《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》
领导梯队 全面打造领导力驱动型公司 23/5/17 市场驱动 创新驱动 彼得原理 目录页 领导力驱动 帕金森定律 序言：组织持续发展之痛 3 1. 组织发展最大的挑战 你的企业正面临哪些管理挑战？ 哪些是最紧迫的？ 未来哪些管理挑战正等待着你？ 4 1. 组织发展最大的挑战 《世界经理人》 2012 年 11 月“中国企业面临的最大管理挑战”调查 5 2. 驱动企业持续增长三阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段 市场驱动型 创新驱动型 领导力驱动型 6 3. 中国企业在领导梯队建设方面的问题 重事轻人 无从下手 临时抱佛脚 拔苗助长 7 4. 组织持续发展之痛 1 “ 帕金森定律”——组织麻痹病 一个不称职的管理者，可能有三条出路： 申请退职，把位子让给能干的人； 让一位能干的人来协助自己工作； 任用两个水平比自己更低的人当助手。 2 “ 彼得原理”——魔咒 在组织层级中，每个员工都可能晋升到他 / 她不胜 任的阶层。 8 5. 跨越从优秀到卓越的天堑 卓越企业不仅业绩出众，更重要的是”人才辈出“。 判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任 时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展， 而这主要取决于他对各级领导人才 和未来接班人的培养。 工作理念 系统性发展 目录页 时间管理 动态性发展 领导技能 成果性导向 第一部分：领导梯队模型的概述 9 10 1. 领导力发展的六个阶段 阶段 6 阶段 4 阶段 2 行官 首席执 团） 全集 （管理 总经理 事业部 业部） 事 理 （管 监 部门总 员） 经理人 （管理 献者 个人贡 自我） （管理 集团 （管理 高管 业务群 组） 事业部 副总经 理 （管理 职能部 门） 一线经 理人 （管理 他人） 阶段 5 阶段 3 阶段 1 11 1. 小公司领导力发展模型 首席执 行 官 门 部 能 管理职 阶段 2 阶段 3 管理他 人 我 管理自 阶段 1 12 2. 领导梯队转型的三角模型 工作 理念 时间 管理 领导 技能 什么事情对我来说是最重要的？ 我应当把时间重点花在哪些方面？ 我应当具备哪些新的管理技能？ 13 3. 领导梯队模型与传统领导力体系区别 传统领导力体系特点 点线 静态 业绩 发展 发展 导向 系统性 动态性 成果性 发展 发展 导向 领导梯队模型体系特点 14 4. 领导梯队模型总览 高管必须擅长 • 战略规划 • 调配资源 集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 ★ 主要区别体现在 • 提高核心能力 接触专业外的内容 • 工作理念 • 培养领导人才 ★ 兼顾个人与团队 • 评估业务 • 制定战略 • 时间管理 • 工作计划 ★ 纯粹管理工作 • 培养下属 • 跨部门协作 • 从集团高管到 领导技能 • 知人善任 • 选拔人才 CEO • 争夺资源 • 分配工作 • 分配工作 从事业部总经 • 适当授权 理到集团高管 • 激励员工 • 评估下属 从管理职能部 • 教练辅导 • 教练辅导 门到事业部总 从管理经理人 • 绩效评估 经理 员到管理职能 • 时间管理 从管理他人到 部门 管理经理人员 从管理自我到 管理他人 15 4. 领导梯队模型总览 工作理念 通过个人能力完成任务 / 高质量的技术或专业化工作 / 遵行公司的价值观 时间管理 遵守考勤—按时上下班 / 按时完成任务—通常是短期的时间安排 （管理自我） 工作技能 技术或业务能力 / 团队协作能力 / 人际关系 / 合理运用公司的工具、流程和 规则 2. 一线经理 工作理念 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为 / 通过他人完成任务 时间管理 部分时间用在管理工作上 （管理他人） 领导技能 工作计划 / 知人善任 / 分配任务 / 激励员工 / 教练辅导 / 绩效评估 3. 部门总监 工作理念 管理工作比个人贡献重要 / 重视其他部门的价值和公司整体利益 时间管理 主要精力用在管理工作上 领导技能 选拔人才担任一线经理 / 为一线经理分配管理工作 / 评估一线经理的进步 教练辅导一线经理 / 超越部门，全局性考虑问题，有效协作 工作理念 大局意识，长远思考 / 开阔视野，重视未知领域 时间管理 花时间学习本专业以外的知识 领导技能 管理自己专业外的其他工作 / 新的沟通技巧 / 与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划 1. 个人贡献者 （管理经理人 员） 4. 事业部副总经理 （管理职能部门） 16 4. 领导梯队模型总览 5. 事业部总经理 （管理事业部） 6. 集团高管 （管理业务群 组） 7. 首席执行官 （管理全集 团） 工作理念 从赢利的角度考虑问题 / 从长远的角度考虑问题 时间管理 花更多地时间分析、思考和沟通 领导技能 制定业务战略规划 / 管理不同职能部门 / 熟练地与各方面的人共同工作 / 敏锐地意识到 部门利益点、顺从沟通 / 顾虑长远目标与近期目标的平衡 / 对支持性部门的欣赏和支持 工作理念 开放和善于学习的思维 / 关注他人的成功 / 重视选育事业部班子成员 时间管理 花大量时间和事业部班子人员沟通 领导技能 工作理念 时间管理 领导技能 评估财务预算和人员配置的战略规划 / 教练辅导事业部经理 / 评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心能力 / 发现和管理新的业务 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型 / 在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执 行 / 保持与董事会密切沟通与协作 / 倾听个利益攸关方的意见 不能忙于外部应酬忽略内部管理 / 要在公司软实力建设方面投入时间 善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展 / 设定公司发展方向 / 培训公司的软实力， 激发全体员工的潜能 / 确保执行到位 / 管理全球化背景下的公司 从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3 目录页 6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理 第二部分：领导梯队模型的详解 18 1. 从管理自我到管理他人 初任经理的三项重要工作 内容 个人贡献者 一线经理 • 通过他人完成任务 工作 理念 • 通过个人能力完成任务 • 下属员工的成功 • 高质量技术或专业化工作 • 管理性工作和修养 • 遵循公司的价值观 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实 • 年度时间计划 - 时间安排、项目进度 时间 • 遵守考勤 - 按时上下班 • 与下属沟通的时间 - 自己与下属需要的时间 管理 • 按时完成任务 - 通常就是短期的时间安排 • 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 • 与其他部门、客户和供应商沟通的时间 制定计划 - 项目计划、预算计划和人员计划 • 工作设计与获取资源 • 领导 技能 • 技术或业务能力 团队协作能力 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则 • 人员选拔与教练辅导 • 授权与奖惩激励 • 绩效监督与评估 • • 为部门发展建立上下左右的良好关系 19 1. 从管理自我到管理他人 转型的三个方面 界定和布置工作 • 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和 工作授权 提高下属的胜任能力 • 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力， 从而高效开展工作 建立人际关系 • 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合 作关系 20 2. 从管理他人到管理经理人员 部门总监错位的五种现象 授权问题 由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢 绩效管理问题 不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标 团队建设问题 仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持 仅仅局限于完成任务的思维模式 不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题 选拔“自己人” 缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化 2. 从管理他人到管理经理人员 21 部门总监该做什么 选拔和培养有能力的一线经理 • 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才 让一线经理对管理工作负责 • 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理 在部门内部配置各种资源 • 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益 有效协调各部门工作 • 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通 22 2. 从管理他人到管理经理人员 帮助部门总监实现领导力转型的目标和指标 所有指标中，最重要的是培养一线经理，使 他们对新的岗位做好准备 • 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 • 教练辅导的频率和效果 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 部门总监必须要向一线经理传达正确信息， • 工作中的团队合作 教练辅导是一种更加互动的方式 • 在新的领域中团队合作 部门总监必须有全局战略思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用 2. 从管理他人到管理经理人员 23 帮助部门总监实现领导力转型的经验分享 学会正确的提问是部门总监一个非常微妙的技巧 X • “ 你什么时候能完成这个项目？”或者“为什么产品质量会有问题？” • “ 你应该怎么做能保证项目能够按时完成？”或者“你的下属对质量标准理解多少，你 如何保证产品可以达标？” √ 要认识到“不明确地带”给这个层级管理者带来的难度 • 将高层战略传达给基层员工，将基层员工执行能力反馈给战略制定者。不做“混凝土层”。 要理解，管理深度的缺乏通常是源于公司对部门总监层面的要求不够 • 要求他们参与长期计划及拓展预算，为他们提供机会展现自己成为事业部副总经理的潜力。 24 3. 从管理经理人员到管理职能部门 成熟度的要求 成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求 他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难 成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考 事业部总经理要能够考虑一项决 策如何影响一个人所处的“群 体”以及范围更大的社会，发展 关注整个企业的视角而不仅是部 门的视角才能形成成熟的观念 25 3. 从管理经理人员到管理职能部门 职能战略 长期思维：事业部总经理必须执行长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划 觉察最新发展动态：职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或达 到优势地位的新进展 全面了解商业模式细节、长期的战略方向和目标：成熟的领导者能够意识到他们必须把握整体 而不是那个让他们觉得惬意的细节 将职能部门的所有方面纳入战略思考：职能部门主管的直接下属多有能力，他都要负责将所有 的零星意见整合成其实可行的战略 在支持业务战略，赢利和竞争优势：职能部门主管还要了解战略和系统思维，这样才能将它们 正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来 26 3. 从管理经理人员到管理职能部门 管理整个职能部门 经理一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要交谈技能转变为倾听 这个层级的领导是信息密集型的，如 果一位经理没有充分利用所掌握的事 实和想法就作出决策和政策发布 管理整个职能部门 在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。 在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏能 力”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法 27 3. 从管理经理人员到管理职能部门 识别职能紊乱的信号 识别经理出现问题的三个方面的症状： 无法从项目运作导向转变到战略导向 • 缺乏经营业务的整体思维 • 缺乏长期考虑，更多关注短期 • 缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略 • 忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划 不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作 • 把时间花在熟悉的人和领域上，对不熟悉的不愿意投入时间 • 在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱 • 职能部门内的人员流失率高于正常比率 作为领导者的表现不成熟 • 不愿意扮演领导者，而更愿意做执行者 • 不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属 • 不能授权，必须掌控所有事情 • 倾听能力和表达方面沟通能力很差，不愿意与不熟悉的人沟通 • 授权过多，缺乏有效的控制系统 28 4. 从管理职能部门到事业部总经理 转变思维模式 工作理念：从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用 工作思维：部门策略思维与企业战略思维的不同 企业战略思维要求具备更广泛的视野。事业部总经理必须考虑到无数的外部因素。 事业部总经理的学习：既是线性的，又是立体的 挑战在于：在多元化的人员、部门和流程中建立联系 事业部总经理需要把各个部门整合成团队，而不是各行其是。 29 4. 从管理职能部门到事业部总经理 学会重视所有部门 部门偏见：要么对某个部门过度宠信（自己工作过的部门），要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献 支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。 优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。 他们也是事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，它们最了解个部门的情况，帮助事业部总经理全 面掌握各个方面的最新动态 30 4. 从管理职能部门到事业部总经理 高度透明 每一个领导职务的工作都有一定的透明度 事业部总经理对项目、计划和人员管理方面有很大的权限，所以他的一言一行都会受到关注 事业部总经理必须用这些权利来冒险和学习，他们也面临各种各样的问题，有时候需要用冒 险和试错来获得答案 31 4. 从管理职能部门到事业部总经理 领导力转型困难的信号 缺乏激励的沟通： 以前他们与只能部门使用共同的语言，现在却要找到合适各个职能部门的语言 问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因此也没有一个全新的、令人激动的方式来讲述它 没有能力组建强大的团队： 首先是部门偏见，对某个部门的偏爱，对其他部门的疏远 其次是他们通过处理产品和技术的具体问题，而不是依靠管理团队去解决问题 没有掌握业务赚钱的技巧： 不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解 事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做 时间管理问： 他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情 他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题 忽视“软环境”： 事业部总经理应该是文化的监护人，但他们常常忽视或者将其放到次要岗位 他们没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性 32 4. 从管理职能部门到事业部总经理 自我提升的方法 战略方向 人员能力 人员能力： • 经验 • 技能 • 思维模式 • 视角 竞争优势： • 产品 • 市场 • 竞争领先性 • 客户 组织能力 组织能力： • 组织结构 • 工作设计 • 工作流程 • 权利配置 • 人员配置 • 组织文化 33 5. 从事业部总经理到集团高管 集团高管的岗位职责 高管的岗位职责要求是模糊的、间接的 高管的工作：充分调动资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理，设计一项合 理的业务组合来协同各个业务单元滨海姑且开发新业务 在一些大公司里，集团高管被简单地当成了联系人 集团高管的职责就是协助首席执行官，减少直接向首席执行官汇报的人数 集团高管必须放弃自己喜欢做的工作，而且这些工作他们做得非常成功，他们必须放弃亲历 亲为、在短期内产生成就的工作 34 5. 从事业部总经理到集团高管 间接的成功 重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的。 集团高管的工作有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属极其业务取得成功 判断集团高管工作理念是否转变的三个问题 问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？ 集团高管的目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合 问题二：集团高管能否在与直接下属的公事中把他们培养成真正的事业部总经理？ 问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？ 35 5. 从事业部总经理到集团高管 培养事业部总经理 集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。 他们必须控制把一个有效的战略交给下属去执行的冲动，取之以询问和教练指导，让下属自主 设计部门的战略规划。 集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。 当他们在这些问题中遇到麻烦时，要注意他们的表现，辨识他们的才能，这些辨识能力是高管 必须掌握的。 时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。 通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。 36 5. 从事业部总经理到集团高管 将业务部门与整个公司联系起来 保护公司的品牌，一旦品牌受损，整个公司都会遭殃 集团高管必须确保各个事业部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象 他们的任务不仅仅是通过做正确的事赚钱，而且还必须采用正确的方式赚钱。 另一项工作涉及资金调拨。 集团高管不得不保持一个更加宽广和客观的视角。他们需要对每一项业 务成功的风险进行评估，他们必须判断哪些产品增长潜力巨大。 区分业务优先次序 领导者必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间进行合理平衡 37 5. 从事业部总经理到集团高管 警示信号 像事业部总经理一样工作 为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理工作，改变产品和服务 维持一种与集团公司对立的关系 高管的 1/3 时间应该放在处理公司层面的事情上，一些高管回避公司层面的工作 忽视新的机会 那些只关心现有业务的领导，很可能会失败 但是熟悉新的领域需要时间和精力，不要马上就对集团高管做出评价 放弃培养事业部总经理的机会 如果集团高管像家长管孩子一样指使事业部总经理，这是一种典型的一线经理的水平 38 5. 从事业部总经理到集团高管 培养集团高管：培训、评价和体验 对集团高管，最重要的工作经历是管理多个业务部门。通过亲身经历和教练辅导，集 团高管学会战略评价的艺术。通过提出正确的问题，查找数据背后的关系，帮助事业 部总经理制定一个更好的战略规划。 集团高管需要培养的另一项技能是从事业部副总经理中选拔事业部总经理。帮助集团 高管定义工作内容和候选人资格 培养集团高管，最强有力的工具是拥有一套评价其表现的标准。包括 财务指标 选拔和培养事业部总经理 区分业务的优先顺序 维护公司行业地位 对新业务进行评价和规划的能力 39 5. 从事业部总经理到集团高管 成功的集团高管的时间分配 50% 甚至更多的时间花在教练辅导和培养人才方面。 25% 的时间华子战略和相关工作上：开发组合战略、评价业务战略、评估潜在的合作 伙伴、出息高层次的可会会议等。 10%—20% 的时间必须花在集团公司层面的工作。 其余时间广泛设计公司与外部其他公司以及行业之间的关系。 40 6. 从集团高管到首席执行官 首席执行官面临的五个挑战 挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 挑战二：设定公司的发展方向 挑战三：培育公司的软实力 挑战四：执行到位，他们必须让公司的战略执行到位 挑战五：管理全球化背景下的公司 41 6. 从集团高管到首席执行官 工作理念的改变 耐心地等待公司循序渐进的转型是一个巨大的挑战 在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目是 CEO 们经常犯的错误 CEO 要学会听取董事会的意见 虽然董事会的意见有时候是片面的，缺乏根据的，或者是肤浅的 CEO 要善于想各种各样的人提出问题，并听取他们的意见 真正有影响力的 CEO 通过各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣 42 6. 从集团高管到首席执行官 选拔 CEO 的关键性格特征 超越财务数字的公司愿景和使命 一个清晰的路线图 能够向所有社会各利益相关方有效沟通公司的远景、战略和行动计划。 43 6. 从集团高管到首席执行官 CEO 遭遇困境的信号 忽略公司是如何实现目标的 首席执行官的大部分时间花在外部交往方面 首席执行官没在公司软实力建设方面投入足够的时间 董事会成员反复追问同一个问题 领导力模型设计 人才盘点 新晋管理者发展 继任计划 职业路径 教练辅导 惠及全员 目录页 第三部分：领导梯队模型的应用 45 1. 应用导向的领导力模型设计 1. 分层构建领导力模型设计 2. 建立新晋管理者关键行为标准 3. 对关键经历的梳理进行管理 46 从员工到一线主管转变的关键行为要点 转变要点 5 工作理念 学会重视管 理工作而不 仅仅是将就 了事 从自己做转 变为通过别 人完成工作 从只考虑自 己变为开始 考虑和关注 别人 必须将支配 别人工作看 成是取得自 己工作成功 的关键任务 必须相信腾 出时间为别 人，规划、 培训和其他 诸如此类的 事是必须的 时间管理 不胜任的表现 往往用自己的专业技长压制下属的工作 在个人劳动上花 更少的时间，而 将更多的时间用 在管理上 帮助他人有效地 工作：定义和布 置工作任务；使 直接下属有能力 工作 多与外部沟通， 建立人际关系 喜欢向人们展示自己的非常技能带来的激动感觉 当对下属的工作失望时，便自己动手完成工作 习惯将时间用在“做”上而不是用在“交谈”上， 可能没有充分了解情况就冲在前面布置工作了 纠正手下错误而不是教他们如何正确工作 将所有时间都用来“救火”，事无巨细亲自处理 当部门工作有压力时，过度参与手下的工作 常常坚持让手下听从她的想法，而不是培训他们如 何自己找到可行方法 更喜欢将时间尽可能多地花在他们擅长的事上 47 2. 精准的人才盘点：绩效—潜能九宫格 绩效标准：七种类别和三种标准 运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力 全面绩效 非全面绩效 卓越绩效 不合适绩效 绩效缺口 绩效缺口 •全面绩效：正是领导梯队模型人才培养工作的目标 •非全面绩效：则表明某些绩效内容已经完成，但其它的还有部分没完成 •卓越绩效：需付出更多努力才能实现，而高出现层级的能力会让他们不安分，有很高的流动风险 •不合适绩效：显示他有潜力做的更好，却偏离目标去干与本职工作无关但自己喜欢做的事 48 潜能标准 潜能的定义：一个人在未来能够胜任的某种工作。 它源于个人积累的工作能力和经验，表现为过去取得的成就、对新技 能的学习能力、以及解决更复杂问题和接受更高任务的意愿。 转型潜能 在 3-5 年甚至更短实践内可以从事下一层级的工作 成长潜能 不久便能从事同一层级的更重要工作 熟练潜能 能更好地完成现在进行的相同工作 49 绩效—潜能的九宫格 持续绩效水平 卓越绩效 将 来 可 能 的 工 作 贡 献 高潜能 已经准备就绪 全面绩效 高潜能 尚需 1-2 年 非全面绩效 高潜能 新到本岗位 转型 方格 1 ：卓越 / 转型 方格 3 ：全面 / 转型 成长 业绩出色 中等潜能 尚未具备进一步提升的 所有要求 业绩良好 中等潜能 方格 3 ：卓越 / 成长 方格 5 ：全面 / 成长 适合目前岗位 业绩出色 适合目前岗位 业绩良好 方格 6 ：非全面 / 转型 新到本岗位 中等潜能 方格 8 ：非全面 / 成长 需要岗位变化 熟练 方格 4 ：卓越 / 熟练 方格 7 ：全面 / 熟练 方格 9 ：非全面 / 熟练 50 3. 有效的发展新晋管理者 运用绩效图形来识别培养发展需求 非全面绩效 全面绩效 卓越绩效 非全面绩效 绩效缺口 绩效缺口 • 当被提升到新的领导层级时，自然就会出现绩效缺口 • 通过教练辅导、培训和其他方式来培养新晋管理者，直到其取得全面绩效 • 一旦获得全面绩效，就要考察他们，是否承担额外职责，能否显示优异的能力 • 为绩效卓越的人员分配更富有挑战的工作，或将其提拔到高一级的领导层级上 51 3. 有效的发展新晋管理者 1 性格障碍 通过性格测评和反馈， 经历障碍 认识自身性格与管 应有效识别管理在相应 理者角色的冲突之 工作历练方面的缺 处。 失，继而进行弥补。 认知障碍 通过 360 度评价和反馈，教 练辅导等手段认知，从 而反思心智模式和工作 理念。 3 2 工作理念转变 的三大障碍 52 4. 领导梯队建设三个层次 体系模式 系统方法 实战工具 包括企业的人才理念、 即领导人才培训的操 对应我们熟悉的“课 战略、结构、政策、 作手册。《高管路 堂培训”，通过“从 制度和流程。《领导 径》总结出一套识别 干中学”提升领导力 梯队》提供全面、系 领导潜质及采用“轮 的主要方式是“教练 统和深入的体系模式。 岗培养模式”加速领 辅导”和“行动 i 学 导人才成长的方法。 习” 1 2 3 53 5. 领导梯队构建的实施策略 有效的应用性 深度的全面性 动态的发展性 54 5. 领导梯队构建的实施策略 3. 系统实现 2. 全面转型 1. 关键驱动 系统规划，分步实施 工作理念 时间管理 领导技能 有效地指导各级领导者全面提升自己的领导能力 目录页 结尾：全面打造领导力驱动型公司 55
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你不是管理者，同样需要领导力
就算你不是领导者，一样需要领导力 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎 样的工作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因 为地域不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变 的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士， 全球超过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯 维尔博士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔 布斯都曾专门向他请教领导力问题 2 的 士 尔博 维 斯 麦克 议 建 21 个 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 成功的领导管 理 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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6-横向领导力培训课件
Horizontal leadership 横向领导力 《 横向领导力 》阅读分享报告 汇报人 XXX 企业管理书籍分享会 目录 CONTENT S 第一部分 何为横向领导力？ 第二部分 合作很难？ 第三部分 如何影响他人？ 《 横向领导力 》阅读分享 第一部分 何为横向领导力？ 《 横向领导力 》阅读分享 纵向 领导 总经理 何为横向领导力？ 相对来说，在任何一家企业纵向领导都较横向领导易于开展。其原因也很 容易想象：纵向领导从上至下，只要传达与接收无误，就可以让执行人员 完全按照上级领导的意图去做，原因在于多数情况下下级对上级是无条件 服从的。然而横向领导会遇到什么样的情况呢？ 副总 总监 部门经理 基层管理 员工 何为横向领导力？ 1000 美 元的锤子 铁路公司有一辆崭新的柴油机车出了故障，不管工程师怎么做，都无法让机车启动。他们请来 了一位专家。专家对情况进行了研究，然后用锤子轻轻敲了机车一下，列车就启动了。 专家开出了一千美元的账单。铁路公司要求他对账单作出解释，专家的回复是： 用锤子敲打机车 10 美元 知道敲打的部位 990 美元 帮助团队实现良好的合作与此类似。你最后所采取的行动只是整个解决过程的一小部分。 何为横向领导力？ 什么是横向领导力呢？ 其实就是我们把自己放在一个团队中的统筹 者的位置上，或许你的职级与其他成员相同， 然而在团队进行项目合作时能够引领大家向 同一个方向走。这一份领导力，不是命令， 而是让所有人齐心协力，合作共赢。 合作共赢 第二部分 合作很难？ 《 横向领导力 》阅读分享 合作很难？ 两个常 见问题 没有人能让 局面有所好 转 合作不佳 合作很难？ 个人技 能有限 肇因 我们对工作的理解还不够 我们对良好的合作 缺乏清晰的认识 我们不知道如何 影响他人行为 合作很难？ 培养个人技能 提高个人技能，为团队作出更大的贡献（目标、思考、 学习、专注、反馈） 明确目标 对大家共同使用这五种技能的良好合作图景获得清 晰的认识 影响他人 解决方案 学习一些促使他人给出良好表现的基本技巧 合作很难？ 提出一个问题，让人们思考某个合作中的问题并寻求解决方案。说出你自己的想法，邀请人们接受、运用或修改这 些想法。 将你的想法付诸行动，作为进一步改进的基础。 提出问题 说出想法 付诸行动 让人们思考某个 邀请人们接受、 作为进一步改进 合作中的问题并 运用或修改这些 的基础 寻求解决方案 想法 第三部分 如何影响他人？ 《 横向领导力 》阅读分享 如何影响他人？ 你无法让他人做出改变 扮鸵鸟视而不见 | 负起责任，直接向人们下达命令 不要浪费我们的时间，我们要工作你以为你是谁？ 你是老板吗？ 如何影响他人？ 一 二 三 添加文本标题 添加文本标题 添加文本标题 很多时候，事情出现了问 题，我们倾向于希望是别 人造成的，自己一点错处 都没有；而得到嘉奖时却 认为自己有着绝大部分的 功劳，周围的人做的都是 无关紧要的工作。 但是我们其实可以想一想， 出现问题的时候，是不是有 那么一部分是自己造成的， 如果能够承认这一点，也就 找到了自己可以解决的突破 口。 很多时候，我们提出的建 议是无法鼓励他人改变行 为的。这是同事的原因吗？ 会不会是周围的人不够优 秀，不能理解自己呢？其 实在作者看来，这属于人 类的通病。 如何影响他人？ 我们来看这两个例子。其实这段对话的背景是，丈夫在周日的一大早看到妻子为了打扫家里很忙碌，于是询问妻子是不是 需要帮忙，但是妻子只听到了批评和指责。好，我们再来看看下面这段对话。（找 2 个人读生产线经理和采购员的对话） 大家是不是感觉这两段对话有点像？生产线经理或许只是想询问情况，但是被采购员理解为指责。实质上，我们在对话中， 过于直接地告诉对方应该做什么，会让对方觉得自己的地位比你低，从而只能听到指责与批评，使得你的建议都变成了意 见。 案例一： 生产 经理 这些电动机什么时候送过来？ 你之前说上周三就能送到这儿 采购 员 但是后来你改了订单，改成大号电动机了。你只要一改订单，送货时间就得往后延， 这是常识 如何影响他人？ 生产线经理或许只是想询问情况，但是被采购员理解为指责。实质上，我们在对话中，过于直接地告诉对方应该做什么， 会让对方觉得自己的地位比你低，从而只能听到指责与批评，使得你的建议都变成了意见。很多时候，大部分人在参与团 队合作时都会思考自己的定位、角色以及工作内容，但是如果依照这种“高人一等”的方式向他人寻求合作，只会得到防 范与反击，对于团队合作没有任何好处。 案例二： 丈夫 地下室还乱吗？ 妻子 多谢关心，整整一个星期你都不帮忙，现在你还嫌地下室乱，你还好意思说我！ 如何影响他人？ 本质上来说，横向领导就是请求同事与你共同解决问题的方法。也就是说， 你并不需要研究如何解决问题，而是致力于改善解决问题的过程。如果想 要影响他人的工作流程与方式，就不能摆出高人一等的姿态，而是以“协 商”的方式去探讨团队未来的合作方式。即是协商，那么你提出的建议就 需要被大家检阅，需要邀请大家共同制定最终的方案。这个邀请的措辞不 可以是命令、指挥、要求，也不能是某个明确的判断，一定是个具体的、 便于操作的实践，引起大家的兴趣参与进去。 如果这个建议对大家都有益处，那么大家一定是愿意参与进去的。同时，由于制定方案这个行动本身就会给人以成就 感，因此通常来说，只要你足够诚恳地发出邀请，大部分人都会有意愿参与的。 如何影响他人？ 采取横向领导方式，以避免直接告诉他人如何 工作所产生的负面影响 『协商』的姿态 对大家共同使用这五种技能的良好合作图景获 得清晰的认识 『邀请』 解决方案 不可以是命令、指挥、要求，也不能是某个明 确的判断，一定是个具体的、便于操作的实践。 如何影响他人？ 对事不对人 斟酌人们如何看待他们的角色 邀请同事共同制订改变计划 如何影响他人？ “ 你得改进工作方法了，要不然我们就去找领导，谈谈你这种 对 事 不 对 人 不思进取的态度。” “ 这么做效果似乎不好。我当时没有询问送货日期是否会变， 而且我不记得你那时是否跟我强调过这点，我们当时都觉得没有 问题。也许我们可以换一种方法。你有什么好主意吗？” “ 我知道你很忙，可能你对降低成本非常关心。我一直在思考 一个问题，想听听你的意见……“ 如何影响他人？ 承担一部分责任 对 事 不 对 人 “ 我想我们可以让团队更好地合作。我相信目前我们面临的困境也有我的责任，甚至责任不比 你们轻。我们研究一下怎样共渡难关吧。” 指出具体问题 “ 恐怕刚才我们各说各话了，这的确是我的错。琳达正在解释她的想法，结果我打断了她的话， 开始谈论我的意见。这样做是不对的。也许我们可以先把大家的想法列出来，然后依次讨论每一 种想法。现在先从琳达开始吧。” 如何影响他人？ 你所分配的角色要有吸引力 你所分配的角色要能让人更 有力量 当你的同事与你具有同样的横向领导能力甚至超过你时，你的横向领导就获得了最 大的成功。 如何影响他人？ 如果想要改变我们的工作方式，需要的是每个人都有参与感。最简单的方法就是让大家一起制定工作计划。 在制定计划时，需要的就是保持开放的心态。我们都希望对方能够接受并实施自己的想法，但若要对方接受 自己，就需要我们能够更加容纳对方的想法。或许你可以给出一个初步的想法，然后让大家发挥集体智慧， 共同修订这个想法，最终得出的工作计划一定是所有人都认可的。毕竟，每个人都希望工作的结晶里面有 “我的”这部分所属权，让每个人都有这种所属感是非常有必要的。 邀请同事共同制订改变计划 保持开放的心态 『我的』 如何影响他人？ 选择一个策略引导人们按照你的思路思考 01 • 提出问题：提出问题，征求他人的意见 02 02 • • 做出表率：与人们的预期不一致的示范行为 提出想法：提出你的想法 如何影响他人？ 提出问题 提出问题，征求他人的意见 解释提问的目的 “ 我们的确需要明天早上八点 见面，你觉得呢？” “ 你觉得安德鲁的抵制是造成 问题的原因吗？” “ 你觉得造成问题的原因可能 不要提出指向某个答案的引 导式问题 是什么？” 如何影响他人？ 有时我们都会在有一个相对成熟的想法时，希望对方可以直接采纳这个想法。但是这样就会让建议趋于命令，在不平 等的条件下，对方是不大可能听取这种建议的。那么，就需要我们改变自己的姿态，由直接给出想法变成邀请大家共同 修订自己的想法，让大家都参与到这个过程中，同时需要鼓励别人怀疑你的想法，但是不要让他们怀疑你这个人。当所 有人齐心协力致力于修正大家共同的创意时，最终一定可以得到一个最佳选项。
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领导力与跟随力
领导力与跟随力 管理者和领导者有何不同 ◆ 领导（ Leadership ） ◆ 领导力（ Leadership ability ） ◆ 领导者（ Leader ） ◆管理（ Management ） ◆管理者（ Manager ） ◆ 管理者≠领导者 管理者和领导者有何不同 「领导就是将愿景转化为现实的那 种能 耐。」 渥润・边尼斯 领导学大师 领导学大师：渥润・边尼斯在 其 1989 年出版的著作 论领 导者之形成 (On Becoming a Leader) 之中，曾将「管理 者」与「领导者」做了十三种 区别： 4 1 、管理者之职责在于执行；领导者之职责在于创新。 2 、管理者是副本；领导者则是正本。 3 、管理者力图维护现况；领导者则力图发展。 4 、管理者聚焦于系统与架构；领导者则聚焦于人。 5 、管理者依赖管控机制；领导者则激发信任。 6 、管理者接受现实；领导者则对现实作出调查。 7 、管理者着眼于短期；领导者则拥有长期视野。 8 、管理者问及「如何」与「何时」；领导者则问及 「是什么」与「为何如此」。 9 、管理者着眼于底线；领导者则着眼于视觉所及。 10 、管理者从事模仿；领导者则从事创造。 11 、管理者接受现状；领导者则挑战现状。 12 、管理者是传统的好士兵；领导者是做他 ( 她 ) 自 己的 人。 13 、管理者把事情做对；领导者则是做对的事情。 层 级 〝管理者〞之成分 〝领导者〞之成分 董事长 / 总经理 10% 90% 副总经理 / 总监 30% 70% 经理 / 副理 50% 50% 主管 / 组长 90% 10% 重视各级管理者的领导力： 1 、瓶颈总是位于瓶的上端。 2 、树木从顶端开始枯死。 领导力 一、什么是领导力 （一）领导力的定义：领导力的描述有很多种版本。 1 、美国管理学家哈罗德 · 孔茨：“领导力是一种影 响力，或叫做对人们施加影响的艺术过程，从而让人们 心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力”。 2 、陈春花：领导力是影响别人，以达到群体目标、 解决群体问题的能力。管理者必须要发挥一定的领导职 责，即：具备一定的领导力。 3 、刘澜：“领导力不是当领导，而是动员团队解决 难题。这里的团队不一定是下属，解决难题可以借助、 需要动员的一切人，都是你的团队”。 一、什么是领导力 （ 1 ）短期任务：动员团队解决某个具体的问题。 （ 2 ）长期任务：提升自己和团队解决问题的能力。 领导力像爱情、领导像婚姻。 恩格斯：“没有爱情的婚姻是不道德的”。 刘澜：“没有领导力的管理者是不道德的”。 那没有婚姻的爱情呢？ 没有婚姻的爱情照样可以轰轰烈烈，但有些不美满。 一、什么是领导力 领导力又是一种认同力，让员工或同事认同你 1 、虽然对方不赞同你的决定，但还是会支持你。 2 、不认同的危害 （ 1 ）也许对方当面答应你，但私下不热情，无心为 这个决定努力，他可能会说：“本来就行不通，你让我怎 么办？” 一、什么是领导力 （ 2 ） 如果是一个过激的人，甚至还会破坏你的决 定，或者，想方设法怂恿别人也这么做。 （ 3 ）可能会“恶意服从”：依你的指示行事，但绝 对不多做，对结果好坏不负责。 （ 4 ）不认同，需要我们花费巨大的监控成本，效率 还不一定会高。 二、领导力之品德 很多公司对品德看到比较重、品德最长久 1 、品德不是领导力的唯一，但良好的品德是提升 我们领导力的重要因素。 2 、思想决定行动、行动决定习惯、习惯决定品德、 品德决定命运，而养成一个习惯，只需要坚持 21 天。 二、领导力之品德 如何养成一个习惯呢？ 1 、知识，即：做什么、为什么做，这个一定要让 自己明白，否则，可能很难坚持。 比如：要锻炼身体，因为最近感到身体不如以前了， 比较容易疲劳。 2 、技巧，即：如何做（合理的行动 + 资源配置）。 比如：每天跑步 30 分钟锻炼身体（行动），从繁 忙的时间中抠出 30 分钟（资源）。 二、领导力之品德 3 、意愿，即：想要做。 比如：身体越来越不好，再不锻炼的话，在未来的 某一天赚的钱和如花似玉的老婆可能都是别人的，所以， 一定要坚持锻炼。 要养成一个人习惯，三者缺一不可。 二、领导力之品德 食言而肥 《左传 · 哀公二十五年》记载，有一次鲁哀公请吃饭， 席间大夫孟武伯故意对哀公的宠臣郭重说：“你怎么长得 这样胖啊？” 因为孟武伯屡次不履行诺言，鲁哀公便借机 讥刺他说：“是食言多矣，能无肥乎？” 意思是说，经常 吃下自己的诺言，怎么能不胖？后用“食言而肥”指不守 信用，只图自己占便宜。 鲁哀公表明上是说郭重，暗地里其实是在说孟武伯。 二、领导力之品德 领导力品德之一：诚信 1 、“轻诺必寡信”（老子）：不要轻易承诺，一旦承 诺，尽量要兑现，如果实在兑现不了，也要向员工（他 人）解释清楚，取得他们的认可。 2 、信守轻诺 （ 1 ）道德失信：出尔反尔。 （ 2 ）逻辑失信：将责任推给员工。 说明：你的下属出了问题，你有没有责任呢？当然有， 至少有用人不当、监督不力、教导无方等责任。 二、领导力之品德 如果你曾经有不信守承诺的情形发生，建 议做下列改善： 1 、不要说太绝对的话：“保证”、“一定”、 “没问题”，就算一定要说，那么，也一定是在充分思 考的基础上。 2 、好记性不如烂笔头：记下每次对他人做出的承 诺，不要老是以“我说过这个话吗？我不记得了”等来 回复他人。 二、领导力之品德 晋平公问祁黄羊说：“南阳缺个县令，哪一个是担任 这官职的合适人选呢？”祁黄羊说：“解狐可以胜任。” 晋平公说：“解孤不是你的仇人吗？” （祁黄羊）回答说：“您问（谁）适合，又不是问我 的仇人是（谁）。” 晋平公（称赞）说：“好！”于是就任用了解狐，都 城的人（都）称赞（任命解狐）好。 二、领导力之品德 领导力品德之二：大度，大度是一颗灵丹妙药 1 、员工（他人）曾经冒犯过你，千万不要记仇，因 为你面对的不是一个员工，而是一个团队。 2 、大度不是懦弱：正视两者之间的区别，面对无理 取闹者，该下狠手时就要下狠手。 3 、宰相肚里能撑船：具有良好领导力的管理者，不 会拘泥小节。 思考：我们在企业中会记仇或者给别人穿小鞋吗？ 二、领导力之品德 孔子：其身正，不令而行；其身不正，虽另不从。 二、领导力之品德 只许州官放火、不许百姓点灯 1 、除非公司规定的权利，管理者不应该有 特权，更不应该破坏规则。 2 、如果我们各级管理者不停地“放火”， 企业氛围就被破坏了，我们的员工也将会出现越来 越多的“点灯”现象。 二、领导力之品德 生产副总找到总经办主任说：“公车的奔驰 商务车礼拜六给他用一下”。 总经办主任说：“你直接走流程申请就可以 了”。 生产副总说：“我不走流程”。 总经办主任说：“你不走流程，那不能用 的”。 生产副总说：“如果你不给我用，那么你以 后有事需要我安排人力协助的话，别指望生产中心 再借人给你”。 总经办主任没有办法，毕竟求生产副总的事 情还是挺多的，只好答应了生产副总。 二、领导力之品德 结果老板礼拜六打电话给总经办主任：“安 排驾驶员把公司的奔驰商务车开到我家来”。 总经办主任说：“生产副总用了”。 老板说：“奔驰商务车一般都是接待重要客 人才使用的，而且他没有出差申请，怎么会用公司 奔驰商务车呢？” 总经办主任只能说实话，结果，生产副总和 总经办主任都受到了处罚。而且，老板开始对生产 副总不信任了，生产副总后面开始变得规矩，过了 好几个月才让老板重新信任。 二、领导力之品德 领导力品德之三 以身作则，行得正、坐得直。 二、领导力之品德 案例 戴尔公司 CEO 迈克尔 · 戴尔和总裁凯文 · 罗 林斯非常乐观地认为，戴尔公司定会有着辉煌的未 来。 两位领导者的欣喜在一次公司内部的民意调 查之后被浇了一盆冷水。这次民意调查显示，超过 半数的戴尔员工对公司领导抱有怨气，他们认为 CEO 迈克尔 · 戴尔为人过于冷漠，令人无法接近。 而总裁凯文 · 罗林斯又过于独断专横，且喜欢找人 的不是，更令人无法产生亲近感。进一步调查后两 人还发现，很多员工的这种怨气已经令他们产生想 离开公司的想法。 二、领导力之品德 CEO 迈克尔 · 戴尔意识到问题的严重性，他 立即召开了公司员工大会，在会上，他放下往日不 可高攀的面目，代之以随和谦逊的神情，开门见山 地进行了一番“自我批评”。他承认自己很多时候 的确显得很冷漠，给人难以接近的感觉，并由此产 生了和员工的沟通障碍，这完全是他的责任。 自我批评之后，戴尔表态说，自己现在已经 认识到了这一缺点，并且一定会改掉这个缺点，跟 员工建立起和谐紧密的关系，希望众人给予监督。 二、领导力之品德 参加会议的所有员工都被戴尔的坦率所打动， 要知道对方可是一位巨型企业的最高领导者，具有 决定企业命运的大权，现在竟然如此坦诚直白地跟 下属道歉，这足以证明戴尔的诚意，员工对戴尔的 诚意深信不疑。 果然，戴尔真的没有辜负下属的信任，一改 之前冷漠、难以接近的行事作风，变得随和、风趣， 有人情味，他经常到车间，和基层员工聊天、谈笑， 员工也由此喜欢上了这位大领导，乐意追随在他的 左右。 二、领导力之品德 领导力品德之四：主动查错、并知错就改。 二、领导力之品德 位差效应 位差效应指来自领导层的信息只有 20%-25% 被 下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过 10% ，平行交流的效率则可达到 90% 以上。 平行交流的效率之所以如此之高，是因为平行交 流是一种以平等为基础的交流。 思考： 1 、我们敢不敢针对管理者的问题，做民意调查？ 2 、由于“位差效应”和中国人的相对含蓄，员 工未必会说出真心话，需要我们拿出真诚，鼓励他们说 出内心的想法，或者，我们完全可以做匿名调查，让员 工没有后顾之忧。 二、领导力之品德 彼得 · 德鲁克：“领导力不是头衔、特权、职位，或 者金钱。领导力是责任”。 二、领导力之品德 责任感的三个维度 （ 1 ）意义感（我想做）：你觉得这件事有价值、 有好处。 如果这件事和价值和好处仅限于你个人，你很容 易感受到意义。具有挑战的是：这件事的价值和好处不 仅限于你个人，是对一个集体有好处，而你是集体的一 份子。 （ 2 ）义务感（我该做）：你觉得这件事情你有 义务去做。 义务感可能来自于你的本职工作，也可能不是你 的本职工作，你可能会认为，团队的事情就是你的事情。 （ 3 ）信心感（该我做）：你觉得这件事情你能 够办成。 二、领导力之品德 领导力品德之五：责任感 1 、能够挑起责任、不逃避。 2 、敢于承担责任。 二、领导力之品德 积极主动 选择的自由 刺激 回应 自我意识 独立意志 想象力 良知 刺激 1 、自我意识：理智。 2 、想象力：从现实中看到好的一面。 回应 1 、良知：辨别是非，判断言行是非正确的能力。 2 、独立意志：不受外界影响。 二、领导力之品德 积极主动，从改变语言开始 1 、书面语。 2 、口语。 3 、内心语。 4 、表 情语。 二、领导力之品德 消极被动的语言（悲观、逃避、推 积极主动的语言（乐观、直面现实、 卸责任） 担当） 我已无能为力 试试看有没有其他可能性 我就是这样 我可以选择不同的作风 他把我气疯了 我可以控制自己的情绪 他们不会答应的 我可以选择有效的表达方式 我只能这样做 我会想想还有没有更好的方式 我不能…… 我选择…… 我不得不…… 我更愿意…… 要是……就好了 我打算…… 凑合着做就行了…… 我能改变自己的…… 如果…… 我可以…… 但愿…… 我要…… 我办不到…… 我能…… 要是…… 我宁愿…… 二、领导力之品德 两个习惯，助力“积极主动”素养的养成 1 、提高格局：把自己的工作放在系统中去观察，从而 能在团队层面或公司层面，看自己的工作对他人的影响。 2 、换位思考：站在对方的角度，理解他们的思维方式 和感受，但换位思考不是同情、赞同，而是，深入理解对方。 二、领导力之品德 格局训练 定期“复盘”：在工作中做过哪些尝试，以减轻其他部 门同事的工作压力？ 二、领导力之品德 换位思考训练 定期思考：在平时工作对接中，你的下属是如何评价你 的？你的同事是如何评价你的？ 二、领导力之品德 积极主动的人会专注于“影响圈”，而且，他们还会积 极扩大自己的影响圈。他们在影响圈之外，花的时间会比较 少。 二、领导力之品德 1 、可直接控制的问题：自己完全可以解决的问题， 或改变自我就可以解决的问题。 2 、可间接控制的问题：通过施加影响，影响他人， 可以解决的问题。 3 、无法控制的问题：比如：他人的弱点、环境问题， 超出个人能力的事情等，我们无法解决，盯着这些事情，你 可能会怨天尤人、你还可能会把自己当成受害者，并且不断 为自己的消极行为寻找借口。 思考：哪些是我们的影响圈？ 二、领导力之品德 对于影响圈之外，我们应该？ 1 、坦诚面对：我们要做的是，改变面部曲线，以微 笑、真诚、平和来接受现实。 2 、不受影响：消极被动的人，会明显受到无法控制 的问题的影响。 3 、灰度思维：今天无法控制的问题，在未来可能变 成可间接控制的问题，如果我们或者团队的其他成员有足够 的影响力的话。 4 、融入环境：不仅仅是适应环境，而是在不影响自 己情绪和心态的情况下，融入或适应环境。 5 、自我激励。 二、领导力之品德 领导力品德之六：积极主动 二、领导力之品德 两面三刀，当面一套、背后一套 × 二、领导力之品德 有一天，一个猎人经过一座猴山，发现前面有数不清 的枪靶，每个枪靶上子弹命中的都是十环，猎人惊呆了， 心想：我长这么大从来没见有这么好的枪法，我一定要找 到他，向他学习打枪的技术。 二、领导力之品德 猎人找到了“神枪手”——一只猴子，要拜它为师。 在交了二两银子作为学费后，猴子说：“其实很简单，请 记住这两个打十环的奥秘 ” ，猴子接着说，“第一个秘诀， 是枪与靶子离得越近越好，最好你用枪口顶住十环的位置， 然后开枪；第二个秘诀，是先打枪，然后在枪靶上画 圈。”猎人听完后，当时就晕倒在地。 问题：这个故事能给我们什么样的启示？ 二、领导力之品德 不懂别装懂：世界著名物理学家、获诺贝尔物理学奖 的美籍华人丁肇中在接受中央电视台《东方之子》采访 时，曾对很多问题表示：“不知道”。他在为南航师生 做学术报告时，面对同学提问又是“两问两不知”： 您觉得人类在太空能找到暗物质和反物质吗？不知道 您能不能谈谈物理学未来 20 年的发展方向吗？不知道 在不懂的事物面前，丁肇中教授没有用一些专业性 很强的术语糊弄过去，或者，装腔作势地说：“这些问 题对你们来说太深奥，一两句解释不清楚”。 二、领导力之品德 领导品德之七：正直、诚实 1 、正直诚信，不要两面三刀、不要当面一套、 背后一套，不要背后攻击人，不要背后说人的坏话。 2 、懂就是懂、不懂就事先坦诚告知，或者，不 懂不发表意见。 3 、不要为了显示我们的水平而去装腔作势，不 要靠弄虚作假的手段来显示自己的与众不同、显示自己 的水平与能力，坦诚与真实才是真。 二、领导力之品德 周泰是东吴的一员猛将，素得孙权的信任和赞赏。 一次，孙权和手下被一伙胆大包天的山贼包围起来。孙 权指挥士兵左突右攻，想图为出去，均受阻。山贼人数 众多，且不惧生死，孙权不禁担忧起来。这个时候，周 泰却毫无惧色，他身先士卒带领士兵攻向山贼。山贼被 神勇的周泰吓破了胆，终于杀出来一条血路，就这样周 泰保护山贼冲出重围。 二、领导力之品德 事后，孙权召集群臣为周泰开了一场“庆功宴”， 孙权让周泰解开衣服，露出全身伤疤，并让让数数共有 多少伤疤。每数一处，孙权就带领群臣敬周泰一杯酒， 数完后，众人已经喝下十几杯酒。此时，周泰已经被感 动得泣不成声，因为保护孙权是他的职责。他下定决心， 从此以后要更加努力为东吴效力，为君主尽忠。 二、领导力之品德 领导力品德之八：感恩 1 、当你的下属取得业绩时…… 2 、当你的下属解决难题时…… 3 、当你同事配合或者协助你时…… 4 、当你的上级帮助你时…… 你会不会肯定、表扬、感激、感恩，一切并不是 “理所当然”的。 说明：感恩会拉近相互之间的关系，让别人更加 认同你，认同力提高了，领导力自然也就提高了。 三、领导力之个人魅力 个人魅力能够助力我们的领导力，但光靠 魅力是远远不够的。 三、领导力之个人魅力 个人魅力之一：建立企业内部人际关系 讨论：如何建立企业内部人际关系？ 三、领导力之个人魅力 1 、具有良好的品德。 2 、体现自己的价值：你能给别人带来什么？你 能帮别人解决什么样的问题？企业内部稳定的人脉关 系，建立在把自己工作做好之基础上。 3 、做一个乐意助人的人：当别人有需要时，在 力所能及的情况下，尽可能帮助他人。 4 、做一个融入团队的人：私下适当沟通、交流， 适当的情感维持也是需要的。 三、领导力之个人魅力 个人魅力之二：感召力 讨论：什么是感召力？ 三、领导力之个人魅力 1 、感召力的等级 （ 1 ）第四级：精神领袖、员工中的灵魂人物： 为大多数员工高度认可、强烈吸引着追随者。 （ 2 ）第三级：有良好的品德、口碑，有令人信 服的魅力，获得大多数员工真心支持，能协调团队有效 合作、形成合力。 （ 3 ）第二级：品德、口碑还算可以，有一部分 人真心支持和跟随，也有一部分人内心有些排斥。 （ 4 ）第一级：品德、口碑不太好，很少有真心 跟随和支持者，大部分内心都有些排斥。 三、领导力之个人魅力 测试你的感召力：感召力测量表.docx 感召力包括一部分品德的内容，也包括一部分领 导技巧的内容，之所以单独列出，是因为感召力是领导 力的重要因素。 评分说明：选 A 得 3 分、选 B 得 2 分、选 C 得 1 分，最后将得分相加。 三、领导力之个人魅力 感召力说明： 1 、得分 22 分（含）以下：说明你的领导风格有 些僵化，缺乏人情味，感召力有些欠缺。 2 、得分 22 （含）至 26 分（含）：说明你具有一 定的感召力，但还是存在明显不足，过于喜欢以自我为 中心。 3 、得分 27 （含）至 30 分：说明你具有较强的感 召力。愿意和员工在一起，愿意帮助员工，具有较好的 品德，受到员工的信任和拥护。 三、领导力之个人魅力 个人魅力之三：亲和力 人们通常喜欢自己同类的人，而不喜欢和自己不一 样的人，所谓：物以类聚人以群分 三、领导力之个人魅力 情绪同步 感染对方，让对方的情绪 和你同步 移情，让自己的情绪和对 方同步 训练 1 、感染是一个过程，并不会一蹴而就。 2 、移情不是同情或赞同，是站着对方的角度、 理解对方。 三、领导力之个人魅力 共识或兴趣同步 训练：共识来源于认可对方、说服对方、双方妥 协找到平衡点。 三、领导力之个人魅力 生理或心理状态同步 在英国的一座政府大楼的走道地板上，躺着一个 精神病人，影响办公，很多人使出了不同的办法：好 言相劝，恐吓威胁，男的劝，女的劝，老人劝，年轻 人劝，但都不能劝走他。最后，来了一位心理学家， 看了看，刚开始什么也没说，默默地躺在地板上，与 精神病人躺在一起，与他闲聊，等了一会，心理学家 说地板上太凉，咱们到外边吧！精神病人乖乖地跟着 心理学家出去了。 三、领导力之个人魅力 生理或心理状态同步 训练：有人说，这其实就是换位思考、移情思 考，可以这么认为，只是要状态同步。 三、领导力之个人魅力 语气、语调和语速同步 语气运用的一般规律是 喜则气满声高，悲则气沉声缓，爱则气缓声柔， 憎则气足声硬，急则气短气促，冷则气少声淡，惧则气 提声抖，怒则气粗声重，疑则气细声粘，静则气舒声平。 三、领导力之个人魅力 语气、语调和语速同步 语调变化多端，主要可分为四种类型： 1 、升调：注意前低后高、语气上扬。 2 、降调：注意调子逐渐由高降低，末字低而短。 3 、平调：始终平直舒缓，没有显著的高低变化。 4 、曲调：由高而低后又高，或由低而后高低。 三、领导力之个人魅力 语气、语调和语速同步 语速：讲话的速度，对方很着急、语速很快， 你仍然慢条斯理地说，对方会更加着急。 训练：专门有语气、语调和语速的课程，感兴 趣的可以自己研究一下。 三、领导力之个人魅力 语言和用词同步 亮剑中的赵刚，最终和李云龙配合得非常好，赵 刚也因此学会了骂人，所以，粗人和文人，语言和用 词是不一样的，要以个人魅力影响“文人”或“土 匪”，就让学会他们的语言。 训练：了解同事的语言。 三、领导力之个人魅力 价值观和原则同步 别人坚信的观点、原则，如果你改变不了他，可 以选择暂时性同步。 训练：了解他人坚信的观点、原则。 三、领导力之个人魅力 个人魅力之四：说服能力 说明：说服能力是一门课程，但训练是一个长期 的过程。本次不进行展开了，感兴趣的，可以自己研 究一下。 三、领导力之个人魅力 个人魅力之五：形象、气质 穿着、打扮、谈吐、形象、气质等比较好的人， 个人魅力会相对强一些，这些是一个加分项，但光有这 些还远远不够。 三、领导力之个人魅力 个人魅力之六：知识、解决问题能力 1 、知识：你的知识比别人丰富，会给你的魅力加 分。 2 、解决问题的能力：你解决问题的能力强，也会 给你的魅力加分。 四、领导力之有效领导 有效领导之一：制度第一、领导第二 刘田《制度第一，总裁第二》： 忙：没有规范化管理制度，领导忙来忙去。 茫：因为太忙了，思考的时间不多，就开始迷茫。 盲：迷茫之后就开始盲目，到处“救火”。 莽：盲目之后就开始鲁莽，做出一些不理智的决 定。 亡：鲁莽之后，就开始危机四伏。 提示：尽可能推行制度化、规范化、标准化管理。 四、领导力之有效领导 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现 故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞， 为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核 过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体， 自己跳下去。 四、领导力之有效领导 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太 阳 ?” 悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好， 答对了，给你一把伞。” 接着又问沙僧，“天上有几个月亮 ?” 沙僧答 道 :“ 一个。”师傅说 ,“ 好，也对了，给你一把伞。” 八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也 行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出 来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗 ? 师傅出的问题是，“天上有多少星星 ?” 八戒当时 就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 四、领导力之有效领导 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途 中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮 制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪 一年成立的 ?” 悟空答道：“ 1949 年 10 月 1 日。” 师傅说：“好，给你一把。” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿 ?” 沙僧说是 13 亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一 把伞，轮到八戒，师傅的问题是， 13 亿人口的名字分 别叫什么 ? 八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束旅行。 四、领导力之有效领导 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时 候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳， 师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把 伞。” 问题：这个故事给我们什么启示？ 四、领导力之有效领导 1 、员工的工作标准要明确，形成制度化。 2 、当制度（标准）变化时，要及时告知员工。 3 、制度和标准要充分考评公平性问题，虽然， 完全绝对公平是不可能的，但要尽可能公平。 四、领导力之有效领导 关于不成文规定 任何公司都会不成文的规定或指令，通过邮件、 微信、口头等多种方式传递，任何企业都会存在这个问 题，我们不可能避免，但不成文规定要定期整理，能成 文的尽量成文，不成文规定会有什么危害？ 四、领导力之有效领导 1 、不成文规定和成文规定可能会有冲突：如果 员工遵守不成文规定较多，那么成文规定的权威性就会 大大削弱。 2 、不成文规定的保鲜期很有限：成文规定员工 可以定期去温习，但不成文规定因为太碎片化，员工可 能会忘记，而且，如果出现员工变动，新人很难知道这 些不成文规定。 四、领导力之有效领导 有一家企业，一个分公司经理开发一个重要客户， 已经 10 个月了，可是还是无法谈下来，客户要求的条 件，上级领导（区域总监）不同意。后来，区域总监出 面了，在与客户谈判的过程中，客户提出了原先提出来 的要求，区域总监当场答应。就这样 10 个月内没有开 发成功的客户，区域总监一个小时就搞定了。分公司员 工当晚召开庆功宴，歌颂区域总监的威武。 这个案例，给我们什么思考？ 四、领导力之有效领导 后来，这家公司取消了区域总监的层级，由营销 副总直接管理各个分公司。 大家可能想，这个区域总监真有魄力，敢当场拍 板？ 为什么要拍板？ 是因为存在不确定因素，存在几个决策的选择， 但和客户合作明显不存在不确定因素，只要公司有利可 图，又不至于影响内部公平，这个客户就可以合作，既 然最终合作，说明这个客户是符合公司合作条件的，那 为什么要拖了 10 个月呢？为什么不把合作条件成文？ 四、领导力之有效领导 不成文规定危害三：管理者把本来应成文的规定， 变成了自己不成文的特权，不但没有起到积极的作用， 反而影响了公司的发展。 思考：我们可以对公司不成文规定进行一次系统盘 点。 四、领导力之有效领导 你喜欢哪一类下属？ ？ 金子 废铁 钢 态度好 态度差 能力强 能力弱 这是比较常用的一种方法，但这种方法会有一个弊 端，即：什么叫态度好？是服从、听话？还是职业素养高， 如果公司的定义和测评并不完善，很有可能变成服从和听 话。 四、领导力之有效领导 你喜欢哪一类下属？ 独立思考 明星 绵羊 顺民 不独立思考 思考：明星会唱反调，有意见和建议就会提出来。我 们最喜欢哪一类的员工？ 积极参与 不积极参与 隐士 四、领导力之有效领导 巴顿将军喝刷锅水 巴顿是美国赫赫有名的四星上将，生活中的他跟 战场上一样，做事干脆利索、坚毅果断。有一次，为了 显示自己对士兵的关心，他突击检查了一个士兵的食堂。 当他走进食堂时，发现有两个士兵正站在一口大 汤锅前。 “ 让我尝尝这汤”巴顿走过去说道。 “ 可是，将军……”一个士兵想说什么，却被打断。 四、领导力之有效领导 “ 可是什么？给我勺子，我尝尝！”巴顿严厉命 令道。 士兵犹犹豫豫递过了一个勺子。巴顿急躁地一把 抢过来，从锅里舀了一勺汤，大口地喝下去。 “ 这是什么汤，这么难喝，简直就是刷锅水！” 巴顿大叫道。 “ 刚才我就想告诉您这是刷锅水，可您不听我 说。”士兵说道。 四、领导力之有效领导 通用前总裁斯隆的一个故事：有一次开会讨论一 个决策，大家都同意，没有不同意见。斯隆说：既然没 有不同意见，我们改天再讨论。 麻神理工学院学者彭特兰研究发现：即时出现愚 蠢的不同意见，也会提高最终决策的质量。因为愚蠢的 不同意见也会激发你想得更多、更深。 四、领导力之有效领导 企业家王石的故事：万科有一个叫冯佳的员工， 几次离开万科，但每次都又被王石重新请了回来。大家 都不理解为什么王石会这么容忍冯佳，王石说：因为冯 佳的逆向思维优于常人，在决策看好的项目上，他唱反 调，在对市场悲观的时候，他却唱赞歌，而且，还很有 道理。 提示：要鼓励员工提意见和建议、鼓励员工唱反 调，求同存异，只有分歧，才有进步。 四、领导力之有效领导 有效领导之二：以开放的心态，营造开放 的氛围，力争求同存异。 自测：求同存异自测表.docx 说明：得分越低，则你求同存异、差异互补方面 缺陷越明显。 四、领导力之有效领导 有效领导之三： 推动“团队合作中的双赢” 自测：你是团队合作双赢的推动者还是绊脚石. docx 说明：得分越低，则团队协作双赢方面缺陷越明 显。 四、领导力之有效领导 追求合作中的双赢，主动关注别人的需求，思考 以下四点： 1 、每个处于流程上的人更关心他能为下一个工序 做什么样的贡献。 2 、每个部门都关系自己如何调整、改善才能更好 地与其他部门对接、合作。 3 、下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供更 好的支持。 4 、上级会思考，自己如何更好地为下级解决问题 并提供帮助。 四、领导力之有效领导 有效领导之四：批评要有技巧 1 、理解式批评：本着人无完人的观点出发， 批评时不带求全责备的口吻斥责对方，而带着理解、宽 容的口吻旁敲侧击要求对方改进。 举例：现在是招聘淡季， xxx 岗位招了一个多 月还没招进来，合适的简历比较少，我理解你的难处。 但这个岗位对公司来说很重要，因为这个岗位没有招聘 进来，有些工作已经出现问题了，你看是不是可以再想 想办法，尽快提供更多的简历，辛苦了，需要我协助的 话，随时都可以找我。 四、领导力之有效领导 2 、讨论式批评：采用讨论的方式暗示下属哪些 地方做得不足，或者还能做得更好。 举例：你写的方案很不错，我看了好几遍，我想 在 xx 地方加 xx 数据分析，效果可能会更加好一些，不 知道你是怎么认为的？ 四、领导力之有效领导 3 、希望式批评：委婉指出错误的同时，以期盼 改进的口吻寄予厚望，尤其对那些自尊心强的下属，采 取这种方式比较好。 案例： XXX 事情你出现了 xxx 错误，但我相信 你以后不会再出现类似的问题了，有什么需要协助的， 随时可以找我。 4 、欲情故纵式批评：开始故意将事件说得很严 重，震慑员工，但后面却只是了解情况、提出希望，让 员工惊讶，惊讶之后会印象深刻。 四、领导力之有效领导 有效领导之五：理性并区别对方员工的错 误。 提示：没有犯过错的员工，必然平庸。 讨论：为什么要这么说？ 四、领导力之有效领导 1 、第一种错误叫做无视规章：公司有明文规定， 但员工就是违反，这种情况下，我们要按照公司规章制 度严格处理。 2 、第二种错误叫粗心大意：粗心大意也是违反了 规章，但却是无意的，比如：输错了数据、忘记按时提 交报表等，这种情况下，有些公司是只给一次机会，即： 相同的错误，只能出现一次。 四、领导力之有效领导 3 、能力不足：员工工作业绩不佳，是因为能力不 足，比如：做的方案达不到要求等，这种情况下，是考 核加训练（培训），实在不行，淘汰。 4 、流程缺陷：企业流程、制度或者员工职责规定 不清，导致员工犯错，如果该员工对这些流程、制度、 职责的编制负主要责任，那当然要处理（考核），如果 不是，一般情况下，不建议处理。 四、领导力之有效领导 有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无 聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持 宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。 小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、 不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准 时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声 是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮， 而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。” 思考：这个案例给我们什么启示？ 四、领导力之有效领导 这是一个典型的流程缺陷，但责任却在主持，即： 上级领导。 员工的职责、工作要求、考核方式等一定要清晰。 四、领导力之有效领导 5 、已知风险：员工已经事先告诉你，这样做可能 会出现什么情况，你没有提供协助或者没有改变决定， 这种情况下导致员工犯错（没有完成任务），建议不一 定要处理，可以事后好好分析。 6 、难料风险：比如：面试的员工不来了、客户突 然取消订单了，这种情况下，我们可以分析以后怎么杜 绝，但一般不要考核（处理、批评）员工。 四、领导力之有效领导 7 、探索创新：创新必然会伴随着失败，如果员工 是在创新，而且，事先你也知晓并同意，那么，不管是 什么样的失败，只要不是员工故意为之，都不能处理。 四、领导力之有效领导 有效领导之六：管理与你有关的时间 四、领导力之有效领导 时间管理自测表 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 问题 我花了很多时间在重要且需要立刻关注的活 动上，比如：危机、紧迫问题、截止期将至 的项目。 我总觉得是“到处救火”，不断处理危机。 我觉得我浪费了好多时间。 我花了很多时间在虽然紧迫但与我的第一要 务毫无关系的事情上，比如：无端的干扰、 不重要的会议、非紧急的电话或电子邮件。 我花了很多时间在重要但不紧迫的事务上， 例如：做计划、准备、防范、规划、改善人 际关系等。 我总觉得自己总是在处理对他人重要但却对 我不重要的事情。 我的工作计划经常会被改变，临时的事情太 多了 我的上级有时候会影响我的工作效率 很不 同意 不 同 意 略不 同意 略微 同意 同 意 很 同 意 1 2 3 4 5 6 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 1 2 3 4 5 6 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 四、领导力之有效领导 说明：得分越高，我们的时间使用效率越低。 四、领导力之有效领导 记录每天的时间（至少记录两周时间），尽量详细 一些，比如（仅是举例）： （ 1 ）开会： （ 2 ）与下属沟通： （ 3 ）编制文件： （ 4 ）面试： （ 5 ）各类审批： （ 6 ）监督下属： （ 7 ）与上级沟通： （ 8 ）与政府部门打交道： 四、领导力之有效领导 分析你的时间 把上述工作内容分成四栏来分析 （ 1 ）必须或者只有本人才可以开展的关键工作。 比如：与上下级沟通、面试等。 （ 2 ）比较重要的工作，但有些可以交由别人去完 成。比如：编制文件、与政府部门打交道等。 四、领导力之有效领导 （ 3 ）应交给其他人去完成或是否可以用报表形式 来监督。比如：小金额购物，是不是可以定期分析报表， 而不用每次都审批？曾经看到一家企业，员工外出，都 必须总监审批，同意之后才能外出，这种审批是否可以 交由主管或经理去审批？有些公司分管副总必须审批每 次订机票的价格、必须副总审批后才能加班，我们可以 思考，是不是可以有其他更加高效的方式？ （ 4 ）可以提高效率的工作。比如：有多少会议是 有效的？会议时间能不能缩减？有多少沟通其实是在拉 家常？ 四、领导力之有效领导 研究你的时间 限？ 1 、看看最有价值的事情，是不是在第二象 2 、 1 、 3 象限的事情，占了你多少时间？ 紧急 重要 Ⅰ 不重 要 Ⅲ 不紧急 Ⅱ Ⅳ 说明：第二象限应该是最有价值的事情，这才是领 导力最重要的体现，如果你在第二象限花的时间明显少于 你职位所应承担的领导职能权重（前面已介绍），那我们 要仔细思考了。 四、领导力之有效领导 研究你与他人合作的时间 问问他们，你有没有影响或浪费他们的时间、效 率？你是时间高效利用的推动者？还是阻碍者？ 四、领导力之有效领导 鲁侯养鸟 从前，有一只海鸟停留在鲁国国都的郊外，鲁王 用车迎接它并在宗庙里给它敬酒，演奏《九韶》使它高 兴，准备牛、羊、猪的肉作为它的食物。海鸟于是双目 昏花，心情悲伤，不敢吃一块肉，不敢喝一杯酒，三天 后就死了。 鲁国国君的这种做法，就是用供养自己的办法养 鸟，不是用圈养鸟的办法养鸟。 思考：案例能给我们什么启示？我们平时对员工 有没有分类管理？ 四、领导力之有效领导 员工的类型与领导风格 1 、有心有力的员工：就是那些既有能力又热爱 企业的员工，领导的风格应该是授权型的。对于他们给 予信任、支持和资源，就能得到好的领导效果 2 、有心无力的员工：热爱企业但能力不足的员 工，此时领导的风格选择参与型的比较合适，这样管理 者可与这些员工一起努力，解决问题并提升他们的能力。 四、领导力之有效领导 3 、无心有力的员工：并不热爱企业，但自己很 有能力，对于这些员工需要做的是如何提升他们对公司 的认同感，哪怕是对管理者的认同感也行。因此管理的 风格是推销型的，不断推销企业的理念和战略，使得他 们能认同企业，实在不行，就推销管理者本人，让员工 认同管理者。 四、领导力之有效领导 4 、无心无力的员工：不热爱企业也没有能力， 这些人要求管理者能够像家长一样，不断地跟踪，包括 每一个细节安排和规定都要清晰地指引，传、帮、带结 合，让这些员工也能发挥作用并尽快成长起来，当然， 如果实在没有办法，那么只能淘汰了。 说明： 1 、没有不好的士兵、只有不好的将军，这是一 种理想，但管理者要具备这样的思维。 2 、对待不同的员工，要采取不同的管理风格。 四、领导力之有效领导 不管对待何种类型的员工，“知己解彼”是前提 1 、了解对方（员工）。 2 、让对方（员工）了解你。 四、领导力之有效领导 对待不同类型的员工，要明白三个道理 1 、功劳与苦劳：只有功劳才会产生绩效，苦劳 不产生绩效。 2 、能力和态度：只有能力才产生绩效，态度必 须转换成能力才会产生绩效，所以，光是态度好是没用 的，态度好、能力不好，但学习（改变自我）能力尚可， 才是有可能改造过来之才。 3 、才干和品德：才干产生绩效，品德需要转化 为才干才能转化成绩效，除非内部管理做得比较好，很 少有公司会在品德上下赌注。虽然，好的管理可以让魔 鬼变成天使，但能做到的企业毕竟不多。 四、领导力之有效领导 面对不同类型的员工，谨慎三种思维 1 、“悟性”，很多领导喜欢“悟性”高的员工， 我们要培养员工举一反三的能力，而不是凭空的悟性。 2 、“领会”，领会领导意图、以做到心有灵犀 一点通，但这需要多长时间的磨合才能实现？实现的人 也是凤毛麟角， 我们依靠指令（计划） + 及时反馈的 方式，就可以实现“领会”的功能。 3 、“揣摩”，很多人喜欢揣摩上司的想法，但 揣摩是有很大风险的，我们不应该鼓励这种行为，我们 应该也明确的指令、工作安排代替“揣摩”的要求。 四、领导力之有效领导 有效领导之七：多样化激励 有一对很老的夫妇，他们决定不再做任何工作而 去享受生活。为了生活，安度晚年，他们决定选一个梦 寐以求的地方去住，因此，他们在一个安静的小区买了 一栋房子。可等他们搬进来之后，发现买错了。原因是， 他们房子前的草地上，时不时会有小孩聚集在这里玩耍， 非常吵闹。他们需要一个安静的地方，显然这里不是他 们想要的地方。 讨论：老人该怎么办？ 四、领导力之有效领导 当小孩又来玩耍的时候，老人把房门打开，对所 有小孩说：“孩子们，你们太好了，你们给我带来了快 乐，我必须有所表示，我决定给每人一块钱表达我的谢 意！” 拿到一块钱，小孩们很高兴。 就这样过了几天，老人每天都给每个孩子一块钱。 有一天，老人对小孩们说：“我实在太老了，我很喜欢 你们，但我的钱不多了，从今天开始，我只能给你们每 人一毛钱了”。 四、领导力之有效领导 这时候，有的小孩就说，以前的快乐值一块钱， 怎么今天就只值一毛钱了，这些孩子觉得不公平，就不 再来玩了。还有一些小孩认为有一毛钱也不错，因此继 续来玩。 这样又过了几天，有一天，老人对小孩说：“我 现在变穷了，从现在开始只能给你们一分钱了”，这一 下，小孩们全生气了，太不公平了，快乐才值一分钱， 从此再也不来了，老人的目的达到了。 四、领导力之有效领导 激励的故事告诉我们 1 、员工的需求是可以引导的。 2 、激励要站在员工需求的角度。 3 、不是满足需要，而是要引导需求。 四、领导力之有效领导 激励因素与保健因素 1 、保健因素：因岗位、职能而设，比如：薪酬、 福利、办公条件等，一般是固定的，保健因素能够消 除不满，即当保健因素不足时，员工会出现不满，但 却很难让员工满意，也就是说，保健因素的激励效果 是比较差的。 四、领导力之有效领导 2 、激励因素：因绩效和贡献而设，并不固定， 即达到了某种绩效或者贡献才能获得。 说明：激励因素能够让员工产生满足。 思考：加薪是保健因素还是激励因素？ 四、领导力之有效领导 员工的需求未必一样 奥得佛将马斯洛的五需求合并为三个 1 、生存。 2 、联系（即：与人交往）。 3 、成长。 四、领导力之有效领导 引导员工的需求 如果员工的满足感不是来自于工作本身，对企业 来说是有害的。 工作本身可以用五个指标：奖金、晋升、信任、 同事关系、工作任务。 管理者要做的是，让员工从工作本身感受到满足。 四、领导力之有效领导 部分低成本激励举例 1 、鼓掌：如果我们要用鼓掌来激励他人，那应该 鼓掌多少下呢？我们要连续鼓掌 9 下或以上，会让人兴 奋。 四、领导力之有效领导 2 、即时表扬与赞美 （ 1 ）我有时候看下属有一项工作做得还不错时， 会在部门的微信群说一下，比如：小王，你的 XX 工作 做得真不错，给你点个赞。再比如： X 经理，今天你在 XX 事情上的反应速度很快，值得表扬，不过，要保持 哦。 （ 2 ）有时候我也会去他们办公室，公开表扬一 下其中的一位下属，看下属灿烂的笑容，就知道他心里 是很开心的，这种开心能影响周围的人。 四、领导力之有效领导 赞美的艺术 （ 1 ）具体的与特定的称赞 例 ：「老张，你的工作表现好极了！」 ╳ 例 ：「老张，今天上午你对顾客投诉之处理方 式，实在得体。」√ （ 2 ）附加理由之称赞 例 ：「我之所以认为你的处理方式极为得体，是 因为你极具耐性地接纳投诉、委婉地解释 补救措施，以及征询顾客的意见。」 四、领导力之有效领导 （ 3 ）对事而不对人之称赞 例 ：「你真是一位天才的演说家。 」 ╳ 「你今天所选择的演说题目，正是听众所感到 兴趣的。」√ 你在今天的演说中，对维护工业安全的主张颇为 中肯。」√ （ 4 ）只针对杰出的工作表现或绩效才施以称赞。 （ 5 ）不夹杂批评的称赞较为可信，且较具激励效果。 （ 6 ）实时称赞的效果较佳。 四、领导力之有效领导 赞美和表扬不可能“阳光普照”，但也不能只对个 别人公开表扬和赞美，要善于发现员工的长处，让每个 人都能享受到赞美和表扬，虽然，享受频率肯定不一样。 四、领导力之有效领导 3 、适时小奖励：有时候下属终于把棘手或者困难的事 情完成了，我会在部门群里面发一个小红包给他，也就 是几十块钱，红包名称写上：“ XX 专包”。 比如：我们很看重的行业资深技术经理犹豫要不 要加入我们公司，招聘经理说服了好几次，终于同意加 入我们公司了。再比如：人事经理出了一个非常不错的 方案，让我觉得没什么可以修改的。 四、领导力之有效领导 有一次松下新之助与员工在自己公司的餐厅里用餐。 所有人都点了牛排，当他们吃完主餐之后，松下新之助 便让助理把烹调牛排的主厨请过来。助理发现松下新之 助的牛排基本上没有动过。他猜想松下新之助肯定是嫌 牛排做得不够好，一会可能要批评人了。 做牛排的主厨很快就来了，当主厨忐忑不安地准备 挨批评时，松下新之助说：你做的牛排很好吃，只是因 为我今天的胃口不是很好，所以，才只吃了一点点。我 只是想和跟你说清楚，不然我怕你会错以为自己做的牛 排不好吃呢。 讨论：这个案例给大家什么启示？ 四、领导力之有效领导 4 、理解、尊重员工，思考（不仅仅是考虑，思 考是站着员工的角度）员工的感受，这也是一种激励。 四、领导力之有效领导 5 、恩威并济 （ 1 ）我们对待员工，不能只是“威”（即：工 作目标之设定、工作之调配、完工期限之订定与督导、 追踪与控制等），还要有“恩”（即：倾听部属之心声、 提供支援与激励、提供参与机会、促进意见交流、对部 属之工作表现作出回应等）。 （ 2 ）我们要知道，有恩而无威：只能服人、无 法治人；有威而无恩：只能治人、无法服人。 四、领导力之有效领导 有效领导之八：培养下属提升绩效是管理者的重要职能， 因为领导力是解决问题，那么，培养团队解决问题的能 力，就变得很重要了。 1 、注重日常培养 （ 1 ）管教：用管束、管控来教导，通常做法是： 设定目标、绩效考核、严格训练（培训）。 （ 2 ）说教：用说服、沟通来教导，主要是： （ 1 ）说方法，即：你该怎么做。（ 2 ）说反馈，即： 你做得怎么样。 四、领导力之有效领导 （ 3 ）身教：我做给你看，即：通过示范来教导， 比如：招聘专员不知道怎么面试测评人员，那么，上级 领导面试的时候，招聘专员在旁边听着、记录，事后有 不清楚的与上级领导沟通。 （ 4 ）请教：领导以“自己不知道怎么做”为由， 让员工提出办法，以激发员工的思考能力。 （ 5 ）传教：下属并没有做得不好，上级领导定 期和下属“复盘”，询问为什么要这么做？有没有办法 提高效率或提升效果？ 四、领导力之有效领导 2 、协助下属改善：定期与员工探讨长处、短处，协助 下属一起拟定改善计划，协助下属改善。 四、领导力之有效领导 有效领导之九：让问题员工心服口服 处理问题员工，我们还是要尽可能让员工心服口服， 如果员工不能心服口服的情况多了，员工可能会麻木， 心里可能想：反正就这么地了，爱咋咋地。另一方面， 对企业氛围也将会造成一定的负面影响。 四、领导力之有效领导 （一）有理 1 、明文规定 当我们认为员工违规或者违纪的时候，要先查一 下，有没有明文规定： （ 1 ）国家和各级政府法律、法规规定。 （ 2 ）企业内部经职工代表大会审议通过的各类 规章制度。 （ 3 ）企业未经职工代表大会审议通过的各类规 章制度，需要员工本人签字。或者已经公告，员工并未 在规定时间内提出异议。 四、领导力之有效领导 2 、事先约定 有些情况下，我们会通过《劳动合同》、《岗位 规范》、《绩效考核表》、《工作任务单》以及邮件、 微信等与员工约定相关的工作和规则。这些如果是书面 的，那么需要员工签字，如果是电子的，也最好要员工 确认，或者加上“限在 XX 小时内回复，未回复视同为 同意”等字样，以免员工说没看到或者不知道。 有些公司会有专门的制度规定：“公司邮箱或者 通过微信发出的规定、工作要求，员工在 XX 小时内没 有回复，视同为同意”。 四、领导力之有效领导 （二）有据 保留或收集证据：可以是员工保证书、检讨书、 员工签字的绩效考核表或工作总结，微信与 QQ 记录等。 四、领导力之有效领导 （三）有节 1 、考虑不可抗力：有一个员工，平时上班都会早 到 10 分钟左右，有一次迟到了差不多 20 分钟，员工把 行车记录仪拍摄的视频给我们看。通过视频显示，今天 出现了交通事故，导致堵车很严重，堵了差不多 40 分 钟，而平时堵车并不严重。看了视频后，我就说：“不 会算你迟到，你放心吧”。 四、领导力之有效领导 2 、考虑员工的特殊困难：有一个女员工，也是一个苦 命人，之前一直怀不上孩子，好不容易怀上了，前几个 月反应很大。有时候反应大的话，需要在沙发上躺一会 才行，不然会更难受，有时候一天要躺几次。因为请病 假会影响收入，所以，这名员工舍不得请病假。此外， 这名员工平时工作表现还算可以，就算目前这种状况， 工作进度也并没有明显的影响。 但公司制度明文规定，上班期间不能躺着，不然 就要罚款，像她这种情况，躺了这么多次，辞退都够得 上了。但我一次都没有处罚他，还对部门的其他人说， 你们多帮帮她，照顾照顾她，她反应大，工作中需要和 其他部门对接的，你们就代理一下，她行动有些不便。 谁都有困难的时候，我们是一个家庭，要帮助困难的员 工。 四、领导力之有效领导 3 、考虑员工的好意：有一天，接到生产副总的电话： “说是叉车班长酒后开叉车，要辞退他，而且，还要严 罚生产经理”。我立即赶到现场，询问后才知道，今天 本来是叉车班长请假，正在亲戚家喝喜酒。因为今天出 货很忙，叉车忙不过来，生产经理临时打电话给叉车班 长，叉车班长饭吃了一半就马上赶过来了。叉车班长告 诉我：“没喝多少酒，就喝了 2 两白酒，他至少是一斤 的量”。 讨论：这样的员工要不要处理？ 四、领导力之有效领导 我告诉生产副总：“你觉得辞退他合适吗？人家 是出于好意，酒席参加完一半，接了电话就来了，这种 敬业精神我们或许不便于大势宣扬，但绝对不能扼杀 吧”。 看生产副总不说话，我接着说道：“当然，我们 要在开会的时候说明一下，不管什么情况下，酒后是不 能开叉车的，怕出现意外。至于这次，我觉得就不处罚 叉车班长了，倒是生产经理，是要考虑处罚一下”。 生产副总点了点头，同意了…… 四、领导力之有效领导 破窗理论 四、领导力之有效领导 4 、处理要即时 （ 1 ）员工一旦违纪，前面几次你没有指出来， 他或许就会认为违纪其实也没什么问题。 （ 2 ）秋后算账要不得。 五、建立领导力账户 领导力账户一览表 + 品德 魅力 有效领导 — 品德 魅力 有效领导 看看你的领导力是否在提升？ 跟随力 讨论：上司对我们来说重要吗？ 云如果没有风，哪能云游四海 作为职场人，上司对我们来说到底重要不重要？ 我们好比是一片“云”，我们的上司好比是吹动你的 “风”，没有上司的“吹动”，你在公司的发展是有难 度的。当然不排除少部分人受到上司的上司的赏识，或 者，我们有能力、有机会取代我们的上司。作为职场人， 我们要做一片有特色的“云”，让上司的风源源不断地 吹动我们，这样我们就能云游四海。 一、了解你的上司 了解上司的忌讳 上司忌讳与自我警示（举例） 1 、上司忌讳 （ 1 ）讨厌不积极、拖拉的行为。 （ 2 ）反感说到却做不到。 2 、自我警示 （ 1 ）把上司的忌讳写在本子上或者贴在电脑前。 （ 2 ）做事三思而后行，不做没有仔细分析与思考 的工作计划、不发表冲动的意见和建议。 一、了解你的上司 了解上司的优点（优 势） （一）上司优点（举例） 1 、非常敬业。 2 、非常积极，在她面前，没有“困难”两个字。 3 、学习能力很强。 4 、协调能力强。 讨论：为什么要了解上司的优点？ 一、了解你的上司 1 、利用领导的长处：当你需要领导协助你时， 他的优点更加能够帮助你，如果是他的缺点，那么，你 要谨慎求助于他。 2 、赞美拉近距离 （ 1 ）领导的优点需要赞美，这不是拍马屁，而 是拉进相互之间距离的一种方式。 （ 2 ）赞美可以建立起相互之间的信任度，对工 作是有帮助的。但请尽量不要刻意赞美，尽量要事出有 因，即有相关事例或情形出现时，乘势而为，这种赞美 是自然而又真实的。 一、了解你的上司 讨论：如何了解上司的长处？ 一、了解你的上司 1 、听：听上司自己说、听上司的上司说、听其 他同事说，大部分人公认的，就是优点。 2 、望：依靠你平时的工作观察来判断。 3 、闻：关注那些赞美你上司的言语，出现频率 高的，就是你领导的长处。 一、了解你的上司 一个长相丑陋的暴君，左眼瞎右腿瘸。他令手下 找来一个画家为他画像，这个画家画得非常逼真，把紧 闭的瞎眼和拖着的瘸腿都如实地画在画布上。国王看后 勃然大怒，下令杀了这个画家。隔了几日又找来一个画 家，这个画家心惊胆战，不敢如实画了，画中的国王左 眼睁开了，右腿也直了。国王看后暴跳如雷，以为他在 讥讽自己，于是第二个画家也没命了。 第三个画家却很镇定自若，而且很快就画完了， 这次国王看后哈哈大笑、连声称好。 大家围过来一看，只见画布上的国王跪着右腿， 闭着左眼，摆出拉弓射箭的姿势。 讨论：案例给我们什么启示？ 一、了解你的上司 了解上司的短处（缺 点） 连上司的短处（缺点）都不了解，那是一种悲哀，我们 不但要了解，还要时刻注意： 1 、不能如实公开道来，那是对上司的一种伤害。 2 、不能歪曲事实，领导都意识到那是缺陷，你还 说是优点，这是马屁拍到马腿上了、吃力不讨好、还会 适得其反。 3 、要有技巧，让上司能意识到自己的问题，还能 提出改进建议，这才皆大欢喜。 一、了解你的上司 了解上司的公司人际圈 讨论：为什么要了解上司的公司人际圈？ 上司的 同 僚 上司 的 上司 上司的 同 僚 上司 你 的 同 僚 部属的 同 僚 你 部 属 组织以外的人士 你 的 同 僚 部属的 同 僚 一、了解你的上司 1 、要跟上司建立健康的与和谐的工作关系时，不 能无视于周围所有的人对这种关系可能产生的影响。 2 、你没有可能，也没有必要取悦周围所有的人， 但还是需要知道哪些人对你的上司有着较大的影响，你 要想办法和他们和平相处，至少不要和他们有隔阂或者 让他们迁怒于你。 一、了解你的上司 了解上司的管理风格 菲德勒：改变领导风格很难、很难。 1 、不要抱怨领导：想办法适应领导才是你的出路， 我们很难找到一个与期望的领导相类似或接近的领导。 2 、环境很难改造：就算要改造，也是先融入、利 用，积累自己的影响力，当一部分人认同你时，你再改造 环境，才有可能有一定效果。 一、了解你的上司 3 、一个无法跟上司和谐共事的人，在别人心目中， 这个人是得不到好的评价的。 4 、识别领导的风格，找到合适的跟随行为，才是 我们的出路。 一、了解你的上司 独立的、批判性思考 0 60 15 15 消极型的 跟随者 识时务型 的跟随者 20 20 敷衍了事 推诿塞责 积极 参与 45 40 消极 参与 60 愤世嫉俗 独来独往 0 疏离型的 跟随者 明哲保身 但求无过 明辨是非 模范型的 择善固执 跟随者 30 40 服从型的 跟随者 依赖的、非批判性思考 45 盲目服从 取悦上司 一、了解你的上司 常见的领导风格 高 关系之讲求 低 9 8 7 1,9 6 5 4 3 2 1 9,9 5,5 1,1 9,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 任务之要求 高 一、了解你的上司 关系之讲求（恩） a. 倾听部属之心声。 b. 为下属提供支援与激励。 c. 给下属参与的机会。 d. 经常与下属沟通、交换意见。 e. 对部属之工作表现经常作出回应。 一、了解你的上司 任务之要求（威） a. 为下属设定工作目标。 b. 为下属工作目标调配资源。 c. 明确完成期限。 d. 紧密跟进、严格督导、严厉考核。 一、了解你的上司 不闻不问型（ 1,1 ） ◆ 基本心态：多做多错、少做少错、不做不错。 ◆ 坐以待「币」。 ◆ 很少沟通。 ◆ 工作指示之下达含糊不清。 ◆ 对部属之态度几近冷漠。 讨论：遇到这样的上司是不是很可悲？事实上很少 有人会这样，或没那么明显、或者没那么多情形。 一、了解你的上司 如何对待「不闻不问型」的上司？ ◆ 主动接触、探求意见。 ◆ 提供可行方案供其采择。 ◆ 确定进度及完工期限。 ◆ 尽量诉诸书面沟通。 ◆ 主动提醒或追踪。 一、了解你的上司 好好先生型（ 1,9 ） ◆ 以人和为贵。 ◆ 忍让、知足、姑息。 ◆ 在其他团队面前比较弱势。 ◆ 逃避、权势面前选择妥协。 ◆ 以为和谐气氛有助于生产力之提升。 一、了解你的上司 如何对待「好好先生型」的上司？ ◆ 不要模倣他的作风。 ◆ 说服他：冲突是无可避免的，也不一定是有害的。 ◆ 当你需要向组织争取权益时，协助他向他的上司 争取。 ◆ 如果因为团队弱势而压力很大，在你力所能及的 情形下，做出你的强势。 一、了解你的上司 驱策型（ 9,1 ） ◆ 严于律己，苛以待人。 ◆ 强调由上而下之单向沟通。 ◆ 非常强势，对工作质量和效率要求很高。 ◆ 只有威、没有恩。 一、了解你的上司 如何对待「驱策型」的上司？ ◆ 以行动展示你能尽责与愿意尽责。 ◆避免当面顶撞，采私下及事后说服。 ◆公司不是家，没人有义务照顾你的感受，你只能 自我调节。 ◆ 除了薪酬，很少有其他激励，自我激励很重要。 一、了解你的上司 陈春花《管理的本质》：公司不是家 1 、当一家公司没有照顾到你的情绪但有效率的时 候，这是一家正常的公司。 2 、当一家公司既有效率又有情感的时候，这是一 家好公司。 3 、当一家公司有情感而没有效率，这家公司一定 有问题。 一、了解你的上司 团队教练型（ 9,9 ） ◆ 明确地界定目标。 ◆ 鼓励部属参与决策。 ◆ 评估部属之潜力，并施以培植，使其能独当一面。 ◆ 有效地实施事前、事中及事后控制。 ◆ 能够很熟练地运用“恩”、“威”并施。 提示：如果遇到这样的领导，好好珍惜吧。 一、了解你的上司 如何对待「团队教练型」的上司？ ◆ 积极参与。 ◆掌握一切学习机会与承担责任之机会。 ◆有机会时，对上司表示感恩。 一、了解你的上司 但求无过型（ 5,5 ） ◆ 认为以妥协平衡利害冲突，有助于组织绩效之提 升。 ◆以调解者或仲裁者自居。 ◆为人处事既非积极进取，亦非消极颓丧，信奉「中 庸之道」。 一、了解你的上司 如何对待「但求无过型」的上司？ ◆ 为其化解冲突之苦心表示赞美。 ◆技巧地向他指出：妥协并非事情之最佳解决途径。 ◆尽量避免冲突。 ◆ 建立自己的影响力，寻求改变，让领导看到除了 妥协、还可以改变。 一、了解你的上司 阴影型（ｉ，ｊ）上司 ◆ 上司的翻版，毫无个性。 ◆ 完全以上司惟命是从。 ◆不惜牺牲自身或部属之权益，以符合上司之指望。 一、了解你的上
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13、华润集团领导力素质模型
华润集团领导力素质模型 宣导会标准课件 1 导入发言 研讨会目标 3 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 上午 介绍：华润集团领导力发展整体思路 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 4 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 6 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、 无处不在，我们能成功转型吗？ 7 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 8 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 • 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 9 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 10 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 11 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 12 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 13 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、 激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步 成长的羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 14 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没 有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 15 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 16 • 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 • 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 • 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 • 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 —— 杰克 韦尔奇《赢》 17 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 18 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 19 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 20 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 22 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 23 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 24 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织， 从而产生凝聚力、执行力和创造力。 25 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理， 包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。 26 华润集团领导力发展的三个阶段 27 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 28 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 29 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 30 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 32 素质——冰山模型 33 素质——冰山模型案例解读 34 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 35 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 36 领导力素质模型的应用 37 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 38 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 39 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 40 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 41 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 42 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 44 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 45 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 46 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成 果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企业的 战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生 命之本，是华润基业常青的根基。 47 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 48 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 49 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属 于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 50 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 51 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capabilit y定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 ） 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 行局部调整，以避免问题再次发生。 52 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 53 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 54 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 55 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 56 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰好当 时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资金。 但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分析， 我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去找我 们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合作伙 伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马上联 系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式最终 得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 58 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好，这条生 产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为是对行 业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。开始 讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的第一 条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。于是 在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案和计 划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 59 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经在外 场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润也是 很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一次演 讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这个作 品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为能参 与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家应当 是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从一个 单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为提升， 常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 60 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概念， 一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是更为 重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各部门 一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是管理 人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标也就 成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个过程 中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替门店 解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店完成 了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施了这 种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 61 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个行业， 那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我认为要 超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同，我就要 做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大共同目 标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三，要拿到 鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机组；第 六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊的，我 们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 62 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为， 避免太过复杂或信息包含过多的故事 63 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 64 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 65 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行为 / 语言 / 想法的描述； 故事内容简明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 2009 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 2010 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 67 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 68 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 2009 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 69 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 1 、深度宣导： 2009 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 2009 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中心 要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 70 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 2009 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 71 2009 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 2009 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0 周 第2 周 准备 启动会 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 72 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6 周 第7 周 第8 周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 第 20 周 项目总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 73 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 业绩评价； 基于素质 能力模型 的 360 度 或 180 度 测评 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 2010 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 74 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型， 并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 75 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 76 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 关闭发言 77 谢 谢！ 78
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9、领导力的关键要素-IIPC（长城国际）
领导力的关键要素 项目组成员 Matthew Duffy （ CPC 总经理） 祝滨 (TE 高级经理 ) 欧去非 ( 财务高级经理 ) 李玺 ( 生产部经理 ) 张海樱 ( 用户支持经理 ) 周炜璇 ( 库存控制部经理 ) 潘姿因 ( 业务控制经理 ) Peter Zhang (CPC AP 经理 ) 罗丹妍 ( 员工关系高级专员 ) 议程 “ 部门管理体系”的含义 重要性 目标 指南 部门会议 “ 一对一”面谈 个人业务承诺 个人发展计划 高级经理的管理体系 什么是部门管理体系？ 部门经理和员工间进行的经常性的双向沟通活 动。 高级经理（管理层）时间表—供参考 PBC with department employees (twice a year) IDP with department employees (twice a year) 部门经理时间表—供参考 与员工谈 PBC 和 IDP, 半年各一次 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六 星期日 5月1 9:00-10:00 与 A1 对 1 面谈 5月2 9:00-10:00 与 B1 对 1 面谈 5月3 5月4 5月5 9:00-10:00 与 C1 对 1 面谈 5月6 9:00-10:00 与 D1 对 1 面谈 5月7 9:00-10:00 与 E1 对 1 面谈 5月8 9:00-10:00 与 F1 对 1 面谈 5月9 9:00-10:00 与 G1 对 1 面谈 2:00-4:00 部门会议 5 月 10 5 月 11 5 月 12 9:00-10:00 与 H1 对 1 面谈 5 月 13 9:00-10:00 与 I1 对 1 面谈 5 月 14 9:00-10:00 与 J1 对 1 面谈 5 月 15 9:00-10:00 与 K1 对 1 面谈 5 月 16 9:00-10:00 与 L1 对 1 面谈 11:30-12:30 与其他经理午餐 5 月 17 5 月 18 5 月 19 9:00-10:00 与 M1 对 1 面谈 5 月 20 9:00-10:00 与 N1 对 1 面谈 5 月 21 9:00-10:00 与 O1 对 1 面谈 5 月 22 9:00-10:00 与 P1 对 1 面谈 5 月 23 9:00-10:00 与 Q1 对 1 面谈 2:00-4:00 部门会议 5 月 24 5 月 25 5 月 26 9:00-10:00 与 R1 对 1 面谈 5 月 27 9:00-10:00 与 S1 对 1 面谈 5 月 28 9:00-10:00 与 T1 对 1 面谈 5 月 29 9:00-10:00 与 U1 对 1 面谈 5 月 30 9:00-10:00 与 V1 对 1 面谈 5 月 31 部门管理体系的重要性 通过必要的沟通以达成业务目标； 让经理了解并掌握组织氛围 有助实行更合适的领导风格 积极的氛围能提高士气，留住人才，改善经营业绩。 使部门员工得到发展。 使经理持续提高领导力。 事实： ２００２年人力资源部收到的投诉有５０％与沟通不足或管理不善直接相关 部门管理体系的目标 加强员工沟通，提高经营业绩 创造开放、互助和向上的企业文化 共同持续进步－－我们和我们的员工 部门管理体系要素 高级经理 圆桌会议 跨级沟通 全体员工会议 午餐 一线经理 部门会议 １对１沟通 个人发展计划 个人业务承诺 跨级沟通（部门经理直接与员工，而非主管沟通） ？？目标 做 不做 指引 评估？？ 部门会议 目标 加强经理和员工沟通，营造和谐气氛 明确和解决部门问题 增进团队凝聚力 分享知识和观点 做 会前准备充分 沟通最新信息和政策（公司层面到部门层面） 交流所属部门的相关信息 检视有关事项的期限和优先次序 与员工分享你的时间安排 让员工参与部门事务决策 认可（个人或集体） 关注所有与会人员 部门会议 不做 批评 谈论传言或私事（除非有必要澄清） 泄漏机密或尚未公布的信息 在与部门无关事项上浪费时间 指引 会议频率根据业务和沟通需要－视部门而异 拥有３０名以上员工的部门经理只需与直接下属开会 建议每月至少两次部门会议（１到１ .5 小时） 建议必要时邀请其他部门参与会议，共享信息 评估 检查上次会议执行情况 员工反馈（匿名） １对１沟通 目标 了解并在必要时参与业务事项和决策 定期检视员工表现 辅导员工 改善氛围和实行期望的领导风格的绝好机会 保证部门每位员工有适当授权 激励员工 双向沟通 明确你和员工需要改进的地方 做 会前准备（议题，议程） 检视ＰＢＣ评估表 直接沟通（员工和经理） 辅导！让员工自主决策 帮助员工分清工作优先次序 表扬优良表现，明确需要改进之处 获取有助改进经理工作的意见 氛围，领导力 １对１沟通（续） 不做 私事闲谈 批评他人或负面评论公司政策和指引 泄漏机密或尚未公布的信息 建议议程 检查业务进展（“关注业务”—看项目进展，需做的决定，可能发生的问题等） 矩阵回顾（与 PBC 联系起来） -- 绿、黄、红的表格 人员问题（经理的管理风格，员工的问题，工作量，人员配置，轮换工作等） 开展双向的关于“持续改进”的讨论 １对１沟通（续） 指南： 进行频率依直接下属人数而定 一般来说，可两周一次； 如部门有 16 人或以上，仍然要安排与所有员工进行 1 对 1 沟通，但频率减低 ( 可一个月甚至一个季度与每人谈一次）。 也可让主管与员工进行 1 对 1 的面谈。培训主管有效的 1 对 1 沟通技巧 保证所有员工至少每两周能与经理或主管进行一次 1 对 1 沟通 评估： 有否运用这套管理体系 有否记录讨论过的主要问题 员工的反馈如何 个人业务承诺（ PBC ） 目标： 清淅每个员工的业务目标和职责 对每个员工的评估以公司策略和客户要求为衡量 有助于形成“按表现付酬”的企业文化 做： 保证每位员工清楚 PBC 的流程和目标 订立有挑战性的、可达成的目标 目标应是客观的—可衡量的、以事实为依据的 不要向你或你的员工所认为的“合理”妥协 尽量在员工的自评与你的评估间找到共同点 定期在与员工进行的 1 对 1 沟通中回顾 PBC 的执行情况 从其它经理或相关人员处了解情况 个人业务承诺（ PBC ） 不做： 帮你的员工写 PBC 你已告诉他有关的要求，他们应自己建立 PBC 以保证他们能更好地明白你的要求 没清楚地让员工了解你对他的要求 建立无法评估的 PBC 只让员工知道 PBC 结果而不与其沟通为何他得到这个评价 仅凭个人感觉或推断—去了解情况 以 PBC 的偏向作为评判的理由 促使运用在比个人更高的层次 个人业务承诺（ PBC ） 指南 赢的承诺： 各部门从上至下为达成部门目标共同努力 为公司的成功作贡献 执行的承诺： 做具体的、可衡量的、有时间计划的活动 承诺加强和提高符合公司策略的技能 团队的承诺： 加强与同事的合作关系 把团队合作和团队的成功置于个人利益之上 建立详细评估表格以便于员工进行 1 对 1 沟通时与之回顾 PBC 执行情况 用于依据每个 PBC 衡量指标进行“滞后、按期、提前”的状态监控 至少每月一次在于员工进行 1 对 1 沟通时与之回顾 重点辅导出现黄色或红色状态的员工，提供帮助 PBC 评估表例本 评估标准 一 月 二 月 三 月 四 月 五 月 六 月 1 。产品一次性通过率在 96% 以上 1 1 1 2 1 1 2 。客户投诉率在 3% 以下 1 3 1 2 2 2 3 。客户投诉反馈时间在 3 天内…… . 1 2 3 2 1 2 总述 1 2 2 2 1 2 个人发展计划（ IDP ） 目标 明确员工长短期职业目标及其资质的强项与弱项 推动经理和员工就切实可行的职业规划达成一致 采取具体措施改进员工资质的弱项 促进员工职业发展和技能进步 改善组织能力，支持 IIPC 的业务战略和目标 确保员工在现任职位得到挑战和学习 计划下一轮职位调动的时间和岗位 做 争取 IDP 的精确性和员工有效的发展 了解员工的真实兴趣和其资质的强项和弱项 在管理团队中分享 IDP 职位调动计划 检查确认对于完成计划的职位调动的必要支持 精确地对资质评级，设定切实的发展目标 重在直接沟通 ( 并非每一个人都胜任总经理） 个人发展计划（ IDP ） 不做 误导员工认为 IDP 是经理的承诺 误导员工认为 IDP 就意味晋升 , 指南 员工级别应在 4 级或以上 每年年初和员工正式沟通一次 为新员工建立和更新 IDP 第一步是精确地对员工现有资质水平评级 , 找到员工的强项和弱项 ; 正式的人力资源培训 IDP 应侧重在 4 个主要领域 1) 员工现有职位所需资质的提高 为达到期望之进步，须采取何种发展活动以及培训计划？ 2 ）员工的兴趣与目前职位没有被发挥兴趣 在 IDP 中清晰表述上述内容（重在切实目标） 须采取什麽具体行动以达到目标？ 个人发展计划（ IDP ） 指南 3) 期望和可行的职业规划 IIPC CSF 计划有所帮助（提供职业规划指导） 重在职业中的职能方面和最终目标（经理？技术专家？ 等 .) 初步确定调动职位和职能区域及日期 4) 下一轮职位调动 应是员工职业发展目标中的“正确的下一步” 建议与管理团队分享计划，获得支持 评估 按时建立个人发展计划（年初以及职位调动后等） 回顾个人发展计划的执行情况 建立部门内调动的职业规划 员工的反馈 高级经理的管理要素 高级经理也应遵守以上提及的基本管理体系的原则 部门会议、 1 对 1 沟通、个人发展计划、个人业务承诺 高级经理应在基本管理体系原则下以身作则 高级经理在新的 IIPC 管理记分卡制度下有非常重要的责任 高级管理层必须持续地和精确地评估每位经理的领导表现：组织氛围、辅导、人力发 展、认可、沟通等 经理 PBC 的重要组成部分依据上述评述—非常重要 高级经理如何精确和公正地做这些工作？ 圆桌会议 跨级 1 对 1 沟通 有效的午餐沟通 全体员工大会 正式的调查 圆桌会议 目标 让员工有机会直接与高级管理层沟通 对组织氛围有积极影响 给高级管理层提供评估经理领导力的工具 让高级经理知道在员工层面的情况 做 一开始就创造轻松的气氛 关注所有与会者，每人作简单介绍，问一些有趣的问题 如：“你的家乡在哪里？”“你喜欢什么电影？”—从开始就创造有趣的氛围 与会人员公开讨论 建立圆桌会议的规则：会上讨论的内容不得外传，除非另有约定 开场白解释这些内容的重要性 分享你在氛围、领导力改进方面想取得什麽的想法或远景 问正确的问题—确立一些框架，不只是自由讨论 圆桌会议 做（续） 预留充足时间（至少 1.5 小时 ) 记录员工建议和需要反馈的事项 完整流程—反馈给员工个人或集体（必要时） 对共同议题的反馈应公布给所有员工 （电子邮件，员工大会，等） 再次强调“开门纳谏”政策 不做 成为主讲者—让员工有机会表达意见 涉及敏感的私人问题 留待会后再与本人沟通（如：涉及性骚扰的投诉） 辜负与会者的信任 认为必须回答每一个问题 承诺不能完成的事情 过度情绪化，但要展示热情（对人和业务） 点名发言 注意力分散—让员工感到他们不是你最关注的 无手机铃声，无秘书打扰，不看表 圆桌会议 指南 每月 1 次圆桌会议，每次 1.5 小时 每次 8 至 12 人参加 避免同一部门的员工在一起 必要时予以即时的反馈 建议问题 1. 你是否满意你的工作 ? 2. 与其他公司相比 , 你是否认为 IIPC 是一间工作的好公司？你跟 朋友和家人谈论些公司什麽？ 3. 你的工作给你成就感了吗？你是否在此感觉重要？ 4. IIPC 是否正在为持续性增强竞争力而做出必要改变？ 5. 高级管理层是否清晰地将 IIPC 的目标和战略贯彻到具体的行动 中？ 6. 你是否受到鼓励以新的和更好的办法来做工作？ 7. 我们的工作流程是否有效地满足了我们顾客的需求？ 8. 你在 IIPC 内有机会改进技能、获得新的技能和成长吗？ 9. 你是否认为在 IIPC 内有有效的职业发展规划吗？ 10. 你是否收到有关你表现的反馈？ 圆桌会议 11. 12. 13. 14. 15. 我们是否在 IIPC 内正朝着共同的目标努力？团队合作好吗？ 你的成绩得到认可了吗？ 你的经理多久及怎样与你沟通？ 什麽对你的工作有最大影响？什麽激励着你？ 如果明天你坐在我的位子上，你最关注和花时间去处理的 2—3 件事是什麽？ 跨级沟通 目标 让非管理层员工有机会与其高级经理 1 对 1 沟通 让高级经理多一个工具来衡量经理的领导表现 做 经常安排（不要等到员工有事找你谈？） 将适当平衡积极和消极因素 建立信任和开放 任何不想讨论的事项应争取和员工达成一致 设立适当的沟通框架 不做 成为主讲者—让员工有机会表达意见 认为必须回答每一个问题 注意力分散—全心关注员工 跨级沟通（续） 指南 建议问题 1. 考虑所有因素，你对现任工作的满意度怎样？ 2. 你的工作给你成就感了吗？你是否在此感觉重要？ 3. 你的职位是否充分发挥了你的技能？ 4. 你是否感觉在 IIPC 有机会成长？你是否感觉有一个良好的职业发展规划？ 5. 你上一次的 IDP 更新和检查是何时？你觉得 IDP 流程怎样？ 6. 你的经理是否对于你的工作表现给了持续和清晰的反馈？ 7. 你的 PBC 承诺是否清晰，是否描述了你期望的贡献？ 8. 你如何评价你的直接经理的工作？他们最大的优缺点是什麽？ 9. 你的经理是否抽时间辅导你？ 10. 你是否感到你的贡献得到充分认可？ 11. 你如何评价你部门的团队工作？ 12. 你在此工作，感觉如何？你与朋友和家人如何谈论你的工作？ 13. 你有何建议下个月我应该最关注的事项？ 午餐沟通 目标 为员工 / 经理提供轻松和公开的环境与其高级经理 1 对 1 沟通 为高级经理提供另一个评估经理领导表现的途径 指南 每月利用 2 次午餐时间评估经理领导表现 1 次可当“圆桌会议” 8 到 10 个员工，提供不太正式的环境，以求开放的氛围 支付午餐费用 协调员预先安排食物，避免浪费时间 1 次可当跨级沟通 全体员工大会 做 只讲所有员工都关心的或对所有员工都重要的 时间尽可能不要太长 不做 讲太多细节 涉及敏感或不确定的话题—别让员工觉得紧张、气馁 指南 1 年 2 次 沟通所有员工都感兴趣的业务问题 公司业绩、政策、组织结构变动、需提高的方面 沟通适当的人事变动 介绍新员工、职位变动 全体员工大会 指南 表彰 表彰个人 / 团队的贡献 其它 任何“大消息”（某人新婚，某人当了父亲，等） 评估 组织好 信息清楚传达给与会人员 《人力资源 - 顶级方法与实操大全 -2010 最新经典版》 一让您提前 5 年 问鼎人力资源总监的实战钻石级宝典 总 目 录 上部：人力资源 16 大必修模块 下部： hr 总监 8 大强化提升工 具 01. 岗位分析 939 份 01.hr 总监实战教 程 876 份 02. 组织设计 17 份 02. 战略管理 358 份 03. 胜任力素质模型 69 份 03. 咨询管理工具 351 份 04. 人力规划 439 份 04. 领导及管理技 能 112 份 05. 招聘与人才测评 1206 份 05. 项目管理 649 份 06. 培训 1198 份 06. 心理学 396 份 07. 绩效管理 547 份 07. 励志书籍 201 本 08. 薪酬福利 1482 份 08. 管理类电子书 243 本 09. 人事制度 / 手册 51 份 10. 企业文化 76 份 11. 任职资格 16 份 12. 职业生涯 411 份 13- 员工手册 77 份 14. 满意度调查 26 份 15. 劳动法规 409 份 16. 报及人事分析报告 11 份 共 6800 份电子文档 2.7G （资料每年升级一次） 以实用、实操、实战为唯一目的 至今保持 100% 好评的骄人口碑！ 2010 年网络上绝无仅有的最新完整版 必将助你笑傲职场人生！ 《人力资源 - 顶级方法与实操大全 -2010 最 新经典版》集合了多家咨询公司和数千 家知名企业内部资料，堪称目前国内分 量最重、含金量最高、最为实战的一套 hr 殿堂级宝典！ 欢迎加 QQ ： 5144.57731 索 取 以下地址，也可直接下载，不需要注册 下载 http://www.uushare.com/user/zlh1981
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6、你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）-ppt
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 博士 尔 维 斯 麦克 建议 个 1 的2 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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4D领导力
4D 领导力 之教练 管理 培训和教练的区别 培训是提供更多的知识，相关的技巧等，也就是你懂的比他多 教练：是对方的决定，我只负责发问，我不一定懂，是绝对想信对方 有自己的答案和选择 教练的专业类和思想类的问题区分，例：销售 专业类问题 1. 你知道客户为什么选择我们 2. 客户在什么样的情况下才选择与我们合作？（你需要提升的是什么？） 3. 顾客选择我们，我们需要提供给顾客的是什么？ 思想类问题 1. 什么原因你这么喜欢销售？ 2. 行业内提到你的时候，你希望别人怎么评价你？（你想成为什么样的销售 代表？） 3. 当你想成为公司最优秀的导购，你需要突破什么？ 戴俪尔总部大学 为什么大部分企业会走过一个这样的历程，也就是会有创业—上升期 消失 巅峰期 巅峰期 下降期 上升期 企业 消失 结论：种一颗种子不够，你需要种下更多的种子，也是不断种种子的过程 下降期 讨论 你是在实现愿景和理想后去挣钱还是先挣钱后去实现你的愿景和理想呢？ 会欣赏别人 欣赏 自己：懂得爱和喜悦的人，才懂得生命的意义；不欣赏别人是因为你本身对自己就不欣赏，只有懂得欣赏自己的人才 环境 表扬（对人）：更多的用情感，宏观而不具体 他人 认可 （对事）：是鼓励，鼓励就是推动 宽容别人叫慈悲，宽恕自己是智慧 身要正、心要定、言要？ 问题 教练技术的应用框架 引导 行动 者 关于成果—分享者脚踏实地 建立可度量成果检测标准 怎么知道你完成了呢？ 目标 关于觉醒—唤 醒者 你要的什么？ 计划 关于核心价值（挑战 法） 确定价值观，强化执行 力并确定 可控性—必须行动起来， 如果你想达到的话 一切都是可控的吗？ 关于创新—启发更多的选择和 可能性 如何才能实现？ 假如框架：正向引导的开始 出现什么样的结果，才会使你感到满意 你感受到了什么或者看到了什么，才算今天满意呢？ 当你感到快了和幸福时，那些人会因此而受益 在你团队成员的眼中，你希望他们如何看待你呢？他们会怎样评价你呢？ 在接下来的一个星期，你回去做一些什么样的事情呢？ 假如到了 *** 时间，你得到了你想要的结果，我们来一起回忆这些事情时，在过去的这段时间，你 都做了什么才达到了你想要的结果？ ★ 要想成为一个好的教练，首先要放弃所有的评判 关于“开关式”“奇迹式”问题的探索 让他拿走一切干扰的问题 假如 让你去看到一些问题，让你可以到达那种状态，否则你很难进入状态 假如框架 示范：想去西藏没有时间？ 假如时间不是问题，你最需要做的是什么？ 假如这次去西藏是你这辈子最重要的事，你会做什么？ 如何让员工自发的工作？ 假如你邀请 你的团队成员站在你的面前，你就是他们，你会怎么办？假如你是你还会怎么说？ 总是带着批判和指责去看待下属 假如你带着完美的心态不看带你的下属，那会是什么样的呢？ 这个问题你确定吗？ 假设是加上就是一种可能（把他的路给封住） 离开自己，把自己抽离出来（否则会有恐惧和害怕） 愿景的重要性 格局 驱动力 愿景 从现在达到愿景的过程就叫战略 方向和目标 组织协同 核心价值观 有一批人按照一统的接 凑向前走 现在 被执行和落地 优术：提高技能 明道：战略 取势：愿景 愿景一定要和世界、社会、团队、家人有 关联 企业家的 6 个问题 你真正想把这个企业带到何方？你心中真正想看到的那副图片是什 么？ 这幅图画中就有那些人？ 是什么样的驱动力让你关注这么大的愿景？你真正想要的是什么？ 那如果你这个愿景真的可以实现，你如何让他真正的发生？如果有三 个里程碑，你会怎么样定呢？ 要实现这样的愿景，你是如何调动身边的资源的？你如何去获取到他 呢？ 假如你用一天的时间，去绘制一张属于你和你团队的战略地图，你如 何绘制？ 假如我挑战你一句话，你如何面对，你希望你所带领的这个团队，最 卓越和最让你引以为豪的是什么？ 战略 是方向 聚焦 内心的某些想法 团队 如何衡量的战略 社会责任 财务指标（股东权利） 忠诚 能力 客户、市场、品牌 运营、产品组合、快速反应、流程组合、创新 做企业硬件很重要，但是真正的创造力来自于软件，而软件重要的是人，也就是团队很重要，但是团队是需要整合的 好的团队衡量： 1. 关注的是什么？ 2. 思维模式 3. 行为 / 行动 4. 做事的结果，期待不一样 内一个人的关注点、行为模式不一样，和别人相处时既有融洽也有对抗 如何打造团队重要工具 4D 领导力 4D 领导力作用： 打造卓越团队 打造个人领导力 如何选人、用人、励人 简述 什么是 4D 系统 4D 系统是一项最具科学性、完整性、全面性、精细性的衡量 团队绩效与成员在团队互动中表现的简单实用的系统性工 具。 4D测试.doc 开发者介绍 查尔斯 佩勒林 拥有天文物理学博士学位，前 NASA 天文物理学部门主任，在任内构 思大太空观测站计划策略，推动构建四大太空观测站，并负责监督包 括哈伯太空望远镜在内的十多个科学卫星发射计划。在发现哈伯瑕疵 镜片后，他成功推动太空维修任务，并因此获得 NASA 二等杰出领导 奖章。在一九九五年自 NASA 退休前，他也曾获颁 NASA 最高荣誉 的杰出服务奖章。 在担任 NASA 天文物理学部门主任之前，佩勒林曾任 NASA 哥达德 太空飞行中心首席调查师，自 NASA 退休，转富赴科罗拉多大学商学 院教授领导学。哈伯瑕疵镜片的失败经验，促使他深入探索社会性因 素对计划及团队成败的影响，并发展出“四象限法”，用以辅导 NASA 、航太公司及其他公司的计划团队，帮助他们改善绩效。 打造你梦幻团队如此方便又系统 在过往的经历和实践中针对团队绩效的评估的方法少之又少而且评估 复杂、占用时间长、收费巨高。如果你针对团队的评估成绩问评估组 织者如何提升，他会告诉你他们也不知道。评估的组织者并没有一套 有效地方法帮助被评估者提升他们所需要的项目。 4D 团队绩效评估系统开发者根据美国 NASA 团队近十年的开发项目 中失败的项目进行调查发现有八十 % 至九十五 % 最终都是因人为失 误和沟通不良造成的。 对于我们中国企业不会低于这个数字，我们失败的企业或企业绩效不 彰都充分反应了存在的事实。 当团队绩效不彰或出问题时，常见的管理措施是换掉团队领导人。但 其实，改善团队所处的环境背景，要比换掉团队领导人有用得多。有 时造成失败的原因，可能是很简单的环境或组织因素。 我们的目标是使用这个系统帮助那些希望打造自己所期待的高绩效团 队的企业家和团队领导者，使其自身的行为的改善与提高来促进团队 成员的行为的改善实现自己所期待的梦幻团队。 以心理学家卡尔 · 古斯塔夫 · 荣格在心理学中提出的基础理论为依 据，人们在做决定时有两种倾向，一种是有些人倾向用思考做决定， 有些人倾向用情感做决定，于是可以用 X 轴的两个端点表示情感型和 思考型。 思考型 (T: Thinking) 和感情型 (F: Feeling) 人们判断和下决定时的两种方式 ( 机能 ) 。当您用思考去下判断的情况下，您的决定是非人格的分析和理论的基 础。思考类型是当把焦点放在事实上而不去对感情用心的话，感情可以被忽视。当您用感情去做判断的时候，您的 决定就是您价值的根据。感情类型的人在开发关系和感情共有时能够发挥最好的效果。 人们在收取信息和情报时也有两种倾向，一种是有些人是凭感觉，有些人是凭直觉，于是用 Y 轴的两端来代表。 感觉型 (S: Sensing) 和直觉型 (N: Intuition) 用感觉去取得情报的两种不同存在方式 ( 机能 ) 。 当您用潜在反映去感觉的时候，您会通过 5 种感官对您看到的进行感觉， 对现在存在的信息产生关心。知觉的信息给予了确定和承认现实的经验。 通过您的直觉去感觉的时候，使用您的想象力来洞 察和发现新的，隐藏的可能性。直觉是为了找到新的情报的无意识程序 由 X 和 Y 轴构成 4 个象限，情感与直觉、情感与感觉、思考与直觉、思考与感觉，用这 4 个面来代表 4 种类型人的行为倾 向。 一个普通人，可以不是 4D 的，但一个成功的领导者，必须是 4D 的！ 当一个领导者具备自己天生颜色的长处，而其它三个颜色都能支持到他的天生长处时，他将展现出卓越的领导才能。 而一个只在自己颜色上有长处而其它一个或多个颜色缺失的领导者，则是低班的。 一个 4D 型的绿色领导者具备以下高班特征： 1 、有崇高的理想、价值观和信念 2 、有同情心 3 、充满慈爱 4 、以同理心感受他人的感受 5 、乐于付出 6 、为理想而不懈奋斗 一个 4D 中一项或多项缺失的绿色领导者，往往具备以下低班特征： 1 、受害者心态，觉得自己是为别人牺牲 2 、过度情绪化 3 、过度敏感，太在意别人看重自己的感受 4 、不理性 5 、不客观的批判 6 、不切实际 情感与感觉象限＿包容面向：代表情感感受。最深切的情感感受来自于他人的关系＿和谐、包容。 因此，这个面向的行动能满足人们对于关系中包容的需要。人们以信守他们所有承诺与约定来维系 这个需要。 一个黄色的 4D 型领导者，有以下高班特征： 1 、关心他人 2 、懂得赞赏 3 、能构建很和谐的团队 4 、忠诚 5 、合作性强 6 、充满友善 而一个非 4D 的黄色领导者，可能具有以下低班特征： 1 、无主见 2 、无原则的迁就 3 、不敢面对冲突对立 4 、隐瞒意见 5 、自卑 6 、在该说 NO 的时候，不说 NO 思考与直觉象限＿展望面向：代表思考可能的未来（愿景），人在这个面向的行动，是想要看看不 可能做到的事，并认知困难的事实，以规划出想做到的愿景。 一个 4D 的蓝色领导者会具备以下高班特征： 1 、有远见 2 、善于创新 3 、好奇好问 4 、善于分析 5 、聪明、反应机敏 6 、独立性强 而一个缺失其它颜色的深蓝色领导者，往往会具有以下低班蓝色特征： 1 、喜欢辩解 2 、变幻无常 3 、好争论 4 、爱批评 5 、超级自以为是 6 、对抗权威 思考与感觉＿指导面向：指的是安排及指导他人的行动，领导人在这里的行为是，计划、组织、领 导、控制。 一个 4D 的橙色领导者会具备以下高班特征： 1 、负责任 2 、周密完善 3 、井然有序 4 、踏实可靠 5 、逻辑性强 6 、对工作坚持不懈 而一个缺失其它颜色的深橙色领导者，往往会具有以下低班橙色特征： 1 、指责抱怨 2 、缺乏弹性 3 、不客观的批判、挑剔 4 、喜欢操控 5 、思想封闭 6 、感觉迟钝 直觉 绿色 感性 在乎是否有共同的兴趣和爱好，在乎 心与心的连接，不愿意生活压 力太大和责任过重 善于欣赏别人和期望被人欣赏 善于认可别人和期望被人认可 特别在意氛围 口头禅：好玩、开心、快乐 关系 人 情感为中 心 黄 色 快 捕捉 你的愿景在感化身边的人 面对挫折会偶机枪的乐观精神 局认定做事时会会 100% 的投入 防守时很快，绝对不会纠结 内心有恐惧，所以会展示自己的力量 缺欣赏和包容，即吸引绿、黄色，有丢 失绿、黄色 低谷时喜欢职责别人，很少自我批评 蓝 色 理性 目标 决策倾向 事情 重承诺、守信用，值得委托的人 好累的人，喜欢纠结，容易陷入关系 的漩涡里 包容（喜欢更多的人参与） 守约定（答应太多，忙不过来，就纠 结） 想很多（不是目标而是关系，累） 团队中的和事佬，团队低估是很坚持 会永远记得很多事，包含细节都记的 很清楚，不要轻易得罪黄色 有你不怕事情做不好，执行力强，可 以把事情落地 值得欣赏的执行者，对自己和他人有 较高要求 在乎流程，很清晰的角色定位，讲求 职责 理性不轻易掉泪，情绪化（自杀、他 杀）掌控 信息 慢 感觉 逻辑 橙 色 一个木桶，由 4 块木板组成，而领导者的 4D 特征，就像是木桶的 4 块木 板，任何一块缺失，都是装不了水的 ! 在 NASA 识人中， 4 种颜色，也都有寓意： 蓝色，天空； 绿色，水； 黄色，大地； 橙色，太阳。 如果把团队比喻成树， 没有天空，便没有了发展空间，没有了希望； 没有水，便没有了任何生机； 没有大地，便没有了根基； 没有太阳，一切都是黑暗的 ....... 只有天空、水、大地、太阳同在，才可能参天。 4D 的具体运用 色彩 NASA 我是什 么 样 的 人 我希望别 人怎 么评 价我？ 我喜欢 什 么 样 的 领 导 都有内心都有 这样渴望 的领袖 （他就是 这样的人； 我这是他 的短板） 也就是投 射 我怎么 领 导 他 人 传递的信息 语言会 有很大 的不同 （行 为） 怎么样可 以激 励我 ？ 为什么员 工会 离开 我？ 触怒点也就是 让他感觉 不舒服的 地方 团队的形成 高效期 合力期 磨合期 风暴起 形成期 大团队 1+1 ﹥2 产生接纳和理解 坦露缺点、考验团队 会包容和欣赏 高效团队的 8 个习惯 ---- 打造梦幻的团队，过上 4D 的生 活 100% 的 投 入 表达有事 实有 根据 乐观 真诚的欣赏 角色定位正确 责权利清晰 共同的未 来 适度包容 他人 信守所 有 承 诺 不指责、 不抱 怨 1. 你所在团队的分数 2. 态度、启发 3. 提升一个优点，可以 带动其他的优点 4.DO 5. 承诺 成功要素 运气 人脉 不可控 环境 团队 （ 可控）：团队源于卓越的领袖，而领袖是有特制的 1 至 10 分，请给自己打分 认可、共同利益、包容、守约、乐观、专注、理性、落地 共同愿景：让一批人与你同行 使众人行：共同实现我们约定的愿景 挑战现状：方可由大的突破，有更大的格局、胸怀，方可建立天下 激励的计划：聚合新人，当你需要站起来时，你要以身作则 呈 ◆ 者风范 呈为言 现为行 现 者行为 每时每刻去呈现你的王者风范，你就是领袖
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正向领导力
• • • • • 工作的意义？ 下面我们来讲正向领导力 Sharp 模型第五要素，目的 / 意义。那么，生命的 意义和目的到底是什么？大多数人会认为，当你致力于消除贫困、为世界和 平做出贡献、为企业出谋划策等这类不同寻常事情时，你才会感到生命的意 义和目的。 心理学家维克多•弗兰克尔认为“生命的意义”必须是很宏大的，在于我从 哪里来、要到哪里去。或许这个问题可以从宗教中找到答案，因为宗教可以 给人们一种意义感、目的感，可以解释我们早上醒来的目的是什么。但是， 最优秀的领导者却认为，活在当下、享受工作就能够带来意义。 1 ．工作意义的不同认知 威斯康星大学心理学家艾米•蕾赛斯尼斯基和耶鲁大学简•达顿教授说：“即 使在最有限、最常规的工作中，员工也能对他们的工作产生本质的影响。” 两位教授通过调研不同领域的工作者，将员工分为三类 • 第一类：把工作看成差事。这些员工谨遵领导指示，即使觉得有些事情毫无意 义，也听从指挥。 • 第二类，把工作看成事业。这些员工想要获得自我提升、加薪、职业晋升，继 而获得事业上的成功。 • 第三类，把工作看成使命。这些员工做着擅长又有激情的工作，这项工作对他 们很重要。他们每天早上期待上班、期待做更多工作、期待对工作产生影响。 • 由此可见，工作的意义不取决于外部条件的满足，而是取决于内心对这份事业 的评判。如果你仅仅把工作当成是一份差事的话，你就只是庸庸碌碌度日，就 不会全心全意地投入工作； • 如果你把工作看作是事业的话，你就会获得很大激励，并通过提高自身技能实 现升职、加薪；而如果你把工作看作是一项使命的话，你的灵魂就会全心全意 投入工作中，从而提高创造力、工作产出、工作参与度、工作积极性，走向人 生巅峰、实现自我超越。 • 2 、寻找工作意义的方法 • 我们应该怎样使自己所做的工作更有意义呢？我们应该怎样将自己工作的意义与工作的目标建 立联系呢？ • 亚当•格兰特，现为沃顿商学院教授，做过一个研究，内容是让一个呼叫中心每天打电话给曾 接受过资助的校友，让他们向母校捐款。大多数回应都是否定的、负面的。这个工作异常艰 难，所以员工流失率非常高，工作满意度极低。 • 亚当•格兰特随机挑选了这个公司 50% 的员工，去和那些接受了学校的资金帮助的学生交流 15 分钟。受助学生表达了对筹款机构帮助他们完成 4 年大学学业的感激之情。于是，那些筹 款人员觉得自己的工作更加有意义了，工作满意度得到大大提高。他们觉得自己的工作可以为 他人带来影响、带来改变。在这之后，他们筹到的钱比之前提高了 250%-400% 。这个短短的 15 分钟交流却带来了意想不到的效果。 • 由此可见，如果你能够感受到你的工作对他人是有帮助的，你就能感受到工作的意义，你就能 不断学习更多的东西、不断成长、不断改进，最终更好地帮助他人，遇见更好的自己。 • 下面，让我们来做一个自测题，测试你和团队是否能够发现工作的真实意义 • 三、总结正向领导力 Sharp 模型 • 本 - 沙哈尔老师分别从优势、健康、专注、关系、目的 / 意义角度详述了正向领导力 （ Sharp ）模型，从最优秀领导者经验出发，提供经验借鉴。下面，来总结一下最优秀领导 者特质： • 1 、找到自己的优势和激情的重叠点，扬长避短。 • 2 、简化生活，通过休息、合理管理时间和精力，接纳允许压力的存在，让压力变为动力。 • 3 、通过正式冥想（打坐、瑜伽、健身等）和非正式冥想（倾听、写作、散步等）的方法使工 作更加专注。 • 4 、构建和谐健康的工作关系，使团队安全度提高，增加高效。允许失误的存在，但要会通过 复盘学习失败，总结经验教训。 • 5 、把工作当成使命，更好地帮助他人，从而从工作中体会到意义。 • 最后本 - 沙哈尔老师用《大学•礼记》中的一句总结收尾，“物格而后知至，知至而后意诚， 意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。” 作为领 导者，要先从培养自己的修为入手，然后用你的领导力去影响你的家庭、你的企业、你的国 家、甚至影响全世界，这是领导的使命。 • • • • • • • • • • • • • 正向领导一］：如何找到最佳领导区”。第一课的感受是大多的成功学和商学课程是在讲套路，而这个课程是在做正向引导。 本讲中本－沙哈尔老师主要回答了三个问题： 1 、到底成功和幸福之间是什么关系？（为什么要学习正向领导力） 关于第一个问题，大多数人认为成功是因幸福是果。实则成功并不能是幸福持续的因，在管理过程中和生活里，幸福快乐的领导带 领的团队生产力会提升幸福指数会提高，幸福快乐的人会使家庭也幸福快乐，所以“幸福是因、成功是果！”，幸福能带来更大的 成功。 提升正面的情绪会带来： 更强的创造力、更高的参与度和积极性、更多的产出、更好的人际关系／团队协作、更低的人员流失率、更加的健康状态，最后最 简单也是最重要的一条：快乐是有好处的、幸福是有利的！ 2 、到底如何增大获取成功的概率？（学习正向领导力的方法） 在这个部分本－沙哈尔老师基于马斯洛的观点和盖勒普高达 100 万样本的调研提出了对于正向领导力的 Sharp 模型，并且给学习 领导力一个可靠性极强的框架。 "Learning from what works best.” “ 向最好的学习。” 课程里有两段话值得反复思索： 如果我没想知道人能跑多快，从人群中抽出一个“好样本”得出平均速度是没什么用的；收集奥运金牌得主的成绩，看看它们能做 的多好，则有用的多，如果我们想知道人的精神成长、价值成长或道德发展的可能性，那么我认为能让我们学到最多的，就是区研 究我们当中最有道德、最合伦理的人或是圣人。 总而言之，我认为公平地说，人类历史就是一部人类本性如何被做空的记录。人类本性的最高可能性实际上一直被低估……我们在 心理学上称之为“正常”的实际上最精神病理学上所指的一切，它如此平淡无奇，如此广为转播，以至于我们通常甚至没有注意到 它。 • • • • • • • • • • • • 3 、到底如何才能让自己达到最佳领导状态？（如何找到最佳领导区） 本部分，本－沙哈尔老师重点讲述了 Sharp 模型中的“优势”，提出了正确看待“优势与劣势”的观点。同时，他也 教授了操作性强的找到最佳领导区的方法。在这个部分本－沙哈尔老师用两个问题做了引出和总结，如下： 一、 "Which do you think will help you improve the most: knowing your strengths or knowing your weaknesses?” “ 你认为什么最有助于你提升：了解自己的优势还是了解自己的弱势？” 大多数人认为了解自己的弱势并将其提升对自己是有利的，但优秀的人却是认清自己的优势并将其坚持下去。 在这里沙哈尔老师教大家的方法是：首先找到自己的优势、其次再问自己是什么原因让自己拥有了这些优势；两个问 题会有重叠的部分，那重叠的这个部分就是自己优秀的领导区。 二、 "At work do you have the opportunity to do what you do best every day?” “ 在工作中你有机会每天做你最擅长的事吗？” 又是两个问题基本表述了方法：“ 1 、你最擅长的事情是什么； 2 、你的激情何在，你的优势从哪里；”依然如果有 重叠的部分，重叠的那个部分就是最佳区域。 每个优秀的领导者，他们都专注的是自己的优势、是自己最擅长的事情，而且他们能在日常的工作中、生活中的每一 天不断练习自己最擅长的事情。 领导力管理学研究学的奠基者之一“皮得 * 德鲁克”说过：“唯有依靠优势才能实在真正的卓越……人不能依靠弱点 出成绩。”，“从无能提升到平庸所要付出的精力远远超过从一流提升到卓越所要付出的精力。” 所以做自己擅长的事情比较容易事半功倍，但这里个人要补充一点就是在不放大弱点不让弱点继续成长的基础上，扩 大自己的优势的发挥。应该和现在的一个观点是同理的逻辑“找专业的人做专业的事，让更多专业的人走在一起，这 才是强大的团队，也是机会成本衡量的方法之一。”
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你不是管理者，同样需要领导力
就算你不是领导者，一样需要领导力 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎 样的工作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因 为地域不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变 的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士， 全球超过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯 维尔博士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔 布斯都曾专门向他请教领导力问题 2 的 士 尔博 维 斯 麦克 议 建 21 个 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 成功的领导管 理 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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HRBP的“领导力修炼”之路-蔡一鸣
HRBP 的“领导力修炼”之路 蔡一鸣 HRBP 也需要领导力？ HRBP 的领导力塑造与修炼 HRBP 在组织诊断中的心态细节 我们的 HRBP 到底是不是真正的 HRBP ？ 三支柱模型？ 阿里的政委？ 打杂的保姆？ 工具人？ 3 思考： 人才选、用、育、留 / 组织、人才、文化 目的 OR 手段 4 HR 的工作不容易 一个好的 HR ，必须要有些情怀 1. 见过真正好的组织，理解成功组织一般都会拥有的普世性特点 2.“ 存在即合理”，辩证看待一个不完美的组织中的问题 3. 始终想要持续推动组织成功（靠近心中的理想组织） Business Partner 业务合作伙伴 最终目标：一切是为了塑造更好的组织，支持业务取得成功 实现目标的路径：打造更好的组织、培养更多的人才、塑造正向的文化氛围…… 实现路径的方法：组织诊断、人才发展、文化建设 / 选、用、育、留… . 支撑方法的工具：各种组织发展工具方法和实践、各种人才盘点人才培养的方法 和实践、各种文化塑造的模型和落地践行、各种招聘人才的方法和实践… .. BP 不是一个岗位 而是一种工作方式和工作心态 ---- 愿景导向、使命导向、目标导向 领导力究竟是什么？ 一个人取得成功的底层重要品质就叫领导力 不是做领导才有领导力 不是做上了领导才需要领导力，其实每个人都需要 领导力和领导权完全无关，不是做了领导就等于具备 了优秀的领导力 诚信正直、责任心、客户导向、横向协调、系统思考…… HRBP 的工作方式是对自身领导力持续修炼的绝佳机会 没有决策权、没有领导权 不能颐指气使、各种小心翼翼 业务部门就是不理解怎么办？急有用吗？吐槽有用吗？ 能否得到所在组织的认可，全靠个人领导力和专业功底的支撑 HRBP 也需要领导力？ HRBP 的领导力塑造与修炼 HRBP 在组织诊断中的心态细节 如何缓解我们内心的焦虑？ 看看我们标杆企业的 HRBP 每天在关注些什么？ 把权限交给项目总。平台更多定规则、立规矩、标准化、体系化。条线出人，出去不能解决问题去了有啥用。 现在人员大量冗余，人都不干活，而且很多人都不具备搭体系能力，梳理流程这些事没法干。 我们的规模和组织能力是不匹配的，组织能力太弱了。比如世贸融创。融创就是销售为王。 各个项目营销总，销的能力还可以，营的能力远远不够。 设计的人很多不愿意学习，而且不愿意承认自己不行。开放心态不够。 工程很多人不知道岗位有这些要求，比如要对经营指标负责。 避免新员工被老员工同质化，官僚化，也变成老油条是很可怕的。 我们那些管理者以前对于新人都不怎么教，就扔在一线看新人摔跤，培养和帮扶什么都没干。 ……. 地产人力，一样苦逼 既然都一样苦，那么好的 BP 个人在组织内的致胜法宝是什么？ 1. 无私、正直，甘居幕后 2. 塑造你在组织内部的影响力 3. 问组织味道、对干部识别、塑团队氛围 一场好看的比赛，运动员才是主角 如果裁判成为了主角，那一定不是一场好比赛 一个好的组织，业务才是主角 如果人力成为了主角，那组织一定有问题 12 BP 的领导力修炼之一： 成人达己 1. 越是自发内心希望业务好组织好，越 能得到组织的尊重； 2. 没有人是傻子，私心越重，摔的越惨； 3. 学会做一个不起眼的幕后引导者。 成人达己的修炼建议 * 组织第一：每一件事组织利益高于个人利益，“我们”比“我”更重要。 * 求同存异：认可他人在合作中的价值，包容个体差异。 * 快速响应：根据业务部门真实需求，迅速调整工作思路和方法，达到甚至超出 客户期望值。 * 互惠互赢：将业务成功作为衡量个人工作价值的前提，实现长期信任共赢。 越是怀着一心为业务的目标，你反而越能获得你想要的个人价值提升 14 BP 的领导力修炼之二： 塑造内部影响力 逐步改善“别人凭啥要听你的”这一世纪难题 1. 打造你的“人设” 2. 建立信任感是基础 3. 既要想说、敢说，也要会说、有技巧地说 业务部门凭啥要听你的？因为你叫人力？还是 头上挂了个“总”字？ 编制、效能推的很痛苦？ 人调不动顶不上，工作很累？ 业务老大短视、不肯好好重视组织？不肯好好带团队？ 不断寻找“共赢”点： 即使是他人严重反感的事，也一定能找到那个“相对利益” --- 培养下属麻烦？会威胁到自己的位置？ * 一个人搞不定所有的事情！培养下属能让你更轻松！ 16 塑造影响力的修炼建议 * 取其上，得其中：在坚持原则的前提下，懂得并愿意妥协。（放弃相对不重要的 条件，换取重要的条件），换取整体利益最大化 * 及时认可：在合作过程中对阶段性成果表示赞许，庆祝共同的胜利。 * 主动支援：主动询问合作伙伴需要的帮助，提供相应的支持。 * 真诚求助：将合作伙伴看成是力量的来源，真诚寻求他人的建议和支援。 * 巩固关系：经常性的交流，拉近彼此距离。 * 创造价值：避免简单粗暴的“管 + 卡”思维，为业务部门提供专业支持和服务。 17 为自己打造一个“理性”“公正”“值得信任”的人设 （当然必须是真诚的） 以下都是话术，自取，请根据情况正确使用（用错了讲师概不负责） • 打感情牌： XX 啊，我们认识那么久了，你觉得我这人怎么样？ • 表示理解：我觉得你真挺不容易的，今天你也别有顾虑，把你心理的感受都说出来吧！都说出来就好了。 • 换位思考：我站在你的角度想想，我现在的感受确实是… . • 感同身受：我也有一阵遇到过类似的事情，当时心里真是煎熬啊，每天晚上失眠…所以我特别理解你。 • 隐性压力：这段时间的表现不像你啊。情况不会那么简单的，如果你还信任我，就说说吧。 • 提示风险：你做出这样的选择，我一定尊重。但是出于关心你的角度，咱们不妨思考下，这样做，对你而 言可能的风险是什么？ 18 合作中的负面行为： 以自我为中心，认为只有个人利益实现了，再谈集体利益才有意义。 在合作过程中较被动，更多的听别人的想法而较少袒露自己的想法。 在合作中较少控制个人的负面情绪。 夸大自己在合作中的贡献。 经常拖延或完成质量不高，给其他合作成员带来困扰。 对于其他合作成员的求助表示推诿。 合作过程中没有反馈意识，即使有改进空间，也不会向合作伙伴表达自己的看法。 将个人作为孤立的工作者，遇到难以克服的困难和挑战也不愿意向他人寻求帮助。 19 BP 的领导力修炼之三： 火眼金睛 1. 学会识别核心干部的领导力水平和特点 2. 看穿他人的真实动机 3. 对价值观行为的敏感度 干部能不能干好，领导力是除专业能力之外更底层的核心因素 领导力是 BP 可以逐步尝试介入的关键领域，人力必须比业务部门更懂 想懂领导力，什么理论套路都不如自己修炼 领导力模型千千万，有领导力的管理者打着灯笼都难找 问三个问题，识别好的管理者： 1. 他是不是一个人品正直，敢于担当的人？ 2. 他有没有某些方面让你感到佩服？ 3. 如果你是他的下属，你会不会发自内心愿意跟着他干？ 训练自己的敏感度，看穿他人的真实动机 麦克利兰成就动机理论 权力动机 成就动机 亲和动机 权力动机 左转卓越，右转灾难 对高权力动机管理者的认知 tips ： 1. 高权力动机者通常伴随着强烈的结果导向，雄心 / 野心 / 竞 争意识，这不应当被视为错误，但需要适当引导 2. 两个高权力动机的人搭配在一起可能会引起人际关系紧张 （彼此的掌控欲和影响欲互相冲击） 3. 高权力动机的人是坚定的目标实现者，是改变世界的动力， 但是前提是必须要有足够的能力支撑 对高权力动机管理者的影响 tips ： 1. 引导高权力动机者用不断提高自己的能力和技巧来弥补和匹 配其雄心壮志，以防止其“德不配位” 2. 引导高权力动机者学会适当妥协和合作，换位思考，适当 “藏拙”以换取整体的成功（这些成功往往对他益处更多） 3. 对试图通过“钻营”人际关系获取不正当利益的行为及时适 当干预（同时也涉及到价值观的正向传递） 成就动机 成也细节、败也细节 对高成就动机管理者的认知 tips ： 1. 同样是结果导向，和权力动机相比，成就动机的特点是关 注“事情本身”而非“事情带来的后果”，沟通中往往会 倾向于说很多具体的细节 2. 高成就动机的人往往对事情关注大于人，他们不是对人持 否定态度，只是喜欢就事论事 3. 高成就动机通常想要把事情做到完美，“强迫症”多来自 于成就动机强的人 对高成就动机管理者的管理 tips ： 1. 帮助他塑造内部影响力和感染力，让他在正确场合能有效 表达，引导他适当关注人际关系以推动结果达成 2. 适当的时候考虑高要求和效率之间的平衡，尤其是机会出 现时要学会在仔细分析的基础上果断决策，防止过度谨慎 3. 多让他处理具体的问题，尤其是攻坚克难的课题，但要防 止其对事情要求太高，不切实际 亲和动机 既要温度，也要锋芒 对高成就动机管理者的认知 tips ： 1. 亲和动机高的人在考虑问题或面对冲突的时候会下意识关注 他人感受，这不是“搞关系”，只是一种单纯的心理模式 2. 打心眼里愿意帮助和支持他人是高亲和动机的特点，在培养 下属和成就他人方面，这是很好的出发点 3. 在需要迅速决策时会出现不自觉地犹豫，如果是需要“杀伐 果断”“乱世用重典”的时刻往往难以“痛下杀手” 对高成就动机管理者的管理 tips ： 1. 帮助他学会直面冲突，该坚持就坚持，该拍桌子就拍桌子， 防止因过度考虑他人感受而错过了正确的决策或建议机会 2. 给压力，划红线，订原则。“老好人”成不了事，要做 “有温度但也有锋芒”的人 3. 让他意识到：业绩和结果才是企业的根本，而关系只是实 现目标的方法，孰轻孰重您自己看着办 HRBP 也需要领导力？ HRBP 的领导力塑造与修炼 HRBP 在组织诊断中的心态细节 不起眼的细节的行为和事件背后往往涉及到核心价值观的选择 Q: 如果一个人没有做出多少业绩，所有人给他的评价都是“靠巴结领导上 位” , 这样的人如果升职加薪了，后果是什么 ? 思考：什么是真正的公平、公正、公开？什么是真正的“屁股对着领导”？ 关注组织内的“权力距离” 1. 公司里有多少个“总”，其中有多少是真正受人发自内心尊重？ 2. 上级管下级，靠“压”的成分有多少，靠“服”的成分又有多少，靠职 权的成分有没有超标？ 3. 管理靠领导力还是领导权？ 太高（官僚化）和太低（土匪团）都有问题，怎样才是合适的？ 28 组织诊断的加减分 在诊断组织时，是不是带着过往的认知，觉得这个组织 可能哪哪都不行？从而产生挫败感？ 你会不会有时候觉得，自己的呼呼和愿望明明很强烈， 但是就像石沉大海，在组织里听不到一点回音？ 组织诊断就像恋爱而不是相亲 我们要给组织做加分，而不是扣分 29 组织诊断和变革中的一些启示： 1. 认识到组织今天产生的问题是由过往一系列发展历程和解决方案带来的必然的副作 用，硬币有正面必然有反面； 2. 我们不妨从 0 开始给组织诊断的结果评分，而不是从 100 分的标准开始扣； 3. 从 30 分做到 40 分，和从 70 分做到 80 分，并不存在谁高大上谁 low 的区别，只 有符不符合现状的区别； 4. 求真务实：改善一个问题就是你的业绩功劳 30 寄语 1 ： 什么是真正的结果导向？ 如果你真的眼中有光，心中的目标足够坚定… . 你会放下身段、放下面子、收敛脾气 你会为了长期目标的实现选择暂时妥协，努力寻找机会 你会真正开始反思自己、了解他人 不要在意一时的得失，人力工作是长期见效的 31 寄语 2 ： 找到与你气场相同的同路人 组织和人才工作不是个人英雄主义，单个人永远无法与组织惯性抗衡 也许你今天的声音组织没有听到，但是志同道合的人多了，我们的声音 就可以被听到，组织也许就会发生更好的改变 要有目标，也要有耐心 32 精致的片尾 33
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领导力1
LOGO 领导力培训 Leadership Training In Business Management 主讲人：即课 部门：即课学堂 管理在系统之内其作用，领导对整个系统起作用。 —— 史蒂芬 · 柯维博士 目录 PART 01 员工心目中的领导 PART 02 管理者和领导者的区别 PART 03 领导的权利基础 PART 04 下属的分类 CONTENTS LOGO 01 PART 员工心目中的领导 LOGO 第一章 员工心目中的领导 国外调查 01 美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业： 60-75% 的员工认为在他们的工作中： 最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司 在美国，不称职的经营管理者的比例是 60-75% 德国人在过去的 10 年，有一半的高级主管在管理方 面是失败的 -4- LOGO 第一章 员工心目中的领导 国内调查 01 对国内一家航空公司的调查（国内） 员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于： 20% 的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题 和冲突，缺乏自信。 管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下属为 蠢人，而不是资源 -5- LOGO 02 PART 管理者和领导者的区别 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 工作动机 个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的可以随时去改变 工作方式 -7- 区别 强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、 监督和控 制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报 让管理 者走开 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 -8- 角色变迁 从策略者到“愿景”者 策略 强调战略战术 愿景 宏伟蓝图 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 - 9- 角色变迁 从指挥者到“说书”者 策略 下达命令，任务 愿景 讲故事 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 - 10 - 角色变迁 从系统构建者到变革者 客户 管理者 员工 员工 客户 领导者 “ 是 100% 的顾客满意 , 而不是 100% 的老板满意” “ 照顾好员工 , 员工就会照顾好客户 , 进而照顾好公司的利润” LOGO 03 PART 领导的权利基础 LOGO 第三章 领导的权力基础 权力基础 1 、合法权——组织制定 弱的权力 2 、报酬权——利益引诱 3 、强制权——惩罚威胁 强的权力 4 、专家权——专业技能 5 、典范权——人格魅力 - 12 - LOGO 第三章 领导的权力基础 - 13 - 领导三力 领导的三力：思考力、决策力、执行力 思考力 决策力 紧 盯 执行力 LOGO 第三章 领导的权力基础 工作能力（会不会 做） 知识 技能 - 14 - 衡量下属发展层次的两把尺子 工作意愿（想不想 做） 信心 经验 动力 LOGO 第三章 领导的权力基础 1. 能力低，意愿较高（ D1 ） 新员工或新岗位员工 2. 能力高一些，意愿非常低 4-5 个月 3. 能力较高，意愿或高或低 9-10 个月 4. 能力高，意愿也高（ D4 ） 一年以后 - 15 - 诊断下属发展的四个层次 人际警示 在这个时期 , 员工会 对公司有新的看法 , 加之心理素质不成熟 , 会有人在此时离开 LOGO 第三章 领导的权力基础 下属的发展层次会固定不变吗？ 不是固定不变的 员工的发展层次 员工的发展层次取决于分配给他的 目标和任务 - 16 - LOGO 04 PART 下属的分类 LOGO 第四章 下属的分类 人财／人在／人灾 人财： 20% 这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨 干，能给企业带来财富。 人在： 60-70% 这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片 见报等等方式的鼓励。 人灾： 10-20% 这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给 公司制造麻烦。 - 18 - LOGO 第四章 下属的分类 人财型特征 人财型特征 工作积极主动，能够影响指导别人 • 懂得自我激励 • 利用最少的资源和时间达成目标 • 客观评价问题和现状 • 抓住一切机会充电 • 变革的推动者 • 及时做出决策 • 不怕失败 - 19 - LOGO 第四章 下属的分类 人在型特征 人在型特征 听从别人指挥 • 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。 - 20- LOGO 第四章 下属的分类 人灾型特征 人灾型特征 所思所想表示否定／消极／怀疑 • 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。 - 21 - LOGO 第四章 下属的分类 分析角度 工作的主动性 创造的价值 其他 - 22 - 三种类型下属的分析 员工类型 人财 人在 自然型 , 不需要上司鼓舞、指示，能主 动工作，起到带头作用 给公司带来财富并创造更高的价值，对 于公司的贡献大于公司给他的收入 真正工作的那部分人，把他称为“干 部”，就是干活的一部分 难燃型人才，积极性不高 贡献大约等于他所获得的收入 看到别人指示做事，称为“看部”， 看别人再行事 人灾 不燃型人才，他的存在本身 就是多余 破坏大于贡献，收入少一分 不行，做点事情就广播 存在就是多余，称为“砍 部”，应该砍掉的那部 分。 LOGO 第四章 下属的分类 如何对待附加值不同的下属 保护上层的 20% 的人财 公司危难时，这类人最易流失。 激励中间层次的“人在” 激励，使之更多的转变成为“人财” 辞退“人灾” 补偿、提前退休、忽视 -23- LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的发展阶段 匹配的沟通风格 能力低意愿高 命令式 ( 指挥性 ) 能力一般 , 意愿低 教练式 ( 指挥性 ) 能力较高 , 意愿或高或低 支持式 ( 支持性 ) 能力高 , 意愿高 授权式 ( 支持性 ) - 24 - LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 01 命令式沟通风格特征 指挥性的语言多，支持性的语言少。 依据指挥性行为沟通。 决策多半是由领导者来完成。 自上而下的交流，领导说下属听。 注重监督。 - 25 - LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 02 教练式沟通风格特征 指挥和支持并重。 给予大量的指示，也倾听下属的想法。 决策的控制权掌握在领导者手中。 随时提供工作表现好坏的一些反馈。 - 26 - LOGO 第四章 下属的分类 - 27 - 下属发展层次与沟通风格的匹配度 03 支持式沟通风格特征 高支持，低指挥多支持，少指挥。 目标导向转向人际导向。 鼓励下属参与，并给予认可、支持。 经常举行团队会议，一起讨论，共同决定。 支持性行为的关键词 问 听 解释 鼓励 LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 04 授权式沟通风格特征 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。 少支持少指导，决策的过程委托下属完成。 要求下属自己发现问题，纠正错误。 允许下属进行变革。 -28- LOGO 第四章 下属的分类 - 29 - 做一名有弹性的沟通领导 因人而异 共赢沟通的弹性度 此部分内容作为文字排版占位显示（建议 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 因时而异 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 使用主题字体） 因事而异 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） LOGO 感谢聆听 Thanks For Your Listening 主讲人：即课 部门：即课学堂 管理在系统之内其作用，领导对整个系统起作用。 —— 史蒂芬 · 柯维博士
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领导力培训课件
领导力培训 Leadership 课程目的： 提高管理者的领导力水平 加强在以下方面的领导力： 挑战旧模式 激发共同的远景目标 协助他人采取行动 以身作则 鼓舞人心 • 作为领导 ( 管理者 ) ， 我的优势和弱点分别 是什么 ? 挑战旧模式： Challenge the Process 如何突破固有的思维定式？ 挑战旧模式—能力要求 寻找富有挑战性的机会 Seeks challenging opportunities 领导者寻找挑战现状的机会，他们通 过各种创新的工作方法来改善整个组 织的运作。 挑战旧模式—能力要求 : 鼓励人们去尝试新的途径 Challenges people to try new approaches 尝试并承担风险 Experiments and takes risks 领导者尝试新事物并承担风险，因为他们知道 有风险就意味着会有错误和失败，他们接受不 可避免的挫折，并把这当作学习的机会。 挑战旧模式—能力要求 当出现问题时会问：“我们能学到什么？” Asks ‘what can we learn?’ when things go wrong 主动克服困难 Takes initiative to overcome obstacles 领导者能够不断的寻找变化，不断的从问题 中进行学习，并把经历当成是最好的学习机 会。 名言 “Growth means change and change involves risks,stepping from the known to the unknown.” 成长意味着变化而变化意味着冒险和从已 知走向未知。 激发共同的远景目标 Inspiring shared vision 你是否明确的知道，所在的团队之所以存 在的目的是什么？ 激发共同的远景—能力要求 谈论未来的需求，描述一个鼓舞人心的未 来景象 Talks about future needs,describes an inspiring image of the future 激发共同的远景—能力要求 吸引其他人来一起分享对未来的梦想，让 他人看到未来如何最终实现。 Appeals to others to share the dream of the future,shows others how their dreams can be realized. 激发共同的远景—能力要求 对未来充满热情和信心 Is enthusiastic and positive about the future. 真诚地表达对工作意义的看法 Speaks with sincerity about the meaning of the work. 激发共同的远景—能力要求 让团队成员看到团队预见的未来 如： “ 让每个客户（外部和内部）对我们的服务 都大加赞赏” “ 获得年终优秀团队称号” “ 让其他部门的优秀员工渴望能够加入我们 的团队” 激发共同的远景 最优秀的团队成员应该是个志愿者。因为 每个人都有选择的权力，自愿和非自愿状 态下达成的结果有可能炯然不同。 任何层次的领导的主要责任是要提供有意 义的目的，这种目的能使最优秀的人能自 愿自觉的留下来，付出最大的投入、倍受 激励地来追逐目的。 协助他人采取行动 Enabling others to act 协助他人采取行动—能力要求 发展合作性的关系 Develops co-operative relationships 听取不同的观点和意见 Listens to diverse points of view 尊重别人，以礼相待 Treats all people with dignity and respect 协助他人采取行动—能力要求 支持别人的决定，让别人选择如何完成他 们的工作 Supports other people’s decisions,let other people choose how to do work 确保人们能在他们的工作中得到发展 Ensures that people grow in their jobs 协助他人采取行动 你制定了关键目标，你的员工可以制定剩 下的目标，人们通常最支持他们自己创造 的东西。 You set the critical goals,the member of your staff can set the rest. People support best that which they help to create. 随情况变化的领导艺术 高 (high) 支 持 性 的 行 为 指导式 销售式 Coaching Selling 授权式 指令式 Delegating Telling 低 (low) 指导性的行为 高 (high) 根据不同的情况 选择不同的领导方式 如果用指令式告诉一个经验丰富的人该怎 么去做是对他的不尊重。 如果用授权式让一个没有经验的人完全独 立工作，他会失去信心。 以身作则 Modeling 身教重于言传 以身作则—能力要求 树立一个清晰的榜样 Set a clear example of what is expected 确保人们都始终遵守得到认同的标准 Ensures that people stick to mutually agreed standards 遵守诺言和承诺 Follows through on promises and commitments 谁是你生活中的榜样 ? 在工作和生活中你信奉什么 ? 你的价值观是什 么? 你怎样通过你的言行来做榜样 ? 鼓舞人心 Encouraging the heart 在每一个胜利的团队中，其成员都需 要分享因他们的努力付出而获得的回报。 鼓舞人心—能力要求 表扬出色完成工作的人 Praises people for a job well done 对人们的能力表示出信心 Expresses confidence in people’s abilities 用有创意的奖励方式来回报人们的贡献 Creatively rewards people for their contributions 寻找各种方式庆祝成功 Finds ways to celebrate accomplishments 你日常可以有多少种奖励员工的方法？ 列一个清单！以便你可以随时用到。 奖励的核心——发自本心，出于真诚！ （不能带有附加条件或功利色彩） 谢谢大家！
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2、企业教练看高管领导力培育
从企业教练视角看高管领导力培育 赵潇楠 教练辅导 出现在工 牛精大学 业革命时 教练出现 1830 团队教练 代的管理 实为导师 1920 教练对话 形式兴起 理论中 1880 一对一 1950 NLP 1960 技术 1974 添高威 1980 1990 约翰 体育教练 心理学 激励手段 与教练结 引用到商业 GROW 合了 模型 培训中 惠特默 2000 VUCA 提升个人表现 倾听 强调客户自有 资源与创造力 激发 激发客户自行 挖掘解决问题 办法 心态管理 自我认知 文化管理 共同意义 行为管理 绩效表现 系统管理 战略到执行 P =p-i 效能 = 潜能 - 干扰 精益生产 系统论 目标管理 战略管理 项目管理 标杆管理 路径目标轮 1960 全面质量管理 1970 1980 1990 变革管理 流程再造 2000 管理方格 X-Y 假设 激励因素论 学习型组织 权变理论 情境领导 塑造领导者 个人魅力与影响力 2010 VUCA 领导力 从组织角度： 领导力是将战略和执行融会贯通， 从个体角度： 领导力是某个特定的角色、组织、文化 从而赢得卓越业务表现的能力，特有的 中，绩效优异的领导者区别于普通的领导者 领导力使某组织与类似的组织有所差异， 的可以被观察到的行为或隐含特质。 并更具有长期成功的可能。 战略领导力 明确使命、愿景、价值观 探索和明确战略方向 平衡短期业绩达成与长期目标实现 组织领导力 制定策略、提升绩效 整合与完善执行体系 发展组织能力和培养领导者 团队领导力 目标、分工、授权、监督、反馈 通过团队达成目标 个人领导力 目标、优先级、专注、负责人、追求品质、个人信用 管理层自身知识结构不完整 企业发展曲线 初创期 成长期 成熟期 转型二次发展期 能力满足阶段 能力不足阶段 能力补足阶段 能力恶化阶段 10 到 20 年高速成 长的企业普遍出 现的问题，所以 开始对管理学习 的盲目追捧。 由于能力具有惰性，而且企业真正驻 随者企业的成熟， 企业管理团队有 机会对企业能力 进行补足，但无 奈中国市场发展 太快，推着企业 还未补足能力就 要去面对下新的 转型与变革 足在成熟期补足能力的时间太短，在 二次发展转型期能力断层会明显暴露， 更具挑战的是在这个阶段意识层面也 会出现问题，导致能力的恶化。 能力适应曲线 大量优秀企业面临的新挑战 技术性问题 VS 适应性性问题 领导力培训关键是突破领导力养成中的适应性问题 适应性挑战 1 、需要作出改变，超出常规； 2 、缩小差距但需要痛苦的学习； 3 、取舍 4 、价值观推动的渐进的； 5 、提出问题的人群本身就是问题的症结，也是解决问题的关键； 6 、需要比技术工作更长的时间框架； 战略领导力 明确使命、愿景、价值观 探索和明确战略方向 平衡短期业绩达成与长期目标实现 组织领导力 制定策略、提升绩效 整合与完善执行体系 发展组织能力和培养领导者 团队领导力 目标、分工、授权、监督、反馈 通过团队达成目标 个人领导力 目标、优先级、专注、负责人、追求品质、个人信用 团队教练 CID-CLEAR 模式 C-Contracting1: 建立信任（与一把手的顾问式沟通） I-Inquiry: 收集信息（业务数据、团队调研、评测） D-Discovery 、 Diagnosis 、 Design: 发现、诊断、设计（团队教练方案） C-Contracting2: 建立共识与目标（融入、信任、目标共识） L-Listening ：倾听团队（深度对话、理解需求、激发动力） E-Exploring ：探索与实验（行动学习与案例研究） A-Action ：行动（行动计划、问题解决、学习方案） R-Review ：复盘（总结经验、发现问题、持续更新） 自我驱动型人群的团队学习方向 方向明确 持续成长 高管团队有效性建设 魅力领导 团队有效性 高效执行 合理分工 关系真诚 目的 可选方式 团队融入 团队建设 建立深层信任 团队建设、团队有效性工作坊 统一目标 团队有效性工作坊 统一语言 团队有效性工作坊 战略与策略创新 专题研讨会、行动学习 业务驱动与人才讨论 专题研讨会、行动学习 价值认同 文化活动、民主生活会 常用问题诊断依据——双圆模型 市场 企业 常用问题诊断依据——组织生命周期 地位和自我 绩效期 绩 效 靠得住 低标准 正常发展期 信守承诺 混乱不清 虚假的合作 不受伤害 冲击期 成型期 建设性的对话 关系：接纳、信任、尊重、成长 对组织使命感，价值观，愿景的认同 流程、机制 能力、经验、准备度 责任意识、价值观 信任、共识 融入、目标 常用问题诊断依据——绩效改进 工作绩效（成就和行为） 组织外部因素 组织内的任何人都无法控 制的因素，例如经济形势、 竞争和政府管制 组织内部因素（工作环境） 在组织和管理可控范围内的因素 分类： 个人自身因素 个人能力因素，确保能够 按照需要进行工作 分类： 1. 角色和期望的清晰度 1. 技能和知识 2. 教练和强化 2. 本能 3. 激励 4. 工作系统和流程 5. 访问信息、接触人员、工 作和得到工作援助的机会 常用问题诊断依据——团队协同五大障碍 忽 视 成 果 规避责任 缺乏信任 害怕冲突 丧失信赖 1 、公开宣布成果 2 、根据成果论功行赏 1 、公布目标和行为准则 2 、定期、简单检讨进度 3 、团队奖励 1 、自上而下言行一致 2 、明确任务期限时间表 3 、对偶发与最坏问题的情境分析 1 、清楚地雷 2 、实时认可 3 、工具学习 1 、个人历史开放 2 、团队效力呈现 3 、性格与行为分析 4 、 360 反馈 5 、团队建设 常用问题诊断依据——组织氛围改进 成为企业教练具备什么条件 教练原理 模型流程 心理学和 组织行为 学常识 企业教练 商业思维 和企业管 理经验 领导力理 论和测评 工具应用
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中层管理人员领导力培养-培训资料1
中层管理人员领导力的培养 目录 第一部分 第二部分 第三部分 引言 中层管理者的领导艺术 职业心态培养 目录 第一部分 引 言 话题：中层管理人员的责任感 培训课 = 心得体会 / 交流 话题：中层管理人员的责任感 一、对于企业的责任感 盛德战略 员工的成就和管理者的责任的关系 二、对于员工的责任感 盛德人力资源管理理念 一、盛德战略 关键词： “四驾马车”——地产、环保节能材料、汽车销售与维修、投资 高 市 场 罗宝建材 明星类 增 投资业务 问号类 金牛类 长 瘦狗类 率 地产、汽车业务 低 小 相对市场份额 大 企 业 规 模 汽车 地产 罗宝 投资 投入期 成熟期 成长期 企业生命周期 衰退期 时间 二、员工的成就和管理者的责任 1. 员工的成就在哪里？ 2. 企业活力在哪里？ 3. 管理者的责任是什么？ 让每一位员工认识到：只有接受公司的管理和 约束，能够被有效地组织起来，才能最终成就 个人的和组织的事业 每个员工——为客户创造价值的普遍意愿 天然人格的潜能之中 激发——这种意愿 获取——人格上的内在力量 激励、约束、帮助、指导下属成 长，完成工作，实现绩效目标， 为企业整体绩效做贡献。 三、 盛德人力资源理念 关键词： “忘记历史”——领导培训员工 “ 能力还账”——员工自我提升 培训的目的 1 知识培训——增加知识——专业化 2 技能培训——提高能力——职业化 3 价值观引导——改变心态——敬业精神 部门的 绩效？ 下属的 未来？ 目录 第二部分 中层管理者的领导艺术 角色定位 素质特点 领导者心态 工作方式 代表公司， 从经营者的 角度考虑问 题，体现经 营者的意志 部门价值 是靠部门间的 协作来实现； 兄弟部门是你 的内部客户； 部门之间 发生误区的原 因往往源自部 门本位主义意 识 上 级 同 事 下 属 中层领导艺术——角色定位 管 教领 练导理 者者 管理者 上级 领导者 教练 教练式管理一般工作思路 阶段目标 分解计划 充分授权 责任明确 适度指导 自主完成 综合评估 反馈对照 管理者在团队中的定位 团队型 参与型 监督型 教练型 + 控制程度 – 中层领导艺术——素质特点 力 学习能 在学习化生存的时代， 能力是个变量，学习能力 的培养和持久性是领导者 的必备素质 举例：什么叫管理？ 什么叫战略？ 心理素质 敢于决断的气质 竞争开放的性格 坚忍不拔的意志 管理？ 定义 1 管理是有效运用组织内的各项资源 , 以达到企业的目标的手段。 定义 2 调动人的积极性以便正确地做正确的事情的一门学问。 定义 3 管理就是 激励 战略？ 定义 1 企业战略是企业为了永续经营所做的筹划和谋略。 定义 2 企业战略是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配 置和市场业务所做的规划。 定义 3 企业战略是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配置和市 场业务所做的规划。 定义 4 定义 5 战略就是创造和提高企业价值，是对企业自身的一种经营。 为了实现企业经营目标的路径选择。 类似于： 确定目的地和交通工具 讨论 1 ：企业管理的目的是什么？ 讨论 2. 生存与发展的关系？ 就像“过河” 中层领导艺术——领导者心态 三量： 人 格 质 量 心态 知识储量 待 人 容 量 中层领导艺术——领导者心态 三服： 力服为下 ( 恐惧的压力 ) 才服为中 ( 产生佩服 ) 德服为上 （建立信任感 ) 中层领导艺术——工作方式 对待上级 认清角色、服从、以大局为重 对待同级 尊重、信任、宽容、真诚、自制 对待下级 平等、公正 分权、授权、控权 一个优秀的中层管理者，必须具备爱才之 心、识才之眼、用才之能、容才之德；其 中，尤其重要的是要有虚怀若谷的容才雅 量。 最杰出的管理者并不是那些被多次送去参 加管理培训的人，而是这样一些人，他们 能够自觉主动地利用一切机会来丰富自己 的体验和感悟，并利用一切机会自觉调整 自己的行为，以便更加成功地与别人一道 工作。 一则故事：《放鹰人与养鸡人》 一位养鸡人抓了一只小老鹰，把它带回家，放在鸡群里喂养。每当小鹰仰望蓝天时， 总是遭到鸡群的呵斥与无情嘲笑：“难道你还想飞上蓝天吗？你行吗？”渐渐地，这只鹰忘 记了自己的身份，与鸡群相处的很融洽，却再也不会向往那片广袤的天空。 鹰成了鸡。 一个偶然的机会，放鹰人发现了这只生活在鸡群里的鹰，他对养鸡人说他可以让鹰重 新飞上天空，养鸡人不以为然。 第一次，放鹰人把鹰抓到围墙上，对它说：“飞吧，你是属于蓝天的，你可以飞 翔……”鹰看了看围墙里的鸡群和鸡食，跳回了它已经生活惯的鸡窝里。放鹰人并不气馁，这 一次，他把鹰抓到屋顶上，指着天空对它说：“你看那片蓝天，那才是属于你的天地，飞翔 吧……”鹰看了看蓝天，眼中流露出一种恐惧，它终于还是回到了鸡窝。 第三次，鹰被带到了高山的悬崖边。放鹰人把鹰高高地举起，将它对着那轮冉冉升起 的红日，对着它说：“飞翔吧，鹰，你不应该生活在鸡窝里，你应该翱翔在蓝天下……”鹰害 怕地看了看悬崖，又向往地往着蓝天。一阵忧郁之后，它终于一声清啸，扑打着自己的翅膀， 飞向了天空…… 鸡又重新变成了鹰。 问题一：鹰为什么会变成鸡？ 问题二：放鹰人身上具有优秀管理者的哪些特性？ 分析问题一：鹰为什么会变成鸡？ ： 1. 外因：鹰无法摆脱当时的情景与环境对它的影响。一个优秀的、出类拔萃的人 就在于他能够摆脱消极因素的影响。 1.1 环境因素。鹰落到了鸡窝里变成了鸡，从一个侧面告诉我们，每个人出生 后所处的经济环境是有差异的，而被抓进鸡窝时尚弱小的鹰并无改变此客观出 身的能力。 1.2 社会因素。它包括两个方面，一是重要他人，也就是对个人发展产生重大 影响的人（比如父母、老师、管理者），此案例中鹰在变成鸡的过程中的重要 他人为养鸡人。养鸡人对鹰的发展和目标潜能释放具有引导作用，是把它引向 蓝天，还是把它引向黄土地。二是同伴群体，对人产生同化作用。此案例中鹰 的同伴群体为鸡，当鹰仰望蓝天时，总是遭到同伴的呵斥与嘲笑，只好保持与 鸡群的行为一致性。企业文化的作用就在于弱化、减少消极同化，增加积极同 化。 2. 内因：鹰本身缺乏清晰的自我概念，对于自己是谁，要往哪儿去没有清醒的 认识，最终将自己混同为身边的鸡。 分析问题二：放鹰人身上具有优秀管理者的哪些特性？ 1. 长了一双鹰一般敏锐的识才慧眼，如萧何月下追韩信，华罗庚发现陈景润。 2. 具有爱才、惜才的情怀。放鹰人发现鹰以后，主动去帮助它，而不是视而 不见。 3. 具有育才的耐心。从围墙、屋顶到高山，放鹰人的耐心和循序渐进的方法 是显而易见的。他给鹰设定的目标与挑战从易到难，逐步建立和提升了鹰的自信心。 一个人才如果从一开始就接受了不可能完成的任务，“一朝被蛇咬，十年怕井绳” 的心理便容易滋生。 反之，养鸡人就是“差不多先生”，对“鹰”和“鸡”无差别对待。这样的管 理者便往往把“良驹”放到戈壁上和田野中，却不知“良驹耕地不如牛”。 目录 第三部分 职业心态培养 自我认知 心态与命运 关爱之心 危机意识 人格 / 价值观假设 智慧人生 职业心态——自我认知 自我价值实现 事业心态 打工心态 自我迷失 … … … … 职业心态——心态与命运的关系 成功的感觉 心态 行为 习惯 性格 命运 职业心态——关爱之心 —— 不抛弃、不放弃！ —— 在我们人生中经历的每一个 人，我们都为之付出过时间和精力，都 值得我们去珍惜和付出关爱之心。 —— 你太见外，你把每一个人都当 成你的对立，没有人愿意和这样的战友 一起上战场，也许你在战场上仅凭杀敌 数量就可以成为战斗英雄，但这不是我 们这支部队所需要的。 《士兵突击》 —— 摘自 每一个员工的工作绩效关系到企业的目标 的实现，关系到企业未来的生存与发展， 进而关系到每一个员工的生存与发展。我 们的命运休戚相关，不也像战友一样吗？ 职业心态——危机意识 2019 年由中华全国工商 联合会编写的第一部《中 国民营企业发展报告》蓝 皮书正式面世。蓝皮书称， 全国每年新生 15 万家民 营企业，同时每年又能死 亡 10 万多家，有 60 ％ 的民企在 5 年内破产，有 85 ％的在 10 年内死亡， 其平均寿命只有 2.9 年。 制约民企发展的三个原因： 三年企业靠运气； 1. 自身管理问题： 念 文化水平不高，缺乏现代企业管理理 2. 家族管理问题： 能患难不能同富贵 五年企业靠领导； 十年企业靠管理； 3. 资金问题： ％ 企业生存之道 我国民营企业自我融资比例达 90.5 二十年以上企业靠文化 盛德集团要发展，要生存，人力资源优化 是必要条件，你能和企业走多远 ？ 职业心态——人格 / 价值观假设 王 明 夫 他——上扬的下颌，讥诮的语言，任何 时候都自信满满的神态，对于身处咨询业的 他，许多客户都称其为“恩人”或者“医 生”，这足以说明他之于他们的作用。 2019 年，年仅 29 岁的王明夫出任君 安证券研究所所长。该所是中国证券业的第 一家研究所，成为了造就中国第一代职业化 证券分析师的开创先河者。后任君安证券并 购部总经理。 2019 年，王明夫担任中国人民大学金 融与证券研究所执行所长。该所是中国高校 最具影响力的证券研究机构之一。 2000 年，王明夫创建和君咨询有限公 司，任董事长，开始进入管理咨询业。迄今， 和君咨询已拥有 30 几位合伙人、 200 多个 咨询师，成为了中国本土最有影响力的咨询 品牌之一。 职业心态——人格 / 价值观假设 人生如莲，人生就像是睡莲，成功是浅浅地浮在水面上的那朵看 得见的花，这朵花能否开放得美丽灿烂，取决于水面下看不见的那些根系和 养分。我们都太在乎成功，往往全部心思都专注于水面上看得见的花朵，却 疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的根本，根和本！ 人格中的假设系统，就像是睡莲中的根，这个根决定着我们的价值观、理念 和信念，进而决定着我们对人、对事和对世界的态度、标准、行为取向和作 风。这些东西就像是睡莲中的本，正是这些根和本决定着我们的人生能否最 终开放出成功的花朵。 —— 摘自和君文化读本《三度修炼》 职业心态——智慧人生 案例分享： 新东方重生 新东方以个体户创业起家，连年翻番、高速发展，但机制不顺，内部管理混乱不堪，高管 人员依据“分封割据、收入提成”的承包方式各自把持一块业务，自种自收、各自为战，后来 发展成核心骨干相互攻击、分崩离析，管理运行全面失控。如何化解治理危机、重建管理秩序， 成为生存还是死亡的燃眉之急。 王明夫以管理咨询的角色介入对新东方进行了系统的管理诊断，指出了新东方的唯一出路 是：放弃个体户经营，建立公司治理。同时，王明夫意识到新东方的资本市场价值，并大胆地 对新东方估值 50 亿元。这一估值的抛出，对俞敏洪及所有新东方人来说是震撼性的和将信将疑 的。那时候的新东方，是个即将散架的乱摊子。有业界人士笑话说：王明夫真敢胡说，新东方 都快要倒了，还值 50 亿？ 然而，就是这个 50 亿元大饼，让新东方乱局中的所有事主冷静下来，从自种自收的个体承 包户变身为分享公司整体价值的股东，重新结成利益共同体。此后，新东方走上了 5 年管理变 革和飞速发展之路。 2019 年美国老虎基金入股新东方学校，出资 2250 万美元，占 10 ％股份； 2019 年新东方公司在纽交所挂牌，募集资金约 1.5 亿美元。截至 2019 年 5 月，新东方总市 值约 17 亿美元（约 120 亿元人民币），是 6 年前王明夫估值 50 亿元的 2 倍多。 价值观操守 态度、气度、厚度 —和君《三度修炼》 真正有传世意义的大成功 者，都需要讲究点点滴滴的修 身养性。知行并重，雅俗不弃， 且行切悟，天长地久的自我修 为，方能最终造就人生成就的 水到渠成。 慎独 —曾国藩 精神气质 腹有诗书气自华 人通国学身自重 与大家共勉： •路遥说：只有初恋般的热情和宗教般的 意志，人才能成就某种事业 •士尚志，无志，则毕生几无可成之事 •以十年之功为一事，则天下几无不可成 之事 谢谢大家！
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企业领导力-激励体系和绩效管理
企 业 领 导 力－－ 激 励 体 系 和 绩 效 管 理 人 力 机 制 －－ 总 则 目的：员工为什么－－加入、工作、提高 原则：能动倾向 团队精神 三公系统 适应业务：激发创造 规范保障 支持动力 留住自豪 发展发财 控制约束 文化取向：价值观－－相对定位 社会、员工、客户、产品、同事 环境规则：组织激活、机制激活、工作激活 队伍状况：结构、状态 高层风格：实际运作方式＋实际工作表现 00 － 6 － 29 2 人 力 机 制 －－ 制 度 制度－－ 目的：联结工作目标和员工动机 系统地规范公平操作方法 建立系统的人力管理规矩 四大支持：工资 奖金 福利 差旅（驻外） 补贴 三大控制：考勤（作息、加班、休假） 处罚 三大发展：培训（优化规则） 事业通道 约束 绩效评估 人事程序：甄选、试用、任免、离职 00 － 6 － 29 3 差 旅 （ 驻 外 ） 差旅补贴： 对由于工作地点变化造成额外付出的补偿 项目：交通、住宿、伙食、公关 标准：够用＋客户水准 界定：起止标志、重叠过程、证据核实 发放：实报实销、费用包干 ？ 驻外：所在地标准、总部标准＋补贴 00 － 6 － 29 4 考 勤 目的 法定的有薪假日 衡量贡献的依据 自律 弹性工作制 效果 加班的界定和管理 工作纪律与工作效果 00 － 6 － 29 纪律 级别 5 处 罚 序 列 表 序列 项目 随地吐痰 口头警告 书面警告 通报批评 记小过 累计升级、 极端阻遏、连带处罚、操作界定、考评挂钩 00 － 6 － 29 6 培 训 规 划 表 课 方 式 师 资 程 学分 岗 位 知识转移、知识转化、培训责任 00 － 6 － 29 7 绩 效 评 估 绩效评估 环境评价、工作评价、员工评价－－证据：过程＋结果 考核－－ 目的：评价并奖励额外贡献和突出表现 项目：贡献、表现、归属 方式：相关证据＋上级鉴定 结论：分等、评分、指标、标准；累计调级 问题和观点：相对分层，相对关联，观前预测，零和开放 00 － 6 － 29 8 评 估 目的： 考察是否胜任职务，评估培养潜力和方向 项目：能力、潜力、归属 方式：上级主持的 360 度评估 鉴定 行为 结果 目标 综合 结论：肯定＋期望；培训培养计划； 累计调职；两份名单 00 － 6 － 29 9 招 聘 规划－－需求分析、任职资格、对象描述 招聘 渠道：报纸、市场、猎头 、内部机会、介绍 申请：资格审查 笔试：专业、管理、 IQ 、 EQ 、 社会、 模拟 面试：面谈、测试、模拟；三级面试项目 信用调查 聘用谈判 入职 （担保、体检） 试用（转正、定级） － 6 － 29 00问题：招聘表现、应聘状态、预测、分权、机制 10 人 力 机 制 －－ 调 控 监控－－保持队伍的状态 个人异常 标准－－要求、他人、自己 项目－－贡献、能力、表现、关系、期望 根源－－期望调整、平衡比较 、虚拟主体；意外变化 调控－－平衡：底线＋前景＋比较； 客观定位、岗位公平、成就归属 系统异常 群体、方法、机制、机构 人事报表 岗位资源配置表 （总额 比例 形式） 工资 奖金 福利 环境 培训 工具 差旅 00 － 6 － 29 11 人 力 机 制 －－ 文 化 营造文化氛围 目的：优化价值取向 整合行为模式 方向：自己人、自豪感、有希望 项目：工作作风 团队气氛 公关形象 定位：社会、企业、员工、同事、客户、工作 倡导：精神＋作风＋态度 关键：激发牵引，弥补机制空白 准则：行为准则－－分层＋分线 实质：崇尚优秀－能力、风格、品德、品位－素质 崇高期望被激发，崇高期望被强制 00 － 6 － 29 12 人 事 问 题 承诺对称－－全部管理的基础 性格特点－－优化结构 自我迷失－－实际不知道北 工作状态－－背景危机感＋适度满意率 事实陷井－－客观问题填补能力不足 机制冲突－－建设性和破坏性 多重标准－－虚假一致 边缘危机－－双输幻境 越 00 － 6 － 29 级－－自毁系统 13
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现场管理者领导力提升
现场管理者领导力提升 普光光电专场 2008/10/30 1 课程背景 木桶所能容纳的最大水量是由最短那块所决定 ! 工厂的发展需要坚实的基础 , 基层管理人员的培养不 应成为制约企业发展的短板 ! TWI 系列培训 ( 现场管理人员的系列培训 ) 2 部份一线主管的现状 ▲ 员工有问题充好人，上级安排的任务做不好，借口却不少，工作自认为做的不错， 差不多就好 ▲ 生产现场一天到晚忙的脚朝天，可该做的不做，不该做的做了不少 , 现场管 理乱糟糟 ▲ 技术是把能手，完成具体事情也没问题 , 可管人、带人就… ▲ 员工怎么想不知道 , 上级布置的任务执行不到位 , 总是起不到桥梁作用 ▲ 员工有问题要么视而不见 , 要么简单粗暴 , 总是不知道如何处理与员工的关系 ▲ 一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚 ▲ 自己永远是优秀的运动员 , 可手下班组人员常常一片平庸 ▲ 员工士气低落 , 人员流动大 , 发生问题主管总是最后一个知道，怎么沟通和 激励手下员工 ▲ 生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培 养问题意识 3 课程纲要 第一篇 : 管理 , 领导的概念 ; 第二篇 : 一线主管的角色及基本技能要求 ; 第三篇 : 管理者领导力提升 4 第一篇 : 管理、领导的概念 5 管 理 • “ 管” : 靠权力 , 靠个人 , 水平不高也能 管; • “ 理” : 要求的是平等 . 包括 4 个 “理” : 1 、条理 ; 2 、理性 ; 3 、道理 ; 4 、伦理 • 管理要 “先理后管” , “ 多理少管” 6 管理是什麼 1. 什麼是管理？最原始的定義是“透過他人 達成目標” 。 2. 基层主管都是某個工作單位或部門的責 任者，因此我們可以更具體地說“管理就 是有效運用人力、物力、金錢、情報等資 源，以達成工作單位的目標” 。 7 一 . 管理的概 念 运用公司的有效资源 , 结合部属及 众人的智慧与努力 , 达成公司的目 标. 运用资源 4M1E 人 : Manpower 机 : Machine 料 : Material 法 : Method 环 : Environment 通过努力 爱拼才回赢 !!! 团结就是力量 !!! 达成目标 QCDPSM 六大 制程管理目标 品质 : Quality 成本 : Cost 交期 : Delivery 效率 : Production 安全 : Safety 8 士气 :Morale 现场管理通常包含那些内容？ • • • • • • • 人员管理 物料管理 设备管理 品质管理 工艺管理（布局管理、工艺执行） 工作环境管理（文明生产、 5S 管理） 信息管理 9 现场管理的目标 好的现场管理人员必须从以下六大管理目标方面进行管理。 品质 : Quality— 品质是企业的决战场，没有品质就没有明天。 成本 : Cost------- 合理的成本，也是产品具有竞争力的有力保障。 交期 : Delivery- 客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝！ 效率 : Production- 效率是部门绩效的量尺，工作改善的标竿。 安全 : Safety---- 工作是为了生活好，安全是为了活到老。 士气 :Morale---- 坚强有力的团队，高昂的士气是取之不尽用之 不完的宝贵资源。 10 现场日常管理三个层面 事后管理：问题发生后实施处理 关键：快！准！预 防措施报告！ 2. 事中管理：通过监督控制，防止问题发生 关键：广角镜！ 4 M1E ， QCDPSM 3. 事前管理：预防可能发生的问题 关键：计划， FME A ，预防 1. 11 領導與統御 1. 領導 (Leadership) 是指一种人際關係的活 動程序，以影響員工達成目標的能力。 2. 統御是 1970 年以前，軍中常用的名詞，即 指幹部怎樣才能帶得動兵的涵義。 ．這個詞有負面意義，「統御」有統領、駕御的意 義，讓主管覺得自己高高在上，以致上下無法同 心。 ． 1980 年以後，在強調「以身作則」是最佳領導技 巧時，統御一詞變成過氣老舊了。 12 『领』：牵引 ( 发展期 ) 带领、引导、自己先做、先示范 『导』：驱使 ( 稳定期 ) 我做了、换我看你做、并指示出错误、 指导修正完成 1 、引导疏导 ; 2 、指导辅导 ; 3 、检查督导 ; 4 、教育教导 13 對領導的另一種思維 上司 部屬 部屬 上司 傳 統 模 式 ．金字塔組織 ．上司高高在上，指揮工作 ．每個人為上司工作 新 的 模 式 ．倒金字塔 ．上司提供一切資源，協助他們 達成目標，共創雙贏 14 管理與領導的差異 ● 在一個穩定、變動較小的經營環境下，透過管理能 有效地維持我們的績效及達成目標，但是處在競爭激 烈、多變的經營環境下，僅靠管理者的指示，督促、 驅策是無法戰勝挑戰的。 ● 唯有靠著期望、激勵部屬熱烈參與承擔責任，開發 每個部屬的潛能，主動提出好的想法，發揮團隊的功 能，協助部屬排除部門間的籓籬，你才可能成功地帶 動您的部屬贏得競爭。 15 第二篇 : 一线主管的角色及基本技能要求 16 组织架构图 17 √ 现场领导是 指导员 √ 现场领导不是 警察 √现场领导是 支持者 √ 现场领导不是 监工 √现场领导是 推动者 √ 现场领导不是 告密 者 18 基层主管的工作范畴 1. 计划、协调和组织作业。 2. 与部属建立并维持良好关系。 3. 督导部属 ( 指导、指示、监督成果 ) 。 4. 与上司、同事和外界人士建立有效的关系。 5. 负责检查组织政策，执行交付的责任，制定 必需的决策计划、组织、协调、激励、督导、 沟通、控制。 19 3 、班组长的具体工作 • —— 日常管理（班前会，班前检查等） • —— 周期性管理（品质考核、生产计划对应等） • —— 异常情况的管理（如计划调整、设备故障、人手缺 乏等） • —— 员工训练（知识和技能） 20 4 、杰出班组长应该具备： • • • • • • • 扎实的专业知识基础； 丰富的现场管理经验； 正确的作业管理方法； 良好的交流沟通技巧； 健康的用人育人理念； 卓越的组织协调能力； 敏锐的再学习再提高的意识和能力 . 21 22 23 24 25 第三篇 : 管理者领导力提升 26 不同管理风格 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 人员管理 本篇要点：●新人需要耐心培训； ● 发出指令不许抽象； ● 注意缺席顶位； ● 个别辅导与集中指导相结合； ● 调动每一个人的积极性； ● 做为上司要身先士卒 38 ● 铸起良好的上下级关系； ● 褒贬部下要看时机； ● 管理人员要有问题意识； ● 要经常巡视 ● 要有果断的勇气 ● 指导部下的基本方法 39 一、新人需要耐心指导 新人是指录用的人及新转换岗位的人； • 1. 消除新人的心里紧张： • 可先找一两个轻松的话题，打消新人 的紧张心理，心里一旦轻松，培训也就成功了 一半。 • 2. 解说和示范： • 将工作内容、要点、四周环境逐一说明， 待对方大致有印象后，实际操作一遍再示范。 40 • 3. 一起做和单独做： • 先让新人跟着一起做，然后在一 旁观看新人单独做。 • 4. 确认和创新： • A. 作业是否满足《标准作业书》的要求； • B. 能否一个人独立工作； • C. 有无其他偏离各种规定的行为； 41 二、发出指令不可抽象 • 没有具体内容的指示，使部下无所适从，要 么不去做，要么靠自己的想像发挥来做，必 然导致作业结果出现偏差；发出指示要有 5W 1H 方面的具体内容，这样作业人员才知道自 己的作业目标值是什么。 何人 WHO 、何时 WHEN 、何事 WHAT • 何地 WHERE 、何故 WHY 、如何 HOW • 42 三、注意缺席顶位： • • • 有许多作业不良，就是由于顶位人 员不熟练而造成的。 平时有计划地培养多面手，是填平 缺席陷阱，避过危机的有效方法之一，并 要对顶位工序重点确认。 43 四、个别辅导与集中指导相结合： • 1. 能力差的要个别辅导，使其达到平均 水平。 • 2. 集中指导是为了明确集体目标，强调协 同配合意识，以及借用众人智慧。 44 五、调动每一个人的积极性： • 健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积 极性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是 简单地甩下几个指示、命令，要想办法诱发部下参与 的积极性才是。积极性一旦调动起来，再棘手捣乱难 题都能得到圆满的解决。 • 管理人员要做到： 1 、赋予动机； 2 、经历促成长； 3 、评价反馈； 45 六、做为上司要身先士卒： • 部下尊重上司的职位，更尊重上司的行动， 一个行动胜过十场动员大会，再好的计划， 如果不带头动手去干，都有可能招致失败。 谁都喜欢追随善解人意、有礼有节、指挥头 头是道，又身先士卒的上司；谁都希望遇上 一个好上司，能够帮助自己更快地成长，好 上司不仅教你做事，还教你做人，更关键的 是还亲自做给你看。 46 七、筑起良好的上下关系： • 上司要主动亲近部下，赢得信赖和尊重后，指 导部下才有可能成功。下级要积极贴近上司， 学习其优秀的品德、才能，拓展自己广阔的将 来。做为管理人员要做到： 1 、率先表明自己的态度和做法； 2 、批人不揭“皮”； 3 、交流时间长不如短，次数少不如多； 4 、能记住部下的名字； 5 、要想人服，先让人言； 6 、“心腹”也不能放纵； 47 八、褒贬部下要看时机： • 表扬时要注意： • 1 、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的 成果； 2 、要及时在众人面前表扬； 3 、可以借助他人来表扬； 4 、莫要夸大其实； 5 、莫要瞒上欺下； 6 、莫要哗众取宠； 7 、莫要夜朗自大； 48 • • • 批评时要注意： 1 、就事论事，切莫言及他人他事； 2 、批人要留“皮”，不往死里整； 3 、切忌“四”不： 不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说； • 不给挽回机会，一错就批。根本不理会最终结果； • 不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人； • 不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上； 49 • 九、要经常巡视： 百闻不如一见，看一百份报告、 听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深 刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范围、 视角都有所不同，但巡视的目的却是相近的。 • 一般来说，巡视有以下几种目的： 1 、确认管理结果； 2 、可以把握真实情报； 3 、可以发现新情况； 4 、增进上下级的沟通； 50 十、要有果断的勇气： • 遇变处险时，不被传统观念所束缚，要敢于创 新、周密计划、大胆试验，才有可能开拓新局面。 • 实战时需注意： 1 、改变自我的勇气； 2 、坚韧不拨的勇气； 3 、倾听忠言的勇气； 4 、信任部下的勇气； 5 、量才用人的勇气； 6 、不轻易与下属妥协的勇气； 7 、公平、公正、公开的勇气； 8 、行动的勇气； 9 、责为己任的勇气； 51 十一、指导部下的基本方法 • 上司对部下所担负的工作内容进行培训指导， 使部下掌握工作上所必须具备的能力。需注 意： 1 、由基础到应用； 2 、从简单到复杂； 3 、让其动手看看； 4 、让其积极地提问； 5 、不停地关心、鼓励； 52 十二、建立鲜明的奖惩制度： • 奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一， 奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极 性。 • 处罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证， 也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。 53 十三 . 抓紧每天八小时： • 不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作， 结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘，可并不一 定能取得良好的业绩，之所以如此，多半出于以 下几点： 1. 管理人手配备不足，大事小事都得自己处理； 2. 管理手法粗杂，不能有效管理； 3. 节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公； 54 十四、下工序就是客户 • 要确保产品的品质，每一个工序不仅要完成自己担负的责任 范围，还要让后工序满意，由前到后，每一个品质项目连环 相扣，从而使产品品质最终得以确保，具体做法有三点： 1 、百分之百确保本工序的品质、数量、交货期； 2 、尽可能在前工序采取对策； 3 、后工序有权拒收来自前工序的不良品； • 需让前工序人员注意项目： 1 、十分熟悉本工序所担负的责任范围； 2 、了解后工序的作业内容； 3 、前后工序的联络途径明确； 4 、经常站在后工序的立场上来思考和行动； 5 、确实进行情报的反馈和前馈工作； 6 、有产品良否的判定基准，且有样品，随时可查； 7 、加强自我检查； 55 56 激励的五个策略 • 1 、创造良好的工作气氛 • —— 没有好的环境，就一定不会有卓越的员工 • • • • 2 、认可与赞美 3 、金钱激励 4 、晋升激励 5 、根据人格类型激励 57 高明的指責法 重點 指責部屬的錯誤，是身為上司 的必然行為。這是因為關心對方， 才會對他有所提醒。根據事實，適 時而具體的指責對方，部屬才能修 正軌道，也會贏得大家公平的稱道 和上司的讚許。 58 高明的指責法 1.發現錯誤時當場指責。 現在．這裡（now &here ) 2.以具體的事實加以指責。 抽象、感情用事的指責,往往會說溜嘴 3.述明所指責的事情有多要緊。 簡單扼要(不要叨叨的教訓 ) 4.說出自己的感受。 「你怎麼會做……、很遺憾。」(別再叨 ) 5.告訴對方你將協助他改正過失。 「我願幫你，把錯誤改正過來吧！」 6.不要批評對方的人格 ,應就其言行而指責。 如果指責對方的人格將會鬧成吵架，應該以其言行為限 7.違反規定時可在眾人面前指責 對要求公平、遵守紀律是有必要的 8.私人的問題不可以在其他人面前指責。 不可傷害到對方的自尊心 9.指責之後 ,不要再提起這件事。 不要翻舊帳 59 高明的讚揚法 重點 讚揚是促進良好人際關係的特 效藥，沒有人不喜愛被讚美。具體 的以事實讚揚部屬，能引發部屬的 動機，提高其工作意願。由此可見， 積極的尋找部屬的優點很要緊，至 於讚揚的方法應力求多樣化。 60 高明的讚揚法 1.感覺對方做得很好時,要當場讚揚他。 人對現在．這裡（now &here )最敏感 2.以具體的(什麼事、那個部份)事實讚揚。 抽象、一般性的讚揚沒有真實感 3.敘述出所讚揚之事帶來的助益，例如： 「這一次你能談成這筆交易 ,本期的目標應當可達成。」 4.簡單的出自己的感受 「我太高興了!」 對方必定受感動 5.告訴對方你將協助他、鼓勵對方繼續努力。 「我會幫你，再向你下一個目標挑戰吧！」 6.在眾人面前讚揚對方 提昇對方的自尊心，周圍的人也獲得鼓勵動機 7.可藉著他人來間接讚揚對方 比自己直接讚揚更好，有雙倍的效果 61
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授人以鱼不如授人以渔，如何在领导力发展中运用好一对一的反馈技
授人以鱼不如授人以渔 -----如何在领导力发展中运用好一对一的反馈技术 某企业曾聘请我们运用人才测评技术对竞聘的候选人进行综合能力的科学评 估，以弥补传统方法在甄选人才上的不足，从而降低用人风险。而在洽谈交流时，客户方提出 一个疑问，即参与的候选人较多，而职位有限，因此大部分候选人不能竞聘上。那么如何帮助 这些未能竞聘成功的候选人呢？笔者当时建议采取两种方式，一种是领导力课程培训的方式， 即通过一系列针对性强、案例教学的课程培训，拓宽他们视野，提升他们的工作能力；另一种 是在测评的基础上以第三方的视角针对每位候选人进行一对一的反馈辅导，让他们正确认识自 己的优势和不足，明确将来职业发展与能力提升的方向。交流后客户表示认同一对一反馈的方 式，并交由我方来实施。在半年之后的客户回访中，客户对这种反馈给予了积极的肯定。他们认 为这种一对一的反馈辅导方式不但能帮助竞聘成功的候选人在新岗位上更好地开展工作，也能 缓解部分未竞聘成功的候选人的遗憾情绪，同时因为反馈使他们对自身有了更清晰地认识，所 以在后半年中工作能力也有一定提升。 如何做好对候选人的反馈呢？请先看笔者在具体反馈时的一个片段。 …… 咨询师：如果你能够在今后的工作中做事情再严谨一些，考虑问题再细致一些，未来工 作质量会有较好的提高。 候选人 A：你讲得非常正确，我目前工作有些粗心大意，领导也因为这个情况批评过我 几次了。我也知道问题在这，也想改正，但总是找不到方法。 咨询师：你都做了哪些方法尝试来提高工作质量呢？ 候选人 A：做一项工作之前我会请教一下老员工，做的过程中我放缓做事的节奏，做完 之后我也进行总结。 咨询师：哦，就最近发生的一件事你分享一下你个人的总结。 候选人 A：就前几天接待会场布置为例吧，我中间出了点失误，当时我以为会场布置和 以往布置的差不多就可以，可实际上与领导的想法相差很多，之后我个人的总结就是做事情要 领悟领导意图。 咨询师：哦，当时除了这点总结之外还有其它的吗？ 候选人 A：嗯，好像没有了。 咨询师：那如果就这件事要求你现在再列出十点以上改正错误，以防止下次再发生，你 能够举出十点以上吗？ 候选人 A：要十点以上啊，太多了吧，我最多只能说四、五点吧。 咨询师：来，咱们共同来探讨一下看能否总结出十点来？首先，这次开会的目的是什么 ？ 由谁来主持？参加的成员有哪些？要与领导确认哪些信息？…… 候选人 A：啊，我要是照这样总结的话，说不定能总结出二十点。 咨询师：是，那如果你在做这个事情之前就是以这样的方式来考虑一遍的话，会不会处 理问题更严谨一些？一旦以这样的方式思考工作中出现的问题的话，会不会考虑问题更加周全 呢？ 候选人 A：是啊，我以前总想着要提高细节，但没有方法。今天有了这方法之后，今后的 工作我尽力去这样做。 咨询师：好的。 …… 反馈是双向的，咨询师和候选人之间可能会存在就某一问题理解不一致的地方。一方面 ， 因为咨询师获得候选人信息的来源毕竟有限，而且信息的有效性也会受到多种因素的制约；另 一方面候选人可能会存在有意识或无意识的自我防御，亦或是自己也未能觉察的能力特征，就 这些现象都需要双方进行深入探讨，才可能达成最终的共识。 有效的反馈可以使候选人真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。咨询师如何 才能实现有效的反馈呢？请见下图。 首先咨询师要立足于比目前候选人更高一级的职位要求去提供建设性的反馈意见。对于优 势方面要，咨询师要给予正向的反馈，积极鼓励他在未来工作中做到更好；对于劣势方面不要 直接给予批评性意见，而是要换位思考站在候选人能够接受的角度建议其如果能够在某方面有 突破，那么未来可能会有更好的发展。正如上述案例中咨询师的话语：“如果你能够在今后的 工作中做事情再严谨一些，考虑问题再细致一些，未来工作质量会有较好的提高”。候选人对 婉转的话语会更容易接受。 其次咨询师应将重点精力聚焦在如何通过深入探讨让候选人自己找到改进提升的办法上来。 咨询师要尽力引导而非直接告诉候选人如何做。在通过深入挖掘其现在解决问题的思考模式或 行为模式上存在的问题后，引入新的视角，提供新的思考方法，使其自己领悟到解决问题的出 路。最后达成持续改变提升的共识，要使候选人认识到能力提升不是一蹴而就的，需要自己按 照行动学习计划逐步提升。 如何使反馈做到有章可循？结合笔者在实践中的总结，在反馈时可以遵循 CAPSA 的原则 来进行（如下图）。该原则包括了可信任原则（Confidential）、针对性原则（Appropriate）、 积极性原则（Positive）、具体化原则（Specific）和可实现原则（Achievable）五个方面。 1） 可信任 信任是建立双方建立平等交流的基础，如果咨询师与候选人之间相互防范、戒备，进一步 的向下沟通基本没有太大可能，所以双方都要有开放、积极参与的心态，共同来探讨，寻找解 决方法。咨询师在提出建议后，也要给候选人解释情况和表达自身观点的机会，双方共同查找 当前工作中遇到的难题或职业发展中的困惑，通过逐渐深入地沟通建立信任的关系。 2） 针对性 候选人在反馈过程中和面试过程中的行为表现有一定的区别，要及时针对反馈过程中发现 的候选人特点与其交流，在适当时候可以不限定反馈的话题，但要掌握反馈的主动权，要使进 程能够在自己的把控中。候选人的职业经历、职位级别和在反馈过程中的投入度都会很大程度的 影响反馈质量，咨询师要因人而异，在反馈前做相应的工作， 可以多为自己设置一些反馈中可 能面临的难题，提前进行一些演练。 3） 积极性 俗语说“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”，在反馈过程中也是如此。多数候选人尽管 已经做好直面批评的思想准备，但真正面对批评时还会稍稍有些抵触。咨询师要更多赞扬候选 人工作中积极的一面，并对需要改进的地方提出建设性的建议，更容易使候选人心悦诚服地接 受。对于大多数人来讲，赞扬和肯定比批评更有力量。 4） 具体化 授人以鱼不如授人以渔，咨询师通过提供新的视角来引导候选人寻找到工作改进提升的办 法，引发候选人对行动过程的反思，从而引发行动或行为的转变，而不是简单重复以前的行为 和习惯。咨询师在给候选人制定学习行动计划时要细致具体，而不是谈空洞的理论，使候选人 能够在实际工作中得到运用。 5） 可实现 咨询师应把问题集中在候选人可以改变的方面，而不要不给候选人造成太大的压力，使他 感到在自己的能力范围内，能够进行改进，通过小胜的积累而实现信心的提升，进而持续改进 ， 最终实现工作能力的提升。 无论采用什么样的技巧，秉持什么样的态度，检验反馈效果的标准就是咨询师与候选人双 方是否达成了共同的学习提升计划；或者咨询师的反馈意见是否对共同协议的达成起到了积极 的推动作用。 相对于领导力的课程培训而言，一对一的反馈技术更能够与每一位候选人进行深入探讨，使他 们了解自己的优势方面和有待发展的素质，引导他们在今后工作中扬长避短，积极发挥自己的 特长，并在行为层面改进提升自己，提升自己的工作能力。
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塑造卓越领导力与高效能执行力
塑造卓越领导力与高效能执行力 1 “ 理论是灰色的” 实战者与理论者的差距 这说明了 管理不在于知 而在于行 差 距 是 明 显 的 张瑞敏 江广 营 差 距 某些执行理论家 2 “ 实践出真知” 差 距 的 本 质 是 这 样 的 差 距 张瑞敏 江广营 将理论赋予实践 的 执行功力和思维 某些执行理论型博士 3 激烈竞争的环境中，是执行力的差 为 什 么 学 习 本 课 程 异化淘汰着一个又一个企业，同时， 更因为执行力的差别，淘汰着一个 又一个经理人。不幸的是，管理理 论的泛滥和执行的悖论又使一个又 一个困惑的经理人走进了一个又一 个迷茫…… 于是，我们应该从管理深处的哲学 来揭密——“人的本性决定一切”； 从人的本性中揭密——“人性的本 质与管理的价值取向和方法论”。 从而，使经理人豁然开朗，并倍数 提升执行力及其潜能。 4 谁 应 该 学 习 本 课 企业中高层管理者 渴望成为优秀管理者的后备人才 管理顾问、管理培训师 5 最高效执行的流程——四大流程 通 过 本 课 程 将 掌 握 到 最有力的激励机制——三大法则 最简单的执行策略——十字策略 颠覆现行管理悖论——九大变革 最有力的战略武器——强势文化 最清晰的工作管理——执行四意识 最简洁的执行方针——执行四步骤 企业文化建设——六大机制 6 案例分析 培 训 方 式 情景互动 角色扮演 专题演讲 练习辅导 问答参与 7 第 一 部 分 ： 现 象 与 本 质 核心内容 问题比答案更重要——执行 · 为什么不力？ （成败案例测评与分析） 人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？ 为什么完美流程的不可信？ 想干，为什么不去干？ 会干，为什么干不好？…… 认知比事实更重要 成败案例自我测评 8 案 例 分 析 · 练 习 辅 导 经理与客户谈判没有成功，回来后， 写了一封信。其语言有些过激。然后，交给 秘书去邮寄了。可是，过了 20 多天仍没有回 音。经理又写了一封信。重新说明要求，并 有道歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说： “这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经 理发怒说：你……你到财务上多领一个月的 工资，给我走人。 互动内容： 1 、你给这个经理打多少分？为什么？ 2 、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3 、假如你是这个经理你怎样处理？ 4 、假如你是这个秘书你怎样处理？ 9 先 确 定 问 题 问题比答案更重要。 给问题定位 给问题定性 量化问题 问题的本质因素是什么？ 10 要效果，不要借口 有效的处罚 11 执 行 为 什 么 不 力 ？ 想干，不一定去真干； 会干，不一定能干好； 认真，不一定能做对； 说对，不一定能做对； …… 12 “ 基本功的差距” 差 距 的 本 质 是 这 样 的 差 距 跨国公司 三基问题 中国企业 13 问题比答案更重要。 解 决 问 题 的 思 路 答案对不对，要看你的 问题对不对，如果答案是 按规定做的，但规定是错 的，这样只会使真正急待 解决的问题得不到解决， 最终转化为危机。 14 为什么工作——目的是什么？ 简 单 的 ， 为 什 么 做 不 好 ？ 一问三不知——应知？应会？应做？ 基本的职位意识——责任心在那里？ 基本的团队意识——协作精神如何体现？ 沟通与表达的基本能力表现？ 岗位职责呢？ 经理人如何管理自我？ 如何指挥部属？ 如何带领队伍？ 如何跟踪控制？ …… 15 一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚 大的多。 善 者 善 从 错 误 中 获 得 智 慧 如果解雇了犯了错误的人，也就否定 了这个教训的价值。 —— 微软执行副总裁 迈克尔 · 迈普斯 行有不顺，反求诸己 —— 孟子 贤人以他人为师，圣人以己为师 —— 老子 16 领导 17 兵随将转，无不可用之才 干部是决定的因素 干部就是承担责任的 只有落后的干部，没有 落后的群众 18 改善心智模式 在别人否定自己之前，自己先否定自己 不断自我否定，勇于承担责任 敢于创新，不断创新 行有不顺，反求诸己 19 “ 官 之 初 ， 性 本 ” 从 20 敌优 秀 是 卓 越 的 大 21 1. 嘴高手低 · 只知其理、不善其行 六 大 常 见 问 题 2. 不善始善终、虎头蛇尾 3. 敷衍、拖沓、松散、马虎 4. 无事生非、做负效劳动 5. 做不到位、做事总是欠缺一点 6. “ 三胡”现象 - 胡弄、胡干、 胡说 22 在管理推进中：错比对更重要 经理人愈能承认错误，他成功的可 能性愈大。 承认错误是一个人力量的源泉。 —— 美国田纳西银行前总经理 L· 特利 23 优秀是卓越的大敌 也是执行力的大敌 只因为优秀，所以糟糕 行有不顺，反求诸己 贤人以他人为师，圣人以己为师 24 25 成绩归队员，失误归自己 26 完美的流程为什么也会失败？ 会 做 ， 为 什 么 做 不 好 ？ 严格的按标准做为什么也会失败？ 努力为什么不出绩效？ 再问工作的目的是什么？ 为什么说经理人是员工的助手？ 如何布置任务？ 如何控制过程？ 如何辅导员工？…… 只有及时发现问题与及时解决问题， 才可能产生高绩效的执行经理 27 内在上想好 = 求发展 而行为上总是相反 想 法 与 做 法 为 什 么 对 抗 ？ 28 是什么原因？ 让我们看不到问题的本质 29 完美的流程为什么也会失败？ 会 做 ， 为 什 么 做 不 好 ？ 严格的按标准做为什么也会失败？ 努力为什么不出绩效？ 再问工作的目的是什么？ 为什么说经理人是员工的助手？ 如何布置任务？ 如何控制过程？ 如何辅导员工？…… 只有及时发现问题与及时解决问题， 才可能产生高绩效的执行经理 30 第 二 部 分 ： 执 行 之 术 核心内容： 心态决定一切——什么决定心态呢？ 成败案例分析 企业是如何走向灾难的？（发现之道） 如何解决问题— 3 种措施 （解决之道） 执行经理的 6 大问题意识 （卓越之道） 执行经理的每天 5 个必须 （修炼之道） 执行 4 意识、执行 4 步骤 （成功之道） 习惯——人力的第一资源（塑造之道） 31 人的精神支柱是面子 —— 鲁迅 32 33 企 业 如 何 走 向 灾 难 的 ？ 问题隐藏起来 问题不了了之 问题越来越多 问题越来越大 直到企业没有问题——企业 死了！ 34 35 36 敢于面对问题的本质 有事就找人 没有不对的事 只有不对的人 问题——数——人——观念——树立正确的观念 复审 37 发现问题三不放过 1.找不到具体责任人不放过 2.找不到问题的真正原因不放过 3.问题得不到解决决不放过 38 解决问题三种措施 紧急措施： 过渡措施： 根治措施： 39 解决问题的三步曲 现场 路线 试点 现场：亲自到现场发现问题，按一级 上溯的原则排查，查出问题发 生的环节及责任人。 路线：用互动的方式来找出解决问题 的路线。 试点：回到发生问题的现场研究方案 是否可行，若可行，要形成规 范的操作平台和工作流程，变 成例行的活动。 40 第 三 部 分 ： 执 行 之 力 核心内容： 经典的一定是简单的——简单的 背后是什么？ 成败管理案例分析 高效提升执行力的 8+1 行为流程 变人的劣根性为积极性的魔术 彻底的全息的沟通魔术 激发人们创造力的魔术 78% 的执行经理是如何将自己的愚蠢合 理化的 41 作为领导，要有一种对一件事一抓 到底的韧劲。 如 何 抓 小 事 一件事从头到尾抓出一个模式来， 再把这个模式推而广之。 每天只抓好一件事等于抓好了一批 事，因为每一件事都不是孤立的。 抓好了一件事会连带着把周围一批 事都带动起来。 42 “ 小 事 成 就 大 事 ， 细 节 成 就 完 细 节 是 认 真 的 态 度 美。” —— 戴伟 · 帕卡德 “ 成功是细节之子。” —— 哈维 · 费尔斯通 “ 在 艺 术 的 境 界 里 ， 细 节 就 是 上 帝。” —— 米开朗基罗 43 向案例学习 比向理论学习更重要 向经验请教意识 我们必须在各种各样 的情况环境下向经 验请教，指导我们能 从许多事例中引伸到 隐含的规律。 —— 达芬奇 向经验借鉴意识 44 全息而彻底地沟通沟通魔术 案例解决了 沟通的人性障碍 45 挖掘潜力 理解 参与 投入 快乐 激情 主动 46 企业的成功不取决于严格的管理制度， 什 么 决 定 员 工 的 自 觉 ？ 而在于员工的自觉的参与意识和自主 管理水平。 不能自我控制、不能自我管理的员工 不是好员工。 缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工 不是好企业。 领导者最重要的一个任务，创造一种 机制，把员工培养成自觉、自动自发 能力。 47 变人的劣根性为积极性的魔方 “ ” 做 “ 学 与 ” 管 的 哲 “ 做”——受制于 “ 管”——操之在我 人 我已无能为力 试试看有没有其他可能性 我就是这样一个人 我可以选择不同的作风 他使我愤怒 我可以控制自己的情绪 他们不会接受的 我可想出更有效的表达方式 我被迫、不得已 我能选择恰当的回应 我不能 我选择 我必须 我情愿 如果 我打算 我很难做到 我一定努力去完成 48 不 在 于 做 ， 而 在 变于 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 P DCA 循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析的原则：纵向与自己的过去比， 横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄 弱项，并及时整改，提高全系统水平。 惟 有 效 能 至 上 主 义 者 持 续 强 胜 效能 果效 A C B 效率 50 人人都是管理 = 没有被管理者 人人 都管事 标准 不走样 事事 有人管 管事 凭效果 目标 可实现 管人 凭考核 工作 有激情 51 执行 4 的意识 执行意识 16 字 1. 全力以赴 2. 专家意识 3. 细节功夫 4. 到位理念 52 执行四步骤 执行 16 字口诀 如 何 干 好 ？ （ 办 法 ） 一一计划 环环讲细 步步落实 事事到位 53 日清工作方法模型 why P what 横到边 竖到底 激励到位 目标就是凝聚力 计划就是管理 D where who when 质 量 工 艺 设 备 物耗 成本 生产 计划 文明 生产 劳动 纪律 how Hou much A Hou much cost safety C 职能管理 九要素 区域日清 七项内容 54 日事日毕 当日工作必须当日完成 找出存在的问题并按三不放过处理 （原因、责任人、解决措施） 明确第二天工作重点 日清日高 每天的工作必须有提高，今天要比昨 天有提高，明天的目标要比今天高。 55 日 清 的 操 作 形 式 按日清管理程序和日清表进行清理。分为 两种形式： 自评（自我日清） 两书一表（岗位职责书、业务指导书、 日清表） 3E 卡 复审 职能部门：领导复审 生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、 物耗、生产计划、文明生产、劳动纪 律） 56 岗位职责书 岗位名称 岗位代码 一、岗位概述： 二、主要岗位工作职责： 工作项目 工作内容 达到标准 频次 依据 备注 三、任职资格： 四、转任或升迁 编制： 审核： 批准： 57 业务指导书 序 工作 工作 工作 达到 依据 见证性 频次 号 项目 流程 内容 标准 文件 资料 编制： 审核： 批准： 58 日清表 姓名： 部门： 年 月 日 计划工作项目 月度 当日 当日 目标 计划 实际 差异分析 解决措施 责任人 期 限 临时工作项目 目标 当日 当日 计划 实际 差异分析 解决措施 责任人 期 限 呈报问题 明日重点 自评 A B C A B C 复审意见： 签字： 59 解 决 系 统 中 老 大 难 问 题 老大难问题的确定 对老大难问题的具体分析 对老大难问题中人的问题分析 60 老 大 难 问 题 的 确 定 主要目标差异较大的 多次发生，重复出现，且以 前用多种方法一直未能解决 61 对 老 大 难 问 题 的 具 体 分 析 用分析工具找出所有的具体问题 问题要分解到不可再分解的程度 找出最突出的问题 这一问题具体到人、数、地点 对数据来源的真实性进行核实 62 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 1 ）目标方面的问题 目标是什么 制定目标的依据 目标是否可考核 目标考核的计算办法 目标是否与直接责任人沟通过 63 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 2 ）日清方面的问题 是否进行了日清 日清目标是否清楚 日清是否与目标挂钩 日清是否能清出问题来 日清是否能体现出每日提高 1% 64 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 3 ）激励方面的问题 是否有激励标准 激励标准是否具有正确导向 责任人是否清楚激励的标准 4 ）兑现方面的问题 激励是否兑现了 兑现的是否合理 65 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 5 ）资源配置方面的问题 配置的资源是否明确 实际配置资源是否存在差距 资源配置是否合理 需配置的资源是否与责任人沟通 过 66 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 6 ）人员素质与工作标准方面的问题 岗位是否有岗位职责书和业务指导书 操作平台是否清楚 操作规程是否可行或能避免有意出错 责任人是否清楚这些规程 责任人是否受到过相应的培训 责任人是否有资格上岗 67 第 四 部 分 ： 执 行 经 理 核心内容 主管的角色认知 经理的自我管理 经理人的五维管理 责任管理 授权与控制 68 每位员工都将可能晋升到不能胜任的 晋 升 的 后 危 机 阶层。 专家变弱者 不合理的晋升导致机构臃肿 决定提拔谁，要考察的是——是否适 应未来的职位，而不是当前的表现。 将晋升列为企业主要的激励手段对组 织不利。 69 基层经理（主管）的 三个思考 如何完成上级交给的任务？ 同级的工作不干你怎么办？ 你如何对待下级？ 70 不同层次人员的工作重点 类别 例行工作 问题工作 创新工作 基层 中层 高层 70% 20% 10% 遵守规定 对例行工作的验收 检查终端的符合性 20% 60% 20% 发现，并报告 分析、查找根源，提出解 决方案及需要的资源 批准方案 提供资源 10% 20% 70% 在新的例行工 作中创新方法 新的思路、方向、路 不走样的复制创新工作， 线，否定自己过去， 并转化为可操作的程序 并试验 对主管素质的要求有 对下、对左右、对上三点 对下，目的明确，身先士卒； 对左右，矜而不争，群而不党，不要 为一点小事、小利斤斤计较； 对上，同心同德，大局为重； 对事、对人。 72 责任→修炼无限心力 压力 责任 动力 无限 心力 创新能力 精神毅力 人格能力 情力 压力 逆境商 可以使弱者变强，也可以使强者更强。 挑战精神 动力 智商 没有动力，智商的价值难以正常实现。 超越自我 情力 情商 决定人潜力，决定能动性力量的发挥。 追求卓越 责任→产生压力→创造动力→提升情力→是决定认真经历自己的根本动力。 责任需要与能力匹配 73 责 任 的 力 量 74 德 是 自 我 管 理 能 力 的 概 念 要将责任根植于内心，让 它成为我们脑海中一种强 烈的意识； 在日常行为和工作中，这 种责任意识会让我们表现 得更加卓越。 75 工作就意味着责任 责任感是不容易获得的，原因就在于 它是由许多小事构成的。 责任感是简单而无价的。美国前总统 杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面 写着： Book of stop here ( 问题到此为止 ) 世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的 责任 。 76 负 责 任 、 的尽 标 义 志务 是 成 熟 几乎每个人做错了事都会寻找借 口。 负责任的人是成熟的人，他们对 自己的言行负责，他们把握自己 的行为，做自我的主宰。 每一个成熟的企业，都应该教育 自己的员工增强责任感，就像培 养他们其他优良品质一样。 77 西点军校——领袖的土壤 78 进入西点军校必须进行 脱胎换骨的“重塑手术” 无论是天之娇子，还是豪门权 贵，都要被制造成枪膛里的 “一颗子弹”。 经受炼狱般的折磨才有望叩开 胜利之门 79 准则 西典军校的荣誉 每个学员绝不说谎、 欺骗、或者偷窃，也决不 容忍其他人这样做。 80 教师这一领导职能，起始于使人们对重 领 导 不 仅 仅 是 教 师 大问题的启蒙开智。 在大多组织、大多数人中，“现实”是 意味着必然出现的压力，必然反映的危 机或必须接受的限制。 作为教师的领导——是帮助人们重建对 现实的观察；让他们看到情况或事情运 动的本质——然后，再让他们发现冲刺 未来的可能。 领导不仅仅是教师，还是什么？ 81 爱 心 与 低 能 82 超心 人理 的认 心 理知 素课 质 程 83 意志是成败的关键 84 魔鬼训练工厂 85 压 力 的 限 度 86 自 我 塑 造 法 则 优秀者，自己雕塑自己 卓越者，不仅仅自己能雕塑自己，他影响着人们的自我塑造 87 习惯的力量 88 执行经理的七大问题意识 1. 发现不了问题，就是最大的问题。 2. 终端的问题就是领导的问题。 3. “ 事”是人的“镜子”，“员工”是“干部” 4. 5. 6. 7. 的镜子。 掩盖问题，就是制造危机 重复发生的问题就是作风的问题 没有问题，就没有机遇 你不去处理问题，问题一定处理你！ 89 如果坏事有可能发生， 墨 非 定 律 不管这种可能性多么小， 它总会发生。 错误在有可能出现时， 就一定会出现。 问题总是在出现最坏的 时候。 90 每天 5 个必须与３个机制 1. 每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感． 2. 每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。 3. 每天必须给每位员工创造良好的创新空间。 4. 每天必须要有创新的行为，要亲自做因果图。 5. 每天管理日志必须做，并且要做到位。 “ 非典”机制 “ 道场”机制 “ 狼羊”机制 91 人本激励法 -10/10 法则 优秀员工 合 格 员 工 试用员工 92 93 只有认真经历每一天．．．．．． 经历 不等于 财富 实现高绩效与其说 是一个目标，倒不如说是 一个历程。 94 78% 执行经理 如何将自己的愚蠢合理化的？ 1. 复杂化可让我们的工作看上去很重要 2. 复杂化被用来证明资金、时间和其他资源投入更合理 3. 复杂化允许我们对未来的工作晚点插手去做 4. 当我们不能立即回答问题时，复杂化能给我们提供借口 5. 复杂化是我们在做实际事时，拖拖拉拉的有效措辞 6. 复杂化能帮助我们避开最让人害怕的事情：对结果负责 7. 复杂化可以提高我们的权威性 8. 复杂化可以培育我们的官僚气质…… 95 执行经理的 10 大戒律 不要崇尚权力 不要只做不想 不要自我迷恋 不要鼠目寸光 不要只说不做 不要追求完美 不要拖拖沓沓 不要回避问题 不要好好先生 不要拒绝责任 96 第 五 部 分 ： 经 营 人 力 用人哲学不同，执行力就不同 人，一定可以分类 员工职业生涯设计与管理平台 马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系 人员执行力素质解决方案 97 工 作 思 路 四 步 曲 1. 目标是什么？ 2. 为什么干？ 3. 如何干？ 4. 如何干好？ 98 目标是什么？（方向） 目标就是创造价值 市场就是彻底的价值主义 脱离创造价值目的，工作就是失去 了方向 99 为什么要干？（目的） 只有知道为什么干 的道理和原因，你才能找到 干的动力； 100 请回答两句话 你为什么要工作？ 你将如何去工作？ 101 树立正确的工作观 工作不是我们为了谋生才做的事，而是我 们要用生命去做的事。 没有卑微的工作，只有卑微的工作态度， 而工作态度完全取决于我们自己。 工作才是我们生命的终极魅力 ——毕加索 102 如何干？（途径） 只有宏观的战略，缺乏具体的 战术，也只能是空中楼阁； 找到好的途径，就会找到通向 成功的路！ 103 人的能动性与效率 能动性, 发挥 45 执 行 的 潜 能 在 那 里 ？ 40 35 30 25 20 15 能动性, 不发挥 10 5 0 发挥 不发挥 104 在美国，潜能开发正在风靡 潜 能 开 发 于各大企业。潜意识可以产生三万倍 的力量！美国著名心理学家博恩•崔西 如此说。这意味着只有把潜意识的力 量开发出来，我们才能获得巨大成功。 105 潜能开发的本质是脑力开发。它 也称“第五层次开发”。 潜 能 开 发 人的第一层次开发是“知识更新”； 第二层次开发是“技能开拓”； 第三层次开发是“思维创新”； 第四层次开发是“观念转变”。 106 潜 能 开 发 潜能开发就如解决你各种问题 的一把钥匙，它的开发方法是心理修炼。潜 能开发有几种技巧： 1 、设立目标，并且使目标视觉化，我们把 目标放在板子上叫梦想板！ 2 、自我正面暗示，排除负面暗示，正面暗 示能使你充满自信。 3 、光明思维，即思考问题要看到事物光明 面，积极的心态很重要。 4 、综合情绪，情绪与智力正如鸟之两翼， 车之两轮，可以帮你走向成功的彼岸。 107 放松自己，使心灵松弛下来。 潜 能 开 发 潜能开发的误区，一是没有认识到自 己有潜能；二是只把着眼点放在某些 具体技能上，没有注意到一个人需要 均衡发展；三是潜能开发跟做事是另 一回事，不要每天只是潜能开发不做 事。最好方法是，做事情的时候不要 忘记潜能开发。 108 用人哲学不同 执行力就不同 经营人 管人 人材 人财 人才 109 高效激励 各 尽 其 潜 各 尽 其 能 各 尽 其 才 各 尽 其 长 110 人，一定可以分类 5 种： 1. “ 人财” 2. “ 人才” 3. “ 人材” 4. “ 人在” 5. “ 人灾” 111 只 因 为 优 秀 ， 所 以 难 得 卓 越 5 种“人才” ： 1. “ 人财” 2. “ 人才” 3. “ 人材” 4. “ 人在” 5. “ 人灾” 敌优 秀 是 卓 越 的 大 十年树木，百年树人 112 建立起高效的提高人员素质的培训系统及学习型组织 依据平日业绩考核结果 确定其培训需求 建立动态培训激励机制 B 德 a1 b1 a2 b2 a1: 对其进行技能培训 a2: 进行相关的企业文化及德的培训 b1: 重点进行技能培训， 提高其“才” b2: 进行技能培训，同时辅以德的培训 c1: 进行“德”的培训， 同时给予激 励 c2: 以合同方式， 进行单一项目激励 d1: 首先进行“德”的培训， 辅以技 能培训 d2: 连续或累计多次处于此象限， 淘 德 _ 企业文化及制度 汰 及技能 A 才 c1 d1 d2 c2 D C 管理人员评价四象限图 才 _ 业绩 113 改善的需求 人 员 执 行 力 素 质 解 决 方 案 企业战略目标 岗位市场目标预算 对组织的需求进行分析 母本分析 其他需求 其他需求 ISO10015 培训 需求确定流程 能力需求 岗位阶段市场目标预算 培训需求 现有业绩考核 A/B/C 找出差距 培训 根据战略决定预算，有效推进。 ISO10015 的预算有效性。 过去往往是领导决定或员工自己 随意报。 平时业绩是实施战略在每日的体 现，依据平日的业绩考核结果， 确定其培训需求。并建立动态培 训 BOM 。 会干不干或不想干 分配 / 激励 解决想干 能力培训课题预算 BOM 确定培训课题 不会干 培训 解决会干 解决创新干 114 能都满足每个员工最深层次、也最根本的需求， 不是金钱、物质，而是自身价值的发现和实现 阿 尔 正德 弗 * 自我实现 修 社会认同 生存条件 115 马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系 赫兹伯格 马氏理论 自我实现 自尊 社交 工作的挑战性 成就 成长 激励 因素 责任 晋升 地位 安全 生理 人际关系 公司政策 管理 公司素质 上司素质 工作环境 工作安全 褒奖 保 健 因 素 控 制 因 素 116 能本管理 将引导员工建立高尚的需求驱动机制 升迁需求 求发展 精神需求 求人品 物质需求 是基础 价值实现是根本 知识需求 求价值 117 激 励 机 制 原则： 公开、公平、公正 合理的计算依据 及时 方法： 每日激励 月度考评 红黄券激励 “ 三工并存、动态转换” “6S” 大脚印 绿色工位认证 班组升级制度 合理化建议 118 综合工作奖励 海 尔 的 精 神 激 励 合理化奖励 发明奖励 分类奖励 进步奖励 119 人 力 资 源 开 发 要 随 时 适 应 计点到位、计效联酬 三工并存、动态转换 在位要受控、升迁靠竞争 全员 SBU 届满要轮流、末尾要淘汰 负债经营 多种形式的考核激励分配机制 SST 市场链 120 三公 三心 公平、公正、公开 热心、诚心、知心 创造透明的人际关系 换员工的铁心 解决疾苦要热心 公平 批评错误要诚心 在机制下人人平等，按制度严格实施 做思想工作要知心 用三心换来员工以企业的铁心 公正 搭建一个机制平台，按制度严格实施 公开 将解决问题的结果公开公示，置于群 众监督之下 121 三工并存、动态转换 优秀员工 合格员工 试用员工 升迁靠竞争 全员竞聘上岗机制 升迁竞争机制 人才库机制 海豚式升迁机制 在位要受控 日清考核激励机制 业绩排序机制 表彰警示导向激励机制 扣满３分降职或撤职 动态考核计分机制 届满要轮换 轮岗要轮出业绩业 培养多技能人才 末尾要淘汰 能者上、劣者下 122 管理者 多技能发展 领导者 高级专家 资格标准 专家 职业标准 高级工程师 监督者 行为标准 标准牵引 中级工程师 初级工程师 板 培训推动 选择更高 一级的职业标准， 提升自己。 模 作 工 工作模块 员工职业水平提高的途径，就是企业执行力提升的历程 123 员工职业生涯设计与管理平台 企业目标 企业业绩 职业发展平台 双赢理念 赢 双 企业凝聚力 修炼职业能力 个人目标 个人绩效 124 高 效 执第 行六 力部 塑分 造 工 程 核心内容 人的本性决定一切——什么决定人性呢？ “ 文化发展”比“利润增长”更重要 卓越领导力的基础—强势企业文化 师法自然，重塑人性的魔方 颠覆现行管理悖论的 9 大变革 提升执行力的 10 字方针 执行不需要高手，而产生高手 125 文 化 是 一 种 伟 大 的 力 量 文 化 力 没有文化力 绝对没有卓越的领导力 126 现 代 管 理 的 五 个 阶 梯 第一个阶梯：是科学管理的管理阶梯，以解 决企业管理的效率为中心。 第二个阶梯：是行为科学的管理阶梯，以解 决人的激励为中心。 第三个阶梯：以系统科学的管理：以解决思 维方式为中心。 第四个阶梯：是企业文化管理的阶梯，以解 决企业经营灵魂和集体个性塑造为中心。 第五个阶梯：是电子商务时代的阶梯，以解 决高科技手段的应用对企业管理形态的重 新构建为中心。 127 社会浮躁因素 人们渴望一举成名、一夜暴富。 各类讲究“技巧”、“秘诀”、“绝 招”、“迅速成功”、“快速致富” 之类的书籍触目皆是。 当一个国家或地区的 GDP 的增长率介 于 5-15% 之间时，浮躁就会成为一种 普遍的现象。 128 《周礼》：观乎人文以化成天 文 化 的 定 义 下。 “人文”、 “化成”的 文化意义。 西汉刘向：圣人之治天下，先 文德后武力。 所谓文化就是人的本质及本质 对象化过程和产物的总和。 129 市场经济有两只手 一只是供求关系和价值规律 另一只手就是文化 企业文化建设不是锦上添花 而是必须，并且是强势文化 130 经济竞争 文化致胜 精神撬动地球 文化规范世界 131 重 塑 人 的 性本 认识人了解人，你将无所不能 ——安东尼 · 罗宾 人的本性决定一切 决定人的本性的是哲学 形成人的本性的是文化 统治人性的是文化 132 “ 麻将”是一个变态哲学 家“玩人”的工具 133 管 理 自 己 与 组 织 的 支 援 受控 竞争 轮岗 授权 管理上有一个 著名的定律———墨菲 定律，即任何事情只要 有向坏方向发展的可能， 就一定会向那个方向发 展。没有监督的放权是 很危险的。 监督 134 行为的内在力量机制 最 大 力 量 本 身 无 力 原 始 力 量 超 我 外在力量的内化 习俗 激励 道德 伦理 法律 社会理想等，不跟社会冲撞 自 我 现实原则；采取行动 满足需求 本 我 本能需要 制造需要 快乐原则 愿望满足 135 教化机制——内化——内化于心 文 驯化机制——强势突破心智模式 习化机制——外化——外化于行 如 何 习俗化机制——形式与意识化 化 ？ 传——可传播；可传承 道场机制——修行机制 - 形式化机制 传统化机制——是习惯的传承力量 统——统一的；同一的，可统治的 统治首先是统一 136 “ ” ---- 善 胜 者 孙 子， 民 也 领导者的任务就是创造一 个合适的环境，在此环境下， 每个人都可创建自己的才智、 提升自己的素质，发挥自己 的才干，赢得更高的生命价 值。 137 中国人的心理结构 与行为机制的特点 超 我 自 本 我 我 138 习惯是人力的第一资源 训练有素的 人 第 5 级经理人 先人后事 训练有素的 道外 思 想 无法 刺猬理念 直面残酷的人 积蓄力量 训练有素的 行 为 训练有素的文化 技术加速器 实现跨越 飞轮 革命意味着转动车轮 —— 伊戈尔 · 斯特拉文斯基 二 十 年 只 干 了 一 件 事 140 转圆石于千仞之山，势也 —— 强 势 企 业 文 化 孙子 战时，武器和战术只占三分，七分是士气 —— 拿破仑 我宁可没有市场，但不能没有士气 —— 张瑞敏 强势文化的第一表现是： 创新已经成为成员的习惯和传统 141 强 势 型 企 业 文 化 行动力 导向功能 规范力 育人功能 创新力 凝聚功能 振兴功能 传播功能 142 文化管理是不可阻挡的潮流 文化管理是企业运作的灵魂 文 化 管 理 的 特 点 1.是对企业生命有机体的管理 2.是对企业运作的根本战略的管理 3.是科学性和艺术性相结合的管理 4.文化管理是对企业风格的管理 5.是一种塑造人、培育人的长效管理 6.是一种根本思维方式的管理 143 企业哲学提供的是企业整个经营系 企 业 哲 学 统的根本认识论、方法论指导，而 不是某一方面的指导。企业哲学涉 及以下方面： 1. 如何认识企业涉及的许多问题的根 本观点，这是主体认识和处理这些 问题的出发点。 2. 认识和处理这些问题的主题状态， 这涉及主体以什么主观精神状态去 认识这些问题。 3. 三是思维方式，这是主体能否正确 认识和处理这些问题的思维前提。 144 哲 学 = 四 根 本 在人生的方程式中，人 生和工作的结果，取决于 “能 力”、“热情”、“思维方 式”三要素的乘积。 做正确的事 正确的做事 制导 没有思维方式错误而成功的企业 145 谁是 最可怕的人？ 146 没 有 愚 蠢 ， 只 有 保 守 147 美国的企业越来越象学校 1992 年，美国企业用来培训员工的时间 授课时间 相当於 13 所哈佛大学 1993 年，美国的企业培训大学只有 30 家 1996 年，美国企业培训大学增至 1000 家 2000 年，美国企业培训大学增至 2700 家 美国企业每年培训经费达 500 亿美元 148 --全 员 、 全 程 、 全 方 位 的 培 训 培 训 应 当 系 统 化 全员培训，指全公司各职 级的员工都应接受适合本岗的培训。 全程培训，指员工应接受伴随 职业生涯终身的连续性培训。从员工 入职启蒙（熟悉产品，认识企业组织、 企业文化、企业制度等）入手到在职 培训（业务知识、业务技能、素质教 育）到转岗培训（提升之前的资格培 训）等系列课程培训。 149 企业必须认识到：培训是一项 与时俱进的长期任务，不能毕其 功于一役。偶尔的培训对企业的 改变是微乎其微的。全方位培训 则指培训应从观念、思路入手， 逐步细化为工作流程、行为标准， 并编制重点、难点问题解决方案 示例，层层递进。 150 组 织 的 新 哲 学 与 执 行 力 提 升 工作型组织 ( 行政管理、指令导向 ) 学习型组织 ( 个人学习、组织学习 ) 教导型组织 工作的教练，理念的导师，价值观的牧师 培养制造具有卓越领导力的人才的组织 151 教师这一领导职能，起始于使人们 对重大问题的启蒙开智。 领 导 不 仅 仅 是 教 师 在大多组织、大多数人中，“现 实”意味着必然出现的压力，必然 反映的危机或必须接受的限制。 作为教师的领导，是帮助人们重建 对现实的观察，让他们看到情况或 事情运动的本质，然后，再让他们 发现冲刺未来的可能。 领导不仅仅是教师，还是什么？ 152 放映结束，如果觉得本文对你有帮助，请点 击下面，支持一下我们，谢谢！ 1、乐美雅 153
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团队精神与领导力（高层经理系列课程）（PPT 31页）
高层经理系列课程 frank 培训导师： 2006.6.24 课程目的 1. 2. 3. 4. 5. 了解领导力与领导风格理论 提升执行能力的方法与技能 认识团队及高效团队的特征 熟悉团队精神的概念与方法 避免团队管理中的工作误区 2 开场白： 领导在企业中的作用 四使命 1 、提高 2 、提高工作效率 3 、降低企业成本 4 、防止 3 第一单元 领导力与管理 1 、领导 : 指挥、带领、引导和鼓励 部下 而努力的过程 2 、领导者： 指担负领导职责，负责 的个人 3 、领导目的：为充分发挥组织中每一个人的积极性，以更好实 现组织目标 4 1. 管理的定义 设计和保持 ，使人在群 体里高效率地 的过程 效率公式： 高效： 速度、 力度、投入与产出比 5 管理方法与技巧 领导力与追随者 凝聚力与 成员公式： 合格成员 （能力） = + 使用率 6 2. 领导者角色与任务 领导者角色： 1. 概念 领导特质： 2. 取决于环境 3. 由职能决定 利益 竞争能力 把握方向 组织能力 组织利益 结果 投资者利益 利益 原因 χ 结果 = 平衡领导 ‘轮’ 7 角色认知 1 ． 对角色的规范、权利和义务准确把握 2 ． 了解领导的期望值 3 ． 了解 下级五期望： 1 关心部下 2 目标明确 3 4 及时指导 领导期望值： 1. 领导的指示 2 . 3. 环境 5 需要荣誉 4. 领导的风格 8 测试：‘对自己的角色认知’ 填写下表，明确角色定位， 并在工作中不断改进和提高自己角色认知能力 对自己角色的规范、权利和义务 的准确把握 领导对你的期望值 下级对你的期望值 9 管理层次与角色 经营 决策者 计划组织者 正副总经理、 总监、总助、 高级经理 部门经理、 场、厂长、 主任、班组 长、工段长 10 管理过程（循环） 控制 组织 指挥 11 3. 企业管理 PDAC 循环 计划 实施 调查 12 4 ． 如何提升领导力 管理层技能三类要求： 德 术 真实案例： 提升力模型 13 成为合格管理者的内容 （ 1 ） 具有优秀品德： （ 2 ） 丰富知识：“ T” 型知识结构 管理知识 越广越好 越深越好 （ 3 ） ： （ 4 ）勇于实践： 14 二单元：如何提高执行力 执行力就是任用会 的人 --- 联想 柳传志 执行力就是消灭妨碍执行的 --- G E 杰克 . 韦尔奇 是每一阶层、每一环节都 ，切实执行 --- maik . 戴尔 没有 ，执行就会偏离方向 挑选 能力强的人才 --- 招聘网 CEO 刘浩 --- 欧莱雅 ( 中国 ) 人事总监戴青 15 案例分析 1. 2. 3. 4. 商店门前人行道的‘油’ 外贸公司跟单员的故事 滚雷英雄安忠文的事迹 天津摩托车厂‘收购’案 ‘执行力’是‘ ’或‘ ’的科学 16 ‘ 执行力’四象限 高 工 作 方 法 目标 君子 ① 战略 ② 不 蛮干 ③ ④ 人员 低 低 运营 投 入 高 17 战略失误六因素 1. 没认清竞争环境 2. 根据错误观念制定战略 3. 追求单一战略 4. 多元化 不对 5. 未实行各种 6. 欠灵活的 思考并列出你部门的战略： 18 第三单元 ：培育部属 案例： ‘空肥皂盒事件’ 思考 : 1. 你有什么体会 ? 2. 是提高效率了吗？ 3. 是如何提高的？ 4. 如何在日常工作中应用 ? 19 部属成熟度的诊断 1. 业务水平 2. 敬业精神 3. 20 菲德勒图 类型 1 2 （八类工作环境） 3 4 5 6 7 8 上下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差 职务结构 高 高 低 低 高 高 低 低 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 21 部属发展阶段 D1 能力低 意愿高 热忱的 学习者 拼 D2 能力提升 意愿降低 混 D3 能力中高 意愿变动 D4 理由的 说明者 颠峰的 表现者 皮 ？ 22 授权与职能的运用 1. 2. 3. 4. 5. 评议后放权 择机而授权 理清授权内容 关注工作过程 评价 23 调查研究，发现问题 1. 2. 3. 4. 问题性质 查找主原因 确立目标 24 计划制定与实施 SMART 原则 明确具体的 可接受的 现实可行的 有时间限制的 25 第四单元 团队精神 为实现某个目标而 的 个体所组成的群体所表现出来的精 神 团队与团队精神的关系： 26 团队构成五要素 1 2 3 4 5 、 、成员 、定位 、 、计划 27 团队精神的特点 1 、核心 —— 2 、基础 —— 挥洒个性 3 、动力 —— 事业目标 4 、重要组成——领导 5 、粘合剂—— 6 、框架 —— 制度 28 团队精神与协作精神的培养 1. 2. 3. 4. 5. 表达与沟通 主动承担工作 敬业 全局观 29 清晰的 目 相关的 标 技 能 谈判 技能 良好的 沟 通 相互的 信 任 恰当的 领 导 外部 支持 高效团队的特征 30
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