腾讯员工职业发展体系建设理念 · 实践 · 案例
员工职业发展体系建设理念 · 实践 · 案例 职业发展体系建设的目的 拓展员工发展通道 塑造组织核心优势 支持组织战略落地 职业发展体系建设的步骤 梳理岗位体系 基础岗位 岗位族 群 岗位 序列 设计职业发展通道 通道设计 职级职 等 比例 控制 路 径设计 搭建任职资格管理体系 结果应用 任职资格标准开发 任职资格认证 任 职资格结果应用 招聘选拔 晋升任 用 培训 学习 绩 效改进 薪酬调整 … 华为 腾讯 万科 华为 划分任职资格等级体系 技术任职资格 任职资格共分为六级， 每级又分为四等， 营销任职资格 专业任职资格 1. 职业等 2. 普通等 3. 基础等 4. 预备等 并形成了详细的任职资格 标准体系。 管理任职资格 构建职业发展通道 任职资格要求 专业 / 技术人 员 管理人员 任职资格要求 管理任职资格五级 高层管理者 资深专家 专业技术资格六级 管理任职资格四级 专业技术资格三级以上 中层管理者 专家 专业技术资格五级 管理任职资格三级 专业技术资格三级以上 基层管理者 核心骨干 专业技术资格四级 骨干 基层业务人员 基于任职资格的职业发展通道 专业技术资格三级 专业技术资格二级 专业技术资格一 级 建立任职资格标准 任职资格标准 基本条件 现 从 事 专 业 经 验 绩 效 贡 献 核心标准 必 备 知 识 行 为 技 能 参考项 素 质 品 德 个 性 特 征 职 任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力 位 要素进行归纳而形成的评价指南。 标准开发源于业务发展和职位责任，不同级别的标准应有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职能力。 任职资格认证 个人申请 / 主管推荐 审核申请 知识考试 + 技能 测试 行为认证 评议 评审 结果反馈 + 颁 证 任职资格结果应用 招聘选拔 「任职要求与 考察标准」 职业生涯管理 晋升调配 薪酬调整 应用方向 培训学习 「培训需求与 课程设计」 绩效管理 「绩效辅导与 绩效改进」 腾讯 腾讯为员工成长规划了管理与专业两条发展通道 在纵向上，腾讯为员工搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标， 体现了对员工能力发展的期望与要求 级别 名称 定义 6级 权威（ Fellow ） 5级 资深专家（ Master ） 4级 专家（ Expert ） 作为公司某一领域专家，能够解决较复杂的问题或领导中型项目 / 领域，能推动和实施本专 业 领域内重大变革 3级 骨干（ Specialist ） 能够独立承担部门内某一方面工作 / 项目的策划和推动执行，能够发现本专业业务流程中存 在 的重大问题，并提出合理有效的解决方案 2级 有经验者（ Intermediate ） 1级 初做者（ Entry ） 作为公司内外公认的权威，推动公司决策 作为公司内外公认的某方面专家，参与战略制定并对大型项目 / 领域成功负责 作为一个有经验的专业成员能够应用专业知识独立解决常见问题 能做好被安排的一般性工作 每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业等三个子等。 1. 基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固； 2. 普通等是指完全达到本级别各项能力要求； 3. 职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。 为什么每一级还要设置子等？ 个人能力的发展是一个逐步积累和提升的过程，并需要 有持续的绩效表现。 在横向上，按能力与职责相近的原则，腾讯为不同能力的员工设计 了不同的职业发展通道 技术族 族 P 6 级 5 级 4 级 3 级 2 级 1 级 T （ T1~6 ） 产品 / 项目 （ P1~6 ） 市场族 专业族 M （ M1~6 ） S （ S1~6 ） 软 技 设 游 质 技 安 游 产 项 战 销 营 客 内 企 财 人 法 公 行 采 建 秘 书 件 术 计 戏 量 术 全 戏 品 目 略 售 销 服 容 管 务 力 律 关 政 购 筑 开 研 类 美 管 运 技 策 类 类 类 类 类 类 类 类 类 资 类 关 类 类 工 发 究 术 理 营 术 划 源 系 程 腾讯按照通道 / 职位建立员工专业技术能力标 准 专业经验 绩效表现 通用能力 专业能力 「专业知识 组织影响力 「方法论建设 专业技 知识传播 能」 人才培养」 在职级评定中，腾讯鼓励员工充分参与，结合业绩与能力评估，并 确保评定过程的客观与公正，提高评估的规范专业性 自愿申报 申报基本资格 绩效条件 基本资格审核 （绩效 + 资历） 能力评审 知识考试和行为认证 （各通道 / 各职级能力标准） 1. 结果输出及应用 2. 申报类型 资历条件 1 级内晋等 0.5 年 1 级晋 2 级 2 级内晋等 2 级晋 3 级 3 级基础等晋 3 级普通等 0.5 年 3 级普通等晋 3 级职业等 3 级晋 4 级 1年 4 级内晋等 2年 上次 本次 - 符合预期及以上 最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1 、至少有一次“超出预期”及以上； 2 、本次绩效不是“低于预期”。 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件，但部门可以对符合相关条件的员工给予快 速发展通道或特殊申报机会； 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工。 腾讯将员工能力评估结果输出及应用到其他人力资源体系 绩效考核 / 能力评 估 结果输出 职业发展规划 绩效发展面谈 培训体系规划 目标 （ GOAL ） 绩效计划 G 职业发展方 向 规划 （ WILL ） 制定发展规划 W 现状 （ REALITY ） R 绩效差距分析 能力评估 O 绩效发展面谈（ PDI ） 的 GROW 模型 选择 （ OPTIONS ） 选择最重要 / 急需发展 的 3-5 项能力 万科 岗位序列与职级 专业序列代码 设计专业序列 称谓 工程专业序列 称谓 其他专业序列 称谓 管理序列称谓 占公司总人数 比例上限 G-1 总设计师 总工程师 集团首席 助理总经理 / 总监 / 副总 1% G-2 副总设计师 副总工程师 XX 公司首席 部门经理 2% G-3 主任设计师 主任工程师 部门首席 副经理 5% G-4 资深设计师 资深工程师 资深 XX 专业经理 助理经理 10% G-5 主管设计师 主管工程师 高级 XX 专业经理 主管 不限定 G-6 XX 专业经理 不限定 专业技术任职资格标准 学 历/经 历 专业 技 能 任职资格 标准 绩效 业绩 成 果 专业技术任职资格标准（示例） 专业序列标 准职务称 谓 资深 专业经理 高级 专业经理 专业经理 职责描述 1. 有效解决本专业领域遇到的 技 术性、事务性难题； 2. 就本专业为部门决策提供关 键 依据； 3. 开展本专业专题 分析和评估完 善工作。 1. 有效解决本专业领域遇到的 常 见技术性、事务性难题； 2. 独立开展本专业项目性专题 工 作； 3. 完善本专业相关业务流程或 规 范、制度、指引。 1. 有效解决本专业领域内遇到 的 日常操作性问题； 2. 根据实际情况优化本专业的 运 作程序和方法。 学历 / 经历要求 1. 在 本 公 司 专 业 经 验 五 年 以 上， 或有同行（公司）相应专 业经验 六年以上；对不达本科 学历者， 相应专业经验需超过 十年以上或 具有相关专业中级 （含）以上技 术职称； 2. 集团二星级讲师以上。 1. 在 本 公 司 专 业 经 验 三 年 以 上， 或有同行（公司）相应专 业经验 四年以上；对不达本科 学历者， 相应专业经验需超过 八年以上或 具有相关专业中级 （含）以上技 术职称； 2. 集团一星级以上讲师。 绩效要求 1. 上年度的绩效成绩为良好 （含 以上； 2. 负责工作领域未出现重大失 误 1. 上年度各季度的绩效成绩均 为 合格（含）以上且至少有 2 次为 良好（含）以上； 2. 项目性工作未出现重大失 误。 1. 在 本 公 司 专 业 经 验 二 年 以 上， 或有同行（公司）相应专 1. 上年季度、年度考核成绩为 业经验 三年以上； 2. 对不达本科学历者，相应专 合 格（含）以上； 专业技能要求 ） 1. 精通本专业两个以上细分专 业 领域的知识和主要实践； 。 2. 熟练掌握本专业其他领域 的运 作程序与方法。 业绩成果要求 1. 至少总结本专业领域的 3 个 最 佳实践案例，并在 KM 平台 共享 （以通过部门负责人、知识管理 专员发布审核为准）； 2. 担任新人入职引导人或教 练； 3. 开发一门专业课程，并在本 公 司或区域内讲授 3 次（如系 本次 新开发课程，以通过课程 备课会 认证为准，并应在获得 相应专业 资格认定后一年内完 成授课任 务）。 1. 精通本专业某一专业领域的 知 识和主要实践； 2. 基本掌握本专业其他领域的 运 作程序与方法； 3. 熟练掌握公司在本专业的方 法 论和制度流程。 1. 至少总结本专业领域的 2 个 最 佳实践案例，并在 KM 平台 共享 （以通过部门负责人、知识管理 专员发布审核为准）； 2. 在本公司或区域内讲授课程 2 次（如需首次申请讲师资 格，以 通过课程备课会为准， 并应在获 得相应专业资格认定 后一年内完 成授课任务）。 1. 熟练掌握本专业某一领域的 知 识和方法； 2. 熟练掌握公司在本专业领域 至少总结本专业领域的 1 个最 佳 实践案例，并在 KM 平台 共享 职级认定评审及应用 序号 流程步骤 1 自荐或部门推荐申请 2 基本任职资格审核 3 命题案例分析 专业系统出具命题案例，参评人员提交案例分析报告，发送至人力资源部 4 案例分析评审 人力资源部组织各专业系统进行案例分析评审，出具相对排名分 5 认定结果初审 人力资源部依据专业系统相对排名分和人员通过比例，划定初审合格分数线 6 业绩成果提交、师资认证 7 业绩成果审核及聘任审批、发文 具体内容 自荐人或推荐人填写专业序列资格人员申报表，提交至相应部门负责人、分管领 导审批，报送人力资源部 人力资源部基于任职资格要求等对申报名单进行初审，公布初审合格人员名单 初审通过人员提交相应业绩成果，完成师资认证 人力资源部审核业绩成果完备情况，汇总提交评审结果，依据集团相关审批流程 报批后发布聘任决定 思考与启发 1 、基础体系搭建（岗位管理体系 & 任职资格管理体系）； 2 、基于岗位胜任力开发的能力标准； 3 、知识能力素质及行为的分级标准； 4 、知识能力素质考察及行为认证的科学评估； 5 、评价认证结果的综合应用。
26 页
459 浏览
企业组织架构调整的5条规律
企业组织架构调整的 5 条规律 企业推行组织架构的动因各不相同，调整方式也各有侧重，但总体来看，企 业的组织架构调整有以下几条规律： 1 .合久必分、分久必合 当公司刚起步，老板带着三四个早期员工，组成了公司的核心团队。此时， 这几人的职权划分不清晰，往往是“老板、经理人、员工”三种身份合而为一。 当公司稍微成长一些，老板会让这三四员大将各自发展业务和团队，他们之间甚 至可能相互争抢客户。当企业继续发展，规模扩大到一定程度后，老板又会着手 整合，将各元老手中的权力收回，重新划分职权。企业规模进一步发展，最终， 老板将企业划分为若干子公司、分公司或事业部，分给各个元老去负责。 2 .组织架构调整是个逐步优化的过程 组织架构的调整，一般不会发生在新生组织，一定发生在运作了一段时间的 组织里。很多时候，即便知道完美的组织架构是怎样的，却不一定能马上实现。 现有的人不是马上能走，需要的人也不是马上能请回来。组织架构调整的过程充 满了妥协，是一个在理想和现实中取得平衡，在动态中不断优化的过程。组织架 构调整不可能在短期内取得完美。 3 .组织架构调整一般有三大阻力 阻力首先来自于公司成员对组织架构调整的目标不清晰、不一致。由于各方 看到的问题的优先顺序不一样，所以很难达成非常清晰和一致的目标。也因此， 企业在实施组织架构调整时，要先通过研讨会等形式，在公司上下确立起一个明 确而一致的目标。选择时机也非常关键，当大家都认为现存的问题跟组织模式有 关的时候，就会比较愿意去改变。 当人员的能力、意愿和配合度不高时，组织架构调整也会经受阻碍。人一般 都抗拒改变，尤其当他们的职责范围被减少、级别与薪酬待遇被降低的时候，就 更加不愿意配合。人的不配合，一般都是领导层面的问题，而非员工层面的问题。 组织架构调整过程中，往往出现业务单元负责人之间，或者副总之间的不合作。 这种不合作，并非因为他们天生不爱合作，很多时候是因为不理解公司组织架构 调整的目的和用意。另外，人与人的特质不同，价值观、专业、思维方式不同， 也导致了合作的不顺畅。此时，建立沟通和合作的有效方式是解决不合作问题的 有效途径。召集参与组织架构调整的人开展研讨，和他们一起探讨调整的必要性 和他们认为可行的方案，一起设计配套机制。给业务单元领导和副总等高层管理 者做性格测评和能力素质测评，增强他们彼此间的了解，对于促进合作有一定帮 助。当然，设计一个能促进合作的考核方式和利益分配方式也是关键所在。 配套机制跟不上，比如制度和流程设置跟不上，或者激励机制配合跟不上， 也会阻碍组织架构调整的顺利进行。 4 .组织架构调整都是自上而下的 组织架构调整从来不是人力资源范畴的事情，所有的组织变革都是由业务驱 动，由最高管理层从塑造公司未来方向的角度出发，根据看到的业务挑战和外部 市场的冲击来思考调整方案。 组织架构调整都是由公司一把手或者最高管理层推动的。当领导人非常有魅 力，有成功的领导经验，且过去所做的决策都很成功，那么他要推动变革就会比 较容易。一把手必须有非常清晰的思路，同时要善于聆听部门领导的意见。变革 是个系统问题，一个人不可能看到所有的趋势和问题。有时往往因为一把手太过 强势，别人不敢反驳，但实际操作过程中潜在的问题，一把手又不可能全都知道。 最后当问题果真出现，就骑虎难下，最终不了了之。 最怕的是一把手没有主见。曾经，我们帮一个大型国有企业做过组织架构调 整咨询，这家企业有十位副总，他们在同一层楼办公，但是从来不交流。我们与 这十位副总一对一交流，问他们对组织基本问题的判断。十位副总，十个意见。 最糟糕的是，最高管理者无法做出指向性意见，而希望通过时间和妥协做出一个 折中方案。最后出来的方案成了四不像，组织架构调整自然不会产生实际效果。 所以，一把手一定要有自己的想法，他绝对不仅仅只是一个会议的召集者。 5 .组织架构调整方案不是民主的产物 组织架构调整是为了支持公司的业务发展。在确定调整方案前，老板要带领 着管理团队把公司未来的业务方向讨论清楚，最后对业务方向和与之配合的组织 架构调整方案形成一个一致的结论。这个一致性结论，是充分讨论的结果，但却 绝对不是发扬民主的产物，因为真理往往掌握在少数人手里。组织架构调整不是 少数服从多数的问题，也不是平衡所有人利益的产物。充分讨论的过程必不可少， 但最后必须要有一个最有利于公司业务发展的决断。最好的老板，对问题有清晰 的理解，但在细节上能够听取大家的意见。
4 页
423 浏览
管理的基本方法（方法论、法律、行政、经济、教育）
管理的基本方法 1 、管理的方法论 2 、管理的法律方法 3 、管理的行政方法 4 、管理的经济方法 5 、管理的教育方法 思考题： 1 、管理的法律方法的内容和实质是什么？有何 特点和作用？如何正确运用？ • 2 、管理的经济方法的内容和实质是什么？有何 特点和作用？如何正确运用？ 一、管理的方法论 • 1 、管理方法的重要性 • 管理方法是在管理活动中为实现管理目标、保 证管理活动顺利进行所采取的工作方式。 • 2 、管理哲学 • 1 ）管理辨证法 • 2 ）管理认识论 • 3 ）管理文化 • 4 ）管理的科学价值观 • 3 、十个管理理念的探讨： • 发展、变化、平衡、创新、经营、战略、民主 、竞争、系统、环境 4 、一般思想方法 • 1 ）归纳法：也称抽象法，是通过对事物广泛现象的观 察分析，得出关于事物本质的概念、规律或者事物之间 因果关系的方法。 • 2 ）演绎法，归纳法的反法则，反映了抽象到具体或者 一般到特殊的思维运动过程； • 3 ）分析和综合，分析就是把事物或者现象通过思维分 为简单的组成部分，而综合则把事物或者现象的组成部 分联合成一个整体； • 4 ）逻辑的方法，关于人类思维规律和思维方式的方法 （或科学）； • 5 ）普遍怀疑，笛卡儿创立，可以排除一切不真实、不 科学的错误认识，对于管理而言，怀疑或许是变革创新 的前提。 • 其他的思想方法还有：比较的方法、平衡的方法、动态 分析法、静态分析法和反思等。 5 、关于管理方法的分类 • 管理方法一般可分为：管理的法律方法、管理的行政 方法、管理的经济方法和管理的教育方法； • 此外，也可从特定的角度出发对管理方法进行分类： • 按管理对象范围：宏观管理方法、中观管理方法和微 观管理方法； • 按管理三适用普遍程度可划分为一般管理方法和具体 管理方法； • 按管理对象的性质可划分为：人事管理方法、物质管 理方法、资金管理方法、信息管理方法等； • 按所运用方法的量化程度可划分为定性方法和定量方 法等等。 二、管理的法律方法 • • • • • • 1 、法律方面的内容与实质 2 、法律方法的特点与作用 1 ）严肃性 2 ）规范性 3 ）强制性 保证必要的管理秩序、调节管理因素之 间的关系、使管理活动纳入规范化 三、管理的行政方法 • 1 、行政方法的内容与实质 • 2 、行政方法的特点与作用 • 1 ）特点：权威性、强制性、垂直性、具 体性、无偿性、稳定性 • 2 ）作用 • 3 、行政方法的正确应用 四、管理的经济方法 • 1 、经济方法的内容与实质 • 价格、税收、信贷、工资、利润、奖金 、罚款、经济合同 • 2 、经济利益的特点 • 利益性、关联性、灵活性、平等性 • 3 、经济方法的正确应用 五、管理的教育方法 • • • • • • • • 1 、教育方法的实质和任务 2 、教育的主要内容 1 ）人生观及道德教育 2 ）爱国主义和集体主义教育 3 ）民主、法制、纪律教育 4 ）科学文化教育 5 ）组织文化建设 3 、教育的方式 第五章 • • • • • • 管理道德与社会责任 一、紧迫的课题 二、道德的本性与影响管理道德的因素 三、管理道德行为的改善 四、企业的社会责任 思考题： 1 、管理道德对企业具有怎样的意义？应当如 何确立企业的道德理念？ • 2 、如何理解企业的社会责任？在管理中如何 处理履行社会责任与自身发展之间的矛盾？ 一、紧迫的课题 • • • • • • • • 1 、管理道德的现状 2 、管理理念的检讨 3 、管理与道德 1 ）管理理念与管理品质 2 ）管理道德与效益最大化 3 ）生意人与企业家 4 ）管理与人文力 4 、管理道德与法律的关系 二、道德的本性与影响管理道德的因素 • 1 、道德的文化本性 • 1 ）人伦原理 : 是人之所以为人的道理，人与人相处的 原理； • 2 ）人德规范必须遵循某些做人的准则，提供某些做人 的规范； • 3 ）人生智慧：如何处理个人利益与他人利益、个人利 益与社会利益的关系问题 • 4 ）人文力：培育与激发的是人内在的文化力量 • 2 、中国道德的管理功能 • 1 ）人伦与管理组织 2 ）人德与管理价值 • 3 ）义利关系与管理智慧 4 ）管理人文力 3 、影响管理道德的因素 • 1 ）道德发展阶段 ：分为三个阶段：前惯例阶段、惯 例阶段和规范与原则阶段 • 2 ）个人特征：成熟的认一般都有相对稳定的价值准则 • 3 ）自我强度：自信心高的人比自信心低的人更能克制 冲动，也更能遵循自己的判断 • 4 ）控制中心：“衡量人们相信自己掌握自己命运的个 性特征”； • 5 ）结构变量：核心是组织设计 • 6 ）组织文化：组织文化的内容和组织文化的强度； • 7 ）问题的强度：道德对于管理者的重要性的程度 三、管理道德行为的改善 • • • • • 1 、干部和员工的甄选 2 、道德准则 3 、管理者与以身作则 4 、合理的工作目标 5 、独立的社会审计与监察 四、企业的社会责任 • 1 、企业社会责任的理念 • 两种相反的社会责任观 : 古典社会责任观，职 业经理对股东负责 ; 社会经济观，建立和维持 更大的社会责任 • 赞成企业社会责任的主要论据：公众的期望； 长期利润；道德义务；公众形象；更好的环境 ；减少政府调节；责任与权力的平衡；股东利 益；资源占有 • 2 、企业办社会的道德基础和困境 • 3 、社会责任与经济绩效 公司社会责任的金字塔 • 义务责任：做一个公司的好公民； • 向社区贡献资源；提高生活质量 • 道德责任：讲道德； • 有义务做正确、公正、平整的事情；避免伤害 • 法律责任：遵守法律； • 法律是对与错的社会责任；根据游戏规则玩游戏 • 经济责任：获利；所有事物的基础 第六章 • • • • • 环境研究 一、环境研究的意义 二、外部环境研究 三、内部环境研究 四、环境研究的程序和方法 思考题： 1 、外部环境是众多企业无法控制的因素构 成的，其变化规律企业是无法预知，对这些变化企业 也是只能消极、被动地适应。对这种观点有何评价？ • 2 、行业竞争结构的特点受到哪五种力量的影响？这些 力量有何特点？ • 3 、何谓专家调查法？如何运用专家调查法进行环境研 究？ 一、环境研究的意义 • 1 、组织环境：是指一切存在于组织内外的有 影响力的因素总和。 • 2 、外部环境研究的必要性 • 3 、内部环境研究的意义 • 1 ）物质环境研究的意义 • 2 ）组织内部文化环境研究的意义 • 3 、环境研究的作用 • 1 ）环境研究可以提高组织决策的正确性 • 2 ）环境研究可以提高组织决策的及时性 • 3 ）环境研究可以一 提高组织决策的稳定性 二、外部环境研究 • 1 、外部一般环境 • 1 ）政治环境：一个国家的社会制度，执政党的性质，政 府的方针、政策、法令等 • 2 ）社会文化环境：一个国家或地区的居民教育程度和文 化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等 • 3 ）经济环境 ：一定时期哪组织所处地区、国家或者国 际的经济总体情况。 • 4 ）技术环境： • 5 ）自然环境 • 2 、外部特殊环境 • 1 ）现有竞争对手研究 • 2 ）潜在竞争对手研究 • 3 ）替代品生产厂家分析 • 4 ）用户研究 5 ）供应商研究 有吸引力和没有吸引力的环境 环境因素 没有吸引力 有吸引力 竞争者 少，产业增长快，规模 不同，差异化 许多；较低的产业增 长，相同规模，同类 产品 进入威胁 很大威胁，进入壁垒 少 替代品 许多 威胁小，壁垒多 少 供应商 少，高的讨价能力 许多，较低的讨价能力 顾客 少，高的讨价能力 许多，较低的讨价能力 按照外部环境的情况分为简单和复杂、稳定和变动，这 样有四种情况 • 外部环境简单 • 简单、稳定 简单、变动 • 外部环境稳定 外部环境变动 • • 杂 杂 稳定、复杂 变动、复 外部环境复 三、内部环境研究 • • • • • • • • 1 、内部物质环境研究 1 ）人力资源研究 2 ）物力资源研究 3 ）财力资源研究 2 、内部文化环境的研究 1 ）组织文化与社会文化 2 ）组织文化的构成要素 3 ）组织文化的功能 四、环境研究的程序和方法 • • • • • • • • • 1 、环境研究的程序 1 ）确定课题 2 ）提出假设 3 ）收集资料 4 ）整理资料 5 ）环境调查 2 、环境调查 1 ）设计合理的调查表 2 ）选择恰当的调查对象 3 ）利用适当的调查方法 3 、环境预测 1 ）定性预测方法 2 ）定量预测方法 选择题： • 1 、关于组织的概念和本质，下述哪一种说法是不正确的 ： • A 、只有一个人的组织是不存在的 • B 、没有共同目标的组织是不存在的 • C 、不需要管理的组织是不存在的 • D 、不追求经济利益的组织是不存在的 • 2 、以下对管理的应用范围的认识，正确的是哪一项： • A 、管理仅适用于企业组织 • B 、管理仅能适用于大型组织 • C 、管理不适用于非盈利性组织 • D 、管理适用于所有组织 选择题 • 3 、某企业通过实施计件工资提高了工人的生产效率， 但生产出来的产品市场上并不需要，造成库存积压。 该企业的管理属于： • A 、有效率也有效果 B 、无效率也无效果 • C 、有效率但无效果 D 、有效果但无效率 • 4 、一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教 信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念，属于企业外 部环境中的： • A 、政治环境 B 、社会环境 • C 、技术环境 D 、经济环境 选择题 • 5 、一个国家的人口数量及其增长趋势、国民收入、国 民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标所反映的 国民经济发展水平和发展速度，属于企业外部环境中的 • A 、政治环境 B 、社会环境 • C 、经济环境 D 、技术环境 • 6 、百货公司通常在 12 月份和 1 月份生意最兴旺，可以 做到全年 1/4——1/3 的生意，春节过后销售便急剧下降 。这种消费需求的变化说明百货公司的外部环境： • A 、复杂性高 B 、复杂性低 • C 、变动性高 D 、变动性低 选择题 • 7 、一般说来，企业面临的不确定性最大的外部环境类型 是： • A 、稳定而简单的环境 B 、动态而简单的环境 • C 、稳定而复杂的环境 D 、动态而复杂的环境 • 8 、某家电厂商签订合同将 60% 的产品卖给某商业连锁 公司，此举使该家电厂商的外部环境 • A 、复杂性降低了 B 、复杂性提高了 • C 、变动性降低了 D 、变动性提高了 • 9 、环保意识的兴起，在管理上应视为哪一方面环境的改 变？ • A 、经济环境 B 、政治环境 • C 、社会环境 D 、文化环境
26 页
414 浏览
̻罗兰贝格流程绘制方法
流程绘制（ Process Mapping) 1 流程绘制方法要求把所有重要流程列出，然后把每一个主要流程细化并进行评估，最 后发现流程的改进空间 流程评估方法 1 — 流程绘制（ 1 ） 评估流程步驟控制 例 子 了解核心流程的步驟及控制店 流程： xxx 企发 部 采购 部 营运 部 流程 3 人力资源 部 财务部 IT 部 流程 2 行动 1 作 行动 2 业 N Y 流程 1 行动 5 行动 7 N 行动 6 流程 6 所有流程 Y 行动 4 行动 8 资料来源：罗兰•贝格 流程 5 行动 3 流 程 流程 4 发现有需要改善的流程 2 流程绘制要求先把流程树划出 流程树概览 第一级流程 第二级流程 第三 / 四级流 程 第二级流程 第二级流程 第二级流程 第二级流程 第二级流程 行动 1 行动 1 行动 1 行动 1 行动 1 行动 1 行动 2 行动 2 行动 2 行动 2 行动 2 行动 2 行动 3 行动 3 行动 3 行动 3 行动 3 行动 3 行动 4 行动 4 行动 5 行动 6 资料来源：罗兰•贝格 3 … 并在所有的流程加上需一个编码 流程树概览 Backup 第一级流程 第二级流程 第三级流程 1 1.1 1.1.1 1.2 1.2.1 资料来源 1.2.2 1.2.3 2 2.1 2.1.1 2.1.2 资料来源：罗兰•贝格 4 负责人 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 1 ） 第一级流程绘制表格 流程目标 成功因素 •… 资料来源：罗兰•贝格 •… 5 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 2 ） 第二级流程绘制表格（ 1 ） 子流程 1 1 2 子流程 2 3 子流程 3 4 子流程 4 流程描述 输入 输出 资料来源：罗兰•贝格 6 5 子流程 5 6 子流程 6 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 3 ） 第二级流程绘制表格（ 2 ） 子流程 1 1 2 子流程 2 3 子流程 3 4 子流程 4 负责人 成功因素 存在问题 资料来源：罗兰•贝格 7 5 子流程 5 6 子流程 6 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 4 ） 第三级流程绘制表格 企发部 采购部 人力资 源部 营运部 财务部 IT 部 行动 1 行动 2 Y 行动 3 作 N 业 行动 5 流 程 行动 7 N 行动 6 Y 行动 4 行动 8 资料来源：罗兰•贝格 8 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 5 ） 流程图的符号 Backup 简单的流程图符号 在制作流程图时应确定 •延滞时间 流程的总时间多长？完成每一环节的时间和环节之间的 停顿时间？ 开始／结束 •依赖关系 哪些地方的任务依赖于其他任务的输出？ 任务 / 活动 •人员指派 各项任务由谁来完成？ 决策点 •问题区域 经常出现的问题一一列举 •价值增益 某个环节是增加价值还是增加成本？ 流程 资料来源：罗兰•贝格 9 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 6 ） 第三级流程控制点支持 - 组织结构支持，人员调置，信息系统支持，相应的控制系统 例子 行动 参与部门 1 ） 采购 行动 1 R 行动 2 C 行动 3 行动 4 企发 营运 财务 IT I 2人 C 5人 I R 8人 C C R C R 行动 5 行动 6 1 ） R – Responsible ( 决策）； C – Cooperation ( 参与 / 合作）； I – Information ( 信息提供） 资料来源：罗兰•贝格 人员配置 10 3人 相应的控制系统 信息系统支持 • • • • • • • • • • • • 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 7 ） 流程 KPI 评估基础数据表 例子 KPI 指标 成本 第一级流程 •... 第二级 / 三级 流程 •... 资料来源：罗兰•贝格 需要时间 质量 11 存货管理 其他 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 8 ） 第三级流程时间绘制 例子 步骤 时间 •行动 1 •行动 2 第一天 6 12 第二天 18 ( 6 12 第三天 18 6 ) •行动 3 •行动 4 •行动 5 •行动 6 •行动 7 •行动 8 •行动 9 •行动 10 •行动 11 •行动 12 资料来源：罗兰•贝格 12 12 第四天 18 6 12 第五天 18 6 12 18 然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制（ 9 ） 例子 流程名称： 流程绘制进度控制表 流程编码： 总体时间要求： 相关数 负 流程图 流程图 序 二级 / 三级流 责 初稿完 定稿时 据 访谈 号 程名称 对象 人 成程度 间 收集程 度 1 2 3 4 资料来源：罗兰•贝格 13 备注
13 页
413 浏览
构建素质模型的六个步骤
构建素质模型的六个步骤 第一步：工作分析打基础 进行岗位分析，确定出每个岗位的工作说明书是开展胜任素质设计的基础 工作，在这个过程中主要采取岗位调查的方法，结合访谈法和资料整理法，对 公司 140 多个岗位进行了工作分析，编写出岗位说明书，为胜任素质的构建打 下了基础。FD 公司工作分析的具体流程如下： 对公司的所有岗位进行归总，整理出岗位清单； 由 FD 公司有关人员为主要成员，成立工作分析小组； 在做工作分析之前，首先对小组成员进行工作分析和岗位调查方面的培训， 使其对工作分析的理论知识和操作方法有了初步了解； 对各岗位员工发放岗位调查问卷，进行岗位调查； 对公司现有的资料(如部门职责、操作规范、业务流程等)进行分析和总结； 结合部门职责与核心业务流程，以及岗位调查问卷结果，进行针对性补充 访谈； 针对岗位调查结果和访谈报告，结合对公司资料的理解，对每个岗位进行 分析，最后编写出公司的 142 份岗位说明书。 第二步：划分岗位序列，确定胜任素质结构 岗位序列的划分按岗位素质要求的相似程度为依据，每个序列中各个岗位 的通用胜任素质要项相同，所以岗位序列的划分是岗位胜任素质模型设计的前 提。针对岗位说明书中的职责描述与岗位能力素质的要求，依据岗位工作性质 相近、素质要求相似的原则，在与公司有关负责人沟通的基础上，把公司的所 有岗位划分为高层管理、行政、人力资源、市场营销、科研、审计、财务和计 划发展等八个序列。每个岗位序列包含诸多具体的岗位，例如计划发展序列主 要包括：规划处处长、产业处处长、政策研究室副主任、管理改革、战略规划、 综合统计、技改投资、固定资产投资管理、信息化管理、计划预算、预算合约 等职位。 在此基础上，又确定了 FD 公司的胜任素质结构(见图 1)，主要有核心胜任 素质、序列胜任素质和专业胜任素质三个部分组成。核心胜任素质要求全体员 工都应该具备，这是公司战略和企业文化的基本要求序列胜任素质是每个序列 中各职位所应共同具备的素质；而专业胜任素质是由各个岗位的具体职责要求 决定的，每个岗位各有差异。 第三步：确定核心胜任素质 在胜任素质模型的建立过程中，核心胜任素质是由公司的企业文化、价值 观和发展战略推导出的，同时也要结合公司高层的访谈，寻找到公司领导人对 全体员工的管理期望，经过对这些方面的综合分析，可以得到公司的核心素质。 对于 FD 公司来说，其整体发展战略要求全体员工要具有强烈的客户服务 能力，以此来应对激烈的市场竞争环境；同时，公司精细化管理又要求全体员 工要有敬业精神、主动性和责任心：另外，在对公司高层的访谈中发现，公司 高层对员工的要求，集中在做人方面要讲求诚信，为人要正直等。 综上所述，FD 公司的核心胜任素质可归纳为：诚信正直、责任心与客户服 务能力。 第四步：提炼序列通用胜任素质 在序列通用胜任素质的提炼过程中，主要采用了问卷调查法、行为事件访 谈法(BEI)和专家评议法等方法。 通过问卷调查来分析各个序列中通用胜任素质的重要程度 以咨询公司的能力素质库为基础，通过对 FD 公司的基本情况进行分析， 初步建立了该公司的能力素质库，作为问卷调查的依据。这些能力素质要项主 要包括：学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、分析判断能力、问题解 决能力、适应能力、培养下属能力、计划能力、组织能力、控制能力、执行能 力、信息检索能力、领悟能力、情绪稳定性、心理承受力、忠诚、自我认识、 团队合作精神、全局意识、人际敏感性、责任心、原则性、事业心、魄力和胆 量等。 根据能力素质库我们设计了一套能力素质问卷，并且对每个岗位进行了问 卷调查，然后根据各序列所包含的职位进行归类，统计出各个序列各自的通用 胜任素质，以此确定出各个岗位胜任素质的重要程度。 比如，在“计划发展序列”中，最为重要的胜任素质是：学习能力、协调 能力、沟通能力、问题解决能力、全局意识、责任心等(见图 2)。 通过行为事件访谈法(BEI)来确定各个序列中胜任素质的重要程度 对一些绩效良好的员工进行行为事件访谈，针对每个员工访谈的结果，统 计出每个序列能力素质的频次，来确定序列中胜任素质的重要程度。 例如，计划发展序列中每个能力素质在访谈中出现的频次(见表 1)。据此可 以确定在各个岗位中出现较多的能力素质应该是最为重要的。 初步确定每个序列胜任素质要求，并通过专家评议法进行筛选 通过对问卷和访谈结果的分析和组合，可以初步确定出每个序列的胜任素 质要项(见表 2)。 在此基础上，有关专家(根据职位的不同，赋予不同的权重)对每个序列中 初步确定的胜任素质进行筛选。 参加评议的专家为公司的高层人员，需要先对他们进行素质模型、序列划 分、各胜任素质释义方面的培训；然后再由专家对各个序列初步确定的胜任素 质按照重要程度进行排序，根据选择的结果确定各个序列的胜任素质以及各个 素质在本序列中所占的权重(在进行分值的确定时，直接上级所占的权重要加 大)。这样每个序列最终都确定出五个序列胜任素质。 以“计划发展序列”为例，筛选的结果如图 3 所示。这样，其中的前五个为 该序列的通用胜任素质：学习能力、问题解决能力、全局意识、分析判断能力、 信息搜集能力(责任心已经成为公司的核心胜任素质)。 第五步：推导出专业胜任素质 对于每个岗位各自应具备的专业胜任素质来说，主要是以各个岗位的说明 书为基础推导确定。先由各个岗位的职责推导出该岗位的工作任务，由工作任 务再推导出相应的工作行为，对这些行为加以归类，便得到了每个岗位的专业 胜任素质。 例如“计划发展序列”中“计划预算”岗位专业胜任素质的推导过程如图 4 所示，该岗位的专业胜任素质为：预算合约审核能力、工程计划预算能力和 商务谈判能力。 第六步：对各岗位胜任素质进行等级评定 经过以上各种方法的应用，就可以得到全员的核心胜任素质、各个序列的 通用胜任素质和每个岗位的专业胜任素质，这样将三者加起来，每个岗位的胜 任素质要项就明确了。例如“计划预算”岗位的胜任素质为：诚信正直、责任 心、客户服务能力、学习能力、问题解决能力、全局意识、分析判断能力、信 息搜集能力、预算合约审核能力、工程计划预算能力和商务谈判能力。 但是胜任素质的应用必须有量化的数据，这需要对每个胜任素质进行等级 评定。首先要对各个胜任素质进行行为描述分级，然后以此为标准对各个岗位 的胜任素质进行等级的评价(通过公司内外一些熟悉该岗位的专家对每一个岗位 的各项胜任素质逐项打分)，最终确定每个岗位的胜任素质模型。 比如“诚实正直”这一素质是指行为与价值观一致，在与自己坚信的人生 信条及价值观相冲突时能坚持正义，具体行为由低到高可以分为四个等级一级， 解决问题，对现有的机会采取行动：二级，行动与信仰一致；三级，有阻力， 但仍按信仰做事；四级，敢于冒险行事。 以“计划预算”岗位为例，经过专家的等级评价后，其胜任素质模型如表 3 所示(图 5 为其胜任素质图谱)。 能力素质模型听起来很高深，但其构建的步骤并不复杂，只要按照这六个 步骤认真操作，在相关工具及咨询机构的协助下，构建一个适合企业发展需求 的能力素质模型便也不再是件难事。
5 页
380 浏览
洪生：胜任素质模型的构建和运用
胜任素质模型的构建和运用 我们认识的洪生教授是中国最早的一批职业顾问师，从业时间已经有 13 年，到 目前为止他已经为 60 多家企业提供人力资源咨询服务，同时他在 7 年前就到大 学里任 EMBA 和 MBA 的人力资源教授，目前是清华大学、北京大学和中山大 学的特聘或兼职教授。洪生教授咨询团队的主要咨询业务内容涵盖人力资源管 理的组织设计、工作分析、绩效、薪酬、培训、招聘等内容，他本人也被行业 美誉为中国 KPI 第一人。但最近几年我们发现洪生教授花费很多的精力致力于 胜任素质模型的研究和在企业中的推广，就这个问题我们请教于他，他动情地 说："在我的咨询师职业生涯中，发现客户咨询需求最强烈的是绩效管理系统的 建立，而尤其关注绩效考核这一管理手段的运用，希望通过量化考核能解决所 有的问题；有的客户还振振有词地说：只要给我结果，其他一切我不关注。其 实他们忽略了一个重要的问题，就是如何来保证结果！"接着，他举了个例子： 比如说企业有个岗位是"爬树摘果"岗，怎么考核这个岗位呢，很显然该岗位的 KPI（关键绩效指标）是单位时间的摘果数，我们很关注结果，所以制定了极有 激励性的薪酬方案，他说，这样做是对的，但是很多企业忽略了一个问题：我 们应该安排谁去做这个岗位才是胜任的呢？怎样才能保障该岗位的绩效最大化 呢？所以我们要进行岗位胜任素质分析，然后根据岗位胜任素质要求匹配合适 的员工，这个叫投入，没有正确的投入哪有最大的结果？。我们都知道这个岗 位我们应该安排个猴子去做才能胜任，如果我们安排了一头牛去，告诉它：牛， 努力干，你摘十个果我们给你提成 4 个，结果它很想得到这个提成，却怎么也 爬不上树，我们一看不对，这小子敬酒不喝喝罚酒，告诉它：你如果再摘不到 果，就打你个屁股开花，结果是你怎么打它也没用。后来我们发现不是它不愿 做，而是它不能做，所以我们就对它进行强化训练，结果是劳民伤财、费心费 力却一点效果都没用！ "这个例子看起来很好笑很荒谬，但企业却常犯这种错误，"洪生教授说，"通 过建立以绩效为基础的激励系统来提升员工的工作积极性，是非常重要也是非 常有效的，但是这不是绩效管理的全部，我们试想，让一位十分内向的员工去 担任要经常与客户打交道的业务工作，他的绩效是没用必然保障的。所以绩效 管理是从选对人开始的！没用行为，怎么会有结果呢？而行为的产生是由人的 能力素质决定的！这就是'投入－过程－产出原理'."洪生教授指出，传统的人力 资源管理是以职位为基础的，对岗位的任职资格分析更多侧重在学历、年龄、 经验、知识、技能上，而忽略素质的分析。 他又举了个例子："我的一家咨询客户，他们是生产并销售食品生产设备的 ， 原来有 60 多位业务人员，他们的业务模式是将全国分成几十个销售区域，每个 区域配一位业务员，他们都在相应的区域里租一间住房，独自开展业务，这些 业务员大多是从工厂的工人成长起来的，学历和形象都不太理想，但这家企业 的业绩还不错。后来企业老板想扩大销售渠道，再细分出几十个销售区域来， 所以要招聘 50 名业务员，老板说要招聘高学历形象好的业务员来提高整体业务 人员的素质，定出了招聘的必备条件：学历大专以上、形象好、沟通能力强， 后来如愿招聘到了 50 名业务员，分别分配到相应区域工作。我到该企业任顾问 时，时间已经过去了半年，我进行了业务人员盘点，结果发现后来招聘的这 50 名业务员几乎没有业绩产生，而且大部分都离职了！"洪生教授介绍说，这家企 业给出的薪酬很有竞争性，产品也很有竞争力，企业发展前景也很好。那么， 是什么原因造成这样的结局呢？ "前面说过，绩效管理是从选对人开始的，"洪生教授继续说，"这个案例的失 败主要是选错了人！什么样的胜任素质才能产生高绩效呢？对于这个岗位，工 作条件是比较艰苦的，同时一个人孤军奋战，举目无亲，所以吃苦耐劳、心理 承受力、服务意识、成就导向才是该岗位的必备条件，学历和形象并不是高绩 效的保障！"洪生教授强调，通过招聘和培训提升员工的胜任素质，再加上建立 以 KPI 为基础的绩效管理系统，才能最终确保企业绩效的提升。胜任素质是基 础，绩效考核是手段。 这就是中国企业人力资源管理结构性的缺失，重结果，轻过程，更轻投入。 缺乏对职位胜任素质的分析和人员能力素质的评估，为人岗匹配提供科学的依 据，就是轻投入。 人力资源管理正发生着从以往以职位为基础到现在以胜任素质为基础的转变 ， 国际著名学府的人力资源课程都对胜任素质模型进行专项研究，世界 500 强企 业中已有过半数的公司应用能力素质模型，但中国的很多企业对胜任素质还知 之不多，所以为什么他最近几年花费很多的精力致力于胜任素质模型的研究和 在企业中的推广，就不难找到答案了。 能力素质模型在人力资源管理中的运用洪生教授认为：素质模型为人力资源 管理的各个操作系统提供了科学的理论依据。 传统的人力资源管理是以职位为基础的，但随着 HR 管理理论的发展，发现 以职位为基础很难为 HR 管理的各个操作系统提供科学的理论依据，比如：在 聘用条件上我们要求具有良好的团队合作精神和极强的责任感，那么如何定 义"良好"和"极强"呢？又如培训需求的分析、绩效考核中的素质考核、"H"型薪 酬结构中的技术系列等级确定、晋升等人事决策、接班人培养等，都面临同样 的问题。 胜任素质为我们科学地解决了以上的问题。 "素质是个很抽象的名词，所以我们要把抽象的东西形象化，否则就不可 用，"洪生教授说，"为什么我们会觉得某个人的素质低呢？是因为他随地吐痰， 不讲究卫生；为什么我们会觉得某个人的素质高呢？是因为他彬彬有礼，敬老 爱幼。这说明了素质是通过行为表现出来的，不同的行为表现反应不同的素质 层级。如前面所说的聘用条件，有了素质模型后我们可以这样表述：团队合作 精神 3 级、责任感 4 级。"洪生教授举了个例子，责任感第 5 级是这样描述的： 当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介 意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压 力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制 止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依 然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。 所以，素质是可以观察、可以评估、可以培育的。 素质模型（competency model）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标 所要求的一系列素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自 我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。 所以说以素质模型为基础的 HR 管理，为人力资源管理的各个操作系统提供 了科学的理论依据，解决了所以然的问题。 如何建立能力素质模型那么怎样建立能力素质模型呢？ "有些企业用抄袭的方法建立自己的素质模型，"洪生教授说，"这样做是很错 误的，不是道德的问题，而是技术上的问题。行业不同、规模不同、战略不同、 业务模式不同、企业文化不同，素质模型肯定是不同的。"洪生教授介绍说，素 质模型的建立是有方法和工具的，大致上有六种方法，其中 BEI-行为事件访谈 （Behavioral Event Interview）是最重要的一种方法。 "那么，什么是 BEI 呢？"洪生教授说，"比如在你的公司，有 30 名业务员， 他们的绩效是不一样的，可能有几个不好（C 类），大多数一般（B 类），还 有几个很好的（A 类），那么如果你要招聘新的业务员，你会招聘怎么样的呢 答案是象 A 类一样的，但是 A 类是怎么样的呢？就要对 A 类业务员进行 BEI 了， 就是与他们进行深度访谈，分析 A 类业务员平时有什么样与众不同的行为，再 来分析这些行为体现了什么样的素质。运用 BEI 进行素质模型的建立，简单地 理解就是通过成功总结成功，而对素质模型的运用就是复制成功，这正是素质 模型的作用所在。"课程设计洪生教授介绍说，中国的很多企业，或者没有素质 模型，或者有了素质模型却不知道如何运用，也不知道如何进行素质模型的管 理，《胜任素质建立及运用》课程分为四个单元：第一单元：素质模型认知。 全面认知素质模型的表现形式、素质模型与绩效的关系、素质模型在人力资源 管理中的地位第二单元：如何构建素质模型。介绍建立素质模型的方法和工具， 侧重在练习。 第三单元：素质模型的运用。 介绍素质模型在人力规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬、接班人计划、生 涯规划等系统中的深度运用。 第四单元：素质模型的管理。 素质模型不仅仅是 HR 从业人员的事，要全员参与，介绍素质模型的管理方 式和方法"有了素质模型，人力资源管理工作有了科学的依据，HR 从业者底气 足了，"洪生教授说，"同时在 HR 与直线经理和员工之间建立了一个沟通平台， 让人力资源管理更加有效。"学习的价值在于运用素质模型是一个非常抽象的名 词，再加上中国的企业对其又知之不多，所以洪生教授担心这个课程很难讲。 洪生教授说："7 年前我在中山大学当兼职教授时，校长对我们说，能够把一 个复杂的原理讲得让一个卖菜的阿姨都能听得懂的教授才是好教授，所以从那 一刻开始，我就有了自己的努力方向。"他介绍说，他是 60 多家企业的人力资 源首席顾问，咨询是他的主业，培训是副业，所以他的培训以实操性见长，有 工具有案例，他十分推崇咨询式培训；同时他又是多所中国顶级大学的客座教 授，理论功底深厚，所以课程系统性强，每一操作模式都具有严谨的理论依据 为支撑。 我们听过一位总裁级的学员这样评价洪生教授：有的老师有米无水，有的老 师有水无米，洪老师是我见过的不可多得的几个有米有水的老师之一。 "验证课程的效果，最好的方法是看学员上完课后是否能运用，运用后是否 产生绩效"洪生教授说，"我反对忽悠式的培训，老师应该以学员为中心，无论 是课程设计和授课方式，都应该以学员的课后能否运用为标准。"在谈到 2008 年的打算时，洪生笑着说继续为企业服务。"咨询是我的第一任务，然后是上课， 有可能的话，我会把《素质模型构建和运用》写成书出版，很多朋友在等待呢。
6 页
386 浏览
构建能力素质模型提升人力资源管理
构建能力素质模型提升人力资源管理 一、能力素质模型（Competency Model）构建 能力素质模型是指为了达成组织整体绩效目标并针对特定的工作岗位所要求 的与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素，及其可测量的等级差异的组合。 它是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键 能力和完成特定工作所需求的程度。 通常来讲，能力素质模型一般包含两层面内容： 一是胜任能力的组成划分。采用有效的方法选择相关职位胜任能力要素组成， 这些要素可以体现绩效优异者与普通者之间的显著性特征差异。能力素质模型 通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力和独特的能力，它们一般又表示 为全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力。 二是胜任能力的等级描述。胜任能力的等级描述是该某项胜任能力要素在不 同等级员工的差异性行为特征的层级组合。由于能力素质需要在日常行为中得 以体现，才能为企业带来价值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应 的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度，并进行级别划分，作为不断 提升的标准和发展的方向。 某管理咨询公司在为客户构建能力素质模型的操作实践中，形成了一套系统 科学的步骤，包含能力素质模型准备、胜任能力选择与结构设计、胜任能力等 价描述与确认、模型验证和调整（如图 1）。在能力素质模型构建过程中，一 般会通过综合运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评 价法、专家系统数据库和实地观察法等专业咨询工具，获取有关胜任力特征数 据，构建具有适合企业自身特色的能力素质模型。 图 1：能力素质模型建立步骤 二、能力素质模型提升人力资源管理水平 人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。这也衍生出了 基于职位的人力资源管理与基于胜任力的人力资源管理两条思路（如表 1）， 前者是人力资源管理的传统路径，到目前为止己经形成了较为完整的方法与流 程，包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等，但由于传统方法 过分关注工作本身，使工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等难以有机 整合。而随着“人”日益成为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括知 识、技能、行为、特质、内驱力等因素与工作绩效之间联系的研究日益深入， 基于胜任力的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。 表 1：传统人力资源管理与基于胜任力的人力资源管理 目前，以能力素质模型为核心构建的人力资源管理体系，已经成为企业人力 资源管理各项活动的基础，能力素质模型在人力资源管理各模块中的应用已经 取得了较为明显的实效，为全面提升人力资源管理创造了条件。 下面以能力素质模型在绩效管理与激励中的运用为例，谈一下能力素质模型 的有效性。 绩效是建立能力素质模型的重要衡量标准，只有区分出优秀与普通的绩效标 准，明确了能力因素的差异，才能建立胜任能力素质特征模型。绩效管理作为 结果与过程的统一体，通过业绩考核能清楚地界定绩效在结果方面的指标，引 进能力素质模型之后则能够界定绩效在过程方面的指标（如图 2），从而丰富 绩效评价过程，并能鼓励员工不断提高自己的能力水平。此外，在绩效管理中 还能对员工在工作过程中表现出来的能力进行关注，根据员工的表现提供及时 有效的反馈，以帮助员工提高绩效水平。对于工作绩效不够理想的员工，根据 考核标准以及胜任特征模型，通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效。 图 2：能力素质模型与绩效管理相结合 通过建立能力素质模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取 员工激励措施，建立合理、公正的绩效管理体系。从管理者的角度来说，能力 素质模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理 者的角度来说，依据能力素质模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法， 提升企业的整体竞争实力。
4 页
479 浏览
OD/PIP组织发展和绩效改善策划方案(课件PPT-69张)
组织发展和绩效改善策划 什么是 OD/PIP 组织发展 / 绩效改善策划法（ Organization development/ performance improvement planning, 简称 OD/PIP ） 是一种咨询和培训的方法 , 是一种有计划的和系 统的变革方法。 OD/PIP 是整个组织系统（包括高层管理人员 在内）的一种努力行为，其目标在于提高整个组 织的效益和活动，并借助于行为科学、管理科学 以及其他一切相关知识，通过对组织结构和组织 过程做有计划的干预，来帮助实现组织的具体目 标和意图。 OD/PIP 的基本特征 它是一种有计划的变革活动 （方法、战略、过程）， 其中包括： 以组织为首要的对象； 数据的收集； 诊断； 绩效改善计划和目标； 资源调配； 战略对策； OD/PIP 的基本特征（续一） 行动（在岗的）定向； 为实施既定方案而做长期的努力； 连续不断的评估； 主持变革的机构 。 涉及与以下议题相关的整个组织的参与： 整个组织或其中一个相对独立的重要部门 ； 全部重要的子系统：人文 / 文化的；工艺 / 技术的；管理上的（结构、策略、程序等等）。 OD/PIP 的基本特征（续二） 高层管理人员的参与： – 最好形成自上而下的变革模式； – 最高管理层理解、认同并管理 OD/PIP 工作； – 最高管理层事先应同意启动 OD/PIP 工作 ； – 必须有某个关键人物感到了变革的必要性 ； – 需要高层管理者们的长期支持 。 OD/PIP 的基本特征（续三） 有一批从事组织发展工作的专职人员； 内部专家； 外请专家； 两者的结合。 基本的 OD/PIP 方法（对策）如下： 致力于制定计划、设置目标、解决问题的程序的工作 ； 管理者团队建设。 OD/PIP 的基本特征（续四） OD/PIP 的补充方法： 对有关组织上的团队绩效的资料进行调查和反馈； 组织碰头会； 致力于各群体之间（各部门之间）的关系和问题的解决 ； 工作再设计和工作丰富化 ； 组织结构和体制方面的变革 ； 诸如人际关系（如敏感性）培训、管理发展规划、其他的教育和培训行为、咨询和教练 活动之类的个人向导式的方法 。 如何运作 OD/PIP — 具体方法指南 绩效改善工具 OD/PIP 研讨培训班的主要载体是绩效改 善工具，它构成了 OD/PIP 循环圈的第三个 阶段，这是集中精力于组织诊断和制定行 动方案的阶段。 接下来将对 OD/PIP 研讨培训班的开展 及绩效改善工具的操作步骤作详细地说明。 绩效改善工具的四个阶段 阶段 编号 步骤 一、 阶 段 组织目标和绩效检验 1、 我们从事的是什么业务？其基本目的和使命。 2、 重大的长远目标。 3、 近期的目标、绩效指标及其顺序。 4、 检查绩效并设置期望目标。 二、 确认并分析绩效问题以及阻力和动力 5、 问题普查。 6、 问题分类和分析。 7、 对动机（机遇）予以认定和分析。 8、 对阻力和动力的相对强度予以评估（力量场分析）。 绩效改善工具的四个阶段（续表） 阶段 编号 步骤 三、 阶 段 制定绩效改善战略和行动方案 9、 使用头脑风暴法收集有关如何行动的意见。 10 、 战略和行动方案的分析和整理（多种方案的筛选和确定）。 11 、 指定实施责任人和协调者。 （该阶段的最终结果：给组织提供一份绩效改善计划） 四、 实 施 安 排 12 、 预测困难及如何去克服。 13 、 认定需要同上级主管协商的问题并详细说明所需要的支持。 14 、 指明更需优先安排的行动方案、顺序和时间安排。 15 、 建立行动团队并就进度审核会议作出时间安排。 （突出强调团队工作、行动默契和绩效改进是一个永无止境的循 环过程） 第一阶段：组织目标和绩效测评 第一步：组织的基本目的或使命 • 在黑板上记录管理者小组成员提出的不同 说法，内容可涉及组织结构、公司章程等； • 通过小组讨论达成共识，形成对“我们的 经营方向是什么？”这个问题的答案； • 认定组织区别于竞争对手的特色及组织使 命。（见下页例表） “ 我们从事的是什么业务” 国际电信公司 我们的业务是按照以下条件提供的国际双向电信服务： — 保证赢利 — 高效率、不间断 — 为基本社会公众服务 — 价格合理 — 为国家的社会和经济发展服务。 邮政和电信公司 — 在经济条件允许的情况下，尽量为更多人提供高效的邮政电信服 务。 地方航空公司 — 我们从事的是固定航班和临时包机兼而有之的、提供国内国际运 送旅客、货物和邮件服务的航空运输业务。 第二步：重大的长远目标 • 在第一步的基础上，确定并列出组织的重大长远目 标（打印分发给学员）。 • 咨询专家应提供的指导： 检查目标的全面性； 让各种想法都流露出来（头脑风暴法）； 归并类似的目标，避免重复； 确保目标的一致性，并按重要性排列目标。 a. 重大长远目标实例 国际电信公司 — 提供高效的国际电信服务 — 赢利 — 保证合理使用专项资金 — 高效率的使用和保护资源 — 符合国际标准 — 克服外部制约因素 — 不断提供具有优越的工作条件的就业机会 — 提供所需的人力资源 — 确定购置需求并保持设备的先进性 — 为满足国家需要，贯彻长远计划 — 保证适当的人员流动和调整 第三步：近期目标和绩效指标 依据第二步确定的长远目标，管理团队在 本步骤需完成以下任务： – 为下一年度确定近期目标； – 确定为衡量进度所需的绩效指标； – 判定已有的管理信息和尚需开发的信息； – 按照重要程度排列目标和绩效指标。 管理团队的具体任务 思考工作领域中最重要的绩效指标； 简要描述这些指标的性质； 对所描述的指标加以分类； 区分哪些指标可以直接测量、那些还不能； 找出已经有了可靠信息的指标，指出其来源； 确定还需要再补充信息的指标（也许需要开 发一套新的管理信息系统）； 审查这些指标之间的关系； 管理团队的具体任务（续） 弄清每个起支配作用的或受支配的指标； 确定与组织绩效最佳化相一致的指标； 弄清与组织的目标和目的相一致的指标； 应用有助于对这些指标进行分析的检测手 段； 按照指标的重要程度对其进行排列； 确保管理团队就每个近期目标及其绩效指 标达成共识。 第四步： 测量绩效和设置目标 • 管理团队要在本步骤中对第三步确立的近期目标和有关 的绩效指标的当前实际绩效水平予以测量，并为下一年 （甚至未来五年的）设置富有挑战性而又很现实的目标。 • 设定目标一定要以现实绩效资料为基础，并对市场的需 求有彻底的了解。管理小组应当对照下列标准检查绩效 目标的可靠性： 目标是否有足够的意义和挑战性？ 目标是否足够切实可行？ 对目标的认识是否达到了充分的一致？ 1. 目标和绩效指标实例 目 标 绩 效 指 标 目前的 绩效 水平 预期的绩效目标 下一年 五年后 邮政和电信公司（选例） 1 、扩展电话服务 每年通话的纯交换数 9000 9500 25000 2 、提高员工劳动生产率 每千次通话所需的员工数 91.6 80 40 3 、改善服务效率 每年每千次通话的差错率 1.02 1.0 0.8 4 、赢利 每年净投资的收益率（ % ） 14.5 15.6 20 5 、拓展邮政业务 开设邮局数 1023 1093 1430 6 、缩减成本 每个邮局的平均人数 34054 31656 25000 7 、改进为公众服务的效率 每年丢失和损坏的挂号邮件数 3132 1900 1500 8 、改善财务状况 每年增加的纯收入（百万） 0.6 0.8 1.0 第二阶段：分析绩效问题 第五步：对问题的认识 • 咨询专家协助小组对问题进行探讨，借用 头脑风暴法或问题普查会议； • 把表面的或症状性的问题同深层次原因和 根本性的问题区分开来； • 审查所列举的问题之间的内在联系，删除 重复问题和不重要的问题； • 最终形成一张具有更重要意义的、更为精 确的认定过的问题表。 第六、七步：问题和机遇分析 • 分析、整理组织现阶段所面临的问题（阻 力）和机遇（动力）； • 明确问题的来源（内部还是外部）； • 善于寻找并充分利用机遇（动力）； • 学习运用定量分析和现代管理技术来解决 即定的问题（在专家指导下）。 第八步：变革潜力评估 咨询专家帮助管理团队解决下列问题： – 对当前存在的各种力量（阻力或动力）施加影响的能力如何？ – 对实现预期的变革有多大把握？ – 评估阻力和动力的强度等级； – 参考其他组织在 OD/PIP 训练期间认定的阻力和动力的一些实 例。（见下页表） 阻力和动力的实例 地方航空公司 阻力（问题） 强度 动力 强度 1 、领导行为缺乏连续性 1 1 、恢复了活力的管理 5 4 2 、引进改善了的计划和经 3 营体制及其程序 3 、投资不足 3 3 、已得到改善的士气 4 、政治利益，如在国际渠 道中允许不正当竞争 4 5 、缺乏现代管理程序、技 术和体制 4 5 、更新了的地区信誉，如 5 新资本的注入 6 、缺乏纪律性 3 6 、更加重视培训和当地化 3 7 、缺乏对一线的适当监控 4 7 、充满活力的市场战略 2 、缺少熟练的员工 4 、财务状况的改善 4 4 4 第三阶段：制定战略和行动方案 第九步：激发行动观念 • 运用头脑风暴法，启发成员提出创造性的 解决问题的办法，形成初步的行动方案； • 形成自由鸣放的气氛，使成员可以不受约 束的发表想法，对各种想法暂不做出判断 和评价。 • 咨询专家在适当的时候，对正在进行的创 造性思维过程和应用性设想过程给以简要 的理论指导。 第十步：筛选战略和行动方案 • 严格审视各种选择方案及其效应，然后做 出对付各种力量的战略和行动方案； • 引入“小组决策法”，提倡小组集体制定 战略，以此提高小组在重要的战略和行动 方案决策方面的成效； • 预测各种战略和行动方案的可行性； • 预测各种战略和行动方案在将来的价值 （方案的成本和收益比较）。 第十步：筛选战略行动方案（续） 筛选行动方案时建议使用“脚本写作”的 预测技术，其具体程序如下： – 按照处理阻力或动力的有效性，从被选方案中选择两、 三个； – 预测和勾画执行这些方案可能产生的后果； – 综合各种方案的有利因素，形成最为有效的行动方案。 第十一步：任命行动方案协调人 • 为每个行动方案指定一个关键人物作为 协调人，责成其负起协调行动、汇报进 度的责任。 • 这种责任不应当归属于一个小组，而应 当落实到个人，以保证必要的行动能够 得到执行。 利用动力的战略和行动方案实例 地方航空公司 动力 编号 情况 描述 战略 1、 富有生 机的营 销战略 1 、认 定市场 及其机 遇 行动方案 a 、全面的市场调研 b 、确定优先次序 c 、实施销售计划 d 、监控和评估 a 、设定收益指标 注释： MM= 营销经理 TA= 技术顾问 DG= 总经理 2 、提 出收益 和收入 改善计 划 3 、改 善对客 户的服 务 行动责任人 / 协调人 进度汇报：时间 间隔 / 汇报对象 市场调研小组 / 市场经理 连续 /MM 市场调研小组 和财务部 /MM 每季度或 按要求 /DG 营销小组 /MM 半年或按要求 / DG b 、制定时间表和频率 c 、指定运载量推销责任 按要求 /MM d 、广告攻势和销售大军 调研组和财务部 /MM 连续的 /TA e 、经常审核支出情况 所有管理人员 /DG 连续的 /DG a 、改善沟通 b 、改善员工绩效、仪表和礼仪 c 、强调礼貌周到和整洁 所有管理人员 /MM 部门负责人 /TA 连续的 /TA 第四阶段：实施安排 第四阶段要完成的任务 • 第十二步：预计妨碍实施行动方案的困 难，决定克服困难的应变战略； • 第十三步：确定需要与上级主管部门谈 判的关键问题，详细说明所需要的支持； • 第十四步：指出最需优先安排的行动方 案及其在实施和时间方面次序； • 第十五步：建立行动团队以确保顺利实 施，并定出第一次进度审核会议的时间。 实施安排实例—地方航空公司 在前几个阶段中，已将以下因素确定为组织绩效改善计划的要素，即：目 标和目的；绩效目标；绩效指标；绩效方面存在的问题及阻力或动力；行动方 案和战略。 为了有效的实施这个计划，确定行动方案协调人并组建了一个代表面广的 行动团队（第十五步）。下面列出估计在执行绩效改善计划的过程中会遇到的 一些主要困难（第十二步）： 无符合条件的参与人员； 不能够说服和调动员工的积极性； 不能够说服和调动其他管理人员的积极性； 缺乏资金保证和财务担保。 为了克服预料中的困难和对变革的抵抗，必须考虑采用下列战略（第十二 步）： 所有行动团队及其目标，要通过组织的公开信和对 OD/PIP 研讨培训班的总结来与所有的员工小组沟通； 实施安排实例（续） 行动团队应该坚持定期开会并保证到会率； 高层管理人员应该充分了解行动团队在做什么。 影响计划实施并需要同主管领导（董事会和咨议会）协商的主要问题如下 （第十三步）： 授权； 工资水平、工作条件、上岗条款和整体劳动政策； 实施的先后次序。 由于同时启动所有行动方案是不可能的，因而决定按优先次序（第十四步） 选定涉及到两种最重要的阻力和两种最重要的动力的行动方案： 阻力：缺乏技术熟练的劳动力； 缺乏合适的一线管理人员。 动力：改善了的财务状况； 更新了的管理。 实施安排实例（续） 至于时间安排（先后顺序），出于战略考虑，我们决定选择涉及到下列 力量的那些行动方案必须首先实施，而不是按上文中已确定的优先次序进行 （第十四步）： 阻力：缺乏纪律约束； 缺乏合适的一线管理人员。 动力：引入改进了的计划和经营体制及程序； 改善了的财务状况。 已组建了一个团队来发动、指导和协调绩效改善计划并审核进度及其结 果（第十五步）。行动团队成员由曾参加过 OD/PIP 研讨培训班的官员组成， 其中包括各部门的负责人、技术顾问 / 经营部主任（由董事长任命）。 行动团队将每三个月开一次会，审核绩效改善计划的执行情况，并就进 度情况向总经理汇报。还有一点必须考虑的是：在 2003 年初开会审核 2002 年的经营目标和执行方案上的成果，并为 2003 年制定目标和计划。 附录一：绩效改善工具 组织发展（ OD ）和绩效改善 策划（ PIP ）研讨培训班 前言 该工具以大量经验为基础，为您提供提高绩效 和振兴组织方面的服务。 该工具力图为您提供分析问题、解决问题、制 定计划时的逻辑上的启发，它包含了一些相关的 信息和一系列工具或行动步骤。 该工具可以根据您的情况做一定调整和修改。 绩效改善工具—步骤流程图 第二阶段 第三阶段 和绩效衡量 对绩效问题和阻力、 动力予以认定和分析 提出改善绩效的 1 、回答问题： “我们经营的是 什么业务”（基 本目的和使命） 5 、确认组织 面临的主要绩 效问题（阻 力） 第一阶段 组织目标 2 、确定组织 的主要长远 目标 6 、按照相对的 重要性和解决起 来的难易程度对 问题进行分类并 做出分析 3 、认定近期 目标和绩效 指标并按重 要程度排序 7 、对动力（机 遇）加以认定并 将其分类 4 、认定现有 绩效水平， 设定目标并 衡量差距 8 、评估阻力 和动力的相对 强度并拟出绩 效分析图 到第二阶段 到第三阶段 战略和行动方案 9 、召开头脑 风暴会议，激 发有关减少阻 力、扩大动力 的创新性行动 方案 10 、对各种 行动方案进行 分析并筛选出 处理各种力量 的战略方案 11 、记录下与每种 力量相对应的战略、 行动方案、责任人 和行动协调人 到第四阶段 第四阶段 安排实施 12 、预计执 行实施方案中 的困难并认定 发起变革的战 略 13 、确认需 同上级主管部 门谈判的问题 并具体开列所 需的帮助 14 、标出需特 别优先的行动 方案及其实施 顺序和时间 15 、建立行动小组 以确保绩效改善计 划的实施，并安排 进度审核会的时间 现在该开始 实施了！！！ 循环往复 第一阶段：组织目标和绩效测量 第一步：基本目标或使命 以群体的共识为基础，用一句话简要地说 明 “我们经营的是什么业务？” 第二步：主要长远目标 以第一步的总体说明为基础，再一次借助 团队的努力，确定并列出组织的主要长远目 标： 1、 2、 3、 4、 5、 第三步 .a: 近期目标、绩效指标和优先次序： 确定最重要的近期目标； 认定相关的绩效指标和测量绩效所需的信息，并将指标分类； 注意哪些信息尚待开发； 按重要程度将指标排列优先顺序。 下表用于列举指标，第三步 .b 的表格用于按优 先顺序列举指标。 近期目标和绩效指标表 近期目标 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 绩效指标 类型 信息（记号） 现成可用的 尚待开发的 第三步 .b 近期目标 （按重要程度排 序） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 信息（记号） 绩效指标 类型 现成可用的 尚待开发的 第四步 .a ： 测量绩效并设置目标 – – – 为已列出的绩效指标确定现有的绩效水平； 为每个指标确定未来一年的和五年的绩效目标； 衡量现有绩效水平和未来水平之间的差距； 第四步 .b ：绩效测量和绩效目标 目标 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 绩效指标 目前的绩效水平 应有的绩效水平（绩效目标） 下一年 五年后 第二阶段：认定绩效问题 第五步 .a ： 对消除绩效差距的过程中可能碰到的绩效问题作一次民意测 验； 把全体成员最初认识到的绩效问题列入第五步 .b 的草图中； 在进行完小组讨论和取得共识后，把最终提炼出的问题列入 第五步 .c 中。 第五步 .b ：问题清单草稿 问题编号 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 11 、 12 、 问 题 （阻 力） 说明 第五步 .c ：问题清单定稿 问题编号 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 问 题 （阻 力） 说明 第六步 .a ：问题分类 按下列标准对第五步 .c 中列出的问题予以分类： – 问题涵盖的范围（整个组织或部门化的）； – 影响问题的因素（物质、技术、人力、组织关系等）； – 问题解决的方法（能依靠现代管理技术或尚没有解决手段）； – 问题的来源（组织内部、外部）； – 解决问题的依靠力量（自身或外部）。 第六步 .b ：问题分类表 第一类 问题编 号及简 要表述 整个组 织范围 的问题 子系统 （部 门）的 问题 第二类 物质、 技术、 数量性 问题 人员、 人力、 组织关 系问题 第三类 能用管 理科学 技术解 决的问 题 注释：在每一相应的栏目中写出该范畴的问题所占的百分比 不能用 现有的 模式解 决的问 题 第四类 组织内 部原因 引起的 问题 组织外 部原因 引起的 问题 第五类 在组织 内部能 解决的 问题 在组织 外部才 能解决 的问题 第六步 .c ：重要程度与难易程度 问题编号及其说明 对组织绩效的影响 解决的难易程度 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 注释：按五个档次来评估每个问题的影响及解决的难易程度，对每个问题写下合适的分数： 5= 很高； 4= 高； 3= 中等； 2= 一般； 1= 低 第七步 .a ：认定动力 认定并列举有利于组织绩效提高的推动力 量，在下表的最后也可列出尚需发掘的“潜 在动力”。 动力： 1、 2、 3、 4、 5、 第七步 .b ：动力分类表 动力（来自第七步 . a） 单靠完善管理即 可增强（或引入） 的力量所占的比 例（百分比） 单靠上级主管支 持能增强（或引 入）的力量所占 的比例（百分比） 单靠其他机构支 持能增强（或引 入）的力量所占 的比例（百分比） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 注释：以百分比来揭示每一动力单靠改善管理能在多大程度上增强（或引入）；与此相对照， 这些力量仅仅依靠上级主管或其他机构的支持能在多大程度上得到增强（或引入）。 第八步 .a ：阻力和动力强度评估 编号 阻力清单（来自第六步 . c） 强度 （ 15） 编号 1、 1、 2、 2、 3、 3、 4、 4、 5、 5、 6、 6、 7、 7、 8、 8、 9、 9、 10 、 10 、 动力清单 ( 来自第七步 ) 注释：阻力和动力按五分制评估， 5= 很高； 4= 高； 3= 中等； 2= 偏低； 1= 低。 强度 （ 15） 第八步 .b ：绩效分析表（力量场） 阻力（来自第八步 .a ） 强度 高 中 低 1、 2、 3、 中 高 强渡 5、 6、 …… 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 现有绩效水平 0 低 4、 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1、 2、 3、 4、 5、 6、 …… 动力（来自第八步 .a ） 注释： 对阻力和动力分别按第八步 .a 中列出的各自相应的强度水平向 0 线画一条带箭头的线。 第三阶段：制定战略和行动方案 第九步 .a ： – 最好每次只对付一种阻力和动力； – 对最为紧要的力量给予更多的关注； – 利用“头脑风暴法”发掘建设性意见； – 将意见形成战略或行动方案。 第九步 .b ：头脑风暴法 头脑风暴会议的程序： – 确定需优先处理的阻力或动力； – 把阻力和动力的编号和说明写在黑板上（见下页表）； – 小组成员对实施方案提出想法； – 在黑板上迅速记录每个成员的想法，不要打断成员的发言，保证 每个人畅所欲言。 行动观念记录格式 阻力 / 动力 编号 描述 处理这种力量的行动观念 1、 1、 2、 3、 1、 2、 2、 3、 1、 3、 2、 3、 第十步：筛选战略和行动方案 对第九步 .b 中产生的行动观念进行组合、 归并、调整、放弃和重写，并且要求做到： – – 彻底审查行动观念，制定出处理各种力量的最佳战略； 制定出与战略相一致的最有创意、最强有力的行动方案。 将这些战略和行动方案记录在黑板上（格 式见 下页表）。 战略和行动方案记录表 阻力 / 动力 编号 1、 2、 3、 4、 5、 6、 描述 用于应付各种力量的行动观念 战略 行动方案 第十一步 .a ：行动方案的协调 •对每一个行动方案指定一个“行动方案协 调人”； •明确汇报时间和汇报对象； •在黑板上记录如下内容： 阻力或动力的编号及描述； 战略或战略体系； 行动方案； 行动责任和协调人； 进度汇报 第十一步 .b ：阻力处理方案表 阻力 编号 描述 行动方案 战略 编号 描述 行动责任 及协调人 汇报进度： 时间及汇报 对象 第十一步 .c ：动力处理方案表 动力 编号 描述 行动方案 战略 编号 描述 行动责任 及协调人 汇报进度： 时间及汇报 对象 第四阶段：安排实施 第十二步：预计实施中的困难 预计的主要困难（按重要程度排 序） 相应的实施战略（按重要程度排 序） 1、 1、 2、 2、 3、 3、 4、 4、 5、 5、 6、 6、 7、 7、 8、 8、 9、 9、 10 、 10 、 第十三步：与上级主管部门协商 需与上级主管部门协商的重大议题 1、 2、 3、 4、 5、 6、 对所需的支持（决策、政策等）的简要表述 第十四步：优先行动方案时间表 紧急的实施方案 （按优先顺序排 列） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 大体的时间安排（月 / 年） 实施的次序 （第一、第二等） 开始 结束 第十五步：成立实施任务工作组 成立由高层管理人员组成的工作组； 决定工作组的规模、权威和授权范围、它 与行动协调人的关系以及会议日程计划（见 下页表）； 安排第一次审核纠偏会议议程（三个月后， 最多不能超过六个月）： – – 审核绩效目标完成情况和方案执行情况； 修订原有目标、设立新的目标、绩效指标。
69 页
575 浏览
HRBP 从小白到高手的八堂课与OD、TD、LD
HRBP 从小白到高手的八堂课 讲师：陈昌锦 等课程。 第七课 HRBP 该如何做 OD 、 TD 、 LD 目录 一、 HRBP 如何做组织诊断 二、 HRBP 如何做人才发展 三、 HRBP 如何做学习发展 一、 HRBP 如何做组织诊断 组织诊断优化过程 切入组 织达成 约定 明确方 案设计 模型 反馈结 论有效 闭环 收集信 息分析 根因 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 1 、信息收集 4 、验证 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 2 、分析 3 、假设 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方 案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提升业绩。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 组织目标 明确愿景 态度管理 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 组织能力 员工关系 组织气氛 团队工作能力 成长管理 确定使命 团队诊断与辅导活动的关键流程 1 启动 2 了解团队 3 问卷调查 4 员工访谈 5 梳理与总结 6 分析与建议 7 诊断交流 关键节点 8 管理优化宣讲 会 9 改进跟踪 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支 持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的，还 要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视 不足、勇于改进、打造卓越团队的 积极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进 思想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队 管理的积极意愿，能够更主动更有 效的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队 改进工作，提高全体员工的工作积 极性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动处理 完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认 识，并给出合适的工作进行指导。 关键能力 • 对团队管理思想和方法有深刻的理解。 • 有强的信息挖掘和搜集能力。 • 有强的抽象、归纳、分类能力。 二、 HRBP 如何做人才发展 方案实施流程 输入 公司的领导力模型 • 平时行为表现 • 业绩表现 •360 度评估 • 组织氛围调研 能力 高 • 人才盘点会议 • 上级评价 姓名 落 实 培 养 措 施 能力优势 3） 张三 所在单位 业绩 低 直接上级 HR 1） 2） 希望在一年 内提升的能 岗位实践（ 70% ）人际关系（ 20% ） 力 晋升 导师制 / 辅导 1） 2） 对小王的盘点 低 （在 HRBP 协助下填写评价表，准 备人才盘点会议的资料） 职业期望 （ 3~4 年） 中 轮岗 项目锻炼 个人发展计划 （ IDP ） 学习模仿 培训（ 10% ） 阅读 课堂培训 学习 中 高 实施步骤 4周 网上领导力测评 准备测评者和 评价者名单 实施网上测评 制定个人测评 报告 完善个人档案 3周 上级评价 根据 HRBP 提 供的工具表格 完成对下级的 评价 把下级放入九 格图，并进行 综合排序 对下级的职业 发展提供书面 建议 3周 周期为 1 年 人才盘点 实施人才培养 每位负责 人、 HRBP 、公 司领导讨论自己的 业务规划、人才状 况、人才培养建议 由直接上级对下 属人员进行 “发 展反馈” 由公司领导参加 的对总监的盘点 会议 对 20% 左右的高 潜力人才制定个 人发展计划 HRBP 协助业务 部门领导实施高 潜力人才的个人 发展计划 步骤一：实施网上领导力测评 1 、主要策略：公司领导力模型、通用文化价值观，实施 360 度评估 织氛围调查或 Q12 员工敬业度测评 完善干部履历表 2 、成果：个人测评报告 组 1.360 度测评报告样例—能力方 面 2. 360 度测评报告样例—组织氛围调 查 公平性 学习发展 合作信任 组织氛围调查结果示意 参与者自己的士气状况 下属人员的士气状况 公平性 学习发展 合作信任 3. 360 度测评报告样例—敬业 度 等级分类 敬业度调查 1 、我非常清楚知道对我的工作要求。 2 、我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3 、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4 、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 5 、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6 、部门有人鼓励我的发展。 7 、在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8 、部门的使命 / 目标使我觉得我的工作重要。 9 、我的同事们致力于高质量的工作。 10 、我在部门有一个最要好的朋友。 11 、过去的六个月内，部门有人和我谈及我的进步 12 、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 12十分认同 比较认同 3.10 3.09 3一般 45不认同 极不认同 统计 3.20 3.67 3.61 3.24 2.93 3.70 3.68 3.24 3.81 3.98 4.00 3.84 2.88 3.02 3.28 3.31 3.20 3.77 3.69 3.35 2.67 3.22 3.19 2.88 3.64 3.54 3.85 3.84 3.65 3.56 3.34 3.10 3.62 3.68 3.36 3.01 3.53 3.46 3.05 3.22 3.55 3.59 3.50 3.12 3.47 3.61 3.43 3.00 3.69 3.54 3.18 3.12 3.07 3.81 3.76 3.56 3.32 3.28 3.21 2.87 2.75 3.23 2.90 2.89 3.67 3.53 3.44 3.36 3.13 3.02 4 、干部履历表示例 姓名 & 职衔 : 部门 照片 工作地点 个人信息 绩效信息 性别 : 09 年绩效成绩 : 籍贯 : 职级 : 带兵 整体表现 : 学历 / 专业： 发展人才 潜力： 激励团队 毕业院校 : 离职意向 布阵 可释放性 战略思维 四海为家性 商业意识 入职时间 : 直接上级 / 职级 : 职业发展 提效率 近三年主要的工作成就 2017-2019 期望的职业机会 塑造组织效能 时间 跨部门合作 灵活性 关注效率 鼓励创新 在本企业的工作经验 责任性 职业地图 起止时间 岗位名称 用一句话描述岗位职责和部门情况 理论知识 技能掌握 个人风格 专员 主管 经理 总监 副总裁 重视授权 鼓励冒险 工作标准 持续改进 追求卓越 激励性 急校为本 在本企业之前的工作经验 即使认可 团队协作 愿意贡献 互信合作 上一次评级时间： 组织层面的成果：组织领导力诊断报告和发展规划 组织领导力诊断报告和发展规划报告 1 、方法论 2 、我们的发现 • A 公司总体分析 • 领导力优势 • 领导力不足 • 分业务单元的分析 • 各自的领导优势 • 各自的领导力不足 3 、我们的建议 • 组织领导力发展建议 • 非人力资源方面的建议 4 、下一步行劢方案 个人层面的成果：个人领导力测评报告 为每一位接受评估的干部提供一份《个人领导力测评报 告》，报告中包含 各项测评结果、发展建议、行劢计划模版等； 组织 “领导力测评报告解读”培训，辅导管理者更好 地解读测评报告，增进自我认知，制定行动计划。 整合内部培训资源，提供培训课程清单，供管理者后续 自行报名参加培训。 步骤二：上级评价 主要策略： 两级评价体系：总监对下级的评价；总经理对下级的评价 管理者是“下级评价和发展的” Owner ， HRBP 是工具方法的支持者，先 综合个人经验、业绩、素质进行定性评价。再运用九格图方式，进行定 量评价 成果： 对总监及以下管理者的定性和定量评价结果 人才盘点会议（步骤三）的所使用的资料 按照 HR 提供的模板，准备好 评价操作流程 子公司总经理 总监 总监 经理 总监 经理 总监 经理 经理 员 员 员 员 员 员 员 工 工 工 工 工 工 工 总经理负责完成对总监的 评价；总监负责完成对下 属经理的评价。同时进行！ • 个人能力综合评价表 • 九格图 • 综合排序 根据连续四个季度的业绩 突出，其次看行为表现， 由部门负责进行推荐。 比 例为 10%~15% 。名 单确定后，由 HR 为每位 甄选出来的优秀员工完成 个人评价表和个人发展计 划表。 用到的评价工具 / 表格 对如何使用这些工具表格， HRCOE 将提供《操作手册》 评价工具 1 ：在 HR 协助下，上级管理者完成对下级的综合能力评价（见下表 ) 根据领导力模型：选 出最多三项优势，至 少 3 个待发展的素质 / 能力项 关键经历 主要成就 待发展的素质：用具 体行为描述出来。如： 关键决策时，优柔寡 断，喜欢把决策责任 推给上级 此表仅为示意 用到的评价工具 / 表格 能力素质、经验和知识水平 & 更高一 层岗位的要求 评价工具 2 ：九格 图 业绩结果 / 达成岗位要求的程度 普通绩效 6 个月内新被提拔人 可提拔 在原岗位上发 展 不能被提拔 完成胜任者 杰出绩效者 员 提升绩效 现在需被提拔 （7） （8） （9） 发挥优势，提升绩 发挥优势，提升绩 发展其更高级的技 效（ 4 ） 效（ 5 ） 能（ 6 ） 降职或辞退 发挥优势提升绩效 （1） （2） 经验丰富的“老鸟 ” （3） 用到的评价工具 / 表格 评价工具 3 ：综合排 序 根据综合表现，所负责岗位重要 性，对下属人员进行综合排序： 1 、（姓名） 2 、（姓名 ) 3 、（姓名） 4 、（姓名） 5 、（姓 名） 6 、 7、 8、 9、 10 、 下属中谁离开让你最 难受？ 用到的评价工具 / 表格 当 前 任 职 者 评价工具 4 ：安排关键岗位的继任计 划 岗位名称 当前任职者姓名 现 在 可 以 接 替 者 岗位名称 岗位名称 岗位名称 岗位名称 岗位名称 岗位名称 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 (Current Title) 姓名 (Current Title) 姓名 ( 职务 ) 姓名 ( 职务 ) 高潜力人才：来源于九格 图的 6 、 8 、 9 需 12 姓名 姓名 姓名 （职务） （职务） （职务） 姓名 ( 职务 ) 姓名（职务） 姓名 个 月 的 培 养 18-36 个 月 培 姓名 ( 职务 ) 姓名 (Current Title) （职务） 姓名 姓名 姓名 姓名 （职务） （职务） （职务） （职务） 姓名 ( 职务 ) 注意：盘点有多少个 open 的关键岗位？关键岗位有没有内部继任者？（如果没有）启动外部招 聘 姓名 （职务） 姓名 （职务） 步骤三：人才盘点会议 主要策略： 与公司领导、 HR 专家讨论每位下属的业绩、能力表现， 以及“发展 、激励和保留策略” 商讨关键岗位上的后备人选 制定下属的发展计划 成果： 确定评价的最终结果 确定关键岗位的继任计划 确定关键人才的发展计划（给出要点） HRBP 根据盘点会议的要点，制定详细的个人发展计划 人才盘点会议讨论的要点：对人才的绩效、关键岗位的继 任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘、以及对关键人 才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的行动计划， 确保组织有正确的组织结构和出色的人才，以落实业务战 略，实现可持续成长。 它是对步骤二的评价结果的确认 关键岗位后备计划 关键人才激励 高潜人才晋升与培养 子项目一领导力测评数据是人员盘点的数据以人才要求为标准，对在岗人员及后备人员的数量 和质量进行盘点来源之一。 上级评定表 李四 …… …… …… …… 绩效 结果 / 达成岗位要求的程 度 领导力 张三 任职能力及 领导力评价 优 可培 难以 秀 养 接受 素质、经验和知识水 平 & 更高一层岗位的 要求 姓名 角色履行 评价 优 可培 难以 秀 养 接受 可提拔 在原岗位 上发展 不能被提 拔 确定培养人员名单 确定招聘计划 普通绩效 6 个月内新 完成胜任 杰出绩效 者 者 提升绩效 现在需被提 拔 被提拔人员 发挥优势， 发挥优势， 发展其更高 提升绩效 提升绩效 级的技能 降职或辞退 发挥优势提 经验丰富的 升绩效 “老鸟” 步骤四：实施个人发展计划 • 主要策略： 整合公司的发展资源（发展机会），并与素质 模型对应 把“钢用在刀刃上”，重点落实对高潜力人才 的培养 人才培养执行“ 271” 策略，不单纯依靠培训 • 成果： • 对所有参与本次评价的人员进行反馈，由其上级负责反馈， HR 支持 • 80% 的关键人才个人发展计划得到落实 对参与本次人才盘点的人员进行一对一反馈 HRCOE 提供《管理者反馈指南》 反馈对象： 10%~15% 的优秀员工，由 HR 和经理共同参与，以征求其发展 需求为目的 所有的经理：由其上级负责反馈 所有的总监：由其上级负责反馈 反馈原则： 以鼓励和发展为导向 反馈具体的行为和发展建议 听取其发展需求 （如果是高潜力人才）与确认个人发展行动计划 三、 HRBP 如何做学习与发展 学习与发展 发展是一个持续的过程 – 不是单独发生在某个时刻的事件 当个人在拉伸或超出自己的“舒适”区域（ comfort zones ）时，发展才会发生 人际关系 20% 学习和发展主要通过 : 关键经历 (70%) 人际关系 (20%) 培训 / 教育 (10%) 培训 / 教育 10% 特殊经历 70% 组织将如何让人正确学习 关键经历 (70%) 最有效的发展是：分配给员工特定的角色，让其 “真枪实弹”地实践 职能和经营类的锻炼机会，比如： 前端岗位的锻炼机会，比如： 客服部门轮岗、新成立部门、把某 销售 个业务起死回生 市场 晋升机会： 经理 总监 业务负责人 特别机会： 项目经理 跨区域或跨业务的整 合角色 组织变革角色 组织将如何让人正确学习 人际关系 (20%) 通过他人的反馈，或对他人的模仿，或者对他人的跟随，而发生的学习对个人成 长至关重要 导师制 领导他人 跨部门沟通 反馈辅导 团队合作 与新领导的合作 角色模仿 人才发展 360 度评估反馈 同级反馈 团队建设 培训 / 教育 (10%) 课堂教学和阅读是掌握知识、技能的最常用途径！ 学历提升课程 领导力培训 培训计划 上网学习； e-learning 自行行培训 外部论坛 培养方案设计方法论之一：关键岗位管理人才发展方式 关键岗位的管理人才 适当的特质 和技能 + 学习计划 适当的经验 发展经验 • 为关键人群设计的领导力 的课程 • 渐进的工作范 围 • 业务管理课程 • 跨单位 / 职能 • 职能 / 工作显得专业课程 • 不同的业务状 况 = 适当的领导 能力 高绩效的未来管理人才 培养方案方法论之二：混合式学习模式 信息 基本信息 协作 专家网络 社区 常见问题 FAQ 政策和流程 案例分享和 最佳实践 工具与链接 案例分享和 最佳实践 新闻和文章 学习 通过指导习得 的经验 概念和学习 知识整合 在职锻炼 教室学习 行动学习 导师 挑战 教练 业务项目 轮岗 E-learning 模拟学习 新工作机会 谢谢
44 页
499 浏览
战略预算和绩效考评的关系
企业战略、业务规划、财务预算和绩效考评的关系 俗话说："一年之计在于春"，中国传统的春节过后，每个企业都在反省自己的战略方向和 战略定位，为未来一年规划详细的行动方案并为这一方案配备相应资源，并向各部门下"军令 状"。我们非常高兴地看到，我国的大部分企业现在都在向理性的运营迈进，不再是"干到那儿 算那儿"，"蒙着干，赶上一个算一个"。 在运筹帷幄、规划未来时，企业往往处理不好以下几个问题： 如何制定企业的发展战略？ 好的战略如何变成切实可行的行动方案？ 如何配置企业的有限资源（人、财、物）？ 如何为每个部门、每个人设定目标？ 如何客观科学把绩效考评体系和预算指标体系结合起来？ 在经过近二十年的市场经济的熏陶之后，企业对战略的重要性的认识已经到了一定的水平。 但是如何制定发展战略？咨询公司的价值就是为企业提供战略分析的工具--方法体系。著名的战 略咨询公司麦肯锡公司（Mckinsey Consulting）拥有一个大型的研发中心，其研发的主 要产品就是方法论（Methodology）。通过运用科学的方法把行业信息、竞争对手信息和企业 信息进行加工，结果就会得到企业的战略取向。 企业制定了好的战略并不意味着企业一定能够成功。把明智的战略变成可行的行动计划， 并能够随着企业环境的变化而不断调整自己的行动方案的能力--战略管理能力也是成功企业的 必备条件。通常制定行动计划按以下的步骤进行（见图 1）。 图一 企业的行动计划制定之后，我们就需要详细的分析一下这个计划需要那些资源，企业是否 具备这些资源，短缺的资源如何获取。如资金不足时，我们是用什么方式获取资金，贷款、私募、 风险投资还是上市。我们还要分析这个方案有那些潜在问题；这些问题的发生的可能性有多大， 有那些影响，影响程度有多大；这些问题的发生后我们的对策是什么。 中长期的行动计划制定之后，我们再来据此和公司现有的资源制定最近一年的业务计划； 依据业务计划调整公司的组织机构；每个部门要依据公司的业务计划制定部门的业务规划；个 人要依据部门的业务规划制定个人的工作计划。这些计划要把目标从业务规划落实到具体作业 层次，这样才能够确保计划的客观性和可行性。各个部门的业务计划应协调一致，部门中的每 个员工的作业计划也应协调一致。 在制定了详细的作战计划之后，我们就要为将要"上战场的战士"准备好弹药和补给并确认 每个人的目标。在企业中就是做好财务预算，把资源配备到位。做预算的流程和做计划的流程恰 恰相反，它是从企业的作业层次开始做起，部门把完成自己的业务计划所需要的作业所需要的 各种资源算清楚后向上汇报汇总（见图 2）。财务部门在预算管理中的作用是组织预算的编制， 并为各部门提供数据支持和经营分析。 图二 分析了我公司众多客户的情况显示，企业在预算管理中容易犯以下几种错误： 1． 没有公司业务计划，直接做预算。这样的预算是无本之木，无源之水。预算难以起到配备资 源的目的。企业在确认资源调配的原则时不能够说服基层经理和员工。 2． 财务部门制定表单，依据公司业务计划和历史的数据，把费用、收入等财务目标强加各个 部门。这样做的预算不能够得到各业务部门的理解和执行，只能是抽屉里的预算，不具备可操 作性。 3． 各个部门的预算脱钩。企业只有把资源协调地配置在企业的各个环节，企业的资源利用效 率才是最高的。 我们制定了计划，给组织、部门、员工订了业绩指标，并配备了相应的资源，并不能够确保 目标的实现，我们还必须有一个严密的监控体系跟踪计划的实施进度和效果，并能够对新的情 况作出迅速的反映；同时还必须有一个科学的绩效考评体系，让管理层、员工明公司希望他们 做什么，做到之后的回报是什么（不一定都是物质的）。在企业运营过程中，管理者可以借助 于各种层次、不同频度的管理报告来监控业务计划进度，通过对关键的绩效考评指标的分析及 时地发现问题，迅速采取相应的行动方案。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键 绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需 要，实现公司既定的战略目标。 冠卓公司的知识库对企业战略、业务规划、财务预算和绩效考评的关系描述如图 3。企业的 战略规划是企业的一切活动的源头；业务规划是将战略规划进行战术动作分解，把大的方案落 实到一系列的可操作的行动计划；预算管理是将业务规划落实到具体的作业和经营活动，是将 业务规划变成组织内部每一个人的行动计划，并在资源上确保了计划的实现，同时对资源的使 用进行优化；预算控制是通过企业内部的管理控制系统时刻监控业务计划的执行情况和预算的 执行情况，对没有预见的情况的出现做出及时反应，必要时要对预算和计划作出调整；绩效考 评是确保业务规划和预算，乃至战略得到贯彻的有力保证，它要和企业战略协调起来。由于现 在经营环境变化迅速，没有那一家企业可以对未来做出准确的预测，所以对环境的变化的适应 速度和调整业务计划、预算的能力是决定企业成败的另一个关键的因素。
4 页
440 浏览
领导力管理人才识别保留职务继任与人才培养
领导力管理 - 人才识别，保留，职务继任与人才培养 改变人才战略的重点 不仅仅是增加人员 更低的制造成本，失去绝对优势 需要获得在技术和领导能力方面都是最佳的人才 获得人才，而非仅仅安置经理人员 吸引和管理人才的技能是关键的能力 不同人才的薪酬方案区别更大 吸引人才 认可“热门”技能和人才市场 利用在“招聘链”上作用显著的合作伙伴 定位“首选雇主” 理解需求和短缺 创造选择的环境 21 世纪的管理人才 管理人才改换工作的速度加快 管理人才对现雇主忠诚度降低 现在的管理人员工作努力的程度比他们愿意的程度 还高 企业文化适应性是职业满意度和求职中的一个关键 因素 大部分的管理人才积极采取一种“防御性职业管理 ”方案 －－ Paul Ray Berndtson 研究发现 康奈尔大学 雇主风险 三类最大的风险 以下人员增加了员工离职率 : - 潜力大的员工 30% - 信息系统分析员 20% - 少数民族 30% - 管理人员离职 - 30 to 50% 一般的离职率为 10% 随着公司发生重大变化，以上数字会增加 数据来源： 公司领导力委员会 雇员风险 离职理由 按重要性顺序 : - 工作环境的质量 - 工作 / 生活问题 - 薪酬不理想 工作环境质量 / 职业满意度 : - 与上级关系消极 - 同事素质和能力低下 - 职务安排不当，挑战性不佳 - 工作地点，办公室和其它工作设施 - 朋友离职去往别的公司 雇员风险 离职理由 工作 / 生活问题 : - 责任和权力之间的不平衡 - 工作“热点”与家庭生活之间的矛盾 - 公司对个人问题支持不足 - 休假日无法安排 薪酬不理想 - 绩效工资结构不合理 - 对绩效评估结果不满 - 职业发展前景不佳 - 公司股票表现差 雇员风险 离职理由 其它 : - 经理阻碍了自己的发展 - 配偶的压力 - 对海外工作安排不满 - 控制的变化 - 不肯定是否适合在新公司发展 人力资源之全球目标前三名 60 50 40 30 20 58% 40% 10 37% 0 发展领导人 之才能 招募及选择 由素质之员工 结合全球目标 策略及员工之表现 人才需求 行业竞争激烈 严重的价格侵蚀 生产能力过剩 设计变化加快，功能不断改进 新技术平台不断涌现 批量供应的时限 只有高素质人才才是引发改变的关键 现代企业环境 • • • • • • • 混乱 紧张的竞争环境 成长或消退 不足之资源 成本压力 持续的改变 文化冲击 必要的领导能力 • • • • • • • 策略之准确性 远景 / 执著 卓越的执行力 文化领导力 学习倾向 合作及结盟 领导力之改变 保有人才的挑战 • • • • 75% 采用“防卫性的生涯管理方式” 58%+ 在同一个职位中所待的时间少于五年 领导能力的培养 财务能力的成功可促使人员提前退休或从 事其他的生涯规划 现有领导人选之状况 - 领导荒 • • • • • • 无经验 选择少 其他公司亦感到兴趣 昂贵 承担力不足 观望 挑战 - 如何快速培养领导人 • • 自外处选择人才 发展公司本身之人才 领导能力发展 • 70% 在岗位上培养 • 20% 从他人处学习 • 10% 专门培训 候选人与岗位的搭配 • 120% 肯定： 以前从事很多次 • 100% “ 安全”：以前从事过一次 • 75% “ 可能” : 以前做过大部分类似工作 • 50% “ 有风险” : 以前做过一半类似工作 发展潜在的候选者领导力的方法 • • • • • • • • • • 特别项目团队的领导者或成员 有机会做特别演示，或者对首次见面的人做高级的简报 任命为高级领导人的执行助理 分散和下放决策权 短期岗位轮替或换岗 承担新项目，其项目范围超过以前承担的项目 从零开始从事新的项目 接手一个陷入困境的团队并改善它的运作 从一线工作转到办公室工作；从总部转到现场工作 从一个机构调动到另一个机构工作 依据我的未来而不是过去评判我 --- David Ulrich 由接班人规划发展领导能力 传统假设 事实 环境 固定的工作 动态性的工作 稳定的企业策略 策略快速的改变 稳定的组织架构 组织架构因环境改变 垂直的升迁 垂直及水平的升迁 承诺式升迁 策略性选才 训练 = 发展 训练 + 发展 人力资源部门之责任 经营者之责任 指定人才 发展人才 接班人计划的过程 指出潜在 接班人人选 评价 加速发展其长才 管理阶层审核 成功之流程 成功之关键 发展之流程是否符合下列要件？ • • • • • • • • 结合企业所需？ 最高之整合性？ 反映客户所需？ 提供全部之步骤？ 正确之雏形，实际之工具？ 提供不同学习训练所需？ 确保想要之结果？ 拥有流程指标？ 快速培养具有潜能之候选人 • 他们是谁？ • 身为明日的领导者需要知道什么并执行什 么？ • 可选择之人选 • 发展需求分享 • 发展计划之规划 • 启发性的支持 • 管理 / 责任 快速培养具有潜能之候选人 一群可被发展为管理阶层之候选人 最高阶管理阶层 中阶管理者 第一层领导者 Non-exempt and Individual Contributors 快速培养具有潜能之候选人 • 所有的管理者及上阶的人都得到公司的培 养同事有机会能获得升迁 • 快速培养具有潜能之候选人之成员 – 被分配一些可以学习及看到未来机会的工作 – 花最少时间在分配的工作上 – 获得更多的训练 – 得到更多的发展机会 – 并没有得到升职的保证 接班人发展流程 建立成功常模 给特定管理阶层 衡量并监控 成功 远景、价值、企业策略 成功关键因素 执行发展 计划 评价及诊断 从分配的工作上 决定候选人之 发展步骤 最好的发展策略 发展需求 •工作挑战 •组织知识 •职能 •管理人员的消极个性特 点（ Executive Derailer s） 发展策略 •工作及团体分配工作 •训练 •短期的经验 •专业的辅导 启发性的支援 • 经理，前辈及小组之成员必须符合 – 规划发展行动指标 • 如何获得技巧 / 知识 • 应用技巧 / 知识 • 评价应用之结果 – 确认额外加强及发展方案 • 经理及前辈提供辅导及支持，注意个人及 人才慰留的议题上 • 证实发展工具的有效及成功 好处 • 快速，简便，较少纸张及管理时间 • 更为精确：让对的人才在对的位置上 • 更有启发性：对需求有更好的分享，更注重建立 技巧及管理支援上 • 更具公平性 (less “old boy network) • 结合至企业计划及策略 • 更有参与感 • 对候选人的年龄、背景及位阶层更有弹性 • 保有最好的人才 全球化组织领导需拥有 1. 2. 3. 4. 跨国策略的智谋与技术 活动员工动能赋予使命感的能力 对个人远景具有强烈的热情与信仰 具有鼓励员工的热诚与承诺 领导魅力 1. 建构力 2. 促使领导者散发无比的影响力 3. 创造激励人心的未来管理 在任何时刻表现 1. 动能与精力 2. 刻苦与坚毅 3. 抗压与耐力 4. 开放与改变 领导风格 1. 2. 3. 4. 表达远景、感染员工 具有爱心、表现同理心 因分享权力而获得权力 善于选择互补伙伴 重视企业文化 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 培养共享的价值观 让员工有好的归属感 培养开放的沟通 提供挑战并期待成功 奖励优异表现 奖励认同感与自主性 创新与学习 在全球组织中创造和谐性 组织的潮流… . 在快速变化的市场上成功有赖于 : • • • • • • • 迅速反应，应对变化的客户需求 缩短设计到市场的周期 力争及时迅速发应的能力 个性化客户服务 迅速吸收新技术 良好的创造力和个性能力 对发展竞争力反应迅速 组织的潮流… . 组织建设的革命 : • • • • • • • 更加精简，扁平化，分散的组织结构 整顿流程，减少混乱 精简支持辅助功能的人员配置 与主要供应商 / 承包商建立合作关系 权力下放 建立企业内部互联网 建立问责制 GE 的领导者… 永不减弱的凝聚力 • 追求卓越，憎恶官僚主义 • 从善如流… 并且承诺解决问题 • 重视质量… 关注成本和效率（速度），创 造比较优势 • 拥有自信，能够使所有人都参与进来并且 以一种“无限制”的方式发挥作用 GE 的领导者… 永不减弱的凝聚力 • 创造一种清晰、简单明了、务实的理念… 并将它传达给所有有关的人 • 拥有无穷的活力，并且能够激励他人 • 进取… 设定积极的目标… 回报 • 进步… 同时铭记责任 • 将变化视作机遇…而非威胁 • 拥有全球视野… 建设多元化的团队 GE （通用电气）的领 导价值观 始终表现出能感染客户的热情…… GE 领导力 的四个 E 原则： 迎接和迅速适应变化的个人 活力（ personal energy)… 创造激励他人的环境 的能力 (energize others)… 进行艰难决策的能力 (edge)… 坚持贯彻执行 (execute) 的能力 GE 的人才鉴别金字塔 高层认可 Session C 活力曲线 ( 强制分布 ) 9-Block ( 绩效与 4Es) 全球型人才的培养 标准 关键技能 • • 具备独特的或组织特别需要的技能 • 具备的技能在 9 个月内不会被淘汰或取代 管理潜力 • 表现出在 2 年内可以被提拔到 VP （副总裁）职位的潜力 • 高度的潜力 • 表现出在未来三年（在 • VP 以下的职位上）起到重要的领导作用的潜力 • • 升职潜力大，能够在现在的职责外承担更多的责任（包括平级工作调 全球型人才的培养－－计划细节 VP 鉴别关键的候选人员 每位计划参与者由一位 GIDP 经理负责，后者负责 制定 GIDP 发展活动计划，记录活动，并执行计划 全球个人发展计划 (GIDPs) 经讨论通过，并在网上 记录 参与者与 GIDP 经理定期（至少每个季度）进行一 对一的发展讨论 人才审核 目标 在组织内部形成对高级人才的重视，保证高级 管理层挑选的人才得到认可；作为职业发展计 划的一部分，考察这些人才承担多职能工作或 海外项目的可能性。 接班人计划 为何需要对接班人问题进行规划 ? 领导力发展和培养内部人才的需要 满足不断变化的经营需要 建立丰富的合格人才储备 保有高级人才 提高人才多元化水平 接班管理模式 产出 投入 进行规划，满 供求信息 足需求 接班需求 接班计划 • 预测的组织结构和人员配置需求 • 针对需求的人才供应 • 预测人员补充的需求 • 候选人才概况以及满足预测的需求的 能力（可能性） • 职位情况介绍 . 候选人才数据 ( 供应 ) • 人才储备 -- GTD. • 个人简历和职业兴趣数据 ( 候选人 才的个人发展计划－－ IDP). • 绩效和个人发展需要的认可与批准 • 职务继任的可能目标职务 领导力发展委 员会 (LDC) 审核和讨论 • 针对人才供应过多或不足的试验方案 （例如，招聘计划，加快候选人才培养 的机会等等） 个人发展计划 • 采取具体的培训和发展行动 • 规划拓宽技能和测验的行动 • 训练与指导 监督与评估 GE 人才发展 工资，股票期权 / 升职 Crotonville 培训大学 高级人才库 高级管理层指导 / 了解 地区性 / 延展职务 评估面试 地区性 / 延展职务 岗位轮换通常 18 － 24 个月一次，大部分 3 － 5 年 加快高级人才的发展；具良好潜力的员工 12 个月后委以新 职 职务分配没有限制，例如，跨部门调动，要求高度流动性 的人才 低级经理 3 至 6 个月的“发泡职务” 中层经理 1 至 2 年的（有发展性的）延展职务 海外任职 参考： • • • • • • • • 公司领导力委员会报告，事实简报和摘要 领导力发展手册， Linkage Inc. 的最佳实践 Rebecca Luhn Wolfe 博士，《系统的职务继任规划》 Edmund Metz, 《设计职务继任制度，应对新的竞争环境》，人力资源 规划刊物， 1998 年 1 月号 Robert M Fulmer, Philip A Gibbs, Marshall Goldsmith, 《培养领导人才：成 功公司如何继续成功》，斯隆管理评论， 2000 年 10 月号 Robert M Fulmer ， Marshall Goldsmith, 《领导力投资》 William J Rothwell, 《有效的职务继任规划》 Towers Perrin, 《招募和留住具有发展潜力的员工》
48 页
372 浏览
2023年度人力资源部年中工作总结回顾
前言 FOREWORD 2023 年度人力资源部 年中工作总结回顾 2023 年上半年工作已经圆满结束，人力资源部认真建立、健全公司人力资源管理 系统，确保人力资源工作按照公司发展目标日趋科学化、规范化，制订和实施人力资源 部半年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划，提前完成了公司年度总目标。 现将公司人力资源部工作情况总结汇报如下： 目 录 CONTENTS 1 2 3 4 公司基本 人力状况分析 招聘工作总结 相关数据分析 培训 工作总结 企业 文化活动组织 一、公司基本人力状况分析 年中对公司基本人力状况进行总结，包括 各部门的人数对比，学历结构分析，性别比例 构成，司龄结构分析及年龄结构分析。 各部门人数对比： 相比于上一年度同期，员工总数增加 13 人，约 12.5% 。 总经办由于财务组合并至集团财务中心，故减少； 研发部由于部分项目暂时搁置，人数减少。 2023 年公司的重心在运营，产品运营部员工人 数增加，达员工人数占总人数的 56% 。 一、公司基本人力状况分析 学历结构分析： 公司 77% 以上的员工都是本科 以上学历，总经办、产品运营部及人事 行政部本科以上员工占比都是 90% 以 上. 2023 年 1-6 月招聘的新员工，除 部分设计岗位，其他岗位都是要求本科 以上学历。大专学历主要集中在运维部， 中专及中专以下学历只有个别，其中一 名是行政的保洁员。 一、公司基本人力状况分析 司龄结构分析： 我司平均司龄为 1.4 年，反映出公 司正处于成长阶段， 1 年以下的员工 人数占 48% ，且主要集中在产品运营 部，因为公司工作重心的调整，产品运 营部今年增加的员工数比较多，流动比 较大。 从其他时间段的司龄数据来看，分 布较稳定，没有明显的流动，说明公司 发展的基本层面还是较稳定。 一、公司基本人力状况分析 16% 84% 30 岁以下 30-40 岁 年龄结构分析： 公司平均年龄不到 27 岁，且都在 40 岁以下，比 较年轻，充满活力。 公司年龄结构中， 30 岁以下员工占很大比例，为 84% ，主要集中 在产品运营部，而且都是本科毕业的大学生，公司将 加大培育力度，作为公司发展壮大的储备力量。 30~40 岁的员工占比 16% ，大多为各部门的核 心员工，中坚力量，以中高层管理人员居多。 结合前面的学历构成，公司中高层管理人员学历 都较高，他们正自在人生的黄金年龄，人生观价值观 都趋于成熟，可以加强企业文化的熏陶，建立传帮带 的人才培养机制，促进公司发展壮大。 一、公司基本人力状况分析 性别比例构成： 公司男女比例差距非常大，男性员工占 88% ，女性员工占 12% 。 且女性员工主要集中在人事行政部及产品运营部， 总经办高层管理及研发运维等技术部门，均为男性员工。 二、招聘工作总结，相关数据分析 1 招聘完成率分析 除运维部招聘完成率达 100% ，其他部门的招聘工作尚未 完成，接下来下半年，要继续紧抓招 聘，争取完成年度目标。 二、招聘工作总结，相关数据分析 2 招聘人数相关性分析 1-6 月电话通知面试 1127 人，实 际面试 406 人，占通知面试人数比为 36.02% ，较低，这和电话通知的话术 及面试邀请邮件的撰写有关，要优化话 术及邀请邮件内容，吸引应聘者过来面 试。 二、招聘工作总结，相关数据分析 另外， 2023 年 1-6 月份招聘较多的职位是产品运营部的运营专员，这类员 工大多是从 2020 年 -2022 年的毕业生挑选录用，面试“放鸽子”的比较多； 面试合格人数为 65 人，占实际面试人数比为 16.01% ，要加强对简历精准 度的筛选，以及提高面试的判别力及专业度； 录用入职人数为 52 人，占面试合格人数的 80% ， 未报到 or 录用的原因：主要是应聘者个人的考虑，包括 薪酬、行业选择等原因，而且主要集中在运营专员，面试合格 人数 40 人，录用入职人数为 33 人，主要是刚毕业一两年的 学生比较迷茫，选择较多，不太稳定。试用合格人数为 47 人， 占录用入职人数的 90.38% ， 试用不合格原因：主要是不适应创业型公司的企业文化， 跟不上公司的快节奏。不到 10% 的不合格率，说明面试精准 度较高，把关严格，试用期的考核和跟进比较到位。 二、招聘工作总结，相关数据分析 3 招聘渠道分析 公司的招聘渠道主要为网络招聘， 99.9% 的 招聘来源于前程无忧、智联招聘和中国人才热线三大 网站，只有个别岗位是内部推荐。 公司的中高层管理比较稳定，招聘人数非常少， 不需要用到猎头；招聘岗位和人数也是随时根据公司 业务发展状况进行调整，而且创业型团队需要的是上 手快能尽快适应工作岗位的员工，再结合公司的规模， 故没用启用校园招聘；类似现场招聘、发布媒体广告 等招聘渠道均不适合公司现阶段的招聘需要。 二、招聘工作总结，相关数据分析 以运营专员这个岗位为例，网络招聘三大网站的实际面试人数及面试合格人数 对比如下针对运营专员这个岗位，三大网站提供的简历，实际面试总人数为 207 人， 其中前程无忧和中国人才热线的简历数较多，分别占比 42% 和 40% ，智联招 聘人数最少，占比 18% ，差距很大。从面试合格率来看，三大招聘网站差距不大。 内部推荐渠道不容忽视，今年集团 总部的销售总监和战略推广总总监的招 聘就来源于内部员工的推荐。后续会重 视内部推荐，继续推行“内部人才推荐 奖”。 另外，下半年计划完善公司人才库 的建设。除在职员工简历、面试合格简 历等，还增加了“黑名单”，如个别 “极品面试者”、无正当理由未报到且 未沟通说明者。 前程无忧 1 智联招聘 2 中国人才热线 3 二、招聘工作总结，相关数据分析 4 离职率分析 新员工的离职率 今 年 公 司 新 入 职 员 工 48 人 ， 目 前 已 离 职 12 人， 1-6 月新员工的离职率为 25% 。 关键岗位离职率 公司的关键岗位主要是研发项目经理，产品经理， 运营主管及设计师等。这些岗位的离职率为 0 ，说明公 司关键岗位， 核心员工的留存率较高，团队凝聚力非 好。 二、招聘工作总结，相关数据分析 4 离职率分析 各部门离职率分析 除总经办、运维部的离职率低于 20% ，其他部门的离职都非常高，尤其 是 产 品 运 营 部 的 离 职 率 ， 高 达 61.76% 。 二、招聘工作总结，相关数据分析 离职原因分析与改善措施 员工主动离职占比 63% 个人离职原因 个人原因主动离职占 44% ， 员 工 不 适 应 创 业 型团队的节奏、对薪酬福 利不满、没有发展空间、 个人转行及创业等，公司 原因主动离职主要包括公 司项目的搁置，创业型团 队员工的归属感较低，制 度不健全。 被动离职占 37% ，主 要是试用不合格以及因跟不 上公司发展节奏而辞退。 二、招聘工作总结，相关数据分析 离职原因分析与改善措施 产品运营部的离职率高达 61.7% 48% 被动离职原因 新员工试用不合格； 公司运营调整后部分 被淘汰的。 52% 主动离职原因 转正薪资谈不拢，员 工个人转行、创业 等。 二、招聘工作总结，相关数据分析 改善措施 优化招聘流程 提前做好人力规划，完善各岗 位说明，建立岗位胜任力素质模型， 录用与岗位要求相符的人才。确定 offer 时，尽可能与应聘者明确试用 期前后薪资及岗位职责等，避免出 现因转正薪资谈不拢、实际岗位职 责与面试时不一而导致心理落差。 充分尊重应聘者的职业选择，不勉 强。 完善公司制度 尽可能的人性化 多举办员工活动， 增加团队凝聚力，部门 经理和 HR 随时关注员 工心理动态，及时引导 和沟通。 三、培训工作总结 2023 年 1-6 月，公司的培训主要以内部培训为主，基本无外部培训。内 训的重点是新员工入职培训，具体情况总结如下： 1 、落实和优化“伙伴制度”。“伙伴”的主要职责包括： 入职当天， 认识各部门负责 人及本部门所有 同事等。 入 职 一 个 月 内 ,“ 伙 伴”将引导您了解公司文 化、制度、流程等，有任何 生活 or 工作流方面的需求 可第一时间寻求“伙伴”的 帮助。 入职一周内，“伙伴”将引导您 or 与您共进第一周的午餐，并引导您 熟悉公司周边交通、就餐、购物、就医 等生活配套设施； 三、培训工作总结 员工入职前，就会提前与部门负责人确定“伙 伴”，今年在“伙伴”的安排上，大多都会选择小组的 负责人，直接带新人，以前主要是安排职位相关的。另 外，公司在下半年增加了 “伙伴—新员工沟通交流 会”，公司每两周举办一次，参与人员为试用期员工及 员工的“伙伴”，员工转正后不参加此会。 三、培训工作总结 新员工发言 主要包括本周“重点工作”、“个人感受和体会”和 “主要问题及建议”三个方面； 伙伴点评 培训的 主要形式 对新员工本周工作及表现加以点评，提出指导意 见。 HR 会记录每位新员工的发言，建立台账，跟进其中提 到的问题。 三、培训工作总结 2 、定期举办新员工入职培训 新员工入职培训主要由三部分组成：入职当天指引、 部门主管组织的部门级培训及公司级的强化培训。 2023 年 1-6 月共组织新员工入职培训 6 次，参与 人员共 48 人。原则上是每月举办一次新员工入职培训， 但某些月份入职员工不多，一般新员工有 8 人左右，就 会视情况举办一次公司级的强化培训。考虑到有些员工可 能入职时间会超过一个月才参加公司级的培训，所以在培 训的内容上做了调整，入职当天的指引相比去年会更详细 一些，主要目的是让员工了解公司的基本制度。 需要改善的地方：新员工入职培训是重点，但同时要 加强业务部门的操作流程培训，以及业务相关理论知识的 培训。 四、企业文化活动组织 成立兴趣协会 如：篮球协会、羽毛球协会、足球协会、乒乓球协会及 户外登山协会。其中羽毛球协会活动组织频率最高，基本每 1 、成立兴趣协会 周一次，除去节假日，其他每周五晚上都会订场打 球， 20xx 年共活动 36 次，人均消费 27 元 / 次。其他协会 活动频率较低。 下午茶计划 2 、下午茶计划 公司每周五下午举行下午茶活动，下午四点，音乐响起， 下午茶开始，四点半音乐停止，下午茶结束。公司会在休闲 3 、配合集团公司微信 公众平台的建设 区提供饮料、茶点、水果、糖果等。 配合集团公司微信公众平台的建设 微信平台会定期向全体员工推送集团各分公司的动态， 也成立了集团通讯员小组。 四、企业文化活动组织 1 、成立兴趣协会 2 、下午茶计划 3 、配合集团公司微信 公众平台的建设 企业文化建设这一块，公司更多的是依托集团的 贯彻和宣导，在此基础上，体现公司的独特性和差异 性，重点在人性化的员工关怀、团队凝聚力的打造。 后续我们会组织更多的活动，调动员工的积极性，让 其他活动组织频率较低的协会都行动起来。 THANK S X X X X X X X 有 限 公 司 ***
24 页
10133 浏览
【模板】任职资格体系建立计划表
实施时间 项目名称 关键行动 输出结果 1.职位分析/梳理 《岗位说明书》 《定岗定编》 《职等职级表》 《职等职级管理手册 》 2.职等职级设计 职位发展通道设计 3.职层划分 《职层划分表》 4.通道设计 《晋升通道设计图》 《晋升通道管理制度 》 1.任职资格标准构成 任职资格标准设计 2.任职资格标准设计流程和步骤 3.任职资格标准评审 1.等级认证流程与方法 任职资格等级认证 《任职资格构成模版》 2.任职资格评价组织 3.任职资格等级评定及应用 1.任职资格与人才选拔 2.任职资格与员工培训 任职资格管理及应用 3.基于任职资格的薪酬体系 4.任职资格管理制度 完成时间 配合部门 资源支持 责任人 备注
1 页
452 浏览
【案例】华为公司任职资格管理制度
华为公司任职资格管理制度 一、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提 高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以 职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工 终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 二、任职资格的应用 任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并 与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效 率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。 1、招聘 对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高 招聘效率。 2、培训 针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使 培训更有针对性，与工作联系更密切。 3、薪酬 资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实效。 4、人员选拔 经考核认证后可获相应资格，公司可从有资格的人中选拔高级 专业/技术人员或管理人员。 5、员工职业生涯设计 不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工 发展与公司发展相结合。 三、资格分类分级 1、双重晋升制度 ¹ Ü À íÀ à 5¼ ¶ 4¼ ¶ 3¼ ¶ 2¼ ¶ 1¼ ¶ × ¨Ò µ /¼ ¼ Êõ Àà Á ìµ ¼ Õß × Ê É î× ¨¼ Ò ¹ Ü À íÕ ß ¸ ß ¼¶ × ¨¼ Ò ¼à ¶ ½ Õß × ¨¼ Ò ÓÐ ¾ Ñ é Õß ³ õ × ö Õß 2、管理类 (1)定义 从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督者、 管理者、领导者。 3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本 人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任， 并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下 属至少含3级监督者及普通员工数人。 5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参 与制定公司长期战略及宏观指导。 (2)级别要求 任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人 员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别 为3～5级。 3、专业类 (1)定义 从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造 价值的工作。 含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广 告、采购、秘书等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 4、技术类 (1)定义 从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。 含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 四、资格衡量要求 对人员进行选拔时从以下五个方面进行衡量。基于华为评价体系 从实际出发的原则，主要对技能或行为建立标准，颁资格证书时参 考工作绩效评价结果。品德、素质、经验等不易考核的要素作为人员 选拔及员工自我发展的重要参考因素。 1、品德。 2、素质。 3、技能/行为（表现）。 4、工作经验。 5、工作绩效。 五、任职资格标准 1、定义 任职资格标准从称职胜任角度出发的，主要建立以结果导向的 技能/行为标准。管理类基于工作特点定义行为标准，专业技术类为 技能标准或行为标准。 2、建立原则 源于工作：标准级别的划分、标准的内容都从分析实际工作而来， 而不能仅从技能本身进行推理。 结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽量 减少为获资格而额外增加的工作。 六、考评体系 1、依据：考核认证以资格标准为依据，人与标准比，作出评价。 2、考核认证主体 对员工的某项资格达标与否的考核主要以其直接主管及流程主 管考核为主，任职资格专业工作人员为辅。 3、考核认证原则 客观公正：标准客观，判断客观全面； 促进改进：认证不仅是评判达标与否，更重要的是促进改进， 形成规范化工作的习惯； 有序可行：遵循工作的内在规律。 七、评审体系 资格评审分为二级评审，包括部门级和公司级。 1、部门级评审 由各系统任职资格管理处负责组织，保证本系统内各部门对标 准掌握的一致性。 2、公司级评审 由公司任职资格管理部负责组织，保证公司各系统对标准掌握 的一致性。 3、颁证评审 由公司人力资源委员会负责对颁证的评审。 资格证书有效期为2年，每2年公司组织一次资格复审，或修订 标准，复审通过，证书将继续有效。
4 页
381 浏览
【制度】任职资格标准文件
××类任职资格标准 第一部分 一、 概述 标准名称 ××类任职资格标准 二、 标准定义 对该类任职资格标准含义的解释，例如：人力资源管理类任职资格标准是 指从事人力资源规划、招聘调配、绩效管理、职位与任职资格管理、培训与开 发、员工关系、薪酬保险管理、劳动关系协调与人事管理等工作的职位胜任要 求。 三、 标准适用范围 人力资源管理类，具体岗位如下表： 四、 标准级别 如：本标准共设五个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四 级标准、五级标准。 五、 标准的结构 本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识与技能、行为标准、组织 贡献标准。 第二部分 级别角色定义和基本条件 一、 级别角色定义 级别角色定义即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技 能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担 的职责。 二、 基本条件 基本条件包括以下内容：关于教育背景的要求，关于相关培训经历的要求 ， 关于从业经验的要求，关于某方面特殊经验的要求，其他相关要求。 公司一线工作 经验 人力资源岗位经验 至少 1 年 / / 本科及以上 至少 3 年 / 至少 2 年，参加过人力资源基础 知识的培训。 三级 本科及以上 至少 5 年 至少 1 年 至少 4 年，作为核心成员参与管 理课题 1 项 四级 本科及以上 至少 8 年 至少 3 年 至少 5 年，作为负责人完成人力 资源管理课题 1 项。 五级 硕士及以上 至少 10 年 至少 3 年 至少 8 年，主导推动了公司人力 资源开发系统性的提升项目。 学历 一级 本科 二级 工作经验 第三部分 标准核心内容模型 人力资源管理类任职资格标准模型 级别 行为要项 一级 二级 三级 四级 五级 人力资 源信息 收集 人力资源 信息收集 人力资源 信息收集 人力资源 信息收集 人力资源需求分析 人力资源 需求分析 人力资源 需求分析 人力资源规划及实 施 人力资源规划 人力资源规划的总 结与调整 招聘与配置 招聘活 动的策 划与实 招聘活动 的策划与 实施 招聘活动 的策划与 实施 招聘活动 的策划与 实施 施 招聘效 果的评 估 培训与开发 招聘效果 的评估 招聘效果 的评估 招聘效果 的评估 招聘效果的评估 招聘渠道 的建设 招聘渠道的建设 面试的 组织 面试的组 织 面试的组 织 面试的组 织 面试考 核 面试考核 面试考核 面试考核 面试考核 招聘管 理制度 建设 招聘管理 制度建设 招聘管理 制度建设 招聘管理 制度建设 招聘管理制度建设 面试资 格人队 伍建设 面试资格 人队伍建 设 面试资格 人队伍建 设 面试资格 人队伍建 设 面试资格人队伍建 设 招聘信 息平台 的建设 招聘信息 平台的建 设 招聘信息 平台的建 设 招聘信息 平台的建 设 招聘信息平台的建 设 招聘费用 的控制 招聘费用的控制 人岗匹配 分析 人岗匹配分析 人员配置 计划 人员配置计划 人员配置 人员配置 培训需求 分析 培训需求 分析 培训需求分析 培训规划 制定与监 控 培训规划 制定与监 控 培训规划制定 培训活动策划 培训需 求分析 培训需求 分析 培训活 动策划 培训活动 策划 培训活动 策划 培训活动 策划 培训活 动的实 施与监 控 培训活动 的实施与 监控 培训活动 的实施与 监控 培训活动 的实施与 监控 培训信 息维护 培训信息 维护 培训信息 维护 培训效 果的评 估与分 析 培训效果 的评估与 分析 培训效果 的评估与 分析 培训效果 的评估与 分析 培训效果的评估与 分析 绩效管理 培训改 进方案 的制定 与成果 跟踪 培训改进 方案的制 定与成果 跟踪 培训改进 方案的制 定与成果 跟踪 培训改进 方案的制 定与成果 跟踪 培训改进方案的制 定与成果跟踪 培训预 算的编 制 培训预算 的编制 培训预算 的编制 培训预算 的编制 培训预算的编制 培训预 算的监 控 培训预算 的监控 培训预算 的监控 培训预算 的监控 培训预算的监控 培训成 本的统 计分析 培训成本 的统计分 析 培训成本 的统计分 析 培训成本 的分析 培训成本的分析 培训资 源管理 培训资源 管理 培训资源 管理 培训资源 管理 培训管 理制度 建设 培训管理 制度建设 培训管理 制度建设 培训管理 制度建设 培训管理制度建设 培训课 程建设 培训课程 建设 培训课程 建设 培训课程 建设 培训课程建设 讲师队 伍建设 讲师队伍 建设 讲师队伍 建设 讲师队伍 建设 讲师队伍建设 培训信 息平台 建设 培训信息 平台建设 培训信息 平台建设 培训信息 平台建设 培训信息平台建设 考评标 准的设 计与优 化 考评标准 的设计与 优化 考评标准 的设计与 优化 考评标准 的设计与 优化 考评标准的设计与 优化 考评方 法的设 计与优 化 考评方法 的设计与 优化 考评方法 的设计与 优化 考评方法 的设计与 优化 考评方法的设计与 优化 考评工 作的策 划 考评工作 的策划 考评工作 的策划 考评工作 的策划 考评工作的策划 考评工 作的实 施与监 控 考评工作 的实施与 监控 考评工作 的实施与 监控 考评工作 的实施与 监控 考评工作的实施与 监控 考评工 作的效 考评工作 的效果评 考评工作 的效果评 考评工作 的效果评 考评工作的效果评 估 果评估 考评信 息平台 建设 薪酬福 利调研 与分析 估 考评信息 平台建设 薪酬福利 调研与分 析 估 估 考评问题 的发现与 解决 考评问题 的发现与 解决 考评问题的发现与 解决 考评信息 平台建设 考评信息 平台建设 考评信息平台建设 考评管理 制度建设 考评管理 制度建设 考评管理制度建设 考评队伍 的建设 考评队伍的建设 薪酬福利 调研与分 析 薪酬福利调研与分 析 薪酬福利 调研与分 析 薪酬体系设计与完 善 薪酬福利 制度的建 设与完善 薪酬福利制度的建 设与完善 薪酬福利 计划 薪酬福利 计划 薪酬福利计划 薪酬福利 的执行 薪酬福利 的执行 薪酬福利的执行 薪酬福利 管控 薪酬福利管控 合同的设 计与优化 合同的设计与优化 合同的签 订与管理 合同的签 订与管理 合同的签订与管理 劳动争议 管理 劳动争议 管理 劳动争议管理 员工活动 的规划和 设计 员工活动 的规划和 设计 员工活动的规划和 设计 员工冲突 管理 员工冲突管理 员工满意 度规划与 员工满意度规划与 设计 薪酬福利管理 薪酬福 利的执 行 薪酬福利 的执行 员工关系协调与 人事管理 合同的 签订与 管理 合同的签 订与管理 组织实 施员工 活动 组织实施 员工活动 组织实施 员工活动 员工冲 突管理 员工冲突 管理 员工冲突 管理 设计 员工满 意度调 查与分 析 员工满意 度调查与 分析 员工满意 度调查与 分析 员工满 意度总 结与跟 踪改进 员工满意 度总结与 跟踪改进 员工满意 度总结与 跟踪改进 员工满意 度总结与 跟踪改进 员工满意度总结与 跟踪改进 1. 业 务 知 识 2. 其 他 专 业知识 3. 行 业 与 公司知识 1. 业 务 知 识 2. 其 他 专 业知识 3. 行 业 与 公司知识 1. 业 务 知 识 2. 其 他 专 业知识 3. 行 业 与 公司知识 1.业务知识 2.其他专业知识 3.行业与公司知识 1. 招聘与 配置管理 能力 1. 招聘与 配置管理 能力 2. 培 训 管 理能力 3. 薪 酬 福 利管理能 力 4. 绩 效 管 理能力 5. 劳动关 系管理能 力 2. 培 训 管 理能力 3. 薪 酬 福 利管理能 力 4. 绩 效 管 理能力 5. 职业化 管理能力 5. 劳动关 系管理能 力 1. 人 力 资 源规划 2. 招 聘 与 配置管理 能力 3. 培 训 管 理能力 4. 薪 酬 福 利管理能 力 5. 绩 效 管 理能力 6. 职 业 化 管理能力 7. 劳 动 关 系管理能 力 8. 人才培 养能力 1.人力资源规划 2.招聘与配置管理 能力 3.培训管理能力 4.薪酬福利管理能 力 5.绩效管理能力 6.职业化管理能力 7.劳动关系管理能 力 8.人力资源项目管 理能力 9.人才培养能力 档案管 理 必 备 知 识 1. 业 务 知识 2. 其 他 专业知 识 3. 行 业 与公司 知识 1. 招 聘与配 置管理 能力 知 识 技 能 专业技 能 贡 献 标 准 专 业 成 果 2. 培 训 管理能 力 3. 薪 酬 福利管 理能力 4. 绩 效 管理能 力 5. 劳 动关系 管理能 力 项目 管理 1 3 6 10 12 工作 案例 1 3 6 10 12 课程 1 2 4 6 8 开发 文库 建设 优化 团 建议 队 文稿 贡 发表 献 人才 培养 课程 讲授 1 3 6 10 12 1 2 4 6 8 1 2 4 6 8 0 1 2 3 4 1 2 4 6 10 第四章 标准核心内容描述 一、 必备的知识 各级必备知识内容如下表： 级别 必备知识 业务知识 一级 其他专业知识 行业与公司知识 业务知识 二级 其他专业知识 行业与公司知识 三级 四级 五级 二、 技能标准 1、通用技能 ： 考查方式 合格标准 1）是否参加培训 1)按时参加 成绩如何 培训合格 2）考试 2)考试 80 分 以上 1)人力资源规划 2）职业化管理能力 3）人力资源项目管理能力 4）人才培养能力 2、各岗位专业能力： 招聘与配置管理能力 培训管理能力 薪酬福利管理能力 绩效管理能力 劳动关系管理能力 等级 等级赋分 技能等级评价标准 能力经 验 一级 1 有限的运作能力，仅仅有一般的、概念性的知 识。 非常有 限 二级 2 具有最基础的技能，在有协助的情况下的运作 能力，实践过的知识。 一般 三级 3 能够运用基本技能，独立完成常规性的工作 可重复 的，成 功性的 4 能够熟练运用本项技能，独立开展并完成较为 复杂的工作，能够独立处理工作中出现的问 题，可以指导他人运作能力。 有效 的、资 深的 5 精通本项技能，各项技能之间融会贯通。能够 熟练运用解决复杂性的非常规性的工作，能够 独立处理和解决高难度的问题，能够指导他人 完成较为复杂的工作。 全面 的、广 博的 四级 五级 某项技能的定义及分级描述 技能名称：培训管理能力 级别 一级 二级 技能分级描述 a) 在他人指导下能通过访谈、问卷调研等方式充分收集培训需 求信息 b) 在他人指导下能对培训需求进行一般的统计需求分析 c) 能协助他人进行具体的培训活动实施计划，确定培训的方 式、时间、地点、参加者、教师、经费等资源情况 d) 能组织实施培训活动，监控培训实施过程，出现异常情况能 及时反馈 e) 能熟练采用一级评估（课堂反馈评估）、指导他人进行二级 效果评估手段（知识技能的增长评估） f) 能够进行员工培训档案的管理和维护 g) 能够制作培训统计报表和台账 达标关键 点 三级 四级 五级 a) 能熟练掌握培训需求的各种调查方法，充分收集或指导他人 收集充分的培训需求信息 b) 能独立对培训需求信息进行系统分析，理解和准确把握培训 需求，为培训计划及方案的制定提供充分支持 c) 能针对需求开发各种经济、有效的培训方式及方案，并能推 动实施 d) 能独立利用各种资源，维护和拓展培训讲师资源，进行内部 培训师队伍的管理 e) 能够独立开发和组织开发课程 f) 能组织进行具体的培训活动实施计划，确定培训的方式、时 间、地点、参加者、教师、经费等资源情况 g) 能独立采用二级效果评估手段（知识技能的增长评估），设 计评估方案并实施，归纳统计评估信息和数据 h) 能进行培训预算和培训费用控制工作 i) 能独立承担培训师，进行员工入职教育培训工作 三、行为标准 人力资源类任职资格行为标准包括 7 大行为模块。 一级 行为模块 模块一 招聘与配置 培训与开发 行为要项 要素 1： 行为标准 达标关键点 要素 1：招聘活动 的策划与实施 要素 2：招聘效果 的评估 。。。。面试考 核 培训需求分析 培训活动策划 …… 四、组织贡献 人力资源类任职资格素质标准共包含八项贡献：项目管理、工作案例、课程开发、 文库建设、优化建议、文稿发表、人才培养、课程讲授。各项贡献标准描述如下： 项目管理 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 参与过一个以上项目 项目数、项目难易性、完成 度、参与度 2级 执行过一个以上项目 项目数、项目难易性、完成 度、参与度 3级 执行过三个以上项目 项目数、项目难易性、完成 度、参与度 4级 执行过十个以上项目 项目数、项目难易性、完成 度、参与度 工作案例 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 制作一份以上工作案例 案例份数、案例代表性 2级 制作三份以上工作案例 案例份数、案例代表性 3级 制作六份以上工作案例 案例份数、案例代表性 4级 制作十份以上工作案例 案例份数、案例代表性 课程开发 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 开发一次课程 课程次数、难度系数 2级 开发两次课程 课程次数、难度系数 3级 开发四次课程 课程次数、难度系数 4级 开发六次课程 课程次数、难度系数 文库建设 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 为丰富公司知识库提供一份相关知识材料 材料份数、相关系数 2级 为丰富公司知识库提供三份相关知识材料 材料份数、相关系数 3级 为丰富公司知识库提供六份相关知识材料 材料份数、相关系数 4级 为丰富公司知识库提供十份相关知识材料 材料份数、相关系数 优化建议 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 影响范围、幅度 2级 影响范围、幅度 3级 影响范围、幅度 4级 影响范围、幅度 文稿发表 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 刊登次数 2级 刊登次数 3级 刊登次数 4级 刊登次数 人才培养 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 1级 一级人员转正人数 人数，层级 2级 二级人员提拔数 人数，层级 3级 三级人员提拔数 人数，层级 4级 四级人员提拔数 人数，层级 课程讲授 定义: 级别 贡献分级描述 达标关键点 0级 讲师级别、受众对 象、授课评分 1级 部门授课 2 次，参训人员 10 人以上，评分 3.5 分以上 2级 初级讲师、部门授课 3 次，参训人员 20 人以上，评分 4 讲 师 级 别 、 受 众 对 分以上 象、授课评分 3级 公司级授课 4 次，评分 4 分以上 讲师级别、受众对 象、授课评分 4级 公司及外部授课 5 次，50 人以上，评分 4 分以上。 讲师级别、受众对 象、授课评分
12 页
578 浏览
【评估】通用类岗位员工能力评估指标参考表
通用类岗位员工能力评估指标参考表 序 号 1 2 3 4 5 6 能力指 标 未达标 待改进 达标 2分以下 2－3分（含2分） 3-3.5分（含3分） 通过自学更新知识结构，吸收新事物 具有初步的学习能力：基本掌握现 一般的学习能力：在专业知识和行业知 较强的学习能力：在工作中，能够 、新工具、新方法的能力；工作中总 有职业知识和行业知识，具有初步 识上，有时更新知识结构；在工作中不 学习本岗位所需的专业知识，愿意 学习能 结经验教训的能力；开辟新的学习渠 的学习意识。 善于向他人学习；有时总结以前的经验 并善于向他人学习，不断总结工作 力 道，收集新的信息的能力 教训 中的经验和教训 定义 思维灵活，能够从不同的角度思考问 初步意识到新方法：具有了解其他 借用其它领域的方法：模仿其它领域的 打破腐朽：建设性地促进不断进步 创新能 题并提出新设想、新方案的能力；改 领域方法的初步意识，但未引进使 方法，引进新的观念或程序；在工作中 ，而不过于受当前问题的影响；在 进工作方式和方法的能力 用 偶尔有创新 工作中不但有创新的思路，也有创 力 新的工作方式或行动 对于组织和上级安排的任务，用于承 初步具有执行意识，但执行延迟， 执行力一般，偶尔有推脱或畏难现象， 执行力可满足岗位的要求，态度良 执行能 担，勤于思考，竭尽全力组织资源， 经常出现推脱或畏难现象，需要特 执行过程需要上级经常关注和帮助，执 好、积极，但缺乏独立思考和计划 力 及时、高效地完成使命的能力 别关注和帮助，执行力较弱 行效果一般 的能力，需要上级在方法上给予支 持，执行效果较好 语言准确并简捷地表达自己的思想和 初步有沟通能力：能理解谈话内容 符合岗位要求的沟通能力：谈话中基本 注意倾听，较强的沟通能力：能以 感情的能力；善解人意，与人取得共 ，表达观点。沟通中以自我为中心 能抓住要点；表达观点基本上简洁清晰 开放真诚的方式准确地接收和传递 沟通能 识的能力；通过说服改变对方行为的 ；在沟通中常以自我为中心 信息；能够倾听他人的意见、观点 力 能力 关注客户、同事以及辖属单位的需求 具有初步的服务意识：初步了解客 基本的服务意识：追随客户（同事、辖 解决潜在需求：了解客户（同事、 和利益，以追求客户、同事以及辖属 户需求，基本解决客户问题 属单位）的需要与咨询，有责任矫正客 辖属单位）业务；了解客户现实的 服务意 单位的满意为组织工作的中心任务 户服务的问题，迅速解决问题；要表现 与潜在的需要，提供与之相应的产 识 的有责任感 品与服务 1.展现有感领导能力，实现QHSE承诺 （如：个人行动计划） 2.熟悉QHSE基础知识、公司相关制度 QHSE能 、流程和涉及行业的强制性标准； 力 3.熟悉从事行业的QHSE各项要求 4.具备风险识别能力 1.身体、心理健康； 2.能胜任本岗位对体能的要求； 3.自我情绪调整能力。 7 8 职业健 康 1.未能展现有感领导，未能完成 QHSE指标 2.不熟悉QHSE基础知识、行业要求 和公司相关制度、流程； 3.未按应急方案执行 4.不能识别工作中的QHSE风险 1.未能完全实现自己对QHSE的承诺。 2.不熟悉QHSE基础知识； 3.对从事行业QHSE要求有一定了解 4.未能完全执行公司各项QHSE制度和流 程 5.具备基本风险识别能力 1.能在一定程度上实现自己对QHSE 的承诺。 2.了解QHSE基础知识以及涉及行业 的各项要求 3.能够完全执行公司QHSE相关制度 、流程和涉及行业的各类标准。 4.能识别工作中的主要风险 1. 平均每月病假天数超过5天； 2. 无法胜任本岗位对体能的要求； 无法从事现场的体力工作； 3. 不能自我调整情绪，不能适应客 观环境或工作条件的变化。 1. 平均每月病假天数为2-5天； 1. 平均每月病假少于2天； 2. 无法完全达到本岗位对体能的要求； 2. 能够胜任本岗位对体能的要求， 经常无法完成现场的体力工作； 完成现场的体力工作； 3. 有时不能自我调整情绪。 3. 具有自我情绪调整能力。 能够应用各种常用办公软件和工具， 会应用简单的办公软件，偶尔使用 会应用简单的办公软件及公司的信息化 能够正常应用常用的办公软件以及 公司的信息化办公平台，无法达到 办公平台，基本达到日常办公要求，但 公司的信息化办公平台，达到日常 信息化 提高工作效率 日常办公的要求 工作效率较低 办公要求，保证正常工作效率 办公能 力 9 包括专业基础知识、行业知识、公司 基本掌握专业技能知识 专业知 知识、实务知识、管理知识、专业工 识能力 作技能等的掌握情况 专业技能知识能够达到熟悉的程度 专业技能知识能够熟练掌握，并在 工作中以应用 获取更多资料请关注公众号：人资攻略 良 3.5—4分（含3.5分） 极强的学习能力：从事自己不熟悉的业 务时，能够通过自学更新知识；善于总 结经验教训；开辟新的学习渠道，主动 性地获得新的知识和技能 优 4分以上（含4分） 学习能力强，积极主动，有意识地学习：能 够积极主动学习行业、专业和岗位的最新知 识和技能，并用于工作中；有意识向他人学 习，有意识总结经验教训的能力 培养创新性：承认并鼓励别人的创新性 创造利于培养创新的环境：承认并奖励那些 ；允许他人实验，尝试新事物；培养鼓 有创造性的人；与他人开诚布公地讨论这些 励尝试新的观念、方式与程序 问题；培养并形成创新型的团队管理理念 具有较强的执行力，态度积极主动，在 具有出色的执行力，有强烈的事业心和工作 上级的方向指导下，能够进行独立的判 能力，无需上级要求便能进行准确的判断， 断和筹划，执行效果很好 无需上级监督也会力求完美，能向上级提出 中肯的建议，执行效果常常超出上级的想象 善于支持自己观点，善于倾听：能用清 善于通过沟通建立并完善人际关系：沟通清 楚理由和事实支持自己观点；尊重他人 晰、简洁、客观，且切中要害；针对不同听 ，善于倾听；适当提问以获得对信息的 众，及时调整；善于通过沟通建立并保持人 准确理解 际网 增加附加值：做出坚实的努力为客户（ 同事、辖属单位）提供附加价值，以某 种的方式改善服务；以长远的眼光解决 各种问题 做客户（同事、辖属单位）的同伴：主动参 与客户（同事、辖属单位）决策过程；为了 客户（同事、辖属单位）的最佳利益，提供 专业的建议 1.完成各项QHSE的承诺。 2.熟悉QHSE基础知识，了解涉及行业的 各项要求。 3.能够完全执行公司QHSE相关制度、流 程和涉及行业的各类标准，并提出改进 优化建议。 4.能准确识别工作中的风险，并提出控 制建议 1.平均每月病假天数不超过1天； 2. 能够胜任本岗位对体能的要求,顺利 完成现场的体力工作； 3. 具有较好的自我情绪调整能力，能够 适应复杂的工作环境。 1.展现有感领导，完成各项QHSE承诺。 2.熟悉QHSE基础知识，熟悉行业各项要求； 3.能够完全执行公司QHSE相关制度、流程和 涉及行业的各类标准，提出改进优化建议并 被采纳。 4.能准确识别工作中的风险并完成控制活动 1. 平均每月病假天数少于1天； 2. 能够胜任本岗位对体能的要求，现场作 业状态良好； 3. 与人相处自然融洽，营造积极向上的工 作氛围； 4. 具有较强的自我情绪调整能力，能适应 复杂的工作环境，对事物的变迁能始终保持 良好的情绪，与人交往能被大多数人所接受 。 能够熟练应用常用的办公软件以及公司 能够非常熟练地应用各种常用办公软件以及 的信息化办公平台，达到日常办公要求 公司的信息化办公平台，满足日常办公要求 ，并且能够提高工作效率 ，大大提高工作效率，并能够通过信息化平 台优化工作流程以及帮助其他人提高工作效 率 专业技能知识能够达到精通的程度，并 专业技能知识达到专家权威的程度，并能在 在工作中熟练应用 工作中熟练应用并创新
1 页
379 浏览
【制度】华为公司干部任职资格管理制度
华为公司干部任职资格管理制度 （暂行规定） 公司各部门： 干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标是 推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的 需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。 一、干部任职资格管理的目的 1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。 2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。 3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。 4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 二、干部任职资格衡量要求 基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工 取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。 1、品德要求 诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能 坚持公司原则， 言行一致。 廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己 所从事的工作。 2、素质要求（见附件一） 业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。 管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。 协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能 力，360 服务精 神。 改进：培养人才，自我批判。 3、行为标准 干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、 中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个 岗位。 4、经验要求 三级管理者： 3 年以上该专业/技术工作基层工作经验。 本部门副职工作半年以上。 至少管理过同一类专业或技术人员。 四级管理者： 5 年以上工作经验，含 3 年管理经验。其中相关领域 2～3 年工作经验，含基层工 作经验 1～2 年。 本系统主要业务部门负责人 2 年以上经验或职能部门 2 年以上副职经验。 所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接 下属 6 人以上，或含间接下属至少 50 人以上。 五级管理者： 7 年以上相关工作经验。 至少一种华为主业务大部门负责人 2 年以上工作经验或 职能大部门负责人 2 年以上工作经验。 曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。 跨部门的工作经验 5、绩效要求 年度工作目标达成度 年度工作目标完成效果 三、干部任职资格考评体系 1、干部任职资格考评种类 针对干部任职资格衡量要求的相应特点，干部任职资格考评有以下几种方式：基 本条件考察；工作行为认证；绩效考核等。在干部的选拔、培训、晋升等管理工作中 将重点采用某一种考评方式，并参考其他考评结果。 干部的晋升主要关注其行为认证达标情况及工作绩效如何，同 时根据具体岗位要 求，考察任职者的品德、素质及经验，特别是工作中持续不断的冲劲，挑战新领域的 决心和行动。 2、干部任职资格行为认证是干部任职资格考评的核心内容。 干部任职资格行为认证是以干部任职资格行为标准为依据，以实际工作为基础的 考评方法，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”，其认证的依据来自实际 工作中的行为表现。 干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力， 以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效 考核成绩为基础。干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据。 根据年度绩效目标的完成情况，评出 A、B、C、D 四个绩效等级。绩效被评为 C （含 C）以下的管理者不能获得相应的资格证书。 四、干部任职资格管理组织体系 认证考评员是申请人的直接主管；任职资格管理处负责认证的组织部门级评审； 人力资源任职资格管理部制定认证制度并监督实施，同时负责公司级认证评审，由人 力资源委员会最终审核颁证。 五、干部任职资格行为认证操作程序（见附图一） 干部任职资格认证是考评员与申请人充分合作，并帮助申请人提高管理能力的过 程。干部任职资格认证工作重在改进。 （一）认证原则 1、客观公正原则 从申请人的实际工作表现出发，严格按照标准确定认证结果。 ① 全面了解：标准的所有行为要求都要进行认证。 ② 注重实绩：结合业务重点，注重具体实例。 ③ 判断公正：是否做到，程度如何，是否形成习惯。 2、有序可行原则 认证标准的选择、内容的设置、活动的安排与实施，要充分结合申请人以及各部 门的实际情况，配合原有工作秩序，尽量减少额外工作，确保认证高效简洁。 ① 组织有序：人员选择有序，考虑其工作的相关性，不要增加太多额外工作。 ② 取证有序：取证过程和证据的选择要与实际工作相结合（不要为认证而造证 据）。 ③ 改进有序：改进计划要与日常工作相结合。 3、认证与辅导相结合原则 任职资格认证的实施，要既认证又指导、边认证边指导，考评员以教练员的身份 出现。 （二）认证职责 管理者（申请人）及其主管（考评员）和助考员都直接参加认证。 1、申请人职责 要求参加任职资格认证的管理人员。申请级别应与从事的工作相对应。 ① 学习所要达到的任职资格标准并参加有关的培训。 ② 与考评员、助考员就考评计划进行讨论并达成一致意见。 ③ 接受考评员的观察或提供证据给助考员进行考评和审查。 ④ 按考评员的意见或要求改善工作或参加培训。 2、助考员职责 助考员是任职资格管理方面的专业人员，其主要职责为协助考评员的工作，确保 考评工作的规范化。 ① 促考评员与申请人一起制订认证计划。 ② 确保考评员与申请人明白在考察工作中各自的责任。 ③ 帮助考评员与申请人成功地履行其职责，对申请人的工作产品证据进行抽检， 确保证据真实、有效、充分。 ④ 就申请人工作中的问题及时与考评员讨论、沟通。 ⑤ 保存申请人的考证档案和记录。 ⑥ 参加申请人资格评定工作会议。 3、考评员职责 原则上考评员为申请人的直接主管。多重主管的情况下，应以直接主管为主；其 他主管参与认证或提供观察证据。 ① 制订申请人认证计划。 ② 对申请人的工作进行观察和取证。 ③ 对申请人给予建设性的反馈意见。 ④ 准确把握观察时机，及时记录观察结果。 ⑤ 参加申请人资格评定工作会议。 （三）认证过程 1、准备阶段 在认证之前，认证工作的三方应做好充分的准备，准备工作是认证质量和效率的 重要保证，必须予以高度重视。 考评员应掌握以下内容： ① 标准的准确含义及要点。 ② 申请人自检结果的应用。 ③ 面谈提问等认证方法。 ④ 判断是否达标的准则。 ⑤ 制定改进计划的方法。 申请人应掌握以下内容： ① 标准的关键点及其要求。 ② 自检达标情况分析及提交。 ③ 回答问题的方法。 ④ 收集证据的方法。 助考员在准备阶段需解答申请人、考评员的疑问，并协调制定认证计划。当申请 人、考评员较多时，可以分别集中进行辅导。 2、取证阶段 ① 根据认证计划，申请人和考评员分别在助考员的协助下针对工作特点正确整理 有关文档、案例等证据。 ② 证据要具备三性：真实性、有效性、充分性。 3、研讨阶段 考评员与申请人围绕标准就实际工作开展交流，分析存在的问题和解决办法，包 括个人行为改进及部门规章制度的制订等。 ① 考评员、申请人、助考员三方一起参加。 ② 关注案例，案例要具体。 ③ 助考员应做好记录，必要时引导研讨顺利开展。 4、反馈阶段 考评员在对申请人进行反馈时，不仅能简要说明认证结果，而且要逐项详细说明， 特别是对申请人有疑问的方面。 ① 对达标的部分，要予以肯定，以鼓励申请人在日常工作中保持良好的管理行为 习惯。 ② 反馈时，要明确说明可操作的改进计划。 ③ 证据不足时，要说明再取证的主要内容、方法和时间。 在面谈等认证过程中发现的不科学的操作及结果时，助考员应及时反馈给考评员， 以保证认证的质量。对在认证过程中一些主观的错误和问题，应及时向任职资格管理 部门反馈。 助考员整理申请人的证据清单、案例记录和认证结果等，由考评员、申请人、助 考员三方签字确认。 5、改进阶段 申请人根据改进计划，在日常工作中进行改进，考评员应在适当的时候给予在职 辅导，并督促改进活动的开展。 助考员应适时的了解相关情况，并给予必要的提醒。 在此阶段可对申请人在研讨中谈到的内容和提供的证据清单进行抽查验证，或者 取第三方证词，助考员应详细记录、抽查验证的具体情况，以便在下一轮认证中使用。 6、复核 干部任职资格认证是职业能力的认证，工作技能的认证，它强调工作表现的一惯 性和科学性，不论何时何地，申请人符合标准的行为应该成为一种职业习惯，而不是 偶一为之的现象。所以，在认证工作完成一个循环之后，有必要对认证的结果进行抽 检、跟踪、确认。 复核时间距第一次研讨 1～3 个月，将作为该单元是否最终通过认证的依据。复核 工作是周期性的，直到考评员和助考员确信申请人行为是职业化行为为止。 （四）认证结果 任职资格的认证结果只有“达标”和“未达标”之分。对认证结果“未达标”的 行为标准，要制定相应的改进计划，改进计划应明确改进点、时间进度及改进条件； 对已“达标”的行为标准，也可列出进一步完善之处，进一步推进管理的改进。 （五）档案管理 在任职资格认证中，每位申请人都准备有一个档案袋。认证过程中，申请人的所 有证据、改进计划、认证材料等都要及时归档。 1、档案内容 ① 认证情况综述表 ② 自检表 ③ 认证表 ④ 认证计划 ⑤ 证据清单 ⑥ 具体证据（含文档、第三方证词、调查问卷等） ⑦ 行为事件纪要。 ⑧ 复核表 公司对自检表、认证表、事件纪要、复核表有统一格式要求，见附件二。 2、档案建立及维护 任职资格申请人的档案袋由助考员负责建立、整理、归档。助考员工作变动时， 要办好档案移交工作。 申请人全部达标后，档案由任职资格管理部门保存。三级由各系统任职资格管理 处保存，四级由人力资源任职资格管理部保存。 六、干部任职资格的评审操作程序（见附图二） 公司任职资格认证评审是公司任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认 证结果的评议。它是公司任职资格认证质量保证体系中的重要一环。它的主要目的在 于保证认证质量，提高认证者的专业能力。 （一）评审原则 1、认证结果、认证过程并重原则。 2、系统性抽检原则。 3、分组交叉评审原则。 4、反馈教育原则。 （二）评审内容 1、是否制定了详细的认证工作计划。 2、助考员、考评员和申请人是否商定了具体标准的适当的取证方式。 3、是否进行了以讨论具体事例为主的管理研讨面谈。 4、是否制定了符合要求的改进计划。 5、认证判断是否遵循了判断准则：所有标准都做到且成为习惯。 6、证据的“三性”：真实性、有效性和充分性。 （三）评审依据 1、《华为公司干部任职资格标准》（以下简称《标准》） 2、《干部任职资格认证工作实施管理办法》（以下简称《办法》） （四）评审类型 认证评审分为二级评审，包括部门评审和公司评审。 1、部门评审 在认证过程中研讨面谈结束后由各系统任职资格管理处组织进行的阶段性评审。 2、公司评审 各系统任职资格处向任职资格部申报单元达标审批时由公司任职资格部组织进行 的评审。 （五）部门评审 1、评审对象 本部门完成了管理研讨面谈的认证工作。 2、评审小组组成人员 本系统任职资格管理处人员 考评员所在部门负责人 考评员的助考员 非考评员所属部门的助考员 评审小组以 3～5 人为宜。组长由任职资格管理处指定。 3、评审小组主要职责 依据《办法》对认证过程的规范性进行评审。 依据《标准》检查证据，对每个考评员的认证结果进行评审。 依据评审方法，保证本系统内各部门之间认证质量的一致性。 对任职资格认证工作给予反馈和指导。 4、认证结果评审的选择方式 采用抽检的方式，抽检应系统、合理。 考评员为中心覆盖每一个行为标准。 对申请人每一个要素至少一个行为标准。 重复抽检标准时重在易出问题的标准 （抽检方案举例见附件三）。 5、抽检结果的处理 被抽检的考评员所考评申请人有一个行为标准达标评审未通过，将从该考评员考 评的另一申请人中抽检同一个行为标准，如仍未通过，则认为该考评员所有申请人的 该标准认证结果均无效。 对抽检不合格者，按要求进行改进。 6、部门评审输出 评审结果表（见附件三）。 评审反馈表（反馈给有关人员并复印存档）（见附件三）。 （六）公司评审 1、评审对象： 向公司申报单元达标审批的申请人认证结果（申报名单格式见）。 申报条件： 通过本部门的阶段评审。 认证档案完整，认证结论明确。 2、评审小组组成： 评审小组成员包括人力资源部人员、各系统任职资格管理处负责人和涉及到的助 考员。 3、评审小组主要职责： 对认证结果进行把关评审。 对认证过程进行评审。 保证各系统之间认证质量的一致性。
10 页
409 浏览
【案例】华为秘书任职资格等级管理办法
华为文职人员任职资格标准 文员队伍是公司人员组成中负有特殊使命的团体，文职人员工作在公司的运作 中起着不可或缺的作用，作为专业队伍中的一支独立小分队，有其独特性，并且在 公司任职资格工作中承担了开路先锋的作用，为了使文员工作有章可循，提高工作 绩效，并不断向新的目标努力，特制定本标准。 文员任职资格分类 文员任职资格标准根据文员的工作职责分为基础和助理两大类标准。 按达标程度分级： 标准类别 助理类 基础类 对应行为标准等级 五级 四级 三级 二级 一级 对应级别 高级助理 助理 高级文员 中级文员 初级文员 文员资格认证申请条件： 基础类： 从事文员工作； 或有志从事文员工作，且通过文员应知应会考试的其它人员。 助理类： 获得基础类文员高级文员资格； 在助理类文员岗位工作。 文员资格获得条件： 基础类： 满足相应的行为标准认证要求，并且满足其它基本条件 助理类： 满足相应类别的行为标准达标要求，满足其它基本条件，并且获得高级文员资 格 文员任职资格标准结构： 基础类文员任职资格标准： 一、基本条件 1、职责 2、素质 部门文档管理 部门员工的人事信息管理、考勤管理、信息传递及处理。 部门内外流程上下接口的协调工作。 根据要求制作文件。 部门会议（学习、培训）的会务工作。 部门办公物品（日常办公用品，固定资产）的例行管理。 各项规章制度在部门的执行、协助部门领导进行部门计划的制定与跟踪 部门文体活动组织及部门宣传工作、部门6S例行管理。 主管交办的其它事务。 敬业精神：在期限内准确保质完成工作。 服务精神：满足内外客户的工作需求。 细 心：对自己的工作有警觉，发现并避免错误。 团队精神：支持团队决定，与团队成员分享相关信息，在必要时提供帮助。 沟 通：正确表达并获得理解和支持。 逻辑思维：发现问题基本关系，根据重要性分出任务轻重缓急。 保 密：严格遵守保密制度并督促他人遵守保密制度。 3、经验 学历：大学专科以上，专业不限。 工作经验：对应文员的级别，除任职资格需达相应的标准，还需有工作经 验的要求。 资格 高级文员 中级文员 初级文员 行为标准达标程度 基础类三级 基础类二级 基础类一级 工作经验 华为文员经验18个月以上 华为文员经验12个月以上 华为文员经验3个月以上 4、绩效 资格 高级文员 中级文员 初级文员 绩效表现要求 B以上 B以上 C以上 5、其它包括奖惩情况、培训记录及成绩 在华为工作期间受到的奖惩、参加的培训及培训成绩均会对资格达标有一 定影响。 四、基础类文员任职资格行为标准 第一单元：提高流程的工作效率 要素 1.1 组织你自己的工作 A、运用适当的工作方法，最有效地利用时间 B、使自己的工作和同事的工作协调一致 C、最大限度地控制材料的浪费 D、根据既定的工作程序开展工作 要素 1.2 开发自我提高绩效 A、确定和认可个人改进目标 B、准备和认可一项自我改进的实施计划 C、实行与复审个人改进计划 要素 1.3 维护工作环境以辅助工作流程 A、保持工作环境整洁安全 B、向适当人员报告影响个人工作效率而自己又无法控制的工作条件 要素 1.4 维护安全和稳定的工作场所 A、 监督和维护工作场所的安全 B、 努力控制意外事故或紧急情况中的人身财产损失 C、 维护工作场所内人员、物品和信息的安全 【第一单元要素必备知识范围】 时间管理知识 组织个人工作的方法 与上司、同事沟通的技巧和协作方法 社会公布的火警、匪警、急救等电话号码以及公司火警及安全管理部电 话号码； 告警系统的操作方法、灭火器材的使用方法等 初步的护理知识：烧伤、电伤、中毒等的处理 上报紧急情况的方法及流程 公司及部门的安全、保密制度 第二单元：培养有效的工作关系 要素 2.1 创造并保持与其它员工的有效工作关系 A、对属自己职责范围内的同事们的要求立即行动起来，给予合作 B、将相关信息迅速准确地传递给同事 C、实现目标如有困难应礼貌地向相关人员请求帮助 D、讨论、解决影响工作关系的各种问题或者迅速地上报给相关人员 E、交流和提供帮助的方式方法应符合同事的需要 要素2.2 问候和帮助来访者 A、迅速礼貌地以公司规定的接待礼仪接待来访者并明确他们的需要。 B、给来访者提供的恰当、符合公司要求的信息 C、按照接待流程要求，引导来访者到目的地 D、礼貌地解释迟延或不能提供帮助的原因 E、如遇自己职责之外的情况，上报给相关人员进行处理 F、根据来访者的具体情况、要求及公司的实际情况满足来访者者的要求 【第二单元要素必备知识范围】 公司的接待礼仪及规范 公司有关来访人员参观的规定 保密制度 防范泄密的方法技巧 公司的组织结构及各部门业务分工和办公位置 第三单元 信息管理 要素 3.1 处理入局及出局通话 A、以机构认可的礼仪迅速清晰地对来话作出反应 B、正确识别来话方，并准确地记下其要求 C、在自己的职权范围内回答询问或将询问提交相关人员 D、正确拨打自己的或代别人拨打出局电话 E、礼貌地获取和检查相关信息 F、迅速准确地将相关信息传递给相关人员 G、迅速将通讯设备故障上报给相关责任部门 H、若需要，根据机构的规定记录通话 要素 3.2 收取、整理并分发邮件 A、根据机构要求的程序收取邮件 B、在既定时间里根据要求整理邮件 C、在规定的时间里将邮件分发相关人员 D、分发中若出现无法避免的延误情况，应立即报告相关人员 E、邮件地址书写明了、正确，信函内附件附着牢固，发现丢失，立即上报 F、根据需要进行登记 要素 3.3 信息系统的建立与信息维护 A、根据公司的规定使用合适的软件或方法建立信息系统 B、及时准确地将新信息输入信息系统 C、根据公司的规定处理过期的信息 D、当原数据不完整或不合法时，向适当人员请求处理办法 E、用公司规定的方法对有责任维护的公共信息系统进行维护 要素 3.4 信息接收与传送 A、以合适的途径接收所需信息 B、在指定的期限内，选择最适当的方式正确并准确地传送信息到指定部 门、指定人员 C、根据公司保密要求，及时提供重要信息给有权知道的人员 D、及时矫正或汇报出现的错误信息，尤其对数字信息 要素 3.5 信息查找与恢复 A、使用计算机软件选择有效的查寻方法查找数据信息 B、重要数据信息及时备份并选择合适的恢复手段 C、理解信息需求并确定和索取信息来源 D、保护信息和设备不受损失 要素 3.6 信息系统的安全与保密 A、保护所建立的信息系统 B、信息传递过程中的保密与安全 【第三单元要素必备知识范围】 公司电话接听的礼仪 电话记录方式 公司基本组织结构、主要产品和各部门业务职责 公司内外常用电话号码 传真、EMAIL、NOTES 使用方法 适用范围： ①SAP系统； ②Notes系统（114号码查询系统、IP地址登记) ③Netscape地址本及收发邮件； ④部门业务客户通信系统； ⑤用于各种业务的查询网址； ⑥邮件群组； ⑦固定资产库； ⑧部门员工信息库； ⑨IP地址库； ⑩办公用品库；员工培训信息库；考核记录；本部门人员通讯联络信息库。 丢失信息的恢复方法； 文件压缩及备份方法； 信息的查询与检索方法； 数据的验证方法； IT 的求助程序 第四单元：文档管理 要素 4.1 用现有的文档系统存储信息 A、迅速将信息按顺序存储在正确的位置 B、存储的资料是完整和安全的 C、正确进行信息分类 D、向适当人员询问信息分类的疑惑 E、信息定位系统应及时更新、准确并且是按照规定方式的 要素 4.2 从现有的文档系统获取信息 A、迅速找到所需信息，并将信息传递给正确的人或位置 B、信息提供如果延迟，应予以通知，并要礼貌地解释延迟原因 C、准确记录、及时更新获得的信息，并按要求的形式呈现 D、识别丢失或过期的条目，并遵循正确步骤将其找出 【第四单元要素必备知识范围】 文档检索系统 信息存储方法 信息分类 文档基本分类路径 产品开发文档管理规范 公司及部门行政文件的分类标准 存储顺序的分类：字母顺序、数字（序列号）、主题、地理（域）、时间（年代） 等 按不同顺序方法，对文档进行排序的技能 文档基本分类路径 公司及部门行政文件的行文规范和分类标准 文件发放的过程和原则 文档存放的原则 公文保密制度 防止泄密的措施 第五单元：根据所提供的材料制作并演示文本 要素 5.1 根据所提供的材料，利用适当工具制作所要求的文本 A、理解制作文本的要求 B、根据所提供的书面（手稿）、录音或口述材料，利用适当的工具或软件 按要求将文稿制作成适合展示的形式 C、识别、检查并校正文中的错误及不确定之处 D、排版符合公司或部门规定的风格 E、按要求整理原件和复本并保存 按照要求核对、整理并分发所完成的原 件及复本； F、保持信息的安全与机密 G、在指定期限内完成工作，如不能按期完成，须及时、准确地汇报理由 要素 5.2 复印 A、制作的副本符合要求的数量和质量 B、材料浪费被控制在最低限度 C、副本按要求进行校对 D、文件页张应依要求加以封装，封装要整洁、安全 【第五单元要素必备知识范围】 公司及部门行政文件的行文规范 编制页码号 封装方法 机构有关安全和保密的政策 复印机操作指导及卡纸处理方法 第六单元 办公设备管理 要素 6.1 根据需求申购办公设备 A、监控各类办公设备的日常使用情况 B、根据需求，申购办公设备 C、 跟踪申购请求的执行情况 要素6.2 领用办公设备，建立资产台帐 A、及时查询到货信息 B、领取及发放办公设备 C、建立资产台帐，及时更新数据 要素6.3 办公设备的日常管理及盘点 A、及时处理资产的转移、清退、报废 B、维护各类办公设备的正常使用状态 C、定期盘点，根据公司要求处理盘点结果 【第六单元要素必备知识范围】 部门的申购流程规定 公司的紧急申购流程 申购电子流的使用方法 5S 管理 网上到货信息的查询方法 部门关于领货流程的规定 常用设备的相关信息 公司固定资产管理规定 部门关于资产转移、清退、报废的规定 固定资产查询系统的使用方法 第七单元 会务工作 要素 7.1 会议前准备 A、明确会议目的及指示，确定相应的会议事项 B、准备的各项资源应配合会议的时间及需求 C、准备满足个人特殊需要的设施 D、利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程等事项； E、确认与会人员准时到会 要素 7.2 协助会议进行 A、检查会议所需的各项资源正常运作 B、根据会议议程确保会议如期进行 C、为与会人员提供及时准确的会议信息 D、灵活有效的处理意料之外的事情 E、根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理 F、对无法的处理的事情应及时汇报至会议总协调人处 要素 7.3 会后整理 A、对会议使用完毕的物品进行清理，结算费用 B、根据要求整理会议相关资料 C、确定是否需要根据会务情况进行总结并提交相关部门 D、保持信息安全和机密 【第七单元要素必备知识范围】 公司与会议有关的管理与财政规定 个人角色与安排 会议议程准备方法 有关会议设备准备的安排 资源获取的渠道及流程 会议准备不充分的后果 资源的安全及保密措施 物品维护使用规定（设备、资料） 会议记录的技巧 食宿、交通安排技巧 信息保管及传递的技巧 公司安全及保密的措施 费用结算的流程 归档的相关规定 安全及保密措施 助理类文员任职资格标准 一、基本条件 1、职责 协助部门主管进行资源方面的管理，以使资源的合理利用 协助或负责本部门与相关部门建立并维持良好的工作关系，辅助推动部门 组织气氛的建设及宣传工作以保证工作的正常开展 负责培训、指导、考核下属文员的工作，负责文员任职资格认证工作以保证 文员体系的技能、服务满足工作的需要。 根据工作需要起草建立各项规章制度，优化重整流程，并组织推行。 协助公司级或部门大型会议的组织、对外交流的接待，策划、组织本部门的 会议并跟踪负责决议推行 负责公文、信息及问题的预处理，协助部门计划工作并监控工作进度 有效准确地调查相关工作信息并为管理决策层提供有效依据 负责以下单项职责：辅助人力资源管理、辅助财务管理、机要信息管理、机 要文档管理、部门固定资产系统管理、辅助项目计划管理等 （注：助理岗位既有助理类的大部分工作也有基础类文员工作，或既有基 础类文员工作也负责单项职责，或全职做单项职责的工作） 2、素质 领导能力：能领导人们有效在一起工作，促进团队的运作。 服务精神：预测客户需求并主动满足。 沟 通：正确表达并影响他人取得共鸣。 影响能力：为特定目的,特意采用影响策略或战术， 有具体行动。 敬业精神：最短的时间内主动改善及完成工作。 团队精神：倡导团队合作，积极参与团队活动并主动为团队成员提供帮助。 成就导向：努力发现某系统或个人工作方法的改进点，并做出具体改变以改进绩效。 计划组织：协调、调动资源，有效地制定自己和团队的工作计划，采取有效及时的行 动。 3、经验 学历：大学本科以上，专业不限。 工作经验：对应文员的级别，除任职资格需达相应的标准，还需有工作经验的要求。 资格 高级助理 助理 行为标准达标程度 助理类五级 助理类四级 工作经验 华为文员经验30个月以上 华为文员经验24个月以上 4、绩效 资格 高级助理 助理 绩效表现要求 2A2B 4B 5、其它包括奖惩情况、培训记录及成绩 在华为工作期间受到的奖惩、参加的培训及培训成绩均会对资格达标有一定影响。 四、助理类文员任职资格行为标准 第一单元 提高工作流程的效率 要素 1.1 挖掘个人潜力，提高绩效 （认证重点：能否客观认识自己、评价自己） A、依据目前的工作活动和职业潜力找出自我发展需要 B、确定个人的发展目标，必要时，与相关人员商议 C、定期检查个人发展计划，获取意见以制定改进和提高的措施 要素 1.2 计划和组织个人工作进度表 （认证重点：工作计划的制定、执行、调整） A、 根据工作任务的轻重缓急合理安排时间，确保工作按时保质完成 B 、学习并采用适当的计划辅助工具合理安排和掌握工作进度. C 、根据工作任务的变化,与主管及团队成员协商，确保调整的工作程序 满足要求 D 、遵照执行制定的计划，遇变动或在自己能力范围外的例外事务 ，预 先知会相关人员，并积极寻求相关帮助资源 要素: 1.3 获取组织个人工作活动中所需要的信息（认证重点：自我提高的意识， 包 括知识、业绩、工作改进等方面） A 、获取和掌握个人工作所需的相关的信息 B 、定期检查信息的准确性，及时更新，以满足工作需要 C 、根据公司规定保守信息机密 【第一单元要素必备知识范围】 个人工作定位与责任、识别、确定发展需要的方法、确定自我发展目标的方法、发展 机遇及资源对它们的影响、实施开发活动的方法、记录成就的方法、培训实施方法、 对进展情况和业绩提供反馈信息的方法、时间管理、团队作战、工作方法与实践、个 人存储系统、保密规定、确定定购申请资源 第二单元 有效工作关系创造和维持 要素 2.1与同事一起创造、培育和维持有效的工作关系 （认证重点：与周边同事 关系的融洽度、人员心理动态了解 、建立的关系对部门工作的促进作用） A、了解相关人员的工作内容，并及时向其明确自己的工作职责 B、在商定的时间范围内实现承诺 C、给同事提供信息和援助以满足其切实的需要 D、当同事工作中有需求时，在自己的能力限度内提供适当的援助 E、沟通方法和援助方式满足同事需求 F、及时提出任何对工作质量的建议 G、当与同事之间或发现同事之间的工作关系的遇到无法解决的困难时，及 时将其提交给相关人员（及时发现同事的心理异常动态并恰当地提供给相关 人员，以便形成部门良好的工作关系） H、及时发现同事的培训需求，并积极组织 I、与同事有关的信息应予以保密 要素 2.2 与外部联系人员一起创造、培育和维持有效的工作关系（认证重点：建立 的关系对部门工作的促进作用） A、准确地设立、商定和记录与外部联系人员协作的方法 B、培育和维持与外部联系人员的良好工作关系，促使工作安排的顺利完成 C、在自己的权限范围内，迅速、礼貌、准确地答复信息要求 D、根据公司要求保守机密 E、当与外部人员的工作关系遇到自己无法解决困难时，立即提交给相关人 员 【第二单元要素必备知识范围】 处理不同意见和冲突的方法 、建立合作关系、根据机会平等原则分配任务、接待原 则及程序、公司产品及服务、公司结构、沟通技巧、激励员工方法、公司汇报程序、处 理机密信息的方法 第三单元 调研、准备和提供信息 要素3.1 调研、收集和选择信息以满足指定的需要（认证重点：敏锐发现主管需求， 并提供相应信息；信息汇总能力） A、明确任务目标，确定指定的信息需求 B、判断所需信息类别（如报价、服务、市场信息），确定获取信息的途径、 对象和范围 C、制定调研方案，设置监控点，确保整个过程的质量和效率 D、按既定的方案实施调研，并根据工作情况灵活调整 E、收集、汇总信息 F、操作过程符合有关的法律条文和公司规定 要素3.2 准备并提供信息以满足指定的需要（认证重点：信息分析能力；报表的美 观、规范性） A、筛选汇总信息，按类别和重要性对信息进行分析和整理 B、所选格式和陈述方式符合规定的需要 C、操作过程符合有关的法律条文和公司规定 D、保守信息的安全和机密 E、当在规定的期限内不能完成工作时，立即准确地上报原因，并确定最终 提供信息的时间 F、对调研过程进行总结，如需经常获得该类信息，将信息收集及整理的方 法、途径、经验明确成文，报主管及相关人员共享，以便使该项工作例行 化、规范化 【第三单元要素必备知识范围】 信息调研的方法、信息调研的记录方法、信息定位及选择的方法、确定信息需要的方 法、汇总和组织信息的方法、演示/组织和引用信息的方法、保守信息安全和机密的 方法 第四单元 要素4.1 公文拟制及推行 按要求起草文件（信函）（认证重点：起草文件符合要求） A、明确需起草文件或信函，并按紧急、重要程度优先处理 B、准确理解文件的要求及将达到的预期效果 C、核查文件所依据的信息来源是否确切和有效，若有必要，可提出简洁明 了的建议，并给决策者提供适当的阐释 D、按起草的内容正确使用文种，措词准确、表达清晰，同时行文风格、文件 格式等符合公司公文规范 E、根据公司规定，保存相关文献的副本，确保信息的安全和机密、 F、在商定的期限内提供完整的文件，当不能在规定期限内完成工作时，立 即准确地上报原因 要素 4.2 制定制度以满足工作的需要 （认证重点：制度的下发与推行，并根据推 行情况优化制度） A、明确自己在制度的应用和制定方面的权限范围 B、根据需要收集满足特定需要的相关信息，必要时与用户一起讨论、或 获取专家建议 C、给用户提供清晰、全面的指导，使他们能将既定的规范付诸实施 D、监控实施过程符合规程要求 E、对制度的有效性和可行性进行评估，对不完善或不合理之处提出建议 或报告 F、将修改后的规程报主管批准后付诸实行，并监控实施过程 G、在实施进程中，逐步改进，逐步优化 H、设计、实施流程应符合上级规定以及法律条令要求 【第四单元要素必备知识范围】 公司行文的格式及要求、行文规范；规程的类型和应用、规程开发方面的权限范围 规程获得通过的方法、规程的监控方法、监察规程实施有效性的方法、与规程有关的 支援系统的类型、给用户提供指导的方法 第五单元 协助计划工作并监控工作进度 要素 5.1 计划和组织工作（认证重点：明确工作内容的轻重缓急；合理安排各种 源） A、与主管协商，确定任务并排出先后顺序，以满足工作要求 B、与部门人员协商，明确共同目标及计划步骤，以利于计划执行 C、合理分配资源，便于按优先顺序完成确定的任务 D、在人力资源合理利用过程中，加强对新员工的培养 E、根据工作优先顺序的变化，及时调整资源分配 F、与相关资源部门保持良好协作关系，以利于确定、商讨和协调相关的援 助以满足具体要求和期限 G、工作方法和活动符合法律条令要求和公司规定 要素 5.2 监控工作目标的实施 （认证重点：准确合理设置监控点；针对未完成情 况进行分析补救；做好工作经验的总结与积累） A、分析工作目标要求及特点，合理、准确设置监控点及检查标准 B、根据确定的目标，及时检查、分析和评估工作结果，把握工作目标与方 向 C、当出现未能及时完成或与任务要求不符的情况时，能准确分析原因，并 做好相应补救措施 D、根据工作需要，制定相应工作流程、规范及制度，以保证目标的顺利达 成 E、找出偏离规划目标的原因，必要时，上报给相关人员 F、在自己的职责范围内立即实施改正措施，并向相关人员汇报 G、任务完成后，总结工作中的经验与教训，并存档，以便今后借鉴 【第五单元要素必备知识范围】 工作的计划方法、时间管理办法、协调资源和任务的方法、通报和与他人商议工作方 法的方法、求援的方法、监督目标实现情况的方法、处理规划目标偏差的方法、建立 和实施管理机制的方法、根据目标检查和考评工作结果的方法、考评与沟通的方法、 保持良好的团队氛围的方法、保持与相关部门良好协作关系的方法、汇报问题和建 议的程序、监督和更新系统的方法、处理非常事务和紧急情况的方法 第六单元 会议组织与跟踪实施 要素6.1 会务的监控与实施（认证重点：会务的统筹安排及监控） A、明确会议议程，了解整个会议所需资料的来源与内容范围 B、组织相关会务人员明确会务分工并制定会务准备计划 C、控制会务进程，同时为与会人员提供所需的信息与建议 D、有效及时处理突发事件，确保会议顺利进行 E、会后汇总会议决议，促进和监控会议中提出的措施与决议 要素6.2 会议的有效组织（认证的重点：自行组织会议，促进会议效果的达 成） A、明确会议目的，拟定会议议程 B、监控会议准备，对会议准备进行有益的指导 C、通过有效的交换意见，促进会议决议的形成 D、制定会议决议的实施计划，并监督实施 【第六单元要素必备知识范围】 公司与会议有关的管理与财政规定、决定会议目的与目标的方法、组织和比较文档、 会议议程准备方法、个人角色与责任、与会人员的角色与责任、会议进行的规定、提 供管理支持的角色与责任、个人发言权限与范围、对会议安排进行评价的方法、与会 议有关的应急处理流程、会议纪要与报告的目的、记录重要决策和问题的方法、准备 会议记录的方法、获取记录认可的方法、公司有关记录风格与格式的规定、监控经过 认可的措施、发送记录的流程。 第七单元 要素 7.1 帮助提高下属绩效 提高团队绩效 A、通过对下属工作情况的积累、评价及沟通，以达到帮助其不断改进工 作的目的； B、及时发现团队工作中的问题，寻找解决方法，以提高团队整体绩效； C、通过各种形式的活动与宣传，提高团队组织氛围； D、敏锐察觉下属培训需求，积极组织相应培训或向相关人员提出培训建 议； E、通过合理调配人力及物力资源，配合部门整体绩效的提高。 要素 7.2 新文员培养 A、根据新文员岗位要求，督促思想导师制定详细的培养计划； B、对新文员培养计划与效果积极监督、跟踪； C、根据新文员培养需求，采取有效措施，保证新文员的培养。 【第七单元要素必备知识范围】 管理心理学、有效的激励、团队建设、营造良好的组织气氛、问题调查的方法、有效的 沟通、绩效管理与绩效考核、有效的管理控制、领导技能与实践 第八单元 数据管理 要素8.1 数据库及数据管理（认证重点：数据存储、备份、检索和质量） A. 在遵守公司及部门规定的前提下，为用户提供优质文档查阅服务，其 中包括判断申请单据的合法性、及时响应申请、服务质量及方式满足用户需 求 B. 确保数据质量包括数据形式符合规范。保障数据安全存储和传递，提供 适当的数据备份方案，遵守数据加密传送规则，发现问题适时更新上报。 C. 科学管理数据，对数据进行筛选、制定分类标准、汇总、编目、标识、跟 踪，使得检索效率满足用户需求 D. 配合主管或根据业务需求进行数据统计，为管理者决策提供有效依据， 必要时辅以数据分析报告说明，力求客观深入地反映问题 要素8.2 安全合理地利用软硬件资源（认证重点：有效使用软硬件工具） A. 根据业务发展需要选型文档室专业软硬件工具，并确保按时到位 B. 在规定时间内安装、调试专业软硬件工具。合理调配资源，充分发挥效 能，运用方法符合规范 C. 定期检查、维护文档室软硬件工作环境和数据载体，以保证其正常安全 运作 D. 发现故障，及时维修，在能力限度内定位并处理日常故障，若遇无法 解决的困难，尽快向相关人员求助，并获取有效的援助 要素8.3 建立并维护独立网络，按规定控制权限（认证重点：明确相关文件及条例 要求，建立网络及控制权限） A. 了解业务需求，按保密要求建立并维护独立网络 B. 遵守网络规定，充分应用IT技术解决问题，在保密的前提下保证数据 充分共享 C. 管理文档服务器及独立网络，按相关规定严格控制访问权限，并及时 判定权限规则的合法性 【第八单元要素必备知识范围】 相关产品结构、查阅响应方法、数据备份方法、数据发放方法、信息资料管理方法、特 殊设备的安装维护常识、数据管理软件使用技能、求助方法、为用户提供支持的方法、 网络维护管理方法、文档查阅权限规则、业务规范及流程。 第九单元 文档检查与制度推行 要素9.1 配合上级部门，推行文档制度、保密条例（认证重点：流程学习能力，深 入浅出地理解，继而有效推行） A. 充分发挥学习潜力，通过有效渠道快捷获取信息，能深刻领悟文件精 神并传达 B. 有创造性地选择切实可行的方法积极推行和执行文档制度、保密条例等 规范，效果明显 C. 结合部门实际，建立内部管理制度，加强保密措施 D. 严格按照公司及部门规范检查文档工作，遇到问题，及时与相关人员 沟通解决 E. 对推行和检查中出现的问题及时过滤、调研、跟踪、反馈，并结合工作实 际提出建设性的意见，以进一步优化推行方式。对推行结果进行总结便于 经验共享 要素9.2 宣传、培训接口工作（认证重点：广泛宣传流程规范，积极参与培训工 作） A. 针对IT应用及制度规范等要求适时对相关人员开展宣传和培训工作， 视对 象的程度不同编写教材，拟定宣传和培训计划，具体实施，及时总 结 B. 跟进培训及宣传效果，及时调整计划，收集反馈意见，上报给相关人 员 C. 根据实际情况不同，通过合理渠道（如定期简报，提交专门报告等方 式） 反馈问题 【第九单元要素必备知识范围】 制度推行和宣传方法、保密手段、流程规范的培训方法、处理接口问题的方法、收集 反馈信息的方法、文档计划制定的相关知识、计划的有效监控方法、组织文档检查的 方法、问题协调方法
20 页
457 浏览
【制度】华为技术任职资格管理制度
技术任职资格管理制度 （暂行规定） 技术干部部任职资格管理处拟制 一九九九年四月 华为公司技术任职资格管理制度 （暂行规定） 技术任职资格是公司任职资格管理体系的重要组成部分。技术任职资格管理 通过强调行为过程和绩效的改进，促使研发人员正确理解“创业、创新”，不断 提高岗位职业化作业水平和研发工作整体绩效。 一、技术任职资格管理的目的 1、牵引研发人员树立树立正确的“创业、创新”意识并融入到实际研发工 作中，培养工程商人和资深技术专家对产品负责的意识； 2、通过技术任职资格的测评、认证，促进研发工作的规范化和标准化，提 升研发人员职业化水平； 3、建立技术人员的职业发展通道，促进技术人员进行有效培训和自我提高； 4、实施资源管道管理，对开发人员进行合理、有效配置； 5、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 二、技术任职资格衡量要求 资格标准是技术人员获得技术资格的等级测评标准； 工作行为是对研发关键领域关键行为的认证，也是不断改进的重点； 工作绩效是研发人员技术资格的最终体现。 通过技术资格认证提高研发工作绩效 根据研发实际情况，将技术任职资格等级分为一至六级，级别角色定义描 述了各级产品技术人员的工作定义、工作内容和职责及影响范围，各级级别描述 如下： 1、级别代码：E01 级别名称： 一级工程师 级别定义：有一定的子模块开发、测试设计实践经验，独立编程、测 试或设计电路等。承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中一般子模块的开 发、改进和维护等工作，是子模块功能的直接实现者和操作者。在二级及以上工 程师的指导下按计划要求完成任务并保证其质量。 ① 按流程、规范完成所承担任务的设计、实现和测试工作； ② 协助验证项目问题解决方案并提供可参考的实施建议； ③ 完成所承担工作的文档； ④ 完成直接主管分配的其他工作。 2、级别代码：E02 级别名称：二级工程师 级别定义：有一定的模块开发实践经验，进行子模块集成及独立编 程、测试或设计电路等。承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中的模块设 计、改进和维护等工作。在三级及以上工程师的指导下解决模块开发一般难题。 按时完成指标、计划并保证质量。 ① 按流程、规范完成所承担任务的分析、设计、实现和测试工作； ② 选择、确定并验证所承担任务的具体解决方案； ③ 参与项目计划的制订； ④ 完成所承担工作的文档； ⑤ 完成直接主管分配的其他工作。 3、级别代码：E03 级别名称：三级工程师 级别定义：有较多模块开发实践经验，进行模块集成及较复杂模块的 设计与实施。承担华为某一产品或特定产品技术领域较复杂模块的设计、改进和 维护，对产品质量、成本、进度和客户满意度及产品的可生产性、可维护性或关 键技术解决有一定影响，可以指导和培养一、二级工程师，具有新员工思想导师 资格和经历，适当的时候可担负一定的小型项目领导职责或作为中型项目的骨 干力量。 ① 设计模块详细的方案以满足产品和流程需求； ② 解决本专业领域中较复杂的模块问题； ③ 参与中型项目或领导较小项目的计划和实施； ④ 完成所承担工作的文档并确保及时知会所有相关人员； ⑤ 完成直接主管分配的其他工作。 4、级别代码：E04 级别名称：四级工程师 级别定义：有较深入的产品设计、改进和维护经验，或核心技术的开 发实践经验，并注意推广和重复应用，可完成子系统设计和集成。主持华为中等 复杂项目的计划、设计和实现工作。对产品的质量、成本、计划、进度和客户满意 度以及产品的可生产性、可维护性或关键技术解决有重要影响。具有思想导师资 格和经验，指导和培养三级以内工程师，领导中型项目或作为大型项目的骨干 力量。 ① 主持项目的方案、设计和实现工作以满足内部或外部客户的需求； ② 有效解决本专业领域内中等复杂的项目问题； ③ 参与大型项目或领导中型项目的计划和实施； ④ 完成所承担工作的文档并确保及时知会相关所有人员； ⑤ 完成直接主管分配的其他工作。 5、 级别代码：E05 级别名称： 五级工程师 级别定义：具有深入的产品设计、改进和维护经验，或核心技术的开 发实践经验，可主持系统分析、设计和集成工作。按照华为产品规划和战略，规 划新产品/技术/流程的开发和现有产品/技术/流程的改进。对四级技术人员进行 指导和培养，领导大型、重要项目。对产品质量、成本、计划、进度和客户满意度 以及可生产性、可维护性有决定性的影响。及时了解市场、关键竞争对手、商业/ 技术环境的情况。 ① 提出符合公司本领域战略的广泛的建议； ② 解决公司本领域内非常复杂的问题； ③ 领导大型、重要项目的计划和实施； ④ 按照项目进度，负责项目包括过程、规格需求或体系等所有文档的 完整性； ⑤ 完成直接主管分配的其他工作。 6、级别代码：E06 级别名称：六级工程师 级别定义：具备专业领域内丰富的产品技术创新、优化和经历，具有强 烈的成本意识、商品观念、质量意识并按要求组织、推动职能范围内机构严格按 计划、进度完成任务，改进流程或生产方法。对管理者和同事提供指导和方向的 指引。对华为公司产品决策提供建设性意见。在公司本领域内被认为是权威，领 导公司复杂程度/重要程度最高的项目或跨部门的大型项目。 ① 领导下属进行创业、创新，以确保公司的技术和产品效益处于领先地 位; ② 解决公司内本专业领域内复杂程度最高的问题; ③ 领导复杂的/重要的/战略的项目计划和实施。在发展战略中起关键作 用; ④ 按照项目进度，负责项目包括过程、规格需求和/或体系等所有文档的 完整性。对关键结果提供技术报告. ⑤ 通过技术推广协助市场营销; ⑥ 代表公司出席行业内重要（标准讨论、制定）会议； ⑦完成主管分配的其他工作。 2、级别资格标准 技术任职资格的标准具有明确的导向性，其评定导向随公司及研发 体系的发展而发展，标准的设立要促进建立从对研究成果负责转变为对产品负 责的工作导向和价值评价体系。 资格标准中的高水平指用最低的成本实现客户的价值观，在设计中构 筑产品的技术、质量、成本和服务优势，保证产品的可生产性、可维护性。 商业过程的合理性强调结果导向，对技能的测评是以绩效和结果为基 础。 技术任职资格各级标准包括以下五方面内容： (1) 基本技能 (2) (3) (4) (5) 解决问题 技术指导/合作/协调 贡献/组织 业务影响 标准各方面内容详见《华为公司技术任职资格标准》。 3、工作行为 研发行为标准认证，包括研发关键域、关键行为、关键指标三方面认 证。 行为标准各方面内容详见《华为公司技术任职资格行为标准》。 4、工作绩效 绩效要求 年度工作目标达成度 年度工作目标完成效果 三、技术任职资格考评体系 1、技术任职资格考评种类 针对技术任职资格衡量要求的相应特点，技术任职资格考评分为二个阶 段： ①根据资格标准进行资格级别测评 ②工作行为认证 通过测评、认证过程建立研发人员Skill database。 技术资格的晋升在关注其工作绩效和资格标准测评特别是研发指标的完成 情况的同时，对其在研发过程关键域的关键行为表现进行认证，并注意考察任 职者的品德、素质、经验及认证改进情况，据此建立研发人员的Skill database,根据skill database记录评审其是否获得相应的技术任职资格，即 skill database 结果是研发人员获得相应资格证书的主要依据。 2、技术任职资格认证和绩效考核是技术任职资格考评的核心内容。 技术任职资格认证是以技术任职资格等级标准为依据，以实际工作绩效 为基础的考评方法，它强调的是“干出了什么”，而不是“能干什么和知道什 么”，其认证的依据来自实际工作的绩效和结果成绩。 四、技术任职资格管理组织体系 1、组织机构： 2、工作职责： (1) 任职资格管理处 贯彻公司技术任职资格工作的方针政策，制定研发体系有关技术资格规 章制度 负责组织研发体系技术任职资格标准的制定和完善 组织、推动研发体系技术资格测评、测评结果评审和资格认证、认证结果 评审，并根据公司总体发展战略和业务需要对评定结果作出调整 负责受理申诉，组织申诉处理小组调查处理或授权技术资格评审分会处 理 负责技术资格测评、认证、结果评审工作的日常管理，指导、协调各技术 资格评审分会工作 负责技术资格工作的宣传、推动和有关培训 (2) 总体技术管理体系建设组 负责审核各技术资格评审分会的初评、测评、认证结果并向任职资格管理 处提交评审意见 参与研发体系技术资格标准的制定和完善 参与技术资格测评、认证过程中的访谈与答辩 配合任职资格管理处组成申诉处理小组对评定过程中的申诉意见进行调 查 (3) 技术资格评审分会 组织实施本部门技术资格初评、测评、认证工作 受理技术人员的个人申请并进行初评、测评 处理任职资格管理处授权处理的事务 五、技术任职资格考评程序 1、资格测评 (1) 技术资格测评流程概要 技术资格测评按资格标准各项内容的测评展开，分五个阶段： 申请人自评——填写测评表 技术资格评审分会初步测评 技术资格工作会议测评 测评申诉处理 -400 测评结果评审——评审结果 资格测评内容中包含对申请人基本条件的考察内容。 测评表详见《技术任职资格测评表》。 -400 (2)技术资格测评流程 详见《华为公司技术任职资格工作实施管理办法》。 (3) 技术资格测评申诉流程 对于测评过程中的申诉，由申诉人向本系统任职资格管理处受理， 任职资格管理处可授权给技术资格评审分会处理，如不能解决，再由任职资格 管理处与总体技术管理体系建设组共同任命申诉处理小组调查处理。 ①测评申诉流程。 ②测评申诉处理小组工作流程。 详见《华为公司技术任职资格工作实施管理办法》。 (4) 技术资格测评阶段输出 ①资格测评记录（技术任职资格测评表） ②资格测评评审结果及分析 资格测评记录与结果录入skill database中测评栏。 2、资格认证 技术任职资格行为认证工作以资格测评评审结果为依据、以研发关键域、关 键行为、关键指标为认证点展开，重在改进、促进研发行为职业化。 (1)认证原则 0 *客观公正原则 从申请人的实际工作表现出发，严格按照标准确定认证结果。 ① 全面了解：标准的所有关键域关键行为要求都要进行认证。 ② 注重实绩：结合业务重点，注重具体实例尤其是关键指标的达成 情况。 ③ 判断公正：是否做到，程度如何，是否形成习惯。 *有序可行原则 认证标准的选择、内容的设置、活动的安排与实施，要充分结合申请人 以及各部门的实际情况，配合原有工作秩序，尽量减少额外工作，确保认证高 效简洁。 ① 组织有序：人员选择有序，考虑其工作的相关性，不要增加太多额 外工作。 ② 取证有序：取证过程和证据的选择要与实际工作相结合（不要为认 证而造证据）。 ③ 改进有序：改进计划要与日常工作相结合。 *认证与辅导相结合原则 任职资格认证的实施，要既认证又指导、边认证边指导。 (2) 认证机构与职责 任职资格管理处组织认证小组与申请人共同参加认证。 技术任职资格工作会议评审、认证结果。 1、申请人职责 要求参加任职资格认证的研发人员。申请资格级别、类别应与从事的工作相 对应。 ①学习所要达到的任职资格标准并参加有关的培训。 ②与认证小组就认证计划进行讨论并达成一致意见。 ③接受认证小组的观察或提供证据给认证小组进行认证和审查。 ④按认证小组的意见或要求改善工作或参加培训。 2、认证小组职责 认证小组由任职资格管理处任命，也可由任职资格管理处授权相关技术资 格评审分会任命，成员是具有相应技术资格的研发人员，其主要职责是承担认 证，确保认证工作的规范化。 ①制订认证计划，并与资格申请人达成共识。 ②履行认证职责，对申请人的研发关键域、关键行为及关键指标完成证据进 行观察和取证，确保证据真实、有效、充分。 ③就申请人工作中的问题及时与申请人讨论、沟通，对申请人给予建设性的 反馈意见。 ④建立申请人的认证档案和记录并提交给任职资格管理处或授权技术资格 评审分会。 ⑤委托代表参加任职资格管理处或授权技术资格评审分会组织的技术资格 认证工作会议。 3、任职资格管理处或其授权的相关技术任职资格评审分会 ①确保认证小组与申请人明白在考察工作中各自的责任。 ②对任命的技术资格认证小组的工作进行抽检，监控认证过程，保证认证 工作顺利按计划进行。 ③组织研发体系/部门技术资格认证工作会议，或委任代表参加研发体系技 术资格认证工作会议。 ④受理认证过程中的申诉，做出初步处理意见。 ⑤保存申请人的认证档案和记录。 (3) 认证过程 认证过程示意图 *准备阶段 在认证之前，认证双方应做好充分的准备，准备工作是认证质量和效率的 重要保证，必须予以高度重视。 认证小组应掌握以下内容： ①资格标准、研发关键域、关键行为和关键指标的准确含义及要点。 -400②申请人测评结果的应用。 ③面谈提问等认证方法。 ④判断是否达标的准则。 ⑤制定改进计划的方法。 申请人应掌握以下内容： ①标准的关键点及其要求。 ②研发行为自检情况分析及提交。 ③回答问题的方法。 ④收集证据的方法。 *取证阶段 ①根据认证计划，申请人和认证小组针对工作特点正确整理有关文档、案例 等证据。 ②证据要具备三性：真实性、有效性、充分性。 *研讨阶段 认证小组与申请人围绕资格标准和研发关键域、关键行为、关键指标就实际 工作开展交流，分析存在的问题和解决办法，包括个人行为改进及部门规章制 度的制订等。 ①双方一起参加。 ②关注案例，案例要具体。 ③做好记录，必要时引导研讨顺利开展。 *反馈阶段 认证小组在对申请人进行反馈时，不仅能简要说明认证结果，而且要逐项 详细说明，特别是对申请人有疑问的方面。 ① 对达标的部分，要予以肯定，以鼓励申请人在研发工作中保持良好的职 业行为习惯。 ② 反馈时，要明确说明可操作的改进计划。 ③ 证据不足时，要说明再取证的主要内容、方法和时间。 在面谈等认证过程中发现的不科学的操作及结果时，申请人应及时反馈给 认证小组，以保证认证的质量。对在认证过程中一些主观的错误和问题，可按申 诉流程申诉。 认证证据、案例记录和认证结果等，由认证小组、申请人双方签字确认。 *改进阶段 申请人根据改进计划，在研发工作中进行改进，认证小组在适当的时候给 予在职辅导，并督促改进活动的开展。 在此阶段可由任职资格管理处或授权技术资格评审分会对申请人在研讨中 谈到的内容和提供的证据清单进行抽查验证，或者取第三方证词，以便在下一 轮认证中使用。 *复核 技术任职资格认证是职业能力的认证，工作技能的认证，它强调工作表现 的一惯性和科学性，不论何时何地，申请人符合标准的行为应该成为一种职业 习惯，而不是偶一为之的现象。所以，在认证工作完成一个循环之后，有必要对 认证的结果进行抽检、跟踪、确认。 复核时间距第一次研讨1～3个月，将作为该单元是否最终通过认证的依据。 复核工作是周期性的，直到认证小组确信申请人行为是职业化行为为止。 （4）认证阶段输出 认证记录 认证结果 认证记录与结果录入研发人员Skill database的认证栏。 3、档案管理——包括skill database与纸件档案 纸件档案：在技术任职资格测评与认证中，每位申请人都准备有一个纸件档案 袋。测 评、认证过程中，申请人的所有证据、改进计划、认证材 料等都要及时归 档。 档案内容包括资格测评、资格认证两个阶段的输出。 档案中测评档案由技术资格评审分会负责建立、整理、归档； 认证档案由认证小组负责建立、整理并提交任职资格管 理处或授权技术 资格评审分会归档。 技术任职资格工作会议评审后四级（含四级）以上档案移交任 职资格管理处保 存。三级及以下人员档案由技术资格评审分会保存。 Skill database: Skill database 分测评与认证二栏，每栏包括相应资格各项 Skill水平及本人测评或认证各项skill水平，评审机构根据skill database评 审； 在纸件归档的同时，申请人的档案材料也由上述档案责任机构录 入研发人员Skill database。 六、技术任职资格的评审 技术任职资格评审是公司对技术任职资格测评、认证程序的审核和结果 （Skill database数据）的评议。它是公司任职资格考评质量保证体系中的重要一 环。 （1）评审原则 1、测评、认证过程、结果并重原则。 2、系统性抽检原则。 3、反馈交叉原则。 4、反馈教育原则。 （2）评审内容 1、测评内容、测评步骤。 2、认证要点、认证步骤。 2、档案的“三性”：真实性、有效性和充分性。 （3）评审依据 1、《华为公司技术任职资格标准》（以下简称《标准》） 2、《华为公司技术任职资格行为标准》（以下简称《行为标准》） 3、《华为公司技术任职资格工作实施管理办法》（以下简称《办法》） （4）评审类型 评审分为三级评审，包括部门评审、研发体系评审和公司评审。 1、部门评审 部门认证结束由各技术资格评审分会组织进行，部门负责人和部门相 关技术专家参加的阶段性评审。 2、研发体系评审 研发体系各分会测评结果提交后和认证评审结束提交评审结果后由技 术干部部任职资格处组织、总体技术管理体系建设小组参加进行的评审。 3、公司评审 -400 研发体系评审结束并向公司提交评审结果后，由公司任职资格管理 部组织、技术干部部参加评审。 （5）分会评审 1、评审对象 本部门的资格认证工作和认证结果。 2、评审会议组成人员 部门负责人 部门相关技术专家 评审分会成员 认证小组责任人或委托代表 评审结果由评审分会负责人和部门负责人签字提交任职资格管理处。 3、部门评审主要职责 依据《办法》对认证过程的规范性进行评审 依据《标准》和《认证标准》检查证据，对每个考评员的认证结果进行 评审 依据评审方法，保证部门内各认证小组认证质量的一致性 对任职资格认证工作给予反馈和指导 4、认证结果评审的选择方式 采用抽检的方式，抽检应系统、合理。 认证小组为中心覆盖每一个行为标准 对申请人每一个要素至少一个行为标准 重复抽检标准时重在易出问题的标准 5、抽检结果的处理 被抽检的认证小组所考评申请人有一个行为标准达标评审未通过，将从该 认证小组考评的另一申请人中抽检同一个行为标准，如仍未通过，则认为该认 证小组所有申请人的该标准认证结果均无效。 对抽检不合格者，按要求进行改进。 6、部门评审输出 认证档案 评审结果——录入Skill database 评审反馈（反馈给有关人员并复印存档） （6）研发体系评审 1、评审对象 各分会资格测评工作和测评提交结果； 各部门认证评审提交结果。 申报条件 认证通过分会的阶段评审 测评、认证档案完整 2、评审会议组成 评审会议成员包括任职资格管理处、总体技术管理体系建设组及特邀资 深技术专家。 3、评审小组主要职责 对测评、认证结果进行把关评审——评审结果录入Skill database 对测评、认证过程进行评审 对模糊级别人员组织访谈、答辩，进行评审 保证各分会之间认证质量的一致性 （7）公司评审 1、评审对象 研发体系任职资格管理处提交测评、认证结果。 申报条件 通过研发体系的技术资格工作会议评审 测评、认证档案完整、结论明确 2、评审会议组成 评审会议包括公司相关领导、人力资源部负责人或委托代表、研发体系任职 资格管理处负责人或委托代表、总体技术管理体系建设小组负责人或委托代表。 3、评审小组主要职责 对测评、认证结果进行把关评审——评审结果录入Skill database 对测评、认证过程进行评审 保证认证质量 颁发资格证书
15 页
448 浏览
【模板】公司岗位任职资格标准说明
岗位任职资格标准说明 第一部份 [前言] 任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容，它详细规定了公司所需要的知识、 技 能、价值观和工作经验。任职资格可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。 知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大打折扣，这 就 是我们在工作中经常看见的某些人满腔热情，但是缺乏方法，最后的工作成效并不理想。 技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，是资格体系中第二个组成要素，如果没 有对 知识的综合运用能力，知识就不能发挥作用，这也是我们经常看见的高学历、低能力的 现象。 工作经验侧重于经验证据。 价值观简单地说就是态度，一个人虽然有了良好的知识基础、技能、经验，但并不一定 就能 符合公司战略目标发展的要求，通常，当员工的价值观与公司价值观不一致时，其在工 作中也将 难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。 建立任职资格体系后，在绩效考核中可以有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来， 使 绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察， 了解 员工知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报，掌握员工的技能状况；制订行为 标准，有 效地考察员工的态度。通过这三种方式，可以正确地引导员工成长与发展。同时可 以使员工职涯、 升职、招聘、培训很好地结合在以目标为中心的公司战略体系中。 随着公司未来的战略重点变化与转移，由于任职资格体系与公司战略的紧密逻辑关系， 资 格体系自然需要及时做出调整，使任职资格体系始终支持战略的发展。 第二部份 [ 任职资格标准构成 ] 一、个性品质/ 职业素养（适用于公司所有岗位） 要素： 1/ 诚信正直 2/ 全局观念 服 务 意 识 5/ 敬 业 6/ 责 任 心 7/ 进 取 心 8/ 成 就 导 向 3/ 团队合作 4/ 二、知识要求 A）学历（适用于公司所有岗位） 要素： 1/ 不限 2/ 高中（中专技校）以上 / 本科（学士）以 上 5/ 硕士研究生以上 B）专业知识（适用于公司所有岗位，以岗位不同定义） 要素： ----行政管理序列 1/ 战 略 管 理 2/ 组 织 管 理 3/ 项 目 管 理 4/ ISO 体 系 5/ ERP/SAP/MRP 6/ 法 律 3/ 大专以上 4 ----技术序列 1/ 机械设计与制造基础 2/ 机械制图 3/ 金属材料与工艺 4/ 机械加工知识 5/ 电气原理 6/ 电工基础 7/ 钳 工 技 术 8/ 焊 接 技 术 ----专业管理系列 1/ 销售与业务 2/ 人力资源管理 3/ 财务管理 4/ 采购管理 5/ 物流管理 6/ 生产运作与管理 7/ 质 量 管 理 8/ 国 际 贸 易 9/ 税 收 法 规 10/ 专利法规 C）公司知识（适用于公司所有岗位） 要素：1/ 行业知识 2/ 产品知识 3/ 公司文化 三、技能要求 A）基本技能（适用于公司所有岗位） 要素：1/ 信息收集处理能力 2/ 沟通协调能力 3/ 问题分析解决能力 4/ 人际关系能力 5/ 创新能力 6/ 书面表达能力 7/ 语言表达能力 8/ 学习能力 9/ 执行能力 10/ 外联公关能力 11/ 外语（英语）能力 12/ 计算机应用能力 B） 管理技能（适用于各级管理人员） 要素：1/ 计划能力 2/ 决策能力 3/ 制度构建/优化能力 4/ 团队管理能力 5/ 培养他人能力 6/ 指导与监控能力 C） 专业技能（适用于专业技术人员） 要素：（略，具体分专业制订，包括特种岗位资格要求） 四、经验（适用于公司所有岗位） 要素：1/ 行业经验 2/ 岗位经验 第三部份 一、 [ 任职资格标准描述 ] 个性品质/ 职业素养（注：对岗位定义时一般不宜多，2—3 个即可） ■ 要素名称：诚信正直 ■ 要素定义：一个人所行与所说的一致程度，是否勇于履行自己的承诺；是否公开、直接地 表 达自己的意图、观点，能否公平、公正、严格地评价上级、同事或下属的工作； ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 按照诚信正直的价值观行事，严格履行自己的承诺，做到言行如一，能公平公正 适用岗位 严格地评价上级、同事或下属的工作； 三 能公开、直接地表达自己的意图、观点，能尽最大可能履行自己的承诺； 所有岗位 二 表达观点模棱两可，有时言行不一，有时不能履行自己的承诺； 一 经常言行不一，几乎很少履行承诺； ■ 要素名称：全局观念 ■ 要素定义：一个人行事与做决定时，是否从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展 工 作。倡导相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。在必要时能够勇于牺牲局部“小 我”和暂 时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 工作思路清晰，重点突出；严格按照企业制度办事，将企业看作一个整体，决策 适合岗位 时能通盘考虑；在顾全大局，勇于奉献上，起带头表率作用。 三 工作思路清晰，重点不够突出；较能按照企业规章制度办事，并以此基础安排工 所有岗位 作，能将企业看成一个整体。 二 工作思路混乱，不分轻重缓急；不按公司的规章制度办事，通常只为自己或所在 部门的利益考虑。 一 ■ 要素名称：团队合作 ■ 要素定义：一个人是否能团结同事，并密切配合同事完成工作任务；能够以开放的心态对 待合 作者，懂得欣赏他人、信任他人，并能承担起相应的角色职责，为团队目标的实现尽心 竭力；不 计较个人得失，能够以团队整体利益为重，以作为团队的一员而骄傲。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 尽可能的彼此支援与配合，认为自己所在的团队是一个充满战斗力与活力的集 适合岗位 体；在团队中能够利用自己的特长为团队做出贡献；能够以欣赏、信任和支持的 心 态对待工作伙伴，尊重每个人为团队所做的努力，强烈的集体荣誉感与责任感。 三 所有岗位 有一定的团队合作意识，能与团队成员配合好；意识到自己是团队中不可或缺的 成员，能在自己的范围承担起责任；与团队成员沟通较好，与成员有较好的协作 性；以团队利益为重，以作为团队的一员而骄傲。 二 团队合作意识淡薄，不懂得以开放的心态对待合作者，不懂得欣赏他人、信任他 人；认为自己是团队中可有可无的一员，与团队中成员沟通不畅达，配合不够默 契；缺乏集体责任感、荣誉感。 一 ■ 要素名称：服务意识 ■ 要素定义：一个人是否有主动为他人提供帮助的行为； ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 有非常强烈的服务意识，常常会站在别人的立场上，急别人之所急，想别人之所 适合岗位 想，为了别人满意，不惜自我谦让、妥协甚至奉献，把通过服务别人来体现自身 存在的价值。以内外客户为导向，极力改善工作流程、方法，创造服务氛围。 三 有较强的服务意识，基本上能主动为需要服务的人提供服务，能够把利己和利他 所有岗位 行为有机协调起来，对服务的价值产生正面的认同感。 二 服务意识淡薄，常表现以自我为中心的价值倾向，基本上只在工作职责范围内提 供必要的服务。 一 ■ 要素名称：敬业 ■ 要素定义：热爱自己的职业，有良好的职业道德和强烈的职业使命感，工作兢兢业业、任 劳任 怨，为了自己的职业而乐于奉献；理解和认同企业文化与价值理念，能够积极地将个人 的目标与 工作职责有机地结合。不论是大事，还是日常的琐碎工作，都试图做得更好，力求 精益求精。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 对企业的价值观完全认同，有较高的工作满意度，对工作热情投入；立足本职， 适合岗位 兢兢业业；愿意在这个事业上不断追求，以达到更好的表现与更高的业绩；在组 织需要时愿意做出自我牺牲； 三 对企业的价值观基本认同，有较高的工作热情，有较高的事业心和上进心，努力 所有岗位 追求更好的业绩；原意为企业利益做出一定的自我牺牲。 二 对工作较不满意，工作热情不高；事业心与上进心不足，没有很高的追求。对企 业没有很强的认同感和归属感。 一 ■ 要素名称：责任心 ■ 要素定义：认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当成是自己的目标。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 强烈的企业主人翁意识，充分认识到自己工作的重要性，热爱自己的工作，能够倾 适合岗位 情投入、一丝不苟；能够不拘泥于工作本身，心怀全局，经常对工作中的问题 进行思考，提出建议。 三 所有岗位 对自己的工作有比较充分的认识，工作比较投入，比较热情；能从工作中获得较 大的满足，工作任劳任怨，有始有终，能把实现组织目标当成自己的目标。 二 对自己的工作认识不够，不知道其重要性，工作不够投入；更无法从工作中获得 满足； 一 ■ 要素名称：进取心 ■ 要素定义：渴望有所建树，争取更大更好的发展；勇于迎接挑战，为自己设定较高的工作 目标，并主动及时学习，更新自己的知识，提高自己的个人能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 能够虚心求教，主动从多种渠道吸收信息；能够迅速提高业务素质，并成为骨干； 适合岗位 主动去学习各方面知识，加强自身素质的提高；对新事物有强烈的好奇心；工作 中能制订高目标并为之奋斗。 三 有比较强烈的求知欲，能主动及时学习，更新自己的知识提高职业素养；有较明 确的个人目标，对事业有一定的追求。 二 没有强烈的求知欲，对事业没有追求，基本上不主动学习；没有明确的个人目标。 所有岗位 一 ■ 要素名称：成就导向 ■ 要素定义：对取得工作成果具有强烈的渴求，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。 ■适用岗位： 等级 说明 四 始终把创造更好的成就作为自己的奋斗目标；渴望成功，喜欢迎接挑战，不断追 适合岗位 求卓越；工作执著，总是希望把事情做得更好、更漂亮。 三 有较强的自我实现意识，愿意接受挑战，在事业上对追求自身价值表现、及出色 所有岗位 完成任务取得工作成果有较强烈的渴望。 二 自我实现意识不强烈，缺乏内驱力；个人价值的满足主要来源于外在的荣誉与报 酬，而非来源于事业本身； 一 二、知识要求 A） 学历（适用于公司所有岗位）----相对要素 ■ 要素名称：学历 ■ 要素定义：一个人接受的学历教育状况 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 五 硕士研究生以上 四 本科（学士）以上 三 大专以上 二 高中（中专技校）以上 一 不限 适合岗位 所有岗位 B） 专业知识（适用于公司所有岗位） 注：1/ 略，以岗位不同定义。 2/ 知识定义时应区分其广博程度与精通程度，尤其对精通程度的界定；可采用的分级定义 动词如：通晓、熟悉、具备、了解。。。。。。 例：人力资源管理知识（注意：此例描述不完整、严密，只是拟例说明） ■ 要素名称：人力资源管理知识 ■ 要素定义：略 ■适用岗位：人力资源管理岗 等级 说明 四 精通人力资源管理系统的内在逻辑关系，并能提供设计思路建立 HER 系统。其中 适合岗位 包括人力资源战略规划、人力成本分析与绩效考核方法的设计；招聘方法与流程 中心总监 的设计与培训管理；薪酬设计与管理、工作分析方法的探讨；岗位评价评估方法 的设计；任职资格方法的设计； 三 熟悉人力资源管理系统及其各子系统间的关系，并精通一个或几个子系统。其中 包括人力成本分析、绩效考核方法的设计；招聘方法与流程的设计与培训管理； 人资经理 薪酬设计与管理、工作分析方法的探讨；岗位评价评估方法的设计；任职资格方 法的设计； 二 熟悉人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法； 一 了解一般的人事管理的概念、内容框架和一般流程制度； 人资专员 C） 公司知识（适用于公司所有岗位） ■ 要素名称：公司知识 ■ 要素定义：公司知识，包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、未来发展方向目 标、 组织结构、规章制度） ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 熟悉公司整体运作流程、制度，了解公司整体战略规划以及战略步骤； 适合岗位 三 全面了解公司的历史、现状、未来发展定位、全部产品知识以及相关作业制度、 所有岗位 流程 二 了解公司发展历史、部分产品知识、熟悉本岗位相关作业制度、流程； 一 熟悉员工手册 三、技能要求（注：对岗位定义时一般不宜多，3—5 个即可） A） 基本技能（适用于公司所有岗位，是指完成各种工作时都需具备的通用的操作技术） ■ 要素名称：信息收集处理能力 ■ 要素定义：能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信 息， 并对来源不同的信息经过归纳整理、分析。将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业 实际相联 系，提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 能根据自身积累的信息收集渠道，保证信息收集工作的持续性，视信息为资源， 适合岗位 认为“掌握了信息就掌握了工作主动”，能够对零散的资料进行整合，并提出系 统性、指导性的观点和建议。能够指导相关人员完成信息收集工作及简单资料的 分析工作。 三 能应用一些基础的信息搜索工具，明白信息的重要性，平时会积累一部分信息资 源，能对零散的信息进行加工，从而提炼出自己的观点。 二 平时不重视信息的收集，不擅于使用信息搜索工具，了解信息收集的方法，能进 行简单的收集工作，但只能对简单的信息进行分类、整理、汇总。 一 所有岗位 ■ 要素名称：沟通协调能力 ■ 要素定义：重视且乐于沟通，愿意与人建立联系；能够打破自我中心的思维模式，尝试从 对方 的角度和立场考虑问题，用心倾听各方意见，并根据实际情况及时做出调整与回应，妥 善处理与 上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合的能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 与工作中的各方保持良好关系，懂得倾听的艺术，能够体谅和理解他人，愿意就具 适合岗位 体情况做出调整及就对方疑问做出及时的回应；有着优秀的协调能力，能与上下级 作好沟通，并妥善处理好之间的关系，促进其相互理解，获得他们的支持与 所有岗位 配合。 三 了解沟通的作用，与工作中的各方都有比较好的关系；遇到问题与冲突时愿意体 谅与理解别人，能及时回复一部分信息；懂得聆听的艺术，愿意以制度方式明确 沟通职责。 二 平时不注重沟通，遇到冲突与矛盾以强权或回避来解决；习惯自我为中心的思维 模式；缺乏聆听的艺术，缺少协调与沟通。 一 ■ 要素名称：问题分析、解决能力 ■ 要素定义：为了达成最终的结果从不同的角度分析问题、寻求答案的能力 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 在本职工作领域属于专家，能快速、准确地把握复杂问题的实质从而提出有效的 适合岗位 解决方案，并在此基础上能制定可能发生的问题的预防措施；能帮助、指导他人 对问题产生的原因进行分析并找到解决方案； 三 对一般问题发生的原因能快速找到解决方案；对于较为复杂的问题，能够通过独 所有岗位 立思考，进行深入分析，理清事物的多重关系，提出有效的解决方案；且对突发 事件，基本上能根据自己的经验、知识在第一时间做出准确判断。 二 对于简单的问题能找到问题发生的原因，并在他人指导下能找到解决方案；但对 于突发事件，会感觉无所适从。 一 ■ 要素名称：人际交往能力 ■ 要素定义：在人际交往过程中，能积极主动地去了解他人或使他人了解自己，体察他人需 要； 能够针对不同情境和不同交往对象，灵活使用多种人际技巧和方式；通过热情的态度、 诚恳、正直的面貌赢得良好的人际交往氛围。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 待人主动、真诚、大方，并获得周围的人的支持与信赖；在工作中，能够估计他 适合岗位 人的感受，懂得适当的照顾他人情绪；对于不同性格的人，能够区别对待，采取 不同的人际应对策略，能够恰当的表达与倾听。 三 待人比较主动、真诚、大方，能获得周围大部分的支持与信赖；为人处世懂得变 所有岗位 通，在工作中考虑他人的感受，诚信守言，有较强的社会适应性。 二 待人不够真诚，无法获得大部分人的信赖；为人处世比较刻板，不懂得变通，与 人交流不够技巧，社会适应性比较差。 一 ■ 要素名称：创新能力 ■ 要素定义：对信息持开放的心态，不受陈规和以往经验的束缚，敢于质疑传统与常识，敢 于采取新措施和尝试新方法，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 对新事物具有较强烈的偏好，能创造性地解决、落实各项工作；决策时甚至表现 适合岗位 出大胆激进的倾向；工作中主张、鼓励下属/伙伴多角度思考、解决问题； 三 有一定的创新意识，解决问题时愿意尝试新的方法；对于上级布置的各项工作， 会以自己的角度、根据情境的不同，灵活变通的完成； 二 所有岗位 因循守旧，对新事物基本上抱着抵制的态度；对于上级布置的各项工作，较死板 的执行；遇到各种问题，习惯用经验来解决，没有创新意识。 一 ■ 要素名称：书面表达能力 ■ 要素定义：是否能够顺利地用文字准确、充分地表达自己的观点，使他人能够顺利地理解 自己的意图。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 能够用文字、图表准确、充分地表达自己的观点，而且表达起来十分顺畅，没有 适合岗位 丝毫困难，他人总能够顺利地理解自己所表达的意图和想法。 三 基本上能够用文字准确、充分地表达自己的观点，基本上能使他人顺利地理解自 所有岗位 己的意图和想法。 二 文字表达能力一般，有时会有一些困难，但经过努力也能够找到恰当的方式表达。 一 ■ 要素名称：语言表达能力 ■ 要素定义：通过言语、肢体动作等方式通俗流畅的表达自己的意见、看法或见解的能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 能用言简意骇的语言，清晰的阐明观点；能够使用恰当的表情和肢体语言，帮助 适合岗位 听者理解；在表达过程中，能够注意听者的反应，及时给予反馈，确保信息准确 传输；表达时有较丰富的表情与肢体语言，表达方式应变力强。 三 有较好的语言基础，能够使用表情与肢体语言辅助来传递信息，清楚地表达自己 所有岗位 的观点；有较迅速的反应能力，懂得变通，说应该说得话，说对方听得懂的话。 二 语言能力较差，不容易清楚表达自己的观点；表达方式单一，信息传递总是受到 阻碍；与人交流时语言较繁琐，基本上不能根据情景转换说话方式。 一 ■ 要素名称：学习能力 ■ 要素定义：对新知识、新技能具有强烈的渴求，积极利用多种途径为自己创造学习机会， 能 够将个人学习目标与职业生涯规划相结合，通过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方 式，增 加学识、提高技能，从而获得有利于未来发展的能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 有很强的学习意识，对新知识，新技术、新领域保持关注，并乐于尝试新方法； 适合岗位 对自己不了解的问题能不耻下问；当工作内容发生变化时，积极主动弥补自己缺 乏的知识与技术；将工作视为重要的学习过程。 三 有较强的学习意识，能主动学习一些新知识，新技能，并能充分利用企业提供的 所有岗位 培训机会；愿意就自己不明白的问题主动向上司/同事请教； 二 学习意识较差，较少主动的学习新知识、新技能，对于公司给与的培训参与积极 性不高；不愿意主动就自己不明白的问题向上司或是下属请教； 一 ■ 要素名称：执行能力 ■ 要素定义：是否能够根据上级的工作安排，干脆利落、不折不扣地贯彻执行上级指示； ■适用岗位：所有岗位 等级 定义 四 执行能力很强，在困难面前毫无畏惧，能够不屈不挠地按照上级的要求或计划坚 适用岗位 决、彻底地完成任务，领导对此人可以充分信赖 三 执行能力较强，在大多数时候能够排除困难，完成任务，领导可以放心地将一些 所有岗位 有一定难度的工作交由此人办理 二 能够圆满完成各种常规性工作，领导将一些一般事项交由此人办理还是比较放心 的 一 有些时候执行不力，领导只能将一些常规性事项交由此人办理，但不能完全放心 ■ 要素名称：外联公关能力 ■ 要素定义：有目的、有计划地为改善或维持某种公共关系状态而进行实践活动的能力。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 具有较高的社交能力，能与上级、同级等建立良性关系，为业务开展赢得更大的 适合岗位 空间与机会；面对压力能够泰然处之，能够应对各种比较复杂的人际情景；善于 与社会各个层次各种不同人群搞好关系； 三 社交能力较强，能与上级、同级等保持较好的联系，能为业务发展提供一定的便 所有岗位 利；能在较复杂的环境中处理一部分事情，有一定的关系网络。 二 社交能力不强，与上级、同级、城市相关信息关系一般，但能以真诚的态度以及 诚实的性格维持一定的人际关系网。 一 ■ 要素名称：外语（英语）能力 ■ 要素定义：专业外语能力指工作中必具备的外语（英语）能力水平； ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 CET-8； 三 CET-6，专业四级； 二 CET-4； 适合岗位 所有岗位 一 ■ 要素名称：计算机应用能力 ■ 要素定义：计算机应用的能力水平 ■适用岗位： 等级 说明 四 能够熟练应用 OFFICE 系统 WORD、EXCEL、POWERPOINT 模块，并能使用 EXCEL 的 数据功能来提高工作数据的处理效率；工作中能指导他人对相关模块的应用； 三 适合岗位 所有岗位 能熟练应用 OFFICE 系统 WORD、EXCEL、POWERPOINT 模块完成相关工作任务，并 能熟练应用办公 OA 系统； 二 能较熟练应用 WORD、EXCEL 进行工作中相关文档的编辑等； 一 B） 管理技能（适用于各级管理人员）---此部份描述仍需进一步修改，以达更准确 ■ 要素名称：计划能力 ■ 要素定义：能够从公司战略、各项工作规划以及上级布置的任务中，提炼出指导性要求， 形成 目标，设计和制定工作流程、细化步骤、落实细节，将目标转化成可执行的具体方案， 并对计 划执行过程进行跟踪，对计划的推进节奏进行控制，对暴露的问题及时处理，并根据 具体情况 对计划做出相应调整的能力。 ■适用岗位：管理岗位 等级 说明 适合级别 四 能够准确领会上级意图，能够把握好方案计划的初衷与方向；能够在计划制定时 高层主管 充分考虑企业现实，从目标到实施过程都能切合企业实际；制定计划时，能够征 求各方意见，并进行论证和修订；具备良好的统筹能力及制定出合理的工作流程。 三 对于上级的意图领悟较好，能较好地把握方案计划的初衷与方向；在计划制定时 能考虑到企业现实，并能征求多方意见，对于资源有一定的统筹能力，并能制定 中层主管 出较合理的工作流程。 二 计划能力差，不能较好地领悟上级的意图及把握好方案计划的初衷与方向；计划 制定时较少的考虑企业实际及征求各方面的意见，对各方面的统筹能力差。 一 ■ 要素名称：决策能力 ■ 要素定义：依据对形势分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 等级 说明 适合别级 四 能够借助内外部专业力量或专业分析，对公司的非常规、战略性、全局性的问题 高层主管 ■适用岗位：管理岗 与建议进行决策，决策比较正确，包括做出有长期影响的决策； 三 能依据已有数据、知识和经验，独立对工作领域内的非常规问题、建议或对公司有 着一定程度影响的问题进行决策，且决策比较正确，且对决策可能产生的影响 中层主管 有清晰的认识； 二 在本工作领域内，能客观分析形势，并作出初步判断；能够根据相关程序在上级的 基层主管 指导下，对日常的一般性的问题作出决定，并采取行动； 一 能利用较为充足的信息，作出常规决定 ■ 要素名称：制度构建与优化能力 ■ 要素定义：根据组织规划和业务构成，能搭建符合企业实际的、系统化的管理与运作制度 体系， 及对组织内部管理制度中的缺口和薄弱环节，有针对性地通过制度补充、优化，达到 提升和强化 行政管理效力的能力； ■适用岗位：管理岗位 等级 说明 适合级别 四 力求建立并不断完善各项规章制度来规范企业运作；制定某项制度时，能考虑到 高层主管 与其它制度的兼容性与衔接；对企业运营中存在的制度缺陷与漏洞及时提出并参 与完善，对于现代企业管理制度有深入的了解；在制度实施过程中，能根据情况 对制度进行升级。 三 对于企业的制度有一定的认识，学习过一些先进企业的制度；能够通过制定相关制 度逐步规范工作、提高效率；在制度实施过程中，能广发听取意见，对于公司 制度中存在的问题，积极反馈。 二 对于企业的制度认识不足，对先进企业的管理制度缺少学习，没有制度完善的责 任感； 中基层主管 一 ■ 要素名称：团队管理能力 ■ 要素定义：能够识别出员工的才干、优劣势，并适时激励，在团队中建设相互合作、共同 发展的团队信任关系，使组织高效率地运转的能力。 ■适用岗位：管理岗位 等级 说明 适合级别 四 将员工的满意度作为考核管理者重要指标，能帮助下属找准自己的位置，令他们 高层主管 发挥所长；努力营造团队协作的气氛，能够让团队成员明白“团队的成功才是个人的 成功”；在遇到问题时，总是先从自己身上找问题，将功劳归于团队。 三 工作中能关心下属，并对员工的工作成果和努力做一定的肯定；能推动员工参与 企业运作；懂得营造团队协作的气氛，团队对于目标比较清楚，有较好的凝聚力。 二 对下属不关心，对下属所作的工作与进步很少肯定，对于下属的参与很少给予鼓 励；很少将自己的经验传授给下属；团队协作的气氛营造得不够，团队成员目标 不明确。 中基层主管 一 ■ 要素名称：培养他人能力 ■ 要素定义：有培养他人的意愿与倾向，关注他们的潜能与可塑性，向下属表达积极的期待， 鼓励下属“与企业共同成长”，并在实际工作中帮助其成长。 等级 说明 ■适用岗位：管理岗 四 适合岗位 有着培养他人的强烈意愿和倾向，具有系统与成熟的人才培养理念与方法论；支 中高层主管 持员工培训并通过自己的努力和帮助，使员工做的更好；关注员工的潜质与可塑 性，给下属提供学习和实践机会，鼓励员工与企业一起成长，并予以生涯规划帮 助； 三 认识到为企业培养储备人才的重要性；了解提升员工能力与技能的方法，并努力 实施；遇到培训的机会，会尽可能让员工去尝试，会为员工的未来作一些考虑， 愿意给下属学习与实践机会。 二 缺乏培养人才的方法与意识，对于企业内部培训热情不高，从未给现有的员工制 定相应的职业生涯； 基层主管 一 ■ 要素名称：指导与监控能力 ■ 要素定义：精通有关业务，能够根据工作进展及对可能出现情况的预测，在计划执行过程 中向 下属或下级相关单位提供必要的知识技能培训、专业咨询和后台支持；对布置给下属的 工作进行 跟踪，要求其及时反馈，并根据情况做出相应对策的能力。 ■适用岗位：管理岗位 等级 说明 适合岗位 四 业务能力强，能够通过各种形式指导、支持下属工作，并让下属清晰地知道自己的 任务和时限，以周密计划确保任务完成；在某项业务结束后，督促相关人员做 好经验总结，并以某种形式分享出去。 中高层主管 三 有较好的业务能力，能对下属提供业务支持；能够较好地对下属工作进行督导并 基层主管 根据相应的情况做出对策； 二 对下属的业务与工作的指导缺乏相应的能力，并对工作中发生的问题无法予以调 整控制； 一 C） 专业技能（适用于专业技术人员，是指运用所掌握的专业知识完成工作的能力） （注：略，具体分专业制订，包括特种岗位资格要求） 四、经验（适用于公司所有岗位） ■ 要素名称：行业经验 ■ 要素定义：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，本要素指 从业 过与本公司同行业的工作年限。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 5 年以上 三 3—5 年（3 年以上） 二 1—2 年（1 年以上） 一 无需经验 适合岗位 所有岗位 ■ 要素名称：岗位经验 ■ 要素定义：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，本要素指 从事 过与本岗位职责要求相同的工作年限。 ■适用岗位：所有岗位 等级 说明 四 5 年以上 适合岗位 三 3—5 年（3 年以上） 二 1—2 年（1 年以上） 一 无需经验 所有岗位
13 页
384 浏览
热门推荐
1282 阅读
15 页
887 阅读
4 页
965 阅读
19 页
902 阅读
35 页
635 阅读
8 页
