【职级薪酬】薪酬体系改革方案
薪酬体系改革方案 一、薪酬现状与对策分析 二、整体薪酬架构设计 三、五套薪酬方案概述 四、职级薪等对应表 五、薪点表 六、新旧薪酬体系的接轨 七、薪酬管理规定 八、实施办法 薪酬现状与对策分析 薪酬现状： 1 、定工资基本是“谈判式”，拍脑袋确定，缺少理性和依据。 2 、员工工资调整随意，缺乏考核和绩效指标，感性论定。 3 、整体工资水平较高，但满意度较低。 4 、薪酬结构基本为固定工资，没有动态管理，缺乏激励。 应对措施： 1 、整体构建，分步分块实施，如同“组织结构调整”。 2 、横向以岗位评价进行对比调整，纵向兼顾公司战略和同行业 市场竞争，做到内部公平，外部竞争。 3 、采取职类职种划分，薪等对应职级方法，实施五套薪酬方案 。 4 、同时着手建立绩效管理体系，并行推进，辉映薪酬体系。 整体薪酬构架 基本工资 取决职位和任职者任职资格 不同职位拿不同的工资，同一 职位不同的人拿不同的工资 与绩效考评结果挂钩 根据周期性考核结果决定基本 工资的变动额度 金 与公司的整体绩效相关 根据团队、个人的绩效和特殊 贡献给予的一次性奖励 利 人性化收入 构 绩效工资 薪 酬 结福 奖 岗位津贴 对工作的不利因素进行补偿 法定福利：社会保险 激励福利：伙补等 对存在不利工作因素的特殊职 位、特殊工种给予的补偿 以上为公司全体员工整体薪酬构架 莱钢泰达五套薪酬方案 谈判年薪制 主要用于经营管理层和核心技术层员工，通过谈判以合同形式确 定其基本年薪；月基本工资参照职能工资制，与约定月薪差额部分以暗补解决； 完成年初设定目标后，以年终奖形式进行事先约定的业绩奖励。 职能工资制 主要用于普通职能员工，根据职种、职位评估确定其基本薪酬水 平，体现为薪点；月基本工资分为固定、浮动两部分，浮动工资与企业业绩与绩 效考核挂钩；年终奖按企业年终奖总额分配。 业绩提成制 主要用于销售类员工，分为底薪与提成两个部分；底薪依据员工 能力和前期业绩确定，提成依据企业销售激励方案确定。 计时计件制 主要用于生产一线员工，分为固定、计件（时）工资两部分；固 定工资根据额定工时确定，超出部分按计件（时）确定，年终奖确定原则与职能 工资制相同。 技能等级制 主要用于研发、电控、规划类员工，根据技能等级确定工资标准 ，分为固定和浮动两部分，浮动工资与企业业绩与绩效考核挂钩，年终奖确定原 则与职能工资制相同。 莱钢泰达职级薪等对应表 职 职类 管理类 职 管 理 岗 位 专业类 销售类 技术类 作业类 层 种 行 政 管 理 人 力 资 源 财 务 管 理 采 购 管 理 生 产 管 理 工 程 管 理 薪等 决 策 层 特 12 企业家 12 CEO 11 副总经理 核 心 层 10 9 总监 8 骨 干 层 操 作 7 6 高 经理 一 5 4 3 资 资 资 资 资 资 高 高 高 高 高 一 一 一 一 一 二 二 二 二 二 销 售 工 程 师 机 械 设 计 电 控 设 计 资 资 资 高 高 高 一 一 二 二 一 二 营 销 内 勤 资 高 一 二 基层管理 二 三 三 三 三 三 三 三 三 品 维 技 司 仓 发 保 文 保 质 保 工 机 管 货 安 员 洁 管 工 员 员 员 理 资 高 资 资 一 高 高 高 二 一 一 一 高 高 三 二 二 二 一 一 高 高 二 二 一 一 三 三 二 二 三 三 三 三 一 莱钢泰达薪点表 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 单 一等 300 320 340 360 380 400 420 440 460 480 500 520 540 560 580 600 620 640 660 680 位 薪点值 二等 400 440 480 520 560 600 640 680 720 760 800 840 880 920 960 1000 1040 1080 1120 1160 三等 500 560 620 680 740 800 860 920 980 1040 1100 1160 1220 1280 1340 1400 1460 1520 1580 1640 四等 600 680 760 840 920 1000 1080 1160 1240 1320 1400 1480 1560 1640 1720 1800 1880 1960 2040 2120 五等 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 六等 1000 1120 1240 1360 1480 1600 1720 1840 1960 2080 2200 2320 2440 2560 2680 2800 2920 3040 3160 3280 七等 1200 1340 1480 1620 1760 1900 2040 2180 2320 2460 2600 2740 2880 3020 3160 3300 3440 3580 3720 3860 总部 北京 上海 南京 广州 深圳 济南 1 1.2 1.2 1.1 1.2 1.2 1.05 八等 1500 1660 1820 1980 2140 2300 2460 2620 2780 2940 3100 3260 3420 3580 3740 3900 4060 4220 4380 4540 九等 1800 1980 2160 2340 2520 2700 2880 3060 3240 3420 3600 3780 3960 4140 4320 4500 4680 4860 5040 5220 十等 2100 2300 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 4500 4700 4900 5100 5300 5500 5700 5900 十一等 十二等 2400 2700 2620 2940 2840 3180 3060 3420 3280 3660 3500 3900 3720 4140 3940 4380 4160 4620 4380 4860 4600 5100 4820 5340 5040 5580 5260 5820 5480 6060 5700 6300 5920 6540 6140 6780 6360 7020 6580 7260 新旧薪酬体系的接轨 1. 将公司所有岗位进行归类、分析，形成职位分类标准，将有相近工 作 性质的岗位划入同一个职种，同一性质的职种归入同一职类，综合考虑工 作岗位的重要性及企业的实际情况，确定出 5 大类 20 个职种，将所有岗位 全部归入 20 个职种中。 2. 每个职种与相应的等级（薪等）对应，薪等越高，薪点总体水平越高； 不同的职种对应不同的薪等，形成了各自的薪酬晋级通路和空间。 3. 将每个员工根据工作岗位进入相应的职种，然后找到本职种所对应的薪 酬晋级跑道，在现有工资与薪点接轨时，原则上“薪等就低不就高，薪级 就高不就低”，也就是说，首先进入本职种的最低等，然后根据员工的现 工资额在这一等的较高级中寻找对应的薪点。 4. 各部门对照《职级薪等对应表》对本部门各岗位进行职级区分描述（以 技术中心为例），按任职资格（知识、经验、能力）、业绩、态度等对号 入座。 5 、公司组成评审小组对全公司人员工资进行核定，所有人员的工资都纳入 到对应的薪酬方案体系中，遵守统一的游戏规则。 薪酬管理规定 1. 公司的薪酬结构为：岗位工资、绩效工资、奖金、福利、岗位津贴。 1 ）岗位工资：取决于职位和任职者任职资格，不同职位拿不同的工资，同 一职位不同能力的人拿不同的工资。 2 ）绩效工资：与绩效考评结果挂钩，根据周期性考核结果决定发放额度。 3 ）奖金：与公司的整体绩效挂钩，根据个人、团队的绩效和特殊贡献及公 司的整体经营业绩给予的一次性奖励。 4 ）津贴：对工作存在不利于健康等因素的特殊职位、工种给予的补偿。 2. 员工福利： 1 ）法定福利：社会保险 2 ）激励福利：免费工作餐、婚丧礼金 / 礼品、培训、旅游、节日礼品等 3. 工龄工资：为鼓励员工在公司持续发展和服务，员工工龄每满一年给予 10 元 / 月的工龄工资，上限为服务满 10 年工龄工资达到 100 元 / 月。 4. 工资变动：公司每年 4 月份根据公司上年度经营情况及员工考核结果对员 工工资进行一次统一调整，平时除转正、调岗、特殊贡献情况不予进行工 资调整。 5. 提倡日事日毕，员工因完成特殊任务需加班时要由主管安排，并按程序办 理加班申请。副经理以上管理人员因工作性质加班不计加班费，但可做调 休处理。 实施办法： 谈判年薪制：月基本工资参照职能工资制，其余部分根据完成设定目 标情况以暗补形式解决。 职能工资制：进行职级区分后，按任职资格（知识、经验、能力）、 业绩、态度等对号入座，由评定小组结合实际情况进行评定。此部分 属此次改革的工作重点，尽快按照前述《新旧薪酬体系接轨办法》执 行。 业绩提成制：执行《营销考核奖励实施细则》 计时计件制：详见《生产加工中心工资计算办法》 技能等级制：详见《技术中心技能等级工资制》 对于特殊岗位（如司机等）可按津贴的形式进行平衡 技术中心技能等级工资制 为调动技术中心员工积极性，合理进行职业生涯规划， 明确个人发展目标和职业发展通道，结合实际情况，推行以能力 、绩效、稳定为价值导向的技能等级工资制，规范技术中心员工 职称，进行技术中心员工薪酬改革。 一、薪酬结构如下图 基本工资 由鉴定的技能 等级进行相应 的确定 绩效工资 根据周期性考核 结果对基本工资 的调整额 奖 金 对特殊贡献，设 立技术革新奖、 项目攻关奖，年 终奖等 每月全勤者，外出作业者享受 福 利 保险、伙食 补助、旅游 、培训等 津 贴 X 光辐射津 贴，外出作 业津贴（对 应相应级别 差旅标准） 技术职称与工资等级对照表 职 学 称 徒 技术员 助理设计师 中级设计师 高级设计师 资深设计师 工资等级 固定工资 级差额 绩效工资 标准工资 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 800 960 1120 1280 1440 1600 1760 1920 2080 2240 2400 2560 2720 2880 3120 3360 3680 4000 4400 4800 0 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 240 240 320 320 400 400 600 720 840 960 1080 1200 1320 1440 1560 1680 1800 1920 2040 2160 2340 2520 2760 3000 3300 3600 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 3900 4200 4600 5000 5500 6000 资深设计师以上可签订年薪制劳动合同 技术职称与工资等级评定标准 职 称 学 徒 等级 ① 在试用期内者，应届本科生试用 6 个月，一年以上相关工作经 1 2 技术员 3 助理 设计师 职称及工资等级评定标准 4~8 验者试用期为 3 个月。 ② 与公司签定 3 年以上劳动服务协议。 ③ 具备相关专业知识，综合素质良好，有培养潜力。 ④ 热爱车库行业，有在公司长期发展的意向。 ① 学徒试用期满通过公司考核。 ② 试用期内态度认真端正，理念能与公司保持一致。 ③ 熟悉车库基本知识，在导师指导下，能动手做简单工作。 ④ 与公司签定 3 年以上劳动服务协议。 ① 在公司服务满 1 年， 1 年以上社会工作经验。 ② 系统接受车库知识培训，全面掌握车库知识。 ③ 在导师指导下，能够独立完成本岗位小型单项设计工作。 ④ 具有团队协作意识，经考核，无不达标项。 ① 在公司服务满 2 年，具有 2 年以上社会工作经验。取得助理工 程师职称资格。 ② 能将所学知识运用到实际设计中，详知设计具体细节。 ③ 参与两个以上项目设计工作，并分担和圆满完成部分设计任务。 ④ 对车库设计知识形成深刻认识，在地市级刊物发表相论文 1 篇。 ⑤ 在项目设计上有成熟之处，参与至少一个项目的全程设计调试。 ⑥ 具有创新精神，对局部设计能提出改进建议。 技术职称与工资等级评定标准 职 称 助理 设计师 中级 设计师 等级 4~8 9~13 职称及工资等级评定标准 ⑦ 全面知晓本职岗位车库设计的细节知识，能发现潜在的问题。 ⑧ 具有创新精神，对局部设计能提出改进建议。 ⑨ 能够在导师指导下，顺利独立完成小型项目的设计。 ⑩ 能够运用所学车库知识和积累的经验处理设计和调试中存在 的一般问题。 ⑾ 能够独立基本完成两种以上类型车库的设计工作。 ⑿ 通晓车库设计知识，熟练处理常见问题。 ⒀ 顺利单独完成常见类型的车库设计工作。 ⒁ 工作积极热情，富于专研精神，可塑性强，具有较强的责任 心，积极上进，考核无不达标项。 ⒂ 与公司签定 3 年以上劳动服务协议 ① 在公司服务满 3 年或具有 4 年以上工作经验，续签 3 年劳动合 同或签订 5 年以上劳动合同。取得工程师职称资格。 ② 能够驾御已有的车库知识和经验，具有研发和创新意识。 ③ 对局部设计有深刻研究，能提出可行性改进建议。 ④ 能够完全独立进行常见类型的车库设计工作。 ⑤ 积极宣传公司品牌，在地市级刊物发表论文 2 篇以上。 技术职称与工资等级评定标准 职 称 中级 设计师 高级 设计师 等级 9~13 职称及工资等级评定标准 ⑥ 在通晓本岗位知识的同时，交叉学习其他岗位车库设计知识。 ⑦ 具有至少一项常见类型车库中的研发成果，成功运用并见实效。 ⑧ 具备丰富的设计和现场调试经验，工作基本无疏漏，熟练处理 常见设计和调试中的问题。 ⑨ 经历公司生产过的所有车库类型的设计和调试，基本精通现有 业务。 ⑩ 具有培养新人的意识，有带领和培养团队的具体行动，积极分 享成果，考核无不达标项。 ① 在公司服务满 4 年或具有 8 年以上社会工作经验，续签或签订 5 年以上劳动合同。取得高级工程师职称资格。 ② 能够独立完整的成功进行现有类型项目设计。 ③ 根据掌握的车库知识，能够着手进行新产品开发，进行攻关。 ④ 具备助理设计师以上跨专业设计水平。 14~18 ⑤ 培养 2 名以上助理设计师。 ⑥ 在地市级刊物上发表专业论文 3 篇以上，在宣传公司品牌上起 到明显效果。 ⑦ 对生产、工程、技术研发有全面的把握，能独立组织项目运做。 技术职称与工资等级评定标准 职 称 等级 职称及工资等级评定标准 高级 设计师 ⑧ 取得两项以上新产品开发成果。 14~18 ⑨ 对企业忠诚，团结同事，在研发团队中能够起到表率作用。 资深 设计师 ① 在公司服务满 6 年或具有 10 年以上社会工作经验，与公司续 签或签订 8 年以上劳动合同。 ② 对生产、工程、技术能够融会贯通，独立运做至少 5 个中型以 上项目。 ③ 能够对生产、工程、技术人员进行综合指导和咨询。 19~20 ④ 具备中级设计师以上跨专业设计水平。 ⑤ 具备较高水平的培养和带领团队能力，培养 2 名以上中级设计 师，培养 1 名以上高级设计师。 ⑥ 具备良好的人际关系、组织能力和创新能力，在公司中有坚实 的群众基础，受到公认和好评。 技术等级工资制实施建议： 1 、将现有人员进行合理定级，使之进入轨道。 2 、对于个别人“具体问题，具体分析”，保护多数人的积极性。 3 、对于平时新进人员，由人力资源部、用人部门会同公司领导商议定级。 4 、避免走进靠工龄涨工资的误区。 技术等级工资制实施办法 一、本办法试用于技术中心全体员工。 二、每年 4 月份进行一次职称评定，由评审小组对技术人员进行鉴 定，根据鉴定结果进行工资等级正常年度调整。 三、标准工资的 80% 为每月固定工资，按月发放。标准工资的 20% 为绩效工资，每季度按考核结果发放。 四、对于当月全勤技术中心员工，给予 50 元津贴。 五、本办法在执行过程中不断修订完善。 六、本办法解释权归人力资源部。 七、本办法自下发之日起执行。
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【职级薪酬】薪酬体系表
薪酬体系表 序 号 职别 岗位 底薪 岗位工资 技能工资 绩效工资 1 总经理 2 副总经理 800 3500 3500 3 一级经理 800 2000 4 二级经理 800 5 三级经理 月工资 每天工资 半天工资 备注 年薪 8000 372 186 1200 4000 186 93 1200 1000 3000 140 70 800 1000 700 2500 116 58 一级职员 800 800 800 2400 112 56 二级职员 800 600 600 2000 93 47 8 三级职员 800 500 500 1800 84 42 9 四级职员 800 400 400 1600 74 37 10 五级职员 800 300 300 1400 65 33 11 六级职员 800 200 200 1200 56 28 12 七级职员 800 100 100 1000 47 24 13 一级技师 800 1100 1300 3200 107 54 二级技师 800 1000 1200 3000 100 50 三级技师 800 900 1100 2800 93 47 四级技师 800 800 1000 2600 87 44 17 五级技师 800 600 1000 2400 80 40 18 六级技师 800 600 800 2200 73 37 19 一级工人 800 600 600 2000 67 34 20 二级工人 800 500 500 1800 60 30 三级工人 800 400 400 1600 53 27 四级工人 800 300 300 1400 47 24 五级工人 800 200 200 1200 40 20 24 六级工人 800 100 100 1000 33 17 25 七级工人 800 50 50 900 30 15 26 800 27 14 行政管理 27 1100 37 19 钢/生女工、保洁 28 1200 40 20 保安 1300 43 22 钢/生男工 30 1400 47 24 型普女工 31 1600 53 27 型普男工 32 1800 60 30 型粉男工 6 7 行 政 管 理 14 15 16 21 22 23 29 技 术 管 理 操 作 工 人 试用期30天 200
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5、腾讯-市场族职级评定标准
能力标准描述（市场族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力标 准项） 产品/运营/市场﹡ （一）、 知识 营销知识 相关专业知识 渠道管理 营销管理 信息平台建设 ﹡ 1级 2级 3级 •掌握本职位必需的基本知 识 •能够理解本职位一般专业 问题相关的讨论 •可进行产品/运营/行业概 要知识简介 •掌握全面的产品/运营/市 同M2 场知识 •能够组织和引导本职位专 业问题相关的讨论 •理解并能灵活应用自己职 位范围内的产品/运营/市场 知识 •掌握基本的营销知识 •能灵活运用本职工作范围 内的营销知识解决一般性专 业问题 •能发现工作中的瓶颈问题 并提出合理建议 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度 •掌握本职位相关基本的财 务、技术知识 •能描述本职位相关的应用 技术和其要求 •掌握并能在工作中熟练应 用本职位相关基本的财务、 技术知识 •参与部门内和跨部门间的 业务知识、专业技术的交流 •可参与项目的预算工作 •能够掌握有效的收集整理 本产品领域客户信息、市 场信息、竞争对手信息的 基本方法 •客户、对手信息基本准确 、全面，基本符合市场真 实情况 •建立有规范、方便查询的 信息档案，信息全面、真 实 •对公司的信息调查要求能 及时反馈 •能对信息进行初步的分析 ，能提出具有参考价值的优 化建议 •宏观环境、客户、对手及 产品信息完整、全面，符合 市场真实情况 •能够主动有效的收集整理 本产品领域信息，建立广泛 的信息来源 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •了解渠道管理的一般知识 •熟悉渠道管理的一般知识 •能独立承担渠道运作 ，有少量渠道运作方面的 ，有丰富渠道运作方面的经 •能够发现渠道政策的不足 经验 验 之处，提出合理的优化建 •能够理解各项渠道政策， •能够理解并掌握各项渠道 议 能对客户/合作商进行正确 政策和流程，对客户/代理 •能够充分利用所辖领域的 的政策宣传 商进行正确的政策引导，提 渠道资源开展业务，能独 •能够正确地执行渠道业务 供合格的渠道服务 立拓展新的渠道资源。 流程，在指导下能为客 •能够掌握并利用所辖领域 •能够有效处理渠道冲突， 户/合作商提供合格的渠道 的渠道资源开展业务，在指 为合作伙伴提供有效支持 服务。 导下能拓展新的渠道资源 和帮助，促成合作 •理解并遵循整个团队工作 •在分配的任务中，理解并 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •能独立制定可行性较强的 销售计划与支 计划及成本目标，在指导 遵循整个团队工作计划及利 部门/团队工作计划和成本 下制定并执行可行性较强 润目标，可独立制定可行性 、利润目标，有效安排工 持 的本职工作计划 客户公关 （二）、 技能 销售技巧 较强的本职工作计划 作范围内各项事务的处理 顺序 •在指导下能制定公关计划 •能参与制定有效的公关计 •具备公关规划技能，能独 ，并正确实施 划，并正确实施 立制定有效的公关计划， •掌握基本的沟通技巧，能 •具有较好的公关技巧，能 并正确实施 有效地与客户/合作商进行 与区域内的客户/合作商建 •具有较好的公关技巧，能 业务沟通 立全面、稳定的市场关系平 与省级合作商高层建立全 台 面、稳定的市场关系平台 （二）、 技能 销售技巧 商务谈判 •事先参与谈判策划，作为 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行谈判策划，有能 项目参与人协助进行谈判 力作为商务主要参与人进行 力独立进行一般谈判，掌 ，掌握基本的谈判技巧 谈判，掌握多种谈判技巧 握多种谈判技巧 •能够在指导下按规范完成 报告 •能对报告进行准确陈述与 说明 •能够制作有针对性的报告 ，内容正确、观点明确、重 点突出、层次清晰 •能够编写技术资料、广告 文案、软性文章 •能够在公司内部会议中或 对客户正确、清晰地讲解和 表达内容 • 能够对所从事的较复杂 的业务领域进行详细介绍 ，或在大型会议和外部重 要客户进行主题陈述，正 确、清晰地讲解和表达内 容 •策划和组织报告、文案、 软性文章的编写和审核 •能够把握客户需求，及时 作出正确反应 •在 M2以上人员指导下 , 能够区别客户优先级别 •能够准确识别客户需求 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够在指导下，解决一般 的问题 •能够对相关问题进行清楚 的记录并及时通知相关人 员 •在高级别人员的指导下， 解决有一定复杂程度的问题 ，发现和避免一些常规问题 •能够及时处理问题，对相 关问题进行清楚的描述、正 确的判断和处理，必要时及 时通知相关人员 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •对工作过程及结果及时进 行分析，总结经验教训 •可向新员工传授工作经验 和心得 •可参与大的专业问题的讨 论 •对低级别营销人员进行例 行专业指导 •向新员工传授工作经验， 需要时可以承担导师的工作 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 无 无 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •具备产品/行业/市场规划 方面的一般知识 •在指导下，能协助完成局 部市场或特定项目的规划 工作。 •能基本分析出本行业市场 的主要机会、问题点 •在协助下，能完成局部市 场或特定项目的规划工作， 规划有针对性，可操作，可 评估 •能准确、全面进行市场潜 力及需求分析、竞争分析 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 报告能力 需求理解和实 现﹡ 客户服务 预见和解决问 题 内部标杆的提炼和共享 （三）、 方法论 外部标杆的引入和移植 规划能力﹡ （四）、 解决方案 （四）、 解决方案 内外资源（调配）﹡ •虚心听取多方面意见，很 •在工作中合理应用协作技 好地配合他人工作。 巧和借助集体力量； •能够协调项目组内部的分 工协作 •能够有效寻求和整合外界 资源 •在指导下，能策划并实施 难度较低的小型项目/活动 ，对于具体运作有初步的 经验。 •能够严格按照规划实施活 项目/活动的组织实施﹡ 动，并及时反馈问题和信 息 •在有限的指导下能组织实 施一般难度的策划项目/活 动，对于具体运作有丰富的 经验 •能够按照总体计划制定阶 段性计划及监控点，并按监 控点检查和修正项目进展 •项目中能够判断问题的重 要程度并解决一般难度的问 题 •能够合理配置项目组成员 ，协调内部分工 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 个数≤6项。 3级 4级 同M2 •对产品/运营/行业知识 有深刻的理解 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •能灵活运用营销知识独 立解决复杂的专业问题 •能发现工作中的瓶颈问 题并采取有效措施改进 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足 之处，提出合理的优化建 议 •能够充分利用所辖领域的 渠道资源开展业务，能独 立拓展新的渠道资源。 •能够有效处理渠道冲突， 为合作伙伴提供有效支持 和帮助，促成合作 •对多种关键专业技术之 于公司业务的作用有建构 性的理解 •可履行大型项目的预算 职责 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •能够指导和规划信息平 台的建设 •通过敏锐的洞察力在所 负责区域建立了广泛、有 效、均衡、可靠的信息渠 道 •能对信息独立进行分析 整理，所提供信息和意见 对上级或相关部门的决策 有直接、重要影响 •能独立制定可行性较强的 部门/团队工作计划和成本 、利润目标，有效安排工 作范围内各项事务的处理 顺序 •具备公关规划技能，能独 立制定有效的公关计划， 并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与省级合作商高层建立全 面、稳定的市场关系平台 •同M3 •能够协助制定各项渠道 政策 •具备区域/行业渠道管理 和规划能力，并能按照渠 道规划拓展新的渠道资源 •对渠道信息进行深入分 析，发现新的机会点 •能制定全面、均衡的公 关规划，对客户的分析准 确，对各种类型的客户都 能有针对性的策略，公关 策略手段有创新 •能通过多种个性化公关 手段与合作商的集团公司 高层建立全面、长期、稳 定的市场关系平台 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行充分的策划准 力独立进行一般谈判，掌 备，能很好地把握客户的 握多种谈判技巧 心理，熟练运用各种谈判 技巧达到预设的目标 •能够负责重大项目的谈 判 • 能够对所从事的较复杂 •能够制作针对高层或特 的业务领域进行详细介绍 定客户群的报告，内容完 ，或在大型会议和外部重 善、观点新颖、重点突出 要客户进行主题陈述，正 、逻辑清晰 确、清晰地讲解和表达内 •能够对所从事的较复杂 容 的业务领域进行详细介绍 •策划和组织报告、文案、 ，或在大型会议进行主题 软性文章的编写和审核 陈述，宣讲具有较强的引 导性、感染力和说服力 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈 ，发现改进机会 •能够持续采取措施提高 客户服务水平 •能够保证提供的客户服 务水平保持最佳 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •能对突发事件下的客户 关系进行有效处理，采用 一切办法减少客户需求与 公司利益之间的矛盾 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 •在业务领域中起组织领 导作用或专业顾问作用 •有能力借助已有的业务 知识和技能，加以扩展和 改进以适应新的情况 •在实践中培养了一批在 工作过程中有较突出绩效 的骨干 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •可规律性地利用相关行 业或多个学科的成功案例 ，并创新地整合它们 •掌握行业发展趋势，并 理解市场环境、技术变化 将带来的影响 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 •能独立完成产品/行 业/市场整体规划工作， 规划目标具有挑战性、牵 引性、前瞻性 •能完成产品/行业/市场 营销策略的制定，市场策 略有一定创新 •能够准确地分析预测出 市场的发展潜力、市场格 局及发展趋势、竞争对手 的策略手段 •能够合理配置项目组成员 •能够通过与各部门和高 ，协调内部分工 层的有效沟通，获得必要 的资源和支持 •能够合理配置不同项目 和部门间的资源，协调内 部分工协作 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 •能组织实施复杂的大型 策划活动，对于具体运作 有丰富的经验 •能准确分析出影响项目 成败的关键问题、机会点 。 思路清晰，逻辑性强 •能预见和解决项目运作 中出现的重大问题
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组织结构-职等职级薪资表2019
组织结构图（2019-理想状态） 图（2019-理想状态） 2019职等职级表 职等（职位等级）：职等是工作性质不同，但工作的难易程度、责任轻重以及所需的资格条件相同或充 关系，其目的在于寻求不同职系同一职等的待遇平衡。 职级（职位级别）：职级是工作的难易程度、责任轻重以及所需的资格条件相同或充分相似的职系的集 个职位可以采取同一个称谓表示，同一职级内各个职位所需资格条件相同，可以采取同样的任职、考核 职位（职务）：机关或团体中执行一定职务的位置（职位规定应该担任的工作）。 岗位：是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。 职位与岗位的区别：职位是组织重要的构成部分，泛指一个阶层(类)，面更宽泛，而岗位则具体得多。 作行为，由一组主要职责相似的岗位所组成。职位是随组织结构定的，而岗位是随事定的，也就是我们 是一个职位，这个职位由很多岗位的员工担任。如果具体到某个工序的，就是岗位了，比如钻孔操作员 等岗位组成。 职位等级 A B C 职位级别 决策管理类 15 支持管理类 行政管理 人力资源管理 总经理 ∕ ∕ 14 副总经理 ∕ ∕ 13 ∕ ∕ ∕ 12 ∕ ∕ ∕ 11 ∕ ∕ 10 ∕ ∕ 9 ∕ ∕ 8 ∕ ∕ 7 ∕ 6 ∕ 5 ∕ 4 ∕ 3 ∕ 2 ∕ 1 ∕ 人事行政经理 行政专员 人事专员 实习生 实习生 2019职等职级表 轻重以及所需的资格条件相同或充分相似的职位的集合。所表示的是不同职系中职位之间的横向 格条件相同或充分相似的职系的集合。如员级、助级、中级、副高级、正高级。同一职级内的各 相同，可以采取同样的任职、考核和待遇标准。 任的工作）。 力的总和。 ，面更宽泛，而岗位则具体得多。职位是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工 ，而岗位是随事定的，也就是我们常说的因事设岗。举例说明：制造型企业的生产部门的操作员 的，就是岗位了，比如钻孔操作员，操作员的职位可能由钻孔操作员、层压操作员、丝印操作员 支持管理类 营销类 财务管理 客户服务管理 销售管理 市场管理 ∕ ∕ ∕ ∕ ∕ ∕ ∕ ∕ ∕ ∕ ∕ ∕ 销售总监 大区经理 财务经理 会计 客服经理 ∕ 市场策划经理 区域组长 区域副组长 KA经理 招商经理 客服专员 销售代表 ∕ ∕ ∕ ∕ 促销员 兼职销售代表 出纳 运营管理 待建立 策划 文案 设计 新媒体运营 数据运营 实习生 职等职级定薪表 职位等级 职位级别 A B 基本工资 绩效工资 合计 基本工资 绩效工资 15 12000 3000 15000 ∕ ∕ 14 11000 3000 14000 ∕ ∕ 13 10000 2000 12000 ∕ ∕ 12 9000 2000 11000 ∕ ∕ 11 ∕ ∕ ∕ 8000 1000 10 ∕ ∕ ∕ 7000 1000 9 ∕ ∕ ∕ 6000 1000 8 ∕ ∕ ∕ 5500 1000 7 ∕ ∕ ∕ 5000 1000 6 ∕ ∕ ∕ ∕ ∕ 5 ∕ ∕ ∕ ∕ ∕ 4 ∕ ∕ ∕ ∕ ∕ 3 ∕ ∕ ∕ ∕ ∕ 2 ∕ ∕ ∕ ∕ ∕ 1 ∕ ∕ ∕ ∕ ∕ 定薪表 职位等级 B C 合计 基本工资 绩效工资 合计 ∕ ∕ ∕ ∕ ∕ ∕ ∕ ∕ ∕ ∕ ∕ ∕ ∕ ∕ ∕ ∕ 9000 ∕ ∕ ∕ 8000 ∕ ∕ ∕ 7000 ∕ ∕ ∕ 6500 ∕ ∕ ∕ 6000 ∕ ∕ ∕ ∕ 4500 1000 5500 ∕ 4000 1000 5000 ∕ 3500 1000 4500 ∕ 3000 1000 4000 ∕ 2500 1000 3500 ∕ 2000 1000 3000
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岗位职等职级职务薪资表
职 等 职 级 职 务 薪 资 表 职 等 职等名称 五等 高层管理 级 四等 中层管理 级 三等 管理级 二等 高级员工 级 一等 员工级 职级 基本工资 岗位工资 管理津贴 绩效工资上 限 加班工资 保密工资 话费补贴 固定工资 综合工资 (绩效系数为0.1) 综合工资 (绩效系数为0.2) 综合工资 (绩效系数为0.4) 综合工资 (绩效系数为0.6) 综合工资 (绩效系数为0.8) 综合工资 (绩效系数为1) 25级 1800 12000 6000 14000 500 500 200 21000 22400 23800 26600 29400 32200 35000 24级 1800 10920 5460 12920 500 500 200 19380 20672 21964 24548 27132 29716 32300 23级 1800 9720 4860 11720 500 500 200 17580 18752 19924 22268 24612 26956 29300 22级 1800 8520 4260 10520 500 500 200 15780 16832 17884 19988 22092 24196 26300 21级 1800 7320 3660 9320 500 500 200 13980 14912 15844 17708 19572 21436 23300 20级 1800 6000 3000 7800 400 400 100 11700 12480 13260 14820 16380 17940 19500 19级 1800 5400 2700 7200 400 400 100 10800 11520 12240 13680 15120 16560 18000 18级 1800 4800 2400 6600 400 400 100 9900 10560 11220 12540 13860 15180 16500 17级 1800 4200 2100 6000 400 400 100 9000 9600 10200 11400 12600 13800 15000 16级 1800 3600 1800 5400 400 400 100 8100 8640 9180 10260 11340 12420 13500 15级 1800 3000 1500 4667 300 300 100 7000 7467 7933 8867 9800 10733 11667 14级 1800 2700 1350 4333 300 300 50 6500 6933 7367 8233 9100 9967 10833 13级 1800 2400 1200 4033 300 300 50 6050 6453 6857 7663 8470 9277 10083 12级 1800 2100 1050 3733 300 300 50 5600 5973 6347 7093 7840 8587 9333 11级 1800 1800 900 3433 300 300 50 5150 5493 5837 6523 7210 7897 8583 10级 1800 1500 0 2467 200 200 0 3700 3947 4193 4687 5180 5673 6167 9级 1800 1400 0 2400 200 200 0 3600 3840 4080 4560 5040 5520 6000 8级 1800 1300 0 2333 200 200 0 3500 3733 3967 4433 4900 5367 5833 7级 1800 1200 0 2267 200 200 0 3400 3627 3853 4307 4760 5213 5667 6级 1800 1100 0 2200 200 200 0 3300 3520 3740 4180 4620 5060 5500 5级 1800 1000 0 2000 100 100 0 3000 3200 3400 3800 4200 4600 5000 4级 1800 900 0 1933 100 100 0 2900 3093 3287 3673 4060 4447 4833 3级 1800 800 0 1867 100 100 0 2800 2987 3173 3547 3920 4293 4667 2级 1800 700 0 1800 100 100 0 2700 2880 3060 3420 3780 4140 4500 1级 1800 600 0 1733 100 100 0 2600 2773 2947 3293 3640 3987 4333 总经理 副总 总助 总监 经理 副经理 高级主管 主管 高级专员 文员 专员
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5、腾讯-市场族职级评定标准
能力标准描述（市场族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力标 准项） 产品/运营/市场﹡ （一）、 知识 营销知识 相关专业知识 渠道管理 营销管理 信息平台建设 ﹡ •掌握本职位必需的基本知 识 •能够理解本职位一般专业 问题相关的讨论 •可进行产品/运营/行业概 要知识简介 1级 •掌握全面的产品/运营/市 同M2 场知识 •能够组织和引导本职位专 业问题相关的讨论 •理解并能灵活应用自己职 位范围内的产品/运营/市场 知识 2级 3级 •掌握基本的营销知识 •能灵活运用本职工作范围 内的营销知识解决一般性专 业问题 •能发现工作中的瓶颈问题 并提出合理建议 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度 •掌握本职位相关基本的财 务、技术知识 •能描述本职位相关的应用 技术和其要求 •掌握并能在工作中熟练应 用本职位相关基本的财务、 技术知识 •参与部门内和跨部门间的 业务知识、专业技术的交流 •可参与项目的预算工作 •能够掌握有效的收集整理 本产品领域客户信息、市 场信息、竞争对手信息的 基本方法 •客户、对手信息基本准确 、全面，基本符合市场真 实情况 •建立有规范、方便查询的 信息档案，信息全面、真 实 •对公司的信息调查要求能 及时反馈 •能对信息进行初步的分析 ，能提出具有参考价值的优 化建议 •宏观环境、客户、对手及 产品信息完整、全面，符合 市场真实情况 •能够主动有效的收集整理 本产品领域信息，建立广泛 的信息来源 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •了解渠道管理的一般知识 •熟悉渠道管理的一般知识 •能独立承担渠道运作 ，有少量渠道运作方面的 ，有丰富渠道运作方面的经 •能够发现渠道政策的不足 经验 验 之处，提出合理的优化建 •能够理解各项渠道政策， •能够理解并掌握各项渠道 议 能对客户/合作商进行正确 政策和流程，对客户/代理 •能够充分利用所辖领域的 的政策宣传 商进行正确的政策引导，提 渠道资源开展业务，能独 •能够正确地执行渠道业务 供合格的渠道服务 立拓展新的渠道资源。 流程，在指导下能为客 •能够掌握并利用所辖领域 •能够有效处理渠道冲突， 户/合作商提供合格的渠道 的渠道资源开展业务，在指 为合作伙伴提供有效支持 服务。 导下能拓展新的渠道资源 和帮助，促成合作 •理解并遵循整个团队工作 •在分配的任务中，理解并 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •能独立制定可行性较强的 销售计划与支 计划及成本目标，在指导 遵循整个团队工作计划及利 部门/团队工作计划和成本 下制定并执行可行性较强 润目标，可独立制定可行性 、利润目标，有效安排工 持 的本职工作计划 客户公关 （二）、 技能 销售技巧 较强的本职工作计划 作范围内各项事务的处理 顺序 •在指导下能制定公关计划 •能参与制定有效的公关计 •具备公关规划技能，能独 ，并正确实施 划，并正确实施 立制定有效的公关计划， •掌握基本的沟通技巧，能 •具有较好的公关技巧，能 并正确实施 有效地与客户/合作商进行 与区域内的客户/合作商建 •具有较好的公关技巧，能 业务沟通 立全面、稳定的市场关系平 与省级合作商高层建立全 台 面、稳定的市场关系平台 （二）、 技能 销售技巧 商务谈判 •事先参与谈判策划，作为 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行谈判策划，有能 项目参与人协助进行谈判 力作为商务主要参与人进行 力独立进行一般谈判，掌 ，掌握基本的谈判技巧 谈判，掌握多种谈判技巧 握多种谈判技巧 •能够在指导下按规范完成 报告 •能对报告进行准确陈述与 说明 •能够制作有针对性的报告 ，内容正确、观点明确、重 点突出、层次清晰 •能够编写技术资料、广告 文案、软性文章 •能够在公司内部会议中或 对客户正确、清晰地讲解和 表达内容 • 能够对所从事的较复杂 的业务领域进行详细介绍 ，或在大型会议和外部重 要客户进行主题陈述，正 确、清晰地讲解和表达内 容 •策划和组织报告、文案、 软性文章的编写和审核 •能够把握客户需求，及时 作出正确反应 •在 M2以上人员指导下 , 能够区别客户优先级别 •能够准确识别客户需求 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够在指导下，解决一般 的问题 •能够对相关问题进行清楚 的记录并及时通知相关人 员 •在高级别人员的指导下， 解决有一定复杂程度的问题 ，发现和避免一些常规问题 •能够及时处理问题，对相 关问题进行清楚的描述、正 确的判断和处理，必要时及 时通知相关人员 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •对工作过程及结果及时进 行分析，总结经验教训 •可向新员工传授工作经验 和心得 •可参与大的专业问题的讨 论 •对低级别营销人员进行例 行专业指导 •向新员工传授工作经验， 需要时可以承担导师的工作 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 无 无 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •具备产品/行业/市场规划 方面的一般知识 •在指导下，能协助完成局 部市场或特定项目的规划 工作。 •能基本分析出本行业市场 的主要机会、问题点 •在协助下，能完成局部市 场或特定项目的规划工作， 规划有针对性，可操作，可 评估 •能准确、全面进行市场潜 力及需求分析、竞争分析 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 报告能力 需求理解和实 现﹡ 客户服务 预见和解决问 题 内部标杆的提炼和共享 （三）、 方法论 外部标杆的引入和移植 规划能力﹡ （四）、 解决方案 （四）、 解决方案 内外资源（调配）﹡ •虚心听取多方面意见，很 •在工作中合理应用协作技 好地配合他人工作。 巧和借助集体力量； •能够协调项目组内部的分 工协作 •能够有效寻求和整合外界 资源 •在指导下，能策划并实施 难度较低的小型项目/活动 ，对于具体运作有初步的 经验。 •能够严格按照规划实施活 动，并及时反馈问题和信 项目/活动的组织实施﹡ 息 •在有限的指导下能组织实 施一般难度的策划项目/活 动，对于具体运作有丰富的 经验 •能够按照总体计划制定阶 段性计划及监控点，并按监 控点检查和修正项目进展 •项目中能够判断问题的重 要程度并解决一般难度的问 题 •能够合理配置项目组成员 ，协调内部分工 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 个数≤6项。 同M2 3级 4级 •对产品/运营/行业知识 有深刻的理解 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •能灵活运用营销知识独 立解决复杂的专业问题 •能发现工作中的瓶颈问 题并采取有效措施改进 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足 之处，提出合理的优化建 议 •能够充分利用所辖领域的 渠道资源开展业务，能独 立拓展新的渠道资源。 •能够有效处理渠道冲突， 为合作伙伴提供有效支持 和帮助，促成合作 •对多种关键专业技术之 于公司业务的作用有建构 性的理解 •可履行大型项目的预算 职责 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •能够指导和规划信息平 台的建设 •通过敏锐的洞察力在所 负责区域建立了广泛、有 效、均衡、可靠的信息渠 道 •能对信息独立进行分析 整理，所提供信息和意见 对上级或相关部门的决策 有直接、重要影响 •能独立制定可行性较强的 部门/团队工作计划和成本 、利润目标，有效安排工 作范围内各项事务的处理 顺序 •具备公关规划技能，能独 立制定有效的公关计划， 并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与省级合作商高层建立全 面、稳定的市场关系平台 •同M3 •能够协助制定各项渠道 政策 •具备区域/行业渠道管理 和规划能力，并能按照渠 道规划拓展新的渠道资源 •对渠道信息进行深入分 析，发现新的机会点 •能制定全面、均衡的公 关规划，对客户的分析准 确，对各种类型的客户都 能有针对性的策略，公关 策略手段有创新 •能通过多种个性化公关 手段与合作商的集团公司 高层建立全面、长期、稳 定的市场关系平台 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行充分的策划准 力独立进行一般谈判，掌 备，能很好地把握客户的 握多种谈判技巧 心理，熟练运用各种谈判 技巧达到预设的目标 •能够负责重大项目的谈 判 • 能够对所从事的较复杂 •能够制作针对高层或特 的业务领域进行详细介绍 定客户群的报告，内容完 ，或在大型会议和外部重 善、观点新颖、重点突出 要客户进行主题陈述，正 、逻辑清晰 确、清晰地讲解和表达内 •能够对所从事的较复杂 容 的业务领域进行详细介绍 •策划和组织报告、文案、 ，或在大型会议进行主题 软性文章的编写和审核 陈述，宣讲具有较强的引 导性、感染力和说服力 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈 ，发现改进机会 •能够持续采取措施提高 客户服务水平 •能够保证提供的客户服 务水平保持最佳 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •能对突发事件下的客户 关系进行有效处理，采用 一切办法减少客户需求与 公司利益之间的矛盾 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 •在业务领域中起组织领 导作用或专业顾问作用 •有能力借助已有的业务 知识和技能，加以扩展和 改进以适应新的情况 •在实践中培养了一批在 工作过程中有较突出绩效 的骨干 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •可规律性地利用相关行 业或多个学科的成功案例 ，并创新地整合它们 •掌握行业发展趋势，并 理解市场环境、技术变化 将带来的影响 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 •能独立完成产品/行 业/市场整体规划工作， 规划目标具有挑战性、牵 引性、前瞻性 •能完成产品/行业/市场 营销策略的制定，市场策 略有一定创新 •能够准确地分析预测出 市场的发展潜力、市场格 局及发展趋势、竞争对手 的策略手段 •能够合理配置项目组成员 •能够通过与各部门和高 ，协调内部分工 层的有效沟通，获得必要 的资源和支持 •能够合理配置不同项目 和部门间的资源，协调内 部分工协作 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 •能组织实施复杂的大型 策划活动，对于具体运作 有丰富的经验 •能准确分析出影响项目 成败的关键问题、机会点 。 思路清晰，逻辑性强 •能预见和解决项目运作 中出现的重大问题
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职级薪级表
浩凌职级、薪酬等级 职级 运营部 商务部 财务部 仓储部 人力资源部 1级 实习生 实习生 实习生 实习生 实习生 2级 基础人员（客服助理、美工 助理、售后助理、自媒体助 理） 商务助理 出纳（财务 助理） 仓储助理 前台 3级 专员（客服专员、美工专员 、售后专员、自媒体专员） 商务专员 财务专员 仓储专员 行政专员 4级 高级专员（客服专员、美工 高级商务专 专员、售后专员、自媒体专 员 员） 会计 仓储专员 行政人事专 员 仓储部主 管 人力资源主 管 5级 6级 会计主管 部门主管（或店长） 商务部主管 财务主管 7级 8级 见习经理 财务经理 9级 行政人事经 理 10级 注1：运营店长、售前客服不执行绩效薪资，按提成结算。提成按完成任务程度来计算 注2：本工资体现为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为10级，薪级为基本薪资+岗位薪资+绩效薪资+全勤奖 注3：2级一个季度总考核成绩达标者升一档。3级年一个季度考核成绩达标者升一档。4级半年总考核成绩达标者 注4：年终奖的问题沟通(年终奖2个月基本薪资+2个月岗位薪资）。 主管工作周报、其他人员日报。 总经理 职级岗位区间薪 资 约定薪基本工资 约定薪岗位工资 约定薪绩效工资 100/天 100/天 无 无 2800~3600 40% 30% 30% 3650~4500 40% 30% 30% 4450~5200 40% 30% 30% 5300~6300 40% 30% 30% 6400~8200 40% 30% 30% 8300~10000 40% 30% 30% 11000~15000 40% 30% 30% 副总经理 总经理 度来计算 +岗位薪资+绩效薪资+全勤奖 升一档。4级半年总考核成绩达标者升一档。5级半年总考核成绩达标者升一档。6级1年总考核成绩达标者升一档。 全勤奖 每加一级薪资（加 绩效薪资中） 无 无 100 200 100 200 100 300 100 500 100 500 100 500 100 500 核成绩达标者升一档。
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4、腾讯-技术专业族职级评定标准
能力标准描述（技术族&专业族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力项） 有效沟通 （一）、 领导力 教练/合作 •能够主持小型会议 •能够根据明确的标准要求和计划 完成工作 •能为专业领域工作提供有用信息 •确保工作具有的可维护、 可实施性，满足指标要求 •理解专业技术并运用到工作中 •对专业方向敏感，全面理 解专业技术并体现于工作 组织氛围影响 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 •良好的工作作风对团队有 很好的影响 •推动和参加公司活动 下属培养 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •有效利用协作技巧合作 •对收集的信息能够进行分 析 专业方向影响 团队内合作﹡ 跨团队协调﹡ 关注客户需求﹡ 客户导向 实现客户需求 预见客户需求 •能认真对待工作接口 •参与团队内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •在工作中注意协作技巧 •可对客户进行服务概要介绍 •在工作中借助集体力量 •能够对客户做专业指导 •对从事专业领域进行介绍 •能够识别谁是自己的客户，包括 内部和外部客户 •能够准确识别客户需求 •能够对某个客户需求及时作出反 应 •在S2以上人员指导下，能够区分 客户优先级别 •能够通过良好服务为客户 留下深刻印象 •能够持续跟进客户确保问 题解决 •根据明文规定和详细的工作指南 做出简单选择和判断 •工作有规律性，有明确方 式，有先例可循 •在相似的情况下做出判断 和选择 •在一般业务领域中承担一定的作 •在关键业务领域中承担一 定作用和在一般业务任务中 承担较重要的作用 •在他人指导下解决业务范围内的 专业领域某一方面问题； •独立处理和解决专业领域例行的 问题和操作问题 •在他人指导下解决专业领 域某一方面问题和难点； •独立处理和解决服务/业务 问题和难点 •避免重复犯同样错误 •运用经验发现避免一些常 规专业问题 •理解和支持团队/部门决策 •能够根据部门目标要求协调本职 工作优先级 •根据需求及时调整工作 •同S1 思考范围 在团队中解决问题 用 ﹡ 解决问题 独立解决问题 （二）、 业务导向 预见避免错误 目标/决策贡献﹡ 业务贡献 2级 •掌握基本沟通技巧 •能够清楚表达工作内容和个人观 点 有效沟通﹡ 结果影响﹡ 影响力 1级 业务贡献 •能有效完成工作文档 •能对流程/规范提出可供参 考的改进建议 •能够运用本职工作必需的知识（ 技能、方法、工具和流程） •能够灵活运用和不断提高 本职工作相关的知识（技能 、方法、工具和流程） 文挡/流程贡献﹡ 专业知识深度﹡ （三）、 知识深度与广度 相关知识广度 •能够学习和掌握本职工作需要的 •能够学习和掌握本职工作 相关知识（技能、方法、工具和流 需要的相关知识（技能、方 程） 法、工具和流程） 微信搜索关注“儒思HR人力资源网”获取更多人力资源学习课程与资料 &专业族） ≤6项。 3级 4级 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟通，获取 •能够主持或在大型会议进行主 必要的资源和支持 题陈述 •专业工作取得较好成绩 •对部门决策起有效的影响 •专业工作取得突出成绩 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其应用到其 它领域，提供建议 •直接影响服务/工作的客户满 意度、成本、质量等 •对专业工作综合效能有影响 ••对专业方向决策起直接影响 •对专业领域具分析和实施/组织实 施能力 •将良好的服务、成本意识体现 同S3 于工作、服务中，并对团队有 较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •有效利用协作技巧和团队力量 合作 •参与外部沟通并收集、利用信 息 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •在团队中发挥凝聚力 •参加专业技术理论研讨 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •持续有效与客户进行专业技术 及服务交流沟通 •能够主动收集客户反馈，发现 •能够主动收集客户反馈，发现改进 改进机会 机会 •能够在问题露出苗头之初就意 •能够持续采取措施提高客户服务水 识到对客户的影响 平 •能够系统地设计服务方案 •能够保证提供的客户服务水平保持 最佳 •遵循公司指导方针和专业原则 •能够制定专业领域指导方针 灵活性处理问题 •在多变的情况下，具有分析性、阐 •在已知的范围内寻求解决办法 明性、评鉴性和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承担较重要 •在关键业务领域中承担重要作用或 作用或在一般业务领域中起骨 在一般业务领域中起组织领导作用 干或组织领导作用 或技术顾问作用 •及时解决有一定复杂程度的专 •独立及时解决较复杂的专业领域问 业领域某一方面问题和难点； 题和难点； •独立处理和解决有较大影响的 •独立处理和解决较重大问题 问题和难点 •运用技巧和经验发现并避免较 •在较大问题发生前识别并预见其可 复杂的专业问题 能性，制定并实施避免问题发生的 方案 •领导一个小型专业领域/专业 领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分工作 计划、进度及成本目标； •迅速根据需求参与团队/部门 目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算工作 •领导一个中型专业领域/专业某一 方面工作 •制定并把握团队相关部分的工作计 划、进度及成本目标； ••迅速根据需求推动团队/部门目标 确定和决策； •参与业务领域内的预算 •注重、推动职能范围内工作文 档的建设； •具有一定评审能力并参与评审 ； •对流程/规范提出有效的改进 建议 •有效推动、完成职能范围内的文档 工作 •负责较高的专业领域方案/计划/业 务产出/文档/资料评审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范的改进 本次技术族 •在某关键专业技术上有专长和 •在公司某专业技术学科被视为权威 率先试行对 知识技能标 较深造诣 人士 准进行细化 ，列出了各 职位所必须 •能够在某一专业技术学科识别 •能跨多个专业技术学科识别关键技 达到的知识 技能点，以 关键技术点及其潜在价值 术点及其潜在价值 •识别业界重要的新出现的技术，领 及各级别的 导分析其影响、构成，对在专业领 要求，详见 《技术族专 域中应用能提供帮助 业技能标准 》。 人力资源学习课程与资料
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5、腾讯-市场族职级评定标准
能力标准描述（市场族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力标 准项） 产品/运营/市场﹡ （一）、 知识 营销知识 相关专业知识 渠道管理 营销管理 信息平台建设 ﹡ 1级 2级 3级 •掌握本职位必需的基本知 识 •能够理解本职位一般专业 问题相关的讨论 •可进行产品/运营/行业概 要知识简介 •掌握全面的产品/运营/市 同M2 场知识 •能够组织和引导本职位专 业问题相关的讨论 •理解并能灵活应用自己职 位范围内的产品/运营/市场 知识 •掌握基本的营销知识 •能灵活运用本职工作范围 内的营销知识解决一般性专 业问题 •能发现工作中的瓶颈问题 并提出合理建议 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度 •掌握本职位相关基本的财 务、技术知识 •能描述本职位相关的应用 技术和其要求 •掌握并能在工作中熟练应 用本职位相关基本的财务、 技术知识 •参与部门内和跨部门间的 业务知识、专业技术的交流 •可参与项目的预算工作 •能够掌握有效的收集整理 本产品领域客户信息、市 场信息、竞争对手信息的 基本方法 •客户、对手信息基本准确 、全面，基本符合市场真 实情况 •建立有规范、方便查询的 信息档案，信息全面、真 实 •对公司的信息调查要求能 及时反馈 •能对信息进行初步的分析 ，能提出具有参考价值的优 化建议 •宏观环境、客户、对手及 产品信息完整、全面，符合 市场真实情况 •能够主动有效的收集整理 本产品领域信息，建立广泛 的信息来源 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •了解渠道管理的一般知识 •熟悉渠道管理的一般知识 •能独立承担渠道运作 ，有少量渠道运作方面的 ，有丰富渠道运作方面的经 •能够发现渠道政策的不足 经验 验 之处，提出合理的优化建 •能够理解各项渠道政策， •能够理解并掌握各项渠道 议 能对客户/合作商进行正确 政策和流程，对客户/代理 •能够充分利用所辖领域的 的政策宣传 商进行正确的政策引导，提 渠道资源开展业务，能独 •能够正确地执行渠道业务 供合格的渠道服务 立拓展新的渠道资源。 流程，在指导下能为客 •能够掌握并利用所辖领域 •能够有效处理渠道冲突， 户/合作商提供合格的渠道 的渠道资源开展业务，在指 为合作伙伴提供有效支持 服务。 导下能拓展新的渠道资源 和帮助，促成合作 •理解并遵循整个团队工作 •在分配的任务中，理解并 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •能独立制定可行性较强的 销售计划与支 计划及成本目标，在指导 遵循整个团队工作计划及利 部门/团队工作计划和成本 下制定并执行可行性较强 润目标，可独立制定可行性 、利润目标，有效安排工 持 的本职工作计划 客户公关 （二）、 技能 销售技巧 较强的本职工作计划 作范围内各项事务的处理 顺序 •在指导下能制定公关计划 •能参与制定有效的公关计 •具备公关规划技能，能独 ，并正确实施 划，并正确实施 立制定有效的公关计划， •掌握基本的沟通技巧，能 •具有较好的公关技巧，能 并正确实施 有效地与客户/合作商进行 与区域内的客户/合作商建 •具有较好的公关技巧，能 业务沟通 立全面、稳定的市场关系平 与省级合作商高层建立全 台 面、稳定的市场关系平台 （二）、 技能 销售技巧 商务谈判 •事先参与谈判策划，作为 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行谈判策划，有能 项目参与人协助进行谈判 力作为商务主要参与人进行 力独立进行一般谈判，掌 ，掌握基本的谈判技巧 谈判，掌握多种谈判技巧 握多种谈判技巧 •能够在指导下按规范完成 报告 •能对报告进行准确陈述与 说明 •能够制作有针对性的报告 ，内容正确、观点明确、重 点突出、层次清晰 •能够编写技术资料、广告 文案、软性文章 •能够在公司内部会议中或 对客户正确、清晰地讲解和 表达内容 • 能够对所从事的较复杂 的业务领域进行详细介绍 ，或在大型会议和外部重 要客户进行主题陈述，正 确、清晰地讲解和表达内 容 •策划和组织报告、文案、 软性文章的编写和审核 •能够把握客户需求，及时 作出正确反应 •在 M2以上人员指导下 , 能够区别客户优先级别 •能够准确识别客户需求 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够在指导下，解决一般 的问题 •能够对相关问题进行清楚 的记录并及时通知相关人 员 •在高级别人员的指导下， 解决有一定复杂程度的问题 ，发现和避免一些常规问题 •能够及时处理问题，对相 关问题进行清楚的描述、正 确的判断和处理，必要时及 时通知相关人员 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •对工作过程及结果及时进 行分析，总结经验教训 •可向新员工传授工作经验 和心得 •可参与大的专业问题的讨 论 •对低级别营销人员进行例 行专业指导 •向新员工传授工作经验， 需要时可以承担导师的工作 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 无 无 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •具备产品/行业/市场规划 方面的一般知识 •在指导下，能协助完成局 部市场或特定项目的规划 工作。 •能基本分析出本行业市场 的主要机会、问题点 •在协助下，能完成局部市 场或特定项目的规划工作， 规划有针对性，可操作，可 评估 •能准确、全面进行市场潜 力及需求分析、竞争分析 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 报告能力 需求理解和实 现﹡ 客户服务 预见和解决问 题 内部标杆的提炼和共享 （三）、 方法论 外部标杆的引入和移植 规划能力﹡ （四）、 解决方案 （四）、 解决方案 内外资源（调配）﹡ •虚心听取多方面意见，很 •在工作中合理应用协作技 好地配合他人工作。 巧和借助集体力量； •能够协调项目组内部的分 工协作 •能够有效寻求和整合外界 资源 •在指导下，能策划并实施 难度较低的小型项目/活动 ，对于具体运作有初步的 经验。 •能够严格按照规划实施活 项目/活动的组织实施﹡ 动，并及时反馈问题和信 息 •在有限的指导下能组织实 施一般难度的策划项目/活 动，对于具体运作有丰富的 经验 •能够按照总体计划制定阶 段性计划及监控点，并按监 控点检查和修正项目进展 •项目中能够判断问题的重 要程度并解决一般难度的问 题 •能够合理配置项目组成员 ，协调内部分工 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 个数≤6项。 3级 4级 同M2 •对产品/运营/行业知识 有深刻的理解 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •能灵活运用营销知识独 立解决复杂的专业问题 •能发现工作中的瓶颈问 题并采取有效措施改进 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足 之处，提出合理的优化建 议 •能够充分利用所辖领域的 渠道资源开展业务，能独 立拓展新的渠道资源。 •能够有效处理渠道冲突， 为合作伙伴提供有效支持 和帮助，促成合作 •对多种关键专业技术之 于公司业务的作用有建构 性的理解 •可履行大型项目的预算 职责 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •能够指导和规划信息平 台的建设 •通过敏锐的洞察力在所 负责区域建立了广泛、有 效、均衡、可靠的信息渠 道 •能对信息独立进行分析 整理，所提供信息和意见 对上级或相关部门的决策 有直接、重要影响 •能独立制定可行性较强的 部门/团队工作计划和成本 、利润目标，有效安排工 作范围内各项事务的处理 顺序 •具备公关规划技能，能独 立制定有效的公关计划， 并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与省级合作商高层建立全 面、稳定的市场关系平台 •同M3 •能够协助制定各项渠道 政策 •具备区域/行业渠道管理 和规划能力，并能按照渠 道规划拓展新的渠道资源 •对渠道信息进行深入分 析，发现新的机会点 •能制定全面、均衡的公 关规划，对客户的分析准 确，对各种类型的客户都 能有针对性的策略，公关 策略手段有创新 •能通过多种个性化公关 手段与合作商的集团公司 高层建立全面、长期、稳 定的市场关系平台 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行充分的策划准 力独立进行一般谈判，掌 备，能很好地把握客户的 握多种谈判技巧 心理，熟练运用各种谈判 技巧达到预设的目标 •能够负责重大项目的谈 判 • 能够对所从事的较复杂 •能够制作针对高层或特 的业务领域进行详细介绍 定客户群的报告，内容完 ，或在大型会议和外部重 善、观点新颖、重点突出 要客户进行主题陈述，正 、逻辑清晰 确、清晰地讲解和表达内 •能够对所从事的较复杂 容 的业务领域进行详细介绍 •策划和组织报告、文案、 ，或在大型会议进行主题 软性文章的编写和审核 陈述，宣讲具有较强的引 导性、感染力和说服力 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈 ，发现改进机会 •能够持续采取措施提高 客户服务水平 •能够保证提供的客户服 务水平保持最佳 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •能对突发事件下的客户 关系进行有效处理，采用 一切办法减少客户需求与 公司利益之间的矛盾 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 •在业务领域中起组织领 导作用或专业顾问作用 •有能力借助已有的业务 知识和技能，加以扩展和 改进以适应新的情况 •在实践中培养了一批在 工作过程中有较突出绩效 的骨干 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •可规律性地利用相关行 业或多个学科的成功案例 ，并创新地整合它们 •掌握行业发展趋势，并 理解市场环境、技术变化 将带来的影响 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 •能独立完成产品/行 业/市场整体规划工作， 规划目标具有挑战性、牵 引性、前瞻性 •能完成产品/行业/市场 营销策略的制定，市场策 略有一定创新 •能够准确地分析预测出 市场的发展潜力、市场格 局及发展趋势、竞争对手 的策略手段 •能够合理配置项目组成员 •能够通过与各部门和高 ，协调内部分工 层的有效沟通，获得必要 的资源和支持 •能够合理配置不同项目 和部门间的资源，协调内 部分工协作 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 •能组织实施复杂的大型 策划活动，对于具体运作 有丰富的经验 •能准确分析出影响项目 成败的关键问题、机会点 。 思路清晰，逻辑性强 •能预见和解决项目运作 中出现的重大问题
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职级申请表
职级申请表 姓名：何卓远 工号：203135 岗位：培训专员 首次入位申请职级：P4A 部门：人力资源部 评估指标 个人情况描述、说明 最高学历 本科 其他公司折算的司龄 2.5 本公司司龄 0.5 基本条件 时间周期 公司 岗位 2020/03/09- 东莞华誉精密技术有限公司 培训专员 2018/10-2019/11 东莞达瑞电子股份有限公司 高级人事专员 2017/08-2018/10 广东领益智造股份有限公司 招聘组长 工作经历 个人优势与不足点（优势与不足至少各三项） 优势： 不足： 条件审核： 部门审批： 中心副总审批： 人力资源部审核： 填写说明： 1. 职级评定流程：分管领导初审通过的4级及以上员工需提交PPT进行答辩评审； 2. 没有设置中心（职能部门）的部门，由部门总监审批。
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用友员工职位职级体系表(V1-0-草案)
职位分类原则 职级划分原则 1、以职位应该发挥的作用和应该具备的能力为核心进行分类设计， 而不是以职位在经营环节中的位置（营销、服务、研发、运营）为 依据；例如“软件工程师”单独作为一个职位，不管该职位是在研 发环节、实施环节还是IT部门 1、取消原有P/M双职级标识尺度，比照主流国际公司采用1维职 级标识 2、职位根据工作责任和要求进行定义，岗位根据组织中的具体位置 及工作具体职责进行定义。职位可以是一个或者多个岗位的聚合， 岗位和人员一一对应 。比如“软件工程师”是一个职位，它可以按 产品线、行业、开发工具等细分成不同的岗位。 2、简化职级层次，便于员工记忆。本次方案共分8个职级，并由 低到高使用1～8标识 2、依据国际惯例分级（三级）、分类设置职位体系，一级称为职位 族、二级称为中类、三级称为职位小类 3、与原有职级方案对标衔接，便于转换。 3、集团使用统一的职位体系，便于管理和横向交流，各成员单位新 设职位要报集团审批 4、职级相同意味着该职级使用相同的宽带薪酬标准、福利标准 以及其他待遇标准，同时意味职位转换时，职级的对照转换关系 。此项工作分步推进 4、职位称谓尽量采用统一的指引，如有变化可以按照“典型职位举 例”中的方案延展，并经过本成员公司HR部门批准 5、不同职位有不同的最低职级和最高职级界定，这意味着该职 位的最低和最高要求以及员工发展的空间 5、称谓不区分干部和专业人员，称谓中带有经理、总监字样的未必 是干部。干部的定义以干部管理制度为准 6、不同成员公司可以选择其中的部分职级范围使用，比如，小 的公司未必使用人力资源总监职位，可以用人力资源经理作为最 高职位 6、能力要求相同、相近的职位尽可能合并，全集团从事该职位的人 员数量不超过20人的原则上只设一个职位（审计、法务、生产、商 务、采购、质量），以后发展了再扩展 7、称谓只能大概体现职级，不严格对应 7、各成员公司、机构、序列、部门可以选择其中部分职位，构成自 己的职位族子集 8、“综合”通道的岗位名称可以根据具体业务进行个性化定义 ，不必按等级严格对应 8、每个大类职位序列均设置“综合”职位，目的是对于职位划分不 需要细致时采用，或者负责综合协调但并不承担部门管理职责，或 者在已设定的所有通道中没有包含的职位。 9、职级是公开的，彼此可以互相知道 9、职位的胜任力标准全集团统一制定、统一使用，各成员公司可以 结合具体情况细化 用友集团职位名称（职务/称谓）指引 新职位 等 级 旧职级 职等 1 职级 A 专业类 2 B P1-P3 A 3 B P4-P6 管理类 A 4 B A 5 B A 6 B A 7 B P7-P9 P10-P12 P13-P15 P16-P18 M1-M2 M3-M4 M5-M6 M7-M8 专业类 初级 中级 高级 专家 高级专家 资深专家 举例1 软件助理工程师 软件工程师 软件高级工程师 软件专家 软件高级专家 软件资深专家 举例2 客户助理 客户代表 客户经理 高级客户经理 客户总监 举例3 助理顾问 顾问 高级顾问 专家 举例4 产品市场专员 产品市场经理 高级产品市场经理 产品市场总监 会计师 （会计专员） 高级会计师 （会计经理） 会计专家 （会计总监） 高级会计专家 总会计师 资深会计专家 首席会计师 举例1-大公司/集团 部门经理 部门总经理 总监 助理总裁 副总裁 高级副总裁 举例2-中公司 部门经理 部门总经理 副总裁 助理总裁 总裁 高级副总裁 举例3-小公司 部门经理 部门总经理 总经理 副总经理 举例4-分支机构（大中） 部门经理 副总经理 总经理 举例5 新名称 助理会计师 （会计助理） 注意：经理、总监不一定是干部 A 8 B A B M9-M10 首席顾问 执行副总裁 执行总裁 集团CEO 用友员工职位职级体系表（V1.0 草案) 职位族 职位中类 职位小类 职位编码 应用需求与架构 01-01-01 设计 【01软件】 程序设计 综合 A 初级 P1-P3 B A 2 中级 P4-P6 B A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 B A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 数据库设计 01-01-03 安全技术设计 01-01-04 负责应用软件及其数据的安全设计 安全技术设计员 安全技术设计师 高级安全技术设计师 安全技术专家 软件编码 01-02-01 详细设计、程序编码、程序调试、 软件助理工程师 及性能调优 软件工程师 软件高级工程师 软件专家 软件高级专家 软件测试 01-02-02 软件程序测试、功能测试、性能测 测试助理工程师 试 测试工程师 测试高级工程师 软件测试专家 软件测试高级专家 配置管理 01-02-03 软件配置管理（含构建与发布） 配置管理助理 配置管理工程师 配置管理高级工程师 配置管理专家 配置管理高级专家 人机工程设计 01-02-04 人机工程助理设计师 人机工程设计师 人机工程高级设计师 人机工程专家 人机工程 高级专家 开发（技术）管理专 员 开发（技术）管理经 理 高级开发（技术）管 理经理 开发（技术）管理总 监 首席技术官 CTO 产品（技术）部经理 产品（技术）部总经 理 （小）PBU总经理 产品（技术）中心总 监 （中）PBU总经理 （大）PBU总经理 开发（技术）管 01-98-01 理 ·技术综合规划设计； ·开发过程管理及支持，或负责开 发、技术有关业务的综合协调 ·或和开发（技术）管理有关、其 它通道没有包含的职位 需求分析员 需求分析师 应用架构师 高级应用架构师 首席应用架构师 设计工程师 技术架构师 高级技术架构师 技术架构专家 首席技术架构师 数据库工程师 数据库高级工程师 数据库专家 数据库高级专家 部门管理 部门管理 01-99-01 负责开发（技术）部门综合管理 项目管理 项目管理 02-01-01 负责产品研发项目、IT解决方案实 施项目、培训项目、咨询项目等的 交付管理 项目主管 项目经理 高级项目经理 项目总监 业务咨询顾问 02-02-01 提供管理或业务解决方案并实施执 行 助理咨询顾问 咨询顾问 高级咨询顾问 咨询专家 首席咨询顾问 产品应用顾问 02-02-02 提供产品应用解决方案并实施执行 ，包括售前支持、项目实施交付 助理产品顾问 助理实施顾问 产品顾问 实施顾问 高级产品顾问 高级实施顾问 资深产品顾问 资深实施顾问 首席产品顾问 首席实施顾问 IT技术顾问 02-02-03 提供IT技术解决方案并实施执行 助理技术顾问 技术顾问 高级技术顾问 技术专家 首席技术顾问 顾问 【02咨询实施】 核心能力与职责 1 编制：用友集团人力资源部 含应用需求分析、应用架构设计、 逻辑设计 含技术设计，技术架构，物理模型 设计 含数据库设置、数据库结构设计、 数据库助理工程师 数据表设计 技术架构与设计 01-01-02 架构设计 发布日期：2013-1-11 职位族 职位中类 职位小类 【02咨询实施】 网络内容 网络内容管理 管理 职位编码 初级 P1-P3 B A 2 中级 P4-P6 B A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 B A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 02-03-01 网站内容策划、管理维护，微博、 内容助理 社区、论坛内容策划维护 内容专员 内容经理 高级内容经理 内容总监 培训教育 培训 02-04-01 培训解决方案设计、课件开发、培 训交付 助理培训师 培训师 高级培训师 培训专家 服务外包 服务伙伴管理 02-05-01 ·发展、管理服务（含咨询、实施 ）伙伴 服务伙伴助理 ·组织服务伙伴的培训、认证 服务伙伴专员 服务伙伴经理 高级服务伙伴经理 服务伙伴总监 综合 02-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·对项目的综合管理 ·和咨询、实施或培训有关、其它 通道没有包含的职位 咨询实施专员 咨询实施经理 高级咨询实施经理 咨询实施总监 首席顾问 部门管理 部门管理 02-99-01 负责咨询/实施/培训部门综合管理 部门经理 部门总经理 中心总监 （中小）事业部总经 理 （大）事业部总经 产品支持 产品支持 03-01-01 软件产品的使用、操作、配置、升 产品支持助理工程师 级等的维护服务 产品支持工程师 产品支持高级工程师 产品应用专家 技术支持 03-02-01 运行环境配置、系统软件使用操作 等的维护服务 技术支持工程师 技术支持高级工程师 技术支持专家 硬件维护 03-02-02 硬件维护工程师 硬件维护高级工程师 硬件维护专家 管理员 管理师 专家 客服专员 客服经理 高级客服经理 客服总监 客户服务部经理 客户服务部总经理 客户服务中心总监 技术服务 【03运维服务】 咨询实施管理 数据库运维管理 03-02-03 综合 运维服务管理 03-98-01 硬件（主机、服务器、网络设备、 硬件维护助理工程师 端设备）维修、保养、配置优化 数据库（数据中心）管理和维护 ·同时具备上述两项以上职责 ·或和运维服务有关、其它通道没 有包含的职位 技术支持高级专家 部门管理 部门管理 03-99-01 负责运维服务部门综合管理 品牌管理 04-01-01 •品牌的建立、推广、维护和提升 •品牌广告的策划、实施 品牌助理 •品牌VI管理 •品牌营销工具 品牌专员 品牌经理 高级品牌经理 品牌总监 04-01-02 ·通过平面、电视、网络等形式， 传播公司、产品、服务等信息，树 立品牌，促进销售 ·媒体关系 ·预防、解决品牌传播危机 公关传播专员 公关传播经理 高级公关传播经理 公关传播总监 品牌传播 公关传播管理 【04市场】 核心能力与职责 A 1 职位族 【04市场】 【05销售】 职位中类 职位编码 核心能力与职责 市场推广 市场推广 04-02-01 ·领域产品或行业产品及其信息化 方案营销工具（平面、视频）的策 划、实施 ·样板客户的建立与维护 •市场活动的策划、组织、实施 网络营销 网络营销 04-03-01 网上推广、宣传和促销 公共关系 公共关系管理 综合 初级 P1-P3 B A 2 中级 P4-P6 B A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 B A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 市场推广专员 市场推广经理 高级市场推广经理 市场推广总监 网络营销专员 网络营销经理 高级网络营销经理 网络营销总监 04-04-01 ·发展外部战略合作伙伴，形成产 业链（上游产业链为主），与商业 伙伴不同不直接产生销售业绩 ·政府合作关系管理，包括取得政 府基金支持 ·研究机构、商学院、协会等社会 组织关系管理 公共关系专员 公共关系经理 高级公共关系经理 公共关系总监 市场管理 04-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·和市场有关、其它通道中均没有 体现的职位 市场专员 市场经理 高级市场经理 市场总监 部门管理 部门管理 04-99-01 负责市场部门综合管理 市场部经理 市场部总经理 市场中心总监 直销 客户拓展 05-01-01 面向直接客户销售，完成销售任务 客户助理 ，维护客户关系 客户代表 客户经理 高级客户经理 客户总监 分销 销售伙伴管理 05-02-01 面向伙伴批发销售，建立、维护伙 伴关系，完成销售任务 销售伙伴专员 销售伙伴经理 高级销售伙伴经理 销售伙伴总监 网络销售 网络销售 05-03-01 •利用网络完成销售任务，完成网 络销售相关的客户关系管理 •运营相关系统，保证客户使用 网销专员 网销经理 运营经理 高级网销经理 高级运营经理 网销总监 运营总监 综合 销售管理 05-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·和销售有关、其它通道中均没有 体现的职位 销管专员 销管经理 高级销管经理 销管总监 首席销售官 部门管理 部门管理 05-99-01 •负责销售部门综合管理 •管理实现销售任务为主、实施交 付为辅的业务组织的负责人员 客户部经理 客户部总经理 客户中心总监 （中小）事业部总经 理 （大）事业部总经 设备管理 设备管理 06-01-01 硬件设备规划、采购、管理 设备专员 设备经理 高级设备经理 弱电管理 06-02-01 IT基础设施（机房、网络、通信等 ）规划、建设、运维、运营 弱电工程师 高级弱电工程师 高级弱电经理 语音通信 06-02-02 （视频会议、网络会议、电话会议 ）系统的规划、建设、运维、运营 高级语音通信工程师 高级语音通信经理 弱电通信 【06网络硬件】 职位小类 A 1 助理 网销助理 语音通信工程师 弱电总监 首席市场官 (CMO) 职位族 职位中类 职位小类 【06网络硬件】 安全管理 信息安全 综合 【07基建】 网络硬件管理 职位编码 核心能力与职责 06-03-01 负责防病毒、防黑客，以及数据库 安全、网站信息安全、邮件安全（ 非用友自有产品的安全）等 06-98-01 ·网络基础实施综合技术规划、实 施； ·同时具备上述两项以上职责 ·或和硬件网络有关、其它通道没 有包含的职位 部门管理 部门管理 06-99-01 基建工程 基建工程师 07-01-01 预算造价 预算造价 档案管理 档案管理 07-02-01 07-03-01 基建管理 07-98-01 部门管理 部门管理 07-99-01 负责基建部门综合管理 基金管理 投资管理 与投资 资金募集 08-01-01 风险管控 风险管控 08-02-01 寻找、分析投资项目，组织投资， 并在投资后监管被投企业的经营 寻找、分析融资项目，组织融资 独立于投资经理和BD经理，分析投 资项目的风险，否决投资项目 并购管理 08-03-01 并购对象的寻找、分析、估值、谈 判，组织执行 投资并购管理 08-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·或和投资并购有关、其它通道没 有包含的职位 08-99-01 负责投资并购络部门综合管理 【08投资并购】 并购 综合 部门管理 部门管理 08-01-02 初级 P1-P3 负责硬件网络部门综合管理 建筑设计、现场施工管理、强电、 弱电、暖通、市政设施、景观、前 期等 造价核算，控制成本 工程师 基建档案管理 档案工程师 ·同时具备上述两项以上职责 ·或负责基建业务综合协调工作， 但不承担部门管理职责 ·或和基建有关、其它通道没有包 含的职位 综合 A 1 B A 2 中级 P4-P6 B 信息安全工程师 网络工程师 A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 信息安全高级工程师 高级信息安全经理 信息安全总监 网络高级工程师 网络设施专家 网络高级专家 B A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 首席信息官 CIO 信息部经理 信息部总经理 信息中心总监 工程师 高级工程师 专家 高级专家 工程师 档案工程师 高级工程师 高级工程师 专家 高级专家 园区建设专员 园区建设经理 高级园区建设经理 园区建设总监 基建部经理 基建部总经理 基建中心总监 投资经理 高级投资经理 投资总监 资金募集经理 高级资金募集经理 资金募集总监 风控经理 风控总监 并购经理 高级并购经理 并购总监 投资并购经理 高级投资并购经理 投资并购总监 部门经理 部门总经理 中心总监 中心高级总监 投资专员 资金募集专员 专员 董事办公会事务 09-01-01 •市值管理 •投资者关系管理 •信息披露 •证监会、交易所等组织关系维护 董办专员 证券事务代表 董办经理 董办高级经理 董办主任 董办事务总监 董秘 企业管理 ·公司商业模式、管控模式、组织 架构的设计和推进 ·负责计划推进、落实，包括组织 职责、组织流程 ·组织绩效管理 企管专员 企管经理 高级企管经理 企管总监 高级企管总监 （首席管控顾问） 运营管理 09-01-02 职位族 职位中类 职位小类 职位编码 核心能力与职责 A 1 初级 P1-P3 B A 2 中级 P4-P6 B A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 B A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 产品策划 产品经理 与管理 09-02-01 ·市场环境分析 •产品(含服务产品）规划 ·商业计划书编制 ·监管产品研发与营销 ·对产品的财务成功负责 招聘管理 09-03-01 招聘需求采集、招聘计划制定并组 招聘助理 织实施 招聘专员 招聘经理 高级招聘经理 招聘总监 薪酬管理 09-03-02 薪资、福利体系建设、推行及维护 薪酬助理 薪酬专员 薪酬经理 高级薪酬经理 薪酬总监 人力资源 知识管理 09-03-03 知识管理助理 知识管理专员 知识管理经理 高级知识管理经理 知识管理总监 首席知识官 （CKO） 助理人力资源管理师 （人力资源助理） 人力资源管理师 （人力资源专员） 高级人力资源管理师 （人力资源经理） 人力资源专家 （高级人力资源经理 ） 高级人力资源专家 （人力资源总监） 首席人力资源官 （CHO） 预算专员 预算经理 高级预算经理 预算总监 核算助理 核算专员 核算经理 高级核算经理 核算总监 首席预算总监 资深会计专家 首席（总）会计师 初级出纳 综合 09-03-99 预算管理 09-04-01 核算管理 09-04-02 出纳 09-04-03 知识汇总、分析、共享推动，知识 库管理 ·同时具备上述两项以上职责 ·或负责和人力资源业务有关的综 合协调工作，但不承担部门管理职 责 ·或和人力资源有关、其它通道没 有包含的职位 预算制定及监督执行 会计核算，含总账会计、报表会计 、费用会计、应收应付会计等 公司现金收付业务和银行结算业务 产品经理 产品总监 出纳 高级出纳 财务师 （财务专员） 高级财务师 （财务经理） 财务专家 （高级财务经理） 高级财务专家 （财务总监） 首席财务官 CFO 首席法律顾问 CLO 综合 09-04-99 ·综合各种财务、税务、资本市场 的要素，对公司财务统筹规划、监 控实施； 助理财务师 ·或同时具备上述两项以上职责 （财会助理） ·或和财务有关、其它通道没有包 含的职位 法务 法律顾问 09-05-01 为集团及分子公司提供法律支持， 规避法律风险 助理法律顾问 法务专员 法律顾问 法务经理 高级法律顾问 高级法务经理 资深法律顾问 法务总监 商务 商务管理 09-06-01 商务工作处理（订单审核、处理） ，商务洽谈协助或组织，代理产品 商务助理 价格谈判组织等 商务专员 商务经理 高级商务经理 商务总监 采购 采购管理 09-07-01 采购计划、预算、执行、监管等 采购助理 采购专员 采购经理 高级采购经理 采购总监 生产运输 生产管理 09-08-01 生产管理、物料库管、软件产品发 生产助理 货、制作及包装等 生产专员 生产经理 高级生产经理 固资管理 09-09-01 固定资产专员 固定资产经理 物业管理 09-09-02 物业专员 物业管理经理 财务 【09职能支持】 行政服务 公司固定资产规划、采购、维护 固定资产助理 餐饮管理、安保管理、保洁管理、 通勤管理、员工住宿、卡务管理、 物业助理 物业租赁 首席产品官 CPO 高级物业管理经理 【09职能支持】 职位族 职位中类 职位小类 职位编码 保安 司机 09-09-03 09-09-04 文秘 09-09-05 综合 09-09-06 审计监察 审计 行政服务 核心能力与职责 A 1 初级 P1-P3 B 内保，以及外包人员管理 保安 内部司机，内部车辆维护保养 司机 档案管理、秘书、会议服务、收发 、前台接待、总机话务等，或部门 初级文员 内从事辅助工作的勤杂人员 A 2 中级 P4-P6 B A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 B 高级文员 资深文员 ·同时具备上述两项以上职责 ·或和行政服务有关、其它通道没 行政助理 有包含的职位 行政专员 行政经理 高级行政经理 行政总监 09-10-01 对公司财务收支和各项经济活动进 助理审计师 行审计监督 （审计助理） 审计师 （审计专员） 高级审计师 （审计经理） 审计专家 （高级审计经理） 审计高级专家 （审计总监） 质量管理 质量管理 09-11-01 质量管理体系建设、推行及维护， 质量管理员 过程质量控制，产品质量控制，质 （质量管理助理） 量改进管理，质量成本分析 质量管理师 （质量管理专员） 高级质量管理师 （质量管理经理） 质量管理专家 （高级质量管理经理 ） 质量管理高级专家 （质量管理总监） 部门管理 部门管理 09-12-01 部门综合管理 部门经理 部门总经理 10-01-01 10-01-01 10-01-01 10-01-01 集团（股份公司）高级管理人员 中大型子公司高级管理人员 小型子公司高级管理人员 分支机构管理层 【10综合管理】 高管 高管 总监 副总经理 副总经理 总监 中心总经理 总监 助理总裁 副总裁 助理总裁 总经理 高级副总经理 总经理 A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 首席审计师 副总裁 高级副总裁 总裁 高级副总裁 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B 首席应用架构师 首席技术架构师 A 7 B A 8 B 典型岗位举例 M9-M10 eHR应用架构师 金融应用架构师 UAP技术架构师 U8技术架构师 SQL数据库设计师 网络支付安全设计师 资金数据安全设计师 防黑客总监 JAVA开发工程师 .NET开发工程师 安卓系统软件工程师 财务软件测试工程师 协同办公测试工程师 HRP配置管理 DMS产品文档配置专员 JAVA界面设计工程师 企业空间界面设计工程师 首席技术官 CTO 开发过程管理经理 开发质量管理经理 技术管理专员 （大）PBU总经理 集团开发管理部总经理 首席咨询顾问 eHR项目经理 烟草项目经理 PMP咨询项目经理 E-HR产品(V7.0)开发项目经 理 集团管控顾问 财务管控顾问 产业链规划顾问（师） ***客户业务部首席顾问 首席产品顾问 首席实施顾问 CRM实施顾问 财政售前顾问 NC实施顾问 首席技术顾问 IT技术咨询顾问 企业应用集成顾问 NC技术顾问 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B A 7 B A 8 B 典型岗位举例 M9-M10 公司官方网站总编 论坛内容管理经理 内部网站维护经理 支持服务网站内容经理 DMS产品培训师 PMP培训经理 领导力培训师 实施伙伴经理 培训伙伴经理 首席顾问 PMO 应用集成工程师 （大）事业部总经理 咨询部经理 HRP实施部经理 用友大学校长 财政产品支持工程师 T6产品支持工程师 用友内部HR应用支持工程师 技术支持工程师 高级技术支持工程师 笔记本电脑维护工程师 服务器维护工程师 SQL数据库管理员 NC服务经理 U8服务经理 呼叫服务经理 服务支持部总经理 广告经理 《今日用友》主编 公关传播经理 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B A 7 B A 8 B 典型岗位举例 M9-M10 U8产品市场经理 eHR产品市场经理 服务产品市场经理 地产行业市场经理 CRM网络营销经理 网络协同空间营销经理 社区网络营销专员 商业战略伙伴经理 政府合作经理 首席市场官 (CMO) 成员公司市场经理 分子公司市场专员 市场中心总监 eHR客户经理 电信行业客户经理 电话销售经理 行业销售伙伴经理 区域销售伙伴经理 渠道经理 社区网销经理 网上纳税销售经理 CRM运营顾问 首席销售官 eHR销管经理 财务软件销管专员 ***分公司销管经理 （大）事业部总经理 销售中心总监 ABU业务部总经理 ***分公司销售部经理 ***公司销管部总经理 设备领用管理员 云服务中心总监 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B A 7 B A 8 B 典型岗位举例 M9-M10 云数据中心安全总监 首席信息官 CIO 成员企业IT管理经理 分子公司IT管理专员 系统集成工程师 信息技术部总经理 三亚园区建设总监 基建部经理 投资经理 资金募集经理 风控顾问 并购经理 投资并购经理 中心高级总监 投资部经理 BD部经理 董秘 证券事务代表 投资者关系经理 高级企管总监 （首席管控顾问） 企管经理 组织绩效管理总监 流程优化总监 内控总监 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B 首席产品官 CPO A 7 B A 8 B 典型岗位举例 M9-M10 eHR产品总监 U8运维服务产品经理 支付宝产品经理 区域招聘经理 总部招聘经理 招聘助理 成员公司薪酬经理 分子公司薪酬专员 首席知识官 （CKO） 公司知识管理经理 NC知识管理专员 首席人力资源官 （CHO） 培训经理，绩效经理 HR信息化经理 组织总监，文化刊物编辑 人力资源体系经理 首席预算总监 资深会计专家 首席（总）会计师 股份公司预算管理员 政务公司核算会计 分支机构出纳 首席财务官 CFO 税务总监，资金经理 财务信息化经理 财务体系经理 高级总账会计经理 首席法律顾问 CLO 合同法律顾问 人力资源法律顾问 诉讼法律顾问 ***公司法务经理 订单专员 分公司商务专员 IT设备采购经理 生产经理 运输经理 产品包装经理 固资专员 物业经理 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B A 7 B A M9-M10 8 B 典型岗位举例 内保员 司机 秘书、话务员、 档案员 分子公司行政经理 财务审计师 业绩审计师 经济监察员 首席审计师 质量体系经理 质量内审师 客户投诉管理员 副总裁 高级副总裁 总裁 高级副总裁 执行副总裁 执行总裁 集团CEO 商务部经理 集团财务部总经理 ***公司质量部经理 集团（股份）高管 中大型子公司高管 小型子公司高管 大中型分支机构高管
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职位、职等、职级与薪资对应表
《职位、职等、职级与薪资对应表》 附表1《职位、职等、职级与薪资对应表》 职等 职级 基准工资 基本工资 绩效奖金 例行加班工资 (以16小时为基准) 行政职位 3 22000 3000 18424 576 总经理 k 2 17000 3000 13424 576 1 13000 3000 9424 576 副总/总监 5 12000 2500 9020 480 4 10000 2500 7020 480 部长/总经理 助理 J 3 8500 2500 5520 480 2 7000 2500 4020 480 副部长 1 6000 2500 3020 480 8 6500 2000 4116 384 7 5900 2000 3516 384 6 5400 2000 3016 384 部长助理 5 4900 2000 2516 384 科长/办公室 I 主任 4 4500 2000 2116 384 3 4100 2000 1716 384 2 3800 2000 1416 384 1 3500 2000 1116 384 8 4000 1300 2450 250 7 3700 1300 2150 250 6 3400 1300 1850 250 主任 5 3100 1300 1550 250 H 4 2900 1300 1350 250 3 2700 1300 1150 250 2 2500 1300 950 250 副主任 1 2300 1300 750 250 8 3000 1100 1689 211 7 2700 1100 1389 211 6 2500 1100 1189 211 领班 5 2300 1100 989 211 G 4 2100 1100 789 211 3 1900 1100 589 211 组长/队长 2 1700 1100 389 211 1 1500 1100 189 211 8 2000 1050 748 202 7 1800 1050 548 202 6 1600 950 468 182 5 1400 950 268 182 F 4 1300 900 227 173 3 1200 900 127 173 2 1150 900 77 173 1 1100 900 27 173 5 1300 850 287 163 4 1200 850 187 163 E 3 1100 850 87 163 2 1050 850 37 163 1 1013 850 163 备注： 1、岗位分行政岗位与非行政岗位； 2、非行政岗位中，分基础职级和特别职级（用“高级”表示）； 3、基础职级中最高的两个级别进行严格的比例控制（如：机长G7+G8的只能占总数的20%）； 4、特别职级，部门无名额，由总经理特批，严加控制； 5、职位所在对应的最低级表示该职位的起薪点； 6、字体红色表示有加班费用岗位。 非 资深业务/ 采购 资深会计师 高级业务/ 高级采购 高级会计师 业务员/ 采购员 助理业务/ 助理采购 行 职 资深程序员 位 资深工程师 专 员 /(助理)证券 事务代表 高级程序员 高级助理（ 含业务/采 报关员/会计 网管员/程序员 购/关务/调度 /人事/行 政/计划员) 助理会计/出 纳 政 证券助理 助理（含业务 /采购/关 务/调度/人事 /行政/计划员 ) 高级工程师 工程师 助理工程师 高级维修技 师 高级机长 维修技师 机长 三级操作员 文员/档案管 理员 现场QC 电工/维修工 仓务员 二级操作员/ 过磅员 司机 一级操作员/ 过磅员 保安 操作工/ 包装工 生效日期： 批 准：
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公司职位等级(职等职级薪资)薪酬设计
职位薪酬等级设计 一岗（职）一薪 一岗（职）数薪 复合岗（职）薪 为职（岗）位付薪 含义：依据对职位本身的价值做出评价之后， 根据评价结果给承担这一职位工作的员工与职 位价值相当的报酬的一种基本薪酬制度。 薪酬管理作用： 建立内部协调的薪酬体系 构筑基本薪酬的平台 岗位等级工资制支付原则 “只对工作（岗位）不对人”是岗位等级工资 制的核心原则。 岗位等级的确定依据客观和通用性：以工作复 杂程度、职责大小、繁重程度以及劳动条件等 为依据； 先有职位序列，再有职位薪酬序列，工作等级 之间的差别决定了工资级别之间的差距； 员工根据岗位任职情况获得相应等级的工资收 入。 为职（岗）位付薪 特征：依据工作岗位和职位支付薪酬 体现职位高、资历高、责任大、工作复杂的员工报 酬高的这样一种付薪原则 体现了依据工作价值来形成员工之间薪酬差距的一 种政策导向 这种政策导向有可能激励员工为薪酬而晋升 职位薪酬的设计流程 组织结构 工作评价 职位结构 职位价值 职位薪酬 职位薪酬结构 岗位等级工资制类别 一岗一薪制： 强调不同岗位和职务之间的工资差别，同 岗同薪，易岗易薪； 增薪的渠道只能是职位变动和岗位提升。 标准互不交叉，提职才能增薪。 任职者只要达到岗位要求，就可以取得标 准工资； 岗位变动，工资随之变动。 一岗一薪工资制度 岗职 工资标准 管理职务 技术职务 十 3600 公司总经理 九 3000 八 （元） 员工岗位工资标准 岗级 标准（元） 公司副总经理 2700 总经理助理 正高工程师 七 2500 公司部室主任 副高工程师 七级 2000 六 2300 公司部室副主任 高级工程师 六级 1800 五 2100 科长 工程师 五级 1600 四 1900 副科长 工程师 四级 1400 三 1700 主办科员 助理工程师 三级 1200 二 1500 科员 技术员 2 二级 1000 一 1200 办事员 技术员 1 一级 800 职务等级表 职层 A B C 职系 职等 十 九 八 七 六 五 四 三 二 一 决策 总经理 副总 管理 专业 业务 操作 总工 副总工 部门经理 高级工程师 部门主管 工程师 特级业务员 助理工程师 高级业务员 高级工 技术员 中级业务员 中级工 初级业务员 初级工 事物 事务员 岗位系列与工资线 职层 高 层 中 层 基 层 职系 职等 十 九 八 七 六 五 四 三 二 一 经营类 管理类 专业类 业务类 操作类 事务类 一岗一薪工资制度 岗职 工资标准 （以 1 为指数） 管理职务 技术职务 十 公司总经理 九 员工岗位工资标准 岗级 标准（元） 公司副总经理 八 总经理助理 正高工程师 七 公司部室主任 副高工程师 七级 1.0 公司部室副主任 高级工程师 六级 五 科长 工程师 五级 四 副科长 助理工程师 四级 三 主办科员 技术员 三级 二 科员 助理技术员 二级 一 事务员 六 1.0 一级 岗位等级工资制类别 （ 2 ）一岗数薪制： 一个岗位或职务内设置几个工资标准，一职数薪，同岗 可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增薪。 与一岗一薪制相比，一岗数薪制可以反映同一等级岗位 和职务内部员工的报酬差别。 一岗（职）数薪制薪资等级 grade 岗级 1 2 3 一级 1800 1850 1900 二级 1950 2000 2050 三级 2110 2150 2200 四级 2250 2300 2350 五级 2400 2450 2500 六级 2550 2600 2650 七级 2700 2750 2800 step 岗位等级工资制类别 （ 3 ）复合岗薪制： 每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但 不同岗位职务的工资标准有部分等级交叉。 一职数薪，同职可不同薪，不同职亦可同薪， 不升职亦可增薪。 复合岗（职）薪制 岗级 1 2 3 一级 800 900 1000 二级 950 1050 1150 三级 1100 1200 1300 四级 1250 1350 1450 五级 1400 1500 1600 六级 1550 1650 1750 七级 1700 1800 1900 •等级数目 薪酬重叠 度 薪 酬 幅 度 薪 酬 水 平 元 •等级差 •等级区间 •等级间覆盖 中位值 最低值 最高薪酬 线 •趋势线 最高值 薪酬趋势 线 最低薪酬 线 职位薪酬等级或技能薪酬等级 岗位薪酬等级结构 薪酬等级结构设计要素 薪酬等级数量：一个薪酬结构内部划分多少薪酬等级， 一般根据工作评价结果做出 薪酬中值线（政策线或市场线）：由各等级的薪酬中值 连接的一条曲线，一般按照市场水平或企业政策制定 薪酬差：最高等级与最低等级的薪酬差；相临等级的薪 酬中位值的差距 薪酬变动范围（薪酬区间）：每个薪酬等级的最高、最 低和中位薪的变动区间。它代表在某一薪酬等级内部允 许的薪酬变动的最大幅度。 薪酬交叉度：两个相临等级之间薪酬值的交叉程度 1. 薪酬等级数目设计 薪酬等级数目（ Pay grades number ）：企业的 薪酬结构由多少层级构成。 影响因素： 企业的规模、性质及组织架构。规模大、性质复杂及纵向等级 结构鲜明的企业，薪酬等级多；反之，规模小、性质简单、扁 平型组织的岗位和薪酬等级则少。 工作的复杂程度。决定于薪酬结构所要覆盖薪酬系列的全部职 务、岗位和工种等。在确定薪酬等级数目时，要考虑同一工种 内，或不同工种间劳动复杂程度的差别，例如，劳动复杂程度 高、差别大的工种，设置的薪酬等级数目多；反之，则少。 薪酬级差。在一定的薪酬基金总额下，薪酬等级数目与薪酬级 差呈反向关系。一般情况是，级差大，数目少；级差小，数目 多。 薪酬等级数目的设计特点 一般企业的薪酬等级多在 7-10 级之间，同一 岗位等级中多使用多薪酬率，即薪阶、薪档等 岗位之间的薪酬率有部分交叉，即下一等级的 高位薪酬率可以超过上一等级的低位薪酬率； 目前的趋势：岗位等级数目减少，每个级别之 间的薪酬幅度拉宽，同一岗位等级之间的薪酬 差距加大，即出现薪酬结构的宽带化趋势。 2. 薪酬政策线的绘制 基本内涵：由每个薪酬等级的中值构成的一条 曲线；可以是公司政策线，也可是市场基准水 平线。 将每个职位的内部等级或评价分数（点值）与 获得的该职位的市场薪酬水平勾画在一个坐标 图上，通过徒手或统计分析的方法，平衡它们 之间的差异，绘制而成。 薪酬政策线的绘制步骤 （ 1 ）确定基准职位市场薪酬水平与工作评价结果之间的关系 y 轴代表基准职位的市场薪酬水平， x 轴是工作评价的结果 市场薪酬值 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 0 100 200 300 400 500 工作评价点数 600 700 800 薪酬政策（趋势）线的绘制 （ 2 ）利用相关绘制方法建立薪酬政策线，这些方法包括徒手法、最小二乘法、曲 线拟合法。 （ 16,000 市 场 14,000 薪 12,000 酬 10,000 值 8,000 6,000 元 4,000 2,000 0 ） 0 100 200 300 400 500 工作评价点数 薪酬政策线绘制 600 700 800 代数线形徒手线的绘制方法为：划一条直线连接两个典 型职位在薪酬散点图的位置点，并以薪酬水平为因变量、工 作评价点数为自变量建立一次线性方程。以薪酬专员和项目 经理两个职位的薪酬水平与工作评价点数来绘制： （ 1 ）设薪酬水平为 Y ，工作评价点数为 X ，二者的 关系为： Y=aX+b （ 2 ）将薪酬专员和项目经理两个职位的薪酬水平与 工作评价点数分别带入上述方程，即将 X1=199 ， Y1=4,375 X2=449 ， Y2=9,879 带入上面的方程，求得 a=22.016 ， b= -6.184 ， 连接这两个职位点所得到的即为线形徒手线的薪酬政策线， 而方程为： Y=22.016X － 6.184 市场调查值与工作评价值的关系 职位名称 评价点数 市场薪酬水平 回归薪酬水平 汽车司机 124 2858 2,681 出纳 147 3414 3,142 设备采购专员 168 3750 3,562 供应主管 185 3859 3,902 薪酬专员 199 4375 4,182 公共关系专员 221 4657 4,622 秘书 242 4871 5,042 人事专员 269 5214 5,582 初级法律顾问 297 5936 6,143 市场专员 344 6352 7,083 系统分析员 359 7158 7,383 物流管理专员 408 8157 8,363 会计主管 419 8975 8,583 项目经理 449 9879 9,184 总经办主任 526 10611 10,724 人事经理 587 11732 11,945 财务经理 619 12997 12,585 市场经理 694 13998 14,085 薪酬政策（趋势）线的调整 （ 3 ）薪酬政策线的调整，根据薪酬政策或管理需要，对薪酬政策 线进行上下左右等位置的移动。 市场薪酬值 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 0 100 200 300 400 工作评价点数 500 600 700 800 薪酬政策线调整 根据不同的外部薪酬政策定位，进行调整 领先型政策的调整：在年初可以将薪酬政策线定位在 高于市场线的 5% 的位置上，这样在年末，企业的薪 酬水平就可以与市场水平持平。 跟随型政策的调整：在年初可以将薪酬政策线定位高 于市场线 5% 的位置上，而在随后一年的时间里逐步 降低，到年末企业的薪酬水平已经低于市场线的 5% ， 而整个年度企业薪酬水平是与市场水平持平的。 滞后性政策的调整：在年初可以将薪酬政策线定位在 市场线上，年末，企业的薪酬政策线已在低于市场线 的 5% 的位置上。 平薪 酬 薪酬政策线 水 市场线 5% 年初 年末 5% 薪酬 水平 薪酬政策线 市场线 5% 年初 薪酬 水平 年末 5% 市场线 薪酬政策线 年初 年末 3. 薪酬等级差 最高与最低等级薪酬差 rh l 最高薪酬中值 最低薪酬中值 影响因素： 最高与最低等级工作复杂程度上的差别； 政府规定的最低工资线； 市场可比的薪酬率； 企业薪酬的支付能力和薪酬结构等。 薪酬等级数目的确定 企业的薪酬结构由多少等级构成。 影响因素： 企业的规模、性质及组织结构。规模大、性质复杂 及纵向等级结构鲜明的企业，薪酬等级多；反之， 则少。 工作的复杂程度。覆盖组织内的全部职位、岗位和 工种。劳动复杂程度高、差别大的职位族，设置的 薪酬等级数目多；反之，则少。 薪酬级差。在一定的薪酬基金总额下，薪酬等级数 目与薪酬级差呈反向关系。 薪酬等级数目的确定 设计要点： 一般企业的薪酬等级多在 7~10 级之间，同一岗位 等级中多使用多薪酬率，即由多薪阶构成。 不同薪酬等级的薪酬浮动范围有部分交叉，即下一 等级的高位薪酬可以超过上一等级的低位薪酬。 目前的趋势主要是薪酬等级数目减少，每个等级之 间的薪酬幅度拉宽，同一薪酬等级内的薪酬差距拉 大，即出现薪酬等级结构的宽带化趋势。 薪酬等级级差的设计 薪酬级差（ Pay grade ）：薪酬等级中相临两个 等级薪酬中值之间的比率，它反映了不同等级的工 作由于其复杂和熟练程度不同而支付的不同报酬。 可用三种形式表示： 绝对额 级差百分比：分为等比、累计增、累计减和不 规则比率；但较少用递减方式，一般随等级上 升，级差比率也上升。 薪酬等级系数 薪酬等级级差的设计 等比级差，即各薪酬等级之间以相同的级差百分比逐 级递增，公式为： D n 1 A 1 式中： D 等比级差； n 薪酬等级数目； A 薪酬等级表的倍数。 优点：薪酬数额以相同的百分比递增，级差随绝对 额逐级扩大，但等级之间的差距并不悬殊；便于进 行人工成本预算和企业薪酬计划的制定。 4. 薪酬等级范围（区间）的设计 等级中值：该等级薪酬的中间价位，也可为该 职位的劳动力市场平均（中位）的薪酬水平。 在确定薪酬中值的基础上，确定该等级的薪酬 范围。 最高值与最低值形成该等级的薪酬变动范围 （ range ），也称薪酬区间，指在某一薪酬等 级内部允许变化的最大幅度。 薪酬变动范围及其变动比率 6000 元 / 月 薪酬 变动 比率 50% 20% 5000 元 / 月 25% 4000 元 / 月 薪酬变动率： 同一薪酬等级 内部的最高值 与最低值之差 与最低值的 比率。 薪酬区间的设计方法 一般是先确定中值，然后确定最低值和最高值。 中值可与市场工资线一致，根据薪酬政策，确定市 场的价格 薪酬变动比率 = （最高薪酬值－最低薪酬值） ÷最 低薪酬值 ×100% 上半部分薪酬变动比率 = （最高薪酬值－薪酬中 值） ÷薪酬中值 ×100% 上半部分薪酬变动比率 = （薪酬中值－最高薪酬 值） ÷薪酬中值 ×100% 薪酬区间的设计方法 确定该等级的中位值： 20 元小 时工资 低位值： 20 元 /100%+ （差额率 /2 ） 20 元 /100% + （ 40%/ 2 ）= 20 元 /120% =16.67 元 比 例 40% 高位值：低位值 + （差额率 X 低位值） 16.67 元 + (40%X16.67 元 ) ==23.34 元 高位： 23.34 元 中位： 20 元 低位： 16.67 元 薪酬等级范围的设计 为了体现不同层次工作的差别，实行差额幅度： 20-25% ：级别低的岗位 30-40% ：级别中等的岗位 40-50% ：级别较高的岗位 50% 以上：高级职位 主要职位类型 薪酬变动比率 非豁免员工：生产工人、维修员、交易员 10% ~ 30% 非豁免员工：办公室文员、技术人员、专家助理 25% ~ 40% 豁免员工：一线管理人员、行政管理人员、专业人员 40% ~ 60% 豁免员工：中高层管理人员、专家 50% ~ 100% 薪酬等级覆盖度的设计 等级覆盖度（ grade overlap ） 在等级结构中考虑两个等级的交叉 , 最初的考虑是工龄问题，后来认 为它具有增大薪酬弹性的作用 , 为了让一些没有机会升级的员工 也能增加工资。 （低 1 等级的最高工资 – 高 1 等级的最低工资） 100% X ---------------------------------------1250 （低 1 等级的最高工资 – 低 1 等级的最低工资） 1100 – 1050 100% X -----------------1100 - 900 1100 = 25% 等级 B 1050 等级 A 900 薪酬间重叠的设计要点 反映在低一个薪酬等级上技能较强的、绩效较高的员工 比上一个等级的新进员工，对企业价值贡献更大 有利于人工成本的控制 给那些没有晋级机会但表现卓越的员工以薪酬激励 薪酬等级重叠度过大，也会出现工资压缩 （ compensation compress ）现象，导致晋升效率 降低： 重叠度一般不宜超过 50%
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职位职级薪资对照表
职位职级体系 岗位 副总裁 总监 事业部总经理 大区总经理 大区副总经理 事业部总经理 大区/事业部总经理助理 大区总经理、高级经理 （各部门各大区负责人） 大区/事业部副总经理、 大区/事业部总经理助理 各部门、大区经理岗位 主任 职级 副总裁级别 总监级别 大区总经理级别 经理级别 主任级别 职等 职级 体系 薪档 高级资深副 资深副总裁 总裁 高级副总裁 副总裁 高级资深总 监 资深总监 高级总监 总监 副总监 见习总监 薪等 大区总经理 大区副总经 理 见习大区总 经理 高级资深经 理 资深经理 高级经理 经理 副经理 见习经理 高级资深主 任 资深主任 高级主任 主任 副主任 见习主任 200 起薪等差 ---- 0 3000 0 1000 500 500 500 500 500 300 200 500 500 500 500 -1600 600 500 700 300 250 150 100 200 200 200 档差 2000 1600 1500 1200 1000 900 800 800 750 700 700 650 600 500 450 400 650 600 500 400 300 200 200 200 150-200 150 150 150 1档 13000 13000 10000 10000 9000 8500 8000 7500 7000 6500 6200 6000 5500 5000 4500 4000 5600 5000 4500 3800 3500 3250 3100 3000 2800 2600 2400 2200 2档 15000 14600 11500 11200 10000 9400 8800 8300 7750 7200 6900 6650 6100 5500 4950 4400 6250 5600 5000 4200 3800 3450 3300 3200 2950 2750 2550 2350 3档 17000 16200 13000 12400 11000 10300 9600 9100 8500 7900 7550 7300 6700 6000 5400 4800 6900 6200 5500 4600 4100 3650 3500 3400 3100 2900 2700 2500 4档 19000 17800 14500 13600 12000 11200 10400 9900 9250 8600 8200 7950 7300 6500 5850 5200 7550 6800 6000 5000 4400 3850 3700 3600 3250 3050 2850 2650 5档 21000 19400 16000 14800 13000 12100 11200 10700 10000 9300 8850 8600 7900 7000 6300 5600 8200 7400 6500 5400 4700 4050 3900 3800 3400 3200 3000 2800 6档 23000 21000 17500 16000 14000 13000 12000 11500 10750 10000 9500 9250 8500 7500 6750 6000 8850 8000 7000 5800 5000 4250 4100 4000 3600 3350 3150 2950 7档 25000 22600 19000 17200 15000 13900 12800 12300 11500 10700 10150 9900 9100 8000 7200 6400 9500 8600 7500 6200 5300 4450 4300 4200 3800 3500 3300 3100 8档 27000 24200 20500 18400 16000 14800 13600 13100 12250 11400 10800 10550 9700 8500 7650 6800 10150 9200 8000 6600 5600 4650 4500 4400 4000 3650 3450 3250 9档 29000 25800 22000 19600 17000 15700 14400 13900 13000 12100 11450 11200 10300 9000 8100 7200 10800 9800 8500 7000 5900 4850 4700 4600 4200 3800 3600 3400 10档 31000 27400 23500 20800 18000 16600 15200 14700 13750 12800 12100 11850 10900 9500 8550 7600 11450 10400 9000 7400 6200 5050 4900 4800 4400 3950 3750 3550 11档 33000 29000 25000 22000 19000 17500 16000 15500 14500 13500 12750 12500 11500 10000 9000 8000 12100 11000 9500 7800 6500 5250 12档 35000 30600 26500 23200 20000 18400 16800 16300 15250 14200 13400 13150 12100 10500 9450 8400 12750 11600 10000 8200 6800 5450 13档 37000 32200 28000 24400 21000 19300 17600 17100 16000 14900 14050 13800 12700 11000 9900 8800 13400 12200 10500 8600 7100 5650 14档 39000 33800 29500 25600 22000 20200 18400 17900 16750 15600 14700 14450 13300 11500 10350 9200 14050 12800 11000 9000 7400 5850 15档 41000 35400 31000 26800 23000 21100 19200 18700 17500 16300 16档 43000 37000 32500 28000 24000 22000 20000 19500 18250 17000 17档 45000 38600 34000 29200 25000 22900 20800 20300 19000 17700 18档 47000 40200 35500 30400 26000 23800 21600 21100 19750 18400 19档 49000 41800 37000 31600 27000 24700 22400 21900 20500 19100 20档 51000 43400 38500 32800 28000 25600 23200 22700 21250 19800 技术人员职级薪酬体系 职级 体系 高级资深大区 资深大区总经 高级大区总 总经理 理 经理 职级 技术工职级薪资体系 高级技术人 三级技术人 初级技术人 员 员(同经理 中级技术人员 员(同专员 （同经理福 (同主任福利) 福利) 福利) 利） 职级体系 职级 初级技术工 高级技术工 三级技术工 中级技术工 (同专员福利 (同主任福利) (同主任福利) (同专员福利) ) 档差 400 300 200 150 档差 200 180 150 100 1档 4500 3500 2500 1800 1档 2400 2200 2000 1600 2档 4900 3800 2700 1950 2档 2600 2380 2150 1700 3档 5300 4100 2900 2100 3档 2800 2560 2300 1800 4档 5700 4400 3100 2250 4档 3000 2740 2450 1900 5档 6100 4700 3300 2400 5档 3200 2920 2600 2000 6档 6500 5000 3500 2550 6档 3400 3100 2750 2100 7档 6900 5300 3700 2700 7档 3600 3280 2900 2200 8档 7300 5600 3900 2850 8档 3800 3460 3050 2300 9档 7700 5900 4100 3000 9档 4000 3640 3200 2400 10档 8100 6200 4300 3150 10档 4200 3820 3350 2500 薪等 位职级体系 专员 专员级别 高级专员 （基层管理人 中级专员 初级专员 员） 事务员 400 300 300 150 150 100 200 50 1800 1500 1200 1000 1950 1650 1300 1050 2100 1800 1400 1100 2250 1950 1500 1150 2400 2100 1600 1200 2550 2250 1700 1250 2700 2400 1800 1300 2850 2550 1900 1350 3000 2700 2000 1400 3150 2850 2100 1450 年薪制岗 位薪资标准 2020年年薪对照表 岗位 岗位 体系 分级 大区总经理 大区副总经理 事业部总经理 大区/事业部总经理助理 总监 事业部总经理 副总裁 职级 职级 高级副 对照年薪 副总裁 对照年薪 资深总监 对照年薪 高级总监 对照年薪 体系 总裁 总监 对照年薪 副总监 档差 档差 对照年薪 见习总监 对照年薪 资深大区 对照年薪 高级大区 对照年薪 总经理 总经理 大区总 经理 大区总经理、高级经理 （各部门各大区负责人） 大区/事业部副总经理、大区/事业部总经理助理 各部门、大区经理岗位 见习大 对照年薪 大区副总 对照年薪 区总经 对照年薪 资深经 对照年薪 高级经 对照年薪 经理 理 理 理 经理 对照年薪 副经理 对照年 薪 见习经 理 对照年薪 2000 40000 1500 30000 1200 24000 1000 20000 800 16000 750 15000 700 14000 650 13000 600 12000 500 10000 450 9000 400 8000 500 10000 500 10000 400 8000 300 6000 200-300 4000 1档 10000 200000 10000 200000 8500 170000 8000 160000 7500 150000 7000 140000 6500 130000 6000 120000 5500 110000 5000 100000 4500 90000 4000 80000 5000 100000 4500 90000 4000 80000 3500 70000 3200 64000 2档 12000 240000 11500 230000 9700 194000 9000 180000 8300 166000 7750 155000 7200 144000 6650 133000 6100 122000 5500 110000 4950 99000 4400 88000 5500 110000 5000 100000 4400 88000 3800 76000 3400 68000 3档 14000 280000 13000 260000 10900 218000 10000 200000 9100 182000 8500 170000 7900 158000 7300 146000 6700 134000 6000 120000 5400 108000 4800 96000 6000 120000 5500 110000 4800 96000 4100 82000 3600 72000 4档 16000 320000 14500 290000 12100 242000 11000 220000 9900 198000 9250 185000 8600 172000 7950 159000 7300 146000 6500 130000 5850 117000 5200 104000 6500 130000 6000 120000 5200 104000 4400 88000 3800 76000 5档 18000 360000 16000 320000 13300 266000 12000 240000 10700 214000 10000 200000 9300 186000 8600 172000 7900 158000 7000 140000 6300 126000 5600 112000 7000 140000 6500 130000 5600 112000 4700 94000 4000 80000 6档 20000 400000 17500 350000 14500 290000 13000 260000 11500 230000 10750 215000 10000 200000 9250 185000 8500 170000 7500 150000 6750 135000 6000 120000 7500 150000 7000 140000 6000 120000 5000 100000 4200 84000 7档 22000 440000 19000 380000 15700 314000 14000 280000 12300 246000 11500 230000 10700 214000 9900 198000 9100 182000 8000 160000 7200 144000 6400 128000 8000 160000 7500 150000 6400 128000 5300 106000 4400 88000 8档 24000 480000 20500 410000 16900 338000 15000 300000 13100 262000 12250 245000 11400 228000 10550 211000 9700 194000 8500 170000 7650 153000 6800 136000 8500 170000 8000 160000 6800 136000 5600 112000 4600 92000 9档 26000 520000 22000 440000 18100 362000 16000 320000 13900 278000 13000 260000 12100 242000 11200 224000 10300 206000 9000 180000 8100 162000 7200 144000 9000 180000 8500 170000 7200 144000 5900 118000 4800 96000 10档 28000 560000 23500 470000 19300 386000 17000 340000 14700 294000 13750 275000 12800 256000 11850 237000 10900 218000 9500 190000 8550 171000 7600 152000 9500 190000 9000 180000 7600 152000 6200 124000 5000 100000 11档 30000 600000 25000 500000 20500 410000 18000 360000 15500 310000 14500 290000 13500 270000 12500 250000 11500 230000 10000 200000 9000 180000 8000 160000 10000 200000 9500 190000 8000 160000 6500 130000 5300 106000 12档 32000 640000 26500 530000 21700 434000 19000 380000 16300 326000 15250 305000 14200 284000 13150 263000 12100 242000 10500 210000 9450 189000 8400 168000 10500 210000 10000 200000 8400 168000 6800 136000 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可复制的领导力读后感
《可复制的领导力》读书笔记 专注效能管理、高效沟通、大客户销售、职业生涯规划 一、什么是可复制的领导力？ ■每个人都可以具备领导力 •复制的关键在于工具化。 西方企业如可口可乐、宝洁等大企业，讲究工具化，把工作拆分成可以完成并检 验的步骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条不紊。 ■员工的执行力等于领导的领导力 •在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般需要交代 5 遍。 第一遍，交代清楚事项； 第二遍要求员工复述； 第三遍和员工探讨此事项的目的； 第四遍，做应急预案，什么情况汇报，什么情况自己决定； 第五遍，要求员工提出个人见解。 二、领导和管理的区别 ■领导的核心驱动力 管理的核心驱动力是“怕”。 员工怕老板，担心事情做不好，单位完成不 KPI，导致没有创造性和责任感。 领导的核心驱动力是尊敬和信任。 ■游戏改变领导力 《游戏改变世界》总结了游戏的四大特征，可以运用在领导力上。 1、共同目标：给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝 聚力； 2、及时反馈：要对员工的行为做出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感， 进而产生价值感。 3、清晰明确的规则：要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循，打造公平 环境。 4、自愿参与：要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进 程。 三、沟通视窗 ■什么是沟通视窗？ •把工作、生活中的事情分为四块，构成一个“视窗”； 公开象限是自己知道、别人也知道的内容，公开象限越大，名气越大； 隐私象限是自己知道、他人不知道的部分，隐私象限有自己不愿说的是“隐私” 也有自己知道不屑于说的，是“知识的诅咒”；盲点象限是他人知道，自己不 知道的内容。 •知识的诅咒：对某件事太熟，而不屑于说或说不出。 广告的例子，某啤酒商找霍普金斯给啤酒写广告，最后一道工序是用高温纯氧 吹瓶子，来保持口感，由于是啤酒生产的常规工艺，厂商认为不能当作广告。 ■象限转化 把盲点象限转化为公开象限的方法是“恳求反馈”，就是多跟别人咨询对自己 的意见和看法； 把隐私象限转化为公开象限的方法是“自我揭示”，比如多公开讲话、演讲。 象限转化的目的是尽量扩大自己的公开象限，更好的发挥自己的影响力，从而 获得尊敬与信任。 生活中最尊敬的人是“父母”，其次是朋友，最后是“陌生人”，就是以公开 象限排序的。 四、管理者角色 每个管理者身上都有三个角色：领导者、管理者和执行者。 ■领导者角色 领导者是通过营造氛围提升绩效的人。 《亮剑》，战前演讲，狼走千里吃肉，狗走千里吃屎，然后和员工喝酒、打架， 打赢自己的可以吃肉。某次突围时，为救营长，回去营救，“咱们独立团成立以 来没落下过一个兄弟”，虽然最后几个人死在敌人的枪眼下，但最后把营长救 出来了。 管理者关注投入产出比，领导者关注氛围。 ■管理者角色 管理者是通过别人来完成工作的人，最大的责任是培养员工成长，衡量一个管 理者是看他带出多少队伍。 ■执行者 执行的定义是给出结果。 五、领导力技术 ■倾听和提问是一门学问 •提问时，多提开放性问题，而不是封闭性问题。 封闭性问题包括“是不是”“对不对”，限制了对方的回答，容易引起情绪上 的抵触。 开放性问题就是不留预设的问题，没有引导的倾向性，如“你觉得怎么样” “你有什么想法” •倾听的最高境界是反映情感、学会反馈。 ■反馈的分类：按层次分三级 反馈按类别分正面反馈和反面反馈，按层次分为零级反馈、一级反馈和二级反馈 零级反馈是没能及时反馈。领导看到员工表现，不把评价和想法及时告知员工， 就是零级反馈，往往打击员工的积极性。 一级反馈是看到表现后给出评价，如“干得不错”“这个想法好” 二级反馈是在给出评价的同时，给出理由，到底哪干的好。这样做让员工知道自 己工作的意义。给出理由，塑造行为。 陶行知教育同学的例子，有个学生打同学，陶行知让学生到自己办公室，一进 办公室，就给了孩子一颗糖，说我让你来，你就过来了，说明遵守时间，学生 忙说谢谢； 接着给了第二颗糖，说我了解了，你打同学是因为他欺负女同学，你打他是见 义勇为，值得鼓励；学生一脸茫然，我打人还打对了； 接着陶行知问，除了打他还有什么其他方法么？学生答道，我可以不用打他， 只是把他们拉开就可以了，老师我还是太急了。陶行知接着给了第三块糖，说做 错了知道反思，知错能改，善莫大焉。 ■BIC 工具（即行为、影响、后果工具） 负面反馈的原则是对事不对人，常用的工具是 BIC 工具，其中 B 代表 Behavior(行为)，I 代表 Impact(影响)，C 代表 Consequence（后果）。 B 谈及对方行为的时候，要说事实而不是说观点。如某员工迟到，不能说“你又 迟到了吧“而是”九点上班，你九点半才到的“ I 影响是短期、局部的影响，如员工没按时完成任务，导致项目延期，团队一起 加班。 C 指长期后果，这一部分不要只谈及公司团队的深远影响，尽量和员工本人的 长期发展挂钩，让他清楚这些失误关系到他自身的核心利益。 BIC 工具不只适用于团队管理，还可以用在家庭领域，教育孩子。
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领导与领导力
— 1— 中高层领导培训之—— 目录页 — 2— CONTENTS PAGE 绩效概述 第二章 领导力 绩效管理 绩效管理实施过程 KPI 与 BSC 目录 第一章 领导 第 2 页 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” 第一章 领导 1.2 领导与管理 1 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 第一章 领导 1.2 领导与管理 2 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 第一章 领导 1.2 领导与管理 3 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 13 — 4 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 14 — 4 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！ 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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海尔集团领导力发展手册
海尔集团人力资源管理转型 海尔集团 领导力发展手册 目 录 序言.................................................................................................................. 3 一、海尔领导力模型.........................................................................................4 1.1、什么是领导力.........................................................................................................................4 1.2、什么是海尔的领导力模型.....................................................................................................5 1.3、如何阅读海尔领导力模型.....................................................................................................7 1.4、模型正文.................................................................................................................................9 三、海尔领导力发展概览................................................................................19 3.1、如何确定领导力发展重点...................................................................................................19 3.2、领导力发展路径...................................................................................................................20 3.3、如何使用本手册制定个人领导力发展计划.......................................................................50 海尔集团领导力模型 2 IBM 全球业务服务 序言 《海尔领导力发展手册》将帮助您了解海尔全球化品牌战略时期，集团所期望的卓 越海尔领导者的典型领导行为表现；同时，您可以运用文档中推荐的方法，识别自身 领导力短板、确定发展目标，结合点对点领导力发展建议，制定领导力发展计划。 您可用使用本手册信息，完成如下工作： 建立个人领导力发展计划； 与您的上级交流您的领导力发展需求； 辅导您的部属，帮助其发展领导力； 参与各项与领导力发展相关的评估与被评估工作。 本手册共包涵两大部分： 1. 海尔集团领导力模型： 通过 9 项领导力及行为指标，刻画海尔集团对全球化品牌战略时期的卓越领 导者领导力的期望，牵引领导力发展； 2. 海尔领导力发展建议： 介绍如何确定自身领导力发展重点的方法； 针对 9 项领导力，提供点对点领导力提升建议； 如何使用本手册制定个人（领导力）发展计划。 海尔集团领导力模型 3 IBM 全球业务服务 一、海尔领导力模型 1.1、什么是领导力 从企业角度，领导力是将战略和执行融会贯通，从而赢得卓越业务表现的能力， 企业的领导力使某个组织与类似的组织有所差异，并更具有长期成功的可能。 领导力 领导力 70% 组织氛围 与文化 市场洞察 28% 市场结果 战略意图 业务设计 关键任务 创新焦点 正式组织 差距 • 绩效差距 • 机会差距 人才 从个人角度，领导力是在某个特定的岗位,组织或文化中，让绩效优异的管理者区 别于普通的管理者的那些可以被观察到的行为或隐含的特质。 技能 知识 • • • • 执行战略及高层领导发 起的变革 社会角色 我管理和号令所负责的 业务线 自我形象 被动响应 关注个人目标达成 低估“人的问题”的复杂性 容易武断地认为非黑即白 特质 个人成就 激励因素 海尔集团领导力模型 4 Leadership 领导力 多数领导者 •聚焦自身的业务领域 •业绩导向 •着眼于优化单一问题 卓越领导者 •全局的业务思维（包括投资、 资本管理、现金流等涉及经营 的方方面面） •深入洞察业务问题的复杂性 整个组织变革的发起者 和驱动力 我是公司的领导人员， 对公司业务负责 • • • • 积极主动 看到业务问题的复杂性 自知己所不知 整合思维 个人成就，且注重其与下属及公司整 体能力提升的平衡 IBM 全球业务服务 1.2、什么是海尔的领导力模型 海尔领导力模型（Leadership Competency Model）是卓越的海尔领导人未来普遍 获得更佳绩效所需具备的一组关键能力；它的根本目标是为了“刻画”卓越领导人， 从而有效牵引海尔领导群体的领导力发展。 本领导力模型由“两个纬度，一个核心”共 9 项领导力构成；（构图紧扣创海尔 全球美誉度品牌战略,体现未来海尔领导者洞悉及布局全球的睿智和王者之道；智于拼 搏、并为海尔持续发展不断积累进步动力的意识；以及对海尔梦想的激情和执着追 求。） 布局全球（战略纬度） 洞察市场（Market Insight） 远景部署（Vision Deployment） 洞察 市场 理性决策（Rational Judgment） 决胜长远（执行纬度） 横向整合（Horizontal Collaboration） 构建运营能力（Build Organizational Capability） 培育 部属 战略承接（Strategy & Alignment） 决胜长远 横向 整合 部属培育（Develop Haier’s People） 对海尔美 誉全球的 追求 核心 运营 建 构 力 能 对海尔美誉全球的追求（Realize Haier’s Dream） 海尔集团领导力模型 5 IBM 全球业务服务 决策 理性 突破思维（Breakthrough Thinking） 突破 署 思维 部 远景 布局全球 战略 承接 领导力模型的意义 可以从以下三个角度思考领导力模型对企业及领导者的意义： 引领业务：帮助领导者理解，集团“全球化品牌战略”对企业领导力要求，即， 海尔领导团队应该整体具备哪些领导力，才能有效识别和把握时代机遇、应对挑 战，不断增强组织的“卓越运营”能力，推动海尔全球化目标实现。 领导团队：帮助领导者理解，海尔迅速发展和壮大中对领导者 “培养和领导团 队”的迫切要求，以及领导者应该在过程中展现怎样的领导行为，才能更有效地 构建一支“有激情、有活力、有能力”的作战团队，建立稳固的海尔领导梯队。 提升自我：（结合领导力评估工作）帮助领导者理解自身领导力水平和领导力缺 陷，旨在（结合领导力提升建议）更加清晰自身能力提升方向和阶段性发展目标， 并据此制定有针对性的个人发展计划，加速领导力发展，从而实现并保持长期、 稳定高绩效。 海尔集团领导力模型 6 IBM 全球业务服务 1.3、如何阅读海尔领导力模型 《海尔领导力模型》对每一条领导力都进行了详实的说明，包括领导力名称、概念、 易于判断的负面表现、帮助理解的行为进步维度以及该领导力在不同层级上的行为指 标等，这些可以帮助海尔领导者能够清晰地看到如何逐步发展该方面的领导力。具体 参照下图： 能力元素是为了 让我们迅速抓住 该项领导力的关 键要点，同时便 于我们加深记 忆。 领导力名称 （中英文） 概念主要是用一 段文字来解释概 括该领导力的定 义，刻画领导者 形象，帮助我们 理解该领导力的 实质性含义及基 本特征。 如果领导者具有 这些负向表现， 那么他在该项能 力上的发展将受 局限。 进步纬度陈述该项 领导力水平递进的 关键考量点，为发 展该项领导力设定 了阶段性目标。 每项领导力 有4个能力层 级 每个能力层级内的行为指标 详细地解释了这个领导力在 该水平上的典型行为表现会 有哪些。为评价领导力水平 提供依据。 海尔集团领导力模型 7 IBM 全球业务服务 辞典中每个能力层级及内部的行为指标代表不同的领导力水平： 层级划分 展现卓越 Extraordinary Strength 各层级行为指标意义 领导者在此层级的行为表现被公认为突出优势 成为公司内其他领导提升或发展该项领导力的典型参照 领导者在此层级的行为指标明显超出海尔对此项领导力的标准要 展现优秀 Strength 求 领导者能够清晰、持续、稳定地展现此项能力的所有元素 此项能力的展现成为帮助领导者获取持续高绩效的领导力强项 展现 Demonstrated 领导者在此层级的行为指标达到海尔对此项领导力的标准要求 领导者在此方面具备一定的示范作用，展现出高绩效 初步展现 Needs Development 领导者具备与此项领导力相符的元素 领导者在此层级的行为指标尚未达成海尔对此项领导力的标准要 求 需要通过针对性的培养计划来提高此领导力达到标准要求 其中，“展现（Demonstrated）”层级是海尔对领导者领导力水平的标准要求。在当 前时期，作为一位卓越海尔领导者，他不需要在所有 9 项领导力上均出类拔萃，而是在 “战略纬度”和“执行纬度”中的某几项能力水平上超出标准要求，即可视为楷模。比 较好的领导力组合如下： 纬度 组合要求 领导力 布局全球（战略纬度） 任何 2 项超出标准 洞察市场 远景部署 要求 突破思维 理性决策 决胜长远（执行纬度） 任何 2 项超出标准 战略承接 要求 横向整合 构建运营能力 部属培育 核心 加分项 对海尔美誉全球的追求 与此同时，针对特定领导者，能力水平期望值高低取决于业务和团队领导的难易程 度差别。一般越是高层的领导者（L2 及以上）或者某些特定的关键性领导岗位，领导力 水平要求可能更高。 同时，针对基层/某些特定领导岗位，个别项领导力水平要求达到 “初步展现”水平即可。（比如，职能部门领导“洞察市场”能力要求可以为初步展 海尔集团领导力模型 8 IBM 全球业务服务 现） 海尔集团领导力模型 9 IBM 全球业务服务 1.4、模型正文 海尔集团领导力模型 10 IBM 全球业务服务 1.4.1 洞察市场 （Market Insight） 海尔集团领导力模型 11 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者能始终保持对商机的 敏锐嗅觉。他们洞悉“三情”：能够敏锐 识别本土及全球市场变化、准确预测行业 发展趋势、辨别潜在风险、深刻洞察和发 掘客户需求；他们密切关注竞争对手举 动，总能抢先一步攻占市场；他们在对 海尔自身优、劣势客观认知的基础上，善 于识别差异，扬长避短。他们总是能在复 杂的环境中找到能为海尔带来利益的市 场，有效识别企业未来发展的商机、要 点，为海尔持续发展奠定坚实的基础。 关 键 能 力 元 素 负 面 表 现 洞察商机、权衡利弊 关注对手、占领先机 客观自评、扬长避短 对客户需求和市场变化反应迟钝、麻木、经验 主义；盲干、胡干，决策缺乏市场依 据； 对于市场竞争对手的迅速崛起没有反应或没 有应对措施，原先的优势不断缩减； 妄自尊大或妄自菲薄，不知道自己的“拳 头”应该打到哪里，怎么打。 进步维度——对市场的理解不断加深、对海尔业务的影响逐渐扩大 把握商机 快速响应 满足需求 洞察商机 凸现差异 契合需求 精准预测 领跑市场 超前满足 洞悉全球 开辟“蓝海” 引领需求 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 建立市场信息库， 时刻 保持 对“三 情”的敏锐嗅 觉， 准确 把握市 场现有机会； 理解客户痛点，快 速响应， 满足客 户显形需求。 深入洞察市场潜在机 会，客观分析自身 以及竞争对手的优 劣势； 从用户需求出发，锁 定自身产品 / 服务 竞争优势，扬长避 短，发展优势业 务； 挑战市场现状，用更 好的产品和服务、更 高的性价比来赢得 市场、满足最终用户 需求。 及时跟踪客户消费 变化、准确预测市 场发展趋势； 能够解释市场发生 的变化、趋势对于 公司意味着什 么， 找到 机遇， 识别风险、领跑市 场； 致力于建立新业务 / 新产品 / 新服 务， 超前 满足客 户需求，为公司 获取新的 利润增 长点。 洞悉全球经济、政 治大 环境 和技术 沿革，在 纷繁的 信息中锁 定对海 尔业务具有变革 意义 的动 态，有 效甄 别和 把握海 尔机遇，提前应 对潜在竞争； 预测业务模式发展 趋势 ，创 立海尔 新的 价值主张和 价值获取 模式， 开辟蓝海； 赢得长期市场优 势，引领 市场消 费需求。 海尔集团领导力模型 12 IBM 全球业务服务 海尔集团领导力模型 13 IBM 全球业务服务 1.4.2 远景部署（Vision Deployment） 概念 卓越的海尔领导者能够在复杂的业务环 境中，用创造性、前瞻性的思维方式，描 绘出具有强大感召力的远景蓝图。他们总 是可以准确识别潜在的变化和机遇，制 定切实符合海尔长远利益的战略目标和 近期关键任务；他们能够分步骤、分重点 地系统部署，步步为营地设定战略控制 点及合理配置资源，确保每一步都是为 海尔实现“全球化美誉品牌”奠定基础。 关 键 能 力 元 素 前瞻思考 明晰目标 感召团队 战略制控 系统部署 短视，只顾眼前不看未来； 目标虚无空洞，实现路径图不明确；过于关注细 节，迷失整体方向； 员工和客户对目标实现缺乏信心或信心不足； 没有预先管控指导，碰到问题了才研究为什么， 头痛医头，脚痛医脚； 只喊战略、只有数字，转化不成有效战术，走一 步看一步。 负 面 表 现 进步维度——对业务的思考能力、部署掌控力度不断增强 理解当前业务现状 制定计划 执行推进 思考业务短期变化 锁定目标 系统部署 洞察业务长期趋势 全局思考 优化部署 创新业务概念 抢先布局 运筹帷幄 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 了解当前业务环境 及自身定位，找 到合 适的组织发 展方 向，制定相 应战略计划； 稳步推进既定战略 计划，确 保计划 能够 按部 就班地 实现。 能够洞察潜在市场 需求，思考业务 的短期变化与趋 势； 锁定目标，周密考 虑目标实 现过程 中可能遇 到的阻 碍， 预设 战略控 制点，坚 持不懈 地排除干扰，关 注结果的达成。 用发展的眼光审视未 来业务走向，制定 符合海尔长期利益 的中短期组织计 划； 站在全局高度了解海 尔其他组织的计 划，影响他人并确 保彼此系统衔接， 实现最佳发展路 径； 定期回顾、监察计划 实施进展，衡量与 期望业绩的差距， 分步骤、分重点地实 施，控制实施节奏。 前 瞻 规 划 3-5 年 ， 突破 海尔现有业 务模 式，提出创 新性业务概念， 描绘 出具有强大 感召 力的 远景蓝 图； 准确预见新的市场 机遇 ，先 于竞争 对手 进行 布局， 抢占先机； 准确预见海尔未来 面临 的挑 战，悉 心准备对 策，运 筹帷幄， 促使远 景达成。 海尔集团领导力模型 14 IBM 全球业务服务 1.4.3 突破思维（Breakthrough Thinking） 海尔集团领导力模型 15 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者能够在不断变化 的、复杂的客观环境中，不受既定工 作模式和传统思维的束缚，自我挑 战，多角度、创新性地思考，能够看 到事物间不易发现的内在联系，正 确识别突破点，重塑商业 / 运作模 式，切实推动海尔可持续性发展。 突破常规 打破束缚 理性创新 关 键 能 力 元 素 固步自封，老办法解决新问题； 一味迎合，说领导想听的，不敢 / 不 能跳出现象看本质； 无谓的“突破”，乱喊“口号”，却 不创造业务价值。 负 面 表 现 进步维度——思维方式不同于以往所带来的业务价值的提升 认清趋势， 响应需求 寻求增值， 把握关键 创新思考， 拓展竞争力 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 识别业务趋势和 市场周期，准 确定位海尔的 产品 / 服务； 使用广为接受的 方法识别并响 应市场需求。 识 别 现 有 产 品 / 服务的新 的市场价值和 利润增长点； 运用创新性手段 推进当前业务 目标，敏锐洞 察并把握关键 成功要素，优 先攻破，势如 破竹，快速有 效地达成给定 目标。 决策基于前瞻性 战略推演，而 非商业惯例； 多角度、多层面 分析，思考海 尔制胜的新战 略； 深入理解海尔现 有产品 / 服务 布局和自身优 势，拓展 / 重 塑海尔业务竞 争力，顺应市 场沿革。 创新点为海尔广泛 接纳，并创造直接 业务价值； 具备独特的业务洞 察力，能从纷繁复 杂的数据中准确锁 定他人不易察觉的 机遇，产生对业务 问题的重新认识； 颠覆传统，革新观 念，重构业务模式 / 价值缔造模式， 对海尔整体业务成 长方向产生深远影 响。 海尔集团领导力模型 16 独特洞察， 重塑业务模式 IBM 全球业务服务 1.4.4 理性决策（Rational Judgment） 海尔集团领导力模型 17 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者在面临重大决策时， 能够在客观数据、事实的基础上，广泛听 取他人意见，充分考虑各种备选方案。当 在决策信息不完整或环境复杂的情况 下，他们能够凭借对市场的敏锐洞察， 结合自身的经验与直觉，当机立断、自信 地做出决策，合理分配资源。为了海尔的 长远目标，他们勇于承担风险，即使饱 受非议，牺牲小我，也要坚持做对海尔 “正确的决定”。 关 键 能 力 元 素 言之有据 广开言路 当机立断 配置资源 勇于承担 无客观调查，拍一下脑袋就能做出决定，机 会主义； 刚愎自用，独断专行，听不进他人意见； 无意义的“民主”，优柔寡断，议而不决； 决策造成资源滥用 / 浪费； 怕冒风险，为了逃避责任，宁愿选择没有竞 争力的方案，放弃长远利益。 负 面 表 现 进步维度——决策难度和决策有效性同步递增 广泛收集数据，处理 日常决策事件，合理 分配资源 快速获取决策信息， 果断决策，高效配置 资源 利用非常规信息或相 关经验指导重要决 策，资源最佳投放 信息不充分情况下依然 有效决策海尔长远发展 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 通过多渠道收集并 验证 各类信息资 料， 客观分析， 确保决策依据的 可靠性； 在日常决策中，以 开放 的心 态听取 他人意见 , 充分 考虑备选方案； 确保资源配置与计 划匹配。 面对复杂多变的业 务环境，能够迅 速识别有效决策 信息 , 找到核心 问题，抓住主要 矛盾 ，做 出正确 判断； 在应对突发事件 时，能够 凭借经 验和 直觉 ，保持 清醒 的头脑，知 道“此刻 ”最需 要决定的是什 么， 当机 立断地 做出决策； 保持资源的高效利 用。 充分利用非常规或 创新 性的信息渠 道， 善于从经验 中学习总结； 考虑到自己所做决 定对他人、以及对 公司长远 利益的 影响； 敢于在关键时刻发 挥带头作用，自 信的 做出 困难的 决定，并 勇担决 策风险； 适时调整，保持资 源最佳投放。 即使是在信息缺失、 局面模糊的情况 下，依然能洞察别 人所不能察觉的关 键点，凭借经验和 直觉做正确决策； 为了海尔的长远发展 利益，即使面对不 理解，或者须以牺 牲小我利益为代 价，仍坚持做出 “对海尔有利”的 决策； 确保资源配置符合海 尔长期利益。 海尔集团领导力模型 18 IBM 全球业务服务 1.4.5 战略承接（Strategy & Alignment） 海尔集团领导力模型 19 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者基于对海尔愿景、使命、 价值观及战略的精准解读，能够针对不同 地域、不同市场，结合业务线/ 产品线特征 和优势，因地制宜地、创新性地落实集团 策略、部署本组织的执行；他们不遗余力 地向员工沟通和传递公司愿景、使命、价值 观和战略，营造充满活力的组织氛围、运 用多种形式激励和调动团队动能，让员工 清楚知道自己的工作对企业的贡献和价 值，统一员工个体发展与组织发展目标 , 指导员工将组织目标落实为个人行动计 划；在推进集团战略落地过程中，他们胜 不骄、败不馁，即使困难重重，依然义无 反顾。 关 键 能 力 元 素 精准解读、因地制宜 清晰传递、上下同心 坚持不懈、持续推进 对集团要求一知半解，就匆忙部署资源和计 划；或者僵化理解集团意图，机械地照 搬口号， 执行方式一刀切； 从理念到理念，从口号到口号，抓不到关键 成功要素；或者无法把公司战略转译为 执行语言，员工一头雾水，都是本着完 成作业的心态工作；或者战略是战略， 执行是执行，执行走样； 目标朝令夕改，工作本身无延续性；或缺少 监控推进的机制。 负 面 表 现 进步维度——对集团战略的理解和实现能力的增强，业务价值不断提升 传递战略 支持执行 精准解读 贯彻执行 因地制宜 实现战略“软着 陆” 创意执行 反哺海尔 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 按照集团对自身组 织的期望制定本 组织策略和计 划； 保持与员工团队的 定期 沟通，帮助 组织成员分解设 定清晰、可衡量的 目标和与 之相符 的工作计划； 确保组织成员获得 充分工作支持 , 指导员工完成给 定工作任 务，实 现工作目标。 精准 解读集团战略 远景，有效分解 并落实为自身组 织策略和计划， 并积极关注目标 实现情况； 确保 组织成员理解 组织目标设定原 因，及自己工作 对组织目标实现 的贡献所在； 运用 多种 方法 调动 全员的积极性围 绕同一个目标努 力，激励员工的 主动负责精神和 创新意识。 结合自身产品 / 服务特 点 / 优势，因地制宜 地落实集团战略远 景，形成自身策略 和计划、坚持不懈推 进目标的实现； 高效 沟通 ， 清晰 贯 彻 战略意图，鼓励组 织成员应对执行过 程中的变化，带头 清除实施障碍，提 出令人信服的解决 办法； 树 立 和 嘉 奖 组织 内 部 标杆，激发团队奋 进，不畏艰难，完 成目标。 将集团战略远景创新 性地转译为本组织 策略和计划，并监 督落实、确保目标和 工作延续性； 用超凡的魅力与激情 感染和激发组织成 员，增强他们对海 尔美誉全球战略达 成的必胜信心，实 现上下同欲； 战略承接过程中的创 新和切实创造的业 务价值成为全集团 的标兵，为其他组 织提供切实可行的 “母本”，反哺海 尔。 海尔集团领导力模型 20 IBM 全球业务服务 1.4.6 横向整合（Horizontal Collaboration） 海尔集团领导力模型 21 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者面对复杂的业务挑 战，能够以全球化的广博视角，从市场 需求出发，进行横向跨流程环节的“端 到端”思考，迅速识别和评估组织内外 的各类可用资源。对内，他们能够灵活 调配和充分利用海尔自身优势；对外， 他们能够积极调动、横向整合产业链上 各环节资源 ( 资金、技术、管理等) ，为 海尔所用；他们能够洞察多方利益，通 过增值性资源交换，发挥资源的协同效 应，凸现资源整合优势，最终实现战略 所需优质资源的缔造（如流程创新、产 品创新和商业模式创新等），为海尔创 “全球化美誉度”品牌铺平道路。 跨边界、端到端思考 识别资源、评估效用 灵活配置、善用自身优势 勤学敏鉴、多元调动 互惠互利、协同整合 关 键 能 力 元 素 只强调本部门利益，不关注集团和客户利益； 对资源价值和对组织的效用无鉴别力，病急乱 投医，整合无效资源； 无视自身资源价值，浪费已有资源； 固步自封或闭门造车； 相互扯皮、推诿、埋怨。 负 面 表 现 进步维度——对内外部资源使用范围、掌控力度的扩大，及资源增值效用的增强 勤学敏鉴 评估调动内部资源 全局跨边界思考 促成资源增值 换位思考 跨组织整合资源 创造优质资源 形成独特优势 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 保持开放心态，积 极、广泛借鉴成功 经验； 对组织内资源的价 值和可利 用状况 进行 客观的识别 与评估， 找到获 取资源的 途径并 付诸实施。 面对组织内的复杂业 务问题，能够不为 部门短期利益局 限，着眼大局，以 最终客户价值最大 化为唯一大前提， 进行横向换位思 考； 从海尔整体利益角度 出发，跨组织交换、 调动可用资源，发 挥资源的协同效 应，凸显整合优势。 面对跨组织的复杂 业务问题，进行 全局性、跨边界、 端到 端思考，深 入洞 察组织内部 的利益共同点； 通盘考虑资源分布 情况 及对海尔的 价值 ，通过增值 性资源交 换，实 现“ 1+12” 质的 改变和各方利益 共赢。 通过流程创新、产 品 / 服务创新或 业务模式创新等 手段 ，开拓性地 缔造 海尔的优质 资源； 将资源优势有计 划、有步骤地逐渐 拓展形成自身独 特资源优势。 海尔集团领导力模型 22 IBM 全球业务服务 1.4.7 构建运营能力（Build Organizational Capability） 海尔集团领导力模型 23 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者致力于构建服务 于海 尔“ 长期”利益的“卓越运 营”能力；他们倡导建立高效畅通 的组织网络，合理配置资源；他们 借鉴并吸纳组织内外部成功经验， 洞悉海尔自身优势，借助信息化手 段，将内外部经验和自身优势资源 以流程的形式固化，实现组织内部 优势资源的沉淀和共享，构建组织 长期的竞争能力。 信息共享、高效畅通 借鉴吸纳、固化资源 着眼长期、构建竞争力 关 键 能 力 元 素 管辖范围内的“职责、绩效体系、激励机制 等”不明晰或不匹配，重复工作或存在 无人管辖的真空状态，流程效率低下； 无序运作、打“阵地战”，成功经验沉淀不 下来； 重眼前，习惯于 / 忙于救火，忽视流程和标 准建立的长期意义。 负 面 表 现 进步维度——组织运营效率不断提高 优化机制，解决 当前业务问题 构建畅通的运营网 络，支持组织业务 决策 初步展现 展现指标 清晰了解组织现存 的优、劣势，并依 据集团统一要 求，执行目标明 确的流程 再造工 作； 以提升组织绩效为 目标，明晰组织 内部各环节权、 责、利，确保组织 运营顺畅。 构建清晰、规范、有序 的组织架构、以及畅 通的运营网络和沟 通机制，确保信息 及时有效、真实、共 享，支持组织内部 及更高层决策； 以提升组织动能为目 标，优化人岗匹 配，做到人尽其才、 才尽其用。 海尔集团领导力模型 动态优化现有流 程，沉淀并吸纳成 功经验 展现优秀 建立“运营－反馈－优 化－再运营”的流程 监控机制，基于对业 务目标调整，及时优 化现有流程、体系，保 证高效率； 提取内外部成功经验的 精华部分，找到与组 织的契合点，通过信 息化等手段，沉淀、固 化为可操作的流程， 使少数人的能力转化 为整个组织的能力， 实现标准化。 24 创新性流程再造， 与长期战略目标一 致 展现卓越 致力于与海尔长期 战略目标相一致 的前 瞻性、创新 性、无边界流程再 造，对海尔的整 体效 率、资源使 用、组织氛围/ 文 化、人员等要素产 生积极和 深远影 响； 价值导向的跨组织 流程 反馈 机制常 态化，以 机制保 障机 制的动态优 化。 IBM 全球业务服务 1.4.8 部属培育（Develop Haier’s People） 海尔集团领导力模型 25 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者愿意主动花费时间和 精力培育部属；他们能够保持组织要求 和个人发展目标的一致性；他们信任员 工，正确识别员工差距，运用有针对性 的方式进行培养，唤醒他人潜能；他们 能够正确预估业务潜在风险及损益，预 设关键控制点，适当授权，明晰责、权、 利，给予部属充分的发展空间；他们拥 抱多元化，发现差异之美并且善用差 异；他们精通业务，在工作中和困难面 前，制定明确目标并不断的给予部属正 确指导和鼓舞，持续提升团队绩效，使 员工为之雀跃，形成一个学习型、工作 型、快乐型的工作氛围。 凸现对“人”的关注 信任、赋能 拥抱多元化 激励团队、营造氛围 关 键 能 力 元 素 只关注紧急任务，把部属培育放在重要不紧急 的工作表里或者视部属的成长为威胁； 消极对待所谓部属“能力不足”，事事亲历亲 为，忽视人岗匹配、潜能开发和团队激励 对“人尽其才”的积极意义； “ 以罚代管”，不指导如何改进； 以消极和抵触的心态对待员工队伍多元化现 象； “ 无反馈”或者“消极负面反馈”。 负 面 表 现 进步维度——培育部属投入力度加大、人才能力提升明显、“聚才”效应显性化 以人为本，客观评 价，求同存异 乐于倾听、沟通，针对 性指导，欣赏差异之 美 提供空间和平台， 善用差异 创建培育员工的机制 和氛围，储备领导力 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 尊重和信赖下属； 倾听下属的个人职 业期望， 向下属 讲明组织对其的 职业期望； 设定公开透明公正 的职业成长标 准，比照 标准， 客观评价 部属差 距； 在目标一致的前提 下， 尊重和理解 下属差异化行为 方式。 关怀部属，乐于倾听 和沟通，倡导民 主，汇集众议订立 绩效和行为期望； 为下属完成工作目标 提供具体的指导和 资源支持； 定期沟通下属绩效与 能力提升状况，给 予“建设性”反馈 意见并共同制定改 进计划； 以积极开放的心态面 对下属特质的多元 化，发现和欣赏其 独到之处。 积极为下属安排有 针对性的 实践机 会和 培训 项目， 给予 充分 空间施 展才华； 针对属下能力短 板， 安排 特别项 目（或者特别任 务），有针对性 地帮助其能力迅 速提升； 善用部属的差异， 在恰 当的时间和 情境 下发 挥其独 特的作用和魅 力，更好 的达成 目标。 在团队中建立积极奋进 的学习型、快乐型的工 作氛围； 积极搭建系统性提升部 属能力和后备选优的 平台，按阶梯、分类别 设计新的培训项目或 材料，建立人才梯 队，储备领导力； 坚持不懈地身体力行， 使组织默认“部属培 育”为一项无形的 “制度”，承接延 续，吸引“人才”汇 聚； 赢得下属信赖和爱戴。 海尔集团领导力模型 26 IBM 全球业务服务 1.4.9 对 海 尔 美 誉 全 球 的 追 求 (Realization for Haier’s Dream) 海尔集团领导力模型 27 IBM 全球业务服务 概念 卓越的海尔领导者致力于实现海尔 “美誉全球”的理想，热衷于把民 族品牌推向全球，他们不仅仅满足 于当前市场表现，也深信海尔卓越 的品质和持续发展的能力。他们始终 以真诚为本，对用户、合作伙伴、员 工、企业、事业的激情和热忱感染其 他人共同发掘海尔的独特潜力，以 实现海尔“全球化美誉品牌”的战 略愿景。作为海尔的一份子，他们为 自己对公司做出的贡献倍感自豪。 关 键 能 力 元 素 负 面 表 现 追逐梦想 海尔为先 感染他人 发掘潜力 “ 做一天和尚撞一天钟”，缺乏激情和热 情，或者牢骚满腹，怨天尤人； 单纯追求个人的成功，遵循“本位主义”， 讲求小我利益的实现，损害企业长期利 益； 遵循“事不关己，高高挂起”的原则，缺乏 “主人翁”的意识，听之任之； 言行举止有损于海尔利益和美誉。 进步维度——对海尔愿景、使命和价值观认同程度的递进 满怀信心 价值趋同 积极贡献 追逐梦想 初步展现 展现指标 展现优秀 展现卓越 向他人讲述海尔 成功故事、革 新历程和美好 愿景时激情满 怀； 坚信海尔的潜力 和独特魅力。 认同海尔愿景和使 命，自身价值观 和海尔价值观一 致； 对海尔未来充满憧 憬，对海尔战略 目标的达成既有 必胜的信念又肩 负使命感； 愿与海尔同心同 德，荣辱与共。 积极主动寻找机 会，为海尔作 贡献，并为此 而无比荣耀； 在遭遇“两难” 抉择时，以海 尔为重，坚持 为企业利益做 正确的事； 顾惜海尔品牌和 企业形象，恪 守职业承诺， 慎言行。 坚决维护海尔利 益，与损害海 尔的行为正面 抗争； 感染、激发他人 热情，共同发 掘海尔的独特 潜力，争取海 尔新的成功机 会； 成为海尔价值观 的化身，身体 力行，感染他 人趋同； 坚定员工对海尔 品牌全球美誉 度实现的信 念。 海尔集团领导力模型 28 IBM 全球业务服务 三、海尔领导力发展概览 3.1、如何确定领导力发展重点 建议从以下两个角度考虑：1、领导力发展对业务绩效提升的重要性、2、您个人的 能 力 水 平 （ 借 助 360 领 导 力 评 估 结 果 等 工 具 ） ， 确 定 您 的 “ 领 导 力 关 注 重 点 ” （Leadership Area of Interest－LAI）。并建议您在此基础上与上级进行能力发展 面谈，获取上级对您领导力发展的关注和支持。 确定 LAI 的步骤如下所示： 步骤一：进行领导力自评（或者借助 360 领导力评估问卷），了解自身各项领导 力水平（展现卓越－展现优秀－展现－初步展现）。 步骤二：通过对以下问题的思考，判断 9 项领导力对所在岗位领导工作的相对重 要性，依次排序： 我目前所面临的最大业务挑战是什么？业务目标是什么？ 应对挑战、实现业务目标的关键成功要素是什么？具体把握哪几个要点？ 哪几项领导力的应用可用帮助您把握关键成功要素？ 步骤三：根据水平高低和重要性高低将 9 项领导力依次填入以下矩阵，并聚焦 “象限 II”内的领导力，选择 1－2 项能力，作为近期发展重点： 高 象限II 象限I 关注重点 对 领 导 工 作 的 重 要 性 低 海尔集团领导力模型 对岗位重要性高 能力水平低 对岗位重要性高 能力水平高 象限III 象限IV 对岗位重要性低 对岗位重要性低 能力水平低 能力水平高 初步展现 29展现 能力水平 展现优秀 展现卓越 IBM 全球业务服务 3.2、领导力发展路径 领导力水平的提高是一个渐进的过程。任何一项领导力的有效提升有赖于领导者进行事先 系统性/有重点的规划、坚持不懈地参与能力发展活动，并能够从上级（或者其他有效渠 道）获得关于能力提升效果的精确反馈。 在本发展手册中，每项能力将对应一组发展活动（比如相关书籍阅读，或者参加互动式培 训等）。首先建议您明确当期最重要的 1－2 项能力进行发展；其次从 3.3 部分中选择几项 有针对性的发展活动，明确个人发展需求，并获得直接领导对您领导力发展的理解和支持。 针对每一项领导力发展活动，请遵循以下的 PARR 学习结构思考发展的步骤： 准备（Prepare－P） 明确学习目标；识别学习活动将对您获得业务绩效的影响；明确对能力提升的期望。 行动（Act－A） 积极参与学习活动，并联系您的日常工作，从而提升能力在真实业务情景中运用的可能性。 反思（Reflect－R） 反思学习心得，思考哪些是学习难点，原因等。 回顾（Review－R） 主动与您的直接领导（或者导师）交流您的学习心得，获得其指点，从而开拓思路，强化 学习效果。 海尔集团领导力模型 30 IBM 全球业务服务 3.2.1、洞察市场 此项领导力的要点是在了解“行情、敌情、我情”的基础上，从客户的需求角度看 待问题，知道海尔怎样才能更好的为他们服务。所以领导力发展活动的学习要点一方 面是增强对行业、竞争态势的关注和认知，另一方面需要训练“倾听技巧、换位思考和 想象力”，以便提高客户需求敏感度。 为更好地将大多数学习活动与海尔业务实际相联系，学员可以将所学所练写成报 告或准备讲演并将其呈现给直接领导或者相关领导。在适当授权下，学员应当基于对 “三情”和客户需求理解的学习所得应用于为客户创造新的价值。 培训（部分课程有待开发） 编号 课程名称 学时 1 《关键时刻 MOT》 2天 激发学员从内外部客户角度出发考虑日常工 作的任何环节，探索如何使企业中的所有员 工在每一次与客户的沟通中为客户创造更多 的价值，从而展开塑造客户导向的企业文化 的深入思考 2 《知己知彼： 产品、公司和 竞争者》 5 小 能够识别客户、重视客户、建立客户关系（1、 知己知彼，明确掌握产品知识/公司知识和竞 时 培训目标 争者信息的价值、明确掌握公司知识为什么 有助于提高业绩、认识到掌握竞争者产品和 服务信息的必要性；2、克敌制胜，明确产品 知识、公司知识和竞争者信息在客户活动中 的价值、认识到产品知识、公司知识和竞争者 信息对于发现客户需求的重要作用、明确掌 握相关知识为什么有助于推介产品益处、认 识到产品知识、公司知识和竞争者信息对于 克服客户的反对意见所起的作用；3、产品呈 现，认识到使用不同的沟通方法来介绍产品 知识和公司知识的价值、认识到在呈现产品 知识和公司知识时必须随机应变的原因、如 何对一个视觉型客户应用适当的呈现技巧、 如何对一个听觉型客户应用适当的呈现技 巧、如何对一个动觉型客户应用适当的呈现 技巧。） 3 海尔集团领导力模型 《从倾听到理 解》 5 小 时 提高对倾听内容的理解能力（1、识别口头线 索和非言语线索；2、解释线索；3、理解你所 31 IBM 全球业务服务 培训（部分课程有待开发） 编号 课程名称 学时 培训目标 听到的；4、检查你的理解；5、在特定的倾听 场景中理解） 4 《倾听技巧的 应用》 3 小 时 学习和掌握如何应用倾听技巧（1、改善你的 倾听；2、如何让别人倾听；3、职业场合的倾 听） 阅读管理书籍 编号 1 书籍名称 作者姓名 《关键时 Jan Carlzon 刻 MOT》 詹.卡尔森 内容简介 Google 上搜索 MOT，结果多达 9000 万条、美国 西南航空公司借助 MOT 连续 20 年取得了骄人成 绩、IBM 耗资 800 万美元开发了 MOT 培训课程、 MOT 培训课程成为 IBM 惟一一门规定所有员工 都必须参加的培训课程、麦当劳公司指定 MOT 课 程为新员工上岗培训的必修课程、联想集团花费 上千万元，组织 8000 人轮训、是通用汽车、爱立 信中国、柯达公司、UT 斯达康、华纳公司、强生医 疗、汉高公司、美的集团、广东移动的培训内容、 受惠行业涉及航空业、银行业、通信业、政府公共 部门、医疗业及所有服务业、《大趋势》的作者约 翰·奈斯比特(John Naisbitt)称《关键时刻 MOT》是 “讲述领导力最棒的一本书” 2 《发现利 润区》 亚德里安. J. 斯 莱 沃 斯基 等 本书创造性地引进了一组新的观念，揭开了企业 赢利的奥秘，即高额利润是如何以及为何产生 的。书中探讨了创新者们使用的多种赢利模式， 并深入 12 家当今最成功的企业内部，分析他们 的利润策略，研究他们在产品市场和资本市场的 成功，了解他们如何做出深思熟虑、清醒、合理的 企业设计方案。 3 《商战》 艾·里斯、 杰克·特劳 特、李正 栓、贾纪芳 是企业管理领域第一本论述商业实战原则的书。 在如何行动、特别是如何针对竞争者获取生意上 用功着墨，给出具体行动原则，以指导企业确立 和发展自己的定位。这些原则是作者用了近 20 年 时间所总结，基于战争史与商业史上形态万千的 战略成败研究，可说是花费千万亿美元买来的历 史经验及血的教训 海尔集团领导力模型 32 IBM 全球业务服务 导师活动 思考如何完成以下任务并付诸行动，从而总结经验，不断提升自己在本方面的能力。 工具/资源 编号 活动内容及预期结果 1 在工作中，与导师或者直接领导分享关于对行业趋 势、竞争对手最新动态的洞察，以及对所管业务的 影响的见解，并相应落实业务行动计划 业务领先模型 2 在工作中发现可以提供非常规服务，赢得客户满 意、提高忠诚度的机会，制定行动计划，取得直接 领导的支持，并付诸实施 无 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断提 升自己在“洞察市场”方面的领导力。 编号 1. 归类 活动内容及预期结果 行情 与相关行业组织（比如行业协会）合作进行客户需求研究、规划 项目； 2. 行情 监测和分享行业和市场趋势中的业务新机会； 3. 行情 识别新的、非传统的利润来源； 4. 行情 通过战略联盟和业务伙伴整合市场和销售措施； 5. 敌情 分析并分享你最主要竞争对手的价值主张及价值获取模式； 6. 敌情 将竞争对手作为标杆，寻找为客户提供更好服务的新机会； 7. 客户 洞察您企业客户的顾客群，研究其需求，考虑这些顾客群需求如 何驱动您客户的需求； 8. 客户 对流失的客户进行研究，包括访谈。准备针对您的发现的报告或 介绍； 9. 客户 邀请您最好或最差的客户共同讨论他们出现的需求及其如何得到 满足， 10. 客户 邀请客户共同举行头脑风暴会议； 11. 客户 请目标市场客户描述他们对自己业务在未来五至十年间的期望。 考虑目前可能的商业机会以及当前应如何准备使这些机会能付诸 实施； 12. 客户 从企业外部视角看内部而不要从内部视角看外部。从客户的观点 出发看待事物。进行业务设计时，应考虑怎样使之有助于满足客 户需求； 13. 客户 走访（海外）市场，检查竞争力，观察消费者，询问消费者对海 尔品牌和产品的感受； 14. 客户 走访（海尔）学校并与学生就海尔产品和品牌推广进行交流，仔 细倾听他们的反馈； 15. 客户 在特定国家执行以客户满意为中心的高管拜访计划（Executive 海尔集团领导力模型 33 IBM 全球业务服务 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断提 升自己在“洞察市场”方面的领导力。 编号 归类 活动内容及预期结果 call） 16. 客户 参与管理不满意客户，了解其不满意原因，制定应对策略； 17. 客户 为客户举办培训会； 海尔集团领导力模型 34 IBM 全球业务服务 3.2.2、远景部署 此项领导力的要点是具备“创新性、前瞻性、全球化”的思维方式以及“战略制控、 系统部署”能力。所以领导力发展活动的学习要点一方面是要训练“创新意识、概念思 维、战略思维和制控、系统思维”方式和思维有效性，从而改变传统“响应号召式”的 非独立思考习惯，提升战略规划有效性。 培训（部分课程有待开发） 编号 课程名称 1. 《海尔全球化品 牌战略》 学时 1天 培训目标 了解海尔品牌的定位，品牌的架构，品牌的管 理体系和建设（1、品牌诊断，了解品牌战略的 重要性、理解现有品牌战略的问题；2、海尔品 牌定位，进行企业品牌定位分析、了解企业品 牌定位；3、品牌架构，了解品牌架构设计的基 本原理、了解近期品牌架构设计、品牌架构的演 进和未来发展；4、了解品牌管理体系与品牌建 设计划） 2. 《业务领先模 型》 3. 《业务领先模型 应用》 4. 《销售领导力 SSL》－针对营 销/销售领导岗 2天 帮助学员从整体上端到端地了解一个全面、深 入并可以落地的战略是如何制定与执行的，从 而建立学员的战略思考能力 1 个 月 通过执行特定行动导向学习，运用业务领导力 模型解决实际业务战略问题 5天 理解并借鉴 IBM 全球统一的销售管理系统及销 售领导力的运用 位 5. 《市场分析》 1天 掌握市场分析的方法（1、进行环境扫描，认识 可能影响公司产品或服务的环境因素、明确经 济商业周期的各个阶段；2、进行市场分割，认 识根据地理、人口和心理标准分割市场的好处、 定义有效的分割、明确分割市场的地理基础、明 确人口分割的要素；3、进行市场预测，定义预 测和应避免的常见错误，明确常用的定性和定 量预测技术及这些技术的步骤、明确预测的要 素和风险、明确定性预测的要素） 6. 《系统思考》 海尔集团领导力模型 1天 提升系统思考能力（了解蝴蝶效应与系统思 考、了解系统思考的主要理念、了解系统循环 图、了解时间滞延、了解扩大思考的范围、找到 调节的“杠杆”） 35 IBM 全球业务服务 培训（部分课程有待开发） 编号 课程名称 学时 培训目标 阅读管理书籍 编号 书籍名称 作者姓名 内容简介 1 《蓝海战 略》 W. 钱 · 金 、 勒妮·莫博 本书为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方 法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者 展示了一套经过实践证明的分析框架和工具， 供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产 业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出 了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些 原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全 局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服 组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。 本书将给你来带全新的管理思维，告诉你企业 如何启动和保持获利性增长。全书内容新颖独 特、切实可行，启迪你超越产业竞争，开创全 新市场。 涅 2 3 4 《战略管 理：竞争 与全球化 （ 概 念）》 希 特 （ Hitt M.A.）等 《世界是 平的》I II 托马斯. 弗 《竞争战 略/竞争 迈克尔·波 本书首先给出了战略管理和战略竞争力的相关 概念，在分析企业外部环境(机会、威胁、行业 竞争和竞争对手分析)、内部环境(资源、能力和 核心竞争力)的基础上，研究如何制定企业的业 务层战略，如何应对竞争。接下来，本书主要 研究了如何制定公司层战略、并购和重组战略、 合作战略。最后，本书又提出了公司治理问 题，并对组织结构、战略领导力、战略企业家等 问题进行了深入的分析 里德曼 科技的汇集与传播使得印度、中国和许多发展 中国家成为世界商品和服务产品供给链上的一 员，从而为世界大的发展中国家中的中产阶级 带来了大量的财富，使这两个国家在全球化浪 潮中占据更有利的位置？随着世界变得平坦， 我们必须以更快的速度前进，才能在竞争中赢 得胜利。 经典战略书籍 特 优势》 导师活动 海尔集团领导力模型 36 IBM 全球业务服务 思考如何完成以下任务并付诸行动，从而总结经验，不断提升自己在本方面的能力。 编号 活动内容及预期结果 1 就特定业务/产品的全球化进程形成见解，与导师 工具/资源 无 或者直接上级进行分享 2 结合特定战略规划工作（如年度战略规划），与直 接领导分享关于战略业务设计的见解，并共同研究 针对执行推进环节的关键战略控制点 业务领先模型 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断提升 自己在“远景部署”方面的领导力。 编号 1. 归类 活动内容及预期结果 创新 思维 采集部属提出的创新思路，在团队中展开辩论，由此鼓励逆向思维 和散发性思维，锻炼思维创新能力； 2. 创新 思维 在主持工作会议或讨论过程中，主动运用一些激发创新思维的方 法，倡导在充分讨论之前不对任何新思路说“不”的氛围； 3. 全球 化 思考另一家中国企业/中国品牌（比如华为、奇瑞等）全球化进程中 4. 全球 化 分析竞争对手的全球化战略布局及其利弊，结合海尔自身实践，分 析海尔的核心竞争优势所在； 5. 全球 化 主动创造中国员工与外籍员工沟通机会，从不同国家/地区文化差异 6. 全球 化 就“拥抱文化多元化”主题展开组织内部讨论，鼓励海尔员工视文 化差异为机会，并思考如何在特定国家善用差异创造业务价值； 7. 前瞻 思考 就特定业务，思考未来 6 个月－1 年的业务市场效果变迁的可能性， 8. 前瞻 思考 参与某项新业务/产品投放活动策划，带领团队运用“如果。。。what if”的前瞻方式预测可能的业务结果； 9. 概念 思考 回顾过去半年中自己的一项具体决策（预算），思考这项决策执行 效果对所业务整体的战略意义（战术层面决策的战略意义） 10. 概念 思考 运用试图工具阐明各类业务决策（执行策略）之间的联系； 11. 战略 制控 在特定战略决策前，与团队成员共同讨论业务推进获得成功的“关 键影响因素”，以及潜在的业务影响，确定胜算把握； 12. 战略 制控 回顾前一年时间中的一次失败的战略规划，思考其关键，以及如果 重新部署，关键制控点应该是哪些； 13. 系统 思维 回顾过去一年时间中所作的任意两个重要业务决策，思考两者间对 于业务大目标的贡献作用，以及两者间的一致性/或者不一致性。 海尔集团领导力模型 的成功之处，以及对海尔的借鉴意义； 入手，了解对领导行为的影响； 与团队分享； 37 IBM 全球业务服务 海尔集团领导力模型 38 IBM 全球业务服务 3.2.3、突破思维 将您在业务中的发现准备成为一份报告，其中应包括您对业务的相关建议，然后 在海尔团队中进行内部演讲。如果可能，将您的想法和建议付诸于实践。 如果一味考虑“企业实际情况”，让实用性限制了您的想象力，那么会阻碍“突 破思维”能力的发展。与想法嬉戏，去大胆探索未知事物，让您的思维天马行空。不要 因想法看起来不切实际而放弃它。运用幻想去产生创造性思维。这些都可帮助您发展此 项能力。将来的某一天，您就可切实的使用这种思维发散法来思考，并创造与众不同 的业务价值。 培训（课程有待开发） 编号 课程名称 学时 培训目标 1 《创造性地解决 问题》 4 小 本课程介绍了问题及解决问题的基本概念， 并对创造性解决问题的 4 个阶段－定义和认 时 识问题、设计解决方案、评估解决办法、实施 解决办法进行详细阐述。 2 《成功领导的六 种思维方法》 4 小 时 克服自身思维障碍，掌握“六顶帽子”思考 法（1、思维障碍的原因与误区；2、六种思维 方法介绍；3、“六顶帽子”的使用方法及行 为要点） 3 《突破思维技巧》 － 本课程提供的思维技巧能帮助经理人找出创 新的思路以及关键的问题并集中思考、解决 这些问题。这套颇有价值的思维工具能帮完 成并强化问题分析、解决、计划和决策的基本 质量。 阅读管理书籍 编号 书籍名称 作者姓名 内容简介 1 《领导者之 剑——成 功人士的 5 盖伊·黑尔 新时代领导者的特点在于批判性的思维和强 大的执行力，本书致力于使您获得这两项能 力！无论是信息经济还是知识经济，无论是 商业战争还是文化战争，无论是组织竞争还 是国家竞争，归根到底都是在争夺人们的头 脑，争夺人们头脑中的制高点。头脑中的战争 还需要通过头脑来解决，运筹帷幄、决胜千里 大突破思 维技巧》 海尔集团领导力模型 39 IBM 全球业务服务 阅读管理书籍 编号 书籍名称 作者姓名 内容简介 的秘诀只有一个，那就是一个人、一个组织、 一个国家的整体思维能力。 在本书中，盖伊.黑尔描绘了一幅关于如何有 效思考的精彩蓝图，对每个想成功的人来说 都是值得一读的。 2 《突破惯性 思 维 ( 精 )/ 李维安等 译 － 阿维纳什 ·K· 迪 克 西 本书以讲故事取胜。它的学术根源，是迪克西 特教授在普林斯顿大学公共与国际事务学院 开设的“策略博弈”课程。简而言之，这是关 于了解对手打算如何战胜你，然后你战而胜 之的艺术。怎样打赢一场网球，少数如何战胜 多数，为什么要“喜爱”你最讨厌的对手等 等，都在讨论之列。 哈佛商业 评论精粹 译丛》 3 《策略思 维》 特 等 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断 提升自己在“突破思维”方面的领导力。 编号 1. 归类 活动内容及预期结果 主动思考 把握行业和市场的趋势，探索新商机的可能性，并进行可行 性调查； 2. 主动思考 将您认为您负责的业务在市场中的定位（或者品牌形象）用 笔写下，并写下您希望的目标定位，以及您能贡献的独到之 处是什么； 3. 献计献策 参加 CMI 组织的一次以全球化进程推进活动； 4. 献计献策 参与进以客户为中心的组织的市场营销研究及计划项目； 5. 献计献策 当对问题要求给予解决办法时开动脑筋想出多种新想法，而 不仅仅是一两个； 6. 互动探索 通过书籍阅读并思考成功企业（或者海尔在本项领导力项目 上的楷模）是如何使得其商业运作从根本上发生巨变的； 7. 互动探索 参加较高级别的 CEO/CXO 论坛，汲取他人智慧； 8. 互动探索 与客户进行创造性意见的交流； 9. 互动探索 以竞争对手做基准并审视客户的改革创新以求发现更好服务 客户的新机遇； 海尔集团领导力模型 40 IBM 全球业务服务 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断 提升自己在“突破思维”方面的领导力。 编号 10. 归类 活动内容及预期结果 互动探索 询问客户在未来五或十年中他们对事业的期望和需求是什 么。思考这一可能改变现状的机遇并考虑如何把握住机遇； 11. 互动探索 以“从外向内”的角度去看，而不是“从内向外”。从您客 户的角度去观察。在商业发展计划中，自问“它如何能为满 足客户需求而做出贡献； 12. 互动探索 与目标客户发展可建立新的业务合作关系，加深对目标市场 的洞察； 13. 岗位轮换 管理新兴的事业，或开发新产品或流程； 海尔集团领导力模型 41 IBM 全球业务服务 3.2.4、理性决策 当您思考如何提高理性决策领导力之前，您需要首先思考您通常习惯于以怎样方 式做决策：通常在未得到充足信息支持决策之前就快速决策，还是会倾向于采集比需 要更多的信息以支持妥善决策？ 本项领导力的发展要点在于，在“获取决策必要信息”（客观决策）和“借助过 往经验”（直觉决策）之间达成平衡，进而提高资源分配的有效性。 培训（部分课程有待开发） 编号 课程名称 学时 培训目标 1 《管理决策与领 导力决策思维》 2天 如何有效地锁定目标，且运用行之有效的方 法带领团队共同进行决策，并成功地执行 2 《谈判和决策管 理》（中欧工商 管理学院） 4天 1、培养学员在各种商务环境下进行交易谈判 和以解决争端为目的而进行的谈判的专门技 能 2、采用最新的诺贝尔获奖理论，以生动实用 的教学方法，帮助学员认识决策偏见，走出 决策误区，从而使学员“少几分正常，多几 分理性” 3 2天 《项目管理》 指导进行有效的资源配置 阅读管理书籍 编号 书籍名称 1 《决策(精)/ 作者姓名 内容简介 王敏译 － 郭咸纲 陈伟邦 资源导向型理性决策模式指出企业不仅要实施 理性决策，还要进行资源优化配置，以资源为 导向。因此本书首先为企业构造了一套完善的 决策流程，然后为保证决策的科学性，详细介 绍如何使用决策分析方法，最后对企业的资源 进行解读，通过资源的优化整合，使企业决策 建立在良好的基础上。这样可以帮助企业决策 者作出正确决策，促使企业走上蓬勃发展之路 哈佛商业 评论精粹 译丛》 2 《资源导向 型理性决 策模式》 海尔集团领导力模型 42 IBM 全球业务服务 导师活动 思考如何完成以下任务并付诸行动，从而总结经验，不断提升自己在本方面的能力。 工具/资源 编号 活动内容及预期结果 1 回顾您过去半年时间内的某项令你不满意但又不知 该如何找到突破的业务决策，与您的导师或者直接 领导交流，听取他如果遇到类似情况将采取的措 施； GPA 2 就您观察到的您的导师或者直接上级做出的一项原 本看起来不那么让人信服，但效果比较理想的业务 决策，与其进行沟通，分享决策人当时当刻的想 法，学习他人成功之处。 GPA 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断 提升自己在“理性决策”方面的领导力。 编号 1. 归类 比较您最近用 于决策的信息 来源 活动内容及预期结果 试想最近您面对困难决策并感觉最后效果不错的情况。 列出您的信息来源及输入。包括传统与非传统或创新的 来源； 试想最近您面对困难决策但感觉最后效果不好的情况。 列出您的信息来源及输入； 注意这两种情况间的不同。记录您的观察、见解以及所 得； 请可靠的同事最好是决策方面的专家审核数据。要求改 进的反馈和建议； 对您同事的输入作出反应。在分类记录中列出适当的调 整概要，以使自己在下一次决策时作出了解后的判断。 2. 使用业务领先 模型以帮助您 决策 审视您的业务环境以确定是否存在机会或绩效差距； 使用业务领导力模型作为开发缩小差距的年度战略的 指导。考虑市场趋势、需求和竞争力等； 通过从内部和外部来源收集信息获得对外部市场的洞 察； 使用这些信息分析并衡量备选方案； 确定业务设计、考虑其眼前与长期的含义。保证该设计 通过组织与发展组织能力能够被执行； 与所在团队和管理者审核战略以获得他们的意见。做必 要的调整； 海尔集团领导力模型 43 IBM 全球业务服务 岗位活动 选择以下活动中的一项或者几项，思考如何完成并付诸行动，从而总结经验，不断 提升自己在“理性决策”方面的领导力。 编号 归类 活动内容及预期结果 反思战略的流程和效率。 3. 4. 评估员工的绩 效，考虑增加 其工作责任/调 通过寻求相关信息来源获得对员工绩效及潜能的判 断，例如，随机选择的同事、下属或其管理者中收集特 定对员工 360 度反馈； 换其工作内容 对其潜能开发 的影响 通过互相对照分析反馈。同时考虑与整个团队贡献相关 的个人评价； 其他活动 思考如下问题：作为领导，您做了多少以及您的团队 做了多少？ 基于定性、定量和您的直觉判断，对员工的绩效评价做 价值判断。 5. 识别您的偏见：您阅读和追踪的信息来源是什么？什 么是您没有阅读和追踪的？什么形成了您对信息的偏 见？ 6. 如果您倾向于太谨慎，寻找有助于改善决策速度的方 法； 7. 如果您倾向于太快速决策，寻找减速的可能性； 8. 访谈 3 个在这方面做的很好的人，为您的同事总结您 的发现； 9. 观察一个海尔业务实践中的问题。在一定的时间框架内 搜集信息。写出您的建议并与同事或直接领导分享； 10. 观察成功的企业家。识别他们决策所采用的研究的类型 和数量； 海尔集团领导力模型 44 IBM 全球业务服务 3.2.5、战略承接 本项领导力的要点是在深刻理解集团战略意图的基础上、将集团战略清晰传达至 团队成员，并将集团战略创新性、因地制宜承接落地。所以领导力发展活动的学习要点 一方面是增强“对集团战略的理解”，第二方面需要训练“有效的沟通能力”，第三 方面是需要增强有效创新的能力（关于创新的发展活动请参考“远景部署”及“突破 思维”）。 培训（部分课程有待开发） 编号 课程名称 学时 培训目标 1 《海尔集团 全球化品 牌战略》 4 小 通过邀请海尔集团战略规划专家互动式地讲授集团 战略以及对各业务部/职能部门的要求，贯彻集团战 《有效沟通 技巧》 4 小 《高绩效沟 通通路构 建》 5 小 2 3 时 略意图，指导各部门战略部署和执行 时 时 掌握有效的沟通技巧 （1、了解沟通的基本结构 2、有效利用肢体语言，提高沟通能力 3、熟悉高效沟通的步骤 4、掌握人际风格沟通技巧 5、提高与上级的沟通质量 6、改善与下属的沟通方法 7、通过沟通改善与其它部门的工作关系 8、通过高效沟通赢得客户 9、掌握会议沟通技巧） 了解沟通通路的构建 （1、团队绩效与沟通通路 2、沟通渠道的模式 3、沟通通路的主要形式 4、企业常见的沟通通路） 阅读管理书籍 编号 书籍名称 1 《高效沟通的 399 芭芭拉· 条黄金法则》 格兰兹 书为各种媒体提供了富有创意的沟通案例及 有助于组织沟通并使之答到完美结果的辅助 手段 《 The Power of Strategy Innovation: A New Robert E. Johnston and J. Strategic planning sounds business-as-usual dull, while innovation conjures up images of corporate vision and risk-taking. The truth is, 2 海尔集团领导力模型 作者姓名 45 内容简介 IBM 全球业务服务 阅读管理书籍 编号 3 书籍名称 作者姓名 内容简介 Way of Linking Creativity and Strategic Planning to Discover Great Business Opportunities》 Douglas Bate the two must be brought together for companies to excel in dynamic markets. The Power of Strategy Inno
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超级领导力PPT课件
在这个变动异常快速的时代， 99% 的管理者都显得： 1 、自信心不够强 2 、目标不够远大 3 、专业知识不够新 4 、动作不够灵活 5 、判断不够精确 6 、时间不够用 7 、人心掌握越来越吃力 8 、无法使企业永葆胜利 要领导，而不是管理 • • • • ----- 杰克•韦尔奇 领导者的主要任务时，把解决问题的 技术告诉组织成员，并督导大家执行 解决方案。 管理是控制，领导是激励。 领导是做对的事，管理是把事做对。 管理属于守成，管理属于创新。 未来，领导将取代管理！ ------ 卡耐基机构总裁史 都 · 雷文 领导就是以身作则来影响他人。 ----- 印度圣雄 甘地 领导者的十二个主要品质 • • • • • • • • • • • • 愿意尝试别人没有尝试过的事情 自我激励 对公平保持敏锐的头脑 详细的制动计划 坚持自己的决定 养成一个习惯，付出要比得到的多。 积极的个性 共鸣 掌握细节 愿意承担完全的责任 复制 对他们的原则深信不疑 著名学者豪斯列出魅力型领导的三个特点： 魅力型领导 1 、明确的目标和对目标价值的认识 2 、对目标的实现有不可动摇的信念 3 、能够向下属转达这些目标的内容 和实现目标的信心 高效团队的特征 • • • • • • 团队成员都很清楚且充分了解共同的目标和远景。 每一位成员都很明确自己的角色、责任和任务。 每位成员都会积极参与工作的每项决策。 每位成员真正注意倾听彼此的建议。 成员间彼此相互信赖、支持、士气高昂。 可以自由表达自己的感受和意见，保持一种真诚的双向 沟通。 • 彼此之间保持弹性、自由、开放、互助的团队气氛。 • 整个团队彼此认可与赞美。 瓦伦 . 本灵斯研究了 90 位美国最杰 出和成功的领导者发现他们有四种共有的 能力： 1 、令人折服的远见和目标意识 2 、能清析表达这一目标使下属明确理 解 3 、对这一目标的追求表现出一致性和全 身 心的投入 4 、了解自己的实力并以此作为资本 领导者的七条基本行为 1 、了解你的企业和你的员工 2 、坚持以事实为基础 3 、确立明确的目标和实现目标的先后顺序 4 、跟进 5 、对执行者进行奖励 6 、提高员工能力和素质 7 、了解你自己 成功领导人的价值观 1 、人生来具有相当大的为善潜能； 2 、将人视为“人”，而不是物质、工具； 3 、每个人都被视为会不断改变、发展的人； 4 、接受每个人都完全不同的事实，并善用他人的 长处； 5 、将每个人视为完整的人 ---- 具有工作“技能”、 “知 识”和“感觉”； 6 、鼓励开放、沟通、诚实的行为； 7 、言行一致，让大家信赖你； 8 、面对面讨论岐见； 9 、愿意从事风险评估过的冒险行为； 10 、强调团队合作。 团队激励技巧 领导的奥妙在于如何 “激励” 领导的最高境界在于让被领 导者了解团队的目标，并且激 发他们的工作热忱，让其自动 自发，无怨无悔共同达成任务！ 领导者的激励信念 领导者必须深信： ★ 员工的动机是可以驱动的； ★ 绝大多数的员工会喜欢自己的工作； ★ 员工都期望把工作做好、作对、而不存心 犯错； ★ 每位员工对需求的满足有完全不同的期待； ★ 员工愿意自我调试、产生合理的行为； ★ 金钱有相当程度的激励作用； ★ 让员工觉得重要无比也是一种激励手段； ★ 激励可以产生大于个体运作效果的绩效。 激励前要做好 4 项要事： 1 、让工作内容更有丰富性、娱乐性和挑战性而 且 要求高品质的表现。 2 、员工不是机器，应协助他们了解工作对整个 团 队的重要性和意义所在。 3 、使员工完全明白你对他们的期望，当他们达 到 你们双方决定的标准时，确实能再得到你的 激 励。 4 、努力程度、工作成果和报酬奖赏之间要有明 领导者常用的三种激励法 恐惧激励法 诱因激励法 人性激励法 惩戒 加薪 成就感 责骂恐吓 奖金 被肯定 降级降薪 红利 兴趣 革职 特别津贴 责任与权力 削权 奖励性福利 挑战性的环 境 冰冻不重用 分红入股 荣誉 恐惧激励法遵循的 5 个原则： 1 、事先告知原则 2 、即时惩戒原则 3 、公正公平原则 4 、顾及颜面原则 5 、适可而止原则 人性激励法的 5 个法宝： 信任他们 尊重他们 关怀他们 赞赏他们 肯定他们 现在人们最需要领导者给与 他们 最丰富的“人性激励” 足够的“金钱激励” 最少的“恐惧激励” 要服务好顾客，首先要把 员工放在第一优先， ----- 假如我 们把员工放在第一位，他们就会把 顾客视为优先。只有当员工了解自 己被别人珍视的感觉如何时，他们 才会真诚与他人分享这种感觉。 《顾客第一》 ---- 海尔 · 罗森布鲁斯 黛安 · 华德士 低效率靠管理，高效率靠激励 如果你希望某认为你做某事， 你就必须用感情， 而不是智慧。谈智 慧可以刺激一个思想，而谈感情却能 刺激他的行为。 命》 ------ 罗勃 · 康克林《如何驱动人们为你效 领导人就是传达这种感觉， “我们是同在一起的”、“我 们是团队得一分子”、我们从 事的是有价值的事“、”我们 是最好的“、这些才是培养激 励的温床。 导人》 ------ 史都 · 雷文的《新世纪领 团队沟通技巧 绩效的高低与领导者花在沟通上面时间 的多寡成正比 “ 沟通、采纳意见、愿意倾听。”这是 在一份针对 2000 多位主管做过的调查报告 中，被采访者评定为领导者博得众人尊重的 最重要的特征。 沟通中最重要的是 要去听那些没有说出口的东 西。 得 · 德鲁克 ----- 彼 沟通的三要素 文字 7% 声音 38% 肢体语言 55% 积极聆听的要领 1 、勤作记录 2 、专心致志 3 、全神贯注 4 、给与回馈 5 、掌握情绪 优秀的领导者都是善于聆听的人 ◆ 显露出兴趣十足的模样 ◆ 点头示意 ◆ 问一个相关的问题 ◆ 表现处与他同感的样子 ◆ 适当的微笑一下 ◆ 换个姿势或上身向前倾 ◆ 当面把谈话重点记录下来 赞美的七个方法 • 赞美前，要培养关爱欣赏员工的心态。因为 这是令你产生赞美意愿的唯一方法。 • 赞美要找出值得赞美的事情。 • 赞美要真诚。 • 赞美最好能配合你关隘的眼神和肢体语言。 • 一发现员工的优点就立即赞美他，为他打气。 • 当然，赞美要讲究语言表达技巧。 有效批评的 7 个方法 • • • • • • • 批评要对事是不对人。 具体告诉员工什么地方错了。 让他们清楚的知道你对这项过错的感受。 不要在第三者面前公开责备他。 批评时情绪不可冲动。 对女性指责时，最好采取柔和的方法。 不要只有批评而不赞美。 实施“走动管理”的九项法 则 1 、只要他们有话要给你说，让他们很轻易找到你。 2 、规定自己每天至少主动关心一位员工和他谈谈 话。 3 、员工的生日聚会，一定要参加并和他们打成一 片。 4 、你关心一个人，一定要他知道，并立即说出来。 5 、在四处走动时，要能准确喊出每个人的名字。 6 、视察时不先言明和事前通报。 7 、要经常实施，切忌“三天打鱼，两天晒网”。 8 、造访时，切忌大肆铺张影响员工的工作。 9 、不要令员工有应付敷衍的感觉，要出自真诚真 心。 人们觉得受到排斥的原因（一） 或 来自团队的隔阂：因为你不知道团队的程序和规则， 者由于文化上的差异。 对团队目标的不认同：因为你认为团队对其理念有误 解， 或者与组织政策有出入。 言 对团队的目标有误解：由于对团队目标介绍得不好或 辞上有问题。 言 不能理解所说的东西：有太多的技术术语，或真正的 辞上的困难。 不理解你为什么会是团队的领导：通常是由于缺乏介 人们觉得受到排斥的原因（二） 对你的指示不得要领：团队忽视其“组织程 序”， 存在贡献上的不均等。 无法自行其是：工作或个人目标方面。 的 对团队的任务或目标缺乏兴趣：有几种不同 乏 原因，比如，你宁愿呆在别的地方，或者缺 信心，或者觉得你的贡献未得到重视等。 觉得团队的目标与组织的目标有出入。 典型的自我保护行为 对情况予以否认：“那不是事实，我从来就不是那样的人。” 们 推托责任或怪罪不可控制的环境因素：“那不是我的错，是他 的原因。” 撒谎：“我从来没有得到过相关的信息。” 过快同意：“对，你说的对，我知道。明天我用你的方法试 试。” 我 改换主题：“嗯，拿不到合同并不重要。事实上，没有人告诉 计划有所改变。” 团队决策的 5 大层次 第一层次——告诉 / 指示：告诉他们你决定如何去做。 第二层次——兜售 / 征求意见：在决策之前征求他人 再做决定。 的意见，听听别人的说法，然后 第三层次——咨询 / 对话：在你决策之前进行充分讨论， 每个人都赞成你的决定。 第四层次——参与 / 所有权 / 一致同意：做出一个人 人赞成、人人负责的决定。 第五层次——授权：你要他们作决定，他们进行控制。 如何召开高效的团队会议 高效率的团队会议大概是团队成员 之间最重要的交流了，实际上成功团队与不 成功团队之间的区别也常常是是否具有召开 高效率会议的能力。 会议表现其实是团队文化的 一种简单的反映。 文化》 ----- 特伦斯 · 蒂尔 艾伦 · 肯尼迪《企业 会议的四个角色及其职责 会议长 ： 议 安排会议时间、地点、及必要的设施和服务 拟定议事日程 确保会议按照计划和议事日程进行，并有责任确保会 的决议的实施。 执行主席：负责会议的具体实施 每个人都参与了吗？ 会议是否偏离了主题？ 与会者的发言是否存在恶意攻击，能否做到相互尊重？ 书记员： 或 将会议提出的观点、建议、问题等记录在传阅簿上 黑板上。 笔录员： 记录讨论的过程和决策结果，会后把会议记录整理 头脑风暴法 1 、选定主题，并保证每个人都已理解了该主题。如果 可能的话，将所定主题在会前传达给大家。 2 、在开始讨论前，留出几分钟给大家思考和整理思路。 3 、设定时间。 4 、指定执行主席以控制进程，并指定一名擅长速记的 成员记录在白板或传阅本上。 5 、把收集到的意见和办法归类，这将有助于消除重复 的主意，并有助于选定最终的方案。 6 、确保大家理解了所有已提出的建议。 7 、为收集到的意见和办法排定优先顺序。 提升领导力的 5 件 事 1 、进行有效的沟通，视沟通为第一要 务。 2 、实施“走动管理”。 3 、彻底地“授权”，让每一个人尽可 能地“参与”每一件事。 4 、永无止境地“激励”自己和伙伴。 5 、不断制造成功者，且在他们获得成 功时，大大庆贺一番。 培育团队精神的技巧 1 、永远把团队成员放在一切事情之上， 关怀他们、珍惜他们支持他们， 给 与他们力量激励他们去做好每件 事 情。 2 、帮助员工了解建立团队的观念和重 要性。 3 、培养良好的工作环境。 4 、培养员工整体搭配的团队默契。 成功培养员工的四个步骤 • 确信下属有足够的能力。 • 向下属解释工作时应清晰表达做什么，为 什么做，什么时候做？ • 不要刻意告诉下属应如何具体完成工作。 • 不要因为下属的工作失误而打击他们的自 信心。 • 适当的赞美下属。 一个人有多重要， 通常与他愿意担 负的责任多少成 正比！ 失败的团队中没有成功者， 成功的团队中没有失败者！ • 领导要对团队成员的所有表现负责 • 团队中每个成员的表现都会影响到 团队的结果 领导者失败的十二个原因 • • • • • • • • • • • • 没有组织细节的能力 不愿意做自己让别人做的事 希望按他们的知识获得报酬， 而不是按他们所做的获得报酬 害怕来自他人的竞争 缺少创造性的思维 “ 我”的综合症 放纵 不忠行为 重视领导的“权威” 重视头衔 对消极环境的破坏性影响缺乏理解 缺乏常识 领导者 只有真正从下属的 成功中感受到快乐的人， 才能成为伟大的领导者。 尼 ---- 理查德•丹
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中高层领导培训--领导与领导力
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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