质模型建立在领导力的理念化、空洞化的基础上。从某种意义上说，这 只是素质模型派生出来的研究结果。一般情况下，在确定素质时，研究人员会分析一些杰 出领导者（优秀之中的优秀）的例子，试图据此确定素质。 然而，尽管研究人员分析了大量管理人员的例子，确定了非常详尽的各种技能范围， 也有一些管理人员可能非常出色地表现出了这些技能，但很少有管理人员能够在所有的这 些素质方面具备最高的水平。而且，在特定的竞争环境下，个别的技能往往是某一成功的 决定性因素。 两难的选择是，极少管理人员在所有的领导力行为上都表现优秀，而且他们也不可能 在所有方面都表现很优秀。结果，素质模型强化了领导者完美或通才型的观点，而这类人 在现实中是鲜有存在的。除了这个困境，在一些素质能力之间可能还会有与天俱来的相互 牵引力，例如，一个管理人员或高管人员可能被寄希望展示出强力的把握运作方向的能力 同时也希望能够自发地挑战现状，这二者都属于较高层级的素质与能力。但这二个维度肯 定是不太可能共存的。卓越的运作能力意味着不会按常规应对挑战或是打破现有的环境， 否则，就会付出重要的效率代价。 此外，要确保一致性的优势，组织需要 建立一个通用的素质模型——对整个管理层都 可以使用的唯一的模型。这样，便可通过对整个组织的数据对比，实现对一致性的轻松管 理。但这一通用模型往往不能认识到领导力多样化、文化和环境要求的变化。 例如，高管层的领导力技能经常与那些中层的要求是有显著差异的，西方文化下的领 导者的行为特征与亚太地区文化下的所界定的特征也会有所差别。不同的运作部门、公司可 能也会导致对领导力的不同需求甚至是一些特别的需求。更为重要的是，领导力素质模型 概念化的潜在假设是将有效领导者的一系列能力累加。这并不能反映管理人员的真实情况。 这些模型的逻辑说明，如果我们有针对性地制定素质模型的要点，一个管理人员可能会培 养成为一个成功的领导者。 领导力发展专家摩根。迈考和乔治。霍伦贝认为，完成一个领导者特别是高管层的工作 有很多种方式，二个 CEO 在处理同样一个事情的时候肯定不会是采取同一种方式的，或是 具有同一种能力的。这一结论不仅只是表面上的，我们观察一个杰出的领导者时就会看得 出非常明显，不管是军队指挥官、州长或是 CEO，多种办法去解决问题而不是一个肯定会 优于相似性的。换句话说，高管人员的工作可以界定为 7 个、9 个或是 11 个行为维度，将一 个非常复杂的角色非常简单化。高管位置的复杂性也使多种形式的人才或采用多种方式去 做工作成为可能。 摩根。迈考和乔治。霍伦贝还认为，一个人可以因缺乏一些技能（如缺乏金融知识）、 获得某一原本缺乏的技能（如学习足够的金融知识来弥补）、用其他一些技能来代替（如 熟悉外包）而获得报酬，或是变换工作使某一具体技能不再那么重要（如金融知识的缺 乏）。也就是说，在高管实现的结果、实现这些结果的方式和高管已经证明了的一系列统一 的行为与能力只是一对相对宽松的联接。 最后，素质模型对目前领导力行为一般都会过分关注。不幸的是，这些素质与能力帮 助了目前的领导者取得了成功，却不一定适合下一代的领导者。下一代的领导者要求不同 的技能、行为与挑战的视野，接下来最可能发生的是，这些管理人员需要反思昨天的商业 模式，重新进行甄别、评估与鼓励。 要解决这一潜在的病理，要有前瞻性地对组织未来的领导者所要求的特征进行准确的 甄别，并将这些维度整合进将要定型的素质模型中。企业的领导力发展专家如百事可乐 、 IBM、皇家壳牌、加拿大金融集团、联合利华、澳洲银行和 BP 都成功地将领导力素质要求与 未来战略方向和组织能力需求联接起来。 破解困境 基于以上分析，在组织内负责甄别和发展下一代领导力的管理人员，都应该考虑下述 几点： 保持简单化 把注意力集中到几个不同的技能与行为上，可以将下一代领导者与静止的领导力行为 模式区分开来。同时还要注意，一定要保持简单化原则，对领导力发展的行动方案上选择 优先性，懂得取舍。如果企业有一长串的领导力素质要求，要仔细反思并确定对未来几年 组织成功真正需要的几点要求。 将领导力发展与能力发展相联 不要过于依赖一长串的好听的术语或领导力模型中一些人的特点作为企业领导力发展 的基础。运用最普通的理解，构建领导力发展思路，让组织内每一个管理人员都可以轻松 找到方法去完成。 例如，如果组织的战略是跨国并购，最好要求具备强力的并购整合能力。如果要这样 做，就需要一批能够超越国界进行战略思考、系统整合和高效工作、熟练构建伙伴关系和提 升团队工作效率的领导者。素质模型的发展就围绕这些特定能力来做，将企业的战略需求 转化为一系列领导力要求。 关注未来 确保领导力发展战略考虑了明天的商业模式，而不是昨天的。不要陷入克隆组织今天 的领导者来甄别潜在领导者的误区。当组织的战略发生变化时，组织的领导力发展需求也 随之发生了变化。当组织全球化运营时，要相当谨慎，这种情况下领导者对持续的领导力 有效性可能会持有不同的观点。接受和承认这些不同观点，他们就会帮助构建领导力要求 的基础，以应对明天的挑战。
5 页
1132 浏览
第三章 团队领导力训练
团队领导力训练 第1节 第2节 第3节 第4节 领导概述 团队的领导方法 团队领导普遍存在的问题 领导艺术修炼 第 1 节 领导概述 1.1 、领导的定 义 • 领者 , 带路也；导者 , 指引 , 启发也 。 • 《管理学基础》：领导是在一定的社会组织和群体内 ，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自 身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标 的过程 。 1.2 、领导必须有以下 3 个要 素 领导者必须有下属或者追随者； 领导者必须拥有影响追随者的能力； 领导行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实 现组织目标。 1.3 、领导与管理的区 别 • 领导的对象是人，管理的对象是物。 • 领导是做正确的事情，管理是把事情做正确。 • 领导是一种变革的力量，管理是一种程序化的控制工 作。 • 关键词：领导有力管理不足；管理过分领导不力。 第 2 节 团队的领导方法 团队领导的四种方法 团队领导的四种方法 • 1 ．第一种领导方式——命令式 适合于团队发展的第一个阶段（成立期）。 团队领导的四种方法 • 1 ．第一种领导方式——命令式 • 命令式的领导风格特点： • 从行为上说，指挥得多，支持得少。他总是告诉你做什 • • • • 么，怎么做。 从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。 从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者 说下属听，自上而下。 从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以 监督的频率也比较密。 从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队 成员解决大量的问题。 团队领导的四种方法 • 2 ．第二种领导方式——教练式 适合于团队发展的第二个阶段（动荡期）。 团队领导的四种方法 • 2 ．第二种领导方式——教练式 • • • • • 教练式领导风格的特点 : 从行为上来看 , 是双高的，高指挥，高支持。 从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定。 从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。 从监督上来说，相对比第一阶段的次数要少。但因为第 二阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在一定的范 围内，不宜过少。 • 从解决问题方面来看，建议领导者稍稍退出来一点，当 团队成员认为比较困难时，才帮他解决。 • 如果说第一阶段团队的领导者在团队的核心位置，到了 第二个阶段，因为团队成员对于领导权已经产生了怀疑 和不满，建议领导者稍稍退出中心，很多问题可以征求 下属的意见。 团队领导的四种方法 • 3 ．第三种领导方式——支持式 适合于团队发展的第三个阶段（稳定期）。 团队领导的四种方法 • 3 ．第三种领导方式——支持式 • 支持式领导风格的特点 : • 从决策权来说，和前两个阶段有所不同，决定权已经慢 • • 慢向团队成员过渡。 从沟通上来说，领导者是多问少说，并且经常反馈，多 听大家的意见。 建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到 一个比较高的水平。 团队领导的四种方法 • 4 ．第四种领导方式——授权式 适合于团队发展的第四个阶段（高产期）。 团队领导的四种方法 • 4 ．第四种领导方式——授权式 • 授权式领导风格的特点 : • 从行为上来说，是少指挥，少支持。 • 从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终 决定权都在领导身上。 • 从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反 馈。 • 从监督上来说，要尽可能少。 • 从解决问题来说，鼓励团队成员自己解决。 • 通过授权式的领导，团队真正实现了分担领导权，团队 可以做到集思广益，达到真正的高绩效。 第 3 节 团队领导普遍存在的问 题 • 缺乏主见、缺少创造性的思维 • 没有组织细节的能力 • 不愿意做自己让别人做的事 • 害怕来自他人的竞争 • “ 我”的综合症 • 放纵 • 过于重视领导的“权威”、重视头衔 • 对消极环境的破坏性影响缺乏理解 第 4 节 领导艺术修炼 4.1 、领导艺术的内涵： • 领导艺术是领导者个人素质的综合反映，是因人而异 的； • 领导艺术是一种技能，需要不断的通过后天的学习进 行完善； • 领导艺术是一种工作方式，体现在工作的方方面面； • 领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和 有效性。具有突破性和创造性、非模式化和非规范性 、随机性和灵活性 。 4.2 、领导艺术修 炼 修炼 = 修正 + 锻炼、磨 练 4.2 、领导艺术修炼 （ 1 ）用人授权术； • 识人术： • 看外表、看谈吐、看举止； • 看业绩； • 看环境适应能力； • 看学习能力； • 看分析判断能力； • 看执行能力； • 看创造能力； • 看人际交往能力； 4.2 、领导艺术修 炼 用人艺术不分领导层次高低，其理相通 爱才－→识才－→求才－→用才 心 眼 切 当 事无巨细身体力行－－算不上优秀的领导者 不懂得用人的艺术－－绝对不是优秀领导 者 资源 人 （创造力） 资源 4.2 、领导艺术修 炼 孔明知人之道七观 • 问之以是非而观其志 • 穷之以辞辩而观其变 • 咨之以计谋而观其识 • 告之以难而观其勇 • 醉之以酒而观其性 • 临之以利而观其廉 • 期之以事而观其信 4.2 、领导艺术修 炼 • （ 2 ）重人术： • 正面激励，言辞恳切； • 委以重任，适时晋升； • 同甘共苦，身体力行； • 奖惩要做到使人“心悦诚服”，注意后期效益； • 全面关爱；事业、家庭、心理状况、理想追求。 • 用人术： • 知人善任，唯才所宜 ； • 推诚取信，用人不疑； • 令行禁止，赏罚分明 ； • 虚怀若谷，见贤思齐。 4.2 、领导艺术修 炼 • （ 3 ）授权术： • 因事授权与因人授权； • 完全授权与部分授权； • 柔性授权与刚性授权； • 正向授权与反向授权； • 学会识人、重人、用人就要切实的做到： • 真心诚意，以情感人；推心置腹，以诚待人； • 开诚布公，以理服人；言行一致，以信取人； • 令行禁止，依法治人；设身处地，以宽容人； • 扬人责己，以功归人；论功行赏，以奖励人。 4.2 、领导艺术修 炼 （ 4 ）决断术； • 运筹术—充分调查，统筹兼顾，把握关键。 • 决断术—指令明确、决断及时；推理判断力、想象力 、洞察力、应变力。 善于调动他人的积极性。 借用 外脑。 • 避免决策陷阱： 沉锚陷阱——不要轻易相信第一印象； 有力证据陷阱——不要轻易相信他人的成败经验； 布里丹选择陷阱——不要犹豫不决左右摇摆； 群体思维陷阱——不要轻易服从长官或多数人意志。 4.2 、领导艺术修 炼 （ 5 ）沟通协调术； • 沟通的目的是“通”，就是共识、共利；“沟”是手段 ，因此高品质沟通就必然具有，目的一致性与手段灵活 多样性这两个最为关键的特点。 • 沟通既是一种工作技能又是一种生活技能； 提高个人的沟通能力就要做到： • 事前沟通、事中沟通、事后沟通； • 有事及时沟通，没事经常沟通； • 直接沟通与间接沟通并用； • 个人沟通与团队沟通并用； • 正向沟通与反响沟通并用。
25 页
391 浏览
中高层领导培训--领导与领导力
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
37 页
404 浏览
团队管理和领导力培训课件PPT
千库网企业培训系列 PPT 模板 团队管理 和领导 力 TEAM WORK 团队管理（ team management ）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种 小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。 管理培训 管理介绍 管理知识 目录 CONTENTS PART 01 给你一个团队，你能怎么管？ PART 02 领导力提升训练 第一部分 PART 01 给你一个团队，你能怎么管？ 管理培训 管理介绍 管理知识 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队概述 什么是团队呢？ 团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何一个人失败。 团 = 口＋才 队 = 耳＋人 团队 = 口＋才 + 耳＋人 口 = 沟通 耳 = 聆听 才 = 知识 人 = 基本因素 ---- 马云 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 01 管理者需要做到的 4 个基本方 02 面 03 04 正视团队的 清楚地了解团 明白自己作为 永远不要强扭 现实问题 队成员的不同 管理者想要什 一根歪长的瓜 想法 么 秧 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队主管的 4 个基本方 面 为老板创造利润 为社会谋求就业 为员工谋求福利 为消费者谋求品质 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队管理者的 老师 循序善诱 朋友 表现到位 3 大角色 兄长 分享知识 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 放权的 不 敢 障碍因素 缺乏彼此的信任 不 会 制度不明，过程无控，考核不严 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 放权要合理 放权时要提出要求，制定目标，给予资源 ; 建立制度，建立体系 放权要合理 权责要对等 收放自如 如何 放权 权责要对等 权利 责任→领导者武断决策，风气腐败 权利 责任→领导者保守守旧，责任上移， 难以做事 收放自如 妥善处理，稳定灵活处理 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 放权的 明确所要 承担的相 应责任 3 要素 任务 权利 有明确的 给予权利， 目标和信 让其充分 息要求 做主 责任 单击此处 添加正文。 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 管理者 01. 好的管理者必须是造梦大师 02. 宽容 ! 施一份宽容，恩泽万丈 带领你的团 03. 05. 变革，具有创新力 04. 健全制度，末位淘汰 06. 确立规则，抑恶扬善 明确责任，恩威并施 队，为梦想 冲刺吧 ! 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 影响团队效能的因素 团队绩效 团队成员的满意度 团队运作过程 团队效能 是指与团队情境相关的多 • 产品品质提升 方面因素综合而成的团队 • 快速解决问题 运行的存在态势，是团队 • 错误的减少 实现预订目标的实际结果。 • 工作满意度的 提升 • 团队凝聚力加 强 • 态度的改变 • 沟通、决策制 定、影响力、 合作与竞争 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 团队个体因素 技能 态度 人格特质 A 其他产出 效能的产 团队 互动 过程 B 团队凝聚力加强 团队因素 态度的改变 生过程 绩效产出 品质提升 快速解决问题 错误的减少 D C 1 、团队 工作满意度的提升 E 凝聚力 团队人员数目 环境因素 团队任务特质 奖励制度 环境压力 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 统一的团队精神带来的好处 • 个性与集体目标一致 2 、影响 团队效能 的因素 • 对回队成员之间的对抗与互助的鼓励 • 团队精神为回队业绩服务 • 平衡，兼顾管理者的权威和回队成员的自治 • 牢固“管理者、个体、回队”之间的关系 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 高效团队的管理 1 、高效团队的主要特征 清晰的共同目标与 相互承担责任，角 和谐、相互依赖和 愿景 色与分工明确 高度信任的关系 互补的技能 目标 责任 关系 技能 规范 价值观 学习 领导 具有共同的规范与 拥有共同的思想和 从经验中富于效率 恰当的创造性的领 方法 价值观 的学习 导方式 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 1 、高效团队的主要特征 1. 以客户为中心，包括外部客户和内部客户； 1. 信息反馈迅速准确； 2. 工作目标明确，且达成目标的措施具体严谨； 2. 决策参与程度高； 3. 成员之间相互尊重，并且沟通交流公开、坦 3. 工作流程不断创新改进； 诚、直接、充分； 4. 团队及其成员谋求不断增长的业绩，不满足 于现状； 5. 授权明确、责任分明； 4. 团队和成员个人并重的绩效评价； 5. 时效观念强…… 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 2 、团队内部沟通 4 大原 则 团队思维 团队成员公用一个“大脑”，统一的思考和决 策；如有一人反对，将会出现裂痕。 团队文化 团队文化是社会文化与团队长期形成的传统文 化观念的产物，也是多数成员和谐共融的团队 团队语言 团队中彼此的沟通语言和方式。应避免情绪化与个人主义， 避免自以为是，刚愎自用；尽量使用大家熟悉的语言，随和 平等沟通。 团队协调 文化，同时它会绞杀融合比较特殊与孤立的成 协调主要体现团队的团结、互动和凝聚力。在管理中注意与 员。这种现象的发生会使团队出现裂痕。 员工交流，并寻找团队中的“二号人物” 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 3 、如何用人 放手重用 能力强态度好 引导管理 能力强态度差 劝说使用 能力差态度好 告知使用 能力差态度差 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、团队制度建立的因素 首先是公平的因素 如果程序上不公平，就会导致秩序上的混乱 对绩效的评估 绩效评估需公平、透明、科学，否则会影响成员的积极性 人际关系的协调 团队成员的人际关系越简单，工作就能既轻松又全力以赴 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 5 、高效团队管理的方法 明职责 理流程 善改善 NO-01 NO-03 NO-05 重评价 抓执行 NO-02 NO-04 第二部分 PART 02 领导力提升训练 管理培训 管理介绍 管理知识 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 领导力提升的方法 1 、领导力概述 （ 1 ）领导力就是领导获得追随者、实现共同愿景的能力。 （ 2 ）领导力分为组织领导力和个体领导力，个体领导力是组织领导力的基础。 领导力表现在三个方面： 01 “ 跟我来” 令人信服的远见 卓识 02 “ 看我的”令 人信服的表率作 用 03 “ 一起干”令 人信服的精神力 量 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 2 、领导力核心要素模型 灵 魂 文 化 创 新 关键 保证 根本 决策 执行 育人 用人 基石 源泉 自我管理 ( 影响力 ) 使命感 智 慧 解 决 问 题 方 法 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 3 、领导力开发的制约因素 • 走路有人追 • 开不完的会 • 吃饭有人催 • 扯不完的皮 • 早晚有人访 • 签不完的字 • 办公有人陪 • 谈不完的话 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ （ 1 ）影响力的前提 • 影响力不是干预 • 影响力不是控制 • 影响力不是强迫 • 影响力不是欺骗 使人快乐 01 共 鸣 使人感动 • 02 领导者用 一种为别 人 所 乐于接受 的方式 ， 改 变他人的 思想和 行 动的能力。 使人成长 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 第一维度：语言 影响力的 四个维度 第三维度：空间 • 积极倾听 • 引用权威说法 个 维 （上 下 ， 前後 ， • 尽可能少的形成对峙 左右） • 寻找同盟 第二维度：行为 • 行 为 维 度的 精 髓 在于 • 第四维度：时间 • 增进信任！ • 活在当下 • 负起责任 我们周围的空间有 3A 已 存 在的 影响 力会 随 时间的流逝而减弱 • 正在 形成的 影响力会 随时间的推进而增强 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 影响力的 修为 有一种动力叫做 【知耻】 有一种力量叫做 【执著】 有一种智慧叫做 【中庸】 有一种魅力叫做 【成熟】 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 重视简单 影响力的 武器 互 惠 承诺与行动一致 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 激励的 6 大基本原则 01 】难度适当，不能遥不可及 04 】现金奖励，最没有激励性的拙劣的激励方式 02 】激励必须要公开化 05 】奖励方案应当短期，且与工作周期相关 03 】用高名誉价值低金钱价值的礼物 06 】激励方式应当不断变化着 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 如何激励团队成员 1 、激励，首先要了解并满足员工的个人需求 为员工安排的工作和职位必须 对完成了既定目标的员工 与他的性格相匹配 进行恰当的奖励 为每一名员工设定具体 针对不同的员工和他不同 而恰当的目标 的需求，进行不同的相应的奖励 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 2 、了解团队成员的 12 个 需求 01 】在工作中知道公司对我有什么期望 07 】在工作中我的意见一定有人听取 02 】我有把工作做好所必需的工具和设备 08 】公司的使命或目标使我感到工作的重要性 03 】在工作中有机会做我擅长的事 09 】我的同事们也在致力于做好本职工作 04 】在过去的 7 天里，我出色的工作表现 得到了承认和表扬 10 】我在工作中经常会有一个最好的朋友 05 】在工作中上司把我当一个有用的人来关心 11 】在过去的 6 个月里，有人跟我谈过我的进步 06 】在工作中有人常常鼓励我向前发展 12 】去年，我在工作中有机会学习和成长 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 3 、如何激励整个团队 l 找到每一个的梦想，并让员工相信， 你可以帮助其实现梦想 l 低效率依靠管理，高效率则要依靠激励 l 把员工视为不可缺少的合作伙伴，让员工又主人翁的感觉 l 让那些充满活力的员工去带动整体的效率 l 要多拿出充沛的时间与员工良好沟通 l 制定一套激励人心的团队制度 l 团队的奖励机制一定要尽可能公平 沟通 奖励 信任 公平 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 4 、激励，但晋升奖励需慎用 l 业绩到底如何，短期内无法考察 l 不利于该员工成长 l 不利于该员工的工作取得成就 l 使员工的权利欲过度增长 晋升人数不易过多，且不易过快，否则会 造成： 合理的晋升激励，应该是一种隐性的激励，企业和团队收获的将是一种长期的效益。无论 何时，好处都不要一次给尽；但是也不能让一名能干的下属等太久。 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 5 、提供晋升平台 一个人得到一份工作，进入你的团队，他不会想着拿到每月的薪水就完了。他不但 想获得暂时的席位，还想夺占自己的将来，成为命运的主人，影响团队的发展，并继 01 续向上攀升，成为团队的主人之一。 这是人的职业本性，作为主管，不要挡在他们前进的这条路上，而是要栽培他们，让 02 他们有机会赢。在胜利时给予嘉奖，在进步时，给予赞赏。在团队中给予看到上升的 希望，适当激励他的野心。 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 6 、晋升。为了员工的未来，给予提供培训机会 01 培训的 3 种作用 02 03 提高员工的自我意识能力 提高员工的技术能力和相应的知识水平 转变员工的态度及工作动机 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 7 、完善员工绩效评价系统 姓 计划期限：由 名： 第一评价人姓名： （1 ）管 理流 程 职 至 位： 年 月 日 第二评价人姓名： 部 序号 职位： 职位： 门： 签署日期： 关键绩效指标（ KPI ） 员工 签名： 年 月 日 权 重 第一评价人签名： 基本目标值 年 月 日 挑战目标值 第二评价人签名： 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 7 、完善员工绩效评价系统 （2 ）评 价内 容 创新 业绩 岗位 业绩 职业 操手 岗位 技能 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 员工绩效管理标准的设计： 岗位业绩 创新业绩 职业操手 岗位技能 员工每天岗位业绩 合理化建议、自主 主动发现、解决岗 包括学历、技能等 分满分为 10 分，其 管理、专利、技术 位职责范围内的各 级、技师资格培训 中 ：工作 量 4 分， 秘密等内容， 种难 点 、 重 点内 容， 等内容。 工作质 量 3 分， 排 协助作业区解决各 故 能力 2 分，标 准 类问题。 化作业 1 分； 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 员工绩效管理比例的设计： 岗位业绩 职业操手 职业操手 岗位技能 岗位业绩分 100 分 分 100 分占员工综 创新业绩实得分占 岗位技能实得分占 作为 奖金 发 放依 据 ， 合业绩排行分的 员工综合业绩排行 员工综合业绩排行 占员工综合业绩排 10% 分的 20% 分的 10% 。 行分的 60% ， 领导力提升训练 TEAM MANAGEMENT AND LEADERSHIP 员工绩效评价结果的应用： 等级 AAA 评价标准 卓越 比例范围 连续两年全面完成挑战目标并超越期望值 20% AA 优秀 全面完成挑战目标 A 好 全面完成基本目标，部分完成挑战目标 70 ～ 79% B 基本达标 未全面完成基本目标，但基本目标完成度≥ 75 ％ C 不合格 未完成基本目标，且基本目标完成度 75 ％ 1 ～ 10% 千库网企业培训系列 PPT 模板 培训结束 感谢聆 听 TEAM WORK 团队管理（ team management ）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种 小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。 管理培训 管理介绍 管理知识
41 页
1035 浏览
领导力提升PPT课件
如何提升领导力 团队领导力 一只绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮 子带领的一群绵羊。 学习目标： 领导力的内涵 三种领导理论 领导者的素质 领导方式的选择 团队领导力提升 开篇忠告： 从根本上讲，领导者就是被人追随的 人。 一 . 经理人需掌握的领导理论 (1) 领导的实质是什么 ? 领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响。 领导 ＝ 影响 领导力 ＝ 影响力 影响别人的能力有大小区别，为什么有的人影响力大，而有的人 影响力小，甚至没有影响力？ 影响力（领导力）＝法定权力＋自身影响力 法定影响力 法定权力是组织赋予领导者的岗位权力，有岗有权，下岗没 权。通过组织赋予的岗位权力去影响别人，是各层领导者开展领导活 动的前提和基础，具有强制性。法定权力受企业规章的得护，企业的 法定权力，一般而言，包括下述几个方面： 决策权。 即重大事情的决定权； 组织权。 即对机构设置、权力分配、岗位分工和人员使用作出安排的权力； 指挥权。 即有关领导者向其下属部门或个人下达指令而进行各项活动的权力； 人事权。 即有关领导者在所辖范围对工作人员的选、育、用、留等事宜的决定权。 如果领导者没有直接人事权，必然削弱领导者的权力基础； 奖惩权。 即领导者根据下属的功过表现进行奖励或惩罚的权力。这是领导者统驾被 领导者，实施领导的必要保证。 你能否成为优秀领导者，一个检验标准就是你能否灵活娴 熟地运用权力去扩张影响。 自身影响力 领导者对被领导者的另一种作用力量为自身影响力，即领导者以自 身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。它取决于领导 者本人的素质和修养，无法由组织“赋予”，与岗位无关。 构成自身影响力的因素，主要包括： （ 1 ）信息，即掌握本企业及工作环境的详细情况。 掌握的信息越多，就越容易获得控制权，很容易获得更多的影响力。 如果对企业发展方向知道得更多一些，就更容易跟上潮流，获得更 多的机会。反之，企业要“软驱逐”某个人的时候，往往只需切断 他的信息流，让他什么情况不知，自然就能降低他影响力，进而架 空他的权力，最后迫使他自动离职。 其次，是对企业中每一个人的了解，包括他们的观点，他们的分歧， 每个人有些什么权力来源，他们将权力运用到何种程度，等等。只 有深入了解这些，才能设计具体的工作方式和人际交往方式。 （ 2 ）人际交往能力，就是在各种情境下，设法与各种各样的相关人员建 立并保持良好工作关系的能力。 （ 3 ）很多人相信只要人品好，自然能获得别人认同。但是，现实生活中， 人与人的交往问题，往往起源于非原则、非人品的问题。人际关系的技 巧，就是帮助我们去处理这些根本不涉及原则的问题。 （ 4 ）良好的履历及由此带来的声誉、个人形象。 形象产生领导力或影响力。世界上成功的巨人们无一不在乎自己的 形象，形象的魅力在于，领导者的信念和对未来的承诺通过个性化， 外表及魅力吸引着追随者。 形象到底是什么？形象，并不是一个简单的穿衣、外表、长相、 发型、化妆的组合，而是一个综合的全面素质，是外表与内在结合 的、在流动中留下的印象。它包括穿着、言行、举止、修养、生活 方式、知识层次、家庭出身、住在哪里、开什么车、和什么人为友 等等，它们在清楚地为你下着定义——你是谁、你在位置、你如何 生活、你的发展前景。 忠告： 个人形象如同天气一样，无 论是好是坏，别人都能注意到，但 却没人告诉你。 （ 5 ）个人综合能力、专业知识和技能、以及深刻的见解 主要包括： 较强的分析判断能力； 准确的决策能力； 有效的组织控制能力； 良好的沟通说服能力； 知人善任的用人能力； 不断进取的创新能力。 领导与管理的统一 研究发现，组织需要的“领导”，是有影响力的“领导”，是在组织 中拥有足够影响力，能够有效影响周围的人。 现代企业组织架构中，除了投资方，企业主要由聘用的职业经理人来 打理。企业中的管理者一般都身负“领导”和“管理”双重职能，这 两种职能有何区别？两者孰轻孰重？根据当今领导力权威约翰 · 科特 教授的定义：“领导”和“管理”是两种不同的职能。 “ 领导”职能主要在于”确定方向、整合相关者、激励、鼓舞“这 4 块，其目的是为了产生变革； “ 管理”职能主要在于“计划、预算、组织、控制”，其目的是建立 秩序。 领导者拥有的影响力是内在的，随身携带的，而不是别人赋予他的， 同岗位无关；而管理者则不同，管理者是通过组织赋予的岗位权力去 影响别人，有岗有权，没岗没权。在岗有权，下岗没权； 领导者拥有追随者，管理者拥有下属； 领导者的追随者主动做事。管理者用制度去约束人，管理者的下属被 动做事。 领导与管理的转变 管理 基层 领导 高层 下三角是管理，上三角是领导，越往基层管理行为越增加，领导行为 越减少；越往高层领导行为越增加，管理行为越减少。 越往基层灵活性越减少，执行力越增加；越往高层灵活性越增加，刻 板性越减少。 比如，到了总经理这层面，他就是一个协调者。但是到了企业班组长， 他就是认真执行。所以管理无情，照章办事。领导有情，随机应变。 对现代企业不同层次管理人员来说，领导才能和管理才能必须两者兼 备，只不过侧重点不同。 基层员工是否也需要“领导力”？答案是肯定的。那么基层员工如何 发挥自己的领导作用呢？诚然，基础员工比较少有机会发挥自己的领 导力（影响力），但也不是完全没有机会。因为影响力的来源不全是 组织授予，“信息权”、“专家权”都不是来源组织的认定，是通过 自身的培养获得；也可通过不同形式贡献自身的价值，获得领导力 （影响力）。 二 . 三种领导理论 领导行为连续统一体理论 这一理论认为：从“独裁式”领导方式到极端民主化的“放 任式”领导方式之间存在着 7 种有代表性的领导方式（见图） 独裁控制 民主管理 管理者运用个人权威控制 员工拥有更多自由 管理者做 管理者推 出决定并 销自己的 宣布。 观点。 管理者提 出观点， 征求意 见。 管理者提 出暂定方 案，讨论 修改。 管理者提 出问题， 征求建 议，并做 决定。 管理者设 置限制条 件，员工 集体决 策。 管理者允 许员工在 权限范围 内做决 定。 七种有代表性的领导方式（模式） 1. 经理作出决定并宣布 这是最极权的模式。经理发现一个问题后 , 考虑了各种可供选择 的解决办法并从中选定一个 , 决定后就径直向下属宣布 , 要求 执行。这里 , 不给下级以任何参与决策的机会。 2. 经理说服下级接受决定 这种模式同前一种相似 , 由经理作出决策并向下级宣布。 但增加了一个步骤 : 在宣布时说服下级来接受这个决策。这样 做 , 表明经理认识到下级中可能有某些反对意见 , 因而企图通 过阐明这种决策的必要性 ( 包括给下级将带来利益 ) 以消除反 对意见。 3. 经理提出计划 , 但征求下级意见 经理作出决策并期望下级接受这个决策 , 但他向下级提供一 个有关他的想法和意图的详细说明 , 并征求大家对计划的意见。这 样 , 既可以使下级更好地了解他的意图和计划 , 也可以使经理更 深入探讨这一决策的意义和影响。 4. 经理提出初步的决策方案 , 同下级交换意见 在这种模式中 , 允许下级对决策发挥某些影响作用。经 理先提出一个初步计划 , 然后同下级交换意见 , 并在最后确定 计划时考虑到下级提出的意见和建议 , 但经理仍保留着对问题的 决定权。他可以按下级的意见修改计划 , 也可以不接受这些建议 和意见。 5. 经理提出问题 , 征求意见 , 然后作出决定 这种模式同前几种不同之 处在于 , 前几种都是经理先提出 自己的解决办法 , 然后再去征求 下级的意见。这一种则是先提出需 要解决的问题 , 然后听取下级关 于解决这一问题的意见和办法。最 后 , 才由经理作出决策。这样做 的目的是为了更充分地吸收下级人 员的知识和经验。 6. 经理规定界限 , 请小组作决定 在这种模式中 , 经理先解释清楚需要解决的问题 , 并给 要作出的决策规定了必要的界限 , 然后把决策权交给下级全体人 员。例如 , 要对某项设备进行技术改造 , 为此经理提出这一课题 , 并规定了这一项目应达到的目标、实现项目的资金限额和完工日 期 , 以及应遵守的原则等。然后授权某一科室或某个车间去作出 具体的决定。 7. 经理允许下级在上级规定的界限内行使职权 这是给下级最多自由和民主的模式。问题的提出和决策 , 都由 下级自主决定 , 惟一界限是要遵守上级的有关原则规定。在这个 决策的过程中 , 经理也可能参与 , 但这时他是作为组织的一员 而平等地参与的 , 同其他组织成员享有同样的权力。 这 7 种领导方式在工作中如何选择？ 应考虑三类因素： 领导者本人： 管理思想；对下级的信任程度；面对风险的安全感； 员工方面： 对组织目标的理解程度；是否具备解决问题所需的知识 经验；员工参与管理的愿望； 企业环境方面： 工作问题的复杂程度；组织的规模；地域分布；任 务紧迫性； 管理方格图 该理论用两 心度和对员工关心 度）的不同程度组 合来说明各种领导 关 心 员 工 种因素（对工作关 1.9 9.9 5.5 方式（见图） 1.1 9.1 关 心 工 作 领导行为四分图 关 心 人 低抓工作 高关心人 高抓工作 高关心人 低抓工作 低关心人 高抓工作 低关心人 关心工作 其中五种领导方式最具代表性： 1-1 型 贫乏式领导。即对工作和员工的关心度都很小，领导者仅仅扮演一个 “信使”的角色。 9-1 型 任务式领导。即对工作完成情况很关心，抓得很紧；但很少去注意下 属的士气、情绪和发展状况。只使用，不关心，不培养。 1-9 型 逍遥式领导。即只注重去创造一种良好的人际关系的环境，让组织 中每个人都感到轻松，友好，快乐，但很少去关心其工作完成情况及存在的问 题。 5-5 型 中间路线式领导，即对员工和工作都有中等程度的关心，其目的追 求正常的工作效率和说得过去的士气。 9-9 型 协作式领导。即对员工和工作都表现出最大可能的关心，将企业的 工作需要同个人的需要紧密结合起来，这类领导是理想的。 影响领导效果的环境因素有三条： 上下级关系：组织的成员对其领导者的信任或追随的程度愈高，则 领导的影响力就愈大。 工作任务规范化程度：工作任务明确程度愈高，则领导者的影响力 就愈大。例如，如果实行目标管理，对下级工作有明确的要求和规 定，则领导者的影响力就大。 职位权力：职位权力愈大，影响力就愈大。 提高领导效果应从上述三个因素加以改造。 情境领导理论 该理论认为，领导者采用什么样的方式领导下属，要视下属的 成熟度而定。这里的成熟度主要指两项：（ 1) 业务技能和经验 ;(2) 职业心理上的成熟 , 即做某事的意愿和动机 当下属刚进入工作岗位，处于不成熟阶段时，即下属不能胜任工作 也不能被信任，领导采用命令式领导方式最有效，告诉下级干什么、 什么时候干、怎么干。 当下属进入初步成熟阶段时，即下属有工作积极性，但缺乏足够的 工作能力，或者下属很自信但实际上并没有相关能力时，应采用说 服式领导方式。你需要施以仔细的指导以使下属完成任务。在这个 阶段，你开始显现出“高关系”行为，例如，你需要给出更多的解 释来说明 为什么要求员工做这项任务。 当下属进入比较成熟阶段，即下属可能有能力完成任务，但是感 到这样做不够保险。或者下属可能有能力完成任务，但却不愿意 去做。这时采用参与式领导方式，发挥下属主动性，适当授权， 相互之间经常沟通，吸收下属参与到工作的决策和实施之中。 当下属发展到成熟阶段时，即下属既有能力又愿意，或者既有能 力也有信心去完成任务时，采用授权式领导方式，你只需提供很 少的指导，只需提供鼓励和需要时的支持即可。 2. 领导者的素质 忠告： 领导是一门艺术，就是让 别人心甘情愿地去做你想要做 的事。 要成为一个优秀的领导者需要具备各种各样的技能和品质，其中大多 数技能都是可以通过自身的学习来掌握。团队领导者一般已具备了某 些技能，只是自身可能还没有意识到这些就是领导技能。 首先需要分析清楚领导者要做些什么，然后就能够知道领导者究竟需 要具备什么样的技能。 （ 1 ）领导的角色 下面是专家学者们经常谈论的一些领导角色，当然领导的角色绝不限于 此，你可能还会想到其他角色。 计划工作 让团队成员知情 培养团队成员 在工作上给个人以支持 向高层管理层介绍团队情况 对团队下达工作指令 激励员工工作 工作授权 与其他团队共事 信息 任感 作 取经验 向团队传达公司高管者 设定目标并赋予团队责 使团队充满热情 统揽团队的工作 建设团队 通过变革来帮助团队工 总结工作并从错误中吸 设想团队的远景目标 保持良好势头 这些不同的角色可以概括领导的三种角色 完成工作 建设团队 培养他人 完成工作。包括设定目标；制定工作计划；分配资源；建立进度控制 机制，保留记录并评价各种工作方法以便进一步改进。 建立团队。即为了团队的利益，促进团队融洽协调并发展良好的关系， 以形成一个整体的行为。这就涉及到： 在团队之中建立开放和信任的气氛。 培养一些关键人物，比如出谋划策的人，敢于接受挑战的人。 在团队之中形成成熟的人际交往方式、处理纠纷以及反馈信息。 帮助团队成员掌握控制自己的感情、理解他人的情感的技能。 帮助团队与其他团队之间进行建设性的会谈 激励团队成员的创新意识和决策能力（提供想法、做出决定和解决问 题的技能。） 激励员工的集体奉献意识。 培养员工的能力（满足个体需求） 在发展整个团队的同时，还需要注意团队中的每一个人，包 括了解每个人，他们的强项是什么，哪些地方需要提高，什么能促使 他们提高、什么会打消他们的积极性，他们喜欢以何种方式学习？最 关键的一点就是训练他们每个人能够积极主动地培养自身的技能。这 包括： 赋予员工一些工作上的权力； 给员工提供相关的培训； 指导员工考虑各种意见、解决问题，并使他们自己做出最佳决定。 调节团队需求和个人需求之间的矛盾 给予赞扬和提升。 最好的领导者是能够充分满足这三个角色的需要， 即能够有效地平衡：完成工作、团队维护、个人需要。 检查自己的领导效果 思考上面提出的领导的三种角色，回答下面的问题： 你在哪个角色上花费的时间最多？ 哪一个角色让你感觉最得心应手？为什么？ 哪一个角色让你感觉最不得心应手？为什么？ 自检 （ 2 ）领导的技能 确定了领导者所需扮演的一系列角色，就不难理解实施这些角 色需要的广泛技能： 仔细听取他人的意见 赋予员工工作责任和项目责任 清晰地洞察团队 清楚地认识到自己的优点和缺点 鼓励团队成员提出想法 向他人表示信任 预知并适应情况的变化 善于与他人交流看法 以积极的情绪对待自己 跟上发展趋势并开发自己的新技能 激励和鼓励他人 提供培训使得员工能够更有效地工作 帮助员工应付环境的变化 表现出对工作的高度激情 很好地利用时间 在组织中发展良好的人际关系网络 需要时给员工提供支持 很好地处理压力 关注工作成果的获取 情感智力（情商）是领导者非常重 要的决定因素 这么多要掌握的技能令人望而生畏。但请记住：实际上你已 经具备了许多运用这些技能的经验。问题在于如何进一步改进自己已 经拥有的技能。学习新的技能，这将是一个持续的学习过程。比如， 人们一生都在不断培养沟通交流的技能。 （ 3 ）领导的品质 具备优秀的品质有助于领导他人。品质是一个人各方面优点的 综合表现。有人认为品质是天生的，但实际上，只要花费时间和精力， 就可以培养出某种品质。其中一个好方法就是选定具备某种品质的某个 人，观察他是如何行事的。领导的品质一般包括： 以身作则是一种基本的领导品质。 能够做出清楚的远景规划是领导者必须具备的基本品质。 只有当你知道你自己将要向何处去时，你才能激励别人。 敢于承担风险。因为环境在不断变化，如果瞻前顾后，一定会错失良机。 建立自信是非常重要的 充满工作激情 诚实公正 接受批评，勇于承认错误 根据环境变化，调整领导行为 并不是所有领导都需要具备这些品质，即使具备了这些品质，也不能保 证就能成为一个好的领导者，关键是你需要思考哪些对你来说是最重要 的，并有意识的开始培养。 有关领导素质的短语： 六个最重要的字——“我承认我错了。” 五个最重要的字——“我为你骄傲。” 四个最重要的字——“你看如何？” 三个最重要的字——“对不起。” 两个最重要的字——“谢谢。” 最不重要的字 ——“ 我。” 提 醒 您 自 检 评估和完善自己 三 . 领导方式的选择 如何将你的领导才能成功地表现出来？关键的问题就是领导者 应该以何种方式行事。这包括： 有哪些领导方式可供选择？ 应该采取何种领导方式？ 哪些领导方式感到更得心应手？ 如何决定使用哪种领导方式？ （ 1 ）选择领导方式应考虑的因素 优秀的领导者应该懂得灵活变通，在不同的环境下使用不同 的领导方式，这需要考虑三个主要方面： 自身 个人的个性、背景、知识和经验将影响自己选择不同的领导方式。 下属 团队的每个成员有着不同的能力、个性和工作动机，所有这些都将 影响到选择什么样的领导方式。 例如：如果一个人能够并愿意做一件事，就需要采用指导性的、说 服性的方式。 工作任务及环境 其中工作任务的性质以及完成的时间要求尤其重要。 （ 2 ）有哪些不同的领导方式（见图）： 该图展示了一系列的领 导方式。在从指令型到参与型的 过渡中，指令的内容越来越少， 越向上端，越倾向于领导者个人 做决定；而越向下端，决定权更 多地掌握在团队成员手中，这当 中没有绝对的好与不好之分，重 要的是要找到一种适合你目前环 境的领导方式。 该图列举出领导者通常 采用的五种典型的领导方式： 1 • 命令型 2 • 说服型 3 • 协商型 4 • 参与型 5 • 授权型 命令 领导者保持完全的控制，命令团队去做什么并做出决定。 “ 小贾，请你建立一个顾客投诉日志，必须要使用下面的标题……” 说服 领导者在团队采取某种想法或行动之前，首先说服团队接受。 “ 小贾，为了提高我们的服务水平，我们要更多考虑顾客在想些什么。 能不能建立一个顾客投诉日志？” 协商 在做决定之前领导者与团队进行协商，并把他们的观点提出来进行 讨论。 “ 小贾，我觉得我们需要更好地了解顾客在想些什么，你有什么想法 吗？” 参与 领导通过与团队成员充分协商从而共同做出决定，以使成员充分参与。 “ 小贾，我们需要更多地掌握顾客在想什么，我想听听你的意见，以便我们能 一起解决这个问题。” 授权 领导者赋予下属职权，让他们做出决定和解决问题。 “ 小贾，我们需要掌握顾客究竟在想些什么，你能不能调查一下，并找 出获知他们的观点的最佳方式？ 这些方式之间没有明显的界限。不同的人有不同的方式，谁也不可能 轻易改变自己的方式。面对不同的工作环境，面对不同的具体问题和 不同成熟度的员工，需要由个人决定并选择最合适的领导方式。 不同的领导方式 作为一名下属，你最推崇的领导方式是哪几种？ 作为一名领导，哪种领导方式你感觉最得心应手？为什么？ 在使用哪种领导方式时你感觉最不适应？为什么？ 你最得心应手的领导方式和你推崇的领导方式之间有多大距离？ 这些问题的思考帮助你了解你倾向于使用的领导方式，并使你认识 到可能需要采用的其他领导方式 自 检 如果决定改变你的领导风格，最好不要太突然。如果突然从命令 别人做事转换为协商做事，那下属就会出现猜测——“是不是已经被免 职了？” 当然，如果是一支互相信任的团队，可以把领导方式的改变向他 们做出解释。但如果这个团队是新组建的，自己又是个新领导，那么领 导方式就不需要一次做出太大的改变。 提醒您 （ 3 ）下属的状况对领导方式选择的具体影响 下属的状况包括两个方面 承担这项工作的能力（见图） 很多指令 命令 很少指令 说服 不能胜任 协商 参与 授权 做事非常有能力 图：团队能力与领导方式 员工从事某项工作的意愿（见图） 当团队能力低下时，需要发出指令，给予具体的指导并严密地监控；随着 团队能力的提高，就可以逐渐少发指令；当下属完全能胜任工作时，领导 者就可以对工作进行授权了。 高支持 命令 不情愿 低支持 说服 协商 参与 授权 愿意做工作 图：团队意愿与领导方式 当团队中有根本不愿意干这项工作的人，需要对其大量的鼓励；如果同时没有从 事这项工作的信心，这时就需额外的支持以增强他们的自信。 非常愿意工作的人，所需要的支持可较少，对他们的工作进度表示一下关心就足 够了，当然在需要时也要给予帮助。 员工不能胜任且不情愿某项工作，对其领导方式为： 命令＋有力的支持 员工有能力且愿意干某项工作，对其领导方式为： 领导者减少工作指令，给予很少工作支持，对工作进行授权。 介于两者之间 需要同时考虑能力和情愿的程度，就每个要处理的情境确定所需的指令和支持。 随着团队成员的成熟，就有了承担更多责任的能力和意愿。这时的领导方式就可 能逐渐从指令向授权转移。作为领导者，工作的一部分就是要帮助团队成员，培 养他们准备承担更多的责任，赋予他们更大的权利。 案例：轮流主持会议 罗先生想通过让团队成员轮流主持团队会议的方法来培养团 队成员的能力 。他知道小吴对这个想法并不太积极 , 因为小吴在有 机会这样做的时候没有主动去做。从经验中罗先生还得知 , 小吴能 够让团队恪守议事日程 , 因此他已经具备了主持 会议的基本的技能。 罗先生断定小吴有中等的能力和低的情愿程度。在这个基础上 , 罗先 生决定说服小吴接受他的想法。小吴接受了 ， 在后来的一次会议上 , 小吴采用了在每个议题结束后做总结的方式 , 还说要对每个会议 进行计划和审查。罗先生给予小 吴很高的支持 , 对于小吴来讲 , 他用了 " 参与 " 的领导方式。 对于苏小姐 , 罗先生则需要使用不同的领导方式。苏小姐非 常热情 , 但是罗先生 从她杂乱无章的论点 , 就能知道让她主持任 何会议可能都将是一场灾难。罗先生觉得 他需要首先使用指令的方式 让苏小姐注意一下她的论点。罗先生说他希望苏小姐能把 她的论点集 中在会议上 , 而苏小姐立刻表现出接受的态度。罗先生表扬苏小姐 对自己 的工作负责 , 他很快就看到苏小姐的进步 , 并利用 " 协 商 " 的领导方式 , 达成了苏小 姐主持她的第一个会议的。 （ 4 ）工作任务和环境对领导方式选择的影响 某个任务对团队来说是个新任务，就应多使用指令并严密控制；但 对一件常规任务，较少干预的方式更合适。 完成任务时间紧迫，需要指令性领导方式。 工作任务实施过程中发生变化，领导方式不宜做突然的改变。 企业文化——领导方式需要融合到整个的企业文化当中。如果想从 现行规范中转移出来，那就需要一次改变一小部分。 选择领导方式 指导： 本练习给你提供了机会 , 使你能针对工作中的具体情境选择 适当的领导方式。 你可以采取相应的方式把计划付诸实践 , 并在之后审视它是 如何发挥作用的。 做好准备 ： 首先要确定一种领导情境 比如 ： 它可能是完成一项特殊的工作或解决一个具体问题。 记下情境 ： 选择一种适当的领导方式 考虑 ： 你自己 你喜欢的 / 常用的方式 自 检 四 . 如何提升团队领导力（影响力） 一个人的领导力能否通过自我修炼得到提升？答案是肯定的。 领导能力可能有一部分可能是天生的，但主要是靠后天锻炼出来的。 越高层面的领导，其素质中天生的成分可能越多；越低层面的领导， 其素质中后天悟出的越多。领导力是能够自我感悟出来的，只要用心， 就能锻炼出领导力，就能影响别人。 （ 1 ）培养领导力要从认同企业核心价值观开始 认同企业核心价值观、能力符合企业要求的人才是企业赖以生存之 本。 企业选聘管理者、培养管理者首先就是看该人是否认同企业的核 心价值理念； 企业是价值观认同的人聚集到一起，并能实现各方利益的平台； 中国传统思想：志同则道合，志不同则道不合，道不合则不与为 谋。 要对中高层管理者进行企业文化教育、提升内在素质，并通过经常与 上级沟通，使其对企业使命有深刻的理解，从而成为企业使命、价值 理念的追随者，而非“高级打工仔”。 企业老总提拔的人一定是他的追随者，一定是经常跟他沟通的人，知 道和认同他的价值观，并经常吸收老总的思想修正自己的思想。 （ 2 ）提升领导力的前提是提升情商素质 一个人能够影响其上级、下级、同级以及周围的人，就拥有很强的 影响力。有高情商的人，通过缔造影响力，向下扎跟，向上生长， 横向影响，从而也就有了领导力。 情商直接决定了一个人的影响力。具有较高情商的人，能够游刃有 余地影响自己的下级、同事、上级、周围的人，他的影响力往往可 以得到充分的发挥和施展，从而取得更大的成功。 重点提示 智商高，情商也高的人，春风得意； 智商不高，情商高的人，贵人相助； 智商高，情商不高的人，怀才不遇； 智商不高，情商也不高的人，一事无成。 （ 3 ）情商的内涵 美国耶鲁大学心理学家彼得 · 萨络维在 90 年代初创造了 “情绪智商”这一述语，简称情商，基本含为： 认识自己的情绪。知道自己现在的情绪如何，处于什么样的程度； 妥善控制情绪。在认识自己的情绪的情况下应善于控制情绪； 自我激励。随时激励自己振作精神，乐观向上而不受其他因素影响； 认知他人的情绪。即能够察颜观色，清楚地了解对方的情绪以及在这种情 绪支配下可能做出的行为； 人际关系的管理。建立良好的人际关系，以和待人，以诚为人。 案例：踢猫效应 低情商的情绪发泄者 在现实生活中，每一个人都有一本难念的经，都不可避免地会遇到各种逆 境、挫折和失败，因而也就必然会产生某些消极的情绪。但有许多人往往会因 受这些消极情绪的左右，无法控制自己的冲动，很容易成为消极情绪的发泄者。 社会心理学上有个著命的“踢猫效应”： 公司的老板针对员工上班迟到的行为下了一个命令 ：以后谁迟到就扣谁的 奖金。可是偏偏就在这一命令生效的第一天 , 老板由于在上班的途中闯红灯 被扣住 , 不仅挨了罚 , 而且自己也迟到了。老板憋了一肚子无明火不知道 朝谁发 , 又不好意思说。来到办公室以后 , 老板正在生闷气 , 主管向他请示 工作。这时老板就把一肚子的 无名火朝主管发泄 , 主管被骂得一头雾水。 老板把恶劣的情绪传染 给了主管 , 主管带着一肚子无明火回到部门。一进门 , 秘书来了 , 向他请示问题 , 主管便把秘书当成出气筒骂了一通。秘书不知道 自已为什么挨了一顿骂 , 又把一股恶劣的情绪带回了家。她的儿子一见她回 来就扑到她怀里 , 一边喊着妈妈 , 一边撒娇。秘书把儿子往旁边一推 , 并责 骂儿子。儿子受了委屈 , 只能向更弱者发火 , 正好这时猫在小孩旁边撒娇 , 小孩遂踢了猫一脚。 案例启示： 1 低情商者往往会倾向于发泄自己的消极，成为一个“踢猫者”。对于 情商较高者来说，在自己受到外界刺激或不公正待遇时，虽然也会产生 不快，但是他们往往能有效地察觉出自己的情绪状态，找出促成这种情 绪或心境产生的原因所在。因此他们也就总是能够对自己的不良情绪做 出恰当的调节和控制，努力克制自己不把气发泄到别人身上。 2 既使他们内心愤愤不已，烦躁不安，他们也能对那些与引起自己心情 不佳的事毫不相关的人表现出积极的态度和反应。 而且，当他们察觉出别人冲撞、冒犯自己，仅是因为其他原因时，也不 会被别人的不良情绪所影响，而是以大度宽容的态度容纳别人，并且还 会设法帮助对方摆脱消极情绪的困扰。这就是“妥善控制情绪。” 3. 认识（察觉）自己的情绪： 认识自己的情绪，也就是经常提醒自己注意：“我现在的情绪是什么？” 例如：一个管理者因为下属的失误而对其冷言冷语时，就应该问自己： “我为什么这么做？我现在有什么感觉？” 当一个人淹没在不良情绪之中，又弄不清原因的时候，他就很难眞正地认 识和面对自己的情绪，更谈不上适当地表达与处理情绪。所以，在认识， 处理情绪之前，要察觉情绪。善于察觉自己的情绪，是情绪管理的第一步。 4. 认知他人的情绪 聪明的人总是善于扬长避短。管理者不仅要认识、规避和处理自己的不良 情绪。同时还要善于认识、引导、激发别人的正面情绪，防止别人的负面情绪。 在人际交往中，认知他人情绪并顺应他人情绪，就能得到他人的认可和欢迎。 案 例 张艺谋作为著名导演 , 很会运用色彩 , 很会观察人性 , 也很会调动情绪。在张艺谋的影片里 , 每一位演员都能把他们的潜 能调动 出来 , 并且发挥到极致。因此 , 他拍的电影里面不管用颜 色来表 示 , 还是用动作来表示 , 至少都有一种煽情、一种激励、 一种情绪 在感染着观众。例如 , 当《杀死比尔》的导演昆汀 · 塔伦 蒂诺在片场指挥一群中国演职人员而不得要领、一筹莫展的时候 , 张艺谋出现了。塔伦蒂诺发现周围的工作人员都为之一振，像换了一 个人似 的工作起来。他非常吃惊地说 :" 张给我的剧组带来了活力 , 能不能请张艺谋导演每天都来 10 分钟 ?" 案例启示 无论是伟大的文学家、剧作家、军事家、政治家，还是成功的 企业家、管理者，统统都是善于捕捉、利用别人情绪的高手。只有善用 别人的情绪，各种各样的人才会被他的情绪所感染并跟随他风起云涌。 情商就是指如何去影响别人的情绪，如何待人，如何让别人有 信心，如何去激励别人。 （ 4 ）人际关系的管理 人际关系管理是管理他人情绪的艺术。它要求你能在认知他 人情绪的基础上，采取相应措施，与他人建立并维系良好的关系。一 个人的人缘，领导能力、人际关系和谐程度都与这项能力有关。充分 掌握这类能力的人常常能成为社会上的佼佼者。 1995 年，哈佛大学心理学教授丹尼尔 · 戈尔曼出版了《情商》一 书，顿时引起全球轰动。情商的提出是对优秀管理者的基本要求， 也是优秀管理者应具备的基本素质之一。 在社会生活中，人的行为在很大程度上受情绪和感情的支配。什 么样的情绪和感情往往使人产生什么样的行为。 管理活动既然是一系列行为，那么它必然受情绪和感情的影响。 而要作为一名优秀的领导者，则必须具备相当程度的情商。 高情商的获得不是生来俱有的，在很大程度上是由后天的培养而具备 的一种素质和修养。 情商的训练已广为发达国家的教育所接受，他们用不同的方式教授 学生决策能力、情感管理、压力处理、同情心、沟通能力、坦诚、领 悟力、责任感、勇于表达、合群以及冲突解决等能力。 情商是一种精神力量，是人的一种涵养。它包括如何调 整自己的情绪以防产生对个人发展、对工作不利的影响； 如何激励自己经得起各种挫折、在逆境中成长；如何发 奋向上、积极进取；如何为他人着想建立良好的人际关 系等。 美国著名成人教育家戴尔 · 卡耐基说：一个人事业的成 功，只有 15 ％是由于他的专业技术，另外 85 ％要靠 人际关系、处事技巧。 重点提示 （影响力） （ 5 ）运用情商创造和发挥领导力 影响上级 每个人都希望管好自己的下属，而不知道如何去管理自己的 上级。也许“管理”一词对上级不合适。但如果把与一个人有关的所 有人、财物都看做是此人的“资源”，而一个人的成功与否与他管理 其资源的能力和水平有关，那么他的上级也就可被看做资源的一部分 或一种，这样说管理上级就顺理成章。 了解你的上司 要影响上司，关键是了解上司 了解上司的目标、压力和优缺点。 了解上司的领导风格 了解上司的性格特点和脾气秉性 要让领导真正地了解你 维护上级声誉 不在背后议论上级的缺点和过失，传播有关上级的小道消 息。 对上级交代的工作尽职尽责 工作中遇到问题勇于自我承担责任。 遇到重大问题要请示汇报，并提出可行性建议，供上级参 考 与上级意见有冲突，可以坚持已见，但应用平和、谦逊、 探讨的口吻闸述自己的意见。 不介入上司的私人空间，莫传隐私。 案例：让镜头对准你的上司 甲、乙两人都是某领导的秘书 , 才能不相上下 , 都写得一手 好文章。但是两个人的做法不同。秘书甲很善于领会领导的意思 , 写出的 稿子往往是一锤定音 , 领导挑不出什么毛病来口而秘书乙则显得似乎有些 笨拙低效 , 每次初稿总是有些不尽人意的地方 , 但经领导一点拨 , 立刻就 能改得漂漂亮亮 , 做到二稿通过 。 几年后 , 人们发现 , 这个秘书甲仍在那个秘书的位置上 , 而秘出 乙早已另有重用 , 高升一步了。于是 , 便有人问秘书乙其中 的奥妙。早已 不再是秘书的乙微笑作答 :" 如果你的水平能与领导 一样高 , 甚至比领导 还高明 , 那要领导干什么 ?" 秘书乙正是通过以退为进之法 , 主动贬抑自己来突出领导的 高明 , 把 写好文章之功推给领导 , 从而使领导获得了某种心理上的满足感和成功感 , 而这使秘书乙获得了自己的成功和晋升。 向上级经常汇报工作，传递你的思想给上级。要考虑： 汇报什么 如何汇报 何时汇报 你的想法被上级采纳变成上级的决定时，不要到处宣扬这是你 的主意，更不要因此而愤愤不平。 善于批评上级 你对上级的态度直接决定着他对你的看法。不要对上级惟命是从， 必要的时候，该提不同意见时就要提出，不同意见的讨论是相互 了解的很好方式。 你要站在他的角度去说服他，要让他感觉到你在为他着想。 不要在公共场所或第三者在场时批评你的上级，这样会损伤他的 面子。有时用一个故事或比喻含蓄批评，效果可能会更好。 理解上级的压力。上级一时的不良情绪在工作中表现出来，伤害 了你，一定要理解他此时的心情，暂时忍受，等他心情好时，再 行说明。 奖励你的上级 当你的上级领导团队完成某一项目取得成功时，或他个人在 领导行为的某一方面取得积极改进时，即使这个成功或改变微不足道， 你也应该对他及时夸奖，满足他自尊和自我实现的需求，这就是你给 上级的最好奖励。 换位思考 站在对方的角度去思考，“感人之所感”，并同时能“知人 之所感”。据有分享他人情感，对他人处境感同身受，又能客观理解、 分析他人情感的能力。 每个人天生都会有一定程度的体察他人情感的敏感性。人如果没有 这种敏感性，就会产生情感失聪。这种失聪会使人们在社交场合做 傻事，或是误解别人的情绪，或是说话不考虑时间地点、或是对别 人的感受无动于衷。所有这些，都将破坏人际关系。 换位思考要善于察言观色，善于抓住人们情感变化的蛛丝马迹来分 析，其精髓在于不通过对方话语的内容而知道对方的感受怎样。 不要让上级感到你是一个威胁 与上级的关系要深浅相宜。说话做事注意分寸，既要帮助上司解决 困难，也要注意不要使上司产生“你总是在给予他，他离不开 你。”因为上级没有了自己的尊严，没有了安全感。 也不要混淆上下级的之间的界限，即使他表现得你们间是朋友，也 要在适当的时间遵守适当的规则。 不要低估上司的能力 要影响上司，最基本的一点就是不能轻视上司。要学会从心底里尊 重他，这样也就赢得他对你的尊重。只有相互信任，下属才有影响 上司的资本。 不仅要尊重上司，并要协助上司取得成功。 经常主动与上司沟通，并注意沟通技巧 大多数领导更喜欢下属主动与他沟通 下属应及时向上汇报情况，不要让上司感到意外。沟通时要先将内 容事先整理一遍，尽量在最短的时间内说出最关键的问题，要注意 紧扣所汇报内容的主题，使领导很快领会你的意图；要表现得信心 十足，精明干练；不要过分拘谨、谦恭、唯唯诺诺。 谢谢聆听 ! PPT 文档内容仅供参考，如 果您需解决具体问题，建议 您详细咨询相关领域专业人 士。
89 页
980 浏览
超级领导力PPT课件
在这个变动异常快速的时代， 99% 的管理者都显得： 1 、自信心不够强 2 、目标不够远大 3 、专业知识不够新 4 、动作不够灵活 5 、判断不够精确 6 、时间不够用 7 、人心掌握越来越吃力 8 、无法使企业永葆胜利 要领导，而不是管理 • • • • ----- 杰克•韦尔奇 领导者的主要任务时，把解决问题的 技术告诉组织成员，并督导大家执行 解决方案。 管理是控制，领导是激励。 领导是做对的事，管理是把事做对。 管理属于守成，管理属于创新。 未来，领导将取代管理！ ------ 卡耐基机构总裁史 都 · 雷文 领导就是以身作则来影响他人。 ----- 印度圣雄 甘地 领导者的十二个主要品质 • • • • • • • • • • • • 愿意尝试别人没有尝试过的事情 自我激励 对公平保持敏锐的头脑 详细的制动计划 坚持自己的决定 养成一个习惯，付出要比得到的多。 积极的个性 共鸣 掌握细节 愿意承担完全的责任 复制 对他们的原则深信不疑 著名学者豪斯列出魅力型领导的三个特点： 魅力型领导 1 、明确的目标和对目标价值的认识 2 、对目标的实现有不可动摇的信念 3 、能够向下属转达这些目标的内容 和实现目标的信心 高效团队的特征 • • • • • • 团队成员都很清楚且充分了解共同的目标和远景。 每一位成员都很明确自己的角色、责任和任务。 每位成员都会积极参与工作的每项决策。 每位成员真正注意倾听彼此的建议。 成员间彼此相互信赖、支持、士气高昂。 可以自由表达自己的感受和意见，保持一种真诚的双向 沟通。 • 彼此之间保持弹性、自由、开放、互助的团队气氛。 • 整个团队彼此认可与赞美。 瓦伦 . 本灵斯研究了 90 位美国最杰 出和成功的领导者发现他们有四种共有的 能力： 1 、令人折服的远见和目标意识 2 、能清析表达这一目标使下属明确理 解 3 、对这一目标的追求表现出一致性和全 身 心的投入 4 、了解自己的实力并以此作为资本 领导者的七条基本行为 1 、了解你的企业和你的员工 2 、坚持以事实为基础 3 、确立明确的目标和实现目标的先后顺序 4 、跟进 5 、对执行者进行奖励 6 、提高员工能力和素质 7 、了解你自己 成功领导人的价值观 1 、人生来具有相当大的为善潜能； 2 、将人视为“人”，而不是物质、工具； 3 、每个人都被视为会不断改变、发展的人； 4 、接受每个人都完全不同的事实，并善用他人的 长处； 5 、将每个人视为完整的人 ---- 具有工作“技能”、 “知 识”和“感觉”； 6 、鼓励开放、沟通、诚实的行为； 7 、言行一致，让大家信赖你； 8 、面对面讨论岐见； 9 、愿意从事风险评估过的冒险行为； 10 、强调团队合作。 团队激励技巧 领导的奥妙在于如何 “激励” 领导的最高境界在于让被领 导者了解团队的目标，并且激 发他们的工作热忱，让其自动 自发，无怨无悔共同达成任务！ 领导者的激励信念 领导者必须深信： ★ 员工的动机是可以驱动的； ★ 绝大多数的员工会喜欢自己的工作； ★ 员工都期望把工作做好、作对、而不存心 犯错； ★ 每位员工对需求的满足有完全不同的期待； ★ 员工愿意自我调试、产生合理的行为； ★ 金钱有相当程度的激励作用； ★ 让员工觉得重要无比也是一种激励手段； ★ 激励可以产生大于个体运作效果的绩效。 激励前要做好 4 项要事： 1 、让工作内容更有丰富性、娱乐性和挑战性而 且 要求高品质的表现。 2 、员工不是机器，应协助他们了解工作对整个 团 队的重要性和意义所在。 3 、使员工完全明白你对他们的期望，当他们达 到 你们双方决定的标准时，确实能再得到你的 激 励。 4 、努力程度、工作成果和报酬奖赏之间要有明 领导者常用的三种激励法 恐惧激励法 诱因激励法 人性激励法 惩戒 加薪 成就感 责骂恐吓 奖金 被肯定 降级降薪 红利 兴趣 革职 特别津贴 责任与权力 削权 奖励性福利 挑战性的环 境 冰冻不重用 分红入股 荣誉 恐惧激励法遵循的 5 个原则： 1 、事先告知原则 2 、即时惩戒原则 3 、公正公平原则 4 、顾及颜面原则 5 、适可而止原则 人性激励法的 5 个法宝： 信任他们 尊重他们 关怀他们 赞赏他们 肯定他们 现在人们最需要领导者给与 他们 最丰富的“人性激励” 足够的“金钱激励” 最少的“恐惧激励” 要服务好顾客，首先要把 员工放在第一优先， ----- 假如我 们把员工放在第一位，他们就会把 顾客视为优先。只有当员工了解自 己被别人珍视的感觉如何时，他们 才会真诚与他人分享这种感觉。 《顾客第一》 ---- 海尔 · 罗森布鲁斯 黛安 · 华德士 低效率靠管理，高效率靠激励 如果你希望某认为你做某事， 你就必须用感情， 而不是智慧。谈智 慧可以刺激一个思想，而谈感情却能 刺激他的行为。 命》 ------ 罗勃 · 康克林《如何驱动人们为你效 领导人就是传达这种感觉， “我们是同在一起的”、“我 们是团队得一分子”、我们从 事的是有价值的事“、”我们 是最好的“、这些才是培养激 励的温床。 导人》 ------ 史都 · 雷文的《新世纪领 团队沟通技巧 绩效的高低与领导者花在沟通上面时间 的多寡成正比 “ 沟通、采纳意见、愿意倾听。”这是 在一份针对 2000 多位主管做过的调查报告 中，被采访者评定为领导者博得众人尊重的 最重要的特征。 沟通中最重要的是 要去听那些没有说出口的东 西。 得 · 德鲁克 ----- 彼 沟通的三要素 文字 7% 声音 38% 肢体语言 55% 积极聆听的要领 1 、勤作记录 2 、专心致志 3 、全神贯注 4 、给与回馈 5 、掌握情绪 优秀的领导者都是善于聆听的人 ◆ 显露出兴趣十足的模样 ◆ 点头示意 ◆ 问一个相关的问题 ◆ 表现处与他同感的样子 ◆ 适当的微笑一下 ◆ 换个姿势或上身向前倾 ◆ 当面把谈话重点记录下来 赞美的七个方法 • 赞美前，要培养关爱欣赏员工的心态。因为 这是令你产生赞美意愿的唯一方法。 • 赞美要找出值得赞美的事情。 • 赞美要真诚。 • 赞美最好能配合你关隘的眼神和肢体语言。 • 一发现员工的优点就立即赞美他，为他打气。 • 当然，赞美要讲究语言表达技巧。 有效批评的 7 个方法 • • • • • • • 批评要对事是不对人。 具体告诉员工什么地方错了。 让他们清楚的知道你对这项过错的感受。 不要在第三者面前公开责备他。 批评时情绪不可冲动。 对女性指责时，最好采取柔和的方法。 不要只有批评而不赞美。 实施“走动管理”的九项法 则 1 、只要他们有话要给你说，让他们很轻易找到你。 2 、规定自己每天至少主动关心一位员工和他谈谈 话。 3 、员工的生日聚会，一定要参加并和他们打成一 片。 4 、你关心一个人，一定要他知道，并立即说出来。 5 、在四处走动时，要能准确喊出每个人的名字。 6 、视察时不先言明和事前通报。 7 、要经常实施，切忌“三天打鱼，两天晒网”。 8 、造访时，切忌大肆铺张影响员工的工作。 9 、不要令员工有应付敷衍的感觉，要出自真诚真 心。 人们觉得受到排斥的原因（一） 或 来自团队的隔阂：因为你不知道团队的程序和规则， 者由于文化上的差异。 对团队目标的不认同：因为你认为团队对其理念有误 解， 或者与组织政策有出入。 言 对团队的目标有误解：由于对团队目标介绍得不好或 辞上有问题。 言 不能理解所说的东西：有太多的技术术语，或真正的 辞上的困难。 不理解你为什么会是团队的领导：通常是由于缺乏介 人们觉得受到排斥的原因（二） 对你的指示不得要领：团队忽视其“组织程 序”， 存在贡献上的不均等。 无法自行其是：工作或个人目标方面。 的 对团队的任务或目标缺乏兴趣：有几种不同 乏 原因，比如，你宁愿呆在别的地方，或者缺 信心，或者觉得你的贡献未得到重视等。 觉得团队的目标与组织的目标有出入。 典型的自我保护行为 对情况予以否认：“那不是事实，我从来就不是那样的人。” 们 推托责任或怪罪不可控制的环境因素：“那不是我的错，是他 的原因。” 撒谎：“我从来没有得到过相关的信息。” 过快同意：“对，你说的对，我知道。明天我用你的方法试 试。” 我 改换主题：“嗯，拿不到合同并不重要。事实上，没有人告诉 计划有所改变。” 团队决策的 5 大层次 第一层次——告诉 / 指示：告诉他们你决定如何去做。 第二层次——兜售 / 征求意见：在决策之前征求他人 再做决定。 的意见，听听别人的说法，然后 第三层次——咨询 / 对话：在你决策之前进行充分讨论， 每个人都赞成你的决定。 第四层次——参与 / 所有权 / 一致同意：做出一个人 人赞成、人人负责的决定。 第五层次——授权：你要他们作决定，他们进行控制。 如何召开高效的团队会议 高效率的团队会议大概是团队成员 之间最重要的交流了，实际上成功团队与不 成功团队之间的区别也常常是是否具有召开 高效率会议的能力。 会议表现其实是团队文化的 一种简单的反映。 文化》 ----- 特伦斯 · 蒂尔 艾伦 · 肯尼迪《企业 会议的四个角色及其职责 会议长 ： 议 安排会议时间、地点、及必要的设施和服务 拟定议事日程 确保会议按照计划和议事日程进行，并有责任确保会 的决议的实施。 执行主席：负责会议的具体实施 每个人都参与了吗？ 会议是否偏离了主题？ 与会者的发言是否存在恶意攻击，能否做到相互尊重？ 书记员： 或 将会议提出的观点、建议、问题等记录在传阅簿上 黑板上。 笔录员： 记录讨论的过程和决策结果，会后把会议记录整理 头脑风暴法 1 、选定主题，并保证每个人都已理解了该主题。如果 可能的话，将所定主题在会前传达给大家。 2 、在开始讨论前，留出几分钟给大家思考和整理思路。 3 、设定时间。 4 、指定执行主席以控制进程，并指定一名擅长速记的 成员记录在白板或传阅本上。 5 、把收集到的意见和办法归类，这将有助于消除重复 的主意，并有助于选定最终的方案。 6 、确保大家理解了所有已提出的建议。 7 、为收集到的意见和办法排定优先顺序。 提升领导力的 5 件 事 1 、进行有效的沟通，视沟通为第一要 务。 2 、实施“走动管理”。 3 、彻底地“授权”，让每一个人尽可 能地“参与”每一件事。 4 、永无止境地“激励”自己和伙伴。 5 、不断制造成功者，且在他们获得成 功时，大大庆贺一番。 培育团队精神的技巧 1 、永远把团队成员放在一切事情之上， 关怀他们、珍惜他们支持他们， 给 与他们力量激励他们去做好每件 事 情。 2 、帮助员工了解建立团队的观念和重 要性。 3 、培养良好的工作环境。 4 、培养员工整体搭配的团队默契。 成功培养员工的四个步骤 • 确信下属有足够的能力。 • 向下属解释工作时应清晰表达做什么，为 什么做，什么时候做？ • 不要刻意告诉下属应如何具体完成工作。 • 不要因为下属的工作失误而打击他们的自 信心。 • 适当的赞美下属。 一个人有多重要， 通常与他愿意担 负的责任多少成 正比！ 失败的团队中没有成功者， 成功的团队中没有失败者！ • 领导要对团队成员的所有表现负责 • 团队中每个成员的表现都会影响到 团队的结果 领导者失败的十二个原因 • • • • • • • • • • • • 没有组织细节的能力 不愿意做自己让别人做的事 希望按他们的知识获得报酬， 而不是按他们所做的获得报酬 害怕来自他人的竞争 缺少创造性的思维 “ 我”的综合症 放纵 不忠行为 重视领导的“权威” 重视头衔 对消极环境的破坏性影响缺乏理解 缺乏常识 领导者 只有真正从下属的 成功中感受到快乐的人， 才能成为伟大的领导者。 尼 ---- 理查德•丹
42 页
1330 浏览
4D领导力介绍
4D 领导力测评介绍 一、什么是 4D 系统 4D 体系到底是什么？第一，它是科学家，用科学的方式，测评报告研发出来的一套完 整的体系；第二，它非常简单，测评只需 20-30 分钟就完成了，但非常真实地呈现了团队 或者某个领导人的状况，以及我们团队亟待解决的问题是什么，而且它是非常有趣的。 4D 团队打造系统是集测评、工作坊和教练为一体的整体解决方案，可以迅速并持续有 效地提升团队整体及成员个人的绩效。 当团队绩效不彰或出问题时，常见的管理措施是换掉团队领导人。但其实，改善团队 所处的环境背景，要比换掉团队领导人有用得多。有时造成失败的原因，可能是很简单的 环境或组织因素。因此，构建合适的团队环境背景，将会有效地提升团队的绩效。 4D 体系就是以改变团队背景为目的，培养卓有成效领导者的方法。这套体系以卡尔· 荣格的理论为基础，把人按照天生个性分为 4 类（称为维度），每类分别以绿、黄、蓝、橙 4 种颜色来代表，代表了四种不同类型的领导风格：培养、包容、展望和指导等四种类型。各 种天生个性的人分别具有不同的优秀品质。4D 体系就是帮助那些天生在一个维度上有优势 的人提升其在其他维度上的能力，成为与任何类型的人都能良好沟通的四维（4D）领导者。 同样的道理，团队也会相应地“显现”出某种“颜色”的优势，即在某个维度上相对 做得更好，4D 体系同样会改善团队的“颜色”，使其更适应项目及客户的需要，进而有效 提升绩效。 二、4D 系统的项目流程 4D 系统是一个长期项目，可以持续数年，也可以在几个月内完成。首先是对团队进行 测评，寻找到团队的优势和待开发的领域，之后选择团队成员进行个人测评，在个人测评 完成后，举办为期 3 天的 4D 工作坊，学习并实践 8 种行为，在团队内部形成统一的行为模 式，之后根据需要对团队成员进行个人教练，或者安排团队教练，通过外部持续的支持、 鼓励和赋予责任，固化团队成员个人的行为，并支持团队形成一种支持高绩效的持续稳定 上升的背景环境。 在完成以上四项内容后，将进行下一次的团队测评和个人测评，评估团队及成员的行 为模式的提升水平。如果需要，之后可以继续实施个性化的个人教练和团队教练，或者同 时辅以适当的培训。我们的目标是使用这个系统帮助那些希望打造自己所期待的高绩效团 队的团队领导者，使其自身行为的改善与提高来促进团队成员的行为的改善，实现自己所 期待的梦幻团队
1 页
472 浏览
华润集团领导力素质模型
华润集团领导力素质模型 宣导会标准课件 华润集团领导力发展项目组 2009 年 2 月 1 导入发言 研讨会目标 3 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 上午 介绍：华润集团领导力发展整体思路 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 4 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 6 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、 无处不在，我们能成功转型吗？ 7 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 8 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 9 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 10 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 11 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 12 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 13 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、 激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步 成长的羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 14 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没 有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 15 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 16 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 17 —— 杰克 韦尔奇《赢》 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 18 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 19 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 20 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 22 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 23 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 24 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织， 从而产生凝聚力、执行力和创造力。 25 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理， 包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。 26 华润集团领导力发展的三个阶段 27 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 28 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 29 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 30 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 32 素质——冰山模型 33 素质——冰山模型案例解读 34 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 35 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 36 领导力素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展 绩效管理 规划 素质 模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 37 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 后备干 部培养 计划 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 职业发 展规划 素质 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 38 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 后备干 部培养 计划 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 39 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 后备干 部培养 计划 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 职业发 展规划 素质 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 40 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 后备干 部培养 计划 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 职业发 展规划 素质 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 41 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 后备干 部培养 计划 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 42 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 44 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 45 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 46 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成 果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企业的 战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生 命之本，是华润基业常青的根基。 47 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 48 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 49 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属 于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 50 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 51 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capabilit y定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 ） 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 行局部调整，以避免问题再次发生。 52 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 53 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 54 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 55 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 56 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰好当 时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资金。 但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分析， 我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去找我 们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合作伙 伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马上联 系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式最终 得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 58 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好，这条生 产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为是对行 业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。开始 讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的第一 条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。于是 在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案和计 划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 59 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经在外 场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润也是 很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一次演 讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这个作 品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为能参 与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家应当 是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从一个 单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为提升， 常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 60 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概念， 一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是更为 重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各部门 一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是管理 人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标也就 成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个过程 中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替门店 解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店完成 了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施了这 种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 61 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个行业， 那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我认为要 超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同，我就要 做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大共同目 标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三，要拿到 鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机组；第 六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊的，我 们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 62 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为， 避免太过复杂或信息包含过多的故事 63 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 64 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 65 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行为 / 语言 / 想法的描述； 故事内容简明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 2009 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 2010 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 67 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 68 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 2009 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 69 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 1 、深度宣导： 2009 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 2009 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中心 要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 70 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 2009 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 71 2009 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 2009 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0 周 第2 周 准备 启动会 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 72 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6 周 第7 周 第8 周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 第 20 周 项目总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 73 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 本人 上级 HR 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 业绩评价； 基于素质 能力模型 的 360 度 或 180 度 测评 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 2010 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 74 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型， 并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 75 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 76 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 关闭发言 77 谢 谢！ 78
78 页
737 浏览
领导力测评
领导力测评 考试得分 93 课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得 2.0 学分！ 单选题 正确 1.现代企业进行人才测评主要是基于： 1. A 学历水平 2. B 个人经验 3. C 人数标准 4. D 个性化要求 正确 2.下列选项中，既包括自我评测又包括他人评测的测评方法是： 1. A 360 度反馈 2. B 学校的考试 3. C 在网上填写问卷 4. D 日常生活中的测评 正确 3.下列选项中，符合无领导小组讨论合理参与人数条件的是： 1. A 2 人 2. B 4 人 3. C 7 人 4. D 10 人 正确 4.广义的评价中心，是指以（ ）的方法为主，以（ ）的方法为辅。 1. A 情景模拟，面试和心理测试 2. B 面试和心理测试，情景模拟 3. C 笔试，面试和心理测试 4. D 情景模拟，笔试和心理测验 正确 5.评价中心与传统测评方法的主要区别是： 1. A 效度是否高 2. B 渠道是否多样化 3. C 涉及人员是否广泛 4. D 方式是否科学 正确 6.下列选项中，属于结果评定类情景模拟测评方法的是： 1. A 无领导小组讨论 2. B 案例分析 3. C 角色扮演 4. D 模拟面谈 正确 7.考官培训的最好方法是： 1. A 召开会议统一标准 2. B 进行标准讨论和商榷 3. C 测试法 4. D 由权威决定标准 正确 8.在无领导小组讨论中，发生资源争夺的前提是： 1. A 每个人角色不同 2. B 资源不能被等分 3. C 资源稀缺 4. D 参与者目的不同 错误 9.企业对管理者进行标准测试时，依据的参照系应该是： 1. A 岗位 2. B 个人 3. C 行业标准 4. D 指标 正确 10.下列选项中，不属于无领导小组讨论的原则的是： 1. A 人数合理性原则 2. B 平等原则 3. C 角色具体、强化原则 4. D 标准化原则 判断题 正确 11.领导力测评的目的，是让管理者发现自己的不足并设法提升素质。此种说法： 1. A 正确 2. B 错误 正确 12.领导力测评的意义之一在于帮助管理者找到实际素质水平跟组织要求之间的差距。此种 说法： 1. A 正确 2. B 错误 正确 13.从测评对象的角度划分，人才测评主要分为自我测评和他人测评两类。此种说法： 1. A 正确 2. B 错误 正确 14.笔试是效果最好的人才测评形式。此种说法： 1. A 正确 2. B 错误 正确 15.无领导小组讨论是评价中心中效率最高、使用最频繁的测试方法。此种说法： 1. A 正确 2. B 错误
6 页
374 浏览
热门推荐
948 阅读
33 页
10173 阅读
24 页
1783 阅读
6 页
840 阅读
18 页
1575 阅读
27 页
