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第二讲 组织结构与组织设计

第二讲 组织结构与组织设计

第二讲 组织结构与组织设计 北京大学光华管理学院 许惠龙 课程热身      * 什么是组织结构？ 北京大学的组织结构有什么特征？ 光华管理学院的组织结构有什么特征？ 如何设计组织结构？ 您实习过的单位是什么样的组织结构？ 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 本讲要点  组织结构的基本概念  组织结构的基本维度  组织结构的基本形式  组织结构设计的内容  组织内部职能设计  纵向组织结构设计  横向组织结构设计 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构概念 组织结构：组织内部的一种框架结构，它决定了组织完 成工作任务时如何进行分工、分组、协调、合作。 组织结构的三个关键要素： *  组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管 人员的管理幅度；  组织中的人力资源组合方式，包括个体组合成部门、 部门再组合成整个组织的方式；  组织成员相互作用的制度设计，包括组织成员之间相 互沟通与协作的制度、组织各部分力量的整合机制。 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构概念 组织结构主要关注如何对工作任务进行分工、分 组和协调。 组织结构包括各种名称的部门以及其他的单位、 团队和角色。 可以用多个维度（如正规化、集权化、标准化） 或类型（职能制、事业部制、矩阵制、网络型） 来描述组织结构。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构的基本维度 组织结构的三个基本维度： *  复杂性：组织分化程度（分工程度、部门化、 命令链、控制幅度）；  正规化：组织依靠正式规则和程序引导员工行 为的程度；  集权化：决策制定权力的分布。 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 两种不同的组织形式 机械式结构 機械式結構 有机式结构 有機式結構 高度專精化 严格的层级关系 明确的指挥链 僵硬的部門關係  固定的职责 明確的指揮鍊 高度正规化 較窄的管理幅度 正式的沟通渠道 集權化 集权化决策 较窄的管理幅度 高度正式化 * 跨功能團隊 合作（纵向－横向）  跨层级团队 跨層級團隊  不断调整的职责 資訊自由傳遞  低度正规化 較寬的管理幅度  非正式的沟通渠道  分權化 分权化决策  较宽的管理幅度 低度正式化  北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构的权变因素 影响组织结构的五个权变因素： *  组织环境  组织战略  组织规模  组织技术  组织文化 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构的基本形式  直线制  职能制  直线－职能制  事业部制  矩阵制  混合型  网络型：将正式组织和非正式组织结合起来 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 直线制结构：某工厂 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 直线制结构的基本特征及优点 直线制结构的特征   一条指挥的等级链  职能的专业化分工  权利和责任的一贯性政策  工作的标准化 直线制结构的优点   通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一 套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。 直线制结构适用范围   * 一般地，这种组织结构形式只适用于规模较小、任务比较 单一、人员较少的小型组织，或者是现场的作业管理。 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职能制结构：某传媒咨询公司 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职能制 根据科层原则进行组织   以职能区分职责，如销售、营销、财务、生产、制造 工艺、研发  在高层管理部门实现整合 适合稳定的环境   着重于专门的职能需求（成本、销售量），也许会产 生规模经济  适用于任务复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各 项管理需要具有专门知识的企业管理组织。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职能制结构的优缺点 优点 缺点 1 、实现职能部门内部的规模 1 、对环境变化反应迟缓； 经济； 2 、可能导致决策堆积于高层， 2 、促进专业知识和技能的纵 层级链超载 深发展； 3 、部门间横向协调差； 3 、促进组织实现职能目标； 4 、缺乏创新； 4 、最适合于只有一种或少数 5 、对组织目标的认识有局限 几种产品的组织。 （部门主义） * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 直线－职能制结构：某工厂 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 直线－职能制结构的基本特征  直线—职能制组织结构 *  以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。 即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。  与直线制组织结构模式相比，其最大的区别在于更为注重参 谋人员在企业管理中的作用。  既保留了直线制组织结构模式的集权特征，同时又吸收了职 能式组织结构模式的职能部门化的优点。  适合于复杂但相对来说比较稳定的企业组织，尤其是规模较 大的企业组织。但对于规模很大、决策时需要考虑较多因素 的组织，则不太适用。 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 事业部制结构：某工厂 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 事业部制 将事业部内的科层机构与内部资本市场和财务控制结合 起来   以事业部区分职责  产品和地域事业部  在事业部层次上整合经营战略  经营战略及实施的分权化  由高层管理部门分配资本、技术和人力资源 适合技术创新和市场创新  *  关注事业部层次上的竞争压力  事业都的内部筛选过程 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 事业部制结构的优缺点 优点 缺点 1 、适应不确定性环境中的快速变化； 1 、失去了职能部门内部的 规模经济； 2 、产品责任和接触点明确，可提高 顾客满意度； 2 、导致产品线之间协调差； 3 、实现跨职能的高度协调； 4 、使各单位能适应不同的产品、地 区或顾客； 5 、决策分权化，有利于锻炼人才； 3 、不利于能力的纵深发展 和技术的专业化； 4 、使跨产品线的整合和标 准化变得困难。 6 、最适合于提供多种产品或服务的 大型组织。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 矩阵式结构：某工厂 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 矩阵制   理论上，将职能制和事业部制的优势与双重焦点 结合起来：是职能部门化和产品部门化两种形式 的融合。  以事业部和职能部门区分职责  整合过程不清晰，高度的政治性  注意：双重焦点 管理实践中，在美国和西方国家尤为不成功  * 尖锐的政治冲突、高管理成本，没能实现职能制和事 业部结构的优势 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 矩阵式组织的特点 组织功能 矩阵组织的做法 目标 以产品和市场为重点 领导 项目经理和职能部门经理 晋升 在项目内或者在职能部门内 预算 以项目为单位 报酬 按照专有技能和在项目中的业绩 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 矩阵式组织的优势  可以满足效益和客户偏好双方面的需求；  鼓励不同产品线中的人力资源共享；  专家可以将全部精力放在项目上；  项目经理负责协调单个项目；  所需要的信息相对集中，不那么分散；  适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要；  最适合于资源有限但有多种产品线的中等规模公司。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 矩阵式组织的劣势  成员要接受职能部经理和项目经理的双重领导，容易产生 无所适从和混乱感；  成员需要具有良好的人际关系技巧才能顺利工作；  耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案；  需要管理者和员工理解并接受有机式的而不是机械式的管 理；  需要一个富有技巧的、能够在职能和产品方面保持平衡的 管理者。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 网络型组织结构 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 网络型组织结构  与传统的科层模式相反  没有稳定的、界定清晰的层级  复杂的垂直、水平关系网络  组织内部和组织同的网络  通过临时的跨职能项目组进行区分和整合  依靠战略联盟和合资 将正式和非正式组织结合起来  * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 网络型组织结构：思科 思科的网络结构系统分为三层：   第一层是电子商务、员工自服务和客户服务支持，能 实现的网络效应是产品、服务多样性、定制个性化服 务，提高客户的满意度  第二层是虚拟生产和结帐  第三层是电子学习 思科庞大的生产关系管理系统（ PRM ）和客户关 系管理系统（ CRM ）就全部基于这三层网络结 构系统之上。  * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 网络型组织结构：思科  思科的第一级组装商有 40 个，下面有 1000 多个零配件 供应商，但其中真正属于思科的工厂却只有两个，其他 所有供应商、合作伙伴的内联网都通过互联网与思科的 内联网相连，无数的客户通过各种方式接入互联网，再 与思科的网站挂接，组成了一个实时动态的系统。  客户的订单下达到思科网站，思科的网络会自动把订单 传送到相应的组装商手中。在订单下达的当天，设备差 不多就组装完毕，贴上思科的标签，直接由组装商或供 应商发货，思科的人连包装箱子都不会碰一下。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 网络型组织结构的特征  网络型组织结构不仅能为象思科这样的企业巨人所应用， 对于经营范围单一、分工协作密切的小型公司，更是一 种可行选择。  采用网络型结构的组织，企业所做的就是通过公司内联 网和公司外互联网，创设一个物理和契约“关系”网络， 与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作 协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。  由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的， 因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负 责监管公司内部开展 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构模式比较分析 组织结构类型 优点 直线制结构 1. 职能制结构 1. 直线－职能制 结构 * 命令统一 •权责明确 •组织稳定 高专业化管理 •轻度分权管理 •培养选拔人才 命令统一 •职责明确 •分工清楚 •稳定性高 1.积极参谋 1. 缺点 适用组织类型 缺乏横向联系 •权力过于集中 •对变化反应慢 小型组织 简单环境 多头领导 •权责不明 专业化组织 缺乏部门间交流 •直线与参谋冲突 •系统缺乏灵敏性 大中型组织 1. 1. 1. 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构模式比较分析 组织结构类型 优点 事业部制结构 1. 矩阵式结构 1. * 有利于回避风险 •有利于锻炼人才 •有利于内部竞争 •有利于加强控制 1.有利于专业管理 密切配合 •反应灵敏 •节约资源 •高效工作 缺点 适用组织类型 需要大量管理人员 •企业内部缺乏沟通 •资源利用效率较低 大中型、特大型 组织 双重性领导 •素质要求高 •组织不稳定 协作性组织 复杂性组织 1. 1. 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 案例分析：联想集团组织结构变迁 2004 年 02 月 18 日公布 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 联想购并 IBM PC * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 2005 年 02 月 04 日公布 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 案例分析：联想集团组织结构变迁 2005 年 09 月 30 日公布 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 案例分析：联想集团组织结构变迁  1 、购并 IBM PC 部门后，联想集团的组织 结构有何变化？  2 、联想集团为什么要调整组织结构？  3 、购并前后的组织结构有何差异？ * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构设计  组织结构设计概述  组织职能设计  纵向组织结构设计  横向组织结构设计 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 基本概念  组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用 的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互 联结的框架。  组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部 门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来， 使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构设计 组织设计：建立和调整（变革）组织结构 错误的观念： 组织结构设计＝组织应该设立哪些部门 ＝组织应该设置哪些职务 ＝画组织结构框图 正确的观念： 组织结构设计＝组织结构＋保证组织正常运行所需要 的制度和方法的确定 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织设计基本原则 组织设计原则 关键问题 工作专门化 任务分解细化到什么程度？ 工作部门化 工作分组的目的是什么？ 命令链 员工向谁汇报工作？ 管理幅度 一个经理管几个下属？ 集权与分权 决策权放在哪一级？ 正规化 应该在多大程度上利用规章制度？ * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构设计的内容 职能设计  纵向组织结构设计  横向组织结构设计  * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职能设计  含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定 企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分 解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗 位的业务工作。  意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管 理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设 计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、 关键职能的设计和职能的分解。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 纵向组织结构设计  含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些 层次之间的相互关系。  内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的 设计方法、集权与分权的设计。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 横向组织结构设计  内容：包括部门设计和横向协调设计。  部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理 业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门， 并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。  横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个 部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。 包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间 关系的设计。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织职能设计  组织织基本职能的设计  关键职能的设计 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织基本职能设计  找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根 据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、 规模、人员素质、企业生命周期等特点加以调整，确 定本企业应具备的基本职能。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 不同行业企业基本职职能的典型形式 制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展 * 银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款 百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购 北京大学光华管理学院 许惠龙 公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售 * 按行业的特点进行设计和调整  是否由必要增加新的基本职能  是否有必要细化某些基本职能  是否有必要简化某些基本职能 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 按企业技术特点进行设计和调整 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。   技术实力弱： ① 强化经营决策职能； ② 健全并强化人才开发职能； ③ 强化技术情报工作。 * 技术实力强： ① 健全并不断强化涉外经营职能； ② 健全横向联合方面的管理职能； ③ 技术开发方面主要进行自主开发。 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 调整企业基本职能的其他因素    * 按外部环境的特点 企业规模 企业组织形式 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 关键职能设计 什么是企业的关键职能？ 1. 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履 行，取得优异的成绩； 2. 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危 及企业的生存？ 3. 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值 的活动是什么？  * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 实践中的关键职能 以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构 以市场营销为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 关键职能 总经理 总经理 技术开发领导小组 质量管理领导小组 财务科 技术科 生产科 销售科 以质量为关键职能的组织结构 * 技术开发办公室 TQC 室 综合计划处 生产中心 开发中心 销售中心 以技术开发为关键职能的组织结构 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 关键职能 总经理 市场部 市场研究 制定企业经营目标和战略 销售、广告 经营计划的制定和考核 财务科 技术科 生产科 销售科 以生产管理为关键职能的组织结构 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 关键职能 总经理 研究所 生产办公室 总调度室 劳资处 供应处 设备处 运输处 以生产管理为关键职能的组织结构 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 关键职能 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： （ 1 ）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （ 2 ）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地 位。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度与管理层次的设计   管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的 人数。 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的 关系，其中起主导作用的是管理幅度。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——理论   管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级 领导人所直接领导的下级人员不应超过 5 ～ 6 人。 早期关于管理幅度设计的思想特点： （ 1 ）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （ 2 ）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普 遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。  后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、 不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的 注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新 的见解和方法。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——理论  法国管理咨询专家格拉丘纳斯（ V.A.Graicunas ）从上下级关系 对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅 度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： （ 1 ）直接的单个关系，如上级 S 和下级 B 之间直接地、单独地发 生来联系； （ 2 ）直接的组合关系，如 S 和 A 谈话时 B 在场； （ 3 ）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横 向联系。 n 1 n  [ 2  (n  1)] ,n 为下属人员数。 各类相互关系的总和为， * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 不同下属人数的可能关系数 下属人数 关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——理论  管理学者尤代尔（ J.G.Udell ）对企业中层管理和一些特殊职务的管理 幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现，管理幅 度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人员有助手；下数 人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规定的信息沟通方 法；下属人员有经验。 总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大 小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的 影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类 管理人员的管理幅度。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——理论 决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系 的复杂程度，共有三个标志： （ 1 ）关系的数量； （ 2 ）相互接触的频率； （ 3 ）相互接触所花费的时间。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——理论 具体可以分为以下七个因素 1 、管理工作的性质      2 、人员的素质      3 、下级人员职权合理与明确的程度 4 、计划与控制的明确性及其难易程度 5 、信息沟通的效率和效果 6 、下级人员和单位空间分布的相近性 7 、组织变革的速度    * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——方法 经验统计法  含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。  美国的管理学家 E· 戴尔 (E.Dale) 曾调查了 100 家大型企业，其 高层经理的管理幅度从 1 人到 24 人不等，中位数在 8 ～ 9 人，另 一次在 41 家中型企业作相同的调查，中位数是 6 ～ 7 人。 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸因 素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很大。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——变量测定法  把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析 与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。 变量测定法的主要步骤 ① 确定影响管理幅度的主要变量 ② 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 ③ 确定各变量对管理幅度总的影响程度 ④ 确定具体的管理幅度 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——变量测定法 1 、确定影响管理幅度的主要变量。 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的主 要变量。 如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下 6 个变量作为主要变量： * 职能的相似性 地区的相近性 职能的复杂性 指导与控制的工作量 协调工作量 计划工作量 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——变量测定法 2 、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级， 如洛克希德公司把每个变量分成 5 个等级，不同等级赋 予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对管理 幅度的影响越大。 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析 来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 各变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级 影响变量 1 2 3 4 5 职能相似性 完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差别 4 根本不同 5 位置相似性 都在一起 1 在同一幢大 楼里 2 在同一企业 不同大楼 3 在同一地区 不同厂区 4 在不同地区 5 职能复杂性 简单重复 2 常规工作 4 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多变 10 指导与控制的 工作量 最少的指导、 监督 3 有限的指导、 适当的指导、 经常持续的 监督 6 监督 9 指导监督 12 始终严格的指 导监督 15 协调的工作量 同别人联系极 少 2 关系限于确 定的项目 4 易于控制的 适当关系 6 相当紧密的 关系 8 紧密、广泛而 又不重复的关 系 10 计划的工作量 规模与复杂性 都很小 2 规模与复杂 性有限 4 中等规模与 复杂性 6 要求高但只 有广泛的政 策指导 8 要求极高，范 围与政策都不 明确 10 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——变量测定法 3 、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实 际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总 后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大， 意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 修正总权数时，系数为 0 ～ 1 之间的数，主管人员拥有的助理 人数越多系数越小，如有以为助理系数为 0.9 ， 2 位助手系数为 0.8 等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的 人系数采用 0.7 ，计划和控制方面的参谋助理可用 0.75 或 0.85 。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——变量测定法 4 、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度的标准 值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的企业为实例， 经过统计分析而得出。 管理幅度标准值 影响幅度诸变量的权数总和 40 ～ 37 ～ 34 ～ 31 ～ 28 ～ 25 ～ 22 ～ * 建议的标准幅度人数 42 39 36 33 30 27 24 4～ 4～ 4～ 5～ 6～ 7～ 8～ 北京大学光华管理学院 5 6 7 8 9 10 11 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——变量测定法  变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要 因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量 的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观 评价仍起了一定的作用。 以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量 测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理层次的设计 基本步骤 1 、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理层次的设计 品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经营， 可分为 5 个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合 集中经营分为 3 个基本管理层次就可以了。 总公司战略决策层 经营决策层 总公司专业管理层 专业管理层 分公司经营决策层 分公司专业管理层 做业管理层 分公司做业管理层 分散经营与管理的企业基本层次 * 集中经营与管理的中小企业基本层次 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理层次的设计 假设某个企业共有职工 900 人，有三个基本管理 层次，中高层的有效管理幅度为 5 ～ 8 人，基层是 1 0 ～ 15 人，据以推算管理层次过程见下表。 按照有效管理幅度推算管理层次的过程 管理层次 第一层 第二层 第三层 第四层 * 能够有效的管理人数 最少 最多 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 8 8× 8=64 64× 15=960 …… 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 高耸型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 高层管理人精力充沛，能进行 ① 需较多的管理人员，协调工作量 大，增加了管理费用； 全面而深入的领导； ② 不需设副职和助手，领导关系 明确； ③ 集体规模小，易于团结，便于 决策； ④ 各级主管职务多，下属晋升的 机会多； * ② 信息传递速度慢，容易发生失真 和误解； ③ 计划和控制工作较复杂； ④ 最高领导人不易了解基层现状； ⑤ 集体规模小，遇到复杂任务难以 胜任 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 扁平型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 信息传递速度快、失真少； ① 领导人精力分散，难以对下 ② 节省管理费用； 级进行深入而具体的领导； ③ 便于领导层了解基层情况； ② 对领导人的素质要求高； ④ 有利于解决较复杂的问题； ⑤ 对下属的较多分权，为培养 干部创造了良好的条件。 * ③ 主管人员和下属结成较大的 集体，难以取得协调和一致意 见； 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 高耸型和扁平型组织结构的评价 不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计， 就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变 的观点正确对待高层结构与扁平型结构。 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易 标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机 械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适合扁平 型组织结构。 唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 集权与分权的设计 含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。  集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业 高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到 企业的中下层中去。 任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要 的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平 衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 影响集权与分权的主要因素 1 、产品结构及生产技术的特点； 2 、环境条件及经营战略； 3 、企业规模与组织形式； 4 、企业管理水平和人力资源条件。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 横向组织结构设计  部门设计概述  部门设计方法和原则  直线与职能职权的设计 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 部门设计概述   部门——承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系 的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个 层次上。 部门设计——确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进 行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门 从事这些管理业务所必需的各种职权。 组织结构设计的内容 规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式 ，从而提出部门设 计的框架。  解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪一 个部门，使框架设计细化。   配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 部门化方式 *  按职能划分部门  按产品划分部门  按地区划分部门  按顾客划分部门  按销售渠道划分部门  按项目划分部门  按项目和职能划分部门 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 按职能划分部门 按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。 总经理 财务副总裁 财 务 * 会 计 研发副总裁 研 究 工 艺 开 发 产 品 开 发 生产副总裁 采 购 制 造 维 护 北京大学光华管理学院 营销副总裁 市 场 研 究 许惠龙 广 告 推 广 人事副总裁 产 品 销 售 招 聘 培 训 绩 效 考 核 * 按职能划分部门 优点： 缺点： ① 管理权力集中，便于实施严 ① 导致员工重视方法和手段轻 视目的和成果； 格控制； ② 避免人力和物质资源的重复 ② 横向协调性差； 配置； ③ 企业领导负担重； ③ 有利于强化专业管理，提高 工作效率； * ④ 不利于培养素质全面的管 理人才。 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 按产品划分部门（事业部组合） 采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成 长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直 属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。 总裁 副总裁 电器零件 群部 别克 分部 副总裁 机械零件 群部 副总裁 轿车及货车 群部 凯迪拉克 分部 雪佛兰 分部 副总裁 车身装配 群部 蓬迪克 分部 通用轿车及 货车分部 通用汽车公司按产品划分的组织结构 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 按地区划分部门 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。 总裁 北美区 副总裁 拉美区 副总裁 拉美区 副总裁 欧洲区 副总裁 非洲区 副总裁 拉美区 副总裁 亚太区 副总裁 拉美区 副总裁 按地区划分部门 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 按顾客划分部门 按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产 品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠 道和价格策略。 从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式： 各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。  各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造产 品。  各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的生 产部负责。  * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 按销售渠道划分部门 按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终 顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间 商。 总经理 药房分部 销售部 广告部 杂货店分部 销售部 销售部 百货公司分部 销售部 销售部 销售部 某公司按销售渠道划分的组织结构 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职能型组织于事业部型组织 以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程（活 动和技能）来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结果（产 品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。 第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性， 以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式所设计 出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。 采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出方面 的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适的顾客 提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称为事业部 型或分部型组织。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 对分部型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 减轻高层管理人员协调的困 ① 不利于提高专业化专业化工 作技能； 难； ② 能更好地调动中层管理人员 ② 当经营规模未达到一定程度 的积极性； 时难免出现资源配置不经济的 ③ 有利于培养全面型企业管理 现象； 人才； ③ 不利于高层管理人员的集中 ④ 组织具有较强的灵活性和弹 控制。 性； * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 按项目划分部门 企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通 常由各类具有专门技能的专家所组成。 总经理 总工程师 工程设计 总经济师 总会计师 材料采购 技术管理 工程施工 质量管理 工程公司中的项目小组 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 按项目与按职能划分部门相结合 将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需 要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能 部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到 自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。 职能部门甲 职能部门乙 职能部门丙 工程项目 1 ● ● ● 工程项目 2 ● ● ● 工程项目 3 ● ● ● 矩阵型组织 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 部门化方式小结 以上几种组织的部门化方式，在组织设 计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一 层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同 的部门化方式。我们称之为混合部门化。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理业务组合的指导原则 任务目标原则与贡献分析 专业分工与协作的原则和关系分析 有控制的竞争和矛盾分析 人事相宜的原则与人事配合分析 效率原则与工作负荷分析 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职权关系 职权关系 —— 企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行 业务活动所涉及上下左右的关系。 职权关系的种类 直线职权  参谋职权  职能职权  * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 直线职权 直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权 关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。 厂长 生产副厂长 特点： 上级有指挥命令 权，下级必须贯彻执行 生产副厂长 下级对自己的直 线上级负责，并报告工作。 生产副厂长 生产副厂长 直线职能形成的命令链 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 参谋职权 参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。 厂长 厂长助理 生产副厂长 特点： 不能象其他 部门发号施令，而是 帮助工作，为整个其 企业或某些部门提供 服务，发挥助手作用。 技术安全科 车间主任 生产科 车间主任 核算员 车间主任 计划员 工段长 工人 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职能职权 参谋职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权， 允许其按照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一 级直线部门和人员发布指示、提出要求的权利。 参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可， 并按一定的制度和程序行使。 优点： 分担领导工作负担； 加快信息传递速度，提高管理工作效率； 保证企业内部政策的一致性 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职能职权的两种形式—— 1 直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。 厂长 职能科室 车间主任 职能科室 车间主任 车间主任 面向直线主管人员的职能职权 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职能职权的两种形式—— 2 参谋机构 / 人员向下一级组织中的相应机构 / 人员提出要求，并进行 检查监督。 总经理 生产科 财务科 质量控制科 设备科 质量控制科 计划员 核算员 质量基建演员 技术员 班组长 面向下级组织相应机构和人员的职能职权 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 三类职权配置的基本原则 维护统一指挥原则 保证权责一致原则 让参谋机构确实发挥作用原则 对职权做出明文规定原则 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 维护统一指挥原则 维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中 统一，不要造成多头领导 。 难点在于对参谋职权和职能职权的设计。 措施： 直线部门负责人对本部门工作拥有决定权；  把职能职权用于真正必要的业务活动上；  职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属的第一级组织机构。  * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 维护统一指挥原则 总经理 人事部 公共关系部 人事部 人事部 人事部 工厂 人事部 这样做的目 的就是将职能职权尽 可能集中在关系最为 接近的机构，以保证 直线指挥系统的统一。 人事部 工厂 工厂 职能职权集中在关系最接近的地方 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 保证权责一致原则 由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻权责一致的原则， 保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大权力。 措施  决策权、指挥权和用人权相统一；  运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。 从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权； 从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职能 职权。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 让参谋机构切实发挥作用的原则 措施 实行强制参谋制度。 （ 1 ）参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无 权拒绝听取； （ 2 ）直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须整训参谋机构的 意见，无权省略这一程序。  授予参谋机构和人员越级报告权。 确保参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使 企业领导避免重大失误。  * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 对职权做出明确规定原则 措施 各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明；  组织设计中必须用科学、确切的语言进行植物的 描述，不会产生歧义；  以书面形式明文规定。  常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务 说明书等。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 本讲小结  组织结构的基本概念  组织结构的基本维度  组织结构的基本形式  组织结构设计的内容  组织内部职能设计  纵向组织结构设计  横向组织结构设计 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 谢谢！

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【实例】乐惠轻工-人力资源规划与组织设计诊断-70页

【实例】乐惠轻工-人力资源规划与组织设计诊断-70页

组织设计和人力资源规划诊断书 * 目 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 第七部分 * 录 对乐惠轻工装备管理咨询需求的理解 组织设计和人力资源规划目标 组织设计和人力资源规划思路 蓝鲸咨询工具和方法 项目预期成果和咨询效果 项目组织与进度安排 蓝鲸咨询业绩 第一部分 对乐惠轻工装备管理咨询项目 需求的理解 1.1 1.2 * 对乐惠轻工装备的理解 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 1991 1999 “ 我们不是巨人， 但我们努力成为强者” 2004 2006 * 坚持 15 年专业化发展之路 全力专注轻工设备制造 取得中国乃至世界的行业领先地位 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 基于长远战略需要，乐惠实业将主要制造 资源集中到南京乐惠轻工装备有限公司，以实现 资源集中 成本集约 信息集汇 * 产品集合 乐惠轻工装备 技术集成 人才集聚 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 南京乐惠轻工装备有限公司采用全新的组织形式、 全新的制造设备、全新的运行机制，以实现乐惠实 业的战略目标。 乐惠包装 乐鹰厨房 资源与运营平台 日新流体 锐托杀菌 南京乐惠轻工装备有限公司 * 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 矩阵式邦联制组织形式，需要业务流程有效贯通 乐惠轻工装备董事会运用矩阵式组织结构思路，提出了 邦联制组织形式，这种 4 ＋ 1 （四个利润中心和一个成本中心） 组织形式能够适应信息化、国际化和迅速变化的需要，共享人力、 财务、采购、物流、信息等资源，大幅提升组织运营效率、降低 企业成本、提高盈利水平。 全新组织形式实施的成功与否，取决于： 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 超越层级制观念，形成 ——“ 上道指令就是命令”的服从观 ——“ 下道工序就是客户”的市场观 * 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 一流布局和制造设备，需要尽职技能工人操作和维护 乐惠轻工装备邀请国际公司设计一流工厂布局，购买 全新制造设备建设生产线。大量数控设备、自动化生产和检测 线，能够研发制造世界先进的啤酒、饮料、食品、包装、厨房、 杀菌等设备。 全新制造设备运用的效率高低，取决于： 全体操作工人的尽职 核心技能工人的忠诚 设备维护工人的精心 …… * 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 精益敏捷的运行机制，需要管理人员执行能力 乐惠轻工装备实施以 ERP 为工具的精益生产敏捷制造， 实施以客户导向的计划体系，实施整厂交钥匙的工程服务。 全新运行机制运营的灵活与否，取决于： 从零件、部件、设备，到工程的计划编制、执行与变动能力 项目预算与过程核算能力 材料市场洞察、库存配置与供应商管理能力 产能平衡与员工调配能力 内外部协调沟通能力 …… * 第二部分 2.1 2.2 * 组织设计和人力资源规划目标 设计流程型邦联制组织结构 制定人力资源规划 2.1 设计流程型邦联制组织 设计南京乐惠轻工装备有限公司流程型邦联制组 织结构，该组织形式能够适应信息化、国际化和迅 速变化的需要，充分发挥各制造公司和运营部门的 积极性，共享人力、财务、采购、物流、信息等资 源，大幅提升组织运营效率、降低企业成本、提高 盈利水平。 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 打破层级制观念，形成邦联制组织管理体系 * 2.2 制定人力资源规划 1 * 2 3 可改善人力分配 的不平衡状况， 进而达成合理化， 使各部门在从事 生产时不致缺乏 适当的人员 可对现有的人力 结构作一分析检 讨，并找出影响 人力有效运用的 瓶颈，使人力效 能充分发挥，减 少不必要的浪费 针对组织未来的 发展，培植所需 的各类人力，拟 定人员甄补与训 练计划，使组织 的成长与人员的 成长相互配合 合理分配人力 减低用人成本 适合组织发展 第三部分 * 3.1 析 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 组织设计和人力资源规划思路 乐惠轻工装备公司研究与人力资源规划分 组织设计 人力资源规划框架设计 岗位设置与员工配置设计 员工能力开发策略 员工绩效管理策略 员工激励策略 组织设计和人力资源规划思路 HR 规划分析 组织设计 公司研究 咨询任务 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 * HR 规划框架 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 公司管 理研究 乐惠轻工 装备公司 公司状况研究 人力资源 供求分析 * 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 乐惠轻工装备公司状况研究 商业模式 工艺流程 业务分析 产品大纲 产品技术结构 销售额结构预 测 产品品系通用 性 主要产品技术 标准 * 工艺总流程 四大类轻工装 备的工艺流程 关键产品的工 艺要求 …… 总商业模式 四大类产品的 商业模式 商业模式中工 艺流程与工程项 目的衔接 商业模式中总 装流程与加工及 采购的衔接 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 乐惠轻工装备公司管理研究 现代企业管理制度 文化 战略 公司管理 技术 治理 市场 * 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 人力资源供求分析 外部环境分析 人力资源需求分析 内部环境分析 人力资源供给分析 * 乐惠轻工 装备人力 资源预期 3.2 组织设计 理解 对现有组织及 其新组织构架 构思的理解 四个公司的 现有组织结构 调研 邦联制组织 结果理解 * 设计 流程型邦联制 组织结构设计 组织结构描述 各运营主体的 权利义务界定 流程 主流程设计与描 述 制造管理流程 工程管理流程 销售管理流程 财务管理流程 采购管理流程 人力资源管理 流程 职责 部门职责描述 高管职责 各制造公司职 责 运营总部职责 二级部门职责 三级部门职责 3.3 人力资源规划框架设计 人力资源规划 人力资源战略方向 ＨＲ理念 * ＨＲ原则 ＨＲ目标 ＨＲＭ模式 3.4 岗位设置与员工配置设计 留人策略 依据 • 公司的发展，离不开大量的人才的贡献。 • 企业竞争的加剧，各金融保险企业的发展，要求 我们保留各方面的人才。 留住人才的留人策 略 全面反思，留住各 方面人才 • 乐惠员工的归属感有削弱的表现，需要提前做好 留住人才的工作。 • 人员精减后，部分员工处于对今后去向的犹豫彷 徨期。 对策 • 工作分配考虑到所需的技能宽度和深 度、任务的重要性、自由度和反馈及 工作中的学习和成长。 • 有计划地进行员工职业生涯发展计划。 • 增加考核的透明度。让员工明确了解 自己的工作目标并得到很及时的反馈。 • 工资福利体系的公平性和公正性。 * • 通过各种途径增加员工的责任感和对 工作的投入程度。 • 通过强调团队建设的重要性和激励团 队工作出色的团队成员，提高各种工 作小组和团队的和谐性。 • 加强经理人员的选拔和培训，完善投 诉管理程序，改善上下级关系。 • 其它（培训、提升等） 3.4 岗位设置与员工配置设计 “四步法”留人策略 留住企业有用的人才的有效方法是采取主动的预防性的方式，建立一个连贯 的工作流程，其中的方法之一就是评价、估算、评估和计划（ AMEP ）。 * 第一步：评价 第二步：估算 是指对人力资产的评价。 按照员工对企业的价值进 行排队，分出顶部 1/3 ， 中部 1/3 ，和底部 1/3 。 实际的评价可以用工作绩 效、能力和团队合作等指 标。这样的评价报告可以 用来估算人员流失对企业 的影响。它的最终目的是 通过集中时间、精力和资 源来尽力留住顶部的 1/3 。 是指对人员流失可能造成 的损失进行估算。估算时 按照市场上同类人员的标 准对顶部 1/3 人员的替 换费用进行估算。通常进 行这样的估算时要将替换 时会发生的硬性费用如对 客户的影响、绩效、知识 和技能及对周围员工可能 造成的影响等因素考虑在 内，形成较为完整的报告。 3.4 岗位设置与员工配置设计 “四步法”留人策略 第三步：评估 第四步：计划 是指对人员的需求进行评 估。评估的方法是与顶部 1/3 的员工进行真诚的 对话。通过开放式的沟通， 了解员工需要什么和想怎 样。这样的讨论最好是完 全集中在员工的愿望上面。 通过这种沟通，可以形成 一个陈述差距的报告，进 而形成一个改善的计划。 是指在对顶部 1/3 的员 工的愿望进行分析的基础 上，全面检讨企业的留人 用人策略和措施，在给员 工增加工作责任、增加报 酬、满足志趣、加强上下 思想交流、提升等方面作 出计划和部署。经企业高 层领导的批准后，开始贯 彻实行这一计划。 以上的“四步法”是一种工具。用这个工具，能够清楚留人从谁开始、他 们离开的话会发生什么、企业的风险是什么、并用计划来防范这样的风险。 利用这样的工具可以实现企业领导人常常要想实现的留住人才的愿望。 * 3.4 岗位设置与员工配置设计 招聘策略 精英化的招聘策略 有计划地招聘优秀 人才 , 但宁缺毋滥。 依据 • 乐惠经过十年的发展，已经经过了高速成长期。 已很难再通过大规模招聘来充实员工队伍和干部 队伍。 • 在十年的高速发展中，干部后备队伍的数量和质 量均显得匮乏。需要一批极具潜质新生力量充实 到队伍中来，为乐惠的后续发展作好必要的准备。 • 招聘的新员工将来的定位应在高级管理人员和高 级技术人员。 • 一般岗位的人员变动，可以在现有的员工中解决。 对策 • 必须坚持严格而又灵活的定编制度。 对招聘工作既严格把关又对优秀人才 打开方便之门。 • 在严格控制定编的前提下，对现有员 工应采取相对保留措施。使乐惠文化 及各种工作技能能够顺利延伸下来。 • 工资政策应具有灵活性，以吸引优秀 人才。 • 对分支机构的人员控制应大力加强。 工资应核算到人。用工资总额来控制 人数。 • 各种培养和使用措施要落实到位，以 保留优秀人才。 * • 分支机构人员定编的严格把关，定期 进行分析，坚决杜绝弄虚作假。 3.4 岗位设置与员工配置设计 使用策略 依据 • 干部的任用关系到乐惠未来的发展。用人不当必 将造成严重的后果。 人尽其才的用人策略 将合适的人放到合适 的岗位上去。 • 乐惠目前的干部队伍比较庞大。对这支队伍的技 能状况和个性状况的掌握程度较低。难以真正做 到人尽其才。 • 由于乐惠的高速发展 , 用人上经常出现人员未成 熟而提前使用的情况 . • 有些技术型人员被用在管理岗位上。 对策 • 加强对人员的能力分析和个性分析并 总结这些因素与工作表现的关系。 • 管理岗位除了知识和能力外，在不同 层级上的工作经历也是个重要的因素， 也应在考虑人员的使用中。 * • 在机构发展进入一个平稳阶段后，人 员的提升不宜以跳跃的方式进行，应 积累一定的经验。 • 不应将职务当作唯一的激励方式。适 合在技术岗位上作贡献的，不一定要 提升到行政岗位上来。 • 加强授权管理。使被授权者的责任和 权力相平衡。以此放手让他们在岗位 上经受锤炼。 • 适当地紧缩编制，满工作量地用人。 降低人工成本，提高工作效率。 3.4 岗位设置与员工配置设计 用人的几个原则 * 德才 兼备 能质能 级对应 扬长 避短 尊重 信任 激励 爱护 整体 功能 能上 能下 3.5 员工能力开发策略 建立指导人（ Mentor) 制度 指导人的定义 指导人是老师、教练、顾问、咨询师、榜样和知己朋友的组合。指导人常 与被指导人进行一对一的涉及被指导人成长和进步问题的讨论，并帮助解 决被指导人的一些实际问题。 指导人的指导和其它形式的辅导和学习的不同在于指导过程的强度和指导 人在整个过程中的专注和投入程度远远大于其它形式。 对于被指导人 在指导人面前可以问最基本的问 题，可以显示你的无知，而不需 有任何难堪。但在指导人面前你 必须保持完全的诚实和坦率，以 有助于你所面临问题的解决。 * 对于指导人 必须真诚地帮助被指导人，仔细 地提出自己对被指导人有关问题 的看法，探索解决困难问题的办 法。被指导人将来的成功有指导 人付出的心血，应予组织的认可。 3.5 员工能力开发策略 员工发展计划实施的三个“ 5” 5 个步骤 （ AIPTF ） 5 个最终产品  培训  计划  解说 *  跟踪 及再评 估  评估 5 个障 碍 3.5 员工能力开发策略 关于提升要问的四个问题 * 根据资历还是根 据能力？ 以资历还是能力为主要提升依据？资 历代表经验？能力隐含着激励？还是 两者兼有？ 能力如何衡量？ 用主观臆断？用代表过去的考核结果 来来预测假定未来？用测评技术来测 试和评价应试者管理潜能？ 过程是正式的还 是非正式的？ 很多企业用非正式的，即由几个关键 经理人来定。但绩效表现与提升的关 系变得不清。提升程序应规范化。 提升是垂向、横 向？ 垂向：除了职务还可以有平行的梯子。 横向：不同部门的锻炼甚至原岗位上 工作职责的扩大，也是提升。 3.5 员工能力开发策略 开发策略 挖掘潜能的开发策略 各级干部都参与到提 高下属技能和素质的 工作中。 依据 • 乐惠的发展依赖于员工队伍的发展。干部和员工 队伍技能和素质的提高，对乐惠未来的发展具有 至关重要的影响。 • 目前人力资源开发工作还是一个较弱的环节。明 确这项策略，可以加强员工队伍的凝聚力和归属 感。 • 乐惠文化倡导为员工负责。做好人力资源的开发 可以具体生动地体现乐惠文化。推动乐惠文化的 建设。 对策 • 制订切实可行的员工个人职业生涯发 展计划。 • 建立指导人制度，提倡上级关心下级 的风尚，建立辅导型组织。 • 制订有针对性的培训计划。使员工的 个人发展计划得到切实的落实。 • 在开始进行人力资源开发工作的时候， 对分支机构进行必要的跟踪，以保证 工作的成效。 • 岗位培训和课堂培训一起抓。并做好 培训运用效果的跟踪。 * • 各级领导都来抓员工的培训和发展工 作 • 建立起公司各种关键岗位的后备计划。 有重点地培养和考查后备人选。 3.6 员工绩效管理策略 绩效管理的九项策略 * 管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是评 定者； 绩效考核是人力资源管理工作的管理基础； 绩效考核的目的是考核实施的原则； 没有工作标准就没有绩效考核； 评估方法应该是简单、实用，避免复杂化； 绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的 过程； 考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通； 绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分； 绩效考核的目的是为了改善工作 3.6 员工绩效管理策略 目的 企 业 文 化 * 指标 沟通 （教练） 报酬 评估 化 文 业 企 业 企 化 文 企业 文化 3.7 员工激励策略 激励策略 促动大多数人的激 励策略 以公平、公正和公 开的正面激励为主。 依据 • 目前的工资政策对员工的激励作用不强。职务成 为员工唯一的奋斗目标。因而大部分员工能得到 的正面物质激励很少。 • 职务升迁的透明度较低，标准不清晰，易使其他 人失去信心。 • 负面激励大于正面激励。各种打分、降级和淘汰 等方法对员工的反向激励较强。 • 由于存在上述现象，免遭淘汰成为某种主要的动 力。即后推力远大于前引力。 对策 • 工资制度应逐渐完善，为员工提供公 平公正的价值认可机制。 • 健全福利制度，重视长期激励效果。 • 职务晋升、职级提升的依据是个人的 能力大小和工作表现好坏。杜绝任人 唯亲现象。 * • 提升严格按照规定的程序进行。真正 做到“能者上、平者让、庸者下”。 • 以事业的追求和自我价值的实现作为 员工工作的主要动力。杜绝以封官许 愿、乱承诺来推动工作。 • 在讲究物质激励的同时，注重精神激 励的作用。即，各级经理人员能综合 运用各种工作认可方法和手段。 • 各级经理人员注重团队建设，建立良 好工作氛围。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引一：必须与战略相关 激励必须在逻辑上与实现 公司的战略联系起来。将激 励与实现公司的关键目标、 保持公司的竞争优势挂钩， 可以使干部员工努力去实施 公司的战略。 指引二：激励应是灵活可变的 可以使激励成为每一个人薪酬的主要部分。如果 大部分人的工资收入与工作的成功与否挂钩，人们就会趋于将工作做好。 Nucor Steel 为员工提供高达基本工资 80% 到 150% 的激励，以激励员工努力工 作。 AT&T 实行了一个非常成功的“内部风险合作”项目。员工提出新的产品设想后，要 放弃一部分工资作为新产品的共同投资，如果新产品成功的话，该员工可以接受到 * 数倍于其投资的激励。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引三：必须与个 人工作相关 理解 怎样才能得到激励的 员工能更好地接受激 励计划，从而可能工 作得更好以获取激励。 因此，激励必须与个 人的工作联系起来， 必须与个人的工作成 果联系起来。 * 3.7 员工激励策略 激励策略 指引四：必须激励绩 效而不是其它 经理 们必须激励员工的工作 绩效而不是激励他们的 在公司层级体系中的位 置。虽然资历和职位在 层级体系中有它们的地 位，越来越多的经理人 员认识到激励体系的标 向必须朝着为成功地贯 彻战略所需的关键技能。 输入 * 输出 3.7 员工激励策略 激励策略 指引五：必须激励每个人并 鼓励合作精神 让每个员工 都有机会获奖，并对激励过程 中可能会出现的上下 之间的 矛盾、团队之间的冲突、人与 人之间的紧张保持高度的敏感。 一个成功的战略要求来自每一 个员工的合作努力， 而激励 体系要起到激励作用必须充分 反映出这样的要求。因此，激 励体系必须设计成激励每个员 工来分享公司的战略性成功。 * 3.7 员工激励策略 激励策略 指引六：激励体系必须公平、 公正，有一定透明度 被员 工视作为公平的激励体系在员 工中的接受程度远远高于被员 工视作为不公平的激励体系。 一个公平的激励体系的作用也 远远大于一个不公平的激励体 系。 * 同样地，经理人员应该清楚地 向员工解释激励体系及激励结 果背后的原因。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引七：激励必须随着企业的 丰歉程度而变化 激励总量必 须随着公司业绩好坏而变化，否 则将降低对员工努力工作的激励 程度。 例一： Wal-Mart （沃尔玛）的门前接 待和出纳人员见证了他们二十年 前只值几千美元的股票现在已值 2 ， 000 ， 000 美元了。 例二： Nucor 在经济衰退的年份，由 于市场对钢材的需求大幅下跌造 成公司经营亏损，经理人员降薪 40% 至 60% ，普通员工降薪 20% 至 25% 。 * 3.7 员工激励策略 激励策略 * 指引八：必须有一个很好 的激励环境 一个健全有 效的激励体系一定包含了一 个良好的激励环境。增加工 作责任、工作的自由度和自 主性、参与决策程度，工作 的认可、成长的机会、团结、 互助的工作氛围等都是在激 励人时至关重要的因素。经 理人员千万不要低估激励和 激励环境的价值。 . 3.7 员工激励策略 激励策略 一个企业的激励体系不是 永久性的，它要随着各种 因素的变化而变化，如： 形势的变化、战略的变化、 工作环境的变化、人员的 变化。 激励体系是企业激励员 工实现战略目标的主要 部分。如果企业的激励 体系可以真正做到激励 大部分人共同为实现公 司的战略目标而不懈努 力，企业的发展就有了 坚实的基础。 * 第四部分 4.1 4.2 * 蓝鲸咨询工具和方法 组织设计工具 人力资源规划工具和方法 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－企业战略 战略类型 产品与市场战略 市场占有率 组织结构特征 防守型战略 在原有产品 / 市场 仅能在现有市 上踏步不前 场上维持 直线制：高度劳动分工，高度 规范化，集权化，严密的控制 系统 反应型战略 向最邻近的产品和 努力保持已有 市场发展 的市场占有率 直线职能制：劳动分工明确， 规范化和相对集权化管理 分析型战略 向相关的产品和市 争取扩大市场 场扩张 占有率 事业部制：适度的集权控制； 规范化程度高，对一部分实行 分权制和低规范化 进攻型战略 开拓新市场，创制 开拓新市场 新的高技术产品 矩阵组织：低劳动分工，低规 范化，部门化松散型结构，分 权化 * 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－外部环境 评估环境不确定性框架 环 化境 变 稳 定 简单 + 稳定 = 低度不确定 1 、外部因素较少且性质比较接 近； 2 、因素趋于稳定，如有变化也 比较稳定 如：软饮料罐装厂、啤酒批发商、 食品加工厂 不 确 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 不 稳 定 1 、外部因素较少且性质比较接 近； 2 、因素变化频繁且无预见性 如：时装公司、玩具制造厂 简单 * 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1 、外部因素较多且性质差异大； 2 、因素趋于稳定，如有变化也 比较缓慢 如：大学、电器制造厂、化工公 司和保险公司 定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1 、外部因素较多且性质相异； 2 、因素变化频繁且无预见性 如：电子公司、航空公司、电子 通讯公司 复杂 环境复杂程度 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－外部环境 组织结构与环境的权变框图 环 化境 变 稳 定 简单 + 稳定 = 低度不确定 复杂 + 稳定 = 中低度不确定 1. 机械性结构 2. 部门多，对外联系多 3. 有一些综合业务 4. 有一些计划 1. 机械性结构：规范、集权 2. 部门很少 3. 无综合业务 4. 业务导向 不 简单 + 不稳定 = 中高度不确定 不 稳 定 1. 柔性结构 2. 部门少，对外联系少 3. 有一些综合业务 4. 计划导向 简单 * 确 定 性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定 1. 柔性结构 2. 部门多，专业化高，对外联 系多 3. 有很多综合任务 4. 广泛的计划和预测 复杂 环境复杂程度 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－技术条件 部门技术类型 组织结构特征 例行性工作 技艺性工作 工程技术工作 非例行性工作 高 适中 适中 低 稍需专业训练和经验 需要工作经验 需要正规专业教育 需要专业教育和工作 经验 管理幅度 宽 适中偏宽 适中 窄 集权程度 高 适中 适中 低 纵向的 书面的 横向的 纵向的 书面的 口头的 横向的 口头的 控制方法 规章、预算、报表 训练和会议 报表和会议 明确责权目标、会议 目标重点 数量和效率 质量 可靠性和效率 质量 机械性 偏向机械性 偏向有机性 有机性 规范化程度 人员专业素质 沟通类型与方式 * 组织结构类型 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－组织规模 • 结构要素 – – – – – – – – – * 管理层次的数目 部门和职务的数量 分权程度 技术和职能的专业化 正规化程度 书面沟通和文件数量 专业人员比例 文书、办事人员 中高层行政人员比率 • 小型企业 • 大型企业 – – – – – – – – – 少 少 低 低 低 少 小 小 小 – – – – – – – – – 多 多 高 高 高 多 大 大 大 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－其他因素 • 人员素质指各类员工（特别是领导层）的价 值观念、思想水平、工作作风、业务知识、 管理技能、工作经验以至年龄结构等。它对 组织结构的影响表现在以下几个方面 : – – – – – – * 集权与分权程度 管理幅度大小 部门设置形式 定编人数 横向联系的效率 对组织变革的态度 4.1 组织设计工具 基本职能设计 • 以国内外比较先进的同类企业作为参考，根据组 织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、 规模、人员素质、企业生命周期等特点，结合丰 登实际情况确定技术部应具备的基本职能四大基 本职能：技术管理、技术开发、技术安保和技术 设备。 • 按企业的技术特点进行设计和调整： – 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 – 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。 * 4.2 人力资源规划工具和方法 • 人力资源战略制定必须以企业的内、外部环境 为依据，不同的企业环境要求有不同的人力资 源管理战略。 – 分析影响人力资源管理的外部环境的工具 —— PEST 分析 – 分析影响人力资源管理的内部环境的工具 —— SWOT 分析 * 4.2 人力资源规划工具和方法 经济增长 货币政策 利率 投资、就业 …… 技术变革速度 经济环境 人口、地理 教育 生活方式 社会价值 生态保护 …… 社 会 环 境 企业 产品生命周期 技 术 环 境 政治环境 政府政策 法律 法规 …… * 新技术 …… 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • PEST 分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分 析企业所处的宏观环境对于战略的影响。 • PEST 分析同样也可用于分析影响人力资源战略的外 部环境。 – 政治法律环境 – 经济环境 – 社会文化环境、自然环境 – 技术环境 * 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • 经济环境 • 政治法律环境 – 经济方面的各种变化会 – 政治体制 影响企业用工的数量和 – 经济管理体制 质量 – 政府与企业关系 • 处于萧条时期，人力 – 人力流动活动的法令法规、 资源的获得及人工成 方针政策 本低，但企业对人力 • 如政府有关人员招聘、 资源的需求会减少； 工时制、最低工资的 • 处于通货膨胀阶段， 强制性规定，现行的 劳动力成本高，但企 户籍制度、住房制度、 业对人力资源的需求 人事制度和社会保障 将增加。 制度 * 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 社会文化环境、自然环境 • 人口环境（尤其是企业所 • 社会文化因素 在地的人口环境） – 社会文化反映个人的基 – 人口规模：社会总人口 本信念、价值观和规范 的多少直接影响社会人 的变动。 力资源的供给 – 人们崇尚职业的新奇性 – 年龄：年龄的差异决定 和变换性，那么人力资 企业企业获取人力资源 源在各企业之间的流动 时必须因人而异 频率就高 – 企业在选择企业地址的 – 人们追求工作的安全感 时候，对企业所在地区 和稳定性，那么人力资 的劳动力质量和结构很 源在各企业之间的流动 重视 就相对较少 * 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • 技术环境 – 科技对企业人力资源战略的影响是全方位的 – 例如，互联网技术的飞速发展，使招聘计划发生 变化。网络招聘不但可以节约招聘成本，同时也 扩大招聘对象范围 – 再如，新机器 的采用减少企业对低技能人力资源 的需求，而新技术的引进创造新的工作岗位，对 高级技术工人的需求会增加 * 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— SWOT 分析 优势（ S ） 劣势（ W ） 与其他企业相比 与其他企业相比， • 具有优势的领域，企业处于落后地 如企业发展前景 位的方面，如对 好、员工的预期 劳动力市场了解 收入高等 不够或企业员工 的工作环境较差 等 机会（ O ） 威胁（ T ） 有利于企业发展 或为其开辟新的 生存空间的各种 趋势及环境，例 如产品市场需求 增长、企业急需 人才供给的增加 等* 存在潜在危险的 领域，例如竞争 对手给员工加工 资，并为员工提 供更好的发展机 会以及新竞争者 的加入等 SWOT 分析法是将企业外部环 境的机会（ O ）与威胁（ T ）， 内部环境的优势（ S ）与劣势 （ W ）同列在一张十字形图表 中加以对照，可以一目了然地 看出企业的环境情况，又可以 从内部环境条件的相互联系中 作出更深入的分析评价。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— SWOT 分析 • SWOT 分析步骤 – 列出 SFAS 表格 • 结合外部因素表（ EFAS ）和内部因素表（ IFAS ），分别列出影响组织战 略制定的外部和内部因素，并将各个最重要的因素压缩到 10 个左右，列出 战略因素分析总结表（ SFAS ）。 – 分析 SWOT • 在每个因素后面指出它的属性，是优势（ S ）、劣势（ W ）、机会（ O ） 还是威胁（ T ）。 – 赋以权重 • 分别对各个因素赋以权重，权重之和为 1.0 。 – 进行评分 • 根据组织管理层对这些因素进行评分。 – 算出加权分 • 分别根据权重和评分之积，计算出各个因素的加权分。 – 进行战略分析 * • 根据结果进行战略分析。从利用机会、发挥优势、扭转劣势、回避威胁四 个不同的角度发现战略课题和思路。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— TOWS 矩阵 • SWOT 分析可生成多个可能的战略方案， TOWS 矩阵（将 SWOT 倒过来）能把面临的外部机会和威胁与公司内部优 势和劣势相匹配。 • 结合人力资源管理流程策略，可得到 4 类可能的战略选择 SO 战略 （通过思考利用公司优势、抓住机会的途径产生） WO 战略 （通过思考力图克服劣势、利用机会的途径产生） ST 战略 （通过思考利用公司优势、躲避威胁的途径产生） WT 战略 * （通过思考使劣势最小化、躲避威胁的途径产生） 4.2 人力资源规划工具和方法 优势（ S ） 例 举 机会（ O ） •劳动力市场专 业人士供给充分 •可利用员工对 培训的兴趣进行 教育投资 •员工专业素质高 •员工工作士气高昂 •直线经理仍崇尚以行政管理为导向的管理风格 人力资源的 WO 战略 •组织设计与发展 •组织设计与发展 •招聘：招聘最好人才，适当储备， •招聘 特别是核心职位 •人员配置 •人员配置：不要让有潜力的员工 •能力发展：争取更多的培训投资与岗位轮换机会； 在同一职位待得太久 •能力发展 加大对直线的人力资源管理与管理技能培训 •绩效与激励：将个人目标与公司目标结合，评估能 •绩效与激励 力，发挥绩效管理的监测诊断功能，为培训提供依据 •组织设计与发展：责任下放，扩 展职责，自由做出判断 •新竞争对手加入 •招聘 •市场竞争压力大 •人员配置 * •绩效考评制度不合理 •缺乏具有某些关键技能的人才 人力资源的 SO 战略 人力资源的 ST 战略 威胁（ T ） 劣势（ W ） •能力发展 •绩效与激励：找出业绩拙劣的员 工，快速淘汰 人力资源的 SO 战略 •组织设计与发展 •招聘：改变员工价值定位以吸引、 保留更多人才 •人员配置 •能力发展 •绩效与激励 4.2 人力资源规划工具和方法 平衡计分卡是很好的战略执行工具，同时也是很好的战略实施的思路与方法。 平衡计分卡既可以应用于公司经营战略的执行工具，也同样可以应用于其它战 略，如人力资源战略的执行工具。 财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划 客户 流程 要实现我们的设想，我们应该 向客户展示什么？ 目标 评估 指标 要股东和客户满意，哪些业务 公司经营战略 过程我们应有所长？ 计划 目标 学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？ 目标 * 评估 指标 计划 评估 指标 计划 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——平衡计分卡 参照平衡计分卡的 4 个维度的逻辑关系，可将人力资 源战略的平衡计分卡 4 个维度定义为： • 财务——组织核心能力与职业 • 流程——人力资源管理流程维 度 化人才队伍维度 – 要在组织核心能力培育与职业 化人才队伍建设方面取得成功， 我们应向公司展示什么 —人力资源 管理的使命与产出维度 • 客户——员工维度 – 要实现我们的设想，我们应该 向员工展示什么？ * – 要公司和员工满意，我们应该 在哪些人力资源管理流程上有 所专长？ • 学习与成长维度 – 要实现设想，我们将如何保持、 改变和提高自身能力？ – 包括人力资源从业人员与相关 人员的核心能力、信息技术与 组织气氛。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——平衡计分卡 公司战略分析 方向战略 经营战略 职能战略 定义、建立平衡计分卡 的经营单位 人力资源战略评估、反馈与修正 建立平衡计分卡 绘制可视化战略地图 找出战略的关键成功因素 开发 4 个维度的关键测评指标 确定指标值（ 3 ～ 5 年） 制定人力资源战略实施方案 战略评估与控制 制定战略行动计划 战略反馈 制定预算 战略修正 制定具体行动规程 * 4.2 人力资源规划工具和方法  组织差距分析 人力资源计划   领导胜任能力 职位的胜任能力 领导能力 模型 招聘 领导胜任力模型 培训  专业序列胜任力模型 全员核心胜任力模型 以胜任能力为基础  绩效管理 胜任能力与绩效 目标结合 的培训发展 职业发展 *  以胜任能力为基础的 职业发展阶段 薪酬激励  以胜任能力为基础 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模型 • 在公司层面战略指导下的对人力资源的整体要求， 使建立“弥补差距”人力资源战略实施模型的基 础。 – 将公司层面战略逐步分解可以形成对人力资源要求的 核心竞争能力体系。 – 根据这些能力要求的具体内容对公司现有的人力资源 进行比较和评估，找出人员现有能力与所要求的能力 之间的差距。 – 进行有针对性的规划、发展、招聘和激励留用，最终 使既定人力资源战略得到具体的贯彻实施。 * 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模型 了解公司层面 战略 确定人力资源 战略 寻找“差距” 了解公司层面的战略 了解公司的愿景、经营目标 了解公司的使命 公司人力资源战略分析 SWOT 分析 PEST 分析 理想与现实之间的差距 公司现有人力资源有哪些缺点或者不足 制定行动计划 弥补“差距” * 改进现有人力资源管理哪些环节？招聘？绩效？ 建立哪些？ 加强哪些？ 第五部分 5.1 5.2 * 项目预期成果和咨询效果 项目应用成果 项目咨询报告 5.1 项目应用成果 HR 规划分析 组织设计 公司研究 咨询任务 HR 规划框架 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 预期乐惠轻工装备咨询项目应用成果 * • • • • • • • 乐惠轻工装备 HR 规划方案 乐惠轻工装备组织设计方案 乐惠轻工装备 HR 规划框架 乐惠轻工装备岗位设置和员工配置方案 员工能力开发策略 员工绩效管理策略 员工激励策略 5.2 项目咨询报告 预期乐惠轻工装备咨询项目咨询报告 • • • • • • • • 乐惠轻工装备 HR 规划咨询报告 乐惠轻工装备组织设计咨询报告 乐惠轻工装备 HR 规划咨询报告 乐惠轻工装备岗位设置和员工配置咨询报告 员工能力开发策略咨询报告 员工绩效管理策略咨询报告 员工激励策略咨询报告 乐惠轻工装备咨询总报告 公司研究 HR 规划分析 组织设计 咨询任务 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 * HR 规划框架 第六部分 6.1 6.2 6.3 * 项目组织与进度安排 项目组织 项目咨询专家 项目进度安排

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【实例】集团公司与子公司具体职责的界定

【实例】集团公司与子公司具体职责的界定

附 表 ： 集 团 公 司 与 子 公 司 具 体 职 责 、 权 力 的 界 定 主 要 集 团 公 司 子 公 司 职 能 战 略 规 划 资 本 运 作 投 资 管 理 技 术 管 理 研 发 管 理 职责 确定集团发展方向、制定战略规划、确立产业布局； 探索新事业发展机遇，抓住发展机会，培育新产业。 按集团战略发展规划分解到本公司的内容制定、执行 产业发展规划，积极贯彻执行集团公司的战略决策。 权力 监督、落实集团发展规划；论证、批准子公司发展规划和重大问 题。 拟定、执行在本公司经营授权范围内的经营决策。 职责 从事资本运营方面的技术、市场、政策研究；资本运营方案的拟 定与组织实施；集团内部资产重组及资产优化。 从事产品开发、市场开拓、产品销售、产品生产、材 料采购、技术改造等产品经营活动。 权力 集团公司、子公司资本运营方案的论证、审核与组织执行、监督 控制的权力。 提出相应资本经营方案、根据集团公司决策和相应管 理制度执行方案的权力。 职责 根据集团发展规划搜寻投资机会，建立项目库；负责项目投资的 前期工作；负责子公司项目投资计划的论证、审批。 根据本公司发展需要制订产业内投资计划和方案；经 批准后在集团公司的协调下组织实施。负责子公司证 券发行和管理工作。 权力 集团公司、子公司投资项目的论证、审批与实施监督的权力。 子公司投资项目的方案提出和按制度组织实施的权 力。 职责 集团公司委托开发的研发项目技术档案管理和知识产权管理；为 子公司提供技术信息、新技术推广与技术咨询等服务。 负责子公司的技术研究和中长期发展所需新产品的研 发工作；负责公司技术改造工作。 权力 确定集团公司技术开发、新领域进入方向和指导子公司进行新技 术开发的权力 按公司制度自主开展技术管理工作的权力；要求集团 公司提供相应技术服务的权力。 确定科研管理政策和管理机构；确定研究与开发方向和重大科研 项目；培育集团技术力量，形成核心技术，开发新领域技术。 在集团科研管理政策指导下开展研究开发工作；围绕 本企业的产品经营开展相应的科研活动；配合集团共 同培育集团的核心技术。 职责 融 资 服 务 资 产 管 理 财 务 管 理 审 计 监 督 理 念 管 理 职责 统一处理银企关系；统一使用融资渠道，保证集团发展资金需 求； 统一资金管理，统一进行资金结算。 呈报资金使用计划； 按计划和管理制度合理安排资金使用。 权力 集团公司、子公司资金使用审核、监督管理的权力。 按资金管理制度在预算范围内使用资金的权力。 职责 负责集团公司的资产管理，协助子公司做好资产管理工作。 执行集团资产管理制度，经营并管理好集团公司投资 或委托管理的资产。 权力 组织、监督与检查集团公司和子公司资产管理工作的权力。 按集团资产管理制度贯彻执行子公司的资产管理工作 的权力。 职责 制订和完善集团统一的财务管理制度并贯彻实施；管理集团会计 系统和帐务，处理集团财务信息，编送财务报表，及时正确提供 财务分析资料和数据；负责集团公司和子公司的收支管理；对子 公司财务系统业务进行指导、监督、协调和服务。 执行集团公司的财务管理制度；及时向集团提供财务 信息 及时提交财务预算计划；在集团公司财务部指导下开 展日常财务会计工作, 负责财务成本核算和记帐. 权力 集团、子公司预算与限额以上资金使用的审批权和财务监督权； 集团公司财务管理制度的监督、检查权力。 预算范围内的资金审批权和按预算与财务管理制度进 行资金使用的权力。 职责 对集团、子公司范围的标准、政策、制度执行情况进行审计监 督；对集团、子公司范围的财务收支、效益状况进行审计，统一 处理集团的重大法律事务。 对子公司内部各事业部财务收支进行审计，对本单位 各部门的制度执行情况进行审计；配合集团公司的审 计工作。 权力 组织开展对集团、子公司审计活动并根据审计结果提出处理意见 的权力。 对下属事业部以及各部门进行审计并根据审计结果提 出处理意见的权力。 职责 制定集团基本管理制度、基本政策；形成集团核心思想和企业精 神 创立集团理念体系并不断丰富、完善和发展。 不折不扣执行集团基本管理制度、基本政策；根据子 公司实际情况制定具体管理制度及实施细则；不折不 扣贯彻集团的理念、核心思想和企业精神。 监督检查集团公司颁布的企业基本管理制度的落实、执行情况。 监督检查集团公司制度、子公司实施 细则的执行情 况。 权力 形 象 管 理 人 力 资 源 管 理 职责 倡导集团精神文明；对形象传播进行整体把握，监控集团范围的 应用要素；统一对外形象宣传基调及口径；确定集团形象定位 （统一理念精神、员工行为、视觉形象等）；统一管理企业品牌 的使用。 执行集团形象管理标准及制度，形成本企业产品形 象，负责产品品牌和产品形象的管理；灌输集团理 念、精神、员工行为规范及视觉的规范；接受集团公 司在形象传播中的统一把握，在包装、广告、宣传、 等VI应用要素中贯彻集团理念及视觉系统。 子公司专利和知识产权的申报和使用管理；子公司产 品形象宣传和产品品牌使用、维护的权力。 权力 企业形象宣传和企业品牌使用的管理、监督权。 职责 负责企业内统一的人员招聘、培训服务，统一管理集团内部干部 和科技人员的聘用合同、档案；统一处理对外人事关系；集团公 司部门负责人、子公司经营班子、事业部经营班子的统一管理 （考察、提名、考核）；人力资源管理制度、培训政策和标准的 制订； 执行集团人力资源政策及管理制度；子公司主要经营 管理者以外人员任用及考核；提出人员需求计划，在 集团人力资源部组织下参与人员招聘；按集团培训政 策做好专业技能培训。 集团公司员工、子公司及其事业部经营班子的人事管理权和集团 内对外人事关系的处理权。 集团公司所提供服务的参与与选择决定权；子公司部 门负责人、事业部部门负责人和基层干部的自行管理 权。 执行和分解集团公司的各项决议、决定、指令；在集 团公司制度框架下结合本公司实际制订有关补充制 度；按集团公司的规范开展文秘、档案、文明办公等 行政工作。 权力 行 政 管 理 职责 制订基本的行政管理制度；统一提供后勤服务；集团统计归口管 理 统一政府公关，相关优惠政策申报联络和对外联络协调。为子公 司提供指导、协调、监督和服务。 权力 集团公司、子公司行政管理制度贯彻落实情况的监督检查权；组 织或召集公司其他部门和下属企业有关部门或人员协调开展一些 综合性工作的权力。 子公司内部行政管理工作的组织实施和监督检查的权 力。 采 购 管 理 职责 负责集团、子公司行政办公用品的统一采购；监督、审查子公司 的设备和进口物料的采购； 负责内部生产性物料、设备和其他有关的进口无聊的 采购；负责科研用物料的采购。 权力 监督、检查集团公司、子公司采购管理制度执行情况和监督、审 查子公司采购行为的权力。 按公司制度领用行政办公用品的权力；按采购制度和 生产需要自主采购管理权限范围内的物料的权力。 信 息 管 职责 负责集团内统一的信息平台和信息管理制度的建立，并负责信息 发布、传递、查阅等权限管理；为子公司生产经营提供信息服 务；统一管理集团信息刊物。 根据本单位经营需要收集相应信息、向集团公司相关 部门提供有关信息，弥补集团公司信息管理缺陷；负 责按规定输入和查阅相应信息。 理 计 划 管 理 组 织 管 理 市 场 管 理 权力 内部信息获取权限分配、管理的权力；集团公司公司信息管理制 度执行情况监督、检查的权力。 要求集团公司提供相应信息服务的权力；按信息管理 制度规定查阅权限范围内信息的权力。 职责 制订集团公司年度工作纲要，制订集团计划管理标准；批准集团 各部门年度工作计划和各子公司年度经营计划；批准各部门及子 公司年度财务预算 制订子公司中期发展规划经批准后实施；制订年度经 营计划及年度预算经批准后实施；制订本公司月度生 产经营计划并实施；执行集团公司计划管理规范 权力 集团、各子公司计划、预算的审批权和计划管理制度执行情况的 监督检查权。 根据制度推行子公司计划、预算的实施；要求集团公 司提供指导性发展纲要和年度工作计划的权力。 职责 确定集团组织框架，不断改进集团管理模式；根据事业发展需要 设立新的事业单位；批准子公司机构设置及调整方案。 提出子公司组织机构设置和调整方案经批准后实施； 根据科学合理的原则明确各部门的岗位设置。 集团、各子公司组织机构设置方案的审批权。 提出组织机构设置方案建议的权力。 职责 通过企业品牌和企业形象管理树立企业的市场形象。 负责业务范围内的新市场开拓和新客户开发；产品价 格的统一制定与管理；产品市场的统一管理。 权力 审核子公司价格政策、市场管理制度的权力。 根据公司的理念管理和形象管理要求，自主开展产品 价格与市场的管理工作的权力。 权力

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中心组织管理设计

中心组织管理设计

第一部份 XXXXXXXXXX－中心 组织机构及其管理权责设计 XXXX年X月X日 目 录 第一章 总体设计………………………………………… 5 第一节 总体设计概述…………………………………………… 5 第二节 中心组织机构基本框架设计及其评述………………… 11 第三节 中心的主要职责、任务与战略定位设计 第四节 中心主任的职责与权限设计 第二章 管理决策委员会组织管理设计 第一节 管理决策委员会组织职能结构示意图 第二节 管理决策委员会人员组成设计 第三节 管理决策委员会职责设计 第四节 管理决策委员会权责设计 第五节 其他 第三章 技术咨询委员会组织管理设计 第一节 技术咨询委员会组织职能示意图 第二节 技术咨询委员会人员组成设计 第三节 技术咨询委员会职责设计 第四节 技术咨询委员会权责设计 第四章 技术支援中心下属各职能部门管理权责设计 第一节 行政事务部管理权责设计 一、行政事务部职能结构设计 二、行政事务部人员组成设计 三、行政事务部职责设计 四、行政事务部经理权限设计 第二节 技术管理部管理权责设计 一、技术管理部职能结构设计 二、技术管理部人员组成设计 三、技术管理部职责设计 四、技术管理部经理权限设计 第三节 技术支援部管理权责设计 一、技术支援部职能结构设计 二、技术支援部人员组成设计 三、技术支援部职责设计 四、技术支援部经理权限设计 第四节 产品经理部管理权责设计 一、产品经理部职能结构设计 二、产品经理部人员组成设计 三、产品经理部职责设计 四、产品经理部经理权限设计 第五节 项目组管理权责设计 一、项目组职能结构设计 二、项目组人员组成设计 三、项目组职责设计 四、项目组权限设计 第五章 中心与相关部门的边界设计 第一节 与公司财务、人事、采购、销售部门的接口设计 第二节 与公司主管事业部的接口设计 第三节 与公司研发部门的接口设计 第四节 与其他相关部门的接口设计 第一章 总体设计 第一节 总体设计概述 一、方案设计的背景和基本依据 1、方案设计的背景 (1)、鉴于XXXXXXXXXX－XXXXX技术支援中心是由某 XXXXX有限公司，市XXXXX信息技术有限责任公司和XXXXX 信息与电子工程系三方采用产学研相结合的方式成立的技术支援 中心，主要致力于宽带多媒体信息交互系统的软硬件研究开发和 市场技术支援，是某XXXXX有限公司信息技术事业部在本部门 外设立的一个研发机构，因此方案设计的第一背景资料是充分考 虑此一研发中心的战略定位如何配合公司及事业部的战略。 (2)、鉴于XXXXXXXXXX－XXXXX技术支援中心虽然远离 某XXXXX有限公司总部，设在XXXXX内，但是，该中心是某 XXXXX有限公司信息技术事业部的下属研发机构，所以，它仍 是某XXXXX有限公司科研开发机构的有效组成部分。因此其机 构的运行必须体现公司及事业部的战略要求，其有关运行机制在 体现规范管理工作的同时，亦要符合公司的有关规定和要求。这 样，本方案设计的第二大背景资料是要充分考虑某XXXXX公司 及中心主管事业部在研发管理上的现有制度文件规定。 (3)、鉴于该中心的主要经费来源于某XXXXX有限公司，其 研发的战略取向和管理控制将以某XXXXX有限公司为主，这是 本方案设计的第三大背景。 (4)、鉴于该中心系由某XXXXX有限公司，市XXXXX信息 技术有限责任公司和XXXXX信息与电子工程系三方采用产学研 相结合的方式成立的 2、方案设计的基本依据 本方案的设计是在接受XXXXXXXXXX_XXXXX技术支援中 心的委托，经与其主要负责人多次协商后，双方签定了委托合 同。该合同是此方案设计的最基本依据，我们将按照合同规定的 设计基本要求，设计了边界范围及其他要求进行。 鉴于此方案是为一研发中心而设计，因此设计的理论依据主 要是按照相关科研管理方案的理论进行。 二、方案设计遵循和贯彻其中的原则 1、战略适应性原则：由于该中心是某XXXXX有限公司信 息技术事业部科研开发的主要组成部分，因此方案设计中始终贯 彻执行某XXXXX有限公司及该中心主管事业部的战略意图。 2、管理规范化原则：方案设计中始终遵循一切研发工作必 须按照规范化的要求在有序中进行，所有的活动均要求有章可 循，有照可遵，管理科学。 3、效率实用化原则：由于该中心的工作任务、目标集中明 确，人员集中；因此设计中遵循了效率实用化原则，设计的结构 简洁紧凑，制度明确实用，易于操作。 4、与现行制度充分衔接原则，由于该中心不是流离于公司 外的独立法人单位，与公司本部有着密不可分的联系，因此方案 设计中遵循充分利用和遵守现有规范的原则。 5、安全规避风险原则：本方案设计中充分考虑到管理幅度 过宽而带来的管理风险问题，为此而设计了相关风险规避机 制。． 6、其他委托方要求体现的原则：本方案设计将充分考虑委 托方要求体现的其他原则要求。 ． 三、方案设计的基本思路 1、基本思路及设计结构图 依照此次方案设计的背景情况和基本原则 要求，我们设计的 基本思想是：建立一个以研发项目管理为中心的扁平化组织结 构；同时为解决这种设计管理幅度过宽问题而设计了相应的风险 规避和集体决策机构和机制，基本设计图如图1所示： 图1 XXXXXXXXXX—XXXXX技术支援中心组织机构图 XX 中 心 中心主任 管理委员会 项 行 政 目 事 务 1 技术委员会 项 技 术 目 管 理 2 项 目 3 项 技 术 目 支 援 4 项 产 目 品 部 5 2、组织结构的性质及其特点说明 组织结构的性质系直线职能型扁平化组织结构。其特点是以 项目研发为中心，决策执行效率高。 组织结构说明 (1)、中心主任是中心的最高决策领导者； (2)、两个安全点：为规避因扁平化设计而引起的管理幅度 过宽问题，管理决策委员会和技术咨询委员会两个集体咨询和决 策机构。 四个职能部：为项目级服务和进行规占化管理的职能部门，少而 粗。 (3)、项目组：以主任审批的项目组为准，是一个流水机 构。 四、组织机构称谓及负责人员称谓 1、中心领导： 主任 副主任 2、委员会领导： 主任 副主任 成员 3、职能部： 称某某部 对外称中心某某部 负责人：经理 4、项目： 项目组。 负责人：项目经理 五、注意事项 极典策划特别提醒注意以下事项： 1、两个委员会是中心主任的辅助管理机构，应严格按照按 照章程规定开展工作； 2、四个职能部门应尽量避免人浮于事的情况，这不是我们 工作的重心，人员应少而精，目前可充分考虑兼职； 3、项目组实行项目经理管理制。 第二节 中心组织机 构基 本 设框架设计及其设 计说明 一、基本框架图．．．． 中心组织机 构基 本 设框架设计图如图1所示。 二、 组织结构设计的情况说明 1、鉴于该中心的主要工作是对宽带多媒体信息交互系统的 软硬件研发，工作的侧重是研发工作。因此该中心组织结构是一 个侧重于研发项目开发的扁平型直线职能制结构。 2、支援中心在中心主任领导下设四个职能管理部门，他们 分别是中心的行政管理部门，技术管理部门，技术支援部门和负 责虚拟设立的研发成果产品设计及产业化工作的产品部门，以上 这些部门是中心的职能部门，辅助中心主任领导研发工作，为研 发工作提供行政财务，技术管理，市场支援等方面的支持。 3、该组织设计的核心是在中心主任领导下的项目经理负责 制。根据年度工作计划，具体依研发项目设立若干项目小组，项 目的具体研发实行项目经理负责制，一个项目一个小组。 第三节 中心的主要职责任务和战略定位设 计 XXXXXXXXXX—XXXXX技术支援中心的主要职责和战略 定位 1、性质 XXXXXXXXXX_XXXXX技术支援中心归属某XXXXX有限 公司信息技术事业部领导，它利用XXXXX在多媒体信息技术领 域的技术和人才优势，利用XXXXX公司现有视像产品的研发优 势，结合某XXXXX公司的资产和高层研发力量的优势，由某 XXXXX公司、XXXXX公司和XXXXX联合投资营造的一个技术 支援中心，其投资来源于某XXXXX公司，其性质是为某XXXXX 公司在信息多媒体领域进行产品开发和技术支援。． 2、 战略定位 战略研究领域定位在是宽带多媒体信息交互系统的软硬件研 究开发和无线宽带接入领域的软硬件研究开发以及相关领域的技 术支援支持系统，网络系统集成系统等。 3、主要职责 (1)、宽带多媒体信息交互系统的软件、硬件研究产品开 发。 (2)、宽带无线投入系统的软硬件研究及产品开发。 (3)、基于上述领域的承接某XXXXX公司及XXXXX公司有 关具体开发项目，并为其下一个产品更新换代做准备。 4、某XXXXX公司信息技术事业部和XXXXX公司的技术支 援中心。 5、为某XXXXX公司和XXXXX公司产品市场开拓方面提供 技术支援。 6、按照公司总部和XXXXX公司的战略布置承接除上述主 要研发项目以外的研发项目。 7、培养培训相关领域的技术人才。 8、公司总部交办的其他事项 第四节 支援中心主任的职责与权限 一、职责： 1、接受公司及主管事业部的领导，全面主持本中心工作； 2、依据公司总部的战略规划及对该中心的年度工作目标要 求，制定本中心的日常工作规划，年度预算，报总公司审批后执 行； 3、向公司本部报告年度工作情况； 4、指导与管理本中心的技术研究与开发工作，包括： (1)、制定本中心的研发管理办法； (2)、负责技术发展方向，并提出和申报年度研发工作计 划； (3)、主持审批本中心的研发项目的立项，考核，与评估验 收； (4)、组织、协调各种资源，支持本中心的项目开发，并加 以跟踪、控制，参与项目的期中考核，终期评审与验收； (5)、负责领导推进本中心项目成果商品化，产业化等。 5、负责本中心的人力资源管理，包括： (1)、提出本中心的人力资源需求计划，商请公司人资源部 后，进行招聘； (2)、制定本中心的人力资源管理制度； (3)、在公司人事部的指导下负责本中心的人力资源发展计 划，招聘，录用本中心所需的员工； (4)、制定本中心人力资源的培训计划，提供培训机会； (5)、负责对本中心人员的业绩考评； (6)、其他公司总部规定的人事工作． 6、负责领导本中心的日常行政事务； 7、协调本中心与公司总部及合作方的关系； 8、负责协调与公司本部，XXXXX等方面相关产品的市场 营销上的技术支援； 9、负责制定在中心的相关内部管理制度； 10、负责本中心的资产的管理，使用与安全； 11、全权处 理 本中心的财务管理； 12、公司总部的要求的其他职责． 二、权限 1、有权制订本中心业务发展计划和年度工作计划，包括年 度预算，报公司批准后执行； 2、有权制订本部门规章制度、流程，如果不与公司战略、 政策、制度冲突，毋需报公司高层决策层批准； 3、有权根据公司战略及其对公司所承担的责任提出本部门 的人员编制和机构设置建议； 4、有权在公司本部指导下，负责参与本中心员工招聘录用 工作，并提出主要决策意见； 5、有权提出本部门担负行政管理职责的员工的任免建议； 6、有权拒绝接受不符合本部门任职资格要求的人员，加入 本部门； 7、有权最终考核、评估非从事技术和产品开发工作的员工 的工作业绩及科研开发人员所从事的项目开发工作以外的工作情 况，并决定奖金发放，提出其它奖惩、升迁建议； 8、有权对本部门科研人员技术职位的评定提出建议； 9、有权根据项目管理要求，提出项目经理候选人或对其提 出初步评审意见； 10、有权负责本中心项目的立项审查、中期考核、终期评 估工作； 11、有权按年度预算和公司财务制度规定，批准本中心项 目研发费用及管理费用开支； 12、有权协调合作三方的日常关系 13、有权协调与公司本部其他部门间业务往来进行合作 14、有权在中心业务范围内对外签定有关技术合作，联合 开发，产业化实验等协议或合同。 15、公司本部赋予的履行职责所需的其他权限。 第二章 管理员会组织管理设计 第一节 管理委员会组织职能结构示意图 管理委员会组织职能结构示意图如图2所示 图2 管理委员会 主任 副 主 任 第二节 副 主 任 副 主 任 管理委员会组织人员设置 XXXXXXXXXX－XXXXX技术支援中心管理决策委员会是 中心的最高管理决策机构，中心的重大决策由委员会集体决策决 定其组织人员设置由三方面组成： 管理决策委员会主任：晏为，由XXXXX公司任命 管理决策委员会副主任：黄劲草，由XXXXX公司任命 管理决策委员会副主任：由XXXXX公司任命 管理决策委员会副主任：陈文正，由XXXXX信电系任命 第三节 管理委员会组织职责设计 管理委员会的主要任务和职责 管理委员会的主要任务是就该技术中心相关重大事项进行集 体决策，并规避管理中的风险。 管理委员会主要职责如下： 1、审 批 支 援 中 心 的 年 度 开 发 计 划 和 项 目 安 排 ； 2、审 批 支 援 中 心 的 项 目 立 项 ； 3、支 援 中 心 年 度 计 划 预 算 审 批 ； 4、向 公 司 事 业 部 申 报 年 度 工 作 计 划 ； 5、决 定 聘 用 或 解 聘 项 目 经 理 人 员 ； 6、公 司 管 理 层 要 求 的 其 他 集 体 决 策 事 项 ； 7、支 援 中 心 其 他 重 要 决 策 事 项 ． 第四节 管理委员会组 织权限设计 一、管理委员会主任的职责与权限 1、管理委员会主任的职责 (1)、召集管理委员会委员召开定期和不定期会议，并计划 会议议程； (2)、在管理委员会休会期间，接收管理委员会提交的各项 文件和议案； (3)、主持管理委员会会议，协调、汇总各委员的意见，并 主持决议的形成； (4)、向公司总部提交管理委员会决议，以供备案。 2、管理委员会主任的权限 (1)、有权获得管理委员会提交的各项文件和议案； (2)、有权召集管理委员会委员召定期会议； (3)、有权根据管理委员会提交的议案，决定召开管理委员 会不定期会议； (4)、有权根据管理委员会提交的议案，安排会议议程 (5)、有权根据管理委员会委员的提议，要求技术委员会有 关委员列席会议、接受征询，以支持决策的作出； (6)、有权在管理委员会会议中，协调、汇总各委员的意 见； (7)、有权决定决策方式，主持管理委员会决议的形成； (8)、有权向公司有关职能部门签发管理委员会决议，要求 予以具体实施。 (9)、重大问题保留一票否决权。 二、管理委员会副主任职责与权限 1、职责 (1)、协助管理委员会主任处理相关职责 (2)、受主任之委托，全权处理决策事项 (3)、参加管理委员会定期和不定期会议，并按照会议议程 对议案内容作出决策； (4)、关注公司发展的战略环境，就公司科技发展战略方向 和计划，形成有关意见和建议，提交技术委员会研究或提交管理 委员会讨论、决策； (5)、积极推动公司科研管理制度的科学性、规范性和效率 性之实现，指导与要求有关部门对此加以研究改进，或提交议案 交科技决策委员会讨论、决策。 2、权限 (1)、具有一般委员所具有的全部权限 (2)、在主任委托的前提下，其有其他一些权限 (3)、有权获得技术委员会提交并待管理委员会讨论的提案 文件； (4)、有权在管理委员会会议中，对议案内容自由发表意见 和建议； (5)、有权在遇有重大科研决策事项时，提请管理委员会主 席召集临时会议对该事项进行讨化，作出决策。 第三章 技术委员会组织管理权责设计 第一节 技术委员会组织管理职能结构示意图 技术委员会组织管理职能结构示意图如图3所示。 图3 技术委员会 委员会主任 内部委员 研究方向及领域资询 第二节 外部委员 项目立项可行性资询 技术委员会组织人员设置 技术委员会由主任和若干委员组成。 主任：姚庆栋 其他资询 常设委员： 某XXXXX公司 吴云峰 黄劲草 XXXXX公司 师丹玮 常继康 卢永宾 唐 积华 XXXXX 仇佩亮 张朝阳 陈文正 临时委员： 为了使相关咨询工作更具说服力，主任委员可根据实际项 目咨询 的要求临时外聘一些临时咨询委 员 ，如有关市场营销、财务运 筹、用 户服务等等方面的专家参与咨询活动。 第三节 技术委员会组织职责设计 一、技术委员会的主要任务 技术委员会的主要任务是根据公司科技发展战略和年度目 标任务要求，就支援中心相关技术决策事项，通过集体讨论、争 议、向支援中心管理决策委员会提供决策咨询依据。 二、技术委员会的主要职责 1、支援中心的中长期项目立项审查咨询，就支援中心主任 或支援中心技术管理部门或其他部门或人员提交的支援中心中长 期项目立项申请。就其项的技术可性性、市场可行性、财务可行 性及人力资源的配 合问题进行分析研究，向支援中心管理决策委员会提供技术咨询 审查意 见；未经技术咨询委员会审查通过的项目，不得立项。 2、项目完成后，就支援中心项目管理部门或中心主任提交 的项目完成报告提供专家评审意见；并根据评审意见，就该项目 是否取 得 设计 成果，能否予以项目小组奖励等问题提出建议 3、项目中期评审，就项目执行过程中的阶段性成果提供期 中评估咨询意见。 4、向支援中心提供综合性的项目咨询建议。 5、受中心领 导 委 托 的 其 他 咨 询 项 目 第四节 技术委员会主任的职责与权限设计 一、技术委员会主任的职责 1、召集技术委员会委员召开定期和不定期会议，并计划会 议议程； 2、在技术委员会休会期间，收集各科研开发部门和技术委 员会委员提交的文件； 3、主持技术委员会会议，协调、汇总各委员的意见，并主 持决议的形成； 4、向管理委员会提交技术委员会的决议； 5、中心主任委托的其他职责。 二、技术委员会主席的权限 1、有权获得各科研开发部门和技术委员会委员提交的文 件； 2、有权召集技术委员会委员召开技术委员会定期会议； 3、有权根据各科研开发部门和技术委员会委员提交的议 案，决定召开技术委员会不定期会议； 4、有权根据各科研究开发部门和技术委员会委员提交的议 案，安排会议议程； 5、有权在技术委员会会议中，协调、汇总各委员的意见； 6、有权主持技术委员会决议的形成； 7、有权向管理委员会提交技术委员会决议。 第五节 技术委员会委员的职责与权限设计 一、技术委员会委员的职责 1、受技术委员会主任的召请，参加技术委员会定期和不定 期会议，并按照会议议程对议案内容提出意见和建议； 2、在技术委员会休会期间，就所在技术领域的变化和发展 提交有关公司经营、发展设想的提案； 3、在技术委员会休会期间，就公司科研管理制度和具体项 目开发向有关部门提供意见和建议。 二、技术委员会委员的权限 1、有权向技术委员会会议提交议案； 2、有权获得各科研开发部门、科研管理部门和技术委员会 其他委员提交并待技术委员会讨论的提案文件； 3、有权在技术委员会会议中，对议案自由发表意见和建 议； 4、有权在遇有重大科研决策事项时，提请技术委员会主席 召集临时会议对该事项进行讲座提出决策建议。 第六节 技术委员会委员的任职资格设计 一、内部委员 1、本科以上学历或高级工程师职称，专家级以上技术职 位； 2、在通信信息领域有五年以上科研开发经验，对通信领域 某个方面具有深入的见解； 3、有三年以上的科研开发项目管理工作经验，有较强的项 目管理能力 4、熟悉公司科技发展战略、科研管理制度和项目管理流 程。 二、外部委员 1、本科以上学历或高级工程师职称； 2、广电、通信行业内公认的次深技术专家、学者，对技术 领域的变化和发展有深入的见解；或通信领域的权威人士，包括 企业管理人员、政府官员等，以行业的经济、法律、政治等外部 环境有一定的影响能力或有前瞻性的看法。 3、与某XXXXX有长期良好的合作关系，对某XXXXX经营和技 术状况有一定的了解。 4、重要的用户使用专家。 第七节 技术委员会的日常事务管理设计 技术委员会的日常事务（或休会期间的事务）由中心技术 管理部门负责，并向该委员会为相关提交经主席审查后的需咨询 评审的项目报告资料。 第四章 支援中心下属组织管理设计 第 一节 行政事务部组织管理设计 一、行政事务部组织职能结构示意图 行政事务部组织职能结构示意图如图4所示。 图4 行政事务部 经理 人 事 管 理 财 务 管 理 行 政 管 理 后 勤 管 理 资 产 管 理 其 他 管 理 公 章 管 理 二、行政事业部组织人员设置 考虑到支援中心的工作中心问题，其下属职能部门人员设 置将尽量简化，为此，建议行政事务部设置经理一人，经理助理 及财务人员二 名。为节省人力，可以兼职。 ． 三、行政事务部主要工作内容和职责 1、支援中心的人事管理 (1)、协助支援中心主任制定中心的人力资源计划； (2)、具体落实中心年度人力资源计划的执行； (3)、在公司人力资源部指导下负责本中心人员的招聘和解 聘； (4)、负责指导中心人员的工资，奖金及集体福利制度并进 行日常 事务管理； (5)、中心工作人员的业绩考核； (6)、中心工作人员的业务培训； (7)、与公司人力资源部的接口； (8)、中心领导交办的其他人事事项。 ． 2、支援中心的财务管理 (1)、全面领导负责支援中心的财务核算工作； (2)、负责编制中心年度财务预算与决算，经中心领导审核 后报公司审批执行； (3)、负责中心项目成本核算和日常费用核算； (4)、对中心的项目预算执行情况进行监督，控制与审计； (5)、与公司财务部门的接口。 3、行政事务管理 (1)、负责支援中心的行政后勤服务工作，包括交通，住 宿，餐饮，往来接待，等等； (2)、负责支援中心的资产管理； (3)、负责支援中心的公章管理； (4)、其他行政事务管理。 4、其他中心领导交办的职责 四、行政事务部经理的主要职责和权限 1、职责 (1)、在中心主任的领导下具体负责分管的行政事务工作； (2)、负责制定中心的人力资源计划，经中心领导审批后具 体落实执行； (3)、负责领导中心的财务预算计划，成本核算； (4)、负责中心的资产管理； (5)、负责制定中心的有关人力资源管理，财务管理，行政 管理，资产管理，印章管理等有关内部行政规章管理制定，经中 心管理委员会审批后执行； (6)、协调分管的各项行政工作，为项目开发提供及时周到 的后勤服务； (7)、全面负责本部门的日常事务管理； (8)、中心领导交办的其他职责。 2、权限 (1)、有权指导，协调，和控制行政事务部所负责的各项工 作，对具体人员不符合工作要求的行为给予必要的指导和纠正； (2)、有权就分管的工作起草制定相关的管理规定，经中心 管理委员会审批后执行； (3)、有权负责中心人员的招聘，考试与录用工作； (4)、有权编制中心的财务预算，并对预算执行情况经销过 程控制； (5)、有权对项目预算执行情况进行内部审计监督； (6)、有权根据项目组基本意见对中心人员提出奖惩建议； (7)、有权协调调剂中心共用资产在不同项目组间，或不同 时间使用； (8)、有权拒绝不符合中心管理规定的中心印章使用，财务 报销等要求； (9)、履行职责所需的其他权限。 第二节 技术管理部组织管理设计 一、技术管理部组织职能结构示意图 技术管理部组织职能结构示意图如图5所示。 图5 技术管理部 技术管理部经理 技 术 文 档 管 理 项 目 文 档 项 目 专 利 技 术 标 准 规 范 报 管 理 成 果 申 报 项 目 质 量 控 制 项 目 立 项 建 议 管 理 项 目 管 理 项 目 经 理 管 理 二、技术管理部组织人员设置 项 目 技 术 培 训 项 目 过 程 控 制 管 理 项 目 考 核 评 估 验 收 管 理 技 术 情 报 管 理 技 术 委 员 会 日 常 办 公 室 技术管理部设经理一人，考虑到该经理人员是支援中心项 目管理和技术总协调的负责人，因此建议该经理人员兼任支援中 心的技术总监。 ． 技术管理部经理下设二到三名辅助管理人员，考虑到中心 的现有人员情况，建议辅助管理人员兼职处理。． 三、技术管理部主要职责 技术管理部是中心技术协调管理总负责部门，全面负责支 援中心的技术管理工作。其主要任务和职责是： 1、负责支援中心的开发项目管理 (1)、支援中心开发项目立项规划及具体立项建议； (2)、项目立项审批后的项目经理人员管理； (3)、项目立项的可行性报告及项目预算预审； (4)、项目执行过程中的进度控制与协调； (5)、项目与项目间的技术协调； (6)、项目开发资源的综合利用和调度； (7)、项目的考核、评估与验收等。 2、支援中心的技术文档管理 (1)、负责制定中心项目开发过程中的文档管理制度，并提 出具体要求与格式； (2)、项目执行过程中的文档工作监督检查； (3)、项目完成后的文档技术资料的归档管理； (4)、支援中心项目开发的档案保管管理； (5)、项目成果向有关部门申请专利，知识产权登记等工 作； (6)、提供项目组人员对中心技术文档的查阅服务； (7)、其他技术文档管理工作。 3、支援中心的技术标准，规范及情报资料管理 (1)、负责收集相关技术领域内的技术标准及规范，指导项 目组项目开发过程中的规范工作； (2)、负责指导本中心统一的技术标准要求和规范要求； (3)、负责搜集有关技术资料； (4)、负责支援中心有关人员的技术交流与培训； (5)、其他技术规范标准工作。 4、项目质量控制 (1)、指导项目开发过程中的质量控制指导要求； (2)、监督检查项目开发过程中的质量控制情况； (3)、及时指导修订项目开发过程的质量控制标准要求； (4)、其他质量控制工作。 5、技术管理部的日常事务管理 (1)、收集，整理需报经技术委员会审查咨询的项目资料； (2)、向技术委员会收集提交需咨询决策的项目开发预研究 报告； (3)、技术委员会开会期间的会务工作； (4)、技术委员会休会期间的零星事务； (5)、其他技术委员会委托事项。 6、技术培训 (1)、负责支援中心技术人员的技术交流； (2)、负责支援中心技术人员的新技术培训； (3)、制定中心的年度培训计划； (4)、其他培训工作。 7、中心领导交办的其他职责 四、技 术 管 理 部 经 理 的 权 限 1、有权提交中心的年度项目开发总体规划，报经中管理委 员会审批后执行； 2、有权在总体规划前提下，协调各项目之间的资源利用和 进度控制； 3、有权制定项目开发过程中的文档管理规定并监督执行； 4、有权对项目执行过程及项目完成后的结果进行评估和验 收； 5、有权对项目经理人员发表专家意见； 6、在重大技术问题上技术总监有独立的发言表达意见和建 议权； 7、有权根据项目执行情况决定项目是否继续进行下去； 8、有权对项目完成后的项目组及项目经理人员提出奖励建 议； 9、其他履行职责所需的权力。． 第三节 技术支援部组织管理设计 一、技术支援部组织职能结构示意图 技术支援部组织职能结构示意图如图6所示。 图6 技术支援部 技术支援部经理 技 术 支 援 市 场 支 撑 对 外 接 口 其 他 二、技术支援部组织人员设置 考虑到此项工作暂不是中心的主要工作任务，故人员设置 暂由中心主任兼任，待条件成熟时再根据工作内容情况考虑设置 其他人员。． 三、技术支援部主要任务和职责 1、是某XXXXX公司，XXXXX公司相关产品所需的技术 支援总接口，协调负责对现有产品的技术支援和未来技术发展支 援。 2、负责对现有产品的市场营销的技术支撑，包括： (1)、对市场定单的方案设计； (2)、市场标书的制定； (3)、对用户技术方面点对点的回答； (4)、市场支援服务等。 3、中心对外的接口，包括： (1)、对外技术合作； (2)、与用户的试验合作； (3)、中间产品试验对外合作等。 4、其他职责 四、技术支援部经理的权限 1、有权依照用户要求组织中人员制定项目标准，支持市场 营； 2、有权对现有产品提出新的技术解决方案，进行技术支 援； 3、有权与外部签定中心对外的技术合作协议； 4、其他履行职责所需的权限。 五、技术支援部其他组织管理设计 第四节 产品管理部组织管理设计 一、产品管理部组织职能结构示意图 产 品 管理部组织职能结构示意图7所示。 图7 产 品管理部 产品经理 产 品 管 理 产 品 设 计 产 品 生 产 工 艺 设 计 二、产品管理部 组织人员设置 产 品 批 量 加 工 制 造 产 品 营 销 管 理 暂为虚拟机构，以后根据开发情况可考虑两种过渡形式： 一是由项目开发完成后，由项目经理直接过渡到产品设计阶段尔 后进行批量生产，形成产品经理；另一是设置专门的产品经理， 负责协调所有的新产品的规模化生产加工工作，包括生产工艺开 发等。 三、产品经理主要职责设计 1、项目完成后的产品中间试验； 2、项目完成后的产品二次设计、工艺开发； 3、产品的产业化加工制造； 4、产品市场营销； 5、产品管理、 四、产品经理权限 五、其他 第五节 项目组管理权责设计 一、项目组职能结构示意图 项目组职能结构示意图如图8所示。 图8 项目组 项目经理 项 目 工 作 计 划 项 目 进 度 控 制 项 目 预 算 控 制 项 目 人 员 考 评 项 目 成 果 报 告 二、项目组人员设置 项目经理人员：由中心技术管理部初步推选提名，经管理 决策委员会审批后，由中心主任任命；原则上每个项目设置一个 项目经理，项目结束后，项目经理的任期亦结束，新的项目开 始，重新任命项目经理。 ． 项目组开发人员：原则上由项目经理组织选拔，经技术管 理部经理协调后组成，人员的多少根据项目开发的情况而定。 三、项目经理的职责 1、制定项目开发具体实施工作计划和方案； 2、项目开发过程中的进度控制； 3、项目预算的控制执行； 4、项目组成人员的选拔； 5、制定协调项目组成员的具体工作； 6、项目考核； 7、项目组人员奖励建议； 8、其他。 四、项目经理的权限 1、在管理决策委员会项目立项审批后，全权负责项目的具 体开发工作； 2、在立项授权范围内，全权支配和控制项目的预算执行情 况； 3、有权调整，控制项目的工作进度； 4、有权参与项目的考核和评审； 5、有权调整项目组成人员； 6、有权对项目的组成人员提出奖励建议； 7、其他项目经理制度中规定的权力； 8、履行职责所需的其他权力。 第五章 中心与相关部门的边界管理设计 一、职能部与项目组之间的边界关系 1、职能部门与项目组之间的矩阵关系图 项目组1 项目组2 项目组3 项目组4 行政事务部 技术管理部 技术支援部 产品管理部 图9 2、项目经理与职能部经理 项目开发，在中心主任领导下实行项目经理负责制，以项 目经理垂直领导为主；职能部门对项目提供相应的人事行政／财 务核算／技术支援等支持和服务；职能部门以协调项目与项目之 间的关系为主，提供对中心项目开发的综合支持。 第一节 中心与公司财务、人事、采购销售接口关系 ． 第二节 中心与公司主管事业部的接口关系 第三节 中心与公司研发部门的接口关系 第四节 中心与其他部门的接口关系

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【实例】某公司-2008年组织机构设置方案

【实例】某公司-2008年组织机构设置方案

组织机构设置 （草 案） 关于公布《组织机构设置（草案）》 征求意见的通知 《组织机构设置（草案）》是为规范公司管理，明确职权责任范 围，促进各部门之间合作关系，关系到公司及每一位长远利益的重 要草案。经公司人事行政部草拟，总经理审批后，对公司全体员工公 布《组织机构设置（草案）》，广泛征求意见后，做进一步改善。这 充分表达公司鼓励员工积极参与公司管理完善与变革，与公司共同 成长的意愿。公司人事行政部将逐步公布各方面的意见，供大家讨论， 并将讨论情况和意见公开。计划在 9 月 1 日拟出组织机构设置最终版 本，请各位同事本着认真、负责的态度参与本次活动。 人事行政部 2008 年 8 月 14 日 ·组织机构图范本 名 称 层次 组织机构图 范本 决策系统 编 码 HR-001 页 次 1/1 版 本 修改状态 指挥系统 2008 年 8 月版 修订版 执行系统 媒介部 策划中心总监 采购部 营销总监 市场部 营 销 中 心 销售部 客服部 技术开发部 生产计划部 生产总监 品质管理部 总 裁 机 构 图 各 分 厂 物控部 总 经 理 总 经 理 办 公 室 财务部 财务总监 人事部 人力资源总监 行政部 相关说明 本机构图是依照公司目前情况，并考虑到公司可持续发展的因素而设置的； 公司目前人员配置以执行系统为主，根据公司不断发展需要，补充指挥系统人员； 本方案还有待根据公司发展状况而不断完善，经确认后为试行版。. 编制人员 编制日期 2008-08-14 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 ·总经理办公室职权范本 名 称 总经理办公室 职权范本 编 码 HR-002 页 次 1/1 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 总经理办公室主要是协助总经理及各位总监的工作。 1．部门职责 （1）政策研究，并向总经理、总监提供研究信息； （2）总经理办公会议的组织、会议记录、记录整理归档等工作； （3）参与草拟企业战略方案，提交总经理办公会议审议； （4）经济发展趋势和行业发展趋势信息收集、整理、研究，并将研究成果报告总经理及各位 总监，供决策使用； （5）定期组织公司经济形势分析会和行业经济形势分析会； （6）协助总经理组织企业整体经济活动的运行，监督总经理办公会决议执行； （7）协助总经理和各位总监草拟公司级规章制度； （8）协调总经理、各位总监之间的工作； （9）做好总经理办公室接待工作； （10）做好总经理及各位总监的后勤服务工作； （11）监督公司执行国家经济法规，规范公司经营活动； （12）总经理、总监交办的其他相关工作。 2．部门权力 （1）有权参与公司重大生产、经营决策； （2）对不符合国家政策和法规的经营行为，有提出终止的权力； （3）部门内部工考核的权力； （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （5）部门内部员工作开展的自主权； （6）要求相关部门配合相关工作的权力； （7）其他相关权力。 相关说明 总经理助理岗位职责根据公司实际情况将予以调整。 编制人员 编制日期 2008-08-14 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 ·媒介部职权范本 名 媒介部职权 编 码 HR-003 版 本 2008 年 8 月版 称 范本 页 次 1/1 修改状态 修订版 媒介部受策划中心总监领导，直接向策划中心总监报告工作。 1．部门职责 （1）参与公司发展规划工作，并对规划方案提出意见和建议； （2）在总经理授权下，直接负责媒介的推广工作和业务流程的制定； （3）结合营销策略，负责媒介宣传计划的制定和实施，建立相应的媒介监控和效果评估机 制； （4）统筹规划媒介资源，尽量节约媒介资源，确保媒介资源的有效利用率； （5）收集并提供行业内相关媒介，包括电视媒体的信息资料和行业状况分析； （6）负责对媒介公司或媒介代理公司的洽谈、筛选、评估及队广告发布实施监控； （7）负责各类媒体资源的拓展，维持良好的媒体合作关系； （8）配合营销中心实施营销企划、促销企划、广告企划、服务企划； （9）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司重大生产、经营决策； （2）对不符合公司发展规划、战略策划的经营决策，有建议修订的权力； （3）有对破坏公司形象的行为提请处罚的权力； （4）有权要求修正不符合公司文化理念、形象设计的各种行为； （5）部门内部员工考核的权力； （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （7）部门内部工作开展的自主权； （8）要求相关部门配合相关工作的权力； （9）其他相关权力。 相关说明 目前公司处于发展初期，为使公司内部信息和政策下达更为及时、准确、到位， 组织机构设置趋于扁平化，媒介部由媒介经理领导，直接对总经理负责。 编制人员 编制日期 2008-08-14 ·采购部职权范本 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 名 称 采购部职权 范本 编 码 HR-004 页 次 1/1 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 采购部受策划中心总监领导，直接向策划中心总监报告工作。 1．部门职责 （1）根据市场与生产需求，负责制定采购计划，经批准后组织采购实施； （2）负责制定及优化采购工作流程，掌握有关采购物料的行情和专业知识； （3）供应商的选择与考评，采购合同的签订和实施； （4）采购预算的编制，经批准后实施； （5）采购成本控制； （6）受理各类购入申请； （7）认真做好市场供求信息调查，保质、优质采购，确保生产所需； （8）认真进行物料消耗分析，在保证生产的前提下降低资金占用，提高存货周转率； （9）负责物料的初加工工作； （10）参与公司生产计划的制定工作； （11）与物控部协调开展工作； （12）采购结算； （13）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）部门内部员工考核的权力； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 目前公司处于发展初期，为使公司内部信息和政策下达更为及时、准确、到位， 组织机构设置趋于扁平化，采购部由采购经理领导，直接对总经理负责 编制人员 编制日期 2008-08-14 ·市场部职权范本 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 名 称 市场部职权 范本 编 码 HR-005 页 次 1/1 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 市场部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作。 1．部门职责 全力做好市场开发与市场研究工作，为公司销售目标的实现提供帮助： （1）围绕公司销售目标拟定市场开发计划； （2）现有市场分析和未来市场预测； （3）营销信息库的建立和维护； （4）消费者心理和行为调查； （5）消费趋势预测； （6）品牌推广、产品上市计划、消费引导； （7）竞争对手分析与监控； （8）进行通路调研，制定通路计划及各阶段实施目标； （9）会同媒介部制定营销、产品、促销、形象等企划案，并与销售部共同实施； （10）现有产品研究和新产品市场预测； （11）为公司新产品开发提供市场资料； （12）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司营销政策的制定； （2）有权参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议； （3）有对破坏公司市场形象的行为提请处罚的权力； （4）部门内部员工考核的权力； （5）各办事处销售经理、销售人员考核参与权； （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （7）部门内部工作开展的自主权； （8）要求相关部门配合相关工作的权力； （9）其他相关权力。 相关说明 编制人员 编制日期 2008-08-14 ·销售部职权范本 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 名 称 销售部职权 范本 编 码 HR-006 页 次 1/1 版 本 修改状态 销售部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作。 1．部门职责 全力负责公司销售工作，完成公司销售目标： （1）围绕公司下达的销售目标拟写营销方针、策略计划及客户开发计划； （2）组织货物发运，货款催收及受理退货； （3）指导和监督各驻外销售人员的工作； （4）考核各驻外销售人员的业绩； （5）产成品存量控制，提高存货周转率； （6）销售人员营销技能培训； （7）配合市场部实施促销方案； （8）收集销售信息，并反馈给市场部； （9）进行客户分析与行为调查； （10）客户资料库的建立与维护； （11）售后服务及客户联谊与客户访问； （12）客户需求调查与受理客户投诉； （13）代理商和经销商管理； （14）客户信用分析与调查； （15）新客户开发； （16）收集客户信息，并反馈给市场部； （17）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司营销政策的制定； （2）有权参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议； （3）对破坏客户关系的行为和过失提请处罚的权力； （4）部门内部员工考核的权力； （5）各销售经理、销售员考核的权力； （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （7）部门内部员工作开展的自主权；； （8）要求相关部门配合相关工作的权力 （9）其他相关权力。 相关说明 编制人员 编制日期 2008-08-14 ·技术开发部职权范本 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 2008 年 8 月版 修订版 名 称 技术开发部职权 范本 编 码 HR-007 页 次 1/1 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 技术开发部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。 1．部门职责 （1）参与新产品开发，负责产品工艺设计； （2）主持成本定额的制定和修订，标准工时的制定和修订，标准用料的制定和修订； （3）对现有产品在进行研究与改良； （4）工厂布置、生产线布置； （5）工艺流程设计与改善； （6）样品制造进度控制； （7）新产品使用说明与使用跟踪； （8）各项操作规范的制定与检查（含样品制造）； （9）一线工人作业方法的设计、改善、简化、策划与推行； （10）订单标准用量的制定和修订； （11）会同市场部做好产品规划； （12）参与产品推广方案的制定； （13）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）对违反操作工艺的行为和过失有提请处罚的权力。 （5）部门内部员工考核的权力； （6）有与各分厂合作是否继续的建议权； （7）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （8）部门内部工作开展的自主权； （9）要求相关部门配合相关工作的权力； （10）其他相关权力。 相关说明 编制人员 编制日期 2008-08-14 ·生产计划部职权范本 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 名 称 生产计划部职权 范本 编 码 HR-008 页 次 1/1 版 本 修改状态 生产计划部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。 1．部门职责 （1）组织生产计划的制定，并经批准后实施； （2）生产任务的调配，订单的审核、登记和分发； （3）制定并实施生产日程计划； （4）生产计划的检查和进度控制工作； （5）受理、分析生产报表； （6）生产预算的控制与管理； （7）生产效率的管理与改善； （8）制造方法的改善； （9）实施标准生产作业方法； （10）制造成本控制； （11）生产现场管理； （12）生产现场财产管理； （13）生产负荷统计和产销平衡调度； （14）负责用料管理与控制； （15）产品质量控制，质量自检； （16）负责各个分厂的协调工作； （17）安全生产检查与处理； （18）与营销各部门沟通、联系、协调； （19）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）内部员工及分厂厂长、副厂长违规行为处罚的权力。 （5）部门内部员工考核的权力； （6）各分厂厂长、副厂长考核的权力； （7）部门内部员工及下属分厂厂长、副厂长聘任、解聘的建议权； （8）部门内部工作开展的自主权； （9）要求相关部门配合相关工作的权力； （10）对影响生产的其他部门人员提请处罚的权力； （10）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·物控部职权范本 2008 年 8 月版 修订版 名 称 物管部职权 范本 编 码 HR-009 页 次 1/2 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 物管部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。 1．部门职责 （1）物料管理： 1）做好与技术开发部、生产计划部、供应部、机电设备部的协调工作，确保物料需求和 消耗信息链畅通； 2）退货处理； 3）材料、辅料、部件、机械、工具等的库存调查； 4）现场物料消耗调查、研究、分析、报告； 5）制定并实施标准存量，实施存量控制； 6）呆料、滞料、废料报表编制，并经批准后处理； 7）物料补充计划编制，并传递供应部； 8）物料入库办理，物料检查，入库记账核算； 9）物料入库日报、周报、月报、季报的编制； 10）物料出库办理，出库记账核算； 11）物料出库日报、周报、月报、季报的编制； 12）退货的记账核算； 13）物料盘存、盘存报表及核算； 14）其他相关职责。 （2）成品管理： 1）做好生产计划部、营销各部门的协调工作，确保成品需求和销售信息链畅通； 2）成品退库处理； 3）成品、半成品库存调查； 4）实施成品、半成品存量控制； 5）滞销品、次品、废品报表编制，并经批准后处理； 6）成品、半成品存量表编制，并传递生产计划部和营销各部； 7）成品、半成品入库办理，检查，记账核算； 8）成品、半成品入库日报、周报、月报、季报的编制； 9）成品、半成品出库办理，出库记账核算； 10）成品、半成品出库日报、周报、月报、季报的编制； 11）退库成品的记账核算； 12）成品、半成品盘存、盘存报表及核算； 13）其他相关职责。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 名 称 物控部职权 范本 编 码 HR-009 版 本 2008 年 8 月版 页 次 2/2 修改状态 修订版 （3）运输管理： 1）运输计划的编制与实施； 2）运输作业与运送管理； 3）包装作业与包装物料管理； 4）外运机构的联系及合同洽谈、签订，费用结算； 5）运输车辆管理； 6）车辆油耗管理； 7）运输保险与运输事故处理； 8）作业报表编制与报送； 9）与营销各部门、各办事处沟通协调，确保货品安全、完整； 10）其他相关职责。 （4）异地成品库存管理： 1）做好生产计划部、营销各部门的协调工作，确保成品需求和销售信息链畅通； 2）成品退库处理； 3）成品库存调查； 4）实施成品存量控制； 5）滞销品、次品、废品报表编制，并经批准后处理； 6）成品存量表编制，并传递物管部，由物管部处理； 7）成品入库办理，检查，记账核算，成品入库日报、周报、月报、季报的编制； 8）成品出库办理，出库记账核算，成品、半成品出库日报、周报、月报、季报的编制； 9）退库成品的记账核算； 10）成品盘存、盘存报表及核算； 11）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）部门内部员工考核的权力； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·品管部职权范本 名 称 品管部职权 范本 编 码 HR-010 页 次 1/1 版 本 修改状态 品质管理部受质量总监领导，直接向质量总监报告工作。 1．部门职责 （1）制定质量准则，经批准后实施； （2）原料入厂质量检验的执行及异常情况处理； （3）生产过程中质量的检查与记录； （4）成品检查与记录； （5）外协质量检验； （6）成品各项功能测验； （7）检验器具的使用与保管； （8）质量异常处理与追踪； （9）协同处理质量投诉； （10）执行质量管理的各种活动； （11）质量问题分析、报告； （12）质量体系的推行； （13）质量体系的认证组织； （14）其他相关职责。 2．部门权力 （1）对质量事故依程序和制度提请处罚的权力； （2）部门内部员工考核的权力； （3）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （4）部门内部工作开展的自主权； （5）要求相关部门配合相关工作的权力； （6）重大质量事故越级汇报的权力； （7）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2008 年 8 月版 修订版 ·财务部职权范本 名 称 财务部职权 范本 编 码 HR-011 页 次 1/2 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 财务部受财务总监领导，直接向财务总监报告工作，下属部门为各分厂、各办事处、各事业部 财务科。 1．部门职责 财务部在财务部经理统一领导下开展工作，主要包括财务管理、会计核算、计划统计等职能。 （1）财务管理： 1）拟定并执行公司各项财务管理制度； 2）财务预算和各项财务计划的制定、分解、落实； 3）财务定额、费用开支标准的制定与调整修订； 4）内部控制制度的制定与实施； 5）参与内部价格的制定； 6）融资； 7）资金配置与调度； 8）税收筹划； 9）成本控制与管理； 10）财务活动控制，保障财务计划的执行和完成； 11）财务考核与奖惩； 12）其他相关职责。 （2）会计核算： 1）会计核算制度的拟定和执行； 2）会计核算、报表编制和报表分析； 3）现金的存、取、转、结等日常管理； 4）公司一级核算单位（总部）会计核算凭证填制、审核、日常账务处理的报表编制，公 司内部的业务结算； 5）公司二级核算单位（分厂、各办事处）会计核算业务的指导和监督； 6）对部门报表进行审核，公司汇总报表的编制与报送； 7）进行定期财务报表的分析； 8）其他相关职责。 （3）计划统计管理： 1）公司计划统计制度的拟定和执行； 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 财务部职权 范本 编 码 HR-011 页 次 2/2 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 2）日常统计、统计分析与统计预测，提供统计报表、统计分析报告和统计预测报告； 3）负责对外统计报表的编报工作； 4）定额的制定和调整； 5）公司生产经营状况预测； 6）公司经营目标的提出、修改和制定； 7）公司经营预算的编制； 8）负责公司生产经营计划的制定、分解和执行监督。 2．部门权力 （1）有权参与公司重大经营决策，为决策提供财务数据和信息； （2）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （3）有权参与年度、季度、月度销售计划的制定，并提出意见和建议； （4）有权参与年度、季度、月度采供计划的制定，并提出意见和建议； （5）公司预算汇总平衡的权力； （6）对违反财务制度的单位和个人给予处罚的权力； （7）对其他部门实施财务考核的权力； （8）部门内部员工考核的权力； （9）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （10）部门内部工作开展的自主权； （11）要求相关部门配合相关工作的权力； （12）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·人力资源部职权范本 名 称 人事部职权 范本 编 码 HR-012 页 次 1/3 版 本 修改状态 人事部受人力资源总监领导，直接向人力资源总监报告工作。 1．部门职责 （1）人事规划管理。 1）制定人事规划，并经批准后实施； 2）组织拟定公司机构人员编制，并经批准后实施该编制； 3）增编、缩编等申请的受理、调查、执行； 4）人事支出预算编制，成本控制； 5）其他相关职责。 （2）人事规章制度管理。 1）人事管理制度的制定、修订、更正和废止； 2）执行经批准的人事管理制度； 3）人事管理制度的发放、管理； 4）人事管理制度的解释和运用； 5）各单位职责、权限划分原则和方法的拟定； 6）各单位职责、权限划分的草拟，并经批准后执行； 7）各单位职责权限划分的更改、修正草案拟定，并经批准后实施； 8）其他相关职责。 （3）人事管理。 1）新进、在职、临时、兼职人员人事管理办法的拟定； 2）人事管理办法的分析研究； 3）人事管理办法的修正、实施、废止； 4）人事管理办法的解释； 5）人事问题的解决处理； 6）人事关系的协调； 7）其他相关职责。 （4）人事档案管理。 1）人事档案的汇集、整理、存档； 2）人事档案的调查、分析和研究； 相关说明 2008 年 8 月版 修订版 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 人事部职权 范本 编 码 HR-012 页 次 2/3 3）人事资料及报表的检查、督办； 4）人事报表的汇编、转呈和保管； 5）职务说明书的编写、报批、签办； 6）职务说明书的编号、核发、存档； 7）人事统计资料的汇编与管理； 8）人事异动的调查、分析、研究、记录； 9）劳动合同管理； 10）对外提供人事资料； 11）其他相关职责。 （5）任免迁调管理 1）新进人员的录用； 2）新进人员聘用手续的办理，合同签订； 3）在职人员迁调计划的编制，并经批准后实施； 4）在职人员迁调的办理，迁调事项通知的下发、登记； 5）迁调人员赴任工作情况的查核、跟踪； 6）人员停职、复职及停薪留职的办理； 7）人员解聘解雇等事项办理； 8）其他相关职责。 （6）薪酬管理 1）拟定薪酬制度，并经批准后执行； 2）薪酬管理制度和方法的研究、改进； 3）薪酬调整事项的办理； 4）其他相关职责。 （7）勤务管理 1）人员请假、勤务事件登记办理； 2）人员请假、勤务资料汇编事项； 3）员工动态管理； 4）人员辞职手续的转办； 5）各种例假、办公时间的通知、变更等事项办理； 6）其他相关职责。 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 人事部职权 范本 编 码 HR-012 页 次 3/3 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 （8）劳务管理 1）劳动合同的签订； 2）劳动公共关系的建立和维护； 3）劳动安全方针、制度的拟定、修订、研究和改进； 4）其他相关职责。 （9）考评奖惩管理 1）考评制度的拟定，并经批准后实施； 2）考评工作的开展； 3）考评结果的审核、签办； 4）奖惩制度的研究、修订、改进； 5）奖惩分析、报告； 6）其他相关工作。 （10）教育培训管理 1）培训制度的拟定，并经批准后实施； 2）培训计划的编制与实施； 3）职前培训、进修等开展； 4）培训考试的开展； 5）培训效果评估； 6）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司人力资源战略规划； （2）对违反人力资源管理制度的单位和个人，有提请处罚的权力； （3）对各单位员工工作绩效实施考核及奖惩的权力； （4）各级管理人员任免建议权； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·行政部职权范本 名 行政部职权 编 码 HR-013 版 本 2008 年 8 月版 称 范本 页 次 1/2 修改状态 修订版 行政部受人力资源总监领导，直接向人力资源总监报告工作。 1．部门职责 （1）各职能部门的关系协调； （2）建立各项规章制度并检查实施情况，促进各项工作规范化管理； （3）负责公司资料、信息等管理，以及宣传报道工作，沟通内外联系和上下联系； （4）公司会议组织、记录及记录归档工作； （5）公司印章管理； （6）公司证照管理； （7）员工入职、离职过程中与行政相关的手续办理； （8）公司各类档案的整理、归档、保管、借阅等； （9）员工考勤、出勤统计、报表、分析等； （10）员工暂住证、就业证等事项办理； （11）保健管理 1）员工保健规章的制定； 2）定期保健体检的实施； 3）特约或定点医院的选择； 4）特约或定点医院的联络； 5）办理工伤事故； （12）福利管理 1）员工福利制度的制定，并经批准后实施； 2）福利制度的研究、修订、改进等事项； 3）福利事项的办理； 4）福利工作总结、分析和改进； 5）退休、抚恤制度的制定及办理； （13）文件控制 1）发文制度及行文程序的拟定和实施； 2）公司文件发放； 3）文件与资料登记、编号 、发行、保管、维护等； 4）过期文件的处理； 5）文件汇编； 6）文件与资料的有效性控制。 （14）公司公共关系维护和改善工作 1）内部公共关系的建立和维护； 2）外部公共关系的建立和维护，包括政府、同行、社区、新闻等公共关系。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 行政部职权 范本 编 码 HR-013 页 次 2/2 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版

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组织操作手册 目 录 1 组织操作手册说明 2 公司组织架构 2.1 公司组织机构图 2.2 公司关键岗位图 2.3 关键业务流程 3 公司组织机构设置 3.1 董事会 3.1.1 董事会 3.1.2 董事长 3.1.3 经营管理审计委员会 3.2 总经理 3.3 财务部 3.4 成本管理部 3.5 人力资源部 3.6 行政后勤部 3.7 发展规划部 3.8 （长阳园）项目部 3.8.1 工程技术部 3.8.2 销售管理部 1 组织操作手册说明 1.1 组织设置是公司战略的重要组成部分；是公司阶段性战略规划任务要求的组 织体现；是公司健康、快速、安全发展的重要保障；是员工职业生涯发展的 重要基础。 1.2 组织操作手册是公司组织设置的内部法律性文件；是指导各级管理人员及所 有员工开展工作的政策指引。 1.3 组织操作手册由人力资源部负责管理；经总经理办公会批准实施。 1.4 组织操作手册的修订由人力资源部负责组织，各机构参与修订。 1.5 本组织操作手册自 2003 年 7 月 1 日起试行。 2 公司组织架构 2.1 公司组织机构图 说明：集团中心各部门与房地产公司各对应部门合署办公。 2.2 公司关键岗位图 2.2 关键岗业务流程（见附件） 3 公司组织机构设置 3.1 董事会 3.1.1 董事会主要职权 1． 制定决定公司的总体发展战略； 2． 制定决定公司的年度战略规划及预算方案；审议批准各事业部年度 战略规划 3． 决定公司组织机构设置； 4． 审议批准公司财务管理制度； 5． 确定决定高管人员薪酬与考核方案，审议批准公司人力资源管理制 度； 6． 审议批准批准涉及金额 万元以上的重大项目投资与兼并收购方 案； 7． 聘任与解聘总经理及经营管理审计委员会主任； 8． 确定集团融资方案，审议批准融资计划； 9． 审议批准公司担保方案； 10． 对公司的经营状况进行定期与不定期的审计与监督； 11． 对公司的经营成果进行考核，并根据考核结果确定对总经理班子的 奖惩与分配。 3.1.2 董事长主要职权 1． 召集、主持董事会会议； 2． 提出决议方案，提交董事会审议； 3． 签发经董事会通过的各项决议与文件； 4． 督促、检查董事会决议的执行； 5． 否决执委会通过的决议，并提出新的解决方案提交执委会讨论 6． 提名总经理及经营管理审计委员会主任； 7． 在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对公司事务行使符 合法律规定和公司利益的特别处置权，并在事后向董事会报告； 8． 董事会闭会期间行使董事会相关权力； 9． 董事会授权的其它事务。 3.1.3 经营管理审计委员会 3.1.3.1 部门设置及编制 经营管理审计委员会主任1 经营管理审计委员会委员 经营审计主管1 管理审计主管1 说明:职位后数字为预算编制数,未标数字的职位为兼职岗位 3.1.3.2 部门核心任务 3.1.3.2.1 为提高公司经营管理水平服务； 3.1.3.2.2 保障公司安全； 3.1.3.2.3 保障公司员工安全。 3.1.3.3 部门主要职能 3.1.3.3.1 制订审计规划及年度审计计划; 3.1.3.3.2 建设完善公司审计体系; 3.1.3.3.3 制订相关审计制度及管理办法; 3.1.3.3.4 受董事会委托开展专项管理审计活动; 3.1.3.3.5 受董事会委托开展专项经营审计活动； 3.1.3.4 关键工作流程 审计规划 下发审计 与计划 通知书 3.1.3.5 职位说明 职位名称: 审计委员会主任 直接上级: 董事会 直接下级: 2 人 召开 审计会 展开 审计 职位编号: 职位编制: 1 人 审计结果 确认会 审计报告 的使用 核心权责: 1、在董事会领导下，全面负责公司经营及管理审计活动； 2、对经营及管理审计活动的效率和效果承担直接责任； 3、对所属机构设置拥有建议权； 4、对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有决定权； 主要工作： 1. 制订公司年度经营及管理审计规划及预算； 2. 制订公司经营审计及管理审计活动流程及制度，建立公司审计体系； 3. 实施公司年度审计计划； 4. 对公司财务活动及会计事项进行审计； 5. 对经济合同进行评审； 6. 对公司内部负有重要岗位责任人员离任（职）进行审计； 7. 对公司各类业务流程的合理性、健全性、有效性进行审计； 8. 对公司内部各类管理制度的合理性、健全性、有效性进行审计； 9. 对公司各类业务流程的执行情况进行审计； 10. 对公司内部各类管理制度的执行情况进行审计。 11. 董事会交办的其他审计事项。 关键素质要求： 1. 职业资格要求： 审计或会计专业本科以上，或同等学历资格； 2. 工作经验要求：5 年以上房地产审计工作经验或 5 年以上房地产财务负责人经 验； 3. 年龄要求：30-45 岁 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：性格正直、公正、亲和，能够严守秘密。 职位名称: 经营审计主管 直接上级: 审计委员会主任 直接下级: 无 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1、在审计委员会主任领导下，全面负责公司经营审计活动； 2、对经营审计活动的效率和效果承担直接责任； 3、对经营审计流程、制度拥有建议权； 4、对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 制订公司年度经营审计规划及预算； 2. 制订公司经营审计活动流程及制度，建立公司经营审计体系； 3. 实施公司年度经营审计计划； 4. 对公司财务活动及会计事项进行审计； 5. 对经济合同进行评审； 6. 对公司内部负有重要岗位责任人员离任（职）进行审计； 7. 审计委员会主任交办的其他审计事项。 关键素质要求： 6. 职业资格要求： 审计或会计专业本科，或通过国家资质认证的审计师或会计师； 7. 工作经验要求：2 年以上房地产审计工作经验或 3 年以上房地产主管会计经验； 8. 年龄要求：30-40 岁 9. 性别要求：无 10. 其它特别要求：性格正直、公正、亲和，能够严守秘密。 职位名称: 管理审计主管 直接上级: 审计委员会主任 直接下级: 无 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1、在审计委员会主任领导下，全面负责公司管理审计活动； 2、对管理审计活动的效率和效果承担直接责任； 3、对管理审计流程、制度拥有建议权； 4、对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 制订公司年度管理审计规划及预算； 2. 制订公司管理审计活动流程及制度，建立公司管理审计体系； 3. 实施公司年度管理审计计划； 4. 对公司各类业务流程的合理性、健全性、有效性进行审计； 5. 对公司内部各类管理制度的合理性、健全性、有效性进行审计； 6. 对公司各类业务流程的执行情况进行审计； 7. 对公司内部各类管理制度的执行情况进行审计。 关键素质要求： 11. 职业资格要求：经济类或管理类本科学历； 12. 工作经验要求：100 人以上规模企业，在中层以上管理职位 3 年以上管理工作经 验； 13. 年龄要求：30-40 岁 14. 性别要求：无 15. 其它特别要求：性格正直、公正、亲和，善于沟通。 3.2 总经理 3.2.1 部门设置及编制 总经理 1 3.2.2 部门核心任务 3.2.2.1 制订公司发展规划； 财务总经理 1 行政总经理 1 3.2.2.2 组织公司运营管理及年度计划实施； 3.2.3 部门主要职能 3.2.3.1 制定公司年度预算计划； 说明：职位后数字为预算编制数,未标数字的职位为兼职 岗位 3.2.3.2 组织公司运营管理及年度计划实施； 3.2.3.3 审定公司组织机构设置方案； 3.2.3.4 制定公司基本管理制度； 3.2.3.5 聘任及解聘关键管理职位人员； 3.2.3.6 决定关健管理职位薪酬。 3.2.4 职位说明 职位名称:总经理 直接上级: 董事会 直接下级:3 人 职位编号: 职位编制: 1 人 项目总经理 1 核心权责: 1、在董事会领导下，全面负责公司经营管理； 2、对公司经营管理效率和效果承担直接责任； 3、对公司机构设置及高管岗位人选拥有建议权； 4、对其他岗位人员的使用、薪酬、考核拥有决定权； 主要工作： 1. 领导公司运营管理； 2. 组织编制公司战略规划； 3. 组织企业日常运营管理； 4. 决策公司各项事项； 5. 督办、检查、协调各机构工作； 6. 对所属各机构员工的工作实施管理、监督和考核； 7. 行使董事会授权的相关权利； 8. 定期向董事会述职。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科或同等学历资格； 2. 工作经验要求：年开发规模 10 万平米以上房地产公司，在高级业务副总以上领 导职位 3 年以上工作经验； 3. 年龄要求：35-45 岁； 4. 5. 性别要求：男； 其它特别要求：司龄 2 年以上。 职位名称: 行政总经理 直接上级: 总经理 直接下级: 4 人 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1、在总经理领导下，全面负责公司行政、后勤、人事、项目开发及工程物资采购管理； 2、对公司行政、后勤、人事、项目开发及工程物资采购管理效率和效果承担直接责任； 3、对部门岗位设置拥有建议权； 4、对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有决定权； 主要工作： 1. 领导、规划所属各机构工作及全面预算； 2. 组织编制公司年度计划 3. 经授权组织企业日常运营管理； 4. 督办、检查、协调各机构工作； 5. 对所属各机构员工的工作实施管理、监督和考核； 6. 负责工程物资采购管理； 7. 组织工程评标议标工作及工程物资采购评标议标工作； 8. 组织项目评估； 9. 负责公司公共关系管理； 10. 受总经理授权行使总经理相关权利； 11. 定期向总经理述职。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科或同等学历资格； 2. 工作经验要求： 100 人以上规模机构，在高级行政主管职位 3 年以上管理工作经 验； 3. 年龄要求：30-45 岁； 4. 5. 性别要求：无； 其它特别要求：司龄 1 年以上，善于沟通、协调。 职位名称: 财务总经理 直接上级: 总经理 直接下级: 2 人 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1、在总经理领导下，全面负责公司财务及设计、工程预决算管理； 2、对公司财务及工程预决算管理效率和效果承担直接责任； 3、对部门岗位设置拥有建议权； 4、对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有决定权； 主要工作： 1. 领导、规划所属各机构工作及全面预算； 2. 建立公司财务管理体系；完善公司会计核算体系； 3. 负责公司资产管理及金融融资活动； 4. 负责公司成本管理； 5. 负责工程预算、决算管理； 6. 负责项目经济性分析； 7. 负责项目财务经营计划书的制订； 8. 组织编制工程建设招标书，组织竞标单位资格审查； 9. 组织工程物资采购竞标单位资格调查； 10. 审核施工建设预算方案及变更方案，控制施工成本 11. 对所属各机构员工的工作实施管理、监督和考核； 定期向总经理述职。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：具有注册造价师执业资格，同时为高级会计师或拥有注册会计师 12. 资格证书优先； 2. 工作经验要求：年开发规模 10 万平米以上房地产公司，在财务部副经理以上职位 任职 3 年以上工作经验； 3. 年龄要求：28-35 岁； 4. 性别要求：无 其它特别要求：司龄 1 年以上，有驾驶执照。 职位名称: 项目总经理 直接上级: 总经理 直接下级: 3 人 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1. 在总经理领导下,全面负责项目进程管理、项目建设管理、项目销售及售后服务管 理； 2. 对项目建设、销售及售后服务管理效率和效果承担直接责任； 3. 对部门岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有决定权； 主要工作： 1. 领导、规划所属各机构工作及全面预算； 2. 组织编制项目进程管理方案； 3. 组织制订工程管理方案； 4. 组织制订现场管理制度； 5. 组织工程项目管理及工程验收； 6. 负责工程项目建设成本及建设施工单位用款计划控制； 7. 负责项目工程质量及施工安全； 8. 组织制订销售管理方案及物业管理方案； 9. 组织制订工程物资采购计划及材料设备技术标准方案 10. 负责工程物资采购的技术质量验收； 11. 对所属各机构员工的工作实施管理、监督和考核； 12. 定期向总经理述职。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：专业工程师执业资格或项目管理执业资格； 2. 工作经验要求：具有完整管理不低于 10 万平米房地产开发项目 2 个以上管理经验， 任职在项目副经理以上职位； 3. 年龄要求：30-45 岁； 4. 性别要求：男 5. 其它特别要求：司龄 1 年以上，有驾驶执照。 财务部经理1 3.3 财务部 3.3.1 部门设置及编制 管 理 会 计 1 主 管 会 计 1 会 计 出 纳 2 3 库 管/ 比 价 员1 说明：职位后数字为预算编制数,未标数字的职位为兼职岗位（集团财务 部） 3.3.2 部门核心任务 3.3.2.1 负责公司会计核算及税务筹划； 3.3.2.2 负责公司资产管理及使用效果评价； 3.3.2.3 负责公司资产运作及金融融资。 3.3.3 部门主要职能 3.3.3.1 制订公司财务管理发展规划； 3.3.3.2 建设及完善公司财务管理体系； 3.3.3.3 制订公司财务管理制度； 3.3.3.4 制订公司年度及月度财务预算计划； 3.3.3.5 审核公司各项业务活动支出； 3.3.3.6 编制会计核算报表及管理分析报表； 3.3.3.7 建立工程物资采购比价系统。 3.3.4 关键工作流程(见附件) 3.3.5 职位说明 职位名称: 财务部经理 直接上级: 财务总经理 直接下级: 8 人 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1. 在财务总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门及岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权； 主要工作： 1. 组织制定企业有关各项会计核算制度和财务管理制度； 2. 组织制订公司年度、季度和月度预算； 3. 审核预算方案及调整方案，定期分析预算执行情况； 4. 组织制订财务部年度、季度财务计划和工作目标，经批准后实施； 5. 掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况； 6. 定期召开企业财务分析会议，参加总经理办公会及其他重要会议； 7. 参与企业各项经营决策和开发项目的经济分析； 8. 组织对外提供各类有关财务报表； 9. 组织完成企业日常税务核算及税务申报工作； 10. 代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系； 11. 负责建立工程物资采购比价系统。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：会计师执业资格；注册会计师执业资格优先； 2. 工作经验要求：在年销售额 5000 万元以上规范企业的财务部门工作，任职在部 门负责人副职以上职位 2 年以上； 3. 年龄要求：28-35 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：司龄 1 年以上，有驾驶执照。 职位名称: 管理会计 直接上级: 财务部经理 直接下级: 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1. 在财务部经理领导下，具体负责公司经营目标、成本控制、预算管理的分析 与评价工作； 2. 对公司成本控制程序与方法、财务预算编制与调整拥有建议权 主要工作： 1. 起草企业年度财务管理目标，经批准执行后负责对执行效果进行分析与评 价； 2. 起草企业年度、季度财务预算方案及调整方案； 3. 定期分析评价预算执行情况，提交分析报告； 4. 拟定公司资金筹措及支配计划，报财务部经理审核； 5. 具体负责对外融资的联络接洽工作； 6. 负责公司各种有价证券、所有权文件的保管与记录事项； 7. 定期针对公司财务状况、经营成果和资金变动情况提交分析报告； 8. 参与企业各项经营决策和开发项目的经济分析； 9. 定期向财务部经理汇报工作； 关键素质要求： 1. 职业资格要求：中级会计师职称； 2. 工作经验要求：3 年以上企业会计工作经验；1 年以上企业预算管理经验； 3. 年龄要求：28-35 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：司龄 6 个月以上 职位名称: 主管会计 直接上级: 财务部经理 直接下级: 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1. 负责编制公司月度、年度会计报表、年度会计决算及附注说明和利润分配核 算工作。 2. 负责公司税务申报与解缴工作。 3. 对公司外部财务报告信息真实性合法性承担直接责任； 主要工作： 1. 拟定公司会计核算的工作细则和具体规定； 2. 参与拟定公司年度财务管理目标及工作计划； 3. 编制公司月度、年度会计报表； 4. 负责公司税金的计算、申报和解缴工作 5. 协助有关部门开展财务审计和年检 6. 负责会计监督。根据规定的成本与费用开支的范围与标准，审核原始凭证的 合法性、合理性与真实性，审核费用发生的审批手续是否符合公司规定； 7. 及时做好会计凭证、账册、报表等财会资料的收集、汇编、归档等会计档案管 理工作。 8. 主动进行财会资讯的分析与评价，向上级领导提交及时可靠的财务资讯及 工作建议； 9. 协助财务部经理做好财务部内务管理工作，完成财务部经理交办的其他事 项 关键素质要求： 1. 职业资格要求：拥有中级会计师职称 2. 工作经验要求：3 年以上企业会计工作经验；1 年以上主管会计工作经 验； 3. 年龄要求：28-35 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：司龄 1 年以上 职位名称: 会计 直接上级: 财务部经理 直接下级: 职位编号: 职位编制: 2 人 核心权责: 1. 负责核实、制证、记账、管账工作 2. 对公司凭证、账目的真实性、合法性、准确性负直接责任 主要工作： 1. 各项成本账的登记与复核工作； 2. 各项费用的登记与分摊工作； 3. 编制记账凭证； 4. 配合销售部门进行应收账款的清理 5. 公司固定资产的财务管理，按月正确计提折旧，定期或不定期组织清产核 资工作； 6. 财务部经理安排的其他工作 关键素质要求： 1. 职业资格要求：会计执业资格证书，初级会计师职称 2. 工作经验要求：2 年以上企业会计工作经验； 3. 年龄要求：28-40 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：司龄 1 年以上， 职位名称: 出纳 直接上级: 财务部经理 直接下级: 职位编号: 职位编制: 3 人 核心权责: 1. 负责公司现金及银行存款管理 2. 对现金及银行存款的准确性承担直接责任 主要工作： 1. 提取和保管现金，完成资金收付手续和银行结算业务 2. 登记现金和银行日记帐 3. 制作现金和银行的记帐凭证，每个工作日向总经理提报一份当日现金流量 表。 4. 审核原始凭证，办理报销业务 5. 复核工程付款审批手续，按规定支付工程款项 6. 根据薪金清单发放工资、奖金 7. 负责各种社会统筹保险、公积金的解缴 8. 财税文件、财务印章、发票的保管。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：会计执业资格证书； 2. 工作经验要求：从事出纳工作 2 年以上， 3. 年龄要求：22-30 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：北京市户口 职位名称: 库管员/比价员 直接上级: 财务部经理 直接下级: 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1. 负责工程物资的出入库管理； 2. 对工程物资的数量、外观质量、相关手续的合规性、合法性承担直接责任， 对手续不全、外观质量不合格的物资有权拒收。 3. 负责工程物资的比价工作； 4. 对工程物资比价报告的真实性、及时性承担直接责任 主要工作： 1. 在财务部经理领导下，建立工程物资采购比价系统； 2. 根据工程物资招标采购计划，按时提交比价报告； 3. 办理工程物资的入库及出库工作； 4. 及时准确记载物资进、出、存资料，定期与财务账进行复核，做到账账相 符， 5. 定期组织库存物资盘点，做到账实相符； 6. 根据工程计划及工程物资特性，安排工程物资的入库、储存、出库工作； 7. 保障库房安全 关键素质要求： 1. 职业资格要求：无 2. 工作经验要求：2 年以上工程物资管理经验，有工程物资采购经验优先 3. 年龄要求：25-40 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：无 3.4 成本管理部 3.4.1 部门设置及编制 成本管理部经理1 工程造价师 2 说明：职位后数字为预算编制数,未标数字的职位为兼职 岗位 3.4.2 部门核心任务 3.4.2.1 负责公司投资、建设项目的投资估算 3.4.2.2 控制工程造价成本 3.4.2.3 负责公司所有建设项目的工程预算和决算工作 3.4.3 部门主要职能 3.4.3.1 对各项建设项目的技术、经济等因素进行调研、分析，选出最优方案， 为投资主体科学决策提供依据； 3.4.3.2 负责组织公司各工程项目招标书的编制； 3.4.3.3 组织对竞标单位资格审查工作； 3.4.3.4 依据国家和地方的有关法律和法规对工程项目进行科学精确的造价预 算，审核施工单位编制的建设工程项目预算； 3.4.3.5 负责组织各类经济合同的审核； 3.4.3.6 审核施工技术变更预算； 3.4.3.7 参与现场工程技术变更签证管理； 3.4.3.8 组织项目的决算工作。 3.4.4 关键工作流程(见附件) 3.4.5 职位说明 职位名称: 成本管理部经理 职位编号: 直接上级: 财务总经理 职位编制: 1 人 直接下级: 2 人 核心权责: 1. 在财务总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门及岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权； 主要工作： 1. 组织对建设项目有关的技术、经济等因素定期进行调研、分析，为投资估算 和项目预决算提供支持； 2. 定期跟踪国家和地方与工程造价有关法律和法规及最新市场价格信息，为合 理编制预算提供支持； 3. 负责公司拟投资项目的估算，从造价角度选出最优方案，为投资主体科学决 策提供依据； 4. 负责组织并参与各建设工程预算编制工作，组织审核施工单位的预算；参与 施工合同谈判，合理确定合同标底； 5. 组织建设工程项目的决算工作。 6. 实施工程建设成本管理； 7. 根据工程进度和已完成工程量，审核工程资金支付申请单； 8. 负责与成本管理有关的各种流程及规章制度的建立、健全工作； 9. 负责管理本部门员工，负有对其工作进行督导和管理的责任； 10. 定期向总经理和财务总经理同时汇报工作。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：工程造价师执业资格； 2. 工作经验要求：在房地产开发公司工程造价部门任职部门负责人副职职位以 上 2 年，领导组织工程造价管理面积在 50 万平米以上； 3. 年龄要求：30-50 岁 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：司龄 1 年以上，有驾驶执照优先。 职位名称: 工程造价师 职位编号: 直接上级: 成本管理部经理 职位编制: 2 人 直接下级: 核心权责: 1. 负责工程造价成本控制； 2. 参与公司投资、建设项目的资金预算、决算； 3. 对编制的投资评估书、各项预算标底成本的正确性负责 主要工作： 1. 拟定项目工程建安成本控制制度 2. 在项目可行性研究阶段，编制投资评估书。 3. 编制各项工程预算标底，列出最佳工程造价方案，为投资主体提交可靠的 决策依据。 4. 积极地针对各施工企业单位投标报价进行造价经济分析、施工技术等评价。 配合公司领导和有关部门列选出最佳施工企业单位。 5. 参与工程部、监理公司签署的工程变更签单内容和施工进度拨款内容的核定 工作。 6. 参与造价中未计价主材和配套设备的市场定位和价格定位工作。 7. 参与工程竣工验收，项目整改验收工作。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：注册工程造价师执业资格； 2. 工作经验要求：三到五年工作经验； 3. 年龄要求：40 岁以下 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：较强的沟通协调能力 3.5 人力资源部 3.5.1 部门设置及编制 人力资源部经理 1 人事主管 1 薪酬主管 1 说明：职位后数字为预算编制数,未标数字的职位为兼职 岗位 3.5.2 部门核心任务 3.5.2.1 负责公司组织规划及建设； 3.5.2.2 负责公司人力资源规划及建设； 3.5.2.3 负责公司人力资源管理体系的构建与调整工作； 3.5.3 部门主要职能 3.5.3.1 组织制订公司年度人力资源计划及预算； 3.5.3.2 负责公司人力资源政策的制定，并督导实施； 3.5.3.3 负责公司企业文化建设； 3.5.3.4 组织公司绩效考核； 3.5.3.5 组织公司人员招聘工作； 3.5.3.6 负责公司薪酬管理工作； 3.5.3.7 组织公司人员异动管理； 3.5.3.8 组织公司员工培训工作； 3.5.3.9 负责公司考勤管理工作。 3.5.4 关键工作流程(见附件) 3.5.4 职位说明 职位名称: 人力资源部经理 职位编号: 直接上级: 行政总经理 职位编制: 1 人 直接下级: 2 人 核心权责: 1. 在行政总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门及岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权； 主要工作： 1. 定期对组织结构进行分析，根据发展要求进行调整方案设计和变革实施； 2. 组织制订公司年度人力资源计划及预算； 3. 负责制订人力资源管理各项政策； 4. 组织公司绩效考核； 5. 负责公司薪酬体系设计、薪酬方案调整以及薪酬发放核定工作； 6. 负责公司人员异动管理，为企业高层用人决策提供支持； 7. 负责公司企业文化建设，合理设计激励机制，有效调动员工积极性，提高员工满 意度和企业的凝聚力； 8. 负责审核公司人员招聘、培训计划，并督导实施； 9. 负责督导员工管理档案的建设，确保用工信息完整、有效； 10. 负责协调公司与劳动局的关系，确保劳动用工年检工作顺利进行； 11. 定期向总经理和行政总经理同时汇报工作； 12. 负责管理本部门员工，负有对其工作进行督导和管理的责任。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科学历；管理类专业优先； 2. 工作经验要求：50 人以上企业人力资源部门负责人副职以上职位任职 2 年以上； 3. 年龄要求：25-35 岁 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：司龄 1 年以上。 岗位名称 薪酬主管 职位编号 直接上级 人力资源部经理 职位编制 直接下级 无 1 核心权责： 1. 在人力资源部经理领导下，全面负责公司有关薪酬与福利、绩效及招聘方面的活 动； 2. 对薪酬与福利、绩效及招聘方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对管理薪酬、绩效及招聘方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 收集、调查与公司产业相关的外部先进企业的薪酬福利的有关信息，提出对外具有竞争力、对 内具有公平性的薪酬政策建议； 2. 制订并实施薪酬管理制度； 3. 汇总绩效考核和工资、奖金、保险金等薪酬福利信息，制作工资变动单，送交财务部门，统一 进行公司的核发； 4. 制订公司的各项福利制度，并督导各项福利制度的落实。 5. 收集、调查员工对福利方面的需求，分析整理后，提交福利方面的有关建议； 6. 公司年度缴费基数的调整；新聘、离职及关系调入人员社保手续的办理； 7. 制订并实施绩效管理制度； 8. 负责公司各类考核评议结果的收集、汇总、统计、分析、审批、存档工作；负责试用期满员工的 考核、鉴定工作； 9. 根据人力配置计划，选择适宜方式获取人才，保证企业用人需求的有效满足； 10. 向社会猎取和储备公司所急需的高级专业、经营、管理等人才 11. 与各类人才机构、猎头公司等招聘渠道保持良好的联系； 12. 组织对应聘人员的面试、考核、外调和测评工作。 关键素质要求： 1. 2. 3. 4. 5. 职业资格要求：大专以上学历，人力资源或行政管理专业 工作经验要求：两年以上相关工作经验 年龄要求：25 岁以上 性别要求：无 其他特别要求：司龄 1 年以上 岗位名称 人事主管 职位编号 直接上级 人力资源部经理 职位编制 直接下级 无 1 核心权责： 1. 在人力资源部经理领导下，全面负责公司有关培训和员工管理方面的活动； 2. 对培训和员工管理方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对培训和员工管理方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 2. 3. 4. 5. 编制公司培训规划，监督培训计划的实施情况，并组织对培训结果的评估工作； 落实新进员工的入司教育和基本知识培训；组织由人力资源部负责之培训的具体实施； 对某些特定岗位需要外出培训人员做好联系、接洽和组织工作； 负责职位说明书的编制、补充修订和管理工作； 编制员工构成表、员工流动统计表等，对统计资料进行分析和研究，提出有利于人才有序流动 的人力资源政策调整建议； 6. 负责及时报批各部门人员需求、调动和级别变动申请； 7. 负责办理员工录用、分配、调动和级别变动手续； 8. 做好公司所有聘用人员相关资料的管理工作； 9. 负责规范公司人事档案的管理工作，建立和完善公司管理人员、普通员工、技术人员的档案； 做好各类档案、劳动合同文本的分类、编目、统计、保管、借阅管理工作； 10. 负责考勤资料的统计、汇总工作。 关键素质要求： 1. 2. 3. 4. 5. 职业资格要求：大专以上学历，人力资源或行政管理专业 工作经验要求：一年以上相关工作经验 年龄要求：30 岁以下 性别要求：无 其他特别要求：办事认真、有较好的协调能力。 3.6 行政后勤部 3.6.1 部门设置及编制 行政后勤部经理1 文秘 1 食堂管理员 ？ 3.6.2 部门核心任务 后勤事务主管 1 保洁员 ？ 法律事务主管1 保安 ？ IT主管（兼） 司机 ？ 3.6.2.1 负责公司非经营性资产管理； 说明：职位后数字为预算编制数,未标数字的职位为兼职 岗位 3.6.2.2 负责公司公共关系维护与管理； 3.6.2.3 保障公司行政效率； 3.6.3 部门主要职能 3.6.3.1 负责制订公司行政管理规划及制度，以及各项行政制度的落实工作； 3.6.3.2 负责公司各种文件材料的拟稿、打印、收发、保存和保密等； 3.6.3.3 负责公司相关法律事务； 3.6.3.4 负责公司各种档案的管理工作； 3.6.3.5 负责企业大事记的编写工作； 3.6.3.6 负责公司会议管理及后勤事务管理； 3.6.3.7 负责公司办公用品、办公设备的采购及管理； 3.6.3.8 负责公司印章的管理工作； 3.6.3.9 负责公司证照的办理及管理工作； 3.6.3.10 负责公司的车辆管理工作，制定车辆的使用制度； 3.6.3.11 负责公司运营过程中出现的未明确划分为其他机构管理的事项。 3.6.5 职位说明 职位名称: 行政部经理 职位编号: 直接上级: 行政总经理 职位编制: 1 人 直接下级: ? 核心权责: 1. 在行政总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门及岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权； 主要工作： 1. 负责制订公司行政管理规划及制度，以及各项行政制度的落实； 2. 负责公司公共关系的维护及管理。 3. 负责公司非经营性资产的管理； 4. 组织公司各类合同的法律审定； 5. 负责公司文件的起草、审核及保密工作；组织检查公司各种档案的管理； 6. 负责公司会议管理及组织会议纪要的整理、签发，督导会议纪要的落实； 7. 负责公司后勤事务管理工作； 8. 负责公司办公用品、办公设备的采购及日常管理工作； 9. 负责公司印章的管理，及公司证照的办理、年审及管理工作； 10. 负责公司 IT 建设及 IT 设备的维护与管理； 11. 负责公司车辆管理，制定车辆的使用制度，并督导制度的执行； 12. 负责管理本部门员工，负有对其工作进行督导和管理的责任。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科学历，管理类和中文类优先； 2. 工作经验要求：任职企业中层管理以上职位 2 年以上； 3. 年龄要求：28-35 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：有驾驶执照，热情、耐心。 职位名称: 文秘 职位编号: 直接上级: 行政后勤部经理 职位编制: 1 人 直接下级: 无 核心权责: 1. 在行政后勤部经理领导下，全面负责公司行政事务管理方面的活动； 2. 对行政事务管理方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对行政事务管理方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 日常文件、资料的拟稿、编辑、排版、打印、发送、登记备案收集和销毁； 2. 文书、经济合同及其它机密性文件的保密、保存和归档管理； 3. 公司内部政令的传递和监督、协调； 4. 协助公司领导统计各种数据、报表并按制度对其进行登记、分类、归档； 5. 图书资料的使用、整理和保管； 6. 办公用品的计划购买、登记和使用、保管； 7. 负责会议的前期准备、服务、记录和备案； 8. 电话、传真、邮件、报刊的收发、登记和管理； 9. 对外报送文件、资料、信息，加强对外的沟通联系； 10. 公务用车的派车记录及工作量记录； 11. 接待公司客户来访； 12. 总经理交办的其它事项。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：大专以上学历，有秘书执业资格证书优先 2. 工作经验要求：2 年以上企业行政管理或文秘工作经验； 3. 年龄要求：22-30 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：细致、热情、耐心。 岗位名称 后勤事务主管 职位编号 直接上级 行政后勤部经理 职位编制 直接下级 无 1人 核心权责： 1. 在行政后勤部经理领导下，全面负责公司后勤保障方面的活动； 2. 对后勤保障方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对后勤保障方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1、负责公司安全保卫管理； 2、负责公司宿舍管理； 3、负责公司保洁管理； 4、负责公司食堂管理； 5、负责公司车辆及专职司机的管理； 6、拟订公司财产、防火、防盗及环境安全的作业制度及工作环境标准； 7、负责公司财产、防火、防盗及环境安全； 8、定期对员工进行环境安全知识培训。 关键素质要求： 1、职业资格要求： 2、工作经验要求：3 年以上后勤管理工作经验 3、年龄要求：40 岁以下 4、性别要求： 5、其他特别要求： 职位名称: 法律事务主管 职位编号: 直接上级: 行政后勤部经理 职位编制: 1 人 直接下级: 无 核心权责: 1. 在行政后勤部经理领导下，全面负责公司有关法律事务方面的活动； 2. 对法律事务方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对法律事务方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 协助公司领导正确执行国家法律、法规，对公司重大经营决策提供法律意 见。 2. 参与起草、审核公司重要的规章制度。 3. 审核公司各种技术、经济、服务合同，参加重大合同的起草、谈判工作，协 助财务部门管理合同，监督合同履约。 4. 主持或协助办理公司工商登记、变更、商标注册等有关法律事务，为公司知 识产权保护提出法律建议。 5. 开展与公司项目开发经营有关的法律咨询，整理汇编公司业务需要的各种 法律、法规和规章等。 6. 配合公司有关部门对职工进行法制宣传教育； 7. 负责公司外聘律师（事务所）的选择、联络及相关工作； 8. 参加或列席公司召开的某些会议，就所议内容提供法律意见；为公司内劳 动争议、民事调解提供法律帮助。 9. 接受公司法定代表委托，代理公司参加诉讼和非诉讼法律活动。 10. 完成领导临时交办的其他法律任务。 关键素质要求： 1. 职业资格要求： 法律专业大学本科以上学历，执业律师优先 2. 工作经验要求：5 年以上律师工作经验，熟悉房地产行业经营运作 3. 年龄要求：35 岁以下 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：有驾驶执照 职位名称: IT 主管 职位编号: 直接上级: 行政后勤部经理 职位编制: 兼 直接下级: 无 核心权责: 1. 在行政后勤部经理领导下，全面负责公司有关 IT 管理方面的活动； 2. 对 IT 管理方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对 IT 管理方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 跟踪 IT 方面的最新技术发展趋势，了解有关产品的技术和价格信息； 2. 拟定公司信息系统管理制度，经审批后执行； 3. 根据公司运作需要，负责管理信息系统选型、实施； 4. 公司网站信息的更新与维护； 5. 公司信息系统数据的维护与备份； 6. 管理公司计算机及数据文件。记录计算机归属使用情况。 7. 管理公司文件存档，定期对数据库进行备份，重要的数据每天备份一次。 8. 计算机出现故障及时排除。对计算机进行定期检查、杀毒。 9. 做好文件的保密工作。 10. 为其它部门提供技术支持。 关键素质要求： 1. 职业资格要求： 计算机或相关专业，大学本科以上学历 2. 工作经验要求：2 年以上网络工程师工作经验；有房地产企业信息系统管 理经验者优先 3. 年龄要求：35 岁以下 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：无 3.7 发展规划部 3.7.1 部门设置及编制 发展规划部经理 1 规划主管 1 项目主管 2 说明：职位后数字为编制数,未标数字的职位为兼职岗位 3.7.2 部门核心任务 3.7.2.1 建立房地产开发信息情报系统； 3.7.2.2 储备及锁定公司可开发项目； 3.7.2.3 组织开发项目的前期规划及报批工作。 3.7.3 部门主要职能 3.7.3.1 寻找储备地块资源，组织项目前期论证； 3.7.3.2 组织编制项目建议书及可研报告； 3.7.3.3 负责土地意向合同及土地转让合同的起草、谈判； 3.7.3.4 组织选择规划设计单位，组织规划方案设计及报批工作； 3.7.3.5 负责项目建设、销售所需政府批准文件的办理； 3.7.3.6 协助其它部门处理需与政府或行业管理机构协调的事务； 3.7.3.7 负责行业情报的收集与整理； 3.7.3.8 负责起草拆迁补偿方案，组织征地、拆迁及三通一平相关事宜； 3.7.3.9 组织对建设投标单位的资格调查； 3.7.3.10 负责对与房地产开发相关的政府机构、准政府机构、行业管理机构及市 政公用事业单位的管理。 3.7.4 职位说明 职位名称: 发展规划部经理 职位编号: 直接上级: 行政总经理 职位编制: 1 人 直接下级: 3 人 核心权责: 1. 在行政总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权； 主要工作： 1. 积极开拓渠道，寻找储备地块资源，并组织项目前期论证； 2. 组织项目建议书及经营计划书的编制工作； 3. 负责土地意向合同及土地转让合同的起草、谈判； 4. 选择规划设计单位，组织规划方案设计工作及报批工作； 5. 负责项目建设、销售所需政府批准文件的办理； 6. 协助其它部门处理须与政府或行业管理机构协调的事务； 7. 负责行业情报的收集与整理； 8. 负责制订拆迁补偿方案，组织征地、拆迁及三通一平相关事宜； 9. 负责组织对工程建设投标单位的资格调查； 10. 定期向总经理和行政总经理同时汇报工作； 11. 负责对与房地产开发相关的政府机构、准政府机构、行业管理机构及市政公用事业 单位的管理。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科或同等学历资格； 2. 工作经验要求：房地产行业 5 年以上工作经验； 3. 年龄要求：35-45 岁 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：有驾驶执照，良好的行业人脉关系。 职位名称: 规划主管 职位编号: 直接上级: 发展规划部经理 职位编制: 1 人 直接下级: 无 核心权责: 1. 在发展规划部经理领导下，全面负责公司有关前期、规划与配套方面的活动； 2. 对前期、规划与配套方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对前期、规划与配套方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 负责各种行业管理政策和相关法律、法规的收集、整理工作； 2. 负责研究有关前期手续的政府行政审批程序，及时对公司内部有关前期报批流程 提出修改建议； 3. 负责公司所有项目关前期、规划手续的办理； 4. 负责起草与土地合作方的合同、协议，协助部门经理完成相关谈判工作； 5. 负责公司所有项目有关配套手续的办理； 6. 负责公司向行业管理部门提供报表的编制及申报工作； 7. 负责与规划方案形成有关的各项工作； 8. 负责维护公司与行业管理及配套部门关系的维护。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科或同等学历资格； 2. 工作经验要求：房地产行业 3 年以上工作经验，或房地产前期 2 年以上工作经 验； 3. 年龄要求：30 岁以上 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：具有较强的沟通和协调能力，具有较清晰的逻辑思维能力。 职位名称: 项目主管 职位编号: 直接上级: 发展规划部经理 职位编制: 2 人 直接下级: 无 核心权责: 1. 在发展规划部经理领导下，全面负责公司有关项目经济分析及规划方面的活动； 2. 对项目经济分析及规划方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对项目经济分析及规划方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 根据公司战略方向，进行相关产品市场的市场调查、市场分析及趋势研究； 2. 收集主要竞争对手及品牌地产商的资料、定期编制分析报告提交部门经理； 3. 组织对储备地块的初步投资分析，对项目进行比选，为公司的决策提供支持； 4. 负责组织公司投资开发项目的全案策划，组织经营预算计划书的编制工作； 5. 负责编制、修改项目建议书和可行性报告； 6. 组织有关总体规划、控制性规划、详细规划方案有关工作，负责与规划设计院的协 调工作； 7. 协助规划主管完成规划和土地报批工作中所需的规划文件和资料的准备工作； 8. 编制公司实施项目各项基础配套设施的技术方案； 9. 负责公司所有项目前期工作的批复、技术经济档案的管理，定期移交行政后勤部。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科以上学历，建筑经济或建筑规划类专业； 2. 工作经验要求：2 年以上相关工作经验； 3. 年龄要求：25 岁以上； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：具有较好的商业感觉。 3.8 （长阳园）项目部 3.8.1 部门设置及编制 项目总经理 1 工程技术部经理 1 工程秘书 1 专业工程师 6 销售管理部经理 1 市场策划主管 1 3.8.2 部门核心任务 说明：职位后数字为编制数,未标数字的职位为兼职岗位 3.8.2.1 组织实施工程建设； 3.8.2.2 组织编制指导各机构开展工作的项目进程控制方案； 3.8.2.3 负责控制工程建设成本及工程建设质量； 3.8.2.4 负责组织项目销售管理及物业管理； 3.8.3 部门主要职能 3.8.3.1 制订项目管理方案及现场管理制度； 3.8.3.2 负责施工图纸的审核及修订； 3.8.3.3 组织工程建设及施工管理； 3.8.3.4 组织工程技术变更及管理； 3.8.3.5 制订项目销售管理方案及管理制度； 3.8.3.6 制订项目物业管理方案及管理制度； 3.8.3.7 负责项目售前、售中、售后的客户服务及客户管理； 3.8.3.8 负责工程物资采购技术质量验收； 3.8.3.9 负责工程建设施工安全。 3.8.4 职位说明 职位名称：工程技术部经理 职位编号： 直接上级：项目总经理 职位编制：1 人 直接下级：7 人 物业服务主管 1 核心权责： 1. 在项目总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门及岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权； 主要工作： 1. 审核工程设计方案，组织设计交底； 2. 与设计、施工承包方及监理单位配合，编制项目总体计划及各分项计划； 3. 编制设计任务书，编制设计进度计划，组织审核设计方案与设计概算； 4. 组织审核施工单位的施工组织设计及施工方案； 5. 组织审核材料、设备供应进度计划及材料保证书、材料实验单等； 6. 建立工程项目管理档案； 7. 签发工程进度确认、工程质量确认和工程量确认凭证； 8. 负责对建设施工单位工程款支付额度的管理； 9. 负责制订工程物资采购计划及技术质量标准； 10. 负责工程物资采购技术质量验收； 11. 预审监理单位资质，审核监理单位监理方案并进行过程监督； 12. 负责制订现场管理制度及管理流程； 13. 组织工程验收；参加工程索赔事项； 14. 负责对所属员工实施管理、督导及绩效考核。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：专业工程师任职资格； 2. 工作经验要求：具有完整管理不低于 10 万平米房地产开发项目 2 个以上管理经 验，任职在工程建设部门副经理以上职位； 3. 年龄要求：30-40 岁； 4. 性别要求：男 5. 其它特别要求：有驾驶执照 职位名称： 工程秘书 职位编号： 直接上级： 工程技术部经理 职位编制： 1 人 直接下级： 无 核心权责： 1. 在工程技术部经理领导下，负责工程技术部内部管理方面的活动； 2. 对工程技术部内部管理方面活动的效率和效果承担连带责任； 3. 对工程技术部内部管理方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 负责有关工程会议的会议记录和会议纪要整理工作； 2. 负责与规划、设计、施工、监理等单位往来函件的管理工作； 3. 负责有关工程变更、工程签证、额外工程委托等单据，以及各种工程管理资 料的收集、整理工作； 4. 负责有关施工图纸的存档、发放，变更图纸的及时更新、作废图纸的回收等 管理工作； 5. 负责施工过程中各种检验、验收等技术资料的收集、整理工作； 6. 负责工程合同的保管、借阅等工作； 7. 作为工程技术部与公司其它职能部门的接口，协助工程技术部经理做好内部 管理工作。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：大学专科以上学历，工程管理类专业优先； 2. 工作经验要求：2 年以上相关工作经验 3. 年龄要求：28-35 岁 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：无 职位名称： 专业工程师 职位编号： 直接上级： 工程技术部经理 职位编制： 6 人 直接下级： 无 核心权责： 1. 在工程技术部经理领导下，全面负责本专业范围内工程技术管理方面的活动； 2. 对本专业范围内工程技术管理方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对工程技术管理方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 进行市场调查，掌握本专业最新的材料、技术、工艺及主要设备、材料的价格，参与本专业方案、 材料的选型工作。 2. 配合设计单位对本专业的设计方案进行技术经济分析，优化和比选专业设计方案，并提出合理 化建议。 3. 参与对监理、施工、设计等相关单位的考核和比选，审核合同中本专业范围内的相关条款，提出 合理化建议。 4. 协助发展规划部做好工程报批、报建的专业基础数据填报。 5. 审核专业设计方案造价估算、概算的费用和计算方法的合理性及主要材料、设备清单的准确性。 6. 协助工程技术部经理进行图纸会审和技术交底工作，严格审察专业施工图设计的深度、技术和 质量是否满足相关要求。 7. 审核监理规划、监理细则及施工组织设计（施工方案）中本专业部分内容。 8. 协助公司解决招投标工作中有关本专业的技术问题，协助工程技术部经理协调相关政府职能部 门的工作。 9. 负责审核与工程建设有关各单位提交的涉及本专业的计划、方案、申请、工程变更（洽商）、工作 联系单，并向工程技术部经理提出报告； 10. 对项目工程进行质量、进度及资金的动态控制；对本专业范围内材料、设备等进行检查和验收， 负责本专业范围内分项、分部工程验收，参与工程竣工验收。 关键素质要求： 1. 2. 3. 4. 职业资格要求：大专以上学历，专业相关专业； 工作经验要求：具有 2 个以上，不低于 3 万平米房地产开发项目的工程管理经验； 年龄要求：28-35 岁 性别要求：无 5. 其它特别要求：吃苦耐劳，工作认真负责。 职位名称： 销售管理部经理 职位编号： 直接上级： 项目总经理 职位编制： 1 人 直接下级： 2 人 核心权责： 1. 在项目总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门及岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权。 主要工作： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 组织营销及物业外包机构的选择与确定，组织编写营销外包合同； 与营销外包机构配合，编制项目营销总体计划； 组织审核营销外包机构的销售全案策划、广告策划； 负责管理与监督营销外包机构营销计划的执行情况； 与物业外包机构配合，编制项目物业管理总体计划； 组织审核物业外包机构的物业管理方案； 负责本部门管理制度与流程的制定； 定期向总经理和项目总经理同时汇报工作； 负责对本部门员工进行管理、监督与绩效考核。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科或同等学历资格，营销类专业优先； 2. 工作经验要求：具有完整管理不低于 10 万平米房地产开发项目 2 个以上销 售管理经验，任职在销售部门副经理以上职位； 3. 年龄要求：28-35 岁 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：有驾驶执照。 职位名称： 市场策划主管 职位编号： 直接上级： 销售管理部经理 职位编制： 1 人 直接下级： 无 核心权责： 1. 在销售管理部经理领导下，全面负责市场营销策划方面的活动； 2. 对市场营销策划管理方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对市场营销策划方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 收集与公司战略确定之开发产品有关的市场资料，主要竞争对手资料，定期整理、分析，提交 分析报告； 2. 收集对销售有影响的行业管理、金融管理等方面的信息，为公司正确的项目决策提供支持； 3. 根据公司开发项目的定位及项目基本情况，有针对性的收集市场信息，组织市场调研，整理 调研资料，拟写市场分析报告； 4. 参与编制项目经营计划书、项目营销总体计划、销售全案策划、广告策划方案编制工作； 5. 检查营销总体计划和广告策划方案的执行情况，及时根据销售进展和市场情况提出修正意 见，确保销售目标的实现； 6. 负责销售前期准备工作，包括但不限于商品房预售许可证的办理、销售资料的准备等项工作； 7. 保持与房地产领域各社会专业化公司之间良好的协作关系； 8. 负责销售全过程的管理，对营销外包机构的销售活动进行监控，提供必要的支持，确保公司 销售政策的贯彻落实和营销经济指标的实现。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：大专以上学历，市场营销类优先； 2. 工作经验要求：具有 3 年以上相关工作经验，亲自参与过至少 1 个 5 万平米以上楼盘的营销 策划工作。 3. 年龄要求：25 以上； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：无 职位名称： 物业管理主管 职位编号： 直接上级： 销售管理部经理 职位编制： 1 人 直接下级： 无 核心权责： 1. 在销售管理部经理领导下，全面负责公司有关客户服务及物业管理方面的活动； 2. 对客户服务及物业管理方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对客户服务及物业管理方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 收集、整理国家和北京市关于物业管理方面的相关政策及法律法规，为确定物业 管理方案提供决策支持； 2. 收集承担相似或相关物业之物业管理公司的信息，提出比选方案，进行资料收 集、调查和比选工作，为确定物业管理外包机构的决策提供支持； 3. 起草与物业管理外包机构的合同，参与合同谈判； 4. 负责整理记录工程有关技术系数和指标等项目的有关信息，为公司与物业公司之 间的物业移交提供完整资料； 5. 及时与工程技术部门沟通，掌握工程实际进展情况，做好客户入住前到准备工 作； 6. 准确掌握买房客户的个人自身情况、购买力情况，为客户的二次开发提供支持； 7. 作为客户服务的接口，对成交客户提出有关问题，准确记录，及时给予妥善迅速 的明确答复； 8. 与物业公司衔接有关工作； 9. 协助市场策划主管做好与成交客户有关的各种策划活动。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：大专以上学历；具有物业管理上岗证书者优先； 2. 工作经验要求：2 年以上相关工作经验 3. 年龄要求：30 岁以下； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：无 职位名称： 工程物资采购主管 职位编号： 直接上级： 行政总经理 职位编制： 1 人 直接下级： 无 核心权责： 1. 在行政总经理领导下，全面负责工程物资采购方面工作； 2. 对所负责工作的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对工程物资采购方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 组织工程物资采购方案的编制工作； 2. 建立工程物资供应商档案；定期对供应商情况进行跟踪、调查，保持档案信息的 准确性； 3. 在成本最节约的前提下，保证公司所需物资的及时、保质、保量供应。 4. 建立、健全供应商评价、管理的相关制度，不断完善供应商管理工作； 5. 负责对采购竞标单位资格审查工作； 6. 负责大宗工程物资采购竞标通知书的发放，参与评标、议标工作； 7. 负责工程物资采购合同的起草，主持合同谈判工作； 8. 组织并监督材料的入库检验，发现不合格品及时处理，确保入库物资符合质量要 求； 9. 对供应到现场的工程物资的保管情况进行检查，确保采购的物资得到正确的保 管，定期组织仓库核查工作，做到帐、卡、物三相符，减少材料在保管过程中的损 耗； 10. 对工程物资采购合同执行情况的全过程进行跟踪，确保合同的正确执行。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科或同等学历资格；市场营销类优先； 2. 工作经验要求：在工业企业或商业流通企业具有 2 年以上供应商管理经验； 3. 年龄要求：25-30 岁或 40-45 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：有驾驶执照。

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成功企业的组织设计及特点

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成功企业的组织设计及特点 -1- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台 的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责 飞利浦组织体系 飞利浦投资中国有限公司 财务部 人力资源部 品牌管理部 资金部 • 会计并表 • 招聘 • 公共关系 • 融资 • 财务审核 • 培训 • 统一标识 • 资金调拨 法律部 • 法律事务 IT • 信息平台建设 及维护 税务部 • 税收咨询 办公室 管理部 • 不动产租赁 • 办公室管理 • 品牌保护 消费电子 1) 小家电 医疗器械 半导体 电子元器件 照明 商业电子 2) 各合资企业 … 1) ：消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高 2) ：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他 6 个事业部 -2- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 飞利浦组织结构评价： • 飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负 责 • 飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主要提供人力资源、法律、税 务、 IT 、等方面的专业服务 • 飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由总部统一 进行 • 资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通 -3- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 飞利浦消费电子部门采取销售统一、市场推广统一，但通过产品经理的设置来对产品 线进行专业分工的组织体系 总经理 人力资源 财务 市场推广 PP 总监 音响高级经理 • 招聘 • 预算 • 广告 • 产品策略 • 培训 • 结算 • 促销 • 市场分析 • 工资 DVD 高级经理 销售总监 • 全国销售 • 专业分工负责 • 新品开发与推广 • 价格策略 市场推广支持 • 基本策略制定 • 对产品业绩最终负责 紧密协作与沟通 -4- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 为保证用户统一界面， MOTOROLA 将既有的利润中心组织形式改变成为职能组织形 式，但职能部内部明确产品具体分工 ( 生产、市场统一，但销售分开 ) 总经理 人力资源 工厂 杭州 厂 IT 天津 上海 厂 厂 市场 产品 市场 手 寻 机 呼 零售 市场 手 寻 机 呼 • 组织新品开发 展台促销 • 新品上市计划 财务 市场 推广 战略 市场 手 寻 机 呼 广告 促销 手机分销 公共 关系 手 寻 机 呼 寻呼机分销 销售 销售 执行 销售 支持 开票 收款 战略 销售 计划 销售 统计 销售 计划 市场分析 市场战略 – 定位 – 初步方案 -5- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT MOTOROLA 组织结构评价： • MOTOROLA 起先采用的是事业部的形式，但由于寻呼机、手机的用户重合度高，此外最终网点也基本相 同，故此 MOTOROLA 将市场职能合并到一个部门，统一广告宣传和形象建设，但部门内部通过不同岗 位的设置来保持对各产品的差别化对待 • 由于两个业务处于不同性质 ( 寻呼机是核心产业，而手机是战略产业 ) ，此外网络营运商的类型也不同， 故此 MOTOROLA 将其销售分开 • MOTOROLA 比较值得借鉴的做法是其市场部门的内部设置，通过专业岗位的设置， MOTOROLA 可以 对产品销售过程中的各个环节形成一定的重视和竞争力，此外，产品市场的设置也成为新品上市的有力推 动和保障 -6- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT MOTOROLA 产品市场部的设立目的是为了保证新品开发的市场导向，并形成新品的 市场推广策略 Motorola 产品市场部是研究开发部门与市场的桥梁… … 它负责提出新品计划与新品策略 • 明年上市的新产品品种 全球范围的 R&D 部门 • 大致的上市时间 下定单 ( 包括 产品设计要求 和交样日期 ) 按期提 交产品 • 新品上市策略 – 目标客户 产品市场 信息 反馈 – 市场定位 – 主要卖点 概念测试 产品测试 – 市场推广策略 – 市场推广地区 消费者 • 预测的市场份额与销量 -7- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 在为国内某大型贸易集团进行组织设计中，罗兰•贝格推荐了战略管理型的事业部组 织形式 项目案例： XYZ 总公司总体架构 XYZ 总公司决策委员会 总公司职能层 总裁办公室 公司 企业规划管理部 IT 服务部 人力资源部 XYZ 有色贸易 及投标 XYZ 发展 • 财务部 审计部 战略业务单元 (SBU) 财务 资金 融通 和运 用 • 钢铁及相关产 品的贸易及服 务 – 钢铁 – 原材料 – 招标 – 贸易服务 其它 – 香格里拉 – 厦钨 – 等 • • • 国际有色 电子商务门户 网站 投标业务 新战略业务发 展部 XYZ 电子商务 • • • 五金网站 saveway 钢铁交易平台 XYZ 腾龙 – 软件开发 – 教育网络 – ... • 如保险 XYZ 投资 • • • • 资产托管运作 不良资产处置 财务性投资 与托管资产相 关的人事等资 源安排 法律部 综合部 控股子公司 控股子公司 参股子公司 -8- 国内 / 国外分支机构 参股子公司 国内 / 国外分支机构 SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 罗兰•贝格在为国内某大型民营企业总部组织设计中着重强化其战略控制和投资管理 项目案例：某大型民营企业集团公司总部职能结构 董事会 治理 结构 任命委员会 薪酬管理委员会 执行委员会 ( 总裁 / 副总裁 ) 审计专员 2) 2人 支持 功能 职能 部门 战略控制部 ( 总经理 1 人共 10 人 ) • 战略行业研究 人 • 战略规划 3人 • 协调监控 4人 2 1) 二级企业 ( 战略经营单位和试验性项目 ) 未包括在内 2) 唐总兼任董事会主席时的设置 法律专员 2人 人力资源部 ( 总经理 1 人共 5 人 ) • 核心团队管理 • 人事行政和政策 • 培训发展 2人 2人 1人 公关专员 1人 财务部 ( 总经理 1 人共 8 人 ) 战略 / 投资委员会 审计委员会 行政 / 文秘 / 信息 4人 投资管理部 ( 总经理 1 人共 18 人 ) • 会计 3 人 • 项目研究 • 分析监管 2 人 • 投资 / 撤资管理 • 融资 / 资产 2 人 • 资产管理 • 专家管理 -9- SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 阿尔卡特手机事业部采用的是职能制的组织形式，但由于行业竞争激烈，各产品系列 更新速度快，故对于市场部门的建设十分注重 总经理 合资企业 销售 & 市场 销售 北区 中区 售后服务 财务 人力资源 研究与开发 市场 南区 市场推广 信息搜集 通路营销 产品市场 广告促销 市场分析 展台专柜 新品开发 与推广 - 10 - SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织 (1) ：可口可乐的市场部通 过对特定客户和特定渠道的专人负责来对销售部的运作进行指导 总经理 工程 财务 人事 广告 / 促销 • 广告 / 促 销的执行 市场 大客户 • 针对大卖 场等的客 户 及促 销方案 生产 特选渠道 • 负责学校 、企事业 劳防用品 市场的渗 透 非碳酸饮料 • 水、橙汁 等产品的 管理 销售 销售分析 营业所 • 销售分析 • 可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持 • 各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销 ( 费用与可口可乐共担 ) - 11 - SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 家化的组织设计以品牌经理为核心，全面负责品牌运作 营销组织总部的基本框架 总经理 人事 财务 生产 研究与开发 品牌 经理 品牌 运作 - 12 - 市场 公关 市场 研究 市场 分析 销售 广告 大通道 专柜 面向 批发 面向 零售 SHA-4301-05227-06-14-y.PPT 许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织 (2) ： 联合利华的市场部 负责统一的产品 / 品牌营销策略制定、市场分析以及媒体投放 总经理 销售 市场 物流 品类总监 PW 财务 人事 关键客户经理 品类总监 Skin 品类总监 Oral 渠道促销 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 媒体总监 广告投入 市场研究总监 市场研究 竞争分析 消费者服务总监 顾客服务 销售大区经理 渠道营销 财务 - 13 - 技术 … 品牌策略制定 SHA-4301-05227-06-14-y.PPT

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组织行为学中文案例库-117页

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《组织行为学》中文案例库目录 案例 1 杨利平糯米美食厂 2 案例 2 青田乳胶制品厂 4 案例 3 周院长的困惑 6 案例 4 德欣机电(北京)有限公司武汉分公司的辞职风波 7 案例 5 中年人的失落 8 案例 6 黄海液压系统总公司 10 案例 7 新世纪，新董事长的新问题 13 案例 8 李处长离休前后 15 案例 9 中新集装箱码头有限公司 16 案例 10 某机构组织的人事变动 21 案例 11 上海 ZS 公司的“团队建设” 22 案例 12 伟严为何要跳槽？ 29 案例 13 揭榜的积极性有多高？ 30 案例 14 某面包公司的组织结构变革 31 案例 15 张林的职业生涯 32 案例 16 某科技发展有限公司的问题 32 案例 17 明娟和阿苏之间的矛盾 33 案例 18 王义堂现象说明了什么？ 34 案例 19 一所乡镇蚊香厂的组织结构 34 案例 20 沃尔沃的工作再设计 35 案例 21 揭榜的积极性有多高？ 37 案例 22 贾厂长的困惑 37 案例 23 建造“大家庭” 38 案例 24 固定工资与佣金制 39 案例 25 IBM 矩阵式的组织结构 40 案例 26 成功源于科学的激励方法--巴斯夫公司激励员工的五项原则 案例 27 迪特尼·包威斯公司 43 案例 28 乔利民是不是个好科长 45 案例 29 第二十五中学 45 案例 30 IBM 矩阵式的组织结构 50 案例 31 生生不息的华为文化 52 案例 32 IBM：电脑帝国的企业文化 55 案例 33 Microsoft：别具一格的文化个性 57 案例 34 白泰铭跳槽 59 案例 35 罗森布鲁斯国际旅行社 59 案例 36 职工持股是不是“万金油”？ 60 案例 37 保持住员工内部沟通 61 案例 38 新技术挑战老经验 62 案例 39 贵州茅台：王者风范与亲和力 63 案例 40 领导威信 “德服”为上 65 案例 41 激励招术：让员工敲锣 66 42 案例 42 案例 43 案例 44 案例 45 案例 46 案例 47 案例 48 案例 49 案例 50 案例 51 案例 52 案例 53 案例 54 案例 55 案例 56 案例 57 案例 58 案例 59 案例 60 案例 61 案例 62 忆商公司业务拓展受阻 66 TA 公司的发展 68 韩老板的经营策略 70 美国 3M 公司的创新激励 71 海尔集团兼并红星电器公司 71 “小”即是美 76 美国林肯电器公司的管理风格 77 整体大于部分之和 77 售票处的一场口角 78 某机床厂的目标管理 78 巴恩期医院（组织） 81 迪特尼公司的企业员工意见沟通制度 81 沃里科公司的“第二个春天” 84 德国伍德公司的组织与管理 86 约瑟夫·普利策 89 通用电气公司的情感管理 96 案例研究：血案与危机 98 3M 公司和"花王"公司：锐意创新，领先他人 100 从“杰克·韦尔奇管理宝典”谈企业管理创新(综合) 101 求贤若渴，知人善任 -- 时装大王斯瓦兹的发家之道 105 永远在创新的克罗格公司 107 案例 63 管理与文化的结合－－大田洋服在前进 112 案例 1 杨利平糯米美食厂 杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民，不过人们早就知道他有一种祖传绝招——烹制 一种美味绝伦的糯米甜品——杨家八宝饭。他称是这绝技的第五代传人，早在清朝道光年 间，他祖传宗所创的这种美食就远近闻名，而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小 饭馆。他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的杨利平已时常在 店前店后帮忙干活了。后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一 名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。 80 年代，改革之风吹来，杨利平丢了锄把，又办起了“杨家店”，而他做的八宝饭决 不亚于他的祖上。由于生意兴隆，他很快发了。开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到 了县城乃至省城去了。1987 年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村 办起了利平糯米美食厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列糯米食品来了。由于其独特 风味和优质质量，牌子很快打响。不说本县，连省里许多市县都畅销，出现了供不应求之 势。杨利平厂长如今已在经管着这家 450 多名职工的美食厂和分布很广的甜品小食店网。 奇怪的是，杨厂长似乎并未注意利用这个大好形势去扩大纵深。他似乎并未想到要去 满足还在扩大着的对他那独特产品的需要。外省市买不到这种美食，连本省也不是处处都 有供应。原因是杨利平固执地要保持产品的独特风味与优秀质量。小食品店服务达不到规定 标准，职工的培训未达应有水平，宁可不设新点，不渗入新区。杨利平强调质量是生命， 决不允许采取任何措施危及产品质量。他说顾客们期等着高质量，而他们知道他们所得到 的杨家美食准是高质量。 杨利平糯米美食厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。当然还 有一个财会科以及一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。杨利 平坚持就凭杨家一绝这种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。杨家 美食厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品都一定抽检，要 化验构成成分、甜度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师， 他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。 所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。 不久前，杨利平的表哥汤正龙回村探亲。他原在县城念中学，文革中回乡，80 年代初 便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。他一去十年来，只听说他 靠两头奶牛起家，如今已是千万元户了。汤正龙来访表弟杨利平，对美食厂的发展称赞一 番，还表示想投资入伙。但他指出杨利平观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出， 不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他还指出这厂目前 这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化 与发展，各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远，彼此沟通和协调不易。他 建议杨利平彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势， 千万别坐失良机。但杨利平对发表的建议听不进去，所生反感。他说他在基本原则上决不动 摇。两人话不投机，语句转激烈。最后汤正龙说杨利平是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着 大财不会赚”。杨反唇相讥说：“有大财你去赚得了，我并不想发大财，要损害质量和名 声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木桥！”，汤听罢指袖而去，不欢而散。 厂里干部和职工对此反应不一，有人说杨厂长有原则性；有人则认为他认死理，顽固 不化。 (案例来源: http://v-plus.net) 思考题： 本案例反映了组织行为学中的哪些问题？ 企业一定要做大吗？ 假如你是企业的所有者和决策者，在杨、汤之间，你如何选择？ 【案例分析】 本案例涉及到组织行为学关于组织变革的有关理论。 组织变革指的是组织根据外部环境的变化与内部情况的变化，及时地改变自己的内在 结构，以适应客观发展的需要，更好地实现组织的目标。 组织变革的原因主要在于外部环境、内部环境、成员状况的变化。 外部环境变化包括下列三个方面： 第一，技术的不断进步。技术的变革导致了知识的爆炸，今日社会积累的知识，以螺 旋式上升的速度不断提高。各类组织均要求致死水平较高的员工来担负日益复杂的工作， 这使劳动者的素质、成分发生变化，员工在组织之间的流动性加大，因此各种组织必须不 断进行变革一适应这种趋势。 第二，价值观念的变化。随着社会的发展，人们的工作、生活质量逐步提高，社会的价 值观念、个人行为的价值观念也在不断改变。例如公众消费偏好的快速转移，使许多产品和 服务迅速老化，生命周期缩短，迫使有关组织改变经营方式；此外，人们对知识的追求、 对美的向往、对人才的渴望等等，都会促使组织的变革。 第三，具体制度结构的变化。社会上不断出现新体制、新政策、新制度、新组织，以及新 的管理原理和方法，也必然影响到个人、组织以及地区性环境的变化。 而当组织内部出现下列情况时，就需要对组织进行变革： 第一，决策效率低或经常出现决策失误。 第二，组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，部门协调不力。 第三，组织职能难以正常发挥，如不能实现组织目标，人员素质低下，产品产量及产 品质量下降等。 第四，缺乏创新。 组织变革的阻力主要有：来自观念的阻力、来自地位的阻力、来自经济的阻力、来自习 惯的阻力和来自社会方面的阻力。 本案例中，杨利平糯米美食厂面临着是维持现状、墨守成规还是扩大规模、创新开拓的 问题。作为企业的管理者应该看到，不变革的组织是没有生命力的，因此它必然会趋于萎 缩、消亡，而杨利平厂长对于这一点的认识是不足的。其实，食品厂扩充品种与产量，向省 外甚至海外扩展并不与产品质量的保持相矛盾，其表哥汤正龙所指出的食品厂存在的问题 也是不无道理的，他建议杨利平彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，适应大 发展的新形势，千万别坐失良机，也是非常符合企业生存和发展之道的。当然，汤正龙也 应该看到，盲目的变革也会给组织带来混乱和损失，甚至导致组织的解体。因此，变革要 取得成功，必须有计划、有步骤的进行，根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基 础上进行变革。这样的变革才能事半功倍，使组织得到进一步发展，否则就可能事与愿违 欲速则不达。 (参考资料：张德，组织行为学，高等教育出版 社) 案例 2 青田乳胶制品厂 青田乳胶制品厂是明珠集团公司下属的 34 家企业之一，现有干部、职工 363 名，固定 资产 2200 万元，共有 6 个车间，8 个科室。该厂趁所在南方沿海城市，开放早，有吸引力 的优势，在 80 年代初，亟力网罗人才，吸收本省及散居外地而思归返乡的技术人员，建起 一支颇具实力的技术队伍，现有工技人员，有正式职称者已达 18 人，其中高工 4 名。不过 他们虽确有专长，但与本厂业务领域并不一定十分对口，有的专长是生胶汁处理，有的专 业是新型橡胶开发，有的只精通橡胶检验，真正从事乳胶工艺的，仅有 48 岁的黄振声高工。 不过四位高工这种声势，总令人肃然起敬，并被集团领导视为本系统王牌主力。为加强此 厂领导，最近派公司年富力强的得力骨干陈伟华出任厂长，并许诺将给予大力支持勉励放 手大干。 此前，该厂已从香港进口了两条生产线，一条可产乳胶指套或气球，另一条产鞋垫， 但调整后总有些毛病，不够理想，加之或因竞争剧烈，或因需求季节性，或因信息欠灵， 赶不上时尚，效益不高。陈厂长上任，急欲打响头一炮，公司领导也期望他能找出一种需 求潜力大、别人还未太留意的产品，捷足先登，成为“摇钱树”似的拳头产品。经过调查， 陈厂长发现内部植绒的乳胶手套在海外已成家庭必备品，需求极大，而国内尚颇罕见，但 预计必将普及，于是决定就以这种绒里手套为主攻对象。经了解，英国一公司有它的专用 生产线供应，且号称“80 年代世界前沿水平，全电脑控制”。陈厂长请示公司，认为兵贵 神速，应当机立断。经与该英商短期接触，便于 1987 年 11 月，以 120 万美元的高价达成购 买协议。英方答应尽快供货，并派专家来现场指导安装调试，保证设备到货后四个月内达 到设计水平，投入生产。 不料签约后，英方却以种种借口，推迟交货，并要求追加 10 万美元贷款，直到 1990 年 10 月才将全套生产线运到，并派来两名专家。陈厂长精心挑先了配合英国专家工作的调 试组，由高工黄振声任组长，他英语好，理论水平高。另选了设备工程师姜适为辅。姜工虽 仅中专学历，但肯钻研，能实干，在河南某橡胶胶厂实践中锻炼过 20 余年，机电都精，只 是外语不行。厂方当年在把他全家从内地调来时，颇费功夫，又马上分配给三室一厅新房 他对厂领导十分感激。陈厂长又点了一位 28 岁的青年助工小郭参战。他工作欠主动，但英 语好。另一毕业不久的年仅 23 岁的小汪也来主动请战，陈厂长见他作风踏实，英语还可以 ， 便接受了他的请求。调试组正式组成。 然而调试工作一开始便不顺利，许多重要部件远低于设计性能，如烘干箱总不能稳定 达到工艺要求温度，卷边机合格率仅 10%上下，洗模机干脆不能运作，等等，不胜枚举， 缺陷部位多达 17 处。我方很快发现此台设备竟是从设计图纸转为实物的首部机样，设计意 图虽想多用尖端技术，但考虑欠周或失误，到实践中检验，便破绽百出。两专家使出浑身 解数，也一愁莫展。眼看四个月限期将至，英方老板带上另一专家亲来支援。又经月余努力， 未见起色。英老板声称不堪负担，只有“暂时撤离”，否则便将破产云云。我方据合同力争， 英方提出再补交 10 万美元，然后“共同努力，以求完善。”我方一再据理交涉，英方死皮 赖脸，摊手耸肩，强行撤离。 厂班子研究，决定依靠本厂内部技术力量，自力更生，组建攻关组。在征询原调试组 组长黄工意见时，他表示自己搞太无把握，而这是英方无法推卸的责任。他请求派他去英 国打官司，保证胜诉。陈厂长认为：“我们不熟悉国际诉讼，法庭相见，并无把握，且费 用高昂，拖延时日，难以承受，而设备闲置，吃亏仍是我方，所以还是靠自己好。还是你 来主持攻关组吧。”黄工却以身体、精力不济推辞。可是姜工主动请战，他说：“跟‘鬼 佬’们干了几个月，已经看出他们也只有那两下子，还瞧不起我们，对我们的建议不屑一 顾，自己倒撒一堆烂污溜了。我们就自己干！就不信不如他们。我敢立个军令状！”陈厂长 问他要谁配合搭档，并说黄工退缩了。姜工说：“我就要小汪一个，他能吃苦，会钻研， 两人心齐，又灵活。”陈厂长点头了。 连续一个半月，姜、汪二人每天三班不下岗，在机器边铺上席子，干累了一倒，饿了 啃个面包，渴了喝口矿泉水。六周下来，居然进展显著，许多难点都有不少突破，总产品 合格率提高到 60%，虽然距能实现盈利运行的 80%成品率标准还有点差距，总是令人鼓舞 的，是咱自己干的呀。 班子决定，给攻关组姜、汪两人各发 800 元奖金，其余组员各发 500 元，以资鼓励。陈 厂长承认这奖金是显得少了点，但再多发又怕别人不服气。 果然，很快就听到许多怪话：“英国专家干得差不多了，他们去摘桃子，有啥了不起，就 发那么多钱？难道我们没干活！”“没让我去，要不比他俩会干得好！”“不是并没有达 到要求吗？干啥还给奖？”甚至公司也来电话打听，显然有人上头告了状。 陈厂长遇姜工和小汪，想安慰几句。姜工先说：“厂长，听见了吧？我不是为几个奖 金去干的，是不服那几个‘鬼佬’，也不愿看见这么贵的机器闲着。可哥儿们苦干了一场 还得受这么多气。不是不能再改进，可如今谁还愿再干。”小汪没多话，只说了声：“真没 意思，还不如调走好。” 思考题： 1、本案例涉及到激励中的哪些问题？ 2、如果你是陈厂长，你会怎样做？ 【案例分析】 本案例主要涉及到激励理论当中的公平理论。 首先让我们来回顾一下公平理论的有关内容： 公平理论最初是由美国心理学家亚当斯提出来的。它是研究人的动机和知觉关系的一 种激励理论。亚当斯公平理论的基本内容包括三个方面： ① 公平是激励的动力。公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定， 还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。 这种理论的心理学依据，就是人的知觉对于人的动机的影响关系很大。他们指出，一个人 不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。他们是以相对付出和相 对报酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比大致相当时，就会心理平静，认为 公平合理心情舒畅。比别人高则令其兴奋，是最有效的激励，但有时过高会带来心虚，不 安全感激增。低于别人时产生不安全感，心理不平静，甚至满腹怨气，工作不努力、消极怠 工。因此分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。 ② 公平理论的模式（即方程式）: Qp/Ip=Qo/Io 式中，Qp 代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip 代表一个人对他所做投入的感觉。Qo 代表这 个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io 代表这个人对比较对象所做投入的感觉。 ③ 不公平的心理行为。当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导 致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。个体为了消除不安，一般会出现以 下一些行为措施：通过自我解释达到自我安慰，逐个上造成一种公平的假象，以消除不安 更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨 气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。 公平与否的判定受个人的知识、修养的影响，即使外界氛围也是要通过个人的世界观和价 值观的改变才能够起作用。 根据公平理论，公平与公平感是两类不同内涵的概念。其中公平（或不公平）属于一 种客观现象，可以运用许多公认的准则、法规来进行严格的判断；而公平感（或不公平 感）属于一种主观现象，是人们通过自身与他人、或现状与历史的“收支比率”对照，产 生的公平知觉和相关的情感体验。 从本案例来看，作为陈厂长应该冷静地看待部分员工的牢骚和不满，分清员工的不公 平感到底是主观不公平感还是客观不公平感。所谓主观不公平感是指由于个人的判断产生 的不公平感，也就是说，事情是公平合理的，个人却认为它们不合理。产生主观不公平感 的原因可能是员工自身素质不高所致，往往过高估计自己的成绩与贡献，低估他人的成绩 与贡献，也有可能是员工的知觉误差而产生错误判断，选择了不适当的参照系数或不适当 的比较内容等；所谓客观不公平感是指由于客观不公平的现象而引起的不公平感，例如劳 动定额不合理、工种任务不均匀、承包基数不科学或领作风不正等都可以引起客观不公平感。 而本案例中，一些员工的不满完全是主观不公平感引起的，这些抱怨都是感情用事、缺乏 理性和根据的，严重地挫伤作出了贡献的员工的积极性，对于这样的员工决不能纵容。基 于以上的观点，陈厂长应该一方面对作出贡献的员工要进行积极的肯定，加强和完善基础 工作，使绩效考核评估有理有据、科学和有说服力，另一方面，对有不满情绪的员工要加 强必要的思想教育，引导他们进行全面客观的比较，正确看待他人，正确对待自己，创造 一个公平、民主的组织气氛，使员工始终保持高涨的工作热情。 （参考资料：郭卜乐 今日心理 http://www.cptoday.net；孙彤，组织行为学，高等教育出 版社） 案例 3 周院长的困惑 扬子水运设计院是交通部下属的一家乙级设计院，共有院工一百八十多人，其中一半 是工程设计人员，一产是院机关干部、后勤员工。设计院的员工大体可分为两大类，一类是 由大学毕业后分配进设计院的设计人员，其中有一部分也在担负技术后勤工作，如技术室 总工办基本上由大学毕业生(当然也有不少是五、六十年代的毕业生)担任主要职务。另一类 是非专业人员，主要是党、政、工团、后勤、资料管理等非生产性部门职工，许多人与设计院 主管部门有一定的关系。 设计院原先是国家全额拔款的事业单位，随着市场化的深入，设计院正走向设计市场， 国家逐步减少事业费，设计院的主要收入来源于设计费。但由于技术力量人员数量有限， 再加上收入的平均分配，许多设计人员积极性不高，设计工作推诿，拖拉的现象较严重。 特别由于总体设计能力的限制，经常推迟交稿，委托方对此十分不满。 为了响应部委提出的深入改革的目标，同时也为了提高设计能力，设计院周院长决心 深入改革，在院内委派主管生产的副院长孙院长担负改革领导小组主持机构改革，自任小 组长。孙院长年富力强，办事负责，头脑灵活，深受年轻的设计人员欢迎。孙院长上任后， 在院内就搞了个大地震。首先，打破原有科室结构，实行自由组合，减少人际关系带来的 损耗，其次，实行项目承包，按设计费的一定比例包干，设计小组负责部分成本，其余自 行分配，第三，设计小组负责人由小组人员推选，院里不再任命。改革措施一出台，全院 上下反应不一，许多工作多年但由于早年专业荒费的老同志对此十分不满，而设计院的主 要设计力量一一年轻人却欢欣鼓舞，都相约结盟，准备摩拳擦掌大干一番。 新的设计小组很快开始入工作，加班加点，夜以继日地工作，果然不负众望，当年完 成的项目金额比上一年几乎翻了一番。设计人员的收入也突飞猛进，由原来月均三、四百， 升至月均一、二千，有的年轻人一次拿了一万多元项目奖。相比之下，包括院长在内的二线 人员，在收入上就相形见拙。但承包后项目费用也在上升，设计上有赶工期的迹象。 不久，二线的部门改革方案也出台了。二线各科室按职务、职称的不同系数拿平均奖， 二线员工的收入很快就得到大幅提高。随后问题也接踵而至，水运建设项目日趋减少，庞 大的费用开支使设计院捉襟见衬。为减少支出，院长决定对原承包比例打七折，修订承包 方案，奖金须在设计费实际收回后方可兑现。一线设计人员的收入大幅缩减，奖金兑现的 时间一拖再拖。但细心的员工慢慢发现二线的奖金却从不拖欠，也不见减少。这些只是观察 或者猜测，因为财务是不分开的，谁拿多少钱没人知道。但传闻倒是不断的扩散，诸如全 院收入前列的没有一线设计人员，周院长每个月上缴所得税多少多少之类。 又是两年过去了，水运建设走过了一个大规模建设的高峰之后又步入了低谷，扬子水运 设计院日渐萧条，承接的项目逐年减少。 主管部门对此也十分关注，专门招集院领导商量对策，最终决定还是要加大改革力度。 这次由周院长亲自挂帅，在设计院再次进行了改革，为此专门到各地兄弟设计院学习取经 拿出了一整套方案：1，全员承包，除社会保险外设计院不再承担一切费用；2，加大奖金 比例；3，鼓励员工自接项目。出乎意料的是这套方案受到一线职工的一致反对，理由是同 一城市的另一家设计院的承包方案明显地向一线倾斜，况且设计市场的竞争日趋激烈，实 际成本费用日渐上升，承包金额扣除成本费用以后所剩无几。 在一线员工的反对下，周院长凭着多年的关系，在同城那家改革工作做得十分出色的设 计院里拿到了整套方案。领导组织研究讨论再三，都觉得该方案对扬子设计院也很适用。 很快，新的改革文字出台了，出乎周院长预料的是几乎所有一线设计员工都不愿接受。院 长在大会上对员工一再解释，但下面依然是一片沉默。这次，周院长真的糊涂了：问题到 底出在哪里。请你帮周院长分析分析。 案例 4 德欣机电(北京)有限公司武汉分公司的辞职风波 德欣机电(北京)有限公司是一家在中国大陆注册的外商独资企业，主要从事国外著名 机电品牌在中国大陆的独家代理。公司总经理李明是一位在美国生活多年的中国人，在美 国取得绿卡后，以美资身份在 96 年进入中国市场。凭借着以前在国内建立的关系网和艰苦 创业的精神，李明进入中国市场后很快就打开了局面，尤其是在他的家乡山东，获得了一 定的市场份额。因此，李明对中国市场充满了信心。到 1999 年底，他就在全国范围内设立 了 12 家分公司。其中包括刚刚在香港新设立的分公司。这样一来，李明就显得有些分身无 术了，因为除了在中国的业务外，他还在美国有一些其他的产业需要打理。于是，李明决 定将德欣机电全权交给他的朋友—常务总经理刘小维(女)管理。 德欣机电武汉分公司成立于 1998 年 11 月，最早的分公司经理陈辉由北京总公司派驻。到 2000 年 3 月，武汉分公司一直维持有职员 4 名。除陈辉外，还有销售代表张小青、何灵，办 公室文秘陈丽。由于德欣机电的产品主要用户是各地的电厂，而华中地区的电力系统市场 相对较为保守，对高档进口机电产品的需求相对较少。因此武汉分公司的业务相对其它地 区分公司有一定的差距。而且，武汉分公司几乎没有得到过总公司什么有利的支持。这其中 一个最大的原因就是分公司经理陈辉与总公司的沟通很少，因为陈辉已经很害怕与总公司 的刘小维进行任何沟通了。在武汉分公司的办公室里经常可以看到这样的场面：陈辉无可 奈何的听着刘小维在电话里大声的斥责他，经常还不等陈辉把话说完，电话就已经挂上了 陈辉也经常对其他人抱怨，刘小维这个人确实很能干，虽然是一个女人，但做事风风火火 但是她根本不了解武汉的情况，而且也不懂得尊重职员。这一点销售代表何灵深有体会。不 久前,当总经理李明和刘小维一起到武汉分公司巡视时，因对武汉地区工作的开展不满时就 曾经当着所有员工的面大骂陈辉，让陈辉觉得很没面子。他也曾对其他人说，象这样工作 真是没什么意思。 不久前的一件事终于导致了武汉分公司的集体辞职。事情的起因是这样的：在张小青 和何灵在业务谈判中，客户提出了一项要求，某仪器必须先试用一个月。张小青和何灵为 此请示了陈辉。而陈辉考虑到总分公司以前也曾有过这样的先例，就同意了客户的要求。因 为在激烈的竞争中，让客户试用也是常有的事。不料，当刘小维知道这件事后，却大发雷 霆，并很快对此事作出了反应：向全国各分公司出通知，对武汉分公司作出处罚：扣除陈 辉一个月的工资，降级为副经理(作为一个分公司经理无视公司有关规章制度)；扣除张小 青和何灵一个月工资(因为她作为库存员没有管理好库存品)。通知一出，武汉分公司的员工 都挺气愤。 陈丽说：经理要我出货，我能不出吗？ 张小青和何灵说：我们事先向经理作了汇报，并得到了同意，才将仪器让客户试用，凭什 么扣我们的工资呢? 陈辉也大为不满：以前其他分公司也发生过这样的事，为什么单单对我们作出处罚呢? 最后武汉分公司的员工们考虑后决定提出辞职，除陈辉外，所有的人都要求得到他们应 得的工资。 第二天，刘小维飞赴武汉解决辞职风波。所有员工的工资照发，并挽留除陈辉外的所有员 工留下，但遭到了其他人的反对。就这样武汉分公司的人全部走光了，刘小维不得不留下 来处理善后事宜。同时，她也在考虑：怎么向李明交代呢? 思考题： 1.导致武汉分公司几近瘫痪的原因是什么？ 2.陈辉为什么害怕与刘小维打交道？ 3.总公司与分公司之间存在什么问题？ 案例 5 中年人的失落 俗话说，四十不惑，可是对 A 科长来说近来却是常常有很多困惑埋在心头，不知该如何 面对，自己该各何处理。A 科长今年四十又六，在这个国营大企业里已经有二十二年的工龄 了，没有大起在落，一切按部就班。从实习生到科员再到副科长干了十年，副科长任上六 年，如今在科长任上又是近六年了。虽然算不上企业元老，却也是将青春奉献给了企业。A 科长本以为按资历可以向副厂长的职位作点想象，没想到上级的精神却是要年轻化、高学 历，新提拔副厂级以上干部年龄不得超过四十五岁，学历不得低于本科。A 科长倒是正规本 科毕业，倒霉就在于年龄问题。最后，经过考察，另一位年轻的拥有硕士文凭的五年工作 经验的 B 同志被上级看中并得到提拔。 A 科长忿忿不平，认为自己无论从工作能力、工作经验都比 B 同志强，凭什么被他领导? 然而 A 科长没有想到的是，更倒霉的事情在后头。上级的年轻化精神要贯彻到底，科室负 责人似乎也要年轻化，A 科长甚至还听到谣言，说他的这个科长是肯定要被别人取代了。A 科长有些坐不住了，连夜去找厂长，没想到厂长也是含含糊糊，不作正面回答，只是说安 心干好工作，厂里暂时不会调整人事，即使有调整也是微调。 A 长越想越觉得不对劲——微调不就是冲我来的吗?A 科长想到自己上初中的小孩、在车 间三班倒的老婆、在农村的老母亲；想到自己经常为工作加班加点，吃了晚饭还常到办公 室里转悠；想到前几年有机会跳槽到外资企业而被自己放弃；......A 科长困惑不解，事到如 今我该怎么办? A 科长开始经常不按时上班，常出去很久也不回办公室，有时甚至不来办公室，只是打 两个电话问问科里的情况。科员向他请示工作，他总是马马乎乎就行了。 科室工作真的开始马马乎乎了。 A 科长经常挂在嘴边的“我们厂......”没有了，经常说“他们......”科里的小年轻则更进 一步，常说“管他们怎么怎么”，“关他们怎么怎么”。 思考题： 1.A 科长失落了什么？A 科长的年龄是不是一个尴尬的问题？ 2.组织在机构改革中应注意哪些问题? 3.A 科长应该以怎样的态度对待工作？ 【案例分析】 本案例涉及员工的工作态度与组织认同感的问题。 ★ 相关知识点回顾： 所谓工作态度，指的是对工作所持有的评价与行为倾向。一个人要从事这种工作，而 不从事那种工作，与对工作评价的高低有很大关系，这主要是与工作态度的认知因素相联 系的。对于工作的行为倾向，表现为对工作的需要、动机、自觉性、责任感、积极性、目标导向 性等，这主要是与工作态度的情感与意向因素相联系的。积极的工作态度对工作的知觉、判 断、学习、工作的忍耐力等能发挥积极的影响，因而能提高工作效率，取得良好的工作绩效。 所谓组织认同感是指员工对其组织认同的程度，它包括：1、对组织目标和价值观的信 任和接受；2、愿意为组织的利益出力；3、渴望保持组织成员的资格。组织认同感远远超出 了对组织忠诚的范围，这意味着员工主动把组织提升到同舟共济的高度，即使是在维护组 织利益时会牺牲个人自身利益也在所不惜。 ★在本案例中，习惯于按部就班，稳步升职的 A 科长，面对社会的变化，面对旧的人 事制度的改革和新的用人制度的出台，感到了茫然和沮丧，转而感到愤愤不平，这正是不 断变革的社会和日趋激励的人才竞争使得一部分员工对组织认同感产生动摇和怀疑的表现 经济环境的不稳定，行业的不景气以及公司裁员和合并的浪潮等因素都会成为滋长员工焦 虑情绪的原因，而这种焦虑严重地阻碍了工人和管理者对组织产生认同感。 面对这些状况，作为组织的高层管理者应该通过一些积极的工作方法来改善基层管理 人员和员工的工作态度和提高他们的组织认同感： 1、明组织真诚关心着员工的利益。如果组织能采取有效的措施将组织的目标和利益与 员工的个人的目标与利益捆绑在一起，组织表现出对员工利益的真诚关心，那么员工也会 以同样真诚的工作态度和对组织高度的认同来回报组织。 2、为员工创造更多的实现个人目标的机会。实现个人目标不一定只有通过升职这一种 渠道，还可以通过提高员工专业技术水平、提高员工各项能力以适应社会等方式来实现。 3、为员工的工作提供更多的自主权，提供更多的参与决策的机会。 4、对员工要有及时和正确的反馈。及时发现和解决员工工作、生活和情绪上的各种问题， 提供及时的帮助，有利于员工形成有益的工作态度。 5、提高员工自身管理的才能。 （参考资料：孙彤，组织行为学，高等教育出版社） 案例 6 黄海液压系统总公司 资深的国营黄海液压系统总公司总经理任喜臣于 80 年代中期提任黄海液压件厂厂长，为摆 脱当时的困境，探索将企业的一个车间与外商组成合资公司。由此引发了一连串的同类合 资企业在厂内诞生，形成了一种新型的“多枝嫁接型”企业黄海液压系统总公司，使原厂 从濒临倒闭的境遇中走出困境出现转机。但面对 90 年代中期的形势，任总觉察出企业存在 着一些隐患，必须未雨绸缪，以战略远见及时规划与推行重大的组织变革。他分派同样的 任务给他所器重的两名骨干去进行调研和变革设计，两人却提出了截然不同的两种建议， 使任总经理的决策颇费踌躇。 任总经理面临的两难选择 任喜臣总经理今年已经 58 岁了，近十年的事业生涯是在改革开放后，国营企业面临竞争和 挑战的境遇中走过的，他提出嫁接改造老企业的基本思路和企业发展战略，在实战中体现 了优势，黄海液压件厂经历了十年的发展形成了自身的特点和模式。这位大家公认的优秀 企业家，很快要到退休年龄，虽然上级主管部门一再声明他可以继续留任，但他却在几年 前就注意物色两位接班人刘成和王斯亮，并有意识地培养锻炼他们，半年前让他俩担任总 经理助理，各自分管合资公司的工作。上任伊始，任总就希望他们通过深入基层认真的调 查研究和独立思考，找出总公司企业中存在的问题和隐患。这两位精明能干的助手心领神 会。前不久，任总出国考察时给他们布置了一个不软不硬的任务让他们考虑一下，总公司 在近斯要对整个企业搞一次自身的适应性变革调整，针对一些问题和隐患，应该从哪些方 面入手为好?几天前，任总经理从北京回来，一进办公室，心情极好，几乎同时收到两位助 理提交给他的建议，两位助手真是年青有为令他喜上眉头，当看过他们建议，任总心中一 沉，两者居然毫无共同之处，而各自的阐述都很有见地，平分秋色，任喜臣近年来每一次 感到自己的判断力几乎到了最低点，他在暗想难道真的是自己老了，该退休了，厂里这一 次组织变革到底应从哪 里入手(黄海液压系统总公司概况见附录 1)? 附表 1 嫁接企业情况 序号 企业名称 地址 经营范围 1 中美黄海 VG 液压系统有限公司 黄海液压件厂 成套液压系统 2 中日黄海三野油缸有限公司 黄海液压件厂 工程油缸 3 中韩黄海新韩压阀有限公司 黄海液压件厂 液压阀 4 中俄黄海科夫洛夫液压附件机械有限 公司 黄海液压件厂 液压附件 5 中美黄海 VG 叶片泵有限公司 黄海液压件厂 叶片泵 6 中台黄海旭东铸造有限公司 经济开发小区 液压铸件 7 中韩黄海蓝鲸服装有限公司 经济开发小区 茄克衫 8 中韩黄海房地产开发有限公司 市区 房地产开发 9 马中海连机械有限公司 马来西亚吉隆坡 液压及贸易 任总经理的两位助手 王斯亮，40 岁，十年前大学刚毕业，分配到机械局引进技术办公室工作， 1983 年考入中美 科技管理中心 MBA 班学习两年，毕业后到美国企业挂职见习一年，恰逢液压件厂从美国 VG 公司引进先进自控生产技术，他主动找到任厂长要求从局里下到企业，参加技术引进 工作。在工厂创办“中美黄海 VG 液压系统有限公司”前期中，作为中方驻美联络代表，当 该合资企业成为我国大型成套液压系统生产基地和国家机电产品重点企业后，1993 年他又 参与引进美国 OM 工厂叶片泵生产技术，在此之前，老厂长还委派他去东南亚建立车外销 售网点，并参与厂里与马来西亚合资公司的筹建工作，前后在美国，东南亚工作近八年， 今年初他被调回总公司担任总经理助理分管与美国、马来西亚合资的几个公司，王斯亮回 厂工作半年后，他原来的雄心和热情几乎减半，这几年在外面，每当看到外商满意地称赞 工厂的产品质量，称赞双方合作的成功，他由衷地自豪，他相信原来的老企业，一定是打 破原有的分配上“大锅饭”，解除计划经济带来的弊端，脱胎换骨成为现代化的企业，可 是回厂一看问题成堆，首先是“大锅饭”变成了“小锅饭”，合资企业产品出口效益可观 收入经常是非合资公司的几倍，而职工的收入差距距却被总公司控制在 20%—30%左右， 在合资企业内部管理严格，奖勤罚懒，计件工资加奖励，使得工人的收入拉开了档次，调 动了工人的积极性，这种做法应在总厂所属的各公司推开，各公司即是独立法人独立核算 就应该不受总厂的奖金总额的控制，有权按公司效益多发奖金，还有一个问题也让他头痛 他分管的 VG 公司，美方技术代表威兼先生向他反映：当初合资时，本应按有关政策对职 工择优录用，况且厂里所有的职工都愿意进合资企业，可是老厂长偏要坚持美方只同意与 液压系统车间合资，那么这个车间职工要按建制进入合资企业不进行择优录用，这样一来 那些谈不上老弱病残，起码是不求上进的职工也随着原车间编入了合资企业，总公司答应 老职工达退休年龄可退给厂部，对不努力工作违纪违章屡教无效者也可退给厂部，有些职 工虽说不是违章违纪，但总是成绩平平，老职工早来晚走工作负责，但暮气沉沉，不思进 取，这毕竟影响了合资职工的总体素质，如果实行厂内择优录用，选拔上岗，可使职工队 伍大大地年青化，劳动生产率还会有很大的提高，要想办成世界一流的生产企业没有一流 的职工是不可思议的。王斯亮也颇有同感，在总公司经理办公会上提出这个问题后，与会 者以沉默回报了他，更令他烦恼的是，此事传到了下面，工人们都对他抱有抵触情绪，甚 至年轻工人(被威兼先生认为是这种改革的受益者)也不例外。另一件让他哭笑不得的事情是： 老厂长临出国考察之前，向他交待：“由于国内企业三角债严重，产品售后的应收款很难 短期内收回，影响资金周转，数额大了会拖垮企业，为此要多开拓国际市场，你刚从国外 回来外边市场情况熟，多做这方面的工作。他欣然立即着手成立国际业务部，物色懂外贸 的营销负责人，这时他才认真审视了厂内五个合资公司干部，发现他们都是清一色的原厂 五个车间的主任或技术干部，这几年与外商合资时，被任命为中方经理，因忙抓生产和管 理，很少有机会出国，更谈不上了解国际市场的营销业务，即使是派出国考察，也是在合 资的陪同下，到对方公司和业务部门研修数月，参观学习，回国后不少干部自觉学习和进 修外贸知识，但这种基础素质怎么能适应国际市场瞬间万变的的情况呢，于是王斯亮决心 眼睛向外，在厂外物色优秀人选，通过他过去业务往来较多的机电进出口公司的同学，介 绍了两位读过 MBA 并分别在外企和进出口公司工作过的年青业务骨干，当费尽口舌把两 人劝说地活了心，表示愿意来厂负责国际市场营销工作后。工斯亮高兴极了，他兴冲冲地 到厂部人事部门介绍了情况，希望他们先去对方单位进一步了解情况后，把有关材料报请 老厂长定夺取舍，没想到人事部部长冷冷地说，我们厂的干部还没做到人尽其才，作为一 般外贸业务人员已经聘了两个，但是部门负责人原则上由厂里自己培养提拔，甚至可以学 成回来干，不可轻易引进，这是内部的不成文的规矩。为此王斯亮提出下一次企业组织改 革就应该从这些问题入手，一是各公司打破含有平均主义成分“小锅饭”，重奖重罚拉开 收入的档次，各公司应按自己的效益发放奖金；二是工人择优上岗，下岗者厂内待业由总 厂发给最低生活费，或另行安排；三是，打破封闭的干部任用制度，从社会上广招人才引 进竞争机制，反对“自产自销”。 刘成，39 岁，1982 年大学毕业来厂工作，在车间生产一线从事本专业的技术工作，当过助 工、工程师、引进项目组长、车间主任、车间合资时担任中日三野油缸有限公司中方经理，提 任总经理助理后，又分管与日本、韩国、中国台湾地区合资的几个企业。在中日合资企业中， 他在吸收消化引进技术的同时，注重学习日本的现场管理，质量管理，群体动力等管理思 想和方法，并结合企业的老传统，密切联系和依靠一线技术工人，使车间的引进设备和技 术，达到最佳的效能指标，产品质量受到用户的好评，以致于供不应求。他工作作风扎实 与外方合作默契，受到外方的称赞，同时也赢得中方员工的拥护。最近他调研了新分管的 另外与韩国、中国台湾外商合资的企业，发现许多青年职工招工来厂时，听说是外企，热 情很高，入厂后技术熟练了，就想离开企业，中年职工对自己辛苦学成的车钳、铆、焊技术 被淘汰面对新技术有劲使不上表现出焦虑和不安，甚至不思进取，原车间主任和一些技术 负责人，成为合资公司的经理、副经理后，只注意制度、规范，严格控制及生产任务量的完 成，不关心工人的思想情绪，甚至工作作风跋扈，不注意从总公司的全局考虑问题，引起 工人的不满，时常出质量差错，生产成本居高不下，虽说产值高，销售量大，经济效益可 喜，但成本利润率低，是不容乐观的隐患。针对上述问题，刘成对照了三野公司的管理经 验和亲身体验，觉得合资企业缺乏凝聚力一盘散沙，仅靠较高的工资奖金维系工人的积极 性，并且管理上抓的肤浅，掩盖很多深层矛盾，应该从注重产量效益转向注重质量效益， 国营企业嫁接后，比一般扣外合资企业职工，享有更多的职业保障和福利条件，职工对企 业应更具归属感才对，现在的主要问题是管理者忽视了中国的国情。针对这些问题，刘成 提出三点建议：第一，注重职工群体的组织归属感培养，倡导敬业、爱厂、团结奉献的企业 精神，增强企业的凝聚力；第二，注重职工的岗位成才，除自然减员特殊需要厂外补充外 少从社会上招收员工，要鼓励中青年职工，一专多能，不断学习，更新知识技能，并对岗 位成才者以奖励授予技术职称等荣誉称号；第三，制定新的经营策略，超前规划培养干部 总公司各企业与外商合作，大部分产品销往国外，有效地利用了外商的国际市场销售网络 总公司自己开辟新的国际市场固然重要，但是中国的市场潜力是最大的，外商之所以把技 术和生产移到中国，看中是今后中国市场的广大，中美黄海 VG 液压系统有限公司的产品 就是替代进口，在国内市场供不应求，国内许多厂家买的进口叶片泵，就是本厂产品出口 外销后，外商又高价卖回中国的。中国在加入世界贸易组织后将面临国际竞争，那时对中 国企业来说，国际竞争就在国内，因此我们应抢先一步，利用本企业干部熟悉国内市场的 销售渠道和以往的关系户，同时国内用户注重销后技术服务，因此，要在企业内选拔一批 懂技术的干部，学习市场营销，经贸法律方面的知识，在今后三年中，经过培养有计划地 送出去，抢先一步开拓占领国内市场。刘成的建议写好后，几乎与王斯亮同时送到了任总 经理的办公桌上。  思 考 题 1. 我若是任总经理,你将怎样取舍这两个建议? 2. 你若是总经理助理,你将拿出什么样的建议方案?为什么? 3. 你认为嫁接改造老企业能否做到脱胎换骨有利因素与不利因素各是什么? 4. 分析刘、王二位助理,为什么拿出截然不同的建议方案。 案例 7 新世纪，新董事长的新问题 案例背景介绍 一、MM 家私集团 MM 家私集团是中南地区家具行业的领头羊，集生产、供应、销售于一体，在湖北省的市场 占有率稳居榜首，在周边湖南、河南、安徽、江西等省的市场占有率也位居前列。MM 家私集 团近几年来稳扎稳打，在各级市场取得了一个又一个成功，在上世纪末圆满地完成了预想 的目标，进入了中国具协会评定的“中国家具行业十强”之列。 让我们对 MM 家私集团的历史作个简单的回顾。 MM 家私集团的前身是 MM 家具厂，成立于 1985 年，正值我国改革开放初期，当时只是一 个默默无闻的乡镇企业。由于落后的意识和管理模式，MM 家具厂经营不善，濒临倒闭。在 这个时候，极富冒险精神的张厂长在借鉴广东同行经验的同时，仔细研究了中国国内家具 市场的发展趋势，果断多方筹措资金，接管了加工厂。当时的情况可以说是把所有的家当 都投进去了。凭着张厂长超前的市场意识和黄牛般的勤奋，MM 家具厂逐渐成长壮大，不 断击败或兼并竞争对手，直至发展到今天拥有固定资产一点五亿的 MM 家私集团。 二、张董事长 张厂长在 MM 家私集团有着绝对的权力和威望。所有的员工都对张厂长佩服不已、赞不绝 口。员工们为能拥有这样一位民营企业家而感到无比自豪，在企业中总是能听见勇于奉献、 以企业利益为重的种种员工事迹。 在进入新世纪后，张厂长激流勇退，把他的独生子扶上了董事长的位子。接下来，我们 来看看在这位新任的张董事长身上发生的事。 虽然是老张厂的儿子，张董事长以前并不是在 MM 家私集团工作，而是独自从事电子器材 方面的贸易，积累了丰富的经商经验。事实上，张董事长进入 MM 家私集团还不到两年时 间。在他父亲的苦心指导和精心栽培下，张董事长逐渐熟悉了集团，对集团的生产、供应、 销售等业务流程有了十分深刻的认识和了解。老张厂长并不是糊涂人，只有时机成熟，也 就是在他儿子对集团管理的各类事务能够应付自如的时候才会交班。可以说，老张厂长对 独生子的培养是成功的和卓有成效的。 在接受他父亲的告诫之后，张董事长从一个脾气比较暴躁、容易发脾气的人转变成为一个 能平易近人、不轻易发脾气的人。加上可能是从他父亲那里传下来的以销售为主的经营思想， 他对销售点上的销售人员格外照顾、亲近有加。销售人员可以和张董事长很随便地开玩笑， 每个月还会被邀请到他的家中共进晚餐。销售人员可以和张董事长很随便地开玩笑，每个 月还会被邀请到他的家中共进晚餐。碰到张董事长心情特别好的时候，销售人员会被要求 每人唱一首歌，董事长亲自更换碟片，董事长夫人则热情地招呼茶水、点心，可以说一点 董事长的架子都没有。实际上，张董事长的脾气只是变好了很多而已，并不是不发脾气。如 果你没有按照他的吩咐去做事，就会被他训得抬不起头；要是问题严重的话，很可能你连 改错的机会都没有——马上被炒鱿鱼。 血汗钱来之不易，张董事长一贯倡导勤俭节约。他曾经不只一次地指出复印纸的反面不要 浪费 ，一 个办 公室 用一 个钉 书机 就行 。在 办公 用品 上， 能不 买的 尽量 不买 。就 拿来 复印纸来说吧，一般是用到只剩下最后一小叠的时候，他才会同意购买新的复印纸。不过 这对张董事长自己而言有些麻烦。拿每个月公司的电话费为例，他都要把财务部的报表对 着电信局的发票亲自计算一遍才放心，更不用说其他的费用支出了。别认为张董事长特别 小气、抠门，实际上，他有的时候特别大方，记得有这么一天，一名策划助理说了句“MM 家私这么大个集团，应该自己买台刻字机”，结果两个小时之后，一台名牌刻字机就出现 在办公室里，张董事长对财务管理十分严格，只要是支出，尽管小到几十元钱，都需要他 签字批准，否则是绝对不允许报销的。员工们都熟悉这一点，所以有时候理论上在正常工 作范围内就必须支出的费用都要等张董事长来决定。而他经常在外活动，很少呆在办公室 内，导致许多 工作不得不延误，而延误之后又会被他狠狠地批评。 可能是由于遗传的关系，同他的父亲一样，勤奋努力、以身作则的工作态度在张董事长身 上表现十分明显。许多员工都怕和他一起加班，因为晚上工作到凌晨两点、次日七点起床对 张董事长来说是常事。张董事长常常亲临销售第一线，查看销售情况，听取销售一线人员 的意见，“不下去怎么了解市场”是他的口头禅。虽然谈不上事必躬亲，但是的确许多资 料和信息都是他亲自去主动调查完成的。这点得到了销售一线人员的赞同，销售员常常自 豪地说：“我们的董事长能够蹲在路边和我们一起吃三块钱的盒饭。” 了解张董事长和老张厂长的员工私下里常常把他们父子两人进行比较，都认为张董事长与 他的父亲相比，差的是果断和判断力。有时候，市场部交上的一份销计划，可能要拖上好 几天才会被签字答复是否执行。也有迅速的时候，那就是趁张董事长的心情好的时候递上 报告比较容易获得批准。麻烦的事在后头。一个促销计划经张董事长签字批准后开始付诸实 施，有可能在三天或一星期后被他中止，而且不会给出任何令人信服的理由，唯一的解释 是“再考虑一下”。可能是只有高中学历的缘故，张董事长对正规的调查报告、数据分析不 太习惯。市场调查人员最头疼的就是这一点，在面对计划、报告上的数字、图表面前，他最 常说的一句是：“报告先放我这里，你们要多下去了解市场，不然怎么做得好方案。”接 着。在很多情况下都是不置可否。 不管怎样，张董事长的所有举动都在表明，他并不是躺在父亲的功劳簿上，而且是想正靠 自己做出一番事业。 三、武汉营销公司 张董事长就职后不久，大刀阔斧进行改革，对机构和人员进行了调整，最重要的变化就是 成立武汉营销公司，并且自己兼任武汉营销公司的总经理，所以武汉营销公司成了实际上 的权力中心，当然这也表明了张董事长对集团发展的决心。 在听取了一些企业管理咨询机构的建议后，张董事长对武汉营销公司采用了比较科学的部 门设置，办公室、财务部、市场部、销售部、客户服务部、产品开发部一应俱全。在几场院风风 火火的人才交流会上，招聘了一批经他亲自审核通过的工作人员。在近一个月紧锣密鼓的 筹备之后，一个崭新的营销公司形象在大家眼前。这件事在 MM 集团内部吸引着大家的话 题，张董事长能够给大家事来什么新的管理方法、公司的发展前景、以及武汉营销公司能做 什么等等，都成为员工心里的一个疑问。 对于新员工，张董事长一如既往地要求所有人员下到基层的销售点上实习、进行锻炼。不知 出于什么原因，张董事长对人员的实习调动频繁。有可能一个人员突然接到他的电话说回 公司上班，回到公司后又没有具体的任务，呆了一天后，他又说“你还是先回到销售点上 去，一定要了解市场”，使这些人员无所适从。有这样一个例子，应聘文秘的小刘下到销 售点上锻炼了一个多月，同事们的反映都不错，说她肯吃苦耐劳、聪明灵活。可是刘是应聘 文秘的职位，并不是希望当销售员，在迟迟不见调回公司的消息之后，小刘忍不住问张董 事长，他却反问一句：“我不知道你为什么这么着急？我会有安排的。”结果，一心想成 为优秀文秘的小刘不得不辞职。 四、市场部吴经理和新员工 由于 MM 家私集团名气很大，许多营销策划人员、广告公司都主动找上门来与张董事长联 系业务。在联络感情的过程中，他们不断向张董事长灌输一些观点，尽管都是教科书或企 业管理上流行的理论，对张董事长而言却是新鲜的。他非常尊重他们，认真地和他们交谈 探讨着企业管理、企业发展方面的问题，很想从中获得帮助。其中，有个广告公司的小吴引 起了他的注意。小吴的表达能力强，与人交谈极富感染力。在几次交淡之后，张董事长诚恳 地邀请小吴到 MM 家私集团来工作。就这样，小吴担任了武汉营销公司的市场部经理。 出于信任，张董事长让吴经理全权负责人员的招聘工作。经过精挑细选之后，营销公司精 英云集，主要以市场部的人员为主。这批新招聘的员工文化程度较高，具有现代的营销理 念，对集团的未来充满信心，工作热情很高。他们开始深入市场，经过调查研究后，向张 董事长提交了许多工作报告，提出了一些改革措施和方案。不少方案都是很有价值的，是 符合企业发展的需要的。 吴经理见多识广，针对公司的现状，提出了“服务营销”的思路，深受张董事长的赞许。 在吴经理的带领下，营销公司开展了许多活动，包括一系列的促销活动。令人感到沮丧的 是，这些促销活动并没有达到预期的效果。原因是多方面的，就拿先期的广告投入来说， 一些必要的、决定促销活动效果的广告投入在张董事长地里遭到否决，理由是一下投入太 多风险太大，等有效果再加大投入。其次，事无巨细都要他亲自批准，有些机会因此被耽 误，对促销活动的执行影响很大。甚至在某些情况下，一个促销活动报告被批准后，各方 面的配合迟迟不到位，促销活动的失败很大程度上是张董事长的原因。不管怎样，在张董 事长眼里全是下属的错，他也总是要求市场部总结经验教训。 吴经理也认识到这个问题，经常私下里对同事们说建议要大胆，企业里必须要有不同的声 音。他的出发点是好的，认为在涉及到关键的问题时对上级的错误要坚决指出，否则对企 业的发展不利。吴经理也曾在几次单独会面的情况下直言张董事长的错误，但张董事长总 是说“我会考虑的”，结果往往是按照他原有的决定执行。 五、市场部员工的离开 渐渐地，新招聘进公司的这批员工发现张董事长很难接受他们的先进的理念，许多意见得 不到采纳，集团的痼疾依旧。市场部的工作受到很大的阻碍，他们的满腔热情化为无尽的 抱怨。很多人变成在混日子，工作陷入瘫痪。他们也尝试着与张董事长沟通，这时发生了一 件令大家茫然不解的事，一位大学毕业不久的同事在向张董事长汇报工作这后的第二天被 解聘，理由谁都不知道，总之张董事长做出了这个决定。此事发生后的两个星期内，市场 部的人员纷纷提出辞呈，当然都马上得到了批准。唯一让张董事长感到恼火的是吴经理的 辞呈，他开始挽留吴经理，为他描述企业的前景和美好的未来，但吴经理的态度坚决，最 终还是选择离开 MM 家私集团。市场部成了一个空壳，武汉营销公司的现状背离了当初成 立的初衷。张董事长似乎受到了一些打击，但还是一如既往、不知疲倦地继续日常的工作。 也不知出于什么原因，针对这种公司的现状，他迟迟没有新的动作出现，或许是变得更加 慎重，也可能是一时找不到什么解决问题的好方法吧。 思考题： 新董事长的领导风格属于哪一种？存在什么问题？ 试着归纳出新董事长的价值观及其形成原因？ 3，在这个民营企业里存在哪些组织发展的问题？ 案例 8 李处长离休前后 李××是一位在财政局工作了近四十年的老同志。早在 1980 年他就担任了财政局某处的处长。 该处室人员懒散，人心涣散，由于李处长经验丰富，责任心强，很快使该处室的工作走上 正轨，年年达到甚至超过预期工作目标。上任以来，他对工作制订了周密的计划，还提出 了财政工作的新思路(以后的事实证明了他的提法的超前性和创新性)。他做事很有魄力，事 必躬亲，整个处室在他的带领下改变了以往懒散的形象，工作年年上新台阶。 几任局领导对李处长的工作都非常满意，认为这样的中层干部值得放心，但不知为什么 一直未对其提拔，直到 1993 年才提升他为副局长，此时离他退休只有两年时间。渐渐地， 群众中对他的评价多了起来。在他担任处长期间，该处室的干部没有一个得到了提拔。是这 些干部中没有一个人才吗?以后的事实表明他们当中有不少人具备非凡的工作能力，绝对胜 任领导岗位。但当时慑于李处长的权力，他的部属只能私下抱怨。据部属们反映，李处长事 事过问，从不放手让部属独立做任何事，而且听不进下级的意见，一意孤行。有一次下属 张 ××草拟的文稿不符合他的要求，他就当众大声责骂该下属，令张××很尴尬。李处长家长 式的工作作风和对下属粗暴的态度，令下领导说：这是李处长树立了自己的威信。 但自 1995 年李处长退休后，他的“ 威信”也随之消失了。“人走茶凉是其因素之一，但最 主要的是他在其位时，没有替他的干部做什么好事……”。凡在他手下做这事的干部们 如是说。 李处长上任后虽然工作效率提高了，但为什么部属们对他的评价不高?行政领导者怎样才能 建立持久有效的威信? 案例 9 中新集装箱码头有限公司 中新集装箱码头有限公司位于风景秀丽的滨海市新港区。该项目在中新两国政府的推动下， 在滨海港务局与新加坡港务局的共同努力下，于 1996 年 7 月开业运营。集装箱合资码头公 司项目总投资 40 亿元人民币，注册资本 13.5 亿元人民币。中新双方股比为 51：49。其中中 方以新港区已建成的集装箱码头的几个泊位及其他设施作价出资，新方以外汇出资。公司 经营年限为 50 年，公司经营范围包括开发、建设、管理、经营中新集装箱码头以及所属设施， 为各类船舶提供集装箱装卸服务，以逐步使滨海市新港区发展成为一个具有当代先进水平 的国际集装箱码头。 合资背景 滨海港是中国北方量大的综合国际贸易港口，具有近百年的历史。1985 年前港口吞吐量一 直居中国沿海港口第二位，号称中国最大的对外贸易港口和中国第二大港。到 1995 年底已 退居第五位。尤其是在代表港口装卸水平与港口形象的国际集装箱处理方面，远远落在沿 海几大主要港口之后。滨海市及滨海务局从振兴口岸经济，建设国际大港的高度出发，与 世界集装箱运输发展较快的各国主要几大船公司进行了广泛的接触。先后与日、美、韩、英、 新等国家进行了洽谈，同时利用滨海市政府在国际招商的机会，广泛结识各国港口当局， 扩大合作交流。经过多方谈判，在众多的合作意向伙伴中，最后选择了新加坡港务局。新加 坡有世界上最先进的集装箱码头，有一流的技术与管理人才，年处理集装箱量在 1200 万 TEV 以上，是世界上名列前茅的港口之一。新加坡已成为中国的第五大投资国，1995 年底 投资总额达 173 亿美元。合资码头的建立在两国贸易关系史上竖起一块里程碑，因此双方政 府极为重视该项目的进展。从立项报批到最后定局，前后仅用了一年多时间。新方港务局， 在海外发展上，一向持谨慎态度，这是他们在海外的首次投资项目，因此慎之又慎，他们 立足长远，多次派专人前来对中国北方各港口现状进行分析，深入腹地实地考察，以决定 其合作前景。同样，与新加坡港务局合作，也是滨海港的历史性选择。滨海港务局提出了 “合资公司的利益就是港务局的利益，合资公司的发展就是港务局的最大发展”，千方百 计为合资公司的运作提供方便。新方港务局主席提出：我们承诺致力于与中方案切协作， 以使合资集装箱码头成为中国北边的集装箱枢纽港。双方真称得上是“情投意合”的合作 伙伴。 合资公司 经过中新双方近两年的谈判，合资码头于 1996 年 7 月投入运行。名称中新集装箱码头有限 公司(以下简称 CT 公司)。公司章程规定 CT 公司的高级管理人员由双方对等组成。公司董事 长由中方担任，副董事长由新方担任，董事会考虑到 CT 公司的发展必不可少引进先进管 理经验和手段，故而决定总经理、总会计师、操作部、咨询部、技术部负责人从新加坡港务局 选聘

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【实例】某交通股份有限公司机关管理岗位定岗定编方案

【实例】某交通股份有限公司机关管理岗位定岗定编方案

x 交通股份有限公司机关管理岗位定岗定编方案 目 录  机关定岗定编方案说明  定岗定编汇总表及明细表  财务部定岗定编  投资发展部定岗定编  市场与技术部定岗定编  工程管理部定岗定编  人力资源部（暨党办）定岗定编  采购部定岗定编  办公室定岗定编  工会定岗定编 机关定岗定编方案说明 1、 2、 3、 4、 5、 本方案涉及范围为 x 公司机关管理岗位，不包括工岗（如司机、保洁、门卫、库 工、保安等），机关工岗的职责及人员由 x 公司自行拟定和安排。 x 公司高层管理人员定员、分工及职责由 x 公司党委会及经理办公会确定；本 方案只体现其编制，不拟订其职责。 办公室下设后勤中心，由主管后勤的副主任及后勤干事管理；后勤中心统一 管理机关的司机、保洁、门卫、库工、保安等工岗人员；采购部的库工人事工资 关系在后勤中心，业务上由采购部管理；董事会办公室原有的一个工岗不做 变动，人事工资关系在后勤中心，业务上由董事会办公室管理。 人力资源部下设劳务中心，由人力资源部一名副经理主管。劳务中心统一管理 项目结束后或未上项目的项目人员，包括项目经理、项目技术人员、项目财务 人员、项目施工人员等；在劳务中心期间，项目经理有责任配合劳务中心管理 这些人员。 项目财务人员未列入财务部编制，在上项目时，由项目部管理，但同时在业 务上也要受财务部的管理，财务部有考核权，项目财务人员受项目部和财务 部的双重领导。项目财务人员不列入财务部的编制，财务部在管理和控制上有 一定难度，突出表现在项目成本的上报和项目成本的控制上；但若列入财务 部编制，将造成机关编制过于庞大，并且项目结束后，项目财务人员闲置； 建议，可考虑将部分项目财务人员的编制列入财务部，即在财务部增加项目 会计岗位，给五个编制，每个项目派入一名项目会计，而项目出纳的编制放 在项目部。 x 公司机关管理岗位定岗定编汇总表 （共计岗 64 人） 董事长兼 总经理 公司高管 党委书记 副总经理 1 部门名称 董事会办公室 财务部 投资发展部 市场与技术部 1 经理岗位 董秘兼 1 1 1 5 董秘 财务负责人 1 1 机关各部门 副经理岗位 —— 2 1 2 一般管理人员 2 7 2 5 合计 9 小计 2 10 4 8 1 1 1 1 1 副总兼 工程管理部 人力资源部 采购部 办公室 工会 驻京办事处 驻成都办事处 2 2 0 2 0 —— —— 投资发展部副 经理兼 8 合计 4 5 3 4 2 2 7 8 4 7 3 2 —— 董事会办公室 文员兼 11 36 55 x 公司机关各部门管理岗位定岗定编明细表 财务部岗位编制表 （8 岗 10 人） 岗位 经理 名称 稽核 会计核算 出 成本 固定资产 报表 财务 副经理 副经理 纳 管理 管理会计 管理 管理 会计 会计 1 1 会计 人数 1 1 1 2 2 1 投资发展部岗位编制表（4 岗 4 人 ） 岗位名称 人数 经理 副经理 战略分析 项目管理 1 1 1 1 市场与技术部岗位编制表（6 岗 8 人） 岗位 经理 名称 人数 1 市场管理 质量管理 招投标管理 副经理 副经理 1 1 3 合同与技术 中心实验室 档案管理 主任 1 1 工程管理部岗位编制表（7 岗 7 人） 岗位 经理 成本控制 现场 成本 统计 统筹与 副经理 副经理 监督 控制 报表 文案 1 1 1 1 1 1 名称 现场监督 1 人数 人力资源部岗位编制表 （8 岗 8 人） 岗位 经理 副经理 副经理 社会保 工资 名称 人数 1 1 2 1 1 障管理 管理 1 党务文秘 团务、招聘 监察 与档案 与培训管理 专员 1 1 1 1 采购部岗位编制表 （3 岗 4 人） 岗位名称 经理 部门会计 验收调拨员 1 1 2 人数 办公室岗位编制表 （7 岗 7 人） 岗位 主任 名称 人数 1 文秘 后勤 电脑 副主任 副主任 维护员 1 1 1 文员 1 保卫 物业管理 干事 干事 1 1 工会岗位编制表 （3 岗 3 人） 岗位名称 人数 主席 工会干事 妇女工作干事 1 1 1 x 交通股份有限公司 财务部部门职能 1. 负责制定公司财务、会计管理和内部控制制度，报董事会批准后执行； 2. 负责编制公司月度、季度、中期和年度财务报告，上报总经理和董事会； 3. 制订公司经济运行指标，及各职能部门财务指标的具体方案； 4. 负责编制公司内部各项管理报表，专项财务分析报告，供领导决策参考； 5. 组织制定公司财务收支预算，监督执行过程及其结果，分析完成情况，提 出改进措施，供领导决策参考； 6. 评价各内部核算单位盈亏，考核经济责任指标完成情况；综合分析全公司 的财务状况；为领导提供全面的财务情况； 7. 编制公司各类财务计划，包括：资金筹集计划、销售收入与利润计划、成本 控制计划、流动资金计划、固定资产计划及财务收支计划等； 8. 控制与监督公司资金使用情况，挖掘资金使用潜力，提高资金利用效果； 9. 负责筹集公司经营所需资金，保证生产经营活动的资金供给； 10. 参与和监督各类经济合同的签订和执行； 11. 指导各职能部门编制成本、费用预算并控制预算的总体执行情况； 12. 组织下属人员进行资产管理、利润成本管理和会计核算管理； 13. 组织建立公司内部财务管理制度并监督实施，参与公司业务流程的重组； 14. 负责公司对外协调与财政、审计、工商、税务、银行及会计师事务所等社会中 财务部岗位编制表 介 业 络 岗 位 名 称 人 数 经 理 1 稽 核 副 经 理 会 计 核 算 副 经 理 出 纳 1 1 2 机构的 成 本 管 理 会 计 固 定 资 产 管 理 会 计 报 表 管 理 会 计 财 务 管 理 会 计 2 1 1 1 项 目 成 本 核 算 员 项 目 出 纳 12 务和联 工作。 注：项目成本核算员与项目出纳不列入机关管理岗 位编制，上项目期间受财务科业务领导，下项目期 间由人力资源部劳务中心统一管理。 x 交通股份有限公司财务部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 协助上级建立与完善公司的财务管理体系，安排财务部门日常工作。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 参与制定公司的财务制度，编制公司全年预算； 协助筹集公司日常经营所需资金，保证公司经营的资金供给； 负责对成本和财务指标进行分析，为公司战略发展提供基础报告； 协助下属单位定期进行经济活动分析，指导各下属公司财务部门的业务； 编制公司年度决算报告和说明书； 指导资产管理，防止资产流失； 指导预算监督和财务指标考核，主持公司的会计核算工作； 参与编制年度预算资金计划部分，并监督计划执行，保证资金合理使用； 审核各项付款计划，监督计划执行； 按照公司管理规定，制定、修改资金使用、审批管理制度； 审核公司内部单位的资金使用，提出资金流向分析报告； 负责公司单位往来的管理，及时核对和督促单位往来的结算； 审核银行对帐调节表，现金盘点审核； 监督工资基金计划，审核工资、奖金发放； 每周编制下周的资金预测滚动情况表，每月、季度末编制下月、季度资金预测滚动 情况表，编制月、季度生产资金使用分析表、融资分析表； 16. 协调财务部与公司其他部门的关系； 17. 对外协调与财政、审计、税务、银行及会计师事务所等社会中介机构的业务和联络 工作。 18. 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与总部各部门、各分公司保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 具有独立分析判断能力、协调能力和超前意识、勇于探索和吸收外部经验的能力。 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历、岗位合格证书、从事专业工作五年以上。 x 交通股份有限公司财务部 稽核副经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 岗位技 能要求 负责对公司财务活动的内部审核。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 负责对公司收款凭证、付款凭证、转帐凭证进行审核； 负责财务部各项业务审核； 负责总部管理部门、分公司、各项目部费用考核工作； 负责公司驻外办事处报帐、对帐工作； 负责经常核对清理个人备用金工作； 审核汇总的资金用款计划和现金用款计划； 负责公司干部的离岗、离职审计； 负责完成各种专项稽核工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：与会计核算副经理保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对业务人员给予工作指导，在经理授权下安排业务人员工作。 具有独立分析判断能力、协调能力和超前意识、勇于探索和吸收外部经验的能力。 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历、岗位合格证书、从事专业工作五年以上。 x 交通股份有限公司财务部 会计核算副经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司各内部单位成本和经济责任的核算与考核。 1. 主持制定公司各单位的会计核算体系与核算方法，定期向领导提供成本分析报 2. 告； 组织完善各分公司、各项目部的成本核算工作，解决核算过程中出现的问题，建 3. 4. 5. 6. 7. 立和管理相应的总帐与备查帐； 协调各分公司核算与管理，督促各内部单位的往来帐目核对及清理； 主持审核现金收付款凭证的合规性、合法性； 主持审核银行收付款凭证和支票的复审； 参与公司成本流程的整合，针对成本核定的控制点进行监控； 汇总月度、季度成本分析报表，核实成本费用支出和所形成的经济效益是否真实、 8. 9. 准确、可靠； 负责各分公司核算人员的业务指导； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：与稽核副经理保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对业务人员给予工作指导，在经理授权下安排业务人员工作。 岗位技 能要求 具有独立分析判断能力、协调能力和超前意识、勇于探索和吸收外部经验的能力。 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历、岗位合格证书、从事专业工作五年以上。 x 交通股份有限公司财务部 出纳 1 岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责办理各项目部现金和银行收付业务。 1. 2. 3. 按公司规定，办理各项目部相关现金和银行拨付业务； 负责按制度流程，对经各项目部审核签发的收付款凭证进行复审； 根据工作规程要求，及时催收应收款，定期与往来户对帐，及时清理往来款项， 4. 分析资金流向，定期检查分析财务计划执行情况； 按期收集，汇总各项目部资金用款计划、现金用款计划与实际使用情况，并及时 5. 6. 7. 上报； 负责及时与银行对帐，按时编制银行业务调节表； 办理税金交纳、税证年检等税务工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 具有专业知识，原则性强。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 出纳 2 岗位职责说明书 岗位 目的 负责办理总部各部门和下属各分公司现金和银行收付业务。 1. 按国家现金管理和银行结算制度，办理总部各部门和各分公司相关现金和银行收 2. 付业务； 负责按制度流程，对经总部各部门和各分公司审核签发的收付款凭证进行复审并 岗位 职责 3. 4. 5. 6. 办理； 监督工资基金计划，审核总部和各分公司工资、奖金发放； 按期收集，汇总总部和各分公司资金用款计划、现金用款计划与实际使用情况； 按日编制总部现金日报；按月编制银行业务调节表； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 具有专业知识，原则性强。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 成本管理会计岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司账款与收入、成本控制工作。 1. 负责制定公司各单位的成本核算方法与成本考核标准，定期向领导提供成本分析 2. 报告； 管理公司的应收账款、预付账款、预收账款、工程项目收入、成本和税金项目，定期 3. 分析工程收入与支出情况； 依据财务会计制度和各项费用开支规定逐笔（项）审核现金收付款凭证的合规 4. 5. 6. 7. 性、合法性； 审核银行收付款凭证和支票的复审； 负责向供应商等付款前的审核与登记； 完成月度，季度成本分析报表的编制工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部会计核算副经理领导，对会计核算副经理负责。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有比较丰富的业务知识和能力，能独立分析问题。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 固定资产管理会计岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司固定资产的价值管理。 1. 2. 3. 4. 5. 参与拟定资产管理公司、采购部固定资产管理与核算的制度； 参与编制固定资产更新和大修计划； 负责固定资产明细核算，保持核对帐、物、卡相符； 按时准确计提折旧； 会同有关部门定期对固定资产进行盘点，按权限规定办理盘盈、盘亏、报废审批手 6. 续； 负责衔接资产管理分公司固定资产折旧项目，根据分公司上报折旧报表及时计 7. 8. 提、登帐，并分摊到各有关项目部； 负责和有关部门共同分析固定资产使用效果负责提供相关资料； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部会计核算副经理领导，对会计核算副经理负责。 平行关系：和部内各岗位，以及资产管理公司、采购部等部门保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有比较丰富的业务知识和能力，能独立分析问题。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 报表管理会计岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司对外会计报表的汇总和编制。 1. 2. 3. 4. 按会计制度规定要求编制定期公司对外会计报表和内部管理报表； 审定各单位上报的会计报表，确认其会计报表的真实性和准确性； 检查各项经济考核指标的完成； 负责会计报表、帐册、凭证的管理，对在财会工作中形成的收文和发文、会计制度、 5. 6. 7. 会计工作计划、总结以及其他有保留价值的会计核算档案归档备案； 负责为公司管理决策活动提供有关财务数据和报表； 协助财务负责人开展各项财务工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有丰富的业务知识和纪律观念，有独立的分析能力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，五年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 财务管理会计岗位职责说明书 岗位 目的 负责机关本部财务监督与纳税工作。 1. 公司的日常会计业务的核算工作； 2. 3. 4. 5. 各种税金的计提和税务申报表填制工作，填制后转出纳办理付款；税务申报表填 制和附表的收集，按时报税，并按期向区有关部门报送有关报表； 编制公司税费情况月报表； 月度结束后完成结帐工作，并编制会计报表上报财务经理； 办理减免税申请事项，掌握国家税收法规的实施、变更、优惠政策等情况，并作出 岗位 职责 6. 7. 相应的调整措施或建议； 办理贷款申请及其清偿或续贷事项的手续； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有丰富的业务知识和纪律观念，有独立的分析能力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，五年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 项目成本核算员岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责项目成本核算工作。 1. 负责项目成本管理的基础工作与项目的成本核算，正确归集和分配工程项目成 2. 3. 4. 5. 6. 本； 分析成本，费用和利润计划执行情况，提出改进意见； 负责协调项目外包单位的成本核算，审核相关会计报表； 定期检查各工程项目成本列支情况，分析成本升降因素； 审核工资、奖金发放，计提各项附加费用； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责，帮助项目部经理开展工作。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有丰富的业务知识和纪律观念，有独立的分析能力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司财务部 项目出纳岗位职责说明书 岗位 目的 负责办理项目上的现金和银行收付业务。 1. 2. 3. 4. 5. 按国家现金管理和银行结算制度，办理项目相关现金和银行收付业务； 负责按制度流程，对经审核签发的收付款凭证进行复审并办理； 监督工资奖金计划，审核工资、奖金发放； 按期收集，汇总项目资金用款计划、现金用款计划和实际使用情况； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受财务部经理领导，对经理负责，帮助项目部经理开展工作。 平行关系：和部内各岗位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有丰富的业务知识和纪律观念，有独立的分析能力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和岗位合格证书，三年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司 投资发展部部门职能 1. 分析和评估宏观经济和行业发展对公司造成的影响，发现主要发展机会与 主要危险； 2. 分析公司的经营现状以及各业务单位在行业内的地位、优势与弱点； 3. 收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法 对提高公司竞争力提供建设性意见； 4. 针对专项课题进行研究，为公司决策层提供支持； 5. 定期提供战略分析研究报告，为公司总体战略与各下属单位战略制订提供 有效支持； 6. 制定公司的年度和中长期发展规划； 7. 负责投资项目的收集、立项、可行性论证、项目评估； 8. 协助项目谈判与实施，跟踪投资项目进展，评估投资项目效果，分析与预 期的差异，制作项目总结汇报； 9. 负责投资项目的人员派驻、战略决策、利润分配等管理活动； 10. 根据公司发展的需要，管理公司投资的证券（包括债券与股票）。 投资发展部岗位编制表 岗位 经理 副经 战略 项目 名称 人数 理 1 1 分析 管理 1 1 x 交通股份有限公司投资发展部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 负责公司投资与发展战略的管理工作。 1. 2. 制定公司的年度和中长期发展规划； 主持编制战略分析研究报告，为公司总体战略与各下属单位战略制订提供有效支 持； 组织专项课题研究，为公司决策层提供支持； 建立和完善投资制度与流程； 负责主持投资项目的立项、可行性论证、项目评估； 在领导授权下开展项目谈判与实施工作； 负责投资项目的人员派驻、战略决策、利润分配等管理活动的建议与实施。 负责证券交易的备案工作/或由副经理全权负责。 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 工作 关系 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与总部各部门、各分公司保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通企业管理、投资专业知识；熟悉金融知识，具有独立分析判断能力；战略思考能 力；决策能力；计划与组织能力；影响能力；应变能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历、岗位合格证书、从事专业工作五年以上。 x 交通股份有限公司投资发展部 副经理岗位职责说明书 岗位 目的 负责公司证券投资工作，协助经理完成战略、项目投资等工作。 1. 2. 在主管高管/部门经理授权与指导下开展证券投资业务； 主持投资项目的收集工作； 3. 4. 5. 联系投资合作伙伴，开拓投资业务； 项目资源库、专家资源库的建立与完善； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受主管高管/经理领导，对主管高管/经理负责。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通金融、投资专业知识；熟悉企业管理，具有独立分析判断能力；战略思考能力； 决策能力；计划与组织能力；影响能力；应变能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历、岗位合格证书、从事专业工作五年以上。 x 交通股份有限公司投资发展部 战略分析岗位职责说明书 岗位 目的 为公司发展战略的制订与实施提供基础支持。 1. 2. 3. 4. 宏观经济和行业发展的分析和评估，确定本公司的主要发展机会与主要危险； 分析公司的经营现状以及各业务单位在行业内的地位、优势与弱点； 收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，对提 高公司竞争力提供建设性意见； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受投资发展部经理领导，对经理负责。 平行关系：与项目管理岗位保持业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉经济管理知识，具有战略思考能力；决策能力；计划与组织能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历，经济管理及相关专业，3 年以上企业管理工作经验。 x 交通股份有限公司投资发展部 项目管理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 为公司投资项目实施提供基础支持。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 根据公司发展需要寻找合适的投资项目； 对候选项目进行立项调查、可行性论证，编制项目前景评估报告； 协助项目谈判与实施，检查项目运作情况； 参与项目管理，为领导提供决策建议； 评估投资项目效果，分析与预期的差异； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受投资发展部经理领导，对经理负责。 平行关系：与战略分析岗位保持业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉投资管理知识，具有战略思考能力；决策能力；计划与组织能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历，投资及相关专业，3 年以上投资管理工作经验。 关于对 x 股份有限公司投资发展部岗位设置的建议 x 公司投资发展部设计岗位 4 个，定员 4 人，其中部门正副经理各 1 人，公司战略分析 岗位 1 人，项目管理岗位 1 人。经我们与部门经理交换意见，对部门职责和岗位设置提出如 下建议： 一、 关于投资发展部中证券投资职能 目前公司证券投资操作在成都，对证券投资可采取以下几种管理方式： 1、证券投资业务在投资发展部中相对独立，直接接受公司管理层的领导； 2、证券投资业务纳入投资发展部管理，公司对证券投资的相关指令建立备案制度，由 投资发展部负责组织操作。 3、投资发展部副经理全面负责证券投资业务，并与公司签订投资收益协议，自主经营； 二、 关于部门人员 按照岗位和工作的要求，投资发展部战略分析和项目管理岗位的人员，均需要具备大 学本科以上学历，有若干年的工作经验，具备很强的分析问题、解决问题能力和全局观， 有很强的文字能力。鉴于目前 x 人力资源的现状，我们建议可以采取外部招聘的方式加以解 决。 其中，项目管理岗位可以暂时空缺。战略分析岗位可以在范围内进行招聘，应聘条件 为：35 岁以下，大学本科管理学相关专业毕业，3 年以上企业战略管理工作经验。可以采用 协议工资制，工资高于 x 目前工资水平，签订短期劳动合同，不享受 x 正式职工的住房等 福利政策。 考虑到下半年有新大学毕业生补充到投资发展部，招聘人员可在目前人员短缺的 情况下迅速开展工作，并且可以带动今后新入职职工的工作。 以上意见，仅供参考 x 交通股份有限公司 市场与技术部部门职能 1. 收集、整理、积累各类招投标信息，组织投标工作，主持编写招投标文件， 签订和管理承包合同； 2. 掌握机械台班、人工费、材料价格的市场动态，完成标前、标后概预算的编制 3. 公司技术的统一管理，包括工程技术档案的收集、整理与归档工作，制定工 程技术改进方案和质量保证方法，协助人力资源部组织技术人员的培训； 4. 依据法规、法令、规程的要求，编制工程质量管理制度，负责指导、监督工程 项目质量保证、施工技术的实施； 5. 做好中标项目的内部招标与项目移交工作，协助工程管理部对中标项目实 施管理控制； 6. 主持项目的工程交、竣工验收工作； 7. 负责工程项目产品与材料的试验与检测； 8. 负责工程测量设备的维护与管理。 市场与技术部岗位编制表 岗位 经理 市场 质量 招投 合同 中心 名称 管理 管理 标管 与技 试验 副经 副经 理 理 理 术档 室主 案管 任 理 人数 1 1 1 3 1 1 x 交通股份有限公司市场与技术部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责工程项目的营销与质量技术管理。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 全面主持招投标、技术与质量管理、中心试验室工作； 建立和完善质量保证制度，组织领导项目质量监督工作的正常运行； 收集、整理、分析、反馈项目质量管理信息，组织质量会诊和审核工作； 编写项目质量管理报告，并及时向决策层提供； 主持项目的工程交、竣工工作； 根据现场检查与项目上报资料，定期编制《工地情况简报》； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与工程管理部等部门密切保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通项目质量管理知识，工作一丝不苟；拥有计划与组织能力；影响能力；应变能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目管理工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 市场管理副经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司的项目承揽工作。 1. 主持收集、整理、积累各类招投标信息，分析项目情况，组织投标工作，主持编写 2. 3. 4. 5. 6. 招投标文件，签订和管理承包合同； 掌握机械台班、人工费、材料价格的市场动态，主持标前、标后概预算的编制； 主持公司内部的项目招标工作； 做好中标项目的内部招标与项目移交工作； 及时催办计量批复工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与质量管理副经理保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通项目管理知识，工作一丝不苟；拥有协调与公关能力，计划与组织能力 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目招投标工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 质量管理副经理岗位职责说明书 岗位 目的 负责工程项目的质量管理工作。 1. 2. 协助建立和完善质量保证制度，组织领导项目质量监督工作的正常运行； 组织项目质量管理工作，实地收集项目质量、技术信息，主持质量会诊和审核工 岗位 职责 3. 4. 5. 6. 7. 8. 作； 编写项目质量管理报告，并及时向决策层提供； 施工前对施工图纸的审核； 负责组织解决施工中的技术难题以及质量事故的调查与处理报告； 指导技术档案与工程技术人员档案的管理； 收集国内外本行业新工艺、新材料、新技术、新设备信息； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与市场管理副经理保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通项目质量管理知识，工作一丝不苟；拥有计划与组织能力；影响能力；应变能力 岗位资 格要求 大学及专科以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目管理工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 招投标管理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 岗位技 能要求 协助市场管理副经理开展工程承揽工作。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 收集、整理、积累各类招投标信息与机械台班、人工费、材料价格的市场动态； 负责招投标文件、承包合同的文字工作； 负责招投标文件的复核； 负责标前、标后预算的具体计算工作； 负责公司内部的项目招标的具体工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内其他岗位保持业务沟通、工作协作。 熟悉招投标知识，细致认真。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，3 年以上招投标工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 合同与技术档案管理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司工程合同、计量支付、技术档案、技术人员动态管理。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 负责与业主签订施工项目承包合同； 负责与项目部签订施工承包合同； 负责项目合同的归档保管； 掌握合同变更情况，及时调整处理并通报有关部门； 具体催办计量批复工作； 负责针对各项目的技术资料及时建档； 日常收集技术信息建档； 管理技术人员专门档案，掌握技术人员业务能力、合作能力与上项目情况； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内其他岗位保持业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉项目合同管理知识与工程技术知识，细致认真，拥有组织协调能力，分析能力出 众。 岗位资 格要求 大学专科以上学历， 2 年以上合同管理工作经验，3 年以上工程技术工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 中心试验室主任岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责工程项目所需产品、材料的试验与检测。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 负责产品、材料的专项实验与检测； 负责试验员的业务指导、培训与管理工作； 负责管理试验室的日常工作； 负责公司试验设备的维护与管理； 负责公司工程测量设备的维护与管理； 组织产品、材料的施工现场实验与检测； 负责工地试验室人员与设备的管理及临时资质的办理工作； 参与项目上的质量检查与交、竣工工作，参与重要构造物的关键试验； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内其他岗位保持业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 精通工程技术知识，细致认真，拥有组织协调能力，分析能力出众 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历，8 年以上工程技术工作经验。 x 交通股份有限公司 工程管理部部门职能 1. 依据国家法律法规和公司各项规章制度，组织对各工程项目进行管理，编 制项目档案； 2. 制定公司年度工程计划，并分解落实到下属各工程项目部，监督工程进度, 与人力资源部协调合理调配人员； 3. 掌握施工机械、材料的使用动态，结合工程项目需求统筹安排，提高使用效 率与公司经济效益； 4. 依据法规、法令、规程的要求，编制公司的安全管理和文明施工的管理制度 指导、监督各工程项目的安全生产管理，协助安委会对安全事故进行调查处 理； 5. 编制公司生产部门成本管理制度，指导并监督下属各工程项目部执行； 6. 指导各工程项目部制定成本计划，根据财务部提供的成本数据严格控制成 本； 7. 定期及时汇总各工程项目的生产进度等一线数据，以报告形式提供给管理 层及决策层； 8. 协助市场与技术部开展质量监督检查工作以及项目的工程交、竣工验收工作 9. 负责公司统计工作，指导各项目部工程决算与工程竣工资料的编制工作。 x 交通股份有限公司工程管理部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 主持工程综合管理工作。 1. 2. 岗位 职责 3. 负责组织对各工程项目进行管理，控制项目进度与成本； 掌握工程人员上项目的实际情况与施工机械、用材的使用动态，结合工程项目需 求统筹安排，提高使用效率与公司经济效益； 主持编制公司的安全管理和文明施工的管理制度，指导、监督各工程项目的安全 4. 5. 6. 生产管理，协助安委会对安全事故进行调查处理； 岗位 经理 现场 成本 现场 成本 统计 统筹 主持编制公司生产部门成本管理制度，指导并监督下属各工程项目执行； 名称 监督 控制 监督 控制 报表 与文 指导各工程项目部制定成本计划，根据财务部提供的成本数据严格控制成本； 定期及时汇总各工程项目的生产进度等一线数据，以报告形式提供给管理层及决 副经 副经 案 7. 8. 9. 工作 关系 工程管理部岗位编制表 策层； 理 理 协助市场与技术部开展质量监督检查工作； 组织公司统计工作和工程决算的编制工作； 完成上级交办的其他工作。 人数 1 1 1 1 1 1 1 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与市场与技术部等部门保持密切业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通工程质量管理知识，工作一丝不苟；拥有计划与组织能力、分析能力、协调与统筹 能力 岗位资 格要求 具有大学本科及以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目管理工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 现场监督副经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 监督项目现场施工情况，解决项目管理中的实际问题。 1. 负责各工程项目的现场监督管理，汇总项目施工情况，提出控制项目进度与成本 2. 3. 4. 5. 6. 7. 的具体办法； 负责检查施工现场的合同执行情况； 指导、监督各工程项目的安全生产管理，协助安委会对安全事故进行调查处理； 指导各工程项目部制定成本计划，根据财务部提供的成本数据严格控制成本； 定期及时汇总各工程项目的生产进度等一线数据，编制报告及时上缴； 协助市场与技术部开展质量监督检查工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与成本控制副经理保持密切业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通工程质量管理知识，工作一丝不苟；拥有计划与组织能力、分析能力、协调与统筹 能力 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目管理工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 成本控制副经理岗位职责说明书 岗位 目的 及时掌握项目成本情况，有效控制项目成本管理。 1. 2. 3. 负责编制公司生产部门成本管理制度，指导下属各工程项目执行； 帮助各工程项目部制定成本计划，根据财务部提供的成本数据严格控制成本； 定期及时汇总各工程项目的生产进度等一线数据，分析成本控制情况，提出分析 岗位 职责 4. 5. 6. 7. 报告与控制方案； 指导、检查业务人员建立项目档案，对项目资料的真实有效进行审核； 主持各种对外报告的编写工作； 组织公司统计工作，指导工程决算与竣工资料的编制工作； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与现场监督副经理保持密切业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 熟悉工程质量管理与统计分析知识，工作一丝不苟；拥有计划与组织能力、分析能力、 协调与统筹能力 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，工程及相关专业，5 年以上项目管理工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 现场监督岗位职责说明书 岗位 目的 协助现场监督副经理开展项目管理工作。 1. 协助领导开展各工程项目的现场监督管理，汇总项目施工情况，提出控制项目进 岗位 职责 2. 3. 4. 5. 6. 度与成本的具体办法并形成报告及时上交； 检查施工现场的合同执行情况； 协助各工程项目的安全生产管理，协助安委会对安全事故进行调查处理； 定期及时汇总各工程项目的生产进度等一线数据，编制报告及时上缴； 协助市场与技术部开展质量监督检查工作； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内各岗位保持密切业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉工程管理知识，工作一丝不苟。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，工程及相关专业，3 年以上项目工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 成本控制岗位职责说明书 岗位 目的 协助成本控制副经理开展成本控制工作。 1. 2. 协助各工程项目部制定成本计划，根据财务部提供的成本数据严格控制成本； 定期及时汇总各工程项目的生产成本与进度数据，分析成本控制情况，对异常情 3. 4. 况提出警报，以报告形式提供给成本控制副经理； 及时汇总项目资料，建立项目档案，编制竣工资料； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内各岗位保持密切业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉工程管理知识，工作一丝不苟。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，工程及相关专业，3 年以上项目工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 统计报表岗位职责说明书 岗位 目的 负责工程管理报表与部门日常文件管理。 1. 2. 3. 4. 汇总项目一线的工程数据，及时编制上报各种对外工程报表； 负责为各项目工程决算工作提供数据支持； 汇总项目工程信息，及时分析为领导决策提供合理依据； 完成上级交代的其他任务。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内各岗位保持密切业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉工程质量管理与统计分析知识，工作一丝不苟。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，工程、财务及相关专业，3 年以上项目工作经验。 x 交通股份有限公司工程管理部 统筹与文案岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 掌握公司施工人员与设备情况，编制与保存项目管理档案。 1. 掌握施工人员的工作能力、合作能力、上项目情况，为新项目人员组合提供合理 2. 3. 建议。 掌握施工设备的数量、性能、保养情况，定期编制报告向领导汇报； 参与项目标后预算的制订，真实准确地反映公司人员、设备情况，保障标后预算 4. 5. 的切实可行； 负责文件的接发、上传下达、备案存档； 完成上级交代的其他任务。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与部门内各岗位保持密切业务沟通、工作协作。 岗位技 能要求 熟悉工程机械管理知识，工作一丝不苟。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，工程及相关专业，3 年以上项目工作经验。 x 交通股份有限公司 人力资源部部门职能 1. 根据公司发展战略，编制人力资源规划，进行职工技术培训、干部管理培训 专业培训负责学历教育； 2. 负责编制公司的机构设置，定岗、定员方案及岗位职务说明书； 3. 负责各类人员的人事管理和专业技术人员的职称评审、聘任以及人事档案管 理工作； 4. 设公司内部劳务中心，管理工程施工人员的各项事务； 5. 制订薪酬福利政策和岗位绩效考评办法，按规定定期主持员工绩效考评和 奖惩； 6. 负责社会保险、劳动保护工作； 7. 负责相应人事、劳资的统计和分析，为决策层及管理人员提供决策依据； 8. 参与调查、分析和处理重大伤亡事故及伤残等级评定工作； 9. 离退休人员的工资、档案管理。 人力资源部（党委办公室）岗位编制表 岗位 经理 副经 社会 工资 党务 团委 监察 名称 理 保障 管理 秘书 书记 专员 管理 与档 案 人数 1 2 1 1 1 1 1 x 交通股份有限公司人力资源部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 编制并实施公司人力资源规划，健全人力资源管理体系，兼任党办主任，开展党务工 作。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 根据公司发展战略，编制公司人力资源规划； 建立健全公司人力资源管理制度； 提出公司组织结构调整建议； 组织制定公司考核制度，定期组织实施员工考核； 组织制定员工培训与发展计划，督促培训计划实施； 编制薪酬计划，审核各部门的分配方案； 参与公司规章制度的制定和修订； 负责公司中级以上干部和各级党务干部人选的考察、监督工作，检查党的方针政 策的贯彻落实情况； 9. 组织开展党务活动，激发广大党员干部的工作热情； 10. 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与各业务部门之间保持良好的协作关系。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 善于开展党务工作,熟悉劳动人事方面法律知识，拥有倾听;计划与组织;解决问题的能 力;影响能力;说服力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，具有五年以上相关业务经历。 x 交通股份有限公司人力资源部 副经理 1 岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 岗位技 能要求 统筹公司的人力资源的规划和管理。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 组织制订人事管理规章制度； 依据企业发展规划主持制订人力资源规划和年度工作计划及预算； 根据工作需要，提出公司的机构设置、定岗定员调整方案； 主管劳务中心，负责施工人员在下项目期间的工资发放、政治学习等日常事务； 根据施工情况平衡劳动力和专业技术人员以及职工奖惩、调迁； 负责办理公司机关及各项目部员工的休假、出差手续，对费用进行核算； 负责与地方劳动管理部门的联系沟通； 负责职工接续工龄工作； 向有关领导提供人员分布情况； 接待和处理劳动人事方面的来信来访事宜； 参与调查和处理重大伤亡事故及工伤评残工作； 协助基层做好人力资源业务工作，培训基层业务人员； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与公司各部门、各下属单位之间保持良好的协作关系。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 善于沟通和组织协调,熟悉劳动人事方面法律知识。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，具有五年以上相关业务经历。 x 交通股份有限公司人力资源部 副经理 2 岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责劳动组织、劳动管理、培训以及与其相关的内外联系。 1. 2. 依据人力资源规划，编制年度各类人员需求计划； 组织协调人员招聘、考试、选拔、分配、薪资、劳动统计、专业技术人员管理和职称考 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 核评定、绩效考评、教育培训、劳动保护等业务工作； 办理劳动合同的签订、续订、解除、终止手续； 负责统计报表的汇总与审核； 参与组织机构设置、定岗定员方案的制订、调整； 起草签订有关人员的借调、外借人员、代培人员协议书； 协助调查、处理重大伤亡事故； 组织各专业工种技能鉴定的报名、考试、鉴定工作； 编制公司职工教育长期规划和年度培训计划，并组织实施； 管理各类人员的学历教育和继续教育工作，组织各类培训班； 组织落实社会保险的各项政策和离退休人员的各项规定和待遇； 指导人事档案资料的收集、鉴别、管理归档； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与公司各部门、各下属单位之间保持良好的协作关系。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在经理授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 熟悉人力资源管理知识，具有良好的表达、组织协调能力，善于沟通。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，具有五年以上相关业务经历。 x 交通股份有限公司人力资源部 社会保障管理岗位职责说明书 岗位 目的 落实社会保险的各项政策和离退休人员的各项规定及经济待遇。 岗位 职责 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 办理职工离退休手续，掌握本公司离退休职工的分布情况； 管理养老保险、医疗保险、公积金等帐户； 管理调出、调入及离退休人员养老保险基金的划转、结算； 管理各类社会保险、公积金数据库； 编制社会保险统计报表，按时向上级单位上报； 负责发放离退休人员的退休金； 办理离退休人员亡故的抚恤金、丧葬费等善后处理； 接待、处理有关社会保险、养老保险方面的来信来访； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与本部门人员、公司下属单位各有关部门之间保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 具有良好的表达、组织协调能力,熟知国家在社会保险方面的政策 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历；三年以上相关工作经验。 x 交通股份有限公司人力资源部 工资管理岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司薪资管理。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 参与制订公司薪酬分配办法并贯彻执行； 编制年度工资基金使用计划，按计划控制工资、奖金及各种津贴等项支出； 定期对公司薪酬支出情况进行统计分析，上级领导决策； 新进人员的薪酬核定； 管理各类人员的转正、内部变岗的薪酬核定、定级考核； 审核并发放各月工资、奖金，并及时编制统计报表上报； 向有关部门提供人员的受奖情况； 根据有关政策进行薪酬的调整工作，编制职工薪酬调整名册审批后记入相应台 9. 10. 11. 12. 13. 帐； 收集、整理、健全有关工资、奖励方面的基础资料和台帐； 管理机关职工考勤，对工地考勤进行监督指导； 协助保险和公积金管理人员进行各项保险和公积金的扣款工作； 协助作好各项福利待遇的扣款工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与本部门人员、公司下属单位各有关部门之间保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 熟知工资总额构成和统计方法，具有良好的表达能力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历；具有三年以上相关业务经历。 x 交通股份有限公司党委办公室 党务秘书与档案岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司党委与人力资源部日常文书工作，管理公司人事档案。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 负责党委的文书、文件处理，起草党委形成的决议； 负责宣传工作，整理、编写各类先进事迹材料和政工简报； 负责公司党委档案、文件、公函、传真的管理工作； 参加公司党委和人力资源部的有关工作会议，负责记录及会议纪要的整理； 作好公司党委及上级政工部门交办事宜； 负责人力资源部日常文件、公函、传真的管理工作； 负责人力资源部日常接访工作； 负责人力资源部领导交办的各种文件的起草、眷写和打印工作； 负责人事档案资料的收集、鉴别、管理归档； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受党委办公室主任领导，对党委书记负责。 平行关系：与公司各部门、公司各下属单位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 熟悉党务工作与文字工作，具有较强的组织性、纪律性。 岗位资 格要求 中共党员，具有大学专科及以上学历，相关岗位五年以上工作经历。 x 交通股份有限公司党委办公室 团委书记岗位职责说明书 岗位 目的 岗位 职责 工作 关系 负责公司共青团组织工作。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 制定团委工作规划，年度计划，并组织实施； 组织团员、青年进行爱国主义，职业道德教育学习； 健全团的组织生活制度，定期召开团工作会议； 负责组织团干部培训、‘评先’、‘推优’和对先进青年的表彰； 负责团员青年先进事迹材料等各类文书、文件的起草与处理 培养教育要求入团的青年，管理监督团员； 协助人力资源部开展职工培训活动； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受党委办公室主任领导，对党委书记负责。 平行关系：与公司各部门、公司各下属单位保持良好的协作关系。 向下关系：指导基层的团工作。 岗位技 能要求 熟悉团章、团史，了解项目施工与管理的基本知识，具有较强的组织能力，富有朝气 和开拓精神。 岗位资 格要求 中共党员，具有大学专科及以上学历。 x 交通股份有限公司党委办公室 纪检专员岗位职责说明书 岗位 目的 负责纪检委的日常工作。 1. 2. 3. 4. 5. 组织党员进行党纪、政纪、法纪教育工作； 负责党风和廉政建设文件的起草，报表填报，文书案卷的管理； 接待来信来访； 参与纪检案件、事件的调查处理，提出处理意见； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受纪委书记领导。 平行关系：与公司各部门、公司各下属单位保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 具有一定的表达能力，熟悉纪检工作的方针、政策和基本原则。 岗位资 格要求 中共党员，从事基层党务工作三年以上经历。 x 交通股份有限公司 采购部部门职能 1、 根据工程计划，编制公司所需固定资产和大宗原材料的需求计划； 2、 负责招标采购固定资产和大宗原材料的工作； 3、 建立机械设备和原材料市场信息库； 4、 组织大宗原材料的发送； 5、协助财务部做好四项计提工作（固定资产、存货、在建工程、无形资产）。 采购部岗位编制表 岗位 经理 部门 验收 名称 会计 调拨 员 人数 1 1 2 x 交通股份有限公司采购部 经理岗位职责说明书 岗位 目的 组织工程所需设备、物资的采购与建筑主材与低值易耗品的管理。 岗位 职责 工作 关系 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 构思和规划采购部的整体工作体系，稳定推进采购部的全面工作； 规划采购供应部的经营目标、品质目标和工作流程； 根据项目需要，编制公司的物资需求计划，报总经理和财务部部长审核； 建立、健全稳定的物资供应体系，参加重大价格的谈判； 负责大宗物资的招标采购与验收发运； 确保供应商保质、及时供货； 努力减少采购环节的采购成本； 管理采购付款工作； 建立机械设备和原材料市场信息库； 协助财务部做好四项计提工作（固定资产、存货、在建工程、无形资产）； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与各业务部门之间保持良好的协作关系。 向下关系：支持和指导下属。 岗位技 能要求 熟悉工程设备与材料知识。拥有关系建立能力；解决问题的能力；计划和组织能力； 谈判能力 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历和相关业务五年以上经历。 x 交通股份有限公司采购部 部门会计岗位职责说明书 岗位 目的 负责采购部管辖资产的价值管理。 1. 2. 3. 4. 参与拟定公司资产采购、管理与核算的制度； 负责采购部库存资产出入库登记与明细核算，保持核对帐、物、卡相符； 按时准确计提折旧；按月与财务部进行账目核对； 会同有关部门定期对采购部库存资产进行盘点，按权限规定办理盘盈、盘亏、报废 岗位 职责 5. 审批手续； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与各业务部门之间保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有比较丰富的业务知识和能力，能独立分析问题。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历和岗位合格证书，五年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司采购部 验收调拨员（格尔木）岗位职责说明书 岗位 目的 负责采购物资在格尔木的查验、调拨。 岗位 职责 工作 关系 1. 负责在格尔木到货的采购物资的查验，保证物资在数量、质量上与采购合同相 2. 3. 4. 5. 符； 负责组织物资完好安全地运输到拉萨总库，或就近运输施工现场； 负责按季度把调往各项目部的物资调拨单分类整理上报经理； 及时准确地向采购部经理汇报到货、验收与调拨情况； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与各业务部门之间保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有比较丰富的业务知识和能力，能独立分析问题。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历和岗位合格证书，五年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司采购部 验收调拨员（拉萨）岗位职责说明书 岗位 目的 负责采购物资在拉萨的查验、调拨。 1. 2. 3. 4. 负责在拉萨采购物资的查验，保证物资在数量、质量上与采购合同相符； 负责组织物资完好安全地运输到施工现场； 负责拉萨总库物资的盘点，按权限规定办理盘盈、盘亏、报废审批手续； 负责物资采购招标文件的编制工作，及招标工作中投标单位标书的分类整理工 岗位 职责 5. 6. 7. 作； 收集各供货商的相关资料，建立相应数据库； 负责采购部的文字工作； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受部门经理领导，对经理负责。 平行关系：与各业务部门之间保持良好的协作关系。 岗位技 能要求 有比较丰富的业务知识和能力，能独立分析问题。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历和岗位合格证书，五年以上业务工作经历。 x 交通股份有限公司 办公室部门职能 1. 负责公司各项行政管理规章制度的制订、修正与执行情况的监督检查； 2. 负责公司重要会议的组织与协调； 3. 负责公司的日常事务，完成上级交办的各项任务，监督检查公司决定的各 项事宜的执行情况； 4. 负责公司文秘工作，完成上级交办的各项文书写作工作； 5. 负责公司对外接待工作，以及对外公共关系的协调； 6. 负责公司的安全保卫管理工作； 7. 负责机关车辆调度管理，以及日常办公用品统一采购、保管和分发工作； 8. 负责公司各种重要文件档案管理（非技术档案）统一管理； 9. 负责公司机关的劳动纪律工作； 10. 负责公司机关的环境卫生工作； 11. 协调与工商部门的关系，办理年检、登记、注册、变更等工作； 12. 下设后勤中心负责公司在拉萨所设机构的后勤管理与后勤工岗人员的管理。 x 交通 办公室岗位编制表 岗位 主任 文秘 后勤 电脑 文员 保卫 物业 名称 副主 副主 维护 干事 管理 任 任 员 干事 人数 1 1 1 1 1 1 1 限公司 办公室 主任岗位职责说明书 岗位 目的 股份有 负责公司日常行政管理工作。 岗位 职责 工作 关系 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 公司日常行政事务的处理； 参与公司行政规章制度的制订、执行、检查； 主持公司的对外接待与会议组织与协调工作； 负责领导交办的各项工作的组织、协调与完成； 指导公司机关的后勤工作； 组织重要文件、材料的编写工作； 根据各部门办公需要，统一采购、分配、管理公司各种办公设备和办公用品； 8. 9. 负责办理年检、登记、注册、变更等工作； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受主管高管领导，对主管高管负责。 平行关系：与公司各职能部门、业务单位保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通行政事务，细致认真，拥有组织协调能力，影响能力，说服力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，5 年以上行政管理工作经验 x 交通股份有限公司办公室 文秘副主任岗位职责说明书 岗位 目的 负责公司对外、对内行政文件材料的编写 1. 2. 3. 4. 重要文字材料的起草； 负责主持公司非技术档案管理工作； 协助检查公司行政规章制度的执行情况； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受办公室主任领导，对主任负责。 平行关系：与后勤副主任保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在主任授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通文秘工作，细致认真，拥有组织协调能力，影响能力，说服力。 岗位资 格要求 具有大学专科及以上学历，5 年以上文秘工作经验。 x 交通股份有限公司办公室 后勤副主任岗位职责说明书 岗位 目的 负责公司后勤事务与后勤工岗人员管理。 岗位 职责 工作 关系 1. 2. 3. 负责公司后勤工作的安排与人员调派； 负责后勤工岗人员的劳资管理； 负责公司的安全保卫管理工作； 4. 负责机关车辆调度管理； 5. 6. 负责公司物业管理与日常维修维护； 完成上级交办的其他工作。 向上关系：受办公室主任领导，对主任负责。 平行关系：与文秘副主任保持业务沟通、工作协作。 向下关系：对本部门人员给予工作指导，在主任授权下安排协调业务人员工作。 岗位技 能要求 精通后勤管理工作，细致认真，拥有组织协调能力，影响能力，说服力。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，5 年以上后勤管理工作经验。 x 交通股份有限公司办公室 电脑维护员岗位职责说明书 岗位 目的 负责公司电脑的日常维修与办公室电脑的使用。 1. 2. 3. 4. 负责解决公司人员在使用电脑中的普通问题，对公司电脑进行简单维护； 对办公室的重要文件制作电脑备份； 根据领导要求制作电子文档； 完成上级交办的其他工作。 岗位 职责 工作 关系 向上关系：受办公室主任领导，对主任负责。 平行关系：与本部门人员保持业务关系。 岗位技 能要求 熟悉电脑使用知识与办公室工作。 岗位资 格要求 具有中专及以上学历，2 年以上电脑工作经验。 x 交通股份有限公司市场与技术部 文员岗位职责说明书 岗位 目的 完成办公室日常文秘、行政工作。 岗位 职责 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 负责公司印章、介绍信、证书的管理工作； 负责公司档案、文件、公函、传真的管理工作； 负责制定与完善公司日常行政管理的各项规章制度； 负责对外接待与联系工作； 参加公司的有关工作会议，负责记录及会议纪要的整理； 负责领导交办的各种文件的起草、眷写和打印工作； 完成上级交办的其他工作。 工作 关系 向上关系：受办公室主任领

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组织设计与组织管理

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组织设计与组织管理 力与控制 — 责任、权 第一部分 组织设计与管理的 理论与实践 一、组织的基本理论 ( 一 ) 组织的定义 • 1 、社会实体 • 2 、有确定的目标 • 3 、有精心设计的结构和协调的活动系统 • 4 、与外部环境相联系 （二）组织的重要性 • • • • • • • 1 、组合所有的资源以期达到期望的目标 2 、有效地生产产品和服务 3 、为创新提供条件 4 、运用以计算机为基础的现代制造技术 5 、适应并影响变化的环境 6 、为所有者、顾客和雇员创造价值 7 、适应多样化、伦理、职业形态以及雇 员的激励与协调等进一步的挑战 （三）当前的挑战 • • • • 1 、全球竞争导致管理结构全球化 2 、组织更新（再造）的不断性 3 、优先竞争对手进入市场的战略思考 4 、多种发展机会的职业道路，包括企业 主式、小企业式、临时或合同式等 • 5 、多样性价值观念的雇员 • 6 、伦理与社会责任 （四）组织设计的维度 • • • • • • • • • • • 组织 目标与战略 环境 。 技术 1 、规范化 2 、专业化 3 、标准化 4 、权力层级 5 、复杂性 文化 。规模 7 、职业化 8 、人员比率 。结构 6 、集权化 1 、结构性维度 • （ 1 ）规范化：组织中书面文件的数量 • （ 2 ）专门化：组织中任务分解为单个 工作的程度 • （ 3 ）专门化：相似性工作活动以统一 的方式来执行的程度 • （ 4 ）权力层级：谁向谁报告和每个管 理者的管理跨度 • （ 5 ）复杂性：组织活动或子系统的数量 • （ 6 ）集权性：有权做出决策的层级 • （ 7 ）职业化特征：雇员的培训和正规教 育程度 • （ 8 ）人员比率：组织人员在不同部门及 功能间的分配 2 、关联性维度 • （ 1 ）规模：以组织中人数来反映的组织 大小 • （ 2 ）组织技术：组织生产子系统的属性 • （ 3 ）环境：组织边界以外的因素 • （ 4 ）组织目标和战略：区别于其他组织 的目的和竞争性技巧 • （ 5 ）组织文化：由雇员共享的价值观、 信念、理解与标准等的基本组合 （五）现代与后现代组织比较 • • 关联性 后现代 • 环境 混乱 • 资本形式 • 技术 例行性 • 规模 小到中 • 目标 效性 • 文化 关联性因素 现代 稳定 货币、建筑、机器 例行性 信息 非 大 成长、效率性 学习、有 雇员接受命令 授权雇员 （五）现代与后现代组织比较 • • • • • • • • 组织结果 结构 散 领导 服务式领导 沟通 口头 控制 权化、自我控制 计划与决策 指导原则 等 组织结构 现代 刚性、集权、边界清楚 后现代 弹性、分权、边界发 独裁 正式、书面 官僚制 管理人员 家长制 非正式、 分 每个人 人人平 二、战略管理与组织有效性 （一）高层管理者的战略方向 • • • • • • • • • • • • • • • • 外部环境 1 、机会 形式 2 、威胁 技术 3 、不确定性 4 、资源的可获得性 组织设计 1 、结构 2 、信息 战略管理 资源 总裁、高层管理团队 组织间的联系 内部因素 果 1 、优势 2 、弱势 3 、特色能力 4 、领导方式 者 5 、过去业绩 和 控制系统 3 、生产技术 4 、人力 官方目标 决定使命， 标，竞争性 选择经营目 政策、激励 5 、组织文化 战略 6、 有效性结 1 、资源 2 、效率 3 、目标达成 4 、利益相关 1 、使命 • 使命（官方目标）：组织存在的原因 • 例一： • • • • • • • • • • 我们相信： 我们的产品和服务：一定能使人们的生活更加富裕且增进人们的关系。 创造性和品质：在我们看来，产品和服务的我们成功的保证。 卓越的财务业绩是必要的，虽然它们本身不是目标，但它是我们完成更高目 标的手段。 我们的私人所有权必须得到保护。 • 指导我们的价值观是： 我们的所作所为都必须追求卓越。 在我们的关系中始终遵循伦理和道德准则。 在各个领域里的创新是我们达到和巩固领先地位的手段。 对我们经营所在的社区的社会责任。 这些信念和价值观指导我们的企业战略、公司行为及供应商、顾 客、社区之间的关系。 例二：企业目标宣言 • * 我们希望成为最具竞争力的公司 • * 我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产 品和服务 • * 我们员工的创造性和动机构成了公司成功的 基础 • * 我们希望成功地实现每一年的高利润来保证 公司的成长 • * 我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的 基础上建立长期的、富有建设性的关系 2 、经营性目标 • • • • • 经营目标：短期具体可衡量的结果 业绩目标：（赢利组织） 业绩目标 （ 1 ）赢利能力：赢利性组织的全面业绩，其 核心目标：净收入；每股收益；投资回报。 （ 2 ）成长目标：以时间为基础的销售额 / 利 润的增加幅度；产出 / 销售总量。 • （非赢利组织） 特定预算条件下的服务目标、成长和数量目标 • 资源目标：从环境中获取的财务资源；人力资 资源目标 源；原材料资源等。 • 市场目标：市场份额（占有率、覆盖率）；市 市场目标 场开发、支持与培育等。 • 雇员发展目标：培训；升迁；安全；成长。例 雇员发展目标 如“创造一个使我们工作的每个人都获得价值、 授权、财富和支持的组织环境”。包括：培训 系统、奖励系统、确认系统，鼓励雇员不断学 习和成长——现实能力开发与未来能力培养。 • 创新目标：适应环境意外变化的灵活性和准备， 创新目标 包括：新产品开发；生产过程提升；特定服务。 例如 3M 公司的“在今后四年里，每年销售额的 30% 来自于新产品”。 • 生产率目标：可获取资源的产出量，包括：单位 生产率目标 产品成本；每个雇员的产出量；每个雇员的资源 成本等。例如在未来经营年度，每个雇员的单位 产品量从去年的 500 单位增加到 750 单位；在人 力增加 5% 的前提下，销售量增加 50% 等。 3 、目标的标准 • 业绩的标准是评价目标的基础，因此必须考虑业 绩标准之间的相互关系，以及对企业经营活动的 相互关系 引导性。 引导性 • 相互关系：利润增加 30% ，市场份额下降 20% 相互关系 的业绩 / 利润下降 5% ，而竞争对手下降 60% 的 业绩。 • 引导性：企业在本经营周期内要什么业绩，是通 引导性 过目标标准进行引导的。 例：美国公司报告性目标 • • • • • • • • • • • • • 目 （%） 赢利 89 成长 82 市场价值 社会责任 雇员福利 产品质量和服务 研究与开发 多样性 51 效率 50 财务稳定 资源保护 管理开发 标 采用公司 66 65 62 60 54 49 39 35 例：利益相关者的有效性指标 • 利益相关者 准 • 1 、所有者 • 2 、雇员 监督 • 3 、顾客 • 4 、债权人 • 5 、社区 • 6 、供应商 • 7 、政府 有效性标 财务收益率 雇员的满意、薪资、 产品和服务的质量 信用的可靠性 对社区的贡献 满意的交易 法律、规章的遵循 例：有效组织的指标 • • • • • 1 ）浓厚的公司文化和积极的工作氛围； 2 ）团队精神、群体、忠诚度与团队工作； 3 ）工人与管理者之间的信心、信任和沟通； 4 ）决策靠近资源，不论资源处于组织的何种位置； 5 ）非扭曲的横向和纵向的沟通，共享相关的资源和知 识； • 6 ）管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有 效的工作效率的工作团体； • 7 ）组织与其他各部分的相互作用，按组织利益解决因 超越计划而引起的冲突。 （二）组织战略及其特点 • 战略：企业与竞争环境相互作用以实现组织目 战略 标的计划。 • 战略类型： 战略类型 • 1 、低成本领先型：以低于竞争对手的成本来 增加市场份额。 • * 核心思想：追求稳定性，而不是冒险，或为 创新、成长寻找机会 • 2 、差别化：将自己的产品、服务与行业中其 他组织相区别。 • 核心思想：一般面向对价格不十分关心的顾客， 以广告、产品特色、附加服务、新技术为特点。 成功的差别化战略需要花费较大的代价。 • 3 、集中化：集中于一个特定的区域或购买者 集团，在限定的市场区域内努力实现低成本优 势和差别性优势。 • • 组织战略 • • • • • • • • • • • • • 低成本领先战略 • • • 差别化战略 集中化战略 的忠诚 组织战略与组织特点 组织特点 较强的中心权力，严格的成本控制 标准操作程序 容易掌握的制造技术 高效的获取和分销系统 密切监督，有限的雇员授权 经常的、详细的控制报告 有机、宽松的行动，较强的部门协调 创造性强，思维开阔 加强基础研究能力 加强市场能力 奖励雇员创新 公司名誉依靠质量和技术领先 高层指导性政策与特定战略目标上的结合 与雇员亲密，奖励和报酬的灵活性 衡量提供服务的成本，保持对顾客 加强雇员与顾客接触的授权 （三）使组织卓越的战略 • • • • • • • • • • • • • • 公司文化 * 信任的气氛 * 人员的生产率 * 远见 组织设计 战略方向 * 接近顾客 * 迅速反应 * 明确的经营 重点和目标 * 简单的结构， 高层领导 精简的人员 * 领导者愿景 * 分权以增强创 * 行动上的偏好 业精神 * 核心价值观念 * 衡量与控制的 建立 平衡 1 、战略方向 • 1 ）接近顾客：卓越的组织是顾客驱动型， 其主要价值观是满足顾客的需要； • 2 ）迅速反应：成功的组织意味着对机遇 的快速反应，因此授权和鼓励创新是这类 组织的特征。如 3M 公司，给予雇员 15% 的时间，鼓励他们尝试做每一件事； • 3 ）明确的经营重点和目标：努力于核心 领域，如“婴儿是我们的唯一事业”。 2 、高层领导 • 1 ）领导者的愿景：给予组织和雇员一种执着 的方向意识；如 HP 的“创造一种创造性的环 境，而不是技术上的突破”； • 2 ）行动上的偏好：成功组织的行动导向决策 哲学是尝试、确保、做，如 Pepsico 公司的决 策哲学是“准备、热情、执着”； • 3 ）价值理念。成功组织的价值理念都是超越 “赚钱”，如 McDongld’s 的“质量、服务、 清洁和价值”核心价值观念始终没有改变。 3 、组织设计 • 1 ）简单的结构和精简的人员：成功的组织， 其组织系统相当简化，没有冗员，不存在官僚 制，大公司划分成若干小的事业部，如 J&J 划 分成 168 多个事业部和小公司； • 2 ）分权：分权可以鼓励创新和变革，因为当 组织单位较小时，易于形成归属意识和共同解 决面临的问题； • 3 ）衡量与控制的平衡：成功的组织不能仅依 靠财务业绩和经营效率“硬”指标进行控制， 而且要考虑“软”指标，只有通过“硬”指标 去跟踪“软”指标，组织才能保持长期的成功。 如雇员能力的培养与开发、组织的协调与合作 等。 • 例如： Mobil 公司的美国市场部和提炼部，除 了关键战略业绩领域以外，还包括： • 顾客满意程度； 雇员业绩； • 创新与变革； 社区与环境 4 、公司文化 • 1 ）信任的气氛：相互信任才能合作，才能解 决共同的问题，才能提高生产效率和降低成本； • 2 ）人员的生产率：树立每个人都是生产率的 参与和创造者，从市场、设计、开发到生产过 程都注重质量、成本和效率； • 3 ）远见：组织的成功不是一天创造的，因此 必须树立长远的观点，包括必须为组织的长远 利益培训雇员；对雇员长远利益的承诺等。 （四）环境对组织设计的影响 • • • 产业 原材料 • 社会文化 • • 政府 • • 组织环境 市场 国际 人力资源 组 织 金融资源 经济环境 技术 1 、组织环境 • 1 ）产业：相关产业的竞争者，产业规模与竞争性； • 2 ）原材料：供应商、制造商、房地产商及服务； • 3 ）人力资源：劳动市场、就业机构、大学、培训学校、其他公 司雇员、同盟等； • 4 ）金融资源：股票市场、银行、储蓄与贷款、私人投资； • 5 ）市场：顾客、客户、产品和服务的潜在使用者； • 6 ）技术：生产技术、科研中心、自动化、新材料； • 7 ）经济环境：衰退与失业率、通货膨胀、投资与经济成长率； • 8 ）政府：法律法规、税收、政治性活动及政党； • 9 ）文化：年龄、价值观、信仰、工作伦理、消费者与绿色运动； • 10 ）国际：被国外企业收购、进入海外市场、外国习俗、法规等。 2 、影响组织结构的两维环境 • 性 简单 + 稳定 = 低不确定性 复杂 + 稳定 = 中低不确定 • • • • 1 ）少数外部因素且因素类似； 1 ）大量外部因素，且不相似； 2 ）因素不变或缓慢变化； 2 ）因素保持不变或变化缓慢； 稳 例如：软饮料、啤酒分销、 例如：大学、用具制造商、 定 容器制造商、食品加工等。 化学公司、保险公司等。 • 环境变化 • • • 简单 + 不稳定 = 中高度不确定性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定性 1 ）少数外部因素，且相似； 1 ）大量外部因素，且不相似； 不 2 ）因素变化频繁且不可预测； 2 ）因素变化频繁，且不可预测；稳 例如：化妆品、流行服装、 例如：计算机企业、航空企 定 音乐行业、玩具制造也等。 业、电讯也、民航等。 简单 复杂 环境复杂性 • • • 3 、适应环境的不确定性 • 1 ）机械与有机的管理过程 • • • • • • • • • • 机械性组织系统 A 、具有明确的规章制度、程序； B 、组织被规范化、集权化； C 、大多数决策由高层做出。 有机性组织系统 A 、组织内部相当松散、自由流动； B 、规章制度通常是非书面的； C 、从事工作的方法由自己确定； D 、权利的层级是不明确的； E 、决策权力分散化。 • • 机械性和有机性的组织形式 有机性 机械性 • 1 、工作被划分成分离的、专 • 业化的部分； 的团队重新调 • 2 、工作被严格限定； • 3 、有严格的权力和控制等级， • 有许多规章制度； • 4 、知识和工作的控制集中于 • 组织的高层管理部门； • 5 、沟通是纵向的。 1 、雇员服务于部门的共同任务 2 、工作通过雇员 整和划分； 3 、较少的权力和控制等级，规 章制度少； 4 、知识和工作的控制存在于组 织的任何地方； 5 、沟通是横向的。 • 2 ）差别与整合 • 组织差别：指不同部门管理者的认知和正式结构的不同。 组织差别 • • 特点 销售 • 目 标 顾客满意 • 时间水平 • 人员间导向 社会 • 结构的正式性 部门的目标和方向的差别 R&D 制造 新的开发，质量 长 短 大多数工作 高 生产效率 短 工作 低 高 • 组织整合：指部门间合作的质量，联络人员、 组织整合 品牌管理者、协调员，成为组织结构中的一部 分。 • 高度的环境不确定性和高度的部门 差别性，需要大量的整合人员。 • 组织的整合 • 工业 • 环境的不确定性 • 部门的差别性 • 整合管理人员（ % ） 包装 高 低 高 低 22 塑料业 食品 中 中 17 0 环境不确定与组织反应 • • • • • • • • • • • • • 界 稳 定 简单 + 稳定 = 低不确定性 1 ）机械性结构：规范、集权化 2 ）部门较少 3 ）无整合作用 4 ）很少模仿 5 ）当前经营导向 复杂 + 稳定 = 中低不确定性 1 ）机械性结构：规范、集权化 2 ）部门很多，某些跨越边 3 ）很少整合作用 4 ）某些模仿 5 ）某些计划 环境变化 简单 + 不稳定 = 中高度不确定性 复杂 + 不稳定 = 高度不确定性 1 ）有机结构：团队、参与、分权 1 ）有机结构：团队、参与、分权 不 2 ）部门少，边界跨度大 2 ）很多部门，广泛的边界跨越 稳 3 ）很少整合作用 3 ）很大整合作用 定 4 ）模仿迅速 4 ）广泛模仿 5 ）计划性导向 5 ）广泛的计划，预测 简单 复杂 环境复杂性 • 组织与环境的整合框架 • • • • • • • • • • • • • • • 环境 组织 很多部门 和边界作用；较大的 高度复杂性 高度不确定性 差别性和较多 的内部协调人员。 高度变化率 有机结构 和低规范化； 环境区域 分权化和低标准化。 相似组织的 模仿 资源稀缺型 合作；经理聘任 广告和公共关系。 制：领域改变 规划、贸易协会 资源依赖性 满意关系的建立：所有权 战略联盟； 交叉董事制； 环境领域控 政治性活动、 和违法活动 二、组织规模与组织生命周期 • 1 、组织规模 • • • • • • 小规模 大规模 实现全球性经济规模 性 纵向层次，机械性 复杂 稳定的市场 置 “ 组织人” 实现地区性反应与灵活 扁平化组织，有机性 简单 寻找适当的位 人际关系 2 、组织规模与官僚制 • 1 ）规范化： • • • • • • • • * 规章和标准化能够使组织的活动成为可预测的例行行为； * 专业化使每个人都具有明确的工作； * 权力的层级为监督和控制提供了有效的手段； * 雇佣是基础是技术能力； * 职位与任职人员的分离，意味着人不具有与生俱来的工作权利； * 书面记录为组织提供了永久的记录等。 大规模组织：高度规范化——非人格化管理 大规模组织 * 大型组织更依靠规章制度、程序等实现标准化和对雇员与部门 控制。 • 小规模组织：低规范化——人格化管理 小规模组织 • * 通过管理者的个人观察进行控制。 • 2 ）分权化： • * 完全官僚制：权利集中于高层管理者 • * 随着组织规模越来越大，就越需要分权。 • 例如： McDonald’s ，用规章制度规定各层管理者的决 策范围。 • 3 ）复杂性： • * 复杂性是指组织的层级数量。 • * 组织规模越大，部门的规模就越大，部门管理者就 越不能有效控制它，细分的压力就越大，导致层级的 增加； • * 大型组织需要实现工作的专业化，以提高效率； • * 传统复杂的纵向组织，需要控制大量的人员，为了 保持管理跨度，不得不增加层级。 • 4 ）人员比例： • 生产人员 • 75% • 雇员的百分比 • • • • 50% 办事人员 专业人员 25% 中高层管理人员 组织规模 小 大 • • • • • • • • • • 巨大型组织规模 1 、管理层级数量增加（纵向复杂性） 2 、较多的部门与工种数量（横向复杂性） 3 、技能和功能专业化水平提高 4 、较高的规范化程度 5 、较高的分权化程度 6 、较小的高层人员百分比 7 、较高的技术和专业人员比例 8 、较高的办事人员和维修人员比例 9 、较大量的书面沟通和文件 例：高科技企业的人员结构 • 1 、一线操作人员的比重低于 20% ； • 2 、大学以上学历的人员不低于 80% ； • 3 、平均年龄不高于 30 岁； • 4 、平均的行业经验不少于 5 年。 3 、组织生命周期 • 大 提高效率， • 小公司思维 • 继续成熟 • 衰 • 规模 • • • • • • • • 提高团队工作 退 内部系统增加 提供明确的方向 危机：需要恢 复活力 危机： 需要领导 创造性 危机：需要处理 官僚习气 危机：需要授权 代表控制 小 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细阶段 • • • • • • • • • • • • • • • 组织生命周期的特点 特点 结 构 1 、企业主制 非规范化，个 人表现 2 、前官僚期 3 、规范化官僚期 4 、精细官僚期 基本上非规范 规范化程序，劳动 官僚制中的团队 化，有某些程 分工和新专业化增 工作，小公司思 序 加 维 产品和 单一产品或服 有主要产品或 有产品线或服务线 服 务 务 服务有差别 线 奖励与 个人，家长制 个人，服务于 非人际交流，规范 控制系 成功 品和部门 统 创 新 由业主 - 管理者 由雇员 - 管理者 由独立的创新团体 目 生存 成长 完备的组 标 织 高层管 个人制，企业 激励忠诚，指 控制性授权 理方式 主制 明方向 官僚制 多重产品或服务 广泛性，改变产 化系统 由机构化的 R&D 内部稳定，扩大市 场 团队方法，抨击 名誉， 三、组织结构设计 • • • • • 1 、组织结构的信息系统设计 目标：环境、技术 结构设计的信息容量 和规模的组织信息 选择——纵向和横向 系统要求 联系，部门整合 适应 组织的有效性 1 ）纵向信息联系 • 纵 • 向 • 协 高 系统 • 调 • 和 • 控 • 制 • 要 • 求 低 • 程 • 度 • 高 纵向信息 增加层级职位 规则和计划 层级处理 低 联系机制信息容量 • A 、层级处理： 、层级处理 第一个联系的策略是层级， 即命令链。通过命令与汇报的关系确保组织的 有效性； • B 、规则与计划：第二个联系策略是运用规 则和计划，以解决和处理常规性和重复性的问 题或决策； • C 、增加层级职位： 、增加层级职位 第三个联系策略是增加 各层级的职位，如副手，助理等； • D 、纵向信息系统： 、纵向信息系统 以分送给管理者的定期 报告、书面信息和以计算机为基础的沟通。信 息系统使得上下级的沟通更为有效。 2 ）横向信息联系 • 横 • 向 • 协 高 合员 • 调 • 和 • 控 • 制 • 要 • 求 低 • 程 • 度 • 高 团队 专职整 任务组 直接联系 信息系统 低 联系机制信息容量 • A 、信息系统：以计算机信息为基础的跨职能横向联系系 统，使管理人员和一线工作人员可以就问题、机会、活动、决策 等进行例行信息交换； • B 、直接联系：高级别人员的跨部门直接联系，以协调完 成一项整体性工作； • C 、任务组：当一向工作需要联系多个部门时，通过临时 任务组进行协调； • D 、专职整合员：常规性任务的多部门协调由专职人员负 责协调整合，如产品经理、项目经理、品牌经理、生产经理等； 专职整合人员由于责任多而权利小，因此必须具备良好的人际交 往能力，凭借专业知识和游说实现协调； • E 、团队：团队是目前最强的横向联系机制，属于长期的、 跨职能的任务组。 2 、组织结构的选择 • 1 ）职能式组合 • CEO • 工 程 生 产 市 场 • 职能式组织特征概括 • • • • • • • • • • • • • • • 势 结 环 技 关联背景 构：职能式 境：较低不确定性，稳定 术：例行，部门间较低的 互相依存 下最优 战略、目标：内部效率，技术质量 内部系统 势 经 营 目 标 ：强调职能目标 计划和预算：基于成本的预算，统计 报告 正 式 权 力 ：职能经理 优 1 、鼓励部门内规模经济 2 、促进深层次技能提高 3 、促进实现职能目标 4 、在小到中型规模 5 、一种或几种产品时最优 劣 1 、对外界环境变化反应较慢 2 、可能引起高层决策堆积，层级 超负荷 3 、导致部门间缺乏横向协调 4 、导致缺乏创新 5 、对组织的目标认识有限 2 ）事业部式组合 • • 产品事业部 A C CEO 产品事业部 B 产品事业部 • • • • • • • • • • • • • • • 事业部式组织特征概括 关联背景 优 势 结 构：事业部 1 、适应不稳定环境下的高度变化 环 境：中到高度不稳定，变化性 2 、由于清晰的产品责任和联系环节， 技 术：非例行，部门间较高的互 从而实现顾客的满意 相依存 3 、跨职能的高度协调 战略、目标：外部效益，市场、顾客 4 、使各分部适应不同的产品、地区、 满意 顾客 5 、在产品较多的大公司中效果最好 6 、决策分权 内部系统 势 经 营 目 标 ：强调产品线 计划和预算：基于成本和收益的利润 中心 和技术专门化 正 式 权 力 ：产品经理 劣 1 、失去了职能部门的规模优势 2 、导致产品线之间缺乏协调 3 、失去了深度竞争 4 、产品线之间的整合与标准变得困难 3 ）区域性组合 • • CEO 东部 南部 • 其优势和劣势与事业部相同 西部 4 ）混合式组合 • • CEO 生产 • 事业部 A • 事业部 B 市场 • • • • • • • • • • • • • • • • 混合式组织特征概括 势 结 性， 环 好的一致性 规 技 关联背景 构：混合制 境：中到高度不稳定，变化的 客户要求 优 1 、使组织在事业部内获得适应 在核心职能部门内实现效率 2 、公司和事业部目标更 模：大 效果 术：例行或非例行，职能间有 3 、获得产品线内和产品线之间的协调 一定的依存 战略、目标：外部有效性，适应、顾 客满意 内部系统 势 经 营 目 标 ：强调产品线 和某些职能 1 、存在过多管理费用的可能性 计划和预算：基于事业部的利润中心， 2 、导致事业部与公司部门之间 基于核心职能的成功 的冲突 正 式 权 力 ：产品经理 ，取决于职能 经理的协调的责任 劣 5 ）矩阵式组合 • CEO • 产品经营经理 采购经理 • 产品经理 A • 产品经理 B • 产品经理 C 设计副总裁 生产副总裁 市场副总裁 财务主管 矩阵式组织特征概括 • • • • • • • 关联背景 结 构：矩阵制 环 境：高度不稳定性 规 模：大中等，少量产品线 技 术：非例行，较高的相互依存 战略、目标：双重核心——产品创新和技术专门化 • • • • 内部系统 经 营 目 标 ：同等地强调产品 和职能 计划和预算：双重系统——职能和产品线 正 式 权 力 ：产品与职能首脑的结合 • • 矩阵式组织特征概括 • • • • • • • • • • • 劣 势 优 1 、获得适应环境双重要求所必须 的协作 极性并使之迷惑 2 、产品间实现人力资源的弹性共 享 面的培养 3 、适应于在不确定环境中进行复 杂的决策和经常性的变革 4 、为职能和生产技能改进提供机会 5 、在拥有多重产品的中等组织中效 果最佳 双重压力以维持权 衡 势 1 、导致员工卷入双重职权之中，降 低人员的积 2 、意味着员工需要良好的人际关系 技能和全 3 、消耗时间，包括经常性的会议和 冲突解决 4 、除非员工理解这种模式，采取非 纵向的关系 5 、来自于环境的 力平 3 、组织结构无效的特征 • 1 ）决策迟缓或质量不高； • 2 ）组织不能创造性地对变化的环境作出 反应； • 3 ）明显且过多的冲突。 4 、赢得国内优势的新型组织 • 横向型组织 • 1 ）围绕工作流程或过程，而不是职能来建立组织； • 2 ）纵向的层级组织扁平化，可能只在传统的支持性职 能部门（如财务、人力资源）保留少量的高级管理者； • 3 ）管理的任务委托到更低的层级； • 4 ）为了民族顾客要求，必须与顾客保持直接的联系， 驱动了横向组织的发展； • 5 ）自我管理型团队是新型横向组织的基本单位； • 自我管理型团队 • 1 ）自我管理型团队是永久性团队； • 2 ）团队被授权可以获得完成整个任务所 需的资源； • 3 ）团队包括所需要的各种技能的人员， 起成员经过交叉培训，可以完成别人的 工作； • 4 ）团队被赋予决策权。 四、组织文化与伦理 • 1 、组织文化的层次 : • 1 ）组织文化的表现形式 : 物象的和可观 测的行为——仪式、故事、口号、行为、 穿着、客观形态等。 • 2 ）深层价值观：假定、信念、态度、感 觉等。 • 礼仪和仪式 • A 、晋升仪式：加速个人对新角色的转 化和被接受； • B 、增进价值认识：对公司贡献者的的 颁奖仪式，增加社会对公司推崇的价值 取向的认同感和成员的成就感及地位。 如： MaryKay 化妆品公司，每年向成绩 优异的销售顾问颁发金制和钻石别针、 毛皮、卡迪拉克汽车等等； • C 、复兴仪式：用来传递公司重要的价 值理念，如 McDonald’s 的优秀烤汉堡包 团队竞赛，鼓励了所有店重新检查烤制 汉堡包的每个细节； • D 、整合仪式：鼓励、振奋员工，使他 们产生对组织的认同感。如 Wal-Mart 的经理与员工一同喊：给我一个 W ，给 我一个 a ，给我一个 l ，给我一个 - ，给 我一个 M ，给我一个 a ，给我一个 r ， 给我一个 t ！这能拼写出什么？ WalMart ！ Wal-Mart 谁是第一？是顾客！ • 故事 • 通过对真实人物和事件而演化的故事，以 表达公司文化标准和价值观的榜样化。 例如： HP 的故事创始人 David 在一个晚 上下班后，在实验室发现一个用劣质材料 制作的模型。他毁坏了模型，写到：这不 是“ HP 之道”。 又如：另一位创始人 Bill ，发现实验室仓 库的门是锁着的，他撬开了琐，写到“不 要再锁此门，谢谢。 Bill” 。 • 表征 • 用来解释公司文化的工具：如 Nordstrom 百货公司的表征： • 顾客 销售和销售支持 人员 部门管理 者 仓库、采购、产品 管理者 董事会 • 语言 • 别致的口号、谚语、隐喻等有特定含义 的语言。如： • * 在 Speedy ，你是个人物。 • * 你能使鸭子驯服，但不能让已经驯服的 鸭子变野。 • * 你不必非得讨好老板，但你必须讨好顾 客。 2 、战略与文化 • 稳定性 灵活性 环境的需要 • 内部 • 战 命型文化 • 略 • 重 • 点 僚制文化 适应性 / 企业家 使 精神文化 小团体型文化 官 • 外部 • 公司文化与战略的关系 • 1 ）适应性 / 企业家精神文化：以实施灵 活性和适应顾客需要的变化，把战略重 点集中于外部环境上为特点。鼓励那些 支持组织去寻找、解释和把环境中信息 转化成实际行动的准则和信念。如 3M 公司，高度评价革新、创造和风险行为。 • 2 ）使命型文化：重视组织目标的清晰认 知和目标的完成。个人对一定的业绩负 责，同时组织给予相应的承诺和特定的 回报。 • 3 ）小团体式文化：强调组织成员参与、 共享和快速传达外部环境变化的期望。 其中关心员工是重要的价值观。以团队 的方式迎接市场的挑战。 • 4 ）官僚制文化：其特点是内向式的关注 中心和环境的一致性定位。这是一种支 持商业运作的程序化方法的文化。支持 合作、传统极其随之确立的政策表征。 建立信任是重要的文化内涵。 五、组织创新与变革 • 变革和创新不是为了成功，而是为了生存。 • Pepsi 公司 CEO 曾经指出： • 最坏的管理法则是“如果没有损坏，就不要修 补”； • 在今天的经济中，“即使事物没有被损坏，你 也应该亲自破坏它，因为它将很快被破坏。” • • • • • • • • • • • • • • • • • • 技术变革 * 更快更好的沟通 * 更快更好的传递 * 世界信息网络 更多机会 * 更多国内竞争 * 提高的速度 垒 * 国际竞争 国际市场 1 、推动组织变革的重要力量 国际经济一体化 发达国家的威胁 社会制度的转变 * 关税更低（ WTO ） * 更低的国内增长 * 更多的市场经济 * 通过浮动汇率制 * 更多雄心勃勃的 * 更多的私有化 联系起来的货币 出口商 * 更多的全球资本 * 竞争更为不规则 流动 变革，竞争与市场 更多威胁 * 更大的市场 * 更少的壁 * 更多的 组织内更大规模的变革 * 再造 并、合资、联合 * 横向组织、团队、网络 * 质量工程 革 * 新技术、新产品 *兼 * 全球团队 * 战略变 * 文化变革 • 2 、赢得优势的战略变革 • 领导愿景 • 产品与服务 技 术 战略与结构 • 市场 人员与文化 • • • • • • • （ 1 ）技术变革 产品和服务的生产技术变革：包括工作 方式、装备、工作流程等。 鼓励创新是技术变革的关键： *3M 公司的“种子基金” *Kodak 公司的 14 个风险团队 *GE 和 IBM 公司的未经授权的研究 研究表明：每一个成功的创新，都是因 为有一位“热情的倡导者” • （ 2 ）产品和服务变革 • 新产品和服务的产生，包括现有产品和产品线 的小改进。以开辟新市场、新消费者和扩大市 场份额等。 • • • • • 新产品成功的概率 技术过关 0.57 商业化 0.31 市场成功 0.12 赢得竞争优势的秘诀是：以最低的成本、在最 短的时间内、实现最大的价值。 • 新产品成功的原因 • A 、对顾客的需求有更好的理解，对市 场更加关注； • B 、更为有效地利用外部的技术和建议； • C 、来自最高层的支持； • D 、让同一项目的人员一同工作，而不 是按程序工作； • （ 3 ）战略与结构变革 • 包括组织结构、战略管理、政策、报酬 系统、劳资关系、协调策略、管理信息 与控制系统、会计与预算系统等全面变 革。一般从上至下进行。 • （ 4 ）人员与文化变革 • 包括员工价值观、态度、期望、信仰、 能力和行为方面的变革。如从员工怀疑 管理层到管理层对管理层的尊重和对质 量的承诺等。 六、组织的权利设计 ——分权与授权 • 权利：组织中的个人或部门影响他人以 达到预期结果的能力。或者说，权利是 组织中影响其他成员的潜在力，其目的 是达到权利拥有者的预期结果。 • 组织中的权利属于职位，而不属于个人。 通常是组织结构特征的结果。 1 、管理者的权利 • 1 ）与职位相关并由组织正式授予的法定 权利的权威性； • 2 ）奖励权利； • 3 ）与惩罚和建议惩罚相关的强制权利； • 4 ）具有高技术、知识的专家权利； • 5 ）被别人钦佩的品格权利。 2 、常见的权利指示器 • • • • * 预算增长速度远远超过其他部门； * 下属员工的工资增加超过平均水平； * 生产日程和时间安排有利于该部门； * 在政策会议上，使自己所期望的条款被 列如议程等。 3 、纵向权利 • 1 ）高层管理者的权利 • * 资源分配的权利：包括财务和物质分配的 权利；薪金、人事变动、提升和给予物质 便利的权利。 • * 对决策前提和信息控制的权利：控制信息 传递以影响决策和选择。 • * 网络中心位置：安置所信任的人于重要位 置，以增强自己的权利等。 • 2 ）中层管理者的权利 • • • • • • 组织设计因素 A 、任务活动 * 规则、程序、和规范 * 任务的多样性和灵活性 * 对创新和不寻常业绩的奖励 * 非例行决策所需要的赞同 • B 、交互作用 • * 客观位置 中央 • * 工作活动的公众性和与高层接触 • * 参与计划、会议、商讨 • * 参与解决问题的任务团队 权利程度 极少 高 很多 极少 高 高 高 • • • • • • 3 ）低层参与者的权利 A 、通过个人资源影响决策： * 专业才能 * 努力程度 B 、通过职位资源影响决策： * 客观位置 —— 能被关键人物看见的中 心位置，可以与关键任务产生交互作用 • * 信息流动 —— 处于信息流动的必经之 路，如高级管理者的秘书 • * 易于与高层接触而产生的劝说和恳求 4 、横向权利 • 横向权利：属于跨部门之间的权利，同 层部门的权利从表面上是平等的，但实 际不是。 • 一般来说，组织中四个最有权利的部门 是生产、市场销售、研发和财务。其中， 销售部门权利最大，然后是生产。什么 部门权利大，取决于企业的战略功能定 位。 • 权利的来源 • * 依赖度 —— 权利来源与拥有别人想要的东 西。例如，在高度自动化的企业，工程部变得 有权利。 • * 财务资源 —— “掌握金子的人就能制定规 则”。哪些能够给组织带来收入的部门，具有 较大的权利。 • * 中心性 —— 反映在公司重要活动中扮演的 角色。中心地位的产生是由于该部门对最终产 出的影响程度。 • * 不可替代性 —— 当某一个部门的功能无法 由其他部门所替代时，该部门的权利就被增强。 • * 处理不稳定性 —— 不确定事件发生的经常 性和需要采取迅速、适当的措施，会增强该部 门的权利。处理不确定性要： • A 、获得预先信息，减少组织的不确定性； • B 、对可能产生的消极事件提前预防； • C 、减少不确定事件发生后的负面效应。 5 、增加和运用权利的技巧 • • • • • • • • • • • • • 巧 增加权利的技巧 1 、进入高不确定性区域，即 识别、预防和消除不确定性； 2 、创造依赖关系，即通过为 其他部门提供额外服务，增加 其他部门对你的依赖性； 3 、提供资源，如资金、信息 和提供方便； 选择地 4 、圆满解决战略权变，即有 效处理关键事件、不存在替代 方案的任务、组织众多人协同 完成中心任务等。 得所 隐蔽权利的使用。 使用权利的技 1 、建立联合团体，通过有效的 沟通，使其他管理者接受自己 的观点； 2 、扩展网络，一是把支持自己 本部门的人推举到重要职位上， 二是把反对者纳入自己网络中； 3 、控制决策前提，既有 提供信息； 4 、增加合法性和专业知识，如 在组织内部和外部寻找专家支持； 5 、袒露偏好，不提要求，不 需。同时 七、组织控制模式选择 • • • • • 1 、信息与控制 信息的完整性、及时性、准确性 和信息的传输方式，决定着事物的可控性 及其可控程度。 同时，提高经营效率的两种方式： 1 ）执行信息系统的开发 2 ）工作流程的重新设计 2 、战略控制 • • • 监控 • 控制 实行变革 战略计划 衡量体系 • 环境 • • • 原材料 产出 生产活动 投 入 • 战略控制是战略计划、组织活动、 后果等未来活动提供信息的全面评估。 • • * 战略控制一般使用反馈和前馈信息。 • * 反馈控制 —— 用于衡量产出，以便作 出必要的调整。 • * 前馈控制 —— 在决策前衡量投入，考 虑生产活动和哪些可能影响战略计划的 环境改变。 3 、战略控制方式 • 类型 要求 • 市场 换关系 价格、竞争、交 • 官僚制 规则、标准、层级 制、法定权威 • 小团体 信念、信任 传统、共享价值观、 • 市场像鳟鱼，小团队像鲑鱼，每一个都是很美丽，是要求 特定生存环境的物种。相比之下，官僚制像鲶鱼——笨拙、 讨厌，但能在各种环境下生存，而且是主流物种。 （ 1 ）市场控制 • 价格与利润是市场控制的有效形 式。主要是通过销售额和成本的本公司趋 势比较以及与竞争对手的比较进行。 • 市场控制的前提条件在于：组织 的产出必须足够清晰，以便价格能够确定。 • 市场控制主要应用于整个组织的 层次，亦能用于产品事业部形式。 • 例如：公司内部部门按市场价格进行交易。 市场控制概要 • • • • 适应环境： A 、产出能够被定价； B 、存在竞争性价格环境； C 、适宜任何规模和产品结构。 • 在利润中心内部可以使用官僚 制或小团体控制形式。 （ 2 ）官僚控制 • 官僚制控制是利用规划、政策、 权威层级、书面文件、程序、标准等进 行标准化管理和评估业绩。当不能利用 价格机制实施控制的时候，就采用官僚 制控制机制。 • 官僚制在非赢利性组织和部门 中，具有特别的价值。 官僚制管理控制系统 • A 、预算 —— 财务、资源成本，每月； • B 、统计报告 —— 非财务性产出、每周 或每月。用以控制非财务业绩； • C 、薪酬系统 —— 基于部门的目标、业 绩，对管理者进行例行评估； • D 、经营过程 —— 规则、规章，描述正 确行为的政策，经常性。用以校正偏差。 官僚制控制概要 • • • • • • 适应环境： A 、例行技术； B 、稳定环境； C 、大规模； D 、职能式组织结构。 官僚制注重横向的信息和控制过 程。当问题不确定时，和采取小团体控制。 如研发部门。 • （ 3 ）小团队控制 小团体控制是利用公司文化、 价值观、承诺、传统、信念等社会手段 来控制行为。 • 当组织中问题模糊或不确定性 程度很高的时候，小团体控制较为重要。 例如事务变化之快，无法用规章制度进 行控制时。 • 当小团体控制发生作用时，官 僚制就不再需要了。因为团体压力形成 自我控制。 小团体控制概要 • • • • • • 适用环境： A 、非例行技术； B 、不稳定环境； C 、小规模； D 、横向组织结构。 在任务例行性强的部门不适用。 经营控制 • • • • • 经营控制主要是关注特定的部 门或活动，并且强调 短期循环（年度）， 包括： 1 ）目标设定； 2 ）绩效衡量； 3 ）绩效与标准对比； 4 ）反馈。 八、部门冲突与相互关系处理 • • • • • • 1 、团队冲突原因 * 团队冲突的原因的由于不同团队的目标、 活动、声望、资源争夺、成员年龄、教育 程度、经验以及价值观念的不同。 * 产生冲突的三要素： 1 ）可以清楚辨别的所属； 2 ）可以观察到的团队差别； 3 ）产生挫折。 2 、冲突的类型 • 1 ）横向冲突：发生在组织的同一层面上， 如生产部与质量部在效率提高和质量提 高的冲突；市场与研发就新产品的冲突 等。 • 2 ）纵向冲突：发生在组织的不同层面上， 产生与控制、权利、目标、工资和福利 等方面。如分部与总部的冲突；上层监 督与下层部门的冲突等。 3 、冲突变化的类型 • • • • • • • • 1 、当成员拥有共同使命和价值观时，人们强烈认同于一个团体； 2 、其他团体的存在代来“我们”和“他们”之间的对比； 3 、当产生团体激烈冲突时，其成员变得更团结； 4 、团体成员容易把其他一些团体视为“敌人”，而不是“中 立”者； 5 、团体成员总是过高估计自己的力量和成就，低估其他团体的 力量，具有一种“优越”感； 6 、竞争团体之间的沟通会减少； 7 、当在冲突中失去团体后，其成员失去凝聚力； 8 、团体间的冲突以及敌意态度的产生，是很自然的，不是一方 思维系统变化的结果。 4 、团体冲突模型 • • • • 高层管理者 • 的反映 团体共同事项的管理 使团体之间产生差别 冲突给组织的有 的关联因素和组织因素 效性带来的后果 特定的协作 事项的属性 • • 导火索： 特定的事件挫折 团队间冲突 5 、部门冲突 • 部门冲突的来源 • 关联的和组织的因素 • * 环境 • * 规模 • * 技术 • * 目标 • * 结构 • • 部门关系的属性 * 经营目标的不一致 * 差别 * 任务依存性 部门间冲突 * 资源稀缺 * 权利分配 * 不确定性 * 报酬系统 • • 目标冲突 • 经营目标 • 1 、产品线的进退 • 2 、新产品引进 • 3 、生产日程安排 • • • • • • • 异思迁 4 、物资分配 5 、质量 又不能为顾客提供什 么效用的东西 市场部与生产部的冲突（例） 市场部 生产部 顾客满意 我们的顾多样化客需要 生产效率 新产品是我们的生命 产品线过宽，不经济的操作 我们需要更快的反映 为什么存货没从来没 有正好的货品 我们为什么不能低成 本，高质量 不必要设计的浪费 我们承诺的要实现，不能见 我们支撑不起大量存货 为什么我们总是选择过于 昂贵而 6 、部门合作 • 1 ）合作与冲突 • 合作的益处 • • • • 1 、提高工作效率； 2 、员工的团结和满意 3 、组织目标的实现 4 、创新和适应 冲突的损失 1 、精力的分散 2 、改变了的判断力 3 、失败者的效应 4 、协调不佳 • 2 ）团体间冲突管理 • 减少冲突行为 • • • • 错误的感知 • 冲突管理策略 1 、正式的权利：强化规章制度，维护合 法权利 2 、限定的沟通：避免对其他部门能力、 技术和特点等方面 • • • • • 增加合作态度 • 组建团队 4 、对话和谈判：通过直接接触解决冲突 5 、第三方顾问 6 、成员轮换 7 、建立共同使命和最高目标 8 、团体间的培训 3 、整合方法：通过项目组、项目经理和 • 对话与谈判策略 • 双赢策略 • • • • • • 1 、将冲突视为双方问题 2 、追求共同结果 3 、创立使双方都能满意 的协议 4 、公开、诚恳、正确沟 通团体的需要、目标 沟通 • 和建议 • 5 、避免威胁对方 • 6 、观点、立场自由交换 输赢策略 1 、将冲突视为不是输就是赢 2 、追求自己团体的结果 3 、强调另一团体的顺从 4 、对团体的需要、目标和建议 进行虚假的、误导性的 5 、利用威胁使对方顺从 6 、固守自己的观点 • 团体间的培训 • • • • • • • • • • • • • 1 、为冲突的团体设定培训目标，以寻求共同的感知和 关系； 2 、让每个冲突方团体写出对自己团体对另一团体的感 知； 3 、在保持沉默的要求下，表述对自己和其他团体的认 识； 4 、各团体回部门自己讨论消化、分析所听到的内容； 5 、在公共会议上，共同讨论所揭露的分歧和带来分歧 可能的原因，集中考虑真实的、可观察的行为； 6 、在相互表白以后，在双方间公开讨论目前共同的目 标，确定造成感知歪曲的更多原因； 7 、综合探讨如何处理双方未来的关系，以促进团体之 间的合作。

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组织设计内容与过程（上）67页

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23/3/22 1 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度的设计  集权与分权的设计 2 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 3 基本概念  组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用 的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互 联结的框架 。  组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部 门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来， 使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 4 组织结构设计的内容 组织结构设计的内容 职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 面对全球竞争的组织结构设计 5 组织结构设计的内容 职能设计  含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定 企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分 解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗 位的业务工作。  意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管 理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设 计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、 关键职能的设计和职能的分解。 6 组织结构设计的内容 纵向组织结构设计  含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些 层次之间的相互关系。  内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的 设计方法、集权与分权的设计。 7 组织结构设计的内容 横向组织结构设计  内容：包括部门设计和横向协调设计。  部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理 业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门， 并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。  横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个 部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。 包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间 关系的设计。 8 组织结构设计的内容 面对全球竞争的组织结构设计 为了使组织能够在全球环境中进行有效的 竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍企 业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。 9 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 10 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 11 组织基本职能设计  找出国内外比较先进的同类企业作为参考系， 然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、 战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期 等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职 能。 12 不同行业企业基本职职能的典型形式 制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展 银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款 百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购 公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售 13 按行业的特点进行设计和调整  是否由必要增加新的基本职能  是否有必要细化某些基本职能  是否有必要简化某些基本职能 14 按企业的技术特点进行设计和调整  技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。  技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需 求。 技术实力弱： ① 强化经营决策职能 ② 健全并强化人才开发职能； ③ 强化技术情报工作。 技术实力强： ① 健全并不断强化涉外经营职能； ② 健全横向联合方面的管理职能； ③ 技术开发方面主要进行自主开发。 15 调整企业基本职能的其他因素  按外部环境的特点  企业规模  企业组织形式 16 我国企业在经济转轨其需要调整的职能 需要强化的企业职能： 需要弱化的企业职能： ① 调整产品结构； ② 完善企业治理结构； ① 企业履行的政府宏观调控职 能； ③ 经营决策和战略制定职能； ② 企业负担的社会职能。 ④ 资金筹措和投资管理职能； ⑤ 技术开发和质量管理职能； ⑥ 市场营销信息职能； ⑦ 职工在职培训职能； ⑧ 企业公共关系职能。  17 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 18 关键职能设计 什么是企业的关键职能？ 1. 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履 行，取得优异的成绩； 2. 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危 及企业的生存？ 3. 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值 的活动是什么？  19 实践中的关键职能 以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构 以市场营销为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构 20 关键职能 总经理 总经理 质量管理领导小组 技术科 技术开发办公室 TQC 室 综合计划处 财务科 技术开发领导小组 生产科 销售科 以质量为关键职能的组织结构 生产中心 开发中心 销售中心 以技术开发为关键职能的组织结构 21 关键职能 总经理 市场部 市场研究 制定企业经营目标和战略 销售、广告 经营计划的制定和考核 财务科 技术科 生产科 销售科 以生产管理为关键职能的组织结构 22 关键职能 总经理 研究所 生产办公室 总调度室 劳资处 供应处 设备处 运输处 以生产管理为关键职能的组织结构 23 关键职能 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： （ 1 ）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （ 2 ）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地 位。 24 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 25 职能的分解 职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解， 细化为独立的、可操作的具体业务活动。 职能分解的基本要求： 1 、业务活动的独立性 2 、业务活动的可操作性 3 、避免重复和脱节 26 职能分解的“逐级分解法” 一级职能 研究与开发 二级职能 三级职能 生产计划 工程 市场营销 制 造 人 事 财 务 生产调度 生产控制 仓库管理 采购 质量控制 输 运 …… 企业职能管理分解示意图 27 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 28 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 29 管理幅度与管理层次的设计  管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的 人数。  管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的 关系，其中起主导作用的是管理幅度。 30 管理幅度的设计 ——理论  管理幅度首先是由古典管理学派提出的。  英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级 领导人所直接领导的下级人员不应超过 5 ～ 6 人。 早期关于管理幅度设计的思想特点： （ 1 ）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （ 2 ）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普 遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。 后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、 不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的 注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新 的见解和方法。 31 管理幅度的设计 ——理论 法国管理咨询专家格拉丘纳斯（ V.A.Graicunas ）从上下级关系 对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅 度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： （ 1 ）直接的单个关系，如上级 S 和下级 B 之间直接地、单 独地发生来联系； （ 2 ）直接的组合关系，如 S 和 A 谈话时 B 在场； （ 3 ）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也 就是横向联系。 n 1 n  [ 2  (n  1)] ,n 为下属人员 各类相互关系的总和为， 数。 32 不同下属人数的可能关系数 下属人数 关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 33 管理幅度的设计 ——理论  管理学者尤代尔（ J.G.Udell ）对企业中层管理和一些特殊职务 的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发 现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人 员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明 文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。 总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大 小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的 影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类 管理人员的管理幅度。 34 管理幅度的设计 ——理论 决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度， 共有三个标志： （ 1 ）关系的数量； （ 2 ）相互接触的频率； （ 3 ）相互接触所花费的时间。 35 管理幅度的设计 ——理论 具体可以分为以下七个因素 1 、管理工作的性质      2 、人员的素质      3 、下级人员职权合理与明确的程度 4 、计划与控制的明确性及其难易程度 5 、信息沟通的效率和效果 6 、下级人员和单位空间分布的相近性 7 、组织变革的速度    36 管理幅度的设计 ——方法 经验统计法  含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。  美国的管理学家 E· 戴尔 (E.Dale) 曾调查了 100 家大型企业，其 高层经理的管理幅度从 1 人到 24 人不等，中位数在 8 ～ 9 人，另 一次在 41 家中型企业作相同的调查，中位数是 6 ～ 7 人。 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸 因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很 大。 37 管理幅度的设计 ——变量测定法  把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析 与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。 变量测定法的主要步骤 ① 确定影响管理幅度的主要变量 ② 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 ③ 确定各变量对管理幅度总的影响程度 ④ 确定具体的管理幅度 38 管理幅度的设计 ——变量测定法 1 、确定影响管理幅度的主要变量。 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的 主要变量。 如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下 6 个变量作为主要 变量： 职能的相似性 地区的相近性 职能的复杂性 指导与控制的工作量 协调工作量 计划工作量 39 管理幅度的设计 ——变量测定法 2 、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级， 如洛克希德公司把每个变量分成 5 个等级，不同等级 赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对 管理幅度的影响越大。 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析 来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。 40 管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级 影响变量 1 2 3 4 5 职能相似性 完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差别 4 根本不同 5 位置相似性 都在一起 1 职能复杂性 简单重复 2 在同一幢大 在同一企业 在同一地区 在不同地区 楼里 2 不同大楼 3 不同厂区 4 5 常规工作 4 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多 变 10 经常持续的 始终严格的 指导与控制 最少的指导、有限的指导、适当的指导、 指导监督 指导监督 的工作量 监督 3 监督 6 监督 9 12 15 协调的工作 量 同别人联系 关系限于确 易于控制的 相当紧密的 紧密、广泛 极少 定的项目 适当关系 关系 而又不重复 的关系 10 2 4 6 8 41 规模与复杂 规模与复杂 中等规模与 要求高但只 要求极高， 计划的工作 性都很小 范围与政策 性有限 复杂性 有广泛的政 管理幅度的设计 ——变量测定法 3 、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实 际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总 后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大， 意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 修正总权数时，系数为 0 ～ 1 之间的数，主管人员拥有的助理 人数越多系数越小，如有以为助理系数为 0.9 ， 2 位助手系数为 0.8 等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的 人系数采用 0.7 ，计划和控制方面的参谋助理可用 0.75 或 0.85 。 42 管理幅度的设计 ——变量测定法 4 、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度 的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的 企业为实例，经过统计分析而得出。 管理幅度标准值 影响幅度诸变量的权数总和 40 ～ 37 ～ 34 ～ 31 ～ 28 ～ 25 ～ 22 ～ 42 39 36 33 30 27 24 建议的标准幅度人数 4～ 4～ 4～ 5～ 6～ 7～ 8～ 5 6 7 8 9 10 11 43 管理幅度的设计 ——变量测定法  变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要 因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量 的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观 评价仍起了一定的作用。 以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量 测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。 44 管理层次的设计 基本步骤 1 、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整 45 管理层次的设计 品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经 营，可分为 5 个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企 业，适合集中经营分为 3 个基本管理层次就可以了。 总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 经营决策层 专业管理层 分公司专业管理层 分公司做业管理层 分散经营与管理的企业基本层次 做业管理层 集中经营与管理的中小企业基本层次 46 管理层次的设计 假设某个企业共有职工 900 人，有三个基本管理层次，中 高层的有效管理幅度为 5 ～ 8 人，基层是 10 ～ 15 人，据以推 算管理层次过程见下表 按照有效管理幅度推算管理层次的过程 管理层次 第一层 第二层 第三层 第四层 能够有效的管理人数 最少 最多 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 8 8× 8=64 64× 15=960 …… 47 高耸型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 高层管理人精力充沛，能进 ① 需较多的管理人员，协调工 作量大，增加了管理费用； 行全面而深入的领导； ② 不需设副职和助手，领导关 系明确； ③ 集体规模小，易于团结，便 于决策； ④ 各级主管职务多，下属晋升 的机会多；  ② 信息传递速度慢，容易发生 失真和误解； ③ 计划和控制工作较复杂； ④ 最高领导人不易了解基层现 状； ⑤ 集体规模小，遇到复杂任务 难以胜任 48 扁平型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 信息传递速度快、失真少； ① 领导人精力分散，难以对下 ② 节省管理费用； 级进行深入而具体的领导； ③ 便于领导层了解基层情况； ② 对领导人的素质要求高； ④ 有利于解决较复杂的问题； ⑤ 对下属的较多分权，为培养 干部创造了良好的条件。 ③ 主管人员和下属结成较大的 集体，难以取得协调和一致意 见； 49 高耸型和扁平型组织结构的评价 不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设 计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要 以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不 易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产 的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适 合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。 50 领导岗位的设计 思考与讨论 我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一就 是领导岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构的 小层次（按领导职务等级来划分得管理层次）过多， 请思考并讨论副职的主要弊端和相应的改进措施。 51 副职过多的弊端 1 、造成企业机构臃肿，人浮于事； 2 、容易造成多头指挥，责任不清； 3 、分工过细，协调工作大大增加。 52 副职过多的改进措施  改革的方向应该是推行企业领导单职制，在企业各级 领导层不设或少设副职 改进措施 （ 1 ）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、市 场化 （ 2 ）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工 （ 3 ）实行助理制和秘书制 （ 4 ）改进领导工作方法，实行合理授权 （ 5 ）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工作 能力和管理水平 53 集权与分权的设计  含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业 高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到 企业的中下层中去。 任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要 的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平 衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。 54 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 55 影响集权与分权的主要因素 1 、产品结构及生产技术的特点； 2 、环境条件及经营战略 ； 3 、企业规模与组织形式 ； 4 、企业管理水平和干部条件 。 56 企业的经济责任中心 责任中心——企业内部承担某种经济责任的组织单位。 经济责任中心的类型 成本（费用）责任中心 利润责任中心 投资责任中心 57 成本（费用）责任中心  只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评 价其可用货币计量的收入多少的组织单位。 根据作为控制标准的预算费用是否有客观的确定依据，又可划分为： （ 1 ）（标准）成本中心。这类组织单位的投入和产出之间具有确 定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需 的产出水平。 （ 2 ）费用中心。其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该 单位业物活动的重要性，凭主观经验判断确定。 58 利润责任中心  指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩 效的组织单位。 根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是 否基于市场，可以有两种利润责任中心形式。 （ 1 ）真实利润责任中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产 制造和销售都在这个单位内完成，对外交易是依据市场价格进行。 （ 2 ）模拟利润责任中心。其投入端和产出端的交易至少有一个是 在企业内部各责任中心单位进行，交易的价格不是直接按市场价 格而是采用内部转移价格的形式 。 59 投资责任中心  指除考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效 果的组织单位。 根据投资中心所负责的范围和大小，可以划分为两种类型： （ 1 ）投资使用中心。指无权决定资产如何配置，只对资产使用效 果负责的经营单位。 （ 2 ）投资决策中心。这类责任中心不仅对资产使用负责，同时还 对形成资产配置的资金投放负责，拥有充分的投资自主权。 60 三种责任中心的权限 责任权限的范围 责任中心的类型 资源投入 产品产出 资产占用 供应 使用 销售 营销 使用 配置 投资责任中心 ※ ※ ※ ※ ※ ※ 利润责任中心 ※ ※ ※ ※ 成本责任中心 ※ 绩效考核 指标 投资收益 营业收益 成本开支 61 利润责任中心的适用条件 利润中心的适用条件 1. 基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作； 2. 由外界市场上需求和价格因素决定盈亏； 3. 必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和营 业收入之间的替换关系。 模拟利润中心的限制条件 1. 各模拟单位要有全局的观念； 2. 模拟利润中心拥有外购和外售权； 3. 内部转移价格要尽可能接近于市场价格。 62 投资责任中心的适用条件 首先要具备利润中心的适用条件，除此之外投资中心还应具备： 投资中心的适用条件 1. 有法人资格，能自负盈亏； 2. 总公司能够有效控制和利用各投资中心，实现其战略意图； 3. 拥有足够的资金投放和使用权力，并拥有足够的信息进行有效地资 产配置与使用。 63 企业组织机构的基本模式 三种基本组织结构模式 集权的职能制， U 型结构 (Unity Form) 分权的事业部制， M 型结构 (Multidivisional Form) 子公司制分权型， H 型结构 (Holding Company Form) 64 本章小结  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度的设计  集权与分权的设计 65 23/3/22 66 67

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【实例】某化工-组织设计方案报告

【实例】某化工-组织设计方案报告

基于战略的组织设计报告 1 组织设计方案 1.1 整体的组织结构 1.2 事业部内部组织结构 1.3 对未来控股公司的组织建议 2 部门职责和岗位设置 3 健全组织运行机制 1.1 组织设计主要考虑了四个方面因素 1 汽巴精化集团 朗盛中国 扬子石化——巴斯 夫有限责任公司 德美化工 杜邦控股 瑞泰化工 4 战略要求 落实远景目标和战略举措对组织核心 能力的要求 战略目标实现对组织关键要素的要求 事业部和总部的功能划分 组织设计考虑的因素 事业部和总部的定位要求 他们各自具备什么样的功 能 业务价值链的哪些环节可 以放在总部，哪些放在事 业部 标杆借鉴 考虑到总经理管理幅度的合理性以及组织的 健康运行和管理队伍的可持续性，建立层次 化的管理梯队 管理幅度和管理层次 2 3 首先，组织设置考虑了如何更好的落实战略的要求 战略梳理明确的内容 远景 “ 在造纸和塑料化 学品两大领域，成 为为客户提供产品 和服务专业解决方 案的专家” 组织核心能力 快速响应市场 的能力 基于业务战略的组织体系，支持 业务单元面向市场机会，快速反 应和决策 营销管理能力 实现手段 自我发展 组织应具备的关键成功要素 各部门密切配合实现快速提供并 向客户传递组合价值 建设高效的营销体系 资源整合和管 控能力 职能支持和服务部门更加专业化 有战略眼光和全局观的高层管理 团队，提高整体的战略执行能力 兼并收购 投资运作能力 对外投资发展提供组织保障 其次，组织运行的实践证明，事业部的架构是适合业务发展需要的，但是要求事业 部和总部的职责划分和定位更加明确 事业部 两类业务分开独立运作， 有更明确的业绩责任； 具有更大的经营自主权， 面对市场竞争具有了更 快的决策和反应速度； 面向客户提供更好的产 品和服务； 对市场拓展承担责任。 公司总部 从对业务具体的操作 管理中解放出来，负 责解决统一性和业务 协同性问题，以实现 公司整体价值的提升； 考虑公司对外拓展的 战略举措，寻找新的 业务增长点。 根据战略要求，事业部定位应该是受公司控制的利润中心，同时又是产品责任单位 和市场责任单位 利润责任 各事业部是独立的利润中心，事业部必须在预算范围内，增加收入， 有效控制成本和相关费用，确保利润最大化。 产品责任 各事业部对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职责： 根据对市场信息的研究，针对性的开发新产品，确保新产品研制成功 并投入生产，确保新产品销售目标实现。 市场责任 各事业部必须像一个企业一样，依靠自己的经营业务与管理能力赢 得客户，提升业务的市场竞争力； 扩大市场范围和客户数量，并且不断深化与客户的关系，建立长期 获利的基础。 总部的定位应该成为“资源整合平台，职能服务和协调监控中心”。据此，决定在 华洋总部层面需要具备的职能设置 资源整合 两大业务发展需要的共性资源支持和服务，可以用费用分摊的方式 由华洋总部提供 安全环保 设备动力 质保 行政 为事业部提供以下管理方面的职能支持： 职能服务 协调监控 财务 人力资源 行政总务 提供高层决策所需的信息支持，协助高层对事业部运作过程中的经营 和财务风险进行控制 运营管理 人力资源 财务 审计 我们根据各业务环节对战略目标实现的重要性、差异性和复杂程度等方面判断，对 将相关的业务和支持职能在事业部和总部层面进行划分 市场研究 需要面对的 客户类型发 生变化，需 要更加准确 的定位； 不同市场和 特定客户的 需求特点需 要更细致的 研究 采 购 采购在总部层 面对供应商谈 判有较大的优 势； 一些基础原料 统一采购可以 实现规模经济 宜在总部 宜在事业部 基础研发 技术 自主创新对 目标的实现 具有重要的 意义，但是 从一定时期 内判断，公 司与市场相 关的技术仍 以仿制为主 在解决方案 提供商的定 位下，技术 更新换代的 要求更高； 宜在总部 出现较多的 定制技术项 目； 生产 生产设备专 用，造纸化 学品和塑料 化学品的生 产设备要求 具有差异性 销售、技术 服务 面对不同的 客户采取的 客户策略具 有差异性， 技术服务分 别面向造纸 和塑料客户 需要更快的 反应速度 宜在事业部 售后服务 公司出于统 一客服界面 和对销售信 息的全面监 控考虑，客 服职能需要 集中 宜在总部 宜在事业部 宜在事业部 由于两大事业部具有完全不同的市场、技术特点、生产要求和客户群体，因此两类业 务的价值链覆盖至少要涵盖除采购、基础研发和售后服务之外的所有环节。 第三， 从长期可持续发展的要求来看，需要在总经理和中层之间建立起层次化的管 理梯队 总经理 行政副总 财务副总 负责公司 日常运营的 过程中的问 题解决和部 门之间的协 调工作 负责公司 财务管理和 财务决策支 持及风险控 制 包括人力 资源、行政 总务和运营 管理 包括财务、 会计核算、 和客服 技术副总 事业部部长 负责公司 面临的技术 创新 , 新产 品开发以及 与技术相关 的职能服务 造纸和 塑料事业 部 包括基础 研发、质保、 设备动力和 安全环保 相当于 副总级别 好 处 培养管理团队； 使总经理专注于 解决公司发展的 战略性问题。 第四，借鉴标杆企业的实践进行优化 标杆企业 对华洋组织架构的启示 汽巴精化集团 在事业部下建立起生产、营销、技术中心和培训中心等 相对完整的价值链 朗盛中国 采购和物流在总部层面实现协同服务 扬子石化——巴斯夫 有限责任公司 四大类业务的采购在总部层面实现协同 杜邦控股 重视信息管理，设置独立的部门 销售组织按地区划分、技术服务由销售部主管 德美化工 按区域划分销售组织 专门的情报资料收集机构 瑞泰化工 环保、质检等和技术联系密切的功能由技术主管 综合以上四方面考虑，建议总体的组织结构设置如下 总经理 经营管理委员会 运营管理部 管理系统 行政副总 总部组织调整的建议： 人力资源部 行政总务部 财务系统 财务副总 财务部 塑料事业部 客户服务部 研发部 技术系统 技术副总 造纸事业部 质保部 设备动力部 安全环保部 国际商务部 采供部 审计部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 将造纸和塑料技术部放 到相应事业部，负责工艺 技术，更加贴近生产 划分管理、财务和技术 三大系统，由副总代表总 经理管理相应的部门 在管理系统下设运营管 理部，负责公司总体战略 规划、经营计划和绩效管 理，包括对外投资发展 设备动力、质保部、安 全环保部归口技术系统， 更好实现职能专业化管理 内部审计从客户服务部 独立出来，保持其监督职 能独立性 1.2 整体组织结构确定后，事业部的组织设计考虑了以下因素 1 销售体系健全和可持续性 基于组织安全性的考虑， 设立层次化的销售体系 2 德美化工 杜邦控股 4 事业部组织设计 考虑的因素 情报信息汇总、 传递和对业务的 有效支持 标杆借鉴 设立相对独立的 信息小组 设立部长助理，协助部长承 担产供销的日常协调事务 事业部内部协调沟通的加强 3 首先出于公司营销体系健全的考虑，建议在营销部建立起管理梯队，根据不同区域客户特征将 现有市场划分为若干销售大区，形成总部—大区—业务员三个层次，同时明确各层次的功能定 位和职责权限 营销部经理 一 区 销 售 经 理 ... 区 销 售 经 理 业 务 员 业 务 员 营销决策与 支持平台 营销管理 和监控 营销执行 负责全国性营销策略、计划、年度目标等重 大事项的决策 负责提供迅速、及时地技术服务和营销支持 服务，全面支持区域队伍的销售工作 负责对一线队伍的业务指导 负责对本大区的销售策略、计划和目标完成 负责和本部的相关事务协调 负责指导和协调业务员的具体业务 业务员的绩效考核 价格审核 负责本区域产品的销售和市场开拓 客户关系维护 根据市场营销的功能加强的要求，建议在营销部下成立独立的市场信息小组，时机 成熟设立独立的市场部 营销经理 研究国内外造纸化学品的发展趋势，为事业部部长和技术研发部门 提供决策参考； 研究本公司产品的市场表现 ( 如市场占有率、市场容量、客户满意 市场信息主管 度等 ) ，提供及时有效的营销建议； 研究主要竞争者产品的研发策略和市场表现，及时提供有效的竞争 对策和建议； 结合客户情况、竞争对手信息和企业内部资源及经营计划，与相关 业务部门一起，制定并提交新产品研发计划提案； 根据新产品推广计划进行市场研究分析支持； 现有产品销售和客户情况跟踪与分析； 客户信息数据库的建立和维护。 情 报 信 息 员 协助市场信息主管进行行业和市场信息收集和分析； 对客户信息的管理和维护； 跟随业务员参与对现有客户的拜访和信息收集； 通过其他渠道了解市场前沿和竞争对手信息。 另外，为了规范事业部正常运作，加强业务相关的协调沟通，还必须建立必要的岗位和人员 配置，一方面，物色适当的营销经理人选，将事业部部长从具体操作管理岗位解放出来，另 外，配备部长助理，协助进行产供销等业务环节的协调工作 事业部部长 部长助理 制定事业发展的战略规划和年度经营计划，确保事业部 业务发展的方向； 制定事业部营销策略，新产品开发策略以及市场竞争策 略； 积极寻找事业发展机会，负责项目的引进、合作、运作 等相关工作，培育新领域、新产品，以及开展技术改造项 目 负责事业部的全面工作的开展； 负责事业部和总部的职能部门协调。 负责和总部职能管理部门的配合工作； 经营计划、绩效考核的组织； 协助部长进行产、供、销及技术工作的统筹协调； 协助对外联系等工作安排； 事业部内勤； 其他部长安排的工作。 综上，针对造纸事业部的实际情况，建议组织架构如下： 造纸事业部部长 部长助理 营销部 经理 应用技术经理 造纸生产部 经理 大区销售经理 产品主管 市场信息 主管 技 术 服 务 说明： 新增岗位 应用技术经理 造纸技术部 经理 应 用 实 验 业 务 员 情 报 信 息 员 内部结构不变，根据需要调整人员编制 将现在的产品经理按照该岗位实际承担的职责对岗位名称进行规范 塑料事业部组织结构如下图 塑料事业部部长 部长助理 技术部经理 营销部经理 产品主管 南方销售 经理 应用技术经理 技术服务主管 南方技术 服务组长 北方技术 服务组长 技 术 服 务 员 技 术 服 务 员 北方销售 经理 市场信息 主管 技术应用 主管 应 用 技 术 员 生产部经理 业 务 员 业 务 员 情 报 信 息 员 1.3 针对目前正在谈判，有较大可能成功的投资项目，在具体管控方式和组织设计 上我们需要作出考虑 项目和投资目标 稳定剂项目 控股或是完全收购都有可能 子公司一旦收购成功，从外部来 说是独立法人，从内部说定位成 传化华洋的生产基地 目标是建成全国最大的稳定剂生 产基地，用现有塑料化学品的销 售网络进行销售 面临的挑战  本行业与上游原料行业规 律不同，要求不同的管控 能力  原有业务和子公司的业务 之间衔接问题  异地管理带来的管控难度 上游原料项目 原料自用和进行原料贸易赚 取利润两方面的考虑 为了实现“产品和服务解决方案专家”的战略目标，希望将未来子公司打造成公司 的产品和原料生产基地，因此，建议采用操作导向的管控模式 子公司业务和华洋总部现有业务密切相关； 华洋 同时，总部需要对子公司有很强的控制力。 职能部门 事业部 相关 部门 产品 生产 基地 原料生产基地 因此，操作管理为主的模式较为合适： 华洋总部设立具体的业务管理部 门来对下属公司的相关业务进行对 口管理； 子公司管理团队的关键岗位由华 洋总部派出人员； 将子公司的经营计划纳入华洋总 部的年度计划中； 以季 / 月度为单位，对子公司运 营情况进行偏差分析； 对子公司年度供货合同进行评审 ...... 从现在的两个项目看，上游原料企业是为延伸业务链条和获取收益而进行的投资，由于和现 有业务的特点不同，因此，需要由总部职能部门进行对口管理，子公司设立相应的部门或岗 位和华洋对接 华洋 事业部 原材料子公司 运营管理 运营 财务审计 财务审计 行政 行政 人力资源 人事 技术 销售 业务关系 采购 其他部门 技术 其他职能 说明：子公司“运营” 、“行政”、“人事”等 指与华洋总部对应的管理职能，不代表具体的部门 设置。 生产 总部采购部和子 公司销售部通过 长期供应合同建 立业务关系 子公司生产的产 品一部分供给总 部，同时也可以 对外销售 营销 生产 对稳定剂子公司的投资目标要求与现有业务实现最大限度的协同，建议将来由事业 部进行管理 华洋 华洋总部 塑料事业部 华洋总部通过计 划审批、财务审 计等手段实现对 子公司的监控 对口职能部门为 子公司提供职能 支持 其他 职能 人力 资源 行政 财务 审计 运营 管理 技术 营销 生产 业务管理 运营协调和监控 稳定剂子公司 子公司 人事 行政 财务 审计 运营 说明：子公司“运营” 、“行政”、“人事”等 指与华洋总部对应的管理职能，不代表具体的部门 设置。 生产 销售 其他支 持部门 子公司对外以独立法 人形式存在，对内作 为华洋的生产基地， 业务的经营过程管理、 销售工作由事业部负 责。 但是该目标的实现应该根据事业部的规模和发展阶段考虑分步骤进行 阶段 时间 组织调整 调整条件 第一阶段 2008 年 两个项目子公司收购成功，暂时放在总部层面；组织结构调整； 运营管理部承担主要的监管责任。 销售额超过 5 亿元。 第二阶段 2010 年 考虑和业务更好的协同，相关的子公司放到事 各事业部的销 业部管理； 售规模达到 5 事业部的功能设置进一步完善，成立市场部。 亿以上。 第三阶段 时机成熟 事业部发展更加成熟后，考虑成立相应的管理 收购若干子公 支持职能，如人力资源、财务、客服部； 司，对相关产 成立销售公司，在全国各地区建立销售网络； 品进行整合。 强化事业部对子公司的管控，将其作为相关事 业部的生产基地。 综上， 2008 年调整总部职能部门，将技术部划分到各事业部，子公司收购成功 后放到总部层面进行管理，销售上由对应的事业部负责 总经理 经营管理委员会 运营管理部 管理系统 行政副总 人力资源部 行政总务部 财务系统 财务副总 财务部 塑料事业部 客户服务部 研发部 技术系统 技术副总 造纸事业部 质保部 设备动力部 安全环保部 国际商务部 采供部 审计部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 控股子公司 第二阶段：相关事业部发展到一定规模，可以成立市场部，将同类业务子公司放到事业 部，更好的实现业务协同 总经理 经营管理委员会 运营管理部 管理系统 行政副总 人力资源部 塑料事业部 行政总务部 财务系统 财务副总 上游原料子公司 财务部 客户服务部 研发部 技术系统 技术副总 造纸事业部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 市 场 部 技 术 部 生 产 部 营 销 部 质保部 设备动力部 安全环保部 国际商务部 采供部 审计部 对口业务子公司 对口业务子公司 市 场 部 第三阶段：公司管理结构的理想目标模式，通过发展和购并建立起完整的产品线，业 务的运营和管理功能完全置于事业部，总部提供相关职能服务 总经理 经营管理委员会 运营管理部 管理系统 行政副总 人力资源部 行政总务部 财务系统 财务副总 塑料事业部 财务部 客户服务部 研发部 技术系统 技术副总 造纸事业部 质保部 人 事 部 财 务 部 销 司售 公 技 术 部 设备动力部 安全环保部 采供部 审计部 生 产 二 基 地 生 ...产 N 国际商务部 生 产 一 基 地 部 其他 控股子公司 结构同造纸事业部 1 组织设计方案 2 部门职责和岗位设置 3 健全组织运行机制 管理系统各部门主要职责 管理系统 运营管理部 战略规划 经营计划 部门绩效考核 对外投资发展 信息系统 品牌形象等 人力资源部 人员规划和配置 招聘 绩效考核 员工培训 员工关系等 部门职责详见《传化华洋化工有限公司部门职责说明书》 行政总务部 档案管理 会务管理 公司接待 函件和文书管理 办公用品采购与管理 车辆管理 基础建设及物业管理 食堂后勤管理等 管理系统各部门结构和岗位设置 行政副总 运营管理部经理 投资发 展主管 投 资 分 析 员 食堂组长 人 事 主 管 经 营 分 析 专 员 品 牌 形 象 专 员 战略管理、 经营分析、 部门绩效 行政总务部经理 人力资源部经理 绩效 劳动 关系 人 事 专 员 人 事 专 员 招聘 培训 薪资 厨 师 说明：岗位设置依据为对各部门的职责梳理和工作量的评估。 服 务 员 基 建 工 园 艺 工 保 洁 员 总 台 驾 驶 员 行 政 管 理 计 算 机 专 员 财务系统各部门主要职责 财务系统 财务部 财务管理和会计核算 体系 财务预算管理 资金管理 成本管理 税务筹划 财务风险控制和决策 支持等 部门职责详见《传化华洋化工有限公司部门职责说明书》 客户服务部 订单处理 产品调度 发货管理与运输调度 客户意见和投诉处理 客户满意度测评 收款管理 销售统计与核算 法务管理 成品库管理等 财务系统各部门结构和岗位设置 财务副总 财务部经理 主办会计 成 本 会 计 客户服务部经理 经理助理 财 务 会 计 助 理 会 计 出 纳 法务主管 风 险 管 理 法 务 专 员 开 票 管 理 帐 务 与 核 算 管 理 成品仓库主管 销售服务主管 核算主管 收 款 管 理 产 品 调 度 厂 部 业 务 管 理 货 运 调 度 办 事 处 内 勤 仓 管 员 叉 车 工 技术系统各部门主要职责 技术系统 研发部 新领域新产品研 发 新技术引进 新产品中试 新领域新项目研 究及引进 产品剖析 科技管理等 质保部 质量体系管理 质量检验 检验技术改进 计量管理和设备 验收等 设备动力部 工程项目管理 设备管理和维 修 能源管理等 部门职责详见《传化华洋化工有限公司部门职责说明书》 安全环保部 生产和厂区安 全管理 安全检查 协警管理 安全学习和教 育 职业健康安全 管理体系建立和 维护 环保管理等 技术系统各部门岗位设置（ 1/2 ） 技术副总 研发部经理 经理助理 科 技 管 理 主 管 科 技 管 理 员 研 发 员 安全环保部经理 设备动力部经理 质保部经理 经理助理 体 系 管 理 组 主 管 原 料 检 验 组 主 管 中 控 组 主 管 成 品 检 验 组 主 管 质 量 监 督 组 主 管 计 量 管 理 员 原 料 检 验 员 中 控 检 验 员 成 品 检 验 员 质 量 监 督 员 冷 冻 组 设 备 管 理 设 备 员 电 气 仪 表 管 理 一 车 间 维 修 片 二 二 车 间 维 修 片 公 用 工 程 维 修 片 机 电 维 修 组 技术系统各部门岗位设置（ 2/2 ） 技术副总 研发部 质保部 设备动力部 安全环保部经理 安全环保部副经理 环保主管 协警分队长 供排组长 供 排 操 作 工 协警班长 环 保 监 测 工 安 全 员 值 班 长 协 警 其他总经理直属部门主要职责 总经理 审计部 审计制度体系 经营和财务常规审计 专项审计 干部调职离职审计 配合外部审计工作等 国际商务部 拓展国际市场 和国际客户 进口管理 国际客户关系 维护和市场信息 管理 国际合作等 部门职责详见《传化华洋化工有限公司部门职责说明书》 采供部 原辅料、机物料 采购 工程设备采购 供应商管理 原辅料、机物料 供应管理 采购台帐管理 物料仓储管理等 审计部、国际商务部和采供部部门结构和岗位设置 总经理 审计部 副部长 国际商务部 部长 采供部部长 部长助理 审 计 专 员 单 证 员 外 贸 员 国际 物流 及信 息管 理员 材 料 会 计 采 购 主 管 供 应 主 管 采 购 员 供 应 员 仓 库 主 管 仓 库 员 地 磅 员 事业部各部门主要职责 事业部 营销部 市场信息收集、调研 与分析，竞争对手分析 和竞争策略 客户关系管理 市场开拓与产品销售 技术服务 应用研究 部门体系管理 生产部 根据市场需求 计划组织生产 生产全过程质 量管理 生产成本控制 安全生产管理 部门体系管理 部门职责详见《传化华洋化工有限公司部门职责说明书》 技术部 产品和技术开发 战略 现有产品领域和 新产品研发 老产品改进 部门体系管理 造纸事业部组织结构和岗位设置（ 1/2 ） 造纸事业部部长 部长助理 营销部经理 造纸生产部经理 大区销售经理 应用技术经理 产品主管 市场信息 主管 技 术 服 务 应 用 实 验 业 务 员 情 报 信 息 员 造纸技术部经理 造纸事业部组织结构和岗位设置（ 2/2 ） 造纸事业部部长 部长助理 营销部经理 生产部工艺员 反 应 班 组 甲 班 VBL 液 体 包 装 班 组 APC APC 反 应 班 组 生产部调度核算 二车间主管 一车间主管 膜 过 滤 班 组 造纸技术部经理 造纸生产部经理 班 组 乙 班 后 加 工 班 组 丙 班 中试车间主管 制 液 班 组 领 配 料 班 组 表 面 施 胶 剂 中 试 染 料 染 料 技 术 主 管 （技 空 缺术 ）员 （ 技增 术白 员剂 ） （ 技脱 术墨 员剂 ） （ 表 技面 术施 员胶 剂 ） 塑料事业部组织结构和岗位设置（ 1/3 ） 塑料事业部部长 部长助理 技术部经理 营销部经理 应用技术经理 产品主管 技术服务主管 南方技术 服务组长 北方技术 服务组长 技 术 服 务 员 技 术 服 务 员 技术应用 主管 应 用 技 术 员 生产部经理 南方销售 经理 北方销售 经理 业 务 员 业 务 员 市场信息 主管 情 报 信 息 员 塑料事业部组织结构和岗位设置（ 2/3 ） 塑料事业部部长 部长助理 营销部经理 生产部经理 技术部经理 经理助理 研 发增 主白 管剂 增白剂工 艺主管 液 研体 发稳 定 剂 工 艺 OB-1 ER 纺 织 艺印 染 工 综合管理 工 艺 稳定剂工 艺主管 稳 定 剂 工 艺 塑料事业部组织结构和岗位设置（ 3/3 ） 塑料事业部部长 技术部经理 营销部经理 部长助理 生产部经理 生产部经理助理 生产部综合管理主管 精馏组长 ER 组长 A16 组长 A20 组 小组长 灌 装 岗 主 岗 副 岗 稳定剂组组长 后加工组组长 小组长 小组长 CP A 岗 统 计 核 算 A26 组组长 主 岗 OP 岗 副 岗 主 岗 主 岗 副 岗 副 岗 主 岗 主 岗 副 岗 副 岗 主 岗 酯 化 岗 副 岗 反 应 岗 主 岗 后 处 理 岗 副 岗 反 应 岗 主 岗 切 片 岗 副 岗 造 粒 包 装 主 岗 粉 碎 岗 副 岗 包 装 岗 主 岗 磨 浆 岗 副 岗 1 传化华洋组织设计方案 2 部门职责和岗位设置 3 完善华洋组织运行机制 组织调整后必须考虑的关键机制 1 ．明确分工合作与集体决策机制 在高层管理团队中明确分工； 更好的发挥经营管理委员会集体决策作用。 2. 划分责任，完善关键事项的授权体系 根据权责一致的原则，应该赋予事业部与其所负责任对应的业务权限，尤其 是在和业务运营相关的职能支持部门的权限划分上，需要进行明确。 3 ．按照 SBU 的规范对事业部的计划预算和绩效管理方式进行调整 事业部规范对下属部门的计划预算管理方式； 公司在绩效考核体系方面明确体现对事业部的绩效导向。 4. 加强事业部内部沟通机制 通过会议议事的形式更有效的协调事业部内部业务各环节的工作。 3.1 首先，需要明确高层管理团队的分工合作与集体决策机制 总经理 经营管理委员会 行政副总 财务副总 技术副总 造纸事业部部长 塑料事业部部长 高层管理团队分工明确：总经理负责公司全面性工作以及直管部门的主 要职责，副总经理代表总经理直接负责相关的职能部门或业务单元，须对 各自负责的职能部门及业务单元的业绩从绩效考核指标上严格落实。 集体决策机制：重要事项通过经营管理委员会进行民主讨论，严格按照 会议管理程序作出和执行决策。 总经理的岗位说明书 岗位目标 主要职责 制定并确保总体战略方向 战略规划和年度经营计划的制定和 建立起合适的组织结构、管 审批； 负责公司投资决策； 理体系和流程 打造一支高素质的管理团队 维护公司品牌形象和企业文 化 主持公司全面工作； 负责公司中层以上干部的人事管理 和培养； 进行员工队伍建设； 代表公司处理各项外部事务等。 行政副总岗位说明书 岗位目标 确保公司管理体系的正 确运营 确保对业务单元经营状 况的有效监控和管理 确保公司人力资源的充 主要职责 组织公司战略规划的制定和维护 事业部和下属企业的运营监管和绩效管 理 公司人力资源管理 办公室综合管理 后勤保障 足供应和合理配置 “ 三合一”管理体系的推进和维护 确保公司后勤保障 协调公司和集团以及相关外部机构的关 系； 其他公司临时或突发事务处理。 财务副总岗位说明书 岗位目标 主要职责 建立起完备的财务管理和核 领导制订公司的各项财务政策和规章制度， 算体系 确保遵守国家财务及税务法规 领导公司的年度财务预算的编制和执行控 确保公司财务体系高效运作 确保公司最优的财务结构及 财务安全 确保相关财务决策的风险得 以控制 制 主持公司的日常经济核算和财务管理工作 指导下属做好成本和资金控制 跟踪、分析公司的各种财务指标，揭示潜 在的经营问题，供总经理参考 负责公司税务筹划和融资活动 监督下属财务部和客服部的工作，确保月 度 / 季度 / 年度工作计划的完成 培养、建立一支优秀的财务队伍 建立、维持与外部金融机构的良好关系 技术副总岗位说明书 岗位目标 确定和把握中长期技 术战略规划 建立一支高素质的研 发和技术团队 确保各项技术工作 顺利开展 主要职责 组织制定和实施公司中长期技术战略规 划和年度研发计划； 协助总经理对重大引进项目或重大投资项 目进行技术可行性分析和技术管理； 收集并掌握行业及主要竞争对手的技术情 报信息，供总经理进行经营决策参考； 管理下属的二级部门，指导研发、科技管 理、质保、设备动力和安全环保工作，整合 部门资源； 对下属二级部门的制度政策执行情况、经 营计划完成情况进行监督，负责绩效考核和 工作改进指导； 技术人才的培养和引进； 推动公司质量、环境、安全三合一体系的 工作。 事业部部长岗位说明书 岗位目标 主要职责 确保事业部业绩和业务 制定和执行业务战略规划和年度经营 快速发展 计划； 增强业务的市场竞争力 制定执行事业部营销策略，新产品开 和培育其他核心能力 确保事业部产供销和技 术部门的良好协作 培养一批高素质的干部 队伍 发策略以及根据竞争对手情况，制定市 场竞争策略； 主持事业部的全面工作；包括制度， 安全，计划执行情况和绩效考核等。 积极寻找新的发展机会，包括新项目 的引进、合作等。 事业部内外部资源协调以及客户关系 的维护； 事业部内部管理团队和员工队伍建设。 加强会议议事和经营管理委员会民主决策机制 会议名称 时间 召集人 参与人员 经营管理委 员会会议 每季度； 临时需要召开 总经理 公司经营管理委员会 集体商议，总经理 班子成员 最终裁决 会议主要议题 1. 制定公司的战略规划、经营方针和发展规划； 2. 商议资本运作和对外投资等重大决策事项； 3. 审批基本的管理制度和经营机制的变动； 4. 决定年度经营计划； 5. 审批财务预算； 6. 商议组织结构的设置和调整； 7. 审批销售策略的制定和变动； 8. 听取并审查公司副总、事业部部长的述职报告； 9. 向集团汇报工作，执行集团的各项决定等。 会议议事规则 3.2 划分责任，完善关键事项的授权体系 决策层的职责界定后，主要通过委托职能部门对各事业部的日常经营活动进行 监督和管理，因此需要明确决策层、职能部门和事业部各自在关键事项上的职责权限。 首先，我们根据对事务参与程度和权威性的高低，将权力分为知情权、建议权、 审核权和决策权四类： 高 审核权：备案， 通报，查询，参 会等 决策权：决定， 批准，裁决，否 决等 知情权：备案、 通报、查询、参 会等。 建议权：提议、 提案、推荐等 权 威 性 低 低 高 参与程度 在和运营管理、财务及人力资源部门相关的事项的权限划分上 项目 事业部 总部职能部门 总部决策层 业务战略规划制定和调整 提案 建议（运营） 审核 经营目标和计划 提案 审核（运营） 审核 业务策略制定和执行 决策 知情（运营） 知情 计划预算调整 提案 审核（运营，财务） 决策 经营绩效评估 知情 决策（运营，财务） 审批 总体预算 建议 审核（财务） 决策 资本支出和设备改造项目 建议 审核（财务） 决策 预算内有关开支 决策 审核或知情（财务） 知情 预算外有关开支 建议 审核（财务） 决策 工资标准及分配框架 知情 提案（人力） 决策 具体人员奖金分配 决策 知情（人力） 知情 人员规模与结构计划，职位设置 决策 审核（人力） 知情 事业部部门主管任用 建议 审核（人力） 决策 事业部部门主管级以下人员任用、 招聘、解聘 决策 知情（人力） 知情 对为业务提供直接支持部门的工作，事业部有一定的参与和评价权 项目 事业部 总部职能部门 总部决策层 现有产品的改进、延伸 决策 知情（研发） 知情 新产品研发 建议 执行（研发） 决策 客户服务策略和计划 建议 执行（客服） 审核 采购数量和计划 建议 决策（采供） 知情 采购价格 审核★ 提案（采供） 知情 ★ 事业部若能提出比采购部谈判得到的更低的价格，则采购部门听从事业部意见， 但负责提供操作服务。 对为事业部提供支持和服务的部门，事业部有参与对其的业绩评估的权限。 尤其是对质保、设备动力，采供部，国际商务等直接为事业部服务的部门。 事业部可以对其服务质量进行评估，提出改进意见。 总部依据事业部的评估意见对这些部门进行考核。 3.3 按照 SBU 的规范对事业部的计划预算和绩效管理方式进行调整 按照 SBU 规范的要求，各事业部将享有充分的日常经营管理权，以及相应的经营资 源，独立履行经营管理上的全部责任。 首先要调整计划预算管理体系，事业部加强对下属部门的规范经营计划和预算管理。 目的 将战略规划的当年目标转化为详 细的两个事业部的经营计划以及相 应的财务预算计划，使其具有可操 作性 事业部领导通过对各部门经营 / 预算计划的分解、严格的过程管理， 指导各部门的经营运作，确保事业 部经营计划的完成 要点 事业部按照业务战略对年度经营 计划预算进行详细制定，包括对事 业部业务运作所需要的各项工作和 资源条件 事业部与总部对于计划预算的确 定进行充分的沟通，总部审批计划 预算下达事业部 各事业部根据预算计划掌握相应 资源（人力、财务）的支配权和决 定权 总部根据计划预算对事业部的经 营过程进行监控 在绩效管理方面，也需要根据事业部运作的要求，在对事业部绩效影响较大的采供 和国际商务部的指标体系中有所体现 两大事业部成为独立的利润中心后，首先应该在各自的原料成本的控制方面体现事业部 的要求，因此，建议： 1 、采供的考核指标确定需要综合事业部的意见，细化到对每大类产品的降本要求； 2 、示例如下： 评价项目 降低原辅材料采购成本 采供部年度重点工作绩效指标 原料降本目标 包装及其他 及时采购，有效降低库存成本 略 合理协调供方，控制付款规模 略 严格控制原料采购合格率 略 队伍建设 略 安全管理 略 事业部的评估 造纸 塑料 国际商务部的销售指标与事业部相关，因此，也需要在指标上有所体现 建议： 1 、经营目标发货和收款指标进一步细化，该目标可以在年初和事业部共同讨论确定； 2 、考核指标中加入事业部对国际商务部的业绩的评价权。 示例如下： 评价项目 重点工作绩效指标和实施措施 发货 经营目标 收款 年末应收款 新市场开拓 业务管理 略 略 队伍建设 略 安全管理 略 事业部的评估 造纸 塑料 造纸 塑料 3.4 加强事业部内部的沟通机制 通过进一步规范和业务运作相关的会议议事制度： 形成包括和事业部业务相关的各主要部门负责人在内的事业管理团队共同商讨 议事的民主决策机制； 通过会议沟通和交流，确保公司内部的信息、知识和经验交流的渠道畅通。 会议 定期 临时 召集人 参与人员 事业团队工作会 月 √ 事业部经理 采供、技术、设备动力、 客服以及事业部业务相 关部门 产销协调会 周 各事业部营销经 理、生产经理 事业部生产部门、市场 营销部相关人员 生产技术协调会 周 生产经理、技术经 理 生产和技术相关人员 销售分析和经营交流会 季度 营销经理 各大区营销经理、市场 营销部相关人员 班组会（交接班） 天 班组长 班组人员 √ √ √ 谢 谢

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【实例】某化妆品公司岗位调整提案

【实例】某化妆品公司岗位调整提案

某化妆品公司岗位调整提案 管理体系现状描述－人事部（一） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 科财 审 会 计 务 计 科 科 科 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业美 处业 销 直 科 业业 销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部容 部务 售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 说 明 •人事部现状： 经营管理本部 郭智彬 人事部 人事科 李素兰 前台 医务室 董娇、 杜亚毓 王建华 –部分职能缺失 –人力资源管理工作开展不足 •人事部现有职能： – – – – 招聘及培训 薪酬核算 人力资源相关行政工作 其他人员管理 薪酬管理 董坤颖 中 方 副 总 秘 书 侯卫霞 本 部 长 翻 译 福利厚生科 本地保险 管理 王惠军 外埠保险 管理 赵云霞 招聘管理 刘岩 合同、法 务管理 陈珖 王惠如 -2- 管理体系建议描述－人事部（二） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 会科财 审 计 务 计 科 科 科 人事部岗位设置 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 部 购 物 埠部京 培 海埠 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业美 处业 销 直 科 业业销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部容 部务售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科 科 店 办 室 科科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 人事部门的部门职责 根据业务和职能部门的能力建设需要， 人事企划科 空缺 负责薪资体系的建立和管理 负责组织协调对员工的培训管理工作 负责员工职业生涯规划工作 人力资源行政工作 其他员工管理 福利厚生科 空缺 人事企划 岗 负责对员工及部门的绩效进行考核 负责组织协调员工的晋升／解聘工作 人事科 李素兰 进行相应的人力资源规划和需求计划 负责组织协调人员的招聘 郭智彬 人事部 招聘培训岗 空缺 本地保险 管理 王惠军 外埠保险 管理 刘岩 赵云霞 中方副总秘书 侯卫霞 本部长翻译 王惠如 前台接待员 董娇、 杜亚毓 人事管理岗 空缺 薪酬及福 利管理岗 董坤颖 医疗室管理员 王建华 -3- 管理体系建议描述－人事部（三） 岗位 原 有 岗 位 岗位职责 现状 提案 薪酬管理岗 人事科 调整到福利厚生科 招聘培训岗 福利厚生科 调整到人事科 法务管理岗 福利厚生科 人事企划岗 新 增 岗 位 人事管理岗 将合同管理调整到人事 科下的人事管理岗，法 务管理调整到法务部下 的人事法务岗 制定职务编制计划；制定人员配制计划； 预测人员需求，确定人员供给计划； 编写人力资源部成本 / 费用预算； 制定人力资源管理政策调整计划 设置人事企划科 负责劳资合同管理 ；负责人事调配工作； 参与绩效考核体系的设计及调整； 组织绩效考核管理执行； 开展年度员工满意度调查； 晋升 / 降职 / 解除合同管理； 负责内部人事档案管理 设置在人事科 -4- 管理体系现状描述－财务部（一） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 科财 审 会 计 务 计 科 科 科 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业美 处业 销 直 科 业业 销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部容 部务 售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 说 明 •财务部现状： –部分职能缺失 –部分职能发挥欠佳 •财务部现有职能： – 固定资产管理 –应收应付管理 – 成本核算 – 成本费用核算 –税收管理 –部分审计管理 经营管理本部 财务部部长 会计科主 管 原材料核算、 稽核岗 付春燕 刘娟 李洪民 杨庆光 刘燕 财务科主 管 审计科 席军 李凯 张青 现金出纳岗 牟京华 银行出纳岗 应付帐款、 办事处费用 核算岗 赵雨 应收帐款、工 资、固定资产 核算岗 李苹 资金、外汇核 算岗 财务分析岗 傅力 “花之友”财 务管理岗 办事处财务 管理岗 审计岗 李永前 -5- 管理体系建议描述－财务部（二） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 会科财 审 计 务 计 科 科 科 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业美 处业销 直 科 业业 销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部容 部务 售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科 科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 财务管理部门职责  负责金融市场预测  负责资金供需预测和调度  负责制定各种财务预测计划  负责投资预测、分析  负责对投资进程进行监督执行  负责各项财务记帐、对帐  负责编制各种财务报表  负责各种财务分析，支持公司决策  负责编制各种税务报表  负责进行财务分析，提供合理避税方案 财务部岗位设置 财务部 杨庆光 会计科 主管 刘娟 刘娟、赵雨 付春燕 杨庆光 刘娟 应付帐款 管理岗 应收帐款 管理岗 办事处财 务管理岗 成本会计 岗 固定资产管理 岗 刘娟、席军 税务管理岗 李苹、牟京华 记帐会计岗 张青 出纳岗 傅力 “花之友”会 计岗 投资管理 科主管 财务科 主管 会计科 副主管 李 凯 空 缺 席军 预 算 管 理 岗 李 凯 资金 外汇 核算 岗 财 务 分 析 岗 投 资 计 划 岗 投 资 管 理 岗 李 永 前 李 洪 民 空 缺 空 缺 -6- 管理体系建议描述－财务部（三） 岗位 财务分析岗 岗位职责 现状 会计科 提案 调整到财务科 增添行业财务分析 职责 原 有 岗 位 资金、外汇核 算岗 财务科 增添资金管理效益 分析、外汇市场分 析等职责和资金监 控职责 现金出纳岗 财务科 调整到会计科 银行出纳岗 财务科 调整到会计科 调整到会计科 应收帐款、工 资、固定资产 核算岗 “ 花之友”财 务管理岗 财务科 财务科 考虑到业务发展的需要， 拆分为应收帐款管理岗 和工资、固定资产管理 岗 调整到会计科 -7- 管理体系建议描述－财务部（四） 岗位 投资分析岗 岗位职责 提案 进行投资调研，分析投资环境，拟定投 资计划； 参与各类投资项目经济论证，提出项目 经济可行性分析报告 ； 新 增 岗 位 现状 无 投资管理科 无 投资管理科 预算管理岗 编制公司各项财务预算；编制各部门财务 预算指标；对各项财务预算进行修订与完 善，并监督执行；协助人事部门制定预算 考核指标 无 新增到财务科 会计科副主管 协助会计科主管做好会计科管理工作；分 管应收帐款管理、应付帐款管理、成本管 理和办事处费用管理等相关个工作 无 新增到会计科 对已经实施项目进行阶段分析评估，提 出分析报告 投资管理岗 项目投资的监督与管理； 参与公司债权性投资和股权性投资； 进行投资核算，编制投资效益分析报告 -8- 管理体系现状描述－电脑室（一） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 科财 审 会 计 务 计 科 科 科 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业美 处业 销 直 科 业业 销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部容 部务 售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 说 明 •电脑室现状： – 部分职能发挥欠佳 •电脑室现有职能： – – – – – 数据录入 文件录入 数据传输 局部信息系统维护 硬件维护 经营管理本部 电脑室 软硬件、网管岗 系统开发、网管岗 系统开发岗 数据管理岗 -9- 管理体系建议描述－电脑室（二） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 科财 审 会 计 务 计 科 科 科 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业美 处业 销 直 科 业业 销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部容 部务 售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 职务分析结果 •电脑室职能定位不清晰： 电脑室岗位设置 电脑室 软硬件管理岗 网络管理岗 •设立信息系统管理岗位，加强信息系统管理 •明确软件管理、硬件管理岗位职责 系统开发岗 数据管理岗 - 10 - 管理体系建议描述－电脑室（三） 岗位 软硬件、网管 岗 原 有 岗 位 系统开发、网 管岗 系统开发岗 岗位职责 现状 电脑室 电脑室 电脑室 提案 内部局域网和 外部专线管理 的职责调整到 新设立的网络 管理岗 系统开发职责 调整到系统开 发岗，病毒系 统的管理调整 到新设立的软 硬件管理岗 数据提供工作 调整到数据管 理岗，系统的 日常维护调整 到新设立的软 硬件管理岗 - 11 - 管理体系现状描述－审计科（一） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 科财 审 会 计 务 计 科 科 科 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业美 处业 销 直 科 业业 销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部容 部务 售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 说 明 •审计科现状： －部分职能缺失 －部分职能发挥欠佳 •审计科现有职能： 经营管理本部 财务部 审计科 审计岗 －对办事处进行各项抽样统计 －对办事处进行财务工作检查 －协助其他部门对办事处进行审查 - 12 - 管理体系建议描述－法务审计部（一） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 科财 审 会 计 务 计 科 科 科 法务审计部岗位设置 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业美 处业 销 直 科 业业 销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部容 部务 售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 经营管理本部 法务审计部 职务分析结果 •重新界定审计部门定位： •设立审计部，直接隶属于经营管理本部 •审计部独立对总部和办事处开展审计工作 • 重新界定审计部职责： • 制定审计部工作制度与规范 • 开展经营审计和财务审计 •开展经济责任审计和经济决策审计 法务科 审计科 人事法务 空缺 财务审计 空缺 市场法务 李波 经营审计 空缺 生产法务 空缺 内部控制审计 空缺 •开展内部控制系统审计和评价 - 13 - 管理体系建议描述－法务审计部（二） 岗位 原 有 岗 位 审计岗 经营审计 新 位增 岗 内部控制审计 岗位职责 检查办事处财务工作情况 配合外部审计及检查工作 对办事处的经营活动进行审计，对其一定时 期内的财务状况和经营成果进行综合性的审 查并做出客观评价 以内部控制制度为基础进行审计，审查企业 制定的财务相关制度是否符合《企业财务通 则》、《企业会计准则》以及国家财务会计 法现、制度的规定 现状 提案 审计科 由财务部审计科调 整为法务审计部审 计科，更名为财务 审计 无 新设法务审计部审 计科 无 新设法务审计部审 计科 - 14 - 管理体系建议描述－法务审计部（三） 岗位 人事法务 新 增 岗 位 市场法务 生产法务 岗位职责 现状 提案 对劳动人事方面的法律问题及劳资纠纷进行 处理或提出建议 劳动争议、仲裁案件需委托律师代理时， 与律师事务所、律师进行联络、沟通，并在 仲裁、争议案件进行过程中提供协助、支持 人事部 调整到法务审计部 法务科 负责市场营销部门所有法律合同的起草、修 订或审查 负责公司商标、知识产权和广告等方面的法 律事宜 负责组织公司的打假工作 企划部 调整到法务审计部 法务科 负责进出口业务、通关事宜、药事申请等与 生产部门相关的法务工作 工场 调整到法务审计部 法务科 - 15 - 生产体系描述－生产部（一） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 会科财 审 计 务 计 科 科 科 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业 美 处业销 直 科 业业 销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部 容 部务 售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科 科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 说 明 •生产部现状： – 生产部分为制造科和生产科 2 个部门 – 护肤充填室和彩妆充填室的 2 个负责人 不是固定的 – 9 条流水线的 SBL 和员工也不是固定的 •生产部现有职能： – 整个生产部负责产成品的完成 – 制造科负责半成品的加工 – 生产科负责成品充填和包装 生产部 工程担当 制造科主管 制 造 主 管 制 造 工 称 量 室 主 管 称 量 工 生产科主管 彩妆 充填 室 LL 流 水 线 1 ～ 4 护肤 充填 室 LL 流 水 线 5 ～ 8 成 型 室 - 16 - 生产体系建议描述－生产部（二） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 会科财 审 计 务 计 科 科 科 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业 美 处业销 直 科 业业 销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部 容 部务 售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科 科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 说 明 – 原称量工岗位工作量过于饱满， 而且从该岗位特殊的工作性质来看， 不能受到其他方面的干扰，因此建 议将原承担的半成品库管工作拆分 – 拆分后，设为 2 个岗位，称量工 岗位以及半成品库管岗位 – 生产科下增添由生产技术管理部 设备科调整过来的生产设备组，负 责生产设备的运行与维护工作 生产部 工程担当 制造科主管 制 造 主 管 制 造 工 生产科主管 称 量 室 主 管 称 量 工 彩妆 充填 室 LL 半 成 品 库 管 流 水 线 1 ～ 4 护肤 充填 室 LL 流 水 线 5 ～ 8 生 成 组产 设 型 备 室 梁新玲（现为生产科充填包装工） 由生产技术管理部设备科调整过来 - 17 - 生产体系建议描述－生产部（三） 岗位 称量工岗位 原 有 岗 位 新 增 岗 位 生产设备管理 相关岗位 半成品库管岗 岗位职责 现状 负责生产所需原料的称量工作 负责半成品库房管理工作 制造科称量室 负责生产设备的运行与维护 生产技术管理 部设备科 负责半成品库房管理工作 提案 将原料称量和半成 品库管岗位职责拆 分，分设称量工岗 和半成品库管岗， 所属部门不变 将生产技术管理部 设备科下的生产设 备组调整到生产部 下的生产科 从称量工岗位拆分 出来单独设立，所 属部门为制造科称 量室 - 18 - 生产体系描述－生产技术管理部（一） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 会科财 审 计 务 计 科 科 科 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业 美 处业销 直 科 业业 销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部 容 部务 售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科 科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 说 明 生产技术 管理部 生产管理科 技术科 检查科 药事科 设备科 •生产技术管理部现状： – 共有 43 名员工 –负责管理职能的员工有 7 名，非 管理职能的员工有 36 名 •生产技术管理部现有职能： – 根据销售计划制定生产计划 –原材料品质检查工作 –半成品及产成品品质检查工作 –组织新产品试制工作 –药事、标签申请等相关工作 –设备管理工作 –动力供应管理工作 库生 管产 理计 组划 在 生 产 管 理 组 原 料 检 查 组 材 料 检 查 组 产 检品 查半 组成 品 生 产 设 备 组 公 司 设 备 组 - 19 - 生产体系建议描述－生产技术管理部（二） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 会科财 审 计 务 计 科 科 科 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业 美 处业销 直 科 业业 销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部 容 部务 售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科 科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 说 明 – 作为直接为生产服务的生产 设备组，设置在设备科，实际 上远离了生产一线 – 建议生产设备组调整至生产 部下，统一指挥协调 生产技术 管理部 生产管理科 库生 管产 理计 组划 在 生 产 管 理 组 技术科 原 料 检 查 组 检查科 材 料 检 查 组 药事科 产 检品 查半 组成 品 设备科 生 产 设 备 组 公 司 设 备 组 调整至生产部 - 20 - 生产体系建议描述－生产技术管理部（三） 部门调整 部门 部门核心职责 设备科 •负责生产设备的 运行及维护 •负责公司设备的 运行及维护 现状 提案 设备科 公司设备组 生产设备组 公司设备组保留 在生产技术管理 部设备科； 生产设备组调整 至生产部生产科 - 21 - 生产体系描述－购买物流部（一） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 会科财 审 计 务 计 科 科 科 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业 美 处业销 直 科 业业 销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部 容 部务 售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科 科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 说 购买物流部 物流科 明 物流企划组 购买科 •购买物流部现状： •物流管理部现有职能： – 负责物流系统的策划及管理 –负责原材料、促销产品的购买 –负责原材料、促销品的在库管理 –负责产成品的在库管理 –负责供应商管理 库 SHISEIDO / AUPRES – 共有 32 名员工 –负责管理职能的员工有 3 名，非 管理职能的员工有 29 名 仓 库 仓 原 材 料 仓 库 促 销 品 仓 库 原 材 料 采 购 组 贸 易 通 关 组 - 22 - 生产体系建议描述－购买物流部（二） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 会科财 审 计 务 计 科 科 科 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业 美 处业销 直 科 业业 销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部 容 部务 售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科 科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 说 购买物流部 物流科 明 物流企划组 购买科 贸 易 通 关 科 – 独立贸易通关组，并改设为贸 易通关科 库 SHISEIDO / AUPRES – 所有贸易通关工作的职责没有 变化 仓 库 仓 原 材 料 仓 库 促 销 品 仓 库 原 材 料 采 购 组 - 23 - 生产体系建议描述－购买物流部（三） 部门调整 部门 部门核心职责 现状 提案 贸易通关组 •负责进出口相关 事宜管理 •负责代理商管理 属于采购物流 部购买科 从购买科独立出 来，成立贸易通 关科 - 24 - 营销体系现状描述－市场企划部（一） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 会科财 审 计 务 计 科 科 科 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业美 处业 销 直 科 业业 销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部容 部务 售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科 科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 说 市场企划部 明 •市场企划部现有职能： – 负责产品营销工作 –负责相关的公关工作 –负责广告管理 –负责 MA 及 BC 的培训工作 –负责相关法务工作 培 训 科 施 策 科 宣 传 科 柜 台 形 象 科 CP B 科 其 他 - 25 - 营销体系现状描述－市场企划部（二） 职务分析结果 培训 科岗位设置 培训科 培 训 担 SHISEIDO AUPRES 当 担 当 培 训 讲 座 担 当 • 培训科主要负责培训业务的全方位管理，也承担 部分客户管理和临时性任务 • 培训科岗位职责： •AUPRES 培训担当 ­AUPRES 培训计划的制定 ­ 入社 BC 培训 新 ­AUPRES 培训教材的编写及管理工作 ­SHISEIDO 培训担当 ­SHISEIDO 培训计划的制定 ­SHISEIDO 培训教材的编写及管理工作 ­讲座担当 ­美容中心讲座任务 ­全国讲座活动任务 ­新入社 BC 培训教育协助 ­整体 BC 的制服管理 ­共同承担的临时性任务 ­消费者接待业务 ­店头活动的协助 - 26 - 营销体系现状描述－市场企划部（三） 职务分析结果 施策科岗位设置 施策科 JS 施 策 AP SHISEIDO 担 当 施 策 担 当 施 策 担 当 会 员 管 理 担 当 • 施策科主要职能是 promotion ，方案的设计及实施推 进，以及促销品的采购，同时还承担销售与生产的桥梁职 责。同培训科一样，也承担整体销售中的一些临时任务 • 施策科岗位职责： ­SHISEIDO 施策担当 ­ HISEIDO 施策计划制定及工作推进 S ­SHISEIDO 店头施策品管理 •会员档案管理 ­生产销售协调会议管理 •制定销售计划及进 度管理 ­AP 施策担当 •销售数据分析工作 ­AP 施策计划制定及工作推进 •销售信息系统管理 ­AP 店头施策品管理 •销售分析 ­生产销售协调会议管理 •新品分析 ­JS 施策担当 ­JS 施策计划制定及工作推进 ­ S 店头施策品管理 J - 27 - 营销体系现状描述－市场企划部（四） 宣传科岗位设置 • 宣传科主要职责是负责产品的公关宣传工作 • 宣传科岗位职责： 宣传科 SHISEIDO AP 公 关 宣 传 担 当 职务分析结果 宣 传 担 当 公 关 •各产品公关宣传担当承担相同的工作职责，只是 针对的产品品牌有差异 •具体职责如下： •产品整体公关的运行管理 •对外宣传广告业务的管理 •市场情报的收集 •产品网站的管理 •产品相关宣传物品的管理 - 28 - 营销体系现状描述－市场企划部（五） 柜台形象科岗位设置 • 柜台形象的主要职责是负责公司对外形象的统 一，同时还负责全国导入商店的档案管理 •柜台形象管理岗位职责： 柜台形象科 SHISEIDO AP 柜 台 形 象 管 理 职务分析结果 形 象 管 理 柜 台 •各产品柜台形象管理担当承担相同的工作职责，只 是针对的产品品牌有差异 •具体职责如下： •产品柜台的制作 •产品柜台的形象管理 •促销台的形象管理 •产品柜台用品管理制度的制定及监督实施 •产品导入商店档案管理 - 29 - 营销体系现状描述－市场企划部（六） CPB 科岗位设置 CPB 科 职务分析结果 • CPB 科负责该产品的所有营销和销售工作管理， 与多品牌推进室下的品牌管理职能类似 • CPB 担当岗位职责： •CPB 整体运营计划的制定和实施 CPB 担当 •销售计划 •整体施策计划 •整体培训计划 •店头管理和 BC 管理 •应收帐款管理 •店头活动的协助 - 30 - 营销体系现状描述－市场企划部（七） 其他岗位设置 职务分析结果 •岗位设置没有依据相近、相似工作职责应该统一部 门管理的原则 其他 前台接待 法务担当 •其他岗位的设置为企划工作提供必须的数据和必要 的支持 • 其他岗位职责： •前台工作 •邮件及接待工作 行政总务 美容中心、直营 店施策担当 •相关法务工作的管理 •打假工作 •商标业务 •营销本部的法务工作 - 31 - 营销体系建议描述－市场企划部（八） 市场企划部 培训科 施策科 AUPRES 培训担当 SHISEIDO 培训担当 讲座担当 宣传科 柜台形象科 整体施策统 筹管理担当 AP 公关宣 传担当 SHISEIDO 施策担当 SHISEID O 公关宣 传担当 AP 施策担 当 CPB 科 会员管理科 行政管理科 AP 柜台形象 管理 CPB 担当 前台接待 SHISEIDO 柜台形象管 理 会员管理担 当 行政总务 美容中心 讲座担当 培训担当 领班 BC 客户投诉管 理担当 BC JS 施策担 当（兼大昌 业务） 美容中心、直 营店施策担当 销售分析担 当 - 32 - 营销体系建议描述－市场企划部（九） 岗位 原 有 岗 位 岗位职责 现状 提案 新增行政管理科， 统一负责市场企划 部内部行政事务。 下设前台接待和行 政总务两个岗位 前台接待岗 其他 行政总务岗 其他 直营店施策担当 其他 新增到市场企划部 的施策科 宣传科 将公关职责调整到 新增的公共关系部 AUPRES 公关宣传担当 SHISEIDO 公关宣传担当 会员管理担当 施策科 法务担当 其他 新增会员管理科，统一 组织公司会员的各项活 动，为会员提供各种优 质服务，处理客户投诉。 下设两个岗位：会员管 理担当和客户投诉管理 担当两个岗位 调整到经营管理本 部新增的的法务审 计部 - 33 - 营销体系建议描述－市场企划部（十） 岗位 客户投诉管理 担当 新 增 岗 位 岗位职责 负责规范客户投诉处理流程，为公司 相关人员提供客户投诉培训，解决与 客户投诉相关的各项事宜 施策科主管 负责组织设计、制定各种施策方案， 并安排执行；组织本部门人员进行各 种日常工作 整体施策筹划 管理担当 负责公司整体施策计划制定及工作推 进；负责协调各种促销品的申请与发 放工作 销售分析担当 负责收集各种市场信息，对各个施策 担当提出施策建议和要求；负责对各 个施策效果进行分析和评估 现状 无 提案 新增会员管理科， 统一组织公司会员 的各项活动，为会 员提供各种优质服 务，处理客户投诉。 下设两个岗位：会 员管理担当和客户 投诉管理担当两个 岗位 无 新增到市场企划部 的施策科 无 新增到市场企划部 的施策科 无 新增到市场企划部 的施策科 - 34 - 营销体系现状描述－销售一部（一） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 会科财 审 计 务 计 科 科 科 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I 产 术 物 第 开 企 进B 第 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科科 象 事 事事 生 科 业美 科 处 处 科 业 产 技 药 检 设 办 业销 直 办 业部 销处 处 部务 售 容 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科 科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 说 销售一部经理 明 •销售一部现有职能： –负责北方地区的渠道管 理 北京 周边 地区 销售 小组 – 负责北方地区的销售 队伍建设工作 郭军臣 – 负责北方地区的销售 管理工作 张彦明 销售一科 销售二科 业务科 朱国顺 宋晓明 朱国顺 直 营 店 北京 地区 AP 销 售小 组 北京 地区 GL 销 售小 组 薛梅 丁燕斌 朱国顺 9个 北方 地区 外地 办事 处 教育 小组 施策 小组 物流 系统 管理 王巍巍 刘哲 马红艺 张燕 刘江静 - 35 - 营销体系建议描述－销售一部（二） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 会科财 审 计 务 计 科 科 科 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业美 处业 销 直 科 业业 销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部容 部务 售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科 科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 说 销售一部经理 明 •将北京周边地区销售 小组划归销售一科管理 直 营 店 张彦明 销售一科 销售二科 业务科 朱国顺 宋晓明 朱国顺 北京 地区 AP 销售 小组 北京 地区 GL 销售 小组 北京 周边 地区 销售 小组 丁燕斌 朱国顺 郭军臣 9个 北方 地区 外地 办事 处 物流 系统 管理 教育 小组 施策 小组 马红艺 王巍巍 刘哲 张蕊 刘江静 行政助理 - 36 - 营销体系建议描述－销售一部（三） 岗位 物流管理岗 岗位职责 •负责全国各地办事处的订单确认等职责 现状 提案 由销售一部部 长直接领导 调整到销售一部业 务科。将此岗位现 在承担的部门内部 行政方面的工作调 整到新增的行政助 理岗 原 有 岗 位 北京周边无办事 处地区负责人 新 增 岗 位 行政助理岗 •负责北京周边地区各个产品的销售和渠 道的开发与维护 由销售一部部 长直接领导 由销售一科主 管直接领导 •负责销售一部内部各种行政工作和各种 销售统计工作 无 由销售一部部 长直接领导 - 37 - 营销体系现状描述－销售二部（一） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 会科财 审 计 务 计 科 科 科 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业美 处业 销 直 科 业业 销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部容 部务 售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科 科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 说 明 •销售二部现有职能： – 负责南方地区的销售管 理工作 –负责南方地区的渠道管理 – 负责南方地区的销售队 伍建设工作 销售二部 教育担当 上海办事处 外地办事处 办公室 业务科 销售科 MA 施 策 担 当 教 育 担 当 促 销 品 库 担 当 美 容 中 心 担 当 财 人 总 出 务 事 务 纳 - 38 - 营销体系建议描述－销售二部（二） 经营管理本部 人 财 总 电 事 务 务 脑 部福部 部 室 人 利 总 车 事 厚 务 辆 科 生 科 科 会科财 审 计 务 计 科 科 科 生 总经理 工场本部 产 购 销 业市场营销本部 市 牌 销 生 技 买 售 态 场 推 售 I进 第 产 术 物 第 开 企 B 外一北 发 划柜 P 部 上二外 部 管物 流 C P 制 生 理流 购 海埠 部 物 埠部京 培 部施宣部台 P 其 S 部 I 部 造 产 部企 买 流 办 办 训 策传 形 A 办办 B 他 事 科 科 划 科 科 事 事 科 科 科 象 事 事事 生 科 业美 处业 销 直 科 业业 销 处 处 产 技 药科检 设 处 办 办 部容 部务 售 管 术 事 验 备 公 务售 销 公 中 理 科 科 科 科 室 科科 店 办 室 科 科 心 业 公 科 销 务 室 售 科 科 说 明 •在销售二部单独设立施策担 当，统一对整个南方地区各个 办事处的施策方案进行统筹管 理和安排 销售二部 教育担当 施策担当 上海办事处 销售科 业务科 MA 施 策 担 当 教 育 担 当 促 销 品 库 担 当 外地办事处 办公室 美 容 中 心 担 当 财 人 总 出 务 事 务 纳 - 39 - 营销体系建议描述－销售二部（三） 岗位 新 增 岗 位 施策担当 岗位职责 负责根据总部总体施策计划制定南方地区 施策计划并推进实施； 负责制定南方地区店头施策计划，并检查 执行情况 现状 无 提案 新增到销售二部 - 40 - 营销体系现状描述－办事处（一） 办事处负责人 物流 MA MA 访谈分析结果 福州办事处 教育担当 人事担当 施策担当 店头领班 BC 办事处负责人 南京办事处 – – – – – 层次不统一 职责分配不统一 考核关系不统一 考核内容、指标不统一 回报关系不统一 • 办事处内部分析结果： 业务 MA 店头领班 • 各地办事处采用的管理结构是 不一样的 • 办事处岗位设置和部分职能承担 不一样 •办事处比较结果： 库管 花之友 教育担当 人事担当 施策担当 – 各地办事处内部都存在多头领 导的情况 – 权责不对等 – 有职责分割的现象 BC - 41 - 营销体系建议描述－办事处（二） 业务管理 店头领班 BC 物流管理 教育担当 办 事 处 负 责 人 人事担当 施策担当 出纳 会员管理 统计报表 备用金管理 内勤 办事处组织结构建议： •办事处下设业务管理 MA 、物流管理、教育担当、人事担当、施策担 当、备用金管理岗、出纳岗、会员管理岗、统计报表岗、内勤岗 •店头销售人员直接由 MA 管理和领导 办事处各岗位职责界定： •办事处负责人，统一管理办事处各项工作 •业务管理 MA ，配合办事处负责人管理所辖区域内的各项销售业务 •物流管理，与外红物流公司配合，做好办事处的各项物流工作 •教育担当，人事担当，施策担当各自负责所辖区域内的各项相关工作 •出纳内勤，负责管理办事处的现金管理和各种内勤工作 •会员管理，对“花之友”会员进行统计、汇总、服务等各项管理工作 •统计报表，编写、整理、汇总、上报办事处各种统计报表 - 42 - 营销体系建议（一） 市场营销本部 销 售 部 第 一 施 策 科 宣 传 科 科 客 户 管 理 科 行 政 管 理 科 担 当 销 售 部第 二 BPI 培 训 科 柜 台 形 象 科 多市 进品场 部牌企 推划 IPSA 北 京 办 事 处 CPB 外 埠 办 事 处 市 场 部 企 划 担 当 上 海 办 事 处 公 共 部 关 系 业 态 部 开 发 外 埠 办 事 处 组织结构建议 •增设公共关系部，主要职能 •政府关系公关 •产品公关 • 危机公关 • 公众形象公关 •减少职能：将法务转移到法 务审计部 - 43 - 营销体系建议（二） 岗位 公关部部长 政府关系公关 新 增 岗 位 产品公关 危机 公关 公众形象公关 岗位职责 现状 负责统一管理整个部门的各项工作， 积极组织开展各种公关活动，配合公 司其他部门促进公司销售、提升公司 形象、帮助公司获得更大的经济效益 和社会效益 无 负责与政府各个相关部门联系，组织 开展各种活动，为公司争取更多利益 负责根据公司各种产品组织开展各种 公关活动，为产品的上市和销售创造 好的市场条件 负责为公司提供危机解决方案，并在 公司领导的统一安排下开展各种公关 活动，最终使公司渡过危机 负责组织开展各种公关活动，努力提 升公司在社会公众中的形象 提案 增设公共关系部， 无 无 无 无 统一负责整个公司 对外的各项公关活 动，下设四个岗位， 分别是政府关系公 关、产品公关、危 机公关和公众形象 公关 - 44 -

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【咨询报告】某股份有限公司管理整合咨询-组织设计方案报告-146页

【咨询报告】某股份有限公司管理整合咨询-组织设计方案报告-146页

某股份有限公司管 理整合咨询 公司组织设计方案（初步） 综述 •组织结构图 组织方案 程序手册 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 •关键岗位职责 •关键管理流程 •流程说明 2 组织设计方案内容 1. 综述 • • • 2. 组织方案 • • • 3. 股份公司整体组织架构 股份公司各部门细化结构 股份公司关键岗位描述及业绩指标 程序手册 • • • • 23/3/22 组织设计原则 组织结构一览 主要业务流程一览 战略规划管理流程 投资管理流程 财务管理流程 人力资源管理流程 亚商企业咨询股份有限公司 3 公司组织设计方案内容 1. 综述 • 组织设计原则 • 组织结构一览 • 主要业务流程一览 2. 组织方案 3. 程序手册 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 4 组织设计的基本原则 任务目标原则 分工协作原则 指挥同一原则 精干高效原则 组织设计原则 集分权原则 有效幅度原则 责权利结合原则 稳定与适应 结合原则 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 5 TCL 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 • 组织设计原则 • 组织结构一览 • 主要业务流程一览 2. 组织方案 3. 程序手册 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 6 公司重组后的组织架构 股东大会 监事会 董事会 董事会秘 书处 管理委员 会 总经理 总经理 办公室 技术中心 战略 发展部 终端产品营 业本部 电子商务分 公司 金星公司 （ OEM 主 体） OEM 子公 司 信息产品 营业本部 秘书处 秘书处 多元业务 本部 秘书处 投资 管理部 参控股公 司 财务 中心 终端产品制 造公司 DRTV AP 分 分公 公司 司 销售中心 应 确 信 公 司 管理分公 司 物业分公 司 参 股 子 公 司 审计 监察部 战略 待调 整子 公司 法律 事务部 人力 资源部 企业 文化部 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 7 股份重组后的组织架构——总部职能部门 股东大会 监事会 技术中心 * 董事会 董事会秘 书处 总经理 战略规划 总经办 战略发展 部 审计监察 室 法律事务 部 投资管理 部 人力资源 部 企业文化 部 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 产业规划 市场规划 投资管理 资产管理 会计核算 财务中心 预算监控 资金管理 8 公司组织设计方案内容 1. 综述 • 组织设计原则 • 组织结构一览 • 主要业务流程一览 2. 组织方案 3. 程序手册 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 9 合理有效的管理流程是实现目标管理的必要保障 财务管理： •会计核算流程 •年度财务预算编制流程 •月度预算修订流程 •预算考评管理流程 •资金支出管理流程 •内部审计流程 战略管理： •整体发展战略制定流程 •年度经营计划制定流程 投资管理： 人力资源管理： •人员招聘流程 •员工培训流程 •员工绩效考核流程 •项目投资管理决策流程 •项目投资管理监控流程 •项目投资登记管理流程 •资产处置流程 目标管理 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 10 公司组织设计方案内容 1. 综述 2. 组织方案 • 股份公司整体组织架构 • 股份公司各部门细化结构 • 股份公司关键岗位描述及业绩指标 3. 程序手册 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 11 公司重组后的组织架构 股东大会 监事会 董事会 董事会秘书 处 管理委员 会 总经理 总经理 办公室 技术中心 战略 发展部 终端产品营 业本部 信息产品营 业本部 秘书处 秘书处 多元业务本 部 秘书处 投资 管理部 参控股公司 财务 中心 电子商务分 公司 金星公司 （ OEM 主 体） OEM 子公 司 终端产品制 造公司 DRTV 分公 司 销售中心 应 确 信 公 司 AP 分 公司 管理分公司 物业分公司 参 股 子 公 司 战 略 待 调 整 子 公 司 审计 监察部 法律 事务部 人力 资源部 企业 文化部 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 12 股份重组后的组织架构——总部职能部门 股东大会 监事会 技术中心 董事会 董事会秘 书处 总经理 战略规划 总经办 战略发展 部 市场规划 审计监察 室 法律事务 部 投资管理 部 财务中心 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 投资管理 资产管理 会计核算 人力资源 部 企业文化 部 产业规划 预算监控 资金管理 13 股份重组后的组织架构——股份公司职位系统图 总经理 技术中心 主任 总经理办公 室主任 行政总监 终端产品营业 本部部长 电子 商务 分公 司总 经理 23/3/22 金星 公司 总经 理 销售 中心 总经 理 审计监察部 经理 财务中心 副总经理 信息产品营业 本部部长 DRTV AP 分 分公 公司 司总 总经 经理 理 亚商企业咨询股份有限公司 应确 信公 司总 经理 投资管理部 经理 战略发展部 经理 多元业务本部 部长 管理分公司 总经理 物业分公司 总经理 14 股份重组后的组织架构——总部职能部门职位系统图 技术中心 主任 总经理 管理委员会 总经办主 任 行政总监 企业文化 部经理 法律事务 部经理 审计监察 室经理 财务副总 经理 人力资源 部经理 投资管理 部经理 战略发展 部经理 会计核算主管 投资管理主管 财务监控主管 资产管理主管 资金管理主管 终端产品营业 本部部长 23/3/22 信息产品营业 本部部长 亚商企业咨询股份有限公司 多元业务本部 部长 15 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 2. 组织方案 • 股份公司整体组织架构 • 股份公司各部门细化结构 • 股份公司关键岗位描述及业绩指标 3. 程序手册 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 16 股份重组后的组织架构——总部职能部门 股东大会 监事会 技术中心 董事会 董事会秘 书处 总经理 * 战略规划 总经办 战略发展 部 市场规划 审计监察 室 法律事务 部 投资管理 部 人力资源 部 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 投资管理 资产管理 会计核算 财务中心 企业文化 部 产业规划 预算监控 资金管理 17 股份重组后的组织架构——总经办架构及职能 总经理办公室 行政事务 • 负责公司行政会议的组织工作 以及会议纪要的整理、下文 档案管理 • 负责股份公司各种文件档案的 归类、入档和管理工作 综合统计 • 负责各种报表、数据的统计和 汇总工作 • 负责公司重大活动组织和接待 工作 • 负责公司的工商注册、登记、 商标等管理工作 • 负责股份公司的安全工作 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 18 股份重组后的组织架构——审计监察部架构及职能 审计监察部 内部审计 外部审计 • 负责对股份公司各职能部门的财务 与经营活动的审计 • 负责配合与协助外部审计监察部 门对股份公司的审计工作 • 负责下属子公司经营者的离任、调 任审计 • 负责配合与协助外部审计监察部 门对下属子公司的审计工作 • 负责对股份公司与子公司内控制度 执行情况的审计 • 负责协调公司与外部有关审计监 察部门的关系 • 负责参与重大投资项目的审计与监 督工作 • 负责总经理交待的其它审计工作 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 19 股份重组后的组织架构——行政部门架构及职能 行政总监 人力资源部 法律事务部 企业文化部 • 负责公司各职能部门员工及下 属子公司高级管理人才的招聘、 培训、考核等人事工作 • 负责股份公司经济活动的法律 可行性研究、法律策划、草拟 或者审查合同、章程 • 负责《上 TCL 》等报刊的编写 和公司网页的及时更新 • 负责建立和完善与人力资源战 略相配套的激励机制 • 负责代理公司及所属单位重大 经济、民事、行政等诉讼与非 诉讼活动 • 负责总部网络系统的建立、运 转和维护 • 负责企业文化的塑造 • 负责参与公司重大经济合同的 签约与谈判，草拟合同、审查 合同 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 20 股份重组后的组织架构——战略发展部架构及职能 战略发展部 战略规划 • 负责制定公司的远景发展目标和 公司整体战略 • 负责制定公司的年度经营计划及 年度经营计划的分解工作 • 负责收集、整理和分析宏观经济 信息与相关资料 产业规划 • 负责根据股份公司战略规划和年 度经营计划的要求，负责公司产 业的产业规划 • 负责收集、整理、分析与公司有 关的行业信息与资料，为公司领 导和有关决策者提供必要的信息 支持 • 负责参与制定公司的产业投资计 划，参与项目的筛选、评估和监 督 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 市场规划 • 负责公司形象的设计、策划与实 施及公司品牌的提升与管理 • 负责主持公司整体品牌战略的策 划和广告营销方案的设计与实施 • 负责收集、整理与公司产品相关 的市场信息与资料 • 负责分析研究公司产品市场的数 据资料，为公司领导和有关决策 者提供必要的信息支持 • 负责下属公司市场部的协调与管 控 21 股份重组后的组织架构——投资管理部架构及职能 投资管理部 投资管理 资产管理 • 负责根据股份公司战略规划和年度经营计划 的要求，通过自建、收购等手段实施公司新 业务的拓展 • 负责投资项目的评估、选择、估价、融资方 案的设计 • 负责股份公司增量投资的的实施与管理工作 • 负责股份公司存量资产运作方案的具体实施 工作 • 负责股份公司资产的年度全面清查和盘点工作 • 负责对下属全资及控股公司的资产质量及处置提供 评审意见 • 负责分析参股公司的盈利情况，向股份公司董事会 提供资产分析意见 • 负责办理股份公司内部及下属公司大型资产的出售、 报废等有关工作 • 负责战略待调整公司的管理工作 • 负责股份公司存量资产运作的方案设计工作 • 负责参股、合资企业的股权管理工作 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 22 股份重组后的组织架构——财务中心架构及职能 财务中心 会计核算 预算监控 • 负责股份公司的日常会计核算工作 • 负责公司年度财务预算的编制工作 • 负责股份公司各种会计报表、统计 报表的准确编制、及时报出 • 负责对股份公司职能部门的财务监 督和预算控制 • 负责股份公司的纳税申报工作 • 负责对股份公司下属子公司的财务 监督和财务副总授权范围内的资本 性支出超支的审批 • 负责股份公司的应收帐款管理工作 • 负责提出财务分析报告供决策层参 考 • 负责下属公司财务主管的委派和会 计、财务工作指导 23/3/22 • 负责股份公司职能部门及下属公司 的财务预算完成情况的分析工作 • 负责对股份公司职能部门和下属子 公司预算考评提出奖惩建议 亚商企业咨询股份有限公司 资金管理 • 负责股份公司内、外部一切资金的 结算 • 负责定期分析股份公司现金流入、 流出及现金收支平衡情况，并对解 决资金缺口提出相应的筹资方案 • 负责审核股份公司一切银行信用结 算赁单，保证其合法有效 • 负责及时清缴各种税费 • 负责股份公司对外短期投资（包括 股票和债券投资）的管理 23 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 2. 组织方案 • 股份公司整体组织架构 • 股份公司各部门细化结构 • 股份公司关键岗位描述及业绩指标 3. 程序手册 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 24 股份公司关键岗位描述及业绩指标 公司高层 职能部门（行政） 1. TCL 股份有限公司总经理岗位描述 12. TCL 股份有限公司法律事务部经理岗位描述 2. TCL 股份有限公司财务副总经理岗位描述 13. TCL 股份有限公司人力资源部经理岗位描述 3. TCL 股份有限公司终端产品营业本部部长岗位描述 14. TCL 股份有限公司企业文化部经理岗位描述 4. TCL 股份有限公司终端产品营业本部部长岗位描述 职能部门（财务中心） 5. TCL 股份有限公司多元业务本部部长岗位描述 6. TCL 股份有限公司技术中心主任岗位描述 职能部门（总部） 7. TCL 股份有限公司总经办主任岗位描述 8. TCL 股份有限公司战略发展部经理岗位描述 9. TCL 股份有限公司投资管理部经理岗位描述 10. TCL 股份有限公司投资管理部资产管理主管岗位描 述 11. TCL 股份有限公司审计监察室经理岗位描述 亚商企业咨询股份有限公司 23/3/22 15. TCL 股份有限公司会计核算主管岗位描述 16. TCL 股份有限公司财务监控主管岗位描述 17. TCL 股份有限公司资金管理主管岗位描述 下属公司 18. TCL 股份有限公司销售中心总经理岗位描述 19. TCL 股份有限公司财务中心驻外财务主管岗位描述 25 股份有限公司总经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：董事会 B. 直接下级：财务副总经理、各营业本部部长、各职能部门经理 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司内部各级管理层 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 ( 包括上级主管部门 ) 、 TCL 集团、重点客户、新闻媒体等 2. 工作职责： A. 负责主持股份公司的日常经营管理工作 , 组织实施董事会决议 B. 负责组织实施经董事会批准的股份公司年度经营计划和投资方案 C. 负责审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、贷款担保的可行性报告 D. 负责在董事长委托权限内 , 以法人代表的身份代表股份公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜 E. 负责拟定公司内部管理机构设置方案和公司的基本管理制度 F. 负责决定财务副总经理和各营业本部部长以及其它高级职员 ( 股份公司内部 ) 的聘任或者解聘、报酬、奖惩 G. 负责根据日常经营管理需要，有权聘请专职或兼职法律、经营管理、技术顾问，并决定其报酬 H. 负责决定对成绩显著的员工予以奖励、调资和晋级，对违纪员工的处分，直至辞退 I. 负责加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象 J. 负责加强廉政建设，搞好精神文明建设，支持各种社团组织工作 3. 权限： A. 对副总经理级、下属公司总经理级管理人员及其它高级职员的聘任，解聘及其报酬与奖惩权 B. 董事会授权范围内的费用审批权和业务、合同审批权、投资决策权 C. 股份公司日常经营决策权 D. 股份公司章程和董事会授予的其它职权 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 26 股份有限公司总经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 能及时、准确地了解：①国家有关方针、政策②国内外本行业的状况和趋势③竞争对手的状况 B. 掌握本公司在市场竞争中的竞争地位及优劣势，市场占有率等状况，制定公司发展战略和竞争策略 C. 能及时、准确地掌握各业务本部的经营状况（销售、成本、质量、毛利水平等）以及目标利润完成状况，以保 证公司年度经营目标的实现处于受控状态 D. 能经常性地指导股份公司职能部门不断完善公司各类规章，以便更好地指导各业务本部的有关工作 E. 定期或不定期地下基层了解各部门工作状态，效率及各种困难，并向有关负责人提出改进现状的建议 F. 认真分析和研究各种投资方案计划，权衡其对公司长期目标的贡献、各类风验及技术经济评价结果，必要时向 董事会提出建议 G. 根据公司经济结构的调整，要适时地相应调整公司的管理结构和文化结构 H. 创立“以人为本”、尊重人、理解人、关心人、激励人的企业文化氛围 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度 B. 年龄在 35-55 周岁之间 C. 有本行业类似职位的工作经历 5 年以上 D. 具有较强的计划、组织、指挥、协调能力 E. 身体健康，有高度敬业精神 6. 关键业绩指标： A.TCL 股份的投资回报率、每股收益 B.TCL 股份的净利润增长率 C. 主营业务的增长速度和主营业务比重 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 27 股份有限公司财务副总经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本中心直接下属各职能主管 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司职能部门、各营业本部和下属子公司有关职能部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责参与审定股份公司的各项预算 B. 负责审核财务报表及预算完成分析报告 , 向总经理汇报 C. 负责超预算特殊支出审核真实性、合理性 D. 负责提供股份公司的财务信息并对其进行分析以便决策 E. 负责掌握股份公司资金信息，解决资金缺口并制定相应的筹资方案 F. 负责协调处理解决与相关部门及社会中介机构的关系与问题 G. 负责股份公司财务中心内控制度的制定和实施 3. 权限： A. 有对直接下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的建议权 B. 有对隔级下级及外派机构的财务负责人的任免、岗位调配、报酬、奖惩的决定权 C. 有权审批总经理授权范围内的费用开支 D. 有权调配股份公司内部的资金 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 28 股份有限公司财务副总经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 保证股份公司及下属公司资金、资产的安全、高效运行 B. 保证本中心下属各部门协调、有效运作 C. 保证各种信息的畅通并保守商业秘密 D. 保证对外信息的及时、准确披露 E. 定期向总经理汇报有关内、外部财务信息及相关经济政策的信息（重大的信息必须及时汇报） 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度，熟悉国家的财经政策、证券法律、结算制度等有关政策法规 B. 年龄在 25-50 周岁之间 C. 从事财务会计工作 5 年以上，从事财务管理工作 5 年以上并曾在大公司担任过财务负责人不少于 2 年 D. 具有较强的预测、决策、分析、协调、沟通及文字表达能力 E. 身心健康 6. 关键业绩指标： A. 公司每股收益、投资回报率 B. 财务报告的真实性和准确性 C. 总融资费用 D. 资本结构的合理性 E. 公司拥有技术熟练的财务人员队伍 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 29 股份有限公司终端产品营业本部部长岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部下属各子公司总经理 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门、其它营业本部部长及有关部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责组织配合制定本营业本部的发展战略规划和组织实施 B. 负责主持终端产品营业本部的经营管理工作，组织实施总经理决议 C. 负责营业本部年度经营计划的组织、实施和协调工作，实现年度经营目标 D. 负责贯彻落实股份公司的方针、政策，做好上情下达和下情上达工作 E. 负责跟踪、监督管理委员会和股份公司决策的实施情况，确保各项决策有效落实 F. 负责合理地分配本营业本部的人、财、物等资源，协调供、产、销关系，使本部走上良性循环的发展道路 3. 权限： A. 有对直接下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的建议权 B. 有对隔级下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的决定权 C. 总经理授权范围内的费用审批权 D. 总经理授予的其它权力 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 30 股份有限公司终端产品营业本部部长岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 准确了解终端产品的市场状况和发展趋势以及终端产品竞争对手的状况，掌握本业务本部终端产品的市场定 位、市场占有率以及优劣势等状况，适时调整终端产品竞争策略和发展战略 B. 及时准确地掌握下属公司利润完成状况，并监督落实各种提高经济效益的方案 C. 积极认真地组织下属公司贯彻落实股份公司的各类规章制度 D. 经常性地了解各部门工作状态、及各种困难，帮助解决问题，使各部门、各员工都处于协调、愉快的工作状态 E. 不断地对各部门运作的安全性、服务性、合法性进行检查，落实各种预防性措施，处理种种例外性事务，保证 运作安全 F. 及时准确地向有关部门提供所需数据和资料 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度 B. 年龄在 30 － 55 周岁之间 C. 有本行业相关岗位工作经历 3 年以上 D. 具有较强的计划、组织、指挥、协调能力 E. 身体健康、有敬业精神 6. 关键业绩指标： 1. 终端设备业务的净利润增长率，自由现金流 2.OEM 业务伙伴的销售额大型 OEM 合作伙伴的数量 3. 销售中心销售收入和坏账情况 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 31 股份有限公司信息产品营业本部部长岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部下属各子公司总经理 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门、其它营业本部部长及有关部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责组织配合制定本营业本部的发展战略规划和组织实施 B. 负责组织配合信息产品营业本部的经营与投资管理工作 C. 负责营业本部年度经营计划的组织、实施和协调工作，实现年度经营目标 D. 负责贯彻落实股份公司的方针、政策，做好上情下达和下情上达工作 E. 负责跟踪、监督管理委员会和股份公司决策的实施情况，确保各项决策有效落实 F. 负责合理地分配本营业本部的人、财、物等资源，协调供、产、销关系，使本部走上良性循环的发展道路 3. 权限： A. 有对直接下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的建议权 B. 有对隔级下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的决定权 C. 总经理授权范围内的费用审批权 D. 总经理授予的其它权力 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 32 股份有限公司信息产品营业本部部长岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 准确了解信息产品的市场状况和发展趋势，适时调整终端产品竞争策略和发展战略 B. 及时准确地掌握下属公司利润完成状况，并监督落实各种提高经济效益的方案 C. 积极认真地组织下属公司贯彻落实股份公司的各类规章制度 D. 经常性地了解各部门工作状态、及各种困难，帮助解决问题，使各部门、各员工都处于协调、愉快的工作状态 E. 不断地对各部门运作的安全性、服务性、合法性进行检查，落实各种预防性措施，处理种种例外性事务，保证 运作安全 F. 及时准确地向有关部门提供所需数据和资料 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度 B. 年龄在 30 － 55 周岁之间 C. 有本行业相关岗位工作经历 3 年以上 D. 具有较强的计划、组织、指挥、协调能力 E. 身体健康、有敬业精神 6. 关键业绩指标： 1. 终端设备业务的净利润增长率，自由现金流 2.OEM 合作伙伴的销售额大型 OEM 合作伙伴的数量 3. 销售中心销售收入和坏账情况 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 33 股份有限公司多元业务本部部长岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部各下属子公司总经理 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门及各营业本部有关部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府部门等 2. 工作职责： A. 负责对各公司的整体战略及长期规划进行宏观研究 B. 负责监督各公司经营活动要遵守股份公司统一政策和规范 C. 负责处理各公司上报的各种问题或进一步向股份公司领导请示 D. 负责根据公司的年度规划和总体战略部署对下属企业进行重组、出售、清理等方案的设计和实施工作 E. 负责配合其它有关部门对本营业本部下属公司的清理工作 3. 权限： A. 有对各公司总经理的任免、报酬、奖惩等事宜的建议权 B. 对各企业生产经营活动的监督权 C. 总经理授予的其它权力 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 34 股份有限公司多元业务本部部长岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 认真、负责地处理各类事务 , 和总经理保持良好的沟通 , 及时汇报重要的信息 B. 给予下属必要的指导 , 协助他们解决问题 C. 保证有关信息的畅通，对各企业提供全方位服务 D. 与政府有关部门、行业协会等机构保持密切联系 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度，有多种行业经验 B. 年龄在 25—50 周岁之间 C. 从事全面领导工作三年以上 D. 要求具有很强的组织能力和协调能力 E. 身心健康 6. 关键业绩指标： A. 公司年度调整目标的实现状况 B. 不良资产清理的效益 C. 调整企业人员下岗、分流、安置的比例 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 35 股份有限公司技术中心主任岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本中心直接下属 C. 其它内部关系：集团公司有关部门、股份公司有关部门及各下属公司有关部门 D. 外部关系：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责技术中心各部门管理制度的拟定及监督实施，建立公司技术创新体系，并不断完善 B. 负责组织技术改造、技术创新项目的评审 C. 负责提出股份公司中长期科研发展规划及实施 D. 负责对本行业技术发展趋势的跟踪、研究 E. 负责对下属公司技术部门的指导与协调 F. 负责技术文件、技术标准审定及保密 G. 负责新产品研发、报批及有关联络、协调事宜 H. 负责公司外研究机构的协调和管理 3. 权限： A. 有对直接下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的建议权 B. 总经理授权范围内的费用审批权 C. 科研项目的立项建议权 D. 总经理授予的其它权力 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 36 股份有限公司技术中心主任岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 不断了解调查国内外市场新品动态，及时调整开发策略 B. 确保开发的新技术及新产品的先进性 C. 不断提高研发新品的商品化率及成功率 D. 保证信息畅通和技术保密 E. 及时准确地为公司有关部门提供技术支持 F. 定期向总经理汇报工作情况和技术、新品开发进度及质量 5. 上岗基本条件： A. 大学本科以上学历、信息或电子专业毕业 B. 年龄在 30 － 50 周岁之间 C. 从事本行业开发研究工作二年以上，且要求有二年以上的技术管理经验 D. 思维活跃，有超前意识，实际操作能力强 E. 在产品开发研究上曾作出过成绩 6. 关键业绩指标： A. 研发项目的及时完成率 B. 高技术人员队伍的建设情况 C. 技术创新体系的建立和完善情况 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 37 股份有限公司总经办主任岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本办直接下属 C. 其它内部关系：集团公司有关部门及股份公司有关部门 D. 外部关系：有关政府部门 2. 工作职责： A. 负责行政会议和立会的组织工作，参加和列席会议并作会议记录，整理会议纪要和办理下文事宜，并对会议讨 论的重大问题组织调研和提出报告 B. 负责根据总经理的指示编排工作活动日程表，做好重大活动的组织和接待工作 C. 负责股份公司行政事务（文秘、会务、企业注册、登记、商标、后勤管理等） D. 负责股份公司对外的社会公关 E. 配合公司领导协调各部门和下属企业的工作关系 F. 负责股份公司的综合统计、信息收集、汇总入档和档案管理工作 G. 负责股份公司的安全工作 H. 负责主持（代行）股份公司秘书处的日常工作 I. 负责完成总经理日常交办的其它工作 3. 权限： A. 有对直接下级任免、晋升、岗位调配、报酬、奖惩等事宜的建议权 B. 总经理授权范围内的费用审批权 C. 对股份公司各类合同、协议的审核权 D. 对股份公司及各分公司的商标、专利的申请、注册、变更、缴费等的管理权 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 38 TCL 股份有限公司总经办主任岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 认真、负责地处理各类事务 , 和总经理保持良好的沟通 , 及时汇报重要的信息 B. 与政府及有关上级主管部门保持密切联系 C. 要定期检查各有关分支机构的战略目标完成情况并及时汇报总经理 D. 积极作好公司的行政、法律、对外公关、档案等服务工作，树立公司的良好形象 E. 办公用品的使用以节约、实用、方便办公为原则 F. 保证公司有一个安全、整洁的办公环境 G. 定期检查办公室的现场管理工作并提出改进措施，监督执行 H. 科学、合理地管理档案并提供快速、准确的有关服务 I. 要经常与总经理保持沟通，及时汇报重大事件 5. 上岗基本条件： A. 具有大专以上文化程度或助理级以上技术职称，熟悉行政管理等知识 B. 年龄在 25-55 周岁之间 C. 从事行政管理工作经验 3 年以上 D. 具有较强的组织、分析、公关、协调能力 E. 有较强的写作功底，并具有良好的口才和沟通能力。 6. 关键业绩指标： A. 总部后勤费用的控制状况 B. 档案、文件管理的有效有序性 C. 公司年度内无重大安全事故 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 39 股份有限公司战略发展部经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部下属人员 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门及各营业本部有关部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府部门及研究机构、行业协会等 2. 工作职责： A. 负责对股份公司的整体战略及长期规划进行宏观研究 B. 负责制定股份公司不同发展阶段的战略目标 C. 负责监督各有关分支机构的战略实施情况 D. 负责研究国内外本行业的产业信息与行业动态 E. 负责对股份公司战略目标的实施效果进行评估 F. 负责研究国内外竞争对手的产品、营销及发展战略 G. 负责根据股份公司的整体战略目标制定分阶段目标和目标分解，保证股份公司各分支机构的经营目标和整体战 略目标的一致性 H. 负责对重大项目进行评估、组织、论证、参与实施 3. 权限： A. 有对本部门人员的任免、报酬、奖惩等事宜的建议权 B. 总经理授权范围内的费用审批权 C. 总经理授予的其它权力 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 40 股份有限公司战略发展部经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 认真、负责地处理各类事务 , 和总经理保持良好的沟通 , 及时汇报重要的信息 B. 给予下属必要的指导 , 协助他们解决问题 C. 保证有关信息的畅通 , 遵守商业道德 D. 与政府有关部门、行业协会及相关研究机构保持密切联系 E. 制定股份公司战略规划既要有一定的准确性，又要有一定的发展性 F. 及时、准确地收集并分析有关竞争对手的战略信息 G. 要定期检查各有关分支机构的战略目标完成情况并及时汇报总经理 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度，熟悉本行业 B. 年龄在 25—55 周岁之间 C. 从事宏观经济研究或高层领导工作三年以上 D. 要求具有很强的宏观经济分析和研究能力、公关协调能力 E. 身心健康 6. 关键业绩指标： A. 年度经营计划推出的及时性 B. 信息收集的准确度 C. 信息分析的精确程度 D. 战略方案推出的质量和时效性 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 41 股份有限公司投资管理部经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部门下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门、各营业本部对口部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关机构 2. 工作职责： A. 负责进行对股份公司资本运营的研究，拟定股份公司资本运营战略规则 B. 负责根据股份公司的战略要求选择投资项目，进行前期的资料收集、考察调研、接洽谈判工作 C. 负责根据目标项目的实际情况，设计资本运营方案 D. 负责根据方案具体实施对目标项目的具体实施工作 E. 负责根据需求，提供投、融资咨询服务，做信息咨询服务 F. 负责指导和协调下属主管的日常工作 G. 负责股份公司参股控股，对外投资的具体实施工作 H. 负责完成总经理交办的其它工作 3. 权限： A. 提请总经理聘任或解聘新投资项目各位成员及他们的报酬、奖惩的建议权 B. 总经理授权范围内的费用审批权 C. 项目监控权 D. 总经理授予的其它权力 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 42 股份有限公司投资管理部经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 及时发现针对股份公司的敌意收购行为，并提出相应防范建议及措施 B. 及时充分地收集与股份公司相关行业的资本运营的资料，以便决策层进行参考 C. 及时解决本部门的请示问题 5. 上岗基本条件： 1. 具有本科以上文化程度，熟悉国家的财经政策及证券、管理制度、法律 2. 年龄在 25-55 周岁之间 3. 从事投资管理类及相关工作 2 年以上 4. 具有较强的分析、预测、及文字表达能力 5. 身体健康 6. 关键业绩指标： A. 项目投资回报率 B. 项目进展度完成情况 C. 资产处置的效益 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 43 股份有限公司投资管理部资产管理主管岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：投资管理部经理 B. 直接下级： C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司其它职能部门及各营业本部相关部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关机构 2. 工作职责： A. 负责保证股份公司资产的高效运作，向公司高层提供资产分析意见以供决策 B. 负责制定股份公司下属资产处置方案的设计， C. 负责办理股份公司内部资产出售、报废等有关手续 D. 负责股份公司的资产清查工作 E. 负责上级部门安排的各类统计工作，指导下属公司统计工作 F. 负责股份公司的长期投资日常管理 G. 负责股份公司资产台帐的管理 H. 负责向其它职能主管提供必要的支持 3. 权限： A. 提请投资管理部经理聘任或解聘下属成员以及他们的报酬、奖惩的建议权 B. 有权要求股份公司相关部门和下属子公司报送有关资产和财务资料 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 44 股份有限公司投资管理部资产管理主管岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 保证公司资产清查的准确、及时、有效 B. 保证及时有效的提供资产分析意见和资产处置方案 C. 保证公司资产的完整性 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度，熟悉国家的财经政策法规及相关法律制度 B. 年龄 25 － 55 周岁之间 C. 从事相关工作 2 年以上 D. 具有较强的分析、预算、协调、沟通及文字表达能力 E. 身体健康 6. 关键业绩指标： A. 资产分析报告提出的准确性、及时性 B. 资产台帐的完整性 C. 统计报告的完整性、准确性 D. 资产处置的效益 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 45 股份有限公司审计监察室经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部直接下属 C. 其它内部关系：股份公司有关部门及各下属公司有关部门 D. 外部关系：有关社会审计机构 2. 工作职责： A. 负责贯彻执行国家审计法规和公司内审管理标准 B. 负责制定审计工作计划，报总经理批准 C. 负责参与合资、合作项目考察 D. 负责监事会对股份公司经营情况审计 E. 负责对股份公司财务部门及下属公司经营者的离职审计 F. 负责股份公司重大资产处置的审计 3. 权限： A. 决定本部直接下属人员的任免、晋升、报酬、奖惩等事宜的建议权 B. 对公司及成员企业经营活动过程中的审计、监督权 C. 对股份公司下属企业财务部及下属经营者的离任审计权 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 46 股份有限公司审计监察室经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 在审计过程中，严格遵守国家审计法规和公司有关规定 B. 在合资、合作项目的考察维护公司利益 C. 各项管理制度健全、规范、操作性强 D. 对审计中出现的重大问题及时、如实地向直接上级反映 E. 在基建项目、工程合同审计中要严格把关 F. 对公司有关资料、信息的安全保密负责 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上学历或审计师、会计师职称，掌握国家审计法规、法律，熟悉会计、审计制度 B. 年龄在 25-55 周岁之间 C. 从事会计、审计工作五年以上，掌握国家审计法律、法规、会计、审计制度知识 D. 身体健康 E. 有良好的沟通能力 6. 关键业绩指标： A. 审计报告真实性 B. 年度审计计划完成率 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 47 股份有限公司法律事务部经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门及各营业本部有关部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关机构 2. 工作职责： A. 负责办理股份公司内的企业经济活动的法律可行性研究、法律策划、草拟或者审查合同、章程 B. 负责为公司提供法律咨询 C. 负责代理公司及下属公司各项重大经济、民事、行政等诉讼与非诉讼活动 D. 负责草拟各类经济合同 E. 负责股份公司内部法律仲裁 F. 负责公司法律性文件的起草、打印、下发、归档工作 3. 权限： A. 有对直接下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的建议权 B. 总经理授权范围内的费用审批权 C. 总经理授予的其它权力。 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 48 股份有限公司法律事务部经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 公正、合法地处理股份公司内部的法律仲裁 B. 保证拟定的法律性文件及办案无重大法律失误 C. 从法律角度维护股份公司的利益 5. 上岗基本条件： A. 具有法律专业本科以上文化程度，熟悉法律工作 B. 年龄在 30 － 55 周岁之间 C. 有 5 年以上法律工作经验并获得法律顾问资格证书 D. 反应灵敏、口齿伶俐、逻辑思维能力强 E. 身体健康、品德端正、思想正派 6. 关键业绩指标： A. 见证合同及重大法律事件失误率 B. 保护股份公司内部运作系统的完整性和操作的规范性 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 49 股份有限公司人力资源部经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级： B. 直接下级：本部下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关职能部门、各营业本部对口职能部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责制订股份公司人事管理制度、实施细则 B. 负责监督检查股份公司有关人事方面规章制度的执行情况 C. 负责定期分析、上报股份公司人事、劳资信息 D. 负责股份公司各职能部门员工及各营业本部的高级管理人才的招聘、培训、薪资、考核等人事工作 E. 负责股份公司人才库的建立与维护 F. 负责审查、办理股份公司各职能部门员工及各营业本部的高级管理人才员工的岗位调动、职称评定、离退休等 事宜的人事、劳资手续 G. 负责办理员工出国审报、资格审查 H. 负责办理员工投诉、员工与公司劳动争议的解决事宜 I. 负责对控股子公司和分公司薪酬方案和用工计划的审核 3. 权限： A. 有对直接下属的任免、报酬、奖惩等事宜的建议权 B. 具有在总经理授权下的费用审批权 C. 总经理授予的其它权力 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 50 TCL 股份有限公司人力资源部经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 要求充分地储备岗位人员，科学地管理人事档案，公正地考核各部门工作人员 B. 及时为各业务本部对口部门提供工作支持与指导 C. 充分调动员工的工作积极性，提高员工满意度。 5. 上岗基本条件： A. 年龄为 25-55 周岁之间，身体健康 B. 大学本科以上学历，具有人事管理经验 3 年以上 C. 较好的管理协调能力和口头表达能力 D. 有较强的分析、决策能力、组织能力 E. 要求工作原则性强，处事公正、公平 6. 关键业绩指标： A. 公司人力资源需求的保证状况 B. 战略性人才的储备和人才库的建立状况 C. 人力资源结构状况 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 51 股份有限公司企业文化部经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：总经理 B. 直接下级：本部下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关职能部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责建立公司的管理信息系统，保证该系统的有效运行 B. 负责根据需要负责公司信息管理系统的升级和更新 C. 负责确保信息系统的安全运行 D. 负责公司企业文化的建设 E. 负责《上 TCL 》等内部报刊的编写 F. 负责公司网络的维护和更新 3. 权限： A. 有对直接下属的任免、报酬、奖惩等事宜的建议权 B. 具有在总经理授权下的费用审批权 C. 总经理授予的其它权力 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 52 股份有限公司企业文化部经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 确保公司信息系统的有效运行 B. 保证内部报刊的及时发行 C. 保证公司网页内容的及时更新 5. 上岗基本条件： A. 年龄为 25-55 周岁之间，身体健康 B. 大学本科以上学历，具有相关经验 3 年以上 C. 较好的管理协调能力和口头表达能力 D. 有较强的组织能力 6. 关键业绩指标： A. 公司信息系统运转无重大事故 B. 内部期刊发行的及时性和质量 C. 预算完成绩控制情况 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 53 股份有限公司财务中心会计核算主管岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：财务副总经理 B. 直接下级：本部下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门及各营业本部对口部门 D. 外部关系（股份公司外部）：税务、物价、财政、审计等政府机构及社会检查机构 2. 工作职责： A. 负责股份公司一切财务资料的准确、及时报出，并提出分析供决策层参考 B. 负责指导下属公司会计工作 C. 负责协调、接待相关检查机构的工作 D. 负责草拟股份公司的各项财经规章制度并报请批准，下发实施 E. 负责下属公司财务部门提出的财务制度实施细则的批准执行 F. 负责公司各类税务的筹划，保证税务支出最优化 G. 负责向其它职能主管提供必要的支持 3. 权限： A. 提请财务副总经理聘任或解聘会计核算的各位成员及其报酬、奖惩的建议权 B. 行使对财务部的成本费用核算整过程的核算和监督管理 C. 有权要求下属公司财务向本部门报送报表及相关资料 D. 有权对无关部门拒绝提供各种财务报表及相关财务资料 E. 有权要求下属公司财务部门接受或拒绝政府机关或社会中介机构的检查或服务工作 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 54 股份有限公司财务中心会计核算主管岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 及时有效准确地向决策层报出相关财务资料及其分析 B. 对各业务本部财务部门业务工作进行指导，基本保证其符合国家财经政策法规及公司有关经济制度 C. 保障股份公司、内部会计信息的畅通，但同时要保密 D. 及时处理本部门的各种问题 E. 定期向财务副总经理上报有关公司财务资金方面的信息（重大信息必须及时上报） 5. 上岗基本条件： A. 具有会计专业中级以上技术职称，熟悉国家的财经法律、法规、规章和方针、政策，掌握本行业业务管理的有 关知识 B. 年龄在 25 － 55 周岁之间 C. 主要一个单位或者单位内一个重要方面的财务工作时间不少于二年 D. 有较强的组织能力 E. 身体状况能够适应本职工作要求 6. 关键业绩指标： A. 公司整体账目清晰、正确，会计结账的及时性 B. 报表汇总的及时性和正确性 C. 税务支出最优化 D. 能提供公司管理所需的全部财务数据 E. 财务信息披露的真实、完整性 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 55 股份有限公司财务中心预算监控主管岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：财务副总经理 B. 直接下级：本部下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门及各营业本部对口部门 D. 外部关系（股份公司外部）： 2. 工作职责： A. 负责年度财务目标的分解 , 确定下属子公司的初步财务目标 B. 负责对下属子公司年度预算草案进行分析，提出修改意见 C. 负责汇总得出股份公司年度财务预算 D. 负责对各下属子公司的完成情况进行月度的考核 E. 负责对下属子公司超预算特殊支出审核，报财务副总经理审批 F. 负责汇总、分析下属公司的预算完成报告 G. 负责向其它职能主管提供必要的支持 3. 权限： A. 提请财务副总经理聘任或解聘预算监控的各位成员及其报酬、奖惩的建议权 B. 有权报请财务副总经理对各部门预算完成情况提出奖惩建议 C. 有权对下属公司预算制定的合理性进行审核 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 56 股份有限公司财务中心预算监控主管岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 保证准确分析各下属公司预算制定的合理性 B. 保证及时有效的跟踪各下属公司经营预算的完成情况，确保股份公司整体预算的实施 C. 保证及时准确地向决策层报出下属公司相关预算分析 D. 定期向财务副总经理汇报经营预算执行情况，如有异常及时汇报 5. 上岗基本条件： A. 具有会计专业中级以上技术职称，熟悉国家的财经法律、法规、规章和方针、政策，掌握本行业业务管理的有 关知识 B. 年龄在 25 － 55 周岁之间 C. 主要一个单位或者单位内一个重要方面的财务工作时间不少于二年 D. 有较强的组织能力 E. 熟悉现代预算管理方法 6. 关键业绩指标： A. 财务预算制定准确度和及时性 B. 公司费用的合理控制度 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 57 股份有限公司财务中心资金管理主管岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：财务副总经理 B. 直接下级：本部下属员工 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门、各营业本部和下属子公司对口部门 D. 外部关系（股份公司外部）：有关政府机构 2. 工作职责： A. 负责股份公司一切资金的结算 B. 负责定期汇总、分析下属公司的现金流量表 C. 负责解决各下属公司资金缺口，提供相应的资金或贷款担保 D. 负责对下属公司相关范围内的资金监督管理 E. 负责股份公司对外借款、担保办理，协调与银行等金融部门的关系 F. 负责通过短期投资运作保证公司的资金平衡 G. 负责向其它职能主管提供必要的支持 3. 权限： A. 提请财务副总经理聘任或解聘结算部的各位成员以及他们的报酬、奖惩的建议权 B. 有权对违反公司规定的款项拒绝支付 C. 有权对未经批准超出预算的款项拒绝支付 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 58 股份有限公司财务中心资金管理主管岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 随时跟踪资金运作，保证资金高效、安全运作 B. 对股份公司资金整体运作进行分析并向财务副总经理汇报 C. 及时解决本部门的各种问题 D. 保证股份公司内部各开户单位资金的正确、安全，并与各独立财务机构定期检查无误。 E. 定期向财务副总经理上报有关公司财务资金方面的信息（重大信息必须及时上报） 5. 上岗基本条件： A. 具有会计专业中级以上技术职称，熟悉国家的财经法律、法规、规章和方针、政策，掌握本行业业务管理的有 关知识 B. 年龄在 25 － 55 周岁之间 C. 主要一个单位或者单位内一个重要方面的财务工作时间不少于二年 D. 有较强的组织能力 E. 身体状况能够适应本职工作要求 6. 关键业绩指标： A. 资金管理的及时性和准确性 B. 融资能力和融资成本 C. 合理的资本结构和风险 D. 资金结算的速度、正确性、及时性 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 59 股份有限公司销售中心总经理岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：终端产品营业本部部长 B. 直接下级：销售中心直接下属各部门经理及经理 C. 其它内部关系（股份公司内部）：股份公司有关部门、各营业本部有关职能部门 D. 外部关系（股份公司外部）：重点客户、有关政府机构、新闻媒体等 2. 工作职责： A. 负责销售中心的业务及人员管理 B. 负责组织实施股份公司下达的年度任务和计划 C. 负责制定销售中心的工作程序和规章制度，报批通过后实施 D. 负责拟定股份公司年度市场营销计划、新产品和新市场开发计划及市场营销计划，分解计划，报批并督导实施 E. 负责产品价格政策的制定、报批并对产品的市场价格进行监督、管理 F. 负责销售渠道和客户的管理及新市场的培育 G. 负责协调销售中心各有关部门的关系 H. 负责公司大型市场营销活动的策划，并对市场营销效果进行监控、评估 I. 负责给各营业本部有关部门提供市场信息、营销、市场营销等工作方面的支持 3. 权限： A. 有对直接下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的建议权 B. 有对隔级下级任免、岗位调配、报酬、奖惩的决定权 C. 总经理授权范围内的费用审批权 D. 对销售中心下属员工及各项业务的管理权 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 60 股份有限公司销售中心总经理岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 不断研究本市场及竞争对手的动态，及时调整竞争策略和营销策略，使 TCL 终端产品在全国本市场处于领导地 位 B. 经常深入下属各级部门并对其管理状况进行检查，给予下属必要的指导和协助他们解决问题 C. 保证各种信息的畅通及保守商业机密 D. 及时处理下属各部门请示的各种问题 E. 及时为公司有关部门提供信息及有关工作的支持 F. 定期向终端产品业务本部部长汇报有关市场营销方面的信息（至关重大的信息必须及时汇报） 5. 上岗基本条件： A. 具有本科以上文化程度，熟悉市场营销等知识 B. 年龄在 25 － 55 周岁之间 C. 从事经营管理工作经验 3 年以上 D. 具有较强的决策、分析、公关、协调能力 E. 身体健康，能吃苦耐功 F. 有较强的市场意识，并具良好的沟通能力 6. 关键业绩指标： A. 销售中心的销售额、销售费用率、应收账款和库存状况 B. 销售中心主导产品的市场份额、品牌形象和客户满意度 C. 新产品的推广和销售状况 D. 销售队伍的建设和销售渠道的建立状况。 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 61 股份有限公司财务中心外派财务主管岗位描述 1. 相互关系： A. 直接上级：财务中心会计核算主管 B. 直接下级：下属会计人员 C. 其它内部关系： 2. 工作职责： A. 负责依据股份公司财务管理制度建立健全分公司的财务帐薄、规范帐务处理 B. 负责定期清产核资，防止存货积压、资产流失 C. 检查资金的回笼情况，债权、债务关系，确保资金的安全、完整 D. 负责向股份公司会计核算部门提供相关财务报表 E. 负责协调银行、工商、税务等关系，保证业务关系顺利开展 F. 全面负责子公司的财务会计工作 3. 权限： A. 对不合理支出有权拒付 B. 有权对流动资金的周转速度下降、货币回笼率低向各业务本部提出报警 C. 有权向本公司总经理、股份公司财务中心汇报有关工作情况及存在的问题。 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 62 股份有限公司财务中心外派财务主管岗位描述（续） 4. 工作要求： A. 规范子公司的财务行为，并及时、准确、完整地向财务监控部、业务本部财务部提供财务报表 B. 定期检查存货及各类资产，确保资产的完整、完全 C. 定期检查资金回笼情况，提高流动资金周转速度 5. 上岗基本条件： A. 具有会计专业中级以上技术职称，熟悉国家的财经法律、法规、规章和方针、政策，掌握本行业业务管理的有 关知识 B. 年龄在 25 － 55 周岁之间 C. 主要一个单位或者单位内一个重要方面的财务工作时间不少于二年 D. 有较强的组织能力 E. 身体状况能够适应本职工作要求 6. 关键业绩指标： A. 报表汇总的及时性和正确性 B. 财务信息上报的真实、完整性 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 63 股份有限公司组织设计方案内容 1. 综述 2. 组织方案 3. 程序手册 23/3/22 • 战略规划流程 • 投资管理流程 • 财务管理流程 • 人力资源管理流程 亚商企业咨询股份有限公司 64 股份有限公司流程汇报内容 战略管理： 财务管理： •会计核算流程 •年度财务预算编制流程 •月度预算修订流程 •预算考评管理流程 •资金支出管理流程 •内部审计流程 •整体发展战略制定流程 •年度经营计划制定流程 投资管理： 人力资源管理： •人员招聘流程 •员工培训流程 •员工绩效考核流程 •项目投资管理决策流程 •项目投资管理监控流程 •项目投资登记管理流程 •资产处置流程 目标管理 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 65 股份有限公司战略管理流程 整体发展战略制定流程： • 主导部门：战略发展部 • 参与部门：财务中心、投资管理部、技术中心 • 配合部门：总经理 / 管理委员会、总经理办公室、审计监察部、人力资源部、法律 事务部、企业文化部、业务经营单位 • 决策部门：董事会 年度经营计划制定流程： 23/3/22 • 主导部门：战略发展部 • 参与部门：财务中心 • 配合部门：总经理 / 管理委员会、总经理办公室、技术中心、投资管理部、审计监 察部、人力资源部、法律事务部、企业文化部、业务经营单位 • 决策部门：董事会 亚商企业咨询股份有限公司 66 股份有限公司投资管理流程 项目投资管理决策流程： • 主导部门：投资管理部 • 参与部门：战略发展部、技术中心 • 配合部门：总经理办公室、财务中心、审计监察部、人力资源部、法律事务部 • 决策部门：总经理 / 管理委员会、董事会 项目投资管理监控流程： 23/3/22 • 主导部门：投资管理部 • 参与部门：财务中心、投资管理部、技术中心 • 配合部门：总经理办公室、审计监察部、人力资源部、法律事务部 • 决策部门：总经理 / 管理委员会、董事会 亚商企业咨询股份有限公司 67 股份有限公司投资管理流程（续） 项目投资登记管理流程： • 主导部门：投资管理部——资产管理 • 参与部门：财务中心 • 配合部门： • 决策部门： 资产处置管理流程： 23/3/22 • 主导部门：投资管理部 • 参与部门：财务中心、战略发展部 • 配合部门：总经理办公室、审计监察部、法律事务部、技术中心 • 决策部门：总经理 / 管理委员会、董事会 亚商企业咨询股份有限公司 68 股份有限公司财务管理流程 会计核算流程 • 主导部门：财务中心——会计核算 • 参与部门：财务中心——预算监控、财务中心——资金管理 • 配合部门：下属公司财务部门 • 决策部门：财务副总 年度财务预算编制流程 • 主导部门：财务中心——预算监控 • 参与部门：财务副总、战略规划部、财务中心——会计核算、财务中心——资金管理 • 配合部门：总经理办公室、技术中心、投资管理部、审计监察部、人力资源部、法 律事务部、业务经营单位 • 决策部门：董事会 月度预算修订流程 23/3/22 • 主导部门：财务中心——预算监控 • 参与部门：财务副总 • 配合部门：总经理办公室、技术中心、战略规划部、投资管理部、审计监察部、人 力资源部、法律事务部、业务经营单位 • 决策部门：财务副总 亚商企业咨询股份有限公司 69 股份有限公司财务管理流程（续） 预算考评管理流程 • 主导部门：财务中心——预算监控 • 参与部门：财务副总、财务中心——会计核算、财务中心——资金管理 • 配合部门：总经理办公室、技术中心、战略规划部、资管理部、审计监察部、人力 资源部、法律事务部、企业文化部、业务经营单位 • 决策部门：财务副总 资金支出管理流程 • 主导部门：财务中心——预算监控 • 参与部门：财务副总、财务中心——会计核算、财务中心——资金管理 • 配合部门：总经理办公室、技术中心、战略规划部、投资管理部、审计监察部、人 力资源部、法律事务部、企业文化部、业务经营单位 • 决策部门：财务副总 内部审计流程 23/3/22 • 主导部门：审计监察部 • 参与部门：财务中心 • 配合部门：总经理办公室、技术中心、战略规划部、投资管理部、人力资源部、法 律事务部、业务经营单位 • 决策部门：总经理 / 管理委员会 亚商企业咨询股份有限公司 70 股份有限公司人力资源管理流程 人员招聘流程 • 主导部门：人力资源部 • 参与部门：用人部门 • 配合部门： • 决策部门：总经理 / 管理委员会 员工培训流程 • 主导部门：人力资源部 • 参与部门： • 配合部门：下属公司 / 职能部门 • 决策部门：总经理 / 管理委员会 员工绩效考核流程 23/3/22 • 主导部门：人力资源部 • 参与部门：财务中心、审计监察部 • 配合部门：总经理办公室、技术中心、战略规划部、资管理部、审计监察部、人 力资源部、法律事务部、企业文化部 • 决策部门：总经理 / 管理委员会 亚商企业咨询股份有限公司 71 股份有限公司流程汇报内容 战略管理： 财务管理： •会计核算流程 •年度财务预算编制流程 •月度预算修订流程 •预算考评管理流程 •资金支出管理流程 •内部审计流程 •整体发展战略制定流程 •年度经营计划制定流程 投资管理： 人力资源管理： •人员招聘流程 •员工培训流程 •员工绩效考核流程 •项目投资管理决策流程 •项目投资管理监控流程 •项目投资登记管理流程 •资产处置流程 目标管理 23/3/22 亚商企业咨询股份有限公司 72 公司整体发展战略制定流程——主要负责部门：战略发展 部 董事会 依据 总经理 / 管理委员会 提出公司远景和战略目标 提出 财务中心 投资 管理部 下属各业务 经营单位 内外部环境分析 提供财务信息 提供投资项目信 息 提供企业内外部 信息 反馈，修改 分析、制定战 略发展框架 提交 讨论、审议 通过 整理 战略 发展部 分解战略目标至主要 职能部门及下属公司 下达 分析 初审核 决策 实施 监督 23/3/22 未通过 讨论、审核 修改 战略汇总，形成整 体发展战略草案 提交 提出业务发展战 略 提出业务发展战 略 提交 提交 修改功能战略 修改业务战略 意见反馈并修改 讨论、审议 通过 下发实施，公司 内部沟通 讨论、审议 亚商企业咨询股份有限公司 73 公司整体发展战略制定流程——流程说明（ 1 ） 目标：本程序的制定为公司持续、稳定的发展奠定基础 范围： 23/3/22 • 本程序适用于股份公司长期、中期经营规划的制定及调整 • TCL 集团长期经营规划的制定需将本程序中的时间相应提前以便集团 与股份公司长期经营规划的衔接，相关职能由集团公司的归口部门完 成即可 • 本程序与股份公司的年度经营计划衔接 亚商企业咨询股份有限公司 74 公司整体发展战略制定流程——流程说明（ 2 ） 职责： • • • • 董事会 – 提出公司远景和战略目标 – 讨论、审议和审批公司规划 总经理 / 管理委员会 – 提出公司长期计划的目标方针 – 对战略规划的初审核 – 参与讨论、审议和审批战略规划 发展部 – 负责外部环境分析 – 负责内部要素分析 – 制定长期计划的目标方针 – 制定公司整体战略规划 – 将长期规划分解为分年度的经营计划 有关职能部门 – 23/3/22 技术中心、财务中心、总经办、投资管理部及下属各业务经营单位等部门要准确、及时地提 供战略发展部所需信息 亚商企业咨询股份有限公司 75 公司整体发展战略制定流程——流程说明（ 3 ） 说明： • • 23/3/22 环境与要素分析 1. 战略发展部对公司所处的外部环境的影响因素如产业、原材料、人力资源、财务资源、 市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际等进行综合分析，同时对竞争对手的 竞争战略、策略进行分析 2. 战略发展部对公司内部的技术、生产、营销、财务、人力、供应、公司文化等要素进 行综合分析，财务中心、投资管理部和各业务单位提供战略发展部相应所需的信息 3. 定量与定性分析相结合 4. 根据公司自身的优势和劣势分析出外部环境可能给公司带来的威胁及公司可能的发展 机会 长期计划的目标方针与战略发展框架 1. 战略发展部在公司外部环境和内部要素分析的基础之上，结合董事会和总经

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组织管理培训

组织管理培训

组织管理培训 目 录 1 、几个基本概念 2 、几种典型的组织结构 3 、组织结构设计 4 、部门职责梳理 5 、岗位设计概述 6 、岗位说明书编制 2 组织管理 组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或岗位，明确责权关系，以使组织中 的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活 动的一部分，也称组织职能。 组织管理的工作内容，概括地讲，包括四个方面： 　　第一，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和 结构； 　　第二，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按 类别设立相应的工作岗位； 　　第三，规定组织结构中的各种职务或岗位，明确各自的责任，并授予相应的权 力； 　　第四，制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。 组织管理，应该使人们明确组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担什么 责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何。只有这样，才能避免 由于职责不清造成的执行中的障碍，才能使组织协调地运行，保证组织目标的实 现。 3 什么是权力 •权力 –职务权（奖惩、强制、资源分配） –专长权 –流程权（职能权） •集权与分权 –集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。 –分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中 去。 4 人 计会料材 1 人 计会售销 1 人 计会本成 1 人 纳出 1 人 员专度调划计 1 人 员单制 1 1 人 任主间车 1 人 度调产生 1 人 员理管料资 1 1 人 员管仓 生产部经理1人 人 员购采 财务部经理1人 人 管主库品成 什么是管理幅度 一名主管（管理者）直接管理下属的数量。 总经理 采购部经理1人 n 1 5 什么是管理层次 从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。 总经理 1 n 人 员管仓 1 人 员购采 1 人 员理管料资 1 采购部经理1人 人 度调产生 1 人 任主间车 1 人 管主库品成 1 人 员单制 1 人 员专度调划计 1 生产部经理1人 人 纳出 1 人 计会本成 1 人 计会售销 人 计会料材 财务部经理1人 1 6 管理幅度效率曲线 效率 人数 7 目 录 1 、几个基本概念 2 、几种典型的组织结构 3 、组织结构设计 4 、部门职责梳理 5 、岗位设计概述 6 、岗位说明书编制 8 1 . 直线型组织 所有者 生产部经理 供应部经理 销售部经理 在组织发展的早期，直线型组织有两大优点： 1 、遇到问题时可以做出迅速、有效的反应，这是因为权力是集中的——就集中于 所有者和他手下的三个管理者手中； 2 、责任和职权定位很清楚。每个人都知道自己的工作和任务是什么。这样，就会 使寻找借口来逃避责任的行为最小化，而承担责任的行为最大化。 9 2. 直线职能型组织 总裁 销售副总裁 工程副总裁 财务副总裁 制造副总裁 销售部门 工程部门 财务部 制造部门 人事部 工厂二 工厂三 市场研究 销售 档案 研究小组 销售队伍 文档秘书 工厂一 班组长 生产线 1 班组长 生产线 2 班组长 生产线 3 行政部 班组长 生产线 4 流水线上的生产工人 10 2. 直线职能型组织 特点  企业决策的高度集中和统一 – 不仅企业的战略决策由最高层做出，而且企业日常的生产经营协调也由最高层决定。与此相 适应，企业的经营风险和责任也由最高层承担。  在各级直线管理下设相应的职能参谋机构 – 作为管理组织的参谋部门，从事专业性的咨询、服务、指导等管理工作。职能参谋机构对下 级部门具有业务指导权和监督权，但没有直线指挥命令权。  在企业决策实行高度集权的同时，财务管理体制也具有高度集中性。 – 企业内的各工厂和部门并不是自负盈亏的经济实体，作为企业的一个单位，它们首先是完成 企业的计划，按照层级顺序向总经理负责。整个企业是一个利润核算单位，利润分配权掌握 在公司公司手中，所以投资及资金的流向决策由公司作出。 优点 : 缺点 : （ 1 ）把直线制组织结构和职能制组织 结构的优点结合起来，既能保持统 一指挥，又能发挥参谋人员的作用 ；（ 2 ）分工精细，责任清楚，各 部门仅对自己应做的工作负责，效 率较高；（ 3 ）组织稳定性较高， 在外部环境变化不大的情况下，易 于发挥组织的集团效率。 （ 1 ）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地 作出决策；（ 2 ）直线部门与职能部门（参 谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间 横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较 多，上层主管的协调工作量大；（ 3 ）难以 从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才； （ 4 ）系统刚性大，适应性差，容易因循守 旧，对新情况不易及时做出反应。 11 3. 事业部制组织 事业部制组织正是为了克服直线职能制的缺陷而出现的组织形式，它是以企业与中层和 下层管理者之间的分权为主要特征。 总经理 职能部门 职能部门 事业部 A 采购 生产 事业部 B 销售 采购 生产 销售 主要特点： 1.企业的第二级机构不是按程序而是按企业经营的业务单元（产品、客户、地区等）划分 部门； 2.实行分散化管理； 3.各事业部均实行独立核算，自负盈亏。 12 3. 事业部制组织 产品事业部制组织结构 总裁 家用电器 副总裁 汽车零部 件副总裁 家用电器 事业部 汽车 事业部 销售 汽车 事业部 工程 家庭用具 副总裁 公司行政 副总裁 法律事务 副总裁 公司财务 副总裁 家庭用具 事业部 公司办公 室人员 法律事务 部 公司财务 部 汽车 事业部 制造 汽车 事业部 人事 13 3. 事业部制组织 客户事业部制组织结构 总裁 军事合同 副总裁 消费产品 副总裁 政府合同 副总裁 公司合同 副总裁 财务服务 副总裁 南美区 副总裁 澳大利亚区 副总裁 地区事业部制组织结构 总裁 北美区 副总裁 欧州区 副总裁 亚洲区 副总裁 14 事业部制优缺点对比 优点  有利于公司最高层摆脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题，成为强有力的决策机 构，同时使事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业整体效益。  有利于发挥各事业部领导者的责任心，发挥其搞好本部生产经营的积极性和主动性。并 能促使各事业部管理者从公司整体上组织本部的各项管理业务，使其得以培养和提高。 各事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，事业部经理要经受企业高层管 理者面临的各种考验。这有利于培养全面的经营管理人员，为企业将来储备干部。  事业部作为利润中心，便于建立衡量工作绩效的标准  能够将人们的注意力引向具体的产品线或服务，具体产品部门内部的职能内的协调得以 改进，利润责任更加明确。 缺点 • 各事业部因都有自己的一套职能机构，因而人力成本较高。 • 各事业部自主经营、独立核算、考虑问题思路较窄，易形成本位主义，忽视整个企 业利益，影响事业部间的协作。 • 高层管理人员为实现有效的协调和控制要承担更大的负担。 15 4. 矩阵式组织 按项目设置的矩阵式结构 总经理 技术部经理 甲项目 负责人 乙项目 负责人 财务部经理 项目 财务 技术人员 项目 后勤 生产部经理 后勤 管理人员 务人员 技术人员 财务 管理人员 服务人员 后勤部经理 生产 人员 生产 服 人员 16 4. 矩阵式组织 按产品的地区设置的矩阵式结构 总经理 家具部经理 甲地区 经理 乙地区 经理 家具 销售人员 家具 销售人员 家电部经理 服装部经理 家电 汽车 销售人员 售人员 家电 汽车 销售人员 人员 汽车部经理 服装 销售人员 销 服装 销售人员 销售 17 4. 矩阵式组织 按作业程序设置的矩阵式结构 作业程序 1 作业程序 2 作业程序 3 作业程序 4 部 门 A 部 门 B 部 门 C 部 门 D 部 门 E 18 4. 矩阵式组织 优点：  机构的设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性；  有助于提高组织内各项资源的利用率；  在新产品的开发研制中，有利于技术进步；  有利于协调条块关系。 缺点：  条块发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境；  稳定性较差，容易使成员产生临时观念；  决策效率较低。 19 5. 集团组织 股东大会 监事会 董事会 董事会办公 室 总经理 市场部 贸易部 XXX机械 研发部 YY环保 投资发展部 XXX工贸 财务部 人力资源部 XXX织带 行政部 YY电镀 质控部 采购部 …… 20 集团组织  集团组织的主要特征  多法人——组成单位均有法人资格  非法人——企业集团不具有法人资格  多层级——核心、紧密、半紧密、松散  主从性——内部控制以母公司为主、法律关系平等 集团组织的主要功能 重大决策中心 资金管理中心 人力资源中心 信息管理中心 技术研发中心 市场运作中心 21 6. 虚拟组织  “可以租借，何必拥有？” 这句话道出了虚拟组织的实质。  虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。  虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来执行组织的一般职能，如生产、销售、技术 开发等等，而把精力集中在自己最擅长的业务上。 •由此产生了近年的一个趋势“管理外包”：生产外包、人事外包、 IT 外包、财务外包 •案例：美特斯邦威 22 目 录 1 、几个基本概念 2 、几种典型的组织结构 3 、组织结构设计 4 、部门职责梳理 5 、岗位设计概述 6 、岗位说明书编制 23 组织结构设计的内容 组织结构设计：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构 ，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。 纵向组织结构设计  确定企业应设计怎样的管理幅度和设计多少管理层次、以及这些层次之间的相互关系，集 权与分权的关系。 横向组织结构设计  包括部门设计和横向协调设计。  部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合 ，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。  横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相 互配合、紧密协作。包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间关系的设计。 24 组织结构设计的基本原则 组织系统原则 垂直指挥系统 （ 1 ）逐级的原则 （ 2 ）服从的原则 （ 1 ）一个上级的原 则 （ 2 ）责权一致的原 则 （ 3 ）既无重叠，又 无空白的原则 横向联络系统 （ 1 ）相互服务的原 则 （ 2 ）相互制约的原 则 25 目 录 1 、几个基本概念 2 、几种典型的组织结构 3 、组织结构设计 4 、部门职责梳理 5 、岗位设计概述 6 、岗位说明书编制 26 职责梳理 职责梳理表 序号 职责 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 名称 名称 名称 名称 名称 名称 　 　 　 　 　 员工 员工 员工 员工 员工 员工 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 部门 　 定位 　 1 职能 1 ： 1.1 职责： 1.1.1 职责分解 1 1.1.2 职责分解 2 1.1.3 职责分解 3 1.1.4 职责分解 4 2 职能 1 ： 2.1 职责： 2.1.1 职责分解 1 2.1.2 职责分解 2 2.1.3 职责分解 3 2.1.4 职责分解 4 　 ： ： ： ： ： ： ： ： 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 27 部门职责梳理表填写规范  一、部门定位的写法  四、职能一栏  用一句话描述部门存在的价值和意义，其中应包 含该部门的核心职能，例如某企业人力资源部的 定位：“制定公司人力资源战略，建立健全人力 资源管理体系，进行人力资源管理，为公司战略 目标和年度经营计划的实现提供人力资源支持。 ”  该栏填写职责描述的关键词，例如市场中心的电 话营销、网络营销、信息整理等，例如设计中心 的客户接待、客户洽谈、量房、签约等。  五、职责一栏  该栏填写职能细化内容，例如市场中心的电话营 销可以描述为：制定电话营销计划并组织实施。 某企业技术中心的定位：“制定公司技术发展规 划，组织实施新产品开发，组织建立公司技术标 准，进行技术设计和工艺改进，负责技术管理工 作，实现公司产品和技术持续发展。”  六、职责分解一栏  该栏填写职责细化分解内容  例如：职责为：制定电话营销计划并组织实施  职责分解 1 ：制定月度营销计划并分解到每周  职责分解 2 ：部门内部沟通工作计划及任务目标  职责分解 3 ：跟踪计划执行情况并定期总结分析  职责分解 4 ：填写每日工作日记  职责分解 5 ：对有效信息点进行分析统计   二、岗位一栏  填写本部门岗位名称，同一岗位只填写一次，例 如设计中心设计师岗位，这个岗位 3 个设计部都 有，只写一个即可，但是设计部经理要写设计一 部经理、设计二部经理。  三、姓名一栏  填写该岗位所有任职者姓名，例如设计师岗位有 30 名任职者，那么这三个人的姓名都要填写。 28 目 录 1 、几个基本概念 2 、几种典型的组织结构 3 、组织结构设计 4 、部门职责梳理 5 、岗位设计概述 6 、岗位说明书编制 29 岗位是指组织中为完成某些任务而设立的工作岗位 岗位 角色 角色 活动 任务 任务 活动 任务 任务 任务 活动 任务 任务 任务 任务 知识，技能，素质 知识，技能，素质 知识，技能，素质 信息、界面 & 设备 信息、界面 & 设备 信息、界面 & 设备 岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人 的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的 关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职 责的方式。 30 岗位的分类 管理岗位、专业岗位、技术岗位、市场岗位、操作岗位、辅助岗位 管理岗位 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性负直接责任，简单地讲，就是高、 中、基层管理人员，如：总裁、常务副总裁、部门经理、中心主任、办公室主任、部门副经理、片 区经理、车间主任、仓库主管等。 专业岗位 对为行政管理系统提供专业管理资讯与参谋及管理服务的质量负直接责任，如成本会计、税务会计 、绩效薪酬专员、经营计划员等。 技术岗位 对企业产品和技术在行业中的先进性负直接责任，如技术工程师、研发工程师、冲压模具工程师、 技术员等。 市场岗位 对产品的品牌及市场占有率负直接责任，需要面对客户的岗位，如片区经理助理、市场科科长、市 场开发专员等。 操作岗位 生产一线的计件操作岗位。 辅助岗位 与企业经营与管理相关度较小的岗位，如发货员、打包员、仓管员等。 31 岗位体系示意图 设置各个部门、岗位类别及层次示意图 公 司 A 部门 B 部门 C 部门 责任范围 责任范围 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 32 岗位设计的意义  岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因 此，岗位设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。  岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程 的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。 战略 流程 技术 文化 / 行为 组织结构 人力资源管理框架 岗位 33 岗位设计的原则 因事设岗的原 则 从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于 企业现实，又要着眼于企业发展。 整分合原则 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合 ，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能 最少岗位数 原则 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时 间，提高组织的战斗力和市场竞争力 规范化原则 岗位名称及职责范围均应规范 客户导向原 则 应该满足特定的内部和外部顾客的需求 一般性原则 应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如， 90% 情况下这个岗位需 要多少工作量，多少工作强度 34 职能管理和直线管理在岗位设计中的关系 职权关系：企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行业 务活动所涉及上下左右的关系 直线型 职能型 直线职权是指上级指挥下级的权力。 在组织结构图上，这种职权关系用一 条由上级部门或人员直通下级部门或 人员的直线来表示。 •职能职权是由直线组织的上级主管人员 向参谋机构和人员授权，允许其按照规 定的程序和制度，在一定的职能工作范 围内做出规定，向下一级直线部门和人 员发布指示、提出要求的权利。 • 参谋机构和人员发布指示的权力只有 在得到上级主管人员认可，并按一定的 制度和程序行使。 特点： •上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行 • 下级对自己的直线上级负责，并报告工 作 特点： •分担领导工作负担； •加快信息传递速度，提高管理工作效率； •保证企业内部政策的一致性 35 指挥系统和信息传递在岗位设计中的关系 指挥命令系统 信息传递系统 36 岗位设计考虑的主要因素 主要工作 平常这个岗位 做哪些基本工 作？ 为了实现相应 的岗位目标， 这个岗位需要 需要的资源和工 具 为了达到岗 位目标应该 利用那些资 源？ 系统、报告 、文件、要 求、其他？ 能力要求 业绩考核 汇报关系 工作量 做本岗位工作 该岗位工作的 该工作向谁汇 这个岗位需要 的应具备何种 条件？  知识、能力 、素质；人际 交往、教育水 平、背景与经 验等？ 业绩如何考核 ？ 主要考核指标 是什么？ 报？ 该工作的同级 是谁？ 下级是谁？ 与其他同事的 权利和责任的 划分？ 处理多大的工 作量？ 做哪些工作？ 37 岗位设计时可参考的一般性经验 1. 岗位设置依部门职责确定 2. 相近的职责都划分为同一岗位，并且尽量使几个相关的工作在同一岗位完成 3. 职责相差较大的，要明确划分为两个岗位 4. 有的岗位可暂时不设编制，考虑工作饱满问题，可以将非同类的工作由一岗 位承担 5. 员工可兼任本部门其他岗位的工作，一般不要跨部门兼岗兼职，本部门内不要 跨直接上级兼岗兼职 6. 不得已考虑人的因素时应做特例处理，且对岗位任职者提出明确要求，设法 帮助任职者提升技能 7. 一个部门岗位设置不宜过多，过细 8. 基层管理岗位尽量不要设副职 9. 岗位设置先承担任务，再逐步优化到位 38 岗位体系梳理中常见的问题 通过岗位体系图可以发现的问题 无法通过岗位体系图，只有通过部门职 责梳理、调研或者访谈才能发现的问题  岗位名称不符合规范的问题  部门职责没有岗位承接的问题  部门总体人数和岗位人数相加不符  部门职责交叉造成岗位职责重叠 的问题 合的问题  副职管理关系不明晰的问题：分管  兼岗过多的问题 型还是参谋型，分管什么内容  多头领导的问题：一个岗位多个上 级、跨二级部门兼岗  管理幅度过大的问题 岗位职责划分过细或不合理造成  基层岗位设置随意的问题  岗位职责跟着人走的问题  为待遇设岗的问题  管理层次过多的问题：部门内部组 织层级过多、一个主管领导一个直 线下级造成层级重叠 39 分管型副职和参谋型副职的区别和联系 分管型副职举例 参谋型副职举例 **部经理 **部经理 **部副经理 **部副经理 **员 **员 **员 **员 **员 **员 **员） 干事 **管理员 分管型和参谋型副职的区别和联系 分管型副职必须正职明确授权，授权明确且在一定时期内固定；参谋型副职虽然也可以 分管一定事务，但是这种分管多为临时委派性质的 分管型副职一般具有明确的指挥命令和汇报关系，下属明确、固定向其进行工作汇报并 受其指挥，参谋型副职一般无固定直线下级，下层工作人员无也无固定的工作汇报关系。 （参谋型副职有明确任务和授权时除外） 分管型副职必须对其授权范围内的工作业绩负责，承担业绩考核指标，并向其直线下级 分解目标，进行考核；参谋型副职一般不独立担负考核内容 40 目 录 1 、几个基本概念 2 、几种典型的组织结构 3 、组织结构设计 4 、部门职责梳理 5 、岗位设计概述 6 、岗位说明书编制 41 岗位说明书的定义  岗位说明书，也被称为岗位描述、工作说明书、职位说明书等等，是描述 某个岗位在组织中所承担的责任和任职者应具备的基本任职条件的说明。  它主要回答两个问题： 1.岗位做什么事 / 有什么职责？ 2.岗位要求什么样的人来做？  具体来说，包括基本信息、工作目的、职责描述、工作协调关系、任职资格 、工作条件等。 42 岗位说明书对组织的有效运营具有相当重要的意义  员工招聘和选拔  提供薪酬定 位的主要依据  提供绩效考核目 标的重要依据  帮助新员工 进入工作角色 岗位说明 书  职业生涯规 划的依据  明确职责和 权限  帮助流程的 节点控制  分析组织结构 的合理性 43 员工招聘与选拔的依据  岗位说明书规定了任职者的基本资格要求，可以作为人员筛选的标准和参考依据  通过对岗位说明书的分析，确定不同岗位人员的招聘渠道、途径和方法 44 帮助新员工进入工作角色  岗位说明书明确了岗位的职责，可以作为任职者上岗工作，了解本岗位工作职责的操作 手册，帮助新员工迅速了解工作，进入状态 45 职业生涯规划的依据  是设置岗位晋升通道的重要依据  在岗位晋升时，须考虑是否达到了岗位说明书所具备的条件  如果任职者在任职资格和工作能力上都超出岗位说明书所要求的任职条件，则为员工的 岗位晋升和今后的发展提供依据，同时为人力资源开发工作提出方向 46 明确职责与权限  帮助任职者明确主要职责范围、责任程度、权限等，便于开展工作 47 分析组织结构的合理性  通过分析岗位说明书，能够获悉职责重复、空白、交叉以及工作横向、纵向沟通不畅等 问题，从而审视组织结构设置上的问题 48 帮助流程的节点控制 A 部门 B 部门 C 部门 流程三 岗位工作职责 岗位工作职责 岗位工作职责 岗位工作职责 岗位工作职责 岗位工作职责 岗位工作职责 流程一 流程二 49 提供绩效考核指标的重要依据  岗位职责的确定是公司整体战略目标得以落地的保证 公司层面 公司级指标 部门层面 员工层面 部门级指标 员工级指标 部门级指标 员工级指标 员工级指标 员工级指标 50 提供薪酬定位的重要依据  岗位说明书能够帮助区分各类岗位的不同价值 L-A L-B L-B L-B L-B L-C L-C L-C L-B L-A L-B L-B L-D L-D L-D L-B L-B L-B L-D L-C L-C L-C L-D L-D L-D L-D 51 岗位说明书的编写原则  岗位所反映的是任职者正在从事的任务及活动组合  岗位说明书所反映的是岗位本身，而非任职者，面向任务，而非面向人  要分析一个岗位，先要了解这个岗位所在的组织和流程  岗位说明书每年要例行修订一次  当组织结构和岗位主要职责发生改变时，需要及时对岗位说明书进行修正 52 岗位说明书的编写程序 现有岗位的岗位说明书 新增岗位的岗位说明书 任职者编写本岗位的岗位说明书 新增岗位的直接上级编写本岗位 的岗位说明书 直接上级修改 人力资源部或 / 和外部顾问审核 人力资源部或 / 和外部顾问审核 任职者、直接上级、人力资源部 经理共同签字后定稿 待任职者入职时由任职者、直接 上级、人力资源部经理共同签字 定稿 53 岗位说明书模版 54 一、文头与“基本信息”部分 XX集团股份有限公司 文件编号 岗位说明书 版本号 生效日期 页数 一、基本信息 岗位名称 岗位编号 所在部门 直接上级 直接下级  填写岗位名称、所在部门、直接上级岗位、直接下级岗位等内容；  其他部分内容由人力资源部统一填写。 55 二、“工作目的”部分 二、工作目的 为了实现（公司哪个层级的怎样的目标），在（上级岗位名称）的领导下，（完成哪些工作）。  工作目的：是岗位工作的概括性描述，要求简明扼要，说清楚岗位存在的目的。规范的工 作概要编制要求遵循如下三段式描述：“为了实现（公司哪个层级的什么样的目标），在 （上级岗位名称）的领导下，（完成哪些工作）”  要求用 1 － 2 句话概括性描述，简单扼要。是为了说明该岗位在整个组织中的地位和作用 ，以及岗位存在的理由和目标。  切忌对工作内容事无巨细地简单罗列。所作的描述太空洞，与其他岗位相比没有显著区别 ，看不出是什么岗位。 举例：人力资源部经理的工作目的：为了实现公司人力资源规划的目标，在常务副总裁的领导下 ，组织建立健全人力资源管理体系，并组织实施，为公司战略目标和年度经营计划的实现 提供人力资源支持。 56 三、 “职责描述”部分 三、工作职责 （词组概述） 职责一 主要 任务 （词组概述） 职责二 主要 任务  “ 词组概述”：将职责进行分类，进行概括。  “ 主要任务”描述的通用模式是：“表达权限和参与方式的动词”＋“需要完成的工作或动词 指向对象”＋“职责目标（可选择）”。“表达权限和参与方式的动词”根据《工作职责动词 表》要求采用专门的动词，力求表达精确。例如，组织公司人力资源规划管理工作，形成并建 立完整的公司人力资源体系。  需要特别强调，主要任务描述的是该岗位必须执行的工作要点，而不是当前或未来需要完成的 一项阶段性任务或目标。例如：“组织营销管理工作，实现公司年度销售目标”是一项职责， 而“完成公司 2009 年度 3000 万的销售任务”则是一项具体的任务或者目标。  职责最后一条列：完成领导交办的其他工作。 57 职责描述要求采用专门的动词，力求表达精确 项目 职责与任务动词表 工作 行为 业 务 范 围 • 统筹、组织、协调、指导 • 执行、建设 • 主持、参与、协助 • 监督、控制 信息 处理 • 调查、提供、整理 • 分析、总结、汇报、反馈、转达 • 通知、发布、维护、管理 文本 编制 • 建立、健全、完善、维护 • 拟定、修订、编制、制订、制定 • 发行、备案、存档 管理领域 权限动词表 • 领导、管理 • 指导、教练、沟通 • 监督、控制、协调 • 评估、反馈 • 指挥、决定 • 提议、举报、申诉、要求 • 审定、审核、审查、审批 • 提议、任用、调用、解聘 • 审定、审核、审查、审批 58 岗位说明书工作职责举例 职责描述： 销售计划管理 例 举 职责一 协助运营总监制定年度销售策略和销售计划； 主要 根据企业年度销售计划在部门内部进行目标分解； 任务 跟踪销售计划的完成情况，并及时进行计划调整。 日常销售管理 职责二 主持销售合同的初步评审工作，重要合同与特殊合同及时向运营总监进行汇报并提交运 营中心进行评审； 主要 监督订单的执行情况，对过程中的问题及时进行协调处理； 任务 对应收帐款进行管理和催收； 严格控制销售费用支出。 市场支持管理 职责三 及时组织搜集国内外相关行业政策、竞争对手信息、客户信息等，定期提交市场信息分 主要 析、行业分析报告； 任务 根据市场情况进行市场策划，确定市场策略，推动市场拓展。 客户开发与维护 职责四 主要 协助各销售经理进行市场拓展，进行大客户公关； 任务 对重要客户保持定期沟通与联系，有重点地进行客户拜访，维护良好客户关系。 售后服务与管理支持 负责售后问题协调管理，对客户反映的问题及时协调并反馈至有关部门落实处理，并对 职责五 主要 落实情况进行跟踪检查； 任务 加强内部协调及与各部门的沟通，确保各项工作顺利完成； 及时向营销总监汇报部门的情况，定期进行销售业绩和费用的总结汇报。 客户档案管理 职责六 任主 务要 监督检查客户档案的建立与健全工作，确保客户资料的有序地保存。 部门内部管理 主持本部门全面工作和内部会议； 组织制定部门内部相关制度，规范本部门工作流程，监督检查实施情况； 职责七 主要 提议本部门内部的组织构架和岗位设置、人员定编； 任务 对部门内员工进行目标管理和人员考核； 对本部员工进行专业技能培训与指导； 针对员工的思想变化，做好员工的思想工作。 其他 职责八 任主 务要 完成领导交办的其他工作。 59 职责描述应该避免的问题  主要工作遗漏  描述太细，没有分类  将一项工作从不同角度分几项描述  对工作内容事无巨细地简单罗列  所作的描述太空洞，与其他岗位相比没有显著区别，看不出是什么岗位 60 四、“工作协调关系”部分 四、工作协调关系 工作协调 沟通对象 沟通事项 沟通频率 沟通程度 内部协调关系 外部协调关系  内部协调关系：内部协调关系中说明该岗位工作上需要接触的是公司内部单位或部门。内部协调关系需要规范填 写四部分的内容：沟通对象、沟通事项、沟通频率、沟通程度。一般而言，该岗位与下属岗位的沟通或日常汇报 不列入内部沟通中。 沟通对象：该岗位工作上需要接触的内部单位或部门名称，例如人力资源部，需要注意的是名称统一、规范 沟通事项：明确沟通的主要事项，描述要求简明扼要。 沟通频率：是指该岗位针对同一沟通对象的每日 / 每周 / 每月的沟通次数，一般可以把沟通频率分为三 个层次： 偶尔：一月几次，经常：每周有几次，持续：每天都进行 沟通程度：是指该岗位工作上与内部单位或部门进行工作沟通时需要的程度上的要求，一般可以把 沟通程度分 为三个层次： 普通：是指沟通仅需要基本礼仪和交换信息 重要：是指沟通需要影响他人并与人合作（如谈判、面谈销售和采购决定等） 极重要：是指对整个组织极重要的谈判和决定  外部协调关系：外部协调关系中说明该岗位工作上需要接触的公司外部的单位或机构，例如税务所等，需要强调 的是需要将外部沟通对象的全称规范、统一的表述出来。同内部沟通一样，外部沟通需要规范填写四部分的内容 ：沟通对象、沟通事项、沟通频率、沟通程度。其填写规范同内部沟通要求相同。 61 五、“任职资格”部分 五、任职资格 教育水平 专业背景 工作经验 知识技能素质  任职资格描述该岗位的任职者能够胜任工作的最低限度必不可少的要求。  在分析时，注意不应根据岗位的目前任职者水平进行判断，应根据岗位职责和其工作活动的 要求选择最基本的技能要求。 教育水平  学历 包括初中、高中（包 括技校、高职、中专 ）、大专、本科、硕 士（含专业硕士、双 学士）、博士（含双 硕士） 专业背景 工作经验要求 知识和技能要求 接受教育的专业  工作经验 知识  相关工作经验 技能  管理经验 素质 62 工作经验 工作经验：工作经验是最常见的岗位任职资格要求之一，一般而言是从以下三个方面的标准 要求进行衡量：  总体工作经验：是对整体工作经验的要求，主要是以工作年限这个指标来衡量。年限确定 的标准是正常情况下任职者从参加工作开始到能够胜任目前工作岗位所需要的时间。  相关工作经验：是对与该岗位相关的工作经验的要求，这种相关从工作性质、工作内容、 岗位层级、所任职企业性质和规模等几个方面予以确定。  管理工作经验：是指针对中、高层管理岗位而言，相关或类似管理岗位工作经验的要求。  需要特别说明的是，相关工作经验、管理工作经验需要清晰具体的说明其内容和时间，例 如： 10 年以上工作经验， 5 年以上人力资源及相关管理工作经验， 5 年以上管理经验； 6 年以上本行业或相关行业大型国企（或外企或民企）从事产品销售的工作经验， 3 年以 上任销售部经理的工作经验； 4 年以上从事外企人力资源管理的工作经验，有 2 年以上招 聘工作的经验； 8 年以上人力资源管理工作经验， 2 年以上外资企业从事薪酬管理的工作 经验。 63 知识技能素质  知识：是对任职者在与所担任岗位相关专业领域内知识积累的要求，包括需要掌握的政策 法规，描写等级：了解、掌握、熟悉、精通，如：薪酬管理人员应该要求熟悉国家及地方 有关劳动法规及政策，并说明应具备的执业资格证书（如：熟练掌握会计电算化财务系统 ，具有中级会计师资格）。  技能：如外语能力、计算机应用能力、学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、分析 判断能力、问题解决能力、决策能力、适应能力、文字处理能力、培养指导下属能力、计 划能力、组织能力、控制能力、执行能力等。程度一般可以分为一定、较强、极强三个层 次。其规范的写法是“程度”＋“能力”，例如：有较强的组织能力、沟通能力。  素质：如心理承受力、忠诚度、团队合作精神、保密意识、全局意识、人际敏感性、责任 心、原则性、成就动机、主动性、自制力、自信心、服务意识、灵活性等。程度一般可以 分为一定、较强、极强三个层次。其规范的写法是“程度”＋“素质”，例如：有较强的 责任感、保密意识。 在分析时，注意不应根据岗位的目前任职者水平进行判断，应根据岗位职责和其工作活动的要 求选择最基本的技能要求，技能素质描述不宜过多，一般控制在 5 条以内。 64 六、“工作条件”部分 六、工作条件 使用工具 /设备 工作环境 工作时间特征 1 、使用工具 / 设备：主要用来描述该岗位工作中需要接触的各种设备工具。 2 、工作环境：工作环境主要用来描述该岗位所处的工作环境的艰苦程度。一般分为以下几种情 况： 场地环境：描述该岗位工作的主要位置的情况，例如高空作业的岗位、脏乱环境等就与其他工作 环境有显著的差异，按照岗位环境的艰苦程度分为极差、较差、一般、较好、极好等五个级别； 噪音环境：主要描述工作中可能遭受的噪音侵害的情况，按照岗位环境的艰苦程度分为极差、较 差、一般、较好、极好等五个级别； 高温环境：主要用来区别需要在高温环境中工作的岗位，按照岗位环境的艰苦程度分为极差、较 差、一般、较好、极好等五个级别； 尘毒环境：主要用来描述工作环境中粉尘危害的程度，按照岗位环境的艰苦程度分为极差、较差 、一般、较好、极好等五个级别。 危险性：描述危险性是指该岗位工作是否会对身体造成危害、是否会造成与他人的冲突的情况， 按照岗位工作的实际情况可以分为无危险、有一定危险、非常危险。 以上情况，场地环境必须描述，其他若为“一般 / 较好 / 极好”不做描述；若需要出差，须说明。 3 、工作时间特征：工作时间通过标志该岗位工作时间的长短，间接决定该岗位工作的辛苦程度。 主 要包括正常工作时间、平均加班时间、平均出差时间以及班制形式等四个方面的内容。 65 七、“备注”部分 七、备注 备注：填写对于该岗位的其他方面的任职资格要求，例如需要掌握的工作规章，如 ：技术规程、工作手册、业务流程、企业有关规章制度等。其他需要特别说明 的信息，如年龄、性别、身高等等。 66 八、文档尾部部分 拟编 内容审定 标准审核 批准 日期 日期 日期 日期 任职者会签/ 日期  拟编和日期：即编制责任者的签名和签名时间。  内容审定和日期：即内容审核责任人的签名和审核时间。  标准审核和日期：即标准审核责任人的签名和审核时间。  批准和审准日期：即批准责任人的签名和批准时间。  任职者会签 / 日期：本岗位任职人（代表）的签名和签名时间。 67 岗位说明书编制的注意要点  首先确定部门内部的岗位  每个岗位只需撰写一份岗位说明书  对于“兼职”的情况分别撰写岗位说明书  职责必要时可分解为一系列相关的具体任务进行更详细的描述  用词要精确，不能模棱两可，不要官话套话，不能有猜测性的语 言  避免人力资源部门大包大揽 68

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详细深入逐步讲解：组织结构设计与部门职责描述示例-139页

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组织结构设计与部门职责描述示例 2.1.1 组织结构设计概述 名称 组织结构 设计概述 编 码 页 次 1/6 版 本 1．内涵目的 所谓组织结构设计就是把为实现组织目标而需要完成的工作，不断划分为若干 性质不同的业务工作，把一个单位的有关组织要素诸如战略任务、责权、工作流程等 合理组织并加以制度化，把这些组织要素组合成若干部门，并确定各自职责和职权 的动态设计过程。简单地说，组织结构设计就是对组织内的层次、部门和职权进行合 理的划分。 组织结构设计的目的就是根据组织的需要，即总目标和总任务，明确组织的 目标和任务，勾画出组织必须完成的全部任务，并为组织任务的完成提供制度保 证和支持，规定组织任务完成的方法、方式，确保组织任务的高效完成。组织结构 设计的结果就是要形成能够达到上述目的的组织结构。 2．职责归属 组织结构设计是建立在企业战略规划基础上的一项工作，涉及岗位设置、人力 资源规划、人员编制等工作以及组织结构设计等。在企业中，组织结构设计一般由 发展规划部或人力资源部来完成。 3．组织形态 一个组织，除了有形的物质要素外，在各个构成部分之间，实际上还存在着 一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及 其沟通关系，这种关系构成了无形的构造——组织形态。 企业组织形态取决于管理层次和管理幅度。管理层次是指组织内部纵向管理系 统所划分的等级数。管理幅度是指管理层次中，主管能够直接有效地指挥和监督的 下属的数量。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形 态：扁平结构形态和锥形结构形态。 （1）扁平结构形态。扁平结构形态是指组织规模已定，管理幅度较大而管理 层次较少的一种组织结构形态。由于管理层次少，更有利于缩短上下级之间的距 离，加快信息传递速度，使下属拥有较多的自主性；同时因为管理人员减少，降 低了企业的成本开支。但是由于上级所管理的下属人数较多，控制较松，容易失 控；同时，同级之间的沟通比较困难，影响信息的及时利用。 （2）锥形结构形态。锥形结构形态是指管理幅度较小而管理层次较多形成的 高、尖、细的金字塔式结构。在锥形的结构形态中，上级能给予下级更多的指导，上 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 组织结构 设计概述 编 码 页 次 2/6 版 本 下级之间沟通方便。但是上级对下级的控制过于严密，遏制了下属的积极性；而过 多的管理层次不但增加了过多的管理人员，使管理成本上升，也延长了组织中的 等级链，使信息沟通的环节增多，从而加大了信息失真的可能性。 4．组织结构 （1）直线制。直线制是一种最早的也是最简单的组织结构形式，从企业最高 管理层到最低层以垂直系统建立各级机构，各级领导者执行统一指挥的管理职 能，不设专门的职能机构，这种组织形式就是直线制组织结构。 ① 优点：结构比较简单，权责分明，命令统一。 ② 缺点：管理缺乏职能分工和专业化，各级领导者需要具有许多方面的专业 知识和管理技巧，容易陷入日常事务中而忽视对企业具有重要影响事务的处理。 ③ 适用范围：只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业。 （2）职能制。职能制是各级领导之下，按专业分工设置职能部门的一种组织 结构形式。各职能部门在自己业务范围内有权向下级发布命令或下达指示，下级既 要服从上级领导的指挥，也要听从上级职能部门的命令。 ① 优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特 点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。 ② 缺点：妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于责任 制的建立和完善，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱，无法达到各部门的通 力合作。 ③ 适用范围：适用于规模较小，生产技术比较简单的企业。 （3）直线职能制。直线职能制也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制 和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结 构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令 统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从 事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决 定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员 则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。 ① 优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领 导下，充分发挥各专业管理机构的作用。 ② 缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，容易产生脱节和矛盾，办事效率 低。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 组织结构 设计概述 编 码 页 次 3/6 版 本 ③ 适用范围：适用范围较广，许多企业目前都采用的形式。 （4）事业部制。事业部制是一种高层集权下的分权管理体制， 是分级管理 、 分级核算、自负盈亏的一种组织结构形式，即一个企业按地区或按产品类别分成若 干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销 售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，企业总部只保留人 事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。 还有某些事业部则按区域来划分。总体来说，事业部必须具有三个基本要素， 即相对独立的市场，相对独立的利益和相对独立的自主权。 1）产品事业部制。按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大 型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生 产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部 门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集 中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。典型组织结构示例如图 2-1 所 示。 图 2-1 产品事业部制组织结构图 ① 优点：适应企业的扩展与业务多元化要求，有利于采用专业化设备，并能 使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；同时每一个产品部门都是一个 利润中心，能独立评估其绩效，而在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容 易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性。 ② 缺点：需要的具有全面管理才能的人才不易找到；每一个产品分部都有一 定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；产品分部间会因为资源、内部 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 组结结构 设计概述 编 码 页 次 4/6 版 本 交易等问题发生冲突，导致不同产品线间的不协调和信息不畅通。 ③ 适用范围：最适合在变化迅速和不稳定环境中经营的企业。 2）区域事业部制。又称区域部门化。对于在地理上分散的企业来说，按地区划 分部门是一种比较普遍的方法。一个国家的每一个地区可能会有截然不同的爱好和 需要，企业可能发现在当地生产销售更能满足该地区的特殊需要。其原则是把某个 地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。这种组织结构形 态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供 专业性的服务。典型组织结构示例如图 2-2 所示。 图 2-2 区域事业部制组织结构图 ① 优点：每一个区域都有相应的权力和责任，都是一个利润中心，部门能根 据不同地区的特殊需要妥善解决市场需求，有利于地区内部协调，也有利于培养 通才管理人员。 ② 缺点：随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员 往往不易得到；每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间、空间上的限制， 总部难以控制，难以维持集中的经济服务工作。各地区间也会因为资源等问题产生 冲突。 ③ 适用范围：特别适用于规模大的企业，尤其是跨国企业。 （5）矩阵制。在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产 品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵制组织结构。典型组织结构示例 如图 2-3 所示。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 组织结构 设计概述 编 码 页 次 5/6 版 本 矩阵制组织结构是为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的 一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上， 例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试 验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部 门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要 谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的 ， 任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向 协作和攻关项目。 图 2-3 矩阵式组织结构图 ① 优点：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。由于这种结构 是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人在新的工作小组 里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为员工提供了发展职 能技能和一般管理技能的机会。它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服 了直线职能制组织结构中各部门互相脱节的现象。 ② 缺点：一个员工有时必须既向项目经理汇报，同时也需要向原部门领导汇 报工作，造成冲突压力，使员工感到无所适从。各部门利益不一致，各部门间难以 调和，常把时间浪费在会议决策中。同时成本和利润的责任不明。 ③ 适用范围：矩阵制组织结构适用于一些重大攻关项目，特别是以开发与实 验为主的单位。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理 改革任务。 （6）多维结构组织。多维结构组织又称立体结构，是矩阵制组织结构的进一 步发展。该结构主要由三方面管理系统组成：按产品划分的事业部，即利润中心； 按 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 组织结构 设计概述 编 码 页 次 6/6 版 本 市场研究、技术研究等职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；按地区划分的管 理机构，即地区中心。在这种组织结构中，事业部经理不能单独对产品的开发和产销 工作做出决策，任何重大决策都由产品事业委员会决定。产品事业委员会由产品事业 部、专业参谋机构及地区部门代表机构共同组成，负责对各类产品的产销活动进行疏 导。 ① 优点：这种机构把产品事业部经理、参谋机构及地区部门经理三者的管理协 调起来，有利于使产品事业部和地区部门以利益为中心的管理同参谋机构以成本 为中心的管理较好地结合起来，同时，协调产品事业部之间、地区部门之间的矛 盾，有助于及时互通信息，集思广益，共同决策。 ② 适用范围：适用于跨国企业或规模庞大的跨地区企业。 5．组织结构设计原则 不同的组织通过应用上述组织结构设计原则的不同组合，构成了不同类型的组 织结构的设计。随着环境的变化，组织也日益复杂化，组织结构设计的原则也不是 一成不变的。不同的组织、部门应当根据自身面对的组织环境的确定性与不确定性 的组合情况，来考虑不同的设计，即应当采用系统的、应变的组织结构设计程序或 原则。 （1）管理幅度与层次适度原则。组织工作的目的是使人们更有效率地合作， 由于人作为自然界生物的先天条件所限，一个管理人员可以有效管理下属人员的 数量是有限的。管理幅度的选择对组织层次和组织效率有很大影响，应根据影响管 理幅度的各种权变因素，选择和确定合适的管理幅度范围。 （2）权责对等原则。职权是把组织紧密结合起来的粘合剂，职责是对权力运 用的制约，权责对等是组织正常运行的基本要求。有权无责容易产生盲目指挥，不 计后果；有责无权则会严重挫伤员工的积极性。 （3）集权和分权相结合原则。集权是企业组织生产经营管理权限较多地集中 在组织最高层管理者手中；分权则是一种组织的权力分散状态，是组织中最高层 管理者逐步通过有系统的授权而形成的。 （4）合理划分部门原则。部门化就是将不同的工作以及相应的人员组编成可 以管理的单位。创建可管理的单位的过程，通常是组织结构设计的第一步。决定部 门化的最普遍的基础是职能、产品、顾客、地区，这些也是划分部门的一般基础。 （5）统一指挥原则。统一指挥原则是企业组织管理的一个基本原则，是建立 在明确的权力系统之上的，保证政令畅通和效率提高，是这项原则的基本目的和根 本要求。为了确保统一指挥，应注意保持信息通道畅通，切忌多头领导，不能越级 指挥。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 2.1.2 组织结构图示例 名称 层次 组织结构图示例 一（见图 2-4） 一级中心 编 码 页 次 二级部门 1/4 版 本 三级组别 组织 结构图 图 2-4 组织结构图示例一 相关说明 编制人员 编制日期 本图适合耐用/快速消费品、工业用品等各类生产制造型企业 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 续 名称 层次 组织结构图示例 二（见图 2-5） 决策层 编 码 页 次 管理指挥层 2/4 版 本 执行层 组织 结构图 图 2-5 组织结构图示例二 相关说明 编制人员 编制日期 名称 本图适合耐用/快速消费品、工业用品等各类生产制造型企业，与 组织结构图示例一相比，该结构更适合超大型、战略决策相对分散、 组织层级复杂、多个区域分公司运营的企业 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 续 组织结构图示例 三（见图 2-6） 编 码 页 次 3/4 版 本 图 2-6 组织结构图示例三 相关说明 编制人员 编制日期 本图适合咨询、培训等以人力服务型企业，矩阵式结构是本图的特 点 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 续 名称 组织结构图示例 四（见图 2-7） 编 码 页 次 4/4 版 本 层次 决策层 管理指挥层 执行层 组织 结构图 图 2-7 组织结构图示例 四 相关说明 编制人员 编制日期 本图适合证券投资银行等金融分析服务型企业 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 2.1.3 股东会职责描述 名称 股东会 职责描述 编 码 页 次 1/1 版 本 股东会（股份有限企业称“股东大会”）由全体股东组成，是企业的权力机 构，依照《中华人民共和国企业法》行使以下职权： （1）决定企业的经营方针和投资计划。 （2）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项。 （3）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项。 （4）审议批准董事会的报告。 （5）审议批准监事会或监事的报告。 （6）审议批准企业的年度财务预算方案、决算方案。 （7）审议批准企业的利润分配方案和弥补亏损方案。 （8）对企业增加或者减少注册资本做出决议。 （9）对发行企业债券做出决议。 （10）对股东向股东以外的人转让出资做出决议。 （11）对企业合并、分立、变更企业形式、解散和清算等事项做出决议。 （12）修改企业章程。 相关说明 本职责源自《中华人民共和国企业法》，以有限责任企业为例 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.4 董事会职责描述 编 码 董事会 职责描述 页 次 1/1 版 本 董事会对股东会负责，行使以下主要职责： （1）负责召集股东会，并向股东会报告工作。 （2）执行股东会的决议。 （3）决定企业的经营计划和投资方案。 （4）制定企业年度财务预、决算方案。 （5）制定企业利润分配方案，弥补亏损方案。 （6）制定企业增加或减少注册资本的方案。 （7）拟定企业分立、合并、变更企业形式、解散及设立子企业等方案。 （8）决定企业内部管理机构的设置。 （9）聘任和解聘企业经理。根据经理的提名，聘任或者解聘企业副经理、财务 负责人，决定其报酬事项。 （10）制定企业的基本管理制度。 相关说明 本职责源自《中华人民共和国企业法》，以有限责任企业为例 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 名称 2.1.5 总经理办公室职责描述 名称 总经理办公室 编 码 职责描述 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 总经理办公室是协助总经理及各位总监的工作、服务基层、服务群众的综合部 门，既有承上启下、协调左右、联系内外的纽带作用，又有传递信息、研究政策、辅 佐领导决策的参谋助手作用。 2．部门机构设置 直属上级为总经理，下设文秘科、事务科、档案科、基建科等。 3．部门职责 （1）协助总经理做好综合、协调各部门工作和处理日常事务。 （2）根据企业领导意见，负责召集企业办公会议和其他有关会议，做好会议 记录，择写会议纪要，安排归档工作，并检查督促会议决议的贯彻实施。 （3）负责汇总企业年度综合性资料，草拟企业年度总结、工作计划和其他综 合性文稿，及时编写总经理发言稿和其他以企业名义发言文稿的审核工作。 （4）协助参与企业发展规划的拟定、年度经营计划的编制和企业重大决策事 项的讨论。 （5）负责组织企业通用管理标准规章制度的拟定、修改和编写工作，协助参 与专用管理标准及管理制度的拟定、讨论、修改工作。 （6）及时收集和了解各部门的工作动态，协助总经理的业务工作，掌握全企 业主要活动情况，编写企业年度大事记。 （7）收集、整理、研究经济发展趋势和行业发展趋势信息，并将研究成果报告 总经理及各位总监，供决策使用。 （8）定期组织企业经济形势分析会和行业经济形势分析会。 （9）负责做好企业来宾的接待安排，做好重要会议的组织、会务工作。 （10）负责做好企业的宣传报道工作。 （11）负责企业的印鉴、文印的管理和信件的收发以及报刊订阅、分发工作。 （12）完成总经理、总监交办的其他工作任务。 4．部门权限 （1）参与企业重大生产、经营决策的权力。 （2）部门内部员工考核的权力。 （3）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （4）部门内部工作开展的自主权。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 总经理办公室 职责描述 编 码 页 次 2/2 版 本 （5）要求相关部门配合相关工作的权力。 （6）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）企业重要资料的归档、整理和分类，确保资料不缺失、搜集便捷。 （2）搜集各类信息上报高层，确保信息准确无误，反映企业和市场的真实情 况。 （3）沟通传达高层的部分决议，确保沟通清晰准确，避免决议被错误理解。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.6 战略规划部职责描述 名称 战略规划部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 战略规划部是协助企业高层制定公司最高战略和行政规划的部门，不但起到 搜集信息、调研市场的作用，而且起到在企业内部上传下达的作用。战略规划部还 能够横向协调企业重大跨部门协作的项目的进展，避免跨部门合作的不畅通与摩 擦。 2．部门机构搭建 直属上级为总经理，下不设常规部门，但是在启动特别项目时，部门将以辅 助性部门或者直接以项目负责部门的身份进行协调与管理。 3．部门职责 （1）参与企业发展规划工作，并对规划方案提出意见和建议。 （2）下达实施经审议批准的发展规划方案。 （3）制定企业经营战略，并报总经理办公会批准后实施。 （4）策划与实施企业形象。 （5）负责企业文化建设。 （6）配合营销中心实施营销企划、促销企划、广告企划、服务企划。 （7）配合技术开发部实施产品企划。 （8）制作和实施 CI 策划、CI 手册。 （9）其他相关职责。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 战略规划部 编 码 职责描述 页 次 2/2 版 本 4．部门权限 （1）参与企业重大生产、经营决策的权力。 （2）建议修订不符合企业发展规划、战略策划的经营决策的权力。 （3）有对破坏企业形象的行为提请处罚的权力。 （4）要求修正不符合企业文化理念、形象设计的各种行为的权力。 （5）部门内部员工考核的权力。 （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （7）部门内部工作开展的自主权。 （8）要求相关部门配合相关工作的权力。 （9）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）搜集各类信息上报高层，确保信息准确无误，反映企业和市场的真实情 况。 （2）沟通传达高层的部分决议，确保沟通清晰准确，避免决议被错误理解。 （3）协助企业制定战略和行政规划时，确保尽最大可能对企业策略做出合理 性判断。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.7 行政管理部职责描述 名称 行政管理部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 行政管理部是负责企业行政事务，对企业行政进行监督、管理等工作的部门。 企业各职能部门之间起到协调作用的部门。 2．部门机构设置 行政管理部受行政总监领导，直接向行政总监报告工作，下设档案科、行政管 理科、员工关系科、公共关系科等。 3．部门职责 （1）协调各职能部门的关系。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 行政管理部 编 码 职责描述 页 次 2/2 版 本 （2）建立各项规章制度并检查实施情况，促进各项工作规范化管理。 （3）负责企业资料、信息等管理以及宣传报道工作，沟通内外联系和上下联 系。 （4）组织、记录及记录归档企业会议内容。 （5）管理企业证照、印章。 （6）负责企业各类档案的整理、归档、保管、借阅等。 （7）负责办理员工暂住证、就业证等事项。 （8）负责员工保健规章的制定、定期保健体检的实施、特约或定点医院的选择 和联络及办理工伤事故等员工保健管理工作。 （9）负责员工福利管理工作，包括员工福利制度的研究、制定、修订，并经批 准后实施，福利事项的办理，福利工作总结、分析和改进，退休、抚恤制度的制定 及办理。 （10）负责企业公共关系维护和改善工作，包括内部公共关系的建立和维护 以及与政府、同行、社区、新闻等外部公共关系的建立和维护。 （11）拟定企业发文制度及行文程序，并对此进行监督实施。 （12）发放企业文件。 （13）负责文件与资料的有效控制，对文件和资料进行登记、编号、汇编、发 行、保管、维护等工作。 （14）处理企业过期文件。 4．部门权限 （1）依照制度，对稽查中发现的问题实施处罚的权力。 （2）依照制度，按规定程序，实施其他单位提请的处罚建议。 （3）部门内部员工考核的权力。 （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （5）部门内部工作开展的自主权。 （6）要求相关部门配合相关工作的权力。 （7）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）保管企业的关键文件和关键资料，确保资料没有遗失。 （2）负责员工的基本福利管理，确保各类社会保障准确、按时执行。 （3）负责企业部分规章制度的制定和执行，确保制度合理并有效执行。 （4）负责企业部分公共关系事宜，有效维护企业社会关系。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 2.1.8 市场营销部职责描述 名称 编 码 市场营销部 职责描述 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 市场营销部是研究市场并直接指导市场运作的部门，注重从产品战略角度研 究市场、制定方案，为企业销售目标的实现提供帮助。市场营销部不仅要解决从市 场调查到产品开发、上市和反馈收集分析，还要解决促销、渠道、定价等问题，具有 商品营销、市场调查研究、生产与供应、创造市场要求和协调平衡公共关系五大职 能。 2．部门机构设置 市场营销部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作，下设市场调研科、品 牌推广科、市场营销活动管理科、媒体投放科等。 3．部门职责 （1）围绕企业销售目标拟定市场开发计划。 （2）负责现有市场分析和未来市场预测。 （3）建立和维护营销信息库。 （4）负责消费者心理和行为调查。 （5）预测消费趋势，并制定相应的解决方案，引导消费。 （6）负责企业品牌的推广工作。 （7）分析与监控竞争对手情况。 （8）负责市场通路的调研。 （9）会同企划部制定营销、产品、促销、形象等企划案，并与销售部、客户部 共同实施。 （10）负责对现有产品研究和新产品市场预测。 （11）负责为企业新产品开发提供市场资料。 （12）其他相关职责。 4．部门权限 （1）参与制定企业营销政策的权力。 （2）参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议的权力。 （3）对破坏企业市场形象的行为提请处罚的权力。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 续 名称 市场营销部 职责描述 编 码 页 次 2/2 版 本 （4）部门内部员工考核的权力。 （5）参与各办事处销售经理、销售人员考核的权力。 （6）建议部门内部员工聘任、解聘的权力。 （7）自主开展部门内部工作的权力。 （8）要求相关部门配合相关工作的权力。 （9）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）搜集市场信息，分析消费者行为，确保企业的战略决策基于准确的市场 信息。 （2）制定有效的企业市场营销方案和品牌推广策略。 （3）建立企业客户数据库，防范客户资料遗失或泄露等风险。 （4）合理使用营销预算，防范企业预算浪费以及道德风险。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.9 销售管理部职责描述 名称 销售管理部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 销售管理部是负责将企业产品或服务推向市场，并最终使产品或服务能够为 顾客或客户所购买。销售管理部需要管理产品与服务的分销，使用各种方法促使顾 客或客户便捷地购买，并利用促销手段加大这种购买的可能性，具有渠道管理、促 销活动管理、分销体系管理、客户服务等多项职能。 2．部门机构设置 销售管理部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作，下设各区域管部机 构、销售计划管理科、促销活动执行科、渠道/分销体系拓展科等。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 销售管理部 职责描述 编 码 页 次 2/2 版 本 3．部门职责 （1）围绕企业下达的销售目标拟定营销方针和策略计划。 （2）按企业回款制度，催收或结算货款。 （3）制定年度销售计划，进行目标分解，并实施。 （4）受理退货。 （5）设立、管理、指导、监督区域分支机构正常运作，并考核各驻外办事处的 业绩。 （6）营销网络的开拓与合理布局。 （7）产成品存量控制，提高存货周转率。 （8）研究把握销售人员的需求，对销售人员的营销技能进行培训，充分调动 其积极性。 （9）配合市场部实施促销方案。 （10）收集销售信息，并反馈给市场部。 （11）其他相关职责。 4．部门权限 （1）参与企业营销政策制定的权力。 （2）参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议的权力。 （3）部门内部员工考核的权力。 （4）各区域分支机构销售经理、销售人员考核的权力。 （5）建议部门内部员工聘任、解聘的权力。 （6）部门内部工作自主开展的权力。 （7）要求相关部门配合相关工作的权力。 （8）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）协助企业制定销售目标，且确保目标合理，并被有效分配到相关区域。 （2）及时回收货款，确保企业现金流。 （3）进行退货与库存管理，减少退货，提高存货周转率。 （4）合理管理销售渠道，包括分销商、经销商等。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 2.1.10 客户服务部职责描述 名称 客户服务部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 客户服务部是一个与销售部的储运跟踪、财务部的账务核对以及市场部的营销 管理三部分职能相关，并从中统一协调的综合协助部门，必须建立与客户的良好 合作关系，为企业销售目标的实现提供帮助。对外，客户服务部是企业连接客户日 常工作的主要端口，负责储运联系、跟踪、新产品信息传递以及与客户核对账务， 与客户和销售人员进行密集沟通和信息收集、传播等服务性工作，是一个责任制的 服务型角色。对内，客户服务部是承接客户和销售人员委托进行协调和连接销售、 财务、市场三大职能部门的主要力量。 2．部门机构设置 客户服务部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作，下设客户分析科、客 户信息管理科、客户投诉受理科等。 3．部门职责 （1）围绕企业销售目标，拟定客户开发计划。 （2）负责对客户进行分析，并进行客户行为调查。 （3）建立与维护客户资料库。 （4）提供售后服务与咨询。 （5）组织客户联谊与客户访问。 （6）进行客户需求调查。 （7）受理客户投诉。 （8）管理代理商和经销商。 （9）分析与调查客户信用。 （10）开发新客户。 （11）收集客户信息，并反馈给市场部。 （12）其他相关职责。 4．部门权限 （1）参与制定企业营销政策的权力。 （2）参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议的权力。 （3）对破坏客户关系的行为和过失提请处罚的权力。 （4）部门内部员工考核的权力。 （5）各办事处销售经理、销售人员考核的参与权。 （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 客户服务部 职责描述 编 码 页 次 2/2 版 本 （7）部门内部工作开展的自主权。 （8）要求相关部门配合相关工作的权力。 （9）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）建立客户数据库，防范客户资料遗失或泄露等风险。 （2）提供售后服务，确保客户问题得到及时、有效地解决，避免客户投诉所 造成的企业公关危机。 （3）组织客户回访，为企业创造长期客户。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.11 技术开发部职责描述 名称 技术开发部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 技术开发部是负责对企业产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓 好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，行使对企业技术引进、新产品 开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程的管理权限，并承担执行企 业规章制度、管理规程及工作指令的义务。 2．部门机构设置 受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。下设产品技术开发科、产品技术 改善科、包装设计科、产品技术研究科等。 3．部门职责 （1）负责新产品开发、引进及产品工艺设计，确保产品品种不断更新和扩大。 （2）主持成本定额、标准工时和标准用料的制定和修订；制定和修订订单标 准用量，实现产品的规范化管理。 （3）研究与改进现有产品的设计。 （4）研究与保管客户原样蓝图，认真做好技术图样、技术资料的归档工作。 （5）及时指导、处理、协调和解决产品出现的技术问题，确保经营工作的正常 进行。 （6）及时搜集整理国内外产品发展信息，及时把握产品发展趋势。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 技术开发部 职责描述 编 码 页 次 2/2 版 本 （7）负责编制企业技术开发计划，抓好技术管理人才培养， 以及技术队伍的 管理。 （6）负责工艺流程设计与改进。 （7）负责样品制造进度控制。 （8）负责新产品使用说明与使用跟踪。 （9）负责制定和修改技术规程，编制产品的使用、维修和技术安全等有关的 技术规定。 （10）负责一线工人作业方法的设计、改进、简化、策划与推行。 （11）组织和编制企业技术发展规划。编制近期技术改进工作计划，编制长远 技术发展和技术措施规划，并组织对计划、规划的拟定、修改、补充、实施等一系列 技术组织和管理工作。 （12）负责工厂布置、生产线布置。 （13）会同企划部做好产品企划，并参与产品推广方案的制定。 （14）组织技术成果及技术经济效益的评价工作。 （15）会同财务部实施定额考核。 （16）其他相关职责。 4．部门权限 （1）参与企业生产政策的制定的权力。 （2）参与企业产品开发战略的制定的权力。 （3）参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议的权力。 （4）对违反操作工艺的行为和过失有提请处罚的权力。 （5）部门内部员工考核的权力。 （6）参与各分厂厂长考核的权力。 （7）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （8）部门内部工作开展的自主权。 （9）要求相关部门配合相关工作的权力。 （10）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）确保技术革新，产品跟上时代潮流。 （2）确保从产品技术开发直到生产出成品的流程顺畅，包括产品样品的设 计、产品工艺流程的合理设计以及产品包装等完整流程。 （3）合理使用产品技术开发预算。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.12 生产计划部职责描述 名称 编 码 生产计划部 职责描述 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 生产计划部是计划并实施企业生产安排，保证企业完成生产总量的部门。 2．部门机构设置 生产计划部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作，下设生产计划管理 科、生产工艺管理科、生产现场管理科、质量控制检验科等。 3．部门职责 （1）组织生产计划的制定，并经批准后实施。 （2）负责生产任务的调配，订单的审核、登记和分发。 （3）制定并实施生产日程计划。 （4）生产计划的检查和进度控制工作。 （5）受理、分析生产报表。 （6）负责生产预算的控制与管理。 （7）管理与改进生产效率。 （8）改进生产制造方法。 （9）实施标准生产作业方法。 （10）生产成本控制。 （11）负责生产现场管理与财产管理。 （12）负责生产负荷统计和产销平衡调度。 （13）负责用料管理与控制。 （14）产品质量控制，质量自检。 （15）负责各个生产制造分企业的协调工作。 （16）安全生产检查与安全事故处理。 （17）与营销各部门沟通、联系、协调。 （18）其他相关职责。 4．部门权限 （1）参与企业生产政策的制定的权力。 （2）参与企业产品开发战略的制定的权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 生产计划部 编 码 职责描述 页 次 2/2 版 本 （3）参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议的权力。 （4）内部员工及分厂厂长、副厂长违规行为处罚的权力。 （5）部门内部员工考核的权力。 （6）各生产制造分企业的负责人考核的权力。 （7）部门内部员工及下属分厂厂长、副厂长聘任、解聘的建议权。 （8）部门内部工作开展的自主权。 （9）要求相关部门配合相关工作的权力。 （10）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）确保合理制定、调整生产计划，提高生产效率。 （2）改进生产作业方法，加强生产现场管理。 （3）有效控制生产成本，负责用料管理和控制。 （4）确保企业产品合格率，避免质量问题导致顾客流失。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.13 法律事务部职责描述 名称 法律事务部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 法律事务部是为企业提供法律服务，防范与控制法律风险的部门。 2．部门机构设置 法律事务部受行政总监领导，直接向行政总监报告工作，下设合同管理科、法 务咨询科、法律风险防范（法律事务培训）科等。 3．部门职责 （1）负责为企业的重要经营管理举措提供法律意见，解答企业各职能部门及 分 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 续 名称 法律事务部 职责描述 编 码 页 次 2/2 版 本 企业的法律咨询。 （2）负责企业合同管理，对各类合同文书进行登记备案工作。 （3）负责对企业的大额经济合同进行法律评审，对建设工程项目的投标书进 行法律评审。 （4）联系企业领导及各职能部门对建设工程项目的标书和合同文本进行评审 会签。 （5）防范、控制建设工程合同履行中的法律风险。 （6）经授权派员代理企业进行诉讼、仲裁等法务工作。 （7）负责对移交至本部的拖欠工程款，组织实施清欠工作。 （8）联系并协助企业签约律师事务所处理相关事务。 （9）负责企业内部法律培训工作。 （10）负责企业交办的其他法律事务。 （11）其他相关职责。 4．部门权限 （1）对各职能部门和个人的违规行为提请处罚的权力。 （2）监督各项工作是否符合国家、地方法律法规的权力。 （3）部门内部员工考核的权力。 （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （5）部门内部工作开展的自主权。 （6）要求相关部门配合相关工作的权力。 （7）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）为企业各职能部门涉及法律的业务提供法律咨询，避免各部门运营的法 律风险。 （2）防范企业合同的法律风险，有效管理企业合同的登记备案等事项。 （3）加强企业内部法律意识培训，防范员工个人及企业管理的法律风险。 （4）解决企业面临的诉讼等法律问题。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.14 风险控制部职责描述 名称 风险控制部 职责描述 编 码 页 次 1/1 版 本 1．部门概述 风险控制部是企业的风险管理职能部门，在企业授权范围内开展工作，并向 企业行政领导和风险控制委员会负责。 2．部门机构设置 风险控制部受行政总监领导，直接向行政总监汇报工作。风险控制部根据不同 的企业内部需要，可下设风险测评科、项目评审科、交易监控科等。 3．部门职责 （1）协助企业风险控制委员会制定风险控制政策与制度。 （2）拟定或协助拟定企业内部控制制度，评价企业各部门内部控制制度建设 及其执行情况。 （3）评审企业风险业务项目。 （4）监督和控制企业自有资产的变动情况。 （5）建立企业的风险控制指标体系和风险控制标准。 （6）借助先进的信息技术、信息管理手段和风险计量工具对企业风险实时监 控，对接近或超过警戒线的业务部门、管理部门的经营管理活动予以警示。 （7）跟踪和研究企业经营活动中的风险构成和发展趋势，为领导提供决策依 据。 （8）其他相关职责。 4．部门权限 （1）监督企业各部门执行企业内部控制制度的权力。 （2）审定企业各部门运营管理风险，指出风险并监督改善的权力。 （3）部门内部员工考核的权力。 （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （5）部门内部工作开展的自主权。 （6）要求相关部门配合相关工作的权力。 （7）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）为企业各部门拟定合理的内部控制制度，防范企业运营风险。 （2）监督企业内部控制制度的执行，预先防范风险发生。 （3）对于企业运营已经出现的风险，共同协调解决。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.15 信息技术部职责描述 名称 信息技术部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 信息技术部是企业信息技术工作的归口管理单位，负责整个企业信息系统规 划、系统建设和管理，负责指导分企业、营业部加强信息系统建设、优化和安全管 理。 2．部门机构设置 信息技术部受行政总监领导，直接向行政总监汇报工作。根据需要，信息技术 部可下设四个职能科室，即交易技术科、系统开发科、电子商务科和综合管理科等。 3．部门职责 （1）负责制定与信息系统相关的规章制度并组织实施。 （2）负责编制企业信息系统建设的总体规划并组织实施。 （3）根据企业业务发展的目标与计划，制定信息技术工作计划并组织实施。 （4）负责企业信息技术人员的统一归口管理，负责分企业、营业部信息技术负 责人的任命及分企业信息技术人员的聘用。 （5）负责企业信息技术人员的培训及考核工作。 （6）负责企业信息技术软硬件系统的选型及硬件设备的大宗集中采购。 （7）审核企业信息技术硬件设备的购置、报废计划和方案。 （8）负责企业信息技术软件系统的统一开发与购买。 （9）保障企业信息系统的安全运行，为营业部提供技术支持与服务。 （10）负责企业交易业务数据及其他重要数据的备份管理。 （11）负责企业各类信息技术文档、资料的管理。 （12）负责对营业部的信息系统管理工作进行定期的专项检查与考评工作。 （13）指导和监督分支机构信息技术部工作。 （14）跟踪研究信息技术的发展，合理、及时地推广各类新技术。 （15）负责企业主页与门户网站的建立与维护。 （16）其他相关职责。 4．部门权限 （1）建设企业信息系统，监督各部门执行系统要求，监督数据来往备份的权 力。 （2）企业软硬件购置、报废的权力。 （3）部门内部员工考核的权力。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 续 名称 信息技术部 职责描述 编 码 页 次 2/2 版 本 （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （5）部门内部工作开展的自主权。 （6）要求相关部门配合相关工作的权力。 （7）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）合理建立企业信息系统，确保数据安全。 （2）软硬件的购置和报废中合理使用企业预算，防止企业经济损失。 （3）提高企业员工的信息系统知识，防范企业运营的信息技术风险。 （4）保持企业信息技术领先，及时推广新技术。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.16 财务部职责描述 名称 财务部 职责描述 编 码 页 次 1/3 版 本 1．部门概述 财务部是主管财务工作的职能部门。其主要任务是根据国家有关财经工作的法 律、法规、政策和企业发展战略，认真搞好财务管理，周密计划，仔细运筹，合理 收支，准确核算，及时分析，严格监管，确保企业资产和财产的效益和安全，保 证各项工作的正常进行和不断发展。 2．部门机构设置 财务部受财务总监领导，直接向财务总监汇报工作。下设财务分析科、预算管 理科、资金管理科和税务管理科等。 3．部门职责 （1）财务管理。 1）拟定并执行企业各项财务管理制度。 2）制定、分解和落实财务预算和各项财务计划。 3）制定与调整修订财务定额、费用开支标准。 4）制定与实施内部控制制度。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 财务部 职责描述 编 码 页 次 2/3 版 本 5）参与制定内部价格。 6）负责融资。 7）配置与调度资金。 8）负责税收筹划。 9）成本控制与管理。 10）财务活动控制，保障财务计划的执行和完成。 11）财务考核与奖惩。 12）其他相关职责。 （2）会计核算。 1）拟定和执行会计核算制度。 2）负责会计核算、报表编制和报表分析。 3）负责现金的存、取、转、结等日常管理。 4）负责企业一级核算单位（总部）会计核算凭证填制、审核、日常账务处理的 报表编制，企业内部的业务结算。 5）指导和监督企业二级核算单位（分厂、各办事处）会计核算业务。 6）负责对部门报表进行审核，企业汇总报表的编制与报送。 7）负责进行定期财务报表的分析。 8）其他相关职责。 （3）计划统计管理。 1）拟定和执行企业计划统计制度。 2）负责日常统计、统计分析与统计预测，提供统计报表、统计分析报告和统计 预测报告。 3）负责对外统计报表的编报工作。 4）负责定额的制定和调整。 5）预测企业生产经营状况。 6）提出、修改和制定企业的经营目标。 7）编制企业经营预算。 8）负责企业生产经营计划的制定、分解和执行监督。 4．部门权限 （1）参与企业重大经营决策，并为决策提供财务数据和信息的权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 财务部 职责描述 编 码 页 次 3/3 版 本 （2）参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议的权力。 （3）参与年度、季度、月度销售计划的制定，并提出意见和建议的权力。 （4）参与年度、季度、月度采供计划的制定，并提出意见和建议的权力。 （5）维持企业预算汇总平衡的权力。 （6）对违反财务制度的单位和个人给予处罚的权力。 （7）对其他部门实施财务考核的权力。 （8）部门内部员工考核的权力。 （9）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （10）部门内部工作开展的自主权。 （11）要求相关部门配合相关工作的权力。 （12）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）合理制定财务管理制度，落实财务预算和财务计划，有效进行成本控 制。 （2）为企业调度资金，负责必要的融资计划，防范企业现金流风险。 （3）合理管理企业税务事项，避免企业税务风险。 （4）合理编制报表、分析报表，有效执行企业会计核算制度。 （5）拟定和执行企业计划统计制度。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.17 内部审计部职责描述 名称 内部审计部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 内部审计部是依法对股份企业所属的分企业、各处室以及驻外办事处的财务收 支及有关经济活动或经营管理进行监督、检查与评价的部门。 2．部门机构设置 内部审计部受企业最高管理者领导，甚至由董事会直接领导。下设内部审计制 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 编 码 内部审计部 职责描述 页 次 2/2 版 本 度制定科、内部流程审计科、外部审计协调科等。 3．部门职责 （1）拟定和执行企业审计制度。 （2）实施内部审计。 （3）配合外部审计部门和审计机构的审计工作。 （4）负责对企业各部门和人员的经济问题进行财务检查，并提出检查报告书 和处理意见。 （5）负责对企业各部门进行日常业务的流程性审计和财务等结果性监督。 （6）宣传审计法规。 （7）其他相关职责。 4．部门权限 （1）对审计中发现的重大问题，有越级汇报的权力。 （2）对审计中发现的问题，在报经批准后有处罚的权力。 （3）对财务运作全过程有监督检查的权力。 （4）要求相关部门配合相关审计工作的权力。 （5）审计过程中，要求被审计单位和个人无条件提供相关依据的权力。 （6）参与股份企业以及被审计部门的有关会议，参会研究和制定有关的规章 制度的权力。 （7）部门内部员工考核的权力。 （8）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （9）部门内部工作开展的自主权。 （10）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）合理制定企业审计制度，配合审计机构工作。 （2）实施企业内部审计，防范企业运营中的各项风险，确保企业各部门规范 运营。 （3）对企业的人员与经济问题进行审计和检查，提出合理建议。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 2.1.18 投资部职责描述 名称 投资部 编 码 批准人员 批准日期 职责描述 页 次 1/1 版 本 1．部门概述 投资部是企业负责可调配资金投资管理的部门，负责为企业进行资产增值， 合理规划企业的资产组合。 2．部门机构设置 投资部受财务总监领导，直接向财务总监汇报工作。下设投资分析科、投资风 险防范科等。 3．部门职责 （1）拟定企业各项投资管理制度，经批准后实施。 （2）拟定企业股利分配制度，经批准后实施。 （3）参与企业各项投资项目的可行性分析和论证。 （4）负责投资监管。 （5）控制投资风险。 （6）实施已决策的对外投资。 （7）协助财务部进行企业投资规划。 （8）投资信息库的建立与维护。 （9）其他相关职责。 4．部门权限 （1）参与企业重大经营决策的权力。 （2）参与企业重大投资决策的权力。 （3）对不符合投资回报原则的投资决策有提出否决报告的权力。 （4）对投资监管中发现的问题，有提请处罚的权力。 （5）对重大投资风险有越级汇报的权力。 （6）部门内部员工考核的权力。 （7）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （8）部门内部工作开展的自主权。 （9）要求相关部门配合相关工作的权力。 （10）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）合理制定企业投资管理制度。 （2）充分进行企业投资项目的可行性分析与论证，避免企业资金风险。 （3）建立和维护投资信息库。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.19 人力资源部职责描述 名称 人力资源部 职责描述 编 码 页 次 1/3 版 本 1．部门概述 人力资源部作为企业人力资源的管理部门，负责选拔、配置、开发、考核和培养 企业所需的各类人才，制定并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯规划，调动 员工积极性，激发员工潜能，并对企业持续长久发展负责。 2．部门机构设置 人力资源部受人力资源总监领导，直接向人力资源总监汇报工作。下设人力资 源规划、薪酬管理、培训管理、劳务管理、绩效考核等职能小组。 3．部门职责 （1）人力资源规划管理。 1）制定人力资源规划，并经批准后实施。 2）组织拟定企业机构人员编制，并经批准后实施。 3）增编、缩编等申请的受理、调查和执行。 4）负责人力资源支出预算编制与成本控制。 （2）人力资源规章制度管理。 1）制定、修订、更正和废止人力资源管理制度。 2）执行经批准的人力资源管理制度。 3）发放、管理人力资源管理制度，并对此进行解释和运用。 4）负责各单位职责、权限划分原则和方法的拟定。 5）负责各单位职责、权限划分的草案拟定，并经批准后执行。 6）负责各单位职责权限划分的更改、修正草案拟定，并经批准后实施。 （3）人事管理。 1）负责新进、在职、临时、兼职人员人事管理办法的拟定。 2）分析研究人事管理办法。 3）解释、修正、实施、废止人事管理办法。 4）负责人事问题的解决处理。 5）负责人事关系的协调。 （4）人事档案管理。 1）负责人事档案的汇集、整理、存档、调查、分析和研究工作。 2）负责人事资料及报表的检查、督办。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 人力资源部 职责描述 编 码 页 次 2/3 版 本 3）负责人事报表的汇编、转呈和保管。 4）负责职务说明书的编写、报批、签办以及编号、核发和存档工作。 5）汇编与管理人事统计资料。 6）负责对人事异动的调查、分析、研究、记录。 7）负责劳动合同管理。 8）对外提供人事资料。 （5）任免迁调管理。 1）负责新进人员的录用。 2）负责新进人员聘用手续的办理及合同的签订。 3）负责在职人员迁调计划的编制，并经批准后实施。 4）负责在职人员迁调的办理，迁调事项通知的下发与登记。 5）查核、跟踪迁调人员赴任工作情况。 6）办理人员停职、复职及停薪留职等事项。 7）办理人员解聘解雇等事项。 （6）薪酬管理。 1）拟定薪酬制度，并经批准后执行。 2）研究、改进薪酬管理制度和方法。 3）办理薪酬调整事项。 （7）勤务管理。 1）负责人员请假、勤务事件登记办理。 2）负责人员请假、勤务资料汇编事项。 3）负责员工动态管理。 4）转办人员辞职手续。 5）负责各种例假、办公时间的通知、变更等事项。 （8）劳务管理。 1）劳动合同的签订。 2）劳动关系的建立和维护。 3）劳动安全方针、制度的拟定、修订、研究和改进。 （9）考评奖惩管理。 1）负责考评制度的研究和拟定。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 续 名称 人力资源部 职责描述 编 码 页 次 3/3 版 本 2）实施开展考评工作。 3）审核、签办考评结果。 4）研究、修订与改进奖惩制度。 5）进行奖惩分析、报告。 （10）教育培训管理。 1）负责培训制度的研究和拟定。 2）编制与实施培训计划。 3）负责开展职前培训、进修等工作。 4）负责培训考试的开展，评估培训效果。 4．部门权限 （1）参与企业人力资源战略规划的制定的权力。 （2）对违反人力资源管理制度的单位和个人，有提请处罚的权力。 （3）对企业员工调动、任免给予建议的权力。 （4）对各单位员工工作绩效实施考核及奖惩的权力。 （5）各级管理人员任免建议权。 （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （7）部门内部工作开展的自主权。 （8）要求相关部门配合相关工作的权力。 （9）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）合理制定人力资源规划，确保企业各层级员工的供给。 （2）合理制定人力资源制度，监督制度的执行，防范制度执行不到位的风 险。 （3）有效管理企业员工关系，防范劳务纠纷。 （4）有效管理企业员工资料、档案，防范员工个人信息遗失。 （5）按时保质地为企业招聘合适的人才并配置在合适的职位上，确保企业日 常运营的顺畅。 （6）合理制定企业薪酬及考核制度，确保员工的激励性。 （7）合理制定员工培训计划，营造学习型的企业文化。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.1.20 品质管理部职责描述 名称 品质管理部 职责描述 编 码 页 次 1/2 版 本 1．部门概述 品质管理部作为企业的职能部门，主要负责制定本企业的质量方针和质量体 系，并对本企业的原料、成品质量进行全方位的检查、督促。 2．部门机构设置 品质管理部受生产总监领导，直接向生产总监汇报工作。下设原料检验科、质 量控制科、成品检验科、质量体系认证科等。 3．部门职责 （1）制定质量准则，经批准后实施。 （2）负责原料入厂质量检验及异常情况的处理。 （3）检查与记录生产过程中的产品质量。 （4）负责成品质量检查与记录。 （5）负责对成品的各项功能进行测验。 （6）协助外部质量检查、监督机构工作的开展。 （7）负责检验器具的使用与保管。 （8）负责质量异常事件的处理与追踪。 （9）协同处理质量投诉。 （10）执行质量管理的各种活动。 （11）分析、报告质量问题。 （12）推行质量体系。 （13）组织质量体系认证相关工作。 （14）其他相关职责。 4．部门权限 （1）对质量事故依程序和制度提请处罚的权力。 （2）部门内部员工考核的权力。 （3）部门内部员工聘任、解聘的建议权。 （4）部门内部工作开展的自主权。 （5）要求相关部门配合相关工作的权力。 （6）重大质量事故越级汇报的权力。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 续 名称 编 码 品质管理部 职责描述 页 次 2/2 版 本 （7）其他相关权力。 5．部门核心工作目标及风险防范点 （1）合理建立质量检测体系，防范产品质量问题造成企业重大损失。 （2）处理质量投诉，跟踪质量改进结果。 （3）分析常见质量问题，协助相关部门解决产品质量问题。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 2.1.21 物流管理部职责描述 名称 物流管理部 职责描述 编 码 页 次 1/3 版 本 1．部门概述 物流管理部是对企业物料、半成品及成品进行运输、仓储管理的职能部门。 2．部门机构设置 物流管理部受生产总监领导，直接向生产总监汇报工作。下设库存管理科、物 料管理科、产品仓储运输科等。 3．部门职责 （1）物料管理。 1）做好与技术开发部、生产计划部等部门的协调工作，确保物料需求和消耗 信息链畅通。 2）负责退货处理。 3）负责材料、辅料、部件、机械、工具等的库存调查。 4）负责现场物料消耗调查、研究、分析、报告。 5）制定并实施标准存量，实施存量控制。 6）负责呆料、滞料、废料报表编制，并经批准后处理。 7）编制物料补充计划，并传递给采供部。 8）负责物料入库、检查，并进行入库记账核算。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 续 名称 物流管理部 职责描述 编 码 页 次 2/3 版 本 9）编制物料入库日报、周报、月报、季报。 10）负责物料出库及出库记账核算。 11）编制物料出库日报、周报、月报、季报。 12）负责退货的记账核算。 13）负责物料盘存、盘存报表及核算。 14）其他相关职责。 （2）成品管理。 1）做好生产计划部、营销各部门的协调工作，确保成品需求和销售信息链畅 通。 2）负责成品退库处理。 3）负责成品、半成品库存调查工作。 4）实施成品、半成品存量控制。 5）编制滞销品、次品、废品报表，并经批准后处理。 6）编制成品、半成品存量表，并传递给生产计划部和营销各部。 7）负责成品、半成品入库、检查与记账核算。 8）编制成品、半成品入库日报、周报、月报、季报。 9）负责成品、半成品出库与出库记账核算。 10）编制成品、半成品出库日报、周报、月报、季报。 11）负责退库成品的记账核算。 12）其他相关职责。 （3）运输管理。 1）编制与实施运输计划。 2）管理运输作业与运送。 3）管理包装作业与包装物料。 4）负责外运机构的联系及合同洽谈、签订，费用结算。 5）管理运输车辆，负责车辆油耗管理。 6）负责运输保险与运输事故处理。 7）编制与报送作业报表。 8）与营销部门、各办事处沟通协调，确保货品安全、完整。 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批

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【实例】万科组织管控体系调整方案-101页

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万科组织管控体系调整 方案 北京锡恩企业管理顾问 公司 1. 任务 项目发 展管理 1. 2. 项目决 策 2. 客户研 究 3. 微观、 宏观环 境分析 3. 销售管 理 4. 战略规 划 4. 市场研 究 现有客 户研究 分析 1. 2. 专业研 究方面 业务督 导方面 1. 立项评估 2. 规划设计 建议 3. 采购管理 3. 行政后 勤管理 4. 现场专业 监理 4. 车队 5. 物业管理 中的技术 支持 6. 工程管理 制度 7. 新技术研 发引进 8. 创新研究 1. 2. 3. 规划设 计专家 意见 规划设 计技术 支持 规划设 计技术 研究 资 金 管 理 中 心 规 划 设 计 部 工 程 管 理 部 物 业 管 理 部 企 划 部 部门 市 场 营 销 部 万科集团各业务部门目前的职能（ 1 ）：业务职能部门 1. 2. 3. 4. 4. 规划设 计培训 5. 5. 规划设 计售后 服务 6. 资本市 场以外 的融资 公司内 部资金 运作 向一线 公司输 出资金 资金运 作信息 新项目 资金评 估 资金风 险预警 人 力 资 源 部 1. 审计方 面 1. 媒体关 系 万科周 刊 1. 2. 管理会 计 组织架 构 2. 2. 法律方 面 2. 品牌宣 传 客户关 系中心 2. 3. 财务会 计 人员调 配 3. 综合税 务 3. 公共事 务 3. 季度例 会 3. 绩效考 核管理 4. 成本审 算中心 4. 4. 5. IT 技术 中心 业务信 息方面 （业务 信息小 组） 薪酬福 利和激 励机制 任务 5. 员工关 系 6. 培训 7. 人力资 源发展 虚 拟 委 员 会 审 计 法 务 部 1. 1. 财 务 部 投资者 关系 董 事 会 办 公 室 部门 集 团 办 公 室 万科集团各业务部门目前的职能（ 2 ）：行政职能部门 1. 项目评 审委员 会 2. 集团成 本与开 发计划 管理管 理委员 会 万科组织管控调整的两大原则之一：未来十年三大业务战略 • 30% 持续增长 1. 聚焦城市带 2. 集约化细分价值 3. 产业化产品创新 万科组织管控调整的两大原则之二：集团组织的集约化 大 品消 费 分权 性产 品 异 质 品高 科 技 产 圈 细分 市 新 城 客户 创 焦 化 品 聚 产 • 细 化 精 • 业 产 • 小 集权 小 大 客户异质性 万科未来十年中长期规划实施中五大职能部门 • 30% 持续增长 1. 聚焦城市带 2. 集约化细分价值 3. 产业化产品创新 战略：企划部 品牌：市场营销部 客户：市场营销部 产品：规划设计部和工程管理部 文化：人力资源部  企划部：强化集团战略管理职能（战略实施跟踪检查）  市场营销部：强化客户价值增值、品牌管理职能；  规划设计部：强化产品的标准化、系列化；强调产品创新和住 宅消费新概念上的领导能力；  工程管理部：强化产业化研究和发展；  人力资源部：强化人力资源储备和培养；强调对重点区域的绩 效考核评估。 三大战略对各职能部门的工作重点要求（ 1 ） 聚焦城市带 企划部 计区 域 创 新 究区 产 品 域 的 标 设 准 化 研 工程管理部 购区 域 战 广产 略 品 采 的 标 准 化 推 审计法务部 为战 ）略 性 项 目为非 的）战 审 略 计 性 （ 项 侧 目 重 的 审 审 计 计 （ 违 规 侧 行 重 审 计 腐 败 行 资金管理中心 配重 点 区 域 划区 的 资 域 金 资 调 金 规 人力资源部 财务部 聚 析聚 ）焦 焦 区制 强 区 域 化化 建 域 的 业 立 的制 财 绩 扩 战 务 适 导 张 略 风 应 制建 向 人 项 险 变 立 的 力 目 控 革 迫 商 划 支 资 和 的 使 源 业 组 员持 盈 储 机 织 工战 利 略 备 结 进的 性 （ 构 化接 项 与 的班 目 企 速人 的 业 度计 比 文 机划 例 与 分 新 动 力 计 HR 究区 域 客 户 究区 的 共 域 性 客 究区 研 户 差 域 异 市 性 场 研 机 会 与 项 目 比 例 关 系 研 规划设计部 D 战 略 目 标 踪战 合 理 略 分 实 解 施备 聚 结 焦 果 区 的 域 紧 的 密 土 跟 地 储 市场营销部 非 重 点 区 域 盈 利 能 力 分 析 、 监 控 三大战略对各职能部门的工作重点要求（ 2 ） 住宅标准化 生产工厂化 产品新概念 产业化产品创新 企划部 市场营销部 究产 品 究市 测 试 ）场 研 研 究 （ 营 准销 销 售 模 管 式 理 研 标 规划设计部 化住 宅 标 准 发新 产 品 试概 研 念 产 品 测 工程管理部 究工 厂 化 生 新 产 技 研 术 研 发 审计法务部 资金管理中心 人力资源部 持人 员 支 持激 励 、 绩 效 评 估 支 财务部 管创 新 研 究 基 金 托 三大战略对各职能部门的工作重点要求（ 3 ） 精细化客户细分 企划部 市场营销部 究客 户 踪 细现 分有 研客 户 的 研 试消 究费 制品 和者 牌 跟消 整 费 趋合 势、 测策 划 、 实 施 和 控 规划设计部 查客 户 需究 基 求 于 调 细 分 客 户 群 的 产 品 标 准 化 研 工程管理部 审计法务部 资金管理中心 人力资源部 持人 员 支 持激 励 、 绩 效 评 估 支 财务部 一、企划部 根据万科未来中长期发展战略，万科集团总部需要强化的职能部门 : 企 划部 企划部 行业分析与决策支持 战略规划、经营预算计划与 业绩质询 • 负责收集、整理和分析宏观 经济信息与相关资料 • 负责战略制定与年度滚动修 订 • 负责收集、整理、分析与公 司有关的行业信息与资料， 为公司领导和有关决策者提 供必要的信息支持 • 负责制定公司的年度经营预 算计划及年度经营计划的分 解工作 • 负责参与制定集团的行业投 资计划，为重大项目决策提 供支持 • 负责根据战略规划和年度经 营计划的要求，对月度与季 度业绩完成情况进行分析， 并负责跟踪月度或季度例会 发出的行动改进方案的落实 强化集团战略管理 能力 土地相关的项目发展和管理 • 负责规划与协调区域市场发展， 研究公司扩张模式，总结公司内 外部优秀经验 • 对项目运营过程进行分析并提供 资讯支持 • 负责区域公司企划部的协调与管 控 企划部输出结果 一、项目发展 1 、年度土地储备计划汇总报告（决策层 - 高层） 2 、分析报告 • 各地土地储备现状分析报告（决策层） • 各地城市综合实力分析报告、经济指标分析报告（决策层） • 一线分公司运营能力分析报告（决策层 - 高层） • 现有土地意向摸底调查报告（决策层） 3 、项目决策 • 项目法律风险专业评估意见（决策层） • 立项会议决议（决策层） • 土地交易合同审核意见（一线公司、决策层） • 董事会议案指引（议案的书写规范）（一线公司、董事会） • 董事会议案审查意见（董事会、一线公司） 4 、信息统计 • 土地使用状况不定期统计报告（董事会） 5 、信息共享、专业提升 • 土地获取方式方法总结报告（一线公司） • 项目发展大会（经验交流、宣讲下一步土地工作重点）（总部、一线公司） 企划部输出结果 ( 续 ) 二、宏观、微观环境分析 1 、宏观环境分析 • 宏观环境分析报告（总部、一线公司） • 宏观环境信息、新闻（总部、一线公司） 2 、微观环境分析 • 项目投资分析报告（一线公司） • 内部项目投资制度指引（一线公司） • 项目投资专业分析报告（一线公司、董事会）（ 4.7 亿边界） 三、战略规划 1 、未来发展战略研究报告、建议方案（决策层） 2 、业务战略执行指导建议、监测报告（业务部门、一线公司） 3 、集团层面客户细分研究报告（总部） 4 、市场研究业务流程（一线公司、总部） 四、项目决策 1 、项目上会（立项会）意见（一线公司） 2 、项目立项标准（一线公司、总部） 3 、项目立项专业建议（决策委员会） 万科中长期规划战略对企划部的重点要求 产品创新 聚焦城市带 客户细分 品牌 文化 项目发展 一线运营能力分析； 重点区域的土地 项目审查专业意见； 储备调查；土地 储备规划；土地 获取方式研究和 经验总结共享； 客户细分研究； 项目管理 和决策 不同项目盈利能力 分析； 建立在细分客户 群之上的运营效 率分析与检查 宏观、微 观研究 新兴产品的发展动 态；微观市场分析 为项目决策提供信 息支持； 中国城市带发展 的调查和监测系 统；区域经济的 跟踪研究；各地 分公司的经营能 力评估和跟进。 战略规划 负责战略制定与年度滚动修订；负责制定公司的年度经营预算计划及年度经营计划的分解工作；战略 实施指导；战略实施业绩跟踪和监控；负责根据战略规划和年度经营计划的要求，对月度与季度业绩 完成情况进行分析，并负责跟踪月度或季度例会发出的行动改进方案的落实。 其他 标杆学习； 客户社会阶层性 分析和跟进；人 口流动性研究； 城市化进程调查； 企划部部门输出结果调整建议 : 强调战略规划职能 职能 保持 加强 新建 下放 项目发展和 管理 年度土地储备计划汇 各地城市综合实力分析报告； 总报告；一线分公司 运营能力分析报告； 董事会议案审查意见； 项目发展大会 各地土地储备现状分 析报告；土地使用状 况不定期统计报告； 土地获取方式方法总 结报告； 项目决策 项目法律风险专业评 估意见；项目立项专 业建议；立项会议决 议； 土地交易合同审核意 见；项目上会（立项 会）意见； 宏观、微观 分析 宏观环境信息、新闻； 宏观环境分析报告；项目投资 标杆企业研究报告； 分析报告；项目投资专业分析 竞争对手研究报告； 报告；内部项目投资制度指引； 建立在细分客户群之 上的运营效率分析与 检查报告；负责对中 国的人口城市化进程 进行跟进； 战略规划 业务战略执行指导建 议、监测报告；城市 带资源配置建议；战 略实施指导； 项目立项标准； 董事会议案指引； 负责战略制定与年度滚动修订； 负责制定公司的年度 负责根据战略规划和年度经营 经营预算计划及年度 计划的要求，对月度与季度业 经营计划的分解工作 绩完成情况进行分析，并负责 R1 ；战略实施业绩跟 跟踪月度或季度例会发出的行 踪和监控 R3 ； 动改进方案的落实。 企划部未来三年的三大重点工作： 区域土地储备跟踪和规划 聚焦区域的土地储备 聚焦区域的土地储备跟进 万科的三大战略： 1 、聚焦城市带 2 、精细化客户细分 3 、产业化产品创新 战略实施业绩检查质询 战略实施指导和监控 战略实施行动改进落实跟踪 年度战略规划的滚动修订 战略规划 业务战略的实施指导 二、市场营销部 根据万科未来中长期发展战略，万科集团总部需要强化的职能部门 : 市 场营销部架构及职能 强化集团品牌管理能力 强化集团客户细分能力 强化客户价值增值能力 市场营销部 客户研究和产品研究 品牌管理 销售管理和支持 • 负责对现有客户的分析整理，建 立完善的客户跟踪系统； • 负责主持公司整体的品牌战 略与推广； • 制定销售政策和相关管理规范并 监控执行； • 负责对中国人口的社会阶层性进 行跟踪研究； • 负责标准化产品系列的品牌 增值能力培养； • 搭建销售系统共享平台，为一线 公提提供专业的培训； • 负责对中国的消费者群的需求进 行跟踪研究，进行客户细分； • 设计产品概念（通过产品概 念引导消费）； • 一线公司项目业绩完成情况的跟 踪和汇报； • 负责对现有客户进行跟踪调查， 进行专项的差异性研究。 • 制定品牌使用标准和规范 （建立集团层面的品牌基 金） • 一线销售公司危机管理； • 产品研究。项目调研 万科中长期战略规划对市场营销部的重点要求 产品 地域 市场研究 新产品动态；竞 争对手产品创新 跟踪调研；产品 测试；成交产品 差异性分析。 区域市场研究； 区域竞争对手研 究；区域市场差 异性研究。 客户研究 客户需求研究； 客户生活习惯、 价值观等基础研 究； 项目客户研究支 持（标准）； 客户 客户需求研究； 客户需求未来发 展趋势研究；客 户细分研究；客 户定位； 品牌整合、策划 和品牌管理；品 牌战略实施跟踪 研究；品牌定位 差异性研究； 品牌管理 销售管理 品牌 产品销售过程中 客户反馈跟踪研 究； 区域销售业绩状 况跟踪； 针对细分客户群 制定公司营销战 略 销售政策和销售 管理规范；销售 管理监控。 文化 目前市场营销部输出结果 一、客户研究：企划部完成客户细分之后，针对我们定位的客户群进行调研 1 、细分客户研究报告 • 房地产客户需求库、产品机会点、产品品牌规划建议（公司管理层、企划部、规划设计部、 一线公司市场部） • 产品测试报告（规划设计部） 2 、现有客户研究 • 来访客户信息采集标准问卷和数据库（一线公司销售部） • 月度成交客户分析报告（公司管理层、企划部、规划设计部、一线公司） • 专题性分析报告（一线公司、公司管理层） • 项目客户差异性分析报告（企划部、规划设计部） 二、客户定位 • 具体项目客户调研报告（公司管理层、决策委员会、一线公司、规划设计部） • 听证会上专业评估报告——客户需求方面（立项会议：决策委员会） • 一线和区域客户研究方法培训和标准流程（一线公司） • 项目客户研究流程（一线公司） 市场营销部输出结果（续） 三、销售管理 1 、销售信息中心 • 集团年度销售计划的汇总整理报表（管理层） • 月度计划和时间完成情况汇总报表和分析报表（管理层） • 周销售情况动态报表（管理层） 2 、销售支持 • 一线销售方面的危机管理（指导、替补）方案（一线公司、公司管理层） 3 、销售管理规范 • 销售系统管理规范——标准、流程、规章制度（一线公司销售部） • 一线销售执行情况监控报告（总部） 4 、销售信息共享 • 营销培训（一线公司） • 营销方法和模式资源库（一线公司） 四、市场研究（计划做） 1 、业务城市房地产市场监测报告（一线公司、总部） 2 、业务城市竞争对手动态信息研究报告（总部、一线公司） 3 、发布房地产行业动态新闻（全公司） 市场营销部部门输出结果调整建议 职能 保持 加强 客户研究 房地产客户需求库；产品机 会点；月度成交客户分析报 告；专题性分析报告； 产品品牌规划建议； 来访客户信息采集标 准问卷和数据库； 客户定位 听证会上专业评估报告； 一线和区域客户研究 方法培训和标准流程； 项目客户研究流程 品牌管理 品牌定位差异性研究； 品牌整合、策划和品 牌管理；品牌战略实 施跟踪研究； 销售管理 集团年度销售计划的汇总整 营销培训；营销方法 理报表；一线销售方面的危 和模式资源库；针对 机管理（指导、替补）方案； 细分客户群制定公司 营销战略 市场研究 发布房地产行业动态新闻 新建 细分客户研究报告； 下放 产品测试报告；项目 客户差异性分析报告 具体项目客户调研报 告； 建立并管理品牌基金； 制定品牌使用标准和 规范；公司品牌整合 规划和实施；产品品 牌整合和实施监督。 月度计划和时间完成 情况汇总报表和分析 报表；周销售情况动 态报表； 市场研究业务流程； 业务城市房地产市场 监测报告标准指引； 业务城市竞争对手研 究报告指引。 业务城市房地产市场 监测报告；业务城市 竞争对手动态信息研 究报告； 市场营销部未来三年的三大工作重点： 聚焦区域的项目评估 项目销售管理 万科的三大战略： 1 、聚焦城市带 2 、精细化客户细分 3 、产业化产品创新 重点区域和重点项目的评估和跟进 聚焦区域的项目调研和销售指导 现有客户的细分研究 客户研究 集团层面的客户细分研究 （同企划部配合） 公司品牌的整合规划和运作实施 品牌管理 产品品牌的整合和产品定位研究 三、物业管理中心 根据万科未来中长期发展战略，万科集团总部需要强化的职能部门 : 物 业管理部架构及职能 强化客户服务能力 物业管理部 专业研究 专业支持 总部后勤管理 • 物业管理和房地产行业之间的关 系研究 • 物业管理标准的制订和实施 监督； • 万科总部公司形象维护（体 现公司品牌） • 物业管理软件系统 • 客户投诉的处理意见； • 后勤服务（体现万科文化） • 物业管理最新理念、方法研究 万科中长期规划战略对物业管理部的重点要求 产品 地域 专业研究 物业管理和房地产 行业之间的关系研 究；物业管理最新 理念、方法研究 物业管理软件系 统 专业支持 物业管理标准的制 订和实施监督； 总部后勤 管理 客户 品牌 文化 客户投诉的处理 意见 万科集团公司形象 维护（体现公司品 牌）；公司 CI 的 标准和使用规范。 后勤服务（体现 万科文化） 物业管理部输出结果 一、物业管理 1 、专业研究方面 • 物业管理标准、规范、指引；（一线公司） • 万科物业发展方向的专题报告、务虚会（万科物业发展的主要问题及发展方向）；（管理 层和一线公司） • 同行和竞争对手的研究报告（根据市场情况不定期的）（一线公司、管理层） • 针对行业宏观环境变化的分析报告；（一线公司、管理层） • 物业管理软件系统；（一线公司） • 物业管理与地产关系的研究报告；（总部各部门） • 根据集团客户满意度调查报告所做的关于物业管理的细分报告；（一线公司、管理层） • 物业经营管理季度例会及会上的客户投诉分析报告、物业服务质量事故的分析报告；（一 线公司、管理层） 2 、业务督导方面 • 对新公司业务的指导服务、资源支持；（一线公司） • 对所有一线公司物业管理服务监督检查的评估报告；（每年现场 2 次以上、电话 4 次以 上）（一线公司、管理层） • 突发事件（投诉、曝光等）的解决意见；（一线公司） • 一线公司物业管理案例集；（结合突发事件和宏观环境变化，不定期进行）（一线公司） • 物业方面的专业培训和管理培训（部门经理以上）服务；（一线公司） 物业管理部输出结果（续） 二、行政后勤管理 1 、总部的办公服务（装修、固定资产采购等）（总部各部门） 2 、职业安全教育；（总部各部门） 3 、总部的固定资产管理服务；（员工宿舍、出租物业）（总部各部门） 4 、总部员工餐饮服务；（总部各部门） 三、车队 1 、总部公务用车服务；（总部各部门） 2 、车辆的维修、保养服务；（总部） 3 、各地区的车改方面的指导意见；（一线公司） 物业管理部部门输出结果调整建议 职能 保持 加强 新建 下放 专业研究 方面 物业管理与地产关系的 研究报告；万科物业发 展方向的专题报告、务 虚会；物业管理软件系 统； 物业管理标准、规范、指 引；针对行业宏观环境变 化的分析报告；根据集团 客户满意度调查报告所做 的关于物业管理的细分报 告； 企业品牌或者 产品品牌在物 业服务上的体 现研究； 同行和竞争对手的 研究报告 ; 物业经 营管理季度例会及 会上的客户投诉分 析报告、物业服务 质量事故的分析报 告； 业务督导 方面 突发事件（投诉、曝光 等）的解决意见；物业 方面的专业培训和管理 培训（部门经理以上） 服务； 对新公司业务的指导服务、 资源支持；对所有一线公 司物业管理服务监督检查 的评估报告； 企业品牌或者 产品品牌在物 业服务上的体 现实施指导； 一线公司物业管理 案例集； 行政后勤 管理 总部的办公服务（装修、固 定资产采购等） ; 职业安全 教育；总部的固定资产管理 服务；总部员工餐饮服务； 车队 总部公务用车服务；车辆的 维修、保养服务； 企业品牌、文 化在总部的体 现。 各地区的车改方面的 指导意见； 物业管理部未来三年的三大工作重点： 物业管理先进理念的 研究 万科的三大战略： 1 、聚焦城市带 2 、精细化客户细分 3 、产业化产品创新 国际上先进的物业管理理念的研究 物业管理规范的制定和推广 物业管理服务规范化 和标准化 区域和一线的物业服 务能力提升 物业管理软件开发 区域和一线物业服务能力培训 为物业管理下放准备 客户投诉处理 四、工程管理部 根据万科未来中长期发展战略，万科集团总部需要强化的职能部门 : 工 程管理部架构及职能 强化在产品标准化和创 新上的研究 强调产业化研究和领导 能力 工程管理部 专业研究 专业支持 • 工程管理方面的创新研究； • 集团战略采购规范和战略采购实 施； • 具体项目在工程各阶段的技 术指导和监理； • 工程管理标准和工程管理制 度规章规范的制定； • 制定项目管理规范和监控执 行； 产品创新性研究 • 房地产产业化进程研究 • 工程管理的新技术研究 万科中长期规划战略对工程管理部的重点要求 产品 地域 专业研究 集团战略采购规范 和战略采购实施； 专业支持 具体项目在工程各 阶段的技术指导和 监理；工程管理标 准和工程管理制度 规章规范的制定； 工程管理标准和 工程管理制度规 章规范的制定； 产品创新 性研究 工程管理方面的创 新研究； 工程管理的新技 术研究 客户 房地产产业化进 程研究 品牌 文化 工程管理部输出结果 一、工程管理中心 1 、立项阶段： •可研报告中工程部分（进度安排、技术可行性、经济指标、人力资源评估）（立项委员会） 2 、规划设计阶段：结构和安装工程方面的专业评审意见；（评估委员会） 3 、采购阶段： •整个集团层面的采购政策和原则（比如招投标制）；（一线公司） •战略采购来的建材物资；（适合全国范围、通用性很强的）（一线公司） 4 、招投标阶段： •集团招投标政策；（一线公司） •招投标过程中的规范、指引、监督等服务； （一线公司） 5 、现场施工阶段： •现场管理制度；（一线公司） •现场监理服务；（一线公司） •引进的国内外优秀的工程管理方面的经验、技术；（一线公司） •抢修外包； （一线公司） •管理、技术外包（危机环境中）；（一线公司） 6 、物业管理阶段： •技术性指导意见；（物业管理公司） •客户投诉问题的解决意见；（一线公司客户服务部门） 工程管理部输出结果（续） 二、公司层面 1 、行业工程管理方面的政策、法规等方面的研究报告；（总部、一线公司） 2 、工程管理方面的新技术、现场管理新方法；（一线公司） 3 、人员培训（一线公司）； 三、工厂化中心 1 、工厂化方面的技术研究报告、产品政策和趋势研究报告；（集团高层） 工程管理部部门输出结果调整建议 职能 保持 加强 工程项目 管理中心 立项报告中工程部分专 业建议；结构和安装工 程方面的专业评审意见； 战略采购来的建材物资； 集团招投标政策；管理、 技术外包（危机环境 中）； 招投标过程中的规范、指 引、监督等服务；现场管 理制度；引进的国内外优 秀的工程管理方面的经验、 技术；整个集团层面的采 购政策和原则； 工程研究 中心 人员培训； 行业工程管理方面的政策、 法规等方面的研究报告； 工程管理方面的新技术、 现场管理新方法； 工厂化研 究中心 新建 下放 客户投诉问题 的解决意见； 抢修外包；现 场监理服务； 工厂化方面的 技术研究报告、 产品政策和趋 势研究报告； 工程管理部未来三年的三大工作重点： 国际上先进的产业化生产的研究 产业化进程研究 寻找潜在的战略合作伙伴，共同开 发和研究标准化产品生产的模式 万科的三大战略： 1 、聚焦城市带 2 、精细化客户细分 3 、产业化产品创新 工程管理方面创新性 研究 国际上先进的工程管理技术研究 产品生产过程的标准化研究 产品生产的标准化研究 集团战略型集团采购中的标准化 五、规划设计部 区域需要强化的职能部门举例 : 规划设计部 规划设计部 项目流程与标准的 制定 • 负责制定项目从设计到 施工，到销售，到入住， 到物业管理的流程 • 负责系列化项目的标准 化总结 • 负责精品项目的设计与 实施程序控制 项目设计与控制 • 负责区域内的项目设计 • 负责项目设计与具体实施之 间的差异进行分析 • 为项目进程提供指导与技术 支持 强化产品的标准化和系 列化；强化在住宅消费 新概念上的创新能力 产品规划 • 负责区域三年产品路 线规划 • 负责年度产品设计规 划 • 负责设计阶段的产品 品质提升 万科中长期规划战略对工程管理部的重点要求 产品 项目流程 与标准的 制定 负责制定项目从设 计到施工，到销售， 到入住，到物业管 理的流程；负责精 品项目的设计与实 施程序控制 项目设计 与控制 为项目进程提供指 导与技术支持 产品规划 负责区域三年产品 路线规划；负责年 度产品设计规划； 地域 客户 负责系列化项目的标 准化总结； 负责区域内的项目设计； 负责项目设计与具体实 施之间的差异进行分析； 为项目进程提供指导与 技术支持。 负责设计阶段的产品 品质提升；围绕各区 域之间客户偏好一致 性最高的客户群建立 万科住宅标准化体系； 品牌 文化 规划设计部输出结果 一、项目类： 1 、管理制度和推荐性的技术成果（墙体、门窗、节能材料等方面）；（一线公司） 2 、部分项目技术层面的专家意见；（一线公司） 3 、部分项目（一线不能解决的）的施工图； （标准化项目的施工图基本由总部完成） 4 、空间设计方面的专利；（总部） 5 、施工图相关的销售资料、培训资料；（一线公司） 6 、项目评审会上的决策性意见；（一线公司） 二、研究类： 1 、研究报告（理论和技术研究、产品体系创新的研究、标准化的研究；不定期的）；（一线公司、 管理层） 2 、结合具体项目的技术支持和指导；（一线公司） 3 、项目过程中重大攻关成果；（总部） 三、推广培训类： 1 、培训；（一线公司） 2 、设计竞赛、作品集、理论集、书；（总部各部门、一线公司） 四、日常工作： 1 、设计月报（月度例会上使用）；（总部各部门、一线公司） 2 、规划设计方面的投诉处理意见和投诉月报；（一线公司、总部各部门） 规划设计部部门输出结果调整建议 职能 保持 加强 项目规划 设计 部分项目规划设计技术层面 的专家意见；部分项目（一 线不能解决的）的施工图； 空间设计方面的专利；项目 评审会上的决策性意见； 项目规划设计管理 制度和推荐性的技 术成果； 项目规划 设计研究 结合具体项目的技术支持和 指导； 研究报告（理论和 技术研究、产品体 系创新的研究、标 准化的研究；不定 期的）；项目过程 中重大攻关成果； 推广培训 设计竞赛、作品集、理论集、 培训； 书； 日常支持 设计月报（月度例会上使 用）；规划设计方面的投诉 处理意见和投诉月报； 新建 下放 施工图相关的销 售资料、培训资 料； 规划设计部未来三年的三大工作重点： 产品创新的研究 产品创新性研究 关于未来产品的发展趋势研究（新 材料、新产品、环保等） 万科的三大战略： 1 、聚焦城市带 2 、精细化客户细分 3 、产业化产品创新 基于客户细分和产品 品牌的标准化和模块 化研究 现有产品的标准化研究 基于细分客户群的标准化、模块化 研究 基于品牌规划的产品设计支持和监控 产品规划设计支持 项目评审上的专家意见（基于标准 化的努力） 六、董事会办公室 区域需要强化的职能部门 : 董事会办公室 董事会办公室 投资者关系 • 投资者关系维护，推介 会； • 股东大会； • 融投资渠道； • 信息披露。 公共关系 强化公司品牌和形象， 维护投资者关系 公司品牌 • 媒体关系； • 公司整体形象识别 • 政府关系； • 公司品牌维护 • 公众关系； 万科中长期规划战略对董事会办公室的重点要求 产品 地域 客户 品牌 投资者关 系 投资者关系维护， 推介会；股东大会； 融投资渠道；信息 披露。 公共关系 媒体关系； 政府关系； 公众关系 公司品牌 公司整体形象识别 公司品牌维护 文化 董事会办公室输出结果 一、投资者关系 1 、资本市场融资（ 2 年一次）；（董事会） 2 、信息披露服务——包括每年四次定期报告（年报、中报和两个季报）和增量部分决策信息；（董事 会） 3 、（每年）重大资产购并以及重大关联交易； 4 、股东大会；（董事会） 5 、董事会；（董事会） 6 、投资者推介会；（每个月 1 － 2 次投资者推介）（董事会） •大行的投资者推介会； •万科在各大城市巡回推介会； •基金、机构投资者的来访接待服务； 7 、每月行业宏观资讯、政策的分析报告；（董事会） 8 、公司治理方面的一些规范、新规则；（董事会） 9 、非资本市场融资；（董事会） 10 、股权投资者；（董事会） 二、媒体关系 1 、所有集团层面的采访接待服务、问题设计和回答等相关资料；（董事会） 2 、媒体策略；（董事会） 3 、每个时期公司整体形象宣传方案（如每个时期对媒体的主题和口径）；（董事会） 三、品牌宣传 1 、公司整体形象识别方面的系列资料（如公司形象片、宣传片等）；（公司） 2 、公司年度战略主题（公司） ； 3 、 VI 使用标准；（公司） 董事会办公室输出结果调整建议 职能 保持 加强 投资者关系 资本市场融资（ 2 年一次）； 信息披露服务——包括每年四次 定期报告和增量部分决策信息； 股东大会；董事会议；每月行 业宏观资讯、政策的分析报告； 非资本市场融资；股权投资者； 投资者推介会； （每年）重大资产购 并以及重大关联交易； 公司治理方面的一些 规范、新规则； 媒体关系 所有集团层面的采访接待服务、 问题设计和回答等相关资料； 媒体策略；每个时期公司整体 形象宣传方案（如每个时期对 媒体的主题和口径）； 品牌宣传 公司整体形象识别方 面的系列资料（如公 司形象片、宣传片 等）； VI 使用标准 新建 下放 （企划部）公司 年度战略主题； 七、财务部 区域需要强化的职能部门 : 财务部架构 强化公司在三大战略上 业绩反映；强化重大投 资的战略导向。 财务部 管理会计 财务会计 • 经营预算计划； • 定 期 报 告 （ 4 ）； • 政府税务关 系； • 经营结果分析； • 融投资支持； • 费用控制 • 区域经营业绩分 析； • 结算方案和结算； • 重大投资评估 综合税务 成本审算 • 成本核算； • 成本分析； 万科中长期规划战略对财务部架构的重点要求 产品 地域 客户 管理会计 经营预算计划；经营结果分析；区域经营业绩分析；结算 方案和结算；重大投资评估 财务会计 定期报告（ 4 ）；融投资支持； 综合税务 政府税务关系；费用控制 成本审算 成本核算； 成本 分析 品牌 文化 财务部输出结果 一、管理会计 1. 经营计划报告（年初完成，一本本年度的和一本下年度的）；（总部） 2. 经营分析会（计划和实际的偏差，月度和季度进行）；（总部、一线公司） 3. 结算方案；（总部、一线公司） 4. 新项目经济测算评估报告、重大投资评估报告；（一线公司） 二、财务会计 1. 四个定期报告；（董事会） 2. 业绩推荐会有关的资料和解答服务；（董事会） 3. 募集资金相关的所有财务资料；（董事会） 三、综合税务 1. 就集团重大税务事项给予的专业意见和输出的政府税务关系；（一线公司） 2. 总部费用管理服务（预算、报销、费用分析和控制、分摊）；（总部） 四、成本审算中心 1. 成本管理制度；（一线公司） 2. 成本信息通报（月度）；（一线公司、总部各部门） 3. 所有标准化项目的工程量；（总部、一线公司） 4. 成本管理检查后反馈一些专业性的意见；（一线公司） 5. 造价的研究报告（方法研究）；（总部、一线公司） 6. 成本管理委员会的所有会议；（总部、一线公司） 五、 IT 技术中心 1. IT 硬件系统（网络系统）；（总部各部门、一线公司） 2. IT 软件系统（应用信息系统的开发和维护）；（总部各部门、一线公司） 财务部输出结果调整建议 职能 保持 加强 管理会计 结算方案；新项目经济 测算评估报告； 经营计划报告 ; 经营分析会（计 划和实际的偏差，月度和季度进 行）；重大投资评估报告； 财务会计 四个定期报告； 业绩推荐会有关的资料和解答服 务；募集资金相关的所有财务资 料。 综合税务 就集团重大税务事项给 予的专业意见；总部费 用管理服务（预算、报 销、费用分析和控制、 分摊）； 政府税务关系； 成本审算中心 成本信息通报（月度）； 成本管理制度；成本管理委员会 的所有会议；成本管理检查后反 馈一些专业性的意见； IT 技术中心 IT 硬件系统（网络系 统）； IT 软件系统 （应用信息系统的开发 和维护）； 新建 下放 创新基 金托管 所有标准化项目的 工程量；造价的研 究报告（方法研 究）； 八、集团办公室 区域需要强化的职能部门 : 集团办公室 集团办公室 万科周刊 • 文化宣导； • 品牌宣传。 客户关系 • 客户满意度 调查； • 客户投诉处 理月报； • 客户投诉处 理政策 公共事务 • 公 共 关 系 （客户）； 强化公司品牌和形象； 维护政府关系；跟踪客 户满意度。 业务信息 • 高层日程管 理； • 高层信息提 供； 万科中长期规划战略对集团办公室的重点要求 产品 地域 客户 品牌宣传。 万科周刊 客户关系 公共事务 业务信息 品牌 客户满意度调查； 客户投诉处理月 报；客户投诉处 理政策 公共关系（客户）； 文化 文化宣导； 集团办公室输出结果 一、万科周刊 1 、每月 2 本外刊；（万科品牌宣传的载体）（全社会） 2 、每月 1 本内刊；（企业文化宣导的载体）（集团） 二、客户关系中心 1 、客户投诉月报；（总部各部门、一线公司） 2 、政府关系、客户投诉处理意见或方案；（一线公司） 3 、集团层面的客户投诉政策；（一线公司） 4 、每年客户满意度调查报告；（总部各部门、一线公司） 三、公共事务 1 、接待服务（客户、政府官员、其他社会人士） 四、业务信息方面（业务信息小组） 1 、董事长、总经理日常行程；（董事长、总经理） 2 、董事长、总经理所有对外对内稿件；（董事长、总经理） 3 、集团外部商业信息；（总部各部门） 4 、每天一份资讯快报（提供行业当天重大信息的发布）；（集团所有部门） 5 、集团信息管理规则，及违反规则的处理意见；（集团所有部门） 集团办公室输出结果调整建议 职能 保持 万科周刊 每月 2 本外刊（万科品牌宣 传的载体）；每月 1 本内刊 （企业文化宣导的载体）； 客户关系中心 政府关系、客户投诉处理意 见或方案； 公共事务 接待服务（客户、政府官员、 其他社会人士） 业务信息方面 （业务信息小 组） 董事长、总经理日常行程； 集团外部商业信息；每天一 份资讯快报（提供行业当天 重大信息的发布）；集团信 息管理规则，及违反规则的 处理意见； 加强 客户投诉月报；集团层面的客 户投诉政策；每年客户满意度 调查报告； 董事长、总经理所有对外对内 稿件； 新建 下放 九、审计法务部 区域需要强化的职能部门 : 审计法务部 审计法务部 审计 法律 • 公司内部审计 • 法律风险 • 重大招投标审计 • 法律培训 • 重点项目投资审计 • 重大投资项目风险 强调对战略亏损的腐 败审计；对事实亏损 的违规审计。 其他 • 法律咨询和公司守法形象； 万科中长期规划战略对审计法务的重点要求 产品 地域 审计 重点项目投资审计 重大招投标审计； 公司内部审计 法律 重大投资项目风险 法律培训；法律 风险 风险管理 客户 品牌 法律咨询和公司守 法形象； 文化 审计法务部输出结果 一、审计方面：（主要针对重大经营环节的检查） 1 、新项目招投标过程的审计报告（每年重点选取一些项目，涉及每个公司）；（一线公司） 2 、销售管理制度的落实情况的审计报告；（广告发布程序、销售流程的控制（合同规范、折扣审 批），不定期进行）；（一线公司） 3 、物业管理费用方面的审计报告（按计划不定期进行）；（一线公司） 4 、客户投诉处理的审计报告（受天津公司邀请）；（一线公司） 5 、新公司在规章制度的建立情况的审计报告（不定期进行，受新公司邀请）；（一线公司） 二、法律方面：（主要是法律风险检查和法律指引） 1 、审查修改后的合同（主要包括总部各部门的合同）；（总部各部门） 2 、法律外包（电话、网络、视频会、现场方式）；（一线公司） 3 、销售法律风险检查的检查报告（针对每个新项目，包括合同、广告、现场布置三个方面）； （一线公司） 4 、法律培训（主要针对新经理、新动力、一线公司，一年大约 20 － 30 场）；（一线公司） 5 、一些侵权事件的制止和赔偿；（总部） 三、其他： 1、 （一年一两次）上的专题报告；（总部各部门、一线公司） 审计法务部输出结果调整建议 职能 保持 加强 审计方面 新项目招投标过程的审计报 告（每年重点选取一些项目， 涉及每个公司）；销售管理 制度的落实情况的审计报告 （广告发布程序、销售流程 的控制（合同规范、折扣审 批），不定期进行）； 客户投诉处理的审计报告（受 天津公司邀请）；新公司在规 章制度的建立情况的审计报告 （不定期进行，受新公司邀 请）；物业管理费用方面的审 计报告（按计划不定期进行）； 法律方面 审查修改后的合同（主要包 括总部各部门的合同）；法 律外包（电话、网络、视频 会、现场方式）； 一些侵权事件的制止和赔偿； 法律培训（主要针对新经理、 新动力、一线公司，一年大约 20 － 30 场）； 其他 （一年一两次）上的专题报 告； 新建 万科遵纪守 法的企业形 象建设； 下放 销售法律风险检查 的检查报告（针对 每个新项目，包括 合同、广告、现场 布置三个方面）； 十、人力资源部 区域需要强化的职能部门 : 人力资源部 人力资源部 组织、绩效、薪酬、 激励 员工关系和招聘、调配 强调对人力资源储备； 强调对重点区域的业绩 考核评估。 培训、人员发展 • 高效的组织管控 • 企业文化 • 人员发展； • 绩效考核 • 员工满意度调查 • 骨干员工培养； • 薪酬激励 • 招聘 • 员工职业规划；  不同区域及一线公司高 层业绩考核与任免；  不同项目体系（系 列项目与精品项 目）的考核体系 • 人力资源战略规划 万科中长期规划战略对人力资源部的重点要求 产品 组织、绩 效、薪酬、 激励 地域 客户 品牌 高效的组织管 控 ; 绩效考核 ; 薪酬激励；不同 区域及一线公司 高层业绩考核与 任免 员工关系 和招聘、 调配 企业文化；员工满意度调查；招聘；建立区域精品项目运营指标与指导原则 培训、人 员发展 人员发展；骨干员工培养；员工职业规划；人力资源战略规划； 培育支撑扩张的新经理层与新动力；实行富余人力资源策略； 文化 战略导向的业绩 文化建设 人力资源部输出结果 一、组织架构 1. 公司组织架构调整方案或意见（总部、一线公司） 2. 职位分析、岗位职责、任职要求和任职资格（公司） 3. 组织管控系统（公司） 二、招聘与调配 1. 人力资源需求预测表（总部） 2. 人员招聘计划（总部） 3. 员工晋升程序和人员晋升计划（总部） 4. 人力成本分析报告（管理层） 5. 人力资源预算（管理层） 6. 招聘程序、人员甄选程序（总部） 7. 员工招聘（职能部门） 8. 人员异动表（职能部门） 三、绩效考核管理 1. 员工的绩效考核方案（公司） 2. 集团员工绩效考核结果汇总表（总部） 3. 一线公司总经理业绩考核程序、考核方案（总部） 4. 一线公司总经理业绩考核结果汇总表（总部） 人力资源部输出结果（续） 四、薪酬福利管理和激励体系 1. 薪酬福利、激励政策（公司） 2. 薪酬福利、激励政策的跟踪报告（管理层） 3. 行业薪酬调查报告（管理层） 4. 薪酬审核发放（所有员工） 5. 社会和商业保险政策（所有员工） 6. 员工体检（所有员工） 7. 出国手续（相关员工） 8. 退休员工福利方案和发放（退休员工） 五、员工关系 1. 劳资纠纷处理方案（总部） 2. 员工投诉处理方案（员工、公司） 3. 离职会谈记录（相关职能部门） 4. 员工建议汇总报告（相关职能部门、总部） 5. 员工满意度调查报告（总部、一线管理层） 6. 员工政策咨询顾问（总部、一线管理层） 人力资源部输出结果（续） 六、培训 1. 2. 3. 4. 5. 6. 公司培训需求调研报告（总部） 培训（职能部门、培训员工） 培训资源库（全体员工） 培训档案管理（全体员工） E- 学院（全体员工） 员工培训积分报表（全体员工） 七、人力资源开发 1. 骨干人员评估报告（人员名单）、骨干员工流失率分析报告（总部、一线公司） 2. 公司员工评估结果分析报告和梯队建设建议（总部、一线公司） 3. 人力投入产出比对比分析报告（总部、一线公司） 4. 员工职业生涯规划方案（全体员工） 5. 人力资源规划方案（全体员工） 6. 企业文化活动（全体员工） 人力资源部输出结果调整建议 职能 保持 加强 组织架构 职位分析、岗位职责、任 职要求和任职资格； 适应变革的组织管控系统； 公司组织架构调整方案或建 议； 招聘与调配 人力资源需求预测表；人 员招聘计划；人力成本分 析报告；人力资源预算； 员工招聘；招聘程序、人员 甄选程序；招聘程序、人员 甄选程序；员工晋升程序和 人员晋升计划； 绩效考核管理 集团员工绩效考核结果汇 总表；一线公司总经理业 绩考核结果汇总表 员工的绩效考核方案；一线 公司总经理业绩考核程序、 考核方案； 薪酬福利管理 和激励体系 社会和商业保险政策；员 工体检；出国手续；退休 员工福利方案和发放 薪酬福利、激励政策；薪酬 福利、激励政策的跟踪报告； 行业薪酬调查报告； 员工关系 劳资纠纷处理方案；员工 投诉处理方案；离职会谈 记录 员工建议汇总报告；员工满 意度调查报告； 人力资源开发 骨干员工流失率分析报 告; 骨干人员评估报告（人员名 单） 培训 培训 ; 培训资源库 公司培训需求调研报告 ; 新建 下放 人员异 动表 建立迫使员工进化 的速度机制；强化业 绩导向的商业机制 员工政 策咨询 顾问； 培育支撑扩张的新经理 层与新动力；实行富余 人力资源策略； 人力资源部未来三年的三大工作重点： 员工培训和能力提升 人才发展 人才储备和发展战略骨干人员的培 养计划 万科的三大战略： 1 、聚焦城市带 2 、精细化客户细分 3 、产业化产品创新 组织架构调整 基于万科三大发展战略的组织管控 体系实施 万科基于三大战略的组织业务流程 调整和跟进 聚焦区域的激励考核、 业绩评估 基于万科区域聚焦的区域一线经理 的激励、考核和评估体系调整 十一、资金管理中心 区域需要强化的职能部门 : 资金管理中心 资金管理中心 资金供给 资金输出、资源调配 • 资本市场以外的融资渠道； • 根据公司战略要求向 一线公司输出资金； • 内部资金管理； • 资金运作信息； • 年度资金规划和资金 调配； • 聚焦区域的投资战略 与资源分配 强调对重点区域 的资金规划和调 配。 资金风险 • 资金风险预警； • 资金风险规避； 万科中长期规划战略对资金管理中心的重点要求 产品 资金风险 客户 品牌 资本市场以外的 融资渠道；内部 资金管理 资金供给 资金输出、 资源调配 地域 重大投资项目风险 根据公司战略要 求向一线公司输 出资金；年度资 金规划和资金调 配； 资金风险预警； 资金风险规避； 法律咨询和公司守 法形象； 文化 资金管理中心输出结果 一、资金供给方面： 1 、资本市场以外的融资（保证集团项目发展所需要的资金）（总部） 2 、公司内部资金运作利润（作为集团总部唯一的利润来源，将承担部分集团总部成本的分担任 务）（总部） 二、集团内部输出方面： 1 、向一线公司输出资金；（一线公司） 2 、资金运作信息方面 • 年度资金计划（遇到重大变化过程中进行修改）；（总部各部门、一线公司） • 月度例会报告：本月重点项目的资金运转情况；（总部各部门、一线公司） • 季度例会报告：季度重点项目的资金运转情况； （总部各部门、一线公司） • 年度总结报告；（总部各部门、一线公司） • 根据突发性的宏观环境做的分析报告（不定期进行）；（总部各部门、一线公司） • 每个季度对所有一线公司的考核报告及下步调整方案；（一线公司） • 一线公司年度考核评价（包括现金和净现金流入的完成情况）；（一线公司） 3 、新项目资金评估判断方面 • 新项目资金认证意见；（新项目资金认证会上）（一线公司） • 对于资金超标新项目的资金评估意见；（一线公司） 4 、适时的资金风险预警信息；（一线公司、总部各部门） 资金管理中心输出结果调整建议 职能 保持 加强 新建 资金供给方面 公司内部资金运作利润（作 资本市场以外的融资（保证集团项目发 为集团总部唯一的利润来源， 展所需要的资金）； 将承担部分集团总部成本的 分担任务）； 集团内部输出 方面 年度总结报告；根据突 向一线公司输出资金；年度资金计划 资金风险防范； 发性的宏观环境做的分 （遇到重大变化过程中进行修改）； 聚焦区域的投 析报告（不定期进行）； 每个季度对所有一线公司的考核报 资战略与资源 适时的资金风险预警信息； 告及下步调整方案；月度例会报告： 分配 本月重点项目的资金运转情况；季 度例会报告：季度重点项目的资金 运转情况；一线公司年度考核评价 （包括现金和净现金流入的完成情 况）；新项目资金认证意见；对于 资金超标新项目的资金评估意见； 下放 资金管理中心未来三年的三大工作重点： 万科的三大战略： 1 、聚焦城市带 2 、精细化客户细分 3 、产业化产品创新 资金规划 基于万科区域聚焦的资金年度规划 资金风险控制 聚焦区域的资金风险管理、控制 资金调配 聚焦城市的资金调配 十二、虚拟委员会 区域需要强化的职能部门 : 虚拟管理委员会 强调对重点项 目和盈利性项 目战略导向 项目评审委员会 • 根据公司的发 展 战略进行项目立 项、决策评审 虚拟管理委员会 强调对重点 区域的战略 导向 集团成本与开发计 划管理委员会 • 审查项目的开发计 划； • 跨专业的成本管理 制度； 万科中长期规划战略对虚拟管理委员会的重点要求 产业化产 品创新 聚焦城市 带 精细化客 户细分 项目评审 委员会 根据公司的发展战略进行项目立项、决策评审 集团成本 与开发计 划管理委 员会 审查项目的开发计 划； 跨专业的成本管理 制度； 品牌 文化 两个主要的虚拟委员会输出结果 项目评审委员会： 1.立项会阶段：（企划、财务和资金）给出专业意见；（一线公司） 2.专业评审阶段：产品线给予专业评审意见；关于客户定位、项目定位的专业意见；（一线公司） 3.决策会阶段：（企划、资金和财务）项目评估决策意见； （一线公司） 集团成本与开发计划管理委员会： 1.跨专业的成本管理制度和联合要采取的措施（比如要控制钢筋含量）；（一线公司） 2.审查每一个项目的开发计划后给予的审批意见； （一线公司） 虚拟委员会输出结果调整建议 职能 保持 项目评审委员 会 立项会阶段：（企划、财务 和资金）给出专业意见；专 业评审阶段：产品线给予专 业评审意见；关于客户定位、 项目定位的专业意见；决策 会阶段：（企划、资金和财 务）项目评估决策意见； 集团成本与开 发计划管理委 员会 跨专业的成本管理制度和联 合要采取的措施（比如要控 制钢筋含量）； 加强 项目评审中的战略导向。 审查每一个项目的开发计划后 给予的审批意见；强调对于重 点项目和重点区域的关注。 新建 下放 锡恩使命 : 共建伟大公司 : —— 致力于中国成长型企业的正规化 , 国际化 , 持续化！ 因为专注，所以专业 企划部输出结果评价 部门输出结果 战略评价 产 品 地 域 X X X X X X X X X X X X X X X X X X 客 户 品 牌 文 化 一、项目发展 1 、年度土地储备计划汇总报告（决策层 - 高层） 2 、分析报告 各地土地储备现状分析报告（决策层） 各地城市综合实力分析报告、经济指标分析报告（决策层） 一线分公司运营能力分析报告（决策层 - 高层） 现有土地意向摸底调查报告（决策层） 3 、项目决策 项目法律风险专业评估意见（决策层） 立项会议决议（决策层） 土地交易合同审核意见（一线公司、决策层） 董事会议案指引（议案的书写规范）（一线公司、董事会） 董事会议案审查意见（董事会、一线公司） 4 、信息统计 土地使用状况不定期统计报告（董事会） 5 、信息共享、专业提升 土地获取方式方法总结报告（一线公司） 项目发展大会（经验交流、宣讲下一步土地工作重点）（总部、一线公司） X X X X X X X X X X X X X X 企划部输出结果评价 ( 续 ) 部门输出结果 战略评价 产 品 地 域 客 户 品 牌 文 化 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 1 、未来发展战略研究报告、建议方案（决策层） 2 、业务战略执行指导建议、监测报告（业务部门、一线公司） 3 、集团层面客户细分研究报告（总部） 4 、市场研究业务流程（一线公司、总部） X X X X X X X X X X X X X X 1 、项目上会（立项会）意见（一线公司） 2 、项目立项标准（一线公司、总部） 3 、项目立项专业建议（决策委员会） X X X X X X X X X X 二、宏观、微观环境分析 1 、宏观环境分析 宏观环境分析报告（总部、一线公司） 宏观环境信息、新闻（总部、一线公司） 2 、微观环境分析 项目投资分析报告（一线公司） 内部项目投资制度指引（一线公司） 项目投资专业分析报告（一线公司、董事会）（ 4.7 亿边界） 三、战略规划 X 四、项目决策 市场营销部输出结果评价 部门输出结果 一、客户研究：企划部完成客户细分之后，针对我们定位的客户群进行调研 1 、细分客户研究报告 房地产客户需求库、产品机会点、产品品牌规划建议（公司管理层、企划部、规划设 计部、一线公司市场部） 产品测试报告（规划设计部） 2 、现有客户研究 来访客户信息采集标准问卷和数据库（一线公司销售部） 月度成交客户分析报告（公司管理层、企划部、规划设计部、一线公司） 专题性分析报告（一线公司、公司管理层） 项目客户差异性分析报告（企划部、规划设计部） 战略评价 产 品 地 域 客 户 品 牌 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 二、客户定位 具体项目客户调研报告（公司管理层、决策委员会、一线公司、规划设计部） 听证会上专业评估报告——客户需求方面（立项会议：决策委员会） 一线和区域客户研究方法培训和标准流程（一线公司） 项目客户研究流程（一线公司） X X X 文 化 市场营销部输出结果评价（续） 部门输出结果 战略评价 产 品 地 域 客 户 品 牌 文 化 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 三、销售管理 1 、销售信息中心 集团年度销售计划的汇总整理报表（管理层） 月度计划和时间完成情况汇总报表和分析报表（管理层） 周销售情况动态报表（管理层） 2 、销售支持 一线销售方面的危机管理（指导、替补）方案（一线公司、公司管理层） 3 、销售管理规范 销售系统管理规范——标准、流程、规章制度（一线公司销售部） 一线销售执行情况监控报告（总部） 4 、销售信息共享 营销培训（一线公司） 营销方法和模式资源库（一线公司） X 四、市场研究（计划做） 1 、业务城市房地产市场监测报告（一线公司、总部） 2 、业务城市竞争对手动态信息研究报告（总部、一线公司） 3 、发布房地产行业动态新闻（全公司） X X X X X X X X X 物业管理部输出结果评价 部门输出结果 战略评价 产 品 地 域 客 户 X X X 品 牌 文 化 一、物业管理 1 、专业研究方面 物业管理标准、规范、指引；（一线公司） 万科物业发展方向的专题报告、务虚会（万科物业发展的主要问题及发展方向）； （管理层和一线公司） 同行和竞争对手的研究报告（根据市场情况不定期的）（一线公司、管理层） 针对行业宏观环境变化的分析报告；（一线公司、管理层） 物业管理软件系统；（一线公司） 物业管理与地产关系的研究报告；（总部各部门） 根据集团客户满意度调查报告所做的关于物业管理的细分报告；（一线公司、管理 层） 物业经营管理季度例会及会上的客户投诉分析报告、物业服务质量事故的分析报告； （一线公司、管理层） 2 、业务督导方面 对新公司业务的指导服务、资源支持；（一线公司） 对所有一线公司物业管理服务监督检查的评估报告；（每年现场 2 次以上、电话 4 次 以上）（一线公司、管理层） 突发事件（投诉、曝光等）的解决意见；（一线公司） 一线公司物业管理案例集；（结合突发事件和宏观环境变化，不定期进行）（一线公 司） 物业方面的专业培训和管理培训（部门经理以上）服务；（一线公司） X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 物业管理部输出结果评价（续） 部门输出结果 战略评价 产 品 地 域 客 户 品 牌 文 化 X X 二、行政后勤管理 1 、总部的办公服务（装修、固定资产采购等）（总部各部门） 2 、职业安全教育；（总部各部门） 3 、总部的固定资产管理服务；（员工宿舍、出租物业）（总部各部门） 4 、总部员工餐饮服务；（总部各部门） X 三、车队 1 、总部公务用车服务；（总部各部门） 2 、车辆的维修、保养服务；（总部） 3 、各地区的车改方面的指导意见；（一线公司） X 工程管理部输出结果评价 部门输出结果 战略评价 产 品 地 域 客 户 品 牌 X X 一、工程管理中心 1 、立项阶段： 可研报告中工程部分（进度安排、技术可行性、经济指标、人力资源评估）（立项委 员会） 2 、规划设计阶段：结构和安装工程方面的专业评审意见；（评估委员会） 3 、采购阶段： 整个集团层面的采购政策和原则（比如招投标制）；（一线公司） 战略采购来的建材物资；（适合全国范围、通用性很强的）（一线公司） 4 、招投标阶段： 集团招投标政策；（一线公司） 招投标过程中的规范、指引、监督等服务； （一线公司） 5 、现场施工阶段： 现场管理制度；（一线公司） 现场监理服务；（一线公司） 引进的国内外优秀的工程管理方面的经验、技术；（一线公司） 抢修外包； （一线公司） 管理、技术外包（危机环境中）；（一线公司） 6 、物业管理阶段： 技术性指导意见；（物业管理公司） 客户投诉问题的解决意见；（一线公司客户服务部门） X X X X X X X X X X X X X X 文 化 工程管理部输出结果评价（续） 战略评价 部门输出结果 产 品 地 域 X X X X X X 客 户 品 牌 文 化 二、公司层面 1 、行业工程管理方面的政策、法规等方面的研究报告；（总部、一线公司） 2 、工程管理方面的新技术、现场管理新方法；（一线公司） 3 、人员培训（一线公司）； X X 三、工厂化中心 1 、工厂化方面的技术研究报告、产品政策和趋势研究报告；（集团高层） X X 规划设计部输出结果评价 部门输出结果 一、项目类： 1 、管理制度和推荐性的技术成果（墙体、门窗、节能材料等方面）；（一线公司） 2 、部分项目技术层面的专家意见；（一线公司） 3 、部分项目（一线不能解决的）的施工图； （标准化项目的施工图基本由总部完成） 4 、空间设计方面的专利；（总部） 5 、施工图相关的销售资料、培训资料；（一线公司） 6 、项目评审会上的决策性意见；（一线公司） 二、研究类： 1 、研究报告（理论和技术研究、产品体系创新的研究、标准化的研究；不定期的）；（一 线公司、管理层） 2 、结合具体项目的技术支持和指导；（一线公司） 3 、项目过程中重大攻关成果；（总部） 三、推广培训类： 1 、培训；（一线公司） 2 、设计竞赛、作品集、理论集、书；（总部各部门、一线公司） 四、日常工作： 1 、设计月报（月度例会上使用）；（总部各部门、一线公司） 2 、规划设计方面的投诉处理意见和投诉月报；（一线公司、总部各部门） 战略评价 产 品 地 域 客 户 X X X X X 品 牌 文 化 X X X X X X X X X X X X X X X 董事会办公室输出结果 部门输出结果 战略评价 产 品 地 域 客 户 品 牌 文 化 一、投资者关系 1 、资本市场融资（ 2 年一次）；（董事会） 2 、信息披露服务——包括每年四次定期报告和增量部分决策信息；（董事会） 3 、（每年）重大资产购并以及重大关联交易； 4 、股东大会；（董事会） 5 、董事会；（董事会） 6 、投资者推介会；（每个月 1 － 2 次投资者推介）（董事会） 大行的投资者推介会； 万科在各大城市巡回推介会； 基金、机构投资者的来访接待服务； 7 、每月行业宏观资讯、政策的分析报告；（董事会） 8 、公司治理方面的一些规范、新规则；（董事会） 9 、非资本市场融资；（董事会） 10 、股权投资者；（董事会） 二、媒体关系 1 、所有集团层面的采访接待服务、问题设计和回答等相关资料；（董事会） 2 、媒体策略；（董事会） 3 、每个时期公司整体形象宣传方案（如每个时期对媒体的主题和口径）；（董事会） 三、品牌宣传 1 、公司整体形象识别方面的系列资料（如公司形象片、宣传片等）；（） 2 、公司年度战略主题； 3 、 VI 使用标准 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 财务部输出结果评价 部门输出结果 战略评价 产品 地域 客户 品牌 一、管理会计 经营计划报告（年初完成，一本本年度的和一本下年度的）；（总部） 经营分析会（计划和实际的偏差，月度和季度进行）；（总部、一线公司） 结算方案；（总部、一线公司） 新项目经济测算评估报告、重大投资评估报告；（一线公司） X X X X 二、财务会计 四个定期报告；（董事会） 业绩推荐会有关的资料和解答服务；（董事会） 募集资金相关的所有财务资料；（董事会） X X 三、综合税务 就集团重大税务事项给予的专业意见和输出的政府税务关系；（一线公司） 总部费用管理服务（预算、报销、费用分析和控制、分摊）；（总部） 四、成本审算中心 成本管理制度；（一线公司） 成本信息通报（月度）；（一线公司、总部各部门） 所有标准化项目的工程量；（总部、一线公司） 成本管理检查后反馈一些专业性的意见；（一

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【实例】伊利集团总部及各事业部定岗定编咨询报告-98页

【实例】伊利集团总部及各事业部定岗定编咨询报告-98页

伊利集团总部及各事业部定岗定编 咨询报告 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 在对集团总部和各事业部的职能部门进行定岗定编时，我们根据各岗位的工 作性质，将其划分为管理、专业、销售、生产操作、勤务五大类（序列） 管理序列 具有行政管理职责的各级岗位，包括 • 公司层面：总经理、副总经理、事业部总经理、乳业公司总经理、总监 • 总部部门层面：公司各部门部门经理、办公室主任、部门科室经理、及其相应的副职和助理、部门主 岗 位 类 别 （ 岗 位 序 列 ） 管 • 事业部部门层面：部门经理、专业公司经理、厂长、副厂长、厂长助理、部门经理助理、厂车间主任 专业序列 等 从事专业工作的技术辅助人员岗位，主要是二级部门的普通员工岗位，包括 • 总经办、人力资源、财务、审计、经营管理、项目工程管理、质量研发、品牌营销、战略投资等部 门的，还包括其他部门的文员岗位 销售序列 生产操作序列 勤务序列 主要指直接从事销售的相关岗位，包括一线业务员 在职能部门从事生产操作的岗位，包括：原奶运输司机、仓库管理员、设备维修工等岗位 提供后勤服务的，比如保安、保洁工、小车司机、厨师、保姆等各类服务人员岗位 其中，专业序列又分为五个子序列 财务子序列 管理序列 岗 位 类 别 （ 岗 位 序 列 ） 专业序列 销售序列 人事行政子序列 战略投资子序列 经营管理子序列 •从事财务、审计工作的非管理类员工：包括综合会计、材料会计、资金结 算会计、出纳等岗位 •从事行政、人力资源工作的非管理类员工：包括招聘专员、接待员、总经 理秘书等岗位 •从事战略研究、投资运作、项目管理等工作的非管理类员工：包括投资助理 分析师、投资分析师、战略规划师等岗位 •从事经营计划、采购、物流管理、市场策划、销售管理等工作的非管理类员 工：包括计划控制指导专员、采购员、计划调度员等岗位 生产操作序列 技术研发子序列 勤务序列 • 主要指直接从事质量管理、产品研发、工艺技术、工程技术等工作的岗位： 包括生产质检员、工程师、奶源技术员等岗位 管理序列岗位明细 所属部门 集团总部 乳业公司 财务部 岗位名称 品牌营销部经理 战略投资部经理 财务部经理 审计部经理 质量与研发部经理 项目工程部经理 人力资源部经理 运营计划部经理 采购部经理 总经办主任 乳业公司奶源发展部经理 核心牛场场长 课题实施科经理 养殖小区建设科经理 乳业公司奶源收购部经理 客户拓展服务科经理 重点客户维护经理 原奶收购科经理 乳业公司计划调度部经理 集团核算科经理 新疆事业部财务科经理 副食集团财务科经理 集团资金科经理 集团预算和分析科经理 集团综合科经理 乳业公司财务科经理 所属部门 财务部 质量与研发部 项目工程部 品牌营销部 总经办 新疆事业部 华北事业部 华东事业部 岗位名称 华北事业部财务科经理 华东事业部财务科经理 研发科经理 质量控制科经理 项目经理 工程经理 设计媒体科经理 麦趣尔品牌经理 天山牧场品牌经理 销售管理经理 总经办信息中心经理 总经办监察科经理 总经办行政科经理 总经办公共关系科经理 总经办小车队队长 总经办保安科经理 总经办后勤科经理 新疆事业部销售部经理 新疆事业部营销部经理 新疆事业部计划调度部经理 新疆事业部人事行政部经理 华北事业部营销部经理 华北事业部计划调度部经理 华北事业部人事行政部经理 华东事业部营销部经理 华东事业部人事行政部经理 专业 / 财务子序列岗位明细 所属部门 财务部 岗位名称 集团税务会计 集团综合科会计制度建设专员 集团综合科档案管理专员 集团核算科主管会计 集团核算科项目会计 集团核算科综合会计 集团核算科酒店会计 集团核算科运输会计 集团核算科往来会计 集团核算科出纳 集团资金科资金会计 集团资金科融资会计 集团预算和分析科预算和分析会计 乳业公司财务科主管会计 乳业公司财务科成本会计 乳业公司财务科材料会计 乳业公司财务科销售会计 乳业公司财务科出纳 乳业公司财务科税务会计 乳业公司财务科奶源项目会计 新疆事业部财务科财务管理室主管 新疆事业部财务科连锁店核算室主管 新疆事业部财务科冰淇淋核算室主管 新疆事业部财务科食品公司核算室主管 新疆事业部财务科财务管理室出纳 新疆事业部财务科财务管理室预算和分析会计 新疆事业部财务科连锁店主管会计 所属部门 财务部 审计部 岗位名称 新疆事业部 财务科连锁店成本会计 新疆事业部 财务科连锁店资产会计 新疆事业部 财务科连锁店费用会计 新疆事业部 财务科连锁店材料会计 新疆事业部 财务科连锁店销售会计 新疆事业部 财务科连锁店外埠综合会计 新疆事业部 财务科连锁店出纳 新疆事业部 财务科连锁店税务会计 新疆事业部 财务科冰淇淋主管会计 新疆事业部 财务科冰淇淋成本会计 新疆事业部 财务科冰淇淋材料会计 新疆事业部 财务科冰淇淋销售会计 新疆事业部 财务科冰淇淋出纳 新疆事业部 财务科食品公司主管会计 新疆事业部 财务科食品公司成本会计 新疆事业部 财务科食品公司材料会计 新疆事业部 财务科食品公司销售会计 新疆事业部 财务科食品公司出纳 新疆事业部 财务科乳业销售核算会计 华北事业部 财务科综合会计 华北事业部 财务科成本材料会计 华北事业部 财务科出纳 华东事业部 财务科综合会计 华东事业部 财务科出纳 常规审计专 员 专项审计专 员 专业 / 经营管理子序列岗位明细 所属部门 运营计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 总经办 乳业公司 岗位名称 运营计划部计划控制指导专员 运营计划部企管专员 项目工程部统计保管员 品牌营销部品牌管理专员 品牌营销部媒体公关专员 品牌营销部设计专员 品牌营销部销售管理专员 采购部采购计划和统计专员 采购部建材采购员 采购部供应商管理专员 采购部设备及备件采购员 采购部包装采购员 采购部主辅料采购员 采购部办公易耗品采购员 总经办质量投诉处理专员 乳业公司奶源收购部调研员 所属部门 岗位名称 乳业公司奶源收购部客户服务专员 乳业公司计划调度部计划协调专员 乳业公司 乳业公司计划调度部运单处理员 乳业公司计划调度部物流调度员 新疆事业部计划调度部计划控制指导专员 新疆事业部计划调度部物流调度员 新疆事业部 新疆事业部计划营销部市场策划专员 新疆事业部计划营销部客户服务专员 新疆事业部计划营销部销售管理专员 华北事业部计划调度部计划控制指导专员 华北事业部计划调度部物流调度员 华北事业部 华北事业部营销部销售管理专员 华北事业部营销部市场策划专员 华东事业部人事行政部物流调度员 华东事业部 华东事业部营销部销售管理专员 华东事业部营销部市场策划专员 专业 / 战略投资子序列岗位明细 所属部门 岗位名称 所属部门 岗位名称 战略投资部投资分析师 项目工程部锅炉工程专员 战略投资部 战略投资部战略规划师 项目工程部强电工程专员 战略投资部项目及产权管理专员 项目工程部 项目工程部水工程专员 项目工程部工艺工程专员 项目工程部土建工程专员 项目工程部 项目工程部制冷工程专员 项目工程部装修工程专员 项目工程部空调工程专员 乳业公司 乳业公司奶源发展部工程预决算专员 专业 / 人事行政子序列岗位明细 所属部门 总经办 乳业公司 岗位名称 总经办 OA系统维护开发员 总经办 POS系统维护开发员 总经办总经理秘书 总经办硬件维护员 总经办网络维护员 总经办内外网维护员 总经办法律事务专员 总经办监察员 总经办档案管理专员 总经办后勤采购员 总经办行政文员 总经办接待员 乳业公司奶源发展部综合室主管 所属部门 人力资源部 新疆事业部 华北事业部 华东事业部 岗位名称 人力资源部招聘专员 人力资源部绩效管理专员 人力资源部薪酬福利专员 人力资源部培训发展专员 人力资源部人事行政专员 新疆事业部人事行政部总经理秘书 新疆事业部人事行政部人力资源专员 新疆事业部人事行政部行政文员 华北事业部人事行政部总经理秘书 华北事业部人事行政部人事行政文员 华东事业部人事行政部总经理秘书 华东事业部人事行政部人事和行政文员 专业 / 技术研发子序列岗位明细 所属部门 项目工程部 质量研发部 乳业公司 岗位名称 项目工程部工程师 项目工程部工程技术员 项目工程部水处理化验员 质量研发部研究工艺师 质量研发部研究员 质量研发部质量体系建设员 质量研发部生产质检员 乳业公司奶源收购部原奶质检员 乳业公司奶源收购部技术培训员 乳业公司奶源发展部课题实施文员 乳业公司奶源发展部质量与研发室主管 生产操作序列岗位明细 所属部门 岗位名称 项目工程部设备机房班长 项目工程部锅炉房班长 项目工程部配电室班长 项目工程部设备维修班长 项目工程部设备维修工 项目工程部 项目工程部管道工 项目工程部焊工 项目工程部维修电工 项目工程部司炉工 项目工程部制冷维修操作工 总经办 总经办水电气维修工 乳业公司奶源发展部饲养室主管 乳业公司 乳业公司奶源收购部设备维护员 所属部门 岗位名称 乳业公司奶源收购部原奶运输司机 乳业公司计划调度部仓库管理员 乳业公司 乳业公司计划调度部运输班长 乳业公司计划调度部运输员 乳业公司计划调度部叉车司机 新疆事业部计划调度部仓库管理员 新疆事业部 新疆事业部计划调度部疆内运输员 新疆事业部计划调度部叉车司机 华北事业部计划调度部仓库管理员 华北事业部 华北事业部计划调度部区内运输员 华东事业部计划调度部仓储管理专员 华东事业部 华东事业部计划调度部区内运输员 勤务序列岗位明细 所属部门 总经办 岗位名称 总经办小车司机 总经办内保专干 总经办消防员 总经办餐厅厨师 总经办宿管员 总经办保洁员 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 集团高层管理人员岗位设置及编制 股东大会 董事会 CEO 华北事业 部总经理 1 华东事业 部总经理 1 监事会 1 生产运作 总监 营销总监 战略总监 1 1 财务总监 1 1 运行计划 总监 1 集团中层管理人员岗位设置及编制 董事会 CEO 战 略 投 资 部 经 理 1 运 行 计 划 部 经 理 1 品 牌 营 销 部 经 理1 项 目 工 程 部 经 理 财 务 部 经 理 1 1 质 量 研 发 部 经 理 采 购 部 经 理 1 审 计 部 经 理 1 1 人 力 资 源 部 经 理 总 经 办 主 任 1 1 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原战略发展部组织结构及功能 战略发展部 战略规划室 – 外部环境、行业资料、竞争对 手资料等外部分析 – 内部经营能力分析 – 战略规划 – 战略实施监控 资本运作室 – 投资规划 项目管理室 – 投资项目储备 – 投资项目资料收集，项目分析、 评估论证 – 投资项目报批、谈判运作及管 理 信息咨询室 – 研究信息的收集和管理 原战略发展部岗位设置及编制 总计 10 人 战略发展部部门经理 1 副部门经理 助理 1 1 战 略 规 划 室 主 任 资 本 运 作 室 主 任 战 略 研 究 员 资 料 分 析 员 1 1 投 资 规 划 员 项 目 管 理 室 主 任 信 息 咨 询 室 主 任 对 外 联 络 员 项 目 管 理 员 项 目 储 备 员 信 息 咨 询 员 信 息 管 理 员 1 1 1 1 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 在新的组织结构下，对原战略发展部的相关功能进行整合调整，形成新的 战略投资部，主要调整如下 1 • 将原战略发展部战略规划室、信息咨询室的功能，由战略规划师负责 2 • 将原战略发展部资本运作室、项目管理室的功能，由新的投资分析师负责 3 • 将产权管理功能纳入，由新设立的项目产权管理专员负责 4 • 将对投资并购业务（目前包括副食集团）的整合研究和整合方案实施监控功能，纳入新的战略投资部，由投资分析师 负责 新的战略投资部功能 战略投资部 战略规划  1 投资及新业务管理 3 3 外部环境、行业资料、竞争对手资料等信息  投资规划和项目储备 的收集和分析  投资项目资料收集、分析、评估论证；投资  内部经营能力分析  战略规划和战略监控 项目报批、谈判运作及管理  对投资并购业务（目前包括副食集团）的整 合研究，整合建议和方案的提出及实施监控  产权管理（产权方案设计、产权协议等法律 文件的签订、新投资公司的各种值照办理、 资产处置审核、资产置换和整合方案的提 出） 新的战略投资部岗位设置 战略投资部经理 1 战 略 规 划 师 投 资 分 析 师 项 目 及 产 权 管 理 专 员 2 3 1 新的战略投资部岗位编制及职责 表 1 战略投资部岗位编制及职责表 部门名称 战略投资部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 部门经理 管理序列 1 组织战略研究、投资管理制度制定、投资研究和运作 战略规划师 专业序列 2 负责行业和内部信息收集整理、资料库建设 负责战略要素分析、战略研究、战略规划方案提出、战略实施监控 投资分析师 专业序列 3 负责投资项目资料收集和初步分析，业务整合调研 负责投资项目可研，谈判运作、投资并购和整合方案的制定和实施监控 项目及产权管理专员 专业序列 1 项目储备、项目申报、产权管理、项目报批等对外联络事项 4 本部门总人数（个） 7 主要岗位职责  目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 新设立的运行计划部功能及岗位设置 运行计划部经理 计划控制指导专员 企管专员 3  经营计划的组织编制  经营计划执行数据统计和分析  经营计划的监控、分析、纠偏  对下属责任中心经营计划的执行进行分析指 导，协调各责任中心完成经营计划 1  编制企业管理制度并监督执行 1 新设立的运行计划部各岗位编制及职责 表 2 运行计划部岗位编制及职责表 部门名称 运行计划部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 主要岗位职责  部门经理 管理序列 1 组织经营计划编制、执行监控和分析指导工作，并组织企业管理制度的建设 和执行监控工作 计划控制指导专员 专业序列 3 组织计划编制，计划执行数据统计、分析、经营调研分析和纠偏 企管专员 专业序列 1 经营管理制度的建设完善和执行监督检查，并协助对经营计划的数据进行汇 总统计 3 本部门总人数（个） 5 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原工程部组织及功能 工程部 设备维修班 配电室  锅炉维修  电路巡检维护  空调维修、空压机  电器维修 维修、制冷维修、  电气焊  给排水设备维修、 管道维修  各工厂非工艺设备 的维修  集团公共区域设施 的维修 锅炉房  上煤、出渣、炉前 监控等产热的具体 工作 水处理班  污水、软水化验、 设备机房  检测，水处理  计划班 氨制冷、溴化锂、  部门内勤 空压机操作维护  统计核算 产冷  领料  计划编排和协 助调度  技术档案保管 原项目部组织及功能 项目部 行政管理  项目合同档 锅炉  案和技术档 案管理  协助相关公 关工作  部门内勤 水 土建 工艺 强电 制冷 空调 物流 装修 负责各自领域项目分块的计划和预算编制，设计（或外部设计协调），招投标和评标以及合同会审组织，项目分块执行过程中的时间、 质量和进度控制，以及项目分块执行过程中的信息管理和合同管理，及执行过程中的相关协调工作。  信息化建设 负责各自领域项目分块所需物资或设备采购要求（技术参数等）的编制，相关供应商寻找、选择、询价、议价和具体采购 原工程部岗位设置及编制 总计 32 人 工程部部门经理 1 助理 6 电 焊 工 气 焊 工 空 调 维 修 工 锅 炉 维 修 工 设 备 维 修 班 长 3 10 配 电 室 班 长 1 锅 炉 房 班 长 1 制 冷 维 修 工 1 1 空 压 机 维 修 工 给 排 水 设 备 维 修 工 管 道 维 修 工 值 班 电 工 维 修 电 工 上 煤 工 出 渣 工 炉 前 工 化 验 员 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 7 水 处 理 班 班 长 氨 制 冷 操 作 工 设 备 机 房 班 长 溴 化 锂 操 作 工 3 计 划 班 班 长 1 空 压 机 操 作 工 统 计 员 保 管 员 2 1 原项目部岗位设置及编制 总计 18 人 项目部部门经理 项目部助理 行 政 管 理 锅 炉 公 共 关 系 专 员 制 图 专 员 锅 炉 水 处 理 锅 炉 设 备 锅 炉 自 控 上 煤 系 统 消 防 水 给 水 排 水 污 水 工 艺 水 处 理 施 工 管 理 施 工 测 量 强 电 奶 粉 工 艺 技 术 纸 箱 工 艺 技 术 制 冷 1 1 液 态 奶 工 艺 技 术 1 高 压 配 电 低 压 配 电 输 变 电 空 调 1 照 明 技 术 制 冷 主 机 技 术 制 冷 辅 机 技 术 制 冷 自 控 技 术 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 1 空 调 主 机 技 术 空 调 末 端 技 术 3 物 流 装 修 1 空 调 自 控 技 术 信 息 系 统 技 术 机 械 设 备 技 术 信 息 化 建 设 1 外 装 修 技 术 内 装 修 技 术 1 钢 结 构 技 术 网 络 / 档 案 管 理 员 2 土 建 1 1 1 1 3 水 工程师 1 硬 件 技 术 技 术 新的组织架构下，将原工程部和项目部的功能合并，并进行内部重组， 形成新的项目工程部，其内部结构、功能及岗位主要作了以下调整 1 2 1 • 原工程部改称工程科，原项目部改称项目科 • 原工程部的水处理工作量比较小，岗位编制少，建议取消班设置，该岗位直接归工程经理领导 • 取消原工程部计划班和原项目部的行政科，各设相应的内勤岗位，主要职能包括原工程部和项目部的内勤、备品备件库管理、 统计、工作计划编排和协助调度、公关协助、水电费缴纳等工作，其直属部门经理管理 3 • 电气焊工统称焊工，负责为集团各生产厂的所有焊接工作提供统一服务 • 管道工负责所有厂区和办公区域的管道（给排水、风道等）的巡检维护和维修，同时也负责给排水设备的维修和保养 4 • 原工程部设备维修班负责的各工厂非工艺非公用设备维护的工作下放到各个生产厂自己的保全组负责；原工程部设备维修班 负责的集团公共区域设施的维修，转由总经办新设立的电气维修工负责。工程科负责提供维修服务。 5 • 考虑到工程技术的重要性，建议增加工程技术员岗位，负责工程运转、维护、维修过程中的技术支持和培训，以及相关技术 档案保存 6 • 项目部信息工程并非常态工作，具体操作时可从总经办信息中心获得临时支持、物流工程实际可以分解为其他功能，所以建 议信息工程和物流工程不设专门岗位 新的项目工程部组织及功能 项目工程部 工程科 技术科  设备维修班  电气焊提供  给排水设备维修 和管道维修  配电室  电路巡检维 锅炉房  护  电器维修 锅炉维护和维 设备机房  修  锂、空压机操 作维护 上煤、出渣、 负责除锅炉、制 炉前监控等产 冷空调、电路以 热的具体工作 氨制冷、溴化  制冷和空调设 备的维修 外工程设备的 （空压机等）巡 工程技术员 • 工程运转、维 护、维修过程 中的技术支持 和培训，以及 相关技术档案 保存    负责各自领域项目分块的计划和预 算编制，设计（或外部设计协调）， 项目分块执行过程中的时间、质量 和进度控制，以及项目分块执行过 程中的信息管理和合同管理。 负责各自领域项目分块所需物资或 设备采购要求（技术参数等）的编 制，相关供应商寻找、选择、询价、 议价和具体采购 负责技改方案的编制、组织实施 项目合同档案和技术档案管理 项目经理  负责立项项目实行 全过程管理和协调 工作，从招标开始， 到项目实施过程中 项目质量、成本和 进度控制。 查、维修和保养 、 注：是否决定立项、是否由项目工程部来负责项目实施，按照“新投资的一般交给项目工程部，下面实施不了的一般交给 项目工程部”的原则， 根 据实际情况考虑是否立项申报并交项目工程部实施 新的项目工程部岗位设置 项目工程部经理 工程经理 技术经理 1 1 项目经理 n 6 3 设 备 维 修 班 长 10 配 电 室 班 长 1 设 备 维 修 工 管 道 工 1 3 1 司 炉 工 电 工 3 设 备 机 房 班 长 1 1 焊 工 7 锅 炉 房 班 长 1 制 冷 操 作 工 11 8 水 处 理 化 验 员 工 程 技 术 员 锅 炉 工 程 专 员 水 工 程 专 员 土 建 工 程 专 员 工 艺 工 程 专 员 强 电 工 程 专 员 制 冷 工 程 专 员 空 调 工 程 专 员 装 修 工 程 专 员 统 计 员 1 2 1 1 3 2 1 1 1 3 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 项目工程部部门经理由新疆事业部经理兼任 新的项目工程部岗位编制及职责 表3 部门名称 项目工程部 职位名称 岗位类别 项目工程部岗位编制及职责表 本部门职位设置总数（个） 职位人数 26 本部门总人数（个） 51 主要岗位职责  部门经理 管理序列 主持所需要水电气的生产和服务提供、主持已确认投资项目的具体实施和过程监控 项目经理 管理序列 1 具体组织已确认投资项目的实施和过程监控 技术经理 管理序列 1 组织项目的技术论证、项目实施过程中的技术咨询等工作，培养、管理各项目技术人才 工程经理 管理序列 1 具体组织为各生产厂所需要水电气的生产和提供服务 工程技术员 专业序列 2 负责工程运转、维护、维修过程中的技术支持和培训，维修计划编排和协助调度 工程科统计员 专业序列 1 负责接收来自项目科的技术资料和供应商档案，部门内勤、统计核算、技术和项目档案保 管、项目合同管理，水电费缴纳 项目科统计员 专业序列 1 科室内勤、统计核算、技术和项目档案保管、项目合同管理，计划编排 水处理化验员 专业序列 1 污水、软水化验、检测，水处理，备品备件库管理、领料 锅炉工程专员 专业序列 1 锅炉水处理、设备、自控、上煤系统等工程领域的计划和预算编制，设计（或外部设计 协调），招投标，项目分块执行过程中的时间、质量和进度控制，以及项目分块执行过 程中的信息管理和合同管理，及执行过程中的相关协调工作；负责该分块所需物资或设 备采购要求（技术参数等）的编制，相关供应商寻找、选择、询价、议价和具体采购 水工程专员 专业序列 1 消防水、给排水、污水、水处理领域 土建工程专员 专业序列 3 土建施工领域，其他同上 工艺工程专员 专业序列 2 液态奶、奶粉、纸箱的工艺设备领域，其他同上 强电工程专员 专业序列 1 高低压配电、输变电、照明领域，其他同上 新的项目工程部岗位编制及职责（续） 表3 项目工程部岗位编制及职责表 部门名称 项目工程部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 制冷工程专员 专业序列 1 制冷主辅机、制冷自控领域，其他同上 空调工程专员 专业序列 1 空调主机、空调末端、空调自控领域，其他同上 装修工程专员 专业序列 3 内外装修、钢结构领域 设备维修班长 生产操作序列 1 负责组织锅炉、制冷、空调主机、电路电器、空压机等非工艺设备的维修 配电室班长 生产操作序列 1 组织对办公大楼以外区域的所有电路和电器的保养，保证正常运营 锅炉房班长 生产操作序列 1 组织锅炉维护、运转 设备机房班长 生产操作序列 1 组织制冷和空调设备的维护、运转和保养 焊工 生产操作序列 1 为集团各生产厂的所有焊接工作提供统一服务 设备维修工 生产操作序列 3 锅炉、制冷、空调主机、电路电器、空压机等非工艺设备的维修 管道工 生产操作序列 1 给排水设备维护和维修、管道维护和维修 电工 生产操作序列 3 供电线路巡查、电器维护 司炉工 生产操作序列 11 上煤、出渣和炉前监测，锅炉设备的维护和保养 制冷操作工 生产操作序列 8 制冷和空调主机设备的维护、运转 26 本部门总人数（个） 主要岗位职责  51 目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原集团市场部组织结构及功能 市场部 平面设计室 媒介宣传室 信息管理室  产品包装设计  广告发布与监控  数据统计  对外宣传设计  宣传计划的管理  专项活动策划和执行 市场企划室 品牌管理室  品牌管理维护 市场调研室  新品研发策划  消费者调研  市场分析  新品上市调查  产品推广策划  竞品调查  市场巡查 原集团市场部岗位设置及编制 总计 9 人 市场部经理 1 助理 品 牌 / 培 训 经 理 1 设 计 经 理 企 划 经 理 1 设 计 主 管 1 乳 业 企 划 主 管 食 品 企 划 主 管 信 息 管 理 经 理 调 研 经 理 1 冰 淇 淋 企 划 主 管 连 锁 店 企 划 主 管 乳 业 调 研 主 管 食 品 调 研 主 管 1 冰 淇 淋 调 研 主 管 2 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 连 锁 店 调 研 主 管 行 政 主 管 1 媒 介 经 理 新的组织架构下，原市场部进行功能重室，形成新的品牌营销部，相关 功能调整如下 1 • 原市场部信息管理室、市场调研室、品牌管理室、市场企划室的相关功能综合后，分别由新设立的麦趣尔品牌经理和天 山牧场品牌经理负责 2 • 原市场部平面设计室功能，融合媒体管理功能，由新设立的设计媒体科负责 3 • 设立销售管理经理，负责销售政策、销售价格、经销商政策的建议提供，负责销售计划汇总和制定前的协调建议提供 新的品牌营销部组织结构及功能 品牌营销部 麦趣尔品牌 天山牧场品牌 设计媒体科 销售管理  新品研发策划  新品研发策划  产品包装设计  产品推广策划和实施  产品推广策划和实施  对外宣传设计  品牌宣传活动策划和协调执行  品牌宣传活动策划和协调执行  媒体关系的建立和维护对外媒  销售计划编制汇总和执行监控  品牌管理政策建设，品牌战略  品牌管理政策建设，品牌战略 体宣传的统一管理和采购  客户服务制度建设 制定及实施  售后服务、投诉处理 市场（消费者、新品、竟品、  大客户管理 制定及实施  市场（消费者、新品、竟品、 渠道等）数据的调查和分析  渠道等）数据的调查和分析  销售政策、销售价格、经销商 政策的建议提供 新的品牌营销部岗位设置 品牌营销部经理 麦 趣 尔 品 牌 经 理 1 品 牌 管 理 专 员 天 山 牧 场 品 牌 经 理 设 计 媒 体 科 经 理 1 品 牌 管 理 专 员 3 1 1 设 计 专 员 1 销 售 管 理 经 理 1 媒 体 公 关 专 员 3 销 售 管 理 专 员 1 2 新的品牌营销部岗位编制及职责 表4 品牌营销部岗位编制及职责表 部门名称 品牌营销部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 部门经理 管理序列 1 负责组织集团品牌建设、市场研究和市场策划等工作 麦趣尔品牌经理 管理序列 3 组织麦趣尔品牌品牌战略和政策制定，改品牌产品的市场调研和分析及策划 天山牧场品牌经理 管理序列 1 组织天山牧场品牌品牌战略和政策制定，改品牌产品的市场调研和分析及策划 设计媒体科经理 管理序列 1 组织各项设计工作的展开、对外宣传的统一管理、媒体统一采购 销售管理经理 管理序列 1 组织开展销售调查，提出销售政策和指导价格建议，大客户管理 品牌管理专员 专业序列 2 配合品牌经理开展相应品牌的战略和政策制定、调研分析等工作 设计专员 专业序列 3 产品包装设计和其它平面设计 媒体公关专员 专业序列 1 对外媒体宣传的统一管理 销售管理专员 专业序列 2 销售统计、销售政策和指导价格建议提供、销售计划汇总和协调建议提供 9 本部门总人数（个） 15 主要岗位职责  目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原采购部组织结构及功能 采购部 计划科  编制采购计划 主料采购科  主料议价、商务 谈判、采购 辅料采购科  辅料议价、商务 谈判、采购 包装采购科  包装议价、商务 谈判、采购 生鲜采购科  生鲜议价、商务 谈判、采购 设备采购科  设备议价、商务 谈判、采购 工程采购科  工程物资议价、 商务谈判、采购 备品备件采购科  备品备件议价、 商务谈判、采购 原采购部岗位设置及编制 总计 10 人 采购部部门经理 1 助理 计 划 科 主 任 主 料 采 购 科 主 任 1 计 划 管 理 员 价 格 供 应 商 管 理 员 辅 料 采 购 科 主 任 1 行 政 文 员 外 地 采 购 员 乌 市 采 购 员 包 装 采 购 科 主 任 昌 吉 采 购 员 外 地 采 购 员 乌 市 采 购 员 生 鲜 采 购 科 主 任 1 1 昌 吉 采 购 员 外 地 采 购 员 乌 市 采 购 员 1 设 备 采 购 科 主 任 1 昌 吉 采 购 员 外 地 采 购 员 乌 市 采 购 员 1 昌 吉 采 购 员 外 地 采 购 员 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 乌 市 采 购 员 备 品 备 件 采 购 科 主 任 工 程 采 购 科 主 任 1 昌 吉 采 购 员 新 建 工 程 采 购 员 改 造 工 程 采 购 员 维 修 工 程 采 购 员 新 建 工 程 采 购 员 新的组织架构下，主要对其功能进行了丰满，并加入了供应商管理和议 价的制衡，相关功能调整如下 1 • 取消科室设置，部门经理直接领导岗位 2 • 原采购部的计划科功能，加入新的议价功能，分别由新设立的采购计划和统计专员、供应商管理专 员负责 3 • 将促销品的采购功能让新设立的办公易耗品采购员负责 • 原采购部生鲜采购科的相关功能由新设立的办公易耗品采购员负责 新的采购部功能 采购部 计划统计和供应商管理  编制集团采购计划和统计  供应商管理  询价管理  合同管理 采购  议价、商务谈判、采购 新的采购部岗位设置 采购部经理 采 购 计 划 和 统 计 专 员 供 应 商 管 理 专 员 1 主 辅 料 采 购 员 1 包 装 采 购 员 2 1 办 公 易 耗 品 采 购 员 1 设 备 及 备 件 采 购 员 1 1 建 材 采 购 员 1 新的采购部岗位编制及职责 表 5 采购部岗位编制及职责表 部门名称 采购部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 部门经理 管理序列 1 组织属于集团权限的物资采购、运输和仓储工作开展 采购计划和统计专员 专业序列 1 负责根据库存和采购需求编制采购计划，运输计划的制定，进行采购统计，根据库存合 理采购，努力降低采购成本 供应商管理专员 专业序列 1 供应商管理、询价 主辅料采购员 专业序列 2 主辅料采购、议价 办公易耗品采购员 专业序列 1 办公易耗品和酒店生鲜的采购、议价 包装采购员 专业序列 1 包装采购、议价 设备及备件采购员 专业序列 1 设备及备件采购、议价 建材采购员 专业序列 1 建材采购、议价 8 本部门总人数（个） 9 主要岗位职责  目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原生产运作部中质量和技术工作的组织结构和功能图 生产运作部 液态奶 QA 科 冰淇淋 QA 科 质量技术科  质量检测  质量检测  质量体系和文本建设  在线品控  在线品控  检测  客户质量投诉处理  客户质量投诉处理 研发科  协同集团品牌营销部进 行市场调研  制定乳业新产品开发计 划，适时推出新产品  工艺技术指导，工艺技 术难题研究 原生产运作部中的质量管理和技术管理岗位设置及编制 总计 46 人 生产与运作总监 1 技术文秘 质量技术经理 文 本 建 设 主 管 液态奶 QA 经理 1 14 检 测 中 心 主 管 1 1 16 实 验 室 主 管 1 在 线 品 控 主 管 冰淇淋 QA 经理 1 质 量 投 诉 主 管 2 1 实 验 室 主 管 1 在 线 品 控 主 管 1 研发部经理 1 投 诉 处 理 主 管 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 液 态 奶 研 发 员 1 2 1 冰 淇 淋 研 发 员 2 新的组织架构下，将原来生产运作部的研发、技术、部分质量控制功能 室合形成新的质量研发部，相关功能调整如下 1 2 3 • 原生产运作部液态奶 QA 科和冰淇淋 QA 科的品控功能统一下放到各生产厂 • 原生产运作部液态奶 QA 科和冰淇淋 QA 科的质量投诉处理、连同原总经办的投诉处理功能合并后，统一归总经办 的投诉处理专员负责 • 原生产运作部的所有检测功能，连同原奶采购质量检验功能，合并后形成新的质量研发部的质量控制科，其负责为 乳业生产品控提供客观的监测数据，同时负责整个集团疆内产品生产的原奶、原材料和成品检测监控 4 • 原生产运作部质量技术科的质量体系和文本建设功能划归到新的质量研发部的质量控制科质量体系建设专员负责 5 • 原生产运作部研发科的相关功能转为新的质量研发部下的研发科负责，另外把冰淇淋和食品的研发也收归该科室负责 新的质量研发部组织结构及功能 质量研发部 质量控制科 质量体系建设专员  质量体系文本建设  原奶收购检验  质量项目推进  乳业生产品控的检测服务  所有生产的原材料和成品检测监控 研发科  负责食品、冰淇淋、乳业产品的新 产品开发，新工艺、新技术的导入 和应用推广，并建立相应物料清单  工艺技术改造，工艺流程编制、工 艺技术指导，工艺技术难题研究  为技改项目提供技术支持  协同集团品牌营销部进行产品调研 和产品信息收集，制定新品开发计 划，适时推出新品 新的质量研发部岗位设置 质量研发部经理 质量控制经理 持 续 改 进 项 目 专 员 质 量 体 系 建 设 专 员 2 生 产 质 检 员 1 1 研发经理 1 冰 淇 淋 研 发 员 乳 业 研 发 员 n 2 冰 淇 淋 研 发 工 艺 师 乳 业 研 发 工 艺 师 食 品 研 发 员 2 1 1 1 食 品 研 发 工 艺 师 1 注：生产管理项目的研究、导入和实施工作属于非常态工作，建议有项目时从各单位调出相应的人员，作为持续改进 项目专员，项目期间归质量研发部经理领导 1 新的质量研发部岗位编制及职责 表 6 质量研发部岗位编制及职责表 部门名称 质量研发部 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 部门经理 管理序列 1 主持集团生产效率持续改进等生产管理项目的研究导入和实施 负责主持集团质量体系建设、原奶和成品检测监控、研发等工作 参与与生产相关的材料采购的招标委员会，对相应供应商的质量资格审核和评估 质量控制经理 管理序列 1 主持原奶、原材料、成品检测监控，为乳业生产品控提供检测服务 研发经理 管理序列 1 协助部门经理组织新产品的开发，新工艺、新技术的研究、导入和应用推广 质量体系建设员 专业序列 1 质量体系文件收集、体系建设、文本完善，质量项目的推进工作 生产质检员 专业序列 n 具体进行化验检测并提供各种检测数据，对生产原材料和成品进行质量检测 研究员 专业序列 5 产品和工艺、技术信息收集、资料翻译、产品调研等 研发工艺师 专业序列 3 产品研发、技术工艺研究和课题攻关、技术指导、物料清单管理 7 本部门总人数（个） 10+n 主要岗位职责  目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原总经办组织结构及功能 总经理办公室 小车队  小车管理 文秘室  各总经理的文秘、 现场监察室  公文起草等工作  厂报编辑、翻译等 工作 5s 等行政管理制 度的执行检查  临时事务的执行检 审计室  人事、财务和专项 稽核 计划与控制室  计划控制管理 档案室  档案管理 法律事务室  商标专利申请  协助办理股权转让  购并、改制、清算 查 和注销  经济合同起草和管 理、法律审核  诉讼处理  法律咨询指导  法制培训 原办公室岗位设置及编制 总计 30 人 总经理办公室主任 1 助理 小 车 队 科 长 文 秘 室 科 长 1 小 车 队 司 机 1 秘 书 9 现 场 监 察 室 科 长 1 文 书 2 审 计 室 科 长 监 察 员 3 人 事 稽 核 1 财 务 稽 核 专 项 稽 核 1 档 案 室 科 长 计 划 与 控 制 室 科 长 1 1 计 划 控 制 员 1 1 1 制 度 汇 编 员 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 法 律 事 务 室 科 长 1 档 案 管 理 员 法 律 事 务 员 2 法 律 顾 问 1 原行政部组织结构及功能 行政部 商务中心  文件传阅、信件和传真收发 公共关系室  对外公关接待（参观、媒体等 保安室 后勤室  酒店、工厂、工地安全保卫  办公楼和厂区的保洁工作  消防培训、检查工作  员工宿舍管理  协调政府相关部门处理案件、  办公用品和清洁用品的采购 进行法制培训  文印工作  商务接待（电话转接、机场 接送、酒店机票预定、会议 组织）  信访接待 和管理  话费缴纳  餐厅采购和管理 原行政部岗位设置及编制 总计 69 人 行政部部门经理 副部门经理 商 务 中 心 主 任 收 发 员 文 印 员 1 助理 1 公 共 关 系 室 主 任 1 1 对 外 接 待 员 6 媒 体 接 待 1 保 安 室 主 任 1 商 务 接 待 员 1 后 勤 室 主 任 1 事 务 协 调 员 内 保 专 干 外 保 协 调 员 20 1 消 防 员 保 洁 员 1 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 宿 舍 管 理 员 23 后 勤 采 购 员 2 餐 厅 厨 师 1 7 原信息中心组织结构及功能 信息中心经理 助理 网络 / 硬件管理室  硬件设计和管理  网络管理  考勤管理 OA 技术室  OA 系统二次开发 OA 系统维护 POS 技术室  POS 系统二次开发 POS 系统维护 ERP 技术室  门户网室 ERP 系统二次开发  电子商务系统维护 ERP 系统维护  内、外网的维护 应用推广室  POS 系统应用推广 培训  ERP 系统应用推广 培训  OA 系统应用推广培 训  门户网推广 原信息中心岗位设置及编制 总计 23 人 信息中心经理 1 助理 1 1 1 系 统 管 理 财 务 室 生 产 室 营 销 室 人 力 室 注：数字标于左上角表示该科室的人员合计，标于右下角表示该岗位的人员编制状况 内 网 1 外 网 1 电 子 商 务 1 门 户 网 推 广 项 目 室 应 用 推 广 项 目 室 应 用 推 广 项 目 室 OA 门 店 系 统 管 理 POS 1 数 据 分 析 管 理 1 ERP 2 项 目 总 部 系 统 管 理 ERP 1 电 子 档 案 系 统 ERP 系 统 管 理 应 用 推 广 1 ERP 1 计 划 控 制 1 ERP 2 技 术 室 门 户 网 ERP 2 网 络 硬 件 设 计 project 考 勤 管 理 Office System 硬 件 管 理 技 术 室 1 OA 网 络 管 理 ERP / 技 术 室 硬 件 管 理 1 POS OA 网 络 2 应 用 推 广 项 目 室 新的组织架构下，将原信息中心、行政部、总经办的功能进行重组，形成 新的总经办，组织结构及功能主要作了以下调整 • 原总经办的审计室撤销，相关功能转由新设立的审计部负责 1 • 原总经办的计划控制室撤销，相关功能转由新的张略投资部负责 • 原总经办的现场监察室改称监察科，融入了原法律事务室下的质量投诉处理功能 2 • 原总经办下的小车队，转为新的总经办下的小车队 3 • 原总经办下的文秘室、档案室、法律事务室及原行政部商务中心下的文印收发功能合并，形成新的总经办下的行政科 • 原行政部商务中心下的商务接待功能和公共关系室的功能合并，形成新的总经办下的公共关系科 4 • 原行政部下的保安室和后勤室，转为新的总经办下的保安科和后勤科 5 • 原工程部下和办公楼后勤相关的水电气维护工作，划归新的宗经办后勤科的水电气维修工负责 • 原信息中心下的 ERP 技术室和应用推广室下的 ERP 应用推广项目室的功能近期不会 存在，建议撤销改功能 6 • 原信息中心 ERP 技术室以外的所有功能转移到新的总经办下，作为新的信息中心存在 调整后，新总经办内部结构及功能 总经办 信息中心 监察科  硬件设计和管理  网络管理、软件维护 检查  考勤系统维护  门户网推广  内、外网的维护    行政管理制度执行 行政科  公共关系科  对外公关接待 真收发  商务接待  公共关系监控、媒体 消防培训、检查工  员工宿舍管理 和政府关系维护  办公用品和情节用 项目推广等临时事 PDCA   酒店、工厂、工地  危机处理 作  文印、档案管理 处理案件、进行法 系统维护  总经理的文秘工作 制培训  OA 系统二次开发  厂报编辑、翻译、公  OA 系统应用推广培训  POS 系统维护  POS 系统二次开发  POS 系统应用推广培 训 文起草 证件办理，对外评比 材料的准备  法律事务  信访接待 办公楼和厂区的保 洁工作 协调政府相关部门 电子商务系统维护 OA质量投诉处理   安全保卫   后勤科 文件传阅、信件和传 务的执行检查  保安科 品的采购和管理  餐厅采购和管理 小车队  小车管理 新总经办岗位设置 总经办主任 信 息 中 心 经 理 监 察 科 经 理 1 行 政 科 经 理 内 外 网 维 护 员 OA 2 2 1 2 系 统 维 护 开 发 员 POS 网 络 管 理 员 系 统 维 护 开 发 员 2 小 车 队 队 长 1 1 硬 件 维 护 员 1 后 勤 科 经 理 1 保 安 科 经 理 1 1 质 量 投 诉 处 理 专 员 监 察 员 总 经 理 秘 书 文 员 档 案 管 理 专 员 法 律 事 务 专 员 小 车 司 机 保 洁 员 宿 管 员 后 勤 采 购 员 餐 厅 厨 师 水 电 气 维 修 工 内 保 专 员 消 防 员 1 1 3 3 2 1 n n n 1 n 1 n 1 公 共 关 系 科 经 理 接 待 员 5 1 新总经办岗位编制及职责 表 7 总经办岗位编制及职责表 部门名称 总经办 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 主任 管理序列 1 全面主持行政后勤和 IT 工作 信息中心经理 管理序列 1 主持集团的 IT 建设、服务、开发和培训工作 监察科经理 管理序列 1 组织公司行政管理制度、 PDCA 的建设和推广，组织临时任务的执行监察 行政科经理 管理序列 1 主持文秘、档案和法律事务等工作 小车队队长 管理序列 1 组织车辆维护保养、车辆年检、车辆调度 保安科经理 管理序列 1 负责公司相关单位的安全保卫和消防工作 后勤科经理 管理序列 1 组织清洁、餐厅和后勤物资的采购管理等工作 公共关系科经理 管理序列 1 负责组织对外和商务亟待、媒体监测、公关危机处理等工作 硬件维护员 专业序列 2 硬件设计、维护和管理 网络管理员 专业序列 2 网络设计、布线、网络故障处理等 内外网维护员 专业序列 1 网页更新、内外网设计 OA 系统维护开发专员 专业序列 2 系统日常运行监控 POS 系统维护开发专员 专业序列 2 系统日常运行监控 28 本部门总人数（个） 主要岗位职责  新总经办岗位编制及职责（续） 表 7 总经办岗位编制及职责表 部门名称 总经办 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 后勤采购员 专业序列 1 办公楼办公清洁用品的采购需求编制上报、发放、维护及盘点 总经理秘书 专业序列 3 总经理文秘工作、公文起草 文员 专业序列 3 文印、收发、内报编辑、翻译 档案管理专员 专业序列 2 档案管理、体系建设 法律事务专员 专业序列 1 法律培训、诉讼协调处理、商标专利申请、年检、法律咨询 监察员 专业序列 2 行政管理制度建设和检查、推广项目检查 质量投诉处理专员 专业序列 1 客户质量投诉的调研处理 接待员 专业序列 5 对外商务和其他接待，接待事宜的安排 内保专干 勤务序列 n 保卫责任区安全 消防员 勤务序列 1 消防检查、消防培训、消防演习组织 司机 勤务序列 n 安全驾驶、维护车辆 保洁员 勤务序列 n 办公室清洁维护工作 宿管员 勤务序列 n 员工宿舍清洁、巡查等工作 餐厅厨师 勤务序列 n 负责员工伙食 水电气维修工 勤务序列 1 办公楼水电气的巡检、小维修、大修的联络协调 28 本部门总人数（个） 主要岗位职责  目录 A 、定岗定编所对应的组织结构及其职能 B 、定岗定编中的岗位序列划分 C 、集团高层、中层管理人员定岗定编方案 D 、集团总部职能部门的定岗定编方案 战略投资部 运行计划部 项目工程部 品牌营销部 采购部 质量研发部 总经办 财务部 审计部 人力资源部 E 、乳业公司及各事业部的定岗定编方案 F 、专业公司的定岗定编方案 原财务部组织结构及功能 财务部 财务行政科    公关协调、 文秘工作 财务人员人 事、内训、 人员调动管 理 后勤、档案 管理、统计 融资科   财务制度建 设科 集团财务科 项目融资、 流动资金融 资 资金调度      项 目 核 算 室 奶 源 发 展 核 算 室 其 它 岗 位 奶源发展相关核 算 项目会计核算 酒店、食堂核算 物流运输核算 财务制度建 设、培训、 检查 财务审 计科     资产审计、 资金审计、 综合业务审 计 离职审计 项目审计、 预算管理科     税务科 乳业财务科 预算编制 税务政策研 预算执行监 究、税务筹总 控统计 划、报税 帐 室 预算分析 预算考评 连锁经营 财务科 食品财务科 冰淇淋财 务科        成 本 核 算 室 材 料 核 算 室 疆 内 销 售 核 算 室 疆 外 销 售 核 算 室 乳业公司税务、资金 结算、银行对帐、总 帐、出纳工作 乳业公司成本、费用 核算工作 乳业公司资产核算和 管理 乳业公司奶源、备件 等原材料核算 疆内外物流、仓储等 营销费用核算 疆内外销售统计、核 算，应收帐款分析 销 售 核 算 室   其 他 销 售 核 算 室 食品公司成 本、材料、 资产、销售 核酸和管理 现金出纳    其 他 销 售 核 算 室 连锁店成本、 材料、资产、 销售核酸和 管理 现金出纳 税务管理   其 他 冰淇淋公司 成本、材料、 资产、销售 核酸和管理 现金出纳 原财务部岗位设置 财务部经理 财务助理 财务行政 科主任 融资科 主任 集团财务 科主任 财务制度建 设科主任 财务审计 科主任 预算管理 科主任 税务科 主任 乳业财务 科主任 食品财务 科主任 连锁经营财 务科主任 冰淇淋财 务科主任 副主任 副主任 副主任 副主任 科主任 科主任 副主任 副主任 副主任 副主任 副主任 公关协调员 文秘管理员 人事管理员 后勤管理员 档案管理员 统计员 项目工程 融资员 流动资金 融资员 资金调度 员 奶 源 发 展 科 主 任 项 目 会 计 主 管 乳业二期会计 花园小区会计 平价广场会计 核心牛场会计 制度建设员 资产审计员 制度检查员 资金审计员 制度培训员 综合业务 审计员 总 帐 主 管 会 计 副主任 主管会计 小区建设会计 资产会计 示范园会计 材料会计 冰淇淋会计 设备库会计 纸箱厂会计 购牛贷款员 出纳 资金计划员 酒店会计 预算跟踪员 食堂会计 预算分析员 运输会计 往来记账 辅助生产 成本核算 预算考评员 成 本 主 管 会 计 材 料 主 管 会 计 疆 内 销 售 主 管 会 计 疆 外 销 售 主 管 会 计 出纳 出纳 出纳 成本会计 成本会计 成本会计 材料会计 材料会计 材料会计 销售主 管统计 资产会计 销售会计 销售会计 销售统计 税务会计 应预付会计 北京会计 材料会计 山东会计 奶源会计 浙江会计 外埠饼 店会计 备件统计 四川统计 克市会计 税务会计 成本会计 物流会计 出纳 资产会计 仓储会计 银行会计 费用会计 应收会计 车间统计 销售统计 政策研究员 税务筹划员 报税员 克市出纳 库市会计 库市出纳 销售主 管统计 销售会计 物流会计 内 销 会 计 外 销 会 计 新的组织架构下，集团财务部内部组织结构及功能的调整变化 1 • 原财务行政科改称综合科，其原来的人员调动功能由财务部经理或综合科经理负责，数据统计和报送功能由新设立的税务会计负责 2 • 撤销融资科，相关融资功能划归新设立的资金科负责，同时在该新设科室增加了资金调度、内部银行等功能 3 • 集团财务科改称集团核算科，奶源项目核算控制功能放入新的乳业公司财务科，撤销室一级设置，负责集团总部的相关会计核算和 集团法人的总账工作，同时负责协助集团总部各部门开展预算工作 4 • 财务制度建设科撤销，相关功能由新的集团综合科负责；财务审计科撤销，相关功能划归新设立的审计部 • 税务科撤销，相关功能划归新设立的税务会计岗位负责，该岗位直接向财务部经理汇报 5 • 乳业公司财务科剥离掉疆内疆外的销售核算功能后，剩余部分形成新的乳业公司财务科，同时增加了部分财务管理职能 • 奶源发展项目的核算控制等功能，以及奶源收购的核算功能，归新的乳业公司财务科负责 6 • 原来的食品财务科、连锁经营财务科、冰淇淋财务科的销售统计功能划归相应的销售部，其余功能连同原乳业公司财务科的疆内销售 核算功能合并为新的新疆事业部财务科，同时新的新疆事业部财务科增加了部分财务管理职能 7 • 设立华北事业部财务科和华东事业部财务科，分别负责各事业部的财务工作，原乳业公司财务科的疆外销售核算功能按照区域原则分 别划归以上两个财务科负责 8 • 原财务部的预算管理科，融入财务分析功能后，转化为新的财务部下的预算和分析科，负责集团的预算编制、监控、考评，并负责集 团综合的财务分析工作 8 • 设立新的副食集团财务科，负责副食集团相关的财务管理工作 新的集团财务部内部结构及功能 财务部 税务会计  综合科 资金科  财务档案管理  集团总部会计核算 务政策研究、税务  会计制度建设和推  集团法人总报表编制 包括项目融资、流 分析，集团预算编 广培训  集团投资项目的财务 动资金融资等 制、执行监控统计、 负责集团的收入帐 分析、考评数据提 协助集团总部各部门 户管理、整体资金 供等工作 进行预算编制、执行 调度、内部资金结 监控和分析 算、对账等工作 负责集团对外数据  的统计和报送 财务稽核，财务人 员考核  经营证照年审  公关、文秘、内勤 控制和核算验收   集团总部周转金计划 编制、监控、集团法 人内外部资金结算， 银行对账  集团法人的报税   整个集团的融资， 预算和分析科 负责集团整体的税 筹划  集团核算科  负责组织集团财务 新疆事业部财务科 华北事业部财务科 华东事业部财务科 乳业公司财务科 副食集团财务科 新的集团财务部内部结构及功能 财务部 综合科 集团核算科 资金科  乳业公司会计核算  副食集团会计核算  乳业公司法人账和  副食集团相关法人 管理账的总账等相 预算和分析科 税务会计 副食集团财务科 乳业公司财务科 的总账等相关报表 关报表编制  奶源发展项目的财   协助各相关分子公 事业部会计核算，事 华北事业部财务科  业部管理账报表编制  编制  务控制和核算验收  华东事业部财务科 协助事业部开展预算 事业部资金计划和预 事业部会计核算，事  协助事业部开展预算 工作  事业部资金计划和预 司开展预算工作 算编制，配合集团资 算编制，配合集团资 副食集团周转金计 金调度，事业部周转 金调度，事业部周转 预算工作 划编制、监控、内 金监控，内外部资金 金监控，内外部资金 乳业公司周转金计 外部资金结算，银 结算、对账 结算、对账 协助乳业公司开展  划编制、监控、内 外部资金结算，银 行对账  下属法人的报税  事业部下属法人报税 财 务 管 理 室 业部管理账报表编制 工作  新疆事业部财务科  事业部下属法人报税  冰 淇 淋 核 算 室 连 锁 店 核 算 室 事业部会计核算，事业部管理账 和下属子公司法人账的报表编制  协助事业部的开展预算工作  事业部资金计划和预算编制，配 合集团资金调度，事业部周转金 行对账  食 品 公 司 核 算 室 监控，内外部资金结算、对账 乳业公司法人报税  事业部下属法人报税 集团综合科岗位设置 原有岗位设置 财务行政科主任 新的集团综合科岗位设置 财务制度建设科主任 综合科经理 1 副主任 副主任 公关协调员 文秘管理员 人事管理员 制度建设员 制度检查员 后勤管理员 制度培训员 档案管理员 统计员 会 计 制 度 建 设 专 员 档 案 管 理 专 员 1 2 集团综合科岗位编制及职责 表8 集团综合科岗位编制及职责表 部门名称 集团综合科 本部门职位设置总数（个） 职位名称 岗位类别 职位人数 主要岗位职责  集团综合科经理 管理序列 1 全面主持集团财务管理和会计制度建设、培训和财务稽核、财务人员考核、财务 档案管理等工作 会计制度建设专员 专业序列 1 负责协助科室经理开展财务管理和会计制度建设、培训和财务稽核、财务人员考 核等、财务部对外公关等工作 档案管理专员 专业序列 2 负责会计档案的整理保存，经营证照年审工作，部门内勤文秘等工作 3 本部门总人数（个） 4 集团核算科岗位设置 原有岗位设置 项 目 会 计 主 管 新的集团核算科岗位设置 集团财务科主任 副主任 集团核算科经理 1 乳业二期会计 花园小区会计 平价广场会计 核心牛场会计 出纳 酒店会计 食堂会计 示范园会计 冰淇淋会计 纸箱厂会计 运输会计 往来记账 辅助生产 成本核算 主 管 会 计 项 目 会 计 综 合 会 计 酒 店 会 计 运 输 会 计 往 来 会 计 出 纳 1 2 1 1 1 1 1 集团核算科岗位编制及职责 表9 部门名称 集团核算科 职位名称 岗位类别 集团核算科岗位编制及职责表 本部门职位设置总数（个） 8 本部门总人数（个） 职位人数 主要岗位职责  9 集团核算科经理 管理序列 1 组织对集团总部会计核算、集团法人总报表的编制、 协助开展预算等工作 具体负责编制集团总部资金计划和预算，配合总体资金调度，集团总部周转金监 控，集团法人内外部资金结算，银行对账等工作 具体负责集团法人的报税工作 主管会计 专业序列 1 具体负责集团总部原始单据等票据的审核，明细账核对，以及集团总帐等财务报 表的编制 负责协助集团总部各部门进行预算编制、执行监控和分析工作 项目会计 专业序列 2 负责集团内外部投资项目的资金贷款的运用控制、计息、项目核算，以及参与验 收工作 综合会计 专业序列 1 负责总部职能部门费用核算和辅助生产核算 酒店会计 专业序列 1 具体负责酒店食堂发生的相关业务的会计核算和入账工作 运输会计 专业序列 1 负责总部车辆运输的相关核算 往来会计 专业序列 1 负责集团和下属责任中心的内部往来核算，负责集团法人和外部的往来核算 出纳 专业序列 1 负责集团总部的日记账和现金支付工作 集团资金科岗位设置 原有岗位设置 项 目 工 程 融 资 员 新的集团资金科岗位设置 融资科主任 预算管理主任 副主任 科主任 流 动 资 金 融 资 员 资 金 调 度 员 资 金 计 划 员 集团资金科经理 1 资 金 会 计 融 资 专 员 2

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组织架构操作方案

组织架构操作方案

集团组织架构操作方案 集团组织机构图 股东大会 审计委员会 董事会 薪酬管理委员会 行 政 部 法 务 部 建 设 规 划 部 科技园 开发中心 武 汉 新 城 征 工 物 地 程 招 业 拆 建 商 管 迁 设 部 理 部 部 有 限 公 司 住宅发展 事业部 武 汉 曙 光 软 件 园 有 限 公 司 武 汉 学 府 房 地 产 有 限 公 司 住 宅 研 究 室 工 程 造 价 部 总裁 科技园 服务中心 工 程 管 理 部 营 销 部 市 政 建 设 部 秘书处 CEO 战略投资管理委员会 行政管 理中心 监事会 综 合 管 理 部 生 物 科 技 研 究 院 生物科技 事业部 战 略 发 展 部 综 合 管 理 部 武 汉 科 诺 生 物 农 药 有 限 公 司 武 汉 中 博 生 化 股 份 有 限 公 司 投资管 理中心 武 汉 华 琦 药 业 有 限 公 司 武 汉 科 尼 植 物 基 因 有 限 公 司 武 汉 东 湖 新 技 术 开 发 进 出 口 公 司 武 汉 高 新 热 电 股 份 有 限 公 司 日 本 先 端 株 式 会 社 武 汉 迈 驰 科 技 实 业 发 展 股 份 有 限 公 司 武 汉 市 商 业 银 行 财务 中心 人力资 源中心 武 汉 东 湖 先 达 条 码 技 术 有 限 公 司 武 汉 安 通 电 讯 有 限 公 司 先 达 汽 车 产 品 有 限 公 司 武 汉 N E C 中 原 移 动 通 信 有 限 公 司 计 划 财 务 部 成 本 管 理 部 2 委 派 总 监 室 集团组织机构关键岗位图 薪酬管理委员会主任 股东大会 审计委员会主任 董事长 审计委员会办公室主任 / 总审计师 监事会主席 董事会秘书 CEO 战略投资管理委员会主任 委员会副主任 行政管理 中心 总监 助理总监 行 政 部 总 经 理 科技园 开发中心 总监 助理总监 建 设 规 划 部 总 经 理 办公室主任 征 地 拆 迁 部 总 经 理 工 程 建 设 部 总 经 理 科技园 服务中心 总监 住宅发展 事业部 总监 财务 总监 总裁 首席科学家 生物科技 事业部 总监 财务 中心 总监 人力资源 中心 总监 投资管理 中心 总监 助理总监 招 商 部 总 经 理 武 汉 新 城 物 业 管 理 有 限 公 司 武 汉 曙 光 软 件 园 有 限 公 司 武 汉 自 然 房 地 产 有 限 公 司 住 宅 研 究 室 主 任 工 程 造 价 部 总 经 理 工 程 管 理 部 总 经 理 营 销 部 总 经 理 市 政 建 设 部 总 经 理 综 合 管 理 部 总 经 理 生 物 科 技 研 究 院 院 长 战 略 发 展 部 总 经 理 综 合 管 理 部 总 经 理 武 汉 科 诺 生 物 农 药 有 限 公 司 武 汉 中 博 生 化 股 份 有 限 公 司 武 汉 华 琦 药 业 有 限 公 司 武 汉 科 尼 植 物 基 因 有 限 责 任 公 司 武 汉 新 技 术 开 发 进 出 口 公 司 武 汉 高 新 热 电 股 份 有 限 公 司 日 本 先 端 株 式 会 社 各 参 股 公 司 计 划 财 务 部 总 经 理 成 本 管 理 部 总 经 理 3 委 派 总 监 室 主 任 关于集团组织机构的说明 董事会秘书处、投资管理中心合署办公； 财务总监、财务中心总监、委派总监室主任并岗 法务部与行政部合署办公； 以下机构和岗位设计方案中，各岗位编制为 2002 年度预算编制；今 后各岗位及编制的调整纳入人力资源预算审批流程管理。 4 科技园开发业务流程分析 宏观规划 主要 1 、调研； 活动： 2 、勘察； 3 、经济分析； 4 、技术分析。 主要产出： •可行性分析报告 •项目经营计划书 项目经营计划书 控制性规划 修建性规划 主要活动： 1 、确定用地性质； 2 、路网结构； 3 、市政走向； 4 、签定委托设计合 同与勘测合同 主要活动： 主要产出： 主要产出： 控制性规划图册 ① 施工图的委 托设计； ② 编制施工图 预算与标底； ③ 招标； ④ 签定施工合 同。 修建性规划图册 主要活动： 政府部门协调 主要产出： 政府批准的控制性 规划图册 主要产出： 政府批准的修建 性规划图册 主要 活动： 政府部门协调 主要 征地协议 产出： 主要活动： 1 、市政规划； 2 、委托设计 3 、签定委托 合同 主要活动： 政府部门协调 征 地 施工图设计 拆 主要产出： •施工图 •施工图预算 施工图预算 •施工合同 建设 主要活动：  场地平整； ② 临时水电； ③ 道路排水施工； ④ 管线施工； ⑤ 绿化设计； ⑥ 绿化施工； ⑦ 水电报装配套； ⑧ 竣工验收； ⑨ 资料归档。 招商 主要活动： •制订招商方案 •组织招商活动 主要产出： 主要产出： 熟地 •签定招商合同 物业管理 主要活动： •制订物业管理方案 主要产出： •签定物业管理合同 迁 主要活动： 1 、制订拆迁补偿方案 2 、办理拆迁许可证 3 、与住户签定拆迁协议 主要 土地国有化手续： 4 、实施拆迁 活动： 1 、土地测量； 2 、整体测量。 主要产出： 主要 1 、地形图 产出： 2 、土地整测报 主要 告 活动： 政府部门协调 主要 土地证 产出： 1 、拆迁补偿方案 2 、拆迁许可证 3 、拆迁协议 5 科技园开发业务流程界定 可行性 项目经营 报告 计划书 控规 图册 建规 图册 CEO 审批 审批 COO 审核 审核 科技园开发中心总监 审核 组织 督办 督办 征地拆迁部 参与 参与 参与 工程建设部 参与 参与 参与 招商部 参与 土地证 拆迁 许可证 拆迁补 征地拆迁 施工建设 施工建设 偿方案 协议 图设计 预算 审批 督办 督办 审核 审批 参与 组织 组织 审批 审批 审核 审核 参与 参与 财务中心总监 审核 参与 审核 审核 审核 成本管理部 参与 参与 参与 参与 组织 组织 参与 审计办公室 行政管理中心总监 建设规划部 新城物管公司 组织 组织 组织 组织 参与 组织 6 科技园开发业务流程界定 施工合同 发包 施工 建设 施工预算 变更 竣工 验收 物业管理 物业管理 方案 合同 CEO 招商 方案 招商 合同 审批 COO 审批 科技园开发中心总监 组织 审批 审批 审批 审核 组织 组织 参与 审批 审核 审批 审核 审核 组织 组织 审核 征地拆迁部 工程建设部 参与 组织 招商部 财务中心总监 审核 成本管理部 参与 参与 审计办公室 审核 参与 审核 审核 参与 审核 参与 参与 参与 参与 审核 审核 参与 行政管理中心总监 建设规划部 新城物管公司 参与 组织 组织 7 机构及岗位设计 机构图 岗位图 科技园开发中心总监 1 科技园开发中心 助理总监 征地拆迁部 工程建设部 招商部 新城物业管理公司 曙光软件园公司 项目 总经理 征地拆迁部 总经理 1 拆 迁 事 务 经 理 3 工程建设部 总经理 1 工 程 造 价 经 理 1 工 程 管 理 经 理 x 3 招商部 总经理 1 综 合 事 务 经 理 3 客 户 经 理 3 市 场 经 理 1 说明： 1 、岗位后的数值为编制； 2 、“项目总经理”为动态岗，随项目的产生而产生，随项目的结束而结束。 3 、“新城物业管理公司”和“曙光软件园公司”作为独立预算单位管理。 8 机构及岗位设计 机构 核心任务 / 职责 科技园开发中心 •制订集团特定功能园区产品的战略规划及年度计划 •制订有效的产品战略及市场战略，确保利润最大化 •确保年度销售目标的实现 征地拆迁部 •制订拆迁补偿方案，确保成本最优 •签定征地拆迁协议 •组织实施拆迁 工程建设部 •组织工程项目建设，确保年度建设目标的实现 •制订有效的项目管理方案，确保工程建设质量和进度最优 招商部 •制订集团特定功能园区产品的市场战略规划及年度市场计划 •制订有效的产品战略及市场战略，确保利润最大化 •确保年度销售目标的实现 9 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 科技园开发中心总监 助理总监 征地拆迁部总经理 拆迁事务经理 工程建设部总经理 •参与集团决策 •领导中心的工作，确保中心年度规划目标的实现 •控制中心年度预算 •对中心所属人力资源实施管理 •参与中心决策 •领导总监指定部门的工作 •协助总监管理中心事务 •参与中心决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •执行工程项目的拆迁事务 •对部门所属人力资源实施管理 •负责处理拆迁事务 •参与中心决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织实施相关项目的工程管理 •对部门所属人力资源实施管理 10 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 科技园开发中心总监 工程建设部总经理 工程造价经理 工程管理经理 综合事务经理 招商部总经理 客户经理 •实施现场签证 •拟订工程变更预算方案 •管理施工现场 •监督工程监理工作 •协调甲方、乙方及监理三方的工作 •负责工程配套的水、电等服务项目的工作 •其他岗位未界定的工作 •参与中心决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织实施客户的开发和管理 •对部门所属人力资源实施管理 •负责客户开发 •负责客户服务 11 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 科技园开发中心总监 招商部总经理 客户经理 项目总经理 •负责市场策划 •负责客户管理 •领导所辖项目的规划、建设 •对所辖项目的成本管理负直接责任 •对所辖项目的建设周期负直接责任 •对所辖项目的建设质量负直接责任 12 住宅开发业务流程分析 项目策划  市场调研 主要 活动：  项目定位 1 、规模 征地拆迁 主要活动：  界定红线 开发建设 主要活动： 主要活动： • 办理建筑许可证、 施工许可证 • 办理预售手续 2 、档次 （土地规划许可证）  地质勘探 3 、价格  建筑图纸设计与审查 • 招标  上报土地局，交纳土 地出让金和契税 • 施工 4 、目标市场 5 、总投资  主要产出： 产品设计 1 、项目开发建议书 2 、项目经营计划书  制定拆迁方案 • 竣工验收  政府部门协调 主要产出：  土地证  建筑图  拆迁许可 销售 主要产出： •商品房 •公共设施 • 按揭手续 售后服务 （物业管 理） 主要活动： •制订物业管理方案 • 房产证手续 • 预售 • 销售 主要产出： • 预售证 • 按揭协议 • 产权证 主要产出： •签定物业管理合同 签定物业管理合同 •收取物业管理费用 • 预售协议书 • 预售定金 • 销售合同 • 销售货款 13 住宅开发业务流程界定 项目 项目经营 土地规划 土地证 建议书 计划书 许可证 CEO 审批 审批 COO 审核 审核 住宅发展事业部总监 审核 组织 住宅研究室 组织 参与 工程管理部 参与 督办 督办 拆迁 许可证 督办 拆迁补 征地拆迁 施工建设 施工建设 施工合同 偿方案 协议 图设计 预算 发包 审批 审批 审批 审批 审核 组织 参与 参与 审核 审核 组织 参与 组织 参与 参与 参与 工程造价部 参与 营销部 参与 财务中心总监 审核 参与 审核 审核 成本管理部 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 审计办公室 参与 审核 参与 审批 参与 组织 组织 组织 参与 科技园开发中心总监 征地拆迁部 行政管理中心总监 建设规划部 新城物管公司 组织 组织 14 住宅开发业务流程界定 施工 建设 施工预算 变更 竣工 验收 销售 许可证 预售 合同 销售 合同 银行 按揭 房产证 物业管理 物业管理 方案 合同 CEO COO 审批 审批 住宅发展事业部总监 审核 组织 住宅研究室 参与 工程管理部 组织 组织 工程造价部 参与 参与 审批 审批 组织 成本管理部 参与 审计办公室 参与 参与 参与 营销部 财务中心总监 审批 参与 审核 参与 参与 组织 组织 组织 参与 参与 参与 组织 参与 参与 参与 参与 审核 科技园开发中心总监 征地拆迁部 行政管理中心总监 建设规划部 参与 新城物管公司 参与 组织 组织 15 机构及岗位设计 机构图 岗位图 × ¡Õ ¬· ¢Õ ¹Ê Â Ò µ² ¿ 住宅发展事业部总监 1 助理总监 1 住宅研究室 工程造价部 项目 总经理 住宅研究室 主任 1 工程造价部 总经理 1 工程管理部 总经理 1 营销部 总经理 1 工程管理部 Ó ªÏ ú² ¿ Ñ §¸ ® µ Ø ² ú¹ «Ë ¾ 综 合 事 务 经 理 1 住 宅 研 究 员 3 工 程 造 价 经 理 2 工 程 管 理 经 理 x 综 合 事 务 经 理 1 客 户 经 理 x 市 场 经 理 1 综 合 事 务 经 理 1 说明： 1 、岗位后的数值为编制， 2 、“项目总经理”为动态岗，随项目的产生而产生，随项目的结束而结束 3 、学府地产公司作为“ 、学府地产公司作为“壳资源” 壳资源”管理 16 机构及岗位设计 机构 核心任务 / 职责 × ¡Õ ¬· ¢Õ ʹ ÂÒ µ² ¿ •制订集团住宅产品的战略规划及年度计划 •制订有效的产品战略及市场战略，确保利润最大化 •确保年度销售目标的实现 住宅研究室 •负责住宅产品的研究与开发 •负责住宅产品的设计 •协助营销部对住宅产品的市场进行研究 工程造价部 •负责现场签证预算管理 •拟订工程变更方案 工程管理部 •组织工程项目建设，确保年度建设目标的实现 •制订有效的项目管理方案，确保工程建设质量进度最优 Ó ªÏ ú² ¿ •制订集团住宅产品的市场战略规划及年度市场计划 •制订有效的产品战略及市场战略，确保利润最大化 •确保年度销售目标的实现 Ñ §¸ ® µ Ø ² ú¹ «Ë ¾ 17 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 住宅发展事业部总监 助理总监 住宅研究室主任 住宅研究员 综合事务经理 •参与集团决策 •领导中心的工作，确保中心年度规划目标的实现 •控制中心年度预算 •对中心所属人力资源实施管理 •参与事业部决策 •领导总监指定部门的工作 •协助总监管理事业部事务 •参与事业部决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织实施项目的设计和研究 •对部门所属人力资源实施管理 •负责住宅的产品及市场研究 •负责住宅产品的开发与设计 •协助相关岗位进行市场调研 •负责住宅研究室的信息收集、管理 •为住宅研究员提供相关服务 •本部门其他岗位未界定的事务 18 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 住宅发展事业部总监 工程造价部总经理 工程造价经理 工程管理部总经理 工程管理经理 综合事务经理 •参与事业部决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织实施相关工程的预决算工作 •对部门所属人力资源实施管理 •实施现场签证的预算管理 •拟订工程变更预算方案 •参与事业部决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算，负责工程款的申报及拨付工作 •组织实施工程项目的质量管理和协调事务 •对部门所属人力资源实施管理 •管理施工现场、办理现场签证和工程验收 •监督工程监理工作，协办工程立项、工程款手续 •协调甲方、乙方及监理三方的工作 •负责工程项目相关各项报批手续 •其他岗位未界定的工作 19 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 住宅发展事业部总监 营销部总经理 •参与事业部决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织实施客户的开发和管理 •对部门所属人力资源实施管理 客户经理 •负责客户开发 •负责客户服务 市场经理 •负责市场策划 •负责客户管理 •负责本部门的信息收集、管理 •为其他岗位提供相关服务 •本部门其他岗位未界定的事务 综合事务经理 项目总经理 •领导所辖项目的规划、建设 •对所辖项目的成本管理负直接责任 •对所辖项目的建设周期负直接责任 •对所辖项目的建设质量负直接责任 20 市政代建工程业务流程分析 宏观规划 主要 1 、调研； 活动： 2 、勘察； 3 、经济分析； 4 、技术分析。 主要产出： •可行性分析报告 可行性分析报告 •项目经营计划书 控制性规划 主要活动： 1 、确定用地性质； 2 、路网结构； 3 、市政走向； 4 、签定委托设计合 同与勘测合同 主要产出： 控制性规划图册 主要活动： 政府部门协调 主要产出： 政府批准的控制性 规划图册 征 地 主要 活动： 政府部门协调 主要 征地协议 产出： 施工图设计 主要活动： ① 施工图的委 托设计； ② 编制施工图 预算与标底； ③ 招标； ④ 签定施工合 同。 主要产出： •施工图 施工图 •施工图预算 •施工合同 拆 迁 建设 主要活动： 物业管理 主要活动：  场地平整； ② 临时水电； •制订物业管理方案 ③ 道路排水施工； ④ 管线施工； ⑤ 绿化设计； ⑥ 绿化施工； ⑦ 水电报装配套； ⑧ 竣工验收； ⑨ 资料归档。 主要产出： 主要产出： •签定物业管理合同 •市政设施 主要活动： 1 、制订拆迁补偿方案 2 、办理拆迁许可证 3 、与住户签定拆迁协议 主要 土地国有化手续： 4 、实施拆迁 活动： 1 、土地测量； 2 、整体测量。 主要产出： 主要 1 、地形图 产出： 2 、土地整测报 主要 告 活动： 政府部门协调 主要 土地证 产出： 1 、拆迁补偿方案 2 、拆迁许可证 3 、拆迁协议 21 机构及岗位设计 机构图 岗位图 科技园服务中心总监 1 科技园服务中心 市政建设部 综合管理部 项目 总经理 市政建设部 总经理 1 工 程 管 理 经 理 4 综 合 服 务 经 理 2 综合管理部 总经理 1 拆 迁 事 务 经 理 4 建 设 规 划 经 理 1 工 程 造 价 经 理 1 说明： 1 、岗位后的数值为编制 2 、“项目总经理” 项目总经理”为动态岗，随项目的产生而产生，随项目的结束而结束 22 机构及岗位设计 机构 核心任务 / 职责 科技园服务中心 •制订市政代建工程及相关服务工程的年度计划 •确保年度经营目标的实现 市政建设部 •负责市政代建工程及相关服务工程的组织、建设及管理 综合管理部 •保障市政代建工程及相关建设项目的实施 23 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 科技园服务中心总监 市政建设部总经理 工程管理经理 综合服务经理 综合管理部总经理 •参与集团决策 •领导中心的工作，确保中心年度规划目标的实现 •控制中心年度预算 •对中心所属人力资源实施管理 •参与中心决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织实施市政代建工程及相关配套工程工作 •对部门所属人力资源实施管理 •管理施工现场 •监督工程监理工作 •协调甲方、乙方及监理三方的工作 •负责工程配套的相关报批等服务工作 •其他岗位未界定的工作 •参与中心决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织实施项目的拆迁事务 •对部门所属人力资源实施管理 24 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 科技园服务中心总监 综合管理部总经理 拆迁事务经理 •负责处理拆迁事务 工程造价经理 •实施现场签证 •拟订工程变更预算方案 建设规划经理 项目总经理 •与对口专业的设计部门的协作 •与政府对口部门的协作 •规划设计草案 •建设项目的报批 •领导所辖项目的规划、建设 •对所辖项目的成本管理负直接责任 •对所辖项目的建设周期负直接责任 •对所辖项目的建设质量负直接责任 25 机构及岗位设计 机构图 岗位图 生物科技事业部 生物科技事业部总监 1 战略发展部 生物科技研究院 综合管理部 战略发展部 总经理 1 生物科技研究院 院长 1 综合管理部 总经理 1 研 究 员 X 综 合 事 务 经 理 1 科尼公司 中博公司 华琦公司 研 究 员 1 科诺公司 说明： 1 、岗位后的数值为编制 2 、科尼、中博、华琦、科诺作为独立预算单位管理 26 机构及岗位设计 机构 核心任务 / 职责 生物科技事业部 战略发展部 生物科技研究院 综合管理部 •战略上定位为集团控股的生物科技公司董事会下的专业委员会职能； •核心任务是探索集团间接经营模式，构建集团间接经营能力 •主要职能包括： 1 、推荐控股公司董事、监事； 2 、监督、考核、评估控股公司董事、监事，制定报酬方案； 3 、推荐控股公司的经营者； 科尼公司 4 、制订控股的生物科技公司的年度经营目标； 中博公司 5 、监督、考核、评估控股公司经营者，制定报酬方案； 华琦公司 科诺公司 6 、通过产品研发和产业研究，协助提升各控股公司的业绩； 7 、制订生物科技产业发展规划； 8 、实施集团生物科技产业发展规划。 27 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 生物科技事业部总监 综合管理部总经理 综合事务经理 战略发展部总经理 研究员 •参与集团决策 •领导事业部的工作，确保事业部年度规划目标的实现 •控制事业部年度预算 •对事业部所属人力资源实施管理 •参与事业部决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算，汇总事业部的预算 •组织实施重大行政事务 •对部门所属人力资源实施管理 •负责事业部的信息收集、管理 •为住其他岗位提供相关服务 •事业部其他岗位未界定的事务 •参与事业部决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织完成各控股公司战略管理、战略评价和目标管理工作 •对部门所属人力资源实施管理 •提供相关产业发展报告 •提供控股公司管理模型 •提供控股公司价值评价模型 •提供资源价值评价模型及资源整合方案 28 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 生物科技事业部总监 生物科技研究院院长 研究员 •参与事业部决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织完成产品研究和研发网络构建工作 •对部门所属人力资源实施管理 •收集产品研究的相关信息 •进行产品改进和产品研发 29 研发系统管理机构及关键岗位设计 机构图 岗位图 国家企业技术中心 集团首席科学家 / 国家企业技术中心主任 1 生物科技研究院 生物科技研究院长 1 博士后流动站 科尼公司 中博公司 华琦公司 科 诺 公 司 中 博 公 司 华 琦 公 司 科 尼 公 司 博 士 后 流 动 站 科诺公司 说明： 1 、岗位后的数值为编制 2 、科尼、中博、华琦、科诺是独立预算单位 30 研发系统管理机构及关键岗位设计 机构 核心任务 / 职责 国家企业技术中心 •负责组织集团生物科技研发体系的构建； •组织集团生物科技的产品技术研发和管理； 生物科技研究院 •负责集团生物科技研发体系的整合和管理； 博士后流动站 •负责对博士后的培养和管理； 科尼公司 中博公司 华琦公司 科诺公司 31 机构及岗位设计 机构图 岗位图 行政管理中心总监 1 助理总监 行政管理中心 行政部 行政部总经理 1 1 建设规划部总经理 1 车队 法务部 建设规划部 车 队 队 长 秘 1 2 书 法 务 专 员 统 计 专 员 1 0.5 档 案 管 理 专 员 0.5 IT 管 理 专 员 1 综 合 事 务 专 员 2 土 地 管 理 专 员 2 建 设 规 划 专 员 2 综 合 事 务 专 员 1 司机 7 说明： 说明： 1 、岗位后的数值为编制 ； 2 、法务部与行政部合署办公； 32 机构及岗位设计 机构 核心任务 / 职责 行政管理中心 行政部 车队 建设规划部 •制订中心的规划及年度计划 •制订有效的费用管理策略，确保费用支出最优 •负责集团行政后勤事务 •制订有效的行政后勤管理方案，确保集团高效运行 •负责集团车辆管理 •制订有效的车辆管理方案 •负责集团土地资源的规划、报批及管理 •负责集团园区开发建设项目的规划、报批 •负责集团住宅开发建设项目的前期土地管理 •协助集团其它建设项目的规划、报批 33 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 行政管理中心总监 助理总监 行政部总经理 法务专员 统计专员 •参与集团决策 •领导中心的工作，确保中心年度规划目标的实现 •控制中心年度预算 •对中心所属人力资源实施管理 •参与中心决策 •领导总监指定部门的工作 •协助总监管理中心事务 •参与中心决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织实施重大行政事务工作 •对部门所属人力资源实施管理 •负责集团内部法律事务：内部制度的起草、审订 •负责集团对外法律事务：内外部合同的起草、审订 •印章的管理 •证照的申办、年检及管理 •制订和完善统计管理制度； •建立和完善集团公司统计网络和统计报表的传递程序 34 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 行政管理中心总监 行政部总经理 档案管理专员 IT 管理专员 秘书 •建立和完善集团公司的档案管理网络 •档案管理方面的制度建设 •协调各单位和业务部门文件材料的形成、积累、整理和归档工作 •承办具体的档案管理工作 •负责集团公司网络设备的正常运转、管理和组织维护 •负责各办公室电脑的正常运转 •负责公司电话、会议系统及其他弱电设备的正常运转 •负责会议室的音响准备、现场操控工作 •根据工作计划，拟定日程安排，并作好相应准备工作 •协助起草相关文件，并作好相应的文件归档、保存工作 •接收相关的各类办公文件、信函，及时转达、回复 •接收指示收集相关信息，为 CEO/COO 决策提供支持 •传达上级指令，并监督指令的执行情况。 35 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 行政管理中心总监 行政部总经理 车队队长 司机 综合事务专员 •车辆调度、运行与保养管理 •司机的管理 •执行司机的职责 •安全驾驶； •车辆的维护与保养 •其它岗位未界定的事务 36 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 行政管理中心总监 建设规划部总经理 土地管理专员 建设规划专员 综合事务专员 •参与中心决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织协调与政府相关部门的关系 •对部门所属人力资源实施管理 •办理土地国有化手续，进行土地测量与整体测量 •土地台帐的建立与管理 •协助直接主管进行土地的调研与勘测 •与对口专业的设计部门的协作 •与政府对口部门的协作 •规划设计草案 •建设项目的报批 •工程档案的管理 •相应的设计合同、勘测合同的管理 •施工单位档案资料的收集与管理 •部门内勤 37 机构及岗位设计 机构图 岗位图 财务总监 1 财务中心 计划财务部 财务中心总监 0 计划财务部总经理 1 成本管理部总经理 1 委派总监室主任 0 成本管理部 委派总监室 管 理 会 计 2.5 核 算 会 计 3 税 务 会 计 0.5 出 纳 1 工 程 造 价 经 理 2 管 理 会 计 1 综 合 事 务 经 理 1 说明： 说明： 岗位后的数值为编制 38 机构及岗位设计 机构 核心任务 / 职责 财务中心 •负责集团资产管理 •构建集团数字化神经网络 •为集团经营管理提供同步快速服务 计划财务部 •为内部经营管理提供决策依据 •提供各类财务报表，满足内外部需求 成本管理部 •构建集团成本管理体系 •为集团经营管理提供成本控制工具 委派总监室 •对集团各控股公司委派财务总监实施管理 39 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 财务中心总监 计划财务部总经理 出纳 核算会计 •参与集团决策 •领导中心的工作，确保中心年度规划目标的实现 •控制中心年度预算 •对中心所属人力资源实施管理 •参与中心决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •负责集团公司总部的会计核算及财务管理，满足外部需求 •针对内部经营需要，提供管理服务 •指导控股公司财务工作 •对部门所属人力资源实施管理 •负责集团公司总部对银行业务及现金报销业务 •保证现金日记帐及银行存款日记帐的及时准确 •保证库存现金的帐实相符 •编制银行调节表 •进行会计凭证制作，业务明细分类核算及登记明细帐 •督促进行定期财产清查 •会计帐册的保管 •合并会计报表 40 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 财务中心总监 计划财务部总经理 税务会计 管理会计 •向税务机关申报相关税费，提供相关资料 •办理税务年检 •购买、保管发票 •配合税务部门进行汇算清缴 •编制集团公司年度及中期预算及月度财务收支计划 •参加预算编审会 •根据财务收支计划保证资金供给 •审核各项开支的合理性 •按规定时间提交各事业部、中心的预算执行及月度收支计划执行情况 •管理分析 •财务电算化系统的初始化及日常维护 41 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 财务中心总监 成本管理部总经理 工程造价经理 管理会计 综合事务经理 •参与中心决策 •领导部门的工作，确保部门年度规划目标的实现 •控制部门年度预算 •组织实施工程项目的预算、决算工作 •对部门所属人力资源实施管理 •编制施工图预算 •参与《项目开发经营计划书》的论证 •检查合同执行情况，了解工程实施进度 •参与工程竣工验收 •编制工程决算 •负责成本核算和分析，按项目建立明细帐和各种辅助台帐 •协助工程造价专员进行工程项目决算 •参与工程项目的评估，负责提出项目评估报告 •成本管理部各种资料的管理 •内勤服务 42 机构及岗位设计 机构图 岗位图 人力资源中心总监 1 人力资源中心 员 工 管 理 专 员 1 薪 酬 管 理 专 员 1 项 目 专 员 1 企 业 文 化 专 员 1 培 训 专 员 1 说明： 说明：岗位后的数值为编制 43 机构及岗位设计 机构 人力资源中心 核心任务 / 职责 •制订中心的规划及年度计划 •负责集团人力资源的管理 •制订有效的费用管理策略，确保费用支出最优 44 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 人力资源中心总监 项目专员 员工管理专员 薪酬管理专员 •参与集团决策 •领导中心的工作，确保中心年度规划目标的实现 •控制中心年度预算 •负责对集团人力资源的管理 •对中心所属人力资源实施管理 •为中心提供人力资源技术支持； •负责专题项目的研究和管理； •组织党务的相关工作 •负责集团内员工档案及相关资料的管理， •办理员工到职、异动、离职等手续； •负责制订员工行为规范，协助并指导员工提高自身素质； •建立集团工作分析及岗位说明模型 •制订、完善和监督执行集团的薪酬、福利管理体系； •负责外部的薪酬调查工作，保证薪酬的外部均衡； •制订、完善集团的绩效考核体系； •负责组织绩效考核； 45 机构及岗位设计 岗位 核心任务 / 职责 人力资源中心总监 企业文化专员 培训专员 •负责集团内部刊物的编辑、发行 •宣传企业文化、策划相关活动 •制订符合公司战略发展需要的培训计划； •组织培训工作的实施，及对培训效果的考察； •制订、完善和监督执行企业的培训制度。 46 机构及岗位设计 战略投资管理委员会 战略投资管理委员会 主 任 副主任 首席科学家 战略投资管理委员会 办公室主任 定位： 1 、战略投资管理委员会为 CEO 辅助机构； 2 、建议更名为“战略投资管理咨询委员会”，在条件 适宜时公告、更名。 3 、委员会内设主任一名、副主任二名，委员若干，下 设委员会办公室，负责日常事务。 4 、委员会办公室设固定岗位——办公室主任一名，负 责处理日常事务，若办公室承接 CEO 特定课题，可 由办公室主任牵头与其他机构人员组成项目组。 核心职能： 1 、为 CEO 办公会提供相关的决策建议。 2 、承担 CEO 办公会设立的特定课题研究。 3 、定期组织（每季度）分析、评估集团经营状况，向 CEO 办公会提交直接经营业务的经营状况分析报告。 47 机构及岗位设计 说明： 总审计师兼委员会办公室主任 董事会 委员会办公室核心职责： 审计委员会主任 1 、按照证监委要求实施相关审计 CEO 2 、负责外部审计机构的协调、管理 3 、在 CEO 领导下实施内部相关审计 总 审 计 师 委员会办公室 主任 1 工程审计专员核心职责： • 负责集团建设项目的审计 工程 审计 专员 1 经营 审计 专员 0.5 管理 审计 专员 0.5 经营审计专员核心职责： • 负责经营业绩的审计及离任审计 • 负责财务报表的审计 管理审计专员核心职责： • 负责管理流程的审计 • 负责制度执行的审计 48 机构及岗位设计 机构 秘书处 核心任务 / 职责 秘书处核心职责： 1. 按照证监委要求披露信息 岗位设计 董事会秘书 0.5 投资管理中心总监 0.5 2. 负责集团市场危机处理 董事会秘书核心职责： 1. 参与集团决策 2. 领导秘书处的工作 3. 控制秘书处年度预算 投资管理中心 综合事务专员 1 投资管理中心核心职责： 负责集团参股公司的管理 投资管理中心总监核心职责： 1. 参与集团决策 2. 领导中心的工作，确保中心年度规划目标的实现 3. 控制中心年度预算 4. 对中心所属人力资源实施管理 49 机构及岗位设计 武汉东湖高新集团股份有限公司 团委 党委 工会 党委办公室 集 团 1 支 部 集 团 2 支 部 自 然 地 产 党 支 部 新 城 物 管 党 支 部 中 博 党 支 部 科 诺 党 委 华 琦 党 总 支 说明：集团公司团委由集团党委办公室直接领导； 集团党委办公室与集团人力资源中心合署办公。 50

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领导力的关键要素IIPC

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领导力的关键要素 项目组成员          Matthew Duffy （ CPC 总经理） 祝滨 (TE 高级经理 ) 欧去非 ( 财务高级经理 ) 李玺 ( 生产部经理 ) 张海樱 ( 用户支持经理 ) 周炜璇 ( 库存控制部经理 ) 潘姿因 ( 业务控制经理 ) Peter Zhang (CPC AP 经理 ) 罗丹妍 ( 员工关系高级专员 ) 议程     “ 部门管理体系”的含义 重要性 目标 指南 部门会议 “ 一对一”面谈 个人业务承诺 个人发展计划 高级经理的管理体系 什么是部门管理体系？  部门经理和员工间进行的经常性的双向沟通活 动。 高级经理（管理层）时间表—供参考  PBC with department employees (twice a year) IDP with department employees (twice a year) 部门经理时间表—供参考 与员工谈 PBC 和 IDP, 半年各一次 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六 星期日 5月1 9:00-10:00 与 A1 对 1 面谈 5月2 9:00-10:00 与 B1 对 1 面谈 5月3 5月4 5月5 9:00-10:00 与 C1 对 1 面谈 5月6 9:00-10:00 与 D1 对 1 面谈 5月7 9:00-10:00 与 E1 对 1 面谈 5月8 9:00-10:00 与 F1 对 1 面谈 5月9 9:00-10:00 与 G1 对 1 面谈 2:00-4:00 部门会议 5 月 10 5 月 11 5 月 12 9:00-10:00 与 H1 对 1 面谈 5 月 13 9:00-10:00 与 I1 对 1 面谈 5 月 14 9:00-10:00 与 J1 对 1 面谈 5 月 15 9:00-10:00 与 K1 对 1 面谈 5 月 16 9:00-10:00 与 L1 对 1 面谈 11:30-12:30 与其他经理午餐 5 月 17 5 月 18 5 月 19 9:00-10:00 与 M1 对 1 面谈 5 月 20 9:00-10:00 与 N1 对 1 面谈 5 月 21 9:00-10:00 与 O1 对 1 面谈 5 月 22 9:00-10:00 与 P1 对 1 面谈 5 月 23 9:00-10:00 与 Q1 对 1 面谈 2:00-4:00 部门会议 5 月 24 5 月 25 5 月 26 9:00-10:00 与 R1 对 1 面谈 5 月 27 9:00-10:00 与 S1 对 1 面谈 5 月 28 9:00-10:00 与 T1 对 1 面谈 5 月 29 9:00-10:00 与 U1 对 1 面谈 5 月 30 9:00-10:00 与 V1 对 1 面谈 5 月 31 部门管理体系的重要性   通过必要的沟通以达成业务目标； 让经理了解并掌握组织氛围 有助实行更合适的领导风格 积极的氛围能提高士气，留住人才，改善经营业绩。    使部门员工得到发展。 使经理持续提高领导力。 事实： ２００２年人力资源部收到的投诉有５０％与沟通不足或管理不善直接相关 部门管理体系的目标  加强员工沟通，提高经营业绩  创造开放、互助和向上的企业文化  共同持续进步－－我们和我们的员工 部门管理体系要素 高级经理 圆桌会议　跨级沟通　全体员工会议 午餐 一线经理 部门会议　 １对１沟通　 个人发展计划　个人业务承诺 跨级沟通（部门经理直接与员工，而非主管沟通） 　？？目标　做　不做　指引　评估？？ 部门会议  目标 加强经理和员工沟通，营造和谐气氛 明确和解决部门问题 增进团队凝聚力 分享知识和观点  做 会前准备充分 沟通最新信息和政策（公司层面到部门层面） 交流所属部门的相关信息 检视有关事项的期限和优先次序 与员工分享你的时间安排 让员工参与部门事务决策 认可（个人或集体） 关注所有与会人员 部门会议  不做 批评 谈论传言或私事（除非有必要澄清） 泄漏机密或尚未公布的信息 在与部门无关事项上浪费时间  指引 会议频率根据业务和沟通需要－视部门而异 拥有３０名以上员工的部门经理只需与直接下属开会 建议每月至少两次部门会议（１到１ .5 小时） 建议必要时邀请其他部门参与会议，共享信息  评估 检查上次会议执行情况 员工反馈（匿名） １对１沟通  目标 了解并在必要时参与业务事项和决策 定期检视员工表现 辅导员工 改善氛围和实行期望的领导风格的绝好机会 保证部门每位员工有适当授权 激励员工 双向沟通 明确你和员工需要改进的地方  做 会前准备（议题，议程） 检视ＰＢＣ评估表 直接沟通（员工和经理） 辅导！让员工自主决策 帮助员工分清工作优先次序 表扬优良表现，明确需要改进之处 获取有助改进经理工作的意见 氛围，领导力 １对１沟通（续）  不做 私事闲谈 批评他人或负面评论公司政策和指引 泄漏机密或尚未公布的信息  建议议程 检查业务进展（“关注业务”—看项目进展，需做的决定，可能发生的问题等） 矩阵回顾（与 PBC 联系起来） -- 绿、黄、红的表格 人员问题（经理的管理风格，员工的问题，工作量，人员配置，轮换工作等） 开展双向的关于“持续改进”的讨论 １对１沟通（续）  指南： 进行频率依直接下属人数而定 一般来说，可两周一次； 如部门有 16 人或以上，仍然要安排与所有员工进行 1 对 1 沟通，但频率减低 ( 可一个月甚至一个季度与每人谈一次）。 也可让主管与员工进行 1 对 1 的面谈。培训主管有效的 1 对 1 沟通技巧 保证所有员工至少每两周能与经理或主管进行一次 1 对 1 沟通  评估： 有否运用这套管理体系 有否记录讨论过的主要问题 员工的反馈如何 个人业务承诺（ PBC ）  目标： 清淅每个员工的业务目标和职责 对每个员工的评估以公司策略和客户要求为衡量 有助于形成“按表现付酬”的企业文化  做： 保证每位员工清楚 PBC 的流程和目标 订立有挑战性的、可达成的目标 目标应是客观的—可衡量的、以事实为依据的 不要向你或你的员工所认为的“合理”妥协 尽量在员工的自评与你的评估间找到共同点 定期在与员工进行的 1 对 1 沟通中回顾 PBC 的执行情况 从其它经理或相关人员处了解情况 个人业务承诺（ PBC ）  不做： 帮你的员工写 PBC 你已告诉他有关的要求，他们应自己建立 PBC 以保证他们能更好地明白你的要求 没清楚地让员工了解你对他的要求 建立无法评估的 PBC 只让员工知道 PBC 结果而不与其沟通为何他得到这个评价 仅凭个人感觉或推断—去了解情况 以 PBC 的偏向作为评判的理由 促使运用在比个人更高的层次 个人业务承诺（ PBC ）  指南 赢的承诺： 各部门从上至下为达成部门目标共同努力 为公司的成功作贡献 执行的承诺： 做具体的、可衡量的、有时间计划的活动 承诺加强和提高符合公司策略的技能 团队的承诺： 加强与同事的合作关系 把团队合作和团队的成功置于个人利益之上 建立详细评估表格以便于员工进行 1 对 1 沟通时与之回顾 PBC 执行情况 用于依据每个 PBC 衡量指标进行“滞后、按期、提前”的状态监控 至少每月一次在于员工进行 1 对 1 沟通时与之回顾 重点辅导出现黄色或红色状态的员工，提供帮助 PBC 评估表例本 评估标准 一 月 二 月 三 月 四 月 五 月 六 月 1 。产品一次性通过率在 96% 以上 1 1 1 2 1 1 2 。客户投诉率在 3% 以下 1 3 1 2 2 2 3 。客户投诉反馈时间在 3 天内…… . 1 2 3 2 1 2 总述 1 2 2 2 1 2 个人发展计划（ IDP ）  目标 明确员工长短期职业目标及其资质的强项与弱项 推动经理和员工就切实可行的职业规划达成一致 采取具体措施改进员工资质的弱项 促进员工职业发展和技能进步 改善组织能力，支持 IIPC 的业务战略和目标 确保员工在现任职位得到挑战和学习 计划下一轮职位调动的时间和岗位  做 争取 IDP 的精确性和员工有效的发展 了解员工的真实兴趣和其资质的强项和弱项 在管理团队中分享 IDP 职位调动计划 检查确认对于完成计划的职位调动的必要支持 精确地对资质评级，设定切实的发展目标 重在直接沟通 ( 并非每一个人都胜任总经理） 个人发展计划（ IDP ）  不做 误导员工认为 IDP 是经理的承诺 误导员工认为 IDP 就意味晋升 ,  指南 员工级别应在 4 级或以上 每年年初和员工正式沟通一次 为新员工建立和更新 IDP 第一步是精确地对员工现有资质水平评级 , 找到员工的强项和弱项 ; 正式的人力资源培训 IDP 应侧重在 4 个主要领域 1) 员工现有职位所需资质的提高 为达到期望之进步，须采取何种发展活动以及培训计划？ 2 ）员工的兴趣与目前职位没有被发挥兴趣 在 IDP 中清晰表述上述内容（重在切实目标） 须采取什麽具体行动以达到目标？ 个人发展计划（ IDP ）  指南 3) 期望和可行的职业规划 IIPC CSF 计划有所帮助（提供职业规划指导） 重在职业中的职能方面和最终目标（经理？技术专家？ 等 .) 初步确定调动职位和职能区域及日期 4) 下一轮职位调动 应是员工职业发展目标中的“正确的下一步” 建议与管理团队分享计划，获得支持  评估 按时建立个人发展计划（年初以及职位调动后等） 回顾个人发展计划的执行情况 建立部门内调动的职业规划 员工的反馈 高级经理的管理要素    高级经理也应遵守以上提及的基本管理体系的原则 部门会议、 1 对 1 沟通、个人发展计划、个人业务承诺 高级经理应在基本管理体系原则下以身作则 高级经理在新的 IIPC 管理记分卡制度下有非常重要的责任 高级管理层必须持续地和精确地评估每位经理的领导表现：组织氛围、辅导、人力发 展、认可、沟通等 经理 PBC 的重要组成部分依据上述评述—非常重要 高级经理如何精确和公正地做这些工作？ 圆桌会议 跨级 1 对 1 沟通 有效的午餐沟通 全体员工大会 正式的调查 圆桌会议  目标 让员工有机会直接与高级管理层沟通 对组织氛围有积极影响 给高级管理层提供评估经理领导力的工具 让高级经理知道在员工层面的情况  做 一开始就创造轻松的气氛 关注所有与会者，每人作简单介绍，问一些有趣的问题 如：“你的家乡在哪里？”“你喜欢什么电影？”—从开始就创造有趣的氛围 与会人员公开讨论 建立圆桌会议的规则：会上讨论的内容不得外传，除非另有约定 开场白解释这些内容的重要性 分享你在氛围、领导力改进方面想取得什麽的想法或远景 问正确的问题—确立一些框架，不只是自由讨论 圆桌会议  做（续） 预留充足时间（至少 1.5 小时 ) 记录员工建议和需要反馈的事项 完整流程—反馈给员工个人或集体（必要时） 对共同议题的反馈应公布给所有员工 （电子邮件，员工大会，等） 再次强调“开门纳谏”政策  不做 成为主讲者—让员工有机会表达意见 涉及敏感的私人问题 留待会后再与本人沟通（如：涉及性骚扰的投诉） 辜负与会者的信任 认为必须回答每一个问题 承诺不能完成的事情 过度情绪化，但要展示热情（对人和业务） 点名发言 注意力分散—让员工感到他们不是你最关注的 无手机铃声，无秘书打扰，不看表 圆桌会议  指南  每月 1 次圆桌会议，每次 1.5 小时  每次 8 至 12 人参加  避免同一部门的员工在一起  必要时予以即时的反馈  建议问题 1. 你是否满意你的工作 ? 2. 与其他公司相比 , 你是否认为 IIPC 是一间工作的好公司？你跟 朋友和家人谈论些公司什麽？ 3. 你的工作给你成就感了吗？你是否在此感觉重要？ 4. IIPC 是否正在为持续性增强竞争力而做出必要改变？ 5. 高级管理层是否清晰地将 IIPC 的目标和战略贯彻到具体的行动 中？ 6. 你是否受到鼓励以新的和更好的办法来做工作？ 7. 我们的工作流程是否有效地满足了我们顾客的需求？ 8. 你在 IIPC 内有机会改进技能、获得新的技能和成长吗？ 9. 你是否认为在 IIPC 内有有效的职业发展规划吗？ 10. 你是否收到有关你表现的反馈？ 圆桌会议 11. 12. 13. 14. 15. 我们是否在 IIPC 内正朝着共同的目标努力？团队合作好吗？ 你的成绩得到认可了吗？ 你的经理多久及怎样与你沟通？ 什麽对你的工作有最大影响？什麽激励着你？ 如果明天你坐在我的位子上，你最关注和花时间去处理的 2—3 件事是什麽？ 跨级沟通  目标 1 对 1 沟通 让高级经理多一个工具来衡量经理的领导表现 让非管理层员工有机会与其高级经理  做 经常安排（不要等到员工有事找你谈？） 将适当平衡积极和消极因素 建立信任和开放 任何不想讨论的事项应争取和员工达成一致 设立适当的沟通框架  不做 成为主讲者—让员工有机会表达意见 认为必须回答每一个问题 注意力分散—全心关注员工 跨级沟通（续） 指南   建议问题 1. 考虑所有因素，你对现任工作的满意度怎样？ 2. 你的工作给你成就感了吗？你是否在此感觉重要？ 3. 你的职位是否充分发挥了你的技能？ 4. 你是否感觉在 IIPC 有机会成长？你是否感觉有一个良好的职业发展规划？ 5. 你上一次的 IDP 更新和检查是何时？你觉得 IDP 流程怎样？ 6. 你的经理是否对于你的工作表现给了持续和清晰的反馈？ 7. 你的 PBC 承诺是否清晰，是否描述了你期望的贡献？ 8. 你如何评价你的直接经理的工作？他们最大的优缺点是什麽？ 9. 你的经理是否抽时间辅导你？ 10. 你是否感到你的贡献得到充分认可？ 11. 你如何评价你部门的团队工作？ 12. 你在此工作，感觉如何？你与朋友和家人如何谈论你的工作？ 13. 你有何建议下个月我应该最关注的事项？ 午餐沟通  目标 / 经理提供轻松和公开的环境与其高级经理 1 对 1 沟通 为高级经理提供另一个评估经理领导表现的途径 为员工  指南 2 次午餐时间评估经理领导表现 1 次可当“圆桌会议” 8 到 10 个员工，提供不太正式的环境，以求开放的氛围 支付午餐费用 协调员预先安排食物，避免浪费时间 1 次可当跨级沟通 每月利用 全体员工大会  做 只讲所有员工都关心的或对所有员工都重要的 时间尽可能不要太长  不做 讲太多细节 涉及敏感或不确定的话题—别让员工觉得紧张、气馁  指南 1 年 2 次 沟通所有员工都感兴趣的业务问题 公司业绩、政策、组织结构变动、需提高的方面 沟通适当的人事变动 介绍新员工、职位变动 全体员工大会  指南 表彰 表彰个人 / 团队的贡献 其它 任何“大消息”（某人新婚，某人当了父亲，等）  评估 组织好 信息清楚传达给与会人员 《人力资源 - 顶级方法与实操大全 -2010 最新经典版》 一让您提前 5 年 问鼎人力资源总监的实战钻石级宝典 总 目 录 上部：人力资源 16 大必修模块 下部： hr 总监 8 大强化提升工 具 01. 岗位分析 939 份 01.hr 总监实战教 程 876 份 02. 组织设计 17 份 02. 战略管理 358 份 03. 胜任力素质模型 69 份 03. 咨询管理工具 351 份 04. 人力规划 439 份 04. 领导及管理技 能 112 份 05. 招聘与人才测评 1206 份 05. 项目管理 649 份 06. 培训 1198 份 06. 心理学 396 份 07. 绩效管理 547 份 07. 励志书籍 201 本 08. 薪酬福利 1482 份 08. 管理类电子书 243 本 09. 人事制度 / 手册 51 份 10. 企业文化 76 份 11. 任职资格 16 份 12. 职业生涯 411 份 13- 员工手册 77 份 14. 满意度调查 26 份 15. 劳动法规 409 份 16. 报及人事分析报告 11 份 共 6800 份电子文档 2.7G （资料每年升级一次） 以实用、实操、实战为唯一目的 至今保持 100% 好评的骄人口碑！ 2010 年网络上绝无仅有的最新完整版 必将助你笑傲职场人生！ 《人力资源 - 顶级方法与实操大全 -2010 最 新经典版》集合了多家咨询公司和数千 家知名企业内部资料，堪称目前国内分 量最重、含金量最高、最为实战的一套 hr 殿堂级宝典！ 欢迎加 QQ ： 5144.57731 索 取 以下地址，也可直接下载，不需要注册 下载 http://www.uushare.com/user/zlh1981

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