职级设计表原创
职级思路投射表 等级 级别 实 1 2 3 4 5 6 职级称号 初 中 高 初 专员级 中 助理级 习 级 级 级 级 级 生 助 助 助 专 专 理 理 理 员 员 7 高 级 专 员 8 见 习 主 管 主管级 主 管 高 级 主 管 9 10 见 习 经 理 11 12 13 经理级 副 14 15 经 理 高 级 经 理 总监级 总 总 监 监 职级变动说明 B8 B7 B6 B5 B4 根据员工工龄及 B3 该员工的工作态度、 工作能力、业绩绩效 B2 为指标，执行每年度 固定一次或两次的职 B1 级申请考核，考核通 A9 过的可进行职级的晋 升（岗位权责不变） A8 。申请可由部门提出 或个人提出，或董事 A7 长提名。对申请人指 A6 标考核后不符合升级 条件的不予升级。对 A5 于工作态度消极、工 作能力无任何提升、 A4 工作业绩不达标或对 公司造成不良后果的 A3 申请人可予以降级。 高 级 总 监 17 副 总 经 理 A2 19 20 总经理级 总 经 理 技术类岗位 职能类岗位 25% 50% 75% 举例500 B9 16 18 业务类岗 职级工资 范围 （起薪） 人事助理、行政助理 、商务司机、咖啡厅 专员 销售助理 人事专员、行政专员 、文员、出纳、董事 长司机、会计、预算 员、资料员 置业顾问、招商专 员、渠道专员、采 购专员、客服专员 销售主管、渠道主 工程师、助理 总经办副主任、综合 管 工程师 部副部长 营销管理部部长 营销总监 工程部长、工 综合部部长、客服部 程副部长 长、采购部长 总工程师 财务总监、总经办主 任、董事长助理、副 总经理、分公司总经 理、孵化器常务副总 、物业总经理 举例625 举例875 举例1200 举例1500 举例1800 举例2000 举例2500 举例3000 举例3200 举例4000 举例4800 举例5000 举例6250 举例7500 举例8000 举例10000 A1 集 团 副 总 经 理 H2 集 团 总 经 理 H1 注：此表只用于思路投射，不作为草案预审。 举例750 举例12000 举例14000 2018年4月10日 任利敏
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职级与薪资等级结构表2018
营销团队职级与薪资等级结构表2018 薪 职级 岗位名称 工龄工资 （每年） 级 补贴 通讯费 餐补费 交通费 合计 S11 4400 1760 2640 8800 副总裁 S10 3900 1560 2340 7800 S9 3400 1360 2040 6800 副总经理 S8 / / / / 总裁助理 S7 2900 1160 1740 5800 大区市场总监 S6 2400 960 1440 4800 大区销售总监 S5 1900 760 1140 3800 S4 1650 660 990 3300 S3 / / / / 市场副总监 S2 / / / / 销售副总监 S1 1400 560 840 2800 高级技术咨询顾问★★★ C12 2240 560 / 100 50元 154元 166元 2800 大区市场经理 C11 2080 520 / 100 50元 154元 166元 2600 大区销售经理 C10 1920 480 / 100 50元 154元 166元 2400 技术咨询顾问★★ C9 1100 / / 100 50元 154元 166元 / 高级市场经理 C8 1760 440 / 100 50元 154元 166元 2200 C7 1600 400 / 100 50元 154元 166元 2000 C6 1440 360 / 100 50元 154元 166元 1800 C5 1280 320 / 100 50元 154元 166元 1600 中 市场总监 管 销售总监 核 高级销售经理 K1 心 骨 市场经理 干 销售经理 核准： 等 高级副总裁 高 M1 管 首席咨询专家★★★★ M2 薪级 基本工资 岗位工资 绩效工资 资 审批： 制订： 核准： 技术支持★ C4 1200 300 / 100 50元 154元 166元 1500 客服经理 C3 1120 280 / 100 50元 154元 166元 1400 内部客户经理 C2 1040 260 / 100 50元 154元 166元 1300 销售内勤 C1 1040 260 / 100 50元 154元 166元 1300 市场代表 W4 1300 520 780 100 / / / 2600 执 客服代表 K2 行 层 市场助理 W3 1100 440 660 100 / / / 2200 W2 900 360 540 100 / / / 1800 销售助理 W1 1280 320 / 100 / / / 1600 审批： 制订： 销团队职级与薪资等级结构表2018 说 明 备注 1、高管人员的工龄工资、通讯费、餐补费、交 通费及其它相关费用按公司相关规定执行。 2、所有高管试用期工资统一按员工手册规定计 算。 1、中管人员的工龄工资、通讯费、餐补费、交 通费及其它相关费用按公司相关规定执行。 2、所有中管试用期工资统一按员工手册规定计 算。 1、核心骨干人员的工龄工资、通讯费、餐补费 、交通费及其它相关费用按公司相关规定执行 。 2、所有核心骨干人员试用期工资统一按员工手 册规定计算。 核准： 审批： 制订： 册规定计算。 1、执行层人员的工龄工资、通讯费、餐补费、 交通费及其它相关费用按公司相关规定执行。 2、执行层人员试用期工资统一按员工手册规定 计算。 核准： 审批： 制订：
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企业职种职类职级示意图
分级 董事会 董事会办 公室 岗位级别 企业管理片 人力资源 部 市场发展片 企业管理 市场与投资部 部 金融财务片 财务部 证券投资 部 审计室 17 战略执行 层 16 副总-企管人力 副总-市场与 投资 副总-财务总监 副总-证券 投资 15 14 企管部经 理 13 中层管 理/资深专 业层 12 人力资源 董办主任 部经理 市场与投资部 经理 审计室主 任 11 企管部企 管专员 9 财务部总 账 、财务 分析师 8 董办主任 人力资源 助理兼证 部招聘专 券事务代 员 表 市场与投资部 硬件工程师、 信贷专员 结构工程师、 软件工程师 7 考核专员 、薪酬福 利专员、 培训专员 往来结算 会计、成 本核算会 计、审核 制证会计 、销售及 税金会计 6 独立运作 层 证券投资 部经理 市场与投资部 项目评估师 10 基层管 理/专业层 财务部经 理 5 技安环保 专员 电算化管 理专员 人事专员 企管部统 计专员 财务部固 定资产会 计 4 协助他人 层 3 2 1 出纳 投资专员 审计室审 计专员 红字表示工资现状中没有该职位 行政管理 片 事业部片 自助服务 事业部 光通信 法务部 办公室 工会 副总-自助 副总-光通 服务事业 信 部 自服事业 部副总-市 场 自服事业 部副总-品 管 制造中心 主任 总经理助 理 法务部经 理 自服事业 部商务采 购专员、 自服事业 部市场管 理专员、 软件工程 师、硬件 工程师、 结构工程 师、渠道 管理专员 办公室主 任 办公室企 划公关专 员、办公 室总经理 秘书、 办公室信 息化管理 员 制造中心 技术管理 自服事业 部质量管 理专员、 自服事业 部营销工 程师 售后服务 专员、制 造中心外 协加工 制造中心 检验员 制造中心 库管、装 配工、调 试工 合约事务 专员 办公室行 政秘书 司机 专职工会 主席
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职级体系的建立与应用（71P）
职级体系的建立与应用 HR 体系 组织 招聘 薪酬 发展 绩效 全面性薪酬体系 整 薪 酬 体 薪 福 酬 利 基本工资 现金津贴 国家规定 福利 固定奖金 变动奖金 额外增加 福利 工作氛围 * 雇佣安全感 * 企业文化 * 发展空间和被认可 * 工作和生活的平衡 * 人际关系融洽和谐 * 企业政策人性化 完整的薪酬体系包含 有策略 * 核心价值观 01 * 组织用人原则 04 有效果 * 公司薪酬策略 完善的薪酬体系 * 外部均衡性 * 职位 / 薪级对套表 * 薪级 / 薪等数据表 * 员工 / 薪资对套表 * 薪酬结构与薪酬制度 * 薪酬调整方案 * 薪酬应用方案 02 * 内部均衡性 * 个体均衡性 * 薪酬满意度调查 可控制 * 人性化制度设计 * 劳资谈判 有规则 03 * 人力成本分析 * 薪酬总额控制 * 薪酬数据分析与控制 薪酬模式的设计 薪酬策略模式 薪酬水平策略 薪 酬 领 先 型 策 略 市 场 追 随 型 策 略 薪 酬 滞 后 型 策 略 90 分 位 50 分位 50 分位 以下 薪酬结构策略 混 合 型 策 略 高 弹 性 结 构 策 略 高 稳 定 结 构 策 略 调 和 型 结 构 策 略 固定少 变动多 固变比 60%/40% 固变比 90%/10% 根据岗 位制定 不同的 薪酬结 构 3P 薪酬策略模式（绩效薪酬模式） Position 职位 Person 个人 Performance 业绩 Variable Bonus 奖金 Long-term Incentives 长期激励 Competence 能力 Commitment 意愿 Reference Salary 标准工资 职位评估 个人评估 绩效评估 等级薪酬模式 为什么要进行职等职级评定？ 使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡 献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体 系的内部公平性和外部竞争力 建立职级体系的五个步骤 厘清组 织架构 * 分析组织 结构及部门 职责 * 选择有代 表性的岗位 作为标准岗 位 职位 分析 * 分析职位 职责的重要 程度 * 确定职位 对任职者的 能力要求和 任职资格 职位 描述 * 描述主要 职责及目的 描述任职资 格要求（学 历，相关工 作经验） * 描述职位 在组织中的 位置 职位 评估 * 根据其职 责和任职资 格要求，通 过职位评估 系统进行评 估 职位 等级 * 根据标准岗 位职级结果 形成职位矩 阵图 * 通过职位对 比套入其他 职位，形成 职等架构 厘清组织架构的目的 明确组织内的典型层级和部门定位与职责 明确每一个层级对组织贡献的价值和目的 高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响 中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门 基层主管：制定工作流程并管理基层人员 专业与一般人员 通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系 选取基准职位 基准职位定位 重要职位 人数较多的职位 当两个职位 有 80% 的主 要工作内容重叠时，称为 同一基准职位 容易在市场上找到比较的职位 涵盖范围 所有功能部门及阶层 谁决定基准职位 直线主管与 HR 职位 B 基准职位 职位 A 基准职位组织图举例说明 练习：厘清组织架构，找出基准职位 层级 定义 1 制定公司管理规划，可领导整个团队执行 2 有专业资质，能够独立开展工作，可指导他人 3 需要有一些技能，可独立工作 4 基层操作 岗位 职位分析 定义 通过对职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职位的关系以及该种职位的工作环 境和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。 原则 针对“职位”，而非针对“人” 着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的 考虑职位的职责，而非职务的明细（行为） 职位分析的操作程序 投入： * 对组织的理解 * 对业务目标的理解 * 部门职责 * 个人职责和任务 职位分析的过程 * 确定被分析的职位 * 制定职位分析调查表和清单 * 收集有关的职位信息 产 出 □ 职位描述 职位分析是建立职位等级的第一步 职位分析是收集职位资料的过程 职位描述是产物 用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值 职位分析 职位描述 职位评估 职位等级 什么是职位描述 职位描述是： 可接受的、统一的书面职位介绍职位 职位本身的职责 职位描述不是： 详细的任务、程序或活动的清单 填写个人的业绩和能力 职位描述的用途 招聘 职位 评估 薪酬 管理 职位描述 绩效 管理 职业 发展 培训 职位描述的内容 关键的标题 其他标题 最后 岗位部门 组织结构图 生效日期 领导关系 职位要求 员工签名 目的陈述 绩效指标 主管签名 主要职责 相关领域 职位描述中的胜任能力 职位设立的 目标 Display- 表现什么（专业技 术、能力、知识） 职位中主要职 举例说明 责的工作流程 沟通能力 客户关系管理 紧急情况处理管理 对任职者的要求 人员管理 汽车构造知识 维修知识 评价个人胜任能力的“ MAP” 模型 Mental Capability 脑力 Attitude 态度 People Skill 与人打交道的技能 深刻思维能力 责任心 主动沟通 条理思维能力 主动性 倾听 批判思维能力 坚持性 换位思考 创新思维能力 大局意识 表达的流畅性 系统思维能力 表达的明确性 统筹规划能力 人际理解力 策略性 说服意愿 应变力 说服策略 关系建立意愿 亲和力 协作意愿 帮助他人 冲突解决 什么是职位评估 职位评估是： 系统客观地决定职位的相对等级的过程 用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值 职位评估不是： 评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、在哪儿做的 什么时候需要职位评估？ 感觉到失去内在平衡时（例如：薪酬体系弱，新进人员薪酬与原有人员 不匹配等） 一段时期的迅速发展及新职位产生以后 公司经历了大范围的职位职能重组时 收购合并以后 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 * 选择评估工具 * 修订评估标准 * 验证评估标准 * 选定评估小组成员 * 培训评估小组成员 * 确定标杆岗位 * 试打分 * 打分 * 现场数据处理 * 现场修正统一 * 统计评估结果 * 提出初评意见 * 二次打分 * 统计评估结果 * 编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 职位评估的四种方法 职位评估 因素评分法 整体职位评估法 列职 比职 位 位 排 对 统专 业 系 素特 定 因 * 整体职位评估法：适用于组织架构简单、扁平，员工数量不超过 100 人的企业； * 因素评分法：适用于大型企业，职能较多的企业； 专业系统：一般指顾问公司评定方法； 特定因素：一般指量体裁衣，根据公司自身性质定 整体职位评估法的优缺点 职位排列 职位对比 利 利 容易实行 迅速容易理解 时间和资源消耗有限 比排序更系统 依靠讨论和一致的意见 适合所有类型的职位 弊 弊 过于主观 难以公正—仍然相当主观 可能会忽略一些职位的重要 如果职位数量很多，则不实 因素 用 不同职位可能用上不同的比 重 难于决定排列次序 对于各级别的安排没有明确 的指导 因素评分法的优缺点 客户特定的因素评分法 专有系统 利 利 可以选择迎合组织独有特点 用分析法考虑一系列的因素 判断更具客观性和一致性 的因素 管理人员决定各因素，级别 提供了理论依据 适用范围广 及其所占 的比重 经过广泛的测试 提供了薪资依据 弊 成本更大 弊 消耗资金和时间 需要对人员进行全面培训 标准值可能不适合某些组织 由于各因素是事先预定的， 不能迎合 特殊行业的特性 需要管理人员的参与和认同 因素评估的比重 职位评估工具介绍— IPE3.0 分数与岗位级别转换表 岗位级别 对应评估分数 岗位级别 对应评估分数 1 110—130 6 267—318 2 131—156 7 319—380 3 157—186 8 381—445 4 187—223 9 456—543 5 224—266 10 544—650 职级框架 职级 Job Matrix （样本） 财务 人力资源 行政 采购 技术部 售后服务 市场 销售 工程师 2 产品专员 1 销售 1 H01 H02 出纳 1 前台 H03 出纳 2 助理 1 人事助理 H04 技术员 助理 2 H05 助理会计师 S01 会计师 1 人事专员 1 S02 会计师 2 人事专员 2 采购 2 工程师 1 工程师 3 产品专员 2 销售 2 S03 会计师 3 人事专员 3 采购 3 工程师 2 工程师 4 产品专员 3 销售 3 S04 会计师 4 人事专员 4 采购 4 工程师 3 产品专员 4 销售 4 S05 财务主管 M01 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 M02 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 M03 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 M04 M05 助理 3 助理 4 工程师 1 采购 1 主管 工程师 4 副总经理 副总经理 总经理 职级在企业薪酬及员工发展中的应用 岗位等级矩阵可以与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的 代表数据情况，为后续的调整做准备。同时我们还可以明确每一岗位在曲线图中的位 置，从而了解其在公司整体中的情况 评估小组工作规则 1. 代表公司利益，而不是某个部门的利益； 2. 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者； 3. 岗位评估是基于对岗位的了解，所以须以岗位说明书为基础。 如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。 4. 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到同一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行 评估）； 5. 每个专家小组成员都要发表自己的意见，组长负责讨论的整体协调； 6. 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息； 7. 评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）； 职位评估项目小组的工作流程 1. 获得高层管理人员的支持 2. 明确组织架构选定基准职位 3. 进行职位分析 4. 评估基准职位 5. 检查初步的结果 6. 评估非基准职位 7. 部门内职等横向纵向调整与整合 8. 组织内各部门职等横向整合 9. 新旧职等制度转换的配套措施 10. 沟通策略 职位评估中的常见问题 把职位看成是一个静态的过程 原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实 际上这个系统是在不断变化的。 解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。 评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面 原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司 实际情况，不一定要死守教条。 评价偏重岗位而忽视了人性 原因：：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人 解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。 推动职等职级体系的关键成功因素 明确组织结构 各部门主管参 与 职位说明书 职等职级 专业顾问 项目小组 人力资源部门 职位评估系统 总经理做最后 整合 职位等级在薪酬中的应用 基于职级的宽带薪酬体系设计 岗位与职级异动调薪 内部薪资架构合理性分析 外部薪资竞争力分析 案例讨论：问题在哪里？怎么改？ 合瑞公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企 业，现有员工 500 余人。公司的职级体制和绩效奖金制度已有多年没有更新，，以至 于发生同一岗位的员工，不同学历和能力，不同工龄和绩效，工资没有差别。不同岗 位的员工，包括特殊岗位的员工，工资也没有太大差距。内部薪资不公平的声音越来 越大，离职率也越来越高。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，公司在薪酬管理 方面遇到很多问题，员工也对现有薪酬制度意见很大，人力资源部更为留不住人，找 不到人而头痛。 以职位为基础的职等式薪酬结构 以能力为基础的宽幅式薪酬结构 □ 注重工作如何被完成的能力而非工作内容 □ 具备多层职涯发展方向 □ 肯定不同层级对组织有不同价值 宽幅式结构举例 职等 发展中 展现能力 标杆典范 P10 P25 P50 P75 P90 1 28300 30900 34700 38000 42600 2 38300 43300 51300 58900 67900 3 60100 67900 79900 95200 108300 4 96500 109600 125400 145000 180300 5 140400 159700 18/9200 22650 261300 薪资宽带设计的目的与考虑因素 同一标准适用所有员工，体现公平公正 带宽体现了同一岗位不同员工绩效产出的差异 极差体现了不同岗位所承担的职责价值差异 企业规模和发展阶段 多层级还是扁平架构 组织变革阶段的特殊性 宽带设计的相关概念（一） 薪资（货币价值） a ：某等级最大值 b ：某等级最小值 c a a-b ：带宽 / 层宽 f e c-d ：带宽 / 层宽 e,f,g ：某等级中位值 f-e ， g-f ：相邻等级中位值级差 g d b 等级（相对岗位价值） 政策线或薪资线 带宽设计的相关概念（二） 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司 影响不同而在薪资上的差异。 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决 定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。 级差：反映了等级递进的增加率。 中位值：企业内部职级薪资带宽的中点值。 带宽设计的相关概念（三） 计算公式 +20% +15% 中位值 50% 宽度 中位值 -15% -20% 35% 宽度 级差与带宽重叠计算 职位越低，级差小，重叠度大；职位越高，级差大，重叠度小。 薪资（货币价值） 1320 1200 1100 1000 880 800 等级（相对岗位价值） 职等职级与宽带薪资的结合 总现金收入设计 职等 最小值 11 10 9 8 7 6 5 4 149,200 115,369 89,209 68,980 53,339 41,244 31,892 24,660 中位值 186,500 144,211 111,511 86,225 66,674 51,555 39,865 30,825 采用 P50 市场定位 最大值 223,800 173,053 133,813 103,471 80,008 61,866 47,838 36,991 带宽 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 级差 29% 29% 29% 29% 29% 29% 29% 岗位与职级异动的调薪 岗位的类型或职级改变 典型的调薪行为 调整 增长至薪酬范围的最低值 ● 由于晋升而产生的增长 Regularization ● 晋升 Promotion 增长 增长 ● 降级 Demotion ● 增长至新的等级的最低值 ● 按两牵涉级别的最低值差异率 ● 按两牵涉级别的最低值差异额 ● 无薪资改变 举例说明： 等级 目前的薪酬 最低值 中位值 最大值 会计师 5 18600 15000 18750 22500 财务经理 6 ？ 18000 22500 27000 ● 增长至新的等级的最低值； ● 按两牵涉级别的最低值差异率增长； ● 按两牵涉级别的最低值差异额增长； 红点和绿点 X 红点 最高值 ● 红点建议 ─ 职位晋升 ─ 职级调整 ─ 减缓增长 ─ 更新薪资结构 中位值 最低值 Y 绿点 ● 绿点建议 ─ 增加调整频率 ─ 一次性调整 ─ 职级调整 ─ 降职或解雇 设定不同层级、职等的固变比 层级 职等 职能 1 经营管理层 14-17 部门负责人 11-13 4:6 专业人员 7-10 4:6 普通员工 3-6 6:4 职能 2 职能 3 职能 4 职能 5 4:6 4:6 5:5 4:6 6:4 5:5 6:4 5:5 7:3 6:4 7:3 7:3 现有薪酬形式的比例（固变比分析） Pay Mix 固变比 TGC : VB = TGC/TC : VB/TC TGC （ Total Guaranteed Cash ） 固定收入 + 固定津贴 VB （ Variable Bonus ） 绩效奖金，销售佣金和变动奖金 TC （ Total Cash ） 所有收入（固定收入和变动收入） Pay Mix 固变比 ITEM Total Guaranteed Cash Variable Bonus Top Manager 50% 50% Mid Manager 60% 40% Professional 70% 30% Staff 80% 20% 内部职级薪资分析 了解内部职级或薪级内的实际薪资水平 本职级水平 = 本职级平均工资 / 本职级中位值 组织薪资水平 = 平均实际薪资 / 平均中位值 个人薪资水平 = 个人实际薪资 / 本职级中位值 个人薪资水平内部分析 内部职级在市场薪酬调研中的运用 选择要匹配的岗位 1. 印刷版 2. 网络版 定义匹配岗位的市场分位值 3. 光盘版 4.PDF 版 5.Excel 版 岗位匹配 进行数据分析 结论 市场分位数的定义与计算方法 分位值： 25 分位（下四分位）， 50 分位（中位）， 75 分位（上四分位） 分位值计算步骤： 先把数据源 n 从小到大排序 当 n 为单数时，按照公式直接计算 当 n 为双数时，为相邻数据的平均值 分位值计算公式： P10 ：（ n+1 ） ×10% P25 ：（ n+1 ） ×25% P50 ：（ n+1 ） ×50% P75 ：（ n+1 ） ×75% P90 ：（ n+1 ） ×90% 分位数的计算 排序 薪酬 1 3200 2 3460 3 4880 4 5480 5 6980 6 7000 7 8200 8 8700 9 9120 10 9500 11 9800 分位数的用途—市场定位与比对 确定企业薪酬在市场的竞争力 吸引和保留企业需要的人才 了解关键岗位的市场价值 薪资成本预算的依据 个人市场竞争力分析 实际基本薪资 与现金收入在市场的竞争力情况 个人市场竞争力水平 %= 个人实际薪资 / 市场定位数据 个人薪资市场竞争力分析 市场竞争力分析 企业整体实际薪资在市场的竞争力 不同职级在市场的竞争力 不同部门在市场的竞争力 职级市场竞争力水平 %= 职级中位值 / 市场 P50 数据 公司 / 部门市场竞争力水平 %= 公司 / 部门平均薪资 / 市场平均薪 资 市场竞争力分析 影响和决定薪酬的因素 能力 Competency 职责范围、职级 Job Size/Grading 外部影响 External Influences Market 个人绩效 Individual Performance 内部影响 Internal Influences 预算 Budget 薪资政策制定（一） 薪资级别与职位匹配 员工岗位确定后，其薪资额度应在相应级别区间内确定 薪资额度的核定通常取整至百元 跨职能担任职务的，薪资就高原则 不同地区加权不同薪资系数 薪资等级参考因素 员工个人资历、学历、原薪资水平、相关专业工作年限、实际工作年限、专业技术 任职资格、执业资格等 薪资政策制定（二） 试用期、试岗期 新员工试用期薪资按照标准额度的 80% 发放； 新提职员工试岗期一个月，试岗期内薪资不做调整； 薪资调整幅度 在本职等内加薪的，不得超过原薪资额的 20% 提职提等加薪的，不得超过原薪资额的 50% ，若仍低于新职等 1 级标准的，调整满 一年后就靠本职等 1 级。 薪资政策制定（三） 薪资核定权限 公司各部门员工的薪资，由公司人力资源部核定， X 级（含）以上人员报公司总经 理批准； X 级（含）以下人员由人力资源总监、分管助总批准； 各分支机构总经理室成员和财务、人事负责人的薪资由公司人力资源部核定，报 公司总经理批准；其他人员的薪资由分公司人力资源部核定，报分公司总经理批准。 年度调薪的指导原则 不适用的员工 试用期内的员工； 年度内有被任何方式的警告或处分过的； 绩效考核评估分数等于或低于 4 分的； 。。。。。。 调薪时间安排 1 月 31 日前：各部门将绩效评估分数交至 HR ； 2 月 1 日— 2 月 15 日： HR 根据绩效分数输入相应的调薪 % 后交部门审核调整； 2 月 15 日— 2 月 20 日：调整后的表单交 HR ， HR 与 GM 最后审批； 2 月 21 日— 2 月 28 日：审批后与主管和员工沟通； 3 月 1 日— 3 月 5 日：签订劳动合同薪酬变动的附件； 3 月 5 日：发放新工资。 调薪 % 每个部门的调薪幅度为 7% ，不包括升职和职位变动的员工。 基于绩效的调薪 A （预算 7% ） 等级 等级描述 适用等级 平均增长 增长浮动区间 5 Much above expectations 表现优秀 5% 10% 8-12% 4 Above expectations 高于要求 30% 8% 6-10% 3 Meets expectations 符合要求 50% 6% 4-8% 2 Below expectations 低于要求 10% 4% 2-6% 1 Much below expectations 表现不佳 5% 0% 0-2% 基于绩效的调薪 B （ 10% 预算） Salary Range 90% to 99% 100% to 109% Distribution% Performance Ratings Range Min.to 89% 110% to Range Max. 2-5% Exceptional 13-14% 12-13% 11-12% 8-10% 5-10% Consistently Exceeds Expectations 12-13% 11-12% 10-11% 7-9% 10-30% Exceeds Expectations 10-11% 9-10% 8-9% 6-8% 40-60% Meets Expectations 9-10% 8-9% 7-8% 5-6% 5-10% Meets Some Expectations 8% or 0% 6% or 0% 0.0% 0.0% 2-5% Needs Improvement 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0-2% Unacceptable 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 基于绩效的调薪 C （预算 10% ） B C=B/83 E F G=E*F H=F*0.0845% I=D*H 人数 占总人数 比例 占总额比 例 调薪指导 权重计算 118.41X=10% 增长额 5 13 16% 14600 18% 150 27.00 13% 1850 4 37 45% 35065 43% 125 54.04 11% 3702 3 29 35% 26900 33% 100 33.17 8% 2272 2 4 5% 4541 6% 75 4.20 6% 288 1 0 0% - 0% 0 0 0% - 合计 83 100% 81106 100% 118.41 10% 8111 绩效评估 薪资总额 10%/118.41*100%=0.0845% 将“薪”比心新理念，薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向副总、绩效倾斜 强调整体薪酬概念 整 体 薪 酬 的 趋 势 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来
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【职级薪酬】薪酬体系表
薪酬体系表 序 号 职别 岗位 底薪 岗位工资 技能工资 绩效工资 1 总经理 2 副总经理 800 3500 3500 3 一级经理 800 2000 4 二级经理 800 5 三级经理 月工资 每天工资 半天工资 备注 年薪 8000 372 186 1200 4000 186 93 1200 1000 3000 140 70 800 1000 700 2500 116 58 一级职员 800 800 800 2400 112 56 二级职员 800 600 600 2000 93 47 8 三级职员 800 500 500 1800 84 42 9 四级职员 800 400 400 1600 74 37 10 五级职员 800 300 300 1400 65 33 11 六级职员 800 200 200 1200 56 28 12 七级职员 800 100 100 1000 47 24 13 一级技师 800 1100 1300 3200 107 54 二级技师 800 1000 1200 3000 100 50 三级技师 800 900 1100 2800 93 47 四级技师 800 800 1000 2600 87 44 17 五级技师 800 600 1000 2400 80 40 18 六级技师 800 600 800 2200 73 37 19 一级工人 800 600 600 2000 67 34 20 二级工人 800 500 500 1800 60 30 三级工人 800 400 400 1600 53 27 四级工人 800 300 300 1400 47 24 五级工人 800 200 200 1200 40 20 24 六级工人 800 100 100 1000 33 17 25 七级工人 800 50 50 900 30 15 26 800 27 14 行政管理 27 1100 37 19 钢/生女工、保洁 28 1200 40 20 保安 1300 43 22 钢/生男工 30 1400 47 24 型普女工 31 1600 53 27 型普男工 32 1800 60 30 型粉男工 6 7 行 政 管 理 14 15 16 21 22 23 29 技 术 管 理 操 作 工 人 试用期30天 200
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企业职种职类职级图
分级 董事会 董事会办 公室 岗位级别 企业管理片 人力资源 部 市场发展片 企业管理 市场与投资部 部 金融财务片 财务部 证券投资 部 审计室 17 战略执行 层 16 副总-企管人力 副总-市场与 投资 副总-财务总监 副总-证券 投资 15 14 企管部经 理 13 中层管 理/资深专 业层 12 人力资源 董办主任 部经理 市场与投资部 经理 审计室主 任 11 企管部企 管专员 9 8 7 6 独立运作 层 5 证券投资 部经理 市场与投资部 项目评估师 10 基层管 理/专业层 财务部经 理 财务部总 账 、财务 分析师 董办主任 人力资源 助理兼证 券事务代 部招聘专 员 表 市场与投资部 硬件工程师、 结构工程师、 信贷专员 软件工程师 考核专员 、薪酬福 利专员、 培训专员 往来结算 会计、成 本核算会 计、审核 制证会计 、销售及 税金会计 技安环保 专员 电算化管 理专员 人事专员 企管部统 计专员 财务部固 定资产会 计 4 协助他人 层 3 2 1 出纳 投资专员 审计室审 计专员 红字表示工资现状中没有该职位 行政管理 片 事业部片 自助服务 事业部 光通信 法务部 办公室 工会 副总-自助 副总-光通 服务事业 信 部 自服事业 部副总-市 场 自服事业 部副总-品 管 制造中心 主任 自服事业 部商务采 购专员、 自服事业 部市场管 理专员、 软件工程 师、硬件 工程师、 结构工程 师、渠道 管理专员 总经理助 理 www.fdcew.com 法务部经 理 www.fdcew.com 办公室主 任 办公室企 划公关专 员、办公 室总经理 秘书、 办公室信 息化管理 员 制造中心 技术管理 自服事业 部质量管 理专员、 自服事业 部营销工 程师 售后服务 专员、制 造中心外 协加工 制造中心 检验员 制造中心 库管、装 配工、调 试工 合约事务 专员 办公室行 政秘书 司机 专职工会 主席
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职级设计表
家辉公司管理之路职级设计 管理之路职级设计 职级 岗位 总监一级 总监二级 总监三级 经理一级 经理二级 经理三级 员工一级 员工二级 员工三级 员工四级 员工五级 员工六级 技术总监 财务总监 经营总监 行政总监 应用实验室主任 事业部/子公司经理 人力资源行政部经理 培训中心主任 发展规划部经理 新产品开发部经理 公关市场部经理 财务部经理 董事会秘书 总经理秘书 行政主管 会计 出纳 审计 市场研究专员 公共事务专员 基建专员 前台文秘 备注：浅色块代表职级调整范围，如会计岗位对应员工二~五级，深色块代表最可能职级,如称职的会计可定为员工三级 家辉公司技术、营销之路职级设计 技术之路职级设计 岗位 职级 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 M8 M9 M10 高级研究员/高级培训师 研究员/培训师 初级研究员/培训员 备注：技术总监、应用实验室主任可按照技术职级确定薪酬，也可按照管理职级确定薪酬 营销之路职级设计 岗位 职级 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 高级品牌经理 品牌经理 品牌专员 备注：家辉公司在2年后将充分重视品牌塑造与维护，营销领域其他岗位可按照营销之路或管理之路确定职级 家辉公司管理职级薪酬构成 总额 年工资/奖金 91,200 120,000 5比5 40,800 81,600 100,000 5比5 38,400 76,800 80,000 5比5 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 3,200 38,400 25,600 64,000 80,000 6比4 经理二级 2,600 31200 20,800 52,000 52,000 6比4 经理三级 2,000 24000 16,000 40,000 40,000 6比4 员工一级 1,800 21600 14,400 36,000 36,000 6比4 员工二级 1,600 19200 12,800 32,000 32,000 6比4 员工三级 1,400 16800 11,200 28,000 28,000 6比4 员工四级 1,200 14400 9,600 24,000 24,000 6比4 员工五级 1,000 12000 8,000 20,000 20,000 6比4 员工六级 800 9600 6,400 16,000 16,000 6比4 年固定工资 职务消费 业绩奖金 岗位津贴 年工资+奖金 管理职级 月薪 总经理 3,800 45,600 28,800 45,600 总监一级 3,400 40,800 18,400 总监二级 3,200 38,400 3,200 总监三级 3,000 经理一级 备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴 家辉公司营销职级薪酬构成 总额 年工资/奖金 180,000 180,000 4比6 90,000 150,000 150,000 4比6 45,600 68,400 114,000 114,000 4比6 3,000 36,000 54,000 90,000 90,000 4比6 M5 2,600 31,200 46,800 78,000 78,000 4比6 M6 2,200 26,400 39,600 66,000 66,000 4比6 M7 1,800 21,600 32,400 54,000 54,000 4比6 M8 1,400 16,800 25,200 42,000 42,000 4比6 M9 1,000 12,000 18,000 30,000 30,000 4比6 M10 600 7,200 10,800 18,000 18,000 4比6 年固定工资 职务消费 业绩奖金 岗位津贴 年工资+奖金 营销职级 月薪 M1 6,000 72,000 108,000 M2 5,000 60,000 M3 3,800 M4 备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴 家辉公司技术职级薪酬构成 总额 年工资/奖金 144,000 144,000 5比5 60,000 120,000 120,000 5比5 48,000 48,000 96,000 96,000 5比5 3,000 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 T5 2,000 24,000 24,000 48,000 48,000 5比5 T6 1,800 21,600 21,600 43,200 43,200 5比5 T7 1,600 19,200 19,200 38,400 38,400 5比5 T8 1,400 16,800 16,800 33,600 33,600 5比5 T9 1,200 14,400 14,400 28,800 28,800 5比5 T10 1,000 12,000 12,000 24,000 24,000 5比5 年固定工资 职务消费 业绩奖金 岗位津贴 年工资+奖金 技术职级 月薪 T1 6,000 72,000 72,000 T2 5,000 60,000 T3 4,000 T4 备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴
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毛利提升战略地图
财务类指标 保养 营业额提升 机修 钣喷 毛利率提升 降低成本 高毛利项目 维修经营战 略地图 建立健全的客户档案 客户关系管 理 建立客户服务 KPI 指标与考核制度 建立客户服务指标分析标准 对游离客户实施招徕活动 建立车友会，消费积分制 开展养护学堂，引导客户车辆保养习惯 分析客户需求，建立标准的服务流程 维修作业 人力资源配套管理 技师维修技能提升 培训 SA 接待效率的提升 SA 销售技能的提升 加强服务经理的管理能力 加强车间主管调度。派工统筹能力 加强车间主管调度。派工统筹能力 业务量大的店喷漆业务实施流水线作业方式 市场营销管理 客单价 保养套餐 推广售后养护用品 营业时间延长 制定机油升级方案 进厂台次 客单价 车友会制度 客户用车习惯培养 定期周边区域巡回活动 加强预检 维修套餐 提高车间诊断能力 进厂台次 保修期到期提醒 游离、流失客户跟踪 钣喷事故车套餐 客单价 车友会制度 加强 BP 工时费折扣管理 高龄车入场率提高 小钣喷业务提升 定期周边区域巡回活动 保险承保与送修比例控制 保险公司送修量 进厂台次 钣喷作业效率提升 定建立事故车外拓体制 厂商满意度管理 续保量提升 保养车辆占比提升 提高零部件周转率 增值项目导入 油漆辅料管理 户车辆保养习惯 的服务流程 维修作业，接待… 工统筹能力 定期保养提醒 深度养护 有偿洗车 制定合理的人力配置标 准 建立培训系统、确保人 员专业性 建立积极的售后绩效考核激 励制度 确保每个人明白自己的工作目标 和职责 建立核心员工的 KPI 考核 建立授权体制，对员工成长进行 职场规划 建立客户档案管理，发现客户需求，创造客户进店机会 主动进行客户招徕活动，提高入库量 自主或配合厂商，定期开展集客活动 工统筹能力 实施流水线作业方式 建立营销活动企划开展标准流程 定期进行快流件促销活动 推广“蓝色扳手”汽车服务品牌 建立垄断性维修项目 如：使用专用仪器 同城价格联 盟 区域内建立改善活动小组 定期保养提醒 营业时间延长 车友会制度 客户用车习惯培养 定期周边区域巡回活动 保修期到期提醒 游离、流失客户跟踪 车友会制度 高龄车入场率提高 定期周边区域巡回活动 保险公司送修量 钣喷作业效率提升 定建立事故车外拓体制 续保量提升
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精益战略管理及战略地图
精益战略 与战略地图 精益不只是一种管理方式， 更是一种智慧境界和持续的竞争力。 交流大纲 精益战略理念与系统框架 基于流程的集成化管理 战略地图与平衡计分卡 案例 什么是战略？ 迈克尔 · 波特在《什么是战略》文章中说，“战略”： 一是“创造一种独特、有利的定位”； 二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些 事情”； 三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。 战略与运营 战略方向 战略绩效管理模型 战略 流程 绩效 关键 成功因素（ CSF s） 流程和数据相连 IT 全面打造卓越绩效方法 （定量、定性） 精益战略管理系统的定义 精 益 战 略 绩 效 精益战略管理系统是一个将战略、战略目标、支持战略目标的关键工作任务、流 程、 IT 系统进行统一管理的企业战略执行系统。通过明晰企业战略并将战略和战略指标进 行基于关键业务流程由战略层面到实际业务层面的逐级分解，将战略与员工的日常工作和行 为对接，形成清晰明确的目标体系，对企业内各级组织的战略地图和各岗位的平衡记分卡、 关键业绩指标、相关关键业务流程端到端的各项活动以及本人支持战略目标的关键工作任务 进行实时监督、预警报警及持续优化的闭环控制，精益战略管理系统旨在建立清晰一致的企 业战略体系并提高战略在企业内部得到采纳和执行的有效性和一致性，培育和激发持续改进 提高的企业文化，通过精益战略管理，实现精益战略绩效。 精益战略管理系统示意图 战略 精益战略管理平台 执行 即时解决 协同 发布 Owner 短信 邮件 提醒 协同 KPI KPI KPI Process A 电话会议 （ CEBP ） 决策分析 流程和指标 Process B Owner KPI Process D Owner Process C 修正 Ownerr IT系统 沟通 员工的行动 预计 实际 差距 同比 基于 Control2007 软件建立的精益战略管理平台通过基于角色的浏览器为组织内部的所有计算机 提供访问路径。从组织的高级管理层到各部门的管理者，每个人都能够在一致的环境中获取到与 自己相关的信息内容。精益战略管理平台通过在一致的环境下专注于战略地图、关键业绩指标、 关键业务流程、关键工作任务和人之间的交互作用，根据角色将绩效指标与端到端的个人相关业 务流程相结合，并使其责任化且可视化。在公司中的任何层级，战略地图、关键业绩指标都能与 各岗位的任务连接，而且流程及流程的各项活动都有明确的责任人，实现了对企业绩效表现的可 视化和主动管理。 项目框架 使命 愿景 集团 战略 战略 业务 文化 能力 组织 组织 职能 Control2007 知识 知识管 理 运营管 理 流程 风险管 理 领导力 信息化平台 绩效管 理 以流程为核心的管理集成 速度与距离：服务与需求 __ 用流程解决 如果速度足够大，距离就不是问题； 如果距离足够小，速度就不是问题； 如果从客户需求到服务实现的流程足够快，就会与客户 我、企业 融为一体，服务自然好，效益肯定佳。 他、客户 设备／信息／软件／精益生产／风险管理．．． 端到端的全流程体系 端到端的全流程体系 control2007 需求 满足 市场部 设计部 生产部 销售部 每个人的想法都不同……变革并不容易…… 1.2 确定价值链的构成范围 流程（价值链） 流程＋组织＋使能因素（技术……） 流程控制 流程负责人 组织（核心职能） 输入 领导 及输入的 规格要求 质量参数和 KPI √ 输出 及输出的规 格要求 Activity C3 Activity C2 Activity C1 FU C Activity B3 Activity B2 Activity B1 BU B Activity A3 Activity A2 Activity A1 BU A 流程目标 流程使能因素 组织 角色 说明 咨询 负责 通知 技术等 理解流程 有多少举措正在孤立地进 行? ... 都在定义流程 ? 如果这样不更好吗… 你可以将企业围绕流程进 行构建 给员工一个个性化、一致 性的地方去得到并理解与 他们角色相关的流程 一种统一且简易的语言 通过流程进行协同 增加企业知识并不断更新 如此多的举措… … Six Sigma, SAP implementation, CRM, “Customer First”, TQM, Cost reduction, Customer Satisfaction, etc… 但是，如果采纳率 = Zero, 结果 = Zero. 反之亦然 … … R = I A2 (Results = Initiatives x Adoption2) 企业管理的历程 : 从依靠个人经验发展到以流程作 为组织的核心，通过建立标准化的流程，对流程进 行持续优化，实现企业的持续发展 Process is at the heart of the organisation 流程是组织的核心 流程做为管理手段并得到衡量 一致的工作方法得到定 义、执行和维护 Return 回报 信息得到收 集和管理 Heroics 个人经验 Processes are measured – Process becomes a management tool Consistent ways of working are defined, deployed and maintained Information is collected and managed Step change in return Managed 实施管理 Effort 努力 Defined 实现定义 Measured 进行衡量 Improved 不断改进 简单通用的语言 How 1 Why When What Who 简单通用的语言 How 1 Why When What Who 职能烟囱 高层流程 职能烟囱 需求 解决方案 Customer services Operations Scheduling Customer services 挑战 高层价值链 Fog of process accountability control and oversight 缺少端到端可视化的运营价值链 需求 解决方案 Customer services Operations Scheduling Customer services 构建完整性 Enquiry Resolution 业务与 IT 的通用语言 Business Enquiry IT Resolution Workflow SAP EAI CRM EAI Email EAI Workflow SAP EAI SAP 将 GRC & BCM 集成 GRC - Corporate Governance, Risk and Compliance BCM – Business Continuity Management BIA Plan Business Risk BIA Plan BIA Risk Control point Plan Control point Risk Control point Enquiry IT Resolution Workflow MUREX EAI CRM EAI Email EAI Workflow MUREX EAI SAP 我怎么用？ 合规与条例集 条款 2. 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 3. 3.1 3.2 ….etc 将合规条款与所需活 动相关联 变革管理 草图 (WIP) 主图 (locked down) Authorisation cycle 1. P James 2. J Lopez 3. W Brandt 4. H Poirot audit trail: create – review – authorise – promote – acknowledge – propose … Sarbanes-Oxley – ISO 27001 – CMMi – FDA – EFQM – ISO 20000… 应用精益西格玛 （ Lean/Sigma Application ） 驱动流程改进的简单技巧 西格玛消除差异 精益管理消除浪费 六西格玛和精益管理包含不同的文化驱动因素 支撑变革需要基于流程的管理系统 完整实施方法论的流程管理 流程定义 流程衡量 流程分析 流程改进 流程控制 描绘 流程 定义 指标 衡量 差距 解决 方案 沟通 协同 运行 展开 监控 绩效 分析 原因 优化 流程 持续 控制 我们关注… . 通过流程管理实现业务变革与管理 : 充分理解流程并将与战略相关联 , 同时应用在运营中 . 战略地图与平衡计分卡 内容提要 什么是战略地图？ 开发战略地图：原则和步骤 问题与策略 什么是战略：战略金字塔 方向 公司战略 竞争战略 运营战略 价值：独特的定位和 差异化的价值主张 技术 战略的核心 维护已有的价值 创造新的价值 什么是战略执行力？ 执行力：为客户持续创造和传递价值的 能力。 战略管理是一个动态的体系 落地流与反馈流 战略管理流程与岗位和资源 ; 大循环与小循环 ( 平台 ); 谁能赢？ PK 结构决定行为 三种因素影响企业的盈利水平 产业获利 能力 产业内竞 争位置 企业运营 效率 盈利水 平 影响员工绩效的因素 结构 绩效 制度 人 保持竞争优势的要素 固守优势会导致失败 ; 保持竞争优势的三个要素 : 专注于要素 : 创新 \ 效率 \ 品质 \ 客户响 应 \ 保持平衡 ; 创造新的竞争优势 建立持续改进和学习的机制 : 世界上唯一不 变的就是变化 . 克服组织障碍 , 不断超越 . 战略执行的三个核心问题 1. 如何使内部的运营系统和战略定 位有效匹配和协同起来； 2. 内部运营活动之间的战略契合； 3. 如何能够保证从高层领导到基层 员工对战略的认识具有一致性。 战略执行的三个核心工具 平衡计分卡 战略描述 战略衡量 战略协同 战略地图 价值地图 精益战略管理平 台 战略描述的两个工具 价值地图 战略地图 价值链 无 形 价 值 链 公关传播 人力资源 法律 IT 有 形 价 值 链 增 风险管理 金融 财务 品牌 值 组织 战略 定位 研 制 发 造 供 应 链 分 服 质 成 销 务 量 本 值 增 战略匹配能力使沃尔玛获得持续竞争优势 •把商店连接成群 •仓储式萨姆批发俱乐部 •在目标市场周边开设新店 •设立分销中心 •使用自己的车队 •采用自动化系统 •广告共享 •大型超级中心 反向扩张 在同一市场采用 高分销效率 不同的商店布局 •强硬的绝对低价谈判能力 •互惠的长期伙伴关系 •苛刻选择供应商的能力 •卫星通讯网络 •数据处理系统 积极应用 •管理信息系统 新技术 良好的供应商 天天低价 关系 •顾客购物愉快 •商店装饰传递温暖 •顾客服务黄金法则 精干高效的 •商品陈列便于购买 •关注细节 商店建筑 顾客服务系统 •沃尔顿的领导风格 服务人员 较少的广告 费用 费用低 •让大家告诉大家 •获得免费的媒体报道 •工作环境中快乐的家庭气氛 •对美国产品给予优惠待遇 •利润分享和股票购买计划 •环保产品 •全方位的培训体系 •办公室质朴简单 •先进的能量控制措施 •大面积展示空间 注：以上所绘是沃尔玛的运营活动图，演示公司战略定位如何通过一整套特别设计的运营 活动得以体现。 西南航空公司的运营活动系统 有限的乘客 不提供餐饮 与其他航空公司 服务 无指定座位 有限利用 泊机位 15 分钟 频繁可靠的班次 无行李转运 旅行社 的周转时间 没有转机业务 统一的波音 737 客机 中等规模城市和二级 机场之间的短程和 定点航线 自动售票机 精干高效的地勤 低票价 服务人员 员工薪酬高 灵活的工会 员工持股 合同 水平高 飞机利用率高 低价的航空 公司 什么是战略地图？ 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习与成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 内容提要 什么是战略地图？ 开发战略地图：原则和步骤 问题与策略 战略地图是画出来的 吗？ 浓缩的都是精华 战略地图是战略 的浓缩版 业务战略地图开发的两个原则 向外看 向内看 业务战略地图开发的两个原则：向外看 产业方向 向外看 竞争对手 客户需求 业务战略地图开发的两个原则：向内看 关键资源 向内看 关键能力 关键差距 业务战略地图开发 5 步 1. 我们的使命是什么？（存在的理由） 2. 我们的战略目标是什么？（财务和市 场目标） 3. 我们的客户是谁？我们能够给他们提 供什么价值？ 4. 我们如何产生价值？（确定价值创造 流程） 5. 我们需要什么能力？ （确定战略资产 准备） 战略地图没有好坏，关键在于我 们能否说服自己，关键在于能否 为未来发展提供方向，关键在于 能否为客户创造价值。 职能战略地图开发的两个原则 1. 向上看：看公司战略，寻 找支持战略的路径和方案， 协同战略； 2. 向下看：关键能力的差距 与培育，从而支持公司的 战略主题和关键价值的实 现。 职能战略地图开发 6 步 1. 公司的业务战略是什么？ 2. 我们的使命是什么？（存在的理由） 3. 我们的战略目标是什么？（协同目 标） 4. 我们的客户是谁？我们能够给他们提 供什么价值？ 5. 我们如何产生价值？（确定价值创造 流程） 6. 我们需要什么能力？ （确定战略资产 准备） 内容提要 什么是战略地图？ 开发战略地图：原则和步骤 问题与策略 战略管理的三个核心问题 示例 战略主题 战略计划 / 行动 战略目标 提高高端产品销售比重 •巩固 9 系产品销售量 •提高 6 系产品销售量 高端产品销售量 xx 台 战略地图主要体现战略主题和战略目标，不体现战略计划 / 行 动 战略地图开发常见的 6 个问题 1. 战略主题不能体现差异化； 2. 战略主题相互冲突； 3. 战略主题过多，不能体现“关键价 值” 4. 战略主题与战略目标混淆； 5. 战略主题与战略计划混淆； 6. 过分强调一对一的逻辑关系和支持 关系。 策略 1. 利用脑力激荡会议等方式，由单位高层团队参 与修订战略地图 , 而很难有一个人自己画出来； 2. 开发战略地图必须坚持“舍得”原则，不能追 求完美，不能追求“平衡”，力求找出能够与 企业资源相匹配的差异化战略主题。 3. 借鉴战略地图的核心思想，实现对公司战略的 动态管理，战略地图不能一次成型，可以作为 对战略采纳的沟通工具； 4. 通过构建价值链寻求对战略地图的支持。 源自 2008 年 IACMR 管理学会国际年会的三条建 议： 为什么许多战略咨询方案失败，其中重要的原 因是把“手”和“身体”分离了，所以，战略 最难外包，要提升企业的战略能力。 战略的制定是一个动态的、持续的、无止境的 过程，战略要求企业不断为客户产生新的价值 ； 战略是双刃剑。 战略地图与 KBP 、 BSC 战略地图 《＝＝》 BSC 、指标系、指标库 《＝＝》行动计划 关键流程 成套服务流程 直销直发流程 客户解决方案流程 大客户管理流程 BSC 指标系 指标库 本部长 BSC 市场部长 BSC 产品经理 BSC 产品代表 BSC 直销员 BSC 战略地图 ,BSC, 行动计划 形成组织的 BSC 层面 财务层面 客户层面 客户管理 流程层 面 产品创新 运营管理 合规管理 人力资本 学习成 长 信息资本 组织资本 战略目标 战略指标 目标值 平衡计分卡草图 层面 财务层面 客户层面 示意 战略目标 战略指标 目标值 F1 ：提高收入 销售增长率 10% F2 ：增加优质客户数量 优质客户收入增长率 30% F3 ：减少单位和损失 成本、费用环比下降率 1.5% F4 ：提高资产利用率 提高资产利用率 0.8% C1 ：超值的价格 一次上门率 C2 ：价值步步领先 反映速度 C3 ：质量零缺陷 客店达标率 C4 ：个性化的客户解决方案 造势产品比例 C5: 家庭的好伙伴 用户抱怨率 C6: 标准的领航者 市场第三方服务质量测评 得分 100% ≦ 2 小时 100% ≧50% ≦0.8% ≧85 平衡计分卡草图 示意 层面 客户管理 内部 创新开发 运营 层面 运营管理 战略目标 战略指标 I1 ：大客户大定单 大定单增加比例 I2 ：直销直发 直销直发率 I3 ：快速识别客户需求 新产品创意数量 10 个 I4 ：产品快速上市 新产品按计划上市率 100% I5 ： 0610 精益生产 零停机 0 节拍 10 秒一台 成套采购率 ≧60% I6 ：网络优化 目标值 ≧15% ≧50% 法律与社会 I7 ：节能与环保 人力资本 L1 ：高效的 SBU 产品代表 节能与环保产品比例 SBU 产品代表胜任率 ≧80% ≧95% 学习与 信息资本 L2 ：保障战略信息可利用性 信息组合准备度 100% 成长 组织资本 F3 ：高绩效文化 客户调查 100% F4 ：全球化的领导视野 战略意思调查 90% F5 ：速战速胜的执行团队 员工胜任率 层面 95% KPI/ 战略项目与部门任务匹配 行动方案 数据中心系统 战略预算信息平台 MD KT/KPI KT/KPI SP KT/KPI KT/KPI 财务 SBU 系统 KT/KPI KT/KPI KPI 1 KPI 2 FD KT/KPI KT/KPI KT/KPI 终端竞争力系统 KPI HR KPI3 IT KT/KPI KT/KPI KT/KPI KT/KPI KT/KPI KPI 4 KPI 5 形成部门的 BSC 关键领域 KPI 目标值 / 标准 行动计划 财务 KPI1 X P1 客户 KPI2 Y P2 流程 KPI3 Z P3 学习成长 KPI4 P P4 精益战略管理面页 丰田案例 丰田案例背景 全球最受尊重的汽车厂商 精益管理办公室使用 Control 2007 进行业务流程管理，在欧洲有 10000 员工使用。 利用精益西格玛方法，识别痛点，进 行原因分析，实现流程改进 TME 挑战 • Increasing sales volumes while maintaining headcount and costs, requires improvement in process efficiency 在维持人数、成本不变的情况下增长销售业绩需要流程效率的提高 + 31 % 2008 + 40 % 2004 + 39 % 2008 = 2004 + X (minimum) 2004 2000 2000 Sales Volume (*) Excl. TLS Headcount Headcount (*) 他们是如何做的 ? • Process initiatives are closely managed using the PMM (Project Management) 运用了 PMM 的方法论来管理他们的方案 • Lean Operations Office managing and coordinating all initiatives 由精益运营的部门管理和协调了所有的方案 • Utilizing Nimbus Lean Sigma Methodology 使用 Nimbus 精益运营方法论 • Full time Nimbus consultants assist in execution 聘请了全职的 Nimbus 顾问 • Strong Executive and IT endorsement and support 强有力的高层和 IT 部门支持 精益运营是什么 ? Their objectives are to… Focus the efforts on adding value 聚焦附加价值的流程 Control costs while supporting growth 支持增长的同时控制成本 Eliminate non value added waste in processes 在流程中排除无 价值的浪费 Improve on-time performance 改善准时绩效 Revenue Profit Cost Lean Operations 精益运营办公室的职责 • Provide a methodology for identifying and implementing efficiencies 提供分析和执行的方法论 • Ensure participation of all relevant departments, people 保证相 关人的充分参与 • Help establish link between project work and running operations 把项目设计到运营衔接起来 • Coordinate the work of the project teams (scheduling, project planning, etc.) 调整项目团队的工作 • Deliver Process Management Capability to drive sustainable Lean processes 管理流程去推动精益运营 使用我的丰田 (MyToyota) 去沟通丰田的业务流程并使其精益 使用 MyToyota 来沟通 Toyota 的业务流程 ( 保持精益运营 ) MyToyota enables PDCA to be applied to business processes MyToyota 能够使 PDCA 适用于业务流程 PLAN - design then communicate DO - operational manual for 规划 - 设计然后沟通精益流程 执行 - 业务使用者操作手册 lean processes ACT - continuous improvement - version control - change assessment - communicate changes to 优化 people who need to know - 持续改进 - 版本控制 - 变革评估 - 与需要知道的人沟通变革 business users CHECK - measure efficiency - capture improvement suggestions from business users 审查 - 衡量效率 - 从业务使用者中获取改进建议 精益运营的战略视图 精益运营的实施 Nimbus 的精益西格玛管理方法论 精益西格玛工具箱 Nimbus: 精益西格玛的 DMAIC 方法 精益流程分析 Phase I Analysis •Product Lifecycle Mgmt. 产品生命周期管理 •Customer Lifecycle Mgmt. 客户生命周期管理 •Product Offer To Cash •NMSC Interface •IT •H.R. •Business Planning & Controlling 企业规划和控制 Results 397 Painpoints identified 确定 397 个痛点 84 Efficiency Measures Identified (43 Business Transformation & 41 Kaizen) 鉴别 84 个效率指标 (43 个 业务改革 &41 个质量管理 ) 原因分析 Further analysis identified the 5 most frequently cited root causes of the 397 business pain-points 分析出现 397 个痛点的最主要的 5 个原因 : 1. Lack of process definition 缺乏流程的定义 2. Lack of cross-functional process definition 缺乏对跨部门流程的定义 3. Lack of clearly defined roles and responsibilities 缺乏明确定义的角色和责任人 4. Lack of data ownership and maintenance 缺乏数据所有者和维护人 5. Lack of systems functionality 缺乏对系统能力的全部了解 不是所有流程都能自动化 Manual 不可自动 化 • Lack of process definition • Lack of cross-functional process definition • Lack of clearly defined roles and responsibilities • Lack of data ownership and maintenance • Lack of systems functionality Automated 自动化 %? 丰田如何驱动可持续的精益流程 ? Communicate in a simple, clear, understandable format… 沟通变得：简单、清晰、易于理解……… •Clear activities 明确的活动 – WHAT, WHEN, WHY •Clear roles 明确的角色 – WHO •Clear responsibilities 明确的责任 – RSI (responsible, supporting or for informing 责任、支持或者信息传达 ) When ? final sc ores c onfirmed to appraiser Why ? Oc tober What ? Conduc t IC&D c oac hing meeting [R] Appraiser [S] Appraisee employee's development ac tions agreed Who ? 丰田如何驱动可持续的精益流程 ? Assign ownership and agree performance measures Speed Customer Satisfaction 分配权限和绩效指标 •Measurable processes e.g. speed and quality 卓越运营 •Clear owner for every process 明确每个流程责任人 WHY? •Identify under-performing processes 识别不合格流程 •Owner tasked with improvement 提高绩效 •Continuous improvement (PDCA) 持续优化（ PDCA ） Hire permanent manpower [R] Rec ruitment Manager 我的丰田 ( MyToyota) 协同 : 我的页面 (My Page)__ 丰田的知识资源中央平台 •审核 •批准 •通知 •变革 点击可以看到支 持文档 点击看到流程 监控流程运 营情况 我的角色 你的职责和角色 One-click to see the processes you are involved in 丰田项目结果 Result of the Toyota Project • First major milestone achieved (Control-ES now a TME standard) 第一步里程碑已完成 (Control-ES 现在是 TME 的标准 ) • Nimbus has earned the position of “trusted advisor” in Toyota Nimbus 在丰田获得了“可信赖顾问”的地位 • Genuine opportunity to become part of “Toyota Way” 有幸成为丰田方法论的一部分 • Potential to become a global standard 可能成为丰田全球推行的标准 • Toyota has committed to the journey 丰田将持续使用 We use Toyota Motor Europe as the world standard! 欧洲丰田是一个世界标准！ 持续 改进 尊重 团队 与 合作 丰田本身使 用的名词 现地 现物 丰田模式的 4P 解决问题 （持续改进 与学习） •通过改进使企业能持续不断的学习。 •亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。 •不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的 选择，并快速执行决策。 员工与事业伙伴 （尊重他们、激励 他们、使他们成长 •培养能拥护并实现公司理念的领导者。 •尊重、发展及激励公司员工与团队。 •尊重、激励与帮助供应商。 挑战 流程（杜绝浪费） 理念（着眼于长期的思维） •建立无间断的操作流程以使问题浮现。 •实施拉式生产制度，以避免生产过剩。 •使各制造流程工作负荷水准稳定（生产 均衡化）。 •一出现品质问题，就停止生产（自动 化） •使工作标准化，以达到持续改进。 •运用视觉管理使问题远处隐藏。 •只使用可靠的、经过充分测试的技术。 •管理决策以长期理念为基础， 即使因此牺牲短期财务目标 也在所不惜。 最 佳 品 质通 、过 最杜 低绝 成浪 本费 、以 最缩 短短 的生 前产 期流 、程 最， 佳实 安现 全下 性列 、目 最标 高： 员 工 士 气 丰 田 生 产 方 式 人员与团队 即时生产 在正确的时间生产 正确数量的零部件 •花时间规划 •持续性流程 •拉式制度 •快速切换 •整合物流作业 •挑选 •人事系统决策 •共同目标 •交叉训练 持续改进 减少浪费 •现地现物 •解决问题 •5 个“为什么” •注意浪费情形 稳定的生产 稳定且标准化的流程 视觉管理 丰田模式理念 自动化 （就地品质管理） 使问题显现 •一出现问题便自动停止 •安灯 •人员与机器分开 •防止错误 •就地品质管理 •解决问题的根本白原因 （ 5 个为什么） 理念 低单位成本 绩效 单位成本、实际产 出数、吸纳成本法 原则 改善个别效率 策略 标准成本和标准 时数 工具 计算机系统 （ MRP) 、打卡钟、 报告 方法 时间研究、作业标准 着重单位 成本的传 统制造模 式 理由 根据标准和成本估计 来决定员工绩效 控制方法 管理者检查报告、 调整标准 影响 鼓励员工增加非创造 价值活动的行为 结果 浪费情形增加， 系统总成本增加 理念 杜绝浪费 绩效指标 系统总成本、质量、 递送 原则 减少变动性 策略 发展稳定一致的工序 能力 精益工具 标准化的作业文件、 绩效布告栏、安灯 方法 标准作业与程序 理由 能区分正常与不正常 控制方法 视觉控制、自动 化的审核系统 影响 可以快速矫正不正常 情况，重回最佳方法 结果 浪费情形减少，总系 统成本降低 精益制度下的 减少浪费导致 更低的总成本、 改善产品的递 送与质量 关注端到端的流程及流程绩效 开始 结束 销售部 设计部 生产部 服务部 销售价格 成 本 意 识 弱 的 企 业 利 润 = 成本 + 利润 希望得到的加在成本上的金额 ① 制造产品所花费的成本。 成 本 ② 因为以现在的制造产品为前提，所以浪费和成本 意识比较弱，所花费的费用都将成为成本。 销 售 价 格 销售价格由企业决定 ① 如果与竞争企业的销售价格保持一致，而 成本组织部争企业高，就会蒙受损失。 • 如果将销售价格设定为能够产生利润的价 格，就会因为没有努力降低成本致使产品 利润 成 本 意 识 强 的 企 业 （ 丰 田 生 产 方 式 ） = 销售价格 一 成本 成 ① 必须在客户所期望的销售价格下。 本 ② 为了创出高收益，必须依靠人的智慧来降低成本。 销 销售价格由顾客决定 售 价 如果自己公司有比其他公司质量好、价格便宜的产品， 格 其价格将会成为销售价格的基准。 利 润 消除浪费，在销售价格中降低成本的结果。 丰田的精益战略框架 战略和长 期规划 依据 战略 的年 度计 划 客户 设计 丰田精益 生产模式 企业战略 集团战略 部门战略 员工本身 生产 IT 系 统 理念 销售 服务 对技术、人员和流程的信念是什么很重要 思维的起始点是你的信念和你重视什么。若你相信技术是解 决问题的方法，或是你想成为街上拥有最佳高科技玩具的小孩， 那么，你的组织永远不可能变得精益。 丰田模式的起始点永远是顾客——顾客想要什么？接着思考怎 样的作业 流程能够以最少的浪费为顾客创造价值。此外，还要认 识到：任何你能打造的作业流程仍然会充满浪费的情形。消除浪 费得花时间，且需要对此流程有足够的经验——这是一种持续改进 的学习过程，只有那些在此流程中工作的人和管理此流程的人才 能不断地改进此流程。 海尔案例 海尔 OFP 方法—— Business Excellence Enables Leadership Results People People results Policy & Strategy Customer results Processes Partnership & Resources Society results Innovation & Learning 欧洲质量协会资料 Key Performance results 海尔 OFP 关注的三个核心问题 战略管理的三个核心问题： • 战略描述：战略地图 • 战略衡量：平衡计分卡 • 战略协同： One-Face 平台 项目解决思路 战略具体化设计 • 根据战略的愿景和使 命，确定核心的竞争 力要素 • 根据核心竞争力来确 定战略的具体目标 • 依据战略目标确定关 键流程 • 针对每一关键流程制 订主要绩效指标 战略具体化实施 战略具体化示意图 驱动力 核心 竞争 因素 战略 目标 关键 流程 主要 绩效 指标 愿景 使命 价值观 因素 A 因素 B 因素 C 因素 D 目标 A 目标 B 目标 C 目标 D 流程 A 流程 B 流程 C 流程 D • 通过发挥核心竞争力 来达成企业的愿景、 使命和价值观 • 通过战略目标的实现 来树立核心竞争力 • 通过关键流程的优化 去推动战略目标的实 现 • 通过绩效指标去推动 关键流程目标的实现 结果指标 过程指标 冰箱本部战略地图 V0.7 更生动 / 更具体 / 更直 观: 表现支持关系 ; 实现层级管理 ; 流程及测量 ; 知识管理 ; 与系统 /IT 关联 战略地图与 KBP 、 BSC 战略地图 《＝＝》 BSC 、指标系、指标库 《＝＝》行动计划 关键流程 成套服务流程 直销直发流程 客户解决方案流程 大客户管理流程 BSC 本部长 BSC 指标系 市场部长 BSC 产品经理 BSC 产品代表 BSC 直销员 BSC 指标库 综合战略地图 One Face 之 5K 共 61 个岗位的 One Face 界面，其中产品本部 17 个，推进本部 40 个，支持部门 2 个，职能中心 2 个 实用平台样板 海尔 OFP—— 战略管理七步循环 使命愿景 三情分析 战略绩效 战略目标 战略资源 战略地图和 BSC 三情分析 我情 行情 敌情 集团目标 BU 目标 部门目标 个人目标 客户 战略目标 流程 学习成长 使命 财务 愿景 明确指标 行动计划及战役 明确目标 行动计划及战役 明确里程碑 战略地图和计分卡 战略资源 组织资源 信息资源 战略绩效管理 组织发展 个人发展 人力资源 战略层层落实 上级 同级 前流程 后流程 同级 下级 Quote IT Workflow SAP JDE EAI SAP EAI Oracle EAI Workflow SAP SAP EAI SAP 最终实现 系 统 自 动 海尔的 IT 信息系统 取 数 系统架构 ONE FACE WEB 全流程体系 战略管理 （动态、柔性） 业务转换 业务报告 预警表 Mobile 合规性管理 风险管理 CMMI 绩效管理 业务外包 业务管理 SOX 流程管理 报警表 SBU 日清 SAP-BI DB 包括 QPR/Hyperion/ 股票图 其他业务报告 ODS 层 中央数据中心 O RDE R O RDE R NUMB ER O RDE R DATE S TATUS 数据仓库层 CUS TO MER CUS TO ME R NUMB E R CUS TO ME R NA ME CUS TO ME R CI TY CUS TO ME R PO S T CUS TO ME R ST CUS TO ME R ADDR CUS TO ME R PHO NE CUS TO ME R FA X 明细数据集市层 O RDE R ITE M B ACK O RDE RE D Q UA NTI TY O RDE R ITE M S HIP P ED Q UANTITY S HI P DATE ITE M ITEM NUMB E R QUA NTITY DE S CRIP TI O N O RDE R O RDE R NUMB ER O RDE R DATE S TATUS EDW 聚合数据集市 层 操作报告 商业联网 O RDER ITEM Q UA NTITY CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R NUMB E R NA ME CITY P O ST ST A DDR P HONE FAX B ACK O RDE RE D O RDER ITE M S HI PP E D Q UA NTI TY S HIP DATE 绩效库 流程库 I TE M ITEM NUMB E R QUA NTI TY DE S CRI P TI O N 知识库 ETL Hub 三情 MES ND-SAP BI SAP 信息化日信息化日清体系的示意图 战略 ONE FACE 执行 即时解决 发布 协同 电话会议 短信 邮件 提醒 流程和指标 协同 KPI KPI KPI （CEBP ） 决策分析 KPI Process A Process B Process D Owner Owner Owner Process C 修正 Ownerr 员工的行动 沟通 IT 系统 预计 实际 差距 同比 整个体系使用高绩效信息化日清的语言 日清举措 和要求 信息资源和系统： EDW ／ ERP ／ OA ／业务报告 日清指标 如何进行？ 层层的细节 清任务 清流程 清思路 √ 日清的产出 达到的目的 日清的动因 时间 (T) 成本 ($) 负责人 日清的逻辑结构示意图 战略地图 战略目标 1 子战略 目标 战略目标 n 。 。 。 子战略 目标 子流程 KPI 实时监控目 标和流程实现 子流程 期 平衡计分卡 流程活动 平衡计分卡 流程活动 本人本月关键工作任务 Tas 评价报告 改进计划 Tas k2 流程问题 任务问题 动 实 计 际 划 k1 指标问题 任务单 行 预 G A P 日程表 原 改 因 进 分 计 析 划 多重要素支持一个战略 1 40 22,000 6000 500++ Strategy Metrics Roles Scorecards Documents Planning Alerting Reporting Process Procedures Workflow Enterprise Applications 1 717 60,000 5000+ 1000+ + “ 我们已经走得太远，以至于忘记 了为什么而出发。” －－－黎巴嫩著名诗人纪伯伦 我们要创造福田模式 战略 (S) FSM FSM FSM FSM FSM FSM FSM FSM FSM FSM
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企业战略地图
企业战略地图 【战略图】 愿景：。。。。。。。。。？？ 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模具 模具技术 能力的提 升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 财务维度战略透视 XX 模具财务维度最高一级的财务目标 : “ 保持模具开发水平稳步提高，提升公司的整体盈利能力” 财务维度包含两个策略性主题，六个策略性任务目标： 财 务 维 度 F1 股东价值最大 化 净资产收益率 收入增长策略 成本控制策略 F2 F3 F4 F5 F6 F2 增加营业收入 F3 增加营业利润 F4 提升投资回报 F5 单位生产成本 递减 F6 期间费用递减 财务维度目标是要解决“股东如何看待我们”的问题，主要考量管理者的努力是 否对企业经济收益产生了积极的作用，因此财务维度是其他三个维度的出发点和 目标，在这个维度我们关注的指标有：营业收入、营业利润、单位成本递减率、 期间费用率等指标。 财 务 维 度 股东价值最大 化 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 成本控制策略 F3 F4 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 F5 单位生产 成本递减 F6 F6 期间费用 递减 1. 依托现有的优势资源，通过与外贸公司合作，积极开 开发新的目标客 户 F2 F2 增加营业 收入 拓国际市场 2. 与 XX 铸造协同作战，互补发展高端客户 3. 加大对模具展的投入，做好对外宣传 现有客户维护 细分市场（调整 产品结构） 战略监控指标：营业收入 1. 充分从顾客角度出发，以互利互惠为原则，与 A 类 顾客之间建立战略伙伴关系 2. 加大对 A 类客户模具售后服务的支持，掌握客户的 最新动态，为后期继续合作打好基础。 1. 定位于高品质、高要求、高附加价值的国际市场，逐 步提升自身技术实力 2. 定位于外板模具，走专业化道路 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 单位生产 成本递减 F6 期间费用 递减 提高经营水平，提 升竞争实力 F3 增加营业利 润 成本控制策略 提高高附加值产 品比例 降低成本费用 实现利润最大化 战略监控指标：营业利润、利润率 1. 走专业化道路，打造高端品牌 2. 以新技术研发为主导，通过技术提升和技术创新，提 升技术竞争力 1. 开拓国际市场与国内高端市场 2. 承接高附加价值外板模具及压铸模具 1. 前期设计阶段，做好原价企画，并通过 PDM 数据管 理系统的部署，实现模具开发成本的实时数据管理 2. 模具制造阶段，通过优化工艺、提升效率的方式，降 低生产成本的投入 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F4 提升投资回 报 成本控制策略 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业利 润 F4 提升投资回 报 F5 单位生产成 本递减 F6 期间费用递 减 提高流动资产 利用效率 1 、通过完善回款管理，缩短应收账款周转天数 提高固定资产 利用效率 1. 加大市场开拓力度，项目衔接顺畅，减少资源闲置 2 、通过看板管理，提高存货周转率 2. 通过设备预防性管理及自主保全活动，减少设备故 障件数，提高设备可动率 战略监控指标：应收账款周转天数、存货周转天数 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F5 F5 单位生产 成本递减 成本控制策略 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 单位生产 成本递减 F6 期间费用 递减 降低直接材料 的成本 降低人工成本 减少制造费用 及异常损失 战略监控指标：单位成本递减率 1. 非关键部位的模具材料以低代高 2. 在满足品质的情况下通过产品设变，压缩模具数目和 工序内容 3. 通过双轨配套，降低采购成本 1 、制定人员培养方案，完善激励制度，提高工作效率 2 、通过人员配置分析，实现人力效能最大化 1. 双材质铸造技术在拉延模具中的实验与应用 2. 根据 VDA6.4 要求建立模具开发技术管理体系，在 策划阶段使用各种防错工具，减少设计异常 3. 依据特殊特性矩阵，完善过程作业指导书，减少制造 异常费用 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收入 成本控制策略 F3 F4 F5 F3 增加营业利润 F4 提升投资回报 F5 单位生产成本 递减 F6 F6 期间费用递减 策略任务目标是通过在财务、销售、管理等方面的成本控制，使装备模块成为行业内成本控制领 先者。要做到： F6 期间费用递 减 期间费用：是指企 业本期发生的、不 能直接或间接归入 营业成本，而是直 接计入当期损益的 各项费用。 控制财务费用 控制销售费用 降低管理费用 通过降低承兑拆票、汇款、贴现手续费降低财务费用 1 、通过完善预算控制流程，降低销售费用支出。 2 、科学策划品牌传播途径和媒介，实现品牌传播性价 比优化。 1 、通过完善预算控制流程，降低管理费用支出。 2 、开展精益化办公，管理人员效率提升。 战略监控指标：期间费用率 财务维度总结描述 策略主题 策略任务目标 F1 ：股东价值最大化 财 务 维 度 指 标 模块级 公司级 FK1 ：净资产回报率 净资产回报率 F2 ：增加营业收入 FK2 ：销售收入 营业收入 F3 ：增加营业利润 FK3 ：营业利润 FK4 ：营业利润率 营业利润、利 润率 F4 ：提升投资回报 FK5 ：应收账款周转天数 应收账款周转 天数、存货周 转天数 F5: 单位生产成本递减 FK6 ：单位成本递减率 单位成本递减 率 F6: 期间费用递减 FK7 ：期间费用率 期间费用率 1 、收入增长策略 2 、成本控制策略 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 汇报人： 顾客维度战略透视 股东价值目标 市场占有率 顾客获利率 顾客的获得 顾客的维持 顾客满意度 产品与服务特性 提升质价比 提升技术含量 缩短交付周期 对异常的快速反应能力 关系 超出顾客期望，建立融洽 的客户关系，与客户建立 真心合作伙伴关系，实现 发展共赢 品牌形象 增加品牌美誉度 有特色的品牌营销 这个方面的重点是 为了满足股东的价值期望和公司的可持续发展，需考虑如何保持相关业务的市场地位， 迅速提升在行业内的品牌美誉度。 这个方面回答了下面这个问题 公司在贯彻及实施顾客和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？ 汇报人： 顾客维度战略透视 为了巩固和提升 XX 模具各项业务的市场地位，通过对目标市场和顾 客进行分析，确定出满足客户需求的价值主张。模具在顾客维度上应包含 三个策略性主题，七个策略性任务目标： 扩大市场占有率 顾 客 维 度 C1 提高市场 占有率 提升产品和服务质量 C2 提升企业 品牌形象 C3 优质服务 C4 提升产品 质价比 建立卓越客户关系与 和谐的社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢 的战略客 户伙伴关 系 优秀企业 公民 通过聚焦目标市场、聚焦目标顾客群、聚焦品牌形成清晰的市场定位 和客户价值主张。模具必须以客户价值为出发点，站在顾客角度从时间、 质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看 看待模具的顾客维度，通过建立战略合作伙伴关系，不断提高市场份额， 最终实现模具的可持续发展。 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过为顾客提供高质量的产品和具有竞争力的价格，凸显公司的差异化客户 主张，从而提升各个业务市场的市场占有率 。要做到： 1. 全面推行 VDA6.4 质量管理体系 ，提高系统的管控力 C1 提高市场占 有率 打造高品质产品， 赢得市场 加强企业自身的 宣传与推介力度 以客户为出发点， 提高产品服务能 力 战略监控指标：内外销比例 2. 完善并细化 STP 营销战略，实现锋利营销 3. 有效的市场调研，掌握客户预期，发挥产品的品质、服务的 引导作用占领高端市场 1 通过企业 CIS 建设，规范企业形象 2. 加强行业内交流，参加各种有影响力的展会、技术交流会 1 、建立售后服务管理机制，向顾客提供差异化服务，提高顾 客满意度 2 、组建专家技术团队，技术共享，为客户创造价值 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过 CIS 建设，完善公司的企业文化及对外形象服务，打造特色的 XX 品牌。 要做到： 1. 识别、提炼企业文化，创建企业理念 C2 识别符合公司实 际情况的企业理 念 MI 提升企业品 牌形象 完善企业统一规 划的行为识别系 统 BI 行为系统开发： 1. 员工行为规范 2. 特定人员行为规范 3. 中高层管理行为规 范 4. 业务流程规范（包括交付、售后、接待、审核等） 独特的企业视觉 形象 VI 战略监控指标：品牌美誉度 2. 确立企业使命、愿景、价值观 1. 厂区形象策划 （包括工作服、 logo 、目视板、标识等） 2. 品牌包装形象的设定 （外形包装、广告策划等） 3. 宣传资料的形象设计（宣传册、宣传片、展会现场布置等） 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过特色的营销方式及为顾客提供卓越的产品及高质量的服务，凸显公司的 差异化战略，要做到： C3 建立顺畅的信息 传递反馈渠道， 快速反应 1 、建立顾客信息反馈平台，制定客户投诉应急预案 2 、完善内部信息反馈流程，建立客户投诉数据库，对每一项 问题进行内部横展，并制定预防措施 优质的服务 针对不同级别客 户的差异化服务 战略监控指标：顾客满意综合指数 1 、制定客户服务规范，实施差异化服务 2 、建立客户档案，定期进行产品质量回访或维护 3 、组建专业技术评审团队，建立售前评审流程，帮助客户识 别并解决问题 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过全过程的质量和成本控制流程，加强在设计源头的成本控制，使产品价 值最大化，打造高质价比的产品，要做到： C4 提高产品的 质价比 建立 VDA6.4 质 量管理体系，提 高产品质量 降低产品单位成 本 1. 运用 DFMEA 、问题库等工具做好前期策划，提升研发阶段 质量 2. 通过控制计划、 P 图等工具，提升制造阶段质量控制 1. 提高原单位覆盖率及准确性，完善原单位管理，夯实原价基 础。 2. 通过自主经营模式的推行，强化危机意识，实现科学系统的 成本管理 3. 注重设计阶段成本低减，采用新工艺、新材料的降低材料及 制造成本 战略监控指标：制件合格率、小时劳效提升 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过科学合理的计划安排及良好的执行力，保证产品按时交付，从而提高客 户满意度，要做到： C5 科学的项目管理 提高交付及 时率 1 、通过模具制造管理系统，监控计划执行过程， 快速决策 2 、建立施工现场管制程序，保证交付计划有效执行 1 、成立专职的交付队伍，走交付专业化道路 高效的交付团队 2 、建立交付激励机制，激发交付人员潜能 3 、建立虚拟交付专家团队，及时解决疑难交付问题 战略监控指标：交付及时率 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过与核心客户、核心供应商建立战略合作伙伴关系，深入合作，优势互补， 最终实现双赢，在内部也要树立客户第一、协同一致的理念，这要求做到 C6 与供应商合作共 赢 1 、依据供应商评价体系，与优秀供应商建立战略关系 2 、通过供应商资源，实现技术共享，提升公司的技术研发实 力 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 与客户形成稳定 的合作关系 战略监控指标： 开发战略伙伴数量 1 、与客户诚信合作，互利互惠，打造公开、透明的合作环境 2 、诚信、务实、廉洁、沟通顺畅的工作作风，为合作伙伴提 供高效、快捷、满意的服务 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 策略性任务目标是通过管理好与外界利益相关者之间的关系，特别是对于涉及法规、安全以及 环境风险等，塑造优秀企业形象，实现企业与社会共同成长，这要求做到 C7 优秀企业公 民 可靠的安全环保 保障 1. 持续推进安全、环境体系建设 打造和谐的社区 关系 1 、提高组织环保能力及员工素质，增强社区影响力 2. 安全环保知识的普及宣传 2 、提升员工的幸福感 3 、定期义工 战略监控指标： ------- 顾客维度总结描述 策略主题 1. 扩大市场占有 率 顾 客 2. 提高产品质量 维 和服务质量 度 3. 建立卓越客户 关系，提高目标 客户忠诚度 策略任务目标 指 标 模块级 公司级 C1 ：提高市场占有率 CK1 ：绝对市场占有率 CK2 ：相对市场占有率 C2 提升企业品牌形象 CK3 ：品牌美誉度 C3 ：特色的客户营销和产品 服务 CK4 ：顾客满意度 顾客满意综合 指数 C4 ：提高产品质价比 CK5 ：报废率 / 制件合格率 制件合格率、 小时劳效提升 C5 ：提高交付及时率 CK6 ：交付及时率 交付及时率 C6 ：合作共赢的战略客户伙 伴关系 CK7 ：顾客忠诚度 开发战略伙伴 数量 C7 ：优秀企业公民 CK8 ：公益活动 1 次 / 季度 --------- 内外销比例 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 订单管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升装备模块信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 汇报人： 内部流程维度战略透视 股东价值目标 / 经营目标 客户价值目标 认知顾 客需求 技术创新过程 物质采购过程 生产过程 营销服务过程 社会责任过程 ? ? ? ? ? 满足顾 客需求 这个方面的重点 为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须 擅长以核心技术、质量管理体系为依托走打造高质价比模具经营之路，并符合我们 的客户价值主张。 这个方面回答了下面这个问题 对实现客户价值主张和股东财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？ 内部流程维度战略透视 XX 模具内部流程方面包括四个策略性主题和九大策略 任务目标： 生产管理流程 内 部 流 程 维 度 I1 成本 控制 流程 I2 质量 管理 流程 I3 计划管 理流程 创新流程 客户管理流程 I4 目标 客户 的识 别与 开发 I5 客户 的维 护与 管理 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 法规和社会流程 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术 能力 的提 升 安全 环保 内部流程任务目标既要能够支撑财务维度“收入增长策略”目标、“成本降 低策略”的目标的实现，又要能够支撑顾客维度“目标顾客的首选厂家”的顾客 价值取向。 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过降低流程成本、提高资产利用率、缩短交货周期等方式，打造高效率、高 质量和快速反应的运营流程，为客户提供卓越的产品和服务。 I1 成本控制流 程 深化原价管理 活动 提高资产利用 率 提升过程中成本 控制 战略监控指标： 单位成本低减 1. 完善物资、费用预算控制流程，完善预算管理系统。 2. 建立工时原单位，提高原单位覆盖率，完善原单位修订流程，提高原单 位的准确性 3. 自主经营模式的推行，强化危机意识，实现科学系统的成本管理 1. 提高加工效率（单块加工、 TPM 开展、工艺优化） 2. 缩短应收账款周转天数（完善销售回款管理），提高存货周转率 1 对标国际设计与制造标准，寻找过程改善点 4. 通过集中采购、分批调货的方式降低采购成本 存货周转率 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 订单管 理流程 目标 客户 的识 的开 别和 发和 开发 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 装备模 模具 块技术 技术能 能力的 力的提 提升 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过产品全过程的质量控制，确保过程品质，最终达到顾客满意的质量水平， 提升品牌效应。 I2 提升设计阶段 质量水平 1. 充分应用 DFMEA 库，实现设计零缺陷 2. 完善防错体系、设计参考标准库等提升设计质量 1. 利用标准化来推动自工程完结 质量管理 流程 提高生产过程的 质量控制水平 2. 质量工具、横展标准化等方式开展员工质量提升培训 3. 建立品质考核机制对各部门进行品质考核 1. 关键产品实施双轨配套，确保供货品质稳定 加强供应商管理 2. 建立供应商评价体系、技术共享，提升供应商质量水准 战略监控指标：质量损失 、 试模次数、 PPM 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过准时交货以及交付高质量的产品，全面提升顾客满意度。 1 、通过实施生产管理系统，实现动态管理 I3 强化计划过程 管控 计划管理流 程 提高产品交付服 务能力，提升客 户满意度 战略监控指标：关键节点完成率 2 、建立计划实施过程管控机制，提高计划精准度 3 、 建立应急预案，提升应对突发事件的能力 通过提高产品的交付能力，成立专业的交付团队，以标准化的 交付流程和一流的技术实力来缩短顾客等待期，超越客户期望， 降低交付服务成本。 生产管理流程 内 部 流 程 维 度 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过进行企业品牌形象的建设，扩大在目标客户群中中影响力，通过特色的营 销服务体系，来获得具有高价值的目标客户 I4 目标客户的 识别与开发 通过 STP 战略定 位，确定目标客 户 2. 识别关键顾客，确定重点目标市场 3. 定位中高端市场，面向国际化 建立营销服务体 系 1. 建立售后服务管理体系 2. 完善顾客信息反馈以及客户投诉平台 进行企业形象建 设，扩大品牌认 知度 战略监控指标： 1. 建立潜在客户群， 新客户开发增长数量 1. 完善企业 CIS 建设，规范企业形象 2. 加强行业内交流，参加各种有影响力的展会、技术交流会 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过高质量的产品和服务，提高客户的忠诚度，为继续深入合作打下坚实的基 础。 I5 客户的维护 与管理 提高服务质量，不 断提高顾客满意度， 建立战略伙伴关系 提升快速反应能 力，迅速应对客 户诉求 战略监控指标： 客户保持率 1 、强化订单接收、过程管理、订单交付及售后服务四个方面的能力提升 ，打造一流的服务团队 2 、内部 CIS 的建设 1. 为客户提供方便、快捷的投诉渠道， 2. 建立客户投诉的应急流程，使处理客户投诉工作标准化，尽最大可能满 足客户的要求，减少客户抱怨。 3. 建立客户投诉数据库，对每一项问题进行内部横展，制定预防措施，降 低客户投诉。 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 管理 机制 的创 新 I8 I9 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过与已有客户建立伙伴关系，加深合作的深度和广度，全面提升客户价值， 最终达到企业盈利水平的提升。 I6 展开深度合 作，增加客 户价值 战略监控指标： 加深合作的深度 和广度，提升客 户价值 提供特殊解决方 案，与客户建立 战略伙伴关系 核心客户收入占比 1. 以多种合作形式，共同创造价值，扩大业务合作范围 2. 通过资源共 享，建立技术交流平台，提升客户竞争实力 3. 打造诚信、责任、互惠的团队 1. 识别重点客户，针对客户的特点提供特殊的服务，搭建战略合作伙伴关 系 2. 提供特定的合作方式，搭建方便、快捷的服务流程和信息反馈平台 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理机 制的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过导入先进的管理模式和理念，全面提升企业的管理水平，打造卓越的运营 能力。 1 、以战略为突破口，分阶段逐步导入 I7 管理机制的 创新 卓越绩效管理模 式的导入 自主经营管理机 制的全面推行 2 、以卓越绩效评价准则为依据，对模具进行评价 3 、编写自评报告，对企业进行全面评价 1. 在公司内部建立自主经营体，模拟市场运营，增强基层的经营意识，实 现成本的控制和利润的增长； 2. 全面推行自主经营模式，实现经营收益与绩效挂钩； 1 、通过梳理流程，建立健全程序文件，并严格执行 VDA6.4 的导入 战略监控指标：———— 2 、编制缺陷收集卡，预防问题重复发生 3 、利用内部审核，寻求改进的机会 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I8 XX 模具技 术能力的提 升 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 核心技术的 提升 前瞻性技术 的创新 管理模式的 创新 战略监控指标：专利数量 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 1. 从防错体系、人员技能以及 CAE 分析准确度三方面考虑提升制件质量 2. 从设计能力、装配精度以及模具材料和标准件选用方面考虑提升模具寿命 3. 从模具稳定性和新型模具材料应用方面考虑提升模具效率 4. 考虑产品优化和工艺优化以提升整车综合材料利用率 1. 研究热成型技术、内高压成型技术和铝成型技术以支撑车身轻量化技术 对模具的 需求 2. 为提升车身外观质量，研究保险杠内分型技术，来支撑中高端汽车配置需求 1. 对标国际客户的技术要求和验收标准，完善我公司设计和检验标准 2. 依靠模具外包机会，组织供应商进行技术交流发表，提升技术实力 3. 项目合作中，汇总供应商技术专家特长信息形成资源库，我公司出现疑难问题时 可以咨询解决 材料利用率 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能力 的提升 安全 环保 策略任务目标是通过打造安全环保的工作环境和社会环境，保护员工利益，为社会做出贡献， 打造优秀企业公民形象 I9 1. 开展三级安全教育及专项安全培训 创建健康安全的 工作环境 2. 开展全员参与的各种安全预防活动 3. 开展安全改善、消除安全隐患 4. 识别职业病岗位，建立职业病预防机制 安全环保 建立系统的安全 管理机制 战略监控指标：休业百万工时： 0.9 1. 严格车辆行驶及驾驶员资质管理 2. 规范各种特种设备的使用、检测及作业人员资质技能管理 3. 严格安全奖惩，激励员工遵守安全规定、参与安全活动 重大工伤： 0 重大火灾： 0 职业病发生率： 0 内部流程维度总结描述 策略主题 策略任务目标 内 部 流 程 维 度 模块级 公司级 IK1 ：能率 IK2 ：设备完好率 IK3 ：人均利润 单位成本低级、货存周 转率 I2 ：质量管理流程 IK4 ：设计损失率 IK5: 一次交检合格率 质量损失 、 试模次数、 PPM I3 ：计划管理流程 IK6 ：关键节点完成 率 / 生产计划完成率 关键节点完成率 I4: 目标客户的识别和开发 IK7 ：客户增长率 新客户开发数量 I5: 客户的维护和管理 IK8 ：客户保持率 IK9 ：客户档案完整率 客户保持率 I6: 建立合作伙伴关系增加客 户价值 IK10 ：战略伙伴关系数 量 核心客户收入占比 I1: 成本控制流程 1 、生产管理 流程 战略监控指标 2 、客户管理 流程 内部流程维度总结描述 策略主题 策略任务目标 I7: 管理机制的创新 内 部 3 、创新流程 I8: 装备模块技术能力的提 流 升 程 维 度 4 、社会和法 规流程 I9: 社会责任安全环保 战略监控指标 模块级 公司级 IK11 ：红绿灯监控 ------- IK12 ：专利数量 IK13 ：研发项目结题率 专利数量 材料利用率 IK14 ：休业百万工时 IK15 ：重大工伤 IK16 ：重大火灾 休业百万工时 重大工伤 重大火灾 职业病发生机率 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C3 特色的 客户营销 和产品服 务 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 视 学习与成长维度战略透 股东价值目标 客户价值目标 技术创新过程 生产过程 学习和 发展 人力资本 营销服务过程 信息资本 社会责任过程 组织资本 这个方面的重点是 为了取得竞争成功，组织应具有支持内部流程实现其目标的能力，包括员工支持 战略所需的技能与知识；支持战略所需的信息系统、数据库和网络；使员工和战略一 致所需的组织文化氛围。 这个方面回答了下面这个问题： 公司价值持续增长的核心驱动要素。 视 学习与成长维度战略透 学习与成长层面是 XX 模具的战略得以实现的根基，根据调研分析， 在学习成长层面确定三个策略主题和五大策略任务目标： 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L5 L1 L2 L3 L4 人才配置 和技能提 升 建立激励 机制 打造 XX 模 具特色文 化 提升 XX 模具信息化建 设水平 提升领导力水平和团 队协作能力 学习与成长维度将注意力引向了企业未来成功的基础，涉及人员、信 息系统、组织能力等问题，评估企业持续发展能力的情况主要包括：评价员 工能力的指标，评价企业信息能力的指标，评价激励、授权与协作指标等 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 L2 建立激励 机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和技 能提升 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略性任务目标是通过建立 XX 模具人力资源战略规划，培养和储备各种关键技术人才，为模 块的战略实现奠定人力基础。 L1 人才配置 和技能提 升 提升招聘质量， 确保招到岗位适 任人才 1 、建立基于人员配置分析的招聘体系，实现所招人员与待聘岗位的有效 匹配。 2 、通过面试考官专业化、招聘方法正规化、面试问题结构化、评价准则 标准化，提高招聘质量，满足岗位任职需求。 3 、建立虚拟人才机制，招聘行业内的核心技术人和管理带头人 完善以组织发展 战略和职业生涯 为基础的培训和 教育 1 、构建符合发展需要的各层级任职资格，进行员工能力差距分析，构建 培训课程体系，完善相应讲师队伍，使在岗人员满足公司发展对能力的要 求； 2 、依托“ 312 人才工程”，深化人员梯队建设； 3 、通过外训等实现战略缺口人员针对性快速培养； 控制离职率 1 、核心技术岗与核心管理岗进行培养，进行政策倾斜； 2 、规划员工多通道职业晋升通道； 3 、结合模具行业对标，建立体现效益薪资的薪酬体系； 4 、完善离职率管控方式，逐级控制，层层把关； 战略监控指标：人员满足率、员工流失率 关键人员流失率 关键岗位胜任率 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 L2 建立激励 机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和技 能提升 提升 XX 模具信息化建设水平 建立高效快捷的运营团队， 不断提升领导力水平和团队 协作能力 策略任务目标是通过个人薪酬与绩效挂钩，全面提升员工的工作积极性，从而实现企业与员工 的收益双增长。 L2 自主经营模式的 建立 建立激励机 制 完善以关键绩效 指标为核心的绩 效管理 战略监控指标：———— 1. 在公司内部建立自主经营体，模拟市场运营，增强基层的经 营意识，实现成本的控制和利润的增长； 2. 全面推行自主经营模式，实现经营收益与绩效挂钩； 1. 依据企业战略目标，运用 BSC ，分解公司级 KPI ，识别关 键成功要素，形成部门运营绩效指标 ; 2. 结合部门主要业务流程，形成 KPI 体系。 3 、根据上年度工作完成情况及未来绩效预测，设定基本目标 和挑战目标，为指标赋值，对中高级管理人员实施目标责任制， 对基层人员分类别实施考核。 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 建立激励机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和培 养战略规划 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略任务目标是通过打造更加独特和符合行业特点的文化氛围，提升员工的认同感，使之成为 企业的核心竞争力。 L3 打造 XX 模 具特色文化 企业文化的提炼 和宣传 公正、透明、廉 洁工作环境的建 设 战略监控指标：员工满意度调查 1. 通过企业发展历程及未来规划，凝练 XX 模具的企业愿景、 使命、核心价值观； 2. 通过 VI 视觉宣传，强化员工认知，通过 BI 行为系统，规范 员工行为，使文化在员工层实现入眼、入脑、入心、入手； 1. 梳理完善公司基础管理制度，完善基础管理，为文化建设提 供管理支持； 2. 强推廉洁建设，通过腐败预防举措与顺畅的监督举报途径， 营建 公正、透明、廉洁的工作环境； 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 建立激励机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和培 养战略规划 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略任务目标是通过自主开发各种信息化小型应用系统，满足企业日常运营所需的信息系统支 持，逐步创建统一、整合、安全和高效的 IT 服务和应用系统，全面提高企业的运营能力和运营 效率。 L4 提升 XX 模 具信息化建 设水平 自主开发小型信 息系统 联合部署信息管 理系统 通过开发销售管理系统、设备管理系统、数控 NC 管理系 统、 IT 业务管理系统提升信息化水平 1. 利用对标工具，调研行业内信息化建设的优秀做法，识别自 身需求为 PDM 系统的部署奠定基础，技术招标，与软件开 发公司共同部署 PDM 系统； 2. 部署自主经营机制的 IT 系统（核算与结算系统）。 战略监控指标：业务过程信息化率 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L4 L5 学习 成长 L1 维度 人才配置和培 养战略规划 L2 建立激励 机制 L3 打造 XX 模具 特色文化 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略性任务目标一是通过建立符合战略发展要求的组织机构，不断提升领导力水平，使团队的 目标与组织的目标保持协调一致性，通过良好的执行力，为组织的战略实现积蓄组织资本。 L5 提升领导力 水平和团队 协作能力 建立合理的组织 机构，提升组织 管理及运营效率 提升各级管理的 管理能力 提升组织的团队 协作和学习能力 战略监控指标：领导胜任率 1 、以 VDA6.4 导入为契机，理顺流程，提升过程能力； 2 、通过流程分析，进行组织设计，构建与战略需要匹配的组 织结构体系； 1 、运用充分授权的方式提升人员能力 2 、通过管理者轮岗的方式提高管理者综合管理能力，确保梯 队建设落地 1 、建立知识管理系统，使知识在公司内共享； 2 、层级拓展和职场活动的展开增强团队凝聚力； 学习与成长维度总结描 述 策略主题 策略任务目标 战略监控指标 模块级 公司级 人员满足率 学 习 与 成 长 维 度 L1: 人才配置和技能提升 LK1: 员工流失率 员工流失率 关键人员流失率 关键岗位胜任率 L2: 建立激励机制 LK2: 人均利润增长率 ———————— L3 ：打造装备模块特色文化 LK3 ：员工满意度 员工满意度 2 、整合高效的信息 技术水平 L3: 提升 XX 模具信息化建设水 平 LK4: 信息组合准备度 业务过程信息化率 3 、卓越的组织能力 L4 ：提升领导力水平和团队协 作能力 LK5 ：领导 360 度评价 领导胜任率 1 、训练有素且士气 高昂的员工队伍
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职级、级别、档次调整实施细则
附件一 员工转正综合考核评价表 部门: 姓 名 试用期职档 出勤情况 岗位/职务 职称 试用期工资 转正职档 迟到 次；早退 次；事假 天；病假 天；旷工 天；其他 奖惩情况 转正工资构成 试用日期 基本工资 职级工 资 自 年 岗位职责 社保津贴 月 职称工资 月绩效工资 日至 年 独立完成 且提出创 新意见 （A） 月 日，共计 合计 天。 对岗位职责完成情况 独立完成 （B） 个人履职情 况（对本岗 位有其他建 议可另附纸 ） 转正申请（ 可另附纸） 个人签字： 年 月 日 提供工作 一般性参与（D） 支持（C） 考评项目及分数 个人综合素 质 评分 权重 1、工作质量 与期望值相比，在工作过程中、结果等方面的符合度 （准确性、合格率等） 2、工作速度 是否能在要求的时间内迅速完成工作，有无浪费时间 或拖拉现象 3、计划能力 工作前就拟订计划，对工作（内容、时间、数量、程 序）的安排是否合理、有效 4、应变能力 是否能针对客观变化，及时、主动、有效地采取相应 措施，在工作中对上级的依赖程度如何 5、创新能力 是否具有创新意识，在改进工作方面的主动性及效果 如何 6、发展潜力 学习的主动性、目的性如何，是否具有可塑性 7、合作性 人际关系、团队精神和与他人工作配合情况如何 8、责任感 对工作是否敢于负责，不推诿，不逃避，不敷衍 9、执行力 对上级指示的执行程度以及对下级督促的跟进程度如 何 10、品德言行 是否能自觉遵守公司规章制度，做到廉洁诚信，是否 具有职业道德 考评人结合员工的自评情况对其岗位职责履职情况进 行评分：A（得分为该项得分80%以上） B（得分为该 项得分的80%-60%） C（得分为该项得分60%-40%） 评分 权重 D（得分为该项得分的20%）。岗位履职情况满分为 100分，根据岗位职责描述的项数进行平均分配每项得 分 考评项目及分数 岗位职责履 职情况 A（优秀，得分8-10分） B（良好，得分5-7分） C（一般，得分2-4分） D(差，得分1分） 4 6 考评得分 总体评价 考评人： 评语 □A（95-100分 ） 年 月 □B（80-94分） □C（70-79分） 日 □D（70分以下） 审核人： 年 月 日 用人部门负责人签字： 年 月 日 试用期鉴定 负责/指导人签字： 年 月 日 □表现优秀、提前转正（转正日期为 年 月 日） □表现良好、同意转正 □表现不满意、延期转正（延长试用期至 □不能胜任，予以辞退 年 月 人力资源部门意见 分管领导意见： 年 月 单位意见： 签字： 签字： 日 年 日） 月 公司人力资 源管理部意 见 签字： 日 年 注： 1、出勤及奖惩情况由人力资源管理部门填写。 2、岗位职责由转正人员根据试用岗位的岗位说明书进行填写。 3、个人履职情况在岗位职责完成情况处打“√”。 4、备注栏填写自己对该项岗位职责的履职说明，可另附页。 日 月 日 月 日 签字： 年 备注 月 签字： 年 公司总裁 审批意见 日 签字： 年 公司分管领 导意见 月 附件二 员工职级、级别、档次调整申报表 申报部门： 填表日期： 姓名 性别 最高学历 出生日期 毕业院校 工龄工资 原职称工资 元 入职日期 调整后职称 调整后职称工资 元 其他 元 员工职级、级别、档次调整 调整明细 现执行标准 晋职级 □ 晋级别 □ 月薪标准： 晋档次 □ 降职级 □ 降级别 □ 降档次 □ 天；其他： 拟调整岗位或职务 原职称 日 毕业日期 出勤情况 迟到 次；早退 次；事假 天；病假 天；旷工 职称调整 月 籍贯 专业 现任岗位或职务 年 元 申报调整标准 年薪总额： 元 月薪标准： 现职级、级别、档次 职级 级别 调整生 效时间 元 年薪总额： 元 申报调整职级、级别、档次 档次 职级 年 月 级别 档次 日 （可另附 附件） 调整原因 和依据 申报部门负责人签字： 年 月 日 年 月 日 申报部门、单位分管领导意见： 签字： 申报单位 意见 申报部门、单位意见： 总监/总经理签字： （加盖部门章） 年 月 公司人力 资源部意 见 公司分管 领导审批 意见 公司总裁 审批意见 总监签字： （加盖部门章） 年 月 日 日 签字： 年 月 日 年 月 日 签字： 注：调整原因，包括岗位因素（包括新任职或岗位责任调整、岗位调整、公司认定的其他等因素带来的变 化）；员工素质因素（员工个人具备的能力、素质和工作经验、业绩等因素）等因素。
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正式工岗位职级与薪酬审批表
附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1973-1230 徐庆淦 大学专 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 行长室 行长 助理经济师 改革后 行长室 行长 助理经济师 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 1360 140 80 420 190 370 0 --- 2560 改革后 管理类 11 3000 --- 110 --- 300 370 0 50 3830 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 2560元调整为3830元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1996-0830 聂小祥 大学专 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 行长室 副行长 助理经济师 改革后 行长室 副行长 助理经济师 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 1040 100 80 250 190 140 0 --- 1800 改革后 管理类 9 2300 --- 110 --- 300 140 0 50 2900 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1800元调整为2900元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 年 元， 日起执行。 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1985-0220 胡剑东 大学专 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 综合管理部 经理 经济员 改革后 综合管理部 经理 经济员 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 1040 100 40 230 190 250 0 --- 1850 改革后 专业类 8 2000 --- 70 --- 300 250 0 50 2670 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1850元调整为2670元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 年 元， 日起执行。 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1990-0330 戴崇蓉 大学本 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 综合业务部 经理 经济师 改革后 综合业务部 经理 经济师 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 1000 100 120 370 190 200 0 --- 1980 改革后 专业类 8 2000 --- 160 --- 300 200 0 50 2710 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1980 元调整为2710元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 年 元， 日起执行。 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1975-0930 韦德明 中专、中 技及职高 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 信贷业务部 副经理 助理经济师 改革后 信贷业务部 副经理 助理经济师 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 960 100 80 250 190 350 0 --- 1930 改革后 专业类 7 1800 --- 110 --- 300 350 0 50 2610 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1930 元调整为 2610 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 年 元， 日起执行。 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1998-0730 吴倩萍 大学本 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 会计核算部 会计 会计师 改革后 会计核算部 会计 会计师 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 920 90 120 370 190 120 0 --- 1810 改革后 专业类 6 1600 --- 160 --- 300 120 0 50 2230 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1810元调整为2230元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1998-0730 吴倩萍 大学本 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 会计核算部 会计 会计师 改革后 会计核算部 会计 会计师 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 1600 改革后 专业类 7 1800 160 --- 160 --- 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 2009 年 9 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 120 0 50 2230 300 120 0 50 2430 同意易岗易薪 ， 月工资 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 9 月 1 日起，月工资 单位 由 2230元调整为2430元。 意见 300 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1987-1130 何维东 大学专 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 综合管理部 审计员 高级工 改革后 综合管理部 审计员 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 960 100 80 230 190 230 0 --- 1790 改革后 专业类 6 1600 --- 110 --- 300 230 0 50 2290 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1790 元调整为2290元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1987-1130 何维东 大学专 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 综合管理部 审计员 高级工 改革后 综合管理部 审计员 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 1600 改革后 专业类 7 1800 110 --- 110 --- 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 2009 年 9 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 230 0 50 2290 300 230 0 50 2490 同意易岗易薪 ， 月工资 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 9 月 1 日起，月工资 单位 由 2290元调整为2490元。 意见 300 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1981-1030 张春斌 大学专 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 综合管理部 审计员 高级工 改革后 综合管理部 审计员 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 960 100 80 230 190 290 0 --- 1850 改革后 专业类 6 1600 --- 110 --- 300 290 0 50 2350 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1850 元调整为2350元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 2001-0830 沈金奇 大学本 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 信贷业务部 信贷业务管理 经济师 改革后 信贷业务部 信贷业务管理 经济师 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 920 90 120 370 190 90 0 --- 1780 改革后 专业类 6 1600 --- 160 --- 300 90 0 50 2200 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1780 元调整为2200 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1984-0830 谈学华 文化程度 高中 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 会计核算部 会计 高级工 改革后 会计核算部 会计 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 920 90 80 230 190 260 0 --- 1770 改革后 专业类 5 1400 --- 110 --- 300 260 0 50 2120 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1770 元调整为 2120 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1978-0330 李志刚 文化程度 初中 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 综合管理部 事后监督 高级工 改革后 综合管理部 事后监督 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 880 90 80 230 190 320 0 --- 1790 改革后 专业类 4 1200 --- 110 --- 300 320 0 50 1980 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1790 元调整为 1980 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 俞晓东 职工号： 性别 男 工作年月 ### 文化程度 高中 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 会计核算部 出纳员 高级工 改革后 会计核算部 出纳员 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 880 90 80 230 190 290 0 --- 1760 改革后 专业类 4 1200 --- 110 --- 300 290 0 50 1950 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1760 元调整为 1950 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 俞晓东 性别 男 工作年月 职工号： ### 文化程度 高中 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 会计核算部 出纳员 高级工 改革后 信贷业务部 信贷员 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 1200 改革后 专业类 5 1400 110 --- 110 --- 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 2009 年 7 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 290 0 50 1950 300 290 0 50 2150 同意易岗易薪 ， 月工资 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 7 月 1 日起，月工资 单位 由 1950元调整为2150元。 意见 300 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1978-0130 张晖 文化程度 高中 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 综合管理部 事后监督 高级工 改革后 综合管理部 事后监督 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 840 80 80 230 190 330 0 --- 1750 改革后 专业类 4 1200 --- 110 --- 300 330 0 50 1990 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1750 元调整为 1990 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1981-1230 徐瑾 文化程度 高中 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 综合管理部 事后监督 高级工 改革后 综合管理部 事后监督 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 840 80 80 230 190 290 0 --- 1710 改革后 专业类 4 1200 --- 110 --- 300 290 0 50 1950 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1710 元调整为 1950 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1985-1230 汪勤 文化程度 高中 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 综合管理部 事后监督 高级工 改革后 综合管理部 事后监督 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 840 80 80 230 190 250 0 --- 1670 改革后 专业类 4 1200 --- 110 --- 300 250 0 50 1910 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1670 元调整为 1910 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1989-1030 孙志琴 文化程度 高中 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 综合管理部 事后监督 高级工 改革后 综合管理部 事后监督 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 800 80 80 230 190 220 0 --- 1600 改革后 专业类 4 1200 --- 110 --- 300 220 0 50 1880 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1600 元调整为 1880 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1977-0220 朱其定 文化程度 初中 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 综合管理部 点钞员 高级工 改革后 综合管理部 点钞员 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 960 100 80 230 190 330 0 --- 1890 改革后 专业类 4 1200 --- 110 --- 300 330 30 50 2020 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1890 元调整为 2020 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1980-1230 姜亚明 文化程度 高中 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 综合管理部 点钞员 高级工 改革后 综合管理部 点钞员 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 760 80 80 230 190 300 0 --- 1640 改革后 专业类 4 1200 --- 110 --- 300 300 0 50 1960 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1640 元调整为 1960 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1991-0630 孙兆凤 文化程度 初中 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 综合管理部 点钞员 初级工 改革后 综合管理部 点钞员 初级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 760 80 30 140 190 190 0 --- 1390 改革后 专业类 4 1200 --- 50 --- 300 190 0 50 1790 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1390 元调整为 1790 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1993-1230 王岚 大学专 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 会计核算部 会计 高级工 改革后 会计核算部 会计 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 920 90 80 230 190 170 0 --- 1680 改革后 专业类 6 1600 --- 110 --- 300 170 0 50 2230 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1680 元调整为 2230 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1989-1130 胡爱斌 中专、中 技及职高 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 综合管理部 点钞员 高级工 改革后 综合管理部 点钞员 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 760 80 80 230 190 210 0 --- 1550 改革后 专业类 4 1200 --- 110 --- 300 210 0 50 1870 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1550 元调整为 1870 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1971-0430 毕金龙 文化程度 初中 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 综合管理部 点钞员 高级工 改革后 综合管理部 点钞员 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 760 80 80 230 190 390 0 --- 1730 改革后 专业类 4 1200 --- 110 --- 300 390 0 50 2050 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1730 元调整为 2050 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1993-0430 陆蓉 中专、中 技及职高 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 信贷业务部 贷后检查 高级工 改革后 信贷业务部 贷后检查 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 880 90 80 230 190 170 0 --- 1640 改革后 专业类 5 1400 --- 110 --- 300 170 0 50 2030 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1640 元调整为 2230 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1996-0430 黄华章 大学专 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 中山路支行 支行长 高级工 改革后 中山路支行 支行长 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 1000 90 80 230 190 140 0 --- 1730 改革后 专业类 6 1600 --- 110 --- 300 140 0 50 2200 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1730 元调整为 2200 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1993-1230 贾天翔 中专、中 技及职高 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 文游营业部 客户经理 高级工 改革后 文游营业部 客户经理 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 880 90 80 230 190 170 0 --- 1640 改革后 专业类 5 1400 --- 110 --- 300 170 0 50 2030 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1640 元调整为 2030 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1990-0330 钱桂霞 文化程度 高中 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 府前街支行 综合柜员 中级工 改革后 府前街支行 综合柜员 中级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 880 90 50 190 190 200 0 --- 1600 改革后 专业类 5 1400 --- 80 --- 300 200 0 50 2030 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1600 元调整为 2030 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1990-0330 钱桂霞 文化程度 高中 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 府前街支行 综合柜员 中级工 改革后 会计核算部 出纳员 中级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 1400 改革后 操作类 4 1200 80 --- 80 --- 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 2009 年 9 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 200 0 50 2030 300 200 0 50 1830 同意易岗易薪 ， 月工资 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 9 月 1 日起，月工资 单位 由 2030元调整为1830元。 意见 300 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 2001-0830 杨玉娟 大学专 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 汉留支行 支行长 经济员 改革后 汉留支行 支行长 经济员 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 1000 90 40 190 190 90 0 --- 1600 改革后 专业类 6 1600 --- 70 --- 300 90 0 50 2110 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1600 元调整为 2110 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1989-1130 李晓娥 文化程度 高中 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 马棚镇支行 综合柜员 高级工 改革后 马棚镇支行 综合柜员 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 880 90 80 230 190 210 0 --- 1680 改革后 专业类 5 1400 --- 110 --- 300 210 0 50 2070 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1680 元调整为 2070 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1991-0130 薛猛 大学专 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 马棚镇支行 支行长 高级工 改革后 马棚镇支行 支行长 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 1000 100 80 230 190 190 0 --- 1790 改革后 专业类 6 1600 --- 110 --- 300 190 0 50 2250 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1790 元调整为 2250 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1972-1230 晏同 文化程度 初中 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 综合管理部 审计员 经济员 改革后 综合管理部 审计员 经济员 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 960 100 40 190 190 380 0 --- 1860 改革后 专业类 5 1400 --- 70 --- 300 380 0 50 2200 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1860 元调整为 2200 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1990-0330 叶萍 大学专 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 信贷业务部 信贷员 高级工 改革后 信贷业务部 信贷员 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 880 90 80 230 190 200 0 --- 1670 改革后 专业类 5 1400 --- 110 --- 300 200 0 50 2060 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1670 元调整为 2060 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1992-0130 仇有志 文化程度 初中 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 八桥镇支行 综合柜员 中级工 改革后 八桥镇支行 综合柜员 中级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 880 90 50 190 190 180 0 --- 1580 改革后 专业类 5 1400 --- 80 --- 300 180 0 50 2010 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1580 元调整为 2010 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1990-1030 丁朝晖 大学专 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 综合业务部 业务管理 高级工 改革后 综合业务部 业务管理 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 880 90 80 230 190 200 0 --- 1670 改革后 专业类 6 1600 --- 110 --- 300 200 0 50 2260 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1670 元调整为 2260 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1992-0630 张宏权 大学专 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 沙堰支行 支行长 高级工 改革后 沙堰支行 支行长 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 1000 100 80 230 190 180 0 --- 1780 改革后 专业类 6 1600 --- 110 --- 300 180 0 50 2240 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1780 元调整为 2240 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1982-0830 杨树伟 大学专 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 文游营业部 支行长 高级工 改革后 文游营业部 支行长 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 1000 100 80 230 190 280 0 --- 1880 改革后 专业类 7 1800 --- 110 --- 300 280 0 50 2540 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1880 元调整为 2540 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 男 工作年月 1990-0630 杨勤 大学专 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 八桥镇支行 支行长 高级工 改革后 八桥镇支行 支行长 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 1000 100 80 230 190 200 0 --- 1800 改革后 专业类 6 1600 --- 110 --- 300 200 0 50 2260 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1800 元调整为 2260 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日 附表七 邮储银行江苏省分行员工薪酬改革工资审批表 单位： 中国邮政储蓄银行高邮市支行 姓名 职工号： 性别 女 工作年月 1986-1230 潘金霞 大学专 科 文化程度 技术职务/职业资格 等级 部门 岗位 行政职级 改革前 府前街支行 支行长 高级工 改革后 府前街支行 支行长 高级工 岗位 岗位 地区 技术 在岗 综合 年功津贴 保留 过渡 工资 等级 效益 /保留年 期补 职级 工资 津贴 津贴 奖 补贴 功津贴 工资 贴 合计 工资 变动 岗位类别 改革前 --- --- 1000 100 80 230 190 240 0 --- 1840 改革后 专业类 6 1600 --- 110 --- 300 240 0 50 2300 根据邮储银行江苏省分行 (2009) 由 号文规定，同意自 填报 2009 年 6 月 1 日起，月工资 单位 由 1840 元调整为 2300 元。 意见 2009 同意易岗易薪 ， 月工资 年 6 月 备 注 注：本表存入个人档案。 1日 审批 单位 意见 自 元调整为 年 月 元， 日起执行。 年 月 日
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某服饰公司职级薪级基准表
职级薪级表 职级表 职级/薪级 管理职级 薪级表 专业职级 技术职级 -3档 -2档 -1档 基准档 1档 2档 R10 总经理 — — 11700 13000 14300 R9 副总经理 — — 9900 11000 12100 R8 总监 — 总工程师（总设计师） 7439 7826 8600 9374 9761 R7 高级经理 — 5623 5915 6500 7085 7378 R6 经理 4450 4600 5000 5400 5600 R5 主管/主任 高级专员 2408 2492 2576 2800 3024 3136 R4 R3 R2 R1 组长 — — — 专员 员 初级员 实习生 1760 1320 1080 900 1820 1365 1110 925 1880 1410 1140 950 2000 1500 1200 1000 2120 1590 1260 1050 2180 1635 1290 1075 高级工程师（高级设计师 ） 工程师（设计师）/技师 工程师助理（设计师助理 ）/初级技师 高级工 中级工 初级工 学徒工 薪级表 3档 标准月绩效 标准年终奖 工资倍数 金倍数 0.80 10.0 0.65 6.0 0.60 5.0 0.55 3.5 0.50 3.0 3248 0.30 2.0 2240 1680 1320 1100 0.25 0.20 0.15 0.00 1.5 1.2 1.0 0.0
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职等职级基准表 (2)
职等职级基准表 职 等 一 二 三 四 五 职级 2007/20 固定加 职务 绩效奖金 津贴 08 底薪 班费 特珠 夜班补 全勤奖 总工资 加给 贴标准 元/天 W1 750 276 60 ### W2 765 281 60 ### W3 780 287 60 ### W4 796 293 60 ### W5 812 299 60 ### W6 828 305 60 ### W7 845 311 60 ### W8 862 317 60 ### S1 750 276 150 20 60 ### S2 765 281 153 30 60 ### S3 780 287 156 40 60 ### S4 796 293 159 50 60 ### S5 812 299 162 60 60 ### S6 828 305 166 70 60 ### S7 845 311 169 80 60 ### S8 862 317 172 90 60 ### S9 879 323 176 100 60 ### S10 896 330 179 110 60 ### S11 914 336 183 120 60 ### S12 933 343 187 130 60 ### S13 951 350 190 140 60 ### S14 970 357 194 150 60 ### S15 990 364 198 160 60 ### S16 1009 371 202 170 60 ### S17 1030 379 206 180 60 ### S18 1050 386 210 190 60 ### S19 1071 394 214 200 60 ### S20 1093 402 219 210 60 ### S21 1114 410 223 220 60 ### S22 1137 418 227 230 60 ### S23 1159 426 232 240 60 ### S24 1183 435 237 250 60 ### S25 1206 444 241 260 60 ### S26 1230 453 246 270 60 ### S27 1255 462 251 280 60 ### S28 1280 471 256 290 60 ### S29 1306 480 261 300 60 ### S30 1332 490 266 310 60 ### S31 1359 500 272 320 60 ### 职位 清洁工/打机工/包装工/初 级文员/宿管/清洁工/小 工/保姆/厨工/打样员/粉碎 员/加料员/入库员/初级文 员 中级文员/外发员/物控员/ QA/QC/IQC/IPQC/样品 员/初级技术员/计划员/保 安/助理工程师/成控员/仓 管员/模保/机器保养员/班 长/储备干部/拌料员/单证 助理/收发员/学徒/上下 模/文宣/组长 高级文员/电工/初级会 计/厨师/司机/计划员/物控 员/外发员/采购员/保安队 长/模保班长/IE技术员/成 品发货员/验货专员/仓库组 长/QC组长/BOM组长/机 修/中级技术员/打样员/PE 技术员/配料班长/采购 员/初级会计/电工/焊工/调 机技术员/包装领班/配色师 /物料班长/修模员/经理助 理 注塑领班/高级会计/配色师 /IE工程师/QE工程师/出纳 /单证员/修模员/成控组 长/拌料组长/QE/主办会 计/出纳/外贸会计/总经理 助理/注塑技师 课长/高级技师/高级工程师 /修机 职等职级基准表 职 等 五 五 六 七 职级 2007/20 固定加 职务 绩效奖金 津贴 08 底薪 班费 特珠 夜班补 全勤奖 总工资 加给 贴标准 元/天 S32 1386 510 277 330 60 ### S33 1413 520 283 340 60 ### S34 1442 530 288 350 80 ### S35 1471 541 294 360 80 ### S36 1500 552 300 370 80 ### S37 1530 563 306 380 80 ### S38 1561 574 312 390 80 ### S39 1592 585 318 400 80 ### S40 1624 597 325 410 80 ### S41 1656 609 331 420 80 ### S42 1689 621 338 430 80 ### S43 1723 634 345 440 100 ### S44 1757 646 351 450 100 ### S45 1793 659 359 460 100 ### S46 1828 673 366 470 100 ### S47 1865 686 373 480 100 ### S48 1902 700 380 490 100 ### S49 1940 714 388 500 100 ### S50 1979 728 396 510 100 ### S51 2019 743 404 520 150 ### S52 2059 757 412 530 150 ### S53 2100 773 420 540 150 ### S54 2142 788 428 550 150 ### S55 2185 804 437 560 150 ### S56 2229 820 446 570 150 ### S57 2273 836 455 580 150 ### S58 2319 853 464 590 150 ### S59 2365 870 473 600 150 ### S60 2413 887 483 610 150 ### S61 2461 905 492 620 150 ### S62 2510 923 502 630 200 ### S63 2560 942 512 640 200 ### S64 2611 961 522 650 200 ### S65 2664 980 533 660 200 ### S66 2717 999 543 670 200 ### S67 2771 1019 554 680 200 ### S68 2827 1040 565 690 200 ### S69 2911 1071 582 700 250 ### S70 2999 1103 600 710 250 ### 职位 课长/高级技师/高级工程师 /修机 课长/高级技师/高级工程师 /修机 高级课长/副经理 经理 七 职 等 职等职级基准表 职级 2007/20 固定加 职务 绩效奖金 津贴 08 底薪 班费 特珠 夜班补 全勤奖 总工资 加给 贴标准 元/天 S71 3089 1136 618 720 250 ### S72 3181 1170 636 730 250 ### S73 3277 1205 655 740 250 ### S74 3375 1241 675 750 250 ### S75 3476 1279 695 760 250 ### S76 3581 1317 716 770 250 ### S77 3688 1357 738 780 250 ### S78 3799 1397 760 790 300 ### S79 3913 1439 783 800 300 ### S80 4030 1482 806 810 300 ### S81 4151 1527 830 820 300 ### S82 4276 1573 855 830 300 ### S83 4404 1620 881 840 300 ### S84 4536 1668 907 850 300 ### S85 4672 1718 934 860 300 ### S86 4812 1770 962 870 400 ### S87 4957 1823 991 880 400 ### S88 5105 1878 1021 890 400 ### S89 5258 1934 1052 900 400 ### S90 5416 1992 1083 910 400 ### S91 5579 2052 1116 920 400 ### S92 5746 2113 1149 930 400 ### S93 5918 2177 1184 940 400 ### S94 6096 2242 1219 950 400 ### S95 6279 2309 1256 960 400 ### S96 6467 2379 1293 970 400 ### S97 6661 2450 1332 980 400 ### S98 6861 2524 1372 990 400 ### S99 7067 2599 1413 ### 400 ### S100 7279 2677 1456 ### 400 ### S101 7497 2758 1499 ### 400 ### S102 7722 2840 1544 ### 400 ### S103 7954 2926 1591 ### 400 ### S104 8192 3013 1638 ### 400 ### S105 8438 3104 1688 ### 400 ### S106 8691 3197 1738 ### 400 ### S107 8952 3293 1790 ### 400 ### 十 S108 一 S109 9221 3392 1844 ### 400 ### 9497 3493 1899 ### 400 ### 八 九 十 经理 职位 高级经理 副总 总监/常务副总 总经理 职等职级基准表 职 十 等 一 职级 S110 2007/20 固定加 职务 绩效奖金 津贴 08 底薪 班费 9782 特珠 夜班补 全勤奖 总工资 加给 贴标准 元/天 3598 1956 ### 400 ### S111 10076 3706 2015 ### 400 ### S112 10378 3817 2076 ### 400 ### S113 10689 3932 2138 ### 400 ### 职位 总经理
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公司职等职级表
职等职级表 职位等级 职位级别 A B C D E F G H 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 行政管理 / / 支持管理类 人力资源管理 / / 行政总监 人力资源总监 办事处主任 部门经理 部门副经理 人力资源经理 人力资源副经理 / 行政主管 采购主管 人力资源主管 / 行政主办 企划主办 采购主办 外联主办 人力资源主办 / 行政专员 采购专员 库管专员 企划专员 外联专员 人力资源专员 决策管理类 总经理 副总经理 分公司总经理 总经理助理 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级A-H 职位等级分为8个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别25级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分五大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类 类 职等职级表 财务管理 / / 财务总监 技术管理 / / 技术类 技术 / / 营销管理 / / 技术总监 研发总监 首席架构师 销售总监 中心主任/项目总监 /产品经理 资深架构师 中心主任 区域销售总监 高级咨询顾问 系统架构师 部门经理 区域销售经理 部门副经理 财务经理 部门经理/部门副经 财务副经理 理 财务主管 投资经理 营销类 项目经理/测试经理 /项目管理主管 咨询顾问 系统设计师 高级培训工程师 主办会计 项目管理主办 资深技术支持工程师 资深开发工程师 资深培训工程师 资深测试工程师 财务会计 财务出纳 项目管理专员 配置管理专员 技术支持工程师 开发工程师 培训工程师 测试工程师 道。为加薪以及晋升提供依据。 / / / 营销类 营销 / / 生产类 生产 / / / / / / 高级销售经理 高级客户经理 部门经理 部门副经理 销售经理 客户经理 生产主管 车间主任 质量经理 销售代表 客户代表 生产主办 资深品质检验员 销售工程师 客户专员 技术工人 品质检验员 生产助理 职 等 职 级 薪 金 表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 E级 基础工资 绩效工资 800 850 900 950 1010 1070 1130 1200 1280 1350 1430 1520 1610 1710 1810 1920 2030 2150 2280 2420 2570 2720 2880 3060 3240 3430 3640 3860 4090 4330 4590 4870 5160 5470 5800 6150 6520 6910 7320 7760 8230 320 340 360 380 400 430 450 480 510 540 570 610 640 680 720 770 810 860 910 970 1030 1090 1150 1220 1300 1370 1460 1540 1640 1730 1840 1950 2070 2190 2320 2460 2610 2760 2930 3110 3290 合计 1120 1190 1260 1330 1410 1500 1580 1680 1790 1890 2000 2130 2250 2390 2530 2690 2840 3010 3190 3390 3600 3810 4030 4280 4540 4800 5100 5400 5730 6060 6430 6820 7230 7660 8120 8610 9130 9670 10250 10870 11520 D级 基础工资 绩效工资 1280 1360 1440 1520 1620 1710 1820 1920 2040 2160 2290 2430 2580 2730 2890 3070 3250 3450 3650 3870 4110 4350 4610 4890 5180 5490 5820 6170 6540 6940 7350 7790 8260 8760 9280 9840 900 950 1010 1070 1140 1200 1280 1350 1430 1520 1610 1710 1810 1920 2030 2160 2270 2420 2570 2720 2890 3060 3240 3440 3640 3860 4090 4540 4600 4880 5170 5480 5810 6160 6530 6920 合计 2180 2310 2450 2590 3510 2910 3100 3270 3470 3680 3900 4140 4390 4650 4920 5230 5520 5870 6220 6590 7000 7410 7850 8330 8820 9350 9910 10710 11140 11820 12520 13270 14070 14920 15810 16760 C级 基础工资 绩效工资 2050 2170 2300 2440 2590 2740 2910 3080 3270 3460 3670 3890 4130 4370 4630 4910 5210 5520 5850 6200 6570 6970 7390 7830 8300 8800 9340 9890 10480 11110 11770 2050 2170 2300 2440 2590 2740 2910 3080 3270 3460 3670 3890 4130 4370 4630 4910 5210 5520 5850 6200 6570 6970 7390 7830 8300 8800 9340 9890 10480 11110 11770 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 说明： 8720 9250 9800 10390 11010 11670 12370 13120 13900 3490 3700 3920 4160 4400 4670 4950 5250 5560 12210 12950 13720 14550 15410 16340 17320 18370 19460 10430 11050 11720 12420 13170 13960 14790 15680 16620 17620 18680 19800 20990 22240 7330 7770 8240 8730 9260 9810 10400 11030 11670 12390 13130 13920 14750 15640 17760 18820 19960 21150 22430 23770 25190 26710 28290 30010 31810 33720 35740 37880 12480 13230 14020 14860 15760 16700 17700 18770 19890 21090 22350 23690 25110 26620 28220 29910 31710 33610 35620 12480 13230 14020 14860 15760 16700 17700 18770 19890 21090 22350 23690 25110 26620 28220 29910 31710 33610 35620 级 薪 金 表 C级 合计 4100 4340 4600 4880 5180 5480 5820 6160 6540 6920 7340 7780 8260 8740 9260 9820 10420 11040 11700 12400 13140 13940 14780 15660 16600 17600 18680 19780 20960 22220 23540 B级 基础工资 绩效工资 3290 3490 3700 3920 4150 4400 4670 4950 5240 5560 5890 6250 6620 7020 7440 7880 8360 8860 9390 9950 10550 11180 11860 12570 13320 14120 4280 4540 4810 5100 5400 5730 6070 6440 6820 7230 7660 8120 8610 9130 9680 10260 10870 11520 12220 12950 13730 14550 15420 16350 17330 18370 合计 7570 8030 8510 9020 9550 10130 10740 11390 12060 12790 13550 14370 15230 16150 17120 18140 19230 20380 21610 22900 24280 25730 27280 28920 30650 32490 A级 基础工资 绩效工资 5280 5600 5930 6290 6670 7070 7490 7940 8420 8920 9460 10020 10620 11260 11940 12650 13410 14220 15070 15980 16930 8450 8960 9490 10060 10670 11310 11990 12710 13470 14280 15130 16040 17000 18020 19100 20250 21470 22750 24120 25570 27100 合计 13730 14560 15420 16350 17340 18380 19480 20650 21890 23200 24590 26060 27620 29280 31040 32900 34880 36970 39190 41550 44030 24960 26460 28040 29720 31520 33400 35400 37540 39780 42180 44700 47380 50220 53240 56440 59820 63420 67220 71240 14970 15870 16820 17830 18900 20030 21230 22510 23860 25290 26800 28410 30120 31920 33840 35870 38020 40300 42720 45290 48000 50880 53940 57170 19470 20640 21880 23190 24580 26060 27620 29280 31030 32900 34870 36960 39180 41530 44020 46660 49460 52430 55580 58910 62450 66190 70170 74380 34440 36510 36700 41020 43480 46090 48850 51790 54890 58190 61670 65370 69300 73450 77860 82530 87480 92730 98300 104200 110450 117070 124110 131550 17950 19030 20170 21380 22660 24020 25460 26990 28610 30330 32150 34070 36120 38280 40580 43020 45600 48330 51230 54310 57570 61020 64680 68560 72680 77040 81660 86560 91750 28730 30450 32280 34210 36270 38440 40750 43190 45790 48530 51440 54530 57800 61280 64950 68840 72970 77350 81990 86910 92130 97660 103520 109730 116310 123290 130690 138530 146840 46680 49480 52450 55590 58930 62460 66210 70180 74400 78860 83590 88600 93920 99560 105530 111860 118570 125680 133220 141220 149700 158680 168200 178290 188990 200330 212350 225090 238590
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空缺职位职级职责
附件三： 空缺职位职级职责 标准职 级 拓展职级 营销策划 9 7-10 市场策划 营销策划 市场线 经营分析 9 7-10 经营分析 营销策划 市场线 业务管理 8 6-9 业务管理 运营管理 市场线 部门/中心 职位名称 市场部 子族 主族 线条 市场部 业务支撑 中心 渠道管理 8 6-9 渠道管理 运营管理 市场线 终端管理 8 6-9 业务管理 运营管理 市场线 综合管理 7 5-8 综合行政 行政后勤 综合线 业务支撑 管理 7 5-8 系统开发 系统支撑 技术线 管理 业务支撑 中心 统计分析 管理 7 5-8 系统开发 系统支撑 技术线 管理 系统维护 管理 7 5-8 系统维护 系统支撑 技术线 管理 备注：岗位职级执行《中国移动通信集团山西有限公司职位职级变动管理办法》规定。 位职级职责 核心职责 1、组织市场调研，跟踪市场变化，准确掌握市场动 态及竞争对手的营销情况； 2、定期编制经营分析，适时进行市场预测，为领导 决策提供参考依据； 3、根据市场发展策略、竞争策略制定各类营销方案 (含新业务)，增强企业市场应变能力； 4、组织实施营销方案，密切跟踪、及时调整，确保 营销活动达到预期目的。 5、进行新业务培训和指导、为营业部新业务推广提 供咨询和辅导，提高各生产单位新业务服务水平。 6、及时解决新业务客户投诉，保证新业务服务工作 ，提升客户满意度。 7、拟订渠道新业务推广方案，及时准确提供新业务 积分奖励计划数据，确保新业务积分奖励按时发放 。 1、拟订并组织实施市场调研方案，收集市场情报， 为市场经营决策提供依据； 2、收集本行业及相关行业信息情报，分析同行业竞 争策略，跟踪市场发展动态，为及时调整竞争策略 提供依据； 3、及时收集、整理、汇总分公司业务发展数据，并 在统计数据的基础上进行相关分析，按时提交分析 报告，为经营决策提供建议和参考； 4、编制各类统计报表，确保数据的及时、准确，满 足相关分析和经营决策的需要； 5、及时了解分公司的业务经营情况和策略，负责整 理相关数据，并对异常数据进行分析。 1、贯彻落实上级部门业务管理办法和流程，结合本 地区实际，制定分公司业务管理办法和流程，并监 督实施，促进分公司业务发展； 2、落实省公司业务产品开办方案，保证业务产品顺 利开办，并跟踪使用状况； 3、研究市场需求，进行新业务开发及测试，拟订新 业务管理办法及流程，组织新业务培训，促进新业 务发展； 4、参与BOSS支撑系统对业务服务的支撑工作，保 证业务顺利实施； 5、实施分公司号码资源管理，确保号码资源有效利 用. 1、 根据市场及用户需求，拟定社会营销渠道建设 规划，并对新建及改造网点组织达标验收。不断完 善和拓展营销渠道，形成有效合理的营销网络。 2、 制定营销渠道各类管理办法及流程；对社会营 销渠道进行系统规范化管理。 3、对服务营销渠道业务服务及配备设施进行监督、 检查，对经营情况进行分析提高渠道管理水平；及 时处理渠道相关服务投诉，提高客户满意度。 4、 范营销渠道酬金管理，负责审核、监督各项业 务酬金的发放。通过代办酬金发放提高业务代办商 忠诚度，保持渠道竞争优势。 5、 进行渠道业务统计，提供相关分析及报表，保 存营销网点基础资料，为渠道建及管理工作提供依 据； 6、 配合相关部门制定代办传输改造计划，对代办 网点终端设备进行规范管理。 1、根据公司总体战略，统筹终端资源配置，根据公 司KPI分解制定具体终端销售指标和计划，并组织实 施。 2、负责根据公司业务发展战略和营销活动要求，组 织采购和配置终端资源，配合业务发展。 3、根据不同阶段品牌、业务发展需要，统筹终端成 本，确保营销活动的顺利开展。 4、负责组织终端供应商做好终端售后服务工作。 5、根据业务发展需要协调配置不同区域库存，盘活 终端资源，提高效率。 6、负责手机终端及SIM卡的产品研究，协调终端供 应商，开发适合业务发展和市场需要的定制终端。 1、 汇总、分析统计报表,定期提供市场经营分析报 告，为领导决策提供依据； 2、填写部门方针目标，协调内外关系，保证部门工 作高效、有序； 3、负责公文流转、费用预算、报帐、会议通知等综 合性事务等综合事务管理； 4、安排生产经营分析等各类市场专业会议，为会议 顺利召开提供保障； 5、开展部门固定资产的日常管理和月度考勤统计工 作，确保固定资产的完好率和考勤记录的准确性。 6、组织实施部门绩效、职位优化管理工作。 、稽核、修正措施，并开展数据质量管理工作，确 保数量的完整性、正确性、一致性； 2、负责对业务数据进行跟踪，查找业务数据的波动 的原因，分析数据变化的规律； 3、负责进行业 务与数据的分析，编写分析材料，为公司决策提供 依据； 4、负责完善数据管理工具，审核厂家提供的各种数 据模型的合理性； 5、负责进行数据挖掘开展模型研究工作，同时将研 究成果共享到客户特征知识库； 6、负责分析专题成果的经分固化工作。 1、拟订并组织实施市场调研方案，收集市场情报， 为市场经营决策提供依据； 2、收集本行业及相关行业信息情报，分析同行业竞 争策略，跟踪市场发展动态，为及时调整竞争策略 提供依据； 3、及时收集、整理、汇总全公司业务发展数据，并 在统计数据的基础上进行相关分析，按时提交分析 报告，为经营决策提供建议和参考； 4、编制各类统计报表，确保数据的及时、准确，满 足相关分析和经营决策的需要； 5、及时了解各县公司的业务经营情况和策略，负责 整理相关数据，并对异常数据进行分析。 1、负责业务运营支撑系统软硬件日常维护和管理工 作； 2、负责系统故障处理，提供一线技术支持； 3、负责收集系统软、硬件运行数据，形成初步分析 报告； 4、负责系统施工、软硬件升级和安装工作； 5、负责发现业务支撑系统中存在的问题和定期分析 报告，并及时提出整改意见。 公司职位职级变动管理办法》规定。
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职级岗位薪酬设计（最新）
北京格瑞迪斯石油技术有限公司 公司职级、岗位和薪酬结构设计 （讨论稿） 一、公司职级和岗位设置 1 、公司拟实行的职级（待审 核） 9级 总裁 8级 执行副总裁（首席技术专家） 7级 副总裁（高级技术专家） 6级 总监（技术专家） 5级 高级主管 4级 主管 3级 专员 2级 助理 1级 实习生 2 、公司拟实行的岗位设置（待审核） 总裁 执行副总裁、首席技术专家 副总裁、高级技术专家 销售系列 技术系列 行政系列 人力资 源系列 市场系列 财务系列 采办系列 销售总监 技术专家 行政总监 HR 总监 市场总监 财务总监 采办总监 高级销售 经理 高级工程师 高级行政 主管 高级 HR 主管 高级市场 主管 高级财务 主管 高级采办 主管 销售经理 工程师 行政主管 HR 主管 市场主管 财务主管 采办主管 销售代表 助理工程师 行政专员 HR 专员 市场专员 会计 采办专员 销售助理 技术员 行政助理 HR 助理 商务助理 财务助理 采办助理 二、公司薪酬结构 现有薪酬结构 基本工资 岗位工资 绩效工资 保密费 年底奖金 职务工资 职务消费 住房补贴 生活补贴 交通通讯 区域补贴 二、公司薪酬结构 拟实行的薪酬结构 基本工资 岗位工资 保密费 绩效工资 职务工资 职务消费 通讯补贴 住房补贴 其他补贴 生活补贴 交通补贴 ( 区域补贴 ) 年底奖金 三、岗位工资设置情况（待审核） 总裁（岗位工资设 17 档） 执行副总裁、首席技术专家（岗位工资设 15 档） 副总裁、高级技术专家（岗位工资设 15 档） 总监、技术专家（岗位工资设 11 档） 高级主管（岗位工资设 11 档） 主管（岗位工资设 7 档） 专员（岗位工资设 5 档） 助理（岗位工资设 3 档） 四、工勤系列拟实行的职级和岗位设置（待审核） 职级 岗位 高级技师（六级，岗位工资设 15 档） 技师（五级，设 13 档） 技工（四级，设 9 档） 高级操作工（三级，设 7 档） 中级操作工（二级，设 5 档） 初级操作工（一级，设 3 档） 包括司机、 现场操作 工、保安、 保洁等 五、绩效考核与绩效工资和年终奖金的关系 1 、绩效考核按照“岗位责任、目标任务、述职报告、考勤和奖惩情况”等 来评价； 2 、绩效考核每个季度进行一次，分为“季度考核”、“半年度考核”和 “年度考核”，每年 3 月和 9 月底进行“季度考核”， 6 月底进行“半年度 考核”， 12 月底进行“年度考核”； 3 、绩效考核结果分为：“优秀、良好、合格、待改进”四级 4 、季度绩效考核结果直接影响下个季度的绩效工资，考核结果为“优秀” 者上浮 15% ，“良好”者上浮 5% ，“合格”者不调整，“待改进”者进行诫 勉谈话或视情况下浮 10% ； 5 、年度绩效考核决定“职务系数”，影响年终奖金额和下一季度绩效工资 发放；半年度绩效考核影响下一季度的绩效工资发放。 备注：绩效工资为岗位工资的 70~100%
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职级薪酬参照表
薪酬对照表 J 副总工程师、总工程师、执行总监 I 专家级工程师、副总监、总监 H 主任工程师、经理、高级经理 G 主管工程师、系统经理 F 一般主管 E 工程师专员 D 生产科长 G4 F3 F4 F5 F6 E7 E8 E1 E2 E3 E4 E5 E6 D9 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 C9 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 A 生活服务工人 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 2 G3 F2 生产技术支持 1 G2 F1 C 薪酬等级 G1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1100 1550 1650 1850 2050 2250 2600 2950 3300 3650 4150 4650 5150 基本 工资 区间 — — — — — — — — — — — — — 400 1650 1850 2050 2250 2600 2950 3300 3650 4150 4650 5150 5650 100 200 200 200 350 350 350 350 500 500 500 500 薪酬对照表 J1 J2 J3 J4 J5 I7 I8 I9 I1 I2 I3 I4 I5 I6 H6 H7 H8 H9 H1 H2 H3 H4 H5 G5 G6 G7 G8 G9 F7 F8 F9 J6 J7 J8 E9 14 20 21 22 23 5650 6150 6650 7400 8150 8900 9650 ### ### ### ### 13900 14900 15900 16900 — — — — — ### ### ### ### ### 14900 15900 16900 17900 750 750 750 1000 1000 1000 1000 — 15 — 16 — 17 — 18 — 19 — 6150 6650 7400 8150 8900 9650 500 500 750 750 750 750 24 25 — 26 — 27 — 1000 28 — 1000 J9 29 17900 — 18900 1000 薪级参考表 J 董事会主席 I 独立董事 集团副总经理 专家级工程师 H 集团总监、大分(子)公司总经理、主任工程师 （返聘兼职人员同级别降一级对待） G 集团部门经理、总经理助理、大分(子)公司副总/总工程师/总监、独立项目经理 G1 G2 F 集团部门副经理、小分(子)公司总经理/项目经理/工程师 F1 F2 F3 E 工程师 造价师 经济师 建造师 分公司部门经理 E1 E2 E3 E4 D 生产、安全、质检、助理工程师 D1 D2 D3 D4 D5 C 生产、销售、主管、专员 C1 C2 C3 C4 C5 A 基础服务支持（普员 实 A1 A2 A3 A4 A5 A6 董事长 集团总经理 薪酬等级 J1 J2 J3 J4 J5 J6 J7 I10 I1 I2 I3 I4 I5 I6 I7 I8 I9 H8 H8 H9 H10 H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10 G11 G12 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12 C6 C7 C8 C9 C10 A7 A8 A9 A10 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 基本工资(日/元) 25 30 35 40 40 45 45 50 50 60 70 80 85 90 95 岗位津贴（日/元） 10 15 20 30 50 50 60 65 70 80 90 90 95 100 110 50 100 100 200 200 300 300 400 400 500 500 800 30 40 50 50 80 100 300 500 600 600 800 800 ### 1000 1000 40 50 50 50 50 50 50 50 80 80 80 80 100 100 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 月平均出勤25天工资加津贴 875 1125 1375 1750 2250 2375 2625 2875 3000 3500 4000 4250 4500 ### 5125 5500 5750 6000 6250 7000 7250 7500 7750 8750 10250 月平均出勤25天分项合计 1125 1415 1705 2140 2700 2825 3205 3475 3900 4630 5330 5580 6130 ### 7275 7700 8150 7250 7500 8250 8500 8750 9000 ### 11500 月平均出勤30天工资加津贴 1050 1350 1650 2100 2700 2850 3150 3450 3600 4200 4800 5100 5400 ### 6150 6600 6900 7200 7500 8400 8700 9000 9300 ### 12300 月平均出勤30天分项合计 1350 1690 2030 2540 3200 3350 3780 4100 4550 5380 6180 6480 7080 ### 8350 8850 9350 8500 8800 9700 ### 10600 ### 13600 交通补贴（月/元） 通讯补贴（月/元） 伙食补助（日/元） 10 10 10 18 J9 1 分项住房补贴（外地） 17 J8 19 20 21 22 23 24 25 100 100 100 100 120 120 120 120 150 150 120 130 140 150 160 170 180 190 200 260 800 1000 1000 ### 1000 1000 1000 1000 1000 1000 150 150 10 10 10 10 10 10 ### 10 10 同级别低收入层次 同级别中等收入层次 同级别高收入层次 此薪资参照表可保证三年或五年内调级所用，同时保证上调一级工资增长幅度在10-25%之间，如公司整体效益增长幅度可量化的情况下，总体基数上调即可。 为使激励和保障达到同步进行，项目、销售提成另行出台补充此表不足。 临时性用工，可参照此表执行，协议确定薪资水平，劳动合同签订时，以最低级别为起薪级，保底而不封顶，便于吸引人才，同时也规避补偿金额计数。 10 10 级参考表 J10 26 150 300 1000 10 11250 12500 13500 14800
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员工体检：各职级员工体检项目套餐（超详细）
操作层员工套餐 序号 检查类别 检查专科或方 式 项目名称 临床意义 1 测量 身高，体重，血压 2 血脂两项（总胆固 醇、甘油三脂） 用于血脂代谢紊乱评价、动脉粥样硬化性疾病危险 性预测和营养学评价提示血液粘滞性情况，为某些 疾病提供预报性资料，可作为某些疾病鉴别诊断的 辅助手段 抽血室 3 肾功两项（尿素， 肌酐） 主要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营养学评价 抽血室 4 5 空腹血糖测定 血液检查 6 7 10 11 尿液检查 12 仪器检查 13 14 原发性肝癌早期筛查 抽血室 EB病毒抗体测定 鼻咽癌的早期筛查 抽血室 肝功能两项（谷丙 、谷草转氨酶） 9 抽血 甲胎蛋白（AFP）定 性 血尿酸 8 了解血糖情况，糖尿病的相关诊断。 了解有关代谢疾病，痛风诊断。 抽血 了解肝功能损害情况 抽血室 乙肝二对半 五分类全血细胞分 析 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 抽血室 了解有无感染、贫血、凝血功能障碍等血液病 抽血室 尿十项 尿道有无感染、尿蛋白、尿糖、急慢性肾病等，主 要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营养学评价 尿液 常规心电图检查(三 诊断心律失常的最佳手段，对冠心病及其他心脏病 通道+十二通道) 也有提示诊断的作用 抽血费 建立健康档案 心电图室 职员级员工套餐（女） 序号 检查类别 项目名称 临床意义 测量 身高，体重，血压 1 2 3 妇科检查 检查专科或方式 妇科检查 排除妇科常见的阴道炎、宫颈炎以及妇科 肿瘤等疾病 妇科 阴道分泌物常规 对宫颈炎症类型、宫颈肿瘤的诊断有一定 意义 妇科 协助诊断有无宫颈癌细胞 妇科 4 阴道、宫颈脱落细胞学 5 肾功两项（尿素，肌酐 主要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营养 ） 学评价 抽血室 6 肝功能四项 抽血室 7 空腹血糖测定 了解血糖情况，糖尿病的相关诊断。 抽血 8 血尿酸 了解有关代谢疾病，痛风诊断。 抽血 9 10 血液检查 11 17 抽血室 癌胚抗原（CEA）定性 大肠癌、直肠癌肿瘤早期筛查 抽血室 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 了解有无感染、贫血、凝血功能障碍等血 液病 用于血脂代谢紊乱评价、动脉粥样硬化性 疾病危险性预测和营养学评价提示血液粘 滞性情况，为某些疾病提供预报性资料， 可作为某些疾病鉴别诊断的辅助手段 抽血室 鼻咽癌的早期筛查 抽血室 血脂二项 EB病毒抗体测定 14 16 原发性肝癌早期筛查 五分类全血细胞分析 13 15 甲胎蛋白（AFP）定性 乙肝二对半 12 了解肝功能损害情况 尿道有无感染、尿蛋白、尿糖、急慢性肾 病等，主要用于肾功能评价、蛋白质代谢 和营养学评价 腹部B超（肝、胆、胰 了解肝、胆、胰、脾、肾、输尿管、膀胱 B超检查（黑白） 、脾、双肾、输尿管、 、子宫及附件、结构是否正常，有无结石 膀胱、子宫附件） 、炎症、囊肿、肿瘤等病变 尿液检查 心脏检查 尿十项 常规心电图检查(三通 道+十二通道) 18 抽血费 19 建立健康档案 诊断心律失常的最佳手段，对冠心病及其 他心脏病也有提示诊断的作用 抽血室 抽血室 尿液 B超 心电图室 职员级员工套餐（男） 序号 检查类别 1 临床意义 测量 身高，体重，血压 肾功四项（血糖、尿酸、 主要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营养学 肌酐、尿素氮） 评价 肝功能四项 了解肝功能损害情况 五分类全血细胞分析（社 了解有无贫血、凝血功能障碍等，以及一些 保/体检专用） 免疫功能情况。 2 3 4 5 6 项目名称 血液检查 抽血室 9 癌胚抗原（CEA）定性 肾病早期筛查，作为肾功能检查指标，受饮 食等因素影响少。 原发性肝癌早期筛查 10 幽门螺杆菌抗体测定 大肠癌、直肠癌肿瘤早期筛查 胃、十二指肠溃疡是否合并幽门螺杆菌感染 的相关检查。 11 EB病毒抗体测定 鼻咽癌的相关筛查。 乙肝二对半 尿液检查 15 16 17 18 尿十项 腹部黑白B超（肝、胆、 胰、脾） 14 B超检查 心脏检查 抽血 肾功二项（肌酐、尿素氮 主要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营养学 ） 评价 甲胎蛋白（AFP）定性 13 抽血室 抽血室 8 12 抽血室 血脂四项（甘油三酯、总 用于血脂代谢紊乱评价、动脉粥样硬化性疾 胆固醇、低密度载脂蛋白 病危险性预测和营养学评价提示血液粘滞性 情况，为某些疾病提供预报性资料，可作为 、高密度脂蛋白） 某些疾病鉴别诊断的辅助手段 血清胱抑素（Cystatin C)测定 7 检查专科或方式 泌尿系黑白B超（双肾、 输尿管、膀胱、前列腺 常规心电图检查(三通道 +十二通道) 抽血费 建立健康档案 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 尿道有无感染、尿蛋白、尿糖、急慢性肾病 等，主要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营 养学评价 了解肝、胆、胰、脾、肾、输尿管、膀胱、 前列腺、结构是否正常，有无结石、炎症、 囊肿、肿瘤等病变 诊断心律失常的最佳手段，对冠心病及其他 心脏病也有提示诊断的作用 抽血 抽血室 抽血室 抽血 抽血 抽血室 尿液 B超 B超 心电图室 主管级套餐（女） 序号 项目名称 临床意义 1 测量 身高，体重，血压 2 妇科检查 排除妇科常见的阴道炎、宫颈炎以及妇科 肿瘤等疾病 妇科 阴道分泌物常规 对宫颈炎症类型、宫颈肿瘤的诊断有一定 意义 妇科 妇科 7 协助诊断有无宫颈癌细胞 尿道有无感染、尿蛋白、尿糖、急慢性肾 尿十项 病等，主要用于肾功能评价、蛋白质代谢 和营养学评价 肾功二项(肌酐、尿素 主要用于肾功能评价、蛋白质代谢和营养 氮） 学评价 肝功能二项 了解肝功能损害情况 8 五分类全血细胞分析 了解有无感染、贫血、凝血功能障碍等血 液病 抽血室 9 胃蛋白酶元I 诊断胃部疾病及肿瘤的初步筛选指标 抽血室 甲胎蛋白（AFP）定性 原发性肝癌早期筛查 抽血室 癌胚抗原（CEA）定性 大肠癌、直肠癌肿瘤早期筛查 抽血室 12 EB病毒抗体测定 鼻咽癌的早期筛查 抽血室 13 乙肝二对半 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 抽血室 血脂二项 用于血脂代谢紊乱评价、动脉粥样硬化性 疾病危险性预测和营养学评价提示血液粘 滞性情况，为某些疾病提供预报性资料， 可作为某些疾病鉴别诊断的辅助手段 抽血室 3 检查类别 妇科检查 4 5 阴道、宫颈脱落细胞学 尿液检查 6 10 11 血液检查 14 15 B超检查 16 彩超检查 17 心脏检查 18 仪器检查 腹部黑白B超（肝、胆 了解肝、胆、胰、脾、肾、输尿管、膀胱 、胰、脾、双肾、输尿 、子宫及附件、结构是否正常，有无结石 管、膀胱、子宫附件） 、炎症、囊肿、肿瘤等病变 乳腺彩超 对乳腺增生、肿瘤等有一定诊断意义 检查专科或方式 尿液 抽血室 抽血室 B超 B超 常规心电图检查(三通 诊断心律失常的最佳手段，对冠心病及其 道+十二通道) 他心脏病也有提示诊断的作用 心电图室 了解双肺、心脏、大血管、纵隔情况，有 无炎症、结核、肿瘤等 X线拍片 胸部正位片 19 抽血费 20 建立健康档案 总价格 折后价 折扣 主管级套餐（男） 序号 检查类别 项目名称 1 体检内科一般检查 2 体检外科一般检查 临床意义 检查专科或方式 检查相关脏器的基本情况，初步诊断排除 常见疾病。 内科 外科 尿十项 尿道有无感染、尿蛋白、尿糖、急慢性肾 病等，主要用于肾功能评价、蛋白质代谢 和营养学评价 尿液 4 肾功七项 尿素测定、肌酐测定、葡萄糖测定、钾测 定、钠测定、氯测定、钙测定 抽血 5 肝功能I号(9项) 了解肝功能损害情况 抽血 3 尿液检查 6 7 8 血液检查 用于血脂代谢紊乱评价、动脉粥样硬化性 血脂四项（甘油三酯、总胆 固醇、低密度载脂蛋白、高 疾病危险性预测和营养学评价提示血液粘 滞性情况，为某些疾病提供预报性资料， 密度脂蛋白） 可作为某些疾病鉴别诊断的辅助手段 抽血 五分类全血细胞分析 了解有无感染、贫血、凝血功能障碍等血 液病 抽血 胃蛋白酶元I 诊断胃部疾病及肿瘤的初步筛选指标 抽血 肾病早期筛查，作为肾功能检查指标，受 饮食等因素影响少。 抽血 血清胱抑素（Cystatin C) 测定 9 10 甲胎蛋白（AFP）定性 原发性肝癌早期筛查 抽血 11 癌胚抗原（CEA）定性 大肠癌、直肠癌肿瘤早期筛查 抽血 12 EB病毒抗体测定 鼻咽癌的早期筛查 抽血 13 乙肝二对半 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 抽血 14 前列腺特异性抗原(PSA) 用于前列腺肿瘤的初步诊断 抽血 15 B超检查 16 17 心脏检查 18 X光检查 腹部黑白B超（肝、胆、胰 、脾） 了解肝、胆、胰、脾、肾、输尿管、膀胱 、前列腺、结构是否正常，有无结石、炎 泌尿系黑白B超（双肾、输 症、囊肿、肿瘤等病变 尿管、膀胱、前列腺 常规心电图检查(三通道+十 诊断心律失常的最佳手段，对冠心病及其 二通道) 他心脏病也有提示诊断的作用 颈椎侧位片 19 抽血费 20 建立健康档案 协助诊断颈椎病变 总价格 折后价 折扣 B超 B超 心电图室 X线拍片 经理、总监级套餐（女） 序号 检查类别 项目名称 临床意义 检查专科或方式 1 专科检查 内科、外科、耳鼻喉科 了解精神状态，以及身体一般情况 内外科 2 尿液检查 尿液常规 对泌尿系统感染、结石有一定诊断意义 尿液 3 血液常规（五分类） 诊断各种贫血、某些病毒细菌感染、过 敏性疾病、出血性疾病等有一定诊断意 义 抽血 4 肝功九项 有助于肝、胆疾病的诊断 抽血 5 肾功四项（血糖、尿酸 、肌酐、尿素氮） 了解肾脏功能和诊断糖尿病 抽血 6 血脂四项（甘油三酯、 总胆固醇、低密度载脂 蛋白、高密度脂蛋白） 有助于诊断高脂血症 抽血 7 胃蛋白酶原I(PG1) 诊断胃部疾病 抽血 8 EB病毒(诊断鼻咽癌) 协助诊断鼻咽癌 抽血 9 糖链抗原125(CA-125) 卵巢癌的相关筛查。 抽血 10 CEA（癌胚抗原定量） 用于消化道肿瘤的初步诊断 抽血 11 AFP定性(甲胎旦白定性) 协助诊断肝癌 抽血 12 乙肝二对半 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 抽血 血液检查 13 X光检查 胸部正位片、腰椎侧位 协助诊断各种肺部、胸膜病变、心脏大 血管等病变、协助诊断颈椎病变（孕妇 片（数码拍片） 禁做） X线拍片 14 心脏检查 心电图（全电脑自动分 对诊断心肌梗塞、心绞痛、冠状动脉供 析） 血不足，各种心律失常等有一定意义 心电图室 15 B超检查 肝、胆、脾、双肾、膀 对相应部位的纤维化、结石、肿瘤、炎 胱、子宫、附件 症有一定诊断意义 B超 16 彩超检查 17 18 妇科检查 19 20 抽血费 21 健康档案费 乳腺彩超 对乳腺增生、肿瘤等有一定诊断意义 B超 妇科检查 排除妇科常见的阴道炎、宫颈炎以及妇 科肿瘤等疾病 妇科 白带常规 诊断各种炎症（如霉菌、滴虫感染） 妇科 液基细胞学LCT 对宫颈炎症类型、宫颈肿瘤的诊断有一 定意义 妇科 总价格 折后价 折扣 经理、总监级套餐（男） 序号 检查类别 项目名称 临床意义 检查专科或方式 1 专科检查 内科、外科、耳鼻喉科. 眼科,口腔科 了解精神状态，以及身体一般情况 内外科 2 尿液检查 尿液常规 对泌尿系统感染、结石有一定诊断意义 尿液 3 血液常规（五分类） 诊断各种贫血、某些病毒细菌感染、过敏性 疾病、出血性疾病等有一定诊断意义 抽血 4 肝功九项 有助于肝、胆疾病的诊断 抽血 5 肾功四项（血糖、尿酸 、肌酐、尿素氮） 了解肾脏功能和诊断糖尿病 抽血 6 血脂四项（甘油三酯、 总胆固醇、低密度载脂 蛋白、高密度脂蛋白） 有助于诊断高脂血症 抽血 7 糖化血红蛋白 协助诊断糖尿病 抽血 胃蛋白酶原I(PG1) 诊断胃部疾病及肿瘤的初步筛选指标 抽血 缺血修饰白蛋白 诊断是否心肌缺血 抽血 10 EB病毒(诊断鼻咽癌) 协助诊断鼻咽癌 抽血 11 AFP定性(甲胎旦白定姓) 协助诊断肝癌 抽血 12 CEA（癌胚抗原定量） 用于消化道肿瘤的初步诊断 神经元特异性烯醇化酶 主要用于小细胞肺癌、神经母细胞瘤的相关 （NSE） 筛查。 乙肝二对半 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 8 9 血液检查 13 14 抽血 抽血 抽血 15 Ci199 初步诊断胰腺癌肿瘤 抽血 16 前列腺癌（PSA） 用于前列腺肿瘤的初步诊断 抽血 17 X光检查 胸部正位片、颈椎侧位 协助诊断各种肺部、胸膜病变、心脏大血管 片 等病变、协助诊断颈椎病变 X线拍片 18 心脏检查 心电图（全电脑自动分 对诊断心肌梗塞、心绞痛、冠状动脉供血不 析） 足，各种心律失常等有一定意义 心电图室 19 B超检查 肝、胆、脾、双肾、膀 对相应部位的纤维化、结石、肿瘤、炎症有 胱、前列腺 一定诊断意义 B超 20 其他检查 21 抽血费 22 健康档案费 对骨骼状态提供量化评估、对血管（尤其是 四肢）的进行功能性检测，观察血管的弹性 、僵硬度、顺应性等 骨密度检测 总价格 折后价 折扣 骨密度室 总经理级套餐（女） 序号 检查类别 项目名称 临床意义 检查专科或方式 1 专科检查 内科、外科、耳鼻喉科 了解精神状态，以及身体一般情况 内外科 2 尿液检查 尿液常规 对泌尿系统感染、结石有一定诊断意义 尿液 3 血液常规（五分类） 诊断各种贫血、某些病毒细菌感染、过 敏性疾病、出血性疾病等有一定诊断意 义 抽血 4 肝功九项 有助于肝、胆疾病的诊断 抽血 5 肾功四项（血糖、尿酸 、肌酐、尿素氮） 了解肾脏功能和诊断糖尿病 抽血 6 血脂四项（甘油三酯、 总胆固醇、低密度载脂 蛋白、高密度脂蛋白） 有助于诊断高脂血症 抽血 7 幽门螺杆菌抗体检测 幽门螺杆菌感染是慢性活动性胃炎、消 化性溃疡和胃癌的主要致病因素,阳性结 果表示曾经感染过幽门螺杆菌。 抽血 8 血清肌酸激酶 在诊断急性心肌梗塞时有特异性，结合 心肌酶谱，有助于心肌梗塞的诊断。 抽血 9 胃蛋白酶原I(PG1) 诊断胃部疾病 抽血 10 缺血修饰白蛋白 诊断是否心肌缺血 抽血 11 EB病毒(诊断鼻咽癌) 协助诊断鼻咽癌 抽血 12 CEA（癌胚抗原定量） 用于消化道肿瘤的初步诊断 抽血 13 AFP定性(甲胎旦白定性) 协助诊断肝癌 抽血 14 乙肝二对半 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 抽血 血液检查 15 X光检查 协助诊断各种肺部、胸膜病变、心脏大 胸部正位片、腰椎正位 血管等病变、协助诊断颈椎病变（孕妇 片（数码拍片） 禁做） 120 16 心脏检查 心电图（全电脑自动分 对诊断心肌梗塞、心绞痛、冠状动脉供 析） 血不足，各种心律失常等有一定意义 X线拍片 17 B超检查 肝、胆、脾、双肾、膀 对相应部位的纤维化、结石、肿瘤、炎 胱、子宫、附件 症有一定诊断意义 B超 18 19 彩超检查 20 21 妇科检查 22 23 抽血费 24 健康档案费 乳腺彩超 对乳腺增生、肿瘤等有一定诊断意义 B超 颈动脉彩超 相应部位的血管、血流情况（血管是否 病变，弹性情况等） B超 妇科检查 排除妇科常见的阴道炎、宫颈炎以及妇 科肿瘤等疾病 妇科 白带常规 诊断各种炎症（如霉菌、滴虫感染） 妇科 液基细胞学 对宫颈炎症类型、宫颈肿瘤的诊断有一 定意义 妇科 总价格 折后价 折扣 总经理级套餐（男） 序号 检查类别 项目名称 临床意义 检查专科或方 式 1 专科检查 内科、外科、耳鼻喉科 了解精神状态，以及身体一般情况 内外科 2 尿液检查 尿液常规 对泌尿系统感染、结石有一定诊断意义 尿液 3 血液常规（五分类） 诊断各种贫血、某些病毒细菌感染、过敏性 疾病、出血性疾病等有一定诊断意义 抽血 4 肝功九项 有助于肝、胆疾病的诊断 抽血 5 肾功四项（血糖、尿酸 、肌酐、尿素氮） 了解肾脏功能和诊断糖尿病 抽血 6 血脂四项（甘油三酯、 总胆固醇、低密度载脂 蛋白、高密度脂蛋白） 有助于诊断高脂血症 抽血 7 糖化血红蛋白 协助诊断糖尿病 抽血 8 幽门螺杆菌抗体检测 幽门螺杆菌感染是慢性活动性胃炎、消化性 溃疡和胃癌的主要致病因素,阳性结果表示曾 经感染过幽门螺杆菌。 抽血 9 血清肌酸激酶 在诊断急性心肌梗塞时有特异性，结合心肌 酶谱，有助于心肌梗塞的诊断。 抽血 胃蛋白酶原I(PG1) 诊断胃部疾病及肿瘤的初步筛选指标 抽血 11 缺血修饰白蛋白 诊断是否心肌缺血 抽血 12 EB病毒(诊断鼻咽癌) 协助诊断鼻咽癌 抽血 13 AFP定性(甲胎旦白定姓) 协助诊断肝癌 抽血 14 CEA（癌胚抗原定量） 用于消化道肿瘤的初步诊断 抽血 15 神经元特异性烯醇化酶 (NSE)（电发光） 主要用来筛查肺部肿瘤。 抽血 16 血流变检查 血液流变检测主要反映血液流动性、凝滞性 和血液粘度的变化。适用于高血压、动脉硬 化、脑中风、糖尿病及高脂血症等疾患的检 查。 抽血 17 乙肝二对半 乙肝病毒(HBV)感染检测血清标志物 抽血 18 Ci199 初步诊断胰腺癌肿瘤 抽血 19 前列腺癌（PSA） 用于前列腺肿瘤的初步诊断 抽血 10 血液检查 20 X光检查 胸部正位片、颈椎侧位 片、腰部侧位片（数码 协助诊断各种肺部、胸膜病变、心脏大血管 等病变、协助诊断颈椎病变 拍片） X线拍片 21 心脏检查 心电图（全电脑自动分 对诊断心肌梗塞、心绞痛、冠状动脉供血不 析） 足，各种心律失常等有一定意义 心电图室 22 B超检查 肝、胆、脾、双肾、膀 对相应部位的纤维化、结石、肿瘤、炎症有 胱、前列腺、 一定诊断意义 B超 23 彩超检查 颈动脉彩超 相应部位的血管、血流情况（血管是否病变 ，弹性情况等） B超 骨密度检测 对骨骼状态提供量化评估、对血管（尤其是 四肢）的进行功能性检测，观察血管的弹性 、僵硬度、顺应性等 骨密度室 双侧甲状腺彩色B超 诊断甲状腺肿物、结节、肿大、炎症 B超 24 其他检查 25 26 抽血费 27 健康档案费 总价格 折后价 折扣
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5、腾讯-市场族职级评定标准
能力标准描述（市场族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力标 准项） 产品/运营/市场﹡ （一）、 知识 营销知识 相关专业知识 渠道管理 营销管理 信息平台建设 ﹡ 1级 2级 3级 •掌握本职位必需的基本知 识 •能够理解本职位一般专业 问题相关的讨论 •可进行产品/运营/行业概 要知识简介 •掌握全面的产品/运营/市 同M2 场知识 •能够组织和引导本职位专 业问题相关的讨论 •理解并能灵活应用自己职 位范围内的产品/运营/市场 知识 •掌握基本的营销知识 •能灵活运用本职工作范围 内的营销知识解决一般性专 业问题 •能发现工作中的瓶颈问题 并提出合理建议 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度 •掌握本职位相关基本的财 务、技术知识 •能描述本职位相关的应用 技术和其要求 •掌握并能在工作中熟练应 用本职位相关基本的财务、 技术知识 •参与部门内和跨部门间的 业务知识、专业技术的交流 •可参与项目的预算工作 •能够掌握有效的收集整理 本产品领域客户信息、市 场信息、竞争对手信息的 基本方法 •客户、对手信息基本准确 、全面，基本符合市场真 实情况 •建立有规范、方便查询的 信息档案，信息全面、真 实 •对公司的信息调查要求能 及时反馈 •能对信息进行初步的分析 ，能提出具有参考价值的优 化建议 •宏观环境、客户、对手及 产品信息完整、全面，符合 市场真实情况 •能够主动有效的收集整理 本产品领域信息，建立广泛 的信息来源 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •了解渠道管理的一般知识 •熟悉渠道管理的一般知识 •能独立承担渠道运作 ，有少量渠道运作方面的 ，有丰富渠道运作方面的经 •能够发现渠道政策的不足 经验 验 之处，提出合理的优化建 •能够理解各项渠道政策， •能够理解并掌握各项渠道 议 能对客户/合作商进行正确 政策和流程，对客户/代理 •能够充分利用所辖领域的 的政策宣传 商进行正确的政策引导，提 渠道资源开展业务，能独 •能够正确地执行渠道业务 供合格的渠道服务 立拓展新的渠道资源。 流程，在指导下能为客 •能够掌握并利用所辖领域 •能够有效处理渠道冲突， 户/合作商提供合格的渠道 的渠道资源开展业务，在指 为合作伙伴提供有效支持 服务。 导下能拓展新的渠道资源 和帮助，促成合作 •理解并遵循整个团队工作 •在分配的任务中，理解并 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •能独立制定可行性较强的 销售计划与支 计划及成本目标，在指导 遵循整个团队工作计划及利 部门/团队工作计划和成本 下制定并执行可行性较强 润目标，可独立制定可行性 、利润目标，有效安排工 持 的本职工作计划 客户公关 （二）、 技能 销售技巧 较强的本职工作计划 作范围内各项事务的处理 顺序 •在指导下能制定公关计划 •能参与制定有效的公关计 •具备公关规划技能，能独 ，并正确实施 划，并正确实施 立制定有效的公关计划， •掌握基本的沟通技巧，能 •具有较好的公关技巧，能 并正确实施 有效地与客户/合作商进行 与区域内的客户/合作商建 •具有较好的公关技巧，能 业务沟通 立全面、稳定的市场关系平 与省级合作商高层建立全 台 面、稳定的市场关系平台 （二）、 技能 销售技巧 商务谈判 •事先参与谈判策划，作为 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行谈判策划，有能 项目参与人协助进行谈判 力作为商务主要参与人进行 力独立进行一般谈判，掌 ，掌握基本的谈判技巧 谈判，掌握多种谈判技巧 握多种谈判技巧 •能够在指导下按规范完成 报告 •能对报告进行准确陈述与 说明 •能够制作有针对性的报告 ，内容正确、观点明确、重 点突出、层次清晰 •能够编写技术资料、广告 文案、软性文章 •能够在公司内部会议中或 对客户正确、清晰地讲解和 表达内容 • 能够对所从事的较复杂 的业务领域进行详细介绍 ，或在大型会议和外部重 要客户进行主题陈述，正 确、清晰地讲解和表达内 容 •策划和组织报告、文案、 软性文章的编写和审核 •能够把握客户需求，及时 作出正确反应 •在 M2以上人员指导下 , 能够区别客户优先级别 •能够准确识别客户需求 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够在指导下，解决一般 的问题 •能够对相关问题进行清楚 的记录并及时通知相关人 员 •在高级别人员的指导下， 解决有一定复杂程度的问题 ，发现和避免一些常规问题 •能够及时处理问题，对相 关问题进行清楚的描述、正 确的判断和处理，必要时及 时通知相关人员 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •对工作过程及结果及时进 行分析，总结经验教训 •可向新员工传授工作经验 和心得 •可参与大的专业问题的讨 论 •对低级别营销人员进行例 行专业指导 •向新员工传授工作经验， 需要时可以承担导师的工作 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 无 无 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •具备产品/行业/市场规划 方面的一般知识 •在指导下，能协助完成局 部市场或特定项目的规划 工作。 •能基本分析出本行业市场 的主要机会、问题点 •在协助下，能完成局部市 场或特定项目的规划工作， 规划有针对性，可操作，可 评估 •能准确、全面进行市场潜 力及需求分析、竞争分析 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 报告能力 需求理解和实 现﹡ 客户服务 预见和解决问 题 内部标杆的提炼和共享 （三）、 方法论 外部标杆的引入和移植 规划能力﹡ （四）、 解决方案 （四）、 解决方案 内外资源（调配）﹡ •虚心听取多方面意见，很 •在工作中合理应用协作技 好地配合他人工作。 巧和借助集体力量； •能够协调项目组内部的分 工协作 •能够有效寻求和整合外界 资源 •在指导下，能策划并实施 难度较低的小型项目/活动 ，对于具体运作有初步的 经验。 •能够严格按照规划实施活 项目/活动的组织实施﹡ 动，并及时反馈问题和信 息 •在有限的指导下能组织实 施一般难度的策划项目/活 动，对于具体运作有丰富的 经验 •能够按照总体计划制定阶 段性计划及监控点，并按监 控点检查和修正项目进展 •项目中能够判断问题的重 要程度并解决一般难度的问 题 •能够合理配置项目组成员 ，协调内部分工 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 个数≤6项。 3级 4级 同M2 •对产品/运营/行业知识 有深刻的理解 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •能灵活运用营销知识独 立解决复杂的专业问题 •能发现工作中的瓶颈问 题并采取有效措施改进 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足 之处，提出合理的优化建 议 •能够充分利用所辖领域的 渠道资源开展业务，能独 立拓展新的渠道资源。 •能够有效处理渠道冲突， 为合作伙伴提供有效支持 和帮助，促成合作 •对多种关键专业技术之 于公司业务的作用有建构 性的理解 •可履行大型项目的预算 职责 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •能够指导和规划信息平 台的建设 •通过敏锐的洞察力在所 负责区域建立了广泛、有 效、均衡、可靠的信息渠 道 •能对信息独立进行分析 整理，所提供信息和意见 对上级或相关部门的决策 有直接、重要影响 •能独立制定可行性较强的 部门/团队工作计划和成本 、利润目标，有效安排工 作范围内各项事务的处理 顺序 •具备公关规划技能，能独 立制定有效的公关计划， 并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与省级合作商高层建立全 面、稳定的市场关系平台 •同M3 •能够协助制定各项渠道 政策 •具备区域/行业渠道管理 和规划能力，并能按照渠 道规划拓展新的渠道资源 •对渠道信息进行深入分 析，发现新的机会点 •能制定全面、均衡的公 关规划，对客户的分析准 确，对各种类型的客户都 能有针对性的策略，公关 策略手段有创新 •能通过多种个性化公关 手段与合作商的集团公司 高层建立全面、长期、稳 定的市场关系平台 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行充分的策划准 力独立进行一般谈判，掌 备，能很好地把握客户的 握多种谈判技巧 心理，熟练运用各种谈判 技巧达到预设的目标 •能够负责重大项目的谈 判 • 能够对所从事的较复杂 •能够制作针对高层或特 的业务领域进行详细介绍 定客户群的报告，内容完 ，或在大型会议和外部重 善、观点新颖、重点突出 要客户进行主题陈述，正 、逻辑清晰 确、清晰地讲解和表达内 •能够对所从事的较复杂 容 的业务领域进行详细介绍 •策划和组织报告、文案、 ，或在大型会议进行主题 软性文章的编写和审核 陈述，宣讲具有较强的引 导性、感染力和说服力 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈 ，发现改进机会 •能够持续采取措施提高 客户服务水平 •能够保证提供的客户服 务水平保持最佳 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •能对突发事件下的客户 关系进行有效处理，采用 一切办法减少客户需求与 公司利益之间的矛盾 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 •在业务领域中起组织领 导作用或专业顾问作用 •有能力借助已有的业务 知识和技能，加以扩展和 改进以适应新的情况 •在实践中培养了一批在 工作过程中有较突出绩效 的骨干 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •可规律性地利用相关行 业或多个学科的成功案例 ，并创新地整合它们 •掌握行业发展趋势，并 理解市场环境、技术变化 将带来的影响 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 •能独立完成产品/行 业/市场整体规划工作， 规划目标具有挑战性、牵 引性、前瞻性 •能完成产品/行业/市场 营销策略的制定，市场策 略有一定创新 •能够准确地分析预测出 市场的发展潜力、市场格 局及发展趋势、竞争对手 的策略手段 •能够合理配置项目组成员 •能够通过与各部门和高 ，协调内部分工 层的有效沟通，获得必要 的资源和支持 •能够合理配置不同项目 和部门间的资源，协调内 部分工协作 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 •能组织实施复杂的大型 策划活动，对于具体运作 有丰富的经验 •能准确分析出影响项目 成败的关键问题、机会点 。 思路清晰，逻辑性强 •能预见和解决项目运作 中出现的重大问题
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