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职责权限入职要求[1]
乐清市琪昌电子电器有限公司 Q/CW G16-G15 2003 岗位职责和权限 编 审 批 制： 核： 准： 2003-01-15 发布 2003-02-01 实施 乐清市琪昌电子电器有限公司 发布 前 言 本公司在原有岗位责任制的基础上，依据 ISO 9001：2000 标准要求结合本公司的实 际建立、保持和实施质量管理体系，对原有的文件进行更改和完善，编制本《岗位职责和 权限》。 本《岗位职责和权限》是公司质量管理体系和质量管理法规性文件，本公司全体员工 必须遵照执行。 本《岗位职责和权限》由办公室组织各相关部门编制，副总助理审核，副总经理批准 和发布。 办公室负责发放，相关部门分发相应的岗位职责和权限。 办公室负责修改，修改时采用阿拉伯数字 0、1、2…，修改内容必须经副总经理批准。 本《岗位职责和权限》的解释权归办公室。 《岗位职责和权限》是公司的内部文件，任何 人不得擅自外借和翻印。 乐清市琪昌电子电器有限公司 2003 年 元 月 15 日 目 录 01 前言 02 目录 03 质量管理体系组织结构图 04 内部沟通关联图 03 Q/CW G15 2003 岗位入职要求 04 Q/CW G16 2003 总经理职责与权限 05 Q/CW G17 2003 副总经理职责与权限 06 Q/CW G18 2003 管理者代表职责与权限 07 Q/CW G19 2003 办公室主任职责与权限 08 Q/CW G20 2003 品质部经理职责与权限 09 Q/CW G21 2003 营销部经理职责与权限 10 Q/CW G22 2003 技术部经理职责与权限 11 Q/CW G23 2003 生产部经理职责与权限 12 Q/CW G24 2003 财务部经理职责与权限 13 Q/CW G25 2003 车间主任职责与权限 14 Q/CW G26 2003 车间管理职责与权限 15 Q/CW G27 2003 生产工人职责与权限 16 Q/CW G28 2003 包装员职责与权限 17 Q/CW G29 2003 仓管员职责与权限 18 Q/CW G30 2003 检验课长职责与权限 19 Q/CW G31 2003 质检员职责与权限 质量管理体系组织结构图 办公室 管 理 者 代 表 电子车间 生产部 水室车间 模具车间 技术部 总 经 理 实验室 品质部 副 总 经 理 半成品库 营销部 成品库 财务部 注∶虚框内的部门是质量管理体系非直接责任部门 内部沟通关联图 办 公 室 检验课 文件控制 与各部门沟通 记录控制 与各部门沟通 人力资源 与各部门沟通 内 审 与各部门沟通 管理评审 与各部门沟通 生 产 部 营 销 部 技 术 部 品 质 部 基础设施 与各车间沟通维护保养 与采购部门沟通添置 工作环境 与各车间沟通维持环境 生产服务 与各车间沟通产品实现 过程监控 与技术、采购、品质、办公室沟通过程需求 与技术部沟通过程确认 合同评审 与生产、采购、技术沟通产品要求 采购控制 与生产、品质、技术沟通确定供方和采购信息 顾客满意 与生产、采购、技术、品质沟通顾客抱怨和信息 设计开发 与营销沟通产品要求 技术文件 与生产、采购、品质沟通技术文件 检测设备 与车间沟通检测设备使用维护保养 产品检验 与采购沟通进货检验 不合格品 与生产、车间、技术沟通不合格品评审和处置 数据分析 纠正、预防 温州市超维工程塑料 有限公司 与生产、采购、品质沟通设计评审 与车间沟通自检首检互检成品检验 与管代沟通分析结论 与各部门沟通纠正预防措施实施 岗位入职要求 编号 版/次 页码 Q/CW G15 A/0 1/3 总经理 1）学历：大专毕业或相当大专毕业学历； 2）工作经历：具有五年以上企业管理经验，担任部门经理以上职务不少于三年； 3）技能：熟悉电脑，懂目前流行的管理软件，具较强的管理能力，如决策、组织、控制、 沟通等 4）性格：果断、严谨的工作作风，勤奋、敬业、勇于开拓、富有挑战精神； 5）年龄：30-50 岁。 生产部 1）学历：大专毕业或相当大专毕业学历； 2）工作经历：具有五年以上企业管理经验，担任部门经理以上职务不少于三年； 3）技能：熟悉电脑，懂目前流行的管理软件，具较强的管理能力，如决策、组织、控制、 沟通等 4）性格：果断、严谨的工作作风，勤奋、敬业、勇于开拓、富有挑战精神； 5）年龄：30-50 岁。 技术部 1）学历：相当大学相关专业毕业； 2）工作经历：从事本专业设计工作 3 年以上； 3）技能：熟悉电脑，懂本专业设计软件，具产品设计开发能力； 4）性格：工作作风严谨、一丝不苟、勤奋、敬业、好学 5）年龄：25 岁以上 供应部 1）学历：高中毕业 2）工作经历：从事本专业物料管理经验 3 年以上 3）技能：具有谈判能力、谈判技巧、了解市场、人际关系广 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 岗位入职要求 编号 版/次 Q/CW G15 A/0 页码 4）性格：敬业、勤奋、开朗、诚实 5）年龄：25 岁以上 2/3 营销部 1）学历：高中毕业 2）工作经历：从事本专业经销管理经验 3 年以上 3）技能：具有谈判能力、谈判技巧、了解市场、了解产品趋势、人际关系广 4）性格：敬业、勤奋、开朗、诚实 5）年龄：25 岁以上 办公室 1）学历：中专以上水平 2）工作经历：从事文秘、资料管理数年经历 3）技能：熟悉电脑操作、熟悉办公软件的运用、口才佳、善于交际 4）性格：敬业、勤奋、办事认真不拖拉 5）年龄：25 岁以上 品质部 1）学历：中专以上水平 2）工作经历：从事本专业质量管理三年以上经验 3）技能：熟悉本专业标准、熟练操作监测器具、有组织协调、沟通能力 4）性格：敬业、认真、公正、正派 5）年龄：22 岁以上 车间主任 1）学历：相当高中水平 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 编号 Q/CW G15 版/次 页码 岗位入职要求 有限公司 2）工作经历：从事本行业车间管理二年以上经验 3）技能：熟练本车间各工序的操作 4）性格：善于沟通、敬业、好学 5）年龄：25 岁以上 A/0 3/3 质检员 1）学历：相当高中水平 2）工作经历：从事行业检验工作二年以上经验 3）技能：熟悉本职工作内容、具有检验识图和判断能力、会填制记录 4）性格：对工作有责任心 采购员 1）学历：初中以上文化 2）工作经历：从事采购工作有二年以上经验 3）技能：掌握采购物资的类型、质量、性能、有谈判能力 4）性格：人际关系广、善于沟通 仓管员 1）学历：初中以上文化 2）工作经历：从事仓管工作有二年以上经验 3）技能：具有仓库物资的管理、贮存和防护能力 4）性格：工作细心 技术工人 1）学历：初中以上文化 2）工作经历：从事和本企业生产作业有关工序二年以上经验 3）技能：对本岗位工作操作熟练 4）性格：认真、勤奋、诚实 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 批准 日 期 温州市超维工程塑料 有限公司 总经理职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G16 A/0 1/1 一、职责范围 1 根据国家的有关规定，负责编制公司的长远规划，确定年度方针和目标； 2 负责组织机构的设置、职责划分、人员确定、工资的定级； 3 审定各个时期生产计划、质量计划、营销计划，提出各个时期的奋斗目标和中心工作以 及重大措施方案； 4 仲裁公司重大事项，审批重要规章制度； 5 定期开展管理评审活动，配备适当资源、确保质量体系有效运行； 6 负责重要设备、模具、检测仪器的添置和报废的审批，以及其它较大数额款项开支的审 定； 7 负责新产品开发，老产品改进的审定，会计、财务和各项业务稽核； 8 负责营销策略组织召开用户座谈会，参加有关展销会、交易会； 9 负责契约的签订、年终总结和表彰。 二、职责 1 由于决策失误，对造成重大的经济损失负责； 2 由于经营不善、管理不严，造成经济效益下降负责； 3 对未达到的目标、方针负责； 4 对违犯国家法规造成严重后果负责； 5 有责任向有关部门提供相关资料和资源。 三、职权 1 对公司各个工作有决策指挥权和处置权； 2 有权自主使用资金、决定公司组织结构、聘用和辞退人员； 3 有权决定修订公司各项规章制度、行政组织； 4 有权对管理评审作出评审结论； 5 有权审批公司各项重大合同和产品价格决定 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 批准 日 期 温州市超维工程塑料 有限公司 副总经理职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G17 A/0 1/1 一、职责范围 1、认真贯彻执行企业管理计划、规划、严格执行各项规章制度； 2、开展各种管理活动、宣传贯彻执行总经理的各项决定； 3、随时检查主管部门各项工作计划的完成情况，掌握员工的思想动态，协调解决公司存在 的问题； 4、组织召开有关工作会议、商讨公司重大问题和管理策略，并执行； 5、根据我厂实际情况，认真做好“定编、定员、定额”的三定工作； 6、负责内部管理，正确处理好生产、质量、技术等各工作环节，协调好各部门工作，保障 生产顺利进行； 7、组织制订各部门岗位经济责任制、充分调动员工的积极性和责任心，不断提高产品质 量、降低产品成本，提高经济效益； 8、负责公司精神文明建设，规划、布置、开展各种企业文化活动； 9、搞好员工生活、住宿、工作条件，正确处理好公司与员工的利益。 二、职责 1、对各项规章制度执行情况负责； 2、对各部门工作计划完成情况负责；对公司核心工作不抓或抓得不力出现差错负 责； 3、对实施各项经济责任制的有效性负责； 4、对内部管理不善，出现管理混乱负责； 5、对出现较大的质量事故、安全事故负责；对生产不正常负责。 三、职权 1、有权调查、研究、指导各部门工作； 2、对各部门工作有奖惩权； 3、对公司重大工作有处置权； 4 对生产工人有招聘、辞退权。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 日 期 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 编号 版/次 页码 管代职责与权限 Q/CW G18 A/0 1/1 一、职责 1 负责按 GB/T19001-2000 idt ISO9001:2000 标准要求建立、实施和保持质量体系,确保 质量体系的有效运行;负责审批质量体系文件; 2 向总经理报告质量体系运行情况,以供管理评审,作为质量体系改进的依据; 3 促进本公司内部一切以顾客为关注焦点的意识，开展质量内部审核活动并督促检查纠 正和预防措施的实施,验证其有效性; 4 就质量体系方面有关事务,代表本公司与外部有关机构联络。 二、权限 1 为确保质量保证合同的履行和维持质量体系有效运行,有权停止一切不符合质量体系文 件要求的运作； 2 有权对体系运行中出现的不合格进行评审并作出处理意见,有权责成有关部门、人员立 即采取措施纠正。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 日 期 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 办公室主任职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G19 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责编制各部门职责、工作标准和公司综合性规章制度； 2 监督、检查各部门、车间对上级指示的贯彻执行情况，协助上级领导抓好公司中心工 作； 3 监督、检查各单位经济责任制执行以及各项规章制度执行情况和经济责任制的修订； 4 负责督促有关部门办理上级需要的资料以及工作计划、工作总结或报告，草拟我公司各 个时期综合性工作计划、总结撰写公司内通知、通告、通报等公文； 5 负责公司各项会议通知、会场布置，作好会议记录、整理会议纪要，督促、检查、了解会 议决定的执行情况，及时向上级汇报； 6 协助总经理制定公司经营方针、目标； 7 负责公司各项经济责任制考核工作，参与经济责任制修订、审查工作，完善分配制度、 工作制度； 8 按规定、定期编报统计报表，开展统计分析，及时正确地反映企业生产经营计划执行情 况，为总经理决策提供数据； 9 负责员工报名、合同签订，员工迟到、早退，每月考核、奖惩的统计，办理人员入出厂手 续，办理各种假期； 10 负责编制员工教育培训计划，组织相关部门培训、考试，建立相关记录； 11 负责全公司的文稿撰写、收发、登记、归档、保管和信件传递工作，检查各部门文件处理 和文件管理工作，负责打字和复印工作； 12 负责对外公共单位联络，处理相关事宜以及外来人员接待； 13 负责食堂、门卫、宿舍及公共卫生的管理，建立相应制度，负责办公用品、生活用品、帐 表的采购、印发、分发、保管、登记事项 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 品质部经理职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G20 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责日常的质量管理和产品的检验工作，对出厂产品质量符合性负全面责任。 2 根据国家有关质量工作规定，结合公司实际情况，制定质量管理制度，树立员工质量 第一的思想。 3 负责协助实施公司内部质量审核工作，组织实施和协调管理评审的具体活动。 4 负责协助副总经理和管理者代表处理质量体系的有关事宜。 5 负责本部门质量文件的审核，发布和更改记录的管理。 6 参与对供方质量保证能力的评定和参与合同评审，并对其供货质量进行严格控制。 7 参与售后服务工作，负责用户对产品质量信息反馈处理，尽力满足用户要求，并向上级 主管汇报。 8 编制主导产品质量计划，并负责组织实施，保证全面完成，参与制定质量方针和质量目 标，并坚决贯彻执行。 9 组织编制和不断完善质量管理标准，并予以监督、检查、考核本部门质量管理活动，保 证质量体系有效运行。 10 组织召开质量工作会和重大质量事故分析会，统计并公布各部门车间质量完成情况， 建立质量信息管理系统收集、分析、处理公司的重大质量信息。 11 完成上级交办的其它任务和程序文件规定的其它工作。 12 对质量管理计划、方针、制度、检验标准、及时严肃性负责。 13 对本部门出现差错，导致影响效益负责。 14 对各类报表、检查、记录、质量档案、信息及各类原始记录、凭证的准确性、完整性、齐全 性负责。 二、职权 1 有权根据国家质量法规、方针政策制定公司各类质量管理计划、管理制度、检验制度和标 准。 2 有权协调、监督、检查和考核各部门质量管理活动。 3 有权组织召开质量工作会议，重大质量事故分析会。 4 对下属部门人事配备有建议处置权。 5 有权监督、检查各部门在生产过程中产品质量控制情况，并给予奖惩。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 营销部经理职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G21 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责组织对供方的评审，建立合格供方档案。 2 负责采购计划的编制、实施、严格物资材料的控制，并对采购质量负责。 3 参与产品要求评审的组织、协调，做好有关纪录。 4 负责顾客服务，传递有关信息。 5 根据企业生产计划，负责编制年、季度销售计划，并上报总经理、副总经理批准，组织 实施。 6 对产品包装、防护、交付和服务质量负责。 7 严格供应制度，适时、适量、保质、齐备、经济合理地做好物资供应，产品采购和催货工 作。 8 签订供销合同，做好外协加工，物资装卸和验收，入库工作。 9 参与外协件、外购产品选点工作，建立健全物资管理制度和供应办法，建立原材料商， 外协厂家供货档案。 10 负责市场调查，产品推销，用户发展，市场开拓和市场占有工作。 11 负责洽商和有关订货事宜联系，销售合同评审和协调评审工作。 12 完成领导布置的其它工作和程序文件规定的其它工作。 二、职权 1 对各部门的物资使用、管理、有指导、检查、监督权。 2 对各类物资消耗总额有建议修改权。 3 对供方有建议，评审和选择权。 4 在总经理或副总经理批准后，有权代表公司签订合作合同。 5 在产品合同发生纠纷时，有权代表公司进行洽商和处理。 6 有权督促有关部门是否按订货合同安排生产、按期交货或根据客户要求提出修改。 7 对产品质量事故有调查、研究、建议权。 8 对本部门人事配置有建设处置权。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 技术部经理职责与权限 编号 版/次 Q/CW G22 A/0 页码 1/1 一、职责范围 1 负责制订，修改技术文件和有关规定，并对实施后的有效性和正确性负责。 2 负责对不合格品的评审和处置作出决定，并通知相关部门执行。 3 负责技术文件（包括外来技术文件和资料）的管理。 4 参与合同评审和售后服务工作，做好技术咨询。 5 负责对纠正和纠正措施，预防和预防措施的制订，并对实施效果负责。 6 参与对供方评定或签订有关技术协议，提供相关的技术文件或采购依据。 7 负责对各部门所需统计技术的选择应用进行指导。 二、 职权 1 有权对部门人员提出质量奖惩意见。 2 对公司工艺技术文件执行情况，工艺纪律有监督、检查权，对不按工艺技术规定生产的 3 有权制止和处罚。 4 有权根据先进科学合理原则调整工艺材料，消耗定额。 5 有权在保证产品性能、安全、寿命的前提下，根据节约原则，改变产品所用原材料。 6 对本部门的人事配置有建议处置权。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 编号 Q/CW G23 有限公司 生产部经理职责与权限 版/次 页码 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责拟制生产作业计划和生产准备，在制品的管理工作。 2 掌握生产、技术准备和市场需求情况，做好生产能力平衡，最大限度发挥生产潜力。 3 严格投入产出，对各生产车间加强制程质量控制。 4 负责组织召开生产调度会、安全生产会、对会议决议执行情况进行督促检查。 5 运用有效手段，处理生产中出现的问题，保证生产计划全面完成。 6 负责各种产生记录及报表编制，指导基层做好生产日报、月报和其它统计工作。 7 负责对各生产单位的生产计划完成情况及各项经济指标实现情况的检查考核工作。 8 负责领导交办的其它任务和程序文件规定的其它工作，并配合厂办参与对员工的应知 应会的培训和考核。 9 对下达生产任务负责，对计划不准，管理不严调度失误造成后果负责。 10 对现场安全文明生产和本部门业务工作负责。 11 对生产统计的各类报表的及时性、准确性、完整性负责。 12 对不及时完成上级交待事务和用户函电要求造成损失负责。 13 因工作失误，使我厂信誉和经济受到损失负责。 14 对生产的产品质量负责，有责任向有关部门提供相关资料。 二、职权 1 有权编制生产作业计划，对计划的实施有组织、指挥、检查考核权。 2 有权参与产品质量分析，提出相应建议。 3 有权对各车间工作的各项指标进行考核和奖惩。 4 有权对各车间执行安全生产规章制度，规程等情况进行检查监督和处理。 5 发布调度命令，对完不成任务的单位有权追究责任。 6 有权召开生产调度会、安全生产会、对会议决议有检查考核权。 7 对本部门人事配置有建议、处置权。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 批准 日 期 温州市超维工程塑料 有限公司 财务部经理职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G24 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责会计制度、各类报表、单据、帐册的拟订设计；负责本公司预算、决算； 2 负责公司资金调配、成本核算和财务管理，进行经济核算和分析工作； 3 根据公司生产计划，编制财务收支计划、成本计划进行资金平衡、加强计划管理； 4 办理公司的收支款项、出纳会计的帐务处理事项以及各类请款登记； 5 严格各种费用开支，加强成本控制和管理，搞好经济活动分析，并协助指导车间经济 核算工作； 6 编制出纳日报表、票据收兑月报表、员工工资发放、垫付款的保管、现金预算及调拨； 7 负责公司固有资产、流动资金的核算、核定管理、监督其增减变动、结算处理工作，做到 情况清楚，手续完备，数字准确，处理及时； 8 收集整理价格资料、制定、修订原材料、辅料、备件，公司内计划价格，编制产品出厂 价； 9 按时编制年、季、月决算报表和工资分析月报表； 10 负责保管现金、办理现金、银行往来、员工工资发放和物资供销的结算、债务的清理结 算； 11 负责财务历史资料、文件、财政、报表的整理、搜集，按规定移交； 12 根据企业管理工作需要，向有关部门提供资料、决算报表等。 二、职责 1 对成本控制不严、无故突然升高，导致利润指标未完负责； 2 对资金开支控制不严，造成资金紧拮，影响生产负责； 3 对决算报表资料的及时性、准确性负责； 4 对资金调度、运用不周，由于应解决而未解决的资金问题影响生产或管理工作负责； 5 对全过程的经济核算、管理负责； 6 对本公司各项保密性负责，对公司固定资产完整性负责； 7 有责任向有关部门提供相关资料。 三、职权 1 对违反有关规定的有权劝阻、制止、反映，对违反公司的财务制度规定的款项有权拒绝 签付报销和处理； 2 有权按公司资金使用办法和规定审批开支事项，监督检查有关部门的财务收支、资金使 用情况； 3 有权督促、检查、生产、设备、原材料、资金的完成、督促检查成本升降，销售收入的实现 和利润的完成情况； 4 权组织成本分析、制定公司内外计划和分析资料； 5 有权要求各车间、部门提供各项数据和资料。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 批准 日 期 温州市超维工程塑料 有限公司 车间主任职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G25 A/0 1/1 一、职责范围 1 掌握本车间工作区域及产品质量标准； 2 合理安排员工生产，划分工作区域； 3 监督检查所属下级的工作质量、工作效率、产品的加工质量等情况； 4 对员工出勤、纪律、工作效率、责任心等负责； 5 按技术文件工艺规程或作业指导书对员工进行工作指导及培训，并负责检查员工工艺 纪律执行情况； 6 组织检查操作人员日常对设备、工装的维护、保养等工作，对工装、设备的使用状况，应 不定期的进行检查、考核并做好记录； 7 向上级报告真实情况，及时对下级的争议做出裁决； 8 搞好车间安全生产，杜绝重大事故发生； 9 关心员工生活，力所能及的为员工创造生产、生活方便条件； 10 倾听各种意见和建议，并做好管辖范围内下属的思想工作； 11 在本车间现有条件下，充分科学合理地规划生产现场，使生产现场井然有序、道路畅 通、安全文明生产。 二、职责 1 对本车间生产任务完成情况负责； 2 对本车间生产的产品质量、能源消耗负责； 3 对本车间安全生产、文明生产以及设备、模具维修保养情况负责； 4 对本车间纪律负责。 三、职权 1 领导巡视检查车间各项工作； 2 主持本车间例会； 3 对下级做出工作评定，通过会议讨论决定对其奖惩，并对员工提薪晋升与员工解聘有 建议权； 4 调配力量、适时调整、动员； 5 对生产部、公司提出合理化建议； 6 对车间生产有调度权。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 日 期 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 车间管理职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G26 A/0 1/1 一、职责范围 1 掌握本车间工作区域及产品质量标准； 2 负责随时保证车间生产材料的供应，搞好每天的生产统计和每月工资结算，另做出产 品计量和开票，并坚持做到实事求事、公平合理； 3 对员工出勤、纪律、工作效率、责任心等进行日常考核、评估，并向车间主任汇报，以便 进行调整、处理； 4 监督检查员工的工作质量、工作标准、产品质量等完成情况； 5 按技术文件工艺规程或作业指导书配合车间主任对员工进行指导及专业培训，并检查 员工工艺纪律执行情况； 6 负责本车间现有条件下，对工装、设备、物品的管理工作。充分科学合理地规划生产现 场，并安排值勤工打扫清洁等各项工作； 7 协助车间主任严格管理车间安全生产和消防工作； 8 做好车间主任交办的其它工作。 二、职责 1 对工资结算的正确性负责； 2 对材料发放和生产统计的正确性负责； 3 对员工考核的公正性负责； 4 对车间生产现场优化负责。 三、职权 1 有权巡视检查车间各项工作； 2 对车间生产调度质量管理、安全生产有建议权。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 日 期 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 生产工人职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G27 A/0 1/1 一、职责范围 1 服从分配、听从指挥，严格遵守各项操作规程和各项规章制度，使生产规范化； 2 做好设备运行的日保工作，发现问题及时上报处理，保证生产安全； 3 在生产过程中，发现生产出的产品质量有问题时，应停止生产，及时处理或上报； 4 节约能源、爱惜材料，对落地的材料、产品及废弃物应及时捡起，分料盒隔离放置，杜绝 浪费； 5 修机、换模停产时，当班人员不准私自离开岗位，离岗时必须经车间主任的同意，换下 的模具及使用工具，要归放原处； 6 对产品的操作，员工应提高创新能力、提高工作质量和工作效率，人人都应具有提高企 业形象的意识； 7 每天下班时，清理工作台面和清洁机器设备，做好卫生值日工作，负责打扫车间清洁卫 生。 二、职权 1 有权对不合格品拒绝加工； 2 有权对自己生产的产品质量进行检查、分析、研究； 3 违反安全生产管理规定的有权拒绝生产； 三、职责 1 对生产的产品质量负全责； 2 对不按规程操作，造成身体伤害负责； 3 对不认真作业，造成浪费或完不成生产任务负责。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 包装员职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G28 A/0 1/1 一、职责范围 1 负责本工作区域内所有成品包装事项； 2 成品包装必须按照要求进行包装，做到数量准确、包装及时； 3 在成品包装时必须严格检查，根据成品的数量及规格，检查成品质量、类码，符合要求 方可包装； 4 包装时必须做到实物与合格证相符，内装箱成品的名称、数量、规格，必须与箱外标识 相符； 5 在成品包装时，成品装卸要轻拿轻放，分类码放整齐，杜绝不安全因素； 6 包装后要按出货清单及其它手续均按客户的要求办理出货手续，箱外填写用户名称、收 货人、到达地址、电话等，字迹要清楚、端正、准确，登记有关帐卡，迅速高效地完成本职 工作； 7 爱护并合理使用各种工装和用品，确保安全操作。 二、职责 1 对产品包装的质量、数量负责； 2 对包装产品混浊，出现差错负责； 3 对包装不及时，影响正常发货负责。 三、职权 1 有权对无合格结论的产品拒绝包装； 2 无明确的检验批号有权拒绝包装。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 仓管员职责与权限 编号 版/次 页码 Q/CW G29 A/0 1/1 一、 职责范围 1 负责填写低于合理库存物资的申请采购单，注明各物资的品名、数量、写明库存量、日用 量、申购单，确认无误后，交主管部门； 2 货物入库必须有入库检验单，见合格单后，验证其数量有效期方可入库； 3 在货物入库时，物品装卸要轻拿轻放，分类码放整齐，杜绝不安全因素； 4 加强对库存物资的管理，落实安全防火措施及卫生措施； 5 发货时要做到按规章制度办事，领货手续不全不发货，如有特殊原因，需得到主管部 门领导批准，批准后方可出库，并及时补办手续； 6 发货后要及时按发货单办理物品的出库手续，登记有关帐卡； 7 经常与使用部门保持联系，了解物品的使用情况，迅速高效地完成本职工作； 8 库房门窗平时要关好，并放下窗帘，利用空调、风扇，尽量调解库内温、湿度，并做好 记录； 9 做好每月的盘点工作，做到帐、物、卡相符，并向相关部门提供资料； 10 下班时，要检查库房有无隐患，关闭电源，锁好库门后，方可离开。 二、职责 1 对未经检验就入库或投入生产造成后果负责； 2 对有差额的物资不记录、不上报负责； 3 对帐、卡、物不相符负责； 4 不按规定认真履行物资验收入库，保管、防护、发放和盘点工作造成后果负责。 三、职权 1 对无合格标识的原材料或产品有权拒绝入库； 2 对无部门主管批示超额发料的有权拒绝； 3 对不遵守或执行仓库管理规定有权制止和上报。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 有限公司 检验课长职责与权限 编号 版/次 Q/CW G30 A/0 页码 1/1 一、职责范围 1 领导车间检验员,把好产品质量关,认真做好产品质量的检验工作； 2 配合车间文明生产，严格执行工艺标准，并对检验员的工作质量进行监督、抽查； 3 把好材料入库关、过程检验关和产品出厂关； 4 监督、检查产品的状态标识及不合格品的隔离工作，及时处理生产中的质量事故，对重 大质量事故采取措施后，应对结果进行跟踪，同时应参与新产品试制和鉴定工作； 5 做好质量记录和课室质量管理工作，同时在生产中严格执行检查工艺和相关标准； 6 负责本课室计量器具的管理、维护和正确使用。 7 应负责对检验和试验状态不明的产品重新进行检验并确认后重新标识； 二、职责 1 对本组检验的产品质量负责； 2 对质量记录的真实性负责； 3 对出现质量事故不及时反馈，造成后果负责。 三、职权 1 有产品检验权,有合格产品放行权； 2 对小批量不合格或原因清楚的不合格有返工处置权； 3 对无明确的质量标准的外协、外购件和不符合一次交检合格规定的产品有权拒绝检验； 4 在检验过程中发现质量问题时，有权建议停止生产、查找原因。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 日 期 拟制 审核 批准 温州市超维工程塑料 编号 Q/CW G31 检验员职责与权限 有限公司 版/次 页码 A/0 1/1 一、职责范围 1 掌握产品质量验收标准，核对到货提供的证明文件（包括合格证、检验数据、记录及有 关检验试验方法的说明资料）实施进货检验； 2 整理检验记录，比较判定，作出判定结论，阐明分供方质量是否符合规定要求； 3 属首件样品送检的应填写样品检验报告，检验报告中应说明样品检验判定结果以及样品 检验总评价及建议，并签署姓名，上报审批； 4 认真做好首件检验（首件，每班开始加工第一个工件或加工过程中因换人、换料、换活等 改变工序条件的第一件或头几件产品； 5 认真做好生产现场各工序巡回质量检验，要把好产品质量关，又要帮助员工过好质量 关，发现不合格品应参与进行原因分析或调整，以确保工序加工质量，并做好检验记 录； 6 根据检验工作的安排，及时认真完成各项半成品或完工产品的检验； 7 完工检验应根据有关的检验文件，认真仔细实施，做到无漏序、跳序、无不同规格混 入，做好不合格品标识和隔离工作； 8 实施成品出厂前的逐批检验，应按照技术标准和成品验收标准，逐条逐项地进行检验 和试验，保证成品符合规定要求； 9 确保计量器具的准确度、灵敏度和精度，保证被检产品的标识齐全、记录完整。 二、职责 1 对检验产品的质量负责，同时，应确保完成生产任务或生产进度；对检验记录的真实 性负责； 2 对检验记录的真实性负责； 3 对不合格品的标识、隔离效果负责； 4 对使用计量器具和检测设备的正确性负责。 三、职权 1 有产品检验验收和合格产品放行权，有产品质量否决权； 2 对无明确标准的外协件、外购件或不符合一次交检合格要求的有权拒绝检验； 3 对检验时发现不合格时有权建议停止生产； 4 有权对不合格品做出返工处置； 5 有权对批量不合格品向上级报告，并监督或实施处置决定。 更 改 数量 更改单号 签 名 日 期 签 名 拟制 审核 批准 日 期
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汇仁组织架构（职责权限）07262
汇仁集团 组织结构设计：部门职责权限 目 录 总裁...........................................................................................................................4 副总裁........................................................................................................................5 执行总裁....................................................................................................................6 总裁助理....................................................................................................................7 财务管理部................................................................................................................8 1 核算管理中心.................................................................................................9 2 财务管理中心...............................................................................................10 3 资金结算中心...............................................................................................10 4 证券管理中心...............................................................................................11 5 营销财务管理中心.......................................................................................12 运营保障部..............................................................................................................13 1 内部审计中心...............................................................................................14 2 营销监审中心...............................................................................................16 3 法律事务中心...............................................................................................17 4 安全保卫中心...............................................................................................19 行政管理部..............................................................................................................22 1 行政办公室...................................................................................................23 2 秘书处...........................................................................................................24 3 后勤处...........................................................................................................25 人力资源部..............................................................................................................26 1 人事调配处...................................................................................................27 2 薪资管理处...................................................................................................29 3 培训处...........................................................................................................30 4 上海人力资源中心.......................................................................................31 总裁办......................................................................................................................33 投资发展部..............................................................................................................38 信息化管理部..........................................................................................................39 研发事业部..............................................................................................................40 1 项目管理中心...............................................................................................41 2 产品开发中心...............................................................................................42 3 产品研究中心...............................................................................................43 4 档案管理员...................................................................................................43 采购事业部..............................................................................................................45 1 计划商管中心...............................................................................................46 2 采购中心.......................................................................................................47 3 物流中心.......................................................................................................47 制造事业部..............................................................................................................49 1 计划调度中心...............................................................................................50 2 技术管理中心...............................................................................................51 3 设备管理中心...............................................................................................52 4 工程处...........................................................................................................54 5 动力能源车间...............................................................................................54 6 前处理车间...................................................................................................55 7 提取车间.......................................................................................................55 8 蜜丸车间.......................................................................................................55 9 口服液车间...................................................................................................55 10 固体车间.....................................................................................................56 11 各生产车间职责权限.................................................................................56 12 上海汇仁制药公司.....................................................................................56 质量管理部..............................................................................................................57 1 质量保证处...................................................................................................58 2 质量控制处...................................................................................................59 OTC 营销部.............................................................................................................60 1 销售部...........................................................................................................61 2 市场部...........................................................................................................64 处方药营销部..........................................................................................................68 基建中心..................................................................................................................70 医药流通事业部......................................................................................................71 1 市场拓展中心...............................................................................................72 2 经营发展中心...............................................................................................73 3 采购中心.......................................................................................................74 4 江西科研营销有限公司...............................................................................75 5 上海汇仁医药有限公司...............................................................................79 中药原料事业部......................................................................................................81 总裁 直接上级：董事会 直接下级：副总裁，执行总裁，总裁助理，集团直属 A 类部门 岗位职责： 受董事会委托，全权负责集团的日常管理工作 负责制订集团的发展战略规划 负责制订集团的投资计划及年度计划 负责实现集团的年度经营目标 负责集团资产的保值增值 受董事会委托，负责集团的资本运营工作，实现集团资产的优化配置 负责集团年度财务预算和决算方案的审定 负责集团各项经营政策的审定 负责集团基本管理制度的审定 建立、完善企业现代化管理体系，推动集团的现代化管理进程，尤其是人 力资源体系、企业文化体系、全面预算体系的建立与完善 建立、完善集团的组织机构设置，推动集团各项战略规划的落实，尤其是 科研开发体系、医药流通体系的组织机构的建设与完善 负责集团高层干部（A 类部门副职以上干部）的任免、岗位增减、薪资晋 降级的审批 负责集团高管层干部的绩效考核工作 在对企业下属人员授权过程中，负有领导责任 对集团各公司的经营效果负责 对集团各公司财产的安全负责 岗位权力： 职责范围内的经营管理权 在董事会授权范围内，对集团各项经营资源的配置权 集团年度投资立项及新产品立项的审批权 集团年度财务预算方案的审批权 集团各项经营政策的审批权 集团基本管理制度的审批权 在职权范围，对企业下属人员临时授权的权利 集团高层干部的任免权 根据企业相关规定对集团高层干部的奖惩权 董事会授权范围内的其他权力 副总裁 直接上级：集团总裁 直接下级：职责范围内的分管部门 主要职责 分管 OTC 营销部的管理工作 分管处方药营销部的管理工作 分管医药流通事业部的管理工作 协助总裁制订集团的发展战略规划 协助总裁制订集团的年度计划及投资计划 协助总裁实现集团的年度经营目标 协助总裁实现集团资产的保值增值 协助总裁建立、完善企业现代化管理体系，推动集团的现代化管理进程 建立、完善集团的组织机构设置，推动集团各项战略规划的落实 负责分管部门的基本管理制度的审核 负责分管部门年度财务预算方案的审核 负责分管部门各项政策的审核 负责分管部门管理制度的审核 负责分管部门作业流程的审核 负责分管部门直接下级岗位人员的绩效考核工作 对分管部门的工作效果负领导责任 执行总裁 直接上级：集团总裁 直接下级：待定 岗位职责 完成分管部门的管理工作 协助总裁制订集团的发展战略规划 协助总裁制订集团的年度计划及投资计划 协助总裁实现集团的年度经营目标 协助总裁实现集团资产的保值增值 协助总裁建立、完善企业现代化管理体系，推动集团的现代化管理进程 协助建立、完善集团的组织机构设置，推动集团各项战略规划的落实 负责分管部门的基本管理制度的审核 负责分管部门年度财务预算方案的审定核 负责分管部门各项政策的审核 负责分管部门管理制度的审核 负责分管部门作业流程的审核 负责分管部门直接下级岗位人员的绩效考核工作 对分管部门的工作效果负领导责任 对分管部门内集团财产的安全负责 有对分管部门日常工作的管理权 有对分管部门直接下级岗位人员任免的提名权 有对分管部门隔级下级岗位人员的任免权 总裁助理 直接上级：集团总裁 岗位职责： 协助总裁处理集团对外公共关系事务 在总裁授权范围内负责集团企业文化建设 在总裁授权范围内负责集团对外形象宣传 在总裁授权范围内，负责集团重要外事活动的组织与重要客人的联络、接 待工作 在总裁授权范围内负责集团突发事件的处理 负责总裁临时授权的其它事务 岗位权力 在总裁授权的前提下，代表总裁处理授权范围内的事务 在总裁授权终止或被授权任务结束后，对被授权任务不在行使职权，同 时不再承担相应责任 财务管理部 财务管理部 核算管理中心 财务管理中心 资金结算中心 证券管理中心 营销财务管理中心 外派财务管理处 直接上级：集团总裁 直接下级：核算管理中心，财务管理中心，资金结算中心，证券管理中心，营销 财务管理中心 部门职能 负责集团财务管理制度的制定与实施 负责集团的会计核算和财务管理事宜，并对外提供财务报表 委派财务管理机构，管理公司外派机构和下属单位财务 管理集团内二级核算单位核算员 管理集团的固定资产 负责集团的资金供应和管理 定期进行财务分析，为公司决策层提供依据 负责集团的预算管理，包括年度预算计划的制定与实施，月度 资金预算的平衡，批准和日常控制 指导公司各职能部门、外派机构和下属单位的预算管理员的工作 负责集团融资计划的建议、审核和实施过程的管理 负责集团股权和证券的管理 负责集团的上市事宜 总监职责 建立和不断完善集团的会计核算和财务管理体系 建立和完善集团财务决策体制 负责本部门工作的业务流程设计 负责下属部门的职能、权力界定 对本部门的工作承担全部责任 负责审批集团月度预算 组织编制全年预算、控制集团全年预算 定期向总裁、董事会提交财务报告 定期向总裁、董事会汇报企业的经营成果、预算执行情况和资产 状况 在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任 负责部门下属人员的绩效考核工作 负责集团财务人员的任命、考核 负责审批 10 万元以下的预算外采购资金支出 负责审批 1 万元以下的预算外费用支出 负责财务部费用的审批 任命集团外派机构财务管理人员 提请总裁任命集团下属企业财务总监 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对部门岗位定编的建议权 对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审 总监权力 批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 核算管理中心 直接上级：财务管理部 直接下级：总帐报表会计，成本核算会计，费用核算会计，资产核算会计，销售 核算会计，车间核算员，档案保管员 主要职能 负责制定全集团的会计核算办法 负责管理各法人单位的会计核算工作 管理公司内二级核算单位核算员 负责合并集团财务报表 对全集团的资产进行监管 负责集团统一的税务筹划 保管集团财务档案 全面负责核算管理中心管理工作，组织制定全集团会计核算办 负责核算管理中心各项管理制度的制订和实施 负责集团各公司税务筹划，合理避税 为财务部其他各部门提供会计基础资料 为集团外部各利益相关者提供财务报告 负责核算管理中心与集团内相关部门的工作协作 审核集团财务报表和财务报告，确认其正确性 主任职责 法 主任权力 监督下属执行公司制定的财经制度和法规 要求公司其他部门配合财务部工作 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 2 财务管理中心 直接上级：财务管理部 直接下级：预算会计，财务分析会计 主要职能 负责组织编制集团的年度预算和月度资金预算 负责月度资金预算的管理和日常控制 根据企业实际运营过程，建立财务模型 定期进行财务分析，向决策层提供决策信息 定期进行预算与实际执行的差异分析，向各有关部门提供反馈 指导各部门和下属机构预算管理员工作 主任职责 全面工作，负责中心各项管理制度的制订和实施 负责财务管理处人员的管理，组织制定集团预算管理制度 负责财务管理处与集团内相关部门的工作协调 负责公司各部门年度和月度预算的部门审查和汇总上报 负责反映集团各部门（责任中心）的预算目标执行情况 负责预算与执行的差异分析的汇总上报 根据企业实际运营过程，建立财务模型用于财务分析 监督，检查公司各部门的预算执行情况，纠正各部门违反预算 主任权力 管理制度的行为 在预算的编制和执行过程中，要求其他部门配合 在认为有必要时要求其他部门对预算与实际执行的差异作出说 明，使预算编制更加符合企业的实际运作 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 3 资金结算中心 直接上级：财务管理部 直接下级：资金会计（收入），资金会计（支出），记帐会计，前台出纳 主要职能 资金结算中心是集团资金的管理机构 负责统一调度集团内各法人单位的资金 负责平衡、控制集团内的资金预算 负责集团的统一信用融资 负责监控各单位的资金往来 负责集团内企业之间的资金往来管理 负责控制集团的财务费用 主任职责 负责平衡集团资金预算，编制贷款计划 根据贷款需求，办理贷款手续、核算贷款成本 负责管理在集团内部各单位间资金协调、调度 下达付款指令、管理付款权限 管理集团出纳人员的业务工作 负责协调各银行的业务 主任权力 当月度资金预算不能平衡时，提出调整建议 在授权范围内根据需要调度集团内部资金 根据需要提出融资的建议 发现集团内部资金往来不正常时及时向上级汇报 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 4 证券管理中心 直接上级：财务管理部 直接下级：证券主管，投资分析，证券分析 主要职能 证券管理中心是集团投资、融资的管理机构 负责组织投资项目的可行性分析，编写商业计划书 负责资本性支出的预算编制 负责权益性融资的研究分析 负责集团股权、证券的管理 负责上市的准备工作 全面负责本中心工作和人员的管理，组织制定集团投资管理办 主任职责 法 负责制定集团权益性融资的管理办法 负责本中心与集团内相关部门的工作协调 负责公司投资计划的部门审查和汇总上报 对集团上市工作负最终责任 主任权力 审核集团投资计划 审核集团权益性融资方案 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 5 营销财务管理中心 直接上级：财务管理部 直接下级：外派主办会计，主办会计，助理会计，出纳 主要职能 营销财务管理中心是公司财务管理部派驻上海的财务机构，接 受财务管理部的直接领导 受集团财务管理部委托，全面负责 OTC 营销部和处方药营销部 的预算管理、财务管理、费用核算、资金管理等项事宜 营销财务管理中心原则上执行集团的财务管理制度，并根据实 际情况制定并实施营销财务管理制度 定期进行营销财务分析，上报集团和所在部门领导 定期核对 OTC 营销部、处方药营销部与集团财务管理部的帐务 往来 负责协调与财务工作有关的相关事宜 运营保障部 运营保障部 内部审计中心 营销监审中心 法律事务中心 安全保卫中心 外勤处 保卫处 内勤科 直接上级：集团总裁 直接下级：内部审计中心，营销监审中心，法律事务中心，安全保卫中心 部门职能 建立集团严密、科学、规范的内部控制体系 对集团各项经营事业、行政办公系统、财务管理体系进行动态监督和审计 对所有人员、尤其是中层以上领导的岗位行为进行监审 有效监督集团财产的安全、完整，维护全体股东合法权益 有效监督集团各种业务运作符合集团规章制度、国家法律法规要求 通过定期审计，真实反映公司资产、财务动态状况 对侵占或挪用公司财产案件、商业受贿案件、假药案件、商业欺诈案件进行 查处，运用法律武器保护企业利益 保障企业正常运作秩序安全和企业各级员工安全 对销售人员进行警示教育、对集团所有员工进行法制教育 集团保密工作管理 完成集团董事会、总裁临时交办的各种监督、审计、事件处理工作 部长职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门工作计划的制订工作 负责本部门管理制度的制订工作 负责本部门作业流程的制订工作 负责本部门财务预算的制订 负责建立和完善科学、先进、合理、高效的公司运营保障体系 负责制订集团各种监督和审计制度 负责制订集团年度审计计划 对集团各种经营运作符合法律规定负监督责任 对集团各种经营和管理符合企业规章制度、公司方针政策负监督责任 对集团财务管理体系、会计核算体系的规范运作负监督责任 对集团整体运营体系存在问题向集团总裁提出合理化建议 对集团的安全运营秩序和企业员工安全负监督责任 对各种资金管理的安全性、规范性负监督责任 对各种投资项目的财务状况和运行情况负监督责任 对中层以上领导的行为符合公司规定负监督责任 对集团员工受到应有的法制教育负责 对集团知识产权、各种企业机密的保密性、档案管理完整性负监督责任 在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 部长权力 岗位职责范围内的管理权 对集团经营运作情况，依据监审制度有知情权、检查权、调查权 按照企业规定，对一般违规违纪事件的处罚权 对部门重大违纪事件、中层以上领导违纪违规事件、社会事件的处置建议 权 对违法事件依照法律程序进行司法诉讼的权力 对存在资产安全隐患的部门有权提出限期整改意见 对各种治安、财产侵权案件的立项、查处、结案工作的协调权和建议权 在职权范围内，对部门下属人员临时授权的权利 对法律诉讼案件查处工作的协调权、建议权 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对部门岗位定编的建议权 对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 内部审计中心 直接上级：运营保障部 直接下级：财务审计，经营审计，专项审计 主要职能 建立和健全集团财务审计的制度和体系 对财务报表、预算管理的真实性、合理性进行定期审计 对财务制度执行、资金使用情况、资产管理状况进行动态监督 对集团经营活动进行专项审计，包括对重大投资、工程合同、物资和设备 采购中的预决算、价格行为进行监审，包括领导离任审计等 监督集团各种管理是否符合规章制度、国家法律法规要求 主任职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责内部审计工作的计划、实施和总结 负责有关制度、规范的制订、修订 负责有关审计档案和资料的保管、保密工作 对重大问题及时调查和上报 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任权力 职责范围内的管理权 有向被审计部门索取各种审计所需资料、要求提供审计工作便利条件的权 力 有对审计对象进行调查取证、监督审核的权力 对违规违纪事件有停止当事人或部门相关行为的权力 对阻挠、破坏审计工作的部门或人员有警告权力和建议运营保障部甚至集 团总裁进行惩处的权力 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 1.1 财务审计 主要职能 对财务管理、会计核算体系、集团财务经营状况进行监督和审计 岗位职责 对财务制度制订的规范性、科学性负监督责任 负责监审工作的计划、实施和总结 负责有关制度、规范的制订、修订 对职责范围内监审工作开展的及时性、规范性、正确性、有效性负责 对各种监督和审计报告的正确性、完整性、公正性负责 负责有关审计档案和资料的保管、保密工作 对重大问题及时调查和上报 1.2 经营审计 主要职能 对集团各系统的经营运作和管理体系进行监督、定期审计和临时审计，主 要监察遵守国家法规情况、遵照公司规章制度执行情况、年度经营计划和 方针目标完成情况、各种生产和经营总结材料的真实性、存在的主要问题 对集团现有的管理制度、业务流程、管理关系（职权责界定）进行调查和 研究，通过运营保障部部长向总裁提出建设性改进意见 对集团及所属控股公司的采购情况进行动态监督和定期审计 岗位职责 对经营审计制度制订的规范性、科学性负监督责任 对职责范围内监督的及时性、规范性负责 对各种监督和审计报告的正确性、完整性、公正性负责 负责监审工作的计划、实施和总结 负责有关制度、规范的制订、修订 负责有关审计档案和资料的保管、保密工作 对重大问题及时调查和上报 1.3 专项审计 主要职能 对集团及所属控股公司的投资项目、基建项目、领导或业务骨干离任进行 动态监督和定期审计 处理员工对经营行为的举报、投诉事项 处理被审计对象对审计报告的复议请求 岗位职责 对专项审计制度制订的规范性、科学性负责 对职责范围内监督的及时性、规范性负责 对各种监督和审计报告的正确性、完整性、公正性负责 负责监审工作的计划、实施和总结 负责有关制度、规范的制订、修订 负责有关审计档案和资料的保管、保密工作 对重大问题及时调查和上报 2 营销监审中心 直接上级：运营保障部 直接下级：行为监察，营销审计 主要职能 营销体系（OTC 营销部、处方药营销部、医药流通事业部营销部门、中药 原料事业部营销部门，下同）的监审制度建设、管理架构设计 营销体系的市场行为、员工行为监督和审计 主任职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 对集团营销体系架构、运作机制、制度进行动态监督，通过运营保障部部 长向总裁提出客观、公正、合理的建议报告 对集团营销体系的市场行为、员工销售行为的监督和审计，使之符合集团 规章制度和集团利益 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任权力 职责范围内的管理权 定期审计的组织权、实施权 临时监督或审计的建议权，报运营保障部部长审批后执行 向被审计和监督部门索取各种所需资料、要求提供工作便利条件的权力 对审计和监督对象进行调查取证、监督审核的权力 对违规违纪事件有停止当事人或部门相关行为的权力 对集团现有的管理制度、业务流程、管理关系有修改建议权 对阻挠、破坏审计工作的部门或个人有警告权力和建议运营保障部甚至集 团总裁进行惩处的权力 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 3 法律事务中心 直接上级：运营保障部部长 直接下级：诉讼律师，法务员，担保员 主要职能 保障整个集团的合法经营 代表集团对外处理法律事务 为公司决策提供法律依据 非诉讼法律事务的咨询、指导与独立处理 集团知识产权的保护与管理 制订标准合同和法律文本，审查合同的合法性 集团保密工作管理 对销售员工的个人信用和担保情况进行调查、公证 协助公司制订各项合法的规章制度 负责处理集团的民事诉讼案件 进行法律教育，提高员工的法律意识 主任职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 法律事务工作独立运作，但要定期或根据案件进展阶段情况及时向运营 保障部部长汇报 对集团各种合同、招投标、投资、企业兼并重组、公司治理结构的合法性负 监督责任 对集团重大决策内容、员工管理的合法性负监督责任 对集团各种知识产权、企业机密的保密性负监督责任 对销售员工的个人信用和担保情况的真实性、有效性负责 对各种案件的诉讼中法律事务的正确运用和正确维护集团利益负责 对生产、经营过程中法律问题的咨询与指导负责 对建立集团法制教育体系及其运作负责 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任权力 职责范围内的管理权 对集团各项管理和经营工作的合法性有监督权 对集团各部门的业务档案保密性有监督权 对集团各种合同、正式文本的法律条款有修正权、规定权 对集团各种违法行为或倾向有调查权、勒令当事单位或当事人整改或防范 的建议权 有起草集团法律事务管理制度的权力 有起草集团保密工作管理制度的权力 有对集团各种知识产权进行调查、管理、制订相关制度的权力 对销售人员个人信用和担保情况进行调查、公证的权力 对涉及集团重大利益的法律事务有决策建议权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 4 安全保卫中心 直接上级：运营保障部 直接下级：外勤处，保卫处，内勤科 主要职能 保证集团治安状况良好 保护公司的财产安全和员工人身安全 独立依法办理侵占公司财产、商业受贿、假药和商业欺诈等案件 公司消防管理 对市场销售人员进行警示教育 主任职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 对集团的治安工作负责 对集团的消防工作负责 对集团发生的违法案件及时、正确的依法查处负责 负责本部门车辆正常使用和维护 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任权力 职责范围内的管理权 集团内部员工的违反法律法规案件的受理权、立案权、侦察权、处理权 对各种侵害集团利益和形象的违反法律法规案件的受理权、立案权、侦察 权、处理权 对集团治安状况的检查权、管理权 对集团消防状况的检查权、管理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 4.1 外勤处 直接上级：安全保卫中心主任 直接下级：专案员 主要职能 依法独立查处侵占或挪用公司资产、商业受贿、假药、商业欺诈等案件 主任职责 全面负责本部门日常管理工作 负责制订查处案件的受理、立项计划 负责案件查处的实施、管理、资料归档 负责对销售人员进行警示教育 负责专案人员的管理 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任权力 职责范围内的管理权 案件立项建议权，报安全保卫中心主任审批 有案件查处的指挥权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 4.2 保卫处 直接上级：安全保卫中心主任 直接下级：保安组，消防组 主要职能 制订集团治安、消防工作制度和各种规定 保证集团治安状况良好，保护公司的财产安全和员工人身安全 主任职责 全面负责本部门日常管理工作 负责集团治安保卫工作 协助当地派出所查处一般治安案件 公司消防工作管理 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任权力 职责范围内的管理权 对违反治安、消防条例的人和部门的临时处置权和下达整改措施的指令权 本部门人员和业务的管理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对部门所属员工任免的建议权 越级上诉权 4.3 内勤科 直接上级：安全保卫中心主任 直接下级：内务，司机 主要职能 安全保卫中心的资料、档案管理工作 各种文件、制度的制订和上传下达 安全保卫中心的行政事务工作 与公司外部管理部门、业务协作单位的联络 车辆工作管理 科长职责 全面负责本部门日常管理工作 对安全保卫中心各种规章制度、工作条例的健全性、有效性、合法性负责 对各种资料管理的完善性、保密性负责 对安全保卫中心的业务工作负责提供后勤支持 对本部门人员和业务进行指导和培训 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 科长权力 职责范围内的管理权 各种资料的收集权 对收集到的资料的管理权 安全保卫中心的制度、条例制订和修订的起草权和征求意见权 车辆调度权力 本部门人员和业务的管理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 行政管理部 行政管理部 行政办公室 后勤处 秘书处 直接上级：集团总裁 直接下级：行政办公室，后勤处，秘书处 主要职能 协调联络与地方管理部门相关单位的关系 代表公司管理使用法人印鉴 集团各种证照管理 集团规章制度的颁布 集团的行政档案资料管理 集团非生产性资产的管理 集团各管理部门管理费用（办公费用、低值易耗品、差旅费）的预算管理 集团各种会议的准备、接待、服务 集团内非生产性设备、设施的保养与维修 通讯设施、计算机网络设施的管理 集团车辆管理 集团食堂管理 企业环境卫生管理 职工宿舍管理 工会的日常管理工作 员工文化生活的开展 部长主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门工作计划的制订工作 负责本部门管理制度的制订工作 负责本部门作业流程的制订工作 负责本部门财务预算的制订 集团各管理部门管理费用（办公费用、低值易耗品、差旅费）预算的汇总、 编制与控制 负责集团管理制度的审核修订工作 集团非生产性资产的管理工作 负责集团办公费用支出的审核 负责集团办公用品采购计划的审核 对集团法人印鉴的保管及使用的安全性负责 对集团各种证照的管理及使用的安全性负责 负责部门下属人员的绩效考核工作 在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 部长主要权力 岗位职责范围内的管理权 对计划内办公用品采购的审批权 对计划外办公用品采购的初审权 对超标准办公费用支出的否决权 对集团法人印鉴使用的审核权 对集团非生产性资产的核查权 在职权范围，对部门下属人员临时授权的权利 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对部门岗位定编的建议权 对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 行政办公室 直接上级：行政管理部 直接下级：外事员，前台接待员，资产管理员，系统管理员，通讯管理员，司机 主要职能 公司合法证照的申办及年检 集团办公费用控制 集团办公用品采购计划的制订 公务用车的日产常管理，上下班车的管理 协调联络与地方管理部门相关单位的关系 公司日常接待工作 通讯系统与计算机网络管理 电话网络管理 票务管理 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责合理调配车辆，保证重要公务用车 负责集团管理机关外事活动的组织安排 负责集团管理制度执行落实情况的检查工作 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 对办公用品采购必要性的核查权 对办公费用支出必要性的核查权 对集团非生产性资产的核查权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 2 秘书处 直接上级：行政管理部 直接下级：行政秘书，机要员，打字员 主要职能 文件资料的收、发、存档 撰写各种报告材料 汇总各类报表 电话、传真的接收 打字、文印等 企业会议筹划、布置和安排 集团法人印鉴管理 报刊订阅与分发 委派总裁秘书 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 对公司法人印鉴及证照保管的安全负责 负责集团管理机关各种会议的组织落实 负责集团总裁所需的文案秘书工作的安排 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 对集团法人印鉴使用目的及必要性的核查权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 3 后勤处 直接上级：行政管理部 直接下级：食堂，宿舍管理员，清洁工，维修工 主要职能 负责食堂管理，保证员工正常用餐 宿舍设施、物品的管理 职工福利物品的计划发放 职工文体生活的计划与组织 环境绿化管理与维护 厂区环境卫生管理 公司非生产性设施的修缮 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 根据公司需要安排食堂用餐时间，保证在岗员工正常用餐 负责厂区环境卫生，保证厂区环境清洁 负责合理安排入住宿舍人员 负责安排公司非生产性设施的修缮工作 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 人力资源部 人力资源部 人事调配处 薪资管理处 培训处 上海人力资源管理中心 直接上级：集团总裁 直接下级：人事调配处，薪资管理处，培训处，上海人力资源管理中心 部门职能 建立完善的人力资源管理体系，保证企业人力资源能够很好的为企业战 略服务 建立畅通的人才输入渠道，储备企业所需人才，为企业提供满足岗位要 求的优秀人才 建立良好、稳定的劳动用工关系，促进企业与员工的共同发展 创造良好的人才成长环境，建立合理的人才激励机制与畅通的人才选拔 渠道 指导上海人力资源管理中心的工作 总监主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门工作计划的制订工作 负责本部门管理制度的制订工作 负责本部门作业流程的制订工作 负责本部门财务预算的制订 负责集团的人力资源战略规划的制订与实施 负责集团人事管理制度的制订与实施 负责员工的福利政策与激励政策的制订与实施 负责集团的定岗定编的审批 负责中层干部（B 类部门副职以上干部）的任免及薪资晋降级的审批 负责集团人员招聘计划的审批 负责制订集团的教育培训制度，组织落实员工的教育培训工作 负责制订集团的绩效考核制度，组织落实各部门的绩效考核工作 指导上海人力资源管理中心的工作 在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 总监主要权力 岗位职责范围内的管理权 集团人事政策、制度修改议案的提议权 集团的定岗定编的审批权 对中层干部（B 类部门副职以上干部）的任免权及薪资晋降级的审批权 集团人员招聘计划的审批权 对外派机构部门计划、制度的审批权 在职权范围内，对部门下属人员临时授权的权利 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 根据企业相关规定对外派机构所属员工的奖惩权 对本部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 人事调配处 直接上级：人力资源部 直接下级：招聘专员，人事管理专员，档案员 主要职能 根据企业人力资源规划的要求，建立企业人才储备 根据岗位技能要求，为企业招聘适职人员 分析企业的岗位职能要求，建立建全岗位责任制 集团的人事档案管理 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责集团人事档案管理制度制订工作 负责集团人员招聘的组织工作 负责集团各岗位职责分析及岗位的定岗定编管理 负责建立、健全集团重要岗位的岗位职责和任职条件要求 负责集团劳动用工合同、员工人事档案管理工作 负责集团下属企业重要岗位的档案管理工作 负责员工的异动管理 负责集团人事任免的执行 负责集团下属企业重要岗位人事任免的执行 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 集团及下属企业岗位人员定编的核查权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 1.1 招聘专员 直接上级：人事调配处 岗位职责 建立、健全企业的招聘管理流程，并会同考核专员建立、健全员工测评体 系 对与招聘相关的管理工作负责 根据集团发展战略及人力资源配置计划，制订、组织、实施招聘计划 按照标准程序甄选人员 收集优秀企业、优秀人才的信息，建立后备人才库 组织员工测评工作，为员工岗位异动提供参考建议 提供员工进入工作前所有支持 1.2 人事管理专员 直接上级：人事调配处 岗位职责 建立、健全员工管理体系、相关制度及流程 负责职工劳动合同的签定 负责人员调入、调出、退休等相关手续的办理以及边境证、出国护照等政审 工作的办理 安排待、离岗人员再上岗 负责员工人事档案管理 办理人员变动有关的保险、基金核转手续 劳动关系管理和劳动争议处理 为企业其它部门员工提供员工关系的咨询、服务，指导相关人员工作 负责编写员工行为规范，并督导实施 加强企业文化和员工行为之间的联系，负责根据企业文化建设的需要修 订员工行为规范 建立、健全员工合理化建议管理体系，并负责监督实施 收集、整理、并反馈员工合理化建议，为公司发展及经营决策提供参考 2 薪资管理处 直接上级：人力资源部 直接下级：薪酬福利专员，新酬员，考核专员，考核员 主要职能 规范合理的薪酬分配体系的建立与管理 积极有效的激励体系的建立与管理 实用高效的绩效考核体系的建立与管理 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责集团及下属企业薪酬政策与方案的制订与管理工作 负责集团及下属企业福利政策的制订与落实工作 负责集团及下属企业激励政策的制订工作 负责集团绩效考核制度的制订工作 负责集团绩效考核工作的推进落实 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 集团绩效考核制度执行情况的监督检查权 集团及下属企业薪酬福利政策、激励政策、考核制度修改议案的提议权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 2.1 薪酬福利专员 直接上级：薪资管理处 岗位职责 收集、调查企业外部薪酬福利信息，提出对外具有竞争力的薪酬政策建议 制订并实施薪酬管理制度 按照企业人力资源战略规划和各岗位市场价格变动因素提出对薪酬体系 的修订意见 负责对定额员提出的定额根据总体的薪酬规划进行审核 汇总绩效考核和工资、奖金、四险一金等薪酬福利信息，制作员工工资表 单 负责企业员工薪酬调整的初审工作 收集、调查企业员工对福利方面的需求，分析整理后，提交福利方面的有 关建议 负责向公司内员工解释与薪酬福利体系相关的各种疑问 2.2 考核专员 直接上级：薪资管理处 岗位职责 建立、健全集团的绩效考核体系、考核管理制度和流程 建立、健全员工异动的相关评价体系、制度和流程 实施各项考核（包括试工期考核、规定考核期的绩效考核等）的管理工作 在各项考核实施过程中，从技术方面对管理者进行支持 协调考核中发生的各种问题，并负责解决考核投诉事宜 完成考核结果的统计整理，并将其结果转交薪酬福利专员，作为工资表 的制作依据 负责对考核成绩符合规定标准的员工进行统计，特别标识，作为员工晋 升的依据 协助、指导管理者有效使用考核结果，用于员工工作绩效的改进 收集、汇总、分析各单位对考核方案的修订意见 3 培训处 直接上级：人力资源部 直接下级：培训专员、讲师 主要职能 建立系统的员工培训体系，有计划地提高员工素质，促进企业人力资源 增值 具体负责总部人员的培训及 OTC 营销部销售人员的岗前培训 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责集团员工培训工作的管理 负责推动集团员工培训工作的落实 负责员工培训计划的审定 负责各种培训科目、教学大纲的审定 负责培训教材的审定 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 集团培训政策执行情况的监督检查权 培训计划、课程设置、教学大纲、教材内容的审核权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 3.1 培训专员 直接上级：培训处 岗位职责 建立、健全公司培训管理制度及流程 开展培训需求调研，分析调研结果，提交培训需求分析报告 根据企业人力资源规划、员工的职业发展规划的要求及调研结果编制企业 培训计划 负责各种培训科目、教学大纲的汇总、设计 负责培训教材的汇总、编制 负责组织和督导培训计划的实施 负责组织采取有效手段对培训效果进行评估 承担一部分课程的培训工作 4 上海人力资源中心 直接上级：集团人力资源部 直接下级：人事管理员，薪资管理员，考核员，培训员 部门职能： 为集团人力资源部的派出机构，在人力资源部的领导下,全面负责 OTC 营 销系统,处方药营销系统,上海汇仁制药公司,上海汇仁医药公司及其它位 于上海的企业或机构的人力资源管理工作 主任主要职责： 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门工作计划的制订工作 负责本部门作业流程的制订工作 负责制订派驻单位的人员使用计划 执行集团人事管理制度，并根据派驻单位的具体情况提出修改草案 负责派驻单位的定岗定编工作 负责派驻单位劳动用工合同、员工人事档案管理工作 负责派驻单位员工的异动管理 负责派驻员工的福利政策与激励政策的制订 负责派驻单位员工教育培训工作 负责派驻单位绩效考核工作的落实 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力： 岗位职责范围内的管理权 对派驻单位人事政策、制度修改议案的提议权 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对直接下级岗位员工任免的建议权 对隔级下级岗位员工的任免权 越级上诉权 总裁办 总裁办 对外事务处 北京办事处 企业文化处 上海联络处 《汇仁人》报编辑部 直接上级：集团总裁 直接下级：对外事务处，企业文化处，北京办事处，上海联络处 部门职能 集团政府事务、公共关系事务的处理 集团重要外事活动的规划、组织、联络 统一管理、协调集团、下属企业及派出机构的政府事务工作 统一管理集团、下属企业及派出机构所进行的公共关系活动 统一管理集团的企业文化、企业形象宣传活动 集团突发事件的处理 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责本部门财务预算的制订 负责集团、下属企业及派出机构的政府事务工作及其它重要外事活动的规 划、组织、落实 负责集团企业文化建设工作的管理 负责集团的企业形象宣传、公共关系活动的规划、组织、落实 负责政府领导、行业管理部门领导及重要客人的接待工作 维护集团与各级行业管理部门的良好关系 在集团总裁授权范围内，负责突发事件的处理 在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 岗位职责范围内的管理权 重要外事接待方案的审核权 对集团、下属企业及派出机构所从事的政府事务工作的管理权 集团公共关系活动、企业形象宣传计划的审批权 突发事件解决的处置权 在职权范围，对部门下属人员临时授权的权利 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对部门岗位定编的建议权 对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 对外事务处 直接上级：总裁办 直接下级：外事联络员 部门职能 集团国家级、省市级产业优惠政策项目的协调 维护与政府职能部门的日常关系 协助集团各部门办理政府事物 接待政府、行业重要领导 组织各项重大公共关系活动 处理突发事件 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责集团国家级、省市级产业优惠政策项目的文件组织、对外联络与审批 申报 与各级政府项目审批部门建立良好的合作关系，及时了解国家各项产业 优惠政策，提出企业产业优惠政策立项方案 负责制订集团重要外事活动计划并执行 负责制订集团政府事务工作的政策并执行 监督检查下属企业及派出机构对集团政府事务工作政策的执行情况 负责政府领导、行业管理部门领导及重要客人的接待工作 指导集团各事业部、各职能部门协调与政府相应管理部门的关系 指导集团下属企业及派出机构协调与政府相应管理部门的关系 负责集团突发事件处理的执行工作 负责集团与重要客人间良好关系的维护工作 协助企业文化处完成集团对外企业形象宣传、组织企业对外公共关系活动 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 岗位职责范围内的管理权 对集团及下属企业公共关系政策执行情况的监督、检查权 突发事件的处理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 2 上海联络处 直接上级：总裁办 直接下级：联络员 部门职能 建立良好的营销公共关系网络，理顺营销市场的外部环境 预防、处理营销活动过程中的突发事件，维护好产品与企业形象 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责建立、完善营销系统的公共关系网络，保持与政府各级管理部门的良 好协作关系，为营销活动的健康开展奠定良好基础 负责制订与政府各级管理部门联络的相关政策并组织实施 指导分公司制订联络计划 直接负责、参与重大事件的处理 指导分公司处理一般突发事件 建立全国对外联络档案，并对网络的完整和更新负领导责任 指导、检查大区、分公司的日常公关工作并提出建议 负责市场人员的对外联络常识的培训 负责下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 岗位职责范围内的管理权 对大区、分公司公共关系政策执行情况的监督、检查权 对突发事件的处理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 3 北京办事处 直接上级：总裁办 直接下级：后勤员 部门职能 集团涉京政府事务的处理 相关信息资料的收集、整理与分析 赴京人员的接待安排 集团安排的其它临时事务 4 企业文化处 直接上级：总裁办 直接下级：文化专员，《汇仁人》报主编，《汇仁人》报编辑 部门职能 负责集团企业文化的建设管理 负责集团企业形象的统一宣传 处理与新闻媒体的关系 办好《汇仁人》报 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责集团企业文化规划，制订汇仁企业文化建设纲要及员工行为规范， 做好汇人企业文化的对外宣传工作 负责集团企业形象宣传政策、计划的制订与执行 统一编制集团简介、企业宣传手册等各种宣传材料 监督检查汇仁企业文化建设纲要在集团各部门执行落实情况 保持与公共媒体、政府机构、社会团体的良好关系 根据企业文化纲要与企业形象宣传规划，指导《汇仁人》报制订办报宗旨 负责下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 岗位职责范围内的管理权 对集团及下属企业就企业文化纲要执行情况的监督、检查权 对集团及下属企业就企业形象宣传政策执行情况的监督、检查权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 投资发展部 直接上级：集团总裁 直接下级： 主要职能： 全面负责集团各项投资工作 全面负责集团兼并收购工作 部门机构设置根据具体业务开展情况设置 信息化管理部 直接上级：集团总裁 直接下级： 主要职能： 全面负责集团信息化管理工作 负责集团信息化发展战略的拟定 负责集团信息化工作的具体实施 部门机构设置根据具体情况设置 研发事业部 研发事业部 项目管理中心 产品开发中心 产品研究中心 直接上级：集团总裁 直接下级：项目管理中心，产品开发中心，产品研究中心，档案管理 （注：产品研究中心在上海科研基地建成后再设立） 主要职能 研究市场发展趋势，制订集团新产品开发计划 新药开发的可行性研究 新产品的立项、认证、审批和注册 新药临床研究 药品加工工艺研究 现有产品工艺流程的技术改造 与外界的科研单位联络，建立良好合作关系 了解行业政策，与国家行业管理部门及行业质量检验部门进行联络 医药技术及相关信息资料收集、整理、分析 负责技术资料档案管理 总监主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门工作计划的制订工作 负责本部门管理制度的制订工作 负责本部门作业流程的制订工作 负责本部门财务预算的制订 负责集团新产品开发的中长期规划与年度计划的制订 对新产品开发的结果负责 对新产品开发过程的违法、违规行为负责 在对部门下属人员授权过程中，负有领导责任 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 总监主要权力 岗位职责范围内的管理权 新产品开发立项的初审权 新产品试生产的初审权 在职权范围内，对部门下属人员临时授权的权利 根据企业相关规定对部门所属员工的奖惩权 对部门岗位定编的建议权 对部门直接下级岗位员工任免、薪资晋降级的建议权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工薪资晋降级的审批权 对部门隔级下级岗位、及隔级下级岗位以下员工的任免权 1 项目管理中心 直接上级：研发事业部 直接下级：注册，情报调研，临床研究 主要职能 医药、保健品市场及技术信息的收集、整理、分析 根据市场信息及公司战略规划要求，提出新产品开发计划 新产品开发的可行性论证工作 组织落实新药临床试验 负责新药的立项认证、申报注册工作 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责拟定新产品开发计划 负责新产品开发的可行性研究并提出可行性研究报告 对可行性报告的真伪性负责 对新产品开发的可行性负责 对所引进的技术资料与合同内容的一致性负责 对于合作开发项目，负责组织落实新产品开发的外协单位 对于外购技术项目，负责购买项目的技术谈判与商务谈判 负责新药临床试验的组织落实工作 对新药临床试验资料的完整性、真伪性负责 对新药的立项认证、申报注册的组织工作负责 与药监局、药审中心、药检所、卫生厅等行业管理部门保持良好的联络 对新产品开发的保密工作负责 负责部门下属人员的绩效考核工作 对部门的工作效果负责 对部门内集团财产的安全负责 主任主要权力 职责范围内的管理权 根据企业相关规定对部门所属员工奖惩的建议权 对所属部门员工任免的建议权 越级上诉权 2 产品开发中心 直接上级：研发事业部 直接下级：研究员，助理研究员，实习研究员，实验员，中试操作员 主要职能 引进产品技术研究方案的制订与实施 引进产品的实验室工艺研究 引进产品的中试工艺研究 引进产品的质量研究 引进产品试产工艺制定并指导试产 现有产品的工艺及质量改进工作 按新药、仿制药相关法规要求，整理申报技术资料 主任主要职责 全面负责本部门日常管理工作 负责本部门管理制度的制订 负责本部门作业流程的制订 负责拟定新产品开发研究计划 负责引进产品的试验求证工作 负责引进产品的中试工作 负责现有产品的工艺及质量改进工作 对部门实验数据的准确性负责 对在引进产品进行成果鉴定时，部门
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472XX工贸公司经理职责权限与考核制度
**工贸公司经理职责权限与考核制度 一、**工贸公司经理职责权限与考核制度： （一）、职权：经总经理授权 1. 经总经理授权全面负责公司日常行政管理工作，领导财务部、经营部、 生产技术部、机动安全部、综合办公室，切实解决企业管理中存在的问题。 2. 审核分管部门的工作计划、管理制度、人员配置方案。 3. 审批技术文件、质量记录，审批除人事、财务外的管理文件。 4. 指导协调公司各职能部门工作，考核各职能部门负责人，完善公司各 项管理制度，所分管部门人员的提名、任免、奖惩。 （二）、职责 1. 经总经理授权全面负责公司的管理工作，定期召开会议，保证各项计 划指标的实现； 2. 全面负责贯彻执行上级有关方针政策，负责制定年度经营计划并组织 实施，参与公司中短期发展规划的制定。 3. 负责公司管理体系的策划、运行、维护、监控、持续改进、检查、指导和考 核等工作。 4. 组织制（修）定公司各种管理文件并监督执行。 5. 负责组织协调生产、经营、办公及后勤工作，推动企业文化建设和员工 综合素质的提高。 6. 完成总经理交办的其它工作。 （三）、工作考评考核制度： 1、严格生产定额管理：发现有超过比例过大而又无法解释的，每次扣除其 该井所有奖金。 2、严格安全质量管理：如发生一次质量、安全事故扣除该口井所有奖金。 3、严格生产计划管理：合理有计划地安排生产任务，及时跟进采购原辅材 料供应，按时保质保量地完成领导交办工作。 4、全面掌握公司的成本、费用、进度及生产经营等情况及时跟进改善，并按 照公司要求每月及时做好分析总结计划报告，漏报一次扣除当月奖金的 20%。 二、**工贸公司生产技术副经理职责权限与考核制度： （一）职责权限： 1、协助经理搞好生产和技术工作，参加公司办公会、生产会，组织技术、质 量、生产成本会议，参与公司年度计划的编制； 2、做好生产及原料原始基础数据及资料的建立、搜集和管理工作，定期编制 原料、生产、技术、质量等计划和总结报告，对主管经理负责； 3、不断改善工艺和提高质量，控制综合成本； 4、检查工程落实情况，保证工程按时保质进行。 5、对员工进行技术指导培训，不断提高生产人员技术能力和综合素质。 （二）工作考评： 1、每月 3 日前做好质量方面的分析总结报告与改善计划，迟报一天扣罚 10 元，漏报一次扣除当月奖金的 10%； 2、原始资料归类整理成册存放，查阅方便，每发现有不符合要求者扣除奖 金 50～200 元； 3、掌握计划进度，不断提高效率，努力挖潜增效，每有一项改善措施给以 当月奖励 50～200 元； 4、协助经理做好前后准备及现场卫生、纪律、人员、现场涉及到的问题综合 管理工作，酌情给以奖惩 50～200 元； 5、关心爱护员工，不断提高员工技能和员工综合素质，连续三个月无质量 事故奖励 300～500 元，发生一次质量事故扣除当月全部奖金。 6、掌握技术工艺，不断提高工艺水平，发生一次工艺技术事故，扣罚当月 全部奖金。 三、**工贸公司机修安全副经理岗位职责权限与考核：（一）职责权限：受 分管经理委托，负责公司机械设施及现场安全的管理，确保生产安全、正常、 有效地进行。主要职责有： 1、协助公司经理做好设备和安全方面的管理工作； 2、遵守公司各项规章制度，认真履行其工作职责； 3、负责制定公司设备、工量器具的验收标准，负责设备工具的验收工作； 4、制定合理的设备、工量器具维护保养校检标准、工艺操作规程与管理制度， 定期进行检查，保证设备、工量器具安全有效运行； 5、建立工具、仪器、设备台帐，定期对工具进行清点，保证对所有工具的有 效控制； 6、随时对施工现场安全生产设施进行抽查，监督岗位工人正确使用穿戴安 全防护用具，发现违章操作或出现安全隐患应及时制止； 7、设备等出现故障应及时申报修复处理，现场设备若 2 小时内能够修复的 及时修复处理，并及时上报；预计会超过 2 小时的必须申报后再进行修复 处理，以便于与客户取得有效沟通； 8、按时完成公司领导交办的其他工作任务。 （二）、工作考核评分标准 1、督促生产人员对生产设备工具进行维护保养，车辆保养维修及费用缴纳 与办公室进行处理，施工中发现有设备保养问题，扣除当月奖金的 10%。出 现一次设备事故扣除当月奖金的 50%，情节严重的扣除全部奖金； 2、发现设备故障，应及时上报解决，如超过 2 个小时未事先上报，以不及 时解决同等处理，扣除当月奖金 30%； 3、每月 3 日申报维护保养计划，上交本月设备安全情况总结报告和解决预 防方案，防止再次发生，如迟交一天，扣除 20 元，如连续三月发生同样的 安全事故三次以上而没有采取预防措施扣除奖金 200～500 元； 4、掌握现场使用情况及时提出车辆保养计划，交由办公室办理，因管理疏 忽漏审漏报，负连带责任，扣除当月奖金 10%； 5、安全：对现场人员进行安全指导，监督岗位工人正确使用穿戴安全防护 用具，及时发现安全隐患，对工作中出现的安全事故承担连带责任，每发 生一次扣发当月奖金 10%。 四、**工贸公司经营部经理职责权限与考核： （一） 职责权限：受经理委托，行使对公司产品的经营销售过程中管理、 监督、协调、服务的的管理权限，对所承担的工作负责： 1． 严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责； 2． 负责制定经营管理制度，拟定经营管理办法； 3． 负责编制年季月度产品经营计划和资金回笼计划，并组织实施； 4． 随时关注生产计划完成进度和监督产品质量问题； 5． 做好经营统计核算基础管理工作，建立健全各种原始记录、统计台帐， 及时汇总填报年、季、月度经营统计报表； 6． 积极开展市场调查、分析和预测。做好市场信息的收集、整理和反馈， 掌握市场动态，努力拓展新市场，拓宽业务渠道，不断扩大公司产品的市 场占有率； 7． 负责做好产品的售后服务工作，经常走访用户，及时处理好用户意见 及投诉，保证客户满意，提高企业信誉； 8． 负责拟订本部门工作目标，抓好对所管辖范围内人员的考核、考评与 管理教育工作，关心营销人员的生活及思想动态，做好耐心细致的思想教 育工作，杜绝经济犯罪的事件发生； 9． 按时完成公司领导交办的其他工作。 （二） 工作考核考评标准：为了提高业务部门责任感，不断提升业务管 理水平，结合实际情况按照以下条例进行考核： 1． 没有按时上交销售与回款计划，扣除当月奖金 20%； 2． 没有按照计划完成销售或回款任务，根据规定与实现比例扣除当月奖 金数量； 3． 每月 3 日前报送上月市场调研分析报告，市场调研分析报告要能全面 反映市场动态，包括终端用户群（市场容量）的分析，终端顾客的消费诉 求，市场竞争的态势和走向，主要竞争对手的行销通道、行销手段、市场形 象、市场份额、产品质量、批零价格、市场销售量、公司产品的市场份额，终 端用户意见、经销商意见，相对主要竞争对手我们的优势和劣势及应采取的 对策等。视报告是否真实反映了市场情况和对公司调整营销战略、方针、政策 酌情给以奖罚 50～100 元。 4． 没有明确造成发货延误或发错货，一次扣除当月奖金 20%； 5． 客户合理投诉，一次扣除当月奖金 20%，客户投诉处理不当扣除当月 奖金 50%； 6． 建立客户档案和销售台帐，逐月统计销售业绩，顾客满意度，资信变 动情况，客户地条件资料，编号并保管。每有一张记录错误或不符要求扣 10 ～100 元。 7． 造成客户丢失，扣除所有当月奖金。 五、**工贸公司采购员职责权限与考核： （一）、职责权限： 1.根据经营部月销售计划，制定各种原辅材料的库存、采购计划，并每月对 所采购情况进行汇报总结。 2.组织对供应商的生产能力、质量、交货信誉的评审；选择合格足 量的供应商；并经常与供应商联系沟通，建立标准诚信双盈的合作伙伴关 系。 3.根据生产部计划和库存情况合理编制原辅材料的采购计划，保 证按期向生产部提供合格的原辅材料。 4. 定期调查原辅材料行情，控制采购价格，做到用最低的价格采购最合 适的原辅材料。 5.完成经营部主管交办的其他临时事件。 （二）、考核考评标准 1.分析报告：要求每月 3 日前报送本月度进货情况总结报告（包 括单位、数量、质量、退货、退货原因、新选择供应商等），每迟交一天扣发 当月奖金 10%。 2.供应及时：在接到经营部计划单一个工作日内安排完定货计划， 并保证按时到货时间。每有一个品种规格不能按时供应，每迟一天扣奖金 10%，每有一次影响生产计划扣奖金 50%，超过三天扣除当月全部奖金。 3.保证质量：所供应原辅材料必须满足公司质量要求，采购的物 品有质量问题除退货外，要扣除当月奖金的 20%，当月采购物品没有质量问 题，价格合理，工作积极，奖励 50～500 元。凡出现由于疏忽而采购了不合 格品且为了不影响生产计划而让步接收使用扣除当月奖金 20%，凡由于采购 的原辅材料不合格影响生产计划每发生一次扣奖金 50%，影响严重生产的扣 发当月全部奖金。 4.价格合理：掌握原辅材料行情，控制采购价格，做到用最低的 价格采购最合适的原辅材料。每有一宗价格明显偏高除扣除差价外扣除当月 奖金 20%。 5.管理标准化：采购人员要适时制定科学完善的采购管理程序和采购标准， 采购时严格按照程序与管理标准进行，每有一次其它部门合理投诉扣其当 月奖金 20%。 6. 纪律：要求采购人员模范遵守公司各项规章制度，为人正直，作风民 主正派，内部团结合作，人际关系和谐正常，每有一次其它部门合理投诉 扣其当月奖金 20%；工作不积极，不服从领导的扣除当月所有奖金。 六、**工贸公司仓管员职责权限与考核制度： （一）、工作职责 1. 严格执行公司物资管理制度，认真办理产品出入库手续； 2. 仓储物资要求分类定置存放、码放整齐、标识清楚； 3. 认真保管在库产品，做到日清月结，出入库产品及时按型号、规格、数 量进行逐笔登记台帐，达到帐物相符、帐卡相符，保证帐、卡、物、资金四对 口。 4. 保持仓库整洁、卫生，道路通畅，做好在库产品的防火、防潮、防盗、防 损工作，确保库存产品的安全； 5. 做好月、年度在库产品及物资的盘点工作，发现问题，要查明原因，落 实责任，并做好原始记录，按程序上报办理调整帐目手续： 6. 进出库产品必须手续完整齐全，验收及时，出入库单据妥善保管 （二）、工作考核标准 1. 入库：所有进仓物资都必须清点核对品名、规格、数量和抽查是否有包 装物破损、或混杂，经验合格收后，开据入库单，并及时记帐，以上每有违 规操作每次扣罚款 20～50 元。 2. 出库发货：凭使用部门主管签字同意的领料单或发货单发货，领料人、 使用单位或部门主管签字后，照单发料（领料单一式四联，财务、领料人、 发料人各 1 联），发料完毕发料人应签字确认，并及时记帐。以上每有违规 操作每次罚款 20～50 元。 3. 帐实相符：每月一次盘点，所有物资存量帐、实必须相符，仓库帐与财 务帐相符。有不相符者视差额扣除奖金 50～100 元。 4. 定置管理、标识清楚、码放整齐；道路畅通、防火防潮；环境整洁、卫生； 公司办公室每周抽查一次，每有一项不符合扣罚 10 元。 七、**工贸公司办公室主任职责权限与考核制度： （一）、办公室主任职责权限： 1. 协调公关：负责公司内部事务的协调工作，负责与当地工商、环保、交 通、政府等行政部门及当地群众进行工作协调、公关与接待，负责其他来访 人员的协调接待工作。 2. 人事：负责员工招聘、录用、薪资奖金、调动、职务任免、考勤、考核、奖 惩、辞职辞退、离职、人事档案等业务事项的办理与管理工作；负责人事管理 制度的起草修订等工作；制定人力资源开发计划并组织实施。 3. 宣传策划：负责宣传企业形象、企业文化、公司动态政策等推广、策划工 作； 4. 劳保福利：负责劳保用品、办公用品、卫生用品的申购、保存与发放，以 及相关发放标准的修订工作；负责员工工伤、医疗、养老等保险的办理，组 织员工开展各种健康有益的文体活动； 5. 保管：负责公司各种文件档案印信的保管及文件的收发存及管理工作； 6. 文案：协助其他部门完成管理制度的拟稿、修订工作，审核管理制度的 合理性，负责公司公文、合同、用印的审核工作； 7. 监督：负责各部门日常工作、计划完成情况及总经理批示和办公例会决 议执行情况的检查监督；对违规违纪案件的核查监督；对工作失职案件的 核查监督，监督各部门绩效考核工作的客观、公正性，抽查发现有明显的不 客观、不公正现象，有建议申报处理的权利。 8. 后勤：负责后勤生活管理工作，定期地询问公司员工对就餐质量的要 求，确保员工合理就餐；负责员工宿舍用公共财产的管理工作，维护生活 区的和谐与安全；建立和完善后勤管理责任制，负责职工生活费、房屋租赁 费 、基础设施修理费的审核工作，负责车辆的报审、养路费的交纳和协调 维修等工作；编制年、月度后勤用款计划，行政后勤保卫计划，搞好行政后 勤核算管理工作； 9. 卫生管理：负责建立和完善卫生管理制度，区域落实到人，定期组织 对厨房、餐厅、各宿舍、各办公室、卫生间、洗手间，仓库、设备、车辆等进行 卫生检查。 10. 安全管理：负责建立和完善安全责任制。建立以防火、防盗、防灾害事 故为主要内容的安全保卫责任制，做到组织落实、制度落实和责任落实； 11. 水、电管理：认真抓好水、电的基础管理工作。定期进行安全检查，抓 好电器设备和线路的保养维修工作，加强用水、电费用核算与管理，及时交 纳水、电费； 12. 负责公司其他办公室基础管理工作，如：作息调整、基础设施、办公用 品，考勤、纪律检查、会议活动会场策的划等。 13. 负责领导交办的其它工作。 （二）、工作考核评分标准 1.制定计划：要求对照部门工作职责，根据公司发展规划，就环境资源的 配置、企业形象的提升、企业文化的推广、企业福利规划、文体活动、企业文 化建设、管理制度修订完善、人力资源配置、员工教育培训、薪酬制度改革、 考核制度改革等做出目标合适、完成时间明确、方法步骤具体的切实可行的 计划。要求每年 1 月 15 日前报送年度工作计划总结，每迟交 1 天扣当年奖金 的 10%；每月 3 日前报送月度工作计划总结，每迟交 1 天扣当月奖金的 10%； 2、任务达成：要求保质保量、按时完成部门月工作计划和每月办公例会研究 决定事项和总经理指派的任务。每有一项当月应完成工作没有完成扣罚当月 奖金 20～100 元；每有一项工作任务没按计划进度完成扣罚当月奖金 10～ 50 元；每出现一次失职和工作差错酌情扣罚当月奖金 20～200 元。 3、 妥善保管公司各种文件、证件、信印，保管控制规范。有丢失、损坏扣 10 ～100 元。 4、审核公司各种经济合同文本；审核各种用印；凡因审核把关失职造成公 司损失扣 50～100 除当月奖金。 5.策划、组织实施福利、文体活动：公司可适当组织公益性活动， 推行公司文化、提升公司形象，增加公司凝聚力、向心力和改善员工身心健 康。以问卷形式调查 20 名以上员工，满意度达 100%嘉奖 50 元，90%以上不 扣不加，80%～90%扣 10 元，70%～80%扣 20 元，以此类推。 6. 公关、接待：合理制订来客接待标准，与当地政府职能部门的沟通联系， 处理恰当，酌情奖励 10～50 元，但如有一次客人合理投诉扣 20～100 元。 7.内部管理：生活区域严禁赌博，如发现一次不能及时制止扣罚 奖金 20 元。对劳保办公用品发放标准不合理，浪费严重扣罚 100 元；对所 属员工的绩效考核工作，抽查发现有明显的不客观、不公正现象，每有一例 扣 20～200 元。 8.组织纪律：要求模范遵守公司各项规章制度，每有一次违规违纪酌情扣 10～20 元。 七、**工贸公司财务部长岗位职责权限与考核制度： (一)、职责权限： 1、财务会计人员必须经过专业培训，持有会计证。 2、财务部门负责建立资产、现金总帐等所有会计帐本，各种会计凭证、帐簿 表册、工资关系、文件资料、会计报表等都要定期分类装订，妥善保管。 3、严格安全制度：认真管好现金、管好各种印章、空白支票、空白发票、收据 和其它证券。 4、帐务要做到日清月结，据、帐物、帐款相等。 5、单据报销要有经手人，验收人或证明人签字，财务审核，合作双方经理 批准后，方可报销，手续不完备，会计有权拒绝付款。用款要经双方经理同 意批准后方可支用，否则会计无权支付。 6、严格遵守财务制度，合理编制财务预算，“按照精打细算、量入为出，保 证重点，兼顾一般”的原则，做到有计划、有目的、合理的分配资金使用。 7、会计每月和每季节应将收支情况、资金流动情况上报总经理。 8、购置物品或因公需要支付的现金，一律经总经理批准，经理同意。 9、指导和监督保管员工作，保证物资帐目清晰。 (二)、工作考评制度： 1、做好财务计划，合理安排现金使用，保障每月生产和生活顺利进行。发生 一次财务资金断流事件扣除奖金的 50%，没有按时上交财务计划或不按照计 划合理使用资金扣除当月奖金 50%。 2、帐物帐目清晰可查，原始资料保存完整，公司不定期进行财务检查，出 现帐目不清晰或原始资料丢失扣除奖金 50%。 3、各种印章、空白支票、空白发票、收据和其它证券保管好，出现一次因此 而使公司产生的损失，处以 200 以上罚款，并追究其有关经济刑事责任。 4、认真管好现金，合理支出，请款费用控制在 2%，所有费用控制在 5%以内， 如有现金丢失且确实为个人保管问题或支出不合理现象而又无法合理解释， 扣除当月全部奖金。 5、每月 3 日前上报董事会成员财务状况，做好经济运营分析和财务计划， 每迟交一天扣除当月奖金 20 元。 （1） 严于律已，团结协作，文明生产，遵守公司各项规章制度，具有强 烈的责任感和责任心，提高了在客户中的形象，当月确有突出表现的奖励 20～500 元；爱护公共财物且有突出表现奖励 20～200 元； （2） 出现以下情形者（a）不能按时完成领导交办的任务；（b）遭到客 户严重投诉经查实确有责任；（c）不遵守公司规章制度的；（d ）破坏 公司公共财物扣罚奖金的 20%，破坏物品按照价值赔偿，； （3） 出现以下情形者（a）顶撞领导或不服从分配；（d ）不申请私自 外出或酗酒造成生产延误的扣除当月所有奖金。 （4） 如有聚众打架、鼓动闹事、在公司或工地散布谣言、破坏公司形象的， 或玩忽职守，无视公司制度、诋毁领导且经劝告不悔改者，偷窃公司财物者， 或未经请示私自做主，致使公司蒙受巨大损失者，给以 200～2000 元的处 罚并立即给以辞退； （5） 当月均能按照规定时间保质保量地完成任务当班每人奖励 10 元； 当月均能完成任务并质量均为优质井全队每人奖励 30 元；当月能在保证优 质的同时为公司节省了物料者按照节省成本给以 50～200 元的奖励；团结 协作出色地完成任务并得到客户的嘉奖全队每人奖励 50 元； （6） 科学管理、团结合作，能够不断提高下属技能和素质，保持公司低 成本、高效率，连续三个月无事故超额完成公司的计划任务，奖励井队队长、 经理 200～1000 元；如发生工伤、安全、质量事故则当月扣除全部队员奖金； 如因违反操作规程或未经批准私自更改工艺或配方造成的质量事故者，除 扣除全部奖金外扣发当月工资 30%，井队队长、经理承担连带责任； （7） 能够提出合理可行的建议，使公司在工作效率、机械化程度或经济 效益等得到一定的提升，或使生产成本、人工成本等有一定的降低，公司给 以 100～1000 元的奖励。 （8） 见义勇为、敢于举报或和恶劣行为作斗争，使公司避免财产损失， 公司给以 100～500 元的奖励。 （9） 公司管理岗位同时接受岗位职责与考核制度的考核。
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家居建材行业部门职责和权限汇编
部门职责和权限汇编 （定稿版） 实 施 发 布 XXXX 有 限 公 司 发 布 目 录 前 言...............................................................................................................................................................1 1 XXXX 有限公司组织机构..........................................................................................................................2 2 XXXX 公司中层及以上管理干部安排计划.............................................................................................2 3 部门职责和权限..........................................................................................................................................4 3.1 管理中心...................................................................................................................................................4 3.1.1 总经办职责和权限................................................................................................................................5 3.1.2 人力资源部职责和权限........................................................................................................................9 3.1.3 信息管理部职责和权限......................................................................................................................12 3.1.4 基建工程部职责和权限......................................................................................................................14 3.2 营销中心.................................................................................................................................................16 3.2.1 销售管理部..........................................................................................................................................16 3.2.2 市场管理部..........................................................................................................................................18 3.2.3 渠道部..................................................................................................................................................20 3.2.4 设计部..................................................................................................................................................22 3.2.5 企划部..................................................................................................................................................23 3.2.6 客户服务部..........................................................................................................................................25 3.3 工程中心.................................................................................................................................................27 3.3.1 项目管理部..........................................................................................................................................27 3.3.2 大客户部..............................................................................................................................................29 3.4 制造中心.................................................................................................................................................30 3.4.1 计划管控部职责和权限....................................................................................................................31 3.4.2 板材厂职责和权限............................................................................................................................33 3.4.3 地板厂职责和权限............................................................................................................................36 3.5 供应链中心.............................................................................................................................................39 3.5.1 物控部职责和权限...........................................................................................................................39 3.5.2 供应商部职责和权限.......................................................................................................................42 3.5.3 采购部职责和权限...........................................................................................................................45 3.5.4 国内贸易部职责和权限...................................................................................................................46 3.6 技术中心.................................................................................................................................................48 3.6.1 研发部职责和权限...........................................................................................................................48 3.6.2 品质管控部职责和权限...................................................................................................................53 3.6.3 技术工程部部职责和权限...............................................................................................................56 3.7 财务中心................................................................................................................................................60 3.7.1 财务管理部职责和权限......................................................................................................................60 3.7.2 会计核算部职责和权限...................................................................................................................62 3.8 投资发展部职责和权限........................................................................................................................64 3.9 国际贸易部.............................................................................................................................................67 前 言 本汇编是根据组织架构设计报告（确认版）编制的第一稿，仅作为进一步研讨完善的依据。 参与编制本汇编人员有： 本汇编经过 审核。 本汇编提交日期： 年 月 日。 1 XXXX 有限公司组织机构 说明：总经办为公司综合管理部门。 2 XXXX 公司中层及以上管理干部安排计划 职位设置名称 编制 人选 分管范围 负责公司全面领导；副总经理；总经理助理、财务总监、投资 总经理 1 副总经理 1 主持公司营销规划和管理；营销中心； 副总经理 1 主持公司生产运营规划和管理；技术中心、制造中心 副总经理 1 副总经理 1 主持公司供应链规划和管理；供应链中心 总经理助理 1 协助总经理开展工作 技术总监 1 负责公司技术规划和管理；研发部；技术工程部；品质管控 部 管理总监 1 负责管理体系、制度建设；人力资源部、总经办、信息管理部、 基建工程部 发展部、国际贸易部、工程中心 负责公司综合管理；管理中心；总经理外出时，负责主持公 司的日常事务（暂定）。 负责物流计划和管理；物控部；供应商部、采购部、国内贸易 部 供应链总监 制造总监 1 负责公司生产计划和管理；计划管控部；地板厂、板材厂 财务总监 1 负责会计核算部、财务管理部 营销总监 1 负责营销计划和管理；销售管理部、市场管理部、渠道部、设 计部、企划部、客户服务部 工程总监 1 负责工程项目开拓、管理和服务；分管项目管理部、大客户部 技术工程部经理 1 现场技术/工艺管理；设备工装管理 研发部经理 1 产品研发；产品标准化 品质管控部经理 1 产品质量检验；产品测试；过程质量监控；实验室；测量设 备 采购部经理 1 原材料市场调研；采购 供应商部经理 1 供应商开发和控制；供应商；采购合同 物控部经理 1 仓库管理；搬运；物资供应 国内贸易部经理 1 基材销售与管理 计划管控部经理 1 生产、采购、外协计划管控；生产协调；生产统计 地板厂厂长 1 地板制造组织和控制 板材厂厂长 1 板材制造组织和控制 人力资源部经理 1 人力资源开发和管理；规范化管理；公司目标和计划管理 信息管理部经理 1 信息化建设 基建工程部经理 1 基建设计、施工、维护、修理控制 总经办主任 1 规范化管理；公司目标、计划和绩效管理；管理体系；企业 文化 财务管理部经理 1 财务分析、资金计划和控制 会计核算部经理 1 会计核算、出纳、现金流动监控 投资发展部经理 1 投资规划、可行性分析和日常监控 国际贸易部经理 1 负责国际市场开拓、销售与管理 销售管理部经理 1 商务；定单管理；客户管理；销售计划和统计 市场管理部经理 1 市场调研，收集信息；组织活动促销；媒体网站对接，公司 网站营销内容维护 客户服务部经理 1 客户投诉处理、反馈与管理 渠道部经理 1 招商；经销商开发维护和管理；门店开设、维护和管理 企划部经理 1 品牌策划和管理；文案策划 设计部经理 1 空间、平面设计；外联 项目管理部经理 1 工程项目实施组织和控制 大客户部经理 1 工程客户开发、管理与维护 1、 上述岗位可以逐步配置，当工作尚没形成足够量时，可以兼职。但是兼职跨 度不能太大，兼职职位数不要超过 3 个以上； 说明 2、 总监随着规模扩大和产品线丰富增设； 3、副总经理及以上领导根据工作需要可考虑增设助理。 3 部门职责和权限 3.1 管理中心 管理中心 总经办 人力资源部 信息管理部 基建工程部 3.1.1 总经办职责和权限 总经办职责和权限表 部门名称 工作类别 1、目标和计 划管理 总经办 分管领导 职 管理总监 定岗 责 定编 人 权 限 1、负责组织编制、实施公司年度目标和计划； 1、公司年/月度目标和计划编制 组织权； 2、负责组织公司方针目标、计划展开、指导和审 核； 2、各部门年/月度目标计划实施 监督权和审核权； 3、负责组织编制、实施公司月度目标和计划； 3、对公司各部门经营管理情况调 研权和目标计划差异分析的知情 权。 4、负责组织、审核各部门年月度目标和计划； 5、组织编制公司年、月度目标和计划实施、评价 报告； 6、负责组织各部门年月度目标和计划实施成果 评价和审核。 1、负责组织编制并管理企业文化手册； 2、负责组织公司企业理念识别系统、企业形象 识别系统、企业行为识别系统策划管理工作，参 与企业形象识别系统相关物品的印刷与采购； 3、负责出版发行企业报； 2、企业文化 4、负责公司各类报刊的订阅、收发放与管理； 5、负责组织起草、审核各类对内对外的宣传文 稿； 6、制定图书资料管理制度，并监督执行； 7、负责员工文体中心的管理； 8、负责组织开展各类文体活动。 1、有权制止提请处罚不符合公司 文化的各种行为； 2、企业形象识别系统相关物品的 印刷与采购参与权； 3、企业报组稿权和稿费发放决定 权； 4、开展文体活动建议权、检查权 和考核权。 1、负责公司制度、标准总体规划并组织实施； 3、现代企业 制度建设 （企业标准 化建设） 组织权； 2、负责建立、保持并改进公司规范化管理体 系； 2、对公司管理制度的解释权； 3、负责各部门所制定规章制度的审核； 权； 4、负责公司各项管理制度执行监督检查。 1、法律事务管理：负责有关法律法规的收集与 整理，统一协调、处理公司各类法律事务工作； 2、合同管理：组织编制各类经济合同范本，负 责合同合法性审查和合同档案管理； 4、法律事务、 知识产权、公 司证照管理 和项目申报 管理 1、公司规范化管理统一规划权和 3、负责公司证明出具； 4、负责公司相关知识产权的办理、保护和管 理； 5、公司证照管理：公司各类企业证照、办理、年 审、续证和更换工作，对公司公章进行管理； 3、管理制度的制、修订的审核 4、管理制度执行监督权。 1、聘用法律顾问建议权； 2、代表公司对外处理法律事务 权； 3、合同合法性审查权； 4、保险公司选择权； 6、负责公司各类保险办理； 5、有关知识产权申请资料的索取 权； 7、负责公司出入境相关手续的办理； 6、项目申报资料的收集与审核 权。 9、负责组织相关项目申报和管理。 5、管理体系 建立与推进 1、负责建立并持续改进公司管理体系的整合 1、管理体系文件审核权、解释 （包括质量管理体系、环境管理体系、职业健康 安全管理体系、计量确认体系、标准化体系 等），确保整合管理体系有效运行； 权； 2、负责编制内审计划并组织实施； 3、负责组织体系不合格项的整改、验证、考核； 2、内部审核组织权； 3、管理评审组织权； 4、管理体系不合格项整改检查 权、考核权。 4、负责定期向管理者代表报告质量管理体系运 行状况，以提供管理评审的依据； 5、负责外部管理体系认证组织协调工作； 1、审核计划的制定权； 6、内部审核 1、负责编制内审计划； 2、审核计划的执行权； 2、组织相关部门按内部审核计划进行审核； 3、整改的跟进权。 3、对内部审核不符合项的整改落实。 4、内部审核组织权； 5、不合格项整改检查权、考核权。 7、管理评审 8、外部审核 1、对管理评审输入资料的整理； 1、管理评审组织权； 2、做好管理评审前的准备工作。 2、对输入资料的询问权； 1、外部审核的联络协调； 2、外审不符合项整改的落实； 1、外部审核的联络权； 2、整改的跟进权； 3、不合格项整改检查权、考核权。 1、 参与制定年度质量目标、质量计划； 2、协助市场、试验、现场、检验发生的产品质量 1、年度质量目标和质量计划的编 9、质量目标 问题进行统计分析并组织整改、效果验证； 制权； 和计划 3、 定期参加组织质量例会，向各部门通报质量 2. 组织整改、效果验证权; 状况，制定整改计划并组织实施、效果验证、考 3. 制定整改计划并组织实施、效 核。 果验证、考核权. 1、按公司管理体系文件的要求，检查各部门体 10、体系的运 系的实施情况； 行 2、对体系运行中存在的问题及时书面通知并监 督责任部门改进。 11、体系的持 1、 对体系的运行提出分析报告； 续改进 2、负责 PDCA 不断改进体系文件。 12、数据统计 与管理 1、建立并保持公司数据管理系统和报表系统； 2、负责统一对外提供公司数据和报表管理。 1、负责制定文件管理制度并监督执行； 13、文件、资 料控制 1、管理体系等运行的检查权； 2、体系运行中存在的问题要求改 进的监督权。 纠正预防措施的跟踪检查权 各个部门数据、报表索要权、检查 权、考核权 1、文件发放范围确定权； 2、负责公司各类文件控制：编辑、打印、复印、 2、文件更改控制权； 收发、标识、更改、归档管理； 3、有权制止违反文件管理程序的 行为及处罚建议权； 3、负责外来文件收发、传递、处理和控制； 1、负责制定档案管理制度并监督执行； 2、负责建立、保持公司档案，统一公司档案管 理； 14、档案管理 3、负责对各类档案材料（包括技术性图书、磁 盘及相关资料）的收集、整理、鉴定、登记、统计 与保管； 1、相关档案材料的收集权； 2、档案借阅管理权； 3、对违反档案借阅管理制度的人 4、负责办理档案文件的借阅、利用、处理、销毁、 员与行为的处罚建议权； 移交等相关手续； 4、保密制度检查权、考核权。 5、负责对各部门档案文件管理的指导、培训与 监督。 6、负责组织制定、实施公司保密制度，确定保 密等级和范围并实施控制。 15、6S 现场 管理与推进 1、负责规划、推进、完善公司“6S”活动； 2、负责公司“6S”活动检查、考核并推动改进。 “6S”活动检查权、考核权 1、负责公司有关文件、报告、总结起草并督促有 关部门提交报告、总结； 2、负责组织总经理有关讲话稿起草或提供相关 资料； 16、文秘服 务、会议管理 和沟通 3、负责建立公司会议管理制度并组织实施、检 查； 1、会议资源调配权； 2、重要事项要求报告权； 4、组织策划、组织公司级会议，形成会议记录、 3、异常信息要求处理、报告权。 纪要并管理； 5、负责公司会议室、接待室、培训室、展览室等 的统一调配与管理； 6、负责建立公司重要事项报告制度并组织实 施、监督； 7、负责组织公司异常信息传递、处理和控制。 17、检查与督 办 1、负责建立公司检查和督办制度，并组织实 施； 2、负责公司级会议议定事项检查和督办； 1、公司对各部门检查和督办权； 2、公司会议决议落实情况检查、 督促、考核权。 3、组织开展公司级检查活动。 18、网站建设 维护更新和 控制 1、负责公司网站建设、内容审核、发布和及时更 新； 2、负责收集有关公司网站信息并处理。 1、负责建立、实施、保持并改进公司绩效管理体 系； 19、绩效管理 2、负责组织公司和部门年、月度绩效考核标准 制定、实施、检查； 3、组织公司各级领导、部门绩效考核数据、信息 收集、核实、汇总、提供并推动考核。 1、网站信息要求提供权； 2、网站信息审核、发布权。 1、绩效管理数据、信息要求提供 权； 2、各个部门绩效管理检查、督促、 考核权。 1、负责与政府相关职能部门建立并维持良好的 合作关系； 20、公共关系 2、负责公司各类来访来客的接待、联谊、公关事 宜的组织、安排和实施； 1、有权要求各部门配合做好外部 参观事宜； 3、负责重大接待事宜策划、组织、安排和控制； 2、接待安排权； 4、负责接待标准制定并组织实施、控制； 5、负责组织处理外来信息，对外发布信息、新 闻； 6、公司层面广告供应商的选择，参与广告供应 商的洽谈与签订。 3、接待标准执行监控权。 4、统一对外发布新闻权； 1、负责组织建立公司行政后勤管理规范化体 系； 2、负责制定公司安全保卫管理制度并监督执 行，负责公司日常的安全保卫工作； 21、后勤及安 全管理 3、负责组织制定和管理自然灾害应急预案，灾 害及其它突发事件处理； 1、有权对损害公司安全和利益的 行为进行阻止和处罚； 2、对进出厂区的车辆的检查权和 管理权； 4、协助当地公安机关对违法治安事件的处理； 3、有权对外来人员在厂区内的活 动进行监管； 5、负责制定公司消防安全管理制度并监督执 行，负责各级消防职责的落实，以及日常消防 隐患的检查整改； 4、有权开具消防安全隐患整改 单，责任相关部门整改落实； 6、负责制定员工食堂管理制度，并监督执行； 7、负责制定员工宿舍管理制度并监督执行，负 责员工宿舍安排、水电费用及相关设施的管理。 5、员工就餐秩序监督处罚权； 6、员工宿舍分配权。 22、安全保卫 工作 1、负责公司制定的“保安工作制度”的贯彻执 行，对公司财产安全负责； 2、负责公司自然灾害应急预案，灾害及其它突 发事件处理； 3、协助当地公安机关对违法治安事件的处理； 4、消防隐患排查及监督； 5、值勤记录与货物进出登记； 1.危机防范工作检查权； 2.违反安全规定操作制止权； 23 、 酒 店 订 房、订餐管理 1、负责公司酒店订房及订餐事务 1、订房、订餐酒店的选择权； 1、制定环境绿化管理制度，并监督执行； 2、制定清洁卫生管理制度，并监督执行； 1、对破坏环境绿化、卫生和公共 财物的行为制止权、处罚权； 1、制定车辆管理制度，并监督执行； 1、车辆维修单位选择权； 2、负责公司车辆的调配、加油卡充值、保养维护 与维修、年检年审、车辆使用费用的核算。 2．车辆调配权； 24、公共环境 管理 25、车辆调配 与管理 3、车辆使用费用的审核权。 1、 制定办公设施（含固定电话）、后勤设施管 理制度，并组织实施； 2、负责建立办公耗材、办公用品、后勤物品的管 理制度，并组织实施； 26、办公、后 勤设施、物品 采购与管理 3、负责公司办公设施的审核、选型和采购、维 修；负责公司后勤设施的审核和采购申报；负 责办公耗材、办公用品、后勤物品的申报和库存 控制；负责上述设施、物品的费用控制； 4、负责员工行政装、工作服的制作与管理； 5、移动通讯虚拟网、包月业务的办理和管理； 固定电话话费充值和费用的控制； 1、办公设施、后勤设施、办公设施 （含固定电话）、后勤设施正确 使用的监督处罚权； 2、办公设施使用调配权。 27、接待及防 伪标签管理 1、负责 3030111 电话接驳； 2、负责总经理访客的接引和茶水招待； 3、负责公司防伪标签、产品合格证的发放； 1、公司防伪标签、产品合格证发 放审核权。 28、 媒体接 待 1、负责组织接待各类新闻媒体并协调处理与媒 体有关的事宜 1、新闻媒体的接待权 29、食堂物品 采购； 1、公司食品卫生安全督导； 2、食物原料的采购、入库存放工作。 1、食品卫生安全督导权 2、食物原料采购督导权； 30、宿舍管理 1、宿舍调配与管理 2、宿舍内物品配置与管理 3、宿舍水电管理 31、内部管理 1、宿舍调配权； 2、宿舍物品配置权。 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司 目标落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、晋级 有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核 工作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 3、有权执行劳动纪律，维护工作 秩序； 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅 通； 4、有权决定并实施内部改进方 案。 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所 整洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析， 实现持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.1.2 人力资源部职责和权限 人力资源部职责和权限表 部门名称 工作类别 人力资源部 分管领导 职 管理总监 责 定岗 定编 权 限 人 1、人力资 源战略与 计划管理 2、组织架 构管理 1、负责组织制定并实施人力资源战略规划； 2、负责制定并组织实施有关人力资源年月度计划 或专题计划。 1、负责组织机构和职能管理，变动时组织相关文 件更新； 2、负责定岗定编规划和控制，变动时组织相关文 件更新。 1、公司战略规划和重大项目推进 知情权； 2、人力资源计划实施检查、督促 和考核权 1、组织机构设置、职权分配的建 议权； 2、定岗定编审核权； 3、组织架构相关文件更新组织 权、审核权 1、负责进行人力资源需求分析，组织招聘计划并 组织实施； 2、负责招聘费用的预算并控制； 3、员工招 聘录用管 理 3、负责选择招聘渠道并落实招聘计划； 1、招聘渠道决定权； 4、负责应聘人员的初步筛选工作； 2、招聘费用使用权； 5、负责组织应聘人员的面试工作； 3、应聘员工审核权。 6、负责新聘人员的录用手续的办理； 7、负责组织新聘人员的入职引导； 8、负责组织新员工试用期跟踪考察和评价工作。 1、负责建立并保持公司培训管理体系； 2、负责年度培训预算制定并控制； 3、负责公司培训计划的制定并组织实施； 4、员工培 训与训练 管理 4、负责员工培训的组织和实施； 5、负责建立健全公司培训课程体系； 6、负责组建并管理公司内部讲师团； 7、负责外部培训机构、咨询机构的选择与管理； 8、负责组织对公司培训效果的评估和反馈。 1、公司培训制度解释权； 2、培训预算费用使用权； 3、外部培训机构、管理咨询机构 的选择建议权； 4、部门培训实施的监督权； 5、员工知识、资格和技能鉴定权、 考试权。 1、负责员工劳动合同的签订、续签和合同文本的 保管等管理； 2、负责保密协议签订和协议文本的保管； 5、员工劳 动管理 2、违反劳动合同情况制止权 3、负责竞业限制的具体实施和日常管理。 3、对劳动合同的依法制定权和解 释权； 4、负责员工人事档案建立和管理； 4、对公司内部人事变动的审核 权； 5、负责办理人事变动（包括辞职、离职、升降、调 动等）手续。 5、员工人事档案的管理权。 1、负责员工手册编制并控制； 1、员工合理化建议的收集权； 2、建立健全员工沟通渠道，保持上情下达，下情 上达； 6、员工关 系管理 1、员工劳动合同组织签定权； 2、员工手册度解释权。 3、负责处理员工与公司矛盾，建立、保持良好的 劳资关系； 4、参与并协调解决员工之间的纠纷，营造和谐的 工作环境； 5、负责定期保健体检的组织实施； 6、负责员工急救药箱的配备和管理。 7、薪酬管 理 1、负责组织建立、保持公司薪酬福利管理制度； 1、公司工资、奖金审核权； 2、负责公司年度工资总额预算并控制； 2、部门绩效考核信息收集权、核 实权； 3、负责公司年度福利总额预算并控制； 3、薪酬福利制度的解释权。 4、负责员工工资审核、报批与造册； 5、负责统计分析人力资源成本并报告； 6、负责绩效考核结果在薪酬管理中的应用； 7、负责组织实施公司员工动态转换。 1、负责建立保持公司人才培养体系； 8、人才培 养与管理 2、负责提出人才培养计划和关键岗位人才梯队建 设； 3、负责关键岗位人才引进和选拔。 1、公司人才培养的考核权； 2、公司关键岗位人才选拔建议 权。 9、社会保 障和劳动 保护 1、负责执行国家和地方有关职工养老、医疗、工 伤、失业、生育保险等各种社会保障政策和规定； 2、制定职业安全与劳动保护管理制度并监督执 行； 1、对违反公司职业安全劳动保护 管理制度监督处罚权； 2、劳保用品发放标准提出权。 3、负责处理职工工伤事故。 10、员工 奖惩与考 勤管理 11、人力 资源政策 制定与管 理 1、建立、维护和实施公司的奖惩管理制度； 1、员工奖惩建议权； 2、建立、维护和实施公司的考勤管理制度。 2、员工奖惩组织实施权。 1、 负责组织制定公司人力资源政策并监督管理 1、公司人力战略规划建议权； 2、负责公司组织架构日常管理并保持有效； 2、人力资源规划组织实施权； 3、负责组织公司部门职责权限的编制、实施指导 与完善； 3、部门职责权限和定岗定编审核 权； 4、负责公司岗位规范化管理； 4、组织架构完善建议权和组织 权； 5、负责定岗定编组织、审核和控制； 5、负责组织部门尽职评估和岗位达标评估活动。 12、劳动 纪律管理 13、内部 管理 1、负责劳动纪律的日常检查和违纪处置。 违纪处置权 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目 标落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、晋级 有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工 作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 3、有权执行劳动纪律，维护工作 秩序； 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅 通； 4、有权决定并实施内部改进方 案。 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实 现持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.1.3 信息管理部职责和权限 信息管理部职责和权限表 部门名称 工作类别 信息管理部 分管领导 职 管理总监 定岗 责 定编 人 权 限 1、 负责信息系统软件的统一规划，建设信息系 统共享平台； 2、组织统一构建并保持公司的网络系统； 3、组织制定和实施公司信息系统管理制度； 1、信息化建设 规划并组织实 施 4、负责信息系统软硬件厂商的搜集、考察和选 择； 5、组织协调相关部门对重大信息系统选型的评审 工作； 6、组织协调各部门参与信息系统的调研及实施等 工作； 1、重大信息系统厂商选定的参 与权； 2、信息化实施过程中，有权要 求相关部门的配合； 3、信息化实施过程中，相关资 源的使用权； 7、组织协调相关部门对系统运行期间出现问题的 讨论与沟通。 1、负责公司信息系统的信息数据管理，按照权限 向各岗位提供信息服务 2、提供信息共 享服务 2、负责信息系统软件的安装并控制； 1、系统软件的安装权； 3、负责信息系统权限的分配并控制； 2、根据岗位职能进行系统软件 操作的分配权； 4、组织信息系统软件的操作培训及应用指导； 3、信息系统权限外拒绝提供权。 5、负责信息系统软件操作的检查和考核。 1、负责网络 IP 地址、访问权限的分配； 2、负责网络使用情况的监控； 3、负责网络帐号的管理； 3、网络信息系 统维护与管理 4、负责维护公司的网络系统； 1、网络资源使用的分配权 5、负责邮件服务系统的日常管理工作； 2、邮件系统帐户的分配权 6、负责对公司网站的技术支持工作； 3、网络使用的监控权 7、负责公司域名的注册、维护和统一管理； 4、域名注册建议权 8、负责信息设备的安装、调试、维修、调整等工 作； 5、计算机设备采购初步审核 权； 9、负责网络设备的安装、调试、调整、维护等工 作，保证网络设备的正常运行； 6、IT 设备的选型权； 10、负责 ERP 服务器、数据库服务器、杀毒服务器、 存储设备的日常管理工作； 11、负责处理终端用户电脑软硬件故障； 12、负责信息设备相关资料的归档管理工作。 7、各类应用软件的安装权。 4、电子档案管 理 1、负责电子文件、资料（不含技术类）收集、整 理、归档、保密并管理。 1、对电子文档资料的索要权 1、 建立健全公司重要信息安全保密机制，防止 公司重要信息资源的外泄； 1、 对于保证信息安全方面的软 硬有采购选型权； 2、 负责终端电脑、服务器的杀毒工作； 5、信息安全系 统维护和管理 3、负责服务器端杀毒软件的升级工作； 4、负责数据备份策略制定，组织实施及管理； 5、负责在系统崩溃时进行数据的恢复工作； 2、 对违反信息安全情况有制止 权、检查权、督促整改权和 考核权。 6、对来自外界的网络攻击进行有效防范。 1、制定、监督、执行机房管理制度； 6、机房建设与 管理 2、负责对机房内设备（服务器、网络设备）进行 统一管理和维护； 1、机房的管理权 3、 负责对进出机房人员进行登记管理。 7、应用软件开 发推广 8、内部管理 1、负责组织公司内部应用软件二次开发，以提供 专业效率； 应用软件开发权、组织权 2、负责组织引入、推广先进、实用应用软件。 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目 标落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、晋 级有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工 作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 3、有权执行劳动纪律，维护工 作秩序； 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅 通； 4、有权决定并实施内部改进方 案。 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实 现持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.1.4 基建工程部职责和权限 基建工程部 职责和权限表 部门名称 工作类别 基建工程部 分管领导 职 管理总监 责 定岗 定编 权 限 人 1、负责建设项目设计联系和设计方案修改； 2、负责设计过程跟踪，主持设计结果的审查与验 收； 3、负责对监理方的督促和检查日常工作； 4、负责对外技术联系、技术资料的提供与确认； 1、工程技术管 理 5、负责施工现场的质量抽查与确认； 6、负责工程竣工验收审查和竣工验收管理； 7、负责会同监理处理现场施工中技术问题； 1、有与设计单位技术交流权 2、设计方案的审核和建议权 3、施工技术资料审核权 4、工程质量问题的处置权 5、工程量增减与施工图修改建 议权 6、组织竣工验收的决定权 8、负责施工过程中工程量增减签证工作； 9、负责施工过程质量、进度汇报； 10、根据使用单位要求，与设计、施工方联系并组 织实施。 1、 负责合同项目资金承付审核、控制及调拨申请 工作； 2、 负责组织招投标工作和投标单位的资料收集、 2、工程造价管 理 3、工程进度计 划管理 资质审核工作； 3、 负责工程相关材料的市场信息调查； 4、 负责新建工程概算编制； 5、 工程预决算的初步审核工作； 6、 负责编制工程月度资金计划并控制。 1、 负责编制工程建设实施计划并管理； 2、 负责组织工程相关甲供材料采购和控制。 1、资金调拨提议和申请权 2、招投标单位组织和审核权 3、预决算初审权 1、计划实施管理权 2、建设工程进度安排决定权 1、 负责按建筑行业安全管理条例、国家和地方法 4、工程安全/ 质量管理 规进行管理； 2、 定期进行安全检查工作； 3、 负责施工过程中安全用电管理； 4、 负责并执行建筑安装行业相关质量规范进行 管理； 5、 严格审查原材料检验和测试报告； 6、 负责督促监理进行施工全过程质量管理； 7、 负责监督各分项工程严格按照蓝图施工。 1、对安全生产管理权 2、有对施工单位违章施工的处 罚权 3、原材料检验和测试报告审核 权 4、施工质量监督权； 5、蓝图及其他相关资料索取权 5、工程档案管 理 1、 负责建立工程档案管理制度； 2、 负责对工程资料、档案的收集、登记、统计与 保管； 3、 负责办理工程资料、档案的借阅、利用、移交 1、档案资料登记、借阅管理权 2、相关资料的索取权 3、档案管理制度编制权 等相关手续。 1、 负责收集并提供工程建设方面的政策、法规、 6、工程公共关 系管理 7、房屋日常维 护、修理和管 理 8、内部管理 信息、资料工作； 1、接待招待权 2、信息、资料搜集权 2、 参与工程设计、施工、计划等方面工作； 3、工程计划、质量监督参与权 3、 负责招投标、质量监督协调工作； 4、 负责与当地政府相关部门做好协调联络工作。 1、 负责公司房屋日常维护、修理的组织实施和控 制； 1、房屋组织维修权； 2、发现 2、 负责公司房屋财产管理、日常使用检查工作。 损害房屋情况制止权、考核权。 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目 标落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、晋 级有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核 工作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 3、有权执行劳动纪律，维护工 作秩序； 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅 通； 4、有权决定并实施内部改进方 案。 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实 现持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期 3.2 营销中心 营销中心 销售管理部 市场管理部 渠道部 设计部 企划部 客户服务部 3.2.1 销售管理部 部门名称 销售管理部 分管领导 营销总监 定 岗 定 编 工作类别 1、订单评 审和管理 2、销售计 划编制与 管理 职 责 1、组织客户订单评审并按订单要求组织实施和控 制； 2、负责订单变更控制，并整理、归档，规范管理 1、组织编制、实施年、月度、滚动计划销售计划； 2、负责销售计划变更控制。 权 限 1、订单评审组织权； 2、订单变更控制权 销售计划执行检查权、变更权 和考核权 1、编制发货计划并组织实施； 3、发货计 划编制与 管理 4、应收款 管理 2、负责客户发货优先顺序安排和发货过程监控； 3、负责组织办理发货各项手续办理，确保凭证合 规、完整。 1、发货前，核对合同规定的货款是否到帐，审核客 户信用额度是否超标； 2、根据收款计划核对回款情况，对延期回款采取催 收措施。 发货条件确认权；发货过程监 督权；客户发货优先安排权 有权要求财务提供应收款、费 用信息 1、安排货物运输、配载，办理相关手续，并通知客 户接货； 5、物流配 送 2、负责发货过程的监督和管理； 运输单位选择和运费确认权 3、负责物流公司、快递公司等选择与服务评估； 4、负责运输合同评审、签订并日常管理。 6、客户关 系和档案 管理 1、建立并规范客户档案，并定期更新； 2、负责制定客户关系建立、维护、改善、深化政策、 客户信息素要权、保密权 制度并组织实施、管理 1、建立客户信用评价体系； 7、客户信 用评价和 控制 2、定期对客户的信用等级进行评价； 3、根据客户的信用等级确定和调整授信额度，适用 不同的付款和信用政策； 客户信用等级评定权、授信额 度建议权、违反信用政策制止 权 4、建立客户信用档案。 8、公司成 品和经销 商库存监 1、负责了解、掌握公司成品和经销商库存信息并对 异常信息及时处理或反馈； 1、公司成品和经销商库存报表 索要权； 控 2、负责公司成品和经销商库存监控，提出处理库存 建议。 9、样品发 货与控制 1、组织建立和实施样品控制流程； 10、客户 信息处理 反馈和闭 环管理 1、组织建立和实施客户信息的处理流程； 11、销售 统计、报 表编制、 分析和管 理 1、 负责收集区域市场销售报表、数据并汇总分 析； 2、负责样品的发放、回收、确认并处置 2、负责客户信息反馈、提出处理要求并跟踪管理； 13、价格 管理 样品确认权、处置权 客户信息处理要求权、检查 权、考核权 3、负责客户信息收集、整理、统计分析并推动改进。 2、 负责公司销售统计分析，编制销售报表、报告 并按要求报送。 1、负责销售合同洽谈、评审、签订并组织履约； 12、销售 合同管理 2、库存处理建议权。 2、负责销售合同收集、整理、归档； 区域市场销售报表、数据索要 权； 1、在授权范围内对外签定合同 权； 3、负责销售合同履约过程协调、更改、风险控制。 2、合同履约督促权。 1、负责组织制定价格政策，建立并实施价格管理制 度； 1、有对价格违规行为的处罚 权； 2、负责组织价格政策执行、检查并进行调整控制。 2、价格政策执行检查权 14、辅料 销售及控 制 1、负责公司辅料销售及控制。 15、内部 管理 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目标 落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、 晋级有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工 作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅通； 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实现 3、有权执行劳动纪律，维护工 作秩序； 4、有权决定并实施内部改进方 案。 持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.2.2 市场管理部 部门名称 工作类别 市场管理部 分管领导 职 营销总监 定 岗 责 定 编 权 人 限 1、牵头制定公司营销战略规划并组织实施； 1、营销战 略规划 2、基于战略组织制定年度市场计划并组织实 施；； 3、基于营销战略组织审核营销中心其它部门各类 计划和政策； 1、营销战略规划实施组织权； 2、各类营销计划审核权。 4、负责组织营销战略规划年度评审和调整控制。 1、制定市场调研计划并组织实施； 2、市场调 研分析与 管理 2、收集各类市场情报及相关行业政策与信息，研 究宏观环境及行业状况，预测市场趋势、需求变 化、风险和机会； 3、收集并分析竞争对手信息； 1、有行业数据、资料购买权； 2、公司调整适销产品及产品结 构建议权。 4、组织编制并提交市场调研报告。 3、区域市 场检查考 评 1、负责检查各区域市场政策、制度、运作执行情况 并进行考评； 2、监督/核查各区域上报的市场信息真伪。 区域市场检查、督导权、考核 权 3、监督各个门店货款、库存、结算与对账管理。 4、业务人 员培训与 资格评定 5、门店店 长、导购员 培训与资 格认定 1、建立业务人员的任职和晋升标准以及定期评价 制度； 2、定期对业务人员进行评价能力和业绩的评价； 业务人员资格评定权 3、制定并实施业务人员的任职和能力提升培训计 划。 1、建立门店店长、导购员的任职和晋升标准以及定 期评价制度； 2、定期对门店店长、导购员进行评价能力和业绩的 店长、导购员资格评定权 评价； 3、制定并实施门店店长、导购员的任职和能力提升 培训计划。 6、提供新 产品开发 建议并参 与论证 1、定期开展市场调研，了解终端客户需求，根据 调研结果提出新产品开发的建议； 7、制定新 市场开发 计划并组 织实施评 估 1、新产品立项后，根据新产品开发计划制定相应 的市场开发计划，并组织实施； 新产品开发建议权 2、参与新产品立项的论证。 2、研究制定公司市场布局规划，制定新市场开发 计划并对实施情况进行定期评估、调整。 新市场开发建议权、调整权 1、负责公司展厅访客接待、推介； 8、展厅管 理 2、负责展厅样品展示和管理； 样品更新、处置权 2、负责展厅样品补充、更新和处置。 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目 标落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、 晋级有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工 作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 9、内部管 理 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅通； 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 3、有权执行劳动纪律，维护工 作秩序； 4、有权决定并实施内部改进方 案。 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实 现持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.2.3 渠道部 部门名称 工作类别 渠道部 分管领导 职 营销总监 责 定岗 定 编 权 限 1、招商活 动组织与 实施 1、负责提出招商意见，并按照招商计划、方案和策 略，组织招商活动； 招商活动预算费用支配权 2、负责筛选、引进符合品牌要求、签约的加盟商； 1、制定区域市场调研计划与方案并组织实施； 2、区域市 场调研信 息收集与 反馈 2、组织开展区域市场调研活动，收集各类市场情报 及竞争对手信息； 3、编制区域市场调研报告，为公司领导决策提供相 关信息； 要求区域经理配合权 4、收集各类销售信息，对客户新需求和国内市场产 品流行/发展趋势进行信息收集、整理和反馈。 1、负责建立并实施经销商开发、选择、评价标准和流 程； 3、经销商 开发评价 与维护 2、组织定期对经销商进行评价，制定或调整经销商 政策； 经销商政策调整权 3、日常客户拜访、调查，督促销售人员执行与主要 客户的密切联系； 4、负责经销商日常维护，建立良好客户关系。 1、负责专卖店的选址、开设标准的确定并支持开 设； 4、专卖店 开设、运 营支持、 检查和管 理 2、负责制定并组织实施专卖店运营支持计划； 3、负责对专卖店的日常经营活动的检查和考核评 价； 4、建立分销渠道和销售网络，根据区域市场状况制 定区域渠道销售方案； 1、专卖店开设、运营检查、监 督和考评权 2、区域市场开发、维护管辖权 5、选择、管理、协调区域销售渠道。 5、销售政 策执行与 控制 1、参与制定销售政策，并监督各区域经理和专卖店 贯彻执行； 2、及时提出销售政策调整建议，提高销售政策有效 性。 销售政策调整建议权 6、区域经 理培养与 管理 1、建立区域经理的评价和晋升标准和制度； 2、定期开展区域经理的任职和晋升培训。 区域经理任职资格考评权和 晋升建议权 7、促销活 1、提出促销活动建议并组织执行促销方案； 促销活动资源调配权 动组织实 施 2、负责各办事处、区域经销商、直营门店广告宣传品 与促销品发放监控与管理。 1、负责设立区域市场各类报表并进行管理； 8、区域市 场报表报 告编制 9、销售费 用预算与 控制 10、经销 商合同洽 谈、签订 和执行控 制 11、驻外 仓库管理 12、营销 计划管理 2、负责按照要求编制并报送各类区域市场报表； 1、 负责编制并执行渠道建设预算； 2、 负责控制日常各项费用支出和统计； 在预算范围内费用使用权 3、 负责部门内部费用控制、审核及权限内审批。 1、负责与经销商进行商务谈判，签定合同； 2、负责监控经销商合同执行并提供支持。 在授权范围内合同签定权 1、负责驻外仓库收发组织和库存控制； 1、驻外仓库人员管辖权； 2、负责驻外仓库人员日常管理和支持。 2、库存检查权和计划权 1、制定分管区域年度、月度销售计划，并分解至岗 位、经销商； 部门销售计划制定与调整权 2、负责营销计划执行过程监控及执行结果评估。 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目标 落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、 晋级有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工 作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 13、内部 管理 经销商数据收集权 3、收集并掌握市场关键数据和信息，异常时及时上 报。 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅通； 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实现 持续改进。 3、有权执行劳动纪律，维护 工作秩序； 4、有权决定并实施内部改进 方案。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.2.4 设计部 部门名称 设计部 分管领导 工作类别 职 营销总监 定 岗 责 定 编 权 人 限 1、 收集各类设计市场情报，预测行业专卖店风 1、设计市 场调研与 预测 格发展趋势； 2、 收集并分析竞争对手相关设计信息，保持领 设计市场调研组织权 先地位； 3、 向公司领导提交设计市场调研报告。 2、展会设 计与装修 控制 3、门店装 修设计 1、 负责参展设计策划并组织实施； 2、 根据展会策划方案监督实施并评审验收 展会装修验收权 1、负责制定保持统一的门店形象规范标准和风 格； 2、负责门店装修设计及装修指导； 监督、检查、建议权 3、提供门店形象设计支援。 4、门店装 修工程监 理与验收 1、根据公司的统一设计，负责门店的装修工程监 理； 5、终端门 店布置、商 品陈列设 计 1、负责终端门店的布置、商品陈列方案的设计并监 督实施； 6、内部管 理 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目 标落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、 晋级有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工 作； 2、对本部门员工的考核权； 2、根据设计，负责门店的装修验收。 2、指导和督促各门店按照公司统一的设计进行门 店布置和陈列。 违反门店装修要求制止权、考 核权 终端门店布置、商品陈列标准 决定权 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 3、有权执行劳动纪律，维护工 作秩序； 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅通； 4、有权决定并实施内部改进方 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 案。 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实 现持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.2.5 企划部 部门名称 工作类别 1、广告市 场调研、分 析与预测 2、广告策 划并监控 投放 企划部 分管领导 职 营销总监 定 岗 责 1、定期进行广告市场的调研，分析和预测竞争对 手的广告投放策略； 定 编 权 人 限 广告投放改善组织权 2、编制市场广告调研报告，提供领导决策。 1、根据市场情况确定公司的广告政策、方案和投放 预算； 2、对广告投放效果进行监控，并定期分析投放效 果。 在预算范围内广告费用使用分 配权 1、根据市场管理部的计划，制定招商、促销计划和 方案，并组织实施； 3、招商促 销策划并 指导实施 2、执行广告宣传、促销方案，并负责过程监控； 3、执行展台、门店、户外广告标准，承担部分广告 宣传品与促销品当地制作； 广告宣传、促销的策划与方案 制定参与权与建议权；临时性 的广告宣传、促销申请权 4、负责区域经销商广告宣传品与促销品发放监控 与管理。 1、负责品牌传播、品牌形象建设方面的文案编制与 软文撰写； 4、文案和 软文组织 编制 2、负责各类促销活动的文案编制，并负责文案实 施培训与指导； 3、负责制作各类对外宣传材料、销售支持材料的文 案工作，收集和汇总样本资料，并定期更新。 4、负责各类媒介的选择与管理，负责投放监控。 广告宣传、制作、印刷等公司 选择建议权 5、品牌建 设策划维 护和管理 1、根据公司的品牌战略确定品牌建设计划并组织 设施； 2、负责组织发现、打击假冒伪劣产品，维护公司品 牌形象。 发现损害公司品牌形象时制止 权、考核权 1、制定并实施年度媒体公关计划； 6、媒体公 关管理 2、负责建立和维护与主要媒体的良好关系； 媒体公关所需资源使用调配权 3、建立媒体效果的评价体系，定期对媒体效果进 行评估。 1、负责根据公司品牌风格、定位、市场流行趋势及 消费者的需要，按时完成产品平面设计任务； 7、美工平 面设计 2、负责公司内部企业文化宣传平面设计； 美工平面设计决定权 3、负责广告宣传品与促销品设计、制作； 4、负责公司中文网站美工设计、更新。 8、包装规 范制定并 控制 1、负责产品包装的设计； 9、市场推 广费用预 算和控制 1、制定市场推广费用预算； 2、负责包装技术要求的编制、控制。 2、定期对市场推广活动和费用支出效果进行评 估，调整市场推广策略。 在预算范围内市场推广费用使 用分配权 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目 标落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、 晋级有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工 作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 10、内部管 理 1、产品包装的设计权 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅通； 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 3、有权执行劳动纪律，维护工 作秩序； 4、有权决定并实施内部改进方 案。 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实 现持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.2.6 客户服务部 部门名称 工作类别 客户服务部 分管领导 职 营销总监 定 岗 责 1、负责接收并处理各类客户咨询、投诉； 1、客户投 诉处理 2、负责客户投诉反馈相关部门并进行跟踪和督促 处理； 3、负责组织客户投诉统计、分析，研究制定改进措 施。 2、退货处 理 3、客户满 意度调查 并分析报 告 1、建立客户退货的管理制度并监督执行； 2、负责组织、协调客户退换货并办理相关手续。 权 人 限 1、有权要求相关部门处理客户 投诉； 2、有权督促相关部门针对客户 投诉采取改进措施。 客户退货处置权 1、负责建立客户满意度调查标准、问卷，制定实施 方案； 2、定期组织开展客户满意度调查活动，提交客户 满意度调查报告； 客户满意度调查考核权 3、针对市场反馈突出问题，开展客户满意度调查 活动，提出改善方案。 4、市场产 品质量信 息收集、统 计分析并 反馈 1、负责市场产品信息的调查收集和统计分析，并 反馈给责任部门； 5、售后服 务计划并 组织实施 1、制定客户的售后服务计划、标准并组织实施； 6、增值服 务设计并 组织实施 1、根据市场需求和竞争策略，提出增值服务项目 并设计实施方案； 7、维权管 理 定 编 2、负责政府或有关检测机构质量抽查信息获取、协 调并及时有效处理不利质量抽查信息。 2、组织建立并实施公司售后服务信息管理系统 （客户服务档案、质量跟踪及反馈） 2、负责推进增值服务，提高客户满意度。 1、负责公司产品、商标等假冒伪劣的认定及处理。 市场产品质量信息处置权 售后服务实施组织权、检查权 和考核权 1、增值服务建议权； 2、增值服务资源使用分配权。 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目 标落实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、 晋级有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工 作； 2、对本部门员工的考核权； 3、有权执行劳动纪律，维护工 作秩序； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 8、内部管 理 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅通； 4、有权决定并实施内部改进方 案。 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整 洁、安全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实 现持续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.3 工程中心 工程中心 大客户部 项目管理部 3.3.1 项目管理部 部门名称 工作类别 项目管理部 分管领导 职 工程总监 定 岗 责 1、 负责编制工程项目规划方案，获批准后组织实 施； 1、项目工 程规划和管 理 2、 负责工程区域规划； 3、 负责工程项目设备选型配置、人员规划、施工与组 织； 4、 负责工程项目外围协调与沟通； 定 编 权 限 1、 工程项目规划方案权 2、 产品开发、更改建议权 3、 项目预算编制权 4、 工程项目验收权 5、 负责工程项目建造需求的分析、申请、验收。 2、工程项 目预算费用 1、 负责工程项目费用预算控制； 在预算范围内费用使用权 管理 2、 登记各项费用，并进行分类管理和统计； 3、 负责工程项目费用控制、审核及权限内审批。 1、 负责制订工程项目进度控制计划； 2、 监控工程项目生产进度，保障作业计划的顺利执 行； 3、工程项 目生产进度 控制与管理 3、 快速处理工程项目生产异常信息和生产变更事 宜； 4、 协助技术管理部门编制工程项目劳动定额与改 进，并严格按要求执行； 1、 工程项目作业计划的制定权 2、 工程项目生产计划变更的建议 权 3、 工程项目数据提报的监管权。 5、 负责各工程项目生产数据的收集与统计工作。 6、 负责工程项目激励与考核 、生产成本管理与控制 1、 组织推行标准化作业模式，严格按照工艺标准执 行现场作业； 4、工程技 术管理 2、 积极展开现场工艺改进活动，优化作业过程，挖 掘生产能力，促进生产系统的效率化； 1、 工艺文件准确性的查核权、索 取权及改进的建议权； 3、 现场工具、工装管理 2、 设备使用的监督权与管理权； 4、 负责人工程项目现场工艺规范监督、日常检查与考 核。 1、 负责工程项目生产过程质量异常的协调、处理与追 踪； 5、施工过 程质量控制 与管理 2、 督导现场标准化作业的实施，并持续优化及改 进； 3、参与质量事故的分析、鉴定及改善评估工作； 4、定期组织或主持技术和质量教育培训，持续地提升 员工的技术水平， 提高全员的质量意识； 6、工程督 1、 负责监控工程进度、预算、工程质量； 导 2、负责工程质量验收。 7、统计报 1、 定期向公司提供统计报表； 表 2、 根据公司要求统计提报数据。 8、安全生 1、 负责编制工程项目生产现场安全生产、清洁生产的 管理制度； 产 1、 内部质量问题的裁决权； 2、 工艺纪律的检查与考核权； 3、 具有对下属培训或管理培训的 资格与权利。 工程督导权、验收权 统计数据解释权 1、 现场管理的监督权与考核权； 2、 设备与人身安全事故的紧急处 2、 负责现场生产定置管理、文明生产、清洁生产的管 理与监督； 3、 负责工程项目安全生产督导，提前发现并督促解 决安全隐患； 置权； 3、 安全生产的检查与考核权； 4、 建立并实施安全预防机制，推行安全管理制度， 执行安全操作规程，强化设备故障管理，保障安 全生产； 1、 负责设备验收、使用、维护保养、检修和控制； 9、施工设 备管理 1、设备验收不合格拒绝接受权； 2、负责建立保持设备标识、记录和台帐，组织定期盘 点，编制报表并上报； 3、设备、备品、备件、配件、管理权 3、负责设备操作员工培训、资格鉴定。 10、内部管 理 2、设备报废建议权。 1、组织开展本部门目标和绩效管理，确保公司目标落 实、实现； 1、对本部门员工调动、奖惩、晋级 有建议权； 2、负责部门内工作调配、培养、指导、检查、考核工作； 2、对本部门员工的考核权； 3、组织内部培训、学习，创建学习型组织； 3、有权执行劳动纪律，维护工作秩 序； 4、建立部门例会制度、保持内外部沟通渠道畅通； 4、有权决定并实施内部改进方案。 5、负责本部门职责范围内文件、记录控制； 6、负责开展本部门“6S”活动，保证工作场所整洁、安 全； 7、负责本部门工作过程管理，数据统计分析，实现持 续改进。 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期： 3.3.2 大客户部 部门名称 工作类别 1、区域市 场调研、工 程项目信息 收集 大客户部 分管领导 职 工程总监 定 岗 责 1、制定区域市场调研计划与方案，获批准后组织实 施； 2、组织开展区域市场调研活动，收集各类市场工程项 目情报及竞争对手信息； 定 编 权 限 1、产品开发、更改建议权 3、编制市场调研报告，为公司领导决策提供相关信息。 1、 建立工程项目分销渠道和销售网络，根据各区域市 场状况制定各区域渠道销售方案； 2、市场开 发、维护 2、 选择、管理、协调各区域销售渠道； 1、销售渠道管辖权 3、 日常客户拜访、调查，督促销售人员执行与主要客 户的密切联系。 3、投标方 案制定 1、与工程项目客户建立业务关系， 根据客户招标文 件，制定投标方案，获批准后组织实施。 1、投标方案组织权 2、 在授权范围内投标临时处置。 1、组织合同起草、洽谈、评审、签订、更改、存档； 4、合同、订 单管理 2、负责客户订单存档管理； 3、负责汇总、协调货物需求计划，编制滚动交货计划； 1、在授权范围内对外签定合同权 4、负责销售合同履行的全过程协调工作，确保合同履 行。 5、预算费 用管理 6、价格管 理 1、 负责工程费用预算编制； 2、 工程费用控制、审核及权限内审批。 1、执行公司价格体系，维护价格体系稳定。 1、在预算范围内费用监管权 1、价格建议权 1、 建立动态客户档案，组织客户信息收集、整理和更 新； 7、客户服 务管理 2、 负责接收各类客户咨询、投诉，将客户投诉反馈相 关部门并进行跟踪和了解； 3、 负责协调客户退换货等售后服务； 1、有权要求有关部门处理客户投诉 并提出考核意见 4、 客
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组织架构与职责权限
组织架构和职责权限 一、公司组织架构 说明：此架构图为本公司完整的组织构成情况，其中本公司纳入 ISO9001 质量管理 体系认证范围的部门在架构中用蓝色字体标出。 二、认证范围内各部门职责 总经理办公室 部门职责 部门主要职责 目标要求 计划管理 根据公司经营战略和发展策略，组织建立公司经营 计划体系，监督和推进各级计划的执行，反馈计划 执行过程中的信息，确保公司经营管理目标的实现 2. 品质管理 组织建立公司品质管理体系，并负责体系的日常运 作与评审。发现品质问题，并负责督促相关部门从组 织、流程等方面予以解决 3. 信息管理 根据公司经营管理目标，制定长远信息化建设战略。 1. 部门主要职责 目标要求 从管理和技术两方面推进公司内 360 度信息传递与 沟通。 4. 创新联盟组织 推动创新，并最大转化为生产力 5. 档案资料管理 建立科学、完善的档案管理制度，保证公司档案资料 的完整、安全与准确。 6. 公共事务 公司内外大型活动的组织与策划；外部来访接待； 协助相关部门搞好媒体、政府关系 人力资源部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 公司招聘与人力资源开发 建立内部人力资源调配市场 2. 培训与学习创新组织 培养人才，提升专业化程度，推动业务创新 3. 业绩考核与评估管理 建立部门和岗位个性化绩效考核评估体系 4. 薪酬福利管理 重新设计现有薪酬福利分配体系，使之更趋科学合 理，为职员提供广阔发展空间 5. 组织结构与员工关系管理 提升职员满意度，增强凝聚力，优化组织结构 6. 行政后勤管理 提供文具、资产、前台、车辆、活动等行政后勤方面的 及时可靠、质量优良的行政服务。控制办公成本，避 免浪费。 7. 安全管理 建立完善的、职责明确的管理制度，加强宣传与检 查，提高员工安全生产意识 财务管理部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 收付款、开票、报销、融资、工资 等各种财务收支办理 准确、及时，并依据国家法规和公司规章制度实施必 要的监控；高质量、高效率的服务 2. 会计核算 从货币角度如实记录、反映公司业务活动和资产债务 情况；按规定准确及时地向集团公司（股东）、税务 局等外部单位提供会计报表 3. 整理提供各种内部管理报表 准确、及时，满足公司管理层日常决策需要 4. 经营目标管理 协助确定公司经营目标；组织编制经营计划；动态 跟踪调整；全面的分析、评价；监控物业公司经营 5. 公司决策支持 对项目立项时对经济效益进行测算，提供战略决策 支持；认真审查各类经济合同，提供战术性决策支 持 6. 资金管理 合理安排资金，提高资金使用效率；保证资金的及 时回收和有效使用 7. 资产管理 统筹管理，确保资产完整，避免流失 8. 税务管理 及时办税、依法纳税、合理避税；良好的税企关系 9. 会计档案管理 完整保存；便于查阅 10. 创新和可持续发展 公司财务制度、规范建设和完善；财务管理信息系统 的建设和完善 成本管理部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 制订工程项目成本目标 较准确地反映项目的成本状况，为公司提供决策依 据并进行全过程动态管理 2. 工程预结算管理 及时准确完成工程各专业预结算编制和审核 3. 营销费用管理 配合销售部较准确编制营销费用指导书并进行动态 管理 4. 参与工程材料设备招投标管理 同工程部一起严格制订招标流程，详细进行成本分 析，为定标会提供准确的定标依据 成本信息管理 建立功能完备运行可靠的信息管理系统，实现各项 木成本及时化及动态化，加强信息共享，提高工作 效率。 5. 客户服务中心 客户关系组 职责 1. 部门主要职责 目标要求 负责客户服务相关事务的协调 和处理，收集、分析、反馈客户 信息为公司的客户关系管理提 供参考性的建议和意见。 为设计、工程、销售和管理层提供经营教训与改进意 见 按照公司相关制度下发投诉 (建议/咨询)处理任务书，监督 2. 并跟进相关部门及时处理客户 的咨询、投诉、建议，视情况决 定是否回访，保存相关质量记 录。 高效、优质地协调和处理客户信息，提高客户服务满 意度 3. 以快报的形式及时发布重要或 具有代表性的投诉，以投诉日 报的形式及时发布当日各类投 诉，定期分析和总结客户投 诉、建议、咨询处理情况，至少 每半年对客户投诉进行全面的 分析与评定。 提高对有可能引发重大投诉的预警能力，建立客户 投诉分析会议制度 4. 统筹管理万科信息网站及服务 热线各类投诉、建议、咨询的处 理、协调和回复工作，重大投 诉应及时知会相关部门和领 导，提出处理意见，及时跟进 处理。 提高投诉处理工作效率，发挥网站舆论导向作用 负责公司大型社区文化活动的 策划和组织实施，积极配合公 统筹策划与组织综合客户服务行动，提升万科品牌 内涵与形象。 5. 司有关部门组织开展的与客户 服务相关的活动。 6. 协助人力资源部开展客户服务 知识的专题培训，不断提高公 司全员的客户服务意识和水 平。 提高全员客户服务意识和服务水平 工程维修组 职责 部门主要职责 目标要求 1. 负责各项目保修期内工程返修 工作的协调管理。 高效、优质地解决工程质量问题，提高产品和客户服 务满意度 2. 负责项目配套完善相关事务的 协调和处理。 通过对小区配套设施的完善改造，提高小区居住品 质，从而提升万科品牌形象 负责项目遗留工程问题的协调 和处理。 为公司客户关系管理提供工程 返修类数据分析建议报告和改 进措施意见。 解决项目开发的后顾之忧，为一线部门提供有效的 后续保障 3. 4. 为设计、工程、销售和管理层提供经营教训与改进意 见 工程管理部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 负责施工、监理报建，取得《建设工程施工许可证》及 监理备案。 合法操作，妥善保管及移交办理 过程原始资料 2. 负责建设法规、政府工程建设政策的收集，更新。 收到通知后随时宣贯，此外每季 度主动收集 3. 负责对工程供方进行资质 预审及工程供方档案管 理，并组织评价。 编制各类供方名单，完善保存工 程供方档案，及时组织评价 4. 负责经办超过五万元的工程施工承包、施工监理、设 备材料等工程采购。 注重采购策略，合约条款严谨， 妥善保管及移交原始记录 5. 负责汇总项目工程信息，与总部工程管理部进行业 务联系。 对总部的通知按时处理，每月收 集《工程月报》，月底前上报总部 6. 负责本部门文件管理，以及质量记录的收集、整理、 保存、移交。 妥善保存，编号、归档、移交符合 公司要求 7. 负责接受内部质量审核，对本部门出现的不合格制 定纠正措施并组织实施纠正预防。 精益求精 8. 负责推动公司工程业务质量管理创新、研讨及持续改 进。 创新求精，为顾客创造价值 部门主要职责 1. 保障公司依法安全经营 法律室 部门职责 目标要求 解答法律咨询，出具法律意见，为公司经营管理活 动的合法性提供法律支持。 2. 跟进公司项目，防范法律风 险。 为公司决策提供法律依据，降低决策风险；草拟合 同，防范合同风险。 3. 运用法律手段，依法维护公司 合法权益。 跟进公司诉讼、执行案件，运用法律手段维护公司合 法权益，挽回公司损失。 4. 经济合同管理及信息管理，维 护公司品牌形象 审核公司经济合同及对外发布信息，规范公司日常 经营活动，提供优质法律服务。 5. 宣传法律知识，提高职工法律 意识。 宣传、普及法律知识，培养职员法律意识，提高职员 法律素养。 销售经营部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 市场定位、产品定位 深度调查研究，准确定位 2. 营销策划 制定营销策略及实施计划，控制营销费用成本，建 立产品形象，推动项目销售 3. 销售实施 组建销售队伍，保证销售均价，完成销售指标。 4. 销售后续 高效、准确地完成合同签署、按揭、蓝印、入伙、房产 证等工作。 项目发展部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 编纂公司项目发展年度计划 满足公司持续稳健经营需要 2. 监控协调本部门工作计划，团 队建设及人员考核 完成部门工作年度计划；部门职员清楚工作目标和 在公司的发展方向 3. 项目调研和可行性论证 项目调研信息准确、全面；可行性论证科学、客观， 结论准确；满足总部项目论证要求，通过总部项目 论证会 4. 组织基础研究工作 基础研究成果满足项目发展和决策需要 5. 起草土地及相关合同 有效控制各种风险 6. 评估区域内新项目论证风险 为领导决策提供有效的建议，评估土地及相关合同 法律风险，并提出改进建议 项目事务部部门职责 部门主要职责 目标要求 制定公司各项目的报批报建工 作计划。 为各项目开发建设顺利进行，制定必须的办理政府 合法手续时间。 组织实施新项目前期报建工作 办理土地使用手续，签订土地合同，办理规划要 点，计划立项，完成设计前期的指标、产权的确认和 审核工作 3 项目建设阶段的报建工作 批准前期的各项报建计划和申请，实施方案、扩出、 施工图报建， 取得规划许可证，协助办理招标 手 续，按时完成预售查丈及办理预售许可证手续 4 领导完成项目后期产权手续 组织办理竣工查丈及规划验收手续，组织实施初始 登记和房地产证的办理工作 1 2 部门主要职责 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 目标要求 开展有效的部门内部组织 保证部门内部关系和谐、运转正常。使部门职 建设工作及安排、指导、监 员清楚工作目标和本职工作的重要性 督、检查、考核下属工作。 建立有效的对外公共关系平台，为公司经营活 开展对外公共关系活动。 动提供外部条件支持。 建立有效的对内公共关系平台，为公司经营活 开展对内公共关系活动。 动提供内部条件 政府高层的关系处理 建立有效的沟通渠道，使公司的设想能够及时 取得政府主管领导的理解和支持。 解决重大项目事务问题 直接或参与对于公司或者项目的重大、复杂问 题的处理。 组织完成公司的资质年审 保持年审排名第一 工作 完成项目的教育配套、医 根据项目特点，结合销售需要，制定教育安排 疗、公交的引进实施工作 计划，并具体实施、引进医院、公交线路到需 要的项目中，保证项目的配套合理 项目经理部 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 项目建设的操作和协调中心 主动、及时、全面地跟踪掌握与本项目有关的各职 能部门的工作情况 2. 项目工期、进度控制管理 工程按计划竣工 3. 项目质量控制管理 符合国家及相关部门规定并达到公司下达的质量 目标 4. 项目建造成本控制管理 通过一系列优化管理，使建造成本控制在计划之 内 6. 销售现场配合管理 按计划提交销售场地及相应的销售通道 7. 培养项目管理后备人员 每个项目至少培养一位 5. 万创公司 部门职责 部门主要职责 目标要求 1. 公司项目的建筑、结构、水电及 景观、装饰等专业全程设计管 理工作 建立规范的流程、科学的方法和系统的资源 2. 部门职员培训 培养专业和管理方面的人才梯队 3. 部门组织结构与员工管理 组织改进、合理考核、提高职员工作满意度和积极性 三、区域中心各部门职责： 1. 万创公司： 负责深圳、中山、东莞项目的建筑、结构、水电、景观、装饰等专业全程设计管理工作。 对广州项目按深圳公司 ISO 操作流程实行关键设计节点听证和审批。 下设项目小组具体负责各地项目建筑、景观设计工作。施工图完成之后，抽调设计人 员至项目完成现场协调工作。 下设装饰部负责各地项目装饰设计工作，以及室内装饰设计管理及现场配合。 下设标准化中心(含工程技术部)和综合管理组负责区域标准化研究推广、技术支持 和内部综合管理工作。 负责制定满足各地区公司项目总体开发规划要求项目设计计划，并严格按计划控制 进度，重大节点计划变更需报地区公司和区域中心领导批准。 负责区域设计专业化体系的建设和管理。 2. 工程管理部： 负责建立区域采购平台，推进部品标准化和招标文本及合同文本的标准化。 负责组织选择并评出合格供应商，完善区域供应商名录。 负责根据地区公司需求编制区域年度或季度集中采购计划。 负责组织战略招标和集中采购，以及战略采购和集中采购协议的签订。 负责深圳公司个性化采购，以及所有具体合同的签定、履行和评估。 负责深圳公司各项目报批报建、工程检查、施工组织方案评审优化、持续改进等日常 业务。 负责区域内工程质量的监督和指导工作。 3. 万客会： 负责统筹华南区域“万科地产”品牌战略营销，包括品牌现状的分析、品牌策略的 制定、品牌推广计划的执行等。 负责区域性媒体资源和广告商家资源战略协议统一采购洽谈签署。 负责指导华南区域万科社区文化建设的策划与推广。 负责建立涵盖华南区域的客户组织：万客会，包括搭建统一的万客会会员管理平台 、 使用统一的会员数据库、发行以华南区域客户为对象的万客会会刊、以华南区域为目 标拓展精选商家、制订和实施统一的万客会积分计划等。 4. 项目发展部： 负责组织区域内项目发展之基础研究，研究成果在区域内进行共享。 负责向区域中心领导层提供中长期企业发展战略建议。 负责组织各地区公司共同制定区域中心内新项目发展规划和相应土地储备计划。 负责组织安排区域中心层面的新项目汇报会，就各可行性研究报告技术层面提供参 考意见，并决定是否提交集团听证。 负责组织各土地合同在区域中心层面的技术性讨论，汇总各专业意见的落实，向区 域中心领导层提供该土地合同能否签约的建议。 5. 人力资源部： 负责统筹协调区域内业务骨干调配。 负责审核、呈报（集团）区域内各地公司机构设置与人事任免。 负责组织各公司完成区域年度和分阶段总人数控制规划。 负责统一组织万科地产化（产品、服务和管理）培训。 负责统一制定并执行培训、出国考察、竞聘、见习、考核、薪酬福利等一系列人事政策 体系。 负责统筹区域中心内人员交流培养工作。 负责深圳公司日常人事行政运营。 6. 总经理办公室： 负责组织滚动规划区域经营与发展目标，协调、促进各公司运作和项目开发经营。 负责推行计划管理、品质管理和成本管理等基础管理手段和各种透明化信息制度， 促进地区公司快速、健康、稳健地运作。 负责组织区域性各种会议并列席地区公司经营月度例会。 http://www.fdcew.com/
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Win7夺取管理员权限
Win7 系统设置当前用户管理员使用权限图文教程！ 我们对系统中某个文件夹进行访问、修改、替换或删除时，经常会遇到需要取得当前用 （帐）户管理员权限问题，这个问题对于“菜鸟”级别的电脑初学者似乎是个不可逾越的 障碍，常常因为这个问题而感到十分棘手和头疼，虽然现在有比较简单的“添加取得管理 员权限右键菜单”的方法可以解决部分问题，但是实际操作中有些关键部位的文件用这个 简单的方法是解决不了的！那么怎样才能完全彻底地学会取得当前用户管理员权限的根本 方法呢？本文就通过图文方式直观详细地教授手工取得系统中任何部位文件的当前用户管 理员权限的方法。 例如：以我自己当前用（帐）户的名字是“CheShi”（装系统时自己设置的登录系统的用 户名称）为例，为使用方便进入系统后我把这个当前用户登录名称改为“测试”，但实际 还是对应当前帐户的名称“CheShi",学习本教程时因为每个人设置的当前管理员用户 名字不一样，实际应用时请用你自己登录的名字。 下面就以系统边栏文件夹 C\\Program Files\\Windows Sidebar\\Gadgets 设置如何具体 取得当前用户管理员权限为例 2009-8-16 22:29 上传 下载附件 (44 KB) 至此你已经拥有了这个文件夹的管理员权限，可以继续进行下一步的删除、编辑或修改了 其它文件夹的设置方法均可照此办理！
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公司法人治理结构权限规定
公司法人治理结构权限规定 提议 权限 审核 批准 《公司章程》的制（修）订 董事长 董事会 股东会 董事会运作规程的制（修）订 董事长 董事会 股东会 董事会年度工作计划和总结的制（修）订 董事长 董事会 股东会 监事会运作规程的制（修）订 监事长 监事会 股东会 监事会年度工作计划和总结的制（修）订 监事长 监事会 股东会 公司资本增减、合并、分立、解散、变更等方案的制（修）订 董事长 董事会 股东会 董事会、执行机构成员违法、违纪及侵害公司权益的事项处理 监事长 监事会 股东会 公司利润分配及弥补亏损方案制（修）订 总经理 董事会 股东会 对外投资、担保、借贷、资产重组方案的制订 总经理 董事长 董事会 公司发展战略规划的制（修）订 总经理 董事长 董事会 公司年度经营工作大纲及工作总结的制（修）订 总经理 董事长 董事会 执行机构运作规程的制（修）订 总经理 董事长 董事会 公司组织架构的系统设立和重大调整 分管副总 总经理 董事会 公司运营模式和经营策略的制订和调整 分管副总 总经理 公司管理体系与基础管理制度的制（修）订 分管副总 总经理 生产布局的重大规划和调整 总工程师 总经理 董事会成员的聘任、津贴与考核奖惩 董事长 股东会 监事会成员的聘任、津贴与考核奖惩 监事长 股东会 公司总经理的聘任、薪酬与考核奖惩 董事长 董事会 公司执行机构其他成员的聘任、薪酬与考核奖惩 总经理 董事会 监察审计部经理的任免 总经理 监事会 财金资源部经理的任免 财务总监 董事会 主要职责 综合 管理 人事 管理 金海湾咨询 具体事项 公司执行机构成员的工作职责与工作权限确定 总经理 董事长 董事会 公司执行机构成员薪酬福利方案的制（修）订 总经理 董事长 董事会 公司人力资源发展规划的制（修）订 分管副总 总经理 人力资源管理体系（薪酬、考核、培训）的整体建设和调整 分管副总 总经理 第 1 页，共 2 页 www.ggcnet.com 公司各部门负责人的聘任 分管副总 总经理 各部门工作职责与工作权限确定 分管副总 总经理 年度经营计划指标的制（修）订 总经理 董事长 董事会 年度财务预、决算方案的制（修）订 总经理 董事长 董事会 投融资计划的制（修）订 总经理 董事长 董事会 金额超过20万元（净值）的固定资产购置 财务总监 总经理 金额不超过20万元（净值）的固定资产购置 财务总监 各部门超过10万元（净值）的固定资产处置 财务 财务总监 总经理 各部门不超过10万元（净值）的固定资产处置 管理 财务总监 采购资金超过50万元的支付 财务总监 总经理 采购资金在50万元之内的支付 财务总监 投融资计划的执行 分管副总 财务总监 总经理 公司执行机构成员的借支报销 相关人员 财务总监 总经理/财务总监 公司预算范围内管理费用的支出 分管副总 各部门预算外管理费用的支出 分管副总 公司年度经营预算执行情况的监督检查 分管副总 公司经营计划内的租赁、交易、担保合同的实施和监督 财务总监 财务总监 总经理 总经理 财务总监 补充说明： 提议事项可由公司高管安排相关职能部门/业务单位进行前期准备和实施开展 金海湾咨询 第 2 页，共 2 页 www.ggcnet.com
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各事业部权限流程
公用事业部业务权限划分 主营业务 物业 后勤 物流 管理 保障 服务 金海湾咨询 项次 具体事项 提议 本部门 本部门 本部门 公司相关物业管理体系的建立和完善 公司相关物业管理基本制度的制（修）订 外部相关社会治安管理活动的协助支持 公司的门禁管理和内部保卫工作开展 内部违法违规违纪活动的辅助支持 外部物业管理市场的拓展和业务运作 公司后勤保障体系的建立和完善 公司相关后勤服务价格的确立 公司食堂、车队、绿化、清洁等工作的日常管理和开展 公司消防工作的开展落实 对公司其他相关部门的工作支持和协助 对后勤服务工作的日常监督和督促 动力水、电、气、暖设备安装、维护、调整服务以及该业务的外部市场拓展 相关设备的采购代理服务 基建工程的组织实施 与外部相关机构（水电煤气等）的公共关系维护 公司内部原辅料、成品的装卸搬运和发货 公司对外物流业务的外部市场开展 本部门 本部门 权限 审核 分管副总 人力资源部 分管副总 人力资源部/财金资源部 本部门 本部门 各事业部 第 1 页，共 6 页 www.ggcnet.com 权限 批准 总经理 本部门 分管副总 本部门 本部门 本部门 总经理 分管副总 本部门 本部门 本部门 人力资源部 本部门 本部门 总工程师 本部门 本部门 本部门 金海湾咨询 第 2 页，共 6 页 www.ggcnet.com 产品事业部业务权限划分 主营业务 产品 技术 市场 售后 策划 研发 销售 服务 金海湾咨询 提出 本部门 权限与流程 审核 市场/技术资源部 本部门 技术资源部 重大产品开发计划的制（修）订 相关产品开发后的评审和定型 一般产品的开发计划制订（修）订（含产品的局部改良和完善） 产品开发质量保障体系的建立和完善 产品开发配套管理制度的建立、完善和实施 销售人员的产品技术培训实施 产品成品库管理 对生产制造部门的支持配合 本部门 本部门 本部门 本部门 总工程师 技术资源部 市场及渠道拓展计划的制（修）订 年度/季度市场销售计划的制（修）订 本部门 本部门 本部门 市场资源部/分管副总 分管副总 财金/市场资源部 本部门 本部门 本部门 本部门 监察审计部 市场资源部 财金资源部 监察审计部 单个客户信用额度100万元以下 单个客户信用额度300万元以下 单个客户信用额度300万元以上 本部门 本部门 本部门 本部门 本部门 本部门 财务总监 财务总监 总经理 售后服务基本管理制度的制（修）订 售后服务管理体系的建立和完善 相关产品的售后服务处理 本部门 本部门 市场资源部 市场资源部 总经理 分管副总 本部门 项次 具体事项 产品策划提案与计划的制（修）订 产品策划体系的建立和完善（含市场调研分析等） 新产品试制 试制品零星、非常规性物料采购及库管 新产品销售价格的拟订与调整 常规产品的市场价格调整 不良帐款的处理 相关市场展会的组织参加 事业部内部销售提成方案的制（修）订 事业部相关重大销售合同的评审 日常市场信息情况的收集和整理 部门相关销售策略的制（修）订 第 3 页，共 6 页 技术资源部 批准 分管副总 本部门 总工程师 本部门 总经理 总工程师 技术资源部 总工程师 本部门 本部门 本部门 本部门 总经理 总经理 总经理 本部门 总经理 总经理 分管副总 本部门 本部门 www.ggcnet.com 采购事业部业务权限划分 主营业务 采购 管理 项次 具体事项 采购管理体系的建立和完善 战略性物资的储备性采购 招投标活动的组织开展 采购合同签（修）订 内部采购委托交易纠纷的处理 对外采购的定金支付 日常采购计划的制（修）订和执行 研制新产品的材料采购 采购资金不超过[ 50 万元]的支付 采购资金不超过[ 100 万元]的支付 采购资金超过[100 万元]的支付 主要原辅材料信息库的建立、维护和共享 提议 本部门 委托部门 本部门 本部门 委托部门/本部门 本部门 权限 审核 分管副总 财金资源部/财务总监 分管副总 委托部门 技术资源部 财金资源部 委托部门 委托部门 委托部门 委托部门 本部门 本部门 本部门 本部门 分管副总 供应商 管理 供应商管理体系的建立和完善 供应商的日常评审和确定 供应商相关合同管理办法的建立（含格式合同） 本部门 本部门 本部门 监察审计部 本部门 分管副总 仓储 管理 仓储体系的建立和完善 仓管基本制度的制（修）订、完善和实施监督 相关物料的入库管理 相关物料仓管费用的收取 本部门 委托部门 金海湾咨询 第 4 页，共 6 页 批准 总经理 总经理 总经理 监察审计部 分管副总 财务总监 本部门 财金资源部 本部门 财务总监 总经理 本部门 总经理 委托部门 分管副总 总经理 本部门 本部门 财金资源部 www.ggcnet.com 制造事业部业务权限划分 主营业务 工艺 设计 生产 质量 组织 管理 项次 具体事项 提议 各产品事业部 本部门 事业部相关新产品的试制委托 新工艺的开发、利用和推广 工艺技术流程的设计和完善（含相关工装） 工艺技术资料的日常管理和使用 批准 技术资源部 技术资源部 本部门 本部门 生产运作模式的重大调整和优化 对外的生产合作（含外包和对外业务承揽） 相关生产零部件的发外协作加工 生产运作方式的调整和完善（生产计划制订等） 生产布局的一般性调整 生产管理流程的调整和优化 本部门 本部门 本部门 技术资源部 监察审计部 总工程师 分管副总 财金资源部 本部门 本部门 本部门 内部质量管理体系的建立和完善 质量标准的制（修）订 质量标准的实施与贯彻 生产过程的质量管控 质量管理奖惩措施的制（修）订和实施 采购原辅材料的质量检验 成品交货检验 本部门 本部门 技术资源部 总工程师 技术资源部 本部门 本部门 技术资源部 本部门 本部门 委托部门 采购事业部 本部门 本部门 采购 仓储 通用性常规物料采购 零星、非常规性小批量采购 工具件、设备维修件的采购、库管 自制件的仓储管理 设备 管理 设备采购在（5万元）以下的采购 设备采购在（10万元）以下的采购 设备采购在（10万元）以上的采购 重点及精、大、稀设备操作规范的制（修）订与监督执行 设备的安装、日常维护和保养 本部门 本部门 本部门 本部门 金海湾咨询 权限 审核 本部门 第 5 页，共 6 页 采购事业部 本部门 本部门 本部门 本部门 本部门 总工程师 本部门 总工程师 总经理 技术资源部 本部门 www.ggcnet.com 其他 项 事 金海湾咨询 技改、基建工程的组织开展 日常生产安全管理活动的实施监督 本部门 第 6 页，共 6 页 技术资源部 总工程师 本部门 www.ggcnet.com
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品质部职务权限分配表
品 质 部 职 务 权 限 表 制表日期： 序号 项 目 1 部门管理 2 来料控制 摘 权 限 要 承办 分 配 审核 复核 批准 部门组织架构、部门职责、岗位职责、任 职资格的制定 经理 总经理 编制、调整、修订部门工作流程及流程控 制 经理 总经理 协作部门 人员招聘、培训、业绩评估、工作分配、 日常监控等管理 主管、经理 经理 培训工作的策划与执行 主管、经理 主管、经理 人力资源的管理 主管 经理 总经理 制定进料检验和试验控制程序 QC主管 管理者代表 总经理 制定进料检验标准 QE QA主管 经理 确定进料抽样计划 QE QA主管 经理 进料样板的管理 组长 安排组织IQC日常工作 组长 进料检验和试验 检验员 组长/QE QC/QA主管 报表及检验状态标识的正确性 检验员 组长 进料异常的报告 检验员 组长/QE QA主管 进料异常的处理及跟进 组长/QE 主管 经理 工程、PMC、 采购 紧急物料的放行 组长 QC/QA主管 PMC、货仓、 生产 经理 采购 向供应商、采购部反馈来料品质异常情况 组长 供应商来厂接待 QE 经理 QA主管 QE 人事行政部 采购 采购、工程 第 1 页，共 4 页 通 知 2000 年 10 月 12 日 备 注 3 4 5 制程控制 终检控制 QA 来料周报、月报、季度报的制定 文员 QC主管 经理 制定制程检验和试验控制程序 QC主管 管理者代表 总经理 制定制程检验标准 QE QA主管 经理 制定《QC流程图》 QE QA主管 经理 确定制程抽样计划 经理 制程首件检验 QE QA主管 检验员、计量工 组长/QE 程师 制程样板管理 组长 安徘组织QC日常工作 组长 制程检验和试验 检验员 组长/QE QC/QA主管 制程异常的报告 检验员 组长/QE QA主管 制程异常的处理及跟进 组长/QE/主管 主管 经理 工程、生产 制程不合格品的处理 检验员 组长/QE 主管 生产、工程 制程不良报表的统计 文员 QE 制程不良的分析、处理 QE QA主管 经理 最终产品检验和试验控制程序 QC主管 管理者代表 总经理 制定最终产品检验标准、包装规范等 QE QA主管 经理 确定成品检验抽样计划 QE QA主管 经理 成品样板的管理 组长 安排和组织终检QC的日常工作 组长 成品检验和试验 检验员 组长 不合格品的处理及跟踪 组长 主管 成品检验统计 文员 QC主管 检验和测试标准的制定 QE QA主管 安排和组织QA的日常工作 组长 采购 工程 QC主管 QA主管 QC主管 第 2 页，共 4 页 生产 PMC 经理 生产、工程 经理 生产 工程、生产 经理 6 品质工程 QA主管 落货或客户验货前的品质检查及测试 检验员 组长 掂箱及寿命测试 检验员 组长 客户验货有关资料的跟进及陪同验货 检验员/组长 QA主管 成品样板的制做及跟进 检验员 组长 QA主管 客户退货的检验、测试 检验员 组长 QA主管 参展退回品的检测 检验员 组长 主管 客户签板的管理 组长 客户投诉的处理 QE QA主管 经理 品质工程工作的策划 QC/QA主管 QE 生产 品质工程 QC/QA主管 检具设计 计量工程师 QE 计量工作 工程、生产 模具（零部件）的质量评估 QE QA主管 经理 QA主管 经理 工程、工模 经理 生产、工程、 工模 参与合同评审、设计评审及供应商的评估 QC/QA主管 经理 重大工艺更改的质量评估 QE/QA主管 经理 工程、工模、 生产 ECN所涉及物料处理的跟进 组长 QC主管 货仓、工程、 生产、PMC 制程改善 QE、主管 主管 经理 生产、工程 解答QC提出的问题 组长、QE、主 管、经理 不良品可接受样板（限度样板）的签署 QE QC/QA主管 经理 工程 客户验机的故障分析 组长/QE QA主管 经理 经理 管理者代表 产品试验 QA/技术员 QE QA主管 计量工作的策划 计量工程师/QE QC/QA主管 经理 制定计量器具控制程序 QA主管 总经理 管理者代表 第 3 页，共 4 页 PMC PMC 经理 检验和试验的策划 对重要品质异常情况提出纠正和预防措施 QE、主管 7 工程、生产 经理 品质工程人员工作的组织、安排、跟进及 QA主管 考核 6 QA主管 责任部门 工程、生产 8 计量器具的管理（申购、验收、统一编号 、建立台帐、履历表、个人工具卡等） 计量工程师 QA主管 计量器具管理文件的制定 计量工程师 QA主管 经理 编写内校设备及自制检具校验规程 计量工程师 QA主管 经理 建立内校设备及自制检具校验周期表 计量工程师 QA主管 经理 建立外校设备的允收标准 计量工程师 QA主管 经理 编写计量设备说明书 计量工程师 QA主管 经理 校验异常情况处理 计量工程师 QE 制定计量器具校验工作月报 计量工程师 QA主管 计量工作的分析检讨 计量工程师 QA主管 精密测量 检验员、计量工 QE 程师 计量检测记录的整理、归档 计量工程师 记录、文档管理 各种相关报告、报表、记录的管理 QA主管 经理 QA主管 QA主管 文员 经理 工程文件及技术资料的管理 文员 经理 质量体系文件的管理 文员 经理 内部文件与信息的分类管理 文员 经理 客户资料管理 文员 经理 制作／日期： 批准／日期： 第 4 页，共 4 页
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光明职能部门及公用权限流程
公共管理职能权限划分 主要职责 行政 人事 管理 管理 财务 理 管 金海湾咨询 项次 具体事项 权限 提议 各部门 各部门 各部门 各部门 各部门内部 各部门 审核 行政办公室 行政办公室 行政办公室 行政办公室 监察审计部 批准 总经理 总经理 分管副总 分管副总 分管副总 行政办公室 部门内部组织结构的设立和调整 部门定岗定编计划制（修）订 部门副职的聘任管理 部门主管级员工的聘任、考核奖惩管理 部门一般员工的聘任、考核奖惩管理 部门内部相关薪酬考核方案制（修）订 部门内部人力资源管理制度的制（修）订 部门内部员工职责确定与工作授权 部门内部员工培训 各部门 各部门 各部门 各部门 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 分管副总 分管副总 分管副总 部门预算编制及修订 单项金额超过[ 万元]（净值）的固定资产购置 单项金额不超过[ 万元]（净值）的固定资产购置 部门不良资产处置 部门固定资产购置计划的制（修）订 部门主要负责人的借支报销（按费用管理相关规定） 部门其他人员报销限额的借支报销（按费用管理相关规定） 部门计划外资金需求 财务人员的招聘、薪酬、考核等人事管理 公司内部财务岗位的调配 部门预算范围内的日常费用支出 各部门 各部门 财金资源部 财金资源部/财务总监 各部门 各部门 各部门 各部门 各部门 各部门 财金资源部/监察审计部 财金资源部 财金资源部 部门发展规划的拟（修）订 部门年度工作计划的制（修）订 部门内部基本管理制度的制（修）订 部门季度/月度工作计划的制（修）订 部门相关生产经营合同的签（修）订 部门内部日常管理制度的归口 各部门 各部门 各部门 人力资源部 人力资源部 各部门 各部门 第 1 页，共 11 页 财金资源部 财金资源部 各部门 总经理 董事长 财务总监 总经理 财务总监 财务总监 财金资源部 财务总监 财金资源部 分管副总 财金资源部 www.ggcnet.com 注：财务人员的人事管理权由财务总监终审； 权限划分中所有相关拟订事项，均须上报公司董事会批准； 本部门一般指部门负责人； 审核栏中，分管副总根据需要，可安排相关职能部门进行评议和审查。 本补充说明适用于所有部门的权限划分，主要适用于部门内部组织建设 制造事业部定额人员编制由部门自行掌握，但应报人力资源部进行备案 金海湾咨询 第 2 页，共 11 页 www.ggcnet.com 行政办公室管理权限划分 主要职责 项次 行政管理 权限 具体事项 提议 审核 批准 公司发展战略的拟（修）订 本部门 分管副总 总经理 公司年度经营计划及年度总结的拟订 本部门 分管副总 总经理 公司月/季度工作计划的分解和制（修）订 本部门 分管副总 总经理 公司各部门 本部门 分管副总 公司管理体系的建立与完善 本部门 分管副总 总经理 现代管理手段、方法的引进与推广 本部门 分管副总 总经理 公司基本管理制度和标准的制（修）订 本部门 分管副总 总经理 跨部门的经营管理活动协调 本部门 分管副总 总经理 行政管理基本制度制（修）订 本部门 分管副总 公司经营运作情况的整理和分析（含相关经营信息的收集） 本部门 本部门 社会资源（含工商资质、荣誉证书）的综合开发利用 公司重大公关活动的计划制（修）订 本部门 本部门 分管副总 分管副总 公司各部门季度/月度工作计划制订的督导与执行监督 规范管理 公共关系 管理 事务管理 金海湾咨询 公司各类公关活动的组织协调（含对外宣传） 本部门 企业文化管理体系建设和维护 本部门 公司印章、文件、档案和文秘等管理 本部门 分管副总 总经理 本部门 执行机构相关会议组织安排 本部门 公司执行机构成员日常行程管理和服务（含用车管理） 本部门 公司各部门规章制度的归口汇总 本部门 第 3 页，共 11 页 www.ggcnet.com 人力资源部管理权限划分 主要职责 项次 员工招聘 权限 具体事项 提议 审核 批准 公司各职能部门/业务单位定岗定编方案的制（修）订 各部门 本部门 分管副总 公司招聘体系的建立及完善 本部门 分管副总 公司日常招聘活动组织开展 绩效管理 薪酬福利 本部门 公司绩效考核政策及方案的制（修）订 本部门 分管副总 总经理 各部门内部考核方案的制（修）订 各部门 本部门 分管副总 各部门部长级以上（含）人员的绩效考核管理 本部门 分管副总 总经理 各部门部长级以下人员的绩效考核管理 各部门 本部门 分管副总 公司薪酬福利体系的制（修）订 本部门 分管副总 总经理 中高级管理人员专项补贴管理制度的拟（修）订和实施 本部门 分管副总 总经理 各部门相关薪酬方案制（修）订 各部门 本部门 分管副总 日常薪酬福利制度的落实监控 劳动关系 培训管理 任免调动 金海湾咨询 本部门 员工社保、商业保险等方案的制（修）订 本部门 分管副总 总经理 员工意外工伤处理 各部门 本部门 分管副总 职工职业安全与健康教育 各部门 本部门 员工人事关系档案及劳动合同管理 各部门 本部门 公司统一培训活动计划的制（修）订 本部门 分管副总 总经理 公司外部相关培训活动的参与 各部门 本部门 分管副总 各部门内部培训活动的组织落实 各部门 员工流动政策的制（修）订 本部门 第 4 页，共 11 页 本部门 分管副总 总经理 www.ggcnet.com 任免调动 其他事项 金海湾咨询 公司部长级员工的跨部门流动（财务人员除外） 各部门 本部门 总经理 公司主管级员工的跨部门流动（财务人员除外） 各相部门 本部门 分管副总 普通员工的跨部门岗位变动 各相部门 本部门 各部门 人力资源部内部岗位设立及调整 本部门 公司岗位描述、职位分析及工作标准的建立 各部门 对公司公用事业部日常后勤服务的监督 分管副总 本部门 分管副总 本部门 公司办公用品、劳保用品的采购、申领和发放（不包括IT产品） 各部门 本部门 各部门人力资源管理制度的制（修）订 各部门 本部门 第 5 页，共 11 页 www.ggcnet.com 财金资源部管理权限 主要职责 项次 计划管理 权限 具体事项 提议 审核 批准 公司对外投资、资产重组方案的拟（修）订 本部门 财务总监 总经理 公司年度财务预决算方案的拟（修）订 本部门 财务总监 总经理 公司融资方案的拟（修）订 本部门 财务总监 总经理 对外投资、担保、借贷、企业重组方案的拟（修）订 本部门 财务总监 总经理 公司年度财务工作计划的制（修）订 本部门 财务总监 总经理 事业部单位月度/季度/年度经济指标的分解、修正和调整 本部门 财务总监 总经理 公司月度/季度/年度财务报表的审定 本部门 财务总监 总经理 公司生产、经营数据统计工作的开展和审查 各部门 本部门 事业部月度/季度/年度财务报表的编制 规范管理 本部门 各部门预（决）算管理体系的建立和完善 各部门 本部门 财务总监 公司财务管理体系的建立和实施 本部门 财务总监 总经理 公司基本财务管理制度的制（修）订 本部门 财务总监 总经理 经营财务安全方案的制（修）订和实施 本部门 财务总监 总经理 各部门负责人经营责任合同的制订和监督执行 本部门 财务总监 总经理 公司内部财务稽核工作开展 资金管理 金海湾咨询 资产管理 本部门 公司资金的统一调配使用和控制 各部门计划外的费用开支 本部门 各部门 财务总监 本部门/财务总监 总经理 总经理 公司及各事业部的外部银行开户 各部门 本部门/财务总监 总经理 公司各事业部库存现金的限额核定 各部门 本部门/财务总监 总经理 公司各事业部资金使用计划的审查和批准 各部门 本部门 各事业部相互交易的正常财务结算 各部门 本部门 公司固定资产管理制度的制（修）订 本部门 第 6 页，共 11 页 财务总监 总经理 www.ggcnet.com 资产管理 各部门超过[ 元]以上（净值）的固定资产购置 各部门 本部门/财务总监 总经理 各部门不超过[ 元]（净值）的固定资产购置 各部门 本部门 财务总监 各部门超过[ 元]（净值）的固定资产处置 各部门 总经理 董事会 各部门不超过[ 元]（净值）的固定资产处置 各部门 本部门/监察审计部 总经理 公司固定资产清查盘点结果处理 本部门 财务总监 总经理 相关人员 财务总监 总经理/财务总监 本部门 本部门 各部门 财务总监 总经理 财务总监 财务总监 执行机构成员借支/报销 其他事项 金海湾咨询 公司内部交易价格体系及相关政策的建立完善和监督执行 各事业部财务人员招聘、培训、考核及业务指导 公司非经营性投资的管理 第 7 页，共 11 页 本部门 www.ggcnet.com 技术资源部管理权限划分 主要职责 项次 技术 理 管 权限 具体事项 提议 审核 批准 公司技术资源战略发展规划的拟（修）订 本部门 总工程师 总经理 公司技术资源管理体系的建立和完善（含技术资源基本管理制度） 本部门 总工程师 总经理 公司相关专利、技术资质等申请决定 本部门 总工程师 总经理 公司对外技术交流机制的建立 各部门 本部门 总工程师 公司对外相关技术协作单位的合作管理和开发 各部门 本部门 公司跨部门的技术交流协作 各部门 本部门 公司技术资料的管理和维护 本部门 对下属事业部技术资料使用的监督和管理 本部门 对下属事业部的技术资源支持和服务 质量 管理 各部门 本部门 产品设计评审和新产品鉴定的组织及取证、认可工作 本部门 新技术、新工艺的推广应用管理工作 本部门 质量方针及质量管理战略的制（修）订 本部门 总工程师 总经理 质量管理体系的建立和完善 本部门 总工程师 总经理 内部质量体系审核工作组织 本部门 总工程师 总经理 质量管理基本制度的建立、维护和实施 本部门 总工程师 总经理 各事业部质量管理制度的制订 各部门 本部门 公司质量认证体系组织工作 本部门 与外部质量主管机构的合作 本部门 相关质量责任的仲裁 本部门 对各部门日常质量管理的督察 本部门 新产品开发战略和计划的拟（修）订 本部门 总工程师 总经理 新品 开发 金海湾咨询 第 8 页，共 11 页 www.ggcnet.com 新品 开发 信息化 建设 新产品开发和技术改造项目的立项、评审 本部门 新产品的试制监控和过程控制 总工程师 总经理 本部门 总工程师 产品型式试验的组织协调 各部门 本部门 信息化设备的配置申请 重要信息化设备的调配与管理（含电脑、投影仪等) 公司信息化设备/网络的采购、管理和维护 各部门 各部门 各部门 本部门 本部门 本部门 公司信息发展建设规划的拟（修）订 公司信息管理政策的制（修）订 重大信息建设项目立项及供应商选择 本部门 本部门 各部门 公司信息化系统的综合开发、建设和升级 本部门 总工程师 一般信息化项目立项及相关管理 各部门 本部门 总工程师/分管副总 总工程师 本部门/总工程师 公司信息化系统授权使用 其他 问题 金海湾咨询 总经理 总经理 总经理 本部门 行业技术情报分析材料的制（修）订 企业技术/质量标准化体系的建设与管理 本部门 本部门 第 9 页，共 11 页 总工程师 总经理 总工程师 www.ggcnet.com 市场资源部管理权限划分 主要职责 项次 品牌管理 具体事项 提议 本部门 本部门 本部门 公司品牌管理体系及推广方案的制（修）订 公司产品定位方案的制（修）订 企业形象识别系统（CIS）的建立、维护 权限与流程 审核 分管副总 分管副总 批准 总经理 总经理 分管副总 公司销售渠道整合方案和策略的制（修）订 公司销售渠道的监控和服务 本部门 分管副总 总经理 本部门 产品推广 商业展示模板的制（修）订 公司统一促销活动方案与计划的制（修）订 商业展会的参展组织 产品说明书、产品包装的外观设计 各事业部促销活动方案的制（修）订 本部门 本部门 本部门 各部门 各部门 分管副总 分管副总 分管副总 本部门 总经理 总经理 总经理 分管副总 本部门 媒体管理 公司媒体广告的策划与管理 新闻媒体网络资源的维护利用 本部门 分管副总 总经理 本部门 各事业部 各部门 本部门 财金资源部/本部门 本部门 分管副总 总经理 分管副总/总经理 总经理 公司产品定价方案的拟订和调整 售后服务保障体系的方案设计 公司品牌宣传、广告推广的年度费用预算制（修）订 金海湾咨询 第 10 页，共 11 页 www.ggcnet.com 监查审计部管理权限划分 主要职责 项次 财务 审计 经营 监察 审计 风险 管控 权限 具体事项 拟订 事务 金海湾咨询 批准 各项内部审计计划的制订 本部门 总经理 外部审计机构的合作 本部门 总经理 审计处理意见制（修）订 本部门 总经理 公司高管人员的离职审计 本部门 公司高管人员职责履行的监察 本部门 重大投融资活动的审计监察 本部门 公司中层干部的离职审计 本部门 总经理 公司中层干部职责履行的监察 本部门 总经理 异常交易价格的监控 本部门 总经理 经济活动中违法违规事件处理 本部门 总经理 下属各单位的业务活动经营监察 本部门 总经理 不良存货、资产的处置监控 本部门 总经理 经济活动（招投标、经济合同、工程建设）的监察 公司诉讼性法律事务的处理 法律 审核 公司非诉讼性法律事务的处理 公司普法教育活动的开展 公司违法违规违纪事件处理的法律支持 第 11 页，共 11 页 监事会 股东会 监事会 总经理 监事会 本部门 本部门 总经理 本部门 人力资源部 各部门 分管副总 本部门 本部门 www.ggcnet.com
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存货盘点知识培训盘点职责与权限28页
存货盘点知识宣导 财务核算部 概述 鉴于《存货盘点制度》升级，针对新内容和 需要注意事项进行培训 分五块内容 一：存货盘点目的 二：盘点制度适用范围 三：盘点术语与定义 四：职责与权限 五：具体内容 重点讲解具体内容 一：盘点目的 确保公司的存货账实一致 确保仓库对公司存货的管理符合公司的 规范 确保公司的存货处于安全状态 确保公司的存货处在可用状态 二：制度适用范围 深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司及其所 属的国内外子（分）公司的存货盘点行为 三 : 术语和定义 总盘人：由财务核算部经理担任，负责盘点工作 的总指挥，督导盘点工作的进行，并对盘点中出 现的异常事项进行裁决。 主盘人：由财务核算部盘点组织人、各系统总协 调人和各存货管理部门负责人担任，负责实际盘 点工作的安排和实施。 初盘人：由各种存货的保管人员担任，负责清点 存货数量。 三：术语和定义 复盘人：由各存货管理部门指派，负责与盘点人 核对、确定盘点数据。复盘人和盘点人不得是同 一个人。 监盘人：由财务核算部指派，负责盘点监督及抽 盘工作。 协盘人：由各存货管理部门指派，负责协助监盘 人盘点中存货的搬运、整理等工作。 盘点职责与权限 财务核算部负责存货盘点的总体组织和协调工作；负责存货的 具体抽盘、盘点结果的汇总和分析、盘点差异账务处理的审核 以及存货盘点报告的出具等工作。 生产项目管理部负责制造中心各存货管理部门盘点的组织和协 调，协助财务核算部对制造中心各存货管理部门的盘点结果进 行汇总和分析；负责各存货管理部门盘点差异的 ERP 系统过 账工作。 计划部负责制定盘点前生产工单的上线及完结要求，并组织落 实生产工单的清理完结工作。 物流部负责所辖仓库存货、国内大区维修备件仓库存货和第三 方物流仓库中存货的初盘和复盘，并对盘点差异的原因进行调 查。 盘点职责与权限 配送部负责对所辖仓库存货的初盘和复盘，并对盘点差 异的原因进行调查。 来料质量检验部负责来料检验仓库存货的初盘和复盘， 对盘点差异原因进行调查。 各产品生产部负责组织产线在制品的初盘和复盘，并对 盘点差异的原因进行调查。 采购部负责外协物料的初盘和复盘，并对盘点差异的原 因进行调查。 研发管理部负责试产材料仓库的初盘和复盘，对盘点差 异的原因进行调查。 盘点职责与权限 备件管理部负责维修备件库存盘点的总体组织和协调； 负责总部维修备件仓库存货的初盘和复盘，对盘点差异 的原因进行调查。 国内营销行政管理部负责国内非大区分公司维修备件仓 库存货的初盘和复盘，对盘点差异的原因进行调查。 国际售后服务部负责国际维修备件仓库存货的初盘和复 盘，对盘点差异的原因进行调查。 血球试剂厂负责其所辖仓库存货的初盘和复盘，并对盘 点差异的原因进行调查。 盘点职责与权限 生化试剂厂负责其所辖仓库存货的初盘和复盘，并对盘点 差异的原因进行调查。 机加中心负责所辖机加生产部和钣金生产部仓库存货的初 盘和复盘，并对盘点差异的原因进行调查。 袖套生产部负责所辖仓库存货及在制品的初盘和复盘，并 对盘点差异的原因进行调查。 各外借机借用部门负责各部门借用仓的初盘和复盘，并对 盘点差异的原因进行调查。 国内营销商务管理部负责对国内各分公司仓库存货的初盘 和复盘，并对盘点差异的原因进行调查。 集团财务部负责对海外各办事处仓库存货的初盘和复盘， 并对盘点差异的原因进行调查。 五： 1. 盘点范围 库存存货：仓库所存原材料、 半成品、产成品 在产品：正在生产加工的在制品 外协存货：外协加工物料、产成品 在途库存：在途原材料、半成品、产成品。 2. 盘点方式 初盘：由各存货管理部门的初盘人，使用只有品名零 件号没有 ERP 系统数量的盘点表所进行的全面盘点。 复盘：由各存货管理部门指派不同于初盘人的复盘人 所进行的全面盘点。 抽盘：由财务核算部采取从账到物与从物到账相结合 的方式进行。盘点样本随机抽取，抽盘金额的比例： 半成品、产成品不低于 60% ；在制品不低于 60% ， 且监盘人对每张工单抽取不少于 15 种物料 ( 少于 15 种物料的工单，全部抽取 ) ；原材料中 A 类物料不低 于 50% ， B 类物料不低于 30% ， C 、 J 类物料不低 于 10% 。外协物料参考以上公司存货抽盘比例的 50% 执行。 2. 盘点方式 财务核算部人员实际抽盘过程中，盘点差异数量比例超过 3% 的，一律责成复盘人，对该盘点区域的物料进行重盘。 （此处“差异数量”是指物料种类的数量） 盘点周期 定期盘点 年中盘点：每年 6 月末 年终盘点：每年年末 不定期盘点 财务核算部根据需要随时进行 存货管理的岗位人员离职或工作调动 循环盘点 从物到账盘点 盘点准备工作 财务核算部 1. 盘点计划的制定 2. 盘点协调会的召开 3. 盘点计划的审核与确认 4. 盘点培训 5. 盘点表的制作 盘点准备工作 各存货管理部门 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 存货的堆放应力求整齐、集中、分类，并使用盘点标签区分。 各种盘点量具要事先准备好，并调验准确。 各主盘人安排好人员协助盘点、搬运工作。 盘点期间停止所有存货的进出库动作，包括账务与实物。 盘点期间已收到料而未办妥入账手续的物料、代管物料、已 报废物料等，应与正常存货分开存放，并予以标示。同时制 作单独的物料清单，并准备好相关的单据，以备财务核查。 制作库位与存货对应的仓库平面图。 制作并粘贴好盘点标签 。 盘点流程 1. 各存货管理部门的主盘人接到财务核算部盘点 通知后， 按照盘点计划，组织盘点人员进行存货的初盘工作。 注意事项： a 、初盘是对所有存货进行的全面盘点； c 、财务和内审监督初盘过程； d 、盘点表是从 ERP 系统中导出。 e 、初盘完成后，初盘人和存货管理部门负 责人，对初盘盘点表进行签字确认。 f 、初盘清册提交到财务。 盘点流程 2. 初盘完成后，各存货管理部门的主盘人组织 复盘人员，进行存货的复盘工作。 注意事项： a 、复盘是对所有存货进行的全面盘点； b 、复盘人和初盘人不得为同一人； c 、财务和内审监督复盘过程； d 、盘点表从 ERP 系统中导出。 e 、复盘完成后，复盘人和存货管理部门负 责人，对复盘盘点表进行签字确认。 盘点流程 3. 盘点数据确认 复盘完成后，复盘人和初盘人将复盘和初盘 的结果进行比对，对有差异的存货要双方一 起重盘，确定最终的盘点结果，并将盘点数 据输入电子档，和复盘盘点表一并发给财务 核算部主盘人。 注意：复盘人和存货管理部门负责人，对提交财务的复盘盘 点表及其电子档数据的真实性与准确性负责。 盘点流程 4. 财务核算部主盘人，按照盘点计划，组织财务的 监盘人员，按照各自负责的抽盘盘点表，对各存货管理部 门的存货，进行抽盘工作。 注意事项 : a 、监盘人抽盘期间，协盘人听从其调度； b 、监盘人对于难于辨别的类似的存货，不能 只从外观加以判断，需提供其标识牌 给予确认； 盘点流程 c 、抽盘完成后，监盘人、协盘人和存货管理部门负责人对抽 盘盘点表进行签字确认。然后监盘人将抽盘盘点表实盘数量 输入电子档，和纸制盘点表一并发给财务核算部主盘人。 d 、财务核算部主盘人收到抽盘盘点表后，马上和复盘盘点表 进行比对。若差异超过 3% ，即责令对应的复盘人在监盘 人的监督下对该区域进行全面重盘，重新制订复盘盘点表； 若差异小于 3 ％，由监盘人与复盘人，即刻对差异进行二次 盘点，双方确认无误后，方可宣告财务抽盘工作结束，监盘 人和复盘人方可离开。 盘点流程 5. 盘点差异处理 a 、财务核算部主盘人根据按照抽盘盘点表调整并确认的电子 档复盘盘点表，整理出存货盘点差异明细表，发给各系统总协 调人 ； b 、各存货管理部门在两个工作日内组织核查盘点差异原因， 并制订相应的处理方法； c 、财务核算部主盘人根据反馈，视需要安排重盘；并于两个 工作日内出具存货盘点差异汇总表，送公司领导层批准。 d 、公司领导层批准后，财务核算部指导并监督各存货管理部 门进行差异的系统调整工作。 盘点流程：重点事项 存货盘点差异汇总表审批通过后，财务核算部主盘人通知各系统 总协调人和各存货管理部门主盘人，安排相关人员，分别进行以 下处理： 1. 对差异原因明确可以进行账务调整的部分，在两个工作日内完 成存货盘点差异的账务调整工作，差异调整完毕后，及时通知财 务核算部主盘人复核系统差异账务调整的正确性。 2. 对差异原因明确需按其他方式 ( 赔偿或补过账等 ) 处理的部分， 各系统总协调人和各存货管理部门主盘人应督促相关人员尽快按 照赔偿或补过账流程完成相关处理。 3. 对差异原因不明确部分，由各系统总协调人和各存货管理部门 主盘人拟订具体的期限查明原因，单独出具盘点差异说明报告， 由各系统总协调人汇总提交到财务核算部审核后，再提交到各自 系统副总裁和首席运营官审批，最后根据审批意见执行相关处理。 盘点资料的保管 1. 不定期盘点：财务抽盘通知单、抽盘盘点表、账务调整和盘 点报告等相关资料整理后由财务核算部归档备查。 2. 定期盘点：核准的盘点计划由财务核算部归档备查；初盘的 相关资料由各存货管理部门自行存档备查；复盘盘点表、抽 盘盘点表和核准的存货盘点差异汇总表及盘点报告由财务核 算部存档备查。 注意事项 盘点人员盘点日必须按盘点要求出勤。 所有的盘点均以静态进行，盘点期间禁止存货的出入库及账 务操作。 盘点表务必认真填写，数字、文字的书写要清晰公整。要使 用钢笔或圆珠笔填写，不得使用铅笔填写。 相关盘点责任人员对盘点表进行签名确认时，务必同时注明 时间。 （格式 年 - 月 - 日） 盘点人要对盘点表数据负责，务必真实，不准自己伪造。 盘点使用的单据、报表内所有栏位若遇修改处，均须经监盘 人员签字确认始能生效，否则应查究其责； 注意事项 务必注意存货的计量单位，要按照盘点表上存货的计量单位 填写存货的盘点数量。 需要使用量具计量的存货，一定要使用量具，不能人为估计。 计量量具使用之前，务必做好量具准确性的校验工作。 对于某些存货无法整数计量的，数据一律保留 2 位小数。 盘点过程尽量按照存货摆放的顺序依次进行。 盘点过程中发现有物无帐的存货，要及时准确的登记在有物 无帐登记表中。 SAP 系统库位表 Microsoft Excel ¹¤×÷±í THANK YOU
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生产总监的职责和权限
生產總監的職責和權限 • 生產管理的職能 • 生產總監的職責 • 生產總監的權限 第一章 生產管理的職能 生產管理是企業中負責計劃和協調資源的利 用從而使投入轉換為產出的部門 , 是企業的三大職 能之一 , 其他的兩個職能是營銷和財務 。 企 業 財 務 生 產 營 銷 第一章 第1節 生產管理的職能 生產系統的構成 工業企業的生產系統 , 由輸入、中間轉換 ( 生產過程 ) 、輸出和反饋四個環節組成 , 并按照一定的程序 , 有規律地不斷運轉。 第一章 生產管理的職能 干擾素 隨機波動 中間轉換 : 輸入 : 勞動 力 資 金 調整 物 資 信 息 ( 生產過程 ) 反 饋 監視 產出 輸出 : 品 市 產 勞 務 反 饋 場 信 息 輸入 : 勞動 力 資 金 物 資 信 息 反饋 第一章 生產管理的職能 生產系統的輸入、中間轉換 ( 生產過程 ) 、輸出 和反饋四個環節的主要內容是 : 1. 輸入 : 為生產系統正常運轉提供前提條件。 輸入的生產要素 : 人 , 即生產系統的管理者和生產 者 ; 財 , 即資金 ; 物 , 即生產所需的生產資料 ; 信息 , 即計划、生產指令、圖紙和有關的生產技術標 準等。 2. 中間轉換 : 這既是產品的形成過程 , 也是人力、 物力、財力消耗過程。 3. 輸出 : 這是生產活動的最終結果 , 除了輸出產 品 ( 或勞務 ) 等生產成果外 , 還有信息。 4. 反饋 : 就是把生產過程中輸出的信息返送回生 產系統輸入端。 第一章 第2節 生產管理的職能 生產管理的地位与任務 生產管理与經營管理是相互聯繫、相互銜接 的兩大管理系統。生產管理具有向內性 , 主要 是解決如何充分利用企業內部條件 , 用最經濟 的辦法 , 按預定的計划 , 把產品製造出來的問 題 ; 經營管理具有外向性 , 主要是解決如何使 企業的生產技術、經濟活動適應企業外部環境 的變化 , 根據市場環境變化 , 做出經營決策 , 制定企業的方針、目標、戰略和計劃 , 保證企 業取得良好的效益問題。 第一章 生產管理的職能 管理的重心在經營 , 經營的重心在決策。這就 要求企業管理必須由過去的生產型轉變為生產經營 型 , 必須自覺運用價值規律 , 學會市場經營的本領 , 把經營管理特別是把經營決策擺在核心地位。 首先 , 生產活動是企業的基本活動。其次 , 在生 產經營型管理的情況下 , 對企業生產管理的要求更 高了。具体來說就是 : 遵循生產目的 , 保證生產出 社會需要的產品 ; 全面完成經營計劃所規定的目標 任務 , 包括產品品种、 質量、 產量、 成本、 資金、 利潤、 安全和交貨期等計劃指標 ; 有效地利用企 業的人力、物料、設備、資金等各種資源 , 提高經 濟效益。 第一章 生產管理的職能 第3節 生產的職能 生產職能是由与生產產品直接相關的所有 活動組成。生產運作職能的實質是在轉換過程 中發生價值。增值是用來反映投入成本与產出 價值或價格之間差異的一個概念。企業提高其 生產率的一個辦法是對工人所做的工作進行嚴 格檢查 , 看是否帶來了價值增值。 第一章 生產管理的職能 第 4 節 財務和營銷職能 財務職能包括為确保以有利的價格獲取資資源并 將這些資源在企業內分配而進行的活動。 • 預算 : 要定期編制預算 , 對財務需求做出安排。有時 要對預算進行調整 , 必須對預算的執行情況進行評估。 • 投資方案經濟分析 : 對投資于工厂和設備的備用方案 的評估要由生產和財務人員共同參與。 • 資金供應 : 給生產部門及時提供必要的資金是重要 的 , 而在資金緊張的時候 , 這甚至會關係到企業的生 存。細致的計劃有助于避免現金流的若干問題。大 多數盈利企業主要是通過產品和服務的銷售收入來 獲得資金的。 第一章 生產管理的職能 營銷是指銷售或推銷一個企業的產品或 服務。營銷部門要進行廣告宣傳和定價決策。 營銷、設計和生產三部門必須密切配合才 能順利完成對設計的改進并生產出新產品。 營銷、生產和財務三部門必須在產品及工 藝設計、預測、確定可行的工作進度以及質 量和數量決策方面協調一致 , 加強相互間优 劣勢狀況的溝通。 第一章 生產管理的職能 第 5 節 企業其他輔助職能 • 會計部 : 負責編制財務報表 , 包括損益表和資 產負債表。它們也向管理部門提供有關勞動力、 原料消耗及一般管理費的信息 , 還可能報告諸 如廢品、停工及庫存情況。它們必須對應收款 項、應付款項和保險費進行記錄 , 并為企業編 制稅收報表。 • 采購部 : 負責采購原料、供應品和設備。采購 部門必須與生產部門密切聯繫以确保按時按量 采購。采購部門通常要對供應商就質量、可靠 性、服務、價格及對需求變化的調整能力等方 面進行評價。它們還要對購回的貨物負責驗收。 第一章 生產管理的職能 • 人事部 : 職責有招募及培訓人員、協調勞資關 係、磋商合同、管理工資和薪金、搞好人力 資源規劃以及確保員工的健康与安全。 • 工業工程 : 通常包括工作進度安排、執行標準、 工作方法、質量控制和物料運輸。 • 運輸 : 包括將產品送至倉庫、零售處或最終顧 客。 • 維修 : 包括對設備、建築物及場地和冷熱裝置 進行全面的保養与修理 , 清除有毒垃圾 , 擺放 車輛甚至保障安全。 第二章 生產總監的職責 生產總監的職責是領導生產部門完成生產 管理的職能 , 參與企業的戰略制定、戰略組織 与控制。 第1節 生產總監的職責与任務 在計劃方面 , 主要是指根據企業所獲得的 實際訂單及進行確定型預測 , 制定企業的生產 計劃与生產作業計劃等 。 第二章 生產總監的職責 生產總監的職責与任務主要包括兩項內 容 : 一是搞好生產過程組織与勞動組織的統一。 搞好生產過程組織就是指合理組織產品生產過 程的各個階段各道工序在空間上与時間上的協 調銜接。二是搞好生產準備的組織工作。主要 包括安排好設計、工藝、人力、物料、能源、 設備完好運轉等方面的準備工作。 在控制方面 , 是指生產總監要對企業的生 產過程實行全面的控制 , 就是按照生產方面的 計劃或標準与實際完成情況進行對比 , 一旦發 現偏差 , 要及時采取措施加以糾正。 第二章 生產總監的職責 生產總監主要運行以下決策与控制 : 1. 產品的選擇和設計 : 產品的選擇必須符合企業 的生產方面。產品的選擇和設計同生產能力之間有 著強烈的相互影響。 2. 加工對象的生產設計 : 生產成本同零件、部件、 產品等的設計之間有著強烈的相互影響。生產設計 常常規定了生產系統在成本和加工方面的特性。 3. 設備和生產過程的選擇 : 通常可以采用不同的 設備和生產過程來滿足一种既定的需要。生產總監 必須在企業資本的使用及其生產設備的基本方針方 面做出決定。 第二章 生產總監的職責 4. 厂址選擇 : 不同的工作環境對生產系統 的產出和效率有長遠和重要的影響 , 厂址位置 影響了生產系統的各種輸入 , 如原料、勞工、 科技和動力。這些通常是關鍵性的成本因素。 5. 工厂平面布置 : 厂房的布置直接決定生 產系統內机器的排列和操作關係 , 也同時決定 了工人和机器的間的生產合作關係。生產總 監在進行各種作業和設備的布置時 , 必須考慮 到相互之間的關係 , 使總的物件搬運費用降到 最低程度。不同的機器組合能使整個工厂的 生產效率改變。 第二章 生產總監的職責 6. 進行需求与生產能力的平衡 : 生產能力是 指一個生產系統能夠提供的產品數量或服務質 量。確定生產能力的基本要素有四點 : 職工 及其所掌握的技術 ; 機器 ( 實体技術 ); 材 料 ; 資金。 7. 進行庫存控制 : 庫存是儲存起來的生產 能力 , 它通常包括原材料、在製品和成品庫存。 對於如何分配生產能力才能使之与需求和庫存 政策一致的問題 , 生產總監必須做出決定。對 於一個工厂來說 , 庫存是一個起高速節作用的 彈性墊和調節閥 , 沒有它是不能協調組織生產 的。 第二章 生產總監的職責 8. 安排進度 : 生產總監要負責制定細致的生產作 業安排 , 必須制定出切實的進度表。對人和機器的負 荷情況以及對生產流程都必須進行控制 , 才能保証 生產的順利進行。總体進度計劃与生產能力安排這 兩項工作有時很難區分 , 因為在總体進度計劃時 , 也 同時安排生產能力計劃。考慮各種生產能力的形式 和數量的同時也應確定整個作業計劃的形式和方法。 9. 控制質量 : 對于生產中發生廢品或發生錯誤 的危險 , 以及報廢正品的危險 , 生產總監都必須規定 出可容許的標準 , 使整個產品的生產和質量形成過 程都處於正常的穩定的控制狀態 , 都建立在各項作 業標準的管理狀態之中。 第二章 生產總監的職責 10. 進行勞動控制 : 生產總監要負責組織專業人員運用 有關資料來做出最优的作業設計 , 并制定出先進合理的 勞動定額。以尋求降低工時消耗、挖掘生產潛力和提高 勞動生產率的途徑。正確處理和及時調整勞動組織 , 使 分工更合理 , 協作更密切 , 人員配備更適當 , 工作布置更 科學。 11. 對成本進行控制和改進 : 生產總監對企業生產經 營活動中各項費用支出和產品成本的形成 , 要事前研究 是否必須 , 嚴加控制 , 訂出目標和標準 , 并在執行過程中 按計劃目標和標準去進行監控 , 防止出現偏差和對偏差 及時采取糾正措施 , 保證達到標準和實現成本目標。 12. 負責組織生產系統的維修和可靠性鑑定 : 生產總 監要認識設備損坏的性質 , 以及机器閑置時間將自動地 影響重要的成本項目 , 或造成銷售量的損失 , 必須對維 修工作做出決定。 第二章 生產總監的職責 第 2 節 生產總監下屬組織的職責 為了有效地從事生產管理 , 需要建立一個良好的 組織機構 , 以确保企業生產活動的順利進行。由於企 業的生產規模、行業特點、生產技術的複雜程度和 專業化水平不同 , 生產總監屬下的組織機構設置形式 也不一樣 , 具有較大的靈活性 , 但要符合以下三條基 本要求 : • 便於統一指揮 , 責權對等 , 易於協調 ; • 建立一個有效的情報暢通的信息系統 , 能夠實 行正確的 、迅速的 、有力的生產指揮 ; • 機构和人員要精簡 , 工作效率要高 , 有明確的 責任制。 第二章 生產總監的職責 1. 生產總監的下屬組織形式 生產總監統一協調的管理工作包括縱向 管理和橫向管理兩個方面。縱向管理指自上 而下的組織指揮和監督 , 企業里一般采三級生 產指揮系統。橫向管理是對平行的各織能部 門、各車間之間的協調、監督和組織工作。 組織機構的設置必須有利于對生產管理整個 系統的工作進行統一指揮和協調 , 才能達到高 效率、高效益。 第二章 生產總監的職責 公司董事會 公司總經理 財務總監 營銷總監 生產總監 人力資源總監 生產經理 生產管理職能科 車間主管 生產管理職能科 車間主管 車間主管 工段長 工段長 工 工 生產管理職能組 工段長 工 人 人 人 第二章 生產總監的職責 生產總監 計劃調度科 生產技術科 計 劃 組 工 作 研 究 室 調 度 組 倉 庫 組 工 作 組 設備科 質量檢驗科 第二章 生產總監的職責 2. 生產總監下屬組織的職責 生產總監必須對生產部門的一切行為負責 , 必須領 導其下屬完成其職責 , 生產總監下屬組織一般為生產 部 , 其職責主要有 : • 生產計劃的確定与修改 ; • 訂單的審核、登記及分發 ; • 訂單交貨期核定 ; • 生產負荷統計及 產銷平衡調度 ; • 生產人員的高度及團體公休的審核 ; • 生產進度安排及控制 ( 含樣品製作進度 ); • 用料管理及異常的追蹤、改善 ; • 交貨期異常反應及處理 ; • 產銷、交貨期、質量等有關事項協調。 第二章 生產總監的職責 生產部門分為生產科、成品科、檢驗科及各種 會議 , (1) 生產科 : • • • • • • • • • • 生產股 : 編制綜合生產計劃和月度生產計劃 ; 生產任務分配 ; 實施生產日程計劃 ; 受理生產作業日報 ; 生產能力安排及調整 ; 生產預算控制与管理 ; 与營銷部各科的聯繫溝通 ; 生產效率對策 ; 生產製造方法的改善 ; 實施標準生產作業方法 ; 第二章 • • • • • • • • • 生產總監的職責 填報標準生產能力表 ; 生產成本核算 ; 降低生產成本對策 ; 制定生產技術標準 ; 對員工的技術培訓、指導和考核 ; 實施員工提案制度 ; 生產現場環境衛生管理 ; 索賠受理与處理 ; 材料及部件管理。 第二章 生產總監的職責 對外協作股 : • • • • • • • 制定對外協作計劃 , 發包与進貨管理 ; 与承包商簽訂合同 ; 確定交易條件与支付辦法 ; 外協預算 ; 承包商調查与選擇 ; 對承包商的指導、管理与援助 ; 貫徹外協會議精神。 第二章 生產總監的職責 工具組 : • • • • • • • 修理車間管理 ; 工具的收發与管理 ; 設備、工具的檢查修理 ; 工具的製作与改良 ; 機械裝置和工具的設計、改善 ; 作業日報的填報 ; 外部修理管理。 第二章 生產總監的職責 (2) 成品科 : 機械加工組 : • 編制和執行周、日生產製造計劃 ; • 生產任務配置与調整 ; • 編報作業日報和機械加工日報 ; • 提出材料、零部件購入申請 ; • 材料、零部件和半成品的管理 ; • 生產設備、工具等的檢修 ; • 本組的勞動紀律管理与考勤管理 ; • 作業安全衛生管理 ; • 現場環境管理 ; • 現場防火、通風、采光等管理 ; • 現場事故調查、分析与對策。 第二章 生產總監的職責 組裝組 : • 与機械加工組職能內容相同。 噴涂組 : • 与機械加工組職能內容相同。 第二章 生產總監的職責 (3) 檢驗科 : 部件檢驗組 : • • • • • • • • 生產部件、外協品檢驗計劃与管理 ; 檢驗標準、時間、方法、方式確定 ; 提交檢驗報告 , 填報檢驗報表 ; 檢驗器具研究与改善 ; 不合格的原因分析与對策 ; 不合格品及廢品處理 ; 部件、外協品質量管理 ; 部件、外協品試制。 第二章 生產總監的職責 成品檢驗組 : 与部件檢驗職能內容相同。 (4) 生產製造會議 生產製造會議的目的是檢查本月生產製造實績 , 確 定下月生產製造計劃 ; 營銷部、物料部、技術部、工 程部間的協調溝通 , 參加者為製造、工程、物料、技 術各部科長及營業部長和業務部長。會議每月一次以 上 , 會期依需要擇召開。 第二章 生產總監的職責 (5) 工程會議 • 檢查前日工程進程 , 確定當日工程安排 ; • • 參加者為生產科、成品科、檢驗科、業務科等負責人 ; 日早上一次 ( 時間以 15 分鐘為限 ), 會議由生產經理主 持。 (6) 外購會議 • • • 外購計劃制定、協調与修改 ; 參加者為供貨商、外協管理科及相關者 ; 需要時如開。 第二章 生產總監的職責 3. 其他相關部門的職責 技術工程部職責 • • • • • • • • 各項產品標準工時的設立与修訂 ( 含樣品製作 ); 各項操作規範的製作 ( 含樣品製作 ); 工作方法的改善、簡化、策劃与推行 ; 各科年度預算編制及全厂彙編 ; 制定對異常反應的處理及追蹤 ; 生產績效獎金基準的設立与修訂 ; 生產日報表編制及重大異常安全事項交辦、改善追蹤 ; 每月生產績效檢查、資料編制及交辦改善事項的追蹤、 報告 ; • 生產績效獎金統計及比較 ; • 樣品、原物料、標準用量計算 ; • 訂單產品標準用量的設 ( 修 ) 訂。 第二章 生產總監的職責 質量管理部職責 • • • • • • • • • • • 原物料入厂質量檢驗的執行及異常的反應与處理 ; 過程中的質量檢查及記錄 ; 成品檢查及記錄 ; 成品各項功能性測驗 ; 檢驗器具的使用及保管 ; 質量異常處理及追蹤 ; 申訴質量異常的協同處理 ; 各項質量有關工作協調 ; 執行質量管理的各種活動 ; 質量不良原因分析、報告 ; 外協質量檢驗。 第二章 生產總監的職責 產品開發部職責 • • • • • • 現有產品在設計上的研究与改良 ; 客戶原樣藍圖的研究与保管 ; 樣品進度的控制 ; 新樣品的開發設計 ; 新產品使用說明書的設計 ; 新素材資料收集、分析及檢查。 第二章 生產總監的職責 物料部職責 (1) 采購科 : 訂貨股 : • • • • • • • • • 編制采購計劃 ; 受理各類購入申請 ; 購入品市場調查 ; 購入品研究 ; 与供貨商的交涉与聯系 ; 供貨商選擇 ; 確定購入條件与支付條件 ; 向財務科通報購入預算与貨款支出 ; 購入物料的整理保管。 第二章 • • 生產總監的職責 外協管理股 : 制定外協方針与計劃 , 實施外協管理 ; 發包管理。 (2) 物料管理科 : 收發管理股 : • • • • • • 對材料、輔料、部件、機械、工具及外包品的 驗收及与采購科、生產科和加工務科的聯絡 ; 退貨處理 ; 材料、輔料、部件、機構的庫存調查 ; 現場材料耗用情況調查 ; 確定標準庫存量 ; 廢料、殘次品處理。 第二章 • • • • 事務股 : 生產總監的職責 材料等入貨記賬核算 ; 退貨的記賬核算 ; 庫存盤點的記賬核算 ; 殘次品和廢品的記賬核算。 (3) 運輸科 : 運輸股 : • • • • • • • • 運輸計劃的編制与實施 ; 運送管理 ; 對運輸股和包裝股的指示与監督 ; 退換品的處理 ; 運送線路研究 ; 与外部運送機構的聯繫与簽訂合同 ; 運輸保險与運輸事故處理 ; 運送貨物檢查 ; 第二章 • • • • • • • • • • • • 生產總監的職責 車輛檢修與管理 ; 燃料購入与使用管理 ; 編報運輸報表。 事務股 : 對外協運輸者的支付結算 ; 發貨票據填制與事務處理 ; 燃料、修理等支付結算 ; 運輸、包裝作業統計。 包裝組 包裝作業 ; 購入包裝材料 ; 貨物管理 ; 包裝費用計算 ; 編報包裝作業日報。 第二章 生產總監的職責 運輸組 • • • 運輸作業 ; 運輸車輛檢查、維修 ; 編報運輸作業日報。 (4) 物料會議 物料會議的目的是采購、庫存、運輸作業預定以及 製造部、工程部的聯繫協調。 會議由物料部牽頭 , 物料部、製造部、工程部、技 術部各科科長參加 , 每月一次以上 , 根據需要擇時召開。 第三章 生產總監的權限 生產總監的權限主要是在總經理或董事 會的授權下進行管理 , 其權限是与其職責相對 應的 , 主要是批准、監控生產管理系統及指導生產 管理體系的建立与運作 ; 規劃并監控生產計劃、生產 技術、品質管制、產品製造、進度管理、現場管理、 資材管理、采購管理等的制定与實施 ; 生產效率改進、 生產物耗、生產成本的管理、控制 ; 質量成本的管理 控制 ; 安全管理控制。生產總監審批的生產計劃事項 主要有 : 月負荷計劃 ; 月制造人員計劃 ( 含加班 ); 月材料需求計劃 ; 製造基準日程審批 ; 製造、派工等 指令下達 ; 周、日生產計劃。 第三章 區 分 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 承 辦 人 組 長 主 管 1-1 人員計劃 室 1-2 生產設備計劃 技 1-3 檢驗設備計劃 品 1-4 沖模模具計劃 技 1-5 工具、夾具計劃 限 總 總 監 經 理 備注 會有關單位 會有關單位 會有關單位 會有關單位 各科 會有關單位 1-6 測定工作計劃 品 會有關單位 1-7 電力設備計劃 安 2-1 國外件材料計劃 管 2-2 大宗材料計劃 管 2-3 常備材料計劃 管 2-4 庫存材料計劃 管 業務內容 經 理 1. 年度負荷計劃 年 度 生 產 計 劃 2. 年度材料計劃 會有關單位 第三章 區 分 中 小 日 程 計 劃 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 承 辦 人 組 長 1. 月工程負載計劃 室 2. 月生產線人員計劃 ( 含加 班) 各科 3. 月材料需求計劃 管 4. 製造基準日程設定 室 5. 製造命令收發及交貨期決定 管 6. 設計變更接收 管 7. 周生產計劃 管 8. 日生產計劃 管 9. 周材料督促計劃 管 室 室 室 業務內容 工程 1. 人員配置設定 計劃 2. 機械配置設定 的編 3. 標準時間設定 寫 限 主 管 經 理 總 監 總 經 理 備注 第三章 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 承 辦 人 組 長 主 管 經 理 總 監 6. 電力設備設計 安 7. 機械設備設計 安 8. 修理請求 各科 9. 工具、夾具設計 技 10. 模具設計 設 11. 圖畫設計 設 12. 加工基準資料設計 技 13. 圖畫資料保管 各科 14. 圖畫資料借用 各科 工程 1. 全厂工號誤期月 ( 周 ) 報 進度 2. 生產線工號誤期月 ( 周 ) 報 管理 3. 科作業進度差異月 ( 周 ) 報 管 管 管 4. 組作業進度差異月 ( 周 ) 報 管 區 分 工 程 計 劃 的 編 寫 業務內容 限 總 經 理 備注 第三章 區 分 業務內容 工程 6. 組作業進度差異日報 進度 7. 成品入庫管理 ( 入庫單 ) 管理 8. 完工后作業單確認 9. 月底工程進度盤點確認 物料 1. 請購單確認 1-1 國外請購 、 1-2 長期合同材料請購 請購 1-3 大宗材料請購 、 1-4 常備材料請購 采購 1-5 外包請購 、 2. 收料 驗收 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 承 辦 人 限 組 長 主 管 各科 各科 各科 各科 經 理 總 監 管 管 管 管 管 2-1 國外件收料 倉 2-2 一般物料收料 倉 總 經 理 備注 第三章 區 分 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 組 長 主 管 各科 各科 各科 各科 采 采 3-7 采購未滿 100000 者 采 3-8 采購 100000 以上者 采 4. 驗收單簽核 ( 品檢 ) 品 5. 外包商能力評價 采 室 業務內容 物料 3. 請購采購金額權限 3-1 請購未滿 10000 者 、 3-2 請購未滿 50000 者 請購 3-3 請購未滿 100000 者 、 3-4 請購 100000 以上者 采購 3-5 采購未滿 10000 者 、 3-6 采購未滿 50000 者 驗收 效率 1. 工作效率管理 管理 1-1 標準效率目標設定 承 辦 人 限 經 理 總 監 總 經 理 備注 第三章 區 分 效率 管理 業務內容 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 承 辦 人 限 組 長 主 管 1-3 組效率周報 各科 1-4 組效率日報 各科 經 理 總 監 2. 生聯效率計算 2-1 生產金額 管 2-2 入庫金額 管 管 1. 物料倉儲規劃 倉 2. 物料庫存賬面統計 倉 3. 呆廢物處理 倉 4. 物料盤點計劃 成 各科 各科 各科 2-3 線生產上在制品金額 生產 1. 工號領料單簽核 單据 2. 超額領料單簽核 3. 退料單簽核 總 經 理 備注 第三章 區 分 生產總監的權限 經 辦 單 位 權 組 長 主 管 經 理 各科 6-1 生產單位 各科 6-2 幕僚單位 各科 業務內容 生產 5. 工具報損單簽核 單据 6. 加班日報表簽核 符號說明 : “ ” 擬案經辦單位 承 辦 人 限 “” 審核 “ 總 監 總 經 理 備注 ” 核准
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组织设计内容与过程(下）
23/3/17 1 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 2 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 3 ©2002 by Shimai Researching 部门设计概述 部门——承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系 的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个 层次上。 部门设计——确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进 行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门 从事这些管理业务所必需的各种职权。 组织结构设计的内容 规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式 ，从而提出部门设 计的框架。 解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪 一个部门，使框架设计细化。 配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。 4 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 5 ©2002 by Shimai Researching 部门化方式 按职能划分部门 按产品划分部门 按地区划分部门 按顾客划分部门 按销售渠道划分部门 按项目划分部门 按项目和职能划分部门 6 ©2002 by Shimai Researching 按职能划分部门 按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。 总经理 财务副总裁 财 务 会 计 研发副总裁 研 究 工 艺 开 发 产 品 开 发 生产副总裁 采 购 制 造 维 护 营销副总裁 市 场 研 究 广 告 推 广 人事副总裁 产 品 销 售 招 聘 培 训 绩 效 考 核 7 ©2002 by Shimai Researching 按职能划分部门 优点： 缺点： ① 管理权力集中，便于实施严 ① 导致员工重视方法和手段轻 视目的和成果； 格控制； ② 避免人力和物质资源的重复 ② 横向协调性差； 配置； ③ 企业领导负担重； ③ 有利于强化专业管理，提高 工作效率； ④ 不利于培养素质全面的管 理人才。 8 ©2002 by Shimai Researching 按产品划分部门（事业部组合） 采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成 长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直 属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。 总裁 副总裁 电器零件 群部 副总裁 机械零件 群部 别克 分部 凯迪拉克 分部 副总裁 轿车及货车 群部 雪佛兰 分部 副总裁 车身装配 群部 蓬迪克 分部 通用汽车公司按产品划分的组织结构 ©2002 by Shimai Researching 通用轿车及 货车分部 9 按地区划分部门 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。 总裁 北美区 副总裁 拉美区 副总裁 拉美区 副总裁 欧洲区 副总裁 非洲区 副总裁 拉美区 副总裁 亚太区 副总裁 拉美区 副总裁 按地区划分部门 10 ©2002 by Shimai Researching 按顾客划分部门 按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产 品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠 道和价格策略。 从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式： 各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。 各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造 产品。 各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的 生产部负责。 11 ©2002 by Shimai Researching 按销售渠道划分部门 按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最 终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的 中间商。 总经理 药房分部 销售部 广告部 杂货店分部 销售部 销售部 百货公司分部 销售部 销售部 销售部 安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构 12 ©2002 by Shimai Researching 职能型组织于事业部型组织 以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程 （活动和技能）来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结 果（产品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。 第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济 性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式 所设计出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。 采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出 方面的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适 的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称 为事业部型或分部型组织。 13 ©2002 by Shimai Researching 对分部型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 减轻高层管理人员协调的困 ① 不利于提高专业化专业化工 作技能； 难； ② 能更好地调动中层管理人员 ② 当经营规模未达到一定程度 的积极性； 时难免出现资源配置不经济的 ③ 有利于培养全面型企业管理 现象； 人才； ③ 不利于高层管理人员的集中 ④ 组织具有较强的灵活性和弹 控制。 性； 14 ©2002 by Shimai Researching 按项目划分部门 企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通 常由各类具有专门技能的专家所组成。 总经理 总经济 原始设计 总经济 总经济 原始设计 原始设计 原始设计 原始设计 工程公司中的项目小组 15 ©2002 by Shimai Researching 按项目与按职能划分部门相结合 将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需 要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能 部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到 自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。 职能部门甲 职能部门乙 职能部门丙 工程项目 1 ● ● ● 工程项目 2 ● ● ● 工程项目 3 ● ● ● 矩阵型组织 ©2002 by Shimai Researching 16 部门化方式小结 以上几种组织的部门化方式，在组织设 计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一 层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同 的部门化方式。我们称之为混合部门化。 17 ©2002 by Shimai Researching 管理业务组合的指导原则 任务目标原则与贡献分析 专业分工与协作的原则和关系分析 有控制的竞争和矛盾分析 人事相宜的原则与人事配合分析 效率原则与工作负荷分析 18 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 19 ©2002 by Shimai Researching 职权关系 职权关系 —— 企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行 业务活动所涉及上下左右的关系。 职权关系的种类 直线职权 参谋职权 职能职权 20 ©2002 by Shimai Researching 直线职权 直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权 关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。 厂长 特点： 上级有指挥命令 权，下级必须贯彻执行 下级对自己的直 线上级负责，并报告工作。 生产副厂长 生产副厂长 生产副厂长 生产副厂长 直线职能形成的命令链 ©2002 by Shimai Researching 21 参谋职权 参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作 的权力。 厂长 厂长助理 生产副厂长 特点： 不能象其他 部门发号施令，而是 帮助工作，为整个其 企业或某些部门提供 服务，发挥助手作用。 技术安全科 车间主任 生产科 车间主任 核算员 车间主任 计划员 工段长 工人 ©2002 by Shimai Researching 22 职能职权 参谋职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按 照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部 门和人员发布指示、提出要求的权利。 参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可， 并按一定的制度和程序行使。 优点： 分担领导工作负担； 加快信息传递速度，提高管理工作效率； 保证企业内部政策的一致性 23 ©2002 by Shimai Researching 职能职权的两种形式—— 1 直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。 厂长 职能科室 车间主任 职能科室 车间主任 车间主任 面向直线主管人员的职能职权 24 ©2002 by Shimai Researching 职能职权的两种形式—— 2 参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行 检查监督。 总经理 生产科 财务科 质量控制科 设备科 质量控制科 计划员 核算员 质量基建演员 技术员 班组长 面向下级组织相应机构和人员的职能职权 25 ©2002 by Shimai Researching 三类职权配置的基本原则 维护统一指挥原则 保证权责一致原则 让参谋机构确实发挥作用原则 对职权做出明文规定原则 26 ©2002 by Shimai Researching 维护统一指挥原则 维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中 统一，不要造成多头领导 。 难点在于对参谋职权和职能职权的设计。 措施： 直线部门负责人对本部门工作拥有决定权； 把职能职权用于真正必要的业务活动上； 职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属的第一级组织机构。 27 ©2002 by Shimai Researching 维护统一指挥原则 总经理 人事部 公共关系部 这样做的目 的就是将职能职权尽 人事部 人事部 人事部 可能集中在关系最为 接近的机构，以保证 人事部 工厂 人事部 工厂 直线指挥系统的统一。 工厂 职能职权集中在关系最接近的地方 28 ©2002 by Shimai Researching 保证权责一致原则 由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻权责一 致的原则，保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大 权力。 措施 决策权、指挥权和用人权相统一； 运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。 从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权； 从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职 能职权。 29 ©2002 by Shimai Researching 让参谋机构切实发挥作用的原则 措施 实行强制参谋制度。 （ 1 ）参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无 权拒绝听取； （ 2 ）直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须整训参谋机构的 意见，无权省略这一程序。 授予参谋机构和人员越级报告权。 时参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企 业领导避免重大失误。 30 ©2002 by Shimai Researching 对职权做出明确规定原则 措施 各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明； 组织设计中必须用科学、确切的语言进行植物的描述，不会产 生歧义； 以书面形式明文规定。 常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务说明书等。 31 ©2002 by Shimai Researching 职能部门的综合化 专业分工与协作原则是组织设计应遵循的基本原则之一，但分工 过细，也会带来一系列缺点。分工超过一定限度，反而会使管理效率下降。 高 适当 过细 管 理 效 率 O 分工程度 细 分工效率曲线 32 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 33 ©2002 by Shimai Researching 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式发展三阶段论是加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨伯 格教授在 1983 年的专著《五字组织结构》中提出。明茨伯格认为组织结构 的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和，而这种协调方式 随着企业规模的扩大、人员的增加、分工的细化、工作复杂性的提高随之 发生变化。 协调方式的三个阶段 相互调整方式； 直接监督方式； 标准化方式。 34 ©2002 by Shimai Researching 相互调整方式 当工作人员很少时，协调方式比较简单，只需双方直接接触，调 整彼此的工作。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 作业者 通常只需 双方进行简单的口 头交换意见，甚至 只要通过手势、面 部表情就能达到彼 此默契。 相互协调方式 35 ©2002 by Shimai Researching 直接监督方式 当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式就不够了， 必须有一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，已达到整体的协调一 致。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 除口头沟 通交换意见外，运 用规章制度、书面 文件来协调工作的 比重逐步增加。 作业者 直接监督方式 ©2002 by Shimai Researching 36 标准化协调方式 如果工作过程和产出的成果都无法预先确定标准，这时职能控制 工作过等的投入一头，即对工作人员的技能素质实施控制，以保证工作过程 和成果达到统一的要求。 M 分析者 管理者 A O O 作业者 作业者 与相互调 整方式及直接界监 督方式相比较，实 行标准化方式，将 增加大量的规章、 条例和书面文件。 标准化协调方式 37 ©2002 by Shimai Researching 评价明茨伯格的三阶段理论 明茨伯格关于协调方式发展三阶段的论述，对现代企业 横向联系方式的设计有重要的实用价值。 这一理论告诉我们，协调方式由简单到复杂的逐步发展，是 由企业规模的大小以及复杂程度决定的； 协调方式的发展虽然经历了三个阶段，但他们并不相互排斥， 在现代企业中都有实用价值； 为人们分析业务活动特点，以及选用相应的协调方式，提供了 切实可行的办法。 38 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 39 ©2002 by Shimai Researching 部门协调方式的设计 造成横向协调不良的因素 组织运行因素 制度性方式 组织结构因素 结构性方式 人际关系因素 人际关系因素 40 ©2002 by Shimai Researching 制度性方式 制度性方式不改变原有组织结构，只是改变、完善组织运行的规 则和方式，如管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化和合 理化。 管理工作标准化制度 例会制度 工序服从制度 跨部门直接沟通 联合办公和现场调度 ©2002 by Shimai Researching 41 结构性方式——组织的横向联系 通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运 行的方式。 团队 高 横 向 协 调 要 求 的 车 程 度 专职整合员 临时性任务小组 设置联络员 信息系统 低 低 高 联系机制的信息容量 ©2002 by Shimai Researching 横向联系与协调机制的层次 42 结构性方式——组织的纵向联系 纵向联系用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇 员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成 情况。 高 纵 向 协 调 要 求 的 车 程 度 纵向信息系统 增加层即位置 规划和计划 层级的处理 低 低 高 联系机制的信息容量 ©2002 by Shimai Researching 纵向联系与协调机制的层次 43 横向联系中的专职整合员 工厂（车间） 地区销售部门 P1 P2 P3 S1 S2 P4 S3 P10 S4 P1 P2 P3 S1 … 产销协调部门 S2 P4 S3 P P10 S4 … 用户订货 C1 C2 C3 C4 改革 前横 向联 系情 况 … Cn C1 C2 C3 C4 … 改革 后横 向联 系情 况 Cn 44 ©2002 by Shimai Researching 人际关系方式 在实际工作中，由于人际关系的协作状况对组织运行有较大影响， 所以单纯用制度方式和结构方式还不能满足，需用人际关系的方式加以补 充。 大办公室制 职工联谊组织 企业领导接待职工来访制 45 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 46 ©2002 by Shimai Researching 组织结构的创新 横向型公司 再造工程 动态网络设计 47 ©2002 by Shimai Researching 横向型公司 特征 组织结构围绕工作流程而 非职能部门来设计 纵向的层级组织扁平化 管理的任务委托到更低的 层级 顾客驱动了横向型公司 48 ©2002 by Shimai Researching 横向型公司——自我管理的团队 自我管理型团队，也称自我指导团队，一般由 5 到 3 0 名员工组成， 这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接 管管理的任务，比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。到目 前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队 自我管理团队应具备三要素 团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源 团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销 团队被赋予决策权 49 ©2002 by Shimai Researching 横向型公司——评价 优点： 缺点： ① 迅速有效地改善业绩； ① 需要管理者和员工的改变； ② 需要重新设计企业的信息系 ② 减少了部门间的障碍； ③ 提高了员工的士气； ④ 减少管理费用。 统； ③ 需要改变成以团队为导向的 绩效考核体系； ④ 可能造成没有将流程与组 织的关键目标联系在一起。 50 ©2002 by Shimai Researching 再造工程 再造工程在本质上意味着：采用全新的方式，抛弃原有的思想，着眼于如 何更好地设计工作以取得更好的绩效。其思想在于消除工作流程中的死角 和时滞。成功的再造工作是顾客驱动的。 特点 ① 组织结构向横向结构转变，围绕顾客服务而设计组织层级； ② 信任和对过失的宽容成为核心价值观； ③ 建立跨越部门的信息系统； 51 ©2002 by Shimai Researching 再造工程——组织结构 纵向职能式组织 再造职能组织以 增加过程覆盖面 再造成为完全的 横向过程 组织由纵向结构转向横向结构的再造 52 ©2002 by Shimai Researching 动态网络设计 动态网络结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自 身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公 司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立 的组织通过电子手段与总部保持联系。 优点： 缺点： ① 挂你费用低； ① 缺乏可控性； ② 减少前期市场启动成本； ② 组织难以识别； ③ 对顾客需求反应灵活； ③ 员工的种程度有限。 53 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 54 ©2002 by Shimai Researching 国际化发展阶段 国际化发展的四个阶段 国际战略联盟 全球工作团队 55 ©2002 by Shimai Researching 赢得国际优势的组织结构模式 56 ©2002 by Shimai Researching 国际事业部 当公司开始寻求国际机会时，它们通常由一个出口部门开始，该部门 逐渐成长为国际事业部。国际事业部在公司内与其他主要部门或事业部拥 有同等的地位，国际事业部有自己的层级组织以管理下列事务：位于不同 国家的事业 ( 特许经营、合资企业 ) 、销售由国内事业部提供的产品或服务、 开设分厂。概言之，推动组织走向更成熟的国际化运作。 图见书 P132 57 ©2002 by Shimai Researching 全球经营结构设计 全球产品事业部式结构 全球区域型事业部结构 全球矩阵结构 P13 3 P13 4 P13 5 58 ©2002 by Shimai Researching 跨国模式 在多个国家拥有下属机构的多国化公司往往使用跨国模式组织结构， 以便同时获得全球和地方优势，可能是技术优势、快速创新或职能控制。 当需要处理两方面问题时，产品和地区矩阵结构很有效。但要处理两个以 上的竞争问题，则需要更为复杂的组织机构。跨国模式代表了对组织结构 的最新思考， 特点 ① 细分为许多不同类型的中心； ② 下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个公司的战略； ③ 通过公司文化、共同的愿景与价值观，以及管理风格来实现协调与合 作，而不是通过纵向的层级制； ④ 与公司其他部分或其他公司创建联盟。 59 ©2002 by Shimai Researching 本章小结 部门设计 部门设计概述 部门设计方法和原则 直线与职能职权的设计 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 面对全球竞争的组织结构设计 赢得国内优势的组织结构设计 赢得全球优势的组织结构设计 60 ©2002 by Shimai Researching 23/3/17 61 62 ©2002 by Shimai Researching
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组织设计内容与过程（上）
23/3/17 1 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度的设计 集权与分权的设计 2 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 3 ©2002 by Shimai Researching 基本概念 组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用 的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互 联结的框架 。 组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部 门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来， 使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 4 ©2002 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 组织结构设计的内容 职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 面对全球竞争的组织结构设计 5 ©2002 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 职能设计 含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定 企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分 解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗 位的业务工作。 意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管 理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设 计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、 关键职能的设计和职能的分解。 6 ©2002 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 纵向组织结构设计 含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些 层次之间的相互关系。 内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的 设计方法、集权与分权的设计。 7 ©2002 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 横向组织结构设计 内容：包括部门设计和横向协调设计。 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理 业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门， 并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。 横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个 部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。 包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间 关系的设计。 8 ©2002 by Shimai Researching 组织结构设计的内容 面对全球竞争的组织结构设计 为了使组织能够在全球环境中进行有效的 竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍企 业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。 9 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 10 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 11 ©2002 by Shimai Researching 组织基本职能设计 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系， 然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、 战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期 等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职 能。 12 ©2002 by Shimai Researching 不同行业企业基本职职能的典型形式 制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展 银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款 百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购 公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售 13 ©2002 by Shimai Researching 按行业的特点进行设计和调整 是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能 14 ©2002 by Shimai Researching 按企业的技术特点进行设计和调整 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需 求。 技术实力弱： ① 强化经营决策职能 ② 健全并强化人才开发职能； ③ 强化技术情报工作。 技术实力强： ① 健全并不断强化涉外经营职能； ② 健全横向联合方面的管理职能； ③ 技术开发方面主要进行自主开发。 15 ©2002 by Shimai Researching 调整企业基本职能的其他因素 按外部环境的特点 企业规模 企业组织形式 16 ©2002 by Shimai Researching 我国企业在经济转轨其需要调整的职能 需要强化的企业职能： 需要弱化的企业职能： ① 调整产品结构； ② 完善企业治理结构； ① 企业履行的政府宏观调控职 能； ③ 经营决策和战略制定职能； ② 企业负担的社会职能。 ④ 资金筹措和投资管理职能； ⑤ 技术开发和质量管理职能； ⑥ 市场营销信息职能； ⑦ 职工在职培训职能； ⑧ 企业公共关系职能。 17 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 18 ©2002 by Shimai Researching 关键职能设计 什么是企业的关键职能？ 1. 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履 行，取得优异的成绩； 2. 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危 及企业的生存？ 3. 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值 的活动是什么？ 19 ©2002 by Shimai Researching 实践中的关键职能 以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构 以市场营销为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构 20 ©2002 by Shimai Researching 关键职能 总经理 总经理 质量管理领导小组 技术科 技术开发办公室 TQC 室 综合计划处 财务科 技术开发领导小组 生产科 销售科 以质量为关键职能的组织结构 生产中心 开发中心 销售中心 以技术开发为关键职能的组织结构 21 ©2002 by Shimai Researching 关键职能 总经理 市场部 市场研究 制定企业经营目标和战略 销售、广告 经营计划的制定和考核 财务科 技术科 生产科 销售科 以生产管理为关键职能的组织结构 22 ©2002 by Shimai Researching 关键职能 总经理 研究所 生产办公室 总调度室 劳资处 供应处 设备处 运输处 以生产管理为关键职能的组织结构 23 ©2002 by Shimai Researching 关键职能 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： （ 1 ）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （ 2 ）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地 位。 24 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 25 ©2002 by Shimai Researching 职能的分解 职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解， 细化为独立的、可操作的具体业务活动。 职能分解的基本要求： 1 、业务活动的独立性 2 、业务活动的可操作性 3 、避免重复和脱节 26 ©2002 by Shimai Researching 职能分解的“逐级分解法” 一级职能 研究与开发 二级职能 三级职能 生产计划 工程 市场营销 制 造 人 事 财 务 生产调度 生产控制 仓库管理 采购 质量控制 输 运 …… 企业职能管理分解示意图 27 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 28 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 29 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度与管理层次的设计 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的 人数。 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的 关系，其中起主导作用的是管理幅度。 30 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级 领导人所直接领导的下级人员不应超过 5 ～ 6 人。 早期关于管理幅度设计的思想特点： （ 1 ）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （ 2 ）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普 遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。 后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、 不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的 注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新 的见解和方法。 31 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 法国管理咨询专家格拉丘纳斯（ V.A.Graicunas ）从上下级关系 对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅 度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： （ 1 ）直接的单个关系，如上级 S 和下级 B 之间直接地、单 独地发生来联系； （ 2 ）直接的组合关系，如 S 和 A 谈话时 B 在场； （ 3 ）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也 就是横向联系。 n 1 n [ 2 (n 1)] ,n 为下属人员 各类相互关系的总和为， 数。 32 ©2002 by Shimai Researching 不同下属人数的可能关系数 下属人数 关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 33 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 管理学者尤代尔（ J.G.Udell ）对企业中层管理和一些特殊职务 的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发 现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人 员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明 文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。 总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大 小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的 影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类 管理人员的管理幅度。 34 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度， 共有三个标志： （ 1 ）关系的数量； （ 2 ）相互接触的频率； （ 3 ）相互接触所花费的时间。 35 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——理论 具体可以分为以下七个因素 1 、管理工作的性质 2 、人员的素质 3 、下级人员职权合理与明确的程度 4 、计划与控制的明确性及其难易程度 5 、信息沟通的效率和效果 6 、下级人员和单位空间分布的相近性 7 、组织变革的速度 36 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——方法 经验统计法 含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。 美国的管理学家 E· 戴尔 (E.Dale) 曾调查了 100 家大型企业，其 高层经理的管理幅度从 1 人到 24 人不等，中位数在 8 ～ 9 人，另 一次在 41 家中型企业作相同的调查，中位数是 6 ～ 7 人。 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸 因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很 大。 37 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析 与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。 变量测定法的主要步骤 ① 确定影响管理幅度的主要变量 ② 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 ③ 确定各变量对管理幅度总的影响程度 ④ 确定具体的管理幅度 38 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 1 、确定影响管理幅度的主要变量。 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的 主要变量。 如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下 6 个变量作为主要 变量： 职能的相似性 地区的相近性 职能的复杂性 指导与控制的工作量 协调工作量 计划工作量 39 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 2 、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级， 如洛克希德公司把每个变量分成 5 个等级，不同等级 赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对 管理幅度的影响越大。 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析 来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。 40 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级 影响变量 1 2 3 4 5 职能相似性 完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差别 4 根本不同 5 位置相似性 都在一起 1 职能复杂性 简单重复 2 在同一幢大 在同一企业 在同一地区 在不同地区 楼里 2 不同大楼 3 不同厂区 4 5 常规工作 4 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多 变 10 经常持续的 始终严格的 指导与控制 最少的指导、有限的指导、适当的指导、 指导监督 1 指导监督 1 的工作量 监督 3 监督 6 监督 9 2 5 协调的工作 量 同别人联系 关系限于确 易于控制的 相当紧密的 紧密、广泛 极少 定的项目 适当关系 关系 而又不重复 的关系 10 2 4 6 8 41 规模与复杂 规模与复杂 中等规模与 要求高但只 要求极高， 计划的工作 性都很小 范围与政策 性有限 复杂性 ©2002 by Shimai Researching 有广泛的政 管理幅度的设计 ——变量测定法 3 、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实 际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总 后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大， 意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 修正总权数时，系数为 0 ～ 1 之间的数，主管人员拥有的助理 人数越多系数越小，如有以为助理系数为 0.9 ， 2 位助手系数为 0. 8 等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的人 系数采用 0.7 ，计划和控制方面的参谋助理可用 0.75 或 0.85 。 42 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 4 、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度 的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的 企业为实例，经过统计分析而得出。 管理幅度标准值 影响幅度诸变量的权数总和 40 ～ 37 ～ 34 ～ 31 ～ 28 ～ 25 ～ 22 ～ 42 39 36 33 30 27 24 建议的标准幅度人数 4～ 4～ 4～ 5～ 6～ 7～ 8～ 5 6 7 8 9 10 11 43 ©2002 by Shimai Researching 管理幅度的设计 ——变量测定法 变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要 因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量 的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观 评价仍起了一定的作用。 以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量 测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。 44 ©2002 by Shimai Researching 管理层次的设计 基本步骤 1 、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整 45 ©2002 by Shimai Researching 管理层次的设计 品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经 营，可分为 5 个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企 业，适合集中经营分为 3 个基本管理层次就可以了。 总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 经营决策层 专业管理层 分公司专业管理层 分公司做业管理层 分散经营与管理的企业基本层次 做业管理层 集中经营与管理的中小企业基本层次 46 ©2002 by Shimai Researching 管理层次的设计 假设某个企业共有职工 900 人，有三个基本管理层次，中 高层的有效管理幅度为 5 ～ 8 人，基层是 10 ～ 15 人，据以推 算管理层次过程见下表 按照有效管理幅度推算管理层次的过程 管理层次 第一层 第二层 第三层 第四层 能够有效的管理人数 最少 最多 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 8 8× 8=64 64× 15=960 …… 47 ©2002 by Shimai Researching 高耸型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 高层管理人精力充沛，能进 ① 需较多的管理人员，协调工 作量大，增加了管理费用； 行全面而深入的领导； ② 不需设副职和助手，领导关 系明确； ③ 集体规模小，易于团结，便 于决策； ④ 各级主管职务多，下属晋升 的机会多； ② 信息传递速度慢，容易发生 失真和误解； ③ 计划和控制工作较复杂； ④ 最高领导人不易了解基层现 状； ⑤ 集体规模小，遇到复杂任务 难以胜任 48 ©2002 by Shimai Researching 扁平型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 信息传递速度快、失真少； ① 领导人精力分散，难以对下 ② 节省管理费用； 级进行深入而具体的领导； ③ 便于领导层了解基层情况； ② 对领导人的素质要求高； ④ 有利于解决较复杂的问题； ⑤ 对下属的较多分权，为培养 干部创造了良好的条件。 ③ 主管人员和下属结成较大的 集体，难以取得协调和一致意 见； 49 ©2002 by Shimai Researching 高耸型和扁平型组织结构的评价 不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设 计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要 以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不 易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产 的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适 合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。 50 ©2002 by Shimai Researching 领导岗位的设计 思考与讨论 我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一就 是领导岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构的 小层次（按领导职务等级来划分得管理层次）过多， 请思考并讨论副职的主要弊端和相应的改进措施。 51 ©2002 by Shimai Researching 副职过多的弊端 1 、造成企业机构臃肿，人浮于事； 2 、容易造成多头指挥，责任不清； 3 、分工过细，协调工作大大增加。 52 ©2002 by Shimai Researching 副职过多的改进措施 改革的方向应该是推行企业领导单职制，在企业各级 领导层不设或少设副职 改进措施 （ 1 ）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、市 场化 （ 2 ）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工 （ 3 ）实行助理制和秘书制 （ 4 ）改进领导工作方法，实行合理授权 （ 5 ）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工作 能力和管理水平 53 ©2002 by Shimai Researching 集权与分权的设计 含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业 高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到 企业的中下层中去。 任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要 的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平 衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。 54 ©2002 by Shimai Researching 今天的话题 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计 55 ©2002 by Shimai Researching 影响集权与分权的主要因素 1 、产品结构及生产技术的特点； 2 、环境条件及经营战略 ； 3 、企业规模与组织形式 ； 4 、企业管理水平和干部条件 。 56 ©2002 by Shimai Researching 企业的经济责任中心 责任中心——企业内部承担某种经济责任的组织单位。 经济责任中心的类型 成本（费用）责任中心 利润责任中心 投资责任中心 57 ©2002 by Shimai Researching 成本（费用）责任中心 只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评 价其可用货币计量的收入多少的组织单位。 根据作为控制标准的预算费用是否有客观的确定依据，又可划分为： （ 1 ）（标准）成本中心。这类组织单位的投入和产出之间具有确 定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需 的产出水平。 （ 2 ）费用中心。其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该 单位业物活动的重要性，凭主观经验判断确定。 58 ©2002 by Shimai Researching 利润责任中心 指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩 效的组织单位。 根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是 否基于市场，可以有两种利润责任中心形式。 （ 1 ）真实利润责任中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产 制造和销售都在这个单位内完成，对外交易是依据市场价格进行。 （ 2 ）模拟利润责任中心。其投入端和产出端的交易至少有一个是 在企业内部各责任中心单位进行，交易的价格不是直接按市场价 格而是采用内部转移价格的形式 。 59 ©2002 by Shimai Researching 投资责任中心 指除考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效 果的组织单位。 根据投资中心所负责的范围和大小，可以划分为两种类型： （ 1 ）投资使用中心。指无权决定资产如何配置，只对资产使用效 果负责的经营单位。 （ 2 ）投资决策中心。这类责任中心不仅对资产使用负责，同时还 对形成资产配置的资金投放负责，拥有充分的投资自主权。 60 ©2002 by Shimai Researching 三种责任中心的权限 责任权限的范围 责任中心的类型 资源投入 产品产出 资产占用 供应 使用 销售 营销 使用 配置 投资责任中心 ※ ※ ※ ※ ※ ※ 利润责任中心 ※ ※ ※ ※ 成本责任中心 ※ 绩效考核 指标 投资收益 营业收益 成本开支 61 ©2002 by Shimai Researching 利润责任中心的适用条件 利润中心的适用条件 1. 基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作； 2. 由外界市场上需求和价格因素决定盈亏； 3. 必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和营 业收入之间的替换关系。 模拟利润中心的限制条件 1. 各模拟单位要有全局的观念； 2. 模拟利润中心拥有外购和外售权； 3. 内部转移价格要尽可能接近于市场价格。 62 ©2002 by Shimai Researching 投资责任中心的适用条件 首先要具备利润中心的适用条件，除此之外投资中心还应具备： 投资中心的适用条件 1. 有法人资格，能自负盈亏； 2. 总公司能够有效控制和利用各投资中心，实现其战略意图； 3. 拥有足够的资金投放和使用权力，并拥有足够的信息进行有效地资 产配置与使用。 63 ©2002 by Shimai Researching 企业组织机构的基本模式 三种基本组织结构模式 集权的职能制， U 型结构 (Unity Form) 分权的事业部制， M 型结构 (Multidivisional Form) 子公司制分权型， H 型结构 (Holding Company Form) 64 ©2002 by Shimai Researching 本章小结 组织结构设计概述 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织职能设计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 纵向组织结构设计 管理幅度的设计 集权与分权的设计 65 ©2002 by Shimai Researching 23/3/17 66 67 ©2002 by Shimai Researching
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施工组织设计0424
1 目 录 第一章 总 则 1.1 编制依据 1.2 编制原则 1.3 编制说明 第二章 工程概况及我司承诺 2.1 工程概况 2.1.1 建筑概况 2.1.2 基础工程概况 2.1.3 现场情况 2.2 工期履约要求 2.2.1 工期要求 2.2.2 公司承诺 2.3 质量履约要求 2.3.1 质量要求 2.3.2 公司承诺 2.4 工程施工重点及难点 第三章 施工组织机构 3.1 项目部的组成 3.2 项目部的组织及生产管理运行 2 3.3 项目部施工技术、质量管理体系 3.4 项目安全生产、文明施工责任保证体系 3.5 项目部的经营目标 3.5.1 对内经营目标 3.5.2 对外经营目标 3.6 项目部的责任 3.7 项目部工作纪律 第四章 施工准备和施工部署 4.1 施工准备 4.1.1 现场准备 4.1.2 技术准备 4.1.3 施工准备工作计划 4.2 施工平、立面布置和临设配置 4.2.1 施工总平面布置 4.2.2 垂直运输设备的布置 4.2.3 其它临时设施的配置 4.3 施工区段划分及施工流向 4.3.1 施工区段划分 4.3.2 施工流向 4.4 施工总进度计划 4.4.1 具体施工进度计划安排 4.4.2 施工进度计划实施 3 4.5 材料、设备需用计划 4.5.1 工程主要材料计划表 4.5.2 工程主要施工设备表 4.6 人力资源需用计划 4.6.1 土建工程劳动力需用计划 4.7 施工临时用水、用电计划 4.7.1 施工临时用水计划 4.7.2 施工临时用电计划 4.7.3 施工临时排水 4.8 资源、能源节约计划 4.9 质量目标、指标计划 4.9.1 质量目标 4.9.2 指标计划 4.10 职业健康安全目标、指标计划 4.10.1 职业健康安全目标 4.10.2 职业健康安全指标 4.11 环保目标、指标计划 4.11.1 环境管理目标 4.11.2 环境指标 4.12 施工部署及施工方法综述 4.12.1 垂直及水平运输设备 4.12.2 钢筋加工及钢筋绑扎 4.12.3 砼搅拌及浇筑 4 4.12.4 模板及支撑系统 4.12.5 安全防护及外装饰脚手架 4.12.6 基础结构施工 4.12.7 安装工程 第五章 基础工程施工方案 5.1 工程测量 5.1.1 测量准备 5.1.2 平面控制网的建立 5.1.3 高程控制网的建立 5.1.4 土方工程测量 5.1.5 基础结构工程测量 5.2 基础施工流程及工艺 5.2.1 挖孔桩施工 5.2.2 条基及独立柱基施工 5.3 钢筋工程 5.3.1 主要施工机械 5.3.2 原材料质量要求 5.3.3 钢筋加工 5.3.4 钢筋的连接 5.3.5 钢筋的绑扎 5.3.6 技术质量控制措施 5.4 模板工程 5 5.4.1 模板方案选择 5.4.2 模板材料准备 5.4.3 模板设计 5.4.4 模板制作、安装 5.4.5 模板安装施工工艺 5.4.6 支撑系统 5.4.7 模板及支撑拆除 5.4.8 模板工程技术质量控制措施 5.5 混凝土工程 5.5.1 主要施工机械 5.5.2 砼浇筑前的准备工作 5.5.3 搅拌站对砼原材料的质量控制 5.5.4 砼拌制及运输的质量控制 5.5.5 砼浇筑 5.5.6 施工缝的设置和处理 5.5.7 砼试块制作 5.5.8 砼的养护 5.5.9 技术质量控制措施 第六章 安装施工方案及主要施工措施 6.1 接地装置安装概况 6.1.1 接地装置 6.1.2 接地装置与引下 线 的 连 接 6 6.1.3 接地 电 阻 6.2 接地装置主要施工方法 6.2.1 施工程序 6.2.2 施工工艺 6.3 质量、安全、环境保证措施 6.3.1 质量保证措施 6.3.2 安全保证措施 6.3.3 环境保证措施 6.4 土建、安装配合施工措施 6.5 劳动力需用计划 6.6 拟投入本合同工程主要设施/设备表 第七章 特殊过程施工措施 7.1 剥肋滚轧直螺纹钢筋接头施工措施 7.1.1 剥肋滚轧直螺纹接头工作原理及特点 7.1.2 剥肋滚轧直螺纹接头施工 7.2 雨季施工措施 7.3 挖孔桩土石方质量控制措施 7.3.1 轴线控制措施 7.3.2 孔径控制措施 7.3.3 垂直度控制措施 7.3.4 标高及嵌岩深度控制措施 7.4 外露挖孔桩及架空地梁施工措施 7 7.4.1 基层处理措施 7.4.2 脚手架支撑措施 7.4.3 模板施工措施 7.4.4 施工缝处理措施 第八章 土建、安装配合施工措施 8.1 配合程序 8.2 配合措施 第九章 质量管理体系 9.1 质量保证体系 9.1.1 质量保证体系的建立 9.1.2 质量保证组织措施及制度 9.1.3 质量保证技术措施及管理措施 9.1.4 资源保障措施 9.1.5 质量保证关键环节控制 9.2 工程创优计划 9.2.1 工程项目创优计划 9.2.2 基础分部创优计划 9.2.3 分项创优计划 9.2.4 检验批创优计划 9.3 工程质量计划 9.3.1 目的 9.3.2 质量主要要求 8 9.3.3 管理职责 9.3.4 项目主要质量活动过程 9.3.5 项目质量保证体系 9.3.6 合同评审 9.3.7 施工策划 9.3.8 文件控制 9.3.9 物资采购 9.3.10 业主供货 9.3.11 产品标识和可追溯性 9.3.12 过程控制 9.3.13 检验和实验 9.3.14 不合格品的控制措施 9.3.15 搬运、贮存、包装、保管和交付 9.3.16 维修服务 9.3.17 质量记录 9.3.18 质量审核 9.3.19 培训 9.3.20 统计技术 9.4 关键过程的控制措施 9.4.1 模板工程 9.4.2 钢筋工程 9.4.3 混凝土工程 9.5 工程质量通病防治措施 9 9.5.1 混凝土工程的质量通病的产生和防治 9.6 工程材料、半成品抽检、留盘试件等控制措施 9.6.1 商品砼试件抽样频率 9.6.2 钢筋抽样频率 9.6.3 水泥抽样频率 9.7 不合格的纠正措施和预防措施 9.8 工程检验批划分 9.10 工程回访保修 9.10.1 服务宗旨 9.10.2 施工过程服务 9.10.3 竣工后回访服务 9.10.4 回访保修承诺及程序 第十章 职业健康安全管理体系 10.1 职业健康安全管理体系的建立 10.1.1 职业健康安全管理体系 10.1.2 安全生产制度 10.2 职业健康安全目标和指标 12.2.1 职业健康安全目标 10.2.2 职业健康安全指标 10.3 安全管理方案 10.4 职业健康管理方案 10.5 文明施工方案 10 10.5.1 组织措施 10.5.2 保证措施 10.6 脚手架施工及安全防护方案 10.6.1 钢管双排外脚手架 10.6.2 “三宝”的使用及防护 10.6.3“五边”安全防护措施 10.7 起重吊装工程安装方案 10.8 消防管理方案 10.9 安全生产重大事故应急救援预案 第十一章 环境管理体系 11.1 环境管理体系的建立 11.1.1 工作目标 11.1.2 组织管理 11.1.3 工作制度 11.2 环境管理目标和指标 11.2.1 环境管理目标 11.2.2 环境管理指标 11.3 环境管理方案 第十二章 工期保证措施 12.1 组织措施、制度措施 12.2 技术措施、管理措施 12.3 保障措施 11 第十三章 施工技术资料的收集管理措施 13.1 建立制度、明确责任 13.2 技术资料形成的一般程序 13.3 工程施工的声像资料 13.4 工程档案验收 13.5 工程竣工技术档案的内容 第十四章 其它管理措施 14.1 成本控制措施 14.1.1 组织措施 14.1.2 制度措施 14.1.3 技术措施 14.1.4 管理措施 14.1.5 纪律措施 14.2 成品保护措施 14.3 后勤服务措施 14.4 治安保卫措施 1 第一章 总 则 1.1 编制依据 （1）华润·建设厂项目一期 A 组团工程施工图。 （2）国家行业及地方有关政策、法律、法令、法规。 （3）国家及地方现行有关的建设法律、法规、工程建设强制性标准和行 业管理的各项规定以及建设工程标准、施工规范、规程、检验标准。 （4）实地考察施工现场及周边环境情况。 （5）我司已建同类工程的施工管理、施工组织、施工技术经验、施工工艺 方法，工艺标准及操作规程。 （6）我司编制的《质量环境职业健康安全管理手册》、《质量环境职业健 康安全程序文件》、《作业文件》。 1.2 编制原则 （1）认真贯彻执行国家及地方的有关建设法规、规章，现行的施工规 范、规程、强制性执行标准及工程检验标准，遵循“质量卓越、精益求精”的方 针，通过对施工全过程的强化管理，全面实现合同约定的质量目标。 （2）本着“精心组织、科学管理”的原则，采用科学合理、经济实效的施 工组织、施工技术、施工手段及施工工艺，均衡高效、持速快速地组织施工， 确保本工程按时投入使用。 （3）严格履行工程施工总承包、总协调、总控制的职责，认真组织协调 好各相关方之间的配合、协调关系。 2 （4）选择合理的施工布置和施工措施，采用科学的管理方法和先进的 施工技术，精心安排施工顺序，均衡高效的组织施工，尽力缩短工期、满足 建设方的需要。 （5）施工中坚持“质量责任重于泰山”，“百年大计、质量第一”的方针， 树立使用满意的宗旨；确保施工全过程的优质、高效、安全，做到文明施工。 （5）根据气候变化特点，合理安排雨季及夜间施工，加强现场环境管 理，采取相应的技术措施和避免扰民的措施，达到污染预防，实现绿色施工 的目的，造福社会，保护环境。 1.3 编制说明 （1）本《施工方案》是根据本工程的特点、招标文件要求等，按国家及地 方有关建设法律、法规、施工规范、强制性标准和质量验收标准编制的。 （2）本《施工方案》针对工程概况、项目组织机构、施工准备和施工部 署、施工总平面布置图、施工总进度计划及保证工期措施、各分部分项工程的 主要施工方法及施工措施、质量管理体系、职业健康安全管理体系、环境管理 体系进行了重点阐述，其它常规施工方法从略。 （3）本工程施工执行的主要国家标准及图集。 标准编号 GB50300-2001 GB50202-2002 JGJ94-94 JGJ79-2002 J2202002 GB50330-2002 GB50204-2002 GB50026-93 GB1750326-2001 03G101 标 准 名 称 建筑工程施工质量验收统一标准 地基与基础工程施工质量验收规范 建筑桩基技术规范 建筑边坡工程技术规范 砼结构工程施工质量验收规范 工程测量规范 建筑工程项目管理规范 砼结构施工图平面整体表示方法制图规则和构造详图 JGJ107-2003 J257- 钢筋机械连接通用技术规程 建筑地基处理技术规范 3 2003 GBJ107-87 混凝土强度检验评定标准 JGJ59-99 建筑施工安全检查标准 4 第二章 工程概况及我司承诺 建设厂项目一期 A 组团桩基础工程（以下简称本工程）是由重庆华润置 地（重庆）有限公司筹资建设，重庆市设计院设计，重 庆兴隆建 设工程监理 有限公司监理。 本工程位于重庆市九龙坡区谢家湾立交（原建设厂内）。 2.1 工程概况 2.1.1 建筑概况 华润·建设厂项目一期一组团工程由 1 号楼、2 号楼、3 号楼、10 号楼、11 号楼及相邻车库组成。 编号 1 号楼 2 号楼 3 号楼 10 号楼 11 号楼 车库 结构层数 37 层 37 层 33 层 33 层 36 层 1～2 层 结构高度（m） 111.6 123.4 99.6 99.6 112.7 结构体系 剪力墙 剪力墙 剪力墙 剪力墙 框支剪力墙 框架 2.1.2 基础工程概况 1 号楼工程 采用挖孔桩基础、条形基础及独立基础。基础持力层为中风化砂岩，中风 化砂岩的承载力特征值为 6.105Mpa。桩、地梁混凝土强度等级为 C40，独 基、条基为 C30。 总 计 28 根 挖 孔 桩 ， 其 中 Φ800 挖 孔 桩 23 根 ， Φ900 挖 孔 桩 4 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=900）1 根。 5 2 号楼工程 全部采用挖孔桩基础。基础持力层为中风化泥岩，中风化泥岩的承载力 特征值为 4.7Mpa。挖孔桩混凝土强度等级为 C40、C50。地梁混凝土强度等 级为 C40。 总 计 95 根 挖 孔 桩 ， 其 中 Φ800 挖 孔 桩 46 根 ， Φ1000 挖 孔 桩 35 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=850）3 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=1400）1 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=450）3 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=950）1 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=1200）1 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=925）3 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=500）1 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=850）1 根。 3 号楼工程 全部采用条形基础和独立基础。基础持力层为中风化砂岩，中风化砂岩 的承载力特征值为 7Mpa。基础混凝土强度等级为 C30。 10 号楼工程 全部采用挖孔桩基础。基础持力层为中风化砂岩，中风化砂岩的承载力 特征值为 6.435Mpa。桩、地梁混凝土强度等级为 C40。 总计 108 根挖孔桩，其中 Φ800 挖孔桩 104 根，Φ800 椭圆挖孔桩 （L=550）2 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=900）2 根。 11 号楼工程 全部采用挖孔桩基础。基础持力层为中风化砂岩，中风化砂岩的承载力 特征值为 6.435Mpa。除 DL6、DL7 混凝土强度等级为 C40 外，其余地梁混 凝土强度等级为 C30。DTQX 混凝土强度等级为 C30。 总 计 133 根 挖 孔 桩 ， 其 中 Φ800 挖 孔 桩 68 根 ， Φ950 挖 孔 桩 8 6 根 ， Φ1000 挖 孔 桩 10 根 ， Φ1500 挖 孔 桩 6 根 ， Φ1600 挖 孔 桩 12 根 ， Φ1700 挖 孔 桩 10 根 ， Φ1900 挖 孔 桩 7 根 ， Φ2000 挖 孔 桩 2 根，Φ2200 挖孔桩 2 根，Φ800 椭圆挖孔桩（L=600）8 根，Φ800 椭圆 挖孔桩（L=650）7 根，异形挖孔桩 1 根。 车库工程 采用挖孔桩基础、条形基础及独立基础。条形基础及独立基础持力层为中 风化砂岩，中风化砂岩的承载力特征值为 6.105Mpa。挖孔桩基础持力层为 粉 砂 岩 ， 粉 砂 岩 的 承 载 力 特 征 值 为 297Kpa 。 基 础 混 凝 土 强 度 等 级 为 C25（除 ZH1a 为 C40）。 总 计 82 根 挖 孔 桩 ， 其 中 Φ800 挖 孔 桩 52 根 ， Φ850 挖 孔 桩 23 根，Φ900 挖孔桩 1 根，Φ950 挖孔桩 2 根，Φ1000 挖孔桩 4 根。 2.1.3 现场情况 （1）工程拟建范围内的建（构）筑物已全部拆迁完毕，建设单位对场 内平基已经完成。 （2）施工用水、用电均由建设单位引入施工区域。 （3）施工排水可经沉砂井沉淀排入场外道路边的市政管网。 （5）场外施工道路为原建设厂厂区道路。有 2 个大门为主入口，施工场 地内修建临时施工道路。 2.2 工期履约要求 2.2.1 工期要求 总工期从开工日期起计算 52 个日历天。其中节点工期为：2008 年 5 月 10 日开工，5 月 30 日完成 10 号、11 号楼及车壳桩基础施工， 6 月 5 日完 成 2 号楼 桩 基 础 工程， 6 月 25 日完成全部 桩 基 础 施工， 6 月 30 日竣工验 7 收。 2.2.2 公司承诺 我司将采用先进的网络控制和加快施工进度的技术措施、施工工艺及合 理的工序穿插措施，确保在 52 天内优质、高效地完成本工程基础施工任务。 2.3 质量履约要求 2.3.1 质量要求 达到国家及地方相关质量标准，基础结构验收一次性合格。 2.3.2 公司承诺 我司承诺本工程基础质量一次性达到合格工程标准。 2.4 工程施工重点及难点 经阅读招标文件、施工设计图和实地查勘，我们认为本工程有以下突出 特点、重点和难点，并在叙述中对重点和难点列出解决办法。 本工程特点 重点、难点 解决方法 加强施工组织力度，组织强有力项目管理班子和技术能力强的操 作班组；组织足够的施工设备；加强工程施工的材料组织，保证工程 施工工期控制 施工材料供应及时到位；采用恰当的施工技术措施，在技术上加快施 工进度；设立本项目工程资金专用帐户，做到工程资金专款专用；最 终确保工程如期竣工。 组织具有丰富施工测量管理经验的工程师把关、带领数名具有丰 施工测量控制 富经验的施测人员成立施测小组。准确地施测本工程主要控制轴线和 其它控制轴线，确保工程基础施工测量精度达到施工规范要求。 本工程场地高差较大，并且本工程挖孔桩有部分外露，部分地梁 外露挖孔桩及架 架空。因此在挖孔桩基础开挖前先浇筑砼大板。利用大板作为外露结 空地梁施工 构脚手架的支撑基层。架空部分按照框架结构施工工艺施工。 8 第三章 施工组织机构 3.1 项目部的组成 本工程设置《华润·建设厂项目一期 A 组团工程工程项目部》（简称《现场 项目部》），按照项目法施工的组织方法选派一名称职敬业、信誉卓著的一级 优秀项目经理担任该工程项目经理，选派一名工程师担任项目技术负责人， 现场项目部下设施工员、材料员、质检员、安全员、设备员、造价员、资料内业 人员后勤保障等人员，上述人员组成常驻现场实施管理层，负责贯彻公司合 同履约意图，配合协调内部、外部关系，保证工程质量和进度，具体处理现 场施工管理、后勤保卫各项工作，以满足工程日常运转的需要。详《组织机构 图》。 本工程项目部由优秀的工程技术人员组成，他们将在业主及监理单位的 领导下，为完成公司向业主的各项承诺的 100％实现而努力工作。 本工程选派施工经验丰富的技术管理人员和专业技师、技术工人充当现 场操作班组，分别担任各区段的施工员和各工种掌墨师， 组成本工程 实施操 作层，具体负责各区段、各阶段的施工并承担工期、安全、质量、文明施工、成 本责任，形成本工程强有力的施工管理队伍，上述同志大部分参加过类似项 目工程施工，对工艺熟悉。 劳动力是工程具体的实施者，因此劳务人员是工程实施的关键。在本工 程中我司考虑全部采用成建制劳务人员，与我司长期合作的 劳务队伍，素 质 良好，技术过硬，并且能按施工进度保证施工人员的数量要求。 9 3.2 项目部的组织及生产管理运行 3.3 项目部施工技术、质量管理体系 为确保工程目标的实现，公司将加强技术管理工作，更加深入地在本工 程开展全面 质 量管理工作，与此同 时实行 ISO9001:2000 质量体系文件的 正常运行，施工全过程中充分体现工程质量保证、工程质量管理全员参加、全 10 过程为对象、现代管理方法为手段的质量管理机制。 为了体现施工全过程质量始终处于严密的监控状态，由项目经理和技术 负责人负责，通过项目部质检、施工人员对各种建筑材料、施工工艺操作、工 序质量和分部、分项工程的质量状况实现有效的监督与控制。见《技术、质量管 理体系图》。 11 3.4 项目安全生产、文明施工责任保证体系 为了保证在本工程中实现安全生产与文明施工的目标，除了现场全体工 作人员严格、认真地执行安全生产技术规程、公司颁发的安全生产文件汇编、 《环境职业健康安全管理手册》、贯彻执行 “ 重庆市建筑工地文明施工标 准”外，在公司领导下，本工程的安全、文明施工管理工作落实到项目经理为 第一责任者，由项目经理负责实施具体相关的安全管理工作。见《项目安全生 产、文明施工责任保证体系》。 12 3.5 项目部的经营目标 3.5.1 对内经营目标 （1）工期目标：日历工期 52 天。 （2）质量目标：基础工程质量一次性达到合格标准。 （3）安全目标：确保“零死亡”，杜绝重伤事故，负伤频率 8‰以下， 达到 JGJ59－99 标准要求。 （4）文明施工：满足 JGJ59－99 标准和《重庆市建筑工地文明施工标 准》要求。 （5）基础资料：各种原始记录、台帐符合专业管理要求，技术经济资料 归集及时、准确、完整、有效，满足生产经营的要求。 3.5.2 对外经营目标 （1）工期目标：日历工期 52 天。 （2）质量目标：基础工程质量一次性达到合格标准。 （3）安全目标：确保“零死亡”，杜绝重伤事故，负伤频率 8‰以下， 达到 JGJ59－99 标准要求，接受上级检查合格。 （4）文明施工：满足 JGJ59－99 标准和《重庆市建筑工地文明施工标 准》要求。 （5）基础资料：符合城建档案馆的有关要求。 3.6 项目部的责任 （1）全面实现公司制定的本工程的质量目标、工期目标、以及环境、职 业健康安全管理目标。 （2）向业主负责、向公司经理负责保证工程质量、安全、进度等全面履 约。 13 （3）负责施工项目的进度控制、质量控制、成本控制、安全控制、合同管 理、信息管理和组织协调。 （4）对施工项目从开工到基础完工的全过程实施管理，并对最终的建 筑产品负有服务的责任。 （5）指挥协调土建、安装等在施工中的配合，将土建、安装施工等统筹 协调融为一体。 （6）指挥协调各分供方为现场服务和保证现场设备材料供应的需要。 （7）负责定期组织现场生产调度会，及时督促解决施工过程中出现的 各种问题。 （8）定期向公司领导汇报工作情况，接受公司领导的检查、监督和指 导。 3.7 项目部工作纪律 （1）严格遵守公司制定的各项规章制度和纪律，服从项目部的管理及 工作安排。 （2）值班人员应坚守岗位，认真负责，并作好夜间值班记录，不得擅 自离岗，违者扣发当月部份或全部奖金，若由于值班人员失职造成严重质量 问题和其它事故的，将追究责任。 （3）施工现场内，无论上、下班时间，坚决禁止打牌赌博，违反者扣发 当月全部奖金，情节严重者内部待岗处罚。 （4）施工现场内，上班时间内禁止喝酒，违者扣发当月部份或全部奖 金，情节严重者，将扣发当月全部奖金，并作检查、待岗反省。 （5）项目部全体员工应自觉维护项目部的集体利益和企业形象，正确 处理与建设方和监理方的关系。对故意败坏项目部形象，损坏项目部利益 14 的，将作内部待岗处理，并扣发部份或全部奖金。 （6）坚持参加每天下午 6:00 点生产会，会上各分管施工员、材料员应 积极发言，汇报当天工作情况。凡无故缺席者按生产会规定处罚。 （7）上班时间内各施工员、专业技师应巡视现场，重点施工部位跟班作 业，督促施工过程质量。禁止聚集在办公室闲聊，看报纸等，违反者扣发当 月部份或全部奖金。 15 第四章 施工准备和施工部署 4.1 施工准备 4.1.1 现场准备 （1）搭建轻钢活动房作临时办公室，民工宿舍采用租用周边建筑解决。 根据本工程施工总平面布置图完善由业主提供的水、电接口点接至现场安装 水电表，解决临时用水、用电。 （2）汇同业主单位、监理单位，根据规划总图、设计施工图说及业主提 供的坐标点和水准控制点，进行现场测量定位。约请业主、监理、设计及有关 管理部门，现场复核验收。验收合格后，建立施工轴线控制及标高传递网络 体系。 （3）根据施工平面布置图搭建临时设施，完善施工给排水系统、施工用 电系统。平整、硬化场地，完善和美化施工围墙、施工入口大门。 （4）进行文明施工策划，完善施工现场的图、牌、标语、文明施工及安全 生产的标识牌的设置、消防器材的设置，美化办公环境。 4.1.2 技术准备 （1）备齐本工程采用的设计规范、施工规范、操作规程、检验标准及设计 采用的标准图集。 （2）组织施工人员认真熟悉施工图说，准确领会设计意图，及时形成 图纸内审记录。约请业主、设计、监理进行技术交底。配合业主整理技术交底记 录。 16 （3）根据施工图说以及业主的具体要求，认真编制施工方案。 （4）项目技术负责人向各工种专业施工员、材料员、施工班组进行技术 交底。 （5）根据设计图说，拟定本工程各种施工配合比。并随着工程进度，提 前进行试配和检验工作。 4.1.3 施工准备工作计划 （1）室内工作计划 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 项 目 编制适合于本项目特点的《项目管理制度》，对项目管 理人员明确职责、划清权限、理顺工作衔接关系、落实奖励 考核办法 备齐本工程采用的设计、施工规范、操作规程、检验标 准及标准图集；组织施工人员，学习施工图说、整理读图 记录、准备技术交底。编制基础、主体施工方案。 编制专项施工方案及基础施工措施 进行模板设计，编制模板加工计划 编制本工程所需要的劳动力计划及入场时间，交劳动 人事部组织、落实 编制本工程基础施工阶段的设备计划，交设备科组 织、落实 编制本工程基础施工阶段的材料计划，交材料供应科 组织、供应 编制本工程所需的各种施工配合比，交中心试验室准 备、落实 编制搭建临时设施、硬化场地、美化环境的材料计划以 及办公用具计划 责任人 项目经理 技术负责人 技术负责人 技术负责人 项目经理 技术负责人 施工员 技术负责人 技术负责人 （2）室外工作计划 序号 1 2 3 4 5 项 目 积极配合业主办理领取《建筑施工许可证》 开展落实办公环境工作、组织项目人员进驻现场 审定施工临时设施设计方案及文明施工策划，及时批 进行现场测量定位，提请业主请有关管理单位核定本 工程的轴线标高，建立轴线控制网和标高传递的水准基点 现场施工放线，准备基础开挖 责任人 项目经理 项目经理 项目经理 技术负责人 技术负责人 17 4.2 施工平、立面布置和临设配置 4.2.1 施工总平面布置 施工现场总平面管理，现场项目经理是第一责任人，根据施工现场进度 和文明施工管理要求，进行调整和安排。施工平面布置详《华润·建设厂项目 一期 A 组团工程施工平面布置图》。 施工平面布置的说明：施工区域封闭采用砖砌围墙，围墙高度为 2.2m。 围墙应坚固、稳定、整洁、美观，并在主要出入口挂置“五牌二图”。； 现场大门内的车辆出入口和临时主干道采用 200mm 厚 C20 砼进行硬 化处理，材料堆场采用 100mm 厚 C20 砼进行硬化处理。 临设总体布置分三大类，即生产区、生活区及办公区三大类。 生产区沿施工道路临近待建工程周边布置。主要设置有钢筋原材料堆放 场地、钢筋加工场地、护壁用水泥、砂石等材料堆场，模板周转材料堆场等。 生活区布置在未拆除的建筑旁，生活区可安排 700 人住宿，生活区内设 施完善，设有职工之家、食堂、生活服务部。生活区场地全部硬化并适当布置 绿化提高职工的生活环境。 办公区设置于工地西南侧，临近 1 号出入口。采用双层轻钢房屋建设。主 要布置有办公室、材料库房、会议室、办公休息区等。 临设工程井然有序，加工房、机具设备房、办公室、食堂、宿舍、浴室、厕 所按平面布置图建造并符合安全、卫生、通风、采光、防火等要求。 4.2.2 垂直运输设备的布置 （1）塔机布置 ① 由于工期紧，为加快施工进度减轻劳动强度，设置 8 台 QTZ－40C 18 型塔机用于施工的垂直及水平运输。 ② QTZ－40C 型塔吊属自升式塔机，臂长为 40m，能保证其施工时的 有效服务范围，达到工程基础施工基本无吊运死角。 ③ 塔机于进场后 10 日内安装完毕，投入使用。 （2）塔机布置的原则 ① 尽量覆盖建筑基础范围以及材料堆放地及加工场地。解决施工区域的 材料垂直和水平运输，减轻劳动强度，减少材料的二次转运。 ② 垂直运输能力应满足施工进度所需的垂直运输要求。 4.2.3 其它临时设施的配置 （1）由于本工程砼采用商品砼，故本工程配置 5 台 HB80B 型泵机。， 负责本工程结构施工所需的砼，以满足施工进度的需要。 （2）钢筋加工：本工程设置钢筋加工房 6 处，均在塔吊覆盖范围内， 以减少场内的二次转运。 （3）宿舍、食堂、厕所、浴室等生活用房，设置在场地南面未拆迁建筑 内。 4.3 施工区段划分及施工流向 4.3.1 施工区段划分 （1）施工区段划分 根据本工程工期紧、施工场地狭窄等情况，将 1、2、10、11 号楼单栋建 筑划分为 1 个区段，3 号楼、车库设置为 2 个区段，共 8 个区段。形成相互独 立的流水施工区域。 4.3.2 施工流向 本工程各区段平行同时施工，区段内自行组织流水作业。 19 4.4 施工总进度计划 施工进度计划是工程质量和工期的保证，工程所有的材料、人员、资金和 质量根据施工进度计划为依据面准备，该工程施工进度计划分为三级计划管 理，一级是施工总网络计划，二级计划是项目部编制月计划，三级计划是施 工组编制的周计划，周计划是完成月计划的保证，月计划的完成是施工网络 总计划的保证。 根据本工程的实际情况，各区段同时进行平行作业，以保证本工程按建 设方工期在 52 天内基础完工交验，详《华润·建设厂项目一期一组团工程施 工总网络进度计划图》。 4.4.1 具体施工进度计划安排 （1）1 号楼基础施工 46 天。 （2）2 号楼基础施工 26 天。 （3）3 号楼基础施工 46 天。 （4）10 号楼基础施工 20 天。 （5）11 号楼基础施工 20 天。 （6）车库基础施工 20 天。 本工程基础施工总工期 52 天。 4.4.2 施工进度计划实施 (1)施工网络总计划：根据合同工期要求，确定各主要分部工程控制日 期以及涉及其它未列项目的关键日期，由项目部编制，项目工程部审核，它 是进度计划的总方针。﹙详见施工总进度计划﹚ (2)月进度计划管理：它是一个很详细、较具体的进度计划，分项目、部 位、工序、月份地编制，根据工作量，确定开工和完工日期，流水穿插顺序分 20 明。详细读解施工图、计算工程量，根据施工规范及操作工艺程序要求，分施 工阶段，确定施工方法，使工序合理化，体现合同对该计划工期的要求，另 外各种材料、设备、加工供应量的能力和时间。管理人员和操作工人是否能满 足要求也是一个关键，所以要分析所有因素，有针对性的将工程所要遇到的 各种问题和矛盾，考虑在先，解决在前，所编制出来的计划施工目标才能实 现。该进度计划由工程项目技术负责人编制报项目经理审批。 (3)周进度计划管理：由项目部施工组编制，第一周为本周的执行计划， 到了下周把第二周的计划提上来，作为执行计划（第二周计划开始时，可以 检查上周计划执行情况，周计划可能会遇到一些其它不正常因素，未完全按 计划运行，根据实际情况可调整周计划，直到达到预期的目的），完成上一 周前，编制下一周计划。因此，周计划是滚动计划，周计划是在月计划控制 范围内，月计划在合同计划内，月计划保证“合同计划” 。 计划管理首先要求施工组﹑各分包单位，根据项目部月进度计划要求， 在周例会时报出下周周计划，给项目部审查，同时上周周末，项目部根据网 络总计划报出次月计划报监理、业主审批，层层控制把关，确保月、周计划完 成。 4.5 材料、设备需用计划 在项目技术负责人的主持下，编制工程材料、周转材料、模板加工制作及 半成品加工总计划，编制设备需用计划。明确品种、规格、型号、质量标准和分 批供应时间。 （1）提前将材料及周转材料送交公司材料科，组织供应。 （2）设备需用计划送交公司设备科，组织运输、安装、调试、操作及维 修。 21 4.5.1 工程主要材料计划表 材料 规格 单位 水泥 32.5 kg 特细砂 碎石 碎石 锯材 枕木 竹脚手板 钢筋 钢筋一级 钢筋二级 钢筋三级 钢筋二级(塔吊基础) 组合钢模板 支撑钢管及扣件 梁卡具 零星卡具 铁件 钢管 铁钉 螺栓 电焊条 直角扣件 对接扣件 回转扣件 螺纹套筒连接件 Φ32 螺纹套筒连接件 Φ28 螺纹套筒连接件 Φ25 螺纹套筒连接件 Φ22 特细砂半干硬性砼 特细砂低塑性砼 特细砂低塑性砼 特细砂低塑性砼 特细砂塑性砼 预拌砼 C30 预拌砼 C40 预拌砼 C25 5-10 5-40 Φ48×3.5 Φ20 半干硬性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-40 C15 低塑性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-40 C15 低塑性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-40 C20 低塑性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-40 C30 塑性砼(特细砂) 碎石粒径∶5-10 C25 t t t m3 m3 m2 t t t t t kg kg kg kg kg kg kg 个 kg 个 个 个 套 套 套 套 数量 365054. 63 485.63 208.82 1134.77 31.76 0.05 298.32 103 85.72 125.62 118.26 3.48 4383.06 380.62 827.05 1850.74 116.59 5105.02 1363.27 160 3243.06 1007.21 143.35 47.11 260.58 109.08 448.44 784.77 m3 292.9 m3 353.22 m3 8.18 m3 156.31 m3 156.3 m3 m3 m3 495.92 368.85 226.1 22 预拌砼 C20 m3 403.14 4.5.2 工程主要施工设备表 拟投入本合同工程主要设施/设备表 额定功率 （KW）/容 量 （M3）/吨 位(T) 产地、厂牌 及出厂 时间 30KW 重庆.大江 2003 年 分 类 序 号 机械 名称 1 塔式 起重 机 2 砼输 送泵 HB80B 90KW 3 对焊 机 UN-100 30KVA 4 电焊 机 BX-315 5 钢筋 校直 机 6 7 8 9 规格 数量(台) 其中 新旧 程 度% 小 计 拥 有 8 拥 有 80 5 拥 有 100 成都.双龙 2004 年 6 拥 有 70 20KVA 成都.双龙 2004 年 8 拥 有 80 GX-12 5.5KW 浙江.三金 2006 年 6 拥 有 80 弯曲 机 GW-40 3.3KW 重庆.中建 2003 年 6 拥 有 80 切断 机 GQ-40 3.3KW 重庆.中建 2003 年 6 拥 有 90 DJ-350 7.5KW 重庆.中建 2003 年 8 拥 有 90 ZX-50 1.1KW 重庆.八一 2007 年 20 拥 有 90 四川.银合 2006 年 16 元盘 锯 振动 棒电 机 型号 QTZ40 C 湖南.三一 2008 年 10 水泵 2GC5× 5 15KW 11 镝灯 3.5 3.5KW 8 12 照明 10KW 3 拥 有 拥 有 拥 有 新 购 租赁 80 23 4.6 人力资源需用计划 根据施工网络计划、主要工种劳动力计划，结合施工现场的实际需要， 认真编制各工种劳动力需用计划，劳动力按计划所需的时间、数量分批进场。 4.6.1 土建工程劳动力需用计划 华润·建设厂项目一期 A 组团工程基础劳动力计划表 高 序 工 号 种 峰 期 人 进场作业时间（天） 编 组 数 1 石 40 工 0 4 1 ～ 5 30 0 6～ 10 11～ 15 16～ 20 21～ 25 400 400 300 200 26～ 30 31～ 35 36～ 40 41～ 45 46～ 50 51～ 52 钢 2 筋 80 4 30 30 80 80 60 60 60 60 60 40 10 5 60 60 100 100 80 80 80 80 80 60 20 16 2 8 16 16 16 16 16 16 16 16 16 8 30 2 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 10 16 2 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 2 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 8 2 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 2 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 18 3 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 602 692 592 452 252 252 252 252 212 114 工 模 3 板 工 10 0 电 4 焊 工 水 电 5 安 装 工 机 6 操 工 指 7 挥 工 机 8 修 工 9 电 工 1 保 0 卫 合计 49 24 4 劳动 力直 方图 4.7 施工临时用水、用电计划 4.7.1 施工临时用水计划 （1）用水量计算：用水量=施工用水+生活用水 本工程按混凝土高峰期每 8 小时 100m3 和施工人员 700 人（主要工种 劳动力高峰人数加上干管人员）计算。 q．N1．K1 Q=1.05× ＋ t．8×3600 t．8×3600 100×1700×1.5 ＝1.05× ＝ 1.05 × 4.427 ＋1.58 注： 700×100×1.3 ＋ 2×8×3600 ＝6.228(升/秒) P．N2．K2 2×8×3600 25 Q－施工用水量（升/秒） q－施工高峰混凝土工程量（m3/天），取 100； N1－施工高峰混凝土用水定额（升/m3 砼），取 1700； p－施工现场高峰昼夜人数（人），取 700； N2－施工现场人员用水定额（升/人.班），取 100； t－每天工作班数（班/天），取 2； K1、K2－用水不均匀系数，取值为 1.5、1.3。 （2）管径的选择： ４.Q d＝ 4×6.228 ＝ π.V.1000 ≈ 0.089 3.14×1×1000 注: d－配水管直径(m)； Q－耗水量(升/秒)，由上述 Q 计算取 6.228； V－管网中水流速度（m/秒），取 1； 业主需提供 100mm 水管径用于施工和生活用水，可满足供水。现场临 时用水的布管情况详临时用水用电平面布置图。 4.7.2 施工临时用电计划 （1）编制说明： 为了贯彻《国家安全生产法》顺利实施,执行建设部关于建筑业安全生产 的方针、政策和法规，保障施工现场临时用电安全，防止触电事故的发生， 促进建设事业发展，提高企业施工技术水平和管理水平，推行文明施工管 26 理，创造良好的社会效益和经济效益。因此，项目部严格按照建设部 JGJ462005《施工现场临时用电技术规范》和建设部安全文明施工 JGJ59-99 标准， 结合工程周边环境和施工特点，特制定本方案。 （2）工程现场概况： 本工程地处建设厂谢家湾。结合现场实际情况，临电线路从建设方配电 房引出后，由于民工宿舍未设在现场故主要考虑现场生产用电和办公区照 明，分两条线路分别提供现场生产用电和办公区照明 ,生产用电线路用电杆架 空沿场内公路架设。电线距离地面 6 米以上。 线路引到各幢楼处设置现场配电箱提供施工用电。该基础工程工期短、进 度快，对临时用电的要求较高，需要考虑线路设置、设备的布置以及电气的 连接系统。 由于业主电源提供在西南方，设备布置比较分散，根据相关的规范和标 准，本工程对临时用电采用 TN-S 三相五线接地保护系统，分配电箱按相关 规范布设。具体线路详见平面布置图。 （3）项目部用电负荷的计算： 主要用电设备详见“项目部机械设备明细表” S∑——供电设备总需要容量（KVA） S1——电动机额定功率（KVA） S2——电焊机额定容量（KVA） S3——室内外照明容量（KVA） COSφ——电动机的平均功率因素 η———动力设备的效率 K1——动力设备需用系数 27 K2——电焊机需用设备系数 K3——室内外照明系数 K∑——设备同时使用系数 其中 COSφ 取 0.7； η 取 0.86 K1 取 0.4 K2 取 0.5 K3 取 1 K∑取 0.7 S1=K1×ΣP1÷（η×COSφ） =0.4×1084.6×0.73÷（0.86×0.6） =613.766KW S2=K2×ΣP2 =0.5×340 =170KVA S3=58KVA S∑= K∑（S1＋S2＋S3） =0.7×（613.766+170+58） =589.236KVA S（KVA） I∑= √3×380V 28 = 589.236×1000÷（√3×380） = 895.251A （4）变压器选择及位置： 根据有关规范，变压器的 S 额 ≥ S∑ ，所以选择变压器必须满足计算要 求。结合相关规范以及电力变压器手册，建议建设方选择 600KVA 或以上容 量的变压器，为施工方提供 380V/220V 两种用电电压的电力变压器，结合 工程的 总 体布局和施工 场 地及人 员 的分布，将配 电 室 设 在施工 办 公室的旁 边。二级总配电箱也安装于配电室内。 （5）线路布置： 根据现场用电需求，结合工程的生产特点和平面布置，线路安排为两条 供电线路，在建设方提供的配电室分两条线路 ,一线路提供部分生产现场用 电,二线路提供办公区和另一部分生产现场用电。 （6）选择： 导线选择包括三个因素：即机械强度、允许电流和电压降值。由于本工程 占地面积大，供电距离较远，主线路需要考虑允许电流和电压降值, 线路已 经固定和架空,不予考虑机械强度。 考虑用电设备的不同时使用性质和设备启动的冲击荷载，现场选用 LLV3×185+2×95 的铜芯电缆绝缘电线的允许电流为 540A。因此，2 支路 线路的电流强度满足要求。 因此，支路的主线路选用 LLV3×185+2×95 的铜芯电缆绝缘电线，采 用三相五线制，到各分配电箱后根据各设备的具体功率确定，其中塔机、泵 机采用 3×50mm2+2×25mm2 的橡皮绝缘电缆线，其他小型机具则按照具 体功率选用相应规格的导线。根椐《电工手册》选用的电缆线完全满足照明回 29 路的使用要求。 （7）绘制施工用电临时系统图 （8）低压电器的选择： 总配电室用于控制全部线路，一级配电采用 DZ10-600A 空气开关一 个，控制一线路；二线路采用 DZ10-100A 空气开关和 DZ15-100A 漏电保 护器。二级配电和一级保护采用配电屏内各用 DZ10-400A 空气开关 2，分 别控制Ⅰ、Ⅱ分支路的主线，分别设三级配电箱控制塔吊，砼泵机，钢筋加工机 械和上主楼线路，电箱内分别配置 DZ10-250A 的空气开关和 DZ15-250A 的漏电保护器；末级配电和二级保护采用在开关控制箱内针对不同的用电设 备以及工程照明用电，选用设置不同的空气开关和漏电断路器等低压电器。 其中，塔吊、砼泵机、对焊机的开关控制箱选用设置 DZ10-250A 的空气开关 和 DZ15-250A 的漏电断路器；交流电焊机、多级水泵的开关控制箱选用设 置 DZ10-150A 的空气开关和 DZ15-150A 的漏电断路器。总配电箱内另外 设支线路提供的办公室以及工程周边的照明，总控制电箱和开关控制箱设置 相匹配的 380V 和 220V 的空开和漏电保护器。其他的小型机械按照其具体 功率，选用设置相匹配的空开和漏电保护器。 （9）安全用电技术措施： ①、对于外电防护，附近有高压线，单独编制防护方案。 ②、配电箱开关箱方面：执行“三级配电两级保护”，开关箱必须配置漏 电保护器，并与所控制设备的功率和参数相匹配，电箱按照 “一机一闸一漏 一箱”设置，电箱周围应无杂物影响电工操作，闸具必须完好无损坏，配电 箱内配电线路应标识，电箱下出线应排列整齐，有防水弯，电箱必须有门、 有锁、有防雨防潮措施。 30 ③、现场照明部分：照明的用电回路专用 220V 漏电保护器、灯具等金属 外壳必须作保护接地线，办公室线路及灯具安装用 220V 线路，必须不低于 2.4 米，手持照明灯必须用 36V 低压电源。 ④、配电线路：电线不得用老化、破皮的电线，尽量避免电线沿地面走， 如果无法避免，必须做过道保护，横担上必须用绝缘子固定线路，架空线路 必须间隔 20 米内固定一次，二级配电线必须使用五芯线缆。 ⑤、电器装置：闸具、熔断器、保护器参数与设置容量必须匹配，安装必 须固定，经常试验其有效性和灵敏度。 ⑥、现场电工共 8 名，对进场作业人员作安全用电常识教育，电工应尽 职尽责随时检查用电情况，对裸露外线和行人通道的绝缘处理应严格把关， 按用电标准处理电气设备的保护接零和保护接地工作，对手持用具必须配绝 缘劳保品，出现用电事故立即通知电工，进行处理，大事故应通知分管技术 领导，出现伤亡事故按“三不放过”原则严肃处理，定期检查用电情况、接地 电阻，抽查电工维修记录，电工人员在布置线路时注意尽量使三相电力负荷 平衡，出现不平衡时应核查改正，在日常工作中，配电箱开并箱按送电和停 电的正常程序操作，即送电是先总后分、再开，停电是先开再分后总，出现 电气故障时应及时拉下总配电开关，待查明原因、解决故障后方可送电，按 操作顺序操作。 ⑦ 所有的用电作业必须由电工操作完成，其他无证人员不得乱动电器电 线，电工人员必须尽职尽责，维护工程的正常、安全用电，作好工作记录， 值班人员必须到岗尽责。 （10）防火措施： ① 在配电室设置绝缘灭火器。 31 ② 对主电路和次电路的保险丝应配套使用定期检查，杜绝违章操作，严 禁使用金属丝代替保险线。 ③ 对线路的接头作好防护绝缘措施，尽量减少线路接头，均匀分布用电 设备。④设置安全警示牌。 ⑤ 出现火灾立即切断总开关，并查清起火原因，处理相关责任人。 ⑥ 配置适当的灭火器，预防意外事故发生。 ⑦ 各种配电设施必须符合用电安全规范，保证耐火等级达到 3 级。 4.7.3 施工临时排水 工地 1、2 号出入口大门处设置截水沟，沿拟建工程周边修建排水沟， 截、排水沟与沉沙井相连。污水需经沉淀后方可排放于市政管道。场内低洼处 设置排水集水坑，桩基施工中的地下水和雨水采用污水泵和潜水泵机械集中 排放于集水坑，再从集水坑排放到市政管道。 4.8 资源、能源节约计划 在保证工程质量的前提下，合理控制资源、能源，对于减少流动资金的 占用、降低工程成本具有很现实的意义。 （1）严格编制及复查材料计划，计划尽量准确，减少浪费。现场材料计 划由施工员编制，预算员及技术负责人复查，项目经理审核。 （2）材料员按照材料计划验收材料，检查材料各项质保资料和试验报 告。杜绝不合格材料进入现场。 （3）材料员依据施工员提供的各班组材料用量进行限额发放。所有材料 发放建立发放记录。 （4）在与施工班组签订的劳务合同中，明确材料节约职责。对班组耗用 材料情况及现场收检情况由施工员、材料员跟踪检查，并根据劳务合同规定 32 进行奖惩。 （5）现场积压材料定期进行清理、及时退场，减少相关费用发生。 （6）现场废旧物资合理使用，减少浪费。 （7）水电工随时对现场进行巡查，杜绝能源浪费发生。 （8）现场设备及灯具等选用节能型产品。 （9）大力推广“四新”技术的应用，提高施工水平和效率，节约资源。 4.9 质量目标、指标计划 我司将本着以工作质量保证产品质量，精心组织、精心施工的原则，把 质量管理工作贯穿施工的全过程，明确以下质量目标、指标： 4.9.1 质量目标 （1）产品合格率 100%； （2）向顾客的质量承诺 100%实现； （3）向顾客的服务承诺 100%实现。 4.9.2 指标计划 （1）整体工程质量一次性达到合格工程标准。 4.10 职业健康安全目标、指标计划 4.10.1 职业健康安全目标 预防为主，遵守有关职业健康安全的法律、法规，控制安全事故和职业 病的发生。 4.10.2 职业健康安全指标 （1）重大伤亡事故、重大火灾事故、重大机械设备事故发生率为 0； （2）职业病发生率为 0； （3）年负伤率 8‰以内，重伤频率 0.4‰以内 33 4.11 环保目标、指标计划 4.11.1 环境管理目标 预防为主，遵守有关环境保护的法律法规，控制废水、废气、废渣及噪声 的排放。 4.11.2 环境指标 （1） 施工现场噪声排放按 GB12523-90 标准 100%遵守； （2） 施工现场目测扬尘高度不超过 1 米，运输无撒漏； （3） 生产污水排放 100%受控； （4） 生产用钢材、周转性材料的耗用 100%受控。 4.12 施工部署及施工方法综述 4.12.1 垂直及水平运输设备 为基础土石方辅助施工及保证施工钢筋砼施工的需要，施工准备时首先 施工塔机基础，安装调试完毕后投入使用，以利基础土石方、钢筋、砼正常施 工。塔机力争在进场后 10 日内安装完毕，投入使用。 4.12.2 钢筋加工及钢筋绑扎 钢筋采用现场机械加工、连接，人工绑扎，并备足其它钢筋加工、绑扎的 设备和工具用具。 4.12.3 砼搅拌及浇筑 根据渝建发[2001]36＃文规定，结合工程情况，本工程除桩护壁砼采用 现场自拌混凝土外，其余混凝土全部采用商品砼。现场共设置 HB80B 型砼输 送泵机 5 台，采用砼输送泵泵送入模的方法。 34 4.12.4 模板及支撑系统 （1）模板工程： 本工程基础外露结构采用 12 厚覆膜胶合板木模，争取做到观感优良。 （2）支撑系统：均采用扣件式钢管脚手架进行支撑。 4.12.5 安全防护及外装饰脚手架 外露基础结构搭设双排外架进行安全防护，外架均外挂 10mm 厚竹胶 板和密目安全网，安全防护架与支撑脚手架隔离，不得相连。 4.12.6 基础结构施工 （1）模板的制作及安装 模板主要采用木模及定型 钢 模，具体制作及安装措施 详 《 5.4 模板工 程》。 （2）钢筋加工及绑扎 本工程钢筋采用现场机械加工，人工绑扎。具体措施详见《5.3 钢筋工 程》 （3）砼浇灌 本工程基础砼浇灌采用商品砼，预拌砼厂家集中加工，车运至现场，砼 泵机泵送入模，塔吊进行辅助砼浇灌。具体措施详见《5.5 混凝土工程》 4.12.7 安装工程 在基础施工期间，安装工程随土建施工进度及时插入预留预埋。具体措 施详见《第六章 安装施工方案及主要施工措施》。 35 第五章 基础工程施工方案 5.1 工程测量 在制定技术方案之初，我们分析和研究了国内有关工程，本工程将采用 科学的测控技术，先进的测量仪器，以及严格的复核校正手段来保证施工测 量精度。 平面控制网分总控制网和轴线控制网两级测设。总控制网的建立以业主 提供的控制(网)点为基准，采用全站仪导线法测量。轴线控制网以总控制平面 网为基准对主控制轴线及各轴线控制点进行加密。高程控制网布设成闭合环 形，采用数字水准仪进行数次往返闭合测量，经平差后作为施工水准网。 基础施工平面测量采用外控法，直接用全站仪投测各控制轴线。高程采 用悬吊钢尺法进行传递。 5.1.1 测量准备 施工测量准备工作包括图纸的审核，测量定位依据点的交接与校核，人 员的组织及测量仪器的选择及检定与校核，测量方案的编制、论证与数据准 备，工程重点、难点分析与应对措施。 （1）主要测量仪器及性能表 仪器名称 全站仪 全站仪 型 号 Leica TC2003 Leica TC1800L 数量 1台 1台 精 度 0.5＂ 1mm+1ppm 1＂ 1mm+2ppm 用 途 平面控制网的测设、高程传递 平面控制测量 电子经纬仪 ET-02 5台 2＂ 轴线投测 电子水准仪 Zeiss Dini10 1台 0.3mm/km 高程控制测量、沉降观测 36 激光准直仪 Leica ZNL 3台 1/200000 控制点的竖向投递 水准仪 S2 10 台 2mm/km 标高测量控制 钢卷尺 50M 10 把 经计量局检验合格 距离测量 （2）人员的组织表 人员计划表 职 务 数量 职 责 测量工程师 3 方案编制、分析及、技术资料编制、测量数据计算 测量员 5 实施、测量操作 （3）基准控制(网)点的复测 测量工作实施前与业主进行基准控制(网)点书面和现场交接，对业主提 供的平面和高程控制点的测量成果资料和现场控制网(点)进行复测，并将复 测成果报业主和监理审核。在施工过程中定期对控制网点进行校准。 5.1.2 平面控制网的建立 （1）平面控制网布设原则及精度 ① 平面控制遵循先整体、后局部，高精度控制低精度的原则。 ② 轴线控制网的布设根据设计总平面图、现场施工平面布置图等进行。 ③ 控制点选在通视条件良好、安全、易保护的地方。 ④ 平面控制网的精度技术指标必须符合表的规定： 平面控制网的精度表 等级 二级 测角中误差(mβ) ±12″ 边长相对中误差(k) 1/15000 ⑤ 控制桩位必须用混凝土保护，地面以上设醒目的围护栏杆，防止施工 机具车辆碰压。 37 （2）测量仪器 平面控制网使用电子全站仪进行测量。 （3）平面总控制网 平面总控制网布设成环形，用全站仪导线法测量。 （4）轴线控制 轴线控制网布设成矩形，采用全站仪平面坐标系与极坐标系相结合进行 测设。 5.1.3 高程控制网的建立 （1）高程控制网的布设 高程控制网以业主提供的场区水准基点为依据，在平面总控制网点上布 设控制点，形成环形闭合水准路线，采用数字水准仪按二等水准测量精度进 行测量，经平差后作为施工水准控制网。 水准点的间距应小于 1 公里，距离建筑物应大于 25m，距离回填土边 线应不小于 15m。 （2）高程控制测量 高程控制测量按《国家一、二等水准测量规范》规定的二等水准测量要求 进行，仪器为数字水准仪。测站观测顺序为往返测：奇数站为后—前—前— 后； 偶数站为前—后—后—前。返测：奇数站为前—后—后—前；偶数站为 后—前—前—后。 （3）高程控制网的精度等级 高程控制网的等级为二等，水准测量技术要求如下表规定。 水准测量技术要求 38 等级 视线长 度 (m) 前后视距 差 (m) 前后视距 累 积差(m) 视线高 度 (m) 基辅分划读 数 之差(mm) 闭合差 (mm) 二等 ≤30 ≤1.0 ≤3.0 ≥0.3 ≤0.3 4 L 高程控制网水准线路按环形闭合差计算，每 km 水准测量闭合差按下式计 算： MW=±4 L mm(L 为路线长度) 5.1.4 土方工程 测 量 （1） 平面控制测量 ① 基坑底面开挖线放样 本工程土方开挖施工，当开挖至基坑底面时，根据轴线控制桩采用经纬 仪投测出外边框主轮廓控制轴线，然后根据开挖底口线与控制轴线的尺寸关 系放样出开挖底口线。同样的方法，放样出集水坑、电梯井坑等开挖线。 ② 基槽验线 当土方开挖完成后，根据各轴线控制桩投测外轮廓控制轴线到基坑底， 并钉出木桩，在木桩顶面轴线方向上钉小铁钉，同时复测基坑底口和集水 坑、电梯井坑等位置是否正确。 （2）高程控制测量 ① 高程控制点的 联测 在向基坑内引测标高 时 ， 首先联测高程控制网 点。经 联测确认无误后，方可 向 基 坑内引测所需的标高。 ② 基坑标高基准 点 的 ±0.00 以下部分标高引测 39 引测 土方开挖过程中，每开挖一步，都要往基坑引测标高基准点，引测方法： 悬 吊钢尺法,做法详图。 ③ 基底土方开挖标高控制 在土方开挖即将挖到基坑开挖底标高时，测量人员要对开挖深度进行实 时测量，即以引测到基坑的标高基准点为依据，用水准仪抄测出挖土标高。 5.1.5 基础结构工程测量 （1）轴线控制桩的校测 在建筑物基础施工过程中，对轴线控制桩每半月复测一次，以防桩位移 动，而影响到正常施工及工程施测的精度要求。校测仪器采用测角精度 1″、测 距精度为 1mm+2ppm 的全站仪。 （2）平面控制测量 经纬仪 a、垫层轴线投测 在垫层上进行基础定位放线前， 复测轴线控制桩无误后，再用经 垫层 轴线 纬仪以正倒镜挑直法投测各控制 经纬仪 线，投测允许误差±2mm。详 见图。 轴线投测示意图 b、基础轴线投测 将经纬仪架设基坑边上的轴线控制桩位上，经对中、整平后、后视同一方 向桩(轴线标志)，将所需的轴线投测到施工的平面层上、在同一层上投测的 纵、横线各不得少于二条,以此作角度、距离的校核。一经校核无误后，方可在 该平面上放出其它相应的设计轴线及细部线。 40 c、基础轴线复核 每一施工段测量放线完成后，必须进行自检，自检合格后及时填写放线 记录表并报监理验线，以便能及时进行下道工序。 （3）高程控制测量 a、标高引测 在向基坑内引测标高时，首先联测高程控制网点，以判断场区内水准点 是否被碰动，经联测确认无误后，方可向基坑内引测所需的标高。 b、标高基准点的建立 采用钢卷尺水准法在同一平面层上所引测高程点，与标高控制点作相互 校核，每次校核不少于 3 个点，校核后的校差不得超过 3mm，取平均值作 为该段施工标高的基准点，引测到附近的立柱上进行标识，以便施工中使 用。 5.2 基础施工流程及工艺 基础施工前根据施工平面图进行塔吊基础的定位放线，开挖塔吊基 础，及时浇注塔吊基础并尽快在进场后 10 天安装好塔机，利用塔吊进行基 础施工的水平及垂直运输。 5.2.1 挖孔桩施工 （1）工艺流程 轴线检测—→挖孔桩定位—→混凝土井圈—→土方开挖与校正—→混凝土 护壁施工—→土方开挖与校正—→循环施工至岩石层—→岩石层每开挖 1.0m 深作复测—→开挖到设计深度后进行岩基取样—→送检满足设计要求后施工 桩底扩大头—→扎筋及验收—→挖孔桩砼浇至桩帽下口—→地梁基槽开挖—→ 基槽验收—→扎地梁筋及验收—→桩帽及基础梁砼浇筑—→养护 41 （2）测量控制 桩位轴线采取在地面设十字控制网、基准点，轴线、高程引到第一节砼护 壁上，每节以十字线对中，吊大线锤作中心控制，用尺杆找圆周，以保证桩 位、孔深、截面尺寸正确。 （3）挖孔 施工前清除场内杂物，平整场地，挖孔顺序依据土质、桩孔布置形状及 工程进度而定。在井口设高出地面 300mm 混凝土护圈，防止杂物及地表水 流入孔内。每孔均设防雨棚，便于雨天作业，出土采用人工，用人力将土石 提至孔边 1m 以外，再集中运至场内指定地点。集中后的渣土全部外运出渣。 挖土由人工从上到下逐层用镐、锹进行，遇坚硬土层及孤石用锤、钎破 碎，挖土次序为先中间后周边，按设计桩直径控制开挖截面，弃土装入吊桶 内(土桶用旧汽油桶制作，见图)。松石开挖采用 φ12 吊 环 风 镐和空压机开挖，普坚石采用水钻机开挖。少量 地 桶钻孔 轴 用铁丝 栓牢 下水采用随吊桶将泥水一起吊出，大量积水用软 水泵或潜水泵抽出。 挖孔桩成孔后应根据持力层岩性及设计要 吊桶 求 对桩底岩层进行钻孔复探，钻孔深度为 3 倍桩径或 5 米，二者取大值。 （4）砼护壁施工 若地质较差，如土层部分，挖孔桩施工采用开挖一段即浇一段砼护壁， 每段深度为 1m，护壁平均厚度 112.5mm(护壁厚度不计入桩径)，上下两 段搭接 50mm，护壁的施工应在挖至支模深度后，及时扎筋、支模并浇筑 砼。继续进行上述施工，依次循环进行直至岩石层。 为防止桩孔土体塌滑和确保施工中操作安全，回填土层、杂土层、残坡 42 积层按 500-800mm 一节垂直下挖。若施工中出现涌土、涌砂时，每节护壁 高度按 500mm 施工，并随时随验随浇砼，并视情况采用有效措施对护壁做 临时支撑，确保施工安全。护壁施工采用圆台形工具 式内板模拼装而成，上下各设一道环形支撑，模板用 50mm 厚 木 板 加 工 制 成 ， 模 板 上 口 直 径 按 设 计 桩 径，下口直径增大 100mm。模板加工示意见图： 护壁砼浇筑：用 3mm 厚 钢 板制作 圆 台形 进 料 模具，进料模具由模盖和模圈组成 ,模盖制成定型钢模，模圈上口定型 尺寸 与模盖吻合，下口按挖孔桩桩径加工制作，见下示意图。 50 设计桩径 3 5 0 3 5 0 35 0 模肋 50×3@200 50 50 松动土层等透水层护壁处埋 φ48×3.5 的钢管泄水 （5）安放钢筋笼 75 50 钢筋砼护 壁 为了减少地面及地下水对护壁的侧压力，在 挖孔、护壁及泄水管见示意图。 设计桩径 模板平面图 模板立面图 孔，每节护壁设 3 个，均匀分布在护壁上。 75 松 软 土 层 φ48 钢 管 胶管接 至集水 坑 松 软 土 层 挖孔桩挖至设计标高后，立即申请业主、监 理、勘察、设计、质监等单位共同鉴定，合格后将积 挖孔、护壁、泄水示意图 43 水、残渣清理 干净立即封底，待封底砼强度达到 1.2MPa 后方可进行钢筋笼 安装。根据各桩成孔深度，下料制作绑扎钢筋笼。钢筋骨架可整体制作或分节 制作，每隔 2m 设置加劲箍一道。经检查合格的钢筋笼，由塔吊送到孔内， 就位时应对准桩孔，吊直扶稳，缓慢下沉，避免碰撞孔壁。整个钢筋笼下沉 至设计位置后应及时固定，复查清孔后孔底的沉渣厚 度，沉淀物其厚度不得大于 100mm，否则应重新清 孔。经检查合格后浇灌砼。钢筋笼制作如示意图。 （5）砼浇筑 砼 采 用 商 品 砼 ， 坍 落 度 控 制 在 160mm ～ 200mm，砼下料采用串筒，分层浇筑振捣，每层浇 筑高度不超过 1000mm，连续浇筑，不得留水平施 工缝。用长振动棒随浇随振捣，直至桩顶标高。砼浇灌完毕后，在砼终凝前， 检查柱插筋位置及桩顶标高并及时进行养护，柱插筋的固方式与独立柱筋相 同。桩身砼必须留试块，每根桩必须留设不得少于 1 组，每组留设 3 件试块。 （6）测桩 人工挖孔桩成桩后应按规范规定进行桩身质量检验，检测桩的数量及部 位应满足规范的规定。桩身质量通过检验合格后方可进行基础结构工程验收。 5.2.2 条基及独立柱基施工 （1）独立柱基及条基开挖施工工艺流程 测量定位 砼垫层 基底捡平 放线 开挖 质量检查 ( 验 槽) （2）条基及独立柱基的土石方开挖 修边 （坡） 预留土 层 排水、除渣 坑 ( 槽 ) 底整 平 44 a、基（坑）槽开挖方法及注意事项 在开挖过程中，使用的施工方法、施工设备和临时工程不得影响任何公 共设施，包括管道、排水沟、电缆、通道。施工余土尽量就地回填，尽量减少土 方外运。 若土质较好，根据测量放出的开挖线垂直开凿(否则按规范要求放坡)， 留出 300 宽工作面。施工时边凿边检校轴线有无偏移、标高是否正确，发现 问题及时纠正。 基底凿好后，应预留 100，在验收后，再检底摊平、浇筑砼垫层，以免 基底过早暴露。 对基底岩石按规范取样，作单轴抗压强度试验，测定其地耐力是否满足 设计承载力。 基（坑）槽开挖至设计标高时，应会同勘察、质监、设计、建设及监理单 位有关人员进行验（坑）槽，签字认可，并作好施工记录。 基（坑）槽验收完毕后应及时清理基底杂物，松动石块，用砼封闭基 底。 安排足够劳动力，采用两班作业；挖出的土石方就近堆放(离坑槽距离 ≥2m)，不用作填方的多余土石方，运到业主指定堆放地。 b、地面排水措施 为防止基(坑)槽浸泡，开挖时应预先考虑四周排水(预先沿建筑周边开挖 排水沟，形成封闭的排水系统)，建筑区域内形成排水沟或截水堤(可用开挖 出来的土沿周边堆成土堤)，防止地面水流入坑(槽)内。开挖场内设若干个集 水坑，并准备 φ80 潜水泵随时排水至现场沟或沉砂池内。 c、回填 45 回填时应满足施工要求。在施工过程中，填方土料应符合要求，并作好 隐蔽工程验收，严格按操作规范分层用冲击夯或蛙式打夯机夯实，打夯应一 夯压半夯，夯夯相接，夯夯相连，纵横交叉，每层应夯 3 至 4 遍进行分层夯 实。每层回填厚度不超过 200mm。回填前应清出积水及影响回填质量的建筑 渣子，并由低向高开始，夯实密度应满足设计要求。 （3）条基及独立柱基施工 条基基础在砼垫层浇好后，垫层上抄平并弹好中心线，砖胎膜砌筑前， 先复核基础纵横轴线和水平标高，然后放出砖胎膜砌筑内边线，砖胎膜对准 墨线砌筑（砖胎膜采用砌筑 240 砖胎膜，内抹 1：2.5 砂浆面层）。经检查 合格，做好隐蔽验收资料，再浇灌砼。 独立柱砼垫层浇好后，在垫层上抄平并弹好中心线、模板安装前，先复 核基础纵横轴线和水平标高，然后放出模板安装内边线，模板对准墨线就位 后，用短钢管支撑在两边岩壁上，在支撑脚下应加设垫板。支模图详下图示 意。经检查合格，做好隐蔽验收资料，再浇灌砼。 砼浇筑时，严格控制坍落度，根据基础深度，分段分层连续浇筑，分层 厚度为 300-500mm
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施工组织设计--质量管理体系与措施
南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 质量目标、保证体系与措施 一、 质量目标 符合国家质量验收规范标准。 二、 质量保证体系 1、建立健全质量保证体系 建立健全合理的质量保证体系，是保证工程施工质量的前提和基础。我单位 拟建立以项目经理为第一责任人，质量责任层层落实，直至各施工队，并健全 质量教育、质量管理、质量检验、质量监督和质量奖罚制度的质量保证体系，从 而保障本工程的施工质量。具体见下图: 各部室、队负责 项 目 经 理 组织保证 体 系 制定对策措施 基本资金 设备使用 QC 领导小组（总工程师） 目标管理保证 包干 包干 质量信息 保证体系 经济保证 体系 体系 项目经理负责 制 人员素质和技 术的保证 试验计量质 量保证 排水管道施工作业队 各 部 室 、 队 负 责 人 质 熟练技术标 准 质量教育 量 施 织 工 设 方针目标制 度 组 计 经 附属工程施工作业队 道路开挖、恢复施工作业队 TQC 教育 施工组织 质量管理 质量检验 规 小 技 组 原 材 料 质量保证 强 设 QC 化 计 范 术 分项工程质量 质 文 量检查 件 学 监 意 审 小 识 阅 组 试验计量质量 习 督 保证 工 班 长 质 量 检 查 员 班 组 质 检 员 基本资金 施工进度 全面质量管 技理 标 术 交 准 化 作 业 材 各 工 机械保证 质 程 人员素质和技术 检 试 的保证 底 验 验 检验、计量 质量竞争 工序质量检查 保证 施部 工室 、 动队 负 态责 检 查 质 量 动 态 检 查 包干 制 质 定检 对测 策 设备使用 量 措数 施据 包干 目标落实 工艺保证 分 析 评 岗位责任 制 定 技 术 责 任 信 息 反 馈 定 奖 罚 制 度 建 设 单 位 质 监 单 兑位 项目经理 信息反馈 生产过程 馈制度 -1- 监 理 单 位 落 实 现 整 奖 改 罚 措 标 信息管理员 施 准 上级反 奖 惩 制 度 优 质 工 程 施 工 单 位制 奖惩制度 质量责任考 核 南京第一建筑工程集团有限公司 质量奖罚 信息传递员 工班或个人 完成工程质量 原 材 料 总目标：全合同段全部达到现行的工程质量验收标准及 提高质量 保证 质量保证 意识、管 合同要求。工程一次验收合格率 100% ，优良率 90%实行奖惩 以上 理水平和 企业素质 制度保证 项目经理验收 经济兑现 岗 位 责 任 信息反馈 TQC 领导小组 单位时间工 程包干 下达目标 质量监督 体 系 质量信息 反馈网络 济责任 制 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 质量保证体系框图 2、健全质保制度 项目经理部须有详细的质保制度，奖罚分明，并下发各施工队和各施工班组 要求上墙。 专业技术管理人员，要了解本工程总体计划安排，熟悉分管部分的图纸、设 计意图。按照施工规范、质量标准、技术要求、施工工艺流程、材料规格性能、施工 劳动组织、机械设备性能、安全防火要求等组织施工。 同时认真审核施工图及说明，严格按照有关规范要求进行技术交底制度、 南京第一建筑工程集团有限公司 -2- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 加强技术管理、注意施工原始资料的积累，要按时填写施工原始记录和各项质量 检查报表。工程变更须有专人负责、记录、更改、备案、存档，竣工资料图纸必须 齐全、交验及明。 制定详细施工技术措施。我们对每部份工程均制定施工工艺流程，对每一分 项工程制定施工工序，对各施工工序配备专人检查把关，除设置质检员配合甲 方及监理工程师进行质量把关外，自己内部建立一套完整的自检体系，每个班 组，每道工序设专人负责质检工作,质量控制纵、横成网，跟踪监督，做到上道 工序未经检查，下道工序不得进行，发现问题及时解决。 把好原材料、成品、半成品的采购关。会同甲方、监理单位对沥青砼、管材、水 泥、钢筋等原材料供货商进行精挑细选，选择产品质量好，供货服务好的厂家， 做到材料进场取样检查试验，在进场过程中校核每批材料与取样材料是否相符 如有出入立即停止进货。保证材料进货质量，我们主要采取以下措施： 1）、检查需要进场的材料是否有出厂证明和合格证，地方材料要去现场考察 ， 并签订供货合同，保证材料的正常供应。 2）、所有材料的品种和供货地点、数量需经监理工程师认可后方可进场。 3）、材料进场前设专门人员进行检查、试验合格后方可进场。 4）、对已进场的材料随时抽检，发现不合格后立即退货，并禁止在工程施工 中使用。 严肃工程的检测程序。各道工序完成后均应填写相应的工序检查表，首先由班 组自检，合格后交下一道班组进行互检，技术主管复检，项目部专职质检工程师检 查，由监理工程师终检。合格后才可进行下一道工序的施工。 三、质量保证措施 以 ISO9000《质量管理与质量保证》为标准，建立完善的质量管理机构，完 善质量管理制度，建立质量控制流程。 推行全面质量管理，完善质量保证体系，认真贯彻落实我单位的质量方针 ， 强化全员质量意识教育，大力开展质量宣传教育活动，提高全体人员的质量意 识和素质，使全体参建人员牢固树立“百年大计，质量第一”的思想，实行全 面、全员、全过程的质量管理，努力提高施工技术水平，严格规范施工，确保质 量目标的实现。 南京第一建筑工程集团有限公司 -3- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 1、 组织保证 健全质量保证体系，严格按照质量体系文件进行质量管理，做到从资源投 入和过程控制上保证工程质量。 1）、项目经理部成立质量管理组织机构，严格在质量保证体系下进行管理 作业班组以上单位成立全面质量管理小组，对主要、关键工序的施工质量进行有 组织的控制。配备专职的质检工程师，推行全面质量管理和目标责任管理，从组 织措施上使保证工程质量真正落到实处。组织机构及检查程序见《质量管理组织 机构图》和《质量检查、控制程序图》。 申请开工 组长：项目经理 返 经理部质量 否 领导小组 工 或 返 安全质量部 否 施工队质量 检查小组 修 返 工 或 返 修 或 进 一 步 整 理 资 料 队质检室 每道工序完工后 副组长： 项目副经 理 总工程师 自检是否合格 质检工程师 组员：各部室负责人 是 填写工序质量检验报告单 组长：施工队队长 副组长：副队长 监理工程师进行质量检 技术主管 查是否签认自检结果 质检员 组员：工班长 是 质检员 分项工程已完工 工班质量检查员 否质量管理组织机构框图 自检是否合格 是 填报质量检验报告单，编制分 项工程完工证书 监理工程师汇总抽验资料进行分项工 程质量评定、审查分项工程完工证书 否 南京第一建筑工程集团有限公司 审定是否符合要求 -4是 签认分项工程完工证书 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 质量检查、控制程序图 经理部安全质量部设专职质量检查工程师 1 名专门负责本标段工程的质量 工作，各施工队设专职质量检查工程师 1－2 名，对工程实施自检、互检、交接检 查和质量评定，保证每道工序均在严格的控制下进行。各级质量检查工程师配备 一台数码相机，经理部质量检查工程师再配备一台数码摄像机，确保工程质量 记录的真实性和完整性。 经理部质量管理领导小组，定期和不定期对本标段内的工程质量进行检查、 评比，表彰质量好的工点，处罚质量差的工点。项目经理部日常的质量管理工作 由质量检查工程师负责。 2、 制度上的保证 建立健全工程质量终身责任制，制定各级、各部门质量工作岗位责任制， 明确具体的质量责任，把质量管理的每项工作、每个环节具体落实到每一个部门 每一个人，切实把质量工作落到实处。 建立质量检查制度，实行定期检查和经常性检查相结合，专业检查和自检 相结合，对各项工程主动报请监理工程师检查指导。定期组织召开质量工作分析 南京第一建筑工程集团有限公司 -5- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 会，及时处理和解决有关的质量问题，使各项工程始终处于受控状态，确保各 项工程质量一次达标成优。 建立工程质量奖惩制，以奖优罚劣的指导思想，鼓励大家积极创优，确保 工程质量，杜绝不合格品的出现。 根据工程实际情况经理部将制定相应的工程质量管理办法，如《工程质量管 理办法》、 《工程测量管理办法》、 《工程试验、计量管理办法》、 《工程质量内控统 一标准》、 《常见工程质量通病及预防措施》等，并以文件的形式下发各部门和施 工队，要求各单位严格按《办法》执行，使质量管理制度化规范化。 1）质量责任制度 建立各级工程质量责任制。各级行政领导、技术负责人对其主管或分管的工 程质量终生负责。如发生工程质量事故，都要追究相应的行政和法律责任。 ① 项目经理质量责任制 A、项目经理是工程质量的第一责任人，对经理部所属施工队的工程质量 进行全面直接领导。 B、项目经理要认真组织落实质量目标和创优规划，针对项目工程特点，组 织编制《工程项目质量计划》和实施性施工组织设计，制定实现质量目标的管理 和技术保证措施。建立施工现场质量例会制度，并定期向业主、监理和质量管理 部门汇报工程的质量情况。 C、经常对职工进行“百年大计，质量第一”的教育。通过开展预防和杜绝 工程质量通病活动；开展优质样板工程观摩交流活动；开展 QC 小组活动；开展 施工现场无质量事故活动；开展质量回访服务活动等形式，不断提高全员的质 量意识。 D、监督施工现场及作业面严格按设计图纸、施工组织设计、施工规范、操作 规程、作业指导书、技术措施和编制的施工工艺设计、内控标准进行施工。强化全 方位的管理，突出施工全过程动态控制。 E、定期或不定期的组织质量检查工作，发现问题及时纠正，行使质量一票 否决权。出现质量问题要注重分析原因，落实改进措施。对违反操作规程，质量 低劣者责令改正或返工。 F、严格按施工程序办事，组织均衡生产，文明施工，随时掌握工程进度和 质量情况，积极推广应用“四新”技术，组织工程质量评定，对存在的质量通 南京第一建筑工程集团有限公司 -6- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 病组织质量攻关。 ② 项目总工程师质量责任制 A、在项目经理的领导下，对项目质量管理工作负责具体的组织和领导责任。 B、严格执行国家有关工程质量的方针政策和法律法规，组织复核设计文件 主持编制项目施工组织设计和质量保证措施，编制施工工艺设计、施工工艺标准 质量内控标准，技术措施等，并向施工队、班组进行技术交底，在施工中认真检 查落实。 C、协助项目经理推广应用“四新”技术，组织开展创优活动和 QC 小组活动 确保创优目标实现。 D、加强对各施工队技术室的组织领导，组织实施质量检查和质量评定工作 落实计量和试验、测量管理办法。对施工测量、定位、放样、试验、计量等负技术责 任。对违反施工程序和操作规程的单位和人员，有权停工整改，并按有关规定程 序给予行政处理和经济处罚。 E、注重隐蔽工程质量的检查和验收，重视工程项目质量记录的完整性，建 立质量档案和进行信息管理。 ③ 施工队长质量责任制 A、对承建的工程质量负直接责任。 B、组织学习，贯彻落实业主、监理和上级有关工程质量的指示，对职工进 行有关法律、法规的教育，提高职工质量意识。针对施工项目特点有计划地组织 技术培训，不断提高职工技术素质和操作水平。 C、全面落实质量管理基础工作。严格按设计图纸、施工规范、施工组织设计、 施工工艺、技术保证措施组织施工；坚持按岗位操作规程，施工作业指导书和操 作标准施工，实行标准化管理，标准化作业；组织工班开展“三检”（自检、互 检、交接检）、“三工序”（检查上工序、保证本工序、服务下工序）活动，确保 对施工全过程进行全面有效控制；针对各工序容易出现的质量通病，认真研究 对策，不断提高工程质量。 D、严格按施工程序办事，正确处理质量和进度，质量和效益的关系。组织 均衡生产，文明施工。随时掌握施工现场进度与质量动态，落实重点部位、重点 工序干部跟班作业质检人员旁站制度，确保工程质量。 E、建立完善成品保护制度，对已完分项、分部和单位工程，加强安全保卫 南京第一建筑工程集团有限公司 -7- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 采用包、拦、护、盖、封等保护措施，防止在交工前发生意外损坏。 F、严格执行质量奖惩制度和质量否决权，实行优质优价，奖优罚劣，对违 反操作规程造成质量低劣者责令改正或返工。发生质量事故后严格按“三不放 过”的原则严肃处理，不得隐瞒和袒护。 ④ 工程技术人员质量责任制 A、依据设计文件，施工规范，《验标》和上级的有关规定，编制实施性施工 组织设计，关键工序施工工艺和技术措施，书面向班组作技术交底，严格操作 规程和监督按作业指导书操作，实施全过程质量监控，对违规的班组或个人， 有权制止，并及时上报处理。 B、熟悉和掌握施工图纸，对施工测量、现场试验、计量、结构、构筑物定位放 样等有关施工技术性问题，负直接的技术责任。 C、负责隐蔽工程的检查、填记和验收，并约请专职质量检查工程师、监理工 程师和现场设计人员进行检查签证。 D、协助队长落实有关质量管理的基础工作，积极采用“四新”技术，改进 施工工艺，消除质量通病，组织进行质量改进活动。具体组织、帮助开展 QC 小组 攻关活动和开展群众性合理化建议活动。 E、参加质量检查和质量评定工作，及时、完整的填记各项施工原始记录， 记好《工程日志》。 ⑤ 安全质量部质量责任制 A、认真贯彻执行国家和地方有关工程质量的方针、政策以及上级颁发的规 定、规程、制度和措施。 B、掌握内部质量动态，了解外部质量信息，认真学习并积极推广先进的质 量管理经验和技术。 C、制订项目质量管理方针和目标，指导所属各单位的质量管理工作，对本 标段的工程质量进行有效控制。 D、进行经常性的质量检查，按《验标》及时进行工程质量的检验评定，填写 施工日志，及时认真整理保存好各种施工原始资料。组织开展创优活动。 E、协助监理工程师做好日常监理工作，共同研究工程质量上存在的问题。 认真进行隐蔽工程检查，并及时报请监理工程师对隐蔽工程进行检查、验收、签 证。 南京第一建筑工程集团有限公司 -8- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 F、研究处理工程质量上的疑难问题和质量事故。 ⑥ 工程技术部质量责任制 A、负责对设计图纸及技术文件的复核，理解设计意图、结构构造和技术要 求，使可能出现的质量缺陷最大限度的消灭在开工前；做好技术交底工作，并 办理完善的交底手续。 B、参加编制和审定重点、难点工程施工组织设计，优化施工方案，并进行 过程控制。 C、掌握施工中的各种技术数据，及时解决工程质量的技术问题。 D、负责提出工程所需各种原材料、成品、半成品及构配件、非标准加工件的 技术标准。 E、参加质量检查和质量事故调查处理，对工程质量出现的质量事故提出加 固、补强或其它技术措施。 F、负责对重点、难点工程的测量控制工作，把好测量关，杜绝测量事故。 G、及时掌握现行有效的技术标准、施工规范、规则和规程，并进行落实。 ⑦ 计划财务部质量责任制 A、负责在编制生产计划时，同时下达工程质量计划。 B、经常检查和督促质量计划的执行，在分析、考核施工生产计划完成的同 时，应分析、考核质量指标的完成情况，对不合格的产品、未经质量检查人员签 证评定的工程，不予验工计价，不予拨款。 ⑧ 物资设备部质量责任制 A、负责按设计、施工技术要求供应合格的建筑材料和构配件，提交所供产 品的合格证和技术资料。 B、保证按施工计划提出的数量、品种、规格和时间供应材料和构配件，避免 混装、混供。对因供应不合格的原材料，半成品和成品造成的质量事故负直接责 任。 C、凡发生材料代用或新材料订购，必须经试验鉴定后，方可采购、供应。 D、妥善储存保管各种原材料、构配件等，对需超期使用的水泥等材料及时 请有关部门鉴定，并提出处理意见。 E、根据施工组织设计提供生产和安装设备，制定施工设备管理规定，核定 所选用设备的生产能力；保证机械设备技术状况良好。 F、根据施工条件，尽量选用先进的施工机具和机械设备，充分发挥机械设 南京第一建筑工程集团有限公司 -9- 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 备的质量保证和改进作用。 ⑨ 实验室质量责任制 A、对所有进场的原材料、半成品、成品进行检验。拿出真实可靠的试验资料 指导施工。 B、根据施工需要进行砂浆等配合比的选定，并确定施工配合比。同时对施 工中的砂浆、混凝土等的质量进行评定。 C、对已完的工程，需要通过试验评定的进行试验评定。如路基的压实质量 等。 D、在施工过程中对施工现场的原材料、半成品、成品等材料进行检查，防止 不合格材料进入施工现场。 E、在砂浆等施工时检查施工队配合比的使用是否准确。 2）工程质量检查制度 ① 开工前的检查 A、设计文件、施工图纸是否经复核并满足开工需要。 B、施工前的工地调查和复测工作是否已进行，并符合要求。 C、各种技术交底及现场施工测量，计算复核是否已完成，桩点是否已按规 定交接测设。特殊工作、关键工序是否已有作业指导书。 D、施工人员、质量管理人员、机具设备、原材料等是否能保证工程开工的质 量需要。 E、对采用新技术、新工艺、新设备人员是否已经过上岗培训并能够真正掌握 使用。 F、检查“施工组织设计”、“项目工程质量计划”、“工艺标准”以及有关 质量保证措施是否制订。 ② 施工过程中的经常性检查 A、是否严格按照施工图纸和施工规范要求施工。 B、施工测量、放样是否经过复核，是否进行复测，主要桩点设置是否可靠。 C、施工现场是否按标准化管理和标准化作业，以及施工质量是否符合规范 规定。抽查评定内容是否与实际相符。 D、是否按规定进行材料试验及化验，结果是否合格，证件是否齐全。 E、全面质量管理推行情况，质量管理小组活动是否正常。 F、原始记录是否完善、详实，计量是否准确。 南京第一建筑工程集团有限公司 - 10 - 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 G、检查施工组织设计、工程项目质量计划、工艺标准和有关质量保证措施的 落实。 ③ 隐蔽工程的检查 工程项目竣工后不能外露的部分称隐蔽工程。隐蔽工程须按规定检查合格并 签证后才能覆盖。 A、隐蔽工程未经质量检查人员和监理工程师检查签认而自行覆盖的，必须 揭盖补检。 B、隐蔽工程先由施工队质检人员检查合格后，填写工程质量检查证，并备 齐有关附件，通知经理部质检部门和监理工程师进行复检，经检查合格并签证 后，方可进行下道工序施工，否则，不予签证，待改进复查合格后再签证。 C、隐蔽工程发现与原设计不符，本级质检人员无权处理者，及时呈报上级 解决，必要时可邀请建设、监理、设计单位共同研究处理。 D、隐蔽工程检查证的填写要求字迹工整，数据准确，用词规范，描述详细。 ④ 施工队质量“三检”、“三工序”制度 A、自检：工班长会同质量检验员在每日收工前，对班组完成的工作量、质 量进行一次自检，作出记录，工后讲评。 B、互检：同一工种或多工种之间，由施工队组织不定期的相互检查，主要 是互相观摩，交流经验，推广先进操作技术，达到取长补短，互相促进，共同 提高的目的。 C、交接检：同一工种的多班制上下班之间或多工种的上下工序之间的交接 检查。由施工队组织交接检查，各工班做到不合格的活不出手、不出班组，上道 工序不合格，下道工序不施工。发生质量问题及处理情况及时记录在《工程日 志》中。 D、三工序：保证本工序质量，检查上工序质量，服务下工序。 ⑤ 定期检查制度 A、经理部每月组织一次质量大检查，由总工程师带队，经理部各部门负责 人和施工队主要领导以及质检人员参加。 B、质量大检查以检查实物工程量为主，同时检查施工方法，现场文明施工 质量记录、文整资料以及质量管理的情况。 C、对检查中发现的问题，进行认真分析，找准原因，及时提出整改的措施 南京第一建筑工程集团有限公司 - 11 - 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 和处理意见，并限期处理。 D、对质量检查的结果和评定情况及时通报，对施工质量管理的优秀单位和 个人给予表彰和奖励。 ⑥ 验工签证制度 验工计价是控制工程质量的重要手段，有下列情况者，不予验工计价： A、工程质量不合格须返工或待处理者。 B、因工程质量不合格造成质量事故，并未按规定呈报且尚未处理者。 C、由于施工错误或处理质量事故而增加的工程量。 D、缺少隐蔽工程检查证及未经检查签证的工程。 E、成品、半成品、设备没有试验鉴定资料或出厂合格证，材料未经试验鉴定 确认合格者。 ⑦ 竣工后的检查 一个单位工程完工后，工程队首先进行自我检查评定，然后报项目经理部 进行复评。 A、按设计进行竣工测量，核对各部尺寸、标高以及完成数量、工程质量等是 否符合设计及《标验》要求。 B、检查各种规定的质量记录是否齐全完整。 C、复查质量评定记录，核查质量等级。 3）质量月活动 国家规定每年九月为全国质量活动月。在施工中，我单位将结合自己的实际 情况，利用质量月有计划、有目的地切实抓好质量宣传教育活动。 4）质量奖惩制度 为积极推广全面质量管理，进一步完善质量责任制，促进质量管理，提高 工程质量，经理部将根据工程质量实行奖惩制度。 ① 经理部根据每月的质量大检查情况，评选出 1～2 个质量较好的工点，并 给予 1000～10000 元奖励；评选出 1～2 个质量较差的工点，并给予 1000～ 10000 元罚款。 ② 质量检查工程师在质量检查过程中，若发现工程质量问题，除要求施工 队立即整改外，还可根据质量问题的严重程度给予施工队 500～5000 元罚款。 ③ 对获得业主或其他单位质量奖的工程，经理部将根据情况给施工队给予 奖励。 南京第一建筑工程集团有限公司 - 12 - 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 ④ 对造成质量事故的施工队，除施工队自己承担全部的返工费用外，经理 部将再按事故损失金额的 10%罚款，并对有关责任人进行处罚。 3、 工程材料的质量控制 建立健全材料进场前检查验收和取样送检制度，并由经理部中心试验室搞 好进货检验与试验工作，杜绝不合格材料进场。规范采购行为，严格存储、保管 和领发手续，做到分类、分批堆放并严格标识，限额发料并有登记。使各类原材 料、成品、半成品始终处于受控状态，确保产品的可追溯性。试验人员应主动向 质检工程师和现场监理工程师提供原材料、成品、半成品的相关资料，自觉诚恳 接受监督和检查。 4、 人员素质的保证 根据本标段工程特点和质量目标要求，本工程我单位领导非常关注，为了 组建一支能够吃苦耐劳、顽强拼搏、打硬仗的项目部，我单位领导召开了专题讨 论会议。经过认真的讨论、研究，最终组建了一支施工经验丰富、技术过硬的项 目经理部。组建后的项目部成员均在施工的第一线经过洗礼，有着丰富的施工经 验，过硬的技术知识，有着较强的责任心，工作经验丰富，技术熟练的工程技 术和管理人员，并在施工期间保持相对稳定（具体人员名单见。 5、思想保证 1）、全体施工人员认真学习国家有关产品质量的政策法规，增强“质量就 是企业的生命”的理念。 2）、把创优工作列入思想政治工作的重要议题，及时总结施工经验，分析 解决存在的问题，质量管理工作提高到最高的位置。 3）、把思想政治工作作为一项重要内容贯穿到整个施工过程中，对全体施 工人员，特别是各作业队的工人，经常进行质量教育，强化质量意识；牢固树 立“质量第一”的观念，体现企业优量质量、良好信誉的道德风尚。 6、技术保证 1）、加强施工技术管理，严格执行以总工程师为首的技术责任制，施工管 理标准化、规范化、程序化。认真校对图纸，严格按标准、规程组织施工。及时进 行技术交底，发现问题及时解决。 2）、坚持三级测量复核制，各测量桩点认真保护，施工中可能损毁的重要 桩点要设好护桩，施工测量放线要反复校核。认真进行交接班，确保中线、水平 及结构物尺寸位置正确。 南京第一建筑工程集团有限公司 - 13 - 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 3）、强化试验和检测工作 ①、设置工地试验室。 ②、工地试验室全面负责本标段工程中的钢材、水泥、粗细骨料、外加剂、等原 材料的进货检验试验；负责混凝土、砂浆试件制做及施工控制；负责试验仪器、 设备的检校与日常维护；负责试验资料的收集、整理和归档。 ③、施工所用的各种检验、测量、试验仪器设备定期进行校核和检定，确保仪 器设备的精度和准确度。 ④、要把好各工序中间的质量检验关，对加工的成品、半成品和隐蔽工程按 要求认真检查验收，并报驻地监理工程师检查签证。 ⑤、认真执行 ISO9000 标准，严格执行质量保证体系文件。工程施工中做到每 个施工环节都处于受控状态，每个过程都有“质量记录”，施工全过程有可追 溯性，定期召开质量专题会，发现问题及时纠正，以推进和完善质量管理工作 使质量管理走向标准化。 ⑥、投入先进的大型机械设备，加强其维修和管理，以完好的施工机械确保 工程质量。 ⑦、组织推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，用“四新”技术保证工 程质量，组织对关键工序的人员进行培训、考核，编写有关成果报告和施工技术 总结。 7、工程实施阶段质量控制 我单位将对本工程项目建设过程的四个阶段（施工准备、施工、竣工验 收和交工后服务）的质量加强控制，一切与质量有关的工作均处于可控之 中。 1）、施工准备阶段的质量控制 ①、坚持图纸学习与会审，领会设计意图，提出修改建议，避免产生技术事 故和工程质量问题。 ②、不断完善和优化施工组织设计，使施工方案科学合理,措施详实、可行、 可靠。 ③、严格组织技术交底。 ④、控制物资采购。作好分供方的评价和材料的进货检验，用于本工程的材 料均按规定进行抽检、试验，经检验不合格的材料不准进入现场。 南京第一建筑工程集团有限公司 - 14 - 南京金港科技创业中心园区污水处理系统接入仙林污水处理厂建设项目 投标文件 2）、施工阶段质量控制 ①、严格进行材料、构配件检验、试验和工程试验。 ②、实行工序质量监控。一是监控工序活动的条件，即“人员、机械、材料、方 法、环节”必须符合质量要求；二是监控工序活动效果的质量。 ③、加强施工质量的检查和验收，根据质量标准做好自检和互检工作。坚决 做到上道工序不合格决不允许进入下道工序，全面接收监理工程师的指令，遵 守科学原理，不武断、不麻痹大意。在施工过程中对现场验收记录的各项工序技 术指标进行考核。 ④、加强对成品保护，施工过程中对已完分项、分部工程制定防护措施加以保护 对产品的保护，着重抓施工顺序和防护措施，不颠倒工序，按正确的施工流程组织 施工，防止前道工序损坏或污染后道工序。 ⑤、注意积累施工技术资料，作好工程日志，全面、科学、准确，及时地记录 试（检）验资料，完备手续，按规定计算、整理、归档。 ⑥、建立严格的交接班制度，明确岗位职责，质量与奖惩挂钩。事先作出质 量分析，作出质量对策，尽可能把问题解决在出现之前。 ⑦、每天和每班组进行评比和检查，发现问题及时纠正和整改，建立严格的 自检、互检、交接检和报检制度。 ⑧．定期组织班组长进行开会检查，包括工序查，节点查。 ⑨．严把材料质量观，不合格材料立即清理出场。 3）、竣工验收阶段质量控制 ①、坚持竣工标准。 ②、作好竣工预检，待确定全部工程项目符合竣工验收标准后，再向业主申请 竣工验收。 ③、按规定整理、编制竣工验收文件。 4）、保修回访阶段的质量控制 工程竣工后，我单位在一定期限内对工程进行回访，听取业主意见，对属 于施工质量问题，负责返修，不留隐患。 南京第一建筑工程集团有限公司 - 15 -
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温州半岛浅滩灵霓海堤一期Ⅰ标段工程施工组织设计
中交第二航务工程局有限公司 技术标 目 录 1 总体施工组织布置及规划................................................５ 1.1 工程概况............................................................５ 1.1.1 概况..............................................................５ 1.1.2 工程特点..........................................................５ 1.1.3 主要工程量........................................................６ 1.2 自然条件............................................................８ 1.2.1 水文气象..........................................................８ 1.2.2 工程地质..........................................................９ 1.3 工程布置及主要建筑物..............................................１０ 1.3.1 总体情况........................................................１０ 1.3.2 公路结构........................................................１０ 1.3.3 路基处理........................................................１０ 1.4 施工条件..........................................................１０ 1.4.1 施工条件........................................................１０ 1.4.2 施工特点........................................................１０ 1.4.3 渡汛............................................................１１ 1.5 施工现场总体布置..................................................１１ 1.5.1 施工总布置原则..................................................１１ 1.5.2 施工道路........................................................１１ 1 中交第二航务工程局有限公司 技术标 1.5.3 风、水、电及通讯系统布置........................................１２ 1.5.4 砂石料供应和砼拌和系统..........................................１２ 1.5.5 临时码头........................................................１３ 1.5.6 施工辅助企业、仓库及生活设施....................................１３ 2 主要工程项目的施工方案、方法与技术措施..............................１４ 2.1 施工程序..........................................................１４ 2.2 施工准备..........................................................１６ 2.2.1 前期准备........................................................１６ 2.2.2 测量放样........................................................１６ 2.3 施工方案..........................................................１７ 2.3.1 施工方法——综合施工法..........................................１７ 2.3.2 施工安排........................................................１８ 2.4 石料开采加工......................................................１８ 2.4.1 石料质量要求....................................................１８ 2.4.2 料场概况........................................................１８ 2.4.3 石料开采........................................................１９ 2.5 主要项目施工方法..................................................２６ 2.5.1 基础处理........................................................２６ 2.5.2 石方抛填........................................................３５ 2.5.3 加荷控制........................................................３８ 2 中交第二航务工程局有限公司 技术标 2.5.4 护面工程施工...................................................４０ 2.5.5 路面结构施工...................................................４９ 3 工期的保证体系及保证措施............................................５２ 3.1 编制说明..........................................................５２ 3.2 工期..............................................................５２ 3.3 控制性进度........................................................５２ 3.4 施工强度..........................................................５４ 3.5 工期保证措施......................................................５４ 4 工程质量管理体系及保证措施..........................................５５ 4.1 质量保证措施......................................................５５ 4.1.1 组织与管理措施..................................................５６ 4.1.2 技术措施........................................................５６ 4.1.3 工程质量管理网络................................................６３ 4.1.4 全面质量管理体系框图............................................６４ 5 安全生产管理体系及保证措施..........................................６５ 5.1 安全组织保证......................................................６５ 5.2 安全技术措施......................................................６６ 5.3 工程安全管理网络..................................................６７ 5.4 安全保证体系框图..................................................６７ 6 项目风险预测与防范，事故应急预案....................................６８ 3 中交第二航务工程局有限公司 技术标 6.1 防台、防潮、防汛措施...............................................６８ 7 文明施工、环境保护保证体系及保证措施................................７０ 7.1 组织管理..........................................................７０ 7.2 技术措施..........................................................７０ 7.3 施工现场标准化管理.................................................７１ 8 施工组织............................................................７３ 8.1 组织机构..........................................................７３ 8.2 投入本合同主要人员表..............................................７５ 8.3 施工机械设备配备表...............................................７５ 8.4 劳动力投入计划.....................................................７７ ..................................................................................................................................................... 1 总体施工组织布置及规划 1.1 工程概况 1.1.1 概况 台州中心港区（临海）疏港公路一期白沙至头门段工程起点为临海市上盘镇白沙 村附近，与现有的东海大道相平交，起点桩号 K0+000，总体走向西东向，经白沙、麂 晴山 、大 竹山 至路 线终 点头 门岛 ，与 头门 岛港 区施 工陆 岛码 头相 接， 终点 桩号 K15+608.341，路线全长约 15.608km。 第二标段位于桩号：K3+355～K5+500，全长 2.145km，设计速度为 80km/h，路基 宽度为 12.0m，工程主要内容为路基土石方 1987.130 km3（包含沉降方）,软基处理海 上路段 2065m，排水防护圬工 47.302 km3。 4 中交第二航务工程局有限公司 技术标 1.1.2 工程特点 1、本工程规模大，在台州市、浙江省乃至全国都有很大影响。工程涉及至许多方 面，有许多问题和难题需要攻关解决。 2、地基软土层厚 本工程位于滩涂及海上，整个工程均座落在深厚的软土地基上，地基土含水量 高、强度低、透水性差、不仅承载力很低，而且在工程本身荷载作用下会产生相当大 的沉降和差异沉降，且沉降变形持续时间很长；因此必须对地基进行有效的加固处 理，现时需要科学合理地控制施工加荷速率。以充分减少施工后的残余沉降量对路面 高程、外形和道路的不利影响。 3、工期短、工程量大、作业面有限、施工强度高 本工程施工过程中，施工加载的速度不仅严格受地基软土层的固结速度控制， 而且还受到海上施工条件制约。本工程工程量十分巨大，要求三年完工，工期紧。 4、渡汛压力大 因为本工程工程量巨大，施工加载速率又受软土层承载力控制，所以整个工程 必须跨汛期施工，而本工程区又受热带风暴影响机率较高的地区，因此如何落实防 汛、防台措施施工过程中被热带风暴或台风破坏的风险，减少渡汛损失而又保证工期 是本工程施工的关键。 5、水上作业多 工程位于滩涂及海上，抛石、地基处理等相当大部分工作量在水下，因此施工人 员工作方式、施工设备与动力、工程测量与定位等与陆上作业区别很大。 1.1.3 主要工程量 路基工程量清单 第 2 施工标段 项目名称 路基 单位 数量 清理与掘除 清理现场 ㎡ 3581 ㎡ 255 挖除旧路面 碎石路面 路基挖方 5 中交第二航务工程局有限公司 技术标 第 2 施工标段 路基 项目名称 单位 数量 挖土石方 m3 10045 路基填筑（包括填前压实） 利用土方 m3 339 利用石方 m3 9709 宕渣填筑 m3 82091 结构物台背回填 级配碎石 m3 2602 土工膜 m2 702 塑料盲沟 m 106 浆砌片石 m3 105 水泥稳定碎石 m3 170 陡坡路堤及填挖交接 挖土方 m3 264 回填级配碎石 m3 825 土工格栅 m2 245 M7.5 浆砌片石边沟 边沟 m 117 盖板 块 234 现浇混凝土坡面排水结构物 C25 现浇混凝土 m3 85 Φ5 PVC 管 m 425 C20 灌砌挡土墙 C20 混凝土底板 m3 18707 C20 细石砼灌砌块石 m3 47302 抛石填筑 m3 1492451 6 中交第二航务工程局有限公司 技术标 第 2 施工标段 项目名称 路基 单位 数量 软土地基处理 砂垫层、砂砾垫层、碎石垫层 m3 236630 预压与超载预压 m3 13443 塑料排水板 m 4773670 土工织物（30KN/m) ㎡ 300622 土工织物(120KN/m) ㎡ 291123 孔隙水压力计 个 18 沉降板 套 86 深层测斜管 m 560 十字板预留孔 个 6 大块石理抛 m3 265492 C30 砼扭王块 m3 63802 土工织物 软基监测 六角空心螺母及格梁 C25 混凝土 m3 17259 碎石垫层 m3 3216 防浪墙（防撞护栏） C35 海工耐久混凝土 m3 6673 HRB335 钢筋 Kg 851815 R235 钢筋 Kg 101428 预埋管线 PVC 管 m 16583 路灯预埋件（法兰、接线盒等） 套 83 路面工程量清单 7 中交第二航务工程局有限公司 技术标 第 2 施工标段 项目名称 路 单位 面 数量 碎石垫层 厚 370mm m3 10098 泥结碎石基层 厚 200mm 1000㎡ 24.156 石屑磨耗层 厚 50mm 1000㎡ 23.498 1.2 自然条件 1.2.1 水文气象 1、气象特征 工程区域地处东南沿海，气候温和湿润，日照充足，多年平均气温为 17℃，极 端最高气温 41.2℃，极端最低气温-9.9℃。每年的 4 月 16 日～10 月 15 日为梅、台汛 期，多年平均降雨量 1500-2100mm。本区域主要受季风影响，年平均风速为 2.5m/s， 年平均雾日为 50 天。 2、海洋水文特性 （1）潮汐 工程区域附近海区的潮汐属非正规半日潮，落潮历时大于涨潮历时，潮差大， 是我国强潮海区之一。工程区域附近的海门站和下大陈站潮汐特征如下表所示。 潮汐特征值统计表 站名 海门 下大陈 最高（m） 5.43 5.03 平均（m） 4.55 4.37 最高（m） -0.38 -0.16 平均（m） 0.41 0.70 5.67 5.18 项目 潮 位 潮 高潮位 低潮位 最大潮差 8 中交第二航务工程局有限公司 技术标 差 平均潮差 4.14 3.68 历 时 涨潮（h:m） 5：00 6：13 落潮（h:m） 7：25 6：12 注：本文高程均为 85 国家高程基准面，单位为 m。 （2）、潮流 该 地 区 小 潮 涨 潮 最 大 垂 线 平 均 流 速 为 0.35m/s ， 落 潮 最 大 垂 线 平 均 流 速 为 0.35m/s；大潮涨潮最大垂线平均流速为 0.54m/s,落潮最大垂线平均流速为 0.63m/s。 （3）、泥沙 工程区域的泥沙主要来自椒江流域和内陆架的悬浮物质。风浪大时，含沙量剧增。 1.2.2 工程地质 1、区域地质概况 区内在露的地层主要为上白垩统火山碎屑岩、第四系海积淤质土和残破积碎石类 土等及少量侵入岩脉等。 本区区域构造稳定，根据《中国地震动参数区划图》（GB18306-2001），设防水准 为 50 年超越概率 10％的地震动参数：地震动峰值加速度为 0.05g（相应地震基本烈度 值为Ⅵ度），地震动反应谱特征周期为 0.45～0.65s（按 1 区软弱场地考虑）。 1.3 工程布置及主要建筑物 1.3.1 总体情况 本工程位于桩号：K3+355～K5+500，全长 2.145km，设计速度为 80km/h，路基宽 度为 12.0m，工程主要内容为路基土石方 1987.130 km3（包含沉降方）,软基处理海上 路段 2065m，排水防护圬工 47.302 km3。 1.3.2 公路结构 公路结构为抛石结构，公路两侧设防护墙，防护墙顶高程 8.90m，公路两侧设 2 级镇压平台，公路两侧边坡采用扭王块体护面结构（详见招标图纸（施工图））。路 面高程为 7.68m。 1.3.3 路基处理 路基处理采用塑料排水板法、土工布加碎石垫层和高强度土工织物的复合加固法， 并结合压载和吹填沙垫层的处理办法。本工程堤基采用排水板间距 1.2m，正方形布置， 插入涂面下 18～30m，插板区宽度为 92.33m。 1.4 施工条件 9 中交第二航务工程局有限公司 技术标 1.4.1 施工条件 公路为抛石为主的斜坡式结构。主体工程路基所需石碴、碎石垫层、护面块石和部 分碎石由业主指定的 1#取土场、2#取土场和第六标段获得。其他材料如黄砂、水泥、钢 筋、塑料插板、土工布等，均选择符合条件的供应商招标采购。 项目部以及临时设施布置在麂晴山西侧约 500 米，线路右侧约 400 米的地方。 工程施工用电采用麂晴山当地变电所 150KVA 负荷，不足部分的施工用电采用柴油 发电机发电。水上施工用电采用船舶自发电。生活以及施工用水采用业主提供的临时场 地供水接口。 场内没有施工所用码头，按业主要求，计划于 2010 年 3 月完成管理码头的建设。 1.4.2 施工特点 1、路基水下抛填工程量占全部堤身工程量的 70％以上，水上抛填强度高，还需候 潮施工。 2、施工期间水上船舶数量多，陆上汽车密度大。 3、施工进度受路基沉降、稳定等因素影响，须分层间歇抛填。 4、工程渡汛保护要求较高。 1.4.3 渡汛 1、渡汛标准 工程施工期路基按四级建筑物考虑。渡汛标准为路基顶渡汛按汛期 10 年一遇风浪 设计。 2、工程渡汛保护断面结构 对填筑到路面高程的路基段，滞后 1～2 个月后即进行坡面砌石。对基本稳定的坡 面及时安放扭王块体。 1.5 施工现场总体布置 1.5.1 施工总布置原则 根据本工程工程量大、临设场小、地形复杂等特点，为了方便施工、加快施工进度 按照本工程所处地段的地形条件及现场实际情况，现场施工所需各项临建设施布置在 各施工点附近，便于管理，平面布置均在业主已提供的征用范围内。 临建设施布置原则上力求合理、紧凑、厉行节约、经济实用，方便管理，确保施工 期间各项工程能合理有序、安全高效地施工，详见施工总平面布置图。 1.5.2 施工道路 10 中交第二航务工程局有限公司 技术标 （1）进场道路 本工程位于麂晴山，对外陆路交通不方便，需要修建施工便道。水上施工目前没 有临时码头。计划于 2010 年 3 月完成管理码头的建设。工程施工所需设备和部分材料从 水路利用船运至现场。 （2）场内交通 本工程场内交通可从水路和陆路两个方法进行，陆路场内交通主要利用前期试验 段施工形成的道路及料场开挖后形成的道路进行组织；水路利用管理码头作为施工码 头，利用海运组织施工。 高程 0.3m 以下抛填工作采用全部采用船抛施工，施工道路主要考虑从料场至管理 码头的道路布置，此段道路布置根据前期试验段形成的道路并结合料场开挖进行综合 布置。公路施工道路根据路基抛填的抬高，分期布置，镇压层以下直接利用抛石面平 整通过，镇压层以上由于路基断面的减小，重车利用填筑路基进行通车，空车则走内 侧镇压层平台，并沿内侧镇压层平台修筑宽 4m，坡度小于 20％的回车线路，以确保车 辆在路基上的行走不受干拢。 1.5.3 风、水、电及通讯系统布置 （1）施工供风 施工供风：本工程施工供风主要是用于料场的抛石料开采，根据本工程的抛填强度，料 场抛石料开采最大强度为 12 万 m3/月，开采设备考虑主要采用移动式高速台钻（自带风）进 行开采，同时配备适量的潜孔钻及手风钻，因此在料场配备 2 台 4L-20/8 固定式空压机。 （2）施工供水 生活及生产用水利用业主提供的临时场地供水接口，并在固定式砼拌和系统处设 一 50m3 的蓄水池，移动式砼拌和机则利用供水管道进行直供水或采用移动水池。考虑 场内铺设水管约 5km。 （3）施工供电 生活用电由指挥部富余电源提供（150KVA），施工用电根据用电容量，采用自备 柴油发电机发电，考虑机修厂、砼拌和站等用电，拟配备 300KW 柴油发电机两台， 120kw 柴油发电机一台。 （4）通讯 项目经理部安装一台程控电话机，作为对外联络通讯工具，项目经理、项目副经 理、项目技术负责及质检负责等主要管理人员均配备手机，方便联络。 11 中交第二航务工程局有限公司 技术标 1.5.4 砂石料供应和砼拌和系统 （1）砂石料供应 1）块石料场 根据招标文件，本工程块石料场指定 1#取土场、2#取土场以及第六标段的弃方。 2）砂砾料场 工程施工所需的黄砂料和碎石料选择符合条件的供应商招标采购，符合设计和规 范要求的外运黄砂及碎石料利用船运直接到施工现场。 （2） 砼拌和系统 根据施工期砼浇筑强度和施工区工作面布置条件，拟采用 2 台 0.75m3 砼拌和机设 置在麂晴山砼预制场地上，同时设置 6 台 0.4m3 移动式砼拌和机用于路面施工及护面 砌石施工。水泥采用纸包水泥。 水泥、外加剂等材料从外地采购，必须向监理工程师认可的信誉好的厂家购买。 1.5.5 临时码头 利用前期试验段施工时使用的码头作为本工程的临时施工码头，以保证前期设备 和材料进场以及船抛石方的运输需要。 1.5.6 施工辅助企业、仓库及生活设施 各种辅助企业及生活设施布置在麂晴山临时设施场地处，以方便管理。另根据工 程的实际需要，以上占地均在取得业主同意后再行布置。自建房建采用彩钢活动房结 构，施工完毕后进行拆除清理。详见施工总平面布置图。 临时设施用地及临时工程数量表： 设 临 时 房 建 施 名 称 生活用房 办公用房 车库 发电机房 浴室 仓库 试验室 医务室 其他用房 单 位 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 数 量 1500 500 200 100 300 500 100 200 500 合计 3900 12 备 注 彩钢活动房 彩钢活动房 钢结构棚建 砖瓦结构 钢结构棚建 砖瓦结构 砖瓦结构 钢结构棚建 砖瓦结构 中交第二航务工程局有限公司 施 工 场 地 技术标 砂石料堆场 M2 1200 砼拌和场地 M2 400 土工布拼接场地 M2 500 停车场 M2 500 钢筋模板堆放场 M2 400 砼预制场（含堆放 场） M2 5000 合计 8000 2 主要工程项目的施工方案、方法与技术措施 2.1 施工程序 本工程为线性工程，水下抛填工程量占全部工程量的 70％左右，工程量大，施工 期长，水上运料线路长，大部分堤线需候潮施工；陆地场地狭窄，运输车辆多，因此 根据本工程的施工特点，必须选用合理科学的施工方法，采取合理的施工流程，合理 布置麂晴山的临时场地位置，合理布置码头和料场位置，选择正确的进占、抛填方式， 是确保本工程顺利完工的关键。 综合考虑本工程的特点，我们拟按如下施工流程来组织施工。 13 中交第二航务工程局有限公司 技术标 公路工程施工工艺流程框图 施工准备 临时工程 测量放样 基垫布定位铺设 碎石垫层抛投 塑料排水板插设 土工布定位铺设 分层路基抛填（ 0.3m 以下候潮船抛） 分层路基抛填（ 0.3m-1.5m ），船、车抛组合 渡汛期坡面、路基大块石理砌保护 分层路基抛投（ 1.5m 以上，车抛） 内外坡护面 路面 竣工清理 2.2 施工准备 14 石料开采 碎石加工 中交第二航务工程局有限公司 技术标 2.2.1 前期准备 本工程工程量大，场地狭窄且大部分工程为海上施工，工期较紧，施工强度大，进场后， 马上进行施工准备，并积极与业主配合，完成本施工区域的政策处理，施工现场的总体布置 等。一切抢前抓早，争取主动。 1、组建项目经理部，主要人员全部到位，落实分工协作关系，及职责范围。 2、组织技术力量，对招标文件和施工图纸进行认真研究，摸清本工程的施工特点及有关 地方性法令和法规，在此基础上，制定施工总体规划及措施。 3、配合设计单位，完成测量控制点的技术交底，校核测量成果。报批监理工程师。 4、根据工程施工需要，有计划分批分期组织机械设备进场，对进场设备及时调试和保养， 确保尽快投入正常使用。 5、工地试验室设备及人员进场后，立即根据设计要求采集有关砂石料、水泥等。做好砼配 合比及其相关试验，及早完成试验报告，将试验成果报批监理工程师，为砼浇筑做好准备。 2.2.2 测量放样 1、接受监理单位现场控制点的交底，认真复核检查，确认满足施工放样精度后， 对控制点做好标记和保护措施。 2、轴线定位放线采用 GPS 定位系统，后期陆上可采用全站仪进行测量定位，沿轴 线方向每隔 100m 设一根轴线桩，在测量路基轴线时，设置纵横向副线，以此作为施工 放样的控制线，根据三角网或导线点进行测定，以陆上交会法进行定点，控制点处制 作稳定桩架，采用深孔（以稳固为原则，一般 10～15m）埋设钢桩，基面焊高出高潮 水位的钢架。 3、测量路基轴线时，同时测量横断面边脚线，沿内外坡脚每隔 100m 设边桩，作为 抛填碎石垫层、土工布、抛石范围的标志。 4、路基填筑过程中，应对边坡进行控制测量，每加高一层测量一次，区分各类填 筑料的边线必须标出，并及时控制施工断面。 5、施工期间所有施工定位放线、隐蔽工程测量资料应及时整理、汇总，做到规范化 管理，并认真接受指挥部和监理工程师的监督检查。 6、对建筑物周围设置的各类控制桩应分别进行编号并绘制施工测量平面图，施工 期间对控制桩要进行妥善保护，定期校核，如发现偏倒、移位、遗失等，应及时校正可 补上。 15 中交第二航务工程局有限公司 技术标 7、测量放样人员组成 工程测量放样的好坏是影响工程施工质量能否达到预定效果的重要环节，为此， 我们拟成立专门测量放样小组，由测量工程师担任该项目测量放样组组长，同时测量 组配备五名有实际施工测量经验的测量员，在整个施工过程中，进行测量放样和复测。 8、测量仪器配备 根据工程施工实际，拟配备 GPS 定位系统 1 套、全站仪 1 台、TDJE 经纬仪 3 台，S3 水准仪 3 台，50m 钢尺 3 支，水准塔尺 4 根，放样花杆 10 根。 2.3 施工方案 2.3.1 施工方法——综合施工法 1、公路基础处理先行，填筑紧跟的流水作业施工法。 本工程路基在抛石底部进行基础处理，处理方式为基垫布、抛填碎石垫层、插设塑 料排水板、铺设有纺土工布的复合加固法。抛填碎石层厚 0.8m，插设塑料排水板间距为 1.2m，深度为 18-30m，然后在其上铺设有纺土工布。碎石垫层抛填一个区段后，即可 进行塑料排水板的插设施工，塑料排水板插设一个区段后，即可进行有纺土工布的铺 设，土工布铺设后必须立即进行抛石填筑，以免受潮水影响而降低土工布的铺设质量。 抛石填筑施工受加荷条件限制，须分层填筑施工。碎石垫层的填筑施工要求愈快愈好。 2、平抛先行，立堵后跟的平立抛相结合的施工方法。 因本工程受潮水影响较大，且抛填区基本位于水下，因此对高程 0.3m 以下抛石采 用船运平抛，高程 0.3m 以上的抛石拟采用平立抛相结合的施工抛填，以车运立堵为主， 以船运平抛为铺进行。对平抛完成的区段，其允许间歇时间达到设计要求后，即进行 陆上填筑施工。对于涂面较高部位，不需要进行船抛，可直接进行陆上抛填进占。通过 合理划分施工区段，采用平立抛相结合的流水、平行、交叉作业，可以大大地减少因侯 潮施工而造成的误工时间。 3、高潮高抛平抛，低潮低抛立堵的抢潮侯潮施工方法。 在石方抛填时，根据不同的潮位，采用高潮高抛平抛，低潮低抛立堵的施工方法， 使其形成一个立体施工空间，从而达到层次分明、效率提高的目标，减少施工干扰和 施工间歇引起和停工时间，保证固结预压时间，充分利用涨潮淹没时间和退潮露涂时 间，提高人、机利用率，减少窝工损失，确保施工强度满足工程进度要求。 4、石方抛填，采取先抛两侧镇压层，再抛中心的方法进行。 16 中交第二航务工程局有限公司 技术标 综上所述，我们拟用的综合施工法是一套切实可行的方法，可以确保按期、优质、 安全地完成本工程的施工任务。 2.3.2 施工安排 本工程全部施工过程拟分三个阶段进行： 第一阶段：施工队伍进场后，进行施工现场临时设施的建设，并完成路基基础处 理施工。 第二阶段：进行路基高程 0.3m 以下水下抛填施工。 第三阶段：进行路基 0.3m 以上部分的抛填及护面及路面的施工，整个工程完工。 施工前对各区段的工程量进行详细的划分和计算，为施工提供可靠的科学依据， 正确指导施工。 2.4 石料开采加工 2.4.1 石料质量要求 抛石体石料采用天然混合级配石料，含泥量小于 10%，强风化率小于 15%，抛填石 料块重以 40～100kg 为宜；内外海侧镇压层理砌块石单块重量应大于等于 200kg。 2.4.2 料场概况 1、石料总量 本工程抛石共 1492451m3，理砌块石 265492m3，灌砌块石 47302m3，碎石石碴垫层 249944m3，总共需石方 2055189m3。 2、料场情况 本工程料场主要麂晴山 1#料场、下掘山 2#料场以及第六标段弃方，根据现场情况 料场的储量及质量完全能满足本工程的需要。 2.4.3 石料开采 (1) 开采方案的选择 根据本工程石料工程量的情况，考虑山体的地形地质条件及周围环境状况、工程 进度要求等因素，我们拟采用洞室爆破为主，深孔梯段非电微差挤压爆破为辅开采抛 石料，机具以宣化英格索兰 CM220 高速台钻（自带风）、YQ-100 潜孔钻机为主，27 型 手风钻为辅进行作业。 （2）石方开采爆破参数的选择 1 高速台钻、潜孔钻主要爆破参数（抛石） 17 中交第二航务工程局有限公司 技术标 钻孔采用梅花型布孔。 1）梯段高度 H H=10～12m，分台阶进行开采； 2）钻孔深度 L L=10.5～13m（包括超钻深度）； 3）孔距 a a=3.5m； 4）排距 b b=2.5m； 5）最小抵抗线 w w=b=2.5m; 6)孔径 D D=80～90mm; 7)单位耗药量 q q=0.4kg/m3; 8)单孔装药量计算 Q=qaL Q=0.4×3.5×2.5×13=45.4kg; 9)炸药品种 选用 2＃岩石硝铵炸药 10）药卷直径 d d=70mm; 11)装药结构、封堵长度 l 采用连续不偶合装药，孔口封堵材料采用石粉，堵塞长度主要考虑防止冲炮飞石， 提高爆破效果。 l=1/3L=1/3×13=4.0 炮孔布置及装药结构如下图所示： a A 2b 18 中交第二航务工程局有限公司 技术标 爆破方向 A 炮 孔 布 置 图 b b 主 爆 爆破方向 H 破 孔 A-A 塑料导爆管 堵塞石粉 12）起爆方式 剖 面 炸药 非电毫秒雷管 装 药 结 构 图 采用 1～25 段非电塑料导爆管毫秒雷管并串联结，火雷管引爆。 2、27 型手风钻主要爆破参数 1）钻孔深度 L L=5m； 2）布孔，根据掌子面自由面的情况确定，若岩石较坚硬完整，可采用棋盘式布 孔方法。 孔距 a，排距 b a=b=2.5m； 3)孔径 D D=50mm; 19 中交第二航务工程局有限公司 技术标 4)单位耗药量 q q=0.25kg/m3; 5)单孔装药量计算 Q=qaL Q=0.2×2.5×2.5×5=6.25kg; 6)炸药品种 选用 2＃岩石硝铵炸药; 7）封堵长度 l l=1m; 8)装药结构和起爆方式 采用 1～25 段非电塑料导爆管毫秒雷管并串联结，单孔起爆。 （3）石料开采方法 料场石方开采前应结合现场施工道路的布置及临时设施场地的布置进行合理的规 划，选择场地开阔、料层厚、储料集中、质量好的大料场作为本工程抛填石料的主料场， 并根据设计的开采方法及开采工作面的布置，合理安排施工机械和施工人员，制安科 学的开挖方案正确指导施工。同时还必须布置好料场的排水设施，确保开采机械及人 员的施工安全。 根据主料场的地形地质条件及料场征地范围，在开挖范围内设置安全护栏，人工 在规划开采边线外挖截水沟，人工配合 1m3 反铲剥离覆盖层，一般方法开挖钻爆弃料 料场规划 1m3 反铲挖装，15T 自卸车运碴到指定弃碴场弃碴，抛填料采用深孔梯段微差挤压控制 爆破法（在施工条件与地质条件符合洞室爆破时，进行小规模洞室爆破试验，试验时 剥离覆盖层 邀请监理工程师和业主参加，成功后进行开采），高速台钻造孔，炸药为 2#岩石销铵 炸药，电毫秒雷管起爆，料场工作面开出后，分两个工作面开采，采取自上而下梯段 开挖弃料 开采，边坡坡比为 1:0.3-0.5，开挖高度 30m 时留一马道，马道宽 1.5m，梯段高度 10m-12m， 1m3 和 2m3 铲装车，15T-20T 自卸车运料至施工码头或直接上堤抛填，水下 坝料爆破试验 船抛陆上平均运距 1.0km，水上车抛平均运距为 6km。开采工艺流程如下： 坝料开采钻孔 装药起爆 危岩处理 20 坝料装运 中交第二航务工程局有限公司 技术标 日开采量 4750m3 （自然方），配备机械设备有 2 m3 反铲 2 台， 1.0m3 反铲 2 台， T140 推土机 2 台， CM220 钻 2 台，YA-100A 钻 4 台，手风钻 8 台，料场提前开采并备 足抛填料。 采用洞室爆破时主要施工方法如下： 根据业主提供的测量控制点，首先对洞室爆破区域进行复测，将控制点引测至开 采现场，并设置开采控制点，测量人员利用经纬仪来控制导洞的中线，以决定导洞的 掘进方向，利用水准仪来控制开挖高程。 1）导洞药室的开挖 导洞的布置，根据抛填强度确定开采强度，初步拟定导洞的开挖尺寸为 1.6×1.2m，导洞药室的开挖采用 YQ-27 型手风钻造孔，火雷管起爆，出碴采用手拉车 进行，洞内照明采用低压电源，电源采用 36V，排烟采用风吹加喷雾法进行。导洞开挖 完成后，应由测量人员对导洞进行复测，并对其装药设计进行校核，以确保洞室爆破 的成功实施。 2）装药 导洞室的装药必须严格按设计要求进行并按排专人进行负责。装按药前应按各药 21 中交第二航务工程局有限公司 技术标 室的装药量，将其分别堆放在导洞口附近，同时对其作出明显的标记，以防装错，并 再按排专人进行检查核对，经核对无误后，方可进行装药。装药时将起爆药体定放在 药室的中央位置，将引爆电线挂在洞壁上引出到洞室口，交与其他洞室的引爆线进行 联结，电线采用编织袋进行绑扎保护，同时将洞内的电源线拆出。 3）起爆体加工 本工程的起爆体采用木箱制成，体积约 20cm3，具体大小根据爆破参数设置及实 际爆破试验确定。在起瀑体一侧中间占四个引线孔，起爆雷管束放在起爆体的中央， 在起爆体木箱内必须装满炸药且封闭密实。 在装药前，用油毡与塑料布在其四周铺好，以防炸药受潮。 4）起爆网络的联接 按药室编号进行支路串联，每个药室联结的电雷管和区域线的电阻值进行测量， 并作好标志与记录，全部联结好后，测该支路的总电阻。 起爆网络的联结必须由爆破工程师负责，爆破工程师必须持证上岗，且必须严格 按爆破设计值进行联结，同时必须由专人进行检查复核，以做到万无一失。 （4）石料开采质量控制 为使石料开采取得良好的爆破效果，爆破施工时要严格按技术规定、施工流程和 工艺要求，全面控制质量。 1）钻孔作业质量控制 在正式钻孔前，必须平整钻孔台阶，确保能按设计方向钻凿炮孔，钻孔前严格按 爆破设计布孔，并将孔位准确地标记在岩体上，标孔前，先要清除岩体孔位表面的岩 粉和破碎层，再用油漆标明各个孔位，布孔从台阶边缘开始，边孔与台阶边缘要保留 一定距离，以确保钻机安全。孔位根据孔网设计要求测量确定，孔位应避免布在岩体 被振松、节理发育和岩性变化大的地方。遇到这些地方，应调整孔位，调整时应注意抵 抗线、排距和孔距之间的关系，为控制爆破石料的大块率，必须保证抵抗线（或排 距）和孔距及它们的乘积在调整前后相差不超过 10％。 钻机就位后，应从台阶边缘开始，先钻边缘孔，后钻中部孔，并在钻孔过程中， 随时掌握钻孔方向、角度及深度，使之符合设计要求，同时应防止堵孔，钻孔结束后 装药爆破前，应检查孔壁和孔深，并做好记录。 2）装药质量控制 装药前应注意检查炮孔，清理炮孔，装药时要严格控制投药的数量，要按设计要 22 中交第二航务工程局有限公司 技术标 求装药，装药结束后孔口必须封堵，并保证封堵质量。 3）料场的质量控制 面板堆石坝的质量控制，除严格工艺流程的工艺标准外，还需要在料场开采和装 运过程中的各个环节进行质量控制。 ① 石料开采前，应在现场进行适当的爆破、碾压试验，优选爆破方式和参数，试 验提供的爆破参数和爆破方式在施工中要切实可行。 ② 剥离覆盖层要彻底，要剥离到设计要求厚度，并根据实际情况进行调整，以确 保爆破料的质量。 ③ 爆破后，对于大于料粒径的超径石进行二次破碎，装料时应剔除超径块石。 （5）石方开采爆破安全验算 1）爆破地震安全距离 根据被保护建筑物允许的振动速度控制最大分组药量，根据《爆破安全规程》的有 关规定，最大药量的计算公式为： Qmax=R3(V/k)3/α 式中：Qmax—分段起爆最大药量（kg）; R 爆破中心至建筑物的距离； k—与岩性、地形和爆破条件有关的系数，取 k=150； α—爆破地震随距离衰减系数，取 α=1.70； V—被保护建筑物允许的质点振动速度（cm/s），本工程附近有村庄，取 V=2.0； 则 Qmax=R3(2/150)3/1.7=0.000491R3 不同距离允许的同时起爆药量或最大起爆药量如下表： R（m ） Qmax（k g） 50 80 100 120 150 200 250 300 350 400 61.4 251.4 491 848.4 1657.1 3928 7671.9 13257 21051.6 31424 2）爆破冲击波安全距离 Rk=KkQ1/3 式中：Rk—空气冲击波最小安全距离(m); 23 中交第二航务工程局有限公司 技术标 Q—炸药量（kg）; Kk—系数，对作业人员取 25，对居民或其他人员取 60，对建筑物取 70； 对于爆破作用指数小于 3 的爆破作业，随着药包埋深的增加，空气冲击波的效应 迅速减弱，因此可不考虑防护。 3）爆破飞石安全距离 根据规范规定飞石应控制在 200m 以内。 RF=20n2WKF 式中：RF—飞石对人员的安全距离（m）； n—计算药包的爆破作用指数，取 n=1; W—最大一个药包的最小抵抗线（m），取 W=2.5; KF—安全系数，取 1.20; 所以 RF=20×2.5×1.20=60m，小于 200m，符合规范控制要求。 （6）石方开采爆破安全措施 1）成立爆破安全领导小组 爆破安全领导小组设组长、副组长各一人，由项目经理担任组长，安全负责人担 任副组长，下设四个班：施工班负责施工人员的调配、施工程序的安全等工作；技术 班负责爆破中的各项技术工作，进行爆破测量、放样及验收工作，对炸药、堵塞、起爆 等各项技术工作进行指导；安全警戒班负责监督施工人员严格按爆破安全规程的规定 进行施工，做好安全警戒工作；群众工作班负责及时通知有关人员做好爆破前后撤离 准备工作。 2）爆破物品的运输、储存和使用的安全规定 爆炸药品的运输、储存和使用必须严格按《爆破安全规程》的有关规定进行。 ① 运输爆破器材事先向公安部门办理《爆炸物品运输许可证》，炸药和雷管要分车 运输，性质相抵触的爆破器材不准同车运输。运输应由熟悉爆破器材性能和运输安全 规定的人员负责押运，无关人员严禁搭乘。雷雨或暴雨时应停止装运爆破器材，运输 时应按规定控制好车速和车距，确保运输车辆和爆破物品的安全。 ② 爆破器材的储存 根据施工现场每天需用的炸药量，直接从化建公司火工库领取。 ③ 爆破器材的使用 爆破作业过程中，应认真做好爆破作业记录，内容包括：爆破时间、地点、装药量 24 中交第二航务工程局有限公司 技术标 作业性质等，每次爆破剩余的爆破器材应清点归还。 3）爆破安全警戒 爆破时，在爆破安全距离内的人员、牲畜等必须撤离。每次爆破时必须确定警戒人 员在位置和人数，爆破警戒信号按如下三个阶段进行：爆破前 20 分钟预告，起爆前 1 分钟警告，爆破后的解除。 每次爆破都必须发出音响和视觉信号，使危险区内的人员都能清楚地听到或看到。 这些信号应事先让工地施工人员及附近村民了解。 2.5 主要项目施工方法 本工程由基础处理、路基石方抛填、路基坡面保护、路面等几部分组成。 2.5.1 基础处理 海堤工程基础处理采用铺设 30KN/m 基垫布、抛填碎石垫层、插设塑料排水板、铺设 80KN(120KN)/m 有纺土工布、袋装碎石的复合加固。 （1）有纺土工布铺设 本工程按设计要求基础垫布采用 30KN/m 有纺土工布，土工布表面采用抛填碎石垫 层面层，再打设塑料排水板，上再铺设 80KN/m 有纺土工布，铺设 30KN/m 有纺土工布 工程量为 300622m2，铺设 80KN/m 有纺土工布工程量为 291123m2。 （2）土工布铺设流程 船只准备 土工布检测 定位 土工布拼接、检验 铺设土工布 压袋装碎石 铺设位置检测 （3）材料 1）性能指标 25 中交第二航务工程局有限公司 技术标 土工布的性能指标如下表所示： 土工布规格及质量要求 规格及要求 项目 单位 门幅 m 单位质量 g/m2 单位质量偏差 % 厚度 mm 幅度偏差 基垫布 30KN 有 纺布 80KN 有纺布 尽量选用宽幅，经以减少搭接 160 320 % -1.0 -1.0 断裂强力 KN/m 30（径向） 80（径向） 断裂伸长率 % ≤25 ≤30 CBR 顶破强力 KN 2.4 8.0 垂直渗透系数 cm/s ≥1.0×10-2 ≥1.0×10-2 等效孔径 O95 mm ≤0.08 0.07-0.5 撕破强力 KN 0.27 1.3 2）材料检测 ① 在每批土工布进入现场前，对其物理性能、水力学性质、力学性能和耐久性能 进行抽样检测。 ② 外观检查：对进货的每批土工布进行外观检查，检查来料包装是否良好，是 否有出厂合格证及出厂检验报告，外观及表面有无破损，数量是否缺少。土工布不允 许有针眼、疵点和厚薄不均匀，土工布不允许有裂口、孔洞、裂纹或退化变质等材料。 ③ 仔细检查材料出厂检验单的各项性能指标是否符合设计及规范要求。 ④ 每批材料中随机抽查 1～2 件，作出简单的肉眼和手工检测，以判断其是否合 格或良好。 ⑤ 对于以上各点中，如发现有明显不符合要求的材料，我们将拒收并退回。 ⑥ 以上项目现场检验合格后，再按规范要求送有资质的检测单位进行原材料检 验，取样数量为来料卷数的 5%。 ⑦ 同时要对拼接所用的黏结剂、焊接剂和缝合材料进行抽样检验。 3）施工要求 26 中交第二航务工程局有限公司 技术标 相邻片块搭接宽度不小于 500mm；水下铺设搭接宽度应不小于 1000mm。布的纵向必 须垂直路基轴线铺设（即土工布拼缝垂直路基轴线），垂直路基轴线方向土工布严禁 搭接。土工布铺设要求平顺，松紧适度，并应与滩涂面密贴，铺设过程如有损坏处， 应修补或更换。 4）土工布拼接 在陆上平整场地设置土工布铺设场地，内设卷扬机一台、5T 汽车吊一辆，土工布 专用车一辆。将检验合格后的土工布一次 5～6 块，一起拼接，拼接长度按海堤设计断 面铺设宽度，土工布在加工场用涤纶线包缝，每道线为两道线缝制，缝制强力不小于 土工布断裂强力的 60％，拼接好的大块土工布用卷扬机按照无轴线卷起法卷起，然后 贴上标签并登记后存放待运。土工布的运输采用 5T 汽车吊吊装，土工布专用汽车运输， 运到码头后，吊到自航驳船上，运输到铺设区域。 5）土工布铺设 本工程采用土工布专用铺设船进行铺设。 1）铺设准备 ① 建立 GPS 差分基准中心和事后处理分系统，在土工布专用铺设船建立移动定位 分系统（活动台），每块土工布铺设宽度及铺设张数等数据输入铺设船上的移动定位 分系统上，作为土工布铺设的定位依据。 ② 土工布铺设船按 GPS 定位方法进入铺设位置后，进行抛锚定位，定位采用四只 锚八字抛锚固定。 ③ 将卷好的土工布滚筒吊上土工布铺设辅助船上，运输到土工布铺设船上，在土 工布铺设船上松开土工布卷的起始边，并在起始边上安装一根 48 管径的钢管，以保证 土工布铺设后不浮起。 2）土工布的铺设 土工布铺设船定位后，将土工布滚筒放入水中，起始端用小锚固定后，通过四台 绞锚机铰好，船只缓缓前进，土工布一边展开，一边人工将船上准备好的碎石包抛向 土工布上，间距每 2～3m 抛一只，周边进行加密，依靠这些压载将土工布在涂面上进 行暂时加固。铺设时由监理进行监督检查，及时验收，高潮时采用船抛碎石及时覆盖。 对于退潮时能露滩的位置，采用人工铺设土工布，铺设人员不得穿硬底鞋。 对于施工过程中遭受损坏的土工布，应及时按监理工程师的指示进行修理，在修 27 中交第二航务工程局有限公司 技术标 理土工布前，应将保护层破坏部位下不符合要求的料物清除干净，补充填入合格料物， 并予整平。对受损的土工合成材料，应外铺一层合格的土工布在破损部位之上，其各 边长度应至少大于破损部位 1m 以上，并将两者进行拼缝处理。 6）质量检查 ① 土工布铺设时应安排专人进行土工布铺设过程的记录。同时利用 GPS 事后处理 分系统对铺设精度进行记录，作为质量评定的依据。 ② 检查布与布之间搭接是否严密，接缝是否无褶皱，铺设是否平整。并用真空法 对全部焊接进行检测，布的铺设平整度和位置是否满足设计和规范要求，经检查如发 现有不符合要求的问题应及时予以纠正，以确保土工布的铺设质量。 7）施工设备配置 ① 施工设备配置 根据施工强度要求，拟配备如下施工机械： GPS 定位系统 1套 土工布铺设船 3艘 土工布专用运输车 2辆 卷扬机 5T 1台 锚船 3艘 交通船 1艘 工业缝纫机 8台 8T 吊机 2辆 （2）抛填碎石垫层 1）概述 施工准备 根据招标文件和设计图纸要求，海堤工程抛填碎石垫层方量为 236630m3、 2）碎石垫层抛投施工工艺流程 碎石轧制 测量放样 碎石抛投 测量抛投断面 28 单项验收 补抛放样 中交第二航务工程局有限公司 技术标 3）技术要求 ① 碎石料石质坚硬、新鲜、无风化，碎石料质量必须满足设计和规范要求； ② 碎石料最大粒径15cm，其中 2～10cm 粒径含量占 80％； ③ 碎石料含泥量＜5%，当含泥量超标时，须用水冲洗干净后，方可使用； ④ 对进场的碎石料由质安部与试验室进行检查和测试，并将检测结果记录在标准 表格中和报告监理工程师，各项指标检测合格后方可使用； ⑤ 抛填时必须抛遍整个区域，不得漏抛、少抛；抛填时做到边沿线整齐；顶部尽 量保持平整，并达到设计厚度。 4）测量放样 在工程区按设计布设有关三角网点和水准网点，按断面高程和加载的施工要求， 设置加密控制点和水准点。加密点、水准点应布设在不易隆起、沉降、蠕变和不受沉降变 形影响、不受施工影响的地基或岩基上，定期校核，有特殊情况时随时复核。 平面放样控制点主要有堤轴线和碎石垫层边线。 碎石垫层的抛投定位于土工布铺设的定位相结合，根据土工布铺设的定位数据， 作为碎石垫层抛投的填筑依据。 5）抛填施工 ① 碎石料装运 本工程碎石垫层抛投根据抛投高程，绝大部分采用船运平抛的方式进行，对于小 部分退潮时露滩的碎石垫层则采用轻型自卸汽车进行立堵施工。 采用平抛时，在料场利用 ZL50 装载机装 15-20T 自卸汽车运到上料码头装 200t 开 底驳运输到抛填处抛填。 立堵施工时，在料场利用 ZL40 装载机装手扶拖拉机或 3.5T 自卸汽车运到抛填处 29 中交第二航务工程局有限公司 技术标 抛填。 ② 抛填施工工艺 采用船抛和车抛相结合的方法进行施工。抛填施工前应对抛填范围进行测量放样， 并在抛填范围内插设花杆，以保证抛填符合设计要求的范围和厚度。 在施工过程中，分以下三个步骤进行： A 粗抛 先抛深处，高潮位时，利用 200t 开底驳配备 300HP 拖轮运输碎石料进行抛填。深 处抛到一定高度时，即抛投工程量达到设计工程量的 70％左右时，要求测量人员进行 一次测量，测量时利用船只辅助作业。 B 细抛 根据粗抛以后测得的断面图，计算出抛填位置和方量，然后全面进行补抛，此时 采用船抛与车抛相结合的方法进行。抛填到设计方量的 90～95%时，测量人员应进行第 二次测量。 C 补抛 补抛采用小吨位开底驳或手扶拖拉机进行，人工辅助补抛，同时在补抛过程中由 测量人员配合 GPS 定位系统进行全过程的控制，确保抛填符合设计要求，做到不漏抛、 不重抛。 6）质量检查 边沿线及顶部平整度根据测量绘图来控制检查。每 10m 一个断面，点距为 5m。 7）机械设备配置及施工强度 装载机 ZL50 2台 200t 开底驳配 300HP 拖轮 6艘 20-60T 开底驳配 240HP 拖轮 8艘 自卸汽车 5T/3.5T 15 辆/10 辆 手扶拖拉机 20 辆 （3）插设塑料排水板 根据招标文件和设计图纸，海堤工程的塑料排水板工程量为 4773670m，插设间距 为 1.2m，插设深度为 18-30m，正方形布置，根据排水板顶高程拟采用插板机船施工。 1）材料 ① 材料要求 30 中交第二航务工程局有限公司 技术标 塑料排水板的材质要求为：滤膜用热粘结材料（进口滤膜），板芯为新料，不得 采用再生料。其规格和性能要求见下表： 塑料排水板规格和性能指标 项目 单位 指标 备注 宽度 mm 100 允许偏差±2mm 厚度 mm 3～5 通水量 cm3/s ≥25 侧压 350kpa 滤膜单位质量 g/m2 100 允许偏差±5g 滤膜渗透系数 cm/s ≥5×104 滤膜等效孔径 O98 mm 0.075 干 N/cm ≥25 延伸率 10％的强度 湿 N/cm ≥20 延伸率 10％的强度 KN/10cm ≥1.3 滤膜拉伸强度 整带拉伸强度 塑料排水板品质应符合现行国家标准、行业标准的规定。 ② 材料检测 A 检查来料有无合格证、试验单、质检单、批号等尺寸标定，规格型号是否正确。 B 每批排水板需进行抽检，送具有合格检测资质的单位进行检验。 C 选用的塑料排水板应符合设计要求，其芯带、滤膜材质、拉伸强度、通水量、滤膜 渗透反滤等性能指标均应优于设计值。 D 在使用前应对排水板滤膜、芯带进行全面检查，破损、断带的产品不得使用。 E 排水板验收检测次数应满足下列规定：同批次生产的排水板每 20 万平方检测一 次。小于 20 万平方的按 20 万平方计；不同次生产的排水板应分批次检测，同批次生产 分批运输的也应分批进行检测。 F 对于合格的来料，应编号入库并妥善保管。 2）施工技术要点 ① 要求定位准确，间距准确。排水板间距偏差不大于±15cm，抽查量不应少于 2％；垂直度偏差不大于 1.5%。并应随机抽取一定数量的孔数校核排水板插设深度。 ② 打 设 深度 必须 满足 设计 要求 ， 塑 料排 水 板 顶端 高 出 碎石 垫层 顶不 宜小 于 200mm，且有检测手段予以保证。 31 中交第二航务工程局有限公司 技术标 ③ 采用迅速准确的水下剪板。 ④ 打设时回带长度不得超过 500mm，且回带的根数不能超过打设总数的 5%，插入 地基的排水板宜为整带，如需接板，则接板数量不能超过 10%，搭救接长度不小于 20cm。 ⑤ 塑料排水板施工按《塑料排水板施工规程》进行，并按《塑料排水板质量检验标 准》进行检验。 ⑥ 必须由操作熟练、经验丰富的人员进行操作。 3）塑料排水板的插设施工 根据设计图纸断面尺寸，抛填碎石垫层顶部高程基本在水下，因此塑料排水板插 设采用以插板船进行施工。 水上塑料排水板打设顺序如下所示： 根据施工区段与板位采用 GPS 系统进行打设船定位→移动打设架，使套管对准板 位→安装管靴→沉设套管→开机打设至设计标高→提升套管→剪断塑料排水板→检查 并记录打设情况→移动打设架，使套管对准下一板位。 ① 定位 根据塑料排水板的施工规范要求，为确保塑料排水板平面偏差不大于±15cm，本 工程拟采用 GPS 定位系统。 根据本工程的施工特点，属水上施工作业，考虑水上施工作业船的定位相对比较 困难，受水流、风浪等因素的影响较大，因此在本工程的水上作业施工时拟配备 GPS 定 位系统，GPS 定位系统主要为水下目标的定位提供实时高精度测试手段。系统采用实时 高精度差分和事后处理的方法提高定位精度，为施工提供高精度位置数据。 该系统的工作原理为本系统利用 GPS 发出的伪距、载波等导航信息对水面目标进 行导航定位，系统可工作在实时差分定位方式或单点定位方式，同时记录测量数据利 用事后处理技术获得高精度的位置数据。 该系统由下列组成： 基准控制中心：负责计算差分改正数,记录载波相位等数据,传送基准台定位数据 及改正数信息。 系统（活动台）：负责位置、航向测量，接收 GPS 定位信号、GPS 差分改正数，记录 定位数据、载波相位数据等，利用航向及距离数据推算目标上其它作业点的准确地理 位置。 32 中交第二航务工程局有限公司 技术标 数据事后处理分系统：负责实时记录 GPS 接收机的定位数据,并事后对记录数据进 行处理，得到高精度位置。 具体的系统组成如下列图示： 修正数 GPS 接收天线 基准控制中心 无线电数传 活动台 事后处理分系统 ② 塑料排水板定位 系统组成框图 排水板桩位定位：利用 GPS 进行定位，在塑料排水板打设船上设置纵、横轨道进 行控制桩架的行走，能充分满足其精度要求。 ③ 插设：插板机船桩位定位精确后进行插设，开始由振锤配合打入，待穿透碎石 垫层后，由自重作用自动插入。 ④ 剪板与接带 剪彩板采用液压剪刀与装靴装置。排水板接带应严格按设计要求进行对接，首先 剥去滤布芯子与芯子搭接，用多个铁丝钉锚固，包围滤布再用铁丝钉锚固，保持搭接 处不进淤泥，芯子搭接不堵塞通道。 4）质量控制 ① 垂直度控制 利用插板船进行控制，完全能满足其精度要求。 ② 回带控制 利用导管端部安装的导柱和桩靴压紧排水板使其不倒回。 ③ 作好施工记录，包括插板桩号、设计深度、插设深度、垂直度、平面误差和回带 33 中交第二航务工程局有限公司 技术标 长度等。 ④ 如果发现插板过程中有某一根排水板不符合设计要求，我们将立即进行补插， 并及时向监理工程师汇报和做好施工记录。 5）机械设备配置及施工强度 插板船 2艘 5T 载重汽车 1辆 交通船 1艘 2.5.2 石方抛填 海堤工程抛石方量共 149.25 万 m3。 本工程抛投石料总体的划分为 0.3m 以下水下抛投和 0.3m 以上水上抛投两大部分。 （1）材料 抛石体石料采用天然混合级配石料，块重以 40～100kg 为宜，在石料场开采石料 时应选择深孔梯段微差挤压爆破及洞室爆破，从装药和起爆顺序方面进行专门设计， 以保证抛填石料级配合理，小于设计重量的块石数量控制在抛石体总量的 20％以内， 以减小堤顶施工后的沉降。块石要求石质坚硬、新鲜、无风化，遇水不易破碎及水解， 饱和抗压强度不小于 40Mpa，不允许使用薄片、条状、尖角等形状的块石和风化石、泥岩； 镇压层面层块石单重不得小于设计值的 90％。 （2）石方填筑原则和方法 石方抛填原则，应严格按照设计图纸的加荷程序、加荷曲线及现场的原位观测资 料进行施工，石方填筑采用先深后浅，先点后线，分段、分层薄层轮加，均衡上升。 海堤工程抛填块石施工，高程 0.3m 以下拟用船运平抛施工，高程 0.3m 以上拟用 车运立堵和船运平抛相结合施工。 （3）石方填筑施工 1）石方抛填分层 根据设计图纸海堤分级加荷图，海堤抛石分十二级加荷，其中高程 0.3m 以下分四 级加荷：高程-2.50m 以下为第一级；高程-2.5m～-1.5m 为第二级；高程-1.5m～-0.5m 为第三级；高程-0.5m～0.3m 为第四级。高程 0.3m 以上也分九级进行加荷：高程 0.3m ～0.5m 为第一级；高程 0.5m～1.5m 为第二级；高程 1.5m～2.5m 为第三级；高程 2.5m ～3.4m 为第四级；高程 3.4m～4.4m 为第五级；高程 4.4m～5.4m 为第六级；高程 5.4m ～6.4m 为第七级；高程 6.4m～7.4m 为第八级；高程 7.4m～8.2m 为第九级。因此各级 34 中交第二航务工程局有限公司 技术标 加荷可根据潮位情况，采用低潮抛下层，高潮抛上层，交替填筑，以提高施工强度， 确保施工工期。 2）石方抛填 ① 高程 0.3m 以下的堤身石方抛投 高程 0.3m 以下抛投采用水下船抛施工，抛投施工流程如下表所示： 施工准备 块石开采 测量放样 补抛放样 块石抛投 测量抛投断面 单项验收 水下抛填的定位和抛填与碎石垫层的是填基本相同，抛石料从料场开采后，采用 2.0m3 挖掘机装 20T 自卸汽车运输到管理码头，卸入 200T 开底驳，再候潮水运到施工 35 中交第二航务工程局有限公司 技术标 区域进行抛填，抛填时采取横向从两侧向中间的方向进行，即先抛填内外海侧镇压层， 再抛中心，以防止地基加载出现塑性角挤出和涂面隆起。 水上抛填石料时，根据当时的水流、水深和波浪等自然条件对块石产生的漂流影 响，确定抛石船的驻位。 漂距的确定： 抛石前分别用电子回声仪、测速仪和 GPS 定位系统测出抛护网格的水深、流速和断 面形态等基本情况，通过现场试验对不同料径、不同重量的块石在不同水位、不同流速 下的漂距进行测定，漂距采用经验公式： S=0.8VH/W1/6 式中：S---漂距（m） V---抛石点水位流速（m/s） H---抛石点相应水深（m） W---块石重量（kg） 根据成型的漂距测定数据及当地施工经验资料，掌握抛石位移规律，确定抛护网 络抛石漂距系数，据此确定每一位移，不断调整定位。 抛填块石料要求分段均匀抛填，厚薄均匀，做到不漏抛、不少抛。 ② 高程 0.3m 以上堤身石方抛投 高程 0.3m 以上堤身抛投主要以汽车立堵为主，遇大潮汛时采用 60T 开底驳进行平 抛的方法进行。船运平抛施工同水下抛投施工。 车运立堵施工，在料场开采出的抛石混合料，利用 2m3 挖掘机或装载机装 8-10T 自卸汽车通过堤身运输到抛填点进行抛填，抛填时采用端进法向外延伸立堵，根据抛 填的分级加荷，采取分层流水阶梯式抛填，推土机配合推平。 上堤道路的设置，高程 0.63m 以下部分直接在路基抛石面上进行运输回车，随着 抛投高程的抬高，路基面变窄，需设置运输车辆的回车道，重车直接从路基向前延伸 运输，空车采用从内侧镇压层向路基填筑高程修筑宽 4.0m，坡度小于 20％的单向回车 线路。 3）面层块石理砌 在块石抛填过程中，根据设计要求为面层填筑块石备料。用挖掘机边装车边选料， 所选块石除满足大于等于 200kg 外，其厚度和形状也应一并考虑。选出的块石备料应集 中堆存。面层理砌石料利用 10T 自卸车运输到砌筑点卸下，采用挖掘机理砌，人工配合 36 中交第二航务工程局有限公司 技术标 （4）机械设备配置及施工强度 挖掘机 2m3 7台 装载机 2m3 5台 200T 开底驳 15 艘 300HP 拖轮 15 艘 自卸汽车 10T 30 辆 推土机 10 辆 2.5.3 加荷控制 本工程地基土质为淤泥质软土，公路施工时，如果采用不合理的施工方法，对地 基的稳定性影响极大，很容易导致地基失稳；只有在施工期采用合理的、有针对性的 施工方法进行施工，这样随着地基条件的改善和抗渗土强度的提高，才能确保海堤的 施工安全和运行安全。因此我们在施工中必须： （1）严格按设计图纸的分级加荷曲线进行加荷施工； （2）确保施工期观测的正常进行。 （1）分级加荷的原则 本工程地基处理采用排水固结法，在软土地基插设塑料排水板后，必须在其上部 加荷重压载，才能使土颗粒中的水分逐渐挤压排出而获得固结和提高强度，但是在施 工加荷时不能过快过重，否则将对地基造成极大破坏。因此必须对加荷速率的控制给 予足够的重视，才能确保本工程顺利的建成。 加荷速率的控制一般有以下三个原则： 1）加荷高度和加荷滑动力：从原始涂面起，第一层加荷高度应小于原始地基土 抗剪强度能抵御的临界高度，以后逐层加荷时，每层加荷新生增加的滑动力应小于地 基土由于上一次加荷压载所引起的固结而增强的抗滑能力。 2）加荷时间：每两层在加荷之间的间隔时间，在每一个对应点基本一致，做到 薄层轮加。 3）石方加荷施工应尽量做到内外侧先抛，中心后抛，均匀上升。 在实际施工中，我们将严格设计要求的加荷曲线进行控制，同时埋设沉降、位移 观测点，通过对观测资料的分析来指导施工。 （2）施工观测 1）观测点的埋设和观测 37 中交第二航务工程局有限公司 技术标 沉降、位移观测点的数量和位置根据设计施工图，并与业主、监理工程师一起协商 确定。测杆埋设必须保证其垂直，周围用理砌块石或袋装碎石保护，公路施工时应设 专人进行保护，并设立保护标志。 观测点安装好后，按标准的方法对观测点进行测试、率定和校正，并记录其观测 系统的各观测点在工作状态下的初始读数。在施工中，应组织专人进行施工期的观测， 并记录和整理全部原始观测记录资料并报送监理工程师。 2）控制指标 根据施工经验，垂直位移观测的控制指标一般为：不插设塑料排水板的区域按每 天 1cm 控制；插设塑料排水板的区域按每天 2.5～3cm 控制。如有连续两天的沉降值超 过控制指标，则应进行认真分析和密切注意路基动态；如有连续三天或四天发现超出 上述指标时，则应立刻停止加荷，进一步分析资料和原因，同时应与设计、监理和试 验部门共同讨论拟定处理措施。 主要有以下几点措施： ① 降低分层加荷厚度，增加加荷层数； ② 停止加荷，延长间歇时间； ③ 在特殊情况下，采取卸荷措施，必要时加宽镇压层。 2.5.4 护面工程施工 本工程路基护面主要包括内外侧的镇压层顶面理砌块石、灌砌块石护底、灌砌块石 镇脚、灌砌块石护坡、预制砼块体护面等。护面工程以灌砌块石和预制块体为主， （1） 施工程序 内外坡护面随路基抛石的升高逐级向上砌筑，其施工程序如下所示： 镇压层理砌块 石 灌砌块石护底及 镇脚 灌砌块石护坡 人工砼块体安 放 （2）块石料源 护面用块石料采用船进行运输，用于护面砌筑施工的块石有形状和块度的要求， 因此在抛石装运时应将适合于护面施工的块石利用挖掘机进行挑选捡集堆存，砌筑时 利用 1m3 挖掘机装车，5T 自卸汽车运输。块石运输利用抛石面和道路运输到砌筑点进行 砌筑。 （3）灌砌块石施工 38 中交第二航务工程局有限公司 技术标 灌砌块石分水下和水上两部分，其中水下部分采用候潮施工，以确保灌砌块石的施工质 量。 1） 材料 ① 水泥，砂石骨料及水等，水泥每批须有出厂合格证及抽量试验合格证，严禁采用不合 格或未经有资质测试单位测试的水泥；砂采用中砂，黄砂细度模数大于 2.2；碎石级配良好， 含泥量小于 5％，最大粒径 4cm，砼为细骨料砼。 ② 砌筑石料：砌石材质应坚实新鲜，无风化剥落层或裂纹，石材表面无污垢、水锈等杂 质，石料的物理力学指标应符合设计要求。砌石块重和块径应符合设计要求，比重大于 2.4， 其饱和面干抗层强度大于 35Mpa，在施工中应敲去尖角，并保持石料湿润、干净。 基层清理 测量放样 块石摆放 砼铺灌 砼拌制 砼运输 砼振捣 养护检查取芯 验收 单项验收 砼砌块石施工工艺流程 ③ 砼及块石运输 砼利用汽车从拌和机口运输到砌筑点的路基顶上，然后采用坡面溜槽至砌筑工作面，利 用人工入仓；块石从施工码头利用装载机装运石料 8T 自卸汽车运输到堤顶卸下，利用人工抬 39 中交第二航务工程局有限公司 技术标 入仓内。 ④ 砌筑 块石砌筑采用座浆砌筑法，在底面上先铺一层厚 8cm 左右的细骨料砼，并剔除超径突出 骨料，防止被大骨料架空。在已座浆的砌筑面上，摆放冲洗干净湿润的块石料，块石摆放要求 平稳、错缝并稍加平整，大面朝下，小头朝上，竖缝宽度控制在 6～8cm 左右。 在同一砌筑层内，相邻石块应错
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项目一 采购组织设计
项目一 采购组织设计 项目介绍 采购组织结构设计是企业采购工作中重 要的一个环节，不同类型、不同规模的 企业需要设计不同采购组织结构和岗位 职责。 学习目标 知识目标：通过本项目学习，能够掌 握采购组织的组织结构设置方法和采购 人员岗位职责。 能力目标：能够设计一家中型制造企 业采购部门组织结构，制订各类采购岗 位的职责。 学习内容 1 ．采购组织结构形式 2 ．采购组织结构建立 3 ．采购组织岗位设置 4 ．采购组织岗位职责 5 ．采购人员的素质与能力要求 任务 1 采购组织设置 在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商 品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。例如，沃尔玛在中国的店 铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门的工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国 家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过全球采购网络进行，这就是全球采购。沃尔玛的全 球采购要求在组织形式上作出与之相适应的安排。前美国沃尔玛百货集团全球资深副总裁兼全 球采购办公室总裁崔仁辅根据国际贸易规则的变化对全球采购业务的重大影响，及世界制造业 和全球采购的总体变化趋势，结合沃尔玛零售业务的特点，设立了以地理布局为主的全球采购 组织。沃尔玛全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中 东及非洲区等四个区域组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫 星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运 输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决 定拥有其中哪一项或几项功能。沃尔玛全球采购网络的总部设在中国深圳。在全球采购总部， 除了四个直接领导采购业务的区域副总裁外，还设有支持性和参谋性的总部职能部门。但是按 地理布局的组织形式有其固有的缺陷，崔仁辅积极采取措施弥补这一缺陷。 1 ．提高员工技能。沃尔玛要求员工在所负责的工作领域成为专家。例如，负责为某个国家的 沃尔玛店铺采集货品的采购人员，不仅是关于该国零售市场的专家，服务好该国沃尔玛店铺提 出的需求，而且是所负责商品类别及其全球供应商方面的专家，懂得这类商品摆到哪些国家的 沃尔玛店铺里更具有竞争力。 2 ．在尊重个人、服务顾客、追求卓越的企业文化的基础上，针对采购业务的特殊性增加了负 责可靠、正直诚信的内容，形成全球采购文化。并利用这种文化，强化自己的员工同所服务的 各国沃尔玛买家及全球供应商的合作关系。 （资料来源： http://www.mailaili.com ） 要求： 1 ．沃尔玛的全球采购组织形式是如何选择？ 2 ．沃尔玛是怎样完善组织结构？ 任务 1 采购组织设置 相关知识 一、分权式的采购组织 （一）组织特点 企业把与商品采购相关的职责和工作分别授予不 同的部门来执行 （二）不利因素 ⒈ 权责不清 ⒉ 目标冲突 ⒊ 浪费资源 总经理 办公室 部门 A 采 购 生 产 部门 C 部门 B 销 售 采 购 生 产 销 售 采 购 图 1-1 分权式采购组织示意图 生 产 销 售 ( 三）适用条件 1. 小批量采购 2. 采购价值较低 3. 市场资源有保证 4. 距离总部较远 二、集权式的采购组织 （一）组织特点 将采购相关的职责或工作，集中授予一个部门来执行。 （二）有利因素 ⒈ 采购价格优惠 ⒉ 管理统一 ⒊ 节约成本 ⒋ 统筹规划 （三）步骤 ⒈ 转变理念 ⒉ 生产与计划分离 ⒊ 调整 ⒋ 建立利润中心式的物料组织 ⒌ 计算机应用 总经理 办公室 采购部 部门 A 生 产 销 售 部门 B 生 产 销 售 部门 C 生 产 图 1-2 集权式采购组织示意图 销 售 （四）适用条件 1. 大宗和批量采购的物品 2. 价格较高的物品 3. 关键的零部件 4. 保密性强的物品 5. 易出现问题的物品 6. 定期采购的物品 7. 连锁经营、特殊经营的物品 三、采购组织在企业中的隶属关系 （一）影响因素 ⒈ 采购金额 ⒉ 采购的物品及劳务的性质 ⒊ 获取难易 ⒋ 对人员素质的要求 ⒌ 采购对企业目标的影响 （二）隶属关系 ⒈ 隶属于生产部 总经理 行政副总经 理 仓储 业务副经 理 生 产 管 理 采购 生产副总经 理 制造 图 1 － 3 采购部门隶属于生产部 品管 ⒉ 属于行政部 总经理 行政副总 理 人 采 事 购 财 务 信 息 中 心 业务副总 理 生产副 总理 生 产 管 理 仓 储 制 造 品 管 图 1 － 4 采购部门隶属于行政部门 ⒊ 隶属于总经理 图 1-7 采购部门直接隶属于总经理 ⒋ 隶属于资材部 四、采购部门的建立 （一）采购部门的建立方式 采购部经理 1 ．按物品类别分 类 采购科科 长 原料组组 长 铅采购 员 稽催科科 长 燃料组组 长 铜采购 员 设备组组 长 化学品采 购员 管理科科 长 办公用品组 组长 电器采购 员 图 1-7 某金属制造企业组织图 研究科科 长 维修组组 长 机械采购 员 1 ．按物品类别分类 采购部 采购一科 工程发包 维护机械 采购二科 事务用品 机 械 制 品 图 1-8 某电子企业采购部组织图 采 购 三 科 电子零件 2 ．按采购地区分类 采购部经理 国内采购科 国外采购科 图 1-9 按采购地区分类采购组织图 3 ．按采购价值或重要性分类 表 1-2 按物品价值分工的采购组织 物品 价值 次数 承办人 A 70% 10% 经理 B 20% 20% 科长 C 10% 70% 科员 4 ．按采购过程分类 5 ．混合式的编组 采购处 外购科 机 器 零 件 原料科 主 要 零 件 内购科 助 剂 染 料 包 装 材 料 工 程 塑 胶 制 品 图 1 － 11 某人造纤维企业采购组织 图 机 器 零 件 仪 表 五 金 及 其 它 （二）采购部门组织优劣的比较 1 ．一贯作业 （ 1 ）优点 1 ）一位采购人员可以综合管理全部采购过程，权责比较分明。 2 ）符合规模经济的原则 3 ）与供应商的关系良好 4 ）可以增强及时交货及改善品质的管理效能 （ 2 ）缺点 1 ）一位采购人员负责全部过程的各项作业，工作相当复杂，无法做 到非常专业精通。 2 ）采购事务从头到尾，全由一个采购人员全权负责，使得采购人员 的权利过大，容易产生徇私舞弊、贪污受贿的事件。 3 ）采购人员常常因为某一采购事务的羁绊，而无法进行其他的采购 事务，致使采购完成效率低下。 2 ．分段作业 （ 1 ）优点 1 ）能够做到熟能生巧，减少错误的发生，提高办事效率。 2 ）一方面是分工合作，另一方面则是内部牵制，除非全 体人员沆瀣一气，否则不容易串通舞弊。 3 ）可以大大提升采购作业的品质。 （ 2 ）缺点 1 ）采购过程由不同人员分段处理，收发转接手续较多， 延误时效。 2 ）各自为政，无人负责；而且采购与使用之间接手人员 太多，会大量增加联系上的困扰。 3 ）采购人员的工作满足感比较低。 技能训练 一、思考题 1 ．分权式采购组织与集权式采购组织各有什么特点？ 2 ．采购部门隶属于不同部门管辖各有什么特点？ 3 ．采购部门建立有哪几种方式？ 二、能力训练 调查一家中型制造企业，画出该企业采购部门组织结构 图。 任务 2 采购岗位职责 工作任务 资料：三福百货采购人员素质与能力训练 三福百货是一家小型连锁百货公司，年销售额 20 多亿元；金鹰国际购物中心是 一家高档百货店，两家企业都设有店面经理。相比之下，三福百货公司的店面经理会更 多地控制部门采购和销售的商品，而金鹰国际购物中心的店面经理却要做更多的店面人 力资源管理的工作。因此相同的岗位在不同的企业中有着不尽相同的工作。 三福百货公司在训练采购人员能力方面有着自己的一套方法，企业认为成功的采购人员 应同时扮演以下的角色及具备相应的能力： （ 1 ）生意人、谈判者、技术人员、法律专家等 （ 2 ）选择最佳供应商能力、人际交往能力、成本核算能力、洞察企业、顾客需求能力 等 同时为了使其采购人员都能有效地扮演上述角色并拥有上述能力，该企业安 排其采购人员接收相应的训练课程。例如，要成为一位成功的谈判者，就要接收谈判技 巧的训练；要有选择供应商的能力，需要接受基本采购知识及 ISO9000 相关认证的训练 等。除了训练外，该企业采购人员的培训计划还包括采购人员的自我评估；采购技能鉴 定与管理能力的发展等内容。经由自我评估的模式、采购人员可以了解其现有采购能力 的优缺点。最后，管理能力的发展是对具有潜力的采购人员施以管理能力的训练，使他 们在不久的将来可以进入管理层，成为经理人才。 要求： 1 ．你认为采购部经理的主要工作职责有哪些？ 2 ．从哪些方面来对采购人员进行训练？ 相关知识 一、采购部门人员配置 （一）采购人员配置标准 序号 职务 人数 具体工作内容 1 采购主管 1人 负责采购规划 2 采购文员 1人 负责采购部门的日常工作，供应商档 案的管理，采购计划、采购物料退还 登记情况 3 采购工程 师 1人 供应商的管理、采购物料的价格、品 质等管理 4 采购员 若干 采购物料的跟催、供应商关系的维护、 物料的价格谈判等 表 1-4 采购部门人员配置标准 （二）职责配置标准 1 ．必备职位：采购主管、采购文员、采购员。 2 ．可备职位：采购工程师可以单独设立岗位，也可以由 采购员或采购主管兼任。 3 ．必须主管兼任的职位：采购规划、劳资纠纷处理等。 二、采购岗位工作职责 （一） 采购经理的岗位职责 1. 主持采购部的全面工作。 2. 领导采购部门按部门的工作职能做好工作。 3. 根据各部门的需求计划制订采购计划，并督 导实施。 4. 制定本部门的物资管理相关制度，使之规范 化。 5. 制定物资采购原则，并督导实施。 6. 做好采购的预测工作，根据资金运作情况， 合理进行预先采购。 7. 定期组织员工进行采购业务知识的学习，精 通采购业务和技巧，培养采购人员廉洁奉公的 情操。 8. 带头遵守采购制度，杜绝不良行为的产生。 9. 控制好物资批量进购，避开由于市场不稳定 所带来的风险。 10. 监控产品物流的状况，控制不合理的物资采 购和消费。 11. 进行采购收据的规范指导和审批工作，协助 财会进行项目的审核及成本的控制。 12. 完成上级交办的其他任务。 （二）采购主管的职责 1. 新供应商的寻找，资料收集及开发工作。 2. 对新供应商品质体系状况（产能、设备、交期、 技术、品质等）的评估及认证，以保证供应商的 优良性。 3. 与供应商进行比价、议价谈判工作。 4. 对原供应商的价格、产能、品质、交期的审核 工作，以确定原供应商的稳定供货能力。 5. 及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质 情况，以期提升产品品质及降低采购成本。 6. 采购计划编排，物料订购及交期控制。 （二）采购主管的职责 7. 部门员工的培养与管理 8. 与供应商及其他部门的沟通协调检举。 9. 调查研究公司各部门物资需求及消耗情况， 熟悉各种物资的供应渠道和市场变化情况，指 导并监督员工开展业务。 10. 审核年度各部门的采购计划，统筹策划和确 定采购内容，监督和参与产品业务洽谈。 11. 审核商品采购合同，确保供应商费用等指标 的完成。 12. 监督采购员的订货工作，确保企业有足够的 库存，同时保证较高的商品周转。 13. 按计划完成公司各类物资的采购任务，并在 预算内尽可能减少开支。 （三）采购员的职责 1. 主动与申购部门联系，核实所购物资的规格、 型号、数量、验货时间等，避免差错，按需进货， 及时采办保证按时到货。 2. 熟悉市场行情及进货渠道，坚持“货比三家， 比质比价，择优选购”的采购原则，努力降低进 货成本，严把质量关，杜绝假冒伪劣商品的流入。 3. 了解各部门的物资需求及市场供应情况，掌握 公司有关财务规定以及对物资采购成本、费用资 金控制的要求，熟悉各种物资采购计划。 4. 熟悉和掌握本人分管的各种物料的名称、型号、 规格、产地、单价、品质及供应商品的厂家、供 应商，要准确了解、掌握市场供求即时行情，适 时组织采购。 （三）采购员的职责 5. 按“谁经手谁负责”的原则，要对本人分管 的采购业务的质量、数量、成本负责，要尽可 能多渠道采购，降低采购成本，提高采购质量。 6. 及时完成部门下达的各项采购任务，及时保 障公司正常经营需求，严格执行公司采购管理 制度，采购均以物资申购单”为依据。 7. 严格执行公司各项财务制度及规定，并坚持 “凭单采购”的原则，购进的一切物资要及时 通知收货员及用货部门负责人，按规定办理验 收入库手续。共同把好质量、数量关。 8. 服从公司财务监督，遵守公司有关规章制度 及员工守则。 （四）采购文员（采购助理）的职责 ⑴ 请购单、验收单的登记 ⑵ 订购单与合约的登记 ⑶ 交货记录及跟踪 ⑷ 供应商来访的安排与接待 ⑸ 采购费用的统一申请与报支 ⑹ 进出口商品文件及手续之申请 ⑺ 电脑作业与档案管理 ⑻ 承办保险、公证事宜 三、采购人员的素质与能力要求 （一）采购人员思想品德素质 （二）采购人员知识素质 （三）采购人员能力素质 技能训练 一、思考题 1 ．企业采购部门一般需要配置哪些岗位？ 2 ．采购经理的职责有哪些？ 3 ．采购人员素质和能力要求是什么？ 二、能力训练 1 ．上网收集企业招聘采购人员的信息，分析各类企业采 购岗位的情况，并思考自身条件与这些岗位的适应性问 题。 2 ．组织学生分为若干组，分别模拟企业采购部门的采购 部经理、采购主管、采购员、采购文员（采购助理）等 角色，描述各自工作岗位职责。
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管理学原理-组织设计
组 织 设 计 为了使人们能为实现目标而有效地工作， 就必须设计和维持一种职务结构，这就 是组织管理职能的目的。 -- 哈罗德〮孔茨 本章要点： •影响组织设计的因素 •组织设计中最基本的三个问题：分工与协调、 管理跨度与层次、集权与分权 •两类基本的组织结构—金字塔型与扁平型结构 的优缺点 组织 (Organization) 是 指一种由人们组成的、具有明 确目的和系统性结构的实体。 组织的三个基本构成要素：共 同目标、协作意愿、信息沟通。 组织的含义： •组织是实现目标的手段 •组织成员既有分工又有 协作 •组织是多层次职权与职 责的组合 组织设计： 高层管理者 （ Executives ） (Middle managers) 中层管理者 基层管理者 操作者 (Operatives) 组织的层次 （ First- line supervisors ） 指为了有 效实现共同目标， 进行分工协作，而 对组织内部各个组 成部分的空间位置 、结合方式、隶属 关系所作的体制形 式安排。 组织设计的任务 -- 提供组织结构系统图和编制职务说明书 职务分析与设计 — 在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具 体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人 员应负的责任，应具备的素质 •部门划分和层次设计—职能、产品、区域、综合 •结构形成—对初步设计的部门和职务进行调整、平 衡，形成组织结构。 组织设计结果：组织结构系统图和职务说明书 《职务说明书》 包括： •工作内容 •职责与权力 •与组织中其他部门和职务的关系 •该项职务者必须拥有的基本素质、技术知识、工作经 验、处理问题的能力 如上海交通大学招聘长江学者的职务说明 影响组织设计的因素 •组织环境 •战略 •技术 •人力资源 讨论课案例： APPEX 公司 组织设计的五条原则 •目标至上、职能领先 •管理幅度 •统一指挥 •权责对等 •因事设职与因人设职相结合 组织设计的基本问题 •分工与协调 •集权与分权 •管理跨度和层次 劳动分工 一个人并不能完成全部的工作 , 而是将工作划分为若干 步骤 , 由一个人单独完成其中某一个步骤。 劳 动 生 产 率 率。 劳动分工程度 劳动分工产生更高的生产 几个概念 职权 : 管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执 行的这样一种权力。 职责：与管理职权相对应的应承担的责任。 直线职权 : 给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 参谋职权 : 支持、协助直线管理者 , 为他们提供建议 ，减轻他们的负担。 ( 助理 , 辅助部门管理人员 ) 集权：指权力在较高管理层次的集中。 分权：指权力更多的是在较低管理层次的分散。 管理 跨度与管理层次 一个管理者能够有效管理的直接下属的人数。 传统的观点 : 管理跨度吸引了早期学者的大量注意力，虽然 在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄 小的跨度（通常不超过 6 人）以便对下属保持紧密控制。 管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定 了组织的层次和管理人员的数目。 现代的观点 : 越来越多的组织正努力扩大管理跨度 (10~12 人 ) ， 建立扁平组织。 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 –管理幅度 –管理层次 – 影响管理幅度的因素 • 工作能力 • 工作内容和性质 • 工作条件 • 工作环境 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管 理组织结构形态：扁平结构形态与金字塔结构形态 扁平结构 金字塔结构 •信息传递快 •对下属详尽的指导 •信息真实性强 •及时利用信息 •有利于下属成长 •信息传递慢 •指导和监督有限 •信息易失真 •影响信息的及时利用 •影响积极性发挥 •计划的控制工作复杂化 常见的组织结构 1. 直线型组织结构 经理 业务部门 业务部门 业务部门 优点：结构简单、信息传递迅速、利于决策、权力集中、 责任明确、统一指挥。 缺点：权力过于集中、部门之间缺乏协调。 2. 职能型组织结构（多线型组织结 构） 经理 职能部门 业务部门 职能部门 业务部门 业务部门 优点：管理专业化，规模经济性，减少重复配置 缺点： 1 ）追求职能目标而看不到全局目标 2 ）没有一种职能对最终结果负全部责任 3 ）不同职能领域的成员相互隔离，发生冲突 4 ）不利于从职能部门培养高级管理人才 职能型结构的组织 总裁 营销 副总裁 研究开发 副总裁 生产 副总裁 人事与人力 资源副总裁 财务 副总裁 3. 直线参谋型组织结构 吸取了直线型和 职能型的优点。 经理 职能部门 业务部门 职能部门 业务部门 业务部门 优点： 1) 既保证了统一指挥，又进行了管理专业化分工； 2) 领导集中，权责分明； 3) 发挥了职能部门参谋作用。 缺点： 1) 职能人员积极性发挥受到一定限制； 2) 职能 部门之间协作复杂； 3) 决策缓慢； 4) 不利于培养熟悉 全面情况的管理人员。 4. 直线职能型组织结构 经理 职能部门 业务部门 职能部门部 分指挥权力 职能部门 业务部门 业务部门 优点：提高了管理效率；能够迅速应付变化。 缺点：权力不当，则会形成多头领导；职能部门之间会 出现不协调情况。 5. 事业部制组织结构 董事会主席 兼首席执行官 国际分部 总裁 加拿大分部 总裁 巧克力分部 总裁 冷藏食品 分部总裁 通用汽车公司总裁斯隆在 20 世纪 20 年代提出 “斯隆模式” “ 集中政策，分散经营” 分部 ( 事业部 ) 型组织（ Divisional Structure ） •按地域、产品或顾客等建立各个自治的单位或事业部，分部经 理对绩效全面负责，同时拥有战略计划和运营决策的权力。 •中央总部提供支援服务，协调和控制各分部的活动。 优点： 1 ）强调结果 2 ）分部经理对所在部门负全部责任 3 ）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注 于组织的长远战略 4 ）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段 缺点：活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上 升和效率的下降 6. 矩阵制组织结构（ Matrix Structure ） 设计部门 制造部门 采购部门 合同管理部门 会计部门 人事部门 项目 A 设计组 制造组 采购组 合同组 会计组 人事组 项目 B 设计组 制造组 采购组 合同组 会计组 人事组 项目 C 设计组 制造组 采购组 合同组 会计组 人事组 项目 D 设计组 制造组 采购组 合同组 会计组 人事组 职能结构——专业化的优势 分部结构——注重结果，但会有重 复 矩阵结构能够把职能结构与分部结 构两者的优势很好的结合起来。 特点 （ 1 ）创造了双重指挥链，违背古典的 统一指挥原则 （ 2 ）矩阵中的员工有两个上司：所属 职能部门的经理和所工作的产品或项目小组 的经理 优点 : 1) 把职能结构与分部结构两者的优点结合起 来，避免他们的不足 2) 能促进一系列复杂和独立的项目取得协调 3) 保留职能专家组合在一起带来的经济性 缺点：多重领导，权力争斗；临时性，使项目小组 成员产生应付观念 矩阵结构的采用： 临时性：组织开展的项目因时而异的情况 永久性设置：项目小组相对来说存在较长时 间 7. 网络式组织结构 研究开发 咨询公司 经理 关键部门 只有很小的中心组织，依靠 其他组织，以合同为基础， 进行制造、分销 、营销或其 进行制造、 他关键业务的经营活动。 广告代理 公 司 代 理 合作生产 销售商 工 厂 主要优点 : 更大的灵活性和应变能力 主要缺点 : 不利于控制，不利于技术保密
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【人资规划模块】北京大学MBA导师讲义《现代企业组织设计》
北京大学 MBA 导师讲义 《企业组织设计》 国内顶级教授授课讲义 第１讲 企业组织设计概述 【本讲重点】 现代企业组织设计的涵义 现代企业组织设计的主要内容 现代企业组织设计的重要特征 企业一、二、三线比例结构的调整 企业生产经营职能比例结构的调整 现代企业组织设计的内容 现代企业组织设计的涵义 图１－１现代企业组织设计的涵义 １.组织的涵义 所谓组织是指组织结构。所谓组织结构，港台称为组织架构，内地亦称组织体制。但这些措辞并没有 本质的区别，可统一称为组织结构。 ２.设计的涵义 （１）新企业的设计 所谓设计一般指向新企业。比如说对一种新产品或者对一个新企业进行一套设计。 （２）老企业的再设计 老企业根据变化了的内部条件和外部环境，也要进行一些组织的变革。这种组织变革实际上也是一种 设计，但只是一种在原先设计基础上的再设计。 ３.现代的涵义 所谓现代是指在现代组织理论指导下的组织设计，它主要是针对传统组织理论而言的。 （１）组织理论 组织理论是管理理论的一个重要组成部分。管理的职能包括计划、组织、控制、领导，组织是其中的一 个重要部分。所以组织理论是管理理论的一个重要部分。 （２）传统组织理论 传统组织理论又称古典组织理论，是指以泰罗、华约尔为代表的科学管理时代的组织理论。 （３）现代组织理论 现代组织理论，是针对传统组织理论而言，指近二三十年发展起来的组织理论，以及在这个理论指 导下的新观念、新制度、新方法。 现代企业组织设计的主要内容 １.概述 现代企业组织设计的内容主要包括六个方面。这六个方面又可以分为两组，即结构本身设计和运行制 度设计。 图１－２现代企业组织设计的主要内容示意图 ２.六项主要内容 （１）职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经 营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。 （２）框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 其纵向和横向的一般模式可表示如下： 图１－３纵向“金字塔”模式 图１－４横向“链条”模式（以管理层为例） （３）协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就 是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管 理系统的整体效应。 （４）规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设 计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合 和行动。 （５）人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来 执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 （６）激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福 利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也 有利于防止一些不正当和不规范的行为。 ３.结构本身设计和运行制度设计的关系 结构本身设计包括职能设计、框架设计和协调设计，其实质是从企业的职能出发，设计部门和岗位之 间的分工和合作。运行制度设计包括规范设计、人员设计和激励设计，其实质是从结构本身设计出发，设 计规章制度、人员的配备和控制。运行制度保证结构本身得以顺利运行。 结构本身设计和运行制度设计互为表里。如果说结构本身是硬件，那么运行制度就是软件，二者共同 保证了企业组织的高效率运转。 现代企业组织设计的重要特征 【问答思考】 问：现代企业组织设计的重要特征是什么？ 答：是全过程设计。全过程设计区别于传统的企业设计，具有显著的优点。 １.传统企业设计的缺点 传统组织设计的内容比较单一，仅侧重于框架结构的设计。 框架设计虽然是组织设计的主体部分，但并不是组织设计的全部。 现代组织设计较传统设计而言，不但包含框架结构的设计，而且发展为统一的全过程设计。 ２.全过程设计的优点 （１）在框架设计前增加了职能设计 较传统的组织设计而言，现代企业组织设计在框架设计前增加了职能设计，这不但使得框架设计有 了科学的依据，而且避免了传统的组织设计就事论事的弊端。 传统的框架设计由于缺少对职能设计的科学研究，往往流于只依凭经验和感觉的误区。例如，有些公 司在工作忙不过来时，就扩大机构、增加人员；反之，就缩小机构、减少人员。这种做法仅凭经验感觉，就 事论事，无疑是不科学的。 （２）从框架设计中分离出协调设计 传统的组织设计，把协调设计和框架设计结合在一起。从理论上说，分工和协作本身是一个问题的两 个方面，是统一的。所以，把协调设计和框架设计作为一个整体来考虑，也具有其理论上的意义。但是， 从实践上说，把协调设计和框架设计结合在一起的效果并不理想，往往重视了分工而忽视了协调，协调 仅一笔带过。 现代的组织设计在总结经验的基础上，把协调设计从框架设计中剥离出来，单独作为一个步骤来研 究。这就要求在研究分工之后，再专门来研究协调方式。分工和协调作为两个步骤，实际上是在分工的基 础上强化了协调，达到了分工和协调并重的目的。 【自检】 某领导班子研究结构改革，讨论三个改革方案：一是四部一室（既四个业务部门和一个办公 室），二是五部一室，三是六部一室。最后认为：四部一室太先进，六部一室太保守，中间状态最合适。 这样，五部一室的分工方案敲定，组织设计结束。结合本节内容，谈谈这种做法的成因和可能导致的后果。 （３）结构本身设计和运行制度设计相结合 传统的组织设计也包括规章制度的设计、人员的招聘培训、工资奖励制度，这实际上就是规范设计、人 员设计和激励设计。但这种运行制度设计往往和结构本身设计相分离。这就容易导致组织关系不顺的后果。 组织关系不顺的原因有两种：一种是结构本身不合理；另一种是结构本身虽然合理，但运行制度不合理 例如人员的素质达不到要求，工资奖励制度不能调动工作的积极性等，运行制度不合理往往就是由运行 制度设计和结构本身设计相分离造成的。 因此，组织设计应该把结构本身设计和运行制度设计结合起来，以保证组织设计的顺利实现。这种结 合实际上就是全过程设计。 如果把结构本身设计叫做静态设计，那么组织的全过程设计就是动态设计。这种动态设计无疑是科学 的。 ３.组织与人事的划分 从企业的实际情况看，现代企业组织设计的主要内容往往由两个机构来共同承担，即组织与人事。 图１－５现代企业组织设计内容示意图 【自检】 日本的新热钢铁公司设立了一个重要部门，称为总务部。它不是生活后勤的总务，而是生产和 经营的总务，既管机构的设置，又管人员的招聘、培训和工资奖励。试结合组织和人事的分工，以及现代 企业组织设计的全过程特征，谈谈你的认识。 【对“企业组织设计内容”的小结】 现代企业组织设计的概述部分，首先阐述了现代企业组织设计这个概念本身涵义，即企业组织、设计、 现代的涵义。 现代企业组织设计包含结构本身设计和运行制度设计两方面的内容，其中结构本身设计包括职能设 计、框架设计、协调设计；运行制度设计包括规范设计、人员设计、激励设计。在六项主要内容中，框架设 计为主要部分，其纵向“金字塔”模式和横向“链条”模式尤可引为关注。 现代企业组织设计是全过程设计，六项主要内容作为一个整体一同考虑。这较传统企业组织设计而言， 具有显著的优势。 企业职能结构的转型 企业一、二、三线比例结构的调整 １企业一、二、三线比例结构的涵义 （１）企业一、二、三线的涵义 企业的一线、二线、三线是个通俗的说法。 图１－６企业一、二、三线比例结构涵义示意图 （２）比例结构的涵义 所谓比例结构就是企业里有限的资源、资金、人员在企业里的合理分配。 表１－１企业一、二、三线比例结构表 比例结 资源 人员 资金 构 一、二、三线 一线 二线 三线 ２．“全能型” （１）“大而全、小而全”的“三三制” 所谓“三三制”是指企业的一线、二线、三线的结构比例各占三分之一。在这种比例结构中，二线和三 线的比重太大，实际上是一种“大而全、小而全”的“全能型”结构。 这是一种落后的比例结构，也是我国传统国有企业存在的问题之一。 （２）“全能型”的弊端 “全能型”结构的比例显然是落后的，其弊端表现为以下两个方面：①一线高效益、二线低效益、三 线负效益。“全能型”的结构比例，一线的比重太小，这将导致整个企业效益低下。 ②“全能型”的结构比例导致了企业领导精力的分散。企业的主业是搞生产经营，但“全能型”“大 而全、小而全”的格局将使领导无法集中精力于生产经营。这显然对企业是不利的。 ３．从“全能型”转向“专业型” 企业一、二、三线的“全能型”比例结构中，二线、三线的比重太大，这将导致整个企业效益低下。因 此，必须按照“专业型”的方向进行改革。 （１）专业化、商品化、社会化的“三化”原则 图１－７专业型改革的“三化”原则示意图 （２）职能分离 按照“专业型”改革的“三化”原则，如果二线三线的比重太大，那就要进行职能分离。例如，剥离 一些职能，让位于社会上的其他专业公司。 通过对职能的逐步分离，建立合理的比例结构，最终实现企业一、二、三线的比例结构，从“全能 型”转向“专业型”。 【自检】 北京中美吉普公司是个汽车制造厂，生产轿车，但却不配备轿车。公务用车通过“打的”和租 赁解决，以节省开支。这显然是一种商品化的做法。 试结合本节内容，另举一些符合“三化”原则的事例。 企业生产经营职能比例结构的调整 １.企业一线生产经营职能比例结构的涵义 （１）一线生产经营职能的涵义 图１－８一线生产经营职能涵义示意图 （２）“橄榄型”和“哑铃型”比例结构的区别 “橄榄型”的比例结构是“两头小、中间大”，“哑铃型”的比例结构是“两头大、中间小”。 表１－２“橄榄型”和“哑铃型”比例结构表 经营职 技 术 开 生产制造 营 销 能 发 比例结构 橄榄型 小 大 小 哑铃型 大 小 大 ２.从“橄榄型”转向“哑铃型” 一线生产经营的开发、生产和营销职能的比例结构必须进行合理的设计。从整体上说，就是要从“橄 榄型”发展到“哑铃型”。 “橄榄型”比例结构普遍存在于传统企业里，其具体表现是技术开发能力小，营销能力小，而制造 能力却很大。有限的资金和人力，主要用来购买设备、建厂房、找工人，以提高制造加工能力。但这种结构 的经济效益比较低，因为产品的加工这个环节投入多而附加值小。反之，产品的开发和营销则投入小、产 出大。因而，“哑铃型”较“橄榄型”比例结构更有利于提高企业的经济效益。 【案例】一 阿迪达斯公司投入大量的人力和物力进行产品的开发和营销，而把生产转移到中国。这样，阿迪达斯 公司获得了大部分的利润，而生产企业却只得到小部分的加工费。 【案例】二 某民营高新技术企业，把绝大部分资金投入于技术开发，产品生产则采用外包的方式。这种方式就是 西方所讲的虚拟结构，企业本身的加工能力非常小或根本没有，但却可以通过开发和营销获取高额利润。 【自检】 试结合上述案例，谈谈“哑铃型”较“橄榄型”比例结构的优势。 第２讲 关键职能设计 【本讲重点】 产品经营和资本经营比例结构的调整 关键职能设计的要求 关键职能设计的意义 关键职能设计的类型 产品经营和资本经营比例结构的调整 １.产品经营和资本经营的关系 ２.资本经营的内容 图２－１产品经营和资本经营的关系示意图 图２－２资本经营内容示意图 ３.从产品经营转向资本经营 （１）前提条件 传统企业从产品经营起步，以后企业的规模扩大，企业经营的领域拓宽。这样，企业往往就要向资本 经营这个方向发展，其原因在于： ① 加快企业发展速度。因为资本经营的方式可以节省时间、资金和精力。 ② 组织企业集团。企业的经营领域扩大以后，不同的业务经营可以分成不同的子公司，以组成企业集 团。这样，子公司和母公司就有了分工：把产品经营的内容交给子公司，母公司则集中精力进行资本经营。 （２）两种方式 图２－３产品经营和资本经营之间的比例示意图 【自检】 某地为大力发展旅游业，投资近两个亿建设了一个五星级宾馆。但因没有管理经验，效益不佳。 香港的香格里拉饭店集团带来一套成熟的管理制度，对其委托经营，在取得效益以后，按一定比例分成。 这就是一种委托经营的资本经营方式。试举出其他资本经营方式的实例。 ① 兼并或收购合并 ② 承包经营或租赁经营 ③ 控股或持股 ④ 证券投资 ⑤ 银行投资 ⑥ 上市 【对“企业职能结构转型”的小结】 这一部分讲述了现代企业组织职能结构的转型，即包括前讲的企业一、二、三线比例结构的调整、产品 经营职能比例结构的调整、企业产经营和资本经营比例结构的调整。这三项主要内容都通过比较的方法， 阐述了传统的比例结构的缺点以及现代的比例结构的优点。 企业一、二、三线比例结构的调整和产品经营职能比例结构的调整属于生产经营结构的转型，产品经 营和资本经营比例结构的调整则属于资本结构的转型。 关键职能的设计 【提示】 关键职能一般只有一个。 企业的基本职能有很多，关键职能只是其中的一个。 企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。关键职能是指对于完成企业的战略目标和任务，起 到关键性作用的那个基本职能。 关键职能设计的要求 １.找出关键职能 每个企业的关键职能可能是不同的。根据企业的实际情况，要从其众多的基本职能中确定这个企业的 关键职能，亦即要找出企业的关键职能。 ２.关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位 所谓中心地位，就是使处于中心的关键职能和其他的基本职能区别开来。这种关键职能和其他基本职 能的区别主要表现在三个方面。 （１）关键职能具有更大的权力和责任 ① 决策权 一般的管理部门并不具备决策权。因为决策是由上层领导制定的，管理层只负责贯彻决策。但是，处 于管理层的关键职能部门却可以参与上层的决策。 ② 指挥权 一般而言，管理部门之间是平行关系，是相互协调、协商的关系，而不是指挥关系。但是，关键职能 部门却可以指挥其他的职能部门。 ③ 否决权 关键职能部门可以对其他职能部门的工作做出评价，具有一票否决权。 （２）资源分配向关键职能部门倾斜 由于关键职能部门对企业经营和任务的完成，具有决定性的作用。 所以，资金和人员的分配，首先要保证关键部门的需要。即资源分配重点向关键职能部门倾斜。 （３）关键职能部门的负责人兼任企业的上层领导 关键职能设计的意义 １.成功企业的共同特征 美国著名的管理学家德鲁克说：“成功企业的共同特征是在组织结构上都突出了关键职能的作用。” 这句话准确地概括了这个内容。 ２.区别不同管理模式的主要标志 不同的关键职能往往会形成不同的管理模式，不同管理模式的重要区别在于关键职能的不同。 例如，质量管理模式是以质量为中心的管理模式，成本管理模式是以成本为中心的管理模式。这种区 别在理论上和实践上都有重要意义。 关键职能设计的类型 １.概述 （１）关键职能设计的六种主要类型 关键职能设计的不同类型也被称为不同的管理模式。不同管理模式的主要区别在于关键职能的不同。 图２－４关键职能设计的类型示意图 （２）动态的特点 一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的，而是动态的。随着外部环境和 内部条件的变化，企业的战略会有所调整，整个结构也会有调整，关键职能的设计也就随之改变。 【自检】 某公司生产电视机，在２０世纪８０年代确定了以生产为中心的管理模式，此后在９０年代则确立 了以质量为中心的管理模式，现在又确立了以成本为中心的管理模式。试结合不同时代的具体情况，谈谈 你的认识。 ２.六种主要类型的具体内容 【名言】 张瑞敏说：“质量是海尔的生命，谁砸我的招牌，我就砸他的饭碗。” （１）质量型 质量型就是以质量管理为中心的管理模式，这是一种最常见的关键职能设计类型。它以质量管理作为 关键职能。这种模式常见于机械制造业和家电业。其结构图如下： 图２－５质量型管理模式示意图 如图中所示： ① 在总经理领导下，成立了一个质量管理领导小组，这是一个决策型机构，行使决策权。 ② 在质量管理领导小组下，下设ＴＱＣ办公室作为关键职能部门。 它比其他的平行部门如生产处、技术处、营销处等的地位高，对它们的工作有指挥权和否决权。 ③ 质量管理领导小组的组长一般由总经理担任，副组长由ＴＱＣ办公室主任担任。 （２）开发型 开发型就是以技术开发为中心的管理模式，这也是一种常见的关键职能设计类型。它以技术开发作为 关键职能。 这种模式常见于高新技术型企业。例如联想、四通、深圳华为高新技术企业。 开发型的结构图类似于质量型，其中质量管理领导小组换成为技术开发委员会，而 TQC 办公室就换 成技术开发办公室，即 R&D 办公室。 图２－６开发型管理模式示意图 （３）营销型 营销型就是以市场营销为中心的管理模式，它以营销作为关键职能。 这种模式常见于轻工业。例如食品工业、服装和鞋帽制造业等，因为这些行业所要求的质量和技术的 障碍比较小，竞争非常激烈，所以企业产品是否畅销直接决定了企业的命运。 【自检】 康师傅方便面在短短几年之内，其足迹就遍布中国的每个角落。它的成功一靠广告，例如刚进 入大陆时，它首先在电视上大做广告，以至于其品牌家喻户晓。二靠顺畅的分销渠道，康师傅方便面不仅 在大城市、飞机场、火车站、旅馆，而且在中小城镇、农村都有踪迹。试结合本【案例】，谈谈你对营销型管 理模式的认识。 （４）生产型 生产型就是以生产管理为中心的管理模式，它以生产管理作为关键职能。 这种模式常见于计划经济时期的国有企业。因为在计划经济体制下，企业没有销售任务，而只有生产 任务。例如，大庆的管理模式就是以生产调度为中心的管理模式。生产指挥部下辖的生产调度部门实际上 是日常的决策和指挥机构。 【自检】 某公司的产品上市以后，很受用户的欢迎，订单纷纷而来。公司制定了以生产管理为中心的管 理模式，尽量加班加点以满足客户的要求。请你谈谈：（１）在现今供大于求的生产条件下，这种做法和 在计划经济体制下单纯以生产为中心的做法的区别。（２）这种做法的局限和可能导致的后果。 （５）成本型 成本型就是以成本管理为中心的管理模式，它以成本管理作为关键职能。 【案例】 邯郸钢铁公司是以成本管理为中心的管理模式的成功典型。 邯郸钢铁公司通过调研发现，宝钢和武钢都实行以质量管理为中心的管理模式。它们都引进了国外的 先进技术，坚持以质量为中心，靠优质高价取得效益。邯钢因此决定走低端市场，严格控制生产成本。其 具体做法是提拔总会计师为常务副总经理，负责日常工作，主抓成本管理。这样，成本管理成了关键职能， 即使企业的生产指标完成，但是成本指标没有达到，同样被视为没有完成任务。邯钢由此走出了一条特色 道路。 （６）原料型 原料型就是以原料管理为中心的管理模式，它以原料管理作为关键职能。 这种模式适用于以农副产品为主要原料的企业，例如烟草、奶制品、果汁等生产企业。由于这些企业是 以农副产品作为主要原料，而农副产品具有季节性和地区性的特点，所以原料管理就成为一个关键。 【案例】 玉溪卷烟厂是以原料管理为中心的管理模式的成功案例。 烟的好坏取决于烟丝的好坏，玉溪卷烟厂在原料管理上具有其独特的经验。玉溪地区本适宜产烟，与 此同时，玉溪卷烟厂从美国引进加州的优良烟草品种，低价甚至无偿分发给当地的烟农，然后对烟农进 行技术指导和资金支持。这就充分保证了大量优质烟丝的供应。 玉溪卷烟厂在保证优质烟丝原料供应的基础上，进而优化加工工艺和进行严格质量控制。这样，玉溪 卷烟厂虽地处偏远，但却成为世界烟草企业五强之一。 【自检】 内蒙古伊利集团公司生产奶制品，公司非常注意原料的管理。试结合本节内容和内蒙古草原地 区的实际情况，谈谈你的认识。 【对“关键职能设计”的小结】 这一问题讲述了关键职能的设计，包括关键职能设计的要求、意义和六种主要类型。 关键职能的设计是企业成功的要求，具有非常重要的意义。 关键职能设计的类型选择必须依照企业的实际情况，因地制宜，切实可行。其中又以质量控制和技术 开发为关键职能的设计类型在现实中最为常见。 第３讲 纵向设计与三种基本管理体制 【本讲重点】 纵向设计的主要任务 集权与分权相结合的原则 三种基本管理体制 纵向设计和企业的管理体制 纵向设计的主要任务 １.框架设计内容结构 图３－１框架设计内容结构图 ２.纵向设计的主要任务 【温故知新】 框架设计是企业组织设计内容的主要部分。 框架设计的内容简单来说就是纵向地分层次、横向地分部门。 框架设计的纵向“金字塔”模式。 框架设计的横向“链条”模式。 １.集权与分权相结合的原因 （1）集权和分权的各自优点 图３－２纵向设计的主要任务示意图 集权与分权相结合的原则 图３－３集权和分权的各自优点 （２）集权和分权的矛盾统一 集权和分权是矛盾的两个方面，过分强调集权则势必牺牲分权，过分强调分权则势必牺牲集权。这样， 集权和分权构成了一个两难问题。 集权和分权虽然是矛盾的，但同时又是统一的。在现实的企业里，既没有绝对的集权，也没有绝对的 分权。绝对的集权意味着企业的管理权都集中在上层，这样二级单位就没有存在的必要；反之，绝对的分 权意味着企业的管理权都集中下层，这样企业就肢解为不同的小企业，企业本身也就不复存在。 所以，集权与分权是相对而言的，所谓集权制就是集权多一点，所谓分权制就是分权多一点。根据实 际情况的不同，企业集权与分权的统一实际上可以量化为不同的比例关系。如集权与分权的五五开、三七 开、六四开等。 【自检】 某国有企业在计划经济体制下，高度集权，二级单位没有权力，在生产经营上等、靠、要，没有 积极性。在市场经济的冲击下，此企业几近破产。 于是，企业锐意改革，在集权与分权上实行四六开。企业因此获得了发展。试结合本节内容，谈 谈你对集权与分权的关系的认识。 ２.集权与分权的四种制约因素 根据实际时空条件的不同，一般来说，集、分权设计的具体制约因素有以下四种： 图３－４集权与分权的制约因素 （１）企业规模 不同企业的规模大小不一。一般来说，规模大的企业，由于其二级单位数量较多、规模也较大，因而 应给予分权。反之，小规模的企业则集权较多。 （２）生产技术 不同行业的生产技术条件是不同的。如果集团下属企业之间的生产技术相互联系不大，基本是各自封 闭的，那就应该采取分权制。例如，海尔集团下属的电冰箱厂、电视机厂、空调机厂、洗衣机厂等，这些分 厂的生产技术相互独立，因而企业应该分权多一些。 反之，如果集团企业生产产品的各个环节必须密切配合，技术关联性强，那就应该采取集权制。例如， 钢铁厂的炼钢、轧钢二级单位生产的半成品需要连续加工，生产过程具有高度的连续性，因而应该集权多 一些。 （３）管理条件 集团公司收购、兼并的二级企业，其管理基础如果比较完整，那分权就应该多一些；其管理基础如果 比较薄弱，那集权就应该多一些。例如，把一个机修车间分离出去，因其缺少市场经验，故应多一些集权。 （４）外部环境 不同时期的外部环境不同，集、分权设计的要求也就不同。 表３－１集、分权设计和具体制约因素关联表 制约因 企业规模 生产技术 管理条件 外部环境 素 集、分权 规模大 规模小 关联大 关联小 完善 不完善 变 化 集 权 小 多 多 小 小 多 变 化 分 权 多 小 小 多 多 小 变 化 【案例】 燕山石化集团在２０世纪８０年代初，市场上化工产品供不应求，销售部门实行集中销售，各分厂 不独立对外销售。这是销售上的集权。但是，当时原料也比较紧张，总公司统一采购保证不了分厂的生产 任务，因此各分厂实行独立采购。这是一种分权。所以，当时的集、分权设计是销售集中、采购分散。到了 ２０世纪９０年代，外部环境发生了很大的变化，化工产品供大于求，生产原料供应充分。总公司的统一 销售满足不了要求，必须对各分厂实行销售分权。反之，这时原料采购非常容易，必须对各分厂实行采购 集权。所以，当时的集、分权设计一反以前的模式，实行采购集中、销售分散。 【自检】 北京燕山石化为什么在８０年代和９０年代实行不同的集、分权设计？ 三种基本管理体制的特点 【问答思考】 问：什么是管理体制？ 答：管理体制就是企业集权和分权的基本组织形式。 问：什么是基本管理体制？ 答：管理体制的形式各种各样。所谓基本是指一种管理体制不仅具有代表性，而且跟国际接轨 ， 是规范化的。 图３－５三种基本管理体制示意图 （１）三种基本管理体制的规范名称和基本涵义 表３－２三种基本管理体制的规范名称和基本涵义表 规 范 名 称 规范名称 基本含义 和 国际 《公司法》 一级单位和 基本含 标准 代号 出台后的 规范化名 称 概念涵义 二级单位的 关系 职能制 Ｕ型结构。 中文意义为 统一结构。 分厂制 企业的二级单位按 职能进行分工。如 技术开发部门、生 产经营部门、销售 部门等。 总 厂 和 分 厂，或总部 和分部。 事业部制 Ｍ型结构。 分公司制 中文意义为 多部门结构。 企业的二级部门按 产品或按地区来分 工。 如空调事业部、电 视机事业部等，华 东地区分公司、北 京地区分公司等。 总公司和分 公司。 子公司制 Ｈ型结构。 中文意义为 控股结构。 子公司和母公司有 资产上的联系，但 其本身是独立企 业。 母公司和子 公司。 义 三种基本 管理体制 母子公司 制 （２）三种基本管理体制的特点 三种基本管理体制的特点可以从一级单位和二级单位的法律地位、集分权形式、经济责任和核算方式 四个方面来加以说明，如下表： 表３－３三种基本管理体制的特点 特点 三种 二级单位 集、分权形式 二级单位 核算方式 基本 法律地位 经济责任 管理体制 职能制 非法人 集权形式。 二级单位权力 小，权力大多集 中于集团。具有 内部管理权。 成本中心责任 制，简称成本中 心制。 对总部下达的成 本指标保证完 成。 统一核算 统负盈亏 事业部制 委托法人。 原则上是非 法人，但经 总公司委托 授权，对外 具有经营权。 分权形式。 具有内部管理权 和对外经营权。 产、供、销一条 龙。 利润中心责任 制，简称 利润中心制。要 求销售总额大于 成本。 内部核算 自负盈亏 子公司制 独立法人。 子公司与母 公司地位平 等。 分权形式。 拥有内部管理 权、对外经营权 和自主经营权。 投资中心责任 制。 要求对母公司的 投资获得利润。 分别核算 自负盈亏 【自检】 试举出职能制和子公司制的相关案例。 例一：职能制 例二：子公司制 【案例】 美的空调机公司是美的电器集团公司下属的一个二级单位。受集团公司的委托，美的空调机公司负责 空调机的开发、生产和对外销售。集团公司通过制定利润指标对其进行考核。这是一种事业部制的管理体制。 【自检】 事业部制可视为职能制和子公司制的之间制。试分析事业部制与职能制、子公司制的区别。 问题一：事业部制和职能制的区别 问题二：事业部制和子公司制的区别 第４讲 【本讲重点】 横向设计 三种基本管理体制的变形 管理体制的选择和不规范现象 横向设计的主要任务 职能机构综合化的涵义 三种基本管理体制的变形 职能制、事业部制和子公司制是企业集、分权的三种基本形式。在现实中，企业的管理体制是复杂多样 的，表现为三种基本管理体制的变形。 １.模拟分权制 模拟分权制是事业部制的变形，两者的主要区别在于利润中心考核方式的不同：事业部制的利润考 核是以市场价格作为基础，模拟分权制的利润考核则是以企业内部价格作为基础。 这种内部价格排除了市场因素，是按企业内部的计划来确定的，它和市场价格还有一定的距离，只 是一种模拟价格。 利润公式：工作量×单价＝利润 表４－１模拟分权制和事业部制的区别表 区别管理体制 工作量 单价 利润 事业部制 常量 市场价格 真实利润 模拟分权制 常量 模拟价格 模拟利润 ２.内部公司制 内部公司制主要在日本的一些企业实行。所谓的内部公司并无法人地位，只是一些行政单位，但公司 把它们当作子公司来要求和考核。内部公司被视为独立的投资中心。 内部公司制实际上是事业部制和子公司制的一种变形：“内部公司”仅具有事业部制的委托法人地 位，但却具有子公司的权限和经济责任。所以，内部公司制介于事业部制和子公司制之间，是事业部制和 子公司制的一种变形。 ３.全资子公司制 （１）全资子公司制是不规范的 全资子公司是在中国存在的一种特殊情况，是中国在改革开放当中出现的一种特殊情况。全资子公司 作为一个独资的子公司，实际上是“一人公司”，并不具备公司法人的全部条件，因而也是不规范的。 我国《公司法》规定，公司是两人或者两人以上集资联合组成的经济实体。 （２）全资子公司制和内部公司制的区别 全资子公司制正好与内部公司制相反：全资子公司的法律地位，是独立的法人，但却只有事业部制 的权限。全资子公司的考核方式是利润中心责任制，所以全资子公司制实际上是一种事业部制。 表４－２内部公司制和全资子公司制的区别表 区别 法律地位 经济责任 管理体制 内部公司制 委托法人 投资中心责任制 全资子公司制 独立法人 利润中心责任制 管理体制的选择及其不规范现象 １.分权化的发展方向 管理体制是集权和分权设计的组织形式。集权和分权设计就是确定纵向层次之间的权责分工，这从根 本上说就是一种分权化。 我国的国有企业，在计划经济条件下，企业高度集权，不但企业本身没有自主权，而且企业内部即 使有一些权限，也不面向市场，而集中在上层。所以，在市场经济的改革过程中，企业就存在体制转轨问 题，其发展方向就是走向分权化。 管理体制的三种基本形式是职能制、事业部制和子公司制，其中事业部制和子公司制是分权的，职能 制则是集权的。 根据集权和分权相结合的原则，管理体制类型的选择首先必须对不同的管理体制进行客观的分析。 ２.管理体制类型的选择 （１）事业部制和子公司制的优缺点 事业部制和子公司制是分权化的组织类型，它们各具优缺点： ① 子公司制较事业部制的优点 Ａ.子公司制分权比较彻底，激励作用大。子公司自主经营，这有利于调动其工作的积极性。 Ｂ.子公司制的经营风险比较小。子公司是独立法人，如果出现亏损，母公司对其承担有限责任。事业 部制的经营风险则很大，下级单位接受委托授权进行经营，如果出现亏损，总公司必须承担无限责任。 公司承担有限责任制度的涵义： 第一，股东对公司承担有限责任。 股东以其出资额为限对公司承担责任。也就是说，有限责任制度把股东出资到公司的资产和其另外的财产分 离开来。这样，一旦公司倒闭亏损，股东出资以外的其他个人财产就受到法律保护，股东的损失也只以其出资额为限。这有 利于保护股东的利益。 第二，公司对债权人承担有限责任。 公司以其法人财产为限对债权人承担责任。这有利于保护债权人的利益。一旦公司的资产无法抵偿债务，债权 人就可以诉诸法律，要求公司破产来偿还债务。 ② 事业部制较子公司制的优点 Ａ.事业部制对二级单位控制能力强，不容易失控。子公司制的子公司是独立法人，权限相对独立于 母公司，母公司无法对其实行适时的指导和控制。事业部制的分公司不是独立法人，必须经常接受总公司 下达的计划、接受调整，总公司对分公司的控制能力强。 Ｂ.事业部制组织成本较低。子公司制的组织成本较高，其原因在于： ａ.子公司是独立企业，其组织机构较大、部门较多，成本也相应较高。 ｂ.子公司制必须双重纳税，即交纳两次所得税。子公司作为独立法人，必须交纳所得税，这是第一 次纳税。子公司的税后利润部分上交母公司后，母公司作为独立法人，也必须交纳所得税，即第二次纳税。 【自检】 根据西方的经验，在经济高速发展时期，由于发展机遇多，西方的很多企业都实行子公司制；反之，在经济 萧条时期或收缩时期，则实行事业部制。试结合集、分权设计的具体制约因素，谈谈对事业部制和子公司制优缺点的认识。 【参考答案】 集、分权设计的具体制约因素包括企业规模、生产技术、管理条件和外部环境。 （２）职能制的存在条件 职能制是集权化的组织形式。根据集权和分权相结合的原则，尽管在市场经济条件下，职能制的集权 形式在以下两种情况下也还有其存在的必要。 ① 企业生产技术特点决定的职能制 企业的生产技术特点是集、分权设计的一个制约因素。如钢铁厂、汽车制造厂等。 ② 企业规模决定的职能制 企业规模的大小是集、分权设计的又一个制约因素。规模较小的企业并没有分权的必要。 【自检】 某大型企业实行混合体制，既有分权的事业部制和子公司制，又有集权的职能制。例如，企业的直属经营部 门，采取总厂分厂的管理；企业的跨行业经营项目则采取事业部制或子公司制。试结合本节内容，谈谈对这种混和体制的 认识。 ３.管理体制的四种不规范现象 （１）名称不规范 例如“内部市场”和“内部承包”。所谓的“内部市场”实际上是事业部制的内部核算，但市场本身 是外部存在的，不能进入企业内部，所以“内部市场”的称谓是不确切的。“内部承包”如果承包成本指 标，那就是职能制；如果承包利润指标，那就是事业部制；如果承包投资效益，那就是子公司制的。所以 “内部承包”的称谓太过笼统。 （２）名实不符 例如，某些企业虽然在形式上成立了子公司，是子公司制。但在实际上却实行以利润为中心的经济责 任制，实行事业部制。 （３）利润的提取方法不规范 例如，企业对利润以固定百分比提取，即提取所谓的“管理费”。但这显然是行政管理的办法，是不 合理的。另外，固定资产占用费、流动资金使用费等实际上也是变相的管理费。这对企业来说，成本增加而 利润减少。 （４）不规范的二级法人 例如，某企业为了职工子女的就业，利用闲置的设备、厂房，单独成立了一个劳动服务公司。这样， 企业就在内部形成了二级法人，即在企业大法人的内部又套上了一个小法人。这在理论上是不规范的，在 实践上也容易导致产权纠纷。 按照《民法通则》和《公司法》的规定，公司是法人，公司的内部单位不是法人。 【对“纵向设计和企业的管理体制”的小结】 这一部分首先介绍了框架设计的内容结构。 纵向设计的主要任务是集、分权设计。集权和分权是一个矛盾的统一体。根据实际情况的不同，各个企 业的集、分权设计也不尽相同，应考虑具体因素的制约。 企业的管理体制是集、分权设计的组织形式，其基本类型包括职能制、事业部制和子公司制。依据实事 求是的原则，企业在实践上应根据实际情况，把集权和分权结合起来，设计合理的管理体制。 横向设计的主要任务 横向设计和职能机构综合化 图４－１横向设计的主要任务示意图 职能机构综合化的涵义 １.概念 职能机构综合化是关于分工和协调的概念，是指在部门分工的基础上进行的协调设计。为提高管理效 率，保证管理流程的一贯性或连续性，在具体操作上必须简化分工、少设机构，以实现职能机构的综合化。 ２.案例 乙两家钢铁厂的生产管理流程图如下： 图４－２生产管理流程图 【案例】 如上图所示，甲、乙两厂的生产管理流程完全相同，但相应的职能机构的设计却迥然不同。甲厂采用 了传统的职能机构设计，乙厂却采用了现代的职能机构综合化设计。 甲、乙两厂的生产管理流程都分为六个阶段：一是接受订货，产生生产任务；二是原料准备；三是制 定综合计划；四是制定生产作业计划；五是进行生产调度，开始投产；六是产品按照订货的要求检验入 库。 但是，甲、乙两厂的机构设计却迥然不同。甲厂按照传统的数列模式，强调分工细，设置了许多并列 的职能部门。乙厂却只设置了一个大的生产部，对生产流程的六个阶段统一管理和协调。这样，机构简化， 工作流程保持了较好的连续性，企业的生产效率也就随之提高。 乙厂的职能结构设计就是现代的职能机构综合化。 【本讲重点】 第５讲 职能机构综合化 职能机构综合化的理论依据 职能机构综合化的途径 企业结构改革的数量比例 公司制领导体制的特点（上） 职能机构综合化的理论依据 １.对专业分工理论的再认识 （１）分工是必要的 专业分工理论是组织结构的基本理论，也是传统分工理论的基本点。一个完整的管理系统有了内部分 工才能形成组织结构，其纵向的分层形成了纵向结构，横向的分部门就形成了横向结构，这个原理也叫 做专业分工与协作原则或原理，它最早由以泰罗为代表的古典组织理论家提出。 专业分工理论在传统理论阶段比较简单，主要强调专业分工的优点。１８世纪英国的古典经济学家亚 当斯在其主要著作《国富论》中，首先把分工理论运用到生产过程。亚当斯认为专业分工有利于提高劳动生 产率，增加国家的财富。泰罗则进一步把分工理论引进到管理工作中，提出管理工作内部应该进行分工， 以利于提高管理的效率。其理由在于专业分工不但可以提高管理人员的劳动熟练程度，而且有利于进行更 深入、更细致的管理工作。 泰罗在强调专业分工的同时，也注意了协作配合，但还较为简单。 （２）分工要适当 分工是必要的，但分工要适当。分工是一把双刃剑，它有利于提高管理效率，但过细的分工却也带来 了弊病，其具体表现：一是过细的分工导致管理的程序和手续复杂化；二是过细的分工增加了协调的工 作量；三是过细的分工助长了管理工作中的分散主义，使各管理部门缺乏宏观意识，而过多考虑局部问 题。 总之，过细的分工会导致管理效率的下降。分工程度和管理效率的关系可以通过下图来表示： 图５－１分工与效率关系的曲线图 如图所示，在第一区段，分工开始并逐渐增加时，管理效率相应得到了迅速提高；但在第二区段， 随着分工程度的继续增加，管理效率却逐渐降低。只有在中点位置，分工和管理效率才达到了最适当的结 合。 （３）分工和协作一体化 传统理论强调分工的重要性，但对协作的重要性重视不够。分工和协作是一对矛盾的统一体，现代组 织理论既强调分工，但更重视分工基础上的协作，西方称之为一体化。这是一种管理优化，有利于提高整 体的效率。 ２.现代组织理论指导下的机构设计的特点 （１）组织分工适当简化，回归到适当点 传统企业的机构设计是在传统理论指导下完成的，企业的分工已经过细，所以，必须回过头来，强 调组织分工适当简化，回归到适当点。这也是职能机构综合化的原理。 （２）利用各种手段强调协调的重要性 ３.协调设计的指导思想 （１）利用传统的协调方式 传统的协调方式不能一味抛弃，而要加以利用，如会议制度、规章制度等，现代组织管理要加以利用， 但要使会议少而精、标准化，提高会议效率。 （２）发展和利用新的协调方式 现代组织理论已创造了很多新的协调方式，如举行管理人员或生产人员的联谊活动，通过联谊活动 来联络感情、加强交流，从而达到协调的目的。 总之，对传统的协调方式要加以利用和完善，同时还要创造和发展很多新的协调方式来达到协调的 目的。 职能机构综合化的途径 职能机构综合化的基本操作方法就是合并机构，如把一些职能合并由一个部门来担任。但是，有些管 理职能不利于合并，如监督职能机构。 监督机构只有单独设置，才能保证监督作用的贯彻。 在职能机构综合化设计中，可以进行职能合并的途径有以下三种： １.高度相邻职能的合并 相邻职能就是管理流程的上下道工序。 其典型例子就是前面提到的甲、乙两个钢铁厂的机构设置。如图４－２所示，乙厂把整个生产流程的 相应职能部门都合并在一起，这种改革的力度比较大。较小的改革可以逐步实现相邻职能机构的合并，如 下图所示： 图 5-2 生产管理流程逐步合并示意图 2.相同或相似职能合并 相同或相似职能合并的典型例子是人事管理现代职能机构的设置，如下图所示： 图５－３现代人事管理职能合并示意图 ３.双重职能的合并 所谓双重职能是指企业里的某一项管理工作既有管理职能的设置，又有生产作业职能的设置。 例如：企业的设备管理处和设备修理车间的合并。 【自检】 图５－４双重职能的合并示意图 试结合本节内容，谈谈职能机构综合化对于提高企业管理效率的作用。 企业结构改革的数量比例 企业结构改革的数量比例实际上是对职能机构综合化所做的定量分析。 【自检】 据研究发现，传统企业和现代企业的机构数量比例大致为３ :１。依照这个数量比例模式，试谈实行企业机构 改革的目标。 【对“横向设计和职能机构综合化”的小结】 上一个问题讲述了纵向设计和企业的管理体制，这一问题讲述了横向设计和职能机构综合化，都是 框架设计的中层设计的内容。 横向设计是同一层次的不同部门的分工和协调的设计，其主要内容是职能机构的综合化。 职能机构综合化强调分工和协调相结合，目的在于提高企业整体的效率。根据企业的实际情况，企业 的职能机构综合化设计应简化职能机构，对不同的职能机构实行适当的合并，以达到合理的数量比例。 企业领导体制设计 公司制领导体制的特点（上） 在中国企业的改革中，出现了公司领导体制和厂长（经理）负责制两种领导体制并存的现象。 图５－５两种领导体制示意图 公司制领导体制相对于厂长（经理）负责制（以下简称厂长负责制），具有显著的优点。 １.三权分设 （１）公司制领导体制的三权分设 公司制领导体制的领导机构由三部分组成，即由股东会、董事会和监事会组成，其结构图如下： 图５－６公司制领导体制结构图 如上图所示： ① 股东会代表所有者利益，行使所有权 ② 董事会代表企业法人行使经营决策权 ③ 监事会代表股东利益，行使监督权 （２）三权分设相对于厂长负责制的优点 公司制领导体制的三权分设，使企业的领导权既有适当分工，又相互制约。厂长负责制则把企业的领 导权高度集中，总归于厂长，这就产生了很大的弊病，其具体表现为： ① 厂长个人决策的局限性，容易导致决策的失误 ② 权力高度集中于个人，容易滋生腐败，产生不正之风 【本讲重点】 公司制领导体制的特点（下） 企业党政体制的改革 第６讲 领导岗位单职制 领导岗位单职制的涵义 管理层次和管理幅度的矛盾关系 领导岗位单职制的意义（上） 公司制领导体制的特点（下） １.一、二线分工 （１）公司制领导体制和厂长制领导体制在决策分工上的区别公司制领导体制的经营决策分为两个 层次，由董事会制定经营决策，然后通过总经理来贯彻执行。这样就形成了以总经理为首的高级行政班子 的一线，以及以董事会为领导的二线。 厂长负责制的经营决策则由厂长全权负责，厂长既负责制定经营决策，又负责指挥经营决策的贯彻 执行。 图６－１公司制领导体制的一、二线分工示意图 （２）公司制领导体制在决策分工上的优点 ① 有利于保证决策的正确 公司制领导体制的一、二线分工，形成了以总经理为首的热班子和以董事会为首的冷班子。热班子忙 于日常工作，冷班子则退居幕后进行调查和可行性研究，负责制定经营决策。这种冷热结合有利于保证决 策的正确性。 反之，厂长负责制冷热不分，厂长忙于日常事务就可能因调研不够而忽视了重大经营决策的制定。 ② 是实行双轨制的前提条件 公司制领导体制的一、二线分工是双轨制的前提条件。虽然厂长负责制也设置副手协助其领导，但这 并不是体制的原则规定，而仅仅是一种领导方法。 ２.双轨制 （１）双轨制的涵义 双轨制是一种领导体制的专用术语，是针对单轨制而言的。所谓双轨制是指在经营决策和贯彻执行两 个方面，实行不同的领导原则，即在决策方面和执行方面实行双轨制度；单轨制则指在决策和执行实行 单轨制度。 图６－２双轨制领导体制示意图 （２）委员会制和一长制 ① 涵义 委员会制和一长制是两种不同的领导制度，即运用两种不同的领导 原则来统一领导的意志，其区别如下： 领导制度 表６－１委员会制和一长制区别表 领导原则 决议形成方式 委员会制 少数服从多数 用举手或投票方式形成决议 一长制 首脑决定 领导班子成员充分发表意见，最后由 首脑决定 ② 委员会制的优点 委员会制能较好地保证决策的正确，而一长制的个人决策则容易失误。 ③ 一长制的优点 首先，一长制的决策程序比较简单，决策形成也较为迅速，这较好地符合了市场经济的要求。 其次，决策形成后，一长制的贯彻执行比较统一、集中，能较好地保证决策的执行。 （３）公司制领导体制的双轨制 ① 前提 双轨制领导体制的前提是公司制领导体制的一、二线分工。 ② 集体决策和个人执行原则 公司制领导体制的双轨制又称为集体决策和个人执行原则，指在经营决策时采用委员会制，在贯彻 执行时采用一长制，是一种领导制度的复合体制。 ③ 优点 既保证了决策的正确性，又保证了执行的迅速性。 ④ 双轨制在现实中的偏差 在现实中，有的企业虽然也进行一、二线分工，企业的领导体制和规章制度也全部到位，但有时还是 会形成有形无质的现象，其具体表现为： ●公司的董事长和总经理职权集中于一人手中，形成兼任。 ●董事长由上级领导或主管局领导任职，企业的领导由上级任免。 ●董事会缺乏专业的人才，在重大事件中难以形成正确的决策。 ●董事会的会议出现少开或不开的现象。 【自检】 有一句俏皮话是这样说的：“董事会的董事不懂事。”这是指董事会的董事缺乏专业知识。 反观国外的一些企业，其董事会既包括代表出资人的董事，也包括不代表出资人的外部董事（亦称独立董 事），这些外部董事一般由专家或教授组成。试结合本节内容，谈谈外部董事对董事会进行经营决策的作用。 【重要提示】 企业党政体制的改革 企业的基本职能有很多，关键职能只是其中的一个。企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。关键职 能是指对于完成企业的战略任务和目标，起到关键性作用的那个基本职能。 １.党政体制改革的必要性 （１）党政体制的一个中心和一个核心的矛盾 党政体制存在着一个中心和一个核心的矛盾。所谓一个中心是指企业的行政班子在企业里处于中心地 位，所谓一个核心是指企业的党组织在政治上起核心作用。 一个中心和一个核心的矛盾，实际上是党政两套班子的矛盾，是领导工作不统一的表现。 （２）矛盾的负面影响 ① 影响了企业的整体经济效益的提高 企业里的行政组织和党的组织两套机构并行，导致了机构重复、人员众多、开支巨大，直接影响了企 业整体经济效益的提高。 ② 影响了领导决策的效率 领导体制的两套班子，俗称两张皮现象。党政两套班子都有领导权和决策权，这种领导和决策的不统 一影响了领导决策的效率。 ③ 导致了领导职能的重复和交叉 领导体制的两套班子容易在领导职能上产生重复和交叉。如在用人权问题上，厂长负责制下的行政班 子全权负责企业的经营决策和日常指挥，这本身就包括了用人权，但是，党的组织班子同时也负责对干 部的考察、选拔和培养。这样，党政两套班子就在用人权上产生重复和交叉。 ２.党政体制改革的方向———三个“一体化” （１）党政领导“一把手”的一体化 党政领导“一把手”的一体化是指党政的主要负责人由同一个人担任。 例如，党委书记兼任总经理或董事长。这样，一个中心和一个核心的矛盾就在领导人上达到了统一。 （２）党政领导班子的一体化 党政领导班子的一体化主要采取交叉任职的方法。 例如，党政领导“一把手”的一体化实际上就是交叉任职的一种表现，党政两套班子的一部分人交 叉任职，就可以在一个企业中形成一个核心层。 （３）工作机构的一体化 工作机构一体化的主要方法和具体形式是“合室办公”。 例如，把组织部和人事部这两个党政部门结合到一个办公室进行办公。这不但可以精简机构和人员， 而且可以统一领导和决策。 【案例】 某国有企业在公司制改革后，产生了一种所谓“新三会”和“老三会”的矛盾。“新三会”是指企业 的股东会、董事会、监事会，“老三会”则指党委会、工会和职代会。 这种“新三会”和“老三会”的矛盾实际上是党政两个系统的矛盾在公司制改革中的一种新的表现 形式。 【自检】 请回答下列问题： （１）试结合本节内容，谈谈您对这种矛盾的认识。 （２）试结合本节内容，谈谈对这种矛盾进行改革的一些可行做法。 【对“企业领导体制设计”的小结】 这个问题讲述了企业的领导体制设计，这是企业高层设计的第一项内容。 企业的领导体制包括公司制领导体制和厂长（经理）领导体制。相对于厂长（经理）领导体制，公司 制领导体制具有显著的优点，其表现在三权分设、一二线分工和双轨制三个方面。这同时也是企业改革的 法人治理规范化的重要内容。 党政体制的改革是国有企业改革的一项重要内容。党政并存的两套班子导致了一个中心和一个核心的 矛盾。解决这种矛盾的方法就是“一体化”。 领导岗位单职制的涵义 管理层次和管理幅度的矛盾关系 １.管理层次和管理幅度的涵义 【问答思考】 领导岗位单职制设计 图６－３领导岗位单职制涵义示意图 问：什么是管理层次？ 答：管理层次是指领导管理所划分的层次。 问：什么是管理幅度？ 答：管理幅度是指领导直属下级的人数。人数多则幅度宽，人数少则幅度窄。 示： ２.管理层次和管理幅度的反比关系 管理层次和管理幅度之间的关系成反比关系：层次减少则幅度增加；层次增加则幅度减少。如下图所 图６－４管理层次与管理幅度反比关系图 ３.减少层次是现代企业组织的发展方向 减少层次是现代企业组织的发展方向。层次少具有明显的优点： （１）层次少，上下级之间的信息传递迅速且不易失真。 （２）层次少，领导幅度大，领导者实行计划、控制、领导等的工作量就会增加。 ４.管理幅度的“有效临界点” （１）是管理层次和管理幅度矛盾的具体表现 管理幅度的“有效临界点”是管理层次和管理幅度矛盾的具体表现。管理层次减少具有明显的优点， 但管理层次的减少要受到管理幅度的制约。 ① 层次减少则幅度增加。 ② 如果层次任意减少，从而使幅度增加超过了“有效临界点”，那么领导工作就趋于空泛化，甚至 成为无效劳动。 （２）制约因素 ① 层次设计 从企业组织的角度看，管理层次的设计直接制约了管理幅度。 ② 领导者自身的素质 从企业管理的角度看，领导者自身的素质是管理幅度的“有效临界点”的又一制约因素。领导者自身 的素质越高，“有效临界点”越大；反之，领导者自身的素质越低，“有效临界点”越小。 【自检】 比较图６－５有关管理层次和管理幅度关系的两个模型，试谈谈它们之间的区别及其制约因素。 扁平型结构 (幅度大、层次少) 宝塔型结构 （幅度小、层次多） 图６－５管理层次和管理幅度关系的模型图 领导岗位单职制的意义（上） 领导岗位单职制的重要意义在于：从现代企业的组织设计和管理要求出发，较好地解决了管理层次 和管理幅度之间的矛盾。 １．单职制是现代企业组织设计的重要特征 领导岗位单职制是现代组织设计区别于传统组织设计的一个重要特征，其原因在于较好地解决了组 织设计的管理层次和管理幅度之间的内在矛盾。 （１） （１） 管理层次的职务层次（小层次）和组织层次（大层次）企业的 管理层次可以分为职务层次（小层次）和组织层次（大层次），如下表所示： （２） （２） 表６－２职务层次（小层次）和组织层次（大层次）示意表 职务层次（小层次） 组织层次（大层次） 1.总经理 一、公司 2.副总经理 3.厂长 二、分厂 4.副厂长 5.车间主任 三、车间 6.副车间主任 7.工段长 四、工段 8.班组长 五、班组 如上表所示，企业的组织层次分为五个层次，是大层次；企业的职务层次则分为八个层次，是小层 次。 从企业的指挥链来看，实际的指挥、领导关系是通过小层次进行的。 （２）设立单职制的优点 通过设立单职制，可以较好地解决领导层次和领导幅度之间的矛盾： ① 减少层次，增加幅度 中、基层不设副职，减少层次，增加幅度。如取消副厂长和副车间主任，领导层次减少为六个层次， 管理幅度相应增加。 ② 保证领导幅度的有效性 高层少设副职，保证领导幅度的有效性。如保留副总经理的设置。 【本讲重点】 第７讲 领导岗位单职制的意义（下） 推行领导岗位单职制的经验 企业集团组织的特点（上） 领导岗位单职制的意义与经验 领导岗位单职制的意义（下） １.单职制是现代企业管理的重要特征 领导岗位单职制是现代企业管理区别于传统企业管理的一个重要特征，其原因在于提高了领导效率 和领导人的素质。 领导效率和领导人素质是企业管理水平的两个重要决定因素。领导水平是管理水平的核心内容，领导 水平高低主要取决于两个方面：一是领导效率，二是领导人素质。 图７－１领导水平决定因素示意图 （１）单职制有利于提高领导效率 ① 形成统一领导，提高领导效率 传统企业的副职设置过多，容易产生多头领导和多头指挥的现象。 反之，单职制不设或少设副职，就容易形成集中统一的领导或指挥，从而提高了领导效率。 ② 减少协调工作量，提高领导效率 传统企业的领导岗位过多，众多领导的意见不容易达到统一，这就必然会引起协调工作量的增加； 协调量增加，领导用于调查研究、经营决策的时间和精力就相应减少，这就必然会导致领导效率的下降。 反之，单职制则可以避免这种弊端。 （２）单职制有利于提高领导人素质 传统企业的领导岗位设置过多，领导分工过细，这不利于企业领导人素质的提高。反之，单职制则要 求企业领导人掌握全局情况，做出决策，这有利于企业的领导人成为高素质的企业家。 推行领导岗位单职制的经验 上海宝山钢铁公司是中国企业现代化管理的典型之一，也是实行单职制的典型之一，其经验可归纳 为以下五个方面： １.剥离非生产主体职能，取消部分领导岗位 剥离非生产主体职能就是对企业的二线和三线职能，即对技术后方和后勤部门实行剥离。其基本原则 就是社会化、商品化、专业化的“三化”原则。 例如，宝钢把职工医院交给上海市管理，把职工生活一条街交给宝山市商业局管理，把一批职工子 弟学校交给教育局管理，对三线职能实行剥离；把设备的安装和修理交给全国几十家专业工厂，对二线 职能实行剥离。 剥离企业的二线和三线职能，也就取消了非生产主体的工作，相应的领导岗位也就自然消失。这是减 少副职设置的一条根本措施。 ２.合理授权，实行兼职，减少副职设置 对于一些重要的非生产主体职能，不能实行完全剥离，宝钢采取了合理授权。 例如，宝钢非常重视人才培训工作，员工的在职培训系统由五大学校组成，即由技校、职校、工校、夜 校、党校组成。按照传统概念，这五个学校应该设立一个专管教育培训的副总经理，但宝钢却采取了合理 授权的办法，委托人事部门对五个学校进行统一领导，不设专管教育培训的副职。 宝钢通过合理授权，实行兼职，减少了部分副职设置。 ３.实行助理制，用助理代替副职 宝钢积极学习外国的管理经
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