华为创始人 任正非领导力分析
华为创始人 任正非领导力分析 第六组 秦莹、梅强、曹月、孙珂、杨群慧、杨鹏军 C O N G T E N S 目 录 1 请在这里输入目录标题一 中国的历史和社会背景 2 任正非的特征、行为及事迹 3 运用领导学理论分析评价任正非 4 社会文化对领导力发挥的影响 Part One 中国的历史和社会背景 回首 60 年，看一个世界强国的诞生 动荡不安 均衡发展 高速发展 1949 年之前 1949 年 -80 年代初 20 世纪初 - 至今 从繁荣走向衰败 经济平衡 重心内地 全国各区域协调发展 加强国防 平衡工业 高科技产业逐步凸显 8 年抗战 4 年内战 1949 年 中华人民共和国成立 改革开放 80 年代初 -20 世纪初 以经济建设为中心 加快沿海对外开放 这里，充满机会和挑战 时代赋予人们机会和挑战 沿海开放 人才汇聚 市场空白 产业空缺 改革开放初期，邓小 改革开放浪潮，吸引 中国市场刚启动对外 通讯、医疗、电器等 平提出沿海加快实施 内地人才前往沿海城 开放，对多数产品而 部分产业，国内并无 对外开放，港口城市 市。优秀打工者轻松 言为新市场。加上政 优秀企业运作，竞争 竞相引入资金，各产 找到高薪工资；创业 府扶持，中外企业抢 对手主要来自国外， 业公司遍地开花 者可广结志同道合者 占中国市场 相对较少，容易壮大 中国历史给予国人独特的特质 1 3 折衷与平衡 勤劳与奉献 不走极端，转向寻找新的机会和 吃苦耐劳，愿意加班。为了预期 突破点 的美好未来勇于奉献 2 尊崇与顺从 严格等级制度，下级服从上级， 在特定时期有利于团队齐心协力 独特的品质，加快了近 30 年的经济发展 Part Two 任正非的特征、行为及事迹 走近华为教父：任正非 颠簸人生 1944 年，出生于贵州安顺，童年清贫 1963 年，就读重庆建筑工程学院，文化大革命父亲被批斗，学业搁置 从军队转业到深圳南油，工作不顺货款无法回收，被迫离开，事业遭遇低估 43 岁，不惑之年被迫创立华为，交换机代理起步，依靠高新技术一路高歌猛进 非凡成就 2003 年，中国 IT 十大上升人物 2005 年，美国《时代》杂志全球一百位最具影响力人物 2011 年，以 11 亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球 1153 名，中国 92 名 2015 福布斯华人富豪榜排名 350 ，全球富豪榜排名 1741 2016 胡润 IT 富豪榜，以 105 亿元排名第 35 位 任正非手中华为：一个屹立全球的国际化品牌 521 ， 574 37 ， 052 百万人民币 百万人民币 销售收入 净利润 49 ， 218 18 万 170 个 经营活动现金流 全球员工人数 业务覆盖国家和地区 百万人民币 华为是谁？ 全球领先的信息与通信技术 (ICT) 解决方案供应商，专注 ICT 领域， 在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势 为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的 ICT 解决方案、产品和服务， 2013 年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界 500 强第 315 位 "2016 中国企业 500 强 " 中排名第 27 位 任正非与华为的故事：毛泽东式兵法治商 兵 他，热衷毛泽东兵法 华为的发展、管理与运作，无不深深打上传统权谋智慧和“毛式”斗争哲学的烙印 他，赋有争夺性，又不乏追随者 华为内部资料，字里行间跳动战争术语，极富煽动性，有人说华为人都被洗了脑 阵 斗 他，用“农村包围城市”战略，蚕食全球市场 1992 年，华为自主研发出交换机及设备，当时海外巨头把持国内市场，任正非以“农 村包围城市”的战略攻城略地。 1996 年，华为在全球依法炮制，蚕食欧美电信商市场 他，是名副其实的军人总裁 华为热衷唱红歌，例行民主生活会，不变的主题是批评与自我批评 者 任正非与华为的故事：创造华为狼图腾 1997 年，狼狈组织计划 贯穿华为各组织机构 狼：组织进攻性 狈：管理性 敏锐的嗅觉 狡猾 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神 诡计多端 群体奋斗 “ 狼性”文化成为华为精神 华为每个人都需要成为一匹狼 任正非与华为的故事：韧性变革削足适履 [ 客户需求是变化的 满足客户需求的组织与手段也需要与时俱进 ] 国际化的管理规范 人们有一个适应的过程 不要让先进的国际规范适应华为特色 而要让华为特色遵循先进的国际规范 华为需要 “ 削足适履” 变 革 推进管理变革过程中，华为每小时付给国外专家的费用是 300 美 元到 680 美元，共 70 位专家。累计软硬件投入十亿元以上。 打破个人主义，制定作业规范；打破本位主义，关注客户需求；取 消部门内部流程，建立跨部门结构化流程 ........ 贯 彻 任正非与华为的故事：十大管理思想 均衡发展 自我批判 抓短的一块木板 是思想、品德、素质、 不盲目创新 直面变革 华为危机 要有一颗平常心 萎缩、破产是一定会 技能创新的优良工具 1 2 3 4 到来的 5 6 8 7 9 10 区别对事与对人负责制 任职资格及虚拟利润法 规范化管理 模板化 低调 前者扩张体系，后者收 是推进公司合理评价干 本身含监控，目的是有 是所有员工快速管理 安安静静地应对外 敛体系 部的有序、有效的制度 效、快速服务业务需要 进步的法宝 界议论 任正非的特征 不屈的军人 奔跑的头狼 善于分享的战略者 低调的现实主义者 吃苦耐劳 偏执狂 系统思维 踏实 坚韧不拔 渴望生存 创新眼光 危机感 专断威严 进攻 霸气胆识 冷静 Part Three 运用领导学理论分析评价任正非 领导行为框架及所用到的理论 世界上唯一不变的就是变化， 贯彻永恒的是管理改进 “ 做为个体的领导 让听得见炮声的人来决策 “ 人际互动中的领导 世界上一切资源都可能枯竭，只有一种 资源可以生生不息，那就是文化 “ 团队与组织中的领导 理论支持： 理论支持： 理论支持： 变革型领导的关键行为 参与式领导层级 领导推动企业文化的影响机制 变革型领导：国际化企业需要不断变化 双向互动过程，使员工从“要我做”转化为“我要做” 6 、以身 作则，传 帮带 1 、清晰地阐 述有吸引力的 愿景 变革型领导 如何行动 5 、运用戏 剧性、象征 性的行为 强 调关键价 4 、表达出对 值观 追随者的信心 1 2 2 、说明 如何实现 愿景 3 、表现 出自信和 乐观 丰富人们的沟通和生活 经济全球化的核心是市场 市场的竞争主体是高科技 IPR 竞争 3 5000 多个专利，敢于向苹果思科叫板 4 年轻人高技术碰壁是常事 5 华为狼性文化 6 亲自引入全球优秀管理专家参与变革 未来董事会的专用语言是英语， 58 岁仍在学习英语 参与式领导：华为的分权之道和授权之术 独裁 共同决策 协商 授权 不受他人影响 受他人影响 中央集权 事业部制 充分放权 轮值 CEO 员工数量少 按照企业经营的事业划分部门 决策权根据授权规则授给一线团队 产线较单一 提高管理效率 后方仅起保障作用 部门各司其职 创造更多新的增长点 权力平衡之术 考验运营能力和责任心 2009 1998 7 198 从独裁到授权的发展 从中保障权力的平衡 任正非在华为根植文化 主要根植机制 次要强化机制 领导关注什么样的事物 设计管理系统和程序 应对危机的方式 植入文化理念 华为的冬天 艰苦奋斗 设计组织结构 维护文化的制度 自我批判 角色示范 给人才狼的 DNA 开放进取 至诚守信 设计设施 奖励的标准 选择和排斥的标准 成就客户 清退 34 岁以上人员 成立打击对手办公室 团队合作 华为十大管理法则 …… 核心价值观 培训“任正非人生” 正式声明 故事和传奇 …… Part Four 社会文化对领导力发挥的影响 社会文化的发展，促进文化因素的变化 多元化文化融合 坚守中国传统优秀文化 资本文化 契约精神 摒弃国外糟粕文化 个人主义 开放心态 对外开放文化 接受新事物 合作共进 社会主义文化 实事求是 艰苦奋斗 同甘共苦 荣辱与共 个人服从集体 尊崇和顺从 儒家思想：以儒家仁、义、礼、智、信的思想道德观念 中国传统文化 三千年帝制历史：权威专断 法家思想：法与罚、中央集权、控制之术 社会文化对任正非领导力发挥的影响 正向促 进作用 诚信品德：员工向雷锋、焦裕禄学习，公司不让员工吃亏 伟大梦想：把实现先辈繁荣梦想、民族振兴希望、时代革新精神作为责任 集体为重：同甘共苦、荣辱与共 开放心态：华为基本法，依照国际标准建立公司管理系统 负面消 极作用 随性的脾气：任正非是性情中人，华为管理层需要强大的心里承受能力 过大的压力：过多的加班，过强的压力，透支华为人的身体 人情味低： 34 岁以上强制出差海外，员工家庭情况关心不足 THANK YOU!
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你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎 样的工作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因 为地域不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变 的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士， 全球超过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯 维尔博士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔 布斯都曾专门向他请教领导力问题 2 的 士 尔博 维 斯 麦克 议 建 21 个 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 成功的领导管 理 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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领导与领导力中高层领导培训系列
领导与领导力中高层领导培训系列 汇报人： XXX 时间： XX 年 XX 月 目录 CONTENTS 1 2 领 导 领 导 领导的概念 领导与管理 领导的方式 领导者概述 力 领导力的定义 领导力的组成 领导力的提升 01 领 导 领导的概念 领导与管理 领导的方式 领导者概述 1.1 领导的概念 领 导 “ 领导”是一种无所不在的行为， 企业家领导员工创造业绩，政治 人物领导人民对国家议题的关心， 军队指挥官领导士兵捍卫国家， 设计师领导流行前沿…… 1.1 领导的概念 您是否有听过领导理论大师 沃伦 • 本尼斯？ 美国当代杰出的组织理论、领导理论大师 沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和爱情差不多， 人人都知道它的存在，但却难以说的清楚”。那 么，该怎么描述领导行为呢？ 1.1 领导的概念 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 1.1 领导的概念 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现 组织的目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导 任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。” 1.1 领导的概念 一、这些让人困惑的话语 “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约 而同的强调了“领导”比“管 理”更重要，这不禁让很多人产 生了疑惑，到底“领导”和“管 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去 领导世界。” —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 理”有何区别？为什么他们都那 么强调“领导”的重要性呢？ 1.2 领导与管理 二、领导与管理的背景 “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “管理”是两个不同的概念。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 关于“领导”与“管理”的历 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 史渊源关系，可以这样来看： 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下 运作到一定程度，却越来越失去了“领导”的 那种原始纯朴的“带领”、“表率”、“启 发”和“激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了 一种要求：追寻“管理”的原始“领导”意义， 使实施权威控制的“管理者”改换角色、转变 职能、回归到“满腔激情”、“众望所归”的 “领导者”角色上。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左 手与右手或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将 它们割裂开来加以区别是没有意义的。 —— 德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说 由于“管理”的发展越来越失去 它们没有区别？从“领导” 其核心的源头职能“领导”的作 与“管理”二词总是混为一 用，因而，“领导”重新被重视 谈来看，二者并没有本质的 起来，随着管理科学的发展， 区别，的确，它们的共同目 “领导”越来越被作为一个独立 的都是为了实现组织的目标。 的活动被研究和应用 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与 管理者试图控制事 物，甚至控制人，但领 导人却努力解放人与能 量。 “管理者”自然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第 一大师”的哈佛商学院教授约翰 . 科特说：“管理者试图 控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能 量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之 间的辩证关系：“管理者”的工作是计划与预算、组 —— 约翰 . 科特 织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 头儿（ boss ） 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权 领导者 务虚者，决策者 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制 管理者 经理人 （ managers ） 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法， 务实者，执行者 正确做事 1.3 领导与管理 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领 导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。 专制作风 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人，即靠权力 民主参与作风的领导者以理服人，以身作 放任自流作风的领导者，工作事先无布置， 和强制命令让人服从。特点是：发号施 则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓 事后无检查，权力完全给予个人，一切悉 令，要求他人依从，为人教条且独断， 励下属参与。特点是：所有政策是领导和 听尊便，毫无规章制度。特点是：极少运 主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和 下属共同讨论决定的，是领导者是下级共 用权力，给下属高度的独立性，依靠下属 惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能 确定他们的目标，以及实现目标的方法。 专制作风的领导者和别人谈话时，有 力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和 为下属提供信息，充当群体和外部环境的 60% 左右采取命令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 5% 左右。 联系人，以此帮助下属工作的进行。 1.4 领导者概述 1.4.1 领导者的定义 领导者（ Leader ）是指担任 某种领导职务、扮演某种领导角色、 并实现领导过程的个人或群体。如 前所述，领导者就是一个组织的 “头儿（ boss ）”。 领导者的工作就是确定方向、 制定战略、激励和鼓舞员工，并带 领全体组织成员创造更大的绩效。 1.4 领导者概述 1.4.2 领导者的重要性 【鲦鱼效 应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体 弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只 较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制 力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！ 这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为 “头鱼理论”，它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】的启示 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所领导团队的全部业绩和努力。 正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠” 1.4 领导者概述 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！ 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 境界，真是让人叹为观止！ 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存 在，但一切却能有序运作，即是说，下属在没有领导的 时候，仍能正常的工作 次一级的领导人 $ 添加标题 最低级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下， 躬尽瘁，任劳任怨，以道德教化下属，以恩典 人们互相对掐、彼此内耗，最后导致纠纷冲 施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口 突不断，搞得组织环境乌烟瘴气 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以 大家都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张 02 领导力 领导力的定义 领导力的组成 领导力的提升 第二章 领导力 领导者不是天生的，我们可能因为学历高、 资格老而升任，也可能因为优越的技术水准， 出色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术顾问，也不能靠自 己的能力条件独善其身，而必须扮演领导者的角色。 换句话说，担任领导的原因并不能保证其胜任领导 的职务与工作，而实在是另有一套学问与功夫。 第二章 领导力 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习 惯于对在某个等级上称职的人员进行晋 升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其 不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者， 就要不断学习做领导者的技能，即学习领导 力。 21 世纪是群策群力、集思广益的时代， 对领导者而言，如何成功领导、达成目标， 并让部属、追随者情愿留在身边效力，难度 更胜以往。 2.1 领导力的定义 德鲁克说，“发现一个领导者最有效的办法 是，看其是否有心甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以赴的技 能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。这种能力是影响 力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导力，只要你能对 其发生影响，你就可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量， 自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在散步。 2.2 领导力的组成 2.2.1 领导力的实质就是影响力 各家观点 哈罗德•孔茨 蒂芬•柯维 美国管理学家 美国领导学家 草根分享者 领导力是一种影响力，领导即是 现代领导者的才能就是其影响力， 结合前面领导力的定义，我们发现，领 一种影响过程，是影响人们心甘 真正的领导者是能够影响别人， 导力实质就是领导者的影响力，即领导 情愿和满怀热情为实现组织目标 使别人追随自己的人物。 者拥有影响被领导者的能力或力量。 而努力的艺术或过程。 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 领导者的威信也或者称为非职位权力， 包含领导者的品德修养（尤其是信誉）、 知识技能（或称专家权、专长权）、实 际业绩（或成功经历或资历）和个性魅 力（宽容、豁达、自信和谦虚等）。 职位权力 威信 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职位所赋 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长和成功经历， 予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 信誉即品德修养的核心体现。 激励能力 领导者的激励能力，即激发人的内在动机，调动人的 积极性。这是领导力的关键所在 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关 键在于影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也不是压制， 更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。滥用权力是领 导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头，古代的 可见，企业中 想做大事的人太多， 而愿把小事做完美 皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员“跟我 的人太少。若员工 上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我上！”，这 或团队没有执行力， 是领导之所以是领导的根本所在。 企业何来的执行力？ 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学 生，孔子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，兢兢 业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期却 因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一 个人。于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县，他到任后 就在自己的官署后院建了一个琴台，终日鸣琴，身不 下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。一 年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交 流一下工作心得，于是他找到了宓子贱。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正 题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你比我 强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误 了 。子 ”贱 听 完 巫 马 期 的 话 ， 摇 摇 头 说 ： “ 我 们 的 差 别 不 在 身 体 ， 而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业那么大、 事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑， 最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给自己做工作， 事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事业就越大，于是 工作越做越轻松。” 从这个故事当中，我们可以直观地看到懂得授权和不懂授权的区别。善于授 权，就是让下属能够独当一面、自主地、创造性地干事，而不需要 事必躬亲，去通过集权控制或强制所有人按部就班地执行命令。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 授权可以借助别人的力 量来实现自己的目的 0 1 授权可以激励下 属，培养下属 0 4 0 3 0 2 授权可以提高效率，确 保组织的灵活机动性 授权可以使领导者分身 有术，做更重要的事儿 2.3 领导力的提升 2.3.2 授权建议 抓大放小，抓关键节点 要容忍别人的小错误 把握方向，推行目标管理 放弃最无能的属下 2.3 领导力的提升 2.3.3 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 2.3 领导力的提升 2.3.4 从激励要素进行分析 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。当时德 军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问手下的军官怎样 才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的士兵格杀勿论，以此加强 纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励他们对祖 国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立一位英雄来激励他 们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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可复制的领导力— 如何处理员工关系
可复制的领导力— 如何处理员工关系 TEAM BUILDING TRAINING 整理： 课程大纲 /COURSE OUTLINE 招聘时如何管理员工 01. 02. 如何管理员工的期望值 03. 管理你的员工 04. 相信员工的潜能 如何才能让员工自愿来上班 头脑风暴 分组讨论： 如何才能让员工自愿来上班？ 研讨五个方面内容 招聘 面试 上岗 工作氛围 企业文化 PART.01 招聘时如何管理员工 招聘时如何管理员工 清楚员工的三五年规划 一定要问员工的两个问题 • 打算干几年？ 为员工做一个规划 • 三年以后当你离开以后你想成为什么样的人？ 有可能点燃员工的积极性 招聘时如何管理员工 目标 (Purpose) 最好招聘自然型和点燃型的人 人 (People) 自燃型：自我驱动型比较强，工作始终特别带劲 点燃型：就是拿火柴一烧，他就着了 阻燃型：拿火焰喷射器烧他，永远不变 PART.02 如何管理员工的期望值 如何管理员工的期望值 面试时最常犯的错误 • 招聘的时候把公司描述的太好。 当入职达不到描述时，就达不到员工的期望，落差 就会很大。 • 招聘一个人的时候一定要对他坏一点——马云 要把工作描述的足够艰难，但是更多的要谈一下理想。 在工作的过程中才会发现很多惊喜，慢慢会感觉越来越 好。 如何管理员工的期望值 员工面谈记录表 姓名 部门 岗位 入职日期 面谈轮次 面谈日期 面谈主题 做好员工期望面谈 面谈记录 个人一年、三年、五年工作目标？ 个人规划 个人工作规划？ 为达到你的目标，我会帮你做什么？ 面谈人规 划 我会如何培养你 ? 我们如何配合往更好的方向发展 达成共识 建议 个人总结日常工作职责： 你目前的工作中遇到哪些困难？需要部门或公司给予 什么帮助？ 员工本人签名： 直属领导签名： 人力资源签名： • 入职前进行员工期望面谈 • 每个目标节点进行二次面谈 PART.03 管理你的员工 BASIC CHARACTERISTICS OF EFFECTIVE TEAMS 管理你的员工 前员工计划 对公司以及个人口碑影响最大的一 放大格局，将前员工变为自己或者 把自己的前员工转化成影响力中心， 定是前员工。 企业的自己人体系。 转化成未来事业伙伴。 管理你的员工 投资你的员工 PayPal—— 彼得 · 蒂尔 前员工—— Facebook 前员工—— Youtube 50 万美金—— 70 亿美 金 前员工—— Yelp 前员工——特斯拉 前员工—— SpaceX 管理你的员工 把员工视做自己的投资人 要保证员工的投资增值，所以管理员工是理直气壮 的，不是在索取，而是在为员工的投资负责。 PART.04 相信员工的潜能 相信员工的潜能 让 80% 的人做到 80 分 哲学思维的改变，正常人都能够做的到的要求。员工由能力和意愿构成，能力都一样，调动意愿非常重要。 相信员工的潜能 Prisoner ：犯人 颠覆自己的我执 Passenger ：过客 能力意愿模型 做什么都是打酱油 Explorer ：发现者 学习是最快乐的捷径 你要成为哪种人取决于你自己 人最难的修养就是反观自身。 本次培训结束 感谢大家的观看 TRAINING IS OVER, THANKS FOR WATCHING 主讲人： XXX 部门： XXXX 部
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管理领导力与激励
管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉
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塑造卓越领导力与高效能执行力-培训PPT
塑造卓越领导力与高效能执行力 目 录 1 现象与本质 2 执行之术 3 执行之力 4 执行经理 5 经营人力 1 现象与本质 案例思考 案例分析 常见问题 案例思考 经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然 后，交给秘书去邮寄了。可是，过了 20 多天仍没有回音。经理又写了一 封信。重新说明要求，并有道歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说： “这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经理发怒说：你……你到财务上 多领一个月的工资，给我走人。 1 、你给这个经理打多少分？为什么？ 2 、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3 、假如你是这个经理你怎样处理？ 4 、假如你是这个秘书你怎样处理？ 案例分析 “ 问题比答案更重要 ” 1 、确定问题 2 、分析问题 3 、解决问题 给问题定位 简单的，为什么做不好？ 给问题定性 会做，为什么做不好？ 量化问题 是什么原因让我们看不 问题的本质因素 是什么 不断自我否定，勇 于承担责任 到问题本质？ 敢于创新，不断创 新 行有不顺，反求诸 已 5 常见问题 5 4 2 问题四 问题二 1 3 问题三 问题一 不善始善终、 嘴高手低 · 只知其理、 不善其行 问题五 虎头蛇尾 敷衍、拖沓、 松散、马虎 6 无事生非、 做不到位、 做负效劳动 做事总是欠 问题六 缺一点 “ 三胡”现 象 - 胡弄、胡 干、胡说 2 执行之术 发现问题三不放过 解决问题三措施 解决问题三步曲 发现问题三不放 具体 找不到 不放 责任人 过 找不到问 题的真正 原因不放 过 问题得 不到 解决决 不放 过 解决问题三措施 紧急措施 过渡措施 根治措施 紧急措施 过渡措施 根治措施 Go ahead and replace it with Go ahead and replace it with Go ahead and replace it with your own text. This is an your own text. This is an your own text. This is an example text. example text. example text. 解决问题三步曲 现场 回到发生问题的现 场研究方案是否可 行，若可行，要形 成规范的操作平台 和工作流程，变成 例行的活动。 试 点 3 1 三步 曲 亲自到现场发现问题，按一级 上溯的原则排查，查出问题发 生的环节及责任人 2 路 线 用互动的方式 来找出解决问 题的路线 3 执行之力 发现问题三不放过 解决问题三措施 解决问题三步曲 谢谢您的支持！
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团队管理和领导力修炼-红色喜庆PPT模板
LOGO-XX 科技集团 TEAM WORK 团队管理和领导力修炼 管理培训 - 管理介绍 - 管理知识 Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. Click here to enter your text, change the color or size of the text. 主讲：小 XX 时间： 202x-06 目录 LOGO-XX 科技集团 CONTENTS PART-01 给你一个团队，你能怎么管？ PART-02 领导力提升训练 TEAM WORK LOGO-XX 科技集团 PART -01 给你一个团队，你能怎么管？ 管理培训 - 管理介绍 - 管理知识 Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. Click here to enter your text, change the color or size of the text. 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM WORK 团队概述 什么是团队呢？ 团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何一个人失败。 云 团 = 口＋才 队 = 耳＋人 团队 = 口＋才 + 耳＋人 口 = 沟通 耳 = 聆听 才 = 知识 人 = 基本因素 ---- 马 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 管理者需要做到的 4 01 02 面 正视团队的 现实问题 TEAM WORK 个基本方 03 04 清楚地了解团 明白自己作为 永远不要强扭 队成员的不同 管理者想要什 一根歪长的瓜 想法 么 秧 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM WORK 团队概述 团队主管的 4 个基本方 面 为老板创造利润 为社会谋求就业 为员工谋求福利 为消费者谋求品质 4 大职责 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 团队管理者的 3 大角色 老师 循序善诱 朋友 表现到位 兄长 分享知识 TEAM WORK 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 放权的 不 敢 障碍因素 缺乏彼此的信任 不 会 制度不明，过程无控，考核不严 TEAM WORK 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 TEAM WORK 放权要合理 放权时要提出要求，制定目标，给予资源 ; 建立制度，建立体系 放权要合理 权责要对等 收放自如 如何 放权 权责要对等 权利 责任→领导者武断决策，风气腐败 权利 责任→领导者保守守旧，责任上移， 难以做事 收放自如 妥善处理，稳定灵活处理 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM WORK 团队概述 放权的 明确所要 承担的相 应责任 3 要素 任务 权利 有明确的 给予权利， 目标和信 让其充分 息要求 做主 责任 单击此处 添加正文。 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM WORK 团队概述 管理者 01. 好的管理者必须是造梦大师 02. 宽容 ! 施一份宽容，恩泽万丈 带领你的团 03. 05. 变革，具有创新力 04. 健全制度，末位淘汰 06. 确立规则，抑恶扬善 明确责任，恩威并施 队，为梦想 冲刺吧 ! 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM WORK 影响团队效能的因素 团队绩效 团队成员的满意度 团队运作过程 团队效能 是指与团队情境相关的多 • 产品品质提升 方面因素综合而成的团队 • 快速解决问题 运行的存在态势，是团队 • 错误的减少 实现预订目标的实际结果。 • 工作满意度的 提升 • 团队凝聚力加 强 • 态度的改变 • 沟通、决策制 定、影响力、 合作与竞争 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM WORK 团队个体因素 影响团队效能的因素 技能 态度 人格特质 A 其他产出 效能的产 团队 互动 过程 B 团队凝聚力加强 团队因素 态度的改变 生过程 绩效产出 品质提升 快速解决问题 错误的减少 D C 1 、团队 工作满意度的提升 E 凝聚力 团队人员数目 环境因素 团队任务特质 奖励制度 环境压力 给你一个团队，你能怎么管？ 影响团队效能的因素 统一的团队精神带来的好处 • 个性与集体目标一致 2 、影响 团队效能 的因素 • 对回队成员之间的对抗与互助的鼓励 • 团队精神为回队业绩服务 • 平衡，兼顾管理者的权威和回队成员的自治 • 牢固“管理者、个体、回队”之间的关系 TEAM WORK 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 TEAM WORK 1 、高效团队的主要特征 清晰的共同目标与 相互承担责任，角 和谐、相互依赖和 愿景 色与分工明确 高度信任的关系 互补的技能 目标 责任 关系 技能 规范 价值观 学习 领导 具有共同的规范与 拥有共同的思想和 从经验中富于效率 恰当的创造性的领 方法 价值观 的学习 导方式 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 1 、高效团队的主要特征 1. 以客户为中心，包括外部客户和内部客户； 1. 信息反馈迅速准确； 2. 工作目标明确，且达成目标的措施具体严 2. 决策参与程度高； 谨； 3. 成员之间相互尊重，并且沟通交流公开、 坦诚、直接、充分； 4. 团队及其成员谋求不断增长的业绩，不满 足于现状； 5. 授权明确、责任分明； TEAM WORK 3. 工作流程不断创新改进； 4. 团队和成员个人并重的绩效评价； 5. 时效观念强…… 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 TEAM WORK 2 、团队内部沟通 4 大原则 团队思维 团队语言 团队成员公用一个“大脑”，统一的思考 团队中彼此的沟通语言和方式。应避免情绪化与个人 和决策；如有一人反对，将会出现裂痕。 主义，避免自以为是，刚愎自用；尽量使用大家熟悉 团队文化 的语言，随和平等沟通。 团队文化是社会文化与团队长期形成的传 团队协调 统文化观念的产物，也是多数成员和谐共 融的团队文化，同时它会绞杀融合比较特 协调主要体现团队的团结、互动和凝聚力。在管理中 殊与孤立的成员。这种现象的发生会使团 注意与员工交流，并寻找团队中的“二号人物” 队出现裂痕。 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 放手重用 能力强态度好 引导管理 能力强态度差 劝说使用 能力差态度好 告知使用 能力差态度差 3 、如何用人 TEAM WORK 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 4 、团队制度建立的因素 首先是公平的因素 如果程序上不公平，就会导致秩序上的混乱 对绩效的评估 绩效评估需公平、透明、科学，否则会影响成员的积极性 人际关系的协调 团队成员的人际关系越简单，工作就能既轻松又全力以赴 TEAM WORK 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 TEAM WORK 5 、高效团队管理的方法 明职责 理流程 善改善 NO-01 NO-03 NO-05 重评价 抓执行 NO-02 NO-04 LOGO-XX 科技集团 PART -02 领导力提升训练 管理培训 - 管理介绍 - 管理知识 Click here to enter your text, change the color or size of the text. 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Click here to enter your text, change the color or size of the text. 领导力提升训练 领导力提升的方法 TEAM WORK 1 、领导力概述 （ 1 ）领导力就是领导获得追随者、实现共同愿景的能力。 （ 2 ）领导力分为组织领导力和个体领导力，个体领导力是组织领导力的基础。 领导力表现在三个方面： 01 “ 跟我来” 令人信服的远见 卓识 02 “ 看我的”令 人信服的表率作 用 03 “ 一起干”令 人信服的精神力 量 领导力提升训练 领导力提升的方法 2 、领导力核心要素模型 关键 灵 魂 文 化 创 新 TEAM WORK 决策 基石 源泉 保证 根本 执行 育人 用人 自我管理 ( 影响力 ) 使命感 智 慧 解 决 问 题 方 法 领导力提升训练 领导力提升的方法 3 、领导力开发的制约因素 • 走路有人追 • 开不完的会 • 吃饭有人催 • 扯不完的皮 • 早晚有人访 • 签不完的字 • 办公有人陪 • 谈不完的话 TEAM WORK 领导力提升训练 领导力提升的方法 TEAM WORK 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ （ 1 ）影响力的前提 • 影响力不是干预 • 影响力不是控制 • 影响力不是强迫 • 影响力不是欺骗 使人快乐 0 1 共 鸣 使人感动 0 2 • 领导者用 一 种为别 人 所 乐于接受 的方式 ， 改 变他人的 思想和 行 动的能力。 使人成长 领导力提升训练 领导力提升的方法 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 第一维度：语言 影响力的 四个维度 TEAM WORK 第三维度：空间 • 积极倾听 • 引用权威说法 个 维（上 下 ， 前後 ， • 尽可能少的形成对峙 左右） • 寻找同盟 第二维度：行为 • 行 为 维 度的 精 髓 在于 • 第四维度：时间 • 增进信任！ • 活在当下 • 负起责任 我们周围的空间有 3A 已 存在的影响力会 随 时间的流逝而减弱 • 正 在形成的影响力会 随时间的推进而增强 领导力提升训练 领导力提升的方法 影响力的 修为 TEAM WORK 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 有一种动力叫做 【知耻】 有一种力量叫做 【执著】 有一种智慧叫做 【中庸】 有一种魅力叫做 【成熟】 领导力提升训练 领导力提升的方法 TEAM WORK 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 重视简单 影响力的 武器 互 惠 承诺与行动一致 领导力提升训练 激励的原则 TEAM WORK 掌握激励的 6 大基本原则 01 】难度适当，不能遥不可及 04 】现金奖励，最没有激励性的拙劣的激励方式 02 】激励必须要公开化 05 】奖励方案应当短期，且与工作周期相关 03 】用高名誉价值低金钱价值的礼物 06 】激励方式应当不断变化着 领导力提升训练 如何激励团队成员 TEAM WORK 1 、激励，首先要了解并满足员工的个人需求 为员工安排的工作和职位必须 对完成了既定目标的员工 与他的性格相匹配 进行恰当的奖励 为每一名员工设定具体 针对不同的员工和他不同 而恰当的目标 的需求，进行不同的相应的奖励 领导力提升训练 如何激励团队成员 12 个 需求 TEAM WORK 2 、了解团队成员的 01 】在工作中知道公司对我有什么期望 07 】在工作中我的意见一定有人听取 02 】我有把工作做好所必需的工具和设备 08 】公司的使命或目标使我感到工作的重要性 03 】在工作中有机会做我擅长的事 09 】我的同事们也在致力于做好本职工作 04 】在过去的 7 天里，我出色的工作表现 得到了承认和表扬 10 】我在工作中经常会有一个最好的朋友 05 】在工作中上司把我当一个有用的人来关心 11 】在过去的 6 个月里，有人跟我谈过我的进步 06 】在工作中有人常常鼓励我向前发展 12 】去年，我在工作中有机会学习和成长 领导力提升训练 如何激励团队成员 TEAM WORK 3 、如何激励整个团队 l 找到每一个的梦想，并让员工相信， 你可以帮助其实现梦想 l 低效率依靠管理，高效率则要依靠激励 l 把员工视为不可缺少的合作伙伴，让员工又主人翁的感觉 l 让那些充满活力的员工去带动整体的效率 l 要多拿出充沛的时间与员工良好沟通 l 制定一套激励人心的团队制度 l 团队的奖励机制一定要尽可能公平 沟通 奖励 信任 公平 领导力提升训练 如何激励团队成员 TEAM WORK 4 、激励，但晋升奖励需慎用 l 业绩到底如何，短期内无法考察 l 不利于该员工成长 l 不利于该员工的工作取得成就 l 使员工的权利欲过度增长 晋升人数不易过多，且不易过快，否则会 造成： 合理的晋升激励，应该是一种隐性的激励，企业和团队收获的将是一种长期的效益。无论 何时，好处都不要一次给尽；但是也不能让一名能干的下属等太久。 领导力提升训练 如何激励团队成员 TEAM WORK 5 、提供晋升平台 一个人得到一份工作，进入你的团队，他不会想着拿到每月的薪水就完了。他不但 想获得暂时的席位，还想夺占自己的将来，成为命运的主人，影响团队的发展，并继 01 续向上攀升，成为团队的主人之一。 这是人的职业本性，作为主管，不要挡在他们前进的这条路上，而是要栽培他们，让 02 他们有机会赢。在胜利时给予嘉奖，在进步时，给予赞赏。在团队中给予看到上升的 希望，适当激励他的野心。 领导力提升训练 如何激励团队成员 6 、晋升。为了员工的未来，给予提供培训机会 01 培训的 3 种作用 TEAM WORK 02 03 提高员工的自我意识能力 提高员工的技术能力和相应的知识水平 转变员工的态度及工作动机 领导力提升训练 如何激励团队成员 姓 7 、完善员工绩效评价系统 计划期限：由 名： 第一评价人姓名： （1 ）管 理流 程 职 职位： 部 年 月 日 职位： 门： 签署日期： 关键绩效指标（ KPI ） 员工 签名： 年 月 日 至 位： 第二评价人姓名： 序号 TEAM WORK 权 重 第一评价人签名： 基本目标值 年 月 日 挑战目标值 第二评价人签名： 领导力提升训练 如何激励团队成员 （2 ）评 价内 容 创新 业绩 TEAM WORK 7 、完善员工绩效评价系统 岗位 业绩 职业 操手 岗位 技能 领导力提升训练 如何激励团队成员 岗位业绩 TEAM WORK 员工绩效管理标准的设计： 创新业绩 职业操手 岗位技能 员工每天岗位业绩 合理化建议、自主 主动发现、解决岗 包括学历、技能等 分满分为 10 分，其 管理、专利、技术 位职责范围内的各 级、技师资格培训 中 ：工作 量 4 分， 秘密等内容， 种 难 点 、重 点内 容， 等内容。 工作质 量 3 分， 排 协助作业区解决各 故 能力 2 分，标 准 类问题。 化作业 1 分； 领导力提升训练 如何激励团队成员 岗位业绩 TEAM WORK 员工绩效管理比例的设计： 职业操手 职业操手 岗位技能 岗位业绩分 100 分 分 100 分占员工综 创新业绩实得分占 岗位技能实得分占 作为 奖金 发 放 依 据 ， 合业绩排行分的 员工综合业绩排行 员工综合业绩排行 占员工综合业绩排 10% 分的 20% 分的 10% 。 行分的 60% ， 领导力提升训练 TEAM WORK 员工绩效评价结果的应用： 等级 AAA 评价标准 卓越 比例范围 连续两年全面完成挑战目标并超越期望值 20% AA 优秀 全面完成挑战目标 A 好 全面完成基本目标，部分完成挑战目标 70 ～ 79% B 基本 达标 未全面完成基本目标，但基本目标完成度≥ 75 ％ C 不合格 未完成基本目标，且基本目标完成度 75 ％ 1 ～ 10% LOGO-XX 科技集团 TEAM WORK 团队管理和领导力修炼 管理培训 - 管理介绍 - 管理知识 Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. Click here to enter your text, change the color or size of the text. 主讲：小 XX 时间： 202x-06
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姜洋：如何培养自己的团队领导力
《团队领导力》 姜洋 我们是来改变的。 * 曾任 : EF English First （英孚）中国区总经理 世界最大的连锁教育机构 上海世界贸易大厦 总经理 中欧国际工商学院 (CEIBS) 上海校友会副会长 世界第 8 位、亚太第一的商学院 我们是来改变的。 * 愿景 目标 更低的成本 规范运作 力 量 更多的收入 战略 - 突 破 企业愿景 企业目标 任 务 流 组 织 结 构 团 队 团队 第四层 “CEO” 第三层 高层管理者 第二层 中基层管理者 第一层 所有员工 业绩突破领导力 4 级体系 针对老总、“ CEO” 等高管 针对高层管理者 针对中基层管理者 追求卓越的人 升级自己 领导团队 改变组织 “3+1” 世界级的管理思想 系统的领导力量 有效的管理方法 《卓越领导者》 业绩突破特训营 个人领导力：《升级自己》 团队领导力：《团队 EQ 与业绩突破》 变革领导力：《变革组织与业绩突破》 达成目标有方法：《完成目标五步 19 法》 企业靠什么持续、健康地发展 壮大？ 我们是来改变的。 * 两位商学院教授和一位麦肯锡前顾问意欲寻找这 些问题的答案。 他们组织了一项叫做“常青树项目”的开拓性研 究，分析了 160 家公司在 1986~1996 的 10 年期 间所采用的 200 多种管理工具，从中探寻成功企 业的管理规律。 结果发现，绝大多数管理工具和技巧与企业的业 绩没有任何直接的因果关系，最基础的企业经营 要素才是决定企业成败的关键所在。 我们是来改变的 * 《发现“ 4+2” 法则》 尼廷 · 诺里亚（ Nitin Nohria ） 威廉 · 乔伊斯（ William Joyce ） 布鲁斯 · 罗伯逊（ Bruce Roberson ） 我们是来改变的 * 4+2 4： 领导力、战略、执行和文化 2 ：（不同环境、不同阶段时的选择） 人才、创新、组织结构和兼并合作 我们是来改变的 * 组织能力 我们是来改变的 * 钱德勒 《商业周刊》曾写道：在商业史 中，ＢＣ（公元前）意思是说在 钱德勒之前。这样的说法不无煽 情，却相当准确。钱德勒在商业 史研究中倾注了 60 多年的心血， 先后有近 30 部鸿篇巨制的权威 著作先后与读者见面，早已被公 认为在这一领域内做出了最杰出 贡献的人。 我们是来改变的 * 管理资本主义的逻辑 : 钱德勒所诠释的历史证明 : 是工商企业 , 通过 其组织能力的发展 , 在美国 , 英国和德国的工 业经济发展中发挥了核心作用 . 生产率的潜力只有通过企业内部的组织过程才 能被实现 . 新技术仅仅提供了生产率的潜力 , 实现新技术的潜在经济效益是一个组织性问 题 , 而技术创新所带来的可能的经济效益只有 通过组织创新才能实现 . 我们是来改变的 * 管理机构的作用在于快速高效地协调组织内部 的资源配置，而缺乏这种协调只能导致涣散的 行动，阻碍实现新技术机会的经济收益潜力． 以机构为基础的组织能力一旦创造出来，就成 为保持领先者优势的源泉，其动力是自我持续 的． 我们是来改变的 * 从钱德勒提供的数据看，在第一次世界大战爆发 前名列第一或第二的企业，在第二次世界大战后 仍然保持第一或第二的概率 : 在美国是０ . ５７， 在英国是０ . ５６， 在德国是０ . ３１ 我们是来改变的 * * 在 1945 年 3 月 9 日晚，李梅派了 334 架 B29 对东京进行了轰炸。这些 B-29 投下了重达 2000 吨的炸弹，把东京烧了大半，成为历史 上最具毁灭性的一次轰炸，有 8 万多人死 亡， 100 万人无家可归。 * 组织能力＝ 领导力＋执行力＋文化力＋专业化能力 我们是来改变的 * 领 导 力 执 文 行 化 力 专业化能力 力 我们是来改变的 * 文化力 1. 2. 3. * 公司主流人群的思维模式和行事方式， CEO 一种最难复制的竞争优势； 公司的核心资产之一； * 文化力 愿景 1. 2. 3. 4. 5. 6. * 客户 产品 竞争对手 员工、同事 上司 规章制度 7. 8. 9. 10. 11. 12. 问题 困难 个体利益 权威 成绩 愿景 * James Collins 企业的核心理念：企业的使命和 企业的价值观； 六种方法： “ 保存核心” 利润之上的追求 宗教般的文化 自家培养经理人 “ 刺激进步” 胆大包天的目标 永不满足的心态 择强汰弱的进化 * * 宗教般的文化 1. 教义 2. 仪式 3. 忏悔 戒律 * 宗教的教义是直接宣布真理，没有任何商量和妥 协的余地．至于要不要相信，则是每个人的选择 ． 宗教的戒律非常严格，远远超过法律． 行为，意图，未遂； * 4. 传教团体 5. 学理 * * 企业文化 内在的文化 : 理念 外在的文化 : 表现 * 9 大理念 13 格言 一种事件 一种形式 一种频率 一个标识 一首歌 * 领 导 力 执 文 行 化 力 专业化能力 力 实物资本、技能资本、制度资本、观念资本 CEO 的时间和精力 * * “ 内部环境”与“四种资本” * 实物资本： 资金、设备、厂房、产品； 技能资本： 管理技能、专业技术技能、 公关关系技能； 制度资本： 规范管理的制度、运做体系 、运做效率； 观念资本： 理念、价值观；公司使命； 实物资本 技能资本 制度资本 观念资本 * 卓越业绩的 13 格言 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 2007-3-5 职业化习惯是个人的财富，是成长的标志 成长是痛苦的，是需要逼迫的。 放弃习惯的，喜欢的，去做正确的。 自我放纵是对自己未来的犯罪。 敢于面对现实的自己，勇于唤醒心中沉睡 的巨人。 UP OR OUT I dream, I believe, I can! * 我们的观念资本是： ： ： ： 我们是来改变的。 * 团队激情 - 力量 - 业绩突破 我们是来改变的。 * “ 团队”的标志 和谐 有竞争力 对内 幸福度 对外 竞争力 能进化 2007-3-5 对未来 改变力 突破性地发展 * 创造价值 产出 - 成本 0 ，团队有价值 产出 - 成本 0 ，团队是成本 2007-3-5 有的企业收入增长了，利润下降了 * 市场竞争 3 法则 * 什么目标？ 你今年的目标如何？ 已设定的目标：———— 其中： 惯性部分：————— 激励部分：————— 激情部分：————— 你的目前的状态 你感觉你目前是什么样的经理人： ：—————— 你有意愿成为什么样的经理人： ：—————— 团队 EQ 1 个认识 * 团队 EQ IQ 学习力 决心力 EQ 正向力 专注力 * 正向力 公司“毒语” 我们是来改变的。 * 公司“毒语”列表 1. 2. 3. 4. ： ： ： ： 我们是来改变的。 * 团队领导力 如何建设 我们是来改变的。 * 团队建设的三个问题 团队有问题表现为什么？ 团队绩效有问题是谁的问题？ 如何提高团队与环境的和谐高效？ 我们是来改变的。 * 团队有问题表现为什么？ ： ： P ：效率低 M ：士气低 C ：风气歪 C ：不愿意改变 C ：不愿意挑战高难度目标 我们是来改变的。 * 团队绩效有问题是谁的问题？ ：？ 我们是来改变的。 * 谁的问题？ 技能 -1 我们是来改变的。 * 员工的行为都是合理的。 我们是来改变的。 * 员工的素质低不是问题， 员工的素质不提高是问题； 我们是来改变的。 * １＋Ｎ 1: 团队的领导者 N: 团队成员 我们是来改变的。 * 下属是谁？ 技能 -2 我们是来改变的。 * 行为 行为 价值观 价值观 A B 我们是来改变的。 * 皮格马利翁效应 远古时候，塞浦路斯王子 皮格马利翁喜爱雕塑。一 天，他成功塑造了一个美 女的形象，爱不释手，每 天以深情的眼光观赏不止。 看着看着，美女竟活了。 我们是来改变的。 * 1968 年，两位美国心理学家来到一所小学， 他们从一至六年级中各选 3 个班，在学生中进 行了一次煞有介事的“发展测验”。然后，他 们以赞美的口吻将有优异发展可能的学生名单 通知有关老师。 8 个月后，他们又来到这所 学校进行复试，结果名单上的学生成绩有了显 著进步，而且情感、性格更为开朗，求知欲望 强，敢于发表意见，与教师关系也特别融洽。 我们是来改变的。 * 英国诺贝尔奖作家萧伯纳先生曾写了部作品叫 《皮格马利翁》，讲述的是一个语言学家如何 把一个伦敦街头粗俗的卖花女用六个月的时间 培养成了高贵的女公爵。后来还拍成了电影， 由著名奥斯卡女星奥德丽 . 赫本主演，这就是 获得第卅七届奥斯卡的《窈窕淑女》 (MyFairLa-dy) 。 我们是来改变的。 * 由这个神话故事而来的皮格马利翁效应 (PygmalionEffect) 很早已在西方的管理科学 和教育科学领域中应用。这个效应是指我们对 人的看法，无论是正面的或是负面的，会对对 方产生影响，对方的行为结果也越来越接近这 种看法。人们通常用这样来形象地说明皮格马 利翁效应：“说你行，你就行；说你不行，你 就不行”。要想使一个人发展更好，就应该给 他传递积极的期望。期望对于人的行为的巨大 影响。积极的期望促使人们向好的方向发展， 消极的期望则使人向坏的方向发展。 我们是来改变的。 * 真正的忍耐 一般人在遇到对方的权势大，财富大，气力大， 在无可奈何的情形之下而忍，这算什么忍耐呢？ 真正的忍是，就算他欺负了你，对不住你，但 他什么都不及你，你有足够的力量对付他，而 你却能容忍他，认为他的本性和我一样，只是 一时糊涂，或在恶劣的环境中受到熏染罢了， 你不必与他计较，能在这样的情况及心境之下 容忍那才是真正的忍耐。 我们是来改变的。 * 领导者的事业到达顶峰时，除了实现 某个成果之外 ,一定要满足追随者的 期望 . 领导是一种相互关系 ,既服务 于某个目的又服务于人 . 我们是来改变的。 * 爱 S: 为员工创造价值 C: 为客户创造价值 S: 为股东创造价值 C: 为社会创造价值 S: 为上司创造价值 C: 为同事创造价值 S: 为下属创造价值 沟通需要力量 技能 -7 我们是来改变的。 * 紧绷“三根弦”锻造 高执行力团队 我们是来改变的。 * “ 锻造”团队 合理的高目标 有效的激励 富有底蕴的 公司文化 我们是来改变的。 * “ 压力”下的“锻造”效果： 暴露团队内的矛盾 暴露流程的漏洞 发现“矛盾” 发现 A 、 B 、 C 级经理人、员工 及时补充、完善 形成好的习惯 习惯是企业文化的主要表现形式 我们是来改变的。 * 锻造之前一定要加热！ 我们是来改变的。 * 大白话 * 你想做，总有方法； 你不想做，总有借口。 * 与天 -地 -人斗其乐无穷！ * 我们有几句“大白话”？ * 与天 -地 -人斗其乐无穷！ * 大白话 需要用脑提炼， 需要用心感悟， * 与天 -地 -人斗其乐无穷！ * 毛主席的大白话 * 与天 -地 -人斗其乐无穷！ * * 一条千古不变的真理：枪杆子里面出政权！ 最鼓舞人心的一句话：星星之火，可以燎原。 最豪迈，最傲气的一句话：一切反动派都是纸 老虎！ 最正气凛然的一句话：人不犯我，我不犯人 。 与天 -地 -人斗其乐无穷！ * * “ 不管白猫黑猫，会捉老鼠就是好猫。” “ 改革开放胆子要大一些，看准了就大胆地 试，大胆地闯。” “ 发展才是硬道理。” “ 两手抓，两手都要硬。” 与天 -地 -人斗其乐无穷！ * 有冲 突好不好！ 在团队建设中， 我们是来改变的。 * 管理冲突 我们是来改变的。 * 管理冲突 “ 冲突”是不可避免的 不要害怕和阻止“冲突” “ 冲突”的价值是巨大的 要管理“冲突” “ 冲突”将造就真正的团队 新团队能否胜任将由市场和竞争对手决定 我们是来改变的。 * “ 冲突”将造就真正的团队 有了新的核心 有了新的团队成员 我们是来改变的。 * 沟通需要爱 技能 -8 我们是来改变的。 *
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华为中层管理干部团队执行力与领导力提升
— 1— 让你的员工快乐行动起来——— 中层管理干部团队 执行力与领导力提升 章页 Chapters page — 2— 第一章 解读执行力与领导力 — 2— 节页 Chapters page — 3— 如何正确理解执行力 拉里·博西迪和拉姆·查兰《执行》中阐述：执行力应该成为一家 公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一环。 — 3— — 4— 从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解总结如下： 类别 个人 组织 执行 把想法变成行动，把行动变成结果； 贯彻实施，将战略落到实处。 保质保量完成任务，不折不扣结果！ 执行力 把想干的事干成功的能力——注重细 贯彻战略，完成目标的能力。 节、保质保量、按时完成任务。 商界领袖论执行力 在企业运作中，其战 略设计只有10%的价 值，其余的全部都是 执行的价值。——哈 佛商学院前院长波特 确定目标不是主要的 问题，你如何实现目 标和如何坚持执行计 划才是决定性的问 题。——德鲁克 — 5— 没有执行力，就没有 竞争力！微软在未来 十年内，所面临的挑 战就是执行力。—— 比尔盖茨 一位管理者的成功， 5％在战略，95％在 执行——ABB公司董 事长巴尼维克 节页 Chapters page — 6— 执行力为什么重要 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也； — 6— 1、执行力低下是企业管理的最大黑洞 — 7— ➢ 为什么很多企业的策略雷同，最后的绩效却大不相同？ ➢ 为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？ ➢ 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？ ➢ 为什么思路不错、做起来就错了？说得对却总做不对？ ➢ 为什么激励大会，听听感动，想想激动，回去却不动？ ➢ 为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢？ ➢ 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？ 一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么” 的背后都隐含着一个重要的现实，那就是——执行不力！ 2、强大的执行力是实现战略的必要条件 ◆ 当战略已经或基本确定，执行力就变得最 为关键。很多组织都有许多大致不二的方法和 程序，执行力的不同造成了结果的巨大差异！ ◆ 许多失败不是战略的问题，而是战略执行 的问题！再好的战略，如果不执行，只是空谈。 ◆ 执行力是战略得以顺利实现的关键要素。 如果没有执行力，战略最终只是一句空话。 — 8— 3、执行力对个人而言： 蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语 于富者曰：“吾欲之南海，何如?”富者曰： “子何恃而往?”曰：“吾一瓶一钵足矣。”富 者曰：“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。子 何恃而往?”越明年，贫者自南海还，以告富者。 富者有惭色。 对个人而言，没有执行力，一切梦想、设 想、构想、理想，统统都只能是幻想和空想！ 没有执行力，将一事无成。 — 9— 执行力研究与实践得出这样的结论： — 10 — 无数的人拥有卓越的智慧，只有那些懂得执行的人获得成功； 无数的企业拥有伟大的构想，只有那些懂得执行的企业获得成功。 节页 Chapters page — 11 — 领导力决定团队执行力 没有领导力，就没有团队执行力 — 11 — 领导是什么 — 12 — 因此，从词语的本义 来讲，“领导”就是 “领”是“带领” 这和英文Leadership” 领导 “带领引导”。 “导”是“引导” 的词根“lead（引导、 领路、走在队伍的前 头）”的含义是一致的。 “领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领 导的目的在于为实现组织的目标而努力。《中国企业管理百科全书》 对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一 定目标的行为过程。” 领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没 有去过的地方。——美国前国务卿基辛格博士 名家论领导 美国管理专家霍根：“无论在哪 里，无论在什么时候，无论什么样的 行业，60%～75%的员工会认为，最 大的压力和最糟糕的感受是来自于他 们的直接上司。 在美国不称职的管理者占到了 60%～75%；德国人在过去10年中， 大概有一半的高级主管在管理上是失 败的，对中国企业来说也是同样的。 — 13 — 喜欢领导，讨厌管理；别沉溺于管理了， 赶紧领导吧！——杰克•韦尔奇 绝大多数组织都被管理过度却领导不 足。——著名领导力大师沃伦•本尼斯 美国不是要做世界的警察、管理世界，而 没有人愿意被人管，更没有人愿 是要去领导世界。——美国前国家安全 意接受权威主义，人们更乐意相信与 追随自己崇拜的对象，先有威后有权， 顾问布热津斯基《大抉择》 不是先有权后威。 领导者与管理者的区别 — 14 — 管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。 ——约翰.科特 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：“管理者” 的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织 成员创造更大的绩效。 团队领导者对于这个团队意味着什么？ — 15 — 领导者的思维决定团队的思维 领 导 者 领导者风格决定团队的风格 领头人的速度决定队伍的速度 决 定 了 领导进步则团队进步 （火车跑的快，全靠车头带） 团 队 的 一 切 领导改变则团队改变 一头狮子领导的一群 绵羊可以打败一头绵 羊领导的一群狮子 章页 Chapters page — 16 — 第二章 个人执行力缺失的原因 — 16 — 1、心态消极——缺乏目标 — 17 — 耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达25 年的跟踪研究，研究结果如下： 27%的人没有目标，生活在社会最底层，生活过得 很不如意； 2 31 6 60%的人目标模糊，生活在社会的中下层，并无突 出成就； 10%的人有清晰但较短期目标，生活在社会的中上 层，在各自的领域里取得了相当的成就； 3%的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。 当你明确地知道想要什么，才能得到什么——成功等于设定目标并达成目标 事实上，打倒你的并不是挫折本身，而是你面对挫折时所抱持的悲观态度。 2、标准低下——缺乏激情 ◆ 人与人之间最大的区别是什么？ ◆ 没有追求，没有上进心的人，对 自己的要求标准低，做事浅尝辄止， 遇到困难就掉头。（放羊娃） ◆ 失去激情即失去方向，等同命运 交给老天爷；一个有使命感、做命运 的主人的人往往充满着激情。 ➢ 你有激情吗？激情是成功的基石、快乐的源泉； ➢ 短暂的激情不值钱，长久的激情才赚钱； ➢ 源于你前进的目标，源于你成功的喜悦，源于你超越的快感。 — 18 — 3、意志不坚——缺乏毅力 ◆ 唐僧凭什么能当领导？ ◆ 成功的的秘诀是什么？ ◆ 不能吃苦，没有毅力，没有坚决完成任务的 坚强信念，遇到困难时往往选择逃避，而不是勇 敢面对、积极寻找方法或者寻求帮助。 ◆ 知道没有力量，坚信才有力量。 ◆ 什么叫信念？ 经历过冷嘲热讽、人情冷漠、 三番四次的跌倒打击、几乎绝望且还咬牙前行。 ◆ 什么叫坚强？ 经历过半夜抱头痛哭、经历过 内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷！ — 19 — 4、拖延磨唧——缺乏行动 ◆ 最消磨意志、最摧毁创造力的事情， 莫过于拥有梦想而不开始行动。 ◆ 拖延消磨了意志，使人丧失进取心。 一旦遇事开始推拖，就很容易再次拖延， 直到变成一种根深蒂固的习惯。 ◆ 马云说：很多人晚上想想千条路， 早上起来走原路！ ◆ 坐着不动永远也赚不到钱——为什 么你不行动呢？（死神的帐单） — 20 — 5、优柔寡断——缺乏果敢 ◆ 如果优柔寡断，不敢决策，会徒失许多机会。 ◆ 最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息 资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想 的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。 ◆ 我是要求速度的，尽快实施。我不会说花三 个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了， 然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修 正。只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去 做。——黄光裕 — 21 — 6、模糊不清——缺乏沟通 ➢ ➢ ➢ ➢ 相爱容易、相处难！ 相处容易、理解难！ 理解容易、沟通难！ 沟通容易、开口难！ ◆凡事讲清楚，保证员工执行到位； — 22 — 资料 普林斯顿大学对1万份人事 档案进行分析，结果：“智 慧”、“专业技术”、“经验” 只占成功因素的25%，其余 75%决定于良好的人际沟通。 哈佛大学调查结果显示：在500 ◆凡事多沟通，实现彼此信息共享； 名被解职的职员中，因人际沟 ◆凡事多交流，促进员工共同成长； 通不良而导致工作不称职者占 ◆凡事多肯定，激励员工改善绩效。 82%。 章页 Chapters page — 23 — 第三章 三大执行要素 — 23 — 节页 Chapters page — 24 — 一、结果导向： 企业是讲功劳不讲苦劳的场所， 用结果（业绩）获取报酬，属性是价值，用途是交换； 工作是作品，不是作业 — 24 — 1、执行力是“我做了吗”？ ◆完成差事：领导要办的办了→对程序负责； ◆例行公事：该走程序走过了→对形式负责； ◆应付了事：差不多就可以了→对苦劳负责。 ◆结 论：完成任务≠执行； ◆执行力是有结果的行动； ◆企业要结果，不要理由。 — 25 — — 26 — 2、九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？ 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 发通知 抓落实 重检查 勤准备 发通知 抓落实 重检查 发通知 抓落实 发通知 一段 600元 四段 1500元 三段 1000元 二段 800元 九段 1万元 八段 7000元 七段 5000元 六段 3000元 五段 2000元 做流程 3、创造结果的4步曲 理清关系 确定底线 量化标准 创造结果 — 27 — • 商业合作——某岗位独立的外包商，只有提供所需的 结果才能获得报酬。 • 商业索赔——没有实现结果怎么办？生死线在哪里？ 海尔SST机制：索酬，索赔，跳闸。 • 黑白分明——每笔“订单”确认清楚，避免误解。1、 定义结果、2、复述理解、3、公众承诺。 • 商业无理由——全力以赴完成“订单”，没有条件要 创造条件，没有结果创造结果。 3果员工法则：①确认结果、②承诺后果、③创造成果； 节页 Chapters page — 28 — 二、 责任逻辑 ◆人可不伟大，但不可没有责任心——比尔·盖茨 ◆高尚、伟大的代价就是责任——丘吉尔 ◆在失败时拼命推卸责任，找借口归咎于人，其实这是 极其错误的行为，我认为失败时最重要的问题不在于找 出谁是谁非，而是立即把责任承担下来，并谋求减轻损 失之道，归咎别人决不是办法。 ——松下幸之助 — 28 — 1、人为什么对责任敬而远之？ 趋利避害 责任是一种“压力”，责任是一种“约束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累赘” 责任缺失的根源——趋利避害的思想未能 得到正确的理解。 — 29 — 2、拥抱责任：责任胜于能力 ◆ 有人说许三多是傻子，许三多真傻吗？ ◆ 对许三多而言，当兵就要有个兵样子— —对自我价值的高度认同。 ◆ 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚，是 对己对人、对企业负责的精神。大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。 ➢ 付出=回报，拥抱责任=拥抱财富； ➢ 批评=补品，检讨缺失=补充能量； ➢ 挫折=存折，经历磨难=积累经验。 — 30 — 3、到位的力度与发展的速度成正比 ◆在别人应付时，以最负责的态度去工作； ◆在别人浅尝辄止时，将工作做深做透； ◆在别人敷衍形式“做了”时，把“做好” 才叫“做了”; ◆在别人“差不多”就够时，总是精益求 精，并取得最佳效果； ◆在别人让领导满意难以做到时，要好到 出乎上级意料… 要想 发展 快 — 31 — 要想 没问 题 要想 效益 高 4、如何将工作做到位 3 3 — 32 — 个“不放过”：处理问题 个“不要”：远离问题 1.不要等灾难发生后才开始重视 ； 2.不要等失误造成之后才后悔 ； 3.不要等问题成堆了才知道反思 。 7 个“万一”：减少问题 1.万一出现意外和变化，怎么办？ 2.万一我体会错了别人的意思，怎么办？ 3.万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？ 1、找不到问题的根源处绝不放过； 2、找不到问题的责任人绝不放过； 3、找不到问题解决方法绝不放过； 4、改进方法落实不到位绝不放过； 5、问题责任人没受到教育不放过； 6、没有长期的改进措施绝不放过； 7、没有建立其奖罚机制绝不放过。 节页 Chapters page — 33 — 三、客户服务 ➢ 办事处员工打电话来公司，询问某类事情，接电话的人说找A，A说找B， B说找C，C说找D…… 绕了一圈，不知找谁。 其中比较严重的是各办事 处和各部门之间壁垒严重，开会时，各部门常常相互扯皮推诿，敷衍甚 至指责。 — 33 — 1、什么是内部客户？ ◆ 组织内部的员工，特点：规范有序﹑相互﹑自觉。 ◆ 片面性：生产部门是采购部门的顾客，生产销售 等部门是人事行政部门的客户，上级是下级的客户。 ◆ 上级将工作交给下级，下级完成工作应让上级满 意，上级就是下级的客户，上级是下级的供方。 ◆ 为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下级 提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户， 上级就是下级的供方。 — 34 — 2、内部客户分类 职级客户 职能客户 工序客户 • 由组织内部的职务和权利演变而来的客户 关系，如公司内上下级之间。 • 职能部门之间存在相互提供服务的关系， 构成客户关系； • 在工作或作业中存在着产品加工或服务 的提供与被提供关系。 — 35 — 2、内部客户分类 — 36 — 职级客户 职能客户 工序客户 职场中的VIP客户 职场中的种子客户 职场中的链条客户 职业生涯的顺风车 职业生涯的裁判 职业生涯的推手 3、如何让客户满意？ 让客户订货 从内部客户发 现商机 做到两个方面 两种评估方式 • 共同制定公司目标； • 相互之间进行目标对话。 • 从同事那里发现你的工作重心和工作内容； • 成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。 • 管理上让上司满意； • 服务上让其它部门满意。 • 按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价； • 共同设定的目标，用事先约定的标准衡量。 — 37 — 4、接力棒原理 给时间 给空间 给态度 — 38 — 章页 Chapters page — 39 — 第四章 提升执行力的策略 — 39 — 不出手 永远没有赢球的机会 — 40 — 行动格言 — 41 — ◆ 说一千道 一万，二横一竖就是干； ◆ 不怕自己不懂，就怕自己不做——边做边学； ◆ 行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果——0.1永远大于0； ◆ 早做迟做都是做，不如早做；认真是做，应付也是做，不如好好做； ◆ 今天不做，明天没的做；现在不做，何时做？我们不做，谁来做？ — 42 — • 人们为什么不行动？失败不够多，痛苦不够深，缺乏明确的目标。 放大痛苦 逃离痛苦 制定目标 分解目标 马上行动 行动者宣言 从今天起，我要向全世界宣布 我要做一个行动的巨人 在行动中去学习，去成长 在行动中去纠正，去调整 在行动中去检验，去完善 我要马上行动，立即行动 行动！行动！再行动！ 章页 Chapters page — 43 — 六个执行原则 • 服从法则，目标法则 • 冠军法则，速度法则 • 团队法则，裸奔法则 — 43 — 1、服从法则：以服从为天职 规则至上 破除“聪明、不遵循规则”的意识:为什么海外留学生如此“聪明”呢？ 先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？ 建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？ — 44 — 2、目标法则：盯准一只野兔 锁定重点 1. 2. 3. 4. 心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。 漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。 目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。 属于你的野兔只有一只，也只有一只。 — 45 — 3、冠军法则：做自己擅长的 1. 知不知道你每天都在干些什么? 2. 你究竟愿意做什么样的工作？ 3. 你究竟擅长做什么工作？ 做自己擅长的，上帝助你成功——能量 聚集 铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的 短板，不如找到你的长板，并让其发挥 到极致。 人生三问 — 46 — 4、速度法则：先开枪，再瞄准 速度 1. 2. 3. 4. 5. 先做再说； 不过分追求完美； 诫除拖延的恶习； 与市场赛跑； 超越客户期望。 — 47 — 完美 完美，执行的陷阱：过分追求完美， 最终什么也得不到。往往为了追求 100而放弃1，结果得到的却是0。 速度大于完美：一个差的结果也比没 有结果强。 5、团队法则：利他就是利已 11 — 48 — Click to add Title 首先，让别人先赢 ✓ 22 Click to add Title 尽最大的努力帮助别人 ✓ 13 24 Click to add Title 每天多付出一点点 Click to add Title 不争-故天下莫能与之争 你希望别人怎样待你 们，你们也就怎么待 别人！ －《圣经》 帮助别人就是强大自 己，让别人赢自己往 往会获得更多。 6、裸奔法则：没有退路就是出路 1 2 Click to add Title 不给自己留下退路 Click to add Title 公众承诺失败后果 — 49 — ✓ 如果你还不够成功，那是因为你 还没下定决心；如果你还没下定 决心，那是因为你还不够痛苦。 ✓ 研究发现，人的决心不够大是因 为痛苦还不够大，你的痛苦越大， 你的决心就越大，你的行动力就 越强。 节页 Chapters page — 50 — 沟通到位 执行不力沟通惹的祸 — 50 — 一、沟通与协作的5大思维 — 51 — 开锁思 维 明确思 全责思 换位思 维 维 维 三赢思 维 二、沟通的底线 — 52 — 鼓舞对方达成行动 自我检讨： • 是否感到备受鼓舞，开始采取行动， 努力干好每件事情？ • 是否将你的信息传达给其它人，用自 己的话描述你的期望？ • 是否知道什么是最重要，明白你设定 的优先级，知道哪些事必须要先做到？ • 是否不只是投入手和脚，也投入智慧， 将你的信息印在心里和脑子里？ 沟通的品质取决于对方的回应 三、三大要素 — 53 — 你说什么不是最重要的，重要是你如 何说，即语气和肢体动作 沟通感染力分布因素 言语 7% 肢体语言 55% 语气 38% 语气 肢体语言 言语 肢体语言又称身体语言，是指经由身 体的各种动作，从而代替语言藉以达 到表情达意的沟通目的。 诸如鼓掌表示兴奋，顿足代表生气， 搓手表示焦虑，垂头代表沮丧，摊手 表示无奈，捶胸代表痛苦。 四、三步骤：编码、解码、反馈 — 54 — 技巧、态度、知识、文化背景 信息 编码 特定 信息 信 息 发 送 者 解码 信 息 接 收 者 扭曲 干扰 “理解”了 的信息 解码 反馈 编码 五、说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么 积极探询说者想说什么 • 认同赞美、询问需求 • 设身处地、不要打断 以对方感兴趣的方式表达 用对方乐意的方式倾听 • 幽默热情、亲和友善 • 积极回应、鼓励表达 在适当的机会和场所中 控制情绪适时回应与反馈 • 依据需求、变化场所 • 确认理解、听完澄清 — 55 — 六. 主动开启沟通渠道 ◆ 主动汇报工作的进展； ◆ 主动反馈工作的感受； ◆ 主动提出工作的建议； ◆ 主动说出心中的疑惑； ◆ 主动复述倾听的内容。 — 56 — 为什么我的意见没被采纳？ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ 人微而言轻，未能具备足够的影响力； 看问题不全面、仅站在自己所能观察的角度； 我们的建议有价值，但暂不具备推行的条件； 站在成本、全局、时机等要素考虑，暂不采纳； 建议不能切中要害，它还不是上司满意的答案； 本来就不对，不要以为自己的看法比上司高明； 或许上司已采纳，只是暂还没直接告诉你； 即使你的好建议没被采纳，也要理解上司。 — 57 — 七、接受工作三个步骤 — 58 — 写下来，问清楚，说明白 1. 用有朝气的声音立刻回答 – 不要闷声不响地走向主管； – 不要把某件事不会做当成拒绝的理由； – 不要把没时间作为藉口。 2. 记下主管交办事项的重点 – 带着您的记事本，以便随时记下主管的指示； – 参考记录指示的重点，核对有无差距。 3. 理解工作的内容和含义 – 不清楚的地方，询问清楚为止——确认； – 以具体化方式，确认工作内容——检验理解。 打油诗 ➢上级绝对不会有错； ➢如果发现上级有错、一定是我看错； ➢如果我没有看错，那是因为我的错才害 上级出错； ➢如果是上级自己的错，只要他不认错， 就是我的错； ➢如果上级不认错，我还坚持他错，那就 是我的错； ➢总之，“上级不会错”，这句话绝对不 会错。 — 59 — 八、请示的艺术：多出选择题，少出问答题 上级不是“问题汇总站” ◆ 不要一天到晚，去请示领导； ◆ 不要只问问题，不准备答案； ◆ 不要出单选题，多出多选题， ◆ 说出我的答案，明确为什么； ◆ 罗列出优缺点，让领导决策。 — 60 — 九、职场红人7条小策略 让上司知道 • 主动报告你的工作进度； 让上司放心 • 有问必答且要全面清楚； 让上司轻松 • 努力解决上司的难题； 让上司省心 • 接受批评，不犯第二次错误； 让上司高效 • 别把问题丢给上级； 让上司满意 • 毫无怨言地接受工作任务； 让上司晋升 • 帮助上司完成工作目标。 — 61 — 十、向下沟通的技巧 ◆ 领导应是个通才——你是怎么做的？ ◆ 要求下属去反思——你说该怎么办？ ◆ 不只是布置工作——你有更好办法？ ◆ 给予恰当的指导——为什么会这样？ ◆ 给予尝试的机会——差距在哪里呢？ — 62 — 处理认同 要求承诺 处理漠视 了解需求 处理疑问 讨论完善 处理反对 探究说服 节页 Chapters page — 63 — 效率管理 微信号：HAIYA6689 — 63 — 为什么人们总说“很忙”？ • 欠缺计划-有计划不忙、有原则不乱； 研究案例 • 欠缺学习-磨刀不误砍柴功； • 欠缺沟通-良好的沟通事半功倍； • 欠缺优先-懂得分清轻重缓急； 小组讨论 • 欠缺分工-不是凡事要亲力亲为； • 欠缺行动-拖延是时间的大敌； • 欠缺拒绝-不是什么事都需要接受； • 欠缺条理-学会5S管理。 学员发表 — 64 — — 65 — 请问：你如何用这笔钱？ 如果银行明天向你的帐号拨款 8.64万元，你在这一天可以随心所 欲，想用多少就用多少，用途也没有 任何的规定。条件只有一个：用剩的 钱不能留到第二天再用，也不能节余 归自己。 类比分析 — 66 — 充分利用时间，不浪费 一分钱也不剩 做最该做的事，要事第一 在刀刃 效能 上 同样时间 成果更多 效率 买最该买的东西 勤恳 把钱花 便宜实 完 惠 同样的钱 买的最多 时间产生的效益和效能、效率、勤恳 效益 效果与利 益，是最 终追求的 结果 效能 强调目的 正确、效 果有利 效率 单位时间 里完成的 工作量 — 67 — 勤恳 充分利用 时间，不 浪费 在这三个要素中，先后顺序如何排列呢？ 勤恳必须在做正确的事和正确地做事这两个前提条件下，否则，盲目的勤 恳，对实现时间管理的效益作用不大，反而让自己活的很累。 — 68 — 你 这 样 做 事 吗 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ 先做喜欢的事，再做不喜欢的事； 先做熟悉的事，再做不熟悉的事； 先做容易的事，再做不容易的事； 先做花少量时间的事，再做花大量时间的事； 先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事； 先做已排定时间的事，再做未排定时间的事； 先做已经过筹划的事，再做未经过筹划的事； 先做别人的事，再做自己的事； 先做紧迫的事，再做不紧的事； 先做有趣的事，再做枯燥的事。 不良时间分配：哪里起火往哪里跑 重 要 — 69 — 5% 45% 35% 15% 不重要 紧急 不紧急 最佳时间分配：永远做重要不紧急的 重要 & 紧急 1 2 重要 & 不紧急 — 70 — — 71 — 第1步骤 • 作好工作记录； 第2步骤 • 根据轻重缓急列出优先顺序； 第3步骤 优先做又紧急又重要的事； 第4步骤 • 大部分时间做重要不紧急的事。 如何提高工作效率？ — 72 — 优化流程, 整理整顿, 简化操作 快速定位 统筹安排 选择效率 平行作业 高的工具 事不宜迟, 速度制胜 效率 第一次把 事情做好 章页 Chapters page — 73 — 第五章 组织执行力缺失的原因 — 73 — 1、上层战略，下层执行——角色不当 将战略与执行完全分开，当作两码 事来理解与操作，认为战略是上层的特 权，执行是下属的义务——这是错误的。 其实，这二者是相互相成、不可或 缺的。战略需要有效的执行，执行需要 有效的战略。 ➢ 执行是领导者的重要工作； ➢ 员工执行不力取决上级的领导力； ➢ 执行不到位遵循8020原则。 — 74 — 2、用人不疑，疑人不用——用人不当 盲目地认为优秀的人或者好人是不会犯错 误的，要绝对地相信。他们常说这样的话：你 办事，我放心，或盲目地听信：我办事，您放 心；失去应有的检查、督导的环节，在安排工 作时，缺乏”假如执行不易“之类的思维。 ➢ 假设人会犯错误、未必100%的执行—— 人都可能会犯错误，要设立相应的预防措施； ➢ 制度不相信好人，好人是因为有好报—— 相对某种环境或者机制而言。遵循：制度第一， 能人第二，用人要疑，疑人要用。 — 75 — 3、制度缺失、流程模糊——标准不当 — 76 — 某企业老总对公司管理状况评价： “职业化、规范化、表格化、模板化的 管理还十分欠缺……都是一群从青纱帐 里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端 个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、 表格化、模板化、规范化的管理，重复 劳动，重叠的管理还十分多，这就是效 率不高的根源。” 猜猜这是哪家企业？ 没有相应的管理制度、工作流程，或 出台的制度、流程不够严谨，过于繁琐， 不利于执行。这样，员工在执行过程中就 无法做到“有章可循，有法可依，有流程 可走，有表单可用”。这样，执行力怎么 能高呢？ 4、学谋略多，学规则少——育人不当 中国的传统文化是一种谋略文化，谋略 文化的结果：上有政策、下有对策，员工与 管理者始终会在“斗争”，而执行力需要对 规则无比敬畏，以原则为中心才会有真正的 执行。所以，在企业培训中，学习原则或原 理才是王道，至于方法是需要执行者因人而 异，因地制宜。 ➢ 破除“聪明、不遵循规则”的意识； ➢ 要先学习规则再训练方法。 — 77 — 5、变来变去，朝令夕改——计划不当 经理人通常每到新的公司，喜欢拿套 新的制度模式，摒弃旧的制度模式，以体 现自己的能干——正所谓：新官上任三把 火，遗憾的是，每把火还没烧旺，自己先 不见了，经常变化的后果是导致员工对制 度没感觉，失去制度本身需要的敬畏。 凡是已经决定的，就是对的：为什么 坏的指南针却真正帮助了他们？ 成功的人可以改变方法却不改变目标， 失败的人总是改变目标而不改变方法。 — 78 — 6、熟人环境，制度变形——制度不当 没见过的或不熟的人办理事情时“这 个是制度程序，我没办法“，一旦熟悉了 却回答”咱兄弟谁跟谁，好说“——这是 典型的”情、理、法“逻辑，真正的执行 需要遵循” 法、理、情“ 研究发现，中国企业不是缺少制度， 而是制度变形。真正的执行应该是，制度 第一、人情退后。 制度高于一切，制度大 于总经理，制度面前人人平等。 孙武练兵 — 79 — 7、己身不正、缺乏表率——律己不当 春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外 国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报 销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了 一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。 孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因 为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为 沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金， 不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会 破坏国家那条好法律。” — 80 — 古人云：“己身不正，虽令不 行”；“上梁不正下梁歪”。如果 领导者在工作中宽以待己，严于律 人，自己没有做好表率，何以服人？ 这样怎能带出有执行力的团队？ 8、缺乏监督、文化乏力——管控不严 执行不力常常因为“雷声大，雨点小“， 虎头蛇尾，没有持续跟进。美国IBM有一位 总裁郭士纳说：员工不会做你希望他做的， 只会做你检查的。如果你强调什么就会去检 查什么，你不检查就等于不重视。 所以，如果凡是布置了工作，就必须有 检查，凡是有执行人，就必须有检查人。 同时，企业领导者最大的任务之一就是 营造企业以上所述的执行力文化。 — 81 — 章页 Chapters page — 82 — 第六章 七项基本行为与执行三化 微信号：HAIYA6689 — 82 — 节页 Chapters page — 83 — 一、领导者的七项基本行为 — 83 — 领导者的七项基本行为 1. 全面深入了解企业和员工 2. 实事求是 3. 设定明确的目标并排出优先顺序 4. 持续跟进，直至达成目标 5. 赏罚分明，重奖业绩优秀人员 6. 通过教练辅导提高下属能力 7. 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格 — 84 — 1、全面深入了解企业和员工 • 你是否亲自参与企业的运营？ • 你是否深入了解公司的真实情况和员 工心理？ • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话， 迫使手下思考问题，探索答案？ • 深入实际 VS 表面文章或蜻蜓点水； • 一针见面 VS 光面堂皇或空话套话； • 走动管理 VS 指手划脚或走马观花。 — 85 — 2、坚持以事实为基础 • 你是否知道员工和下层主管都常常有 意地掩盖事实？ • 你是否可以确保在组织中进行任何谈 话的时候，都把“实事求是”作为基 准？ • 客观依据 VS 夸夸其谈或含糊其辞； — 86 — 3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序 • 你是否集中精力在几个重要目标上？ • 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个 现实的目标？ • 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并 附带方法？ • 紧盯目标 VS 没有重点或好高骛远 • 紧 迫 感 VS 缺乏激情或盲目焦虑 — 87 — 4、持续跟进，直至达成目标 • 你是否没有及时跟进，白白浪费了 很多很好的机会？ • 你是否让下属及时回报工作的进展 并有效管控、预防问题发生？ • 跟踪检查 VS 布置等于完成 • 时间节点 VS 到时候或大概 — 88 — 5、赏罚分明，重奖业绩优秀员工 • 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更 大的贡献或只造成很小的损害？ • 你是否提拔真正有执行力的员工？ — 89 — 6、通过教练提高下属的能力和素质 • 你是否常把自己的知识和经验传递 给下一代领导者？ • 你是否把与下属的会面看成是一次 次指导他们的机会？ • 你是否仔细观察一个人的行为，向 他提供具体而有用的反馈？ — 90 — 7、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格— 91 — • 你是否容忍与自己相左的观点？ • 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ • 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 节页 Chapters page — 92 — 二、制度执行三化 — 92 — 制度执行三化 为什么员工培训没有用？为什么小偷屡禁不止？ 做企业就是做制度、好的制度制造好人。真正的 执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠 人性化来实现。 ◆流程逻辑：越有操作性，执行越到位（流程化）； ◆检查机制：检查越到位，事情越到位（查核化）； ◆奖惩标准：奖-心花怒放，罚-胆战心惊（奖惩化）； — 93 — 1、修路原则 原因 Reason — 94 — 修路 Road 设红绿灯 Red 2、执行三化 1 制度化 2 查核化 3 奖惩化 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善， 而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将 操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书； 每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小 组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助 检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间： 即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里 扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 — 95 — 3、热炉定律 预警性 • 火炉烧得红彤彤地放在那里， 及时性 • 碰的第一时间它就会烫你， 公平性 • 不管你是谁，只要你敢碰它， 分明性 • 你用哪里碰它，它就烫你哪里， 必然性 • 碰一次烫一次，没有例外。 一看就知道会烫，不要碰。 绝不拖延。 它就烫你。 而不会烫你没碰它的地方。 — 96 — 章页 Chapters page — 97 — 第七章 三个核心流程 • 战略流程（做对的事） • 人员流程（用对的人） • 运营流程（把事做对） — 97 — 节页 Chapters page — 98 — 一、战略流程（做对的事） — 98 — 1、战略是什么？ ➢ 克劳塞维茨：要在茫茫的黑暗中，发 出生命的微光，带领着队伍走向胜利。 ➢ 毛泽东：战略是战争全局性规律的东 西。 ➢ 战略思考：你在拥有优势的时候，设 想这一优势失效后，公司如何才能持 续目前与未来的优势，或者在你没有 明显优势的时候，设想如何获得核心 竞争力来构筑未来的优势。 不战而屈人之兵，善之善者也！ — 99 — 2、四个基本问题 ➢员工：靠什么来凝聚人心？（指导思想） ➢业务：靠什么来指导业务？（钱从哪来） ➢客户：靠什么获得竞争优势？（战胜对手） ➢核心：靠什么获得核心竞争力？（执行力） — 100 — 3、马论与战略问题 ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ 是否看见马？ 要不要跳上去？ 怎样跳上去？ 能否驾驭好？ 骑着马到哪儿去？ 战略的解释： ▪ 盲目：目标不清晰或好高婺远，超越实际 ▪ 盲从：“闻腥而动” ▪ 盲打：心中无数，多面出击，急于求成。 — 101 — 4、孙子兵法：道、天、地、将、法 ➢道者，令民于上同意，可与之死，可与之 生，而不危也； ➢天者，阴阳、寒暑、时制也； ➢地者，远近、险易、广狭、死生也； ➢将者，智、信、仁、勇、严也； ➢法者，曲制、官道、主用也。 ➢主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰 强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。 — 102 — 节页 Chapters page — 103 — 二、人员流程（用对的人） — 103 — 1、用人所长、容人所短 — 104 — 所谓管理，说来说去，最主要还是人的问题。管理者每天操作的虽然 都是事，但首先要思考的都是人的问题。 执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上,战略好坏的关键取决有 没有合适的执行人才。 2、选择有执行力的员工 正如柳传志所言，“执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即 选好人、用好人”. GE筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求： 有应付急剧变化的“精力”。 能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。 有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。 要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。 — 105 — 3、韦尔奇用人的三大理念 一、找到优秀的管理人员，给 他们足够的资源和权力，让他们去 充分的发挥； 二、提拔和奖励你最优秀的员 工，给他们不可思议的薪资，让他 们来为你经营企业； 三、毫不迟疑地去掉不合格的 经理，他们应该去能够发挥他们特 点的公司。 — 106 — 4、人才复制四步曲 1 员工导师制 2 岗位流动制 3 导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所 沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。 自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠 与人才断层问题，自由自愿的工作氛围，随时发 现人才。 替死鬼制 凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升 迁的资格。保证人才不断层，相互制约、相互促进。 培训快餐制 成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造 成长的环境，搭乘企业成长的快车。 4 — 107 — 5、用人艺术 — 108 — 这里住着一个人， 他用他一生的力量，只 做一件事，就是聘请能 力比他强的人来打理和 发展他的事业。 用师者王 ---美国卡内基钢 铁公司创始人安德 鲁·卡内基的碑文 用徒者亡 用友者霸 ---曾 子 6、用人方法 — 109 — 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过 80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 一般经理人 根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升 优秀经理人 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 节页 Chapters page — 110 — 三、运营流程（把事做对） — 110 — 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃 执行就是有水吃 ➢ HOW—怎么挑？ ➢ WHO—谁来挑？ ➢ WHEN—什么时候挑？ ➢ WHERE—在哪里挑？ ➢ WHOM—谁来检查？ ➢ WHAT—结果如何考核？ 结果 — 111 — 5大基本步骤 设定目标 — 112 — • 将战略规划按时间、责任人层层分解变成具体目 标； 锁定责任 • 定位角色、明确责任、人人头上有指标； 商定计划 • 将每一个目标和指标转化成具体的行动方案； 跟踪检查 • 每一项指标都要提前跟催与检查； 业绩考核 • 严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂 钩。 — 113 — ◆真正有执行力是那些将决策措施 化的人，只有制定一个有效措施， 才能保证战略的实施。 ◆假定战略可能实施不了，为了保 证实施，我们怎么办？ ◆把公司战略转化为个人战略：制 定相关措施。 诸葛亮、马谡与守街亭 怎样才是执行的马谡—— 诸葛亮 ■街亭是可以守得住的 ■围山安营扎寨 ■只要照办，保证高枕无 忧 马谡 ■街亭是可以守得住的 ■山上安营营扎寨 ■兵书上保证高枕无忧 ■街亭是很难守得住的 ■司马懿有若干种办法攻下 ■诸葛亮的办法只是其中一种 ■如果司马懿的办法更好 ■要守住街亭，我要做什么？ 假定街亭 可能守不住 — 114 — PDCA循环 — 115 — 对即将开展的工作 的设想和安排，如 提出任务、指标、 完成时间和步骤方 法等。 P Plan 行动，对总结检查的结 果进行处理，成功的经 验加以肯定并适当推广、 标准化；失败的教训加 以总结，以免重现，未 解决的问题放到下一个 PDCA循环。 A Actio n PDCA 循环 C Check D Do 执行，实地去做， 实现计划中的内 容。 检查，总结执行计划 的结果，注意效果， 找出问题。 PDCA循环 — 116 — 三、运营流程（把事做对） A P C D 上升到新水平 A P CD 操作：执行文化需要第5级经理人 第5级经理人 第4级经理人 第3级经理人 第2级经理人 第1级经理人 第5级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立 持续的卓越业绩。 坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景。 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。 乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。 能力突出的个人 用智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。 — 117 — 根植文化经典案例：海尔砸冰箱 • 海尔张瑞敏为什么要砸冰箱？ • 要告诉海尔人提倡什么，反对什么！ • 坚守伟大的原则需要流血流汗、忍辱负重。 — 118 — 操作：执行文化推广三步曲 ➢ 慎提理念 ➢ 重推案例 ➢ 多建载体 — 119 —
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06IT类任职资格标准
编号： 某上市公司 制度文件 版号：V1.0 某上市公司 任职资格标准 职类：IT 类（技术研发族） 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 IT 类任职资格标准文件 目录 第一部分 概述....................................................................................................................................................3 第二部分 层级定义和基本条件........................................................................................................................4 一、层级定义........................................................................................................................................4 二、基本条件........................................................................................................................................4 第三部分 标准核心模型....................................................................................................................................6 第四部分 标准核心部分描述............................................................................................................................8 一、专业贡献........................................................................................................................................8 二、关键责任........................................................................................................................................9 三、知识标准......................................................................................................................................15 四、技能标准......................................................................................................................................16 五、素质标准......................................................................................................................................19 第五部分 附 则................................................................................................................................................ 21 2 / 21 IT 类任职资格标准文件 IT 类（技术研发族）任职资格标准 第一部分 概述 一、标准名称 IT 类任职资格标准。 二、标准定义 IT 类任职资格标准是指从事软件、网页、程序设计，网络管理，硬件维护等工作内容的职位胜 任要求。 三、标准适用范围 从事 IT 类工作的人员。 四、标准级别 本标准共设四个级别，分别为：IT 一级、IT 二级、IT 三级、IT 四级。 五、标准的结构 本标准包括层级定义、基本条件、专业贡献、关键责任、知识标准、技能标准、素质标准。 3 / 21 IT 类任职资格标准文件 第二部分 层级定义和基本条件 一、层级定义 层级定义即关于各级别可承担角色的描述，包括工作所要求的知识、技能或经验；解决问题的 难度、复杂性、熟练程度；应承担的责任、专业领域的影响；指导与培养等。 级别 参考职位 层级定义 IT 一级 具有 IT 方面的基础专业知识，并具备初步的设备维护 IT 类一级工 或程序设计能力；在指导下，按照流程规范完成 IT 技术程 程师 序性工作；在二级及以上工程师指导下解决工作过程中一般 问题，按计划要求完成任务。 IT 二级 具有 IT 某一领域较为全面、系统的知识，并熟练掌握其 专业范围内的基本技能；独立承担 IT 某一领域程序性的工 IT 类二级工 作，可创造性的完成一些模块性工作；在三级及以上工程师 程师 指导下解决工作过程中的一般难题，按时完成任务；具有培 养、辅导新员工，担任新员工导师的能力与责任。 IT 三级 具有 IT 某一领域全面、系统的知识，熟练掌握工作相关 领域常规技能，并有较为丰富的系统设计、测试及调试实践 IT 类三级工 经验；能够作为负责人主持开展本领域工作；在高级别工程 程师 师的指导下可解决关键技术问题，承担主要技术责任；注重 经验与技术的总结和重复利用；可以指导和培养二级及以下 工程师。 IT 四级 熟悉相关领域大多数专业知识，精通其专业领域内各项 知识和技能；承担公司信息技术系统的设计和建设的战略 IT 类四级工 性、前瞻性工作；对其专业范围内的业务流程有全面的理 程师 解，能发现并解决较深层次的问题；能对公司 IT 相关重大 业务决策产生影响，是公司内 IT 领域带头人；可以指导和 培养三级及以下工程师。 二、基本条件 基本条件包括以下内容：关于学历、工作经验的要求，及某方面特殊经验的要求；关于绩效的 要求；其他相关要求。 级别 经验 要求 IT一级 IT二级 IT三级 IT四级 通过试用期转正考 本科学历，取得IT 本科学历，取得IT 本科学历，取得IT 评后 工程师一级资格 工程师二级资格 工程师三级资格 4 / 21 IT 类任职资格标准文件 后，继续从事本专 后，继续从事本专 后，继续从事本专 业工作2年 业工作3年 业工作4年 绩效 要求 其他 要求 —— 上一年度综合绩效 等级在良好及以 上一年度综合绩效 上；任 IT 工程师 等级在良好及以上 二级期间年度考核 在良好两次及以上 上一年度综合绩效 等级在良好及以 上；任 IT 工程师 三级期间年度考核 在良好两次及以上 没有发生通报批评、记过及其他重大违纪事件 注：上述“经验要求”中，若学历是硕士研究生及以上，则专业工作年限要求在上述标准上 再减一年；若学历是专科及以下，则专业工作年限要求在上述标准上再加一年。 5 / 21 IT 类任职资格标准文件 第三部分 标准核心模型 IT 类任职资格标准模型 级别 核心内容 专 业 贡 献 关 键 责 任 专业 成果 团队 成长 贡献 关键 任务 IT一级 工作案例 IT二级 IT三级 IT四级 详见 IT 类专业成果要求分级说明 举证 开发课程 举证 详见 IT 类团队成长贡献分级说明 人才培养 举证 行为标准 详见 IT 类关键责任分级说明 答辩 公司知识 知识标准 答辩 详见 IT 类知识标准分级说明 岗位知识 答辩 专业基础知识 技 能 标 准 答辩 网络管理能力 1级 2级 3级 4级 答辩 程序设计能力 1级 2级 3级 4级 答辩 1级 2级 3级 4级 答辩 1级 2级 3级 4级 答辩 项目管理能力 1级 2级 3级 4级 答辩 逻辑分析能力 1级 2级 3级 3级 360 度评估 计划管理能力 1级 2级 3级 3级 360 度评估 1级 2级 3级 3级 360 度评估 执行力 2级 3级 4级 5级 360 度评估 系统思考能力 1级 2级 3级 3级 360 度评估 责任心 2级 2级 3级 3级 360 度评估 敬业精神 1级 2级 3级 3级 360 度评估 专业 数据库的开发能力 技能 ABAP 报表开发能 力 通用 问题发现与解决能 技能 力 素质标准 认证方法 6 / 21 IT 类任职资格标准文件 成本意识 1级 2级 3级 3级 360 度评估 风险防范意识 1级 2级 3级 3级 360 度评估 全局观念 2级 2级 3级 3级 360 度评估 7 / 21 IT 类任职资格标准文件 第四部分 标准核心部分描述 一、专业贡献 任职资格等级 专业 成果 专 业 贡 献 团队 成长 贡献 工作 案例 开发 课程 人才 培养 IT一级 —— —— —— IT二级 IT三级 IT四级 —— 独立负责专业工作案例不少于 6 个（工作案例可指：IT 项目实 施、制度制定或修订、流程制定 或修订等） 独立负责专业工 作案例不少于 8 个 —— 至少开发1门公司级培训课程， 提供专业培训累计12课时以上 至少开发1门公司 级培训课程，提 供专业培训累计 16课时以上 —— 培养1名二级IT工程师（通过认 证） 培养1名三级IT工 程师（通过认 证） 工作案例说明： 1、IT项目实施：指IT项目经过可行性分析、技术评估、方案拟定、项目过程管理、项目验收等环 节，并对活动进行了总结，提出存在的问题及改善建议，形成工作案例进行保存。 2、制度制定或修订：指对与岗位工作相关的制度，经过调查、分析、起草、讨论、反复修改、会签、 审定、修订、执行等环节形成的最终制度。 3、流程制定或修订：指与岗位工作相关的流程（有文字记录），经过工作实践，发现存在的问 题，经过优化和改善，形成文字或图形，应用于工作实践；或与岗位工作相关工作事项，没有形 成标准化流程，经过工作实践，形成标准化操作，并形成文字或图形记录，并应用于实践。 8 / 21 IT 类任职资格标准文件 二、关键责任 IT一级关键责任： 关键 责任 关键任务 信息收集 信息 系统 规划 IT一级行为标准 在他人的指导下，能按照要求进行信息的调查，并形成详细记录。 方案制定 —— 方案审核 —— 项目 管理 项目管理 1.能够进行简单的系统设计，明确设计步骤、关键点及步骤，形成设 计方案，准备工具，并按方案进行设计，详细记录设计相关数据、过 程与结果； 2.能够进行简单系统测试与调试，明确测试（调试）步骤、形成测试 （调试）方案，准备工具，并按方案进行测试（调试），详细记录测 试（调试）相关数据、过程与结果； 3；能够按照要求组织工程施工，协调关系部门的工作配合及资源调 配，对过程中的问题进行解决及反馈，按照要求对形成的文档进行归 类。 流程 与IT 管理 流程与IT管理 —— 技术支持 能独立负责终端用户1个模块ERP业务使用的技术支持和技术处理，编 写相关业务的操作指引。 系统管理 能独立负责SAP系统用户账号及权限管理。 数据库管理 能独立负责业务模块数据库表的数据管理。 SAP 系 统应 用 系统 应用 报表与二次开发 能独立通过ABAP开发单据打印表单。 业务需求管理 能对业务单元类的业务需求进行有效收集，并结合IT技术制定系统实 现方案，并通过系统进行需求进行IT化实现。 技术支持 能独立负责部门级业务应用系统或(OA、MES、PLM、SRM、CRM应用系统中 的其中一个模块）使用技术支持和技术处理，编写相关业务的操作指 引。 系统管理 能独立负责部门级业务应用系统的系统管理、系统部署。 数据库管理 报表与二次开发 能独立负责部门级业务应用的数据管理、备份、归档、日志、表空间管 理。 能独立完成部门级业务应用系统的报表及业务需求二次开发。 9 / 21 IT 类任职资格标准文件 基础 设施 运维 人才 培养 业务需求管理 能对业务单元类的业务需求进行有效收集，并结合IT技术制定系统实 现方案，并通过系统进行需求进行IT化实现。 设施管理 能够按规范检查系统运行环境、系统运行日志、系统性能、安全记录、 系统资源使用情况等，定期归档与清理系统过期日志，对反馈的信息 进行分析，保障系统的正常运行。 设施维护 熟练掌握并能够独立开展公司电脑、打印机、复印机等外设、网络等硬 件的维护工作。 网络管理 能独立完成桌面级的网络设置、配置、网络故障排除。 数据管理 能独立完成桌面级数据管理、服务器数据权限设置。 系统管理 能在高一级工程师指导下对服务器系统进行WINDOWS系统服务器搭建、 配置。 人才培养 —— IT二级关键责任： 关键 责任 信息 系统 规划 项目 管理 流程 与IT 管理 SAP 系 统应 关键任务 IT二级行为标准 信息收集 能够理解一般项目需求，对需求进行客观性分析，并作出需求分析报告。 方案制定 1.具备拟定一般项目实施方案，并组织相关人员对方案进行讨论优 化，形成项目申报书； 2.能够承担拟定工作范围内某一模块的规划制定工作。 方案审核 —— 项目管理 1.能够承担一般项目的立项和实施工作，掌握行业相关系统架构技术 的优缺点，能有效评估其稳定性和安全性，完整性，并结合公司业务 需求现状提出立项建议； 2.能够承担一般项目安全体系建设，按要求监控项目实施过程，监督 系统设计和建设，以确保符合系统安全体系； 3.能够进行一般项目系统测试与调试，明确测试（调试）步骤、关键 点及步骤，形成测试（调试）方案； 4.能够组织一般项目的施工，能有效监控项目开展的进度，协调关系 部门的工作配合及资源调配，对过程中产生的问题及时解决。 流程与IT管理 能够对各部门提交的流程进行分析，从IT技术角度提供咨询，分析实 现电子流程化的有效性，并提出修改意见，通过IT技术手段支持各业 务流程的执行，并及时进行有效优。 技术支持 能独立负责终端用户2个模块ERP业务使用的技术支持和技术处理，编 写相关业务的操作指引。 10 / 21 IT 类任职资格标准文件 系统管理 数据库管理 用 系统 应用 基础 设施 运维 人才 培养 报表与二次开发 能独立负责2个模块系统后台配置。 能独立对数据库的备份、归档、日志、表空间管理。 能通过ABAP开发多表数据取数报表。 业务需求管理 能对复杂业务需求进行需求分析，并结合IT技术制定系统实现方案， 并通过系统进行需求进行IT化实现。 技术支持 能独立应用系统（OA、MES、PLM、SRM、CRM）中的其中一个应用系统50% 模块范围使用技术支持和技术处理，编写相关业务的操作指引。 系统管理 能单独对1个应用系统系统管理、后台配置。 数据库管理 能独立对负责应用系统数据库备份、归档、日志、表空间管理。 报表与二次开发 能对负责的应用模块能业务需求进行报表开发及业务需求二次开发。 业务需求管理 能对复杂业务需求进行需求分析，并结合IT技术制定系统实现方案， 并通过系统进行需求进行IT化实现。 设施管理 1.能够理解一般项目资源配置需求，评估资源配置方案的合理性，并 作出评估报告； 2.能根据规划，明确资源需求，分析现有资源是否满足需求，对资源 进行合理配置，对资源使用进行有效监控与管理。 设施维护 能对一般故障进行有效处理，及时排除，无法排除的及时提交给相关 人员处理，并协调配合解决，对故障现象、产生原因、分析过程、处理 方法做好详细记录。 网络管理 能独立完成部门级网络环境搭建、二级交换机配置、防火墙设 备、VPN、AC设备、无线网络设备设置、故障排除。 数据管理 能完成服务器级数据库管理、数据备份、空间管理。 系统管理 能独立对服务器系统进行搭建、配置、性能监测。 人才培养 1.参与低级别IT工程师师的培养工作； 2.参与低级别IT工程师师的晋升与考核评定。 IT三级关键责任： 关键 责任 信息 系统 规划 关键任务 IT三级行为标准 信息收集 能够理解复杂项目需求，对需求进行客观性分析，并作出需求分析报 告。 方案制定 1.具备拟定复杂项目实施方案，并组织相关人员对方案进行讨论优 化，形成项目申报书； 2.能够根据制造业IT应用成功范例，并结合公司发展发展规划，业务 模式，拟定总体IT规划。 11 / 21 IT 类任职资格标准文件 方案审核 1.能够针对企业目前存在的问题，并结合IT应用效果分析，投资预算 等，进行项目可行性分析，做出结论性意见； 2.能够站在企业发展的角度，对技术平台发展进行展望，选择经济可 扩展的技术平台； 3.能够根据公司IT架构，从项目兼容性、数据集成、匹配度等确定项目 总架构。 项目 管理 项目管理 1.能够承担复杂项目的立项和实施工作，掌握行业相关系统架构技术 的优缺点，能有效评估其稳定性和安全性，完整性，并结合公司业务 需求现状提出立项建议； 2.能够对用户需求进行准确定位，并按要求组织技术实现； 3.能够承担复杂项目安全体系建设； 4.能够审核项目集成方案，对选择的技术及产品进行评估。 流程 与IT 管理 流程与IT管理 能够对复杂的的业务流程进行分析，并从IT技术角度提供咨询、提出 优化和改进意见，通过IT技术手段协助监督各业务流程的执行，并进 行有效优化。 技术支持 能独立负责终端用户3个模块ERP业务使用的技术支持和技术处理，编 写相关业务的操作指引。 系统管理 能独立负责SAP 系统的维护、系统配置、用户账号及权限管理。 SAP 系 统应 用 系统 应用 基础 设施 运维 数据库管理 报表与二次开发 能独立对ERP数据库的备份、归档、日志、表空间、性能、安全管理。 能通过ABAP开发复杂性数据取数报表，开发读取性数据外部接口。 业务需求管理 对ERP需求（包括接口类）项目提出立项建议、并参与可行性分析、技 术评估和方案拟定，实施方案，包括推广、风险控制等。 技术支持 能独立应用系统（OA、MES、PLM、SRM、CRM）中的其中一个应用系统全 模块的使用全面的技术支持和技术处理，编写相关业务的操作指引。 系统管理 能单独对1个应用系统系统管理、后台配置、系统部署。 数据库管理 能独立对应用系统数据库的备份、归档、日志、表空间、性能、安全管 理。 报表与二次开发 能对负责的应用系统业务需求进行报表开发及业务需求二次开发，且 能在业务应用平台上根据业务需求开发全新应用功能开发。 业务需求管理 对应用系统需求（包括接口类）项目提出立项建议、并参与可行性分 析、技术评估和方案拟定；实施方案，包括推广、风险控制。 设施管理 1.能对硬件资源、操作资源、服务器软件、平台及程序等进行性能的优 化与调整，使之能达到使用要求； 2.能够理解复杂项目资源配置需求，评估资源配置方案的合理性，并 作出评估报告； 3.能根据规划，明确资源需求，分析现有资源是否满足需求，对资源 进行合理配置，对资源使用进行有效监控与管理。 设施维护 1.能对复杂故障进行有效处理，及时排除； 12 / 21 IT 类任职资格标准文件 2.能够分析设施设备故障，能从管理上制定方案优化设备管理，有效 控制设备使用效率。 人才 培养 网络管理 能独立完成核心交换机、防火墙、AC、VPN、网线网络系统搭建、配置、管 理、性能监控分析。 数据管理 能完成数据数据存储、数据备份、数据安全配置，数据存储性能分析。 系统管理 能独立对服务器系统、服务器应用系统部署、对云存储、虚拟化平台搭 建、配置、管理、性能监控测。 人才培养 1.参与低级别IT工程师师的培养工作； 2.参与IT工程师技术方面课程开发并实施； 3.参与低级别IT工程师师的晋升与考核评定。 IT四级关键责任： 关键 责任 信息 系统 规划 项目 管理 流程 与IT 管理 SAP 系 统应 用 关键任务 IT四级行为标准 信息收集 —— 方案制定 能够紧跟IT行业发展趋势，对行业企业IT应用的典型案例进行持续跟 踪和学习，将流程分析与优化与IT规划紧密结合，进行流程优化和组 织设计，规划未来信息系统蓝图、实施计划和运营维护策略；准确把 握企业发展节奏，推动管理调整和变革，积极推动IT应用建设的不断 的进步和升级。 方案审核 能够对项目可行性分析报告在框架、内容、原则及建设性意见等方面存 在的问题及不足，进行指导并修订。 项目管理 能够根据用户需求，优选各种技术和产品，将各个分离的子系统连接 成为一个完整可靠经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥 整体效益，以达到整体性能最优。 流程与IT管理 能够根据IT行业发展并结合公司发展现状，不断调整业务单元职能和 各层面的流程，将IT建设与流程梳理和改进有机结合，优化和改进现 有运作方式和流程，提升管理素质。 技术支持 能独立负责终端用户4个模块ERP业务使用的技术支持和技术处理，编 写相关业务的操作指引。 系统管理 能根据业务需求制定应用系统服务器部署方案。 数据库管理 报表与二次开发 业务需求管理 能根据系统需求规划数据库存储方案，对现有数据库性能分析制定数 据库优化方案。 能通过ABAP开发复杂性数据取数报表，对外接口性数据读写程序开 发，系统功能增强型开发，程序功能性开发。 能站在企业全局角度，对ERP系统业务规划、ERP系统应用状况分 13 / 21 IT 类任职资格标准文件 析、ERP系统持续有效优化、ERP系统与系统集成方案。 系统 应用 基础 设施 运维 人才 培养 技术支持 能独立应用系统（OA、MES、PLM、SRM、CRM）中的其中一个应用系统完 全模块的使用全面的技术支持和技术处理，同时能对其它业务应用系 统处理一般性技术支持。 系统管理 了解掌握前沿技术，能根据业务需求制定应用系统服务器部署方案。 数据库管理 能根据系统需求规划数据库存储方案，对现有数据库性能分析制定数 据库优化方案。 报表与二次开发 能站在企业角度、对开发平台、大数据分析进行规划；能有效整合各系 统数据；提供决策性分析数据。 业务需求管理 能站在企业全局角度，对IT系统业务规划、IT系统应用状况分析、IT系 统持续有效优化、IT系统与系统集成方案。 设施管理 —— 设施维护 —— 网络管理 能对整体网络状况进行性能分析、掌握前沿网络及网络安全技术、制定 网络优化方案、搭建企业机网络架构。 数据管理 掌握前沿数据存储、数据备份、数据安全技术、搭建企业数据存储安全 方案。 系统管理 掌握主流服务器系系统、云平台、网络存储、虚拟化技术，规划企业机 服务器平台。 人才培养 1.负责IT领域人才梯队的建设工作； 2.参与低级别IT工程师的培养工作； 2.负责IT领域课程体系的搭建工作； 3.参与低级别IT工程师的晋升与考核评定。 关键责任认证说明： IT工程师认证分为三类岗位进行关键责任认证，分为SAP系统应用、系统应用和基础设施运维， 每类岗位认证从一级到四级认证相对应模块内容，其中信息系统规划、项目管理、流程与IT管理和 人才培养模块每个岗位每个层级都要进行相对应认证。 14 / 21 IT 类任职资格标准文件 三、知识标准 IT类任职资格标准共包含3项必备知识：公司知识、岗位知识、专业技术知识。各项 知识标准描述如下： 标准构成要素 知 识 标 准 IT 工 程 师 系 统 分 析 师 知识内容 IT 一级 IT 二级 IT 三级 公司知识 公司知识（包括公司简介、组织结 构、文化等） 记忆理解 记忆理解 记忆理解 岗位知识 岗位手册 记忆理解 记忆理解 记忆理解 计算机组成 与系统结构 存储体系结构、总线和输入输出系 统。 记忆理解 熟练运用 创新应用 计算机网络 安全技术 计算机网络的物理安全、信息加密与 PKI 技术、防火墙技术、入侵检测技 术、访问控制技术、操作系统与数据 库安全技术、网络安全检测与评估技 术、计算机病毒与恶意代码防范技 术、数据备份技术以及网络安全。 记忆理解 熟练运用 创新应用 存储技术 数据存储环境与应用、RAID 技术与应 用、网络连接存储技术的应用、存储 区域网络技术与应用、主机系统高可 用技术与应用、数据备份技术与应 用、存储安全与管理、数据容灾与应 用。 记忆理解 熟练运用 创新应用 软件开发方 法 软件体系结构、面向对象程序开发、 记忆理解 模块化程序设计，程序的跟踪调试。 熟练运用 创新应用 数据结构与 数据库系统 数据库系统，数据库的查询与数据 计算。 记忆理解 熟练运用 创新应用 数据科学与 大数据分析 认识大数据、大数据挖掘、高级分析 技术与工具。 记忆理解 熟练运用 创新应用 注： 1.记忆理解：仅仅掌握一般性、概念性的知识，或者具备在有协助情况下的运作能力，知识是经过 实践的（知道是什么）。 2.熟练运用：有效的、丰富的，并且经过反复实践积累的知识与经验，可以独立、成功完成大多数任 务（实践过，知道为什么）。 3.创新应用：触类旁通，全面广博的知识和正确的评判能力，能领导他人成功运作，被他人当作老 师，能够总结出有用的改进意见。 4.对于IT四级不做知识方面的要求。 15 / 21 IT 类任职资格标准文件 四、技能标准 （一）专业技能 IT类任职资格标准共包含5项专业技能：程序设计能力、网络管理能力、数据库的开发能力 、 ABAP报表开发能力、项目管理能力： 技能名称 技能定义 程序设计能力 网络管理能力是指对硬件、软件和人力的使用、综合与协调，以便对网络资源进 行监视、测试、配置、分析、评价和控制，以合理的价格满足网络需求的能力。 网络管理能力 程序设计能力是指在软件构造活动中，给出解决特定问题程序的过程的能力。 数据库的开发 能力 数据库的开发能力是指利用数据库命令，方法，存储过程，编写对数据的定值 维护，操作，删除，比对等一些动作的能力。 ABAP 报表开发 能力 ABAP 报表开发能力是指开发基础、基础语法、模块化设计、数据库设计、字典库 对象、报表设计、屏幕设计、面向对象编程、SMART FORMS 的能力。 项目管理能力 指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限 定条件下，实现或超过设定的需求和期望的能力。 技能等级 熟练程度 经验要求 一级 有限的运作能力，仅仅有一般的、概念性的知识 非常有限 二级 在有协助的情况下的运作能力，实践过的知识 在有协助的情况下，在多 种场合运作，在例行情况 下独立运作过 三级 无需协助的运作能力，触类旁通的知识 重复的、成功的经验和案例 四级 深入彻底的知识，可以带领其他人有效运作（某 些技能需要通过特定的认证） 有效的，资深的，带领他 人运作的经验 （二）通用技能 IT 类任职资格标准共包含 5 项通用技能：逻辑分析能力、计划管理能力、问题发现与解决能力、 执行力、系统思考能力。各项技能标准描述如下： 技能项 1：逻辑分析能力 定义：逻辑分析能力是指相关人员利用既有信息，经过多角度、多层次的分析，找出其关 键点和其他信息之间相关性的能力。 级别 技能分级描述 1级 1.能够运用归纳和演绎等逻辑推理方法，对信息进行简单的汇总、分析 2.能够预见收集和评估信息时可能遇到的问题，并有尝试解决这些问题的方式、 方法 2级 1.能够掌握信息分析模型和框架的使用方法，并能根据相关时间规定进行有效 的逻辑分析 2.能够分析出支撑信息的各种原因，并能根据分析结果作出正确的选择 3级 1.能够对收集到的信息进行客观的分析和判断，并能对相关问题的未来发展趋 16 / 21 IT 类任职资格标准文件 势作出正确的预测 2.能够利用相关信息或以往的问题，通过逻辑分析解决现存的问题 技能项 2：计划管理能力 定义：计划管理能力是指相关人员通过合理配置各种资源，使自己或他人按时完成任务 的能力。 级别 技能分级描述 1级 1．能够根据上级的指导或要求，简单地制订个人的工作计划 2．能够按照计划的安排，有条不紊地完成工作任务 2级 1．能够将复杂的任务分解为多个可以处理的部分，并能够制定切实可行的方案 2．在编制大型或复杂的计划时，能够事先预测到可能出现的问题 3．能够指导他人编制分项工作计划，并能够将分项计划整合为整体方案 3级 1．能够为较为复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计划 2．具备一定的前瞻性及预见性，能够提前对重大潜在风险作出预案 技能项 3：问题发现与解决能力 定义：问题发现与解决能力是指相关人员通过自身掌握的专业知识和技能，发现并解决 工作过程中存在问题的能力。 级别 技能分级描述 1级 1.能够发现工作中的显性问题，不能发现隐藏的问题 2.能够初步判断并简单处理工作方面的问题 2级 1.熟练把握工作过程中易产生问题的环节，并有一定的问题发现技巧 2.能够通过对工作理解，发现隐藏的问题 3.具有一定的问题分析能力，能够根据现象探求解决问题的途径，并找到答案 3级 1.能够及时消除外界条件的改变对工作产生的不良影响，并能够及时发现问题 2.能够准确预测工作过程中的各种问题，并将其消灭在萌芽状态 3.能归纳各类问题发生的规律，并具备指导他人发现问题的能力 技能项 4：执行力 定义：执行力是指正确理解任务要求，及时制定合理工作计划、有效利用资源，推动个人 或团队保质保量完成任务。 级别 技能分级描述 1级 在他人的推动、督促下工作。能制定简单工作计划，在监控下能按时完成工作任 务，基本保证工作质量；时有拖延 2级 主动完成工作任务，按时、按质、按量。能抓住工作重点，综合多种因素制定工作 17 / 21 IT 类任职资格标准文件 计划，努力使工作达到优秀的标准，并能为自己设立略富挑战性的目标 3级 能够执行挑战性的工作目标，工作表现超出上级的预期。对工作计划的执行进行 监控，善于应变以保证工作的执行，并能提高工作成果获工作效率，为自己设 置富有挑战性的目标，并为达到这些目标而行动 4级 建立一贯的个人优秀执行力，得到上级和同事的认可。在计划中事先预测问题的 存在并做好准备，面对问题敢于承担一定的风险，通过应变保证实际的工作效 果，面对未来的不确定性，在采取行动使风险最小化的情况下，敢于集中一定 的时间和资源记性创新，达成挑战性目标 5级 推动建立公司或团队的执行文化。能领导或推动执行文化，对突发问题能及时采 取有效措施，指导或推动公司战略有序高效地落实与执行，面对久攻不下的难 题或困难坚忍不拔，直面挫折，可采取持久的行动，付出不断的努力，并最终 能取得成功 技能项 5：系统思考能力 定义：系统思考能力是指相关人员保持思维的广度，在开展业务的过程中能够考虑到自 身工作对周围环境的影响，从而制定对全局有益的行动方案。 级别 技能分级描述 1级 1.能够综合考虑工作中每个环节的逻辑关系 2.能够预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通 3.能够预测自身决策对程序或团队的影响 2级 1.在思考问题的过程中，能够在确定解决办法的同时，考虑资源分配的合理 性，充分发挥可用的技能和资源 2.能够预测自身决策对组织的影响，并能联合相关部门共同创造出更出色的解 决方案 3.为了全局的利益，在必要时可以放弃或让步自身的利益 4.能够分析归纳国家和行业的重要政策，支持和推动变革活动 3级 1.能够根据环境的变化及时调整企业资源的组合，以为自身解决问题提供支持 2.以企业利益为中心，并能够综合考虑各部门之间的工作联系 3.考虑自身决策对组织和外部的影响 4.能够预见国家和行业的重要政策，领导企业的变革 18 / 21 IT 类任职资格标准文件 五、素质标准 IT类任职资格素质标准共包含5项素质：责任心、敬业精神、成本意识、风险防范意识、全局观 念。各项素质标准描述如下： 素质项1：责任心 定义：责任心是指相关人员对自己的所作所为负责，对他人、对组织承担责任和履行义务 的自觉态度。 级别 素质分级描述 1级 1.工作中害怕承担责任 2.出现问题时，有推卸责任的行为 2级 1.工作中能够承担部分责任，但不敢承担较大责任 2.出现问题时能够主动承担大部分责任，但偶尔有推卸责任的行为 3级 1.面对工作中出现的问题，勇于承担责任 2.能够从企业利益出发，自觉承担责任和履行义务，并监督和指导下属完成工 作 素质项2：敬业精神 定义：敬业精神是指个人不断调整自己的行为以使其符合组织要求和组织利益的愿望与 能力。 级别 素质分级描述 1级 有较巩固的专业知识，能够踏实地完成本职工作 2级 1.有强烈的事业心及无私的奉献精神，能够努力完成工作及相关的事情 2.会不断调整自己的行为以符合企业利益及整体和谐性 3级 1.有非常巩固的专业知识，热爱本职工作，有进取心，能够利用各种资源使工 作成果最大化 2.能够以企业的利益及整体和谐性为标准，不断调整自己的行为 素质项3：成本意识 定义：成本意识是指在保证正常工作状态和质量的前提下，相关人员通过控制成本、增加 产出、优化流程等手段节约资源，使利润最大化的意识。 级别 素质分级描述 1级 1.在工作中不浪费资源，提倡节俭 2级 1.能够将工作成本控制在预算范围内 2.能够对成本控制及流程优化等提出合理建议 19 / 21 IT 类任职资格标准文件 3.能够对周围浪费情况进行制止 3级 1.能够将工作成本控制在预算范围内，并且能够积极寻找降低成本的方法 2.能够对成本控制及流程优化提出有效建议，且效果显著 3.能够主动制止周围浪费的情况，并能够与同时分享节约成本及资源的方法 素质项4：风险防范意识 定义：风险防范意识是指对风险的认识和防御能力，它来源于个人的知识面、平常心和敏 感性。 级别 素质分级描述 1级 1.对企业可能存在的经营风险、突发事件风险、社会责任风险等的敏感性一般 2.只能考虑到少数细节问题，能够初步预见到各类因素可能产生的风险和后果 3.能够提出预防风险的措施和应对方案，但不完善，且不能够有效规避风险 2级 1.对企业可能存在的经营风险、突发事件风险、社会责任风险等具有较高的敏感 性 2.能够考虑到大部分细节问题，并能够比较全面地预见到各类因素可能产生的 风险和后果 3.能够提出有效预防风险的措施和应对方案，但只能规避较小风险 3级 1.对企业可能存在的经营风险、突发事件风险、社会责任风险等具有非常高的敏 感性 2.做事严谨细致，各项细节问题都能考虑到，并能够全面预见各类因素可能产 生的风险和后果 3.能够提出有效预防风险的措施和应对方案，并能够非常有效第规避各类风险 素质项5：全局观念 定义：全局观念是指个人在开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或企业整体 的情况，从组织的整体或长远利益出发，顾全大局，为整体利益能够牺牲局部利益或个 人利益。 级别 素质分级描述 1级 1.计较个人得失，很难接受不同意见 2.基本了解企业各部门或人员的关联性及其他部门的职能 2级 1.不过多计较个人得失，意见不同时，能保留看法，服从整体 2.比较清楚企业各部门或人员的关联性及其他部门的职能 3.能够协调自己与其他部门或人员的工作 3级 1.不计较个人得失，服从整体 2.清楚企业各部门或人员的关联性及其他部门的职能 3.能够与其他部门或人员求同存异，积极开展合作 4.能够从全局出发，积极协助其他部门或人员完成工作 20 / 21 IT 类任职资格标准文件 第五部分 附 则 一、本标准自公司正式发布起生效。 二、本标准解释权属于行政与IT中心。 21 / 21
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1、北京奥瑞金种业股份有限公司-战略性人力资源管理（与咨询公司交流报告）-45页
实施人力资源战略，创造持续佳绩 －同奥瑞金交流－ 今日议题 1 、企业发展和人力资源 2 、人力资源管理体系 3 、企业人力资源管理体系建设案例 实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证 战略制定 做正确的事 战略实施 正确的做事情 DO THE RIGHT THING DO THE THING RIGHT 人尽其才、人尽其用 人力资源管理的核心目的 **** 企业发展观点一：“中国企业危机周期” 企业 1 企业 2 企业 3 5-6 年 7 年以上 “L2C2” 模型 1 、生存危机 (Living) • 客户 • 产品 • 现金流 1-2 年 3-4 年 企业 n 企业漏斗 2 、领导能力危机 (Leading) • 决策方法 • 管理团队 • 组织结构 3 、竞争危机 (Competition) • 新品研发 • 信息技术 • 新业务发展 4 、企业文化危机 (Culture) • 管理效率 • 市场反应 • 经营道德 ** 企业发展观点二：“中国企业家原创能力”分析 中国企业家 世界企业家 技术原创 20% 管理原创 50% 30% 30% 制度原创 注：此图为概念图 50% 20% ** 企业发展观点三：“传统机制企业 5 年生存期” 分析 1990 年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业 如果不马上实施变革，未来 5 年后堪忧 1990 年以后毕业的高校学生 30% 传统机制下的 各种企业 30% 快速发展的 民营股份制中小企业 30% 产权清晰的 上市 / 股份制大公司 10% 留学 - 跨国公司 ** 人力资源观点一：“中国企业的人才危机周期” 管理能力 高 管理危机 孕育 低 低高配置 高高配置 2 3 管理危机 爆发 高 管理职位 4 低低配置 1 高低配置 低 ** 人力资源观点二：“中国企业的员工价值生命周期” 员工价值 重用 信用 明显 附加 价值 解决复杂 问题能力 提高 团队 价值 管理能力 淘汰 创造 明显 价值 团队协作 沟通交际能力 开始 创造 价值 学习 独立工作能力 适应能力 6 个月 在企业的 工作时间 12 个月 18 个月 24 个月 30 个月 36 个月 人力资源管理在企业大厦中作用至关重要 职业发展：向导图 薪酬激励：电梯 绩效管理：钢结构 职务描述：地基 今日议题 1 、企业发展和人力资源 2 、人力资源管理体系 3 、企业人力资源管理体系建设案例 人力资源管理体系的四个方面 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 工作描述体系是人力资源管理的基础 流程设计 组织结构 纵向描述了信息沟通的层级 明确部门职责 定岗定编 横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息 职务说明书 工作规范 / 操作规程 岗位培训教材 工作报告标准 工作计划标准 公共职务资料 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 工作描述体系包含四个层次 总经理 组织结构图 / 机构岗位设置 总监 总监管理范围 / 总监职责 部门 部门职责 / 部门组织结构 岗位 岗位 岗位 职务说明书 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 职务描述体系四个层次的意义 • 公司组织结构图是明确层级关系的基础 • 总监作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展工 作的关键环节 • 部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证 • 职务说明书是公司、总监、部门各级管理内容的具体表现 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 企业在实施绩效管理体系前，必须扫清六大“绩效障碍” 绩效障碍 • 组织架构尚未整合调整完成 解决办法 • 调整完成组织结构 • 部门职责不明确 • 明确各部门和分支机构的职责 • 流程尚未理顺 • 调整理顺业务流程 • 绩效评估缺少参照标准 • 为绩效评估提供参照标准 • 员工对绩效管理的概念、内容和措 • 加强对员工的绩效管理培训，建立 施缺少了解，尚未接受认同绩效管 的沟通渠道，让员工通过了解、接 理 受并认同绩效管理 • 分配制度未能与绩效表现紧密联系 • 建立与绩效相配套的激励制度 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 绩效管理贯穿整个企业管理过程中，业绩考核只是其中的重要 组成部分 绩效评估矩阵 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 态度 达到 培训发展 ( 投入指 要求 内部转岗 标) 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 需要 提高 内部转岗 培训发展 内部转岗 培训发展 榜样 培训发展 需要 提高 达到 要求 态度 投入 能力 转化过程 业绩指标 产出 榜样 工作业绩 ( 产出指标 ) 全程绩效管理 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 处在不同发展阶段的企业 , 运用绩效评估的侧重点是不同的 期间目的 人事决策 创业期 成长期 成熟期 衰退期 更生期 培训计划目标 职业发展反馈 指标合理性检查 组织问题诊断 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 处在不同发展阶段的企业 , 对于评估内容侧重也是不同 的 工作业绩 工作态度 工作能力 创业期 58% 20% 22% 成长期 49% 20.5% 30.5% 成熟期 46% 23% 31% 衰退期 68% 16% 16% 更生期 46% 23% 31% • 举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比重是 60% ， 而检查有效性中工作业绩的比重是 40% ，两者算术平均得出创业期工作业绩的比重是 50% 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面 工作业绩 工作态度 工作能力 人事决策 68% 16% 16% 检查有效性标准 49% 23% 28% 培训计划目标 50% 职业发展反馈 35% 30% 35% 组织问题诊断 34% 33% 33% 50% • 说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 绩效管理模型 公司发展战略 • 客户 • 营运 • 服务 确定经营方向 确认绩效障碍（ 1 ） • 人员 • 技术 • 企业流程 什么是我们的障碍？ 指导与激励（ 5 ） •员工评估 •激励制度 运用绩效管理影响员工行为 设定绩效目标（ 2 ） 将企业经营方向转换 为绩效标准 • 短期目标 • 长期目标 根据绩效标准监控 启动实现绩效标准的行动 评估与监控（ 4 ） • 平衡记分卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍（ 3 ） • 人员 • 技术 • 企业流程 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 设定绩效评估的目标和关键评估指标 (KPI) 是整个绩效管 理循环的起点和核心 绩效评估目标 • 绩效管理的目标是根据企业的发展 战略目标而制定的，从而确保通过 绩效管理推进的部门及员工的行为 能够与公司整体的发展目标相一致。 关键评估指标 (KPIs) • 关键评估指标 (KPIs) 是量化的绩 效衡量标准，用来监控向企业战略 目标迈进的进程 • 公司管理层需要定期对绩效管理指 标进行审视，针对企业发展中存在 的问题作出相应调整 • 关键评估指标 (KPIs) 是沟通业务 • 绩效管理目标包括短期和长期目标 • 关键评估指标 (KPIs) 的长期目标 结果的主要方法 或短期目标，都是保证注重于企业 的持续和突破性的改进 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 基于公司战略分解的绩效指标体系 战略评估手段 标杆体系 （定量指标） （定性指标） 财务指标 F1- 提高收入 F2- 扩大收入混合 F3- 降低成本结构 投资回报 投资者风险 收益增长率 投资者评价 客户指标 C1- 用产品和人员提高客户满意程度 C2- 提高对“售后”服务的满意程度 客户流失率 客户利润贡献度 关系的广度 关系的深度 口碑 服务周期 服务成本，效率 产品开发周期 服务误差率 员工满意度 应用软件实施效果 内部指标 I1- 流程效率 I2- 信息化程度 …... 学习能力指标 L1- 培养战略性技能 L2- 提供战略性信息 L3- 树立相应的个人目标 战略性信息的可用比例 知识转移速度 知识分享程度 企业文化的创新性 学习型组织实现程度 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 “ 指导与激励”是绩效管理循环的最后一环 • 建立与绩效挂钩的激励制度 – 配合绩效管理的推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整 – 不同的激励制度 • 如对员工或部门进行表扬 • 给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期 • 让员工拥有股权…… • 需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬 • 对表现欠缺的部门或个人进行指导 职业发展体系 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 绩效评估面谈“七个原则”与“ FOSS” 原则 • 使他可以预先读完并予消化 评估表预览 多问少讲 • 在情绪和理性上做更多的准备 Fact 具体的事实 • 80% 的时间留给员工， 20% 留给自己 • 在自己的时间内 80% 用来发问， 20% 用来“指导” • 明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的 沟通多用“我们” • 让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想 Opinion 倾听意见 • 尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评 强调具体行为 • 明确指出错在哪里，好在哪里 对事不对人 • 批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了 集中在未来 • 牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现 Suggestion 提出建议 Support 给予支持 积极结束 • 让下属满怀积极信念地离开 FOSS 原则 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 薪酬激励体系必须体现公平原则 感觉到的公 平奖赏 奖赏的效 值 内在奖赏 努力和品质 起点 员工努力 工作绩效 对任务的 认识 感觉到的努力与奖 赏的关系 满意感 外在奖赏 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 由于不同层级的员工责任和权利不同 , 所以利益 ( 薪酬激励 ) 也应该不同 薪酬结构 基本工资 绩效工资 奖金 期股权计划 高层管理者 √ √ √ 中层管理者 √ √ √ 基层管理人员 √ √ √ 注：绩效工资占薪酬的比例随员工层级不同而不同 √ 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 制定固定薪酬的基础是职务评价 三 根据报酬要素将关键职位排序 员工分类 心理要求 生理要求 文员 秘书 经理 四 根据报酬要素确定每个职位工资率 五 根据工资率将每个职位排序 六 建立岗位报酬等级 七 使用职位比较等级 技术要求 责任 工作条件 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 企业高管人员应该采用国际通行的“长短结合”的薪 酬激励模式 • • • • • 优 长 多 具 秀远 方有 的发面 丰 领展的 富 导的 知 的 作战 识 管 风略 理 眼 经 光 验 • • • 高层管理者需要的能力与素质 利市在员公 润 场激工司 的 份烈收 的 提额的 入 发 高 竞 水 展 ， 争平 ， 股 中的规 价 占提模 的 有高的 上 一扩 升 定 大 的 高层管理者承担的责任与风险 责任 利益 期股权制能更好的把 长期激励与约束相结合 成果 权利 职业发展体系 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 从国外大型公司总裁的 入收 构成来看，期权是主要的长 期激励方式和主要构成部分 入收 构成 100% 公司 90% 80% 期权 38% 70% 60% 50% 40% 其他 11% 奖金 15% 30% 20% 10% 0% 基本工资 36% 美国运通 基本工资 : 年度奖金 : 期权 益 收 = 1.0 : 2.3 : 58.5 基本工资 期权 益 收 年度奖金 董事长 /CEO （百万美 （百万美 （百万美 Harvery Colub 美国电报电话公司 Michael Mimstrong 元） 元） 2.4 59.95 1.4 1.9 26.67 1 0 2.63 1.02 元） 波音 PhilCondit 雪佛莱 Kenneth Derr 1.28 1.19 22.33 花旗集团 Sandy Weill 1.03 8.5 4.7 可口可乐 Douglas Ivester 1.25 1.5 106.48 迪斯尼 Michael Eisner 0.76 5 107.22 通用电气 Jack Welch 2.8 7.2 261.54 强生 Ralah Larsen 1.33 1.3 66.84 莫克 Raymond Gilmartin 1.1 1.45 101.6 1.3 3.04 76 平均 资料来源：《 Forbus 》 1998 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 国内一些上市公司也已经对公司高管人员采取股权激励 公司名称 激励对象 激励方式 武汉中商、武汉中百、鄂武商 董事长、总经理 风险收入的 70% 由国资公司购入股票，在三年内锁定 飞乐股份、飞乐音响 董事长、总经理 奖励前 6 月由控股股东购入的股票 上海贝岭 高管和技术骨干 虚拟股票期权 清华同方、清华紫光 高管和技术骨干 增发新股，股票期权方式 中兴通讯 高管和技术骨干 增发新股，股票期权方式 泰达股份 高管和技术骨干 购入股票激励 电广传媒 高管 委托其他机构购入股票激励 浙江创业 高管 自行购入股票并锁定 吴忠仪表 高管 国有股配售，股票期权方式 三木集团 高管 浮动报酬 70% 购股锁定 东阿阿胶 高层、中层管理人员 自行将部分奖金用于二级市场购股并由公司锁定 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 为员工建立具有广度和深度的职业发展道路 , 有益于员 工满意度的提高 , 促进整体绩效提 升 技术职梯 管理职梯 业务职梯 今日议题 1 、企业发展和人力资源 2 、人力资源管理体系 3 、企业人力资源管理体系建设案例 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 职务说明书是工作描述体系的核心 职务名称： 直属上级： 工资级别； 岗位目的 质检部部门经理 行政总监 职务编号： 所属部门： 直接管理人数： 严格控制产品质量，完善公司质量管理体系 1 、岗位职责 LN-QC-001 质检部 12 – 工作内容： ）建立、健全公司质量管理体系； ）制定公司中长期质量管理方针和年度质量目标； ）拟订公司各类产品质量标准； ）主持质检部全面工作，制定部门工作计划； 5）对发生的产品质量问题进行分析，寻找问题产生的原因，并在以后的工作中加强问题多发环节的 质量控制； 权限与责任： ．权限： ）公司质量管理制度的建议权； ）生产厂选择的建议权； 2 、权限和责任 – – 所受上级的指导：接受来自行政总监的方向性指导 该岗位在本部门系统中所处的位 置 4 、 KPI 指标 同级沟通：向生产部、开发中心等部门经理提供建议与协助 – 所予下级的指导：给予质检员等明确工作分工及业务指导 指标项目 该岗位开展工作的前提条件，也 是部门权限和责任在该岗位的分 解 3 、与上中下级沟通 ．责任： ）对公司质量管理体系的建立健全负责； ）对入库产品的质量及交货期负责； 关键业绩指标 该部门总体职责的细化，是指导 部门内所有岗位员工努力完成部 门任务的具体内容 量化目标 指标权重 公司对该岗位最关注的工作内容， 它建立在部门考核指标基础上 5 、岗位资格与技能要求 岗位资格要求： 教育背景 大学本科以上学历，质量管理相关专业 经验： 5 年以上质量管理相关工作经验 岗位技能要求： 专业知识： 熟悉质量管理专业知识，熟练掌握服装生产/鞋业生产流程 能力与技能： 极强的道德约束力；极强的组织性；良好的人际沟通能力。 职业发展：调任生产部等部门经理，晋升生产总监 – 完成该岗位各项工作的最低要求 6 、职业发展 – 该岗位可以向本部门或其它部门 升 晋 的职位 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 通过《绩效评估手册》统一员工思想 第一章 总论 1 ． 1 绩效考评意义 1 ． 2 绩效考评原则 1 ． 3 绩效考评周期 1 ． 4 绩效考评者 1 ． 5 被考评者 第二章 绩效考评内容 2 ． 1 绩效考评体系 2 ． 2 绩效考评标准 2 ． 3 业绩考评 2 ． 4 能力考评 2 ． 5 态度考评 2 ． 6 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第四章 4 ． 1 员工薪酬调整 4 ． 2 员工晋升 4 ． 3 员工培训 4 ． 4 特殊情况处理 第五章 绩效考评实施 3 ． 1 绩效考评领导小组 3 ． 2 绩效考评者训练 3 ． 4 绩效考评实施过程 3 ． 5 绩效考评偏差的避免 绩效考评制度修订 5 ． 1 绩效考评制度修订委员会 5 ． 2 绩效考评内容修订 第六章 绩效考评文件使用与保存 6 ． 1 绩效考评文件保存格式 6 ． 2 绩效考评文件分类编号 6 ． 3 绩效考评文件保存方法 6 ． 4 绩效考评文件查阅权限 第七章 第三章 绩效考评结果运用 绩效考评申诉 7 ． 1 申诉条件 7 ． 2 申诉形式 7 ． 3 申诉处理 7 ． 4 申诉反馈 职业发展体系 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 行政总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 人力资源战略 规 半年 划报告 100 分 见附表 1 35% 见表一 本岗位提交报告 根据公司战略发展需要制定人力资 源战略 管理制度设计 报 半年 告 100 分 见附表 2 25% 见表二 本岗位提交报告 根据公司战略及文化需要制定行政 管理制度 培训工作报告 半年 100 分 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交报告 根据公司年度目标制定员工培训计 划并监督实施 质检工作报告 半年 100 分 见附表 4 15% 见表四 本岗位提交报告 指导并监督质检部保质保量完成质 检工作 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 行政总监考核流程 行政总监 人力资源部 人力资源战略 规划报告 人力资源战略 规划报告 整理备案 对报告打分 管理制度结构 设计报告 管理制度结构设 计报告 整理备案 对报告打分 培训工作报告 培训工作报告 整理备案 对报告打分 质检工作报告 质检工作报告 整理备案 对报告打分 接受考评反馈 信息来源 总经理 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 关键岗位的 KPI 组成表 岗位 指标 副总裁指令按时传达、落实率 副总裁秘书 副总裁文件处理及时率 培训计划制订及执行重大遗漏 行政人事助理 目标 权重 100% 40% 100% 30% 无 30% 业务计划及预算完成率 100% 20% 人事变动情况月度报告 齐全 30% 行政事务处理 补贴计算准确无误率 无违规 20% 100% 30% 计算方法 影响工作之迟传或误传一次扣全年的1‰， 重大事项，一次扣全年的2-40‰ 影响工作之延误，一次扣全年的1-30‰ 重大遗漏或执行不力，一处或一次扣全年 的1-30‰ 完成率作为倍数 一次未按时完成扣全年的1%，全年累计3次 未完成，该项为零。 违规一次扣1‰，重大违规一次扣2-30‰ 不准确或泄露机密一次扣1‰ 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 便于有效管理的薪酬结构 调整前 总经理奖励基金 效益工资 调整后 浮动 薪酬 年度效益奖金 季度 / 半年 / 年度奖金 浮动工资 特殊津贴 岗位工资 岗位工资 基本工资 基本工资 工龄工资 副食补贴 洗礼费 交通费 固 定 薪 酬 工龄工资 通讯补贴 交通补贴 托儿费 托儿费 独生子女费 年终双薪 独生子女费 年终双月薪 职业发展体系 工作描述体系 35000 岗 位 月工 资30000 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 35 级固定薪酬：总监层 3 级、部门经理层 7 级、员工层 25 级 / 25000 20000 15000 10000 总监层 部门经理层 员工层 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 薪酬级别与月固定薪酬示意图 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 岗位级别 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 二次奖金曲线是一种有效的薪酬激励工具，通过调整函 数的陡度可以激励导向 示意图： 奖金发放率 200% 奖金发放率 上限 上限 200% KPI 得分 分段一次函数－二次曲线 KPI 得分 函数陡度－激励 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 对于不同级别的员工采用不同的二次曲线，体现激励导向 奖金发放率 210% 员工 190% 经理 170% 总监 150% 130% 110% 90% 70% 业绩考评得分 50% 70 80 90 100 110 120 130 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 在业绩激励计划及岗位津贴执行后高管人员年度 入收 单位 : 元 职务 业绩激励 岗位津贴 年度总收入 33 万 15 万 48 万 副董事长兼总经理 16.5 万 15 万 31.5 万 副董事长兼副总经理 16.5 万 12.5 万 29 万 副董事长、总经理 16.5 万 7.5 万 24 万 副总经理兼董事 11万 10万 2 1万 董事、董秘、副总经理 11万 5万 16万 董事长 •以高管人员总数为 12 人计 , 其中董事长 1 人 , 副董事长及总经理共 3 人 , 其他 8 人 , 总岗位系数为 15.5 •以公司高管完成 3 年任期内平均 8% 净资产收益率计算业绩激励 . 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 业绩股票计划的约束条件 考核内容 •公司业绩考核 •个人业绩考核 具体指标 •净资产收益率 •结合个人工作岗位职 责另行设定考核指 标. 激励与约束 •完成指标可获得事先约定 的奖励，是个人获得激励 的先决条件 •与个人考核挂钩，在个人 考核结果达到要求的前提下 则可获得股票激励 , 否则行 使约束条件 备注 : 、在公司配股实施或增发新股的当年，以加权净资产收益率计算 , 但摊薄净 资产收益率需在 6% 以上 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 业绩股票计划实施流程 董事会 制定业绩股票计划 股东大会 薪酬考核委员会 人力资源部 财务部 中间机构 公司高管 审阅通过 支付股票款 操作 购入股票 / 锁定 存档 制定高管考核指标 签订目标责任书 提交年度报告 业绩结果 汇总整合 个人业绩考核 下达结果 执行通知 执行 / 存档 奖金发放 结果兑现 股票发放 结果汇报 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 通过《员工职业发展手册》让对企业充满希望 第一章 欢迎加入 A 公司—入职篇 第四章 做最优秀的实践者—成就篇 1.1 新员工报到 4.1 绩效激励制度 1.2 新员工入职培训 4.2 职业经理人培训制度 第二章 成为正式员工—熟悉篇 4.3 专业培训计划 2.1 试用期管理规定 第五章 我是不是该安静地离开—离职篇 2.2 在职培训 5.1 退休 第三章 成长线路设计—发展篇 5.2 辞职 3.1 纵向发展 5.3 伤病停职 3.2 横向发展 5.4 辞退员工 3.3 多重阶梯 第六章 “出色源自本色”—前进篇 3.4 个人发展与培训计划的制订 谢谢大家！ 欢迎就具体问题进行交流！
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2战略地图
平衡计分卡 (BSC) 之战略地图 平衡计分卡 =BSC 1 平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用 2 战略知识理论体系发展的历史 克劳塞维茨，西方近代 军事理论鼻祖，《战争 论》，西方近代军事理 论经典，探讨了战略和 战术等辩证关系，提出 了集中优势兵力歼敌等 理论。 实际作战时，巧 妙调兵遣将，造成相对 优势…… 孙 子 兵 法 1812 20 世纪上半叶 各处局部战争， 两次世界大战，名 将如云，战略在军 事上的广泛运用。 安索夫在， 1965 ， 《公司战略》，首次提 出“企业战略”概念， 成为管理学重要术语， 开始在理论和实践中得 到了广泛的运用。其战 略定义为“一个组织打 算如何去实现其目标和 使命，包括各种方案的 拟定和评价，以及最终 将要实施的方案。” 钱德勒《战略与结构： 工业企业史的考证》出 版，企业战略问题研究 源头。“结构追随战 略”，企业经营战略应 当适应环境，满足市场 需求，组织结构应随战 略而变。首位现代企业 战略专家。 二战后，军人复原，战 略开始由军事运用广泛 推向政商学界，典型代 表——“蓝血十杰”， 再造福特，成为美国现 代企业管理教父。 1960s from 1960s 设计学派， 计划学派， 定位学派， 认识学派， 学习学派， 权利学派， 文化学派， 环境学派， 结构学派， 企业家学派 等百花齐放 哈佛大学商学院迈克尔 · 波特的竞争战略 理论取得了战略管理理论的主流地位，其 基本逻辑是 : (1) 产业结构是决定企业盈 利能力的关键因素 ; (2) 企业可以通过选 择和执行一种基本战略影响产业中的五种 作用力量 ( 即产业结构 ) , 以改善和加强企 业的相对竞争地位 , 获取市场竞争优势 ( 低成本或差异化 ) (3) 价值链活动是竞争 优势的来源 , 企业可以通过价值链活动和 价值链关系的调整来实施其基本战略。此 理论是目前全世界最有影响力的战略理论 和模型。 1980s 1995 年，普拉哈拉德和哈默 发表《企业核心能力》，开 始关注企业的核心竞争力， 形成“核心能力学派”。 企 业利用自身不能轻易被复制 和传播的能力这一核心资源， 企业形成竞争优势的基础。 1995 from1990s 近 20 年 平衡记分卡 BSC 战略联盟理论将企业间关注 的焦点由竞争转向了各种形 式的联合，竞争优势是构建 在自身优势与他人竞争优势 结合的基础上的。 如： 1962 年，《商业政策 : 原理与案例》， 安德鲁斯，设 计学派的代表，强调企业必须适应不确定的外部因素；把战 略分为制定和实施两阶段，制定战略需围绕发展核心能力， 在内外部平衡匹配；建立了知名的 SWOT 战略形成模型。 3 实施战略的障碍 只有 10% 的组织 执行其战略 实施战略的障碍 远景障碍 只有 5% 的 员工理解战 略 人员障碍 管理障碍 资源障碍 只有 25% 的 经理人的激 励和战略相 关 85% 的管理 团队每月讨 论战略的时 间不足一小 时 60% 的组织 没有将预算 与战略挂钩 4 平衡计分卡 (BSC) 知识理论体系的发展历程 核心词汇 12 种语言 18 种语言 Robert S. Kaplan 22 种语言 维度 perspective 战略目标 objective 评价指标 measure 目标值 target 行动方案 initiative 预算 budget (2004 年 )Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets (2000 年 )Having Trouble with your strategy? Then Map It (1996 年 )Using the Balance Scorecard as a strategic Management System (1993 年 ) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992 年 )The Balanced Scorecard Measures That Drives Performance 绩效评价系统 战略沟通工具 战略管理系统 5 平衡计分卡 - 战略地图 - 战略中心型组织：完整的战略体系 Gartner Group 调查表明：《财富》世界前 1000 位公司中有 70% 的公司采用了平衡计分卡系 统； Bain & Company 调查指出， 50% 以上的北美企业已采用平衡计分卡作为企业内绩效评估的方 法。 平衡计分卡的非财务考核方法已被广泛运用于绩效和薪酬体系，如员工奖金计划的设计与实施中。 《哈佛商业评论》把平衡计分卡称为 75 年来最具影响力的战略管理工具。 在一大批优秀的工商企业，政府机构，非盈利组织等都有广泛应用案例。 真正 在中国已经被一些优秀企业所重视和应用…… 易认 知、 可落 地、 完整 性的 战略 体系 描述战略 衡量战略 管理战略 战略地图 平衡计分卡 战略中心型组织 广义的平衡计分卡是包括以上三者的具有完整的战略执行体系 6 平衡计分卡和战略地图是最方便的战略沟通工具 使命 我们为什么存在 价值 什么对我们重要 愿景 我们希望的什么 战略 我们的对策 战略地图 诠释战略 平衡计分卡 指标和重点 目标值和战略行动方案 我们需要做什么 个人目标 我需要做什么 战略成果 股东满意 客户愉悦 流程高效 员工士气高昂、团队训练有素 7 平衡计分卡知识理论体系的发展历程 目 平衡计分卡原理 战略地图原理 录 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用 8 平衡计分卡原理——化战略为行动的平衡计分卡框架 平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比 作“飞机驾驶仓”，在“驾驶仓”的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。 平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。 同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务 指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。 平衡计分卡并非取代财务指标，而是对其加以补充。 平衡计分卡从四个维度来观察企业，这四个维度是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。 结果指标与动因指标 平衡计分卡的五个要点 1. 战略被转化为具有因果关系的四个维度 2. 每个维度下都有结构化模式 3. 业绩衡量指标随战略动态变化 4. 指标体系层层分解 5. 指标体系之间有各种互动微妙的平衡关 系 财务 投资报酬率 客户 客户忠诚 按时交货 内部流程 学习和成长 周转时间和产品质量 员工技能和敬业 财务维度 为了财务成功，我们对股东应如何表现？ 客户维度 为了达成愿景，我们对客户应如何表现？ 学习与成长维度 愿景与 战略 内部流程维度 为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？ 为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？ 目标 指标 目标值 行动方案 9 财务维度及业绩指标 财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、 资本报酬率、现金流量和经济增加值等。 •平均利润收入资产 •平均利润收入负债 •客户预付款的坏账 •资金充足率 •现金流 •坏账和不确定债务的费用 •收益率成本 •交叉销售 •客户和生产线收益率 •股息 •盈利与股息比率 •直接费用 •每股收益 •异常及其他条目 •费用比率 ( 效率比 ) •基于费用的利润增长 •对客户的总预付款 •无实施的贷款总额 •没有执行的贷款总额与客户预付款之比 •间接费用 •投资回报 •流动比率 •每期净现金流 •税后净利润 •税后净利润与股东平均投资之比 •税后净利润与平均总资产之比 •净销售额 •无息费用 •无息收入与运营总收入之比 •无息利润 •无实施的贷款 •运营费用 •拨款前的运营利润 •其它运营收入 •计算总收入前的日常管理费用 •偿还借款 •新客户的销售百分比 •新服务 / 新产品的销售百分比 •无利润客户的百分比 •无利润的服务 / 产品百分比 •税前利润 •利润率 •投资支付率 •贷款流失储备 •资产收益 •资本收益 •用主要资产种类回报资金使用 •资产净值回报 •地区销售增长率 •每个员工的销售额 •股价 •股东资金 •特殊储备覆盖率 •特殊储备 •生产量 •运营资本率 •资产收入 •产量 10 客户维度及业绩指标 客户所关心的事务有四类：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为客户服 务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典型的指标包括：客户 满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等。 •战略服务 / 产品的年增长率 •每个客户的净利润 •每个客户的平均存货量 •每月投诉次数 •每个客户平均总预付款 •每个客户区域的净利润 •每种客户类型的平均利润率 •假货渠道数量 •客户认知的品牌价值 •每个区域新客户的数量 •产品提供的广度 •新客户销售的百分比 •第一时间解决的投诉 •无盈利客户的百分比 •客户忠诚度 •相对于竞争对手的价格 •客户渗透率 •产品 / 服务的取消率 •客户满意度 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •每个员工服务的客户 •现有客户的推荐率 •员工对客户满意度的认知调查 •要求完成时间 •知识性员工 •每个销售渠道的销售额 •客户关系深度 •现有客户的销售增长 •客户的市场占有率 •合资企业的销售增长 •服务 / 产品类型的市场占有率 •地区性客户的销售增长 •推销和广告的费用 •产品类别的销售增长率 •获得一个新客户所需的推销和广告费用 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度 11 内部业务流程维度及业绩指标 战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，管理者必须从内 部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技 能和生产率的各种因素。 •资产利用 •新服务 / 新产品与计划的对比（时间上） •参与团体 •新销售渠道的数量 •成本收益率 •地理范畴新市场的数量 •每平方米建筑费用 •新 / 新产品的数量 •客户资料库暂停时间 •不遵守风险管理事件的数量 •周期 •不遵守规定和条例事件的数量 •员工推举 •正面媒体的覆盖数量 •每个客户的费用 •地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 •产品开发费用（销售百分比） •新服务 / 新产品的销售百分比 •内部客户满意度指标 •每个市场分割的利润率 •交货时间 •新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 •新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比 较（时间上） •每个员工的销售额 12 学习和成长维度及业绩指标 公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新 产品，为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展， 从而增加股东价值。典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的 产品的百分比、新产品上市时间等。 •功能性部门内平均的晋升时间 •未聘用的申请工作人数 •员工士气（旷工、停工期、新旧员工 数对比） •股票分享计划的参与度 •员工对专业或商业组织的参与程度 •员工满意度 •员工培训支出（占销售量的百分比） •员工流失率 •每个功能性部门的员工流失率 •授权指标（经理人数） •道德违反 •内部沟通率 •信息费用 •员工服务期限 •交叉培训的员工数目 •交叉分配工作（转岗）的数量 •新招聘的人数 •综合招聘的次数 •小组开发商业计划的百分比 •拥有技术资格的员工百分比 •拥有高级学位的员工百分比 •分享信息系统的百分比 •享有激励机制的小组百分比 •调整个人目标的百分比 •工作环境质量 •研究和发展 •每个员工的销售量 •战略性信息的利用率 •支持性员工与运作性员工的比率 •培训支出 •每个员工的培训投入 •不同部门的每个员工的培训时间 •员工与上级的沟通 13 四维度结构化模式分析 1/2 战略目标 评价指标 目标值 行动方案 预算 指标体系会随战略而动态变化！ 维度 财务 客户 内部 流程 目标 平衡的业 务品种收 入 客户满意 度 新业务品 种开发量 指标 目标值 30% 来自于业务 A 营业收入的分 布比例 35% 来自于业务 B 行动方案 新的营销方案 加强新业务的营销策略 35% 来自于业务 C 客户保持率 95% 常客户 / 大客户优惠方 案 改进交易系统 新产品收入占 比 2007 年 – 15% 2008 年 – 50% 2009 年 – 60% 增加 R&D 的投资项目 建立客户反馈系统 14 四维度结构化模式分析 2/2 成为最佳供货商 提高产品质量 客户收货率达 95% 长期战略目标 非财务目标 无形资产 关注内部流程及成长 领先指标 动因指标 短期财务目标 财务目标 有形资产 关注客户需求 滞后指标 结果指标 重点制程控制 * 在 CPK1.6 每小时抽 15 只样品测量重点尺寸 指标体系层层分解示例 指标体系之间的平衡关系 * 制程控制 : 过程质量控制（制程质量控制）， (Producing Quality Control)PQC ，简称过程控制（制程控 制）。所谓制程控制是指：对每批次开拉或更换产品时的首件产品确认 , 并给予生产部生产产品的标准，首检有 告知、预防功能 ; 对在线产品的检验要求应按首件样品要求进行控制，意为正式生产时所有的产品必须符合首件 样品的要求，且在开拉前一定要做来料检验就是对快要生产的产品的原材料进行确认物料的正确性。 15 平衡计分卡（ BSC ）关键指标构建模板举例 维度 : 客户 指标号 / 名 : C01 客户忠诚度 责任人 : 营销部关键人物 XXX 战略 : 收入增长 目标： 提高客户忠诚度 描述：客户忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏 好，并且会再次购买的人的比重，研究表明忠诚的客户较其他客户的购买频率更高，而且会向其他人推 荐我们的品牌，因此，我们相信提高客户忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标。 滞后／领先指标：滞后指标 报告频率：每季一次 计量单位： % 极性： 数值越高越好 公式：每季度的调查中，对问题 A“ 对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题 B “ 你还 会购买我们的产品吗？ ” 的答案均为 “是”的人数，除以总的问卷回收数量。 数据来源：本指标的数据由 XX 调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后 10 个工作 日取得，为营销部门提供电子化的结果。 数据质量：高－自动从第三方的卖主那里取得 数据收集人：营销部分析师 XXX 基准： 最近多数来自调查公司的数据表明客 户忠诚度大约在 59% 左右。 目标值： 第一季度： 65% ，第二季度： 68% ， 第三季度： 72% ，第四季度： 75% 基本原理： 取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收入增长目标较以往都有显 著提高，这反映了我们将注意力集中到客户忠诚度方面的努力。 １．季度性的促销活动 各种行动方案： ２．客户关系管理项目 ３．客户服务培训 16 平衡计分卡是战略管理新时代的基石 许多优秀的创新型公司已运用平衡计分卡为工具成功实施企业战略，平衡计分卡引入四个新的管理 程序（阐明与诠释愿景与战略、沟通与联系、计划并制定目标值、战略反馈与学习）。这四个程序 既可单独，也可共同为把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。 1. 阐明与诠释愿景与战略 · 阐明愿景 · 达成共识 2. 沟通与联系 · 上下一致校准目标 · 沟通与培训 · 报酬与业绩评价指标挂钩 平衡 计分卡 4. 战略反馈与学习 · 以反馈系统检验战略假设 · 团队解决问题 · 战略发展是一个持续不断 的流程 3. 计划并制定目标值 · 设定并接受挑战性目标值 · 以战略决定投资方向 · 确定战略行动方案 · 年度预算与长期计划联系 17 平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用 18 财 务 维 度 提升股东 价值 较低的成 本 顾 客 维 度 内 部 业 务 流 程 维 度 员工学 习与成 长维度 收入增长 提高资产 运用效率 提供高价 值的问题 解决方案 更容易交易 通过卓越 经营创造 忠诚 经营 顾客管理 创新 好公民 优化顾客 接待流程 理解顾客 研究并评 估发展趋 势 监控并评 估合法合 规性 强化内外 部沟通 建立终身 客户关系 创造新产 品和新服 务 确保有效 的内部控 制 吸引、选拔和留住 人才 提升成功技术 战略地图模板及举例 1 确保积极健康的工 作环境 19 财 务 维 度 顾 客 维 度 提高资产利用率 改善成本结构 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 可用性 质量 选择 功能 伙伴关系 服务 关系 产品 / 服务特征 内部 业务 流程 维度 员 工 学 习 与 成 长 维 度 长期股东价值 生产率战略 品牌 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 · 供应 · 生产 · 分销 · 风险管理 · 选择 · 获得 · 保持 · 增长 · 机会识别 ·R ＆ D 组合 · 设计 / 开发 · 产品上市 · 环境 · 安全与健康 · 招聘 · 社区 人力资本 信息资本 文化 领导力 协调一致 团队工作 组织资本 战略地图模板及举例 2 20 绘制战略地图的五原则 & 六步骤 五 原 则 1. 2. 3. 4. 5. 战略对各种长短期矛盾予以平衡 战略以差异化的客户价值主张为基础 价值通过内部业务流程来创造 战略包括一系列相辅相承的主题 战略的协调一致决定无形资产的价值 1. 确定股东价值差距 六 步 骤 2. 调整客户价值主张 3. 确定价值提升时间表 确定高层财务（或使 命）目标和指标 确定目标值和价值差距 把价值差距分配到增长 和生产率目标 阐明目标细分市场 阐明客户价值主张 选择指标 使客户目标和财务增 长目标协调 制定缩小价值差距的时 间表 把价值差距分配给不同 的战略主题 4. 确定战略主题 5. 提升战略资产准备度 确定对战略实现有重要 影响的少数关键流程 （战略主题） 设定指标和目标值 确定支持战略流程所 要求的人力、信息和 组织资本 评估支持战略的资产 准备度 确定指标和目标值 6. 确定战略行动方案及 资金保障计划 确定支持业务流程和开 发无形资产的具体行动 方案 确定并筹集战略执行所 需资金及其它资源 21 绘制战略地图的五原则分解（一） 财务维度：长短期矛盾的战略平衡 长期股东价值 生产率战略 改善成 本结构 •减少现金支出 增长战略 提高资产 利用率 •现有资产的管理能力 •减少缺陷；提高成品率 •进行增量投资减少瓶颈 增加收 入机会 •新收入来源开拓： 新的产品、市场和 伙伴 提高客 户价值 •改善现有客户 的盈利性 22 绘制战略地图的五原则分解（二） 客户维度：战略基础是差异化的价值主张 长期股东价值 财 务 维 度 生产率战略 改善成 本结构 提高资产 利用率 价格 增加收 入机会 •市场份额 •客户盈利性 客 户 维 度 增长战略 •客户获得率 •客户份额 产品 / 服务特征 客户价值主张 质量 选择 可用性 提高客 户价值 功能 关系 服务 伙伴关系 •客户保持率 形象 品牌 23 绘制战略地图的五原则分解（二） 客户价值主张类型 及时提供品质稳定且成本低廉的产品和服务 总成本最低 低成本 供应商 快速 （ JIT ） 采购 稳定的 高品质 适当的 选择性 突破现有绩效边界、提供高满意度的产品和服务 产品领先 表现优异的产品：外观、 供应速度、大小尺寸、 精确度、重量…… 率先进 入市场 新细分（蓝 海）市场渗透 为客户提供可见最优化的全面解决方案 全面客户解 决方案 已提供 方案的 品质 具体单个客户 的产品和服务 品质 客户保有率 （终身客 户） 客户生命周期 盈利性 最终用户的高转换成本，为辅助厂商增加价值 系统锁定 提供多种 选择和方 便的接入 提供广 泛使用 的标准 平台稳定 性方面的 创新 提供大 量的客 户基础 提供易用 的平台和 标准 24 绘制战略地图的五原则分解（二） 采纳不同客户价值主张的企业组织 总成本最低 产品领先 格兰仕 苹果手机， iPad 丰田 三星 戴尔 奔驰 沃尔玛 英特尔 价值主张 全面客户解决方案 系统锁定 三一重工 华为 IBM 阿里巴巴集团 高盛 微软、思科 美孚 VISA, 万事达 25 绘制战略地图的五原则分解（三） 内部维度：为客户和股东创造价值 长期股东价值 财 务 维 度 客 户 维 度 内 部 维 度 生产率战略 改善成 本结构 增长战略 提高资产 利用率 增加收 入机会 产品 / 服务特征 客户价值主张 质量 选择 价格 可用性 功能 提高客 户价值 关系 服务 形象 伙伴关系 品牌 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 生产和交付产品和服 务的流程 提高客户价值的流程 创造新产品和服务的 流程 改善社区和环境的流 程 · 供应 · 生产 · 分销 · 风险管理 · 选择 · 获得 · 保持 · 增长 · 机会识别 ·R&D 组合 · 设计 / 开发 · 产品上市 · 环境 · 安全和健康 · 招募员工 · 社区 26 绘制战略地图的五原则分解（三） 内部流程创造价值的周期和深度 股东价值长期增长 股东价值 短波 6-12 个月 中波 运营管理流程 12-24 个月 长波 24-48 个月 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 企业“公民” 产品创新 客户管理 运营有效 1 2 3 4 5 时间 （年） 27 绘制战略地图的五原则分解（四） 战略是由一系列基于价值创造流程的主题构成 长期股东价值 财务 维度 客户 维度 内部 维度 学习 成长 维度 生产率战略 增长战略 产品 / 服务特征 客户价值主张 关系 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 适 人力资本 时 制 弹 性 制 造 解 决 方 案 销 售 关 系 管 理 内 部 产 品 开 发 形象 技 术 伙 伴 关 系 法规与社会流程 关 系 管 理 信息 资本 组织 资本 28 绘制战略地图的五原则分解（五） 无形资产必须与战略协调一致才能创造价值 财务 维度 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 客户 维度 价格 内部 维度 创造协 调一致 学习 成长 维度 增长战略 增加收入机会 提高资产利用率 产品 / 服务特征 客户价值主张 质量 选择 可用性 功能 提高客户价值 关系 服务 形象 伙伴关系 品牌 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 生产和交付产品和服 务的流程 提高客户价值的流程 创造新产品和服务的 流程 改善社区和环境的流 程 战略工作组群 人力资本 组织变革议程 战略 IT 组合 ＋ 信息资本 ＋ 创造准备度 组织资本 · 技能 · 系统 · 文化 · 培训 · 领导力 · 数据库 · 协调一致 · 知识 · 团队工作 · 网络 29 战略主题界定了战略执行的流程、无形资产、目标值和行动方案 战略地图 流程：运营管理 目标 主题：地面周转 利润和 RONA 收入增长 减少飞机 吸引和保持更多的客户 服务准时 平衡计分卡 最低票价 快速地面周转 指标 目标值 · 盈利性 · 市场价值 · 收入增长 · 座位收入 · 减少飞机 · 飞机租赁成本 · 吸引和保持更多的 客户 · 回头客数量 · 客户数量 ·70% · 每年提高 12% · 航班准时 · 准时到达率 ·第1名 · 最低票价 · 客户排序 ·第1名 · 快速地面周转 · 降落时间 · 准时起飞率 ·30 分钟 ·90% · 战略工作准备度 · 第 1 年 70% 战略系统员工安排 第 3 年 90% 地面员工协调一致 第 5 年 100% ·100% ·100% ·100% 某航空公司案例 · 开发支持系统 · 信息系统可用性 · 地面员工与战略协 调一致 · 战略意识 · 地面员工持股比率 行动方案 预算 ·30%CAGR* ·20%CAGR · 5%CAGR 战略工作舷梯管理 · 开发必要的技能 行动计划 *CAGR 是 Compound Annual Growth Rate 的缩写，意思是复合年均增长率。复合年均增长 率是指：一项投资在特定时期内的年度增长率。其计算方法为总增长率百分比的 n 方根， n 相等 于有关时期内的年数。 · 实施 CRM 系 统 · 质量管理 · 客户忠诚项目 · ￥ ××× · ￥ ××× · ￥ ××× · 周转期最优化 · ￥ ××× · 地面员工培训 · ￥ ××× · 完成员工安排 系统 · ￥ ××× · 沟通项目 · ￥ ××× · 员工持股计划 · ￥ ××× 预算总额 ￥ ×××× 30 绘制战略地图的五原则分解（五）之无形资产 战略准备度 1. 描述无形资产 2. 协调和整合无形资产 3. 衡量无形资产及其相互 间的协调一致性 衡量无形资产 战略准备度； 有形资产：按流动性三级分类 第一级：现金、应收账款、… 第二级：应收账款：信用期内（低于 30 日）；逾期未付（ 30 日到 60 日、 60 日到 90 日、超过 90 日） 第三级：应收账款；存货 无形资产：按战略准备度三级分类 第一级：三种无形资产的总括信息 第二级：每种无形资产 第三级：特定个体的能力 描述无形资产 学习成长维度常规出现的 6 个指标： 人力资本 1. 战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力 信息资本 2. 战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能 力组织资本 3. 文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化。 4. 领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。 5. 协调一致：组织各级的战略与目标、激励协调一致。 6. 团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享。 协调和整合无形资产 无形资产和价值创造流程协同技术： 战略工作组群：任何战略流程都有关键战略工作组群，加 以明确和定义，重点突破，能强化战略成果。 战略 IT 组合：任何战略流程都需 IT 系统 / 基础设施支 持，通过技术投资组合，进行优先性检验。 组织变革议程：战略要求组织文化价值内在变革（如团队 工作）和外在变革（如客户为本）议程，帮助文化形成。 31 绘制战略地图的五原则分解（五）之无形资产 衡量无形资产的框架 现金 流 动 性 准 备 度 流动性：资产易于变现 短期资产 · 应收账款 · 存货 长期资产 · 设备 · 房地产 · 商誉 有形资产 战略准备度：无形资产 满足战略要求的程度 · 人力资本 · 信息资本 · 组织资本 无形资产 通过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收益（收入增长或成本降 低） 32 人力资本准备度及模型 人力资本准备度 1. 确定战略工作组群 2. 构建能力模型（知识、技能、价 值） 3. 评估人力资本准备度 4. 人力资本开发计划 战略地图 2. 确定能力图解 1. 确定战略 工作组群 5. 人力资本 开发项目 4. 人力资本 准备度报告 3. 评估人力 资本准备度 人力资本准备度模型 33 人力资本准备度 战略流程 战略工作 组群 事故最 小化 质量 经理 6 西格玛 能力描述 客户管理 运营管理 问题管理系 统 快速 响应 呼叫 中心 代表 渠道 转换 交叉 销售 注册财 务规划 师 客户交易中 心 销售解决方 案 问题管理系 统 关系管理 构建团队 产品线知识 电话 促销 员 理解细 分客户 客户 营销 员 创新 企业公民 开发新 产品 员工多 元化 合资 企业 经理 社区 招聘 经理 电话销售 市场调查 关系管理 社区基础 产品线知识 市场交流 谈判技巧 公共关系 订单管理系 统 交叉业务流 程 电子商务技巧 合法框架 有资格的财 务规划师 要求数量 30 20 100 20 10 30 10 合格数量 30 18 40 10 2 21 8 100% 90% 40% 50% 20% 70% 80% 65% G G R R R Y G R 战略工作 准备度 战略工作准备比率 人力资本准备度 34 信息资本准备度 组织资本准备度 1 、信息资本描述 ⑴ 基础设施 ① 实物基础设施：电邮、宽带、服务器…… ② 管理基础设施：体系架构、标准、培训…… ⑵ 信息资本应用程序 ① 交易处理型应用程序： ERP 、 CRM 、 SCM ② 分析型应用程序：客户盈利性分 析、 DM 、 KMS ③ 变革型应用程序： UPS 的跟踪应用程序包 2. 使信息资本与战略保持协调一致 3. 衡量信息资本准备度：谱系式分类 1. 描述组织资本 ⑴ 文化⑵领导力⑶协调一致⑷团队工作 2. 确定战略所要求的变革议程 ⑴ 为客户和股东创造价值所需的行为变革： ① 关注客户②创新③提交成果 ⑵ 执行战略所需的行为变革： ① 理解战略；②经管责任；③坦诚交流； ④团队工作 3. 衡量组织资本准备度 战略准备度报告 战略准备度报告 资产 人力资本 组织资本 信息资本 目标 指标 目标值 实际值 人力资本组合 战略工作准备度 75% 65% 领导力 领导力差距 90% 92% 文化 实现的核心价值 80% 52% 协调一致 战略认知度 80% 75% 团队工作 共享最佳实践 75% 80% 信息资本组合 信息组合准备度 95% 70% Y G R Y G R 35 平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制步骤 平衡计分卡战略地图应用 36 绘制战略地图的六步骤 1. 确定股东价值差距 2. 调整客户价值主张 3. 确定价值提升时间表 确定高层财务（或使 命）目标和指标 确定目标值和价值差距 把价值差距分配到增长 和生产率目标 阐明目标细分市场 阐明客户价值主张 选择指标 使客户目标和财务增 长目标协调 制定缩小价值差距的时 间表 把价值差距分配给不同 的战略主题 4. 确定战略主题 5. 提升战略资产准备度 六 步 骤 确定对战略实现有重要 影响的少数关键流程 （战略主题） 设定指标和目标值 确定支持战略流程所 要求的人力、信息和 组织资本 评估支持战略的资产 准备度 确定指标和目标值 6. 确定战略行动方案及 资金保障计划 确定支持业务流程和开 发无形资产的具体行动 方案 确定并筹集战略执行所 需资金及其它资源 37 1 、确定股东价值差距（以某商业银行为例） 目标值：在 5 年内将净利润提高 10 亿元（人民 币） 生产率战略 增长战略 显著提高每股收益 降低单位 客户成本 提高单位 客户收入 增加和保留 高价值客户 目标值： 目标值： 目标值： 将单位客户年成 本从 500 元（人 民币）降低到 300 元（人民 币）。 将单位客户年 营收从 100 元 （人民币）增 加到 1500 元 （人民币）。 将高价值客 户数量从 20 万增加到 60 万。 38 2 、调整客户价值主张 从（ A ） 产品及服务特性 方便 关系 可选 择性 质量 形象 可信赖 品牌 导航者 •基于基本金融服务建立卓越的运营 •多样化产品： 不同业务部门通过不同的方式为客户提供服务 到（ B ） 产品及服务特性 价格 质量 品牌形象 关系 集成化 产品 理财 顾问 战略主题 评价指标 •客户亲密战略 •客户满意度调查 •交叉销售多种服务 •客户钱包份额 •可信赖的理财顾问 •客户保持率 一站式 服务 可信赖 品牌 客户细分 细分 现在 五年后 （ A ）交易型客 户 70%(140K) 30%(180K) （ B ）关系型客 户 30%(60K) 70%(420K) 39 3 、确定价值提升时间表 净利润增长 降低单位客户成本 增加客户数量 产品及服务特性 价格 年 0 1 2 3 4 5 质量 运营管理 成本 / 客户 ￥ 100 90 80 75 75 ￥ 75 关系 理财 顾问 集成化 产品 产品创新 收入 / 客户 客户管理 #A 140K 150 160 170 180 180K 一站式 服务 #B 60K 100 175 350 400 420K ￥ 200 200 220 260 280 ￥ 300 ￥ 150M 形象 可信赖 品牌 净利润 ￥ 20M 27 47 96 119 ￥ 135M 长期（产品创新） ￥ 100M 中期（客户管理） ￥ 50M ￥ 0M 0 增加单位客户收入 短期（运营管理） 1 2 3 4 5( 年 ) 40 4 、确定价值创造流程（战略主题） 净利润增长 财务 维度 客户 维度 降低单位客户成本 产品及服务特性 价格 质量 降低单位客户服务成本 运营管理 内部 流程 维度 事故最 小化 服务差错 率 0.1% 快速 响应 满足需求 时间 24 小时 增加单位客户收入 增加客户数量 关系 理财 顾问 集成化 产品 一站式 服务 增加高价值客户的数量 客户管理 创新 交叉 销售 理解细 分客户 交叉销售 比率 2.5 渠道 转换 渠道组合 变化 40% 形象 细分市场 份额 30% 可信赖 品牌 提高单位客户收入 企业公民 开发新 产品 员工多 元化 新产品收 入比例 员工组合与 社区多元化 比例 50% 1.0 价值创造流程 评价指标 目标值 41 5 、提升战略资产准备度 内部 流程 维度 事故最 小化 质量 经理 学习 成长 维度 客户管理 运营管理 事故 跟踪 系统 快速 响应 交叉 销售 呼叫 中心 代表 注册财 务规划 师 交互 语音 系统 业务组 合规划 系统 文化 领导力 渠道 转换 电话 促销 员 CRM 系统 理解细 分客户 创新 企业公民 开发新 产品 员工多 元化 价值 创造 流程 客户 营销 员 合资 企业 经理 社区 招聘 经理 人力 资本 客户盈 利分析 系统 项目 管理 系统 员工 管理 系统 信息 资本 协调一致 •客户导向 •领导能力模型 •战略认知度 •核心价值观 •协调一致 •个人目标同 BSC 一致 团队工作 •最佳实践分享 组织 资本 42 6 、确定战略行动方案及资金保障计划 战略主题 : 转换为正确的渠道 平衡计分卡 战略地图 净利润增长 增加客户 理财 顾问 一站式 服务 渠道转换 评价指标 •净利润 •营收组合 •客户满意度调查 •客户钱包份额 •渠道组合变化 行动计划 目标值 行动方案 预算 ￥ 100M 70% •建立客户盈利分析数据库 ￥ xxx •进行市场细分 ￥ xxx 90% 50% 40% •完善客户调查 ￥ xxx •电话营销 ￥ xxx •目录购买 ￥ xxx •邮件支持 ￥ xxx ￥ xxx 电话促 销员 •战略工作准备度 100% •电话营销技巧培训项目 CRM 系统 •信息系统可利用性 100% •CRM 系统上线 ￥ xxx 100% 70% 90% 100% •内部培训 ￥ xxx •领导力发展计划 ￥ xxx •员工团队 ￥ xxx •员工每周会议 ￥ xxx 建立组织资 本准备度 •客户导向文化（客 户调查） •领导力调查 •战略认知度 •共享最佳实践 总预算￥ xxxx 43 战略中心型组织的五大法则 高层领导带动变革 把战略转化为执行面的语言 •有效动员 •驾驭变革过程 •新的战略管理系统 •使命／愿景 •战略地图 •平衡计分卡 •战略行动方案 战略中心 型组织 以战略为中心整合组织资源 •集团公司总部的角色 •战略业务单元 •共享服务单位 •战略认知感 •个人计分卡 •和激励措施挂钩 让战略成为持续的循环流程 •战略和预算挂钩 •战略和运营管理挂钩 •管理层会议 •反馈系统 •学习流程 把战略落实为每一个员工的日常工作 44 平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用 45 构建思路和实施难点 构建思路 绘制战略地图 通过基础调研，明确企业战略，并通过战略 地图对其进行详细的描述。 设计平衡计分卡指标体系 针对企业战略地图，在深入调研的基础上为 企业设计平衡计分卡指标体系。指标体系涉 及多个维度。 分解平衡计分卡指标体系 通过平衡计分卡的层层分解，将企业战略与 行动传递到各部门和各级层。在分解过程中， 需要保证纵向的一致性和横向的协同性。 确定平衡计分卡评价标准 通过数据资料的搜集与分析，为评价指标设 定标准值。标准值应根据环境变化、经营状 况等动态调整。 梳理基于平衡计分卡的战略管理流程 为企业建立平衡计分卡的实施制度，完善企 业的战略管理流程，促进企业的价值增长。 实施难点 战略的准确描述： 如何将抽象而模糊的战略具体化并层层 细化？ 解决方法：通过查阅公司资料、与高管访谈等 方法，使公司整体战略清晰化，并在相关层级 的管理人员的协助下，对战略进行合理分解。 BSC 的指标设计： 如何在公司现有评价指标的基础上，建 立起完善、有效并切实可行的指标体系？ 解决方法：通过与相关管理人员的沟通，充分 了解公司现有评价指标构建过程及实施中存在 的不足，针对公司的发展战略、行业特点和业 务重点，对现有指标进行补充、修正、删减和 细化。 BSC 的标准确定： 如何为 BSC 指标确定合理的标准值？ 解决方法：参照公司的战略目标、行业水平、 市场预期和历史业绩等，制定出既有激励性又 具可行性的目标值，并可以在今后的运用中随 着客观情况的改变不断进行动态的调整。 46 1. 绘制战略地图 财 务 维 度 长期股东价值 EVA 生产率战略 提高资产利用率 改善成本结构 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 顾 客 维 度 价格 内部业 务流程 维度 员工 人力资本 学习 与成 信息资本 长维 度 组织资本 可用性 质量 选择 功能 伙伴关系 服务 关系 产品 / 服务特征 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 · 供应 · 生产 · 分销 · 风险管理 · 选择 · 获得 · 保持 · 增长 · 机会识别 ·R ＆ D 组合 · 设计 / 开发 · 产品上市 · 环境 · 安全与健康 · 招聘 · 社区 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 47 2. 设计平衡计分卡指标体系 战略地图 流程： 主题： 平衡计分卡 目标 指标 目标值 行动计划 行动方案 预算 48 3. 分解平衡计分卡指标体系 企业整体 平衡计分卡 自上而下的规划 横向协同 SBU 平衡计分卡 横向协同 部门平衡计分卡 横向协同 自下而上的执行 岗位平衡计分卡 横向协同 49 4. 确定平衡计分卡评价标准 正向指标（如：权益报酬率） BSC 指标属性 逆向指标（如：应收账款天 数） 权数设定 （客观赋权法、主观赋权法） 评价得分 适度指标（如：资产负债率） 树标杆 找差距 评价标准 计分规则 100 建议采用 90 与标杆企业比 与行业指数比 定量指标 70 与国际水平比 （分为 5 档） 50 与去年同期比 定性指标 20 与预算比 （分为 5 级） 与考核基数比 现已采用 表现理想 80 符合预期 60 达最低要求 40 30 未能符合最低要求 非常严重 10 0 0.4 0.6 0.8 1 定量指标计分 （功效系数法） 1.2 1.4 1.6 定性指标计分 （专家评议法） 50 5. 梳理基于平衡计分卡的战略管理流程 领导 BSC 模型调整 领导层 审批调整 需要修改 收集及 输入数据 BSC 业绩 评价系统 简评 批示 战略 检讨 系统维护 化战略为行动 负责人 每月 15 号 每月 20 号 行动方案 （每半年或 1 年） 51 6S 体系组成、评价的基本依据、评价体系实施 平衡计分卡理论在业绩评价中的应用 某集团的 6S 业绩评价体系 某集团的使命、目标及发展战略 表现形式 6S 体系组成 1. 2. 3. 4. 5. 6. 6S 评价体系的基本依据 利润中心编码体系（战略体系） 利润中心管理报表体系 利润中心预算报表体系 利润中心业绩评价体系 利润中心审计体系 利润中心经理人考核体系 核心理念 增值利润（ EVA ） 构成要素 关键绩效指标 （ KPI ） 总体框架 平衡计分卡 （ BSC ） 选择指标原则 业绩合同（ PC) 利润中心的发展战略和业务重点 利润中心的行业特点和个性化需要 利润中心应予关注和改善的事项 指标本身的相对客观性和可操作性 6S 评价体系实施 指标构建 关键业 利润中心 战略分解 BSC 框架 发展战略 绩指标 业绩 评价 计算 合同 奖励 52 评价体系 评价结果应用 评价体系的指标计分 量化指标 与目标值比较 非量化指标 与上年情况比较 上年实际数据 业绩评价结果 利润中心奖 励 EVA （增值利润）是计算奖金的前提条件 本年预算数据 由集团领导根据利润中心目标 完成情况打分 体现评价个性化，由集团主管 领导提出每年的总体要求。 挂钩 奖金总额 ＝ 奖励系数 × 奖励基础 评价得分值的百分比 EVA 或 EVA 增量 * 计奖比 例 采用递进平均法计算五档标准值举例 功效系数法 ( 对单项指标计分的修正 ) 本档基础分＝指标权数 × 本档标准系数 上档基础分＝指标权数 × 上档标准系数 指标总得分＝∑单项指标得分 功效系数法：评价标准值及标准系数 优秀值表示总体最高水平（ 1.0 ） 良好值表示总体较高水平（ 0.8 ） 平均值表示总体平均水平（ 0.6 ） 较低值表示总体较低水平（ 0.4 ） 较差值表示总体最低水平（ 0.2 ） 华润经验 通用的管理语言 多元化企业集团 行业不同，战略不同 每个一级利润中心都有不同的平衡计分卡 集团只规定两项共性指标 一级利润中心的平衡计分卡多为个性指标 53
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战略地图理论、方法和工具
战略制定工具 地图 —战略 战略地图工具介绍 • 来源：平衡计分卡 • 作用：主要是解决战略的清晰描述和各个完成途径间的逻辑关系 ，并为有效考核打好基础。 目录 • 战略地图的作用和意义 • 战略地图四个层面介绍 • 战略地图构建步骤 • 战略地图有效性的判断标准 • 举例 战略地图作用和意义 • 主要财务、客户，流程和人员与发展来描述公司 战略。 • 避免了传统的纯粹财务目标的误区，即无法显示 如何产出、未必能真正考核或激励人员、无法反 应战略所追求某些效果和忽略长期及整体效果等 问题。真正做到短期与长期目标之间的平衡，财 务和非财务量度之间的平衡，落后和领先指标之 间的平衡与外界和内部的绩效之间的平衡。 战略地图作用和意义 • 战略地图的四个构成面，清晰地描述了企业的财务目标 ，描述了企业面对的客户和各类客户的价值主张，制定 了哪些关键的流程需要下功夫完成，还指明了完成这些 事情需要什么人、技能、信息系统和企业文化。这就清 晰地表明了在哪里、卖什么和用什么方式卖的战略 3 要 素的内容。指明了企业发展的方向和方法，同时也论证 了达成目标的一系列问题。 因此，只要能卓越地完成财务、客户、流程和人员与 发展里描述的内容，便能很好地达成企业的愿景。 战略地图概述 主要构成： • 财务层面 • 客户层面 • 内部（流程）层面 • 人员与发展（学习与成长）层面 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 财务层面 标。 —— 清晰地描述了企业需要达到的财务目 一般企业对财务增长有两个要求： 1 、收入增长战略： 2 、生产率提高战略： 率 削减企业成本 提高资产利用 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 财务层面 1 、收入增长战略： 从新市场、新顾客、新产品建立收入机制 通过扩大销售现有或者额外的产品和服务、加深 现存顾客关系以增加价值 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 财务层面 1 、与增加收入有关的指标： 公司总营业额 人均创收 每产品 / 服务单位的创收 不同时段的 收入增加（百分比） 总收入、总收入百分比或某一目标市场收入的相对增加。 目标市场以客户类型、地域或产品类别定义 公司、或特定类别的毛利或净利润（类别包括目标市场、 客户种类、地域、产品或产品线等） 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 财务层面 2 、生产率提高战略： 削减企业成本 周期短 - 短期行为 手段：通过降低直接或间接成本 提高资产利用率 周期长 长期行为 手段：通过更有效地利用企业的资产 注：很多企业的倾向是支持短期行动而非长期行动， 因此，保持两个战略的平衡是战略地图其余部分 的企业框架。 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 提高生产力和效率以降低成本的指标 总成本 某产品或某类产品（服务）的总单位成本 人均创收 渠道创收 费用降低率，例如销售、行政或物流等方面的费用（必 须同时考察这些指标的效果，不一定是费用越低约好） 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 改善资本利用率的指标 各项回报率，如：投资回报率、资产回报率、占用资本 回报率 现金流、债务、资产负债等 应付账款周转期、库存周期、营收账款周转期 现金周转期（从供应商付款期到客户收款期的平均天 数） 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 财务层面 滞后性的指标，一般它们显示了企 业的战略成功与否。 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 客户层面 —— 通过对客户进行细分，并研究分析客 户的需 求即客户价值主张 。（滞后和先 进指标并存） 企业客户定义 客户价值主张 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 客户层面 1 、企业客户定义 销商 消费者 上下游供应商 分 选取标准： 可控性 影响程度 客户层面的制定是为了支持财务目标的，即你关注的 这些客户是否能为你带来收益和利润。 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 客户层面 1 、客户价值主张内容 ：业务单位的目标 第一、产品 / 服务特性：产品或服务的价格、质量、可 用性、选择、功能、服务、时间 第二、形象与商誉：品牌 第三、客户关系：伙伴关系：即知识丰富的员工、接 触便利、回应快速。 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 客户层面 2 、客户价值主张分类： 战略目标 总成本最低 强调产品创新和领导 强调提供全面客户解决方案 系统锁定 。 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 客户层面 管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户 和业务单位在目标细分客户方面的业绩衡量指标。 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 客户层面 财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面 包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢 ? 内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为 对战略产生最大的影响。 。 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 鉴于已设定的财务目标，从客户这个角度需要设定哪些 • 客户层面要考虑的关键问题 指标，才能实现这些财务目标？ 如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等）哪些应 作为目标市场？ 公司及产品或服务如何体现出竞争优势，以赢得目标市 场（及客户的消费份额）？ 公司如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时确保公司 的盈利 ？ 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 鉴于已设定的财务目标，从客户这个角度需要设定哪些 • 客户层面要考虑的关键问题 指标，才能实现这些财务目标？ 如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等）哪些应 作为目标市场？ 公司及产品或服务如何体现出竞争优势，以赢得目标市 场（及客户的消费份额）？ 公司如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时确保公司 的盈利？ 收入 客户角度的指标（通用结果类） 每个客户带来的收入 每个分销商和分销渠道带来的收入 新客户带来的收入比例 目标市场新客户带来的收入比例 客户开发 目标市场内获得的新客户 目标客户占总目标市场潜在客户的比例 已购买一次以上的客户占全部潜在客户的比例 被采纳的建议书占全部建议书的比例 客户保留率 客户利率用 目标市场利润率 广告费用占销售收入的比例 客户角度的指标（通用结果类） 品牌认知度（基于市场调查） 客户服务费用占销售收入的比例 平均客户服用费用 客户投诉 客户投诉频率 投诉订单占订单总数的比例 投诉类型（严重型） 投诉处理周期 投诉处理周期超过规定期的比例 。 客户价值定位延伸出来的指标 公司产品或服务的价格、质量、功能或创新方面的特点 公司或产品的品牌形象和信誉 客户关系和知识，包括产品或服务的个性化程度是否 满足客户的具体需求 。 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 流程层面 包含内容： 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与环境（社会）流程 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 流程层面 1 、运营管理流程 通过供应、生产、分销、管理风险，向客户传递 产品和服务。 关键字： 供应 生产 分销 风险管理 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 流程层面 2 、客户管理流程 通过选择，获得，保持目标客户和增长客户业务； 关键字： 选择 获得 保持 增长 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 流程层面 3 、创新流程 通过识别新产品和服务的机会，对研发进行管理， 设计和开发新产品和服务，将新产品和服务推向 市场。 关键字： 上市 机会识别 组合 设计 / 开发 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 流程层面 4 、法规与环境（社会）流程 法规过对环境、安全和健康、招募实践、社区投资 四个维度的报告来阐明法规与社会 流程。 四个维度的报告来阐明法规与 关键字： 环境 安全和健康 招聘 社区 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 流程切入点 创新流程 识别与评估高潜力目标市场 确定目标市场与未来的需要、期望和要求 为产品 X 徐找、开发与确认值得信赖的、达到标准的供应商 决定是购买还是自己生产 为产品 X 建立成本、生产和价格模型 确定目标市场对 X 产品的兴趣与需求 确定生产日程和分销运输能力 制定新产品上市计划、包括通知经销商的时间和方式 确认与财务和客户目标最关键的子流程 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 流程切入点 创新流程 考虑创新流程和关键子流程的时间、成本和质量目标如 新产品的开发周期 新产品上市后 12 个月的销售额 新产品刚上市时和销售 12 个月的实际成本与计划成本的状况 新产品上市后第 1 、 2 、 3 年的利润 新产品刚上市时的知名度 新产品上市后 12 个月的知名度 新产品上市后 3 、 6 、 12 、 24 和 36 个月后的客户满意度 新产品上市后第、 2 、 3 年的投资回报率 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 流程切入点 运营、供应链和生产流程 为产品 X 描述运营、供应链和生产流程，即从客户订单到分销商户供 应 商管理，从生产、库存管理到订单执行完毕的全过程 以产品 X 为模型，确定不段改进新产品‘无次品’的生产方法 确认与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程 考虑供应链和生产流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（绩效 指标） 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 流程切入点 分销商关系管理流程 贵公司是否需要建立分销网络 贵公司与分销商的关系如何 贵公司如何与分销商沟通？电话、传真、电子邮件或软件系统 目前贵公司为经销商提供什么信息 分销商目前为贵公司提供什么信息 从哪些分销商那里公司能拿到各产品库存最准确最及时的信息 公司评估分销商的标准是什么 哪些分销商能够满足公司目前和将来的需求，哪些分销商则需要改 进 公司需要替换哪些分销商 公司扩展到新的区域，你如何寻找份销商并管理他们 公司在分销商关系管理方面需要作出哪些改进，以便个更好的达到 企 业的关键财务、客户、流程目标 考虑分销商管理流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（绩效指 标） 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 流程切入点 客户服务流程 最终客户服务是有公司还是分销商来提供 如何评估客户服务质量 评估流程是否与公司的价值定位一致 现有评估系统需要如何改进 如何评估现有客户服务的成本 公司在客户服务方面需要哪些改进，以便更好的达到公司的关键 财 务、客户及相关流程目标 为客户服务或关键子流程考虑时间、成本及质量目标（绩效指 标） 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 流程切入点 销售和市场营销流程 把市场需求、产品功能和益处编入销售宣传的书面材料 策划新产品上市和促销活动（广告、讲座、平面媒体文章、视觉 媒 体广告等）来提高市场知名度和市场需求 对销售人员提供新产品知识的培训 制定计划促使销售人员和经销商及时提供市场信息，以及竞争对 手 对新产品的反应 提高对现有产品销售预测的准确性 提高对新产品销售预测的准确性 确认与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程 考虑销售 / 市场流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（及 绩 效指标） 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 人员与发展层面 —— 主要指一些无形资产的协调和提高，支撑流程 层面的关键事项的达成。 这个层面的目标确定了需要利用哪些工作（人 力资本 ）、哪些系统（ 信息资本 ）和哪种氛围 （组织资本）来支持创造价值的内部流程。这些 资产必须被捆在一起并与关键内部流程保持协调 一致。 人力资本 信息资本 组织资本 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 人员与发展层面 人力资本：人员，执行战略所需技能，才干和技术诀窍 等能力（培养核心能力） 组织资本（企业文化）（改善文化促进战略实施） 文化：执行战略所要求的共同使命，愿景和价值意识的 文化氛围 领导力：推动战略发展所要求的高素领导的可获得性与 能力 协调一致：组织各级的战略与目标，激励协调一致 团队工作和知识管理：知识，员工资产与战略潜力的共 享与发挥 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 人员与发展层面 信息资本（信息技术）：数据库、信息系统、网络和技 术基础设施 提高获取和使用信息的能力 改进横向的信息共享的质量、准确性以及信息的价值 财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面 • 人员与发展层面 人力资本 信息资本 组织资本 重视关键战略内部流程所需的特殊能力和特征，以 满、足关键内部流程和客户价值主张的需要。 举例：企业需要优秀地完成生产管理，就需要有精通生 产管理的人员 ，支持 生产管理的 ERP 系统 ，及 关注细节的企业文化。 战略地图构建 6 步骤 第一步：确定股东价值差距 1. 确定高层的财务（或使命）目标和指标 2. 确定目标值和价值差距 3. 把价值差距分配到增长和生产率目标 如：某银行设计了三个次级目标来支持收入增长这一高 层目标 a 、“减少单位客户成本”的生产率次级目标； b 、“提高单位客户收入”的增长次级目标； C 、“增加和保留高价值客户”的另一个增长次级目标。 战略地图构建 6 步骤 第二步：调整客户价值主张 1 、阐明目标细分客户 2 、阐明客户价值主张 3 、选择指标 4 、使客户目标和财务增长目标协调 如：某银行设计了三个次级目标来支持收入增长这一高 层目标 a 、“减少单位客户成本”的生产率次级目标； b 、“提高单位客户收入”的增长次级目标； C 、“增加和保留高价值客户”的另一个增长次级目标。 战略地图构建 6 步骤 第三步：确定价值提升时间表 1 、确定实现成果的时间表，划定战略实施的总时间。 2 、把价值差距分配给不同主题，只有财务目标值分解 为内部流程和战略主题的目标值，并与具体的时间 框架联系，以增强总目标值的可行性。 如：针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定 时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少， 将提升的时间表确定下来； 战略地图构建 6 步骤 第四步：确定战略主题（内部流程层面） 1 、寻找、确定影响大、关键的流程（战略主题）。 运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程； 2 、设定指标和目标值，使关键内部流程与实现财务与 客户目标（结果）的目标值保持协调一致。 战略地图构建 6 步骤 第五步：提升战略资产准备度（协调无形资产） 1 、确定支持战略流程所要求的人力，信息和组织资本 等无形资产 2 、分析评估现有无形资产的对战略支持程度，具备或 者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出 办法来予以提升 3 、确定指标和目标值 战略地图四个层面建设 6 步骤 第六步：确定战略行动方案并安排预算 1 、确定并形成支持流程和开发无形资产的具体行动方 案 根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、 指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备 资源，形成预算。 2 、阐明并保障预算需求 • 判断战略地图有效性的两个基本要素 关键指标的数量及分布比例 关键指标的性质比例 • 判断战略地图有效性的两个基本要素 关键指标的数量及分布比例 1 、科学合理的战略地图应该有多少指标才算基本合理？ 指标数一般都在 20 左右 2 、四个视角的分配达到一个什么的比例怎样才算科学 财务 20 ％左右 客户 20 ％左右 内部流程 40 ％左右 学习与成长 20 ％左右 战略地图中的这些关键指标究竟应该具有什么样的构 • 判断战略地图有效性的两个基本要素 成比例才算合理呢？ 关键指标的性质比例 1 、从财务性的角度可以将关键指标分为财务性指标和 非财务性指标，研究资料显示，那些优秀公司的关键 指标，基本上都超过了 80 ％的比例是非财务性的指标， 只有不到 20 ％的指标是财务性的指标。 • 判断战略地图有效性的两个基本要素 关键指标的性质比例 2 、从定性和定量的角度来看，可以将关键指标分为定 性指标和定量指标，的研究资料显示，所有公司的定 量指标比例都明显高于定性指标的比例。 • 判断战略地图有效性的两个基本要素 关键指标的性质比例 3 、从时间跨度的角度来看，可以将关键指标分为短指 标和长指标，研究资料显示，所有公司的长指标比例 都明显高于短指标的比例 • 判断战略地图有效性的两个基本要素 关键指标的性质比例 4 、从对战略支持性的角度来看，可以将关键指标分为 成长性指标和维持性指标，研究资料显示，所有公司 的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。 战略地图四个层面逻辑关系图 从上而下开始的逻辑假设： 1 、只有目标客户满意了，财务成果才能实现。 2 、客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销 售额和忠诚度。 3 、内部流程创造并传送客户价值主张。 4 、支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。 四个层面目标的协调一致是价值创造的关键！ 增加 25%的收入 (把新产品 的收入提高到总收入的 40%) 财务 客户 为新产品B开发 10个新客户 流程 缩短 50%的 新产品开发 时间 理解客户对 产品的需求 学习、成 长 提高定位客 户需求的能 力 销售X吨产品A 满足客户的售 后服务需要 改进服务流 程，满足客户 期望 为新品制定 筛选标准和 决策流程 开发客户服务 培训项目 举例 2 ： 某 IT 公司想提高其核心竞争力：提高服务质量，寻找 新的业务（数据业务）增长点 投资回报率 财务 利润率 总收入（数据业务收 入比率） 客户 数据业务市 场占有率 大客户 满意度 新增业务用 户数 投诉/咨询 处理及时率 业务安装及 时率 障碍修复及 时率 出局线对利 率 流程 工程进度完 成率 学习/成长 被考评的新 产品创意数 量 主要员工保 留率 员工能力评 估和发展 平衡计分卡 系统实施 举例： 某钟表厂贯彻总成本最低的战略概述图 目标 关键绩效指标 成为行业成本领先者 单位成本；单位产出成本的 年降低率 最大化利用现有资产 销售/资产、存货周转率 长期股东价值 资本保值增值率、主营业务收入、利 润总额 新客户收入 良好企业公民 来自新客户收入 因社会责任引起的财务支出降低、因良好企业公民形象吸引的新的客户 收入 最低成本供应商 产品与服务的价格在同行业中的地位、目标市场占有率、客户满意度 质量优异 客户投诉数量、现场维修数量、客户满意度 顾客与市场 快速购物 准时交付比例、完美订单比率、客户满意度 财务 过程 运营管理流程 战略合作供应商比例、产品合格率、合同履约率、设备利用率、及时充 足的送货百分比、与标准成本相比成本的减 少、劳动生产率、材料成本 的降低、能源成本的降低 客户管理流程 从订货到交付的提前期、准时交付率、从产品/服务完成到可供客户使 用的时间 创新管理流程 持续改进流程的数量、周转期、加工时间、加工效率 法律和社会流程 重大事故、三废排放、能源消耗、公益支持 流程改进能力 具有六西格玛“黑带”水平资格的员工数量、通过公司岗位能力测评的 员工数量 与客户及供应商建立信 IT效率满意调查、ERP实施与应用与计划的比较 息化关系 文化氛围 学习与成长 知识共享 关键员工的敬业度、来自员工建议和行动的业绩改善 知识共享带来的流程改进的数量与业绩
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7、HR进阶必学：管理领导力与激励(105页PPT）
高效中层管理系列 管理领导力与激励 第一单元 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 什么是影响力？ 影响力的特征： 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 规则二：成为业务的“领头 羊” 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则五：煽动性 规则六：坚持 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 第四单元 做个好教练 做教练式经理 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 识别差距 GAPS GAPS 法 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 学习特点比较 实践 10% 交流 工作实践 交流 70% 20% 20% 书籍 书籍 70% 学生学习特点 10% 成人学习特点 改变行为 改变行为 66 步法 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 第六单元 激励分析 他在想什么？ 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ “ 胡萝卜”还是“大棒”？ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ “ 双因素理论”要点： 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 激励因素 & & 维持因素 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 中层经理的方向 为什么不公平？ 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 第七单元 激励菜谱 第八单元 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 恰当 VS VS 不恰当 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 2. 表扬 3. 休假 4. 工作参与 5. 喜欢的工作 6. 升迁 7. 自由 8. 自我成长 9. 趣味性 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到 受尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们 感受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的 欢迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成 工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉 谢谢！ 请提问
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领导力体系建设课程/领导力培训课件PPT
领导力体系建设课程 培训会场纪律 为了维护会场秩序，确保培训的正常进行 全体与会人员应遵循以下纪律： 1 、请参训人员要按时进入会场，并在指定 区域就坐； 2 、请所以参训人员在会场内将手机调成静 音状态，如有重要电话接听，请向培训师示 意，可以离开会场接听； 3 、培训期间请每位参训人员集中精神、勤 于思考，对于讲师提出的问题要踊跃发音， 提出问题请要举手示意； 4 、会场内严禁抽烟，不要随地吐痰、乱扔纸 屑。请保持会场内外环境卫生，爱护公共财 产。 5 、培训期间请大家认真做好笔记 分组环节 请在桌上的大白纸上写下你这支团队的以下几个信息： 1 、团队名字 2 、团队队长 3 、团队的秘书长 4 、团队今天来参加培训学习的目标 5 、来句口号，让所有人知道你想要得到的到底是什么？ 请带着问题来学习 现在，请在场的每一个人，写下今天来参加培训所带的疑问，在培训结 束后，看看是否能够帮助自己和别人来解除疑惑！ 请将你桌前的 A4 纸平均裁成上下两部分 一半折叠后写上名字，将成为你的名牌 另一半写上今天来的问题 七巧板 请每支团队的队长坐在中间的桌子，成立七巧板队长 组 请每支团队的秘书长坐在边上的桌子，成立七巧板秘 书组 要求： 1 、除了队长组，所有人不得离开座位 2 、所有的道具材料不得抛扔，只能手手传递 3 、每组将得到一个任务书，不能交换（七巧板可以） 4 、每组尽全力完成任务，时间限时 40 分钟，总分达 到 1000 分视作项目成功 七巧板带给我们的思考是什么？ 请每组指派两名成员进行分享 积分制 我们今天一整天的培训过程将实行积分制，培训师会根据回答问题、和 主动提问奖励抽取积分的机会，积分最高的团队和个人有神秘大奖等着 你！ 目录 / contents M 的角色与定位 一线管理者的人才与组织发展 团队内部文化体系构建 M 的角色与定位 Manager 管理者是指在组织中直接监督和指导他人工作的 人，管理者通过其职位和知识，对组织负有贡献 的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达 成成果的能力者。 大家是否有以下困惑？ 人员流失快，如何更好留住人？ 不知道如何发现并提升团队核心问题？ 怎样让大家的目标感强？ 如何让自己的核心骨干把你想做的事给做了？ M 应该具备怎样的能力？ 领导力 领导能力是一种能够激发团队成员热情与想象力的能力，也是一种能够 统率团队成员全力以赴去完成目标的能力。 当领导 = 有领导力吗？ 有权力 = 有领导力吗？ 个人魅力 = 有领导力吗？ 领导力的特质 2015 年 4 月 22 日，在北京邮电大学举行的第六届阿里技术论坛上，阿里巴 巴 CPO 彭蕾提到，阿里巴巴未来的 Leader, 需要具备四个基本的特质： 聪明 乐观 皮实 自省 聪明 反应快、一点就透； 接收和消化能力强，善于举一反三，善于抓住重点，对从外界获取的信 息，能快速内化成自己的东西； 有强烈的好奇心，不拘泥与规则； 直觉灵敏，或体系化思考能力强； 心性灵活，不犯轴，能灵活的与人互动； 乐观 天性开朗，心性单纯； 面对未知和挑战，好奇，甚至兴奋、跃跃欲试 自身正能量能感染带动周围人，使众人行 皮实 大条、敢于自嘲、自黑； 不玻璃心，不情绪化，不神经敏感自艾自怜，总需要周围人疏导和安慰 呵护；遇到挫折能较快的走出情绪，重整旗鼓； 经历过逆境挫折后，变得积极、有勇气。不逃避，不纠结，注意力在如 何解决问题上。有自己的目标和笃定，死缠烂打也要拿到结果。 自省 对自己有高要求，希望持续修炼、成长； 心态 OPEN ，善于发现，乐于欣赏； 好琢磨反思，善于取长补短。 综合而说，领导力的特质需要管理者具备以下几种能力 我们将以下几种能力称之为领导力模型： 学习力，构成的是领导人超速的成长能力； 决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现； 组织力，即领导人选贤任能的能力的表现； 教导力，是领导人带队育人的能力； 执行力，表现为领导人的超常的绩效； 感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。 是不是具备了这些特质，有了气场，提升了领导力就能成为合格的 Manager ？ 不好意思，你可能还差很远 --- 管理视角的看与思 其实：你已经决定好了 儿？ 你是不是常干这样的事 为什么同样的员工不同的经理带，能力全然不 同？ 协同能力 有效整合资源、独立带领或主动发起项目，根据既定目标，不断自我调 整，并取得预期结果； 能充分理解跨团队项目意义，并主动配合取得良好的结果； 对业务上下游及相关业务保持较高的敏锐度，能积极主动的进行业务配 合，并能推动跨团队业务交流； 人员培养能力 新人及落后人群培养；有详细的辅导计划，并清晰的执行到位，且人员 有成长； 有清晰的接班人培养计划；并能按节奏完成，且人员有成长； 能系统性的进行人员培养，并能复制、影响、带动辅导其他团队； 团队建设能力 能带出有主人翁意识，用于承担责任，坚守并传承团队文化价值观的团队； 能够用有效的各种管理方法，行成积极正向的团队氛围，用正确的过程拿结 果； 管理方式多元化，行程团队独特的文化和味道，并能影响和带动他人； 能够识别人才特质并给以合适的发挥平台，通过系统化的思路和方法，培养 人才，把团队价值最大化。 综合而说，我们把中层管理者领导力的细部划分为三个模块： 我们称之为中层管理者的领导力模型，分别为： 自我领导力： 沟通能力 协调能力 演讲能力 商务礼仪 职业素养 工作授权 激励管理 教练技巧 问题解决 会议管理 业务指导 团队领导力： 团队建设 沟通管理 树立威信 业务领导力： 项目管理 目标管理 业务监督 业务绩效管理 Q： 管理的核心 管理的最高境界是人心，其次是制度 在领导力培养体系当中，责任、担当、执行力、胸怀 ...... 我们就是要把进来这里的人打造成从灵魂到身体战无不胜的将领 M 的角色和定位，总而言之言而总之就是： 胜任力 领导力 岗位 领导力是哲学，也是行为学，不是一朝一夕可以练成的，最快速的方法 就是给予不断的实践和历练！ 塑造方法 第一步：为下属制定合理的工作目标 第二步：帮助下属实施制定计划 第三步：辅导下属掌握工作技能 第四步：制定高效科学的工作流程 第五步：制定、检查、督导下属的工作进展 第六步：实施公平、合理的绩效评估 第七步：指导下属撰写工作报告 第八步：按季度为上级提供个人工作的述职报告 一个 M 如何培养自己？ 一线管理者的人才与组织发展 组织管理学 树人篇： 企业里一切有关乎于“人”的事情，都划归在人力资源的范畴内！ 人力资源到底是什么？ 挑选、聘用、培养、成长 选 员工入选流程： 邀约 --- 面试 --- 面谈 --- 回访 ---Offer 面试工具 性格色彩（ 30 道选择题） 生活性格测试 - 适用于一线岗位 MBTI （ 28/40 道选择题） 职业性格测试 - 适用于技术管理岗 笔迹心理学 心理学测试 - 适用于分析型面试官 PS ：入职前携带离职证明、体检报告、推荐信息 身份证、毕业证及相关证书 Q： 用 合法：遵守劳动合同管理规定、薪酬及福利待遇 合理：考核、薪酬、福利符合公司发展规律和前景，符合员工与公司共 同利益 合情：遵守并对当事人说清和透明化工资标准 Q： 育 明道 + 树人篇： 培养一个优秀的人才，远远比招揽和发现一个优秀的人才消耗的成 本更高，收获的作用和价值越大！ 第一步 自我领导： 所谓自我领导，就是指个体对自己本身，对自己的目标、思想、心理和 行为等等表现进行的管理，自己把自己组织起来，自己管理自己，自己 约束自己，自己激励自己，自己管理自己的事务，最终完成自我奋斗目 标的一个过程。 包括时间、情绪压力、目标、价值观的领导管理等 第一步 自我领导： 一、实现自我领导的基础：塑造共同的价值 二、实现自我领导前提：对员工价值的承认与尊重 三、实现自我领导的保证：让员工具备成功者的素养 四、实现自我管理的条件：适当放权，为员工创造更富有挑战性工作的 机会 第二步 愿景比管控更重要 平等比权威更重要 第二步 信念比指标更重要 均衡比魄力更重要 第二步 人才比战略更重要 理智比激情更重要 第二步 团队比个人更重要 真诚比体面更重要 第二步 授权比命令更重要 第三步 打造学习型组织 第三步 学习模式 个人训练模式： 特征：定制化，根据员工状态进行分批、分级进行学习和训练 第三步 学习模式 团队学习： 特征：集体性，约定固定的时间、主题，进行内交流学习 第三步 如何计划？ 第三步 第三步 第三步 第三步 第三步 《入职培训》 《岗位技能培训》 月度评估考核 季度复训 第三步 课程库 素材库 设计、开发 管理激励 依企业自身案 在讲师团中成 例为素材，自 立课程研发小 主开发课程 组，给予成功 （如核心能力 研发并使用课 课程和新员工 程者适度奖励 完善每门课程： 包含（课程介 绍、 PPT 文件、 教师手册、学 员手册、培训 辅助资料等） 依据类别建立 课程库 依所用类别、 案例、管理游 戏、故事、视 频资料等进行 整理入库 入职培训） 第三步 流程 A 流程 B 流程 C 流程 D 流程 E 培训需求调查 策略制定 培训前期宣传 培训激励 培训考核 培训需求分析 课程设计 培训实施组织 培训实施 复训 / 复盘 培训目标设立 师资管理 培训档案建立 培训效果评估 第三步 什么拜师仪式啊、师傅交流会啊 员工技能交流会啊，技能 PK 大赛啊 电话技巧交流啊 方式有很多，不去一一陈述列举，重要的是做好规划和计划，把每次培训的效果 做到最好，并且坚持下去，做好复盘和反思工作！ 第三步 月度、季度、年度，都应该有计划和预算表，做好规划方能长久 第三步 月度、季度、年度，都应该有计划和预算表，做好规划方能长久 第三步 月度、季度、年度，都应该有计划和预算表，做好规划方能长久 第三步 如果有相关岗位和技能需求的可能，还可以给予储备干部轮岗培养计划 Q： 留 马云说过：一个员工离开一家公司的原因有很多，只有两点最真实： 1 、钱，没给到位 2 、心，委屈了 如何让员工留下？发展和成长！ 搭建合理的薪酬及考核制度 第一步：建立可执行和落地的晋升通道 M-P 晋升的方式 如何公平？ 如何合理？ 如何持续？ 如何落地？ 如何做好薪酬绩效？ 核心点：同岗位薪酬固浮比例 （一般通用行业为 7 ： 3 ） 如何做好薪酬绩效？ 考核的方式？ 如何公平？ 如何合理？ 如何持续？ 如何落地？ Q： 团队内部文化体系构建 企业文化是这个世界上最百花齐放、百家争鸣的学术，关于企业文化 的定义包括从国外舶来的国内土产的加起来有 240 多种，而且这个数 字还随着时间的推移而增加，真可谓仁者见仁，智者见智。 看看我们能列举出哪些中国企业的文化？ 这些文化，流派有哪几种？我们来一一进行剖析 1984 年成立的 ---- 海尔集团 ---- 张瑞敏 海尔文化 ---- 民族文化典范 创新及文化管理，重视制度建设与员工心理反应的互动 国有企业的历史和背景，以技术为核心的生产制造型企业 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”， 狼性永远不会过时。 --- 任正非 华为文化一直贯彻刚性的管理制度，强调服从，强调制度，其拼搏和奋 斗的精神成为文化的主题和核心。在竞争激烈的通讯市场下，用最强的 战斗力和超强组织纪律性的团队搏杀 华为 7000 人辞职规避劳动法无固定期限合同 --- 人力资源史 阿里文化 --- 颠覆文化，主张开放与分享，追求员工独立的特性及自主能动力的提升。 马云 千变万化的互联网，及企业思维 企业文化无非好坏、成功或失败，任何企业、团队的文化需要支撑团队 的发展、前进，符合企业的现状和未来的发展方向。 所以，企业文化的搭建手段千变万化，核心离不开麦肯锡 7S 模型，在这 个基础上的文化才真正符合或满足这个企业或团队。 德国学者 Martin 、 paulnc 在《重塑企业管理形象一书》中提到，企业 不仅仅是盈利组织，同样是社会和文化单位：渐进式企业管理模式七等 级划分，不同等级的企业都有其特殊和独立的企业文化，从低到高依次 为：“保证生存”、“渡过难关”、“家长制”、“技术统治与刚性管 理“、”创造与革新“、”热情与信任”、“想象力强，有远见卓 识”、“全球意识”。同时，在每个等级中注重七个要素的提炼，即： 战略、结构、制度、人员、风格（调性）、技能、最高目标。 企业文化不是一成不变的，它根据企业发展的阶段，不断的更新、换 代、延伸，发展的事务是变化的，文化也是如此。 中国 5000 年文化的衍化导致了目前文化的多元化，但不是缺失，而是缺 乏传承，企业文化需要的不仅仅是树立更多的，是传承。
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集团公司战略地图
更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 华美集团有限公司 战略地图 精彩文档 目 录 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 第一部分………………………………………………………………………………………………战略地图 第二部分………………………………………………………………………………………………战略主题 第三部分…………………………………………………………………………………………战略主题识别 第四部分………………………………………………………………………………………KPI 分解路径图 第五部分………………………………………………………………………………………………KPI 词典 第六部分………………………………………………………………………………………………CPI 词典 精彩文档 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 第一部分 战略地图 利润增加 财务 降低成本 顾客 内部 学习与创新 精彩文档 华美集团战略地图 华美集团战略地图 销售增长 板材棒材销售 提升采购管理 质量控制 体系建设 加快工程 建设进度 激励机制建立 生产管理 平台建设 顾客满意度 加强分公司管理 信息化管理 制度完善 文化整合 绩效管理推进 融资管理 品牌塑造 团队管理 费用控制 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 第二部分 板块 财务 顾客 内部 精彩文档 战略主题说明 战略主题 战略主题说明 利润增加 实现集团利润增长的既定目标。 降低成本 实现集团销售收入增长的既定目标。 销售增长 控制各项费用，降低各生产部门的物料成本。 板材棒材销售 加大棒材的销售力度，完成公司下达的各项销售目标和利润目标。 顾客满意度 完善售后服务工作和进行内部流程的优化，提升内外客户的满意度。 加强分公司管理 加强分公司（生产部）资源支持与管控力度，确保达成各生产部门对集团的利润贡献 。 提升采购管理 选择合格原材料供应商，保证原料采购按时、按质、按量交付，为产品有组织地进入市 场提供支持。 信息化管理 加大力度建设、规范集团的信息化管理，确保数据提供的及时性、准确性。 制度完善 加快制定适应华美集团管理的企业制度，确保制度体系的可操作性并使运行制度不断 完善，为企业管理提供制度保障。 融资管理 建立企业融资机制，充分有效地利用好银企之间的合作关系，加大银行对公司的信誉 授信范畴 。 费用控制 提高财务预算管理，加大费用控制力度，实现降本增效，提高企业效益 。 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 学习与 成长 第三部分 战 略 精彩文档 品牌塑造 塑造华美 “人文、生态、科技、诚信” 的品牌形象，提高企业品牌知名度和美誉度， 延伸品牌内涵，纵深发展品牌价值。 文化整合 推动以人为本的产品文化和企业文化建设，使之融为一体，通过产品文化和企业文化 的有机整合，打造提升企业品牌，推动企业快速度建设和高质量发展。 生产管理 平台建设 建立多品种、多规格、多机型的生产组织、生产计划编制、质量管理、设备管理等具有专 业化管理的多个平台，保障现有以及新建生产线产能、质量、成本。 加快工程 建设进度 加快工业园整体建设和配套设施建设，尽快转化为生产力，形成公司新的利润增长点。 质量控制 体系建设 为了加大产品质量控制力度，建立集团质量保证体系，强化华美品牌。 激励机制建立 建立新型的分配机制，通过经济杠杆来挖掘员工潜能，使员工贡献与分配达到最大化 的匹配程度。 绩效管理推进 公司将全面导入 KPI 体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善“目标计 划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层 传递到每一名员工。提高人均绩效 。 团队管理 加强员工培训，调整知识结构 ，提高业务素质，用事业的成就感吸引和留住人才 。 战略主题识别 集团总部 集团分子公司 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 主 题 采购 部 √ 人事 部 √ 销售增长 √ 板材棒材 销 售 √ 顾 客 满意度 财务 中心 市场 技术 部 总经 办 企划 质控 管理 部 工业 园指 挥部 √ 利润增加 降低成本 销售 部 生产 安全 管理 部 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 加强分公 司管理 √ 华源 机械 华美 圣科 华美 运输 华美 商务 华海 机械 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 制度完善 融资管理 √ 费用控制 √ 精彩文档 √ √ √ 信息化 管 理 √ √ √ √ √ √ √ 板材 厂 √ 华青 盛业 √ √ √ √ √ 提升采购 管 理 棒材 厂 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） √ 品牌塑造 √ √ 集团总部 战 略 主 题 采购 部 销售 部 财务 中心 人事 部 生产 安全 管理 部 文化整合 生产管理 平台建设 集团分子公司 市场 技术 部 总经 办 企划 质控 管理 部 √ √ √ √ √ √ 绩效管理 推 进 精彩文档 华美 圣科 华美 运输 华美 商务 华海 机械 棒材 厂 板材 厂 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 华青 盛业 √ 质量控制 体系建设 团队管理 华源 机械 √ 加快工程 建设进度 激励机制 建 立 工业 园指 挥部 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 板 块 战略主题 识 别 指 标 识 别 指 标 项目议标率 工业园总/副总指挥 成本控制 投资控制部 项目验收合格率 应收账款周转天数 华源机械综合部 财 务 财 务 降 低 成 本 销 售 增 长 华源机械总/副总经理 成本控制 华源机械总/副总经理 发生订单客户的数量 华源机械生产部 华源机械经营部 已销产品质量不合格 开发有效客户 损失金额 销售收入计划完成率 集团财务中心 实际销售收入占计划 因设备、设施管理或操 销售收入的比率 作不善发生的维修费 或损失金额 签订销售合同，有销 售额产生新增客户数 量 因部门原因导致产品 质量不合格损失的金 新产品未按计划日期 额上市而推迟的周数 产品成材率 华源圣科生产部 华美圣科总/副总经理 华源圣科总/副总经理 精彩文档 产品返工而发生的费用 华海机械总/副总经理 订单达成的新增客户 数量 新产品上市推迟月数 数量 成本控制 综合管理部 每年至少推出一个新 产品数量 华美圣科质管部 销售计划达成率 华源圣科质管部 华海机构经营部 每年至少推出一个新 因设备、设施管理或操 产品 作不善发生的维修费 或损失金额 实际销售金额占计划 销售金额的比率 小样不合格的损失金 额 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 顾 客 顾客满意度 集团财务部 财务分析报告出现错 误的项数 集团人力资源部 招聘需求满足率 顾 客 满 内部 集团销售部 棒材厂 集团市场技术部 板材厂彩图车间 意 质量控制体系建设 度 集团总经办 集团总部企划质管部 集团企划质控管理部 内部 精彩文档 信息化管理 集团总部企划质管部 市场调研报告是否及 时提交 产品合格率 市场调研报告不满意 产品合格率 的人次数 外审一般不符合项 车辆使用不满意被投 诉的次数 客户因质量因素投诉 的吨次数 公文资料管理影响办 事效率的次数 质量体系认证是否按 时获得通过 企业经营计划编制是 质量整改事项完成率 否按时完成 网络数据发生不安全 网络发生故障被投诉 的次数 的次数 硬件、软件信息化推进 计划达成率 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 培训计划完成率 板材厂彩图车间 培训考试合格率 培训计划完成率 华青盛业综合部 学习与创新 激励机制建立 员工培训考试达标率 华美集团各单位 KPI 词典 培训计划完成率 集团总部人力资源部 员工培训考试达标率 人均培训小时数 工业园指挥部 KPI 辞典 所属部门 序 号 指标名称 定义 集团总部生产安全部 目的 生产员工人均安全培 统计 计算公式 极性 信息提供者 训小时数 单位 实际完成考核期内 工业园总 工程项目 工程项目计划完 的项目数/考核期内 越高 指挥、副 1 计划完成 完成项目计划 综合管理部 成程度 计划的项目数 越好 总指挥 学习与创新 率 绩效管理推进 集团总部企划质管部×100%集团业绩考核报告是 否按时提交 预算金额超过 10 考核期已议标的项 工业园总 万元的规划设 项目议标 目个数/考核期应议 越高 指挥、副 2 计、土建、设备采 降低项目成本 投资控制部 率 标的项目个数 越好 总指挥 购、设备安装的 ×100% 项目应议标 工业园总 指挥、副 精彩文档 3 现场签证 不合规次 现场签证原因合 理、程序合规 保证现场签证 合理性 数据统计 越少 越好 投资控制部 战略 板块 战略 主题 ％ 内部 加快 工程 建设 进度 % 财务 降低 成本 次 内部 加快 工程 每次签证要有原因 分析报告，并报投 说明 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 总指挥 数 工业园总 指挥、副 总指挥 项目验收 不合格而 返工的预 算外支出 金额 工业园总 指挥、副 总指挥 工业园总 指挥、副 总指挥 综合管理 部 精彩文档 4 项目质量要有保 证，不得返工 提高项目验收 合格率 5 施工安全 事故发生 的次数 6 工程项目 预算执行 率 项目预算执行率 提高预算控制 能力 1 因报建不 到位影响 决策或项 因报建信息不准 确或不及时反馈 影响决策的次数 杜绝因报建工 作对决策和项 目的影响 数据统计 越少 越好 投资控制部 元 财务 建设 进度 资控制部、指挥部 工程助理、监理、 常务副总指挥审批 同意，签证内容要 与签证原因相符 降低 成本 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1 万 元以内一次算一 次，超过 1 万元的 按每 1 万元算 1 次 的比例折算次数， 即一次发生 2 万元 的损失，考核时则 折算成两次，如此 类推 越少 越好 集团生产安 全管理部 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 项目实际决算金额/ 项目预算金额 ×100% 越低 越好 投资控制部 ％ 内部 费用 控制 数据统计 越少 越好 工业园指挥 部领导和工 程管理部 内部 加快 工程 建设 安全事故发生的 次数 杜绝、减少安全 事故发生的发 数据统计 生 次 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 目进度的 次数 综合管理 部 或报建不及时或 手续不全影响项 目进度的次数 进度 3 培训计划 完成率 培训计划完成程 度 完成培训计划 综合管理 部 4 培训考试 合格率 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 提高培训合格 率 综合管理 部 5 员工流失 率 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 综合管理 部 7 综合管理 部 8 计划财务 部 1 计划财务 部 精彩文档 2 招聘需求 满足率 行政后勤 管理不满 意被投诉 的次数 因工作不 力影响融 资活动的 次数 财务分析 报告出现 错误的项 数 实际完成考核期内 的培训项目数/考核 期内计划的项目数 ×100% 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 主动离职的员工人 数/实际在编的员工 人数×100% ％ 学习 创新 激励 机制 建立 集团人力资 源部 ％ 学习 创新 激励 机制 建立 只有进行了培训考 试的培训才进行此 项考核. 集团人力资 源部 % 学习 创新 团队 管理 （被动流失的除 外） 顾客 顾客 满意 度 需求岗位人数以经 过集团核准的各单 位提交的需求表为 准 越高 越好 集团人力资 源部 越大 越好 越小 越好 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 公司领导 次 顾客 顾客 满意 度 次 内部 融资 管理 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包括 财务报表及附注、 财务分析材料 考核期内满足招 聘需求的程度 提高招聘效率 集团人力资 源管理部 行政后勤管理不 满意被投诉的次 数 考核行政后勤 管理的满意程 度 数据统计 越少 越好 因工作不力影响 融资活动的次数 保证融资的效 率 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 财务分析报告出 现错误的项数 保证财务数据 的准确性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 % 项 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 计划财务 部 计划财务 部 外协部 外协部 外协部 外协部 精彩文档 3 财务分析 报告提交 延迟的天 数 4 内外部审 计发现问 题的项数 内外部审计发现 问题的项数 保证财务数据 数据统计 的准确性、合规 越少 越好 集团财务中 心 1 辅助设备 采购致使 项目延迟 的天次数 辅助设备采购不 及时或者设备质 量问题致使项目 延迟的天数 提高设备采购 的及时性并确 保设备的质量 数据统计 越少 越好 综合管理部 2 外协项目 进度计划 完成率 外协项目进度计 划完成程度 完成外协工作 计划 实际完成考核期内 外协项目数/考核期 内计划项数×100% 越高 越好 综合管理部 ％ 内部 3 违反招投 标程序的 次数 没有依照招投标 程序进行的次数 遵守招投标程 序 数据统计 越少 越好 综合管理部 次 顾客 4 生产辅料 采购不及 时或者质 量不达标 导致停工 待料的小 时数 生产辅料采购不 及时或质量不达 标导致停工待料 的时间数 确保采购及时 质量合格 数据统计 越少 越好 综合管理部 财务分析报告提 交延迟的天数 保证财务分析 报告的及时性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 顾客 顾客 满意 度 顾客 加强 分公 司管 理 天次 顾客 顾客 满意 度 （因主观因素） 天 次 小时 顾客 加快 工程 建设 进度 加强 分公 司管 理 顾客 满意 度 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 工程管理 部 工程管理 部 工程管理 部 工程管理 部 工程管理 部 精彩文档 1 2 3 4 5 工程项目 计划完成 率 工程项目 验收没有 通过而返 工的预算 外支出金 额 工程项目 预算执行 率 安全隐患 整改完成 率 安全消防 事故发生 的次数 工程项目计划完 成程度 完成项目计划 实际完成考核期内 的项目数/考核期内 计划的项目数 ×100% 验收没有通过而 返工所发生费用 提高工程项目 的质量 数据统计 越少 越好 投资控制部 元 财务 降低 成本 项目预算执行率 提高预算控制 能力 项目实际决算金额/ 项目预算金额 ×100% 越低 越好 投资控制部 ％ 内部 费用 控制 ％ 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1 万 元以内一次算一 次，超过 1 万元的 按每 1 万元算 1 次 的比例折算次数， 即一次发生 2 万元 集团安委会发现 安全隐患整改完 成程度 安全消防事故发 生的次数 减少安全隐 患，杜绝安全 事故发生 实际整改项数/集团 安委会发现的应整 改安全隐患项数 *100% 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 越高 越好 综合管理部 ％ 越高 越好 越少 越好 集团生产安 全管理部 集团生产安 全管理部 次 内部 加快 工程 建设 进度 平衡 计分 卡的 补充 要素 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 的损失，考核时则 折算成两次，如此 类推 投资控制 部 投资控制 部 投资控制 部 设备工艺 部 设备工艺 部 精彩文档 1 2 3 1 2 项目预决 算偏差率 工程设计 变更审核 和现场签 证审核与 程序不符 的次数 工程量清 单编制不 及时影响 招投标次 数 预决算的符合程 度 减少的预决算 不合理 按规定程序对工 程设计变更审核 和现场签证审核 过程进行管理 提高工程设计 变更审核和现 场签证审核的 合理性 工程量清单编制 要及时 保证工程量清 单编制及时 因前期沟通 和审核不力 导致设计变 更或签证次 数 根据工作需要， 主动与设计院沟 通我方需要，反 映情况、更正院 方的认识等。 促进与设计院 的沟通，提高 图纸质量 图纸设计 进度 按合同或计划进 度要求，工业园 工程所需图纸实 际完成的进度与 要求进度的对 比。（因本部不 可控情况影响的 按计划完成图 纸，促进提高 工作效率。 (项目预算金额-项 目决算金额)/项目 预算金额×100% 数据统计 数据统计 数据统计 实际完成时间/计划 完成时间 排除被考者不可控 因素的影响时间 越少 越好 越少 越好 综合管理部 综合管理部 % 次 内部 费用 控制 顾客 加强 分公 司管 理 顾客 加强 分公 司管 理 加快 工程 建设 进度 越少 越好 综合管理部 越少 越好 沟通记录、 上级领导、 投资控制部 次 内部 投资控制部 % 内部 越高 越好 次 加快 工程 建设 进度 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 设备工艺 部 设备工艺 部 设备工艺 部 设备工艺 部 设备工艺 部 精彩文档 3 生产线验 收质量 4 技术信息 提供的充 分性 5 生产线建 设改进建 议充分及 时性 6 7 生产线工 期达成率 设备安装 质量 除外） 按合同或公司要 求，对生产线进 行内部或正式验 收，评估其所达 到的质量水平。 为设计方案、制 作方案而提供的 关于市场需求、 技术发展、竞争 对手技术、原料 供应、生产组织 等方面，是否充 分、完整、及时地 提供了。 针对具体实施中 的问题，提出生 产线建设改进建 议的情况。 按指挥部工作计 划，生产线实际 用工期与计划工 期之间的比值。 按合同或公司要 求，对生产线设 备安装质量进行 内部或正式验 收，评估其所达 到的质量水平。 ∑（实际质量标准/ 促进在工作过 要求质量标准）＊ 程中把握好生 权重 产线设计、调试 细小质量问题、潜在 质量。 质量问题个数 越高 越好 /越 少越 好 从信息方面， 促进方案设计、 制作得更正确、 更完善。 越高 越好 发现方案中未采用 信息的个数； 或按等级判断信息 提供的充分性。 项目组、使 用单位 综合部 % 个 内部 加快 工程 建设 进度 内部 加快 工程 建设 进度 使生产线建设 得更加符合现 实环境和现实 需求。 分类、分等级进行判 越高 断打分 越好 项目组、使 用单位 分 内部 促进生产线建 设按计划完成 工作。 生产线实际用工期/ 计划用工期排除被 考者不可控因素的 影响时间 越高 越好 指挥部及下 游部门 % 内部 促进在工作过程 中按质量要求严 格撑握好生产线 设备安装工作。 ∑（实际质量标准/ 要求质量标准）＊ 权重细小质量问题、 潜在质量问题个数 越高 越好/ 项目组、使 越少 用单位 越好 % 内部 加快 工程 建设 进度 加快 工程 建设 进度 加快 工程 建设 进度 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 生产准备 部 生产准备 部 生产准备 部 精彩文档 1 生产准备 人员考核 合格率 2 因准备不 充分影响 试车、试 生产次数 3 技术规程 及作业文 件完备率 为开工生产准备 的员工，经考 试、试用后，占 该类全部准备人 员的比率。 按计划时间试 车、试生产，但 由于准备不充分 而停止、推后， 或具潜在问题， 统计这些影响次 数。 生产线提交正式 生产，所需要的 操作手册、作业 流程、必要管理 制度等的完善情 况。 促进招聘及培 训工作到位。 合格人员数/全部准 备人员数×100% 促进全面做好 工作，力保一 次试车成功。 次数统计，并考虑 影响因素的重要程 度，作为权重 为正式生产提 供较全面的规 章制度保证。 根据需求，按同等 重要同样权重统 计： 已有规章制度数/需 求（计划）的规章 制度数×100% 越高 越好 越低 越好 越高 越好 综合管理部 综合管理部 综合管理部 % 次 % 内部 加快 工程 建设 进度 内部 加快 工程 建设 进度 内部 质量 控制 体系 建设 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 华源机械 KPI 辞典 序 号 指标名称 1 净资产收 益率 总经理、 副总经理 2 资产保值 增值率 总经理、 副总经理 3 所属部门 总经理、 副总经理 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 精彩文档 项目预算 执行率 1 培训计划 完成率 2 员工培训 考试达标 率 定义 税前利润总额与 所有者权益的比 率 所有者权益期末 总额与期初总额 的比率 项目实际决算金 额与项目预算金 额之比 当期实际完成的 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 3 招聘需求 满足率 考核期内满足招 聘需求的程度 4 行政管理 不满意投 诉次数 行政管理不满意 投诉次数 目的 衡量企业的获 利能力 衡量所有制权 益是否受到损 失 提高预算控制 能力 计算公式 考核期税前利润总 额/考核期平均所有 者权益×100% 所有者权益期末总 额/所有者权益期初 总额×100% 项目实际决算金额/ 项目预算金额 ×100% 极性 信息提供者 统计 单位 战略 板块 越高 越好 集团财务中 心 ％ 财务 利润 增加 越高 越好 集团财务中 心 ％ 财务 利润 增加 越低 越好 集团财务中 心 ％ 全面提升集团 员工的素质 当期实际完成的培 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越高 越好 企划质控部 提高培训合格 率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 越大 越好 集团人力资 源部 提高招聘效率 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 数据统计 越少 越好 提高服务质量 集团人力资 源部 公司领导 内部 战略 主题 费用 控制 说明 % 学习 创新 激励 机制 建立 上期未完成的培训 项目列入下期计划 进行考核 % 学习 创新 激励 机制 建立 顾客 顾客 满意 度 需求岗位人数以经 过集团核准的各单 位提交的需求表为 准 顾客 顾客 满意 度 % 次 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 技术部 技术部 技术部 5 6 7 1 2 3 1 经营部 精彩文档 员工流失 率 财务分析 报告出现 错误的项 数 财务分析 报告提交 延迟的天 数 项目预算 执行率 项目设计 不合理、 不及时和 采购不及 时、质量 不合格影 响项目进 度的次数 质量管理 体系完成 延迟的天 数 外部销售 收入计划 完成率 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源部 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 保证财务分析 报告的及时性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 项目实际决算金 额与项目预算金 额之比 提高预算控制 能力 项目实际决算金额/ 项目预算金额 ×100% 越低 越好 综合管理部 项目设计不合 理、不及时和采 购不及时、质量 不合格影响项目 进度的次数 提高项目设计 及采购的质量 数据统计 越少 越好 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 财务分析报告出 现错误的项数 保证财务数据 的准确性 财务分析报告提 交延迟的天数 综合管理部 学习 创新 团队 管理 （被动流失的除 外） 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包括 财务报表及附注、 财务分析材料 天 顾客 顾客 满意 度 ％ 内部 费用 控制 % 项 次 顾客 顾客 满意 度 质量管理体系完 成的时间 开发外部客户， 并与外部客户交 易发生的销售收 为了提高产品 品质，尽快完 成质量管理体 系的建设 提升与外部客 户的交易额 数据统计 考核期实际外部销 售收入/考核期计划 外部销售收入 越少 越好 越高 越好 综合管理部 综合管理部 天 % 内部 财务 质量 控制 体系 建设 利润 增加 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 经营部 经营部 经营部 生产部 生产部 2 3 发生订单 客户的数 量 营业毛利 率 开发有效客户 提高销价 数据统计 考核期营业毛利/考核 期营业收入×100% 考核期天数÷（考 核期营业收入÷考 核期平均欠款余 额） 越多 越好 综合管理部 越高 越好 综合管理部 % 财务 利润 增加 越小 越好 综合部 天 财务 降低 成本 综合管理部 个 财务 应收账款周转越 快，资金成本越 低 保证集团资金 链安全及降低 资金成本 1 产品返工 而发生的 费用 产品经检测不合 格被返工的而发 生的费用 提高产品生产 效率 数据统计 越小 越好 2 生产计划 完成率 按计划完成生产 任务的程度 确保交期和产 量 实际产量（值）/计 划产量（值） 越大 越好 综合管理部 客户因使用质量 不合格产品的产 品而发生的投诉 提高产品质 量，确保客户 满意 数据统计 越小 越好 综合管理部 次 内部 合格产品在总产 品数中的比值 提高产品质量 水平 合格产品吨数/产品 检验总吨数×100% 越高 越好 综合管理部 ％ 内部 4 生产部 3 生产部 4 产品检验 合格率 精彩文档 ×100% 应收账款 周转天数 客户投诉 次数 生产部 入 与公司发生交易 产生销售额的公 司的数量 提高销价，增大 盈利空间 5 安全消防 事故发生 的次数 安全消防事故发 生的次数 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 越少 越好 综合管理部 元 ％ 次 财务 内部 平衡 计分 卡的 补充 要素 销售 增长 降低 成本 顾客 满意 度 顾客 满意 度 质量 控制 体系 建设 来自 POP （对 战略 的补 充） 产品返工而发生的 一切相关费用 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1 万 元以内一次算一 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 次，超过 1 万元的 按每 1 万元算 1 次 的比例折算次数， 即一次发生 2 万元 的损失，考核时则 折算成两次，如此 类推 生产部 生产部 生产部 精彩文档 6 7 8 安全隐患 发现的次 数 产品成材 率 已销产品 质量不合 格损失金 额 发现安全隐患的 项数 减少安全隐 患，杜绝安全 事故发生 数据统计 越少 越好 集团生产安 全管理部 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 原材料消耗与成 品之间的比率 减少物料的损 耗 成品产出量/原材料 消耗量×100% 越高 越好 综合部 ％ 财务 已销产品质量不 合格损失金额 保证产品质 量，确保客户 满意 数据统计 越小 越好 综合部 元 财务 来自 POP （对 战略 的补 充） 降低 成本 降低 成本 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 华美圣科 KPI 辞典 所属部门 总经理/ 副总经理 序 号 1 总经理/ 副总经理 2 总经理/ 副总经理 3 指标名称 目的 计算公式 极性 信息提供者 统计 单位 战略 板块 越大 越好 集团财务中 心 % 财务 销售收 入计划 完成率 订单达 成的新 增客户 数量 利润计 划完成 率 实际销售收入占 计划销售收入的 比率 开拓市场，实 现销售增长 签订销售合同， 有销售额产生的 新增客户数量 加强销售渠道 建设，大力开 拓市场 数据统计 越多 越好 综合管理部 个 利润计划完成程 度 保证目标利润 的实现 实际利润/计划利润 ×100% 越高 越好 综合管理部 % 新产品未按计划 日期上市而推迟 的周数 保证新产品按 计划日期上市 数据统计 越少 越好 综合管理部 月 当期实际完成的 全面提升集团 当期实际完成的培 越高 企划质控部 % 总经理/ 副总经理 4 新产品 上市推 迟月数 综合管理 1 培训计 精彩文档 定义 实际销售收入÷计 划销售收入×100% 战略 主题 说明 销售 增长 财务 销售 增长 新增客户：以前从 无订单的客户，或 间隔 1 年以上又重 新发生交易的客户 财务 利润 增加 财务 销售 增长 新产品上市前要有 计划，并明确上市 时间，计划要经董 事会审核批准 学习 激励 上期未完成的培训 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 部 划完成 率 综合管理 部 2 员工培 训考试 达标率 3 招聘需 求满足 率 4 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 5 6 综合管理 部 7 综合管理 部 8 精彩文档 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 员工的素质 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越好 创新 机制 建立 项目列入下期计划 进行考核 提高培训合格 率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 越大 越好 学习 创新 激励 机制 建立 考核期内满足招 聘需求的程度 提高招聘效率 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 人力资源部 % 顾客 顾客 满意 度 需求岗位人数以经 过集团核准的各单 位提交的需求表为 准 行政管 理不满 意投诉 次数 行政管理不满意 投诉次数 提高服务质量 数据统计 越少 越好 公司领导 次 顾客 顾客满 意度 员工流 失率 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 提交的财务分析 报告出现错误的 项数 保证财务数据 的准确性 财务分析报告提 交延迟的天数 劳动合同管理不 达标的项数 财务分 析报告 出现错 误的项 数 财务分 析报告 提交延 迟的天 数 劳动合 同管理 人力资源部 % 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源管理部 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 保证财务分析 报告的及时性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 从劳动合同方 面，杜绝劳动 数据统计 越少 越好 公司总经理 和综合管理 学习 创新 团队 管理 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包括 财务报表及附注、 财务分析材料 天 顾客 顾客 满意 度 项 学习 创新 团队 管理 劳动合同管理不达 标包括未按时签合 % 项 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 不达标 的项数 生产部 生产部 生产部 生产部 精彩文档 1 2 3 4 原料采 购不达 标次数 生产工 艺或产 品配方 泄密的 次数 因设备、 设施管 理或操 作不善 导致停 产的小 时数 安全消 防事故 发生的 次数 纠纷，把握员 工动态 原料采购不及时 或者质量不符合 公司要求而发生 的不达标次数 保证采购质量 没有很好的贯彻 执行公司保密制 度，致使生产工 艺或产品配方发 生泄密的次数 保证生产工艺 或产品配方不 泄密 部 数据统计 越少 越好 公司总经理 和综合管理 部 次 内部 提升 采购 管理 数据统计 越少 越好 公司总经理 和综合管理 部 次 内部 制度 建设 综合管理部 小时 内部 生产 管理 平台 建设 综合管理部 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 因设备、设施管理 保证设备、设施 或操作不善导致 数据统计 管理无失误 停产的小时数 安全消防事故发 生的次数 同、合同条款存在 纠纷隐患、没有及 时向员工宣传公司 用工政策、因合同 原因造成劳动纠纷 和人员流失 原料采购不达标包 括采购不及时性、 原材料不合格、未 遵循比价议价程 序、未按时对供应 商进行评估 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 越少 越好 越少 越好 次 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 生产部 生产部 5 6 因设备设 施管理或 操作不善 发生的维 修费或损 失金额 因部门原 因导致产 品质量不 合格损失 的金额 因设备、设施管理 或操作不善发生 规范设备、设施 数据统计 的维修费或损失 管理或操作 金额 越少 越好 综合管理部 元 财务 降低 成本 因部门原因导致 产品质量不合格 损失的金额 数据统计 越少 越好 综合管理部 元 财务 降低 成本 综合管理部 项 内部 保证产品生产 的合格率 7 部门卫生 不达标的 项数 部门卫生要达 GMP 要求 数据统计 越少 越好 质量管理 部 1 部门卫生 部门卫生不达标 不达标的 的次数 次数 部门卫生要达 GMP 要求 数据统计 越少 越好 综合管理部 项 内部 质量管理 2 产品配方 没有很好的贯彻 保证产品配方 数据统计 越少 公司总经理 次 内部 生产部 精彩文档 充） 1000 元以内一次 算一次，超过 1000 元的按每 1000 元算 1 次的比 例折算次数，即一 次发生 2000 元的 损失，考核时则折 算成两次，如此类 推 质量 控制 体系 建设 质量 控制 体系 建设 制度 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 执行公司保密制 泄密的次 度，致使产品配 数 方发生泄密的次 数 部 质量管理 部 质量管理 部 质量管理 部 精彩文档 不泄密 越好 和综合管理 部 建设 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1000 元以内一次 算一次，超过 1000 元的按每 1000 元算 1 次的比 例折算次数，即一 次发生 2000 元的 损失，考核时则折 算成两次，如此类 推 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 越少 越好 综合管理部 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 因设备、设施管理 或操作不善发生 规范设备、设施 数据统计 的维修费或损失 管理或操作 金额 越少 越好 综合管理部 元 财务 降低 成本 越少 越好 综合管理部 元 财务 降低 成本 3 安全消防 安全消防事故发 事故发生 生的次数 的次数 4 因设备、 设施管理 或操作不 善发生的 维修费或 损失金额 5 因小样不合格导 小样不合 致产品质量不合 格的损失 格或小样重复制 金额 作的损失金额 保证小样的合 格率和制作效 率 数据统计 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 质量管理 部 市场部 市场部 市场部 市场部 6 1 每年至少 推出一个 新产品 销售收入 计划完成 率 每年至少推出一 个新产品 保证产品结构 的调整 数据统计 越多 越好 综合管理部 个 财务 销售 增长 实际销售收入占 计划销售收入的 比率 开拓市场，实 现销售增长 实际销售收入÷计 划销售收入×100% 越大 越好 综合管理部 % 财务 利润 增加 财务 利润 增加 当期实际货款回笼 金额不含预收账 款，当期应回笼货 款金额包括前期未 收回的老欠款 客户 客户 满意 度 管理 信息 客户档案资料管理 不达标包括未按时 收集整理客户档案 资料，客户档案资 料不全、客户档案 资料丢失或毁坏 2 销售资金 当期应收回货款 回笼率 的回笼情况 按时足额回收 货款，保证资 金安全 3 售后服务 售后服务投诉的 投诉的次 次数 数 提高售后服务 水平 4 客户档案 资料管理 及时收集客户档 不达标的 案资料 个数 保证客户档案 资料的完整 当期实际货款回笼 金额/当期应回笼货 款金额×100% 100% 数据统计 越少 越好 综合管理部 综合管理部 % 次 越少 越好 综合管理部 个 内部 计算公式 极性 信息提供者 统计 单位 战略 板块 考核期营业毛利/考 核期营业收入 越大 越好 综合管理部 % 财务 数据统计 华美运输 KPI 辞典 所属部门 序 号 业务部 1 精彩文档 指标名称 定义 毛利计划 完成率 毛利计划完成程 度 目的 提高销售增长 和销售毛利 战略 主题 利润 增加 说明 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） ×100% 业务部 业务部 2 统计信息 不及时影 响会计核 算的天数 统计信息不及时 延迟的天数 按时统计并进 行提交 3 司机流失 率 考核期内司机的 流失率 保证司机队伍 的稳定 毛利率 控制营业成本， 提高毛利空间 业务部 4 业务部 5 业务部 业务部 6 7 司机违规 驾驶被处 罚的次数 设备、货 物发生安 全事故损 失的金额 应收账款 周转天数 综合管理 部 1 培训计划 完成率 综合管理 部 2 员工培训 考试达标 率 精彩文档 顾客 顾客 满意 度 ％ 学习 创新 团队 管理 综合管理部 ％ 财务 利润 增加 综合管理部 次 内部 制度 建设 元 财务 降低 成本 设备、货物因不可 抗力的因素导致损 失发生的不予考核 天 财务 降低 成本 集团人力资 源部 % 学习 创新 激励 机制 建立 上期未完成的培训 项目列入下期计划 进行考核 集团人力资 源部 % 学习 创新 激励 机制 建立 越小 越好 综合管理部 天 越小 越好 集团人力资 源管理部 越大 越好 数据统计 越少 越好 设备、货物发生 安全事故损失的 金额 加强设备、货物 数据统计 的安全管理 越少 越好 综合管理部 应收账款周转越 快，资金成本越 低 保证集团资金 链安全及降低 资金成本 考核期天数÷（考 核期营业收入÷考 核期平均欠款余 额） 越小 越好 综合管理部 全面提升集团 员工的素质 当期实际完成的培 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越高 越好 提高培训合格 率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 越大 越好 司机违规驾驶被 处罚的次数 当期实际完成的 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 控制营业成 本，提高毛利 空间 提高司机安全 意识，加强安 全教育与管理 数据统计 考核期主动离职的 司机人数/考核期司 机定员×100% 考核期营业毛利/考 核期营业收入 ×100% 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 顾客 次 顾客 顾客 满意 度 公司领导 % 学习 创新 团队 管理 （被动流失的除 外） 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包括 财务报表及附注、 财务分析材料 天 顾客 顾客 满意 度 集团财务中 心 % 财务 利润 增加 越高 越好 集团财务中 心 ％ 财务 利润 增加 越小 越好 集团财务中 心 天 财务 降低 成本 考核期内满足招 聘需求的程度 4 行政管理 不满意投 诉次数 行政管理不满意 投诉次数 提高服务质量 数据统计 越少 越好 5 员工流失 率 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源部 财务分析报告出 现错误的项数 保证财务数据 的准确性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 财务分析报告提 交延迟的天数 保证财务分析 报告的及时性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 税前利润计划完 成程度 保证目标利润 的实现 越高 越好 6 财务分析 报告出现 错误的项 数 财务分析 报告提交 延迟的天 数 利润计划 达成率 7 总经理 1 总经理 2 净资产收 益率 净资产收益率 公司股东投资 获利能力 3 应收账款 周转天数 应收账款周转越 快，资金成本越 低 保证集团资金 链安全及降低 资金成本 精彩文档 越大 越好 招聘需求 满足率 提高招聘效率 税前实际利润/税前 计划利润×100% 考核期税前实际利 润/考核期净资产平 均余额×100% 考核期天数÷（考 核期营业收入÷考 核期平均欠款余 额） 需求岗位人数以经 过集团核准的各单 位提交的需求表为 准 顾客 满意 度 3 综合管理 部 总经理 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 集团人力资 源部 % 项 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 总经理 精彩文档 4 安全消防 事故发生 的次数 安全消防事故发 生的次数 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 越少 越好 集团生产安 全管理部 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1000 元以内一次 算一次，超过 1000 元的按每 1000 元算 1 次的比 例折算次数，即一 次发生 2000 元的 损失，考核时则折 算成两次，如此类 推 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 华美商务 KPI 辞典 所属部门 总经理/ 副总经理 总经理/ 副总经理 总经理/ 副总经理 精彩文档 序 号 指标名称 定义 1 集团内部 服务质量 满意度 集团员工对商务 公司各项服务的 满意程度 提高服务质量 数据统计 越高 越好 集团总经办 % 2 利润计划 完成率 内部业务保本经 营，开拓外部业 务 内降成本费 用，外拓业务 当期实际利润总额/ 当期计划利润总额 ×100% 越大 越好 财务中心 % 3 是否发生 食物中毒 事件 是否发生食物中 毒事件 目的 杜绝食物中毒 计算公式 数据统计 极性 越是 越好 信息提供者 集团总经办 统计 单位 战略 板块 战略 主题 说明 顾客 顾客 满意 度 集团总经办负责满 意度调查表的设 计、分发、回收、统 计 财务 利润 增加 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 总经理/ 副总经理 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 精彩文档 4 集团安全 保卫不达 标次数 1 培训计划 完成率 2 员工培训 考试达标 率 集团安全保卫不 达标次数 当期实际完成的 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 3 招聘需求 满足率 考核期内满足招 聘需求的程度 4 行政管理 不满意投 诉次数 行政管理不满意 投诉次数 杜绝厂内安全 保卫，维护厂 内秩序 数据统计 越少 越好 集团生产安 全管理部 全面提升集团 员工的素质 当期实际完成的培 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越高 越好 集团人力资 源部 提高培训合格 率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 越大 越好 集团人力资 源部 提高招聘效率 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 数据统计 越少 越好 提高服务质量 集团人力资 源部 公司领导 集团安全保卫不达 标包括集团内财产 失窃；外来人员进 厂滋事，接到通知 或发现情况后未能 积极主动采取有效 措施，未能阻止外 来人员进厂滋事； 外来人员入厂造成 厂内员工受伤的； 厂内公共区域发生 火灾 的 次 顾客 加强 分公 司管 理 % 学习 创新 激励 机制 建立 上期未完成的培训 项目列入下期计划 进行考核 % 学习 创新 激励 机制 建立 顾客 顾客 满意 度 需求岗位人数以经 过集团核准的各单 位提交的需求表为 准 顾客 顾客 满意 度 % 次 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 综合管理 部 5 综合管理 部 6 综合管理 部 7 综合管理 部 餐饮部 餐饮部 精彩文档 8 1 2 员工流失 率 财务分析 报告出现 错误的项 数 财务分析 报告提交 延迟的天 数 部门向集 团各单位 和员工服 务的满意 度 营业毛利 计划完成 率 部门向集 团各单位 和员工服 务的满意 度 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源管理部 集团财务中 心 集团财务中 心 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 提交的财务分析 报告出现错误的 项数 保证财务数据 的准确性 数据统计 越少 越好 财务分析报告提 交延迟的天数 保证财务分析 报告的及时性 数据统计 越少 越好 提高服务质量 数据统计 越高 越好 集团总经办 保证利润增长 当期实际餐饮毛利/ 当期计划餐饮毛利 ×100% 越大 越好 综合管理部 数据统计 越高 越好 集团员工对商务 公司综合部各项 服务的满意程度 餐饮毛利计划完 成程度 集团员工对商务 公司综合部各项 服务的满意程度 提高服务质量 集团总经办 学习 创新 团队 管理 员工因工作表现不 佳、工作技能低等 原因被公司辞退的 不予计算 项 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包括 财务报表及附注、 财务分析材料 天 顾客 顾客 满意 度 % 顾客 顾客 满意 度 集团总经办负责满 意度调查表，并组 织调查 % 财务 利润 增加 顾客 顾客 满意 度 集团总经办负责满 意度调查表，并组 织调查 % % 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 餐饮部 餐饮部 物业部 物业部 物业部 精彩文档 3 4 1 2 3 部门其他 方面不到 位被处罚 或投诉的 次数 是否发生 食物中毒 事件 营业毛利 计划完成 率 部门向集 团各单位 和员工服 务的满意 度 集团安全 保卫不达 标次数 部门其他方面不 到位被集团或外 单位处罚或投诉 的次数 是否发生食物中 毒事件 餐饮毛利计划完 成程度 集团员工对商务 公司综合部各项 服务的满意程度 集团安全保卫不 达标次数 全面提升部门 管理水平 数据统计 越少 越好 公司总经理 和集团相关 职能部门 杜绝食物中毒 数据统计 越是 越好 集团总经办 保证利润增长 当期实际餐饮毛利/ 当期计划餐饮毛利 ×100% 越大 越好 综合管理部 数据统计 越高 越好 提高服务质量 杜绝厂内安全 保卫，维护厂 内秩序 数据统计 越少 越好 集团总经办 综合管理部 次 % % 次 内部 制度 建设 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） 财务 降低 成本 顾客 顾客 满意 度 集团总经办负责满 意度调查表，并组 织调查 加强 分公 司管 理 集团安全保卫不达 标包括集团内财产 失窃；外来人员进 厂滋事，接到通知 或发现情况后未能 积极主动采取有效 措施，未能阻止外 来人员进厂滋事； 外来人员入厂造成 厂内员工受伤的； 顾客 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 厂内公共区域发生 火灾 的 华海机械 KPI 辞典 所属部门 序 号 指标名称 定义 华海机械 总经理 1 利润计划 达成率 税前利润计划完 成程度 精彩文档 目的 保证目标利润 的实现 计算公式 极性 信息提供者 统计 单位 统计 单位 税前实际利润/税前 计划利润×100% 越高 越好 集团财务中 心 % 财务 战略 板块 利润 增加 说明 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 华海机械 总经理 华海机械 总经理 华海机械 总经理 综合管理 部 综合管理 部 精彩文档 2 3 4 应收账款 周转天数 净资产收 益率 安全消防 事故发生 的次数 1 培训计划 完成率 2 员工培训 考试达标 率 应收账款周转越 快，资金成本越 低 保证集团资金 链安全及降低 资金成本 税前利润总额与 所有者权益的比 率 衡量企业的获 利能力 安全消防事故发 生的次数 当期实际完成的 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 考核期天数÷（考 核期营业收入÷考 核期平均欠款余 额） 考核期税前利润总 额/考核期平均所有 者权益×100% 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 越小 越好 集团财务中 心 天 财务 降低 成本 越高 越好 集团财务中 心 越少 越好 集团生产安 全管理部 全面提升集团 员工的素质 当期实际完成的培 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越高 越好 集团人力资 源部 提高培训合格 率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 越大 越好 集团人力资 源部 ％ 财务 利润 增加 次 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） % 学习 创新 激励 机制 建立 上期未完成的培训 项目列入下期计划 进行考核 % 学习 创新 激励 机制 建立 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1000 元以内一次 算一次，超过 1000 元的按每 1000 元算 1 次的 比例折算次数，即 一次发生 2000 元 的损失，考核时则 折算成两次，如此 类推 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 综合管理 部 经营部 经营部 经营部 精彩文档 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 公司领导 3 招聘需求 满足率 考核期内满足招 聘需求的程度 4 行政管理 不满意投 诉次数 行政管理不满意 投诉次数 提高服务质量 数据统计 越少 越好 5 员工流失 率 考核期内员工的 流失率 保持员工队伍 稳定 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源管理部 提交的财务分析 报告出现错误的 项数 保证财务数据 的准确性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 财务分析报告提 交延迟的天数 保证财务分析 报告的及时性 数据统计 越少 越好 集团财务中 心 1 销售计划 达成率 实际销售金额占 计划销售金额的 比率 提高销售增长 实际销售金额÷计 划销售金额×100% 越大 越好 综合管理部 2 毛利计划 完成率 毛利计划完成程 度 提高销售增长 和销售毛利 越大 越好 综合管理部 3 应收账款 周转天数 应收账款周转越 快，资金成本越 低 保证集团资金 链安全及降低 资金成本 越小 越好 综合管理部 6 7 财务分析 报告出现 错误的项 数 财务分析 报告提交 延迟的天 数 提高招聘效率 考核期营业毛利/考 核期营业收入 ×100% 考核期天数÷（考 核期营业收入÷考 核期平均欠款余 额） 集团人力资 源部 需求岗位人数以经 过集团核准的各单 位提交的需求表为 准 顾客 顾客 满意 度 次 顾客 顾客 满意 度 % 学习 创新 团队 管理 顾客 顾客 满意 度 财务分析报告包括 财务报表及附注、 财务分析材料 顾客 顾客 满意 度 财务 销售 增长 % 财务 利润 增加 天 财务 降低 成本 % 项 天 员工因工作表现不 佳、工作技能低等 原因被公司辞退的 不予计算 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 经营部 生产部 生产部 4 1 产品检验 合格率 2 质量事故 损失的金 额 生产部 3 生产部 4 生产部 精彩文档 因部门下 单失误造 成的金额 损失 5 因部门下单失误 造成的金额损失 合格产品在总产 品数中的比值 质量事故损失的 金额 加强部门管 理，杜绝因工 作失误造成的 金额损失 提高产品质量 水平 保证产品质量, 降低成本 数据统计 合格产品吨数/产品 检验总吨数 ∑质量事故损失的 金额 越少 越好 越高 越好 越小 越好 综合管理部 /生产部 综合管理部 综合管理部 元 ％ 元 财务 降低 成本 内部 质量 控制 体系 建设 降低 成本 因产品返工发生的 一切费用和客户因 产品质量的投诉而 引发的费用 财务 生产计划 完成率 实际产量占计划 产量的比率 保证交货期 实际产量÷计划产 量×100% 越大 越好 综合管理部 ％ 内部 产品成材 率 吨钢水、 电、辅料 消耗金额 原材料消耗与成 品之间的比率 减少物料的损 耗 成品产出量/原材料 消耗量×100% 越高 越好 综合部 ％ 财务 数据统计 越低 越好 吨钢水、电、辅料 控制单位生产 消耗金额 成本 综合部 元 财务 生产 管理 平台 建设 降低 成本 降低 成本 水、电按不变价计 算，其他按实际计 算 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 生产部 生产部 生产部 技术发展 部 精彩文档 6 安全消防 事故发生 的次数 7 设备发生 故障影响 生产的小 时数 安全消防事故发 生的次数 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 设备发生故障影 响生产的小时数 保证正常生产 8 设备维护 不达标次 数 生产设备和备用 设备维护不达标 的次数 提高设备管理 水平，保证设 备正常运转， 确保生产正常 进行 1 生产辅料 采购不达 标次数 采购辅料不符合 品质要求和及时 性要求而被投诉 的次数 采购物料如何 品质要求和及 时性要求 越少 越好 ∑设备维修不及时 停产小时数 越小 越好 数据统计 越少 越好 数据统计 越少 越好 综合管理部 综合管理部 技术发展部 生产部 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1000 元以内一次 算一次，超过 1000 元的按每 1000 元算 1 次的 比例折算次数，即 一次发生 2000 元 的损失，考核时则 折算成两次，如此 类推 小时 内部 生产 管理 平台 建设 内部 生产 管理 平台 建设 （备机和生产使 用） 内部 提升 采购 管理 不达标包括质量和 及时性的不达标 次 次 次 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 技术发展 部 技术发展 部 技术发展 部 技术发展 部 技术发展 部 精彩文档 提高设备管理 水平，保证设 备正常运转， 确保生产正常 进行 提高工艺合理 性，提升生产 的效率和产品 质量 内部 生产 管理 平台 建设 无损失金额的产生 顾客 顾客 满意 度 生产部门和经营部 门投诉 降低 成本 失误：设备故障诊 断不准确；备件更 换、安装发生错 误；备件工艺设计 不准确 2 设备维护 不达标次 数 生产设备和备用 设备维护不达标 的次数 3 生产工艺 不合格被 投诉的项 数 生产工艺不合理 影响到生产的效 率和产品的质量 而被投诉的项数 4 设备维护 失误造成 的金额损 失 设备维护失误造 成的金额损失 加强设备的维 护与保养，使 设备长周期正 常运转 5 产品质量 漏控次数 因产品漏检或线 制品发现的质量 问题 加强内部品质 管理，杜绝部 合格产成品出 厂 数据统计 越少 越好 公司领导/ 综合部 次 内部 6 ISO9000 内外审不 达标项数 ISO9000 贯标不 达标项数 作业要求与标 准符合 ISO90000 要求 数据统计 越少 越好 公司领导/ 综合部 项 内部 数据统计 越少 越好 数据统计 越少 越好 数据统计 越少 越好 生产部 生产部 综合管理部 /生产部 次 项 元 财务 质量 控制 体系 建设 质量 控制 体系 建设 特指内部的质量控 制管理 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 棒材厂 KPI 辞典 所属部门 棒材厂 棒材厂 棒材厂 精彩文档 序 号 1 2 3 指标名称 产品合格 率 吨钢可变 成本 生产计划 完成率 定义 产品经检验合格 符合标准的比率 吨钢生产所消耗 的材料的金额 生产计划达成的 情况 目的 提高产品品质 降低消耗，增 加效益 提高生产计划 完成率 计算公式 合格品量/（合格品 量+废品量+次品 量）×100% 数据统计 实际产量/计划产量 ×100% 极性 越大 越好 越小 越好 越高 越好 信息提供者 集团企划质 管部 财务中心 集团企划质 管部 统计 单位 ％ 元 ％ 统计 单位 战略 板块 说明 质量 控制 体系 建设 经过质量判定原因 不属于本厂责任的 除外 财务 降低 成本 钢坯、油、电耗按 不变价计算，其他 消耗如采购价格波 动大可适当调整计 算价格 内部 生产 管理 平台 建设 内部 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 棒材厂 棒材厂 棒材厂 棒材厂 精彩文档 4 产品定尺 率 定尺产品产量与 产品产量之比 提高产品定尺 率 5 安全消防 事故发生 的次数 6 发现安全 隐患的项 数 发现安全隐患的 项数 减少安全隐 患，杜绝安全 事故发生 7 因产品表 面质量不 合格造成 的损失金 额 因产品表面质量 原因引发的外部 客户投诉所造成 的金额损失 提高产品品 质，减少客户 投诉 定尺产品产量/产品 产量×100% 越高 越好 集团企划质 管部 ％ 生产 管理 平台 建设 考核标准由集团企 划质管部根据钢坯 情况进行调整 平衡 计分 卡的 补充 要素 来自 POP （对 战略 的补 充） 轻伤（不需住院皮 肉伤）控制在一定 范围内，重伤或致 残或死亡不得发 生，有损失的 1000 元以内一次 算一次，超过 1000 元的按每 1000 元算 1 次的 比例折算次数，即 一次发生 2000 元 的损失，考核时则 折算成两次，如此 类推 内部 安全消防事故发 生的次数 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 数据统计 越少 越好 集团生产安 全管理部 项 顾客 加强 分公 司管 理 数据统计 越少 越好 集团企划质 管部 元 财务 降低 成本 越少 越好 集团生产安 全管理部 次 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 棒材厂 棒材厂 棒材厂 棒材厂 棒材厂 8 员工流失 率 9 培训计划 完成率 # 员工培训 考试达标 率 考核期内员工的 流失率 当期实际完成的 培训项目数占当 期计划培训项目 数的比例 员工参加培训考 试达标人数所占 比例 # 招聘需求 满足率 考核期内满足招 聘需求的程度 # 行政管理 不满意投 诉次数 行政管理不满意 投诉次数 保持员工队伍 稳定 主动离职的员工人 数/编制内的员工人 数×100% 越小 越好 集团人力资 源管理部 全面提升集团 员工的素质 当期实际完成的培 训项目数/当期计划 培训项目数×100% 越高 越好 集团人力资 源管理部 提高培训合格 率 培训考试达标人数/ 参加培训考试总人 数×100% 越大 越好 集团人力资 源管理部 提高招聘效率 按需求招聘到岗人 数/招聘需求人数 ×100% 越大 越好 数据统计 越少 越好 提高服务质量 板材厂 KPI 辞典 精彩文档 集团人力资 源管理部 公司领导 % 学习 创新 团队 管理 员工因工作表现不 佳、工作技能低等 原因被公司辞退的 不予计算 % 学习 创新 激励 机制 建立 上期未完成的培训 项目列入下期计划 进行考核 % 学习 创新 激励 机制 建立 顾客 顾客 满意 度 需求岗位人数以经 过集团核准的各单 位提交的需求表为 准 顾客 顾客 满意 度 % 次 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 所属部门 板材厂彩 图车间 板材厂彩 图车间 板材厂彩 图车间 板材厂彩 图车间 精彩文档 序 号 1 指标名称 定义 生产计划 生产计划达成的 完成率 情况 提高生产计划 完成率 计算公式 实际产量/计划产量 ×100% 极性 越高 越好 工业园综合 部 工业园计财 部 统计 单位 ％ 统计 单位 战略 板块 财务 降低 成本 钢板、油漆、电耗 按不变价计算，其 他消耗如采购价格 波动大可适当调整 计算价格 经过质量判定原因 不属于本厂责任的 除外 内部 3 产品合格 产品经检验合格 率 符合标准的比率 提高产品品质 合格品量/（合格品 量+废品量+次品 量）×100% 越大 越好 集团企划质 管部 ％ 内部 质量 控制 体系 建设 4 因产品表 面质量不 合格造成 的损失金 额 提高产品品 质，减少客户 投诉 数据统计 越少 越好 集团企划质 管部 元 财务 降低 成本 元 说明 生产 管理 平台 建设 数据统计 因产品表面质量 原因引发的外部 客户投诉所造成 的金额损失 越小 越好 信息提供者 降低消耗，增 加效益 2 吨钢可变 吨钢生产所消耗 成本 的材料的金额 目的 更多资料，敬请关注人资有料（ID：youliao818） 板材厂彩 图车间 板材厂彩 图车间 板材厂彩 图车间 板材厂彩 图车间 精彩文档 5 6 安全消防 安全消防事故发 事故发生 生的次数 的次数 发现安全 发现安全隐患的 隐患的项 项数 数 杜绝、减少安全 消防事故发生 数据统计 的发生 越少 越好 集团生产安 全管理部 减少安全隐 患，杜绝安全 事故发生 数据统计 越小 越
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企业全面预算与战略成本管理
2 0 X X 企业全面预算与战略成 本管理 汇报人： XXX 01 预算在企业运营中的重新定位 02 全面预算管理 目录 CONTENT 03 战略成本管理 04 预算编制与考核的有效工具 05 零基预算 06 企业内部控制应用指引 • 预算管理是为数不多的几个能将组织的所有关键问题融 合于一个体系之中的管理控制方法之一。 —— 美国管理学教授戴维奥利 • 一、预算在企业运营中的重新定位 • （一）预算的概念和作用 • （二）预算编制的原则、内容和组织形式 • （三）预算在企业运营中的重新定位 （一）预算的概念和作用 • 1 、预算的概念 • 古人云：凡事预则立，不预则废。预算这两个字 中“预”就是要未雨绸缪，提高计划性，根据需 求提前安排好企业各种资源的配置；而“算”字 则代表预算确实能够帮助企业算清将要支出的各 类资金资金，避免支出失控。 2 、企业为什么要做预算？ 预算在本质上是一种价值控制系统，是在有限的资源约束条件下，以对投入 资源的价值配置及对投入产出比的过程控制，保证最大限度地实现企业总目 标。 预算的价值 把企业战略计划变成行动数据； 预测结果； 通过预算分析企业的组织 —— 谁做什么？ —— 用什么方法和资源来做？ 利用预算作为企业的内部沟通工具 3 、预算管理的要求 财政部“关于企业实行预算管理的指导意见的通知”指出：（ 2002 年 4 月 10 日） 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务资源 及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的 生产经营活动，完成既定的经营目标。 （ 1 ）财务资源 : 资产：包括流动资产、长期投资、固定资产、其他资产。 负债：包括流动负债、长期负债。 所有者权益：包括实收资本、资本公积、留存收益。 收入：主营收入、其他业务收入、投资收益、营业外收入。 成本费用：主营成本、主营业务税金及附加、其他业务成本、经营费用、 管理费用、财务费用、营业外支出、所得税。 利润：净利润 现金流量：经营活动现金流量、投资活动现金流量、筹资活动现金流量。 （ 2 ）非财务资源： •人力资源 •客户 •新品研发 •流程 •学习培训 •信用 •专利、技术 市场占有率 营销服务网络 客户满意度 产业 公共关系 品牌 等等…… （二）预算编制的原则、内容和组织形式 1 、预算编制一般原则 •坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理 •坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制 •坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施 2 、预算编制的稳健原则： • ① 客观、审慎预算收入； • ② 尽可能估计一切支出； • ③ 杜绝赤字预算； • ④ 预估预算指标风险。 3 、预算编制内容 各企业 / 行业不尽相同，一般包括； • 财务指标： （ 1 ）财务预算：预计资产负债表 / 预计损益表 / 现金流量预算表 / 利 润及利润分配 预算表 （ 2 ）业务预算：营业（销售）预算 / 生产预算 / 采购预算 / 工资预算 / 制造费用预算 / 产品成本预算 / 期间费用预算 / 营业成本预算 / 税费预算表 （ 3 ）资本预算：固定资产投资 / 权益性资本投资 / 债权投资预算表 （ 4 ）筹资预算：新借入长短期借款 / 经批准发债 / 原借款、债券还本 付息预算表等 • 非财务指标：人力资源规划预算 / 市场占有率预算 / 目标客户预算 / 营销网络规划预算 / 新品研发预算 / 客户满意度预算 / 流程重组、产业重组预算 / 学习与培训预算等 4 、预算编制的程序 （ 1 ）自上而下（战略观念、集权思想） （战略方针、相对比率、市场标准） （ 2 ）自下而上（作业基础、民主思想） （ 3 ）自上而下、自下而上、自上而下 （上下搏弈、集权为主） 5 、预算编制的几种组织形式 •结合企业具体情况 / 牵头协调部门 / 全员参与 •董事会设预算委员会组织形式 •财务总监、总会计师领导下的组织形式 •总经理领导下的组织形式 •财务部门（经理）主持下的组织形式 建立预算管理组织体系的原则 •必须结合本企业特点，可操作性强 •先确定企业目标，实行全员预算管理 •控制是核心，应建立预算控制程序和方法 •建立实时 / 定时信息反馈系统，动态管理 •配套激励约束机制的原则 •建立检查分析、考核评价制度 •规范预算的制定、批准、调整、修订程序 •明确预算的组织、制定、协调、综合平衡、信息反馈、检查考核等部 门 / 机构 / 人员的职责 （三）预算在企业运营中的重新定位 1 、计划与预算的作用 战略上 • • • • 激发与价值创造相一致的长期行为举止 保证整个组织的目标一致，战略相互联接 明确原因与结果的关系 验证战略的计划假设 战术上 • • • • • 沟通协调战略目标的实施 根据自己的能力排列方案改进的优先级，完成非财务目标 接收反馈，修改业绩改进计划以达到营运目标 通过奖惩系统保证一贯的表现和目标的达成 以增值的计划活动为中心 2. 计划和预算管理的未来发展趋势 战略层面 : 通过平衡绩效指标来具体定义战略期望 向所有人传达与共享同一清晰的企业战略愿景 运营层面 : 战略目标被转化和订制为清晰的计划和预算目标；通过财务模型进行不同的情景模型，使得 经理们可以在对全部关键成功因素进行有效关联的基础上进行预测 根据运营情况变化进行调整的方法得以运用 以由上至下的战略方向为指导，将底层的业务活动与战略建立直接的关联，建立从下到上的 实施计划 组织层面 : 由战略目标驱动组织和个人目标的设立和评估保证表现与奖励在各个层面上都紧密相关 3 、合理的计划和预算管理流程体系 对于把战略转化为行动起着决定性的作用 平衡记分卡、运营总结、营运计划和预算制定相结合 业务战略与实际的实施运行相结合 对业务表现进行持续的管理和控制，使之与战略同步 把企业的整体目标转化为每个主要业务单元的目标，再转化成相应的行动 远景 与战略 运营计划 滚动计划 平衡记分 卡 运营总结 和竞争分 析 现实结 果 合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化 为行动起着决定性的作用——续 战略层面 衡量战略完成情况， 提供制定战略决策的 基本原则的流程 战略评估 战略反馈 平衡记分 卡 组织层面 衡量位于重要战略地 位的计划和流程的完 成情况，提供制定运 作决策的基本原则的 流程 运营层面 业务改进 员工发展 计划与预算 个人目标 设定 个人表现评估 业务进程汇报 奖惩系统 衡量位于重要战略地位的部门和 个人目标的完成情况，提供制定 奖惩决策的基本原则的流程 二、全面预算管理 （一）整合管理的最佳工具 （二）全面预算编制的基本观念 （一）整合管理的最佳工具 全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等 作出的预算安排。 全面预算管理是一种全新管理机制，涉及 法人治理结构：权力机构、决策机构、执行机构、监督机构 １、与公司治理结构相适应的权力制衡体系 董事会 总经理 股东大会 监事会 财务经理 ２、与企业发展战略相配合的战略保障体系 基 础 分 析 公 战 算 年 预 评预 司 略 度 算 算 战 预 略 算 析 分 础基 预算制定 与 施 预算 评价 实 预 实 施 考 3 、与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一 致的经营指标体系（价值指标为主体） 以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控 制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为 依据的企业管理模式。 4 、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系 企业每个月、每季度要对各部门的业绩作出评估。通过严格的 业绩管理和预算承诺制度实现对各销售单元的月度业绩考核和季度 业绩审议，从而确保预算得到确实执行和年度经营目标的最终实现。 5 、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系 公 司 标目算预 薪 酬 评 考 战 略 计 划 环 循 算预 理 管 算预 预 制算 编 控监 算预 （二）全面预算编制的基本观念 整体观念 全面观念 预算编制以公 司的发展战略 目标和企业在 各具体方面的 基本策略为编 制原则 各部门在编制 预算时以公司 的经营目标为 最终目标，以 资金预算为编 制的基础 以调整以后的 组织架构、明 确的部门职责 分工和权限划 分以及完善的 工作流程为基 础 各部门的预算 必须与其他部 门相互配合， 明确相互之间 的权责关系 计划观念 以各部门的各 种计划为基础， 包括各部门的 工作计划、采 购计划、业务 发展计划、专 项计划等 预算是工作计 划的量化体现， 同时也促进工 作计划目标明 确并且相互衔 接 责任观念 各部门在充分协商的 基础上，编制预算并 认可公司正式下发的 整体预算，负责本部 门的预算执行和控制 财会部汇总各部门的 预算，编制最后的预 算报表 , 负责上报及 下发整体预算和执行 中的各种分析报告 稽核部根据预算的执 行状况和其他因素组 织进行绩效考评工作 弹性观念 全面预算管理 和组织架构、 部门职责、业 务流程相互配 合，实行分层 授权负责制 各层管理人员 在授权范围内， 对日常事务自 主决策，根据 市场形势的变 化做出高效的 应对 年度计划制定步骤 战略目 标分解 业务计划 产品计划 市场计划 销售 / 渠道计划 研发计划 大客户计划 服务计划 库存计划 生产 / 供应计划 采购计划 IT 计划 ISO9000 计划 培训计划 人员计划 关 公计划 品推计划 品质管理计划 物流计划 三、战略成本管理 （一）战略成本管理简介 （二）战略成本管理的基本框架 （三）战略成本管理的基本步骤 （四）战略成本管理的分析方法 （一）战略成本管理简介 在当今商业竞争环境中，“战略成本管理”变得如此之重要，以至国内外 的顶级商学院纷纷开设战略成本管理课程。 美国管理会计师协会为了突出说明战略视角在成本管理中的重要性，竟然 将其世界知名的会刊刊名由原来的 Management Accounting （管理会 计）改为 Strategic Finance （战略财务）。 1 、战略成本管理的起源 2 、战略成本管理的意义 3 、战略成本管理涉及的内容 （二）战略成本管理的基本框架 1 、价值链分析 2 、成本动因分析 3 、执行性成本动因分析 4 、战略定位分析 5 、差异领先战略 6 、目标集聚战略 7 、生命周期战略 8 、整合战略 （三）战略成本管理的基本步骤 1 、战略环境分析 2 、战略规划 3 、战略实施与控制 4 、战略业绩计量与评价 战略业绩指标应当具有以下基本特征： （ 1 ）全面体现企业的长远利益； （ 2 ）集中反映与战略决策密切相关的内外部因素； （ 3 ）重视企业内部跨部门合作的特点； （ 4 ）综合运用不同层次的业绩指标； （ 5 ）充分利用企业内、外部的各种（货币的、非货币的）业绩指标； （ 6 ）业绩的可控性； （ 7 ）将战略业绩指标的执行贯穿于计划过程和评价过程。 （四）战略成本管理的分析方法 1 、价值链分析法 2 、 SWOT 分析 : 强势—弱势—机会—威胁 3 、标杆分析法 四、预算编制与考核的有效工具 （一）战略指标模式 （二）平衡计分卡 （三） EVA 预算模式 （四）绩效考核 （一）战略指标模式 战略管 理目标 战略管 理重点 财务战略 管理指标 表 预计报 （预算 编 制） 规模增长 企 业 价 值 最 投资回报 主营业务收入增长率 预算利润表 净 资 产 收 益 率 大 化 风险 控 制 资 产 负 债 率 自由现金流 FCF 预算资产 负债表 预算现金 流量表 （二）平衡计分卡 平衡计分卡由哈佛商学院教授卡普兰和诺顿两位创始人于 1992 正式提出， 历经多年发展，已由最初的绩效评价系统发展为当今全球领先企业最广为应 用的战略执行管理工具。 平衡计分卡的核心作用是帮助企业将战略转化为具体的行动，并直接指导员 工的日常工作行为，使每个部门、每个员工都清楚的知道为实现公司的战略 目标我应该做什么？我的贡献点在哪里？并对其执行过程建立起规范的监控、 分析、评价与管理机制，最终帮助公司实现战略落地与驱动业绩成长。 1 、平衡计分卡的三个发展阶段 。 2 、平衡计分卡的要点 平衡计分卡从纵向把公司的战略分为 4 个层面进行表达： 财务层面：为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标 ? 客户层面：为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务 ? 内部流程层面：为使客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程 ? 学习成长层面：为达到财务、客户、内部流程层面的目标，我们的组织应该如何学习和创新 ? 平衡计分卡从横向又把财务层面、客户层面、内部流程层面、学习成长层面都展现为 4 个战 略要素进行描述： 战略目标：说明战略的目的和成功的关键是什么？ 衡量指标：说明如何衡量和跟踪战略是否成功？ 目 标 值：期望在不同阶段的业绩水平或提高幅度是多少？ 行动方案：为达成战略目标或期望的业绩水平需要采取什么关键举措？ 3 、企业导入平衡计分卡有哪些益处？ 企业将从平衡计分卡管理体系中将获得如下益处： 在组织范围内清晰愿景； 使执行团队有归属感并获得共识； 提供一个组织协同的管理框架； 提供多个行动方案的结构化管理； 促成按照流程分配组织资本与资源； 在整个组织范围内整合战略管理流程； 使管理团队与个人能够聚焦于战略优先。 （三） EVA 预算模式 EVA 是经济增加值（ Economic Value Added ）的简称。 EVA 是指一定会计期间企业使用一定量的资产创造的全部受益减去该 资产使用成本后的余额。 EVA ＝税后营业利润－加权资本成本率 × 投资资本 其中：税后营业利润＝息税前利润 × （ 1— 所得税率） ＝ EBIT × （ 1 —T ） EBIT ( 息税前利润） = 利息 ＋ 所得税 ＋ 净利润 投资资本 ：使用的全部资产 （净资产＋负债） 例如：某个分公司目前资产总额 3500 万元，年税后净利润 280 万元，所得税税率 30% 。总公司的资本成本为 6% 。利息总额 100 万元。则该分公司的经济增加值为： EBIT ( 息税前利润）＝利息 ＋ 所得税 ＋净利润 ＝ 100+ 280÷ （ 1—30% ） ×30% ＋ 280 = 500 万元 税后营业利润 ＝ 500 × （ 1-30% ） ＝ 350 万元 经济增加值（ EVA ） ＝ 350 — 3500 × 6% ＝ 140 万元 （四）绩效考核 绩效考核亦称业绩或成果测评。绩效考核是企业为了实 现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的 方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成 指定任务的工作实际业绩和由此产生的诸多效果做出价 值判断的过程。 1 、预算与绩效考核的关系 经营计划 和绩效目 标 绩效 目标 KPI 指标 公司绩 效计划 常规 KPI 指 标 改进 KPI 指 标 公司绩 效指标 管理要项 分解 部门绩 效计划 部门绩 效指标 KPI 指标 管理要项 分解 员工绩 效计划 员工绩 效指标 KPI 指标 行为指标 管理要项是反映各企业和部门内 部管理状况的指标。是对关键绩 效指标的补充。管理要项的设置 应针对那些对实现公司目标有重 要作用，又难以用 KPI 衡量的关 键管理领域和活动，而非所有的 领域和活动。管理要项有企业或 部门的上级绩效管理部门和归口 职能管理部门确定。 2 、 KPI 考评——企业绩效管理的基础 企业关键业绩指标 (KPI ： Key Process Indication) 是通过对组 织内部的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目 标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具， 是企业绩效管理的基础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以 此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体 系，是做好绩效管理的关键。 3 、绩效考核指标——杜邦分析法 这种方法由美国杜邦公司最先采用，故称为杜邦分析法 (The Du Point Analysis Method ）。该方法认为，企业财务活动、财务指标是相互联系和 相互影响的，存在内在联系，故要对其相互依存、相互作用的影响进行综合 分析。 杜邦体系： 总资产报酬率 = 主营业务净利率 × 总资产周转率 权益资产报酬率 = 总资产报酬率 × 权益资产率 （主营收入、成本、费用、税金净利润、资产、负债、权益） 资产负债预算表、利润预算表、现金流量预算表 五、零基预算 （一）零基预算的概念 （二）零基预算法的特点 （三）零基预算编制的步骤 （四）零基预算的优缺点 （五）零基预算的实例 （一）零基预算的概念 零基预算法，指在编制预算时，不以以往财政年度的预算项目和预算支出 数为依据，而是以预算财政年度的实际公共支出需求和与公共财力为基础， 逐项审议各预算支出项目是否必要，各项开支标准是否合理，在综合平衡 的基础上编制预算的一种方法。 零基预算的基本特征是“以零为基础编制的计划和预算”，其明显地不同 于传统的增量预算法或减量预算法，不受以往预算安排和预算执行情况的 影响，一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上，根据需要和可能来 编制预算。这样能有效地防止财政资金沉淀，提高财政资金的使用效率。 零基预算作为一种新型的预算编制方法，与传统的预算方法相比，其突出特点之 一，是更加重视对现有支出水平的具体分析论证。它要求各级管理人员的广泛参 与。各个单位的主管或经理必须做好下列事项： —— 确定目标并征得有关人员的同意； —— 制定实现目标的各种可替代方案； —— 将选定的替代方案分解为各个不同的增量层次； —— 评估每一增量层次的成本和效益； —— 说明不采用这些方案的后果； —— 将上述内容记入决策方案。 决策方案的内容包括：目的或目标、工作详细说明、成本与效益、工作量及推行 措施、实现目标的各种实施方案、不同的做法比较等。 （二）零基预算法的特点 零基预算法与传统的调整预算法相比，有以下三个特点： 1. 预算的基础不同 调整预算法的编制基础是前期结果，本期的预算额是根据前期的实绩调整确定的。零基预 算的基础是零，本期的预算额是根据本期经济活动的重要性和可供分配的资金量确定的。 2. 预算编制分析的对象不同 调整预算法重点对新增加的业务活动进行成本效益分析，而零基预算法要对预算期内所有 的经济活动进行成本—效益分析。 3. 预算的着眼点不同 调整预算法主要以金额高低为重点，着重从货币角度控制预算金额的增减。零基预算除重 视金额高低外主要的是从业务活动的必需性以及重要程度来分配有限的资金。 （三）零基预算编制的步骤 零基预算编制有以下五个步骤： 1. 划分和确定基层预算单位； 2 ．编制本单位的费用预算方案； 3 ．进行成本一效益分析； 4 ．审核分配资金； 5 ．编制并执行预算。 零基预算的基本做法：一是要掌握准确的信息资料，对单位的人员编 制、人员结构、工资水平，以及工作性质、设备配备所需资金规模等 等都要了解清楚，在平时就要建立单位情况数据库，非经法定程序， 不得随意变动。二是要确定各项开支定额，这是编制零基预算的基本 要求。三是要根据事业需要和客观实际情况，对各个预算项目逐个分 析，按照效益原则，分清轻重缓急，确定预算支出项目和数额。 零基预算能克服我国长期沿用的“基数加增长”的预算编制方式中的 不足，不受既成事实的影响，一切都从合理性和可能性出发。实行零 基预算是细化预算、提前编制预算的前提。 （四）零基预算的优缺点 零基预算通过在企业中的特定部门的试行而在预算过程中实施高层次 的战略性目标。此时应当归集成本，然后根据以前的结果和当前的预 测进行计量。 零基预算的优点包括 :(1) 识别和去除不充分或者过时的行动； (2) 促 进更为有效的资源分配； (3) 需要广泛的参与； (4) 能够应对环境的 变化； (5) 鼓励管理层寻找替代方法。 零基预算的缺点是 :(1) 它是一个复杂的耗费时间的过程； (2) 它可能 强调短期利益而忽视长期目标； (3) 管理团队可能缺乏必要的技能。 六、企业内部控制应用指引 (15) — 全面预算 （一）全面预算的概念 （二）全面预算的作用 （三）全面预算的实施主体 （四）全面预算的业务流程 （五）全面预算控制设计示例 一、全面预算的概念 （一）加强全面预算管理的意义 全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式， 凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企 业资源，提升企业运行效率，成为促进企业实现发展战略的重要抓手。正如 美国着名管理学家戴维 · 奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几 个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式， 凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企 业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要途径。 ( 二 ) 全面预算的概念 《企业内部控制应用指引第 15 号——全面预算》第二条 规定，全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活 动、财务活动等作出的预算安排。 全面预算是由经营预算 ( 也称业务预算 ) 、资本预算与财 务预算等一系列预算组成相互衔接和勾稽的综合预算体系。 （三）全面预算应关注的风险 • 不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏 约束或盲目经营 • 预算不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费 或发展战略难以实现 • 预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预 算管理流于形式 （四）预算控制内容 – 全面预算控制 – 预算体系建立（项目、标准、程序） – 预算编制与审定 – 预算指标分解与责任落实 – 预算执行授权 – 预算实施监控 – 预算执行分析与调整 – 预算业绩考核 二、全面预算的作用 有效的全面预算具有以下 4 个主要作用： ( 一 ) 企业实施内部控制、防范风险的重要手段与措施 （二）企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具 （三）有利于优化资源配置、提高经济效益 （四）有利于实现制约和激励 三、全面预算的实施主体 《全面预算指引》第四条指出，企业应当加强全面预算工作的组织领 导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程 序和工作协调机制。企业设置全面预算管理体制，应遵循合法科学、 高效有力、经济适度、全面系统、权责明确等基本原则。其实施主体 一般分为全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位 3 个层次，如 图所示。 ( 一 ) 决策机构——预算管理委员会 ( 二 ) 工作机构——预算管理工作机构 ( 三 ) 执行单位——各责任中心 四、全面预算的业务流程 预算 编 制的起点 战略规划 战略规划 预算 和绩 效 考 核的 目标 预算 编 制 预算 编 制 预算 编 制 预算 编 制 预算审批 预算审批 预算下达 预算下达 绩效 考 核 绩效 考 核 预算指标分解 预算指标分解 及责任落 实 及责任落 实 预算执行 预算执行 预算 考 核 预算 考 核 预算执行 控 制 预算执行 控 制 预算分 析 预算分 析 预算调整 预算调整 全面 预算 流程 主要控制措施 – 全面性控制。 – 编制依据和基础控制。 – 编制程序控制。 – 编制方法控制。 – 预算目标及指标体系设计 控制 – 预算编制时间控制。 预算编制的依据 – 企业战略 – 年度生产经营计划 – 内外部经营环境 预算编制的方式 – 自上而下、自下而上、 上下结合的主动参与 – 性编制方式 预算编制的方法 – 固定预算 – 弹性预算 – 滚动预算 预算考核的基本原则 – 公开 – 公平 – 公正 主要控制措施： – 建立健全预算执行考核制度。 – 合理界定预算考核主体和考核 对象。 – 科学设计预算考核指标体系。 – 按照公开、公平、公正原则实 施预算考核。 主要风险： – 预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致 预算目标 难以实现、预算管理流于形式。 – 考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是 否科学、考核过程是否公开透明、考核结果是 否客观公正、奖惩措施是否公平合理且能够有 效落实。 – 控制重点： – — 考核指标设置的控制 – — 考核标准确定的控制 – — 实施考核环节的控制 – — 落实奖惩环节的控制 控制活动通常发生的问题 缺乏全面预算管理 缺乏有效项目管理 缺乏有效的 IT 控制 着重预防型控制而忽略检查型控制 缺乏对控制的文档记录 2 0 X X 感谢大家的观看支持 Yesterday has passed, tomorrow is a mystery, facing the present, do your best! 汇报人： XXX
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HR进阶必学：高效中层管理系列-管理领导力与激励(105页PPT）
高效中层管理系列-管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉 谢谢！ 请提问
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中高层管理干部领导力
管理语录（一） 人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一 流的人才便没有一流的企业，这已是成功的企业 家们的共识；然而，有了一流的人才，还必须善 于组合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组 合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。 一、领导的角色定位 1 、领导的产生 —— 一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐 队进行演奏，就必须要有一个专门的指挥， 这样，领导便产生了。 2 、领导的概念 —— 领导是社会组织链条上的关键点位，是指挥 和协调社会组织、统一意志和统一行动的规 范力、引导力和驱运力。 一、领导的角色定位 2 、领导的概念 （ 1 ）领导是一个社会组织系统 （ 2 ）领导是一个动态的行为过程 （ 3 ）领导是高层次的组织管理活动 （ 4 ）领导具有一定的权威性 3 、领导在企业中的地位与作用 —— 领导是企业宏观战略的决策者 —— 领导是高层次的管理者 —— 领导是企业成败的关键所在 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 1 ） 领导者的职位 —— 领导者的职位是指权力机关或人事行政部门根 据法律法规，按一定的程序规范任命或选举的 领导者所担任的职务和责任。其有三个特点： 职位的设置有一定的数量规定性 职位是以“事”为中心而确定的 职位本身有相对的稳定性 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 2 ） 领导者的职权 —— 领导者的职权是法定的与职位相当的领导权力 职位的性质决定了职权的性质 职位的高低决定了职权的范围 （ 3 ） 领导的责任 —— 行政责任、法律责任、经营责任 （ 4 ）领导三要素 —— 领导、被领导、领导环境 一、领导的角色定位 • 企业管理 层次示意图 现代企业 决策层 管理层 操作层 宏观战略 中观策略 微观战术 确定目标 制定计划 拟定方法 调 研 咨 询 民 主 决 策 发 布 命 令 高 层 管 理 中 层 管 理 基 层 管 理 技 术 开 发 生 产 制 造 市 场 营 销 管理语录（二） 随着社会日益开放和多元化，沟通协调能力 已成为现代人的必备能力。作为企业领导，必然 会面对客户、下属、同行、股东、金融界、法律 部门、政府部门的人员等，甚至还要接触三教九 流的人。这就要求当领导的人必须掌握处世原则， 学会与形形色色的人打交道的本领和方法。 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 —— 领导原则是领导活动规律的具体体现，是领 导行为必须遵循的基本规范 —— 领导管理有九大原则： （ 1 ）激励原则：通过物质激励和精神激励，最 大限度地调动被领导者的积极性，从而使全体员 工能够同心同德为共同的事业而奋斗。 （ 2 ）目标导向原则：企业发展战略的制定，能 够有效激励企业成员的创业热情。 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 3 ）分层原则：依据企业规模划分领导管理层 次，各层次领导在自己的职责范围内行使职权。 （ 4 ）适度原则：把握和处理好质与量的关系。 （ 5 ）权变原则：市场是瞬息万变的，领导者必 须具备锐利的目光和机敏的头脑，随机应变。 （ 6 ）宽严相宜原则： —— 宽严公道，赏罚分明 —— 赏罚慎重，把握时机 —— 宽严相济，交替使用 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 7 ）弹性原则：体现为动态管理的原则，即在 领导活动中，领导者行使职能、确立目标和制定 计划时要留有余地。 （ 8 ）系统原则：领导者要运用系统控制论的原 理来把握事物，凡事从大局出发，系统化思考分 析和解决问题，要掌握系统的整体性、目的性、 结构性和层次性。 （ 9 ）反馈原则：决策执行中及时的跟踪了解情 况，以便及时进行调节。 三、领导工作的内容 1 、领导工作的内容之一——管人（招、育、用、留） 2 、领导工作的内容之二——管事（事业、事情、事务 ） 3 、领导工作的内容之三——管物（财物、商品、资产 ） 4 、领导工作的内容之四——“上管天” 5 、领导工作的内容之五——“下管地” 6 、领导工作的内容之六——“中间管空气” 人是生产力中最活跃的因素，一切社会 财富都是人的智慧转化的结果。 四、领导工作的过程 领导工作的过程示意图 领导者 领导环境 决 策 过 程 决 策 动 员 指 挥 组 织 被领导者 控 制 用 人 驾 驭 人 反 馈 过 程 管理语录（三） 同样一块铁，可以锈蚀消损，也可以百炼 成钢，为什么？或风吹雨打，或炉火熊熊，置 方环境不同。 同样一个人，可以庸碌无为，也可以成就 大事，为什么？或松散懈怠，或紧张有序，所 处环境不同。 领导抓管理，就是为下属创造出一个催人 向上，奋发图强的环境，促使下属发挥出最佳 战斗水平。 五、领导与制度化建设 1 、人才竞争与制度竞争 —— 长期以来引导的是“人才竞争观念” —— 人才竞争的背后是制度竞争 2 、企业管理中的“匹配理论” ——“个人——工作”匹配理论（重在个人能力） ——“个人——组织”匹配理论（重在企业制度） —— 制度与利润关联示意图 五、领导与制度化建设 员 工 与 利 润 的 关 系 利润的增长来源于顾客忠诚度 忠诚度是顾客满意的最直接结果 顾客满意受员工服务价值的影响 员工满意才能提供优质的服务价值 良好的制度环境才能提高员工满意度 五、领导与制度化建设 3 、传统意义的制度化 —— 部分人的理解是建立规章制度 4 、现代意义的制度化 —— 管理者和被管理者的观念 （“人治”与“法治”） 五、领导与制度化建设 5 、广义制度化的基本内容 —— 全面法制化（观念、机制、行为、规范） —— 内涵一：工作职责（部门职责、职位说明书） —— 内涵二：工作流程（部门、岗位流程示意图） —— 内涵三：工作规范（行为准则、考核标准、 ISO ） —— 内涵四：企业法制化成为风尚 五、领导与制度化建设 6 、领导的目标与管理的目标 —— 领导的目标是变革组织以长期适应环境的变化 —— 管理的目标是维持组织，使组织得以平稳运行 7 、目标管理的四个基本过程 —— 建立目标体系（锁链式目标—手段 / 次目标） —— 制定目标（目标体系、组织结构、负责人） —— 组织实施（主管人员、执行者 / 角色） —— 检查与评价 五、领导与制度化建设 8 、管理工作一般性思路 战略目标 阶段目标 工作规划 实施方案 人员组织 总体计划 分解计划 相关部门 相关人员 组织学习 项目实施 责任明确 充分授权 发布命令 过程监控 自主完成 适度指导 过程考核 结果评估 反馈对照 综合评估 结果考核 目标策划 管理语录（四） 在当今社会，一个人再优秀、再杰出，如 果 仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。作为领 导者，必定要有组织、凝聚、驾驭各类人才的能 力，打造出一支具有集体主义观念与团队合作精 神的优秀人才队伍。 六、优秀领导者的综合素质 1 、领导者素质的基本特征 （ 1 ）综合性： ——“通才”与“德、才、学、识、质、体” （ 2 ）层次性： —— 领导一般分为高层、中层和基层 （ 3 ）动态性： —— 在学习化生存的今天，能力是个变量 六、优秀领导者的综合素质 各层次人员必要技能分析表 高层领导 中层干部 基层管理者 一线操作者 技术能力 人事能力 判断能力 备 注 代表含义：很重要较重要次重要 不重要 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 1 ）品德素质：思想境界、事业追求、人生观、价 值观、品德修养 （ 2 ）知识素质：合理的知识结构、广博的知识范 围、较高的知识层次 （ 3 ）能力素质：学习能力、创新能力、综合能力 —— 学习能力： 观念 态度 方法 行动 —— 创新能力： 洞察 预见 决断 推动 应变 —— 综合能力： 信息获取能力 利益整合能力 知识综合能力 组织协调能力 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 4 ）心理素质： —— 敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质 —— 竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的 稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式 竞争心态（敢于面对竞争是自信力的体现） 开放心态（开放心态体现了学习态度和包容 性） —— 坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量 体现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力。 —— 领导的形象魅力：星相术存在价值与合理性 —— 领导的品格魅力： 人格的力量 意志的力量 信念的力量 性格特征 无情未必真豪杰 怜子如何不丈夫 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力： —— 领导的情感魅力： 人是情感动物，以情动人的艺术 3 、提高领导者综合素质的途径： （ 1 ）学习化生存： —— 内容选择、吸收速度 （ 2 ）交友与“以人为镜” （ 3 ）勤于思考总结 六、优秀领导者的综合素质 • SWOT 分析方法 劣势 —— 优势、强项 Weaknesses (Strengths) —— 劣势、弱点 (Weaknesses) 挑战 —— 机遇、机会 (Opportunities) Threats —— 挑战、威胁 (Threats) 优势 Strengths 机遇 Opportunities 六、优秀领导者的综合素质 认知坐标示意图 自己已察觉 3 1 别人 已察觉 别人 未察觉 4 2 自己未察觉 六、优秀领导者的综合素质 4 、企业领导班子素质结构 （ 1 ）年龄结构：整体年轻化与老、中、青三结合 “35 岁是道坎”与“年龄是个宝” （ 2 ）知识结构：知识结构立体化 技术、管理、金融、法律、社会常识 （ 3 ）智能结构：智能优化的综合体 组织、学习、调研、思维、表达、创新 （ 4 ）气质结构：气质协调互补型 六、优秀领导者的综合素质 5 、领导能力的基础 （ 1 ）领导的 3K —— 权力（ kenryoku ）：指挥系统，上对下的命令 —— 成果（ kekka ）：领导是能出成果的人 —— 权威（ keni ）：权力与权威的关系、权威的附 加值 （ 2 ）权威三要素 —— 有效的专业能力（技术权威、理论专家） —— 业务经营能力（计划、执行、检查） —— 组织管理能力（人力资源调配） 六、优秀领导者的综合素质 6 、 WTO 之后领导者的 9 种新能力 （ 1 ）核心竞争能力 （ 2 ）战略主导能力 （ 3 ）互动影响能力 （ 4 ）自我调控能力 （ 5 ）动态决断能力 （ 6 ）创新意识能力 （ 7 ）现代流通能力 （ 8 ）多元思考能力 （ 9 ）人力资源管理能力 七、领导如何管理激励下属 1 、领导方法 —— 实事求是的方法：一切从实际出发，这是领 导方法的根本点 —— 群众路线的方法：从群众中来，到群众中去 第一线的员工更清楚市场 —— 矛盾分析的方法：分清主次，抓主要矛盾 —— 调查研究的方法：没有调查就没有发言权 —— 一般号召与个别指导相结合的方法 —— 全局与局部相结合的方法：以点带面 七、领导如何管理激励下属 2 、创造性领导的艺术 树立领导的权威性 让下级有一定的自主权 学会“弹钢琴”，分清主与 次 因人而异，区别对待 严于律己，宽以待人 善于沟通，巧于协调 相互尊重，各自职权 抓大事，勿拘泥于琐事 永恒的管理创新 七、领导如何管理激励下属 3 、领导服人的三种方式 —— 之一：力服 案例一：美国国际电报电话公司总裁“铁腕人物”吉 宁 案例二：“汽车大王”艾柯卡从福特到克莱斯勒 海尔对各层次领导干部的要求： 张瑞敏说：我们要求干部宠辱不惊，自强不息，保持 慎终如始、谦虚认真的作风，不断超越自我，真正意识到 能否承担起企业发展的重任，对自己是素质、人格的考验。 七、领导如何管理激励下属 —— 之二：才服 从三国时期的曹操说起 案例一：蛇口工业区著名企业家袁庚 案例二：世界首富微软总裁彼尔• 盖茨 —— 之三：德服 历史上的刘备与宋江 案例一：日本经营之神松下幸之助 案例二：香港华人首富“超人”李嘉诚 七、领导如何管理激励下属 —— 力服、才服、德服的评价 力服为下：驾驭一般人，才智较低者， 诉求点：“努力做”，效果：恐惧的压力； 才服为中：驾驭智慧较高但尚未超过自己者， 诉求点：“怎么做”，效果：产生佩服； 德服为上：驾驭才智超过自己者， 诉求点：“做什么”，效果：建立信任感。 七、领导如何管理激励下属 4 、管理与激励下属的方法 （ 1 ）营造良好的环境与氛围 —— 蓬生麻中，不扶自直 （ 2 ）领导者严格自律的示范效应 —— 其身正，不令而从 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 先表扬后批评：“三明治技巧” —— 公平对待员工：莫捧“明星员工” —— 用好自己的左膀右臂：副职与助理的角色 七、领导如何管理激励下属 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 多听下属意见并欢迎反对意见 —— 掌握授权的火候 合理分权：管理的辐度与层级关系 充分授权：明确职责与下属工作的自由空间 有效控权：考核与监督问题 —— 做时间管理的表率 —— 如何惩处下属（沟通与说服） 动之以情，晓之以理，损之以利 七、领导如何管理激励下属 小游戏： 游戏内容： 基本规则： 问题思考： 闭目撕纸 自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？ 八、基中层干部的沟通艺术 1 、沟通的种类及结构 —— 畅通沟通渠道 防干扰 反 馈 发送者 编码 渠道 译码 准确性、完整性、及时性、策略性 接收者 八、基中层干部的沟通艺术 2 、企业中的人际关系 人际关系在管理活动中非常重要，良好的人 际关系是组织中的润滑剂。 人际行为模式与人际关系 人际行为是指具有一定人际关系的各方表现出 来 的相互作用行为： —— 具有良好人际关系的各方，表现出有积极意义的 行为，如热情、友好、关怀、支持等； —— 具有不良人际关系的各方，表现出有消极意义的 行为，如仇恨、敌视、破坏、伤害等。 八、基中层干部的沟通艺术 •人际交往障碍 —— 利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 —— 不对称信息：信息传递的误差引起误解 —— 情感冲突：体现为处理问题的态度和方法 对企业管理干部的特别提示： 中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理 者必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做 : “ 打人不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门冲突 —— 观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差 异 —— 利益冲突：各部门都会存在小团体利益 —— 职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 —— 目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 —— 内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张， —— 工作受影响，最终企业整体利益受损失 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门合作 —— 合作是指人们相互联合起来，为取得共同的利益 而协调一致的活动 —— 合作在工作中的意义 合作有助于密切企业内部的人际关系 合作有助于提高工作效率 —— 合作的前提 合作部门的共同利益：目标一致 合作部门同时行动 合作部门相互信赖 —— 结构性合作与非结构性合作 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 合作与竞争：企业生存与发展的重要条件 —— 竞争的特点：两个以上的个体或群体为争夺同一 目标而互相超越的活动 —— 竞争的功能： 激发员工拚搏的内在动力 增强企业活力和凝聚力 有利于新技术开发和人力开发 有利于营造企业内部良好的工作氛围 —— 竞争、合作与工作效率 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 处理同级关系的五大原则 —— 尊重：做人的第一前提 —— 信任：相互信任，互不猜疑， —— 宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量， 注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺 —— 真诚：“精诚所致，金石为开”， “ 人心都是肉长的” —— 自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩） 发怒是拿别人的错误惩罚自己 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 先治己，后治人 合理授权 颠倒论长短 健全制度 以德报怨 忌“越俎代庖” 主动沟通，增进感情 敢于承担责任 “ 海纳百川，有容乃大” 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 怒不对人 相逢开口笑 甘当配角 顾全大局 切勿妒忌 红花须有绿页扶持 勿“听风就是雨” 雪中送炭 管理 = 服务 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 1 ）上下级关系结构 —— 隶属关系：组织系统中必然会有隶属关系 —— 职能关系：传递、控制、协调、激发 —— 依存关系：平等相待，相互依存（领导关系轮） 上级 同级 领导者 群众 下级 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 2 ）上下级的差异性 —— 权位差异： —— 素质差异： —— 职责差异： —— 角色表演差异： 任何团队组织中的人群，都 存在着个性化的差异，我们必须 认同和理解它的存在。 （ 3 ）处理上下级关系的原则 —— 对待下级：平等、公正 —— 对待上级：服从、大局为重、认清角色 八、基中层干部的沟通艺术 6 、处理上下级关系的艺术 （ 1 ）协调上下级关系 —— 上下级之间要互尊互重 —— 上下级之间要互谅互让 —— 上下级之间要互来互往 （ 2 ）处理下级关系的艺术 —— 处理艺术之一：引力艺术 作风的吸引性 态度的相近性 利益的共同 性 需求的互补性 威望的征服性 感情的相通 性 目标的一致性 八、基中层干部的沟通艺术 —— 处理艺术之二：平衡艺术 平衡利益的可容性 平衡心理的可接受性 平衡空间的等距性 —— 处理艺术之三：信息沟通艺术 消除沟通障碍 建立全方位信息沟通网络 采取灵活多样的沟通方式 —— 处理艺术之四：弹性控制艺术 —— 处理艺术之五：保持距离的艺术 八、基中层干部的沟通艺术 —— 语言艺术之一：语言功底 —— 语言艺术之二：表扬的艺术 —— 语言艺术之三：批评的艺术 （ 3 ）处理上级关系的艺术 —— 注重第一印象 —— 学会理解上司意图 —— 选择与上司沟通关系的机会和场合 —— 同上司谈话的语言技巧 成功的企业家往往需要多方面的才能，可能既 是策划家、演说家，又是指挥家、实干家，还同时 是旅行家、冒险家。 八、基中层干部的沟通艺术 小练习： 学会赞美与融洽关系 前后相邻两人互相观察、交流，分别找出 对方的五至十项优点。 要求：每组至少有一对学员上台陈述、表演。 八、基中层干部的沟通艺术 7 、基中层干部的心态修炼 成功在于心态 ——人的心理模式 ——象由心生 ——培养积极心态 ——基中层干部魅力培养 八、基中层干部的沟通艺术 8 、团队无穷的精神力量 —— 激发团队成员的内在动力 生存竞争力 精 神 资 本 灵 商 智商 情商 杠杆效能 推动文明 点 石 成 金 八、基中层干部的沟通艺术 9 、团队成员的精神激励 引爆成员生 命的核潜能 石头的价值 灵 智商 商 情商 积极的心态建设（信念：一切皆由心生） —— 乐观主义，相信明天会更好！ 管理语录（五） 世界上最宽阔的是海洋，比海洋还宽阔的是 天空，但比天空更宽阔的则是人的胸怀。一个优 秀的领导者，必须具备爱才之心、识才之眼、用 才之能、容才之德；其中尤其重要的是要有虚怀 若谷的容才雅量。
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财务审批权限表
审批权限表 编号： 业务模块：财务 流程编号 流程名 编号 表单名称 审批内容 部门主任 财务部主任 总经理 预算管理委员会 总经理办公会 董事会 审批顺序 超预算或预算外项目， 由总经理在其预备费范 围内审批 苏州公司预算备用金范围内 审批修缮维护费支出及其合理性 预算范围内 、合法性 超预算或预算外项 目，xx金额下由总经理 审批 超过总经理审批权限的预算外或 超预算项目，由预算管理委员会 审批；超过苏州公司预算备用金 的，必须上报省公司审批 试验研究费申请审批 审批试验研究费支出其合理性、 预算范围内 合法性 超预算或预算外项 目，xx金额下由总经理 审批 超过总经理审批权限的预算外或 超预算项目，由预算管理委员会 审批；超过苏州公司预算备用金 的，必须上报省公司审批 4 运输费申请审批 审批运输费支出其合理性、合法 预算范围内 性 超预算或预算外项 目，xx金额下由总经理 审批 超过总经理审批权限的预算外或 超预算项目，由预算管理委员会 审批；超过苏州公司预算备用金 的，必须上报省公司审批 工资薪金核算 5 工资薪金发放审批 审批工资薪金支出其合理性、合 预算范围内 法性 超预算或预算外项 目，xx金额下由总经理 审批 超过总经理审批权限的预算外或 超预算项目，由预算管理委员会 审批；超过苏州公司预算备用金 的，必须上报省公司审批 9.2.4.2 四金核算 6 四金发放审批 审批四金支出其合理性、合法性 预算范围内 超预算或预算外项 目，xx金额下由总经理 审批 超过总经理审批权限的预算外或 超预算项目，由预算管理委员会 审批；超过苏州公司预算备用金 的，必须上报省公司审批 9.2.6.1 材料物资发票匹配 和应付款核算流程 7 物资采购付款审核 审批物资采购费用支出其合理性 预算范围内 、合法性 超预算或预算外项 目，xx金额下由总经理 审批 超过总经理审批权限的预算外或 超预算项目，由预算管理委员会 审批；超过苏州公司预算备用金 的，必须上报省公司审批 9.2.7.1 工程发票匹配和应 付款核算流程 8 工程项目付款审核 审批工程项目支出其合理性、合 项目预算范围内 法性 超预算或预算外项 目，xx金额下由总经理 审批 超过总经理审批权限的预算外或 超预算项目，由预算管理委员会 审批；超过苏州公司预算备用金 的，必须上报省公司审批 9.2.8.2 固定资产报废流程 9 固定资产报废审批 审批固定资产报废其合理性、合 法性 单件净值30000以下，超 过该价值的上报省公司 审批 9.2.8.3 采购新增固定资产 10 固定资产采购新增审 批 审批固定资产外购支出其合理性 预算范围内 、合法性 超预算或预算外项 目，xx金额下由总经理 审批 9.1.2.1 预算执行控制 1 预算外及超预算审批 审批超预算或预算外项目 9.2.3.1 修缮费核算 2 修缮维护费申请审批 9.2.3.2 试验研究费核算 3 9.2.3.3 运输费核算 9.2.4.1 各类预算项目预算内支 出由部门主任审批 第1页（共1页） 超过总经理审批权限的预算外或 超预算项目，由预算管理委员会 审批；超过苏州公司预算备用金 的，必须上报省公司审批 －保密－ 埃森哲版权所有，仅供江苏电力公司和苏州供电公司内部使用
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