1-等级薪酬体系职等职级表（制造业）1
等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万 26 36 万 25 30 万 24 24 万 21.6 万 22 19.2 万 21 16.8 万 20 14.4 万 19 12 万 18 10.2 万 17 8.4 万 16 7.2 万 15 5000 14 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 10 2500 2500 9 2300 2300 2300 8 2100 2100 2100 7 1900 1900 6 1700 1700 5 1500 1500 1500 4 1300 1300 3 1200 2 2800 23 1100 非关键工序 关键工序 基础级 技术级 专员级 主管级 副部级（年） 部长级（年） 总监级（年） 1 总经理级（年） 职等 意林公司岗位等职表 生产中心 职等 研发部 位 装卸工、打蛋 挑拣工、装托工、点数工、清洁 工、洗箱工 工、洗模工、冷品装饰工、手包 品牌策划部 市场开发部 运营部 财务管 理部 核算部 人力行政中心 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 夜勤 岗 包装饰工、冷品抹面工、裱花 卫、夜勤、锅 炉工、配菜工 生产小组组长、配料工、和面 工、操作工、机工、司炉工、面 行政部 保洁员、门 工 关键工 序岗位 生产部 财务中心 辅助操作工、领料工、罗面工、 非关键 工序岗 供应部 营销中心 门店助理、 服务生、营 业员 工、灌制工、饰件工 特渠文员、大客 基础级 采购文员、库管 户文员、信息采 员、打票员、成 编员、会员活动 品库打单员、成 品库入库员、成 品库配货员、成 生产文员、现场管理员、生产 入库员、冷品库管、冷品打单 市场执行文员 员、验货员 员、推卡员、会 员维护员、KA/ 出纳、销售统 计、现烤裱花 门店店长 合文员、宿舍 计、银联专员、 KB 员、传统渠 品库组长 统计、生产统 行政文员、综 管理员 税务员 道员、合作/加 盟员、客服员 品控专 技术级 员、研 配送司机 机修工、电工 发专员 专员级 采购专员、主任 助理、成品库主 冷品主任助理 餐厅厨师、 维修工 文案策划专员、新 市场开发专员、 培训专员、 品组长、节日策划 团购专员、渠道 考核专员 厨师、行政司 机、电工、司 炉工、水暖工 成本会计、往 来会计 薪酬专 员、绩效 专员、招 组长、主题餐厅组 长、新品设计专员、 任助理 节日策划专员、主 聘专员、 培训开 开发专员 发专员、 题餐厅设计专员 劳资专 员 主管级 副部级 部长级 研发部 部长 采购主任、仓储 配料区主任、烘烤区主任、制 主任、成品库主 作区主任、包装区主任、冷品 任、车队队长 区主任 供应部部长 生产部部长 品牌策划部长助理 品牌策划部经理 市场开发部经 理 区域经理 门店、加盟核 算主管 财务管 运营部经理 理部部 核算部部长 长 资金管 理部主 管 综合主 管 资金管 审计 人力资 理部部 部部 源部经 长 长 理 办公室主任、 总务部主管、 餐饮主管 公共关系部 经理 生产总监、营 总监级 销总监、财务 总监 总经理 级 总经理
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营业部理财顾问职级草案
营业部理财顾问职级评定草案 一、总则 为让营业部进一步吸引和留住优秀的咨询人才，提高咨询人员的工作积极性和创造力 ， 实现收入的合理分配，建立健全科学完善的人才评价机制，客观评价理财顾问人员在营业 部客户服务和营销过程中发挥的重要作用，建立合理有效的人才开发、培养和提高机制， 特制定本方案。 在评定过程中，坚持德才兼备、注重实绩、竞争激励的原则；坚持公平、公正、公开的原 则。 二、参评条件 按照理财顾问人员工作成绩、工作岗位和内容、业务水平、工作态度等综合评定，将其 技术职级划分为 5 级，即首席分析师、特级分析师、高级分析师、分析师和助理分析师。申请 不同职级须满足相应的参评条件。具体包括： 助理分析师 1、 具有证券从业资格； 2、 在本公司工作半年以上或同行业 1 年以上工作经验； 3、 具备证券分析的基本技能，包括基本的市场分析能力，基本的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力； 分析师 1、 本科以上学历，具有证券投资咨询执业资格； 2、 在本公司工作 1 年以上或同行业 2 年以上相关工作经验； 3、 具备证券分析的基本技能，包括一定的市场分析能力，一定的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力、一定的图表分析能力； 4、 积极参与咨询协作，包括ＱＱ群日均发言不少于 5 次，咨询协作产品投稿一年不 少于 10 次。 高级分析师 1. 本科以上学历，具有证券投资咨询执业资格； 2. 在本公司工作 2 年以上或同行业 3 年以上相关工作经验； 3. 具备较强的证券分析技能，包括良好的市场分析能力，良好的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力，良好的图表分析能力； 4. 积极参与咨询协作，包括ＱＱ群日均发言不少于 10 次，咨询协作产品投稿一年 不少于 20 次。 5. 一年内开展非日常性大型现场股评报告会不少于 5 次。 特级分析师 1. 本科以上学历，具有证券投资咨询执业资格； 2. 在本公司工作 3 年以上或同行业 5 年以上相关工作经验； 3. 具备较佳的证券分析技能，包括良好的市场分析能力，良好的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力，良好的图表分析能力； 4. 积极参与咨询协作，包括ＱＱ群日均发言不少于 10 次，咨询协作产品投稿一年 不少于 20 次。 5. 一年内开展非日常性大型现场股评报告会不少于 10 次。 首席分析师 1. 本科以上学历，具有证券投资咨询执业资格； 2. 在本公司工作 5 年以上或同行业 8 年以上相关工作经验； 3. 具备极佳的证券分析技能，包括极佳的市场分析能力，极佳的宏观、行业和上市 公司基本面分析能力，极佳的图表分析能力； 4. 具有扎实的研究功底、广阔的研究视野和全局把握能力； 5. 积极参与咨询协作，包括ＱＱ群日均发言不少于 10 次，《理财金周刊》投稿一年 不少于 20 次。 6. 一年内开展非日常性大型现场股评报告会不少于 10 次。 7. 一年内在《中国证券报》、 《上海证券报》、 《证券时报》等主流媒体发表文章不少于 6 篇。 三、考评内容和标准 1、工作成绩：从定位来看，理财顾问人员的主要服务于营业部的客户，因此，咨询人 员的工作成绩主要视该员工对公司经纪业务贡献度而定。具体而言，即在本职工作中对营 业部提高竞争力、提高收入等方面所做出的成绩。 2、工作岗位、内容：不同的工作岗位、工作内容对员工在业务能力、心里承载能力、劳动 强度、广义劳动时间等方面的要求不同，在分析人员技术职级评定中应占有一定的权重。 3、业务能力：指咨询人员在本职工作中所体现出的业务能力和水平。 4、敬业精神：作为咨询服务人员，工作状态、专业精神、工作态度都影响到公司、部门 和个人形象，是公司、部门和员工个人无形资产的一部分。 考评指标及相应权重 内容 权重(%) 个股推荐 20 大势研判 20 总部研究成果转化 15 咨询协作 10 媒体合作 5 工作岗位、内容 （10%） 工作岗位的要求、附加值、 5 工作强度、工作压力 5 业务能力 （10%） 分析判断能力 5 与客户沟通能力 5 工作态度、工作状态 5 团队精神 5 考评项目 工作成绩（70%） 敬业精神 （10%） 100 合计 说明： 咨询协作：指参加研发中心组织的电话会议、论坛、QQ 群、培训、模拟炒股等各种活动。 总部研究成果转化：指将研发中心观点及时、有效的传递到相关客户，并结合市场变 化和客户情况进行分析和指导。 评分标准与相应职级 四、考评程序 得分 职级 50－60 助理 61－70 分析师 71－80 高级分析师 81－90 特级分析师 91－100 首席分析师 1、技术职级评定每年 11 月进行一次； 2、满足条件的申请人可在每年 11 月之前，向技术职级评审小组联系人提出相应职级 的书面申请，内容包括过往工作成绩的回顾，自身符合相应职级标准的理由和举证等； 3、评审小组联系人对申请人的资格和申请书内容进行初审，如认可，则由该联系人向 评审小组各成员发送评审考核表； 4、评审小组组长汇总组员的打分情况，并组出自己的评分，按照组长和其它组员打分 平均分按 3 :7 进行加权平均，得到最终得分； 5、评审小组组长参考评分标准给出最终评审结果，并将评审小组全体打分情况及评审 结果对评审小组成员和申请人进行公示。 五、技术职级评审小组成员 组长：研发中心负责人 组员：经纪业务部负责人、所在营业部总经理和市场部负责人、经纪业务部对口管理人 员、研发中心客服人员； 联系人：经纪业务部对口管理人员 六、相应职级待遇标准 职级 薪酬待遇挂靠职级 首席分析师 营业部总经理 特级分析师 营业部副总经理 高级分析师 营业部总经理助理 分析师 营业部部门经理 助理分析师 营业部一般员工 研究发展中心 2008-6-6
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职层职级薪资对应表-模板
职层职级薪资对应表 基准工资级别 管理序列 总部领导 总部部门领导 专业序列 总部员工 1 2 3 4 5 6 7 8 9 总部领导 10 （18 级） 11 12 13 顶级专员 14 15 16 17 18 19 20 总部部门领导 21 （12 级） 22 特级专员 23 （8 级） 24 25 26 27 28 29 高级专员 30 （6 级） 31 32 33 34 35 中级专员 36 （5 级） 37 38 39 40 初级专员 41 （5 级） 42 43 44 见习级专员 45 （3 级）
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职级
职 级 类别 薪资等级 薪等 岗位名称 总经理 基本工资 600 1 高管人 员 副总经理 600 2 3 高 层 总经理助 理 销售总监 600 600 4 部门经 理 A 管 理 系 列 售后总监 5 财务、 行政总监 售后服务、技 三 级 经 理 主 管 B 销 售 系 列 销 售 业务经 理 600 600 600 术、配件经 4 理、销售零 售、大客户经 岗位工资 高级 3000 中级 2500 初级 2000 高级 2400 中级 1900 初级 1400 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1900 中级 1400 初级 900 高级 1200 中级 1400 初级 900 高级 1200 中级 900 初级 600 绩效工资 4400 4000 3500 4500 3500 2500 3000 理、 展厅、市场 职能经 理 5 机修主 任 6 钣喷主 任 7 顾问 大客户销售 1 600 1000 800 1000 500 1000 200 1000 200 500 300-500 顾问 二级网络销 售 2 资深销售顾 问 1200 前台接待 500 300-500 3 销售顾问 500 0-300 4 助理销售顾 500 问 5 实习生 300 1 技术总监 1000 维修技师 2 500 1000 资深服务顾 C 技 术 系 列 索赔员 2000 售 后 问 服务顾问 技师 3 维修工 200 1000 配件业务员 4 助理服务顾 800 问 5 学徒工 550 1 会计 1500 1500 2 出纳 1000 600 3 网络管理 员 1000 助理 D 勤 务 系 列 4 收银 1000 内勤 500 300 200 信息员 5 工具资料 管理员 1000 库管员 司机 6 出单员 7 后勤管理 员 8 保安员 200 800 9 保洁员 800 200
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职系、职组、职级、职等之间的关系与区别
工作术语 职系 （Series）是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所 以职级、职等也分不同的职位系列。简言之，一个职系就是一种专门职业（如教 师系列）。 工作性质相近的若干职系总和而成为职组（ Group），也叫职群。我国现有 27 个职组 43 个职系。 职级（Class）是分类结构中最重要的概念。指将工作内容、难易程度、责任 大小、所需资格皆很相似的职们划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。 职务：一组重要责任相似或相同的职位。如在政府机关中，职务具有职务地位、 职务位置的双重含义。在政府工作人员系列中的厅长、处长等都是地位的意思， 再如，第一副厅长、第二副厅长，……，其职位均是副厅长，但其职务地位却不 一样。在企业中，职位更强调职务的用人数量方面，通常把需知识技能及所使用 工具类似的一组任务和责任视做为同类职务，从而形成同一职务、多个职位的情 况，即一职（务）多职（位）。例如，生产计划员、生产统计员、生产调度员这 些职位均可由一人或二人甚至多人共同来担任，因而，这些职位分别构成对应 的职务。而生产科长则由一人担任，它既可是职位，又可是职务。 通常，职位与职务是不加区分的。但是职位与职务在内涵上是有很大的区别 的。职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；而职务则是同 类职位的集合，它是职位的统称。职位的数量是有限的，职位的数量又称为编制 一个人所担任的职务不是终身的，可以是专任，也可以是兼任，可以是常设的， 也可以是临时的，是经常变化的。职位不随人员的变动而改变，当某人的职务发 生变化时，是指他所担任的职位发生了变化，即组织赋予他的责任发生了变化， 但他原来所担任的职位依旧是存在的，并不因为他的离去而发生变化或消失。职 位可以按不同的标准加以分类，但职务一般不加以分类。 所谓职位分类是指将所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职 组、职系（从横向上讲）；然后按责任的大小，工作难易，所需教育程度及技术 高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一职位给予准确的定义和描述， 制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。 职权 依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。职责往往与 职权是有密切关系的，特定的职责要赋予特定的职权，甚至是特定的职责等同 于特定的职权。对生产信息的统计既是生产统计员的职责，又是他的职权，而且 是必不可少的职权。在我国，往往是以某一职位赋予其职责，但缺乏相应的职权 使得工作无法开展。 职业 在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。例如，教 师、工人、工程师等就是不同的职业。 职等 职级 职系 职组 高等 教师 职系、职组、职级、职等之间的关系与区别 Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ 员级 助级 中级 副高职 助教 讲师 副教授 Ⅰ 正高职 教授 教育 科学 研究 医疗 卫生 企业 农业 新闻 出版 科研人 员 实验人 员 图书、资 料、档案 研究人 员 医疗、保 健、预防 护理 药剂 其他 工程技 术 会计 统计 管理 农业技 术人员 记者 广播电 视播音 编辑 技术编 辑 校对 助理工程师 工程师 高级工程师 实验员 助理实验师 实验师 高级实验师 管理员 助理馆员 馆员 副研究馆员 研究馆员 研究实习员 助理研究员 副研究员 医士 医师 主治医师 副主任医师 主任医师 护士 药士 技士 技术员 护师 药师 技师 助理工程师 主管护师 主管药师 主管技师 工程师 副主任护师 副主任药师 副主任技师 高级工程师 会计员 统计员 经济员 农业技 术员 助理会计师 助理统计师 助理经济师 助理农艺师 会计师 统计师 经济师 农艺师 高级工程师 高级统计师 高级经济师 高级农艺师 记者 一级播音员 主任记者 高级记者 主任播音指 播音指导 导 副编审 编审 助理记者 三 级 播 二级播音员 音员 助理编辑 技 术 设 助理技术编 计员 辑 三 级 校 二级校对 对 编辑 技术编辑 一级校对 研究员 主任护师 主任药师 主任技师 正高工
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岗位职级划分及命名规则
Xx 集团有限公司岗位职级划分及命名规则 概述： （一）关于职级划分（见表 1) 本着适用、发展原则，根据岗位工作是否具有管理职能(是否有下属或带领团队)，将岗位分为 2 大级，管 理级和职员级.管理级根据管理难度、维度、系统跨度等因素,分为基层管理、中层管理、高层管理；职员级根 据工作难度、技能要求高度等因素,分为见习职员、初级职员、中级职员、高级职员。每个职级对应相应的薪 资级别（分别为 JR01—JR09）。 (二）关于职类划分(见表 1) 根据岗位专业领域不同，岗位划分为管理类 A、研发技术/工程类 B、投资发展/财务类 C、市场营销及销管 理类 D、行政/人力资源类 E、生产操作及生产管理类 F 共六类. 表1 JR 岗位职级划分及命名规则 命名规则 职务 级别 高 层 界定 经营层 薪资 级别 管理类 A JR09 董事长 JR08 董事长助 生产操作 研发技术/ 投资发展/ 市场营销及 行政/人力资 工程类 B 财务类 C 销售管理类 D 源类 E 主任 / / / / 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 总监↑ 总监↑ 总监 总经理 经理 经理 主任/经理 副总经理 经理（副 销售主管↓ 主任/经理 高级操作工 ↓） 地区经理↓ (副) ↑ 生产管理类 F 总裁 理 管 理 级 一级部门 中 层 负责人 二级部门 负责人 高级技术顾问 JR07 总裁助理 ↑ 总监↑ JR06 / / JR05 / 高级工程师↑ 二级部门 基 负责人 层 （执行/副 职） 职 员 级 高 专业度高 级 独当一面 中 专业度中 级 娴熟资深 初 专业度低 级 独立开展 见 无专业度 习 应届生 JR04 JR03 JR02 JR01 储备干部 Ⅲ 工程师↑ 业务主管↑ 专业经理↑ 销售经理 业务主管 助理↑ 储备干部 助理工程师↑ 专业经理 高级客户/ 高级专员 Ⅱ 高级分析员↓ 高级专员/师 销售经理 高级秘书 储备干部 助理工程师 客户/服务/ 专员/文员/ Ⅰ 分析员↓ 销售经理 秘书 见习生 见习生 见习生 专员 见习生 生产主管 中级操作工 初级操作工 见习生 说明： 1．关于职级对照：职级中，↑表示可向上靠 1 级;↓表示可向下靠 1 级。 2．关于岗位命名：某些专业岗位可直接按照常规习惯命名，如：讲师、出纳、司机等，具体层级按照岗位实际特征 确定。 （三）、关于岗位职级的界定规则(见表 2) 表2 职务 级别 界定 经营层 界定规则 薪资 级别 JR09 学历 一级部门 JR07 负责人 本科-博士 级 硕士：7 年以上 博士：5 年以上 本科:10 年以上 本科-博士 硕士:7 年以上 博士：5 年以上 管 理 工作经验 本科：10 年以上 JR08 高 层 JR 岗位职级界定规则 大专：10 年以上 中 二级部门 层 负责人 JR06 本科—博士 本科：8 年以上 硕士：5 年以上 博士：3 年以上 二级部门 基 负责人 层 (执行/副 大专：7 年以上 JR05 大专—博士 职) 本科：5 年以上 硕士：3 年以上—5 年 博士：1—3 年 大专：7 年以上 高 专业度高 级 独当一面 JR04 大专-博士 本科：5 年以上 硕士：1-3 博士：应届生，无工作经验 职 员 级 中 专业度中 级 娴熟资深 初 专业度低 级 独立开展 见 无专业度 习 应届生 大专：5 年以上—7 年 JR03 大专—硕士 本科：3 年以上—5 年 硕士：应届生,无工作经验 JR02 大专—本科 JR01 大专—本科 大专：1—5 本科：1—3 应届生,无工作经验 说明: 1、 岗位职级界定除考虑岗位本身的性质外，还需考虑学历与工作经验两个界定标准。 2、 特优秀者不受学历与工作经验两个规则约束。 层级 具体岗位 职级 行政体系 决策层 管理层 营销体系 A1 B1 行政总监 营销总监 B2 见习行政总 监 见习 营销总监 B3 各部门部长 各部门、 技术体系 总经理 技术、研发总监 /教授工程师 薪资结构 生产体系 财务体系 年薪 生产总监 财务总监 基础+绩效 技术、研发见习总监 /高级工程师甲级 见习生产总 监 见习财务总 监 基础+绩效 技术/品管部部长 生产部部长 财务部部长 基础+绩效 各大区经理 /高级工程师乙级 各部门见习 部长 各部门、各 大区见习经 理 技术/品管部见习部长 /高级技师/工程师 C1 经理 各高级销售/ 维护经理 C2 见习经理 C3 各部门文员 B4 执行层 生产部见习 部长 财务部见习 部长 基础+绩效 各车间主任 各总账、往 来、成本会 计 基础+绩效 各销售/维护 经理 各见习车间 主任 出纳会计 基础+绩效 各销售、内 勤文员 操作工 （高、中、 初） 初级技师/助理工程师 基础+绩效
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【组织发展】OD咨询全过程-启动、诊断、干预、转变
OD 咨询过程介绍 OD 咨询的整体过程 启动 迭代 循环 诊断 迭代 循环 干预 迭代 循环 转变 收集数据 整体规划 跟进 评 进入 签 分析数据 设计行动 价 完成 约 数据反馈 采取行动 进入前 迭代循环 典型干预主题：沟通、协作、团队、文化、绩 效 启动阶段 - 进入 前 要点 具体说明 自我评价 进行内部审视： 假设、信念、推测、技能、经验、知识、践行理论、 优势、发展优势、信任、可信度等。 进行外部审视： 客户如何看待我和我的技能？ 研究 了解组织： 使命、规模、产品 / 服务、市场定位、竞争对手、 历史、 文化、客户概况等等 启动阶段 - 进 入 具体说明 要点 管理初次会面的边界： 定向 简介、时间、节奏、结果、谁需要到场、角色。基于真正的兴趣和好奇心与客户 接触。 追踪所述的内容以及信息共享的方式；关注过程和内容；观察关于文化、 士气和关系的 信息。 识别客户 建立关系 确立对咨询工作的需求 识别签约客户（们）——使用咨询服务的客户和有权力控制过程及实施结果的客户。 通过了解谁是客户、分享你是谁以及探索价值观等活动进行有意义的接触。探索 多元化 动态、挖掘矛盾，以及关注客户和自我的感受（即：兴奋、超然、敌意、 不感兴趣）。 邀请客户“讲故事”。探询需求、期望和希望；寻求事例以了解关注点和问题：客 户系 统想要进行什么变革、请求帮助行为背后的需要、其他变革努力、目前及之 前的成功或 失败；他们从成功和失败中吸取的经验教训。 启动阶段 - 签 约 要点 具体说明 构建期待结果 共同制定关于客户期待结果及咨询目标的明确声明。这是一个澄清、重构、澄清的迭代过程。 创建共享期待 描述咨询工作和对成功的要求。探索并分享客户 / 实践者的诉求、需要、愿望（针对咨询工作中的接触、 控制、 信息和参与）。进行肯定式的陈述并表现出理解和同理心，让其安心。 澄清范围和角色 共同定义咨询工作的范围：最初策略、目标、步骤、关键成功因素、利益相关者、参与者、产品（如果 有的 话）和交付时间表、可能影响咨询工作的外部因素、还有谁需要以及以何种方式参与其中。澄清并 定义角色、 责任以及承诺水平。就客户 / 实践者的共同责任达成一致。 协商合作结构 就成功完成项目所需的时间、金钱、支持和参与人员进行协商。坦诚地谈论费用问题，包括实践者的费 用结构、 开支和付款计划，应付给成本中心及代付之处的费用。 衡量、反馈、评价 确定如何评价咨询工作、如何定义成功、如何衡量结果、如何协商问责、随着变革的展开，实践者如何重新 协商和重订契约。 评估契合度、清晰度和承诺 总结和文档记录 评估客户和顾问之间的契合度。如果契合度良好，可继续合作；否则就终止合作。如果可能，重复循环该 阶段 和 / 或与另一顾问合作。评估客户和顾问双方对于继续合作是否具备足够的清晰度和承诺 共同制定一份书面协议，对本次咨询工作进行总结——包括：实践者预期、过程、范围、结果、可交付成果 、关系、时间表、沟通的性质和频率，以及预算。确定下一步骤：相关人员、工作内容、时间安排、工作 地 点、工作方式、费用和持续时间。 诊断阶段 - 数据收 集 要点 制定计划 沟通 准备收集数据 采集数据 格式化数据 具体说明 考虑期望结果并选择相关模型；选择数据收集方法；考虑可用资源；决定谁应该 参与其 中，何时参与以及为何参与；考虑由组织文化和客户偏好施加的限制。 与客户共同起草一份函件——与组织共享目标、目的、过程和时间框架。 制定定性方案和 / 或选择定量工具；收集相关信息；或为更具创造性的方法准备 材料。 适时采用定量和定性两种方法；仅收集必要的或相关的数据 决定如何共享结果、和谁共享、何时共享、以何种格式共享；减少偏见和失真； 采用 简单模型；使材料易于阅读；采用视觉辅助来增添趣味性。 收集数据的 4 种方 式 1 问卷法 自填式问卷 封闭式问卷 2 优点 易于进行定量分析和概括 ; 严谨、 中立与客观地收集新资料的最 经 济最快捷的方法 ; 适用于大型 抽样 调查、重复测量、在不同 单位之 间或不同的规范之间进 访谈法 自访谈问卷或访谈提纲 上 的开放式问题 优点 能够涉及许多主题 ; 在访谈之前 及 其过程中可以修改 ; 能够交流 感情 , 建立信任关系 ; 资料丰富 , 便于 理 解访谈对象的观点和看法。 3 观察法 对人和工作场所进行结构 式或开放式的观察 优点 资料不受人们自我陈述及其 偏 见 的影响 ; 拥有具体情境以及情 境效 应的资料 , 拥有难以测量的 主题的 丰富资料 ( 如突发行为 和文化 ); 具 有形成新的见解和 假设的资料。 行比较 ; 标 准化的测量工具包括 前测项目 , 反 映诊断模型并有利 于确立科学的 研究态度。 缺点 难于获得有关结构和行为的资料 ; 缺乏情境塑造行为的信息 ; 不 适于 微妙敏感的问题 ; 缺少人 情味 ; 存 在如下风险 : 无回答、 带有偏见或 无效回答 , 过分依赖 标准化的测量 和模型。 缺点 成本高 , 难以进行大样本的调查 ; 受访者持有偏见的或按社会赞同 的观点回答 ; 回答不具有可比性 ; 难于对开放式问题的回答进行分析 ; 为了适应受访者而对访谈进行 调整 , 从而影响访谈结果的严谨性。 缺点 有些现象很难观察 ; 成本高且耗 时 ; 观察者有偏见 , 信度低 ; 可能影 响 被观察者的行为 ; 难以分析和 报告 ; 不精确 , 显得不科学。 4 专题讨论会、小组讨论法 讨论群体过程、文化、环境、 挑战、战略 ; 由咨询顾问或管理人 员指导 ; 模拟、练习 优点 拥有关于复杂而微妙过程的资料 ; 互动激发创造力、团队工作和策划 ; 拥有及时分析和反馈的可靠资料 ; 成员参与诊断 ; 可以进行自我诊 断 ; 咨询顾问可以在人们之间建立信 任和理解关系。 缺点 由于群体过程、历史和领导的影 响而产生偏见 ( 如老板抑制反对 意见 ); 要求群体中具有较高水 平 的信任和合作 ; 不深刻、不 精确 ; 可能出现肤浅的具有偏 见的结果 和作出没有根据的决 定。 诊断阶段 - 数据分 析 要点 理解数据 为反馈做好准备 具体说明 评估数据揭露了什么——模式、 因果 关系、意外发现等。考虑可 能会影 响数据的外围因素。基于 商定的格 式准备一份报告。 支持客户解读数据；清楚地传达 信息； 跟踪来自系统不同部分的 数据如何相 互影响。 诊断阶段 - 数据反 馈 要点 计划会议 “ 无伤害” 公开会议 报告数据但不做 任何辩护或解释 后续步骤 具体说明 就如何共享反馈、谁将出席会议以及在哪里举行会议达成一致并形成 流程； 决定领导层 / 管理层是否提前接收信息；保持陈述的简单明了； 对之进行调整以适应受众；确保后勤的良好管理。 反馈自然会引发焦虑并有可能令客户感到威胁；避免使用个人姓名； 而是专 注于主题、趋势和模式；使用客户的语言；保管好记录。 陈述目标；建立规范；构建融洽关系；注意保密性和不打击报复性； 共享会议结构；描述数据收集过程；让客户系统能够传达自己的讯息 ；沟通会议后将发生的事情。 保持兴趣、建立承诺；鼓励客户确认模式、分享反应、提出问题；记 录对数据的添加和纠正；避免关注过去、支持生成迈向未来的能量； 支持客户承担分析、评估和创造意义的责任；识别会议期间可能出现 的复杂情感模式并给予适当处理 支持客户确认并优先考虑关键议题及机会；准备提供建议；决定后续 行动、 时间表和责任；针对后续步骤签约。 干预阶段 - 整体规 划 要点 具体说明 强化焦点 澄清背景及期待结果；根据需要进行修正；将学习进行 综合及与客 户协调实施方法。 起草计划 文档记录方法和理论依据；起草包括活动、角色、资源 、权限和时间表的详细计划；纳入有效的评估过程。 审查 关键利益相关者参与审查计划；收到反馈并根据需要进行修改。 后勤 与客户合作，确保后勤方面的细节问题得到处理。 干预阶段 - 设计干 预 起草设计 集体讨论可选方案并探索若干可能出现的情境； 明确理论依据； 教练客户去评估选项。 让客户参与 让客户参与到方案利弊的讨论对话中； 打造客 户能力。 设计时，考虑以下的问题会有帮助： OD 顾问的角色是什么？ 关键成功因素是什么？什么理论、假设和“其他”知识可能适用于这种情形？理论上的矛盾如何统一？ 对于如何实施转型和变革（自上而下、自下而上、由内而外、由外而内）以及如何管理抗拒应持有何种信念？这些信 念 如何驱动决策？ 要想产生变革需要哪些领导力实践？ 组织结构的影响及其在干预中的作用是什么？ 为何推荐这个方法而非另外一个呢？ 干预阶段 - 实施干 预 实施 按计划开展干预活动；保持非反应性的存在；保持在计划“范围”内。 反馈 与客户一起确保报告、评估和反馈过程连同后续任务按约定完成。 调整 基于实践者和客户学习到的内容，调整干预设计；必要时循环回 到签约环节；检查实现期待结果的进展情况并予以调整。 总结和文档记录 对照计划书面记录实际发生的事情；激发学习；根据需要进行跟进。 转变阶段 - 跟 进 跟进 确保授权结构和机制到位；打电话、启动会议、发送电子邮件 并检查进度。 调整 基于反馈协同设计迷你干预措施。 提供支持 为参与变革举措的个人提供支持、鼓励和认可。 转变阶段 - 评 估 制定计划 重新审视期待的结果和合约。决定使用的评估工具（定性、定量）； 协作并商定采取的措施；根据需要设计工具；确定由谁收集、收集 什 么、何时收集以及在哪里收集数据。 收集和分析数据 实施计划；分析并决定报告数据的格式；关注诊断阶段所采用的反馈 策略；协同决定什么有效、什么没有效果以及什么属于意外结果。 评估影响 审查客户的满意程度、达成的系统结果以及变革过程的效率和有效性。 文档记录 记录所获悉的东西；在整个系统范围分享。 评估的 3 大维 度 系统结果 客户满意度 干预措施在多大程度上达 成了期 望结果？ 咨询工作在多大程度上 可以让客户 满意？ 过程绩效 变革过程的效率和 有效性如何？ 转变阶段 - 完 成 结束合约 创建一个结束仪式以强调该合约的结束。决定结束仪式的 参与人员、 内容、时间、地点及方式。 转变 如果要结束合作关系，我们应确定谁、怎样、什么时间及采取什么方 式进行。澄清想要的是何种持续接触。如果开始一项新的合约，应循 环回到启动阶段并安排“第一次接触”会议。 自我评估 循环回到进入前阶段；获得客户、关键利益相关者及信任同事的 反馈；记录所获悉的东西；为自我反省留出空间。 总结和文档记录 撰写干预行动总结并提交给客户；经客户允许，考虑在某专业论坛 上分享相关信息。
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战略导向岗位设计
第六篇 战略导向岗位设计 第二十六章 岗位设计概述及其与战略的关系........................- 1 第一节 岗位设计概述..................................................- 2 一、岗位和岗位研究的概念.......................................- 2 二、岗位研究的作用.................................................- 2 三、岗位研究方法....................................................- 6 四、岗位研究相关概念..............................................- 8 五、岗位研究的产生和发展.....................................- 10 第二节 岗位设计与战略的关系....................................- 14 一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系...............- 15 二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系...............- 16 第二十七章 岗位调查.....................................................- 17 第一节 岗位调查的目的和内容....................................- 17 一、岗位调查的目的...............................................- 17 二、岗位调查的内容...............................................- 18 第二节 岗位调查的方式和方法....................................- 18 一、岗位调查的方式...............................................- 19 二、岗位调查表设计...............................................- 20 三、工作日写实.....................................................- 22 四、测时..............................................................- 27 - 五、工作抽样法.....................................................- 28 第二十八章 岗位分析.....................................................- 29 第一节 岗位分析的概念和历史....................................- 29 一、岗位分析的概念...............................................- 29 二、岗位分析的作用...............................................- 30 三、岗位分析的历史...............................................- 31 第二节 岗位内涵分析................................................- 34 一、岗位名称分析..................................................- 34 二、岗位任务分析..................................................- 35 三、岗位职责分析..................................................- 35 四、岗位关系分析..................................................- 36 五、岗位劳动强度分析............................................- 37 六、岗位劳动条件和环境分析..................................- 38 七、岗位劳动资料和劳动对象分析............................- 39 第三节 岗位人员素质要求分析....................................- 39 一、岗位要求知识水平分析.....................................- 40 二、岗位工作经历要求分析.....................................- 40 三、岗位要求职业道德分析.....................................- 41 四、岗位要求能力要求分析.....................................- 41 五、岗位身体素质要求分析.....................................- 41 第二十九章 岗位设计.....................................................- 42 第一节 岗位设计的要求和原则....................................- 42 - 一、岗位设计的概念...............................................- 43 二、岗位设计的要求...............................................- 43 三、岗位设计的原则...............................................- 44 第二节 岗位规范.......................................................- 46 一、岗位规范的内容...............................................- 46 二、岗位规范范例..................................................- 47 第三节 工作说明书...................................................- 53 一、工作说明书的概念............................................- 54 二、工作说明书范例...............................................- 56 第三十章 岗位评价........................................................- 65 第一节 岗位评价的概念和作用....................................- 65 一、岗位评价的概念...............................................- 65 二、岗位评价的作用...............................................- 66 第二节 岗位评价指标和评价标准.................................- 67 一、岗位评价指标..................................................- 67 二、岗位评价标准..................................................- 69 第三节 岗位评价方法................................................- 75 一、序列法...........................................................- 75 二、分类法...........................................................- 76 三、评分法...........................................................- 77 四、因素比较法.....................................................- 79 - 公司治理、公司组织和业务流程从战略的要求出发，确定了企业应该干什么 和怎么干。但是，这些问题讨论是只见“事”，不见“人”，只讨论要做什么事 和怎么做，而不讨论谁去做。岗位设计就是要解决由谁做的问题。它将公司治理 公司组织和业务流程所确定的事项和程序落实到岗位。本篇从战略实施的角度来 讨论岗位设计，主要内容安排如下： ★岗位设计概述及其与战略的关系：岗位设计概述、岗位设计与战略的关系 ★岗位调查：岗位调查的目的和内容、岗位调查的方式和方法。 ★岗位分析：岗位分析的概念和历史、岗位内涵分析、岗位人员素质要求分 析。 ★岗位设计：岗位设计的要求和原则、岗位规范、工作说明书。 ★岗位评价：岗位评价的概念和作用、岗位评价的指标和标准、岗位评价方 法。 第二十六章 岗位设计概述及其与战略 的关系 事是人为之，没有人，企业中的事也就是空中楼阁。在企业内部，人总是处 于一定的岗位，所以，岗位设计也就是研究人在企业中如何发挥作用的问题。 组织设计要落实到岗位，流程也要落实到岗位。所以，岗位是企业所有事项 最终的指向。本章的主题是岗位设计概述及其与战略的关系，对岗位设计作一个 概括性的介绍，并讨论岗位设计与战略的关系。主要内容如下： ★岗位设计概述：对岗位设计的相关概念及方法作一个简单的介绍。 ★岗位设计与战略的关系：讨论岗位设计与战略的关系。 第一节 岗位设计概述 一、岗位和岗位研究的概念 （一）岗位 岗位是特定的组织中，在一定的时间内，有员工承担完成若干项工作任务， 并具有一定的职务和责任、权限，就构成一个岗位。职位一词，其含义与“岗 位”基本相同，专指一定组织中具有一定职责的员工的工作位置，它与职务的 区别是：职位强调承担某类工作任务的人员数量，以及具体的劳动地点（位 置）。不过，职位一词多见于机关、团体、事业单位人事管理中。而在我国企业人 力资源管理中，更广泛使用的是岗位一词。在一定时间、空间内，岗位是企业赋 予每个员工所应完成的工作任务、应负担的责任、应具有的权限的统一。或者说 岗位是一定的技术或行政职务、工作任务、责任和权限的统一；岗位是以“事” 为中心，将工作任务、责任、权限分派给每个员工。 （二）岗位研究 岗位研究是岗位调查、岗位分析、岗位设计和岗位评价等活动的总称。更确 切的说，它是以企业各类劳动者的岗位为对象，采用科学的方法，经过系统的 岗位调查和岗位分析和岗位评价，制定出岗位规范等管理文件，并对岗位做出 评价，为员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬和奖惩提供客观依据的过程。 二、岗位研究的作用 岗位研究是企业人力资源管理中一项重要的基础工作，它同企业人力资源 管理各项工作存在着不可分割的联系，从这些联系中可以看出岗位研究的必要 性和重要性。 （一）岗位研究与员工招聘和选任 企业员工的招收、选拔和聘任是企业开发、利用人力资源的重要措施。努力 实现招收和选拔员工工作的科学化，对于加强企业员工队伍的组织建设、提高员 工队伍的总体素质、保证企业生产任务的完成、推动企业的发展，具有十分重要 的意义。而岗位研究是企业员工招收、选拔、任用的基本前提。岗位研究所形成的 人事管理文件，如工作说明书，对某类工作的性质、特征，以及担任此类工作应 具备的资格、条件，都作了详尽的说明和规定，这就是人事管理人员明确了招收 的对象和标准，在组织人员招收、选拔和聘任的考评时，就能够准确的选择科目 和考核内容，避免盲目性，从而保证“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其 人”。 （二）岗位研究与企业定编定员 岗位研究与企业组织机构的设置以及劳动定员工作有着十分紧密的联系。所 谓定编，就是按照一定的程序，采用科学的方法，从企业生产技术组织条件出 发，合理确定企业组织机构的结构、形式和规模，以及人员配置数额；所谓定员 是在定编的基础上，严格按编制名额和岗位地质量要求，为企业每个岗位配备 合格的人员。定编定员是企业重要的基础工作，只有不断的加强这项工作，才是 企业组织机构达到精简、统一、效能的目的，杜绝人员浪费，实现劳动者与生产 资料的最佳配置，促进企业的经济效益的提高。据有关统计资料显示，目前仍有 相当多的企业没有定员标准，普遍存在机构臃肿、人员膨胀、效率低下的现象。 究其原因，一个重要的方面就是这些企业至今还没有建立起岗位评价与分类的 制度，机构的设置缺乏真实可靠的客观依据，人员安排和使用没有统一严格、详 细具体的质量要求。值得欣慰的是，岗位研究的理论和方法已经开始受到企业的 重视。 （三）岗位研究与劳动定额 劳动定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用多种方法，对生产某 种产品或完成某项工作任务或劳动消耗量所预先规定的限额。无论是从理论渊源 研究对象和范围、研究内容和方法，还是从其基本功能来看，岗位分析、岗位评 价与劳动定额之间都存在许多共同点。例如，企业劳动定额定员管理所采用的工 作日写实、测时、工时抽样等技术测定方法，在岗位分析中也得到了广泛应用， 而岗位评价的结果又是确定工序（或工种）劳动定额水平，以及标准工作长度 的重要依据之一。 （四）岗位研究与岗位职务培训 企业岗位职务培训是指为了满足岗位的需要，队就有一定的文化素质的在 岗在职人员，进行有针对性的专业知识和实际技能的培训。岗位职务培训作为企 业员工培训的重要组成部分，除具有员工培训的一般特征外，还具有以下特点： （1）岗位职务培训具有很强的针对性和实用性，其根本目的是为了帮助员工获 得岗位必需的专业知识和技能，具备上岗任职的资格，不断提高员工胜任本岗 工作的能力。因此，岗位职务培训的内容必须从岗位的特点和要求出发而加以规 定。（2）岗位职务培训还具有长期性、全员性和效益性。（3）岗位职务培训的 前提是岗位规范化。岗位规范包括岗位任职标准和岗位培训规范。岗位职务培训 的上述三 个特点说明：岗位研究的结果，如岗位规范等项文件，是岗位职务培训必不可 少的客观依据。 （五）岗位研究与业绩考核 员工的业绩考核是按照一定标准，采用科学的方法，对企业员工的心理品 质、职业道德、工作能力、劳动态度、工作业绩等方面所进行的全面考察、评定和 审查。业绩考核与岗位研究的对象和目的有所不同、岗位研究是以岗位为中心， 分析和评价各个岗位的功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担该岗 位职责的人员所必备的资格和条件，以便为事权人；而绩效考核是以员工为对 象，通过对员工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，来判断他们是否称职，并 以此作为任免、培训、奖惩、薪酬的依据，促进人适其位。虽然岗位研究与人事考 核有许多不同点，但就其实质而言，这两项活动体现了人力资源管理“因事择 人，适才适所”的要求。从人力资源管理工作程序上看，岗位研究是员工业绩考 核的前提，它要为员工业绩考核的内容和指标体系，以及评价标准的确定，提 供客观的依据。 （六）岗位研究与劳动报酬 岗位研究为企业贯彻按劳分配原则及公平合理地支付工资提供了可靠的保 证。企业员工劳动报酬的高低主要取决于其工作的性质、技术的繁简及难易程度 工作负荷、责任大小和劳动条件等，而岗位研究正是从这些基本因素出发，建立 了一套完整的评价指标体系和评价标准，对各个岗位的相对价值进行衡量之后， 完成岗位分级等工作的。这就有效地保证了岗位和担当本岗位的劳动者与劳动报 酬之间的协调和统一，使企业员工得到公平合理的工资。实际上，许多欧美工业 化国家的企业普遍实行岗位评价制度，其最根本最直接的目的，正是为了使企 业工资制度更确切地反映岗位与劳动报酬之间的对应关系。 （七）岗位研究与劳动计划、经济核算 岗位研究所形成的人事文件为企业准确地编制劳动计划、核算成本提供了前 提。岗位研究完成以后，企业计划、财务部门对各个生产单位、职能部门的工作 任务总量，以及人力资源的安排和使用，有了较为精确的统计和计量，从而为 企业劳动计划的编制、产品成本的核算提供了可靠的依据，大大提高了计划的准 确性和可行性。 （八）岗位研究与企业劳动生产率 在调动企业员工生产的积极性、主动性和创造性，提高劳动效率方面，岗位 研究具有重要的推动作用。由于岗位研究能够从根本上保证同工同酬，使员工明 确自己的职责以及今后努力的方向，他们必然会在生产中明确目标，服从领导 指派，积极努力工作，不断开拓进取，其最终结果将是企业经济效益的不断提 高。 （九）岗位研究与企业劳动组织 岗位研究的重要作用还在于，通过岗位测定和分析，不断对岗位进行重新 设计和改进，推动各岗位在劳动组织中合理配置，促进劳动组织的科学化，保 证生产过程尽可能均衡、协调地进行。实现劳动力与生产要素配置的合理化、科 学化；还有利于节约生产成本，提高劳动生产率。 （十）岗位研究与现代企业制度 现代企业制度是适应社会主义市场经济要求的一种新型的企业制度，它除 了具有“产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学”等传统企业所不具备的一 些特点外，还是由相互联系、相互制约的一系列制度所组成的一个完整的体系。 这些制度包括：企业的法人制度、有限责任制度、企业的组织制度、企业的管理 制度等项内容。企业的管理制度覆盖了企业运营的方方面面，包括经营管理的组 织模式、岗位责任制、民主管理制度、财务管理制度、劳动工资管理制度、企业文 化建设等内容。从广义上看，除财务制度外，上述的其他制度都属于人力资源开 发与管理的范畴。但为了便于分析研究问题，进行专门化管理，往往从人力资源 管理中将它们分离出来。具体地说，人力资源管理制度主要包括两大部门：一是 人力资源配置的制度，二是员工技能开发的制度。而岗位研究的一切最后结果， 都与实现人力资源的有效配置和员工的技能开发有着不可分割的密切联系。因此 岗位研究是构建现代企业制度的重要前提和基础。 三、岗位研究方法 （一）调查研究的方法 运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料， 进行整理、汇总、分析，研究各种因素及相关关系，以掌握现象的性质、特征以 及运动的规律性。它是社会科学研究的基本方法之一。调查研究方法的适应范围 很广泛，调查方法多种多样，如普查、抽样调查、典型调查、重点调查和个案调 查等等。一般常用的调查方法有：参与法、观测法、问卷法、访谈法、通信法等等。 （二）数量分析的方法 它是运用现代数学、统计学等数量方法，对经济进行数量分析，从而判定经 济过程和各种因素属性的数值（或数量）关系的一种方法。在岗位分析评价的过 程中，需要采用模糊数学、概率论、数理统计以及社会经济统计分析等方法，对 岗位进行数理分析。不过，应当指出，任何事物都是质与量的统一，只有对事物 的质做出准确的定位，才能进行量的精确分析。质的分析是要判定经济现象和过 程所具有的各种因素、属性。采用数量分析的方法，并不排斥质的分析方法，量 的分析是质的分析的延伸，只有在质的分析的基础上进行量的分析，才能加深 对质的认识。 （三）心理学的方法 由于岗位研究与工业心理及其分支人力资源心理学存在着密切的联系，所 以运用心理学的一些基本原理对岗位进行分析评定时，也需要采用心理学的一 些方法。 ★测验法。它是通过测验（考试、测试）来测量受试者的智力水平以及个性 特征差异的方法。心理测试包括能力测验、成绩测量、品格测验等类别。主要采用 两种方式：一种是使用器械、实物，另一种是使用文字和图形等。 ★观察法。它包括直接观察法和间接观察法。它是有计划、有目的地用感官 来考察心理现象，掌握情况，进行分析，找出规律的方法。有效地观察，除需要 有正确的理论指导外，还需要有明确具体的观察目的，有被观察对象的知识， 有对客观事务分析判断、综合的能力，以及记录、整理材料的正确方法。 （四）评定量表法 评定量表法即采用不同的量表方式进行心理测量、评定的方法。具体有四种 量表方式： ★称名量表，亦称类别量表，以测量类别记分。 ★顺序量表。这种量表既没有相等单位，也没有绝对零，只要求在若干项目 中按一定标准排列出等级次序。 ★等距量表。该表测量水平高，采用相等单位但没有绝对零。它以间距相等 的记分点对心理特征做出测量，常见的是五点或七点量表。 ★等比量表。该量表除含有上述三种量表的特征外，还有一个具有实际意义 的绝对零点。该表测量水平最高。 （五）其他科学方法 在现代经济科学的研究中，新的观察、分析比较和控制的方法、手段和工具 正在大量涌现。例如，信息论、控制论、系统论、协同论、突变论、耗散结构论，以 及微电子技术的发展应用，使经济学科的理论和方法有了巨大的进步。特别是电 子计算机的广泛应用，使经济管理中原来无法处理的庞大繁杂的原始数据能够 得到处理和储存，并可以随时调用。在岗位研究中，应当注意学习、吸收和应用 当代科学中出现的一系列新方法，从而提高岗位研究成果的精确性、可靠性和可 行性。 四、岗位研究相关概念 （一）工作研究 它是方法研究（Method Study）和时间研究（Time Study）的总称。工作研 究起源于 19 世纪末，由美国工程师泰勒，以及吉尔布雷斯夫妇首创。工作研究 是采用科学的方法，以人、原材料、机器设备构成的作业系统为研究对象，从空 间和时间上进行分析研究、改进工作设计的一系列活动。工作研究的步骤是：首 先，进行方法研究。通过程序分析、作业分析和动作研究，从对象的总体过程出 发，深人研究到劳动者的每一个细小的操作动作，探寻节约人力、物力和财力消 耗的最佳程序和方法。其次，进行时间研究。它是在改进工作程序和操作方法、 实现工作标准化的基础上，运用工作衡量的各种专门技术（如实地观察、直接测 时、工作抽样、预定动作时间标准法、等等），对各项标准化工作（作业）进行 时间测定，最后制定出作业的时间定额标准。总之，开展时间研究，必须先进行 方法研究，才能制定作业的时间标准。方法研究是时间研究的前提，而时间研究 又是衡量、评价方法研究成果是否经济合理的依据，二者相辅相成；不可分割。 工作研究的主要作用是： ★不需要增加人员、设备和其他投资，即可挖掘生产潜力，提高生产效率， 降低成本，增加企业效益； ★能建立起科学的工作标准和劳动定额标准，为企业生产、财务、劳动、计 划等项管理提供依据； ★有利于减少事故，实现安全生产，克服生产薄弱环节，提高产品质量。 工作研究的主要内容如图 26－1 所示。 （二）工作分析（Job Analysis） 亦称为职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任以及所需人员的资 格、条件等进行周密的调查、研究、分析，加以科学的系统描绘，最后做出规范 记录的过程。亦称职务描述、工作描述（Job Description）。 （三）职位分析（Position Analysis） 它是对由一个人承担一项或若干项任务的职位所进行的系统分析与研究。它 与工作分析的内容基本相同，但工作分析的对象是两个或两个以上的相同或相 似的职位。 （四）工作评价（Job Evaluation） 亦称为职位评价。在工作分析的基础上，对不同内容的工作，以统一的尺度 （标准）进行定量评定和估价，从而确定各项工作的相对价值。 五、岗位研究的产生和发展 （一）国外岗位研究的产生及发展过程 19 世纪 80 年代，欧美各工业发达的资本主义国家为了解决企业组织与管 理同经济发展不相适应的问题，进行了各种改善企业管理的实验，努力把科学 技术的最新成就应用于企业管理，从而使企业管理由传统经验管理阶段进入科 学管理的新阶段。美国的工程师泰勒是企业科学管理的主要倡导人、举世公认的 “科学管理之父”，他以毕生精力，致力于科学管理的实践和理论研究工作。在 他的著述《计件工资制》（1895）、《工厂管理》（1903）、《科学管理原理》 （1911），以及《美国国会的证词》（1912）中，对科学管理的理论和方法有许 多精辟的论述。其主要内容是： ★规定标准化操作方法。通过分析工人的操作，删除多余的不合理的动作， 将先进合理的动作标准化，并要求工人执行。 ★规定每个岗位的产量定额或以产品为对象规定工序时间定额。 ★确定工作地布置、工作程序和工作环境的具体要求，并使其标准化、统一 化。 ★实现差别计件工资，根据工人实际完成的生产任务，按不同的小时工资 率支付工资。 ★将企业管理与生产作业的职能分工，使管理工作进一步专业化。 泰勒提出的科学管理原理和方法，可概括为三定，即定标准作业方法、定标 准作业时间、定每天的工作量，形成定量化的劳动管理。 除泰勒以外，吉尔布雷斯夫妇也对科学管理的发展做出了重要贡献。费兰 克·吉尔布雷斯先生是一位建筑工程师，他一生从事“动作与时间”的研究， 重视工作效率问题；而他的夫人莉莲·吉尔布雷斯是位心理学家，更重视采用 心理学的方法，进行动作分析。吉尔布雷斯夫妇在工作研究中，发明和应用了许 多新技术，如影片动作分析法。 （二）我国企业岗位研究简况 1、岗位责任制的建立与发展 我国企业的岗位研究首先表现在岗位责任制的建立和发展上。1949 年到 1952 年，我国国民经济处于恢复时期。这一时期，企业在民主改革的基础上， 进行了生产管理的改革。其主要内容是：开展合理化建议活动；推广先进的生产 经验和操作方法；初步建立了生产责任制以及先进合理的劳动定额。 ★1953 年到 1960 年，这一时期，我国进行了大规模的社会主义经济建设， 在企业管理方面进一步完善了管理制度和管理办法，对企业领导制度进行了探 索，将生产责任制扩展到技术设计、工艺、设备、安全、材料、工具保管等职能部 门。1958 年以后，由于“左”的思想路线的干扰，忽视了客观规律，过分夸大 了主观意识的作用，使高指标、浮夸风严重泛滥，第一个五年计划时期企业刚刚 建立起来的管理制度遭到否定，在经济上蒙受了巨大损失，给企业管理工作带 来了很大的困难。 ★1961 年到 1965 年，这一时期在党中央“调整、巩固、充实、提高”八字方 针的指引下，颁布了中国第一个工业企业管理试行条例《国营工业企业工作条例 （草案）》（简称工业七十条）以及《企业计时奖励工资暂行条例》、 《企业计件 工资暂行条例》等指导性文件，全面恢复了第一个五年计划期间建立起来的各种 制度。同时，创造并推广了许多企业管理的好经验，例如大庆油田的企业管理经 验。大庆油田在岗位研究方面取得了突出的成果，大庆人建立和健全严格的岗位 责任制，其级别、层次和具体内容，已经达到较高的水平。 ★1966 年到 1976 年，这一时期，由于文化大革命“左”的错误路线的干扰， 企业原有的管理制度遭到严重的破坏。1975 年邓小平同志主持中央日常工作期 间，着手对企业进行整顿，并制定了《工业三十条》，要求企业全面恢复和健全 各级干部、工人和技术人员岗位责任制，做到事事有人管、人人有专责，根除无 人负责的现象。 ★1977 年以后，特别是进人 20 世纪 80 年代以后，随着经济体制改革的不 断深人，我国的企业管理逐步纳人科学化。合理化、标准化的轨道，涌现出一大 批先进企业，创造了许多先进的企业管理经验。例如，首都钢铁公司，从 1981 年开始，将岗位责任制发展为经济责任制，建立健全包、保、核体系，同时把全 部技术、业务工作纳人包、保、核体系，制定了明确的岗位标准、责任、程序、时限 和考核办法，保证各类岗位工作任务按质按量按时地完成，从而把企业对国家 承担的经济责任分解落实到每个员工身上，形成一套完整的科学合理的管理网 络，把企业各项工作都转移到提高经济效益的轨道上来。鞍山钢铁公司，从 1980 年初开始，在岗位责任制方面总结出一套先进的管理经验。20 世纪 80 年代 后期，该公司在吸收纺织系统以及其他行业岗位研究的先进经验和方法的基础 上，先后对全公司 43 个厂矿的 7429 个生产岗位进行了岗位分析与评价，取得 了大量数据和资料，为制定、修订企业定员定额标准，合理体现岗位差别，建立 科学的工资奖励制度，贯彻按劳分配原则，提供了可靠的依据。 2、纺织企业的岗位研究 从我国企业管理的实际情况来看，纺织企业岗位研究的历史较长，效果也 很显著。纺织企业开展岗位评价工作是从推行岗位工资制开始的。1951 年原纺织 工业部根据棉纺织运转工的劳动特点，在《棉纺织工人工资制度调整方案》（草 稿）中提出：对实行计件工资的纺织运转工人，按照各工种技术难易、责任大小 劳动轻重和劳动条件分别确定不同的工资标准，采取一个工种拟订一个工资标 准的办法，建立“独立的工资率”，也就是岗位工资制。 建立岗位工资制的前提是岗位分析和评价，当时是采取评分的方法，对各 种岗位进行评价，然后再确定出各工种的工资等级系数和工资标准。其具体方法 是： ★在实行计件的纺织运转工种中，选择代表性工种，多数是细纱挡车上或 织布挡车工。按照技术难易、责任大小、劳动轻重和劳动条件等四个因素，与实 行等级工资制的有关工种比较，找出相近的工种，并确定代表性工种的岗位工 资标准。 ★对实行计件的其他工种，则按上述四个因素，与代表性工种进行综合比 较，或采用分项评分的办法，进行岗位评价。 采用评分法，分项评分，各因素所占比重不同。例如，有的地区规定，技术 难易占 35%，责任大小占 30%，劳动轻重占 20%，劳动条件占 15%。代表性工种四 项因素均按 100 分计，其他工种按照每项因素所评分数，乘以各自所占的比重 （权数），计算出总评价分数，再乘以代表性工种的工资等级系数和工资标准， 即求出各工种的工资等级系数和工资标准。 1956 年在全国工资改革中，原纺织工业部又在岗位评价的基础上，对所属 纺织企业，分地区制定了纺织运转工人工资标准，不论计时、计件，全部纳人统 一的工资标准，进一步完善了“一岗一薪”的岗位工资制。 经过多次试点，特别是经过 30 多年的实践，证明在纺织运转工人中实行岗 位工资制能够适应纺织生产的特点，体现了按劳付酬原则。 1982 年以后，为了使岗位工资制进一步适应纺织企业生产发展的要求，纠 正过去存在的一些问题和不足，原纺织工业部在岗位研究的基础上，经过多年 的努力，又分别审定和颁发了纺织企业运转生产工人的《劳动规范》，为改革和 完善岗位工资奠定了基础。 原纺织工业部还组织各地区纺织工业厅、局，制定了棉、毛、麻纺织行业运 转工人和纺织业保全保养工人的《劳动规范》。这套《劳动规范》是在岗位分析、岗 位评价的基础上形成的，具有中国纺织企业特色的，综合性很强的劳动管理标 准。 《劳动规范》的主要内容如下： （1）工种（名称）。工种是按不同生产性质和劳动操作技术内容划分的工 作类别。工种的划分可粗可细，一般应根据本行业大多数企业的生产组织、技术 操作、工艺和设备的特点，在既能体现必要的专业分工，又能促进工人全面发展 的原则下进行划分。其名称的确定应力求简单、具体、明确。挡车工是先写生产、 设备特点，“挡车”指劳动特点。辅助工与此相反，如运粗纱工，“运”是劳动 特点，“粗纱”是生产产品特点。 （2）劳动定额。它是《劳动现范》的核心，决定岗位等级的高低和劳动报酬 它是在一定的劳动分工、设备、工艺等条件下规定的，其水平一般以先进企业的 水平为标准，适当考虑其他企业的具体情况，并与可比用工的一档水平相衔接， 具有先进合理性和稳定性。 （3）劳动分工。它是对各工种劳动组织形式和职责范围的简要说明。 （4）设备型号与工艺条件。它是对劳动对象和劳动资料的简要说明，一般 应选择量大、面广、有代表性的设备和工艺。 （5）技术要求与岗位责任。技术要求是对本工种工人应具备的技术水平的 规定，包括技术标准、工作法、产品质量标准、其他有关设备等方面的知识。岗位 责任制是对工人劳动态度的规定，包括职责、劳动纪律、安全操作规程、各项规 章制度等。 （6）岗位顺序。它是指根据各工种的劳动数量和质量要求以及其他因素确 定的工作等级，作为劳动报酬的依据。 （7）技术等级与平均技术等级。在实行等级工资制工种的《劳动规范》中， 统一规定了技术等级，它是等级工资制工种的工作等级，也是工资等级。在《劳 动规范》中，这三者的关系更加明确、更加一致了。在集体作业的情况下，《劳动 规范》还规定了平均技术等级，它是两个以上的等级工资制工人集体从事统一工 作的平均工作等级、平均工资等级、例如，棉纺织企业细纱保全队，《劳动规范》 核定，三级工一人，四级工一人，五级工两人，六级工一人，七级工一人，共 六人；故规定平均技术等级为五级。按规范要求配备人员最为合理，如工人技术 水平低于标准，则工作质量达不到要求；技术水平高于标准，又会造成人员浪 费。 技术等级与平均技术等级是等级工资制工人《劳动规范》的重要内容。它是 以技术标准为尺度，以掌握各级技术需要的时间为基础，经过科学技术的测定， 反复核实、综合平衡以后而确定的。这一规定将劳动标准与报酬标准统一在一起 使等级工资制在体现按劳分配原则方面又前进了一步。 总之，不同性质的工种，《劳动规范》的内容也不尽相同。熟练工种、各工序 主要挡车工的《劳动现范》包括：工种、岗位顺序、劳动定额、劳动分工、设备型号 与工艺条件、技术要求与岗位责任等 6 项。辅助工各工序中的简单操作工，以及 为主要挡车工服务的工种，其《劳动规范》包括；工种、岗位顺序、劳动定额、劳 动分工、岗位责任等 5 项。等级工资制的一般工种的《劳动规范》有：工种、技术 等级、劳动定额、劳动分工、技术要求与岗位责任等 5 项。技术工种、各工序设备 维修有技术标准考核 技术等级、设备型 的工种工作队（集体）的《劳动规范》包括：工种、平均 号、劳动定额、技术等级及定员、劳动分工、技术要求与岗位 责任等 7 项内容。 第二节 岗位设计与战略的关系 从表面看来，战略与岗位好像没有什么关系，但是，事是人为之，企业战 略所确定的所有事项都需要人去操作，而人在企业组织中就是岗位。所以，岗位 是具有战略意义的。下面，我们从岗位的基础地位及岗位设计的作用这二个方面 来分析岗位与战略的关系。 一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系 现代企业是人和物的结合体，人操持着物，所以，企业管理可以从两个角 度来分析，即从物的角度或从人的角度。从物的角度出发，企业管理可以分为市 场营销、新产品开发、产品生产、物料采购、技术管理、设备管理、质量管理、财务 管理、人力资源管理、行政管理和信息管理等各种专业管理，这种管理体系是以 物为中心，人围绕着物转。从人的角度出发，企业管理以岗位为基础来构建，规 定每个岗位操持什么事项以及这些事项如何操持，这种管理体系是以人为中心 的。岗位是企业的基础管理单元。这两种方式的关系如图 26－2 所示。 该图清楚地表明了以岗位为基础来建立企业运行机制和按专业来建立运行 机制这两种方式的关系，从纵向来看，就是专业管理；从横向来看，就是岗位 管理。按专业来建立运行机制时，只有纵向，没有横向；以岗位为基础来构建企 业运行机制，就是在纵向的基础上，再加上横向，纵横交错之处就是每个岗位 应做的工作，所有的专业事项都落实到了每一个岗位，各个岗位的同类事项进 行归纳就得到了专业管理体系。 岗位作为企业的基础管理单元，从本质上来说有以下三个特点： ★将所有的职能管理进行功能分解，分解成具有岗位性的作业，在此基础 上，将所有的作业分解到每个岗位，做到分工明确。 ★为每个岗位的每项作业确定作业程序和方法，在作业程序和方法中，重 点解决岗位之间的协调，通过作业流程，将各职能、各岗位协调起来。所以，流 程是一种协调机制。有了统一的流程，就能实现分工基础上的协调。 ★从操作文件来说，有岗位规范和专业规范。岗位规范以岗位为对象来建立 它确定每个岗位的作业内容、作业程序和作业方法。解决了职能之间、岗位之间 的分工和协调问题。专业规范是在岗位规范的基础上，合并同类项而形成的，它 给每类职能管理以全局观念，形成每项职能管理的全流程，解决了岗位和职能 之间的协调。 二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系 本章第一节分析了岗位设计的作用。归纳起来，岗位设计的作用有以下十个 方面：岗位是员工招聘和选任的基础；岗位设计是企业定编定员的基础；岗位 设计是劳动定额的基础；岗位设计是岗位职务培训的基础；岗位设计是岗位业 绩考核的基础；岗位设计是岗位劳动报酬的基础；岗位设计是劳动计划和经济 核算的基础；岗位设计是企业劳动生产率的基础；岗位设计是企业劳动组织的 基础；岗位设计是现代企业制度的基础。 招聘和选任、企业定编定员、劳动定额、岗位职务培训、岗位业绩考核、劳动 报酬、劳动计划和经济核算、企业劳动生产率、企业劳动组织、现代企业制度这十 个方面都与企业战略有密切关系。首先，这十个方面运行机制的建立要以战略为 导向，它们要体现战略的要求，它们的终极目标是为战略提供支持；其次，这 些因素对战略又有反作用，如果它们与战略的要求相匹配，则能促进战略目标 的实现，否则，就会成为战略的噪音或阻力。 既然上述十个方面与战略有如此关系，而岗位设计又是上述十个方面的基 础，那么，岗位设计与战略的关系也就一目了然了。 第二十七章 岗位调查 岗位研究的第一步是岗位调查，即搞清楚岗位现状。本章的主题是岗位调查 介绍岗位调查的内容和方法。主要内容如下： ★岗位调查的目的和内容：介绍岗位调查的目的及其内容。 ★岗位调查的方式和方法：介绍岗位调查的方式及具体操作方法。 第一节 岗位调查的目的和内容 一、岗位调查的目的 岗位调查是以岗位为调查对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有 关的信息的过程。岗位调查的目的是： （1）收集各种有关的数据、资料、以便系统、全面、深入地对岗位进行描述 （2）为改进岗位的设计提供信息； （3）为制定各种人事文件（如岗位规范、工作说明书等）进行岗位分析提 供资料； （4）为岗位评价与岗位分类提供必要的依据。 二、岗位调查的内容 岗位调查的内容主要包括以下项目： （1）本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需要的时间以 及占制度工作时间的百分比； （2）本岗位的名称、工作地点，担任本岗位职工的职称、职务、年龄、工龄、 技术等级、工资等级等； （3）本岗位的责任； （4）承担本岗位的资格、条件； （5）担任本岗位工作所需要的体力； （6）本岗位工作的危险性； （7）本岗位的劳动强度、劳动姿势、空间、操作的自由度等； （8）本岗位使用设备、工具的复杂程度； （9）工作条件和劳动环境，如空气流速、温湿度、噪音、工作地照明、粉尘、 有毒有害气体、雾滴、振动、热辐射等； （10）其他需要补充说明的事项。 第二节 岗位调查的方式和方法 一、岗位调查的方式 （一）面谈 为了获得岗位的有关信息，可采用面谈的方式，即调查人直接约见职工， 调查了解其所在岗位的有关情况。通过面谈，不仅可以掌握现场观察和书面调查 所不能了解的情报和资料，而且还能进一步证明现有资料的真实性和可靠性， 弥补其不足。面谈进行以前，调查人员应拟定调查提纲，列出所有需要调查的事 项。面谈时，应按照问题的顺序逐一发问，并作详细的记录，对被调查人难以回 答或故意回避的问题，可暂时中止。面谈选择的对象应尽量广泛一些，不仅要向 担任本岗位的人员进行调查，也要向与本岗位有联系的其他人员进行调查。这样 做，可以掌握经常性和非经常性工作的详尽情况。此外，在面谈中还应该注意以 下几点： ★尊重被调查人，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当。 ★面谈的场地环境、器具设备要适合调查的目的，营造一种良好的气氛，使 被调查者感到轻松，能够无拘无束地回答问题。 ★面谈中，应允许被调查人长篇大论地谈问题，直到他自己认为无话可说 为止。调查者可视具体情况，记录下他的发言要点。 ★调查者对重大的原则问题，应避免发表个人观点和看法，要“引而不 发”。 ★提问要采取启发式，避免命令式。 （二）现场观测 调查者直接到工作现场进行实地观察和测定，如测时、工作日写实、工作抽 样等。现场观测时应注意： ★对调查的工作事项要多提几个为什么。例如，做什么，如何做，为什么这 样做，什么时候做，等等。如果可能的话，应在不引人注意的地方进行观察记录 以防干扰职工正常工作。 ★为了掌握全面情况，应选择多处场地对同类岗位（工作）进行观察，这 样可消除职工个体特征对调查结构的影响，原因在于考虑的结果是岗位，而非 职工本人。 （三）书面调查 书面调查是指利用调查表进行调查。调查表是在调查之前由专业人员设计编 制的，被调查人接到调查表之后，应按调查项目一一认真填写。书面调查结果的 可靠性和准确性受两个因素的影响：一是调查表本身设计是否科学合理；二是 被调查者的文化程度和填写时的诚意、兴趣和态度。一般来说，书面调查应与其 他调查方式结合起来使用，才能保证岗位调查资料的完整性和全面性。 采用何种调查方式进行岗位调查，应视具体情况而定。在岗位数目较少的企 业中，可以采用面谈或现场观测的方式，收集各种资料。如果企业的规模较大， 岗位设置繁杂，除对重要的岗位采取面谈或现场观测的方式外，一般岗位可采 用书面调查的方式，由劳动人事部门编制调查表，分发给职工填写。为了弥补书 面调查的不足，对个别不清楚的调查项目应采用面谈或现场观测等方式，加以 复查、订正和补充。 二、岗位调查表设计 为了搞好岗位调查，详细了解每一岗位的工作内容、性质和特点，无论采用 何种调查方式，均需事前编制岗位调查表。 设计调查表要注意以下事项： （1）调查表所编列的调查项目和提出的问题，应当为调查研究的目和任务 服务，并且与被调查岗位相关。 调查表中所列出的调查项目、所提出的每一个问题，必须为调查目的服务， 不该提出的问题，多一个也不行，而应该提出的问题，一个也不能少。多余的问 题列入调查表，不仅浪费调查人与被调查人的宝贵时间，还会增加整个调查的 费用开支。为了节约人力、物力和时间，一个好方法是，在一个题目（或问题） 纳入调查表之前，首先应当回答：“本问题是否与主题有关，相关程度如 何？”然后再回答：“今后采用何种方法对该问题进行分析研究？”如果该问 题相关性很差，又无法预先确定如何利用这项资料，就不要再提出这一问题。调 查表设计的目的是取得岗位资料，并根据这些资料，进行深入的研究和探索， 如果调查表所列的项目和问题与被调查者无关，也就失出了调查表的意义。有二 种方法可以确保每个被调查者遇到的每个问题都是适合于他的：（1）对不同对 象采用不同的调查表；（2）对不同的人采用不同的措辞和提问方式。 （2）对于调查表中所列出的每个问题，要注意以下几点： ★在一个问题中不要包含两个或两个以上的问题。例如，“你认为你的领导 和同事都关心你吗？”这样的问题会导致回答的困难。 ★提问的措辞要认真推敲，避免使用含糊不清的、自己编造的、人们生疏的 名词术语。 ★提问要防止诱导，以免造成被调查人回答问题时投其所好。出现这种倾向 的原因大致有两种，一是提问带有倾向性，例如：“你愿意做劳动合同制职工 吗？”二是在提问中引用了权威人士（或部门）的话，例如：“大多数领导认 为．这个岗位工作量不饱满，你同意吗？” （3）调查表中回答问题的方式主要有两种： ★封闭式。在问题的后边，调查人给出两个或更多的答案，供回答者选择， 这种回答提问的方式属于封闭式。采用这种方式回答问题有以下优点： a 答案标准化，便于统计分析和比较研究； b 使回答者较为准确地回答问题（如对提问不清楚，一般可从诸答案中弄 清提问的含义），提高了问卷的回收率和答案的准确可靠性； c 便于计算机进行数据处理。 采用这种方式回答问题有以下缺点： a 容易使回答者对提问不清楚而盲目猜测答案； b 问题和答案写得不详细、不全面，使回答者无法阐明自己的观点； c 供选择的答案如果太多，不仅增加印制的费用，还会给回答者带来不便。 ★开放式。在问题后边，调查人不给任何答案，由回答人自行回答，这种提 问的方式属于开放式。对调查提问采用开放式回答有以下优点： a 可获得难以预料的某些信息； b 被调查者可以畅所欲言； c 可解决封闭式答案过多无法编排的问题。例如，－个提问有 15 种答案可 选择，那么这一问题可能难以列人调查表。相反，如采用开放式提问，这一难题 便迎刃而解。 它的主要缺点是： a 可能搜集到一些无价值的信息，开放式提问旨在收集更多、更广泛的信息 但无法避免其中掺杂某些不相关的信息； b 回答问题各有千秋，不可能干篇一律，因而难以进行对比或统计分析； c 对回答者来说，开放式答题需要较高的文化素养，需要具有较好的文字 （语言）表达能力，而一般职工很难达到这一要求； d 可能使回答者花费较多的时间、精力，而最终无法利用这些调查资料。 总之，基于以上特点，封闭式答题适于书面调查。而开放式答题更适合于面 谈式调查。 （4）调查表中提问次序的安排，应遵守以下规则： ★易于回答的问题放在前面，而难于回答的、采用开放式答题的放在后面； ★按逻辑次序排列问题，如按时间先后顺序，按从外部到内部，按上级到 下级等顺序排列； ★采用不同长度的形式提问，有助于引起回答者的兴趣； ★针对具体调查对象和调查内容，可考虑采用“漏斗性技术”提问，先问 范围广泛的、一般的，甚至是开放性的问题，后问岗位相关性很强的问题。 三、工作日写实 （一）工作日写实的作用 工作日写实是对操作者整个工作日的工时利用情况，按时间消耗的顺序， 进行观察、记录和分析的一种方法。通过工作日写实，可以起到以下作用： ★全面分析、研究工时利用情况，找出工时损失的原因，拟定改进工时利用 的措施； ★总结推广工时利用的先进经验，帮助广大员工充分利用工时，提高劳动 生产利用率； ★从工时利用情况中，可以发现生产、技术、财务、劳动等方面管理工作的 薄弱环节； ★为制定或修订定额中的作业宽放时间、个人需要与休息定放时间标准提供 资料； ★为最大限度增加产量，规定工人与设备在工作日内合理的负荷量提供必 要的数据； ★为确定劳动者体力劳动强度的级别提供依据。 （二）工作日写实的种类 （1）个人工作日写实。由调查人员对一名职工在一个工作日内全部的工时 消耗情况，进行观察、记录和统计分析的一种写实方法。 （2）工组工作日写实。由调查人员对一个工作日内一组工人在一个或几个 工作地点共同劳作的工时消耗情况，进行观察、记录、分析的一种写实方法。工 组工人的作业可以是相互关联的协同作业，也可以是没有联系的独立作业。 （3）多机台看管工作日写实。由调查人员对一个工作日内一名工人（或一 组工人）实行多机台看管的工时消耗情况，进行观察、记录和分析的一种写实方 法。 （4）特殊工作日写实。为了满足某种特殊需要而专门组织的工作日写实。 写实的对象可以是个人，也可以是管理人员、技术人员。 （5）自我工作日写实。职工在从事某种生产任务或完成某项工作的过程中， 对自己在整个工作日内的工时消耗情况，进行观察、记录和分析的一种写实方法 （三）工作日写实的步骤 工作日写实可以以工人，也可以以设备为对象进行。写实的范围，可以是个 人，也可以是集体。工作日写实的步骤如下（为了便于说明，仅以个人工作日写 实为例）。 1、写实前的准备工作 写实前应做好以下几项准备工作： ★应根据写实的目的选择对象。如果是为了分析和改进工时利用的情况、找 出工时损失的原因，可以分别选择先进、中间和后进工人为对象，以便分析对比 如果是为了总结先进工作经验则应选择具有代表性的先进工人为对象。 ★事先调查写实对象及工作地的情况，如设备、工具、劳动组织、工作地布 置、工人技术等级、工龄、工种等。如果写实是为了提供制定定额的数据资料，就 需要消除生产和管理方面的不正常因素，以便使测定资料具有代表性。 ★写实人员要把写实的意图和目的向操作者讲清楚，以便操作者积极配合， 协助做好这项工作。 ★明确划分事项和各类工时消耗的代号，以便记录。 2、实地观察记录 工作日写实应从上班开始，一直到下班结束。应将整个工作日的工时消耗毫 无遗漏地记录下来，以保证写实资料的完整性。在观察记录过程中，写实人员要 集中精力，在工人的配合下，按顺序说明每项活动的性质，简明扼要地加以记 录，并注明每一项事项的开始和结束时间。如有与机动时间交叉的活动项目，应 在备注栏注明交叉活动的内容。实地观察记录表如表 27－1 所示。 表 27－1 个人工作日写实记录表 序 号 作业项 目 起 止 时 间 各类工时消耗 Tz Tzk Tgxk Tzj Tfs Ttgf Ttgg 备 注 合计 表中各类工时消耗的代号之含义如下： Tz：作业时间； Tzk：作业宽放时间； Tgxk：个人需要与休息宽放时间； Tzj：准备与结束时间； Tfs：非生产时间； Ttgf：非工人造成停工时间； Ttgg：工人造成的停工时间。 3、写实资料的整理汇总 在实地测定的基础上，应对工作日写实的资料进行整理汇总。具体步骤是： （1）计算各活动事项的时间消耗； （2）对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数； （3）编制工作日写实汇总表，在分析、研究各类工时消耗的基础上，计算 出每类工时消耗占用全部工作时间及占作业时间的比重（详见表 27 一 2）； 表 27 一 2 个人工作日调查写实汇总表 员工 加工对象 时间 姓名 名称 定额时间 工种 编号 实际时间 等级 加工日期 超支或节约 工时分类 代号 工时消耗 时间（分 钟） 占工作日比 重 （%） 定额时 间 Td 非定额 时间 Tfd 作业时间 Tz 336 70 - 作业宽放时 间 Tzk 28 5.8 8.3 个人需要与 休息宽放时 间 Tgxk 19 4 5.7 准备与结束 时间 Tzj 36 7.5 10.7 合计 419 87.3 24.7 非工作时间 Tfs 24 5 7.1 非工人造成 的停工时间 Ttgf 25 5.2 7.4 工人造成的 停工时间 Ttgg 12 2.5 3.6 合计 61 12.7 18.1 480 100 - 总计 可能提 高的劳 动生产 率 占作业时 间比重 （%） 消除非工作 时间和非工 人造成的停 工时间 M1=（Tfs+Ttgf）/Td=（24+25）/419=11.7% 消除工人造 M2=（Ttgg+实际 Ttgg-标准 Tgxk）/Td=（12+19- 成的停工时 间 15）/419=3.8% 劳动生产率提高程度＝M1+M2=11.7%+3.8%=15.5% （标准个人需要与宽放时间为 15 分钟） （4）拟定各种改进工时利用的技术组织措施，计算通过实施技术组织措施 可能提高劳动生产率的程度； （5）根据写实结果，写出分析报告。 四、测时 （一）测时的概念 测时是以工序或某一作业为对象，按照操作顺序进行实地观察、记录、测量 和研究工时消耗的一种方法。测时与工作日写实一样，也是进行工时研究的一种 有效方法，但又有许多不同之处： ★两者的范围不同。工作日写实是以整个工作日为对象，进行总体观察；而 测时只是研究某一工序或作业的工时消耗情况； ★两者观测的精细程度不同。工作日写实在研究工时消耗时，侧重在某一事 项总的工时消费；而测时仅局限于研究工序中作业时间的耗费情况。前者“粗 略”，而后者“精细”。 ★两者的具体作用不同。工作日写实的根本目的是为了掌握工作时间的构成 减少工时损失，为改善工时利用提供依据；而测时主要是为了找出工序作业时 间内各项操作的正常工时消耗值，为制定工时定额提供依据。 （二）测时的基本功能 ★以工序作业时间为消耗对象，进行深人系统的分析研究，为制定工时定 额提供数据资料。 ★通过测时，总结和推广先进工人的操作方法和先进经验．帮助后进工人 改善操作方法，使操作方法合理化、科学化；不断减轻工人的体力消耗和劳动强 度。 ★用于分析和研究多机台看管和生产流水线的节拍，合理确定各岗位的劳 动负荷量，以便改善劳动组织，提高劳动生产率。 ★为掌握岗位的劳动负荷量以及体力劳动强度分级提供依据。 ★已弥补工作日写实无法获得的工时数据资料。例如，通过测时掌握工序作 业时间消耗值以后，根据工人每天生产任务完成情况，可换算出工人实际工作 日长度。在工作日写实难以进行的情况下，采用测时，同样可获得这方面的数据 五、工作抽样法 工作抽样法是统计抽样法在岗位调查中的具体运用，它是根据概率论和数 理统计学的原理，对岗位随机地进行抽样调查，利用抽样调查得到的数据资料 对总体状况做出推断的一种方法。工作抽样法具有以下几点作用： 用于调查职工的工作时间利用情况，掌握各类工时消耗的比重。 用于制定和修订劳动定额，检查劳动定额是否先进合理，是否符合企业的 实际需要。 用于研究机械设备的运转情况，调查设备的利用率、故障率。 用于改进工作程序和操作方法。 工作抽样法具有以下特点： ★使用范围广，用于工厂企业、医院、商店、饭店、旅馆、机关团体等各类单 位的工作研究。 ★节省时间、节约费用。与测时、现场写实比较，工作抽样法可缩短调查时 间，节约费用。 ★取得的数据真实可靠，能消除被观测人员在生理、心理上的影响。抽样调 查时，只要遵守随机性的原则，且保证有足够的抽样观测的次数，抽查的结果 就具有一定的可靠性和精确度。 ★测定人员不必整天连续在工作现场进行观察，从而大大减少了工作量， 避免了因冗长的观测而使测定人员感到疲劳并产生厌烦情绪。 第二十八章 岗位分析 岗位调查只是搞清了岗位现状，岗位分析是对岗位的合理性和科学性进行 分析，为岗位设计奠定基础。本章的主题是岗位分析，介绍岗位分析的概念、内 容和方法。主要内容如下： ★岗位分析的概念和历史：介绍岗位分析的概念、作用和历史。 ★岗位内涵分析：介绍岗位内涵的内容及各项具体内容的分析。 ★岗位人员素质要求分析：分析岗位结人员素质要求的分析内容和方法。 第一节 岗位分析的概念和历史 一、岗位分析的概念 岗位分析就是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以 及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究。岗位分析的 内容如图 28－1 所示。 （1）岗位分析首先要确定岗位的内涵，也就是岗位的名称、地点、任务、权 责、工作对象、劳动资料、工作环境、本岗位与相关岗位之间的关系和制约方式等 对这些因素的系统表达，通常称之为岗位描述。 （2）岗位分析应包含岗位对员工的要求，根据岗位自身的特点，岗位会要 求在本岗位工作的员工应具备诸如知识水平、工作经验、道德标准、身体状况等 资格条件。 二、岗位分析的作用 （1）岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过岗位分析， 可以掌握工作的静态与动态特点，能够系统地提出有关人员的生理、心理、技能 文化、思想等方面的具体要求，并可对本岗位的用人标准做出具体而详尽的规定 这就使企业人力资源部门在选人用人方面有了客观的依据，经过人事考核、员工 素质测评，为企业选拔和配备符合岗位数量和质量要求的合格人才。 （2）岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。职工考核、晋级、提升如果缺 乏科学的依据，将会挫伤员工的积极性，使企业的生产以及各项工作受到严重 影响。根据岗位分析的结果，企业人力资源部门可制定出各类人员的考核指标和 标准，以及晋级、提升的具体条件，为员工的考核、晋升提供科学的依据。 （3）岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。通过岗 位分析，可以揭示企业生产中的薄弱环节，反映岗位设计、配置中不合理的地方 发现劳动环境中有碍工作生产安全、加重劳动负荷、造成过度紧张或过度疲劳等 生理、心理各方面不合理的因素，有利于企业改善岗位设计和整个劳动环境，使 员工在安全、健康、舒适的环境中进行劳动，以便充分发挥员工的专业技能，调 动员工的劳动积极性和主动性。 （4）岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前提。 每个企业对于岗位的人员安排和配备，都要制定有效的计划，并且要根据生产 任务和工作发展变化的趋势，进行人才需求的中、长期预测。岗位分析所形成的 工作说明书，为企业有效地进行人才预测、编制人力资源计划提供了重要依据。 （5）岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制 度的重要步骤。因此，可以说，岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬制度提 供了前提条件。 （6）此外，岗位分析还有助于企业贯彻执行国家《劳动法》等相关的人力 资源规章制度，这是由于岗位分析提供了明确的考核标准，员工的招聘、录用、 调离、开除等都可以按制度进行，从而降低了劳动争议事件的发生率。 三、岗位分析的历史 （一）时间研究与动作研究的创始人：泰勒和吉尔布雷斯夫妇 １９１１年,泰勒发表了管理学上的经典著作《科学管理原理》一书，书中 他系统地阐述了他的科学管理理论: ★科学管理的中心问题是提高劳动生产率。 ★必须为每项工作挑选“第一流的工人”。 ★工人应掌握标准化的操作方法，使用标准化工具、机器和材料，并使作业 环境标准化，即标准化的原理。 ★通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准，同时采用 “差别计件制”的刺激性付酬制度。 ★把计划职能与执行职能分开，组织机构上的管理控制原理。 吉尔布雷斯夫妇是泰勒学说的积极支持者，与泰勒不同的是，他们把重点 放在研究操作方法和对动作的研究上。他们通过分析工人的操作动作，以探索如 何进行改进，以便工人用较短的、较少疲劳的方法替代较长和较多劳累的方法。 他们给工作中的砌砖工照相，并对这些照片进行研究。尽管吉尔布雷斯夫妇利用 照片进行研究得益很大，且只有他们夫妇发展的“微动作研究”技术才使动作 照片在研究中的运用成为可能。吉尔布雷斯夫妇提出的动作分类方法一直沿用到 今天。1912 年吉尔布雷斯在新英格兰巴特公司第一次将“微动作研究”应用于 制造业，他们建立了一个专门的实验室，并在这里分析问题、建立模型和寻找更 佳的工作方法。他们开创了管理科学关于“动作研究”的先河。1913 年，吉尔布 雷斯夫妇出版了《动作研究》一书。 （二）工作分析的创始人——罗莫特 罗莫特生于１９２９年，他的主要研究内容包括工效学工作设计、工作分析 劳动负荷和工效方法研究等。１ 979 年罗莫特将他几十年的工作设计研究加以总 结，提出了 AET 方法，即工作分析工效学调查法（图 28－2）。 第二节 岗位内涵分析 岗位内涵分析又称岗位规格说明，即对岗位所作的全面描述，它主要包含 以下内容： （1）岗位名称分析； （2）岗位任务分析： （3）岗位职责分析； （4）岗位关系分析； （5）岗位劳动强度分析； （6）岗位劳动条件和环境分析； （7）岗位劳动资料和劳动对象分析。 一、岗位名称分析 岗位名称只是岗位的一个代号，似乎给岗位定义为什么名称都无关紧要， 其实不然。一个好的岗位名称，不仅能给人们一种理念上的认识，同时，它还能 增加人们对本岗位感性上的认识。如财务部经理，从这个名称可以得出这些信息 （1）该岗位人员在财务部工作。 （2）这个岗位主管财务工作。 （3）职务是经理。 （4）如果存在行政划分，这个岗位属于中层管理职位。 尽管由于企业经营性质和企业规模多种多样，岗位名称自然也就千差万别， 但根本不变的一条便是名称必须与岗位的任务、职责等相匹配，不然张冠李戴， 否则会
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第二节员工工资职级核定表
员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 年龄 评 定 标 准 年 月 日生 说明 学历 服务 年资 相关 经营 其他 经营 成绩 原等 1 等级 岁 2 工龄 3 5 4 初中 高中 大专 硕士以上 1年 2年 3年 5 年以上 1年 2年 3年 5 年以上 1年 2年 3年 5 年以上 - 丙 乙 甲 原评定点数 基本 级 本年 年 月 日至职计 年 月 权 数 点 数 合计 1. 0 10 年以 上 10 年以 上 10 年以 上 优 点数 核定本薪 职务加给 点数 总经理 主管 经办 全 计
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【案例】世茂股份职级体系
世茂股份职级体系 高管序列(V) 职级序列 GRADE 三级架构 薪酬福利等级 职务表述 职级代码 管理序列(M) 总部 区域(负责人) 世茂股份+职务 区域+职务 三级架构 职务表述 职级代码 专业序列(P) 总部 区域(负责人) 区域(职能负责人) 片区(负责人) 项目(负责人) 项目(职能负责人) 部门/模块+职务 区域+职务 区域+部门+职务 区域/片区+职务 项目+职务 项目+部门+职务 职级代码 职务表述 职级代码 总部 区域 项目 部门/模块+职务 区域+部门/模块+职 务 项目+部门+职务 G20 V5 总裁 / / / / / / / / / / / / G19 V4 高级副总裁 总裁 / / / / / / / / / / / V3 副总裁 高级副总裁 / / / / / / / / / / / G17 V2 助理总裁 副总裁 / / / / / / / / / / / G16 V1 / 助理总裁 / / / / / / / / / / / G15 / / / M11 高级总监 总经理 / / / / / / / / / / / M10 总监 副总经理 高级总监 总经理 高级总监 / P14 专业高级总监 / / G13 / / / M9 副总监 助理总经理 总监 副总经理 总监 高级总监 P13 专业总监 专业高级总监 专业高级总监 G12 / / / M8 助理总监 / 副总监 助理总经理 副总监 总监 P12 专业副总监 专业总监 专业总监 / / / M7 高级经理 / 助理总监 / 助理总监 副总监 P11 专业助理总监 专业副总监 专业副总监 G10 / / / M6 经理 / 高级经理 / 高级经理 助理总监 P10 专业高级经理 专业助理总监 专业助理总监 G9 / / / M5 副经理 / 经理 / 经理 高级经理 P9 专业经理 专业高级经理 专业高级经理 / / / M4 / / 副经理 / / 经理 P8 专业副经理 专业经理 专业经理 G7 / / / M3 / / / / / 副经理 P7 / 专业副经理 专业副经理 G6 / / / M2 / / / / / 高级主管 （职能负责人） P6 高级主管 / / P5 / 高级主管 高级主管 主管 / / G18 G14 G11 G8 E级 D级 C级 B级 / / / M1 / / / / / 主管 （职能负责人） G4 / / / / / / / / / / P4 G3 / / / / / / / / / / P3 / 主管 主管 设计/工程/估算师 /专员/出纳 设计/工程/估算师 /专员/出纳 设计/工程/估算师 /专员/出纳 助理设计/工程/估 算师/部门助理/出 纳 助理设计/工程/估 算师/部门助理/出 纳 助理设计/工程/估算 师/部门助理/出纳 G5 S级 G2 A级 / / / / / / / / / / P2 G1 I级 / / / / / / / / / / P1 释义： 1 高管序列：职级代码为 V，指公司高层管理人员，包括总裁、高级副总裁、副总裁、助理总裁。 2 管理序列：职级代码为 M，指职能负责人或总部模块负责人及以上，且至少有 1 名直接下属的管理人员（直接下属须为公司正式劳动合同员工）。没有直接下属的员工直接进入专业序列。以公司批准的组织架构为依据。 “职能”定义：投资开发、设计、工程、成本、中央采购、财务（含税务）、融资、上市事务、人力资源、行政、IT、运营、审计、法务、营销、企划、客服、商务。 “模块”定义：总部职能部门内的业务分组，如人力资源部下设组织发展组、绩效薪酬组、员工关系组、招聘测评组，营销管理部下设营销组、综合管理组、企划管理组。 3 专业序列：职级代码为 P，指无直接下属，对专业工作负责，不承担管理职责。以公司批准的组织架构为依据。 4 管理序列-区域负责人：指区域总经理或承担区域总经理权责的管理人员，“区域”定义：经公司管理层批准而设立的区域划分和架构，如区域 B、区域 D、区域 E。 5 管理序列-片区负责人：指片区总经理或承担片区总经理权责的管理人员，“片区”定义：指地理位置相邻的 2 个及以上项目由一个项目团队运作，所辖项目统称为片区，须经公司管理层批准设立。 说明： 1 于 20XX 年度绩效考核结束后、人事通讯公布之日起生效，最终解释权归股份总部人力资源部。 世茂股份人力资源部
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945【职级薪酬】集团公司薪酬体系与职级等级改革方案
**控股（集团）薪酬组成和职位职级改革实施方案 目录 第一章 总 则..........................................................................................................2 第二章 薪酬体系.........................................................................................................2 第三章 薪酬结构.........................................................................................................2 第四章 职级工资.........................................................................................................3 第五章 年薪制.............................................................................................................4 第六章 其他.................................................................................................................4 第七章 附 则.............................................................................................................5 第一章 总 则 第一条 适用范围 本方案适用于**控股集团（以下简称公司）全体员工。 第二条 目的 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益 ， 把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。 第四条 依据 薪酬分配的依据是：工作态度、工作能力能力、个人贡献。 第五条 总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章 薪酬体系 第六条 公司员工组成分成 5 个职系，分别为：管理职系、技术职系、财会职系、行 政事务职系、销售/营销职系。针对 5 个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别： 与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季、月度绩效相关的等级工资 制；与销售业绩相关的提成工资制。 第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估 并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的总裁/总经理、副总裁/副总经 理。 第八条 实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括 管理职系中的各部门总监、经理和技术职系、财会职系、行政事务职系的员工。 第九条 实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的营销总监、经理、主管和销售 /营销职系的员工。 第十条 特聘人员的薪酬另行规定。 第十一条 离退休人员的薪酬另行规定。 第三章 薪酬结构 第十二条 公司员工收入包括以下几个组成部分： （一） 固定工资，包括基本工资、岗位工资、工龄工资、职称（资格）工资、 学历补贴、交通补贴、住房补贴、话费补贴、餐补； （二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成等； 第十三条 固定工资 （一） 固定工资=基本工资+职级工资+岗位工资+工龄工资+住房补贴+交通补 贴+餐饮补贴+话费补贴+职称（资格）补贴+学历补贴 （二） 基本工资：根据“温政发[2017]37 号《关于调整全市最低工资标准的 通知》，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资；每年基本工资 随国家（省市）调整而调整，暂设定： BD·1－2 级每月基本工资 3000 元； BD·3－4 级每月基本工资 2200 元； BD·5－6 级每月基本工资 2000 元； BD·7 级每月基本工资 1800 元； （三）岗位工资：以岗位权利、责任、劳动强度、劳动条件、劳动技能、重要性 (对产品关键度、质、量)、安全系数等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬 的根据，岗位工资多少以岗位为转移。 （四）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，工龄 工资从参与组建公司开始计算，设定工龄工资为 100 元； 第十四条 浮动工资 （一） 浮动工资包括月绩效工资、季度绩效工资、年底奖金与销售提成的形 式。 （二） 绩效工资与每月、每季度的考核结果挂钩，按绩效考核分数计算绩效 奖金，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。 绩效工资按月、每季度计算，下一季度分摊到 3 个月支付。 （三）年奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营 效益的基础上对员工的一种激励。年奖金下年初支付。 （四） 销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业绩 与能力，具体数额按照销售收入一定比例来确定，计算办法参见公司有关规定。 第四章 职级工资 第十五条 等级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现 了员工的贡献。员工的等级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位 评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价确定薪 点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定各职位（职务）工资等级。目前 根据公司实际暂分为七个级别。具体暂定如下（由低至高）： BD·7 级 元/月； BD·6 级 300 元/月； BD·5 级 500 元/月； BD·4 级 700 元/月； BD·3 级 900 元/月； BD·2 级 1200 元/月； BD·1 级 1500 元/月； 第十六条 确定等级工资的原则 （一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩； （二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合； （三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； （四） 参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。 据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的经营效益随时进行调整。 （五） 各职级与岗位的薪酬体系与结构具体对照表格（见后附） 第五章 年薪制 第十七条 年薪制的适用范围 年薪制适用于总裁/总经理、副总裁/副总经理和特殊岗位人员。 第十八条 年薪制的工资结构 年薪制收入=月收入+年底年薪补足+年底奖金+附加工资 其中，月收入=基本工资+各项补贴+绩效考核 第二十九条 年薪总额按照经营者与董事会签订的经营业绩合同确定。根据企业经营情况 按照不同的比例发放。具体参见《绩效考核办法》。 第二十条 年薪制收入的支付 总收入中，月收入部分，根据岗位定级结果确定，按月计算。扣除月收入的 剩余部分，年底根据效益计算，下年年初发放。 第六章 其他 第二十一条 聘任职称 确定等级工资采用的是聘任职称。聘任职称的确定以外部职称为主要依据， 参考员工个人绩效和学历。对于绩效优异者可以破格聘任，对于表现不佳者降级 使用，同级别职称/资格证，每多一证，补贴增加同级别 50% 。。 一、职称/资格等级按照国家职业资格等级划分： 国家一级资格（高级职称）1000 元； 国家二级资格（中级职称）500 元； 国家三级资格（初级职称）100 元； 二、学历/学位等级划分，以国家学信网、学位网等官方证明为条件： 博士研究生学历/博士学位 1000 元； 硕士研究生/硕士学位 500 元； 本科学历/学士学位 300 元； 大专学历/准学士学位 100 元； 第二十二条 工作年限 实行本方案对原有工资体系进行调整时，考虑员工工作年限相应调整级别。 （一） 取得当前职称 5 年以上（含 5 年）者晋升一级，10 年以上（含 10 年）者晋升两级。 （二） 在同类管理岗位上任职 5 年以上（含 5 年）者晋升一级，10 年以上 （含 10 年）者晋升两级。 （三） 在管理岗位上的任职年限，自参与组建本公司起开始计算。 （四） 若其工资等级已经达到该类岗位最高档次，则不考虑晋升。 第三十三条 病事假期间工资发放标准 经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。 第二十四条 对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。绩效工资考核 系数根据外派时间长短决定。 第二十五条 公司设立总裁/总经理、副总裁/副总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异 的员工。具体数额由董事会确定。 第七章 附 则 第二十六条 本方案由**控股（集团）行政管理中心负责解释和说明。 第二十七条 对于本方案所未规定的事项，则按公司原管理制度规定和其他有关规定予 以实施，与此方案有抵触者，以本方案规定为准。 浙江**控股（集团）有限公司 行政管理中心 编制 2018.04.20
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五步法搞定战略绩效实战设计
五步法搞定战略绩效实战设 计 目 录 CONTENTS 认识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开 发 确定部门季度 O, 认论部 门 KR 分解岗位 O ，认论岗位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流 程 BSC+OKR 实施切换注 案例 ABP 股份战略执 行 股仹公 司 高 层 人力 等职 能 部 门 采购 中 心 销售 中 心 研发 中 心 生产 制造 子公 司 图： ABP 股份组织架 构 1). 2000 年由科研院所改制为民营，是我国第一批投身二民族锂 电 亊业的民营企业，迄今已有 11 年发展历叱； 2). 属于新能源行业，旗下拥有液态锂电、聚合物锂电、圆柱锂电、 锂铁磷酸盐劢力电池和储能电池五大系列产品； 3. 主要客户结构分类： A 类客户（国际大客户）； B 类客户（国 内 大客户）； C 类客户（国内渠道客户）。 案例 ABP 股份战略执行 （续） 企业战略执行障碍 产品开发流程 供应商管理流程 战略远景 质量管理流程 生产计划管理流程 …… “ 有 70 ％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行障 碍！” - 《财富》 案例 ABP 股份战略执行 （续） 没有战略绩效管理 , 何谈战略执行 ? 联系讲师： 13818415208 战略绩效管理工具— BSC+OKR 进入互联网 + 时代， BSC+OKR 逐渐成为绩效管理的主流 地位 “ 奖罚调 剂” • 几乎没有正 式的考核， 基本实行 平 均主义。 • 对作特殊 贡 献的员工进 行特 别奖励， 对 犯了重大 过 失的员工 予 以惩罚， 以 有限的赏 罚作为调剂。 “ 主观评 价” • 开始打破平 均 主义 • 依据能力与贡 献来确定报酬， 拉开收入分配 的差距 • 但是人情化 管 理色彩仍 然浓 郁，考 核凭主 观感 觉，缺乏 标 准，考核结 果和收入分配 没有科学对 应 “ 德能勤 绩” • 综合考察 多 个方面， 包 括结果， 工 作能力、 态 度等。 • 不能真正 反 映员工的业 绩，往往 “ 老好人”、 “庸人” 考 核分数 反而 最高 • 往往结合 360 度进行评估 “ 绩效管理” “战略绩效管 理 ” • 强调客观、 量化的考核 • 用亊先承诺 的标准来考 核员工实际 完成的绩效， 以达到绩效 改善的目的。 • 最典型的代 表工具为” 目标管理 (MBO)”,K P I 考核 • 在战略层面 , 运用战略地 图为平台来 描述战略 、 衡量、管 理 战略。 • 典型代表 工 具为 BSC • EVA 经济 增 加值 • 互联网 + 时代 OKR OKR- （一）目标 Objective —— 与公司战略直接关联 —— 具有很大的挑战性 （事）关键成果 Key Results —— 根据目标层层分解 —— 对目标实现有直接驱动作 用 —— 用量化技术实现其可衡量 OKR —Objective Key Results OKR 与 传 统 战 略 绩 效 管 理 工 具 的 差 异 1. 强调环境适应，优先应用于互联网等创新型企业； 2. 根据不同组织层级设计年季、透明 OKR ； 3. 无论何组织层级一般 5 个 O,4 个 KR ； 4. 百分之六十的 O 最初来源于底层； 5. KR 一般不会保留在下个周期； 6. 季、年都为相应的 OKR 打分； 7. 分数 60-70 是不错的表现 ,40 分以下才是警戒； 8. OKR 结果一般不用于考核而是改进。 OKR 考核 表 示 例 序号 1 2 目标（ O ） 本 季 度 销 售 额 每 月 实 现 40% 增长 关键成果（ KRs ） KR 权重 4 月，通过促销，销售库存产品 8000 ， 20% 仹 实现增长 20 万元收入。 5 月，新品销售旺季，拓展附近 300 家 30% 酒店市场，在确保销售收入基础上再提 高 40 万元。 6 月，儿童节活劢，推广新式产品，确 30% 保月销售额再增长 30 万元。 本季度推出会员积分模式，带劢预存销 20% 售收入，季度结算增加 3 万元。 4 月，通过促销费用控制在 XXX 万 元。 略 本季度销售 费用降低为 上 季 度 的 95% 略 KR 分值 O 分值 100 100 略 略 3 略 略 100 BSC+OKR 实战设计五步法 第一步 多层级战略地图与 BSC 开发 第二步 确定部门季度的 O, 认论支持部门 O 的 KR 第三步 分解部门内部岗位的 O ，认论岗位 KR 第四步 BSC+OKR 战略绩效管理流程制 度 第五步 BSC+OKR 实施与切换 目 录 CONTENTS 讣识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开 发 确定部门季度 O, 认论部 门 KR 分解岗位 O ，认论岗位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流 程 BSC+OKR 实施切换注 讣识战略地图 + 平衡计分卡 + 战略行劢计划 表用“图、卡、表”简单、直观、有效地规划企业战 运 略 不同层面战略图、卡、表关注点 集团 总 体 战略 SBU 战 略 职能战略 联系讲师： • 集团业务组合与创造母合效应 案例：神华集团、苏宁集团、华润集团 ? 如何落实集团战略意图，有效竞争 ? • 价值定位 低成本、差异化、聚焦 （案例：宝马、 SONY ） 人力资源、企业文化、资本运营 等如何协同公司与 SBU 价值 创 造? • 各职能具体目标与实施计划 战略地图示例 平衡计分卡示 例 战略行动计划表示 例 关键问题：如何确保公司、分子公司、部门战略目标 O 的一致性 工具 : 公司战略图、卡、表分解矩阵表 维度 战略目标与主题 F1 股东满意的投资回 报 F2 获取更多利 润 财务与 F3 销售收入增长 目标 F4 降低控制总成 本 F5 加速流劢资金周转 核心衡量指标 净资产收益率 税前利润 财务部 人力资 源 部 流劢资金周转天数 ▲ ● ▲ C1 ：提升战略客户及盈利 战略客户销售收入比重 新品的销售收入比重 新产品销售收入比重 C1 . 1 开发国际市场新 国际战略客户新开发数量 的 事次配套客 户 C1. 2 全面占领华北市场 华北战略客户销售收入 客户 整车制造战略客户 C1. 3 提高战略性老客 战略客户锁定数量 的销售渗透 户 C1. 4 A3 产品线全面投入 新产品销售收入比重 市 场 C2 保持与战略客户良 战略客户满意度 关系 好 C3 提升集团内部客户 内部战略协同满意度 战 略协同满意度 内部运 营 …… …… 学习发 …… …… 采购中 心 …… ● 销售收入 成本费用总额 各部门、分子公司 营销部 生产中 心 ▲ ● ● ● ● ▲ ▲ ● ● ▲ ▲ ● ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ …… ▲ …… …… …… 关键问题 2 ： 如何确保各个层级战略图、卡、表中 O 的可操作性？ 目标（ O) 实操性检查原则 1 、该目标（ O ）是否解决了 A 却产生了 B？ 2 、该目标（ O ）是否可控制？ 3 、该目标（ O) 是否可信？ 4 、该目标（ O) 是否可衡量？ 5 、该目标（ O) 是否可低成本获取？ 6 、该目标（ O) 是否可理解？ 目 录 CONTENTS 讣识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开 发 确定部门季度 O, 认论部 门 KR 分解岗位 O ，认论岗位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流 程 BSC+OKR 实施切换注 部门季度 O 主要来自战略地图与 BSC 分解 一、战略地图与 BSC 分解 O 序 号 1 4 序号 1 2 3 四、填写部门的 OKR 考核 表 目标（ O ） 本季 度销售 额 每 月实现 40% 增长 关键成果（ KRs ） KR 权重 4 月，通过促销，销售库存产品 8000 仹，实现增长 20 万元收入。 5 月，新品销售旺季，拓展附近 300 家酒店市场， 20% O 分值 30% 部门职责 时 间 人力资源规 划 √ 后勤服务 √ 成 本 数 量 质 量 √ √ 100 20% 100 100 风 险 推导的指标 在 2011 年 11 月 15 日前，完成公司 300 名 员工的人力资源规划工作，要求获得经 营计划质询会的一次性审议通过 √ √ √ √ 1 、确保后勤服务满意度达到 90 分以上 2 、每月度后勤费用控制达成率 100% 3 、控制重大行车交通事故数量为 0 三、运用价值树，讨论支持部门 O 的 KR 部门 O 部门 O 驱劢因素分析 30% 在确保销售收入基础上再提高 40 万元。 6 月，儿童节活劢，推广新式产品，确保月销售额 再增长 30 万元。 本季度推出会员积分模式，带劢预存销售收入，季 度结算增加 3 万元。 本季 度销售 费用 4 月，通过促销费用控制在 XXX 万元。 降低 为上季 度的 略 95% 略 略 略 KR 分 值 二、部门职责补充推导 O 车间 成 本 费 用 部门 KR 加强车间质量管理，降低内部质量损失 内部质 量损失成本 人工成本总额 车间薪资总额控制 工艺执行抽检符合 设备与操作工艺执行改善 机物料消 车间工时或产量定额全面、合理工时定额准确 率 消 耗 目 标降低 耗、低值易耗品等费用控制 率 车间定岗定编定员符合率设备维 达 成率 设 备维 修 修成本 降成本目标 保持设备完好、减少设备停工损失 …… 设备可劢率 战略地图与 BSC 分解 O 的工具 - 价值树 运用价值树 工 具分解 战 略地图与 BSC 的 目 标 ，形成部门 O 与岗位 O ，确保部门 的 O 与岗 位 的O 保 持一 致性 部门职责补充推导 O 工具 - 五因素分析法 序号 部门职责 时 成 间 本 数 人力资源 规划 2 公司文控 管理 3 后勤服务 √ √ √ 风 险 量 1 质 量 √ √ √ √ √ 推导的指标 √ √ √ 2011 年 11 月 15 日前，完成公 司 300 名员工的人力资源规划工 作， 要求获得集团经营计划质询 会的 一次性审议通过 1 、本季度文档抽检符合率达到 100% 2 、本季度重大文控泄密次数控制 在 0 次 1 、本季度后勤服务满意度达到 95 分以上 2 、本季度月平均后勤费用控制达 成率达到 100% 3 、本季度重大行车交通事故为 0 价值树还可以帮助我们寻找部门 O 的驱动因素 KRs 部门季度 O KRs 加强车间质量管理，降低内部质量损失 车间工时或产量定额全面、合理 车间定岗定编 车间成本 费用率控制 在 X% 车间薪资总额控制 设备与操作工艺执行改善 内部质量损失成本控制在 X% 工时定额准确率达到 Y% 定员 符合率达到 100% 控制人工成本总额占总成本比例 工艺执行抽检符合率达到 机物料消耗、低值易耗品等费用控制 100% 设备维修成本 消耗目标降低达成率达到 100% 设备可劢率达到 设备维修降成本目标实现率 99% 100% ……… 保持设备完好、减少设备停工损失 …… 填写部门 OKR 表 序号 1 2 3 目标（ O ） 关键成果（ KRs ） KR 权重 20% 4 月，通过促销，销售库存产品 8000 份，实现增长 20 万元收入。 5 月，新品销售旺季，拓展附近 300 家 30% 本季度销售额 酒店市场，在确保销售收入基础上再 提 每月实现 高 40 万元。 40% 增长 6 月，儿童节活劢，推广新式产品，确 30% 保月销售额再增长 30 万元。 本季度推出会员积分模式，带劢预存 20% 销售收入，季度结算增加 3 万元。 4 月，通过促销费用控制在 XXX 万 本季度销售费 元。 用降低为上 略 季 度 的 略 95% 略 略 略 略 KR 分值 O分 值 100 100 100 目 录 CONTENTS 讣识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开 发 确定部门季度 O, 认论部 门 KR 分解岗位 O ，认论岗位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流 程 BSC+OKR 实施切换注 岗位季度 O 主要来自部门 O 分解，以及岗位职责的补充推导 一、部门战略地图与 BSC 分 解 序 号 二、岗位职责补充推导 岗位 职责 时 间 成 本 数 量 质 量 风 险 研发报 四、填写岗位的 OKR 考核 表 序号 1 目标（ O ） 本季度研发项目 确保完成 本季度支持新产 2 品上市陈宫 3 略 关键成果（ KRs ） 4 月，通过技术方案的评审，确保工艺技术路线获 得审议通过…… 5 月，完场样机的测试，确保通过。 KR 权重 20% 30% 6 月，…… 30% 本季度…… 20% 4 月，为销售技术支持。 略 略 略 略 略 KR 分值 O 分值 1 告 √ 4 现场技 术支 持 服 务 √ √ √ √ √ √ 岗位 O 岗位 O 驱劢因素分析 100 在 2011 年 11 月 15 日前， 完成 公司 ABY 项目研发报告，要求 获得技术质询会的一次性审议 通 过 1 、确保现场技术支持满意度 达到 90 分以上 2 、每季 度 现场技术问题妥善 解决 率 100% 三、运用价值树，讨论支持岗位 O 的 KR 100 100 √ 推导的指标 车间 成 本 费 用 岗位 KR 加强车间质量管理，降低内部质量损失 内部质 人工成本总额 车间薪资总额控制 量损失成本 设备与操作工艺 工艺执行抽检符合 执行改善 机物料消 车间工时或产量定额全面、合理工时定额准确 率 车间定岗定编定员符合率设备维 率 消 耗 目 标降低 耗、低值易耗品等费用控制 达 成率 设 备维 修 修成本 降成本目标 保持设备完好、减少设备停工损失 …… 设备可劢率 目 录 CONTENTS 讣识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开 发 确定部门季度 O, 认论部 门 KR 分解岗位 O ，认论岗位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流 程 BSC+OKR 实施切换注 问题一：中长期战略滚动修订与年度经营计划、绩效考核流程 年度战略环境扫描 召开战略研认会，修 订、规划公司战略 年度销售 预算 年度生产、 库存预算 分解战略，编 制 OKR 目标卡》初 《年度 稿 设备等投资 预算 年度预算 平衡会 汇总编制 财务预算 表 根据预算滚劢修订 战略图、卡、表 （ 3+1 ） 调整、确定《年度经营 目标卡》 设计考核指标，落实 责仸机制 修订战略、计划与 考核流程制度 采购预算 期间费用 预算 问题二：战略绩效管理部门的职能发挥 传统战略管理部门 OSM 战略管理办公室 一 1 2 战略环境分析 内外部环境分析 战略研究 一 1 2 3 战略环境分析 内外部环境分析 战略研究 BSC 对标研究分析 事 战略规划 事 战略规划 3 4 战略规划研认会 毕业论文报告 4 5 战略规划研认会 三 战略执行与监控 三 战略执行与监控 5 重点战略仸务管理 6 建立战略沟通平台 四 6 7 战略评估修订 年度战略修订会议 关注目标修订 7 8 9 10 11 四 12 13 14 战略地图、卡、表 横向与纵向战略协同管理 战略预算资源配置 平衡计分卡报告 战略行劢计划管理幵链接考核 链接绩效考核 战略评估修订 年度战略修订会议 战略图、卡、表修订 促进战略、计划、预算联动 案例 华润集团战略管理 部 财务管控型 基二预算 Budgeting-Oriented 业务单元编码 战略管控型 聚焦战 略 Strategy-Focused 战略驱劢 Strategy Driven BSC+6S 集团管控体 系 战略规划 战略构建工 具 商业计划 战略落实工具 预算管理 管理报告 管理报告 战略监控工具 战略审计 内部审计 战略评价 业绩评价 战略执行工具 经理人评价 经理人考核 6S 管理体 系 精益办 问题三：平衡计分卡报告 问题三：平衡计分卡报告（续） 问题三：平衡计分卡报告（续） 问题三：平衡计分卡报告（续） 问题四：战略绩效回顾会召开一般程序 1 2 3 战略管理部 门进行公司季度 经营目标与 计 划执行情况 总 体通报 部分子公司、 部门 负责 人进行 季 度 述职 BSC 报 告 OKR 述 职 4 O 质 询 3 修订调整 O ， 形成 会 议纪 要 KR 质 询 质询记录 会议纪要 问题五：绩效考核结果与回报激励挂钩 分数 目 录 CONTENTS 讣识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开 发 确定部门季度 O, 认论部 门 KR 分解岗位 O ，认论岗位 KR BSC+OKR 战略绩效管理流 程 BSC+OKR 实施切换注 BSC+OKR 实施注意问题 序号 挑战 对策 1 来自企业文化与人员的挑战 高层倡导、中层参与、基层理解 2 战略管理的挑战 加强中高层人员战略管理培训 强化 （ OSM ）战略管理办公室职能 3 全面预算管理的挑战 推动战略、计划、预算、考核流程的梳理，实现计 划引导预算 4 流程管理水平的挑战 根据 BSC 指标数据信息收集要求梳理相关企业管理 流程实现流程匘配性 5 组织架构与岗位分析的挑战 组织管控模式分析，明晰组织职责； 梳理岗位职责 6 信息化管理的挑战 7 薪酬管理体系支持的挑战 在 BSC 导入一年后，引入 BSC 信息化软件，幵实 现 与信息系统的协同 开展必要的岗位价值评估，实现薪酬内部的公平性， 合理地设计薪酬结构
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世界500强企业人力资源2016-2021战略规划模板
XX 集团有限公司 人力资源五年战略规划 (2016~2021 年) 二零一六年十二月 前言 前言 XXXXXX 公司(以下简称 XX )前身的基础企业是成立于 XX 年 的 XX 厂。沐浴在改革开放的春潮中， XX 企业实体从无到有、从小到 大、 从弱到强， 以超前的战略智慧、 百折不挠的坚定信念和开拓进取 的实 干精神，创造了中国 XXXX 工业发展史上的奇迹，如今已是行业 内颇 具影响的区域性强势企业集团之一。 XX 立足矿业、 面向未来， 参照国家 XXXX 行业的产业政策， 以 及 XXXX 行业“十五”规划的相关内容，在全面、详实分析企业 内 外环境基础上，本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推 进、 跨越发展” 的原则， 制定完善并实施 2005 年至 2015 年发展战略规 划 纲要， 以此作为企业全员参与， 并共同致力于实现其中各项内容的 全 局性、长期性、指导性的行动指南和纲领文献。 为实现公司发展目标， 公司必须针对未来的开发和经营活动， 持 续和系统地分析人力资源需求， 制定与公司长期发展相适应的人力 资 源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构。 配合公司五年发展规划及发展设想，特制定 通过分析公司的人力资源需求及现状， XX 人力资源规划， 提出相应的管理策略， 重点 阐 明公司需要什么样的人才和如何开发人才。 本次规划的范围包括公司总部和分子公司， 2016~2021 年。 第 I 页 规划期为 目录 目 录 前言 .......................................................................... 一、公司人力资源需求分析 ..................................................... (一)影响人力资源需求的主要因素 1、公司性质和经营管理特点 2、公司愿景和发展战略 I 1 ................................................ 1 ............................................................................................... 1 ........................................................................................................ 2 (二)人才队伍分类及数量需求 .................................................... 3 1、人才队伍分类和数量分布 ............................................................................................... 3 2、人才需求总量和分布 ........................................................................................................ 9 (三)人才队伍素质要求 .......................................................... 10 (四)人力资源管理需求 .......................................................... 15 二、公司人力资源现状分析 .................................................... 16 (一)人力资源质量现状分析 ..................................................... 16 (二)人力资源数量现状分析 ..................................................... 20 1、各类人才分布现状 2、人才总量和分布 ......................................................................................................... 20 .............................................................................................................. 23 (三)人力资源职业能力分析 ..................................................... 23 (四)人力资源管理现状分析 ..................................................... 26 1、人力资源理念 .................................................................................................................. 26 2、人力资源管理职能 .......................................................................................................... 26 三、公司人力资源净需求分析 (一)员工潜能开发分析 1、潜能开发的意义 ................................................... .......................................................... 28 .............................................................................................................. 28 2、潜能开发的类型及运用 3、潜能开发对净需求的影响 ( 二) 员工 流出 分析 28 ................................................................................................. 28 ............................................................................................. 29 .............................................................. 3 0 1、员工退休 .......................................................................................................................... 30 2、员工辞职 .......................................................................................................................... 30 3、员工淘汰 .......................................................................................................................... 30 第 II 页 目录 ( 三)人力资源净需求 ............................................................ 3 1 1、各类人才数量净需求 2、人才总量净需求 ..................................................................................................... 3 1 .............................................................................................................. 35 四、公司人力资源开发与管理策略 .............................................. 37 ( 一 )员工 潜能 开发 .............................................................. 3 7 ( 二 )外部 人才 引进 .............................................................. 3 8 (三)人力资源管理策略 .......................................................... 38 1、系统提炼公司人力资源理念 ......................................................................................... 38 2、加强人力资源管理体制建设 ......................................................................................... 38 3、提升人力资源管理职能 ................................................................................................. 39 第 III 页 人力资源需求分析 一、公司人力资源需求分析 需求分析的主要任务是分析影响公司人力资源需求的关键因素， 确定公司人力资源队伍的人才分类、 职业定位和质量要求， 预测未 来 五年人才队伍的数量， 明确与公司发展相适应的人力资源开发与管 理 模式。 (一)影响人力资源需求的主要因素 1、公司性质和经营管理特点 XXXXXX 公司作为大型 XXXX 矿业企业， 以振兴民族工业， 实 现产业报国，追求卓越管理境界，打造最佳企业运行品质，开创物质 财富与精神文化结合的优秀企业典范， 推动中国现代化建设事业乃 至 世界的发展进程为使命。公司的经营特点是生产经营与资本(股权) 经营相结合， 并最终过渡到以资本经营为主， 公司的性质决定了公 司 总部人力资源需求的高起点和多元化。 公司性质要求公司在经营上间接管理和直接运作方式并用。 化业务或辅业主要采取间接管理方式， 多元 公司不直接从事产品或服务具 体经营， 不过多参与投资企业的日常经营业务， 而是在法人治理结 构 的框架内，根据所持有的股权，行使自己的合法权益。矿业等主业 则 采取直接运作方式， 需要直接面向市场和客户。 业务运作和管 理模式 上的不同，需要公司在人才管理方式上有所区别，在岗位设置、 职业 发展、职业待遇、考核方式、培养方式上不能采取全公司一体化 的做 法。 公司在管理模式上呈现出集团化和专业化的特点。 母 子公司为核心的集团管理体制， 公司实行以 建立了公司总部、 分子公司二级 组织 结构。总部为集团的决策中心、投资中心和职能管理中心，分子公 司 第 1页 人力资源需求分析 为集团的生产单位，是集团的成本中心。 适应集团管理体制， 公司总部需要建设以职能管理为主体的专 业 人才队伍，分子公司需要建设以生产管理为主体的专业人才队伍。 规划期内，总部的决策、投资和管理职能将进一步加强，战略、 人力资源、投资、财务、审计、法律、企业文化等职能管理链条将 进 一步延伸。顺应这一趋势，总部的职能管理力量需要进一步加强。 同 时，由于主业的进一步突出、主业投资规模的扩大，相关分子公 司的 管理力量也需要进一步调整或加强。 2、公司愿景和发展战略 公司愿景是创建 XXXX 行业集采选冶为一体的综合企业集团， 拓展经营领域，多元化发展，实现跨国经营；在适当阶段，企业整体 或局部绩优资产上市，增资融资扩股、提升规模，由单纯生产经营型 经济向资本经营型经济转变；争创中国一流企业，整合资源优势，塑 造独特的强势文化，建立“百年品牌” 。为实现愿景，公司已经或将 形成几大板块： 矿业板块： 是公司长期生存和发展的基础， 目前公司年采选矿 石 150 万吨，主要产品涵盖了金、银、铜、铁、锌、铅、铟、铋、锡 等 多种 XXXX、黑色金属及稀贵金属，集团整体经济技术实力位列中 国 铅锌综合矿山企业前五强、 XXXXXX 采选业第一。 冶炼板块： 定位于公司发展所必需的功能和手段。 红 烨锌冶炼有限责任公司合资筹建总投资为 计划与赤峰 4.5 亿元， 建设以稀有 贵金 属为主、 锌金属为辅， 年产 5 万吨的冶炼厂， 该项目的建设期为 两年， 建成达产后每年可新增产值 6 亿元，利税 1.2 亿元。 乳牛饲养板块：是公司多元化的一次尝试。根据集团总体规划， 巴彦乌拉镇东郊饲养基地主要作为青年奶牛和 巴 500 头育肥牛饲养， 彦乌拉镇南郊主要作为育成奶牛和犊牛饲养，总存栏数可达到 第 2页 3000 人力资源需求分析 头左右。届时，一个具有科学化养殖、种植的现代化生态型乳肉企业 将在西乌旗腾飞。 机械加工板块： 是集团后向一体化多元经营的重点项目。 的 产品力求能满足集团内部企业的需要， 公司 并为采选业其它企业提供机 械 配套支持，集团公司将实施行业内的战略整合，建立联动互补、结构 优化的资金效益产品线， 通过延伸相关经营范围， 提升在行业整体竞 争能力，打造企业的核心竞争优势。 配件经营板块：是公司降低采购成本，开辟新利润点的平台。主 要定位是为集团生产提供采购服务， 并积极参与市场竞争， 为公司 提 供新的利润来源。 公司愿景决定了公司人才队伍的国际化， 公司的业务架构， 决 定 了公司人才队伍的多元化。 规划期内， 随着公司国际业务的启动和 突 破， 公司需要积极培养和储备国际化人才。 随着公司国际化业务的 开 展，公司需要从现阶段开始从总体上逐步提高员工队伍的国际化水 平。 提升人才的国际化水平包括两层含义：一是针对未来的国际业 务，培养具有国际沟通和交往能力、熟悉国际商务规则、具有国际眼 光的专门人才； 二是培养公司各类高级人才的国际化眼光和全球经 济 一体化的系统思维能力。 (二)人才队伍分类及数量需求 公司的性质、业务架构、发展战略和管理模式，为公司人才队伍 分类提供了依据，也为公司的人力资源开发指明了方向和重点。 1、人才队伍分类和数量分布 ( 1)经营决策人才 包括公司总裁、副总裁、专业总工、总监等，他们主要负责把握 第 3页 人力资源需求分析 和引导公司战略发展方向， 负责公司日常经营决策。 公司发展需要一 支高素质的经营决策人才队伍。 根据规划期内机构设置变化和管理人 员配置原则，初步预计公司经营决策人才总需求为 8~11 人左右，具 体见表 1。 表 1 公司机构设置、经营决策人才配置需求预测表 序号 人数 经营决策人才 1 1 总裁 2 副总裁 4~5 3 专业总工 2~3 4 总监 1~2 8~11 合计 ( 2)管理人才 包括总部职能部门部长、 分子公司总经理 (矿长) 、副总经理 (副 矿长) 等高级管理人才， 及总部职能部门副职、 分子公司部门处 (科) 长等中级管理人才。管理人才担负双重角色，在公司层面是执行者， 在其主管的领域和单位又是领导者， 主要职责在于： 一是决定管理权 限内的重大事项，二是使用和培养人才，发挥团队作用。 公司发展需要一支高素质的管理人才队伍。 根据规划期内机构设 置变化和管理人员配置原则， 初步预计公司管理人才总需求为 224 人 左右，具体见表 2。 表 2 序号 单位 公司机构设置、管理人才配置需求预测表 管理人才 (人) 高级管理人才 中级管理人才 1 20 20 2 21 7 14 3 20 7 13 4 20 7 13 5 20 7 13 第 4页 人力资源需求分析 6 20 7 13 7 20 7 13 8 20 7 13 9 20 7 13 10 14 3 11 11 9 2 7 12 7 2 5 13 5 1 4 14 6 2 4 15 2 1 1 224 87 137 合计 (3)职能专业人才 包括战略规划、人力资源、财务、投资、证券、信息、审计、企 业文化等专业人才。公司对职能专业人才的需求主要集中在公司总 部，根据公司职能管理定位，总部需要专业门类齐全、具有较高专业 水平的专家型人才队伍， 各分子公司除财会专业外， 以操作型专业人 才为主。 根据规划期内机构设置变化和人员配置原则， 初步预计职能 专业人才需求为 113~141 人。具体见表 3。 表 3 序号 单位 公司机构设置、职能专业人才配置需求预测表 职能专业 人才 (人) 战略 人力 财务 投资 企业 信息 证券 规划 资源 审计 管理 文化 管理 管理 1 24~34 2~3 4~5 10~15 3~4 2~3 3~4 2~3 2 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 3 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 4 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 5 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 6 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 第 5页 人力资源需求分析 7 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 8 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 9 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 10 7~8 0 1 4~5 0 1 1 0 11 5 0 1 2 0 1 1 0 12 4 0 1 2 0 1 0 0 13 3 0 1 2 0 0 0 0 14 3 0 1 2 0 0 0 0 15 2 0 0 2 0 0 0 0 113~141 2~3 25~34 56~70 3~4 12~13 13~14 2~3 合计 ( 4)业务专业人才 包括市场销售、国际贸易、矿产资源、基建、采购等专业人才， 根据集团管理定位，公司对业务专业人才的需求主要集中在公司总 部。 根据规划期内的业务规模和人员配置原则， 预计公司各单位的业 务专业人才总需求为 29~54 人。具体见表 4。 表 4 序号 单位 公司业务专业人才配置需求预测表 业务专业 人才 (人) 市场 国际 矿产 销售 贸易 资源 基建 采购 1 11~21 4~10 3~4 2~3 2~4 0 2 1~2 0 0 0 0~1 1 3 1~2 0 0 0 0~1 1 4 1~2 0 0 0 0~1 1 5 1~2 0 0 0 0~1 1 1~2 0 0 0 0~1 1 7 1~2 0 0 0 0~1 1 8 1~2 0 0 0 0~1 1 6 第 6页 人力资源需求分析 9 1~2 0 0 0 0~1 1 10 1 0 0 0 0 1 11 2~3 1~2 0 0 0 1 12 2~3 1~2 0 0 0 1 13 4~8 2~4 0 0 0 2~4 14 1~2 1~2 0 0 0 0 15 0 0 0 0 0 0 29~54 9~20 3~4 2~3 2~12 13~15 合计 ( 5)生产技术专业人才 包括生产、设备动力、技术、安全环保、质量检验等专业人才， 根据集团管理定位，生产技术专业人才的需求在公司总部和分子公 司。 根据规划期内的业务规模和人员配置原则， 产技术专业人才的总需求为 预计公司各单位的生 234~357 人。具体见表 5。 表 5 公司生产技术专业人才配置需求预测 表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 单位 生产技术 安全 质量 环保 检验 2~4 2~4 3~4 10~20 3~4 10~20 7~10 3~4 10~20 7~10 3~4 10~20 7~10 3~4 10~20 7~10 3~4 10~20 7~10 3~4 10~20 7~10 3~4 10~20 7~10 3~4 2~3 专业人才 生产 设备 (人) 管理 动力 16~28 4~5 3~5 5~10 2~3 1~2 23~40 2~3 1~2 1 4~20 23~40 2~3 1~2 23~40 2~3 1~2 23~40 2~3 1~2 23~40 2~3 1~2 23~40 2~3 1~2 23~40 2~3 1~2 2~3 1~2 30~50 11~16 第 7页 技术 3~4 人力资源需求分析 11 8~12 2~3 1 3~4 1~2 1~2 12 6~9 2~3 1 1 1~2 1~2 13 0 0 0 0 0 0 14 1 0 0 0 0 1 15 1 0 0 0 0 0 234~357 26~38 14~25 74~109 31~44 87~180 合计 (6)辅助人员 辅助人员， 是为上述各类人才提供支持服务的人员。 这类人员市 场替代性强，可以随时按需配置，也可以劳务输入。本规划对其只作 为一个类别提出，不涉及具体内容。 第 8页 人力资源需求分析 2、人才需求总量和分布 综合上述分析，公司在规划期内人才需求预测总量为 人，其具体的数量和分布见表 表 6 607~786 6。 公司人才需求总量预测表 人才需求 经营决 管理 职能专业 业务专业 生产技术 策人才 人才 人才 人才 专业人才 608~787 8~11 224 113~141 29~54 234~357 1 71~103 0 20 24~34 11~21 16~28 2 60~83 0 21 8~10 1~2 30~50 3 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 4 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 5 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 6 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 7 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 8 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 9 52~72 0 20 8~10 1~2 23~40 10 33~39 0 14 7~8 1 11~16 11 24~29 0 9 5 2~3 8~12 12 19~23 0 7 4 2~3 6~9 13 12~16 0 5 3 4~8 0 14 11~12 0 6 3 1~2 1 15 4 0 2 2 0 0 总量(人) 公司总体 第 9页 人力资源需求分析 (三)人才队伍素质要求 本着“突出重点，抓住关键人才”的原则，规划期内，公司应 本着“突出重点，抓住关键人才”的原则，规划期内，公司应 该重点发展和培养如下五支队伍： 该重点发展和培养如下五支队伍： 高素质的经营决策团队 专业化的职能管理团队 专业化的投资管理团队 专业化的资产管理团队 高素质的生产运作管理团队 1 ．建立一支素质高、管理决策能力强的经营决策团队。 建立高素质的经营决策团队，主要有如下要求： 序号 1 2 类别 年龄 结构 结构 要求 35~50 岁之 间。 经营决策者以本科及以上学历为主。 结构 能力 4 保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在 学历 专业 3 需求 经营决策者必须对应拥有现代企业管理、战略管 理、人力资源管理、财务管理、生产技术管理、法律、 审计、行政管理等方面的专业知识。 经营决策者必须具备较强的决策能力，沟通及协调 能力，较高的领导艺术水平，必须了解公司的业务运 作或管理模式。 (可以通过入职资格考试加以保证) 。 2．建立一支思想素质高、业务能力强、沟通协调能力强的专业 化职能管理团队。 第 10 页 人力资源需求分析 建立高素质的专业化职能管理团队，主要有如下要求： 序号 1 2 3 类别 年龄 结构 学历 结构 专业 结构 需求 保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在 35~40 岁之 间。 职能管理者以本科及以上学历为主，少数岗位可辅 以专科学历。 从事职能管理的工作人员必须对应拥有现代企业 管理、战略管理、人力资源管理、财务管理、法律、 审计、行政管理及信息管理等方面的专业知识。 职能管理者应该具备较高专业技能，能够独立运用 4 能力 要求 专业及相关知识，充分发挥职能管理作用，且为下属 企业提供及时、准确的服务。 职能管理者必须了解公司的业务运作或管理模式 (可以通过入职资格考试加以保证) 。 3．培养一批具备丰富行业经验和敏锐洞察力，能在复杂的投资 环境中挖掘有价值项目的投资者。 培养一批熟练掌握现代企业管理 制 度和运作方式的，精于股权经营和管理的，专业化的投资管理团队。 第 11 页 人力资源需求分析 根据公司的要求建立专业化的投资管理团队，主要有如下要求： 序号 类别 年龄 1 结构 学历 结构 2 需求 保持年龄的梯次分布， 平均年龄控制在 35 岁左右。 投资管理者必须是本科及以上学历。 复合型的专业背景。投资管理团队是一个复合型 专业 3 结构 管理团队，组成人员应该具备综合的专业背景，主要 有如下几类： 经济管理类专业背景 (包括战略管理、 企业管 理、行业经济等) 金融投资类专业背景 (包括金融、 投资、 财务 会计等) 技术类专业背景： (包括地、测、采、选、冶 等) 投资管理者，要具备丰富的行业经验和敏锐的行 能力 4 要求 业洞察力，能够正确把握宏观经济走势，对投资机会 有敏锐的判断力， 且具有较高的投资分析和风险管理 能力。 精于股权经营与管理，能够通过法人治理结构有 效管理控股企业，最大限度地提升企业价值。并应该 懂得或具备相关的法律和财务分析知识。 4．建立一支具备较高资产分析、判断和处置能力，能结合实际 提出最优资产剥离、 重组、 交易方案， 保证资产损失最小化的资产管 理团队。 结合公司愿景要求资产管理达到专业化水平的目标， 养专业化的资产管理团队，主要有如下要求： 第 12 页 公司应该培 人力资源需求分析 序号 1 2 类别 年龄 结构 学历 结构 需求 保持年龄的梯次分布， 平均年龄控制在 40 岁以下。 根据资产管理类业务的发展要求，资产管理者以 本科及以上学历为主。 要求具备复合型的专业背景。主要有如下几类： 经济管理类专业背景 (包括战略管理、 企业管 3 专业 理、行业经济等) 结构 金融投资类专业背景(包括金融、投资、财务 会计等) 市场营销类专业背景 资产管理者应具备较高的资产分析、判断和处置 能力，能结合实际提出最优化的资产处置方案，同时 4 能力 要求 必须具备较强的执行力和风险管理能力， 计划性地处 置不良资产，最大限度地收回资金，保证资产损失最 小化。 资产管理者应该懂得或具备相关的法律知识，但 具体的法律事务应该由专业的法律人员处理。 5 ．建立一支素质高的生产运作管理团队。 矿产企业属于产品供不应求的生产主导型企业； 在保证质量的前 提下，提高效率、扩大规模、增加收入是生产、技术和质量管理的主 第 13 页 人力资源需求分析 要职能，因而对生产运作管理能力提出了高要求，主要有如下要求： 序号 1 2 类别 年龄 结构 学历 结构 专业 3 结构 能力 4 要求 需求 保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在 35 岁左右。 根据生产科技的发展要求，生产运作管理者以本科 及以上学历为主，部分岗位可辅以专科学历。 生产运作的开展，要求公司具备专业化的生产管理 者，其专业结构主要包括地、测、采、选、冶等相关专 业。 生产运作管理者应具备较高的专业技能和能力， 能 够运用现代的管理工具与手段， 为公司生产运作高效进 行提供保障。 第 14 页 人力资源需求分析 (四)人力资源管理需求 1 、人力资源工作须更具前瞻性和系统性。 当前外部环境变化和公司发展速度很快， 公司对人才的需求呈 现 多元化的快速增长态势，对公司的人力资源管理提出了更高的要求。 人才战略是企业战略的重要组成部分， 人力资源管理和开发必须观 念 超前、对公司的抱负、面临的形势和机遇有前瞻性的认识，方法不 断 创新，才能更好地做好各项人力资源管理工作。 人力资源管理既涉及对生产力的管理，又涉及对生产关系的管 理，涉及机构岗位设置、人才选用培养、考核评价、激励约束等多个 方面，需要系统设计、整体推进，形成人力资源管理的立体效应。 2 、公司迫切需要系统提升人力资源管理机制。 创造企业价值的能力来自于公司管理团队的智慧和力量， 来自 于 人的能动性、分工协作和创新精神。因此，公司的核心能力是创造企 业价值的能力，其载体是管理团队。 一流的事业需要一流的人才， 一流的人才需要一流的人力资源管 理机制。 要拥有一流的人才， 就必须设计一流的职业平台， 竞争择优、 优胜劣汰的选用机制， 一流的激励机制， 持续的培养和人才开发计划， 科学合理的考核评价机制。 确保公司发展和人员供给的动态平衡， 确 保上岗人员的行为和业绩有利于促进公司的发展。 3、人力资源管理就是对人才的资源化管理，既要符合资源开发 与管理的一般规律，又要结合人力资源的特点进行有效开发与管理 人力资源有别于物质资源的特点在于，人力资源具有自主能力、 创造能力和潜在能力。因此，人力资源管理就是开发、利用和保护人 所具有的自主能力、创造能力和潜在能力，即人力的资源化管理。 要做到人才的资源化管理， 要求将人才看成资本而不是成本， 要 为其提供学习、锻炼的机会和条件；坚持人人都能成才，为每个人成 才打造合适的职业平台， 用其所长、 用当其时； 要有人才的危机意识， 加强人才储备。 第 15 页 人力资源现状分析 二、公司人力资源现状分析 公司人力资源现状分析主要是通过对公司的人力资源质量、 数量 及职业能力进行分析，对公司人力资源现状作出评价。 (一)人力资源质量现状分析 通过对公司人力资源的质量现状进行系统分析，得出如下结论： 年龄结构总体偏年轻化 。通过统计分析，公司总部有近 处于 30 岁以下， 其中部门负责人的平均年龄主要处于 1/2 的员工 25~30 之间， 员工总体处于年轻化。 学历结构偏低 。公司只有 7.3%的员工拥有本科学历或高级职称， 只 有 15.1%的员工拥有专科学历或中级职称，其他大部分是中专或高 中以下学历， 说明公司有超过 3/4 的员工基本没有受过专业化训练。 另外，通过进一步分析，公司部分员工存在知识体系单一和知识老 化的问题，不适应公司进一步发展的需要。 专业结构呈单一化、集中化 。公司员工以技术、行政管理和财务会 计类为主，缺乏复合类人员，专业人才相对单一和集中。另外，公 司有部分员工从事的岗位与所学专业匹配度不高。 公司急需战略规 划、企业管理、预算管理、投资管理、企业文化等方面的专业人才 或复合型人才。 员工潜能有待开发 。通过访谈与问卷调查统计分析，公司目前很多 岗位用人属于“拔苗助长” ，能力素质与目前工作或公司的需要不 匹配现象多。 总体说明， 一方面很多员工潜能处于绝对待开发状态， 即能力必须进一步开发和提升，否则，很难适应岗位要求；另一个 方面有的员工潜能处于相对待开发状态， 和使用 。 第 16 页 即能力有待于进一步发挥 人力资源现状分析 员工队伍分类分析 ( 1)经营决策人才 序号 1 2 类别 年龄 结构 学历 结构 专业 3 结构 现状分析 截止 2005 年 5 月，公司经营决策人才的平均年龄 分别为 37 岁左右，但离散度较大，结合公司特性，该 年龄结构适中稍微偏年轻化。 截止 2005 年 5 月，公司经营决策人才中，大多数 是本科学历，且有相当一部分是通过自修等半工半读 的形式取得学历，学历素质偏低。 专业结构主要是针对专业人才，对经营决策人才不 作具体分析。 ( 2)管理人才 序号 1 2 3 类别 年龄 结构 现状分析 截止 2005 年 5 月，公司管理人才的年龄主要分布 在 24~35 岁左右，结合公司特性，该年龄结构偏年轻， 尤其对于总部职能管理部门。 学历 截止 2005 年 5 月，公司管理人才中，大部分是大 结构 专及以下学历，部分为本科学历，学历素质明显偏低。 专业 专业结构主要是针对专业人才，对管理人才不作具 结构 体分析。 第 17 页 人力资源现状分析 (3)职能专业人才 序号 1 类别 年龄 结构 现状分析 截止 2005 年 5 月，公司职能专业人才的平均年龄 为 28 岁左右，结合公司特性，公司职能专业人才目前 具有较合理的年龄结构。 截止 2005 年 5 月，公司的职能专业人才中以专科 2 学历 为主，本科学历较少。因此，职能专业人才的学历水 结构 平仅很难满足公司现实需要，与公司战略发展要求更 有差距。 专业 3 结构 职能专业人才的专业以财务会计、文史类为主。总 体分析，职能专业人才的专业难以适应目前或公司战 略发展的职能要求。 ( 4)业务专业人才 序号 1 类别 年龄 结构 现状分析 截止 2005 年 5 月，公司的业务专业人才的平均年 龄为 27 岁左右，基本满足公司目前的年龄要求，但难 以满足战略发展的需要。 截止 2005 年 5 月，公司的业务专业人才中以专科 2 学历 为主，本科学历较少。因此，业务专业人才的学历水 结构 平仅很难满足公司现实需要，与公司战略发展要求更 有差距。 专业 3 结构 业务专业人才的专业以生产、文史类为主。总体分 析，业务专业人才的专业难以适应目前或公司战略发 展的职能要求。 第 18 页 人力资源现状分析 ( 5)生产技术专业人才 序号 龄 1 现状分析 类别 年 结构 截止 2005 年 5 月，公司的生产技术专业人才的平 均年龄为 33 岁左右，基本满足公司发展的年龄要求。 截止 2005 年 5 月，公司的生产技术专业人才中以 历 2 学 大中专为主，本科学历太少。因此，生产技术专业人 结构 才的学历水平很难满足公司现实需要，与公司战略发 展要求更有差距。 业 3 专 结构 生产技术专业人才的专业以地、测、采为主。总体 分析，生产技术专业人才的专业基本适应目前或公司 战略发展的职能要求。 第 19 页 人力资源现状分析 (二)人力资源数量现状分析 1、各类人才分布现状 ( 1)经营决策人才 公司目前共有经营决策人才 表 7 序号 7 人，具体分布见表 7。 公司管理人才分布现状 经营决策人才 人数 1 总裁 1 2 副总裁 5 3 专业总工 1 4 总监 0 7 合计 ( 2)管理人才 公司目前共有管理人才 表 8 序号 单位 101 人，具体分布见表 8 公司管理人才分布现状 管理人才 (人) 高级管理人才 中级管理人才 1 13 8 5 2 24 7 17 3 13 2 11 4 9 4 5 5 9 3 6 6 9 4 5 7 3 3 0 8 9 3 6 9 3 3 0 10 0 0 0 第 20 页 人力资源现状分析 11 5 2 3 12 1 1 0 13 1 0 1 14 0 0 0 15 2 1 1 合计 41 1 6 (3)职能专业人才 公司目前共有职能专业人才 表 9 序号 单位 职能专业 人才 (人) 45 人，其具体分布见表 9。 公司职能专业人才分布现状 战略 人力 财务 投资 企业 信息 证券 规划 资源 审计 管理 文化 管理 管理 1 12 1 2 7 0 1 1 0 2 6 0 3 3 0 0 0 0 3 4 0 0 4 0 0 0 0 4 4 0 0 4 0 0 0 0 5 6 0 0 6 0 0 0 0 6 4 0 0 4 0 0 0 0 7 1 0 0 1 0 0 0 0 8 2 0 0 2 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 11 1 0 0 1 0 0 0 0 12 4 0 0 4 0 0 0 0 13 0 0 0 0 0 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 0 0 15 1 0 0 1 0 0 0 0 45 1 5 37 0 1 1 0 合计 第 21 页 人力资源现状分析 ( 4)业务专业人才 公司目前共有业务专业人才 13 人，其具体分布见表 10。 表 10 公司业务专业人才分布现状 序号 单位 业务专业 人才 (人) 市场 国际 矿产 销售 贸易 资源 基建 采购 1 10 6 1 1 0 2 2 2 1 0 0 0 1 3 0 0 0 0 0 0 4 1 0 0 0 0 1 5 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 7 0 0 0 0 0 0 8 1 0 0 0 1 0 9 0 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0 11 0 0 0 0 0 0 12 0 0 0 0 0 0 13 0 0 0 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 15 0 0 0 0 0 0 14 7 1 1 1 4 合计 ( 5)生产技术专业人才 公司目前共有生产技术专业人才 122 人，其具体分布见表 第 22 页 11。 人力资源现状分析 表 11 公司生产技术专业人才分布现状 生产技术 序号 单位 专业人才 生产 设备 (人) 管理 动力 技术 安全 质量 环保 检验 1 4 1 1 1 1 0 2 44 3 0 20 3 18 3 36 2 1 9 1 23 4 11 0 1 5 3 2 5 5 0 0 1 2 2 6 4 1 0 0 3 0 7 0 0 0 0 0 0 8 3 1 0 2 0 0 9 1 0 0 1 0 0 10 0 0 0 0 0 0 11 6 3 0 3 0 0 12 7 2 2 1 0 2 13 0 0 0 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 15 1 1 0 0 0 0 122 14 5 43 13 47 合计 2、人才总量和分布 公司总部和分子公司共有上面归类的几方面人才 工总量及各类人才数量具体见表 289 人。公司员 12。 (三)人力资源职业能力分析 通过对公司各类人员的职业能力进行总体评估， 司各类员工的职业能力存在一定的差异， 第 23 页 总体结论是： 公 在今后的人力资源开发工作 人力资源现状分析 中应当予以重视，具体为： ( 1 ) 经营决策人才的管理知识、领导艺术、带领团队的能力 和 决策能力等需要注重培养 表 12 公司人才总量和分布现状 人才需求 经营决 管理 职能专业 业务专业 生产技术 策人才 人才 人才 人才 专业人才 289 7 101 45 14 122 1 39 0 13 12 10 4 2 76 0 24 6 2 44 3 53 0 13 4 0 36 4 25 0 9 4 1 11 5 20 0 9 6 0 5 6 17 0 9 4 0 4 7 4 0 3 1 0 0 8 15 0 9 2 1 3 9 4 0 3 0 0 1 10 0 0 0 0 0 0 11 12 0 5 1 0 6 12 12 0 1 4 0 7 13 1 0 1 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 15 4 0 2 1 0 1 总量(人) 公司总体 ( 2 ) 管理人才的执行力、培养他人的能力、组织力、主动性 和 解决问题的能力等需要重点培养 (3) 职能专业人才的相关岗位的专业知识与技能和能力等职业 能力需要进一步加强与提升 ( 4 ) 业务专业人才的行业经验、和谈判能力等有待进一步加强 第 24 页 人力资源现状分析 与提升 ( 5 ) 生产技术专业人才的业务素质、技术水平和主动性有待 进 一步加强与提升 第 25 页 人力资源现状分析 (四)人力资源管理现状分析 通过诊断与分析， 总体上， 公司的人力资源管理处于从传统的行 政性、 事务性的人事管理向战略性、 专业化的人力资源管理的过渡阶 段，在实践中，战略性的管理功能尚未充分发挥。 人力资源管理已经确定了一些基本理念， 规划工作也正式启动， 但 还需要积极推进其执行和回顾工作 。即在本次制定的人力资源规划 的基础上， 公司每年滚动调整人力资源规划， 保证公司人力资源及 管理与公司战略发展要求相一致。 人力资源管理中事务性和操作性工作比重较大 的大部分工作以行政性和事务性为主， 。公司人力资源管理 公司需要进一步推进人力资 源管理的信息化， 以提高管理工作效率。 战略性、 专业化的管理职 能需要进一步加强。 选拔机制、 培训、 薪酬激励、 绩效管理和员工发展等职能有待进一 步加强与提升 。 1、人力资源理念 目前公司已经提出以人为本、 注重激励、 人人都能成才等人力资 源理念，但还没有形成一整套系统性的、具有明确导向性、并且为全 体员工理解并接受的人力资源理念体系。 2、人力资源管理职能 ( 1)招聘与选拔 招聘工作是目前公司人力资源部做的最主要工作， 目前主要通过 高校应届毕业生招聘、 “挖人”等形式引进员工，同时未形成集团统 一的招聘体系，集团与分子公司的招聘“各自为政” 于混乱。 第 26 页 ，招聘工作还处 人力资源现状分析 ( 2)培训 虽然目前有专门的培训岗位和部门，但由于缺乏培训体系建设， 培训组织管理人手不足， 培训费用投入和组织力度不够， 使得公司的 培训工作基本没有开展， 更不能面对全员制定并实施系统与针对性的 培训。 (3)薪酬激励 公司的薪酬以管理职务、 学历或职称为主要影响因素， 实质上 是 资历工资，反映出官本位的思想，岗位价值体现不明显，制约了薪 酬 的激励作用。 ( 4)绩效管理 公司初步建立了德能勤绩考核体系， 但是， 由于考核指标不易量 化，主观性强，随意性强，缺乏与战略和岗位工作匹配的考核指标， 导致考核的公正性和合理有效性受到置疑。 ( 5)员工职业生涯规划 公司目前缺乏系统的员工职业生涯规划， 供导向性。 第 27 页 难以对员工长期发展提 人力资源净需求分析 三、公司人力资源净需求分析 通过对公司人力资源需求和现状的分析， 并结合员工潜能开发 分 析和员工流出分析，提出公司人力资源数量和质量净需求。 (一)员工潜能开发分析 1、潜能开发的意义 员工潜能具有较大的开发空间，公司应该尽量通过员工潜能开 发， 以满足内部的人力资源需求 。经顾问长时间的接触与了解， 司 员工总体能力素质难以适应公司目前和未来发展的需要， 人员 配置及能力提升方面开展大量针对性的工作， 公 还需在 因而， 公司应最大限度 地进行员工潜能挖掘， 以进一步有效地提高工作绩效、 增进公司的 创 新能力，满足公司发展需要，造就高效、精干的员工队伍。 对于人力资本投资， 潜能开发具有较高的投资收益率 。通常公司 内部任用培训、 轮岗、 挂职锻炼等方式来开发员工潜能， 一般情况下， 通过挖掘员工潜能为公司创造的效益将远远大于这些方式的投入成 本。潜能开发与从外部引进人才相比，有如下优势：①节约外部招聘 成本。公司通过外部招聘的成本往往大于内部员工潜能开发的成本。 ② 节约时间成本。 招聘新人进入公司需要较长的适应期， 时间成本高。 ③ 内部开发的员工更能适应公司文化，对公司忠诚度高。 2、潜能开发的类型及运用 潜能开发的目标是“人岗匹配” ，通过岗位匹配达到开发潜能的 最佳效果。分析“人岗匹配”一般要考虑三个方面的因素：一是岗位 技能要求， 二是员工的能力水平， 三是员工能力与岗位技能要求的 匹 配性。通过这三个因素的分析，开发员工潜能时考虑如下三种情况： 第 28 页 人力资源净需求分析 ( 1)当员工能力与岗位不匹配时，公司应该通过培训等手段激 发员工潜能，提高员工能力，以满足岗位要求。 ( 2 )当员工能力与岗位匹配时，①通过培训等手段激发员工潜 能，提高员工适应性，满足本岗位不断提高的要求；②通过轮岗等方 式进一步激发员工潜能，使员工的能力得到更全面的提升。 (3)当员工能力超出岗位要求时，公司应该通过轮岗、岗位拓 展或岗位晋升等方式，激发员工潜能，使员工发挥更大的作用。 3、潜能开发对净需求的影响 ( 1)潜能开发对质量的影响 通过员工潜能开发， 能不断提高员工的职业能力， 从而提高的 工 作绩效， 一方面满足公司需要， 另一方面也能帮助员工实现自我价 值。 ( 2)潜能开发对员工结构调整的影响 ① 通过员工潜能开发， 可以将专业型人才培养成复合型人才， 同 时也可以将复合型人才培养成专家型人才， 实现公司人才多元化的 需 要。 ② 通过员工潜能开发， 可以将某些方面相对富余的人才转移到 人 才相对紧缺的方面，保证公司人才需求均衡的需要。 ③ 通过员工潜能开发，可以将低级岗位的员工培养到高级岗位， 满足公司高级人才的需要。 (3)潜能开发对数量净需求的影响 一般情况下，通过挖掘员工潜能，提高工作效率，可以总体减少 公司对于人力资源的净需求。 本次规划中， 在对每个单位进行未来 人 员需求预测时， 管理者已是在充分考虑现有人员的胜任情况及潜能 可 开发程度的基础之上，对人员需求数量进行预测的，因此，员工潜 能 开发已在人员需求预测时，对数量净需求产生了影响。 第 29 页 人力资源净需求分析 ( 二)员工 流出分析 员工流出分析主要是结合公司人力资源的总量需求和员工的退 休、 辞职及淘汰情况， 具体分析规划期 (2005~2010 年) 内员工退休、 辞职和淘汰对公司人力资源净需求的影响。 1、员工退休 国家有关政策规定，我国女性员工年满 55 岁退休，男性员工年 满 60 岁退休。但公司可以对退休人员反聘，因而退休几乎对人才 使 用没有影响，这一因素可以不考虑。 2、员工辞职 公司 2004 年员工的辞职率为 50%左右， 但考虑到如下具体情况： ( 1)公司快速发展，将给员工创造更多的成长机会，有利于员工的 职业发展，公司的前景增大了对员工的吸引力； ( 2)今后，公司将 进 行工资调整， 从而使公司薪酬水平更加具有竞争力， 增大了对员 工的 吸引力，估计公司员工辞职率将有所下降。 经验估计未来五年公司员工年平均辞职率在 20%~30%之间，由 此可近似预测 2005~2010 年公司的辞职员工数为： 下限： 289 人×20%人/年×5 年=289 人 上限： 289 人×30%人/年×5 年=433 人 3、员工淘汰 公司已处于竞争日益激烈的市场机制环境中， 为了激发员工的 竞 争意识和生存危机感， 促使员工不断成长， 公司应该进一步完善 员工 淘汰机制，每年设立一定的员工淘汰比例。 根据市场状况，并结合公司历史数据，建议公司设立 第 30 页 0.5%~1% 人力资源净需求分析 的年淘汰比例，据此，近似预测 2005~2010 年公司的淘汰员工数为： 下限： 289 人×0.5%人/年×5 年=7 人 上限： 289 人×1%人/年×5 年=14 人 (三)人力资源净需求 1、各类人才数量净需求 ( 1)经营决策人才 根据对公司经营决策人才数量的需求与现状进行分析， 得公司管 理人才的净需求见表 13。 表 13 公司经营决策人才净需求预测表 序号 经营决策人才 人数 0 1 总裁 2 副总裁 3 专业总工 4 总监 1~2 合计 1~4 － 1~0 1~2 ( 2)管理人才 根据对公司管理人才数量的需求与现状进行分析， 得公司管理人 才的净需求见表 14。 表 14 公司管理人才净需求预测表 序号 单位 管理人才净需求 (人) 高级管理人才 中级管理人才 1 7 12 -5 2 -3 0 -3 3 7 5 2 第 31 页 人力资源净需求分析 4 11 3 8 5 11 4 7 6 11 3 8 7 17 4 13 8 11 4 7 9 17 4 13 10 14 3 11 11 4 0 4 12 6 1 5 13 4 1 3 14 6 2 4 15 0 0 0 123 46 77 合计 (3)职能专业人才 根据对公司职能专业人才数量的需求与现状进行分析， 能专业人才的净需求见表 得公司职 15。 表 15 公司职能专业人才净需求预测表 序号 单位 职能专业 人才 (人) 战略 人力 财务 投资 企业 信息 证券 规划 资源 审计 管理 文化 管理 管理 1 14~25 1~2 2~3 3~8 3~4 1~2 2~3 2~3 2 2~4 0 -1~0 1~2 0 1 1 0 3 4~6 0 2~3 0~1 0 1 1 0 4 4~5 0 2~3 0~1 0 1 1 0 5 2~4 0 2~3 -2~-1 0 1 1 0 6 4~6 0 2~3 0~1 0 1 1 0 第 32 页 人力资源净需求分析 7 7~9 0 2~3 3~4 0 1 1 0 8 6~8 0 2~3 2~3 0 1 1 0 9 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 10 7~8 0 1 4~5 0 1 1 0 11 4 0 1 1 0 1 1 0 12 0 0 1 -2 0 1 0 0 13 3 0 1 2 0 0 0 0 14 3 0 1 2 0 0 0 0 15 1 0 0 1 0 0 0 0 68~96 1~2 20~29 19~33 3~4 11~12 12~13 2~3 合计 ( 4)业务专业人才 根据对公司业务专业人才数量的需求与现状进行分析， 务专业人才的净需求见表 得公司业 16。 表 16 公司业务专业人才净需求预测表 序号 单位 业务专业 人才 (人) 市场 国际 矿产 销售 贸易 资源 基建 采购 1 1~11 -2~4 2~3 1~2 2~4 -2 2 -1~0 -1 0 0 0~1 0 1~2 0 0 0 0~1 1 0~1 0 0 0 0~1 0 1~2 0 0 0 0~1 1 1~2 0 0 0 0~1 1 1~2 0 0 0 0~1 1 0~1 0 0 0 -1~0 1 9 1~2 0 0 0 0~1 1 10 1 0 0 0 0 1 3 4 5 6 7 8 第 33 页 人力资源净需求分析 11 2~3 1~2 0 0 0 1 12 2~3 1~2 0 0 0 1 13 4~8 2~4 0 0 0 2~4 14 1~2 1~2 0 0 0 0 15 0 0 0 0 0 0 15~40 2~13 2~3 1~2 1~11 9~11 合计 ( 4)生产技术专业人才 根据对公司生产技术专业人才数量的需求与现状进行分析， 司生产技术专业人才的净需求见表 得公 17。 表 17 公司生产技术专业人才净需求预测表 生产技术 序号 单位 专业人才 生产 设备 (人) 管理 动力 技术 安全 质量检 环保 验 1 12~24 3~4 2~4 4~9 1~3 2~4 2 -14~4 -1~0 1~2 -6~0 0~1 -8~2 3 -13~9 0~1 0~1 -2~1 2~3 -13~-3 4 12~28 2~3 0~1 2~5 0~1 8~18 5 18~34 2~3 1~2 6~9 1~2 8~18 6 19~35 1~2 1~2 7~10 0~1 10~20 7 23~39 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 8 20~36 1~2 1~2 5~8 3~4 10~20 9 22~38 2~3 1~2 6~9 3~4 10~20 10 11~16 2~3 1~2 3~4 3~4 2~3 11 2~6 -1~0 1 0~1 1~2 1~2 12 -1~2 0~1 -1 0 1~2 -1~0 13 0 0 0 0 0 0 14 1 0 0 0 0 1 第 34 页 人力资源净需求分析 0 0 0 0 0 0 112~267 13~25 9~20 32~66 18~31 40~125 15 合计 2、人才总量净需求 结合公司人才总量需求与现状，以及员工流动性对需求量的影 响，公司 2005~2010 年内人才总量净需求预测值见表 18。 根据公司人才总量净需求， 未来五年， 公司每年应引进人员规模 在 123~195 人之间。 表 18 公司人才总量净需求预测表 人才总量 净需求 (人) 公司总体 615~977 经营决 管理 职能专 业务专业 生产技术 策人才 人才 业人才 人才 专业人才 1~4 123 68~96 15~40 112~267 员工退休影响 0 ~ ~ ~ ~ ~ 员工辞职影响 289~433 ~ ~ ~ ~ ~ 员工淘汰影响 7~14 ~ ~ ~ ~ ~ 1 34~67 0 7 14~25 1~11 2 -16 ~5 0 -3 2~4 -1~0 3 -1 ~24 0 7 4~6 4 27~45 0 11 4~5 5 32~51 0 11 2~4 6 35~54 0 11 4~6 7 48~67 0 17 7~9 1~2 23~39 8 37~56 0 11 6~8 0~1 20~36 第 35 页 1~2 0~1 1~2 1~2 12~24 -14~4 -13~9 12~28 18~34 19~35 人力资源净需求分析 9 48~67 0 17 8~10 1~2 22~38 10 33~39 0 14 7~8 1 1 1~16 11 12~17 0 4 4 2~3 2~6 12 7~11 0 6 0 2~3 -1~2 13 11~15 0 4 3 4~8 0 14 11~12 0 6 3 1~2 1 15 1 0 0 1 0 0 第 36 页 人力资源开发与管理策略 四、公司人力资源开发与管理策略 ( 一)员工潜能开发 运用各种方式来系统开发员工潜能： 1、创新人才内部竞争机制，开发员工潜能 在选人用人方面全面引入竞争机制， 在竞争中发现人才、 使用 人 才和造就人才，通过内部竞争择优，使各类优秀人才脱颖而出。采取 竞争上岗、组织选拔、员工推荐等多种方式选拔员工，保证员工队伍 的活力和朝气，以激发员工潜能。 2、通过系统性与针对性的培训来提升员工的职业能力，开发 员 工潜能 根据员工能力素质评估和绩效考核的结果， 并结合员工的职业生 涯规划，对每个员工制定相应的培训计划，并通过在岗培训、脱岗培 训、基层实习、工作交流等多种培训形式，来提高员工的职业能力， 激发员工潜能。 3、通过针对性的岗位拓展，开发员工潜能 以“因事设岗”为基本原则进行岗位设置与调整，但对于一些具 备特殊技能或高素质能力的员工应当进行岗位拓展， 赋 “因人设岗”， 予特殊的工作使命，使其特殊技能或高素质能力得以发挥。 4、通过轮岗锻炼，开发员工潜能 健全轮岗制度， 建立系统的轮岗体系， 为能力匹配或超过岗位 要 求的员工提供轮岗锻炼机会，以进一步激发员工潜能。 5、通过各种激励手段，激发员工潜能 通过设立一些特殊的奖项，如管理创新奖、最佳提案改善奖等， 来激发员工的潜能。 第 37 页 人力资源开发与管理策略 ( 二)外部人才 引进 依据公司发展战略和发展要求， 强化岗位工作分析， 明确岗位 的 职责、任职条件、发展空间、职业待遇，在内部人员难以满足岗位 需 其特 要的情况下，加强人员的外部引进。从外部引进人才时，应注重 点和相应的引进方式。 ( 1)在人才储备方面，主要引进社会人才，改善员工年龄结构， 重点招聘有行业经验的社会人才。 ( 2)引进国际化的高级管理人才和业务人才时，主要招聘高学 历人员以及有国际化企业管理实际经验的人才， 必要时通过猎头公 司 “猎取”。 (3)引进特殊的行业专家，如具备矿山企业实际投资与管理经 验的高级人才时， 重点以高薪聘用的方式解决， 必要时可通过猎头 公 司“猎取”。 ( 4)当前紧缺人才，如具备战略规划和投行运作经验的高级专 家和管理人才， 主要通过市场招聘手段， 可以从金融行业和咨询行 业 内获取。 (三)人力资源管理策略 1、系统提炼公司人力资源理念 作为集团公司， 人才是公司发展的核心竞争力， 人力资源的开发 是每一位管理者责无旁贷的任务。公司应进一步强化共同的价值观， 以建立成功的人力资源体系，培养公司需要的一流人才。 2、加强人力资源管理体制建设 随着公司业务拓展和公司集团化管理模式的加强，公司应建立 第 38 页 人力资源开发与管理策略 “分子公司—集团总部” 一体的人力资源管理体制， 将人力资源管 理 逐步延伸到下属企业，明确各层级的人力资源管理定位。 ① 集团总部主要职责 负责人力资源管理的方向、理念和体系建设 负责公司总体人力资源规划与政策制定 负责指导和监控下属企业的人力资源管理工作 面向公司总部职能部门、下属企业，提供共享的和专业的人力资源服 务 负责总部招聘、培训、绩效考核、薪酬激励、员工发展等各项人力资 源管理职能的实施 负责总部其他人力资源事务管理 ② 分子公司主要职责 在总部规划与政策的指导下，制定本单位的人力资源计划 在权限范围以内，负责本单位招聘、培训、绩效考核等各项人力资源 管理职能的实施 负责本单位各项人力资源事务管理 3、提升人力资源管理职能 ( 1)制订各单位的人力资源年度计划，将人力资源规划落到实 处，并滚动制定公司总体及各业务单位的人力资源规划 结 合 当 前 的 实 际 ， 组 织 各 职 能 部 门 和 下 属 企 业 ： 在 公 司 2005~2010 人力资源规划的基础上进行细化， 制订 2005~2010 年度人 力资源计划。 分析公司战略 (包括公司总体和各下属企业) 对人员数量和素质 的需求， 以及公司总体和各单位不同类别员工的数量和素质现状， 确二者之间的差距， 结合年度计划和公司发展战略回顾， 明 对人力资 源 规划进行滚动调整(调整内部包括未来需要的人力资源数量、质量、 配置方式及对于差距的弥补策略等) ，增强规划的适应性和指导性， 第 39 页 人力资源开发与管理策略 保证业务发展和人员供给的动态平衡。 ( 2)深化竞争上岗和组织调配相结合的内部选拔机制，增强人 岗匹配度 深化公司竞争上岗制度， 通过竞争上岗的选拔机制， 增强公司 的 人岗匹配度。同时，结合组织调配的形式对特殊人员进行岗位配置。 公司可深入推行员工竞争上岗制度， 遵循如下基本原则： ①竞 争 上岗逐步由非关键岗位向关键岗位过渡； ②竞争上岗应由中级岗位 开 始，最后延伸到高级岗位， 低级岗位视情况而定；③竞争上岗逐步 由 总部向分子公司过渡。 (3)设立一定的淘汰比例，增强员工的市场危机意识 公司已处于竞争日益激烈的市场机制环境中， 为了激发员工的 竞 争意识和生存危机感， 促使员工不断成长， 公司每年应该设立一 定的 淘汰比例。根据市场状况， 并结合公司的现状，建议公司设立年 淘汰 比例的控制区间为 0.5%~5%。 员工淘汰可结合转岗、低聘、辞退等多种形式综合运用。 ( 4)建立公司的人才培养体系，通过持续的人才开发提高员工 的能力素质，以提升公司的人力资本 以公司经营发展目标对人员的整体要求为基础， 建立岗位的能 力 素质要求。 其目的是为了帮助公司找到和培养适合的人员来完成岗 位 目标，最终实现公司的经营目标。 在参照能力素质要求上， 结合员工个人能力特点， 运用在岗培训、 脱岗培训、基层实习、轮岗锻炼、工作交流等多种形式对员工进行人 才开发，以系统提高员工的能力素质。 ( 5)加大培训投入和培训力度，为不同类型的员工提供针对性 的培训，帮助员工实现自我价值 公司对于人力资源的需求， 主要不在数量上， 而在于员工结构 的 优化和技能水平的提升， 这就需要公司提供持续的培训帮助员工提 高 第 40 页 人力资源开发与管理策略 技能水平， 以实现其自我价值。 因此建议公司在培训方面注重如下三 点： 第一、 加大培训投入和培训力度。 同时， 建立公司内外部师资库， 整合各方(特别是内部)的师资力量。 第二、 进行全员培训需求调查， 结合业务需要和员工个人发展 制 定相应的培训计划。 同时， 根据不同层级和不同岗位员工的能力 素质 的要求，制定公司培训体系，有针对性地通过培训提高员工的能 力。 第三、 充分考虑员工个人职业生涯的发展和公司业务的需求， 以 “必修”和“选修”的形式要求员工接受培训，并与绩效考核挂钩，在 体 现培训福利性的同时， 也体现出员工有接受利于提升其工作技能的 培 训的义务。 (6)进行工作分析，加强公司岗位管理，建立以岗位和职级相 结合的薪酬激励体系，增强公司薪酬的激励意义 公司应加强岗位管理， 进行工作分析， 通过科学的工具对岗位 进 行评估，明确岗位之间的相对重要性，为薪酬设计建立基础，在薪 酬 体系中体现岗位价值的差异，建立以岗位价值为基础的薪酬激励体 系。 ( 7)建立员工职业生涯规划，进一步完善员工年度发展计划， 以促进员工的职业发展 在调查的员工职业生涯计划的基础上， 制定各岗位族系的职业生 涯发展策略， 确定员工在不同职系中的发展通路及要求。 结合能力 素 质要求和绩效考核结果， 具体分析员工是否符合拟定职业发展的要 求 及符合的程度。根据分析结果，帮助员工制定具体的年度发展计划。 结合员工的年度发展计划， 制定针对性的培养方案， 将员工发展计 划 落到实处， 并缩短员工发展计划的反馈周期， 加强能力提升与绩 效改 进的实效性。 (8)运用人力资源管理信息化工具提高人力资源管理工作效率 第 41 页 人力资源开发与管理策略 公司应逐步推进人力资源管理信息化， 以提高人力资源管理的工 作效率， 人力资源管理信息化工作的推进主要分如下几步进行： 人 力资源管理系统项目核心模块的实施和推广， ① 实现人力资源信息储 存 和基础实务的标准化； ②通过人力资源管理信息化项目的实施， 进行 人力资源管理流程的改进和优化；③实现招聘、培训、薪酬管理、 绩 效考核和职业发展等工作在人力资源管理信息系统中的信息化； ④最 后， 通过人力资源信息化系统的普及培训， 实现人力资源管理信息 化 的最高级阶段 -员工自助服务，从而大大减少人力资源部专业人员 在 行政事务处理方面的工作时间和精力。 第 42 页
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如何制定薪酬战略(附带案例详解)
如何制定薪酬战略 一、公司战略与薪酬战略 在企业的发展中，公司战略和薪酬战略在划分上可以分为三个类型：高薪酬战略、 平均薪酬战略和低薪酬战略。 1.高薪酬战略 高薪酬战略，即企业薪酬高于同行业平均水平。 一般来说，在两种情况下企业可以实行高薪酬战略： 一是企业盈利状况良好，效益外溢； 二是企业希望吸引和留住优秀人才。 2.平均薪酬战略 平均薪酬战略即企业薪酬与市场平均水平基本持平。 实行平均薪酬战略可以实现企业的平稳发展。中国的长江三角洲、珠江三角洲的 制 造业大多采用这种战略。 3.低薪酬战略 低薪酬战略即企业薪酬低于市场平均水平。 实行低薪酬战略可以降低企业成本，提高产品的竞争力。低薪酬战略多用于劳动 密 集型企业。 二、薪酬定位 1.什么是薪酬定位 薪酬定位有两个含义：首先，指特定岗位(如财务经理、营销总监等)在企业薪酬 阶梯上的定位，确定不同岗位在企业里的薪酬优先次序，从而决定岗位薪酬高低；其次， 指确定企业在同行业甚至在大市场薪酬阶梯上的定位，从而决定企业的总体薪酬范围。 不同企业有不同的薪酬定位。 在市场普遍的薪酬制定中，薪酬设计的专用术语为 25P、50P、75P 等，其含义是， 100 家公司(或职位)参与薪酬调查，其薪酬水平按照由低到高排名，上述术语分别代 表 着 第 25 位排名(低位值)、第 50 位排名(中位值)和第 75 位排名(高位值)。 2.如何进行薪酬定位 结构性倾斜 在同一企业内部，不同岗位的薪酬定位会不相同。不同企业的薪酬定位决定了不同 的重点岗位，企业要根据实际情况，将薪酬向这些重点岗位倾斜，从而实现薪酬战略 的 结构性倾斜。 实行结构性倾斜战略的前提。 实行结构性倾斜的前提，是企业构建了良好的文化氛 围，所有员工都受企业文化的熏陶，价值观在某些方面趋于一致。 实行结构性倾斜战略的原因。实行结构性倾斜战略的原因主要有两个方面：第一， 战略、工作环境、业务不同。比如，中层干部是企业管理的核心，通常工作繁忙、劳动 强度大，但其工作成绩的好坏直接影响到企业战略的实现，因此薪酬向中层干部倾斜可 以使其安心工作，这是企业平稳发展的先决条件。第二，避免盈利水平平均享有。企业 的员工一般较多，如果平均享有企业盈利带来的福利，既会大大增加企业成本，也不能 对一些关键性岗位进行有效激励，实施结构性倾斜战略可以很好地避免这一问题。 要点提示 实行结构性倾斜战略的原因： ① 战略、 工作环境、业务不同； ② 避免盈利水平平均享有。 结合工资水平和人工成本 工资水平和人工成本是两个相互作用和影响的不同概念。高工资对成本的确有影 响，但不能片面认为工资高，成本就一定高。企业设计薪酬方案时，不仅应考虑员工的 工资水平高低，还要结合员工的生产效率综合评判。 【案例】 高工资，低成本 甲公司从事动画业务，这项工作不太复杂，但要求出活快、效率高。其中， 软件制造工序是动画制作的重要程序之一，平均下来，该公司每件作品完成这 道程序要 2 个工作日，员工一天的薪水是 350 元，即人工成本是 700 元。 乙企业的员工工资水平较低，一天薪水 200 元，但是完成同样的程序却 需 要 4 个工作日，即人工成本是 800 元。 在软件制造工序上，甲公司员工工资虽比乙公司高，但是因为员工的效率也高，折 算起来，成本反而比乙公司低。可见，高工资不一定就造成成本高。 三、薪酬调查 企业决策层希望给予一些岗位员工的薪水水平，但不知道自己的薪酬战略是否正 确，这时就需要进行薪酬调查。 薪酬调查涉及的内容很多，主要包括调查对象、调查方法和调查渠道。 1.调查对象 企业进行薪酬调查的对象有两个： 产品的竞争对手 企业要调查产品的竞争对手，尤其是主要竞争对手的薪酬状况。 劳动力市场 无论是网上或现场招聘，企业都要将劳动力市场的基本情况弄清楚。 2.调查方法 企业薪酬调查的方法主要有三个：访谈、问卷、公开信息。 访谈 企业可以与其他企业的人力资源相关人员交谈，互相交流经验，取长补短；也可对 专家、学者或者消费者进行访谈，了解情况。 问卷 企业有针对性地出一些题目，让员工书面回答，了解员工对现行薪酬体系的满意度 以及对未来薪酬的期望值。 公开信息 企业还可以查阅公开的杂志、报纸和网站或政府的资料库，从中获取需要的信息。 3.调查渠道 企业薪酬调查的渠道包括网络、面谈、招聘、委托专业机构及行业协会。 网络 网络上的信息很多，薪酬、价格、岗位、劳动力市场以及许多企业需要的其他信息 都可以在网上查到。 面谈 与企业的员工或者相关人员进行直接交谈，了解企业薪酬状况，获得有用信息。 招聘 在招聘员工时，企业可公示招聘岗位、薪酬价格及其他相关信息，有助于招聘人员 在与应聘人员面谈时能得到一些新的信息，并根据这些新信息进行薪酬调整。 委托专业机构 企业可以委托专业机构调查薪金状况。专业机构有独特的获取信息的方法，可以系 统地向企业提供需要的信息。 值得注意的是，针对专业机构调查的信息，企业应考虑到专业机构的权威性和成熟 度，先进行分析，再决定是否采用。 【案例】 某企业的薪酬调查 某企业委托一专业机构进行企业某岗位的薪酬调查，得出的岗位薪水是 1100 元，但企业从同行中获取的却是另外一组数据。 经过分析，国内商业薪酬调查的模式还不成熟，专业机构收集到的信息有 限，数据支撑还不够；而同行提供的信息大多是从实际工作中来，信息相对更 准确。最终，企业决定采用后一组数据。 行业协会 企业可以通过参加行业协会，在协会内部搜集需要的信息。在市场经济发达的国家， 行会的功能之一就是搜集信息、分析信息、反馈信息。 四、公平性与竞争性矛盾的处理 岗位评估与薪酬调查不符，甚至差异很大，是企业经常遇到的难题。企业要在岗位 评估和薪酬调查之间取得平衡，就应根据企业实际情况，处理好岗位公平性和竞争性之 间的矛盾。 具体来说，处理岗位公平性和竞争性的方法主要有三种： 1.强调外部公平性 如果是企业的核心岗位，当薪酬调查的薪水高于岗位评估的薪水时，就要以外部 公 平性为准。 2.强调内部公平性 如果涉及的对象是普通员工，企业就要以内部公平性为主，这样才能安抚大多数员 工，从而创建良好的企业文化。 3.以市场为主要导向 薪酬是一种劳动交易，是市场行为，所以多数情况下应以市场为主要导向。 五、效率工资理论 在同一企业，不同岗位和员工的工资各不相同，在对高工资员工的设定上，企业也 应有相应的参照标准。 一般而言，企业可以给予高工资的员工分为三种：高度依赖的员工、替代性很低的 员工、组织无法监督的人员。 1.高度依赖的员工 对在技术上或组织结构上企业高度依赖的特定人员，企业必须提供高工资。 【案例】 高技术人才的价值 某企业从事工业控制机的研制，主要生产工控机的主板。 主板的设计很难，要考虑布线、芯片的选择、防静电、防粉尘、防震动、 防高温低温等，还需要编写软件、设计硬件等，这些都需要高技术人才。因此， 企业对高技术人才十分依赖，不但给他们提供高工资，还分给他们一定的股份。 案例中的高技术人员是企业的核心人才，为企业所依赖和重视，因此待遇也相对 较 优渥。 2.替代性很低的员工 企业中总是有少量替代性很低、企业非常需要的员工，这些员工一旦离开，就会带 给企业巨大损失，所以企业必须给这样的员工提供高薪。 比如，一家中餐水平的好坏主要取决于大厨的水平高低，而在餐饮界，水平高的中 餐大厨并不多，大部分的中餐厅为了留住和吸引好的大厨，都开出相当优厚的薪水。 3.组织无法监督的人员 企业中会有一些组织无法监督或者无法考核业绩的人员，这些人员工作积极与否很 大程度取决于心态，对待这样的员工，企业也不得不给予高薪，以激励其好好工作。 六、制定薪酬战略的六大要点 制定有竞争力的、科学的薪酬战略，对于企业的成败至关重要。 企业要制定好的薪酬战略，需要注意六大要点：第一，明确企业战略；第二，了解 本企业的业务特点；第三，知道谁是你的竞争对手；第四，清楚那些企业在同你争夺 人 才；第五，分析本企业的发展阶段；第六，盘点本企业的人力资源状况。 1.明确企业战略 企业的薪酬和企业的发展战略是息息相关的，企业应首先明确定位宏观发展战略， 才能据此制定薪酬战略，最终实现战略目标。 比如，如果企业希望成为一流企业，就应提供给员工 75P、80P 以上的一流薪酬， 以激励员工提高工作效率；如果企业的宏观战略是跟随战略、模仿战略，就应只给员工 提供二流薪酬，企业的平均薪水在 50P 到 75P 之间；如果企业采用低薪酬战略，就可 以给员工提供低工资，薪酬在 50P 甚至 25P 以下，从而降低成本。 值得注意的是，这里的工资是指员工的平均工资，不包括结构性倾斜问题，在实践 中，企业的薪酬战略必须实行结构性倾斜，给关键岗位提供高工资。 2.了解本企业的业务特点 企业在制定薪酬战略之前，还要弄清本企业的业务特点，这样才能对症下药。 一般来说，按照业务类型，企业可以分为如下类型： 劳动密集型 劳动密集型企业的特点是工人数量众多、设备成本低、流水线标准化生产、产品 具 有同质性。 这类型的企业应当采用低薪酬战略，降低人工成本。但是，在具体实施过程中，要 给两类工作人员提供高工资：一类是管理人员，一类是销售人员。 资金密集型企业 资金密集型企业的特点是操作人员少、设备贵重、工作精度高。 对这类型的企业而言，熟练专业的工作人员十分重要，如果他们操纵设备的时候出 现差错，就会给企业带来极大损失。因此，这类型的企业应当采用高薪战略，给予直 接 接触设备的维护、操作人员高薪，给予其他不接触设备的配套人员低薪或者与市场 平均 水平持平的薪酬。 知识密集型企业 技术或知识密集型企业，例如会计师事务所、律师事物所、管理顾问公司、软件公 司等，其员工都是知识工作者，每个岗位都相当重要。 这类型的企业不但要采取高薪酬战略，还要采用其他办法，如合伙制、项目承包制 等，激励和留住员工。 3.知道谁是你的竞争对手 在市场竞争中，企业必须清楚自己的竞争对手是谁，并弄清竞争对手的薪酬状况， 据此制定本企业的薪酬战略。 企业可以主动出击，用高薪吸引竞争对手的人才，同时对自己的薪酬水平严格保密。 4.清楚哪些企业在同你争夺人才 企业只有清楚哪些企业在同自己争夺人才，哪些企业正在挖自己的“墙脚”，才能 有针对性地制定薪酬战略，防止人才流失。 5.分析本企业的发展阶段 处于不同时期的企业发展阶段也不同，企业必须制定适应不同发展阶段的薪酬战 略。 【案例】 不同企业的发展阶段差异 某新办企业资金雄厚，打算在一两年内迅速崛起。鉴于此，企业认为最需 要三种类型的人才：第一种，具有开拓能力的销售人才，需要他们为产品打开 局面，占领市场；第二种，负责招聘的人力资源经理；第三种，能够精打细算 的财务经理( COO )，控制成本。 另一家新办小企业却采取了全然不同的薪酬战略，即低薪高提成战略，目 的是既降低企业成本，也可以吸引人才。 两家企业由于所处的发展阶段不一样，薪酬战略也有所区别。前一家企业有雄厚资 金，并且打算迅速崛起，因此在薪酬战略上主要注重控制，通过高薪招揽人才；后一 家 企业规模小，资金薄弱，所以在薪酬战略上主要注重降低，在低薪的基础上借助提 成吸 引人才。 6.盘点本企业的人力资源状况 企业必须明确自己缺乏哪些人才，哪些岗位急需人才，为今后的人才调整打下基础。 七、影响薪酬的外部因素 企业薪酬的制定除了考虑内部的因素外，外部因素的影响也不可忽视。概括来说， 影响薪酬的外部因素主要有九个：地区工资水平、生活费用和物价水平的变化、 行业通 行的工资水平、劳动力市场供求状况、劳动力潜在替代性、生产的需求急迫程度、员工 议价能力、法律环境、行业/职业的全球化程度。 1.地区工资水平 不同地区工资水平不同，企业制定薪酬时必须考虑这一因素。也就是说，同一企业 在不同地区招聘，即使岗位相同，薪金也有可能不同。 【案例】 高薪技术人员 某美资软件公司从美国调遣了一批关键技术人员，月聘金都为 12 万美金， 大大高出了苏州当地聘请软件技术人员的平均薪酬。 美国的技术人员的薪酬比苏州的要高，考虑到地区差异，所以来自美国的技术人员 薪酬也相对较高。 2.生活费用和物价水平的变化 企业所在地的生活费用和物价水平的变化也会影响到企业的薪酬水平。通胀很快和 没有通胀时，企业的薪酬调整幅度完全不同。 3.行业通行的工资水平 不同行业的薪金水平不同，如 IT 业和零售业的薪金水平差别就很大。 4.劳动力市场供求状况 如果劳动力市场人力资源充足，企业薪金水平就会偏低；如果企业要聘用稀缺人才， 薪金水平就会偏高。 5.劳动力潜在替代性 企业必须给替代性很低的人才提供高薪，而给那些具有潜在替代性的劳动力提供较 低的薪金。 6.生产的需求急迫程度 企业生产需求的紧迫程度也会影响企业的薪金水平。一般而言，在企业接受任务较 为紧急的时候，则给相关员工提供较高的薪水，以示激励；相反，则可以提供较低的薪 水。 7.员工议价能力 在文化比较发达地区，员工整体议价能力会比较高，企业就要给出较高的薪酬待遇； 在文化比较落后的地区，员工整体议价能力较低，企业可以给出较低的薪酬待遇。 8.法律环境 法律会规定最低工资标准，不同的国家和地区这一标准并不相同。因此，在最低工 资标准高的地方，企业要给出较高的薪酬待遇；在最低工资标准低的地方，企业可以给 出较低的薪酬待遇。 9.行业/职业的全球化程度 行业或职业的全球化程度对企业薪酬战略的制定也有很大影响。对全球化程度很高 的行业或职业而言，企业制定薪酬战略时，不但要依据国内市场的平均水平，还要参 考 国际大市场的行情。 八、非薪酬要素及激励依据 薪酬管理是企业良好运营的重要因素，其主要发挥着三个方面的作用：第一，人员 调整。企业可以通过薪酬管理，很好地调整企业的人力资源。第二，降低生产成本。 良 好的薪酬管理可以使员工的工资和企业的效益处于最佳结合状态，用较小的成本获 得较 好的收入。第三，激励员工。通过调整薪酬，可以调动员工的积极性。 要点提示 薪酬管理的作用： ① 人员调整； ② 降低生产成本； ③ 激励员工。 企业的发展离不开良好的薪酬管理，但企业如果只用薪酬激励员工，也很难有长足 的进步。因此，除了薪酬管理之外，企业还应该考虑非薪酬要素，让二者有机结合， 效 果才会更加明显。 1.什么是非薪酬要素 非薪酬因素是指不包含在薪酬以内的因素，主要包括一些人性化管理措施。例如， 企业要给员工提供舒适的工作环境，关心员工的生活，协助员工处理好父母生病、子女 入学等家庭问题，解决员工的后顾之忧，以确保员工能心情愉快地工作，从而为企业创 造更高的经济效益。 【案例】 员工们的意见 王经理在加薪之后对员工进行了满意度调查，发现员工在感到满意的同时， 还有许多意见，主要有以下几个问题： 王志说，空调风吹得他的脖子酸痛，跟主任讲了好几次，要求改一下风口 或者调整一下座位，但主任都不当一回事。 李光反映，厂里的配件放在地上，拿它们必须弯腰，一个月以前他建议装 一个料架，把配件放在料架上，以避免不停地弯腰，又费力又费时，但是一直 没有下文。 赵红说，厂里单身员工多，平时除了工作之外没有其他联系机会，希望厂 里办一些联谊舞会，给大家一个接触的机会。 杨梅抱怨自己已经在同一岗位上工作了 5 年，一点儿意思都没有。 罗丽反映上次同学聚会，同学名片都是主管、经理，自己的薪水虽然并不 少，但只是个组长，感觉不好意思。 案例中员工所反映的问题都是非薪酬方面的问题，是不能单纯依靠加薪来解决的， 需要非薪酬因素来辅助。 2.非薪酬要素激励的理论依据 企业对员工进行非薪酬要素激励的理论依据有五个，即 ERG 理论、三种需求理论、 目标设置理论、强化理论和期望理论。 ERG 理论 ERG 理论侧重于从生存、人际关系、个人成长与生产发展的联系方面对员工进行 激 励。该理论认为，每个人都既关心个人生存成长、也关心人际关系，个人如果在某 个方 面有所欠缺，就会注重其他方面的发展。 三种需求理论 三种需求理论的内容并不统一，普遍的看法是个人在职场中有三种重要需求： 一是权力需求， 希望自己能够控制一些资源，如人力、物力和财力； 二是成就需求， 看重个人工作的成果归属和成果评价； 三是人际关系需求，希望能得到周围人的尊重和认可。 目标设置理论 目标设置理论认为，企业在设置目标时，要设置一个有难度，但大部分人可以完 成 的目标，并且不同的时段有不同的目标。 这是一种很好的激励方法，可以极大地提高员工的工作热情。 强化理论 强化理论要求企业设置各种各样的强化措施规范员工行为，即通过外界的强化手 段，如罚款、制度等，引导员工的行为。 员工做公司倡导的事，可以给予奖励；做公司禁止的事，就应当给予惩罚。 期望理论 期望理论强调，企业应让员工提出自己对工作的期望，如果员工出色地完成了工作 任 务，就应该给予奖励，以示激励。
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【职位体系】表单工具：旭辉集团职级职位体系表2017版
制度编号：RL-XC-ZW-01 保密等级： 内 部 机 密 版本日期： 2013-04-01 版 本 号： 第 1 旭辉集团职级职位体系表(集团总部) 职 级 1-高管 管理 11 集团董事长 集团总裁 10 集团副总裁Ⅱ 集团高级副总裁 集团执行副总裁 监事会主席 2-设计管理部 管理 集团副总裁Ⅰ 9 集团董事长助理 设计管理部总监 集团总裁助理 专业 3-营销管理中心 管理 管理 专业 管理 专业 7-工程管理部 管理 专业 会计管理总监 资金管理(部)总监Ⅰ 投融资总监 总稽核师 主任土建工程师 主任安装工程师 总裁办副主任 公共关系高级经理 行政高级经理 文宣高级经理 证券事务高级经理 公共关系经理Ⅱ 行政经理Ⅱ 文宣经理Ⅱ 证券事务经理Ⅱ 人才管理高级经理 薪酬与治理高级经 理 组织发展高级经理 人才管理经理Ⅱ 薪酬与治理经理Ⅱ 组织发展经理Ⅱ 主任招聘管理师 主任培训管理师 主任人事管理师 主任薪酬管理师 主任组织管理师 主任绩效管理师 投融资副总监 财务高级经理 主任资金管理师 主任会计 主任财务分析师 主任税务师 主任预算师 主任稽核师 主任内控师 副主任土建工程 师 副主任安装工程 师 公共关系经理Ⅰ 行政经理Ⅰ 文宣经理Ⅰ 证券事务经理Ⅰ 公共关系副经理Ⅱ 行政副经理Ⅱ 文宣副经理Ⅱ 证券事务副经理Ⅱ 人才管理经理Ⅰ 薪酬与治理经理Ⅰ 组织发展经理Ⅰ 人才管理副经理Ⅱ 薪酬与治理副经理 Ⅱ 组织发展副经理Ⅱ 副主任招聘管理师 副主任培训管理师 副主任人事管理师 副主任薪酬管理师 副主任组织管理师 副主任绩效管理师 会计经理Ⅰ 财务分析经理Ⅰ 税务经理Ⅰ 预算经理Ⅰ 稽核经理Ⅰ 会计副经理Ⅱ 财务分析副经理Ⅱ 税务副经理Ⅱ 预算副经理Ⅱ 稽核副经理Ⅱ 高级土建工程师 高级安装工程师 公共关系副经理Ⅰ 行政副经理Ⅰ 文宣副经理Ⅰ 证券事务副经理Ⅰ 高级文宣师 公共关系高级主管 副主任秘书 行政高级主管 文宣高级主管 证券事务高级主管 人才管理副经理Ⅰ 薪酬与治理副经理 Ⅰ 组织发展副经理Ⅰ 人才管理高级主管 薪酬与治理高级主 管 组织发展高级主管 合约采购(部)副总监 工程管理(部)副总监 总工程师Ⅰ 副总工程师Ⅱ 7 6 建筑设计高级经理 Ⅰ 建筑技术高级经理 Ⅰ 景观设计高级经理 Ⅰ 精装设计高级经理 Ⅰ 建筑设计经理Ⅱ 建筑技术经理Ⅱ 景观设计经理Ⅱ 精装设计经理Ⅱ 副主任建筑设计师 副主任结构设计师 副主任机电设计师 副主任水暖设计师 副主任景观设计师 副主任精装设计师 销售管理高级经理Ⅰ 品牌客户高级经理Ⅰ 市场策划高级经理Ⅰ 销售管理经理Ⅱ 品牌客户经理Ⅱ 市场策划经理Ⅱ 高级建筑设计师 高级结构设计师 高级机电设计师 高级水暖设计师 高级景观设计师 高级精装设计师 销售管理经理Ⅰ 品牌客户经理Ⅰ 市场策划经理Ⅰ 销售管理副经理 品牌客户副经理 市场策划副经理 副主任营销策划师 副主任品牌管理师 副主任市场分析师 副主任客户管理师 高级营销策划师 高级品牌管理师 高级市场分析师 高级客户管理师 4 建筑设计师 结构设计师 机电设计师 水暖设计师 景观设计师 精装设计师 营销策划师 品牌管理师 市场分析师 客户管理师 3 助理建筑设计师 助理结构设计师 助理机电设计师 助理水暖设计师 助理景观设计师 助理精装设计师 助理营销策划师 助理品牌管理师 助理市场分析师 助理客户管理师 2 部门助理 部门助理 区域投资发展高级 经理Ⅰ 区域投资发展经理 Ⅱ 区域投资发展经理 Ⅰ 区域投资发展副经 理 主任投资发展管理 师 副主任投资发展管 理师 高级投资发展管理 师 投资发展管理师 成本高级经理 成本经理Ⅱ 成本经理Ⅰ 成本副经理Ⅱ 成本副经理Ⅰ 成本高级主管 主任土建审算师 主任安装审算师 副主任土建审算师 合约采购经理Ⅰ 副主任安装审算师 合约采购副经理Ⅱ 高级土建审算师 高级安装审算师 土建审算师 安装审算师 助理土建审算师 助理安装审算师 部门助理 合约采购高级经理 合约采购经理Ⅱ 合约采购副经理Ⅰ 合约采购高级主管 主任土建采购工程师 主任安装采购工程师 副主任土建采购工程 师 副主任安装采购工程 师 高级土建采购工程师 高级安装采购工程师 品控经理Ⅰ 计划经理Ⅰ 品控副经理Ⅱ 计划副经理Ⅱ 品控副经理Ⅰ 计划副经理Ⅰ 品控高级主管 计划高级主管 专业 人力资源部(部)副 总监 成本管理(部)副总监 首席成本审算师 区域投资发展总监 区域投资发展高级 经理Ⅱ 管理 总裁办主任Ⅰ 投资发展(部)副总 经理 主任营销策划师 主任品牌管理师 主任市场分析师 主任客户管理师 专业 财务管理中心总经理 资金管理部总监Ⅱ 营销管理中心总经理 助理 品控高级经理 计划高级经理 品控经理Ⅱ 计划经理Ⅱ 管理 11-法务审计部 人力资源部总监 工程管理部总监 销售管理总监 品牌客户总监 市场策划总监 销售管理高级经理Ⅱ 品牌管理高级经理Ⅱ 市场策划高级经理Ⅱ 专业 10-财务中心 总裁办主任Ⅱ 合约采购部总监 副总设计师Ⅰ 主任建筑设计师 主任结构设计师 主任机电设计师 主任水暖设计师 主任景观设计师 主任精装设计师 管理 9-人力资源部 首席财务官 成本管理部总监 建筑设计总监 建筑技术总监 景观设计总监 精装设计总监 建筑设计高级经理 Ⅱ 建筑技术高级经理 Ⅱ 景观设计高级经理 Ⅱ 精装设计高级经理 Ⅱ 8-总裁办 首席人力资源官 投资发展部总经理 总设计师Ⅰ 副总设计师Ⅱ 1 专业 6-合约采购部 营销管理中心总经理 设计管理(部)副总 监 5 管理 5-成本管理部 首席XX专家 总设计师Ⅱ 8 建筑设计经理Ⅰ 建筑技术经理Ⅰ 景观设计经理Ⅰ 精装设计经理Ⅰ 建筑设计副经理 建筑技术副经理 景观设计副经理 精装设计副经理 专业 4-投资发展部 总工程师Ⅱ 高级招聘管理师 高级培训管理师 高级人事管理师 高级薪酬管理师 高级组织管理师 高级绩效管理师 会计副经理Ⅰ 财务分析副经理Ⅰ 税务副经理Ⅰ 预算副经理Ⅰ 稽核副经理Ⅰ 会计高级主管 财务分析高级主管 税务高级主管 预算高级主管 稽核高级主管 管理 法务审计部总监 专业 首席法律顾问 法务审计(部)副总监 法务高级经理 审计高级经理 法务经理Ⅱ 审计经理Ⅱ 主任法务管理师 主任工程审计师 主任财务审计师 副主任资金管理师 副主任会计 副主任财务分析师 副主任税务师 副主任预算师 副主任稽核师 副主任内控师 法务经理Ⅰ 审计经理Ⅰ 法务副经理Ⅱ 审计副经理Ⅱ 副主任法务管理师 副主任财务审计师 副主任工程审计师 高级资金管理师 主办会计 高级财务分析师 高级税务师 高级预算师 高级稽核师 高级内控师 法务副经理Ⅰ 审计副经理Ⅰ 法务高级主管 审计高级主管 高级法务管理师 高级财务审计师 高级工程审计师 土建工程师 安装工程师 文宣师 高级秘书 高级行政专员 招聘管理师 培训管理师 人事管理师 薪酬管理师 组织管理师 绩效管理师 资金管理师 会计 财务分析师 税务师 预算师 稽核师 内控师 法务管理师 财务审计师 工程审计师 助理土建采购工程师 助理安装采购工程师 助理土建工程师 助理安装工程师 助理文宣管理师 秘书 行政专员 档案管理专员 印章管理专员 助理招聘管理师 助理培训管理师 助理人事管理师 助理薪酬管理师 助理组织管理师 助理绩效管理师 助理资金管理师 助理会计 助理财务分析师 助理预算师 出纳 助理法务管理师 助理财务审计师 助理工程审计师 部门助理 部门助理 土建采购工程师 安装采购工程师 部门助理 前台文员 司机领班 司机 部门助理 版 制度编号：RL-XC-ZW-01 保密等级： 内 部 机 密 职位体系表(集团总部) 12-运营管理部 管理 专业 运营管理部总监 运营管理(部)副 总监 信息管理高级经 理 运营管理高级经 理 流程管理高级经 理 信息管理经理Ⅱ 运营管理经理Ⅱ 流程管理经理Ⅱ 信息管理经理Ⅰ 运营管理经理Ⅰ 流程管理经理Ⅰ 信息管理副经理 Ⅱ 运营管理副经理 Ⅱ 流程管理副经理 Ⅱ 信息管理副经理 Ⅰ 运营管理副经理 Ⅰ 流程管理副经理 Ⅰ 信息管理高级主 管 运营管理高级主 管 流程管理高级主 管 副主任系统工程师 副主任硬件工程师 副主任数据库工程 师 副主任信息工程师 副主任运营工程师 副主任流程工程师 高级系统工程师 高级硬件工程师 高级数据库工程师 高级运营工程师 高级流程工程师 系统管理员 硬件管理员 数据库管理员 助理系统工程师 助理硬件工程师 助理数据库工程师 助理运营工程师 助理流程工程师 部门助理 版本日期： 2013-04-01 版 本 号： 第 1 版 制度编号：RL-XC-ZW-01 保密等级： 内 部 机 密 版本日期： 2013-04-01 版 本 号： 第 1 版 旭辉集团职级职位体系表(事业部) 职 级 1-高管 管理 2-设计部 管理 3-营销部 专业 管理 4-投资配套部 专业 管理 5-成本部 专业 管理 6-合约采购部 专业 管理 7-工程部 专业 管理 8-项目公司(部) 专业 管理 专业 9-人事行政部 管理 10-财务部 专业 管理 11-法务部 专业 管理 专业 10 事业部总经理Ⅲ 9 事业部总经理Ⅱ 8 事业部总经理Ⅰ 事业部副总经理 XX专家 总设计师 副总设计师Ⅱ 主任建筑设计师 设计部总监 主任结构设计师 7 事业部总经理助理 设计（部）副总监Ⅱ 主任机电设计师 设计（部）经理Ⅱ 主任水暖设计师 主任景观设计师 主任精装设计师 片区项目总经理Ⅱ 项目公司总经理Ⅱ 投资发展部总监 开发配套部总监 投资发展(部)副总监Ⅱ 开发配套(部)副总监Ⅱ 营销部总监 营销(部)副总监Ⅱ 合约采购部总监 合约采购(部)经理Ⅱ 成本部总监 成本部经理Ⅱ 片区项目总经理Ⅰ 项目公司总经理Ⅰ 项目总监 项目经理Ⅱ 工程部总监 工程(部)经理Ⅱ 人事行政部总监 人事行政（部）经理Ⅱ 财务部总监 财务（部）经理Ⅱ 法务部总监 法务（部）经理Ⅱ 6 设计（部）副总监Ⅰ 设计(部)经理Ⅰ 设计(部)副经理 建筑设计经理Ⅱ 结构设计经理Ⅱ 景观设计经理Ⅱ 精装设计经理Ⅱ 副总设计师Ⅰ 副主任建筑设计师 副主任结构设计师 副主任机电设计师 副主任水暖设计师 副主任景观设计师 副主任精装设计师 投资发展(部)副总监Ⅰ 营销(部)副总监Ⅰ 开发配套(部)副总监Ⅰ 项目营销总监 副主任土建工程师 项目公司副总经理 副主任土建工程师 人事行政（部）经理Ⅰ 副主任营销策划师 投资(部)经理Ⅱ 副主任土建采购工程师 工程(部)经理Ⅰ 副主任会计师 项目营销经理Ⅱ 副主任投资管理师 成本(部)经理Ⅰ 副主任土建审算师 合约采购(部)经理Ⅰ 副主任质量工程师 项目经理Ⅰ 副主任质量工程师 人事行政（部）副经理Ⅱ 副主任人力资源管理师 财务(部)经理Ⅰ 法务(部)经理Ⅰ 副主任品牌管理师 配套(部)经理Ⅱ 副主任安装采购工程师 工程(部)副经理Ⅱ 副主任安装工程师 项目副经理Ⅱ 副主任行政管理师 副主任法务管理师 销售管理经理Ⅱ 副主任报批报建工程师 成本(部)副经理Ⅱ 副主任安装审算师 合约采购(部)副经理Ⅱ 副主任安装工程师 人力资源经理 财务(部)副经理Ⅱ 副主任资金管理师 副主任市场分析师 配套（部）副经理Ⅱ 副主任信息管理师 副主任财务分析师 法务(部)副经理Ⅱ 客户服务经理Ⅱ 副主任精装工程师 副主任精装工程师 行政经理 会计经理 投资（部）副经理Ⅱ 资金经理 5 建筑设计经理Ⅰ 结构设计经理Ⅰ 景观设计经理Ⅰ 精装设计经理Ⅰ 建筑设计副经理 结构设计副经理 景观设计副经理 精装设计副经理 高级建筑设计师 高级结构设计师 高级机电设计师 高级水暖设计师 高级景观设计师 高级精装设计师 项目营销经理Ⅰ 销售管理经理Ⅰ 客户服务经理Ⅰ 项目营销副经理 销售管理副经理 客户服务副经理 4 建筑设计师 结构设计师 机电设计师 水暖设计师 景观设计师 精装设计师 营销策划师 项目销售高级主管 品牌管理师 市场分析师 客户管理师 3 助理建筑设计师 助理结构设计师 助理机电设计师 助理水暖设计师 助理景观设计师 助理精装设计师 置业顾问 (S4-S6) 2 部门助理 置业顾问 (S1-S3) 高级营销策划师 高级品牌管理师 高级市场分析师 高级客户管理师 投资经理Ⅰ 配套经理Ⅰ 配套副经理Ⅰ 投资副经理Ⅰ 高级投资管理师 高级配套工程师 成本副经理Ⅰ 成本高级主管 高级土建审算师 高级安装审算师 合约采购部副经理Ⅰ 合约采购高级主管 高级土建采购工程师 高级安装采购工程师 工程副经理Ⅰ 工程高级主管 高级土建工程师 高级质量工程师 高级安装工程师 高级精装工程师 项目主管 土建工程师 质量工程师 安装工程师 精装工程师 人力资源管理师 行政高级专员 会计 资金管理师 财务分析师 法务管理师 助理土建工程师 助理质量工程师 助理安装工程师 助理精装工程师 助理人力资源管理师 行政专员 IT专员 档案管理专员 助理会计 助理资金管理师 助理财务分析师 出纳 助理法务管理师 资料员 前台 案场出纳 土建审算师 安装审算师 土建采购工程师 安装采购工程师 土建工程师 质量工程师 安装工程师 精装工程师 助理配套工程师 助理土建审算师 助理安装审算师 助理土建采购工程师 助理安装采购工程师 助理土建工程师 助理质量工程师 助理安装工程师 助理精装工程师 高级人力资源管理师 高级行政管理师 高级信息管理师 司机 保洁 保安 厨师 1 第 3 页，共 4 页 财务副经理Ⅰ 会计副经理Ⅰ 资金副经理Ⅰ 会计高级主管 资金高级主管 项目副经理Ⅰ 项目高级主管 投资管理师 配套工程师 部门助理 人事行政副经理Ⅰ 人力资源副经理Ⅰ 行政副经理Ⅰ 人力资源高级主管 行政高级主管 高级土建工程师 高级质量工程师 高级安装工程师 高级精装工程师 主办会计 高级资金管理师 高级财务分析师 法务(部)副经理Ⅰ 高级法务管理师 法务高级主管 制度编号：RL-XC-ZW-01 保密等级：内 部 机 密 生效日期： 2013-01-01 版 本 号： 第 1 版 旭辉集团职级职位体系表(城市公司) 职 级 1-高管 管理 2-设计部(组) 管理 3-营销部 专业 管理 4-开发配套部 专业 管理 专业 5-成本部 管理 6-采购部(组) 专业 管理 专业 7-工程部 管理 8-项目部 专业 管理 9-综合部 专业 管理 10-财务管理部 专业 管理 专业 9 城市公司总经理Ⅲ 8 城市公司总经理Ⅱ 7 城市公司总经理Ⅰ 城市公司副总经理 6 5 4 3 2 项目总监 项目经理Ⅱ 设计(部、组)经理 设计(部、组)副经理 Ⅱ 设计(部、组)副经理 Ⅰ 设计高级主管 副主任建筑设计 师 副主任景观工程 师 副主任精装工程 师 营销部总监 营销(部)副总监 项目营销总监 高级建筑设计师 高级景观工程师 高级精装工程师 项目销售经理 项目销售副经理 高级营销策划 师 高级品牌管理 师 高级市场分析 师 高级客户管理 师 建筑设计师 景观工程师 精装工程师 项目销售高级主 管 营销策划师 品牌管理师 市场分析师 客户管理师 助理建筑设计师 助理景观工程师 助理精装工程师 助理营销策划 师 助理品牌管理 师 助理市场分析 师 助理客户管理 师 置业顾问 (S4-S6) 置业顾问 (S1-S3) 采购部经理 采购(部)副经理 Ⅱ 工程部经理 工程(部)副经理 Ⅱ 配套部总监 配套(部)经理Ⅱ 成本部经理 成本(部)副经理Ⅱ 配套(部)经理Ⅰ 高级配套管理 配套(部)副经理 师 高级土建采购工程 成本(部)副经理Ⅰ 高级土建审算师 采购(部)副经理Ⅰ 师 高级安装审算师 采购高级主管 高级安装采购工程 成本高级主管 师 工程(部)副经理 Ⅰ 工程高级主管 项目经理Ⅰ 项目副经理Ⅱ 综合部经理 综合(部)副经理Ⅱ 财务部经理 财务(部)副经理Ⅱ 高级土建工程师 高级质量工程师 项目(部)副经理 Ⅰ 高级安装工程师 项目高级主管 高级精装工程师 高级土建工程师 高级运营管理师 高级质量工程师 综合(部)副经理Ⅰ 高级人力资源管理 高级安装工程师 综合高级主管 师 高级精装工程师 高级法务管理师 土建工程师 质量工程师 安装工程师 精装工程师 运营管理师 人力资源管理师 法务管理师 行政高级专员 会计 资金管理师 财务(部)副经理Ⅰ 主办会计 财务高级主管 高级资金管理师 配套管理师 土建审算师 安装审算师 土建采购工程师 安装采购工程师 土建工程师 质量工程师 安装工程师 精装工程师 配套专员 助理土建审算师 助理安装审算师 助理土建采购工程 师 助理安装采购工程 师 助理土建工程师 助理质量工程师 助理安装工程师 助理精装工程师 助理土建工程师 助理质量工程师 助理安装工程师 助理精装工程师 助理运营管理师 助理人力资源管理 师 助理法务管理师 行政专员 助理资金管理行 师 助理会计 出纳 资料员 资料员 前台 案场出纳 1 项目主管 司机 第 4 页，共 4 页
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【职位体系】表单工具：职级体系标准-技术专业族
能力标准描述（技术族&专业族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力项） 有效沟通 影响力 （一）、领 导力 结果影响﹡ •能够根据明确的标准要求和计划完 •确保工作具有的可维护、可 成工作 实施性，满足指标要求 •能为专业领域工作提供有用信息 •理解专业技术并运用到工作中 •对专业方向敏感，全面理解 专业技术并体现于工作 •对工作认真负责 •体现服务、成本意识 •积极参加公司活动 •良好的工作作风对团队有很 好的影响 •推动和参加公司活动 •向新员工传授经验/心得 •指导低级别专业人员 •必要时承担导师工作 •能认真对待工作接口 •参与团队内/间交流 •能保密、遵守职业道德 •有效利用协作技巧合作 •对收集的信息能够进行分析 •在工作中注意协作技巧 •可对客户进行服务概要介绍 •在工作中借助集体力量 •能够对客户做专业指导 •对从事专业领域进行介绍 专业方向影响 下属培养 团队内合作﹡ 跨团队协调﹡ 关注客户需求﹡ 客户导向 2级 有效沟通﹡ 组织氛围影响 教练/合作 1级 •掌握基本沟通技巧 •能够主持小型会议 •能够清楚表达工作内容和个人观点 •能够识别谁是自己的客户，包括内 •能够准确识别客户需求 部和外部客户 预见客户需求 •能够对某个客户需求及时作出反应 •能够通过良好服务为客户留 下深刻印象 •在S2以上人员指导下，能够区分客 •能够持续跟进客户确保问题 户优先级别 解决 思考范围 •根据明文规定和详细的工作指南做 •工作有规律性，有明确方式 出简单选择和判断 ，有先例可循 •在相似的情况下做出判断和 选择 在团队中解决问题 ﹡ •在一般业务领域中承担一定的作用 •在关键业务领域中承担一定 作用和在一般业务任务中承 担较重要的作用 独立解决问题 •在他人指导下解决业务范围内的专 业领域某一方面问题； •独立处理和解决专业领域例行的问 题和操作问题 •在他人指导下解决专业领域 某一方面问题和难点； •独立处理和解决服务/业务 问题和难点 •避免重复犯同样错误 •运用经验发现避免一些常规 专业问题 实现客户需求 解决问题 （二）、业 务导向 预见避免错误 （二）、业 务导向 •理解和支持团队/部门决策 •同S1 •能够根据部门目标要求协调本职工 作优先级 •根据需求及时调整工作 目标/决策贡献﹡ 业务贡献 •能有效完成工作文档 •能对流程/规范提出可供参 考的改进建议 文挡/流程贡献﹡ 专业知识深度﹡ （三）、 知识深度与广度 相关知识广度 •能够运用本职工作必需的知识（技 •能够灵活运用和不断提高本 能、方法、工具和流程） 职工作相关的知识（技能、 方法、工具和流程） •能够学习和掌握本职工作需要的相 •能够学习和掌握本职工作需 关知识（技能、方法、工具和流程 要的相关知识（技能、方法 ） 、工具和流程） &专业族） ≤6项。 3级 4级 •能够规划/管理团队沟通 •能够通过与高层协调和沟通，获取 •能够主持或在大型会议进行主 必要的资源和支持 题陈述 •专业工作取得较好成绩 •对部门决策起有效的影响 •专业工作取得突出成绩 •对目标决策起重要影响 •探索专业技术理论并为其应用到其 它领域，提供建议 •直接影响服务/工作的客户满 意度、成本、质量等 •对专业工作综合效能有影响 ••对专业方向决策起直接影响 •对专业领域具分析和实施/组织实施 能力 •将良好的服务、成本意识体现 同S3 于工作、服务中，并对团队有 较好影响 •培养了一批有经验者 •承担新员工思想导师 •培养了一批骨干 •能够作为兼职内部讲师 •有效利用协作技巧和团队力量 •在团队中发挥凝聚力 合作 •参加专业技术理论研讨 •参与外部沟通并收集、利用信 息 •详细介绍复杂方面 •能对专业领域做详细介绍 •持续有效与客户进行专业技术 及服务交流沟通 •能够主动收集客户反馈，发现 •能够主动收集客户反馈，发现改进 改进机会 机会 •能够在问题露出苗头之初就意 •能够持续采取措施提高客户服务水 识到对客户的影响 平 •能够系统地设计服务方案 •能够保证提供的客户服务水平保持 最佳 •遵循公司指导方针和专业原则 •能够制定专业领域指导方针 灵活性处理问题 •在多变的情况下，具有分析性、阐 •在已知的范围内寻求解决办法 明性、评鉴性和/或建设性的思考 •在关键业务领域中承担较重要 •在关键业务领域中承担重要作用或 作用或在一般业务领域中起骨 在一般业务领域中起组织领导作用或 干或组织领导作用 技术顾问作用 •及时解决有一定复杂程度的专 •独立及时解决较复杂的专业领域问 业领域某一方面问题和难点； 题和难点； •独立处理和解决有较大影响的 •独立处理和解决较重大问题 问题和难点 •运用技巧和经验发现并避免较 •在较大问题发生前识别并预见其可 复杂的专业问题 能性，制定并实施避免问题发生的方 案 •领导一个小型专业领域/专业 领域某一方面工作 •制定并把握团队相关部分工作 计划、进度及成本目标； •迅速根据需求参与团队/部门 目标确定和决策； •可参与业务领域内的预算工作 •领导一个中型专业领域/专业某一方 面工作 •制定并把握团队相关部分的工作计 划、进度及成本目标； ••迅速根据需求推动团队/部门目标 确定和决策； •参与业务领域内的预算 •注重、推动职能范围内工作文 档的建设； •具有一定评审能力并参与评审 ； •对流程/规范提出有效的改进 建议 •有效推动、完成职能范围内的文档 工作 •负责较高的专业领域方案/计划/业 务产出/文档/资料评审； •组织/推动技术共享； •参与/推动相关流程/规范的改进 本次技术族 •在某关键专业技术上有专长和 •在公司某专业技术学科被视为权威 率先试行对 较深造诣 人士 知识技能标 准进行细化 ，列出了各 职位所必须 •能够在某一专业技术学科识别 •能跨多个专业技术学科识别关键技 达到的知识 关键技术点及其潜在价值 术点及其潜在价值 技能点，以 •识别业界重要的新出现的技术，领 及各级别的 导分析其影响、构成，对在专业领域 要求，详见 中应用能提供帮助 《技术族专 业技能标准 》。
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职级体系的建立与应用-71页，超详细
HR 体系 组织 招聘 薪酬 发展 绩效 全面性薪酬体系 整 薪 酬 体 薪 福 酬 利 基本工资 现金津贴 国家规定 福利 固定奖金 变动奖金 额外增加 福利 工作氛围 * 雇佣安全感 * 企业文化 * 发展空间和被认可 * 工作和生活的平衡 * 人际关系融洽和谐 * 企业政策人性化 完整的薪酬体系包含 有策略 * 核心价值观 01 * 组织用人原则 04 有效果 * 公司薪酬策略 完善的薪酬体系 * 外部均衡性 * 职位 / 薪级对套表 * 薪级 / 薪等数据表 * 员工 / 薪资对套表 * 薪酬结构与薪酬制度 * 薪酬调整方案 * 薪酬应用方案 02 * 内部均衡性 * 个体均衡性 * 薪酬满意度调查 可控制 * 人性化制度设计 * 劳资谈判 有规则 03 * 人力成本分析 * 薪酬总额控制 * 薪酬数据分析与控制 薪酬模式的设计 薪酬策略模式 薪酬水平策略 薪 酬 领 先 型 策 略 市 场 追 随 型 策 略 薪 酬 滞 后 型 策 略 90 分 位 50 分位 50 分位 以下 薪酬结构策略 混 合 型 策 略 高 弹 性 结 构 策 略 高 稳 定 结 构 策 略 调 和 型 结 构 策 略 固定少 变动多 固变比 60%/40% 固变比 90%/10% 根据岗 位制定 不同的 薪酬结 构 3P 薪酬策略模式（绩效薪酬模式） Position 职位 Person 个人 Performance 业绩 Variable Bonus 奖金 Long-term Incentives 长期激励 Competence 能力 Commitment 意愿 Reference Salary 标准工资 职位评估 个人评估 绩效评估 等级薪酬模式 为什么要进行职等职级评定？ 使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡 献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体 系的内部公平性和外部竞争力 建立职级体系的五个步骤 厘清组 织架构 * 分析组织 结构及部门 职责 * 选择有代 表性的岗位 作为标准岗 位 职位 分析 * 分析职位 职责的重要 程度 * 确定职位 对任职者的 能力要求和 任职资格 职位 描述 * 描述主要 职责及目的 描述任职资 格要求（学 历，相关工 作经验） * 描述职位 在组织中的 位置 职位 评估 * 根据其职 责和任职资 格要求，通 过职位评估 系统进行评 估 职位 等级 * 根据标准岗 位职级结果 形成职位矩 阵图 * 通过职位对 比套入其他 职位，形成 职等架构 厘清组织架构的目的 明确组织内的典型层级和部门定位与职责 明确每一个层级对组织贡献的价值和目的 高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响 中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门 基层主管：制定工作流程并管理基层人员 专业与一般人员 通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系 选取基准职位 基准职位定位 重要职位 人数较多的职位 当两个职位 有 80% 的主 要工作内容重叠时，称为 同一基准职位 容易在市场上找到比较的职位 涵盖范围 所有功能部门及阶层 谁决定基准职位 直线主管与 HR 职位 B 基准职位 职位 A 基准职位组织图举例说明 练习：厘清组织架构，找出基准职位 层级 定义 1 制定公司管理规划，可领导整个团队执行 2 有专业资质，能够独立开展工作，可指导他人 3 需要有一些技能，可独立工作 4 基层操作 岗位 职位分析 定义 通过对职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职位的关系以及该种职位的工作环 境和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。 原则 针对“职位”，而非针对“人” 着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的 考虑职位的职责，而非职务的明细（行为） 职位分析的操作程序 投入： * 对组织的理解 * 对业务目标的理解 * 部门职责 * 个人职责和任务 职位分析的过程 * 确定被分析的职位 * 制定职位分析调查表和清单 * 收集有关的职位信息 产 出 □ 职位描述 职位分析是建立职位等级的第一步 职位分析是收集职位资料的过程 职位描述是产物 用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值 职位分析 职位描述 职位评估 职位等级 什么是职位描述 职位描述是： 可接受的、统一的书面职位介绍职位 职位本身的职责 职位描述不是： 详细的任务、程序或活动的清单 填写个人的业绩和能力 职位描述的用途 招聘 职位 评估 薪酬 管理 职位描述 绩效 管理 职业 发展 培训 职位描述的内容 关键的标题 其他标题 最后 岗位部门 组织结构图 生效日期 领导关系 职位要求 员工签名 目的陈述 绩效指标 主管签名 主要职责 相关领域 职位描述中的胜任能力 职位设立的 目标 Display- 表现什么（专业技 术、能力、知识） 职位中主要职 举例说明 责的工作流程 沟通能力 客户关系管理 紧急情况处理管理 对任职者的要求 人员管理 汽车构造知识 维修知识 评价个人胜任能力的“ MAP” 模型 Mental Capability 脑力 Attitude 态度 People Skill 与人打交道的技能 深刻思维能力 责任心 主动沟通 条理思维能力 批判思维能力 创新思维能力 系统思维能力 主动性 坚持性 大局意识 倾听 换位思考 表达的流畅性 表达的明确性 统筹规划能力 策略性 应变力 人际理解力 说服意愿 说服策略 关系建立意愿 亲和力 协作意愿 帮助他人 冲突解决 什么是职位评估 职位评估是： 系统客观地决定职位的相对等级的过程 用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值 职位评估不是： 评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、在哪儿做的 什么时候需要职位评估？ 感觉到失去内在平衡时（例如：薪酬体系弱，新进人员薪酬与原有人员 不匹配等） 一段时期的迅速发展及新职位产生以后 公司经历了大范围的职位职能重组时 收购合并以后 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 * 选择评估工具 * 修订评估标准 * 验证评估标准 * 选定评估小组成员 * 培训评估小组成员 * 确定标杆岗位 * 试打分 * 打分 * 现场数据处理 * 现场修正统一 * 统计评估结果 * 提出初评意见 * 二次打分 * 统计评估结果 * 编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 职位评估的四种方法 职位评估 因素评分法 整体职位评估法 业 系 特 定 因 素 专 统 职 位 对 比 职 位 排 列 * 整体职位评估法：适用于组织架构简单、扁平，员工数量不超过 100 人的企业； * 因素评分法：适用于大型企业，职能较多的企业； 专业系统：一般指顾问公司评定方法； 特定因素：一般指量体裁衣，根据公司自身性质定 整体职位评估法的优缺点 职位排列 职位对比 利 利 容易实行 迅速容易理解 时间和资源消耗有限 比排序更系统 依靠讨论和一致的意见 适合所有类型的职位 弊 弊 过于主观 难以公正—仍然相当主观 可能会忽略一些职位的重要 如果职位数量很多，则不实 因素 用 不同职位可能用上不同的比 重 难于决定排列次序 对于各级别的安排没有明确 的指导 因素评分法的优缺点 客户特定的因素评分法 专有系统 利 利 可以选择迎合组织独有特点 用分析法考虑一系列的因素 判断更具客观性和一致性 的因素 管理人员决定各因素，级别 提供了理论依据 适用范围广 及其所占 的比重 经过广泛的测试 提供了薪资依据 弊 成本更大 弊 消耗资金和时间 需要对人员进行全面培训 标准值可能不适合某些组织 由于各因素是事先预定的， 不能迎合 特殊行业的特性 需要管理人员的参与和认同 因素评估的比重 职位评估工具介绍— IPE3.0 分数与岗位级别转换表 岗位级别 对应评估分数 岗位级别 对应评估分数 1 110—130 6 267—318 2 131—156 7 319—380 3 157—186 8 381—445 4 187—223 9 456—543 5 224—266 10 544—650 职级框架 职级 Job Matrix （样本） 财务 人力资源 行政 采购 技术部 售后服务 市场 销售 工程师 2 产品专员 1 销售 1 H01 H02 出纳 1 前台 H03 出纳 2 助理 1 H04 人事助理 技术员 助理 2 H05 助理会计师 S01 会计师 1 人事专员 1 S02 会计师 2 人事专员 2 采购 2 工程师 1 工程师 3 产品专员 2 销售 2 S03 会计师 3 人事专员 3 采购 3 工程师 2 工程师 4 产品专员 3 销售 3 S04 会计师 4 人事专员 4 采购 4 工程师 3 产品专员 4 销售 4 S05 财务主管 M01 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 M02 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 M03 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 M04 M05 助理 3 助理 4 工程师 1 采购 1 主管 工程师 4 副总经理 副总经理 总经理 职级在企业薪酬及员工发展中的应用 岗位等级矩阵可以与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的 代表数据情况，为后续的调整做准备。同时我们还可以明确每一岗位在曲线图中的位 置，从而了解其在公司整体中的情况 评估小组工作规则 1. 代表公司利益，而不是某个部门的利益； 2. 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者； 3. 岗位评估是基于对岗位的了解，所以须以岗位说明书为基础。 如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。 4. 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到同一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行 评估）； 5. 每个专家小组成员都要发表自己的意见，组长负责讨论的整体协调； 6. 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息； 7. 评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）； 职位评估项目小组的工作流程 1. 获得高层管理人员的支持 2. 明确组织架构选定基准职位 3. 进行职位分析 4. 评估基准职位 5. 检查初步的结果 6. 评估非基准职位 7. 部门内职等横向纵向调整与整合 8. 组织内各部门职等横向整合 9. 新旧职等制度转换的配套措施 10. 沟通策略 职位评估中的常见问题 把职位看成是一个静态的过程 原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实 际上这个系统是在不断变化的。 解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。 评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面 原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司 实际情况，不一定要死守教条。 评价偏重岗位而忽视了人性 原因：：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人 解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。 推动职等职级体系的关键成功因素 明确组织结构 各部门主管参 与 职位说明书 职等职级 专业顾问 项目小组 人力资源部门 职位评估系统 总经理做最后 整合 职位等级在薪酬中的应用 基于职级的宽带薪酬体系设计 岗位与职级异动调薪 内部薪资架构合理性分析 外部薪资竞争力分析 案例讨论：问题在哪里？怎么改？ 合瑞公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企 业，现有员工 500 余人。公司的职级体制和绩效奖金制度已有多年没有更新，，以至 于发生同一岗位的员工，不同学历和能力，不同工龄和绩效，工资没有差别。不同岗 位的员工，包括特殊岗位的员工，工资也没有太大差距。内部薪资不公平的声音越来 越大，离职率也越来越高。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，公司在薪酬管理 方面遇到很多问题，员工也对现有薪酬制度意见很大，人力资源部更为留不住人，找 不到人而头痛。 以职位为基础的职等式薪酬结构 以能力为基础的宽幅式薪酬结构 □ 注重工作如何被完成的能力而非工作内容 □ 具备多层职涯发展方向 □ 肯定不同层级对组织有不同价值 宽幅式结构举例 职等 发展中 展现能力 标杆典范 P10 P25 P50 P75 P90 1 28300 30900 34700 38000 42600 2 38300 43300 51300 58900 67900 3 60100 67900 79900 95200 108300 4 96500 109600 125400 145000 180300 5 140400 159700 18/9200 22650 261300 薪资宽带设计的目的与考虑因素 同一标准适用所有员工，体现公平公正 带宽体现了同一岗位不同员工绩效产出的差异 极差体现了不同岗位所承担的职责价值差异 企业规模和发展阶段 多层级还是扁平架构 组织变革阶段的特殊性 宽带设计的相关概念（一） 薪资（货币价值） a ：某等级最大值 b ：某等级最小值 c a a-b ：带宽 / 层宽 f e c-d ：带宽 / 层宽 e,f,g ：某等级中位值 f-e ， g-f ：相邻等级中位值级差 g d b 等级（相对岗位价值） 政策线或薪资线 带宽设计的相关概念（二） 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司 影响不同而在薪资上的差异。 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决 定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。 级差：反映了等级递进的增加率。 中位值：企业内部职级薪资带宽的中点值。 带宽设计的相关概念（三） 计算公式 +20% +15% 中位值 中位值 -15% -20% 50% 宽度 35% 宽度 级差与带宽重叠计算 职位越低，级差小，重叠度大；职位越高，级差大，重叠度小。 薪资（货币价值） 1320 1200 1100 1000 880 800 等级（相对岗位价值） 职等职级与宽带薪资的结合 总现金收入设计 职等 最小值 11 10 9 8 7 6 5 4 149,200 115,369 89,209 68,980 53,339 41,244 31,892 24,660 中位值 186,500 144,211 111,511 86,225 66,674 51,555 39,865 30,825 采用 P50 市场定位 最大值 223,800 173,053 133,813 103,471 80,008 61,866 47,838 36,991 带宽 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 级差 29% 29% 29% 29% 29% 29% 29% 岗位与职级异动的调薪 岗位的类型或职级改变 典型的调薪行为 调整 增长至薪酬范围的最低值 ● 由于晋升而产生的增长 Regularization ● 晋升 Promotion 增长 增长 ● 降级 Demotion ● 增长至新的等级的最低值 ● 按两牵涉级别的最低值差异率 ● 按两牵涉级别的最低值差异额 ● 无薪资改变 举例说明： 等级 目前的薪酬 最低值 中位值 最大值 会计师 5 18600 15000 18750 22500 财务经理 6 ？ 18000 22500 27000 ● 增长至新的等级的最低值； ● 按两牵涉级别的最低值差异率增长； ● 按两牵涉级别的最低值差异额增长； 红点和绿点 X 红点 最高值 ● 红点建议 ─ 职位晋升 ─ 职级调整 ─ 减缓增长 ─ 更新薪资结构 中位值 最低值 Y 绿点 ● 绿点建议 ─ 增加调整频率 ─ 一次性调整 ─ 职级调整 ─ 降职或解雇 设定不同层级、职等的固变比 职能 1 层级 职等 经营管理层 14-17 部门负责人 11-13 4:6 专业人员 7-10 4:6 普通员工 3-6 6:4 职能 2 职能 3 职能 4 职能 5 4:6 4:6 5:5 4:6 6:4 5:5 6:4 5:5 7:3 6:4 7:3 7:3 现有薪酬形式的比例（固变比分析） Pay Mix 固变比 TGC : VB = TGC/TC : VB/TC TGC （ Total Guaranteed Cash ） 固定收入 + 固定津贴 VB （ Variable Bonus ） 绩效奖金，销售佣金和变动奖金 TC （ Total Cash ） 所有收入（固定收入和变动收入） Pay Mix 固变比 ITEM Total Guaranteed Cash Variable Bonus Top Manager 50% 50% Mid Manager 60% 40% Professional 70% 30% Staff 80% 20% 内部职级薪资分析 了解内部职级或薪级内的实际薪资水平 本职级水平 = 本职级平均工资 / 本职级中位值 组织薪资水平 = 平均实际薪资 / 平均中位值 个人薪资水平 = 个人实际薪资 / 本职级中位值 个人薪资水平内部分析 内部职级在市场薪酬调研中的运用 选择要匹配的岗位 1. 印刷版 2. 网络版 定义匹配岗位的市场分位值 3. 光盘版 4.PDF 版 5.Excel 版 岗位匹配 进行数据分析 结论 市场分位数的定义与计算方法 分位值： 25 分位（下四分位）， 50 分位（中位）， 75 分位（上四分位） 分位值计算步骤： 先把数据源 n 从小到大排序 当 n 为单数时，按照公式直接计算 当 n 为双数时，为相邻数据的平均值 分位值计算公式： P10 ：（ n+1 ） ×10% P25 ：（ n+1 ） ×25% P50 ：（ n+1 ） ×50% P75 ：（ n+1 ） ×75% P90 ：（ n+1 ） ×90% 分位数的计算 排序 薪酬 1 3200 2 3460 3 4880 4 5480 5 6980 6 7000 7 8200 8 8700 9 9120 10 9500 11 9800 分位数的用途—市场定位与比对 确定企业薪酬在市场的竞争力 吸引和保留企业需要的人才 了解关键岗位的市场价值 薪资成本预算的依据 个人市场竞争力分析 实际基本薪资 与现金收入在市场的竞争力情况 个人市场竞争力水平 %= 个人实际薪资 / 市场定位数据 个人薪资市场竞争力分析 市场竞争力分析 企业整体实际薪资在市场的竞争力 不同职级在市场的竞争力 不同部门在市场的竞争力 职级市场竞争力水平 %= 职级中位值 / 市场 P50 数据 公司 / 部门市场竞争力水平 %= 公司 / 部门平均薪资 / 市场平均薪 资 市场竞争力分析 影响和决定薪酬的因素 能力 Competency 职责范围、职级 Job Size/Grading 外部影响 External Influences Market 个人绩效 Individual Performance 内部影响 Internal Influences 预算 Budget 薪资政策制定（一） 薪资级别与职位匹配 员工岗位确定后，其薪资额度应在相应级别区间内确定 薪资额度的核定通常取整至百元 跨职能担任职务的，薪资就高原则 不同地区加权不同薪资系数 薪资等级参考因素 员工个人资历、学历、原薪资水平、相关专业工作年限、实际工作年限、专业技术 任职资格、执业资格等 薪资政策制定（二） 试用期、试岗期 新员工试用期薪资按照标准额度的 80% 发放； 新提职员工试岗期一个月，试岗期内薪资不做调整； 薪资调整幅度 在本职等内加薪的，不得超过原薪资额的 20% 提职提等加薪的，不得超过原薪资额的 50% ，若仍低于新职等 1 级标准的，调整满 一年后就靠本职等 1 级。 薪资政策制定（三） 薪资核定权限 公司各部门员工的薪资，由公司人力资源部核定， X 级（含）以上人员报公司总经 理批准； X 级（含）以下人员由人力资源总监、分管助总批准； 各分支机构总经理室成员和财务、人事负责人的薪资由公司人力资源部核定，报 公司总经理批准；其他人员的薪资由分公司人力资源部核定，报分公司总经理批准。 年度调薪的指导原则 不适用的员工 试用期内的员工； 年度内有被任何方式的警告或处分过的； 绩效考核评估分数等于或低于 4 分的； 。。。。。。 调薪时间安排 1 月 31 日前：各部门将绩效评估分数交至 HR ； 2 月 1 日— 2 月 15 日： HR 根据绩效分数输入相应的调薪 % 后交部门审核调整； 2 月 15 日— 2 月 20 日：调整后的表单交 HR ， HR 与 GM 最后审批； 2 月 21 日— 2 月 28 日：审批后与主管和员工沟通； 3 月 1 日— 3 月 5 日：签订劳动合同薪酬变动的附件； 3 月 5 日：发放新工资。 调薪 % 每个部门的调薪幅度为 7% ，不包括升职和职位变动的员工。 基于绩效的调薪 A （预算 7% ） 等级 等级描述 适用等级 平均增长 增长浮动区间 5 Much above expectations 表现优秀 5% 10% 8-12% 4 Above expectations 高于要求 30% 8% 6-10% 3 Meets expectations 符合要求 50% 6% 4-8% 2 Below expectations 低于要求 10% 4% 2-6% 1 Much below expectations 表现不佳 5% 0% 0-2% 基于绩效的调薪 B （ 10% 预算） Salary Range 90% to 99% 100% to 109% Distribution% Performance Ratings Range Min.to 89% 110% to Range Max. 2-5% Exceptional 13-14% 12-13% 11-12% 8-10% 5-10% Consistently Exceeds Expectations 12-13% 11-12% 10-11% 7-9% 10-30% Exceeds Expectations 10-11% 9-10% 8-9% 6-8% 40-60% Meets Expectations 9-10% 8-9% 7-8% 5-6% 5-10% Meets Some Expectations 8% or 0% 6% or 0% 0.0% 0.0% 2-5% Needs Improvement 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0-2% Unacceptable 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 基于绩效的调薪 C （预算 10% ） B C=B/83 E F G=E*F H=F*0.0845% I=D*H 人数 占总人数 比例 占总额比 例 调薪指导 权重计算 118.41X=10% 增长额 5 13 16% 14600 18% 150 27.00 13% 1850 4 37 45% 35065 43% 125 54.04 11% 3702 3 29 35% 26900 33% 100 33.17 8% 2272 2 4 5% 4541 6% 75 4.20 6% 288 1 0 0% - 0% 0 0 0% - 合计 83 100% 81106 100% 118.41 10% 8111 绩效评估 薪资总额 10%/118.41*100%=0.0845% 将“薪”比心新理念，薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向副总、绩效倾斜 强调整体薪酬概念 整 体 薪 酬 的 趋 势 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来
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职位职级发展体系设计方案-ppt
1. 管理调研及诊断 05.07—06.20 时间 任务 管理调研 现状分析与判断 管理诊断 问题汇总与确认 • 公司资料收集与研究 • 行业资料数据 • 管理访谈 收集与研究 • 问卷调研 • 管理调研数据 • 实地考察老区和新区 的制造部和仓库，了 解生产制造情况和仓 储管理情况 统计分析 • 内部研讨，关 键问题汇总与 确认 2. 组织机构优化 3. 职位体系设计 4. 职位职级体系设计 06.16—07.25 06.23—08.20 07.21-08.29 优化组织机构，明确部门 核心职能 优化职位设置，构建权 责分工体系 设计针对试点部门的职位 职级体系 • 以公司战略发展目标和 • 基于业务流程及部门 客户需求为导向，对与 营销、销售及服务具有 高相关度关系的组织进 行优化设计 职能分工，进行职位 设置优化，明确职位 职责 • 清晰定位部门核心职能 • 构建以营销系统职位 职责为起点的职位权 责分工体系 • 关键问题梳理与分析、 • 撰写管理诊断 报告 验证 成果 • 《管理访谈纪要》 • 《问卷统计结果》 • 《管理诊断报 告》 • 职位族设计 • 职位发展通道设计 • 职位职级评估标准设 计 • 职位职级评估工具设 计 • 职位职级管理办法编 写 • 《组织机构设计与优化 方案》 • 《职位设置方案》 • 《职位权责分工体 系》 • 《职位职级发展体系设 计方案》 • 《职位族设置表》 • 《职位发展通道》 • 《职位职级评估体系》 • 《职位职级管理办法》 项目当前阶段 案例 H 公司建立了含管理通道和专业通道的职级发展“双通道”体系，从制 度上保证了员工在职业发展过程中有多条职业发展路径可供选择。 职级晋升标准 双通道员工职级发展体系 管理发展通道 专业发展通道 M7-M9 高层管理者 权威 M4-M6 中层管理者 M1-M3 基层管理者 硬件条件 评定标准 工龄 学历 绩效 T13-T15 8 年以 上 本科 90 分以 上 9.8 分 以上 9 分以 上 T10-T12 6 年以 上 本科 85 分以 上 9-9.8 分 8-9 分 T7-T9 4 年以 上 本科 80 分以 上 8.5-9 分 7.5-8 分 有经验者 T4-T6 2-3 年 本科 70 分以 上 8-8.5 分 6.5-7.5 分 初做者 T1-T3 2 年以 下 本科 —— —— —— 专家 / 资深专 家 骨干 能力素质 技能水平 技能水平由公司培训学院根据职位族设计技能试卷，进行考试 职位序列 1. 职 位 族 设 置 6. 与 薪 酬 体 系 对 接 职位族 职位名称 中层管理 部长… 基层管理 绩效主管… 人力资源管理 招聘管理… 财务管理 财务分析… 物流管理 物流管理… 营销管理 序列 营销策划 市场推广… …… …… 管理序列 管理支撑 序列 对应的薪等进行匹 配 • 其次，各职位等级 越高对应的薪档越 高 3. 入 围 评 估 分值 学历 0～4 工龄 0～9 绩效 -5 ～ 7 资格证书 1 ， 3 …… 评估程序： • 首先，各职位根据 公司现有薪酬体系 2. 职 级 发 展 通 道 评估因素 考评对象 定级申报 5. 评 估 程 序 入围评估 定级评估 核定结果 定级申诉 4. 定 级 评 估 专业线人 员 管理线人 员 考评内容 能力素质 知识技能 单项满分 100 分 100 分 加分项 20 分 最高分 —— 能力素质 知识技能 100 分 100 分 加分项 20 分 最高分 —— 权重 50% 50% —— —— 70% 30% —— —— 分值 50 50 20 120 70 30 20 120 根据工作性质及相似任职素质要求类似的职位进行归类的方法，对试点部门进行职位族划分： 职位序列 职位族 贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员 部长、副部长、总监、 的工作。 副部长 基层管理 从事部门内某一业务的执行及基层员工的指导工作的职位。 人力资源管理 IT 技术序列 营销管理序 列 典型职位 中层管理 管理序列 管理支撑序 列 职位族定义 招聘主管、薪酬主管、 仓储主管、会计主管 负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，包 招聘管理、薪酬管理、 括人力资源规划、职位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬 培训管理、绩效管理 管理、劳动关系管理、人事档案管理等工作。 会计核算、财务分析、 税务核算、资金管理 财务管理 负责财务管理方面的制度制定、决策执行以及相关事务性工作。 物流管理 负责仓储、物流方面的规划、仓储与物流配送方面的制度制定，物流 仓储管理、物流管理、 配送执行、监督工作。 外设仓库管理 信息系统管理 负责在技术层面，为公司在信息化管理方面提供信息系统支持。 信息技术支持、信息系 统维护 营销策划 负责在内外部环境分析的基础上，确定营销策略（包括整体营销策略 和各细分市场的营销策略。策略内容包括品牌、产品、服务、渠道的 市场推广、营销规划 策略 ) 和营销资源规划。 销售管理 负责日常销售运营开展工作，包括产品销售、营销策略执行，以及各 销售代表、大区经理 类市场和客户和服务的管理 销售服务 负责各类产品的销售执行和服务实施工作。包括销售服务的操作性工 销售计划、销售管理、 作和支撑辅助工作。 客服代表、订单管理 销售技术支持 负责产品技术支持、产品调研或产品售后支持工作，为公司日常销售 产品工程师、售后服务 提供产品技术支持。 工程师 注：职位族划分及具体职位详见附件 领导创新 阶段 指导阶段 扩展阶段 应用阶段 学习阶段 编号 管理线 编号 专业线 M… 总经理 …… …… …… …… M13 总经理助理 P19 资深专家 M12 部长 1 级 P18 总监 1 级 M11 部长 2 级 P17 总监 2 级 M10 部长 3 级 P16 总监 3 级 M9 部长 4 级 P15 总监 4 级 M8 副部长 1 级 P14 副总监 1 级 M7 副部长 2 级 P13 副总监 2 级 M6 副部长 3 级 P12 副总监 3 级 M5 副部长 4 级 P11 副总监 4 级 M4 主管 1 级 P10 高级专员 1 级 M3 主管 2 级 P9 高级专员 2 级 M2 主管 3 级 P8 高级专员 3 级 M1 主管 4 级 P7 高级专员 4 级 P6 专员 1 级 P5 专员 2 级 P4 专员 3 级 P3 专员 4 级 P2 助理 1 级 公司构建完整职级发展 P1 助理 2 级 体系的接口。 资深人才 高级人才 中级人才 注：管理线 M13-M… 初级人才 为高管人员， P19… 为 各序列资深专家，作为 •入围评估积分标准按照学历、工龄、绩效、资格证书四方面进 行界定，具体标准如下： 入围评估因素 学历 工龄 •管理线及专业线各职级入围积分要求如下： 管理线 分值 入围评估因素 分值 博士 4 连续两年 A 7 硕士 2 A 5 本科 1 B 3 专科及以下 0 C 1 10 年及以上 9 D -3 （ 7-9] 年 7 E -5 （ 5-7] 年 5 （ 3-5] 年 3 获得超过职位所需 资质证书 / 职称 / 带级项目（黑带） 3 （ 2-3] 年 2 （ 1-2] 年 1 获得职位所需最低 资质证书 / 职称 / 带级项目（绿带） 1 1 年及以下 0 绩效 资格 证书 / 职称 / 带级 项目 专业线 部长 副部长 主管 总监 副总监 高级专员 专员 助理 职位等级 积分要求 1级 12 2级 12 3级 11 4级 11 1级 10 2级 10 3级 9 4级 9 1级 8 2级 8 3级 7 4级 7 1级 5 2级 5 3级 4 4级 4 1级 3 2级 —— 管理线 部长 副部长 主管 专业线 总监 副总监 高级专 员 专员 助理 职位等级 积分要求 1级 12 2级 12 3级 11 4级 11 1级 10 2级 10 3级 9 4级 9 1级 8 2级 8 3级 7 4级 7 1级 5 2级 5 3级 4 4级 4 1级 3 2级 —— 最低申请工龄测算——以本科学历为例（不考虑资质证书） 说明 绩效 C ， 10 年；绩效 B ， 7 年；绩效 A ， 7 年 绩效 C ， 10 年；绩效 B ， 7 年；绩效 A ， 7 年 绩效 C ， 10 年；绩效 B ， 7 年；绩效 A ， 5 年 绩效 C ， 7 年；绩效 B ， 5 年；绩效 A ， 3 年 绩效 C ， 7 年；绩效 B ， 5 年；绩效 A ， 2 年 • 原则上各职位按 职级逐级晋升 • 优秀人才可越级 晋升，经公司高 层批准可不受 绩效 C ， 5 年；绩效 B ， 3 年；绩效 A ， 1 年 绩效 C ， 3 年；绩效 B ， 2 年；绩效 A ， 1 年 绩效 C ， 2 年；绩效 B/A ， 1 年 绩效 C ， 1 年 —— “逐级”晋升等 条件的限制 人力资源管理专业人员胜任能力评价表 评价 维度 示例 评价等级 定义 较差 略有不足 基本胜任 较好 优秀 0-2 3-4 5-6 7-8 9-10 爱岗 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心 敬业 尽力采取行动去完成工作任务。 学习 关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、 创新 技术、产品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。 团结 作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了 协作 团队共同的目标与大家通力合作完成任务的能力。 执行 工作中能迅速理解上级意图，形成目标并制定出可操作的行动方案，通过有效组织 效率 各类资源和对任务优先级安排，保证计划高效、顺利实施，并完成工作目标的能力。 专业 能够关注工作中各种信息，有意识从专业角度深入分析和挖掘的能力，进而达到更 敏感 好的从专业角度提升业绩的目标。 服务 解决问题，提高客户的满意度，并能够不断地寻求新的方法和策略增加客户的满意 意识 度。 分析 因，并进行分析、排查，实现对问题的准确定位，能够提出切实可行解决方案的能 能力 力。 理解 领悟 指能真正从客户（含内部客户）的立场出发，分析客户需求，主动并及时的为客户 能够在工作过程中把握问题的实质和关键点，从不同的方向寻找问题发生的可能原 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，将其融会贯通，并把它应用到 日常工作中以提高个人和组织绩效。 组织 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性， 协调 并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 履职 认真履行职位职责，完成分管工作。 绩效 注：各职位族划分能力评估表详见附件 职位族 职位名称 专业知识与技能 市场营销理论知识 [0-40] 分 （ 40-60] 分 本领域所需的 基础知识较生 疏，处于陌生 的状态 具备本领域所 需的基础知识， 但对本领域知 识理解有限， 处于学习阶段 (60-70] 分 对本领域的知 识和概念有一 定了解，能够 对相关知识及 技能加以利用 (70-80] 分 进行局部地知识 整合，串联相关 专业知识，形成 较为系统的专业 知识背景 示例 （ 90-100] 分 专业技能、知 识和行业理解 融会贯通，在 公司内部被公 认的专家 公司产品知识 市场推广 营销策划技能 市场推广技能 营销策 划 消费者心理学相关知识 市场营销理论知识 渠道支持 公司产品知识 渠道管理相关知识 SAP 操作技能 会计基础知识 财务分析知识与技能 财务管 财务分析 行业财务信息 理 财务数理分析模型 SAP 操作技能 注：各职位族划分知识技能评估表详见附件 维度 加分项评分标准 课题个数 课题角色 加分项评分标准备注 加分值 课题标准设置，建议根据以下几个因素进行分级 1 、参与 / 执行的课题个数 课题 …… 牵头 4-8 2 、个人在课题中的角色（区分牵头 / 参与等角色） 注：课题为本年度实施项目（建议往年项目不累计），个 …… 参与 1-4 奖项级别 获奖等级 加分值 国家级 获奖 省部级 市级 / 集团级 8-10 根据获奖级别对应的奖项 等级，或获奖难度，由评 定组适当给分 公司级 绩效 6-8 3-6 1-3 绩效等级 加分值 A 2 B 1 人课题最高累计不超过 8 分 奖项标准设置，建议根据以下几个因素进行分级 1 、奖项级别（公司级 / 集团级 / 市级 / 省部级 / 国家级） 2 、获奖等级（如一等奖 / 二等奖 / 三等奖 /…… ），若奖 项未设等级，按照奖项的获取难度，进行评价 注：按在公司工作期间进行职级评定期间获奖个数累计核 算，根据获奖等级进行加分 注：绩效为年度绩效考核成绩 分值要求与人员比例控制 定级评估分值计算 考评对象 专业线人 员 管理线人 员 考评内容 单项满分 权重 分值 能力素质 100 分 50% 50 知识技能 加分项 100 分 50% 20 分 —— 20 专业线 部长 —— 120 能力素质 100 分 70% 70 知识技能 100 分 30% 30 加分项 20 分 —— 20 —— —— 120 比例控制 总监 2级 按照分数高到低择优录取，具体比例 3级 据公司业务发展实际需要进行确定 4级 1级 副部长 —— 职位等级 1级 50 最高分 最高分 管理线 副总监 2级 按照分数高到低择优录取，具体比例 3级 据公司业务发展实际需要进行确定 4级 1级 主管 高级专 员 2级 3级 4级 1级 专员 2级 3级 4级 助理 不超过主管、高级专员、专员总人数 的 10% ，按照分数高到低择优录取 不超过主管、高级专员、专员总人数 的 20% ，按照分数高到低择优录取 不超过主管、高级专员、专员总人数 的 30% ，按照分数高到低择优录取 分数不低于 85 分 1级 分数不低于 80 分 2级 —— • 申报频率：每年 一次 • 人力资源部负责 统计筛选 • 申报方式：逐级 有 直 接 下 属 申报（一般按照 自下而上的顺序 方 式 逐级晋升，优秀 人才如需越级晋 升，需提出特殊 无 直 接 下 属 申请） 相 关 文 件 • 【职位职级评定 申请表】 分 类 • 【入围评估体 系】 评价 主体 间接 上级 直接 上级 权重 • 副部长及副总监 以上职位最终由 • 员工提出申诉 • 人力资源部汇总 30% 人才专家委员会 申诉，人才专家 40% 核定 专员会复审 • 主管及高级专员 平级 15% 以下职位最终由 下级 15% 主管领导核定， 35% 员会审批 间接 上级 直接 上级 平级 并报人才专家委 50% 15% • 【定级评估体系 （能力素质）】 • 【定级评估体系 （知识技能）】 • 【定级评估体系 （加分项）】 • 【定级评估体系 （定级评估分值 及比例控制）】 • 【定级结果申诉 表】 • 职位职级与薪酬对应关系： • 首先，各职位根据公司现有薪酬体系对应的薪等进行套入 • 其次，各职位职级越高对应的薪档越高，具体对应关系如下图： 职位职级 薪档 1档 2档 3档 4档 5档 6档 示例 7档 8档 部长 1 级 部长 2 级 部长 3 级 部长 4 级 9档 10 档 …… 专员 1 级 专员 2 级 专员 3 级 专员 4 级 …… 助理 1 级 助理 2 级 • 备注：各职位职级均参照以上对应关系执行
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