职等职级基准表
职等职级基准表 职 等 一 二 三 四 五 职级 2007/20 固定加 职务 绩效奖金 津贴 08 底薪 班费 特珠 夜班补 全勤奖 总工资 加给 贴标准 元/天 W1 750 276 60 ### W2 765 281 60 ### W3 780 287 60 ### W4 796 293 60 ### W5 812 299 60 ### W6 828 305 60 ### W7 845 311 60 ### W8 862 317 60 ### S1 750 276 150 20 60 ### S2 765 281 153 30 60 ### S3 780 287 156 40 60 ### S4 796 293 159 50 60 ### S5 812 299 162 60 60 ### S6 828 305 166 70 60 ### S7 845 311 169 80 60 ### S8 862 317 172 90 60 ### S9 879 323 176 100 60 ### S10 896 330 179 110 60 ### S11 914 336 183 120 60 ### S12 933 343 187 130 60 ### S13 951 350 190 140 60 ### S14 970 357 194 150 60 ### S15 990 364 198 160 60 ### S16 1009 371 202 170 60 ### S17 1030 379 206 180 60 ### S18 1050 386 210 190 60 ### S19 1071 394 214 200 60 ### S20 1093 402 219 210 60 ### S21 1114 410 223 220 60 ### S22 1137 418 227 230 60 ### S23 1159 426 232 240 60 ### S24 1183 435 237 250 60 ### S25 1206 444 241 260 60 ### S26 1230 453 246 270 60 ### S27 1255 462 251 280 60 ### S28 1280 471 256 290 60 ### S29 1306 480 261 300 60 ### S30 1332 490 266 310 60 ### S31 1359 500 272 320 60 ### 职位 清洁工/打机工/包装工/初 级文员/宿管/清洁工/小 工/保姆/厨工/打样员/粉碎 员/加料员/入库员/初级文 员 中级文员/外发员/物控员/ QA/QC/IQC/IPQC/样品 员/初级技术员/计划员/保 安/助理工程师/成控员/仓 管员/模保/机器保养员/班 长/储备干部/拌料员/单证 助理/收发员/学徒/上下 模/文宣/组长 高级文员/电工/初级会 计/厨师/司机/计划员/物控 员/外发员/采购员/保安队 长/模保班长/IE技术员/成 品发货员/验货专员/仓库组 长/QC组长/BOM组长/机 修/中级技术员/打样员/PE 技术员/配料班长/采购 员/初级会计/电工/焊工/调 机技术员/包装领班/配色师 /物料班长/修模员/经理助 理 注塑领班/高级会计/配色师 /IE工程师/QE工程师/出纳 /单证员/修模员/成控组 长/拌料组长/QE/主办会 计/出纳/外贸会计/总经理 助理/注塑技师 课长/高级技师/高级工程师 /修机 职等职级基准表 职 等 五 五 六 七 职级 2007/20 固定加 职务 绩效奖金 津贴 08 底薪 班费 特珠 夜班补 全勤奖 总工资 加给 贴标准 元/天 S32 1386 510 277 330 60 ### S33 1413 520 283 340 60 ### S34 1442 530 288 350 80 ### S35 1471 541 294 360 80 ### S36 1500 552 300 370 80 ### S37 1530 563 306 380 80 ### S38 1561 574 312 390 80 ### S39 1592 585 318 400 80 ### S40 1624 597 325 410 80 ### S41 1656 609 331 420 80 ### S42 1689 621 338 430 80 ### S43 1723 634 345 440 100 ### S44 1757 646 351 450 100 ### S45 1793 659 359 460 100 ### S46 1828 673 366 470 100 ### S47 1865 686 373 480 100 ### S48 1902 700 380 490 100 ### S49 1940 714 388 500 100 ### S50 1979 728 396 510 100 ### S51 2019 743 404 520 150 ### S52 2059 757 412 530 150 ### S53 2100 773 420 540 150 ### S54 2142 788 428 550 150 ### S55 2185 804 437 560 150 ### S56 2229 820 446 570 150 ### S57 2273 836 455 580 150 ### S58 2319 853 464 590 150 ### S59 2365 870 473 600 150 ### S60 2413 887 483 610 150 ### S61 2461 905 492 620 150 ### S62 2510 923 502 630 200 ### S63 2560 942 512 640 200 ### S64 2611 961 522 650 200 ### S65 2664 980 533 660 200 ### S66 2717 999 543 670 200 ### S67 2771 1019 554 680 200 ### S68 2827 1040 565 690 200 ### S69 2911 1071 582 700 250 ### S70 2999 1103 600 710 250 ### 职位 课长/高级技师/高级工程师 /修机 课长/高级技师/高级工程师 /修机 高级课长/副经理 经理 七 职 等 职等职级基准表 职级 2007/20 固定加 职务 绩效奖金 津贴 08 底薪 班费 特珠 夜班补 全勤奖 总工资 加给 贴标准 元/天 S71 3089 1136 618 720 250 ### S72 3181 1170 636 730 250 ### S73 3277 1205 655 740 250 ### S74 3375 1241 675 750 250 ### S75 3476 1279 695 760 250 ### S76 3581 1317 716 770 250 ### S77 3688 1357 738 780 250 ### S78 3799 1397 760 790 300 ### S79 3913 1439 783 800 300 ### S80 4030 1482 806 810 300 ### S81 4151 1527 830 820 300 ### S82 4276 1573 855 830 300 ### S83 4404 1620 881 840 300 ### S84 4536 1668 907 850 300 ### S85 4672 1718 934 860 300 ### S86 4812 1770 962 870 400 ### S87 4957 1823 991 880 400 ### S88 5105 1878 1021 890 400 ### S89 5258 1934 1052 900 400 ### S90 5416 1992 1083 910 400 ### S91 5579 2052 1116 920 400 ### S92 5746 2113 1149 930 400 ### S93 5918 2177 1184 940 400 ### S94 6096 2242 1219 950 400 ### S95 6279 2309 1256 960 400 ### S96 6467 2379 1293 970 400 ### S97 6661 2450 1332 980 400 ### S98 6861 2524 1372 990 400 ### S99 7067 2599 1413 ### 400 ### S100 7279 2677 1456 ### 400 ### S101 7497 2758 1499 ### 400 ### S102 7722 2840 1544 ### 400 ### S103 7954 2926 1591 ### 400 ### S104 8192 3013 1638 ### 400 ### S105 8438 3104 1688 ### 400 ### S106 8691 3197 1738 ### 400 ### S107 8952 3293 1790 ### 400 ### 十 S108 一 S109 9221 3392 1844 ### 400 ### 9497 3493 1899 ### 400 ### 八 九 十 经理 职位 高级经理 副总 总监/常务副总 总经理 职等职级基准表 职 十 等 一 职级 S110 2007/20 固定加 职务 绩效奖金 津贴 08 底薪 班费 9782 特珠 夜班补 全勤奖 总工资 加给 贴标准 元/天 3598 1956 ### 400 ### S111 10076 3706 2015 ### 400 ### S112 10378 3817 2076 ### 400 ### S113 10689 3932 2138 ### 400 ### 职位 总经理
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公司职等职级表
职等职级表 职位等级 职位级别 A B C D E F G H 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 行政管理 / / 支持管理类 人力资源管理 / / 行政总监 人力资源总监 办事处主任 部门经理 部门副经理 人力资源经理 人力资源副经理 / 行政主管 采购主管 人力资源主管 / 行政主办 企划主办 采购主办 外联主办 人力资源主办 / 行政专员 采购专员 库管专员 企划专员 外联专员 人力资源专员 决策管理类 总经理 副总经理 分公司总经理 总经理助理 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级A-H 职位等级分为8个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别25级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分五大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类 类 职等职级表 财务管理 / / 财务总监 技术管理 / / 技术类 技术 / / 营销管理 / / 技术总监 研发总监 首席架构师 销售总监 中心主任/项目总监 /产品经理 资深架构师 中心主任 区域销售总监 高级咨询顾问 系统架构师 部门经理 区域销售经理 部门副经理 财务经理 部门经理/部门副经 财务副经理 理 财务主管 投资经理 营销类 项目经理/测试经理 /项目管理主管 咨询顾问 系统设计师 高级培训工程师 主办会计 项目管理主办 资深技术支持工程师 资深开发工程师 资深培训工程师 资深测试工程师 财务会计 财务出纳 项目管理专员 配置管理专员 技术支持工程师 开发工程师 培训工程师 测试工程师 道。为加薪以及晋升提供依据。 / / / 营销类 营销 / / 生产类 生产 / / / / / / 高级销售经理 高级客户经理 部门经理 部门副经理 销售经理 客户经理 生产主管 车间主任 质量经理 销售代表 客户代表 生产主办 资深品质检验员 销售工程师 客户专员 技术工人 品质检验员 生产助理 职 等 职 级 薪 金 表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 E级 基础工资 绩效工资 800 850 900 950 1010 1070 1130 1200 1280 1350 1430 1520 1610 1710 1810 1920 2030 2150 2280 2420 2570 2720 2880 3060 3240 3430 3640 3860 4090 4330 4590 4870 5160 5470 5800 6150 6520 6910 7320 7760 8230 320 340 360 380 400 430 450 480 510 540 570 610 640 680 720 770 810 860 910 970 1030 1090 1150 1220 1300 1370 1460 1540 1640 1730 1840 1950 2070 2190 2320 2460 2610 2760 2930 3110 3290 合计 1120 1190 1260 1330 1410 1500 1580 1680 1790 1890 2000 2130 2250 2390 2530 2690 2840 3010 3190 3390 3600 3810 4030 4280 4540 4800 5100 5400 5730 6060 6430 6820 7230 7660 8120 8610 9130 9670 10250 10870 11520 D级 基础工资 绩效工资 1280 1360 1440 1520 1620 1710 1820 1920 2040 2160 2290 2430 2580 2730 2890 3070 3250 3450 3650 3870 4110 4350 4610 4890 5180 5490 5820 6170 6540 6940 7350 7790 8260 8760 9280 9840 900 950 1010 1070 1140 1200 1280 1350 1430 1520 1610 1710 1810 1920 2030 2160 2270 2420 2570 2720 2890 3060 3240 3440 3640 3860 4090 4540 4600 4880 5170 5480 5810 6160 6530 6920 合计 2180 2310 2450 2590 3510 2910 3100 3270 3470 3680 3900 4140 4390 4650 4920 5230 5520 5870 6220 6590 7000 7410 7850 8330 8820 9350 9910 10710 11140 11820 12520 13270 14070 14920 15810 16760 C级 基础工资 绩效工资 2050 2170 2300 2440 2590 2740 2910 3080 3270 3460 3670 3890 4130 4370 4630 4910 5210 5520 5850 6200 6570 6970 7390 7830 8300 8800 9340 9890 10480 11110 11770 2050 2170 2300 2440 2590 2740 2910 3080 3270 3460 3670 3890 4130 4370 4630 4910 5210 5520 5850 6200 6570 6970 7390 7830 8300 8800 9340 9890 10480 11110 11770 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 说明： 8720 9250 9800 10390 11010 11670 12370 13120 13900 3490 3700 3920 4160 4400 4670 4950 5250 5560 12210 12950 13720 14550 15410 16340 17320 18370 19460 10430 11050 11720 12420 13170 13960 14790 15680 16620 17620 18680 19800 20990 22240 7330 7770 8240 8730 9260 9810 10400 11030 11670 12390 13130 13920 14750 15640 17760 18820 19960 21150 22430 23770 25190 26710 28290 30010 31810 33720 35740 37880 12480 13230 14020 14860 15760 16700 17700 18770 19890 21090 22350 23690 25110 26620 28220 29910 31710 33610 35620 12480 13230 14020 14860 15760 16700 17700 18770 19890 21090 22350 23690 25110 26620 28220 29910 31710 33610 35620 级 薪 金 表 C级 合计 4100 4340 4600 4880 5180 5480 5820 6160 6540 6920 7340 7780 8260 8740 9260 9820 10420 11040 11700 12400 13140 13940 14780 15660 16600 17600 18680 19780 20960 22220 23540 B级 基础工资 绩效工资 3290 3490 3700 3920 4150 4400 4670 4950 5240 5560 5890 6250 6620 7020 7440 7880 8360 8860 9390 9950 10550 11180 11860 12570 13320 14120 4280 4540 4810 5100 5400 5730 6070 6440 6820 7230 7660 8120 8610 9130 9680 10260 10870 11520 12220 12950 13730 14550 15420 16350 17330 18370 合计 7570 8030 8510 9020 9550 10130 10740 11390 12060 12790 13550 14370 15230 16150 17120 18140 19230 20380 21610 22900 24280 25730 27280 28920 30650 32490 A级 基础工资 绩效工资 5280 5600 5930 6290 6670 7070 7490 7940 8420 8920 9460 10020 10620 11260 11940 12650 13410 14220 15070 15980 16930 8450 8960 9490 10060 10670 11310 11990 12710 13470 14280 15130 16040 17000 18020 19100 20250 21470 22750 24120 25570 27100 合计 13730 14560 15420 16350 17340 18380 19480 20650 21890 23200 24590 26060 27620 29280 31040 32900 34880 36970 39190 41550 44030 24960 26460 28040 29720 31520 33400 35400 37540 39780 42180 44700 47380 50220 53240 56440 59820 63420 67220 71240 14970 15870 16820 17830 18900 20030 21230 22510 23860 25290 26800 28410 30120 31920 33840 35870 38020 40300 42720 45290 48000 50880 53940 57170 19470 20640 21880 23190 24580 26060 27620 29280 31030 32900 34870 36960 39180 41530 44020 46660 49460 52430 55580 58910 62450 66190 70170 74380 34440 36510 36700 41020 43480 46090 48850 51790 54890 58190 61670 65370 69300 73450 77860 82530 87480 92730 98300 104200 110450 117070 124110 131550 17950 19030 20170 21380 22660 24020 25460 26990 28610 30330 32150 34070 36120 38280 40580 43020 45600 48330 51230 54310 57570 61020 64680 68560 72680 77040 81660 86560 91750 28730 30450 32280 34210 36270 38440 40750 43190 45790 48530 51440 54530 57800 61280 64950 68840 72970 77350 81990 86910 92130 97660 103520 109730 116310 123290 130690 138530 146840 46680 49480 52450 55590 58930 62460 66210 70180 74400 78860 83590 88600 93920 99560 105530 111860 118570 125680 133220 141220 149700 158680 168200 178290 188990 200330 212350 225090 238590
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职等职级薪资表
中山市和利物资回收有限公司 附表一： 职 等 职 级 薪 资 表 日期：2008年6月4日/修订版：B 职 等 八等 七等 六等 五等 四等 三等 二等 一等 职级 薪资 6级 5级 4级 3级 2级 1级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 13000 12300 11600 10900 10200 9500 8800 8300 7800 7300 6800 6300 5800 5500 5200 4900 4600 4300 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2650 2500 2350 2200 2050 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1250 1200 1150 1100 1050 1000 950 900 850 800 750 级距 700 副总 、总 监、 总经 理 500 经理 300 副经 理 200 主管 、高 级专 员 150 100 50 50 岗位底薪 下限 幅度 上限 审批： 职务 分 拣 工 、 保 洁 、 厨 工 作 业 工 、 保 安 作 业 班 长 、 保 安 队 长 司机 职 员 、特 种作 跟 单 业、 技工 统 计 采 购 业 务 文 员 … … 副主 管、 助理 、专 员、 技师 750 750 750 800 800 900 900 1000 1500 2000 750 1000 1150 1000 1250 1500 2000 3000 6300 4300 1150 1500 1900 1800 2500 3000 4000 5800 8800 13000 审核： 编制：张莉娜
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管理岗领导力维度绩效考核表
管理人员领导力考核评价表 被考评者姓名： 分数等 级 指标名称 领 导 能 力 职位： 优秀（5分） 考评者： 良好(4分) 一般(3分) 较差(2分) 很差(1分) 授权 善于分配工作与授权，并能积极 传授工作知识技能，引导下属完 成任务 能够较好的分配工作与授权，有 效传授工作知识技能，指导下属 完成工作任务 基本能够合理地分配工作和授权 ，具备一定指导下属工作的能力 欠缺分配工作、授权及指导下属 的工作方法，工作任务完成偶有 困难 不善于分配工作和授权，缺 乏指导员工的方法，下属怨 言较大 评价 能够合理评价下属的工作能力和 绩效，使下属心服口服 能较为合理地评价下属的工作能 力和绩效，指出其不足 基本能够对下属做出客观公正的 评估 不能够很好的对下属做出客观公 正的评估，下属有一定怨言 无法正确评估下属工作，下 属意见很大 指导 善于了解下属的需要，通过一对 一的交流指导和培训，帮助下属 成长和发展 能够根据实际情况，通过培训和 交流指导，帮助下属成长和发展 基本能够利用交流指导和培训手 段，帮助下属成长 不能很好地利用交流指导和培训 手段 对下属的工作无交流指导和 培训 激励 了解员工需求，灵活运用奖励和 表彰等方式提高下属积极性，善 于引导下级积极主动地工作 关心员工需求，能够利用奖励和 表彰等多种方式提高员工的积极 性 基本能够运用各种激励方法激励 员工，但有时激励效果不明显， 员工略微有意见 不能较好的激励员工，员工积极 性不高，怨言较多 不关心也不能有效激励员工 ，员工意见很大 独立制定计划和组织实施的自觉 意识差 工作开展无计划，无章法 具有较强的制定计划的能力，计 基本能够按照要求制定计划 计划性 具有极强的制定计划能力，计划 周密详细，可操作性强 划比较周密详细，可操作性较强 计划和 能够按照计划严格执行，对可能 能够按照计划执行，工作推进比 工作推进基本按计划执行，但偶 工作推进大致按计划执行，但经 工作推进随意性大，常出差 执行能 准确性 出现的问题提前采取预防措施， 较顺利，虽偶有差错发生但能迅 尔出现过因计划不周或计划操作 常出现因计划不周或计划操作性 错 工作推进顺利 速改正 性不强造成工作中断的情况 不强造成工作中断的情况 力 组织协 调能力 效率 时间和资源的利用达到最佳，工 作效率高，完成任务速度快，质 量高，效益好 工作效率较高，能够按时保证质 量地完成工作 基本能够按时完成工作，工作质 量基本达到要求 工作效率较低，需要别人帮助才 能完成任务 工作效率低，经常完不成任 务 组织 完成任务过程中，资源的分配和 调动能够做到及时、合理和高效 能够根据任务的重要程度、紧急 程度以及工作目标需要，分配或 调动资源 能基本保证完成任务所需的资源 按时到位 在资源分配方面存在一定问题， 经常出现资源不到位情况 做事组织性差，随意性大， 经常出差错 协调 保持同各方面融洽的关系，能够 成功解决工作过程中出现的棘手 的冲突或矛盾，克服由于他人原 因引起的延误，圆满解决超出自 己控制范围的问题 协调实施过程中涉及的各方面关 系，平衡各方利益关系，保持同 各方面的良好沟通，及时解决冲 突和矛盾 基本能够保持同各方面的良好关 系，出现冲突时能够保持冷静， 掌握基本的调解技巧，一般能够 解决冲突和矛盾 同各方面维持一般的工作关系， 往往需借助上级或其他力量以保 证工作继续开展 协调能力较差，常常不能解 决矛盾和冲突 控制 建立过程监控和反馈机制，保证 工作有节奏地开展，能够预见到 可能出现的问题，并采取措施防 止其发生 对任务实施中容易出问题的工作 环节重点关注，及时应对出现的 各种障碍和问题 基本能够控制工作进展 偶尔出现不能控制任务进展的情 况 工作不分主次、效率低，经 常完不成任务 评分 口头沟 具有出色的谈话技巧，简明扼要 口头沟通能够表达意图，重点突 口头沟通基本能够表达意图，重 口头表达语言欠清晰，但尚能表 口头表达语言含糊其词，根 ，易于理解 出，较易于了解 点比较突出，偶尔需要重复说明 达意图，有时需要反复解释 本表达不清 通 沟通能 力 书面表达清晰、简洁，易于理解 书面沟 ，能自如的应对不同的读者和不 书面表达几乎不用修改补充，能 书面表达基本通顺，基本能表达 书面表达不够通顺，但尚能表达 书面表达文理不通，意图不 同工作的要求，灵活采用不同书 够比较准确地表达自己的意图 清楚主要意图 清楚其主要意图 清，需作较大修改 够 面表达方式 专业能力 精通本岗位工作所要求的理论知 识和专业技能 全面了解并较好地掌握与本岗位 有关的理论知识和专业技能 基本掌握与本岗位有关的专业知 识，对本岗位业务有一定了解， 但尚需提高 对于本岗位所需的专业知识有一 些不了解，但不够深入 业务知识欠缺，业务生疏， 常出现失误 应变能力 对于突发事件处理得当，能迅速 扭转不利局面 能够独立处理突发事件，扼制事 态不继续向不利局面发展 基本能够对突发事件做出反应， 但尚需提高控制局面的能力 对突发事件往往需借助他人力量 才敢于面对 对突发事件束手无策 创新能力 不因循守旧，善于改革创新，常 能从独特的角度看问题，提出富 于想象力又切实可行的解决办法 敢于质疑传统和以往经验，能从 多种思维方式寻求解决问题的办 法，或借鉴他人的经验、其他领 域的工具来解决问题 具备一定的想象力和创造性，有 时能够提出与众不同的观点、见 解和方法 工作中往往按部就班，很少提出 新想法、新举措与新的工作方法 工作中因循守旧，墨守成规 ，不进行创新 敬业 对事业倾注自身全部的精力，工 作热情很高，总是能够将自身工 作做到最好 热爱自己的事业，工作热情高， 本职工作完成得较为出色 工作勤恳努力，事业心较强，能 够保质保量地完成自己的工作 有一定的事业心，但工作热情不 够稳定，工作业绩时好时坏 事业心不强，对本职工作缺 乏工作热情，工作业绩较差 责任感 充分认识到自身工作对组织的意 义，把实现组织目标和个人目标 结合在一起，具有很强的使命感 和责任感 认识到自身工作的重要性，明确 自己承担的责任，具备良好的工 作自觉性和主动性，尽最大努力 做好本职工作 基本能够按照上级要求或有关工 作标准，按时保质地完成工作目 标 对本岗位所承担责任有一定理解 ，但有时会出现逃避责任或推卸 责任的情况 对本岗位所承担责任理解不 够清晰，经常出现逃避责任 或推卸责任情况 积极主动 工作积极投入，善于钻研，能够 提前意识到别人没有想到的问题 工作中出现某种机遇或问题，能 ， 并采取必要的步骤去创造机会 够快速作出反应 或避免问题发生 对待工作较积极主动，不拖拉， 不需要督促的完成工作 不能提前计划或思考问题，工作 需要督促 消极对待工作，敷衍了事， 推卸责任，甚至不作为 坚持原则 总是能够严格按政策与原则办事 ，遵守规则 能够较好地按政策与原则办事， 遵守规则 基本上能按政策和原则办事，偶 尔变通规则 有时不按政策和原则办事，规则 意识不够强 经常不按政策和原则办事， 规则意识差 团队合作 善于与他人合作共事，相互支持 ，并能充分发挥各自的优势，营 造良好的团队工作氛围 能够与他人较好的合作共事，相 互支持，保证团队任务完成 具备一定的团队合作精神，能够 和他人配合完成工作 团队合作精神不强，已对工作带 来不良影响 独断专行或不能配合他人工 作，已对工作造成严重影响 合计得分
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华立集团：对标胜任素质模型开发领导力
欢迎共阅 通过素质模型，不仅能帮助管理者本人了解自己的胜任能力与企业要求之间的差距，确定改进目 标和行动计划，更重要的是，公司可以有针对性地为管理者提供发展计划，进一步提高团队的整 体领导力。 华立集团作为一家大型民营企业，正处于高速发展的阶段，管理层领导能力的高低是能否保持企 业动力的关键。为了有效提高管理者的领导力，集团建立了完善的胜任素质模型测评、发展体系， 并藉此构建了一个领导力发展系统。 以胜任素质模型为坐标进行人才评估 华立集团每年都会对企业的决策层和管理层进行胜任素质评估，参与评估人为被评估人的上级、 平级、下属及其他相关人员。 欢迎共阅 华立集团高级管理人员的 360 度胜任素质模型分为通用素质与角色素质两大部分，前者由十项 素质项构成，是所有被评估者都应该具备的；后者是某特定岗位所应具备的职能、岗位素质，因 职系、岗位不同而有差异。在评估中我们主要借助三个专业工具： 一、胜任素质模型。担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任素质的总和； 二、360 度反馈。由上级、下级、同事和相关人员对被评估者进行多层次、多维度评价的体系； 三、人才测评工具。通过北森测评软件对管理人员进行有针对性的测评，了解作为管理人员所需 具备的能力、动机、性格、职业倾向等综合信息。 人才评估共分三步： 第一步：通用素质整体解读。通用素质涉及十项要素：伦理与价值观、全局观念、资源整合、尊 荣团队、执行力、识人用人、创新能力、前瞻性思维与策略性思考、风险防范、分析与决策。华 立通过正态分布法对高管的通用素质进行统计分析，了解他们的整体素质状况，从而促进其胜任 素质的进一步提升与发展。 欢迎共阅 图一、图二是通过对《360 度反馈评分统计表》、《访谈汇总表》、《个人胜任素质反馈表》的 综合分析，得出的华立集团某次评估的整体“优秀通用素质”。 该评估结果表明，“伦理及价值观、尊容团队、全局观念、执行力”是通用素质中获得认可度较 高的素质项，其中，“伦理及价值观”的优异度接近 70%，即在被评估的 83 人中有 61 人在该 项素质上同时被评为具备该项素质。而“识人用人、创新能力、前瞻性与策略性思考”等几项通 用素质在高管群体中被提及频率不高，尤其是“识人用人”在 83 人中仅有 4 人具备该项优异素 质，说明这项素质在高管人员中离优异的要求普遍有很大差距。 第二步：待发展通用素质分析。对管理群的待发展通用素质进行整体分析，找出存在的差距，提 出改善的建议。 从图三、图四可以看出，在所有被评估者中，“识人用人”这一项有待提升的人数为 37 人，占 全体的 44.58%。同时，“创新能力、风险防范、前瞻性与策略性、资源整合”这几项素质需提 升比例为 30%以上。 第三步：重点职系解析。素质评估涉及的职系比较广，有财务类、营销类、营运类、生产类、研 发类等。试以人数相对集中的财务职系为例，进行深入分析，该职系被评估的负责人共计 11 人， 分别来自各个子公司，他们的优秀胜任素质分析如图五与图六所示。 欢迎共阅 从图五、图六中可以看出，每项素质后面的数字表明在所有 11 个人当中，具备该项素质的人数。 财务人员的“资源整合”、“分析与决策”等待发展程度较高，说明素质普遍有待提升，需要有 管理培训的持续投入。 避免四个误区 胜任素质评估是一个系统的过程，我们的经验是，在执行中要避开以下误区： 一、避免将胜任素质模型与任职资格、用人标准几个概念相混淆； 二、不要将评估结果直接与绩效薪资等挂钩，否则容易给参与评估的人员造成心理压力，给评估 工作带来难度； 三、胜任素质模型是达成人才战略和企业战略这个终极目标的路径，而非目标本身； 四、上级担心员工利用 360 度的反馈体系发泄不满，而下级则担心如实反映情况日后会被上级知 晓，因此，要建立评估者和被评估者之间的信任感。 同时，在建立胜任素质模型的过程中，要明确以下几点： 一、胜任素质模型关注的是优秀员工应具备的深层次的素质，包括动机、品性、能力、个性等特 征。它与任职资格不同。任职资格考量的是员工是否达到该岗位标准，而素质模型的建立是为了 识别优秀员工与普通员工的差别，并不能鉴别合格员工与不合格员工的差别。只有将两者相结合， 才能保证我们获得真正符合企业要求的人才； 二、公司中越来越多的工作由团队完成，矩阵化管理中个体更多地服从多层领导关系的管理，因 欢迎共阅 此，工作者的表现不应只由一名上级来评价，凡是有机会较好地了解该被评估者工作表现的上中 下级都应参与评估； 三、不同层级的人员对被评估者的了解角度与程度不同，所以评估者应根据上级、下属、平级或 其他的分类分别设置不同的权重，应基于常模数据库进行分数设计，而不是根据每项素质的绝对 分值加权； 四、不同产业背景、不同职系、不同职级、不同岗位的被评估者，个体横向之间不具有比较性； 五、保证评估结果及过程文件资料的保密性，区别被评估者个人与其他层级的反馈内容和方式， 达到真正的反馈目的； 六、评估结果用于个人领导力的提升，确保反映出的胜任素质状况能使评估真正朝对企业与个人 都有益的方向发展。 从人才评估到领导力发展 华立集团一直非常关注领导力的提升，将它作为战略性人力资源管理的重要部分。通过素质模型， 我们看清了各岗位现任人员的素质现状，这不仅能帮助管理者本人了解自己的胜任能力与企业要 求之间的差距，确定改进目标和行动计划，更重要的是，公司可以有针对性地为管理者提供发展 计划，进一步提高团队的整体领导力。 领导力的发展有一个“待发展素质——培训建议——职业生涯建议——行动建议”的输出反馈过 程（见图七）。 具体来说，开发领导力主要有以下途径： 欢迎共阅 一、发展计划。通过人才评估分析人员的性格、能力对形成胜任力的影响。完整的发展计划还应 包括有助于人员做出良好行为的知识水平、技术技能和经验阅历等因素； 二、行动计划。帮助被评测者对先天性格特征进行妥善管理、强化或补救，表现出更有效的行为 和更强大的胜任力； 三、培训。根据评估结果有针对性地为领导者提供相关的培训课程； 四、跨职能的岗位轮换。轮岗是迅速培养国际化或符合型人才的关键手段。使人才有更多机会了 解企业全面运作的实际情况，成为复合型人才； 五、辅导。辅导是管理者最重要的工作，包括提供反馈、激励，以及有效提问等。
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1-九型人格与领导力培训课件
LOGO JIU XING REN GE 九型人格 与领导力培训 业务培训 / 商务培训 / 销售课程 讲授人：某某某 01 认识九型人格 SHEN ME SHI HAO ZUO PIN 目录 02 每一类型解析 SHEN ME SHI HAO ZUO PIN CONTENTS 03 完善自己 SHEN ME SHI HAO ZUO PIN 04 如何与各类型相处 SHEN ME SHI HAO ZUO PIN PART.01 认识九型人格 REN SHI JIU XING REN GE 认识九型人格 Understanding nine types of personality 什么是性格？ 个体在遗传素质的基础上，通过 与后天环境的相互作用而形成的 相对稳定的和独特的心理和行为 模式 认识九型人格 Understanding nine types of personality HelenPalmer 什么是九型人格 ? 01 美国斯坦福大学 MBA ，很多世界 五百强企业的管理 层。诺基亚，惠普， 可口可 乐， AT&T ，索尼， 通用汽车，美国中 央情报局等。 02 不论国籍，种族， 职业，地位各不同， 但人格只有九种人 格类型。 03 无论哪型人格的人， 都拥有三个变化类 型。 04 每一个人格类型都 有优缺点。没有最 好，最坏的，或比 较好的，比较差的。 认识九型人格 Understanding nine types of personality 九型人格的价值 01 02 了解您的个性； 了解不同型号； 05 03 觉察个性局限； 有效的’读心术’。 04 解析个人的有色眼镜； 认识九型人格 Understanding nine types of personality “ 九型人格”性格类型图 9 、调停者 1 、完美主义者 8 、保护者 腹中心 7 、享乐主义者 脑中心 6 、忠诚者 5 、观察者 2 、给予者 心中心 3 、实干者 4 、浪漫主义者 PART.02 每一类型解析 REN SHI JIU XING REN GE 每一类型解析 Resolution of each type 一号“九型人格”性格类型图 9 、调停者 ( 侧 型) 8 、保护者 (安 定) 7 、享乐主义者 6 、忠诚者 5 、观察者 (本 型) 1 、完美主义者 (侧 ) 2型 、给于者 3 、实干者 4 、浪漫主义者 (压 力) 每一类型解析 Resolution of each type 一号：完美主义 • ThePerfectionist 我对正确性有很高的标准，我希望自己能达到那些标准。我 能轻而易举地找出错误，并且知道如何改进。 • 我给有些人的印象是过于严厉或者吹毛求疵，如果事情没有 按照我所认为的正确方式去做，我将无法接受。 • 假如我答应做一件事，我可以骄傲地告诉你，“放心，我一 定会把它做好。”虽然平时我的情绪不易外露，但是当别人 办事不妥或者行事不公，不负责任时，我也会有不满的情绪。 • 我总是工作在前，享乐在后。而且为了完成工作，我会抑制 自己的欲望。 每一类型解析 Resolution of each type 一号：完美主义 ThePerfectionist • 从小养成完美的习惯 • 不断拿自己和别人比较 • 严肃地对待人生 • 真正的愤怒偶尔会发作 • 很少安定中放松 • 承受压力时情绪理想化 • 害怕犯错误 • 嫉妒 • 担心 每一类型解析 Resolution of each type 一号：完美主义 世界观 ThePerfectionist 这个世界总是不完美，我有正确的做法，等我教你做啦 ! 潜在恐惧 受自己良心责备或遭他人谴责 潜在渴望 事事力求完美，把事情做好 注意力焦点 陋习 会比人强的智能 性格倾向 规则和批判 愤怒、批判、憎恨和埋怨 逆境智能 被动、凭直觉办事；内向、思考、批判 每一类型解析 Resolution of each type 1 号–如何完善自己 1 • • 放弃衡量自己和身边的事物 不要批判 控制情绪 • • 接受自己和这个不完美世界 快乐起来 7 原谅自己 赞赏别人 每一类型解析 Resolution of each type 1 号–如何完善自己 1. 多数人认为我是一个“说的和 做的”都认真、严肃的人。 2. 我尽力正直和面对自己要客 观 --- 一切坚持道德心。 3. 做事在前享乐在后，我很难放 松我自己。 4. 内在有一名法官，有智慧和辨 识能力，但更多的是严厉。 5. 我为完美付出太多了，感觉太 累了！ 6. 我很想象常人一样的笑 --- 我 会尽力经常笑的！ 7. 我有道德优越感，驱使我迈向 更有意义的人生。 8. 我不知道为什么那么多人有松 懈的低标准。 9. 很多事要依靠我来完成，所以 我在组织和方法上要更注意。 10. 我的脾气不容易发出来，因为 我尽量忍受。 11. 我害怕错误，所以我彻底确保 事情顺利进行。 12. 在我的生命里，对就是对，错 就是错。 13. 我很难会在“足够好”后就停 止了。 14. 我批判别人其实是为了他们好， 我忍不住看到他们的错。 15. 我喜欢在一个井然有序的地方 工作，一切按程序走！ 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 1 号 3 稍微 30-45 你有一点 1 号，或父母是 1 号 4 一般 对 45-60 你非常有 1 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你不是顺从型的（你不是 1 、 2 、 6 ） 你最有可能是 1 号（ 但也有可能是其他号，或是想得太勉 强） 1 号有可能被错判为 5 、 4 、 6 ； 3 、 6 、 7 可能 被错 判为 1 号。 每一类型解析 Resolution of each type 二号“九型人格”性格类型图 9 、调停者 ( 压力 ) 8 、保护者 7 、享乐主义者 6 、忠诚者 5 、观察者 ( 侧型 ) 1 、完美主义者 ( 本型 ) 2 、给予 者 ( 侧型 ) 3 、实干者 4 、浪漫主义者 ( 安定 ) 每一类型解析 Resolution of each type 二号：给予者 TheGiver 我对别人的感受很敏感，我很了解别人的需要，哪怕自己不认识他们。有时候，意识到别 人的需要是一件让人灰心的事，尤其是看到别人的痛苦与不幸。而我能做的比我想做的要 少的时候。我愿意主动为别人提供帮助，但是有时候我情愿说”不”，因为我往往会因为 投入过多的精力去照顾别人，而忽略了对自己的呵护。 假如别人觉得我的帮助和付出是为了控制或者操纵他们，我的感情会受到伤害。我希望自 己在他们眼里是一个热心肠的好人，但是如果得不到别人的重视和赏识，我会变得十分情 绪化甚至有些苛刻。我注重良好的人际关系，而且愿意努力营造这种良好的关系。 每一类型解析 Resolution of each type 二号：给予者 TheGiver • 乐于助人、容易受骗 • 情感控制一切、活在别人的感觉里 • 正面看人、挖掘别人潜力 • 掌管世界、支持有力量的人 • 骄傲是动力、自大 • 会为维护自己而战 • 遇压力时易怒、容易冲动 • 感觉自己付出的不够 • 拒绝别人帮助 • 喜欢与人身体接触 • 同理心 • 主动 每一类型解析 Resolution of each type 2 号型性格解析 世界观 我的天职是帮助别人，我愿意成全我所喜爱的人，我亦深信他们万万不能没有我 ! 潜在恐惧 害怕孤独和不被喜欢 潜在渴望 被人关怀，爱护 注意力焦点 配合，服务他人 陋习 会比人强的智能 性格倾向 骄傲，自负 情绪智能 EQ 外向、主动、感情丰富 每一类型解析 Resolution of each type 2 号–如何完善自己 • 放弃自己无需得到 • 多一些客观， 帮助的心理 • 少一些情绪化 • 别人是别人，自己 是自己 乐于助人，不求回报 减少别人对自己的依赖 每一类型解析 Resolution of each type 2 号性格类型确认 1. 我关心他人，变得我深入参于 他们的希望，梦想，需求。 2. 我感觉我拥有自然的友善，我 很容易开始一个话题。 3. 当我关注和鼓励他人，我发觉 他们对我反应热忱。 4. 当我在街上遇到迷路的狗时， 我很想带它回家。 5. 我慷慨和关心他人，我对我这 样做感觉很好。 6. 我帮人并不为荣誉，但当他们 并没反应时我会感到烦躁。 7. 我实在帮人过了头，我对自己 没想太多。 8. 当开始时别人不太注意我，我 会想办法去让他们迎合我。 9. 我特别喜欢宴请招待朋友。 10. 我为人很热心喜欢支持，但没 人会注意到我内在的刚强。 11. 我比一般人都容易表露出我对 他人的感觉。 12. 我想方设法去了解我关注的人 的状况。 13. 我认为自己能帮“伤心的人” 疗伤。 14. 我的健康和财务受损，因为我 把他人的需要放在首位。 15. 我尽全力使他人感觉受欢迎和 受赏识。 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 2 号 3 稍微 30-45 你有一点 2 号，或父母 是 2 号 4 一般 对 45-60 你非常有 2 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你最有可能是 2 号（但也有可能是其他号，或是 想得太勉强） 你不是顺从 型的 （你不是 1 、 2 、 6 ） 2 号有可能 被错判为 4 、 7 、 1 ； 1 、 9 、 6 、 7 可能 被错判为 2 号。 每一类型解析 Resolution of each type 三号“九型人格”性格类型图 9 、调停者 ( 压 力) 8 、保护者 7 、享乐主义者 (安 定) 6 、忠诚者 5 、观察者 1 、完美主义者 (侧 ) 2型、给予者 (本 ) 3型 、实干者 4 、浪漫主义者 (侧 型) 每一类型解析 Resolution of each type 三号：实干者 ThePerformer 追求完美是我的行事动机，我多年来的成就使我得到了许多赞誉。这一生我做了许多事， 而且几乎每一件事都是成功的，我十分认同自己的所作所为，因为我坚信一个人的价值在 于他的成就和别人对他的赞誉。我总希望在规定的时间内多做一些事，所以为了把事情做 好我常常无视自己的感觉，也顾不上反省。因为经常有很多事要做，我难得空闲，也难得 休息。 另外，我对那些不会利用时间的人缺乏耐心。有时我会从那些办时太慢的人那里抢活干。 我喜欢体验高高在上的感觉，我还喜欢竞争，所以我是一名出色的竞争者。 每一类型解析 Resolution of each type 三号：实干者 ThePerformer • 头脑中尽是任务 • 很在乎自己的形象 • 不去碰触自己的感觉 • 安全感和社会地位 • 有时过大压力会一蹶不振 • 一对一关系：表现魅力十足 • 不愿谈自己不好的过去 • 做事愿意走捷径 • 众人的焦点 • 工作狂 每一类型解析 Resolution of each type 3 号型性格解析 世界观 这个世界就是一个优胜劣汰的竞技场，我必须努力做成功者！ 潜在恐惧 被人否定，担心自己的能力未被他人所认同 潜在渴望 自己的能力被人赏识和认同 注意力焦点 陋习 会比人强的智能 性格倾向 形象和表现 虚荣、爱出风头、自吹自擂 情绪智能、创作智能 外向、主动、擅于交际。 每一类型解析 Resolution of each type 3 号–如何完善自己 • 放弃成功等于自身价 • 不要过于目的性， • 留意双方的感受 值的心理 • 内在的成长比外在的 成功更重要 ! • 减轻自己的竞争意识，学会合作 • 超越短期目标，树立长期目标 每一类型解析 Resolution of each type 3 号性格类型确认 1. 我自认是个很有能力的人：当 遇到没有效率时感到烦躁。 2. 当事情进行的很顺利时，内心 喜悦，感觉找到自己和生活。 3. 我尽力把最好的一面展露在别 人面前。 4. 我很少触碰内心的感觉，因为 我一直在行动中。 5. 即使我现在还没有成功，但成 功的感觉对我很重要。 6. 我擅长掩饰内在的不安，没人 会感觉到。 7. 为了给人留下好印象，我为人 友善，客气，和有礼貌。 8. 我知道我的朋友和同事的处境， 我倾向于和他们比较。 9. 我力争把每件事做到最好，如 果不能做好，通常不会去碰！ 10. 我有时会走捷径来达到目的。 11. 当我感到不安时，我也许会孤 立和冷淡。 12. 当他人不认可我突出的表现时， 我感到烦躁。 13. 我的适应能力比别人强，我会 改变来达成目的。 14. 我时刻注视着目标，我知道如 何自我激励来实现目标。 15. 我是工作狂，如果没有成绩我 感到不安定。 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全 不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 3 号 3 稍微 30-45 你有一点 3 号，或父母 是 3 号 4 一般对 45-60 你非常有 3 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你最有可能是 3 号（但也有可能是其他号，或是 想得太勉 强） 你不是激进型的 （你不是 3 、 7 、 8 ） 3 号有可能被错判为 1 、 5 、 8 ； 8 、 9 、 7 可能 被错 判为 3 号。 每一类型解析 Resolution of each type 四号“九型人格”性格类型图 9 、调停者 8 、保护 者 7 、享乐主义者 6 、忠诚者 ( 侧型 ) 5 、观察者 ( 安定 ) 1 、完美主义者 ( 压力 ) 2 、给予者 ( 侧型 ) 3 、实干者 ( 本型 ) 4 、浪漫主义者 每一类型解析 Resolution of each type 四号：浪漫者 TheTragicRomantic 我是一个敏感的人，我感情强烈。我经常觉得被人误解，而且感到孤单，因为我觉得自 己与别人有所不同。 在别人眼里我的所作所为就像在演戏，而且曾经因为过度敏感和夸张情绪受到批评。我 渴望彼此的情感交流和情感体验。但我与别人的关系很难融洽，因为总是想拥有不可能 得到的东西，又总是鄙弃我已经得到的东西。 我这一生都在寻求心灵的沟通和理解，却总是知己难寻而郁郁寡欢。有时候我想知道为 什么别人比我活得快乐，人缘也比我好得多，我对美学有很敏锐的感觉，而且我有很丰 富的情感世界。 每一类型解析 Resolution of each type 四号：浪漫者 TheTragicRomantic • 透过情绪表现感觉 • 把焦点放在关系和感觉上 • 忧郁使自己苦乐参半 • 陶醉在幻想的世界里 • 活在渴望中 • 这个世界没有人能真正明白我 • 潜在有被遗弃的感觉 • 恐惧平淡、被遗弃 • 顺利时易产生完美主义倾向 • 胆大、羞愧和竞争 • 羡慕别人 • 独特、与众不同 • 自找忧心当情趣 每一类型解析 Resolution of each type 第四型性格解析 世界观 我能深刻感到人性的真伪，我对别人的观察亦比一般人有深度，我是一个感情丰富的、浪漫的、优雅的、不媚俗 的、有品味的、有个性而且喜欢我行我素的人。 潜在恐惧 生命中仍有不足之处，情感世界仍有缺陷 潜在渴望 能深入的自我了解，看透人生 注意力焦点 陋习 会比人强的智能 性格倾向 内心感受和想象 羡慕、妒忌、任性 创作智能 内向、被动、悲情、感情丰富 每一类型解析 Resolution of each type 4 号–如何完善自己 • 放弃自己有缺陷 的心理 • • • 多点理智， • 多关注结果 不要任性而为，学着去指挥感情 从自我的世界走出来，找到比自己更大的事物 每一类型解析 Resolution of each type 4 号性格类型确认 1. 别人看我高深莫测，难以理解 和矛盾—其实我喜欢自己。 2. 我倾向于长时间沉浸在负面情 绪中。 3. 即使有亲近的人在我的周围， 我时常还是感觉孤立和寂寞。 4. 当我被人误解或批评时，我倾 向于退缩和生气。 5. 我很难去参于我无法发挥创意 的项目。 6. 我不喜欢服从规则，我要我行 我素。我要利用我的独特风格。 7. 一般而言，我相当戏剧性和情 绪化。 8. 我倾向于花很多时间幻想没发 生过的情景和对话。 11. 除了很差的品味外，我简直可 以原谅所有的事。 12. 一般情况，我不喜欢和别人在 一起密切工作。 13. 自我探索和真实的对待内在情 感，对我是特别重要的激励。 9. 我渴望有人来解救我，把我一 14. 我不喜欢带领也不喜欢跟随。 切的沉闷和混乱都冲光。 15. 无论我有勇气行动与否，我有 10. 当事情变得坚难时，我倾向于 崩溃和放弃。 很敏锐的直觉。 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全 不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 4 号 3 稍微 30-45 你有一点 4 号，或父母 是 4 号 4 一般对 45-60 你非常有 4 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你不是退缩 型的 （你不是 4 、 5 、 9 ） 你最有可能是 4 号（但也有可能是其他号，或是 想得太勉 强） 4 号有可能被错判为 2 、 1 、 9 ； 1 、 6 、 5 可能 被错 判为 4 号。 每一类型解析 Resolution of each type 五号“九型人格”性格类型图 9 、调停者 ( 安定 ) 8 、保护者 1 、完美主义者 ( 压力 ) 7 、享乐主义者 (侧 型) 6 、忠诚者 ( 本型 ) 5 、观察 者 2 、给予者 3 、实干者 (侧 型) 4 、浪漫主义者 每一类型解析 Resolution of each type 五号：观察者 TheObserver 我认为自己是一个性情安静，善于分析的人，比起大多数人我喜欢多花一些时间独处。 通常我喜欢在一旁观察事情的进展，而不愿意身陷其中。我不喜欢别人对我提出太多的 要求，也不喜欢别人了解我的感受。 独处时我能更深入的体会自己的感受，而且我经常能从重温旧事中得到经验，这一点在 初试某件事时是达不到的。独自一人时，我从来不会觉得无聊，因为我的精神生活十分 丰富。因此，对我而言，保留独处的时间与精力，一种简简单单的生活，尽可能地保持 自给自足都是很重要的。 每一类型解析 Resolution of each type 五号：观察者 TheObserver • 生活行态只求最低 • 在心里搜寻可能会发生的事情 • 容易染上资料的”毒瘾” • 重观察及思考胜于参与 • 既与世界保持距离却又渴望联系 • 贪求能让自己感到安定和独立的一切 • 城堡与安全 • 渴望比别人知道的多 • 与感观、情绪保持距离 • 延迟采起行动 • 抽离，不喜欢群体运作 • 不随意发表自己的见解 • 我不爱说好听的话 每一类型解析 Resolution of each type 第五型性格解析 世界观 我是自己世界的主人，对我熟悉和喜爱研究的事物，我是权威的专家 ! 潜在恐惧 被人取缔和驾驭，对身边事情感到无知 潜在渴望 洞悉天下事 注意力焦点 观察和理论 陋习 会比人强的智能 性格倾向 贪婪、自私和求知欲过强，忽略了其它人和事 创作智能 内向、被动、自我、爱思考 每一类型解析 Resolution of each type 5 号–如何完善自己 放弃自我脱离环境 的心里 有效果比有 道理更重要 有勇有谋 不只是思考 学会与他人合作，关注别人的感受 每一类型解析 Resolution of each type 5 号性格类型确认 1. 我喜欢深层次和细节性的探讨 一件事，直到我了解为此。 2. 我是一个极度隐私的人，很少 人能进入我的世界。 3. 我不感觉很大或强大 --- 其实 我很小或隐形。 4. 其他人也许会认为我发疯，成 天思考事情。 5. 只有准确的信息，才能作合理 的决策 ; 但一般人是不合理的。 6. 我的家里成员觉得我有点古怪、 另类；他们叫我去合群。 7. 要叫我说，我也能说，但多数 时间我爱观察身边的一切。 8. 如果你有问题要解决，我能帮 你独自找到答案。 9. 你真实的去想想，一般上你不 会看到比这更另类的行为。 10. 我倾向于花很多时间在项目上 做细微调整。 11. 很多人是那么难以置信的无知， 事情能顺利才怪！ 12. 我懂得很多东西，在几个领域 里，我还是专家。 13. 我很好奇，喜欢研究事物表象 后面的原因。 14. 我的头脑很激烈和活跃，我经 常感觉它像着火似的。 15. 我经常专注在某事而忘了时间。 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 5 号 3 稍微 30-45 你有一点 5 号，或父母 是 5 号 4 一般 对 45-60 你非常有 5 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你最有可能是 5 号（但也有可能是其他号，或是 想得太勉强） 你不是退缩 型的 （你不是 4 、 5 、 9 ） 5 号有可能被错判为 4 、 6 、 1 ； 9 、 3 、 1 可能 被错判 为 5 号。 每一类型解析 Resolution of each type 六号“九型人格”性格类型图 9 、调停者 ( 安定 ) 8 、保护者 1 、完美主义者 ( 侧型 ) 7 、享乐主义者 2 、给予者 ( 本型 ) ( 压力 ) 6 、忠诚者 3 、实干者 ( 侧型 ) 5 、观察者 4 、浪漫主义者 每一类型解析 Resolution of each type 六号：忠诚者 TheDevil’sAdvocate 我极富想象力，尤其在安全受到威胁的时候。我常常能发现危险或者有害的东西，而且立 刻就可以体验到灾难真正来临时的害怕与恐惧。通常我会避开危险或者避开与它正面交战。 另外，想象力还会使我变得机智和幽默。我希望生活变得更确定，但是我经常怀疑自己周 围的人和事。我常常能发现别人观点中的失误和不足。因此我猜想有人会觉得我很机敏。 我常常怀疑权威，当别人把我当做权威时我会觉得特别不自在。 由于我能看出别人观点中的错误，所以我能找出失败者失败的原因。一旦我决定为某人或 某个理想奋斗后，我会死心塌地地去做。 每一类型解析 Resolution of each type 六号：忠诚者 TheDevil’sAdvocate • 认定这个世界充满威胁 • 恐惧与反恐惧 • 愿意寻找自己信任的人 • 觉得成功难以掌握 • 安定时变得温柔可爱 • 设想最坏的结果 • 感情生活中总爱怀疑 每一类型解析 Resolution of each type 第六号型性格解析 世界观 这个世界危机四伏，真理往往被隐藏，人心难测，遇人不慎，就会被人利用和陷害， 我渴望能投入到我信任的人群中 ! 潜在恐惧 被人遗弃和受孤立，对人和事缺乏安全感 潜在渴望 感到安全和受保护 注意力焦点 陋习 会比人强的智能 性格倾向 危险和权威 恐惧，焦虑，疑心太重。 逆境智商 内向、忠诚、保守、主动 每一类型解析 Resolution of each type 6 号–如何完善自己 9 • 学会独立 • 建立自我权威 • 放弃要向外寻找安全 的心理 • 放下焦虑 6 • 学会自我信任感 • 多说”并且”少说”但是” • 培养自己冒险的精神 每一类型解析 Resolution of each type 6 号性格类型确认 1. 我被权威所吸引，但是我关注 和怀疑权威。 2. 我很情绪化，不过我不经常显 示出来 --- 除了亲密关系外。 3. 如果我犯错误，我害怕所有的 人都把错误降到我头上。 4. 要有安全感就是工作达到期望 值，而不是特意努力突出。 5. 我不是经常同意规则，也不完 全服从，但要去了解规则！ 6. 我倾向于对于那些很难改变的 人有深刻第一印象。 7. 我对一些人很尊敬，因为他们 是我的英雄。 8. 我不喜欢做大决定，但我也不 希望别人替我做。 9. 有些人看我战战兢兢和紧张 --但他们太不了解我了！ 10. 假如我把事情弄砸了，我怀疑 别人的意图也算正常。 11. 我想要信任别人，但我经常质 疑他们的动机。 12. 我是一个悲观者，不很自信， 信任的知己不多。 13. 我在告诉了我信任的人之后才 开始去做大决定。 14. 我做事前总往最坏的结果想， 然后想出对应的对策。 15. 焦虑是和我分不开的。 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 6 号 3 稍微 30-45 你有一点 6 号，或父母 是 6 号 4 一般 对 45-60 你非常有 6 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你最有可能是 6 号（但也有可能是其他号，或是 想得太勉强） 你不是顺从 型的 （你不是 1 、 2 、 6 ） 6 号有可能被错判为 4 、 8 、 1 ； 2 、 5 、 1 可能 被错判 为 6 号。 每一类型解析 Resolution of each type 七号“九型人格”性格类型图 9 、调停者 ( 侧型 ) 8 、保护者 ( 压力 ) 1 、完美主义者 ( 本型 ) 7 、享乐主义者 ( 侧型 ) 6 、忠诚者 ( 安定 ) 5 、观察者 2 、给予 者 3 、实干者 4 、浪漫主义 者 每一类型解析 Resolution of each type 七号：享乐者 TheEpicure 我是一个乐观的人，喜欢尝试新鲜有趣的事。 我的头脑非常活跃，我的思维可以在不同的观点中飞速地跳动。我喜欢将这些交织在一起的观点汇合成 一张总图。当我将原本不相关的概念联系在一起时我会很兴奋，而且我会花许多精力做这件事。 对于无偿的或者重复的事我缺乏耐心与兴趣。我喜欢计划和准备阶段的工作，因为此时会有许多有趣的 选择可以考虑。当我对某件事失去兴趣时，我不会继续做下去，而会投入到另一件让我感兴趣的事当中。 即使有什么使我沮丧，我也会将注意力转移到令人更愉快的事物上。我相信人们有权利过快乐的生活。 每一类型解析 Resolution of each type 七号：享乐者 TheEpicure • 寻找愉快而逃避恐惧 • 安定时不希望有人来打扰 • 难进入别人的痛苦 • 等级观念淡薄 • 在压力下可获得成功。 • 把很多心思放在友谊和家庭上 • 讨厌规则 • 自我为中心 • 目标不清晰 • 幻想 • 无承诺感 • 兴趣广泛 • 贪食 每一类型解析 Resolution of each type 第七号型性格解析 世界观 这个世界充满了奇幻，刺激的事情和体验，就让我在有生之年，尽量探索和拥有这些东西，使我的人生变得丰富， 多彩多姿 ! 我喜欢探索新领域，甚至渴望做那些从未有人想过会做的事 ! 潜在恐惧 自己的时间和空间被人占用，受人制约 潜在渴望 能开开心心，无拘无束地去寻找乐趣 注意力焦点 陋习 会比人强的智能 性格倾向 乐趣和计划 恐惧，焦虑，疑心太重。 情绪智商及创作智商 外向、主动、贪玩、乐观 每一类型解析 Resolution of each type 7 号–如何完善自己 • 放弃不断需要由 • 外界事物和体验来 • 满足自己的心里 7 • 不要逃避现实，学 会接受痛苦， 5 • 专注，善始善终 • 用真正谦虚的态度去学习 • 放慢自己的脚步 每一类型解析 Resolution of each type 7 号性格类型确认 1. 我喜欢旅游和发现新鲜事物、 人和新体验。 2. 我的日程表经常是满的，我喜 欢在行动中。 3. 对于我，最重要的是刺激和多 样化，更胜于舒适和安全。 4. 我的思维是散发性的 --- 有时 同时我在想好几样事。 5. 有一点我不能容忍的就是无 聊 --- 我永远不能让自己闲下 来。 6. 我对感情很投入，一旦雨过天 晴，我能跳出进入下一个。 7. 我非常好奇和冒险。在朋友中 我经常是第一个尝试新东西。 8. 当我不在对一件事感兴趣时， 我就会停止。 9. 我不只是好玩 --- 也有严肃和 神秘的一面，但我不喜欢介入。 10. 我擅长全面看事物，但不细。 喜欢头脑风暴而不是执行。 11. 当我很喜欢一件东西，我会想 方设法去获取。 12. 我也有失意的时候，但我很快 就能恢复而跳出来。 13. 我最大的一个问题就是容易受 干扰，注意力分散。 14. 我倾向于花钱过头 --- 其实不 应该花那么多的！ 15. 其他人要跟随我一起也无妨， 只要我能到我要去的地方。 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 7 号 3 稍微 30-45 你有一点 7 号，或父母 是 7 号 4 一般 对 45-60 你非常有 7 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你最有可能是 7 号（但也有可能是其他号，或是 想得太勉强） 你不是激进型的 （你不是 3 、 7 、 8 ） 7 号有可能被错判为 2 、 4 、 3 ； 2 、 3 、 9 可能 被错判 为 7 号。 每一类型解析 Resolution of each type 八号“九型人格”性格类型图 (本 型) 8 、保护者 (侧 型) 7 、享乐主义者 6 、忠诚者 9 、调停者 ( 侧 型) 1 、完美主义者 (安 定) 2 、给予者 3 、实干者 5 、观察者 (压 力) 4 、浪漫主义者 每一类型解析 Resolution of each type 八号：保护者 TheBoss 我的行事方式比较极端，要么是要么不是，尤其是处理那些与我相关的事情。我十分崇 尚坚强、诚实还有独立的品质，我相信“眼见为实”的道理。我从不轻信他人，除非他 们向我证实他们是可信的。我喜欢别人以直率的态度对待我，我不喜欢别人拐弯抹角， 我讨厌别人欺骗我，也不喜欢别人指使我。我很难容忍软弱的人，除非我知道其中的缘 由或者看到他们正在改进。我也不愿意接受别人的命令或者指示，除非他是我所接受或 者认同的权威人士。另外，我不能很好地控制自己，当我生气时我很难掩饰自己的感受。 我通常站在朋友和爱人一边，尤其是当他们受到不公正对待的时候。虽然并不是每次都 能起到作用，但是我会让他们感觉到我的存在。 每一类型解析 Resolution of each type 八号：保护者 TheBoss • 似乎只有指挥事情时才会快乐 • 敢冒险，是掌舵人、创业者 • 认为必须比任何人都坚强 • 带领并保护身边的人 • 把脆弱隐藏在背后 • 感觉建立友谊很困难 • 看待世界黑白分明 • 一不做二不休 • 安定时往往更加顺从 • 自由主义者 • 固执，有霸气 • 有正义感 • 强化外壳 每一类型解析 Resolution of each type 第八型性格解析 世界观 这个世界充满挑战，我是天生的强者，我会运用我强大的自信和意志力战胜环境，锄强扶弱，打抱不平，向我臣 服者，将会得到我的庇护 ! 潜在恐惧 被人支配和指挥 潜在渴望 自己当家作主 注意力焦点 权力和正义 陋习 贪婪，纵欲 会比人强的智能 性格倾向 逆境智商 外向、主动、冲动、乐观 每一类型解析 Resolution of each type 8 号–如何完善自己 8 • 2 放弃必须比别人强大 • 放下武装， • 暴露弱点 的心理 • 用爱心对待他人 • 宽宏大量 • 学会像 9 号的谦逊 • 学会聆听 每一类型解析 Resolution of each type 8 号性格类型确认 1. 我极度独立，不喜欢依赖他人 来满足我的需求。 2. 我是一个脚踏实地的行动激进 者。 3. 我关心人时，经常想他是“我 的人”，我要顾忌他的想法。 4. 我知道如何获得成绩：知道如 何奖励和给于压力来完成。 5. 对于弱小和优柔寡断的人，我 很少有同情心。 6. 我毅力坚强，不容易放弃。 7. 让我感到最骄傲的事情是曾经 在我底下的人能独当一面了。 8. 我也有软弱和感情脆弱的一面， 我很少展现出来。 9. 认识我的人欣赏我的直来直去， 直截了当说出心里话。 10. 我需要努力来得到我所拥有的 一切。奋斗使我变得强大。 11. 我视自己为挑战者，把他人推 出舒适区来取得最好成绩。 12. 我的幽默感是朴实有时粗鲁。 感觉他人谨小慎微，害羞。 13. 我会有激烈的脾气，过了就忘 了。 14. 我感到最有活力的是做别人认 为不可能的事。 15. 在我的世界里只有两种人，好 人和坏人。 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 8 号 3 稍微 30-45 你有一点 8 号，或父母 是 8 号 4 一般 对 45-60 你非常有 8 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你最有可能是 8 号（但也有可能是其他号，或是 想得太勉强） 你不是激进型的 （你不是 3 、 7 、 8 ） 8 号有可能被错判为 6 、 4 、 7 ； 6 、 3 、 7 可能 被错判 为 8 号。 每一类型解析 Resolution of each type 九号“九型人格”性格类型图 (侧 型) 8 、保护者 7 、享乐主义者 (压 力) 6 、忠诚者 5 、观察者 9 、调停者 ( 本 型) (侧 型) 1 、完美主义者 2 、给予者 (安 定) 3 、实干者 4 、浪漫主义者 每一类型解析 Resolution of each type 九号：调停者 TheMediator 我能够全面地看待事物。由于能同时看到事物的利与弊，所以我经常举棋不 定。但是凭借这种能力我经常帮助别人解决分歧。有时候这种能力还使我可 以更清楚地看到别人的处境以及他们的个人优点，但对于自己我却做不到这 一点。当我心烦意乱时我会轻重不分，捡了芝麻丢了西瓜。我不知道对我来 说什么是真正重要的，为了避免纷争我会附和别人。所以在别人眼里，我是 一个随和的，能让别人快乐的人。通常我不会当面对别人发怒。我喜欢舒适， 和谐的生活，我喜欢别人接受我。 每一类型解析 Resolution of each type 九号“九型人格”性格性格解析 • 做别人期望的事以转移愤怒 • 安定状态下注意力变得很专注 • 在承诺方面很矛盾 • 只要“顺其自然”即可 • 不善于为自己斗争 • 为人被动 • 在压力下充满恐惧 • 很容易分心 • 依附自动化习惯 每一类型解析 Resolution of each type 第九号型性格解析 世界观 船到桥头自然直，只要我们保持冷静，顺其自然，对人宽待一些，万事都有解决的方法， 忍一时风平浪静，退一步海阔天空 潜在恐惧 与人群疏远 潜在渴望 与人和平共存并接纳他存在 注意力焦点 陋习 会比人强的智能 性格倾向 和平、平静 懒惰，无主见 情绪智商、创作智商 内 / 外向、被动、乐观、随和 每一类型解析 Resolution of each type 9 号–如何完善自己 9 • • • 放弃不参于和不 被接受的心理 3 • 保持心境平衡状态 • 更多地表达自己， • 敢于面对冲突，有主见 尽可能切中重点， 聚集目标 每一类型解析 Resolution of each type 9 号性格类型确认 1. 他人喜欢我是因为他们在我身 边感觉安全。 2. 我不介意和谁在一起，也不介 意独处，只要我感到平和。 3. 我已经找到了平衡的生活，所 以我没有理由去打乱它。 4. 处在舒适的环境对我来说有最 大的吸引力。 5. 我宁愿避免争吵也不愿把场面 搞砸。 6. 我不知如何去做一件事，但也 不愿那件事缠着我。 7. 我非常容易被满足，我经常在 想，我拥有的已经足够了。 8. 有人说我注意力分散，心不在 焉 --- 事情我懂，只是不想做。 9. 我不认为我很固执，但别人说 我倔强。 10. 很多人容易冲动，但我却是那 么的冷静。 11. 我有船到桥头自然直的心态， 事事顺其自然！ 12. 我很容易看到不同的观点，我 也较多地认同他们的观点。 13. 我相信强调正面东西更胜于沉 浸在负面思维里。 14. 我认为自己有一个“人生哲学 体系”来引导我度过难关。 15. 我有自动惯性的行为，动的一 直动，不动的就不动。 每一类型解析 Resolution of each type 答题数量 分类 对应分数 对应类型 1 完全不对 15 2 很少 15-30 你非常不可能是 9 号 3 稍微 30-45 你有一点 9 号，或父母 是 9 号 4 一般 对 45-60 你非常有 9 号的 部分 5 非常 正确 60-75 你最有可能是 9 号（但也有可能是其他号，或是 想得太勉强） 你不是退缩 型的 （你不是 4 、 9 、 5 ） 9 号有可能被错判为 2 、 5 、 4 ； 2 、 6 、 7 可能 被错判 为 9 号。 PART.03 完善自己 REN SHI JIU XING REN GE 完善自己 Resolution of each type 进化的方向 • 我们在选择！ 9 8 • “ 敢于梦想，超越自 我 ;Yes!” 1 2 7 • “ 解放和发挥潜能，使 人生充满活力和快乐” 6 3 5 4 完善自己 Resolution of each type 九型人格提升自己的方法 1 要学 7 之放下拘谨，肯创新，接受别人； 4 要学 1 之冷静理性，不会感情用事； 7 要学 5 之自我克制，搜集资料，深入思考； 9 要学 3 之目标明确，态度积极，做事有计划； 5 要学 8 之勇往直前，果断行动，言出必行； 3 要学 6 之忠诚踏实，尽责小心，关心别人； 8 要学 2 之爱心关怀，开放倾听，乐于助人； 6 要学 9 之随遇而安，放下焦虑，信任别人； 2 要学 4 之自我探索，坚持心愿，爱人爱己； 与之相反的方向，即是恶化的方向。 PART.04 如何与各类型 相处 REN SHI JIU XING REN GE 如何与各类型相处 Resolution of each type 与完美型人格共事时 走正常管道。一号 型人讨厌你绕道。 依规则行事 当他吹毛求疵，他 只是想帮忙而已 有责任感，说到就 要做到 他喜欢逻辑而讨厌随意，他 们也喜欢新鲜的观点，但必 须符合逻辑。 保持清洁 准时 如何与各类型相处 Resolution of each type 与给予型人格共事时 01 慷慨的说出你的赞美，认同 及赏识。 02 03 永远不要羞辱二号型的人， 他们畏惧羞辱 04 05 不出来。”最不受用的话是，”妈 咪啊 ! 我还不如自己做。” 06 二号型的活力泉源来自于情 绪上的喝彩。 别哭哭啼啼，说出你真正的 需求。他们是天生的护士。 对二号型的人最受用的话是， “天啊 ! 没有你，我根本做 如何与各类型相处 Resolution of each type 与实干型人格共事时 • 约他见面，而别想突然造访他的办公室。 • 事先准备并组织，如此你才能一针见血。 • 别中途打断工作中的第三型。 • 说到做到，第三型承担义务，你也该如此。 • 为成功设定清晰的目标和条件，第三型喜欢知道游戏。 • 是公平的，别在游戏进行一半时突然改变规则。 • 别和第三型竞争，共同合作吧 ! • 第三型要知道他们的努力受到注意及奖励。 如何与各类型相处 Resolution of each type 与浪漫主义型人格共事时 • 第四型喜欢过程，而不喜欢严苛的目标。 • 别以为用奖金或额外金钱就能劝退第四型放弃他的梦想。 • 尊重第四型独特的深度与洞察力。 • 别小看第四型的情感，永远别说”你怎么能这么想 ?” • 别假设你知道如何满足第四型，你可能大错特错，第四型 • 必须自己找寻满足的道路。 • 与第四型产生共鸣，而不是去帮他。 • 采纳和赞赏第四型的创意，他们非常希望如此。 • 清楚表明你对计划的承诺，吹毛求疵让他们逃避。 • 让第四型将一切美化。 如何与各类型相处 Resolution of each type 与观察型人格共事时 1 会议可能令第五型头痛，开会前 尽量提供他们足够的信息。 事先给第五号充分的 准备时间。 第五型需要隐私。 5 2 4 3 第五型喜欢内幕消息。 在交谈中别不给他留适度的 空间。 如何与各类型相处 Resolution of each type 与忠诚型人格共事时 • 说话算话，信首诺言。第六型特别重视你的言行是否一致。 • 别指望你会立刻获得第六类型的信任。 • 在第六类型下定决心后，别和他讨论未来那些不确定性的情况。 • 别夸大事实。第六类型极度恐惧被欺骗，不管是何种形式的欺骗。 • 表明你的忠诚。 • 坦露你的私心吧 ! 第六类型喜欢知道你的内心在想什么，但别指 • 望他们向你坦白他的私下的动机。 • 当你有麻烦时，直接向他承认，他们大多数愿意帮忙。 • 规划计划时，将应变的退路纳入其中，第六类型不喜欢意外。 • 别对第六类型再三打包票。永远别说”别担心”。 如何与各类型相处 Resolution of each type 与享乐型人格的人如何交往 用轻松愉快的心态和他 们沟通。 他们处理事情并不果断，考 虑事情也不干脆，帮助他们 下定决心。 他们有较强的自 尊心，当否 决他们的意见时，不要用批 评和指示，用中性字眼。 如何与各类型相处 Resolution of each type 与保护型人格共事时 • 亮出底牌 ! 第八类型讨厌别人反悔。 • 爽快地说出来 ! 第八类型喜欢快速而直接地获得 消息。 • 更别发牢骚 ! 他不喜欢你的借口，他要的是结果。 • 第八类型需要尊重。他要你视为重量级人物。 • 当你被第八类型当面痛斥时，承认他的力量，同 时也承认你的。 • 千万别对第八类型说他无法做到。 • 这场辩论是必须的吗 ? 如果不是，那么忘掉它。 如何与各类型相处 Resolution of each type 与调停者人格共事时 • 第九型的承诺软弱而多变，利用备忘录及后续跟进。 • 别把第九型的沉默认为同意，也不需要把他的”同 意 !” 当作是答案。 • 本性谦逊的第九型也希望你保持低调。 • 建立非常清楚的工作目标，白纸黑字写下来。第九 型模棱两可而健忘。 • 鼓励第九型着手计划的最佳办法，便是去询问他们 的想法。 • 为第九型举行定期会议，当他们拥有你完全的注意 力时，他会有杰出的表现。 如何与各类型相处 Resolution of each type 九型性格的具体运用 型 用人 激励 保险 的保单 1 3 3 质 量 ，法律 ，培训 公平， 规范 专业，严 谨 人事， 秘书 ，服务 感激 对他家 人的 意义 目标 感，销 售 公开表 扬 成功 者名 单 艺 术界，创 意 自由 ， 顾忌 他的 感 受 照顾他 的 感 受 学术界，自 由 自立 自主，不 谈 钱 提供 资料 稳定 重复， 安全感 安全感 ，出事我 承担 告他 危险 是什么 多 样 化，策 划 鼓励 ， 表扬 ，新鲜 感 带他去 玩 开 矿新 天地 空间 和 舞台 请教他其他 问题 大公 司文员 舒适 耐心 4 5 6 7 8 9 如何与各类型相处 Resolution of each type 九型客户 1 严谨的语言模式（人性化？体 现你的品味 ？）；衣着要整 齐，洁净 ；沟通的环境 2 说对话（针对他身边的人）；爱心（助人的例子）需要特权（能帮到他身边的人） 3 环 境 ； 说 话 方 式 ； 策 略 （ 最大 价 值 ； 夸 奖 语 言 ； 急 性 ） 4 内 心 的 感 受 ； 完 美 的 东 西 是不 可 靠 的 ； 独 特 的 眼 光 5 准 备 好 资 料 ； 个 人 隐 私 ； 个人 空 间 ， 思 想 空 间 ， 物 理 空 间 6 你 有 什 么 证 据 证 明 你 说 的 话 ？ ； 6 号不 把 话 说 得 太 绝 对 ； 数 据 化 7 跳跃性思维；可能性 8 要 给 面 子 ； 他 们 说 的 话 要 当是 真 理 ！ 9 循序渐进；分享你的看法；他有难以表达的感受
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集团岗位职级划分表
岗位职级划分表 层级 职级 决策层 A1 A2 A3 总裁 执行总裁 副总裁、总裁助理 B1 集团职能部门总监、 副总监 管理层 B2 B3 执行层 说明： C1 C2 C3 运营系列 运营管理类 高级业务经理 运营管理类经理 副经理 具体岗位 营销系列 研发系列 公司总经理 公司副总经理 总工程师 公司部长助理 高级工程师 高级业务经理 主任工程师 公司部门经理 工程师 工资结构类别 年薪制 年薪制 年薪制 年薪制或结构工资 年薪制或结构工资 结构工资制 公司部门 助理工程师 结构工资制 副经理、主管 部门主办、专员 营销主办、专员 技术员 结构工资制 部门助理、文员 业务助理、文员 实习技术助理 结构工资制 注：其他岗位根据其相应的性质参照本表执行；本制度主要针对结构工资制，年薪制将另制定方案。 部门主管 1、请将公司所有岗位按此逻辑进行归类，如果系列设置不对，可以新增系列； 2、之后将公司所有岗位及人员及具体工资数额全部归类到表中； 工资结构类别 年薪制 年薪制 年薪制 年薪制或结构工资制 年薪制或结构工资制 结构工资制 结构工资制 结构工资制 结构工资制 构工资制，年薪制将另制定方案。 置不对，可以新增系列； 类到表中；
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公司职等职级体系建设报告
职等职级体系 我们的发展有哪些路径？——员工成长规划管理与专业两条发展通道 ● 当员工成长发展到一定阶段后，公司需对 员工在管理或者专业方面的能力优势进行评 首席 / 专家 高层管理者 主任 / 高级师 中层管理者 核心骨干 基层管理者 管理通道 有经验者 初做者 专业通道 估，结合员工意愿与公司的人才培养规划， 帮助员工确定更能发挥其能力特长的发展方 向 ● 管理发展通道的主要特征是通过他人的绩 效实现组织目标。 ● 专业发展通道的主要特征是通过个人的工 作达成组织目标。 职等职级体系 职业发展通道 专家 / 高层管理干部 高级工程师 / 中层管理干部 工程师 / 基层管理干部 专业技术类 实习生 / 职员 综合管理类 1-3 年 入职 1-3 年，通过自身的努 力，不断胜任公司赋予的工 作任务，积累工作经验和岗 位技能，同时进行轮岗工作， 实现全方面的成长。 3-5 年 入职 3-5 年，基本可以 胜任所在岗位的工作技能， 对工作已经有一定的认知 能力，可以带领新人一起 工作，同时可以传授一定 的工作技能和经验。 5-10 年 入职 5-10 年，对公司各 岗位工作已非常熟悉，可 以带领团队和管理部门， 工作中已可以独挡一面， 完成公司赋予的责任。 10 年以上 入职 10 年以上，工作经 验丰富，在相关的领域已 经形成自己独到的见解， 培养好下一代接班人成为 下一阶段的挑战目标。 职等职级体系 职等职级体系 管理人员 M 类 专业人员 P 类 行政人员 A 类 操作人员 O 类 M6 （董事长） P6 （高级专家） A5 （高级秘书） O6 （首席技师 / 科长） M5 （总裁） P5 （高级专员） A4 （秘书） O5 （高级技师 / 班长） M4 （副总裁） P4 （主任专员） A3 （高级文员） O4 （中级技师 / 组长） M3 （总监 / 副） P3 （中级专员） A2 （中级文员） O3 （初级技师） M2 （科长 / 副） P2 （初级专员） A1 （助理文员） O2 （技工） M1( 主管） P1( 助理专员） O1( 工人） 职等职级体系 一、管理人员 M 类 （一）该职位任职人员主要的时间用来审阅他人的工作，包括： ● 任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督。 ● 任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量。 ● 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量。 ● 任职者管理 ( 协调、指导等 ) 某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系， 任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量。 ● 管理人的职位，包括直接下属、简接下属（人员管理）。 ● 中层即经理层以上职位，但要区分无团队的项目经理。 （二）举例：总裁、行政总监、财务总监、营销总监、生产总监、技术总监、经理、科长 职等职级体系 二、专业人员 P 类 （一）该职位任职人员主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责，包括： ● 任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人 力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要大专学历及以上，或同等的经验 ) ● 任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题。 ● 任职者大量 (30% 及以上时间 ) 工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决 问题。 ● 任职者独立工作，基本上不需要监督。 ●M 类和 P 类工作均有， P 类明显的。 （二）举例：顾问、工程师、人力资源专员、销售专员、会计、采购员、出纳、网管 职等职级体系 三、行政人员 A 类 （一）该职位任职人员主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务， 包括： ● 任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规 化的问题。 ● 任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导。 ● 中专及以上学历。 （二）举例：行政人事文员、助理、销售文员、统计员、采购文员、计划员 职等职级体系 四、操作人员 O 类 （一）该职位任职人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括： ● 任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设 备、仪器 ● 任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器 ● 任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作 ● 部分职位有 M 类职能，以晋升通道进行衡量，无或极少晋升通道的职位，统一为 O 类。 （二）举例：生产系统科长、生产班组长、技术工人、搬运工、司机、保洁人员、仓管员、厨师、厨工、 机修电工、生产一线员工、质检员 职等职级体系—职等架构 职等职级体系—职位 职等职级体系—职位 生产中心管理人员与员工人数比例 1 ： 9.77 职等职级体系—职位 二期需求人力 职等职级体系 在横向上，按能力与职责相近的原则，不同能力的员工设计不同的职业发 展通道 管理人员 6 级 （ M17） 5 级 专业人员 行政人员 操作人员 （ P1-6 ） （ A1-6 ） （ O1-6 ） 4 级 3 级 2 级 1 级 决 策 管 理 类 财 务 管 理 类 行 政 管 理 类 技 术 质 量 类 生 产 设 备 类 市 场 营 销 类 供 应 链 类 财 务 管 理 类 行 政 管 理 类 技 术 质 量 类 生 产 设 备 类 市 场 营 销 类 供 应 链 类 财 务 管 理 类 行 政 管 理 类 技 术 质 量 类 生 产 设 备 类 市 场 营 销 类 供 应 链 类 技 术 类 量 类 生 产 设 备 类 供 应 链 类 职等职级体系 在纵向上，员工搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标，体现了对员 工能力发展的期望与要求 初 资 深 专 家 推动公司决策。 首 席 权 威 ●6 级：作为公司内外公认的首席 / 权威， 每级下面分设三个子等： ◆ 基础等 ◆ 普通等 ◆ 职业等 ●5 级：作为公司内公认的某方面专家，参与战略 专 家 ●4 级：作为公司某一领域专家，能够解 制定并对负责领域的成功负责。 应用专业知识独立解决常见问题。 为什么每 1 级还要设置子等？ 个人能力的发展是一个逐步积累和提升的过程， 并需要有持续的绩效表现。 有 经 验 者 ●2 级：作为一个有经验者的专业员工能够 初 做 者 能推动和实施本专业领域内重大的变革。 骨 干 决较复杂的问题或领导中型项目 / 领域， 专业发展阶梯 ●3 级：能够独立承担部门内某一方面工作或项目 的策划和推动执行，能够发现本专业业务流程中存 在的重大问题，并提出合理有效的解决方案 ●1 级：能做好被安排的一般性工作 职等职级体系 如何才能获得职级的晋升 1 、绩效和资历是员工职级晋升的门槛，能否实现专业职级的晋升，最终还要看员工 专业能力是否真正得到提升，并达到了目标职级的要求； 2 、员工只有不断提升工作能力并创造良好的绩效，才能在公司获得持续的发展。 3 级 有 经 验 者 实现职级晋升： 1 、符合基本资格要求 2 、能力达到晋级标准 骨 干 各职位 / 职级能力标准 4 级 2 级 初 做 者 绩效 + 资历 能力评审 5 级 专 家 基本资料审核 初 资 深 专 家 首 席 权 威 自愿 申报 6 级 1 级 专业发展阶梯 职等职级体系 职级晋升的基本资格 申报类型 资历条件（本职级、子 绩效条件（上次） 等最低工作年限） 1 级内晋等 1年 1晋2 2 级内晋等 2晋3 3 级基础等晋 3 级普通等 1年 3 级普通等晋 3 级职业等 3晋4 1年 4 级内晋等 …… 2年 —— 绩效条件（本次） 符合预期及以上 最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1 、至少有一次“超出预期”及以上 2 、本次绩效不是“低于预期” 1 、员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件 2 、部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申报机会 3 、特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高、发展迅速、或当前职级滞后于实际能力的员工 职等职级体系—职位 董事会 （董事长） 监事 总裁 总裁办 生产中心 制 管 科 抛 光 包 装 科 设 备 仪 电 科 品 质 科 营销中心 技术中心 五 金 仓 研 发 科 销 内 外 管 贸 科 科 财务中心 行政中心 总 贸 K A 科 科 科 务 人 力 资 源 科 计 仓 采 划 务 购 科 科 科 感谢您的观看 THANK YOU FOR YOUR WATCHING PLACED LOGO
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六维领导力_PPT课件
第 1 页 六维领导力 共同分享教材 企业中高层领导培训教材 导论 新经济时代的领导者 1 • 先时而变得学习力 2 • 远见卓识的决断力 3 • 令行禁止的推行力 5 • 优化资源的组织力 5 • 带队育人的教导力 6 • 不令而行的影响力 第 2 页 领导力的十八项指标体系 第一课 学习力 自 我 反 省 5 4 3 2 1 5 求 新 善 变 推行力 通 晓 业 务 雷 厉 风 行 持 之 以 恒 组织力 结 果 导 向 善 用 组 织 善 用 制 度 第 3 页 教导力 善 于 沟 通 训 练 有 素 标 杆 引 领 决断力 后 继 有 人 辩 证 思 维 全 局 视 野 影响力 勇 于 负 责 公 正 利 他 营 造 文 化 鼓 舞 人 心 第二课 凭什么创造奇迹 第 4 页 1990 年，计算机行业的巨无霸，国际商用机器公司（ IBM ）开始亏损，到 1993 年 IBM 累计亏损 168 亿 美元。 1993 年 4 月 1 日，愚人节的这一天，郭士纳接手 IBM 公司，担任董事长兼 CEO 。 前纽约市长朱利安尼（ R.Giuliani) 领导者要有自己的哲学。如果人家说什么你都同意，就不是领导者。 看看历史上伟大的领导者，几乎都有伟大的想法（ great ideas), 这些想法强而有力，可以影响世界。只要超 过 51% 的人指出一种方向，我就朝这方向说不，因为如果这样，我就不会是一个领导者，而是一个从众 者。 领导力的发现之旅 第三课 伟人传奇 宗教 政治 军事 商业 释迦牟尼 学习力 决断力 修行觉悟 耶稣 毛泽东 理论联系实 际 出主意 曼德拉 第 5 页 影响力 教导力 普度众生 因材施教 仆人服务 榜样力量 推行力 为人民服务 化敌为友 组织力 用干部 榜样力量 孔武 知己知彼 夺气夺心 民众一致 拿破仑 思想重过 一切 鼓舞人心 荣誉与激励 杰克韦尔奇 好奇心 有勇有谋 梦想 一致简单重 复 柳传志 定战略 抓班子 治众 带队伍 六维领导力模型 第四课 第 6 页 领导力：以责任为核心，以目标为导向，激发团队潜能，进而创造组织绩效的系统。 决断力 学习力 组织力 教导力 组织力 教导力 决断力 影响力 5 4 D 3 影响力 学习力 推行力 2 1 推行力 递进：学习与教导 互补：组织与影响 育 因果：不良与不 围绕一下旋律，黄金搭档的华美乐章，创造组织绩效的能力系统 第四课 六维领导力模型 领导力：以责任为核心，以目标为导向，激发团队潜能，进而创造组织绩效的系统。 学习力：以改变自己，适应变化的能力 组织力：整合内外部资源的能力 决断力：决策和判断是非的能力 教导力：复制优秀团队的能力 影响力：吸引他人追随的能力 推行力：推动组织执行的能力 第 7 页 新经济、新领导、因时而变 第五课 纷争 一致 协商型 集权型 无为型 支持型 （动荡期） （稳定期） 常规期 （改革期） （迟缓期） 变革期 第 8 页 常态管理 变革管理 战略 方向 维持均衡，产生持 打破均衡，开辟 续利益 新的利益源 管理 手段 人遵从制度，从人 打破规章制度， 治到法治 不拘成法 素能 特征 面临常规性问题， 面临非常规问题， 需要经理人素能 需要企业家精神 第六课 如何才能成为一个优秀的指挥者？ 一入一出：学习力与教导力 一思一行：决断力与推行力 一硬一软：组织力与感召力 第 9 页 第七课 从“要补” 到科学进补 第 10 页 领导是一个明确目标、解决问题、传授知识、解除员工困难。 百科书－－博学 专业书－－精专 文化书－－情商 传 记－－气质 智 慧－－通透 无字书－－捷径 决策者的时空智慧 第八课 第 11 页 四维平衡模型 二传：参谋到位 集思广益 一传：情报到位 远见洞察 预备：标准到位 价值主张 股东 扣杀：决断到位 权衡利弊 社会 客户 员工 丰功伟绩始于高明的决策 第九课 领导是一个科学面对问题、正确分析问题、高效解决问题的过程。 元程序：处理问题的思维习惯与首选路径。 解决 既要重局部更要重全局 既要多谋略更要善段 question 面对 分析 既要利弊更要是非 第 12 页 发现执行力机制 第十课 第 13 页 承诺管理：将管理指令变为心理契约的过程。 明确目标 激活动力 兑现承诺 双向承诺 自觉履行 质量、数量、时间、方式 组织中形 成一以贯 之的执行 习惯 组织中形成全 员承诺机制， 让推动变成自 动 承诺到位 组织中形成卓 有成效的 PL 竞争机制 第十一课 执行的权力机制 第 14 页 权力：通过强制的方式实现权利与意志的能力。 “ 一如能量是物理学的基本概念一样，权力是社会科学的基本概念”—波特兰 罗素 伸张正义 维护法纪 推动变革 以动机导航 以权力制衡 压制进步 徇私枉法 助长邪恶 以制度规范 以文化调配 以效果检阅 第十二课 竞赛管理，让团队进入“巅峰状态” 潜能定律：生命体都存在巨大的潜力，通过竞赛，可以激发更快、 更强、更高的欲望，持续不断地刷新纪录。 赛规 设计的公平性 公平白 赛种 设置的引导性 激励红 引导绿 赛后 激励的复合性 第 15 页 第十三课 善用组织流程，规范组织运行 工作汇报流程 纳 归 有 有 问 题 有 对 让结构发力：团队建设 策 成 有 果 组 织 让规则发力：制度建立 让情感发力：员工关系 第 16 页 第十四课 情感融合，融洽人际关系 智商： IQ(Intelligence Quotient) 人与自然对话的能力。 情商： EQ(Emotional Intelligence) 人与自我和社会对话的能力。 聪明 20 勤奋 20 第 17 页 EQ80 情感 经验 20 学识 20 总能取得 上司的支 持和同级 的协作。 内部协作与沟 通顺畅，冲突 处于可管理水 平。 情感通融 对下级有主动 地情感沟通， 下属均乐于响 应。 训练有素，专业成就卓越 第十五课 第 18 页 习惯 全过程 甄选 培育 使用 10 全员 基层 中层 高层 10 全方位 精术 通法 明道 10 行业中等管理 = 品质不合格 满分水准 =10*10*10=1000 较高水准 =7*7*7=343 中等水准 =4*5*6=120 教授 选择 激活 突破 情感融合，融洽人际关系 第十六课 第 19 页 索尼的研发 惠普的研发 EQ80 敬业学杰克 情商 执行学大卫 合作学玛丽 创新学汤姆 超级员工 西屋的研发 超 级 企 业 丽泰的研发 有运行良好的 复制标杆人物 的组织制度 组织内有一 批值得学习 的标杆人物。 每年都涌现出 超越标杆员工 的新榜样 标杆引领 标杆管理四步操作法：寻找标本 - 设计标高 - 学习标本 - 普及标准。 第十七课 四条磁线，强化管理 第 20 页 第十八课 四季传承，培训企业精神 第 21 页 组织文化：组织成员奉行的主流价值体系和行为习惯。 播种期 梳理提炼 Visual Identity VI 视觉 成长期 激活内化 Mind Identity MI 理念 认同 品行 结果期 行为固化 System Identity SI 制度 再生期 传承再生 Behavior Identity BI 行为 文化培育的四个阶段 主动 • 善于描绘未来画卷并得到团队成 员的高度认同 • 在品行方面堪称同事榜样 • 形成了员工主动践行，自发传承 企业文化的行为规范 营造文化 第十八课 领导者的核心使命品质 - 责任与使命 第 22 页 领导责任的五重境界 自我 家族 环境 让使命点燃生命 将最高责任设置为使命 人类 D 企业 将最高责任设置为使命 从自我责任出发 社区 国家 烦恼 = 责任 —— 清晰的人生七重责任 第 23 页 THE E ND Tha nks !
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领导与领导力
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 LOGO — 38 — 看 观 谢 谢 课件 制作
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亿康先达领导力模型：能力潜力
Strictly confidential 亿康先达领导力模型 – 能力 + 潜 力 © 2020 亿康先达高管评估模型 过去绩效、当前准备与未来潜力决定了高管的职业轨迹 过去 现在 未来 职业 过去绩效 当前准备 过去业绩，如何运用能力 职责要求与当前状态的 契合度 来实现绩效 轨 发展 未来潜力 尽释潜力 预测未来管理能力发 展及发展速度的特征 未来开展工作的速度与强度 长期价值创造 能力特征 求知欲 提升自我认知 技能与经验 职业发展契合度（身 份认同，文化契合度 / 声誉） 洞察力 扩展优势 感召力 克服盲区 意志力 积累技能和经验 个性特征 © 2020 迹 改变身份认同 2 领导力评估框架提供了全局视角 过去 绩效 过去成果 长期实绩 覆盖评估对象职业生涯中的主要成就或重大事件、所创造的价值、整个职业经历中的整体绩效质量和 稳定性 基本经验 专业职能经验和业务领导经验的复杂度与广度 能力特征 协作能力与影响力，绩效导向，团队领导力，战略导向，客户影响力，组织建设能力，变革领导力等 身份认同 评估对象觉得自己与当前职位的匹配度有多大 当前准备 当前状态与职责 要求之间的契合 度 文化契合度 个性特征 求知欲 未来 潜力 洞察力 预测职业发展程 度和速度的特征 感召力 意志力 © 2020 个人与组织之间的契合度 分析评估对象的个性特征，及这些个性特征如何影响其管理风格 探寻新体验、新理念和新知识。积极主动地寻求反馈并相应调整行为。 善于梳理复杂信息，从中洞悉新智慧并善加应用，从而扭转旧观念或指明新方向（创立愿景）。 诉诸他人情感和逻辑，传达令人信服的愿景，联结个人与组织和领导人之间的情感纽带。 面对挑战依然坚持追求愿景，努力实现难度颇大的目标。 3 高管人才评估 - 能力特征 核心能力特征等级体系 八大核心能力特征 • 战略导向 • 专业学习能力 能力特征等级的逻辑序列 • 绩效导向 • 市场洞察力 基本管理能力特征 逐步加大挑战、开始建立世界级管 理水平的能力特征 第 3 层次 思想领导力 第 2 层次 突破性的、更上一层楼、 富于远见的能力特征 第 1 层次 业务领导力 7 6 5 4 3 人才与组织领导力 2 1 • • • • 协作 / 影响力 人才发展能力 团队领导力 变革领导力 © 2020 • • • • • • 理解 尝试 互动 意愿 不犯错 回应 • • • • • • 应用 达到预期 协作 行动 勇担责任 参与 • • • • • • 完善 超越预期 激励 放权 勇担风险 未雨绸缪 高管人才评估 - 亿康先达潜力模型 亿康先达的专属潜力模型让我们得以了解个人 / 团队为了提升领导力所需具备的“原材料”。 求知欲 Curiosity 持续学习 探寻新体验、新理念和新知识。积极主动 地寻求反馈并相应调整行为。 洞察力 Insight 化繁为简 善于梳理复杂信息，从中洞悉新智慧并善加应用， 从而扭转旧观念或指明新方向。 感召力 Engagement 聚力汇贤 诉诸他人情感和逻辑，传达令人信服的愿景，联 结个人与组织、个人与领导者之间的情感纽带。 意志力 Determination 持之以恒 面对挑战依然坚持追求愿景（范围颇广、难度颇 大的较高目标）， 同时知道何时改变方向。 © 2020 “ 我本能地积极探寻新知识、新理念和新体 验，这一永不满足的求知欲也意味着我会主 动征求反馈并据此行动。” “ 我能处理各类来源的纷繁芜杂的信息，从 中形成全局视野的智慧，为重大变革指明方 向，使构想、创意与干劲合而为一。” “ 我与他人沟通融洽，因为我能与他人的内 心动力和重点关切产生共鸣。我的热情、精 力和使命感是富有感染力的：我能与周围人 进行心灵交流来实现共同目标和共同利 益。” “ 一旦我下定决心做一件事，就会全力以赴 完成目标，以机智和坚韧来克服途中遇到的 艰难险阻。然而，我不会让强大的使命感演 变为固执。如果有必要调整或改变方向，我 会的。” 5 能力特征与潜力对应关系：挖掘潜力提升领导力 协作 / 影响力 绩效导向 团队领导力 战略导向 组织建设 变革领导力 专业能力 能力特征 潜力 洞察力 意志力 求知欲 © 2020 感召力
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组织变革中如何发展领导力
组织变革中如何发展领导力 1. 领导力是实现企业组织变革的关键成功要素 詹姆斯•库泽斯、巴里•波斯纳在他们的经典著作《领导力》一书中对领导力给出 的定义是：领导力就是带领其他人走到他们从未走过的地方的能力。这个定义很有意思，它强 调了两个理念：一是要带领他人，二是要走到没有走过的地方。宝洁公司对领导力的定义为 5E，即：Envision；Engage；Energize；Enable；Execute。5E 强调的是领导能力的 5 个不同的 侧面，即能够高瞻远瞩、调动他人积极性、激励斗志、授人以渔和卓越执行。 翰威特通过近 70 年的管理咨询以及大量企业组织变革的实践，认为领导力是 实现企业组织变革的关键成功要素。企业之所以要组织变革，关键是企业当前所拥有的组织能 力同企业战略所要求的组织能力之间存在着差距，而弥补这个差距的唯一途径就是实现组织变 革。企业要实现组织变革、希望转变组织能力来满足未来战略的要求，在这个过程中，领导力的 强弱决定了企业变革是否成功。 首先，领导力决定了企业是否能够意识到组织变革的需求。詹姆斯和巴里认为 领导需要把组织带到从未去过的地方。对未来的不确定性的探求是领导力的体现，也只有对这 种不确定因素的探求才会带来组织变革的需求。三星集团李健熙在 1987 年接任会长后，居安思 危，在三星如日中天时，引导三星展望未来。经过 10 年的“新经营”，终于浴火重生，在 2003 年超过索尼成为全球最大的电子企业。2004 年三星的利润相当于索尼的 10 倍多。Interbrand 与 《商业周刊》在 2005 年 7 月 21 日公布的调查显示：在全球品牌 100 强排名中，三星电子超过索 尼，排名第 20 位，索尼则落到第 28 名。可以说没有李健熙的领导力，就没有三星的组织变革， 也就没有今天的三星电子。 其次，领导力决定了组织变革的方向。在宝洁公司的领导力定义中，我们看到 一个有着 170 年历史的公司，强调领导力首先是强调“高瞻远瞩”，即能够根据今天企业所面 临的商业环境，对企业的未来发展提出有前瞻性和有预见性的战略方向。杰克•韦尔奇在上任通 用电气 CEO 六个月后，提出了著名的“数一数二”的战略方向；John Reed 在 1984 年成为花旗 银行全球 CEO 时宣布花旗银行的战略方向是成为真正的全球性整合的金融机构。20 多年后的今 天，我们看到，通用电气和花旗银行都沿着领导者的战略意图实现了组织变革。 第三，领导力决定了组织变革的执行和落实。组织变革是痛苦的，没有持续的 领导力是无法落实组织变革的。1999 年，日本的日产汽车与法国雷诺公司联盟，执行长 Carlos Chosn 担负起组织变革的重任。他向董事会承诺，2000 年如果不盈利，他和高管团队集体下台。 结果他成功了，在 2001 年甚至达到 7.9％的利润率。Chosn 的成功归结为强有力的领导力。他的 主要措施包括：废止以年资为基础的晋升制度；改变薪酬制度，采取高薪反映高绩效的做法； 变动奖金奖励所有在组织变革成功上有贡献的员工；在全球组织架构下，去除多余的高阶主管 职位以及取消所有非必要的应酬预算。 第四，领导力决定了组织变革所需要的资源。组织变革需要建立新的组织模式 新的模式的运行需要新的能力来配合，而新的能力通常不能一蹴而就，需要投资和培育。只有 强有力的领导力才可能调配合适的资源来满足组织变革的需要。吉姆.柯林斯(Jim Collins)在 《从优秀到卓越》(Good to Great)中谈到卓越企业的成功奥秘时讲到“先人后事”重要理念。在 这里，人就是资源，是组织变革成功不可缺少的资源，没有这个“人”的资源，就成不了“组 织变革”的“事”。而这个资源，来自于领导力。 如前所述，领导力是组织变革的关键成功要素！翰威特认为，组织变革是企 业必然面对的经营议题，组织变革无法回避，变革成功的关键同领导力的强弱息息相关。因此， 企业家想改变企业首先需要改变自己，只有具备变革领导能力，才可能变革组织能力！ 2. 匹配企业组织变革需要的领导力 企业组织变革可以分成渐变型变革和剧变型变革，另外在变革过程中，企业 对各个业务所关注的策略重点也可以分为关注回报和关注增长，基于这两个不同的纬度，翰威 特总结了领导力需求矩阵，参见图 1。 由图可见， 不同的变革需要不同的业务策略，要求的领导力是不同的。而这 一点，对于我们的企业来讲其意义是重大的。企业的高层领导必须对企业组织变革的深度和力 度达成共识，这样才可以根据业务发展的需要选拔和培养领导力。也就是说，企业先要对自己 的领导力需求有深刻的共识，然后才可以制定企业的领导力发展策略。 图 2 展示了施乐、IBM、微软在组织变革阶段所经历的领导力需求转变的路径： 1. Kearns 时代的施乐处于剧变的过程中，并且专注于扩张与增长，到了 Allaire 时代企业依然关注增长，但是企业的组织变革的方式非常柔和，今天的施乐 （Mulcahey 时代），关注的是利润回报，并且围绕这一目标进行了深刻的组织变革。 2. IBM 经历了类似的领导力需求过程，以 Gerstner 为例，当他开始领导 IBM 时，董事会最关注的是增长，持续不断的增长。围绕这一策略，IBM 必须进行深刻的组织变革 （业务流程的重组、业务组合的选择、组织能力的调整等）。在这种情况下，IBM 选择了 Gerstner，虽然他并没有在 IT 行业工作的经验，但他的领导素质满足这个时期 IBM 所需要的 领导力的要求。 3. 微软从 Gates 时代到 Ballmer 时代领导人的更换，也可以从企业的变革诉 求来解释。今天的微软，需要的不是革命性的变革，而是渐进性的调整来促进业务稳定健康的 发展。当然，华尔街对微软增长的要求是不变的。Gates 之所以“禅让”给 Ballmer，正是因为 Ballmer 更适合领导一个稳定变革的组织。 翰威特认为，组织变革是企业必然面对的经营议题，组织变革无法回避，变 革成功的关键同领导力的强弱息息相关。 3. 制定企业组织变革的领导力发展策略并有效执行 翰威特从 2001 年开始在全球范围内发起最具领导力公司研究，旨在： 1）探索有助于企业领导力发展的方法； 2）观察组织如何识别和发展潜在领导力人才； 3）分析领导力措施和组织绩效之间的相关性。 到目前为止，该研究已经进行了四次，研究范围涵盖亚太地区、欧洲、拉美和 北美，研究主要集中征询高层管理人员（包括 CEO、CFO、COO、CHO 等）和高层人力资源管理者对 组织领导力的洞察和见解，是目前全球市场上最全面的领导力措施研究。 翰威特全球最具领导力公司持续的研究让我们得到关于领导力三个不变的主 要结论。全球最具领导力公司的最佳实践可以充分展示这三个主要结论： 1. 领导力发展的工作必须得到总裁和董事会的参与和支持，并由高层管理团 队来推动。以 2003 年美国最具领导力公司 Cisco 为例， 他们在领导力发展方面从董事会到 CEO 都投入了大量的精力： 1）CEO 和其他决策层人员积极参与未来领导者的培养。他们通过担任讲师、和 高潜力领导人才进行答疑等活动来培养人才。 2）Cisco 也非常重视领导人才的多元化。CEO 需要知道，最高管理职位是否有 多元化的继任者，他们的发展计划如何。每年，Cisco 都会举办高级女性管理者论坛，CEO 会向 她们分项组织多元化情况的数据和目标，并进行答疑。 3）CEO 也积极介入领导层与员工的沟通。每年，CEO 都会和总监以上级别的人 员进行战略回顾，客户也会参与到这样的会议中。通过讨论执行战略所需要领导力模型和领导 行为，CEO 将战略和领导力连接起来。他也会为中层管理人员和员工召开业务战略和对管理人 员的期望的会议。这些会议都会包括答疑部分。Cisco 充分利用技术经验，通过各种渠道帮助 CEO 与员工进行沟通，回答问题。 4）董事会也积极介入领导力的培养，他们深入讨论在未来的 12-18 个月内， 谁可以成为关键领导职位的继任者。董事们手上都有高潜力领导人才的名单，并经常与这些人 才见面以增进了解。 2005 年美国最具领导力公司 GE 应该是大家都很熟悉的公司，GE 在领导力的 发展和提升方面都有许多传奇的故事。在领导力发展的过程中，董事会和 CEO 都起到了巨大的 作用，并且将其制度化。比如：GE 的董事会有一项政策，即每位董事会的成员都会各自与新加 入的高管人员进行 2 个小时的会谈，熟悉彼此。 2．领导力发展的基础在于对高潜质人才有清晰界定。每个公司都希望发展适 合企业未来需要的领导人才，但只有基于对企业业务策略的共识以及对未来组织变革方向的清 晰预见而制定的领导力需求，才可以作为高潜质人才确定的标准，从而确保企业发展的是“正 确”的领导力。 大部分最具领导力公司识别高潜质人才，并且会选择告诉这些高潜质人才公 司正在关注他们的能力发展以使他们承担更大的责任。另外， 最具领导力公司会跟踪每一个高 潜质人才的离职情况。比如 Colgate（高露洁）要求对于任何高潜质人才的离职以及挽留的策 略都必须在 24 小时内直接通知到 CEO。 最具领导力公司会向高潜质人才采取更高层次的发展投资。比如支付高于其他 员工的薪酬，运用股权/长期激励等计划来达到挽留高潜质人才的目的。在 Pepsi（百事），长 期激励计划的应用是透明的，其目的在于向所有人传递一个关键的信息：这些员工是公司的核 心资产。 3．领导力发展的落实需要正确的领导力举措并有效执行。领导力的培养和发 展同企业的长远发展息息相关。对于处于变革时期的企业而言，领导力的发展更需要正确的举 措和强有力的执行。如前所述，转型期的领导力同企业原有的领导力是不同的，而新的领导力 的获取需要相当的时间来积累。任何企业希望一夜的直接活动形成完全不同的领导力是不现实 的（即使是空降）。 以历年的研究发现：大部分最具领导力公司会将领导力的发展同领导者的绩 效联系起来。也就是说，领导力的发展必须成为领导者的责任，发展适合未来需求的领导人， 是今天的领导者的责任。而且，在同绩效奖金的挂钩方面， 最具领导力公司通常会把是否很好 地发展了组织的领导力同领导者的奖金联系起来，而且通常比例会比较大（20%左右）。 Washington Group International—30%的年终奖金用于评价现在的领导者是 否成功地发展了继任者。 American Express—50%的绩效考核指标同其对领导力的 8 项素质的达标情况 紧密联系。当然，这 8 项领导力的要求是同业务战略的要求密切相关的，从而领导者的能力同 其每年的绩效奖金就紧密联系了起来。 Whirlpool—上限为 35%的领导者的奖金同领导者是否紧密展现应有的领导力 行为紧密相关。 当然，将领导力的发展同领导者的绩效紧密联系在一起是很重要的，这确保 了这项工作的落实。在发展领导力的制度方面，不同的公司有不同的做法，但在最具领导力公 司，他们都会全力地开展导师计划，并且利用轮换的方式来发展领导人员。 轮换对于许多中国的企业来讲，听得多，实施得少。担心一旦有领导人轮换， 会影响公司的业务。最具领导力公司以及世界 500 强公司的人力资源管理实践都一再证明，轮 换是最有效的发展领导力的方法。当企业在进行轮换的制度安排时需要注意： 1）在轮换前要把领导人员与岗位需要的能力相匹配，包括评估经验、技能和 过往记录。因为轮换是有成本的，要想达到预设的目的，需要对参与轮换的人员的职业规划同 需要进行轮换的岗位结合起来。 2）像对待公司资产一样对待最优秀的领导人员。加速轮换可以加速成长，就 像我们的资本周转率一样，优秀的人才就是“人力资本”，加速轮换可以加速获得回报。另外， 领导力发展也是在极具压力的情况下发展得更快。 3）使高潜质的领导人才能够接触到企业不同的业务领域，比如多种多样的业 务部门（不同的事业单元）、不同于他们自己领域的职能（财务、人力资源、市场、供应链等） 的正式培训机会等。 除了全球最具领导力公司研究的结果外，2007 年亚太区的研究结果或许可以 给处在相似文化背景下的中国企业一些发展领导力的启示。 总体来看，2007 年亚太区的研究共有五大发现： 1. 关注企业成长与全球化 如图 3 所示，在获选公司中有 68%的公司将其业务发展视作未来 3-5 年里所面 临的最大挑战；而在所有参与研究的公司中，这个比例仅为 51%。虽然面临许多问题， 最具领 导力公司能够超越传统界限，积极做好准备，以投身未来大规模扩张的浪潮。最具领导力公司 将进军新市场作为其第二大挑战，第三大挑战则是全球化与成本压力。 2. 发展全球人才的储备 如图 4 所示，大部分（85%）全球最具领导力公司相信他们目前拥有保证未来 企业成功所必要的人才储备，而在所有参与研究的公司中，这个比例仅为 42%。 3. 战略业务致力于开发领导人 如图 5 所示，最具领导力公司相信应将发展领导力纳入其经营策略，与其他 参与研究公司 32%的认同率相比， 最具领导力公司中的多数公司（85%）认为选择和发展领导 人应符合企业经营策略。此外，与其他参与研究公司 45%的认同率相比，85%的最具领导力公司 的领导者认为发展领导力应纳入企业高层治理中一个高度优先的位置。 4. 高层必须致力于培养领导人 在最具领导力公司高层领导团队中，尤其是行政总裁，其推动领导议程、在领 导力问题上所花的时间（从董事会到第一线的管理）是明显大于其他公司。与其他半数公司相 比，全球最具领导力公司 85%的高级管理人员说，他们至少花费 20%的时间用于对领导力的研 究和发展。 5. 对理想领导力行为的明确期望 如图 6 所示，在全球最具领导力公司中，领导力模型的运用使对领导者的期 望十分清晰。在这些公司中，有 85%的员工认为理想的领导力行为已经被整个组织的各个层面 充分理解；而在其他公司中，仅有 37%的员工这么认为。这些能力模型长期适用于整个组织， 并期望透过多种机制加强这种模型的应用，包括沟通、绩效管理，薪酬和对高潜力人才的选择。 同时，亚太区共有两家企业入选全球最具领导力公司的前十，一起看看他们 的最佳实践： 联合利华印度斯坦公司——将合适的人置于合适的岗位 这家在英、荷注册的印度联合大企业批量造就领导人的速度，就像其生产皮尔 斯香皂和立顿茶那样快，并且因此声名远扬。在这里，经理们被分级，并以不同的颜色加以区 分。位于领导能力评级表最优秀的 200 至 250 名经理被挑选出来，并标为绿色，即“优秀”经 理，而非“新手”。普通的管理人员标成琥珀色，处于最底部的则为红色。这样做的目的在于使 得排名前 50 位的绿色经理进入至关重要的工作岗位，而不会受到太多资历的束缚。按照该公司 的说法，这一排名系统能帮助他们吸引和培育领导人。 Infosys 信息系统技术公司——激活年轻员工 Infosys 信息系统技术公司是印度的信息技术巨头，员工的平均年龄为 26 岁。 但是，对于那些想从有发展潜力的年轻员工那里获取反馈和新想法的高级管理者来说，他们往 往会感到沮丧，因为手下的许多雇员宁愿保持沉默。为此，最高管理层启动了一个称为“年轻 人之声”(Voice of Youth)的项目，将表现最出色的 20 来岁的年轻人集合到一个团队，并在 公司的管理委员会给他们提供了一个席位。在那里，大家畅所欲言：不同年龄的成员都可以就 公司的任何方面“辩论、讨论和提出质疑”。 领导力的发展是每个企业都必须认真面对的问题，对于处于组织变革过程中 的企业，需要重新审视企业的领导力需求，从而制定相应的领导力发展策略。在发展领导力的 过程中，企业的高层（董事会和 CEO）必须亲自参与并领导未来领导力的发展工作，将领导力 发展的重点落实在高潜质人才上，为其制定个性化的发展计划以确保领导力发展的落地实施。 同时，特别针对于亚太地区的企业发展领导力，我们需要在关注企业成长与全球化的同时，关 注全球化的人才战略，致力于发展领导人，并对理想的领导力行为提出明确的期望。
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现场管理者领导力提升
现场管理者领导力提升 普光光电专场 2008/10/30 1 课程背景 木桶所能容纳的最大水量是由最短那块所决定 ! 工厂的发展需要坚实的基础 , 基层管理人员的培养不 应成为制约企业发展的短板 ! TWI 系列培训 ( 现场管理人员的系列培训 ) 2 部份一线主管的现状 ▲ 员工有问题充好人，上级安排的任务做不好，借口却不少，工作自认为做的不错， 差不多就好 ▲ 生产现场一天到晚忙的脚朝天，可该做的不做，不该做的做了不少 , 现场管 理乱糟糟 ▲ 技术是把能手，完成具体事情也没问题 , 可管人、带人就… ▲ 员工怎么想不知道 , 上级布置的任务执行不到位 , 总是起不到桥梁作用 ▲ 员工有问题要么视而不见 , 要么简单粗暴 , 总是不知道如何处理与员工的关系 ▲ 一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚 ▲ 自己永远是优秀的运动员 , 可手下班组人员常常一片平庸 ▲ 员工士气低落 , 人员流动大 , 发生问题主管总是最后一个知道，怎么沟通和 激励手下员工 ▲ 生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培 养问题意识 3 课程纲要 第一篇 : 管理 , 领导的概念 ; 第二篇 : 一线主管的角色及基本技能要求 ; 第三篇 : 管理者领导力提升 4 第一篇 : 管理、领导的概念 5 管 理 • “ 管” : 靠权力 , 靠个人 , 水平不高也能 管; • “ 理” : 要求的是平等 . 包括 4 个 “理” : 1 、条理 ; 2 、理性 ; 3 、道理 ; 4 、伦理 • 管理要 “先理后管” , “ 多理少管” 6 管理是什麼 1. 什麼是管理？最原始的定義是“透過他人 達成目標” 。 2. 基层主管都是某個工作單位或部門的責 任者，因此我們可以更具體地說“管理就 是有效運用人力、物力、金錢、情報等資 源，以達成工作單位的目標” 。 7 一 . 管理的概 念 运用公司的有效资源 , 结合部属及 众人的智慧与努力 , 达成公司的目 标. 运用资源 4M1E 人 : Manpower 机 : Machine 料 : Material 法 : Method 环 : Environment 通过努力 爱拼才回赢 !!! 团结就是力量 !!! 达成目标 QCDPSM 六大 制程管理目标 品质 : Quality 成本 : Cost 交期 : Delivery 效率 : Production 安全 : Safety 8 士气 :Morale 现场管理通常包含那些内容？ • • • • • • • 人员管理 物料管理 设备管理 品质管理 工艺管理（布局管理、工艺执行） 工作环境管理（文明生产、 5S 管理） 信息管理 9 现场管理的目标 好的现场管理人员必须从以下六大管理目标方面进行管理。 品质 : Quality— 品质是企业的决战场，没有品质就没有明天。 成本 : Cost------- 合理的成本，也是产品具有竞争力的有力保障。 交期 : Delivery- 客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝！ 效率 : Production- 效率是部门绩效的量尺，工作改善的标竿。 安全 : Safety---- 工作是为了生活好，安全是为了活到老。 士气 :Morale---- 坚强有力的团队，高昂的士气是取之不尽用之 不完的宝贵资源。 10 现场日常管理三个层面 事后管理：问题发生后实施处理 关键：快！准！预 防措施报告！ 2. 事中管理：通过监督控制，防止问题发生 关键：广角镜！ 4 M1E ， QCDPSM 3. 事前管理：预防可能发生的问题 关键：计划， FME A ，预防 1. 11 領導與統御 1. 領導 (Leadership) 是指一种人際關係的活 動程序，以影響員工達成目標的能力。 2. 統御是 1970 年以前，軍中常用的名詞，即 指幹部怎樣才能帶得動兵的涵義。 ．這個詞有負面意義，「統御」有統領、駕御的意 義，讓主管覺得自己高高在上，以致上下無法同 心。 ． 1980 年以後，在強調「以身作則」是最佳領導技 巧時，統御一詞變成過氣老舊了。 12 『领』：牵引 ( 发展期 ) 带领、引导、自己先做、先示范 『导』：驱使 ( 稳定期 ) 我做了、换我看你做、并指示出错误、 指导修正完成 1 、引导疏导 ; 2 、指导辅导 ; 3 、检查督导 ; 4 、教育教导 13 對領導的另一種思維 上司 部屬 部屬 上司 傳 統 模 式 ．金字塔組織 ．上司高高在上，指揮工作 ．每個人為上司工作 新 的 模 式 ．倒金字塔 ．上司提供一切資源，協助他們 達成目標，共創雙贏 14 管理與領導的差異 ● 在一個穩定、變動較小的經營環境下，透過管理能 有效地維持我們的績效及達成目標，但是處在競爭激 烈、多變的經營環境下，僅靠管理者的指示，督促、 驅策是無法戰勝挑戰的。 ● 唯有靠著期望、激勵部屬熱烈參與承擔責任，開發 每個部屬的潛能，主動提出好的想法，發揮團隊的功 能，協助部屬排除部門間的籓籬，你才可能成功地帶 動您的部屬贏得競爭。 15 第二篇 : 一线主管的角色及基本技能要求 16 组织架构图 17 √ 现场领导是 指导员 √ 现场领导不是 警察 √现场领导是 支持者 √ 现场领导不是 监工 √现场领导是 推动者 √ 现场领导不是 告密 者 18 基层主管的工作范畴 1. 计划、协调和组织作业。 2. 与部属建立并维持良好关系。 3. 督导部属 ( 指导、指示、监督成果 ) 。 4. 与上司、同事和外界人士建立有效的关系。 5. 负责检查组织政策，执行交付的责任，制定 必需的决策计划、组织、协调、激励、督导、 沟通、控制。 19 3 、班组长的具体工作 • —— 日常管理（班前会，班前检查等） • —— 周期性管理（品质考核、生产计划对应等） • —— 异常情况的管理（如计划调整、设备故障、人手缺 乏等） • —— 员工训练（知识和技能） 20 4 、杰出班组长应该具备： • • • • • • • 扎实的专业知识基础； 丰富的现场管理经验； 正确的作业管理方法； 良好的交流沟通技巧； 健康的用人育人理念； 卓越的组织协调能力； 敏锐的再学习再提高的意识和能力 . 21 22 23 24 25 第三篇 : 管理者领导力提升 26 不同管理风格 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 人员管理 本篇要点：●新人需要耐心培训； ● 发出指令不许抽象； ● 注意缺席顶位； ● 个别辅导与集中指导相结合； ● 调动每一个人的积极性； ● 做为上司要身先士卒 38 ● 铸起良好的上下级关系； ● 褒贬部下要看时机； ● 管理人员要有问题意识； ● 要经常巡视 ● 要有果断的勇气 ● 指导部下的基本方法 39 一、新人需要耐心指导 新人是指录用的人及新转换岗位的人； • 1. 消除新人的心里紧张： • 可先找一两个轻松的话题，打消新人 的紧张心理，心里一旦轻松，培训也就成功了 一半。 • 2. 解说和示范： • 将工作内容、要点、四周环境逐一说明， 待对方大致有印象后，实际操作一遍再示范。 40 • 3. 一起做和单独做： • 先让新人跟着一起做，然后在一 旁观看新人单独做。 • 4. 确认和创新： • A. 作业是否满足《标准作业书》的要求； • B. 能否一个人独立工作； • C. 有无其他偏离各种规定的行为； 41 二、发出指令不可抽象 • 没有具体内容的指示，使部下无所适从，要 么不去做，要么靠自己的想像发挥来做，必 然导致作业结果出现偏差；发出指示要有 5W 1H 方面的具体内容，这样作业人员才知道自 己的作业目标值是什么。 何人 WHO 、何时 WHEN 、何事 WHAT • 何地 WHERE 、何故 WHY 、如何 HOW • 42 三、注意缺席顶位： • • • 有许多作业不良，就是由于顶位人 员不熟练而造成的。 平时有计划地培养多面手，是填平 缺席陷阱，避过危机的有效方法之一，并 要对顶位工序重点确认。 43 四、个别辅导与集中指导相结合： • 1. 能力差的要个别辅导，使其达到平均 水平。 • 2. 集中指导是为了明确集体目标，强调协 同配合意识，以及借用众人智慧。 44 五、调动每一个人的积极性： • 健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积 极性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是 简单地甩下几个指示、命令，要想办法诱发部下参与 的积极性才是。积极性一旦调动起来，再棘手捣乱难 题都能得到圆满的解决。 • 管理人员要做到： 1 、赋予动机； 2 、经历促成长； 3 、评价反馈； 45 六、做为上司要身先士卒： • 部下尊重上司的职位，更尊重上司的行动， 一个行动胜过十场动员大会，再好的计划， 如果不带头动手去干，都有可能招致失败。 谁都喜欢追随善解人意、有礼有节、指挥头 头是道，又身先士卒的上司；谁都希望遇上 一个好上司，能够帮助自己更快地成长，好 上司不仅教你做事，还教你做人，更关键的 是还亲自做给你看。 46 七、筑起良好的上下关系： • 上司要主动亲近部下，赢得信赖和尊重后，指 导部下才有可能成功。下级要积极贴近上司， 学习其优秀的品德、才能，拓展自己广阔的将 来。做为管理人员要做到： 1 、率先表明自己的态度和做法； 2 、批人不揭“皮”； 3 、交流时间长不如短，次数少不如多； 4 、能记住部下的名字； 5 、要想人服，先让人言； 6 、“心腹”也不能放纵； 47 八、褒贬部下要看时机： • 表扬时要注意： • 1 、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的 成果； 2 、要及时在众人面前表扬； 3 、可以借助他人来表扬； 4 、莫要夸大其实； 5 、莫要瞒上欺下； 6 、莫要哗众取宠； 7 、莫要夜朗自大； 48 • • • 批评时要注意： 1 、就事论事，切莫言及他人他事； 2 、批人要留“皮”，不往死里整； 3 、切忌“四”不： 不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说； • 不给挽回机会，一错就批。根本不理会最终结果； • 不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人； • 不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上； 49 • 九、要经常巡视： 百闻不如一见，看一百份报告、 听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深 刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范围、 视角都有所不同，但巡视的目的却是相近的。 • 一般来说，巡视有以下几种目的： 1 、确认管理结果； 2 、可以把握真实情报； 3 、可以发现新情况； 4 、增进上下级的沟通； 50 十、要有果断的勇气： • 遇变处险时，不被传统观念所束缚，要敢于创 新、周密计划、大胆试验，才有可能开拓新局面。 • 实战时需注意： 1 、改变自我的勇气； 2 、坚韧不拨的勇气； 3 、倾听忠言的勇气； 4 、信任部下的勇气； 5 、量才用人的勇气； 6 、不轻易与下属妥协的勇气； 7 、公平、公正、公开的勇气； 8 、行动的勇气； 9 、责为己任的勇气； 51 十一、指导部下的基本方法 • 上司对部下所担负的工作内容进行培训指导， 使部下掌握工作上所必须具备的能力。需注 意： 1 、由基础到应用； 2 、从简单到复杂； 3 、让其动手看看； 4 、让其积极地提问； 5 、不停地关心、鼓励； 52 十二、建立鲜明的奖惩制度： • 奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一， 奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极 性。 • 处罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证， 也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。 53 十三 . 抓紧每天八小时： • 不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作， 结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘，可并不一 定能取得良好的业绩，之所以如此，多半出于以 下几点： 1. 管理人手配备不足，大事小事都得自己处理； 2. 管理手法粗杂，不能有效管理； 3. 节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公； 54 十四、下工序就是客户 • 要确保产品的品质，每一个工序不仅要完成自己担负的责任 范围，还要让后工序满意，由前到后，每一个品质项目连环 相扣，从而使产品品质最终得以确保，具体做法有三点： 1 、百分之百确保本工序的品质、数量、交货期； 2 、尽可能在前工序采取对策； 3 、后工序有权拒收来自前工序的不良品； • 需让前工序人员注意项目： 1 、十分熟悉本工序所担负的责任范围； 2 、了解后工序的作业内容； 3 、前后工序的联络途径明确； 4 、经常站在后工序的立场上来思考和行动； 5 、确实进行情报的反馈和前馈工作； 6 、有产品良否的判定基准，且有样品，随时可查； 7 、加强自我检查； 55 56 激励的五个策略 • 1 、创造良好的工作气氛 • —— 没有好的环境，就一定不会有卓越的员工 • • • • 2 、认可与赞美 3 、金钱激励 4 、晋升激励 5 、根据人格类型激励 57 高明的指責法 重點 指責部屬的錯誤，是身為上司 的必然行為。這是因為關心對方， 才會對他有所提醒。根據事實，適 時而具體的指責對方，部屬才能修 正軌道，也會贏得大家公平的稱道 和上司的讚許。 58 高明的指責法 1.發現錯誤時當場指責。 現在．這裡（now &here ) 2.以具體的事實加以指責。 抽象、感情用事的指責,往往會說溜嘴 3.述明所指責的事情有多要緊。 簡單扼要(不要叨叨的教訓 ) 4.說出自己的感受。 「你怎麼會做……、很遺憾。」(別再叨 ) 5.告訴對方你將協助他改正過失。 「我願幫你，把錯誤改正過來吧！」 6.不要批評對方的人格 ,應就其言行而指責。 如果指責對方的人格將會鬧成吵架，應該以其言行為限 7.違反規定時可在眾人面前指責 對要求公平、遵守紀律是有必要的 8.私人的問題不可以在其他人面前指責。 不可傷害到對方的自尊心 9.指責之後 ,不要再提起這件事。 不要翻舊帳 59 高明的讚揚法 重點 讚揚是促進良好人際關係的特 效藥，沒有人不喜愛被讚美。具體 的以事實讚揚部屬，能引發部屬的 動機，提高其工作意願。由此可見， 積極的尋找部屬的優點很要緊，至 於讚揚的方法應力求多樣化。 60 高明的讚揚法 1.感覺對方做得很好時,要當場讚揚他。 人對現在．這裡（now &here )最敏感 2.以具體的(什麼事、那個部份)事實讚揚。 抽象、一般性的讚揚沒有真實感 3.敘述出所讚揚之事帶來的助益，例如： 「這一次你能談成這筆交易 ,本期的目標應當可達成。」 4.簡單的出自己的感受 「我太高興了!」 對方必定受感動 5.告訴對方你將協助他、鼓勵對方繼續努力。 「我會幫你，再向你下一個目標挑戰吧！」 6.在眾人面前讚揚對方 提昇對方的自尊心，周圍的人也獲得鼓勵動機 7.可藉著他人來間接讚揚對方 比自己直接讚揚更好，有雙倍的效果 61
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企业领导力内训拟选专题
企业内训方案 2013 年 企业内训方案 目录 一、研究院简介 2 二、特色与优势 2 三、收益与价值 3 3.1 以需施教...........................................3 3.2 授课灵活...........................................3 3.3 师资雄厚...........................................3 3.4 组织严谨...........................................3 3.5 搭建精英人脉.......................................3 四、培训方案 5 4.1 培训背景...........................................5 4.2 拟选专题...........................................5 4.3 课程运行...........................................7 五、联系方式 7 1 企业内训方案 一、研究院简介 北大青鸟领导力研究院（北京青鸟弘道教育咨询有限公司），系北大青鸟 教育集团下属专业从事高层管理者培训的专门机构。依托于北京大学完善的学科 体系、一流的师资力量、先进的教育理念和方法，传授与时俱进的国学文化、人 文精神、管理理念与技能，致力于为政府、企事业单位、民营组织及个人客户提 供高层次、高质量、多学科、多形式、个性化的培训体系与模式，打造一流的培训 品牌、为构建学习型社会做出更大的贡献。 在当今瞬息万变的市场环境中，对盈利模式的掌握和选择，决定着企业的 卓越或衰败。企业必须以一流的管理团队和先进的管理机制促进发展，向内涵式 增长转型，实现企业实力的全面提升。然而，管理人员的管理能力与内在素质的 提升势在必行。通过培训帮助企业打造巅峰绩效组织，与企业整装待发，促使企 业成就自己的凤凰涅槃。 至今，接受北大青鸟领导力研究院培训的客户规模已逾千人，委托培养单 位遍及政府部门、军队、企事业单位：高法高检系统、中国人民解放军总参政治 部、中国工商银行、中国农业银行、招商银行、广东建设银行、上海浦东发展银行、 中国平安保险公司、阳光保险集团、中国移动公司上海分公司、霍尼维尔（天 津）有限公司、中华全国供销合作总社、广东北电通信设备有限公司、中粮集团、 中国船舶、北方工业、华北电力、联想集团、实达网络、HONEYWELL、LG 电子、诺基 亚、朗讯、北京银帝科技发展公司、北京阿博泰克北大青鸟信息技术有限公司等。 二、特色与优势 北大名校、顶级师资、以需施教，汇集百家之言，利用北京大学百年文化积 淀和学术精华。课程以政府和企事业中高层领导干部为主要培训对象，注重管理 知识与实际工作经验的结合，课程方案充分考虑政府和企业的培训需求，并将 结合各自行业特征、竞争环境、文化特质、人员特性和发展状况等因素，授课教 师、课程内容和教学方式均依据政府和企业的特性需求灵活设置。 2 企业内训方案 三、收益与价值 3.1 以需施教 打破传统课程框架和教学模式，围绕政府和企事业实践、培训需求量身定制 3.2 授课灵活 采用课堂讲授、专题讲座、沙盘模拟、案例分析、实战经验分享、互动讨论等 教学方式，使授课不仅具有出色的学术能力，而且具有丰富的咨询或管理实践， 课程内容兼具理论高度和实践可操作性。 3.3 师资雄厚 以北京大学教授和学者为主，同时邀请其他知名大学的教授、政府官员及国 内外知名企业的高层经理和资深专家，形成政界、商界、学界，学院派与实战派 师资力量的优势组合 3.4 组织严谨 严谨的教学计划保证教学内容有效整合，避免脱节和重复；严格的教学管 理保证教学有序，实现最佳组织学习效果。 3.5 搭建精英人脉 以文会友、切磋研习、以友辅仁，同窗之谊凝聚成的强韧力量，奠定了志同 道合、相互提携的牢固基础。我们建立的高粘度学员服务体系，将为您提供广泛 而持续的商务资源与合作机遇。 3 企业内训方案 四、培训方案 4.1 培训背景 在当今瞬息万变的市场环境中，对盈利模式的掌握和选择，决定着企业的 卓越或衰败。企业必须以一流的管理团队和先进的管理机制促进发展，向内涵式 增长转型，实现企业实力的全面提升。企业中高层管理者的管理水平、战略高度、 综合素养、思维模式和工作水平都对企业的发展起着至关重要的作用。通过培训 打造新经济形势下优秀的管理者，对管理者的管理能力与素质进行培养，与企 业整装待发，促使企业成就自己的凤凰涅槃。 4.2 拟选专题 从宏观经济运行趋势把握当前经济的 专题一 宏观经济政策与形势分析 热点及政策,准确判断经济形势，更 好地决策和贯彻企业战略。 提高管理团队战略思维能力，拓展视 专题二 战略管理 野，掌握建 立竞争 优势的 途径 与方 法，共同培育公司核心竞争力。 帮助管理者实现人力资源的精干和高 专题三 人力资源管理 效， 取得最 大使 用价值 开发员工 潜 能，建立良好的团队组织。 使管理者正确认识领导力对团队管理 专题四 卓越领导力 的重要性，提高每个管理者的素质和 领导水平。 专题五 管理者谋略 从企业家的领导力和人文素质提升的 角度，修炼企业家的独特智慧。 旨在帮助培训学员建设高效的团队， 专题六 高效团队建设 组织成员和 谐并 进，使组织 产生合 力，达成目标。 专题七 沟通与执行力 使信息有效传达，促使组织协调更加 有效；旨在帮助学员如何把目标落到 4 企业内训方案 实处，转化成结果。 专题八 资本运营与博弈竞争 重点讨论和分析企业资本运营的一些 核心问题，竞争中的新策略。 分析市场营销环境，进行消费者和市 专题九 营销策略管理与实战 场的研究，以丰富的案例介绍了市场 营销管理活动的各种工具和技巧。 认识创新的战略性地位、理解创新本 专题十 经营策略与创新发展 质、拓宽创新视野、掌握创新思维的基 本原理和各种技法。 利用财务报表数据评估和分析企业绩 专题十一 非财务人员的财务管理 效和企业价值，与企业利益相关者沟 通，理解企业经营战略和竞争。 探讨经 典背后的 思想 内涵及文化 底 专题十二 国学智慧与人文底蕴 蕴，领悟成大事的胸襟、战略之法、谋 略之道。 旨在全方位认知管理者或骨干员工应 专题十三 管理认知与技能提升 有的职责与定位，提升学员的管理能 力，培养学员的管理思维与素养。 《孙子兵法》与现代战略理念相结合， 专题十四 《孙子兵法》之文韬武略 历炼大智慧、大战略，敏锐把握大商 机，运筹帷幄！ 了解宗教产生和传播过程中所体现的 专题十五 世界宗教与哲学 文化价值；对比古今中西哲学，透析 哲学思想，提高自身思辨能力。 指导帮助学员建立积极的价值观，获 专题十六 压力管理与积极心态 得健康 的人 生， 释放出 强劲 的影响 力。 5 企业内训方案 4.3 课程运行 培训对象 企业选派人员。 培训时间 根据企业需求或从以上拟选专题中选择专题，时间由企业确定 培训地点 北京大学或企业当地 培训模式 课堂讲授、专题讲座、案例分析、实战经验分享、互动讨论等集中或分期培训。 课外娱乐活动 为了使学员在整个研修班期间持续保持饱满的精神状态和高度的学习热情， 保证学习效率和效果，同时也为了让学员更加深入了解北京大学，做到张弛有 度、劳逸结合，特别设计了课外团队训练活动，如下： 团队拓展：破冰、凝聚力、沟通、领导力、协作、资源匹配、信任等内容； 演出及游览：北大百年讲堂/国家大剧院演出、北大校园/京城文化体验等； 团队活动：体能训练、竞技比赛、名企参访等； 以上活动仅供参考，我们可以根据企业需求做适当调整与增设。 课程讲义 向学员提供统一装订的授课教师的课程讲义。 6 企业内训方案 五、联系方式 北大青鸟领导力研究院 联 系 人：焦老师 联系电话：010-62759303 传 真：010-62751798 邮 箱: jiaoyue@beida-edu.com 地 址：北京市海淀区成府路 207 号北大青鸟楼 C 座四层 网 址：www.beida-edu.com 7
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新晋班组长综合领导力提升 明日倍增系列课程
新晋班组长综合领导力提升 培训大纲 课程背景 作为一个新晋班组长，是否有感到迷惑的地方？ 作为一个新晋班组长，最需要具备什么样的素质和能力？ 作为一个新晋班组长，如何提升自己的领导力和影响力？ 作为一个新晋班组长，如何提升自己的职业角色意识？ 作为一个新晋班组长，如何提升自己的团队协作意识？ 作为一个新晋班组长，如何通过自我管理从而管好别人？ 作为一个新晋班组长，如何换位思考，放下自我融入组织？ 作为一个新晋班组长，如何通过做好团队内部的有效沟通？ 这一切从本堂课开始…… “正确的路线确定之后，班组长就是决定因素”！今天的各级班组长，正 承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同 级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。 许多中基层班组长并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔 到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理，他们经常 依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。 本认证课程给出一个班组长管理工作的全景图，帮助干部全面理解管理内 涵，由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升自己的团队管理绩效。 课程目标： → 清楚的认知干部班组长的角色和自我定位，了解自我成长的途径，培养正 确的心态，做一个勇担责任，值得信赖的班组长 → 掌握自我管理的方法，学习时间管理的方法与工具，安排好日常工作 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值 → 了解作为班组长和干部应该提升和健全的六大核心素质，并做最好的班组 长 → 学会应用目标来管理团队，并将愿景转化为具体工作目标去执行 → 掌握激励下属的理论和方法，点燃员工的热情，并帮助员工调整情绪，减 轻压力 → 掌握有效指导员工的方法，能够对员工的工作进行跟进和指导 → 学会根据员工在做不同工作时的不同工作状态实施有效的领导，从而达成 组织绩效 → 建立团队规则，并对偏离团队目标的行为进行控制 → 掌握管理技能的核心，沟通技能，学会与上司沟通与同级沟通 课程方法 讲师讲授、主题讨论、小组练习、游戏体验、角色扮演、团队竞赛 课程时间：2-3 天 课程大纲 第一部分——班组长的角色认知 第 1 讲：班组长的角色认知 1.班组长的角色认知 1) 班组长与非班组长的根本差别是什么？ 2) 什么是班组长的核心职责？ 3) 班组长的三项关键任务 4) 班组长管理的五大工作 5) 班组长在企业架构里的位置 2.班组长的成长 1) 班组长的思维方式——从提升自己到提升别人 2) 班组长应具备的态度与素质——勇担责任与值得信任 第二部分—— 班组长的自我管理 第 2 讲：班组长的时间管理 1、测试：你的时间管理现状 2、案例分析：乱了头绪的经理人 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值 3、时间管理的原则——帕累托原则 4、时间管理的四个象限 5、班组长自我时间管理的方法 1) 任务分类 2) 确定处理的先后顺序 3) 合理安排时间 第 3 讲：班组长必备的职业素养 1、如何提升自我的政治素质 2、如何提升自我的思想素质 3、如何提升自我的心理素质 4、如何提升自我的领导素质 5、如何提升自我的身体素质 第三部分——班组长的强效执行力管理 第 4 讲：执行力的重要性和本质 1.执行力差的一般原因 2.执行力的动能来自哪里 3.执行力的最高境界是什么 4.做一个送信给加西亚的人 5.执行力的本质是什么 第四部分——班组长的团队建设与管理 第 5 讲：团队的秘密与四大要素 1.一个篱笆三个桩 2.团队构建的四大不可或缺要素 3.完美团队四大典型特征 4.充分识别、判断和发挥成员的角色优势 体验式游戏：团队节拍风采展示 第 6 讲：班组长的目标管理 1、目标管理的意义与作用 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值 2、目标管理的五大要素和误区 3、界定目标：公司发展的方向和工作要求 4、及时调整不符合目标的工作条例和岗位 6、如何在管理中如何落实目标 第五部分——班组长的团队沟通能力提升 第 7 讲： 信任是团队一切工作的基石 1.交流从相互尊重出发 3.放低姿态，让员工敢于反驳 4.运用同理心赢得员工认同 5.沟通管理也要因人而异 6.远离坏情绪，态度要一致 7.别让好脾气惯坏了员工 第 8 讲：营造愉悦的团队沟通情境 1.确保与同事交流“无边界” 2.设身处地为员工着想 3.营造惺惺相惜的心理场 4.让对方回答“是的”的技巧 5.放轻松，找个私聊的地方 6.在娱乐中与员工交心 7.懂得克制，不要火上浇油 第 9 讲：团队中沟通的准确性 1.明确、完整地传达指令 2.懂得给对方一个选择的权利 3.条理性地表达，对方更易接收 4.让对方明白为什么这么做 5.必要时让对方重复指令内容 6.分配任务后还要提出期望 第 10 讲：团队中沟通艺术：赞美与批评的艺术 1.他们缺什么就表扬什么 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值 2.表扬事，而不是表扬人 3.表扬要立意准确，聚焦一处 4.懂得对对方说“我相信你” 5.巧用先否定后肯定式表扬 6.批评只是手段，改进才是目的 7.奖惩有原则，但也要允许犯错 8.批评要对事，不对人 9.不要让班组长的责任下沉 10.请勿触碰批评的雷区 第 11 讲：如何妥善处理团队中的冲突 1.抓住冲突的诱因和本质 2.抬高对方，让对方有面子 3.必要时用信函交流缓解尴尬 4.请对方给一个解决方案 5.面对矛盾，适当冷却缓冲 6.邀请第三方调解矛盾 7.冲突处理不能越过管理底线 第 12 讲：管理上下级沟通与组织沟通原则 1.与上司沟通的基本原则 2.与上司和谐相处的 5 个关键点 3.与上司沟通的六个层次 4.平行沟通的主意事项 5.对下级注意的沟通技巧 6.优秀企业案例分享：通用公司的“反复沟通” 诚邀以下合伙人 专家讲师: 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值 我们欢迎专注于一线班组长培训咨询的讲师专家做客交流，共同为提升授课水 平和服务能力献计献策。 企业大学负责人或者 HR: 欢迎重视一线生产服务人员素质能力提升的企业大学负责人或者 HR 加盟，我们 愿与您一道为企业一线班组长岗位能力提升添砖加瓦。 行业协会和 HR 联盟平台: 我们相信打铁还需自身硬，多年来我们积累的国企央企班组建设培训咨询项目 经验，一定可以为您的协会和平台提供锦上添花的专业服务。 培训同行和项目经理: 在我们眼里同行是很好的互相借鉴和提升的标杆，业务上也可以互相支持，合 作共赢。 咨询热线：131:2166:5633 许经理 北京明日倍增管理顾问有限公司 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值
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人才评鉴：辩贤识才，发展企业领导力
人才评鉴：辩贤识才，发展企业领导力 ——访 DDI 智睿企业咨询北京分公司总经理朱彦昌 采访 整理/ 白静恩 人才评鉴：企业领导力发展决策的依据 《中国培训》：首先请朱总简单介绍一下人才评鉴的由来，以及应用情况？ 朱总：“评鉴中心”至今已有将近 100 年的历史。第一次世界大战爆发 后，德国率先将其用于优秀的军事领导人才的选拔。二战时英军效仿并跟进， 在 1942 年时英军也成立了评鉴中心。流程更加精细，并且清楚定义了“领 导 ” 的 特 质 。 1943 年 ， 美 国 在 珍 珠 港 事 件 后 六 个 月 成 立 OSS (Office of Strategic Service)，即战略情报局，为训练和挑选任用合适的情报人员，建立 美国第一座评鉴与训练中心。直到 1950 年，美国经济开始进入爆发性的成 长，评鉴中心开始商业化。90 年代后，评鉴中心成为企事业单位高阶主管甄选 的必备工具。 《中国培训》：当前，越来越多的企业将人才评鉴用于领导力的培养与提升，下面请 朱总阐述一下人才评鉴系统能给企业的领导力发展带来哪些积极影响？ 朱总：总体来讲，人才评鉴能够协助企业做出最好的领导力决策，加速发 展更多适合企业的优秀领导者。主要从四个方面衡量：一是预测领导者绩效及 未来成长。评鉴系统能准确预测人才的未来绩效与成功。企业通过人才评鉴可 做出晋升及选才的重要决策；二是鼓舞及吸引参与者投入。评鉴能给领导者带 来正能量，能鼓励他们仔细审视自己的领导能力并积极投入到个人的成长发展 中；三是促进发展行动。评鉴是提升领导者绩效、加速发展的催化剂，不仅有 助于参与者获得技能方面的提升，比如人际关系技能、领导他人、处理个性缺 点、晋升能力，反馈接受能力；四是对企业发展产生积极影响：帮助企业更深 入地了解领导者优势及发展潜力，为企业的发展注入正能量。（如图 1 所示） 高效评鉴系统的应有特质 《中国培训》：如何评价一个评鉴系统是否优质高效？ 朱总：判别评鉴系统是否具备高影响力，不仅要关注工具本身，同时涉及 其具体应用，此外还关系到它是否能达到企业所期望的业务目标。有效的评鉴 系统应具备以下特质： 清晰的目的与沟通。清楚阐述评鉴目的（如，为了人才发展还是人才选 拔），以一致而有条理的方式应用输出结果。 给予参与者积极体验。参与者能体验到引人入胜的过程，逐步发现自己积 极地投入过程和结果中。 优质反馈。给予个人贡献者和管理者充满洞察的反馈，帮助他们提升人才 发展和人才部署的决策。 聚焦在关键行为。此评鉴系统采取精准的方式就每一种能力所涉及的关键 行为来评估领导人才的具体表现。 管理层的支持。为经理和高层管理人员提供必要工具和清晰指导，帮助他 们在发展和吸引参与者投入的过程中持续起到重要作用。 业务分析。细化的人才诊断帮助企业预测未来业务情境，并通过评鉴关键 业务需求相关的领导力来减低风险。 持续性发展。清晰的发展计划能促发应用所学的机会；优质的发展计划在 团队甚至整个企业组织里充满感染力。 与业务紧密关联。评鉴必须不仅限于能力评估，而应获得每位领导者准备 度的信息进而推动优先业务。 总之，一个高效的人才评鉴系统，不仅是用于甄选合适的领导者，或作为 晋升参考，更重要的是聚焦于个人和团队的能力发展。 评鉴与发展双管齐下 《中国培训》：在人才管理上，我们发现有相当一部分企业是由不同的团队来分别执 行评鉴和发展策略。这种方式存在哪些不足？人才评鉴和发展实践的脱节会给企业带来哪 些风险？ 朱总：通常在许多企业内，是由不同的团队来分别执行人才评鉴和发展策 略。这样的责任分工并不一定是坏事，但是，当这两个部门之间没有建立起联 系（这一点时常会发生），那就会导致在企业策略层面上出现脱节的情况，最 终两个部门都无法完全满足企业的需求。换句话说，若不保持一致， 1+1 可能 会小于 2。整合人才评鉴和发展并不是说把两个部门拴到一起去，而是确保部 门与部门之间、部门与企业的业务推动因素（ Business Drivers）及人才策略 之间都能做到紧密一致的契合。 评鉴通常会以不同的形式和目的而展开。它可以应用于人才选拔、员工晋 升和领导继任的决策中。基于评鉴的发展方案，往往以个性化的发展规划或辅 导作为跟进手段。这种类型的方案有利有弊。其优势是具有深入的洞察、准确 的能力诊断等特质，并能启发个人产生深刻见解。这是领导力发展中非常关键 的起点。这种做法的缺点在于将重点过多地放在最初的评鉴活动上，而不是用 于制定缜密的发展规划、提供学习资源/支持、以及确立发展责任分工等事务 上。 在人才发展实践上，一个健全的评鉴体系应能帮助企业精准对焦个人和团 队亟需改进的技能、行为和能力。由学习和发展团队制定的发展方案，则专注 于提供最佳可用资源从而推动解决业务挑战所必备的领导力发展。有些人可能 以课程为出发点来考虑如何设计这些方案；而其他人可能从学习资源这一更宽 泛的角度出发， 包括行动学习、特别项目/ 任务、辅导等。通常，在设计这些 方案时会考虑到内容质量、受众相关度、全方位学习以及强调应用等需求。当 诸如此类的方案中缺少了足够的评鉴依据，便可能会导致广度、精度和深度的 不足。最终带给学员的 感受便是：针对性不足及个性化的欠缺。 此外，在不同时间点分别建立的人才评鉴和人才发展系统架构，会产生内 容上的脱节，从而造成混乱、导致资源浪费，最终不得不对某些设计进行返 工。在人才管理中实施发展项目的目标是为了培养人才、提升领导力和高管的 成熟度。公司业务和其领导者都理应拥有一个高效且经过精心考虑及设计的框 架，从而使众多高质量的人才评鉴和发展能发挥应有的作用。 评鉴和发展分离，不但会造成一些漏洞，还会让企业错失良机，比如：企 业无法有效填补领导者的技能缺口，并非所有领导者都了解个人的发展需求及 解决方案，而发展方案的有效性难以准确衡量。不以评鉴数据为基准来衡量学 员参加发展项目后的行为转变，就无法弄清发展项目究竟对于领导者个人或领 导团队有多大影响力。 所以需要将人才评鉴和人才发展整合，由评鉴和发展团队两者共同设计制 定领导及高管发展方案，才能发挥其最大潜力和价值。 建立一个综合全面的人才发展架构 《中国培训》：如何规避企业的人才评鉴与发展脱节带来的风险？整合应用评鉴与发 展，创造综效良机？ 朱总：为什么会有那么多的企业未能整合评鉴和发展？这可能与各部门不 同的工作重点或本位主义的组织架构有关。因此，企业需要一套全面基于业务 需求考量的综合发展框架。 下图是 DDI 的人才评鉴与发展框架，目的是将人才评鉴与人才发展整合在 一起。其中我着重强调了在整合过程中需考虑的关键要素（见图 2），这将帮 助企业在实现领导力发展问题上取得更大的成功。 图 2 DDI 人才发展与整合框架 如图 2 所示，策略框架的第一部分，涵盖了如何匹配并管理整个流程一致 性的战略性思维。在建立评鉴策略，考虑如何整合人才评鉴与人才发展时，首 先要考虑的两个问题是：“评鉴的目的是什么？”以及“如何利用评鉴数 据？”。譬如，你的企业是需要一种深入且稳健的评鉴体系，以洞察学员们的 能力和人格特质？还是想要一种简单经济的评鉴，只是为了对能力优势及发展 需求有一个概览？ 回答上述问题须根据评鉴数据的用途，以及企业在人才发展项目上的投 入。旨在持续渐进地提升通用技能的发展项目，可能只需要简要的评鉴即可。 而对于采取了多种发展方式和工具，旨在追求领导力深入转型的项目，就需要 更高质量、更透彻深入的评鉴从而来确保精准度。类似的评鉴有“加速中 心”，包含了情境模拟、人格特质测试和面试等。 一旦你明确了评鉴的目的及深入程度后，接下来要做的便是在业务需求与 待评鉴的能力间建立起一致性。 人才评鉴，与业务关联，助推战略决策 《中国培训》：企业的人才评鉴如何与业务挂钩，保障人才的业务匹配度？ 朱总：通常情况下，在展开一项人才发展项目初期，很容易就省略一切直 接跳到核心解决方案。但我们发现这样的项目要能成功，最好能先从审视企业 组织的环境及业务战略开始。在讨论人才评鉴技术或人才发展解决方案之前， 最关键的是要弄清楚需要解决哪些问题？谁是利益相关者？最后要的成功结果 是什么？以及如何在项目的持续过程中，始终能够保持解决方案的活跃？ 因此，我们建议首先从业务范畴入手，找出对企业业务成功无法缺少的几 个关键业务驱动力。这些直接影响到企业战略目标的实现。比如，如果你的企 业想要进行全球化扩张，其高管就需具备战略规划能力、全球敏锐度、创业精 神等方面的能力。考虑高优先级的业务驱动力将帮助你归纳出成功所需的特定 能力、个性和经验。 再次，需明确人才培育方案的目的，究竟是为了建立个人认知还是推动领 导力的长期转型？帮助奠定基础以制定出有效的业务决策，同时找到整合人才 评鉴与发展项目的切入点。 接下来是定义管理者以及提供支持的高层的责任分工。先确认谁是利益相 关者，根据其级别建立指导小组，从而确保项目能得到持续的监督，并且所有 参与者能始终恪尽职守、提供指引并积极投入。 在以业务为中心的框架下执行评鉴和发展时，企业就能带着明确的目的对 个人或团队做出评鉴。企业通过评鉴能快速了解到领导团队的优势所在和有待 提高的领域，或准确找出个人强项以及发展需求。 同样，一个全面整合的框架能明确针对评鉴结果接下来该采取的行动。一 旦人才评鉴和发展两者协调联动，这些数据就成了个人或团队发展计划的基 石。 未来的评鉴发展趋势 《中国培训》：互联网技术革新的时代，人才评鉴的未来发展趋势是怎么样的？ 朱总：随着时代的演进，人才评鉴的发展肯定是科技与网络技术的结合。 越来越多的管理者开始运用社交工具，如微博、微信、Facebook 等，进行管 理和了解部属，这也意味着领导 80 年代的主管，除了能具备良好的口语表达能 力之外，也要能善用社交工具，使用适当的表达方式来关怀与刺激年轻的员 工，而这时代的趋势也会渐渐融入于未来的评鉴中。 此外，更重要的是评鉴工具也会变得更“亲民”，不但可以让受评者在任 何地方都能够进行评鉴，亦能够在不影响品质，通过科技手段辅助的前提下， 大幅降低人力成本。为此，DDI 研发出了 LEADER3 READY®，是针对企业中 高阶领导者设计的线上评鉴，旨在推动更佳人才决策、评估人才成熟就绪度、 加速人才发展，让“评鉴中心”逐渐普及化，让所有的管理者都有机会接受诊 断来提升他们的领导能力。
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IBM集团管理决策与领导力决策思维
管理决策与领导力 决策思维 定义 决定 : 指分配资源 , 包括有形的 ( 比如时间和金 钱 ) 和无形的 ( 比如名气和声誉 ) 决定者 : 掌握并分配资源的人 决 策 : 一组具有长远影响的决定 决策过程 : 选择最好的方案以有限的资源达到目标 战略决策 : 选择最好的跑道 执行决策 : 如何在所选择的跑道上跑得好 112/05/17 2 决定的种种心理陷阱 锚的陷阱 固守成规陷阱 顾惜已支付成本 + 追加成本陷阱 肯定证据陷阱 框架陷阱 估计与预测的各种陷阱 过于自信陷阱 过于审慎陷阱 追忆陷阱 112/05/17 3 管理决策制定中最常见的 三个陷阱 让问题推动决策 , 或让解决问题的方案 成为目标 / 手段目标化 期望 “建议者” 提出高质量的决策 期望审批过程能监督并提升决策的质量 112/05/17 4 高质量的决策 高质量的决策需要满足两方面 : 内容高质量 GPA 过程高质量 IPO 112/05/17 5 高质量的决策内容 内容高质量 GPA G : 目标（ Goal) P : 优先级（ Priority) A : 可选方案 (Alternatives) 112/05/17 6 高质量决策内容 : 目 标 明确的目的 我们真正最后想要的是什么？ 明确的范围 明确的角度 112/05/17 什么要包括进来，什么要排除出去？ 我们从谁的眼光看事？ 7 优先级 在到达长远目标的路程上 : 不可逾越的底线是什么 ? 下一步必须完成的任务是什么？ 在所有重要的事中 , 那一件事的机会窗口 最窄 ? 如果这是最后一笔资源 , 我应该放在那 里 ? 112/05/17 Copyright, Caroline Wang, HK UST 2006 8 高质量决策内容 : 可选方 案 任何的决定绝不会好过最好的可选方案 任何决定都可以因为有了更好的可选方 案而改变 112/05/17 9 最佳可选方案 多个创造性想法的组合 能有效的达到目标 不会导致无法应付的负面影响 “ 完美可以是目标 / 理想 , 但通常不是可选方 案 . 不要在理想和现实中做选择 , 不要因为 现实放弃理想 , 也不要因为理想放弃现实 , 要选择最好的现实来达到理想” Caroline Wang 112/05/17 10 G P A 原则 目标 从愿景开始 , 并且始终把愿景记在心头， 放在眼 前， 挂在嘴上 优先权 知道什么‘更’ 重要 , 并且首先做‘最’重要的 事情 可选方案 考虑多种方案 , 从最好的方案开始 所有的决定都可以因为有了更好的可选方案而改变 112/05/17 11 高质量的决策过程 过程高质量 I : 信息（ Information ） P : 人员（ People ） O : 客观推理（ Objective Reasoning ） 112/05/17 IPO 12 可选方案优先级 高 价值 / 正面 影响 马上做 可选 创新 / 实验 分别征服 暂缓 低 高 风险 / 成本 112/05/17 13 高质量决策过程 : 客观推理 假设某个方案已被选，被执行 ： 将各种可选方案转化成正面与负面的后果的过程 对各种可选方案的结局 / 后果的可能性进行评估 评估可选方案正面后果对实现目标的价值 评估实现正面后果所需的成本 , 代价 评估可选方案负面后果的影响及相应解决方案 选择带来最佳后果的方案 112/05/17 14 信息 112/05/17 在作决定时 , 与在制行决定时 : 需要什么信息 ? 如何取得这些信息 ? 如何使用这些信息 ? 15 高质量决策过程 : 人员 决策制定者 : 可以分配资源的人 支持者 : 可以肯定，坚持决策的人 可以否决决策的人 参与者 : 知识丰富，备受信赖，但又没有直接利害的人 对决策可能带来的后果有清晰认识的人 112/05/17 16 决策制定的有效领导方式 112/05/17 目标：权威式 优先级：权威式， 可选方案：民主式 客观推理：指导教练式 人员：亲和式 加民主式 17 管理决策 主要步骤 112/05/17 评估商业形势 确定目标 理清优先级 提出多项可选方案 客观推理可选方案 , 选择带来最佳后果 的方案 制定 : 实施 , 溝通 , 评估 , 的计划 溝通 , 实施，评估 庆贺成功 ！ 优化 ! 18 养成做高质量决策的习惯 要有简单共同的架构 公开的沟通和支持 要有纪律的不断的实践 112/05/17 熟能生巧 19
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卓越领导力
卓越领导力 主讲老师： 课程结构 模块一：问天下谁是领导 模块二：你凭什么说了算 模块三：识人用人与领导风格 模块四：领导者的自我修炼 模块一 问天下谁是领导 历史上有三类英雄 武雄：一吕二赵三典韦四关五马六张飞 文雄：张良、诸葛亮、徐茂公、刘伯温 第三类英雄：看起来很平庸，但是却能 调动和使用英雄。比如刘邦文不如张良、 萧何，武不如韩信；比如刘备文不如诸葛 亮、庞统，武不如关张赵马黄，但他们都 能带领一班风云人物去纵横天下、成就大 事。第三类英雄就是能当领导，调动英雄 去成就事业的人，他们的才能是管理才华。 在中国，当领导需要什么条件 领导到底忙什么 哈弗大学的研究成果：领导的工作内容： 日程 关系网 沟通 管理的概念 管理大师 Peter Drucker 说： ——“ 管理是为组织提供指导，领导权 并决定如何利用组织资源去完成目标的活动 ” 理解：管理（ management ）就是通过 对组织资源的计划、组织、协调、控制、指 挥。以有效和高效率的方式实现组织目标的 过程。 用贤还是用力 子贱治单父，弹鸣琴，身不下 堂，而单父治。巫马期以星出，以 星入，日夜不处，以身亲之，而单 父亦治。巫马期问于子贱，子贱曰： “ 我任人，子任力。任人者佚，任 力者劳。”人谓子贱，则君子矣， 佚四肢，全耳目，平心气，而百官 理，任其数而已。巫马期则不然， 乎然事惟，劳力教诏，虽治，犹未 至也。 —— 《韩诗外传》第二卷 领导的核心工作不是调动自己的工 作积极性，而是调动他人的工作积极性 报时型领导与造钟型领导 报时型领导 整个团队都不知道 几点了，只有领导知道， 大家就都来问领导，领 导能准确的告送大家几 点了。 领导在时一切正常， 但是会很忙 ; 领导不在， 陷入混乱 造钟型领导 领导知道几点，但 是主要力量不是在报时上， 而是集中力量给大家造一个 钟，不管在不在大家都知道 几点了，让组织有一个自动 运行的机制。 不事必躬亲，只有 超出制度框架时才需要亲自 上阵。 组织发展的两种作用力 1 、拉力 —— 领导者的领导风格、个人魅 力、权力威信 2 、推力 —— 系统化、规范化、制度化 东方管理和西方管理的区别 东方管理 : 人本管理。强调满意度 ，幸福感，人际关系和谐。 西方管理 : 规范管理。强调制度， 规范，流程，标准，方法。 模块二 你凭什么说了算 权力概念 权力的概念：按照自我意志要求对 方服从的能力，主要应用于决定组 织内的资源分配和决定组织成员的 行为。 权力的本质：稀缺、依附 权力的种类 合法命令权 职位 权力 人事、报酬 权 强制权 个人 权力 专家权 参照权 领导定义的变迁 1927 年，摩尔：领导就是为引导出服从、尊敬、忠 诚与合作而将领导者的意志施加与被领导者的一种 能力。 1947 年，韦伯：领导是一种影响他人的力量源泉。 1965 年，孔茨和唐奈尔：领导是说服人们合作以达 到一个共同目标的行为。 1978 年，凯茨和汗：领导就是超越于机械式服从之 上的一种影响力。 1982 年，伯克：领导是使组织朝向目标前进的影响 力。 1993 年，豪斯：激励别人在团体利益的框架之内去 实现个人利益的过程。 树立权威与人性化管理的策略 先严后宽，制严语宽， 近严远宽，上严下宽 。 罚上立威，亲下得人、赏小取信。 权胜才必有其辱；威胜德必有其祸。 模块三 识人用人与领导风格 《西游记》成功团队要素 个问题 能岗匹配的两 表现可不可以代表能力 “ 一屋不扫何以扫天下”这句话是有陷阱的。 三种人才：通才（诸葛亮）、 专才（庞统）、 平才（劳模型人员） 只能扫一屋不能扫天下。 岗位贡献 管理不是用最有本事的人，而是用最合适的人去 做大事。 高人岗位用了低人是错误，低人岗位用了高人也 是错误。 选人技巧 能力派专家观点：能力重要，能力模型。 业绩派专家观点：看过去表现。 态度派专家观点：只要有态度，没能力长 能力， 没本事长本事，没业绩出业绩。 胜任要素到底是什么 胜任要素是水下的东西 行 为 表 象 的 知识、技能 价值观、态度 潜 在 的 例，客户满意 自我形象 例，自信 个性、品质 例，灵活性 内驱力、社会动机 潜能 例，成就导向 素质 两类人需要做价值观测试 1. 是重要岗位要测试价值观。 2. 业绩突出，特有才华的人。 如何做价值观测试？ 标杆评论对比法 条件展示法：改变条件展示价值观 察人策略 《庄子》里的看人“八 验” 远使以观其忠 近使以观其敬 烦使以观其能 猝问以观其智 急与期以观其信 醉以酒以观其性 杂以处以观其色 示以利以观其廉 用人策略 基本模型： 胜任要素：反应模式、准备程度 技能与态度的习惯化 关联资源： 人、财、物、 信息、时间、制度 员工 激励特征： 需求动机 穆桂英大破天门阵的奥妙 英雄不干活怎么办 ? 宋江树旗的秘密 1 ）利益驱动 2 ）意义认同 3 ）发展路径 两种因素影响下属能否完成工作 任 务 或 目 标 会不会做？ 想不想做？ 领导风格 做教练和拉拉队长 能 力 状 况 能但不想 激发 能且想 授权 不能也不想 命令 想但不能 传授 愿望状况 模块四 领导者的自我修炼 中国人管理智慧的形成 三种力量： 舍生取义，忠心不二 良鸟择木而栖 留得青山在不怕没柴烧 事实的力量 当仁不让 木秀于林风必摧 天塌下来大家顶 家族与家庭 的力量 传播与教育 的力量 传统文化中的管理思想 1) 中华管理硕果累累，于无字处读经 典。 2) 传统文化中的管理思想宝库有待开 发; 3) 人本管理是精髓所在 ; 4) 隐寓和暗示需要深入分析和理解 《晓出净慈寺送林子 方》毕竟西湖六月中 风光不与四时同 接天莲叶无穷碧 映日荷花别样红 32 管理自己才能领导他人 道：价值观、自我修养，做事原则。 术： 方法论、策略、技巧。 东方管理智慧：道与术的结合 东方管理心理：道与术的结合 仁和止静、忠义权争 道：老子、孔子 术：韩非子、鬼谷子、孙子 实践：二十四史、贞观政要、帝范、臣轨、 孙子兵法、帝鉴图说、长短经、智囊、康 熙庭训、资治通鉴、三国演义、权谋书、 战国策 领导者的素质 （科特， 1970S ） 1 ）行业和企业知识：市场、竞争、产品、技术；主要 领导及成功原因、公司文化渊源、历史和制度 2 ）在公司和行业中的人际关系：广泛稳定 3 ）信誉和工作纪录 4 ）技能：思维敏捷（分析判断全局观，战略考虑） 5 ）个人价值观：行为准则、公正评价 6 ）进取精神：充沛的精力、很强的动机（建立在自信 基础上的成就和权力动机） 小结论：培养个性与见地是塑造领导者的最佳方法！ 支撑企业界精英的个性因素 个性心理 性格和蔼、乐观、情绪稳定、 善于与人交往、适应性强 一般以上智力、善于分析、直觉 强、有想象力 个性 个性倾向 有成就感、有雄心（野 心）、倡导积极的价值 观、喜欢自己的工作 成功管理者的素质特征 领导者的品质 1 、真诚 88% 2 、有前瞻性 71% 3 、有能力 66% 4 、有激情 65% 5 、聪明 47% 6 、公平 42% 7 、气量大 40% 8 、能支持他人 35% 9 、坦率 34% 10 、可靠 33% 领导者的品质 11 、合作 28 12 、果断 24 13 、想象力 23 14 、雄心 21 15 、勇敢 20 16 、关心别人 20 17 、成熟 17 18 、忠诚 14 19 、自制力 8 20 、独立 6 数据来源： James Kouzes & Barry posner 《领导力》 历时 20 年从 80 年代开始对各大洲领导者素质的调查 像成功者那样去行动 有信念 乐观坚定 热爱自己从事的工作 为他人加油 日常生活充满活力 性格开朗幽默 不怕困难不 决策能力 社会交往和人际沟通 能力 识人用人能力 学习创新能力 组织协调能力 自我管理能力 言行一致，说到作到 坦率认真 不说套话、空话 有立场有原则，旗帜 鲜明 不骗人 不开空头支票 关注未来 指明方向 描述将来的图景 设置可行的目标 及时发现问题 謝 謝！ Thank You ！
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《九型人格与领导力》
九型人格与领导力 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 九型人格测评 完美（规则、秩序） 爱心（给予、付出） 听 从 内 心 呼 唤 选 出 你 的 最 爱 成功（成就、辉煌） 艺术（独特、非凡） 智慧（知识、探索） 忠诚（勤勉、安全） 自由（快乐、活泼） 权力（控制、驾驭） 和谐（随意、平衡） 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 九型人格起源 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 九型人格 和平型 领袖型 完美型 活泼型 全爱型 忠诚型 成就型 智慧型 艺术型 一号：完美型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 一号：完美型 优点： 1. 爱秩序、守规则； 2. 严谨细致、精益求精； 3. 自律他律。 不足： 1. 不善创新； 2. 效率不等于效果； 3. 挑剔、事必躬亲、严肃古板。 二号：全爱型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 二号：全爱型 优点： 1. 热心、敏感细腻； 2. 给予、包容； 3. 人性化、团队有凝聚力。 不足： 1. 不懂得拒绝、忽视自己； 2. 过分关心、不懂得授权； 3. 放弃原则与立场。 三号：成就型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 三号：成就型 优点： 1. 成就欲望； 2. 人际交往； 3. 智勇双全。 不足： 1. 工作狂、虚荣、过分承诺； 2. 变色龙； 3. 丧失原则。 四号：艺术型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 四号：艺术型 优点： 1. 浪漫幻想、灵感创意； 2. 追求真我、寻求真我； 3. 气质优雅、人生品味。 不足： 1. 无边无际、不守秩序； 2. 情绪起伏、忧郁放纵； 3. 自视甚高、孤芳自赏。 五号：智慧型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 五号：智慧型 优点： 1. 喜欢思考、追求知识； 2. 逻辑思维、长于分析。 不足： 1. 性格孤僻、不善交往； 2. 决策缓慢、行动力弱。 六号：忠诚型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 六号：忠诚型 优点： 1. 忠诚勤勉、任劳任怨； 2. 居安思危、未雨绸缪。 不足： 1. 缺少自信、需权威指点； 2. 悲观忧虑、决策缓慢。 七号：活泼型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 七号：活泼型 优点： 1. 乐观开朗； 2. 接受新生事物、策划创意好手； 3. 应变、即兴。 不足： 1. 不能忍受痛苦、自我、轻率、贪玩； 2. 兴趣易转移（执行力差）、太多承诺； 3. 不喜计划、无拘无束。 八号：领袖型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 八号：领袖型 优点： 1. 勇敢果断、行动力强； 2. 坚持； 3. 独立自主。 不足： 1. 鲁莽、没耐性； 2. 自负、固执、逆反； 3. 热衷对抗、多竞争少合作。 九号：和平型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 九号：和平型 优点： 1. 随遇而安、知足长乐； 2. 耐心、冷静、容忍； 3. 平衡而非趋炎附势（调解冲突）。 不足： 1. 得过且过、缺少目标定位； 2. 慢性子、懒惰； 3. 随波逐流、盲从（妥协、被动）。 学习九型人格的意义 容忍差异； 接受差异； 珍视差异； 庆祝差异。 九型箴言 人都有长处，相互学习； 人都有短处，相互宽容。 世界因九型而多彩！ 由活动场所判断九型 项目 赛马投注 图书馆 义工 健身 摄影欣赏 大公司会议室 公开讨论 军队 公园凉亭 对应型号 技能训练 分析：《射雕英雄传》中九型典型人物 分析：九种型号餐桌上不同表现 分析：九种型号踩到狗屎后的不同表现 从冲突表现看九型人格 1-2-6 顺从组：为人服务（ moving towards) 应付压力：怎样做才是正确的呢？ 3-7-8 自我肯定组：与人对抗（ moving against) 应付压力：自我膨胀。 4-5-9 抽离组：远离人群（ moving away) 应付压力：加大私人空间，躲在自我世界。 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 快速识别九型 相貌表情 肢体语言 着装 MSN 、 QQ 一秒钟识人（容貌识人） 一号：严肃； 二号：亲和； 三号：张扬； 四号：忧郁； 五号：古板； 六号：焦虑； 七号：活泼； 八号：威严； 九号：宁静。 一分钟识人（言语识人） 案例：一次有趣的打车经历 案例：课堂上的女生 案例：城铁上的故事 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 解读九型图 和平型 领袖型 完美型 活泼型 全爱型 忠诚型 成就型 智慧型 艺术型 性格可以改变么 探讨：性格可以改变么？ 案例：怎么才能变得勇敢？ 分享：个人成长经历 超越巅峰 九型箴言 迁善，将性格的韧带拉开。职场中我们要做职业 演员，而非本色演员！ 君子不器 —— 《论语 · 为政》 成长共勉 将自己当成别人 将别人当成别人 自我超越 因人而异 将别人当成自己 将自己当成自己 自强不息 设身处地 九型人格与自我修炼 一号： 不纠缠细枝末节，多赞美； 把工作更多地委派给下属； 快乐起来，人际关系增加弹性。 二号： 原则性，学会拒绝； 学会“袖手旁观”，给别人解决自己问题的空间； 多一些客观，少一些情绪化。 三号： 不要过于目的性，留意双方的感受； 减轻自己的竞争意识，学会合作； 超越短期目标，树立长期目标。 九型人格与自我修炼 四号： 理智，关注结果； 从自我世界中走出来； 学会控制自己的情绪，宽恕、放下。 五号： 有效果比有道理重要； 学会合作； 学会关注政治和策略。 六号： 处理好与权威人物的关系； 多一点正面思想； 做了决定就踏实向前，不要犹豫。 九型人格与自我修炼 七号： 自律，提升韧性和条理性，学会接受批评； 耐得住寂寞，有始有终； 学会聆听，关注别人感受。 八号： 尊重别人感受； 学会示弱； 给别人空间。 九号： 表达自己，面对冲突； 明确的目标； 克服拖延不良习惯。 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 古老的九型应用案例 子路问：“闻斯行诸？” 子曰：“有父兄在，如之何其闻斯行之？” 冉有问：“闻斯行诸？” 子曰：“闻斯行之。” 公西华曰：“由也问闻斯行诸，子曰‘有父兄在’； 求也问闻斯行诸，子曰‘闻斯行之’。赤也惑，敢问。” 子曰：“ 进》 ” —— 节选自《论语 · 先 九型人格与职业定位 一号：质检、监督； 二号：服务、志愿； 三号：销售、演艺； 四号：艺术、创意； 五号：研发、学者； 六号：执行、团队； 七号：策划、公关； 八号：管理、创业； 九号：教育、协调。 案例：五号得分为 0 的研发工程师 九型人格与沟通 面对一号主管： 注重自身形象； 赞赏要谨慎或者避免； 正式沟通以文件方式提交； 工作出现错误勇于承认； 以请教方式提意见。 面对一号下属： 布置工作直接明确，由下属自行制定考核标准； 嘉许工作表现，安排培训和进修； 失败时多鼓励，保证张驰有度。 九型人格与沟通 面对二号主管： 坦诚，切忌口是心非； 待人接物友善亲切； 工作计划考虑对相关人员的影响； 应用肢体语言（眼神、微笑）。 面对二号下属： 关注情绪；情感及关注额外付出；对贡献及时回应； 提醒关注本职工作； 工作量分配适当； 充分信任，权力下放。 九型人格与沟通 面对三号主管： 积极主动，完成工作兼顾进度与质量； 体现思考力和决策力，主动提出解决问题的方法； 沟通简洁明了，忌模棱两可； 尊重职位层级。 面对三号下属： 目标明确，方式方法留出空间； 提醒关注本职工作； 客观评价工作表现； 及时赞赏，公开表扬。 九型人格与沟通 面对四号主管： 工作业余界限适当模糊； 焦点专注在工作上，不受其情绪影响； 沟通中加进情感交流； 先心情，后事情。 面对四号下属： 关注独特创意； 情感沟通，使用昵称； 不必过分关注过程； 沟通在情绪宣泄之后。 九型人格与沟通 面对五号主管： 安排工作时，就不明白事情进行讨论； 独立解决问题； 问题沟通，先期邮件，约定时间； 收集资料，善用图表，多方分析； 当面交流，直奔主题，言简意赅。 面对五号下属： 明确方向，具体目标； 绩效沟通，邮件加面谈； 多给机会发表整体性、系统性建议。 九型人格与沟通 面对六号主管： 坦诚，不转弯抹角； 提交报告，层次分明，喜忧兼报； 主管犹豫不决时，勿言多虑； 搜集专家、权威信息，辅助决策。 面对六号下属： 信守承诺； 安排任务，清晰明了； 赞赏小成就，多鼓励。 九型人格与沟通 面对七号主管： 真诚坦率，积极乐观； 工作高效，出了问题及时求助； 弱化等级，平等相处。 面对七号下属： 欣赏创意； 和谐关系，轻松氛围； 给予自主开展工作空间，对新方法帮助预防风险； 明确工作结果及时间要求； 担纲团队建设及文化宣传。 九型人格与沟通 面对八号主管： 绝对尊重； 开门见山，提交结果； 有闻过则喜的胸襟； 忌越级汇报。 面对八号下属： 尊重； 业绩沟通以事实为依据； 信任授权，取得承诺； 工作实力和管理能力做证。 九型人格与沟通 面对九号主管： 安守职责本分； 与同事建立和谐融洽的关系； 配合节奏。 面对九号下属： 提醒拒绝； 帮助理清工作的轻重缓急； 多鼓励，少施压； 征询意见要耐心。 九型人格与销售策略 探讨：如何将保单卖给九种型号的客户 九型人格与营销（一号） 错误的说法： 这个品牌的手机是国产品牌里面最好的，性价 比强，用起来也顺手。你看它的设计都是很人性化 的，按键这么大，老人小孩都适用，而且如果是你 用的话，这种颜色最能体现你的品位了。 九型人格与营销（二号） 错误的说法： 你穿上这件衣服真的很好看，以你的肤色和风 格比较适合这种浅色调的衣服，配鞋子也很容易。 九型人格与营销（三号） 错误的说法： 这件衣服做工非常精细；这种 DVD 一般都是 有钱人买的；这款数码相机比较实惠。 九型人格与营销（四号） 错误的说法： 这辆汽车性价比很高，外观好看，内饰使用了 大量的桃木配搭，自动八方向座椅，特别是它的科 技含量是同类型中最高的，随动转向大灯，还有自 动空调、天窗、感应雨刷等，在二十万价位的车型 中是最高配置。发动机动力充沛，…… 九型人格与说服 演练：精心准备的电话稿 太后 史上经典说服案例－－触龙说赵 九型人格与激励 一号：公平公正，规则明确； 二号：关注需求，表达感激； 三号：嘉许赞美，给予舞台； 四号：欣赏才华，照顾感觉； 五号：尊重智力，独立空间； 六号：培养勇气，打消顾虑； 七号：工作趣味，创意空间； 八号：直接沟通，充分授权； 九号：耐心关注，压力适当。 九型人格与后备干部选拔 案例：无线研发部经理的竞选过程 案例：增值业务部经理的黯然退出 案例：一级未必通向另一级 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 九型人格感悟 一个人的优点也就是他（她）的缺点！ 性格不能够改变，但可以迁善！ 迁善，关键在于将性格的韧带拉开！ 职业定位扬长避短，职业发展取长补短！ 幸福比成功更重要！ 推荐书目 结 束 Q & A 谢 谢！ 真诚服务学员 请提宝贵意见 69
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九点领导力技巧
九点领导力技巧 因：无分别心 制定策略 负 责 道：愿意 任 术：主动 因：爱 资源整合 贯彻执行 有效授权 团队建设 积极沟通 创新思维 欣 道：珍惜 赏 设定目标 把责任归因到“我”事情因“我”而起，结果因“我”而得，一切都是“我”自愿的，不去怨天尤人，不去责怪外界和他人，而是负责任的去接受这一切 对一切负责任的人，不会受害于他人和外在环境，而是以主动的姿态，令外界感受到其内在的负责之心和无法抗拒的影响力 爱是在我们的内心爱，是我们固有的本性，爱是内在的体验，是一种自由的选择，爱也是行动，是一种基于意愿的行动 珍惜你所拥有的，所看到的，而不是去评判对错和好坏，不是去评估美丑和善恶 术：接纳 欣赏的表现方式不是拒绝，而是接纳，在别人拒绝的地方，欣赏者看人之大，看到了潜在的价值，这就是欣赏的穿透力 因：自私 人活着肯定有自己的目标和想法，获取目标实现想法的方式有两种，一种是依靠自私的方法得到，不择手段惟我为先，一种是凭借无私的付出得到，成全他人利人利己 付 道：喜悦 出 付出的内容和形式千差万别，有一点是相通的，那就是付出的人在付出的时刻是开心的，内心是喜悦的 术：无我 “无我”并不是否定“我”的存在，相反它有两个重要的前提，一、我是重要的，因为我重要，所以有能力付出，二、我是足够的 因：创造 信任的价值是创造，创造一种新的关系，创造一种新的模式，创造出远远大于个人能量的团队张力 信 道：无惧 任 无惧是信任的外在表现，只有你对自己有足够的把握，只有你心中没有恐惧，你才会撤掉割断信任的防线，才会通过信任创造出新的可能 术：放弃控制 对人的信任起点是100%放弃控制，完全信任，相信对方有能力把事情办好，相信无论出现什么局面，自己都有能力解决 因：气度 共赢就是因为“众乐乐”的气度，因为“天人合一”的大胸怀，领导者的气度决定着他的共赢范围也决定着他的成就大小 共 道：尊重 赢 共赢的内在是尊重，尊重与你有关联的多边关系，尊重自己 术：体谅 体谅就是承认人的差别，站在别人的角度考虑问题，多为他人着想 因：理想 感召的起点是坚信你的理想，没有一个自我怀疑的人可以感召到别人，领导者因为远大的理想而伟大，世界因为理想的感召而改变 感 道：印证 召 感召能否持久，很重要的是印证，也就是证明与事实相符，当你感召不到他人时，你要看看自己有没有去印证的理想，有没有那种内外一致的个人魅力 术：启发 作为感召的表现形式，启发的功能是让对方产生联想，从而帮助对方寻找并确定理想，改变心态以追随理想 因：空 “可能性”是因为“空”没有固定的模式，没有固定的框框，“空”不是没有任何东西，“空”就是各种可能性 可 能 道：谦虚 性 术：探询 因：自我价值 挖掘愿景 佛教认为，人世间的一切烦恼和痛苦都来源于人的分别心，去除分别心，才能够为任何事情负责任，才能在负责任的那一刻 激 道：自由选择 情 谦虚是一种心灵的环保，可以排除杂物，保持心中清静，空出更多的空间去学习，拓展自己的信念和视野，把更多的看点变成已知 探询是开放式的，探索人们“不可能”信念所依赖的原始资料和推论路径，探询也是开放一个自由的空间，让人们的思维和语言驰骋，发现新的可能性 “因何”就是我们的真我价值，真我价值是一个人最本真的追求，是老子说得“道法自然”的状态 自由选择就是你有权选择自己的真我价值，可以在任何时刻自动控制自己的心态 术：活出真我 活出真我的人发自内心的开心，没有被压迫感，展现出来的是真实的力量，它可以发挥领导力去实践“与天地参”的远大目标 因：自律 我们认为承诺是因为自律，愿意承诺的人一定是很有自律的人，愿意用承诺的内容来要求自己 承 道：诚信 诺 术：聚焦 诚信是人和企业的基石，信口开河，言而无信是对诚信最大的破坏，敢于宣言，兑现承诺，可以务实诚信的根基 实现承诺一定要聚焦，若你不想做一个没有信用的人，那就要把焦点放在承诺的目标上，排除所有干扰，漂亮的履行你的心理合同
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