资料分类
考证与进阶课程
企业服务
工伤保优选
企业培训
学习中心
登录/注册
关注绑定微信领3重限时好礼
100套必备
工作模版
每日免费
资料下载
免费职业
规划咨询
限时绑定福利
00:02:29
微信扫码关注公众号注册登录
使用手机登录
登录注册即代表你同意
服务协议
和
隐私协议
仅差一步,马上完成
欢迎来到HRtop,根据政策法规落实实名制注册政策,需要您完善以下信息,我们对用户稳私信息给予严格保密。
手机号
验证码
获取验证码
公司名称(选填)
任职职位(选填)
请选择任职职位
完成
手机验证码登录
未注册手机验证后将自动创建新账号
手机号
验证码
获取验证码
请输入正确的验证码
登录
微信扫码登录
账号密码登录
登录注册即代表你同意
服务协议
和
隐私协议
账号密码登录
账号
密码
请输入正确的密码
忘记密码
登录
微信扫码登录
手机验证码登录
登录注册即代表你同意
服务协议
和
隐私协议
按相关排序
按相关性
按阅读量
按最新
全部格式
全部格式
DOC
XLS
PPT
PDF
RAR
ZIP
全部页数
全部页数
1-5页
6-10页
11-20页
21页及以上
职务分析全过程运用方法及工具解析
职务分析全过程 职务分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个: 第一,弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作;第二,明确这些职位对员工 有什么具体的从业要求。说的专业一些,就是要通过职务分析,产生出职务描 述和职务资格要求,职务描述和职务资格要求将成为进行人力资源管理其他工 作的重要依据。如果一个企业连这些问题都搞不清楚,其他的人力资源管理活 动只可能是空中楼阁。 什么是职务分析 职务分析的含义 简单的讲,职务分析就是要通过一系列科学的方法,把职位的工作内容和 职位对员工的素质要求弄明白。专业的描述是这样的:职务分析是指通过观察 和研究,确定关于某种特定的性质的确切情报和(向上级)报告的一种程序。 有的书上也将"职务分析"称为"工作分析",含义是一样的。 外国的人事心理学家从人力资源管理的角度出发提出了一个非常容易记忆 的 6W1H 职务分析公式,从七个方面对职务进行分析: 1、WHO:谁来完成这项职务; 2、WHAT:这项职务具体做什么事情: 3、WHEN:职务时间的安排; 4、WHERE:职务地点在哪里 5、WHY:他为什么职务(职务的意义是什么) 6、for WHO:他在为谁职务 7、HOW:他是如如何职务的 职务分析的一些术语 职务分析是一个比较专业的人力资源管理工作,所以也有一比较专业的术 语,它们是: 工作要素: 是指职务中不能够再继续分解的最小动作单位。比如说,打开计算 机、签字、打电话、发传真等等。 任务:是一系列为了达成一个目的的职务要素的集合,即完成一项具体的职务。 如汇报职务、打印文件、参加会议等等。 职位:是多个任务的集合。在一定时间和空间里,一个员工需要完成的一些列 任务的集合就是一个职位。在企业中,有多少位员工就有多少个职位。 职务:是一组任务相同或相近的职位的集合。在职务分析中也称职务。如开发 工程师就是一种职务,秘书也是一种职务。在企业中,一种职务可以有一个职 位,也可以有多个职位。如企业中的法律顾问这种职务,就可能只有一个职位; 开发工程师这种职务,可能就有多个职位。 职责:是指一个个体担负的一项或多项任务组成的活动,即由一个个体操作的 任务的总和。比如人事经理的职责可能就是编制企业的人力资源规划、组织企 业招聘、指定并执行企业各项人力资源政策等等。 职务族:是一组相关职务的统称。有时也叫职务类型。 职务分析的成果 职务分析的最终成果是产生两个文件:职务描述和职务资格要求。有的书 上也将他们叫做"工作描述"和"职位要求",我们也可以把它们合称为"职务说明 书 职务描述规定了对"事"的要求,如任务、责任、职责等等;职务资格要 求规定了对"人"的要求,如知识、技术、能力、职业素质等等。人力资源部门 应通过职务说明和职务资格要求来指导人力资源管理职务。 1、职务描述的具体内容 基本信息:包括职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、制定日期等; 工作活动和工作程序:包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、 工作流程、人际交往、管理状态等; 工作环境:工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的 舒适程度等。 任职资格:年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等。 2、职务资格要求的具体内容 基本素质:最低学历、专长领域、工作经验、接受的培训教育、特殊才能 等。 生理素质:体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等。 综合素质:语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往 能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。 职务分析的意义 职务分析是人力资源管理的最基本的工具。具体的讲,职务分析有如下几 个方面的意义: 招聘:为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作 要求和人员的资格要求; 选择:为选拔应聘者提供了客观的选择依据,提高了选择的信度和效度,降低 了人力资源选择成本; 绩效考评:为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据,使员工明确了企 业对其工作的要求目标,从而减少了因考评引起的员工冲突; 薪酬管理:明确了工作的价值,为工资的发放提供了可参考的标准,保证了薪 酬的内部公平,减少了员工间的不公平感; 管理关系:明确了上级与下级的隶属关系,明晰了工作流程,为提高职务效率 提供了保障; 员工发展:使员工清楚了员工工作的发展方向,便于员工制定自己的职业发展 计划。 职务分析的时机 1、新成立的企业 对于新成立的企业要进行职务分析,这样可以为后续的人力资源管理工作 打下基础。企业新成立时,职务分析最迫切的用途是在人员招聘方面。 由于很多职位还是空缺,所以职务分析应该通过企业的组织结构、经营发 展计划等信息来进行,制定一个粗略的职务分析。职务分析的结果仅仅满足能 够提供招聘人员的"职位职责"和"任职资格"即可。更为详细的职务分析可以在 企业稳定运做一段时间之后进行。 2、职位有变动 当职位的工作内容等因素有所变动时,应该对该职位的变动部分重新进行 职务分析。职位变动一般包括位职责变更、职位信息的输入或输出变更、对职 位人员任职资格要求变更等等。在职位变更时,要及时进行职务分析,以保证 职务分析成果信息的有效性和准确性。要注意的是,在职位变动时,往往并不 是一个职位发生改变,而是与之相关联的其他职位也会发生相应的改变。在进 行职务分析时,一定要注意上述问题,不能漏掉任何一个职位,否则很可能会 使职务分析出现矛盾的结果。 3、企业没有进行过职务分析 有些企业已经存在了很长时间,但由于企业一直没有人力资源部,或者人 力资源部人员工作繁忙,所以一直没有进行职务分析。这些企业应该及时进行 职务分析。特别是对于新上任的人事经理,有时会发现企业的人事工作一团糟, 根本无法理出头绪,这时就应该考虑从职务分析来切入工作。 职务分析的方法 观察法 观察法是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察,获取工作 信息,并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式,得出职务分析成果的方法。 观察法适用于对体力工作者和事务性工作者,如搬运员、操作员、文秘等职位。 由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体 可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 1、直接观察法: 职务分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周 期很短的职务。如保洁员,他的工作基本上是以一天为一个周期,职务分析人 员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。 2、阶段观察法: 有些员工的工作具有较长的周期性,为了能完整的观察到员工的所有工作, 必须分阶段进行观察。比如行政文员,她需要在每年年终时筹备企业总结表彰 大会。职务分析人员就必须在年终时再对该职务进行观察。有时由于间阶段跨 度太长,职务分析工作无法拖延很长时间,这时采用"工作表演法"更为合适。 3、工作表演法: 对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作,除了 有正常的工作程序以外,还有很多突发事件需要处理,如盘问可疑人员等,职 务分析人员可以让保安人员表演盘问的过程,来进行该项工作的观察。 在使用观察法时,职务分析人员应事先准备好观察表格,以便随时进行记 录。条件好的企业,可以使用摄象机等设备,将员工的工作内容记录下来,以 便进行分析。另外要注意的是,有些观察的工作行为要有代表性,并且尽量不 要引起被观察者的注意,更不能干扰被观察者的工作。 1、职务分析调查问卷(PAQ): 职务分析调查问卷是美国普渡大学(Purdue University)的研究员麦考米 克等人研究出一套数量化的工作说明法。虽然它的格式已定,但仍可用之分析 许多不同类型的职务。PQA 有 194 个问题,计分为六个部分:资料投入、用脑 过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。 2、阈值特质分析方法(TTA): 劳普兹(Lopez)等人在 1981 年设计了"阈值特质分析"(TTA)问卷。特质 取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA 方法的依据是:具有某种人格特性的个体,如果职务绩效优于不具有该种特制 者,并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来,那么就可以确定该 特质为完成这一工作所需的个体特质之一。 3、职业分析问卷(OAQ): 美国控制数据经营咨询企业在 1985 年设计了职业分析问卷,职务进行定 量的描述。OAQ 是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他 个性特点的多项选择问卷。例如,在 OAQ 中,软件职务被规划分为 19 中责任、 310 个任务和 105 个个性特点。 然而,我们的企中小企业很难利用这些研究成果来进行问卷调查。我们可 以根据企业的实际情况,来自制职务分析问卷,这样效果可能会更好些。 面谈法 也称采访法,它是通过职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息 资料的方法。在面谈之前,职务分析人员应该准备好面谈问题提纲,一般在面 谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职务分析人员的语言表达能力和逻辑 思维能力有较高的要求。职务分析人员要能够控制住谈话的局面,既要防止谈 话跑题,又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。职务分析人员要及时准确 的做好谈话记录,并且避免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职 务者,如开发人员、设计人员、高层管理人员等。 麦考米克于 1979 年提出了面谈法的一些标准,它们是: 1、所提问题要和职务分析的目的有关; 2、职务分析人员语言表达要清楚、含义准确; 3、所提问题必须清晰、明确,不能太含蓄; 4、所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围; 5、所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满,或涉及被谈话人的隐私。 其他方法 1、参与法: 也称职务实践法。顾名思义,就是职务分析人员直接参与到员工的工作中 去,扮演员工的工作角色,体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很 强的职务。参与法与观察法、问卷法相比较,获得的信息更加准确。要注意的 是,职务分析人员需要真正的参与到工作中去,去体会工作,而不是仅仅模仿 一些工作行为。 2、典型事件法: 如果员工太多,或者职位工作内容过于繁杂,应该挑具有代表性的员工和 典型的时间进行观察,从而提高职务分析的效率。 3、工作日志法: 是由员工本人自行进行的一种职务分析方法。事先应该由职务分析人员设 计好详细的工作日志单,让员工按照要求及时的填写职务内容,从而收集工作 信息。需注意的是,工作日志应该随时填写,比如以 10 分钟、15 分钟为一个 周期,而不应该在下班前一次性填写,这样是为了保证填写内容的真实性和有 效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。 4、材料分析法: 如果职务分析人员手头由大量的职务分析资料,比如类似的企业已经做过 相应的职务分析,比较适合采用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。 5、专家讨论法: 专家讨论法是指请一些相关领的专家或者经验丰富的员工进行讨论,来进 行职务分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快,或职位职责还未定型 的企业。由于企业没有现成的观察样本,所以只能借助专家的经验来规划未来 希望看到的职务状态。 上述这些职务分析方法即可单独使用,也可结合使用。由于每个方法都有 自身的优点和缺点,所以每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。最终 的目的是一致的:为了得到尽可能的详尽、真实的职务信息。 进行职务分析的常规步骤 对于一个运行稳定的企业来讲,最常用的职务分析方法是问卷调查法和面 谈法。下面我们就结合这两种方法具体刊一下进行职务分析的步骤。一般来讲, 职务分析可以分为五大阶段:计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析 阶段和结果表达阶段。 计划阶段 计划阶段是职务分析的第一阶段。在计划阶段中,应该明确职务分析的目 的和意义、方法和步骤;确定职务分析的方法;限定职务分析的范围,并选择 具有代表性的职务作为样本;明确职务分析的步骤,制定详细的职务分析实施 时间表;编写"职务分析计划"(参看表 2--1,“职务分析计划”实例),并行 有关人员进行职务分析方面的宣传。在职务计划书得到批准后,即可组建职务 分析小组,进入职务分析的设计阶段。 职务分析计划 为了提高企业人力资源管理工作的有效性和可靠性,为了有效的在下季度实施 企业招聘计划,同时为了能够圆满完成今年的薪酬政策、激励政策和培训政策 的调整工作,使人力资源管理职务适应企业的发展趋势,特计划在 2000 年 3 月份对企业某些部门重新进行职务分析,具体计划如下: 一、进行职务分析的职务: 1、行政部行政文员 2、市场部销售经理 3、企业发展部公共关系经理 二、职务分析样本: 出于职务经验、职务完整性及其他相关因素的考虑,计划选取各部门以下员职 务为职务分析样本: 1、行政部行政文员张芳 2、市场部销售经理王雨 3、企业发展部公共关系经理程震 三、职务分析方法的选择 由于各样本的职务性质不同,特采用不同的职务分析方法: 1、行政部行政文员:问卷调查法、观察法、参与法相结合 2、市场部销售经理:问卷调查法、面谈法相结合 3、企业发展部公共关系经理:问卷调查法、面谈法、职务表演法相结合 四、职务分析的步骤及时间安排 3 月 10 日:召集相关人员进行座谈,宣传并解释职务分析的目的、意义、作用 及注意事项 3 月 11 至 3 月 12 日:职务分析小组成员分别进行职务分析设计 3 月 13 日:小组成员对职务分析设计方案进行醒悟讨论和修改 3 月 14 日至 3 月 15 日:小组成员分别具体实施职务分析方案,收集职务信息 3 月 16 日:小组成员分别进行职务信息分析 3 月 17 日:小组成员分别编写职务描述和职务资格要求初稿 3 月 18 日:小组成员对信息分析和编写的文件初稿进行相互讨论 3 月 19 日:将职务描述和职务资格要求与相关部门经理进行讨论 3 月 20 日:召集相关人员进行座谈,对职务描述和职务资格要求进行最终定稿 五、职务分析小组构成 组长:张大鹏(常务副总经理) 副组长:王建(人力资源部经理) 成员:赵校庆(人力资源部招聘专员) 刘需才(人力资源部薪酬专员) 设计阶段 在设计阶段要具体设计出具体的职务分析实施内容。 1、问卷调查法 问卷调查法的设计阶段需要编写一份比较详细的"职务分析调查表"。该"职 务分析调查表"能够比较全面的反映出该职务的工作内容、工作职责、职务任职 资格等内容。表 2--2 是一份样表。 2、 面谈法 面谈法的设计工作需要形成一个有效和完整的"面谈提纲",面谈提纲的内 容和"职务分析调查表"的内容基本相同。这里列举了一些职务分析面谈时的关 键问题,职务分析人员可以根据具体情况,有选择的使用。 表 2--3 职务分析面谈问题举例 职务分析面谈问题样本 (1)请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么? (2)请问你在哪个部门工作?请问你的部门经理是谁?你的直接上级是谁? (3)请问你主要做哪些职务?可以举一些实例。 (4)请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 (5)请问你对哪些事情有决策权?哪些事情没有决策权? (6)请讲讲你在工作中需要接触到哪些人? (7)请问你需要哪些设备和工具来开展你的职务?其中哪些是常用的?哪些只 是偶尔使用?你对目前的设备状况满意吗? (8)请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责?可以举些实例。 (9)请问你任务做好这项职务需要什么样的文化水平?需要哪些知识?需要什 么样的心理素质? (10)如果对一个大专学历层次的新员工进行培训,你认为需要培训多长时间 才能正式上岗? (11)你觉得目前的工作环境如何?是否还需要更好的环境?你希望哪些方面 得到改善? (12)你觉得该工作的价值和意义有多大? (13)你认为怎么样才能更好的完成工作? (14)你还有什么要补充的? (15)你确保你回答的内容都是真实的吗? 信息收集阶段 1、问卷调查法步骤: (1)事先需征得样本员工直接上级的同意,尽量获取直接上级的支持; (2)为样本员工提供安静的场所和充裕的时间; (3)向样本员工讲解职务分析的意义,并说明填写问卷调查表的注意事项; (4)鼓励样本员工真实客观的填写问卷调查表,不要对表中填写的任何内 容产生顾虑; (5)职务分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题; (6)样本员工填写完毕后,职务分析人员要认真地进行检查,查看是否有 漏填、误填地现象; (7)如果对问卷填写有疑问,职务分析人员应该立即向样本员工进行提问; (8)问卷填写准确无误后,完成信息收集职务,向样本员工致谢。 2、面谈法步骤: (1)事先需征得样本员工直接上级的同意,尽量获取直接上级的支持; (2)在无人打扰的环境中进行面谈; (3)向样本员工讲解职务分析的意义,并介绍面谈的大体内容; (4)为了消除样本员工的紧张情绪,职务分析人员可以以轻松地话题开始; (5)鼓励样本员工真实、客观地回答问题,不必对面谈的内容产生顾及; (6)职务分析人员按照面谈提纲的顺序,由浅至深地进行提问; (7)营造轻松的气氛,使样本员工畅所欲言; (8)注意把握面谈的内容,防止样本员工跑题; (9)在不影响样本员工谈话的前提下,进行谈话记录; (10)在面谈结束时,应该让样本员工查看并认可谈话记录; (11)面谈记录确认无误后,完成信息收集职务,向样本员工致谢。 在信息收集完成之后,要形成调研报告,表 2--4 为一份调研报告的实例: 表 2--4 职务分析调研报告实例 职务分析调研报告实例 时间:2 月 3 日 9:30 至 11:30 地点:小会议室 职务分析人员姓名:XXX 被调研职务:开发部经理姓名:XXX 一、部门及你个人做哪些工作? 1、具体开发 2、审查其他开发人员的开发文档 3、安排调研及外出工作 4、召集开部门会议 5、组织技术讨论与学习 6、向行政部申请本部门办公用品 7、系统维护 8、组织整理部门办公环境 9、整顿部门纪律 10、请假审批 11、设备申请预批 12、与部门人员沟通 二、部门现行开发作业流程 1、收到要求调研的信息(来源:(副)总经理、市场部) 2、准备调研计划(包括确定调研时间、地点、调研提纲;第一次调研由市场部 进行联系) 3、实施调研 4、整理调研报告 5、出需求规格说明书(要取得用户签字) 6、出概要设计书、详细设计书 如果中标: 7、修改概要设计书、详细设计书 8、编码(产生的技术文档有:开发报告、变更报告、开发总结等) 9、测试及调试(产生的技术文档有:测试报告、软件问题报告等) 10、编写验收报告、使用说明书、维护手册 11、组织验收(小项目:开发部组织;大项目:开发部、市场部联合组织) 12、交工(文档:项目总结) 13、软件维护(由相关开发人员进行) 三、工作中最难解决的问题? 1、文档管理。文档出不齐,给以后开发造成相当大的阻碍 2、上级领导安排的临时任务 3、不必要的维护,浪费时间 4、越权领导 四、最容易职责不明的工作有哪些? 1、光盘管理。 2、上网。 3、小设备的申请及调换。 4、其他部门的幻灯片制作。 五、建议 1、建议由开发部保管光盘; 2、培训只有大批新员工同时到来时进行,个别进入公司的新员工通过具体工作 进行培训; 3、建议建立细致的技术人员的考核办法,将考核工作量、工作难度,并与工资 挂钩; 4、建议由 XXX 部负责公司 NT 服务器的软件管理,硬件管理及 SUN 服务器的 网络管理 信息分析阶段 信息分析阶段是将各种收集信息方法所收集到的信息进行统计、分析、研 究、归类的一个过程。在信息分析阶段最好参照企业以前的职务分析资料和同 行业同职位其他企业的相关职务分析的资料,以提高信息分析的可靠性。 在信息分析过程中,还可以请求基层管理者提供帮助,确保没有什么疑点。 信息分析阶段,需要分析以下几方面的内容: 基本信息如职务名称、职务编号、所属部门、职务等级等; 工作活动和工作程序,如工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工 具、工作流程、人际交往、管理状态等; 工作环境如工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的 舒适程度等; 任职资格如年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等;基本素质 如学历要求、专长领域、职务经验、接受的培训教育、特殊才能等; 生理素质如体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等;综合素质如语言 表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、 性格、气质、兴趣等。 结果表达阶段 结果表达阶段的主要是编写职务描述和职务资格要求。具体的职务如下: (1)职务分析人员编写职务描述和职务资格要求初稿; (2)与样本员工、样本员工上级、企业管理顾问等人员讨论职务描述和职 务资格要求的具体内容; (3)确定试行稿; (4)试行期使用无误后,确定为正式文件。 如何编写职务描述和职务资格要求 职务描述的编写 职务描述的编写依据的是职务分析的成果。"职务描述"文件中一般包括基 本信息、工作活动和工作程序、工作环境、任职资格、其他事项等方面的信息。 表 2--5 是一个"招聘专员"的职务描述。 职务名称:招聘专员 所属部门:人力资源部 直接上级职务:人力资源部经理 职务代码:XL--HR--021 工资等级:9-----13 工作目的:为企业招聘优秀、适合的人才。 工作要点: 1、制定和执行企业的招聘计划 2、制定、完善和监督执行企业的招聘制度 3、安排应聘人员的面试工作 工作要求:认真负责、有计划性、热情周到 工作责任: 1、根据企业发展情况,提出人员招聘计划; 2、执行企业招聘计划; 3、制定、完善和监督执行企业的招聘制度; 4、制定面试工作流程; 5、安排应聘人员的面试工作; 6、应聘人员材料管理; 7、应聘人员材料、证件的鉴别; 8、负责建立企业人才库; 9.完成直属上司交办的所有工作任务。 衡量标准: 1、上交的报表和报告的时效性和建设性; 2、工作档案的完整性; 3、应聘人员材料的完整性 工作难点:如何提供详尽的工作报告。 工作禁忌:工作粗心,留有首尾,不能有效的向应聘者介绍企业的情况。 职业发展道路:招聘经理、人力资源部经理。 任职资格: 1、工作经验:三年以上大型企业工作经验 2、专业背景要求:曾从事人事招聘工作 2 年以上 3、学历要求:本科,大专以上需从事专业 3 年以上 4、年龄要求:25 岁以上 5、个人素质:独立工作能力强,工作认真,责任心强,善于表达,积极热情; 四级英文,熟练使用 MSOffice。 职务资格要求的编写 职务资格要求编写的依据是职务分析的成果。"职务描述"文件中一般包括 基本信息、知识素质要求、心理素质要求和综合素质要求等。 表 2--6 是一 个"招聘专员"的职务资格要求的实例。 职务名称:招聘专员 所属部门: 人力资源部 直接上级职务: 人力资源部经理 职务代码:XL--HR--021 工资等级: 9-----13 (一)生理要求 年龄:23 岁至 35 岁 性别:不限 身高:女性:1.55M------1.70 米 男性:1.60M------1.85M 体重:与身高成比例,在合理的范围内均可 听力:正常 视力:矫正视力正常 健康状况:无残疾、无传染病 外貌:无畸形,出众更加 声音:普通话发音标准、语音和语速正常 (二)知识和技能要求: 1、学历要求: 本科,大专以上需从事专业 3 年以上 2、工作经验: 3 年以上大型企业工作经验 3、专业背景要求: 曾从事人事招聘工作 2 年以上 4、英文水平:达到国家四级水平 5、计算机:熟练使用 WINDOWS 和 MS OFFICE 系列。 (三)特殊才能要求: 1、语言表达能力:能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况;并准 确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题 2、文字表述能力: 能够准确、快速的将希望表达的内容用文字表述出来 对文字描述很敏感。 3、观察能力:能够很快的把握应聘者的心理; 4、逻辑处理能力:能够将多相并行的事务安排的谨谨有条。 (四)综合素质: 1、有良好的职业道德,能够保守企业人事秘密; 2、独立工作能力强,能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者 非智力因素评价等职务; 3、工作认真细心,能认真保管好各类招聘相关材料; 4、有交好的公关能力,能准确的把握同行业的招聘情况。 (五)其他要求: 1、能够随时准备出差; 2、不可请一个月以上的假期。 岗位责任制存在的问题及对策 在我国,现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中,你都可 以查阅到厚厚的一本岗位责任手册, 在手册中有企业每个部门的部门职能和每 个职位的岗位职责,书写地非常细致和系统。 岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高,但就现实情况而 言,在多数企业里,岗位责任手册只是一套形式上的文件,并没有得到认真的 落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作,更没有将它真正的依据 进行绩效考评。 问题的根源 每家企业出现这类问题的原因各不相同。归纳起来,可以总结出以下几个 根源; 1、没有职务分析 一些企业从来没有进行过职务分析,岗位责任手册中的内容都是原模原样 的照搬其他企业的职位职责内容,有些可能会进行一些修改,但这种修改大多 是基于管理者的主观意愿进行的调整。这要草率的做法肯定不会的出符合企业 实际情况的岗位职责。 2、职务分析没有更新 有些企业也曾经做过职务分析,但"一稿定终身",企业并没有根据企业的 变化来重新进行职务分析,修订岗位职责的内容,造成岗位职责的内容与实际 工作不相符合。职位职责当然不会起到它的作用了。 3、缺乏认真的工作态度 一些企业在进行职务分析时,起初可能充满了热情,但由于工作烦琐,职 务量大,渐渐的对职务分析失去了认真的态度。这样就使职务分析职务变得形 式化了,并没有真实的反映出职务内容的信息,的出了不符合实际的职务描述 和职务资格要求。 4、缺乏一定的技术和经验 职务分析并不是一件简单的事务性职务,它要求职务分析人员有一定的专 业素质和专业背景。目前并不是光靠工作热情就能做好。目前,我国企业现有 的职位职责职责描述的质量都不是很高,比如有些岗位责任中只有工作内容, 而没有工作责任。 5、缺乏对职务资格要求的使用 岗位职责只包含了职务描述中的内容。职务分析中的另一个重要内容职务 资格要求并没有得到体现,更别说进行利用了。如果职位中的人员并不具备岗 位的任职资格,可想而知,再精确的岗位职责、再好的管理制度也没有什么意 义。 缺乏对职务资格要求的有效使用,是一个很普遍的问题。 具体的对策 1、认真进行职务分析 没有进行职务分析的企业,应该认真、细致地进行职务分析,得到真正对 企业有用的信息和成果文件。职务分析的方法选择和步骤一定要根据企业的实 际情况进行选择。职务分析人员也要对职务分析进行更加深刻的理解。使职务 分析的成果真正对企业有用。 2、及时地修改 当企业涉及到岗位相关信息发生变化时,要进行进行相关的职务分析,对 发生变化的内容进行重新地修改。使职位职责能够随时适应企业的人力资源管 理的需求,并使岗位责任制能够认真地贯彻下去。最好能建立一个岗位职责审 核制度,每一个季度或每半年,对所有的正在使用的岗位职责进行一次梳理, 及时的发现问题,处理问题。 3、 将职、权、责、利统一 多数企业的职位职责中一个普遍的问题是没有把岗位的职、权、责、利有 效的统一起来。职就是工作内容,权就是为完成工作而应享有的权力,责就是 职务中应该承担的责任,利是完成工作应该得到的收益。职、权、责、利的统 一,就是将岗位的工作内容与岗位的权利、责任和员工的收益统一起来。有工 作就有相应的权力和责任,工作的好坏和奖惩挂起钩来。 4、进行人力资源盘点 人力资源盘点是指对企业所有的人员进行摸底调查,清楚的了解员工的各 项素质和能力。根据人力资源盘点的结果,参照职务资格要求文件,将不符合 上岗资格要求的员工进行转岗,或者进行岗位培训。最终使企业每位员工能够 胜任自己的职务。 职务设计 职务设计是指企业为了提高工作效率,而采取的修改职务描述和职务职务 资格要求的行为。在企业刚成立时,管理者对企业职务设置、职务职责、管理 流程的思考就可以理解为一个职务设计的过程。当然,描述这里讲的 "职务设 计"是指企业已经存在了一段时间后的对职务设置、职务职责等的重新的思考和 设计。职务设计的目的是优化人力资源配置,为员工创造更加能够发挥自身能 力,提高工作效率提供有效的管理环境保障。 职务设计的时机 在一些几种情况出现时,人事经理可以考虑职务设计的问题了: 1、职务设置不合理 职务设置并不是很合理,有些职务工作量大,经常无法按时完成工作;有 些职务工作量小,上班有很多空余时间。提高了人力资源成本,同时破坏了员 工之间的公平和和谐,有些员工可能会产生抵触情绪,影响了工作进展。 2、企业计划进行管理改革 由于企业的发展,或市场的变化,企业计划对现有的经营模式和管理模式 进行改革时,人力资源部门应该配合企业的改革进行相应的职务设计,使职务 能够适应新形势的需要。 3、员工职务效率下降 员工工作效率下降的原因很多。如果是由于员工已经对现有职务没有兴趣 或新鲜感而产生的效率下降,就应该考虑对这些职务进行职务重新设计。 职务设计 职务设计的原则 美国管理学家哈克曼在一篇文章中曾经提出了职务分析的以下几个原则: 1、充分考虑技能的多样性; 2、充分考虑任务的完整性; 3、要向员工阐明每项任务的意义; 4、要设置职务反馈环节。 哈克曼认为,满足了上述的原则,就可以使员工体验到工作的重要性和自 己所负的责任,及时了解工作的结果,从中产生高度的内在激励作用,形成高 质量的工作绩效及对工作高度的满足感。 职务设计的形式: 常见的职务设计的形式有以下四种: 1、工作轮换: 工作轮换是指在不同的时间阶段,员工会在不同的岗位上进行工作。比如 人力资源部门的"招聘专员"工作和"薪酬专员"的工作,从是该项工作的员工可 以在一年进行一次工作轮换。 工作轮换的优点在于:给员工更多的发展机会,让员工感受到工作的新鲜 感和工作的刺激;使员工掌握更多的技能;增进不同工作之间员工的理解,提 高协作效率。 但它也有一定的局限性:首先,它只能限于少部分的工作轮换,大多数的 工作是无法进行轮换的,因为很难找到双方正好都能适合对方职务资格要求的 例子;另外,轮换后由于需要熟悉工作,可能会使职务效率降低; 2、工作丰富化: 也叫充实工作内容,是指在工作内容和责任层次上的基本改变,并且使得 员工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任。充实工作内容主要是让 员工更加完整、更加有责任心的去进行工作,使员工得到工作本身的激励和成 就感。 3、工作扩大化 工作扩大化是指工作的范围扩大,旨在向工人提供更多的工作,即让员工 完成更多的工作量。当员工对某项职务更加熟练时,提高他的工作量(相应的 也提高待遇),会让员工感到更加充实。 4、以员工为中心的工作再设计 它是将组织的战略、使命与员工对工作的满意度相结合。在工作再设计中, 充分采纳员工对某些问题的改进建议,但是必须要求他们说明这些改变对实现 组织的整体目标有哪些益处,是如何实现的。 工作丰富化的步骤: 工作丰富化是职务设计最普遍的应用形式之一。下面作一个较为详细地介 绍: 1、遵循的五条原则 在《再谈:你如何激励职工?》一书中, 弗莱德里克·赫兹伯格(frederick herzberg)认为,在工作丰富化时,应注意遵循下列 5 条原则: (1)增加在要求; (2)赋予员工更多的责任; (3)赋予员工职务自主权; (4)职务反馈; (5)技术培训。 2、开展工作的时机 出现以下四种情况之一,可以考虑工作丰富化: (1)实现工作丰富化的代价不大:主要是指完成的难度不大,和对企业可 能造成的负面影响不大。 (2)员工的工作效率下降,工作情绪不高,缺乏职务热情,没有工作积极 性和主动性。 (3)物质激励的收效不大。通过物质激励很难改变现状; (4)增加员工责任感和工作自主权很可能会有效的提高工作业绩。 3、诊断工作丰富化问题的方法: (1)观察法: 通过实际观察来了解员工在工作中具体存在哪些问题影响了工作效率。观 察法适合于中小型企业,和作业流程单一的企业。观察法可以很快的发现比较 浅层的管理问题,但很难发现深层次的问题。 (2)面谈法: 通过与当事人进行面谈,来了解情况的一种办法。 (3)分析工作流程法: 将职务流程进行重新分析,最好能通过具体实例来进行分析,以期发现问 题的症结; (4)结构线索法: 寻找通常与低劣的工作情况相联系的职务环节。通过这些环节来整理出原 先职务设计中的问题。 (5)调查问卷法: 调查问卷法是一种比较可靠,且易于操作的方法。特别是对某个职务的所 有员工进行相同的问卷调查,通过对问卷调查的分析往往能够找到问题的症结。 采用调查问卷法时,问卷的设计非常重要。问卷的内容应该包括基本信息、工 作内容调查、职业发展调查、适应性调查、相关问题调查等五个方面内容。表 2--7 是一个"工作丰富化诊断问卷调查表"实例。 表 2--7 工作丰富化诊断问卷调查表 4、工作丰富化的核心内容: (1)与客户联系: 如果员工能够直接与客户接触,从客户那里直接了解到产品的使用情况, 可以使员工增添强烈的成就感和自豪感,这是工作丰富化的最有效的手段。 (2)自行安排工作计划: 每个人都喜欢主宰自己的行为,员工在工作时也不例外。大多数员工都有 能力安排自己的工作计划。上级只需确定最后期限或目标。这是提高员工主动 性的一个有效方法。 (3)对整个任务的所有权: 尽可能的让员工完成一件完整的职务。比如,与其让其组装机器的某个零 件,不如让员工组装整个机器,因为后者更能激发员工的责任感和成就感。 (4)直接反馈: 可能的减少反馈的环节和层次。比如,产品的质量问题报告与其在经理手 中互相传递,不如直接有质量检验员交给质量问题的当事人。如果这种反馈不 夹杂管理者的批评,员工能更好的进行自我批评,从而自觉的提高产品的质量。 小结 职务分析是指通过观察和研究,确定关于某种特定的性质的确切情报和 (向上级)报告的一种程序。 职务分析的最终成果是产生两个文件:职务描述和职务资格要求。职务描 述规定了对"事"的要求,如任务、责任、职责等等;职务资格要求规定了 对"人"的要求,如知识、技术、能力、职业素质等等。人力资源部门应通过职 务说明和职务资格要求来指导人力资源管理职务。 职务分析的方法有观察法、问卷调查法、面谈法等。 职务分析的五个阶段是计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶 段、结果表达阶段。 职务设计是指企业为了提高工作效率,而采取的修改职务描述和职务职务 资格要求的行为。常见的职务设计的形式有以下四种:工作轮换、工作丰富化、 工作扩大化、以员工为中心的工作再设计。 附一:职务分析面谈问题清单 附二:常见职务的职务描述和任职资格要求 1、“销售部经理”职务描述 2、“销售代表”职务描述 3、“产品部经理”职务描述 4、“技术支持部经理”职务描述 5、“行政部经理”职务描述 6、“人力资源部经理”职务描述 7、“财务部经理”职务描述 8、“出纳”职务描述 9、“会计”职务描述
30 页
407 浏览
立即下载
塑造卓越领导力与高效能执行力-培训PPT
塑造卓越领导力与高效能执行力 目 录 1 现象与本质 2 执行之术 3 执行之力 4 执行经理 5 经营人力 1 现象与本质 案例思考 案例分析 常见问题 案例思考 经理与客户谈判没有成功,回来后,写了一封信。其语言有些过激。然 后,交给秘书去邮寄了。可是,过了 20 多天仍没有回音。经理又写了一 封信。重新说明要求,并有道歉之意 。这时,秘书看了看经理笑笑说: “这封信不用寄了,上封信我就没寄。”经理发怒说:你……你到财务上 多领一个月的工资,给我走人。 1 、你给这个经理打多少分?为什么? 2 、你给这个秘书打多少分?为什么? 3 、假如你是这个经理你怎样处理? 4 、假如你是这个秘书你怎样处理? 案例分析 “ 问题比答案更重要 ” 1 、确定问题 2 、分析问题 3 、解决问题 给问题定位 简单的,为什么做不好? 给问题定性 会做,为什么做不好? 量化问题 是什么原因让我们看不 问题的本质因素 是什么 不断自我否定,勇 于承担责任 到问题本质? 敢于创新,不断创 新 行有不顺,反求诸 已 5 常见问题 5 4 2 问题四 问题二 1 3 问题三 问题一 不善始善终、 嘴高手低 · 只知其理、 不善其行 问题五 虎头蛇尾 敷衍、拖沓、 松散、马虎 6 无事生非、 做不到位、 做负效劳动 做事总是欠 问题六 缺一点 “ 三胡”现 象 - 胡弄、胡 干、胡说 2 执行之术 发现问题三不放过 解决问题三措施 解决问题三步曲 发现问题三不放 具体 找不到 不放 责任人 过 找不到问 题的真正 原因不放 过 问题得 不到 解决决 不放 过 解决问题三措施 紧急措施 过渡措施 根治措施 紧急措施 过渡措施 根治措施 Go ahead and replace it with Go ahead and replace it with Go ahead and replace it with your own text. This is an your own text. This is an your own text. This is an example text. example text. example text. 解决问题三步曲 现场 回到发生问题的现 场研究方案是否可 行,若可行,要形 成规范的操作平台 和工作流程,变成 例行的活动。 试 点 3 1 三步 曲 亲自到现场发现问题,按一级 上溯的原则排查,查出问题发 生的环节及责任人 2 路 线 用互动的方式 来找出解决问 题的路线 3 执行之力 发现问题三不放过 解决问题三措施 解决问题三步曲 谢谢您的支持!
12 页
540 浏览
立即下载
战略领导力模型BEI访谈/战略领导力素质模型研讨会
战略领导力素质模型研讨会 研讨会目的 了解影响组织绩效的四环模型 掌握素质 / 素质模型的概念 掌握华为战略领导力素质模型中每个素质的内涵 了解素质模型下一步的应用 研讨会的期望 全身心投入 及时提问 把手机调至震动 会后可以向别人解释华为战略领导力模型的含义 四环模型、素质模型和素质介绍 整合的人力资源管理体系 领导力 素质模型 使命 管理 素质模型 岗位族群 素质模型 组织核心 能力 岗位族群 岗位描述 职责明确 管理职责的 相互关系 领导力发展 薪酬政策和体系 后备干部培养计划 绩效管理体系 培训与发展 招聘与选拔 关键绩效 指标 人力资源规划 关键成功 因素 工作文化 战略 业务流程和组织架构 远景 岗位评估 领导者对组织氛围有巨大影响,进而影响公司绩效 领导素质 工作需要 领导有效性 业务框架 领导风格 70% 组织氛围 30% 公司绩效 伟大的领导: 创建良好的工作氛围 不止采用一种领导风格,而是具备了多种领导风格,并知晓在适当的时候 采用适当的风格 了解自身行为及内在驱动因素 正确知晓他们在团队中的角色 为什么不同的团队业绩好、坏不同? P=f(person, situation) 绩效= f( 人,环境 ) 内因与外因的相互作用 什么是组织气氛 组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受。是“工作地 点的氛围”,一个影响个人及团队行为方式的标准、价值 观、期望、政策和过程的混合体。它是人们对“我们在这 里的工作方式”的感受。 组织气氛 “ 对工作环境的感觉” 创造“明星”绩效的关键 员工非凡动力的源泉 积极的氛围能够强化员工忠诚 伟大的领导者能够取得其员工 20% 到 30% 的额外付出,因为 他们创造了积极的组织氛围,这意味着员工…… 越忠诚, 就越具有创造性、越专注 - 哈佛大学 六大组织气氛 Flexibility 灵活性 Responsibility 责任性 Standards 工作标准 Rewards 激励 Clarity 明确性 HAY×éÖ¯Æø·ÕÎʾí Team commitment 团队承诺 组织气氛评估结果 (例子) 组织气氛调查结果 100 90 80 现状 理想的状态 70 60 50 40 30 20 10 0 灵活 责任 标准 奖励 明确 团队 总体氛围 组织气氛的重要性 组织气氛方面的提升将导致不同的绩效结果: – 组织气氛提升 10% 将导致净营业收入提高 7.9% ( 跨国石油公司数据 ) – 组织气氛提升 14 % 将导致第一年收入增长 5.1% ( 美国寿险公司 ) – 组织气氛提升 12% 将导致销售额提高 5.1% ( 跨国消费品公司 ) – 组织气氛提升 13% 将导致利润提高 8.8% ( 美国寿险公司 ) – 组织气氛提升 10% 将导致员工流失率下降 2.4% ( 综合数据 ) 灵活性 员工对于工作中受制约程度的感受; 在多大程度上,他们认为工作环境中存在着妨碍他们做好工作的不必要的 规章制度、工作程序、和其它的条条框框的制约; 他们的新想法,新观念可以被接受的程度。 责任性 员工对工作中所拥有的授权程度的感受; 他们在工作中无须事事请示上级的程度; 他们感觉必须对工作结果完全负责的程度。 工作标准 员工所感受到的管理层强调改善绩效和要求大家全身心投入工作的程度; 员工感受到其企业及其员工个人是否有又有挑战性、又可以达到的目标的 程度; 管理层对平庸工作表现的忍耐程度。 激励 员工感觉到出色的绩效能得到承认和奖励的程度; 对绩效的承认和奖励,同工作表现出色的程度直接相关的程度; 人们对自己绩效水平的了解程度; 明确性 每个员工都感觉清楚地了解自己的工作要求和职责; 每个员工都清楚地理解他们的工作要求和职责与组织的宏观目标之间的关 系。 团队承诺 员工的团队自豪感; 在需要时付出额外努力的意愿; 相信组织中每个人都在为共同目标努力的程度。 组织气氛调查的内涵 灵活性 将官僚主义减到最少 : 员工不受条条框框约束的程度。 创新:员工受到鼓励去锐意创新的程度。 组织气氛调查的内涵 责任性 授权 : 员工感觉到他们在工作中无须事事请示上级,可以对工作结果完全 负责的程度; 冒险 : 员工受到鼓励可以冒合理风险的程度。 组织气氛调查的内涵 标准 提高:员工所感受到的管理层强调改善绩效的程度; 卓越 : 员工感受到的管理层设定高标准和有挑战性目标的程度。 组织气氛调查的内涵 激励 基于绩效水平的奖励 : 员工所感受到的管理层基于绩效水平进行奖励的程度; 承认和赞扬 : 员工在多大程度上感受到被认可和表扬而不是被恐吓和批评 。 组织气氛调查的内涵 明确性 使命与方向 : 员工对公司的远景目标以及实现远景目标的行动计划的清晰 程度; 对组织和岗位的理解 : 员工对组织架构、岗位要求以及公司的有效运作的 清晰程度。 组织气氛调查的内涵 团队承诺 意气相投 : 同事之间互相信赖和喜爱的感觉; 合作精神 : 员工互相帮助去完成工作的程度; 奉献精神 : 员工在需要时乐于加班加点的程度; 团体荣誉感 : 员工对他们所工作的部门或组织感到骄傲的程度。 管理风格 管理者创造组织气氛的手段 行为模式 根据形势调整行为方式的能力 应用各种不同风格 强制型 Coercive 权威型 Authoritative 亲和型 Affiliative 民主型 Democratic 领跑型 (以身作则型) Pace Setting 辅导型 Coaching 强制型 主要目标 : 立即、无条件地服从 通过单向的指令方式,发出大量的指示; 要求员工立即服从或遵守管理者发出的指示; 通过严密的监控实施控制; 依赖于负面的或校正型的反馈指出员工的错误; 不是通过对服从指示者的奖励,而是通过声明不服从者的不良后果来激励员工 。 权威型 主要目标:为组织、员工指出长远的目标和方向 为组织制定明确长远目标和方向,并向员工做透彻阐述; 在不伤害自己权威的情况下,征求员工对于组织长远目标以及最佳实施方案的见解; 把宣传推动组织目标 / 方向看作管理者的核心任务; 从员工与组织长远利益的关系出发,通过解释组织目标背后的理由,取得员工的支持; 根据组织发展的战略方向,制定衡量工作绩效的标准并进行相应的监控; 平衡使用积极和消极的反馈来激励员工。 亲和型 主要目标:建立管理者与员工以及员工与员工之间的和谐关系 特别重视推动同事之间友好往来; 重视满足员工的情感需求,少强调工作指令、目标以及标准等; 关心员工,强调能使人开心的事情(如:工作保障、额外福利、家庭与工作平衡 等); 利用各种机会给予员工积极的反馈,避免与绩效相关的对抗; 对员工进行奖励时,个人特性与工作表现一样重要。 民主型 主要目标:建立员工对组织的承诺,激发产生新的想法和观点 相信员工有能力为自己和组织制定正确的方向; 邀请员工参与对其工作有影响的决策过程; 经常召开会议倾听员工心声; 对员工成绩予以奖励,避免采取负面反馈或惩罚。 领跑型 主要目标:要员工高标准地完成任务 以身作则,身先士卒; 高标准,并期望他人理解所要求遵循的工作方式或采用的策略背后的道理; 对授权感到担心; 如果员工的表现达不到要求,就把任务拿过来自己做; 不同情不良的工作表现; 当员工遇到困难和寻求帮助时,亲自动手解决问题; 只就眼前的工作与他人协调。 辅导型 主要目标:促进员工的长远发展 帮助员工清楚地认识他们的优点和不足; 鼓励员工建立长期的职业发展目标; 对于管理者和员工在员工发展过程中的角色责任和员工达成共识; 在说明道理的基础上,及时地对员工进行持续的指导,并提供有利于员工发展的 反馈; 为了促进员工长远的发展,可能放低眼前工作的标准。 管理风格量表:举例 管理者 A 100% 100% 90% 80% 90% 80.60% 80% 71.90% 70% 63.40% 70% 60% 60% 50% 50% 40% 40% 30% 30% 19.20% 20% 20% 11.30% 10% 0% 21.40% 10% 强制型 鼓动型 亲和型 民主型 榜样型 教练型 为什么要研究素质 我们在日常工作中可以发现 – 在几乎每一个岗位上,都有绩效好和绩效一般的员工。 – 在一些复杂程度较高的岗位上,高绩效者的工作效率要高出一般员工的 50% 。 – 与一般员工相比,高绩效者往往会采取不同的方法或行为来完成他们的工作。 如果我们模仿高绩效者的行为方式,一定可以帮助我们提高自己的绩效! 胜任素质 (Competency) 方法的历史简介 美国外事局甄选驻外联络官( Foreign Service Information Officer , FSIO ),发 现原有的甄选方式下选出的驻外联络官在绩效表现上有着巨大差异,甄选技术预 测性低 由于哈佛大学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉,美国外事局聘请麦克里 兰博士负责驻外联络官的甄选项目 在该项目中,麦克里兰博士摒弃一切原有的主观判断标准和条件,在不同绩效的 FSIO 人群中抽取被访谈者,结合关键事件法和动机测量方法中的主题统觉测验, 提出行为事件访谈( Behavioral Event Interview ) 最终发现:智商、性别、种族 等原有的甄选标准无法预测 FSIO 的工作业绩,而 -些潜在的、深层次的心理特征影响着 FSIO 的工作业绩,并总结出决定 FSIO 的 工作业绩的三种核心测量指标 – 跨文化的人际敏感性 – 对他人的积极期望 – 快速进入当地政治网络 该项目结束后,麦克里兰博士整理了项目成果和若干项测量指标,提出了能力素 质模型 ( Competency Model )方法 “ 胜任素质模型”对企业发展至关重要 “ 胜任素质模型”对企业发展至关重 要,一份对北美 1000 家公司的调 查显示: 未将核心能力与企业经营战略挂钩的 公司,其三年期股东总回报为 10% ; 将核心能力与企业经营战略挂钩的公 司,其三年期股东总回报为 14% ; 使用将核心能力与企业经营战略挂钩 的人力资本管理计划的公司,其三年 股东总回报为 30% 。 一般来讲,世界 500 强公司的股东回 报每增加 1% ,将使其市场价值增加 6150 万美元。 30 25 20 15 三年期股东回报 10 5 0 A公司 未将核心能力 与企业经营战 略挂钩的公司 B公司 将核心能力 与企业经营战 略挂钩的公司 C公司 将核心能力与企业 经营战略挂钩的人力 资本管理计划的公司 什么是素质 素质是那些可以达成高绩效的技能 , 知识 , 价值观 , 自我形象及动机等的 组合 技能 知识 对高绩效来说 是必要的,但 不是充分的 社会角色与价值观 自我形象 特质 动机 提供长远成 功的驱动力 素质的组成 技能 个人运用他所掌握知识的方式和方法。 如可以驾驶车辆,可以有 效地面试挑选应聘者。 知识 个人在某些领域内掌握的知识的总和。 如掌握法律方面的知识, 懂得财务方面的知识等。 社会角色与 价值观 个人呈现给社会的形象。 作为一个领导者。 自我形象 个人对自己的形象定位,以及个人看待自 己的方式。 自认为是个老师。 个性特点 相对可以持续较长时间的个人行为特点, 往往表现为一种性情或气质。 如是个很好的聆听者,比 较自信或自负等。 动机 对行为不断产生驱动、影响作用的想法。 如想要自我成就某些事情 ,想通过影响别人来获得 满足感等。 素质的特点 素质是 : 描述可以观察到,可以衡量的行为 可以提高和发展的行为特征 素质不是 : 描述个人内在的潜在因素 无法改变的个性特征 基于过去的需要 与绩效无关的想像中的成功特点 基于目前和未来的经营需要而选定的 驱动高绩效的关键因素 认识动机 看图片写故事: 请花一分钟的时间看一下下页的图片,然后写一段不少于 150 字的故事。 在故事中描述出故事发生的背景、人物、他(她)们的对话、动作、想法 及感受。 动机 动机是一种持续、反复地对目标状态的一种关注,这种关注是一种自然、 自发的动力,它可以激发、引导和选择特定的人的行为。 动机的这种对目标状态的关注,往往通过幻想或白日梦体现出来。 总括起来 , 动机分为三种 : – 成就动机 – 亲和力动机 – 影响力动机 成就动机 基本特征:达到或超过代表卓越的标准,以及改进和提高个人的工作表现 。 当成就动机被激发起来时,人们下意识地关注: 比别人表现更出色,这里的“别人”是作为某种卓越水平的代表; 达到或超过自我设定的卓越标准; 完成新的、独特的或革新性的工作; 对个人事业进步做长期的打算和规划 亲和力动机 基本特征:建立和保持亲密、和谐,友好的人际关系或避免损害或中止这种人际 关系。 当亲和动机被激发时,人们下意识地关注: 建立、恢复或保持和谐友好的人际关系,被别人喜欢或接受; 在与他人分离或结怨后,希望恢复与别人的良好关系; 把集体活动看作与别人交往的机会 影响力动机 基本特征:对别人产生或施加影响。 当影响力动机被激发时,人们下意识地关注: – 影响他人的强有力的行为(如侵略性的行为); – 不请自来地为别人提供帮助、建议或 支持; – 通过限制别人行为或生活条件的方法来控制他人; – 影响、说服他人接受自己的想法或者按自己的意志做事、而不是妥协 或尝试去理解别人; – 试图给别人或者全世界留下深刻印象 激起他人强烈的积极或消极的情绪反应; 自己的名声、地位或实力 动机是如何过滤信息的? 亲和力动机 该人关注于船上 的人坐在船边。 他 / 她写道:几 个朋友欢聚在一 起,集体乘船漂 游。这表现了他 / 她对人际关系 的关注和个人兴 趣。 影响力动机 该人关注于站立的 人。她写道:一个 船长正在指挥,并 努力激发船员以赢 得帆船比赛的胜利 。这是一种影响他 人的思维方式。这 将很自发地体现在 影响力动机为主导 的人身上。 成就动机 该人关注于船尾的 绳索和设备。他 / 她写道:人们正在 测试一个新的、很 高级的船模设计, 并努力使其成功。 这反应了以成就动 机为主导动机的人 的关注点。 麦克利兰的能力素质辞典 战 略 导 向 搜 集 信 息 适 专 把 责 自 应 业 握 任 信 调 性 未 心 心 整 来 成 就 导 向 外在行为 成就行为模型 内在动机 成就驱动力 培 养 人 才 团 队 合 作 组 织 文 化 认 同 客 户 服 务 导 向 亲和行为模型 亲和驱动力 影 人 组 监 响 际 织 控 力 理 理 能 解 解 力 影响行为模型 影响驱动力 结 交 能 力 归 纳 思 维 演 绎 思 维 与动机相关的行为 使用电话的行为特点 成就动机 亲和力动机 影响力动机 实用性地使用 使用电话保持 传递、传播信息 电话-例如“你要干 个人关系-例如“我 打策略性内容的电话 只是打电话跟你聊聊天 接到的电话大多是与 嘛?” 。” 打更多的电话 策略性信息有关 与动机相关的行为 运动 成就动机 亲和力动机 个人化的运动项目, 群体或团队主导的运 个人化或群体性的运 可 立即拿自己与标准 动项目-例如排球、 动项目,目的是通过 比较的 -例如跑步、 垒球、篮球 取胜、押宝、或对有 打高尔夫球 影响力动机 声望的场景和战略性 的伙伴的选择来影响 别人 与动机相关的行为 阅读 成就动机 亲和力动机 大多数是非小说读物- 浪漫小说 例如技术期刊、以及各 人物性格丰满的小说, 种教程 侦探小说 例如:珍妮奥斯汀 影响力动机 政治和历史人物传记 神学、宗教、哲学及 心理学 表现政治谋略、性侵 犯和暴力的小说 岗位的要求 岗位要求与个人动机 感到沮丧:当你乐于付出的远远超出工作要求时-你的工作对你来说缺乏挑战 成就动机 亲和力动机 影响力动机 你的动机 岗位的要求 痛苦不堪:当你的工作对你的要求远远大于你乐于付出的程度 成就动机 亲和力动机 影响力动机 岗位的要求 你的动机 岗位要求与个人动机 你会感到无聊:虽然你的动机特性同工作要求相一致,意味着你找对了职业, 但你的工作对你却不再具有挑战性 。 成就动机 亲和力动机 影响力动机 你的动机 岗位的要求 你会精疲力竭:虽然你的动机特性同工作要求相一致,意味着你找对了职业,但是 你的工作对你的要求远远大于你所能够或你所愿意付出的程度,以至于你将无法长 久地干下去 成就动机 亲和力动机 影响力动机 岗位的要求 你的动机 什么是素质模型 与绩效直接相关的素质的组合。 是能够针对特定的组织、族群、角色区分绩效的一系列相互关联的素质。 素质模型设计的总流程 优秀领导者行为事件访谈 优秀领导者行为访谈会 解 码 (coding) 中高层管理者领导力测评 关于公司文化 / 远景 / 战略 目标的材料 素质模型数据库 解读 标杆研究 华为战略领导 力素质模型 BEI 访谈提纲 被访谈者: 访谈者: 日期: 访谈前的准备 准备好录音机、录音带、电池、笔、名片 得体的着装 访谈提纲 被访者的基本资料 访谈的地址、地点、时间 注意事项: 建议在访谈前将双方的手机调整到振动档 调整座位位置确保录音机可以录到访谈双方的声音 为自己和被访者准备好一杯水 访谈介绍 访谈方法介绍 姓名、职务、公司 访谈的目的 感谢对方并自我介绍 强调个人的行为(不是“ 我们” ) 强调具体的行为(“拍电影”的 比喻) 访谈资料的运用 将会被文字录入、分析及用以建 造模型 就访谈过程中经常性的打断表示抱歉 明确访谈需要录音 强调保密性原则 确认被访者有无疑问并进行解答 开始录音 “ 今天是 2005 年 X 月 X 号 X 时, 我是 Hay 集团的顾问 XXX, 和 X 总 做访谈, X 总,我可以得到您的允 许 开始录音吗?” BEI 访谈流程图 两年内发生的具体 事件: 项目介绍及 被访者对素 质的基本认 知 1 、成功的 故事 2 、有挫折 感的故事 被访者的看法 关键人才在迎 接挑战实现组 织发展方面的 应具备的素质 总结 3 、成功的 故事(可 选) 10 分钟 60 - 90 分钟 10 分钟 5 分钟 关键职业发展阶段 目前职位 请用 2-3 分钟简单概述您的职业发展经历? 您认为最关键的几次职业发展转折点? 为什么您这么认为? 职位名称 : 管理层级: 主要职责: 职位名称 : 管理层级: 主要职责: 职位名称 : 管理层级: 主要职责: 关键点 : 1. 地区 ? 2. 事件 ? 3. 工作内容 ? • 工作职责 • 整体工作成果 • 最突出成就 • 管理层级 ( 管辖预算 / 人员规模 ) 被访谈人现任职位信息 您认为目前您在本职位上遇到的最大的困难包括什么 ? 1. 2. 3. 4. 您认为未来您所在职位将面临的最大的挑战包括什么 ? 1. 2. 3. 您认为过去您在本职位上最大的工作动力和激情来源于什么 ? 1. 2. 3. 被访者对关键人才素质的基本认识 故事开始前需要强调: 请选取最近在您的工作中发生的( 1.5-2 年内)一件 令您感到很高兴很成功 的事情! 在您讲述故事的过程中,请注意告诉我们 您当时做了什么? 您当时想了什么? 您当时说了什么? 您当时的感受是什么? 在开始前,我会先引导您把您的故事结构描述一下 故事 1: 成功事件 故事整体概述 : 为什么您认为是成功的? ______________________________ 能体现个人参与的事件标题 • • • • • • 起因或背景是什么? 主要涉及人员及角色? 事情的发展 ? 具体的例子? 您当时具体做了什么?说了什么 ? 您当时的想法和感受 ? 事情的结果 ( 包括姓名及关键动词 ): 被访谈者个人亲身参与的关键点: (关键点的解释) 时间跨度 开始 ... ‹ ‹ ‹ ‹ ‹ 结束 您说了什么、做了什么、想了什么、有什么感受、在您的感受的背后有什么想法?请关注您的参与部分。您觉得 事件结果 : 成功之处在哪里?您的贡献是什么?对公司的影响是什么? 故事 2: 挫折事件 故事整体概述 : 为什么您认为是挫折的? ______________________________ 能体现个人参与的事件标题 • • • • • • 起因或背景是什么? 主要涉及人员及角色? 事情的发展 ? 具体的例子? 您当时具体做了什么?说了什么 ? 您当时的想法和感受 ? 事情的结果 ( 包括姓名及关键动词 ): 被访谈者个人亲身参与的关键点: (关键点的解释) 时间跨度 开始 ... ‹ ‹ ‹ ‹ ‹ 结束 事件结果 : 您说了什么、做了什么、想了什么、有什么感受、在您的感受的背后有什么想法?请关注您的参与部分。您觉得 成功之处在哪里?您的贡献是什么?对公司的影响是什么? 故事 3: 成功事件 故事整体概述 : 为什么您认为是成功的? ______________________________ 能体现个人参与的事件标题 • • • • • • 起因或背景是什么? 主要涉及人员及角色? 事情的发展 ? 具体的例子? 您当时具体做了什么?说了什么 ? 您当时的想法和感受 ? 事情的结果 ( 包括姓名及关键动词 ): 被访谈者个人亲身参与的关键点: (关键点的解释) 时间跨度 开始 ... ‹ ‹ ‹ ‹ ‹ 结束 事件结果 : 您说了什么、做了什么、想了什么、有什么感受、在您的感受的背后有什么想法?请关注您的参与部分。您觉得 成功之处在哪里?您的贡献是什么?对公司的影响是什么? 被访者的看法 告诉被访者讲故事的环节已经可以了,要进入下一个环节了。 为保证组织的持续的、健康的发展,请问您觉得关键 人才应该具备什么 样的素质? 行为事件访谈初步发现 被访谈者突出素质优势: 被访谈者明显素质弱势: 华为战略领导力素质模型 华为战略领导力素质模型 97 年,华为请 HAY 做人力资源开发顾问, 2005 年,再次请 Hay ,做领 导力培养、开发和领导力素质模型的建立,为其全球战略布局、领导干部 队伍持续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 发展组织能力 发展个人能力 发展客户能力 关注客户: 定义——这是一种致力于理解客户需求,并主动用各种方法满足客户需求 的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户(内外)。 层级四:想客户所未想,创造性地服务客户。 层级三:探索并满足客户潜在的需求。 层级二:解决客户的担忧,主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一:响应明确的客户需求。 发展客户能力 建立 伙伴关系: 定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的 共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务 的行为特征。 层级四:寻求共识,实现双赢。 层级三:共同发展伙伴关系。 层级二:开展对话。 层级一:对外开放,建立联系。 发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点 、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征 。 层级四:鼓舞士气,影响团队。 层级三:授权团队。 层级二:设定高绩效团队的行为期望。 层级一:任务式领导。 发展组织能力 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会,以不断提升组织能力、流程和结构的 行为特征。 层级四:进行组织或流程的重新设计,建立干部梯队,一持续提升绩效。 层级三:匹配人力资源,发现、培养后备干部。 层级二:指导团队。 层级一:理解执行组织、流程,并识别需要改进的领域。 发展组织能力 跨部门合作 定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性 帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。 层级四:整体利益最大化。 层级三:主动理解其他部门需要,采取行动提供帮助,寻找双赢。 层级二:处理冲突,愿意妥协。 层级一:尊重他人,并贡献自己的观点。 发展个人能力 理解他人 定义——这是一种准确地捕捉和理解他人没有直接表露或只是部分表达出 来的想法、情绪以及对其他人看法的行为特征。 层级四:理解深层问题。 层级三:理解真实意图。 层级二:理解情绪和表达。 层级一:识别情绪和状态。 发展个人能力 组织承诺 定义——这是一种为了支持公司的发展需要和目标,愿意并能够承担任何 职责和挑战的行为特征。 层级四:为公司利益做出牺牲。 层级三:认同及传播公司核心价值观,以实际行动支持公司。 层级二:展现公司形象。 层级一:努力融入组织。 发展个人能力 战略思维 定义——这是一种在复杂模糊的情境中、用创造性或前瞻性的思维方式来 识别潜在问题、制定战略性解决方案的行为特征。 层级四:对业务重新构思或创造新的业务概念。 层级三:深入浅出地去洞察战略。 层级二:运用复杂的理念去实施战略。 层级一:通过发展趋势来实施战略。 发展个人能力 成就导向 定义——这是一种关注团队最终目标,并关注可以为公司带来最大利益的 行动的行为特征。 层级四:敢于冒经过评估的风险。 层级三:做出成本 / 效益分析。 层级二:设定并实现挑战。 层级一:把事情做得更好。 素质模型的应用 素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展规划 绩效管理 素质模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 素质模型在招聘和选拔中的应用 优点: 1. 2. 3. 增强岗位 / 任职者的匹配程度 降低流失率 更客观 方法: 1. 2. 针对性面试( Targeted BEI ) 评估中心( Assessment Center) 素质模型在培训和发展中的应用 优点: 1. 2. 3. 4. 缩短学习曲线 集中在关键行为上 根据工作、组织和个人的需要来制定发展的目标 有明确的里程碑来衡量进程 方法: 1. 2. 根据模型确定培训需求 根据模型中素质的描述来决定从哪方面发展自己 素质模型在职业发展及后备干部计划中的应用 优点: 1. 2. 3. 更好地支持提升的决策 减少关键的优秀员工的流失 防止人员需求的瓶颈出现 方法: 1. 2. 3. 辨认关键的岗位 建立个人档案(包括岗位和个人的素质要求) 根据档案进行评估、选拔和发展 素质模型在绩效管理中的应用 优点: 1. 2. 提供沟通的平台 传统绩效管理的着眼点在过去,素质管理的着眼点在将来 方法: 1. 2. 3. 年初沟通素质发展目标,成为绩效指标 根据素质模型中不同层级的定义来制定发展计划,通过辅导来帮助发展 回顾素质发展情况,成为整体绩效的一部分 素质模型在薪酬方面的应用 优点: 1. 2. 直接激励公司所期望的行为 薪酬投资用于更长期的绩效 方法: 1. 2. 3. 把薪酬的调整与素质发展水平相联结 根据包含素质水平的整体绩效确定奖励薪资的金额 逐步加强素质水平与薪酬的紧密联系
93 页
543 浏览
立即下载
【职场修炼】HR晋升必学:领导力与团队建设实务教练
【职场修炼】 21 世纪的市场环境,已经进入一个充分竞争的时 代,一个供大于需的时代。 产品同质, 价格同质, 市场同质。 企业应靠什么战略应对? 为什么员工混日子的态度难改? 为什么难以建立员工忠诚度? 为什么考核提高不了员工动力? 为什么总有人拆台和推卸责任? 为什么内部的意见总是难统一? 为什么管理人员不懂得感恩? 为什么很多人逐步失去了斗志? …… “ 作为老板,我十分珍惜和我一起创业的老员工, 但是他们让我很为难。我的企业已经今非昔比了, 但他们却都自以为是、思维僵化、不愿意学习,企 业重要的岗位都被“没有功劳也有苦劳”的人占住 了,导致新人上不来,公司氛围像一潭死水。” “ 作为老板,我觉得十分痛苦。我很清楚现在需要 的是协同作战,但是要让我下面这几个部门合作完 成一个项目,真是难!大家都是只管好自家一分三 亩地的态度,一谈到合作就互相打太极,推责 任。” “ 管理人员整体效率低下。每天要不断地发布命令 和指挥大家做事,忙得团团转,可企业中总有很多 应该做的事情没有人干,甚至连我明确做出指示的 事情好像也总是不能按时且保质保量地完成。” “ 销售经理走了,把渠道商和员工都带走了,公司 一下子面临困境,我这个老总慌神了。这家伙看上 去挺不错的,当时我怎么就没看出来啊!” 竞争激烈, 成本上升, 员工难招, 员工跳槽, 队伍不稳, …… —— 权威统计数据显示:企业失败 73% 源自人和组织 出问题。 有。 只有一条出路。 唯一必由之路是什么? —— 建立学习型的团队。 用工作培养人,而不是用人完成工作。 企业象学校,管理者象教师。 给予每一个人更多的机会。 每一项工作都是训练与考查的方式。 员工学习,企业学习,共享学习。 企业在学习中发展,员工通过学习成长。 1 、建立一个有效的组织; 2 、打造一支高效的核心骨干队伍; 3 、老板和经理人,都需要从“业余选手”向“专 业选手”转变。 风投公司主要看什么? 核心管理层的主要工作: —— 打造团队,培养中坚骨干 —— 研究组织的共同规律 黑社会(高度的忠诚度) 军队( 3 年 95% 流动 率) 企业(现代组织的代表) 企业管理的核心任务是建设组织。 有效运作的组织需要核心骨干成员。 大多数的普通员工,着眼于眼前利益; 组织核心骨干成员,着眼于未来前景。 高效: 核心: —— 具备岗位专业能力 —— 愿意全力以赴工作 —— 具备所需职业素养 —— 与企业间相互信任 如何培养公司高效核心骨干成员? 业余选手:管理凭感觉,决策靠爱好。 专业选手:管理循规律,决策按常识。 企业管理和决策的规律、常识、方法和原则,不需 要再在黑暗中摸索了! 1. 你知道所有一切; 2. 所有人都同意你; 3. 没有人和你争论问题; 4. 主要管理人员都跟你风格一致; 5. 全体员工都需要听从你指挥; 6. 你认为你的员工是被利益驱动的; 7. 你认为管理方法不需要再改变了; 8. 你的所有部下都没你经验丰富; 9. 你的指令经常执行不下去; 10. 你的部下不想进步。 今日学习的主题: 1 、如何打造团队整体的执行力和战斗力? 2 、如何消除企业内部责任推诿的问题? 3 、如何增加员工对企业的忠诚度和凝聚力? 4 、如何解决人浮于事、效率低下的问题? 5 、怎么改变员工习惯于原地踏步的现象? 6 、怎样克服环境压力打造企业竞争优势? 7 、如何让管理人员高效协作、协同作战? …… 分组: 确定小组成员、组长,提交名单。 小组讨论: 每个小组提交:公司存在的管理问题,汇总。 团队的概念 个性的差异 技能的差异 动机的差异 差异的价值 角色的不同 团队的建设 迈克尔•乔丹最大的优点是什么? 人无完人,有可能打造完美的团队吗? 在团队中,应强调统一性还是尊重个性? 考核体系应该更重视结果还是过程? 是不是只要有激励就可以提高绩效? 管理者的第一职责是什么? 管理能力是天赋,还是可以学到? 决策时更需要统一思想还是不同意见? 《西游记》人物分析 唐僧 孙悟空 猪八戒 沙和尚 目标明确, 信念坚定, 责任感强, 自我约束力强, 守住内心净土,任它外面的世界多精彩。 专业能力极强, 效率很高, 不拘小节, 任性、固执, 目标感一般。 脾气好, 人性化, 人缘好, 思维活跃, 情感丰富, 热爱生活, 善待自我, 活泼、乐观, 信息灵通, 爱好广泛, 善解人意, 关心他人, 擅于调节气氛, 心有灵犀不点通, 耐力差。 忠诚, 厚道, 踏实, 冷静, 细致, 责任心强, 一丝不苟, 任劳任怨。 团队 = 群体? 在今天,“团队”似乎随处可见,而人们也早已泛 滥地使用这个词汇了。 古人云:人心齐,泰山移。 我们也常说:“团结就是力量”。 中国有一句话叫做“人多力量大”。 参与测试者被分成四组,每组人数分别为一人、二 人、三人和八人。瑞格尔曼要求各组用尽全力拉绳, 同时用灵敏的测力器分别测量拉力。 测量的结果有些出乎人们的意料:二人组的拉力只 为单独拉绳时二人拉力总和的 95% ;三人组的拉 力只是单独拉绳时三人拉力总和的 85 %;而八人 组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的 49 %。 团队,是现代管理方法中的一个专业术语。 团队建设,是需要采用现代管理学中的团队建设原 理配备成员,进行训练与组织的专业化的管理工作。 没有经过专业化的流程进行组织的群体,不能够称 之为团队。 不同的成员拥有不同的想法和特长,并且能够互相 高度协作,从而能够实现取长补短,达到 1 + 1 > 2 的效果,提高工作效率和工作质量,这样的组织 就是团队。 团队,是拥有一个明确的共同目标,尊重每一个人 的个性、发挥每一个人的长处、避免每一个人的弱 点,能够用最理想的状态,来面对和解决所遇到的 任何问题和困难的群体。 群体,在英文中为 Group ; 团队,在英文中为 Team 。 团队不同于一般的群体。 团队效应: 1 + 1 > 2 建设一个团队并不是一件容易的事; 团队建设绝不是把人聚集起来那么简单的事情。 杰克 · 韦尔奇的时间分配原则…… 其一,团队最基本的成分——团队成员,是经过选 拔组合的,是特意配备的; 其二,团队的每一个成员都干着与别的成员不同的 事情; 其三,团队管理是要区别对待每一个成员,通过精 心设计和相应的培训,使每一个成员的个性特长能 够不断地得到发展并发挥出来。 1. 点子、刺激、能量,必须以光速传播。 2. 每天发现更好的办法。 3. 好主意来自四面八方,点子沟通要随时随地。 4. 旧组织核心在控制,新组织必须引入自由。 5. 最大支持和资源授予最优秀的人才。 6. 寻找有团队激励力的管理者。 7. 监控越少,成效越好。 8. 让优秀人才在公司主战场感受自身价值。 团队成员的共同理念。 团队成员的互补结构。 团队共同的训练学习。 团队内部的协作机制。 团队内部的沟通机制。 团队绩效的衡量体系。 团队拥有优秀的领袖。 专家 团队 在某一个领域深入钻研的人叫做专家。专家的价值 来自于对一个领域的深入和专注。 一群相同专业的专家,其集体价值不是把个体价值 相加得出的。 团队被认为比专家团体更加能够解决复杂问题。 但是,内耗的群体比个人的效率还要糟糕。 所以,聚众不等于团队,群体不等于团队,团体不 等于团队,团伙不等于团队。 最好的木匠最懂什么? 最好的领导最懂什么? 管理者的首要职责 —— 研究人性、研究组织、打造团队 富士康现象…… 本性与习性 职业经历与专业技能 社会动机 同理心、感性与理性 …… ..\曹操的用人谋略.doc Personality (个性、性格)包括: Temperament 和 Character Temperament 本性、性情、禀性 : 人的与生俱来的个性倾向。 Character 习性、品质、素养 : 人的随着成长获得的个性习惯。 The Keirsey Temperament Sorter® -II ——(KTS®-II) I vs E: ed S vs N: T vs F: J vs P: 内向型 Introverted 和外向型 Extrovert 感知型 Sensory 和直觉型 Intuitive 思考型 Thinking 和感觉型 Felling 评判型 Judging 和探究型 Perceiving 内向 愿意独处 令人兴味索然 善于倾听 少言寡语 三思后言 文字表达强 外向 善于交际 为他人充电 口若悬河 不爱倾听 以说代思 口头表达强 感知 直觉 更关注客观现实 更关注内心想法 讲究现实主义 理想主义 看、听、闻、尝、摸 想象、沉思、冥想、幻想 具体、特殊、现在怎样 抽象、一般、将会怎样 关注细节 心不在焉 脚踏实地 奇思怪想 注重思考 注重感觉 直言不讳 热情友好 尊重客观事实 重视情感因素 坚持原则和理性 考虑他人感受 适应冲突,不怕不和谐 为了和谐宁愿违反原则 秉公执法,义正词严 对不义的决定很为难 掩盖情感 情感外露 裁判 理解 遵循计划 不断调整 按部就班 随机应变 做决定迅速 保持灵活性 认真完成任务 追求工作乐趣 喜欢时间表 顺其自然 喜欢决定下来 喜欢不断完善 容易失去机会 容易误过时限 I vs E: 用于区分人的社交类型 S vs N: 区别所关注的是外部还是内心世界 T vs F: 人自我管理、选择和做决策的方式 J vs P: 人处理信息、安排生活的方式 SJ Guardians (ESTJ, ISTJ, ESFJ, ISFJ) —— 守护型 SP Artisans (ESTP, ISTP, ESFP, ISFP) —— 技艺型 NT Rationales (INTP, ENTP, INTJ, ENTJ) —— 理性主义者 NF Idealists (INFP, ENFP, INFJ, ENFJ) —— 理想主义者 分析每个人的个性类型。 统计各组结果。 分析《西游记》人物个性。 Guardians ( SJ ):追求归属感、责任感、条理 性、可靠、现实主义、遵守规矩 Artisans ( SP ):自由、冲动、冒险、灵活、 创造性、精力旺盛、无拘无束 Rationales ( NT ):理性、逻辑、细致、实在、 独立性、关注大局、善于学习 Idealists ( NF ):积极、热情、人缘好、讲信 用、理想化、有目标、追求完美 Guardians ( SJ ):过程、细节 Artisans Rationales ( NT ):战略、统筹 Idealists ( SP ):策略、技巧 ( NF ):外交、协调 《西游记》中的人物个性。 I vs E S vs N T vs F J vs P 唐僧 I N T J 孙悟空 E S T P 猪八戒 E N F P 沙和尚 I S T J 唐僧 NT Rationales 孙悟空 SP Artisans 猪八戒 NF Idealists 沙和尚 SJ Guardian 1 、诚信正直 2 、勇于负责 3 、心态积极 4 、行为主动 5 、坚持学习 6 、沟通协作 7 、服务意识 专业技能蜘蛛网 责 任 心 专业技能水平 一些组织的特点之一:大多数岗位需要的 是本事不大,但责任心强的人。 麦当劳:组织设计的典范。 通过培训可以提高责任心。 友好合作型——追求共同利益最大化 个人主义型——追求个人利益最大化 妒忌竞争型——追求他人利益最小化 个人动机会影响一个人对组织目标的认同程度。 组 织 目 标 认 同 专业技能水平 理念 价值观 使命 愿景 宗旨 定位 组织文化 使组织的目标清晰化。 提高组织的凝聚力。 提高组织目标的认同程度。 发挥人的长处,避免人的弱点。 1 、晨会、夕会、总结会; 2 、沟通、思想交流; 3 、张贴宣传企业文化的标语; 4 、树立先进典型; 5 、网站建设; 6 、权威演讲、培训; 7 、组织参观学习; 8 、典型故事; 9 、文体活动; 10 、引进新人,活跃气氛; 11 、开展评优活动、表彰; 12 、领导人的榜样作用; 13 、创办企业报刊; 14 、员工联欢、聚会; 15 、人性化、引进目标管理。 团队需要个体的差异。 只有不同的平凡人,才能构成不平凡的团队。 《西游记》中,少一个类型的人不行;都是同一个 类型的人更不行。 当问题从一个角度看是难题时,换个角度可能就非 常简单。 增加团队的视角,将能够增加解决问题的可能性。 不同个性、不同视角、不同思路、不同特长、不同 技能的组合,更加有利于解决困难的问题。 “ 决策的第一规则是,听取不同的意见。” “ 绝大多数人考虑问题的角度都是不全面的。” “ 最好的决策是在不同意见的冲突和矛盾中产生 的。” 在复杂的难题面前,一群禀赋和技能迥异的人, 可能会比一群专业相同的专家还容易找到更好 的答案。 为什么? 假设解决一个问题需要用 50 个工具。 设想小周掌握 20 种,小王掌握 12 种。 小周完全掌握小王所掌握工具的可能性有多大? 大约是 1,000,000,000 分之 4 ! 专家也不可能掌握 50 种。 不是专家也可能掌握专家所不掌握的。 释迦牟尼曾问他的弟子:“一滴水怎样才能不干 涸?” 弟子们面面相觑,无法回答。 释迦牟尼说:“把它放到大海里去。” 个人再完美,也就是一滴水;一个优秀的团队就是大 海。 就是利用团队。 个人不可能没有缺点, 但是团队可以是完美的。 所以,一个有高度竞争力的组织,包括企业,不可 以要求有完美的个人,但是应该要有完美的团队。 项羽和刘邦争霸天下的故事: 项羽在推翻秦王朝的战争中起了非常关键的作用, 属于实力派人物,其势力远远超出刘邦,而且他 “力拔山,气盖世”。 反观刘邦,不仅本领不如张良、萧何、韩信这“兴 汉三杰”,而且还“好酒及色”,早在当亭长时, “廷中吏无所不狎侮”。 项羽:“此天亡我也,非战之罪也。” 刘邦:“夫运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如 子房(张良);镇国家,抚百姓,给饷馈,不绝粮 道,吾不如萧何;连百万之众,战必胜,攻必取, 吾不如韩信。三者皆人杰,吾能用之,此吾所以取 天下者也。项羽有一范增而不能用,此所以为吾擒 也。” 从现代组织学角度看,刘邦因团队而取胜。 一个人没有团队精神将难成大事; 一个军队没有团队精神将难以取胜; 一个企业如果没有团队精神将成为一盘散沙; 一个组织如果没有团队精神将缺乏战斗力; 一个民族如果没有团队精神也将难以强大。 组织为什么需要成员的个性差异? 因为组织需要不同的角色。 实干者 CW (Company Worker ) 协调者 CO (Coordinator ) 推进者 SH (Shaper ) 智多星 PL (Planter ) 情报员 RI (Resource Investigator ) 监督者 ME (Monitor Evaluator ) 凝聚者 TW (Team Worker ) 完美者 FI (Finisher ) 条理 秩序 勤奋 耐力 规则 标准 缺乏灵活性 影响力 信任感 凝聚力 自制力 不果断 效率 速度 积极 粗放 容易得罪人 标新立异 思维活跃 想象力 才华 个性 脱离现实 对环境敏感 善于发现 交际能力 灵活性 持续力差 冷静 理智 客观 判断力 规矩性 原则性 容易降低士气 对内部敏感 随和 关注组织气氛 协调力 容易优柔寡断 尽善尽美 细致 一丝不苟 细节 挑剔 容易焦虑 自我评价分析 统计各组结果 实干家 CW :务实,顺从,可靠,保守 协调者 CO :沉着,自信,有抑制力 推进者 SH :思维敏捷,开朗,主动探索 智多星 PL :个性强,有思想,不拘一格 情报员 RI :外向,热情,好奇,消息灵通 监督者 ME :清醒,理智,谨慎,客观 凝聚者 TW :交往,沟通,温和,敏感 完美者 FI :勤奋,认真,细致,有紧迫感 实干家 CW :组织能力,勤奋,经验,自制力 协调者 CO :集思广益,兼容不同意见,客观 推进者 SH :有干劲,效率,主动,积极行动 智多星 PL :才华横溢,想象力,智慧,知识 情报员 RI :联系广泛,不断探索,迎接挑战 监督者 ME :判断力,分辨力,公正性,严格 凝聚者 TW :适应环境,促进合作,说服能力 完美者 FI :理想主义,追求完美,持之以恒 实干家 CW :缺乏灵活性,有把握才有兴趣 协调者 CO :智能和创造力并不超常,不果断 推进者 SH :爱冲动,易急躁,好激起争端 智多星 PL :无拘无束,不拘小节,自以为是 情报员 RI :兴趣不稳,没有耐力,保密能力差 监督者 ME :没有说服力,死板,固步自封 凝聚者 TW :优柔寡断,左顾右盼,好人主义 完美者 FI :拘泥于细节,不洒脱,不切实际 实干家 CW :唐僧、沙和尚 协调者 CO : 唐僧 推进者 SH : 孙悟空 智多星 PL : 情报员 RI : 监督者 ME : 沙和尚 凝聚者 TW : 猪八戒 完美者 FI : 猪八戒 猪八戒 沙和尚 100 90 80 70 60 50 40 30 系列1 20 10 0 CW CH SH PL RI ME TW FI 中和威公司角色测试表.xls 华亿达角色测评结果.xls 团队需要不同的角色 团队不能够由同一角色的成员组成 团队成员的角色越齐全越好 角色不齐全是团队的缺陷 部门、公司成员的个性组成分析; 部门、公司成员的角色特征分析; 部门、公司的个性组成不足分析; 部门、公司的角色组成不足分析; 部门、公司如何弥补现有的不足? 人无完人。 但是,团队却可以达到完美。 用团队优势超越个人的缺陷。 木桶原理…… 彼得 德鲁克: “ 团队的功能就是让平凡的人做出不平 凡的业绩。” —— 让组织变得完美。 世界已经进入团队协作的时代。 作为个体,发掘和培养你自己的独特之处,也许是 你的一项技能或才分,你人生经历或职业生涯中与 众不同之处。 这一点能够让你从全新的视角看问题。 这种优势对组织的贡献是可以相加的。 如何让成员为组织增加价值? 如何让组织利用成员的多样性解决复杂问题? 如何让平凡的人做出不平凡的事? 团队需要设计 团队目标 团队文化 团队结构 个体与集体 灵活性与规范性 内部特征与外部特征 定战略, 建班子, 带队伍。 有的团队可能多了一个人; 有的团队可能少了一个人。 不能预测一个团队一定成功, 却可以预测一个团队一定失败。 提拔谁? 团队成员的共同理念。 团队成员的互补结构。 团队共同的训练学习。 团队内部的协作机制。 团队内部的沟通机制。 团队绩效的衡量体系。 团队拥有优秀的领袖。 组织是由每一个成员构成的。 显然,组织的效率,来源于成员之间的协同。 而“协同”涉及人的职业素养、主观意愿、心理素 质、自由意志、情绪态度和情感诉求。 组织中的每一个成员有各自的“价值立场”。 共同的目标需要基于共同的“价值前提”。 组织的成员只能依据共同的价值前提,才能够做出 共同的目标选择,并愿意为共同目标做出承诺和做 出贡献。 核心理念是企业长盛不衰的根本信条。 核心理念包括两部分内容: ( 1 )核心价值观(信念),即一整套企业经营指 导思想、规律和原则; ( 2 )核心目标或使命,即企业存在的最基本原因 或理由。 我相信一家公司成败之间真正的差别,经常可以归因 于公司激发了员工多大的精力和伟大的才能,在帮助 这些人找到彼此共同的宗旨方面,公司做了什么?… …公司在经历代代相传期间发生了许多变化时,如何 维系这种共同的宗旨和方向感?……(我认为答案在 于)我们称之为信念的力量,以及这些信念对员工的 吸引力。 我坚决相信任何组织想继续生存和获得成功,一定 要有坚强的信念,作为所有政策和行动的前提。其 次,我相信企业成功最重要的唯一因素,是忠实的 遵循这些信念……信念必须始终放在首位。如果政 策、做法和目标违反了根本的信念,它们就必须改 变。 “ 要是有人要我们从对出色企业的研究中提 炼出一条真理,来作为我们奉劝企业的管理者们的一 条忠告的话,我们会乐于这样来回答:‘先确定你们 的价值体观系吧。’” ( 1 )保持整个企业经营目的的统一性; ( 2 )为配置企业资源提供依据或标准; ( 3 )建立统一的企业氛围和环境; ( 4 )明确企业发展方向与核心业务; ( 5 )协调企业内外部各种关系和矛盾; ( 6 )为企业树立用户导向的思想; ( 7 )表明企业的社会责任和态度。 试想,正是“让世界更加欢乐”这一崇高的 企业使命,令多少的迪士尼员工对企业、对 顾客,对社会倾注了无限的热情和心血。 再例如,上个世纪 20 年代,美国电话电报公司 确定自己的使命为:“让每一个美国家庭,每一 个美国企业都能安上电话。”在这一使命的激励 下,美国电话电报公司在其后的 30 年中取得了 巨大的商业成功。 我们知道,美国微软公司在创立之初提出的口号是: “让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电 脑”;而且“每台电脑都用微软的软件产品”。这 一口号同美国电话电报公司当初为自己确定的使命 如出一辙。这样的使命和目标,鼓舞了微软成千上 万的员工积极主动、全力以赴的为美好明天而拼搏。 世界因不同而丰富多彩,人类因差异而个性纷呈。 优秀的团队必须建立在成员的个性、能力、兴趣和 特长的差异之上。 人才的优势互补:不同的个性、不同的能力、不同 的特长、不同的爱好。用这些完全不同的人组建团 队。 曹操用人的故事…… 个性是指一个人的“脾气”、“性格”等,它是 一个人身体上的、精神上的、心理上的,遗传、 嗜好、倾向、气质、思想、精力、学历、经验, 以及全部的生活情况的表现。俗话说“一个神一 个像,一个人一个样”,人的个性既丰富多彩, 又千差万别。 在企业中,我们常常可以看到有的人外向,有的人 内向;有的人泼辣,有的人宁静;有的人健谈,有 的人寡言;有的人急躁,有的人温和;有的人风度 翩翩、彬彬有礼,有的人不修边幅、不拘礼节…… 在优秀的团队中,不同的个性可以实现取长补短。 《团队的智慧》的两位国际知名作者琼 · R · 卡扎 巴赫和道格拉斯 · K · 史密斯一再强调,要精确地 区分团队和一般性的团体: 团队不是指任何在一起工作的群体。 团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观 点、对他人提供支持并尊重他人个性、兴趣和成就 的价值观念。 团队不要求统一性。 “ 有些人认为区别对待的做法会严重影响到团队 精神,但在我看来这是不可能的。你可以通过区别对待 每一个人而建立一支强有力的团队。瞧瞧棒球队——每 个人都必须认为比赛里有自己的一份,不过这并不意味 着队里的每一个人都应该得到同等对待。我深刻地体会 到,比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最 合理地配置运动员,谁就会成功。这一点对于商业来说 没有任何不同。” 对人区别对待表明了团队对个性的尊重。这里 恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件 事情,而要求团队成员都发挥自我去做好这一 件事情。 团队高效率的培养、团队精神的形成,其基 础是尊重个人的兴趣、个性和成就。设置不 同的岗位、选拔不同的人才,给予不同的待 遇、培养和肯定,让每一个成员都拥有特长, 都表现特长。并且,这样的氛围越浓厚越好。 一个新观点:“培训是最好的投资。” 英国作家肖伯纳:“两个人各自拿着一个苹果,互 相交换,每人仍然只有一个苹果;两个人各自拥有 一个思想,互相交换,每个人就拥有两个思想。” 在诺基亚,一个经理就是一个教练,他要知 道怎样培训员工来帮助他们做得更好,不是 “叫”他们做事情,而是“教”他们做事情。 诺基亚是移动电话市场的旗舰厂商,在市场竞争日益 激烈的情况下,诺基亚的移动电话销售增长率持续高 于市场增长率,从 1998 年起它就位居全球手机销售 龙头,目前占有全球 1/3 的市场份额,几乎是位居 第二的竞争对手市场份额的两倍。诺基亚在中国的投 资超过 17 亿美元,建立 8 个合资企业、 20 多家办 事处和 2 个研发中心,拥有员工超过 5,500 人。 移动通信行业发展快速,只有 10 年历史的手机, 产品几乎每 18 个月就更新换代。为反映这一行业 特性,诺基亚在中国的 5000 多名员工的平均年龄 只有 29 岁。 诺基亚希望他们能跟上快节奏的变化,采取“投资 于人”的发展战略,让公司获得成功的同时,每个 个人也可以得到成长的机会。 麻省理工学院的一项研究表明: 员工在被问及“在什么情形下,你学到的东西最 多”时, 有 67% 的人回答“通过与工作伙伴一同开展工 作”, 只有 20% 的人回答是“通过个人做研究”, 不到 2% 的人认为是“通过工具书或公司资料”。 敬业精神是团队精神的重要组成部分。 根据盖洛普进行的 42 项独立研究表明,在大部分公 司里, 75% 的员工不敬业。 如何提高敬业精神? 培训与共同学习,是提高员工敬业精神的重要手段。 激励在什么时候才能发挥最佳效果? 能力不足的时候,与敬业精神和态度无关,不是要 不要激励的问题,而是需要训练。 1. 良好的工作环境; 2. 培训机会; 3. 帮助规划职业生涯; 4. 有工作头衔; 5. 认可、称赞; 6 .给予一对一的指导; 7. 额外的责任; 8. 团队氛围、集体活动; 9. 有休假; 10. 表彰先进。 茶满了…… 乔布斯: Stay Hungry, stay foolish. 常保求知若 饥,常存谦卑若愚。 保持好奇心,保持敏感心 乔布斯座右铭“ Stay hungry, stay foolish” 的意 境: “ 我们必须了解自己的渺小。 如果我们不学习,科技发展的速度会让我们五年后 被清空。 所以,我们必须用初学者谦虚的自觉,饥饿者渴望 的求知态度,来拥抱未来的知识。” 用工作培养人,而不是用人完成工作。 企业象学校,管理者象教师。 给予每一个人更多的机会。 每一项工作都是训练与考查的方式。 员工学习,企业学习,共享学习。 企业在学习中发展,员工通过学习成长。 企业的学习能力、 企业员工的学习能力、 企业管理班子的学习能力, 是一个企业的第一生产力。 研究表明:企业投资于员工学习,可以获得 5 倍以 上的回报率。 一个组织的学习能力,是其竞争优势的核心; 恰当的技术、技能与以协作为基础的学习相结合, 正成为公司成长的基本战略。 营造一种使员工沉浸其中的气氛,使公司成为一个 以创新为导向的“学校”,使工作成为“被支付报 酬的学习” 。 单打独斗的时代已经过去,合作变得越来越重要。 现在在诺贝尔获奖项目中,因协作获奖的占 2/3 以 上。在诺贝尔奖设立的前 25 年,合作奖占 41% , 而现在则跃居 80% 。 传说,在远古的时候,上帝创造了人类 …… ..\goose_story.ppt 成员的团队合作能力,需要通过学习来培养,需要 组织进行系统的训练来培养,提高这种能力是管理 者的职责。 在学习型组织里,更加容易产生协作关系。 组织的成员缺乏团队意识,缺乏团队协作精神,不 是组织成员的问题,是组织的功能不健全,是组织 的缺陷,是管理者的责任。 20 世纪初,英国的乡村有一套牛奶配送系统,将牛奶送 到顾客门口。由于牛奶瓶没有盖子,山雀与知更鸟常常毫 不费力,便在顾客开门收取牛奶前,先一步享用。后来, 随着厂商加装了铝制的瓶盖,山雀与知更鸟便不再拥有这 “免费早餐”。 但到了 50 年代初期,当地的所有山雀(约 100 万 只)居然都学会了刺穿铝制瓶盖,重开“免费早 餐”的大门。反观知更鸟,却只有少数学会,始终 没有扩散到大多数。 很明显,山雀经历了组织学习的过程,借助个体的创新技 能,传送给群体成员,成功的增加了族群对环境的适应力。 但问题是,为什么山雀可以,而知更鸟却不能呢? 生物学家发现,山雀在年幼时期,就已习惯和同类 和平相处,甚至编队飞行。而知更鸟则是排他性较 强的鸟类,势力范围内是不允许其他雄鸟进入的, 同类之间基本上是以敌对的方式沟通。因此,虽然 两者同属鸟类,但和谐相处的山雀,比起互相敌视 的知更鸟,更能学习互助,进化程度更高。 沟通是合作的开始,优秀的团队一定是一个沟通良 好、协调一致的团队。 小明的裤子…… 有效沟通是团队的一个重要功能。因此,沟通不好, 也是管理者的责任。 研究显示,世上 70% 的麻烦事,皆因沟通不良所 致。 沟通不到位的主要原因是双方之间缺乏互相了解。 美国知名主持人林克莱特一天在节目中问一名小朋 友…… 1 、微笑和赞赏有移山之力。 2 、倾听是最高明的演说家。 3 、真诚是最有效的技巧。 4 、争论会强化对手的硬性。 5 、指责会引爆炸药包。 6 、抱怨会留下不好的印象。 7 、设法激发他人的高尚动机。 8 、说服别人从肯定开始。 9 、自己的想法不强加于别人。 10 、喋喋不休会毁掉好感。 两个旅行中的天使 …… 目标管理是进行有效沟通的一种解决办法。 管理者有义务在组织中创造有效沟通的环境,而不 要等待成员自动沟通。 人与人之间存在“沟通漏斗”现象: 一个人通常只能说出心中所想的 80% , 而对方听到的最多只能是 60% , 听懂的却只有 40% , 执行时,只有 20% 了。 你心中的想法也许很完美,但下属执行出来的甚至 差之千里。 1 、管理就是沟通,沟通再沟通; 2 、沟通是管理的浓缩; 3 、管理者需要的最基本能力,就是有效沟通; 4 、不善于倾听不同的声音,是管理者最大的疏忽; 5 、企业管理过去是沟通,现在是沟通,未来还是 沟通; 6 、沟通创造效益。 1 、琢磨和奖励其能出彩的最大优点。 2 、控制和辅导其最自以为是的缺点。 3 、别因其缺点和短板而错误授权、托付。 4 、及时恰当的给予帮助,但不过度承诺。 5 、小心其自尊心的敏感点。 6 、及时奖励成绩,及时指出错误。 7 、管理其情绪和欲望。 8 、因人而采用合适的谈话方式。 9 、帮助其规划人生未来。 1 、仔细倾听领导的意见,认真记录。 2 、凡事主动报告,不隐瞒,工作方式要透明。 3 、勿自以为是,与上司分享成绩。 4 、不管业绩如何让领导明白你的工作态度。 5 、不要漏掉领导交代的事情,及时回复执行的情况。 6 、不要把领导拖入执行细节中,让领导轻松。 7 、优先处理和重视领导关心的问题。 一个团队需要一套公平、透明的、符合专业化水准 的绩效评估与考核体系,对成员的绩效做出评价。 团队当中的每一个成员都有对公平的要求。 公平可分为程序上的公平和结果上的公平。 程序上的公平比结果上的公平更能对团队成员产生 影响。 主要考核结果,还是过程? 农业化管理:以结果为导向,追求奇迹,依靠英雄, 渴望全才。 工业化管理:重视每个过程,相信概率,依靠团队, 优势互补。 考核的重点:每一步达到标准,而不是只看结果。 企业关心什么? 希望员工、部门、管理人员怎么做? 企业提倡什么? 销售经理的考核…… 正确识人、用人、管人,把梯子正确地靠在墙上,让人爬 到正确的位置,是领导者的职责。 领导者的作用在于保证梯子以正确的角度、靠在正确的墙 上的正确的位置。 要使组织具备有效团队的功能,领导者需要懂得如何正确 的建立组织规则。 员工是把事做正确的人,领导是做正确的事的人。 龙永图在日内瓦湖上的经历…… 一个人没有规则意识会被认为素质低,一个领导没 有规则意识也决不是一个优秀的领导。 美国 IBM 公司老板汤姆斯 · 沃森的故事…… 篮球之神迈克尔 · 乔丹:“一名伟大的球星最突出 的能力就是让周围的队友变得更好。” 一个卓有成效的管理者最突出的能力,是让组织的 成员变得更加优秀,更加具有团队精神,更加有价 值和有成就。 时代需要英雄,更需要伟大的团队。乔丹之所以伟 大,是因为他是一个懂得团队建设的卓有成效的管 理者,他是一个优秀的团队领袖。 境界一:员工因为你的职位而服从你; 境界二:员工因为你的能力而服从你; 境界三:员工因为你的培养而服从你,感恩于你对 他们的尊重、培养和付出; 境界四:员工因为你的品德、为人、魅力、风范, 而拥戴你。 一般管理者做到境界三已属难得,境界四则需要拥 有深厚的领导技能。 乔布斯逝世了。一代伟人离我们而去。 他是美国创新精神的代表, 是过去一百年全世界 最伟大的企业家。 他一手领导开创了 PC (苹果电脑) , 数字电影 (玩具总动员),数字音乐( iTunes) ,无线互联 (iPhone) 四大工业。 他是真正硅谷的儿子。如果硅谷只为一个人下半旗, 就应该是乔布斯。 很少有人能改变世界,乔布斯做到了; 很少有人能创造历史,乔布斯做到了; 很少有人具有如此的想像力和创造力,乔布斯做到 了; 很少有人的离去让整个世界震惊,乔布斯做到了! 在悼词中将乔布斯称为“美国最伟大的创新领袖之 一”, 赞赏他“拥有非凡的勇气去创造与众不同的事物”, 认为“他改变了我们的生活,重新定义了整个行业, 并获得了人类史上最罕见的成就之一——改变了我 们每个人看世界的方式。” ① 人家在幻想你在行动; ② 人家在游戏你在干活; ③ 人家在度假你在读书; ④ 人家在忽悠你在思考; ⑤ 人家在辩解你在认错; ⑥ 人家在放弃你在坚持; ⑦ 人家在索取你在付出; ⑧ 人家在炫耀你在拜师; ⑨ 人家跌倒趴下你跌倒再爬起。 一个人如果老是看到别人的缺点,却看不到优点,就绝不 能委任他从事管理工作。 绝不应该委任那种对人不对事的人,即总是询问“谁是对 的”,而不问“什么是正确的”。 那种害怕下属比自己能干的人,绝不能提拔。 绝不应该提拔那种重才不重德的人。如果他缺乏正直的性 格,无论他多么有知识、有才华、有成就,也都会造成重 大损失。 第一重境界:结果管理,以结果为导向; 第二重境界:过程管理,在流程中监控; 第三重境界:能力管理,以培训教育为手段,帮助 员工进步; 第四重境界:理念管理,即做到与员工共享价值观、 使命、愿景。理念管理是最高境界。 想:有思考能力,有思路才有出路 听:善于倾听,兼听则明 写:能迅速把思维条理化 说:能进行有效的沟通与表达 教:由“裁判员”向“教练员”转变 做:身先士卒,且执行能力强 分组讨论: 本部门在团队建设方面存在的问题是 什么? 公司团队建设方面存在哪些问题? 差异互补 角色齐全 功能均衡 用人之长 容人之短 主动补位 心理契约 1 、差异互补—— 团队成员的多样性。 2 、角色齐全—— 色。 功能完整,补充所缺的角 3 、功能均衡—— 木桶原理,结构合理。 4 、用人之长—— 地方的财富。 人,没有废物,只有放错 5 、容人之短—— 世界上没有完美的人。 6 、主动补位—— 换位思考,角色转换。 7 、心理契约—— 充分沟通,达成默契。 中坚骨干团队成员的基本特质: 忠诚度 专业化 从人类基本关系着手,研究忠诚度的来源: 母子、父子 夫妻 兄弟姐妹 同学同事 …… 养育之恩——母子之间主要关系。 养育——也是企业与员工之间的基本关系。 据调查,中国的民营企业 ——87% 自始至终都没有做好 ——7% 做对了 ——6% 正在改进 养——薪金、福利、奖励 育——心智成长、能力成长、绩效成长 育 = 培养 员工努力工作,勤奋学习,是为了什么? 培养员工,是学习型组织的核心职责之一。 培养员工,是核心领导者的主要职责之一。 高明的领导者,领导员工的思维; 平庸的领导者,领导员工的行为。 什么是专业化? ( 1 )岗位专业知识 ( 2 )岗位专业能力 ( 3 )基本职业素养 管理是一门专业。 1841 年 10 月 5 日,美国往返于马萨诸塞州和纽约间的 火车相撞,死亡一名列车员,一名乘客,还有 17 名乘客 受伤。这件事引起了很大的震动。 在联邦议会的推动下,美国铁路公司进行了改革,规定老 板只拿红利,铁路必须由管理专家进行管理。 这件事,开创了专业管理的先河,并且迅速得到推广。管 理人才越来越受到社会各界的重视。这对美国的经济发展 起到了很大的促进作用。 国内有一个经营铜业的公司,是一个个体户起家的民营企 业,最初是从加工进口废铜做起。 后来经过一步一步的发展,到 2004 年,销售达到 50 亿; 到 2005 年就达到 107 亿; 2006 年为 220 亿; 2007 年超过 300 亿。 靠什么,发展如此之快?靠学习。 每月至少 3 天,全体员工在老板带领下停止一切业 务,关掉所有手机,集中培训,集体学习,雷打不 动。学习成绩严格考核,与薪酬挂钩。 公司出资全力鼓励和支持员工提高学历,提高专业 职称,参加高级管理培训班。 第一、所在企业和部门相关的专业知识; 第二、管理学有关的基本知识和基本理论; 第三、组织行为学; 第四、人力资源管理知识; 第五、提高沟通能力; 第六、心理学基本知识和基本概念; 第七、法律和财务管理的基本常识; 第八、经济学的有关知识; 第九、成功的管理者的经验、观念和方法; 第十、其它相关领域的知识和概念。 Dell 公司招聘中国区总经理最后的测试题: 厂长在主持全厂中高层管理人员工作会议。人力资 源经理送来对厂长的绩效考核表…… 厂长看后,面色越来越暗: “要么加薪,要么辞 职。” 人力资源经理报告 HRD, HRD 报告董事长。 HRD : 7 个月的业务高峰刚开始;招聘厂长至少 半年;如果同意涨工资…… 厂长平时敬业、能力强、有威望…… HRD 非常为难。 总经理敲门进来…… 作为总经理,你如何解决? 分组讨论(没有标准答案) 所有应聘的人选中,只有 2 人被 DELL 认为过关。 西方管理学认为: 级别越高,需要概念能力越强; 级别越低,需要专业能力越强。 依据世界公认的管理原则、规范、常识、规律。 做职业化的老板、领导者和经理人,不需要自己苦 苦的去从零开始摸索这些东西。 只需要学习西方 100 年来现成的知识。 ( 1 )处理原则( 50% ): —— 保护团队士气; —— 达到双赢效果。 ( 2 )分析根源( 25% ): ——HR —— 厂长 ( 3 )具体方法( 25% ): —— 总经理的做法 二战期间一位英国将军办庆功宴,来宾中有贵族和士兵。 一位士兵不懂规矩,把洗手水喝了,众人嘲笑。 将军起身端起洗手水说:“我提议,为英勇杀敌的士兵们 干了这杯”言毕一饮而尽。 顿时众人肃静并仰脖相干,很多士兵感动流眼。 心灵坚强的人不怕死亡,可在一颗体贴和尊重的灵魂面前 他会被臣服。 流程不对; 场合不对; 级别不对。 流程不对; 场合不对; 态度不对。 ( 1 )贪污 ( 2 )渎职 ( 3 )公然对抗 前提:厂长不是真心想走。 对工作积极、敬业; 属于企业的核心骨干人才; 问题出在情绪失控; 人力资源部有重要失误; 只是需要一个合理的台阶。 私人谈话…… 你犯了原则性错误; 但错误的根源在人力资源经理; 你如果对工资不满意,应该单独找我; 你对考核结果不满意,应该找 HRD 沟通,或者找 我; 辞职的流程应该是给我打报告; 所以,你需要向工厂的管理层道歉; 今后,不要再这样情绪化了。 这些国际通用的管理技巧、常识、原则、规律,经 过反复运用,就可以升华为管理的艺术。 管理要职业化,首先需要学习。 彼得 · 德鲁克: “ 管理能力不是天赋,是可以学习的。” “ 管理者不是天才,是可以培养的。” “ 卓有成效是可以学到的,也是必须学会的。” “ 正直诚实,是管理人员必须具备的唯一先决条 件。” 中国民营企业老板,怎样回答? 中国多数的民营企业,把公司当作个体户经营。 个体户——靠个人打拼,凭经验管理 公司——靠组织运作,经理人职业化 对人员产生影响的决策:人员的职位安排和工资报 酬、晋升、降职、离职,都必须能够表明组织的价 值观和信念。它是组织的真正控制手段。 各项人员决策,可以向组织中的每一个成员表明, “管理当局真正需要、重视和奖励的是什么”。 迈克尔•乔丹最大的优点是什么? 有可能建设完美的团队吗? 在团队中,应强调统一性还是尊重个性? 考核体系应该重视结果还是过程? 是不是只要有激励就可以提高绩效? 管理者的第一职责是什么? 管理能力是天赋,还是可以学到? 决策时更需要统一思想还是不同意见? 任何组织都不能依靠天才。 天才总是稀缺的,依靠天才是靠不住的。 组织的目标在于,使平凡的人有能力从事不平凡的 工作。 组织的任务,是使成员的长处都发挥出来。 组织的任务,还在于使成员的缺点互相中和。 对组织的考验,就是要使平凡的人取得比他们看起 来所能够取得的绩效更杰出。 稽首天中天, 毫光照大千。 八风吹不动, 端坐紫金莲。 “ 八风”: 称、讥、毁、誉、利、衰、苦、乐。 心中有佛…… 团队,是现代管理的一个专业概念。 人无完人,但是可以有完美的团队。 团队,是克服个人缺点的最佳手段。 尊重个性差异,是团队的最大特点。 打造有效的团队,需要专业化训练。 团队必须是共同学习的学习型组织。 团队建设的方法可以通过学习获得。 谢谢聆听!
151 页
526 浏览
立即下载
领导力体系建设课程/领导力培训课件PPT
讲师: HRtop 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为,企业家领导员工创造业绩, 政治人物领导人民对国家议题的 关心,军队指挥官领导士兵捍卫 国家,设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说,“领导行为和 爱情差不多,人人都知道它的存在, 但却难以说的清楚”。那么,该怎么 描述领导行为呢? LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实,追寻一个词语的本义,至少有两种途径,一是从词语 的字面意思入手,二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此,从词语的本义来讲, “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead (引导、领路、走 在队伍的前头)”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见,“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为,而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义:“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了,赶紧领导吧!” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要, 这不禁让很多人产生了疑惑,到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界,而是 导”和“管理”有何区别?为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢? —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为,从原始社会时代,部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问,其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说, 自从有了组织,“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一,从古 通常,人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用,而实际上,“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系,可以这样来看: 埃及的金字塔到中国的万里长城,这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域,则显得相当 “年轻”,它主要是工业化社会,特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中,“领导”是作为“管理”的四大基本活动(计 划、组织、领导、控制)之一而存在的。那么,我们借用这个理论可以得 出,“管理”是一个大概念,而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会,“管 理”行为产生于奴隶社 会,比“领导”要晚。 那么,也可以说,“管 理”起源于“领导”, 而又从从概念上,包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是,组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度,却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下,自然就提出了一种 要求:追寻“管理”的原始“领导”意义,使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话,那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样,在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了,为什么德鲁克又说它们没有区别?从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看,二者并没有本质的区别, 的确,它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是,由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用,因而,“领导”重新被重视起来,随着 管理科学的发展,“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用,从而,“管理”的领导职能也相对被弱化,这 样,“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别,可以说, 这种区别,是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物,甚至控制 人,但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而,作为从名词意义的角度来看,“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别,被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说:“管理者试图控制事物,甚至控制人,但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系: “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题, 实现战略目标;“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工,并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿( boss ) 务虚者,决策者 管理者 经理人( managers ) 务实者,执行者 • 领导者领导靠的是影响力,管理者管理靠的是管理权; • 领导者应能超越现实与制度,管理者是无情与遵照; • 领导者在队伍前面示范,管理者在队伍中间控制; • 领导者给出方向,做正确的事;管理者寻找方法,正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温( P. Lewin )通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响,把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风,即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人, 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者,工 即靠权力和强制命令让人服 服人,以身作则,拟议中的 作事先无布置,事后无检查, 从。特点是:发号施令,要 行动或决策同下属磋商,鼓 权力完全给予个人,一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从,为人教条且独 励下属参与。特点是:所有 听尊便,毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念, 断,主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是:极少运用权力,给下 律约束、训斥和惩罚,偶尔 决定的,是领导者是下级共 属高度的独立性,依靠下属 并注意到了参与的作用, 也有奖励。有人统计,具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标,以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时,有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息,充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气,下命令仅占 联系人,以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现:只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以,我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者( Leader )是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述,领导者就是一个组织的“头儿( boss )”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工,并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象:鲦鱼因个体弱小而常常群居, 并以强健者为自然首领。然而,如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后,此鱼便失去自制力,行动也发生紊乱,但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随!这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”,也称之为“头鱼理论”, 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的,失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是:“兵熊熊一个,将熊熊一窝”,“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮,等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢? 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 (火车跑的快,全靠车头带) 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切! 领导者的风格决定团队的风格 故而,拿破仑说: 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说:“太上,不知有之;其次,亲而誉之;其 次,畏之;其次,侮之。信不足焉,有不信焉。悠兮, 其贵言,功成事遂,百姓皆谓:我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者(或统治者),人们并不知道他的存 在;其次的领导者,人们亲近他并且称赞他;再次的领 导者,人们畏惧他;更次的领导者,人们轻蔑他。领导 者的诚信不足,人们才不相信他,最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令,事情办成功了,老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人,居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界,真是让人叹为观止! 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里,老子将领导人分为四个层级: 最卓越的领导者 无为而治,低调,深居简出,下属似乎感觉不到他的存在,但一切却能 有序运作,即是说,下属在没有领导的时候,仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则,带头表率,亲自处理相关事宜,鞠躬尽瘁,任劳任怨,以道 德教化下属,以恩典施与下属,部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事,通过行政权力等手段控制约束人们的行为,所以大家 都很怕他,弄得组织成员人人心惊、个个胆颤,空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信,却善于耍弄权术,欺上瞒下,人们互相对掐、彼此内耗, 最后导致纠纷冲突不断,搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在?老子认为关键在诚信、在境界,如果能够尊重人们, 不轻易发号施令,取信于人,使他们各安其生,领导者就可以悠闲自得,做起事来功到自然成,组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的,我们可 能因为学历高、资格老而升任, 也可能因为优越的技术水准,出 色的业务能力升任。 升任后,领导者不再是技术 顾问,也不能靠自己的能力条件 独善其身,而必须扮演领导者的 角色。换句话说,担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作,而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后,不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲,“在各种组织中,由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而,要成为一个真正称职的领导者,就要不断 学习做领导者的技能,即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代,对领导者而言,如何成功 领导、达成目标,并让部属、追随者情愿留在身边效 力,难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人,是领路牵头的人,但是, 如果领导走在前面,而后面没有人跟上怎么办?那么 怎样才能确保别人跟上自己?这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说,“发现一个领导者 最有效的办法是,看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力,是号令组织成员行动与全 力以赴的技能,是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力,只要你能对其发生影响,你就 可能是领导。 所以,真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量,自认为是领导者而又没有追随者的人,只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力,领导即是一种影响过程,是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力,真正的领导者是能 够影响别人,使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义,我们发现,领导力实质就是 领导者的影响力,即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力,包含法定权(职 位所赋予的法定权力)、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉,威望即专业特长 和成功经历,信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力,即激发人的内在动机, 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力,包含 领导者的品德修养(尤其是信誉)、知识技能 (或称专家权、专长权)、实际业绩(或成功经 历或资历)和个性魅力(宽容、豁达、自信和谦 虚等)。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析,就是要: 1 )不滥用权利; 2 )善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说,“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力,而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的,而影响力是无穷的。领导不是统治,也 不是压制,更不是飞扬跋扈,而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意,领导就是要做好表率、带好头, 古代的皇帝还要御驾亲征呢!领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上!”,而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上!”,这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事:两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长,国君请孔子推荐一个学生,孔 子推荐了巫马期,他上任后十分非常勤奋,披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果,单父县大治!不过,巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时,国君又来请孔子再推荐一个人。 于是,孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县,他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台,终日 鸣琴,身不下堂,日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来,巫马期很想和子贱交流一下 工作心得,于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事:两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的,不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神,羡慕地握着子贱的手说:“你 比我强,你有个好身体啊,前途无量!看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中,我们可以直观地 子贱听完巫马期的话,摇摇头说:“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体,而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力,可是事业 授权,就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多,个人力量毕竟有限,努力的结果只能是 地、创造性地干事,而不需要事必躬亲, 勉强支撑,最终伤害自己的身体;而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作,事业越大可调动的人就越多,调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大,于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下: — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩,一次跟妈妈到杂货店买东西,店老板 看到孩子很可爱,就打开一盒糖果,让小男孩自己抓一把,但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思,就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后,妈妈好奇地问他:“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓?”小男孩回答道:“因为我的手比较小,老板 的手比较大,所以他拿的一定比我拿的多!”这是一个多么聪明 的孩子啊!他知道自己的能力有限,知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人,不一定自己能力有多强,只要善于放权,就 能团结比自己更强的力量,从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义,事必躬亲,认为什么人都不 如自己,最后只能做最好的骨干员工,成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术,做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来,集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己,事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢?诸葛亮事必躬亲,出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少? 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属,培养下属。 其实培养下属最有成效的办法,是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为,则势必让 新人难以成长,能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神,协助刘备匡复汉室,成就蜀国霸业,他的历史功勋是 有目共睹的。 然而,他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍,致使出现“蜀中无大将,廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时,又不得不继续事必躬亲,从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率,确保组织的灵活机动性。 “ 将在外,君命有所不受”实质上也是一种“授权”,这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况,抓住战机,确保战争 的胜利。而若无权不揽,则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上,南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下,即使小事亦要请示最高当局,致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲,看起来好像每天工作很多,很忙碌,其实 并不能产生更多的效益,反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢?我们的建议是: 放弃最无能的 属下 抓大放小,抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向,推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德,何以服众?只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证,百姓爱戴严肃而 视!这里尤其是要注重领导者的信誉,“言必 有作为的领导,胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行,行必果”。 倍,从古到今,皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本,领导无才,何以 个性魅力是威信的补充,领导者的最高境 驭众?古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导! 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析,就是要:善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力,是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标,而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时,苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛,而苏军节节败退,苏军元帅在震怒之下,问 手下的军官怎样才能守得住?一个军官建议说,“对所有逃跑的 士兵格杀勿论,以此加强纪律”,但他的建议不被元帅认可。 这时,另一军官则说,“给他们希望,给他们勇气,激励 他们对祖国的爱,让他们相信最终会迎来胜利,所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳,苏军最终获得胜利。 LOGO — 38 — 看 观 谢 谢 课件 制作
38 页
494 浏览
立即下载
中高层管理干部领导力
管理语录(一) 人才是企业发展最为宝贵的财富,没有一 流的人才便没有一流的企业,这已是成功的企业 家们的共识;然而,有了一流的人才,还必须善 于组合,才能真正发挥各类人才的作用,而 “组 合” 人才的效果如何,关键取决于企业的领导。 一、领导的角色定位 1 、领导的产生 —— 一个单独的提琴手是自己指挥自己,一个乐 队进行演奏,就必须要有一个专门的指挥, 这样,领导便产生了。 2 、领导的概念 —— 领导是社会组织链条上的关键点位,是指挥 和协调社会组织、统一意志和统一行动的规 范力、引导力和驱运力。 一、领导的角色定位 2 、领导的概念 ( 1 )领导是一个社会组织系统 ( 2 )领导是一个动态的行为过程 ( 3 )领导是高层次的组织管理活动 ( 4 )领导具有一定的权威性 3 、领导在企业中的地位与作用 —— 领导是企业宏观战略的决策者 —— 领导是高层次的管理者 —— 领导是企业成败的关键所在 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 ( 1 ) 领导者的职位 —— 领导者的职位是指权力机关或人事行政部门根 据法律法规,按一定的程序规范任命或选举的 领导者所担任的职务和责任。其有三个特点: 职位的设置有一定的数量规定性 职位是以“事”为中心而确定的 职位本身有相对的稳定性 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 ( 2 ) 领导者的职权 —— 领导者的职权是法定的与职位相当的领导权力 职位的性质决定了职权的性质 职位的高低决定了职权的范围 ( 3 ) 领导的责任 —— 行政责任、法律责任、经营责任 ( 4 )领导三要素 —— 领导、被领导、领导环境 一、领导的角色定位 • 企业管理 层次示意图 现代企业 决策层 管理层 操作层 宏观战略 中观策略 微观战术 确定目标 制定计划 拟定方法 调 研 咨 询 民 主 决 策 发 布 命 令 高 层 管 理 中 层 管 理 基 层 管 理 技 术 开 发 生 产 制 造 市 场 营 销 管理语录(二) 随着社会日益开放和多元化,沟通协调能力 已成为现代人的必备能力。作为企业领导,必然 会面对客户、下属、同行、股东、金融界、法律 部门、政府部门的人员等,甚至还要接触三教九 流的人。这就要求当领导的人必须掌握处世原则, 学会与形形色色的人打交道的本领和方法。 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 —— 领导原则是领导活动规律的具体体现,是领 导行为必须遵循的基本规范 —— 领导管理有九大原则: ( 1 )激励原则:通过物质激励和精神激励,最 大限度地调动被领导者的积极性,从而使全体员 工能够同心同德为共同的事业而奋斗。 ( 2 )目标导向原则:企业发展战略的制定,能 够有效激励企业成员的创业热情。 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 ( 3 )分层原则:依据企业规模划分领导管理层 次,各层次领导在自己的职责范围内行使职权。 ( 4 )适度原则:把握和处理好质与量的关系。 ( 5 )权变原则:市场是瞬息万变的,领导者必 须具备锐利的目光和机敏的头脑,随机应变。 ( 6 )宽严相宜原则: —— 宽严公道,赏罚分明 —— 赏罚慎重,把握时机 —— 宽严相济,交替使用 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 ( 7 )弹性原则:体现为动态管理的原则,即在 领导活动中,领导者行使职能、确立目标和制定 计划时要留有余地。 ( 8 )系统原则:领导者要运用系统控制论的原 理来把握事物,凡事从大局出发,系统化思考分 析和解决问题,要掌握系统的整体性、目的性、 结构性和层次性。 ( 9 )反馈原则:决策执行中及时的跟踪了解情 况,以便及时进行调节。 三、领导工作的内容 1 、领导工作的内容之一——管人(招、育、用、留) 2 、领导工作的内容之二——管事(事业、事情、事务 ) 3 、领导工作的内容之三——管物(财物、商品、资产 ) 4 、领导工作的内容之四——“上管天” 5 、领导工作的内容之五——“下管地” 6 、领导工作的内容之六——“中间管空气” 人是生产力中最活跃的因素,一切社会 财富都是人的智慧转化的结果。 四、领导工作的过程 领导工作的过程示意图 领导者 领导环境 决 策 过 程 决 策 动 员 指 挥 组 织 被领导者 控 制 用 人 驾 驭 人 反 馈 过 程 管理语录(三) 同样一块铁,可以锈蚀消损,也可以百炼 成钢,为什么?或风吹雨打,或炉火熊熊,置 方环境不同。 同样一个人,可以庸碌无为,也可以成就 大事,为什么?或松散懈怠,或紧张有序,所 处环境不同。 领导抓管理,就是为下属创造出一个催人 向上,奋发图强的环境,促使下属发挥出最佳 战斗水平。 五、领导与制度化建设 1 、人才竞争与制度竞争 —— 长期以来引导的是“人才竞争观念” —— 人才竞争的背后是制度竞争 2 、企业管理中的“匹配理论” ——“个人——工作”匹配理论(重在个人能力) ——“个人——组织”匹配理论(重在企业制度) —— 制度与利润关联示意图 五、领导与制度化建设 员 工 与 利 润 的 关 系 利润的增长来源于顾客忠诚度 忠诚度是顾客满意的最直接结果 顾客满意受员工服务价值的影响 员工满意才能提供优质的服务价值 良好的制度环境才能提高员工满意度 五、领导与制度化建设 3 、传统意义的制度化 —— 部分人的理解是建立规章制度 4 、现代意义的制度化 —— 管理者和被管理者的观念 (“人治”与“法治”) 五、领导与制度化建设 5 、广义制度化的基本内容 —— 全面法制化(观念、机制、行为、规范) —— 内涵一:工作职责(部门职责、职位说明书) —— 内涵二:工作流程(部门、岗位流程示意图) —— 内涵三:工作规范(行为准则、考核标准、 ISO ) —— 内涵四:企业法制化成为风尚 五、领导与制度化建设 6 、领导的目标与管理的目标 —— 领导的目标是变革组织以长期适应环境的变化 —— 管理的目标是维持组织,使组织得以平稳运行 7 、目标管理的四个基本过程 —— 建立目标体系(锁链式目标—手段 / 次目标) —— 制定目标(目标体系、组织结构、负责人) —— 组织实施(主管人员、执行者 / 角色) —— 检查与评价 五、领导与制度化建设 8 、管理工作一般性思路 战略目标 阶段目标 工作规划 实施方案 人员组织 总体计划 分解计划 相关部门 相关人员 组织学习 项目实施 责任明确 充分授权 发布命令 过程监控 自主完成 适度指导 过程考核 结果评估 反馈对照 综合评估 结果考核 目标策划 管理语录(四) 在当今社会,一个人再优秀、再杰出,如 果 仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。作为领 导者,必定要有组织、凝聚、驾驭各类人才的能 力,打造出一支具有集体主义观念与团队合作精 神的优秀人才队伍。 六、优秀领导者的综合素质 1 、领导者素质的基本特征 ( 1 )综合性: ——“通才”与“德、才、学、识、质、体” ( 2 )层次性: —— 领导一般分为高层、中层和基层 ( 3 )动态性: —— 在学习化生存的今天,能力是个变量 六、优秀领导者的综合素质 各层次人员必要技能分析表 高层领导 中层干部 基层管理者 一线操作者 技术能力 人事能力 判断能力 备 注 代表含义:很重要较重要次重要 不重要 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 ( 1 )品德素质:思想境界、事业追求、人生观、价 值观、品德修养 ( 2 )知识素质:合理的知识结构、广博的知识范 围、较高的知识层次 ( 3 )能力素质:学习能力、创新能力、综合能力 —— 学习能力: 观念 态度 方法 行动 —— 创新能力: 洞察 预见 决断 推动 应变 —— 综合能力: 信息获取能力 利益整合能力 知识综合能力 组织协调能力 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 ( 4 )心理素质: —— 敢于决断的气质:气质是比较稳定的个性特征 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质 —— 竞争开放的性格:性格是一个人对人、对事的 稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式 竞争心态(敢于面对竞争是自信力的体现) 开放心态(开放心态体现了学习态度和包容 性) —— 坚韧不拔的意志:强烈的成功信念、精神的力量 体现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 ( 5 )个人魅力:魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力。 —— 领导的形象魅力:星相术存在价值与合理性 —— 领导的品格魅力: 人格的力量 意志的力量 信念的力量 性格特征 无情未必真豪杰 怜子如何不丈夫 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 ( 5 )个人魅力: —— 领导的情感魅力: 人是情感动物,以情动人的艺术 3 、提高领导者综合素质的途径: ( 1 )学习化生存: —— 内容选择、吸收速度 ( 2 )交友与“以人为镜” ( 3 )勤于思考总结 六、优秀领导者的综合素质 • SWOT 分析方法 劣势 —— 优势、强项 Weaknesses (Strengths) —— 劣势、弱点 (Weaknesses) 挑战 —— 机遇、机会 (Opportunities) Threats —— 挑战、威胁 (Threats) 优势 Strengths 机遇 Opportunities 六、优秀领导者的综合素质 认知坐标示意图 自己已察觉 3 1 别人 已察觉 别人 未察觉 4 2 自己未察觉 六、优秀领导者的综合素质 4 、企业领导班子素质结构 ( 1 )年龄结构:整体年轻化与老、中、青三结合 “35 岁是道坎”与“年龄是个宝” ( 2 )知识结构:知识结构立体化 技术、管理、金融、法律、社会常识 ( 3 )智能结构:智能优化的综合体 组织、学习、调研、思维、表达、创新 ( 4 )气质结构:气质协调互补型 六、优秀领导者的综合素质 5 、领导能力的基础 ( 1 )领导的 3K —— 权力( kenryoku ):指挥系统,上对下的命令 —— 成果( kekka ):领导是能出成果的人 —— 权威( keni ):权力与权威的关系、权威的附 加值 ( 2 )权威三要素 —— 有效的专业能力(技术权威、理论专家) —— 业务经营能力(计划、执行、检查) —— 组织管理能力(人力资源调配) 六、优秀领导者的综合素质 6 、 WTO 之后领导者的 9 种新能力 ( 1 )核心竞争能力 ( 2 )战略主导能力 ( 3 )互动影响能力 ( 4 )自我调控能力 ( 5 )动态决断能力 ( 6 )创新意识能力 ( 7 )现代流通能力 ( 8 )多元思考能力 ( 9 )人力资源管理能力 七、领导如何管理激励下属 1 、领导方法 —— 实事求是的方法:一切从实际出发,这是领 导方法的根本点 —— 群众路线的方法:从群众中来,到群众中去 第一线的员工更清楚市场 —— 矛盾分析的方法:分清主次,抓主要矛盾 —— 调查研究的方法:没有调查就没有发言权 —— 一般号召与个别指导相结合的方法 —— 全局与局部相结合的方法:以点带面 七、领导如何管理激励下属 2 、创造性领导的艺术 树立领导的权威性 让下级有一定的自主权 学会“弹钢琴”,分清主与 次 因人而异,区别对待 严于律己,宽以待人 善于沟通,巧于协调 相互尊重,各自职权 抓大事,勿拘泥于琐事 永恒的管理创新 七、领导如何管理激励下属 3 、领导服人的三种方式 —— 之一:力服 案例一:美国国际电报电话公司总裁“铁腕人物”吉 宁 案例二:“汽车大王”艾柯卡从福特到克莱斯勒 海尔对各层次领导干部的要求: 张瑞敏说:我们要求干部宠辱不惊,自强不息,保持 慎终如始、谦虚认真的作风,不断超越自我,真正意识到 能否承担起企业发展的重任,对自己是素质、人格的考验。 七、领导如何管理激励下属 —— 之二:才服 从三国时期的曹操说起 案例一:蛇口工业区著名企业家袁庚 案例二:世界首富微软总裁彼尔• 盖茨 —— 之三:德服 历史上的刘备与宋江 案例一:日本经营之神松下幸之助 案例二:香港华人首富“超人”李嘉诚 七、领导如何管理激励下属 —— 力服、才服、德服的评价 力服为下:驾驭一般人,才智较低者, 诉求点:“努力做”,效果:恐惧的压力; 才服为中:驾驭智慧较高但尚未超过自己者, 诉求点:“怎么做”,效果:产生佩服; 德服为上:驾驭才智超过自己者, 诉求点:“做什么”,效果:建立信任感。 七、领导如何管理激励下属 4 、管理与激励下属的方法 ( 1 )营造良好的环境与氛围 —— 蓬生麻中,不扶自直 ( 2 )领导者严格自律的示范效应 —— 其身正,不令而从 ( 3 )常用的有效领导方法 —— 先表扬后批评:“三明治技巧” —— 公平对待员工:莫捧“明星员工” —— 用好自己的左膀右臂:副职与助理的角色 七、领导如何管理激励下属 ( 3 )常用的有效领导方法 —— 多听下属意见并欢迎反对意见 —— 掌握授权的火候 合理分权:管理的辐度与层级关系 充分授权:明确职责与下属工作的自由空间 有效控权:考核与监督问题 —— 做时间管理的表率 —— 如何惩处下属(沟通与说服) 动之以情,晓之以理,损之以利 七、领导如何管理激励下属 小游戏: 游戏内容: 基本规则: 问题思考: 闭目撕纸 自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么? 八、基中层干部的沟通艺术 1 、沟通的种类及结构 —— 畅通沟通渠道 防干扰 反 馈 发送者 编码 渠道 译码 准确性、完整性、及时性、策略性 接收者 八、基中层干部的沟通艺术 2 、企业中的人际关系 人际关系在管理活动中非常重要,良好的人 际关系是组织中的润滑剂。 人际行为模式与人际关系 人际行为是指具有一定人际关系的各方表现出 来 的相互作用行为: —— 具有良好人际关系的各方,表现出有积极意义的 行为,如热情、友好、关怀、支持等; —— 具有不良人际关系的各方,表现出有消极意义的 行为,如仇恨、敌视、破坏、伤害等。 八、基中层干部的沟通艺术 •人际交往障碍 —— 利益冲突:利益分配不公,财富占有的多寡 —— 不对称信息:信息传递的误差引起误解 —— 情感冲突:体现为处理问题的态度和方法 对企业管理干部的特别提示: 中华民族是一个多情重义的民族,中国人的感情 特别细腻,内涵十分丰富,所以作为中国的企业管理 者必须注意人际交往中的面子问题,有句古话叫做 : “ 打人不打脸,骂人不揭短”,讲的就是这个道理。 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门冲突 —— 观念冲突:不同部门负责人存在思想观念的差 异 —— 利益冲突:各部门都会存在小团体利益 —— 职权冲突:职位设计不合理会导致结构性障碍 —— 目标冲突:不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 —— 内耗、勾心斗角,引起人际关系紧张, —— 工作受影响,最终企业整体利益受损失 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门合作 —— 合作是指人们相互联合起来,为取得共同的利益 而协调一致的活动 —— 合作在工作中的意义 合作有助于密切企业内部的人际关系 合作有助于提高工作效率 —— 合作的前提 合作部门的共同利益:目标一致 合作部门同时行动 合作部门相互信赖 —— 结构性合作与非结构性合作 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 合作与竞争:企业生存与发展的重要条件 —— 竞争的特点:两个以上的个体或群体为争夺同一 目标而互相超越的活动 —— 竞争的功能: 激发员工拚搏的内在动力 增强企业活力和凝聚力 有利于新技术开发和人力开发 有利于营造企业内部良好的工作氛围 —— 竞争、合作与工作效率 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 处理同级关系的五大原则 —— 尊重:做人的第一前提 —— 信任:相互信任,互不猜疑, —— 宽容:人要有宽阔的胸怀,容人的雅量, 注意:宽容不是无原则迁就,宽容不是软弱可欺 —— 真诚:“精诚所致,金石为开”, “ 人心都是肉长的” —— 自制:自我克制是有涵养的表现(曾国藩) 发怒是拿别人的错误惩罚自己 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术(协调十八法) 先治己,后治人 合理授权 颠倒论长短 健全制度 以德报怨 忌“越俎代庖” 主动沟通,增进感情 敢于承担责任 “ 海纳百川,有容乃大” 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术(协调十八法) 怒不对人 相逢开口笑 甘当配角 顾全大局 切勿妒忌 红花须有绿页扶持 勿“听风就是雨” 雪中送炭 管理 = 服务 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 ( 1 )上下级关系结构 —— 隶属关系:组织系统中必然会有隶属关系 —— 职能关系:传递、控制、协调、激发 —— 依存关系:平等相待,相互依存(领导关系轮) 上级 同级 领导者 群众 下级 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 ( 2 )上下级的差异性 —— 权位差异: —— 素质差异: —— 职责差异: —— 角色表演差异: 任何团队组织中的人群,都 存在着个性化的差异,我们必须 认同和理解它的存在。 ( 3 )处理上下级关系的原则 —— 对待下级:平等、公正 —— 对待上级:服从、大局为重、认清角色 八、基中层干部的沟通艺术 6 、处理上下级关系的艺术 ( 1 )协调上下级关系 —— 上下级之间要互尊互重 —— 上下级之间要互谅互让 —— 上下级之间要互来互往 ( 2 )处理下级关系的艺术 —— 处理艺术之一:引力艺术 作风的吸引性 态度的相近性 利益的共同 性 需求的互补性 威望的征服性 感情的相通 性 目标的一致性 八、基中层干部的沟通艺术 —— 处理艺术之二:平衡艺术 平衡利益的可容性 平衡心理的可接受性 平衡空间的等距性 —— 处理艺术之三:信息沟通艺术 消除沟通障碍 建立全方位信息沟通网络 采取灵活多样的沟通方式 —— 处理艺术之四:弹性控制艺术 —— 处理艺术之五:保持距离的艺术 八、基中层干部的沟通艺术 —— 语言艺术之一:语言功底 —— 语言艺术之二:表扬的艺术 —— 语言艺术之三:批评的艺术 ( 3 )处理上级关系的艺术 —— 注重第一印象 —— 学会理解上司意图 —— 选择与上司沟通关系的机会和场合 —— 同上司谈话的语言技巧 成功的企业家往往需要多方面的才能,可能既 是策划家、演说家,又是指挥家、实干家,还同时 是旅行家、冒险家。 八、基中层干部的沟通艺术 小练习: 学会赞美与融洽关系 前后相邻两人互相观察、交流,分别找出 对方的五至十项优点。 要求:每组至少有一对学员上台陈述、表演。 八、基中层干部的沟通艺术 7 、基中层干部的心态修炼 成功在于心态 ——人的心理模式 ——象由心生 ——培养积极心态 ——基中层干部魅力培养 八、基中层干部的沟通艺术 8 、团队无穷的精神力量 —— 激发团队成员的内在动力 生存竞争力 精 神 资 本 灵 商 智商 情商 杠杆效能 推动文明 点 石 成 金 八、基中层干部的沟通艺术 9 、团队成员的精神激励 引爆成员生 命的核潜能 石头的价值 灵 智商 商 情商 积极的心态建设(信念:一切皆由心生) —— 乐观主义,相信明天会更好! 管理语录(五) 世界上最宽阔的是海洋,比海洋还宽阔的是 天空,但比天空更宽阔的则是人的胸怀。一个优 秀的领导者,必须具备爱才之心、识才之眼、用 才之能、容才之德;其中尤其重要的是要有虚怀 若谷的容才雅量。
60 页
517 浏览
立即下载
你不是管理者,同样需要领导力(内附实操手册)
就算你不是领导者,一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力,不论你身在何处或从事怎 样的工作。时代在改变,科技也在不断地进步,文化也因 为地域不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变 的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士, 全球超过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯 维尔博士的培训,就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔 布斯都曾专门向他请教领导力问题 2 的 士 尔博 维 斯 麦克 议 建 21 个 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样,人们才会追随你? 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标,都取决你的带领别人的能力。 领导能力强,瓶盖就高,反之,团队的发展潜力 便会受到限制,领导能力是决定一个人有效盖子因素,领 导能力越高,他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分, 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用,你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标,都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的,只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力,全看他的影响力, 如果没有影响力,就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的, 只能从逐渐积累的影响力而来,领导是指影响别人 来跟随自己,而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人,人们就不会跟随你; 如果人们不能跟随你,你就不是领导者, 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功,领 导力本身十分复杂,包含各种因素;尊重,经验, 感情、待人技巧、纪律、动势,时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效, 每一位领导者都是学习者,学习领导必须每天 培养,绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向,但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路,你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远,而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里,领导的地位意味着成 功,他们想要走得越来越远,爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反,领导力的底线不在 于我们自己能走多远,而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点,领导者就要服务于他人, 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基,领导力就是策略与品格二者合一有效结合, 欲取得人们的信任,领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范,你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任,信任带来领导力,每一个人的成就,都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时,人们很容易接受他,并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者,值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力,也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事,领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合,这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出,好领 导者必须培养自知的能力,认识自己的长处,技 能、弱点,及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者,就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人,领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处,这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处;积极的态度乐观, 年龄层,背景,价值观,领导能力。 越是好的领导者,就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往,然后竭力建立关系,身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前,得先感动他们的心,这就 是亲和力法则。除非你先感动人心,否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感,跟随者就 愿意帮助他的领导者,因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则,主动和人交往,然后竭力 建立关系,身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定,领导者身 边的核心圈足以影响领导者,以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈: 1 、有潜力者, 2 、积 极乐观者, 3 、助你成功者, 4 、能增产者, 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么,而是来自于你认识什么样 的人,以及你如何向这群人表达你自己,你身边必须有一群最 优秀的人才,惟有这样,你的梦想才会实现,这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时,才会成为真正伟大的事业,领导 必须愿意全力扶助跟随者,甚至愿意栽培他们来取代自己,助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后, 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教,那就是没有真正实践; 只有当他们亲自开始做的时候, 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时,都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者,才能接纳他的愿景,人们先拥护一位领导者, 接着才拥护领导者的愿景,他们认定一个人可信,自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时,都先考虑谁是传递者,如果你认为信 息的传递者值得信赖,他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难,成功的机会多么渺茫,他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质,那就是他们无法接受 失败,为了成功他们费心筹划,然后动员一切力量实现 它,领导者明白没有退而求其次的计划,不成功决不放 弃,信念支持他们继续奋斗下去,坚持不懈,直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向,领导者必须营造前进的气氛, 只有领导者才能激发动势,惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者,而且又有了动势时,成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就;好的领导者都 格守优先次序法则;不管是他所领导的是一个小公司,或 者是大教会,不管是他所经营的小本生意或者亿万财富, 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报,根据优先 次序,每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质,乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”,舍得法 则对任何领导者都实用,你必须先放下身段,才 会有所进展。真正的领导力本质,乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西,才能获得潜在的机会, 领导者一定的牺牲,而这种牺牲是一种持续的过 程,并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变,进步,与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切:在错误时机采取错 误行动,结果是灾难;在错误的时机采取 正确行动,结果是抵制;在正确时机采取 错误行动,结果是错误;正确时机正确行 动,结果是成功。所以,只有在正确的时 机采取正确的行动,才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果,带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者,只有这样,才可以到达最高境界, 培植领导人才的杰出领导者,会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定,重视由内部培植领导人才,顺利 传承是领导者成就的最高点,当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时,他的一生 就变的有意义了,如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事,那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则,你要去实践它,并应用在生活中。 实践这些法则,人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候,请记住这 些: 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后,你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好,因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想,追求卓越,实现自己的梦想。完成所有准备活 动后,出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己,也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后,不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 成功的领导管 理 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
30 页
469 浏览
立即下载
领导与领导力中高层领导培训系列
领导与领导力中高层领导培训系列 汇报人: XXX 时间: XX 年 XX 月 目录 CONTENTS 1 2 领 导 领 导 领导的概念 领导与管理 领导的方式 领导者概述 力 领导力的定义 领导力的组成 领导力的提升 01 领 导 领导的概念 领导与管理 领导的方式 领导者概述 1.1 领导的概念 领 导 “ 领导”是一种无所不在的行为, 企业家领导员工创造业绩,政治 人物领导人民对国家议题的关心, 军队指挥官领导士兵捍卫国家, 设计师领导流行前沿…… 1.1 领导的概念 您是否有听过领导理论大师 沃伦 • 本尼斯? 美国当代杰出的组织理论、领导理论大师 沃伦 • 本尼斯说,“领导行为和爱情差不多, 人人都知道它的存在,但却难以说的清楚”。那 么,该怎么描述领导行为呢? 1.1 领导的概念 其实,追寻一个词语的本义,至少有两种途径,一是从词语 的字面意思入手,二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此,从词语的本义来讲, “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead (引导、领路、走 在队伍的前头)”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 1.1 领导的概念 可见,“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为,而领导的目的在于为实现 组织的目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义:“领导是率领和引导 任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。” 1.1 领导的概念 一、这些让人困惑的话语 “ 别沉溺于管理了,赶紧领导吧!” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约 而同的强调了“领导”比“管 理”更重要,这不禁让很多人产 生了疑惑,到底“领导”和“管 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界,而是要去 领导世界。” —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 理”有何区别?为什么他们都那 么强调“领导”的重要性呢? 1.2 领导与管理 二、领导与管理的背景 “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为,从原始社会时代,部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 通常,人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用,而实际上,“领导”和 很古老的学问,其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说, 自从有了组织,“领导”就产生了。 “管理”是两个不同的概念。 “ 管理”人类最古老的活动之一,从古 关于“领导”与“管理”的历 埃及的金字塔到中国的万里长城,这些 史渊源关系,可以这样来看: 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域,则显得相当 “年轻”,它主要是工业化社会,特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 但是,组织在专业化经理人的“管理”下 运作到一定程度,却越来越失去了“领导”的 那种原始纯朴的“带领”、“表率”、“启 发”和“激励”等作用。 在这样的背景和情势下,自然就提出了 一种要求:追寻“管理”的原始“领导”意义, 使实施权威控制的“管理者”改换角色、转变 职能、回归到“满腔激情”、“众望所归”的 “领导者”角色上。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 如果说领导与管理有区别的话,那也如同左 手与右手或鼻子和嘴巴的区别一样,在理论上将 它们割裂开来加以区别是没有意义的。 —— 德鲁克 崩溃了,为什么德鲁克又说 由于“管理”的发展越来越失去 它们没有区别?从“领导” 其核心的源头职能“领导”的作 与“管理”二词总是混为一 用,因而,“领导”重新被重视 谈来看,二者并没有本质的 起来,随着管理科学的发展, 区别,的确,它们的共同目 “领导”越来越被作为一个独立 的都是为了实现组织的目标。 的活动被研究和应用 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 进而,作为从名词意义的角度来看,“领导者”与 管理者试图控制事 物,甚至控制人,但领 导人却努力解放人与能 量。 “管理者”自然也产生了显著的区别,被誉为“领导力第 一大师”的哈佛商学院教授约翰 . 科特说:“管理者试图 控制事物,甚至控制人,但领导人却努力解放人与能 量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之 间的辩证关系:“管理者”的工作是计划与预算、组 —— 约翰 . 科特 织及配置人员、控制并解决问题,实现战略目标; “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工,并带领全体组织成员创造更大的绩效。 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 头儿( boss ) 领导者领导靠的是影响力,管理者管理靠的是管理权 领导者 务虚者,决策者 领导者应能超越现实与制度,管理者是无情与遵照 领导者在队伍前面示范,管理者在队伍中间控制 管理者 经理人 ( managers ) 领导者给出方向,做正确的事;管理者寻找方法, 务实者,执行者 正确做事 1.3 领导与管理 德国心理学家莱温( P. Lewin )通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响,把领导者的领 导方式分为三种极端的领导工作作风,即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。 专制作风 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人,即靠权力 民主参与作风的领导者以理服人,以身作 放任自流作风的领导者,工作事先无布置, 和强制命令让人服从。特点是:发号施 则,拟议中的行动或决策同下属磋商,鼓 事后无检查,权力完全给予个人,一切悉 令,要求他人依从,为人教条且独断, 励下属参与。特点是:所有政策是领导和 听尊便,毫无规章制度。特点是:极少运 主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和 下属共同讨论决定的,是领导者是下级共 用权力,给下属高度的独立性,依靠下属 惩罚,偶尔也有奖励。有人统计,具有 同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能 确定他们的目标,以及实现目标的方法。 专制作风的领导者和别人谈话时,有 力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和 为下属提供信息,充当群体和外部环境的 60% 左右采取命令和指示的口吻。 请求的口气,下命令仅占 5% 左右。 联系人,以此帮助下属工作的进行。 1.4 领导者概述 1.4.1 领导者的定义 领导者( Leader )是指担任 某种领导职务、扮演某种领导角色、 并实现领导过程的个人或群体。如 前所述,领导者就是一个组织的 “头儿( boss )”。 领导者的工作就是确定方向、 制定战略、激励和鼓舞员工,并带 领全体组织成员创造更大的绩效。 1.4 领导者概述 1.4.2 领导者的重要性 【鲦鱼效 应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象:鲦鱼因个体 弱小而常常群居,并以强健者为自然首领。然而,如果将一只 较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后,此鱼便失去自制 力,行动也发生紊乱,但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随! 这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”,也称之为 “头鱼理论”,它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】的启示 下属的悲剧往往是领导一手造成的,失败的领导者用自己的失败掩盖了他所领导团队的全部业绩和努力。 正所谓是:“兵熊熊一个,将熊熊一窝”,“一个臭皮匠领导三个诸葛亮,等于四个臭皮匠” 1.4 领导者概述 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢? 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 (火车跑的快,全靠车头带) 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ! 故而,拿破仑说: 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 老子的领导观 老子说:“太上,不知有之;其次,亲而誉之;其 次,畏之;其次,侮之。信不足焉,有不信焉。悠兮, 其贵言,功成事遂,百姓皆谓:我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者(或统治者),人们并不知道他的存 在;其次的领导者,人们亲近他并且称赞他;再次的领 导者,人们畏惧他;更次的领导者,人们轻蔑他。领导 者的诚信不足,人们才不相信他,最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令,事情办成功了,老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人,居然有这样的 境界,真是让人叹为观止! 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 最卓越的领导者 无为而治,低调,深居简出,下属似乎感觉不到他的存 在,但一切却能有序运作,即是说,下属在没有领导的 时候,仍能正常的工作 次一级的领导人 $ 添加标题 最低级的领导人 以身作则,带头表率,亲自处理相关事宜,鞠 往往不讲诚信,却善于耍弄权术,欺上瞒下, 躬尽瘁,任劳任怨,以道德教化下属,以恩典 人们互相对掐、彼此内耗,最后导致纠纷冲 施与下属,部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口 突不断,搞得组织环境乌烟瘴气 第三级的领导人 强调按规则办事,通过行政权力等手段控制约束人们的行为,所以 大家都很怕他,弄得组织成员人人心惊、个个胆颤,空气十分紧张 02 领导力 领导力的定义 领导力的组成 领导力的提升 第二章 领导力 领导者不是天生的,我们可能因为学历高、 资格老而升任,也可能因为优越的技术水准, 出色的业务能力升任。 升任后,领导者不再是技术顾问,也不能靠自 己的能力条件独善其身,而必须扮演领导者的角色。 换句话说,担任领导的原因并不能保证其胜任领导 的职务与工作,而实在是另有一套学问与功夫。 第二章 领导力 【彼得原理】 彼得原理讲,“在各种组织中,由于习 惯于对在某个等级上称职的人员进行晋 升提拔,因而雇员总是趋向于晋升到其 不称职的地位。” 故而,要成为一个真正称职的领导者, 就要不断学习做领导者的技能,即学习领导 力。 21 世纪是群策群力、集思广益的时代, 对领导者而言,如何成功领导、达成目标, 并让部属、追随者情愿留在身边效力,难度 更胜以往。 2.1 领导力的定义 德鲁克说,“发现一个领导者最有效的办法 是,看其是否有心甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力,是号令组织成员行动与全力以赴的技 能,是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。这种能力是影响 力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导力,只要你能对 其发生影响,你就可能是领导。 所以,真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量, 自认为是领导者而又没有追随者的人,只是在散步。 2.2 领导力的组成 2.2.1 领导力的实质就是影响力 各家观点 哈罗德•孔茨 蒂芬•柯维 美国管理学家 美国领导学家 草根分享者 领导力是一种影响力,领导即是 现代领导者的才能就是其影响力, 结合前面领导力的定义,我们发现,领 一种影响过程,是影响人们心甘 真正的领导者是能够影响别人, 导力实质就是领导者的影响力,即领导 情愿和满怀热情为实现组织目标 使别人追随自己的人物。 者拥有影响被领导者的能力或力量。 而努力的艺术或过程。 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 领导者的威信也或者称为非职位权力, 包含领导者的品德修养(尤其是信誉)、 知识技能(或称专家权、专长权)、实 际业绩(或成功经历或资历)和个性魅 力(宽容、豁达、自信和谦虚等)。 职位权力 威信 组织所赋予的职位权力,包含法定权(职位所赋 可理解为是威望 + 信誉,威望即专业特长和成功经历, 予的法定权力)、惩罚权和奖赏权。 信誉即品德修养的核心体现。 激励能力 领导者的激励能力,即激发人的内在动机,调动人的 积极性。这是领导力的关键所在 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说,“卓越的领导能力关 键在于影响他人的能力,而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的,而影响力是无穷的。领导不是统治,也不是压制, 更不是飞扬跋扈,而是一种凝聚人心的积极力量。滥用权力是领 导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意,领导就是要做好表率、带好头,古代的 可见,企业中 想做大事的人太多, 而愿把小事做完美 皇帝还要御驾亲征呢!领导是在前面冲锋陷阵号召队员“跟我 的人太少。若员工 上!”,而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我上!”,这 或团队没有执行力, 是领导之所以是领导的根本所在。 企业何来的执行力? 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事:两个不同的县 长】 鲁国的单父县缺少县长,国君请孔子推荐一个学 生,孔子推荐了巫马期,他上任后十分非常勤奋,兢兢 业业工作了一年。结果,单父县大治!不过,巫马期却 因为劳累过度病倒了。此时,国君又来请孔子再推荐一 个人。于是,孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县,他到任后 就在自己的官署后院建了一个琴台,终日鸣琴,身不 下堂,日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。一 年下来单父县依然大治。后来,巫马期很想和子贱交 流一下工作心得,于是他找到了宓子贱。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事:两个不同的县 长】 两个人的谈话是从寒暄客套开始的,不过很快就进入了正 题。巫马期带着崇拜的眼神,羡慕地握着子贱的手说:“你比我 强,你有个好身体啊,前途无量!看来我要被自己的病耽误 了 。子 ”贱 听 完 巫 马 期 的 话 , 摇 摇 头 说 : “ 我 们 的 差 别 不 在 身 体 , 而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力,可是事业那么大、 事情那么多,个人力量毕竟有限,努力的结果只能是勉强支撑, 最终伤害自己的身体;而我用的方法是调动能人给自己做工作, 事业越大可调动的人就越多,调动的能人越多事业就越大,于是 工作越做越轻松。” 从这个故事当中,我们可以直观地看到懂得授权和不懂授权的区别。善于授 权,就是让下属能够独当一面、自主地、创造性地干事,而不需要 事必躬亲,去通过集权控制或强制所有人按部就班地执行命令。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 授权可以借助别人的力 量来实现自己的目的 0 1 授权可以激励下 属,培养下属 0 4 0 3 0 2 授权可以提高效率,确 保组织的灵活机动性 授权可以使领导者分身 有术,做更重要的事儿 2.3 领导力的提升 2.3.2 授权建议 抓大放小,抓关键节点 要容忍别人的小错误 把握方向,推行目标管理 放弃最无能的属下 2.3 领导力的提升 2.3.3 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德,何以服众?只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证,百姓爱戴严肃而 视!这里尤其是要注重领导者的信誉,“言必 有作为的领导,胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行,行必果”。 倍,从古到今,皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本,领导无才,何以 个性魅力是威信的补充,领导者的最高境 驭众?古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导! 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 2.3 领导力的提升 2.3.4 从激励要素进行分析 从激励要素进行分析,就是要:善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力,是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标,而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时,苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。当时德 军势头凶猛,而苏军节节败退,苏军元帅在震怒之下,问手下的军官怎样 才能守得住?一个军官建议说,“对所有逃跑的士兵格杀勿论,以此加强 纪律”,但他的建议不被元帅认可。 这时,另一军官则说,“给他们希望,给他们勇气,激励他们对祖 国的爱,让他们相信最终会迎来胜利,所以我们要树立一位英雄来激励他 们”。建议得到采纳,苏军最终获得胜利。
32 页
491 浏览
立即下载
可复制的领导力— 如何处理员工关系
可复制的领导力— 如何处理员工关系 TEAM BUILDING TRAINING 整理: 课程大纲 /COURSE OUTLINE 招聘时如何管理员工 01. 02. 如何管理员工的期望值 03. 管理你的员工 04. 相信员工的潜能 如何才能让员工自愿来上班 头脑风暴 分组讨论: 如何才能让员工自愿来上班? 研讨五个方面内容 招聘 面试 上岗 工作氛围 企业文化 PART.01 招聘时如何管理员工 招聘时如何管理员工 清楚员工的三五年规划 一定要问员工的两个问题 • 打算干几年? 为员工做一个规划 • 三年以后当你离开以后你想成为什么样的人? 有可能点燃员工的积极性 招聘时如何管理员工 目标 (Purpose) 最好招聘自然型和点燃型的人 人 (People) 自燃型:自我驱动型比较强,工作始终特别带劲 点燃型:就是拿火柴一烧,他就着了 阻燃型:拿火焰喷射器烧他,永远不变 PART.02 如何管理员工的期望值 如何管理员工的期望值 面试时最常犯的错误 • 招聘的时候把公司描述的太好。 当入职达不到描述时,就达不到员工的期望,落差 就会很大。 • 招聘一个人的时候一定要对他坏一点——马云 要把工作描述的足够艰难,但是更多的要谈一下理想。 在工作的过程中才会发现很多惊喜,慢慢会感觉越来越 好。 如何管理员工的期望值 员工面谈记录表 姓名 部门 岗位 入职日期 面谈轮次 面谈日期 面谈主题 做好员工期望面谈 面谈记录 个人一年、三年、五年工作目标? 个人规划 个人工作规划? 为达到你的目标,我会帮你做什么? 面谈人规 划 我会如何培养你 ? 我们如何配合往更好的方向发展 达成共识 建议 个人总结日常工作职责: 你目前的工作中遇到哪些困难?需要部门或公司给予 什么帮助? 员工本人签名: 直属领导签名: 人力资源签名: • 入职前进行员工期望面谈 • 每个目标节点进行二次面谈 PART.03 管理你的员工 BASIC CHARACTERISTICS OF EFFECTIVE TEAMS 管理你的员工 前员工计划 对公司以及个人口碑影响最大的一 放大格局,将前员工变为自己或者 把自己的前员工转化成影响力中心, 定是前员工。 企业的自己人体系。 转化成未来事业伙伴。 管理你的员工 投资你的员工 PayPal—— 彼得 · 蒂尔 前员工—— Facebook 前员工—— Youtube 50 万美金—— 70 亿美 金 前员工—— Yelp 前员工——特斯拉 前员工—— SpaceX 管理你的员工 把员工视做自己的投资人 要保证员工的投资增值,所以管理员工是理直气壮 的,不是在索取,而是在为员工的投资负责。 PART.04 相信员工的潜能 相信员工的潜能 让 80% 的人做到 80 分 哲学思维的改变,正常人都能够做的到的要求。员工由能力和意愿构成,能力都一样,调动意愿非常重要。 相信员工的潜能 Prisoner :犯人 颠覆自己的我执 Passenger :过客 能力意愿模型 做什么都是打酱油 Explorer :发现者 学习是最快乐的捷径 你要成为哪种人取决于你自己 人最难的修养就是反观自身。 本次培训结束 感谢大家的观看 TRAINING IS OVER, THANKS FOR WATCHING 主讲人: XXX 部门: XXXX 部
17 页
519 浏览
立即下载
基于组织发展的人才培养体系
构建基于组织发展的人才培养体系 目录 • 人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点,而且依赖于 公司制度和文化环境的支撑 • 1. 构建基于行业分析的企业组织发展 – 医疗行业人才培养解决方案 – 房地产行业人才培养解决方案 – 建筑建材装饰行业人才培养解决方案 – 金融服务行业人才培养解决方案 – 教育培训行业人才培养解决方案 – • 2. 构建基于组织发展的人才培养体系 – “ 行动学习”连接组织发展线与人才发展线,培训启动战略转型 – 人才的选、用、育、留 – 打通人力资源各模块之间的通道,建立全面的岗位胜任力模型 目录 3. 设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案 – 企业大学 – 继任者选拔与培养 – 高管团队建设 – Executive coach – 中层管理者学习地图构建 – 新任主管 / 后备人才培养体系 – 管理能力测评与人才选拔 – 领导力开发与培养体系 – 高管领导力 – 战略领导力 – 运营领导力 – 基础领导力 – 营销人员职业素养培养体系 – 新员工培养体系 目录 4. 产品: – 和君商学 APP – 在线课程 :战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服 务、 HR 系列 – 面授课程 :战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服 务、 HR 系列 5. 主题: – 和君咨询总裁班 – HR 沙龙活动 - 致力于为广大 HR 高管搭建交流沟通平台 – 和君人才培养持续推动管理体系 人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点, 而且依赖于公司制度和文化环境的支撑 战略目标 相互支撑 相互促进 组织发展 相互促进 相互支撑 人才培养体系 制度环境保障:人力资源 各项制度及相互之间关联 性设计 文化环境护航:企业文化、 核心价值观、精神家园、 团队合作。 “ 行动学习”连接组织发展线与人才发展线,培训启动战略转 型 个人层面: 领导力提升 专业性提升 团队学习 业务层面: 团队决策解决重大问题 战略实现与战略转型 团队建设 业务发展 团队决策 能力提升 组织层面: 团队建设 建立学习型组织 文化塑造 文化塑造 人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道 人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道 设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案 高 Executive coaching 企业大学 企业发展速度 继任者培养 后备人才培养 领导力开发与培养体系 后备人才培养 低 企业规模 高 低 企业规模 高 高管团队建设 高级管理人才的特征与需求 特征 需求 1 具有较高的职业素养 个人成长的需要 2 具有较强的独立自主意识 工作自主的需要 3 追求自我人生价值实现 取得成就的需要 4 具有不断更新知识的强烈愿望 环境支撑的需要 5 对劳动报酬具有特殊认识 物质财富的需要 高管团队建设中的潜在问题 1 管理风格问题 2 企业文化融入问题 3 信任 & 冲突 4 长期利益与短期利益 5 资源与权利 高级团队建设学习形式、内容与和君资源 学习形式 和君资源 高管教练 跨界学习 跨界头脑风暴、跨界研讨会、跨界参观考察 标杆学习 标杆企业参观考察、研究报告 行动学习 体验学习 总裁班 课堂学习 大量鲜活的本土咨询案例分享 网络学习 和君商学在线 &APP 基于领导力模型的领导力开发与培养体系 GE 领导力模型: 4E+1P 腾讯集团领导力模型 中集集团集团领导力模型 领导力模型中的因素决定、作用并贯穿于领导力开发与培养体系 领导效能评估 情景模拟测试 领导力测评 发展中心 培训发展需求分析 人才培养体系构建 构建模型 领导力发展 领导力模型 教练辅导 领导力开发与培养体系 行动学习 领导风格测试 制定业绩指标 继任计划 业绩分析 角色和定位分析 领导力咨询 能力 业绩 效率 领导力审计 协调 价值观 营销人员 / 客户经理职业素养培养体系 • 逐步实现内在素养和个人气质的养成 • 掌握商务礼仪(言谈举止、仪容仪表),形成良好的专业形象,初步形成职业习惯 • 意识到良好的专业形象、气质有利于业务的拓展,以及内在素养、综合能力是开发和维护 高端客户的重要特质 使恒之 使为之 使知之 职业素养训练营使客户经理: 使知之,使为之,使恒之的职业素养培养路径 直线经理支持 初步形成习惯 职业素养的逐 步养成 •业绩考核 •行为考核:一线经理与 业务 员一同拜访客户,对业务员进 行仪容仪表仪态的打分 •组织团队学习 •监督、配合、辅导员工个人 能力的提升 人力资源部门支持 •制度:编写《基金经理人职业形 象手册》:包括《基金经理人商 务礼仪须知》《基金经理人风尚 指南》等 •搭建学习平台 •提供学习资源 •监督、配合、辅导团队学习 以终为始梳理客户经理所具备能力素质 •为什么学:满足公司的业务发展和管理需求;给员工能力提升后的晋升或发展预期。 •职业素养 + 专业知识 = 成功履行职责 职业化的形象; 职业化的心态 经济金融领域见解 职业化的能力; 职业化的素养 对产品的熟练掌控 职业 素养 客户经理的工作职责:开拓市场; 反馈市场需求 专业 知识 基于培养模型,构建学习地图,依照四个层次,全方 位提升客户经理的外在形象和内在气质素养 学什么:依据乾道的需求,以用导学设计不同的学习内容组合,以符合当下工作的实用性内 容,也满足未来工作所需的系统性内容;并依据实际需要,划分学习阶段与内容。 阶段 素养 能力 心态 形象 形式 内容 成果 讲授 + 伙伴计划 专业知识:宏观经济走势;行业趋势等 各行业经典著作 葡萄酒鉴赏,名表鉴赏 国学经典等人文素养 企业氛围与企业文化 讲授 + 课后实践指导 目标管理 时间管理 质量管理 信息管理 有效沟通 课后跟踪指导 讲授 + 分享总结 情绪管理 压力管理 表情管理 仪容仪表 商务交往 电话沟通 亲和力塑造 团队沟通分享 《客户经理形象手 册》 讲授 + 情景剧演练 商务礼仪迷你剧 考核机制 注:以上课程可以根据企业最终的培训需求和人员结构进行课程调整和模块组合。 学以致用设计客户经理胜任工作的学习全流程(示例) 怎么学:以培训课为主线,打通客户经理具备胜任能力的学习全流程。 项目方案: 新员工培养体系 文化认同、工作激情和能力发展是建立新员工培养体系的三个 核心要素 •企业文化、规章、流程宣贯 • 员工满意度、忠诚度 文化宣贯 与导入 核心要素 能力评估 与发展 核 工作激情 与士气 • 育人:培训体系、导师制、 • 用人机制:员工激励、薪酬 轮岗制…… 体系、绩效管理 • 晋升:人岗匹配、后备人 • 留人机制:职业生涯规划、 才 个人发展计划 构成新员工主流军的“后 80/90 后”,他们的素质、心理、 职场表现等都呈现典型时代特点 素质 职场表现 个性独立 心理优越性强,自信心突出 思想早熟 好奇型强,但心态浮躁 注重实际 受挫力和承受力较低,容易放 弃 心理 聪明,反应敏捷,学习能 力强、敢于反抗、敢于质疑 自我中心,忽视他人感受、 物质富足,快乐匮乏 忍耐力差,不能承受挫折、 我行我素 “ 后 80/90 后” 计较自我得失,工作主动性差 不善于处理团队分歧或矛盾 通过文化和机制的正确引导、教练式的领导辅导及员工自我 提升等方式实现“后 80/90 后”的有效管理 文化和机制引导 建立关怀的、友善的、包容的多元化企业文化, 让员工对企业的愿景、使命、核心价值观逐步产 生认同。 帮助新员工尽快融入团队,增加员工安全感和归 属感,在达成共识基础上建立团队目标,激发新 生代工作激情。 采用针对性、多样性、经常性、活跃性、时尚性 等精神激励和物质激励结合的有效的激励方法。 领导教练辅导 管理方式更人性化,成为教练技术式的领导,积 极疏导、无条件帮助。 设立导师制或专职辅导员。 员工自我提升 强调实践中学习和成长,激发自我提升能力。 压力缓解与情绪调整。 挖掘自我潜力,在组织平台上追求个人成长和职 业发展。 新员工上岗后,一般要经历从新鲜、焦虑、认同、到融入等四 个阶段,才能逐渐稳定 成长 融入稳定 逐步认同 焦虑波动 新鲜憧憬 入职 时间 0-3 周 时间 3 周 -3 个月 特点 • 充满新鲜感,对 企业的实际运作情况 几乎一无所知 • 对企业有所了解, 对即将从事的工作和 未来职业发展迷茫和 焦虑,思想易波动 主要 需求 • 公司基本情况 (生产与经营状况、 规章制度、流程、对 员工的要求、企业文 化以及发展前景等) • 希望对工作环境 和岗位要求有清晰的 了解和认识 3 个月 -6 个月 • 有初步的归属感 和认同感,在逐步建 立清晰、理性的企业 概念和岗位概念 • 渴望得到肯定和 鼓励,获得工作成就 感,心态较稳定 6 个月 -1 年 • 企业概念和岗位 概念基本清晰 , 较好 适应工作环境、胜任 岗位要求,自身综合 素质和自信心明显提 高 • 渴望有机会 承担重任, 以展示才华、 体现价值 人才培养的革命:在实践中成长 1988 年,欧洲管理大师查尔斯 · 汉迪出 版《经理人制造》,认为不同国家都倾向于 “把实践经验与正规学习结合起来”。 1988 年,美国创新领导中心摩根 · 麦考 尔和同事 Robert Eichinger 以及 Michael Lombardo 的调查研究成果表明:成功人士 普遍认为自己大部分的成长来自于工作经历 本身,和学习他人。 Robert Eichinger 和 Michael Lombardo 在著作中明确提出“ 70-20-10 学习原则”。 70-20-10 学习原则 人才培养的重心从课堂学习转移到了工作实践,“ 70-20-10 学 习原则”串起了人才培养、知识管理和组织学习等三个领域 公司概况 10% 课堂学习 时间管理 (学知识) 目标管理 学习公文写作 工作计划管理 新员工 ...... 20% 人际互动 (共分享) 完成日常岗位工作 撰写工作最佳实践 辅导和教练(导师制) 团队成员在解决问题中学习 新员工论坛交流分享 工作分享 心灵共鸣 老员工分享成长心得 ...... 70% 工作历练 (练技能) 团队小组任务目标达成 模拟项目策划竞赛 ...... 基于 70-20-10 学习原则,根据不同阶段培养目标及“后 80/90 后”新员工成 长规律,建立“实践中成长”的北京联通新员工培养矩阵,并以此设计新员工 培训课程体系 A- 阶段性培养目标 M4 专业化 培训模块 M4 阶 段 M3 职业化 培训模块 M2 岗位化 培训模块 T时 间 M3 专业化(文化融入) 职业化(文化认 同) 岗位化(文化认 知) M1 企业化 培训模块 M1 P- 学习原则 % 10 正式 课堂 % 20 (文化宣贯) 互 际 人 动 % 70 工作 历练 M2 6 月 -1 3-6 月( 3 周 -3 0-3 周 ( 认同期 月(焦 虑 新鲜 期 ) 年(融 入 期) ) 期) 和君人才培养持续推动管理体系 企业人才培养体系的构建:从战略咨询导入 定制开发解决方案:咨询与培训的有机结合 着眼于行为层面、结果层面的评估:从学习到工作应用 企业内训师队伍建设:企业内生培训能力发育 常规培训课程服务:持续积累培训资源 和君人才培养持续推动管理体系 以终为始分析员工所需胜任的工作标准 引用导学设计学习内容 基于组织发展的人才培养体系 学习致用的学习方法 项目前 标题 培训需求调研 人才测评 组织诊断 标题 项目中 项目后 标题 对行为层面、结果层面的评估 组织发 展中心 标题 学习体系设计: 3 原则 +3 维度 内容维度 以终为始分析员工所需胜任工作标准 因用导学设计学习内容 职位维度 学以致用的学习方法 职业生涯维度 3原则 3 维度 以终为始分析员工所需胜任的工作标准 培训学习 行为表现 绩效表现 业务结果 通过提升员工的知识和技能,促使其行为转变,带来良好的绩效表现,最终取得符合期望的业务结果。 业务结果 绩效表现 行为表现 始终把以影响业务结果倒推的学习内容、学习方式放在第一位考虑。 培训学习 以用导学设计学习内容 • • 是什么原因促使了学习行为的发生?是运用的紧迫性与必要性。 如何来选择学习内容的来源与轻重缓急?满足运用的需要、创造运用的环境。 以用导学:因为有用,所以要学 请同学们回去 以后结合实际工 作“学以致用” 我要解决 问题 回去之后用在哪? 怎么用? 不好用! 我有思路 方法 学以致用设计混合式学习方法 • 转变单一的课堂培训为:课程培训 + 指导性自学 + 岗位实践 + 分享总结 + 学习伙伴计划 + 教练 等,多种混合学习方式,以实现对学习内容的深度掌握、运用。 分享总结 课堂培训 岗位实践 学习伙伴计划 指导性自学 教练 基于组织发展的人才培养模型 A A 以终为始 工作标准 1. 梳理组织发展需求 2. 梳理工作职责 3. 梳理工作任务 4. 确定工作关键点 5. 确定绩效标准 6. 梳理需要具备的能力素质 战略与组织 发展需求 怎么学 C 10.设计学习成长路径 11.实施项目 12.培养对象胜任工作,促进 战略组织发展 为什么学 C 学以致用 学习方法 以用导学 学习内容 B B 学什么 7. 确定学习目标 8. 确定学习内容 9. 预估胜任工作的培养时间 学习体系设计: 3 原则 +3 维度 内容维度 以终为始分析员工所需胜任工作标准 因用导学设计学习内容 职位维度 学以致用的学习方法 职业生涯维度 3 原则 3 维度 全方位 - 内容维度 理素养 入职 管 期 职涯早期 职涯中期 度 基础素养 M( 管理 ) 职位系列 全员 - 职位维 A (行政) 职位系列 T (技术) 职位系列 每一模块表示某一个职位 系列的员工在某一个职业 生涯阶段,在基础素养、 专业素养和管理素养方面 应该接受的培训内容 双导师制:直线经理 + 教练 职业素养 职涯后 全方位立体培训体系 全程 - 职涯时间维度
42 页
500 浏览
立即下载
平衡计分卡与战略地图
平 衡 平衡计分卡与战略地图 计 分 卡 管 理 系 统 1 2009 年 10 月 平衡计分卡依据的基本哲学理念 平 衡 “ 最重要和最安全的事情就是保持生活的平衡,并认识到在我们周 围和我们身上的伟大力量。如果你能做到这点并以这种方式生活,那 你确实是一名智者。” ――古希 腊诗人 欧里庇得斯 企业管理哲学:能让个人充分发挥特长,凝聚共同的愿景和一致的方 向,建立团队合作,调和个人目标和共同福祉的原则。 计 分 卡 ―― 彼得 · 德鲁克 管 理 系 统 2 “ 不能描述就不能进行衡量,不能衡量就不能进行管理” 。 价值链形成的垂直向量 平 财务层面 --因果关系链 资本报酬率 衡 计 客户层面 客户满意度 分 卡 内部业务流程层面 客户价值主张 管 理 系 统 3 经营流程 客户关系管理 创新流程 法规与社会流程 学习与成长 员工技术、技能 信息及管理系统 组织文化 信息时代的基本假设 平 衡 “ 机器是为自动运转而设计的,员工的工作是思考,是 解决问题,是保证质量,而不是看着零件从生产线上通过。 在我们厂里,员工被看成是解决问题的专家,而不是变动 成本。 信息时代的企业,必须学会如何为不同的客户提供不同的 产品和服务,同时避免多种类、小批量的经营方式而带来 的昂贵成本。 计 分 卡 管 理 系 统 4 平衡计分卡最大的冲击力在于驱动组织的变革。 平 衡 美孚 NAM&R 的平衡计分 卡 战略主题 战略目标 面 财务层 计 (Financial) 分 顾客层面 (Customer) 卡 管 内部流程层 面 (Internal) 理 系 统 5 财务成长 让顾客有愉悦的消费经验 C1 使目标顾客群有愉悦购买体验 双赢的经销商关系 C2 建立与经销商的双赢关系 建立经销优势 I1 创新的产品与服务 安全与可靠 I2 业界最佳经销团队 I3 炼油厂绩效 具竞争力的供应商 I4 库存管理 品质 I5 成本优势 I6 符合规格与交期 I7 提升工作环境的安全卫生 社区的好邻居 学习与 成长层面 (Learning & Growth) F1 资本运用回报率 F2 现有资产利用 F3 获利 F4 成本优势 F5 获利成长 训练有素且士气高昂的工作 团队 L1 利于行动的组织气氛 L2 员工核心能力与技术 L3 战略性资讯的获取 测量指标 资本运用回报率 现金流量 净毛利与竞争者比较的排名 单位售油成本 ( 与竞争者比较 ) ( 与竞争者比较 ) 高级品所占销售比例 非油类产品的营收与毛利 销售量增长 目标市场的占有率 神秘客访查评价 经销商毛利成长 经销商问卷调查 新产品的投资回报率 新产品被市场接受的比率 经销商品质评价 良品率落差(下降水平) 非计划性的停工 存货水准 缺货率 运营成本 ( 与竞争者比较 ) 零缺失订单 环境意外事件发生次数 工时数 员工满意度调查 完成个人计分卡的比率 战略性员工技能 (%) 战略性资讯(系统)的完备率 平 平衡计分卡发展历程 5 种语言版本 进行中 衡 18 种语言 计 分 (2004 年 2 月 ) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets 21 种语言 (2000 年 9 月 ) Having Trouble with your strategy? Then Map It 卡 管 理 系 统 6 (1996 年 1 月 ) Using the Balance Scorecard as a 2003 年 12 Management 月 strategic System (1993 年 9 月 ) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992 年 1 - 2 月 ) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance Robert S Kaplan 平 衡 计 建立平衡计分卡系统—建立新衡量(评估)指标体系 的过程 传统的财务的衡量是一种滞后指标( lag indicators ) 衡量,显 示的是因过去的行动获致的结果 平衡计分卡的理念在于,要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”( performance drivers ),创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”( lead indicators ) 它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”,使它跨 越了绩效衡量层次,直接进入了战略的衡量层次 分 卡 管 理 系 统 7 平 平衡计分卡从四个层面考察企业的业绩- -化战略为行动的平衡计分卡框 架 财务 在财务业绩方面我们向股东展 示什么? 相应的: 目标、指标、目标值、行动 衡 计 内部流程 为股东和顾客满意,我们要把哪些 顾客 分 为实现业绩规划,我们应当向 顾客展示什么? 愿景与战略目标 相应的: 相应的: 目标、指标、目标值、行动 卡 目标、指标、目标值、行动 管 关键业务流程做得最好? 学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什么, 改变与创造什么? 理 系 统 8 相应的: 目标、指标、目标值、行动 平衡计分卡的目标及指标来源于企业的愿景和战略,这些目标和指标从四个层面考察企业的业绩。这四 个层面构成了平衡计分卡的框架。 平衡计分卡一方面通过财务视角保持对短期业绩的关注,另一方面可明确揭示获得卓越的长期财务和竞 争业绩的驱动因素。 平 利用平衡计分卡完成以下管理流程 衡 阐明并诠释愿景和战略 阐明愿景 计 达成共识 分 战略反馈与学习 卡 管 沟通与联系 沟通和教育 确定目标 奖励与业绩指标挂钩 平衡计分卡 计划与制定目标值 理 系 统 9 确定目标值 协调战略行动方案 分配资源 建立里程碑 阐述共同愿景 提供战略反馈 协助战略研讨与学习 平 利用平衡计分卡完成以下管理流程 衡 计 阐明并诠释愿景和战略(管理层面达成共识) 分 卡 管 理 系 统 建立平衡计分卡的过程使战略目标得到阐明,并为实 现战略目标确认了几个关键的驱动因素。 利用衡量作为语言,有助于将复杂的、模混不清的概 念转变成一种能使管理层达成共识的比较精确的形式。 由于战略是由企业决策者制定的,平衡计分卡创造了 一个整个企业人人为之做出贡献的合作模式。 10 利用平衡计分卡完成以下管理流程 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 沟通与连接战略目标和指标 让全体员工明白他们必须完成哪些重大目标,企业的 战略才能获得成功。沟通和连接过程结束时,企业中的每个人 都应当了解公司的长期目标和达到这些目标的战略,每个人所 制定的局部行动方案将为实现经营单位的目标做出贡献,把部 门和个人的目标和战略相联系。动员每个人采取行动以实现企 业的目标。 计分卡的设计注重因果关系,这就为企业引入了动态的系统思 维,促使不同部门的员工都能了解企业的全貌,以及他们的角 色如何相互影响并最终影响全局。 11 利用平衡计分卡完成以下管理流程 平 衡 计划、制定目标值并协调战略行动方案 计 在理想情况下,有关客户的目标值源于满足或超出客户期望,对现有的和潜 在的客户偏好加以研究,以确认人们对出色业绩的期望。 分 管理者不是急功近利地对局部过程进行基本改造,而是努力完善和改造对企 业至关重要的流程。 卡 计划并制定目标值的管理流程,可以帮助企业: 1 、量化预计的长期结果; 管 理 系 统 2 、确定达到这些结果的机制并提供必要的资源; 3 、为计分卡的财务和非财务指标建立短期的里程碑。 4 、利用一套平衡的成果指标和动因指标,为企业界定了特定的量化的业绩 指标。把预期的业绩指标和当前的业绩水平进行比较,可以看出差距。因此 平衡计分卡不仅能衡量变化,而且助长变化。 12 平 利用平衡计分卡完成以下管理流程 衡 计 战略反馈与学习 分 卡 管 理 平衡计分卡使管理者能监督和调整自身战略的实施,并在必要 时对战略本身进行根本性的改变。 通过为财务指标及其它计分卡指标制定的近期里程碑,每月和 每季的管理研讨仍能检验财务结果。 管理者还能检查在客户、内部经营与革新、员工、系统和程序 等方面是否达到了其所规定的目标值,于是管理研讨和更新从 统 回顾过去转向了解未来。管理者不仅可以讨论过去的业绩是如 13何获得的,而且研究他们对未来的预期是否保持在轨道上。 系 平衡计分卡的核心思想 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 14 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发 展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹, 是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标 过程。 平衡计分卡平衡了什么 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 15 财务指标与非财务指标衡量之间的平衡; 长期目标与短期目标之间的平衡; 外部和内部的平衡; 结果和过程平衡; 管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。 综合反映组织经营状况,使业绩评价趋于平衡 和完善,利于组织长期发展。 用平衡计分卡衡量企业战略 平 财务层面 衡 计 财务目标和指标必须起双重作用: 1 、它们确定战略的预期财务业绩; 2 、它们必须成为所有其他平衡计分卡层面目标和指标的最终目标值。 概括性指标: 概括性结果指标 素 分 收入增长和组合 卡 降低成本 / 提高生产率 管 资产利用 / 投资战略 统 新产品 、新应用、新客户和市场 、新关 系、新定价战略 提高收入生产率 、降低单位成本、改善渠 道组合、降低经营费用 现金周转期、提高资产利用 减少风险 理 系 驱动因 财务层面的驱动因素,是根据产业、竞争环境和业务单位的战略而制定的。 企业可以从以上这些财务主题中选择适当的财务目标。 16 用平衡计分卡衡量企业战略---客户层面的目标和指标 平 客户层面使企业能够根据目标客户和细分市场,调整自己核心客户的结 果指标:满意度、忠诚度、保持率、获得率、获利率。它也协助企业明确 辨别并衡量自己希望带给目标客户和细分市场的价值主张,而价值主张是 核心客户成果指标的动因指标和领先指标。 衡 计 辨别向目标细分市场提供哪些价值主张,是制定关于客户层面的目标和 指标的关键。 分 卡 管 二套客户层面的指标 第一套指标:核心衡量指标(几乎所有企业都使用的概括性指标 · 滞后指标): 客户保持率、客户获得率、市场份额、客户满意度、客户获利率 市场份额 理 系 统 17 客户获得率 客户获利率 客户满意度 客户保持率 用平衡计分卡衡量企业战略---客户层面的目标和指标 平 客户层面的指标 衡 第二套指标:动因指标和领先指标(每个企业各有不同): 计 三类价值主张 分 卡 1 、产品 / 服务特征 2 、客户关系 形象和声誉层面是企业吸引客户的无形因素,有些公司能够利用 3 、形象和声誉 广告及高质量的产品和服务创造客户忠诚度、使得客户对产品或 服务的支持程度,远超过产品或服务本身的价值。 管 理 系 统 18 通用模式 价值 = 功能 产品 / 服务特征 + 质量 价格 时间 客户关系 反应时间 + 交付周期 形象 购买产品的感觉 用平衡计分卡衡量企业战略 平 内部业务流程层面 衡 计 分 内部业务流程的目标和指标源自于满足股东和目标客户期望的明晰的 战略。这个井然有序的至上而下的过程通常揭示了一套企业必须表现 卓越的全新的业务流程。 每个企业都有自己独特的创造客户价值和产生财务结果的流程。一个 共同的价值链模式。 创新流程 卡 管 理 系 统 经营流程 售后流程 确认 客户 满足 确认 开发产品 生产产品 提供产品 服务 市场 和服务 和服务 和服务 客户 需求 客户 需要 财务层面的驱动因素,是根据产业、竞争环境和业务单位的战略而制定的。 企业可以从以上这些财务主题中选择适当的财务目标。 19 用平衡计分卡衡量企业战略 平 内部业务流程层面---创新流程 衡 计 分 许多企业的竞争优势来自源源不断的创新产品和服务,研 发流程在价值链中已成为更为重要的一环。因此,企业必 须采用具体的目标和指标来激励并评估研发流程的成功。 卡 创新流程的关键成果指标 管 理 系 统 20 上市时间 创新流程的业绩驱动因素 初次设计完全符合规格的 产品比例; 进入生产阶段前,设计需要 修改的次数 用平衡计分卡衡量企业战略 平 学习与成长层面 学习和成长层面的目标是为其它三个层面宏大目标的实现提供了基础框架,是前面三 衡 个计分卡层面获得卓越成果的驱动因素。 如果企业希望达到宏大的财务增长目标,就必须对企业的基础框架进行投资--- 1 、员工能力 (要求更新员工的思维能力和创造力来达到企业的目标) 2 、信息系统能力 3 、激励、授权和协作 计 分 卡 衡量员工的核心衡量指标 结果 管 员工保持率 员工生产率 理 员工满意度 系 统 21 动因 员工能力 基础技术框架 行动气氛 用平衡计分卡衡量企业战略 平 学习与成长层面 衡 员工满意度调查中可能包含以下各项: 计 1 、参与决策; 2 、工作表现良好时是否得到肯定; 分 3 、是否能得到胜任工作所必需的充足信息; 4 、企业是否积极鼓励员工的创造性和主动性; 卡 5 、行政职能部门是否给予足够的支持; 管 6 、对企业的整体满意度; 理 系 统 22 用平衡计分卡衡量企业战略 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 23 缺乏衡量目标 平 战略地图 —与平衡计分卡配合的工 衡具 一个自上而下的分解过程: 企 计 业 总 战 略 分 财务层面的战略目标 卡 顾客层面的策略选择 管 理 系 统 24 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 平 衡 自下而上的支持和反馈: 企 业 总 战 略 计 分 财务层面的战略目标 卡 顾客层面的策略选择 管 内部流程的策略目标 理 系 统 25 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 平 战略地图模板 财务层面 提高股东价值 衡 开创经销优势 计 股东所享价值 资本运用报酬率 (ROCE) 营收成长战略 新的营收来源 提高顾客价值 改善成本结构 顾客利润贡献 顾客争取 顾客层面 生产力提升战略 提高资产利用率 单位成本 资产 顾客延伸 产品优势 顾客关系 分 价格 卡 管 理 系 统 26 作业优势 张 顾客价值主 描述战略:平衡计分卡的战略地图 品质 时间 服务 关系 品牌 关 系 产品 / 服务特性 形 象 顾客满意 内部流 程层面 “ 开创经销优势” (创新流程) 学习与 成长层面 “ 建立顾客价值” (顾客管理流程) “ 建立作业优势” (作业流程) “ 成为良好的企业 公民” (法令规范 与 环境流程) 提升无形资产的价值及对战略的贡献 人力资产 信息资产 组织资产 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 27 二 . 美孚案例 平 美孚石油北美区分销暨炼油事业部 衡 计 分 卡 管 理 系 统 28 1992 年, NAM&R 还是一个积弱不振的组织,获利率居行业排 名之末,管理体制官僚化,效率低,无法抵御外部激烈竞争,因此 而开始引入新战略和一系列的组织改革。 1994 年计分平衡卡开始 实施, 1995 年它的获利能力晋升为行业之冠,并在成熟饱和且竞 争白热化的行业市场中,持续维持竞争优势四年,直到 99 年美孚 与艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAM&R 制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心,籍由它 NAM&R 创 造了绩效导向的文化。 平 美孚石油的公司战略 衡 计 降低成本,并且提升整个价值链的生产力(低成本) 增加高价位高品质的产品和服务的营销量(差异化) 由以上两项将公司资本运用回报率( ROCE )提高至 12% 分 卡 管 理 系 统 29 平 衡 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率( ROCE )至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 计 •非油类产品的营收 及毛利 层面 系 学习与成长 层面 30 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出(美分、加仑) •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 理 统 神 秘 课 客 防 查 评 估 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 管 内部流程 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • 卡 • 顾客层面 • 分 •资本运用报酬率 •净毛利(与同业相比) 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 31 美孚战略图:财务层面 平 财务层面 衡 计 分 卡 管 理 系 统 32 美孚财务构面的最高一级战略目标: 在三年内将资本运用回报率( ROCE )由 7% 提高到 12% 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业,面临着至少半打 以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎,美孚的领导阶层认为,从 7% 到 12% 的资本回报率成长,是一个困难的伸张指标( stretch target) 。 平 财务层面 衡 计 分 卡 管 理 系 统 33 当竞争对手都采用低成本战略,靠降低成本、提高生产 能力来获得收益时,美孚怎么做? 在“资本运营回报率成长”的战略目标之下,美孚有两 项重要的策略性主题: 提高生产力( productivity) (节流) 提高经营收益( revenue growth )(开源) 平 “ 提 高 生 产 力”的战略性 衡目标 1. 降低成本: 计 分 卡 管 理 系 统 34 战略目标是成为产业中的成本领导者( cost leader) 。 测量指标:营运成本( operating cash expenses) 与产业内平均值比较,每加仑多少美分 ( cents per gallon) 。 2. 提高现有资产利用率: 战略目标是营业额增长时,不增加对固定资产的投资。 测量指标:现金流量 用现金的流入减去资本的支出,即用现有资 产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做 到因库存量降低而提高收益。 平 “ 提 高 经 营 收 益”的战略性 衡 目标 1. 增加销售量 计 分 战略目标是籍由优良的品牌形象,提高经营收入 . 要做到: 1 )一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2 )高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 测量指标 1 :销售总量增长率(与竞争者比较) 测量指标 2 :高级品所占的销售比例 卡 2 、以顾客导向思维来捕捉商机,扩大经营收入 管 理 系 统 35 战略目标是:增加非油类产品的经营收益,同时创造新的品牌价值,要 做到: 1 )加油站附设便利商店,增加一般消费日用品的零售。 2 )提供与汽车相关的服务和产品,增加洗车服务、换油、局部维修,以及 机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标:销售非油类产品及服务的经营收入与毛利( margin ) 平 财务层面解决的重要问题 衡 计 分 卡 管 理 系 统 36 有的时候,同时并行采用两种不同的战略方向时,很 容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用 低成本和差异化战略,兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的 美孚显然是一个挑战,但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两 者的内涵和意义,明确了各自的重要性和可能的权衡取舍,并可 以有效管理。 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 37 美孚战略图:顾客层面 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 38 顾客层 面 首先美孚将其目标客户群定位为:“道路勇士”、“忠诚 族”和“F3世代”。 在顾客层面上第一个策略性主题是: “ 让顾客有愉悦的消费体验” 其次美孚跳出旧模式,把经销商看作“顾客”,协助 他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时,成为获利率最 高的加油站业者。 第二个策略性主题是: “ 双赢的经销商关系 ” 平 衡 顾客层面的战略目标 计 分 美孚在顾客层面的战略目标是: 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异 化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系 卡 管 理 系 统 39 平 顾 客 层 面—是否需要细分市 衡场 计 分 卡 管 理 系 统 40 90 年代初,美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给 所有顾客,也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的 过程,起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付 0.06-0.10 美元 买美孚的产品,看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他 们了解价格敏感型顾客群只占 20% ,无品牌忠诚度的顾客群 只占 21% 。他们经过困难的抉择,决定按市场细分的方法为 另外三类顾客提供高价位产品和高品位的服务。 平 顾 客 层 面—差异化竞争方 衡 法 计 分 卡 美孚实现差异化竞争战略的方法,是选择价格不敏感的三个目标 顾客群,为他们提供产品和服务,要作到: ( 1 )服务迅速 ( 2 )环境安全洁净优雅、员工友善 ( 3 )奖励忠诚的顾客 (三个主要的差异化竞争因素) 管 理 系 统 41 平 使顾客产生优良购买体验的因素研究 衡 计 分 卡 管 理 系 统 42 能够到站立即加油,不必等候 在加油机处有自助式付款机,不必排队等候付款 加油机处有遮雨棚,使顾客免于被雨或雪淋湿 百分之百无缺货之虞,特别是高级品 洁净的洗手间 加油站整体的外观令人满意 安全、明亮的加油站 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 顾客采买可以很迅速省时 靠近便利商店处有足够的停车位 员工很友善 有简易的汽车相关服务 平 顾客层面—快速而友善的服务 衡 计 分 卡 管 理 系 统 43 由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性 影响,美孚决定慎重测量它,因而委托特定外部调查机构进行秘密 访查,每个月访查者到各加油站加油和购买零食,之后根据 23 项标 准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结 果的评量等级。 平 顾 客 层 面—与经销商的关 衡系 计 分 卡 管 理 系 统 44 由于美孚是分销商,要通过独立的加盟加油站销售产品和服 务给最终顾客。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分,双方 因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价,零售商才能 降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情 景。在新战略中,美孚觉察必须改变过去模式,他们与经销商要 实现共享营业收益增长 . 平 顾客层面 衡 计 分 卡 管 理 系 统 45 美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益,主要依靠 以下途径: 1. 针对目标顾客销售高价位商品; 2. 依靠品牌提高目标市场占有率; 3. 提供非油类的优质产品与服务; 美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时,要做到: 1 )更多地提高总销售额 2 )协助经销商提高企业经营管理能力 平 顾客层面测量指 衡标 计 分 卡 管 理 系 统 46 ( 1 )三个细分目标市场的占有率 ( 2 )为目标客户“ 提供优良购买经验的水平” ( 由外部调查机构秘密访查评估) ( 3 ) 经销商毛利增长 (与经销商共享的经营收益利润增长) ( 4 )经销商满意度 平 美孚 NAM&R 的战略地图:顾客层 衡面 计 分 卡 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 差异化的竞争因素 •干净 •安全 管 •高品质的 产品 理 •可信赖的 品牌 “ 与经销商的双赢关 系” 服务迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的顾客 更多消费 性产品 协助经销商 提升企业经 营能力 •神秘客访查评估 •经销商获利增长 •特定顾客群的市场占有率 •经销商满意度 系 统 47 返回战略图 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 48 美孚战略图:内部流程层面 平 内部流程层面 衡 美孚的内部流程层面有四个策略性主题: 计 分 卡 管 理 系 统 49 1. 建立经销优势 2. 增加顾客价值 3. 建立营运作业优势 4. 做社区的好邻居 四个主题下有八个战略目标。 平 内部流程层面 衡 计 分 卡 管 理 系 统 50 首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层 面的目标相衔接: 1、理解目标顾客的需要,开发新的产品和服务 ——(为顾客提供优良的购买体验) 2、 增加非油类产品经营,以提高经销商的经营收益和利润 ——(降低经销商对油类商品获利的依赖程度,以利形成双 赢的关系) 另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是: 3 、协助经销商提高管理能力,(经营好加油站、汽车服务棚和 便利商店)建立行业内最佳的经销商团队。 平 内部业务流程层面 衡 计 分 卡 管 理 系 统 51 前面三个目标达成情况有三个衡量指标: 1. 非油类新产品的投资回报率 2. 非油类新产品被接受的比例 3. 经销商的品质评估 平 内部流程层面 衡 计 分 卡 管 理 系 统 52 其余的美孚内部流程目标来源于财务层面,它们涵盖了炼 油和配送的运作及环境问题,战略性目标包括: 1 、降低作业成本,保持领先优势 2 、保持设备质量,提升设备功能 3 、维持产品品质良好统一,及时供货 4 、改善库存管理 5 、环境保护、安全和健康保护。 平 内部流程层面 衡 计 分 卡 管 理 系 统 53 内部流程的量度方法,要能够即充分支持“目标顾客关系差异 化” 战略,又支持降低成本和提高生产力的财务目标,衡量指标是: 1 、优良产品维持统一率 5 、存货水准 2 、无计划的停工次数 6 、缺货率 3 、零缺失定单 7 、环境事故次数 4 、营运作业成本 8 、出勤率 (与竞争者相比) (安全与健康) 平 美孚的战略地图:内部流程层面 衡 “ 建立经销优 计 势” 分 卡 提供非油类的 产品及服务 •新产品的投资报 酬率 •新产品被接受的 比率 “ 增加对顾客的价 值” 了解细分顾客市 场 •目标顾客群的市 场占有率 管 业界内最佳的经 销商团队 理 •经销商品质评量 系 统 54 “ 建立作业运转优势 “ 做社区的好邻 “ 居“ 提高硬体 设备功能 •优良产品 率落差(下 降水平) •无预警的 停工 品质良好 且能按时 交货 •零缺失交货 改善存货 的管理 •存货水准 •无料发生率 (缺料) 提升环境质量, 注重健康及安 全 •环境事故 •安全事故 维持在业 界内的成 本优势 •作业运转 成本 ( 与竞 争者相比 ) 返回战略图 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 55 美孚战略图:学习与成长层面 平 学习与成长层面 衡 学习与成长层面的策略性主题是:训练有素并且士气高昂的工作团队 计 分 卡 管 理 系 统 56 这是美孚的战略得以实现的根基,项目小组界定了三项 学习成长层面的战略目标: 1. 提高员工的核心能力和技能( core competencies and skills): 帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业 , 对美孚战略 有更广泛深入的了解 ( 有全局眼光以利业务整和 ) 员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。(要界定每一项能 力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵) 开发管理人员的领导能力。(使他们能沟通阐述战略;落实业 务整合及团队运作的理念;并努力发展员工才能) 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 57 2 、使用战略信息(资讯) 突破过去的缺乏战略信息的困境,界定为确保战略执行 必须的有关战略信息,改善信息的传播流程,发展建立信息系 统平台,以便于广泛使用战略信息 3 、全员参与全员贡献的组织气氛 使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知,并创造一个 让全体成员能被激励被授权,愿为共同目标而努力,积极贡献 思想贡献能力的组织气氛,并帮助员工个人成长 平 学习与成长层面 衡 计 分 卡 管 理 系 统 58 对以上目标找出合适的测量方法,是四个层面中最困难的工 作,美孚用了以下测量指标: 1. 2. 3. 4. 员工的满意度调查 ( 含对新战略认知程度、支持新战略的积极性 对战略的反馈学习等) 全员中完成个人计分卡员工的比例 员工的能力与技能水平(含对业务全局的了解、掌握战略核心技 能的程度和比例等) 战略信息的完备与信息系统的可用程度 平 美孚 NAM&R 的策略地图:学习与成长层 衡面 训练有素且士气高昂的工作团队 计 分 卡 组织气候 •与企业目标一致的 行动 •个人成长 管 理 •个人计分卡 •员工回馈 员工核心能力与技术 科技 •优越的专业能力 •信息系统流程改善 •领导能力 •Y2K(千年虫) •整合的观念 •策略性技能的完备率 •系统流程项目计划建立里 程碑 系 统 59 返回战略图 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 60 美孚战略图:总结 平 衡 美孚 NAM&R 的平衡计分 卡 战略主题 战略目标 面 财务构 计 (Financial) 分 顾客构面 (Customer) 卡 管 内部流程 构面 (Internal) 理 系 统 61 财务成长 让顾客有愉悦的消费经验 C1 使目标顾客群有愉悦购买体验 双赢的经销商关系 C2 建立与经销商的双赢关系 建立经销优势 I1 创新的产品与服务 安全与可靠 I2 业界最佳经销团队 I3 炼油厂绩效 具竞争力的供应商 I4 库存管理 品质 I5 成本优势 I6 符合规格与交期 I7 提升工作环境的安全卫生 社区的好邻居 学习与 成长构面 (Learning & Growth) F1 资本运用回报率 F2 现有资产利用 F3 获利 F4 成本优势 F5 获利成长 训练有素且士气高昂的工作 团队 L1 利于行动的组织气氛 L2 员工核心能力与技术 L3 战略性资讯的获取 测量指标 资本运用回报率 现金流量 净毛利与竞争者比较的排名 单位售油成本 ( 与竞争者比较 ) ( 与竞争者比较 ) 高级品所占销售比例 非油类产品的营收与毛利 销售量增长 目标市场的占有率 神秘客访查评价 经销商毛利成长 经销商问卷调查 新产品的投资回报率 新产品被市场接受的比率 经销商品质评价 良品率落差(下降水平) 非计划性的停工 存货水准 缺货率 运营成本 ( 与竞争者比较 ) 零缺失订单 环境意外事件发生次数 工时数 员工满意度调查 完成个人计分卡的比率 战略性员工技能 (%) 战略性资讯(系统)的完备率 平 美孚平衡计分卡特点 衡 美孚的平衡计分卡总共有: 计 • • 分 • • 卡 管 理 系 统 62 4 个层面 9 个战略主题 17 个战略性任务目标 26 个测量指标 其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂,便于沟通, 能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来 平 平衡计分卡的设计方法 衡 你究竟需要多少个目标和测量指标? 计 分 卡 每层面的策略主题最好控制在 3 个以下 每个策略主题下的任务目标控制在 1-3 个 每个任务目标的绩效测量点控制在 1-2 个 绩效测量指标总数一般不超过 20 个(美孚是 26 个) 如何产生目标和指标? 行动学习、群策群力、小组研讨 管 如何精选目标和指标? 理 系 统 63 对每一个目标、指标反复讨论、投票 使用归类法和演绎法 确保目标与指标与使命、价值观(文化)一致, 可以诠释战略 确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系 平 建立平衡计分卡的工作难点 衡 计 分 卡 管 理 系 统 64 澄清战略 寻找支持战略实现的策略性主题 建立战略任务目标 探寻绩效测量指标及测量基准 画战略地图 建立信息系统平台 把计分卡普及到员工 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 65 3. 战略核心组织 平 战略核心型组织的五大法则 衡 管理层的领导带动改革 把战略转化为执行面的语言 计 分 •使命/愿景 •战略图 •平衡计分卡 •目标 •战略行动方案 卡 战略核 心型组 织 管 以战略为核心整合组织资源 理 系 统 66 •集团公司 •集团公司-战略业 务单元 •战略业务单位-共 享服务单位 •战略意识 •统一目标 •和激励措施挂钩 把战略变成每个员工 的工作 •首席执行官的带动 •管理团队的执行 •“ 新的管理方式” •对战略负责 •以业绩为导向的文化 使战略研究与执行 成为持续的流程 •和预算挂钩 •和运作管理挂钩 •管理层会议 •反馈系统 •学习流程 平 法则一:把战略化为执行层面的语言 衡 把战略目标和“财务”、“顾客”、“内部流程”、“学习和成 长” (平衡计分卡的四个基本架构)联系起来,建立逻辑合理的 战略地图 建立一个自上而下的沟通和培训系统,形成一套简洁的结构化一致 化的语言,来说明战略地图,使员工理解战略地图,主动展开战略 地图, 坚持把战略延伸到日常工作目标,延伸到考核标准 计 分 卡 管 理 系 统 67 平 法则二:以战略为核心整合组织资源 衡 计 这是组织设计方法的改革——希望整体大于部分之和 传统的组织是依职能分工设计的,产生了上下沟通和跨部门协调的 困难问题,甚至成为执行战略的障碍 战略核心组织以战略和战略行动方案为引导,以平衡计分卡作为制 度保证,使上下级之间、平行的各部门之间对执行活动有一致的认 识和共同遵守的优先顺序 组织机构改革并非绝对必要,关键是各单位、各部门的互相支援和 同心协力,彻底打破各行其是和本位主义 分 卡 管 理 系 统 68 平 法则三:把战略落实为每一位员工的日常工作 (1/ 衡 2) 战略的成功,必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献 计 分 战略的执行,必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经理和员工 战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法 成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通,不怕这个沟通 的过程把有关战略的部分信息泄露给竞争对手,因为比较起来获得执行 能力比保密更重要 在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训,例如市场细分、成本管理、 信息管理 在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分卡”向下展 开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的平衡计分绩效目标 卡 管 理 系 统 69 平 法则三:把战略落实为每一位员工的日常工作 (2/ 衡 2) 计 与传统认识的主要区别在于:各阶层员工越了解战略的背景和 内容,就越能在各自的职权范围里,更积极广泛支持战略的执 行,甚至在职权范围外,也能意外地看到他们对战略执行的贡 献 在战略执行过程中,还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计 分卡的效果,奖金常发至部门和团队,而非个人 分 卡 管 理 系 统 70 平 法则四:使战略研究与执行成为持续循环的过程 (1/2) 衡 企业必须有两类预算:战略性预算(长期预算)和运转性预算(短期预 算) 预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益,也必须确保长期竞争力的 培养 将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来,将战略落实与预算流 程相衔接 定期召开战略管理会议,每个月、每个季度让所有相关的人员都能参加 战略的研究讨论; 让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题,树立“战略 执行是每个人份内工作”的观念; 通过战略信息的传达和反馈,提高每个人执行战略的能力 计 分 卡 管 理 系 统 71 平 法则四:使战略研究与执行成为持续循环的过程 (2/2) 衡 计 建立持续不断的战略学习和战略调整流程 保证对战略的不断回头检验,推敲调整战略的基本假设,以利日 常随时修改战略或及时抓住新的战略机会 源源不断地开发战略思考、战略学习的能力,提高战略的质量 分 卡 管 理 系 统 72 平 法则五:高层领导带动改革 衡 计 分 卡 管 理 系 统 73 高层领导团队整体积极投入 每个成员深切理解重要性,下决心身体力行 调整领导艺术,在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡 平 高层领导要做好如下的工作: 衡 计 分 动员全体人员参与,不断鼓舞士气 积极组织领导,通过各级团队,创造新的提高绩效方法 卡 管 理 系 统 74 在改革中逐步确立新的组织文化(新的价值观)和新的工作运 转流程,并把它们纳入制度常轨 平 衡 建设战略核心组织我们要会什么 计 分 卡 管 理 系 统 75 澄清公司的战略目标 画战略地图 建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统 把标杆指标分解到每个团队和个人,建立每个团队和个人的目 标业绩标准和相应的信息平台 公司自上而下有关战略的沟通教育 培训执行战略的新专业知识技能, 推动跨部门的沟通协调,认同共同目标,发展全局观念和相互 支持的文化,推进流程改进,并建立相应的信息系统 层层组织发动,自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战 略反馈、检讨和创造性的战略改进 平 五类主要工作 衡 计 1) 2) 分 3) 卡 4) 管 5) 理 系 统 76 高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系 和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动 平衡预算管理 自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知 识技能的教育培训 , 并建立相应的信息系统 中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管 理体系 ,实施业绩管理与业务流程改进 自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的 战略改进 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 77 4. 职能部门战略地图 平 衡 战略合作伙伴模式 (Strategic Partners) 计 分 卡 战略业务单元 共用服务单位 3. 连接计分卡 定义共用服务单位应该协助战略业务单元以及总公司应该达成的战略 目标及量度 2. 公用服务单位计分卡 管 理 系 统 78 财务 1. 服务协约 顾客 4. 顾客回馈 任务 学习与 成长 内部流程 平 衡 事业中的事业模式 (Business in a business ) 计 企业总部 分 战略业务单元 卡 内部服务部门 外部厂商 管 安达信顾问公司 EDS 软件公司 理 甲骨文系统公司 其他厂商 系 统 79 SBU A SBU A SBU A SBU A IT 部门 平 案例: FINCO 公司资讯技术部门 衡 计 分 卡 管 理 系 统 80 FINCO(Financial Service Company) 是一家全球性且涵盖多个事 业处的全球金融服务组织,其集中化的 IT 部门设立于 1980 年代, 目的在于利用硬件设施与人力资源上的经济规模,发展共同的通 讯基础设施,以及强化产品线对共同顾客的整合。 平 FINCO 公司 IT 部门愿景及战略主题 衡 计 分 卡 管 理 系 统 81 愿景 我们的 愿景是 成为最 佳的客 户导向 团队 , 在全球 提供卓 越的品 质、资 讯服务 与创新 技术, 以增加 客户与 股东的 财富。 战略主题 财务 财会责任 我们确保如人员、设备、资金、科技等资源,都能有效地整合与投资,以达成 “增加客户与股东财富”的企业愿景。 客户 客户焦点与品质 我们将提供最卓越的产品与服务,以满足并超越客户当前与未来的需求,服务标 准将以客户的整体满意度来衡量。同时,致力于持续性的品质改善项目,以达成 世界水准的顾客品质。 内部 流程 资讯基础建设 我们将提供可靠的资讯与创新的科技解决方案,以支援重要的营运目标。着重于 系统的整合、互通性、可携性、可扩充性且具连接性,以创造一个整合的、以客 户为主的、连续的、全球化规模的流程环境。 风险管理 我们将确保有完备的意外事故的应变措施与恢复计划随时就绪。我们将持续评估 这些计划,以确保服务中断事故发生后,不会有后遗症影响到公司的重要功能。 学习 与 成长 最佳雇主 我们要吸引并留住最佳人才,并创造一个鼓励专业成长、价值多元、提升才能、 肯定并奖励对团队成员贡献的环境。 案例: FINCO 公司 IT 部门战略地图 平 战略目标 战略地图 •支出报酬率 衡 财务 •战略性支出 / 投资 •成本生产力 战略性的支出、 投资 -创新的解决方案 差异化的竞争力 -专业的咨询 客户 分 -伙伴 / 信任的关系 •基本要求 -成本价 创新的解决方 案 -高品质的服务 高质量的服务 成本价 稳定的作业 •对客户需求能了解、预测并 内部流程 理 统 基本要求 发展可信任的 伙伴关系 专业的咨询 -稳定的作业 卡 系 成本生产力 •差异化项目 计 管 支出报酬率 排定优先顺序 •创造并发展解决方案 •提供具弹性的全球资讯基础 建设 •管理技术面与作业面的风险 •服务客户 •吸引并留住人才 学习成长 82 •员工的授权(创造力与创 新) •整合并联结目标与报酬 对客户要求 能了解、预 期并排定优 先顺序 创造并发展 解决方案 吸引并留住有 技术的员工 提供具弹性 的全球资讯 基础建设 管理技术 面与作业 面的风险 服务客户 员工的授权 整合并连接目 标与报酬 平 衡 案例:人力资源平衡计分卡 对公司股东 价值的贡献 财 务 人力资源成 本最小化 人力资本 最大化 计 公司/ 业务单位 分 客 户 卡 运 作 商业伙伴 ( 战略性支持) 人力资源计划和 经营战略的一致 人才 管 •建立人才库 理 系 统 83 战 略 •选拔、吸引留 住杰出人才 •组织的更新 •高成长潜力 •降低流失率 员工 健全的组织 和竞争能力 技能、素质 和领导力 低成本 供应商 提供预防性的员 工问题解决方案 确保员工关注战略 开发与完善世界 级水准的项目 通过流程化使用 服务输送最优化 能力 (建立战略 性素质模型 把文化/ 氛围建立 在绩效的基础之上 组织的整合 领导 •服务输送设计 •组织变革技能 员工期望 设计方案 提供巩固 •建立关系 •人力资源规划 •绩效管理 •员工总数计划 •该文化重视 结果 客户 开放式沟通 外部趋势数据分 析人力资源最好 的实践/ 突破 内部员工数据 人口统计学研究 •该氛围体现 组织战略 柔性 行业趋势 透明度 基础结构的整合 技术 高标准 对领导力培养 的投资 领导力素质 培育优良领导 行为的奖励结 构 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 84 6. 附录 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 85 附录一:关键绩效指标 平 衡 计 分 卡 管 理 系 统 86 关键绩效指标 – 财务维 度 •平均利润收入资产 •投资回报 •无利润的服务 / 产品百分比 •平均利润收入负债 •流动比率 •税前利润 •客户预付款的坏帐 •每期净现金流 •利润率 •资金充足率 •税后净利润 •投资支付率 •现金流 •税后净利润与股东平均投资之比 •贷款流失储备 •坏帐和不确定债务的费用 •税后净利润与平均总资产之比 •资产收益 •收益率成本 •净销售额 •资本收益 •交叉销售 •无息费用 •用主要资产种类回报资金使用 •客户和生产线收益率 •无息收入与运营总收入之比 •资产净值回报 •股息 •无息利润 •地区销售增长率 •盈利与股息比率 •无实施的贷款 •每个员工的销售额 •直接费用 •运营费用 •股价 •每股收益 •拨款前的运营利润 •股东资金 •异常及其他条目 •其它运营收入 •特殊储备覆盖率 •费用比率 ( 效率比 ) •计算总收入前的日常管理费用 •特殊储备 •基于费用的利润增长 •偿还借款 •生产量 •对客户的总预付款 •新客户的销售百分比 •运营资本率 •无实施的贷款总额 •新服务 / 新产品的销售百分比 •资产收入 •没有执行的贷款总额与客户预付款之比 •无利润客户的百分比 •产量 •间接费用 平 关键绩效指标 – 客户维 衡度 计 分 卡 管 理 系 •战略服务 / 产品的年增长率 •每个客户的净利润 •每个客户的平均存货量 •每月投诉次数 •每个客户平均总预付款 •每个客户区域的净利润 •每种客户类型的平均利润率 •假货渠道数量 •客户认知的品牌价值 •每个区域新客户的数量 •产品提供的广度 •新客户销售的百分比 •第一时间解决的投诉 •无盈利客户的百分比 •客户忠诚度 •相对于竞争对手的价格 •客户渗透率 •产品 / 服务的取消率 •客户满意度 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •每个员工服务的客户 •现有客户的推荐率 •员工对客户满意度的认知调查 •要求完成时间 •知识性员工 •每个销售渠道的销售额 •客户关系深度 •现有客户的销售增长 •客户的市场占有率 •合资企业的销售增长 •服务 / 产品类型的市场占有率 •地区性客户的销售增长 •推销和广告的费用 •产品类别的销售增长率 •获得一个新客户所需的推销和广告费用 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度 统 87 平 关键绩效指标 – 内部维 衡度 计 分 卡 管 理 系 统 88 •资产利用 •新服务 / 新产品与计划的对比(时间上) •参与团体 •新销售渠道的数量 •成本收益率 •地理范畴新市场的数量 •每平方米建筑费用 •新服务 / 新产品的数量 •客户资料库暂停时间 •不遵守风险管理事件的数量 •周期 •不遵守规定和条例事件的数量 •员工推举 •正面媒体的覆盖数量 •每个客户的费用 •地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 •产品开发费用(销售百分比) •新服务 / 新产品的销售百分比 •内部客户满意度指标 •每个市场分割的利润率 •交货时间 •新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 •新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较(时间上) •每个员工的销售额 平 关键绩效指标 – 学习和发展维 衡 度 •功能性部门内平均的晋升时间 •未聘用的申请工作人数 计 分 卡 管 理 系 •员工士气(旷工、停工期、新旧员工数对比) •股票分享计划的参与度 •员工对专业或商业组织的参与程度 •小组开发商业计划的百分比 •员工满意度 •拥有技术资格的员工百分比 •员工培训支出(占销售量的百分比) •拥有高级学位的员工百分比 •员工流失率 •分享信息系统的百分比 •每个功能性部门的员工流失率 •享有激励机制的小组百分比 •授权指标(经理人数) •调整个人目标的百分比 •道德违反 •工作环境质量 •内部沟通率 •研究和发展 •信息费用 •每个员工的销售量 •员工服务期限 •战略性信息的利用率 •交叉培训的员工数目 •支持性员工与运作性员工的比率 •交叉分配工作(转岗)的数量 •培训支出 •新招聘的人数 •每个员工的培训投入 •综合招聘的次数 •不同部门的每个员工的培训时间 •员工与上级的沟通 统 89
89 页
406 浏览
立即下载
指标价值树-基于战略地图
经管会指标 副总指标 部门或高级经理指标 部门以下指标 净资产收益率 1 提高销售利润 2 加快资产周转 流动资产周转率 3 利润总额 增加销售收入 主营业务收入 5 6 降低成本 成本费用总额占 业务收入的比重 6 降低成本 降成本目标达成率 降成本目标达成率 销售数量 财 务 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 降低采购成本 降低管理费用 降成本目标达 成率 降低生产成本 生产系统降成 本目标达成率 降低财务费用 降低研发费用 降低营销费用 3.1 加强存货周转 公司财务费用 总额 研发费用预算 达成率 营销费用预算 达成率 S10 3.1.1 库存(原材料和 在制品)周转率 采购降成本目 标达成率 C5 5.1 5.2 提高红旗销售收入 轿贸公司主营业务 收入 轿贸公司销售量 提高 M6 销售收入 M6 主营业务收入 5.3 M6 销售量 降低生产消耗 消耗目标降低达成率 6.3.1 降低废品损失 废品损失降低达成率 6.3.2 降低生产物流成本 生产物流成本达成率 6.3.3 C3 4 合理的资产结构 资产负债率 6.6 3.1.2 加快应收帐款周转 3.2 C9 S12 库存(产成品) 周转率 提高市场占有率 市场占有率 C5 市场占有率 5.4 提高品牌影响力 市 场 客 户 品牌美誉度度 5.5 满足顾客价值主张 S19 顾客满意度 顾客满意度 加强创新能力 提升营销优势 提高市场需求识别 3.1.2.1 销售预测准确率 6.6.1 5.3.1 加强营销计划制定与实施能力 5.3.2 C301 营销网络建设达标率 6.6.2 提高危机处理能力 5.4.2 提升供应链管理 加强新产品开发 5.3.3 国产化率 5.4.4 C3 C301 项目完成率 国产化率 5.5.2 C4 产品开发项目综合评价 5.4.1 C5 外委设计管理 外委设计管理综合评价 6.1.2 3.1.2.2 提高生产计划准确性 3.1.1.1 6.3.3.1 周生产计划调整频次 3.1.1.2 提高设备保障率 6.3.1.2 设备可动率 S13 6.1.1 3.1.1.3 提高生产速率 6.5.1 6.3.3.2 生产节拍提升 生产节拍提升计划完成率 外委设计管理综合评价 加强采购管理 3.1.1.6 关键部件远距采购周期缩短率 关键部件远距采购周期缩短率 采购金额降低率(压价因素) 优良供应商比率 S11 优良供应商比率 采购物料良品率 物料到货及时率 加强库存管理 加强售后服务 5.5.1 售后服务满意度 5.4.3 3.1.1.4 提高物流规划实施能力 加强产品转化能力 C10 3.1.2.3 物流规划通过及时性 6.3.3.3 整车物流信息系统规划及 时性 产品转化综合评价 三包索赔准确率 加强工艺开发能力 6.3.1.1 整车运价管理综合评价 整车最大日运能 C17 生产准备综合评价 生产准备综合评价 6.3.1.3 及时解决工艺问题 工艺问题及时解决率 加强设计知识库建设 设计知识库建设完成率 6.5.2 工艺改善成功项目数量 3.1.1.5 提高产品策划能力 5.5.3 产品策划项目实施率 6.5.3 C2 3.1.1.7 库存成套率 提高生产质量 5.3.4 ENOVA - C ( AudiT) 评价 5.4.5 ENOVA - C ( AudiT) 评价 6.3.2.1 C7 5.5.4 加强质量体系建设 S21 质量成本体系建设及时性 M7 6.3.1.4 加强 TPS 改善 质量改进项目完成率 6.3.3.4 TPS 改善计划达标率 内部质量损失 外部质量损失 产品策划项目实施率 加强项目管理 6.5.4 项目计划完成率 加强人才管理 加强财务管理能力 帐实符合率 任职资格达标率 学 习 与 成 长 二级核算体系建成及时性 关键人才培养 关键人才流失率 关键人才流失率 关键人才占员工人数比率 税务筹划完成数量 S24 质量成本体系建设及时性 加强培训工作 培训计划达成率 S5 加强能力管理 能力素质模型综合评价 S5 加强生产操作岗位管理 定员符合率 工时定额准确度 加强组织建设 组织及岗位更新及时性 加强价格管理 提升操作工人技能 技能晋级达标率 S5 加强人力资源规划工作 S4 M5 优化企业文件氛围 加强基础管理 S4 任职资格达标率 C301 目标成本和价格控制 体系通过及时性 员工满意度 违反流程重大事项查实次 数 企业文化建设任务达成率 员工满意度 加强战略和经营计划预算管 M1 理能力 M2 战略规划通过及时性 改善激励体系 经营计划和预算通过及时性 员工绩效管理评价 战略规划通过及时性 员工薪酬与薪酬水平定位 值贴近度 绩效奖惩计划兑现率 经营计划和预算通过及时性 预算总额准确率 年度经营计划完成率 加强信息化建设 规范员工行为 S8 ERP 系统建设及时性 ERP 系统建设及时性 加快标准贯彻 S1 加强基础数据搜集 企业文化建设任务达成率 优化流程 16949 贯彻达标率 16949 项目推进及时性 成功质量管理体系改善项 目数量 M6 员工日常行为规范正规化 管理评价 加强风险控制能力 证券资本市场分析 评价 6.1.3 混流生产效率 危机处理及时率 内 部 营 运 4.1 S4 序列号 1 2 3 3.1 策略 提高销售利润 加快资产周转 加强存货周转 净资产收益率 利润总额 流动资产周转率 16949对应 M1、M2 M1、M2 M1、M2 S10 指标维度 负责层级 财务 财务 财务 经管会 经管会 经管会 具体部门1 加强存货周转 库存(原材料和在制品)周转 率 财务 部门 生产部 3.1.1.1 提高生产计划准确性 3.1.1.2 提高设备保障率 周生产计划调整频次 设备可动率 生产节拍提升 生产节拍提升计划完成率 混流生产效率 物流规划通过及时性 TPS改善计划达标率 采购物料良品率 库存成套率 库存(产成品)周转率 销售预测准确率 周生产计划调整频次 整车物流信息系统规划及时性 整车运价管理综合评价 整车最大运能 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 财务 营运 营运 营运 营运 营运 财务 财务 营运 财务 财务 财务 财务 财务 财务 市场 营运 营运 营运 营运 营运 营运 市场 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 市场 营运 营运 营运 营运 营运 营运 部门 部门 副总 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 副总 经管会 副总 经管会 经管会 部门 部门 部门 部门 副总 部门 部门 副总 副总 部门 副总 副总 部门 部门 部门 副总 副总 部门 副总 副总 部门 副总 副总 部门 副总 副总 生产部 生产部 成本费用总额占主营业务收入 S24 比例 财务 经管会 采购降成本目标达成率 产品开发项目综合评价 M5、C4 周生产计划调整频次 采购金额降低率(压价因素) 降低成本目标达成率 生产系统降成本目标达成率 S24 消耗目标降低达成率 生产准备综合评价 设备可动率 工艺问题及时解决率 工艺改善成功项目数量 TPS改善目标达成率 财务 营运 营运 营运 财务 财务 财务 营运 营运 营运 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门以下 部门 部门 部门 采购部 产品部 生产部 采购部 营运 部门 生产部 3.1.1 3.1.1.3 提高生产速率 3.1.1.4 3.1.1.5 3.1.1.6 3.1.1.7 3.1.2 3.1.2.1 3.1.2.2 提高物流规划实施能力 加强TPS改善 加强采购管理 加强库存管理 加强存货周转 提高市场需求识别 提高生产计划准确性 3.1.2.3 提高物流规划实施能力 3.2 4 4.1 5 加强应收帐款周转 合理资产结构 加强风险控制能力 增加销售收入 5.1 5.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.5 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 6 指标名称 C9 资产负债率 主营业务收入 销售数量 轿贸公司主营业务收入 提高红旗销售收入 轿贸公司销售量 提高M6销售收入 M6主营业务收入 M6销售量 提高市场占有率 市场占有率 提高市场需求识别 销售预测准确率 加强营销计划制定与实施能力 C301营销计划与实施完成时间 加强新产品开发 国产化率 C301项目完成率 产品开发项目综合评价 ENOVA-C(AudiT)评价 提高生产质量 提高品牌影响力 品牌美誉度 加强营销计划制定与实施能力 C301营销计划与实施完成时间 提高危机处理能力 危机处理及时率 加强售后服务 售后服务满意度 加强新产品开发 国产化率 C301项目完成率 产品开发项目综合评价 ENOVA-C(AudiT)评价 提高生产质量 满足顾客价值主张 顾客满意度 加强售后服务能力 售后服务满意度 加强新产品开发 国产化率 C301项目完成率 产品开发项目综合评价 提高产品策划能力 产品策划项目实施率 ENOVA-C(AudiT)评价 提高生产质量 降低成本 6.1 降低采购成本 加强新产品开发 6.1.1 6.1.2 提高生产计划准确性 6.1.3 加强采购管理 6.2 降低管理费用 6.3 降低生产成本 6.3.1 降低生产消耗 6.3.1.1 加强工艺开发能力 6.3.1.2 提高设备保障率 6.3.1.3 及时解决工艺问题 6.3.1.4 加强TPS改善 M1、M2 C5、C6、C8 C5、C6、C8 C5 C5 S19 C10、C11 C4、M5 C7、s20、S3 生产部 生产部 生产部 生产部 采购部 生产部 轿贸公司 轿贸公司 生产部 储运管理科 储运管理科 储运管理科 轿贸公司 规划控制部 轿贸公司 轿贸公司 M6销售公司 M7销售公司 轿贸公司 轿贸公司 轿贸公司 技术部 技术部 质保部 轿贸公司 轿贸公司 轿贸公司 技术部 技术部 质保部 M6销售公司 轿贸公司 产品部 产品部 夫划控制部 车间 生产部 生产部 技术部 生产部 技术部 6.3.2 6.3.2.1 6.3.3 6.3.3.1 6.3.3.2 财务 营运 财务 营运 营运 营运 营运 营运 营运 财务 财务 营运 营运 营运 营运 财务 营运 营运 部门 副总 部门 部门 副总 部门 部门 部门 部门 副总 副总 部门 部门 副总 部门 部门 部门 部门 生产部 生产部 生产部 生产部 财务部 产品部 产品部 产品部 规划控制部 规划控制部 轿贸公司 轿贸公司 轿贸公司 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 副总 副总 部门 部门 部门 部门 部门 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 质保部 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 部门 副总 副总 部门 部门 部门 副总 副总 部门 综合管理部 规划控制部 规划控制部 规划控制部 规划控制部 综合管理部 综合管理部 综合管理部 综合管理部 学习与成长 部门 质保部 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 部门 部门 部门 部门 各部门 财务部门 财务部门 财务部门 学习与成长 部门 规划控制部 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 部门 部门 副总 副总 部门 生产部 生产部 综合管理部 人力资源部 人力资源部 员工薪酬与薪酬水平定位值贴 近度 学习与成长 部门 人力资源部 绩效奖惩计划兑现率 员工行为规范正规化管理评价 学习与成长 学习与成长 部门 部门 人力资源部 人力资源部 降低废品损失 提高生产质量 降低生产物流成本 提高生产计划准确性 提高生产速率 废品损失降低率 ENOVA-C(AudiT)评价 生产物流降成本目标达成率 周生产计划调整频次 生产节拍提升 生产节拍提升计划完成率 混流生产效率 6.3.3.3 提高物流规划实施能力 物流规划通过及时性 TPS改善目标达成率 6.3.3.4 加强TPS改善 6.4 降低财务费用 财务费用预算达成率 6.5 降低研发费用 研发费用预算达成率 外委设计管理 外委设计管理综合评价 6.5.1 6.5.2 加强设计知识库建设 设计知识库建设完成率 提高产品策划能力 产品策划项目实施率 6.5.3 6.5.4 加强项目管理 项目计划完成率 6.6 降低营销费用 营销费用预算达成率 提高市场需求识别 销售预测准确率 6.6.1 加强营销计划制定与实施能力 C301营销网络建设达标率 6.6.2 加强人才管理 关键人才培养 加强培训工作 加强人力资源规划工作 加强能力管理 任职资格达标率 关键人才流失率 关键人才占员工人数比率 培训计划达成率 能力素质模型综合评价 “五大工具”成功应用率 提升操作工人技能 技能晋级达标率 优化流程 违反流程重大事项查实次数 加强战略和经营计划预算管理 战略规划通过及时性 经营计划和预算通过及时性 预算总额准确率 年度经营计划完成率 加强组织建设 组织及岗位更新及时性 ERP系统建设及时性 加强信息化建设 16949贯彻达标率 加强标准贯彻 16949项目推进及时性 C3 C5 S4 S5 S4 M1、M2、S2 M3 S8 M6 成功质量管理体系改善项目数 量 加强基础数据搜集 加强财务管理 加强价格管理 加强生产操作岗位管理 优化企业文件氛围 改善激励体系 规范员工行为 S1 帐实符合率 二级核算体系建成及时性 税务筹划完成数量 C301目标成本和价格控制体系 通过及时性 定员符合率 工时定额准确度 企业文化建设达成率 员工满意度 绩效管理体系评价 C1 C6 C7 C8 C11 S2 S3 S6 市场分析 合同完成率 生产计划完成率 交付完好率 交车准时率 顾客投诉问题解决率 法律法规符合性 质量信息准确率 设施完好率 S7 S8 能源供应非计划中断( 时间)率 网络安全运行率 车间 车间 生产部 生产部 S9 S14 S15 S16 环境安全管理方案实施 率 易损工装更换计划完成 率 监视装置漏检率 环保监测达标率 安全事故数 S17 每年至少一次应急预案 测试 S18 环境职业健康安全信息 处理率 S20 产品质量监视和测量错 判次数 S22 环境职业健康安全监视 和测量 S23 M3 安保事故纠正和预防关 闭率 部门职责履行率 M4 改进项目完成率(公司 整个管理) 具体部门2 M6销售公司 M6销售公司 M6销售公司 M6销售公司 M6销售公司 生产部 采购部 车间 M6销售公司 M7销售公司 生产部 车间 M6销售公司 技术部 技术部 质量部 采购部 质量部 技术部 M6销售公司 M6销售公司 规划控制部 规划控制部 规划控制部
111 页
444 浏览
立即下载
【培训咨询实操】从战略地图到培训体系(学习地图)
目录 I. CEO 期望的培训 (P1-P6) II. 经典案例分析 (P7-P42) III. 战略 - 能力 - 学习:方法与流程 (P43-P53) IV. HR 的新角色 (P54-P56) 人才培养困境 • 培训效果不直接,高层和业务部门没感觉 • 员工嫌培训占用休息时间,对培训内容也不买账 • 文化的建立和传承,不仅是要上墙落地 , 更要深入人心 , 培训如何起效 ? • 以不断上新课为生命线的培训系统,不可持续——“课程上过很多了, 明年再上点啥,头疼……” • …… CEO 期望的培 训 • “ 我认为 培训 人员应该和 经理 们一起工作 去解 决绩效问题 …… 能够看到问 题是 什么,理解 它, 并提供合适 的培 训项目或建 议方 案去帮助经 理和 员工做得更 好。 ” “ 绝大多数企业大 学校长 /CLO 们都 生活一个成本中心 的世界里,他们只 是想着花费多少培 训预算以及如何花 出去。其实,培训 不是费用,而是投 资……他们需要解 答投资回报问题 , 为业务增长做出 明 确的贡献。” “ 企业大学应该 可以成功地形成 一种愿景、建立 一种紧迫感、制 造一个变革的场 景,告知和教育 各种不同类型的 拥护者并成为变 革制造一种动力 , 无论变革将是 什 么样子。” CEO 谈培 训 • 培训是为了形成有效的团队工作方法,不断思考自己,存在什么问题,怎么解决, 用 什么方法解决,从而促进组织的发展。它与传统培训的区别是基点不同,它认为 老师 不是专家,大家才是专家,真理和答案在大家中间。老师的责任就是组织,用 方法把 大家引入到一个环境中,把智慧激发出来,总结出来,凝炼出来,引导大家 形成统一 的思维。 —— 中粮集团董事长 宁高宁 • 华润正在大步迈向世界级企业的路上,我们必须未雨绸缪,为华润的发展战略准 备人 才,把华润大学打造成一个培养人才、提升企业竞争力的有效工具,一个组织 能力提 升的平台、资源整合的平台、文化传播的平台、知识管理的平台,实现华润 的人才发 展与企业发展同步协调。 —— 华润集团董事长 宋林 战略转型 / 落地过程中 HR 面临的主要问题 • 组织架构问题:战略决定组织,组织服务战略。战略调整后组织如何调整?人 员 如何调配? • 企业文化问题:企业最困难的变革是企业文化的变革。企业文化是多年来形成 的 一种约定俗成的工作方式,已经非常深入的根植于员工的行为当中。例如, 如何 能让一家过去讲求“重执行”的企业变为“重创新”呢? • 人员能力问题:如何识别与战略落地最关键的岗位族群?战略对这些人提出哪 些 新的要求?对标标准,他们的能力短板在哪?如何帮助他们提升?如何建立 一支 面向未来的生力军? 目录 I. CEO 期望的培 训 II. 经典案例分析 III. 战略 - 能力 - 学习:方法与流 程 IV. HR 的新角色 案例一:战略转型下的管理人才培养 公司背景——某大型保险集团 A 集团创立于 1993 年,总部设在北京。公司旗下主要拥有寿险、产险和资产管理三大业 务 模块,经过二十年的发展,至 2013 年一季度末,集团净资产已达 1500 亿元,员工总数 20 万人, 先后入选《福布斯》亚洲企业 100 强。 随着社会经济的发展,以及外资保险公司的大举进入, C 集团目前正面临着前所未有的挑 战:虽然组织规模庞大,但相对于其他本保险公司而言,盈利能力较弱,产险寿险业务增长速度 变缓,对客户需求的响应与把握能力不足,产品构成不具备竞争力,组织内部本位主义思想严重 ,跨部门资源整合困难重重,整个组织缺乏开放与创新的氛围,……。 保险行业的特征决定,创新变革是行业发展的关键。在这样的背景下,集团董事长在组织 内部发起了“以客户需求为导向”的战略变革,变革的根本目的是要增强集团的价值创造能力, 并且采取了一系列战略举措以达成转型。新的战略举措及新业务的开展,对 A 集团各级领导者 提 出了非常高的要求,并且从组织长远发展考虑,当前能够满足这些要求的管理者少之又少, 但集 团变革落地又需要大量的人才才能实现。 战略转型方向:“一切以客户需求为导向”,转变为一 家以市场和客户为驱动力的公司,而不是一家关注内部 的、以产品和流程为驱动力的企业 • 以市场为导向的和高度有效的战略——推动和实现可持续的价值增长; • 打赢客户服务这一仗——关注客户需求,优化客户体验; • 创新产品和服务,为目标客户提供多样化的保险需求解决方案; • 推动内部整合和协作,更加重视资源共享与投入产出效率。 CEO 的担 忧 转型的领导小组由公司的决策班子构成,但其中一些副总本身对新业务的 理解程度、对新知识的吸收速度以及对未来业务发展的规划能力令人担忧 一些转型项目即将结束,意味着转型的规划成果马上要在各事业部和分 公 司实施,他们是否真的能理解新的战略意图并将其执行到位? 组织战略与结构的转变是快的,但是文化与氛围的改变却异常缓慢。如 何 让员工从关注产品技术到关注服务、关注客户? 转型过程中出现跨部门之间的不合作问题该如何解决? 思考与讨论:如何培养管理者以支撑战略落地? 谁是转型中的关键人群? 决策层 董事长 总经理 人力资源副总 人力资源部总监 华 北 区 信息 / 风险副 总 行政工作部总监 信息技术部总监 产险公司总经理 高层 中层 营销副总 华 南 区 寿险公司总经理 西 北 区 华 北 区 华 南 区 合规与风险管理部总监 资产管理公司总经理 西 北 区 华 北 区 华 南 区 西 北 区 “ 转型是转方向,决策层和高层决定了方向,转型初期必须达成目标和路径的共识, 转 型后期考验的是中层的执行能力。” 转型中各层级管理者的角色定位 转型中的角色定位 角色要求重点 • 统一目标,明确“我们想去哪里?” • 制定战略路径与关键业务举措 • 负责主要业务目标的达成 • 能够在战略目标上达成共识 • 能够深刻理解新业务的机遇与挑战 • 能够制定清晰的战略路径,推动变革,领导组织实 现目标 战略 制定者 决策层 战略 整合者 高层 • 理解公司整体战略意图并能向下传达 • 明确分管业务的战略目标与关键业务举措 • 推动关键业务举措的理解与执行 • 能够理解公司整体战略意图 • 能够洞察分管业务的机遇与挑战,制定关键业务举措 • 能够统筹协调内部资源,搭建人才队伍,推动团队变革 中层 • 理解公司整体战略意图及所在职能的战略目标 • 制定自己分管部门的具体行动计划 • 推动部门行动计划的理解与执行 • 能够理解公司整体战略意图及所在职能的战略目标 • 能够改进业务流程,优化业务与产品策略 • 能够领导和激励部门团队实现新目标 基层 • 理解所在职能的战略目标与所在部门的行动 计划 • 通过管理具体的一线工作实现业务目标 • 能够理解所在职能的战略目标与所在部门的行动计划 • 能够参与业务与产品优化,管理与监督一线员工执行新 的业务与产品制度,不断探索新业务的具体策略 战略 执行者 战术 执行者 “ 各层级管理者在转型过程中需要更新的是意识、知识和领导行 为。” 战略与文化转变会对领导人才有新的标准,反之,领导 者行为的变化会促进形成新的企业文化 2008 年版领导力素质模型: 领跑型 “如果我不去做,我们就不会赢” 领导 2012 年版领导力素质模型: “ 如果我们不去做,我们就不会赢”合作 横向思维(跨部门协作) 自上而下的贯彻落实 专业 精益求精 导向 高品质服务 影响力 理解和关注市场 信任关系 导向 “ 领导力和文化是一枚硬币的两 面。” 客户 建立长期的 知识的补充是理解战略和开展新业务的关键 关键战略举措 主要业务策略 管理者所需新业 务知识 / 技能 客户导向 • 调整组织架构,成立一个以客户为导向的强有力的营销系统 • 从客户服务意识、方法、技术工具多方面创造客户卓越体验 • 从团队文化方面形成客户导向的员工意识 • 了解什么是客户中 心型组织结构 • 卓越客户服务理念 和方法 • …… 业务创新 • 市场细分,制定差异化产品策略 • 新技术应用 • 创新和拓宽高端客户渠道 • 市场细分和差异化营销 的方法 • IT 技术相关知识 • 高端客户需求特点 • 渠道创新的方法…… 资源整合 • 渠道、客户资源共享 • 实施全面业务流程再造,提升运营效率 • 组织流程优化的内涵和 方法 • 客户资源共享的方法 • …… 决策层培养目标:思想统一、路径探讨、视野开拓(意 识改变)、领导行为塑造 I 前期工作 II 项目实施 III 后续跟进 集中培养 项目前测 • 根据新的领导 力素质模型进 行 360 度 评 估 主题课程 跨界学习 - 战略研讨会 - 客户导向类公司跨界学习 - 外部专家分享:标杆企业战略转 - 创新类公司跨界学习 项目后测 型 案例 • 360 度评 估 - 测评报告解读 • 高管教练 高层培养目标:战略理解、推动执行、业务知识更新、 领导行为塑造 I 前期工作 II 项目实施 III 后续跟进 集中培养 项目前测 • 根据新的领导 力素质模型进 行 360 度 评 估 主题课程 讨 行动计划研 • 360 度评估 - 外部专家分享:卓越客户服务 - 在专业促动师帮助下规划部门未来 - 外部专家分享:客户中心型组织 增 长计划 - 测评报告解读 - 向决策层汇报行动计划,递交“承 - 领导力课程(根据测评结果找共 诺 书”,并接受询问 性 短板) - 内部成功案例分享 项目后测 • 个人发展计划 / 高管教练 行动汇报 按“承诺书”内 容每年评估 2 次 中层培养目标:战略理解、业务知识更新、领导行为塑 造、执行中具体问题的解决(分条线) I 前期工作 II 项目实施 III 后续跟进 集中培养 项目前测 • 根据新的领导 力素质模型进 行 360 度 评 估 主题课程 行动学习 - 高管进行战略解读 - 在专业促动师帮助下分组分析和解 - 外部专家分享:条线专业内容 决 实际执行中的业务问题 项目后测 • 360 度评估 • 个人发展计划 - 内部案例分享:条线专业内容 - 测评报告解读 - 领导力课程(根据测评结果找共 性 短板) 行动汇报 行动成果汇报 案例二:战略转型下的专业人才培养 公司背景—某大型房地产企业 B 公司为中国企业 500 强和中国房地产龙头企业之一,经过二十余年的发展,已 成 为住宅地产的代表,项目覆盖全国主要大中城市,员工 2000 余人,产品覆盖商品 房、 别墅、商业综合体和旅游地产。随着行业竞争不断加剧和国家房地产调控政策的 调整 ,房地产行业从卖方市场转为买方市场,公司面临销售人员数量快速增长而销 售业绩 增长缓慢的尴尬境地。因此,公司提出从规模导向向价值导向转型,以销售 能力提升 为重点,提出加大市场培育力度,加快渠道拓展速度。 销售战略举措的变革转型,对 B 公司的人员队伍能力提出了更高的挑战,销售 团 队必须转变过去靠资源进行营销的格局,从“坐商”变为“行商”,提升客户需 求把 握,渠道拓展等专业销售能力,打造一支销售铁军。 CEO 的担 忧 多年来,经纪团队主要靠资源靠产品等传统方式进行营销,强调精准化、 差异化的销售变革能否被他们准确认识并有效执行? 销售队伍迅速扩大,大批新的经纪人怎么培养? 多年的市场环境让经纪团队思维趋向于被动等待客户、不主动拓展客户 缓 。如何激发绩效不佳员工的工作激情和主动销售意识? 思考与讨论:如何培养新任经纪人和绩效不佳经纪人? 战略 - 岗位 - 能力( S-JC) 知识 经营业务重点分析 战 略 分 析 关 键 人 群 岗 位 分 析 • 核心组织能力分析 • 战略分析:战略转型导致 的业务重点变化,以及未 来业务重点对组织能力的 要求 岗位职责 典型工作任务 • 岗位分析:业务重点和组 织能力变化导致的关键人 群岗位职责和典型任务的 变化 专家 小组 分析 角 色 模 型 胜任岗位要求的关键知 识,如数据分析、新产 品知识等 技能 • 胜任岗位要求的关键技 能,如区域市场计划、 顾问式销售等 素质 • 岗位的素质要求,如市 场敏感、横向协作、大 局意识等 从战略举措出发,剖析经纪人岗位职责的变化 关键战略举措 举措释义 关键职责 • 基于市场数据分析与调研,充分发掘客 • 市场数据分析 精准化销售 销售战略 举措 差异化销售 户的需求,找准定位,不同的省、地区、 • 区域市场规划 产品都要有差异化的竞争策略,加强并 提升规划与布局的能力 • 充分挖掘消费者需求规律,掌握竞争 对手品牌策略,分析行业环境,寻找 区隔空间,充分关注区域性、差异化 需求与特点,制定差异化营销策略 • 渠道开发与拓展 • 重要客户关系的建立 目前,新任经纪人和业绩待提升经纪人存在的问题和需要改变的方向 问题 新 任 经 纪 人 业 绩 待 提 升 经 纪 人 融入团队速度慢。对 B 公司 的 企业文化、行事风格、销 售策 略方法理解不深刻。 人均产出低。新人多,但是成 单率低,或者是成单周期长。 基本技能不到位。如客户拓展 数量少、案场接待流程及说辞 应用不灵活等。 缺乏工作激情和冲劲。主要表 现为被动等待客户、拓展客户 缓慢。 销售技能不成熟,人均产出低 。主要表现为:不能准确把握 客户需求、渠道拓展缓慢等 . 改变方向 快速上岗:从新手到独立 能够融入 B 公司团队,理解并认同 B 公司 的 企业文化和各项规章制度,从社会人成 为合 格的 B 公司人。 加强岗位基本应知应会培训,强化上岗资质 认证,快速上岗,提高人效。 提升绩效:从独立到能手 转变工作态度,激发工作激情,变坐商为 行商。 以销冠为标杆,加强综合技能培训,提升 绩效。 以培训为手段,考察人员,淘汰不具发展 潜力的员工。 新任经纪人的学习内容设计 成长阶段 融入 典型工作任务 技能 成熟 学习活动 收集房地产行业相关 知识 解读房地产政策 总结 B 公司产品知 识 知识:房地产行业知 B 公司企业文化 识、 B 公司产品知识、 与规章制度宣贯 房地产行业知识 房地产政策 技能:客户信息收集 竞赛活动 素质:责任心、仔细 B 公司产品知 认真 识 竞赛 客户基本服务 知识:客户服务知识 .. 基本销售技能训 技能:客户服务技巧、 练 基本销售技巧、沟通 模拟销售 B 公 技巧… . 司 产品 素质:真诚、客户服 务意识 知识:竞品知识、客 竞品信息竞赛活 户类型、客户渠道… . 动 技能:归纳总结能力、 客户开发与拓展 客户关系建立技巧… . 项目 素质:客户服务意 识… . 破0 转正 技能 提升 胜任要求 总结竞品楼盘信息 归纳总结客户特点 辅助客户渠道开发 辅助开展客户营销活 动 客户接待 客户服务 客户资源整合,挖掘 新客户 处理客户投诉 开展客户营销活动 知识:客户接待的知 识… .. 处 技能:客户投诉处理 技巧、客户关系维护 技巧… .. 素质:积极心态… . 模拟客户投诉 理 模拟客户服务 课程目标 理解并认同 B 公司 的 企业文化 知晓 B 公司的企业 规 章制度 知道房地产行业政 策 法规 熟记 B 公司产品知 识 掌握基本的销售技巧 和流程 能够应用基本的销售 技巧成功服务客户 比较竞品和 B 公司 产 品的差异性,寻 找 B 公司产品的优 势 能够将合适的产品 知识客户开发与拓展 推 介给合适的客户 的方法与工具 应用客户投诉的知识 处理客户投诉 应用客户服务知识完 成客户合同签订、资 金回款和售后服务等 基于以上方法论分析,形成新任经纪人学习地图 时间线 成长 阶段 学习 方式 考核 方式 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M10 融入 破 0 转正 自学 E-learning 知识讲解 案例研讨 角色扮演 情境模拟 军队化训练 在岗实践 带教辅导 任务学习 竞赛评比 实战演练 考试 关键行为动作观察 学习主题 学习 内容 技能提升 M9 A 市场调 研 A1 市场分 析 A2 竞品调 研 A3 客户研 究 B 客户拓 展 C 客户接待 D 合同签 定 E 客户 维护 F 房源交 A4 政策解 B1 客户渠道开 读 发 B2 客户资源整合 技能成熟 任务委派 融入 M11 视频教学 业绩数据 破 0 转正 技能提 升 技能成 熟 M12 新任经纪人融入阶段培养方案设计 时间线 成长 阶段 学习 方式 考核 方式 M1 M2 融入 M3 破0转 正 E-learning 自学 军队化训练 考试 在岗实践 关键行为动作观察 学习主题 学习 内容 A 市场调 研 A1 市场分 析 A2 竞品调 研 A3 客户研 究 B 客户拓 展 C 客户接待 D 合同签 定 E 客户 维护 F 房源交 A4 政策解 B1 客户渠道开 读 发 B2 客户资源整合 M4 M5 M6 M7 M8 技能提升 M9 M10 技能成熟 知识讲解 案例研讨 角色扮演 情境模拟 带教辅导 任务学习 竞赛评比 实战演练 任务委派 融入 M11 视频教学 业绩数据 破 0 转正 技能提 升 技能成 熟 M12 新任经纪人破 0 转正阶段培养方案设 计 时间线 成长 阶段 M1 M2 M3 融入 破 0 转正 M4 M5 M6 M7 M8 技能提升 学习 方式 自学 E-learning 知识讲解 案例研讨 角色扮演 军队化训练 在岗实践 带教辅导 任务学习 竞赛评比 考核 方式 考试 观察 关键行为动作 学习主题 学习 内容 A 市场调 研 A1 市场分 析 A2 竞品调 研 A3 客户研 究 B 客户拓 展 C 客户接待 D 合同签 定 E 客户 维护 F 房 源交付 A4 政策解 B1 客户渠道开 读 发 B2 客户资源整合 任务委派 据 融入 M9 M10 技能成熟 情境模拟 M11 视频教学 实战演练 业绩数 破 0 转正 技能提 升 技能成 熟 M12 新任经纪人技能提升阶段培养方案设计 时间线 成长 阶段 学习 方式 考核 方式 学习 内容 M1 M2 M3 融入 破 0 转正 自学 军队化训练 考试 D 合同签定 E. 客户维护 F. 房源交付 M7 M8 案例研讨 角色扮演 在岗实践 带教辅导 任务学习 竞赛评比 A1 市场分 析 A2 竞品调 研 A3 客户研 究 C 客户接待 技能提升 M6 知识讲解 学习主题 B 客户拓 展 M5 E-learning 关键行为动作观察 A 市场调 研 M4 A4 政策解 B1 客户渠道开 读 发 B2 客户资源整合 任务委派 融入 M9 M10 技能成熟 情境模拟 M11 视频教学 实战演练 业绩数据 破 0 转正 技能提 升 技能成 熟 M12 综合新任经纪人各个成长阶段的培养目标,形成的最终培养方案 成长阶 段 融入阶段 培养目 标 B 公司融入 学习 主 题 学习 内 容 学后考 核 市场分析 政策解读 B 公司基础 入门 • B 公司企业文化 • B 公司规章制度与仪容仪 表 培训 • 房地产专业及市场、政策 知识 • B 公司产品知识及业务知 识 • 房地产相关知识笔 试 • B 公司产品知识考 试 2 破 0 转正阶段 技能提升阶段 基础销售 销售技能提升 客户接待 合同签定 房源交付 • 客户基本服务(礼仪、 沟通) • 案场接待流程及说辞 (项目销售必读及答 客问、各类说辞培训) • 协议表单及流程 • 销售必读进行考试 • 各类说辞实战演练 • 现场模拟、实战演 练协议签定 3 竞品调研 客户研究 • 产品调研 • 客户研究 • 技巧类培训(电话营 销技巧、销售谈判技 巧、逼定技巧) • • • • 实际案例分析 竞赛评比 实战演练 客户研究专题汇报 3 技能成熟阶段 客户拓展与维护 客户拓展 客户接待 客户维护 • 渠道拓展 • 客户投诉处理技巧 • 综合销售与客户服务 技巧 • 塑造积极的心态(军 队化训练) • 任务委派 • 竞赛评比 5 成功典范经纪人典型工作任务分析 典型工作 任务 精准分析和应 用市场 有效挖掘优质 客户资源 快速准备把握 客户需求 ……. 多渠道维护客 户 知识 技能 素质 关键成功行为描述 • 职业成熟度 • 市场敏锐度 • 主动性 • 把经纪人工作做为一种职业,把简单、平凡的事 情正确地执行成百上千遍; • 遇到职业困惑时主动向有经验的人寻求帮助 • 对房地产行业的各种信息、技术、政策都保持高 度的敏感和好奇,并将其有效地转化为销售说辞 • 专业主义 • 快速执行力 • 具备丰富广泛的营销知识和营销技巧,并将营销 知识和技巧用于客户拓展和挖掘中 • 善于创造并把握各营销节点和机会,主动开展客 户拓展工作 • 主动与老客户进行不定期的联系与交流,形成紧 密的客户关系,引导老客户推荐新客户 • 沟通技巧(倾 听、提问、反 馈) • 判断力 • 销售技巧 • 洞察力 • 主动、迅速识别客户的需求 • 提供亲切友好的服务过程 • 重视客户的满意 ……. ……. ……. • ……. • 商务礼仪 • 谈判技巧 • 客户投诉应对 技巧 • 亲和力 • 客户服务意识 • 耐心倾听他人的诉说与不满 • 真诚地关心别人,愿意为别人提供帮助 • 乐意并善于向他人提出建设性的意见建议 • 房地产知识 • 广泛的行业知 识 • 营销知识 • 客户心理知识 • 公司产品知识 • 分析归纳能力 • 客户资源整合 能力 • 人际沟通能力 • 营销技巧 • 客户拓展技巧 绩效不佳经纪人培养方案 培训需求 研究客户,把握市场,开发客 户渠道,整合客户资源 客户接待,达成交易 有效精准维护优质客户 激发工作激情、快速执行 学习主题 客户研究与客户拓展 客户接待 客户服务 执行力、工作激情 学习内容 学习方式 学后考核 • 行业趋势分析 • 市场调研 • 客户拓展技巧 • 客户购买心理 • 如何快速高效地找到优质客 户资源 知识讲解 案例研讨 情境模拟 • 行业、市场调研等 基础知识笔试 • 情境模拟找寻优质 客户的方法 2 天 • 沟通技巧 • 电话营销技巧 • 谈判技巧 • 销售成单技巧 情境模拟 角色扮演 实战演练 视频教学 • 电话营销实战演练 • 情境模拟谈判 • 从视频中人物的沟 通进行纠正练习 3 天 • 关键对话 • 客户投诉应对技巧 • 如何进行客户维护 情境模拟 角色扮演 视频教学 • 实际案例分析 • 客户投诉应对情境 模拟 2 天 • 体能训练 • 障碍训练 • 团队作战训练 军队化训练 • 快速反应力 3 天 案例三:战略发展下的人才梯队建立 公司背景——某中型生产制造企业 C 集团创立于 2000 年,主营业务是为欧美企业代工纺织产品,在全球产业大转 移 的背景下,中国已经成为世界纺织产品生产的中心,而随着中国南方劳动力成本 的上 升,也出现了“南纺北移”的产业趋势。位于北方的 C 集团快速捕捉到这一产 业变化 ,加大资源、资金、设备投入,于 2012 年购入了 1000 台世界最先进的生产设 备,同 时大幅扩大工厂规模,力图实现两年内成为中国第一,五年内成为世界第一 的跨越式 增长,将该纺织产品生产的宝座牢牢掌握在自己手中。除生产规模扩大外, C 集团还 希望从代工模式逐渐转型为自主研发,在研发投入和技术人才引进上也不 遗余力。 面对这样的增长速度, C 集团的管理水平和人才队伍都面临着艰巨的考验。目 标 是有能力实现的,但这种非常规的增长速度也需要非常规的人才策略。 CEO 的担 忧 快速扩张需要非常多的中层骨干来担当重任。目前的中层都是跟着老板创业过来 的,大部分是实干派、经验派,文化素质不高。十年下来,平均年龄已经步入四 十,且鲜有可以提拔高层的苗子,整个人才队伍出现了青黄不接、“蓄水不足” 的局面。而从南方引进来的一些中层,迟迟融入不进企业中,绩效表现也远不如 预期所想,看来人才还得从内部培养。 因此, CEO 希望能建立中层管理者的人才标准,选拔和培养一批中层管理者的 继 任人选,补充中层力量。 思考与讨论:如何进行中层后备的选拔和培养? C 集团所遇到的问题,也困扰着众多国内快速扩张和 转 型的组织,而问题的关键在于获得新鲜和持续的力 量 建立选拔和培养下一级 系统提升组织内各级管理 高潜管理者的体系机制, 者匹配战略所需的新鲜能 确保匹配战略的各层级 力,转变固有思维模式, 管理者的持续供给 迎合战略变革需求。 解决该问题的第一步,是明确中层管理者的人才标准 模块 工作经验 素质要求 潜力指标 要求 释义 危机处理 分析及处理内部或公众危机,并总结经验的经历 集团项目 参与集团战略性项目 业务负责人 单独负责某个地区或某项业务的全流程管理 市场敏感 对外部环境保持敏感,把握地域或行业业务趋势 商业敏感 深入理解影响经营运营的各方面因素,关注价值创造 推动执行 整合资源与力量,以结果为导向,克服困难达成目标 大局意识 能从全局和别人角度考虑问题,系统全面,具有舍小为大的精神 变革创新 不满足于现状,引入新观念新方法,不因循守旧 发展他人 关注对人的发展,知人善任,花费时间精力来发展人 事业激情 对太保的使命和目标有强烈认同,追求将事业做到更好 成就动机 有抱负、有理想,向上发展的愿望强烈,勇于承担风险和责任 影响他人 强烈影响他人的意愿,通过施加影响,使他人支持自己 思维敏锐 反应速度快,善于洞察问题本质,具有批判性及发散性思维 人际理解 体会其感受或领会其意图,心理承受力强,乐观、开放及包容 基于能力标准,设计能力评价方式 原则: 评价工具 / 方法的选择 / 设计符合以下 两 条原则: 1. 最佳方式、交叉验证,确保准确; 2. 方法最简、简单易行,确保高效; 说明: 1. 2. 3. 4. 模块 工 作 经 验 结构化访谈和 T-BEI 访谈一次性实施, 二对一访谈,培训期间晚上执行; 在线测验提前实施,不仅作为评价 素质潜力的工具,也是领导力认知 主题培训的输入; 课堂观察主要包含主题研讨类、案 例分析类的观察,其中案例分析可 采用角色模拟的方式; 背景调查用以确认工作经验,或作 为对排名靠末尾,且分数相近时的 补充考察方式。 要求 访谈 测验 结构化 T-BEI 访谈 访谈 在线 测验 课堂观察 主题 研讨 案例 分析 调查 相互 评价 背景 调查 危机处理 集团项目 业务负责 客户导向 商业敏感 推动执行 大局意识 要 变革创新 求 事业激情 发展他人 成就动机 潜 影响他人 力 思维敏锐 指 人际理解 素 质 标 基于测评结果编写个人档案,以供上级用人参考及人员 发展指导 个人档案 现任岗位 / 职级:西安公司副总经理 B14 基 本 信 息 照 片 姓名:段勇 入司日期: 2007 年 7 月 25 日 综 合 评 价 历任岗位: • 西安公司新城项目项目经理 • 西南大区项目管理部经理 • 曾在 ** 项目开发经理 教育背景:企业管理 / 本 科 出生日期: 1974 年 5 月 28 日 籍贯:山西太原 是否外部工作经历:是 段勇同志个性外向,行事稳健,擅长突发事件处理,具备较强的业务创新能力和强 烈 的事业成就意识;行业工作经验丰富,并且对公司的企业文化认同度高;该同志 可作 为后备城市公司总经理人选。 评估结果:个人档案表(续) 能 力 能 力 特 点 潜 力 待 发 展 领 域 战略促进 优秀 市场挨近 合格 资源整合 待发展 运营统筹 合格 组织发展 优秀 团队凝聚 待发展 • 与他人建立良好关系,擅长梳理关系 / 流程; • 通过驱动高效工作来完成业绩; • 对市场与客户需求的把控性高; • 主动,敢于承担风险、有激情、希望把事情越做越大; • 擅长新公司组建成立和企业需要打破僵局时间的管理 • 决策时数量分析较差,或 者不能意识到潜在的负责 影响 • 对长期战略技巧较弱 • 发展下属的技巧较弱 能 力 发 展 建 议 • 参与一项重要的长期战略项目,可善用对市场客 户 理解的优势 • 参与领导、指导、建立团队等培训,并在现有团 队 中实际应用 • 所有商业建议,需要强调数字分析与风险分析 结合能力分析结果,设计相应培养项目 1 以测评为目的 • 2 培训活动以测评为最终 目的,因此活动需要有 足够多的个人表现机会, 以及匹配标准的活动要 求 3 培训活动要助力组织战 略与业务的落地,在目 前战略转型形成示范阶 段,提供支撑 以发展为落脚 • 培训活动还要达到人才 的发展,无论是否入选, 都应当从活动中有所收 获,有所成长 项目内容 阅读材料 • 根据面授内容 ,提前阅读相 关书籍或案例 资料 2.1 阅读材料 • 根据面授内容 顾 ,提前阅读相 关书籍或案例 资料 意义 / 目 标 II 学习准备 1. 以业务为核心 • I 学习过程 • 聚焦客户洞察 和客户价值创 造,在课堂面 授前先做阅读 性准备 2. III 课堂面授 面授 1 :业务技 能 • 《商业分析和大数 据的竞争》 • Harvard 《以客户为中心的 创新》 -Harvard 3. 跨界交流 跨界学习 • 《消费者洞察: 客户洞察实践》 -IDEO 2.2 回顾与研讨 4. 总结与回顾 • 根据 ORID 法则 ,对面授和跨界 学习内容进行总 结 2.3 面授 2 :项目管理 • 《企业项目化治理 》 - 欧立雄 • 《关键对话》 Vital Smart • 通过集中面授,加 强对专业知识的灌 输和理解 IV 总结与回 • 根据 ORID 法则 ,对面授和跨界 学习内容进行总 结 • 通过跨界学习, 深化客户洞察意 思和了解客户挖 掘的 • 通过业务研讨, 启发学员深层次 的思考与讨论, 沉淀学习成果 以选育为核心,建立起内部人才的供应链 发展后人才 可晋升 7 继任人库 胜任后备 6 待发展后备 5 人才 评鉴 优先发展 1 候选人 初选 4 高潜后备 2 后备人才 3 次优发展 普通人才 后备人才库 后备人才 淘汰 目录 I. CEO 期望的培 训 II. 经典案例分析 III. 战略 - 能力 - 学习:方法与流程 IV. HR 的新角 色 战略 - 能力 - 学习步 骤 1 2 战略分析 - 关键人群确定 - 经营业务重点分析 3 能力分析 - 管理人才:新业务 知 识、领导力素质、 思 维与执行 - 核心组织能力分析 - 专业人才:知识、 - 岗位职责 / 典型工 技 能、态度 作 任务梳理 - 高潜人才:潜力指 标 教学设计 - 学习内容设 计 - 学习方式设 计 - 学习顺序设 计 战略分析注意事项 • 战略在老板的脑子里,需要总结、提炼和传播 • 除了统一目标,还要统一行动:从战略目标到战略路径 • 通过访谈调研将高层 involve 进来,这也是一个统一思想的过 程 • 对于专业序列来说,明确战略变化对岗位职责和任务的要求 能力分析注意事项 • 领导力和专业力是一个完整的圆,不能割裂的分析 • 从角色入手,明确战略对各个岗位的角色要求,进而分析胜任角色所需要的知识、 技能、素质或经验 教学设计注意事项 • 以工作任务为导向,注重知识迁移至工作中的应用,而非单项知识的学 习 • 课堂培训:不能因为内容否定方式 • 师带徒:需要切切实实的机制去保障落实 • 行动学习≠论文答辩 管理人员学习地图案例: GE LIG 项目助力 CEO 落地内生式增长战 略 事前评估 首先由专家团队公布并点评 参训事业部的“创新环境评 估”结果 集中学习 行动实施 模块 1 :量身定制主题课程, 讲师为高层及知名商学院教 授( 1 天) 模块 1 :向管理层汇报行 动 计划,递交“承诺书”, 并 接受询问 模块 2 :由优秀实践代表 事 业部做成功案例分享( 1 天) 模块 2 :管理层组织定期 评 估,按“承诺书”内容每 年 评估 2 次 模块 3 :通过掌握模块 1 传 授的工具方法,结合模块 2 分 享的实践案例,在专业 促动 师帮助下规划部门未来 创新 计划( 2~3 天) 通用电气一直是一个持续学习的公司。在历史上,我们的培训关注于个 体。今天,我们发现“团队学习”更有利于推动变革。正如我去年承诺的那样, 有超过 50 多个团队参加了“领导力、创新、增长( LIG )”项目——一个 基于 团队的行动学习项目。我们的管理者们被教会如何将他们的战略目标和文 化、 资源、公司的能力联结起来。 LIG 在创新和运营之间建立了桥梁,帮助我 们将 “ 增长”融入企业的基因中去。 —— GE CE0 伊梅尔特, GE2007 年报 专业人员学习地图案例: NIKE 利用工具“ IMPACT MAP” 来连接 学 习与公司业务目标 分析方向 Capability Needs 知识与技能 Knowledge and Skills Performance Needs 关键应用 Critical On-theJob Applications 利用各种有效途径从 数据 TOP 客户处获取相关 设定财务目标及实现 路径 设计针对 TOP 客 户的 库存和销售计划 向买手和经理呈现计 划 并获取认可与支持 主动的跟踪当月绩效并给 Business Needs 个人 / 团队目标 Individual or Team Results 每个人与销售经理设定 可 衡量的、明确的财务目 标 如: • 设置业务结算点,以开 始 管 理 TOP 客 户 的 营 业 额 和利润 公司目标 Organizational Goal 纯收入 同比提高 X% 交叉保证金 占收入的 XX% • 在对客户的分析过程中 采 用更主动的分析方法 …… •…… 出维持还是改变计划的 建议 作用方向 高潜人员学习地图案例:宝钢高潜力科技人才培养,为企业长远发展 提供动力 主要目标 • 着眼于人才基础性培养和战略 性开发 • 关注青年人才的成长,面向基 础性高潜质人才族群 • 培养未来的高级管理者和技术 领军人才 核心内容 • 以用为本 • 加大岗位实战训练,腾出岗位、 拿出项目,让青年高潜质人才 在实战中成长。 选拔 培养发展 培养 轮岗 标准: 培养内容 轮岗 诚信正直 团队引领 海外项目锻炼 积极进取 项目策划 拉伸性岗位(指 团结协作 任务组织与协调 创新意识 开阔视野 拓展思维 高于其现阶段职位 的岗位) 除此之外,我们还想谈谈…… • “ 培训评估误区” 重评估,轻分析( S-C-L ) 好的产品是生产出来的,不是最后检验出来 的 创造价值比验证价值更重要 • “ 培训孤岛问题” 以终为始:战略落地需要对人才进行全面管 理 人才培养本身的体系化 人才培养体系 7 个关键模 块 定期测评员工与岗位要求 之间的能力差距以及员工 的绩效表现 结合个人发展和组织 要求,制定基于现在 和未来的改进计划 能力测评 & 绩效管理 个人 能力 根据组织发展要求, 对人才梯队和人才发 展进行规划 能力 模型 构建和优化各岗位能力模 型,为人才培养建立标准 个 人 了解战略发展对组织能力 组织 能力 的需求及人才培养的要求, 定期进行组织能力审计 学习 发展 组 织 继任 计划 人才 盘点 盘点人才现状,找出人才缺失 和相关问题 目录 I. CEO 期望的培 训 II. 经典案例分析 III. 战略 - 能力 - 学习:方法与流 程 IV. HR 的新角色 HR 的三重角 色 人才规划 制度保障 专业参谋 HR 需要具高屋建瓴,能 HR 应当建立一整套人才 HR 部门作为专业的部门, 够站在全局、长远的视角 梯队选拔、发展、任用的 应当为各个业务体系提供 进行人才的规划,其中最 流程,在整个流程中人力 专业的工具,这些工具包 核心工作的就是根据组织 资源要发挥牵头、推动、 括:制定能力素质模型的 规划,分析哪些是决定组 监督的作用,流程必须通 方法论、评鉴工具与技术、 织发展的关键岗位,哪些 过信息系统固化 人才盘点与检讨的工具、 是需要发展的核心能力 方法等 HR 未来的主要任 务 • 整个人才发展流程 / 体系的建立、落地和评估,特别是一个能统和人才信息, 有 利于决策的流程和机制 • 人才发展专业工具 / 方法的引入和学习 • 沟通、沟通、再沟通 HR 应避免的误 区 单纯聚焦岗位,看不到人才系统 • 人才管理不应只只聚焦单一岗位序列,而应该 综合地将企业中各类别、各层次的高潜力人才 都纳入考虑,为企业建立“人才池” 过分依赖工具,无法识别高潜人才 独立发起计划,事前没有管理层支持 • 许多工作在委托咨询公司进行人才测评 前,并没有认真思考测评的目的,也没 有明确相应的人才标准。于是乎,“就 算测出谁是高潜人才,又能怎样?” • 许多企业的继任人才开发计划的发起方 仅仅是人力资源部,这样在公司上下难 以得到支持和重视,关于企业高层领导 人的选用,需要从金字塔尖启动 五大误区 培养方式僵化,人才开发没有针对性 • 许多公司所谓的人才开发,就是几堂培 训课。企业从岗位标准和人才特点出发, 利用好培训、研讨、轮岗、绩效反馈等 多种培养形式,全面助推人才的成长 培训流于形式,参与者缺乏动力 • 缺乏针对性的培训对繁忙的关键人才是负 担。只有将继任计划列入企业战略性工作 计划中,让参与者感受到计划是推动自身 发展不可或缺的一环,员工才真正与参与 的内驱力
56 页
620 浏览
立即下载
华为中层管理干部团队执行力与领导力提升
— 1— 让你的员工快乐行动起来——— 中层管理干部团队 执行力与领导力提升 章页 Chapters page — 2— 第一章 解读执行力与领导力 — 2— 节页 Chapters page — 3— 如何正确理解执行力 拉里·博西迪和拉姆·查兰《执行》中阐述:执行力应该成为一家 公司的战略和目标的重要组成部分,它是目标和结果之间缺失的一环。 — 3— — 4— 从个人和组织的两个角度,将对执行与执行力的理解总结如下: 类别 个人 组织 执行 把想法变成行动,把行动变成结果; 贯彻实施,将战略落到实处。 保质保量完成任务,不折不扣结果! 执行力 把想干的事干成功的能力——注重细 贯彻战略,完成目标的能力。 节、保质保量、按时完成任务。 商界领袖论执行力 在企业运作中,其战 略设计只有10%的价 值,其余的全部都是 执行的价值。——哈 佛商学院前院长波特 确定目标不是主要的 问题,你如何实现目 标和如何坚持执行计 划才是决定性的问 题。——德鲁克 — 5— 没有执行力,就没有 竞争力!微软在未来 十年内,所面临的挑 战就是执行力。—— 比尔盖茨 一位管理者的成功, 5%在战略,95%在 执行——ABB公司董 事长巴尼维克 节页 Chapters page — 6— 执行力为什么重要 兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也; — 6— 1、执行力低下是企业管理的最大黑洞 — 7— ➢ 为什么很多企业的策略雷同,最后的绩效却大不相同? ➢ 为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白? ➢ 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助? ➢ 为什么思路不错、做起来就错了?说得对却总做不对? ➢ 为什么激励大会,听听感动,想想激动,回去却不动? ➢ 为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢? ➢ 为什么经理人变成了“思想家”,而业绩却没有提升? 一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案!但是,这些“为什么” 的背后都隐含着一个重要的现实,那就是——执行不力! 2、强大的执行力是实现战略的必要条件 ◆ 当战略已经或基本确定,执行力就变得最 为关键。很多组织都有许多大致不二的方法和 程序,执行力的不同造成了结果的巨大差异! ◆ 许多失败不是战略的问题,而是战略执行 的问题!再好的战略,如果不执行,只是空谈。 ◆ 执行力是战略得以顺利实现的关键要素。 如果没有执行力,战略最终只是一句空话。 — 8— 3、执行力对个人而言: 蜀之鄙有二僧,其一贫,其一富。贫者语 于富者曰:“吾欲之南海,何如?”富者曰: “子何恃而往?”曰:“吾一瓶一钵足矣。”富 者曰:“吾数年来欲买舟而下,犹未能也。子 何恃而往?”越明年,贫者自南海还,以告富者。 富者有惭色。 对个人而言,没有执行力,一切梦想、设 想、构想、理想,统统都只能是幻想和空想! 没有执行力,将一事无成。 — 9— 执行力研究与实践得出这样的结论: — 10 — 无数的人拥有卓越的智慧,只有那些懂得执行的人获得成功; 无数的企业拥有伟大的构想,只有那些懂得执行的企业获得成功。 节页 Chapters page — 11 — 领导力决定团队执行力 没有领导力,就没有团队执行力 — 11 — 领导是什么 — 12 — 因此,从词语的本义 来讲,“领导”就是 “领”是“带领” 这和英文Leadership” 领导 “带领引导”。 “导”是“引导” 的词根“lead(引导、 领路、走在队伍的前 头)”的含义是一致的。 “领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为,而领 导的目的在于为实现组织的目标而努力。《中国企业管理百科全书》 对领导的定义:“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一 定目标的行为过程。” 领导就是要让他的人们,从他们现在的地方,带领他们去还没 有去过的地方。——美国前国务卿基辛格博士 名家论领导 美国管理专家霍根:“无论在哪 里,无论在什么时候,无论什么样的 行业,60%~75%的员工会认为,最 大的压力和最糟糕的感受是来自于他 们的直接上司。 在美国不称职的管理者占到了 60%~75%;德国人在过去10年中, 大概有一半的高级主管在管理上是失 败的,对中国企业来说也是同样的。 — 13 — 喜欢领导,讨厌管理;别沉溺于管理了, 赶紧领导吧!——杰克•韦尔奇 绝大多数组织都被管理过度却领导不 足。——著名领导力大师沃伦•本尼斯 美国不是要做世界的警察、管理世界,而 没有人愿意被人管,更没有人愿 是要去领导世界。——美国前国家安全 意接受权威主义,人们更乐意相信与 追随自己崇拜的对象,先有威后有权, 顾问布热津斯基《大抉择》 不是先有权后威。 领导者与管理者的区别 — 14 — 管理者试图控制事物,甚至控制人,但领导人却 努力解放人与能量。 ——约翰.科特 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系:“管理者” 的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题,实现战略目标; “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工,并带领全体组织 成员创造更大的绩效。 团队领导者对于这个团队意味着什么? — 15 — 领导者的思维决定团队的思维 领 导 者 领导者风格决定团队的风格 领头人的速度决定队伍的速度 决 定 了 领导进步则团队进步 (火车跑的快,全靠车头带) 团 队 的 一 切 领导改变则团队改变 一头狮子领导的一群 绵羊可以打败一头绵 羊领导的一群狮子 章页 Chapters page — 16 — 第二章 个人执行力缺失的原因 — 16 — 1、心态消极——缺乏目标 — 17 — 耶鲁大学曾调研,就目标对人生的影响进行过一项长达25 年的跟踪研究,研究结果如下: 27%的人没有目标,生活在社会最底层,生活过得 很不如意; 2 31 6 60%的人目标模糊,生活在社会的中下层,并无突 出成就; 10%的人有清晰但较短期目标,生活在社会的中上 层,在各自的领域里取得了相当的成就; 3%的人有清晰且长期目标,成为各领域顶尖。 当你明确地知道想要什么,才能得到什么——成功等于设定目标并达成目标 事实上,打倒你的并不是挫折本身,而是你面对挫折时所抱持的悲观态度。 2、标准低下——缺乏激情 ◆ 人与人之间最大的区别是什么? ◆ 没有追求,没有上进心的人,对 自己的要求标准低,做事浅尝辄止, 遇到困难就掉头。(放羊娃) ◆ 失去激情即失去方向,等同命运 交给老天爷;一个有使命感、做命运 的主人的人往往充满着激情。 ➢ 你有激情吗?激情是成功的基石、快乐的源泉; ➢ 短暂的激情不值钱,长久的激情才赚钱; ➢ 源于你前进的目标,源于你成功的喜悦,源于你超越的快感。 — 18 — 3、意志不坚——缺乏毅力 ◆ 唐僧凭什么能当领导? ◆ 成功的的秘诀是什么? ◆ 不能吃苦,没有毅力,没有坚决完成任务的 坚强信念,遇到困难时往往选择逃避,而不是勇 敢面对、积极寻找方法或者寻求帮助。 ◆ 知道没有力量,坚信才有力量。 ◆ 什么叫信念? 经历过冷嘲热讽、人情冷漠、 三番四次的跌倒打击、几乎绝望且还咬牙前行。 ◆ 什么叫坚强? 经历过半夜抱头痛哭、经历过 内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷! — 19 — 4、拖延磨唧——缺乏行动 ◆ 最消磨意志、最摧毁创造力的事情, 莫过于拥有梦想而不开始行动。 ◆ 拖延消磨了意志,使人丧失进取心。 一旦遇事开始推拖,就很容易再次拖延, 直到变成一种根深蒂固的习惯。 ◆ 马云说:很多人晚上想想千条路, 早上起来走原路! ◆ 坐着不动永远也赚不到钱——为什 么你不行动呢?(死神的帐单) — 20 — 5、优柔寡断——缺乏果敢 ◆ 如果优柔寡断,不敢决策,会徒失许多机会。 ◆ 最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息 资源的人,也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想 的人,而是在转瞬之间便作出决策的人。 ◆ 我是要求速度的,尽快实施。我不会说花三 个月来谋划,把规划书连标点符号都改清楚了, 然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修 正。只要方向一旦明确,有三分把握,我就敢去 做。——黄光裕 — 21 — 6、模糊不清——缺乏沟通 ➢ ➢ ➢ ➢ 相爱容易、相处难! 相处容易、理解难! 理解容易、沟通难! 沟通容易、开口难! ◆凡事讲清楚,保证员工执行到位; — 22 — 资料 普林斯顿大学对1万份人事 档案进行分析,结果:“智 慧”、“专业技术”、“经验” 只占成功因素的25%,其余 75%决定于良好的人际沟通。 哈佛大学调查结果显示:在500 ◆凡事多沟通,实现彼此信息共享; 名被解职的职员中,因人际沟 ◆凡事多交流,促进员工共同成长; 通不良而导致工作不称职者占 ◆凡事多肯定,激励员工改善绩效。 82%。 章页 Chapters page — 23 — 第三章 三大执行要素 — 23 — 节页 Chapters page — 24 — 一、结果导向: 企业是讲功劳不讲苦劳的场所, 用结果(业绩)获取报酬,属性是价值,用途是交换; 工作是作品,不是作业 — 24 — 1、执行力是“我做了吗”? ◆完成差事:领导要办的办了→对程序负责; ◆例行公事:该走程序走过了→对形式负责; ◆应付了事:差不多就可以了→对苦劳负责。 ◆结 论:完成任务≠执行; ◆执行力是有结果的行动; ◆企业要结果,不要理由。 — 25 — — 26 — 2、九段秘书测试:请问你员工是几段?他的结果值多少钱? 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 发通知 抓落实 重检查 勤准备 发通知 抓落实 重检查 发通知 抓落实 发通知 一段 600元 四段 1500元 三段 1000元 二段 800元 九段 1万元 八段 7000元 七段 5000元 六段 3000元 五段 2000元 做流程 3、创造结果的4步曲 理清关系 确定底线 量化标准 创造结果 — 27 — • 商业合作——某岗位独立的外包商,只有提供所需的 结果才能获得报酬。 • 商业索赔——没有实现结果怎么办?生死线在哪里? 海尔SST机制:索酬,索赔,跳闸。 • 黑白分明——每笔“订单”确认清楚,避免误解。1、 定义结果、2、复述理解、3、公众承诺。 • 商业无理由——全力以赴完成“订单”,没有条件要 创造条件,没有结果创造结果。 3果员工法则:①确认结果、②承诺后果、③创造成果; 节页 Chapters page — 28 — 二、 责任逻辑 ◆人可不伟大,但不可没有责任心——比尔·盖茨 ◆高尚、伟大的代价就是责任——丘吉尔 ◆在失败时拼命推卸责任,找借口归咎于人,其实这是 极其错误的行为,我认为失败时最重要的问题不在于找 出谁是谁非,而是立即把责任承担下来,并谋求减轻损 失之道,归咎别人决不是办法。 ——松下幸之助 — 28 — 1、人为什么对责任敬而远之? 趋利避害 责任是一种“压力”,责任是一种“约束” 责任是一种“负担”,责任是一种“累赘” 责任缺失的根源——趋利避害的思想未能 得到正确的理解。 — 29 — 2、拥抱责任:责任胜于能力 ◆ 有人说许三多是傻子,许三多真傻吗? ◆ 对许三多而言,当兵就要有个兵样子— —对自我价值的高度认同。 ◆ 许三多的 “ 傻”,是一种大智若愚,是 对己对人、对企业负责的精神。大智若愚的 “傻”是一种境界,更是一种智慧。 ➢ 付出=回报,拥抱责任=拥抱财富; ➢ 批评=补品,检讨缺失=补充能量; ➢ 挫折=存折,经历磨难=积累经验。 — 30 — 3、到位的力度与发展的速度成正比 ◆在别人应付时,以最负责的态度去工作; ◆在别人浅尝辄止时,将工作做深做透; ◆在别人敷衍形式“做了”时,把“做好” 才叫“做了”; ◆在别人“差不多”就够时,总是精益求 精,并取得最佳效果; ◆在别人让领导满意难以做到时,要好到 出乎上级意料… 要想 发展 快 — 31 — 要想 没问 题 要想 效益 高 4、如何将工作做到位 3 3 — 32 — 个“不放过”:处理问题 个“不要”:远离问题 1.不要等灾难发生后才开始重视 ; 2.不要等失误造成之后才后悔 ; 3.不要等问题成堆了才知道反思 。 7 个“万一”:减少问题 1.万一出现意外和变化,怎么办? 2.万一我体会错了别人的意思,怎么办? 3.万一别人没有真正体会我的意思,怎么办? 1、找不到问题的根源处绝不放过; 2、找不到问题的责任人绝不放过; 3、找不到问题解决方法绝不放过; 4、改进方法落实不到位绝不放过; 5、问题责任人没受到教育不放过; 6、没有长期的改进措施绝不放过; 7、没有建立其奖罚机制绝不放过。 节页 Chapters page — 33 — 三、客户服务 ➢ 办事处员工打电话来公司,询问某类事情,接电话的人说找A,A说找B, B说找C,C说找D…… 绕了一圈,不知找谁。 其中比较严重的是各办事 处和各部门之间壁垒严重,开会时,各部门常常相互扯皮推诿,敷衍甚 至指责。 — 33 — 1、什么是内部客户? ◆ 组织内部的员工,特点:规范有序﹑相互﹑自觉。 ◆ 片面性:生产部门是采购部门的顾客,生产销售 等部门是人事行政部门的客户,上级是下级的客户。 ◆ 上级将工作交给下级,下级完成工作应让上级满 意,上级就是下级的客户,上级是下级的供方。 ◆ 为保证上级交给的任务的完成,上级必须为下级 提供必要的保证条件,这时下级就是上级的客户, 上级就是下级的供方。 — 34 — 2、内部客户分类 职级客户 职能客户 工序客户 • 由组织内部的职务和权利演变而来的客户 关系,如公司内上下级之间。 • 职能部门之间存在相互提供服务的关系, 构成客户关系; • 在工作或作业中存在着产品加工或服务 的提供与被提供关系。 — 35 — 2、内部客户分类 — 36 — 职级客户 职能客户 工序客户 职场中的VIP客户 职场中的种子客户 职场中的链条客户 职业生涯的顺风车 职业生涯的裁判 职业生涯的推手 3、如何让客户满意? 让客户订货 从内部客户发 现商机 做到两个方面 两种评估方式 • 共同制定公司目标; • 相互之间进行目标对话。 • 从同事那里发现你的工作重心和工作内容; • 成果指向其服务的对象,而不仅仅指向上司。 • 管理上让上司满意; • 服务上让其它部门满意。 • 按照内部供应链,用“好”或“不好”来评价; • 共同设定的目标,用事先约定的标准衡量。 — 37 — 4、接力棒原理 给时间 给空间 给态度 — 38 — 章页 Chapters page — 39 — 第四章 提升执行力的策略 — 39 — 不出手 永远没有赢球的机会 — 40 — 行动格言 — 41 — ◆ 说一千道 一万,二横一竖就是干; ◆ 不怕自己不懂,就怕自己不做——边做边学; ◆ 行动不一定有结果,但不行动永远不会有结果——0.1永远大于0; ◆ 早做迟做都是做,不如早做;认真是做,应付也是做,不如好好做; ◆ 今天不做,明天没的做;现在不做,何时做?我们不做,谁来做? — 42 — • 人们为什么不行动?失败不够多,痛苦不够深,缺乏明确的目标。 放大痛苦 逃离痛苦 制定目标 分解目标 马上行动 行动者宣言 从今天起,我要向全世界宣布 我要做一个行动的巨人 在行动中去学习,去成长 在行动中去纠正,去调整 在行动中去检验,去完善 我要马上行动,立即行动 行动!行动!再行动! 章页 Chapters page — 43 — 六个执行原则 • 服从法则,目标法则 • 冠军法则,速度法则 • 团队法则,裸奔法则 — 43 — 1、服从法则:以服从为天职 规则至上 破除“聪明、不遵循规则”的意识:为什么海外留学生如此“聪明”呢? 先学习规则再培训方法:为什么当兵前三个月必须做基本队列训练? 建设新团队先制订“游戏规则”:为什么打麻将、扑克先得说清具体规则? — 44 — 2、目标法则:盯准一只野兔 锁定重点 1. 2. 3. 4. 心无旁骛地追求自己设定的目标,才是明智的选择。 漫无目标或者目标过多,都会阻碍我们的前进。 目标太多等于没有目标,记住:重点永远只有一个。 属于你的野兔只有一只,也只有一只。 — 45 — 3、冠军法则:做自己擅长的 1. 知不知道你每天都在干些什么? 2. 你究竟愿意做什么样的工作? 3. 你究竟擅长做什么工作? 做自己擅长的,上帝助你成功——能量 聚集 铁棒难以磨成绣花针,与其补齐人生的 短板,不如找到你的长板,并让其发挥 到极致。 人生三问 — 46 — 4、速度法则:先开枪,再瞄准 速度 1. 2. 3. 4. 5. 先做再说; 不过分追求完美; 诫除拖延的恶习; 与市场赛跑; 超越客户期望。 — 47 — 完美 完美,执行的陷阱:过分追求完美, 最终什么也得不到。往往为了追求 100而放弃1,结果得到的却是0。 速度大于完美:一个差的结果也比没 有结果强。 5、团队法则:利他就是利已 11 — 48 — Click to add Title 首先,让别人先赢 ✓ 22 Click to add Title 尽最大的努力帮助别人 ✓ 13 24 Click to add Title 每天多付出一点点 Click to add Title 不争-故天下莫能与之争 你希望别人怎样待你 们,你们也就怎么待 别人! -《圣经》 帮助别人就是强大自 己,让别人赢自己往 往会获得更多。 6、裸奔法则:没有退路就是出路 1 2 Click to add Title 不给自己留下退路 Click to add Title 公众承诺失败后果 — 49 — ✓ 如果你还不够成功,那是因为你 还没下定决心;如果你还没下定 决心,那是因为你还不够痛苦。 ✓ 研究发现,人的决心不够大是因 为痛苦还不够大,你的痛苦越大, 你的决心就越大,你的行动力就 越强。 节页 Chapters page — 50 — 沟通到位 执行不力沟通惹的祸 — 50 — 一、沟通与协作的5大思维 — 51 — 开锁思 维 明确思 全责思 换位思 维 维 维 三赢思 维 二、沟通的底线 — 52 — 鼓舞对方达成行动 自我检讨: • 是否感到备受鼓舞,开始采取行动, 努力干好每件事情? • 是否将你的信息传达给其它人,用自 己的话描述你的期望? • 是否知道什么是最重要,明白你设定 的优先级,知道哪些事必须要先做到? • 是否不只是投入手和脚,也投入智慧, 将你的信息印在心里和脑子里? 沟通的品质取决于对方的回应 三、三大要素 — 53 — 你说什么不是最重要的,重要是你如 何说,即语气和肢体动作 沟通感染力分布因素 言语 7% 肢体语言 55% 语气 38% 语气 肢体语言 言语 肢体语言又称身体语言,是指经由身 体的各种动作,从而代替语言藉以达 到表情达意的沟通目的。 诸如鼓掌表示兴奋,顿足代表生气, 搓手表示焦虑,垂头代表沮丧,摊手 表示无奈,捶胸代表痛苦。 四、三步骤:编码、解码、反馈 — 54 — 技巧、态度、知识、文化背景 信息 编码 特定 信息 信 息 发 送 者 解码 信 息 接 收 者 扭曲 干扰 “理解”了 的信息 解码 反馈 编码 五、说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么 积极探询说者想说什么 • 认同赞美、询问需求 • 设身处地、不要打断 以对方感兴趣的方式表达 用对方乐意的方式倾听 • 幽默热情、亲和友善 • 积极回应、鼓励表达 在适当的机会和场所中 控制情绪适时回应与反馈 • 依据需求、变化场所 • 确认理解、听完澄清 — 55 — 六. 主动开启沟通渠道 ◆ 主动汇报工作的进展; ◆ 主动反馈工作的感受; ◆ 主动提出工作的建议; ◆ 主动说出心中的疑惑; ◆ 主动复述倾听的内容。 — 56 — 为什么我的意见没被采纳? ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ 人微而言轻,未能具备足够的影响力; 看问题不全面、仅站在自己所能观察的角度; 我们的建议有价值,但暂不具备推行的条件; 站在成本、全局、时机等要素考虑,暂不采纳; 建议不能切中要害,它还不是上司满意的答案; 本来就不对,不要以为自己的看法比上司高明; 或许上司已采纳,只是暂还没直接告诉你; 即使你的好建议没被采纳,也要理解上司。 — 57 — 七、接受工作三个步骤 — 58 — 写下来,问清楚,说明白 1. 用有朝气的声音立刻回答 – 不要闷声不响地走向主管; – 不要把某件事不会做当成拒绝的理由; – 不要把没时间作为藉口。 2. 记下主管交办事项的重点 – 带着您的记事本,以便随时记下主管的指示; – 参考记录指示的重点,核对有无差距。 3. 理解工作的内容和含义 – 不清楚的地方,询问清楚为止——确认; – 以具体化方式,确认工作内容——检验理解。 打油诗 ➢上级绝对不会有错; ➢如果发现上级有错、一定是我看错; ➢如果我没有看错,那是因为我的错才害 上级出错; ➢如果是上级自己的错,只要他不认错, 就是我的错; ➢如果上级不认错,我还坚持他错,那就 是我的错; ➢总之,“上级不会错”,这句话绝对不 会错。 — 59 — 八、请示的艺术:多出选择题,少出问答题 上级不是“问题汇总站” ◆ 不要一天到晚,去请示领导; ◆ 不要只问问题,不准备答案; ◆ 不要出单选题,多出多选题, ◆ 说出我的答案,明确为什么; ◆ 罗列出优缺点,让领导决策。 — 60 — 九、职场红人7条小策略 让上司知道 • 主动报告你的工作进度; 让上司放心 • 有问必答且要全面清楚; 让上司轻松 • 努力解决上司的难题; 让上司省心 • 接受批评,不犯第二次错误; 让上司高效 • 别把问题丢给上级; 让上司满意 • 毫无怨言地接受工作任务; 让上司晋升 • 帮助上司完成工作目标。 — 61 — 十、向下沟通的技巧 ◆ 领导应是个通才——你是怎么做的? ◆ 要求下属去反思——你说该怎么办? ◆ 不只是布置工作——你有更好办法? ◆ 给予恰当的指导——为什么会这样? ◆ 给予尝试的机会——差距在哪里呢? — 62 — 处理认同 要求承诺 处理漠视 了解需求 处理疑问 讨论完善 处理反对 探究说服 节页 Chapters page — 63 — 效率管理 微信号:HAIYA6689 — 63 — 为什么人们总说“很忙”? • 欠缺计划-有计划不忙、有原则不乱; 研究案例 • 欠缺学习-磨刀不误砍柴功; • 欠缺沟通-良好的沟通事半功倍; • 欠缺优先-懂得分清轻重缓急; 小组讨论 • 欠缺分工-不是凡事要亲力亲为; • 欠缺行动-拖延是时间的大敌; • 欠缺拒绝-不是什么事都需要接受; • 欠缺条理-学会5S管理。 学员发表 — 64 — — 65 — 请问:你如何用这笔钱? 如果银行明天向你的帐号拨款 8.64万元,你在这一天可以随心所 欲,想用多少就用多少,用途也没有 任何的规定。条件只有一个:用剩的 钱不能留到第二天再用,也不能节余 归自己。 类比分析 — 66 — 充分利用时间,不浪费 一分钱也不剩 做最该做的事,要事第一 在刀刃 效能 上 同样时间 成果更多 效率 买最该买的东西 勤恳 把钱花 便宜实 完 惠 同样的钱 买的最多 时间产生的效益和效能、效率、勤恳 效益 效果与利 益,是最 终追求的 结果 效能 强调目的 正确、效 果有利 效率 单位时间 里完成的 工作量 — 67 — 勤恳 充分利用 时间,不 浪费 在这三个要素中,先后顺序如何排列呢? 勤恳必须在做正确的事和正确地做事这两个前提条件下,否则,盲目的勤 恳,对实现时间管理的效益作用不大,反而让自己活的很累。 — 68 — 你 这 样 做 事 吗 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ 先做喜欢的事,再做不喜欢的事; 先做熟悉的事,再做不熟悉的事; 先做容易的事,再做不容易的事; 先做花少量时间的事,再做花大量时间的事; 先处理资料齐全的事,再处理资料不全的事; 先做已排定时间的事,再做未排定时间的事; 先做已经过筹划的事,再做未经过筹划的事; 先做别人的事,再做自己的事; 先做紧迫的事,再做不紧的事; 先做有趣的事,再做枯燥的事。 不良时间分配:哪里起火往哪里跑 重 要 — 69 — 5% 45% 35% 15% 不重要 紧急 不紧急 最佳时间分配:永远做重要不紧急的 重要 & 紧急 1 2 重要 & 不紧急 — 70 — — 71 — 第1步骤 • 作好工作记录; 第2步骤 • 根据轻重缓急列出优先顺序; 第3步骤 优先做又紧急又重要的事; 第4步骤 • 大部分时间做重要不紧急的事。 如何提高工作效率? — 72 — 优化流程, 整理整顿, 简化操作 快速定位 统筹安排 选择效率 平行作业 高的工具 事不宜迟, 速度制胜 效率 第一次把 事情做好 章页 Chapters page — 73 — 第五章 组织执行力缺失的原因 — 73 — 1、上层战略,下层执行——角色不当 将战略与执行完全分开,当作两码 事来理解与操作,认为战略是上层的特 权,执行是下属的义务——这是错误的。 其实,这二者是相互相成、不可或 缺的。战略需要有效的执行,执行需要 有效的战略。 ➢ 执行是领导者的重要工作; ➢ 员工执行不力取决上级的领导力; ➢ 执行不到位遵循8020原则。 — 74 — 2、用人不疑,疑人不用——用人不当 盲目地认为优秀的人或者好人是不会犯错 误的,要绝对地相信。他们常说这样的话:你 办事,我放心,或盲目地听信:我办事,您放 心;失去应有的检查、督导的环节,在安排工 作时,缺乏”假如执行不易“之类的思维。 ➢ 假设人会犯错误、未必100%的执行—— 人都可能会犯错误,要设立相应的预防措施; ➢ 制度不相信好人,好人是因为有好报—— 相对某种环境或者机制而言。遵循:制度第一, 能人第二,用人要疑,疑人要用。 — 75 — 3、制度缺失、流程模糊——标准不当 — 76 — 某企业老总对公司管理状况评价: “职业化、规范化、表格化、模板化的 管理还十分欠缺……都是一群从青纱帐 里出来的土八路,习惯于埋个地雷、端 个炮楼的工作方法;还不习惯于职业化、 表格化、模板化、规范化的管理,重复 劳动,重叠的管理还十分多,这就是效 率不高的根源。” 猜猜这是哪家企业? 没有相应的管理制度、工作流程,或 出台的制度、流程不够严谨,过于繁琐, 不利于执行。这样,员工在执行过程中就 无法做到“有章可循,有法可依,有流程 可走,有表单可用”。这样,执行力怎么 能高呢? 4、学谋略多,学规则少——育人不当 中国的传统文化是一种谋略文化,谋略 文化的结果:上有政策、下有对策,员工与 管理者始终会在“斗争”,而执行力需要对 规则无比敬畏,以原则为中心才会有真正的 执行。所以,在企业培训中,学习原则或原 理才是王道,至于方法是需要执行者因人而 异,因地制宜。 ➢ 破除“聪明、不遵循规则”的意识; ➢ 要先学习规则再训练方法。 — 77 — 5、变来变去,朝令夕改——计划不当 经理人通常每到新的公司,喜欢拿套 新的制度模式,摒弃旧的制度模式,以体 现自己的能干——正所谓:新官上任三把 火,遗憾的是,每把火还没烧旺,自己先 不见了,经常变化的后果是导致员工对制 度没感觉,失去制度本身需要的敬畏。 凡是已经决定的,就是对的:为什么 坏的指南针却真正帮助了他们? 成功的人可以改变方法却不改变目标, 失败的人总是改变目标而不改变方法。 — 78 — 6、熟人环境,制度变形——制度不当 没见过的或不熟的人办理事情时“这 个是制度程序,我没办法“,一旦熟悉了 却回答”咱兄弟谁跟谁,好说“——这是 典型的”情、理、法“逻辑,真正的执行 需要遵循” 法、理、情“ 研究发现,中国企业不是缺少制度, 而是制度变形。真正的执行应该是,制度 第一、人情退后。 制度高于一切,制度大 于总经理,制度面前人人平等。 孙武练兵 — 79 — 7、己身不正、缺乏表率——律己不当 春秋时代,鲁国法律规定:如果鲁国人在外 国沦为奴隶,有人出钱赎回来,事后可由国家报 销。子贡是孔门高徒,经商有方。一次,他赎了 一个同胞归国,事后却拒绝了国家支付的赎金。 孔子听说后对子贡说:“你这是不对的,因 为你开了个坏的先例,从此不会有鲁国人再肯为 沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金, 不会损害你行为的价值;你拒绝这笔赎金,只会 破坏国家那条好法律。” — 80 — 古人云:“己身不正,虽令不 行”;“上梁不正下梁歪”。如果 领导者在工作中宽以待己,严于律 人,自己没有做好表率,何以服人? 这样怎能带出有执行力的团队? 8、缺乏监督、文化乏力——管控不严 执行不力常常因为“雷声大,雨点小“, 虎头蛇尾,没有持续跟进。美国IBM有一位 总裁郭士纳说:员工不会做你希望他做的, 只会做你检查的。如果你强调什么就会去检 查什么,你不检查就等于不重视。 所以,如果凡是布置了工作,就必须有 检查,凡是有执行人,就必须有检查人。 同时,企业领导者最大的任务之一就是 营造企业以上所述的执行力文化。 — 81 — 章页 Chapters page — 82 — 第六章 七项基本行为与执行三化 微信号:HAIYA6689 — 82 — 节页 Chapters page — 83 — 一、领导者的七项基本行为 — 83 — 领导者的七项基本行为 1. 全面深入了解企业和员工 2. 实事求是 3. 设定明确的目标并排出优先顺序 4. 持续跟进,直至达成目标 5. 赏罚分明,重奖业绩优秀人员 6. 通过教练辅导提高下属能力 7. 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格 — 84 — 1、全面深入了解企业和员工 • 你是否亲自参与企业的运营? • 你是否深入了解公司的真实情况和员 工心理? • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话, 迫使手下思考问题,探索答案? • 深入实际 VS 表面文章或蜻蜓点水; • 一针见面 VS 光面堂皇或空话套话; • 走动管理 VS 指手划脚或走马观花。 — 85 — 2、坚持以事实为基础 • 你是否知道员工和下层主管都常常有 意地掩盖事实? • 你是否可以确保在组织中进行任何谈 话的时候,都把“实事求是”作为基 准? • 客观依据 VS 夸夸其谈或含糊其辞; — 86 — 3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序 • 你是否集中精力在几个重要目标上? • 你是否调整自己的视角,为组织拟定几个 现实的目标? • 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并 附带方法? • 紧盯目标 VS 没有重点或好高骛远 • 紧 迫 感 VS 缺乏激情或盲目焦虑 — 87 — 4、持续跟进,直至达成目标 • 你是否没有及时跟进,白白浪费了 很多很好的机会? • 你是否让下属及时回报工作的进展 并有效管控、预防问题发生? • 跟踪检查 VS 布置等于完成 • 时间节点 VS 到时候或大概 — 88 — 5、赏罚分明,重奖业绩优秀员工 • 你是否赏罚分明,让人们对公司做出更 大的贡献或只造成很小的损害? • 你是否提拔真正有执行力的员工? — 89 — 6、通过教练提高下属的能力和素质 • 你是否常把自己的知识和经验传递 给下一代领导者? • 你是否把与下属的会面看成是一次 次指导他们的机会? • 你是否仔细观察一个人的行为,向 他提供具体而有用的反馈? — 90 — 7、了解你自己,展现出勇敢、决断、务实的性格— 91 — • 你是否容忍与自己相左的观点? • 你是否注意公司伦理,超越自己的情绪? • 你是否不够强势,姑息表现很差的员工? 节页 Chapters page — 92 — 二、制度执行三化 — 92 — 制度执行三化 为什么员工培训没有用?为什么小偷屡禁不止? 做企业就是做制度、好的制度制造好人。真正的 执行70%需要制度与流程来实现,剩下的30%靠 人性化来实现。 ◆流程逻辑:越有操作性,执行越到位(流程化); ◆检查机制:检查越到位,事情越到位(查核化); ◆奖惩标准:奖-心花怒放,罚-胆战心惊(奖惩化); — 93 — 1、修路原则 原因 Reason — 94 — 修路 Road 设红绿灯 Red 2、执行三化 1 制度化 2 查核化 3 奖惩化 对出现的问题及时检讨制度与程序;制度并不是要一次完善, 而是日积月累的问题总结;将管理问题变成制度流程书;将 操作问题变成作业标准书;将技术问题变成作业指导书; 每天花30分钟检查部属工作;每周召开检查例会;成立检查小 组和设计查检表;布置工作安排检查人;设置“红绿灯”协助 检查;重新检查发现的问题;对检查的结果进行公布和考核。 制度必须明确奖罚标准,是精确的量词而不是形容词。时间: 即时奖罚,决不过夜;安排:采取现金罚款制,不从工资里 扣;效果:罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 — 95 — 3、热炉定律 预警性 • 火炉烧得红彤彤地放在那里, 及时性 • 碰的第一时间它就会烫你, 公平性 • 不管你是谁,只要你敢碰它, 分明性 • 你用哪里碰它,它就烫你哪里, 必然性 • 碰一次烫一次,没有例外。 一看就知道会烫,不要碰。 绝不拖延。 它就烫你。 而不会烫你没碰它的地方。 — 96 — 章页 Chapters page — 97 — 第七章 三个核心流程 • 战略流程(做对的事) • 人员流程(用对的人) • 运营流程(把事做对) — 97 — 节页 Chapters page — 98 — 一、战略流程(做对的事) — 98 — 1、战略是什么? ➢ 克劳塞维茨:要在茫茫的黑暗中,发 出生命的微光,带领着队伍走向胜利。 ➢ 毛泽东:战略是战争全局性规律的东 西。 ➢ 战略思考:你在拥有优势的时候,设 想这一优势失效后,公司如何才能持 续目前与未来的优势,或者在你没有 明显优势的时候,设想如何获得核心 竞争力来构筑未来的优势。 不战而屈人之兵,善之善者也! — 99 — 2、四个基本问题 ➢员工:靠什么来凝聚人心?(指导思想) ➢业务:靠什么来指导业务?(钱从哪来) ➢客户:靠什么获得竞争优势?(战胜对手) ➢核心:靠什么获得核心竞争力?(执行力) — 100 — 3、马论与战略问题 ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ 是否看见马? 要不要跳上去? 怎样跳上去? 能否驾驭好? 骑着马到哪儿去? 战略的解释: ▪ 盲目:目标不清晰或好高婺远,超越实际 ▪ 盲从:“闻腥而动” ▪ 盲打:心中无数,多面出击,急于求成。 — 101 — 4、孙子兵法:道、天、地、将、法 ➢道者,令民于上同意,可与之死,可与之 生,而不危也; ➢天者,阴阳、寒暑、时制也; ➢地者,远近、险易、广狭、死生也; ➢将者,智、信、仁、勇、严也; ➢法者,曲制、官道、主用也。 ➢主孰有道?将孰有能?天地孰得?兵众孰 强?士卒孰练?赏罚孰明?吾以此知胜负矣。 — 102 — 节页 Chapters page — 103 — 二、人员流程(用对的人) — 103 — 1、用人所长、容人所短 — 104 — 所谓管理,说来说去,最主要还是人的问题。管理者每天操作的虽然 都是事,但首先要思考的都是人的问题。 执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上,战略好坏的关键取决有 没有合适的执行人才。 2、选择有执行力的员工 正如柳传志所言,“执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上,即 选好人、用好人”. GE筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求: 有应付急剧变化的“精力”。 能“激发活力”,就是要使机构兴奋起来,能鼓励人们去行动。 有锋芒,有自信去面对棘手的问题,要说是或不,而不是也许。 要实施,即要永远兑现承诺,决不让人失望。 — 105 — 3、韦尔奇用人的三大理念 一、找到优秀的管理人员,给 他们足够的资源和权力,让他们去 充分的发挥; 二、提拔和奖励你最优秀的员 工,给他们不可思议的薪资,让他 们来为你经营企业; 三、毫不迟疑地去掉不合格的 经理,他们应该去能够发挥他们特 点的公司。 — 106 — 4、人才复制四步曲 1 员工导师制 2 岗位流动制 3 导师不能是其所在部门的直接或间接上司,所 沟通的内容不进行备案,视情况与其上司沟通。 自家愿去,下家愿接,上家要放。解决职业倦怠 与人才断层问题,自由自愿的工作氛围,随时发 现人才。 替死鬼制 凡升迁者都必须自己培养好接班人,否则就没有升 迁的资格。保证人才不断层,相互制约、相互促进。 培训快餐制 成立内部商学院,构建人才培训体系,为员工创造 成长的环境,搭乘企业成长的快车。 4 — 107 — 5、用人艺术 — 108 — 这里住着一个人, 他用他一生的力量,只 做一件事,就是聘请能 力比他强的人来打理和 发展他的事业。 用师者王 ---美国卡内基钢 铁公司创始人安德 鲁·卡内基的碑文 用徒者亡 用友者霸 ---曾 子 6、用人方法 — 109 — 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过 80000名职业经理人,告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 一般经理人 根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升 优秀经理人 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 节页 Chapters page — 110 — 三、运营流程(把事做对) — 110 — 一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃 执行就是有水吃 ➢ HOW—怎么挑? ➢ WHO—谁来挑? ➢ WHEN—什么时候挑? ➢ WHERE—在哪里挑? ➢ WHOM—谁来检查? ➢ WHAT—结果如何考核? 结果 — 111 — 5大基本步骤 设定目标 — 112 — • 将战略规划按时间、责任人层层分解变成具体目 标; 锁定责任 • 定位角色、明确责任、人人头上有指标; 商定计划 • 将每一个目标和指标转化成具体的行动方案; 跟踪检查 • 每一项指标都要提前跟催与检查; 业绩考核 • 严格按照业绩考核办法评估,并与个人的薪酬挂 钩。 — 113 — ◆真正有执行力是那些将决策措施 化的人,只有制定一个有效措施, 才能保证战略的实施。 ◆假定战略可能实施不了,为了保 证实施,我们怎么办? ◆把公司战略转化为个人战略:制 定相关措施。 诸葛亮、马谡与守街亭 怎样才是执行的马谡—— 诸葛亮 ■街亭是可以守得住的 ■围山安营扎寨 ■只要照办,保证高枕无 忧 马谡 ■街亭是可以守得住的 ■山上安营营扎寨 ■兵书上保证高枕无忧 ■街亭是很难守得住的 ■司马懿有若干种办法攻下 ■诸葛亮的办法只是其中一种 ■如果司马懿的办法更好 ■要守住街亭,我要做什么? 假定街亭 可能守不住 — 114 — PDCA循环 — 115 — 对即将开展的工作 的设想和安排,如 提出任务、指标、 完成时间和步骤方 法等。 P Plan 行动,对总结检查的结 果进行处理,成功的经 验加以肯定并适当推广、 标准化;失败的教训加 以总结,以免重现,未 解决的问题放到下一个 PDCA循环。 A Actio n PDCA 循环 C Check D Do 执行,实地去做, 实现计划中的内 容。 检查,总结执行计划 的结果,注意效果, 找出问题。 PDCA循环 — 116 — 三、运营流程(把事做对) A P C D 上升到新水平 A P CD 操作:执行文化需要第5级经理人 第5级经理人 第4级经理人 第3级经理人 第2级经理人 第1级经理人 第5级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合,建立 持续的卓越业绩。 坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景。 富有实力的经理人 组织人力和资源,高效地朝既定目标前进。 乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智,与团队顾员通力合作。 能力突出的个人 用智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。 — 117 — 根植文化经典案例:海尔砸冰箱 • 海尔张瑞敏为什么要砸冰箱? • 要告诉海尔人提倡什么,反对什么! • 坚守伟大的原则需要流血流汗、忍辱负重。 — 118 — 操作:执行文化推广三步曲 ➢ 慎提理念 ➢ 重推案例 ➢ 多建载体 — 119 —
119 页
372 浏览
立即下载
06IT类任职资格标准
编号: 某上市公司 制度文件 版号:V1.0 某上市公司 任职资格标准 职类:IT 类(技术研发族) 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 IT 类任职资格标准文件 目录 第一部分 概述....................................................................................................................................................3 第二部分 层级定义和基本条件........................................................................................................................4 一、层级定义........................................................................................................................................4 二、基本条件........................................................................................................................................4 第三部分 标准核心模型....................................................................................................................................6 第四部分 标准核心部分描述............................................................................................................................8 一、专业贡献........................................................................................................................................8 二、关键责任........................................................................................................................................9 三、知识标准......................................................................................................................................15 四、技能标准......................................................................................................................................16 五、素质标准......................................................................................................................................19 第五部分 附 则................................................................................................................................................ 21 2 / 21 IT 类任职资格标准文件 IT 类(技术研发族)任职资格标准 第一部分 概述 一、标准名称 IT 类任职资格标准。 二、标准定义 IT 类任职资格标准是指从事软件、网页、程序设计,网络管理,硬件维护等工作内容的职位胜 任要求。 三、标准适用范围 从事 IT 类工作的人员。 四、标准级别 本标准共设四个级别,分别为:IT 一级、IT 二级、IT 三级、IT 四级。 五、标准的结构 本标准包括层级定义、基本条件、专业贡献、关键责任、知识标准、技能标准、素质标准。 3 / 21 IT 类任职资格标准文件 第二部分 层级定义和基本条件 一、层级定义 层级定义即关于各级别可承担角色的描述,包括工作所要求的知识、技能或经验;解决问题的 难度、复杂性、熟练程度;应承担的责任、专业领域的影响;指导与培养等。 级别 参考职位 层级定义 IT 一级 具有 IT 方面的基础专业知识,并具备初步的设备维护 IT 类一级工 或程序设计能力;在指导下,按照流程规范完成 IT 技术程 程师 序性工作;在二级及以上工程师指导下解决工作过程中一般 问题,按计划要求完成任务。 IT 二级 具有 IT 某一领域较为全面、系统的知识,并熟练掌握其 专业范围内的基本技能;独立承担 IT 某一领域程序性的工 IT 类二级工 作,可创造性的完成一些模块性工作;在三级及以上工程师 程师 指导下解决工作过程中的一般难题,按时完成任务;具有培 养、辅导新员工,担任新员工导师的能力与责任。 IT 三级 具有 IT 某一领域全面、系统的知识,熟练掌握工作相关 领域常规技能,并有较为丰富的系统设计、测试及调试实践 IT 类三级工 经验;能够作为负责人主持开展本领域工作;在高级别工程 程师 师的指导下可解决关键技术问题,承担主要技术责任;注重 经验与技术的总结和重复利用;可以指导和培养二级及以下 工程师。 IT 四级 熟悉相关领域大多数专业知识,精通其专业领域内各项 知识和技能;承担公司信息技术系统的设计和建设的战略 IT 类四级工 性、前瞻性工作;对其专业范围内的业务流程有全面的理 程师 解,能发现并解决较深层次的问题;能对公司 IT 相关重大 业务决策产生影响,是公司内 IT 领域带头人;可以指导和 培养三级及以下工程师。 二、基本条件 基本条件包括以下内容:关于学历、工作经验的要求,及某方面特殊经验的要求;关于绩效的 要求;其他相关要求。 级别 经验 要求 IT一级 IT二级 IT三级 IT四级 通过试用期转正考 本科学历,取得IT 本科学历,取得IT 本科学历,取得IT 评后 工程师一级资格 工程师二级资格 工程师三级资格 4 / 21 IT 类任职资格标准文件 后,继续从事本专 后,继续从事本专 后,继续从事本专 业工作2年 业工作3年 业工作4年 绩效 要求 其他 要求 —— 上一年度综合绩效 等级在良好及以 上一年度综合绩效 上;任 IT 工程师 等级在良好及以上 二级期间年度考核 在良好两次及以上 上一年度综合绩效 等级在良好及以 上;任 IT 工程师 三级期间年度考核 在良好两次及以上 没有发生通报批评、记过及其他重大违纪事件 注:上述“经验要求”中,若学历是硕士研究生及以上,则专业工作年限要求在上述标准上 再减一年;若学历是专科及以下,则专业工作年限要求在上述标准上再加一年。 5 / 21 IT 类任职资格标准文件 第三部分 标准核心模型 IT 类任职资格标准模型 级别 核心内容 专 业 贡 献 关 键 责 任 专业 成果 团队 成长 贡献 关键 任务 IT一级 工作案例 IT二级 IT三级 IT四级 详见 IT 类专业成果要求分级说明 举证 开发课程 举证 详见 IT 类团队成长贡献分级说明 人才培养 举证 行为标准 详见 IT 类关键责任分级说明 答辩 公司知识 知识标准 答辩 详见 IT 类知识标准分级说明 岗位知识 答辩 专业基础知识 技 能 标 准 答辩 网络管理能力 1级 2级 3级 4级 答辩 程序设计能力 1级 2级 3级 4级 答辩 1级 2级 3级 4级 答辩 1级 2级 3级 4级 答辩 项目管理能力 1级 2级 3级 4级 答辩 逻辑分析能力 1级 2级 3级 3级 360 度评估 计划管理能力 1级 2级 3级 3级 360 度评估 1级 2级 3级 3级 360 度评估 执行力 2级 3级 4级 5级 360 度评估 系统思考能力 1级 2级 3级 3级 360 度评估 责任心 2级 2级 3级 3级 360 度评估 敬业精神 1级 2级 3级 3级 360 度评估 专业 数据库的开发能力 技能 ABAP 报表开发能 力 通用 问题发现与解决能 技能 力 素质标准 认证方法 6 / 21 IT 类任职资格标准文件 成本意识 1级 2级 3级 3级 360 度评估 风险防范意识 1级 2级 3级 3级 360 度评估 全局观念 2级 2级 3级 3级 360 度评估 7 / 21 IT 类任职资格标准文件 第四部分 标准核心部分描述 一、专业贡献 任职资格等级 专业 成果 专 业 贡 献 团队 成长 贡献 工作 案例 开发 课程 人才 培养 IT一级 —— —— —— IT二级 IT三级 IT四级 —— 独立负责专业工作案例不少于 6 个(工作案例可指:IT 项目实 施、制度制定或修订、流程制定 或修订等) 独立负责专业工 作案例不少于 8 个 —— 至少开发1门公司级培训课程, 提供专业培训累计12课时以上 至少开发1门公司 级培训课程,提 供专业培训累计 16课时以上 —— 培养1名二级IT工程师(通过认 证) 培养1名三级IT工 程师(通过认 证) 工作案例说明: 1、IT项目实施:指IT项目经过可行性分析、技术评估、方案拟定、项目过程管理、项目验收等环 节,并对活动进行了总结,提出存在的问题及改善建议,形成工作案例进行保存。 2、制度制定或修订:指对与岗位工作相关的制度,经过调查、分析、起草、讨论、反复修改、会签、 审定、修订、执行等环节形成的最终制度。 3、流程制定或修订:指与岗位工作相关的流程(有文字记录),经过工作实践,发现存在的问 题,经过优化和改善,形成文字或图形,应用于工作实践;或与岗位工作相关工作事项,没有形 成标准化流程,经过工作实践,形成标准化操作,并形成文字或图形记录,并应用于实践。 8 / 21 IT 类任职资格标准文件 二、关键责任 IT一级关键责任: 关键 责任 关键任务 信息收集 信息 系统 规划 IT一级行为标准 在他人的指导下,能按照要求进行信息的调查,并形成详细记录。 方案制定 —— 方案审核 —— 项目 管理 项目管理 1.能够进行简单的系统设计,明确设计步骤、关键点及步骤,形成设 计方案,准备工具,并按方案进行设计,详细记录设计相关数据、过 程与结果; 2.能够进行简单系统测试与调试,明确测试(调试)步骤、形成测试 (调试)方案,准备工具,并按方案进行测试(调试),详细记录测 试(调试)相关数据、过程与结果; 3;能够按照要求组织工程施工,协调关系部门的工作配合及资源调 配,对过程中的问题进行解决及反馈,按照要求对形成的文档进行归 类。 流程 与IT 管理 流程与IT管理 —— 技术支持 能独立负责终端用户1个模块ERP业务使用的技术支持和技术处理,编 写相关业务的操作指引。 系统管理 能独立负责SAP系统用户账号及权限管理。 数据库管理 能独立负责业务模块数据库表的数据管理。 SAP 系 统应 用 系统 应用 报表与二次开发 能独立通过ABAP开发单据打印表单。 业务需求管理 能对业务单元类的业务需求进行有效收集,并结合IT技术制定系统实 现方案,并通过系统进行需求进行IT化实现。 技术支持 能独立负责部门级业务应用系统或(OA、MES、PLM、SRM、CRM应用系统中 的其中一个模块)使用技术支持和技术处理,编写相关业务的操作指 引。 系统管理 能独立负责部门级业务应用系统的系统管理、系统部署。 数据库管理 报表与二次开发 能独立负责部门级业务应用的数据管理、备份、归档、日志、表空间管 理。 能独立完成部门级业务应用系统的报表及业务需求二次开发。 9 / 21 IT 类任职资格标准文件 基础 设施 运维 人才 培养 业务需求管理 能对业务单元类的业务需求进行有效收集,并结合IT技术制定系统实 现方案,并通过系统进行需求进行IT化实现。 设施管理 能够按规范检查系统运行环境、系统运行日志、系统性能、安全记录、 系统资源使用情况等,定期归档与清理系统过期日志,对反馈的信息 进行分析,保障系统的正常运行。 设施维护 熟练掌握并能够独立开展公司电脑、打印机、复印机等外设、网络等硬 件的维护工作。 网络管理 能独立完成桌面级的网络设置、配置、网络故障排除。 数据管理 能独立完成桌面级数据管理、服务器数据权限设置。 系统管理 能在高一级工程师指导下对服务器系统进行WINDOWS系统服务器搭建、 配置。 人才培养 —— IT二级关键责任: 关键 责任 信息 系统 规划 项目 管理 流程 与IT 管理 SAP 系 统应 关键任务 IT二级行为标准 信息收集 能够理解一般项目需求,对需求进行客观性分析,并作出需求分析报告。 方案制定 1.具备拟定一般项目实施方案,并组织相关人员对方案进行讨论优 化,形成项目申报书; 2.能够承担拟定工作范围内某一模块的规划制定工作。 方案审核 —— 项目管理 1.能够承担一般项目的立项和实施工作,掌握行业相关系统架构技术 的优缺点,能有效评估其稳定性和安全性,完整性,并结合公司业务 需求现状提出立项建议; 2.能够承担一般项目安全体系建设,按要求监控项目实施过程,监督 系统设计和建设,以确保符合系统安全体系; 3.能够进行一般项目系统测试与调试,明确测试(调试)步骤、关键 点及步骤,形成测试(调试)方案; 4.能够组织一般项目的施工,能有效监控项目开展的进度,协调关系 部门的工作配合及资源调配,对过程中产生的问题及时解决。 流程与IT管理 能够对各部门提交的流程进行分析,从IT技术角度提供咨询,分析实 现电子流程化的有效性,并提出修改意见,通过IT技术手段支持各业 务流程的执行,并及时进行有效优。 技术支持 能独立负责终端用户2个模块ERP业务使用的技术支持和技术处理,编 写相关业务的操作指引。 10 / 21 IT 类任职资格标准文件 系统管理 数据库管理 用 系统 应用 基础 设施 运维 人才 培养 报表与二次开发 能独立负责2个模块系统后台配置。 能独立对数据库的备份、归档、日志、表空间管理。 能通过ABAP开发多表数据取数报表。 业务需求管理 能对复杂业务需求进行需求分析,并结合IT技术制定系统实现方案, 并通过系统进行需求进行IT化实现。 技术支持 能独立应用系统(OA、MES、PLM、SRM、CRM)中的其中一个应用系统50% 模块范围使用技术支持和技术处理,编写相关业务的操作指引。 系统管理 能单独对1个应用系统系统管理、后台配置。 数据库管理 能独立对负责应用系统数据库备份、归档、日志、表空间管理。 报表与二次开发 能对负责的应用模块能业务需求进行报表开发及业务需求二次开发。 业务需求管理 能对复杂业务需求进行需求分析,并结合IT技术制定系统实现方案, 并通过系统进行需求进行IT化实现。 设施管理 1.能够理解一般项目资源配置需求,评估资源配置方案的合理性,并 作出评估报告; 2.能根据规划,明确资源需求,分析现有资源是否满足需求,对资源 进行合理配置,对资源使用进行有效监控与管理。 设施维护 能对一般故障进行有效处理,及时排除,无法排除的及时提交给相关 人员处理,并协调配合解决,对故障现象、产生原因、分析过程、处理 方法做好详细记录。 网络管理 能独立完成部门级网络环境搭建、二级交换机配置、防火墙设 备、VPN、AC设备、无线网络设备设置、故障排除。 数据管理 能完成服务器级数据库管理、数据备份、空间管理。 系统管理 能独立对服务器系统进行搭建、配置、性能监测。 人才培养 1.参与低级别IT工程师师的培养工作; 2.参与低级别IT工程师师的晋升与考核评定。 IT三级关键责任: 关键 责任 信息 系统 规划 关键任务 IT三级行为标准 信息收集 能够理解复杂项目需求,对需求进行客观性分析,并作出需求分析报 告。 方案制定 1.具备拟定复杂项目实施方案,并组织相关人员对方案进行讨论优 化,形成项目申报书; 2.能够根据制造业IT应用成功范例,并结合公司发展发展规划,业务 模式,拟定总体IT规划。 11 / 21 IT 类任职资格标准文件 方案审核 1.能够针对企业目前存在的问题,并结合IT应用效果分析,投资预算 等,进行项目可行性分析,做出结论性意见; 2.能够站在企业发展的角度,对技术平台发展进行展望,选择经济可 扩展的技术平台; 3.能够根据公司IT架构,从项目兼容性、数据集成、匹配度等确定项目 总架构。 项目 管理 项目管理 1.能够承担复杂项目的立项和实施工作,掌握行业相关系统架构技术 的优缺点,能有效评估其稳定性和安全性,完整性,并结合公司业务 需求现状提出立项建议; 2.能够对用户需求进行准确定位,并按要求组织技术实现; 3.能够承担复杂项目安全体系建设; 4.能够审核项目集成方案,对选择的技术及产品进行评估。 流程 与IT 管理 流程与IT管理 能够对复杂的的业务流程进行分析,并从IT技术角度提供咨询、提出 优化和改进意见,通过IT技术手段协助监督各业务流程的执行,并进 行有效优化。 技术支持 能独立负责终端用户3个模块ERP业务使用的技术支持和技术处理,编 写相关业务的操作指引。 系统管理 能独立负责SAP 系统的维护、系统配置、用户账号及权限管理。 SAP 系 统应 用 系统 应用 基础 设施 运维 数据库管理 报表与二次开发 能独立对ERP数据库的备份、归档、日志、表空间、性能、安全管理。 能通过ABAP开发复杂性数据取数报表,开发读取性数据外部接口。 业务需求管理 对ERP需求(包括接口类)项目提出立项建议、并参与可行性分析、技 术评估和方案拟定,实施方案,包括推广、风险控制等。 技术支持 能独立应用系统(OA、MES、PLM、SRM、CRM)中的其中一个应用系统全 模块的使用全面的技术支持和技术处理,编写相关业务的操作指引。 系统管理 能单独对1个应用系统系统管理、后台配置、系统部署。 数据库管理 能独立对应用系统数据库的备份、归档、日志、表空间、性能、安全管 理。 报表与二次开发 能对负责的应用系统业务需求进行报表开发及业务需求二次开发,且 能在业务应用平台上根据业务需求开发全新应用功能开发。 业务需求管理 对应用系统需求(包括接口类)项目提出立项建议、并参与可行性分 析、技术评估和方案拟定;实施方案,包括推广、风险控制。 设施管理 1.能对硬件资源、操作资源、服务器软件、平台及程序等进行性能的优 化与调整,使之能达到使用要求; 2.能够理解复杂项目资源配置需求,评估资源配置方案的合理性,并 作出评估报告; 3.能根据规划,明确资源需求,分析现有资源是否满足需求,对资源 进行合理配置,对资源使用进行有效监控与管理。 设施维护 1.能对复杂故障进行有效处理,及时排除; 12 / 21 IT 类任职资格标准文件 2.能够分析设施设备故障,能从管理上制定方案优化设备管理,有效 控制设备使用效率。 人才 培养 网络管理 能独立完成核心交换机、防火墙、AC、VPN、网线网络系统搭建、配置、管 理、性能监控分析。 数据管理 能完成数据数据存储、数据备份、数据安全配置,数据存储性能分析。 系统管理 能独立对服务器系统、服务器应用系统部署、对云存储、虚拟化平台搭 建、配置、管理、性能监控测。 人才培养 1.参与低级别IT工程师师的培养工作; 2.参与IT工程师技术方面课程开发并实施; 3.参与低级别IT工程师师的晋升与考核评定。 IT四级关键责任: 关键 责任 信息 系统 规划 项目 管理 流程 与IT 管理 SAP 系 统应 用 关键任务 IT四级行为标准 信息收集 —— 方案制定 能够紧跟IT行业发展趋势,对行业企业IT应用的典型案例进行持续跟 踪和学习,将流程分析与优化与IT规划紧密结合,进行流程优化和组 织设计,规划未来信息系统蓝图、实施计划和运营维护策略;准确把 握企业发展节奏,推动管理调整和变革,积极推动IT应用建设的不断 的进步和升级。 方案审核 能够对项目可行性分析报告在框架、内容、原则及建设性意见等方面存 在的问题及不足,进行指导并修订。 项目管理 能够根据用户需求,优选各种技术和产品,将各个分离的子系统连接 成为一个完整可靠经济和有效的整体,并使之能彼此协调工作,发挥 整体效益,以达到整体性能最优。 流程与IT管理 能够根据IT行业发展并结合公司发展现状,不断调整业务单元职能和 各层面的流程,将IT建设与流程梳理和改进有机结合,优化和改进现 有运作方式和流程,提升管理素质。 技术支持 能独立负责终端用户4个模块ERP业务使用的技术支持和技术处理,编 写相关业务的操作指引。 系统管理 能根据业务需求制定应用系统服务器部署方案。 数据库管理 报表与二次开发 业务需求管理 能根据系统需求规划数据库存储方案,对现有数据库性能分析制定数 据库优化方案。 能通过ABAP开发复杂性数据取数报表,对外接口性数据读写程序开 发,系统功能增强型开发,程序功能性开发。 能站在企业全局角度,对ERP系统业务规划、ERP系统应用状况分 13 / 21 IT 类任职资格标准文件 析、ERP系统持续有效优化、ERP系统与系统集成方案。 系统 应用 基础 设施 运维 人才 培养 技术支持 能独立应用系统(OA、MES、PLM、SRM、CRM)中的其中一个应用系统完 全模块的使用全面的技术支持和技术处理,同时能对其它业务应用系 统处理一般性技术支持。 系统管理 了解掌握前沿技术,能根据业务需求制定应用系统服务器部署方案。 数据库管理 能根据系统需求规划数据库存储方案,对现有数据库性能分析制定数 据库优化方案。 报表与二次开发 能站在企业角度、对开发平台、大数据分析进行规划;能有效整合各系 统数据;提供决策性分析数据。 业务需求管理 能站在企业全局角度,对IT系统业务规划、IT系统应用状况分析、IT系 统持续有效优化、IT系统与系统集成方案。 设施管理 —— 设施维护 —— 网络管理 能对整体网络状况进行性能分析、掌握前沿网络及网络安全技术、制定 网络优化方案、搭建企业机网络架构。 数据管理 掌握前沿数据存储、数据备份、数据安全技术、搭建企业数据存储安全 方案。 系统管理 掌握主流服务器系系统、云平台、网络存储、虚拟化技术,规划企业机 服务器平台。 人才培养 1.负责IT领域人才梯队的建设工作; 2.参与低级别IT工程师的培养工作; 2.负责IT领域课程体系的搭建工作; 3.参与低级别IT工程师的晋升与考核评定。 关键责任认证说明: IT工程师认证分为三类岗位进行关键责任认证,分为SAP系统应用、系统应用和基础设施运维, 每类岗位认证从一级到四级认证相对应模块内容,其中信息系统规划、项目管理、流程与IT管理和 人才培养模块每个岗位每个层级都要进行相对应认证。 14 / 21 IT 类任职资格标准文件 三、知识标准 IT类任职资格标准共包含3项必备知识:公司知识、岗位知识、专业技术知识。各项 知识标准描述如下: 标准构成要素 知 识 标 准 IT 工 程 师 系 统 分 析 师 知识内容 IT 一级 IT 二级 IT 三级 公司知识 公司知识(包括公司简介、组织结 构、文化等) 记忆理解 记忆理解 记忆理解 岗位知识 岗位手册 记忆理解 记忆理解 记忆理解 计算机组成 与系统结构 存储体系结构、总线和输入输出系 统。 记忆理解 熟练运用 创新应用 计算机网络 安全技术 计算机网络的物理安全、信息加密与 PKI 技术、防火墙技术、入侵检测技 术、访问控制技术、操作系统与数据 库安全技术、网络安全检测与评估技 术、计算机病毒与恶意代码防范技 术、数据备份技术以及网络安全。 记忆理解 熟练运用 创新应用 存储技术 数据存储环境与应用、RAID 技术与应 用、网络连接存储技术的应用、存储 区域网络技术与应用、主机系统高可 用技术与应用、数据备份技术与应 用、存储安全与管理、数据容灾与应 用。 记忆理解 熟练运用 创新应用 软件开发方 法 软件体系结构、面向对象程序开发、 记忆理解 模块化程序设计,程序的跟踪调试。 熟练运用 创新应用 数据结构与 数据库系统 数据库系统,数据库的查询与数据 计算。 记忆理解 熟练运用 创新应用 数据科学与 大数据分析 认识大数据、大数据挖掘、高级分析 技术与工具。 记忆理解 熟练运用 创新应用 注: 1.记忆理解:仅仅掌握一般性、概念性的知识,或者具备在有协助情况下的运作能力,知识是经过 实践的(知道是什么)。 2.熟练运用:有效的、丰富的,并且经过反复实践积累的知识与经验,可以独立、成功完成大多数任 务(实践过,知道为什么)。 3.创新应用:触类旁通,全面广博的知识和正确的评判能力,能领导他人成功运作,被他人当作老 师,能够总结出有用的改进意见。 4.对于IT四级不做知识方面的要求。 15 / 21 IT 类任职资格标准文件 四、技能标准 (一)专业技能 IT类任职资格标准共包含5项专业技能:程序设计能力、网络管理能力、数据库的开发能力 、 ABAP报表开发能力、项目管理能力: 技能名称 技能定义 程序设计能力 网络管理能力是指对硬件、软件和人力的使用、综合与协调,以便对网络资源进 行监视、测试、配置、分析、评价和控制,以合理的价格满足网络需求的能力。 网络管理能力 程序设计能力是指在软件构造活动中,给出解决特定问题程序的过程的能力。 数据库的开发 能力 数据库的开发能力是指利用数据库命令,方法,存储过程,编写对数据的定值 维护,操作,删除,比对等一些动作的能力。 ABAP 报表开发 能力 ABAP 报表开发能力是指开发基础、基础语法、模块化设计、数据库设计、字典库 对象、报表设计、屏幕设计、面向对象编程、SMART FORMS 的能力。 项目管理能力 指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限 定条件下,实现或超过设定的需求和期望的能力。 技能等级 熟练程度 经验要求 一级 有限的运作能力,仅仅有一般的、概念性的知识 非常有限 二级 在有协助的情况下的运作能力,实践过的知识 在有协助的情况下,在多 种场合运作,在例行情况 下独立运作过 三级 无需协助的运作能力,触类旁通的知识 重复的、成功的经验和案例 四级 深入彻底的知识,可以带领其他人有效运作(某 些技能需要通过特定的认证) 有效的,资深的,带领他 人运作的经验 (二)通用技能 IT 类任职资格标准共包含 5 项通用技能:逻辑分析能力、计划管理能力、问题发现与解决能力、 执行力、系统思考能力。各项技能标准描述如下: 技能项 1:逻辑分析能力 定义:逻辑分析能力是指相关人员利用既有信息,经过多角度、多层次的分析,找出其关 键点和其他信息之间相关性的能力。 级别 技能分级描述 1级 1.能够运用归纳和演绎等逻辑推理方法,对信息进行简单的汇总、分析 2.能够预见收集和评估信息时可能遇到的问题,并有尝试解决这些问题的方式、 方法 2级 1.能够掌握信息分析模型和框架的使用方法,并能根据相关时间规定进行有效 的逻辑分析 2.能够分析出支撑信息的各种原因,并能根据分析结果作出正确的选择 3级 1.能够对收集到的信息进行客观的分析和判断,并能对相关问题的未来发展趋 16 / 21 IT 类任职资格标准文件 势作出正确的预测 2.能够利用相关信息或以往的问题,通过逻辑分析解决现存的问题 技能项 2:计划管理能力 定义:计划管理能力是指相关人员通过合理配置各种资源,使自己或他人按时完成任务 的能力。 级别 技能分级描述 1级 1.能够根据上级的指导或要求,简单地制订个人的工作计划 2.能够按照计划的安排,有条不紊地完成工作任务 2级 1.能够将复杂的任务分解为多个可以处理的部分,并能够制定切实可行的方案 2.在编制大型或复杂的计划时,能够事先预测到可能出现的问题 3.能够指导他人编制分项工作计划,并能够将分项计划整合为整体方案 3级 1.能够为较为复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计划 2.具备一定的前瞻性及预见性,能够提前对重大潜在风险作出预案 技能项 3:问题发现与解决能力 定义:问题发现与解决能力是指相关人员通过自身掌握的专业知识和技能,发现并解决 工作过程中存在问题的能力。 级别 技能分级描述 1级 1.能够发现工作中的显性问题,不能发现隐藏的问题 2.能够初步判断并简单处理工作方面的问题 2级 1.熟练把握工作过程中易产生问题的环节,并有一定的问题发现技巧 2.能够通过对工作理解,发现隐藏的问题 3.具有一定的问题分析能力,能够根据现象探求解决问题的途径,并找到答案 3级 1.能够及时消除外界条件的改变对工作产生的不良影响,并能够及时发现问题 2.能够准确预测工作过程中的各种问题,并将其消灭在萌芽状态 3.能归纳各类问题发生的规律,并具备指导他人发现问题的能力 技能项 4:执行力 定义:执行力是指正确理解任务要求,及时制定合理工作计划、有效利用资源,推动个人 或团队保质保量完成任务。 级别 技能分级描述 1级 在他人的推动、督促下工作。能制定简单工作计划,在监控下能按时完成工作任 务,基本保证工作质量;时有拖延 2级 主动完成工作任务,按时、按质、按量。能抓住工作重点,综合多种因素制定工作 17 / 21 IT 类任职资格标准文件 计划,努力使工作达到优秀的标准,并能为自己设立略富挑战性的目标 3级 能够执行挑战性的工作目标,工作表现超出上级的预期。对工作计划的执行进行 监控,善于应变以保证工作的执行,并能提高工作成果获工作效率,为自己设 置富有挑战性的目标,并为达到这些目标而行动 4级 建立一贯的个人优秀执行力,得到上级和同事的认可。在计划中事先预测问题的 存在并做好准备,面对问题敢于承担一定的风险,通过应变保证实际的工作效 果,面对未来的不确定性,在采取行动使风险最小化的情况下,敢于集中一定 的时间和资源记性创新,达成挑战性目标 5级 推动建立公司或团队的执行文化。能领导或推动执行文化,对突发问题能及时采 取有效措施,指导或推动公司战略有序高效地落实与执行,面对久攻不下的难 题或困难坚忍不拔,直面挫折,可采取持久的行动,付出不断的努力,并最终 能取得成功 技能项 5:系统思考能力 定义:系统思考能力是指相关人员保持思维的广度,在开展业务的过程中能够考虑到自 身工作对周围环境的影响,从而制定对全局有益的行动方案。 级别 技能分级描述 1级 1.能够综合考虑工作中每个环节的逻辑关系 2.能够预先设想自身的工作对顾客和同事的影响,并做好事先沟通 3.能够预测自身决策对程序或团队的影响 2级 1.在思考问题的过程中,能够在确定解决办法的同时,考虑资源分配的合理 性,充分发挥可用的技能和资源 2.能够预测自身决策对组织的影响,并能联合相关部门共同创造出更出色的解 决方案 3.为了全局的利益,在必要时可以放弃或让步自身的利益 4.能够分析归纳国家和行业的重要政策,支持和推动变革活动 3级 1.能够根据环境的变化及时调整企业资源的组合,以为自身解决问题提供支持 2.以企业利益为中心,并能够综合考虑各部门之间的工作联系 3.考虑自身决策对组织和外部的影响 4.能够预见国家和行业的重要政策,领导企业的变革 18 / 21 IT 类任职资格标准文件 五、素质标准 IT类任职资格素质标准共包含5项素质:责任心、敬业精神、成本意识、风险防范意识、全局观 念。各项素质标准描述如下: 素质项1:责任心 定义:责任心是指相关人员对自己的所作所为负责,对他人、对组织承担责任和履行义务 的自觉态度。 级别 素质分级描述 1级 1.工作中害怕承担责任 2.出现问题时,有推卸责任的行为 2级 1.工作中能够承担部分责任,但不敢承担较大责任 2.出现问题时能够主动承担大部分责任,但偶尔有推卸责任的行为 3级 1.面对工作中出现的问题,勇于承担责任 2.能够从企业利益出发,自觉承担责任和履行义务,并监督和指导下属完成工 作 素质项2:敬业精神 定义:敬业精神是指个人不断调整自己的行为以使其符合组织要求和组织利益的愿望与 能力。 级别 素质分级描述 1级 有较巩固的专业知识,能够踏实地完成本职工作 2级 1.有强烈的事业心及无私的奉献精神,能够努力完成工作及相关的事情 2.会不断调整自己的行为以符合企业利益及整体和谐性 3级 1.有非常巩固的专业知识,热爱本职工作,有进取心,能够利用各种资源使工 作成果最大化 2.能够以企业的利益及整体和谐性为标准,不断调整自己的行为 素质项3:成本意识 定义:成本意识是指在保证正常工作状态和质量的前提下,相关人员通过控制成本、增加 产出、优化流程等手段节约资源,使利润最大化的意识。 级别 素质分级描述 1级 1.在工作中不浪费资源,提倡节俭 2级 1.能够将工作成本控制在预算范围内 2.能够对成本控制及流程优化等提出合理建议 19 / 21 IT 类任职资格标准文件 3.能够对周围浪费情况进行制止 3级 1.能够将工作成本控制在预算范围内,并且能够积极寻找降低成本的方法 2.能够对成本控制及流程优化提出有效建议,且效果显著 3.能够主动制止周围浪费的情况,并能够与同时分享节约成本及资源的方法 素质项4:风险防范意识 定义:风险防范意识是指对风险的认识和防御能力,它来源于个人的知识面、平常心和敏 感性。 级别 素质分级描述 1级 1.对企业可能存在的经营风险、突发事件风险、社会责任风险等的敏感性一般 2.只能考虑到少数细节问题,能够初步预见到各类因素可能产生的风险和后果 3.能够提出预防风险的措施和应对方案,但不完善,且不能够有效规避风险 2级 1.对企业可能存在的经营风险、突发事件风险、社会责任风险等具有较高的敏感 性 2.能够考虑到大部分细节问题,并能够比较全面地预见到各类因素可能产生的 风险和后果 3.能够提出有效预防风险的措施和应对方案,但只能规避较小风险 3级 1.对企业可能存在的经营风险、突发事件风险、社会责任风险等具有非常高的敏 感性 2.做事严谨细致,各项细节问题都能考虑到,并能够全面预见各类因素可能产 生的风险和后果 3.能够提出有效预防风险的措施和应对方案,并能够非常有效第规避各类风险 素质项5:全局观念 定义:全局观念是指个人在开展工作或进行决策时,能够考虑他人、其他部门或企业整体 的情况,从组织的整体或长远利益出发,顾全大局,为整体利益能够牺牲局部利益或个 人利益。 级别 素质分级描述 1级 1.计较个人得失,很难接受不同意见 2.基本了解企业各部门或人员的关联性及其他部门的职能 2级 1.不过多计较个人得失,意见不同时,能保留看法,服从整体 2.比较清楚企业各部门或人员的关联性及其他部门的职能 3.能够协调自己与其他部门或人员的工作 3级 1.不计较个人得失,服从整体 2.清楚企业各部门或人员的关联性及其他部门的职能 3.能够与其他部门或人员求同存异,积极开展合作 4.能够从全局出发,积极协助其他部门或人员完成工作 20 / 21 IT 类任职资格标准文件 第五部分 附 则 一、本标准自公司正式发布起生效。 二、本标准解释权属于行政与IT中心。 21 / 21
21 页
338 浏览
立即下载
7、HR进阶必学:管理领导力与激励(105页PPT)
高效中层管理系列 管理领导力与激励 第一单元 第一单元 权力与影响力 什么是权力? 什么是权力? 权力——你能下命令的原因 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力: – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征: 权力的三个特征: • 特征一:权力是强制性的 • 特征二:权力是潜在的 • 特征三:权力表现为职权 权力的好处 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力? 什么是影响力? 影响力的特征: 影响力的特征: • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 影响力误区 • 误区一:影响力有什么用处? • 误区二:将权力当成影响力 • 误区三:权力大影响力就大 权力与影响力 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责,由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制,受权限限制 不受时空限制,可以超越权 限,甚至可以超越组织原则 大小 是确定的,不因人而异 不确定,因人而异 方式 以行政命令方式实现,是一 种外在的作用 自觉接受,是一种内在影响 效果 服从、敬畏,也可以调职、 离职等方式逃避 追随,依赖,爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力+影响力 权力+影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧,后技术 • 建立影响力 – 无影响力,就没有领导力, 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 第二单元 建立影响力 规则一:要有一颗“公心” 规则一:要有一颗“公心” • 要点: – – – – 坚持原则 等距离,一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二:成为业务的“领头 规则二:成为业务的“领头 羊” 羊” • 误区: – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高,自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干=领头羊 规则三:言必行,行必果 规则三:言必行,行必果 • 误区: – 错误的东西也是“言必行, 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四:预见性 规则四:预见性 • 准确预见未 来,能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见, 跟着他,没错! 规则五:煽动性 规则五:煽动性 规则六:坚持 规则六:坚持 • 如果你希望自己具有影响力,请问: – 你是否是最后坚守阵地的人? – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候,仍坚持 你自己的信念,并去影响你的下属? – 当你在困难面前也感到难以承受的时候,你是否比 你的下属还早的想到了退却? – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时,你 是否表现出与他们相同的看法? – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时,你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”? 规则七:亲和力 规则七:亲和力 • 误区: – 和下属称兄道弟,吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气,无争吵、冲突,无不同 意见 – 意气相投,对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八:关心下属 规则八:关心下属 • 误区: – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求,对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属,而不是组 织规定的 第三单元 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 工作能力 • 第一阶段:刚进入公司 • 第二阶段:一般在试用期——低沉期 • 第三阶段:低沉期过后 工作意愿 工作意愿 • 第一阶段:刚刚进入公司 • 第二阶段:一段时间之后 • 第三阶段:低沉期过后 • 第四阶段:融入公司之后 员工发展阶段 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0~1个 月 2 ~ 6 个月 7 ~ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格+两种领导行为 四种领导风格+两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为: 指挥型领导典型行为: •命令 •规定 支持型领导的典型行为: 支持型领导的典型行为: • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善,注意用词 简洁、明确,合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查,收集事实,了解原因 及过程 • 惩前毖后,影响整个团队 惩戒技巧: 惩戒技巧: • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事,不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定,说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步,不 许诺 • 表达希望,并给予鼓 励 • 即使有客观原因,也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 第四单元 做个好教练 做教练式经理 做教练式经理 • 一项国际调查表明:员工的工作能力, 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 辅导的障碍 • 障碍一:下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 辅导的障碍 • 障碍二:中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导,简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办? 他连这个都不会,要他做什么? 辅导没什么用处 辅导=命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 辅导的四种方法 • 方法一:我示范,你观察 • 方法二:我指导,你试做 • 方法三:你试做,我指导 • 方法四:你汇报,我跟踪 辅导策略一:创造环境 辅导策略一:创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二:绩效伙伴 辅导策略二:绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度,鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三:激发承诺 辅导策略三:激发承诺 • 步骤一:识别下属的“差距” • 步骤二:通过有效反馈 • 步骤三:提供有价值的辅导 • 步骤四:集中重点 识别差距 识别差距 GAPS GAPS 法 法 • G :目标( Goals ) – 此人的目标是什么?价值观是什么? • A :能力( Abilities ) – 此人具备什么能力?缺少什么能力? • P :看法( Perceptions ) – 别人对此人的看法是什么? • S :标准( Standards ) – 组织和别人的期望是什么? 激发承诺的反馈 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈,不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词,以表示对 对方所表达的观点的理解,但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题,掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化,但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响,但指出要讨论的问题 “ 我可以理解,这种情况会使 你不愉快,但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点,我们 如何能够前进呢?” 有价值的辅导 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色:提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色: • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息(上司,同事,顾客, 以前的评估) 寻找辅导重点——第二步 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么? – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四:善于学习 辅导策略四:善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 学习特点比较 实践 10% 交流 工作实践 交流 70% 20% 20% 书籍 书籍 70% 学生学习特点 10% 成人学习特点 改变行为 改变行为 66 步法 步法 • 第一步:集中在一个目标上 • 第二步:明确引发反应的原因 • 第三步:设置一个“重新开始”的键, 反复练习 • 第四步:开始新的行为 • 第五步:获得支持 • 第六步:不断提高 确保学以致用 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 第五单元 为什么士气低落 原因之一:需求长期不满足 原因之一:需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿? 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗? 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二:控制过严 原因之二:控制过严 • 你是否有这样的心理? – 对下属不放心,不信任 – 对下属不愿意放权放手? – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三:目标问题 原因之三:目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四:常被批评 原因之四:常被批评 • 不管什么样的批评,效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批,会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从,最伤 士气 原因之五:不公平 原因之五:不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作,薪酬相差过大 制度、政策不透明,人为性操作 主观成见 偏心,不按职责分配工作 中层经理常见激励误区: 中层经理常见激励误区: • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励=奖励 下属不就是想要钱吗? 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 第六单元 激励分析 他在想什么? 他在想什么? • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后,满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足:心理上的 和经济上的 工作与需求理论 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 (在良好的气氛下工作) (工作带来的经济收入) 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感(同事之间的 信任、对未来的信心) 物质上的安全感(稳定的收入、 四金等) 社会需要 工作中的朋友,被团队所接纳, 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法: 罗列下属可能的 问题清单,然后 逐步分析,直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机,因为他们表示下属努力 地想把工作做好,他们经常 被一些干扰因素所烦恼,想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由, 也可能是更深层次原因造成 的,如: •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ “ 胡萝卜”还是“大棒”? 胡萝卜”还是“大棒”? • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向,有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断,业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定, 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导,协助工作 – 以身作则,善于赞赏 – 承担责任,帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意?为什么不满意? 为什么满意?为什么不满意? • 员工对薪酬不满意,加薪就能激励他吗? • 员工对工作条件有怨言,改善工作条件 热情就会高吗? • 与下属关系紧张,关系搞好就能提高积 极性吗? “ “ 双因素理论”要点: 双因素理论”要点: • 并不是所有的因素(措施)都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”,只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言,满意的对立面是没有满 意;就维持因素而言,满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 激励因素 & & 维持因素 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意? 如何消除不满意? • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度? 如何提高满意度? • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 中层经理的方向 为什么不公平? 为什么不公平? • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 第七单元 激励菜谱 第八单元 第八单元 激励原则 原则之一:公平原则 原则之一:公平原则 • 不公平的现象: – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 公平原则的要点 • 特定目标(职责)与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二:刚性原则 原则之二:刚性原则 • 激励水平只能提高,不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限,要先弱后强、先小后大 常见误区: 常见误区: • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三:时机原则 原则之三:时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 恰当 VS VS 不恰当 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时,不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡,激励一人时附 带表扬其他人 原则之四:清晰原则 原则之四:清晰原则 • 要点: – 激励对象是谁? – 激励的标准是什么? – 激励的具体内容是什么? – 激励的透明度及共识性是什么? – 激励的一些实施细则是什么? 激励不清晰的表现 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一:搞平衡 表现二:事先无标准 表现三:评先进 表现四:事实不准确 表现五:标准不清晰 表现六:对象不清晰 表现七:方式不清晰 按清晰原则操作 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励? • 这次激励要达到什么效果?如何知道达 到了这种效果? • 其他人是否知道?知道后会如何反应? 是否会因此得到正面启发和激励? • 激励的对象是否认同? • 激励的方式是否准确、明了? 第九单元 第九单元 激励的策略 策略一:创造良好的工作气氛 策略一:创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛,管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助,精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试,不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通,态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进,给予鼓励 以事实为依据,注重客观 具体,有针对性,肯定某一方面 维护自尊与信任,使下属感到受重视 理智,不受感情支配 态度温和,有理有据 策略二:认可与赞美 策略二:认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样,不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了,还要赞 美? • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己,你也喜欢赞美, 不是吗? • 能花多少时间呢? • 就因为你老是看不惯,他们才 抵制你! 策略三:金钱激励 策略三:金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 2. 表扬 3. 休假 4. 工作参与 5. 喜欢的工作 6. 升迁 7. 自由 8. 自我成长 9. 趣味性 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办? 下属要求加薪时怎么办? • • • • 选择一:回避 选择二:推诿 选择三:共鸣 选择四:陈述政策 – 不打官腔,不轻信 • 选择五:运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四:晋升激励 策略四:晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点: 解决要点: • 转换问题 – 让下属充分了解,那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五:根据类型进行激励 策略五:根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心,能够承担责任,对管理他人感兴趣, 但不是个人主义者;重事不重人,公事公办,务实而讲效率,喜欢奖赏; 重视结果,懂得竞争,以成败论英雄,轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事,善于处理人际关系,比较随和乐观,很 少盛气凌人;优柔寡断,希望别人关注他们,没有观众,他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考,富有探索精神,对事物的来龙去脉总是刨 根问底,乐于收集信息不讲究信息的实用性;工作起来条理分明,但过 分注重细节,常常因局部小利益而造成全局被动,他们是完美主义者; 他们懂得很多,但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者,忠诚可靠,但缺乏创意;他们乐于 从事单调重复的工作,因为这样心里感到踏实;他们遵守规章制度,善 于把握分寸,喜欢在旧环境中从事熟悉的工作,能弄清职责的极限而不 会越线;只做份内的事,不愿指挥他人,而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧: 指挥型的激励技巧: • 让他们在工作中弥补自己的不足,而不要指责 他们; • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作,使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候,给他们支持 关系型的激励技巧: 关系型的激励技巧: • 对他们的私生活表示兴趣,让他们感到尊重 • 与他们谈话时,要注意沟通技巧,使他们感到 受尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受,别让他们 感受到拒绝,他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设,将受到他们的 欢迎 • 安排工作时,强调工作的重要性,指明不完成 工作对他人的影响,他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧: 智力型的激励技巧: • 肯定他们的思考能力,对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标,别过高追求完美 • 别直接批评他们,而是给他们一个思路,让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们,他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要,他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实,你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们,除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现,因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧: 工兵型的激励技巧: • 支持他们的工作,因为他们谨慎 小心,一定不会出大错 • 给他们相当的报酬,奖励他们的 勤勉 谢谢! 请提问
105 页
348 浏览
立即下载
1、北京奥瑞金种业股份有限公司-战略性人力资源管理(与咨询公司交流报告)-45页
实施人力资源战略,创造持续佳绩 -同奥瑞金交流- 今日议题 1 、企业发展和人力资源 2 、人力资源管理体系 3 、企业人力资源管理体系建设案例 实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证 战略制定 做正确的事 战略实施 正确的做事情 DO THE RIGHT THING DO THE THING RIGHT 人尽其才、人尽其用 人力资源管理的核心目的 **** 企业发展观点一:“中国企业危机周期” 企业 1 企业 2 企业 3 5-6 年 7 年以上 “L2C2” 模型 1 、生存危机 (Living) • 客户 • 产品 • 现金流 1-2 年 3-4 年 企业 n 企业漏斗 2 、领导能力危机 (Leading) • 决策方法 • 管理团队 • 组织结构 3 、竞争危机 (Competition) • 新品研发 • 信息技术 • 新业务发展 4 、企业文化危机 (Culture) • 管理效率 • 市场反应 • 经营道德 ** 企业发展观点二:“中国企业家原创能力”分析 中国企业家 世界企业家 技术原创 20% 管理原创 50% 30% 30% 制度原创 注:此图为概念图 50% 20% ** 企业发展观点三:“传统机制企业 5 年生存期” 分析 1990 年以后毕业的高校学生的目前流向和分布,中国的传统机制企业 如果不马上实施变革,未来 5 年后堪忧 1990 年以后毕业的高校学生 30% 传统机制下的 各种企业 30% 快速发展的 民营股份制中小企业 30% 产权清晰的 上市 / 股份制大公司 10% 留学 - 跨国公司 ** 人力资源观点一:“中国企业的人才危机周期” 管理能力 高 管理危机 孕育 低 低高配置 高高配置 2 3 管理危机 爆发 高 管理职位 4 低低配置 1 高低配置 低 ** 人力资源观点二:“中国企业的员工价值生命周期” 员工价值 重用 信用 明显 附加 价值 解决复杂 问题能力 提高 团队 价值 管理能力 淘汰 创造 明显 价值 团队协作 沟通交际能力 开始 创造 价值 学习 独立工作能力 适应能力 6 个月 在企业的 工作时间 12 个月 18 个月 24 个月 30 个月 36 个月 人力资源管理在企业大厦中作用至关重要 职业发展:向导图 薪酬激励:电梯 绩效管理:钢结构 职务描述:地基 今日议题 1 、企业发展和人力资源 2 、人力资源管理体系 3 、企业人力资源管理体系建设案例 人力资源管理体系的四个方面 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 工作描述体系是人力资源管理的基础 流程设计 组织结构 纵向描述了信息沟通的层级 明确部门职责 定岗定编 横向为职务资料体系,描述了岗位的主要工作信息 职务说明书 工作规范 / 操作规程 岗位培训教材 工作报告标准 工作计划标准 公共职务资料 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 工作描述体系包含四个层次 总经理 组织结构图 / 机构岗位设置 总监 总监管理范围 / 总监职责 部门 部门职责 / 部门组织结构 岗位 岗位 岗位 职务说明书 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 职务描述体系四个层次的意义 • 公司组织结构图是明确层级关系的基础 • 总监作为高层管理人员,是指导与监督各部门正确开展工 作的关键环节 • 部门作为具体的职能单位,是贯彻并完成公司战略的保证 • 职务说明书是公司、总监、部门各级管理内容的具体表现 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 企业在实施绩效管理体系前,必须扫清六大“绩效障碍” 绩效障碍 • 组织架构尚未整合调整完成 解决办法 • 调整完成组织结构 • 部门职责不明确 • 明确各部门和分支机构的职责 • 流程尚未理顺 • 调整理顺业务流程 • 绩效评估缺少参照标准 • 为绩效评估提供参照标准 • 员工对绩效管理的概念、内容和措 • 加强对员工的绩效管理培训,建立 施缺少了解,尚未接受认同绩效管 的沟通渠道,让员工通过了解、接 理 受并认同绩效管理 • 分配制度未能与绩效表现紧密联系 • 建立与绩效相配套的激励制度 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 绩效管理贯穿整个企业管理过程中,业绩考核只是其中的重要 组成部分 绩效评估矩阵 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 态度 达到 培训发展 ( 投入指 要求 内部转岗 标) 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 需要 提高 内部转岗 培训发展 内部转岗 培训发展 榜样 培训发展 需要 提高 达到 要求 态度 投入 能力 转化过程 业绩指标 产出 榜样 工作业绩 ( 产出指标 ) 全程绩效管理 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 处在不同发展阶段的企业 , 运用绩效评估的侧重点是不同的 期间目的 人事决策 创业期 成长期 成熟期 衰退期 更生期 培训计划目标 职业发展反馈 指标合理性检查 组织问题诊断 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 处在不同发展阶段的企业 , 对于评估内容侧重也是不同 的 工作业绩 工作态度 工作能力 创业期 58% 20% 22% 成长期 49% 20.5% 30.5% 成熟期 46% 23% 31% 衰退期 68% 16% 16% 更生期 46% 23% 31% • 举例:创业期评估的目的是人事决策和检查有效性,而人事决策中工作业绩的比重是 60% , 而检查有效性中工作业绩的比重是 40% ,两者算术平均得出创业期工作业绩的比重是 50% 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面 工作业绩 工作态度 工作能力 人事决策 68% 16% 16% 检查有效性标准 49% 23% 28% 培训计划目标 50% 职业发展反馈 35% 30% 35% 组织问题诊断 34% 33% 33% 50% • 说明:上述百分比是经验数值,是指在不同评估目的实现过程中,各项评估内容的贡献比例 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 绩效管理模型 公司发展战略 • 客户 • 营运 • 服务 确定经营方向 确认绩效障碍( 1 ) • 人员 • 技术 • 企业流程 什么是我们的障碍? 指导与激励( 5 ) •员工评估 •激励制度 运用绩效管理影响员工行为 设定绩效目标( 2 ) 将企业经营方向转换 为绩效标准 • 短期目标 • 长期目标 根据绩效标准监控 启动实现绩效标准的行动 评估与监控( 4 ) • 平衡记分卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍( 3 ) • 人员 • 技术 • 企业流程 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 设定绩效评估的目标和关键评估指标 (KPI) 是整个绩效管 理循环的起点和核心 绩效评估目标 • 绩效管理的目标是根据企业的发展 战略目标而制定的,从而确保通过 绩效管理推进的部门及员工的行为 能够与公司整体的发展目标相一致。 关键评估指标 (KPIs) • 关键评估指标 (KPIs) 是量化的绩 效衡量标准,用来监控向企业战略 目标迈进的进程 • 公司管理层需要定期对绩效管理指 标进行审视,针对企业发展中存在 的问题作出相应调整 • 关键评估指标 (KPIs) 是沟通业务 • 绩效管理目标包括短期和长期目标 • 关键评估指标 (KPIs) 的长期目标 结果的主要方法 或短期目标,都是保证注重于企业 的持续和突破性的改进 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 基于公司战略分解的绩效指标体系 战略评估手段 标杆体系 (定量指标) (定性指标) 财务指标 F1- 提高收入 F2- 扩大收入混合 F3- 降低成本结构 投资回报 投资者风险 收益增长率 投资者评价 客户指标 C1- 用产品和人员提高客户满意程度 C2- 提高对“售后”服务的满意程度 客户流失率 客户利润贡献度 关系的广度 关系的深度 口碑 服务周期 服务成本,效率 产品开发周期 服务误差率 员工满意度 应用软件实施效果 内部指标 I1- 流程效率 I2- 信息化程度 …... 学习能力指标 L1- 培养战略性技能 L2- 提供战略性信息 L3- 树立相应的个人目标 战略性信息的可用比例 知识转移速度 知识分享程度 企业文化的创新性 学习型组织实现程度 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 “ 指导与激励”是绩效管理循环的最后一环 • 建立与绩效挂钩的激励制度 – 配合绩效管理的推行实施,公司应对薪资福利政策进行一定的调整 – 不同的激励制度 • 如对员工或部门进行表扬 • 给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期 • 让员工拥有股权…… • 需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬 • 对表现欠缺的部门或个人进行指导 职业发展体系 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 绩效评估面谈“七个原则”与“ FOSS” 原则 • 使他可以预先读完并予消化 评估表预览 多问少讲 • 在情绪和理性上做更多的准备 Fact 具体的事实 • 80% 的时间留给员工, 20% 留给自己 • 在自己的时间内 80% 用来发问, 20% 用来“指导” • 明确记住:员工是在你的领导下而没有完成目标的 沟通多用“我们” • 让员工清楚他们在企业中的重要性,而并非没有思想 Opinion 倾听意见 • 尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评 强调具体行为 • 明确指出错在哪里,好在哪里 对事不对人 • 批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了 集中在未来 • 牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现 Suggestion 提出建议 Support 给予支持 积极结束 • 让下属满怀积极信念地离开 FOSS 原则 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 薪酬激励体系必须体现公平原则 感觉到的公 平奖赏 奖赏的效 值 内在奖赏 努力和品质 起点 员工努力 工作绩效 对任务的 认识 感觉到的努力与奖 赏的关系 满意感 外在奖赏 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 由于不同层级的员工责任和权利不同 , 所以利益 ( 薪酬激励 ) 也应该不同 薪酬结构 基本工资 绩效工资 奖金 期股权计划 高层管理者 √ √ √ 中层管理者 √ √ √ 基层管理人员 √ √ √ 注:绩效工资占薪酬的比例随员工层级不同而不同 √ 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 制定固定薪酬的基础是职务评价 三 根据报酬要素将关键职位排序 员工分类 心理要求 生理要求 文员 秘书 经理 四 根据报酬要素确定每个职位工资率 五 根据工资率将每个职位排序 六 建立岗位报酬等级 七 使用职位比较等级 技术要求 责任 工作条件 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 企业高管人员应该采用国际通行的“长短结合”的薪 酬激励模式 • • • • • 优 长 多 具 秀远 方有 的发面 丰 领展的 富 导的 知 的 作战 识 管 风略 理 眼 经 光 验 • • • 高层管理者需要的能力与素质 利市在员公 润 场激工司 的 份烈收 的 提额的 入 发 高 竞 水 展 , 争平 , 股 中的规 价 占提模 的 有高的 上 一扩 升 定 大 的 高层管理者承担的责任与风险 责任 利益 期股权制能更好的把 长期激励与约束相结合 成果 权利 职业发展体系 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 从国外大型公司总裁的 入收 构成来看,期权是主要的长 期激励方式和主要构成部分 入收 构成 100% 公司 90% 80% 期权 38% 70% 60% 50% 40% 其他 11% 奖金 15% 30% 20% 10% 0% 基本工资 36% 美国运通 基本工资 : 年度奖金 : 期权 益 收 = 1.0 : 2.3 : 58.5 基本工资 期权 益 收 年度奖金 董事长 /CEO (百万美 (百万美 (百万美 Harvery Colub 美国电报电话公司 Michael Mimstrong 元) 元) 2.4 59.95 1.4 1.9 26.67 1 0 2.63 1.02 元) 波音 PhilCondit 雪佛莱 Kenneth Derr 1.28 1.19 22.33 花旗集团 Sandy Weill 1.03 8.5 4.7 可口可乐 Douglas Ivester 1.25 1.5 106.48 迪斯尼 Michael Eisner 0.76 5 107.22 通用电气 Jack Welch 2.8 7.2 261.54 强生 Ralah Larsen 1.33 1.3 66.84 莫克 Raymond Gilmartin 1.1 1.45 101.6 1.3 3.04 76 平均 资料来源:《 Forbus 》 1998 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 国内一些上市公司也已经对公司高管人员采取股权激励 公司名称 激励对象 激励方式 武汉中商、武汉中百、鄂武商 董事长、总经理 风险收入的 70% 由国资公司购入股票,在三年内锁定 飞乐股份、飞乐音响 董事长、总经理 奖励前 6 月由控股股东购入的股票 上海贝岭 高管和技术骨干 虚拟股票期权 清华同方、清华紫光 高管和技术骨干 增发新股,股票期权方式 中兴通讯 高管和技术骨干 增发新股,股票期权方式 泰达股份 高管和技术骨干 购入股票激励 电广传媒 高管 委托其他机构购入股票激励 浙江创业 高管 自行购入股票并锁定 吴忠仪表 高管 国有股配售,股票期权方式 三木集团 高管 浮动报酬 70% 购股锁定 东阿阿胶 高层、中层管理人员 自行将部分奖金用于二级市场购股并由公司锁定 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 为员工建立具有广度和深度的职业发展道路 , 有益于员 工满意度的提高 , 促进整体绩效提 升 技术职梯 管理职梯 业务职梯 今日议题 1 、企业发展和人力资源 2 、人力资源管理体系 3 、企业人力资源管理体系建设案例 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 职务说明书是工作描述体系的核心 职务名称: 直属上级: 工资级别; 岗位目的 质检部部门经理 行政总监 职务编号: 所属部门: 直接管理人数: 严格控制产品质量,完善公司质量管理体系 1 、岗位职责 LN-QC-001 质检部 12 – 工作内容: )建立、健全公司质量管理体系; )制定公司中长期质量管理方针和年度质量目标; )拟订公司各类产品质量标准; )主持质检部全面工作,制定部门工作计划; 5)对发生的产品质量问题进行分析,寻找问题产生的原因,并在以后的工作中加强问题多发环节的 质量控制; 权限与责任: .权限: )公司质量管理制度的建议权; )生产厂选择的建议权; 2 、权限和责任 – – 所受上级的指导:接受来自行政总监的方向性指导 该岗位在本部门系统中所处的位 置 4 、 KPI 指标 同级沟通:向生产部、开发中心等部门经理提供建议与协助 – 所予下级的指导:给予质检员等明确工作分工及业务指导 指标项目 该岗位开展工作的前提条件,也 是部门权限和责任在该岗位的分 解 3 、与上中下级沟通 .责任: )对公司质量管理体系的建立健全负责; )对入库产品的质量及交货期负责; 关键业绩指标 该部门总体职责的细化,是指导 部门内所有岗位员工努力完成部 门任务的具体内容 量化目标 指标权重 公司对该岗位最关注的工作内容, 它建立在部门考核指标基础上 5 、岗位资格与技能要求 岗位资格要求: 教育背景 大学本科以上学历,质量管理相关专业 经验: 5 年以上质量管理相关工作经验 岗位技能要求: 专业知识: 熟悉质量管理专业知识,熟练掌握服装生产/鞋业生产流程 能力与技能: 极强的道德约束力;极强的组织性;良好的人际沟通能力。 职业发展:调任生产部等部门经理,晋升生产总监 – 完成该岗位各项工作的最低要求 6 、职业发展 – 该岗位可以向本部门或其它部门 升 晋 的职位 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 通过《绩效评估手册》统一员工思想 第一章 总论 1 . 1 绩效考评意义 1 . 2 绩效考评原则 1 . 3 绩效考评周期 1 . 4 绩效考评者 1 . 5 被考评者 第二章 绩效考评内容 2 . 1 绩效考评体系 2 . 2 绩效考评标准 2 . 3 业绩考评 2 . 4 能力考评 2 . 5 态度考评 2 . 6 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第四章 4 . 1 员工薪酬调整 4 . 2 员工晋升 4 . 3 员工培训 4 . 4 特殊情况处理 第五章 绩效考评实施 3 . 1 绩效考评领导小组 3 . 2 绩效考评者训练 3 . 4 绩效考评实施过程 3 . 5 绩效考评偏差的避免 绩效考评制度修订 5 . 1 绩效考评制度修订委员会 5 . 2 绩效考评内容修订 第六章 绩效考评文件使用与保存 6 . 1 绩效考评文件保存格式 6 . 2 绩效考评文件分类编号 6 . 3 绩效考评文件保存方法 6 . 4 绩效考评文件查阅权限 第七章 第三章 绩效考评结果运用 绩效考评申诉 7 . 1 申诉条件 7 . 2 申诉形式 7 . 3 申诉处理 7 . 4 申诉反馈 职业发展体系 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 行政总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 人力资源战略 规 半年 划报告 100 分 见附表 1 35% 见表一 本岗位提交报告 根据公司战略发展需要制定人力资 源战略 管理制度设计 报 半年 告 100 分 见附表 2 25% 见表二 本岗位提交报告 根据公司战略及文化需要制定行政 管理制度 培训工作报告 半年 100 分 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交报告 根据公司年度目标制定员工培训计 划并监督实施 质检工作报告 半年 100 分 见附表 4 15% 见表四 本岗位提交报告 指导并监督质检部保质保量完成质 检工作 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 行政总监考核流程 行政总监 人力资源部 人力资源战略 规划报告 人力资源战略 规划报告 整理备案 对报告打分 管理制度结构 设计报告 管理制度结构设 计报告 整理备案 对报告打分 培训工作报告 培训工作报告 整理备案 对报告打分 质检工作报告 质检工作报告 整理备案 对报告打分 接受考评反馈 信息来源 总经理 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 关键岗位的 KPI 组成表 岗位 指标 副总裁指令按时传达、落实率 副总裁秘书 副总裁文件处理及时率 培训计划制订及执行重大遗漏 行政人事助理 目标 权重 100% 40% 100% 30% 无 30% 业务计划及预算完成率 100% 20% 人事变动情况月度报告 齐全 30% 行政事务处理 补贴计算准确无误率 无违规 20% 100% 30% 计算方法 影响工作之迟传或误传一次扣全年的1‰, 重大事项,一次扣全年的2-40‰ 影响工作之延误,一次扣全年的1-30‰ 重大遗漏或执行不力,一处或一次扣全年 的1-30‰ 完成率作为倍数 一次未按时完成扣全年的1%,全年累计3次 未完成,该项为零。 违规一次扣1‰,重大违规一次扣2-30‰ 不准确或泄露机密一次扣1‰ 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 便于有效管理的薪酬结构 调整前 总经理奖励基金 效益工资 调整后 浮动 薪酬 年度效益奖金 季度 / 半年 / 年度奖金 浮动工资 特殊津贴 岗位工资 岗位工资 基本工资 基本工资 工龄工资 副食补贴 洗礼费 交通费 固 定 薪 酬 工龄工资 通讯补贴 交通补贴 托儿费 托儿费 独生子女费 年终双薪 独生子女费 年终双月薪 职业发展体系 工作描述体系 35000 岗 位 月工 资30000 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 35 级固定薪酬:总监层 3 级、部门经理层 7 级、员工层 25 级 / 25000 20000 15000 10000 总监层 部门经理层 员工层 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 薪酬级别与月固定薪酬示意图 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 岗位级别 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 二次奖金曲线是一种有效的薪酬激励工具,通过调整函 数的陡度可以激励导向 示意图: 奖金发放率 200% 奖金发放率 上限 上限 200% KPI 得分 分段一次函数-二次曲线 KPI 得分 函数陡度-激励 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 对于不同级别的员工采用不同的二次曲线,体现激励导向 奖金发放率 210% 员工 190% 经理 170% 总监 150% 130% 110% 90% 70% 业绩考评得分 50% 70 80 90 100 110 120 130 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 在业绩激励计划及岗位津贴执行后高管人员年度 入收 单位 : 元 职务 业绩激励 岗位津贴 年度总收入 33 万 15 万 48 万 副董事长兼总经理 16.5 万 15 万 31.5 万 副董事长兼副总经理 16.5 万 12.5 万 29 万 副董事长、总经理 16.5 万 7.5 万 24 万 副总经理兼董事 11万 10万 2 1万 董事、董秘、副总经理 11万 5万 16万 董事长 •以高管人员总数为 12 人计 , 其中董事长 1 人 , 副董事长及总经理共 3 人 , 其他 8 人 , 总岗位系数为 15.5 •以公司高管完成 3 年任期内平均 8% 净资产收益率计算业绩激励 . 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 业绩股票计划的约束条件 考核内容 •公司业绩考核 •个人业绩考核 具体指标 •净资产收益率 •结合个人工作岗位职 责另行设定考核指 标. 激励与约束 •完成指标可获得事先约定 的奖励,是个人获得激励 的先决条件 •与个人考核挂钩,在个人 考核结果达到要求的前提下 则可获得股票激励 , 否则行 使约束条件 备注 : 、在公司配股实施或增发新股的当年,以加权净资产收益率计算 , 但摊薄净 资产收益率需在 6% 以上 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 业绩股票计划实施流程 董事会 制定业绩股票计划 股东大会 薪酬考核委员会 人力资源部 财务部 中间机构 公司高管 审阅通过 支付股票款 操作 购入股票 / 锁定 存档 制定高管考核指标 签订目标责任书 提交年度报告 业绩结果 汇总整合 个人业绩考核 下达结果 执行通知 执行 / 存档 奖金发放 结果兑现 股票发放 结果汇报 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 通过《员工职业发展手册》让对企业充满希望 第一章 欢迎加入 A 公司—入职篇 第四章 做最优秀的实践者—成就篇 1.1 新员工报到 4.1 绩效激励制度 1.2 新员工入职培训 4.2 职业经理人培训制度 第二章 成为正式员工—熟悉篇 4.3 专业培训计划 2.1 试用期管理规定 第五章 我是不是该安静地离开—离职篇 2.2 在职培训 5.1 退休 第三章 成长线路设计—发展篇 5.2 辞职 3.1 纵向发展 5.3 伤病停职 3.2 横向发展 5.4 辞退员工 3.3 多重阶梯 第六章 “出色源自本色”—前进篇 3.4 个人发展与培训计划的制订 谢谢大家! 欢迎就具体问题进行交流!
46 页
393 浏览
立即下载
企业全面预算与战略成本管理
2 0 X X 企业全面预算与战略成 本管理 汇报人: XXX 01 预算在企业运营中的重新定位 02 全面预算管理 目录 CONTENT 03 战略成本管理 04 预算编制与考核的有效工具 05 零基预算 06 企业内部控制应用指引 • 预算管理是为数不多的几个能将组织的所有关键问题融 合于一个体系之中的管理控制方法之一。 —— 美国管理学教授戴维奥利 • 一、预算在企业运营中的重新定位 • (一)预算的概念和作用 • (二)预算编制的原则、内容和组织形式 • (三)预算在企业运营中的重新定位 (一)预算的概念和作用 • 1 、预算的概念 • 古人云:凡事预则立,不预则废。预算这两个字 中“预”就是要未雨绸缪,提高计划性,根据需 求提前安排好企业各种资源的配置;而“算”字 则代表预算确实能够帮助企业算清将要支出的各 类资金资金,避免支出失控。 2 、企业为什么要做预算? 预算在本质上是一种价值控制系统,是在有限的资源约束条件下,以对投入 资源的价值配置及对投入产出比的过程控制,保证最大限度地实现企业总目 标。 预算的价值 把企业战略计划变成行动数据; 预测结果; 通过预算分析企业的组织 —— 谁做什么? —— 用什么方法和资源来做? 利用预算作为企业的内部沟通工具 3 、预算管理的要求 财政部“关于企业实行预算管理的指导意见的通知”指出:( 2002 年 4 月 10 日) 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务资源 及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的 生产经营活动,完成既定的经营目标。 ( 1 )财务资源 : 资产:包括流动资产、长期投资、固定资产、其他资产。 负债:包括流动负债、长期负债。 所有者权益:包括实收资本、资本公积、留存收益。 收入:主营收入、其他业务收入、投资收益、营业外收入。 成本费用:主营成本、主营业务税金及附加、其他业务成本、经营费用、 管理费用、财务费用、营业外支出、所得税。 利润:净利润 现金流量:经营活动现金流量、投资活动现金流量、筹资活动现金流量。 ( 2 )非财务资源: •人力资源 •客户 •新品研发 •流程 •学习培训 •信用 •专利、技术 市场占有率 营销服务网络 客户满意度 产业 公共关系 品牌 等等…… (二)预算编制的原则、内容和组织形式 1 、预算编制一般原则 •坚持效益优先原则,实行总量平衡,进行全面预算管理 •坚持积极稳健原则,确保以收定支,加强财务风险控制 •坚持权责对等原则,确保切实可行,围绕经营战略实施 2 、预算编制的稳健原则: • ① 客观、审慎预算收入; • ② 尽可能估计一切支出; • ③ 杜绝赤字预算; • ④ 预估预算指标风险。 3 、预算编制内容 各企业 / 行业不尽相同,一般包括; • 财务指标: ( 1 )财务预算:预计资产负债表 / 预计损益表 / 现金流量预算表 / 利 润及利润分配 预算表 ( 2 )业务预算:营业(销售)预算 / 生产预算 / 采购预算 / 工资预算 / 制造费用预算 / 产品成本预算 / 期间费用预算 / 营业成本预算 / 税费预算表 ( 3 )资本预算:固定资产投资 / 权益性资本投资 / 债权投资预算表 ( 4 )筹资预算:新借入长短期借款 / 经批准发债 / 原借款、债券还本 付息预算表等 • 非财务指标:人力资源规划预算 / 市场占有率预算 / 目标客户预算 / 营销网络规划预算 / 新品研发预算 / 客户满意度预算 / 流程重组、产业重组预算 / 学习与培训预算等 4 、预算编制的程序 ( 1 )自上而下(战略观念、集权思想) (战略方针、相对比率、市场标准) ( 2 )自下而上(作业基础、民主思想) ( 3 )自上而下、自下而上、自上而下 (上下搏弈、集权为主) 5 、预算编制的几种组织形式 •结合企业具体情况 / 牵头协调部门 / 全员参与 •董事会设预算委员会组织形式 •财务总监、总会计师领导下的组织形式 •总经理领导下的组织形式 •财务部门(经理)主持下的组织形式 建立预算管理组织体系的原则 •必须结合本企业特点,可操作性强 •先确定企业目标,实行全员预算管理 •控制是核心,应建立预算控制程序和方法 •建立实时 / 定时信息反馈系统,动态管理 •配套激励约束机制的原则 •建立检查分析、考核评价制度 •规范预算的制定、批准、调整、修订程序 •明确预算的组织、制定、协调、综合平衡、信息反馈、检查考核等部 门 / 机构 / 人员的职责 (三)预算在企业运营中的重新定位 1 、计划与预算的作用 战略上 • • • • 激发与价值创造相一致的长期行为举止 保证整个组织的目标一致,战略相互联接 明确原因与结果的关系 验证战略的计划假设 战术上 • • • • • 沟通协调战略目标的实施 根据自己的能力排列方案改进的优先级,完成非财务目标 接收反馈,修改业绩改进计划以达到营运目标 通过奖惩系统保证一贯的表现和目标的达成 以增值的计划活动为中心 2. 计划和预算管理的未来发展趋势 战略层面 : 通过平衡绩效指标来具体定义战略期望 向所有人传达与共享同一清晰的企业战略愿景 运营层面 : 战略目标被转化和订制为清晰的计划和预算目标;通过财务模型进行不同的情景模型,使得 经理们可以在对全部关键成功因素进行有效关联的基础上进行预测 根据运营情况变化进行调整的方法得以运用 以由上至下的战略方向为指导,将底层的业务活动与战略建立直接的关联,建立从下到上的 实施计划 组织层面 : 由战略目标驱动组织和个人目标的设立和评估保证表现与奖励在各个层面上都紧密相关 3 、合理的计划和预算管理流程体系 对于把战略转化为行动起着决定性的作用 平衡记分卡、运营总结、营运计划和预算制定相结合 业务战略与实际的实施运行相结合 对业务表现进行持续的管理和控制,使之与战略同步 把企业的整体目标转化为每个主要业务单元的目标,再转化成相应的行动 远景 与战略 运营计划 滚动计划 平衡记分 卡 运营总结 和竞争分 析 现实结 果 合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化 为行动起着决定性的作用——续 战略层面 衡量战略完成情况, 提供制定战略决策的 基本原则的流程 战略评估 战略反馈 平衡记分 卡 组织层面 衡量位于重要战略地 位的计划和流程的完 成情况,提供制定运 作决策的基本原则的 流程 运营层面 业务改进 员工发展 计划与预算 个人目标 设定 个人表现评估 业务进程汇报 奖惩系统 衡量位于重要战略地位的部门和 个人目标的完成情况,提供制定 奖惩决策的基本原则的流程 二、全面预算管理 (一)整合管理的最佳工具 (二)全面预算编制的基本观念 (一)整合管理的最佳工具 全面预算,是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等 作出的预算安排。 全面预算管理是一种全新管理机制,涉及 法人治理结构:权力机构、决策机构、执行机构、监督机构 1、与公司治理结构相适应的权力制衡体系 董事会 总经理 股东大会 监事会 财务经理 2、与企业发展战略相配合的战略保障体系 基 础 分 析 公 战 算 年 预 评预 司 略 度 算 算 战 预 略 算 析 分 础基 预算制定 与 施 预算 评价 实 预 实 施 考 3 、与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一 致的经营指标体系(价值指标为主体) 以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控 制为重点、以责任报告信息为基础,以经营、财务预算指标为 依据的企业管理模式。 4 、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系 企业每个月、每季度要对各部门的业绩作出评估。通过严格的 业绩管理和预算承诺制度实现对各销售单元的月度业绩考核和季度 业绩审议,从而确保预算得到确实执行和年度经营目标的最终实现。 5 、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系 公 司 标目算预 薪 酬 评 考 战 略 计 划 环 循 算预 理 管 算预 预 制算 编 控监 算预 (二)全面预算编制的基本观念 整体观念 全面观念 预算编制以公 司的发展战略 目标和企业在 各具体方面的 基本策略为编 制原则 各部门在编制 预算时以公司 的经营目标为 最终目标,以 资金预算为编 制的基础 以调整以后的 组织架构、明 确的部门职责 分工和权限划 分以及完善的 工作流程为基 础 各部门的预算 必须与其他部 门相互配合, 明确相互之间 的权责关系 计划观念 以各部门的各 种计划为基础, 包括各部门的 工作计划、采 购计划、业务 发展计划、专 项计划等 预算是工作计 划的量化体现, 同时也促进工 作计划目标明 确并且相互衔 接 责任观念 各部门在充分协商的 基础上,编制预算并 认可公司正式下发的 整体预算,负责本部 门的预算执行和控制 财会部汇总各部门的 预算,编制最后的预 算报表 , 负责上报及 下发整体预算和执行 中的各种分析报告 稽核部根据预算的执 行状况和其他因素组 织进行绩效考评工作 弹性观念 全面预算管理 和组织架构、 部门职责、业 务流程相互配 合,实行分层 授权负责制 各层管理人员 在授权范围内, 对日常事务自 主决策,根据 市场形势的变 化做出高效的 应对 年度计划制定步骤 战略目 标分解 业务计划 产品计划 市场计划 销售 / 渠道计划 研发计划 大客户计划 服务计划 库存计划 生产 / 供应计划 采购计划 IT 计划 ISO9000 计划 培训计划 人员计划 关 公计划 品推计划 品质管理计划 物流计划 三、战略成本管理 (一)战略成本管理简介 (二)战略成本管理的基本框架 (三)战略成本管理的基本步骤 (四)战略成本管理的分析方法 (一)战略成本管理简介 在当今商业竞争环境中,“战略成本管理”变得如此之重要,以至国内外 的顶级商学院纷纷开设战略成本管理课程。 美国管理会计师协会为了突出说明战略视角在成本管理中的重要性,竟然 将其世界知名的会刊刊名由原来的 Management Accounting (管理会 计)改为 Strategic Finance (战略财务)。 1 、战略成本管理的起源 2 、战略成本管理的意义 3 、战略成本管理涉及的内容 (二)战略成本管理的基本框架 1 、价值链分析 2 、成本动因分析 3 、执行性成本动因分析 4 、战略定位分析 5 、差异领先战略 6 、目标集聚战略 7 、生命周期战略 8 、整合战略 (三)战略成本管理的基本步骤 1 、战略环境分析 2 、战略规划 3 、战略实施与控制 4 、战略业绩计量与评价 战略业绩指标应当具有以下基本特征: ( 1 )全面体现企业的长远利益; ( 2 )集中反映与战略决策密切相关的内外部因素; ( 3 )重视企业内部跨部门合作的特点; ( 4 )综合运用不同层次的业绩指标; ( 5 )充分利用企业内、外部的各种(货币的、非货币的)业绩指标; ( 6 )业绩的可控性; ( 7 )将战略业绩指标的执行贯穿于计划过程和评价过程。 (四)战略成本管理的分析方法 1 、价值链分析法 2 、 SWOT 分析 : 强势—弱势—机会—威胁 3 、标杆分析法 四、预算编制与考核的有效工具 (一)战略指标模式 (二)平衡计分卡 (三) EVA 预算模式 (四)绩效考核 (一)战略指标模式 战略管 理目标 战略管 理重点 财务战略 管理指标 表 预计报 (预算 编 制) 规模增长 企 业 价 值 最 投资回报 主营业务收入增长率 预算利润表 净 资 产 收 益 率 大 化 风险 控 制 资 产 负 债 率 自由现金流 FCF 预算资产 负债表 预算现金 流量表 (二)平衡计分卡 平衡计分卡由哈佛商学院教授卡普兰和诺顿两位创始人于 1992 正式提出, 历经多年发展,已由最初的绩效评价系统发展为当今全球领先企业最广为应 用的战略执行管理工具。 平衡计分卡的核心作用是帮助企业将战略转化为具体的行动,并直接指导员 工的日常工作行为,使每个部门、每个员工都清楚的知道为实现公司的战略 目标我应该做什么?我的贡献点在哪里?并对其执行过程建立起规范的监控、 分析、评价与管理机制,最终帮助公司实现战略落地与驱动业绩成长。 1 、平衡计分卡的三个发展阶段 。 2 、平衡计分卡的要点 平衡计分卡从纵向把公司的战略分为 4 个层面进行表达: 财务层面:为使股东满意,我们应该达到什么样的财务目标 ? 客户层面:为达到我们的财务目标,我们应该给客户提供什么样的服务 ? 内部流程层面:为使客户和股东满意,我们应该采用什么样的内部流程 ? 学习成长层面:为达到财务、客户、内部流程层面的目标,我们的组织应该如何学习和创新 ? 平衡计分卡从横向又把财务层面、客户层面、内部流程层面、学习成长层面都展现为 4 个战 略要素进行描述: 战略目标:说明战略的目的和成功的关键是什么? 衡量指标:说明如何衡量和跟踪战略是否成功? 目 标 值:期望在不同阶段的业绩水平或提高幅度是多少? 行动方案:为达成战略目标或期望的业绩水平需要采取什么关键举措? 3 、企业导入平衡计分卡有哪些益处? 企业将从平衡计分卡管理体系中将获得如下益处: 在组织范围内清晰愿景; 使执行团队有归属感并获得共识; 提供一个组织协同的管理框架; 提供多个行动方案的结构化管理; 促成按照流程分配组织资本与资源; 在整个组织范围内整合战略管理流程; 使管理团队与个人能够聚焦于战略优先。 (三) EVA 预算模式 EVA 是经济增加值( Economic Value Added )的简称。 EVA 是指一定会计期间企业使用一定量的资产创造的全部受益减去该 资产使用成本后的余额。 EVA =税后营业利润-加权资本成本率 × 投资资本 其中:税后营业利润=息税前利润 × ( 1— 所得税率) = EBIT × ( 1 —T ) EBIT ( 息税前利润) = 利息 + 所得税 + 净利润 投资资本 :使用的全部资产 (净资产+负债) 例如:某个分公司目前资产总额 3500 万元,年税后净利润 280 万元,所得税税率 30% 。总公司的资本成本为 6% 。利息总额 100 万元。则该分公司的经济增加值为: EBIT ( 息税前利润)=利息 + 所得税 +净利润 = 100+ 280÷ ( 1—30% ) ×30% + 280 = 500 万元 税后营业利润 = 500 × ( 1-30% ) = 350 万元 经济增加值( EVA ) = 350 — 3500 × 6% = 140 万元 (四)绩效考核 绩效考核亦称业绩或成果测评。绩效考核是企业为了实 现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的 方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成 指定任务的工作实际业绩和由此产生的诸多效果做出价 值判断的过程。 1 、预算与绩效考核的关系 经营计划 和绩效目 标 绩效 目标 KPI 指标 公司绩 效计划 常规 KPI 指 标 改进 KPI 指 标 公司绩 效指标 管理要项 分解 部门绩 效计划 部门绩 效指标 KPI 指标 管理要项 分解 员工绩 效计划 员工绩 效指标 KPI 指标 行为指标 管理要项是反映各企业和部门内 部管理状况的指标。是对关键绩 效指标的补充。管理要项的设置 应针对那些对实现公司目标有重 要作用,又难以用 KPI 衡量的关 键管理领域和活动,而非所有的 领域和活动。管理要项有企业或 部门的上级绩效管理部门和归口 职能管理部门确定。 2 、 KPI 考评——企业绩效管理的基础 企业关键业绩指标 (KPI : Key Process Indication) 是通过对组 织内部的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目 标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具, 是企业绩效管理的基础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任,并以 此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体 系,是做好绩效管理的关键。 3 、绩效考核指标——杜邦分析法 这种方法由美国杜邦公司最先采用,故称为杜邦分析法 (The Du Point Analysis Method )。该方法认为,企业财务活动、财务指标是相互联系和 相互影响的,存在内在联系,故要对其相互依存、相互作用的影响进行综合 分析。 杜邦体系: 总资产报酬率 = 主营业务净利率 × 总资产周转率 权益资产报酬率 = 总资产报酬率 × 权益资产率 (主营收入、成本、费用、税金净利润、资产、负债、权益) 资产负债预算表、利润预算表、现金流量预算表 五、零基预算 (一)零基预算的概念 (二)零基预算法的特点 (三)零基预算编制的步骤 (四)零基预算的优缺点 (五)零基预算的实例 (一)零基预算的概念 零基预算法,指在编制预算时,不以以往财政年度的预算项目和预算支出 数为依据,而是以预算财政年度的实际公共支出需求和与公共财力为基础, 逐项审议各预算支出项目是否必要,各项开支标准是否合理,在综合平衡 的基础上编制预算的一种方法。 零基预算的基本特征是“以零为基础编制的计划和预算”,其明显地不同 于传统的增量预算法或减量预算法,不受以往预算安排和预算执行情况的 影响,一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上,根据需要和可能来 编制预算。这样能有效地防止财政资金沉淀,提高财政资金的使用效率。 零基预算作为一种新型的预算编制方法,与传统的预算方法相比,其突出特点之 一,是更加重视对现有支出水平的具体分析论证。它要求各级管理人员的广泛参 与。各个单位的主管或经理必须做好下列事项: —— 确定目标并征得有关人员的同意; —— 制定实现目标的各种可替代方案; —— 将选定的替代方案分解为各个不同的增量层次; —— 评估每一增量层次的成本和效益; —— 说明不采用这些方案的后果; —— 将上述内容记入决策方案。 决策方案的内容包括:目的或目标、工作详细说明、成本与效益、工作量及推行 措施、实现目标的各种实施方案、不同的做法比较等。 (二)零基预算法的特点 零基预算法与传统的调整预算法相比,有以下三个特点: 1. 预算的基础不同 调整预算法的编制基础是前期结果,本期的预算额是根据前期的实绩调整确定的。零基预 算的基础是零,本期的预算额是根据本期经济活动的重要性和可供分配的资金量确定的。 2. 预算编制分析的对象不同 调整预算法重点对新增加的业务活动进行成本效益分析,而零基预算法要对预算期内所有 的经济活动进行成本—效益分析。 3. 预算的着眼点不同 调整预算法主要以金额高低为重点,着重从货币角度控制预算金额的增减。零基预算除重 视金额高低外主要的是从业务活动的必需性以及重要程度来分配有限的资金。 (三)零基预算编制的步骤 零基预算编制有以下五个步骤: 1. 划分和确定基层预算单位; 2 .编制本单位的费用预算方案; 3 .进行成本一效益分析; 4 .审核分配资金; 5 .编制并执行预算。 零基预算的基本做法:一是要掌握准确的信息资料,对单位的人员编 制、人员结构、工资水平,以及工作性质、设备配备所需资金规模等 等都要了解清楚,在平时就要建立单位情况数据库,非经法定程序, 不得随意变动。二是要确定各项开支定额,这是编制零基预算的基本 要求。三是要根据事业需要和客观实际情况,对各个预算项目逐个分 析,按照效益原则,分清轻重缓急,确定预算支出项目和数额。 零基预算能克服我国长期沿用的“基数加增长”的预算编制方式中的 不足,不受既成事实的影响,一切都从合理性和可能性出发。实行零 基预算是细化预算、提前编制预算的前提。 (四)零基预算的优缺点 零基预算通过在企业中的特定部门的试行而在预算过程中实施高层次 的战略性目标。此时应当归集成本,然后根据以前的结果和当前的预 测进行计量。 零基预算的优点包括 :(1) 识别和去除不充分或者过时的行动; (2) 促 进更为有效的资源分配; (3) 需要广泛的参与; (4) 能够应对环境的 变化; (5) 鼓励管理层寻找替代方法。 零基预算的缺点是 :(1) 它是一个复杂的耗费时间的过程; (2) 它可能 强调短期利益而忽视长期目标; (3) 管理团队可能缺乏必要的技能。 六、企业内部控制应用指引 (15) — 全面预算 (一)全面预算的概念 (二)全面预算的作用 (三)全面预算的实施主体 (四)全面预算的业务流程 (五)全面预算控制设计示例 一、全面预算的概念 (一)加强全面预算管理的意义 全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式, 凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能,整合和优化配置企 业资源,提升企业运行效率,成为促进企业实现发展战略的重要抓手。正如 美国着名管理学家戴维 · 奥利所指出的那样:全面预算管理是为数不多的几 个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式, 凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能,整合和优化配置企 业资源,提升企业运行效率,成为促进实现企业发展战略的重要途径。 ( 二 ) 全面预算的概念 《企业内部控制应用指引第 15 号——全面预算》第二条 规定,全面预算,是指企业对一定期间经营活动、投资活 动、财务活动等作出的预算安排。 全面预算是由经营预算 ( 也称业务预算 ) 、资本预算与财 务预算等一系列预算组成相互衔接和勾稽的综合预算体系。 (三)全面预算应关注的风险 • 不编制预算或预算不健全,可能导致企业经营缺乏 约束或盲目经营 • 预算不合理、编制不科学,可能导致企业资源浪费 或发展战略难以实现 • 预算缺乏刚性、执行不力、考核不严,可能导致预 算管理流于形式 (四)预算控制内容 – 全面预算控制 – 预算体系建立(项目、标准、程序) – 预算编制与审定 – 预算指标分解与责任落实 – 预算执行授权 – 预算实施监控 – 预算执行分析与调整 – 预算业绩考核 二、全面预算的作用 有效的全面预算具有以下 4 个主要作用: ( 一 ) 企业实施内部控制、防范风险的重要手段与措施 (二)企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具 (三)有利于优化资源配置、提高经济效益 (四)有利于实现制约和激励 三、全面预算的实施主体 《全面预算指引》第四条指出,企业应当加强全面预算工作的组织领 导,明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程 序和工作协调机制。企业设置全面预算管理体制,应遵循合法科学、 高效有力、经济适度、全面系统、权责明确等基本原则。其实施主体 一般分为全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位 3 个层次,如 图所示。 ( 一 ) 决策机构——预算管理委员会 ( 二 ) 工作机构——预算管理工作机构 ( 三 ) 执行单位——各责任中心 四、全面预算的业务流程 预算 编 制的起点 战略规划 战略规划 预算 和绩 效 考 核的 目标 预算 编 制 预算 编 制 预算 编 制 预算 编 制 预算审批 预算审批 预算下达 预算下达 绩效 考 核 绩效 考 核 预算指标分解 预算指标分解 及责任落 实 及责任落 实 预算执行 预算执行 预算 考 核 预算 考 核 预算执行 控 制 预算执行 控 制 预算分 析 预算分 析 预算调整 预算调整 全面 预算 流程 主要控制措施 – 全面性控制。 – 编制依据和基础控制。 – 编制程序控制。 – 编制方法控制。 – 预算目标及指标体系设计 控制 – 预算编制时间控制。 预算编制的依据 – 企业战略 – 年度生产经营计划 – 内外部经营环境 预算编制的方式 – 自上而下、自下而上、 上下结合的主动参与 – 性编制方式 预算编制的方法 – 固定预算 – 弹性预算 – 滚动预算 预算考核的基本原则 – 公开 – 公平 – 公正 主要控制措施: – 建立健全预算执行考核制度。 – 合理界定预算考核主体和考核 对象。 – 科学设计预算考核指标体系。 – 按照公开、公平、公正原则实 施预算考核。 主要风险: – 预算考核不严格、不合理、不到位,可能导致 预算目标 难以实现、预算管理流于形式。 – 考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是 否科学、考核过程是否公开透明、考核结果是 否客观公正、奖惩措施是否公平合理且能够有 效落实。 – 控制重点: – — 考核指标设置的控制 – — 考核标准确定的控制 – — 实施考核环节的控制 – — 落实奖惩环节的控制 控制活动通常发生的问题 缺乏全面预算管理 缺乏有效项目管理 缺乏有效的 IT 控制 着重预防型控制而忽略检查型控制 缺乏对控制的文档记录 2 0 X X 感谢大家的观看支持 Yesterday has passed, tomorrow is a mystery, facing the present, do your best! 汇报人: XXX
66 页
662 浏览
立即下载
平衡计分卡与战略地图(案例)
平衡计分卡与战略地图 XXXX 1 平衡计分卡发展历程 5 种语言版本 进行中 18 种语言 (2004 年 2 月 ) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets 21 种语言 (2000 年 9 月 ) Having Trouble with your strategy? Then Map It (1996 年 1 月 ) Using the Balance Scorecard as a 2003 年 12 Management 月 strategic System (1993 年 9 月 ) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992 年 1 - 2 月 ) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance 2 Robert S Kaplan 目录 1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录 3 一 . 平衡计分卡与战略地图 4 平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革 5 平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量(评估)的重 要性可以用一句话说明:“不能衡量(评估)就不能管理” 传统的财务预决算是企业管理的核心,它衡量的是业绩结果, 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要 平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点,同时强调在信息化 时代,要加强财务管理与战略管理的结合,加强有形资产管 理与无形资产管理的结合 平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法 6 现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产” 对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、 信息技术系统的前瞻性、员工的高素质,这些无形资产应该 如何衡量(评估)? 缺少好的衡量(评估)工具,企业很难描述甚至无法衡量建 立于无形资产之上的 价值创造流程,也无法推动并管理这个 价值创造流程 建立平衡计分卡系统—建立新衡量(评估)指标体系 的过程 7 传统的财务的衡量是一种滞后指标( lag indicators ) 衡量,显 示的是因过去的行动获致的结果 平衡计分卡的理念在于,要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”( performance drivers ),创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”( lead indicators ) 它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”,使它跨 越了绩效衡量层次,直接进入了战略的衡量层次 平衡计分卡作为一个管理系统 被用做核心系统来完成以下重要的管理过程: 1. 2. 3. 4. 5. 8 对企业的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量(评估)方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习 平衡计分卡的内在价值 9 兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和 改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程 平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工 具 财务 在财务业绩方面我们 向股东展示什么 内部流程 顾客 为实现业绩规划,我们 应当向顾客展示什么 使命与战略目标 学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什 么,改变与创造什么 10 为股东和顾客满意, 我们要把哪些关键业务流 程做得最好 案例 : 某高科技公司的平衡计分卡 评估指标 财务类 流程类 有效工作时间率 Te 工作流程及质量 改进 Wid 年度目标 Te=3 分 Wid=3 分 评 估 权 重 年 频 度 率 系 30 数 半 年 度 安全性 客户类 客户满意度 Csd 学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施 Tdp 正点率 Csd=3 分 半 年 度 服务态度 Tdp=3 分 Te=value added hour/working hour Wid-- 接待流程及工作品质改进情况 11 年 度 评分标准 5 4 3 20 15 感觉十 分安全 针对现存 问题,提 出2条 改进措施 并付诸实 施 , 效果 良好 . 感觉安全 基本感 觉安全 95% 提 前 3 分钟 左右到达 现场 90% 提 90% 按 前 3 分钟 时到达 左右到达 现场 现场 10 10 2 1 排名前 10 排名前 20 排名前 4 排名前 6 排名前 81% % 0% 0% 100% 针对现存 问题,提 出 5 条改 进措施并 付诸实施 效果良好 . 15 数据来源 友好、亲 切、得体 针对现存 问题,提 出3条 改进措施 并付诸实 施 , 效果 良好 . 友好、亲 切、基本 得体 友好、亲切 不能针对 现存问题 提出改进 措施并无 改进措施 感觉不 够安全 工作 纪录 服务质量 下降、受 到各方投 诉. 外部客户 调查、内 部员工调 查. 感觉不 安全 员工调查 正点抵 正点抵达 达率 率 80% 90% 不够友好、 态度不友好 亲切 部门工作 纪录 员工调查 有计划, 无计划、 人力资源 计划周全,计划周全, 计划周全, 100% 参 90% 以 85% 以 75% 以上 或计划实 委员会依 施 75% 以 据计划检 参加 加 上参加 上参加 查结果 下 平衡计分卡系统之二——四项主要工作 1. 确定目 2. 基准标 3. 绩效评 4. 行动计 标 杆 价 划 财务 内部流程 层面 层面 顾客 层面 12 学习与成 长层面 平衡计分卡系统之三 ——战略执行工 具 1 )阐明使命、澄清战略 目标 2 )沟通教育培训 与业绩评估奖惩 平衡计分卡 3 )标杆管理、行动计划与 平衡资源配置 13 4 )战略反馈、战略检讨、 战略改进、流程重塑 战略地图 —与平衡计分卡配合的工 具 一个自上而下的分解过程: 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 14 自下而上的支持和反馈: 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 15 战略地图模板 财务层面 提高股东价值 股东所享价值 资本运用报酬率 (ROCE) 营收成长战略 开创经销优势 新的营收来源 提高顾客价值 改善成本结构 顾客利润贡献 顾客争取 顾客层面 生产力提升战略 提高资产利用率 单位成本 资产 顾客延伸 产品优势 顾客关系 作业优势 张 价格 顾客价值主 描述战略:平衡计分卡的战略地图 品质 时间 服务 关系 品牌 关 系 产品 / 服务特性 形 象 顾客满意 内部流 程层面 “ 开创经销优势” (创新流程) 学习与 成长层面 “ 建立作业优势” (作业流程) “ 成为良好的企业 公民” (法令规范 与 环境流程) 提升无形资产的价值及对战略的贡献 人力资产 16 “ 建立顾客价值” (顾客管理流程) 信息资产 组织资产 二 . 美孚案例 17 美孚石油北美区分销暨炼油事业部 1992 年, NAM&R 还是一个积弱不振的组织,获利率居行业排 名之末,管理体制官僚化,效率低,无法抵御外部激烈竞争,因此 而开始引入新战略和一系列的组织改革。 1994 年计分平衡卡开始 实施, 1995 年它的获利能力晋升为行业之冠,并在成熟饱和且竞 争白热化的行业市场中,持续维持竞争优势四年,直到 99 年美孚 与艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAM&R 制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心,籍由它 NAM&R 创 造了绩效导向的文化。 18 美孚石油的公司战略 19 降低成本,并且提升整个价值链的生产力(低成本) 增加高价位高品质的产品和服务的营销量(差异化) 由以上两项将公司资本运用回报率( ROCE )提高至 12% 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率( ROCE )至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 课 客 防 查 评 估 20 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出(美分、加仑) •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利(与同业相比) 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 美孚战略图:财务层面 21 财务层面 美孚财务构面的最高一级战略目标: 在三年内将资本运用回报率( ROCE )由 7% 提高到 12% 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业,面临着至少半打 以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎,美孚的领导阶层认为,从 7% 到 12% 的资本回报率成长,是一个困难的伸张指标( stretch target) 。 22 财务层面 当竞争对手都采用低成本战略,靠降低成本、提高生产 能力来获得收益时,美孚怎么做? 在“资本运营回报率成长”的战略目标之下,美孚有两 项重要的策略性主题: 23 提高生产力( productivity) (节流) 提高经营收益( revenue growth )(开源) “ 提 高 生 产 力”的战略性 目标1. 降低成本: 战略目标是成为产业中的成本领导者( cost leader) 。 测量指标:营运成本( operating cash expenses) 与产业内平均值比较,每加仑多少美分 ( cents per gallon) 。 2. 提高现有资产利用率: 战略目标是营业额增长时,不增加对固定资产的投资。 测量指标:现金流量 用现金的流入减去资本的支出,即用现有资 产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做 到因库存量降低而提高收益。 24 “ 提 高 经 营 收 益”的战略性 目标 1. 增加销售量 战略目标是籍由优良的品牌形象,提高经营收入 . 要做到: 1 )一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2 )高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 测量指标 1 :销售总量增长率(与竞争者比较) 测量指标 2 :高级品所占的销售比例 2 、以顾客导向思维来捕捉商机,扩大经营收入 战略目标是:增加非油类产品的经营收益,同时创造新的品牌价值,要 做到: 1 )加油站附设便利商店,增加一般消费日用品的零售。 2 )提供与汽车相关的服务和产品,增加洗车服务、换油、局部维修,以及 机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标:销售非油类产品及服务的经营收入与毛利( margin ) 25 财务层面解决的重要问题 有的时候,同时并行采用两种不同的战略方向时,很 容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用 低成本和差异化战略,兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的 美孚显然是一个挑战,但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两 者的内涵和意义,明确了各自的重要性和可能的权衡取舍,并可 以有效管理。 26 美孚战略图:顾客层面 27 顾客层 面 首先美孚将其目标客户群定位为:“道路勇士”、“忠诚 族”和“F3世代”。 在顾客层面上第一个策略性主题是: “ 让顾客有愉悦的消费体验” 其次美孚跳出旧模式,把经销商看作“顾客”,协助 他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时,成为获利率最 高的加油站业者。 第二个策略性主题是: “ 双赢的经销商关系 ” 28 顾客层面的战略目标 美孚在顾客层面的战略目标是: 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异 化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系 29 顾 客 层 面—是否需要细分市 场 90 年代初,美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给 所有顾客,也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的 过程,起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付 0.06-0.10 美元 买美孚的产品,看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他 们了解价格敏感型顾客群只占 20% ,无品牌忠诚度的顾客群 只占 21% 。他们经过困难的抉择,决定按市场细分的方法为 另外三类顾客提供高价位产品和高品位的服务。 30 顾 客 层 面—差异化竞争方 法 美孚实现差异化竞争战略的方法,是选择价格不敏感的三个目标 顾客群,为他们提供产品和服务,要作到: ( 1 )服务迅速 ( 2 )环境安全洁净优雅、员工友善 ( 3 )奖励忠诚的顾客 (三个主要的差异化竞争因素) 31 使顾客产生优良购买体验的因素研究 32 能够到站立即加油,不必等候 在加油机处有自助式付款机,不必排队等候付款 加油机处有遮雨棚,使顾客免于被雨或雪淋湿 百分之百无缺货之虞,特别是高级品 洁净的洗手间 加油站整体的外观令人满意 安全、明亮的加油站 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 顾客采买可以很迅速省时 靠近便利商店处有足够的停车位 员工很友善 有简易的汽车相关服务 顾客层面—快速而友善的服务 由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性 影响,美孚决定慎重测量它,因而委托特定外部调查机构进行秘密 访查,每个月访查者到各加油站加油和购买零食,之后根据 23 项标 准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结 果的评量等级。 33 顾 客 层 面—与经销商的关 系 由于美孚是分销商,要通过独立的加盟加油站销售产品和服 务给最终顾客。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分,双方 因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价,零售商才能 降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情 景。在新战略中,美孚觉察必须改变过去模式,他们与经销商要 实现共享营业收益增长 . 34 顾客层面 美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益,主要依靠 以下途径: 1. 针对目标顾客销售高价位商品; 2. 依靠品牌提高目标市场占有率; 3. 提供非油类的优质产品与服务; 美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时,要做到: 1 )更多地提高总销售额 2 )协助经销商提高企业经营管理能力 35 顾客层面测量指 标 ( 1 )三个细分目标市场的占有率 ( 2 )为目标客户“ 提供优良购买经验的水平” ( 由外部调查机构秘密访查评估) ( 3 ) 经销商毛利增长 (与经销商共享的经营收益利润增长) ( 4 )经销商满意度 36 美孚 NAM&R 的战略地图:顾客层 面 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 差异化的竞争因素 •干净 •安全 •高品质的 产品 •可信赖的 品牌 37 “ 与经销商的双赢关 系” 服务迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的顾客 更多消费 性产品 协助经销商 提升企业经 营能力 •神秘客访查评估 •经销商获利增长 •特定顾客群的市场占有率 •经销商满意度 返回战略图 美孚战略图:内部流程层面 38 内部流程层面 美孚的内部流程层面有四个策略性主题: 1. 建立经销优势 2. 增加顾客价值 3. 建立营运作业优势 4. 做社区的好邻居 四个主题下有八个战略目标。 39 内部流程层面 首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层 面的目标相衔接: 1、理解目标顾客的需要,开发新的产品和服务 ——(为顾客提供优良的购买体验) 2、 增加非油类产品经营,以提高经销商的经营收益和利润 ——(降低经销商对油类商品获利的依赖程度,以利形成双 赢的关系) 另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是: 3 、协助经销商提高管理能力,(经营好加油站、汽车服务棚和 便利商店)建立行业内最佳的经销商团队。 40 内部业务流程层面 前面三个目标达成情况有三个衡量指标: 1. 非油类新产品的投资回报率 2. 非油类新产品被接受的比例 3. 经销商的品质评估 41 内部流程层面 其余的美孚内部流程目标来源于财务层面,它们涵盖了炼 油和配送的运作及环境问题,战略性目标包括: 1 、降低作业成本,保持领先优势 2 、保持设备质量,提升设备功能 3 、维持产品品质良好统一,及时供货 4 、改善库存管理 5 、环境保护、安全和健康保护。 42 内部流程层面 内部流程的量度方法,要能够即充分支持“目标顾客关系差异 化” 战略,又支持降低成本和提高生产力的财务目标,衡量指标是: 1 、优良产品维持统一率 5 、存货水准 2 、无计划的停工次数 6 、缺货率 3 、零缺失定单 7 、环境事故次数 4 、营运作业成本 8 、出勤率 (与竞争者相比) (安全与健康) 43 美孚的战略地图:内部流程层面 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 提供非油类的 产品及服务 了解细分顾客市 场 •新产品的投 资 报酬率 •新产品被接受的 比率 •目标顾客群的市 场占有率 业界内最佳的经 销商团队 •经销商品质评量 44 “ 建立作业运转优势 “ 做社区的好邻 “ 居“ 提高硬体 设备功能 •优良产品 率落差(下 降水平) •无预警的 停工 品质良好 且能按时 交货 •零缺失交货 改善存货 的管理 •存货水准 •无料发生率 (缺料) 提升环境质量, 注重健康及安 全 •环境事故 •安全事故 维持在业 界内的成 本优势 •作业运转 成本 ( 与竞 争者相比 ) 返回战略图 美孚战略图:学习与成长层面 45 学习与成长层面 学习与成长层面的策略性主题是:训练有素并且士气高昂的工作团队 这是美孚的战略得以实现的根基,项目小组界定了三项 学习成长层面的战略目标: 1. 提高员工的核心能力和技能( core competencies and skills): 帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业 , 对美孚战略 有更广泛深入的了解 ( 有全局眼光以利业务整和 ) 员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。(要界定每一项能 力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵) 开发管理人员的领导能力。(使他们能沟通阐述战略;落实业 务整合及团队运作的理念;并努力发展员工才能) 46 2 、使用战略信息(资讯) 突破过去的缺乏战略信息的困境,界定为确保战略执行 必须的有关战略信息,改善信息的传播流程,发展建立信息系 统平台,以便于广泛使用战略信息 3 、全员参与全员贡献的组织气氛 使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知,并创造一个 让全体成员能被激励被授权,愿为共同目标而努力,积极贡献 思想贡献能力的组织气氛,并帮助员工个人成长 47 学习与成长层面 对以上目标找出合适的测量方法,是四个层面中最困难的工 作,美孚用了以下测量指标: 1. 2. 3. 4. 48 员工的满意度调查 ( 含对新战略认知程度、支持新战略的积极性 对战略的反馈学习等) 全员中完成个人计分卡员工的比例 员工的能力与技能水平(含对业务全局的了解、掌握战略核心技 能的程度和比例等) 战略信息的完备与信息系统的可用程度 美孚 NAM&R 的策略地图:学习与成长层 面 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 •与企业目标一致的 行动 •个人成长 •个人计分卡 •员工回馈 49 员工核心能力与技术 科技 •优越的专业能力 •信息系统流程改善 •领导能力 •Y2K(千年虫) •整合的观念 •策略性技能的完备率 •系统流程项目计划建立里 程碑 返回战略图 美孚战略图:总结 50 美孚 NAM&R 的平衡计分 卡 战略主题 战略目标 面 财务构 财务成长 (Financial) 顾客构面 (Customer) 内部流程 构面 (Internal) 让顾客有愉悦的消费经验 C1 使目标顾客群有愉悦购买体验 双赢的经销商关系 C2 建立与经销商的双赢关系 建立经销优势 I1 创新的产品与服务 安全与可靠 I2 业界最佳经销团队 I3 炼油厂绩效 具竞争力的供应商 I4 库存管理 品质 I5 成本优势 I6 符合规格与交期 I7 提升工作环境的安全卫生 社区的好邻居 学习与 成长构面 (Learning & Growth) 51 F1 资本运用回报率 F2 现有资产利用 F3 获利 F4 成本优势 F5 获利成长 训练有素且士气高昂的工作 团队 L1 利于行动的组织气氛 L2 员工核心能力与技术 L3 战略性资讯的获取 测量指标 资本运用回报率 现金流量 净毛利与竞争者比较的排名 单位售油成本 ( 与竞争者比较 ) ( 与竞争者比较 ) 高级品所占销售比例 非油类产品的营收与毛利 销售量增长 目标市场的占有率 神秘客访查评价 经销商毛利成长 经销商问卷调查 新产品的投资回报率 新产品被市场接受的比率 经销商品质评价 良品率落差(下降水平) 非计划性的停工 存货水准 缺货率 运营成本 ( 与竞争者比较 ) 零缺失订单 环境意外事件发生次数 工时数 员工满意度调查 完成个人计分卡的比率 战略性员工技能 (%) 战略性资讯(系统)的完备率 美孚平衡计分卡特点 美孚的平衡计分卡总共有: • • • • 4 个层面 9 个战略主题 17 个战略性任务目标 26 个测量指标 其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂,便于沟通, 能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来 52 平衡计分卡的设计方法 你究竟需要多少个目标和测量指标? 每层面的策略主题最好控制在 3 个以下 每个策略主题下的任务目标控制在 1-3 个 每个任务目标的绩效测量点控制在 1-2 个 绩效测量指标总数一般不超过 20 个(美孚是 26 个) 如何产生目标和指标? 行动学习、群策群力、小组研讨 如何精选目标和指标? 53 对每一个目标、指标反复讨论、投票 使用归类法和演绎法 确保目标与指标与使命、价值观(文化)一致, 可以诠释战略 确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系 建立平衡计分卡的工作难点 54 澄清战略 寻找支持战略实现的策略性主题 建立战略任务目标 探寻绩效测量指标及测量基准 画战略地图 建立信息系统平台 把计分卡普及到员工 3. 战略核心组织 55 战略核心型组织的五大法则 管理层的领导带动改革 把战略转化为执行面的语言 •使命/愿景 •战略图 •平衡计分卡 •目标 •战略行动方案 战略核 心型组 织 以战略为核心整合组织资源 •集团公司 •集团公司-战略业 务单元 •战略业务单位-共 享服务单位 56 •战略意识 •统一目标 •和激励措施挂钩 把战略变成每个员工 的工作 •首席执行官的带动 •管理团队的执行 •“ 新的管理方式” •对战略负责 •以业绩为导向的文化 使战略研究与执行 成为持续的流程 •和预算挂钩 •和运作管理挂钩 •管理层会议 •反馈系统 •学习流程 法则一:把战略化为执行层面的语言 57 把战略目标和“财务”、“顾客”、“内部流程”、“学习和成 长” (平衡计分卡的四个基本架构)联系起来,建立逻辑合理的 战略地图 建立一个自上而下的沟通和培训系统,形成一套简洁的结构化一致 化的语言,来说明战略地图,使员工理解战略地图,主动展开战略 地图, 坚持把战略延伸到日常工作目标,延伸到考核标准 法则二:以战略为核心整合组织资源 58 这是组织设计方法的改革——希望整体大于部分之和 传统的组织是依职能分工设计的,产生了上下沟通和跨部门协调的 困难问题,甚至成为执行战略的障碍 战略核心组织以战略和战略行动方案为引导,以平衡计分卡作为制 度保证,使上下级之间、平行的各部门之间对执行活动有一致的认 识和共同遵守的优先顺序 组织机构改革并非绝对必要,关键是各单位、各部门的互相支援和 同心协力,彻底打破各行其是和本位主义 法则三:把战略落实为每一位员工的日常工作 (1/ 2) 战略的成功,必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献 59 战略的执行,必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经理和员工 战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法 成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通,不怕这个沟通 的过程把有关战略的部分信息泄露给竞争对手,因为比较起来获得执行 能力比保密更重要 在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训,例如市场细分、成本管理、 信息管理 在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分卡”向下展 开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的平衡计分绩效目标 法则三:把战略落实为每一位员工的日常工作 (2/ 2) 60 与传统认识的主要区别在于:各阶层员工越了解战略的背景和 内容,就越能在各自的职权范围里,更积极广泛支持战略的执 行,甚至在职权范围外,也能意外地看到他们对战略执行的贡 献 在战略执行过程中,还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计 分卡的效果,奖金常发至部门和团队,而非个人 法则四:使战略研究与执行成为持续循环的过程 (1/2) 61 企业必须有两类预算:战略性预算(长期预算)和运转性预算(短期预 算) 预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益,也必须确保长期竞争力的 培养 将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来,将战略落实与预算流 程相衔接 定期召开战略管理会议,每个月、每个季度让所有相关的人员都能参加 战略的研究讨论; 让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题,树立“战略 执行是每个人份内工作”的观念; 通过战略信息的传达和反馈,提高每个人执行战略的能力 法则四:使战略研究与执行成为持续循环的过程 (2/2) 62 建立持续不断的战略学习和战略调整流程 保证对战略的不断回头检验,推敲调整战略的基本假设,以利日 常随时修改战略或及时抓住新的战略机会 源源不断地开发战略思考、战略学习的能力,提高战略的质量 法则五:高层领导带动改革 63 高层领导团队整体积极投入 每个成员深切理解重要性,下决心身体力行 调整领导艺术,在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡 高层领导要做好如下的工作: 动员全体人员参与,不断鼓舞士气 积极组织领导,通过各级团队,创造新的提高绩效方法 64 在改革中逐步确立新的组织文化(新的价值观)和新的工作运 转流程,并把它们纳入制度常轨 建设战略核心组织我们要会什么 65 澄清公司的战略目标 画战略地图 建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统 把标杆指标分解到每个团队和个人,建立每个团队和个人的目 标业绩标准和相应的信息平台 公司自上而下有关战略的沟通教育 培训执行战略的新专业知识技能, 推动跨部门的沟通协调,认同共同目标,发展全局观念和相互 支持的文化,推进流程改进,并建立相应的信息系统 层层组织发动,自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战 略反馈、检讨和创造性的战略改进 五类主要工作 1) 2) 3) 4) 5) 66 高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系 和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动 平衡预算管理 自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知 识技能的教育培训 , 并建立相应的信息系统 中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管 理体系 ,实施业绩管理与业务流程改进 自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的 战略改进 4. 职能部门战略地图 67 战略合作伙伴模式 (Strategic Partners) 战略业务单元 共用服务单位 3. 连接计分卡 定义共用服务单位应该协助战略业务单元以及总公司应该达成的战略 目标及量度 2. 公用服务单位计分卡 财务 1. 服务协约 顾客 4. 顾客回馈 68 任务 学习与 成长 内部流程 事业中的事业模式 (Business in a business ) 企业总部 战略业务单元 内部服务部门 外部厂商 安达信顾问公司 EDS 软件公司 甲骨文系统公司 其他厂商 69 SBU A SBU A SBU A SBU A IT 部门 案例: FINCO 公司资讯技术部门 FINCO(Financial Service Company) 是一家全球性且涵盖多个事 业处的全球金融服务组织,其集中化的 IT 部门设立于 1980 年代, 目的在于利用硬件设施与人力资源上的经济规模,发展共同的通 讯基础设施,以及强化产品线对共同顾客的整合。 70 FINCO 公司 IT 部门愿景及战略主题 愿景 我们的 愿景是 成为最 佳的客 户导向 团队 , 在全球 提供卓 越的品 质、资 讯服务 与创新 技术, 以增加 客户与 股东的 财富。 71 战略主题 财务 财会责任 我们确保如人员、设备、资金、科技等资源,都能有效地整合与投资,以达成 “增加客户与股东财富”的企业愿景。 客户 客户焦点与品质 我们将提供最卓越的产品与服务,以满足并超越客户当前与未来的需求,服务标 准将以客户的整体满意度来衡量。同时,致力于持续性的品质改善项目,以达成 世界水准的顾客品质。 内部 流程 资讯基础建设 我们将提供可靠的资讯与创新的科技解决方案,以支援重要的营运目标。着重于 系统的整合、互通性、可携性、可扩充性且具连接性,以创造一个整合的、以客 户为主的、连续的、全球化规模的流程环境。 风险管理 我们将确保有完备的意外事故的应变措施与恢复计划随时就绪。我们将持续评估 这些计划,以确保服务中断事故发生后,不会有后遗症影响到公司的重要功能。 学习 与 成长 最佳雇主 我们要吸引并留住最佳人才,并创造一个鼓励专业成长、价值多元、提升才能、 肯定并奖励对团队成员贡献的环境。 案例: FINCO 公司 IT 部门战略地图 战略目标 战略地图 •支出报酬率 财务 •战略性支出 / 投资 •成本生产力 支出报酬率 战略性的支出、 投资 成本生产力 •差异化项目 -创新的解决方案 差异化的竞争力 -专业的咨询 客户 -伙伴 / 信任的关系 •基本要求 -成本价 创新的解决方 案 -高品质的服务 发展可信任的 伙伴关系 专业的咨询 -稳定的作业 基本要求 高质量的服务 成本价 稳定的作业 •对客户需求能了解、预测并 内部流程 排定优先顺序 •创造并发展解决方案 •提供具弹性的全球资讯基础 建设 •管理技术面与作业面的风险 •服务客户 •吸引并留住人才 学习成长 72 •员工的授权(创造力与创 新) •整合并联结目标与报酬 对客户要求 能了解、预 期并排定优 先顺序 创造并发展 解决方案 吸引并留住有 技术的员工 提供具弹性 的全球资讯 基础建设 管理技术 面与作业 面的风险 服务客户 员工的授权 整合并连接目 标与报酬 案例:人力资源平衡计分卡 对公司股东 价值的贡献 财 务 人力资源成 本最小化 人力资本 最大化 公司/ 业务单位 客 户 运 作 商业伙伴 ( 战略性支持) 人力资源计划和 经营战略的一致 人才 •建立人才库 战 略 •选拔、吸引留 住杰出人才 •组织的更新 •高成长潜力 •降低流失率 73 员工 健全的组织 和竞争能力 技能、素质 和领导力 低成本 供应商 提供预防性的员 工问题解决方案 确保员工关注战略 开发与完善世界 级水准的项目 通过流程化使用 服务输送最优化 能力 (建立战略 性素质模型 把文化/ 氛围建立 在绩效的基础之上 组织的整合 领导 •服务输送设计 •组织变革技能 员工期望 设计方案 提供巩固 •建立关系 •人力资源规划 •绩效管理 •员工总数计划 •该文化重视 结果 客户 开放式沟通 外部趋势数据分 析人力资源最好 的实践/ 突破 内部员工数据 人口统计学研究 •该氛围体现 组织战略 柔性 行业趋势 透明度 基础结构的整合 技术 高标准 对领导力培养 的投资 领导力素质 培育优良领导 行为的奖励结 构 6. 附录 74 附录一:关键绩效指标 75 关键绩效指标 – 财务维 度 •平均利润收入资产 •投资回报 •无利润的服务 / 产品百分比 •平均利润收入负债 •流动比率 •税前利润 •客户预付款的坏帐 •每期净现金流 •利润率 •资金充足率 •税后净利润 •投资支付率 •现金流 •税后净利润与股东平均投资之比 •贷款流失储备 •坏帐和不确定债务的费用 •税后净利润与平均总资产之比 •资产收益 •收益率成本 •净销售额 •资本收益 •交叉销售 •无息费用 •用主要资产种类回报资金使用 •客户和生产线收益率 •无息收入与运营总收入之比 •资产净值回报 •股息 •无息利润 •地区销售增长率 •盈利与股息比率 •无实施的贷款 •每个员工的销售额 •直接费用 •运营费用 •股价 •每股收益 •拨款前的运营利润 •股东资金 •异常及其他条目 •其它运营收入 •特殊储备覆盖率 •费用比率 ( 效率比 ) •计算总收入前的日常管理费用 •特殊储备 •基于费用的利润增长 •偿还借款 •生产量 •对客户的总预付款 •新客户的销售百分比 •运营资本率 •无实施的贷款总额 •新服务 / 新产品的销售百分比 •资产收入 •没有执行的贷款总额与客户预付款之比 •无利润客户的百分比 •产量 •间接费用 76 关键绩效指标 – 客户维 度 •战略服务 / 产品的年增长率 •每个客户的净利润 •每个客户的平均存货量 •每月投诉次数 •每个客户平均总预付款 •每个客户区域的净利润 •每种客户类型的平均利润率 •假货渠道数量 •客户认知的品牌价值 •每个区域新客户的数量 •产品提供的广度 •新客户销售的百分比 •第一时间解决的投诉 •无盈利客户的百分比 •客户忠诚度 •相对于竞争对手的价格 •客户渗透率 •产品 / 服务的取消率 •客户满意度 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •每个员工服务的客户 •现有客户的推荐率 •员工对客户满意度的认知调查 •要求完成时间 •知识性员工 •每个销售渠道的销售额 •客户关系深度 •现有客户的销售增长 •客户的市场占有率 •合资企业的销售增长 •服务 / 产品类型的市场占有率 •地区性客户的销售增长 •推销和广告的费用 •产品类别的销售增长率 •获得一个新客户所需的推销和广告费用 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度 77 关键绩效指标 – 内部维 度 78 •资产利用 •新服务 / 新产品与计划的对比(时间上) •参与团体 •新销售渠道的数量 •成本收益率 •地理范畴新市场的数量 •每平方米建筑费用 •新服务 / 新产品的数量 •客户资料库暂停时间 •不遵守风险管理事件的数量 •周期 •不遵守规定和条例事件的数量 •员工推举 •正面媒体的覆盖数量 •每个客户的费用 •地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 •产品开发费用(销售百分比) •新服务 / 新产品的销售百分比 •内部客户满意度指标 •每个市场分割的利润率 •交货时间 •新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 •新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较(时间上) •每个员工的销售额 关键绩效指标 – 学习和发展维 •未聘用的申请工作人数 度 •功能性部门内平均的晋升时间 •员工士气(旷工、停工期、新旧员工数对比) •股票分享计划的参与度 •员工对专业或商业组织的参与程度 •小组开发商业计划的百分比 •员工满意度 •拥有技术资格的员工百分比 •员工培训支出(占销售量的百分比) •拥有高级学位的员工百分比 •员工流失率 •分享信息系统的百分比 •每个功能性部门的员工流失率 •享有激励机制的小组百分比 •授权指标(经理人数) •调整个人目标的百分比 •道德违反 •工作环境质量 •内部沟通率 •研究和发展 •信息费用 •每个员工的销售量 •员工服务期限 •战略性信息的利用率 •交叉培训的员工数目 •支持性员工与运作性员工的比率 •交叉分配工作(转岗)的数量 •培训支出 •新招聘的人数 •每个员工的培训投入 •综合招聘的次数 •不同部门的每个员工的培训时间 •员工与上级的沟通 79
79 页
448 浏览
立即下载
战略管理之战略地图PPT
战略管理之 战略地图 课程提纲 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 第一讲 什么是企业战略 认识企业战略 什么是企业战略 企业战略的六大特征 认识企业战略 一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义,而是由它的任务 来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的,才可能制定明确和现实的企业目标。 —— 彼得 · 德鲁克 使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分的思考企业 的任务是什么。 —— 彼得 · 德鲁克 战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划,任何行动从 语义学的角度分析都会包含这样几个问题:做什么?由谁做和为谁做?怎么做?在 哪里做和何时做? —— 彼得 · 德鲁克 什么是企业战略 通俗说法:企业战 略就是企业长远的、全 局性的计划和任务 1 通俗说法 书 3 面 解 释 企业战略是设立远景目标 并对实现目标 的轨迹进行的总体 性、指导性谋划,属宏观管理范 畴,具有指导性、全局性、长远 性、竞争性、系统性、风险性六 大主要特征。 2 名人说法 毛主席:战略问题是关系到全局的问 题,即需要照顾到各个方面和各个阶 段的问题。一场战争、一次战役和一 场战斗都有自己的全局。(《中国革 命的战略问题》第三节, 1936 年 12 月) 企业战略的六大特征(一) 企业战略界定了企业 的经营方向、远景目 标,明确了企业的经 营方针和行动指南, 并筹划了实现目标的 发展轨迹及指导性的 措施、对策,在企业 经营管理活动中起着 导向的作用。 3 长远性 1 指导性 2 全局性 兼顾短期利益,企业战略着眼于长期 生存和长远发展的思考,确立了远景目 标,并谋划了实现远景目标的发展轨迹 及宏观管理的措施、对策。围绕远景目 标,企业战略必须经历一个持续、长远 的奋斗过程,不能朝夕令改,需要具有 长效的稳定性。 企业战略立足于未来, 通过对国际、国家的政 治、经济、文化及行业 等经营环境的深入分析, 结合自身资源,站在系 统管理高度,对企业的 远景发展轨迹进行了全 面的规划。 企业战略的六大特征(二) 竞争是市场经济不可回避的现 实,也正是因为有了竞争才确 立了“战略”在经营管理中的 主导地位。面对竞争,企业战 略需要进行内外环境分析,明 确自身的资源优势,通过设计 适体的经营模式,形成特色经 营,增强企业的对抗性和战斗 力,推动企业长远、健康的发 展。 立足长远发展,企业战 4 竞争性 5 6 风险性 略确立了远景目标,并需 围绕远景目标设立阶段目 标及各阶段目标实现的经 营策略,以构成一个环环 相扣的战略目标体系 系统性 企业做出任何一项决策都 存在风险,战略决策也不例 外。市场研究的深入,行业 发展趋势预测准确,设立的 远景目标客观,各战略阶段 的人、财、物等资源调配得 当,战略形态选择科学,制 定的战略才能引导企业健康、 快速的发展。 课程提纲 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 第二讲 什么是战略地图 战略地图的模型 战略地图的来源 公司的战略地图是什么 战略地图描述示意图 为什么要用战略地图 战略地图绘制六步曲 战略地图模型 F1 增加利润率 财务层面 客户层面 生产率战略 增长战略 F2 降低成本费用 F3 提老老客户收入比重 F4 增加新业务收入 客户价值主张 C1 提供质量稳 定价格合理的产 品 C2 客户伙伴关 系 C3 信誉良好的 公众形象 产品 / 服务特征 运营管理流程 •I1 提高生产运营能力 内部层面 •I2 提高库存控制水平 •I3 提高质量管理水平 •I4 降低生产成本 关系 客户管理流程 创新流程 •I6 提高产品供应及时准确性 •I8 新产品开发与推广 •I7 提高客户服务能力 •I9 提高研发能力 形象 法规和社会流程 •I10 提高节能环保水平 •I5 降低生产安全风险 人力资本 学习与成长 L1 保留核心员工 L2 提高员工专业能 力 信息资本 L3 提高信息系 统基础 L4 客户导 向的企业文 化 L6 客户导 向的企业文 化 组织资本 L5 收入跟 业绩挂钩 L7 共享最 佳实践 战略地图的来源 战略地图的本质就是将抽象的战略管理进 行清晰明确的量化、落地的一种工具!!! 战略地图由罗伯特 · 卡普兰( Robert S. Kaplan )和戴维 · 诺顿 (David P. Norton) 提出。他们是平衡记分卡的创始人,在对实行 平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中,两位大师发现, 企业由于无法全面地描述战略,管理者之间及管理者与员工之间无法 沟通,对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架, 而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。 2004 年 1 月,两位创 始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的,与平衡计分卡相比, 它增加了两个层次的东西,一是颗粒层,每一个层面下都可以分解为 很多要素;二是增加了动态的层面,也就是说战略地图是动态的,可 以结合战略规划过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、 内部层面、学习与增长层面)为核心,通过分析这四个层面目标的相 互关系而绘制的企业战略因果关系图。 公司战略地图是什么 在企业战略的引导下,从 财务、客户、流程、学习成长四 个层面定义公司的目标,各个目 标之间层层递进。并通过明晰这 四个层面目标之间的因果关系来 描述企业的战略,这张图就叫做 战略地图,让企业以一种更为连 贯、完整和系统的方式来审视自 己的战略。 简单说战略地图是一个工 具 , 是一个描述企业战略的工具。 战略地图的核心内容包括: 企业通过运用人力资本、 信息资本和组织资本等无 形资产(学习与成长), 才能创新和建立战略优势 和效率(内部流程),进 而使公司把特定价值带给 市场(客户),从而实现 股东价值(财务)。 战 略 描 述 示 意 图 企业战略 财务 “ 为使股东满意我们应该 达到什么样的财务目 标?” 将企业战略转达为由四 个业务角度组成的紧密 相连的系统 客户 ” 为了达到我们财务目标,我们应 该给客户提供什么样的服务?” 内部流程 ” 为了使我们的客户和股东满意,我 们应该在哪些流程上优异运作?” 学习成长 ” 为了优化我们的流程,提供更好的服 务,我们应该如何学习和创新?” 为什么要用战略地图 为什么要做 战略地图呢? 1 战略地图的最大益处在于沟通战略 企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行,而不能成功执行新的战略在很 大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略,如果不能全面、清晰地描述战 略员工就不了解战略,员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。 战略地图的最大益处在于沟通战略,让员工了解战略。 1. 如果不能衡量,就无法管理? 2. 如果无法描述,就无法衡量? 战略管理=描述战略﹢衡量战略﹢沟通战略 战略管理= SM﹢BSC﹢SCO 此外战略地图说明企业如何创造价值 2 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习与成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 3 确定股东价值目标:参照集团战略,对本部的愿景、使命等进行分 析来确定本部战略,并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 关系 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 4 根据战略和财务目标,从产品 / 服务特征、与客户的关系定位 以及要展现的形象来确定客户价值主张 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 客户管理流程 服务 关系 创新流程 伙伴关 系 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 组织成本 文化 领导力 协调一致 形象 法规与社会流程 •供应 学习成长层面 品牌 团队工作 5 根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面,即运营管理流程、客户 管理流程、创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 形象 法规与社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 学习与成长 层面 组织成本 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 6 根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度,具备或者不具备 支撑关键流程的能力,如果不具备,找出办法来予以提升。 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 创造协同关系 学习与成长 层面 •供应、生产、 分销、风险管理 人力资本 •技能 •知识 •价值 关系 客户管理流程 •选择、获得、 保持、增长 战略工作组群 信息资本 •系统 •数据库 •网络 品牌 形象 创新流程 法规与社会流程 •机会识别、 R&D 组合、设计 / 开发、 上市 •环境、安全与健康、 招聘、社区 战略 IT 组合 + 伙伴关系 组织变革议程 组织资本 + •文化 •协调一致 •领导力 •团结工作 创造准备 企业战略地图绘制六步曲(一) 确定股东价值差距(财务层 面),比如说股东期望五年 之后销售收入能够达到五亿 元,但是公司只达到一亿元, 距离股东的价值预期还差四 亿元,这个预期差就是企业 的总体目标; 第二步 第一步 调整客户价值主张(客户层 面),要弥补股东价值差距,要 实现四亿元销售额的增长,对现 有的客户进行分析,调整你的客 户价值主张。客户价值主张主要 有四种:第一种是总成本最低, 第二种价值主张强调产品创新和 领导,第三种价值主张强调提供 全面客户解决方案,第四种是系 统锁定; 第三步 确定价值提升时间表。针对五年 实现四亿元股东价值差距的目标, 要确定时间表,第一年提升多少, 第二年、第三年多少,将提升的 时间表确定下来; 企业战略地图绘制六步曲(二) 确定战略主题(内部流程层面), 要找关键的流程,确定企业短期、 中期、长期做什么事。有四个关键 内部流程:运营管理流程、客户管 理流程、创新流程、社会流程; 第五步 第六步 第四步 提升战略准备度(学习和成 长层面),分析企业现有无 形资产的战略准备度,具备 或者不具备支撑关键流程的 能力,如果不具备,找出办 法来予以提升,企业无形资 产分为三类,人力资本、信 息资本、组织资本; 形成行动方案。根据前面确 定的战略地图以及相对应的 不同目标、指标和目标值, 再来制定一系列的行动方案, 配备资源,形成预算。 “ 战略目标”要点 • • 目标是对行动的陈述,可以明确我们如何实施战略 目标是一套相互关联的首要任务,能够完成战略的实施 动词 行动 + 形容词 . 描述 + 名词 结果 实现最大 开发世界级 减少行政 投资回报 员工队伍 成本 23 SET1 :确定股东价值目标 示意 首先确定战略目标,如 追求持续赢利能力、投 资汇报最大化 持续赢利能力 生产率战略 增长率战略 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 增加优质 客户收入 提高生产率 提高成本 竞争力 1 、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色 提高资产 利用率 其次,找出支持战 略的财务目标,如 为获得持续赢利能 力,需实现高增值 下的高增长,同时 提高生产率 用箭头明确各财 务目标,以及财 务目标和战略之 间的关系 SET2 :确定客户价值主张 示意 持续赢利能力 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 客 户 个性化的客 户解决方案 提高生产率 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 标准的领航者 提高成本 竞争力 提高资产 利用率 优质的星级产 品服务 价值步步领先 1 、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色,包括箭头颜色 根据战略和财务 目标确定客户价 值主张 质量零缺陷 箭头明确客户价 值主张和财务目 标之间的关系 SET3 :确定价值提升时间表 确定价值提升时间表。如针对五 年实现 500 万元股东价值差距的 目标,要确定时间表,第一年提 升多少,第二年、第三年多少, 将提升的时间表确定下来。 确定价值提升的时间表主要流程 层面和学习成长层面的目标做准 备,不具体体现在战略地图中。 SET4 :确定价值创造流程 示意 持续赢利能力 高增值下的高增长 财 务 通过创新提 高收入 客 户 流 程 个性化的客 户解决方案 快速识别 客户需求 提高生产率 提高成本 竞争力 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 产品快速 上市 根据财务目标和客户价值主张确 定战略主题。就是战略地图里的 第三个层面,要找关键的流程, 标准的领航者 优质的星级产 品服务 提高资产 利用率 价值步步领先 产品生命 周期创新 成套家电 销售 成套配送 物料 直销直发 大客户大 定单 短 / 中 / 长期做什么事。 1 、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色,包括箭头颜色 质量零缺陷 0610 精益 生产 箭头明确战略主题和客 户价值主张之间的关系, 以及战略主题和财务目 标之间的关系 SET5 :确定战略资产准备,形成战略地 图 示意 箭头明确战略资 产准备度和战略 主题之间的关系 分析企业现有无形资产的战略准备度,具备或者不具备支撑关键流 程的能力,如果不具备,找出办法来予以提升。 课程提纲 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 第三讲 战略地图绘制案例讲解 案例讲解 案例分析 解决思路及操作步骤 绘制公司战略地图 战略地图说明表 战略地图的细化落实 平衡计分卡 行动计划方案 案例讲解 企业情况: 3A 公司成立于本世纪初,经过十多年的发展和积累,科兴 公司现在已经开发出具有一定知名度的产品,公司具有一定的生产规模,员工人 数 700 多人,目前市场行情好机会多,公司处于历史最好的快速发展时期。近年 来随着市场竞争的加剧,公司连续两年都没有实现预期的收入目标。公司张总经 理 2010 年从南方珠三角高薪聘请了一位总工程师,帮助科兴公司培养技术工艺 人才,提升工艺能力,提高产品质量;又高薪聘请了一位精通精益生产的厂长, 加强生产过程中的管控;又通过猎头公司招聘到一位专业的人力资源部长。决定 开展一系列措施,重新建设员工队伍,并且制定了销售额 4 亿和利润 3000 万的 财务目标。 张总多次组织公司战略研讨会,经过充分的研讨后,初步形成了公司下一步 的发展思路。 首先,增长利润有赖于两个方面:增长销售收入和降低成本费用。公司要 提升销售收入的增长,从两个方面来考虑:提高老客户的份额和开发新客户。提 升销售收入需要提高的产品的竞争力。降低成本费用,需要做好原材料和成品的 库存管理工作,提高产品研发能力和生产运营能力。开发新客户需要加大新产品 的开发力度。这些都是需要关注的重点工作。 其次,公司的产品质量、交货期以及售后服务,这些方面的工作经常引起客 户投诉,也是需要关注的重点工作。 最后,由于公司员工有一定的流失,很多新员工都不熟悉公司的产品知识, 打造一只过硬的研发队伍、生产队伍、干部队伍也非常重要,另外,公司计划在 年内推进战略绩效管理模式,通过战略绩效管理加强对战略与绩效的管控,实现 年度财务目标。 请您帮助科兴公司绘制战略地图,将张总经理的发展思路清晰地表达出来, 形成实现财务目标的行动路径图。 案例分析(一) 问题分析: 我们可以借助战略地图来表达张总的初 步发展思路,通过战略地图可以很好地帮助张总分 析实现财务目标的行动路径,把张总的想法清晰地 表达出来。战略地图由四个层面组成:财务层面、 客户层面、内部运营层面、学习成长层面。 案例分析(二) 1 财务层面 财务层面的内容有两个:一个是开源,一个节流。 开源就是哪些方面可以增加销售收入,战略地图上就是增长收入 战略,增长收入战略下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两 个方面,所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来销售收入。比 如说,老客户带来多少销售收入,新客户带来多少销售收入,老产品 带来多少销售收入,新产品带来多少销售收入。而在增加客户价值方 面,提高老客户中的收入比重份额。 节流是指成本控制和提高资产利用率,要想实现利润目标,除了 增加收入外,还要注意改善成本结构,降低成本费用。 案例分析(三) 2 客户层面 为了实现财务层面的目标,需要如何满足客户的价值需求。 客户层面的内容有三个:产品 / 服务、关系和形象。 产品 / 服务主要关注的是客户体验,也就是产品能为客户带来什 么价值,可以从价格、质量、时间、功能和选择的多样性角度进行思 考,产品能给客户带来和其它竞争对手什么不一样的感受和体验。 关系主要关注的是客户关系维护,客户关系维护的内容是什么。 形象主要关注的是品牌,新的产品和业务的品牌形象如何塑造, 品牌知名度和美誉度的内容是什么?以及未来新业务的市场占有率是 多少? 案例分析(四) 3 内部运营层面 财务和客户的目标清晰了,企业还需要关注提升内部运营能力, 以保障财务目标的达成。内部运营层面的内容有四个,分别是:运营 管理流程、客户管理流程、创新流程和政策法规流程。 运营管理流程是指公司的关键业务运作流程。 客户管理流程是指企业如何更好地服务于客户,满足客户需求的 流程。 创新流程是为了满足客户层面的目标,企业内部需要做哪些流程 革新,以适应新的目标。 政策法规流程是一个风险控制流程,主要解决如何降低客户投诉 等方面的问题。 案例分析(五) 4 学习成长层面 学习成长层面的内容有三个:人力资本价值、信息资本价值和组 织资本价值。 人力资本价值主要解决的问题是为了满足上述三个层面的目标, 企业如何准备人力资源,如何使人力资源的数量和素质达到支撑前面 目标的要求。这就要求企业在战略转型时都要考虑人力资源方面的因 素,没有人力资源的支撑,公司的战略目标是很难实现的。 信息资本价值主要解决如何利用信息技术改善沟通成本,提高工 作效率的问题。 组织资本价值主要解决组织氛围营造的问题,包括企业文化、领 导力、团队合作等。 解决思路及操作步骤(一) 解决思路及操作步骤:通过上面描述战略地图框架内容,我 们在这里用简化后的六步法绘制科兴公司战略地图: 步骤一:社会环境分析 明确公司战略,先了解社会环境对公司的影响,可以用 PESTEL 分析工具。 通过资料数据搜集,对影响企业战略的政策、经济、社会、技术、 环境和法律等社会环境因素进行分析,形成社会环境分析结论。 步骤二:行业环境分析 明确公司战略,需要分析行业环境中的哪些关键因素对企业战略 有重要影响。要明确赶超行业的标杆,针对行业标杆企业进行分析, 可以从优势劣势展开。 市场因素分析示例 不利因素 1. 国外厂商低价进入中国; 2. 客户对服务要求更高; 3. 竞争对手在增强; 4. 成本在提升。 有利因素 1. 产品应用面较广; 2. 市场营销渠道较广; 3. 性价比较合适 竞争对手分析示例 竞争对手 优势 1. 交期快 2. 质量较好; 鸿明公司 3. 价格适中 4. 主要产品产量大 劣势 1. 大型产品质量略差 2. 服务态度略差(客户评价) 正阳公司 1. 产量大、价格便宜 2. 销售网络好 百合公司 1. 质量好、产量大 1. 产品品种单一 2. 重点客户为品牌客户,服务好。 1. 产量大,价格低; 正兴公司 2. 销售网络完整; 3. 部分产品质量提升快 1. 小型产品为主,品种较为单一 1. 小型产品为主,品种较为单一 解决思路及操作步骤(二) 步骤三:企业环境分析 分析了社会环境和行业环境的因素之后, 再对企业环境进行分析。企业在市场营销、 生产、研发、采购、人力资源、质量管理 等环节到底做得如何?企业内部要进行系 统的分析,以便调整内部的资源,制定出 切实的战略。 解决思路及操作步骤(三) 步骤四: SWOT 战略分析 社会环境分析 行业环境分析 市场环境分析 企业环境分析 SWOT 战略分析 形成企业战略举措 如何对 SWOT 进行战略分析 (一) 我们的优势应如何发挥? 如何发挥优势才能增长业绩? 我们的优势是什么 驱动的因素有哪些? 1. 性价比好 1. 主导产品产能大; 2. 加工设备一流; 3. 主导产品技术成熟 1. 提升客户满意度; 2. 建立客户伙伴关系 2. 管理基础较强 1. 知识共享; 2. 骨干员工稳定 1. 提高组织运作效率 3. 人员素质高 1. 核心员工较为稳定; 2. 员工学习能力较强 1. 保留核心员工; 2. 打造公司品牌 4. 物料供应商已趋本 土化 1. 客户购买时对价格的 敏感; 2. 竞争对手的 价格在降低 1. 降低原材料成本 5. 主要产品的产能大 1. 市场行情好; 2. 行 业集中度较低 1. 规模效益、降低生产成本 6. 质量稳定 1. 技术骨干稳定; 2. 产品成熟; 3. 加工设 备一流; 4. 质量管理 体系完善 1. 提升客户满意度; 2. 降低生产成本; 3. 提高运营效率 如何对 SWOT 进行战略分析 (二) 我们的劣势是什么 1. 普工流动率偏高 2. 员工质量意识差 3. 技术力量薄弱 4. 现场管理能力偏低 5. 单位产品成本高 6. 部门协调不畅顺, 内部客户对象不明确 驱动的因素有哪些? 我们的劣势应如何规避? 如何规避劣势才能增长业绩? 如何对 SWOT 进行战略分析 (三) 我们的机会是什么 1. 行业发展机会大 2. 中国成为世界制造业基地 3. 中国经济建设的增长 4. 中国加入 WTO 后国外企业的 接触与合作日益增多 5. 还没有出现占绝对优势的对手 我们要如何抓住外部机会,从而提高业绩? 如何对 SWOT 进行战略分析 (四) 我们的威胁是什么 1. 同行的快速发展(生产规模、 质量水平) 2. 客户需求多品种、少批量 3. 原材料大幅度上涨 4. 人力成本上涨 5. 某些产品已出现替代品 我们要如何应对外部威胁,从而提高业绩? 根据 SWOT 结果,寻找战略重 点 强 企 业 内 部 能 力 的 强 弱 客户伙伴关系 提高研发能力 提高产品供 应的及时准 确性 降低成本费用 提高客户服务流程 弱 低 外部市场机会的重要性 高 解决思路及操作步骤(四) • 步骤五:梳理战略重点 在上述分析的基础上,罗列战略重点,战略 重点有:降低成本费用、提高产品供应准确及时 性、提高生产运营能力、提高库存控制水平、提 高研发能力、提高客户服务流程、搭建收入跟业 绩挂钩的人力资源体系、营造客户导向的企业文 化氛围等。把适合公司未来 3~5 年发展的战略重 点梳理出来,为后面的战略地图研讨做好准备。 解决思路及操作步骤(五) • 步骤六:绘制公司战略地图 战略地图的核心是客户价值主张,也就是公司 区别于竞争对手的竞争差异点,找出与众不同的竞 争策略,把它们呈现在战略地图上。客户价值主张 向上支撑公司战略及财务目标的实现,向下指导内 部运营流程改善,落脚点在人力资本、信息资本、 组织资本。 需要强调的是:绘制战略地图必须建立在传统 的 PESTEL 和 SWOT 分析基础之上来展开,没有 战略环境因素分析的基础,绘制战略地图就脱节了。 绘制战略地图需要结合的输入信息包括:传统的 P ESTEL 和 SWOT 分析、 BSC 战略重点需求分析、 组织协同需求分析。组织协同分析我们将在战略绩 效纵向一致和横向协同的案例中介绍。 绘制公司战略地图 我们可以从平衡计分卡 BSC 的四个 纬度分析为实现公司的战略目标,寻找 何种切入点?并采取哪些策略和手段? 公司 BSC 战略重点需求分析表 公司 BSC 战略重点需求分析表 1 财务层面 1. 股东希望我们取得什么样的财务业绩? 2. 快速增长的主要来源在哪里?(产品组合、业务区域、客户分布) 3. 成本、费用方面的目标是什么? 客户层面 1. 公司内外部客户有哪些? 2. 如何使外部客户和内容客户满意? 3. 为客户提供的产品和服务是什么?(质量、成本、形象、关系等) 4. 为内外部客户提供的价值主要体现在哪里? 5. 如何对内外部客户提供的价值进行衡量? 6. 品牌建设和企业形象塑造方面的目标是什么? 1. 为提高客户满意度我们需要做什么? 2. 为完成客户和财务层面的战略目标,我们应当关注的重点工作有那些? 内部运营层 为达成战略目标,有哪些关键领域需特别关注?需要采取什么样的行动方案? 面 3. 为完成客户和财务层面的战略目标,面临的挑战有哪些? 4. 为改善内部运营,需要在那些方面进行提升?需要对那些流程和制度进 行优化? 公司 BSC 战略重点需求分析表 2 5. 在内部协作方面有那些方面需要改进? 内部运营层 6. 在创新和研究方面的重点工作有那些? 面 7. 在市场开发和客户管理方面的重点工作有哪些? 8. 风险管理(含生产安全)有哪些? 1. 员工需要具备那些专业的素质,知识和技能来支撑战略目标的实现? 2. 下一步信息化建设的重点是什么?利用信息化建设达到那些方面的目标? 3. 描述公司的企业文化,对该企业文化持什么观点?你认为该企业文化是否 学习成长层 利于向客户提供价值并获取业务成果? 面 4. 在落实企业文化方面需要开展那些方面的重点工作?如何进一步深入传播 和落实企业文化? 5. 哪些组织资本是达到战略最关键的?需要对哪些制度和流程进行优化? 绘制战略地图 财务层面 客户层面 F1 提高长期股 东回报 生产率战略 F2 降低成本费用 增长战略 F3 提老老客户收入比重 客户价值主张 C1 提供质量稳 定价格合理的产 品 C2 客户伙伴关 系 C3 信誉良好的 公众形象 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 •I1 提高生产运营能力 关系 客户管理流程 •I3 提高质量管理水平 •I6 提高产品供应及时准 确性 •I4 降低生产成本 •I7 提高客户服务能力 •I2 提高库存控制水平 F4 增加新业务收入 创新流程 •I8 新产品开发与推广 •I9 提高研发能力 形象 法规和社会流程 •I10 提高节能环保水平 •I5 降低生产安全风险 人力资本 学习成长 L1 保留核心员 工 L2 提高员工专业能力 信息资本 L3 提高信息系统 基础 组织资本 L4 客户导向的 企业文化 L5 收入跟业绩 挂钩 L6 客户导向的 企业文化 L7 共享最佳实 践 战略地图说明表(一) BSC 纬度 序 号 战略主题与目标 01 F1 提高长期股东回报 2012 年公司目标利润 3000 万无 02 F2 降低成本费用 主要从 6 个方面来实施: 1. 采购成本: 1 )建立完善的供应商管理体系(包括采购价格 控制、合格供应商管理、货款支付控制、安全库存等); 2 ) 实现全部原料供应商的评估、分级和考核; 3 )每年开发 1-2 个优质供应商储备。 2. 生产成本:生产物料损耗(梭针织漂染染色包根加捻)染料 助剂(染纱漂染)、劳保品(梭针织漂染染色包根加捻)。 3. 设备成本:降低机物料费用。 4. 质量成本:降低内外部损耗、理化测试费用、重大异常客诉 单数。 5. 能源成本:合理安排加班,提高水电气利用率。 6. 工艺成本:打样一次性合格率,打样下单率,工艺重现性 (关注指标) 03 F3 提升老客户收入比重 2012 年老客户的销售收入 3.5 亿元 F4 增加新客户收入 2012 年新客户销售收入 0.5 亿元,增加 5-8 个国内外品牌大客 户;增加 3-5 个量大、价低的常规带客户;以制造型工厂为主, 提升现有大客户的公司采购占比 10-20% 。 财务 04 针对战略主题与目标的解释说明 战略地图说明表(二) BSC 纬度 客户 序号 战略主题与目标 05 C1 提供质量稳定、价格 合理的产品 主要从交货期、质量稳定、合理价格这几个方面来满足 客户的需求 C2 客户伙伴关系 定期拜访客户,重要客户每年公司层次的拜访 2 次,每 年举办 1 次销售会议,邀请重要客户参加联谊。 C3 信誉良好的公众形象 按照环保局相关要,公司内部节能、污水处理等达标。 08 I1 提高生产运营能力 提高成品一次性合格率;提高人均生产效率,降低补数 率;提高生产过程的制造能力,降低返工率 09 I2 提高库存控制水平 降低原料仓原料周转天数,胚带和成品积压率 10 I3 提高质量管理水平 11 I4 降低生产成本 降低生产过程中的返工现象,减少重大异常现象,保证 生产质量 12 I5 降低生产安全风险 降低工伤事故的发生 06 07 内部运营 针对战略主题与目标的解释说明 一次性合格率,主要是指工艺质量(梭织、针织、染 色),大货(理化测试返工率、检验包装返工率) 战略地图说明表(三) BSC 纬度 内部运营 序 号 战略主题与目标 13 I6 提高产品供应及时准 确性 提高前段生产计划达成率(梭针织、染纱、包根加捻), 提高后段准时出货率为重点(染色、包装、计划部) 14 I7 提高客户服务能力 提高保留老客户的能力,开拓新客户的能力,客户投诉处 理及时率( 1 个工作日处理) 15 I8 新产品开发与推广 1.2-3 月推春夏, 7-8 月推秋冬; 2. 提前 18 个月选主题; 3. 每季两本新样册。 16 I9 提高研发能力 研发人员每季度参加外部培训至少 2 次,参加行业会展每 季度至少 1 次 I10 提高节能环保水平 能源费用(水电汽)比率下降 5% ,环保通过市环保局达 标 验收 17 针对战略主题与目标的解释说明 战略地图说明表(四) BSC 纬度 序 号 战略主题与目 标 针对战略主题与目标的解释说明 18 L1 保留核心员工 核心员工流失率低于 10% ,核心员工主要是指:部门经理、 副经理、骨干研发设计、车间高级技师、技师、业务骨干、 商务担当人员 19 L2 提高员工专业能力 2012 年加强员工能力的提升,开展分层分类的培训活动,优 化员工知识结构,提高员工的各项专业能力 20 L3 提高信息系统基础 增加 IT 的软件和硬件系统的投入 21 L4 客户导向的企业文 化 2012 年推动以客户(内外客户)导向的企业文化建设,通过 将客户、产品和企业文化的有机整合,推动公司高质量、快 速的健康发展。 22 L5 收入跟业绩挂钩 2012 年构建以业绩导向的激励机制,来调动员工工作积极性, 实现公司与个人的共同成长 23 L6 员工关系建设 公司设立员工建议箱,每月由人力资源部汇总提交总经理办 公会处理,对重要事项集中公开回复员工 24 L7 共享最佳实践 每个月举办一次部门团队业务交流分享 学习成长 平衡计分卡将长期的战略和衡量指标与更具体的战术计划及预算相联系,来支持一个完整 的战略绩效管理体系 战略的细化落实 长期( 3-5 年)角度 使 命 愿 景 战略和战略 地图 BSC 纬度 短期(年度)角度 为 客 户 提 供 优 质 产 品 和 服 务 成 为 行 业 的 领 导 者 C1 I1 I2 L4 战略领导 里 程 碑 目标 评价指标 目标值 财务 增加利润 提升中高 端的收入 比重 2012XX% 2013XX% 2014XX% 客户 提高个性 化的服务 客户满意 度调查得 分 2012XX% 2013XX% 2014XX% 市场营 销 内部运 营 提高组织 运营效率 和能力 服务水平 准时地检 查得分 2012XX% 2013XX% 2014XX% 中高层 主管 学习成 长 提供专业 的技术支 持 员工任职 资格达标 率 04XX% 05XX% 06 XX% 人力资 源委员 会 F1 F2 行 动 计 划 战术管理 负责人 资源配 置 1 战略主题 1—— 提高生产运营能力 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程:运营管理流程 主题:提高生产运营水平 F1 提高股东 长期回报 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 I1 提高生产运营能力 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 目标 提高长期股东回报 利润总额 投资回报率 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 提高生产运营能力 提高研发能力 人均效能 A 货数量完成率 准时到货率 工艺产生重大异常的 次数 提高生产 / 研发专业能 力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 战略工作组群 生产 / 研发人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 2 战略主题 2—— 提高库存控制水平 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程:运营管理流程 主题:提高库存控制水平 F1 提高股东 长期回报 目标 F2 降低成本 费用 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 战略工作组群 仓管人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发仓库管理信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 提高库存控制水平 成品积压净增率 胚带积压净增率 提高仓库专业能力 / 技 能 提高仓库信息化应用 能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I2 提高库存控制水平 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 目标 值 3 战略主题 3—— 提高质量管理水平 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程:运营管理流程 主题:提高质量管理水平 F1 提高股东 长期回报 学习成 长 目标 F2 降低成本 费用 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 I2 提高质量管理水平 内部运 营 平衡计分卡 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 提高质量管理水平 提高研发能力 退货率 大货返工率 重大异常次数 工艺产生重大异常的 次数 提高研发 / 生产 / 质量 人员专业能力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 战略工作组群 研发 / 生产 / 质量人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 4 战略主题 4—— 降低生产成 本 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程:运营管理流程 主题:降低生产成本 目标 F1 提高股东 长期回报 F2 降低成本 费用 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 战略工作组群 生产 / 质量人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 降低生产成本 费用率 损耗率 提高生产 / 质量人员专 业能力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I4 降低生产成本 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 目标 值 5 战略主题 5—— 降低生产安全风险 BSC 纬 度 战略地图 流程:运营管理流程 主题:降低生产安全风险 F1 提高股东 长期回报 财务 客户 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 I5 降低生产安全风险 内部运 营 学习成 长 C3 信誉良好 的公众形象 战略工作组群 生产 / 管理人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产安全监控信息 系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 平衡计分卡 目标 指标 提高长期股东回报 利润总额 投资回报率 树立良好企业形象 企业美誉度 确保生产安全正常运 营 安全生产 提高生产 / 管理人员专 业能力 / 技能 提高生产安全监控信 息化应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 目标 值 6 战略主题 6—— 提高产品供应及时准确率 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程:运营管理流程 主题:提高产品供应及时准确率 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 C2 客户 伙伴关 系 C3 信誉良 好的公众形 象 I6 提高产品供应及时 准确性 内部运 营 学习成 长 F4 增加新业 务收益 平衡计分卡 目标 指标 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 保留老客户、吸引新客户 树立良好的企业形象 客户满意度 客户保留率 企业美誉度 确保产品交付及时、质量 稳定 提高客户服务的能力 客户投诉次数 客诉处理及时率 提高客户服务专业能力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I7 提高客户服务能 力 战略工作组群 客户服务人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 共享是佳实 践 目标 值 战略主题 7—— 提高客户服务能 7 力 BSC 纬 度 财务 客户 内部运 营 学习成 长 战略地图 流程:运营管理流程 主题:提高客户服务能力 目标 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 F4 增加新业 务收益 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 C3 信誉良 好的公众形 象 I7 提高客户服务能 力 I6 提高产品供应及时准 确性 战略工作组群 客户服务人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 平衡计分卡 共享是佳实 践 指标 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 保留老客户、吸引新客户 树立良好的企业形象 客户满意度 客户保留率 企业美誉度 确保产品交付及时、质量 稳定 提高客户服务的能力 客户投诉次数 客诉处理及时率 提高客户服务专业能力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 目标 值 战略主题 8—— 新产品开发与推 8广 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程:运营管理流程 主题:新产品开发与推广 目标 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 F4 增加新业 务收益 C2 客户 伙伴关 系 C3 信誉良 好的公众形 象 I8 新产品开发与推 广 内部运 营 平衡计分卡 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 树立良好的企业形象 客户满意度 企业美誉度 确保高质量和符合潮流的 新款式产品 提高研发的能力 新产品主题被采纳的比率 新产品推广方案 新产品开发款数 新产品被公司采纳的比率 提高研发 / 营销专业能 力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 学习成 长 战略工作组群 研发 / 营销人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 9 战略主题 9—— 提高研发能力 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程:运营管理流程 主题:提高研发能力 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 F4 增加新业 务收益 C2 客户 伙伴关 系 C3 信誉良 好的公众形 象 I8 新产品开发与推广 内部运 营 学习成 长 目标 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 平衡计分卡 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 树立良好的企业形象 客户满意度 企业美誉度 确保高质量和符合潮流的 新款式产品 提高研发的能力 新产品主题被采纳的比率 新产品推广方案 新产品开发款数 新产品被公司采纳的比率 提高研发设计专业能力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 战略工作组群 研发设计人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 10 战略主题 10—— 提高节能环保水平 BSC 纬 度 财务 战略地图 流程:运营管理流程 主题:提高节能环保水平 F1 提高股东 长期回报 客户 目标 F2 降低成本 费用 指标 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 树立良好的企业形象 企业美誉度 降低能源费用 符合政府法律要求 能源费用降低率 环保达标率 提高能源 / 工程人员专 业能力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 C3 信誉良好 的公众形象 I10 提高环保节能水 平 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 战略工作组群 能源 / 工程人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 目标 值 3A 公司平衡计分卡(一) BSC 纬度 财务 客户 内部 运营 战略目标 衡量指标 F1.1 利润金额 F1.2 投资回报率 目标 值 计量单位 权重 责任部门 万元 财务部 % 财务部 降低成本费用金额 万元 财务部 F3.1 销售收入 万元 营销部 F4.1 重点客户销售收入 万元 营销部 F4.2 重点客户新增个数 个 营销部 提供质量稳定、价格 合理的产品 C1.1 客户满意度 % 计划部 C2 客户伙伴关系 C2.1 客户保留率 % 营销部 C3 具有信誉良好的公众 形象 C3.1 企业美誉度 % 总经办 I1.1 人均效能 Kg/h/ 人 生产部 / 各车间 I1.2 A 货数量完成率 % 生产部 / 各车间 I1.3 准时到货率 % 生产部 / 各车间 I2.1 成品积压净增率 % 计划部、仓库 I2.2 胚带积压净增率 % 计划部、仓库 F1 提高长期股东回报 F2 降低成本费用 F2.1 F3 提升老客户收入比重 F4 增加新业务收入 C1 I1 I2 提高生产运营能力 提高库存控制水平 3A 公司平衡计分卡 (二) BSC 纬度 战略目标 I3 内部 运营 提高质量管理水平 衡量指标 目标 值 计量单位 权重 责任部门 I3.1 退货率 % 生产部 I3.2 大货返工率 % 生产部 / 各车间 I3.3 重大异常次数 次 生产部 / 各车间 I4.1 费用率 元 /kg 生产部 / 各车间 I4.2 损耗率 % 生产部 / 各车间 I4 降低生产成本 I5 降低生产安全风险 I5.1 安全生产 元 生产部 / 各车间 I6 提高产品供应及时 准确性 I6.1 客户投诉次数 次 营销部 I7 提高客户服务能力 I7.1 客诉处理及时性 % 营销部 I8 提高产品开发与推 广 I8.1 新产品主题被采纳的比率 % 研发部 I8.2 新产品推广方案 —— 研发部 I9.1 新产品开发款数 款数 研发部 I9.2 新产品被公司采纳的比率 % 研发部 I9.3 工艺产生重大异常的次数 次 研发部 I10.1 能源费用降低率 % 能源环保部 I10.2 环保达标率 % 能源环保部 I9 I10 提高研发能力 提高节能环保水平 3A 公司平衡计分卡(三) BSC 纬度 战略目标 L1 学习 成长 保留核心员工 衡量指标 目标 值 计量单位 权重 责任部门 L1.1 关键员工保持率 % 人力资源部 L2.1 员工任职资格达标 率 % 人力资源部 L2.2 员工人均培训时数 h/ 人 人力资源部 L2 提高员工专业能力 L3 提高信息系统基础 L3.1 IT 软硬件投入 元 信息部 L4 客户导向的企业文化 L4.1 企业文化认识度 % 人力资源部 L5 收入跟业绩挂钩 L5.1 员工对绩效管理的 满意度 % 人力资源部 L6 员工关系建设 L6.1 员工满意度 分 人力资源部 L7 共享最佳实践 L7.1 团队经验分享次数 次 人力资源部 行动计划方案(一) BSC 纬度 战略目标 衡量指标 行动计划方案 责任人 F1.1 利润金额 及时准确的提供财务信息数据 刘芳 F1.2 投资回报率 及时准确的提供财务信息数据 刘芳 刘芳 F1 提高长期股东回报 F2 降低成本费用 F2.1 降低成本费用金额 优化成本结构,有效控制成本 费用 F3 提升老客户收入比重 F3.1 销售收入 提升老客户的销售计划 徐丽 / 石芬 F4 增加新业务收入 F4.1 重点客户销售收入 增加新业务收入计划 徐丽 / 石芬 F4.2 重点客户新增个数 增加新客户个数 徐丽 / 石芬 C1 提供质量稳定、价格 合理的产品 C1.1 客户满意度 客户满意度提升计划 徐丽 / 石芬 C2 客户伙伴关系 C2.1 客户保留率 客户保留率计划 徐丽 / 石芬 C3 具有信誉良好的公众 形象 C3.1 企业美誉度 树立诚信经营的企业形象 I1.1 人均效能 提升人均效能计划 王军 I1.2 A 货数量完成率 提升 A 货完成计划 王军 I1.3 准时到货率 提升准时到货率计划 王军 I2.1 成品积压净增率 优化成品积压计划 肖斌 I2.2 胚带积压净增率 优化胚胎积压计划 肖斌 财务 客户 内部 运营 I1 I2 提高生产运营能力 提高库存控制水平 蒋良 行动计划方案(二) BSC 纬度 战略目标 I3 内部 运营 提高质量管理水平 衡量指标 行动计划方案 责任人 I3.1 退货率 降低退货率计划 张继 I3.2 大货返工率 降低大货返工率计划 张继 I3.3 重大异常次数 减少重大异常次数计划 张继 I4.1 费用率 降低费用率计划 王军 I4.2 损耗率 降低损耗率计划 王军 连波 I4 降低生产成本 I5 降低生产安全风险 I5.1 安全生产 安全生产计划 I6 提高产品供应及时 准确性 I6.1 客户投诉次数 及时处理客户投诉计划 徐丽 / 石芬 I7 提高客户服务能力 I7.1 客诉处理及时性 及时处理投诉计划 徐丽 / 石芬 I8 提高产品开发与推 广 I8.1 新产品主题被采纳的比率 提升新产品主题开发计划 王云 I8.2 新产品推广方案 新产品推广方案计划 王云 I9.1 新产品开发款数 提高新产品开发计划 王云 I9.2 新产品被公司采纳的比率 新品被公司采纳计划 王云 I9.3 工艺产生重大异常的次数 降低工艺产生重大异常的次数 I10.1 能源费用降低率 能源费用降低计划 彭华 I10.2 环保达标率 环保达标率计划 彭华 I9 I10 提高研发能力 提高节能环保水平 计划 王云 行动计划方案(三) BSC 纬度 战略目标 L1 学习 成长 保留核心员工 衡量指标 行动计划方案 责任人 L1.1 关键员工保持率 关键员工保留计划 L2.1 员工任职资格达标 率 员工任职资格达标率计划 L2.2 员工人均培训时数 员工培训计划 程芳 程芳 程芳 L2 提高员工专业能力 L3 提高信息系统基础 L3.1 IT 软硬件投入 IT 软硬件投入计划 朱俊 L4 客户导向的企业文化 L4.1 企业文化认识度 提升文化认同度计划 程芳 L5 收入跟业绩挂钩 L5.1 员工对绩效管理的 满意度 绩效管理满意度计划 程芳 L6 员工关系建设 L6.1 员工满意度 员工满意度计划 程芳 L7 共享最佳实践 L7.1 团队经验分享次数 团队经验分享计划 程芳 课程回顾 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 公司战略不是公司总经理一个人的事, 而是整个组织的事。 公司战略不是很大,是要落地的 谢 谢!
75 页
548 浏览
立即下载
上一页
1
2
...
76
77
78
...
89
90
下一页
跳到
页
热门推荐
绩效考核方法-常用考核方法设计要点及适用
1608 阅读
7 页
公司全套岗位说明书
770 阅读
62 页
行政工作总结与计划PPT
1028 阅读
27 页
【表格】HR6个模块体系规划流程和表单清单
1058 阅读
7 页
02 年度HR计划书
891 阅读
17 页