职位分析的方法
职位分析的方法 1 人员倾向性的工作分析系统 • 一、职位问卷分析法（ PAQ ） • 1 、概念 – 职位分析问卷法（ PAQ ）是一项基于计算机的、 以人为基础的系统性职位分析方法。它是 1972 年由普渡大学教授麦考密克（ E.J.McComic k ）开发出的结构化的职位分析问卷。经过多 年实践的验证和修正， PAQ 法已成为使用较为 广泛的有相当信度的职位分析方法。 2 PAQ 的设计理念主要有以下两点： • 开发一种通用的、以统计分析为基础的方 法来建立某职位的能力模型，以淘汰传统 的测验评价方法。 • 运用统计推理的方法进行职位间的评价， 以确定相对报酬。 3 2 、 PAQ 的用途 人 力 资 源 信 息 库 4 3 、职位分析问卷的结构 • 经过实践中大量的统计分析、验证，现行 通用的 PAQ 共包含 6 个部分， 187 项工作 元素。经过对大量样本进行的主成分分析， PAQ 可以聚类为 33 个维度，每个维度包含 若干工作元素组成，每项工作元素都有与 之对应的若干等级量表，通过对这些工作 元素的评价，以反应目标职位在各维度上 的特征 5 （ 1 ）信息来源 信息输入：从何处以及如何获得工作所需的信息？ 知觉解释 解释感觉到的事物 信息使用 使用各种已有的信息资源 视觉信息获取 通过对设备、材料的观察获取信息 知觉判断 对感觉到的事物作出判断 环境感知 了解各种环境条件 知觉运用 使用各种感知 6 （ 2 ）体力活动 工作中包含哪些体力活动、需要使用什么工具设备？ 使用工具 使用各种机器、工具 身体活动 工作过程中的身体活动（坐立除外） 控制身体协调 技术性活动 操作控制机械、流程 从事技术性或技巧性活动 使用设备 使用大量的各种各样的装备、设备 手工活动 从事手工操作性相关的活动 身体协调性 身体一般性协调 7 （ 3 ）脑力处理 工作中有哪些推理、决策、计划、信息处 理等脑力加工活动？ 决策 信息处理 作出决策 加工处理信息 8 （ 4 ）人际关系 工作中需要与哪些人发生何种内容的工作联系？ 信息互换 一般私人接触 监督 / 协调 相互交流相关信息 从事一般性私人联络和接触 从事监督协调等相关活动 工作交流 与工作相关的信息交流 公共接触 公共场合的相关接触 9 （ 5 ）工作情景 工作发生的自然环境和社会环境如何？ 潜在压力环 境 工作环境中是否存在压力和消极因素 自我要求环 境 对自我严格要求的环境 工作潜在危 险 工作中的危险因素 10 （ 6 ）其他特征 其他活动、条件和特征 典型性 事务性工作 着装要求 薪资浮动比率 典型性工作时间和非典型性工作时间的比较 从事事务性工作 自我选择着装与特定要求着装的比较 浮动薪酬与固定薪酬的比率 规律性 有规律工作时间和无规律工作时间的比较 强制性 在环境的强制下工作 结构性 从事结构性和非结构性工作活动 灵活性 敏锐的适应工作活动、环境的变化 11 4 、职位分析问卷的示例 1.1.1 工作信息视觉来源 使用的深度 内容 释义 尺度 1 书面材料 书本、报告、文件、文档等 通用 2 数量化资料 包含大量数字信息的资料，如会 计报表、帐目、数字表等 通用 3 图形材料 图片或类似图片的信息材料，例 如地图、照片、 X 光片等 通用 等级 N 无运用 1 少量 2 偶尔 3 一般 4 较重要 5 非常重要 12 2.6 操作协调活动 内容 93 94 手指操作 手臂操作 重要性 释义 尺度 各种类型的细致的手指活动，包 通用 括使用精密仪器、写字、绘图等 ，没有显著手臂运动 通过手臂运动操纵控制目标，例 通用 如修理汽车、包装产品等 N 无运用 1 微小 2 低 3 平均 4 高 5 极度 等级 13 4.1.1 口头交流 内容 99 100 劝导 谈判 重要性 释义 尺度 对于有关财务、法律、技术、精神以 及各种专业方面的问题向他人提供咨 询和指导 通用 与他人就某项问题达成一致所进行的 交流沟通，例如劳动谈判、外交关系 通用 等级 N 无运用 1 微小 2 低 3 平均 4 高 5 极度 14 4.3 工作联系数量 内容 释义 尺度 112 工作联 与他人或组织发生工作联系的深度，例如与客户、病人 系 、学生、公众、雇员等；仅考虑与工作相关的联系 专用尺度：联 系时间 1 2 3 4 5 几乎不 不经常 偶尔 经常 非常频繁 等级 专用 15 5 、 PAQ 的运用 （ 1 ）工作维度得分统计报告 工作维度得分统计分析报告是目标工作在 PAQ 各 评价维度上得分的标准化和综合性的比较分析报 告。所有的评价维度得分均采用标准分的形式 （ Z 分数），标准得分直接反应目标职位与 PAQ 提供的样本常模在该维度上的差异，标准得分的 另一种表现形式——百分比，直观的说明目标职 位在评价维度上的相对位置，便于不同职位之间 的相互比较。 16 某职位工作维度得分统计分析报告 部分 维度 一 知觉解释 百分比 标准分 标准误差 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 0 0 0 0 0 0 －0× 0 0 9 -.22 .02 二 使用工具 .80 .19 －－ × －－ 三 决策 .42 .36 －－－－ × －－－－ 四 信息互换 -.25 .03 五 潜在压力环境 .04 .14 六 典型性 -2.14 .01 －× － －－ × － × 17 （ 2 ）能力测试预测数据 • 能力测试预测数据是 PAQ 另一项重要的成 果形式， PAQ 通过对职位信息的分析，确 定该职位对于任职者各项能力（ GATB 系 统）的要求，并且通过与能力水平常模的 比较，将能力测试预测分数转化为相应的 百分比形式，便于实际操作。 18 （ 3 ）职位评价点值 • 职位分析结果最重要的用途是进行职位评 价，通过 PAQ 内在的职位评价系统对所收 集的职位信息进行评价，确定各职位的相 对价值。通过这些相对价值，确定组织工 作价值序列，作为组织薪酬设计的基础框 架。 19 5 、 PAQ 中的六种量表 • 使用的范围——工人使用该项目的程度 • 时间总量——做事情所需要花费的时间比例 • 对职位的重要性——问题所细分出来的活动对于 执行工作的重要性 • 出现的可能性——工作中身体遭受伤害的可能性 程度 • 可应用性——某个项目可应用于该职位 • 专用代码——用于 PAQ 中特别项目的专用等级量 表 20 二、工作要素法（ JEM ） • 一种典型的开放式的人员导向型工作分析 系统，由一组专家级的任职者或者上级 （主题专家组）来对显著要素（纬度）进 行确定、描述和评估。 • 目的：确定对成功的完成特定领域的工作 有显著作用的行为及行为的依据 • 分析对象：一类具有相似特征的工作 • JEM 不包括任何与具体工作相关的信息 21 1 、 JEM 所涉及的工作要素 • • • • • 知识：如专业知识的掌握程度、外语水平 技能：如打字速度、驾驶技术 能力：口头表达能力、判断能力 工作习惯：工作时间不规律、对工作的热爱程度 个性特点：自信、主动性、独立性、外向 – 任职者必须具备的 – 能够区分优秀员工 – 是差员工缺乏的 22 2 、 JEM 的实施步骤 23 纬度 心理调节 能力 突出的智 力能力 鲜明的个 性特征 特定的工 作习惯 熟练的知 识和技能 身体素质 界定 有效完成工 作所需要的 心理素质和 能力 有效完成工 作所需要的 智力和天赋 有效完成工 作所需要的 性格特点 有效完成工 作所需要的 行为习惯或 意愿 有效完成工 作所需的知 识和技能 有效完成工 作所需的身 体方面的特 征 子纬度 应付高压力 工作的能力 应对困难和 挫折的能力 心理控制能 力 变化适应能 力 孤独排遣能 力 平抑不满能 力 忍耐力 勇气 判断能力 抽象能力 记忆能力 逻辑思维能 力 推理能力 信息接受能 力 快速思维能 力 理解能力 想象力 创造力 敏感性 创新精神 独立性 团队合作能 力 自尊 毅力 成就动机 自信 主动性 责任感 好奇 冒险意识 社交能力 亲和力 内向 外向 果断 谦虚 工作时间不 规律 承担超负荷 的工作 职业道德 学习愿望 同时处理多 个问题的能 力 注重工作细 节 预先计划 多方面考虑 问题 区分主要次 要 自律 口头表达能 力 书面表达能 力 高学历 专业知识 专业技术 时间管理能 力 外语运用 计算机运用 调查研究能 力 沟通能力 决策能力 协调能力 组织能力 手工操作能 力 健康的体魄 24 划分分析纬度 • 对每一个纬度和子纬度采用四个指标进行评估： – 评估最低要求：可以以最低要求被接受的员 工都具有的要素 – 评估优秀员工的要求：对每一个要素，确定 它们是否可以作为区分优秀员工的重要特征 – 评估问题或者麻烦出现的可能性 – 评估实际可行性：对每一个要素，确定外部 求职者是否能够达到该要素的要求。 25 要 素 对于 勉强 接受 员工 （B ） +都 具备 √一 些具 备 0几 乎无 人具 备 对于 挑选 优秀 员工 （S ） ＋非 常重 要 √有 价值 0没 有区 分性 如果 不考 虑它 （T ） ＋带 来很 大麻 烦 √带 来一 些麻 烦 0无 影响 实际 中， 该要 求， 可以 使我 们 （P ） ＋填 充所 有职 位 √填 充一 些职 位 0无 法填 充 ＋ =2 S×P T IT TV ＝ SP ＋T =IT+S ＋ =0 -B-P √=1 区分 0=2 价值 区分 时的 重要 性 √=1 0=0 P’ TR =S+T+SP’-B 该工作的培 训要素 26 • IT ：该分值表示某一个子纬度在对求职者 进行区分时的重要性 • TV ：该分值表示某一要素所具备的对该类 工作的求职者的区分价值 • TR ：那些与优秀业绩密切相关的，勉强可 接受的员工所不具备的，难以在求职者的 特征中找到的，却也不会因为不具有它而 引起严重工作障碍的因素 27 三、管理人员职务描述问卷（ MPDQ ） • 管理职位是复杂多变的 • 甄选管理者、评价管理者、提拔管理者、 向管理者支付合理的报酬以及正确界定管 理者的工作职责 • 研究管理工作的方法比较少 28 • 管理行为的复杂性难以描述 • 认知行为和思想过程都属于管理工作的重 要组成部分 • 处理人际关系的艺术难以从行为上加以描 述和界定 29 1 、 MPDQ 问卷概述 根据人力资源管理各功能板块要求开发设 计三种主要管理工作评价维度，通过这些 维度对收集的信息进行分析评价 信息分析板块 信息输入板块 信息输出板块 管理职位分析问卷的主体部分，包 管理职位分析问卷的信息运用部分 括 15 部分， 274 项工作行为，由 ，在相关统计分析的基础上，生成 8 管理职位任职者填写，主要用于收 种运用于不同人力资源功能板块的 集该职位的相关信息 信息分析报告 30 序号 主要部分 项目释义 1 一般信息 描述性信息，如工作代码、预算权限、主要职责等 2 组织结构图 职位在组织架构中的位置，如上司、平级、下属等 3 决策 4 题数 16 决策活动描述和决策的复杂程度 22 计划组织 战略性规划和短期操作性计划、组织活动 27 5 行政事务 包括写作、归档、记录、申请等活动 21 6 控制 跟踪、控制和分析项目、预算、生产、服务等 17 7 监督 监督下属的工作 24 8 咨询创新 为下属或其他工作提供专业性、技术性咨询指导 20 9 工作联系 内部工作联系与外部工作联系，包括联系对象与目的 16 10 协作 在内部联系中从事的协调性活动 18 11 表现力 在推销产品、谈判、内部激励等工作中的表达行为 21 12 商业指标监控 对财务、市场、生产经营以及政策等指标的监控与调节 19 13 KSAs 工作对任职者知识、技术和能力的要求以及所需要的培训活动 31 14 综合评定 上述十项管理功能的时间和相对重要性评价，其中“计划组 织”功能分为战略规划和短期计划两方面 10 15 反馈 任职者对本问卷的反馈意见以及相关补充说明 31 7 示例： • 操作定义：为了达到组织目标，需要管理 者在多种层次上与组织内部或外部人进行 沟通交流。本部分旨在收集工作联系的性 质与水平的信息 • 第一步——重要性 • 下表列举了主要的联系对象和目的，请根 据重要性程度和发生频率对发生在你工作 中的各种“工作联系”的作出评价 32 发生频率评价指标 0 几乎不发生 1 次要 2 一般重要 3 比较重要 4 关键 33 联系目的 内部联系 信息分享 影响说服 命令指导 董事会 高层管理者 部门经理级 主管级 专业类员工 事务类员工 34 • 第二步—其他联系 • 如果还有其他性质的联系，请详细写明其 联系对象和目的 35 联系目的 外部联系 收集或提 供信息 解决 问题 销售产品 服务 协商谈 判 客户 行业组织 工会代表 社区代表 求职者 媒体 政府部门 36 2 、评价尺度——重要性评价尺度 • 0 该活动与本工作完全无关 • 1 该活动只占本工作的一小部分且重要程 度不高 • 2 该活动属于本工作的一般重要部分 • 3 该活动是本工作的重要组成部分 • 4 该活动是本工作的关键部分或者说至关 重要的部分 37 决策权限评价尺度 • 0 不适用：我不参与这些活动决策 • 1 为决策提供一般性服务：我记录和分析 各种候选方案和他们带来的可能后果 • 2 有建议权：我要向我的主管提出建议或 提供制定决策需要的各种基本信息 • 3 共同决策权：我和其他人共同决策，并 且不需要经过直接主管的审核 • 4 独立决策权：我有权独立做出决策，并 且不需要经过直接主管审核 38 3 、 MPDQ 问卷的管理工作纬度 • （ 1 ）管理工作因子 – 决策：评定各种信息和各种候选方案 – 计划与组织：制定计划和日程安排 – 行政：文件和档案的整理和保管 – 控制：控制和调整人力等资源的分配 – 咨询和创新：提供关键信息和咨询 – 协作：与其他团体合作实现组织目标 – 表现力：与个人和团体沟通交流 – 监控商业指标：净收入、销售额、国际商业和经济 趋势、竞争者的产品和服务 39 （ 2 ）管理绩效因子 • • • • • • • • • 工作管理：计划执行和资源使用情况 商业计划：制定病实施商业计划 解决问题 / 制定决策：分析商业和技术上的…… 沟通：高效、全面、准确地进行沟通 客户 / 公众关系：代表组织与客户等打交道 人力资源开发：工作分配、指导、培训…… 人力资源管理：监督和管理、指导、领导下属 组织支持：归属感 专业知识：具备实现绩效的技术知识 40 （ 3 ）工作评价因子 • • • • • • 制定决策 解决问题的能力 组织影响力 人力资源管理职能 知识、经验和技能 联系 41 4 、 MPDQ 问卷分析报告 • • • • • • • • 管理职位描述 管理工作描述 个体职位价值报告 团体工作价值报告 个体职位任职资格报告 团体工作任职资格报告 团体比较报告 与职位对应的绩效评价表 42 指标监控 工作维度 表达 协调 咨询创新 监督指导 控制 行政事务 计划组织 决策 0 1 2 重要性程度 参照系（29项管理职位） 3 4 任职者 43 5 、临界特质分析系统（ TTAS ） • TTAS 是完全以个人特质为导向的工作分析 系统。它设计的目的是为了提供标准化的 信息以辨别人们为基本完成和高效完成某 类工作分别至少需要具备哪些品质、特征， TTAS 称这些品质和特征为临界特质。 44 TTAS 特质表 • 对特质评价 三类纬度 – 等级：特定特质的复杂度要求或强度要 求 – 实用性：在求职者当中，有多大比例能 够具备这一特质并达到评定的等级 – 权重：与目标工作相关的特质对工作绩 效的影响程度。 45 TTAS 实施步骤 • 选择和培训特质人员 • 完成 TTA 卡 – 重要性和独特性评定与工作的相关性 – 为了达到可接受的绩效水平需要达到各 相关特质的哪一等级 – 确定任职者如果试图取得优秀的绩效， 他需要达到哪一等特质水平。 • 整理并总结 TTA 卡 46 工作 范畴 工作 职能 特质 因素 A 第一步 B C 第二步 D E 第三步 F G 力量 1 1 1 0 2 1 2 耐力 1 0 0 实用 性 优秀 绩效 特质 等级 实用 性 体力 身体 特质 重要 性， 很重 要1 不重 要0 独特 性， 对该 特征 相关 是否 性 达到 AB 的 123 等 乘积 级， 达到 1 ， 达不 到0 可接 受绩 效特 质等 级 47 第一步 第二步 第三步 C D E F G H I J 1 1 0 2 1 2 0 2 2 0 0 工作 工作 特质 范畴 职能 因素 A B 力量 1 耐力 1 主持人 体力 身体 特质 重要 性， 很重 要1 不重 要0 独特 性， 对该 特征 相关 是否 性 达到 AB 123 的乘 等级， 积 达到 1， 达不 到0 可接 优秀 受绩 实用 绩效 实用 效特 D*E F*G 性 特质 性 质等 等级 级 H+I 48 工 作 范 畴 工 作 职 能 体 力 身 体 特 质 特 质 因 素 优秀的 K N 力 量 87 37 2.47 耐 力 1 0 评 价 所 为 有 相 分 关 析 人 人 员 员 的 的J 比 值 例 O L P Q M R 9 0.6 0 28 1.87 S T 1 0.02 0 N 除 以 分 析 人 员 的 总 人 数 所 有 分 析 人 员 H 的 和 L除 所 以 有 分 P除 分 析 以2， 析 人 四 人 员 舍 员I 的 五 的 总 入 和 人 数 M 除 O 以 S除 值 分 以 2 ，除 析 四 以 人 舍 O 员 五 列 的 入 的 总 总 人 和 数 49 感谢下 载
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职位分析的方法和步骤
职位分析的方法和步骤 在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责 任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。 岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位 责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工 作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。 职务分析的方法 一、 观察法 观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行 比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬 运员、操作员、文秘等职位。 由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观 察法和工作表演法。 1．直接观察法 职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员， 他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。 2．阶段观察法 有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比 如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进 行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。 3．工作表演法 对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还 有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进 行该项工作的观察。 在使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。条件好的企业，可以使 用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为 要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。 二、 问卷调查法 职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力 工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更 便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完 整、科学、合理。 国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较 著名的有： 1．职位分析调查问卷 PAQ 职位分析调查问卷是美国普渡大学 Purdue University 的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的工作 说明法。虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的职位。PQA 有 194 个问题，计分为六个部 分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。 2．阀值特质分析方法 TTA 劳普兹 Lopez 等人在 1981 年设计了"阈值特质分析"TTA 问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能 够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA 方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职位绩效优 于不具有该种特制者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质 为完成这一工作所需的个体特质之一。 3．职业分析问卷 OAQ 1 美国控制数据经营咨询企业在 1985 年设计了职业分析问卷，职位进行定量的描述。QAQ 是一个包括 各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，在 OAQ 中，软件职 位被规划分为 19 种责任、310 个任务和 105 个个性特点。 然而，我们的企业中小企业很难利用这些研究成果来进行间卷调查。我们可以根据企业的实际情况， 来自制职位分析问卷，这样效果可能会更好些 三、 面谈法 也称采访法，它是通过职位分析人员与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法。在面谈之前， 职位分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职位分析人 员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职位分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈 话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。职位分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避 免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。 麦考米克于 1979 年提出了面谈法的一些标准，它们是： 1．所提问题要和职位分析的目的有关； 2．职位分析人员语言表达要清楚、含义准确； 3．所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄； 4．所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围； 5．所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。 四、其他方法 1．参与法 也称职位实践法。顾名思义，就是职位分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色， 体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职位。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信 息更加准确。要注意的是，职位分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一 些工作行为。 2．典型事件法 如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从 而提高职位分析的效率。 3．工作日志法 是由员工本人自行进行的一种职位分析方法。事先应该由职位分析人员设计好详细的工作日志单，让 员工按照要求及时地填写职位内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以 10 分钟、15 分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有 效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。 4．材料分析法 如果职位分析人员手头由大量的职位分析资料，比如类似的企业已经做过相应的职位分析，比较适 合采用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。 5．专家讨论法 专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职位分析的一种方法。 这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能 借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。 上述这些职位分析方法既可单独使用，也可结合使用。由于每个方法都有自身的优点和缺点，所以每 个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。最终的目的是一致的：为了得到尽可能的详尽、真实的职 位信息。 职位设计的原则 美国管理学家哈克曼在一篇文章中曾经提出了职位分析的以下几个原则： 1、充分考虑技能的多样性； 2 2、充分考虑任务的完整性； 3、要向员工阐明每项任务的意义； 4、要设置职位反馈环节。 哈克曼认为，满足了上述的原则，就可以使员工体验到工作的重要性和自己所负的责任，及时了解 工作的结果，从中产生高度的内在激励作用，形成高质量的工作绩效及对工作高度的满足感。 职位设计的形式 常见的职位设计的形式有以下 4 种： 1、工作轮换 工作轮换是指在不同的时间阶段，员工会在不同的岗位上进行工作。比如人力资源部门的"招聘专 员"工作和"薪酬专员"的工作，从事该项工作的员工可以在一年进行一次工作轮换。 工作轮换的优点在于：给员工更多的发展机会，让员工感受到工作的新鲜感和工作的刺激；使员工掌 握更多的技能；增进不同工作之间员工的理解，提高协作效率。 但它也有一定的局限性：首先，它只能限于少部分的工作轮换，大多数的工作是无法进行轮换的，因 为很难找到双方正好都能适合对方职位资格要求的例子；另外，轮换后由于需要熟悉工作，可能会使 职位效率降低。 2、工作丰富化 也叫充实工作内容，是指在工作内容和责任层次上的基本改变，并且使得员工对计划、组织、控制及 个体评价承担更多的责任。充实工作内容主要是让员工更加完整、更加有责任心地去进行工作，使员工 得到工作本身的激励和成就感。 3、工作扩大化 工作扩大化是指工作的范围扩大，旨在向工人提供更多的工作，即让员工完成更多的工作量。当员工 对某项职位更加熟练时，提高他的工作量相应的也提高待遇，会让员工感到更加充实。 4、以员工为中心的工作再设计 它是将组织的战略、使命与员工对工作的满意度相结合。在工作再设计中，充分采纳员工对某些问题 的改进建议，但是必须要求他们说明这些改变对实现组织的整体目标有哪些益处，是如何实现的。 进行职位分析的常规步骤 对于一个运行稳定的企业来讲，最常用的职位分析方法是问卷调查法和面谈法。下面我们就结合这两 种方法具体讲一下进行职位分析的步骤。一般来讲，职位分析可以分为五大阶段：计划阶段、设计阶段、 信息收集阶段、信息分析阶段和结果表达阶段。 计划阶段 计划阶段是职位分析的第一阶段。在计划阶段中；应该明确职位分析的目的和意义、方法和步骤；确 定职位分析的方法；限定职位分析的范围，并选择具有代表性的职位作为样本；明确职位分析的步骤 ， 制定详细的职位分析实施时间表；编写"职位分析计划"，并行有关人员进行职位分析方面的宣传。在职 位计划书得到批准后，即可组建职位分析小组，进入职位分析的设计阶段。 职位分析计划 为了提高企业人力资源管理工作的有效性和可靠性，为了有效的在下季度实施企业招聘计划，同时 为了能够圆满完成今年的薪酬政策、激励政策和培训政策的调整工作，使人力资源管理职位适应企业的 发展趋势. 设计阶段 在设计阶段要具体设计出具体的职位分析实施内容。 1．问卷调查法 问卷调查法的设计阶段需要编写一份比较详细的"职位分析调查表"。该"职位分析调查表"能够比较全 面地反映出该职位的工作内容、工作职责、职位任职资格等内容。 2．面谈法 3 面谈法的设计工作需要形成一个有效和完整的"面谈提纲"，面谈提纲的内容和"职位分析调查表"的内 容基本相同。下面列举了一些职位分析面谈时的关键问题，职位分析人员可以根据具体情况，有选择地 使用： 1 请问你的姓名、职位名称、职位编号是什么? 2 请问你在哪个部门工作?请问你的部门经理是谁?你的直接上级是谁? 3 请问你主要做哪些职位?可以举一些实例。 4 请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 5 请问你对哪些事情有决策权?哪些事情没有决策权? 6 请讲讲你在工作中需要接触到哪些人? 7 请问你需要哪些设备和工具来开展你的职位?其中哪些是常用的?哪些只是偶尔使用?你对目前的设 备状况满意吗? 8 请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责?可以举些实例。 9 请问你做好这项职位需要什么样的文化水平?需要哪些知识?需要什么样的心理素质? 10 如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗? 11 你觉得目前的工作环境如何?是否还需要更好地环境?你希望哪些方面得到改善? 12 你觉得该工作的价值和意义有多大? 13 你认为怎么样才能更好的完成工作? 14 你还有什么要补充的? 15 你确保你回答的内容都是真实的吗? 信息收集阶段 1．问卷调查法步骤 1 事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持； 2 为样本员工提供安静的场所和充裕的时间； 3 向样本员工讲解职位分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项； 4 鼓励样本员工真实客观地填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑； 5 职位分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题； 6 样本员工填写完毕后，职位分析人员要认真地进行检查，查看是否有漏填、误填地现象； 7 如果对问卷填写有疑问，职位分析人员应该立即向样本员工进行提问； 8 问卷填写准确无误后，完成信息收集职位，向样本员工致谢。 2．面谈法步骤 1 事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持； 2 在无人打扰的环境中进行面谈； 3 向样本员工讲解职位分析的意义，并介绍面谈的大体内容； 4 为了消除样本员工的紧张情绪，职位分析人员可以以轻松地话题开始； 5 鼓励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾及； 6 职位分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问； 7 营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言； 8 注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题； 9 在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录； 10 在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录； 11 面谈记录确认无误后，完成信息收集职位，向样本员工致谢。 在信息收集完成之后，要形成调研报告： 一 部门及你个人做哪些工作? 1．具体开发 4 2．审查其他开发人员的开发文档 3．安排调研及外出工作 4．召集开部门会议 5．组织技术讨论与学习 6．向行政部申请本部门办公用品 7．系统维护 8．组织整理部门办公环境 9．整顿部门纪律 10．请假审批 11．设备申请预批 12．与部门人员沟通 二 部门现行开发作业流程 1．收到要求调研的信息采源：副总经理、市场部 2．准备调研计划包括确定调研时间、地点、调研提纲；第一次调研由市场部进行联系 3．实施调研 4．整理调研报告 5．出需求规格说明书要取得用户签字 6．出概要设计书、详细设计书 如果中标： 7．修改概要设计书、详细设计书 8．编码产生的技术文档有：开发报告、变更报告、开发总结等 9．测试及调试产生的技术文档有：测试报告、软件问题报告等 10．编写验收报告、使用说明书、维护手册 11．组织验收小项目：开发部组织；大项目：开发部、市场部联合组织 12．交工文档；项目总结 13．软件维护由相关开发人员进行 三 工作中最难解决的问题 1．文档管理。文档出不齐，给以后开发造成相当大的阻碍 2．上级领导安排的临时任务 3．不必要的维护，浪费时间 4．越权领导 四 最容易职责不明的工作 1．光盘管理 2．上网 3．小设备的申请及调换 4．其他部门的幻灯片制作 五 建议 1．建议由开发部保管光盘 2．培训只有大批新员工同时到来时进行，个别进人公司的新员工通过具体工作进行培训 3．建议建立细致的技术人员的考核办法，将考核工作量、工作难度，并与工资挂钩 4. 建议由 X X X X X 部负责公司 NT 服务器的软件管理，硬件管理及 SUN 服务器的网络管理 信息分析阶段 信息分析阶段是将各种收集信息方法所收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程。在息分 析阶段最好参照企业以前的职位分析资料和同行业同职位其他企业的相关职位分析的资料，以提高息 5 分析的可靠性。 在信息分析过程中，还可以请求基层管理者提供帮助，确保没有什么疑点。 信息分析阶段，需要分析以下几方面的内容： 基本信息如职位名称、职位编号、所属部门、职位等级等； 工作活动和工作程序，如工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理 状态等； 工作环境如工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等； 任职资格如年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等；基本素质如学历要求、专长领域、职位 经验、接受的培训教育、特殊才能等； 生理素质如体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等；综合素质如语言表达能力、合作能力、进取心、 职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。 结果表达阶段 结果表达阶段的主要任务是编写职位描述和职位资格要求。具体的职位如下： 1 职位分析人员编写职位描述和职位资格要求初稿； 2 与样本员工、样本员工上级、企业管理顾问等人员讨论职位描述和职位资格要求的具体内容； 3 确定试行稿； 4 试行期使用无误后，确定为正式文件。 如何编写职位描述和职位资格要求 职位描述的编写：职位描述编写依据的是职位分析的成果。"职位描述"文件中一般包括基本信息、工 作活动和工作程序、工作环境、任职资格、其他事项等方面的信息。 职位资格要求的编写：职位资格要求编写的依据是职位分析的成果。"职位描述"文件中一般包括基本信 息、知识素质要求、心理素质要求和综合素质要求等。 岗位责任制存在的问题及对策 在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责 任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。 岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位 责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工 作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。 一、 问题的根源 每家企业出现这类问题的原因各不相同。归纳起来，可以总结出以下几个根源： 1．没有职位分析 一些企业从来没有进行过职位分析，岗位责任手册中的内容都是原模原样地照搬其他企业的职位职 责内容，有些可能会进行一些修改，但这种修改大多是基于管理者的主观意愿进行的调整。这样草率的 做法，肯定不会的作出符合企业实际情况的岗位职责。 2．职位分析没有更新 有些企业也曾经做过职位分析，但"一稿定终身"，企业并没有根据企业的变化来重新进行职位分析， 修订岗位职责的内容，造成岗位职责的内容与实际工作不相符合。职位职责当然不会起到它的作用了。 3．缺乏认真的工作态度 一些企业在进行职位分析时，起初可能充满了热情，但由于工作烦琐，职位量大，渐渐对职位分析 失去了认真的态度。这样就使职位分析职位变得形式化了，并没有真实地反映出职位内容的信息，定出 了不符合实际的职位描述和职位资格要求。 4．缺乏一定的技术和经验 职位分析并不是一件简单的事务性职位，它要求职位分析人员有一定的专业素质和专业背景。这样工 作并不是光靠工作热情就能做好。目前，我国企业现有的职位职责描述的质量都不是很高，比如有些岗 6 位责任中只有工作内容，而没有工作责任。 5．缺乏对职位资格要求的使用 岗位职责只包含了职位描述中的内容。职位分析中的另一个重要内容职位资格要求并没有得到体现， 更别说进行利用了。如果职位中的人员并不具备岗位的任职资格，可想而知，再精确的岗位职责、再好 的管理制度也没有什么意义。缺乏对职位资格要求的有效使用是一个很普遍的问题。 二、 具体的对策 1．认真进行职位分析 没有进行职位分析的企业，应该认真、细致地进行职位分析，得到真正对企业有用的信息和成果文件。 职位分析的方法选择和步骤一定要根据企业的实际情况进行选择。职位分析人员也要对职位分析进行更 加深刻的理解，使职位分析的成果真正对企业有用。 2．及时地修改 当企业涉及到岗位相关信息发生变化时，要进行相关的职位分析，对发生变化的内容进行重新地修 改。使职位职责能够随时适应企业的人力资源管理的需求，并使岗位责任制能够认真地贯彻下去。最好 能建立一个岗位职责审核制度，每一个季度或每半年，对所有的正在使用的岗位职责进行一次梳理， 及时发现问题，处理问题。 3．将职、权、责、利统一 多数企业的职位职责中一个普遍的问题是没有把岗位的职、权、责、利有效的统一起来，职就是工作内 容，权就是为完成工作而应享有的权力，责就是职位中应该承担的责任，利是完成工作应该得到的收 益。职、权、责、利的统一，就是将岗位的工作内容与岗位的权利、责任和员工的收益统一起来。有工作就 有相应的权力和责任，工作的好坏和奖惩挂起钩来。 4.进行人力资源盘点 人力资源盘点是指对企业所有的人员进行摸底调查，清楚地了解员工的各项素质和能力。根据人力资 源盘点的结果，参照职位资格要求文件，将不符合上岗资格要求的员工进行转岗，或者进行岗位培训。 最终使企业每位员工能够胜任自己的职位。 7
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企业战略与组织设计的整合分析
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 【求贤人才—人力资源规划】：企业战略与组织设计的整合分析 一个企业要想取得成功，不仅制定适合企业发展的有效战略，同时进行适当的组织设计以 贯彻其战略。战略与组织设计的有效结合是企业生存与发展的关键因素。但在企业的实际运 营中，战略与组织设计不匹配是限制众多企业发展的关键因素。近年来，华为、美的、IBM 等众多知名企业纷纷调整组织设计已适应新战略发展的需要。那么，要如何设计组织与战 略相互协调呢？本文围绕这一问题作全面的分析。 一、组织设计模块整合必要性及原则 组织设计包含组织结构设计、流程设计、职权设计、绩效评估设计和激励设计五大模块， 每个每块之间存在很强的关联性，不是孤立存在的。通过结构设计划分了企业部门，在部 门内部与部门之间如何有效运转需要流程设计，同时还要进行运营效果评估和激励制度的 设计。组织模块整合使它们形成一个有机整体，促进组织的有效运行。 组织设计模块整合遵从三个基本原则： 第一、开放性原则。要使组织设计模块有效整合，必须具有开放式思维，应注意与外部 环境相适应，不应忽视其他环境因素的存在和影响，具有全局性的眼光。 第二、匹配性原则。组织设计的五大模块依照严格逻辑关系整合，并且这种整合还要与 组织设计系统的战略。组织类型等外部环境保持着一致。如果不匹配，组织不能有效运行。 第三、动态性原则。战略调整、企业生态环境进化等外部环境因素动态变化，定促使组 织设计各模块重组达到新的匹配。 二、组织设计与战略整合机制分析 战略是指组织在于竞争性环境相互作用中实现预定目标的计划，战略是要确定组织如 何达到哪里。企业组织设计跟随战略时，也对组织战略的实施和形成施加影响；组织运行 设计在于结构设计相匹配时，也在影响着组织结构设计。环境的变化促使战略随之发生转 变，并进而要求组织设计调整。战略作为环境与组织之间的桥梁，直接影响企业的组织设 计。企业战略与组织设计之间存在着相互作用的关系，企业战略通过组织设计来实现，组 织设计服务于企业战略。 第一、组织战略决定结构设计 企业战略在不同发展阶段，必有不同的组织结构与之相适应。在企业初创期，为了能 在一个地区扩大市场份额，采用数量扩大战略。这个阶段组织简单，故采用直线型组织结 构。随着规模扩大，企业会采用地域扩展战略，把产品辐射到其他市场，这样对组织部门 协调和专业化要求会更高，企业便会采用分工协调的职能组织结构。为了应对竞争，企业 会垂直整合上下游企业来提高自身竞争力，采用纵向一体化战略，与之对应产生集权职能 组织结构。随着企业规模的进一步扩大，企业会进入越来越多的领域寻求新的利润增长点 推行多元化战略，与此相适应的便是采用分权事业部制组织结构。由此可见，不同的战略 要求不同的业务活动，导致企业各部门和岗位的变化；战略决定组织结构，战略重点的转 移必将引起组织结构的改变，各部门和岗位在企业组织中重要程度的改变，随之做出相应 的调整。 第二、结构设计需要相应的运行设计与之匹配 结构设计和运行设计有效结合才能满足企业经营战略对组织设计的基本要求。组织结 构设计需要相应的组织运行设计与之匹配，采用职能制结构和采用横向型结构的组织，在 流程、职权、绩效评估和激励方面的设计有明显的不同；反过来，组织结构受到组织运行设 计的影响，例如由于企业流程再造而带来的一些部门的删减等。仅仅组织结构与组织战略 适配，是无法保证战略的顺利实现，必须有组织运行设计予以支持。在选取正确的方法对 流程、职权、绩效评估和激励进行设计时，一定要与组织结构设计有效结合，才能使组织战 略顺利实现。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 三、美的集团战略与组织设计整合实例 创业于 1968 年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合 性现代化企业集团，旗下拥有四家上市公司、四大产业集团。1980 年，美的正式进入家电业。 目前，美的集团员工 20 万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌，在国内外 建有越南、白俄罗斯、埃及、顺德、广州、中山等十几个生产基地。 美的集团主要产品有家用空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲等家电配件产品。现拥有 中国最大最完整的空调产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链， 拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，同时产业拓展至房产、物流及金 融领域。在全球设有 60 多个海外分支机构，产品远销 200 多个国家和地区。上世纪 80 年代 平均增长速度为 60%，90 年代平均增长速度为 50%。21 世纪以来，年均增长速度超过 30%。到 2015 年成为全球前三的世界级白色家电类制造企业集团并实现“再造一个美的” 的战略目标。美的在快速发展过程中由于发展战略的变化曾分三个阶段调整了其组织设计。 第一阶段，美的集团初创时期，产品种类较单一，采用直线职能制组织架构，业务发 展无需更加细分的其他组织结构；满足当时的生产需求，对一定时期内对美的的发展带来 一定的推力；改革开放初期，市场竞争并不激烈，企业处于高速发展状态，原有的组织有 一定的适用性。 第二阶段，1997 年美的规模迅速扩张，走多元化扩张之路，美的发展到空调、风扇、电 饭煲在内的五大类 1000 多种产品。美的开始了全面的组织改革，即进入了事业部制组织结 构。变革前，这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。由于各个产品的特点很不一样，而 销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是同时对应各个产品，这样在工 作上容易造成专业性不够，工作重点不明确、产销脱节等问题。后来通过设计事业部制的组 织结构，各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，对销研产以及行政、人事等管理负有 统一领导的职能，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。事业部制的建立使美 的集团总部脱身于日常琐事管理，将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投 资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。 第三阶段，2001 年以后，随着竞争的加剧，美的集团开始进军不相关产业，在此美的 又进行了组织结构的深化改造。美的发起了全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二 级子公司运作模式，美的的组织结构进入了一个新的发展阶段。 美的集团组织结构调整的脚步与其发展的脚步相适应。从小型加工作坊到独立生产单 一产品，再到多种类发展，其后向多元化转变，再到跨领域跨行业发展。美的集团自身的 发展要求其本身制定出有利于自身发展的组织结构和管理模式。 企业组织设计除了战略因素外还受其他众多全变因素影响。基于战略进行组织设计整 合仅仅是提供一种思路和方向，在实际运用过程中，应更多的考虑企业的实际情况。
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【职位管理】销售部职位分析
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 销售部职位分析 目录 销售部经理职位分析..........................................................................................2 销售部主管职位分析..........................................................................................4 销售代表职位分析..............................................................................................6 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 销售部经理职位分析 岗位名称：营俏部经理 直接上级：分管理副总经理;下属岗位：储运科科长、市场科科长、售后服 务科科长； 岗位性质：负责全面主持营销工作的指挥、指导、协调、监督少管理的权 力，并承担执行公司规程及工作指令的义务； 管理责任：对其分管的工作全面负责； 主要职责： 1．在分管副总经理领导下，负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人 员全面完成本部职责范围内的各项工作任务； 2．贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与生产、人事、计划、财务、 质量等部门的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作； 3．组织制定产品销售、入库、出库、在仓保管制度。明确销售工作标准， 建立健全销售管理网络，认真做好协调、指导、调度、检查、考核工作； 4．负责组织编制年、季、月度销售计划，适时合理地签订供货合同，确保 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 销售计划指标完成，节约销售费用、及时回笼资金，加速公司资金周转； 5．加强仓库管理基础工作。认真办理产品出入库手续，定期进行清仓盘点 工作，做好在库产品的安全消防工作； 6．负责编制销售统计报表。做好销售统计核算基础管理工作，建立和规范 各种原始记录、统计台账、报表的核算程序，汇总填报年、季、月度销售统计 报表，及时择写销售统计分析报告，为公司领导决策服务； 7．负责驻外分公司、营销网点销售调度及运输工作。及时汇总编制产品需 求量计划，合理平衡产品供货，做好对外销售点联络工作，组织产品的运输、 调配，完善发运过程的交接手续； 8．负责抓好市场调查、分析和预测工作。做好市场信息的收集、整理和反 馈，掌握市场动态，积极适时、合理有效地开辟新的经销网点，努力拓展业务 渠道，不断扩大公司产品的市场占有率； 9．负责做好优质服务、售后服务工作。加强对营业人员的教育，走访用户， 及时处理用户投诉，提高企业信誉； 10．负责抓好营销人员的考核、考评与管理教育工作。关心营销人员的生 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 活及思想动态，做好耐心细致的思想教育工作，杜绝经济犯罪事件发生； 11．有权向主管领导提议下属科长、经理人选，对其工作考核评价； 12．按时完成公司领导交办的其他工作任务。 岗位要求： 1．具有大专以 上的文化程度和营销专业知识； 2．热爱公司、坚持原则、廉洁奉公； 3．有较强的综合协调能力和组织管理能力； 4．虚心好学，积极进取，有较强的工作责任感和事业心； 参加会议： 1．参加公司年度总结会、计划平衡协调会及其有关的会议； 2．参加季、朋度经济活动分析会、营销计划会、考核评比等会议； 3．参加公司召开的部门业务协调会、专题分析会等； 4．参加本部门召开的营销工作会议。 销售部主管职位分析 工作内容： 1、组织编制所负责部门年、季、月度销售计划及销售费用预算，并组织实 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 施。 2、编制本部门销售直接相关的广告宣传计划，提交市场部经理。 3、具体负责所属部门的销售合同的签订、履行及应收帐款的催款工作 。 4、协助市场部经理制订相关的内部管理制度，并监督检查下属人员的执行情况。 5、对下属销售人员进行销售指导和工作考核。 6、将所负责的销售情况及时通报统计部门，帮助建立销售统计台帐。 8、完成市场部经理交办的其他工作。 权限与责任： 1、权限： 1）经授权后，可代表公司对外签订销售合同。 2）对下属销售人员的工作有业务指导和考核权 3）有权对本部门销售费用的支出进行总体控制。 2、责任： 1）对本部门销售计划的完成负组织责任。 2）对本部门销售合同的签订、履行和管理负总体责任，如因合同的订立、 履行及管理不善给公司造成损失，应负相应的经济责任、行政责任直至法律责 任。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 所受指导： 工作任务和目标由市场部经理下达，工作过程和方法可自行选择并根据情 况加以调整，一般情况向无须向上级请示，工作过程中发生的一些关键环节向 上级进行请示汇报。 所予指导： 对本部门下属人员进行业务指导。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 销售代表职位分析 职务名称：销售代表 所属部门：销售部 直接上级：销售总经理 工作目的：代表公司销售公司产品，完成公司销售目标，开拓产品市场。 工作要求：认真负责、工作主动、服从领导。 工作责任： 1. 与客户联络、沟通；记录客户资料并归档； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2. 配合技术人员进行产品技术展演，接受客户咨询； 3. 拟订个人商务（销售）计划； 4. 进行商务谈判； 5. 负责产品售后服务实施、监督与协调工作； 6. 发展潜在客户； 7. 完成销售所涉及的各种表格 衡量标准： 本人的销售业绩； 工作难点：如何提高销售业绩，发展潜在客户； 工作禁忌：无法认清客户需求和销售形势。 职业发展方向：销售部经理、营销部副总经理 任职资格： 1. 工作经验：4 年以上相关行业销售经验； 2. 专业背景要求：曾从事本行业销售工作 2 年以上； 3. 学历要求：大专以上； 4. 年龄要求：25 岁以上； 5. 个人素质：工作认真，责任性强，善于表达，善于交际，对人热情。
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【职位管理】人事行政职位分析
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 人事行政职位分析 目录 人事部经理职位分析..........................................................................................2 行政部经理职位分析..........................................................................................4 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 人事部经理职位分析 职务名称：人力资源部经理 所属部门：人力资源部 直接上级：行政副总经理 工作目的：负责公司人力资源管理工作。 工作要求：工作细致、服务意识强。 工作责任： 1. 制定、执行公司人力资源规划； 2. 制定、执行、监督公司人事管理制度； 3. 招聘：制定招聘计划、策划招聘程序、组织招聘工作；安排面试、复试 、 综合素质测试； 4. 绩效考评：制定考评政策、统计考评结果、管理考评文件、做好考评后 的沟通工作、不合格员工的辞退； 5. 激励与报酬：制定薪酬政策、晋升政策；组织提薪评审、晋升评审； 6. 公司福利：制定公司福利政策、办理社会保障福利； 7. 人事关系：办理员工各种人事关系的转移； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 8. 教育培训：组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； 9. 与员工进行积极沟通，了解员工工作、生活情况。 衡量标准： 1、工作报告的完整性； 2、公司其他部门对人力资源部工作的反馈意见。 工作难点：如何为员工提供更好的服务。 工作禁忌：服务意识差，办事拖拉、行动缓慢，缺少耐心。 职业发展方向：行政副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上管理工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事人力资源管理工作 3 年以上； 3. 学历要求：大专以上； 4. 年龄要求：35 岁以上； 5. 个人素质：积极热情、善于与各类性格的人交往，待人公充。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 行政部经理职位分析 职务名称：行政部经理 所属部门：行政部 直接上级：行政副总经理 工作目的：负责公司的行政管理工作。 工作要求：服务意识强、工作主动、积极，对人热情。 工作责任： 1. 组织办好会议接待、娱乐等各项活动； 2. 公司行政规章制度的制定、监督、执行； 3. 负责公司办公费用的计划、办公用品的购买、管理和发放； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4. 管理公司非技术资料、计算机磁盘、光盘等资料； 5. 做好办公室人员考勤和处理各种假期； 6. 管理公司的公共卫生；食堂就餐工作； 7. 发放日常福利、节日福利； 8. 负责报刊、信件收发； 9. 负责电话、传真、E-mail 的接收或转接； 10. 负责公司固定资产的购买、管理和维修； 衡量标准： 1、工作报告的完整性； 2、公司员工对行政部的工作反馈意见。 工作难点：如何更好地员工服务。 工作禁忌：服务意识差，办事拖拉、行动缓慢，性格暴燥。 职业发展方向：行政副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上管理类工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事行政管理工作 3 年以上； 3. 学历要求：大专以上（管理类专业更佳）； 4. 年龄要求：35 岁以上； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5. 个人素质：善于表达、任劳任怨、责任性强、对人热情。
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【职位管理】技术部职位分析
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 技术部职位分析和岗位说明书 目录 技术部经理职位分析..........................................................................................2 技术部经理职位说明书......................................................................................4 技术支持主管职位书..........................................................................................6 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 技术部经理职位分析 职务名称：技术支持部经理 所属部门：技术支持部 直接上级：营销副总经理 工作目的：对公司产品提供技术支持服务。 工作要求：认真负责、工作主动、热情。 工作责任： 1. 收集竟争者产品的功能、性能信息，比较本公司产品的优缺点，提出同 类比较报告； 2. 对公司产品熟练的运用，并能从机理上进行全面理解； 3. 解答客户、代理商、集成商涉及产品的技术问题； 4. 定期在专业性大众期刊上、互联网等媒价上发表与公司产品、技术方向 相关的文章； 5. 负责产品的现场技术支持； 衡量标准： 1、向上级递交的工作报告； 2、客户的反馈意见。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工作难点：如何为客户提供有效的技术服务。 工作禁忌：知识面狭窄，没有耐心，应变能力差。 职业发展方向：营销部副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上大中型企业工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事技术支持服务工作 3 年以上； 3. 学历要求：本科，大专以上需从事专业 3 年以上； 4. 年龄要求：28 岁以上； 5. 个人素质：知识面广、善于与各类性格的人交往，有较强应变能力，善 于交际，责任性强、，对人热情。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 技术部经理职位说明书 职务名称：技术支持部经理 所属部门：技术支持部 直接上级：营销副总经理 工作目的：对公司产品提供技术支持服务。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工作要求：认真负责、工作主动、热情。 工作责任： 1. 收集竟争者产品的功能、性能信息，比较本公司产品的优缺点，提出同 类比较报告； 2. 对公司产品熟练的运用，并能从机理上进行全面理解； 3. 解答客户、代理商、集成商涉及产品的技术问题； 4. 定期在专业性大众期刊上、互联网等媒价上发表与公司产品、技术方向 相关的文章； 5. 负责产品的现场技术支持； 衡量标准： 1、向上级递交的工作报告； 2、客户的反馈意见。 工作难点：如何为客户提供有效的技术服务。 工作禁忌：知识面狭窄，没有耐心，应变能力差。 职业发展方向：营销部副总经理 任职资格： 1. 工作经验：三年以上大中型企业工作经验； 2. 专业背景要求：曾从事技术支持服务工作 3 年以上； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3. 学历要求：本科，大专以上需从事专业 3 年以上； 4. 年龄要求：28 岁以上； 5. 个人素质：知识面广、善于与各类性格的人交往，有较强应变能力，善 于交际，责任性强、，对人热情。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 技术支持主管职位书 工作内容： 1、及时与客户取得联系，征求客户对公司产品使用意见。 2、将客户反馈意见汇总后，按产品型号分类，转交技术部，供产品开发项 目组作为产品改进的参考。 3、当客户需要技术服务时，及时同技术部联络，与技术部的相关技术人员 共同为客户提供技术服务。 4、协助市场部经理制订相关的内部管理制度和、并监督检查下属人员的执 行情况。 5、在为客户提供技术支持服务的同时，努力探询客户的潜在的需求，并及 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 时将有关信息反馈给相关销售部门的经理 6、对下属人员进行业务指导的工作考核。 7、完成市场部经理交办的其他工作。 权限与责任： 1、权限： 对下属销售人员的工作有业务指导和考核权 2、责任： 对为客户服务的质量负直接责任。 所受指导： 工作任务和目标由市场部经理下达，工作过程和方法可自行选择并根据情 况加以调整，工作过程中发生的一些关键环节向市场部经理请示汇报。 所予指导： 对本部门下属人员进行业务指导。
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职位分析试题
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 第8章 www.hrtop.com 工作分析 一、 填空 1、职位分析的过程经过： 、 、 、 四个步骤 2、 职位分析中定性的方法有 、 、 、 。 、 。 3、职位分析时机 、 、 、 。 4、与职位分析相关的概念有行动、 、 、 、职位族、职业、职业生涯。 5、 职位分析的结果形成： 和 。 二、单项选择题 1、我们一般认为工作分析的创始人是（ ） A、苏格拉底 B、泰勒 C、狄德罗 D、罗莫特 2、同一岗系内部工作难易繁简、责任大小以及人员上岗资格条件相似岗位的集合 是（ ） A、岗等 B、岗级 C、职组 D、职门 3、在工作分析所使用的方法中，应用范围最广的是（ ） A、访谈法 B、观察法 C、问卷调查法 D、写实分 析法 4、工作分析小组的成员一般不包括（ ） A、工作的任职者 B、工作任职者 的主管上级 C、工作分析专家 D、公司总裁 5、工作分析是以( )为研究对象. A、职务 B、岗位 C、作用系统 D 、任务 6、职位是以( )为中心确定的,它强调的是人所承担的岗位, 而非担任这一岗 位的人. A、职级 B、"事" C、职称 D、职务 7、岗位规范是对( )所做的统一规定. A、岗位名称 B、岗位工作范围 C、岗位工作职权 d、岗位工作标 准 8、( )是对某类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作方法、工作应用实例、 工作环境和条件,以及岗位人员资格条件所做的书面记录. A、工作说明书 B、岗位规范 C、职位分类说明书 D、职位等级 9、岗位评价的大部分信息是由( )提供的. A、工作说明书 B、岗位分析 C、岗位研究 D、岗位分类 10、调查人直接与职工见面,调查了解其所在岗位的有关情况,这种岗位调查方式叫做 ( ). A、现场观测 B、面谈 C、书面调查 D、心理测验 11、（ ）是指用书面的形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职 责与工作环境所做的统一要求。 A、工作规范 B、工作说明书 C、工作描述 D、工作标准 12、某公司去年对组织机构进行了大规模的调整,但是一直未改变工作说明书.目 前工作重叠,职责混乱不清,管理分配不平衡等问题日益突出,工作缺乏效率,员工 的积极性下降,企业利润也由上月降至自开业以来的最低点. 根据以上资料回答以下问题. （1）.该公司的情况说明(). A.工作说明书应该随组织机构的变化而变化 B.工作说明书应该随组织成员的变化而变化 C.工作说明书对现代企业来说已经失去了效用 D.该公司不应该调整组织机 构 (2).如果你是该公司的人力资源部经理,你认为公司最迫切的任务是()计划. A.绩效考核 B.员工培训 C.职业生涯设计 D.工作分析 (3).如果由你来负责这项工作,你首先应该(). A.确定工作分析信息的用途 B.搜集工作分析的信息 C.选择有代表性的工作进行分析 D.编写工作说明书的工作规范 (4).你可以选择的实用技术是(). A.目标管理法 B.头脑风暴法 C.问卷调查法 D.全面质量管理法 (5).在工作中应注意(). A.不必取得管理层的支持 B.员工不应该参加工作分析 C.必须与管理阶层和下属 进行合作 D.要对所有的工作逐一进行分析,不能只选择有代表性的工作 13．工作分析的结果是编制出（ ）。 A．职位说明书 B 职务规范 C 职务描述 D 职位等级 14、工作分析小组通常由（ ）组成。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com A、分析专家 B、人力资源部门中的人 C、工会主席 D 生产工 艺工程师 15、工作分析主要由两部分组成，即工作描述和（ ）。 A、工作岗位调查 B、工作岗位评价 C、工作说明书 D、工作岗位规范 16、岗位分析的主要收集者不包括（ ）。 A、岗位分析专家 B、工作岗位的任职者 C、工作任职者的上级主 管 D、工作任职者的同事 17、（ ）不是岗位分析的结果之一。 A、工作说明书 B、岗位规范 C、职务晋升图 D、组织机构图 18、对于大量标准化的，周期较短的以体力活动为主的工作，比较适用（ C ）进 行工作分析。 A.访谈法 B.关键事件记录法 C.观察法 D.MPDQ 问卷法 19、下列哪一项不属访谈法的优点（ C ） A.简单、迅速，被广泛采用 B.可以发现一些在其他情况下发现不了的工作活动和行为 C.所搜集信息准确、有效 D.提供了一个很好的机会向员工解释工作分析的必要性及功能 20、定性的工作分析方法除工作实践法和访谈法外，还包括（ ）。 A．问卷法 B．工作日志法 C．观察法 D．典型事例法 21、工作分析的正确实话步骤是(). (1) 收集与工作相关的背景信息 (2) 确定工作分析信息的用途 (3) 同承担工作 的人共同审查收集到的工作信息 (4) 选择有代表性的工作进行分析 (5) 编写工 作说明书和工作规范 (6) 收集工作分析的信息 A.(2)(1)(3)(5)(4)(6) B.(2)(1)(4)(6)(3)(5) C.(3) (5)(1)(2)(6)(4) D.(5)(4)(2)(1)(3)(6) 22、公司前台的职位描述是：承担公司前台服务工作，接待安排客户的来电、来访，负 责员工午餐餐券、报刊杂志的发放、管理等行政服务工作，维护公司良好的形象。请问这 这一职位描述应属于职位说明书中的：（ ） A 职位标识 B 职位概要 C 履行职责 D 业绩标准 23、弗莱希曼职位分析系统法是：（ ） A 定性的方法 B 量化的方法 24、石河子大学 2008 年新教师的招聘广告中有一项是要求最低学历是硕士，这儿对学 历的要求属于职位说明书中的：（ ） A 职位标识 B 职位描述 C 履行职责 D 业绩标准 E 任职资格 三、多项选择题 1、工作评价的方法主要有（ ） A、工作排序法 B、工作分类法 C、因素比较法 D、要素计点法 2、关键事件法中所谓的关键事件是（ ） A、促使工作成功的行为特征或事件 B 导致工作失败的行为特征或事件 C、组织中最重要的工作岗位 D、工作中最关键的工作步骤 3、工作分析的结果形式是（ ） A、工作描述 B、工作规范 C、工作说明书 D、工作评价 4、工作设计的方法有（ ） A、工作轮换 B、工作扩大化 C、弹性工作制 D、工作丰富化 5、在工作分析的准备阶段，通常需要收集分析有关的背景信息，其中有关整个组织的 背景信息包括（ ） A、工作说明书 B、组织机构图 C、工作流程图 D、部门职能说明 6、工作分析主要包括两方面的研究任务，它们是（ ） A 、工作本身 B、 工作环境 C、 该岗位的任职资格 D、岗位分类 7、下面的研究方法中，一般用于工作分析的方法是（ ） A、工作日志 B、关键事件法 C、参与法 D、分类法 8、访谈法由以下几种类型（ ） A、个别员工访谈法 B、主管人员访谈法 C、开放式访谈法 D、群体访谈法 9．工作分析的访谈内容有（ ） A、工作目标 B、工作的范围与性质 C 、工作内容 D 、工作责任 10．工作分析的实施过程可以分为以下几个阶段（ ） A 、准备阶段 B 、实施阶段 C、 结果形成阶段 D、应用和反馈阶段 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 11、在工作分析结果形成阶段，需要与有关人员对收集来的信息进一步审查和确认， 这里的有关人员一般包括（ ） A 、该工作的任职者 B、任职者的最高领导 C、任职者的下属 D、任职者的上级主管 12、工作分析的方法主要有（ ）。 A. 关键事件法 B. 工作日记法 C. 问卷法 D. 观察法 13、以下选项中属于工作分析的目的和内容的包括（ABCD） A 工作完成的时间和地点 B 工作完成的条件分析 C 工作完成的方法 D 工作完成的目的 14、工作说明书的内容包括（ ABCD） A 工作的目标任务 B 工作的流程与规范 C 工作的标准与要求 D 工作的责任与权力 四、是非判断题 1.职务是指工作性质、繁简难易、责任大小、 所需要的资格及条件充分相似的各个职位 的集合.( ) 2.工作说明书和岗位规范是岗位调查的产物,为了简化文件, 一般可将两者合并,统称 职位等级表.( ) 3.工作说明书简明扼要地说明某一职位工作的性质、责任、任务、工作环境, 以及承担 本职位的工作人员所需要的资格和条件.它是岗位评价,建立工资制度, 以及招聘、任 用、晋升、考核职工的依据.( ) 4．职责是指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作。 （ ） 5．工作分析的对象是岗位的内容、性质、关系、环境、人员胜任特征和在岗人员的情况。 （ ） 6．工作日志法是指由主管人员通过日常的管理权利来记录与分析所管辖人员的工作任 务、责任与要求等因素的工作分析方法。（ ） 7．关键事件法是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功，关键事件是使工作成功 的行为特征或事件。（ ） 8.职位也叫岗位，是以“人”为中心的，强调的是担任这个岗位的人，而不是人所担 任的岗位。（ ） 9．职位又叫岗位，担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置就是一个职位。 （T） 10．一般来说，有多少个职位就有多少个任职者，而一种职务可以有一个职位，也可 以有多个职位。（T） 11．工作规范是指任职者要胜任该项工作所必须具备的资格与条件，说明理想的任职 者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个性特征方面的要求。（F） 12、在运用面谈法进行岗位调查时，调查人应该作为主角，应尽可能多地向被调查人 提出问题。（ ） 13、在岗位调查时，岗位的名称、工作地点，担任本岗位人员的职称、职务、年龄、工龄、 技术等级、工资等级等都是需要调查的内容。（ ） 14、工作说明书是对企业某类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作 环境和条件以及本岗位人员的资格条件所作的书面记录。（ ） 15、在工作分析的完成阶段，主要任务就是根据规范和信息编制“工作描述”和“工 作说明书”。（ ） 五、名词解释 1、 职务分析 职务分析又称工作分析，是指对某特定工作岗位作出明确规定，并确定完成这一工作 需要有什么样的行为的过程。换言之，是对某项职务的工作内容和职务规范（任职资 格）的描述和研究过程，即制订职务描述书（职务说明规范）的系统过程。 2、职责 3、工作描述 4、职务 5、职位 六、简答 1、什么是职务分析？它在企业管理中的作用如何？ 2、为什么说职务分析是人力资源管理的功能核心？ 3、职务分析的方法主要有哪些？有什么利弊？ 4、简述职务分析的主要过程（或工作流程）？ 5、结合企业的实际，举例说明工作分析基本术语：任务、责任、职位、职业等之间关系。 6、职务说明书的主要内容有哪些？在实际运用中可能存在什么问题？ 7、如何编写职务说明书？ 8、请你编写一分企业人力资源管理部经理的工作说明书。 9、请你编写一份生产经营部经理的工作规范书。 10、 简述工作分析的地位和意义？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 11、 职位分析的主要方法有哪些？ 12、简要描述工作分析的阶段及各阶段的内容。 13、简述职务分析的意义 14. 薪酬管理：明确了工作的内容、要求和价值，设计出合理的工资、奖酬、福利政策的 制度，减少了员工间的不公平感； 15. 管理关系：设计、制定企业的组织结构，明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工 作流程，为提高职务效率提供了保障；使整个企业有明确的职责和工作范围 ； 1 6. 制定企业人力资源规划。 七、实务操作： 某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是 C 系列 四等，定员人数 1 人，工作性质是服务人员。 主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费 用统计及分析等事项。 任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。应当有 一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训 考试。 上班时间上午 9：00——12：00，下午 1：00——5：30，有时需要加班 假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说明书 八、案例分析 案例一: 一.公司概况 DH 工贸进出口公司(以下简称 DH)是一家已有近 20 年历史的国有企业，年进出口 总额在全国同行业中处于前 10 名。 公司的基本情况如下： (一)人力资源情况： 员工总数 101 人。其中，14 人服务于 8 个国内外机构，3 个直属专业分公司共有经 理人员及业务员 42 人，储运部 4 人，财务部 10 人，房地产公司 5 人，后勤 3 人，总经 理办公室 8 人，人事部 2 人，行政部 5 人，企业部 4 人，副总经理 3 人，总经理 1 人。 全体员工 60%具有大专以上文凭，主要集中在业务部门和管理层，很少进行在职培训 主要有招聘筛选。 (二)管理层设置 外埠机构各设经理 1 名，3 个分公司各设总经理及副总经理 2 人，下属有关分支机 构各设负责人 1 人。其他部门各设经理 1 名。3 名副总经理中有一人 由党委书记兼任， 实行总经理法人代表负责制。 (三)各职能部门的运行情况 企业经营缺乏战略化管理，短期行为严重，无序现象逐步恶化。 各职能部门均有相关文件明确说明其责任；国内外机构负责联络和信息收 集、反馈；3 个分公司从事项目执行及业务开发。实际上，权责模糊，越级管理和 越级汇报经常发生，操作流程速度慢，质量差。 会计及资金使用由总公司集中管理，各部门和分公司总在抱怨资金周转困难 ， 整个公司资金总量业确实在逐步萎缩。 (四)公司经营状况 平均营业收益率约为 5％，且潜伏严重的交易风险。 销售收入逐年大幅下降，收益微薄，投资失误接连不断，法律纠纷频繁发 生，银行信用几乎为零。由于个人收入逐年下降，员工情绪低落，纪律涣散。谣传 公司即将破产，员工纷纷暗中寻找“退路”。 为了应对公司的外部竞争压力，及中国加入 WTO 后对本企业的冲击，公司 特地聘请了某咨询公司进驻，以对公司的组织结构进行诊断，并对组织职务进行 重新设计。公司期望通过外部专家的介入和工作，促使 DH 公司形成新的组织结构、 职能权限体系和业务工作流程。 咨询公司通过调查分析，认为 DH 公司主要存在以下问题： 1．公司高级管理人员定位失误，片面理解集中管理的优点，过分纠缠于 操作管理和管理决策，必然地造成管理的战略性薄弱，决策失误风险加大。授权 的失效也禁锢了多数中低层管理者和员工工作的积极性和创造性。 2．管理纵向太深，造成组织效率低下，信息渠道严重受阻。高层管理者 代行中层管理者的职能，出现权责混乱，进一步加深了组织效率的恶化 o 3．因人设岗，造成机构臃肿。全公司副经理以上级别人员 39 人，达到近 40％的比率。非生产性人员过度膨胀，达到 50％以上。 4．职能部门，包括经理办公室、行政办、人事部、财务部等未尽其责，致使高 层管理者在决策过程中缺乏政策参考、统计支持和相关信息基础。 5．职能部门人员的绩效无考核标准，且工作得不到其他部门人员的认可， 被认为是吃“闲饭”的，相关员工无工作积极性。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 6．忽视人力资源的综合开发。由于职责划分模糊，组织功能不健全，员 工普遍存在多角色，操作失去专业化和专人化，效率和效果都不理想。 7．以人为控制为主要内容的财务制度、人事制度、考勤制度、奖励制度等随 意性严重，无“制”可依，有“制”不严，导致基层员工失望、不满。 8．激励敏感点的概念淡漠，保持着原始的极端激励观念和方式。经济责 任制考核到个人，又与所在部门整体效益挂钩，仍然不能彻底解决大锅饭的弊病。 总之，DH 公司主要是组织的职能机构功能不清，岗位职责不明。需要进行工 作分析以重新划分职能部门，确定工作流程。 二.工作分析的目的 咨询公司期望通过工作分析使 DH 公司组织结构设计得到进一步深入和细化， 将部门的工作职能分解到各个职位，明确界定各个职位的职责与权限，确定各个 职位主要的工作绩效指标和任职者基本要求，为各项人力资源管理工作提供基础。 三.工作分析的内容与结果 本次工作分析中拟完成下列工作内容： 1．了解各个职位的主要职责与任务； 2．根据新的组织机构运行的要求，合理清晰地界定职位的职责权限以及 职位与组织内外的密切关系； 3．确定各个职位的关键绩效指标； 4．确定对工作任职者的基本要求。 工作分析的最终成果形成了具体的《职位说明书》 四.工作分析的方法 工作分析涉及的方法有： 1．资料调研； 2．工作日志； 3．访谈； 4．职 位调查表； 5．现场观察法。 五、工作分析的实施者 本次工作分析由清华大学专家组和 W 公司有关人员共同组成工作分析实施小组。 该实施小组的组成为：清华大学的专家负责项目的总体策划与实施；W 公司人力 资源部人员作为项目的协调与联络人；W 公司的高层领导提出总体的原则并对工 作结果进行金收。 六、工作分析的实施程序 本次工作分析主要分为三个阶段进行，即准备阶段、实施阶段和结果整合阶段。第 一阶段：准备阶段( 月 日至 月 日) 1．成立工作分析领导小组(由 DH 公司领导任组长，咨询公司派人参加)； 2．成立工作分析工作小组(由 DH 公司员工和咨询公司两方面人员组成)； 3．对现有资料进行研究； 4．选定待分析的职位； 5．设计调研用的工具。 第二阶段：实施阶段( 月 日至 月 白) 1．召开员工会议；进行宣传动员； 2．对参加工作分析工作小组的 DH 员工进行培训； 3．制定具体的调研计划； 4．记录工作日志； 5．实施访谈和现场观察； 6．发放调查表。 第三阶段：结果整和阶段（ 月 日至 月 日） 1．收集来的信息进行整理； 2．有关人员确认信息并做适当调整 3．编写职位说明书。 讨论： 1．DH 公司在管理上有哪些问题？如何改进？ 2．工作分析通常在什么情况下实施？有何作用？ 3．你认为该咨询公司为 DH 公司制定的工作分析实施过程是否可行？为什么？ 案例二: 如淄博一家上市公司在 1999 年高薪招聘 80 名本科以上技术型人才。招聘时该 公司人力资源部承诺为他们提供良好的工作环境、优越的工作条件和一定诱惑力 的薪水。然而工作不到一年，各类问题接踵而至，有人抱怨专业不对口，技术优 势无法发挥；有人认为自己的才能远远超过岗位工作的要求；有人反映工作条件 并不能满足岗位工作的需要，而其它条件资源却没有被充分利用。更有甚者，在 一次偶然的技术事故中，当事人以岗位说明书未注明工作风险的可能性为由，推 脱责任。不满情绪和换岗要求搞得 HR 经理非常困惑，几位出类拔萃的优秀员工离 开了公司。请分析这种情况发生的原因。后来经调查发现是以下三个方面的问题： （1）招聘时没有进行以工作分析为基础的人才测试，仅仅注重了学历要求和技术 背景；（2）安排工作时未充分考虑任职者的现实能力和岗位要求；（3）工作过 程中没有实施以工作分析为基础的培训和绩效评估 案例三: HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 华益国际食品有限公司是一家生产方便面的外商独资企业。由于开创初期实 施了卓有成效的经营战略，使产品一炮打响，并迅速占领了我国市场。随着市场 的扩大，企业规模也急剧扩张，生产线由初期的两条扩展到 12 条，人员也增至上 千人，随之而来的是管理上暴露出种种问题。最为突出的是报酬问题。各部门人都 觉得自己的付出比别人多，而得到的并不比别人多，所以都认为报酬不公平，戏 称这是资本主义的大锅饭。生产部门的人员强调自己的劳动强度大。确实，在炎热 的夏季，车间温度高达 40 多度，每天都有人晕倒，劳动强度可想而知。经营部门 的人员强调我们整天在外边跑，既辛苦又承受着很大的心理压力。还有的部门强 调自己责任重大，等等。大家各执一词。又快到分奖金的时候了，究竟该怎么分配？ 唐总经理决定聘请外界专家协助解决。专家们经过一番调查研究，决定从工作分 析开始…… 下面是该公司的组织结构图： 讨论题： 1、 这项专案研究为什么从工作分析入手？有没有其他途径？ 2、 如何进行这项工作分析？请你设计一个方案。 案例四: 一名机床操作工把大量的液体洒在机床周围的地板上。车间主任叫操作工把 洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里没有清扫的条文。 车间主任顾不上去查工作说明书的原文，便找来一名服务工来做清扫工作。但服 务工同样拒绝，理由也是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要 把他解雇，因为服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是 干完之后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工 和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之 处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定服务工有责任 以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但是也没有 包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含种形式的清扫，但是他的工作时 间是从正常工作下班后开始。请分析这种情况出现的原因。 问题： 1)、对于服务工的投诉，你认为该如何解决？ 2)、如何防止类似意见分歧的重复出现？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3)、你认为该公司在管理上有何需改进之处？ 案例五: 李辉是人力资源部负责人，他对小孙说：“小孙，我不能肯定你需要哪种计 算机程序员，我提供的每位求职者都很精通 FORTRAN，正像工作说明书种规定的 那样。”“给我一些真正有用的人，李辉，”小孙回答道“我们不用 FORTRAN 程序 已经有 10 年了。我需要的人必须是会使用最新软件的人。你提供给我的那些没有 一个是合格的。” 请分析这种情况出现的原因。 案例六： 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工 把洒掉的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫 的条文。车间主任顾不上去查工作说明书的原文，就找来一名服务工来做清扫工 作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任 威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉 强同意，但是干完之后即向公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务 工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使 之处于操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责 任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没 有包括清扫工作。勤杂工的工作说明中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工 作时间是从正常工人下班后开始。 问题： 1)、对于服务工的投诉，你认为该如何解决？ 2)、如何防止类似意见分歧的重复出现？ 3)、你认为该公司在管理上有何需改进之处？ 案例七、杰克?韦尔奇的“管人”之道 美国通用电器（ge）公司是多年被《财富》杂志评选出的全世界最受推崇的公司。 前董事长兼首席执行官杰克?韦尔奇自 1981 年上任以后，在 20 多年里，使 ge 股 票升值 40 多倍，企业价值提升 25 倍，他本人也被称为“美国头号企业家”。那么， 杰克?韦尔奇在“管人”上有什么奇招妙法呢？他又是怎样调动员工的工作积极性 的呢？韦尔奇说得十分简洁--调动员工的积极性，就是让每个人对自己的作用、 责任和奖励都一清二楚。 请你回答以下问题： （1）怎样才能让每个人的作用、责任和奖励都一清二楚？ （2）试说明工作分析的主要程序。 案例八、工作分析能否这样做？ 在大家午休的时候，小西和 HRD 经理被叫到了公司会议室——管理顾问临时召见。这 是小西来公司的第二天，一切才慢慢开始变得有点亲切，包括 HRD 经理——年过六旬、社 会阅历颇丰、人格魅力很强的忻姨和将要给她们开会的管理顾问——刚刚留美归国的 MBA。 MBA：小西，很高兴你的加盟，为了让你有机会展示自己的才能，我和忻姨决定由你 来系统的做一下公司每个岗位的工作分析。有什么困难可以提出，我们会尽量提供帮助。 忻姨：我们公司已通过了国家 ISO9001 质量认证，你可以参照一下 ISO 体系文件， 会有所启发。小西：（先沉默了一下，因为她感觉事情并不简单）好吧，我先试着去做， 有问题随时请求你们的帮助。 …… 任务就这样下来了，对于小西——去年北京某高校人力资源管理专业毕业——来说，真 的有点难度，“我根本就不怎么了解公司情况啊，而且工作分析说起来简单，要做好恐怕 不容易呀。唉……”小西愁开了。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 公司背景介绍： XX 宽带数字技术有限公司（以下简称 XX 公司）成立于 1993 年，是行内稍有名气的 一家从事机顶盒研究开发的高新企业。公司员工虽然不到 200 人，但是组织结构安排得仅 仅有条，从机顶盒的产品规划到研究开发再到生产最后走上数字电视的大市场，公司都配 备了一套良好的人马班子。去年，在机顶盒行业并不十分景气的情况下，XX 公司凭着独特 的经营方式，强有力的人力资源后盾创下了年销售量 6 万台的佳绩，在行内遥遥领先。今 年为了迎接更好的机遇更大的挑战，以管理顾问为首的公司领导班子决定进行深度改革， 首先从组织架构着手，把市场部提到了新的高度，重整了原来的系统软件部、应用软件部、 硬件部等，同时也引进了一批更专业的人才（小西就是基于此引进的），用总经理的话说： 专业的人才，做专业的事。但是，由于组织架构的变动，有些岗位名称变了，有些部门名 称变了，也有一些员工的部门隶属关系变了，部门主要职能变了。因此有些员工开始迷茫： 我现在该做什么呀，什么叫做“项目管理总经理”呀……缘此，我们的管理顾问就提出让 小西做系统的工作分析，明确每个岗位的职责。 公司原有工作分析介绍： 翻开公司的 ISO 体系文件，在《管理责任程序》后的附件二《部门职责说明》之后就是 小西最想参考的《工作说明书》了，可是当她细看之后，发现这和现在公司的岗位安排有较 大的距离，而且，这里的《工作说明书》好像并不规范，没有遵循所谓的工作分析要包括 “5W1H”（who whom what when where how）的说法，还有岗位定编定员等。小 西看完其中人力资源部经理职位的工作说明书后仔细思考了一下，虽然不知道这份工作分 析是怎么做出来的（据说这是经过深思熟虑，反复推敲后成文的），但是她觉得这里面至 少存在这样几个问题： 1、 格式过于简单。虽然工作说明书可以纯粹用文字的形式来表达，但大标题、小标题还 是需要明确的。 2、内容不完整。虽然未必把前面所提的“5W1H”面面俱到，但是作为工作说明书，至 少要在“基本资料”一栏中写清楚：岗位名称、直接上级、所属部门。“工作描述”一栏中 写清“工作概要”、逐项列出“岗位职责”。“职位关系”一栏中写明受谁监督、监督谁； 可晋升、转换和晋升至此的职位；工作中可能与哪些职位发生关系。“任职资格”一栏中分 别列出就职该岗位所需的学历要求、工作经验要求、能力要求，还可加上性别、年龄、体能要 求等。工作说明书还可以包含“工作环境”的说明：工作场所、环境的危险性、工作时间特 征、均衡性、舒适性等。 3、内容描述不准确。对于“人力资源部经理”来说，小西觉得他的工作起码应涉及到 人力资源管理的几个重要部份：人力资源规划、员工招聘、培训发展、绩效考核、薪资福利， 虽然每个方面都可以安排专员负责。但是，现在 XX 公司的情况是：在小西没来之前，人力 资源部就只有经理一人（以前有过一个助理，已离职），所以她的工作说明书就应该更详 细一点，因为实际工作就是这样。对于“负责管理人事档案”这一条，小西有点疑虑：XX 公司是民营企业，没有档案管理权，根本就不存在“管理人事档案”这一说。事实上，XX 公司员工的档案都是挂靠在南方人才市场的，委托南方人才市场来管理。这样说来，这一 条是不是错了呢？ 新的工作分析这样形成 为了完成来 XX 公司的第一项工作任务，小西不再依赖原有文件，她开始竭尽所能 地收集资料。首先弄清楚新的组织架构图中出现的每一个名词的含义，搞清楚公司的人员 安排，即所谓的定岗定编。然后利用因特网，查询与每个职位有关的信息，对照自己公司 的情况进行取舍。当然“工作说明书”被无数次的搜索过。为此，购书中心留下了她的脚印， The Dictionary of Occupational Titles（美国《职衔大辞典》）也第一次走进了小西的 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 脑海。虽然大学期间，《工作分析》被列入重点专业课之一，用了一个学期来学，可是当初 好象根本就没学到什么，现在能记起来的更是寥寥无几，况且理论与实践的差距太大了。 经过各种途径的资料搜集，当然也多次向 HRD 经理和管理顾问请教，小西的工作说明书 有了雏形（注：由于各种原因，在准备做工作分析的过程中，小西并没有去请教各部门经 理，也没有做过任何调查问卷，可以说小西的工作说明书是完全凭她自己的理解做的，所 以内容的准确性值得考虑，工作分析的进行过程也是问号）。 问题： 1、工作分析究竟该怎样进行，岗位调查问卷是必经途径吗？能否在不经过调查的情况 下进行？ 2、 工作分析到底由谁来做，是人力资源部一手操办的吗？ 3、 在工作分析过程中，部门经理、岗位任职者该做些什么，还是什么都不做，等着工作 说明书来规范自己？ 案例 9、职位分析不明岗位职责不清 究竟是谁的错 A 公司是一个生产汽车零配件的中型公司，大学刚毕业的小杨到该公司从事人力资源工 作。在工作的过程中，他发现该公司的人力资源工作存在着一些弊端。如工作岗位职责和要 求很不明确。没有详细的工作内容、工作说明和规范，也没有相应的成文的典章制度。员工 们的职责几乎是凭借他们自己的理解和仅存的自觉性来履行的。这样他们之间经常以不知 道或不明确自己的工作为由，出现人浮于事、纠缠扯皮现象。特别让他吃惊的是，有一次， 他到车间去查看员工的工作情况时意外地发现位于甲乙两个车间的通道里堆满了杂物和废 品，很影响工作人员的行走，也碍于观瞻，于是唐让车间的小王负责清理时，小王却声称 那不是他们车间的事，不应该让他负责，他只管属于他们车间内部的卫生。他还说清理可 以，但提出若增加工作量就应增加工资待遇。于是他就又跑到乙车间去了解情况，谁知乙 车间的人却说那儿堆的东西几乎都是甲车间的人干的，应该由他们处理。结果是互相推诿， “垃圾事件”一拖就是 2 星期，都熟视无睹，无人问津。 此情此景，小王看在眼里，记在心里，他意识到这个小事情反映了大问题，他还仔细观 察了该公司的其他岗位，都存在类似的问题。所以从整个公司来看，员工之间的工作关系 比较混乱，责权划分不到位、不清晰。出了问题互相推诿，有了好事，却争相邀功，因此公 司的士气低落、效率低下。总之，该公司的人力资源管理还处于非常初级的阶段，这不能不 说是个失败。 案例 10 玛丽到底要什么样的工人 “玛丽（Mary），我一直想像不出你究竟需要什么样的操作工人，”海湾机械公司人 力资源负责人约翰·安德森（John Anderson）说，“我已经给你提供了四位面试人选， 他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。” “什么工作说明？”玛丽答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。但是 你给我派来的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。” 约翰递给玛丽一份工作说明，并逐条解释给她听。他们发现，要么是工作说明与实际 工作不相符，要么是它规定以后，实际工作又有了很大变化。例如，工作说明中说明了有 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式机床。为了有效地使用这种 新机器，工人们必须掌握更多的数学知识。 听了玛丽对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，约翰说：“我想我们 现在可以写一份准确的工作说明，以它为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们 今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。” 上述情况反映了人事管理中一个普遍存在的问题：工作说明对完成工作所需职责和技 能的说明不恰当。因此，人力资源负责人约翰·安德森无法为新的岗位确定合适的人选。工作 分析是解决这个问题的关键所在。 案例 11：普利茅斯钢管公司里的工作分析 当夏普兰（Sharpland）教授到新泽西州普利茅斯钢管公司参观访问时，他年轻的向 导，吉姆·莫德奇（Jim Murdoch）给他留下了深刻的印象。吉姆是该公司人力资源经理助 理，主要负责工作分析。公司专门指派了一位工业工程师到人力资源部门，协助吉姆进行 工作设计。夏普兰教授也曾被人力资源经理聘 来研究该公司的工作分析体系，并提出改进的建议。他曾在人力资源办公室与吉姆一 起浏览了工作说明的所有文件，并发现这些说明总体上是完整的，而且与所完成的工作是 直接相关的。 参观访问的第 1 站就是焊接工厂基层主管的办公室。这是一间 10 平方英尺的房间，位 于厂房一楼，四周都装上了玻璃窗。当吉姆走近时，罗杰·迪生（Roger Dishongh）主管 正站在办公室外。“你好，吉姆，”他说。“你好，罗杰，”吉姆说，“这是夏普兰教授。 我们能看一看你的工作说明并和你聊一会儿吗？”“当然，吉姆，”罗杰说着打开了门， “进来吧，请坐。我们就把它们拿来。”从他们坐的地方恰好能看到工作现场的工人。在他 们查阅每项工作说明中，都有可能观察到工人实际中的工作。罗杰很熟悉每项工作，对工 作说明本身了解很多，因为他一直就从事工作说明的准备和修订工作。“这儿的工作说明 是怎样与业绩评价相联系的呢？”夏普兰教授问道。“是这样，”罗杰答道，“我只是根 据工作说明中规定的项目来评估工人业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。用 这些项目来评价业绩能使我在工作中发生变化、以前的说明不再能够准确反映现有的工作 情况时，及时修改工作说明。吉姆已经为所有主管制定了培训计划，所以我们了解工作分 析、工作说明和业绩评价之间的关系。我认为这是一个很好的系统。” 吉姆和夏普兰教授继续参观了工厂的其他几个生产区，发现了类似的情况。吉姆似乎 与每个主管、工厂厂长以及他们拜访的三位中层管理者的关系都很好。当他回到办公室时， 夏普兰教授正考虑着他将向厂长提出些什么建议。 案例 12：全部修改财务部工作说明 会计主管约翰·凯思（John Case）十分恼火地来找老板杰拉尔德·琼斯（Gerald Jones）。他说：“杰拉尔德，你发的这份文件要求我在 2 周之内修改财务部全部 10 项工 作的工作说明。”“对，有问题吗？”杰拉尔德问。 约翰解释说，“这是在浪费时间，尤其是我还有其他更重要的事要做。它至少要花去 我 30 个小时的时间。我们还有两周内审计检查工作未完成。你想让我放下这些去写工作说 明？这办不到。” “我们几年都没有检查这些工作说明了。它们需要做大修改。而且当它们被发到员工手 里，我还会听到各种意见。” HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com “工作说明修改好后怎么还会有各种意见呢？”杰拉尔德问道。约翰回答说：“整个 这件事就是复杂。让人们注意工作说明的存在，可能会使一些人认为工作说明中未规定的 工作就不必做。而且我敢打赌，如果把我部门里的人实际正做的工作写进工作说明里，无 形中就强调了一些工作的现时迫切性，同时也就忽视了另外一些工作。我现在可承担不起 士气低落和工作混乱的后果。” 案例 13：新建厂的工作分析计划 制定和修改工作说明是任何一位人力资源管理专业人员工作中必不可少的组成部分。 如果没有完善的工作说明，完成必要的人力资源管理活动将是很困难的。 作为佩多塞科公司的高级人力资源管理者，他将参与位于密苏里州斯普林菲尔德的新 建工厂的工作分析计划。大多数的工作分析资料都已收集完毕，现在是准备具体工作说明 的时候了。他将拿到所需的工作分析资料，请你根据这些资料撰写工作说明。当人力资源经 理助理爱德·迪尔（Ed Deal）交给你资料时，他说：“我希望你先完成一份，然后交给我， 我们一起研究一下。” 最初的工作说明是为“点焊工人”这一职位而准备的。“工作活动”这一项主要包括 将零件焊接在一起。这些零件由不到两磅重的薄钢板组成，点焊工人要从身边编了号的箱 子里取出初步加工好的钢板，将工件固定好，然后将它们焊接在一起。“与其他工人的关 系”这一项对一个工厂的一线工人来说，是相当标准化的。操作着同样机器的其他操作工 人彼此相距不远，在 20～30 英尺范围内。起重机操作工把零件箱根据要求移到工作台上再 移走，放到指定的位置，工作时几乎没有时间交谈。“监督程度”在该行业中也是很标准 的。点焊工的主管负责管理着几名工作内容基本相同的操作工人。工人应在几乎无需监督的 情况下工作，并且很少向工头请示。“记录和报告”没有作为这项工作的一部分。“技能和 反应速度要求”这一项可有可无。为了达到时间的定额标准，工人必须在 3.2 秒以内分别 从不同的箱子中取出两个零件，一起放到指定位置并完成加工工作。“工作条件”并不理 想，工作站相对拥挤，操作者必须佩戴安全墨镜，夏天周围气温可能会高达 50°F～80°F。 噪音水平在 60 分贝左右，安全但让人烦躁，此外光线也过强。 每位参加者都将采用佩多塞科公司的工作说明形式，制定出适当的工作说明。不同班 级的成员可同时参与这项练习。
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安全文明施工组织设计
安 全 文 明 施 工 组 织 设 计 文件编号 编制部门： 编 制 人： 审核人： 审 批 人： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 目 录 一、工程概况……………………………………………………………4 二、安全管理体系………………………………………………………4 三、安全管理制度………………………………………………………9 四、安全保证措施………………………………………………………13 五、安全技术措施………………………………………………………17 六、文明施工措施…………………………………………………………37 七、环保措施……………………………………………………………40 八、CI 文化建设…………………………………………………………45 附录一、安全生产许可证 附录二、项目经理安全员证 附录三、项目安全员安全员证 第一章 编制说明 一、目的 为发挥公司整体优势，树立良好形象，维护城市市容整洁和城市安全， 加大企业标准化管理力度，确保安全生产，提高工地文明施工、文明生产的 水准。根据多年来创建文明工地的实践，按照建设部和河南省建委对施工企 业的有关规定，结合本企业目前的实际情况，以安全为突破口，以质量为基 础，狠抓“窗口”达标，推动全面、全方位、全过程、全员开展创“省级安全 文明工地”活动目标的实现，特编制本工程安全文明施工方案。在施工过程 中，我们将以本方案为依据，编制安全达标计划、大型机械的安、拆方案以指 导施工，创建省级安全文明施工工地，创造优质精品工程。 二、依据 （一） 《建筑施工安全检查标准》(JGJ59-99)和《建筑施工现场环境与卫生 标准》(JGJ146-2004)以及国家和地方有关规范、标准、规程。 （二）《施工现场临时用电安全技术规范》JGJ46－2005 （三）《建筑工程施工现场供用电安全规范》GB50194－93 （四）《机械设备安全操作规程》 （五）河南省相关工程施工安全政策、法规。 （六）《安全施工管理制度》和《质量、环境、职业健康安全管理手册》。 （七）XXXX 工程施工图纸。 三、本方案由项目工程技术部负责编制，本方案的修改由项目总工全权 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 负责。本方案通过总工程师及项目总工审批后在本项目实施。 四、本方案只指导本项目安全文明施工，发放范围：项目经理、项目总工、 项目生产经理、项目安全员、项目施工员、项目技术员、项目资料员、项目质检 员、分包单位负责人、劳务班长。并报送建设单位、工程监理及政府相关部门等 相关单位。 第二章 工程概况 一、开封大型空分及化工设备制造项目二期化工容器厂工程位于开封大 型空分院内，总建筑面积平方米，结构类型为：框架，总层数为一层层，地 上层, 地下层。dd 位于，总建筑面积平方米，结构类型为：，总层数为层，地 上层, 地下层。 二、本工程由机械工业第二设计研究院设计，施工，监理。 三、施工场地较大，便于组织施工。 四、本工程起点高，在合同中明确了各项目标： （一）“省优质结构工程”； （二）“省级安全文明工地”； （三）“三米达标”认证。 第三章 项目安全文明施工目标 一、为贯彻落实“安全第一,预防为主”的安全生产方针,加强施工现场 安全生产和文明施工管理,促进建设工程施工现场管理科学化、规范化、标准 化,按 ISO9000 标准进行现场管理，创省安全文明工地。具体目标如下： （一）杜绝人身死亡事故、重伤事故、重大设备事故和其他重大事 故。 （二）年负伤率控制在 3‰以内。 （三）确保“三米达标”认证。 （四）搞好安全文明施工，达到省级安全文明工地标准。 （五）项目经理、总工、安全员持证上岗率 100%。 （六）特殊作业人员持证上岗率 100%。 （七）加强对项目安全生产的安全领导，主要领导亲自抓，配置两 名专职安全员，制定措施，落实责任，明确专人管理。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （八）工地施工机械设备完好率达到 90%以上，利用率到达 80%以上。 （九）对照建筑施工安全检查标准找问题，定时间、定人员、定措 施限期整改到位。 （十）施工中发生事故时，应当采取紧急措施减少人员伤亡和事故 损失，并在第一时间按照有关规定及时向市重点办、其他有关政府部门 及局总部报告。事故如期结案率 100%。 （十一）在施工过程中，分期分阶段按《建筑施工安全检查标准》进行检 测评分，管理目标为每次评分得分 85 以上，达到优良标准。 （十二）加强文明工地管理，施工现场实行封闭管理。在施工现场，材 料堆放、现场住宿、现场防火、生活卫生设施和治安综合治理方面按标准设置 和管理。重视社区服务，文明施工，在施工过程中不扰民、便民、利民。管理 目标为：按文明施工检查评分表检测评分确保优良。 第四章 建立安全文明施工保证体系 一、组织保证体系 （一）公司成立安全文明施工领导小组 组 长：XXX 副组长：XXX、XX 组 员：各项目部项目经理 （二）项目部成立安全文明施工领导小组： 组 长：XXX 副组长：XXX、XXX 组 员：XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX （二）项目安全文明施工组织保证体系图见附图 1。 二、制度保证体系 （一）建立安全生产责任制 1、项目经理安全生产职责 1）项目经理是企业法人代表在工程项目管理中的委托人，是本项 目的安全生产第一责任人，对本项目的安全生产负总责。 2）认真贯彻执行国家有关安全生产的法律、法规以及本企业的安 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 全生产规章制度。坚持"安全第一、预防为主"的方针和"谁主管谁负责"的 原则，把安全生产落实到实处。 3）严格安全管理，认真落实施工组织设计的安全技术措施，按规 定设置"五小设施"和悬挂"九牌三图"，做到文明施工。 4）定期召开安全生产会议，认真进行定期安全生产检查，对安全 隐患落实整改措施。 5）组织班组学习安全操作规程，对"三违"现象坚决制止，确保全 过程的施工安全。 6）负责组织对脚手架搭设、龙门架、井子架物料提升机等设备安装 的验收，合格后交付使用。 7）发生重大伤亡事故或重大未遂事故后要保护现场，立即上报有 关部门，并参加事故调查，落实整改措施，不准隐瞒、虚报或有意拖延 报告，更不得私自处理。 8）支持施工员、安全员及现场安全监督员的工作，及时采纳他们 对安全管理的合理化建议，督促有关人员整理好安全管理资料。 2、项目副经理安全生产职责 1）在项目经理的领导下，对本项目的安全生产负直接领导责任。 2）组织工长及施工人员认真贯彻落实施工组织设计所规定的安全 技术措施及冬、雨季施工安全技术措施。 3）负责组织有关人员对项目整体防护设施及重点防护设施进行验 收。 4）每天组织安全员及有关人员进行现场安全巡视；在日生产例会 上应对当天施工现场存在的安全隐患制定有针对性的整改措施,并责成 安全员、工长及分包单位主要现场负责人负责整改。 5）定期组织工程项目安全生产大检查，公布检查结果，奖优罚劣。 6）组织随时清理、定期清运施工作业场所、仓库、办公室等区域的 施工、生活垃圾。 7）负责因工伤亡事故的现场保护、伤员抢救及协助事故调查、报告 与处理。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3、项目总工安全生产职责 1）对承包工程项目的安全生产和劳动保护方面的技术工作负全面 的领导责任。 2）负责编制安全及文明施工方案，同时制定相应的安全技术措施。 3）采用新技术、新工艺、新设备时，负责制定相应的安全技术操作 规程。 4）负责审查改善工人劳动条件的技术措施项目，认真解决施工生 产中的安全技术问题。 5）参加重大伤亡事故的调查分析，提出鉴定意见和改进措施。 4、项目施工员安全生产职责 1）在项目经理领导下，对本工程的安全生产负全面责任。 2）对本工程的环境和一切安全防护设施的完整、齐全、有效负有直 接责任。 3）协助安全元搞好安全技术交底，并督促实施。 4）组织班组认真学习安全技术操作规程，检查督促工人正确使用 安全防护用品。 5）有权拒绝不科学、不安全、不卫生的生产指挥，并认真贯彻安全 生产工作的"五同时"。 6）参加项目经理部组织的安全检查，对不安全行为要及时纠正， 对安全隐患要彻底整改。 7）发生伤亡事故要保护好现场，及时上报，参加事故处理，认真 分析原因，落实整改措施。 5、项目安全员安全生产职责 1）在项目经理和公司安全部门的领导下，对所管工程的安全生产 负主要责任。 2）认真贯彻执行安全规章制度，做好工人的安全意识，安全技术 知识，安全法规和安全用电、防物击、防坠落、防机伤、防中毒、防火灾等 常识的教育以及新工人的安全知识培训工作。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3）参加编制专项安全施工组织设计和单项的安全技术措施，及时 向班组进行详细的安全技术交底，并履行签字手续。 4）深入现场每道工序，掌握安全重点部位的情况，不违章指挥， 制止违章作业，有权抵制和越级上告违章指挥行为。坚持原则，秉公办 事。 5）参加脚手架、模板工程、龙门架与井子架、塔吊等设备安装及临 时用电的验收工作，不合格者不准投入使用。 6）参加定期或不定期的安全检查，对事故隐患下发整改通知书， 并监督实施整改，按时验收。 7）负责伤亡事故的统计上报和参与事故的调查，不隐瞒事故情节 ， 严格执行"四不放过"的原则。 8）接受安全监督员的业务指导，负责安全管理资料的归档整理工 作。 9）行使工地安全奖罚权。 6、班组长安全生产职责 1）认真学习和掌握安全技术操作规程及有关安全知识，认真执行 各项安全规章制度，牢固树立"安全第一"的思想，对班组工人在施工过 程中的安全职责。 2）教育本班组工人自觉遵守安全生产纪律，严格按照本工种安全 技术操作规程作业，坚持开展斑前安全活动，并作好记录。 3）督促本班组工人正确使用安全防护用品和安全设施、装置，对 不符合安全规定者不准上岗操作。 4）经常检查班组安全情况，发现问题及时解决，不能解决的要采 取临时控制措施，并及时上报。 5）听从专职安全员的指挥，接受改进措施，确保施工安全。 6）虚心接受各级安全检查，对指出的事故隐患认真整改。 7）有权拒绝违章指挥，杜绝违章作业。 （二）完善安全文明施工各项管理制度： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1、安全生产责任制度 1）施工现场的所有人员，必须严格执行各自的安全生产责任制， 各负其责，尽心尽力搞好本项目的安全生产工作。 2）项目部管理人员实行责任目标考核制度，每月进行一次，对考 核结果为优良的实施奖励，考核结果为不合格的实施处罚（见安全生产 责任目标考核制度、安全生产责任制考核制度）。 2、安全生产教育培训制度 1）凡属公司招收的新工人，必须经过公司的安全生产教育、培训 ， 考核合格后送往项目经理部。未经安全生产培训教育的人员，不得上岗 作业。 2）项目经理部自聘的临时工、合同工及成建制的队伍或团体都必 须经过项目经理部的安全生产教育、培训，考试不合格者，必须辞退， 不得聘用。 3）项目经理部的管理人员（项目经理、施工员、安全员等）必须经 过主管部门的培训考核，持证上岗。 4）特种作业人员必须经劳动部门和行业主管部门进行专业技术操 作和安全知识培训，持证上岗。 5）凡属违章违纪人员必须定期集中进行安全知识教育，增强他们 的安全意识，提高遵章守纪的自觉性。 3、安全生产值班制度 1）项目部建立管理人员轮流安全生产值班制度，及时发现和解决 生产中的安全问题，杜绝安全隐患的存在。 2）安全生产值班表必须上墙公示。如值班人员有事不能按期值班 ， 应提前向项目经理请假，以便另行安排值班人员。 3）负责各自分工的监护区域，发现隐患及时消除，发现违章及时 阻止，劝阻无效立即报告领导处理。 4、安全生产奖惩制度 1）进入施工区必须戴好安全帽，扣好帽带，禁止吸烟。凡进入施 工区不戴安全帽或穿拖鞋者，罚款 20 元/人·次；不扣帽带者，罚款 10 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 元/人·次；吸烟者，罚款 10 元/人·次；酒后进入施工现场的每人.次罚款 20 元。 2）对安全违章违纪人员每发现一次罚款 20 元，对管理人员、无证 上岗和屡教不改的每次罚款 50 元，工地有五人不戴安全帽罚工地项目 经理、施工员、专兼职安全员各 50 元，对严重违章人员给予重罚和严肃 处理。 3）对造成事故的直接责任者，按上级有关规定给予严肃处理。 4）对下达隐患整改通知单不能按期整改的，对责任者给予警告， 久拖不改的给予一次性罚款 300 元。 5）对不听从项目施工人员及安全人员管理的无理取闹人员，项目 部将进行严肃处理，并每次罚款 50 元。 6）对安全违章纪人员的罚款，专职安全员及其它相关人员可按罚 款总额的 20%金额给予奖励。 7）能及时制止违章作业、消除重大安全隐患、发现重大危险愿并及 时报告项目经理部而避免发生重大安全事故的，视具体情况给予 100~5000 元的奖励。 5、安全技术措施的的计划管理制度 1）项目在开工前编制的《施工组织设计》中必须编制《安全施工方 案》并报公司总工处批准后实施，方案涉及内容必须满足相关规范要求。 2）新的分项工程开工前，项目部专业工长及安全员必须依据施工 组织设计中《安全施工方案》的要求编制详细的分项施工安全交底书， 报项目主任工程师处批准，并由安全员及工长组织进行班前安全交底， 履行签字手续后实施。 3）对于架子工、机操工、电工班组等特种作业班组必须由项目部主 管生产的副经理及项目主任工程师会同安全员、专业工长在班组进场前， 组织班组召开安全交底会并履行签字手续，专业工长及安全员在分项施 工过程中应有针对性地开展班前安全交底会，不断地有重点地加强巩固 交底内容。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4）施工过程中，由项目安全员负责安全措施落实的日常检查工作 ， 发现问题及时会同项目生产副经理、项目主任工程师及专业工长处理。 5）安全措施资料由安全员收集归档。 6、安全技术交底制度 1）工程项目在进行工程技术交底的同时要进行安全技术交底。 2）安全技术交底必须分级进行。 3）大型或特大型工程由公司总工程师组织公司有关部门向项目经 理部和分包单位进行安全技术交底，应包括以下内容：工程概况、特征、 施工难度、施工组织、采用的新工艺、新材料、施工工序与方法、关键部位 应采取的安全技术方案或措施等。 4）一般工程由项目经理部总工程师向项目有关管理人员和分包单 位生产和技术负责人进行交底，交底内容同前款。 5）每个工种、每道工序施工前要组织进行各级安全技术交底，包 括项目工程师对施工员的技术交底，施工员对班组长的技术交底，班组 长对作业班组人员的安全技术交底，并有书面交底记录。 6）项目工长要对所管辖的分包单位的工长进行分部分项工程安全 技术交底，并对分包单位的工长向操作班组所进行的安全技术交底执行 情况进行监督与检查。 7）项目工长要对劳务分包单位的施工班组进行分部分项工程安全 技术交底并监督指导其安全操作，遵守安全操作规程。 8）各级交底必须严格手续，安全技术交底人和被交底人都必须签 字，并注明交底时 间、地点。各级安全技术交底都应按规定程序履行书 面交底签字手续，并存档以备查用。 7、施工现场安全管理制度 1）项目部建立安全生产保证体系，落实岗位职责。 2）定期进行安全生产教育，做到人人重视安全生产。 3）各分项工程的安全措施必须齐全，安全资料真实有效。 4）特殊工种作业人员必须持证上岗。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5）各种安全用品要有材质证明，并发放到位，按规定使用。 6）定期进行安全检查，发现隐患及时整改。 7）专职安全员对所发现的违反安全操作规程及相关技术措施的人 员有权进行处罚。 8、安全防护设施验收管理制度 1）项目部建立安全生产保证体系，落实岗位职责。 2）定期进行安全生产教育，做到人人重视安全生产。 3）各分项工程的安全措施必须齐全，安全资料真实有效。 4）特殊工种作业人员必须持证上岗。 5）各种安全用品要有材质证明，并发放到位，按规定使用。 6）定期进行安全检查，发现隐患及时整改。 7）专职安全员对所发现的违反安全操作规程及相关技术措施的人 员有权进行处罚。 10、劳动用品发放及使用管理制度 1）重要劳动防护用品范围： a 安全网（平网、立网、密目式安全网） b 安全带（常用安全带、防坠器） c 安全帽 d 漏电保护器（包括电焊机专用保护器） e 配电箱 f 五芯电缆 g 钢管脚手玛钢扣件 h 政府规定的其它安全防护用品。 2）使用管理：重要劳动防护用品由公司安全监督管理部门负责监 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 督项目经理部及分包单位采购合格的劳动防护用品，生产单位必须提供 产品的合格证及检测报告等资料。 11、安全生产检查制度 1）项目经理部每周由生产经理组织，安全员配合，项目经理部及 分包单位主要管理人员参加，对施工现场进行安全大检查，每次检查要 认真按《安全检查评分表》评分，并认真填写记录。。 2）项目经理部生产经理、安全员及相关管理人员，每日组织分包 单位相关管理人员对现场进行安全巡视，并下发安全巡视记录。 3）隐患整改与违章行为处罚 a 凡在检查中发现的重大隐患由组织者签发安全隐患整改通知单， 落实整改责任并进行复查，重大隐患要在规定期限时间内百分之百的整 改完毕。 b 对查出或发现的重大隐患有可能立即导致人员伤亡或设备损坏时， 安全检查人员有权立即责令其停工，并采取防范措施，待整改验收合格 后方可再恢复施工。 c 对查出的隐患及问题，要本着三定原则（定人、定时、定措施）及 时进行整改，必要时要停产整改后方可施工，并认真填写检查整改记录。 d 检查出的违章、严重违章、隐患及重大隐患，凡不按期整改消项者 依据有关规定给予处罚。因此引发责任事故，追究有关责任者的法律责 任。 12、安全生产验收制度 1）安全技术方案、措施实施情况的验收： a 项目的安全技术方案、措施实施情况由项目总工程师牵头组织验 收。 b 交叉作业施工的安全技术方案、措施实施情况由负责该区域施工 的工长组织验收。 c 分部分项工程安全技术方案、措施实施情况由项目经理部工长组 织分包单位工长进行验收。 d 安全主管、安全员必须参加以上验收活动，并提出自己的具体意 见，对需要重新组织验收的项目要责成有关人员尽快整改并重新验收直 至合格。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2）设施与设备验收 a 一般防护设施和中小型机械设备由项目经理部工长组织分包单位 工长共同验收。 b 整体防护设施以及重点防护设施由项目总工程师组织项目经理部 工长及有关管理人员会同分包单位生产、技术、安全负责人进行验收。 c 施工区域内的单位工程防护设施由项目经理部工长组织分包单位 生产、技术、安全负责人进行验收。 d 项目经理部安全主管、安全员必须参加以上验收活动，其验收资 料分专业归档。 e 以下高大防护设施、临电设施、大型设备需在自检自验合格的基础 上，报请公司安全管理监督部门进行验收。 ·20 米以上高大落地脚手架、满堂红脚手架 ·吊蓝架、挑架、外挂脚手架、卸料平台 ·附着式升降脚手架 ·垂直卷扬提升架（井字架、龙门架） ·电动吊蓝 ·施工用电梯（安装、顶升） ·塔吊（安装、顶升） ·临电设施 ·钢结构吊装吊索具等配套防护设施 ·其他大型防护设施 ·因设计方案变更，重新安装、架设的大型设备及高大防护设施必须 重新进行验收。 13、安全检举及控告制度 1）对施工现场存在重大安全隐患的问题，现场管理人员、施工人 员及外来参观人员可直接向项目专职安全员、项目经理、总工、生产经理 等反映，或向工程监理、主管安全生产的政府部门检举、控告。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2）对现场管理人员违章指挥的情况，作业人员有权拒绝执行，并 可立即向项目专职安全员、项目经理、总工、生产经理等反映，或向工程 监理、主管安全生产的政府部门检举、控告。。 3）对现场施工人员的违章作业，所有人员均有权予以制止，并可 立即向项目专职安全员、项目经理、总工、生产经理等反映，或向工程监 理、主管安全生产的政府部门检举、控告。。 4）对施工现场所有其他违反安全操作规程、现场安全管理规定、管 理制度的行为，任何人均可直接向项目专职安全员、项目经理、总工、生 产经理等反映，或向工程监理、主管安全生产的政府部门检举、控告。。 5）针对反映的安全问题，项目经理部必须立即责令安全管理小组 进行现场检查、核实，情况属实的，必须定时间、定人员、定措施限期整 改到位。坚持"三不放过"的原则，并对举报人予以一定的奖励。 14、安全生产例会制度 1）每天下午 7：00 由生产经理、专职安全员及相关管理人员组织各 施工队班组长针对当天的安全巡视问题举行简短的安全生产例会。 2）每周周四晚上 8：00 由生产经理组织，安全员配合，项目经理 部及分包单位主要管理人员全部参加，针对本周安全大检查的安全情况 举行安全生产例会。 3）安全生产例会的实施内容： a 简述当天或本周安全生产情况，提出安全生产存在的问题，批评 或表扬相关责任人。 b 针对存在的问题，定人、定时间、定措施限期整改。 c 明确后续工作施工时应注意的问题、须采取的措施等。 d 并认真作好记录。 15、班前安全活动制度 1）安全生产是当天第一目标，从这个目标出发，必须使人人都知 道安全生产的重要性和基本知识。 2）上岗前交底：每天上班前由施工班组长主持召开班组会议，认 真做好上岗前安全教育，传达项目部或安全员的书面安全检查交底书。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3）上岗前检查：每天上班前，对作业区域及工作现场进行安全自 查，发现问题及时处理，确认个人所佩戴的防护用品齐全有效，对工作 所使用的设备、机具、工具（包括脚手架）必须进行作业前的安全试运 转和使用检查，发现问题及时处理，在末处理前不得使用。 4）检查操作人员安全防护用品的正确使用情况及其它不安全行为 ， 发现问题及时纠正或制止进入施工现场。 5）检查劳动使用工具，材料、电气、设备的安全状况。 6）下班前进行总结评比。 7）班组每周举行一次安全讲评活动，上岗前交底和讲评活动必须 填写记录。 16、安全技术方案管理制度 1）方案编制依据：国家和政府颁布的有关安全生产的法律、法规 ， 行业有关安全生产的规范、规程和制度。 2）方案编制原则：安全技术方案的编制，必须考虑现场的实际情 况、施工特点及周围作业环境，措施要有针对性。凡施工过程中可能发 生危害因素及建筑物周围外部环境不利因素等，都必须从技术上采取具 体且有效的措施予以预防。安全技术方案必须有设计、有计算、有详图、 有文字说明。 3）项目经理部应根据工程项目特点及不同的施工分段编制以下安 全技术方案： ·±0.00 以下结构施工安全技术方案 ·结构施工（临边、洞口、施工作业面防护等）安全技术方案 ·施工临时用电安全技术方案 ·垂直交叉作业安全技术方案 ·高处作业安全技术方案 ·起重吊装作业安全技术方案 ·模板施工（含支撑系统）安全技术方案 ·特殊脚手架-附着升降脚手架、吊蓝架、插口架、悬挑架、拄架等安全 技术方案 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ·大型设备安装安全技术方案 ·新工艺、新技术、新材料、新机具施工安全技术方案 ·装修工程安全技术方案等 4）安全技术方案审批：安全技术方案由项目经理部编制，项目总 工程师审核，报公司工程、技术和安全 监督管理部门会签、审批。 5）安全技术方案变更：施工过程中如发生重大设计变更，原定的 安全技术方案也必须随着变更，否则不准施工；施工过程中确实需要变 更拟定的安全技术方案时，必须经原编制人同意，并办理相应的变更审 批手续。 17、场区交通安全管理制度 1）闲杂人员、非施工外来车辆不经项目经理部允许一律不得进入 施工现场。 2）进入施工现场作业人员必须戴好安全帽、系好帽带，严防高空 坠物伤人。 3）进入施工现场作业人员不得穿拖鞋、高跟鞋或打赤脚。 4）场内道路通畅，设交通标志，危险部位设危险信号及禁止通行 标志，保证行人、车辆通行安全。道路上不得有冒出地面的钢筋头、钉子， 也不得堆积模板、钢筋等材料而影响交通。 5）场区的模板、木方、砖块等材料必须严格按施工现场总平面布置 图进行堆放整齐、稳当，且不得超过 2 米高度，禁止随便乱堆、乱放。 6）车辆进入现场后应缓慢行驶，由保卫指挥行驶路线或停放地点 ， 严防倒车伤人。 7）现场的基坑边、排水井口、水沟边、钢筋焊接区、张拉区等均应设 围栏、防护板等进行有效防护，并悬挂醒目标志。现场入口处设"无关人 员禁止入内"的警示标志。 18、现场文明施工管理制度 1）闲杂人员、非施工外来车辆不经项目经理部允许一律不得进入 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 施工现场。 2）进入施工现场作业人员必须戴好安全帽、系好帽带，严防高空 坠物伤人。 3）进入施工现场作业人员不得穿拖鞋、高跟鞋或打赤脚。 4）场内道路通畅，设交通标志，危险部位设危险信号及禁止通行 标志，保证行人、车辆通行安全。道路上不得有冒出地面的钢筋头、钉子， 也不得堆积模板、钢筋等材料而影响交通。 5）场区的模板、木方、砖块等材料必须严格按施工现场总平面布置 图进行堆放整齐、稳当，且不得超过 2 米高度，禁止随便乱堆、乱放。 6）车辆进入现场后应缓慢行驶，由保卫指挥行驶路线或停放地点 ， 严防倒车伤人。 7）现场的基坑边、排水井口、水沟边、钢筋焊接区、张拉区等均应设 围栏、防护板等进行有效防护，并悬挂醒目标志。现场入口处设"无关人 员禁止入内"的警示标志。 19、门卫制度 1）门卫管理人员应佩带标志，严守岗位，履行职责。 2）所有人员必须佩带工作卡出入工地。 3）非施工管理人员，严禁进入施工现场，谢绝参观。 4）上级主管部门或有关单位来参观指导工作，应在项目经理部有 关人员陪同下，方能进入施工现场。 5）亲友来访，先登记，然后通知相关人员会见。 6、进出货物，须经验明手续，否则不予放行。 20、消防保卫制度 1）认真贯彻"安全第一"、"防消结合"的消防保卫方针。开工前制定 消防、保卫措施，建立保卫组织，配备专职消防保卫人员。 2）项目部要做好安全生产的宣传教育工作，抓好各项安全生产措 施的落实，并结合本施工现场的实际情况做好各项安全技术交底工作。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3）做好防盗窃、防火灾、防破坏和其它安全事故的防范工作、要勤 查勤问，加强巡查力度，工地不准无关人员自由出入。 4）施工中产生的各类可燃杂物须及时清理、定点堆放。 5）职工食堂、仓库等临时设施必须符合消防、安全规范、留有平整、 畅通的消防通道，并配备一定数量的消防器材和设备。 6）乙炔瓶、氧气瓶与施焊作业的距离（包括明火）不得小于 10 米。 气瓶应分类存放在库内，不得露天暴晒。 7）施工现场临时用电线路架设和电器安装应符合要求。宿舍不得 用大灯泡，不得私烧电炉。 8）对工地电源要勤查勤看。可防而无事，不能遇事无防。 9）施工现场严禁焚烧各类废弃物。 10）消防器材及工具不准挪作它用，并设专人管理，定期检测、更 换。发现火情立即组织扑救，并拔"119"火警电话报警。 21、治安保卫制度 1）凡属施工现场的作业人员，必须自觉遵纪守法，切实维护好工 地现场的治安秩序，违者将按公司有关制度处罚。情节严重或触犯法律 法规者，移送公安机关查处； 2）外地民工必须具备四证（身份证、暂住证、计划生育证、就业 证）。并服从公司保卫部门和公安机关对暂住人员的治安管理； 3）工地及生活区应做到不发生刑事案件、治安案件、火灾等灾害事 故。不准打架、斗殴、聚众赌博、偷盗财物，违者将依法查处； 4）工地及生活区设置的消防设施，不得随意移动、损坏； 5）工地的专职或兼职治安保卫人员，应协助公司保卫部门抓好施 工现场的治安管理； 6）每月对工地和生活区组织一次治安检查，及时整改隐患，确保 安全。 22、项目卫生管理制度 1）工地保健员兼任卫生管理员，负责工地的环境卫生、保健急救、 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 疾病防疫的宣传以及卫生知识的教育培训等工作； 2）服从当地有关部门管理，搞好"门前三包"，坚持四季灭鼠； 3）维护公共卫生，不乱倒垃圾粪便，不乱丢杂物，不养禽畜； 4）建筑垃圾和生活垃圾定点堆放，定期清运； 5）厨房内外整洁卫生，炊具干净，无腐烂变质食品； 6）宿舍规范，床铺整洁，环境卫生，安全防盗； 7）厕所每天一次清扫保洁，灭蝇除臭。 23、不扰民制度 1）降低混凝土振动器噪音，将高频振动器改为低频率振动器，以 减少施工噪声。 2）电锯使用时，出料口应设三角形开口器减少木料夹锯片发出的 噪声。 3）对施工人员进场进行文明施工教育，施工中不准大声喧哗，特 别是晚 10 时之后，早 6 时前不准发生人为噪声。 4）材料不准从车上往下扔，采用人扛下车或吊运，钢管堆放不发 生大的声响。 5）搅拌机夜间不搅砂浆。 6）夜间施工争取少现浇混凝土及大型材料倒运，如遇抢工需夜间 施工，首先通知居民委员会，以求谅解。 24、责任状制度 1）公司与项目经理部、项目经理部与项目各部门分别签订《安全生 产、文明施工责任状》，明确安全文明施工的目标、基本要求及奖罚措施。 2）项目经理部与项目各分包班组签订《班组安全文明施工责任书》 明确双方的权利、义务及应共同遵守的条款。 25、分包单位协调和管理制度 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1）协助、要求和敦促各专业承包商建立起完善的各专业承包商的 管理体系，将各专业承包商纳入统一的项目管理，确保各项工作的有效 开展和运行，并定期检查执行情况； 2）分承包商应设专职安全员，安全检查员名单或资质证明文件 （复印）和特种作业人员证件名单在进场时报项目工程部和综合办公室 备案。 3）分解每一目标，按照合同严格管理和要求各专业承包商，责任 到位、工作内容到位、措施到位，实行严格的奖罚制度。 4）严格按照专项方案和措施实施，定期检查、定期诊断、及时整改 确保各个目标的实现。 5）分承包商安全检查人员每天必须对其施工范围作安全检查，并 作好记录。 6）分承包商安全检查员负责总承包商提供的（如合约有约定）安 全设施的维护，施工过程中若发现需整改的问题，应立即报告项目工程 部，由总包商派人整改，除总包商委托外，分包商不得随意改动其安全 设施。如需拆除或临时拆除安全防护，应书面报告项目工程部，经工程 部同意并采取相应防护措施（如必须）后方可进行，对于临时拆除的安 全防护应负责恢复并经工程部验收。 7）分承包商的安检负责人应准时参加项目部组织的定期或不定期 的安全检查。并无条件地执行有关安全施工的指令。 8）分承包商的施工用电应制定专项方案，报项目技术质量部审批 后方能实施。电源箱由总包商指定。 9）分承包商施工区域内应自行配备必要的消防灭火器材，并定期 检查其有效性。 10）分承包商应遵守项目部文明施工的有关规定，自觉搞好本区域 内的文明施工。对建筑垃圾应做到每日清理，工完场清，并及时运到指 定地点。施工负责人应准时参加项目部定期的综合施工考评检查活动， 执行考评检查的有关指令。 三、技术保证体系（见附图 2） 四、投入保证体系（见附图 3） 五、信息保证体系（见附图 4） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 安全文明施工责任分解及管理流程 一、公司安全生产领导小组责任分解网络图（见图 5） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 组长：XXX 对公司的安全文明施工目标管理工作负全面的领导责任，并 负责主持对项目管理部、各项目经理进行目标责任考核。 副组长：XXX 副组长：XXX 是公司安全文明施工的直接负责人，在 生产活动中，督促检查各级目标责任的落实 情况，主持安全文明工地的申报，配合局、 公司对重点项目的监督检查。 进行日常的安全文明施工管理工作，每 月组织对各项目的安全检查和考核，每季度 进行综合考评，对安全事故调查处理。 安全主管：XXX 贯彻执行公司安全生产责任制和文明施工，落 实安全隐患整改工作，并进行复查，参与安全事故 调查处理，建立建全项目安全资料档案。 组员：各项目部项目经理 对本项目的安全管理目标的实现负直接领导责任，并对本项目管理 人员进行责任目标分解及考核，配合公司的检查，对隐患整改通知进行 落实，搞好文明施工，执行公司的安全管理制度和操作规程。 图5 二、项目安全生产领导小组责任分解网络图（见附图 6） 三、安全管理工作流程（见下图 7） 开始 施工前期准备方案 方案设计 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工程总体布置 安全措施编制及审核 实施 整改 项目部自检 N 合格 否 Y 结束 图7 公司总经理 第五章 安全保证措施 项目经理 本工程为我公司安全生产及文明施工的重点工程。为确安全文明施工目标 的实现, 特制定并执行以下保证措施： 公司项目管理部 一、建立安全监督体系（如下图所示） 项目工程部 安全生产责任制检查执行情况 项目经理 公司经理 分部分项工程安全技术交底 公司项目管理部 班前安全活动 监督检查入场教育交换工种教 项目工程部 育 审查施工安全技术措施、检查施 各班 组兼 职 工安全技术措施的执行情况 安全员 项 其 施工现场与安全标志 目 他 专 安 职 全 制定和实施预防自然灾害的措施如防雷接地、防滑防冻等 安 员 全 员 施工安全 二、成立项目安全文明施工领导小组，负责本工程的安全文明施工管理 外脚手架安全监督：立杆基础、整体拉结、防护栏杆、脚手板剪力撑、斜 道、挡板等 工作。 项目专、兼职安全员在项目经理和公司项目管理部的领导下负责项目日 检查特殊工种持证上岗情况 常安全监督、检查和管理工作。 三、制定安全生产岗位责任制，明确各部门和岗位人员的安全职责。 三宝四口防护检查：安全网、安全帽、安全带、楼梯口、电梯井口、预留洞 公司 安全巡视检查、督促事故隐患的 口、通道口 整改、制止工人及管理人员违章 项目管理部、项目工程部的主要安全职责详见下图。 作业 施工用电检查：在建工程与高压线距离、支线架设、现场照明、开关箱、用 电保护设施、变配电装置等 负责安全事故的分析、调查、处 理 指导、监督、检查项目专职 安全员的工作 消防安全检查：消防器材、明火作业、氧气乙炔等 施工机具安全检查：塔吊、井架、钢筋机械、电焊机、手持电动工具、搅拌 机、翻斗车等。 交通安全、现场保卫 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 四、施工现场的各项安全管理工作采取专职与兼职相结合，定期和不定 期检查相结合的方法，施工高峰与冬、雨季、暑期施工阶段要组织专项检查， 检查的重点应围绕高空作业、四口五临边的防护、电气线路、机械动力、违章作 业等方面，防止高空坠落、物体打击、触电、机械伤人等事故的发生。 五、实行逐级安全技术交底制度，强化职工安全教育，坚持每周一班前 一小时和每班前安全交底制，经常开展各种形式的安全活动，提高职工的安 全意识和自我防护意识。 六、建立严格的安全管理制度和奖罚条例，严格执行公司的《主要安全管 理文件汇编》中的各项条款。 七、严禁违章指挥、违章作业；管理人员和各类操作工人戴不同颜色的安 全帽，以示区别。 4.8 施工现场设置安全生产宣传标语，在主要施工部位、作业点、危险 区、主要通道口挂有安全警示牌，设置安全防护通道。 4.9 施工用地范围设置明显标志，非施工人员不准进入施工现场。 4.10 切实抓好四不放过，即麻痹思想不放过，事故苗子不放过，安全漏 洞不放过，违章作业不放过。定期进行安全措施落实执行情况的检查，一经 发现事故隐患，及时加以纠正和制止，杜绝事故发生。 4.11 职工进入施工现场，必须准确严格使用个人劳动保护用品，不戴安 全帽不准上班，不带安全带不准上高空作业。严禁酒后上班，特殊工种严禁 无证上岗。 4.12 各类脚手架的搭设及维修必须由专职架子工来完成，架子搭设牢固 并与主体拉结，沿道路第二排以上设立安全网、安全笆，其他地方设安全栏 杆扶手。楼梯口等“四口五临边”必须设置可靠有效的防护栏杆或安全网。出 入楼梯口正方搭设防护棚。 4.13 各种机械设备装好接地及防护设施（防护罩等），定人定期检查， 非专职人员不得随意开机和使用。开机使用时一定要集中精力，停止使用时 配电箱加锁并切断电源。 4.14 现场施工用电及临时用电，必须由工地专职电工持证上岗安装，配 电线路架空拉设，不得私拉乱接。配电箱按规范做保护接零和接地。 4.15 夜间施工作业，现场必须配备足够的照明光源，以保证夜间作业的 施工安全。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4.16 工地建立防火领导小组，定期检查现场及生活区的防火工作情况， 在木工棚、食堂间、架子上等易燃区域配备足够数量的灭火器材，以防不测。 易燃易爆物按规定堆放，动用明火严格实行三级审批手续。 4.17 工地设立专职卫生保洁员，对施工现场及生活区域每天进行整理清 扫，各班组每天做好各自的落手清工作，工地的材料分类堆放整齐，争创 “示范”工地。 4.18 定期（公司职能部门）、不定期（基地）对各类中小型机械、电器、 用电线路、井架、脚手架、防护设施及职工的安全用品使用情况进行检查，发 现问题限时整改。对于严重或重复出现的问题，参照安全生产奖罚条例进行 处罚，力争把安全事故的苗子消灭在萌芽之中。 五、安全技术措施 5.1 钢筋工程安全规程 5.1.1 钢材、半成品等应按规格、品种分别堆放整齐，工作台要稳固、照明 灯具必须加网罩。 5.1.2 拉直钢筋，卡头要卡牢，地锚要结实，拉筋沿线2米区域内禁止行 人。人工绞磨拉直，不准用胸、肚接触推杠，并缓慢松解，不能一次松开。 5.1.3 展开盘圆钢筋要一头卡牢防止回弹，切断时要先用脚蹬紧。 5.1.4 在高空、深坑绑扎钢筋和安装骨架，须搭设脚手架和马道。 5.1.5 绑扎立柱、墙体钢筋，不得站在钢筋骨架上和攀登骨架相下。 5.1.6 柱筋在3米以内，重量不大，可在地面或楼面上绑扎，整体竖起， 柱筋在3米以上，应搭设工作台。柱梁骨架，应用临时支撑拉牢，以防倾倒。 5.1.7 绑扎基础钢筋时，应按施工组织设计规定摆放钢筋支架或马凳架起 上部钢筋，不得任意减少支架或马凳。 5.1.8 绑扎高层建筑的圈梁、挑檐、外墙、边柱钢筋，应搭设外挂架或安全 网。绑扎时挂好安全带。 5.1.9 起吊钢筋骨架，下方禁止站人，必须待骨架降落到离地1米以内始 准靠近，就位支撑好方可摘钩。 5.2 模板工程安全规程 5.2.1 施工方案 5.2.1.1 在工程开工前，必须依据施工组织设计制定更详细的专项模板工 程施工方案，施工方案中必须详细说明安全保证措施，并且应报公司总工程 师审批才能进行施工； 5.2.1.2 在模板工程施工方案中，必须根据砼的运输方式制定有针对性 的安全措施。 5.2.2 支撑系统 5.2.2.1 本工程的模板支撑系统具体方案详见作业指导书。 5.2.2.2 模板支撑系统必须有设计计算书。 5.2.2.3 支撑系统在具体搭设时，必须严格按照设计要求进行，不得随 便更改设计。 5.2.3 立柱稳定 5.2.3.1 模板支撑的立柱一律采用 Ф48 钢管，立柱钢管材质必须性能良 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 好，不得使用弯曲、锈蚀严重、穿孔的钢管； 5.2.3.2 立柱底部无论是支撑在砼面上还是支撑在土地面上，都必须采 用垫板垫牢，严禁采用砖垫高。对支撑在地面上的立柱，必须将地面土夯实， 其垫板应采用钢质或 5cm 厚以上的木质垫板； 5.2.3.3 立柱的横向支撑必须每一道都设置，纵向支撑可每隔三道设置 一道； 5.2.4 施工荷载 5.2.4.1 模板上不宜堆载过多，在模板支设过程中、钢筋绑扎过程中、砼 浇灌中都必须注意这一点； 5.2.4.2 模板上堆物应均匀放置，不宜太集中。 5.2.5 模板存放 5.2.5.1 模板存放必须整齐、稳定，堆高不得超过 1.5m； 5.2.5.2 大模板存放时，必须有可靠的防倾倒措施。 5.2.6 支拆模板 5.2.6.1 支拆模板时，高处作业应系安全带，并有可靠的立足点； 5.2.6.2 模板拆除区域必须设警戒线，并有专人监护，防止非作业人员进 入拆模区内； 5.2.6.3 模板拆除应一次性到位，不得留有未拆除，特别是悬空模板。 5.2.7 模板验收 5.2.7.1 模板拆除前必须由工长先检查，再报项目总工程师审批，通过 后才能拆模； 5.2.7.2 模板支设完毕必须由工长，质量员进行验收，项目生产副经理 定期进行抽查。对验收不合格、存在安全隐患的地方，必须彻底整改； 5.2.7.3 模板验收单上必须清楚地注明具体位置、验收的数量、模板的类 型、验收人员、日期等； 5.2.7.4 支拆模板前，必须由工长向班组进行详细的安全技术交底，并做 好交底记录。 5.2.8 砼强度 5.2.8.1 在砼施工时，必须做一组与施工现场同等条件养护的试块，并 以此作为模板拆除的依据，模板拆除时间的具体规定见表 3-5。 5.2.8.2 不得在未达到强度之前拆除承重模板。 5.2.9 运输道路 5.2.9.1 在模板上运输砼时，必须铺设架空板，架空板的支撑马凳下垫 木板，防止因荷载太集中而压坏模板； 5.2.9.2 架空板必须铺设牢固，并不得出现悬挑架空板。 5.2.10 作业环境 5.2.10.1 在作业层上，孔洞及临边必须有可靠的防护； 5.2.10.2 垂直作业层上下必须有隔离防护措施。 5.3 砼工程安全规程 5.3.1 使用振动机前应检查电源电压、漏电开关、保护电源线路是否良 好，电源线上不得有接头。振动机移动时，不能硬拉电线，更不能在钢筋及 其它锐利物上拖拉，防止割破拉断电线，而造成触电伤亡事故； 5.3.2 本工程砼利用搅拌站送料，在浇捣砼时地面运输车进出频繁，应由 专人负责指挥车辆进出，做到井然有序。 5.4砌体工程安全规程 5.5.1 上下脚手架应走斜道，不准站在砖墙上砌筑、划线（勒缝）、检查 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 大角直度和清扫墙面等工作。 5.4.2 砌砖使用的工具应放在稳妥的地方。斩砖应面向墙面，工作完毕应 将脚手板和砖墙上的碎砖、灰浆清扫干净、防止掉落伤人。 5.4.3 山墙砌完后应立即安装桁条或加临时支撑，防止倒塌。 5.5.4 起吊砌块的夹具要牢固，就位放稳后，方得松开夹具； 5.5 脚手架安全防护 5.5.1 本工程采用型钢（槽钢）挑双排脚手架，分段卸载。内架采用满堂 架，装饰采用钢管脚手架。脚手架的安全应作为安全管理的重中之重。 5.5.2 防护脚手架的搭设必须按施工组织设计或施工方案的要求进行， 并经项目总工、项目专职安全员及专业施工队负责人组织验收合格后，方可 使用。 5.5.3 上部结构的外脚手架满挂安全网，进行全封闭施工；进料平台临 空的三方须设拦杆和安全网封闭，平台支撑须稳固可靠。 5.5.4 人员上下的人行梯宽1.2m以上，并设防滑条和防护栏杆。 5.5.5 脚手架的操作层须满铺脚手板，离墙面不得大于 20cm，不得有空 隙和探头板、跳板、脚手板下层兜设水平网，操作架外侧设两道护身栏和一道 挡脚板 5.5.6 外脚手架外侧边缘与架设电线的距离应符合规范要求。 5.6 临时用电安全防护 5.6.1 场内用电按平面图统一布置。 5.6.2 临时用电方案由公司项目管理部审批后实施，所有动力用电线路 均采用三相五线制，并主要采用埋设方式进行敷设，以确保安全用电。 5.6.3 所有机械需有接零接地保护，配电箱设漏电保护器，所有配电箱 保证一闸一保险，并派专人管理，地下室、楼梯间用低压电源，夜间有足够 的照明。 5.6.4 配电线路按用电平面布置图的规定架设整齐，架空线应采用绝缘 线，不得采用非标准的配电箱，塑胶软线，不得成束架空敷设或沿地面明敷。 5.6.5 室内、外线路均与施工机具，车辆及行人至少保持规范规定的最小 安全距离。 5.6.6 外电防护:外电小于安全距离必须要制定外电防护措施； 5.6.7 变配电室 5.6.7.1 要做到五防一通（防潮、防火、防雷、防雨、防小动物、通风良 好）、应配备绝缘防护用具及绝缘灭火器材； 5.6.7.2 室内不堆杂物，配电盘前后地面应铺设绝缘垫。通道的宽度应不 小于1米； 5.6.8 接地与接零保护系统 5.6.8.1 工作接地电阻应小于4Ω，重复接地电阻应小于10Ω。施工现场必 须采用TN-S系统接线保护方法； 5.6.8.2 专用保护零线必须采用绿/黄色多股铜芯线（PE线）保护零线与 工作零线严禁混接； 5.6.9 电箱及开关箱 5.6.9.1 必须实行“三级配电两极保护”，开关箱（末级）一定要装置 漏电保护器，而且保护器的漏电动作灵敏可靠，动作失灵立即更换； 5.6.9.2 箱内必须安装可见点的电源隔离开关，进、出要穿管，上管头要 有防水弯，箱外2米内无杂物堆放，箱必须有门有锁； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5.6.9.3 箱内闸刀、开关、电器排列整齐，标志明确，熔丝及保护装置要 符合要求，箱内一切电器设备各种电无损，必须是合格产品； 5.6.9.4 必须实行“一机、一闸、一漏、一箱”制，箱内漏电保护装置参数 一定要匹配，箱体（铁制）外壳必须要有良好的保护接零； 5.6.10 现场照明 5.6.10.1 照明开关箱内必须装置单相漏电保护器，而且安装电源隔离开 关，灯具金属外壳必须要作接零保护； 5.6.10.2 室内线路及灯具安装高度不得低于2.4米，否则必须使用安全 电压供电，工作灯采用36V以下安全电压，线路不能混乱，接头处要绝缘布 包扎； 5.6.10.3 对于温湿地面、坑井、沟道或金属容器内的行灯电压不得超过 12V，行灯要有钢网护罩，电线采用橡皮软电缆； 5.6.10.4 凡使用高温灯具（碘钨灯、钠灯等）时，应与易燃物保持有2米 以外距离； 5.6.11 配电线路 5.6.11.1 电源线（绝缘线）的截面积应满足负荷需要，还要考虑到机械 强度的需要，选用铜质绝缘线不得小于10㎜2，铝质绝缘不得小于16㎜2。但宜 选用五芯电缆线，禁止使用四芯电缆外绑扎一根线代替五芯电缆线。线路严 禁乱拉接。 5.6.11.2 电源线路距地面不得低于4米，跨越通车地段不得低于6米，线 路与各种塔吊起重臂、钢丝绳、起重物件、井架、龙门架、钢架等应不小于《建 筑施工安全基本知识》第三十五条表中规定的最近距离； 5.6.11.3 架空线必须架设在专用电杆、横担、瓷瓶上。而且动力线、照明线 应分开架设，电线不能老化，接头、破头处必须作绝缘包扎； 5.6.11.4 临时设施工程中的动力、照明线路通过墙壁、楼板、顶棚时应加 绝缘套管，严禁将电线捆绕在金属体上，严禁插销连接； 5.6.12 电器装置 5.6.12.1 熔断器参数与设备容量必须要匹配，严禁使用其它非金属丝代 替熔丝； 5.6.12.2 一切电器设备绝缘电阻必须在0.5MΩ以上，设备金属外壳必须 有可靠的接零保护，其重复接地电阻应小于10Ω； 5.6.12.3 各种移动式、手持电动工具应装置漏电保护器，并使用橡皮软 电缆线。水磨石机操作者应穿戴绝缘鞋及手套； 5.6.12.4 各种电动设备机械应设单独开关箱，应“一机一闸”。露天1电 气设备及开关装置应具有防雨措施； 5.6.13 安全管理 5.6.13.1 从事电气安装、拆除工程人员必须参加专业学习，经考核合格 后由有关部门颁发操作证书，方可上岗作业； 5.6.13.2 临时安全用电必须按规范要求编制临时用电施工组织设计或编 制详细的安全用电技术措施和电气防火措施； 5.6.13.3 经常检测电器保护器的绝缘电阻及接地体、重量接地的接地电 阻值，要有记录； 5.6.13.4 经常检测各级漏电动作电流及漏电动作时间是否符合标牌中标 示数字符合； 5.6.13.5 要建立电气检修、拆除制度，并要有统一组织和专人统一指 挥； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5.6.13.6 强化安全用电领导体制，开展用电安全知识教育，提高电气技 术队伍素质。进场电器、电箱应严格把关验收，并使用取得行业管理部门统一 颁发的准用（推荐证）的产品； 5.7. 三宝、四口、五临边安全防护 5.7.1 安全帽 5.7.1.1 安全帽的质量必须合格，不得采用劣质产品； 5.7.1.2 进入施工现场必须戴好安全帽，扣紧帽带。 5.7.2 安全网 5.7.2.1 本工程建筑物外围防护采用密目安全网； 5.7.2.2 安全网的标准为：每 10cm×10cm=100cm2 的面积上有 2002 个以 上网目；做耐贯穿试验（将网与地面成 30°夹角，在其中心上方 3m 处，用 5kg 重的钢管垂直落下）不穿透； 5.7.2.3 安全网在使用之前必须取得当地建筑安全监督站的管理部门准 用证。 5.7.3 安全带 5.7.3.1 进行 2m 以上高处作业必须系好安全带； 5.7.3.2 安全检查带必须经过检测合格，不得在现场使用不合格的安全 带。 5.7.4 楼梯口、电梯井口防护 5.7.4.1 楼梯口防护用 Ф48 钢管、扣件搭设而成，高度 900，立杆焊在砼 的预埋铁上； 5.7.4.2 电梯井口防护有井内水平防护及井口防护两道。其中，井内水平 防护每隔两层（且不大于 10m）设一道平网，井口防护采用 Ф16 钢筋焊成铁 栅栏门，固定在井壁上。 5.7.5 预留洞口、坑井防护 5.7.5.1 预留洞口有如下几种防护方法： 5.7.5.1.1 当洞口尺寸小于 300 时，可采用 2cm 厚的硬木板盖牢，并固定； 5.7.5.1.2 当洞口尺寸在 300-1500 之间时，可在洞口上搭设一道“井” 字钢管架，再在钢管上铺设木板；或在钢筋绑扎时下通长钢筋网，再在其上 铺木板； 5.7.5.1.3 当洞口尺寸大于 1200 时，必须在洞四周搭设高度不小于 900 的栏杆，并在洞口上挂水平安全网。 5.7.5.2 坑井防护 坑井防护时，应在坑井四周搭设栏杆，并设防设施。 5.7.6 通道口防护 5.7.6.1 每一处通道口都必须设双层防护棚，防护棚用 Ф48 钢管、扣件搭 成支撑体系，再在其上铺设两层竹跳板，它们之间的间距为 400。 5.7.6.2 建筑物出入口应搭设长 3-6m，且宽于出入通道两侧各 1m 的防护 棚，棚顶铺设不小于 5cm 厚的脚手板。 5.7.7 楼板、屋面等临边防护 5.7.7.1 楼板、屋面 楼板、屋面在外架防护严密的情况下可以不作防护，对有缺口的地方应用 栏杆围护； 5.7.7.2 外墙窗 外墙窗采用 Ф48 钢管、扣件搭成栏杆。 5.8 垂直运输安全规程 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5.8.1 塔吊 5.8.1.1 力矩限制器、限位器者 5.8.1.1.1 塔吊必须设力矩限制器和超高、变幅、行走限位器，防止超载 或超高等带来危险，甚至造成塔吊倾覆。 5.8.1.1.2 力矩限制器、限位器必须性能良好，有质量保证书，并且应每 周进行一次检查。 5.8.1.2 保险装置 塔吊的吊钩、卷扬机滚筒必须设保险装置，上人爬梯应设护圈。 5.8.1.3 附墙装置与夹轨钳 5.8.1.3.1 塔吊应设置附墙装置，具体设置方法为：第一道距离地面 2530m。附墙必须与建筑物连成一体，采用穿墙螺栓。 5.8.1.3.2 塔吊的吊钩、卷扬机滚筒必须设保险装置，上人爬梯应设护圈。 5.8.1.4 安装与拆御 塔吊的安装与拆御都必须先制定方案，报公司项目管理部审批。进行操 作的作业队伍必须有相应的资质证书。 5.8.1.5 塔吊指挥及司机 5.8.1.5.1 塔吊指挥、司机应持证上岗。 5.8.1.5.2 高塔指挥应用旗语或对讲机，不能只用哨声。 5.8.1.5.3 遇六级以上大风、雷雨、大雾天气塔吊不得运行。并应定期对塔 吊进行检修工作。 5.8.1.5.4 司机换班时应进行交接班记录。 5.8.1.6 塔吊基础 塔吊基础的做法见塔吊基础施工方案。 5.8.1.7 电气安全 5.8.1.7.1 道轨必须进行可靠的接地、接零。 5.8.1.7.2 塔吊不得在架空线下工作，塔吊的任何部位或被吊物边缘与架 空输电线路的最小水平距离应不小于下列数值：线路电压在 10KV 以下的为 2m；线路电压 11-20KV 为 4m；线路电压在 35-110KV 的为 8m，否则，必须采 取专门的措施予以遮护并警示。 5.8.1.7.3 塔吊卷线器应定时检查，确保性能良好。 5.8.1.8 安装验收 5.8.1.8.1 塔吊安装完毕，必须有验收证明，并有相应的责任人签字。验 收单上应详细注明验收内容、日期、参与验收人，各部件性能等。 5.8.1.8.2 每月对塔吊进行一次垂直度检查。 5.8.2 人货电梯 5.8.2.1 基础 5.8.1.1.1 基础应有良好的排水措施； 5.8.1.1.2 基础围拦应装有机械联锁和电气联锁，机械联锁应使吊笼只能 位于底部所规定的位置时基础围拦才能开启，电气联锁应使围拦开启后吊笼 停车器不能启动。 5.8.2.2 停层 5.8.2.2.1 各停层应设置层门或停层栏杆，并不应突出到吊笼的升降通道 上； 5.8.2.2.2 垂直滑动层门应在相应两侧设导向装置，并到少有两套独立的 悬挂支撑系统； 5.8.2.2.3 机械传动门的开、关门过程应有司机操作，不得受吊笼的运动直 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 接控制；吊笼运行时，只有当吊笼位于停层点+0.25M时，吊笼才能启动运 行； 5.8.2.3 吊笼 5.8.2.3.1 吊笼净高不小于2M，其顶部及除门之外的侧面应有围护，围栏 制作的材料及强度应能承受350N的作用力而不永久变形； 5.8.2.3.2 吊笼底面的承载能力应不低于250Kg/m2,若按人员体重80Kg/人 计，每人占据的底面积应≥0.2m2; 5.8.2.3.3 吊笼内应有足够的照明; 5.8.2.4 对重 5.8.2.4.1 升降机基础下如有空间或通道,对重应有防坠落安全措施,对重使 用金属填充物时应有措施防止其移动; 5.8.2.4.2 吊笼不能用来平衡另一个吊笼; 5.8.2.5 纲丝绳 5.8.2.5.1 升降机使用相互独立, 起升钢丝绳不小于2, 安全系数不小于12; 对重用和接交用钢线绳的总安全系数不小于8, 单独起升钢丝绳的直径不小于 9㎜, 并用电镀处理或采用防腐保护; 5.8.2.5.2 钢丝绳任一10倍直径长度范围内断丝根数不得大于总根数的5%; 5.8.2.6 传动系统 5.8.2.6.1 传动系统的零部件应有安全防护设施, 并应便于维修,有关零部 件应能防止雨雪、砂浆、混凝土等有害物质侵入； 5.8.2.6.2 当吊笼或对重停止在安全压缩的缓冲器上时，起升钢丝不应松 弛，当吊笼超载25%并以额定起升速度上、下运行和制动时，钢丝绳子在滑 轮内不应产生滑动； 5.8.2.6.3 齿轮齿条传动之模数不得小于7，齿条应牢固地安装在导轨架 上； 5.8.2.6.4 制动器应防止润滑油和水的侵入，若采用两套独立的传动系 统，每套传动系统应具备各自独立的制动器； 5.8.2.7 安全装置 5.8.2.7.1 吊笼应设有灵活可靠的断绳保护和限速器。有对重的升降机，当 对重大于吊笼重时时，应有双向超速或失控的机械式限速器； 5.8.2.7.2 安全装置在升降机的接高和拆卸过程中应能起作用，安全装置 动作后，故障未排除前安全装置不得松开或复位，吊笼应设安全钩，防止出 现事故时吊笼脱离导轨架； 5.8.2.7.3 卷扬机传动的升降机应设断绳安全装置； 5.8.2.7.4 应按规定调整限速器的动作速度，铅封后不得随意调整，并打 上限速器的动作速度； 5.8.2.7.5 升降机要在导轨或吊笼上设置极根开关，在正常状态下，上极 限开磁与上限位开磁的越呈距离为，SS型升降机0.5M;SC型升降机0.15M。在 正常状态下，吊笼碰到缓冲器之前，下极限开关道先动作； 5.8.2.7.6 升降机要设置防松绳开磁和断绳开关； 5.8.2.8 导轨架的附着 5.8.2.8.1 导轨架应有附着连接点； 5.8.2.8.2 升降机运动部件与建筑物和固定施工设备之间的距离不得小于 0.25M。 5.8.2.9 电气 5.8.2.10.1 升降机应有与主电路各相绝缘的手动开关，并应设在便于操作 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 之处； 5.8.2.10.2 升降机总电源应设短路保护和漏电保护，电机主回路上有短 缺、失压、过电流保护装置； 5.8.2.10.3 电 气 设 备 绝 缘 电 阻 值 须 大 于 0.5MΩ ， 运 行 中 须 大 于 1000Ω/V；升降机的金属结构及所有电气设备外壳应良好接地，其接地电阻 值≤10Ω。 5.8.2.11 管理 5.8.2.11.1 作业人员必须持证挂牌上岗，必须认真履行技术交底，必须按 操作规程作业，必须履行交接班制度，并接好交接班记录； 5.8.2.11.2 严格执行准用证制度和定期检查制度； 5.8.2.11.3 悬挂操作规程及起重限信警示牌。 5.8.3 井架 5.8.3.1 作业区悬挂操作规程及”升降机严禁载人”、“吊篮下严禁站 人”、严禁货物超载“等醒目警标； 5.8.3.2 安装架体时，应先将地梁与基础连接牢固； 5.8.3.3 缆风绳应在架体四角对称牢固设置，且用花篮螺栓拉紧，其垂度 不大于0.01L（L为长度）调节时对角进行，拆除时，应设置临时缆风；其材 料必须是钢丝； 5.8.3.4 提升机宜用可逆式卷扬机，高架不得选用摩擦式卷扬机；卷扬机 要安装在平整坚实的位置，要视线良好，其搭设强度应能承受10Kpa的均布 荷载； 5.8.3.5 各数层料台口要设置常闭栏门，宜采用定型联锁装置； 5.8.3.6 吊篮进料口须装安全门，升降时安全门封闭上料口，且吊篮上部 加设钢板网防护； 5.8.3.7 高能可靠上极限越程限位器，其吊篮最高位与天梁最低处的距离 应不小于3米； 5.8.3.8 提升机总电源应设短路保护和漏电保护，电机主回路上要有短 咱、失压、过电流保护装置； 5.8.3.9 禁止使用倒顺开关作为卷扬面的控制开关； 5.8.3.10 卸料平台应钢管独立搭设，立杆通过水平拉杆与预埋钢管用扣 件牢固连接，且每层层均有对称连接；宽度每边比吊篮完20-40cm，横向宽 度应大于1m； 5.8.3.11 每层料台两侧必须设防护栏杆和踢脚杆，必要时还应加设围笆 或围网； 5.9 施工机具安全规程 5.9.1 平刨机 5.9.1.1 平刨机安装后必须有验收手续，并有操作责任人，定人定机操 作。 5.9.1.2 无人操作必须断开电源，不可空转。 5.9.1.3 必须进行保护接零并有漏电保护器。 5.9.1.4 应经常进行检查、维修，对一些重要
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园林绿化施工组织设计改一
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 四川山河美景园林工程有限公司--------投标文件【技术部分】 “青云阶”项目云湾组团园林景观及总 平工程一标段 施 组 设 计 方 案 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 目 录 第一章 施工组织设计编制说明 施工技术管理方案 计划进度安排及工期保证措施 主要施工方案及质量保证措施 关键施工技术、工艺及工程项目实施的重点和解决方案 安全文明施工措施及环境保护措施 冬雨季施工及对已有设施、管线的加固保护措施 第八章 新技术、新产品、新工艺、新材料的应用 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第一章 施工组织设计编制说明 一、编制说明 1、施工组织设计采用文字并结合图表的方式说明了各分部分项工程 的施工方法,包括拟投入的主要施工机械设备情况、劳动力计划等； 并结合招标工程特点提出了切实可行的工程质量、安全生产、文明施 工、工程进度、技术组织措施，同时对于关键工序、复杂环节重点提 出相应技术措施，如雨季施工技术措施、减少扰民噪音、降低环境污 染技术措施、地下管线及其他地上地下设施的保护加固措施等。 二、编制依据 工程量计算规则按照《建设工程工程了清单计价规范》GB50500-2008 三、编制原则 （一）满足业主对工期、质量、投资、安全生产、文明施工、环境保护 等要求的原则； （二）精心组织，科学管理，合理配置各种资源，做到连续均衡生 产； （三）满足招标文件要求，根据工程特点，结合我们公司多年的景 观绿化工程的施工经验和公司的管理经验，优化施工方案，确保工 程质量； （四）采用先进的施工设备和施工技术和管理控制经验和程序，保 质保量的完成合同工程。 四、我们的目标及总体评价 （一）本工程的特点： 1、工期 110，施工内容较多。这对于我们施工单位来说，必须全力以 赴、合理安排、科学管理，用积极的态度来战胜困难，解决问题，不 折不扣的圆满完成该工程的施工任务； 2、该工程属于小区内的景观、绿化工程，所以安全、文明施工尤为重 要，我们已落实详细的技术措施减少扰民噪音、降低环境污染，对于 地下管线及其他地下地上设施进行加固。在整个工程中我们把安全、 文明施工放到重要位置并落实了详细的保证措施和应急方案。 （二）我们的目标与服务 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 本工程工期为 100 天，质量达到“合格”。 我们将以过硬的技术，丰富的施工经验、先进的机具设备等作保证， 充分发挥灵活的公司运作机制，同时安排了强有力的工程施工管理 网络、质量保证体系和安全生产网络，确保以合理价格提前优质完成 本工程。同时，为了按期、优质、安全、文明地完成本工程的各项施工 任务，本公司将按项目法进行管理组织施工，成立项目经理部建立 以项目经理为核心的管理层，实行目标管理。由项目经理代表企业法 人对工程安全、质量、速度、文明施工、科学管理、经济效益等各方面 负责，由各类专业人员组成施工管理层，实行层层负责，各部门对 项目经理负责。项目经理及各部门负责人由公司先派业务素质高、协 调能力强、有丰富经验，足以胜任本工程施工特点的专业技术人员担 当。 第二章 施工技术管理方案 施工现场平面布置 施工现场平面布置 1、布置原则：紧凑合理、方便施工、节约用地、各方协作、文明 整齐。从工程的具体条件出发，对施工总平面图布置按模拟状态，合 理安排空间，以求实现优质、高效、低耗地完成本工程的建设任务。 投标阶段总平面布置主要考虑用地面积，本着科学用地的原则，严 密计算。一旦中标，施工前严格按业主的规定及现场的总体安排，经 批准后搭建施工临时设施。 施工总平面布置图如附图所示。（见下页） 2、布置参考条件： 总平面设计图； 业主提供的施工用地； 本工程计划投入的人、机、物数量； 现场实际情况。 3、附临时用地表（见下页） ● 用地表 四川山河美景园林工程有限公司 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 用途 面积 位置 需用时间 办公室 68㎡ 工地现场 110 天 加工点 40㎡ 工地现场 110 天 食堂 25㎡ 工地现场 110 天 工具间 45㎡ 工地现场 110 天 宿舍 110㎡ 工地现场 110 天 水电设施 35㎡ 工地现场 110 天 养护用房 50㎡ 工地现场 合计 373㎡ 根据保修书需 要 施工准备 1、建筑材料准备 根据施工组织设计中的施工进度计划和施工预算中的工料分析，编 制工程所需材料用量计划，作好备料、供料工作。根据材料需用量计 划，做好材料的申请、订货和采购工作，使计划得到落实。特别是甲 供材料，将安排专人负责与甲方联系，组织甲供材料按时进场，并 作好保管工作。 2、构配件的加工订货准备 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 根据施工进度计划及施工预算所提供的各种构件配件数量，做好加 工翻样工作，并编制相应的需用量计划，组织构配件计划进场。按施 工平面布置图作好存放和保管工作。 3、技术准备 在参与投标阶段，组织精干人员认真阅读业主下发的招标文件，充 分领会文件精神，精心编制投标书。并提前落实项目经理人选和各主 要分项工程的技术负责人。 一旦中标，项目经理及技术负责人员将即时组织全体技术人员认真 阅读有关文件和技术材料，并会同设计、监理人员进行技术交底，了 解设计意图和要求，根据业主、技术、监理的要求，制定工作计划和 进度计划。 4、人员准备 根据工程的实际需要，设置项目管理体系机构由项目经理负责管理 生产，技质、材料、安全、测量等部门，并挑选施工经验丰富的优秀 人选担当相应的岗位，制定相应的岗位责任制，确保施工的顺利实 施。 5、现场准备 组织工程技术人员对施工现场进行实地踏勘，基本掌握现场的实际 情况，对绿化种植区土层的 PH 值、EC 值进行测试评估结合技术交底。 6、机械设备 根据工作量，调配好所有需要的各种机械设备，并做好施工前的各 种维护保养工作，确保机械设备性能的良好性，保证施工时能维持 正常运作，减少因故障引起的停工状况，同时对本公司各工地的机 械设备进行调整，留有备用机械，随时备用机械，随时补充因工程 变化增加设备的需要。 （三）临时设施 1、施工用电 施工用电主要现场施工用，实际施工用电临时设施已经准备就绪； 2、 临时供水 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 生活用水、生产用水均使用自来水，临时用水设施已经准备就绪； 3 、临时用房和材料堆场 本工程文明施工要求较高，而且工期较紧张，在施工现场内利用尚 未拆除的房屋或在草坪种植地搭建临时用房，生活和办公用房要求 整齐、清洁，以保证文明施工，各生产用房和材料堆场根据施工需要 依势搭建，除保证整洁、便于施工外，还需注意防火、防噪； 4、 施工道路、围护 场外交通道路利用原有城市道路和临时道路。在施工场地外围设置临 时围护，根据施工需要开设道口，旁放置宣传标语和警示语。利用已 完工的临时道路和已建围墙。 施工总体安排 （一）组织机构 为确保该工程的高速度、高效率、高质量，我公司将设立蠡溪民俗苑 景观绿化工程指挥部和项目经理部。其组织机构图如下： 工程指挥部 项目经理部 工 质 办 程 检 公 组 组 室 财 采 务 供 施 技 质 安 后 联 财 统 材 机 工 术 量 全 勤 络 务 计 料 械 （1）项目经理部归工程指挥部直接领导。指挥部全面负责领导、监督、 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 协调工作。对机械设备的调配、材料的核查、调运、工程进度、工程质 量、财务管理、后勤保障进行统筹督查；项目经理部负责工程的具体 运行和操作，对施工项目从开始到竣工的全过程负责。项目经理部设 项目经理、项目总工程师、质量负责人、计划负责人、安全负责人、材 料负责人各一名，由项目经理全权负责。 （2）项目经理部下设各个小组分别如上所示，总人数将达到 23 人。 2、项目经理部主要人员职责 （1）项目经理 向指挥部负责，作为实施该工程的我方代表，对该工程具体运行操 作负责，项目经理在组织施工过程中，应严格按照合同的约定，认 真行使权力，履行义务，同业主及监理单位紧密合作，确保如期顺 利完工。组织编制合理可行的施工组织设计，包括进度计划安排、施 工方法、技术工艺措施，各类保证措施，并组织实施。同时对工程项 目施工进行有效控制，保质保量完成施工任务，积极推广应用新技 术，努力节约成本，提高经济效益。 （2）项目工程师 按照设计图纸和有关质量标准要求对工程制定合理精密的项目技术 管理制度，负责进行现场技术交底及进度督察工作。组织有关人员熟 悉图纸，编排好分项工程和单位工程施工方案进度，及时组织编制 工程进度报表。负责组织施工过程中各项目技术资料的签证、收集、 整理，并汇总归档，协助项目经理做好其他工作。 （3）质量负责人 具体负责发现并解决施工中的质量问题，把好主要环节的技术质量 关，负责组织、核查测量定位、放线打点工作。参加隐蔽工程验收， 处理质量事故，并向项目经理汇报。 （4）安全负责人 对该工程施工过程中安全情况负责。要积极开展安全施工教育工作， 健全安全组织系统，确保安全无事故，开展安全防护和安全施工的 研究，加强安全检查和考核。 （二）施工力量布置 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 因考虑到本工程的特点，劳动力投入为 50 人，施工高峰期为 70 人。 以下是各工种劳动力投入情况表： ● 劳动力计划表 四川山河美景园林工程有限公司 单位： 人 按工程施工阶段投入劳动力情况 工种、级别 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 机械操作工 4 4 4 4 4 5 5 6 6 6 水电工 4 4 4 4 5 5 5 5 5 焊工 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 木工 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 瓦工 6 6 6 6 6 7 7 7 7 钢筋工 6 6 6 6 6 6 8 8 8 混凝土工 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 8 8 8 10 10 10 10 11 绿化养护工 8 8 8 8 8 10 10 10 10 10 合计 50 50 50 50 52 57 63 64 64 70 绿化技工、13级 注：1.本计划表是以每班八小时工作制为基础编制。 5 8 8 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （三）施工机械设备投入计划 ● 拟投入的主要施工机械设备表 四川山河美景园林工程有限 表 序 机械或 型号 数 国别 制造年 额定功 生 产 备 号 设备名称 规格 量 产地 份 大众桑 1 轿车 塔 纳 2 上海 0k8BLOL 2 面包车 3 面包车 4 5 客货两用 车 解 CA6350 昌 河 CH6321D 江铃 小型货车 五十铃 东 6 放 卡车 卡车 8 水车 跃 NJ1061 NJ 春兰 五 9 水车 进 70 良好 沈阳 2000.2 40 良好 1 天津 2001.6 40 良好 1 江西 1 江西 2 湖北 1 1995.1 65 良好 1994.9 65 良好 1 1998.1 70 良好 南京 1996.1 66 良好 1 南京 1999.7 99 良好 1 湖北 2000.6 70 良好 2001.1 118 良好 2 7 1998 1 风 EQ1050T 1995- 率(KW) 能力 -2 环 WS5101G SSE 10 吊车 泰 安 5151JQZ 1 山 东 泰安 注 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 11 12 13 14 挖掘机 中型拖拉 机 油锯 NTX2003 第三章 合肥/ 日本 2002.2 良好 上海 50 1 上海 2003.6 良好 STHL009 1 美国 2002.4 良好 1 上海 2002.5 良好 交流电焊 BX1机 1 300F-3 计划进度安排及工期保证措施 一、从施工组织及管理上予以保证 （一）公司领导、分公司领导设分管领导一人，常驻现场,协助项目 经理进行施工管理和施工协调。 （二）严格实行项目施工管理 ,组建一个具有严谨科学态度、全面技 术知识、施工经验丰富的项目经理部。在施工过程中与建设单位、设 计单位、监理单位紧密配合，严格按照施工图及施工验收规范和施工 组织设计组织施工，从管理上保证施工进度的实现。 （三）实施合同约束制，公司与项目经理签订工期合同。项目经理同 项目管理人员及作业班组签订分项工期合同，实行目标分解，责任 到人。项目经理全面负责进度实施，专业工长具体执行。责任和利益 相结合，奖勤罚懒，奖罚兑现，调动全体工作人员的工作热情和劳 动积极性。把工期考核同职工的经济收入挂钩。并把工期作为年度考 核项目经理业绩的重要指标。 （四）认真编制各阶段的施工作业计划，以总工期控制分段施工作 业计划。采用网络技术，抓好关键线路的控制，及时调态影响工期的 因素，把施工周期缩短在最佳范围内。 （五）每周召开一次协调会，邀请业主，监理工程师参加，检查上 一周施工计划完成情况，布置下一周施工生产计划安排，找出存在 的问题。进度检查必须务实，检查内容包括工程形象进度、材料供应 情况及管理情况等，及时发现处理影响进度的因素,对于滞后的进度 及时采取措施，组织力量限期赶上。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （六）实施交叉作业，合理组织各工序的穿插。各工种之间相互支持 积极配合，为了一个目标，努力为对方创造条件提供方便。 （七）作好职工的思想政治工作,较变思想观念，积极为市场服务。 (八)进度计划： 施工进度计划表 进度 施工准备 测量 管道开挖 检查井砖砌筑 雨污水管道安 装 土方回填 绿地整理找坡 电气管线安装 铺装道路垫层 Ex 绿化种植 石材铺贴 草皮 沥青路 场地清理 二、从施工进度安排上予以保证 （一）本工程将进行科学管理,合理组织人员、机具、材料，紧凑地组 织穿插施工，力求从道路空间上赢得时间。 （二）实行目标管理，分阶段严格控制施工进度。以总进度为基础， 抓好关键线路地控制。以计划为龙头，实行长计划短安排，每周安排 进度计划,每周进行检查和考核，确保总工期的实现。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 三、从技术管理上予以保证 （一）现场技术人员主动与设计单位取得联系，商讨施工与设计的 配合及技术难点的处理，尽可能减少因设计误差而造成的施工返工， 从而保证计划工期的实现。 （二）加强技术管理力度，以适应施工进度的需要。已经核定的技术 变更，应及时通知施工工长和施工班组；临时性的修改，要立即制 定相应的技术处理措施；对可能影响施工进度的变更，要主动向监 理、业主及时反馈，商讨合理的处理措施。 1、在不影响建筑使用功能，不增加业主投资的原则下，根据工期要 求和实际施工情况，会同设计、业主、监理一道，采取灵活可行的技 术措施，及时解决施工中的各种技术问题。 2、应用新技术，新工艺缩短技术间歇时间,提高工效。采用切实可行 的冬季施工措施，保证连续施工,确保工程进度。 四、机械设备配备上予以保证 （一）根据本工程施工期紧这一特点，配备足够的施工机具。设专职 机电管理人员，加强对机具设备的管理。 （二）加强对施工机具的日常保养维修，配备易损零部件，出现故 障及时进行维修。 （三）作好机具设备运转记录，掌握施工机具运行情况，及时对施 工机具进行保养维修。 五、材料供应上予以保证 （一）据本工程施工周期短的特点，提前编制材料需用计划，要求 及时准确。对大宗材料 (钢材、水泥、木材、砂、石、砖等) 应签订供货 合同，落实货源，按计划及时进场。 （二）根据施工进度安排,及时制定、核实每月材料需用计划，以满 足材料的组织、加工的时间间隙，保证能按期进场使用。 （三）加强施工的预见性，所有材料的备料均应比现场施工进度提 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 前一个月，进场时间应较实际进度提前 3-7 天。 （四）把好材料入场关，所有进场材料必须持证 (出厂合格、检验试 验报告、厂家生产资质证) ，在外观检查合格后，随机抽取试样进行 质量检验，合格方可用于工程。 （五）加强对现场材料的管理，分品种、规格进行堆码。装饰材料必 须妥善保管，若不能入库，必须搭棚遮盖防雨及防止其它污染、损坏 （六）为满足工期，周转材料提出二套计划,按计划及时组织进场， 分规格堆码，以满足施工生产的需要。 （七）对特殊材料、短缺材料应及早组织，可在公司范围内进行调剂 六、劳动力组织保证 （一）对劳动力实施动态管理，针对各施工阶段的需用情况，投入 足够的劳动力，以保证施工的正常进行。本工程工期安排紧，实施超 常规施工，组织两班人员,实施两班作业。 （二）选择本公司技术好、作风硬的青年班组，充分发挥自有职工的 生产积极性。 （三）采取公开招标形式，选择与本公司长期合作综合素质较好的 民工队。 （四）对班组实行计件工资制，并将工期考核纳入计件单价中，其 所占单价比例为 15% ，从而提高班组的工期意识，使其能自觉主动 地完成各自承担的工作。 （五）开展劳动竞赛，比质量、比进度、比安全和文明施工，奖优罚 劣，调动参赛职工的积极性。 七、工种的良好配合予以保证 1、工程质量的优劣以及工程进度的快慢，很大程度取决于各工种的 协调配合，因此项目经理部全面负责整个工程的质量和进度，并认 真做好与专业工种之间的协调配合。 2、项目经理部的管理组织机构，由各专业工种的负责人参加，组成 现场统一的管理机构，统一协调和制定施工进度计划网络。专业工种 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的施工网络计划要依照总体施工网络计划制定，专业工种管理工作 应符合项目全面管理工作的要求。 3、工程项目经理部应按专业的施工进度和工序顺序统筹安排进出场 事宜，协调其交叉作业施工的工序搭接。 主要施工方案及质量保证措施 第一节 各分项工程质量保证措施 一、坐标及高程的控制措施 1、开工前根据建设方提供的原始坐标点用全站仪引测传递到紧靠施 工区域内，作为本工程的基准坐标及高程点。 2、工程测量采用方格网测量，经纬仪、水准仪及钢尺必须进行统一标 定，校验。 二、土方工程质量控制措施 1、根据测设的方格网角点高程及设计标高，用色笔在施工图纸上标 示处控方区和填方区及平衡区，严格控制开挖深度避免超挖。 2、挖土必须及时排水，防止基土浸泡影响承载力。 3、有构筑物区域的土方回填应选用较好的土质分层碾压，分层回填， 确保上部结构的承载力。 三、其他质量保证措施 1、设专业资料员，建设工程档案制度，各项技术资料及时归档。 2、坚持各工序交接班制度，道道工序把关，清除隐患，对各项隐蔽 项目严格执行隐蔽验收制度。加强各分部、项工程质量的自检、互检、 交接检，做好质量评定。 第二节 绿化种植工程施工方案 （一） 绿化工程施工流程 清理场地 土方平整深翻 土质改良施基肥 现场勘察 组织苗木 现场看苗 运输苗木 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 乔木种植 种植放样 灌木种植 竣工验收 地被铺设 交付使用 养护管理 绿化种植工程按有关施工规范及标准实施。由于绿化种植本身是活的 有机体，随着一年四季的变化，即使在同一地点也会表现出不同的 景色，形成各异的情趣，绿化工程的对象是有生命的植物材料，因 此，绿化种植时必须掌握有关的植物材料的不同栽植季节、植物的生 态习性、植物与土壤的相互关系，以及栽植成活的其他相关原理与技 术，才能按照绿化设计图纸进行具体的植物栽植与造景，尽早发挥 效果。本绿化种植工程基本是反季节种植了，所以更加要把握好从选 苗到种植的一系列关口，加强后期养护措施，力求做到最好。在施工 时，一方面要严格按图施工，此外，也要根据现场实地情况进行调 整，达到设计效果与甲方要求。 （二）苗木种植 1、场地平整与细平整 （1）场地整理：在施工前，先向施工单位和总包方了解施工场内地 下管线的情况。再根据现场实际情况，进行施工。 按照建设单位的要求，跟踪市政单位对场内垃圾清理及回填土方工 作，确保质量，达到要求后方进行施工。 在清除完垃圾和障碍物后，进行外进土。外进土已基本到位后，按照 设计的要求，确定标高。考虑到植物种植后排水通畅的需要，以及美 观效果上的要求，土方向绿化带纵向中心线的方向渐高，形成中央 略高，四周稍低的馒头状地形，为植物生长提供高燥的立地条件。 （2）场地细平整：根据地下管线的情况，采取必要的土方置换或换 土，并逐步平整，这样可使各块场地的土方充分沉降，如有低洼， 则立即填平补土，使沿线土方逐步达到平衡，这样可以减少今后积 水情况的发生频率。一般应使整体部分压实度达到 80%以上（除表层 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 外），且不允许含有块径超过 10CM 的石块。 根据业主和设计的要求，在种植或播种前，会对该种植地区的土壤 理化性进行化验分析，以采取相应的消毒、施肥等措施，若种植土达 不到相关规定，采用客土或采取改良土壤的技术措施。如需改良，在 种植穴及周围要采用拌和山泥、营养土和有机肥的方法，降低 PH 值。 土壤要求疏松湿润，排水良好 PH 值 5-7，增加土壤肥力，确保成活 率。园林植物生长所必需的最低种植土层厚度应符合草本花卉 30cm; 草坪地被 30cm;小灌木 45cm;大灌木 60cm;浅根乔木 90cm;深根乔木 150cm。对草坪种植地、花坛种植地、播种地应施足基肥，翻耕 2530cm，搂平耙细，去处杂物，平整度和坡度符合设计要求。 2.定位放线 我公司将严格按照绿化施工图配置植物。一般苗木种植，将根据绿化 部门技术规范种植。如乔、灌木种植应有高低层次，林冠线起伏要自 然；林缘线弯曲要流畅；矮灌木色块要丰满、平整，疏密均匀，从内 至外有抛线等。通过绿化种植设计图结合定位放线，标明了树木的种 植位点。栽植施工时，先要核对设计图与现状地形，然后才开始定点 放线。定点放线的方法可根据种植形式来确定。 对于在自然地形上按照自然式配置树木的情况，树木定点放线一般 要采用坐标方格网方法。定点放线前，在种植设计图上绘出施工坐标 方格网的每一个坐标点测设到地面，再钉下坐标桩。树木定点放线时 就依据各方格坐标桩，采用直线丈量和角度交会方法，测设出每一 棵树木的栽植位点，也用作画圆的圆心，按树种所需穴大小，用石 灰粉画圆圈，定下种植穴的挖掘线。规则式定点放线：用直线丈量方 法和三角形角度交会法，将每一棵树的栽植定点，都测量到绿化地 面上。在已经确定的种植位点上，可用白灰做点，标示出植穴的中心 点。或者，在大面积、多树种的绿化场地上，还可用小木桩钉在种植 位点上，作为种植桩。种植桩要写上代号，以免施工中造成树种的混 乱。在已定种植点的周围，还要以种植点为圆心，按照不同树种穴半 径大小的要求，用白灰画圆圈，标明种植穴挖掘范围。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3、选苗：选择苗木，要求乔木达到树杆较直，长势旺盛，无病虫害 的标准。选择根系发达的枝干健壮，树形优美无病害的苗木，树形特 殊的，分枝要求严格按设计要求。特别是本工程骨架树种常绿大乔木 等是体现景观效果的主要树种，选购时一定要高标准。特别是在选苗 的同时，要给每一棵大乔木编号，并将其树冠、树高仔细地记录在案 以利用于种植时合理定位。针对该项目的选苗还有其特殊性：为了尽 量减少反季节种植带来的损失，在选苗时，尽量选择附近城市或本 地苗，这样能降低苗木的种植环境不适应性和减少苗木运输的时间， 保证苗木的新鲜。 4、挖掘：树苗的挖掘质量是确保种植成活率的重要环节，树木泥球 的大小一般是胸径的 8 倍，挖掘工具应锋利，挖前必须消除表面浮 土至须根。开挖时，要求断根切口与泥球齐平。土球用草绳以腰箍及 网络的形式扎紧，保证土球牢固性。 5、运输：首先，树苗在装卸过程中，必须轻装轻卸，不能扔摔拖拉， 保证泥球的完好。其次，运输距离较长，应对树苗叶面喷洒清水。并 油布盖好，预防日晒，风燥。 6、种植：保证树苗的种植质量是提高成活率的关键，应严格按照种 植步骤规范操作 （1）乔灌木种植程序： 清场→平整场地→土壤处理 ↓ 进营养土←挖树穴←按施工图放样定位 ↓ 进树苗→修剪→种植→树木固定 ↓ 养护← 复土 ← 浇水 （2）铺设草皮和地被种植程序： 施肥→翻耕土层→细整地形 ↓ 养护← 滚压← 浇水 ← 铺草皮、播草籽、栽草花一、大树移植 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （三）、大树移植施工流程图 选树→切根培育须根→选择栽植时期→挖掘、包装 ↓ 支撑绑扎←种植←平行修剪 ←挖穴、土壤处理← 装运 ↓ 浇水→地面覆盖→钻孔观察→喷雾防过量蒸发 2、注意事项 （1）在起挖前几天灌一次透水，保持根部土壤湿润，使起挖时泥球 不易松散。 （2）大树起挖完毕，包扎好土球应及时运送到施工现场，作到随挖 随种，保证成活率。 （3）裸根大树应用细土均匀填入树穴，填满树根空隙处，夯实土壤， 并浇水，待水下渗后作围堰浇水。围堰内水渗完后封土。第二天再作 围堰浇水，封土。 （4）种植后要及时饶干，支撑；修剪伤口用油漆或生物杀菌剂涂抹。 （5）派专人养护，要及时浇水。夏季高温应搭阴棚遮荫，以防烈日 曝晒；久雨或暴雨造成积水，必须开沟排水。 （6）种植后一个月要施肥一次，在土球周围进行穴施，每次 0.5-1kg 尿素。 （四）种植完的保护工作 种植完毕后，及时将施工时所遗留下的垃圾清理干净，与道路施工 单位相互协调，保持现场内的整洁，不影响市容，作到文明施工。由 于相对道路和土建施工，绿化种植施工过程较快，所以在未竣工前， 对绿化施工成果的保护也是很重要的。具体措施如下： 与其他施工单位密切配合，与其他参建施工人员及时沟通联系。 设立必要的防护栏，防止草皮、小灌木等人为的不必要破坏，造成损 失。 如因建筑堆料占用绿地，我方会服从业主安排，配合建筑施工单位， 确保总工期。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com (五)乔灌木养护 1.灌溉与排水：对新栽植的树木应根据不同树种的特性和不同立地 条件进行适期、适量的灌溉，应保持土壤中有效水分。树木周围暴雨 后积水应排除，新栽植树木周围积水应尽速排除， 2.中耕除草：大型野草必须铲除，特别对树木危害严重的各类藤蔓 应根除。中耕除草应选在晴朗或初晴天气，土壤不过分潮湿的时候进 行。 3.施肥：树木休眠期和栽植前，需施基肥，树木生长期施追肥，可 以按植物的生长势进行。施肥量，应根据树龄、树种、生长期和肥源 以及土壤理化性状等条件而定。施肥宜在晴天，肥料不得触及树叶。 4.修剪、整形：修剪应遵循“先上后下，先内后外，去弱留强，去老 留新”的原则进行。乔、灌木的修剪应以自然树形为主，通过修剪调 整树形，均衡树势。乔木类：主要修剪徒长枝、病虫枝、交叉枝、下垂 枝、扭伤枝、及枯枝和烂头。灌木类：灌木修剪应使枝叶分布均匀。花 灌木修剪，要有利于促进短枝和花芽形成。绿篱类：修剪应促其分枝 保持全株枝叶丰满，造型绿篱按原有形态作整形修剪。地被、攀缘类 修剪应促进分枝，加速覆盖和攀缠功能。 5.防护：对高大乔木应以“预防为主，综合防治”的原则，作好预 防工作。 6.补植树木：树木缺株应尽早补植。补植季节：落叶树：应在春季土 壤解冻后树木发芽前补植或秋季落叶以后土壤冰冻以前补种。常绿树 应在春季土壤解冻后树木发芽前补植或在秋季新梢停止生长后、降霜 以前补植。 7.枯死树木的挖除：主干道及主要景观区的树木应连同根部及时挖 除，并填平坑槽。非主干道及主要景观区的枯死树木可结合补植工作 进行。 （六）地被的养护 1.地被：天气干旱，土壤干燥时要适时、适量进行浇水，早春发芽前 期普遍进行施肥，采取薄肥勤施的方法。及时除草、中耕。除草、中耕 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 时要防止损伤根系和地下茎。 2.防止病虫害：贯彻“预防为主，综合治理”的防治方针。作好园林 植物病虫害的预测预报工作，加强园林植物病虫害的防治工作，发 生严重病虫害必须及时处理。严禁使用剧毒化学药剂和有机氯、有机 汞化学农药。化学农药应按有关操作规定执行。 3.园林病、虫、杂草防治： （1）、园林植物检疫：从外地采购的苗木、草皮、地被及其他绿化材 料，需有苗木检疫证。绿化材料经植保专业人员检查，确无病虫原， 扎草后方可种植。 （2）、园艺防治：在同一地方严禁种植互为转主寄生病虫原的园林 植物。按园林植物的生长特征，剪除病虫枝、虫害枝、徒长枝。 （3）、人工防治：应摘除悬挂或依附在植物和建筑物上的越冬虫茧， 虫囊和卵块，卵囊等休眠虫体。应剪除孵化初期未分散的幼虫枝叶。 应直接捕杀个体大，危害状明显的害虫，及有假死性或飞翔力不强 的成虫。 （4）、生物防治：在园林植物群落中，应增加蜜源植物，鸟食植物。 应保护和利用天敌资源：伞裙追寄蝇是大蓑蛾的优势天敌；智利食 妥螨能抑制多种叶螨。积极施用致病细菌、真菌、病毒等微生物制剂。 对鳞翅目食叶害虫的药物防治，应在幼虫低龄期先施用苏云金杆菌 制剂。对黄尾毒蛾、蓑蛾、粉蛾可应用多角体病毒制剂。对多种花卉植 物的白绢病，可应用木霉菌制剂。对球根、宿根花卉细菌性病害，可 应用抗生素制剂。植物病毒病可适用干扰素。 （5）、物理防治：在成虫发生期应利用有一定装置规格的黑光灯诱 杀成虫，在诱杀害虫时应防止误伤益虫。利用热力处理种子、种球以 及植物组织，以消灭内、外病虫原。 （6）、化学防治：用触杀剂及时防治病虫原。用胃毒剂防治取食量大 的食叶害虫，或较隐蔽的地下害虫而保护天敌。用熏蒸剂防治病虫原 用激素剂抑制害虫的生长发育或诱集、迷向，抑制其繁衍。 （7）、合理用药：应用化学药剂，必须严格执行《国家植物保护条 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 例》及《国家农药使用放毒技术措施》，《农药安全使用规则》。在园林 绿化环境中禁止施用以下药物：剧毒农药，或对害虫天敌、有严重影 响的药物。同一种化学药剂，不宜连续施用。 4.园林植保人员防护、保健 直接操作施用药物的植保人员，必须正确选用质地较好透气性工作 服、胶鞋、胶皮手套，相对应的防毒面具或口罩等。施药人员如有头 痛、恶心、呕吐等症状时，应立即离开现场，脱洗衣物，使其在通风 处休息或送医院。在进行有毒农药操作时，施药人员要避免作业时间 过长，过累，应定时替换操作人员。喷药时应注意风向：喷药人员要 处于上风。 第三节 硬景铺装工程 工艺流程：素土夯实→水泥石粉碴垫层→C10 砼垫层→清理基层→ 弹线→试拼→扫浆→铺结合层→铺面层→擦 缝。 1、素土夯实 素土夯实采用振动夯实机。每个夯窝之间的距离，可根据需要间隔 2-3 个夯位，接上夯之邻的二道夯位进行打夯，二道夯完毕后，再 进行三夯位的打夯。夯实后，填土密实度在基础以下 0-80cm 达到 95% 以上，80cm 以下密实度达到 85-90%。 2、水泥石粉碴垫层 石粉碴要求粒径 0—5mm 级配良好且含泥量不能超过 5%。计算出每车 可铺面积，推算出每车间距，将每次所需量备齐后，发水浸透，保 证石粉碴的最佳含水量（8%-10%）。然后用人工配合推土机将石粉推 平至设计标高（考虑松铺系数 1.3），并根据实验室测出的石粉碴 的容重算出每平方水泥用量，将水泥均匀的摊铺在石粉碴上。用稳定 土搅合机翻拌 2 遍，人工马上牵十字交叉线将石粉碴找平，用压路 机碾压密实，即完成石粉碴摊铺和压实，12 小时后开始对其养护， 前 3 天保持石粉表面潮湿，3 天后每天养护 3-4 遍。 3、C10 砼垫层 砼混合料在拌合场用搅拌机生产，砼按照设计要求进行配比。砼拌合 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 后，人工进行摊铺，采用平板振动或卡板振动器振捣，振动器搁在 纵向侧模顶上，自一端向另一端依次振动 2-3 遍。砼垫层以人工进行 收浆，成型后 2-3 小时且物触无痕迹时，用麻袋进行全面覆盖，经 常洒水保持湿润。 4、清理基层 ⑴ 基层施工时，必须按规范要求预留伸缩缝。 ⑵ 抄平，以地面±0.00 的抄平点为依据，在周边弹一套水平基准线 水泥砂浆结合层厚度控制在 10-15mm 之间。 ⑶ 清扫基层表面的浮灰、油渍松散砼和砂浆，用水清洗湿润。 5、弹线 根据板块分块情况，挂线找中，在装修区取中点，拉十字线，根据 水平基准线，再标出面层标高线和水泥砂浆结合层线，同时还需弹 出流水坡度线。 6、试拼 ⑴ 根据找规矩线，对每个装修区的板块，按图案、颜色、纹理试拼达 到设计要求后，按两方向编号排列，按编号放整齐。同一装修区的花 色、颜色要一致。缝隙如无设计规定，不大于 1mm。 ⑵ 根据设计要求把板块排好，检查板块间缝隙，核对板块与其它管 线、洞口、构筑物等的相对位置，确定找平层砂浆的厚度，根据试排 结果，在装修区主要部位弹上互相垂直的控制线，引到下一装修区。 7、铺装结合层 采用 1:3 的干硬性水泥砂浆，洒水湿润基层，然后用水灰比为 0.5 的素水泥浆刷一遍，随刷随铺干硬性水泥砂浆结合层。根据周边水平 基准线铺砂浆，从里往外铺，虚铺砂浆比标高线高出 3-5mm，用括 尺赶平，拍实，再用木抹子搓平找平，铺完一段结合层随即安装一 段面板，以防砂浆结硬。铺张长度应大于 1m，宽度超出板块宽 20-30 mm。 8、铺面层 铺镶时，板块应预先浸湿晾干，拉通线，将石板跟线平稳铺下，用 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 橡皮锤垫木轻击，使砂浆振实，缝隙、平整度满足要求后，揭开板块 再浇上一层水灰比为 0.5 的水泥素浆正式铺贴。轻轻锤击，找直找平。 铺好一条，及时拉线检查各项实测数据。注意锤击时不能砸边角，不 能砸在已铺好的板块上。 9、灌、擦缝 板块铺完养护 2 天后在缝隙内灌水泥浆、擦缝。水泥色浆按颜色要求， 在白水泥中加入矿物颜料调制。灌缝 1－2h 后，用棉纱醮色浆擦缝。 缝内的水泥浆凝结后，再将面层清洗干净。 10、成品保护 铺装完后严禁早期上人走动，表面覆盖锯末、席子、编织袋等予以保 护。 11、砖砌体施工方法 11.1、砖砌体采用 M5 水泥砂浆 MU7.5 机制砖砌筑，表面用 20 厚 1:3 水泥砂浆抹面。 11.1.1、材料要求 ⑴ 红砖：红砖的品种、强度等级必须符合设计要求，并应规格一致 有出厂合格证明及检验单； ⑵ 水泥：品种与标号应根据砌体部位及所处环境选择，采用 425 号 硅酸盐水泥，应有出厂合格证明和试验报告方可使用，不同品种的 水泥不得混合使用。 ⑶ 砂：采用中砂。严禁使用海砂，严格按规范进行配比砂浆。 11.1.2、操作工艺 ⑴ 根据试验提供的砂浆配合比进行配料称量，水泥配料精确度控制 在±5%以内。 ⑵ 砂浆应随拌随用，水泥砂浆和水泥混合砂浆必须分别在拌成后 3 小时和 4 小时内使用完毕。 11.1.3、砖砌体施工工序 砌砖宜采用挤浆法，或者采用“三一”砌砖法。“三一”砌砖法的操 作要领是“一铲灰、一块砖、一挤揉”，并随手将挤出的砂浆刮去。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 操作时砖要放平，跟线，砌筑操作过程中，以分段控制游丁走缝和 刮缝。经常进行自检、如发现有偏差、应随时纠正，严禁事后采用撞 砖纠正。应随砌随将溢出砖墙的灰迹块刮除。 11.2 钢筋砼施工方法 11.2.1、模板的制作、安装 ⑴ 制模时，要考虑模板拼装结合的需要。板边要找平刨直，接缝严 密，不漏浆。钉子的长度一般为木板的 2-2.5 倍。每块板在横档处至 少要钉 2 处钉子。第二块板的钉子要朝向第一块板方向斜钉，使拼缝 严密。配制完后，对不同部位的模板进行编号，写明用途，分别堆放。 ⑵ 模板安装时，先在基础面上弹出纵横轴线和四周边线。然后调整 标高。 ⑶ 及时拆除模板，有利于模板的周转及加快工程进度，但应使砼达 到 70%以上的强度。拆模时注意不要用力过猛，其程序为；后支先拆， 先支后拆；先拆除非承重部分，后拆除承重部分。 11.2.2、钢筋制作、安装 ⑴ 钢筋在进场之前，应有供方提供的出厂材质报告，我方依据设计 提供的参数进行必要的抽样，并送质检部门进行检测，合格后，现 场才能组织相应的钢筋进场。 ⑵ 进场的钢筋表面应洁净。无油渍、漆污，用锤敲击时能剥落的浮皮、 铁锈等应在使用前进行清除干净。在焊接前，焊接点处的水锈应清除 干净。将同规格钢筋根据不同长度长短搭接，统筹安排，先断长料， 后断短料，减少短头，减少损耗。在切断过程中，如发现钢筋有劈裂 缩头或严重弯头等必须切除。 ⑶ 钢筋弯曲前，对形状复杂的钢筋，对钢筋料牌上标明的尺寸，用 石笔将弯曲点的位置划出，钢筋弯曲处不得有裂缝，钢筋不能弯过 头再弯回来。 ⑷ 钢筋绑扎接头应符合设计及规范要求。首先划出钢筋位置线，即 在模板上用红油漆划线。钢筋安装完毕后，检查钢筋接头的位置及搭 接长度是否符合设计要求。检查钢筋接头是否牢固，有无松动变形。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 11.2.3、砼的施工方法 砼混合料在拌合场用搅拌机生产，砼按照设计要求进行配比。砼拌合 后，人工进行摊铺，采用平板振动或插入式振动器振捣，振动器搁 在纵向侧模顶上，自一端向另一端依次振动 2-3 遍。砼成型后 2-3 小 时且物触无痕迹时，用麻袋进行全面覆盖，经常洒水保持湿润。 11.3、墙面粘贴工程施工方法 11.3.1、磁砖墙面 ⑴ 抹底灰：10 厚 1：3 水泥砂浆打底扫毛。抹灰前应清理基层，在不 同材料交界处加钉 200 宽钢板网，对凹凸不平的墙面应凿平或修补， 然后浇水湿润，再进行抹灰。刮平搓毛养护 l～2d 后，方可镶贴面层。 混凝土墙面应用火碱或洗涤剂将隔离剂清洗掉，并用清水冲净，再 用 1：1 水泥砂浆加 107 胶水溶液(30％胶+70％水)拌合，甩成小拉 毛，两天后再抹底灰。卫生间墙面在底灰施丁完毕之后，须再做一道 聚合物水泥砂浆防水层。 ⑵ 弹线和粘贴 ① 弹竖线：在确定表面平整度满足要求后，用墨斗弹出坚线，沿竖 线按瓷砖宽度足寸 Inun 在墙面两侧镶贴竖向定位瓷砖(5～7min)， 作为各皮砖镶贴基准，定位瓷砖的底线要与水平线吻合，在排砖时 注意不应有小于 1/2 的砖，被裁砖应排在阴角。 ② 弹水平线：在距地面一定高度处弹出水平线（此高度视瓷砖排列 情况而定，但不宜小于 50mm，以便放置木托板），使木托板顶面与 水平线吻合。 ③ 挂平整践：镶贴时，在两侧竖向定位瓷砖上，分层挂平整线，以 保证每一层瓷砖在同一水平线上，又可利用它控制整个墙面的平整 度。 ⑶ 设木板托：以弹线为依据，设置支撑釉面砖的木板托，防止釉砖 在水泥浆未硬化前下坠。木板托应加工平整，其顶面与水平线相平， 第一行釉面砖就在木托板面上镶贴。 ⑷ 镶贴：釉面砖镶贴前应将砖的背面清理干净，并浸水两小时以上， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 待表面晾干后方可使用；镶贴面砖前，在找平层面刷素水泥浆一道。 用 5 厚水泥加 20%107 胶由下向上进行粘贴。在瓷砖背面满抹水泥浆， 四角刮成斜面，左手持抹有灰浆的瓷砖，以线为标志贴于未初凝的 结合层上。就位后用灰匙手柄轻轻敲击面砖，使其粘牢平整。每贴几 块后，要检查平整度和调缝。阴阳角处可用阴阳角条。也可用整块瓷 砖对缝，阳角对缝瓷砖需沿边切 45°角。 ⑸ 勾缝：面砖镶贴后，扫去表面浮灰并用竹签划缝，再用布和棉丝 擦洗表面，用白水泥擦缝。待全部工程完成、嵌缝材料硬化后，视不 同污染程度，用棉丝、砂纸或稀盐酸擦净，并用清水冲刷。 ⑹ 镶贴饰面砖基层表面，如遇有突出的管线、灯具、卫生设备支撑等， 应用整砖套割吻合，不得用非整砖拼凑镶贴。 11.3.2、花岗岩墙面 ⑴ 材料要求。花岗岩的品种、规格、颜色由业主和设计院选定。所有板 材必须符合有关标准规定，金属挂件和填充材料必须符合设计要求。 ⑵ 施工准备。复核作业面上的基层的外形尺寸，清理基层的碎屑， 搭设操作平台。 ⑶ 放线。从柱的两端，由上至下叼出垂直线，投点在地面上或固定 点上。按吊出的垂线，连结两点作为起始挂装板材的基准，在基层立 面上接板材的大小和缝隙的宽度，弹出横平竖直的分隔墨线。 ⑷ 挂件安装：按设计要求在柱面上钻孔剔槽，焊接钢筋网。 ⑸ 板格钻孔：按设计要求在板端面需钻孔的位置，预先划线，集中 钻孔。 ⑹ 板材连结：在板材端面的孔内灌入适量的环氧树脂混合料并插入 挂钩。 ⑺ 板材安装：由主要的立面开始，由下而上依次按一个方向顺序安 装，尽量避免交叉作业，并注意板材色泽的一致性。 ⑻ 每一施工段安装后，仔细检查无误后清扫用硅酮胶填逢。 12、水系水景工程 一、施工工艺流程 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 测量放线--土方开挖—基土平整夯实施工—铺设级配碎石垫层施工 —水电安装预埋配合施工—找平层施工—防水层施工—防水保护层 施工—钢筋混凝土施工—水系表面置石施工—水电安装施工—园林 景观摆设及调试 二、测量放线 按照场内水池的外型、宽度、平面位置，测量放出基准点，按照网格 图 2m*2m 网格控制线，根据图纸尺寸描放池体外形，在弧度较大处 可适当加密测点。 三、土方开挖 1、坑底平面布置 主要考虑雨季施工是坑内排水。为保持场地整洁，干燥的施工需要， 必须做到有组织地排除井内积水和场地积水，拟在坑基底设置集水 井，每座水井设置 1 台潜水泵将雨水就近排入市政管道。 2、土方开挖 土方采用大开挖方式，土方的开挖准备用机械与人工相配合的方法 进行，对基坑土实行二次分层开挖，先用机械挖土至基础底标高 +100~200mm，后采用人工挖土，同时进行余土清理，并严格按照设 计夯实度要求进行整平夯实。机械挖上来的土不准堆放在现场，采用 随挖随用自卸汽车运走，以免造成堆积现象。 四、土方回填 回填土方前，要对管线埋设彻底检查并验收后，方可回填土，要用 蛙式打夯机夯实每层厚度不得大于 250mm.不进行回填土的，应分段 尽快完成。 五、垫层施工 1．级配碎石垫层施工，要控制级配碎石的质量，避免泥土等杂质混 入，按设计要求控制好拌和比例。还要控制标高，在回填时先在场内 设置控制点，并注意对控制点保护，回填时其虚铺度应有所控制， 以便在夯实后能达到要求。碎石垫层的碎石一定要按比例使用机械搅 拌均匀，使其达到最佳级配能充分压实，实行分层铺摊分层震压， 压实度要求大于 90%。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2．混凝土垫层采用 C15 商品混凝土，混凝土浇筑前严格控制基础级 配碎石垫层的高度，严禁出现用混凝土来找平现象，使其他混凝土 达到厚度一致提高整体性能避免局部下沉。混凝土浇筑时振捣密实均 匀，面层平整。 六、防水层施工 本工程采用 4mm 厚双层 SBS 防水卷材的防水施工，首先控制钢筋混 凝土垫层的施工质量，严禁出现混凝土出现蜂窝马面的现象，其次 就是 SBS 防水卷材铺设时的搭接粘合和管道的穿透后的防水处理。 七、防水保护层施工。 在做保护层施工前，细致检查 SBS 卷材是否出现空鼓现象，如有空 鼓返工后在做保护层。施工时施工工具轻拿轻放，严禁出现人为损坏 现象，池底打保护层前先用净水泥浆拉毛。 八、水系水晶面层施工 水系水景面层置石工程先做 5m 的样板，经甲方、设计单位确认后方 可进行施工。 13、市政道路工程 （1）测量 恢复中线：直线段每 15m 设一桩，平曲线段每 10m 设一桩，并在两 侧路面边缘外 0.3-0.5m 设指示桩。进行水平测量：在两侧指示桩上 用红漆标出底基层边缘的设计标高。 （2）挖表土 根据标段挖方量，选择弃土场地进行余土外运。查看运输道路情况， 修筑施工便道并进行修整。土方段路床位置处进行土壤的液、朔限指 数和天然密实度及含水量等试验。同时将实验结果报监理工程师。 （3）回填 1、运输：在同一料场供料的路段，由远到近将料按要求的间距卸置 于下承层上。卸料间距应严格掌握，避免料不够或过多，并且要求料 堆每隔一定距离留一缺口，以便施工。 2、摊铺：摊铺前要先通过实验确定集料的松铺系数。采用人工将集料 均匀的摊铺再预定的宽度上，要求表面应平整，并具有规定的路拱 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 同时摊铺路肩用料，检验松铺材料的厚度，看其是否符合预计要求， 必要时应采取减料和补料工作。 3、辗压：整形后，立即使用 16t 压路机辗压，直线段由两侧开始向 中心辗压，辗压时，后轮应重叠 ½ 轮宽：后轮应超过两段的接缝处。 振动辗压 6-8 遍，一直到密实为止。路面的两侧，应多压 2-3 遍。第 二段施工时，将前段留下未压部分一起辗压。 在完成辗压后，进行压实检验，只有当检验合格后方可进入下一段 工程的施工。压实质量是道路工程的关键质量控制点，压实实验按监 理工程师要求进行，填土前进行辗压实验，确定辗压机械、铺土厚度 辗压遍数等，做为施工的依据。 第四节 总平管网及电气安装工程 （1）管网安装 1、钢管施工应符合本规范要求外，尚须符合 GB3092-87、GB3091-87 的有关规定。 2、钢管的接口，采用法兰或螺纹连接。 3、管道铺设应在沟底标高和管道基础质量检查合格后进行，且所有 管材、管件必须提供出厂合格证，并经监理工程师检查合格后方能使 用。 （2）管道试压 1、管道试压前，应根据图纸要求和规范规定编制施工方案报监理工 程师批准。 2、试压管道的长度不宜大于 1km。 3、试压管段要封以试压堵板，堵板应有足够的强度，试压过程中堵 板与管身的接头不能漏水。 4、注水前，应对临时支墩、水源、排水出路、水堵板后背、支顶、管路 连接、防逆、放气、放水及试压的仪器及设备进行检查，检查结果报 监理工程师核批。 5、串水管路应安装止回阀，以防管内压力下降时，水倒灌污染水源。 6、水压试验的升压应逐步进行，每次以 0.2Mpa 为宜，水压升至表 6- HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5《管道水压试验的试验压力》试验压力后，保持恒压 10min 检查接口， 管身无破损，无漏水，经监理工程师认可后，即可进行渗水量试验。 表 6-5 管道水压试验的试验压力（Mpa） 工作压力 试验压力 钢管 P P+0.5 且不小于 0.9 7、渗水量试验应使水压达到试验压力后停止加压，记录降至 0.1Mpa 所需的时间，计算渗水量，各种管道水压试验允许渗水量见表 6-6 《压力管道水压试验时的允许渗水量》。 表 6-6 压力管道水压试验时的允许渗水量口径（mm） 长度等于 1km 管道在试验压力的允许渗水量（升/分） 钢 管 100 0.28 125 0.35 150 0.42 200 0.56 250 0.70 300 0.85 （3）管道冲洗 1、管网冲洗所采用的排放管道，应与可靠的排水系统连接，并应保 证排放畅通和安全，排水管道的截面面积不应小于被冲洗管道截面 面积的 60%。 2、管网冲洗的水流速度不宜小于 3m/s，出其流量不宜小于表 6-7《水 冲洗流量》的规定，当施工现场冲洗流量不能满足要求时，应按系统 的设计流量进行冲洗，或采用水压气动冲洗法进行冲洗。 表 6-7 水冲洗流量 管道公称直径（mm） 300 250 200 150 125 100 80 65 50 40 冲洗流量 L/s 220 154 98 56 38 25 15 10 6 4 考虑到实际施工中，往往满足不了 3m/s 冲洗流速的条件，故作了较 灵活的规定，要求其冲洗结果必须符合规定。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3、冲洗应连续进行，当出口处水的颜色、透明度与入口入水基本一 致时，冲洗方可结束。管网冲洗的水流方向应与使用时管网的水流方 向一致。 管网冲洗结束后，应将管网内的水排除干净，必要时可采用压缩空 气进行吹干。系统冲洗合格后，及时将存水排净，有利于保护冲洗成 果；如系统需经长时间投入使用，即应用压缩空气将其管壁吹干， 并加以封闭。 （4）喷头安装 1、安装喷头应在系统试压，冲洗合格后进行。 2、喷头安装时宜采用专用的弯头、三通。 3、喷头安装，不得对喷头进行拆装、改动，并严禁给喷头附加任何装 饰性涂层。 4、喷头安装应使用专用扳手，严禁利用喷头的框架施拧；喷头受损， 应使用规格、型号相同的喷头进行更换。 （5）控制系统的安装及调试 1、绿化喷灌工程的控制系统包括分控箱、电磁阀及电线、电缆等三部 分，应严格按照图纸中规定的品牌、制备有关的材料、设备。 2、控制系统安装完毕后，应报监理工程师进行调试验收。 (6)电气安装工程施工方法 东和公园改造工程第Ⅱ标段电气安装工程主要包括：VV-2×10+6 电 缆线敷设 2080m、VV-3×4 电缆线敷设 680m、VV-4×2.5 电缆线敷设 150m 、 VV-3×25+2×6 电 缆 线 敷 设 50m ， 1×120W 庭 园 灯 93 个 、 1×250W 泛光灯 12 个、1×25W 水底射灯 6 个、1×25W 地脚灯 12 个 、 1×70W 壁灯 22 个等工程量。 6.1 线路敷设 1、电缆在任何敷设方式及其全部路径条件的上、下、左、右改变部位， 其弯曲半径应为电缆外径的 10 倍。 2、电缆敷设时，应从盘的上端引出，不应使电缆在支架上及地面磨 擦拖拉。电缆外观应无损伤，绝缘良好、电缆绞拧、护层折裂等机械 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 损伤。电缆敷设前应用 500V 兆欧表进行绝缘电阴测量，阴值不得小 于 10MΩ。 3、电缆在灯具两侧预留量不小于 0.5m。 4、电缆之间、电缆与管道之间平行和交叉时最小净距应符合相关规定。 5、电缆埋设深度应符合下列规定： ⑴ 绿地、车行道下不小于 0.7m； ⑵ 人行道下不小于 0.5m。 6、硬质塑料管连接应采用插接，其插入深度宜为管子内径的 1.1— 1.8 倍，在插接面上应涂以胶合剂粘牢密封。 7、基础坑开挖尺寸应符合设计规定，基础混凝土强度等级不低于 C20，基础内电缆护管从基础中心穿出并应超出基础平面 30—50mm。 8、坑回填应每回填 300mm 厚度夯实一次，夯实程度达到原状土密实 度的 80%及以上。 6.2 接地保护 1、电气装置的下列金属部分，均应接地： ⑴ 室外配电装置的金属构架及靠近带电部份伯金属遮挡和金属门； ⑵ 配电和灯具的金属外壳； ⑶ 其它因绝缘破坏可能使其带电的外露导体。 2、灯具、配电箱等金属电力设备采用接地保护时，其接地电阻不大于 4。 3、接地装置的导体截面应符合热稳定和机械强度要求；当使用圆钢 时，直径不得小于 10mm，扁钢不小于 4*25mm，角钢厚度不小于 4mm。 6.3 管内穿线 配线所采用的导线型号、规格应符合设计规定，对穿管敷设的绝缘导 线其额定电压不应低于 500V，管内穿线宜在地面工程结束后进行， 应将电线及保护管内的积水和杂物清除干净，接头应设在接线盒内。 6.4 灯具安装 1、庭院灯：功率 120W，装电子节能型白色光源,高度 3.8 米。庭园灯 既是照明器材，又是艺术欣赏品，给人们留下心情舒畅之感。庭园灯 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 按电气标准装入 2A 保险丝，做好防锈处理，灯具连接部份用不锈钢 螺丝。安装用钢筋混凝土 C25 夯实,埋入式灯杆与主钢筋焊接并作防 锈处理。 2、泛光灯：功率为 250W。高度定为 80cm，做好接地处理，灯具连接 部份用不锈钢螺丝，用压铸铝喷塑，安装可用不锈钢拉爆螺丝牢固， 以混凝土同时夯实，光源用球形电子节能灯，绿色光源。 3、水底射灯：功率为 25W，黄色光，水在运动时，其流动和伴有的 声音，给城市空间带来了活力。⑴由于下落水重量与冲击力，可能冲 坏水底灯投射角度和排列，所以必须固定在水槽的墙壁。 ⑵ 装入墙体中，做好防水处理，用进口防水带包好所有连接线。 4、地脚灯：功率 25W，电子节能管，黄色光源，采用优质 PC 灯罩， 不锈钢条压边，3 厚不锈钢板环与压边钢条焊接。基座用 30 厚 1： 2.5 水泥砂浆砌 20 厚花岗岩(弧板)。 5、壁灯：功率 70W，白色光源，采用优质进口灯具，按设计高度进 行安装。 6.5 照明线路保护 照明线路保护为短路保护和过负荷保护两种。短路大多由短路绝缘破 坏引起，过负荷是由于照明负荷盲目增加引起。 ⑴ 熔断器额定电压必须大于（或等于）其安装回路额电压。 ⑵ 自动开关的额定电流大于被保护线路的计算电流并尽量接近线路 计算电流。 ⑶ 用接地线装置与电气装置的金属部份相连接，这样当会接触此部 份带电体时，体流过人体电流降低到安全数值。
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北大纵横——鲁艺房地产组织设计
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 1 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 2 1、高度集权模式：完善董事会的重大决策职能；三总师没有指挥权； 2、强化计划管理职能； 3、加大办公室和财务部权力，办公室作为公司运行枢纽、调度中心，财务部设 立稽核岗位，加强对财务活动的监控； 4、由办公室统一管理下属公司 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 3 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 4 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 5 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 6 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 7 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 8 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 9 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 10 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 11 1、成立资金结算中心，下设结算部、信贷部和资金计划部，对集团所属公司的 资金进行统一计划、统一结算、统一筹措、统一调度； 2、成立审计部，负责对总部及下属公司进行财务、业务、制度及领导离任审计； 3、在总部撤消拆迁部，根据项目实际情况决定是否在项目公司设立拆迁部。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 12 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 13 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 14 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 15 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 16 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 17 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 18
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旅游景区施工组织设计例
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 目 第一章 编制依据 第一节 工程概况 第二章 施工组织机构 第一节 项目经理部的组成 第二节 项目部主要部门职能 第三节 项目经理部的运行 第四节 项目部主要人员岗位职责 第三章 施工现场布置措施 第一节 现场平面布置 第二节 施工水电布置 第三节 总平面管理措施 第四章 施工方案与技术措施 第一节 路基施工方案 一、施工放样 二、拆除施工 三、开挖土石方方案、方法 四、路基填筑 五、混凝土预制边沟施工 六、浆砌片石边沟施工 第二节 路面施工方案 一、水泥稳定碎石基层施工 二、水泥稳定砂砾底基层施工 三、沥青混凝土路面施工 第三节 安全设施及预埋管线 一、波形梁钢护栏施工 二、交通标志施工 三、标线施工 第五章 质量管理体系与措施 第一节 质量管理体系 第二节 质量管理目标 第三节 质量管理组织措施 录 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第四节 质量管理制度 第五节 质量控制检验标准 第六节 保证质量的技术措施 第六章 安全管理体系与措施 第一节 安全生产管理体系 第二节 安全管理职责 第三节 安全教育及安全交底 第四节 安全管理措施 第五节 安全生产措施 第七章 环境保护管理体系与措施 第一节 环境保护管理体系 第二节 环境管理目标 第三节 环境保护措施 第四节 环境保护的技术措施 第五节 地下管线及其他地上地下设施保护措施 第六节 水土保持措施 第八章 工程进度计划与措施 第一节 施工进度计划 第二节 工期保证措施 第三节 保证工期的奖罚措施 第九章 资源配备计划 第一节 劳动力资源配备计划 第二节 劳动力安排计划 第三节 劳动力计划的保证措施 第四节 施工机械配备 第五节 拟投入的主要施工机械设备 第六节 机械设备管理 第七节 材料供应计划 第十章 文明施工措施 第一节 文明施工管理 第二节 文明施工措施 第三节 文明施工与工人卫生防护 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第四节 雨季施工措施 附表一：拟投入本标段的主要施工设备表 附表二：拟配备本标段的试验和检测仪器设备表 附表三：劳动力计划表 附表四：计划开、竣工日期和施工进度网络图 附表五：施工总平面图 附表六：临时用地表 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第一章 编制依据 第一节 工程概况 一、工程概况 1、项目名称：九寨沟景区原始森林停车场、犀牛海停车场专用通道改扩建工 程（一标段） 2、比选人：九寨沟旅游股份有限公司 3、建设地点：九寨沟景区 4、招标范围：该工程工程量清单及施工图所表达的全部内容。 5、项目概况：新建森林防火停车场 1980 平方米。 6、工期情况 按招标文件要求，本工程总工期为 70 日历天（含节假日）。我公司将在合同 期限内通过加强管理、加大投入、科学组织、文明施工，确保按合同规定的时间完 工。 二、编制说明 1、遵循设计图纸、施工规范、规程、验收标准的原则。在编写主要项目施工方 法中，严格按设计图纸要求，执行现行施工规范、规程及验收标准，确保工程质 量。 2、坚持实事求是的原则。在制定各具体项目实施方案过程中，充分研究、分析 本工程的特点、难点，坚持科学组织、合理安排、均衡生产，确保优质高效完成本 合同段建设任务。 3、坚持施工全过程严格管理的原则。在各道工序施工中，认真自检，严格执 行各项指令，尊重业主和设计代表意见，严格管理。 4、坚持专业化作业与综合管理相结合的原则。在施工组织安排上，以专业队 为基本组成形式，机械化作业为主，充分发挥专业人员和先进优良设备之优 势，并采取综合管理手段合理配置，以达到整体优化目的。 5、实施项目法管理，利用网络技术对生产资源及生产诸要素进行优化配置， 保证实现成本、工期、质量、安全及社会信誉等预期目标。 三、编制依据 本施工组织设计编制的主依据有： 1、业主的招标文件、设计图纸。 2、现场踏勘、调查所掌握的第一手资料。 3、本项目工程资格预审强制性履约标准、交通部颁发的《公路工程国内招标文 件范本》。 4、国家现行的施工技术规范、操作规程、 《公路路基施工技术规范》（JTJ03395）、《公路路面基层施工技术规范》（JTJ034-2000）及《公路沥青路面设计规 范》（JTG D40-2003）及《公路工程质量检验评定标准》（JTJ071-98）。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5、我单位现有技术力量、队伍素质、机械装备、财务实力和组织协调能力及多 年来在类似工程施工中积累的丰富施工经验。 四、编制范围 本工程所规定的全部工程内容。 、 第二章 施工组织机构 第一节 项目经理部的组成 本工程实行项目法管理，在施工现场成立项目经理部，从公司抽调得力人员 组成。项目经理部配项目经理、项目负责人各 1 名，下设五部二室，即工程部、安 质部、计划部、财务部、物资设备部、综合办公室、试验室。经理部定员 20 人，其中 专业技术人员共计 13 人，其他管理、服务人员共计 7 人。 本项目以现行惯例来运作和管理该项目：即以项目经理责任制为核心，以质 量、进度、安全和资金管理控制为主要内容，以系统管理和先进技术为手段的项目 管理机制；同时严格按照 ISO9002 标准建立质量保证体系，形成以全面质量管理 为中心环节、以专业管理和计算机辅助相结合的科学化管理体制，以此出色地实 现我们的质量方针和本工程质量目标。 根据本工程的特点及具体情况，项目管理机构由三个层次组成： 1、公司指挥决策层——工程领导小组 工程领导小组是项目施工决策的保障机构，在公司整个范围内，对项目施工 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 所需要的人员、机械、材料、资金等进行统一调配，为项目施工提供可靠的保障。 2、项目管理层——项目经理部 按照“项目经理负责制”组成的项目经理部，对工程进度、质量、安全、文明 施工、合同履行全面负责，并协调各专业施工队伍之间的工序搭接和进度、场地、 交叉作业的相互配合。确保工程按照既定质量、进度目标交付使用。 项目经理部由—名项目经理，一名项目技术负责人组成。下设工程部、综合办 公室，配备相关技术人员，具体实施项目部的职能。 3、施工作业层——直接参与施工的作业班组 精选曾施工过多项优质工程、有过公路工程施工经验的各专业班组进行施工。 第二节 项目部主要部门职能 1. 办公室 负责工程建设施工的安全保卫和保密工作，并负责项目经理部的日常行政管 理、现场环境保护、卫生治理和防疫、施工人员的伤病诊治等工作。 2. 财务科 按照国家财务制度的规定，认真编制并严格执行财务计划、预算、遵守各项收 入制度费用开支范围和开支标准，分清资金渠道，合理使用资金，保证完成财务 上交任务。 3. 材料供应科 本着对材料质量、企业效益负责的宗旨，开展各项工作。配合工程、计划部门 按照工程进度需要，编报材料用量计划。 4. 工程科 全面负责施工技术指导及技术管理工作，包括工程调度、施工技术、工程测量 施工监测、工程资料和施工图纸管理等。 5. 质安科 在质量监督部门的领导下工作，负责工程的安全、质量管理、试验检测、工程 监控等工作。 6. 计量科 负责项目的单价分割、成本核算，做好合同的制定与管理工作。掌握工程进展 情况，做好施工进度计划、计量支付、变更、索赔工作，编制预算、概算，并做好 月、季、年度报表。 7. 机械设备科 根据工程进度，调度安排各种机械设备的进出场和使用。 8.试验室 认真贯彻国家有关质量检测标准，严格控制施工现场质量，严格按照国家标 准和试验规程进行试验，严把进场材料质量关，作出的试验数据保证准确无误， 使业主满意。 9.各作业班组 负责组织各专业工程施工生产及本队其它事务管理。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 施工现场项目组织机构见下图： 第三节 项目经理部的运行 项目经理定期或不定期组织项目经理部成员学习项目部的规章制度，检查日 常工作的情况和效果，对项目施工过程中需要改进的工作进行研究分析，改进管 理。结合本工程的实际情况，我公司将从以下几方面进行： 1、大力落实方针目标管理，确保工程全面履约 加强方针目标管理，把总方针目标分解落实到各个协作专业职能部门、班组、 个人，通过制度化明确工作目标责任制和管理职责，采取合同制约来实现目标管 理和目标要求，具体包括： （1）质量职责及目标； （2）安全职责及目标； （3）标准化管理和创文明工地职责目标； （4）工程进度职责和工期控制目标； （5）工程全面履约保证； （6）推广“四新”技术创效益规划和目标； （7）协作专业部门或个人工作规划和管理制度； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （8）增收节支、降低成本的职责和目标。 2、健全合同管理，保证施工各项目标的实现 为确保方针目标管理的落实，必须同合同管理进行有机结合，合同对目标的 制约，是目标管理的重要途径，要求各管理人员及现场协作各专业施工队伍直至 班组进场，施工前均要签定合同或施工人员责任书、劳务合同等不同形式的合同 ， 把方针目标作为签订合同的首要条款。 3、根据质量、安全、进度管理要求建立健全各项规章制度 严格施工中的监督工作，全方位、全过程、全员均严格坚持各项管理制度及规 程规范，建立健全现场统一管理制度。 4、抓好工程总承包管理，实行“五统一”指挥 在工程施工中抓好以主线为龙头，专业队伍协作配合的协调工作，把施工关 键，统筹策划，动态跟踪控制，全面组织，排除障碍作为工作重点。 5、大力推广新技术及新工艺的应用 根据本工程的结构特点、质量、工期等方面的要求，只有采用先进的施工技术 及施工工艺，才能实现优质、快速的承诺。 “科学技术是第一生产力”，根据本工程的具体情况，我公司将采用以下新 技术、新工艺、新材料，以确保工程质量和工期，达到为业主降低工程造价，为施 工单位降低工程成本的目的。如果我公司有幸中标，拟在本工程施工中积极推广 应用先进的工艺方法，以加快工程进度，提高工程质量，减少劳动强度，保护生 态环境，降低工程成本。 第四节 项目部主要人员岗位职责 1．项目经理 全面负责本项目工程的施工管理，贯彻落实工期、质量、安全、环保等目标； 负责经理部内部的人员配制、资源调配和内部承包合同签订，保证项目经理部各 项工作有效运行；处理施工中出现的重大问题。 2．技术负责人 对技术管理、工程质量负全面责任；主持项目经理部质量管理保证体系的建 立与运作，指导技术人员做好技术工作；组织编制施工组织设计，组织技术人员 对工程质量薄弱环节和技术难点搞好技术攻关工作；负责设计变更的审定工作。 3. 办公室主任 负责工程建设施工的安全保卫和保密工作，并负责项目经理部的日常行政管 理、现场环境保护、治理和卫生防疫、施工人员的伤病诊治等工作。 4．财务科科长 负责对工程的各项计划和统计。 5．材料供应科科长 负责工程材料的采购和供应工作。 计划部部长 负责项目的单价分割、成本核算，做好合同的制定与管理工作。严格合同造价管理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 挖掘企业经济潜力，提高项目经济效益。 6．工程科科长 全面负责工程施工的技术指导及技术管理工作，包括工程测量、监控量测、工 程调度、施工技术、技术资料和施工图纸管理等。 7．质安科科长 负责工程的安全、质量管理、试验监测等工作，配合监理工程师作好质量工作 8．物资部部长 配合工程、计划部门、按照工程进度需要，编报材料用量计划，建立材料的签 收和发放登记制度。 9.专业施工队队长 负责组织本队施工生产和日常管理工作。 第三章 施工现场布置措施 第一节 现场平面布置 本工程施工现场管理将严格按照文明工地的有关标准和规定进行布置，既要 做到经济、合理、适用，同时还要做到高标准、高起点、严要求，二者相互协调统 一。 一、现场总体布置 1、现场布置 根据招标文件提供的有关资料，经现场实地考察，结合本工程实际情况，考 虑到交通便利及整个标段工作重点的均衡，项目经理部、施工队营地和混和料及 砼拌和站布置在整个工程的中间段附近。根据施工路线的长短和所采用的运输工 具，混凝土在沿线选择几个场地，随工程进展情况迁移。拌和场地的选择首先要 考虑使运送混合料的运距最短。同时拌和场还要接近水源和电源。此外，拌和场应 有足够的面积，以供堆放砂石材料和搭建水泥库房之用。 通往取土场或施工地点修筑足够的便道，遇到河流及沟渠设置临时便涵，为 考虑施工机械进场。 2、现场试验布置 为做好材料的检测试验，保证施工工艺流程中的各项质量控制，保证成品的 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 质量检验，我公司将在工地成立一个功能齐全的现场试验室，位置设在项目经理 部内，保证整个项目的现场实验、检测任务，工地试验室仪器配备。 3、临时用地 根据施工总平面布置计划，本着就近方便，节约用地的原则进行实施，并保 证满足施工需要。本方案主要考虑管理人员及施工人员的生活用地，土石方工程 机械维停放场、拌和站及一些临时设施用地。具体位置及数量见施工总平面布置图 及投标书附表。 4、临时排水 本工程拟在沿线部分临时道路位置设置临时便桥便涵，以保证原有水系的畅 通，以不影响全线的施工。临时便涵采用混凝土管涵。 5、临时便道 为保证机械和材料进场根据现场需要布置临时便道，宽度为 4 米，采用泥结 碎石路面结构。 第二节 施工水电布置 一、施工用电 1、临时用电线路 本工程区段用电尽可能利用沿线电网就近 T 接供电，局部采用自发电的方式 解决施工用电，配备 2 台 120kw 发电机，确保工程顺利进行、连续作业。 本现场临时供电系统采用 TN-S 方式，视现场实际情况，电缆、电线采用埋地 或架空敷设至各二级配电箱，埋地深度大于 600mm，穿越路基处加套管保护。电 缆的首末端做重复接地。我单位在负荷中心附近设配电室，设总配电箱，在现场 负荷相对集中的区域设置相应的二级配电箱。用电实行三级配电、二级保护，对机 械设备做到一机一闸一保护，总配电箱和开关箱均设置漏电保护器，且两级漏电 保护器的额定漏电动作电流和额定漏电动作时间作合理配合，使之具有分级保护 的功能。用于主干线的漏电保护器，选择动作电流大于主干线实测泄漏电流 2 倍 的漏电保护器，在分支路中标用动作电流大于实测泄漏电流的 2.5 倍，同时满足 大于其中泄漏电流最大的一台用电设备的实测泄漏电流 4 倍的漏电保护器。开关 箱内的漏电保护器的额定漏电电流不大于 30mA，动作时间小于 0.1 秒。 2、安全技术要求及措施 （1）施工用电除电焊机外，所有用电设备必须通过漏电保护器，严格按照 一机一闸一保护的要求。 （2）施工用电采用三相五线制，总箱、分配箱必须有重复接地。 （3）直埋电缆及架空线路，严格按照《施工现场临时用电安全技术规范》 （JGJ46-88）的要求敷设。 （4）定期组织有关人员对电气设备及电气线路进行检查，发现问题及时处 理。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 二、施工用水 施工临时用水可就近取用。 第三节 总平面管理措施 要使现场施工计划有条不紊的进行，施工现场总平面必须严格执行统一管理。 1、由项目经理负责施工现场的管理，严格按照施工现场总平面布置图进行现 场布置，并根据进度计划与施工内容灵活调整总平面布置，实行总平面动态管理。 2、项目部主要入口处悬挂出入制度，安全警示牌、场容管理制度、工程简介等 教育职工保持良好的工作秩序和纪律。 3、凡进入现场的设备、材料必须按平面图布置所指定的位置堆放整齐，不得 任意堆放。 5、施工现场的水准点、轴线控制点、埋地电缆等设置醒目的标志，并加以保护 6、现场设专人打扫、清理，并定期检查，使现场管理制度得到有效执行。 施工总平面布置详见： 附表五《施工总平面图》 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第四章 施工方案与技术措施 第一节 路基施工方案 一、施工放样 施工放样是路面工程施工的一项重要工作，我们将在现有路线的基础上尽量 调整线形，用水准仪进行测量标高，以确保线形平顺、标高准确。 1、根据现有路基情况现场放样出道路中心线及边桩，直线段每 15～20m 设一 桩，平曲线段每 5～10m 设一桩，并在两侧路肩边缘外设指示桩，每道工序施工 前在两侧指示桩上用明显标记标出其边缘的设计高。同时加设平曲线要素点和竖 曲线变化点；放样中，把圆曲线作为重点，做到“计算精确无误，放线一丝不 苟”，确保放样质量。 2、设置便于观测且牢固的临时水准点和控制桩，沿线的临时水准点每隔 200m 左右设置 1 个。施工中经常对其进行复核，做到勤测、勤核、勤纠偏。 3、水泥混凝土面层施工前，放好的中心线及边线，在现场根据施工图纸对混 凝土进行分块划线。为了保证曲线地段中线内外侧行车道混凝土块有效合理的划 分，必须保持横向分块线与线线路中心线切线垂直。 二、拆除施工 1、拆除工程施工前，按施工图规定的区域线，标高和断面进行测量放线。用 油漆木桩等标明拆除物起始位置及范围，明确可利用物及不能利用的构筑物的施 工方法，并由监理工程师确认。 2、勘察探明拆除范围内的管线位置，明确标处，采取措施加以保护，有地 下管线的位置用人工拆除。 3、拆除工程的施工顺序为：测量放线定出拆除物范围→乔灌木迁移→可利 用物拆除→破碎机挖除水泥砼路面→人工配合拆除→自卸汽车运拆除物。 4、施工方法，使用破碎机、挖掘机、自卸汽车配合进行拆除，人工辅助施工 可利用的拆除物应及时清理，运输堆放于指定地点。拆除后的杂物、废料、坏土等 要倾卸在城管部门指定的倾土场，不准乱倾乱倒。废物应及时清除，并注意雨水 排除。 三、开挖土石方方案、方法 1. 开挖土方施工方案、方法 在分段工程场地清理完成之后，根据招标文件的要求，对断面进行复测。我 公司将用全站仪放样，进行断面测量，绘制出挖方断面图，提交监理工程师复测 确认后，才可进行土方开挖。 A、施工方案 根据现代化工程机械作业的特点，开挖土方工程将统一采用挖掘机+自卸汽 车辅以人工作业的方式进行。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com B、施工方法 一般路堑的施工：对于切方高度不大的地段，采用横向全宽挖掘法施工。由 于工程量不大，将预留 30CM(预留 30CM 为路基整形做准备)一次挖出路堑宽度。 其施工流程图为： 施工准备、清理场地→施工放样、土工试验→断面测量、确定边坡开挖线和开 挖厚度→监理工程师复测→开挖到设计预留标高并纵向调运至指定位置→整形、 检查、验收→下一段路堑施工。 高切路基施工： 对于高切的深路堑，由于要保持半幅通车，所以将采用半幅 分层挖掘法施工，先挖掘左(右)半幅，挖通后再挖另一半幅，这样既能保障通行， 又能快速开挖。 施工准备、清理场地→施工放样、土工试验→断面测量、确定边坡开挖线和开 挖厚度→监理工程师复测→开挖并纵向调运至指定位置→上层半幅施工完且进行 另外半幅施工→开挖并纵向调运至指定位置→下层半幅开挖逐步结束→整形、检 查、验收→下一段路堑施工。 2. 开挖石方的施工方案、方法 A、开挖石方施工方案 根据现代化工程机械作业的特点，开挖石方工程统一采用空压机、潜孔钻、风 镐、挖掘机+大型汽车辅以人工的作业方案进行。 四、路基填筑 1）、路基填筑 按部颁一级公路标准，采用机械化施工作业，严格按规定控制填料。不同种 类填料分类分段水平分层填筑，不混杂、不混填、填层厚度根据压实机械的不同而 分别控制。 2)、路基填筑施工工艺 工艺流程分为“三阶段、四区段、八流程”， “三阶段”为：准备阶段…施工阶段…竣工阶段 “四区段”为：填筑区段…平整区段…碾压区段…检验区段 “八流程“为：施工准备…基底处理…分层填筑…摊铺平整…洒水或晾晒… 碾压夯实…检测签证…路槽整修 路基填筑施工方法如下： a 基底处理 路基在填筑前应进行地面压实，并按规范要求的压实度分层夯（压）实。基 底处理完毕，及时报请驻地监理人员检查，检查合格且签证后方可进行分层填筑。 b 水平分层填筑 水平分层填筑 按路基横断面分层填筑。每层的压实度必须达到设计要求。 采用按横断面全宽纵向填筑压实方法，地形起伏由低处分层填起，自两侧向 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 中心填筑，以保证路基全断面压实，边坡两侧按设计和施工规范要求加宽。 碾压夯实 碾压前对填筑层的分层厚度，平整程度和填砂和含水量进行检验，确认符合 设计和规范要求才能进行碾压。 碾压完成规定作业遍数后，按填料种类采用灌砂法、环刀法、对压实土砂的含 水量和压实系数、地基系数进行检查，检验合格，经监理工程师签证方可进行上 层填筑。 采用按横断面全宽纵向填筑压实方法，地形起伏由低处分层填起，自两侧向 中心填筑，以保证路基全断面压实，边坡两侧按设计和施工规范要求加宽。 碾压夯实 碾压前对填筑层的分层厚度，平整程度和填砂和含水量进行检验，确认符合 设计和规范要求才能进行碾压。 分层的最大松铺厚度不应超过 30cm，填筑至路床顶面最后一层的压实厚度 不应小于 8cm。 碾压完成规定作业遍数后，按填料种类采用灌砂法、环刀法、对压实土砂的含 水量和压实系数、地基系数进行检查，检验合格，经监理工程师签证方可进行上 层填筑。 填方路基压实施工流程见下图所示 五、混凝土预制边沟施工 铺土符合标准 压实度检验方法确定 机械操作手进场 标准干密度呈报 试验路段已被批准 。含水量接近最佳值 。土料中无不适宜材料 。表面大致平整 几何尺寸大致符合要求 。松铺厚度 口头申请碾压 碾 压 不合格 。先轻型压路机后重型压路机 。先慢后快 。由边缘向中心碾压 。前后二次轮迹重叠15~20cm 自 检 一、施工工艺 1.测量放样 。压实度达到标准 。外观表面平整无大起伏 。无“弹簧”“干松”现象 合格 填报工序报验单及自检资 料，申请检查，经签认后 继续上土 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 清表整平后，用全站仪放出路基渗沟中桩，间距以不大于 20 米为宜，平曲线 起终点均要放出。对地形变化较大处，中桩在变化点适当加密。 2 暗沟开挖 对已放出的中桩进行引桩、护桩，采用挖掘机开挖，人工整理。按图纸设计的 暗沟尺寸和纵坡开挖渗沟。开挖时控制好标高，严禁超挖回填虚土，如果出现超 挖现象，应将基底夯实或用石方填筑。 4.沟底砌筑 渗沟沟底采用 M7.5 浆砌片石。渗沟壁采用干砌片石。片石之间浆砌连接紧密 嵌缝饱满，片石不小于 30cm，厚度不小于 20cm，同时注意平整度。 5.墙身 对于沟墙身（沟底以上 35cm）采用 C20 砼预制块，浇筑时应根据需要，对 部分预制块加设 PVC 泄水管或方形泄水孔（10×10cm）并做好标识。预制块砌筑 应采用坐浆方式，并拉线，确保边沟内外侧表面平整，缝宽要求平缝，缝宽不得 大于 1cm。 对于沟墙身（盖板以下 25cm）采用现浇 C20 砼。砼浇筑完成后及时进行洒水 养护。 6.盖板预制、运输和安装： （1）预制：盖板预制在小型预制厂统一预制。 ① 钢筋： a.钢筋骨架在钢筋加工场地下料加工绑扎成型，运至施工现场后用人工入模 就位； b.钢筋骨架底层、侧面分别绑扎与盖板砼同标号砂浆垫块以保证保护层厚度； c.严格按图纸，规范施工，保证钢筋骨架结构尺寸，钢筋数量，间距符合要 求； ② 模板： a.盖板预制采用砼台座上铺 PVC 板作为底模。底模施工时保证其砼强度，砼 面必须平顺、光滑。 b.侧模采用专用定型模具，支立侧模时，保证结构尺寸，保证支撑牢固可靠， 不变形； c.钢筋入模前，底模及侧模需涂刷脱模剂或清洁机油，严禁使用变质脱模剂 和废机油涂刷模板。 ③ 砼： a.砼采用强制式拌合机拌合。搅拌运输车运输，采用人工布料； b.砼摊铺后采用平板振捣器振捣； c.砼面层用木抹收平，保证板厚各向一致； d. 砼浇筑完初凝后表面覆盖塑料薄膜，上盖草栅进行养生。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （2）盖板运输、安装： 盖板在预制厂采用小型起吊机具配合人工的方式进行装车，专用车辆运输 ， 现场采用小型起吊机具配合人工的方式进行安装。盖板安装前其支承处用 7.5 号砂 浆抹平，吊装过程中由专人指挥，钢丝绳应捆绑在距板边 30cm 处吊装。盖板就位 前应注意位置准确无误，盖板按编号依次就位同时保证板缝大致均匀一致。 六、浆砌片石边沟施工 （一）施工工艺框图 边沟工艺流程框图 测 量 放 样 沟槽开挖 砌 筑 勾 缝 养 护 （二）施工方法 1.根据图纸和监理工程师提供的测设基准资料和测量标志，按规范规定的精 度，进行定线测量复核，并将测量结果报监理工程师审批，经批复后，按各单位 工程要求，引测并设置全标段施工控制标桩，经监理工程师复核后，用浇砼的方 式做好永久性保护桩，若今后有扰动，则应重新复核制作。 2.在测量放样检测好后，即组织人员开挖路基两侧排水边沟，该排水边沟 的位置应根据设计边沟的流水方向、高程来开挖。基坑开挖根据土质情况，可采用 机械开挖和人工开挖配合完成，也可采用人工开挖成型。如采用机械开挖，应防 止超挖，应留出 5~10cm 左右富余，由人工修整成型，确保边沟、排水沟的边坡平 整、稳定，严禁贴坡。基坑开挖后，需进行沟底高程复测。 3.清底报验 基槽开挖完毕后,首先进行自检,互检,合格后,由项目部报请现场监理工程师 进行检验,在全部检验合格后,方准进行水沟的片石砌筑工作。 4.在边沟砌筑前用夯板夯实，遇积水部分用潜水泵排水，晒干再夯实。 5.为确保边沟开挖及砌筑质量，在施工前制成木质“边沟样板”。砌筑时在 “边沟样板”上拉线施工。 6.砌筑边沟所用材料如石料采用坚石或次坚石，标号不低于25Mpa的片石， 石质坚硬、结构紧密、色泽均匀、无风化、无裂纹，厚度不小于5cm的片石。 7.砂采用中粗砂（砂的最大粒径不超过5mm），所用水泥采用32.5号普通硅 酸盐水泥，并且在搅拌处用磅秤计量原材料的用量。 8.砂浆采用砂浆搅拌机搅拌，且拌和时间不少于3分钟。经拌和的砂浆具有良 好的和易性和流动性。砂浆随拌随用，并在堆放砂浆处加垫铁板以防砂浆水分流 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 失。砂浆的标号不低于设计7.5Mpa的要求。配合比经过试验确定并经常根据砂含水 量调整施工配合比，拌和前挂黑板注明砂浆标号、理论配合比和施工配合比。 9.砌筑时片石表面泥土清洗干净，采用坐浆砌筑，片石安放稳固，片石大面 向外侧，减少表面粗糙程度。砌筑上层石块时，避免振动下层石块。砌筑工作中断 后，恢复砌筑时，已砌筑的砌层表面加以清扫和湿润。砌筑过程中，随时注意沟 底沟壁的平整坚实，砂浆要饱满，无空隙松动，粘结牢固，石料之间缝宽不大于 3cm，砌体外露面进行勾缝，缝宽采用 3cm 宽的凸缝。并用“边沟样板”随时检查 边沟各部尺寸是否符合设计要求。砌筑采用坐浆法进行施工,严禁采用灌浆法进行 施工。砌筑上层砌块时,应避免振动下层砌块,砌筑工作中断后恢复砌筑时,已砌筑 的砌层表面应予以清扫和湿润。 对于沟墙身采用 C20 砼预制块，浇筑时应根据需要，对部分预制块加设 PVC 泄水管或方形泄水孔（10×10cm）并做好标识。预制块砌筑应采用坐浆方式，并 拉线，确保边沟内外侧表面平整，缝宽要求平缝，缝宽不得大于 1cm。 10.浆砌边沟顶面压顶先进行精确高程测量，清除砌体上的灰尘及其它杂物， 压顶时拉线、立模，做到线型美、直线线型顺直、曲线圆滑、表面平整。当浆砌边沟 水流出口处即与河道、沟渠相结处，浆砌边沟底部设一定的圆弧与原水道相接， 使原水道不产生冲刷或淤积现象。 11.勾缝及养生 勾缝一律采用凹缝，勾缝采用的砂浆强度M10，砌体勾缝嵌入砌缝20mm深，缝 槽深度不足时应凿够深度后再勾缝。每砌好一段，待浆砌砂浆初凝后，用湿草帘 覆盖定时洒水养护，覆盖养生7~14d。养护期间避免外力碰撞、振动或承重。 12.浆砌边沟分项工程砌筑完成后及时上报施工基础资料，并请监理工程师 检查验收，以便进行下一道工序的施工。 13.检测 （1）、原材料检验:材料进场前，要提供片石、砂、水泥，样品报送监理、实 验室，检验合格后才能进场，材料进场后要经监理现场检验合格才能使用。 （2）、砌筑砂浆要按实验室提供配合比搅拌采用搅拌机拌和，按要求做好 试块，送实验室检测。在砌筑片石时,要根据适当的方量或台班数进行砂浆试块的 制作.通常情况下以一个台班制作2组或100m3制作2组.试块要在拆模后,立即进行 标准养生,到期后,应进行试压,并报请监理工程师进行验收. （3）、边沟检测: 边沟砌石完成一段后，要按边沟检测评定标准进行线位、 高程、平整度、断面尺寸、铺砌厚度等按要求检测评定，不符合要求，坚决返工。 总之施工过程中，坚决保证质量，精益求精 （三）、施工要求 1、挖方地段和填方地段均应按图纸规定设置边沟。 2、边沟应按图纸规定施工，边沟和涵洞接合处应与涵洞洞口建筑配合，以 便水流畅通流入涵洞。 3、平曲线处边沟施工时，沟底纵坡应与曲线前后沟底纵坡平顺衔接，不允 许曲线内侧有积水或外溢现象发生。曲线外侧边沟应适当加深，其增加值等于超 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 高值。但曲线在坡顶时可不加深边沟。 4、边沟的加固：土质地段当沟底纵坡大于 3%时应采取加固措施：采用干砌 片石对边沟进行铺砌时，应采用有平整面的片石，各砌缝要用小石子嵌紧，采用 浆砌片石铺砌时，砌缝砂浆应饱满，沟身不漏水. （四）、施工质量 1、排水设施要求纵坡顺适，沟底平整，排水畅通。 2、边沟要求线形美观，直线线形顺直，曲线线形圆滑。 3、构造物要求坚实、稳定。 4、基础伸缩缝应与墙身伸缩缝对齐。 5、砌体抹面应平整、压光、直顺，不得有裂缝，空鼓现象。 浆砌排水沟实测项目 第二节 路面施工方案 一、水泥稳定碎石基层施工 本标段设 18cm/20cm 厚 5%水泥稳定碎石基层，采用现场集中拌合,翻斗车运 输，摊铺机摊铺，压路机压实的方法施工。采取单层整幅全宽摊铺，压实设备固 化土底基层交叉施工。 1）、材料选择 ① 水泥：采用标号为 325 号普通硅酸盐水泥。 ② 碎石：碎石由坚硬、耐久的石灰岩轧制而成，具有足够的强度和耐磨性 能，其颗粒形状具有梭角，近似立方体，无软质石料和其他杂物。 a、碎石技术要求：石料强度分级≥2，石料压碎值≤28%，针片状颗粒含量 ≤14.5%，0.075mm 颗粒含量（冲洗法）≤1%，软弱颗粒含量≤4.5%。 b、碎石的洛杉矶磨耗率不大于 30%；磨光值（BPN）在一般路段不小于 42， 不良路段（指立体交叉，加速车道）大于 47；视密度不小于 2.5t/m3；吸水率不 大于 2%。 ③ 水：凡适用饮用水均可使用于工程中，非饮用水按 JTJ056—84 规定进行 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 检验，并经监理工程师批准后使用。 2）、混合料试配 ① 在 4.5%水泥稳定碎石上基层施工 28 天前，将拟用的原材料样品，按规 定要求进行原材料试验和混合料的试配以确定施工合比设计。 ② 混合料按照 JTJ057—94 规定的标准方法进行试验，试件在规定的温度和 湿度条件下养生 7 天，无侧限抗压强度不小于 3MPa，并不大于 4MPa。 ③ 作三种以上混合料的击实试验，并按最佳含水量和计算的干密度制备试 件。以便选择最合理的施工配合比。 3）、试验路段 ①、在正式开工之前，在监理工程师批准的路段修筑两段不少于 50m 长的试 验路段。并采用计划用于主体工程的材料、配合比、运输车辆、压实设备和施工工 艺进行施工。 ②、试验路段的目的：检验拌合、运输、摊铺、碾压、养生等计划投入使用设 备的可靠性；施工方法、施工组织的适用性；检验水泥稳定碎石的组成设计是否 符合质量要求及各道工序的质量控制措施；提出大面积的材料配合比及松铺系数 ； 确定每一作业段的合适长度；确定水泥稳定碎石在最佳含水量时，达到设计规定 压实度的压实机械组合、最少压实遍数和整个施工工艺。 ③、在试验路段施工前向监理工程师提交施工组织设计，施工中提交水泥稳 定碎石碎石的拌合质量、压实度、无侧限抗压强度和试验数据，施工完成后，提交 总结报告。 ④、试验路段在监理工程师在场地情况下进行施工，如该试验段的试验结果 达到规定要求，并经监理工程师批准，即可成为本工程的组成部分，否则予以拆 除。 4）、施工方法 ① 下承层准备与施工测量 施工前对下承层按质量验收标准进行验收之后，恢复中线，直线段每 10m 设 一桩，平曲线段每 10m 设一桩，并在两侧路面边缘外 0.3—0.5m 处设指示桩,在 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 指示桩上用红漆标出底基层边缘设计标高及松铺厚度的位置。 ② 拌和 施工前,先调试拌和设备。测定各种原材料的流量—开度曲线。然后按拌合设 备的实际生产率及各种原材料的设计重量比计算各自的要求流量，从流量 —开度 曲线上可查出各个闸门的刻度。按得出的刻度试拌一次。测定其级配、含水量及混 合料剂量，如有误差则个别调整后再拌，直至达到要求。拌和生产中，含水量略 大于最佳值，使混合料运到现场摊铺后碾压时的含水量不小于最佳值。 ③ 运输与摊铺 a、采用翻斗车运输基层拌和混合料。如运距较远，车上混合料覆盖，以防水 分损失过多。 b、拌合设备的生产率、运输车辆及摊铺机的生产率相配套，以保证施工的连 续性。 c、摊铺机摊铺混合料时，控制好摊铺速度，减少摊铺机停机待料的情况。 d、在摊铺机后面由专人消除粗细集料离析现象，特别是将局部产生的粗集 料窝或粗集料带铲除，并用新混合料填补。 e、用摊铺机摊铺混合料时，每天的工作缝做成横向接缝。整幅全宽不设纵缝 ④ 碾压 a、根据路宽、压路机的轮宽和轮距的不同，制定碾压方案，以求各部分碾压 到的次数尽量相同。 b、当混合料的含水量等于或略大于最佳含水量时，立即用 12t 以上双钢轮 压路机或振动压路机在路面全宽内进行碾压。 c、碾压时先轻后重，先慢后快。直线段，由两侧路肩向路中心碾压，平曲线 段由内侧路肩向外侧路肩进行碾压。碾压时，重叠 1/2 轮宽。 d、在规定的时间内碾压到要求的压实度，达到没有明显的轮迹。压路机的碾 压速度，头两遍采用 1.5—1.7 km/h。以后采用 2.0—2.5km/h。 e、碾压过程中，如有“弹簧”、松散、起皮等现象，及时翻开重新换填混合 料，使其达到质量要求。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ⑤ 横缝处理 人工将末端混合料摊铺整齐,紧靠混合料放两根方木,方木 的高度与混合料 的压实厚度相同,整平紧靠方木的混合料。方木的另一侧用风化料回填约 3m 长,其 高度高出方木几厘米。将混合料碾压密实。 在重新开始摊铺混合料之前，将风化料和方木除去，并将下承层（底基 层）顶面清扫干净。摊铺机返回到已压实层的末端，重新开始摊铺混合料。 ⑥ 养生与交通管理 a、完工并经监理工程师检查合格的基层立即养生，养生期不少于 7 天，养 生期间始终保持稳定层表面潮湿，避免时干时湿。 b、采用湿砂或草帘材料覆盖，养生结束后，将覆盖物清除干净。 c、养生期内如出现质量通病，及时挖补、修整，达到规定的要求，挖补的压 实厚度不小于 8cm，严禁薄层贴补。 d、在养生期间，除允许养生用洒水车通行外，严格控制其他施工车辆的道 行。 e、在养生结束的基层上，若不能及时铺筑面层，则禁止施工车辆通行或设 沥青封层，限制施工车辆通行。 二、水泥稳定砂砾底基层施工 １、施工方案 本合同段的路面底基层为水泥稳定砂砾，水泥稳定砂砾底基层的厚度为 20cm。采用集中厂拌，大吨位自卸车运输，摊铺机单幅一次铺筑方案，即用带有 电子计量装置的拌和楼，调试好生产配合比，经验证合格后，即正式生产，由大 吨位自卸车运至施工现场，由摊铺机单幅一次梯队摊铺，其工艺流程图附后。 ２、原材料的技术要求, （1）水泥：普通硅酸盐水泥、矿渣硅酸水泥和火山灰质硅酸盐水泥均可适用。 但不得使用快硬水泥、早强水泥以及已受潮变质的水泥，且宜采用标号为 PO·32.5 级的水泥。 （2)水：水应洁净，不含有害杂质。来自可疑水源的水应按照《公路工程水质分 析操作规程》要求进行试验，未经监理工程师批准的水源不得使用。 （3）砂砾：水泥稳定砂砾用作底基层时，砂砾的压碎值应不大于规定值，混合 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 料中砂砾的级配范围应符合下表要求。 水泥稳定砂砾集料的级配范围 通过下列方筛孔(MM)的质量百分比(%) 层 位 37.5 31.5 19.0 9.5 4.75 2.36 0.6 0.075 底 基 层 100 90～ 67～ 45～ 29～ 18～ 8～ 0～7 100 90 68 50 38 22 液 限 (%) 塑 性 指 数 3、混合料组成的设计 （1）混合料的组成设计应符合《公路路面基层施工技术规范》（JTJ034— 2000）的有关规定。 （2）试验 a、用于基层的原材料应进行标准试验。 b、混合料按设计掺配后，应进行重型击实试验、承载比试验及抗压强度试验。 （3）水泥稳定混合料的设计应考虑气候、水文条件等因素，按《公路工程无机 结合料稳定材料试验规程》（JTJ057-94）规定进行试验，通过试验选取最适宜于 稳定的材料，确定最佳的水泥剂量和最佳含水量。在需要改善的颗粒组成时，还 应确定掺加料的比例。工地实际采用的水泥剂量可比室内试验确定的剂量适当增 加，根据拌和方法不同，最多不超过 0.5%～0.1%，并应取得监理工程师的批准。 （4）水泥稳定土的 7 天浸水抗压强度应符合图纸要求。 （5）水泥的最小剂量应符合下表的规定。 水泥最小剂量 拌和方法 土 类 集中拌和法 粒料 3% 4、对下承层作全面的检查和验收 （1）水泥稳定砂砾施工前要对下承层的高程、中线偏位、宽度、横坡度和平整度 一一进行检查。 （2）下承层压实度检查 对于下承层压实度进行检查，凡不符合要求的路段，应分别采用补充碾压，换 填好的材料等，低洼和坑洞应仔细填补压实，表面的“贴皮”和松散要彻底除掉。 5、铺筑试铺段 正式开工前,要铺筑基层试铺段,长度不少于单幅、单层 200m。采用拌和场集中拌 和,摊铺机单幅摊铺作业,并避免形成纵向接缝。试铺路段的拌和、摊铺、碾压各道工 序按现行路面基层施工规范（JTJ034-2000）进行，试铺段要决定的内容如下： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （1）确定施工配合比。 （2）混合料适应的拌和机械、拌和方法、投料方式、拌和时间、混合料的均匀性 和拌和产量等。 （3)混合料的松铺系数。 （4）确定标准施工方法： a、混合料的拌和方式及拌合设备和生产工艺； b、混合料的摊铺方法和所用机具； c、压实机具的选择和组合，确定碾压顺序、速度和遍数； d、运输车辆的合理数量及运输方式； e、拌和、运输、摊铺、碾压的协调和配合； f、接缝的处理工艺。 （5）确定每天作业段的合理长度。 （6）制定质量保证的具体措施。 （7）制定有效的施工组织设计。 6、施工方法 水泥稳定砂砾底基层，用摊铺机铺筑，采用基准钢丝进行标高、平整度及横坡 度控制。 ⑴ 下承层准备 Ａ、对下承层的标高、平整度、压实度、横坡度等进行检测。 Ｂ、清理下承层上的杂物及污染，使其表面洁净。 ⑵ 测量放样 Ａ、放出半幅基层的边线； Ｂ、培路肩，每 10m 开挖临时排水沟槽； Ｃ、打基准杆，每 10m 不少于１根； Ｄ、架设基准钢丝，按大于 800N 的拉力将钢丝拉紧，并调整好正确高程及平 面位置。 ⑶ 拌和 Ａ、采用连续式稳定粒料拌和设备进行集中拌和，其产量 800t/h。 Ｂ、正式生产前进行稳定粒料拌和设备的调试，使其符合生产配合比的颗粒级 配。 Ｃ、拌和机的投料要准确，要在投料运输带上定期取样，检查各料仓的投料数 量。 Ｄ、控制集料的含水量，采取电子计量装置控制加水量，确保拌和的混合料含 水量比最佳含水量大 0.5～1 个百分点，以补偿摊铺及碾压过程中水分的损失。 Ｅ、采取措施保持水电的使用，注意环境保护，防止严重污染环境。 Ｆ、配料要准确，拌和要均匀，成品料应避免离析。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com Ｈ、做好防雨及安全生产工作。 ⑷ 运输 Ａ、混合料的运输采用大吨位自卸车运至现场。 Ｂ、装车时要清扫车辆。 Ｃ、运输车辆应盖篷布，防止混合料水分蒸发或防止雨淋及污染环境。 Ｄ、设专人指挥运输车卸料，并作好相应的记录。 ⑸ 摊铺 Ａ、摊铺机就位后，按试验路段提供的松铺系数调整好松铺厚度，调整好摊铺 机的横坡，使其横坡一致。 Ｂ、供料能力、运输能力与摊铺速度相匹配，保持摊铺机前有３台以上的运料 车在等待卸料。 Ｃ、运料车辆在摊铺机前方 20～30cm 处停车，防止碰撞摊铺机，由摊铺机迎 上去推动卸料车，边前进边卸料，卸料速度应与摊铺速度相协调。 D、摊铺机应保持连续、均匀、不间断的摊铺，摊铺速度一般为 2～4m/min。 E、为了确保底基层两侧边缘密实，在摊铺时两侧各要超宽 10～20cm，待水泥 稳砂砾强度（一般为７天）形成后，修整成设计边部尺寸。 F、每天作业段端头应设置横模板，其高度与该层压实厚度相同，并与路中线 垂直。 ⑹ 碾压 碾压程序、碾压速度、碾压遍数由试验段提供，一般按下列规程进行施工。 Ａ、摊铺 50m 左右时即可开始碾压，作为一个碾压段。 Ｂ、碾压程序为：先轻后重，由边向中，由低至高，碾压时，后轮重叠 1/2 轮 宽。碾压速度和碾压遍数按试验路段提供的数据。 Ｃ、先用 CA30 振动压路机由边向中稳压一遍，其速度一般为 1.5～2.0km/h。 Ｄ、由 CA30、SD175 振动压路机振压，后轮重叠 1/2 轮宽，碾压速度为 2.5～ 3km/h。 Ｅ、最后由 18-21t 铁三轮压路机进行终压，碾压速度为 2.5-3km/h，重叠 1/2 轮 宽，一般碾压 3 遍即可。 Ｆ、碾压过程中的质量控制：试验人员在现场检测混合料含水量及配合比，发 现问题，反馈信息，及时纠正。现场技术人员在压实过程中，跟踪检测松铺厚度 ， 摊铺宽度等各项指标，确保成型后的基层各项几何尺寸符合要求，同时对摊铺后 的离析现象在碾压前进行彻底处理。 Ｇ、设专人跟踪检测标高，确保标高符合规范要求。当发现标高超出规范要求 时，要及时地分析原因，对症下药，同时制定出相应的预防措施，之所以这样是 因为水泥稳定砂砾的标高对后期沥青面层的标高控制至关重要。 ⑺ 养生 Ａ、碾压完毕立即进行养生，养生采用洒水并覆盖塑料薄膜养生，养生期内视 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 实际情况进行补洒水，以确保养生质量，洒水车吨位不应大于 12t。 Ｂ、养生期一般为７天，在此期间封闭交通，以后若必须通车时应限速。严禁 履带车通行。 ⑻ 施工中应注意的事项： A、投料机的投料要准确，且要在投料运输带上定期取样，检查各料仓的投料 数量。 B、拌和要均匀，不得出现粗细料的离析现象。 C、严格控制原材料的含水量，采取有效措施，降低原材料的含水量，确保拌 出混合料的含水量比最佳含水量大 0.5～1 个百分点。 D、拌和好的混合料要及时摊铺碾压，一般在水泥终凝前碾压结束。 E、严禁用薄层贴补方法进行找平，如局布低洼可采用翻松、添加新鲜混合料重 新碾压。 F、碾压完毕即进入养生阶段，在此阶段内要求基层表面始终处于湿润状况。 G、避免纵向工作缝，减少横向工作缝。工作接缝应采用与路面垂直的平接缝， 严禁用斜接缝。 ⑼ 质量检验 Ａ、基本要求 ①、集料符合设计和规范要求。 ②、水泥用量按设计要求控制准确。 ③、混合料拌和均匀，无粗细颗粒离析现象。 ④、碾压达到要求的压实度。 ⑤、养生符合规范要求。 三、沥青混凝土路面施工 （一）沥青透油层和粘油层施工 1、待水泥稳定碎石层检验合格表面稍干后，浇洒沥青透油层，在原砼路面 直接铺设沥青的，先清扫路面，再浇沥青粘油层。 2、如果水泥稳定碎石层完工时间较长，表面过分干燥，先对稳定层面进行 清扫， 并浇洒少量的水，使稳定层轻微湿润，待浇洒的水在基层开始变干时，即 可浇洒沥青。 3、按设计沥青用量，用沥青洒布机浇洒均匀，发现遗漏点，用人工补洒。洒 布时使透层沥青不致于流淌或在表面形成油膜，并能渗透入基层一定的深度，使 沥青在基层表面分布均匀。在铺筑上层前，如发现局部有多余沥青未渗入基层， 则予以清除。 4、在气温低于10℃时或遇大风、有降雨可能时不进行喷洒沥青透油层或粘层 的施工。 5、在铺筑覆盖层前24小时内洒布粘层沥青，洒过透油层的表面养护1天才进 行下一层的施工。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （二）沥青混凝土施工 1、施工前的准备 1）由实验室进行配合比设计，并在预先试验路段开工前3天以前提交工程 部批准。 2）路面工程开工前3天，在工程部指定的地点，试拌、铺筑一段长约50m～ 100m（单幅）的试验路面，用以检验各种配合比是否满足设计要求，并从中选 取最佳的配合比。试验过程检查沥青混凝土的稳定性以及记录拌和、摊铺和压实设 备的技术参数。试验路面完成后，提交详细的书面报告报请工程部审查批准。 3）摊铺前根据摊铺机的工作半径和路面的宽度、横坡要求等划分摊铺板块， 并根据当日供料总量及摊铺厚度计算确定摊铺工作段长度。 2、搅拌 1）材料准备。 沥青砼均按试验段确定的配合比中的材料选用，各种材料分别堆放，集料 设置防雨顶棚防雨防潮。拌制使用的每批沥青都应附有出厂的证明和出厂实验报 告，说明装运数量、装运日期、定货数量、规定的试验结果等。 2）沥青混凝土采用间歇式搅拌机进行搅拌，搅拌时间一般为30～50s，以料 拌和均匀、所有矿料颗粒全部裹覆沥青混和料为度，并经试拌确定。拌好的沥青混 凝土要均匀一致、无花白料、无结团成块或粗细粒分离现象，否则检查原因并及时 调整。 3、运输 1）为防止尘埃污染和热量过分损失，要求搅拌厂采用的自卸槽斗运输车辆 必须有覆盖设备，在槽四角密封坚固，并且车槽内必须干净，不沾有有机物质或 积液。 2）沥青混凝土运到现场后凭运料单接收，测出其温度，并检查混合料是否 均匀， 集料的所有颗粒是否都涂上结合料，如发现改性沥青温度低于 150℃、普 通沥青温度低于 130℃或颗粒上带有花白斑点、离析和结块现象，或发现炭化、起 泡和含水、过度加 热、结成不能压碎的硬壳或团块、被雨水淋湿的混合料都不能使 用。卸料时留于车上或 当天多余的混合料也不使用。 4、摊铺 1）侧、平石和井环在铺筑沥青面层前完成，摊铺前在所有接触面上均匀薄刷 一层 热沥青结合料，涂刷时不污染周围的非涂刷区，井环与沥青混凝土的接触面 还要凿毛。严格控制侧、平石、井环的标高，以防日后成型路面井环及平石面低于 或高于路面，造成路面凸凹不平，影响施工质量。 2）摊铺时要提前30分钟，把整平板加热至80～100℃。用柴油喷雾器喷洒料 斗、括板送料器、夯锤、整平板及螺旋输送器。安装自动找平装置、超声波控料器。 检查各 操作系统的机械性能。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3）联结层和面层按摊铺宽度在起点处先用人工摊铺 1m 长基准面，其高程 按设计标高乘以松铺系数，并按摊铺厚度调整标尺。摊铺机后退到基准面位置， 把整平板降至基 准面上。 4）开始摊铺时，在施工现场等候卸料的运料车不少于2辆，边卸料边摊铺。 连续摊铺过程中，准备卸料的运料车在摊铺机前约0.1～0.3m 处停下，防止撞击 摊铺机。 5）摊铺时按纵向直线行走。摊铺过程中，不改变运行速度或停机，以防止厚 度发 生变化而影响面层平整，出现波浪，甚至断裂。摊铺速度保持1～2.9m/min。 6）如沥青混凝土溢出储料斗外，落在轮前面，则迅速清除。每摊铺 1m 左右， 用量具测 检是否符合摊铺标高。如因摊铺机的错误操作而产生摊铺表面不平整或 坡度变化时，迅速调整找平装置，并对不平整部分及时修补。 7）弯道交叉口，由于路面横坡不是定值，施工人员每 5m 测设一次横坡度值， 操作手按要求调节横坡，以符合横坡设计要求。 8）井圈、井盖高出摊铺标高，将整平板略微升起，跨过井圈，再按摊铺标高 继续 进行摊铺，高出部分用人工铲掉、刮平。井圈附近的地方采用人工铺筑混合 料及人工热夯。 9）尽量采用全幅路面摊铺，如因单机摊铺宽度不够而采用两台摊铺机施工 时，则以梯形交错排列方式连续进行摊铺，摊铺时注意使前后两台机的轨道重叠 3～5cm，在相邻车道铺筑时，保持两个车道进度较为相近，使两车道间形成一道 热的纵向接缝。在完成第一车道的摊铺和碾压后，第二车道在宽为15cm的预留连 接带沥青混凝土温度不低于100℃时进行摊铺并在摊铺机后面立即用一台静力钢 轮压路机以静力从接缝开始进行碾压，碾压工作连续进行直至接缝平顺而密实。 10）分层摊铺沥青混凝土，联结层和面层尽量在同一天铺筑，否则在铺筑下 一层前必须先将上一层的杂物、散体清扫干净。在铺筑面层前，先在联结层上均匀 地浇洒一层沥青粘油层。沥青混合料摊铺温度在130℃～160℃之间。 11）铺筑时尽可能减少纵、横接缝的数量，如因施工原因需设纵缝，则把纵 向接缝 设置在通行车辆轮辙之外，且在横坡变坡线附近15cm范围以内。横缝与铺 筑方向大致 成直角，与相连层次和相邻行程的横缝间至少错开1m。 ①纵缝搭接施工：如因天气影响不能连续摊铺，则全幅压实，下次继续摊铺 时划直线按纵向切割垂直面，然后在断面上扫沥青油，用煤油汽化燃烧喷枪均匀 加温，边加温边摊铺。整平板搭入完成面3～5cm。 ②横缝搭接施工 a.将不符合设计标高的搭接面处划直线切割垂直。在断面处扫油加温，然后 在完成面加松铺垫板，把整平板降至垫板上，调整好横坡，继续摊铺。 b.纵向摊铺在条件允许的情况下宜长不宜短，以减少横缝。 c.摊铺后不符合要求的纵横缝用人工修补。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5、碾压 1)在沥青混凝土完成摊铺和刮平后立即对路面进行检查，对不规则处或构造 物接头缺料 处及时用人工进行找补后再进行压实。 2)压实工作按试验路面确定的压实设备的组合程序进行，并配备小型振动压 路机和手扶振动夯具，以用于狭窄地点的压实或修补工程。 3)碾压分成初碾、复碾及终碾三个阶段。 初碾：用6～8t静力压路机轻压两遍，碾压的速度为1.5～2km/h，压路机起动、 停止必须减速缓慢进行。碾压时驱动轮面向摊铺机，防止发生推移。碾压的顺序由 外侧向中心，使路面初碾成型。初碾后检查平整度及路拱，必要时予以填补修整 ， 并注意初碾 温度不低于120℃。 复碾：用10～12ｔ振动压路机重压4～6遍至稳定、密实，使路面成型，碾压 的速 度控制在4～5km/h，碾压时相邻碾压带重叠10～20cm，振动压路机倒车时 先停止振动，并在向另一方向起动后才开始振动，避免混和料形成鼓包。复碾温 度不低于90℃。 终碾：用6～8ｔ静力压路机碾压2～6遍，主要检平路面，消除碾压中产生的 轮迹， 碾压的速度为2～3cm。终碾温度不低于70℃。碾压成型后，不再对其表面 进行修补。 压路机碾压速度 碾压阶段 压路机类型 初压（KM/H） 复压（KM/H） 终压（KM/H） 钢轮 1.5～2.0 3.0 3.0 轮胎 / 5.0 / 振动钢轮 不振 1.5～2.0 振动 5～6 不振 2.0～3.0 4）碾压时如出现横向裂纹，应暂停碾压，待沥青稍降温后，再进行碾压。 碾压终了温度：沥青混凝土不低于70℃；沥青碎石不低于50℃。 5）压路机碾压由路边开始，用低速慢行逐渐压至路中。双轮压路机碾轮每 次重叠 的宽度为30cm；三轮压路机则为后轮宽的1／2。在改变行使方向时，放慢 速度而不停，确保不在原地重复倒轴、转向、调头、左右移动位置、突然刹车或停 车等候。 6）当压路机来回交替碾压时，前后两次停留地点相距10m以上，并驶出压 实起始线3m以外。压路机不停留在温度高于70℃已经压过的混合料上，并防止油 料、润滑脂、 汽油或其他有机杂质在压路机操作期间掉落在路面上。 7）每次碾压，应在摊铺止点处预留0.5ｍ左右的碾压搭接长度暂不碾压，待 续铺时一并压实，以防搭接口出现高低现象。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 8）碾轮经常保持清洁，并适当薄涂稀释柴油、机油或水，以免碾压时粘附 沥青混 凝土，影响路面平整。涂油不能过多而致损蚀路面。设专人负责涂油或淋 湿碾轮，以配 合碾压工作进行。未碾压完成的路面禁止通行。 9）如发生粘碾轮情况，即将碾轮粘附的混合料认真细致地铲净，并薄涂机 油或淋水润滑，然后再碾压。并立即将沥青混凝土路面粘破的部分补平压实。 10）凡压路机或平板振动夯板碾压夯实不到的地方，采用人工趁热夯实整 平。 6、沥青混凝土路面质量标准 检 查项目 允 许误差 压实 度 厚 度（ mm） 弯沉 值 检 查频率 点数 ≥ 9 5% 200 0㎡ 1 称 质量检 验 +20 每 2000㎡ 1 钻取芯样 路宽 ≤ 设计允 许值 2. 6 平整 度 （m m ） 宽 度（ mm） 中 线标高 （m m ） 横坡 度 检 查方法 范围 20m 路宽 (m) 2 9～ 15 15 20 4 6 2 用 弯沉仪 检测 4 1 2 3 测 平仪 5 20m -20 40m 20 9 9～ 15 15 1 ±20 20m 1 用 水准仪 测量 2 0 0m 4个断面 用 水准仪 测量 每座 1 ±10 且 ≯ 井 框与路 高差 (m) 9 ±0.3 5 路宽 (m) 或 3m 直 尺 用钢尺量 用 尺量取 最 大值 三、成品保护 沥青混凝土路面终压后，路面温度降至低于50℃并清除留在路面上的工具、 护栏杂物后，取得工程部的书面同意才开放交通。在路面未冷却前，禁止各类施 工机械和车辆驶入施工地段，确保不将矿料、杂物、油料等落在新铺路上。 第三节 安全设施及预埋管线 一、波形梁钢护栏施工 1、材料供应及制作加工 1.1.材质要求 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 波形梁护栏 a.波形梁板、立柱及螺栓所用钢材其技术条件应符合设计文件及招标文件的 规定。 b.防阻块材料其技术条件应符合图纸的规定。 C．拼接螺栓、连接螺栓，其技术条件应符合设计文件的规定。 1.2 制作加工 a．波形梁板采用辊压成形，波形梁板上的螺栓孔，必须定位正确，每一端 头部的螺栓孔一次冲孔完成。 b．护栏端头和柱帽采用模压成形。 c．立柱采用钢板进行卷管，并用高频焊机进行焊接。 2、外观质量及防腐处理 2.1.护栏的冷弯物件表面不得有明显裂纹、气泡折迭，夹杂的端面分层，允许 有不大于公称厚度 10%的轻微凹坑、凸起、压痕、擦伤。切断面及安装孔不允许有 卷沿、飞边和严重的毛刺。 2.2.护拦的所有构件均采用热浸镀锌方法进行金属防腐处理，波形梁、冷弯形 钢、端头梁、立柱、型钢防阻块、托架镀锌量 600g/㎡,螺栓、螺母、垫圈、锚固件镀锌 量 350g/㎡。 2.3.镀锌物体表面应具有连续的镀层，颜色均匀一致，表面光滑。不允许有挂 痕、滴瘤或多余结块。有螺纹的构件在热镀锌后，应清理螺纹或作离心分离。 2.4.镀锌所用的锌均应为《锌锭》（GB470-83）所规定的 0 号锌或 1 号锌。 3、施工方案和工艺 波形梁护栏 护栏施工主要依据本项目施工设计图以及施工经验进行，在施工前由建设 单位提供相应的竣工路线资料(路基、路面的结构尺寸、路线的设计参数)，具体实 施方案如下: a.定位放线 以建设单位提供的桥梁、通道或路缘石的尺寸为准，根据该区段内波形护栏 立柱的间距，在路缘石上标出立柱的位置的基准线，然后，再确定立柱的打入深 度。根据实际情况，和实地测量，道路边缘线的尺寸并非十分精确，为了保证护 栏的整体线形的美观，立柱的横向、侧向定位不能完全以路缘为基础，而须以整 个路面的宽度作为放线参照，用钢卷尺进行准确定位。边侧护栏放样时，要将百 米桩立柱位置准确定位，并留下明显记号，以免混淆。 b.立柱的安装 根据放线结果，在第一根立柱位置上采用通常的施工方法—打入法，将立柱 平稳准确地打下去。再用 4 米或 2 米标准尺精确校对第二根立柱的位置，并将其 也打入，依次类推获得全部立柱的安装位置。如遇地下通讯管线、泄水管道或涵洞 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 顶部埋土深度不足时，应调整某些立柱的位置，改变立柱的固定方式。立柱应牢 固地埋入土中，达到设计深度。采用砼基础埋设立柱的方式施工的路段，首先在 准确放样定点的立柱位置进行开挖，基坑大小按设计进行，然后将拌制好的砼在 基坑处进行浇注，中间按设计预留一园孔,待砼达到强度后再进行立柱的安装。无 法打入时，采用钻孔方式施工，施工时首先在准确放样定点的立柱位置进行钻孔 ， 钻至合适的深度后，再用与路基相同的材料进行真筑，并夯实至与路面基层相同 的密实度，然后按正常的打入法进行护栏立柱施工。 c.采用垂直度控制、检校 采用打桩机和专用工具控制其立柱的垂直度，在垂直于路面方向及路面顺 直方向，打入的同时，随时用 70cm 水平尺进行校正，始终使立柱的垂直度保持 在标准内，直至整根立柱准确无误地打入或埋入路肩内。 d.立柱的调整和控制: 这是保证护栏平顺的重要因素。因为立柱是打(埋)在路肩上的，而路肩的高 程准确就远不及路面，所以在立柱高程确定上，就需把路面的高程作为参照物， 用一根准绳拉直后进行衡量，用补差法平衡每根立柱的高程，让立柱的顶部曲线 与路面整体的纵坡相吻合，才能做到线形优美。 护栏自由端的立柱按设计要求尺寸
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A公司的职位分析案例
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com A 公司的职位分析案例 一、公司的背景 A 公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。三年前，公司现 任总经理看准当地房地产行业的广阔商机和发展前景，多方融资组 建了这家公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲， 公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产 开发公司，在当地房地产行业中占有了重要的一席之地。 二、变革的原由 随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力 资源管理问题逐步凸显出来。 （一）组织上的问题 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张 的需要逐渐扩充而形成的。在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已 经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定， 扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任 务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事， 效率低下。这些状况都严重制约了公司的业务发展，并在客户中造成 了不良的印象。 （二）招聘中的问题 公司的人员招聘，由各部门提出人员需求和任职条件，作为选录 的标准，然后交由人力资源部组织招聘和面试。但是用人部门给出的 招聘标准往往笼统含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得 招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配， 员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的 效果。 （三）晋升中的问题 公司员工的晋升以前由总经理直接作出。现在公司规模大了，总 经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工 和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来作出。而在晋升中，上 级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途， 而另寻高就。 （四）激励机制的问题 公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性 非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可 以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 三、变革 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的 变革。人力资源部的经理王义专门为此参加几个人力资源管理的培训 班。在培训班上，王经理了解到职位分析是企业人力资源管理的基础， 自己公司的许多问题也似乎与此相关。因此，他在和总经理商议之后， 决定以职位分析作为变革的切入点。于是，人力部以雄心勃勃的王经 理为首，加上几个人力部的主管，成立起了一个职位分析小组，全 权负责职位分析项目的开展。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内 目前流行的几本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分 析问卷，来作为收集职位信息的工具。 然后，人力部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在 公司的内部网页上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门 配合人力部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手 中，而没有下发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发 放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后， 都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者 任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这 次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解 问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对 此并不理解，很多人相就疑难问题向人力部进行询问，可是也不知 道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行 填写，无法把握填写的规范和标准。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一个星期之后，人力部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效 果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有 一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价 值。 与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了 几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力部，能够对部 门经理访谈的人只有王经理一人，主管和一般员工都无法与其他部 门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方的时间凑一 块，实在不容易。因此，2 个星期时间过去之后，只访谈了两个部门 经理。 人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈 中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚， 指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析 相关的内容时，被访谈的人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎 对人力部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位 的认识还是停留在模糊的阶段。 这样持续了两个星期，访谈了大概 1/3 的职位。王经理认为时间 不能再拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写 职位说明书。 可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力部在无 奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收 集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到 一些信息来撰写职位说明书。 在撰写阶段，人力部还成立了几个小组。每个小组专门负责起草 某一部门的职位说明书，并且王经理还要求各组在两个星期内完成 任务。在起草职位说明书的过程中，人力部的员工都颇感为难，一方 面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一 方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费 劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西 凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。 最后，职位说明书终于出台了。下面，列出了其中的一份样例。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 然后，人力部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发 了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并 按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引 起了其他部门的强烈反对。很多直线部门的管理人员甚至公开指责人 力部，说人力部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情 况。 于是，人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书 的应用。王经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但 结果却恰恰相反，在会上，人力部遭到了各部门的一致批评。同时， 人力部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也 无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是，让人力部重新编写 职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人 满意。最后，职位分析项目不了了之。 人力部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧 失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望 月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位 分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来， 根本就行不通。原来雄心勃勃的王经理也变得灰心丧气，但他却一直 这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。 那么，职位分析真的是他们认为的“雾里看花，水中望月” 吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢？ 思考题： 1、试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决 定正确吗？为什么？ 2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着哪些问题？ 3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？ 4、从职位说明书的项目安排和书写规范的角度来看，示例中的职位 说明书存在着什么样的问题？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 回答 1：针对前面反映出来的问题,公司从职位分析入手我觉得是不 正确的,应该首先从组织变革入手,即进行新的适宜性组织结构变革. 然后再进行定岗定编,接下来才进行职位分析.。从其他途径找来的分 析表，不一定适合本公司情况，况且，这种专业的做法，对部门经 理来说，并不能让其了解 其中的真正内涵，从而产生抵触情绪，是 很正常的 许多企业在进行相应工作的时候都存在类似问题 第一步 是明确组织机构图，然后才是岗位分析 是组织机构出了问题 简单 的讲，在实施变革中，没有明确的计划性，人力资源部应在实施前 期，制定相应的推进计划，制定出计划表，报公司领导层审核，并 由公司领导层召开动员会，将计划表下发至部门，明确每个部门在 每个节点应该完成的任务，同时建立考核机制，一步一步实施 考核 是专项考核 是对此次任务的考核 回答 2:公司人力部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的 问题,一是前期计划不够,包括领导的支持,部门协调,员工的配合,缺乏 必要的前期如培训沟通等.二是工作分析方法过于单一,简单的调查问 卷似乎是很难对于工作分析得出恰当的数据的.三是最后人力资源部 门因为上述原因,最后不得不走入目前的 HR 的俗套,在什么地方找一 本照抄或闭门造车,这样的职位说明书根本说明不了什么问题。 回答 3：本案例是改革失败的一个典型案例。其问题有四： 1、它没有解决全体管理部门对本次改革的共同认识度和思想一 致性。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、它没有遵循一个规律：即当人遇到打破既有习惯和思维时 （或遇到既得利益冲突时），将会产生激烈的抵抗和反弹。 3、它没有把握好作为一次改革与职位说明书具体推进点的关系 问题。 4、人力资源部闭门造车，是本次具体改革操作过程中失败的导 火索之首因，必然会成为替罪羊。 在没有岗位说明书的情况下，我会先让招聘的部门主管填写招聘表 （写好要求），然后再与部门主管沟通，具体了解细节。然后根据部 门要求招聘。 在公司组织结构方面，一个公司应该会有他的短期目 标（3 年内的），然后根据短期目标设计组织结构及人员编制 再组 织各部门经理进行讨论，最后修改并执行 在进行岗位分析前，先要 组织各部门经理，让他们了解做分析的目的及重要性，并对本次岗 位分析的问卷进行培训 然后分发到各部门填写问卷。 在发放问卷后， 要进行监督执行，在规定的时间内收回问卷。并向各部门经理就问卷 内容作进一步的 在发放问卷后，要进行监督执行，在规定的时间内 收回问卷。并向各部门经理就问卷内容作进一步的了解，以使分析更 准确。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 回答 4：大多数公司做职位分析都是走过场，或者根本就没什么职 位分析，直接在哪里找个样本做职位说明书。现在很多企业都是简单 的找个职位说明书，稍作修改了事。也有很多企业的 HR 对岗位说明 书，部门职责等资料一味追逐 。在本案例中。是采取的问卷方式，而 且因为直线经理的不支持，最后草草收场，职位说明书也成了人力 资源部门闭门造车的产品。我觉得有 3 点比较重要，也是工作分析 是否能够成功的关键 1 是公司的重视程度，即有朋友说的领导支持， 部门配合，员工参与 2 是工作分析的方法，采取什么样的工作分析 方法，直接影响数据的有效性 3 是因为工作分析最后是形成工作说 明书，那么，怎样的进行数据分析与采取是个需要考虑的重要因素。 最后一点与职位设计的形式有关系。 我们在做职位分析的时候首先从部门职责开始做起 理清各部门的职 责与部门间的接口关系 理顺以后，将各部门的岗位编制重新拟定。 当然也包括公司的组织架构与岗位配置 前二步做好，开始对各职位 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 进行分析，包括他的权限、岗位主要责任概述、任职资格 该岗位在组 织中的架构 成立编写组将他文件化 另外，在编写时还有个细节注 意的就是 任职资格要求尽量不要写太高的要求，防止招聘时门槛设 得太高 职位分析的好处可多了：可以运用到招聘上，也可以运用绩 效评估上，包括考核、晋升等等，还有可以理清职责权之间的关系 以上就是我的观点，大家可提意见，互相借鉴 编写的时候需注意的 是：编写的是对岗位的要求，而不是现在从事这个岗位的人的要求 访谈是其中一个方法 岗位分析流程一般比较简单 准备工作、收集资料、分析资料三步 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
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职位分析是“雾里看花，水中望月”吗？
职位分析是“雾里看花，水中望月”吗？ 公司背景 上海伊通公司是一家专业从事供应链管理服务的民营企业。近年来，公司从单一的进 出口代理业务，转向了面对各个领域的供应链管理业务。随着业务的延伸和多向辐射，年 销售额屡创新高，逐步发展为行业内一家领先的中型企业。 公司现有的组织机构和人事管理制度，基于创业初的公司规划，是随着业务扩张需要 逐渐形成的。总经理重销售，轻管理，认为只要有订单，公司能生存下去，管理方面的问 题都可以慢慢解决。但随着公司规模逐步扩大，组织管理中的矛盾日益突出。2008 年，公司 提出“以客户为中心”的口号，积极推行“网格化管理”。但各部门岗位之间的职责与权 限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生。人力资源部只是被动地响应公司的改革号 召，为了迅速实现网格化管理，不断更新职位描述和工作流程，发布的职位说明经常朝令 夕改。公司各部门的绩效考核主要根据下达的年度销售指标，考核的弹性大，主观随意性 强。员工经常悄悄抱怨公司的考核不公平，薪酬不合理。 职位分析——貌美如花 总经理也意识到公司在管理方面存在问题，下决心进行改革。强军先强帅。2009 年初， 公司通过外部招聘，找到了具有外资企业人力资源管理经验的薛经理。薛经理上任后，对 公司各部门情况进行了为期一周的调研，翻阅了公司成立以来的人事档案，在人力资源部 开了两次会议，听取了人事部员工的意见，最终做出决定——为全公司每个岗位编制职位 说明书。 为了得到总经理的支持，薛经理进行了充分的准备。他先准备了前任公司的部分职位 说明书样本，并撰写了详细的报告。报告阐述了大型企业如何依据职位说明书进行招聘、培 训、绩效考核、薪酬制度设计，尤其在企业经营成本节约、员工工作效率提升方面列举了翔 实的数据，论证了职位分析的诸多好处。报告指出了公司管理问题的焦点集中于管理“无 章可循”，所以目前的工作重点要围绕职位分析展开。薛经理向总经理提交报告后，与总 经理进行了详谈。谈话的效果很好，总经理听后非常振奋，深感薛经理不愧是大公司出来 的，这么快就发现问题，还提出解决方案。既然一切始于“职位说明书”，总经理立刻拍 板，批准薛经理立刻开展全公司范围内的职位分析调查。 职位分析——水中望月 薛经理迅速指定了工作计划，着手实施职位分析项目。项目实施过程分为三个阶段。 （一）问卷调查 薛经理一周内就推出职位分析调查问卷。人力资源部（以下简称 HR 部）将问卷发放到 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 了各部门经理手中，HR 部还在公司的内部网上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各 部门配合 HR 部的工作。 问卷的发放和填写没有薛经理想象的顺利。很多问卷并未引起各部门经理的重视，没 能及时发下去。例如公司市场部经理是在 HR 部门上门催收时才把问卷发到每个员工手中。 由于市场部当时正策划一个大型推广活动，很多员工在拿到问卷之后，都没有时间仔细思 考，草草填写完事。当时在外地出差的员工自己无法填写，由其他同事代笔。员工抱怨不理 解问卷中陌生的管理术语，HR 部门也无人负责解释，所以只能凭借个人的理解随意填写 。 HR 部门规定一周内提交问卷，很多部门都是在最后 1 天才匆匆上交，很多员工都没有填写 完整，有的部门经理也没有填写问卷。 （二）职位访谈 薛经理以沟通交流为由对几个部门经理进行了访谈。访谈的地点大多在部门经理办公 室。好几次都由于部门经理忙着接电话，或者有访客、公司会议等情况被迫中断。 HR 部的几位助理也参与了一些访谈。访谈对象主要是公司的老员工和公司认为业绩比 较好的员工。员工都“畅所欲言”，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公。在谈到与 职位分析相关的内容时，有些员工夸大其辞，有些员工认为人事助理不懂自己的专业，访 谈的问题太“外行”。访谈结束之后，人事助理还搞不懂公司供应链管理的核心和技术标 准是什么。期间薛经理多次找部门经理交流，但部门经理都以业务繁忙为由推脱。 （三）职位说明书的应用 薛经理工作积极性非常高，虽然得到的都是模糊回答，但他还是结合自己的理解，带 领几个助理通宵加班，用了两周时间就出台了新版职位说明书。 HR 部将成稿的职位说明书 发给各部门，同时还发了一份文件，要求各部门据此界定工作职责，并按照其中规定的任 职条件定岗、定薪。这立即引起很多员工的不满。虽然一部分职位说明书确实与员工岗位职 责有偏差，但很多员工实际担心的是收入受影响。甚至有些员工私下议论，这是总经理的 授意，借这次职位说明书修订给员工减薪。很多员工都认为职位分析是国外大公司搞的 “花头”，在中小企业是“水中望月”，看着好，不实用。 职位分析——迷雾拨不开 为了协助 HR 部门排除工作障碍，总经理亲自召开公司高层会议，希望薛经理通过这次 会议来说服各部门。在会议中，各部门经理纷纷把矛头指向薛经理，认为他刚上任，不了 解公司的具体业务，对供应链管理也缺乏专业知识，只是把以前在外企的经验搬到公司来 总经理决定让 HR 部门重新编写职位说明书。此后，薛经理多次找部门经理讨论修改，还把 与公司同类型企业的职位说明书拿来做参考，但修改结果始终无法令部门经理满意。项目 进行了两个月后，职位说明书仍无法另各部门经理满意。总经理失去耐心，要求薛经理暂 停这个项目。 经历了这次失败的项目后，薛经理也变得灰心丧气。公司的 HR 部门整天忙着招聘，公 司的员工流失率居高不下。一线员工的业绩压力持续上升，但薪酬并没有与绩效挂钩。薛经 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 理感到很困惑。职位分析是一切人力资源管理活动的起点和依据。目前公司人才流失、岗位 设置混乱、员工对薪酬抱怨不止，都是因为没有明确的职位分析。为什么在伊通公司，职位 分析会遇到这么大的阻力？为什么当初对自己全力支持的总经理，最后不能力排众议，坚 决支持职位分析项目？为什么能改善员工绩效，提升优秀员工薪酬的职位分析项目得不到 基层员工的支持？难道职位分析在中小企业只是“雾里看花，水中望月”，看得挺好，用 起来就差强人意？ 案例问题： 1．薛经理上任后，首先决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？ 2．人力资源部在职位分析项目的组织与实施过程中，存在哪些问题? 3．请借鉴这个案例，为企业改善职位分析效果提出解决对策？ 案例评析： 1．薛经理上任后，首先决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？ 职位分析是对组织中各岗位的职责、权利、隶属关系、工作条件等信息进行收集分析， 并确认完成工作所需任职资格的过程。职位分析是人力资源管理的基础工作，也是企业管 理的基础。在本案例中，从以下几个方面可以看到职位分析非常重要： （1）从人员招聘和配置角度分析。公司在人员录用方面，由于需求标准的模糊性，录 用标准具有很大的主观随意性。新聘用员工不能适应岗位要求，严重影响了部门的效率提 高。同时公司推行的“网格化管理”，要求岗位职责与权限有明确的界定，而目前缺乏明 确的职位分析，导致岗位设置的混乱。 （2）从绩效考评和薪酬制度角度分析。员工最关心的就是待遇问题，这与绩效评估关 系密切。而绩效评估的依据来自职位分析。每个部门因其工作性质不同，考评标准自然不同。 没有职位描述和任职资格这个参照标准，考核就缺乏依据。目前公司业务部门的考评就参 考业绩指标实行一刀切，导致员工对薪酬的抱怨。 （3）从员工职业生涯规划角度分析。有了职位分析，理顺了各职位之间的关系，明 确岗位任职资格要求，员工就知道自己与拟任岗位之间的差距，就有了努力的方向。这样 人员晋升就不再是论资排辈，而是依据任职资格。 （4）从企业内部流程管理角度分析。公司实行网格化管理，要求各部门之间有序的 协调和管理，首先要有各部门明确的职责和流程相配合，这就必须依托职位分析。职责不 清，就会产生扯皮，管理便无从谈起。 综上所述，薛经理上任后首先从职位分析入手实施变革是正确的，之所以项目效果不 佳，主要问题在于项目组织和实施中存在问题。 2．人力资源部在职位分析项目的组织与实施过程中，存在哪些问题? HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 职位分析项目的组织与实施存在以下问题： （1）前期准备阶段 首先职位分析调查问卷的出台，缺乏仔细调研。上到总经理、部门经理，下到基本员工， 都没有参与文件设计。薛经理把以前公司的标准调查问卷搬来用，缺乏对调查岗位的深入 了解，其调查结果脱离实际。其次，职位分析人员准备不足。没有进行职位分析技术和程序 培训，员工的观察、访谈技巧有待提升。 （2）收集分析阶段 职位分析调查阶段，缺乏与全体员工的沟通，导致员工对职位分析存有顾虑和担心。 加之职位调查表下发后，HR 部没有派专人进行调查表的填写解释工作，员工的 理解角度有 偏差。HR 部门短期内就回收调查表，很多员工无暇认真填写，应付了事，也导致了部分信 息的失真。其次，在工作信息收集阶段，对部门经理和部分员工的访谈问题、访谈时间设置 不合理，访谈信息缺乏必要的核对和佐证。最后，在项目的实施过程中，未获得总经理的 实际支持，导致部门经理不配合职位分析调查。 （3）结果整合阶段 首先，新版职位说明书推出草率。在部分职位说明书还存有偏差的情况下，强行推出， 引发员工的不满。其次，在前期缺乏沟通的情况下，将新版职位说明书与员工定岗定薪联 系起来，加大推行的阻力。最后，未提出准备预案。当员工对新版职位说明书不理解的地方 无人负责解释；也没有解决提出员工的异议应对措施。 3．请借鉴这个案例，为企业改善职位分析效果提出解决对策？ 通过案例的分析可以看出，职位分析对于改善企业人力资源管理的作用是毋庸置疑的， 要改善职位分析的效果，企业可以采取以下对策： （1）获得企业高层领导的重视和过程支持 这是职位分析项目获得成功的首要因素。作为一项关系公司整体的调查项目，工作量 大，牵涉部门人员众多，如果不能在项目执行的始终获得高层的全方位支持，那么获得成 功的可能性很低。在本案例中，虽然在立项阶段，人事经理获得了项目的认可，但是在项 目实施过程中，都未得到总经理的指导和协助，最终导致项目失败。因此，职位分析项目 要在公司全员展开，人事经理首先必须获得高层的高度重视，要召开公司中高层会议，在 会议中以专门议题的形式讨论通过实施方案，获得总经理和各部门经理的认可签字后再施 行。 （2）加强与任职者的沟通 在本案例中，由于员工不了解职位分析的目的和意义，导致大部分员工的不配合。要 解决问题，最好的办法不是通过公司内部网“一纸通知”，而是通过召开职工大会，当面 传达公司高层意图，直陈职位分析的好处和公司的后续安排，消除员工的误解，才能为项 目实施扫清障碍。此外，要获得基层员工的信任，人力资源部门不能急于求成，要关注其 生活诉求，转而升华到员工职业生涯规划，让员工看到职位分析项目的好处。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （3）强化职位分析人员的选择和培训 人力资源部应选择有一定资历和人缘的同事负责职位分析访谈。访谈时要注意级别对 应。如各部门总监，就要人力资源总监亲自出马，目的是得到各部门总监的支持及取得一 手专业意见，必要时还可请总经理参与。有资历人员负责一般部门经理的职位访谈。用这种 层次工作法，可以多层次收集资料，便于及时修正不准确的信息，同时有助于任职者及其 主管对职位分析结果的理解和认可。此外访谈前，人力资源总监要对访谈人员进行培训。培 训侧重于职位分析的技术和程序，以及观察、面谈、记录、分析的技巧。最后，将问卷调查表 发放给各部门人员时，要给足填写时间，派专人对表格中的术语进行解释，让基层员工有 所准备。 （4）职位分析方法的多层次多角度运用 在全公司范围内进行的职位分析项目，必须对不同对象分层次，综合运用各种方法。第 一层次采用问卷调查法。人力资源部首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，可以先在 小范围试点，先请部分员工填写，收集反馈意见，完善问卷后再在全公司范围内推开。第 二层次采用访谈法。主要针对各部门经理。在面谈之前，人事部应该准备好面谈提纲，与部 门经理预约时间，保证访谈过程不被打扰。在面谈时尽量按照预定的计划进行。既要防止谈 话跑题，又要使谈话对象能够畅所欲言。最后，针对从事体力工作和事务性工作的基层员 工，可以运用观察法、工作日志法获取更准确的工作要素信息，针对发展变化较快或职位 职责还未定型的岗位，可聘请专家来规划。 （5）审慎推出、做好预案 在正式推出职位分析结果前，为了避免偏差，必须与任职者及其上级主管就所收集的 信息核对、佐证和复查；其次，要为职位说明书推出做好准备预案。预案中要解决这类问题， 例如员工在使用新版职位说明书时，出现新的岗位职责未包含情况如何解决；员工对新版 职位说明书不理解的地方由谁负责解释；员工就绩效评价标准和岗位薪酬变动提出异议如 何应对等。 相信在以人为本的理念指导下，在重视企业文化的实践中，职位分析一定可以发挥其 应有作用，不再是“雾里看花，水中望月”。 案例素材来源：自创案例
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职位分析与职位评价
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 第四章 www.hrtop.com 职位分析与职位评价 本章学习目标 通过本章学习，要掌握以下问题 职位分析的含义及作用 构建职位分析系统的方法 常见的职位分析方法 职位评价的含义及作用 如何进行职位评价 4.1 职位分析及其应用 4.1.1 职位分析的发展脉络及范畴界定 4.1.2 职位分析的作用 4.1.3 构建职位分析系统模型 4.1.4 职位分析方法 4.1.5 职位描述与任职资格 4.1.6 职位分析的组织于实施 4.2 职位评价及其应用 4.2.1 职位评价的范畴界定及发展脉络 4.2.2 职位评价的意义 4.2.3 构建职位评价系统 4.2.4 职位评价方法 4.2.5 开发个性化职位评价方案 4.2.6 常见的职位评价方案 4.1 职位分析及其应用 4.1.1 职位分析的发展脉络及范畴界定 4.1.2 职位分析的作用 4.1.3 构建职位分析系统模型 4.1.4 职位分析方法 4.1.5 职位描述与任职资格 4.1.6 职位分析的组织于实施 4.1.1 职位 分析 的发 展脉 络及 范畴 界定 1. 职位 分析 的历 史沿 革 （1）起 源： 以泰 罗的 “时 间动 作研 究” 为代 表 1911 年， “科 学管 理之 父” 泰罗 在其 名著《 科学 管理 原理 》中发 表了 著名 的“ 时间 动作 研究 ”的 方法 。所谓 的“ 时间 动作 研究 ”， 就是 将工 作分 解成 若干 组成 部分 ，并 对每 一部 分进 行计 时。 通过 分析 ，对 各种 工作 活动 的时 间机 器顺 序重 新进 行规 划， 从而 制定 出标 准化 的工 作程 序与 方法 ，在 从事 该工 作的 所有 工人 间进 行推 广， 以达 到提 高生 产效 率、科 学确 定劳 动定 额和 工资 报酬 的目 标。 （2）发 展： 公平 管理 公平 管理 包括 分配 公平 与程 序公 平。前 者指 个体 之间 实际 获得 的报 酬数 量是 否与 其投 入对 等， 后者 指用 来进 行利 益分 配的 程序 、手 段和 方法 是否 具有 公平 性的 特点 。 （3）兴 盛： 反歧 视运 用 职位 分析 的发 展源 自 20 世纪 后半 叶美 国反 歧视 运动 的巨 大成 功。在 1964 年美 国颁 布《民 权法 案》开 始， 美国 政府 陆续 颁 布了 一系 列的 法案 ，针 对雇 佣中 的歧 视行 为， 进行 了详 细的 规定 。企 业为 了避 免遭 受反 歧视 诉讼 ，必 须在 招聘 、考 核、升迁 、薪 酬等 一系 列活 动中 表明 ，它 采用 的标 准、程序 、方 法与 工作 具有 高度 的相 关性 。而 职位 分析 是达 成这 一要 求的 必经 之路 。因 此， 职位 分析 普及 并兴 盛起 来。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （4）成 熟： 管理 的规 范化 与职 业化 发达 国家 企业 人力 资源 管理 的发 展能 够实 现管 理制 度与 程序 的精 简， 其关 键点 就在 于他 们通 过规 范化 的管 理制 度塑 造了 一支 高度 职业 化的 经理 队伍 。而职 位分 析通 过明 确职 位的 工作 目标 、职责 权限 与任 职资 格， 在构 建规 范化 管理 制度 和队 伍过 程 中起 到了 至关 重要 的作 用。 （ 5）当 代主 流： 定量 化与 定性 化 在 20 世纪 70 年代 ，职 位分 析的 发展 出现 两种 不同 的趋 势： 一种 趋势 是走 结构 化、 定量 化的 道路 ，将 现代 心理 学和 统计 学的 研究 成果 大量 运用 于职 位分 析， 形成 一系 列的 系统 性职 位分 析方 法； 另一 种趋 势是 走个 性化 的道 路， 实现 职位 分析 与企 业具 体的 战略 、组 织与 管理 机制 的密 切结 合， 为企 业中 各层 各类 的职 位提 供量 身定 做的 职位 说明 书和 职位 分析 报告 。 2. 职位 分析 的范 畴界 定 （ 1）什 么是 职位 分析 职位 分析 又称 工作 分析 或职 务分 析， 在其 发展 过程 中， 不同 学者 根据 不同 理解 此概 念的 内涵 与外 延进 行了 不同 的界 定。 麦克 考密 克认 为， 职位 分析 是研 究人 的工 作， 设计 与职 务相 关的 信息 收集 、评 估与 记录 。 村中 兼松 认为 ，职 位分 析包 括 两 方面 ，一 是分 析对 确定 的目 标职 位进 行 仔 细观 察； 二是 为适 应人 力资 源管 理工 作的 需要 ，对 该职 位的 性 质 等进 行全 面的 分析 ，并 建立 数据 库。 亚瑟 ? 小舍 曼认 为， 职位 分析 是遵 循一 系列 事先 安排 好的 步骤 ，进 行一 系列 的工 作 调 查来 收集 岗位 信息 ，确 定工 作的 职责 、任 务或 活动 的过 程。 马希 斯认 为， 职位 分析 时一 种系 统的 收集 、分 析和 职位 有关 的各 种 信 息的 方法 。 蒙迪 认为 ，职 位分 析是 确定 完成 各项 工作 所需 要的 技能 、职 责和 知识 的系 统过 程。 德斯 勒认 为， ，职 位分 析时 组 织 确定 某一 项工 作的 任务 、性 质， 以及 什么 样的 人员 可以 胜任 这一 工作 ，并 提供 与工 作本 身要 求有 关的 信息 的一 道程 序。 诺伊 等认 为， 职位 分析 是指 获 取 与工 作有 关的 详细 信息 的工 程。 职位 分析 的主 要成 果形 式是 形成 职位 说明 书及 职位 分析 报告 。 （ 2）与 职位 分析 相关 的 概 念 是人 力资 源研 究中 ， 还 有很 多概 念与 职位 分析 相关 ，比 如工 作要 素、任 务、职 责细 分、职 责、权 限、任 职资 格、业 绩标 准、职位 、职 务、职级 、职 位簇 等。其中 ，职 责是 指为 了在 某个 关键 成果 领域 取得 成果 而完 成的 一系 列任 务的 集合， 它常 常用 任职 者的 行动 加上 行动 的目 标来 加以 表达 。职 位， 是指 承担 一系 列工 作职 责的 某一 任职 者所 对应 的组 织位 置， 它是 组织 的基 本构 成单 位， 职位 与任 职者 是一 一对 应的 。 4.1.1 职位分析的发展脉络及范畴界定 一、职位分析的历史沿革 A．职位分析的起源 泰罗的“时间动作研究” B．职位分析的发展 公平管理 C．职位分析的繁荣 反歧视运动 D．职位分析的成熟 管理的规范化与职业化 E．当代职位分析的主流 定量化与个性化 二、职位分析的界定 A．国外的不同含义 麦克考米克 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 村中兼松 亚瑟·W·小舍曼 韦恩·蒙迪 加里·德斯勒 雷蒙德·诺伊 B．国外的相关概念 工作要素、任务、职责细分、职责、权限、任职资格、业绩标准、职位、职务、职级、职位簇等。 4.1.2 职位 分析 的作 用 现代 企业 的人 力资 源管 理的 发展 ，从 整体 上主 要表 现出 两方 面的 趋势 ：一 方面 是强 调人 力资 源管 理的 战略 导向 ；一 方面 是强 调人 力资 源管 理各 功能 模块 的系 统整 合。 1. 职位 分析 在战 略与 组织 管理 中的 作用 （1）实 现战 略传 递： 通过 职位 分析 ， 可 以明 确职 位设 置的 目的 ，从 而找 到该 职位 如何 为组 织整 体创 造价 值， 如何 支持 企 业的 战略 目标 与部 门目 标， 从而 使组 织的 战略 能够 得以 落实 。 （2）明 确职 位边 界： 通过 职位 分析 ， 可 以明 确界 定职 位的 职责 与权 限。 （3）提 高流 程效 率： 通过 职位 分析 ， 可 以理 顺职 位与 其流 程上 下游 环节 的关 系， 明确 职位 在 流 程中 的角 色与 权限 。 （4）实 现权 责对 等： 通过 职位 分析 ， 可 以根 据职 位的 职责 来确 定或 者调 整组 织的 授权 与权 力分 配体 系， 从事 实现 职位 层 面上 的权 责一 致。 （5）强 化职 业化 管理 ：通 过职 位分 析， 在明 确职 位的 权责 、权 限、 任职 资格 等的 基础 上， 形成 该职 位的 工作 的基 本规 范， 从而 为职 工职 业生 涯的 发展 提供 牵引 与约 束机 制。 2. 职位 分析 在人 力资 源管 理中 的 基 本用 途 职位 分析 是现 代人 力资 源管 理体 系的 基础 ，其 基本 用途 在于 ，将 职位 分析 形成 的对 职位 描述 、任职 资格 、绩效 标准 、报酬 要素 和工 作簇 等， 应用 到工 作设 计、人 力资 源规 划、人 员招 聘与 配置 、绩效 考核 、薪酬 管理 和培 训开 发、生 涯规 划等 人力 资源 管 理活 动当 中， 为这 些人 力资 源管 理活 动提 供基 本的 信息 和指 导。 4.1.2 职位分析的作用 A．职位分析在战略与组织管理中的作用 （a）实现战略传递 （b）明确职位边界 （c）提高流程效率 （d）实现权责对等 （e）强化职业化管理 B．职位分析在人力资源管理中的作用： 招聘 甄选 绩效管理 薪酬管理 员工关系管理 员工发展 4.1.3 构建 目标 导向 的职 位分 析系 统模 型 1. 职位 分析 的原 则 职位 分析 主要 遵循 以下 五个 原则 ： 以战 略为 导向 ，强 调职 位与 组织 和流 程的 有机 衔接 ； 以现 状为 基础 ，强 调职 位对 未来 的适 应； 以工 作为 基础 ，强 调人 与工 作的 有机 结合 ； 以分 析为 基础 ，强 调对 职位 的系 统把 握； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 以稳 定为 前提 ，但 重视 对职 位说 明书 的动 态管 理； 2. 职位 分析 的系 统模 型 职位 分析 是对 职位 信息 进行 收集 、整 理、 分析 与综 合的 一个 系统 性过 程。 职位 分析 的系 统模 型的 主要 模块 及含 义如 下： 参与 者： 外部 专家 、员 工、 管理 者、 客户 与合 作伙 伴等 ； 收集 信息 的方 法： 定性 方法 ， 如 文献 研究 、问 卷、 访谈 等； 定量 方法 ，如 PAQ 、FJA 等综 合分 析方 法； 职位 信息 ：主 要包 括职 位目 的、任 务、职 责、职 位关 系、工 作 流 程、业 绩标 准、工 作权 限、工 作 环 境、必 要知 识、所 需技 能、必 要经 验、 胜任 能力 等； 职位 说明 书： 主要 包含 工作 概要 、职 责任 务、 KPI 、组 织图 表、 任职 资格 等内 容； 职位 分析 报告 ：主 要涉 及组 织管 理中 的缺 陷问 题； 人力 资源 管理 职能 ： 主 要有 战略 传递 、组 织设 计、流程 设计 、工 作设 计、人力 资源 规划 、招 聘 选 拨、人力 资源 配置 、培 训开 发、 绩效 考核 、职 位评 价、 薪酬 管理 、职 业生 涯规 划等 。 3. 职位 分析 需要 收集 的信 息类 型 主要 包括 ： 工作 的外 部环 境信 息， 此类 信息 主要 是指 本组 织的 各种 各样 的与 工作 有关 的非 工作 本身 的信 息； 组织 外部 的行 业、市 场、 竞争 对手 、供 应商 、合 作伙 伴等 方面 的相 关信 息； 与工 作相 关的 信息 ，主 要是 指工 作内 容、 工作 情景 等因 素， 以及 工作 特征 等； 与任 职者 相关 的 信 息， 主要 有任 职资 格要 求和 人际 关系 等。 4. 职位 分析 的数 据来 源 当前 ，国 外企 业进 行职 位分 析的 数 据 来源 主要 有四 个： 一是 企业 所在 的行 业与 产业 的职 位标 杆或 职位 标准 ；二 是企 业内 部的 组织 层面 的信 息与 期望 ；三 是来 源于 组织 内部 与职 位有 关的 各类 人员 ；四 是来 源于 外部 的组 织和 客户 。 5. 职位 分析 的成 果形 式 国外 企业 职位 分析 的成 果形 式主 要有 两种 ： 职位 说明 书： 主要 包括 两个 部分 ，一 是职 位 描 述， 主要 对职 位的 工作 内容 进行 概括 ，包 括职 位设 置的 目的 、基本 职责 、组 织图 、业绩 标准 、工作 权限 、职责 履行 程序 等； 二是 职位 的任 职资 格要 求， 主要 对任 职人 员的 标准 和规 范进 行概 括， 包括 该职 位的 行为 标准 ，胜 任所 需的 知识 、技 能、 能力 、个 性以 及对 人 员 的培 训需 求等 内容 。 职位 分析 报告 ：其 内容 较为 自由 宽泛 ，主 要用 来阐 述在 职位 分析 的过 程中 所发 现的 组 织 于管 理上 的问 题、矛 盾， 以及 解决 方案 。具体 包括 ：组 织结 构与 职位 设置 中的 问题 与解 决方 案、流 程设 计与 流程 运行 中的 问题 与解 决方 案、组 织权 责体 系中 的问 题与 解决 方案 、工 作方 式和 方法 中的 问题 与解 决方 案、 人力 资源 管理 中的 问题 与解 决方 案等 。 6. 构建 目标 导向 的职 位分 析系 统 根据 企业 组织 与人 力资 源管 理实 践的 客观 要求 ，明 确提 出职 位分 析的 具体 目标 ，在 职位 分析 系 统 那个 模型 框架 下建 构具 体的 职位 分析 系统 ，这 种方 法称 为“ 目标 导向 的职 位分 析方 法” 。 建立 职位 分析 的目 标导 向， 并不 意味 着一 个职 位分 析职 能有 一个 目标 ，建 立职 位分 析导 向的 意义 并不 在于 建立 单一 目 标， 而是 要改 变没 有具 体目 标， 大包 大 揽 的情 况。具有 导向 意义 的职 位分 析的 目标 主要 包括 ，组 织优 化、招聘 甄选 、培 训开 发、 绩效 考核 、薪 酬管 理等 。这 些目 标强 调的 重点 ，在 职位 分析 时所 要 收 集的 信息 ，以 及信 息收 集的 成果 等都 不相 同。 4.1.3 构建目标导向的职位分析系统模型 一、职位分析的原则 A．以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接 B．以现状为基础，强调职位对未来的适应 C．以工作为基础，强调人与工作的有机结合 D．以分析为基础，强调对职位的系统把握 E．以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 二、职位分析的系统模型 三、职位分析需要收集的信息类型 A．工作的外部环境信息 B．与工作相关的信息 C．与任职者相关的信息 四、职位分析的信息来源 A．企业所在行业与产业的职位标准 来源一 产业或行业的职位标准 具体内容 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源二 来源于组织内部的文献 B．企业内在的组织层面的信息与期望 来源二 C．来源于组织内部与职位相关的各类人员 D．来源于外部的组织或客户 五、职位分析的成果形式 A．职位说明书 一是职位描述 二是职位任职资格要求 B．职位分析报告 六、建立目标导向的职位分析系统 A．“目标导向的职位分析方法”含义 B．“建立职位分析的目标导向”目标 C．职位分析导向及其侧重点 4.1.4 职位 分析 方法 国外 企业 界和 管理 学界 在 百 余年 的研 究和 管理 实 践 中， 从理 论和 实践 方面 都取 得了 相当 的紧 张， 形成 了较 为成 熟的 方法 体系 。根 据职 位分 析方 法的 目标 导向 、使 用对 象以 及操 作要 点等 的差 异， 可以 将职 位分 析方 法分 为以 下几 类： 1. 通用 职位 分析 方法 通用 分析 方法 是国 外企 业在 职位 分析 过程 中 常 见的 收集 职位 信息 的方 法， 通常 具有 灵活 性强 、易操 作、适 用范 围广 等显 著 优势 ，但 也存 在结 构化 程度 低、缺乏 稳定 性等 缺点 。这 类方 法主 要有 问卷 法、访谈 法、工作 日志 法、观察 法、文献 分析 法、SMEs 会议 法等 。下 面， 挑取 几种 加以 介绍 。 （1）访 谈法 访谈 法是 指工 作分 析人 员通 过与 员工 进行 面对 面的 交流 ，加 深对 员工 工作 的了 解以 获取 工作 信息 的一 种工 作分 析方 法。其 具体 做法 包括 个人 访谈 、同种 工作 员工 的群 体访 谈和 主管 人员 访谈 。访谈 法是 指工 作分 析人 员通 过与 员工 进行 面对 面的 交流 ， 加深 对员 工工 作的 了解 以获 取工 作信 息的 一种 工作 分析 方法 。其具 体 做 法包 括个 人访 谈、同 种工 作员 工的 群体 访谈 和主 管人 员 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 访谈 。 访谈 法的 优点 在于 ： 灵活 ：访 谈调 查是 访谈 员根 据调 查的 需要 ，以 口头 形式 ，向 被访 者提 出有 关问 题， 通过 被访 者的 答复 来收 集客 观事 实材 料， 这种 调查 方式 灵活 多样 ，方 便可 行， 可以 按照 研究 的需 要向 不同 类型 的人 了解 不同 类型 的材 料。访 谈调 查是 访谈 员与 被访 者双 方交 流、 双向 沟通 的过 程。 这种 方 式 具有 较大 的弹 性， 访谈 员在 事先 设计 调查 问题 时， 是根 据一 般情 况和 主观 想法 制定 的， 有些 情况 不一 定考 虑十 分周 全， 在访 谈中 ，可 以根 据被 访者 的反 映， 对调 查问 题作 调整 或展 开。如 果被 访者 不理 解问 题， 可以 提出 询问 ，要 求解 释； 如果 访谈 员发 现被 访者 误解 问题 也可 以适 时地 解说 或引 导。 准确 ：访 谈调 查是 访谈 员与 被访 者直 接进 行交 流， 可以 通过 访谈 员的 努力 ，使 被访 者消 除顾 虑， 放松 心情 ，作 周密 思考 后再 回答 问题 ，这 样就 提高 了调 查材 料的 真实 性和 可靠 性。访 谈调 查事 先确 定访 谈现 场， 访谈 员可 以适 当地 控制 访谈 环境 ，避 免其 他因 素的 干扰 ，灵 活安 排访 谈时 间和 内容 ，控 制提 问的 次序 和谈 话节 奏， 把握 访谈 过程 的主 动权 ，这 有利 于被 访者 能更 客观 地回 答访 谈问 题。由 于访 谈流 程速 度较 快， 被访 者在 回答 问题 时常 常无 法进 行长 时间 的思 考， 因此 所获 得的 回答 往往 是被 访者 自发 性的 反应 ，这 种回 答较 真实 、可靠 ，很 少掩 饰或 作假 。由于 访谈 常常 是面 对面 的交 谈， 因此 拒绝 回答 者较 少， 回答 率 较高 。即 使被 访者 拒绝 回答 某些 问题 ，也 可大 致了 解他 对这 个问 题的 态度 。 深入 ：访 谈员 与被 访者 直接 交往 或通 过电 话、上 网间 接交 往， 具有 适当 解说 、引导 和追 问的 机会 ，因 此可 探讨 较为 复杂 的 问题 ，可 获取 新的 、深 层次 的信 息。 在面 对面 的谈 话过 程中 ，访 谈员 不但 要收 集被 访者 的回 答信 息， 还可 以观 察被 访者 的动 作、 表情 等非 言语 行为 ，以 此鉴 别回 答内 容的 真伪 ，被 访者 的心 理状 态。 而访 谈法 的局 限在 于： 成本 较高 ：访 谈调 查常 采用 面对 面的 个别 访问 ，面 对面 的交 流必 须寻 找被 访者 ，路 上往 返的 时间 往往 超过 访谈 时间 ，调 查中 还会 发生 数访 不遇 或拒 访， 因此 耗费 时间 和精 力较 多； 另外 较大 规模 的访 谈常 常需 要训 练一 批访 谈人 员， 这就 使费 用支 出大 大地 增加 。与 问卷 相比 ，访 谈要 付出 更多 的时 间、人力 和物 力。由于 访谈 调查 费用 大、耗时 多， 故难 以大 规模 进行 ，所 以一 般访 谈调 查样 本较 小 。 缺乏 隐秘 性： 由于 访谈 调查 要求 被访 者当 面作 答， 这会 使被 访者 感觉 到缺 乏隐 秘性 而产 生顾 虑， 尤其 对一 些敏 感的 问 题， 往往 会使 被访 者回 避或 不作 真实 的回 答。 受访 谈员 影响 大： 由于 访谈 调查 是研 究者 单独 的调 查方 式， 不同 的访 谈员 的个 人特 征， 可能 引起 被访 者的 心理 反应 ，从 而影 响回 答内 容； 而且 访谈 双方 往往 是陌 生人 ，也 容易 使被 访者 产生 不信 任感 ，以 致影 响访 谈结 果； 另外 ，访 谈员 的价 值观 、 态度 、谈 话的 水平 都会 影响 被访 者， 造成 访谈 结果 的偏 差。 记录 困难 ：访 谈调 查是 访谈 双方 进行 的语 言交 流， 如果 被访 者不 同意 用现 场录 音， 对访 谈员 的笔 录速 度的 要求 就很 高， 而一 般没 有进 行专 门速 记训 练的 访谈 员， 往往 无法 很完 整地 将谈 话内 容记 录下 来， 追记 和补 记往 往会 遗漏 很多 信息 。 处理 结果 难： 访谈 调查 有灵 活的 一面 ，但 同时 也增 加了 这种 调查 过程 的随 意性 。不同 的被 访者 回答 是多 种多 样的 ，没 有统 一的 答案 ，这 样， 对访 谈结 果的 处理 和分 析就 比较 复杂 ，由 于标 准化 程度 低， 就难 以作 定量 分析 。 在国 外企 业的 实践 中， 依据 不同 的分 类标 准， 访谈 调查 法可 以分 为多 种类 型： 首先 ，以 访谈 员对 访谈 的控 制程 度划 分， 可以 分为 ： 结构 性访 谈： 结构 性访 谈也 称标 准式 访谈 ，它 要求 有一 定的 步骤 ，由 访谈 员按 事先 设计 好的 访谈 调查 提纲 依次 向被 访者 提问 并要 求被 访者 按规 定 标准 进行 回答 。这 种访 谈严 格按 照预 先拟 定的 计划 进行 ，它 的 最 显著 的特 点是 访谈 提纲 的标 准化 ，它 可以 把调 查过 程的 随意 性控 制到 最小 限度 ，能 比 较完 整地 收集 到研 究所 需要 的资 料。这 类访 谈有 统一 设计 的调 查表 或访 谈问 卷， 访谈 内容 已在 计划 中做 了周 密的 安排 。访谈 计划 通常 包括 ：访 谈的 具体 程序 、分 类方 式、问题 、提 问方 式、记录 表格 等。由于 结构 性访 谈采 用共 同的 标准 程序 ，信 息指 向明 确， 谈话 误差 小， 故能 以样 本推 断总 体， 便于 对不 同 对象 的回 答进 行比 较、分 析。这 种访 谈常 用于 正式 的， 较大 范围 的调 查， 它相 当于 面对 面提 问的 问卷 调查 。一般 来说 ，量 的研 究通 常采 用结 构性 访谈 。 非结 构性 访谈 ：非 结构 性访 谈也 称自 由式 访谈 。非 结构 性访 谈事 先不 制定 完整 的调 查问 卷和 详细 的访 谈提 纲， 也不 规定 标准 的访 谈程 序， 而是 由 访谈 员按 一个 粗线 条的 访谈 提纲 或某 一个 主题 ，与 被访 者交 谈。这种 访谈 是访 谈双 方。它相 对自 由和 随便 的访 谈。这种 访谈 较有 弹性 ，能 根据 访谈 员的 需要 灵活 地转 换话 题， 变换 提问 方式 和顺 序， 追问 重要 线索 ，。所以 ，这 种访 谈收 集资 料深 入和 丰富 。通 常， 质的 研究 、心 理咨 询和 治疗 常采 用这 种非 结构 性的 “深 层访 谈” 。 半结 构性 访谈 ：在 教育 调查 中采 用的 访谈 形式 ，还 有一 种是 介于 结构 性访 谈和 非结 构性 访谈 之间 的半 结构 性访 谈。 在半 结构 性访 谈中 ，有 调查 表 或访 谈问 卷， 它有 结构 性访 谈的 严谨 和标 准化 的题 目， 访谈 员虽 然对 访谈 结构 有一 定的 控制 ，但 给被 访者 留有 较大 的表 达自 己观 点和 意见 的空 间。 访 谈员 事先 拟定 的访 谈提 纲可 以根 据访 谈的 进程 随时 进行 调整 。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在质 的研 究中 ，研 究的 初期 多运 用非 结构 性访 谈， 以了 解被 访者 关注 的问 题和 态度 ，随 着研 究的 深入 ，逐 渐进 行半 结构 性访 谈， 对以 前访 谈中 的 重要 问题 和疑 问作 进一 步的 提问 和追 问。 半结 构性 访谈 兼有 结构 性访 谈和 非结 构性 访谈 的优 点， 它既 可以 避免 结构 性访 谈缺 乏灵 活性 ，难 以对 问题 作深 入的 探讨 等局 限， 也可 以避 免非 结 构性 访谈 的费 时、 费力 ，难 以作 定量 分析 等缺 陷。 其次 ，以 调查 对象 数量 划分 ，可 以分 为： 个别 访谈 ：个 别访 谈是 指访 谈员 对每 一个 被访 者逐 一进 行的 单独 访谈 。其优 点是 访谈 员和 被访 者直 接接 触， 可以 得到 真实 可靠 的材 料。这 种访 谈有 利于 被访 者详 细、真 实地 表达 其看 法， 访谈 员与 被访 者有 更多 的交 流机 会， 被访 者更 易受 到重 视， 安全 感更 强， 访谈 内容 更易 深入 。个别 访谈 是访 谈调 查中 最常 见的 形式 。 集体 访谈 ：集 体访 谈也 称为 团体 访谈 或座 谈， 它是 指由 一名 或数 名访 谈员 亲自 召集 一些 调查 对象 就访 谈员 需要 调查 的内 容征 求意 见的 调查 方式 。 集体 访谈 是教 育调 查研 究中 一种 很好 的方 法， 通过 集体 座谈 的方 式进 行调 查， 可以 集思 广益 ，互 相启 发， 互相 探讨 ，而 且能 在较 短的 时间 里收 集到 较 广泛 和全 面的 信息 。 集体 访谈 要求 访谈 员有 较熟 练的 访谈 能力 和组 织会 议的 能力 。一般 需要 准备 调查 提纲 ，如 果在 会前 ，将 调查 的目 的、内 容等 通知 被访 者， 访谈 的结 果往 往更 加理 想。参加 座谈 会的 人员 要有 代表 性， 一般 不超 过十 人。访谈 员要 使座 谈会 现场 保持 轻松 的气 氛， 这样 有利 于被 访者 畅所 欲言 。如 果讨 论中 发生 争论 ，要 支持 争论 下去 ；如 果争 论与 主题 无关 ，要 及时 引导 到问 题中 心上 来。主 持人 一般 不参 加争 论， 以免 堵塞 与会 者的 思路 。另外 还要 做好 详细 的座 谈记 录。 由于 在集 体访 谈中 匿名 性较 差， 涉及 到个 人的 私密 性的 内容 不易 采用 这种 访谈 方式 。同 时这 种访 谈也 会出 现被 访者 受其 他人 意见 左右 的情 况， 访 谈员 应充 分考 虑这 些因 素， 尽可 能减 少这 种情 况的 出现 。 再次 ，以 人员 接触 情况 划分 ，可 以分 为： 面对 面访 谈： 面对 面访 谈也 称直 接访 谈， 它是 指访 谈双 方进 行面 对面 的直 接沟 通来 获取 信息 资料 的访 谈方 式。 它是 访谈 调查 中一 种最 常用 的收 集 资料 的方 法。 在这 种访 谈中 ，访 谈员 可以 看到 被访 者的 表情 、神 态和 动作 ，有 助于 了解 更深 层次 的问 题。 面对 面的 访谈 可以 是访 谈员 到被 访者 确定 的访 谈现 场进 行访 谈， 也可 以是 在征 得被 访者 认可 的情 况下 ，由 访谈 员确 定访 谈现 场。 为了 方便 被访 者， 一般 来说 ，以 到被 访者 确定 的访 谈现 场为 主。 电话 访谈 ：电 话访 谈也 称间 接访 谈， 它不 是交 谈双 方面 对面 坐在 一起 直接 交流 ，而 是访 谈员 借助 某种 工具 ( 电话 )向被 访者 收集 有关 资料 。电话 访谈 可以 减少 人员 来往 的时 间和 费用 ，提 高了 访谈 的效 率。 而且 访谈 员与 被访 者相 距越 远， 电话 访谈 越能 提高 其效 率， 因为 电话 费用 的支 出总 要低 于交 通 费用 的支 出， 特别 是人 力往 返的 支出 。，电 话访 谈与 面对 面访 谈的 合作 率相 差不 多， 对于 学校 系统 的成 员( 教师 、校长 等)通过 电话 访谈 比通 过个 别访 谈 更容 易成 功。 据估 算与 面对 面的 访谈 相比 电话 访谈 大约 可节 约二 分之 一的 费用 。 电话 访谈 也有 它的 局限 性。比 如， 它不 如面 对面 的访 谈那 样灵 活、有 弹性 ；不 易获 得更 详尽 的细 节； 难以 控制 访问 环境 ；不 能观 察被 访者 的非 言语 行为 等。但 是， 当需 要在 面对 面访 谈与 电话 访谈 这两 种访 谈方 式之 间作 出选 择的 话， 电话 访谈 值得 优先 考虑 。随着 电话 通讯 事业 的不 断发 展， 电话 访谈 将会 有很 广阔 的发 展前 景。 网上 访谈 ：网 上访 谈是 访谈 员与 被访 者， 用文 字而 非语 言进 行交 流的 调查 方式 。随着 互联 网的 普及 ，在 一些 城市 中， 网上 访谈 也开 始出 现。网 上访 谈也 象电 话访 谈一 样属 于间 接访 谈， 它有 电话 访谈 免去 人员 往返 因而 节约 人力 和时 间的 优势 ，它 甚至 比电 话访 谈更 节约 费用 。， 另外 ，网 上访 谈是 用 书面 语言 进行 的， 这便 于资 料的 收集 和日 后的 分析 。可 以预 见， 这种 访谈 方式 将会 成为 一种 新的 ，日 益为 访谈 员重 视的 高效 的谈 话方 式。 但是 ，网 上访 谈也 有电 话访 谈的 局限 ，如 无法 控制 访谈 环境 ，无 法观 察被 访者 的非 语言 行为 等。 同时 ，由 于网 上访 谈对 被访 者是 否熟 悉电 脑操 作 以及 是否 有电 脑配 备、 通讯 和宽 带等 有物 质条 件， 这在 一定 程度 上也 限制 了访 谈的 对象 。 第四 ，以 调查 次数 划分 ，可 以分 为： 横向 访谈 ：横 向访 谈又 称一 次性 访谈 ，它 是指 在同 一时 段对 某一 研究 问题 进行 的一 次性 收集 资料 的访 谈。 这种 研究 需要 抽取 一定 的样 本， 被访 者 有一 定的 数量 ，访 谈内 容是 以收 集事 实性 材料 为主 ，研 究一 次性 完成 。横向 访谈 收集 内容 比较 单 一 ，访 谈时 间短 ，需 要被 访者 花费 的时 间较 少。横 向访 谈常 用于 量的 研究 。 纵向 访谈 ：纵 向访 谈又 称多 次性 访谈 或重 复性 访谈 ，它 是指 多次 收集 固定 研究 对象 有关 资料 的跟 踪访 谈， 。也 就是 对同 一样 本进 行两 次以 上的 访 谈以 收集 资料 的方 式。纵 向访 谈是 一种 深度 访谈 ，它 可以 对问 题展 开由 浅入 深的 调查 ，以 探讨 深层 次的 问题 。纵向 访谈 常用 于个 案研 究或 验证 性研 究， 这种 访谈 常用 于质 的研 究。 按照 美国 学者 塞德 曼 (I .Se idm a n) 的观 点， 深度 访谈 至少 应进 行 3 次以 上。 访谈 调查 法的 类型 多种 多样 ，一 个访 谈可 能同 属于 两种 类型 ，比 如有 时面 对面 访谈 也同 时是 纵向 访谈 ，或 非结 构性 访谈 ，集 体访 谈也 同时 是结 构 性访 谈， 访谈 员可 根据 研究 的具 体需 要扬 长避 短， 灵活 运用 。 在访 谈法 的实 际运 用过 程中 ， 往 往按 照如 下过 程进 行： 设计 访谈 提纲 。无 论是 哪一 种形 式的 访谈 ，一 般在 访谈 之前 都要 设计 一个 访谈 提纲 ，明 确访 谈的 目的 和所 要获 得的 信息 ，列 出所 要访 谈的 内容 和 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 提问 的主 要问 题； 恰当 进行 提问 。要 想通 过访 谈获 取所 需资 料， 对提 问有 特殊 的要 求。在表 述上 要求 简单 、清 楚、明了 、准 确， 并尽 可能 地适 合受 访者 ；在 类型 上可 以 有开 放型 与封 闭型 、具 体型 与抽 象型 、清 晰型 与含 混型 之分 ；另 外适 时、 适度 的追 问也 十分 重要 。 准确 扑捉 信息 ，及 时收 集有 关资 料。 访谈 法收 集资 料的 主要 形式 是 "倾听 "。"倾听 "可以 在不 同的 层面 上进 行： 在态 度上 ，访 谈者 应该 是 "积极 关注 的听 "，而 不应 该是 "表面 的或 消极 的听 "；在 情感 层面 上， 访谈 者要 "有感 情的 听 "和"共情 的听 "，避 免 "无感 情的 听"；在 认知 层面 ，要 随时 将受 访者 所 说的 话或 信息 迅速 地纳 入自 己的 认知 结构 中加 以理 解和 同化 ，必 要时 还要 与对 方进 行对 话， 与对 方进 行平 等的 交流 ，共 同建 构新 的认 识和 意义 。另 外 "倾听 "还需 要特 别遵 循两 个原 则： 不要 轻易 地打 断对 方和 容忍 沉默 。 适当 地作 出回 应。 访谈 者不 只是 提问 和倾 听， 还需 要将 自己 的态 度、 意向 和想 法及 时地 传递 给对 方。 回应 的方 式多 种多 样， 可以 是诸 如 "对"、 "是 吗 "？"很好 "等言 语行 为， 也可 以是 点头 、微 笑等 非言 语行 为， 还可 以是 重复 、重 组和 总结 。 及时 作好 访谈 记录 ，一 般还 要录 音或 录像 。 当然 ，访 谈工 作也 有一 些技 巧可 以帮 助访 谈者 提高 访谈 质量 ，这 些技 巧主 要有 ： 一般 事先 应对 访谈 对象 要有 了解 ；一 般要 尽可 能自 然地 结合 受访 者当 时的 具体 情形 开始 访谈 ；访 谈的 问题 应该 是由 浅入 深、 由简 入繁 ，而 且要 自 然过 渡； 在有 充分 的准 备的 前提 下， 为避 免谈 话跑 题， 有时 需要 适当 的调 节和 控制 ；无 论是 提问 还是 追问 ，问 的方 式、内 容、都 要适 合受 访者 ；在 回应 中要 避免 随意 评论 ；要 特别 地注 意在 访谈 中自 己的 非言 语行 为； 要讲 究访 谈的 结束 方式 等。 （ 2）问 卷调 查法 问卷 调查 法也 称问 卷法 ，它 是调 查者 运用 统一 设计 的问 卷向 被选 取的 调查 对象 了解 情况 或征 询意 见的 调查 方法 。 问卷 调查 是以 书面 提出 问题 的方 式搜 集资 料的 一种 研究 方法 。研究 者将 所要 研究 的 问 题编 制成 问题 表格 ，以 邮寄 方式 、当面 作答 或者 追踪 访问 方式 填答 ，从 而了 解被 试对 某一 现象 或问 题的 看法 和意 见， 所以 又称 问题 表格 法。 问卷 法的 运用 ，关 键在 于 编 制问 卷， 选择 被试 和结 果分 析。 问卷 调查 的一 般程 序是 ：设 计调 查问 卷， 选择 调查 对象 ，分 发问 卷， 回收 和审 查问 卷。 然后 ，再 对问 卷调 查结 果进 行统 计分 析和 理论 研究 。 问卷 调查 法的 优点 在于 ：它 能突 破时 空限 制， 在广 阔范 围内 ，对 众多 调查 对象 同时 进行 调查 ；便 于对 调查 结果 进行 定量 研究 ；匿 名性 ；节 省人 力、 时间 和经 费等 。 问卷 调查 法的 缺点 在于 ：最 突出 的一 点就 是它 只能 获得 书面 的社 会信 息， 而不 能了 解到 生动 、具 体的 社会 情况 ；缺 乏弹 性， 很难 作深 入的 定性 调 查； 问卷 调查 、特别 是自 填式 问卷 调查 ，调 查者 难以 了解 被调 查者 是认 真填 写还 是随 便敷 衍， 是自 己填 答还 是请 我代 劳； 被调 查者 对问 题不 了解 、对回 答方 式不 清楚 ，无 法得 到指 导和 说明 ；填 答问 卷比 较容 易， 有的 被调 查者 或者 是任 意打 勾、 画圈 ，或 者是 在从 众心 理驱 使下 按照 社会 主流 意识 填答 ， 这都 使得 调查 失去 了真 实性 ；回 复率 和有 效率 低， 对无 回答 者的 研究 比较 困难 。 （ 3）主 题专 家会 议法 （Subje c t M at te r Expe rts ，简 称 SME s ） 主题 专家 会议 法通 常指 与熟 悉目 标职 位的 组织 内部 人和 外部 人， 包括 任职 者、直 接上 司、曾 经任 职者 、内部 客户 、其他 熟悉 目标 职位 的人 以及 咨询 专 家、 外部 客户 、其 他组 织标 杆职 位任 职者 集思 广益 的过 程。 （ 4）文 献分 析法 文献 分析 法式 一项 经济 且有 效的 信息 搜集 方法 。它是 通过 对现 存的 与工 作相 关的 文档 资料 进行 系统 性分 析， 来获 取工 作信 息。但 是， 文献 分析 法的 基础 是对 现有 文献 资料 的提 炼， 因此 ，该 法无 法弥 补原 有资 料的 空缺 ，也 无法 验证 原有 描述 的真 伪， 因此 ，此 法一 般用 于收 集工 作的 原始 信息 ，编 制 任务 清单 初稿 等。 （ 5）工 作日 志法 工作 日志 法也 称为 现场 工作 日记 法， 是在 企业 主管 人员 的领 导下 由员 工本 人自 行进 行、按 活动 发生 的先 后顺 序随 时填 写的 一种 职务 分析 方法 。此方 法所 获得 的信 息可 靠性 很高 ，有 利于 管理 人 员 了解 员工 实际 工作 的内 容、责 任、权 利、人 际关 系及 工作 负荷 。现场 工作 日记 记录 的内 容不 但对 职位 分析 有 用， 而且 也是 自我 诊断 的工 具。采用 现场 工作 日记 法， 可在 一定 时间 内获 取第 一手 资料 。认 真记 录的 工作 日记 可提 供大 量信 息， 如计 划工 作的 质量 、自 主权 、例 外事 务的 比例 、工 作负 荷、 工作 效率 、工 作中 涉及 的关 系等 。 现场 工作 日志 填写 ，一 般要 满足 下列 要求 ：应 在每 天工 作开 始前 将工 作日 志放 在手 边， 每天 按时 间顺 序记 录自 己所 进行 的工 作任 务、工 作程 序、工 作方 法、工 作职 责、工 作权 限以 及各 项工 作所 花费 的时 间等 ；要 严格 按照 表格 要求 进行 填写 ，不 要遗 漏那 些细 小的 工作 活动 ，以 保证 信息 的完 整性 ；为 了避 免损 害自 己的 利益 ，务 必提 供真 实的 信息 ；做 好保 管工 作， 防止 遗失 ；以 真诚 的态 度与 管理 人员 合作 。 为保 证所 获取 的信 息的 可信 度， 要求 现场 工作 日记 的记 录必 须持 续一 段时 间， 以保 证所 收集 的信 息的 完整 与客 观。 为了 达到 这个 目的 ，一 般情 况 下都 应借 助工 作日 记表 。在 现场 填写 工作 日志 的过 程中 ，要 注意 下列 事项 ： 即时 、认真 、准确 坚持 每天 记。现 场工 作日 记应 随时 填写 ，如 可以 30 分钟 、35 分钟 为一 个周 期， 这样 可以 保证 填写 内容 的真 实性 和有 效性 。但是 由 于工 作性 质和 工作 内容 的不 同， 填写 现场 工作 日记 的时 间也 不可 一概 而论 ，要 根据 具体 工作 内容 来定 。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 要真 实并 掌握 详略 分寸 。真实 性是 确保 现场 工作 日记 法顺 利实 施的 最重 要因 素， 不真 实就 丧失 了现 场工 作日 记的 意义 。而造 成失 真的 主要 原因 有三 个： 缺乏 调查 研究 ，没 有弄 清事 实就 写； 没有 及时 写而 造成 遗漏 ；记 录人 员思 想作 风不 正、主 观。因 此为 了保 证现 场工 作日 记的 真实 性， 记录 人员 一定 要端 正思 想作 风， 加强 责任 心。现场 工作 日记 天天 记， 不可 能写 得很 详细 。只 要求 把事 件记 清楚 。但 应当 注意 ：单 纯的 陈述 性内 容可 略写 ；需 要办 理的 事要 写得 具体 些（ 如情 况如 何， 要求 解决 什么 问题 ，解 决的 方法 是什 么） 。 只记 述有 意义 的事 情， 确保 结构 清晰 。成 年不 变的 事项 （如 几点 钟上 下班 ）和 不值 得一 提的 小事 不必 写。要写 有变 化的 （如 实行 夏季 作息 时间 ）和 有 些影 响的 情况 （如 谁因 把办 公室 整理 得特 别清 洁得 到表 扬等 等） 。 现场 工作 日记 所提 供的 信息 完整 详细 ，且 客观 性强 ，适 用于 管理 或其 他随 意性 大、内 容复 杂的 职位 。但是 ，由 于其 使用 范围 比较 小， 不适 用于 工作 循环 周期 较长 、工 作状 态不 稳定 的职 位。另外 ，由 于员 工不 易坚 持， 除非 有特 别的 激励 措施 才能 保证 顺利 实施 。而 且有 些员 工在 记录 的过 程中 难免 会有 表功 的心 态， 从而 有把 自己 的工 作记 录得 更加 繁重 的倾 向， 管理 人员 要注 意掌 握原 始资 料的 真实 性。 （ 6）观 察法 观察 法是 指研 究者 根据 一定 的研 究目 的、研 究提 纲或 观察 表， 用自 己的 感官 和辅 助工 具去 直接 观察 被研 究对 象， 从而 获得 资料 的一 种方 法。科 学的 观察 具有 目的 性和 计划 性、 系 统 性和 可重 复性 。常 见的 观察 方法 有： 核对 清单 法； 级别 量表 法； 记叙 性描 述。 观察 一般 利用 眼睛 、耳朵 等感 觉器 官去 感知 观察 对象 。由于 人的 感觉 器官 具有 一定 的局 限性 ，观 察者 往往 要借 助各 种现 代化 的仪 器和 手段 ，如 照相 机、 录音 机、 显微 录像 机等 来辅 助观 察。 2. 以人 为基 础的 系统 性职 位分 析方 法 系统 性职 位分 析方 法指 职位 分析 方法 从实 施过 程、问 卷量 表使 用、结 果表 达运 用方 面都 体现 出高 度结 构化 的特 征， 通过 良好 的方 式刻 画职 位特 征的 职位 分析 方法 。 以人 为基 础的 职位 分析 方法 是从 任职 者行 为的 角度 描述 职位 ，侧 重于 任职 者在 履行 工作 职责 时所 需的 知识 、技 术、 能力 以及 其他 行为 特 征 。 （ 1）职 位分 析问 卷法 职位 分析 问卷 法（ Pos iti on Ana l ysi s Q ue s tionna ir e ，简 称 PA Q）， 是一 种结 构严 谨的 工作 分析 问卷 ，是 目前 最普 遍和 流行 的人 员导 向职 务分 析 系统 。它是 1972 年由 普渡 大学 教授 麦考 密克 (E .J . Mc Cor m ic k) 、詹纳 雷特 (P. R. Je a nne re t) 和米 查姆 (R .C . Me c ham ) 等人 设计 开发 的。设 计者 的初 衷在 于开 发一 种通 用的 、以 统 计分 析为 基础 的方 法来 建立 某职 位的 能力 模型 ，同 时运 用统 计推 理进 行职 位间 的 比 较， 以确 定相 对报 酬。目 前， 国 外 已将 其应 用范 围拓 展到 职业 生涯 规划 、 培训 等领 域， 以建 立企 业的 职位 信息 库。 职位 分析 问卷 的优 点在 于， 同时 考虑 了员 工与 职位 两个 变量 因素 ，并 将各 种职 位所 需要 的基 础技 能与 基础 行为 以标 准化 的方 式罗 列出 来， 从而 为 人事 调查 、薪酬 标淮 制定 等提 供了 依据 ；大 多数 职位 皆可 由 5 个基 本尺 度（ 包括 ： 1）是 否负 有决 策/ 沟通 /社会 方面 的责 任； 2）是 否执 行熟 练的 技能 性 活动 ； 3）是 滞伴 随有 相应 的身 体活 动； 4）是 否操 纵汽 车/ 设备 ；5）是 否需 要对 信息 进行 加工 ）这 五个 基本 维度 对工 作进 行等 级划 分， 对于 每一 项工 作可 以分 配到 一个 量化 的分 数。因 此 PA Q 可将 职位 分为 不同 的等 级； 由于 PA Q 可得 出每 一个 （或 每一 类） 职位 的技 能数 值与 等级 ，因 此它 还可 以用 来 进行 职位 评价 及人 员甄 选； PA Q 法不 需修 改就 可用 于不 同组 织中 的不 同职 位， 使得 比较 各组 织间 的工 作更 加容 易， 也使 得职 位分 析更 加准 确与 合理 。 职位 分析 问卷 的缺 点在 于： 由于 问卷 没有 对职 位的 特定 工作 进行 描述 ，因 此， 职位 行为 的 共 同性 就使 得任 务间 的差 异较 模糊 ，所 以不 能描 述实 际 工作 中特 定的 、具 体的 任 务 活动 ；可 读性 不强 ，只 有具 备大 学文 化水 平的 人才 能理 解其 中的 项目 ，使 用范 围产 生限 制； 花费 很多 时间 ，成 本很 高， 程 序非 常繁 琐。 职位 分析 问卷 法在 实际 工作 供最 适合 用于 工作 评价 ，进 而 决 定该 工作 的工 资等 级和 奖金 。 （ 2）管 理职 位分 析问 卷法 管理 职位 分析 问卷 法， 又叫 管理 职位 描述 问卷 法， 是由 美国 著名 职位 分析 专家 托诺 （ W.W.Tor now）和 平托 （ P.R. Pint o ）于 1976 年针 对管 理工 作 的特 殊性 而专 门设 计的 ，定 型于 1984 年， 与 PA Q 方法 类似 。管 理职 位分 析问 卷法 作为 一套 系统 性的 职位 分析 方法 主要 包括 信息 输入 板块 、信 息分 析板 块和 信息 输出 板块 。 所谓 MPD Q （ m ana ge m ent pos iti on de sc r ipti on que st ion ）指 利用 工作 清单 专门 针对 管理 职位 分析 而 设 计的 一种 工作 分析 方法 。它 是一 种管 理职 位描 述问 卷方 法， 它是 一种 以工 作为 中 心 的工 作分 析方 法， 是国 外近 年的 研究 成果 。这 种问 卷法 是对 管理 者的 工作 进行 定量 化 测 试 的方 法， 它涉 及管 理者 所关 心的 问题 、所 承担 的责 任、 所受 的限 制以 及管 理者 的工 作所 具 备 的各 种特 征。 在美 国， 它所 分析 的 内 容包 括与 管理 者的 主要 职责 密切 相关 的 208 项工 作因 素。 这 208 项可 以精 简为 13 个基 本工 作因 素： 产品 、市 场和 财务 计划 ：指 得是 进行 思考 ，结 合实 际情 况制 定计 划以 实现 业务 的长 期增 长和 公司 稳定 发展 的目 标。 其他 组织 单位 和工 人之 间的 相互 协调 ：指 的是 管理 人员 对自 己没 有直 接控 制权 的员 工个 人和 团队 活动 的协 调。 内部 事务 控制 ：指 的是 检查 与控 制公 司的 财务 、人 力以 及其 他资 源。 产品 和服 务责 任： 指控 制产 品和 服务 的技 术， 以保 证生 产的 及时 性， 并保 证生 产质 量。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 公众 和顾 客关 系： 指通 过与 人们 直接 接触 的办 法来 维护 和树 立公 司在 用户 和公 众中 间的 良好 形象 与声 誉。 高级 咨询 ：指 发挥 技术 水平 解决 企业 中出 现的 特殊 问题 。 行为 主动 性： 指在 几乎 没有 直接 监督 的情 况下 开展 工作 活动 。 财务 计划 的批 准： 指批 准企 业大 额的 财务 流动 。 职能 服务 ：只 提供 诸如 寻找 是适 合为 上级 保持 纪录 这样 的事 实的 雇员 服务 。 监督 ：指 通过 与下 属员 工面 对面 的交 流来 计划 、组 织和 控制 这些 人。 复杂 性及 压力 ：指 在很 大压 力下 保持 工作 ，一 再规 定时 间内 完成 所要 求的 任务 。 高级 财务 职责 ：指 制订 对公 司绩 效构 成直 接影 响的 大规 模的 财务 投资 决策 和其 他财 务决 策。 广泛 的人 力资 源职 责。 指公 司中 人力 资源 管理 和 影 响员 工的 其他 政策 具有 重大 责任 的活 动。 管理 职位 描述 问卷 （ Ma nage m e nt P osi tion De s cr ipt ion Q ue st ionna ire , MPD Q ）是 一种 注重 工作 行为 内容 研究 的技 术方 法， 管理 职位 描述 问卷 的 工作 分析 结果 ，对 评价 管理 工作 、 决 定该 职位 的培 训需 求、 管理 工作 分类 、薪 酬评 定、 设计 绩效 评估 方案 等人 事决 策活 动具 有重 要的 指导 作用 。 管理 职位 描述 问卷 涉及 到管 理者 的工 作职 责、对 他们 的要 求和 限制 以及 所 需 的不 同特 性等 各个 方面 。使用 MPD Q 进行 工作 分析 时 , 首先 评定 重要 性 指出 每项 活动 对你 职位 的重 要程 度， 以 0~4 记分 ，写 在每 个项 目后 面的 空白 处。 注意 ，你 要考 虑的 是该 活动 和其 他职 位活 动相 比的 重要 性程 度和 发生 次数 的多 少。 第二 步— —评 论在 后面 的空 白处 写下 你认 为在 该维 度中 还应 该包 括的 其他 工作 。 管理 职位 描述 问卷 法的 优点 在于 ：考 虑了 两个 特殊 问题 ：一 是管 理者 常使 工作 内容 适应 自己 的管 理风 格， 而不 是使 自己 适应 承担 的管 理工 作。 面 谈时 总谈 自己 做的 ，忘 了应 该做 的。 二是 管理 工作 具有 非程 序化 的特 点， 常随 着时 间变 化而 变化 。弥 补了 PA Q 问卷 难以 对管 理职 位进 行分 析的 不足 。 缺点 在于 ：在 分析 技术 、专 业等 其他 职位 时显 得不 够具 体， 受工 作及 工作 技术 的限 制， 灵活 性差 ；耗 时太 长， 工作 效率 较低 度。 3. 以工 作为 基础 的系 统性 职位 分析 方法 是指 从职 位角 度出 发， 侧重 描述 完成 其组 成元 素— 工作 任务 —所 需活 动、绩 效标 准以 及相 关任 职 条 件等 。该方 法的 关注 点是 准确 详尽 的描 述履 行工 作任 务的 前期 投入 、中 期过 程和 后期 产出 。在 实践 中主 要有 功能 性职 位分 析法 、关 键事 件法 、工 作 -任务 清单 分析 法、 管理 及专 业职 位功 能清 单法 等。 4. 传统 工业 企业 职位 分析 法 传统 工业 企业 职位 分析 法是 在科 学管 理之 父 — —泰 罗和 吉尔 布雷 斯夫 妇针 对操 作型 职位 所做 的时 间动 作研 究的 基础 上， 进行 完善 开发 的职 位分 析 方法 ，适 用于 对重 复性 的、规律 性的 操作 型职 位进 行活 动分 析， 主要 的分 析方 法有 时间 研究 法、动作 研究 法、工作 样本 法、工作 负荷 分析 及人 事规 划法 、 电脑 模拟 职位 分析 。 4.1.4 职位分析方法 一、通用职位分析法 1．主要优缺点 2．具体方法 访谈法、问卷法、SMEs 会议法、文献分析法、工作日志法、观察法 A．具体方法一：访谈法 （a）含义及成果形式 （b）关键节点 举例：职位分析的访谈提纲 请您用一句话概括您的职位在本公司的价值是什么，它要完成的主要的工作内容和要达成的目标是什么？ 请问与您进行工作联系的主要联系人员有哪些？联系的主要方式是什么？ 请问您的主要工作职责是什么？至少列 X 项。 您是如何完成职责的？遇到的主要困难和问题是什么？ 请指出以上各项职责在在工作总时间中所占的百分比重。 关于绩效考核、工作流程、任职资格、工作激励等方面的类似问题。 B．具体方法二：非定量问卷调查法 （a）含义 （b）定量结构化问卷 （c）非结构化问卷 C．具体方法三：SEMs 会议法 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 （a）含义 （b）特点 （c）职能 （d）用途 D．具体方法四：文献分析法 （a）含义 （b）用途 E．具体方法五：工作日志法 （a）含义 （b）用途 （c）操作要点 F．具体方法六：观察法 （a）含义 （b）形式 （e）用途 二、以人为基础的系统性职位分析法 1．相关概念 系统性职位分析法 以人为基础的职位分析法 2．具体形式 A．职位分析问卷法 B．管理职位分析问卷法 A．职位分析问卷法 （a）含义 （b）设计理念 （c）用途 （d）职位分析问卷结构维度 见下列 职位分析问卷维度举例 e）职位分析报告形式 工作维度得分统计报告 能力测试估计数据 工作评价点值 B．管理职位分析问卷法 （a）开发及含义 （b）主要功能板块 信息分析板块 信息输入板块 信息输出板块 系统模型举例 三、以工作为基础的系统性职位分析法 （a）基本含义 （b）主要形式 四、传统工业企业职位分析法 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （a）基本含义 （b）主要形式 4.1. 5 职位 描述 与任 职资 格 职位 分析 最终 形成 的成 果之 一— —职 位说 明书 当中 ，主 要包 含两 块核 心内 容： 一块 是职 位描 述； 一块 是任 职资 格。 1. 职位 描述 职位 描述 是对 职位 本身 的内 涵和 外延 加以 规范 的描 述性 文件 ，其 内容 主要 包括 工作 的目 的、职 责、任 务、权 限、业 绩标 准、 职位 关系 、工 作的 环境 条件 、工 作的 负荷 等。 职位 描述 包含 核心 内容 和选 择性 内容 。前者 是任 何一 职位 描述 都必 须包 含的 部分 ，这 些内 容的 缺失 ，会 导致 无法 区分 不同 的职 位； 后者 是可 由职 位分 析专 家根 据预 先确 定的 职位 分析 任务 或目 标， 进行 选择 性安 排的 内容 。接下 来简 单介 绍职 位描 述的 一些 内容 项目 。 （1）工 作标 识 是关 于职 位的 基本 信息 ，是 一职 位区 别于 其他 职位 的基 本标 识。 （2）工 作概 要 又称 工作 目的 ，是 指用 非常 简洁 和明 确的 一句 话来 标注 该职 位存 在的 价值 和理 由。 （3）工 作范 围 是指 该职 位的 任职 者所 能 掌 握的 资源 的数 量和 质量 ，以 及该 职位 的活 动范 围， 它代 表了 该职 位能 够在 多大 程度 上对 企业 产生 影响 。 （4）工 作职 责 主要 是指 该职 位通 过一 系列 什么 样的 活动 来实 现组 织的 目标 ，并 取得 什么 样的 工作 成果 。工作 职责 的分 析与 梳理 ，主 要有 两种 方法 ：一 种是 基于 战略 的职 责分 解； 一种 是基 于流 程的 职责 分析 。 （5）工 作权 限 是指 根据 该职 位的 工作 目标 与工 作职 责， 组 织 赋予 该职 位的 决策 范围 、层 级和 控制 力度 。 （6）业 绩标 准 又称 为“ 业绩 变量 ”， 是在 明确 界定 工作 职责 的 基 础上 ，对 如何 衡量 每项 职责 的完 成情 况进 行规 定。 （7）工 作联 系 职位 描述 中所 提到 的工 作关 系 主 要包 括两 部分 ：一 部分 是该 职位 在组 织中 的位 置， 用组 织结 构图 来进 行反 映； 另一 部分 是该 职位 任职 者在 工作 过程 中， 与组 织内 部和 外部 各单 位之 间的 工作 联系 。 （8）工 作压 力因 素和 工作 环境 主要 是指 由于 工作 本身 或工 作环 境的 特点 给任 职者 带来 的压 力和 不适 的因 素。 2. 任职 资格 任职 资格 指的 是与 工作 绩效 高度 相关 的一 系列 人 员 特征 。具体 包括 ：为 了完 成工 作， 并取 得良 好的 工作 绩效 ，任 职者 所需 具备 的知 识、 技能 、能 力， 以及 个性 特 征 要求 。 构建 职位 的任 职资 格 主 要由 以下 五种 途径 ： 一是 以工 作为 导向 的任 职资 格推 导法 ，是 从工 作本 身的 职责 和任 务出 发， 去分 析为 了完 成这 样的 工作 职责 与任 务， 需要 任职 者具 备什 么样 的条 件。 然后 通过 对照 素质 清单 ，形 成该 职位 的任 职资 格。 二是 以人 员为 导向 的推 导方 法， 师从 导致 任职 者获 得成 功的 关键 行为 或高 频率 、花费 大量 时间 的工 作行 为 处 罚， 去分 析任 职者 要从 事这 样的 行为 ，需 要具 备什 么样 的素 质特 点。 然后 通过 对战 素质 清单 ，形 成该 职位 的任 职资 格。 三是 基于 定量 化职 位分 析方 法的 任职 资格 判断 ，这 是一 种介 于逻 辑推 导和 严格 的统 计推 断方 法两 者之 间的 一种 技术 。 四是 基于 企业 实证 数据 的任 职资 格体 系， 该方 法通 过 统 计手 段， 保证 了任 职资 格与 工作 绩效 的高 度相 关、 五是 基于 公共 数据 资源 的任 职资 格体 系， 是 借 助于 管理 学、组 织行 为学 、人力 资源 管理 实 证 研究 中的 成熟 理论 来判 断某 职 位的 任职 资格 。 职位 分析 中的 任职 资格 ， 主 要包 括显 性任 职资 格和 隐性 任职 资格 两大 类。显 性任 职资 格主 要以 三个 部分 来表 现： 正式 教育 制度 、工 作经 验或 职业 培训 、工 作技 能； 隐性 任职 资格 主要 指承 担工 作所 需的 内在 的能 力、 素质 要求 。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4.1.5 职位描述与任职资格 一、职位描述 A．含义 B．内容 （A）基本类别 （B）具体内容 a．工作标识 b．工作概要 c．工作范围 d．工作职责 e．工作权限 f．业绩标准 g．工作联系 h．工作压力因素与工作环境 二、任职资格 A．含义 B．影响要素 C．构建途径 a．以工作为导向的任职资格推导法 b．以人员为导向的任职资格推导法 c．基于定量化职位分析方法的任职资格推断 d．基于企业实证数据的任职资格体系 D．任职资格中的类别 a．基本分类 显性任职资格 隐性任职资格 b．具体内容 （a）正式教育程度 （b）工作经验 （c）工作技能 （d）培训要求 （e）工作能力要求 4.1.6 职位 分析 的组 织与 实施 职位 分析 是一 项系 统化 的人 力资 源管 理活 动， 也是 整个 人力 资源 管理 信息 系统 的基 础平 台， 因此 管理 者对 于职 位分 析 结 果的 科学 性、合理 性、操作 型提 出了 很高 的要 求。如何 在纷 繁复 杂的 职位 分析 方法 中做 出选 择、如何 合理 安排 职位 分析 方法 的内 在结 构和 流程 ，很 大程 度上 将决 定职 位分 析的 结果 。国 外企 业的 职位 分析 过程 ，一 般是 按照 “立 项阶 段-准备 阶段 -信息 收集 信息 处理 -反馈 验证 -定稿 -运用 阶段 -修订 阶段 ”的 顺序 进行 。
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【人才发展】应用案例：超全的TD人才发展工具模型大全分享
TD 人才发展工具模型大合集 0 TD 人才发展工具模型 人才战略五星模型 • 第一颗星：企业文化 好的企业文化应该满足两个方面的要求：它对内要形成凝聚力，保证各个 机制、流程和制度的稳定性 ; 对外要产生适应性，使企业能够灵活应对客 户和市场的需求。 • 第二颗星：团队建设 企业文化 团队建设 团队建设是人才战略的关键，因为它直接作用于人才战略的核心要素—— 人。团队建设包括人才的规划、挑选和培育三个方面。 • 第三颗星：知识共享 组织发展 人才 战略 知识共享是人才战略的助推器，它不仅将员工的个体知识汇集成组织知识， 并沉淀为组织能力提升的基础 ; 而且促进了员工之间的交流，提高了员工 的个人绩效。知识共享需要考虑知识源泉、信息系统、分享渠道这三个环 节。 知识共享 • 第四颗星：绩效管理 当一个企业资源有限的时候，应该如何把握人才战略的重点 ? 不妨把有限 的资源集中投入到招聘任用和绩效激励方面。说到绩效管理，其考评体系 至少应包括业绩目标、员工的核心胜任力、专业能力和潜力等四个层面。 • 第五颗星：组织发展 绩效管理 在考虑企业组织发展时，首先对组织进行一个诊断，考察组织的架构是否 和战略相匹配 ; 其次，企业要确保在这样的组织架构当中，员工的协调、 合作如何是有效的 ; 最后，企业应密切关注领导力的发展和提升，每年进 行高层主管的领导力的盘点，从而更好的培养他们，让他们为企业作出更 多的贡献。 人才管理体系七要素模型 清晰的人才 标准 严选人才 招聘 高经营绩效 外在的未来战略 内在的当下基础 组织 发展 OD 人才 发展 TD 学习 发展 LD 高组织活力 高人才储备 大力 分配价值 正确评价 价值 人才管理的 6R 模型 针对人才发展项目的四大障碍，我原创性提出人才 发展项目管理的 6R 模型，希望帮助大家有效管控 人才发展项目，跨越项目成功的障碍。 Risk 预估风险 Rules 建立规则 1. Risk 预估项目实施过程中的风险 2. Rules 建立项目规则并公布于众 Rewarding 奖励优秀 6R 模型 Recording 记录行为 3. Recording 如实记录项目成员的行为表现 4. Review 定期回顾项目进展是否达成预期 5. Reminding 及时提醒项目成员脱轨行为 6. Rewarding 奖励项目中的优秀行为和结果 Reminding 及时提醒 Review 定期回顾 人才管理策略结构和模型 业务策略 2 、人才招募 • • • 人才数据库 人才挽留 1 、人才规划 需求分析 制定年度人才 计划的流程 • • 公正合理的薪资福利 员工敬业度项目 4 、人才回顾 及流动 • • 继任计划 招聘选拔 雇主形象 人才盘点 调任和轮岗 3 、人才发展 • • 素质能力发展 指导及辅导 建立科学的人才 管理系统和流程 以支持公司业务 发展战略 人才管理 AARRR 模型 人才保留 如何保留人才？ 例：承诺、保留、声誉 人才获取 如何吸引人才？ 例：雇主品牌 人才激活 如何为才能提供价值？ 例：选择、参与、经验 人才推荐 如何利用人才吸引人才？ 例：推荐、名誉 人才收入 如何最大限度发挥才能？ 例：学习发展、项目管理 HR 分析 华为人才管理模型 HR 战略 人才规划 人才管理实施 人才管理评价 人才获取 人才 数量要求 组织 业 务 战 略 人才 人才 到位节奏 人才 能力标准 人才监管 人才流动 人才激励 人才任用 人才发展 氛围 持续改进 客户满意度评估 经理人反馈计划 员工敬业度调研 5B 的人才供应链模型 Buy 招募 Benchmark 人才标准 Bank 人才库 Build 培养 Business 业务活动 4D 人才发展模型 01.Define （定义） 04.Develop （发展） 4D 人才发展模型 03.Deliver （交付） 02.Design （设计） 由 EASE™ 模型到人才加速器——看人才培养方法论 业务战略 人才需求 领导力开发 情景模拟评估 360 度评估 ◉ 经营现状 评估 Evaluation 行为事件访谈 ◉ 未来方向 ◉ 能力现状评估 领导风格评估 系统反馈 ◉ 人才数量 ◉ 人才结构 ◉ 差距 个人发展计划 人力资源系统支持 ◉ 人才质量 外部导师辅导 认知 Awarenes s 支持 Support 内部辅导 ◉ 学习开发计划 体验式培训 行动学习 发展型任务 EASE™ 模型来自智鼎咨询 经历 Experience 人才发展成熟度模型 结果有效性 人才管理工作的目的是人 才成长，优化人才结构， 运行高效性 提升人力资源效能与员工 三分在制度，七分在执行。敬业度，人才管理工作必 资源充足性 规范、严格的执行是保证 须坚持结果导向，以结果 人才管理工作落地的重要 来衡量工作开展成效。 人才管理工作要取得成效 手段，包括人才的选拔、 必须投入资源，包括组织 任用、培养、保留、考核、 体系完善性 架构的设置，人才、资金、激励、推出各环节。 人才管理工作必须在明确 物料、技术资源的保障。 组织需求同时兼顾员工发 展需求的基础明确人才管 理工作目标，承载组织战 略目标，制定科学合理可 行的制度体系及运行机制， 指导集团人才管理工作日 常开展。 前置性指标 滞后性指标 “ 未来人才发展模型”（ Future Talent Development Model ， FTDM ） 看见未来 共启 愿景 【行为层】 自我 超越 【能力层】 沟通 能力 自律 自我改变 自我 超越 创新 变革 【动力层】 激励 人心 沟通 能力 【能力层】 内驱力 系统 思考 共启 愿景 【行为层】 激励 人心 达成共识 赋予价值 满足愿望 内驱力 学习 能力 推动 执行 引领变革 驱动创新 创新 变革 系统 思考 【动力层】 组织 协调 未来人才发展模型（ FTDM ） 学习 能力 组织 协调 组织资源 协调关系 FTDM 三层结构内涵 推动 执行 目标 / 计划 进程管控 人才发展 SBI 模型 S B I Situation Describe the situation. Be specific about when and where it occurred. Behavior Describe the observable behavior. Don’t assume you know what the other person was thinking. Impact Describe what you thought or felt in reaction to the behavior. 1 、情况：描述该行为发生的具体情况。 2 、行为：描述正在讨论的实际的，可观察的 行为。坚持事实。不要插入意见或判断。 3 、影响：描述行为的结果。如果效果是积极 的，那么诸如“高兴”或“骄傲”之类的话 语便会强调这种行为的成功。 ATD 人才发展能力模型 ATD 人才发展能力模型明确提出了学习和发展专业人士需要具备的 23 项能力，所有能力分为三个方面：个人提 升能力、专业发展能力和组织影响能力， ATD 的研究表明成功的人才发展专业人士，需要同时具备这三个领域的 知识和技能才能最有效的开展工作 沟通 终身 学习 情商 &决 策 学习科学 教学交付 & 引导 业务洞察力 资讯 & 业务伙 伴 效果评估 教学设计 未来准备度 组织发展 & 文化 教练 技术应用 数据 & 分析 人才战略 & 管理 协作 &领 导力 合规 & 道德 行为 项目 管理 文化 意识 &包 容 职业 & 领导力开发 知识管理 变革管理 绩效改进 ASTD Competency Model 学习 规划 师 成功执行 项目 经理 业务 伙伴 角色 4 项 职业 专家 职业生涯规划和人才管理 教练 交付培训 焦点 专业领域 9 项 设计学习 促进组织变革 改善人员绩效 组织知识管理 模型中将这 2 个 视为 1 项胜任力 社交化学习 管理学习功能 测量和评价 基础 人际关系方面 建立信任 有效交流 影响利益相关者 利用多样性 建立人际网络与合作伙伴关系 业务或管理方面 个人方面 分析需求并提出解决方案 培养适应能力 运用业务技能 规划个人发展路径 推动结果的实现 计划和执行任务 战略思维 2004 ASTD 胜任力模型（ ASTD Competency Model ）12 项胜任 力 版 从全球、业务和技术的角度提供学习和表现能力 4 个角色 基础胜任力 3 项 2014 版模型的名字叫做 ATD Competency Model 变革管理 绩效改进 Change Performance Management Improvement 教学设计 知识管理 Instructional Design Knowledge Management ATD 教练辅导 胜任力模型 Competenc y Model Coaching 培训交付 Training Delivery 整合型人才管理 Integrated Talent Management 学习项目管理 Managing Learning Programs 2014 版 学习技术 Learning Technologies 评估学习影响 Evaluating Learning Impact 人才发展专业领域能力管理（ 10 项） TD Areas of Expertise 商务技能 Business Skills 全球观念 Global Mindset 人际技能 interpersonal Skills 个人技巧 Personal Skills 基础胜任力（ 6 项） Foundational Competencies 16 项胜任力 行业知识 Industry Knowledge 技术素养 Technology Literacy ATD 人才发展能力模型 2019 版模型的名字是： 人才发展能力模型——人才发展专业人士想 要成功，应该了解和做什么。 The Talent Development Capability Model • • • • • 沟通能力 • 情商与决策 • 协作与领导力 文化意识与包容 个人 提升能力 • • • • • • • • • • • 沟通 情商与决策 协作与领导力 文化意识与包容 项目管理 合规与道德行为 终身学习 组织 专业 • • • • • • • • • • • • • • • • 影响能力 业务洞察力 咨询与业务伙伴 组织发展与组织文化 人才战略与管理 绩效改进 变革管理 数据与分析 未来准备度 发展能力 学习科学 教学设计 培训交付与引导 技术应用 知识管理 职业与领导力开发 教练 效果评估 绩效改进 变革管理 数据与分析 未来准备度 • • • • 构建 个人能力 构建 构建 • 学习科学 组织能力 专业能力 • 教学设计 • 培训交付与引导 • 技术应用 商业洞察力 咨询与业务合作 组织发展与组织文化 人才战略与管理 2019 版 项目管理 合规与道德行为 终身学习 • • • • 知识管理 职业与领导力开发 教练 效果评估 共 23 项能 力 ATD 人才发展能力模型 The Talent Development Capability Model 模型中橙字为 2014 版中的胜任力项 DDI 人才战略发展模型 DDI 人才战略发展模型主要逻辑是“上接战略、下接运营”，并从四个方面进行设计和人才管理：商业环境分析—战略思考、 人才需求分析—组织思考、打造成长引擎—人才培养、商业成果回顾—结果导向，并配套相应人才培养和落地执行方案 人才战略 商业环境 战略 重点 文化 重点 业务 驱动力 人才战略思考 • WHAT 公司愿景、战略方向与目标 • HOWT 厘清落实策略与目标 厘清领导者的重点 领导者达成目标的行为与方 案 成长引擎 人才需求 供求 规划 人才 趋势 组织 现状 供求 落差 人才盘点与人力分析 • 识别需求与人才趋势 应短中长期失业方向所需的 人才趋势与专业要求 • 检视组织现状 人才专业、流动、退休 • 发现供求落差 数量、品质 招募 任用 接班 传承 成功 典范 商业成果 培育 发展 员工 绩效 绩效 管理 制定人才标准与方案 • 成功典范 为关键岗位定义成功标准 • 执行方案 执行各项人才选育用留方案 以填补机构成长的人才落差 • – – – – – 商业 影响 创造商业成功 衡量成功 业绩、利润 客户满意度、市占率 留任率、敬业度、满意度 绩效表现、团队凝聚 其他 人才建模：领导力概念链 领导力战略在企业里面的地位毋庸置疑，国内外有各种研究理论，不同资讯机构也有不同体系和模型，但可以先了 解领导力概念定义，这与领导过程、领导行为、领导能力、领导知识和领导情境等密切相关，他们共同构成了领导 力概念链，并诠释领导力诸要素的关系。 领导情境 第二层 - 领导过程的产物 领导能力决定领导行为质量 / 效果， 领导行为是领导知识的主要来源， 领导知识是老领导能力的元素 / 基 础 领导 能力 核心层 - 领导过程 领导过程 领导实践 领导过程由具体的领导行为构成， 领导过程通常也代表着领导实践 领导 知识 领导 行为 第三层 - 领导过程的环境 领导情境是确保领导过程正常运行 的环境因素的总和，是领导行为、 能力和知识形成和发展的重要基础 人才建模：领导力五力模型 目标 领导感召力 感召力是最本色的领导能力，领 导学理论中最经典的特质论研究 的核心主题就是感召力 个人 领导影响力 变化 决断力是针对战略实施中的各种 问题和突发事件而进行快速和有 效决策的能力 感召力 控制力 领导前瞻力 前瞻力从本质上讲是一种着眼未 来、预测未来和把握未来的能力 领导决断力 前瞻力 行动 人际 决断力 影响力 影响力是领导者积极主动地影响 被领导者的能力 本质 平衡 领导控制力 控制力是领导者有效控制组织的 发展方向、战略实施过程和成效 的能力 人才建模：拉姆 · 查兰领导力模型 管理咨询大师拉姆・查兰以体系层级相对健全的跨国大公司为模板，划分从普通员工 - 业务经理 - 部门总监 - 事业 部副总经理 - 事业部总经理 - 集团高管 -CEO 六个领导力发展阶段，并从领导技能、时间管理能力、工作理念三 个方面进行了分析，提出了改进意见 行官 首席执 集团） 全 （管理 阶段 6 理 部总经 事业 事业部） 管理 阶段 4 阶段 2 （ 监 部门总 人员） 经理 理 管 （ 献者 贡 人 个 自我） （管理 集团高管 （管理业务群组 ） 事业部副总经理 （管理职能部门 ） 一线经理 （管理他人） 领导 技能 培养胜任新职务所需要 的新能力，提升领导力 时间 管理 重新配置时间精力资源， 决定如何高效工作 工作 理念 更新工作理念和价值观， 让工作聚焦重点 阶段 5 阶段 3 阶段 1 人才建模：胜任力模型构建 胜任力模型（ competence model ）也是人才发展的关键工作内容，一般企业会根据业务特点和人才需求构建不 同的胜任力模型，但是构建流程基本上也是大同小异，最底层是理论基础都是依据冰山模型或洋葱模型。 知识 技能 角色定位、价值观 自我认知 个性特质 动机 个性 / 动机 Trails/Motive 自我形象 Self-imge 价值观 Value 态度 Attitude 技能 知识 Skills Knowledge 人才素质建模的 BASKET 模型 人才素质模型 BASKET 模板 岗位 Business activities 业务活动 BASKET 模型 Ability 通用能力 Skill 专业技能 Knowledge 专业知识 Energy 职业动力 Trait 职业潜力 Talent 关键岗位 SN 法 日期 业务活动 Business activities ABCD 语法 专业能力 专业技能 Skill 专业知识 通用能力 Knowledge 能力项 Ability 行为描述 B A S K E T 专 业 活 动 通 用 能 力 专 业 技 能 专 业 知 识 职 业 动 机 经验程序 瞄准器 （四个视角） 职 业 潜 力 SEE 语法 高 中 低 职业动力 Energy 章法森言 职业潜力 Trait 基于经典测评 工具“画像 法” 基于胜任力的人才管理体系 CTMS 基于胜任力的人才管理体系 CTMS Competency-based Talent Management System 形成组织核心竞争力 晋级管理体系 05 02 人才标准体系 内部“造血” 机制形成 04 激励与考核体 系 人才评估体系 03 人才胜任能力提升 组织效能提升 沉淀组织文化 06 培养 / 发展体 系 人才规划体系 01 火焰动能模型——人才困境的突围之路 非线性火焰动能理论 冰山理论 动态 Dynamic 静态 Static 知识 实践力 认知力 技能 敏捷 Agile 缓慢 Torpid 能力 个性 动机 价值观 自驱力 胜任未来 + Competent for the future 胜任现岗 Competent for the present 宝洁：基于战略和企业文化的 5E 领导力模型 前瞻性 Envision 全力投入 Engage 卓越执行 Execute P&G 宝洁人 激励斗志 Energize 激活他人 Enable DHL ：以企业文化和业务发展为导向的全球通用胜任力模型 • • • • • • • • • • • • 商业角度 分析能力 商业头脑 跨界思维 顾客导向 决断力 创新能力 平衡多样性 以市场为中心 谈判能力 组织影响力 计划和组织 结果导向 • • • • • • • 领导力角度 团队建设及领导 变革管理 建设性质询 推进员工成长 控股人负责 掌控方向 团队合作 个人角度 • • • 责任感 适应性 注重细节 • • • • • • • • • 追求卓越 沟通能力 概念性思维 关系他人 个人影响力 主动性 学习导向 专业影响力 自我管理 • 建立和管理伙伴关系 海尔：合格海尔人与合格海尔领导者标准（ 1/2 ） 热忱 敬业 客户 为尊 主动 负责 目标 导向 为客户不断优化和创新 三项素质 热忱敬业、主动负责、诚实可信 六项能力 追求卓越、客户为尊、目标导向 思行结合、团队协作、创新改善 创新 改善 为客户 不断优 化和创 新 追求 卓越 一个目标 团队 协作 思行 结合 诚实 可信 海尔员工核心能力素质模型——合格海尔人标准 海尔：合格海尔人与合格海尔领导者标准（ 2/2 ） 远景 部署 洞察 市场 突破 思维 一个核心 对海尔美誉全球的追求 理性 决策 布局全球 对海尔美誉全球的追求 部属 培育 决胜长远 横向 整合 构建运 营能力 战略 承接 战略维度：布局全球 两个维度 执行维度：决胜长远 海尔领导力模型——合格的海尔领导者标准 LEAD NOW! 领导力模型 关注成果 目 标 革 变 导 领 Ⅳ Ⅲ 关注人 直接下属 他 人 11 、教练 12 、自我管理 13 、倾听技巧 14 、个人发展 15 、团队建设 16 、时间管理 17 、尊重他人 我 与 18 、变革管理 19 、创新 20 、激励承诺 21 、组织智慧 自 1 、客户导向 2 、有效沟通 3 、演讲技巧 4 、战略思维 发 展 建 立 5 、制定决策 6 、有效授权 7 、可信赖性 8 、结果导向 9 、诚信正直 10 、解决问题 关注内部 关注外部 客户 Ⅱ 越 卓 现 实 Ⅰ 老板 同事 壳牌：注重人才发展潜质的“ CAR 三力”模型 分析力 Capacity 成就力 Achievement 关系力 Relation 凯洛格 - 高潜人才评价标准体系 高潜人才的评价，可以从基础性指标、潜力 指标、匹配性指标三个维度进行展开。 P 绩效 B 行为 阶段一：基础指标 Potential Factors 潜力因子 阶段二：潜力指标 V 价值观 可提升二级 可提升一级 现岗位发展 B 行为 阶段三：匹配指标 淘汰或换岗 太新 基础性指标：绩效与行为（能力） 潜力指标：对潜力因子，如学习敏感度、思 维敏锐等 匹配性指标：价值观与经验 基础指标、潜力指标和匹配性指标三个维度 既关注了当前又兼顾了长远。从绩效与能力 两个维度关注了当前的表现，而潜力、价值 观和经验则又预示了在未来岗位所能获得成 功的可能性。 CEB-SHL 高潜人才标准 意愿 敬业度 高潜 人才 能力 1 、意愿 晋升至更高职级的意愿 2 、能力 在更高职级的岗位上肩负更多责任并取得成功的能力 3 、敬业度 敢于对组织承诺并持续应对更高挑战 AON 高潜人才 3A 模型 Ability （能力） 领导能力 他们是否具备必要的胜任力、技能和能力 去担任更加重要或复杂的角色？ 他们是否具备能够证明上述能力的资历和 Aspiration （抱 负） 成长意愿 性格？ Agility （敏捷） 成长性 他们是否具有不断学习的热情？驱动成果 的毅力？从失败中崛起的韧性？ 领导力 潜力 他们是否愿意承担更多责任？你是否听他 们说起过自己的职业抱负？ 北森 - 高潜人才 FAST 模型 践行抱负 Fulfilling aspiration F A 寻求挑战 / 追求曝光 / 主动承担 / Social influence Agile learning 好奇 / 有策略 / 主动寻求反馈 / 高潜人才 扮演领导角色 / 持续高产出 人际通达 敏锐学习 从错误中学习 / 学以致用 High potential talens S T 令人信赖 / 人际敏锐 / 施展影响力 / 跨界思考 Thinking beyond boundary 多角度 / 前瞻 / 关联 / 洞察 / 策略性 建立人际网络 / 激发他人 同盟 Alliance 海问联合 - 高潜人才的 3P 模型 Performance 现实表现 现实表现 高潜力人才可以在现实工作 中表现出优异的绩效，并能 够展现出优秀的行为状态 高潜 娴熟度（针对未来岗 位） 高潜力人才在未来工作要求 下是否能展示适当的娴熟程 度 Proficiency 娴熟度 Potential 潜质 潜质 高潜力人才具备成长成为未 来更高工作要求的能力潜在 特质 霍根高潜模型 领导力效能 领导力基础：个人在多大程度上能够自我管理职 业生涯，值得他人与之相处，并且是个良好的组 织公民； 领导力显露：个人在组织中脱颖而出、崭露头角 和被视为领导者的可能性； 领导力效能：成功引导团队取得丰硕成果的能力。 领导力显露 领导力基础 注： Robert Hogan 博士为人才管理泰斗，是美国著名心理学家，以人格测试方面的创新而闻名。 倍智 - 识别高潜人才的四大因素 自我学习力 多视角思考 人际敏感性 情感成熟度 麦克雷 - 高潜人才模型 心理学家伊恩・麦克雷（ Ian MacRae ）以及弗恩海 职业 维度 姆（ Adrian Furnham ）在其 2014 年出版的新书 《 High Potential,how to spot,manage and develop taknted people at work 》中就明确将潜力划分为基础 发展 维度 基础 维度 维度、发展维度和职业维度这三个维度。 拉姆查兰 - 高潜人才的五大关键能力 提高自己的时间 回报 维 度 激发他人及培养 他人 成为创意及执行 大师 研究客户对手及 环境 提高思考及判断 能力 • 敢用牛人 • 发掘才华 • 优化创意 • 观察客户 • 提升视野格局 • 聚焦重点 • 持续培养 • 深入思考 • 研究对手 • 时刻坚持学习 • 善用信息 • 及时调整 • 付诸实施 • 解析生态圈 • 拓展多元人脉 • 授权跟进 • 组织协同 • 执行关键 • 预见未来变化 • 随时汲取新知 • 帮助成长 • 沟通讨论 • 学习提问 • 跟踪技术创新 • 保持动态思维 • 建立机制 • 人际体系 • 果断决策 哈佛商业评论 - 高潜人才的 X 因素 Importance 4 Complexity translating 1 Situation sensing 形势感知力 3 Career piloting 2 Talent accelerating 人才加速 5 Catalytic learning 2 Talent accelerating 3 Career piloting 职业驾驭力 4 Complexity translating 化繁为简 1 Situation sensing Career progress 5 Catalytic learning 催化学习力 HAY Group- 潜质定义 潜质 = 某人目前 的能力 未来岗位的 职责要求 X 潜在的成长因素 阻碍因素 潜质就是：某人目前的能力与未来岗位职责要求的匹配度，同时考虑到个人潜在的成长因素及可能出现的阻碍因素。 Korn ferry 潜质定义 “ 实力基 础” 偏先天的资 质 有助于提升 能力的经验 学习敏锐度 实力基础： 经验： 学习敏锐度： 智力（智商） 情绪智力（情商） 职业驱动力（事业心） 岗位变动 在职锻炼 艰苦磨练 他人反馈 研讨 / 课程学习 阅读 （ 7-2-1 法则） 学习的开放度 学习的意愿 学习的速度 学以致用 潜质 构成学习敏锐度的指标 心智敏锐度 乐于面对复杂性和模糊性；为难题找到解决方案； 宽广的兴趣，高度的求知欲 MENTAL AGILITY SELFAWARENESS RESULTS AGILITY PEOPLE AGILITY 高潜力 人才 CHANGE AGLITY 自知 有洞察力，能自省；清楚了解自己的优势和弱店； 主动寻求反馈；敏感于自身对他人的影响 结果敏锐度 达成结果（即使是在困难的环境下）；能调动资源， 鼓舞人心；有显著的存在感；建立高绩效团队 变革敏锐度 持续地思考者（永不满足）；引入新的观察视角； 享受领导变革的过程；愿意为推动变革承担压力 人际敏锐度 能自如地与各种人一起工作；正直敏感度高，沟通 能力强；能很好地管理人际冲突 人才测评：心理测验类型 • • 智力测验： SPM 、 WAIS-RC 、比奈 IQ 量表… 特殊能力：西肖尔音乐测验、霍恩美术测验… • 能力测验 人格测验 • • OPQ 管理潜质、贝尔宾团队角色、 TKI 冲突模式量表… • 管理测验 SDS 、 GATB 、 KOIS 、 HA 、 职业锚测验、盖洛普优势识别器、 MBTI 职业测验… 心理 测评 职业咨询 • 心理健康 适应行为 自陈测验： 16PF 、 MMPI 、 DISC 、 MBTI 、 EPPS 、 PDP 、 HBDI 、 CPI 、 Ninehouse… 投射测验： TAT 、 RIBT… • SCL90 、 SDS 、 SAS 、 BAI 、 TAI 、 HAMA… LSAS 、 IAS 、 TS 、 SSRS… 肯耐珂萨 - 高潜人才帐篷模型 工 作 价 值 观 成 就 动 机 领 导 力 前 景 学 习 敏 锐 度 人 格 特 征 模型 内容 五大测评内容 基础 潜力 基础潜力底层 • • • • • 领导力前景 学习敏锐度 成就动机 工作价值观 人格特质 包括工作价值观、人格 特质、成就动机、学习 敏锐度，通过测评综合 了候选人的稳定人格特 质 模型 空间 基础潜力 + 鉴别潜力 鉴别 潜力 核心柱 基础潜力搭建了个人潜 力的地基“面积”，而 个人不同的领导力前景 决定了发展“高度”， 整体潜力空间 = 面积 X 高 领导力前景作为测评模 型的鉴别因子，能直观 了解候选人在领导力的 具体差异和意愿水平 盖洛普才干优势识别测试 交往 奋斗 影响 思维 亲和 诚实 成就 行动 适应 分析 统筹 信仰 统率 沟通 竞争 关联 回顾 审慎 伯乐 纪律 体谅 公平 专注 前瞻 和谐 理念 包容 个别 收集 思维 学习 完美 积极 交往 责任 排难 自信 追求 战略 取悦 DISC 测试 Dominance （支配性） Influence （影响性） Steadiness （稳定性） Compliance （服从性） MBTI 内向型－外向型 直觉型－实感型 理解型－判断型 思考型－情感型 HBDI 全称为 Herrmann Brain DominanceInstrument ，全脑优势测评。用于测评人的大脑思维偏好。 4种 方式 PDP 全称为： Professional Dyna-MetricPrograms ，一个行为风格测评，起源于多个经典的诸如“智力理论”“特质 理论”等理论和研究。分成了老虎型、孔雀型、无尾熊型、猫头鹰型、变色龙型 5 种。 老虎型 孔雀型 无尾熊型 猫头鹰型 变色龙型 OPQ 全 称 为 ： Occupational Personality Questionnaire 。 OPQ 管 理潜质测试基于被测者的个性和潜在能力倾向、潜在工作行为 风格指标进行描述。这个在招聘领域用的好像比培训领域要更 广。 九型人格 这是一个很神奇的培训圈应用广泛但因为效度和信度问题没有很好解决而长期 不受心理学界待见的性格测试。 九型人格（ Enneagram ），又名性格型态学、九种性格。它包括活跃程度；规 律性；感兴趣的范围；反应的强度；心理的素质；分心程度；专注力范围 / 持 久性。 霍兰德职业兴趣测验 全称为 Holland Vocational Interest Test 。根据兴趣的不同，人格可分为研究型（ I ）、艺术型（ A ）、社会型 （ S ）、企业型（ E ）、传统型（ C ）、现实型（ R ）六个维度，每个人的性格都是这六个维度的不同程度 组合。 研究型 （I） 现实型（ R ） 传统型 （C） 艺术型 （A） 社会型 （S） 企业型 （E） 哈里森测评 全称为 Harrison Assessment 。 HA 衡量 4 个方面的 78 个适合性 因素 ：个性特征、任务喜好、兴趣和工作环境喜好 ，现在成为 了选择，招聘和发展领导人 / 经理的一个极好的工具。 职业锚 是一款职业价值观测试。共 8 种类型的职业锚。 技术 / 职能型 创造型 管理型 服务型 自主 / 独立型 挑战型 安全 / 稳定型 生活型 盖洛普 Q12 测评 针对员工敬业度及工作环境的测评，由 12 个关键问题组 成。 人才判定四象限模型 功利性维度 + 规范性维度 功利性高 1 2 功利型 理想型 规范性高 规范性低 3 4 无用型 功利性低 规范型 京东和阿里巴巴的人才分类 京东：价值观和能力 阿里巴巴：价值观和绩效 能力强 绩效好 铁锈 野狗 金子 铁 能力差 价值观吻合 废铁 价值观不符 价值观吻合 价值观不符 钢 明星 牛 狗 兔 绩效差 智鼎咨询 - 高潜人才评估模型 能力 潜力 反应现在的状况 反应未来的可成长性 绩效 工作 价值 观 反应过去的状况 与组织愿景和价值观的符合程度 高潜力人才评估模型 ORCE 模型 “ORCE 模型”的典型应用场景是在评价中心中的商业模拟案例。在这个过程中评价师以公平、客观、不带偏见的 方式评估被评估人的行为。为了达成这一目的，行为评估过程应按照“ ORCE 模型”的四个关键步骤：观察 （ Observe ）、记录（ Record ）、整理（ Classify ）和评价（ Evaluate ）来完成，该流程通常以金字塔的形式 展示（图 1 ），说明有效的人才评价是基于大量的客观观察、记录数据累积而得出的。 评价 整理 记录 观察 3Do 模型 - 人才评价的指导模型 组织环境 效率 & 效果 SCS & 入 投 SMS &融 合 机 向 方 动 观 值 价 最佳匹配区 Suited to Do Willing to Do 适做 愿做 PDP 性格 特质 PVI 能力技 能 Able to Do 能做 适应 SJTP 度 时间阶段 八角行为分析模型 使命感 危机感 未知数 成就感 OCTALYSIS 八角行为分析法 稀缺性 力量感 所有权 社交性 人才盘点：人才盘点四重门 1 、战略洞察 洞悉企业战略目标、理解核心 业务定位和业务增长策略等 3 、关键岗位人岗匹配 组织盘点 人才盘点 关键岗位 继任计划 认可激励 关键岗位的标准确定和胜任力 模型搭建，进行有效人才评价 4 、人才地图 根据业绩、能力、潜力等标准， 甄选高潜质人才形成人才地图 薪酬福利 优化结构、提升人效 组织最大化产出 ROI 从绩效、能力、潜力 等维度深入盘点人才 建立各层级的高潜核 心人才库 轮岗、晋升和差异薪酬 有效地激励和保留人才 战略落地 组织结构要服务核心商业战略， 职级 / 岗位设计要服从业务战 略 晋升培养 业务战略 2 、组织设计与盘点 人才盘点：人效提升盘点模型 ⑥ 人才盘点结果应用 招人 / 减人 招人 / 减人 招人 / 减人 ⑤ 人才盘点会议 人才地图 人才发展计划 ③ 人才数量盘点 人效分析 ④ 人才质量盘点 人才结构分析 人才标准 ② 人才需求规划 人才数量规划 人才质量规划 ① 战略与组织分析 战略梳理 组织能力 组织架构 人才测评 人才九宫格 提 升 人 效 基于人才培养项目的人才盘点法 ---PLAT 模型 Define 定标 Develop 达标 关键人群定位 Discover 对标 人才测量与评价 人才培养项目 人才标准建立 People Analysis 人口统计 人才盘点与交付 Learning Process 学习分析 Assessment 测评分析 Deliver 交付人才 Talent Review 人才盘点 人才质量盘点 人才标准 人才评价 人才质量盘点 业绩标准 业绩评价 人才九宫格 素质能力标准 360 度测评 人才评价信息 价值观标准 潜力评价 潜力标准 性格测评 评价中心 分享完毕 您觉得好用请分享 给身边的培训人 谢谢
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关于什么是HR3D-扫盲TD、LD、OD
关于什么是 HR3D?扫盲 TD、LD、OD 身为 HR 大军中的一员，我深知人力资源从业人员酷爱学习，尤其爱追赶时髦，国际国内 的人力资源理念，一个不落，哪个火就蜂拥而上，争先恐后，看似很勤奋和努力，实则一 知半解蕴藏风险。 我个人常常为这种好学的精神所感动，也很荣幸成为这个群 体中的一员，希望有余力可以帮助大家普及新知，也必须提醒大家三思后行、谋定而后动 不要急着做小白鼠。 对时髦新潮的管理理念，多学多看，这个没毛病，但是要防止对新式理论的一知半解、 不懂装懂。同时国外风靡一时的舶来品未必完全适合国内企业，甚至在推广过程中也很少 有足够数量的成功的案例，切不可以盲目照搬到企业自身。 变革总是失败多过成功，就比如 KPI 毁掉了索尼，人力资源三支柱在国内也没有太多成 功推行的范例，阿米巴的经营模式的成功也仅限日本企业。 最近 OD 的概念在人力资源圈里很热，连我自己都曾推荐前下属花时间去学下 OD。关于 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)这些职位，很多公司 JD 所描述的职责似乎 都差不多。光概念都让人觉得不明觉厉，很厉害很高大上的样子。 今天满足大家学新知识的意愿，我和大家一起本着学习的心态，探讨人力资源管理的 “3D”, 扫盲 TD、LD、OD 知识,即 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)这些职位概 念，并探讨下他们之间的关系和区别联系。 (一)TD、LD、OD 的概念 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)这些职位，很多公司 JD 所描述的职责似乎 都差不多。我们就先聊聊 LD、TD、OD 的概念。 TD(Talent Development)：人才与发展，偏向企业的人才胜任力模型、职位体系、任职资 格体系搭建、人才评估、岗位管理等; LD(learning Development)：学习与发展，偏重于企 业的学习以及培训工作;与传统人力资源的培训对应。重点包括培训体系建设、员工的职业 发展、建立学习型组织和文化等。人才管理的主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织 持续提供关键人才。人才管理工作主要包括关键岗位人才的招募、识别、发展、管理和留 任。人才管理中的关键人才的招募、薪酬、绩效管理一般会由相应模块的 HR 负责，而 TD 主要负责关键岗位的人才发展工作，具体工作如：胜任力模型搭建 /任职资格体系建设、人 才盘点、人才发展、继任者计划等。 OD(组织发展)概念：Organization Developm ent OD(Organization Development)：组织与发展，集中于确保部门之间和部门内部的关系健 康发展,着重于公司架构，岗位设置，人员编制等。更多对应人力资源规划，侧重人才发展 和组织战略方面的。 (二)重点说下 OD 的用途 我个人觉得，OD 需要重点了解下，因为他在企业里更容易实行，目前这个职位的市场需求 也很强烈，空缺大薪酬也高，学好对大家的职业发展有利。 关于 OD 的说法很多很杂，有些企业招聘的 OD，其职责更像 TD 或 LD，只有少数企业的 OD 能够跳开“人”或者“学习/培训”范畴，进一步触及到更为宏观的组织设计领域。 OD(组织发展)的核心目的，就是如何让组织不断适应外部环境的变化，让组织可持续性 地健康发展，让人、团队组织的潜能最大释放。 OD 的作用：OD 实践者要帮助 高层领导充分发展组织内部，为实现组织远大的外部目标提供保障。OD 实践者和战略专家 类似，OD 可以帮助组织做好充足的内部准备，从而实现具有挑战性的、远大的外部目标。 OD 的功能：OD 的功能就是通过组织变革帮助企业适应外部环境，通过内部系统的改善 ， 如在结构、流程、责权、人员能力、文化等方面的重塑，“让听得见炮声的人呼唤炮火” 达到深入客户需求、快速响应的效果，使组织更有战斗力。 OD 的知识结构应该是多年的 BP 和 COE 的结合，必须积累各种岗位的知识经验才能够胜 任这个岗位，或者说一个好的 OD 必须具备通读企业内所有核心部门岗位能力，岗位任职 资格，然后还要能够有效分解企业目前的战略对于各个岗位的匹配，进而有效的设计组织 的架构，组织架构部门间的流程节点，设置流程控制点和关键点，为后面的人力资源管理 提供切入。 (三)TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)区别和联系 TD(人才发展)， LD(学习与发展)、OD(组织发展)这三个并非模块看似相似其实也有区别。 有不少企业招组织发展 OD，其实质工作内容和职责更像 TD、LD 或者是两者的混合体， 只是名字不同，这是不准确的。 个人理解 OD 看重组织本身，以流程出发设计组织的结构和岗位。保证各部门岗位分工 协作流畅，无重叠无空白。所以可以说 OD 是一个更理论化的工作。OD 的依据更多的是公 司战略及流程。 这其中 OD 岗位上的人是不可忽略的重要决定因素，不得不承认，再完美的流程也存在 人为误差。那么 TD 就要保证人是可以支撑 OD 流程的。 而 LD 通常由培训部门来操心，HRBP 及业务部门可以共同定义在岗者哪里需要发展，而 如何发展，靠什么发展是业务部门和培训部门共同经营的。 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的工作内容和责任范畴 OD(组织发展)以公司中短期战略为依据，设定组织内架构，流程等，依赖并服务于业务 发展方向。相关干系人主要是高层管理者，CEO，HRD，COO 等，随着业务环境的改变， OD 的工作也需要实时应对做出调整，使公司持续发展; TD(人才发展)，有组织层面，重视关键人才，这就需要人才发展管理，根据组织发展的 方向，界定人才发展阶梯，定义关键岗位，划定关键人才，梳理人才胜任力模型，干系人 主要有 HRBP，BU Head 等等; LD(学习发展)，人才发展过程当中，员工从小白成长为初级、中级、甚至高级员工，相 关赋能工作就是 LD 需要操心的事情了。这时 LD 需要根据胜任力模型来搭建培训体系，使 学习和职业发展相关联，主要干系人是培训经理，HRBP。 总的来说，这三部分工作都需要了解业务了解人了解组织需要，并且还是有相关联系的 。 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的侧重点 TD 也可以理解为 Talent Management，主要集中关注人才获取(TA)，人才开发(包含 LD)，人才职业生涯(包含 人才退出，已经再进入)。 LD 关注于提升人才的 Level，主要以培训的形式进行。是 TD 的一部分。 OD 侧重于组织，包括架构与人才配置，包含 TD，和 LD。 总之，三个共有的 部分就 LD。OD 是最全面且最复杂的，不仅要考虑人才的问题，还要考虑组织的问题。三 者之间有部分互通的关系。一般情况下，L&D 归属于 TD，而 TD 归入 TM(Talent Manag ement)，OD 是 HR 系统里独立的一个 Function。 现代人力资源管理的体系都是互通的，不能绝对独立起来，三者之间有区别也有联系和 相互支持配合。 进阶性：TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)按操作者的能力来讲各自有进阶发 展路径，但是没有明显的谁高谁低的问题，三者都可以做到各自的总监职位 L&D Direc tor，TD Director, OD Director, 没有谁高一级低一级的区别。小规模的企业统一归属 HRD 管 理，大企业归属人力资源副总裁或总裁管理。 以上，是我对这些新概念的学习和了解，其中不乏参考性的习得内容，仅仅是个人见解 。 我也是和大家共同讨论共同学习中。 说了这么多，相信大家对 TD(人才发展)， LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的概念、区别、联系侧重点都有了一个大概的了解了。 我认为，OD 是三者中最全面的，也是非常值得求新求异的 HR 来学习的，况且从 市场供不应求和薪酬数据来说也非常值得 HR 去学习和寻求突破。 但要在企业实现这个岗位或者这一系列操作流程的话，一般较大的跨国集团或者运作比 较规范的公司才比较容易成功，还需要领导的重点支持愿意投入人力和资源才行。实施以 前要三思而后行，谋定而后动。 如果真的要在公司层面实现 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)功能，上升到 组织架构层面的范畴，最好外包给咨询公司做，外力介入引入外脑更容易成功。实际上， 很多公司是要依赖第三方咨询公司来做 OD 和 TD 的工作，因为他们的测评工具相对专业完 善，人才发展方面有很多成熟的经验，也更便宜，还可以转嫁风险。 另外，正 如绩效范畴一直是人力资源方面最难的也最有价值的，TD(人才发展)，LD(学习与发展)、 OD(组织发展)也会在未来有比较好的运用前景，HR 如果真想往这个方向发展，建议参加专 门机构的系统培训，全面深入学习，给自己和未来一个机会。
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旭辉集团人才发展(TD 人才战略方向：五高)管理体系（PPT课件）
人才战略方向：五高 发展平台 高成长 结果 高利润 高薪酬 组织氛围 高关怀 高标准 招聘、保留、发展足量高质 量的人才 高绩效 人才战略实施策略 战略方向 实施策略 T1. 人才标准和 需求规划 T1-1. 制定适应新阶段的人才标准，基于标准选用育留 T1-2. 强化人才需求动态预测和管控 T2. 内部人才供 应链打造 T2-1. 打造完整人才供应链和继任者计划体系 T3. 外部人才获 取 T4. 关键优秀人 才保留 T5. 中高层管理 人员能力提升 T2-2. 科学的人才评鉴体系 T3-1. 跨界人才的吸引和补充：精益管理、金融、基金、 互联网… T3-2. 多元化人才的引进和融合 T3-3. 引进有大型企业管理经验的人才 T4-1. 提供有意义感的工作 T4-2. 畅通的发展通道 T4-3. 有竞争力的薪酬 T5-1. 提升高层管理者经营能力 T5-2. 提升中层管理者五才能力 注：红色编号与业务挑战直接相关 人才战略实施路径 Bind Build Buy 内部发展 外部获取 人才保留 Bounce 不胜任人员淘汰 Borrow 关键策略 借助外部资源 人才标准和需求规划 中层五才能力 高层经营能力 人才战略实施路径（续） 人才筛选条件 企业认 同和职 业化 Buy 外部 获取 社招 绩效 √ 必选 岗位胜 高成长 任能力 潜力 √ 必选 √ 加分 核心理念 优先引进既胜任当前、又胜任未来的 人才 其次引进只胜任当前的人才 不引进有能力但不认同企业的人员 校招 引进认同企业且有高成长潜力的应届 毕业生 √ 必选 打造旭辉子弟兵，培养未来接班人 √ 必选 Build 内部发 展 Bind 人才保留 √ 必选 Bounce 人员 淘汰 重能力，重实绩，重贡献 √ 必选 √ 必选 √ 加分 德能绩兼备重用，有能有绩无德阶段 性使（慎）用，有德无才无绩选岗位 使用，无德无才弃用 人才配置 - 外部招聘 - 理念和策略 打造精准、高效、旭辉化的 人才供应链体系 推动组织文化落地的有效抓手 T1-1 清晰的 精准选才 人才标准 • 面试官认证 以集团 素质模型为基 础，明确各层 级人才的使用 标准 充足供应 体系升级、完 善 • 建立高效、 规范的招聘流 程、招聘进度 管控 • 分层动态人 才库管理机制 建立 • 加强雇主品 牌建设 及时供给 • 重点考核 6 级以上岗位及 时到岗率 • 核心岗位仍 作为考核指标 提高效能 • 减少费用 支出，合理 使用渠道 • 加强渠道管 理 全方位雇主品牌的打造 商业环境、公司战略、业务需求、组织能力 外部选聘理念 将人才当成最重要的客户，要长期跟 踪暂时没有意愿加入公司的优秀人才 空缺机会优先考虑内部员工，然后再 从外部招聘 多角度多层次评估，根据标准选材 通过人才选聘推动简单、阳光、公平 文化落地 各级管理人员应保证不低于 20% 的 时间与精力投入到人才选聘中 人才配置 - 外部招聘 - 制度保障（ 3P1F ） Policy （制度） Process （流程） Procedure 《招聘管理制度》 《面试官认证 流程》 《需求提报 流程》 《内部推荐 流程》 《面试筛选 流程》 《录用管理 流程》 《面试官管理操 作指引》 《需求提报 操作指引》 《招聘渠道管理 操作指引》 《面试筛选 操作指引》 《录用管理 操作指引》 （指引） Format （工具与 表单） 《内部推荐理操 作指引》 《用人需求提报 表》 《猎头委托招聘 协议》 《应聘登记表》 《背景调查函》 《岗位说明书》 《人才库信息 表》 《招聘体系权责 表》 《录用审批表》 《内部推荐信息 登记表》 《各环节面试维 度考察表》 《录用邀约函》 《员工内部推荐 奖励申报表》 《面试评估表》 《面试题本》 人才配置 - 外部招聘 - 选拔方式 标准 方法 专业 知识 经验 （学习 / 工 作） 简历筛选 √ 电话面试 √ 笔试 √ 面试 √ 模拟测试 √ 背景调查 能力 个性 资 质/资 格 工作 动力 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 人才配置 - 外部招聘 - 面试维度分工 维度 电话面试 高效执行 通用素质 （以中层为例） 初面 复面 终面 √ 客户导向 √ √ 学以致用 √ 全局意识 √ √ 亮剑精神 √ √ √ √ √ √ √ √ 组织协调 塑造高绩效团队 系统性解决问题 专业素质 专业素质 √ 知识、经验 专业经验与水平 √ √ √ √ 工作动力 工作动力匹配度 √ √ √ √ 观察项 沟通表达 √ √ √ √ 人才配置 - 外部招聘 - 面试官管理 入职半年及以上， 6 级及以上的管理人员必须通过面试官认证。 面试官投入到人才招聘与选拔中的时间与精力不低于 20% ，职级越高投入越 多。 面试官参与面试前必须经过集团人力资源部培训及认证。 面试官 管理 所有面试权责须严格按照《集团授权手册（人力资源分册）》执行。 招聘面试各环节，面试官需以维护雇主品牌为原则，严禁出现损害雇主品牌的 行为。 面试官在接到面试任务后，原则上需在 1 周内安排面试，面试安排形式以半天 （或 1 天）集中安排多位候选人为佳。 面试结束后，面试官必须留下书面评估记录，并按要求及时填写面试意见，意 见未填写或填写不明确者不得进入下一轮面试。 支持性与关联文件：《面试官管理操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 需求提报 用人部门在提报需求前，应优先考虑替代方案。 需求提报 用人部门的招聘需求以书面提出为准，口头提报无效。 用人部门需求提报时须书面明确岗位要求及职责，否则不予报批。 招聘需求超编时须按要求报批，否则不予招聘。 支持性与关联文件：《需求提报操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 渠道管理 招聘渠道的选择遵循“满足用人需求的前提下，追求最佳性价比”的原则。 招聘需求信息发布由人力资源部统一管理，其他部门不得越权使用任何招聘 招聘渠道 管理 渠道。 空缺岗位招聘优先考虑内部员工，其次考虑外部招聘，特殊情况除外。 公司鼓励内部员工推荐优秀人才，并对推荐人进行荣誉及现金奖励。 6 级及以上人才方可使用猎头招聘， 6 级以下职位空缺原则上不得使用猎头 招聘，特殊情况需报相关领导批准。 支持性与关联文件：《招聘渠道管理操作指引》《内部推荐操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 面试筛选 多个岗位空缺时，优先配置公司或部门负责人，再配置其他人员。 优先引进既能胜任当前、又能胜任未来的优秀人才；其次引进只能胜任当前 的人才；不引进既不能胜任当前、又没有高潜质的人员。 不引进有能力但不认同企业文化及价值观的人员。 面试筛选 面试筛选时不能因需求紧急或招聘工作量大而降低招聘标准。 面试过程中面试官须以《旭辉集团员工素质模型》及岗位说明书为甄选标准。 初、复面原则上面试官不得少于 2 人 初面与复面环节，两名面试官沟通后无法达成一致意见时，按以下方式处理： 初面环节，任意一名面试官持否定意见，该候选人淘汰。 复面环节，任意一名面试官持肯定意见，该候选人进入下一轮。 支持性与关联文件：《面试筛选操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 录用管理 录用审批前，招聘责任人须对财务、法务、其他 6 级及以上岗位候选人进行 背景调查，并作为必要材料一同上报。 候选人的录用条件（薪酬福利、汇报关系、岗位职责、合同条款等）沟通由 各单位人力资源部负责，用人部门不得代表公司向候选人做出任何录用承诺。 拟录用的 4 级及以上候选人须具备大学本科及以上学历，特殊情况报集团人 力资源分管副总裁审批。 录用管理 当应聘者与内部员工有亲属关系，且应聘岗位与该内部员工存在直接或间接 汇报、监督关系时，该应聘者不予录用。 内部员工直系亲属、近姻亲原则上不予录用，特殊情况报集团人力资源分管 副总裁审批。 拟录用的正式员工年龄男性超过 50 岁、女性超过 45 岁，须报集团人力资源 分管副总裁审批。 被公司辞退、提供虚假面试信息、未与其它单位解除劳动关系、有过违法犯 罪记录者不予录用。 支持性与关联文件：《录用管理操作指引》 人才配置 - 内部竞聘 目的 1. 落实旭辉五高人才战略之“高成长” 2. 体现集团“先内后外”的用人原则和“能者上、平者让、庸者下”的用人理 念，为内部员工提供更多的职业发展机会 3. 通过内部选聘更多符合旭辉标准的人才，助力旭辉未来发展战略的实现 制度化 内部竞聘严格依据《内部竞聘制度》执行 ÄÚ²¿¾ºÆ¸ÖÆ¶È 操作流程 出现空缺岗位 竞聘实施 评估内部竞 聘条件 成功起步 反馈结果 人才配置 - 校园招聘 - 体系总览 人才管理和培养 皓月生 招聘及 后评估 晨辉计 划暨旭 辉校园 大使招 募 校园关 系维护 及旭日 生品牌 校园行 旭日生 暑期实 习及入 职 高校拜 访、高 管讲堂、 座谈会 2 月初 5 月底 4 月中 6 月中 4 月中 6 月中 7 月初 9 月初 8 月初 10 月底 雇主品牌提升 校园伯 乐计划 及旭日 生招聘 项目实 施 8 月初 12 月底 旭日生 项目后 评估 12 月底 1 月底 人才配置 - 校园招聘 - 旭日生 硬性 1 、毕业院校为 985 院校 2 、硕士及以上学历为主，对口专业 3 、成绩排名为年级前 30% 4 、担任过班级或院校学生会管理岗位、社团组织负责人，有高质量实习经历 软性 基层素质：客户导向、高效执行、学以致用、自我驱动 中层素质：组织协调、系统性解决问题 培养定位：中高层管理人员 晨辉计划 （校园大使） • 旭日生校园大使 招募和旭日生推 荐计划、实习生 计划 4 月中 9 月初 项目实施 后评估 入职前管理 入职计划和培养 • 招聘项目落地实 施全过程 • 招聘项目后评估、 改进方案及落地 • 聘用后沟通、签 约管理、实习管 理等 • 与条线和区域沟 通，拟定入职计 划和集训计划 8 月初 12 月底 12 月底 1 月底 2 月初 6 月底 7 月上旬 人才配置 - 校园招聘 - 皓月生 硬性 1 、 211 工程及高质量一本院校应届本科毕业生 ( 非 985) 2 、本科学历为主，专业不限 3 、成绩排名为年级前 30% 4 、担任过班级或院校学生会管理岗位、社团组织负责人，有营销相关实习经历 软性 基层素质：高效执行、客户导向、协同合作、学以致用、沟通表达 营销特质：自我驱动、说服引导、抗压能力、充满激情、阳光自信、创新思维 培养定位：营销精英和管理后备（区域层面） 校园大使 • 旭日生校园大 使招募 2 月初 3 月中 项目实施 • 招聘项目落地 实施全过程 3 月中 5 月上旬 后评估 • 招聘项目后评 估、改进方案 及落地 5 月底前 入职前管理 • 聘用后沟通、 签约管理、实 习管理等 5 月初 6 月底 入职计划和培养 • 与条线和区域 沟通，拟定入 职计划和集训 计划 7 月中前 人才配置 - 校园招聘 - 闭环管理 人才管理和培养 雇主品牌 口 碑 校 园 大 使 外部体验 初 次 体 验 招 聘 及 录 用 实 习 体 验 入 职 前 管 理 旭辉人才体系 入 职 体 验 人 才 管 理 和 培 养 内部体验 定 岗 定 编 培 养 期 结 束 长 效 追 踪 STR 发展体验 人才融入 目的 基于“扶上马，送一程”的宗旨，帮助新入职员工快速、稳定地融入企业， 发挥岗位效能，提升组织绩效。 中高层融入步奏 基层员工融入步奏 《新员工融入计划表》 《新员工融入计划表》 新员工入职培训 带教辅导 区域 HR 持续关注 转正述职 注：基层员工： 5 级及以下员工；中高管： 6 级及以上员工 训 新入职中高管融入培 总部 / 区域高管座谈 HR 持续关注 转正述职 人才发展 - 理念和策略 人才培养发展策略 T1-1 清晰的 人才标准 以旭辉集团 人员素质模型 为基础，明确 各层级人才的 使用标准 T2-2 科学的人 才评鉴体系 以绩效和能力双 维度，使用 360 评鉴工具，对人 才进行评鉴和盘 点，识别出高潜 人才 科学的人才决 策和规划 有效的人才培养 与发展 通过 STR 会议， 对人才类别进 行决策，并对 各类人才的发 展进行讨论， 形成人才规划 高层人员个性化 培养，中基层人 员群体性培养； 人才培养发展理念 不论资排辈、不搞平衡照顾 不唯身份，不唯资历，不唯文凭，竞聘上 岗 培养、轮岗、实 战相结合 T4-2 畅通 的发展通道 完善内部晋升机 制，标准化晋升 流程，建立内部 竞聘机制 唯才是举，量才为用 干中学，学中干，鼓励自我学习 管理者对人才培养负责 人才发展 - 理念和策略（续） 打造 2 个载体 旭辉学院 直线经理 完善 4 项机制 以人才盘点、动态人才会议为抓手 的人才评鉴机制 以 IDP 、能力认证为抓手的职业发 展机制 内部竞聘机制 内部晋升机制 完善 1 套人才标 建设 3 层梯队 打造 5 项核心能力 准 中高层后备 ( 准将计划等 ) 中层后备（明日之星等） 骨干培养（皓月生、旭日 生等） 经营能力（经营决策团队） 管理能力、领导力（直线经理） 项目运营管理能力（项目总） 营销能力（营销总监、项目营销 经理等） 专业能力（业务人员） 人才发展 - 框架和逻辑 业务规划 人才策略 能力要求 人才规划 人才盘点 （业绩、能力、潜力评估） 数量要求 结果与差距 分析 需求层面 否 供给层面 内部 培养 是 人才区分 调整 人才库 人才引进 计划 绩效跟踪 双高人才 / 后备人才 / 高潜人才 人才激励 计划 正常培养 加速培养 双通道职业 发展路径 岗位轮换 发展式 委派 行动学习 高管辅导 内部导师 培训教育 人才发展 - 人才盘点 盘点维 序号 度 （盘什 盘点标准 盘点工具 盘点对象 盘点顺序 （怎么盘） （盘谁） （先后逻辑） 盘点结果应用 么） 1 业绩 年度绩效等级 绩效结果直接 应用 全员 （ 8 级及以 ① 下） 1+2 全员 2 能力 旭辉通用及领导力素质模型 360° 评价 （ 8 级及以 ① 下） 3 专业 专业任职资格标准 专业委员会评 价 ①STR 会议讨 4 潜力 学习敏锐度 / 动机 / 价值观 论 ②测评 ② 下） 双高人才 管理团队 2 ）奖金： 1 3 ）长期激励： 1+2 全员 （ 8 级及以 1 ）调薪： 1 ； 4 ）常规发展： 1+2+3+4 5 ）加速发展： ③ 1+2+3+4+5 6 ）任用 / 晋升： 人才发展 - 人才会议 STR 例行人才管理流程 动态核心人才审视 项目化人才培养 业务规划 人才策略 能力要求 人才规划 人才盘点 （业绩、能力、潜力评估） 结果与差距 分析 数量要求 需求层面 否 内部 培养 是 供给层面 人才区分 调整 人才库 人才引进 计划 绩效跟踪 关键人才 / 继任者 / 高潜 名单 人才激励 计划 双通道职业 发展路径 发展式 委派 行动学习 高管辅导 内部导师 2. 核心人才涵盖范围（含新进城市） 经营决策团队 管理团队 双高人才 后备人才 项目工程经理 项目营销经理 3. 分层的核心人才审视 董事长、总裁参与 集团： HRVP/HRD 参与 区域：总经理、人事行政负责人参与 IDP/ 加速 / 培养 计划 岗位 轮换 1. 核心人才动态审视内容 月度： a 稳定性 分析 b 空缺 / 招聘 / 调动 / 配置 / 储备 c 融入 季度：业绩、发展（ IDP 进度 / 质量） 年度：敬业度、组织氛围 特殊月份： 3/9 月晋升 4/10 月薪酬 / 激励 / 保留 1. 现岗能力提升 经营能力、创新能力提升 准将计划、明日之星 中欧等院校高管班 高管教练 分层分类的专业胜任力打造 ( 营销学院、项目总批量培养等 ) 冬季大练兵 2. 后备人才加速培养 中层后备加速培养计划 高层后备加速培养计划 3. 旭日生 招聘、入职前保留、实习、入职 1 年内： 4 次集训、跨层级导师、带教、定岗 第 2-3 年：高管导师、课题研究、 3 次集训 4. 皓月生 招聘 1 年内： 5 次集训、轮岗、导师、带教 5.IDP 系统化落地进度与质量反馈 培训 教育 人才发展 - 典型培训项目 通用素质、领导力素质和专业职能素质模型 管理和领导力培训 卓越领导力项目【高管领导力提升班】 将星计划【高层管理者后备班】 个人和组织效能提升 课程体系 •有效会议 •沟通管理 •时间管理 •PDCA 循环 •系统性分析与解决问题 •项目管理等 旭日和皓月计划培养体系 准将计划 【中高层管理者（副总 / 项目总 / 总监）后备班】 专业职能条线课程体系 蔚星计划 【中层管理人员专项提升班】 • 内部专业讲师 明日之星 • 初中高三级业务课程 【新经理人班】 • 专业案例集 • 专业课程视频教学 基层员工能力 提升 新员工融入管理体系 E—learning 学习地图 、外派培训、 ARR 等自我学习机制 慧眼识才和高效育才 / 内训师机制 人才发展 - 晋升机制和通道 晋升类型 机会晋升：出现岗位空缺，随时补缺，代理 3-6 个月后决定是否晋升 例行晋升：每年 3 月和 9 月统一申报 晋升方式 管理岗位：上级推荐或内部竞聘 专业岗位：自行申请或上级推荐 晋升条件 近 1 年内，年度或至 2 个季度绩效等级为 B+ 及以上 符合拟晋升职级职位任职资格标准要求 最近一次人才盘点等级为 3 级及以上 距上次晋升时间间隔 12 个月（晋级）或 6 个月（晋等）以上 个人有意愿担任此项工作 人才发展 - 晋升机制和通道（续） 管理序列 专业序列 总经理 首席总 XX 师 副总经理 / 项目总 总 XX 师 行业内知名专家，能协助集团总裁 部门总监 / 项目总 监 专业总监 资深专家，能协助总经理在专业领 部门经理 / 项目经 理 专业经理 专家，能独立同时辅导多个项目， 副经理 / 高级主管 专业骨干，能独立完成所负责的工 在专业领域做出正确决策 域做出正确决策 并能带领团队大幅提升专业成果品质 作，并对提升专业成果品质做出贡献 主管 独立工作的专业人员 专员 需辅导的专业人员 鼓励员工在专业通道上发展，优秀专业人才可获得高于管理人员的报酬和发展 人才保留 - 理念和策略 提供有意义感的工作 辅导反馈 有效激励 一流管理者 团队 戈壁徒步挑战赛 五一 / 端午 / 中秋 / 司庆 员工关爱基金 礼包 生日 / 结婚 / 生育 / 子女 健康体检 运动俱乐部 入学礼金 高温 / 交通 / 司龄 / 团队 旅游 / 外派津贴 福利关爱回报 内部培训项目 职责扩展 职业发展平台 内部竞聘 双通道发展 固定薪酬 绩效奖金 年终奖金 期权 全面有效沟通 现金薪酬收入 工作环境氛围 人才保留理念 关注员工敏感点，有针对性地满足员工关键需求 高管座谈 战略宣讲 合理化建议 敬业度调研 简单 阳光 公平 尊重 信任 开放 人才保留 - 理念和策略（续） 人才保留策略（关怀和激励） 劳动关系 • 雇佣管理：用工规 范、纠纷处理、异 动管理 • 人事基础：人事档 案管理、员工信息 及 BI • 纪律管理：员工手 册、奖惩制度 • 离职管理：离职分 析、留才工具、离 职后关系维护 员工沟通 • 日常沟通机制：高 管座谈、 HR 政策传 播与解读、合理化 建议等 • 重大事件传播：庆 祝宣传、战略解读、 危机和利好解读 • 冲突管理：跨部门 融合 • 敬业度调研：成为 管理改进抓手 人才保留五个着力点： 全面报酬和共创共享 提供有意义感的工作 员工关怀 • 特殊群体关怀：高 管、外派、新员工、 双高、一线、 MT • 健康关怀：体检体 测、健康指数、聚 乐部、徒步、 EAP • 时点关怀：生日、 入司、节日、退休、 婚丧嫁娶、夏日冬 日慰问 • 生活关怀：就医、 家政、家人活动 荣誉与激励 • 评优评先：各级荣 誉、终生成就 • 荣誉可视：百人像、 手印墙、功勋展示 • 即时激励：缩短激 励和反馈周期，贴 合员工需求 • 团队激活：节点和 事件的庆祝和激励、 团队激活能力 优秀的组织文化和氛围 良好的发展空间 一流的管理者团队 人才保留 - 路径和抓手 以沟通和关怀举例： 责任人 对象 时间 形式 战略宣讲 董事长、总 裁、 HRVP 、 HR D 全员 春节后 2 月 3月 宣讲 季度经营沟通 总裁 全体员工 节日贺词 董事长 全体员工 集团级 董事长、总裁 总裁（开放日） 面谈 区域级 员工 一对一 敬业度调研 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 每季度第一个 云之家文字稿 / 邮 月 件 春节及司庆日 管理团队、双高、营 出差期间，每 销工程项目经理、新 公司至少覆盖 老员工、 MT 一次 每季度最后一 总部员工自主报名 个月第 2 或第 3周 总经理 各地员工 每月一次，时 间自定 集团 HRD 总部双高 IDP 制定期间 邮件及内网 座谈、餐叙 座谈 座谈、餐叙 一对一 地区 HR 地区双高 不定期 人力资源部 全体员工 10 月 - 次年 1月 问卷调研 不胜任人员淘汰 不胜任人员淘汰策略 清晰的人才 和工作标准 以旭辉集团 人员素质模型 为基础，明确 各层级人才标 准和工作标准 规范高效优 化 / 淘汰体 系 基于绩效和人 才盘点结果， 进行人员分类 制定针对性辅 导 / 优化 / 退 出机制 优化和淘汰 的保障能力 优秀的外部招 聘能力、内部 人才培养和发 展能力 全方位雇主品牌的打造 不胜任人员淘汰理念 不愿承担责任，不能承受压力，没有事业心和进取心不堪重用 能上能下，能进能出，流水不腐 无德无才果敢弃用 借助外部资源 心态开放，通过借力获取超越式发展并培养内部人才 理念 能识别自我的优劣势、精准提出需求 能有效驾驭外部资源、善于学习与内化 坚持寻找胜任的、专注投入的、能长期合作的战略供应商策略 策略 整合外部教授、专家、行业权威和政府关系资源，通过聘请顾问 等方式，以低成本方式获取最大投资回报 中高层管理团队：五才能力打造 人才标准：任职资格 知识、经验、能力、素质 评价＋吸引胜任人才 精准定才 目标选才 科学用才 五才 领导力：有效使用 和激励 慧眼识才 识别高潜人才 高效育才 教练技术：辅导反馈
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HR职能划分三支柱模型HRBP-3D
HR 职能划分三支柱模型： COE(Centre of Excellence or Center of Expertise 人力资源专业知识中心或人力资源领域专家) S SC(Shared Service Centre 共享服务中心)， HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。 Dave Ulrich 1996 年提出此概念，大概 01、02 年引入中国。无论是 HR 三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “S egmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。 转一 篇介绍三支柱模型的文章。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国 ， 99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快， 但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中 国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是 HR 自身的 运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助 HR 更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人 力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力 资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了 HR 的价值创 造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续） 不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力 资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景 下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制 推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有 人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进一步细分问题。 将 HR 的角色一分为三 HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的 变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三支柱模型。 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什 么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的 需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2）中 层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；3）员工：他们的 需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续 薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求相对标准化；第 2 类 客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求， 为此 HR BP（BusinessPartner）角色应运而生，以扮演顾问和 HR 客户经理的角色。他们主 要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业务需 求，从职能导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各个领域的知识。寻找一群样样精通 的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是 HR COE（center of expertise）。HRCOE 的角色是领域专家，类似于 HR 的技术专家，借助本领域精深的专业技 能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HRBP 提供技术支持。 如果希望 HR BP 和 HRCOE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱 出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化 的可能。因此，这就出现了 HRSSC（shared service center）。HRSSC 是 HR 标准服务的提供 者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助 HRBP 和 HRCOE 从事务性工作解脱出来，并 对服务的满意度和卓越运营负责。 HR 的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的 人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如 果不满足，业务部门又会抱怨 HR 不解决问题。角色一分为三后，HR BP 的使命是确保 HR 实现业务导向，贴近业务解决问题；HRCOE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设 计的一致性，并基于 HRBP 反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而 HRSSC 的使命是确保全公司服务交付的一致性。这 3 个支柱共同作用，从而实现矛盾的平 衡。 HR BP：HR 的业务伙伴，确保业务导向 HR BP 的角色和职责 HR BP„s Role and Responsibility HR BP （BusinessPartner）通常扮演如下 几个角色： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根 据解决方案的复杂度配置 HRBP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以支持日常人员管理。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研[1]发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的推 行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HRBP 的关键成功因素是什 么？笔者认为有如下几点： 1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HRBP 既具备业务知识，又 需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的，这群人如果转型为 HRBP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者， 由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系 统提升 HRBP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户 的需求，并转化为 HR 的需求。在转型到 HRBP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的 准备。 2.帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HRBP 到底 应该干什么，因此还是回到老路来要求 HRBP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟 通 HRBP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HRBP 到底应该向 谁汇报而困惑，在最开始推行 HRBP 时，笔者建议 HRBP 向业务汇报，这样可以确保业务主 管将 HRBP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HRBP 的作用。 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HRBP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建 立往往需要 3~5 年的时间，在过渡期 HRBP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HRBP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们 帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立 后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 HR COE（Center of Expertise）通常扮演如下几个角色： -制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案 -开发新方 案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施 -在专业领域对业务单元和地区管理团队提供 咨询 -界定并监控全球/区域职能流程 -利用最佳实践 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需要为不同的 地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球/全 集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域 /业务线 COE 则负责结合地域/业 务线的特点进行定制化，这样的 COE 设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的 灵活性。 在中国实施 HR COE 的关键成功因素： 基于 Aon Hewitt 的咨询经验，COE 成功推行的难度不亚于 HRBP.HRCOE 推行的关键成功要素 是什么？笔者认为有如下几点： 1.HR COE 和 BP 的充分沟通：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果 HRCOE 和 HRBP 的沟通不畅，则无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并 将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请 HRBP 共同规划；2）设计时，将 HRBP 提出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导 HRBP 进行推广；4）运作一段时间后，寻 求 HRBP 的反馈，从而作为改进的重要输入。 2.HR COE 的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精 深的专业技能、深厚解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处 理；在这一层通常可以处理 28%的问题； 的专业经验及对领先实践的掌握。对中国企业来说，HR 团队通才居多，专才不足，部分专 业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质，笔者建议 从业界招募有丰富经验的高级 COE 专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师的 角色，带领整个团队的进步。 3.HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职 COE 专家， 意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政策的制定高度 割裂，难以实现一致性，这就意味者需要实现 COE 资源的共享。AonHewitt 的全球调研也 支 持这一观点，和 HRBP 不同（几百名员工可以配备 1 名 HRBP），但是 COE 往往是几千名员 工才能配备 1 名 COE 专家的，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。基于 AonHewitt2009 年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部 /区 域）设置 COE，而不会在更低层级的组织设置 COE.而资源共享的最大障碍是汇报关系，中 国企业往往在不同层级的组织都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动 对 COE 资源进行整合，更加注重质量而非数量。 HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 HR SSC（Shared Service Center） 通常扮演如下角色： 提供人力资源的日常和行政服务 可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 维护基础实施和流程门户 与 HRBP 和 COE 协作推广新项目 HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。为了达 成这样的使命，HRSSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务 代表：在这一层，接受过综合培训的 HRSSC 代表将 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技能的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HRBP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常 可以处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层的复杂查询，由 COE 或职能专家负责处理。在这一层需要处 理的工作量不应该超过 1%. 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素： 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业的 HRCOE 和 HRBP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方 法是在 HRCOE 和 HRBP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据 HRSSC 建 立的进程，初步转移过去； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非“自助 式”（ hightech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平， 中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体现有的 以 面对面为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着并非 建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HRSSC 的工作往往 具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动 化处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HRSSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个因素： 1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公 司存在其他共享中心，共址建设，成本更低； 2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为 重要）、离职率和工资成本等； 3）基础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等； 4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7X24 小时运营、数据/IP 保护、 供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。
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关于什么是HR3D-扫盲TD、LD、OD
关于什么是 HR3D?扫盲 TD、LD、OD 身为 HR 大军中的一员，我深知人力资源从业人员酷爱学习，尤其爱追赶时髦，国 际国内的人力资源理念，一个不落，哪个火就蜂拥而上，争先恐后，看似很勤奋和努 力，实则一知半解蕴藏风险。 我个人常常为这种好学的精神所感动，也很荣幸成为 这个群体中的一员，希望有余力可以帮助大家普及新知，也必须提醒大家三思后行、 谋定而后动，不要急着做小白鼠。 对时髦新潮的管理理念，多学多看，这个没毛病，但是要防止对新式理论的一知半 解、不懂装懂。同时国外风靡一时的舶来品未必完全适合国内企业，甚至在推广过程 中也很少有足够数量的成功的案例，切不可以盲目照搬到企业自身。 变革总是失败多过成功，就比如 KPI 毁掉了索尼，人力资源三支柱在国内也没有太 多成功推行的范例，阿米巴的经营模式的成功也仅限日本企业。 最近 OD 的概念在人力资源圈里很热，连我自己都曾推荐前下属花时间去学下 OD。关于 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)这些职位，很多公司 JD 所 描述的职责似乎都差不多。光概念都让人觉得不明觉厉，很厉害很高大上的样子。 今天满足大家学新知识的意愿，我和大家一起本着学习的心态，探讨人力资源管理 的“3D”, 扫盲 TD、LD、OD 知识,即 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发 展)这些职位概念，并探讨下他们之间的关系和区别联系。 (一)TD、LD、OD 的概念 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)这些职位，很多公司 JD 所描述的 职责似乎都差不多。我们就先聊聊 LD、TD、OD 的概念。 TD(Talent Development)：人才与发展，偏向企业的人才胜任力模型、职位体系 、 任职资格体系搭建、人才评估、岗位管理等; LD(learning Development)：学习与 发展，偏重于企业的学习以及培训工作;与传统人力资源的培训对应。重点包括培训体 系建设、员工的职业发展、建立学习型组织和文化等。人才管理的主要作用是帮助组 织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才。人才管理工作主要包括关键岗位人才的 招募、识别、发展、管理和留任。人才管理中的关键人才的招募、薪酬、绩效管理一 般会由相应模块的 HR 负责，而 TD 主要负责关键岗位的人才发展工作，具体工作如： 胜任力模型搭建/任职资格体系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。 OD (组织发展)概念：Organization Development OD(Organization Development)： 组织与发展，集中于确保部门之间和部门内部的关系健康发展,着重于公司架构，岗位 设置，人员编制等。更多对应人力资源规划，侧重人才发展和组织战略方面的。 (二)重点说下 OD 的用途 我个人觉得，OD 需要重点了解下，因为他在企业里更容易实行，目前这个职位的市 场需求也很强烈，空缺大薪酬也高，学好对大家的职业发展有利。 关于 OD 的说法很多很杂，有些企业招聘的 OD，其职责更像 TD 或 LD，只有少数 企业的 OD 能够跳开“人”或者“学习/培训”范畴，进一步触及到更为宏观的组织设 计领域。 OD(组织发展)的核心目的，就是如何让组织不断适应外部环境的变化，让组织可持 续性地健康发展，让人、团队组织的潜能最大释放。 OD 的作用：OD 实践者要帮 助高层领导充分发展组织内部，为实现组织远大的外部目标提供保障。OD 实践者和 战略专家类似，OD 可以帮助组织做好充足的内部准备，从而实现具有挑战性的、远 大的外部目标。 OD 的功能：OD 的功能就是通过组织变革帮助企业适应外部环境，通过内部系统的 改善，如在结构、流程、责权、人员能力、文化等方面的重塑，“让听得见炮声的人 呼唤炮火”，达到深入客户需求、快速响应的效果，使组织更有战斗力。 OD 的知识结构应该是多年的 BP 和 COE 的结合，必须积累各种岗位的知识经验才 能够胜任这个岗位，或者说一个好的 OD 必须具备通读企业内所有核心部门岗位能力， 岗位任职资格，然后还要能够有效分解企业目前的战略对于各个岗位的匹配，进而有 效的设计组织的架构，组织架构部门间的流程节点，设置流程控制点和关键点，为后 面的人力资源管理提供切入。 (三)TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)区别和联系 TD(人才发展)， LD(学习与发展)、OD(组织发展)这三个并非模块看似相似其实也有区别。 有不少企业招组织发展 OD，其实质工作内容和职责更像 TD、LD 或者是两者的混 合体，只是名字不同，这是不准确的。 个人理解 OD 看重组织本身，以流程出发设计组织的结构和岗位。保证各部门岗位 分工协作流畅，无重叠无空白。所以可以说 OD 是一个更理论化的工作。OD 的依据更 多的是公司战略及流程。 这其中 OD 岗位上的人是不可忽略的重要决定因素，不得不承认，再完美的流程也 存在人为误差。那么 TD 就要保证人是可以支撑 OD 流程的。 而 LD 通常由培训部门来操心，HRBP 及业务部门可以共同定义在岗者哪里需要发展， 而如何发展，靠什么发展是业务部门和培训部门共同经营的。 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的工作内容和责任范畴 OD(组织发展)以公司中短期战略为依据，设定组织内架构，流程等，依赖并服务于 业务发展方向。相关干系人主要是高层管理者，CEO，HRD，COO 等，随着业务环境 的改变，OD 的工作也需要实时应对做出调整，使公司持续发展; TD(人才发展)，有组织层面，重视关键人才，这就需要人才发展管理，根据组织发 展的方向，界定人才发展阶梯，定义关键岗位，划定关键人才，梳理人才胜任力模型， 干系人主要有 HRBP，BU Head 等等; LD(学习发展)，人才发展过程当中，员工从小白成长为初级、中级、甚至高级员工 ， 相关赋能工作就是 LD 需要操心的事情了。这时 LD 需要根据胜任力模型来搭建培训体 系，使学习和职业发展相关联，主要干系人是培训经理，HRBP。 总的来说，这三部分工作都需要了解业务了解人了解组织需要，并且还是有相关联 系的。 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的侧重点 TD 也可以理解为 Talent Management，主要集中关注人才获取(TA)，人才开发(包含 LD)，人才职业生 涯(包含人才退出，已经再进入)。 LD 关注于提升人才的 Level，主要以培训的形式进行。是 TD 的一部分。 OD 侧重于组织，包括架构与人才配置，包含 TD，和 LD。 总之，三个共有的部 分就 LD。OD 是最全面且最复杂的，不仅要考虑人才的问题，还要考虑组织的问题。 三 者 之 间 有 部 分 互 通 的 关 系 。 一 般 情 况 下 ， L&D 归 属 于 TD ， 而 TD 归 入 TM(Talent Management)，OD 是 HR 系统里独立的一个 Function。 现代人力资源管理的体系都是互通的，不能绝对独立起来，三者之间有区别也有联 系和相互支持配合。 进阶性：TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)按操作者的能力来讲各自有 进阶发展路径，但是没有明显的谁高谁低的问题，三者都可以做到各自的总监职位 L&D Director，TD Director, OD Director, 没有谁高一级低一级的区别。小规 模的企业统一归属 HRD 管理，大企业归属人力资源副总裁或总裁管理。 以上，是我对这些新概念的学习和了解，其中不乏参考性的习得内容，仅仅是个人 见解。我也是和大家共同讨论共同学习中。 说了这么多，相信大家对 TD(人才发展)， LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的概念、区别、联系侧重点都有了一个大概的了 解了。 我认为，OD 是三者中最全面的，也是非常值得求新求异的 HR 来学习的， 况且从市场供不应求和薪酬数据来说也非常值得 HR 去学习和寻求突破。 但要在企业实现这个岗位或者这一系列操作流程的话，一般较大的跨国集团或者运 作比较规范的公司才比较容易成功，还需要领导的重点支持愿意投入人力和资源才行 。 实施以前要三思而后行，谋定而后动。 如果真的要在公司层面实现 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)功能， 上升到组织架构层面的范畴，最好外包给咨询公司做，外力介入引入外脑更容易成功 。 实际上，很多公司是要依赖第三方咨询公司来做 OD 和 TD 的工作，因为他们的测评工 具相对专业完善，人才发展方面有很多成熟的经验，也更便宜，还可以转嫁风险。 另外，正如绩效范畴一直是人力资源方面最难的也最有价值的， TD(人才发展)，LD(学 习与发展)、OD(组织发展)也会在未来有比较好的运用前景，HR 如果真想往这个方向 发展，建议参加专门机构的系统培训，全面深入学习，给自己和未来一个机会。
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OD工具箱：贝尔宾角色
听说，这是阿里都在学的 OD 工具 据说，阿里巴巴近年来推行了贝尔宾角色工具，并在跨部门及同 部门合作层面都有过不少的尝试与突破。 贝尔宾角色是什么？我们一起来学习一下～ 一个团队中应该有多少种角色？ 英国组织行为学家贝尔宾博士（Dr.R.Meredith Belbin）及其团 队，经过近十年对成功团队的研究、追踪和分析后发现，一个卓越的 团队内部应该有九种角色，分别是智多星、资源调查员、协调员、推 进者、监督评论员、凝聚者、实干家、善始善终者、专家。 1、九个角色解析 九个角色可以归纳为三类：行动导向、人际导向、谋略导向,九 个角色的特征有： （1）智多星 PL（Planter） 典型特征：有个性；思想深刻；不拘一格； 积极特性：才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广 ； 能容忍的弱点：高高在上；不重细节；不拘礼仪 ； 在团队中的作用：提供建议；提出批评并有助于引出相反意见； 对已经形成的行动方案提出新的看法； （2）监督评论员 ME（Monitor Evaluator） 典型特征：清醒；理智；谨慎 ； 积极特性：判断力强；分辨力强；讲求实际 ； 能容忍的弱点：缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被 别人鼓动和激发 ； 在团队中的作用：分析问题和情景；对繁杂的材料予以简化， 并澄清模糊不清的问题；对他人的判断和作用做出评价； （3）专家 SP（Specialist ） 专家型的特点：诚实、自我做起、专注、能在急需时带来知识和 技能； 积极特性：能够提供不易掌握的专门知识和技能； 可接受的弱点：专业领域比较狭窄，只懂自己擅长的特殊专业领 域，对其他事情兴趣不大； 智多星 谋略导向 审议员/ 监督者 标新立异，思维活跃想象力 丰富 高高在上，不重细节，不拘 礼仪 提供建议，批评以及 新的看法 理智谨慎，判断力强，讲究 实际 缺乏鼓励和激发他人与自己 的能力 分析问题和情景，对 他们的判断和作用做 出评价 专家 专心致志，自觉主动，能掌 握困难的知识和技能 提供专业意见 （4）外交官 RI（Resource Investigator） 典型特征：性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通 ； 积极特性：有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接 新的挑战 ； 能容忍的弱点：事过境迁，兴趣马上转移 ； 在团队中的作用：提出建议，并引入外部信息；接触持有其他观 点的个体或群体；参加磋商性质的活动； （5）协调员 CO（Coordinator） 典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力； 积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比 较客观 ； 能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常 ； 在团队中的作用：明确团队的目标和方向；选择需要决策的问题， 并明确它们的先后顺序；帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界 限；总结团队的感受和成就， 综合团队的建议； （6）凝聚者 TW（Team Worker） 典型特征：擅长人际交往；温和；敏感 ； 积极特性：有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作 ； 能容忍的弱点：在危急时刻往往优柔寡断 ； 在团队中的作用：给予他人支持，并帮助别人；打破讨论中的沉 默；采取行动扭转或克服团队中的分歧； 协调者 人际导向 凝聚者 外交家/ 信息者 沉着自信乐观，兼容并蓄， 控制局面 在智能以及创造力方面并非 超常 协助明确团队的 目标和方向 总结和综合 擅长人际交往，温和、敏感， 给 予 他 人 支 持 和 帮 适应环境 助，打破沉默，扭转 危急时刻优柔寡断 分歧 外向热情、好奇，联系广泛， 提供建议，引入外部 消息灵通 信息 兴趣转移快 （7）鞭策者 SH（Shaper） 典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索 ； 积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战 ； 能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁 ； 在团队中的作用：寻找和发现团队讨论中可能的方案；使团队内 的任务和目标成形；推动团队达成一致意见，并朝向决策行动； （8）实干家 CW（Company Worker） 典型特征：保守；顺从；务实可靠； 积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力 ； 能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣 ； 在团队中的作用：把谈话与建议转换为实际步骤；考虑什么是 行得通的，什么是行不通的；整理建议，使之与已经取得一致意见的 计划和已有的系统相配合； （9）完成者 FI（Finisher） 典型特征：勤奋有序；认真；有紧迫感 ； 积极特性：理想主义者；追求完美；持之以恒 ； 能容忍的弱点：常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱 ； 在团队中的作用：强调任务的目标要求和活动日程表；在方案中 寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容；刺激其他人参加活动，并促 使团队成员产生时间紧迫的感觉； 执行者 保守，务实可靠，勤奋 缺乏灵活性，对没把握的主意不感 兴趣 将计划转化为实际步 骤 完成者 勤奋有序，有紧迫感，理想主义， 完美主义 拘泥于细节，容易焦虑不洒脱 强调任务的目标要 求，日程表，查漏补 缺，督促他人完成 思维敏捷，开朗，主动探索，有干 劲，爱挑战 好激起争端，爱冲动，易焦虑 寻找方案，推动一致 意见，目标行动 行动导向 鞭策者 这九个角色与团队的规模无关，并非一个团队必须有 9 个成员， 有时，多个成员承担一个角色。有时，一个团队成员承担多种角色， 比如，在《西游记》中，唐僧师徒四人就是一个典型的完整团队—— 唐僧是凝聚者、完成者，孙悟空是创新者、推进者、专家，猪八戒是 外交家、监督者，沙和尚是协调者、实干者。 在团队中，每个成员都具有双重角色职能角色(Functional role) 和团队角色(Team role)。职能角色是由个体的专业知识和专业技能 所决定的，是工作任务赋予个体的角色；团队角色是由个体的气质、 性格所决定的，是个体与其他团队成员交互作用时表现出来的特征模 式，每个团队成员都通过同时扮演这两种角色而达到对团队目标做出 贡献。 2、团队发展的各个阶段哪些角色相对关键？ 团队初期，规模较小，团队内部的各项规章制度尚未成形，对人 才的需求较小，但是要求比较高。这个阶段，人才招聘是否成功关系 着企业在接下来的发展中是否能够健康、稳步地发展壮大，这时，企 业的初创者一般同时担任着多项职务，关键角色有实干家，凝聚者。 成长期，团队开始初具雏形，在这一阶段企业需要招募大量的优秀人 才以适应发展的需要；随着部门和人员数量逐渐增加，要搭建组织架 构，明确各部门与团队中每个人的职责，这个时候，推进者和协调者 的角色比较关键。 成熟期，制度更加完善并趋于体系化，企业文化得到更进一步的 发展，规则、价值观、方法、行为、工具都已经陆陆续续建立起来， 监督者和专家的角色也很关键，而且这个时期，人际结构成执行任务 的工具，团队角色更灵活和功能化，团队能量积聚一体，这个阶段， 创新者和外交家的角色更为关键。 衰退期，冗员增多，员工流失率上升，工作积极性降低，团队凝 聚力减弱，这个时候，凝聚者、完成者的角色更关键。 3、贝尔宾团队角色应用 贝尔宾团队角色模型可以用在团队成员的自我认知上，通过自我 测评来认知自己的行为特点和角色贡献，让员工可以发挥每个人积极 行为的优势，提升团队的整体水平。 贝尔宾团队角色还可以用于团队管理，通过贝尔宾团队角色，认 知团队成员的行为特点及行为贡献，画出团队画像，查缺补漏，把认 知结果用于招新、团队搭建、部门和组织的重组中，还能用在职位评 估，指导员工的职业发展。 团队角色分工的操作流程是： ·人-角色盘点 ：对团队成员性格进行盘点，分析每名成员可扮 演团队 9 中角色中的哪几种角色 ·职责-角色盘点：分析团队需达成的目标，盘点为达成目标需 履行的各项职责，每种职责需在团队中扮演什么角色才能完成 ·人-角色-职责配对：将人-角色-职责配对，确保角色齐全，功 能齐全，职责无遗漏 ·寻找培养替补：结合各人适合扮演的角色，为每项职责寻找替 补人员，并加以培养，确保在团队中有人休假或突然离职时，工作不 会中断。 4、贝尔宾团队角色测评问卷 最后，附上自我测评的问卷 说明：对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘了您的行为。 每题有八句话，请将总分十分分配给每题的八个句子。 分配的原则是：最体现您行为的句子分最高，以此类推。最极 端的情况也可能是十分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实际 情况把分数填入后面的表中。这里有份 Excel，可以帮助你校验每题 的分数。 一、我认为我能为团队做出贡献是： A、 我能很快地发现并把握住新的机遇。 B、 我能与各种类型的人一起合作共事。 C、 我生来就爱出主意。 D、我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人， 我就及时把他们推荐出来。 E、 我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。 F、 如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。 G、 我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。 H、 在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一 个合理的替代方案。 二、在团队中，我可能有的弱点是： A、如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛 快。 B、我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过 于宽容。 C、只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。 D、我的客观算法，使我很难与同事们打成一片。 E、在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以 至专断。 F、可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。 G、我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。 H、我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事 情搞糟。 三、当我与其他人共同进行一项工作时： A、我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。 B、我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。 C、我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离 题太远。 D、在提出独到见解方面，我是数一数二的。 E、对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。 F、我热衷寻求最新的思想和新的发展。 G、我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。 H、我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得“井 井有条” 。 四、我在工作团队中的特征是： A、我有兴趣更多地了解我的同事。 B、我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。 C、在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。 D、我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。 E、我有意避免使自己太突出或出人意料。 F、对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。 G、我乐于与工作团队以外的人进行联系。 H、尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时 候下决心。 五、在工作中，我得到满足，因为： A、我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。 B、我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。 C、我感到，我在促进良好的工作关系。 D、我能对决策有强烈的影响。 E、我能适应那些有新意的人。 F、我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。 G、我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气 质。 H、我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。 六、如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟： A、在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境 的方案。 B、我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。 C、我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。 D、我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。 E、我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。 F、尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。 G、如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。 H、我愿意展开广泛的讨论意在激发新思想，推动工作。 七、对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题： A、我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。 B、别人可能批评我太重分析而缺少直觉。 C、我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。 D、我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作 起来。 E、如果目标不明确， 让我起步是很困难的。 F、对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。 G、对于那些我不能做的事，我有意识地求助于他人。 H、当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我 的观点。
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