【思路】企业降本增效方案
降本增效方案 为落实股份公司关于成本控制的指示精神，推进企业 精细化管理，有效降低管理费用，提升竞争力，保障 企业稳定快速发展，结合实际情况，特制订本方案。 目录 Contents 1 总体目标要求 2 降本增效措施 3 强化督查考核 1 总体目标要求 总体要求 总体目标 1.1 总体要求 精 打 细 算 厉 行 节 约 总体要求 细节 做起 从节约每一滴水、每一粒米、每一 度电、每一张纸、每一支笔做起， 努力节约每一分钱。 坚决 执行 坚决做到不该花的钱不花、不该出 的差不出、不该请的客不请，以切 实的行动降成本。 5 1.2 总体目标 总体目标： 集团公司总部每月运行管理费用比预算低 10% 以上。 管理费用降低 10% 6 2 降本增效措施 涉及到精简人员、精干队伍、减少会议成本等 10 个方面 的详细措施。 2.1 提高工作效率 培养 一专多能 培养员工一专多能，除了在专业深度上对人员进行培训之外， 还应拓宽不同岗位之间的培训，加强部门之间的工作衔接，努 力改善员工绩效。 提升 工作效率 制定日、周、月工作计划，严格按照计划认真执行。建立良好 的时间观念，杜绝拖延，用最快的时间实现最大价值。 开展 绩效评价 各部门定期开展绩效辅导面谈，针对员工一段时期的工作内 容、进展与成效进行评价，提出建议和整改意见。 8 2.2 精简精干队伍 实施“五定”：定岗、定编、定责、定薪、定级。按 照精简、高效的原则对岗位进行优化调整，总部编制 人数达到国内同行业先进水平。 1 2 精简精干 队伍 3 从总部开始精简人员 人员富足的部门应适当精简岗位，重要岗位 实行竞争上岗。 对无法胜任岗位工作的干部或员工给予诫 勉、降薪、降职或劝退处理。 各部门控制招聘人员，如确需招聘新员工，由人力资 源部门予以评估，并经总裁办同意。 9 2.3 减少会议成本 通过三个措施，压缩会议成本 减少会 议数量 减少会议数量，尽量合并会议，提倡开视频会、开短会。 除季度、年度综合性会议或其他重要会议外，各省分子公司人员一般不参加 现场会议。 减少住 宿费用 会议住宿一般安排在公司宿舍，提倡合住。由行政部统一安排，不得擅自外出住 宾馆单人间。如有违反，自行支付住宿费。 降低会 议消耗 会议期间，要加强自律，遵守园区各项管理制度，自行准备好会议所需，减少会 议浪费和不必要的开支。 10 2.4 严格执行出差报告制度和出差标准 严格执行出差报告制度和出差标准 减少出差人次 可以通过电话、微信 交流的尽量不出差； 可以一人去的，不安 排两人。 出差前须向相应上级报 告清楚相关事宜，私自 出差通报批评并予以 500 － 1000 元处罚。 降低交通费用 降低住宿费用 提前预订往返机票、车 票，使折扣更低，降低 差旅费用 外出住宿须严格按照 公司规定的标准，应 选择公司协议酒店入 住，能合住的应合 住。 出行交通优先选用火 车、汽车、地铁等出行 方式。 无缘邮超标准乘坐交通 工具，费用须自行支 付。 11 2.5 控制应酬接待费用 从四个方面控制应酬接待费用 接待须事先向部门负责 人申请，一般在定点酒 店进行； 重要会议、客户来访 等，接待要控制陪客人 数； 400 元以上接待需向行 下部申请。 接待用烟酒须提前向行 政部申请领取； 报销须提供发票、参加 人员名单、菜单； 娱乐费用一律不予报 销。 接待需 先请示 控制接 待标准 烟酒统 一请领 赠品提 前申请 严格执行接待标准，尽量 采用地方特色菜，不得铺 张浪费； 非公务活动一律自行接 待，禁止报销。 接待如需赠送礼品， 须提前申请，并得到 总裁办同意。 12 2.6 规范使用办公用品 推行无纸化办公 办公用品统一管理 利用 OA 、微信、 QQ 等传输文件，所 有文件直接在电脑上起草、审阅、修 改，减少文件打印。 确需打印，提倡合理排版、正反打印。 办公用品由行政部统一采购，各 部门不得自行购买。 各部门安排专人统一申领，不再 接受其他人单独申领。 措施 措施 一 二 措施 三 办公用品节约使用 记号笔、胶水、计算器等办公用品原则上一个办公室 1 —2 个，提倡合用； 笔记本、签字笔等耗材用完再领，签字笔尽量更换笔 芯； 一次性水杯仅限人员较多的会议使用。 13 2.7 节约用电、用水 2 1 不定期开展宿舍、办 公楼用水用电检查，要 求做到人走灯关、人离 水断，对未及时关灯、 关空调等浪费现象给予 200 － 1000 元处罚。 正常工作时间天气晴好的 情况下，各办公区域、走 廊尽量采用自然光照明。 空调使用须按规定标准。 3 加强宿舍管理，出台明细 制度。宿舍用电、用水严 重超标的，对责任人或宿 舍成员给予适当处罚。 14 2.8 加强食堂管理 倒下的是剩饭 制止 浪费 每日安排专人检查，对发现的剩饭剩菜现象进行制 止，发现两次以上，对当事人予以通报批评，并处 200 元及以上罚款。 把握 用量 当就餐人数会出现较大波动时，须提前告知食堂。 食堂要尽量掌握每天的饭菜用量，避免出现浪费。 精细 管控 出台食堂管理办法，在人员调配、环境卫生以及食 材、煤气、餐具的采购等方面进行细化要求，行政 部要加强监管，定期做好统计分析。 流走的是血汗 15 2.9 合理调度车辆 合理调度车辆，控制用车成本 提高车辆利用率 出差尽量安排一同乘 车，提高车辆使用率。 严格公车报销制度 严格执行私车公用报销制 度，需注明用车事由和行 车起始里程，根据实际发 生情况予以报销。 严禁公车私用 公司车辆不得用于私 人事务，由专人保管 钥匙，每日下班停放 在公司固定区域。 16 2.10 及时盘点库存 接待物资要及时盘点库存 1 公务活动申领酒水、礼品 时，要及时回复使用情 况，剩余的要上交行政 部。酒水、礼品等不得存 放于私人处或车辆中，应 及时入库保存。 购买烟酒、礼品等要进行比价， 必要时通过招标程序。及时盘点 登记，明确使用时间、事由和使 用人。 2 3 加强库存管理，定期组织检查， 因保管不当造成茶叶、礼品、食 材等受损，根据损失程度对相关 责 任 人 给 予 200—2000 元 处 罚。 17 3 强化督查考核 成立领导小组 签订责任状 严格财务监督 营造降本增效氛围 各部门精细化方案 3.1 成立领导小组 组长：秦东明 全面负责推动降费 增效工作。 成立集团公司总部各部门降 成本督查小组，秦东明任组 长，张子蓝、周世恩任副组 副组长：周世恩 副组长：张子蓝 长，相关部门负责人任组 负责动员，督导、检 察、行动推进 负责行政、财务方面 计划编制 员。督查小组负责监督、检 查各部门工作并推动成本控 制计划、方案、措施的执 行，每月要有通报和奖罚。 行 政 部 经 理 市 场 部 经 理 后 勤 主 部 任 财 务 部 总 监 人 力 总资 监源 部 技 术 物 部 总 监 流 部 经 理 19 3.2 签订责任状 达到目标 月度工资的 10% 进行成本考核 未达目标 大额超支 达到目标要求（低于预算 10% ）予以返 还。 不达目标要求扣罚 5% 月度工资 如没有公司同意的大额支出，超预算全额扣 罚 10% 月度工资。由财务部进行统计核 算，人力资源部发文通报。 各部门负责人签订责任状，拿出月度工资的 10% 进行成本考核。达到目标要求（低于 预算 10% ）予以返还。不达目标要求扣罚 5% 月度工资，如没有公司同意的大额支 出，超预算全额扣罚 10% 月度工资。由财务部进行统计核算，人力资源部发文通报。 20 3.3 财务严格监督 严格审核发票 财务部应对每一张发票认真审核，每个单项报 销均须有明确事由。 违规情形需严惩 财务要严格 监督 在核查中如发现有违规谋取不当利益的报销，要 追究当事人的责任，追回公司损失，并酌情，给 予通报批评、罚款、降职直至辞退等处理。 定期审查抽查 每个年度，各部门负责人都要至少接受一次核 查，对员工进行选择性抽查。 21 3.4 营造降本增效氛围 行政部着力从四个方面营造降本增效氛围 定期召开员工大会通报问题 不定期开展“成 本节约月”活动 营造 氛围 多维度宣传，将 成本观念深值员 工心中 举办有奖知识竞赛 22 3.5 精细化方案 各部门 以降本增效为目的 应结合本方案出台 相应管理制度 相关要求进行细化 明确工作流程 实施规范化 管理精准化 各部门应结合本方案出台相应管理制度，以降本增效为目的，将相关要求进行细化，明确 工作流程，实施规范化、精准化管理。各部门负责人周报、月报中要将降成本工作作为重 要内容，有计划地落实各项举措，时刻关注部门运行成本。 23 感谢聆听 202X-01
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组织文化与诊断进阶知识图谱
知识 图谱 组织文化与诊断 进阶知识图谱 目录 1 2 3 4 组织文化的缘起 5 八种不同的组织文化风格 文化与战略谁更重要？ 文化优先于战略的组织 专家对组织文化的解读 6 7 组织文化诊断工具 组织文化与绩效的关联 One 文化与战略谁更重要？ 一. 高管维持组织生命力和效能的两项工具 • 战略为企业目标提供了正式的逻辑，指引人员 • 文化透过价值观和信念来 朝目标前进。 • 战略为集体行动和决策，带来清晰度和焦点。 • 战略仰赖计划和一组组的选择，以动员人员 • 在达成目标时提供具体的奖励 • 未能达成目标时必须承担后果 • 战略会纳入顺应性元素，可以仔细检视和分析 外部环境，并注意到何时应进行变革，好让公 司持续运作和成长 传达目标，并透过共同的 假设和群体规范，来引导 战 略 文 化 活动 • 文化是较难掌握的工具， 因为它大部分根植在未言 明的行为、心态和社会模 式里 “文化能把战略当早餐吃 Culture eats strategy for breakfast 二. 德鲁克的话如何理解？ •大部分领导者都理解制定战略的基本原则 •许多领导者不是任由企业文化不受管理地自由发展 ，就是授权给HR部门处理文化问题，文化因而变 战略 文化 成企业的次要考量 •领导者可能会为战略和执行制定详细、审慎的计划 ，但他们并不了解文化的力量和动态，因此他们的 计划无法顺利执行 三. 组织文化的力量 哈佛大学约翰·科特教授曾对207家公司的企业文化与其11年经营业绩间的关系进行了实证研究， 得出结论如下： 重视组织文化的公司 不重视组织文化的公司 总收入平均增长率 682% 166% 员工增长 282% 36% 公司股票价格 901% 74% 公司净收入 756% 1% 约翰·科特 Two 文化优先于战略的组织 华为文化 以客户为中心的文化导向与群体实践 一. 华为持续成长的关键要素 不断变革创新 把握战略方向 • • • • • 聚焦 • 投入 • 全球化 变革 开放 制度创新 理念创新 以客户为中心 以奋斗者为本 持续艰苦奋斗 坚持自我批判 保持持续发展 构建价值驱动 • 人才、干部 • 文化与精神力量 • 价值创造 • 价值分配 • 价值评估 二. 不断迭代的管理变革与创新 • 坚持管理变革：IPD、ISC、IFS、HR、Quality、LTC、EMT、BOD、RCEO…… • 坚持渐进改良、反对盲目变革：小改进大奖励、大建议不奖励 • 坚持开放变革：削足适履学习国际先进管理经验，先僵化后优化再固化 1997 2005 集成产品开发（IPD） 集成供应链（ISC） 人力资源 质量管理 财务管理 2009 领导力开发 集成财经服务（IFS） 客户关系管理（CRM） 全球大客户管理 联合创新管理 贴近客户的组织 面向解决方案的组织 战略到执行（BLM) 从线索到回款（LTC） 端到端流程 合作的咨询公司 IBM-Consulting PWC 管理工具 CMM/I0S9000/6-sigma/PMP/BLM…… HayGroup AonHewitt FhG accenture 三. 华为核心价值观形成历程 2011 从哲学到实践 华为文化的核心“以客户为中心，以奋斗 者为本，长期坚持苦奋斗、自我批判” 单位：十亿美元 25 20 15 1998 走出混沌，清晰化、条 理化《华为基本法》 30 创业阶段 口号满天飞 2005 走向全球，与国际接轨 《华为公司的核心价值观》 （华为愿景、使命、战略） 35 2008 水落石出、全球发布《华为核心价 值观》 (2008 年讨论稿，共 6 条） 面向全体员工征集意见 10 5 0 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 四. 价值驱动体系：价值创造、价值评价和价值分配 企业价值链循环 一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统 要合理的必要条件是价值评价必领合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观必 须是积极的、蓬勃向上的…… 说明为什么创造价值、为谁创造价值、谁创造了价值 （芳动、知识、企业家和资本） 价值创造 （做大蛋糕） 牵引 核心 价值观 前提 价值评价 （论功） 说明创造了多少价值（结果）、 如何创造价值（关健行为） 依据 改进 动能 价值分配 （行赏） 说明价值分配的内容及如何分配 价值 基础 4.1 价值创造的体系 要素 • 劳动、知识、企业家和资本创造了华为的所有价值 • 作为高科技企业，知识在价值创造中的重要性必须充 如何创造价值 价值创造的 要素 分得到肯定，并且要通过价值分配将其转化为资本 知本论 • 剩余价值不应该只分配给初始出资人，而应该通过员 工持股制度，将知识和企业家精神转化为资本，并同 样分享剩余价值 通过帮助客户成功 来实现自身价值 关键资源 • 资源是会枯竭的，唯有文化オ会生生不息 • 一切工业品都是人类智慧创造的 • 华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的大脑中挖 掘大油田、大森林、大煤矿…… • 企业真正具有巨大潜在价值的、能够创造价值的资源 是人力资源 4.2 价值评价与价值分配 价值评价 （论功） • 是对员工为客户和公司创造价值的贡献进行 • 任务是建立企业公正，从而为价值分配的公 平提供依据。 • 价值评价的导向与原则：责任结果与贡献导 向（而不是素质能力资历），商业价值导向 ：分级分类与目标倾斜原则 依据 价值分配 （行赏） 改进 • 导向队伍的奋斗和冲锋：以奋斗者为本，奉 献者定当得到合理的回报；给火车头加満水 • 导向企业的可持续发展：组织的均衡发展， 避免短期行为，防止高工资高福利对企业的 威胁 • 价值分配的基本原则：效率优先，兼顾公平 ，可持续发展；按劳分配与按资分配相结合 五. 构建价值驱动体系 确定战略 公 司 愿 景 使 命 战 略 业 务 战 略 澄 清 战略目标 KPI 客户关注 客户KPI 质量好的产品 质量KPI 好的服务 服务KPI 低的运营成本 成本KPI 和谐事业环境 商业环境KPI 部门 客户 • 客户满意度 • 市场目标 • 商业环境 财务 • 收入 • 利润 • 现金流 愿景与战略 组织绩效结果 评估和运用 组织绩效目标 KPI KPI 权 类 项 重 别 内部运营 • 时间 • 质量 • 版本 财务 客户 基本业务流程 LTC IPD CRM ISC HR 组织绩效 管理方案 设计原则 指标与 重点工作任务 战略澄清 F&A IT 学习与成长 • 人力资本 • 组织资本 • 信息资本 内部 运营 员工 与成 长 底 线 达 标 挑 战 80 100 120 得 分 在 组 织 内 部 层 层 分 解 落 实 • 在公司组织绩效及激励管理导向指导下，基于各自部门实际业务特点，设计实施差异化和激励方案 • 做好战略目标解码和一致性管理，重牵引，确保目标层层分解，有效承接 • 控制KPI指标数量并层层递减：KPI聚焦对结果的考核，尽可能减少对过程的考核，不允许分段设置KPI。所有纳入KPI的指标必 须是由第三方来统计数据的指标。 六. 华为文化与价值观的落地实践 精神文明建设重点：是在适度的物质激励基础上，以远大目标激发员工雄心，鼓励员工保持成长的愿望 、责任感和使命感，坚持长期艰苦奋斗。 讨论达成共识 • • • • … 三 大 关 键 制度固化习惯 铲老干 除员部 平工以 庸持身 续作 改则 进 7 大 措 施 ① 有制度保障 ① 在招聘员工的选拔中体现 ② 对奋斗者的关怀 ② 华为员工商业行为准则 ③ 高层领导带头示范 ④ 多层次培训引导 ⑤ 掌握舆论宣传、建设 网络社区 ⑥ 仪式、范式、故事 ⑦ 干部的传承 营造文化氛围 落 地 规 范 ③ 相应的干部政策标准 ④ 各级管理团队为核心价值观传 承的责任主体 ⑤ 围绕核心价值观进行干部自我 批判 ⑥ 劳动态度的评议以及结果应用 6.1 华为口号的演变 资源终会枯竭 唯有文化生生不息 领先半步是先进 领先三步是先烈 不让雷锋吃亏 胜则举杯相庆 败则拼死相救 先僵化、后优化 再固化 板要坐十年冷 从泥坑里爬出来 的人是圣人 烧不死的鸟 是凤凰 6.2 核心价值观是衡量干部的基础 华为核心价值观藴含着公司的愿景、使命和战略；干部必须认同公司的核心价值观，并 在实际工作中积极践行和传承公司核心价值观的要求 以客户为中心 而不是以上级为中心开展工作，以“为客户创造商业价值”作为个人和团 队的关键绩效目标 持续保持艰苦奋斗精神 尤其是在思想上艰苦奋斗，工作充满激情、有干劲，不惰怠 坚特自我批判 善于听取各种不同意见，心态开放，不封闭 6.3 华为的“十六条军规” 1、水远不要低估比你努力的人，因为你很快就需要追赶 5、造假比诚实更辛苦，你永远需要用新的造假来掩盖上一 他（她）了 个造假 2、如果你的声音没人重视，那是因为你离客户不够近 6、公可机密跟你的灵魂永远是打包出卖的 3、最简单的是讲真话，最难的也是 7、从事第二职业的，请加倍努力，因为它将很快成为你唯 4、你越试图掩盖问题，就越暴露你是问题 一的职业 8、在大数据时代，任何以权谋私、贪污腐败都会留下痕迹 十六条 军规 9、不要因为小圈子，而失去了大家庭！ 13、如果你觉得你主管错了，请你告诉他 10、如果你想跟人站队，请站在客户那队 14、讨好领导的最好方式，就是把工作做好 11、忙着站队的结果只能是掉队 15、所有想要一夜暴富的人，最终都一贫如洗 12、那个反对你的声音可能说出了成败的关键 16、遵纪守法，磨好自己的豆腐，发好自己的豆芽 6.4 华为公司改变工作作风的八条要求（2018） 1、我绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞 5、我们反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚 扬上级，把精力放在为客户服务上。 讲怪话。对矛盾不回避，对困难不躲闪，积极探 2、我绝不动用公司资源，也不能占用工作时间， 索，努力作为，勇于担当。 为上级或其家属办私事。遇非办不可的特殊情况 6、我们反对文山会海，反对繁文缛节。学会复杂 ，应申报并由受益人支付相关费用。 3、我绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情 况，不传播不实之词，有意见直接与当事人沟通 或报告上级，更不能侵犯他人隐私。 八 条 要 求 问题简单化，六百字以内说清一个重大问题。 7、我绝不偷窃，绝不私费公报，绝不贪污受贿， 绝不造假，我们也绝不允许我们当中任何人这样 做，要爱护自身人格。 4、我们认真阅读文件、理解指令。主官的责任是 8、我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形 胜利，不是简单的服从。 成风气。个人应通过努力工作、创造价值去争取 机会。 6.5 华为所呈现的8大文化特征 狼性文化 自我批判文化 床垫文化 服从文化 工号文化 服务文化 压强文化 危机文化 文化特征 概述 狼性文化 第一，敏锐的嗅觉，时刻关注外部机会，比别人快半步闻到肉味； 第二，强烈的进攻意识，一旦闻到这个味，本能的冲上去，不讨论、不开会、不汇报； 第三，不是一只狼扑上去，是一群狼，讲团队精神； 第四，团队在扑上去的时候不是一窝蜂，而是有分工与合作，有主攻、有副攻、甚至还有作出牺牲的。 床垫文化 华为员工秉承上世纪的艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案。在每个开发人员的办 公桌下都有一个床垫，一旦需要加班加点，就睡在公司，这形成了华为独有的“床垫文化”。后面从垫子到床， 到人体工程椅，到星巴克，再到全球办公区改造，改变提高的是硬件、配套服务的软件，不变的是华为人永远 以客户为中心，持续艰苦奋斗的精神。 工号文化 “工号文化”包含了员工的工龄、所在部门以及职务等级等相关信息，有利于识别员工，更好的进行人力资源管 理，相互不熟悉的员工之间通过工号建立“下尊上、新尊老”的文化氛围。 华为在成立初期为了给予员工长期激励，建立了股权激励计划，员工根据工作时间长短可以获得一定的内部股 ，由于股权与工作时间以及员工的工号间接相连，这就形成了华为独特的“工号文化”。 压强文化 华为保持高速增长的核心，是保持一种自市场传导过来的强压。 1. 潜在的职业压力成为华为人努力工作、实现自我价值和组织目标的动力 2. 利用“翁格玛利效应”，对华为人进行心理暗示 3. 华为的“全员接班制” 文化特征 概述 危机文化 任正非的基本假设（也是他每天都在提的）是：“华为明天就会垮掉。” 任正非说过：“华为称不上卓越，我们天天想的就是如何避免死亡。”任正非还说：“10年来我天天思考的都 是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。” 任正非一直认为：我们不忌讳说公司处于不利的因素，我们公开公司当前存在的问题，是让员工习惯受到 这种压力，激发员工拼命努力的热情。 服务文化 华为企业文化的核心是：以客户为中心，以奋斗者为本，华为坚持把为客户服好务作为一切工作的指导方 针。 任正非曾非常朴素地告员工：“天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客 户是我们生存的唯一理由！” 服从文化 华为拥有优秀的强势领导者，他们有权、有才干、有远见，华为员工由此产生了对领导者的服从感，并一 直延续“服从文化”的气息。华为领导者时刻保持头脑清醒，有效地使用其权利影响力。 自我批判文化 任正非：“20多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么的重要。如果我们没有坚持 这条原则，华为绝不会有今天。” 任总不仅是自我批判的倡导者，他实际上也是自我批判的践行者，自我批判是华为的共同价值观，如果任 总、高层独立于这个，自我批判很难彻底，所以他对自己的批判比对别人更狠，也更彻底。 在华为有两个组织行使着自我批判的职能，一个是员工自我批判委员会，一个是CEC，道德遵从委员会。 阿里巴巴 最看重文化建设的中国公司 马云的第一课 上 三 路 使 命 愿 景 价 值 观 虚 一个了不起的企业，一定是把 虚的东西做实了，把实的东西 做虚。 组 织 人 才 KPI 下 三 路 实 ——马云 Part One 阿里巴巴的文化到底是什么？ 一. 案例：阿里“六脉神剑” 客户第一 员工第二 股东第三 客户第一 Customer First 团队合作 Team work Customer first Employees second Shareholders third 拥抱变化 Embrace Change 诚信 Integrity 激情 Passion 敬业 Commitment 旧版 因为信任 所以简单 唯一不变的 是变化 Trust makes everything simple Change is the only constant 今天最好的表现 是明天最低的要求 此时此刻 非我莫属 If not now, when？ if not me, who？ Today’s best performance is tomorrow’s baseline 认真生活 快乐工作 Live seriously work happily 新版 要严把招聘关，招聘优秀 的人才，要吸引那些“和 阿里的味道一样的人”。 以前有一个销售人员，一年可以为公 司产生2000多万的业绩。但是因为在 走访客户记录上做了假信息，违反了 诚信。虽然客户特意坐飞机过来为他 解释和求情，但是这个人依旧被开除 了。 确保你不偏方向，但阿里会给你一定 的弹性，这是阿里绩效考核工作中最 大的特点。 二. 阿里“六脉神剑”的考核方式（旧版） 考核项目 评价标准 客户第一 尊重他人，随时随地维 微笑面对投诉和受到的 与客户交流过程中，即 站在客户立场思考问题 具有超前服务意识，防 护阿里巴巴形象 委屈，积极主动地在工 使不是自己的责任，也 。在坚持原则的基础上 患于未然 作中为客户解决问题 不推诿 ，最终达到客户和公司 都满意 分值 拥抱变化 分值 诚信 分值 1 2 3 4 5 适应公司的日常变化， 面对变化，理性对待， 对变化产生的困难和挫 在工作中有前瞻意识， 创造变化，并带来绩效 不抱怨 充分沟通，诚意配合 折，能自我调整，并正 建立新方法、新思路 突破性提高 面影响和带动同事 1 2 3 诚实正直，言行一致， 通过正确的渠道和流程 不传播未经证实的消息 不受利益和压力的影响 ，准确表达自己的观点 ，不背后不负责任地议 ；表达批评意见的同时 论事和人，并能正面引 能提出相应建议，直言 导 有讳 1 2 3 4 5 勇于承认错误，敢于承 能持续一贯地执行以上 担责任；客观反映问题 标准 ，对损害公司利益的不 诚信行为严历制止 4 5 二. 阿里“六脉神剑”的考核方式（旧版） 考核项目 评价标准 激情 喜欢自己的工作，认同 热爱阿里巴巴，顾全大 以积极乐观的心态面对 碰到困难和挫折的时候 不断设定更高的目标， 阿里巴巴企业文化 局，不计较个人得失 日常工作，不断自我激 永不放弃，不断寻求突 今天的最好表现是明天 励，努力提升业绩 破，并获得成功 的最低要求 分值 敬业 分值 1 2 3 4 5 上班时间只做与工作有 今天的事不推到明天， 持续学习，自我完善， 能根据轻重缓急来正确 遵循但不拘泥于工作流 关的事情；没有因工作 遵循必要的工作流程 做事情充分体现以结果 安排工作优先级，做正 程，化繁为简，用较小 失职而造成的重复错误 为导向 确的事 的投入获得较大的工作 成果 1 2 3 4 5 二. 阿里“六脉神剑”的考核方式（旧版） 考核说明 考核周期及程序 ① 员工自评或主管/经理考评必须以事 ① 每季度考评一次，其中价值观考核 ① 优秀 27-30 分 部分占员工综合考评分的50% ② 良好 23-26 分 实为依据，说明具体实例 ② 达不到1分标准，允许以0分表示 ③ 只有达到较低分数的标准之后，オ 能得到更高的分数，必须对价值观 ② 员工先按照30条价值考核细则进行 自评,再由部门主管/经理进行评价 ③ 部门主管/经理将员工自评分与被评 表达从低到高逐项判断 分进行对照，与员工进行绩效面谈 ④ 小数点后可以出现 0.5 分 ，肯定好的工作表现，指出不足， ⑤ 如果被评估员工某项分数为0分、 指明改进方向。 0.5分或者达到4分（含）以上，经 理必须注明事由。 评分结果等级说明 ③ 合格 1922 分 ④ 不合格 0-18 分 三. 阿里“六脉神剑”的考核方式（新版） 客户第一 员工第二 股东第三 因为信任 所以简单 • • 诠释 行为描述 • • • • • 这就是我们的选择，是我们的优先级 。 只有持续为客户创造价值，员工才能 成长，股东才能获得长远利益。 心怀感恩，尊重客户，保持谦和。 面对客户，即便不是自己的责任，也 不推诿。 把客户价值当成我们最重要的 KPI。 洞察客户需求，探索创新机会。 • • • • • • • 世界上最宝贵的是信任，最脆弱的也 是信任。 阿里巴巴成长的历史是建立信任、珍 惜信任的历史。 你复杂，世界便复杂；你简单，世界 也简单。 阿里人真实不装，互相信任，没那么 多顾虑猜忌，问题就简单了，事情也 因此高效。 诚实正直，言行一致，真实不装。 不唯上欺下，不抢功甩锅，不能只报 喜不报忧。 善于倾听，尊重不同意见，决策前充 分表达，决策后坚决执行。 敢于把自己的后背交给伙伴，也能赢 得伙伴的信任。 唯一不变的是变化 • • • • • • • • 无论你变不变化，世界在变，客户在 变，争环境在变。 我们要心怀敬畏和谦卑，避免“看不见 、看不懂、追不上”。 改变自己，创造变化，都是最好的变 化。 拥抱变化是我们最独特的 DNA。 面对变化不抱怨，充分沟通，全力配 合。 对变化产生的困难和挫折，能自我调 整，并正面影响和带动同事。 在工作中有前瞻意识，建立新方法， 新思路。 创造变化，带来突破性的结果。 三. 阿里“六脉神剑”的考核方式（新版） 今天最好的表现是 明天最低的要求 • 诠释 在阿里最困难的时候，正是这样的精 神，帮助我们渡过难关，活了下来。 逆境时，我们懂得自我激励；顺境时 ，我们敢于设定 dream target。面向 未来，不进则退，我们仍要敢想敢拼 ，自我挑战，自我超越。 此时此刻 非我莫属 • 这是阿里第一个招聘广告，也是阿里 第一句土话，是阿里人对使命的相信 和“舍我其谁”的担当。 认真生活，快乐工作 • • • 行为描述 • • • • 考 核 形 式 认真踏实，完成本职工作。 保持好奇，持续学习，学以致用。 不为失败找借口，只为成功找方法， 全力以赴拿结果。 不满足现状，不自我设限打破“不可能 ”的边界。 • • • • 独立思考，独立判断，不随波逐流。 工作中敢于做取舍，敢于担责任。 打破边界，主动补位，坚持做正确的 事。 在需要的时候，不计较个人得失，挺 身而出，勇于担当。 • 对每项价值观的行为描述进行对比，符合给1分，不符合给0分，没有0.5分 • 其中「认真生活、快乐工作」为倡导，不考核 • 5条核心价值观，每条4个行为描述，合计为20个行为考核总分 这一条不考核 马云提议：公司不考核，而是由每个 人的生活给出答案 工作会占据一生大部分的时间，唯一 真正能让你自己满意的是做你认定的 工作 四. 阿里巴巴的双轨制绩效考核 季度业绩（KPI） 占比50% 考核周期：季度考核+年度评价 结果排序：部门排序（20%-70%-10%） 个人排序（30%-60%-10%） 末尾淘汰：连续两个季度后10% 晋升条件：上年度 KPI 达3.75（分数定义看下文） 文化、价值观 占比50% 基本年薪：14-16个月，表现卓越可以更多 四. 阿里巴巴的双轨制绩效考核 目标确定 目标追踪 目标评价 公司领导确定大目标，目标一般都很高，譬如目标是10亿元，一般完成6 亿是基本达标，完成8亿是符合预期，完成10亿是超出期望。 有了KPI后，分成4个季度，每个季度有分成月，周，有些部门到日。每 周都有周会，每周都有周报，没有完成的，需要自己出补救计划。 三对一的考核，比如你是经理，上级总监，总监的上级是副总。总监在 考核经理时，副总要参加，还加上相应部门的HR，这样防止“一言堂”。 四. 阿里巴巴的双轨制绩效考核 好 价值观评价 绩效评分标准 • • • • • • 3分：不合格——10% 3.25分：需要提高——10% 野狗 Performance • A档：标杆 • B档：合格 • C档：缺乏 牛 绩 效 3.5分：符合预期——60% 狗 3.75分：部分超过预期——15% 4分：持续一贯超出预期——10% 5分：杰出——5% 明星 小白兔 不好 不符合 Value 价值观 符合 亚马逊 永远都是第一天的组织文化 一. 拉姆·查兰：组织文化是亚马逊成功的关键要素 模块1 商业模式 模块2 人才招聘 模块3 数据支撑 模块4 创新引擎 模块5 决策机制 模块6 组织文化 来源：《贝佐斯的数字帝国》 过去 10 年间，贝佐斯总是在亚马逊发布的每份年度报告中， 附上 1997 年他最初写给股东的信件。 在亚马逊企业总部，贝佐斯把他办公室所在的大楼命名为“第 一天（Day 1 ）” 他在他的办公室内张贴一个牌子，上面写着：“还有太多东西 还未被发明，还有太多目标等着实现。” 亚马逊总部 Day 1大厦 二. Day 1 VS. Day 2 任何一位创业者都清楚，新创公司的活动十分灵巧。 为何要特别强调 “第一天”呢？ 新企业对风险的接受度较高，也具有极高的敏捷性。 贝佐斯于 1986 年从普林斯顿大学取得工程和电脑科学学位，他深知 大型组织更容易变得混乱失序。他一直在避免亚马逊落入这种状态。 “第二天是一种停滞状态，接着便无足轻重，然后是令人痛苦折磨的营 可怕的第二天是 什么样子呢？ 运下滑，最后宣告倒闭。这就是为何要永远保持在第一天。有些不易 察觉的陷阱，连高绩效的大型企业都很可能深陷其中。作为一间机构 ，我们必须学习如何防范。”——杰夫·贝佐斯 三. 如何建立Day 1的企业文化？ 以书面形式制定领导原则，然后务必说到做到 。 DAY 1 做法一 实施“Day 1”文化 亚马逊采用一套 14 项原则来定义及塑造其企 业文化。对于每项原则亚马逊以二至三句话来 指明期的行为，说明公司如何将上述原则付诸 于日常行动。 因此，这些理想并不是抽象的，而是可行且重 要的。 三. 如何建立Day 1的企业文化？ • 贝佐斯每周都会向高管提出同样的问题：“我们如何为客 户做得更好？” • 贝佐斯会在会议上留一张空椅子，提醒员工应考虑并尊 DAY 1 做法二 建立多种强制机制 重客户的利益。 • 每项新产品的新闻稿，都必须指明这项创新将服务哪些 目标客户，以及客户将如何受益。 • 所有亚马逊主管每年都必须花两天以上的时间，在客服 中心与真实的客户交谈。 • 亚马逊利用科技来追踪网络上关于亚马逊的每则评论， 并在必要时做出回应。 • 如果亚马逊的客户服务团队接到太多类似的客户投诉， 便有权将任何产品从亚马逊网站上暂时下架。 三. 如何建立Day 1的企业文化？ • 如果发现任何产品的品质欠佳 ，每位客户都将获得自动退款 DAY 1 做法二 建立多种强制机制 ，无论客户是否要求。 • 亚马逊利用定价机器人造访网 站，找出竞争对手提供的较低 价格，然后自动调整亚马逊的 定价，以使两者相符。 • 贝佐斯会对预期结果建立模型 三. 如何建立Day 1的企业文化？ “我们的定价目标是要羸得客户的信任，而不是赚取最多的 短期现金。”——贝佐斯 某年，亚马逊为圣诞档期向苹果订购了 4000 台粉红色 DAY 1 做法三 大格局的思考观点 iPod，但到了 11 月中旬，苹果表示这批货会因不可预测 的情况而延迟交货。亚马逊的负责团队并非通知客户然后 办理退款，而是到市场上购买了 4000 台粉红色 iPod， 亲 自动手整理，然后在圣诞节前及时交货给客户。从财务角 度来看，这不是正确的决定，但贝佐斯亳不迟疑地给予团 队充分的核准与支持。 这就是奉行客户至上，专注于长期成果的体现。 三. 如何建立Day 1的企业文化？ • 贝佐斯自掏腰包，在西德州山区买了一座万年钟，将其赠予亚 马逊。这是亚马逊必须发挥长远思考的象征。 DAY 1 做法四 建立自我强化的支柱 • 设立了“做就对了奖（Just Do It Award）”。奖杯是一双镀铜的 破旧运动鞋，专门颁发给提出最佳节俭想法的个人或团队，是 公司员工梦寐以求的奖项。 • 设立了“门桌奖”。创立早期，亚马逊曾以“把门板当办公桌用”而 闻名。门桌奖专门颁发给提出最佳想法，能为亚马逊客户提供 更低价格的员工。 • 贝佐斯在亚马逊内部以一项行动闻名：他会走遍亚马逊物流中 心内所有的自动贩卖机，逐一卸下多余的灯泡，好为亚马逊省 下每年数万美元不必要的开支。 做就对了奖（Just Do It Award） 门桌奖（The Door Desk Award） 四. Amazon 领导力准则（14条） 四. Amazon 领导力准则（14条） 四. Amazon 领导力准则（14条） Netflix 文化手册：硅谷最重要的文件 第一步 哈斯廷斯 改造 Netflix 文化 核心逻辑 打造高绩效的员工团队，提高人才密度。 鼓励互相反馈，引入坦诚文化。 通过取消休假、差旅及报销制度，逐步取消管控。 第二步 支持市场最高薪资，进一步提高人才密度。 增强企业内部透明度，提升坦诚度。 通过取消决策审批，消除更多管控。 第三步 通过员工留任测试，实现人才密度 最大化。 通过反馈循环，实现最高坦诚度。 通过情景设定，取消多数管控。 为什么是这三步？ 提高人才密度 传统做法：为了那些马虎、不专业、不负责任的员工，不得不制定规则、控制流程 Netflix：直接规避、开除掉这些员工，那么完全不需要规则 提高坦诚度 传统做法：客套的人际关系，会妨碍员工做出必要的反馈，影响绩效水平的提升 Netflix：让优秀的员工都坦诚反馈，就能更好地完成工作，对彼此负责 传统做法：会让员工产生一种错误的观念“工作是要费心适应规则，取悦老板” 减少管控 Netflix：构建“自由和责任”的文化氛围，吸引顶尖人才，让你的公司达到大多数公 司无法企及的效率和创新水平 Google 文化变革从管理者下手 一. 文化建设思考的逻辑 Google管理者无法单独作主 他们希望加入 高自由度的企业 管理的本质在于权力， 正好跟自由相抵触 员工依附于上级主管， 自然想取悦主管 精英人才到底想要什么？ 管理难题 的决定： • 任用 • 开除 • 绩效评价 • 加薪幅度、奖金分红、认股权数目 • 管理大奖得主 • 晋升 • 程序代码的品质是否足以纳入 Google程式库 • 某个产品的最终设计与推出时间 变革做法 二. Google 十大信条 1、以用户为中心，其他一切自然水到渠成。 2、专心将一件事做到极致。 3、越快越好。 4、网络上也讲民主。 5、信息随时随地可得。 6、赚钱不必作恶。 7、信息无极限。 8、信息需求无国界。 9、认真不在着装。 10、追求无止境。 Facebook 黑客文化：从两个问题入手 一. Facebook 黑客文化的由来 当时主管facebook公司文化建设的Molly Graham从这 两个问题入手： 1) Who do we want to be when we grow up? 在公司发展壮大后，我们希望自己成为什么样的公司 ？ 2) How do we talk to people outside about what it's like to work at Facebook? 在 Facebook 工作究竟是什么样的，我们究竟应该向 外界展示什么？ DONE IS Growth f Hack BETTER ▶ Growth + Hack THAN Hack PERFECT 的定义 马上上手、快速搞定、持续迭代 特点：非传统、技术驱动、数据为王 Three 专家对组织文化的解读 一. 互动的虚与实：约翰·科特的二层次说 哈佛商学院的约翰科特教授根据文化的“可察觉性”和文化对“文化变革的对抗性”特征 ，将企业文化分为两个层次： 难以察觉 共同的价值观： 难以变革 企业中多数成员共同拥有的 ，能形成企业的行为方式 通过传授将行为方式和规 范传授给新成员，使得形 成普遍的行为模式 容易察觉 企业行为方式 容易变革 二. 埃德加·沙因：睡莲模型三层次说 文化层次 行为定式 诊断方法 观察 花和叶：文化的外显形式，包组织 的架构和各种制度、程序 思维定式 访谈/询问 枝和梗：公开倡导的价值观、使命 、愿景、行为规范等 潜意识 根：各种视为当然的、下意识的信 念、观念和知觉 推理/解释 三. 特伦斯·迪尔和阿伦·肯尼迪：文化的核心与载体 英雄人物 每个企业都处于不同的环境 之中，包括宏观文化、行业 是价值观的载体，提供榜样作用。既有与 生具来的英雄、也有塑造出来的英雄。 环境（市场、技术、客户、 资源等），每个企业的环境 ，决定了企业的成功方式。 同时环境是塑造企业文化的 作为公司日常系统化和程序化的惯例，向 企业环境 价值观 礼仪与仪式 员工表明了期望的行为方式。通过典礼提 供了公司推崇的范例。 唯一影响因素，什么样的环 境，直接决定企业会有什么 样的文化。 价值观是企业 文化的核心。 对于员工来说 ，组织价值观 是正确的“标 准”。 文化网络 组织内部非正式的文化网络，是公司价值 观和英雄故事的载体。 3.1 特伦斯·迪尔和阿伦·肯尼迪：文化的四种类型 指适应高风险、快反馈的 环境、具有坚强乐观精神 和强烈进取心的文化模式 。 高 把工作与娱乐并重，鼓励 职工完成风险较小的工作 。销售组织、餐饮业、软 件行业等是具有这种文化 的典型代表。 硬汉型 文化 风 险 程 度 赌注型 文化 玩命工作-拼命享乐型 文化 过程型 文化 拥有组织愿意承担高风险 ，但执行回馈功能低的文 化模式。石油、航空等行 业一般具有这类文化。 着眼于如何做，基本没有 工作的反馈，员工难以衡 量他们所做的工作的文化 模式。 低 低 回报速度 高 四. 丹尼森组织文化模型 衡量组织文化最有效、最实用的模型之一。 由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建 丹尼森认为理想企业文化有四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性。 10 -组织学习 11 -顾客至上 12 -创造变革 外部关注 适应性 10 11 8 12 7 信仰 与 假设 灵活性 1 1 -授权 2 -队导向 3 -能力发展 稳定性 6 2 参与性 使命 9 7 -愿景 8 -目标 9 -战略导向与意图 5 3 4 内部关注 一致性 4 -核心价值观 5 -配合 6 -协调与整合 4.1 丹尼森组织文化模型的各个维度解析 特征 参与性 一致性 说明 涉及员工的工作能力、主 人翁精神和责任感的培养 。公司在这一文化特征上 的得分，反映了公司对培 养员工、与员工进行沟通 ，以及使员工参与并承担 工作的重视程度。 用以衡量公司是否拥有一 个强大且富有疑聚力的内 部文化 维度 解析 授权 员工是否获得活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积 极性。 团队导向 公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是 否依靠团队力量？ 能力发展 公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发 展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？ 核心价值观 公司是否藏有一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的 认同感，并对未来抱有明确的期望？ 配合 领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上 调和不同的意见？ 协调与整合 公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会 不会变成合作的障碍？ 4.1 丹尼森组织文化模型的各个维度解析 特征 适应性 说明 主要是指公司对外部环 境（包括客户和市场） 中的各种信号迅速做出 反应的能力 维度 解析 创造变革 公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环 境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？ 客户至上 善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客 户，使他们感到满意，并能预测客户未来的需求？ 组织学习 公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？ 愿景 使命 用于判断公司是一味注 重眼前利益，还是着眼 于制定系统的战略行动 计划。 员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全 体员工的理解和认同？ 战略导向和 公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心 ，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。 意图 目标 公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可 以让每个员工在工作时做参考？ 4.2 丹尼森组织文化模型内容分析 适应性 使命 • 位于左侧的两个文化特征注重变化与灵活性 • 位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预 测性及稳定性的能力 灵 活 性 参与性 稳 定 性 • 位于上部的两个文化特征与公司对外部环境 的适应性相关 一致性 • 位于下部的两个文化特征强调了公司內部系 统、组织结构以及流程的整合问题 五. 霍夫斯坦德：洋葱圈四层次说 价值观 礼仪 实践活动 英雄 符号 一种更喜欢某事物而不喜欢其他状态的普遍倾向，是 企业文化的核心。 集体活动，承载着社会意义（对于结果有时候时多余 的），如问候方式，庆典，也包括语言。 具有文化中高度赞扬品格，被视为楷模行为楷模的人 ，可以是真实也或虚拟的。 指承载着某些特定含义且仅仅能被这种文化共享着理 解的物体，如语言辞汇、服饰、LOGO、地位象征。符 号很容易新旧交替，也很容易被复制。 在工作场所（即企业中），不同组织之间只有很少的价值观层面的差别（20%左右），但在实践活动（符号、英 雄、仪式）之间有巨大差别（80%左右）。对于日常的实践活动有共同的看法才是组织文化的核心。 六. 多层次模型 物质文化 由企业员工创造的产品和各种设施的器物文化，是企业文 物质文化 化的外部结晶：如企业环境、企业器物、企业标识等。 行为文化 企业人生产、人际中产生的活动文化，包括企业目标、企 行为文化 业制度、企业民主、企业活动、人际互动等。 精神文化 是生产经营过程中形成的企业意识和文化观念，是以意识 精神文化 形态的形式存在的企业文化，包括企业哲学、企业价值观 、企业精神、伦理道德等。 总结提炼 给文化下个定义 一. 什么是组长文化？ • 组织文化是组织的隐性社会秩序，以广泛、持久的方式， 塑造态度和行为。 • 组织文化规范界定了群体里鼓励、遏止、接受或拒绝的事 物。 • 组织文化如果能恰当地与个人的价值观、驱动力、需求都 调和一致，就能释放出巨大的能量，朝向共同目的迈进， 并增进组织繁荣兴盛的能力。 • 组织文化能因应变动的机会和需求，而弹性地自动演变。 二. 组织文化的4大属性 • 文化是群体现象，无法在一个人身上单独存在，也不 会是个人特质的平均值。 • 文化存于共有的行为、价值观和假设，最常从群体的 规范和期望里体验到文化。 • 文化有一个经常被忽略的重要面向，尽 共有 管它的本质属于潜意识，人却天生就能 出于本能地看出并回应文化。 • 文化就像某种沉默的语言。 • 文化渗透组织的多个层级，触及层面极 内隐 普遍 为广泛；有时甚至与组织融为一体。 • 文化呈现在群体行为、实体环境、群体 仪式、可见的符号、故事和传说里面。 持续 • • • • 文化可以长期引导群体成员的思想和行动。 文化透过群体的集体生活和学习里的重要事件而发展。 文化的持续性，部分可用“吸引–选择–耗损模式”来解释。 文化成为自我强化的社会模式，愈来愈抗拒改变和外部影响。 • 文化还有一些无形层面，像是心态、动 机、未言明的假设，以及“行动逻辑”；也 就是如何解读、回应周遭世界的心智模 式。 三. 组织文化要回答的三个关键问题 1 组织文化 是什么 • 文化的来源 • 文化的定义 • 文化的分层 • 文化是组织的空气 • 文化是管理的有效保障和有 机环境 • 文化与制度相比的优势 • 文化有利于分权 • 文化对内平衡差异，对外统 一形象 2 为什么要做 组织文化 3 做怎样的 组织文化 • 优秀企业文化共性 • 优秀文化的价值取向 • 优秀企业积极适应市场，以把握 机遇 • 优秀企业家是造钟人 Four 组织文化的缘起 一. 组织文化的兴起 美日两国企业之间的差距不在技术、设备、资本 等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异。 二十世纪七十年代，美国在 同日本企业的竞争中连连败 北。面对严峻的形势和挑战 ，美国的企业管理学者开始 着手对美日两国的典型企业 进行对比研究，希望探究其 研究发现 日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强 的奉献精神，企业内部上下ー心、相互协调、踏 实肯干、纪律严明，有极强的适应和应变能力。 这一切都归功于日本人把西方理性和东方灵性融 为一体的企业文化。 中的奥秘。 “企业文化”这个概念引起美国学者和世人的关注 二. 日本经济发展的经验总结 资 精 神… 日本在总结明治维新时期经济能得到迅速发 展的经验时，发表过一份白皮书，阐述日本 经济发展的三个要素：第一是精神；第二是 法规；第三是资本。 本… 法 规… 三. 硬管理 V.S 软管理 《日本企业管理艺术》的作者（理查徳帕·斯卡尔和安东尼·阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在 于：硬管理与软管理的有机结合。作者在书中提出了一种框架性管理模型，即“7S” 管理模式。 上“3S”：管理的硬件 结构 Structure 战略 Strategy • 战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有 制度 Systems 共同价值观 Shared Values 技能 Skills 下“4S”：管理的软件，即企业文化 作风 Style 人员 Staff • • 限的资源以达到预定的组织标 结构：指一个企业的组织方式 制度：指信息在企业内部传送的程序、形式 • 人员：指企业的人力资源状况 • 作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传 • • 统作风 技能：指主要人员或整个企业的独特能力 共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业 组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标 四. 组织文化为何越来越重要？ 手工业时代 工业化时代 经验管理 科学管理 知识经济时代 现代管理 文化管理 18世纪后期-19世纪末 19世纪末-20世纪40年代 二战后-20世纪80年代 20世纪80年代-至今 • 个人经验 • 直觉指挥 • • • • • 理性管理 • 运用科学决策 • 关注人的情感需求 • 理性与非理性管理有机 工具人 理性管理 严格的规章制度 严厉的监督 过分重奖重罚 经济人 社会人 结合 • 以人为本 • 共同价值观 主人/伙伴 Five 八种不同的组织文化风格 一. 两个主要面向 • 组织里人际互动和协调的倾向 • 有些文化强调稳定，优先重视 ，形成一个连续频谱，从高度 一致性、可预测性和维持现状 独立一直到高度相依。 ；有些文化则强调弹性、顺应 • 倾向高度独立的文化，较重视 自主性、个人行动和竞争。 人际互动 对变化的反应 力和接受变化。 • 偏好稳定的文化通常会遵守规 • 倾向高度相依的文化，强调整 则，运用控制结构（像是以年 合、管理各种关系，以及协调 资为基础来配置人员），强化 群体的行动；这类文化里的人 阶层制度，并极力追求效率。 通常倾向协同工作，并从群体 • 偏好弹性的组织通常较重视创 的观点来看待何谓成功。 新、开放、多元和长期导向。 二. 八种不同的文化风格 注重关系和互信 注重尊敬、结构和共同的规范 规划、谨慎和筹备 关怀型 使命型 理想主义和利他主义 秩序型 学习型 探索、拓展和创意 安全型 乐趣型 趣味和兴高采烈 强调实力、决断和胆识 权威型 成果型 成就和胜利挂帅 三. 八种文化风格对应的工作环境 关怀型 工作环境温馨、互助合作、友善接纳，人员彼此帮助和支援。 忠诚度把员工凝聚在一起；领导人强调真诚、团队合作和正向关系。 使命型 工作环境充满包容力和同情心，人们会为世界的长远未来尽力贡献。 凝聚员工的，是对永续性和全球社会的关注；领导人强调共同理念，并奉献给较崇高的理想。 学习型 工作环境是创造发明、思想开放的地方，员工提出新构想，并探索各种可能。 员工因好奇心而凝聚；领导人强调创新、知识和冒险。 乐趣型 工作环境气氛轻松，人们常做让自己开心的事。 凝聚员工的，是趣味和刺激；领导人重视自动自发和幽默感。 成果型 工作环境是成果导向、论功行赏，人员力求顶尖表现。 追求能力和成功的动力，把人员凝聚在一起；领导人强调达成目标。 权威型 工作环境竞争激烈，大家努力取得个人的优势。 强大的控制，把员工凝聚在一起；领导人强调信心和主宰。 安全型 工作环境具有可预测性，员工有风险意识、深思熟虑。 想要受到保护的渴望，把员工凝聚在一起，而且员工预期会有变化；领导人强调务实和事先规划。 秩序型 工作环境讲求方法，人们行事遵守规定，想要契合融入组织。 员工借由合作而凝聚起来；领导人强调共同的程序，重视历史悠久的惯例。 四. 组织文化整合架构 弹性 学习型 • 乐趣型 结果产生了八种文化特性。 • 每个组织在这八种风格上的相对显著程度都不一 样，但几乎所有的组织，都显现强烈的成果型和 关怀型特质。 • 对 变 化 的 反 应 用两个面向来呈现文化，分别是人际互动（从独 立到相依）和对变化的反应（从弹性到稳定）， 独 立 使命型 关怀型 相 依 人际互动 图中的空间关系是关键，相较于在图上遥遥相对 的风格，像是权威型和使命型，或是安全型和学 成果型 秩序型 习型，图中位置相近的风格，像是安全型和秩序 型，或是学习型和乐趣型，更容易并存。 权威型 安全型 稳定 资料来源：史宾沙顾问公司 五. 文化整合的挑战 • 虽然各种风格都可能有益处，但由于自然限制和相互竞争的需求，使得组织必须针对应重视哪种价值观，以及对员工行为 的期望，作出困难的选择。 • 达成权威型文化，通常可以得到这种文化的好处（也容忍它的缺点），但就没有机会得到使命型文化的好处（也避开了它 的缺点）。 • 有些组织的文化同时强调成果型和关怀型，但结合这两者可能会令员工感到混淆。 • 他们该追求个人目标的最佳化，不计代价追求成果？ • 还是应该与团队合作，强调协作，并分享成功？ • 工作本质、商业策略或组织设计，都让员工难以同时注重“成果”和“关怀”。 • 强调“关怀”和“秩序”的文化，鼓励团队合作、信任、尊重至上的工作环境。这两种文化会相互强化。 • 好处包括：强烈的忠诚度、留住人才、没有冲突，以及员工高度投入工作。 • 挑战则是团体迷思的倾向、根据共识做决定、回避棘手问题，以及区隔“我们vs.他们”的根深蒂固感觉。 • 较注重“成果”与“学习”的领导人，在追求创业精神和变革时，可能觉得结合关怀型和秩序型的文化造成了束缚。 • 明智的领导人会运用既有文化的长处，并仔细了解如何启动变革。 • 他们也许会仰赖关怀型和秩序型文化的参与本质，让团队成员投入，同时找出某个受同侪信任、具备学习导向的“内部人士”，让他透过人际关系网络来 倡导变革。 六. 文化整合：领导人宣言 特斯拉（Tesla）：学习型 弹性 全食超市（Whole Food）：使命型 “全球大多的卓越企业，都有崇高的使命……。深入超然 的使命，对彼此互相依赖的各种利害关系人，都有高度 的激励作用。” ——约翰·麦基（John Mackey）创始人及CEO “我有兴趣的，是改变世界或影响末来的事物，或是神奇的新科技 ，就是那种会让你一看就觉得“哇，怎有这种事？” 的事物。” ——埃隆·马斯克（Eon Musk），创始人兼CEO 迪斯尼（Disney）：关怀型 Zappos：乐趣型 “保持开放、亲和，公平待人，注视对方的眼，说出你心里的 想法，些是极为重要的。” ——鲍勃·伊格（Bob Iger）CEO “要开心。如果你除了赚钱还努力额外多做一些 事，工作的乐趣会多更多。” ——谢家华，CEO 独 立 相 依 葛兰素史克（GSK）：成果型 美国证监会（SEC）：秩序型 “我试着我们持续聚焦在 ‘公司现代化’这个明确的战略上。” ——安德鲁·维帝爵士（Sir Andrew Witty），前CEO “制定规则是证监会 的重要功能。我们在为证券市场设立规则的时候，也有许多规 则必须遵守。” ——杰伊·克雷顿（Jay Clayton），美国证监会 华为（Huawei）：权威型 “我们公司具备“狼性”精神。在与狮子战门时，狼的能力 令人畏惧。狼群怀着强烈的胜利欲望、不帕失败，他们 会坚守目标，用各种方法，让狮子筋疲力尽。” ——任正非，创始人 劳合社（Lloyd’s of London）：安全型 稳定 “企业若要保护自己，就应花时间了解它们可能暴露于哪 些风险，并和能提供协助的专家谈谈。” ——英加·毕尔（Inga Beale），CEO 七. 管理者如何运用组织文化风格 • 理解组织文化，评估文化可预期的和意料之外的效应 • 评估员工对组织文化的观点一致的程度 • 找出可能提升或降低群体绩效的次文化 • 在并购时，找出双方原有文化的差异 • 让新主管快速了解他们要加入的文化，协助他们找出领导员工的最有效方式 • 衡量个人领导风格与组织文化的一致程度，以决定领导人可能发挥什么影响 • 设计理想中的文化，并传达必须进行什么改变，才能实现那个理想文化 八. 组织文化风格的优缺点 文化风格 优点 弱点 改善团队合作、投入程度、沟通、信任 过度强调建立共识，可能会降低对其他选项 温暖、真诚、强调关系 和归属感 的探索、扼止竞争、减缓决策速度 关怀型 使命型 开放、发明、探索 乐趣型 轻松、直觉、喜爱趣味 63% 提升对多元化、永续性和社会责任的肯 过度强调长期使命和理想，可能会妨碍当下 实际的重要事项 9% 加强创新、灵活度和组织学习 过度强调探索可能会导致缺乏焦点，无法利 用现有的优点 7% 提升员工士气、投入程度和创意 过度强调自主和投入，可能会导致缺乏纪律 ，造成法规遵循或治理的问题 2% 使命导向、理想主义、 定 包容力 学习型 排名1或2 八. 组织文化风格的优缺点 文化风格 优点 弱点 排名1或2 提升执行力、外部焦点、能力培养和目 过度强调要达到成果，可能会导致沟通和合 成就导向、聚焦在目标 标达成 作破裂，引发更高程度的压力和焦虑 89% 过度强调强势权威和大胆决策，可能会导致 改善决策速度和面对威胁或危机时的反 政治操纵、冲突，以及心理上没有安全感的 应速度 工作环境 4% 过度强调标凖化和正式化，可能会导致工作 环境充斥官僚气息、无弹性和无人性 8% 提升营运效率、降低冲突、深化公民思 过度强调规则和传统，可能会降低个人特性 遵守规则、尊重、合作 维 、扼杀创意，并限制组织活力 15% 成果型 权威型 胆识、果决、主宰 安全型 务实、谨慎、万全准备 秩序型 改善风险管理、稳定度和营运连续性 Six 组织文化诊断工具 一. 组织业务流程和文化差距 PCG 分析模型 对企业文化理念体系与企业业务流程、制度的对接状况分析诊断，从多个方面分析企业文化 实际情况与我们所提倡的企业文化的差距。 绩效 现有业 务流程 和制度 表 现 的 文 化 状 态 执行力 领导力 协调度 满意度 文化差距 提 倡 的 文 化 状 态 二. 冯·特姆彭纳斯组织文化模型 一种既以人为导向，又强调平等的文化，典型代表是硅谷 。这种文化富于创造性，孕育着新观点。由于强调平等， 平等 一种平等的、以任务为导向的文化。任务通常都是由小组 或者项目团队完成的，这种小组都是临时性的，任务完成 所以组织结构是最精简的，等级也是最少的。在这样的文 ，小组就会解散。成员们所做的工作都不是预先设定好的 化中，组织成员共同承担责任并寻求解決办法。 ，当有需要完成的任务时，便必须去做。 人 孵化器型 导弹型 家庭型 埃菲尔铁塔型 工作 与人相关的文化，而不是以任务为导向的。在这种文化中 组织结构看起来很像埃菲尔铁塔，等级较多，底层员工较 ，组织的领导者就像是组织的“父亲”，有较高的权威和权 多，越往上人数越少。员工的不满都要通过一定的章程和 利。组织更倾向于直觉的学习而不是理性的学习，更重视 实情调查才有可能反映到高层。组织成员都相信需要必需 组织成员的发展而不是更好的利用员工。 等级 的技能才能保住现职位，也需要更进一步的技能能升迁。 三. 文化与领导协同性分析模型 该模型可以确定与文化相匹配的领导者角色、管理风格胜任力和关键行为。 理解自己和他人 有效地沟通 员工发展 灵活与自由 指导者 建立团队 参与制定决策 管理冲突 与变革相伴 创造性地思考 管理变革 革新者 推动者 破坏者 内部与整合 建立并维持权利基础 协商达成一致并承诺 提供主意 外部与差异 监控者 监控个人业绩 管理集体业绩和进程 客观思考分析信息 生产者 协调者 管理计划 设计工作 行使职责管理 多产地工作 培养高产的工作环境 管理时间和压力 主管者 稳定与控制 开发并传达愿景 设定目标 设计和组织 OCAI 文化定量分析模型 一. 什么是OCAI？ • “文化定量分析模型-OCAI” 由美国著名的文化专家罗伯特·奎恩和金·卡梅隆开发。 • 该模型通过对组织现状文化和期望文化进行定量分析，明确组织文化创新方向、管理 风格、领导角色等。该模型经过含世界500强在内的1000多家组织、14000多个管理人 员的测试，证明能够有效地测量组织的价值导向以及价值观导向下管理人员的胜任力 ，具有很高的效度及信度。 • 此模型分别从组织氛围、领导角色、管理特征、 组织凝聚力、组织战略重点、组织成功标准 六个方面综合判断组织文化类型。 罗伯特·奎恩 Robert Quinn 金·卡梅隆 Kim Cameron 二. OCAI 六个方面的判断依据 氛围特征 成功准则 战略重点 领导风格 员工管理 企业凝聚力 三. OCAI 题目设计说明 题目注释：该部分是根据比较价值模型设计的定量问题，共6题。答题时请参考提示的例题 ：“现在”栏满分100，请根据您目前所感知的企业实际情况进行分配，数字大小表明您认同 度大小；“将来”栏满分100，请根据您对企业的未来期望的情况进行分配。“将来”栏和“现在” 栏没有比较概念。 举例： 现在 F1：企业的氛围 未来 30 • 像一个大家庭，存在个性化的空间，员工们能够同甘共苦 15 10 • 充满活力和事业心，员工愿意接受和承担挑战性任务 40 20 • 注重工作的完成和工作结果，员工也看重竞争和成就 25 40 • 岗位职责明确，控制体系完善，员工的工作完全按照规章制度 20 100 100 四. OCAI 正式题目 现在 F1：企业的氛围 • 像一个大家庭，存在个性化的空间，员工们能够同甘共苦 • 充满活力和事业心，员工愿意接受和承担挑战性任务 • 注重工作的完成和工作结果，员工也看重竞争和成就 • 岗位职责明确，控制体系完善，员工的工作完全按照规章制度 100 100 现在 100 未来 F2：高层领导班子 • 是导师，指导员工成长 • 是企业家，创新推动者 • 是实际主义者，重视绩效结果 • 是协调者、组织者和工作效率改善者 未来 100 四. OCAI 正式题目 现在 F3：管理特征 • 重视团队意识、倡导参与管理 • 充满自由、创新和独特性 • 竞争、高要求、高质量，重成果 • 寻求员工关系的稳定性、行为的一致性和可预见性 100 100 现在 100 未来 F4：企业的凝聚力 • 凝聚力来自于忠诚和相互信任，员工能够主动承担责任 • 凝聚力来自于注重革新和发展，企业的关注点是部门协调 • 凝聚力来自于目标完成和重视成就，进取和创优是企业的主旋律 • 凝聚力来自于正式的规定和政策，保持企业的平稳运行非常重要 未来 100 四. OCAI 正式题目 现在 F5：战略重点 • 重视员工的发展、高度信任、开放和持续参与 • 重视新资源的获得，善于创立新的挑战目标，鼓励尝试新方法 • 强调竞争意识，重视绩效目标 • 重视持久和稳定，强调效率、控制和平稳发展 100 100 现在 100 未来 F6：成功标准 • 成功在于员工成长、团队和谐、承诺兑现。 • 成功意味着企业有最新或独特的技术和服务，是技术、服务的领 导者和创新者。 • 成功就是企业始终能最好的完成目标任务，重视绩效结果。 • 成功是以企业效率为基础，关键是标准化管理、顺畅的计划和低 成本运营。 未来 100 五. 结果分析 根据组织关注的工作内容不同，可将组织文化划分为 根据组织采取的工作方式不同，可将组织文化划分为 内部取向型文化和外部取向型文化两种类型。 规范控制型文化和灵活变通型文化两种类型。 灵活自主 内部 整合 内 部 取 向 型 文 化 灵活自主 外 部 取 向 型 文 化 过程控制 灵活变通型文化 外部 发展 内部 整合 外部 发展 规范控制型文化 过程控制 五. 结果分析 综合组织关注的工作内容和采取的工作方式，可将组织文化划分为团队支持文化、灵活创新文化、目标绩效文化、层级规 范文化四种文化类型。 灵活自主 • 灵活变通型文化的两种模式（灵活创新文化与团队支持文化） 比较容易落实管理创新。这是由于在它们长期形成的管理文化 中已培养了适合管理创新的环境和条件，无论是领导风格、组 织结构、人员素质、价值取向等都容易接受创新，一旦条件允 内部 整合 外部 发展 许，就可以实施经营创新（如：高科技企业）。 • 高控制型文化的两种模式（目标绩效文化与层级规范文化）侧 重于专业化、标准化、规范化管理，属于这两类文化的组织一 般都与它们的规模、行业、发展历史有关。（如：大多数的国 企是层级规范文化、许多私企目标绩效文化明显） 过程控制 OCAI 团队转型案例 一. 规范控制型团队的文化转型案例 现状 未来 团队支持型 灵活创新型 目标绩效型 层级规范型 氛围 家庭、个性化、同甘苦 活力、事业心、挑战 注重结果、成就、竞争 岗位明确、按规章制度 领导 导师、指导员工成长 企业家、创新推动者 实用主义者、注重绩效 协调者、组织者 管理 团队意识、参与管理 自信、创新、独创性 竞争、高要求、高质量 关系稳定、行动一致 凝聚 忠诚、信任、责任 革新、发展、部门协调 目标、成果、创优 正式的规定、保持平稳 战略 员工发展、信任、开放 创造挑战、尝试新方法 竞争意识、绩效目标 持久稳定、强调效率、控制 成功 员工成长、团队和谐 技术、服务的领导者、创新者 完成目标 效率、标准化、计划 现状：典型的规范控制型文化 转型 未来：均衡发展下的创新文化 二. 目标导向型团队的文化转型案例 现状 未来 团队支持型 灵活创新型 目标绩效型 层级规范型 氛围 家庭、个性化、同甘苦 活力、事业心、挑战 注重结果、成就、竞争 岗位明确、按规章制度 领导 导师、指导员工成长 企业家、创新推动者 实用主义者、注重绩效 协调者、组织者 管理 团队意识、参与管理 自信、创新、独创性 竞争、高要求、高质量 关系稳定、行动一致 凝聚 忠诚、信任、责任 革新、发展、部门协调 目标、成果、创优 正式的规定、保持平稳 战略 员工发展、信任、开放 创造挑战、尝试新方法 竞争意识、绩效目标 持久稳定、强调效率、控制 成功 员工成长、团队和谐 技术、服务的领导者、创新者 完成目标 效率、标准化、计划 现状：典型的目标绩效文化 转型 未来：均衡发展下的创新文化 三. 结果导向型团队的文化转型案例 现状 未来 团队支持型 灵活创新型 目标绩效型 层级规范型 氛围 家庭、个性化、同甘苦 活力、事业心、挑战 注重结果、成就、竞争 岗位明确、按规章制度 领导 导师、指导员工成长 企业家、创新推动者 实用主义者、注重绩效 协调者、组织者 管理 团队意识、参与管理 自信、创新、独创性 竞争、高要求、高质量 关系稳定、行动一致 凝聚 忠诚、信任、责任 革新、发展、部门协调 目标、成果、创优 正式的规定、保持平稳 战略 员工发展、信任、开放 创造挑战、尝试新方法 竞争意识、绩效目标 持久稳定、强调效率、控制 成功 员工成长、团队和谐 技术、服务的领导者、创新者 完成目标 效率、标准化、计划 现状：明显的结果导向文化 转型 未来：均衡发展下的创新文化 四. 层级规范型团队的文化转型案例 现状 未来 团队支持型 灵活创新型 目标绩效型 层级规范型 氛围 家庭、个性化、同甘苦 活力、事业心、挑战 注重结果、成就、竞争 岗位明确、按规章制度
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04竞聘岗位任职资格描述
竞聘岗位任职资格描述 评价因素 岗 位 代 码 部门 1 2 3 职业背景 知识技能 综合素质 备注 岗位 教育背景 从业背景 专业知识 职称要求 岗位特性 历史业绩 采购总监 本科以上（如医药流通行业经验5年，可适当 放宽至专科；如医药流通行业经验10年且具 3年以上医药流通行业经验，5年以上采购相 有3年以上经理岗位管理经验，学历不再作为 关工作经验其中2年以上经理级管理经验； 必要要求），国际贸易、经济管理、工商管 理等相关专业优先考虑； 精通并可以辅导员工进行ERP系统操作、商务 谈判技巧训练、主导过大型招标采购活动， 强的原则性，良好的廉洁自律意识，具备良 熟悉合同管理和供应商管理的相关制度管理 经济师、采购相关职称 好的分析、组织、协调、计划、示范能力， 要求和流程控制要点，具备和全国性厂商代 优先 重视团队培养与团队建设，有团队培养的成 表（总监级以上）业务沟通谈判的成功案例 功案例或有效的团队培养实施方案 ； 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养。 2 采购经理 本科以上（如医药流通行业经验3年，可适当 放宽至专科；如医药流通行业经验8年且具有 2年以上医药流通行业经验，3年以上采购相 2年以上经理岗位管理经验，学历不再作为必 关工作经验其中2年以上经理级管理经验 要要求），国际贸易、经济管理、财会等相 关专业优先考虑 3、专业技能：精通并可以辅导员工进行ERP 系统操作、商务谈判技巧训练、主导过招标 采购活动，熟悉合同管理和供应商管理的相 关制度管理要求和流程控制要点，具备和全 国性厂商代表业务沟通谈判的成功案例； 较强的原则性，良好的廉洁自律意识，具备 良好的分析、组织、协调、计划、指导能力 ，重视团队培养与团队建设，有团队培养的 成功案例或有效的团队培养实施方案 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养 3 财务副总监 中级及以上会计师、注 原则性强，为人正直，有责任心，工作认真 仔细，有较强的沟通协调能力、团队合作及 册会计师执业资格证 创新精神 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所分管成员积极团结，重视人员培养 善于沟通，具备较强的组织协调能力，文字 基础好；工作主动性强，热情高；工作严谨 细致、有责任意识；思路清晰，具有计划性 和条理性；执行力强；为人正直，团队合作 能力强 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 具备良好的沟通、组织、协调和管理能力以 及团队协作精神；为人正直诚实，工作态度 积极，责任心强 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 对质量管理体系有深度的了解，能及时解决 、处理各类质量问题；具有良好的技术分析 能力、沟通能力、团队合作能力，具备优秀 的抗压能力及高效的时间管理能力 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养 良好的职业道德；较强的分析判断能力；较 强的组织、协调和沟通能力；有一定的领导 物流师等相关资格证书 和管理能力，能建立一支团结的队伍；善于 培训员工，并能不断的提高员工的业务知识 以及操作技能较强的计划管理及组织能力以 及良好的沟通协调处理应变能力 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养 1 采购部 4 财务部 5 6 7 仓储部 本科以上（如医药流通行业经验3年，可适当 有医药流通行业经验优先考虑，5年以上财务 熟练掌握专业知识，具备企业全面预算管理 经验；熟悉会计、审计、税收等相关法规； 中级及以上会计师 放宽至专科），财会类、金融类等相关专业 工作经验其中2年以上财务管理工作经验 熟练操作常用办公软件、金蝶EAS等财务软件 财务资信经理 本科以上（如医药流通行业经验3年，可适当 5年以上财务管理工作经验，3年以上同岗位 放宽至专科），财会类、金融类等相关专业 工作经验 仓储经理 本科以上（如医药流通行业经验3年，可适当 放宽至专科；如医药流通行业经验8年且具有 2年以上经理岗位管理经验，学历不再作为必 2年以上医药流通行业经验，3年以上仓储工 作经验其中2年以上经理级管理经验 要要求），物流、供应链、管理等相关专业 优先考虑 本科以上（如物流管理经验5年，可适当放宽 至专科；如物流管理经验10年且具有3年以上 物流调配中心总 经理岗位管理经验，学历不再作为必要要求 3年以上医药流通行业经验，5年以上物流相 监 关工作经验其中2年以上经理级管理经验 ），药学类、管理类、物流类相关专业优先 考虑 物流凋敝中 心 10 11 财务预算经理 本科以上（如医药流通行业经验3年，可适当 质量管理部 质量管理部经理 放宽至专科），药学、医学、生物、化学等 2年以上医药流通行业经验，3年以上质量管 理工作经验其中2年以上经理级管理经验 相关专业 9 8 中级以上职称，熟悉会计、审计、税务、财 本科及以上学历，财务、金融、经济管理类 相关专业本科以上（如医药流通行业经验3年 有医药流通行业经验优先考虑，5年以上财务 务管理等相关法律法规及企业财务制度和流 程；出色的财务分析和资金管理能力，精通 ，可适当放宽至专科），财会类、金融类等 工作经验其中3年以上经理级管理经验 公司内部财务核算和控制体系；熟练操作常 相关专业 用办公软件、金蝶EAS等财务软件 信息部 采购相关职称优先 熟悉会计相关法律法规及企业财务制度和流 程；出色的财务分析能力熟练操作常用办公 软件、金蝶EAS等财务软件 中级及以上会计师 熟悉GSP质量管理规范流程，具备实操经验； 有过GSP质量体系培训经历，能全面负责体系 执业药师资格证 认证工作，可独立进行体系资料编制与审定 熟悉ERP系统和GSP规范；精通仓储管理业务 流程以及仓储管理业务知识；具备仓储存储 的专业知识以及存储方法；熟悉企业相关货 物的特性，并能针对特性提出相应的存储方 法；具备规划能力，能对企业货物进行合理 的储位规划 具备优秀的组织协调、规划能力、服务意识 精通ERP及物流信息管理系统并有成功实施的 中级物流师及以上相关 ，跨部门合作意识较强 ；优秀的数据统计与 案例经验 资格证书优先考虑 分析能力；能高效解决物流工作中出现的突 发事件 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养 物流经理 本科以上（如有物流管理经验3年，可适当放 宽至专科；如物流管理经验5年且具有2年以 2年以上医药流通行业经验，3年以上物流工 上经理岗位管理经验，学历不再作为必要要 作经验其中2年以上经理级管理经验 求），药学类、管理类、物流类相关专业优 先考虑 熟悉ERP及物流信息管理系统并有实施经验 中级物流师及以上相关 备一定的组织协调、规划能力，较强的客户 服务意识；善于做数据统计并能分析总结； 资格证书优先考虑 能有效应对工作中出现的突发事件 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养 调拨经理 本科以上（如医药流通行业经验3年，可适当 放宽至专科；如医药流通行业经验5年且具有 2年以上医药流通行业经验，3年以上调拨业 2年以上经理岗位管理经验，学历不再作为必 务工作经验其中2年以上经理级管理经验 要要求），医药、物流等相关专业优先考虑 熟悉客户渠道流程、了解客户回款时间、采 购周期和结款方式，了解客户需求，建立通 畅渠道，保证客户合理库存，掌握产品的破 损及滞销情况，及时提供准确数据信息 执业药师资格证优先 较好的统筹计划能力，优秀的沟通协调能力 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养 信息部经理 本科以上（如具有相关工作经验5年，可适当 放宽至专科），计算机、信息管理、软件开 2年以上医药流通行业经验，3年以上信息工 作经验其中2年以上经理级管理经验 发等相关专业 软件项目经理或系统集成项目经理资格证， 信息系统项目管理师， 思维清晰、具有较强的分析问题、解决问题 精通ORACLE或者SQL SERVER等大型主流数据 PMP，CCIE，OCP，OCM 以及快速学习能力，具有良好的团队合作精 库，对数据库编程有独到的见解和应用,熟悉 等优先考虑 神和沟通能力 ERP系统流程 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养 有大中型会务组织实操经验，精通PPT课件制 本科以上（如具备相关工作经验3年，可适当 有医药流通行业经验优先考虑，3年以上行政 作，拥有较强的语言表达能力与专业的公文 工作经验其中2年以上经理级管理经验 写作能力；熟悉各类行政档案管理标准；熟 理等相关专业优先考虑 知商务应酬礼仪规范 12 综合办公室 综合办公室主任 放宽至专科），文秘、汉语言文学、行政管 13 海王百悦 开票大厅经理 本科以上（如具有行业经验或特别优秀者， 可适当放宽至专科；如医药流通行业经验8年 且具有2年以上经理岗位管理经验，学历不再 2年以上医药流通行业经验，3年以上销售工 作经验其中2年以上经理级管理经验 作为必要要求），药学、医学、管理等相关 专业优先考虑 较强的外联与公关能力及解决突发事件的能 力；良好的人际沟通与综合协调能力；较强 的工作计划、执行能力及团队建设能力，富 有责任心，办事高效，且有成本控制理念 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养 善于解决客户疑问，有较强的数据分析和人 熟悉ERP系统，能熟练操作电脑；良好的客户 财务及管理类相关资格 际沟通能力，工作严谨细致、有责任意识； 关系维护能力 证书 思路清晰，对工作具有计划性和条理性；良 好的职业道理，团队合作能力强 历史工作中有创新亮点；历史工作中无明显 失误，无经济损失，无主观不协作团队表现 ；所管理团队积极团结，重视部门内人才培 养
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职级体系及职业发展通道设计
1、职位序列划分 根据工作性质相同或相近的原则，特肯公司的职位体系共划分为4大职位序列，为了便于管理，按同样的原则，对每个序列再进行进一步的划分，再得出了8大职类。从职业发展的角度，针对组织人员构建能力提升导向的任职资 格体系。 职位序列 管理序列 序列定义 负责制定公司业务战略目标以及发展规划，推动 组织各业务单位协调发展，管理重点在于确定策 略方向和实现中长远目标 业务支持序列 从事业务运行的某一专业性支持工作，通过支持 其他序列确保管理决策的落实，持续提高各专业 任务完成质量，提升专业体系水平，对各专业职 位的服务质量承担直接责任的岗位。 专业技术序列 从事产品开发、图片&视频制作的相关工作，为 产品推广及企业产品线的丰富负有直接责任的岗 位。 营销序列 从事具体的市场推广、销售运营及相关的数据研 究分析工作，对企业业绩目标的达成承担直接责 任的岗位。 职类 职类定义 涉及岗位 决策指挥类 从事公司的管理工作，对公司经营与管理系统的高效运行以及各项经营管 理决策的正确性承担直接责任，在组织结构中存在固定的管理层级与下属 ，负有管控与监督责任的系列职位 专业领导类 业务流程的建立者或重大流程变革发起者。调查并解决需要大量的复杂分 总监（含副职） 析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程 产品开发总监、运营总监、市场推广总监、采购总监、品质总监、物流仓储总监、财务总监、人资 序/技术/方法。可以指导整个体系的有效运作。能够洞悉和准确把握本专业 行政总监 的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。被视为业内领袖和专家。 管理执行类 从事各职能领域的管理工作，对所管辖部门或某一细分职能的日常运作与 管理承担直接责任，具有一定的管理职能，需要对所管辖的工作及团队成 员发展负责 部门经理（含副职）：产品开发经理、运营经理、市场推广经理、采购经理、品质经理、物流仓储 经理、财务经理、人资行政经理 部门主管：产品开发主管、运营主管、市场推广主管、采购主管、品质主管、物流仓储主管、财务 主管、人资行政主管 部门组长：运营组长、产品开发组长等 业务支持类 主要从事支持公司业绩达成的人力资源、行政、财务、仓储、品质、采购 等职能工作，旨在不断提升公司管理体系水平，对所负责工作的服务质量 承担直接责任的系列职位 采购专员、仓储物流专员、品质专员、人资行政专员、会计、出纳、部门助理、质检员、打包员、 实习生、 为产品图片、外包装、产品视频等设计提供相关技术支持的系列职位 美工-平面设计师-高级平面设计师 从事新产品、新供应商开发及产品迭代工作的系列职位 产品开发助理-产品开发专员-高级开发专员 运营类 从事平台账号的管理、运营维护等工作的系列职位 运营助理-运营专员-高级运营专员 推广类 从事产品引流、产品测评等工作的系列职位 推广助理-推广专员-高级推广专员 测评助理-测评专员-高级测评专员 设计类 产品开发类 总经理 副总经理 2、职位层级描述 序号 职位层级 职务层级 1 决策层 经理级 2 3 4 5 职位层级描述 1、对公司运营与管理系统的高效运行以及各项管理决策的正确性承担直接责任。 2、在组织结构中存在固定的管理层级与下属，负有管控与监督责任的系列职位 。 3、具有博大精深的知识和技能。 4、业务流程的建立者或重大流程变革发起者。 5、调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法 。 6、可以指导整个体系的有效运作。 7、能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 8、被视为业内领袖和专家。 经营层 1、对部门经营与管理系统的高效运行以及各项经营管理决策的正确性承担直接责任。 1、在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，在本专业其它领域也有相当程度的了解。 2、对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。 3、能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革。 4、对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之。 5、可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。 6、能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。 7、被视为本专业领域的资深者。 中坚层 主管级 1、具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。 2、能够发现本专业业务流程中存在的复杂问题，并提出系统性的、合理有效的解决方案。 3、能够预见工作中的问题并能及时解决之。 4、对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。 5、能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。 6、可以独立地、成功地、熟练地完成专业领域内多个较复杂工作任务，并能有效指导他人工作。 7、被视为本领域内经验丰富的中坚力量。 职员级 1、具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。这种知识和技能已经在工作中多次得以 实践。 2、能够运用现有的程序和方法解决一般问题，独立负责某专业领域内的工作。 3、在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。 4、能够理解本专业领域中发生的改进和提高。 5、工作需要他人的监督和指导，同时在专业领域内有一定的独立性。 6、能够发现流程中一般的问题。 7、被认为业务实施的基层骨干。 员工级 1、有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点。 2、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未 接触和解决过的。 3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。 4、在指导下从事一些单一的、局部的工作。 5、不能完全利用现有的方法/程序解决系统型的问题。 6、被视为初做者。 骨干层 基础层 深圳市XXX有限公司-职级职类等级体系 组织职位标准 职位 层级 说明 职级/薪级 职务等级 管理系列 决策指挥类 负责制定公司业务战略目标以及发展规划，推动 决策层 组织各业务单位协调发展，管理重点在于确定策 略方向和实现中长期目标 8 总经理 7 副总经理 专业领导类 业务支持系列 管理执行类 业务支持类 技术系列 设计类 产品开发类 营销系列 运营类 推广类 部门总监（含副职） 产品开发总监 运营总监 市场推广总监 6 采购总监 品质总监 物流仓储总监 财务总监 经理级 负责落实业务战略目标以及发展规划，推动组织 经营层 各业务单位协调发展，管理重点在于执行组织的 方针与政策 人资行政总监 部门经理（含 副职） 产品开发经理 运营经理 市场推广经理 采购经理 5 品质经理 仓储物流经理 财务经理 人资行政经理 高级平面设计 高级产品开发 高级运营专员 高级推广专员 师 专员 部门主管 产品开发主管 高级测评专员 运营主管 负责落实业务部门目标以及发展规划，推动组织 中坚层 各业务岗位协调发展，管理重点在于执行部门计 划 市场推广主管 4 主管级 采购主管 品质主管 仓储物流主管 财务主管 人资行政主管 部门组长 会计 运营组长 采购专员 平面设计师 产品开发专员 运营专员 推广专员 测评专员 产品开发组长 人资行政专员 3 负责本职能管理与发展，执行具体业务目标和任 骨干层 务，工作重点侧重于某个特定领域岗位目标的完 成及任务执行 品质专员 职员级 仓储物流专员 出纳 部门助理 2 负责本岗位工作的执行；工作内容以完成部门内 短期目标及日常操作为导向 打包员 1 产品开发助理 运营助理 推广助理 测评助理 质检员 基础层 美工 员工级 保洁员 实习生 深圳市xx有限公司-职位职级标准套改表 职位层级 说明 职级/薪级 决策层 负责制定公司业务战略目标以及发展规划，推动 组织各业务单位协调发展，管理重点在于确定策 略方向和实现中长期目标 8 经营层 负责落实业务战略目标以及发展规划，推动组织 各业务单位协调发展，管理重点在于执行组织的 方针与政策 6 中坚层 负责落实业务部门目标以及发展规划，推动组织 各业务岗位协调发展，管理重点在于执行部门计 划 骨干层 负责本职能管理与发展，执行具体业务目标和任 务，工作重点侧重于某个特定领域岗位目标的完 成及任务执行 基础层 负责本岗位工作的执行；工作内容以完成部门内 短期目标及日常操作为导向 7 职务等级 经理级 5 4 3 2 1 主管级 职员级 员工级 职位职级套改表 总经办 产品开发部 市场推广部 运营部 品质部 采购部 物流仓储部 财务部 人资行政部 深圳市XX公司岗位名称编码列表 管理序列(M) 技术序列(T) 业务支持序列(P) 营销序列(S) 决策指挥类 岗位编码 专业领导类 岗位编码 管理执行类 岗位编码 业务支持类 岗位编码 设计类 岗位编码 产品开发类 岗位编码 运营类 岗位编码 推广类 岗位编码 总经理 A01 产品开发总监 B01 产品开发经理 C01 会计 D01 高级平面设计师 E01 高级产品开发专员 F01 高级运营专员 G01 高级推广专员 H01 副总经理 A02 运营总监 B02 运营经理 C02 采购专员 D02 平面设计师 E02 产品开发专员 F02 运营专员 G02 高级测评专员 H02 市场推广总监 B03 市场推广经理 C03 人资行政专员 D03 美工 E03 产品开发助理 F03 运营助理 G03 推广专员 H03 采购总监 B04 采购经理 C04 品质专员 D04 测评专员 H04 品质总监 B05 品质经理 C05 仓储物流专员 D05 推广助理 H05 物流仓储总监 B06 仓储物流经理 C06 出纳 D06 测评助理 H06 财务总监 B07 财务经理 C07 部门助理 D07 人资行政总监 B08 人资行政经理 C08 质检员 D08 产品开发主管 C09 打包员 D09 运营主管 C10 保洁员 D10 市场推广主管 C11 实习生 D11 采购主管 C12 品质主管 C13 仓储物流主管 C14 财务主管 C15 人资行政主管 C16 运营组长 C17 产品开发组长 C18
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洪生：胜任素质模型的构建和运用
胜任素质模型的构建和运用 我们认识的洪生教授是中国最早的一批职业顾问师，从业时间已经有 13 年，到 目前为止他已经为 60 多家企业提供人力资源咨询服务，同时他在 7 年前就到大 学里任 EMBA 和 MBA 的人力资源教授，目前是清华大学、北京大学和中山大 学的特聘或兼职教授。洪生教授咨询团队的主要咨询业务内容涵盖人力资源管 理的组织设计、工作分析、绩效、薪酬、培训、招聘等内容，他本人也被行业 美誉为中国 KPI 第一人。但最近几年我们发现洪生教授花费很多的精力致力于 胜任素质模型的研究和在企业中的推广，就这个问题我们请教于他，他动情地 说："在我的咨询师职业生涯中，发现客户咨询需求最强烈的是绩效管理系统的 建立，而尤其关注绩效考核这一管理手段的运用，希望通过量化考核能解决所 有的问题；有的客户还振振有词地说：只要给我结果，其他一切我不关注。其 实他们忽略了一个重要的问题，就是如何来保证结果！"接着，他举了个例子： 比如说企业有个岗位是"爬树摘果"岗，怎么考核这个岗位呢，很显然该岗位的 KPI（关键绩效指标）是单位时间的摘果数，我们很关注结果，所以制定了极有 激励性的薪酬方案，他说，这样做是对的，但是很多企业忽略了一个问题：我 们应该安排谁去做这个岗位才是胜任的呢？怎样才能保障该岗位的绩效最大化 呢？所以我们要进行岗位胜任素质分析，然后根据岗位胜任素质要求匹配合适 的员工，这个叫投入，没有正确的投入哪有最大的结果？。我们都知道这个岗 位我们应该安排个猴子去做才能胜任，如果我们安排了一头牛去，告诉它：牛， 努力干，你摘十个果我们给你提成 4 个，结果它很想得到这个提成，却怎么也 爬不上树，我们一看不对，这小子敬酒不喝喝罚酒，告诉它：你如果再摘不到 果，就打你个屁股开花，结果是你怎么打它也没用。后来我们发现不是它不愿 做，而是它不能做，所以我们就对它进行强化训练，结果是劳民伤财、费心费 力却一点效果都没用！ "这个例子看起来很好笑很荒谬，但企业却常犯这种错误，"洪生教授说，"通 过建立以绩效为基础的激励系统来提升员工的工作积极性，是非常重要也是非 常有效的，但是这不是绩效管理的全部，我们试想，让一位十分内向的员工去 担任要经常与客户打交道的业务工作，他的绩效是没用必然保障的。所以绩效 管理是从选对人开始的！没用行为，怎么会有结果呢？而行为的产生是由人的 能力素质决定的！这就是'投入－过程－产出原理'."洪生教授指出，传统的人力 资源管理是以职位为基础的，对岗位的任职资格分析更多侧重在学历、年龄、 经验、知识、技能上，而忽略素质的分析。 他又举了个例子："我的一家咨询客户，他们是生产并销售食品生产设备的 ， 原来有 60 多位业务人员，他们的业务模式是将全国分成几十个销售区域，每个 区域配一位业务员，他们都在相应的区域里租一间住房，独自开展业务，这些 业务员大多是从工厂的工人成长起来的，学历和形象都不太理想，但这家企业 的业绩还不错。后来企业老板想扩大销售渠道，再细分出几十个销售区域来， 所以要招聘 50 名业务员，老板说要招聘高学历形象好的业务员来提高整体业务 人员的素质，定出了招聘的必备条件：学历大专以上、形象好、沟通能力强， 后来如愿招聘到了 50 名业务员，分别分配到相应区域工作。我到该企业任顾问 时，时间已经过去了半年，我进行了业务人员盘点，结果发现后来招聘的这 50 名业务员几乎没有业绩产生，而且大部分都离职了！"洪生教授介绍说，这家企 业给出的薪酬很有竞争性，产品也很有竞争力，企业发展前景也很好。那么， 是什么原因造成这样的结局呢？ "前面说过，绩效管理是从选对人开始的，"洪生教授继续说，"这个案例的失 败主要是选错了人！什么样的胜任素质才能产生高绩效呢？对于这个岗位，工 作条件是比较艰苦的，同时一个人孤军奋战，举目无亲，所以吃苦耐劳、心理 承受力、服务意识、成就导向才是该岗位的必备条件，学历和形象并不是高绩 效的保障！"洪生教授强调，通过招聘和培训提升员工的胜任素质，再加上建立 以 KPI 为基础的绩效管理系统，才能最终确保企业绩效的提升。胜任素质是基 础，绩效考核是手段。 这就是中国企业人力资源管理结构性的缺失，重结果，轻过程，更轻投入。 缺乏对职位胜任素质的分析和人员能力素质的评估，为人岗匹配提供科学的依 据，就是轻投入。 人力资源管理正发生着从以往以职位为基础到现在以胜任素质为基础的转变 ， 国际著名学府的人力资源课程都对胜任素质模型进行专项研究，世界 500 强企 业中已有过半数的公司应用能力素质模型，但中国的很多企业对胜任素质还知 之不多，所以为什么他最近几年花费很多的精力致力于胜任素质模型的研究和 在企业中的推广，就不难找到答案了。 能力素质模型在人力资源管理中的运用洪生教授认为：素质模型为人力资源 管理的各个操作系统提供了科学的理论依据。 传统的人力资源管理是以职位为基础的，但随着 HR 管理理论的发展，发现 以职位为基础很难为 HR 管理的各个操作系统提供科学的理论依据，比如：在 聘用条件上我们要求具有良好的团队合作精神和极强的责任感，那么如何定 义"良好"和"极强"呢？又如培训需求的分析、绩效考核中的素质考核、"H"型薪 酬结构中的技术系列等级确定、晋升等人事决策、接班人培养等，都面临同样 的问题。 胜任素质为我们科学地解决了以上的问题。 "素质是个很抽象的名词，所以我们要把抽象的东西形象化，否则就不可 用，"洪生教授说，"为什么我们会觉得某个人的素质低呢？是因为他随地吐痰， 不讲究卫生；为什么我们会觉得某个人的素质高呢？是因为他彬彬有礼，敬老 爱幼。这说明了素质是通过行为表现出来的，不同的行为表现反应不同的素质 层级。如前面所说的聘用条件，有了素质模型后我们可以这样表述：团队合作 精神 3 级、责任感 4 级。"洪生教授举了个例子，责任感第 5 级是这样描述的： 当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介 意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压 力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制 止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依 然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。 所以，素质是可以观察、可以评估、可以培育的。 素质模型（competency model）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标 所要求的一系列素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自 我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。 所以说以素质模型为基础的 HR 管理，为人力资源管理的各个操作系统提供 了科学的理论依据，解决了所以然的问题。 如何建立能力素质模型那么怎样建立能力素质模型呢？ "有些企业用抄袭的方法建立自己的素质模型，"洪生教授说，"这样做是很错 误的，不是道德的问题，而是技术上的问题。行业不同、规模不同、战略不同、 业务模式不同、企业文化不同，素质模型肯定是不同的。"洪生教授介绍说，素 质模型的建立是有方法和工具的，大致上有六种方法，其中 BEI-行为事件访谈 （Behavioral Event Interview）是最重要的一种方法。 "那么，什么是 BEI 呢？"洪生教授说，"比如在你的公司，有 30 名业务员， 他们的绩效是不一样的，可能有几个不好（C 类），大多数一般（B 类），还 有几个很好的（A 类），那么如果你要招聘新的业务员，你会招聘怎么样的呢 答案是象 A 类一样的，但是 A 类是怎么样的呢？就要对 A 类业务员进行 BEI 了， 就是与他们进行深度访谈，分析 A 类业务员平时有什么样与众不同的行为，再 来分析这些行为体现了什么样的素质。运用 BEI 进行素质模型的建立，简单地 理解就是通过成功总结成功，而对素质模型的运用就是复制成功，这正是素质 模型的作用所在。"课程设计洪生教授介绍说，中国的很多企业，或者没有素质 模型，或者有了素质模型却不知道如何运用，也不知道如何进行素质模型的管 理，《胜任素质建立及运用》课程分为四个单元：第一单元：素质模型认知。 全面认知素质模型的表现形式、素质模型与绩效的关系、素质模型在人力资源 管理中的地位第二单元：如何构建素质模型。介绍建立素质模型的方法和工具， 侧重在练习。 第三单元：素质模型的运用。 介绍素质模型在人力规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬、接班人计划、生 涯规划等系统中的深度运用。 第四单元：素质模型的管理。 素质模型不仅仅是 HR 从业人员的事，要全员参与，介绍素质模型的管理方 式和方法"有了素质模型，人力资源管理工作有了科学的依据，HR 从业者底气 足了，"洪生教授说，"同时在 HR 与直线经理和员工之间建立了一个沟通平台， 让人力资源管理更加有效。"学习的价值在于运用素质模型是一个非常抽象的名 词，再加上中国的企业对其又知之不多，所以洪生教授担心这个课程很难讲。 洪生教授说："7 年前我在中山大学当兼职教授时，校长对我们说，能够把一 个复杂的原理讲得让一个卖菜的阿姨都能听得懂的教授才是好教授，所以从那 一刻开始，我就有了自己的努力方向。"他介绍说，他是 60 多家企业的人力资 源首席顾问，咨询是他的主业，培训是副业，所以他的培训以实操性见长，有 工具有案例，他十分推崇咨询式培训；同时他又是多所中国顶级大学的客座教 授，理论功底深厚，所以课程系统性强，每一操作模式都具有严谨的理论依据 为支撑。 我们听过一位总裁级的学员这样评价洪生教授：有的老师有米无水，有的老 师有水无米，洪老师是我见过的不可多得的几个有米有水的老师之一。 "验证课程的效果，最好的方法是看学员上完课后是否能运用，运用后是否 产生绩效"洪生教授说，"我反对忽悠式的培训，老师应该以学员为中心，无论 是课程设计和授课方式，都应该以学员的课后能否运用为标准。"在谈到 2008 年的打算时，洪生笑着说继续为企业服务。"咨询是我的第一任务，然后是上课， 有可能的话，我会把《素质模型构建和运用》写成书出版，很多朋友在等待呢。
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奂鑫控股有限公司职务晋升实施办法
奂 鑫 控 股 有 限 公 司(CE)厂区 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 奂鑫控股有限公司 职务暨职等晋升实施办法 撰写∕XXX（人力资源部副理） 审阅∕XXX（总经理特别助理） XXX（管理部副理） －內容－ 联络单 师职位评定系统与薪资基本原则 内容一 内容二 晋升目的、原则 晋升条件与相关规定 内容三 晋升作业流程 附件一 绩效考评表格 地址: 奂鑫控股有限公司 中国上海市闵行区颛桥镇中春路 2666 号 No.2666, Zhongchun Rd., ZhuanqiaoTown, Minhang District, Huan Hsin Holdings Co., Ltd. Shanghai City 201108, China TEL : 86-21-64892888 FAX : 86-21-64892828 联 络 单 受文单位: 徐总经理 会办单位: 副本呈送: 巫副总、刘主任、曾特助 副本抄送: 页 数: 1/2 发文单位: 总经办 文 号: 日 期: 12/12/2009 主旨：2009 年宜鑫(CE)厂区《职务晋升实施办法》 内容： 一、职务/职等晋升目的 (一)拔擢优秀人才。 (二)激励员工自我成长与发挥潜在能力，并发展各种职业生涯路径。 (三)落实集团在地化(localization)之经营策略。 二、职务/职等晋升原则 (一)人员之晋升与调动应以各部门编制职务及人数为基准，遇有缺额时始得办理。 (二)遴选具有部属培育能力、领导能力、创新能力与变革推动能力之人才。 (三)获得职务晋升之人员，因有职务加给，不得再调升职等。 (四)特案晋升：具有重大贡献、表现特优或业务拓展需要，经权责主管提报总经理核准者 不在此限。 三、职务晋升人数 本年度拟提报「职务晋升」人数计 142 人，平均每月人事成本预估增加 29550 元，详细 之人员分布如下表所示。 组长 组长 组长 G1 G2 G3 15 9 30 151 37 24 4 27 28 50 10 15 25 35 45 厂别 总人数 直接 外派 副理 课长 副课长 主任 副主任 宜鑫 5497 4327 38 5 21 4 46 各部门提报晋升人数 1 6 7 本年度可晋升人数（预计） 1 3 8 工程师 技术员 文员助理 其它间 书记员 接人员 295 82 437 31 24 9 30 － － － － 核准： 审核： 经办： 联 络 单 受文单位: 徐总经理 会办单位: 副本呈送: 巫副总、刘主任、曾特助 副本抄送: 页 数: 2/2 发文单位: 总经办 文 号: 日 期: 12/12/2009 四、职等晋升条件与相关规定 总专业经历(含宜鑫年资) 晋升类别 晋升前 晋升后 高中 中专 大专 员一 员二 1 0.5 － 本科 宜鑫 职等 考绩 培训 工龄 要求 资格 时数 0.5 员一 － 本年度考绩需 达优等以上 30H 考勤与奖惩规定 特殊奖励 1.当年度不得有累计两次小过 当年度累计「小 之违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 员二 员三 2 1 － － 1 员二 前一年考绩需 40H 2.请假天数不得超过 14 天 以优先列入晋 员三 师一 3 2 1.5 1 1 员三 达优等以上 40H 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 师一 师二 5 4 2 1.5 1.5 师一 40H 1.当年度不得有累计两次小过 当年度累计「小 之违纪处分（可功过相抵） 功两次」者，得 前一年考绩需 师二 师三 师三 师四 6 8 5 6 4 2 4 2 2 2 师二 达优等以上 50H 50H 师三 2.请假天数不得超过 14 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 1.当年不得有累计一次小过之 当年度累计「大 违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 连续两年考绩 师四 师五 师五 师六 10 12 8 10 6 4 8 4 6 5 师四 需达优等以上 50H 50H 师五 2.请假天数不得超过 10 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 1.当年不得有累计两次警告之 当年度累计「大 违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 连续三年考绩 师六 师七 16 14 12 10 8 师六 需达优等以上 60H 2.请假天数不得超过 10 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 五、职等晋升人数 本年度拟提报「职等晋升」人数计 226 人，平均每月人事成本预估增加 35200 元，详细 之人员分布如下表所示。 员一 员二 员三 师一 师二 师三 师四 师五 师六 合计 间接人员(含奂亿) 24 2 36 183 57 29 6 1 0 338 直接人员(含奂亿) 6111 268 263 57 12 19 1 0 0 6731 预估晋升人数 － 100 50 35 20 12 5 2 1 226 本次晋升办法经总经理核准后自 12 月 17 日公告后开始，12 月 31 日结束，相关流程 见《职务晋升作业流程》详细说明之。 核准： 审核： 经办： 【职务晋升实施办法】 晋升目的、晋升原则与相关规定 200X 年 XXXX 职务晋升实施办法 一、晋升目的 (一)为因应本公司快速成长与发展，并有效运用人力资源策略，透过公平、公正、公开之 晋升考核制度以拔擢优秀人才。 (二)激励员工自我成长与发挥潜在能力，并发展各种职业生涯路径。 (三)落实集团在地化(localization)之经营策略。 二、晋升原则 (一)人员之晋升与调动应以各部门编制职务及人数为基准，遇有缺额时始得办理。 (二)各部门之职务及人数编制以部级、课级为单位，若其现有总人数未达编制人数时，得 以较低职级人员占用较高职级之编制缺额，但不得以较高职级人员占用较低职级之 编制缺额。 (三)部门主管对具发展潜力之人才，应考虑其适任性、未来性及本办法规定之晋升条件， 按职涯发展路径培养训练之。 (四)遴选具有部属培育能力、领导能力、创新能力与变革推动能力之人才。 (五)获得职务晋升之人员，因有职务加给，不得再调升职等。 (六)破格晋升：具有重大贡献、表现特优或业务拓展需要，经权责主管提报总经理核准者 不在此限。 三、职务晋升条件与相关规定 本次职务晋升包含「组长（含实习组长）级干部」、 「主任（含副主任）级干部」、 「课长 （含副课长）级干部」与「经理（含副理）级干部」等四个层级，相关晋升条件、资格如下 所示，并汇整于表 1-1。 表 1-1 职务晋升相关规定汇总表 总专业工作经历(含宜鑫年资) 晋升类别 晋升前 晋升后 实习组长 组长 (副组长) （G3） 组长(G3) 组长 （G2） 高中 中专 大专 本科 须有实习组长(副组长) 0.5 年以 上之经验 须有组长(G3) 0.5 年以上之经验 宜鑫 职等 考绩 培训 工龄 要求 资格 时数 0.5 员一 1 员二 组长(G2) 组长(G1) 须有组长(G2) 0.5 年以上之经验 1.5 员二 组长(G1) 副主任 须有组长(G1) 0.5 年以上之经验 2 员三 本年度考绩需 达优等以上 前一年考绩需 达优等以上 30H 主 任 6 5 4 2 2.5 师一 达优等以上 1.当年度不得有累计两次 小过之违纪处分 40H 2.请假天数不得超过 14 天 40H 3.不得有任何矿工之纪录 40H 1.当年度不得有累计两次 小过之违纪处分 前一年考绩需 副主任 考勤与奖惩规定 50H 2.请假天数不得超过 14 天 3.不得有任何矿工之纪录 主 任 副课长 8 6 4 2 3 50H 师二 过之违纪处分 近两年考绩需 副课长 课 长 10 8 6 4 4 师三 达优等以上 1.当年不得有累计一次小 2.请假天数不得超过 10 50H 天 3.不得有任何矿工之纪录 课 长 副 理 12 10 8 6 5 50H 师四 告之违纪处分 近三年考绩需 副 理 经 理 16 14 12 10 8 师五 达优等以上 1.当年不得有累计两次警 60H 2.请假天数不得超过 10 天 3.不得有任何矿工之纪录 （一）晋升组长（含副组长）级干部 年资规定 实习组长(副组长)→组长 G3：须于宜鑫服务满 0.5 年以上，且须有实习组长(副组长)0.5 年以上之管理经验 组长 G3→组长 G2：须于宜鑫服务满 1 年以上，且须有组长(G3)0.5 年以上之管理经验 组长 G2→组长 G1：须于宜鑫服务满 1.5 年以上，且须有组长(G2)0.5 年以上之管理经验 学历要求 以晋升具「高中以上」学历者为原则 考绩规定 前一年考绩须达优等以上 教育训练与培训经验 需达教育训练研习时数 30 小时以上 ※备注：研习时数未达规定者，得以缴交「管理书籍」之心得报告，经总经理室稽核，可 抵免学分（一本为 4 小时） 考勤与奖惩规定 1.当年度不得有累计两次小过之违纪处分 2.当年度总请假天数不得超过 14 天 3.当年度不得有任何矿工之纪录 （二）晋升主任（含副主任）级干部 年资规定 组长→副主任：须于宜鑫服务满 2 年以上，且须有组长 1 年以上之管理经验 副主任→主任：须于宜鑫服务满 2.5 年以上，且须有副主组 1 年以上之管理经验 学历要求 以晋升具「中专以上」学历者为原则 考绩规定 前一年考绩须达优等以上 教育训练与培训经验 需达教育训练研习时数 40 小时以上 ※备注：研习时数未达规定者，得以缴交「管理书籍」之心得报告，经总经理室稽核，可 抵免学分（一本为 4 小时） 考勤与奖惩规定 1.当年度不得有累计两次小过之违纪处分 2.当年度总请假天数不得超过 14 天 3.当年度不得有任何矿工之纪录 （三）晋升课长（含副课长）级干部 年资规定 主任→副课长：须于宜鑫服务满 3 年以上，且须有主任 2 年以上之管理经验 副课长→课长：须于宜鑫服务满 4 年以上，且须有副课长 1.5 年以上之管理经验 学历要求 以晋升具「中专以上」学历者为原则 考绩规定 近两年考绩须达优等以上 教育训练与培训经验 须达教育训练研习时数 50 小时以上 ※备注：研习时数未达规定者，得以缴交「管理书籍」之心得报告，经总经理室稽核，可 抵免学分（一本为 4 小时） 考勤与奖惩规定 1.当年度不得有累计一次小过之违纪处分 2.当年度总请假天数不得超过 14 天(不含特休) 3.当年度不得有任何矿工之纪录 （四）晋升经理（含副理）级干部 年资规定 课长→副理：须于宜鑫服务满 5 年以上，且须有课长 4 年以上之管理经验 副理→经理：须于宜鑫服务满 8 年以上，且须有副理 5 年以上之管理经验 学历要求 以晋升具「大专以上」学历者为原则 考绩规定 近三年考绩须达优等以上 教育训练与培训经验 须达教育训练研习时数 60 小时以上 ※备注：研习时数未达规定者，得以缴交「管理书籍」之心得报告，经总经理室稽核，可 抵免学分（一本为 4 小时） 考勤与奖惩规定 1.当年度不得有累计两次警告之违纪处分 2.当年度总请假天数不得超过 10 天(不含特休) 3.当年度不得有任何矿工之纪录 四、职等晋升条件与相关规定 总专业经历(含宜鑫年资) 晋升类别 本科 宜鑫 职等 考绩 培训 工龄 要求 资格 时数 晋升前 晋升后 高中 中专 大专 员一 员二 1 0.5 － － 0.5 员一 员二 员三 2 1 － － 1 员二 员三 师一 3 2 1.5 1 1 员三 师一 师二 5 4 2 1.5 1.5 师一 本年度考绩需 达优等以上 前一年考绩需 达优等以上 30H 40H 师三 师三 师四 6 8 5 6 4 4 2 2 2 2 师二 40H 40H 达优等以上 50H 50H 师三 连续两年考绩 师四 师五 师五 师六 10 12 8 10 6 8 4 6 4 5 师四 需达优等以上 50H 50H 师五 连续三年考绩 师六 师七 16 14 12 10 8 师六 需达优等以上 1.当年度不得有累计两次小过 之违纪处分（可功过相抵） 2.请假天数不得超过 14 天 3.不得有任何矿工之纪录 前一年考绩需 师二 考勤与奖惩规定 60H 4.累计小功一次者 特殊奖励 当年度累计「小 功一次」者，得 以优先列入晋 升名单 1.当年度不得有累计两次小过 当年度累计「小 之违纪处分（可功过相抵） 功两次」者，得 2.请假天数不得超过 14 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 1.当年不得有累计一次小过之 当年度累计「大 违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 2.请假天数不得超过 10 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 1.当年不得有累计两次警告之 当年度累计「大 违纪处分（可功过相抵） 功一次」者，得 2.请假天数不得超过 10 天 以优先列入晋 3.不得有任何矿工之纪录 升名单 五、职等晋升人数 本年度拟提报「职等晋升」人数计 226 人，平均每月人事成本预估增加 35200 元，详细 之人员分布如下表所示。 员一 员二 员三 师一 师二 师三 师四 师五 师六 合计 间接人员(含奂亿) 24 2 36 183 57 29 6 1 0 338 直接人员(含奂亿) 6111 268 263 57 12 19 1 0 0 6731 预估晋升人数 － 100 50 35 20 12 5 2 1 226 【职务晋升作业流程】 XXXXXXXXXX《职务晋升作业流程》 作业时段 事业体系/部级单位 人力资源部 责任部门 日期 人资部 12/15~12/17 整廠區人力盤點 人资部 （已完成） 公告可晉升層級人員條件 人资部 12/15~12/17 晉升作業通告 阶 段 一 ︵ 筹 备 规 划 ︶ 12/19 各部門提出晉升名單 各部门 理） 填寫晉升人員背景資料 阶 段 三 ︵ 晋 升 布 达 ︶ 12/20~12/21 各部门 +管理部 （逾期不予受 人资部 12/22~12/23 初審晉升者背景資料 阶 段 二 ︵ 审 查 筛 选 ︶ （逾期不予受 初審通過者自評 理） 12/24 各部门 部門主管初核 （逾期不予受 理） 事業體系主管復核 人評會決議晉升名單 各部门 12/26~12/27 各部门 12/28~12/29 人评会 预计 12/31 下午 2:00 举行 推荐晉升名單予總經理 人评会 06/1/3 总经理 － 總經理核准 年度表彰，人事傳達 人资部 预计 06 年 1 月份 月会正式布达 附件一【绩效考评表格】 表一 人事考核表 表二 职务晋升自评表
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岗位说明书的编写与应用-企业组织结构设计与部门职能划分
岗位说明书的编写与应用 【课程名称】 企业组织结构设计与部门职能划分 【所属体系】 人力资源类 【主讲专家】 尹隆森 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲 岗位设置 1．岗位的分类与设置的基本原则 2．企业的定员定编 3．如何编制企业的岗位设置表 第二讲 工作分析与岗位研究 1．工作分析与岗位研究的概念 2．工作分析与岗位研究的作用 3. 工作分析与岗位研究的方法 第三讲 工作岗位调查 1．工作岗位调查概述 2．工作岗位调查表的设计与填写 3．工作岗位调查的方法 第四讲 企业岗位分析 1．岗位分析的内容与程序 2．岗位内涵分析 3．员工素质要求分析 第五讲 岗位说明书的编制 1．岗位说明书的定义与要求 2．岗位任职条件与沟通关系的确定 3．岗位职责的确定 第六讲 岗位说明书的应用 1．岗位说明书的作用 2．岗位说明书的应用（案例） 第七讲 岗位评估概述 1．岗位评估的概念 2．岗位评估的特点 3．岗位评估的功能和作用 4．岗位评估的程序 5．岗位评估的要求 第八讲 岗位评估的指标和标准 1．引言 2．岗位评估的指标 3. 因素点值权数的设计 第九讲 岗位评估的操作方法 1. 岗位评估的应用示例 2．岗位评估工作心得体会 3．岗位评估和薪酬体系设计之间的关系 第1讲 岗位设置 【本讲重点】 岗位的分类 岗位的设置原则 企业的定员定编 岗位设置表的编制 管理运行外在的形式必须跟企业家内在的心灵相一致。企业家有三种境界：第一是亲力亲为；第二 是有所为有所不为；第三是无为而治。 ——郭咸钢 岗位的分类 在提到岗位的具体设置前，需要先简单介绍一下岗位的分类。企业里有很多岗位，这 些岗位按照其性质的不同可以分成若干个类型：生产岗位、执行岗位、专业岗位、监督岗 位、管理岗位以及决策岗位等。 ◎生产岗位：主要是指直接从事制造、安装、维护及为制造做辅助工作的岗位。生产 岗位的员工主要从事企业基本的生产业务。 ◎执行岗位：主要是指从事行政或者服务性工作岗位。执行岗位的员工根据领导的安 排执行自己的任务。 ◎专业岗位：主要是指从事各类专业技术工作的岗位。例如工程师、经济师、会计或 者软件设计师等等。 ◎监督岗位：指部门科室、队部、办事处等岗位，执行监督工作。例如审计部门、监 察部门，或者其他受董事会或股东会委托，监督企业各项工作的人员。 ◎管理岗位：主要是指一些部门、科室的主管或者经理，或者是一家单位的负责人。 他们的职责是管理一家小的单位。 ◎决策岗位：主要是指公司的高级管理层。例如企业的总裁、总经理、副总经理或分 管各个业务的总监等。 【自检】 你所在的公司具体有哪些工作岗位？你处于何种工作岗位？试分析你的工作岗位的特点。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 岗位的设置原则 1．岗位设置的数目应符合最低数量原则 ◎岗位不要设置很多，数量要尽可能少 对岗位的设置不要设置很多，岗位数量要尽可能的少，这样做的目的是使所有的工作 尽可能的集中，不要特别分散。从经济角度来说，不必花很多人工费。每一个人、每一个 岗位的工作人员都应该承担很多责任。 ◎如何才能符合最低数量原则 在设定部门的职责以后，部门人员肯定要来分担整个部门的所有责任。那么，如何划 分、确定职责，才符合最低数量原则呢？这里介绍一种岗位责任分工的确定方法。其过程 如图 1－1。 图 1－1 岗位责任分工的确认过程 【事例】 例如人力资源部大概有这样 4 项工作： ◎一是负责企业员工管理，如人员招聘、录用、调转、解聘等。 ◎二是薪酬福利，如制定薪酬政策、做工资表、发放工资等。 ◎三是培训。 ◎四是考核。 4 项工作就设置 4 个岗位。设计的时候，每一位基层工作人员所负的主要责任一般是 2 项到 5 项。因 为是基层工作人员，所以只承担一部分责任。如果是中层工作人员，如部门经理、办公室主任、下属单位 负责人等，这些人的工作职责一般是 5 至 10 项。高层管理人员，例如企业总经理、副总经理、总监等， 可能负的主要责任是 8 项到 12 项。 这是一个大致数目，仅供参考。如果基层工作人员分工的时候，已经承担了 8 项或者 10 项了，可能 承担起来有困难，这时可能就要划为两个岗位。中级人员，如果负责的工作超过了 15 项，负担可能很重， 需要加设一名副经理。高级人员也是这样。按照这个原则划分，符合最低数量，使每一个岗位、每一个人 承担的职责最合适，而且企业所付出的代价最低。 2．所有岗位要求实现最有效的配合 岗位设置的时候，对承担的责任进行划分。一般区分为主责、部分和支持三类，这样 来确定配合关系。主责是指某一个人所负的主要责任；部分指只负一部分责任；支持是指 责任很轻，只协助他人。每个人的主责、部分和支持一定要划清楚。 3．每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用 岗位设置的第三个原则是每个岗位是不是在整个企业组织中能够发挥最积极的作用。 岗位在组织设置里面，应该使它发挥最大作用。每一个岗位都要有相应的主责，然后有部 分或者支持性工作。例如基层工作人员要有两项到五项的主责，如果工作分工里没有主责 都是部分或支持，那么这个同志的积极性会受影响。一项主要责任都没有，会认为自己是 跑龙套的，只给别人摇旗呐喊。 4．每个岗位与其他岗位的关系是否协调 “是否协调”是指岗位之间的责任不交叉、没有空白。避免某一个责任张同志是主责， 李同志也是主责，两个人分不清到底谁是主责，出了事谁负主要责任，在工作中谁主动。 一项职能没有人负主责，就是岗位职责出现了空白。 如果某一项工作，既有负主责的同志，又有配合的同志，还有做支持性工作的同志， 就表示岗位之间配合得很好。 5．岗位设置是否符合经济、科学和系统化的原则 岗位设置如果体现了经济、科学、合理和系统化的原则，那么岗位设置对企业的经济 效益应该是积极的。企业都在追求自己的经济效益，对于人工成本的控制也是企业控制成 本的重要组成部分。如果岗位设置得特别多，参与这项工作的人就多，企业支付的费用就 多，这不符合经济化原则。如果岗位设置过少，可能某一个事情没有人管，或者某一个岗 位的员工负担特别重而产生怨气，这项工作就做不好。所以要体现经济化原则，要符合科 学原理。企业规范化管理体系是一个大的完整的系统，岗位设置要和组织结构设计、职能 分解吻合，要符合系统化原则。同时，岗位设置也为岗位描述、岗位评价、薪酬福利体系 设计提供支持，是一体的。 【自检】 在确定企业的定员定编时，应该遵循哪几项基本原则？你是否遇到过职责不明而造成纠纷的情况？ 结合你自身的体会，谈谈你是如何处理的。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 企业的定员定编 1．什么是企业的定员定编 对于每一家企业来说，按照规范化的要求，根据企业的发展需要，制定企业的发展战 略。在企业既定发展战略的指导下，进行企业的组织结构的设计以及职能的分解，根据需 要设置岗位，确定企业的编制，然后再确定执行岗位工作的具体工作人员，这一过程就叫 做企业的定员定编。 在完成企业的定员定编后，要求能够使各个部门事事有人做、人人有事做、岗位不重 复、工作无遗漏，达到规范化、合理化和科学化。 图 1－2 企业定员定编的一般过程 2．岗位与人员的关系及区别 岗位和人员是两个不同的概念。一个岗位不一定是一个人，可能是几个人。例如财务 部会计师的岗位，可能是两个人，也可能是三个人。较小的公司财务工作业务量不大，财 务部可能只有一名经理，下设一名会计师、一名出纳，这时会计师岗位就是一个人；如果 企业财务工作量很大，会计师岗位可能是两个人或者三个人，分为成本会计、总账会计等 等。只要岗位是相同的，从事该岗位工作的人员的职责应该是相同的。 另外，也有可能是一个人同时负责好几个岗位。例如一家公司的人力资源部就有好几 项工作，但是如果公司刚刚成立，规模不大，就没有必要设一个经理、四个员工。完全可 以只使用三个员工：一名经理下设两个员工，一个负责员工管理和兼管培训部门，另一个 负责薪酬和考核管理。将来企业发展了，业务量大了，人员少了工作忙不过来，这时候就 需要再添加两个人员。 岗位设置表的编制 岗位设置表是岗位设置工作的最后成果，是企业规范化管理的一个正式的、重要的文 件。岗位设置表通常有部门职位设置表和公司岗位设置总表两种形式。 1．部门职位设置表 按照各个部门、各个单位的职位分别做的表称为部门职位设置表。这种表主要是介绍 部门内有几个岗位、工作职责等，每个部门一张表。例如公司一共有 11 个部门，那么就要 有 12 张表。其中公司高层，例如公司总经理、各个副总或者总监之间的分工也要有一张岗 位设置表。 企业下属单位，例如中心或者实验室也要单独一张表。如果是地区公司或者分公司， 可能跟总公司一样要有两个层次：一个层次就是分公司的领导要有一张表；另外分公司各 个部门要有一张表。 岗位设置表跟岗位说明书不一样。岗位说明书是把岗位的主要职责、部分责任、支持 责任全部写清楚，岗位设置表只写主要职责。 【案例】 某公司企业管理部岗位设置表。 表 1—1 管理部岗位设置表 部门名称 本部门职位 设置总数 （个） 企业管理部 5 本部门总人数 5 职位名称 部长 职位人数 1 主要职责分工 全面负责集团的发展战略研究与管理、集团规章制度 管理、企业文化建设管理、合同、法律事务管理以及 计算机网络和信息化管理。 企划专员 1 集团发展战略研究与管理、集团刊物的编辑等。 企管专员 1 组织规章制度的编制、上报、审批，企业文化建设管 理。 网络信息专 1 网络软硬件维护、网上信息编辑发布、筹建集团信息 员 化管理系统、办公自动化系统管理。 合同法律专 1 处理集团、各子公司的法律纠纷和各类经济合同管理 员 与法律咨询，参与重大合同谈判及起草以及员工法制 教育和其它法律事务。 备 注 2．公司岗位设置总表 公司岗位设置总表即把全公司的岗位统一排成一张大表，上面只写明岗位编号、岗位 部门、岗位名称而不写岗位职责。 总表包括三个栏目： ◎岗位编号 规范化管理中，文件前面都有一个英文字母。例如岗位设置用Ｇ，Ｇ后面的数字表示 一个部门，假如公司有 11 个部门，分别用Ｇ—1、Ｇ—2 等表示，分别表示企管部、生产 部等。如果是第一个部门的第一个岗位就叫 1001，第二个是 1002 等。这样编的好处是： 实现计算机化、信息化管理的时候比较方便。 ◎岗位部门 每家企业都由若干个部门组成，不同的岗位也分别隶属于各个部门。例如生产管理员 这个岗位就隶属于生产部。 ◎岗位名称 首先确定称呼方法，例如公司的最高领导有的叫总裁，有的则叫总经理等等。各部门 的领导有的叫部长，有的叫经理。部长或者经理之下有的单位叫主管，有的单位叫专员。 科员里面能承担一定责任的、级别相对高一点的叫主任科员，承担一般责任的可能叫做员 工管理员、培训员等。这样就把公司的所有岗位的名称统一起来，列在岗位设置表里。 【案例】 某科技集团有限公司岗位设置总表。 表 1－2 部门 岗位编号 岗位设置总表 岗位名称 职位人数（人） 公 ＨＴ－Ｇ－Ⅰ 董事长 1 司 HT-G-Ⅱ 总裁 1 总 HT-G-Ⅲ 运营总监 1 HT-G-Ⅳ 市场总监 1 HT-G-Ⅴ 财务总监 1 HT-G-Ⅵ 行政总监 1 HT-G-Ⅶ 技术总监 董事长不计，合计：6 人 总 HT-G-1001 主任 1 裁 HT-G-1002 秘书 1 办 HT-G-1003 司机 1 部 合计：3 人 企 HT-G-2001 部长 1 业 HT-G-2002 企划专员 1 管 HT-G-2003 企管专员 1 理 HT-G-2004 网络专员 1 部 HT-G-2005 法律专员 1 合计：5 人 生 HT-G-3001 部长 1 产 HT-G-3002 计划统计专员 1 部 HT-G-3003 生产调度专员 1 HT-G-3004 设备管理专员 1 HT-G-3005 安全管理专员 1 合计：5 人 资产管 HT-G-4001 部长 1 理部 HT-G-4002 资产管理专员 1 合计:2 人 技术 HT-G-5001 部长 1 发 HT-G-5002 技术管理专员 1 展 HT-G-5003 技术研发工程师 3 部 合计:5 人 质 HT-G-6001 部长 1 量 HT-G-6002 质控工程师 1 管 HT-G-6003 认证工程师 1 理 HT-G-6004 质检工程师 1 部 合计:4 人 财 HT-G-7001 部长 1 务 HT-G-7002 资金管理专员 1 部 HT-G-7003 成本管理专员 1 HT-G-7004 会计师 1 HT-G-7005 出纳员 1 合计:5 人 审 HT-G-8001 部长 1 计 HT-G-8002 审计师 1 部 融投 合计:2 人 HT-G-9001 部长 1 资管 HT-G-9002 融投资管理专员 理专员 1 合计:2 人 人力 HT-G-10001 部长 1 资源 HT-G-10002 人事培训专员 1 部 HT-G-10003 薪酬福利专员 1 合计:3 人 行 HT-G-11001 部长 1 政 HT-G-11002 行政管理员 2 部 HT-G-11003 基建管理专员 1 HT-G-11004 基建管理员 3 合计:7 人 职能部门总计 49 人 【本讲小结】 本讲主要讲述岗位设置方面的一些问题。首先是岗位的分类，各类岗位的工作性质和职责各不相同； 其次是岗位设置时所必须遵循的“五项基本原则”，即岗位数最少、岗位之间职责明确，实现有效配合、 岗位发挥其最大作用、不同岗位之间相互协调和岗位设置科学且系统化；然后是企业的定员定编的概念和 目的；最后谈到了岗位设置表的编制。其中，应该重点掌握岗位设置的基本原则、部门岗位设置表和公司 岗位设置总表的编制方法和步骤。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第2讲 工作分析与岗位研究 【本讲重点】 工作分析与岗位研究的基本概念 工作分析与岗位研究 在人力资源管理中的作用 工作分析与岗位研究的原则与方法 关于工作岗位研究的几点认识 工作分析和岗位研究的基本概念 岗位的概念与职位的区别 1．岗位的定义 在特定的组织中，在一定的时间和空间内，由一名职工承担若干项任务，并具有一定 的职务、责任和权限时就构成一个岗位。岗位是职工职务、工作任务和责任、权限的统一。 ◎一定的时间指的是一段时间内，可能两年或者三年。也许因为做得好升职了，或者 因为工作需要调动，或者被解聘了，不在这个岗位了。所以，要求在一定时间之内。 ◎一定的空间就是执行任务必定是在一个有限范围内。如果在某家公司工作，一定是 在这家公司内履行职责，不可能跑到另外一家公司去。 岗位是企业给予员工的任务、责任和权限的统一。在岗位上，要完成领导交给的任务， 要负责任，要把工作做好。如果做不好，可能会受到惩罚或者被解聘。另外，领导会赋予 一定的权限，有责便有权。 2．岗位和职位的区别 人力资源管理经常讲到岗位和职位，岗位与职位在实际意义上相比较，没有太大的区 别。那么，在什么情况下称为职位，什么情况下称为岗位呢？通常对于一些知识密集型企 业或管理方面的岗位，叫做职位更恰当一点。对于劳动密集型企业或劳动密集型的岗位叫 做岗位比较合适，例如工人就不要叫职位。 岗位的含义更广泛。无论高层还是低层，都可以称为岗位。低层次的人员称为职位就 不太合适了。 工作分析与岗位研究的概念 1．工作分析和岗位研究的定义 工作分析与岗位研究是岗位分析、岗位评定和岗位分类等级等多项活动的总称。它是 以企业单位中各类劳动者的工作岗位为对象，采用科学的方法，经过系统的岗位调查，收 集有关工作岗位的信息及科学的岗位分析、评定，制订出岗位规范、工作说明书、岗位分 类图等各种人力资源管理文件，为员工的招聘、调配、考核、培训、升降、奖罚以及劳动 报酬等提供客观依据。 工作分析与岗位研究简称工作岗位研究或岗位研究。 2．工作岗位研究的相关研究术语 ◎任务 是为了达到某一特定目标或者完成领导交待的工作而进行的一项活动。 ◎职务 指对职工所应承担事务的规定。它与职位的不同点在于强调所承担的任务内 容，而不是指任务的地点。 ◎责任 指份内应做的事。即职工在职务规定的范围内应尽责尽职、保质保量地完成 任务。 ◎职责 职务和责任的统一。专指须有一名职工担负的各项任务组成的工作活动。 工作岗位研究的对象和内容 1．研究对象 工作岗位研究的对象是企业中需要由人来承担的劳动岗位。首先要有岗位，如果没有 岗位，研究就失去了意义；其次，这个岗位要由某员工来承担。岗位研究的中心任务是要 为企业人力资源管理提供科学依据，实现“人事相宜，人称其职，人尽其才”。 2．研究内容 ◎工作分析和研究 工作内容的研究，例如工作方法、操作方法、工作的标准及工作时间等。另外，非常 重要的一点是很多企业对定额的研究。定额就是在一定的时间内完成的工作量。就像过去 泰勒的科学管理中，把人的劳动动作进行分解，然后确认时间，研究哪些动作可以去掉， 怎么节约时间。都属于工作分析和研究。 ◎岗位调查 一家成立很多年的企业，已经设置了许多岗位，这些岗位到底设置得合适不合适，工 作量饱满不饱满，需要什么样的认知条件，将来如何考核等等。这些问题要进行调查研究 这项工作叫做岗位调查。岗位调查为岗位分析、岗位评价提供依据。 ◎岗位分析 岗位分析也叫职位分析或叫职位描述。岗位分析最核心的内容是编制岗位说明书，即 现代人力资源管理中所用的档案。这项工作的实际应用性很强。 ◎岗位评价 岗位评价也叫做职位的评价、职位评估或者岗位评估。在岗位说明书的基础上，对某 一个岗位进行整体的、综合性的评价，确定在企业中的重要程度及如何确定薪酬。 工作分析与岗位研究在人力资源管理中的作用 现代企业规范化管理体系是以人力资源管理为核心、为基础的，工作分析和岗位研究 在人力资源管理工作中主要有以下七项作用： 1．有助于企业的定员定编 这项工作在编制企业人力资源规划中起相当大的作用。企业在编制长期发展战略规划 的时候，或者在年初，或者在某一发展阶段开始的时候，都要编制人力资源的规划。例如 2003 年人力资源要做哪些工作；人员、岗位要不要增加或者调整；员工薪酬要不要增加等 。 工作分析和岗位研究是编制人力资源规划的基础，依据这个基础资料来确定需要设立多少 个岗位，配备多少人员。 2．有助于员工招聘、甄选和录用 企业在招聘新员工的时候，首先要确定员工的任职条件，例如这名员工将承担哪些责 任，给多少工资等问题。工作分析和岗位研究是基础资料，如果没有这些资料，招聘录用 工作就不好做，更难保证“为事择人，任人唯贤、专业对口，事得其人”。 3．有助于确定劳动定额和提高生产力 劳动定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用多种方法，对生产某种产品或完 成某项工作任务的劳动消耗量所预先规定的限额。无论是从理论渊源、考察的对象和范围 研究的内容和方法上看，还是从其基本功能来看，工作分析和岗位研究与劳动定额之间都 存在着很多的共同点。工作分析和岗位评价结果是确定劳动定额水平，以及标准工作日长 度的重要依据之一。 4．有助于设计与管理薪酬 工作分析和岗位研究为企业贯彻按劳分配原则，公平合理地支付劳动报酬提供了可靠 的保证。企业员工劳动报酬的高低主要取决于其工作的性质、繁简难易程度，劳动强度、 工作负荷和责任的大小以及劳动环境的优劣。岗位研究正是从这些基本因素出发，建立了 一套完整的评定指标体系和评定标准，对各个岗位的相对价值进行衡量之后完成岗位分级 这样就有效地保证了岗位和担任本岗位的员工与薪酬之间的协调和统一。 5．能有效地对员工实施目标管理与绩效评估 目标管理的前提是要分析每个岗位所承担的责任、职权范围以及应该有什么样的目标， 依据工作分析和岗位研究的资料对员工进行目标管理和绩效考核。工作分析和岗位研究以 岗位为中心，分析和评定各个岗位功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担本 岗位的人所必备的资格和条件。另外，从人事管理工作程序上看，岗位研究是人事考核的 前提，岗位研究要为人事考核的内容、项目和指标体系的确定，提供详尽的数据和资料。 6．有助于开发人力资源和组织职务培训 企业岗位职务培训是指为了满足岗位职务的需要，有针对性地对具有一定政治文化素 质的在岗在职人员进行岗位专业知识和实际技能的培训。岗位职务培训是员工培训的重要 组成部分。岗位职务培训的内容必须从岗位的特点和要求出发而加以规定。岗位职务培训 的特点说明，岗位研究的结果——岗位规范等文件，是岗位职务培训必不可少的客观依据。 7．更好地调动员工的工作积极性 在调动企业职工生产的积极性、主动性、提高劳动效率方面，工作分析和岗位研究具 有重要的推动作用。由于岗位研究实现同工同酬，并使企业员工明确了自己的职责，以及 今后努力的方向，他们必然要在生产中服从领导，积极工作，不断进取，其最后结果将是 更大限度地发挥潜能，从而使企业经济效益不断提高。 工作分析与岗位研究的原则与方法 岗位研究的基本原则 1．系统原则 所谓系统，就是由若干既有区别又有依存的要素所组成的、处于一定环境条件中、并 具有特定结构和功能的有机整体。每个系统可以成为一个更大规模系统中的一个组成部分 （系统的特性见图 2－1）。整个规范化管理体系是一个大的系统，从发展战略、组织设计 、 职能分解、岗位设置一直到工作分析与岗位研究，都要服从前面研究的结果。根据战略来 进行组织结构设计，根据组织结构设计来进行职能分解，根据职能分解来做岗位设置，根 据岗位设置来做工作分析和岗位研究。 任何一个完善的组织、单位都是一个相互独立的系统。因此，在岗位研究中，应从系 统论出发，将每个岗位放在组织系统中，从总体上和相互联系上进行系统性分析研究。 2．能级原则 所谓能级原则就是一个岗位在组织结构中处于什么样的等级，起什么样的功能，也就 是岗位在管理中所具有的能量等级。在规范化体系里面，每一个岗位在企业里所发挥的作 用不一样，也就是说能量不一样。过去传统的计划经济体制下的人事管理就不是这样，例 如所有的正处级干部工资应该一样。现在同样是处长，但是每个人在企业里发挥的作用或 者所具有的能量不一样，例如技术部经理与行政部经理发挥的能量是不一样的。通过对每 一个岗位的功能分析，最后确定其在企业里的能量等级。 3．标准化原则 通过分析以后，要制定统一的标准。例如任职条件，有一个统一标准，凡是部门经理 级的一定要有大本以上文化程度，凡是担任技术总监的一定要有高级职称等。不是确定某 一个岗位具体的任职条件，而是确定某一个范围内的统一标准。 4．最优化原则 通过对岗位的分析和研究，最后使岗位设置、岗位职责的分配最优化，达到企业所有 资源整合的最优状态。例如，某一个部门设置三个人还是四个人或者五个人合适。通过对 岗位的分析和研究，认为三个人太忙，一忙可能会有失误，五个人偏多，四个人最优。 岗位研究的方法 1．调查研究的方法 运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料，进行分析， 研究各种因素及相互关系，以掌握现象的性质、特征、事情以及运动规律性。岗位分析的 很多内容都需要有第一手资料，而第一手资料的来源就是直接到岗位上进行调查、研究和 分析。 2．数量分析的方法 数量分析就是运用现代数学、统计学等数量方法，对经济进行量的分析，从而判定事 物过程和各种因素属性的数值关系的一种方法。通过调查研究，取得基础性资料。通过对 基础性资料进行数量化分析，得出结论。例如工作负荷问题，到底工作负荷重不重，就要 通过动作计时来检查。 【举例】 某机械厂车工车间的正常工作时间为每天 8 小时。通过实际调查发现：一个工人平均一天的工作量为 车 100 个零件，而车完 1 个零件大概需要 4 分钟，每个工人喝水、上厕所时间按半小时计。通过这些数 量的分析，显然可以看出这个车间的工人工作负荷不足，相当多的时间是浪费掉的，应该对其每天的工作 量进行调整。 3．心理学的方法 运用心理学知识分析员工的思想状况，如某些岗位工作量并不一定大，可能员工思想 负担很重；有些岗位虽然工作量较大，但是思想负担比较轻。如果需要，就可以采用心理 学测试方法进行测试。如技术部的心理负担可能比较重，因为如果在某个技术环节上出现 失误，可能会造成很大经济损失，甚至可能发生安全事故。 4．其他的科学方法 在现代经济科学研究中，新的观察、分析比较和控制的方法、手段、工具正大量涌现。 在岗位研究中，应当注意学习、吸收和应用当代科学中出现的一系列新方法，从而提高岗 位研究成果的精确性、可靠性和可行性。 【自检】 你在实际工作中，运用过哪些岗位研究的方法？如何具体操作的？除了上面提到的方法外，你个人 还有哪些有特色的方法？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 关于工作岗位研究的几点认识 1．认真做好这项基础性工作 工作岗位研究是人力资源管理、企业规范化管理的基础性工作。如果不做这项工作， 就没有基础资料，可能会在岗位评价、薪酬福利体系设计、目标管理和绩效考核中出现失 误。例如在北京要坐车去某个地方，地图就是基础资料。要想知道那个地方在哪里，通过 查看地图可以知道，并了解了乘车路线。如果没有做这些基础工作，出门就上车，就容易 出现方向不对甚至越坐越远的情况。 2．合国情，逐步吸收消化 工作岗位研究这项工作在西方和港澳台已经推行很长时间了，但在中国内地特别是国 有企业推行还有困难，因为一些人对于这些概念和理念存在认识问题。例如在国有企业里 大家认为只要是处级干部拿钱就应该一样。类似这些思想会给推行工作造成阻力，所以要 注意结合中国的国情来逐步推行，逐步吸收消化。有些分析也要尽可能接近企业内部情况 逐渐被大家理解。另外，要逐步认识到这些工作的重要性，只有这样才能够逐步推开。 3．意适用性原则与标准化原则 在推行工作岗位研究这项工作中，特别要注意适用性原则和标准化原则。就是通过分 析和研究得出的结论能不能在企业里推行，是不是适用，是否具有很强的操作性。否则， 很多研究是在做无用功。分析研究的结果最后要落实到岗位标准上，这些岗位标准应该符 合标准化原则，在标准面前人人平等。 4．国外相比差距很大 与国外企业相比，我国无论研究还是应用差距都很大。目前，在我国的企业里，工作 分析和岗位研究还处于初试阶段。与欧美企业或港澳台企业相比，研究和应用都很初级， 差距非常大。有些企业虽然在这方面做了一些工作，但是做成以后无法应用。主要原因一 是脱离企业实际，二是推行阻力大。往往是做成文件后，就放在保险柜里存起来，起不了 任何作用。 【本讲小结】 本讲主要介绍工作分析与岗位研究的基本概念、研究对象和研究内容；比较详细地分析了工作分析与 岗位研究在人力资源管理中的重大作用；叙述了岗位研究的若干基本原则，即系统原则、能级原则、标准 化原则和最优化原则；向大家介绍了调查研究、数量分析、心理学方法等岗位研究的方法；最后，根据岗 位研究的产生和发展，对照国内外的研究现状，讲了几点对岗位研究工作的认识，并对我国企业的岗位研 究工作提出了一些建议。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
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人力资源战略规划、预算编制、年度计划制订
人力资源管理工作细化执行与模板 之 战略规划制定、预算编制、年度计划制订 目 录 人力资源管理工作细化执行与模板 ........................1 一、 战略规划制定执行工具与报告 .......................2 (一) 人力资源战略规划表 ...............................2 (二) 人力资源年度规划表 ...............................3 (三) 人力资源战略规划书 ...............................4 二、 预算费用编制执行工具与报告 .......................8 (一) 人力资源管理年度费用预算表 .......................8 (二) 人力资源管理费用预算执行表 ......................10 (三) 人力资源部年度费用预算方案样例 ..................11 三、 年度计划制订执行工具与报告 ......................15 (一) 员工状态调查问卷 ................................15 (二) 人力状况统计报表 ................................17 (三) 年度工作计划报告 ................................18 一、 战略规划制定执行工具与报告 (一) 人力资源战略规划表 第一年 序号 1 行业增长预测 2 公司年业务收入 3 公司利润率预测 4 员工总人数计划 各职位人数计划 □高层领导 5 □部门经理 □员工 各部门人数计划 □人力资源 部 □经营管 理部 □市场 营销部 □工 6 程技术部 □ 计划财务部 □项目部 其他 第二年 第三年 … 备注 (二) 人力资源年度规划表 单位：人 时间、学历 级别 现有 财经 营销 高层 生产 …… 财经 管 理 营销 中层 人 生产 员 …… 财经 营销 基层 生产 小计 高工 技 工程师 术 助工 人 技术员 员 其他 小计 基 机工 层 电工 员 维修 学历 时间 年 年 年 硕士 本科 大专 其他 环保 工 小计 审核人： 填表 (三) 人力资源战略规划书 文本 名称 受控状态 ××公司 ~ 年人力资源战略规划书 编 号 一、目录(略) 二、呈送文(略) 三、报告正文 (一)企业人力资源现状、环境分析(略) (二)企业未来 6 年人力资源发展状况目标 第一阶段目标 指标 ( 指标类别 指标名称 单位 薪酬福利总额 万元 培训招聘支出总额 万元 成 本指 人力资源成本总额 万元 标 人力资源成本/销售收入 % 人均销售收入 万元 人均产值 万元 人均利润 万元 职务系列员工比例 % 行政系列员工比例 % 技工系列员工比例 % 构 成指 通勤系列员工比例 % 标 行 政及技术系列本科以上学历比 % 人力资源 人力资源 效 率指 标 人力资源 例 ~ 年) 第二阶段目标 ( ~ 年) 技工系列大专以上学历比例 % …… % 中高层管理人员继任计划覆盖率 % 人力资源可 中高层管理人员主动离职率 % 持续发展指 核心岗位人才储备计划覆盖率 % 核心岗位人才主动离职率 % 人才储备培训人次 人次 标 (三)公司未来人力资源配置规划 1．第一阶段人力资源配置原则与配置方案 (1)人力资源配置原则 外部招聘原则(略)。 内部调配原则(略)。 减少冗员的原则(略)。 培训原则(略)。 ( 2)公司整体人力资源配置方案 公司整体人力资源配置方案如下表所示。 公司整体人力资源配置状况 增员(人) 减员(人) 培训(人次) 人员类别 外部招聘 内部转岗 转岗 下岗分流 考核淘汰 提升培训 储备培训 职务系列 行政系列 技术系列 技工系列 通勤系列 注：增员内“内部转岗”指转入，减员内“转岗”指转出；一般“内部转岗”人数与“转岗”人数相等。 2．第二阶段人力资源配置原则与配置方案 ( 1)人力资源配置原则(同上)。 ( 2)公司整体人力资源配置方案(表同上)。 ( 四)人力资源开发与管理工作规划 1．人力资源开发规划 2．人力资源管理规划 (以上两项结合企业发展战略规划，确定各部门在实现企业战略过程中应承担的责任，进而确定人员 需求计划、培训计划等，具体内容略)。 (五)人力资源重点工作规划 1．人力资源开发重点工作规划 ( 1)人力资源开发现状分析 主要分析公司人力资源开发工作现状。将人力资源开发划分为以下几个模块：招聘、员工职业发展、 内部人员调配、培训、核心岗位人才储备、中高层管理人员接班人。各模块从以下几个方面进行现状分 析： 各模块的工作开展的程度、是否有明确的方案制度或操作流程、该模块的方案制度或操作流程是否 存在优 化空间。(具体内容略) (2)人力资源开发重点工作规划 根据现状分析和公司未来几年内的人力资源规划的要求，确定各阶段的人力资源开发重点工作，并列 出时间表。(表略) 2．人力资源管理重点工作规划 ( 1)人力资源管理现状分析 主要分析公司人力资源管理工作现状。将人力资源管理划分为以下几个模块：招聘、培训、绩效、薪 酬等。各模块从以下几个方面进行现状分析：各模块的工作开展的程度、是否有明确的方案制度或操作流 程、该模块的方案制度或操作流程是否存在优化空间。(具体内容略) (2)人力资源管理重点工作规划 根据现状分析和公司未来几年内人力资源规划的要求，确定各阶段的人力资源管理重点工作，并列出 时间表。(表略) (六)人力资源目标体系说明 主要对衡量人力资源状况的指标体系进行说明，包括指标名称、指标解释等。在下文中列出部分指标 供参考。 1 ．人力资源成本类指标：该类指标从成本费用的角度衡量公司的人力资源状况。 (1)薪酬福利总额：指公司所有员工的薪酬与福利总和。 (2) 培训招聘支出总额： 指公司用于培训和招聘的各类支出， 该指标用于衡量企业直接用于人力资源 开发的支出水平。 ( 3)其他成本支出 2 ．人力资源效率类指标：该类指标从效率的角度衡量公司人力资源为公司贡献价值的效率。 (1)人均产值：指公司单个员工贡献的产值。 (2)人均销售收入：指公司单个员工贡献的销售收入 (3)人均利润：指公司单个员工贡献的利润。 3 ．人力资源构成类指标：该类指标从人员结构的角度分析公司人力资源的现状。 (1)各职系员工数量比例：指各职位系列：职务、行政、技术、技工、通勤的员工总数的相对比例。 (2) 学历比例： 指公司某职系(或全公司) 的员工某学历占该职系(或全公司) 员工总数的比例。该 指标能从一定程度上反映员工的知识水平。 ( 3)年龄比例：指公司某职系(或全公司)的员工某年龄段占该职系(或全公司)员工总数的比例。 …… ( 七)各 种 执行表 单 1．各阶段各部门人力资源配置原则一览表 2．员工构成(总数)需求调查表 3．员工年龄结构需求调查表 …… 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 二、 预算费用编制执行工具与报告 (一) 人力资源管理年度费用预算表 编号： 序 单位： 费 用 项 目 号 基础成本 计时成本 工 计件工资 资 职务工资 成 奖金 本 津贴 补贴 加班工资 员工福利费 1 福 福 利 利 住房公积金 员工教育经费 与 员工住房基金 保 基本养老保险 险 保 险 基本医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 上年度 本年度 实际 预测 变动量 元 变动 备 率% 注 招 招聘广告费 聘 费 招聘会会务费 用 高校奖学金 教材费 培 培 4 讲师劳务费 训 培训费 训 差旅费 费 公务出国 护照费 签证费 5 行政管 办公用品与设备费 理费 法律咨询费 调研费 测评费 其 他 6 专题研究会议费 协会会员费 支 出 认证费 辞退员工补偿费 残疾人就业保证金 合计 说明 本表由人力资源部根据申报预算的具体涉及内容汇总、链接填写 (二) 人力资源管理费用预算执行表 填报单位： 填报人： 月度 费用 分摊额 外派 学习 培 训 费 用 入职 培训 业务 培训 …… 小计 员工 工资 薪 金 费 用 保险 总额 福利 费用 其他 小计 办 公 办公 用品 费 出差 用 小计 …… 总计 预 实 差 算 际 异 填报时间： 本季度累计 差异率 (%) 本年累计 预 实 差 算 际 异 差异率 (%) 预 实 差 算 际 异 差异率 (%) (三) 人力资源部年度费用预算方案样例 方案 受控状态 人力资源部年度费用预算方案 名称 编 号 一、总则 1．目的 为使企业人力资源管理资金的合理安排、有效使用，人力资源成本得到合理控制，特制定本方案。 2．原则 在充分考察以往年度费用预算及使用情况的基础上，结合本年度公司经营目标及人力资源规划，本着 客观、可行、科学和经济原则编制。 3．职责范围 (1)人力资源部负责年度费用预算的编制。 (2)各相关职能部门给予相应配合。 (3)本预算方案经总经理审批后，财务部备案。 二、年度人力资源部费用预算及使用情况分析 人力资源部通过收集公司 3 年内人力资源费用预算及使用情况数据，并分析整理，结论如下表所示。 人力资源部费用预算及使用情况历史数据 单位：万元 费用项目 年 年 年 预算 实际 预算 实际 预算 实际 0.85 0.8 1.2 1.25 1.6 1.6 培训费用 3 2.8 3.5 3.4 4.2 4 员工工资 150 144 180 183 235 240 各项福利费用 20 18.9 22 24 28 27.9 社会保险总额 60 58 72 73.2 84 83.5 其他相关费用 4 4.5 6 5.8 8 8. 237.85 229 284.7 290.65 360.8 364.5 招 总 聘 计 由上表数据可以得出如下结论。 1．随着公司经营业绩的不断增长及业务范围的扩展， 每年公司需要招聘各类岗位员工， 招聘费用基本 以平均 40%的速度递增。 2．随着公司员工总数的逐年增加，员工工资费用支出平均以 30%的速度递增。 3 ．随着公司经营效益的提高及员工总数的增加，各项福利费用亦随之递增。 4．根据我国国民生产总值的不断提高， 本地区人均工资水平不断提高， 员工保险缴费基数亦逐年相应 提高，加之公司员工总数的提高，公司每年缴纳社会保险总数基本平均以每年 20%的速度递增。 5．其他各类人力资源相关费用支出平均亦以 35%的速度递增。 6．公司人力资源管理费用总额平均以 28%的速度递增。 三、公司经营状况分析 1．公司 XXXX 年的发展目标为：继续以 40%的增长速度发展。 2．预计新增业务项目 2 项，人员编制 15 人，其中项目经理 2 名。 3 ．预计公司在传统业务项目上加大运营力度，销售和研发人员会有所增加。 4 ．公司相关人力资源管理制度、政策的调整对人力资源管理费用的影响。 …… 四、 XXXX 年公司人力资源相关政策的调整 根据公司于 XXXX 年 X 月 X 日公布的《XXXX 年人力资源管理制度》的规定，对相关人力资源管 理 政策的调整特总结如下。 人力资源管理政策调整内容 人力资源政策 调整内容 1．XXXX 年起，大力实行中高级人才内部推荐制， 经公司考核合格后录用为正 式 员工的，每成功一名，奖励推荐员工 500 元 招聘政策调整 2．XXXX 年将进一步完善非开发人员的选择程序， 加强非智力因素的考查； 研发 人员的选择仍以面试和笔试相结合的考查办法 1 ．经总经理提议， 董事会批准，XXXX 年 1 月起增加员工工龄津贴， 为企业连 续 服务每满一年的每月增加 20 元工龄津贴 薪资福利政策调整 2．XXXX 年起能完成半年度生产、销售和利润目标的部门， 企业将拨款， 由部 门 组织员工春游、秋游各一次， 费用为每人 200~400 元， 视完成利润情况决定 具体 数额 1．XXXX 年起实行全面的目标管理， 公司根据各部门、各岗位人员目标的完成情 考核政策调整 况进行绩效考核 2．XXXX 年起建立部门经理对下属员工做书面评价的制度， 每季度一次， 让员 工 及时了解上级对自己的评价，发扬优点，克服缺点 3 ．XXXX 年起建立考核沟通制度，由直接上级在每月考核结束时进行沟通 4．XXXX 年加强对考核人员的培训， 减少考核误差， 提高考核结果的可靠性和有 效性 1．XXXX 年起新进员工的上岗培训， 除了制度培训之外， 增加岗位操作技能培 训 和安全培训，并实行笔试考试。考试合格方可上岗 2．XXXX 年起管理培训由人力资源与专职管理人员合作开展， 培训分管理层和 员工培训政策调整 一 般员工培训两部分 3．XXXX 年起为了激励员工在业余时间参加专业学习培训， 经企业审核批准， 凡 愿意与企业签订一定服务年限合同的，企业予以报销部分或全部培训学费 五、 XXXX 年各项费用预算编制 1 ．招聘费用预算，如下表所示。 招聘费用预算表 单位：元 校园招聘讲座费用 参加人才交流会 计划对本科生和研究生各进行 3 次讲座，共 6 次。每次费用 500 元，共计 3000 元 参加交流会 3 次，每次平均 2400 元，共计 7200 元 宣传材料费 交流会及校园招聘会的宣传材料合计 2500 元 网络招聘会 在×××招聘网站上刊登招聘信息一年，费用合计 9600 元 合 计 22 300 元 2．培训费用预算 XXXX 年实际培训费用 4 万元，本年扣除外聘人员的劳务费支出，增加新进员工的上岗培训费用， 预 计 XXXX 年培训费用约为 4.6 万元。 3．员工工资预算 按企业增资每年 5%计算和增加员工 15 人计算，全年工资支出预算为 302 万元。 4．员工福利预算 增加春、秋游费用 4 万元(由行政部预算并组织)，员工的各项福利费用预算为 31.2 万元。 5．社会保险金 XXXX 年社会保险金共交纳 83.5 万元，按 20%递增，本年度社会保险金总额为 100.02 万元。 6．人力资源部考虑各项可能变化的因素，留出预备费 2 万元，以备发生预算外支出。 7．XXXX 年公司人力资源管理预算简表 单位：万元 费用项目 预算额 招聘费 2.3 培训费 4.6 员工工资 302 各项福利费用 31.2 社会保险 100.2 其他费用支出 10 备用金 2 合计 452.3 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 三、 年度计划制订执行工具与报告 (一) 员工状态调查问卷 填写日期： 年 月 日 为完善公司各方面管理制度， 提高员工工作热情， 改善人力资源工作， 特进行不记名调查， 希望各位同仁从公 司及自身利益出发，积极配合，认真、详实地填写该表，同时为耽误您的工作时间表示歉意！ 第一部分 公司整体状况 1．你认为公司的招聘程序是否公正合理？如果不合理，哪些方 A．很合理 面还须改进 合理 E．很不合理，需改进的方面： 2．你认为员工的绩效考评应着重以下哪几个方面(多选) B．较合理 C．一般 A．任务完成情况 B．工作过程 C．工作态度 D．其他 D．较不 3．在绩效考评中，你认为第 2 题选项中哪项应作为主要考核内 容 A、绩效考评结果 B．学历 C．在公司服务年限 D ．其他： 4．你认为公司应该依据下述哪些标准发放薪酬 5．在薪酬标准中，你认为第 4 题选项中哪项应作为主要依据 A ．1 年 6．你认为与公司签订哪种劳动合同更为合适 B ．2 年 C ．3 年 D．没有具体年限限制，若员工认为公司不合适 或公司认为员工不合适可随时协商解除合同 7．你认为自己最需要哪些培训 8．如果是技术认证培训， 且需要个人出资，你最大的承受能力 是多少 A．100 元内 B．500 元内 C．1000 元内 若 该培训对自己很重要，还可承担更多 A． 提高自己能力的机会 9．除薪酬外，你最看重 D． C．和谐的人际关系 B．好的工作环境 D．工作成就感 A．没有提高自己能力的机会 B．工作环境较差 10．你认为目前最大的问题是 C．人际关系不太和谐 D．没有成就感 A．希望在目前这个方向一直干下去 11．你的职业倾向 B．希望换一个方向 C．没有想过 D．根据环境的变化可以变化 12．你认为当前的人事管理的最大问题在什么地方 第二部分 A．招聘 B．培训 C．薪酬 D．考评 个人期望与发展 A．很好 B．较好 1．你认为公司目前的工作环境 2．现在工作时间的安排是否合理 3．你对工作紧迫性的感受如何 4．你认为工作的挑战性如何 D．较差 E．很差 如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很合理 B．较合理 C．一般 D．较不合理 E．很不 合理，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很紧迫 B．较紧迫 C．一般 D．较轻松 E ．很轻松， 如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很有挑战性 B．较有挑战性 C．一般 D．较无挑战性 E．无挑战性，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．已尽我所能 5．你认为自己的能力是否得到了充分发挥 C．一般 B．未能完全发挥 C．没感觉 能力有些埋没 E．没有能让我施展的机会 D．对我的 如果选 D 或 E， 你希望哪方面有所改进： 6．你的工作是否得到了领导及同事的认可 7．你对目前的待遇是否满意 8．你与同事的工作关系是否融洽 9．你与其他部门的合作是否融洽 A．非常认可 B．较认可 C．一般 A．很满意 B．较满意 C．一般 D．较不满意 E．不满意， 如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很融洽 B．较融洽 C．一般 A．很融洽 B．较融洽 C．一般 A．是 B．偶尔 C．从来没有 B．不是 如果选 B ，你希望哪方面有所改进： A．技术 (请概述) D．较不融洽 融洽，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： 如果选 A，你希望哪方面有所改进： 13．你希望公司用什么样的方式奖励你的出色表现 D．较不融洽 E．很不 融洽，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： 10．是否受多重领导 12．你认为公司的主要优势和问题是什么 E．非 常不认可，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．经常是 11．工作职责是否明确 D．较不认可 B．市场 请简述理由： C．管理 E．很不 14．你对公司的其他建议(请概述) (二) 人力状况统计报表 性别 男(已婚) 男(未婚) 女(已婚) 女(未婚) 构成 现 学历 有 构成 硕士以上 员 户口 工 构成 构 年龄 成 构成 状 服务时间 况 构成 统 岗位层级 计 构成 岗位类别 构成 本科 大专 ____户口 其他 ____户口 51 岁以上 36~50 岁 26~35 岁 25 岁以下 3 年以上 1~3 年 3 个月~1 年 3 个月以下 总经理 副总经理级 部门正副经理级 项目经理级 管理类 技术类 市场销售类 后勤服务类 (三) 年度工作计划报告 文本 名称 受控状态 ××公司人力资源年度工作计划报告 编 号 一、目录(略) 二、呈送文 公司总经理： 为配合公司全面实施目标管理，加强人力资源管理工作的计划性，人力资源部依照公司××年度的整 体发展规划， 以本部门××年工作情况为基础，特制订出本部门××年度工作目标。现呈报公司总经理 批 阅，请予以审定。 人力资源部 ××年××月×× 日 三、 XXXX 年人力资源部工作总结(略) 四、 XXXX 年人力资源部年度总体目标 根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和发展规划，人力资源部计划从以下 6 个方 面开展××年度的工作： 1．进一步完善公司的组织架构， 确定和区分每个职能部门的权责， 争取做到组织架构的科学适用， 三 年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。 2 ．完成日常人力资源招聘与配置工作，保证各岗位人员的及时有效配备。 3 ．推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。 4．充分考虑员工福利， 做好员工激励工作， 建立内部升迁制度， 做好员工职业生涯规划， 培养雇员主 人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。 5．在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法， 实现绩效评价体系的完善与正常运 行， 并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。 6 ．大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。 五、各工作项目的具体操作实施方案 1．完善公司组织架构 (1)实施步骤 ①××年 1 月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查及公司各部门未来发展趋势调查。 ②××年 2 月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请董事会审阅修改。 ③××年 3 月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合公 司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。人力资源部负责整理成册归档。 ( 2 )实施 注意事项 ① 组织架构的设计本着简洁、科学、务实的方针，以提高组织工作效率为目标。 ② 组织架构的设计不是按现有组织架构状况的记录、而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内 公 司运营需要进行。 ③ 组织架构的设计注重可行性和可操作性。 (3)主要责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理 2．人力资源招聘与配置 ( 1) 具体实 施 方案 ① 计划采取的招聘方式：以现场招聘会为主，兼顾网络招聘。其中现场招聘主要考虑： ××地区人才 市场、 ××人才市场。另外还可以在 2 、3 月份考虑个别大型招聘会， 6 、7 月份考虑各院校举办的应届 生 见面会等；网络招聘主要以××人才网、 ××人才网等(具体视情况另定)；报刊招聘以专业媒体为主 等。 ② 具体招聘时间安排 1~3 月份，根据公司需求参加 3 至 5 场现场招聘会； 6~7 月份，根据公司需求参加 1 至 3 场现场招聘会(含学校供需见面会)。平时保持与相关院校学生 部门的联系，以备所需； 长期保持××人才网的网上招聘，以储备可能需要的人才； 报刊招聘暂不做具体时间安排。 ③ 为规范人力资源招聘与配置，人力资源部元月 31 日前起草完成《公司人事招聘与配置规定》。请 公 司领导审批后下发各部门。 ④ 计划发生招聘费用： 1 万 5 千元。 ( 2 )实施 注意事项 ① 招聘前应做好准备工作：与用人部门沟通，了解特定需求；招聘广告(招聘职位与要求)的撰写 熟 悉；公司宣传品；一些必需的文具；招聘工作所用表单等。 ② 安排面试应注意： 面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟定； 面试表单的填写； 面试官的形 象；面试结果的反馈。 (3)目标责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人事专员、招聘专员。 3．薪酬管理 ( 1) 具体实 施 方案 ①××年 3 月底前人力资源部完成公司现有薪酬状况分析， 结合公司组织架构设置和各职位工作分 析， 提交公司薪酬设计草案。即公司员工薪资等级(目前建议为五等 20 级)、薪资结构(基本薪资、绩效 薪资、 工龄津贴、学历津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等)、薪资调整标准等方 案。 ②××年 4 月底前人力资源部根据已初步完成的职位分析资料， 结合所掌握的本地区同行业薪资状 况、 公司现有各职位人员薪资状况， 提交《××公司薪资等级表》，报请各部门经理审议修改后， 呈报公 司董事 会审核通过； ③××年 5 月完成《公司薪酬管理制度》并报请董事会通过。 ( 2 )实施 注意事项 ① 改革后的薪酬体系和管理制度，应以能激励员工、留住人才为支点， 充分体现按劳取酬、按贡献 取 酬的公平原则。 ② 建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源部在操作过程中会考虑对个别特 例 进行个案处理，全面考虑整体影响，以免因个案而影响全局士气。 (3)责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理(或人事专员)、薪酬专员。 4．员工福利与激励 ( 1) 具体实 施 方案 ① 计划设立福利项目： 员工食宿补贴、加班补贴(上述两项进行改革与完善)、全勤奖、社会医疗保 险、 社会养老保险、住房公积金(服务满三年以上职员方可享受此项福利)、员工生日庆生会、每季度管 理职员 聚餐会、年终(春节)礼金等。 ② 计划制订激励政策：月(季度)优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪 调 级制度建立、员工合理化建议(提案)奖、对部门设立年度团队精神奖等。 ③20××年第一季度内(3 月 31 日前)完成福利项目与激励政策的具体制订，并报公司董事会审批， 通过后进行有组织地宣贯。 ④ 自 4 月份起，人力资源部将严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。 并在运行后一个季度内(6 月 30 日前) 进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈， 根据调查结 果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。 ( 2 )实施 注意事项 员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力 和吸引力、公司整体人才层次、企业运作效率和公司的长期发展方向。人力资源部应站在公司长远利益的 立场上，做好员工福利与激励工作。 (3)责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理(人事专员)、薪酬专员。 5．绩效评价体系的完善与运行 ( 1) 具体实 施 方案 ①20××年元月 31 日前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的修订与撰写， 提交公司总经理办 公 会(或部门经理会议)审议通过。 ② 自 20××年春节后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核。 ③ 主要工作内容：结合上一年度绩效考核工作中存在不足， 对现行《绩效考核规则》和《绩效考核具 体要求》、相关使用表单进行修改， 建议将考核形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改进情况跟 踪、 考核结果与薪酬体系的链接等多方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良性运行；建议将目标 管理与 绩效考核分离，平行进行。目标管理的检查作为修正目标的经常性工作， 其结果仅作为绩效考核 的参考项 目之一；人力资源部在对绩效评价体系完善后，本年将对全体职员进行绩效考核。 ④ 推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、 合 理、公平、有效的绩效评价体系。 ( 2 )实施 注意事项 ① 绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益， 因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系链接 的 基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目 的。 ② 绩效考核工作是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保 绩 效考核工作的顺利进行。 (3)责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理、绩效专员。 6．员工培训与开发 ( 1) 具体实 施 方案 ① 根据公司整体需要和各部门××年培训需求编制××年度公司员工培训计划。 ② 采用培训的形式： 外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外部学习；选拔一批内部讲师进行 内 部管理和工作技能培训； 购买先进管理科学 VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训； 争取对有潜能 的员 工进行轮岗培训；员工自我培训(读书、工作总结等方式)等。 ③ 计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定。主要应重点培训以下几个方面内容：营销 管 理、品质管理、人力资源管理、生产管理、财务管理等岗位技能提升培训及新进员工公司企业文化和 制度 培训等。 ④ 培训时间安排：外聘讲师到公司授课和内部讲师授课根据公司生产经营的实际情况适时安排。外 派 人员、外派培训根据业务需要和本部门工作计划安排； 组织内部 VCD 教学或读书会原则上一个月不得 低于 一次。 ⑤ 所有培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力资源部全部负责。 ⑥ 针对培训工作的细节， 人力资源部在××××年 2 月 28 日前完成《公司培训制度》的拟定。并报 总 经理批准后下发各部门进行宣贯。 ××× ×年的员工培训工作将严格按制度执行。 ⑦ 培训费用：约需×万元。 ( 2 )实施 注意事项 ① 人力资源部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训公司的讲师资 料、 培训课目资料，结合公司需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。 ② 培训不能形式化， 要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内 容 传达，并将有关资料交人力资源部。 ③ 人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案， 作为员工 绩 效考核、升迁和调薪等决策的依据之一。 ④ 人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重 点 培训与普遍提高的关系，综合考虑，以公司实际需要为标准，全面提高员工队伍素质。 (3)责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理、培训专员。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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德隆战略管理部管理制度与职能工作流程
战略管理部管理制度与职能工作流程 （第二版） 战略管理部 2001 年 3 月 目 录 一、 战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部定位与职能 2. 战略管理部组织结构与岗位职责 3. 战略管理部管理制度 二、 战略管理部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU 战略规划编制指导流程 4. SBU 年度经营计划编制指导流程 5. SBU 偏差分析指导流程 6. SBU 核心竞争力管理指导流程 7. SBU 并购整合监督流程 8. SBU 非收购重大投资管理流程 9. SBU 咨询诊断服务指导流程 10. SBU 信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 1.1 战略管理部的定位 执委会 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 持支策决 战略管理部 职五 能项 SBU 战略管理 1.2 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务 2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设 8 个岗位：总经理，副总 总经理 / 副总经理 / 总经理助理 经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员， 战略控制 ( 战略控 制员 ) 2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图： 2.2 岗位职责：见 战略规划 （行业分 析师） 项目 组 咨询诊断 （咨询诊 断师） 项目 组 并购整合 （并购整 合师） 项目 组 信息管理 （信息管 理员） 咨询诊断师，并购整合师，信息管理员 3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度 3.1.1 战略管理部内部会议制度 内部会议 3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、 临时会议 周例会 周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2 内部会议由主管战略的执行总裁或战略 管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全 部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成 月度工作例会 年度总结会议 会议纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3 战略管理部成员根据工作需要，可以提 请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会议制度 对外会议 3.1.2.1 战略管理部负责的集团/SBU 重大项目 重大项目研讨会 SBU 战略规划研讨会 调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由 执委会组织 SBU 和集团有关人员听取项目调研 汇报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部 SBU 年度经营分析例会 SBU 季度 / 月度经营分析例会 组织的 SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召 开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责 会议接待和食宿安排。 3.1.2.3 战略管理部组织，报请执委会批准，每 年召开一次有 SBU 董事长、总经理和对口部门 参加的 SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部 召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负 责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加 SBU 每季 度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2 战略管理部信息管理制度 3.2.1 战略管理部信息收集和数据库的建立： SBU 相 关 行 业 / 项目研究资 料 SBU 管理资料 3.2.1.1 战略管理部负责对 SBU 的行业、项目 管理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备 案和存档 项目管理资料 3.2.1.2 战略管理部信息数据库管理的责任人是 内部管理资料 信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成 信息管理员 战略管理部数据库 报表的电子信息系统和书面的文字档案系统， 其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资 料。 3.2.2 战略管理部信息传递： 3.2.2.1 战略管理部所有人员都要传递信息给 执委会 信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时 报告 总经理 各岗位 为资料保管人员，应建立文件资料库和电子索 信息管理员 引，以便资料快速查取，同时建立借阅登记制 度 3.2.2.2 战略管理部员工的各类请示、报告等书 股东 意见 书 数据库 面汇报材料，必须首先报战略管理部总经理， 由总经理决定是否上报执委会、是否在其他部门 间传递或本部门内传阅，战略管理部向 SBU 发 SBU 送的文件必须经总经理核准以《股东意见书》名 义交流。 3.2.3 战略管理部案例编写和经验共享： 并购 整合 核心竞争力培育等 dedeng 3.2.3.1 战略部全体成员均应及时准确地记录工 作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。并 总经理 批准 案例编写 印制 分级存档 购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期结 弥补流程 特殊案例 人力资源部 束后经总经理批准由相应责任人编写案例。 3.2.3.2 编写好的案例由战略管理部统一修订审 核、印制、存档，分密级供内部查阅。原则上， 案例均应送人力资源部一份。 3.2.3.3 特殊的案例经执委会批准后可作为修 订流程的依据。 3.3 战略管理部预算与费用管理制度 集团预算 审 批 预算 财务部 3.3.1 战略管理部每年 11-12 月编制下年度部 门费用预算，报财务部根据集团总体预算平衡、 审核、调整并批准后执行 3.3.2 战略管理部员工发生的所有费用均根据 财务部 程序 各岗位 确认 总经理 预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一 报总经理（特殊情况报副总经理）签字认可， 报销单 部门分类 登记 并由财务部预审，财务部总经理确认后方可报 销。 二、战略管理部职能工作流程 1. 研究管理指导流程 执委会 SBU 课题 战略部 研究员 研究计划书 外委研究 总经理 执行总裁 研究员 实 施 报告评 审 报告提 交/ SBU 输 出 投委会秘书处 备案 不足以支持决策 1.1 由战略管理部进行的相关研究的目的在于 为集团战略投资提供决策支持，为集团 /SBU 战 略规划提供支持和为 SBU 发展寻找机会 1.2 研究的范围包括：与 SBU 相关的项目或行 业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研 究 1.3 研究管理指导流程 1.3.1 服务于战略投资的机会判断性行业 /项目 研究程序 1.3.1.1 课题提出 /来源：执委会指派， SBU 提 出，部门自己提出 1.3.1.2 计划与审批：执委会指派和 SBU 提出 的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部 门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的 研究课题，由研究员编制《研究计划书》，计划 不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，牵 涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准 1.3.1.3 组织实施：对简单行业 /项目的研究/评 估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大 行业/项目的研究，采用项目组承担的方式，研 究员作为项目经理联合 SBU/ 其它部门 / 外部咨 询机构等，组成项目组实施研究；作为项目经 理的研究员的主要职责是：进行项目计划，组 织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评 估和提交报告 1.3.1.4 报告与结果输出：由研究员单独承担 的简单研究，由研究员负责编制报告，经部门 审核后提交执委会 /SBU/ 相关部门；由项目组 承担的较重要的研究，由研究员组织项目组人 员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通 过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会 议做演示报告。根据评估决策情况，一般有四个 输出方向： （1）研究已充分证明项目具备投资价值，经执 委会批准进入投资立项 阶段，研究资料 移交 SBU 执委会 SBU 课题 战略部 研究员 研究计划书 战略评估 总经理 执行总裁 研究员 实 施 报告评 审 报告提 交/ SBU 执委会 输 出 SBU 投资部 课题 战略部 备案 研究员 研究计划书 外部提出 总经理 执行总裁 研究员 实 施 报告评 审 报告提 交/ SBU 投资部 不足以支持决策 输 出 备案 （2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以 支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究 （3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳 入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处继续 研究 （4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止 ， 研究资料部门存档 1.3.2 服务于战略投资的行业进入研究程序 1.3.2.1 课题提出/来源：同 1.3.1.1 1.3.2.2 计划与审批：对已完成机会判断性研 究的行业，由研究员编制《研究计划书》报部门 总经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成 深入研究的行业，由研究员编制《战略评估研究 计划书》报部门总经理审批 1.3.2.3 组织实施：同 1.3.1.3；对已由投委会 秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据投 委会秘书处的研究资料作战略评估研究，必要 时作适当的独立调查 1.3.2.4 报告与结果输出：对已完成机会判断 性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同 编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向 执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报 告。战略投资进入研究的结果根据评估决策情况， 有三个输出方向： （1）研究已充分证明项目具备战略投资价值， 经执委会批准进入投资立项阶段，与 SBU 对接 （2）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不 足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入 研究 （3）研究证明项目不具备战略投资价值，研究 中止，研究资料部门备案 对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由 研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论 评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总 裁办公会议做演示报告。结果输出： （4）若执委会做出肯定决策，与投资部及 SBU 业务对接 （5）若执委会做出否定决策，研究中止，评估 报告存档 执委会 非 SBU 课题 战略部 研究员 研究计划书 外部提出 总经理 执行总裁 研究员 实施 投资部 非 SBU 报告评审 报告提交 SBU 投资部 输 出 备案 1.3.3 服务于战略投资的目标企业研究程序 1.3.3.1 课题提出/来源：同 1.3.1.1 1.3.3.2 计划与审批：执委会指派和 SBU 提出 的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部 门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的 研究课题，由研究员编制《研究计划书》部门总 经理批准 1.3.3.3 组织实施：对简单项目的研究 / 评估， 采用研究员个人单独承担的方式；对较大项目 的研究/评估，采用项目组承担的方式，研究员 作为项目经理联合 SBU/ 其它部门 / 外部咨询机 构等，组成项目组实施研究 1.3.3.4 报告与结果输出：由研究员根据研究 / 评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审 通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议 做演示报告。结果输出： （1）若执委会做出肯定决策，与投资部及 SBU 业务对接 （2）若执委会做出否定决策，研究中止，评估 报告存档 1.3.4 服 务 于 集 团 战 略 规 划 的 宏 观 环 境 及 非 SBU 行业研究 1.3.4.1 课题提出 / 来源：由集团执委会指派， 部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员 提出，非 SBU 提出 1.3.4.2 计划与审批：由研究员编制《研究计划 书》报部门总经理审核、执行总裁批准 1.3.4.3 组织实施：集团宏观环境研究，由负 责集团战略规划的研究员作为项目经理，委托 外部咨询 / 专门机构研究；集团非 SBU 所在行 业研究，主要由负责集团战略规划的研究员作 为项目经理，按《研究计划书》由投资部组织落 实非 SBU 研究 1.3.4.4 报告与结果输出：由负责集团战略规 划的研究员组织的集团宏观环境研究，由研究 员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨 论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要 时向总裁办公会议做演示报告；由投资部落实 非 SBU 承担的行业研究，由投资部编制报告， SBU 课题 战略部 研究员 研究计划书 总经理 战控员会 同 SBU 相 关部门 实施 报告评审 报告提交 SBU 战略部 SBU 输 出 备案 课题 战略部 研究 / 战控员 研究计划书 总经理 研究 / 战控员 实施 报告评审 报告提交 SBU 战略部 与战略管理部联合评审，通过后提交执委会。研 究结果的输出： （1）支持集团战略规划的宏观环境及非 SBU 行业研究，研究报告提供集团战略规划小组和 执委会，作为集团战略规划编制和决策的参考 1.3.5 服务于战略规划的 SBU 所在行业持续跟 踪研究程序 1.3.5.1 课题提出 / 来源：由部门总经理下达， 负责跟踪对口 SBU 的战略控制员提出 1.3.5.2 计划与审批：由战略控制员编制《研究 计划书》报部门总经理审批 1.3.5.3 组织实施：由对口 SBU 的战略管理员 指导 SBU 相关部门实施研究 1.3.5.4 报告与结果输出：由战略控制员会同 SBU 相关部门编制报告，经战略管理部审核后 提交执委会。研究结果的输出： （1）研究报告提供 SBU，作为 SBU 战略规划 的参考 （2）研究报告提供集团战略规划小组，作为制 定集团战略规划的参考 输出 备案 1.3.6 服务于战略规划的集团 /SBU 能力分析程 序 1.3.6.1 课题提出 / 来源：由部门总经理下达， 负责集团战略规划的研究员，负责 跟踪对口 SBU 的战略控制员提出 1.3.6.2 计划与审批：由负责集团战略规划的 研究员 / 负责跟踪对口 SBU 的战略控制员编制 《研究计划书》报部门总经理审批 1.3.6.3 组织实施：集团能力分析由负责集团 战略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断 师，必要时邀请外部咨询专家参加，组成项目 小组实施研究； SBU 能力分析由对口战略控制 员会同咨询诊断师指导 SBU 实施 1.3.6.4 报告与结果输出：由负责集团战略规 划的研究员编制报告，经部门审核后提交执委 会；战略控制员会同 SBU 战略部编制报告，经 战略管理部审核后提交执委会。研究结果的输出： （1）研究报告提供集团战略规划小组，作为制 定集团战略规划的参考 （2）研究报告提供 SBU，作为 SBU 战略规划 的参考 1.4 各种类型研究的内容和报告格式：见 2. 集团战略规划编制流程 2.1 集团战略规划是依照集团董事局提出的发 集团董事局 集团愿景 SBU 规划草案 出的包括可量化的战略目标及相应的实施规划 非 SBU 规划草案 的文本文件。规划包含集团未来三至五年的全面 展愿景，经过科学和充分的分析论证程序而提 工作，是指导集团经营行为和方向的基本依据。 投资部 分析资料 执委会 战略部 战略部 成），结合行业分析资料，组织投资管理部、财 务部和其他相关单位研究提出集团战略目标草 案，报交执委会。执委会据此并综合考虑集团的 集团、SBU 、非 SBU 战略规划 草案 投资结构、新的投资方向等因素在 8 月 31 日前 研讨 SBU SBU，非 SBU 的战略规划草案（非 SBU 战略 规划草案由投资管理部牵头在 8 月 10 日前完 战略目标草案 集团愿景、 目 标指引书 执委会 2.2 每 年 8 月 10 日 前 ， 战 略 管 理 部 收 集 各 明确/调整集团的愿景、使命和发展目标，以《集 对集团、SBU 、 非 SBU 战略规 划草案研讨意 见 战略部 团愿景、目标指引书》方式下达战略管理部。 2.3 战略管理部依照执委会下达的文件修正战 非 SBU 略目标并编制正式的《集团战略规划草案》，在 SBU 股东意见书 投资部 评审意见 9 月 10 日前报集团执委会。 2.4 自 9 月 10 日起至 11 月底，执委会组织， 在总裁办公会（例会）或专题会议上，对集团 非 SBU 战略规划、年度 经营计划 执委会 集团战略规划 预案、年度经营 计划预案 战略部 投资部 财务部 战略规划草案和 SBU、非 SBU 战略规划草案进 行讨论。涉及战略规划研讨的总裁办公会应通知 相关的 SBU、非 SBU 董事长、总经理和规划编 制人员参加。经过讨论，达成各方都能接受的一 集团董事局 致意见，由战略管理部整理成书面文件及时发 批 准 战略部 至各 SBU（股东意见书）、经投资管理部发至 分发、备案 各非 SBU。文件同时送财务部供其组织编制财 务预算参照。 2.5 每年 12 月 15 日前，各 SBU、非 SBU（由 投资管理部组织）向战略管理部提交正式的 《SBU 战略规划》、 《非 SBU 战略规划》文本和下 年度的《SBU 年度经营计划》、《非 SBU 年度经 营计划》。战略管理部会同投资管理部、财务部 在 12 月 20 日前编制出正式的《集团战略规划 预案》和下年度《集团年度经营计划预案》报集 团执委会。集团执委会在 12 月 30 日前报集团 董事局审批。预案一经批准即为正式的规划和计 划。 2.6 每年 12 月 31 日由集团董事局主席或总裁 签发《集团战略规划》。 3. SBU 战略规划编制指导流程 3.1 SBU 战略规划编制程序 SBU 战略管理部 / 发展 部 内外 研究 研究报告 3.1.1 战略管理部通过战略控制员每年 2 月份 与 SBU 对口部门一起落实服务于战略规划的有 关研究工作；每年 6 月初向 SBU 提出制订或滚 动修订战略规划的《股东意见书》。 3.1.2 SBU 由董事长牵头，负责编制《SBU 战 战略部 股东意见书 SBU 董事会 略规划草案》，8 月 10 日前提交给战略管理部。 3.1.3 在编制过程中，战略管理部的战略控制 成立战略规 划领导小组 参与、指导、监督 战略控制员 规划 编制 员，与 SBU 战略规划领导小组沟通，参与、指 导、监督 SBU 战略规划的起草过程，必要时以 联席会议形式，协调、解决战略规划制定过程中 难于确定的重点战略问题。 战略部 规划草案 SBU 战略规划的论证、审批流程见集团规 划流程图 3.2 SBU 战略规划论证与审批程序 3.2.1 SBU 战略规划的论证、修订和形成文本的 程序见 2.4、2.5 3.2.2 SBU 在 12 月 15 日前向战略管理部提交 的《SBU 战略规划》文本和下年度《SBU 年度经 营计划》必须是经 SBU 董事会正式审议批准的 文件。SBU 董事会审议意见与《股东意见书》意 见不一致时，集团执委会应及时召集专门会议 与 SBU 董事会协商解决分歧。 3.3 SBU 战略规划效果评估程序 3.3.1 战略管理部组织 SBU 在每年 5 月份对 SBU 战略规划效果进行评估 3.3.2 评估的依据主要有： （1）上年度《SBU 战略规划》 （2） 《SBU 所在行业研究报告》 （3） 《SBU 内部分析报告》 上年战略规划 （4） 《SBU 偏差分析报告》 行研报告 （5） 《SBU 核心竞争力评价报告》 内部分析报告 （6） 《SBU 年度经营分析报告》 偏差分析报告 （7） 《SBU 并购评估报告》 核心竞争力评价报告 （8） 《整合效果评估报告》 年度经营分析报告 3.3.3 评估的内容包括： 并购评估报告 （1）战略目标偏差 整合效果评估报告 战略规划效 果评估 执委会 SBU 战略规划效果评 估报告 （2）主要战略的适宜性检讨（包括：业务战 战略部 SBU 略，核心竞争力发展战略，并购整合战略，国 际化/国际营销战略，合作/联盟战略等） （3）SBU 竞争地位评价 3.3.4 《SBU 战略规划评估报告》，经部门审核 后一份提交执委会作为对 SBU 评价及相关决策 参考，一分递交 SBU 作为 SBU 下阶段战略规 划编制参考 3.4 SBU 战略规划格式：见 4. SBU 年度经营计划编制指导流程 4.1 战略管理部和投资管理部负责《集团战略规 SBU 战略规划 划》的实施监督，依据是集团战略规划分解后各 《SBU 年度经营计划》和《非 SBU 年度经营计 年度经营计划 执委会 战略部 划》，其中《SBU 战略规划》和《SBU 年度经营 计划》的实施监督由战略管理部负责， 《非 SBU 审 批 战略规划》和《非 SBU 年度经营计划》由投资管 理部负责。 SBU 董事会 股东意见书 4.2 战略管理部协助 SBU 根据《SBU 战略规划》， 在每年 11 月底前完成《SBU 年度经营计划》。 批 准 执行 4.3 《SBU 年度经营计划》报战略管理部组织审 核。审核通过后，战略管理部将批准的《SBU 年 度经营计划》用《股东意见书》的方式提供给 SBU 董事会，由 SBU 董事会批准后下达执行。 4.4 SBU 年度经营计划格式：见 战略规划编制进度汇总表 时间 工作内容 6 月初 向 SBU 发出编制《战略规划草案》的 《股东意见书》 执行部门 战略管理部 参与部门 行政部发文 SBU 向投资管理部提出编制非 SBU《战略 规划草案》的建议 战略管理部 投资管理部 SBU 编制《战略规划草案》 SBU 战略管理部 编制非 SBU《战略规划草案》 投资管理部 非 SBU 收集 SBU《战略规划草案》 战略管理部 战略管理部 （必要时） SBU 收集非 SBU《战略规划草案》 战略管理部 8 月 20 日 前 编制战略目标草案报执委会 战略管理部 投资管理部 财务部 8 月 31 日 前 明确集团愿景、使命、发展目标 执委会 战略管理部 9 月 10 日 前 编制《集团战略规划草案》 战略管理部 SBU、投资管理部、 财务部 总裁办公会 或专题会议 战略管理部、投资 管理部、财务 部、SBU、非 SBU SBU 战略管理部 财务部 6-7 月 8 月日前 9 月 10 日研究、论证《集团战略规划草 11 月 30 案》、SBU《战略规划草案》、非 SBU 日 《战略规划草案》，开始编制《SBU 年 度经营计划》 12 月 15 日前 上报修订过的 SBU《战略规划》，审 议 SBU 年度经营计划 战略管理部 投资管理部 SBU 非 SBU 上报修订过的非 SBU《战略规划》， 审核《SBU 年度经营计划》 投资管理部 非 SBU、战略管理 部 12 月 20 日前 编制《集团战略规划预案》和《集团年 度经营计划》 战略管理部 投资管理部 财务部 SBU、相关非 SBU 12 月 31 日前 董事局审批《集团战略规划预案》和 《集团年度经营计划》 执委会 战略管理部 投资管理部 签发《集团战略规划》和《非 SBU 战 略规划》和《非 SBU 年度经营计 划》，下发《SBU 战略规划》和《SBU 年度经营计划》的《股东意见书》 执委会 战略管理部、投资 管理部、财务部 5. SBU 偏差分析指导流程 5.1 SBU 经营偏差分析和纠正程序 5.1.1 偏差分析指标体系的确立程序 SBU 战略规划 战略部 5.1.1.1 战略管理部与 SBU 根据《SBU 战略规 划》和《SBU 年度经营计划》共同确立《SBU 偏 偏差分析 指标体系 差分析指标体系》中的每一项监测指标，《SBU 年度经营 计划 偏差分析指标体系》的指标包括定量财务指标和 总裁办公会议 关键因素指标（权重比例不同）， SBU 偏差分 确定 / 审定 析指标重点是年度经营计划中的关键因素。 5.1.1.2 偏差分析指标应在每年 11 月底前在讨 论战略规划的总裁办公会或专项会议中完成确 定或年度审定。 5.1.2 偏差分析指标的收集程序 SBU 战略控制员 财务部 SBU 财务报 表 偏差分析指标 5.1.2.1 战略管理部参加 SBU 定期举行的经营 例会，收集各项指标的信息，要求各 SBU 每季 确认 财务指标分析结论 度至少召开一次经营分析例会。 战略部 5.1.2.2 SBU 指定专人负责按季度收集各项指 标，该指标经 SBU 与战略管理部对口战略控制 员双方签字后，在次月 10 日之前报战略管理部。 5.1.2.3 集 团 财 务 部 每 月 向 战 略 管 理 部 提 供 SBU 《SBU 财务指标分析结论》。 5.1.2.4 每年 6 月和 12 月，SBU 应对其半年 和年度经营和财务情况做全面详细的专题报告。 5.1.3 偏差分析和纠正程序。 战略部 偏差 分析 SBU 季度偏差 分析报告 5.1.3.1 战略管理部负责 SBU 经营偏差的动态 监控，对从 SBU 收集到的信息和数据进行分析， 出《SBU 季度偏差分析报告》、 《SBU 半年、年度 偏差分析报告》，上报执委会。 5.1.3.2 每季度经营结果相对于经营计划如出现 执委会 SBU 半年、年度 偏差分析报告 SBU 董事会 股东意见书 利润 10%以内（待成熟后，利润指标改为综合 10% 经营指标）的偏差，由战略部将偏差纠正的意 见以《股东意见书》的方式提供给 SBU 董事会； 偏差纠正措施和 解决方案 如出现 10%-20%的偏差，由战略管理部组织 投资管理部、财务部共同分析原因，提出纠正偏 战略部 跟踪 执委会 投资部 财务部 则要报执委会组织研究解决方案。 5.1.3.3 SBU 董事会组织经营班子讨论偏差纠 偏差纠正专项报 告 战略部 联合 分析 差的《股东意见书》；如出现 20%以上的偏差， 正的《股东意见书》，落实偏差纠正的具体措施 10-20% 和解决方案，并将此《落实偏差纠正具体措施的 会议纪要》及拟订的《偏差解决方案》报战略管 理部。战略管理部继续对此偏差解决方案的实施 SBU 董事会 股东意见书 进行跟踪，以不定期的《偏差纠正专项报告》形 20% 执委会 5.1.3.4 对于重大经营偏差、整合偏差以及造成 研究解决方案 执委会 人力资源部 专题报告 有关材料 备案 式报执委会审阅。 的损失，战略管理部向执委会专题报告并解决 重 大 经 营、整合 偏差 偏差，建议 SBU 董事会作出处罚，并将有关材 料送人力资源部备案，作为考核依据。 5.2 SBU 战略收缩和退出程序 SBU 5.2.1 以下情况时可以提出 SBU 战略收缩和退 战略部 出的建议，《SBU 战略收缩和退出建议》都必须 投资部 包括实施方案 投委会 SBU 战略收缩 和退出建议 战略部 5.2.1.1 SBU 在制定战略规划过程中，对原有 不符合发展战略的、不能产生协同价值的，不能 投资部 会 商 执委会 财务部 人力资源部 行政部 会商意见 SBU 产生效益的部分业务或产品、资产或子公司，提 出收缩或退出意向和方案交战略管理部。 5.2.1.2 SBU 在规划实施过程中，由于外部环 境影响因素（比如政治、法律、法规、市场等） 审 批 SBU 董事会 战略部 出现变化，SBU 提出战略收缩和退出报告交战 略管理部。 股东意见书 5.2.1.3 战略管理部有关人员在行业研究、核心 批 准 实 施 竞争力研究中认为 SBU 需要做出战略收缩和退 监督 协助 战略部 相关部门 出时，提出《SBU 战略收缩和退出建议》。 5.2.1.4 投资管理部、投委会在相关研究过程中 可提出《SBU 战略收缩和退出建议》，交战略管 理部。 5.2.2 战略管理部受理《SBU 战略收缩和退出建 议》后，组织投资部、财务部、人力资源部、行政 部和 SBU 会商，形成意见后报执委会，执委会 在 15 日内决定是否采纳建议，同时决定实施部 门，并将意见以《股东意见书》的形式提交给 SBU 董事会。 5.2.3 SBU 董事会批准战略收缩和退出方案后 组织实施，必要时战略管理部协同相关部门给 予协助，战略管理部跟踪监督。 6. SBU 核心竞争力管理指导流程 6.1 核心竞争力是指企业在特定市场中为客户 战略规划 核心竞争力规划 年度经营 计划 核心竞争力培育 措施 创造价值，使企业取得持续竞争优势的独特组 织能力，核心竞争力是集团决定进入或退出行 业，及发展规模和速度的基本依据。 6.2 SBU 必须在战略规划中有专门的篇幅描述 SBU 战略部 战略规划的基本组成部分，SBU 核心竞争力培 核心竞争 力鉴定表 育 计 划 贯 穿 在 SBU 战 略 规 划 的 实 施 过 程 中 SBU 在年度经营计划制定和实施过程中，必须 执委会 不具备 SBU 核心竞争力，并将核心竞争力的培育规划作为 认 定 具备核心 竞争力 战略部 SBU 明确加强核心竞争力的具体措施。 6.3 战略管理部组织人员每半年对 SBU 核心能 控制新增 投资 / 退 出 力鉴定评估，与 SBU 共同编制《SBU 核心竞争 核心竞争力 监测指标 并在每年的战略规划研讨会上确定。对已具备的 力鉴定表》，此表的格式和内容由执委会认定， 核心竞争力，战略管理部与 SBU 共同商讨提出 填 报 战略部 核心竞争力的监测指标，并形成固定的《 SBU 核心竞争力的监测指标》格式由 SBU 按季度填 报，作为战略管理部监测依据。 6.4 对不具备核心竞争力的产品、项目或企业， SBU 应严格控制此方面的新增投资，战略管理 部将监测 SBU 不具备核心竞争力的新增投资或 退出。 6.5 在 SBU 的并购和新的战略性投资可研中， 核心竞争力分析是必备要件。 7. SBU 并购整合监督流程 7.1 并购管理指导流程 7.1.1 有关 SBU 并购案的提出和推荐程序 战略规划 各经营单位 7.1.1.1 SBU 战略规划中应有专门部分阐述其 并购议案 各部门 审议 确定立项 执委会 正式并购议案 SBU 并购规划。规划中应提出并购目标和方案，没有 战略部 明确目标的，亦应阐明并购对其业务发展的支 投资部 持作用。 7.1.1.2 并购是集团业务快速发展的主要手段 之一，战略管理部应在每年的集团战略规划中 根据各 SBU、非 SBU 的并购规划提出集团并购 规划，明确并购的方向、原则和目标。 7.1.1.3 集团各部门、各经营单位均可提出《并 购议案》，战略管理部是有关 SBU《并购议案》 的正式受理部门。有关 SBU 的《并购议案》亦可 直接推荐给 SBU 相关部门。SBU 拟立项但未列 入其战略规划中的并购应正式向战略管理部提 交《并购议案》。战略管理部会同投资管理部审 议《并购议案》，确定立项的，由战略管理部向 执委会提交《正式并购议案》。 《正式并购议案》 必须包括以下要件： （1）提出并购的理由和相应的论据 （2）并购目标的现状和近 3 年的历史资料 （3）并购后 SBU 三年经营效果预测模拟 （4）影响和控制并购目标的关键人员、机构及 其与并购目标的利益关系 （5）实施并购的方法和程序 （6）推荐的实施并购的项目组成员 （7）并购后整合的建议 7.1.2 对并购目标企业的论证程序 目标企业 论证 战略部 7.1.2.1 对并购目标企业的论证内容和方法： 见 1.3.1 服务于战略投资的目标企业研究，和 评估报告 1.3.2.3 7.1.2.2 并购目标企业经战略部组织论证后， 并购指导意见 由战略部出具《目标企业评估报告》和《并购指 执委会 导意见》，提交执委会讨论通过后送投资管理部 编制并购方案和实施并购。 7.1.3 并购案的批准程序 SBU 并购议案 批准 执行总裁 执委会 战略部 500 万 审 批 的并购在规划批准后即视同批准。 7.1.3.2 未列入规划的或涉及重大战略改变的或 500-1000 万 评 审 正式并购议案 1000 万 在规划中没有明确目标的 SBU 的并购，包括： （1）对外参股设立新公司（包括二板）； （2）独资成立； （3）收购。 批准 审 批 按投资额，在： 批准 审 批 （1）500 万元以内的， SBU 上报，战略管理 战略部 SBU 7.1.3.1 在集团和 SBU 战略规划中已明确目标 股东意见书 SBU 董事会 部审批； （2）500-1000 万元的， SBU 上报，战略管 理部组织论证，报主管执行总裁审批； （3）1000 万元以上的，SBU 上报，战略管理 批 准 部组织论证后，向执委会（或董事局）提交《正 批准 实 施 式并购议案》，执委会（或董事局）在收到《正 式并购议案》后 15 日内审批。 战略部负责将 SBU 的并购议案审批结果以《股 东意见书》方式通知 SBU。 7.1.3.3 执委会（或董事局）批准并购时应明 确实施的牵头和参加部门。 7.1.3.4 经执委会批准的 SBU 的《并购议案》须 经 SBU 董事会审议批准方可实施。 7.1.4 并购实施管理程序 SBU 授权 7.1.4.1 SBU 是其相关并购案的执行主体，但 执委会认为必要 投资部 经 SBU 授权或执委会认为必要时可委托投资管 并购任务通知书 战略部 理部组织实施，战略管理部向投资管理部转发 《并购任务通知书》 成立并购 项目组 7.1.4.2 在此情况下，战略管理部是与并购目标 公司谈判的主责任部门，并购实施前由战略管 并购实施 SBU 董事会 并购工作总结报 告 理部确定并购项目组成员和协调 SBU 派人参加 战略部 并购项目组（并购项目组必须有 法律顾问参 加），并决定谈判组长,同时，战略管理部开始 监控实施过程，组织研究重组过程和《整合方 案》。 7.1.4.3 并购实施结束后，并购项目组向 SBU 董事会和战略管理部提交《并购工作总结报告》， 之后项目进入整合重组程序。 7.1.5 并购效果的评估程序 并购效果 评估 战略部 7.1.5.1 战略管理部负责对并购效果进行评估， 撰写《并购效果评估报告》，报执委会并送 执委会 SBU 并购效果评估报 告 SBU。 7.1.5.2 评估的主要内容是对项目前期调查的充 分程度和准确程度的评价、对并购方案合理性的 评价。 7.2 整合管理指导流程 7.2.1 整合方案制订和实施程序 7.2.1.1 SBU 负责与其相关并购的整合工作 。 SBU 的所有整合工作均应在并购结束时制定详 细的《整合方案》,战略管理部咨询诊断师可根据 SBU 的要求提供整合方案设计帮助和辅导，整 合方案应经法律顾问审核出具意见。以下情况下 明确投资部牵头组 织实施的并购案 SBU 应向战略管理部提交《整合方案》并由战略 管理部组织审议： SBU 委托投资部 / SBU 独立实施但战 略部署要求提供整 合方案的的并购案 SBU （1）执委会明确由投资管理部牵头组织实施的 并购案。 整合方案 战略部咨 询诊断师 法律顾问 立实施，但战略管理部以书面方式要求 SBU 提 交《整合方案》的。 审核意见 战略部 审 议 SBU 董事会 （2）SBU 委托投资管理部组织实施或 SBU 独 7.2.1.2 《整合方案》依据以下历史资料制定： （1）并购提案中的整合建议； （2）在并购过程中提出的《整合草案》。 股东意见书 《整合方案》必须包含以下内容： 批 准 （1）业务重组方案 整合方案 整合方案 SBU 整合进度表 整合 过程 建议 SBU 监督 战略部 目标基本实现 偏差较小 重大、紧 急偏差 战略部 SBU 战略部 （2）激励方案 （3）组织和人事方案 （4）整合后的财务模拟 7.2.1.3 战略管理部组织相关人员研究方案，提 出意见，以《股东意见书》送至 SBU。SBU 应将 经董事会批准的《整合方案》送战略管理部备案。 认定结束 整合 过程 执委会 介入 协助 战略部 7.2.2 整合过程的监督程序 7.2.2.1 战略管理部负责对 SBU 整合过程进行 报告 监督，确保整合顺利完成，监督的依据是 SBU 研究 SBU 董事会 董事会批准的《整合方案》，监督的工具是 股东意见书 纠正 偏差 重大整合失误 总结报告 战略部 《SBU 整合进展表》。 7.2.2.2 整合过程出现的偏差较小时，战略管 理部向 SBU 提出建议并跟踪，当出现重大和紧 急偏差时，战略管理部介入协助整合，并向执 委会报告，执委会在 5 个工作日内研究，并将 建议用《股东意见书》通知 SBU 董事会，及时纠 正偏差，对重大整合失误向战略部提交《重大整 合偏差总结报告》。 7.2.2.3 当整合基本实现《整合方案》提出的目 标时，战略管理部会同 SBU 认定整合过程结束， 进入正常战略管理程序。 7.2.3 整合效果评估程序 整合方案 SBU 7.2.3.1 整合效果评估主要依据是《整合方案》， 整合效 果评估 评估主要包括：预期经营目标的实现程度、整合 后组织结构的稳定程度、员工的满意程度。 整合效果评 估报告 战略部 7.2.3.2 整合结束后，SBU 应向战略管理部提 交《整合效果评估报告》。由战略管理部组织审 重大整合 偏差总结 报告 审议整 合效果 二次评估 议整合效果，在整合结束一年后，战略管理部 将对整合效果作二次评估。 7.2.3.3 战略管理部将依照《整合效果评估报 告》和《重大整合偏差总结报告》向人力资源部 人力资源部 奖惩建议 提出《对 SBU 相关人员的奖惩建议》。 8. SBU 非收购重大投资管理流程 8.1 重大投资是指不在《SBU 战略规划》和 SBU 项目投资计划书 执行总裁 项目投资计划书 执委会 项目投资计划书 董事局 执委会 战略部 《SBU 年度经营计划》内的新的投资项目。此类 投资项目 1000 万及以内的， 《项目投资计划书》 =1000 万 由主管执行总裁审批；1000 万以上的投资项 1000 万 需论证 项目 目由执委会或报董事局审批。法律顾问的法律意 战略部 见书是审批必备文件之一。 投资部 8.2 经审批后的投资项目，由战略管理部以《股 财务部 论 证 人力资源部 评估报告 SBU 外部机构 东意见书》送至 SBU。如需要论证的，战略管理 部会同投资管理部、财务部、人力资源部、外部 专业机构和 SBU 进行投资可行性论证，评估投 审批意见 SBU 董事会 战略部 股东意见书 资方案的可行性，形成《SBU 非收购重大投资 评估报告》并提交执委会决策。决策意见由战略 管理部用《股东意见书》发至 SBU，由 SBU 董 批准项目 计划书 事会批准，《项目投资计划书》获得批准后，由 SBU 负责实施，战略管理部支持和监督实施过 实 施 战略部 总结报告 战略部 评 估 程。 8.3 项目结束后，SBU 上报《项目投资总结报 告》，战略管理部负责对投资效果作出评估 9. SBU 咨询诊断服务指导流程 9.1 对 SBU 进行咨询诊断的目的在于发现问题 和解决问题 9.2 SBU 咨询诊断包括 SBU 管理诊断服务和 SBU 管理改善支持两方面内容 9.3 SBU 咨询诊断服务指导流程 9.3.1 管理问题诊断流程 SBU 战控员 9.3.1.1 当 SBU 管理层面临管理问题，需要借 诊断申请 战略部 咨询诊断师 战控员 助外部力量支持时，可以通过对口的战略控制 员向战略管理部提出《SBU 管理问题诊断申请》； 《SBU 管理问题诊断申请》需详细注明问题产生 诊断计划 的背景、问题本身的描述、问题对组织造成的影 SBU 确 认 诊断准备 诊断 实施 咨询诊断师 响及其诊断期限的要求等； 9.3.1.2 战略管理部收到《 SBU 管理问题诊断 申请》后，根据问题所涉及的范围及估计的工 作量，安排咨询诊断师三日内提出《 SBU 管理 问题诊断计划》，通过战略控制员递交 SBU 确 诊断报告 认； 9.3.1.3 SBU 确认《SBU 管理问题诊断计划》后， 由战略控制员通知咨询诊断师，并协调做好诊 断准备，咨询诊断师按经确认的《 SBU 管理问 题诊断计划》实施诊断； 9.3.1.4 完成诊断后，向 SBU 提交《SBU 管理 问题诊断报告》。 8.3.2 管理改善咨询流程 SBU 战控员 9.3.2.1 SBU 通过对口的战略控制员向战略管 管理改善咨询申 请 战略部 9.3.2.2 战略管理部安排咨询诊断师根据《SBU 咨询诊断师 战控员 理部提出《SBU 管理改善咨询申请》； 管理改善咨询计 划 管理改善咨询申请》的要求及相关描述，与战 略控制员协调编制《SBU 管理改善咨询计划》， 递交 SBU 确认； SBU 确认 咨询诊断师 战控员 SBU SBU SBU 管理改善 方案 9.3.2.3 咨询诊断师在战略控制员的协助下开 展工作，与 SBU 相关人员一起制定《SBU 管理 改善方案》，提交 SBU 审议； 9.3.2.4 SBU 管 理 团 队 推 动 实 施 经 批 准 的 《SBU 管理改善方案》，咨询诊断师根据需要提 审议 供培训和指导； 实施管 理改善 培训 指导 咨询诊断师 9.3.2.5 阶段完毕，咨询诊断师会同 SBU 相关 部门编制《 SBU 管理改善阶段工作报告》提交 SBU 管理改善阶段 工作报告 SBU 和战略管理部，必要时将管理改善过程编 战略部 写为《管理改善案例》，充实内部培训教材，交 管理改善案例 信息管理员备案。 信息管理员 备案 10. SBU 信息管理与工作协调指导流程 10.1 SBU 增资扩股管理程序 战略规划 增资扩股方案 年度经营计划 增资扩股方案 SBU 须提供《SBU 增资扩股方案》。SBU 在具备增发 和配股资格的前 1 年，向战略管理部提交详细 增资扩股工作计 划 的《SBU 增资扩股工作计划》和《SBU 增资扩股 增资扩股方案 执委会 10.1.1 SBU 在战略规划和年度经营计划中必 战略部 方案》。 10.1.2 战略管理部在收到《SBU 增资扩股方 报告 案》后，立即向执委会汇报，由执委会组织有 审议 SBU 董事会 战略部 关人员对方案进行审议，战略管理部将审议结 果用《股东意见书》反馈给 SBU 董事会。 股东意见书 10.1.3 SBU 董事会批准后，按照证监会要求 办理手续。战略管理部跟踪申报进展，协调集 批准 团有关部门支持 SBU 申报工作，并向执委会汇 按证监会 程序办理 手续 执委会 报告 跟踪 进展 协调 支持 战略部 报。 10.2 SBU 重大关联交易协调程序 已列入年度 经经营计划 的关联交易 关联交易报告 战略部 资产转让、资金往来等都属于关联交易。 批 准 SBU 董事会 10.2.2 SBU 在《SBU 年度经营计划》中已经列 股东意见书 未列入年度 经经营计划 的关联交易 入的重大关联交易，由战略部批准实施；没有 关联交易报告 战略部 投资部 相关部门 批 准 SBU 董事会 10.2.1 SBU 与其关联企业之间的商品买卖， 列入的关联交易，由战略部与投资部共同组织 相关部门批准。对 SBU 提交的有关《关联交易 报告》，均应在 5 日内以《股东意见书》的形式 反馈给 SBU 董事会。 10.2.3 SBU 董事会收到《股东意见书》后，讨 股东意见书 论并做出决定，如果与集团意见一致，即可执 执 行 执委会 一致 决 定 行，如果与集团意见不一致，SBU 董事会将意 不一致 见以书面形式报交集团执委会，执委会主持由 意见 SBU 战略部 协调会 投资部 财务部 最 终 决 定 SBU 董事会 SBU 配股增发申报材料 SBU 通报征求意见 SBU 主要领导、战略管理部、投资管理部、财务 部等有关部门参加的协调会，讨论并形成最终 决定。 10.3 SBU 信息公告管理程序 10.3.1 SBU 按照法定程序公告信息前，或者 战略部 在召开董事会/股东会之前，SBU 必须通过战 略管理部向集团执委会通报公告或会议的主要 执委会 无异议 审 议 有异议 意见 战略部 反馈 SBU 董事会 内容并征求意见，集团必须在 2 日内作出回复。 牵涉 SBU 配股、增发新股的申报材料需先报战 略管理部评审。 10.3.2 执委会负责讨论审议公告和会议的内容， 战略部 SBU 董事会 股东意见书 如无异议，则由战略管理部负责反馈给 SBU； 如有意见，由战略管理部负责将审议意见用 《股东意见书》提交给 SBU 董事会。 三、相关文本格式附件 1. 相关文本清单 序号 文本 1 行业研究计划书 2 机会判断性行业/项目研究报告 3 战略投资进入行业研究/评估报告 4 目标企业研究报告 5 服务于战略规划的行业研究报告 6 集团/SBU 能力分析报告 7 集团战略规划 8 SBU 战略规划 9 SBU 战略规划评估报告 10 SBU 年度经营计划 11 SBU 偏差分析指标体系 12 SBU 偏差分析报告 13 SBU 偏差解决方案 14 SBU 偏差纠正专项报告 15 SBU 战略收缩和退出建议 16 SBU 核心竞争力鉴定/分析表 17 SBU 核心竞争力监测指标体系 18 并构建议/议案 19 并购指导意见书 20 并购任务通知书 21 并购效果评价报告 22 整合方案 23 SBU 整合进展表 24 整合效果评估报告 25 重大整合失误总结报告 26 对 SBU 相关人员的奖惩建议 相关条款 相关部门 27 SBU 非收购重大投资评估报告 28 SBU 非收购重大投资总结报告 29 SBU 管理问题诊断申请 30 SBU 管理问题诊断计划 31 SBU 管理问题诊断报告 32 SBU 管理改善咨询申请 33 SBU 管理改善咨询计划 34 SBU 管理改善方案 SBU 管理改善阶段/最终工作报 35 告 36 SBU 增资扩股方案 37 SBU 增资扩股工作计划 38 SBU 重大关联交易报告 39 股东意见书 2. 格式附件 2.1 行业研究计划书 研究项目 一、课题的来源 二、研究背景及基本判断 三、研究内容/范围 四、研究方法 五、研究的组织方式 六、研究的进度、质量控制 七、研究报告的评审 八、研究报告的提交 研究员： 时间： 具体内容 2.2 机会判断性行业/项目研究报告 研究项目 一、研究背景 二、主要结论 三、报告内容： （1）行业经济指标 销售总额 平均利润率 增长率 （2）行业价值链 行业价值链结构 总增加值 主要增值环节增加值 （3）行业集中度 企业总数 第一位企业所占份额 前十位企业所占份额 企业群分布特征 行业纵向整合度 （4）行业主管部门 主管部门角色 主要行业政策/规范/ 标准 （5）行业投资机会 所处生命周期阶段 进入、撤出障碍 主要机会、威胁 （6）竞争层面、竞争因素和 竞争强度 具体内容 （7）行业的关键成功因素 （8）推荐的切入层面 机会判断性行业/项目研究报告（续） 研究项目 （9）切入层价值结构 总营业额 关键增值关节增加值 原材料价格走势 产品价格走势 （10）切入层经营结构 供应商 生产组织方式 关键技术 关键质量指标 人力/劳动力资源状 况 营销通路结构 客户群 客户主要购买/消费 特征 （11）目标企业 目标企业名单 目标企业概况 （12）行业领袖 行业领袖名单 主要行业领袖简介 四、研究总结 报告人： 报告日期： 具体内容 2.3 战略投资进入行业研究/评估报告 研究项目 一、研究背景 二、主要结论 三、报告内容： （1）同机会判断性行业研究 内容 （2）行业五种力量分析 新进入者威胁 供应商讲价能力 客户讲价能力 替代品威胁 业内竞争强度 （3）竞争群体分析 （4）竞争者分析 未来目标 当前战略 预期的可能变动 能力 （5）行业的长期盈利性及其 比较研究 环境趋势对行业未来 盈利性的影响预测 行业的未来成长曲线 模拟 行业的未来利润曲线 模拟 行业未来利润曲线的 跨行业比较/投资的机会 具体内容 成本分析 报告人： 报告日期： 战略投资行业研究报告（续） （6）行业的可整合型判断 行业的整合效益预测 可行的行业整合思路 行业整合的商业模型 （7）行业战略投资的进入战 略建议 进入战略及其推进步 骤 推出战略 四、研究总结 报告人： 报告日期： 2.4 目标企业研究报告 研究项目 一、研究背景 二、主要结论 三、报告内容： （1）目标企业财务价值 各项财务指标 债权人、债务人情况 比较法或折现法计算 的价值 （2）目标企业战略价值 核心竞争力 管理团队 战略资源 管理和营销平台，营 销组织和网络渠道 细分市场份额 （3）目标企业可整合性 企业历史 企业文化与价值认同 相关利益群体 产权结构 组织结构 管理团队 （4）整合效益 盈利模型分析 四、研究总结 报告人： 报告日期： 具体内容 2.5 服务于战略规划的行业研究报告 研究项目 一、研究背景 二、主要结论 三、报告内容： （1）宏观环境扫描分析 人口细分分析 宏观经济细分分析 政治/法律细分分析 社会文化细分分析 技术细分分析 全球环境细分分析 （2）行业持续监控分析：同 战略投资行业研究报告内容 四、研究总结 报告人： 报告日期： 具体内容 2.6 集团/SBU 能力分析报告 研究项目 一、研究背景 二、主要结论 三、报告内容： （1）资源 财务/资本性资源 物质性资源 人力资源 组织资源 技术性资源 创新性资源 商誉性资源 （2）能力 高层管理能力 人力资源管理能力 市场营销能力 通路管理能力 研发能力 生产制造能力 信息系统管理能力 （3）核心竞争力 内部价值链 核心竞争力评价 四、研究总结 报告人： 报告日期： 具体内容 2.7 集团战略规划 规划项目 一、愿景 二、目标 三、公司战略 （一） 核心竞争力 （二） 业务组合 （三） 国际化战略 （四） 合作/联盟战略 四、业务战略 （一） SBU 战略 （二） 非 SBU 战略 五、战略措施计划 六、财务模拟及附件 时间： 具体内容 2.8 SBU 战略规划 规划项目 一、使命/愿景 二、目标 三、业务战略 四、核心竞争力 五、并购整合战略 六、国际化战略 七、合作/联盟战略 八、战略措施/职能策略 九、财务模拟及附件 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.9 SBU 战略规划评估报告 项目 一、评估依据 三、 评估项目 （1） 战略目标偏差 （2） 主要战略的适宜性检 讨 （3） 竞争地位评价 市场份额 回报水平 持续发展能力 四、 评价结论 战略管理部总经理： 时间： 具体内容 2.10 SBU 年度经营计划 计划项目 一、年度目标 二、营销计划 三、生产计划 四、R&D 计划 五、人力资源计划 六、投资并购计划 七、整合计划 八、核心竞争力发展计划 九、其它计划 十、附件 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.11 SBU 偏差分析指标体系 指标类型 一、财务指标 二、关键因素指标 SBU 名称： 时间： 具体指标（举例） 销售额/营业额 净利润/总利润 市场份额 营销因素中的关键指标 核心竞争力因素中的控制指标 人力资源因素中的关键指标 R&D 因素中的关键指标 综合运作/管理因素中的关键指标 整合的效益因素中的关键指标 整合的一致性因素中的关键指标 整合的战略提升因素中的关键指标 2.12 SBU 偏差分析报告 指标 一、财务指标 销售额/营业额 净利润/总利润 二、战略规划中的关键因素指标 市场份额 营销因素中的关键指标 核心 竞争 力因 素中 的控 制指标 人力 资源 因素 中的 关键 指标 R&D 因素中的关键指标 综合运作/管理因素中的 关键指标 整合 的效 益因 素中 的关 键指标 整合 的一 致性 因素 中的 关键指标 整合 的战 略提 升因 素中 的关键指标 SBU 名称： 时间： 上年 同期 计划 实际 同比 与计划 偏差原 偏差 偏差 因分析 2.13 SBU 偏差解决方案 项目 一、偏差 二、对偏差原因的分析结论 原因 责任公司/部门/人 三、偏差解决方案 纠正措施 预防措施 问题解决的阶段/最终结 果 期限 责任公司/部门/人 偏差 纠正 的验 证和 评价 办法 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.14 SBU 偏差纠正专项报告 项目 一、偏差 二、偏差解决方案要点 纠正措施 预防措施 期限 责任公司/部门/人 三、偏差解决方案落实情况 纠正措施落实情况 预防措施落实情况 编差纠正结果 问题和难点 后续措施 四、纠正报告总结 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.15 SBU 战略收缩和退出建议 项目 一、业务综合评价 过去三年经营总结 当前 SWOT 分析 未来行业趋势分析 核心竞争力评价 关键问题剖析 业务综合评价结论 二、退出方法建议 三、退出的风险 四、退出的预期损益预测 五、SBU 董事长意见 六、SBU 管理团队意见 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.16 SBU 核心竞争力鉴定/分析表（本表用于核心竞争力初次鉴定） 评价（与业内最强竞争对手比较） 项目 （能力因素可根据具体情况增减调整） -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 一、能力因素 （一）文化 价值与态度 技能与知识 变革管理 风险承受 结果/目标管理 组织学习 （二）结构 组织形式 工作定义 需求敏感性 信息权力结构 非正式权力 自我更新 （三）流程与系统 非正式决策 决策系统 环境监测 问题/机会先机掌握 问题先决 信息系统 计划系统 实施系统 控制系统 管理技术 计算机应用 SBU 名称： 时间： SBU 核心竞争力鉴定表（续） 项目 （四）人力资源能力 高层管理 中层管理 督导员工 一般员工 （五）资源 财务 物质 技术 产品 客户信用 信息 时间 二、能力评价结论 三、能力的战略价值判定 有客户价值 优于绝大多数竞争对手 难以复制 四、核心竞争力的外化表现 表现在核心产品上 在组织系统内迁移/共享 五、核心竞争力鉴定结论 SBU 名称： 时间： 评价（与业内最强竞争对手比较） -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 2.17 SBU 核心竞争力监测指标体系 指标级别 一级 二级 三级 SBU 名称： 时间： 指标 指标说明 监测办法 2.18 并购建议/议案 项目 一、背景情况 二、目的 利益意图 战略意图 三、目标企业 现状和近 3 年历史资料 影响 和控 制企 业的 关键 人员、机构及其与企业的关 系 可能的售卖动机与态度 企业基本价值判断 三、并购后 SBU 三年经营效果预 测 四、实施并购的方法与时机建议 五、推荐的并购项目组成员 六、并购后整合建议 七、并购建议概括 建议公司/部门/人： 时间： 具体内容 2.19 并购指导意见书 项目 一、对目标企业的评价结论 二、对并购方案的评价结论 三、对整合方案和 SBU 预期整合 效果的评价结论 四、对并购战略意图的修正/确认/ 进一步明确 五、对并购方案的修改和执行要 点指示 六、推荐的并购项目组组长及成 员名单 七、必要的配合和调查提示 八、并购指导意见概括 总经理： 时间： 具体内容 2.20 并购任务通知书 项目 一、并购目标企业 二、并购主体 三、并购交易的执行部门 四、并购项目组组长、成员 五、经确认的并购方案 六、对并购过程阶段性目标的提 示性指引 总经理： 日期： 具体内容 2.21 并购效果评价报告 项目 具体内容 一、对并购合同的评价 二、对并购方案及合同执行情况 的评价 三、对合约双方满意度的测试性 评价 对并 购方 满意 度的 采访 调查结果 对被 并购 方满 意度 的采 访调查结果 四、对并购交易目标达成情况的 评价 五、并购效果评价结论 总经理： 时间： 评价人： 时间： 2.22 整合方案 项目 一、整合目的 二、整合目标 三、整合主体及其相关各方 四、整合小组组长、成员名单 五、整合任务/内容 组织和人事方案 激励方案 业务重组方案 六、整合效果预测 整合效果的财务模拟 整合 后的 竞争 地位 和战 略态势预测 七、整合行动计划 八、战略管理部对整合方案的评 审意见 九、集团执委会对整合方案的批 准意见 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.23 SBU 整合进展表 整合工作内容 一、并购交易结束 二、完成整合方案 三、整合推动 四、整合方案实施 五、整合系列阶段目标实现 六、整合结束转入正常战略管理 七、整合效果评估 整合小组组长： 时间： 进程控制 第一周 第二周 第三周 … 第n周 … 2.24 整合效果评估报告 项目 一、整合目标 二、整合目标实现情况 目标一 目标二 目标三 目标 N 三、整合后组织的稳定程度 四、整合后员工满意度调查 五、整合后客户满意度调查 六、整合效果评价结论 评估单位名称： 时间： 具体内容 2.25 重大整合失误总结报告 项目 一、整合目标 二、整合情况概述 三、对主要偏差的原因和责任分 析 四、进行中的针对偏差的补救措 施 五、对后续整合工作的建议 整合主体单位/部门： 时间： 具体内容 2.26 对 SBU 相关人员的奖惩建议 项目 一、奖惩对象 二、奖惩理由 三、奖惩建议 建议部门： 时间： 具体内容 2.27 SBU 非收购重大投资评估报告 项目 一、 项目的战略价值 二、 项目 财务 目标 的可 接受 性 三、 项目适宜性 市场前景 政策法规 技术条件 资源/资金保证 四、项目盈利模型的合理性 五、项目实施计划的可行性 六、项目的风险 七、对投资的总体评价结论 评估单位名称： 时间： 具体内容 2.28 SBU 非收购重大投资总结报告 项目 一、计划中的投资进程与目标 五、 投资实施情况概述 目标达成情况 进程控制情况 预算执行情况 三、对存在问题和主要偏差的原 因分析 四、对后续工作的建议 投资主体单位/部门： 时间： 具体内容 2.29 SBU 管理问题诊断申请 项目 一、背景情况 二、诊断的目的 三、问题/现象描述 四、问题对组织的现实及可能的 潜在影响 五、要求的诊断期限 申请单位： 时间： 具体内容 2.30 SBU 管理问题诊断计划 具体内容 项目 一、 第一周 诊断启动 首次会议 诊断范围、方式确定 问卷设计 人员/资源配备到位 二、 诊断实施 访谈 现场感知 资料收集/查证 专家讨论 三、 诊断分析/研讨 原因分析 症结判断 改善策略 四、 诊断报告 战略管理部总经理： 时间： 诊断咨询师： 第二周 第三周 … 第n周 … 2.31 SBU 管理问题诊断报告 项目 具体内容 一、问题界定 二、原因分析 三、策略建议 战略部总经理： 时间： 诊断咨询师： 2.32 SBU 管理改善咨询申请 项目 一、管理改善课题 二、诊断报告的结论与建议 三、要求的管理改善咨询内容 四、预期的管理改善期限 申请单位： 时间： 具体内容 2.33 SBU 管理改善咨询计划 项目 一、 具体内容 第一周 咨询项目启动 首次会议 咨询内容、方式确定 配合的组织/资源落实 二、咨询实施 管理改善指导 培训 改善效果评价/验证 三、阶段报告 四、最终报告 战略管理部总经理： 时间： 诊断咨询师： 第二周 第三周 … 第n周 … 2.34 SBU 管理改善方案 项目 一、管理改善课题 二、管理改善的目标 三、针对的问题列举 四、策略措施/办法明细 五、方案实施的组织/资源保证 六、方案实施的时间安排 七、责任人 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.35 SBU 管理改善阶段/最终工作报告 项目 一、管理改善课题 二、管理改善的目标 三、目标达成情况总结 四、管理改善阶段/最终评价结论 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.36 SBU 增资扩股方案 项目 一、拟议中的投资方向/项目 二、投资额/资金需求 三、增资扩股方式 四、资料准备与申报安排 五、责任人 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.37 SBU 增资扩股工作计划 项目 一、 项目准备 二、申报材料准备 三、申报材料审批 四、申报 五、申报中的公关协调与答疑 六、批准 七、公告 八、增资扩股实施 九、缴款/股权登记 十、上市 SBU 名称： 时间： 具体内容 第一周 第二周 第三周 … 第n周 … 2.38 SBU 重大关联交易报告 项目 一、关联交易各方 二、关联交易内容 三、涉及交易金额 四、交易双方利益分析 五、对其它股东利益影响分析 六、相关政策法规适宜性分析 七、可能的监管部门及外部反应 评估 八、拟议的公告方式、时间与媒体 /刊物安排 SBU 名称： 时间： 具体内容 2.39 股东意见书 项目 一、股东名称 二、致/对象公司名称 三、关于/主题 四、意见 五、附件 六、签发 时间： 具体内容
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【流程】公司人才梯队建设思路及实施办法
目录 第一部分 前言 / 概述 A 、人才的重要性 B 、我们面临的环境 第二部分 人才梯队战略和目标 A 、人才梯队战略 B 、人才梯队短期目标 C 、人才梯队建设整体框架 第三部分 人才梯队建库标准及类型 A 、建库标准 B 、人才发展通道 C 、人才梯队类型 D 、岗位继任计划 第四部分：人才梯队来源 A 、内部来源 B 、外部来源 第五部分 人才梯队培养方式 第六部分 人才梯队管理机制 附：人才梯队建设行动计划书 第一部 前言 / 概述 期望通过人才梯队建设 - 建立各级人才继任计划，满足公司持续发展之人 才需求； HR 资源库 https://shop998.taobao.com - 稳定核心人才； - 组织不断获取人力资源； - 完善职业发展通道； - 完善任职能力体系。 第一部 前言 / 概述 A 、人才的重要性 “ 未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才” —— 美国企管界大师史考特 . 派瑞博士 带走我的员工，把我的工厂留下，不久以后工厂就会长满杂草； 工厂。 拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有一个更好的 —— 安德鲁 ·卡内基 第一部 前言 / 概述 B 、我们面临的环境 如有数据，用数据说明 严峻的人才现状 行业人才的整体稀缺 公司快速扩张对人才的 持续需求 我们面临的 环境 - 压力 公司人才缺层现象较突 出，弱人才梯队 外部人才获取难度日益 增加 第一部 前言 / 概述 B 、我们面临的环境 经过多年持续稳定发展， 有了一定的人才积淀 企业在行业内有一定的 地位 我们面临的 环境—优势 较宽松的用人环境，对 人才具备一定的吸引力 高层领导对人才及梯队 建设的认识和重视 第一部 前言 / 概述 B 、我们面临的环境 各级管理人员无暇顾及 非业务工作 未做过系统的人力资源 盘点 我们面临的 环境—挑战 员工职业发展通道的局 限性 人才培养资源、技术、 渠道的局限性 第二部分 某公司人才梯队战略 A 、人才梯队战略 通过系统化的人才管理机制，建立各级人才续任计划，设计基于岗位胜任力的多层次、 全方位的人才梯队发展体系，形成人力资源的“活源泉”，达到不间断的人才继任目标，促 进推动公司专业化、规范化、高效化的发展战略，保证集团的永续经营。 集团永续经营 人力资源的不间断 供给 后备人才培养 后备人才甑选计划 岗位继任计划 人力资源盘点 第二部分 某公司人才梯队战略 可根据需要，设置具体量 化目标 B 、人才梯队建设目标 盘点现有人力资源 建立关键岗位继任和 后备人才甑选计划 激励、保留核心人才 梯队建设目标 （ 1-2 年） 建立和完善人才 梯队培养机制 完善职业发展通道 为员工提供晋升渠道 及能力开发机会 第二部分 某公司人才梯队战略 C 、梯队建设整体框架 分析、评估 考评、调整、任用 人才梯队建设 培训开发 继任计划 第三部分 人才梯队建库标准及类型 A 、建库标准 / 原则 公司内部缺少， 外部总量稀缺 培养周期长， 不容易培养和 复制 岗位继任计划 可替代性低 符合二条以上，即可为该岗位设立继任候选人，建议比例： 管理类不低于 1 ： 3 技术类不代于 1 ： 2 其它类不低于 1;3 市场上获取 的难度较高 第三部分 人才梯队建库标准及类型 B 、某公司人才发展路径 目的：让梯队体系中的每个人看 到自己的发展方向。 公司如有人才发展路径模式，在 此引用； 如无需设计人才的职业发展通道 （一般包括纵向和横向通道，或 管理和专业通道） 第三部分 人才梯队建库标准及类型 C 、某公司人才梯队体系 类别 高层管理 中层管理 人 才 梯 队 体 系 基层管理 对应岗位序列 XX 、 XX 岗位 内部潜力人才 外部成熟人才 XX 、 XX 岗位 内部潜力人才 高层退出人才 外部成熟人才 XX 、 XX 岗位 工艺技术 XX 、 XX 岗位 天才计划（大学生） 管理培训生 注 ：具体岗位用 XX 岗位代替。 梯队来源 内部潜力人才 中层退出人才 外部成熟人才 大学生 内部潜力人才 内部退出人才 外部成熟人才 应届大学生 高校潜质毕业生 第三部分 人才梯队建库标准及类型 D 、岗位继任计划 - 范本 岗位 现任员工 继任人选 姓名 职位 直接下属 岗位 现任员工 梯队人选 随时可接任 6-12 个月后可接任 继任人选并不局限 部门内部 第四部分 梯队人才来源 人才梯队人才来源示意图 内部 来源 内部退出人才 外部 来源 内部潜力人才 高校人才资源 继任者 外部成熟人才 淘汰者 人才库 第四部分 梯队人才来源 内部来源 人才来源 内部潜力人才 来源 / 渠道 主管推荐 员工自荐 资料库筛选 内部人 才来源 方法 / 策略 1.通过简历材料分析基本条件。 2.通过调查、访谈分析关键资质。 3.通过专家和测评软件评价综合素 质和潜质。 内部人才资源盘点 内部退出人才 考核结果 主管推荐 员工自荐 1.通过考核结果分析差距。 2.通过调查、访谈分析关键资质。 3.通过专家和测评软件评价综合素质 和潜质。 第四部分 梯队人才来源 外部来源 人才来源 外部成熟人才 外部人 才来源 高校人才资源 来源 / 渠道 竞争企业 合作伙伴 员工推荐 专业网站 专场招聘 猎头 行业协会 重点高校应届大学生 高校研究机构 方法 / 策略 1.分析竞争企业人才特点及获取的可能 性，对口找人才。 2.通过专业网站、专场招聘会、猎头获 取。 3.打造公司品牌形象，吸引行业人才。 4.与行业协会保持良好关系。 1.招聘优质毕业生。 2.设立校企合作模式。 3.引进、借鉴高校智力资源。 第五部分 人才梯队培养方式 根据岗位性质、培养难易程度、 发展模式，确定其培养拼图 人才培养拼图 技术 比武 指定自学 E -l e 管 主 a r ni ng 高层交 流 研讨会 带 外训 学习 岗 脱 轮岗 训练 兼职 部 内 挂职锻炼 理 管 院 学 第五部分 人才梯队培养方式 指定自学 …… E-learning …… 高层交流 …… 研讨会 …… 第五部分 人才梯队培养方式 主管带 …… 脱产学习 …… 外训 …… 轮岗训练 …… 第五部分 人才梯队培养方式 挂职锻炼 ……. 管理学院 …… 技术比武 …… 内部兼职 …… 第五部分 人才梯队培养方式 目标考核 ……. 合作培养 …… 项目攻关 …… 第三方培养 …… 第六部分 人才梯队管理机制 人才进出库机制 维护评价信息 价值观 自我认知 品质 动机 外部人才 评价体系 入库培养 试用评价 绩效考核 主管推荐 内部人才 评价体系 出库试用 培养拼图 淘汰出库 绩效跟踪 第六部分 人才梯队管理机制 库中人才管理机制 对于入库的后备人才需考虑以下问题，并设立相应的管理机制。 是否能提升组 织绩效 是否需要 脱岗 库中人才 培养如何与管 理活动衔接 绩效考核 主管推荐 入库培养 是否能达到个 人发展目标 淘汰出库 如何 激励 是否也要设 立后备人选 第六部分 人才梯队管理机制 配套机制 1 、职业发展通道方面。避免带了徒弟饿死师傅现象。 2 、激励方面。包括梯队人才、导师、用人部门的激励等。 3 、拓展外部人才渠道，吸引外部人才。 4 、内部留人方面。如形成尊重人才、真正关心人的文化、完善薪资福利体系、评价体系等。 5 、梯队人才的具体选拔、管理、评价、任用、调整制度。 6 、其它配套。如主管必须有后备人选后才能晋升或调任；每个主管都有培养人才的义务，和业绩挂钩… 7 、其它。需考虑人才培养周期与需要紧迫程度之间的矛盾。 这里以文字形式带过 淘汰出库
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公司人才培养与人才梯队建设管理
人才培养与人才梯队建设管理办法 目 录 第一章 总则.........................................................1 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选...............................2 第三章 岗位轮换.....................................................3 第四章 内部兼职.....................................................4 第五章 人才调配.....................................................5 第六章 考核与评价...................................................6 第七章 淘汰与晋升...................................................6 第八章 附则.........................................................7 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善江苏 XX 创业投资有限公司（简称“XX 创投”，下同）人才培养机制，通过 制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅 导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立 XX 创投的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持，特制定本管理办法。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循 环培养。 第三条 人才培养目标 XX 创投人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即 XX 创投培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内 掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有 较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系 XX 创投建立“统分结合”的人才培养体系，职能中心和子集团作为人才培养的基地负责 人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源中心作为 XX 创投人才培养的 组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划 的统筹安排。 第五条 主要内容 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、 岗位轮换； 3、 内部兼职； 4、 人才调配； 5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、 人才培养的考核评价； 7、 晋升与淘汰。 第六条 适用范围 XX 创投各职能中心及子集团。 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立 XX 创投用 人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强， 并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平 平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他 们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 XX 创投十二项关键资质建议： 1、沟通能力； 2、分析判断能力； 3、计划组织能力； 4、管理控制能力； 5、应变能力； 6、执行力； 7、创新能力； 8、领导能力； 9、决断力； 10、人际关系能力； 11、团队合作能力； 12、承受压力的能力。 （三）综合素质和潜质 1、 性格特征； 3、综合能力； 2、职业倾向； 第九条 4、心理测试。 甄选工具 1、 基本条件通过个人材料进行分析。 2、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。 第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指 XX 创投当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，XX 创投 关键岗位的数量可按 XX 创投当前中高级岗位总数的 %进行评定，一般来说，对每一个 关键岗位的继任者要选定 1—3 名候选人，如果 XX 创投内部没有合适人选，可考虑以外部招 聘的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指 XX 创投为因应未来发展变化而储备的一些可替代 XX 创投某些中级岗 位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据 XX 创投制定的甄选条件进行初步提名，并 由人力资源中心牵头组建的评审小组进行最终评定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 1、各单位向人力资源中心提交关键岗位及继任者名单； 2、人力资源中心组织对候选人进行综合素质测评； 3、人力资源中心和各单位人事部门针对候选人制订相应的人才培养与开发计划； 4、跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。 第十三条 后备人才甄选程序 1、各单位向人力资源中心提交后备人才候选人名单； 2、人力资源中心组织对提交的名单进行综合评定； 3、人力资源中心策划后备人才的整体培训方案； 4、培训方案的实施； 5、培训效果的反馈。 第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于为 XX 创投培 养综合能力较强的复合型的人才。 第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为六个月、一年和二年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情 况确定。 第十六条 轮岗比例（年度） 1、中高层管理人员： %； 2、管理、财务、项目、技术类人员： 4、 后备人才 %以上。 %； 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过 个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。 第十八条 轮岗审批 1、 子集团成员企业，子集团内部轮岗（中层管理人员不包含在内）：由子集团自行 审批； 2、 子集团中层岗位（不包含财务经理）内部轮岗——由子集团自行审批，报人力资 源中心备案； 3、 子集团跨单位轮岗——由各单位提案，人力资源中心审批； 4、 财务系统人员轮岗：由部门提案——子集团、财务管理中心审核——人力资源中 心审批； 5、 XX 创投中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：各单位提案——人力资源中心 审核——报 XX 创投总裁审批。 第十九条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将 考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。 3、轮岗结束后，由轮岗单位进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、工资级别调整 挂钩。 4、派出人员工资、奖金、保险和福利由派出单位支付。 第四章 内部兼职 第二十条 兼职目的 增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为 XX 创投培养和储 备人才。 第二十一条 适用对象 中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。 第二十二条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、建议为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意 见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工 作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。 第二十三条 兼职周期 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于 1 天。 第二十四条 兼职形式和职务 内部兼职采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。 第二十五条 工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作 总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。 第二十六条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、审批程序：各单位提案，人力资源中心审批。（中高层管理人员和专业技术人员需 XX 创投总裁审批） 3、兼职申请审批后，统一由人力资源中心正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职 人员的职务、职责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼 职人员的工作。 第五章 人才调配 第二十七条 调配目的 消除 XX 创投各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置 XX 创投内 部人力资源。 第二十八条 调配原则 1、 符合 XX 创投人力资源整体发展战略； 2、 在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求； 3、 符合员工个人能力和潜力的发挥； 4、 优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。 第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急 需人才。 第三十条 调配申请 由需求部门向 XX 创投人力资源中心提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源中 心根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。 第三十一条 调配权 在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，XX 创投人 力资源中心有最终裁决权。 第六章 考核与评价 第三十二条 目的 增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。 第三十三条 考核对象 以职能中心和子集团为考核单位。 第三十四条 考核周期 考核周期为一年。 第三十五条 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养 的相对数量等。 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源中心另行制定。 第三十六条 人才培养责任人 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导， 没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级职位。 第七章 淘汰与晋升 第三十七条 目的 通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上 能下的用人机制，优化 XX 创投管理人员队伍素质。 第三十八条 淘汰和晋升比例 中高层管理人员每年淘汰比例为 %，后备人才每年晋升比例为 %左右。 第八章 附则 第三十九条 本办法经 XX 创投董事会批准后发布执行，XX 创投人力资源中心负责制订、修 改并解释。此前有关规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。 第四十条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和 XX 创投的有关规定。 第四十一条 本办法从下发之日起执行。
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人才梯队建设培养方案
人才梯队建设培养方案 背景 ● 集团处在飞速发展的阶 段，区域扩张，需要一批高 层人才； ● 外部招聘成本非常高，而 且稳定性和其他风险难以预 料。 ● 根据上级研究决定，拟从 公司内部选拔与培养。 阶段一：确定素质模型 ( 副总岗位的胜任能力） 学历（以制造副总为例） ● 学历为 MBA 及以上，具有电 气制造专业或机电一体化； 年龄： ●38 － 48 岁； 经验： ●10 年以上管理经验。 胜任能力： ● 成就导向； ● 影响力（领导能力）； ● 决策能力； ● 沟通表达能力； ● 人际敏感； ● 灵活性。 基本素质： ● 风险意识； ● 果断性； ● 逻辑思维能力； ● 开拓能力； ●EQ ； ● 承受压力（ AQ ）。 目标 策略 预期功效 ● 目标选拔总人数： 5 人。方 式： ● 第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； ● 第二轮： 20 人参加培训，淘汰 10 人，淘汰率 50 ％； ● 第三轮： 10 人述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人为优 胜者 ● 原则：从公司各部门经理中选出有潜质、优秀的人才作为副总人才的培养对象； ● 方向：选拔方向是：呈现金字塔选拔模式，逐级淘汰，金字塔顶上的 5 人即为胜 出人选； ● 方式：第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； 第二轮： 20 人参加培训，综合测试，按成绩高低排名，淘汰后 10 人，保留 前 10 名； 第三轮： 10 人参与述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人即为胜出 人 选； ● 时机：用一年时间，分七个阶段进行选拔与培养； ● 手段：采用【测评＋系统培训＋测试＋述职演讲＋实习＋写专题心得＋测评】等 七阶段。 ● 通过测评能有效筛选出符合副总职位的胜任力特质 的人选； ● 通过系统培训（含课堂 MBA 案例分析和回答表现） 与综合测试，培训师能分辨出学员的思维的慎密，水 平的高低。 ● 通过述职演讲能求证演讲者的战略、计划、沟通、 表达、应变等能力；通过面试与回答问题能观察决 策、果断、人际敏感性。 ● 通过岗位实习和写心得报告，验证副总岗位上必备 的能力是否具备，最后的综合测评即是对副总人选的 全面验收。 目的 ● 根据某集团发展的需要，选 拔和培养一批中国本土化的副 总人才； ● 通过选拔高级人才来激励公 司各级管理人员，凝聚公司士 气，增强竞争能力。 阶段二：实施测评 阶段三：选定人才 （进行初选） （选出测评合格对象） 引进外部机构： ● 外部机构选定； ● 测评机构到公司调研； ● 了解实情与交流意见； ● 测评试题与系统调整； ● 双方签订合约； ● 制定详细测评计划。 实施测评： ● 测评之前的注意事项说明； ● 按照计划实施测评； ● 测评结果密封或者保密； ● 完成测评，撤离公司； 提交测评报告： ● 测评数据电脑自动统计分 析； ● 形成专业的测评报告； ● 给出专家意见； ● 提交给公司领导参考。 确定选拔原则： ● 客观与公正； ● 符合学历、年龄、经验要 求； ● 符合胜任能力； ● 符合基本素质； ● 绩效和工作表现优秀。 实施筛选： ● 依照测评结果选出合格人 选； ● 统计淘汰人选； ● 领导讨论决议； ● 上报高层审批； ● 完成第一轮筛选； ● 公告合格人员名单。 决定胜出者： ● 公告合格人员名单； ● 组织合格人员座谈会； ● 通知合格人员参与公司培 训。 阶段四：系统培训 （实施系统培训） （ 1 ）培训需求分析： ● 战略层面； ● 部门层面； ● 个人层面，等等。 （ 2 ）制定培训计划： ● 培训目的； ● 培训目标； ● 培训课程设置； ● 培训师资； ● 培训时间； ● 培训费用预算。 （ 3 ）开展培训： ● 培训学积分制度； ● 出勤管理； ● 出勤和纪律要考核。 （ 4 ）效果评估： ● 所有课程学完之后笔试； ● 心得报告； ● 专项课题研习； ● 向部属转授； ● 综合成绩＝课堂表现＋学 积 分＋出勤管理得分＋笔试成绩 ● 按成绩高低选出前 10 名， 进入下一阶段培训。 阶段五：述职演讲 （实施个人述职演讲） （ 1 ）演讲公告： ● 公告演讲通知； ● 制定演讲计划； ● 明确主题和人员名单， 等等。 （ 2 ）建立评判标准： ● 建立评判制度和标准； ● 明确评委； ● 明确其他需回避的事项， 等等。 （ 3 ）开展述职演讲： ● 组织述职演讲； ● 评委提问与回答； ● 现场打分； ● 统计结果； ● 维护现场纪律，等等。 （ 4 ）决定胜出者： ● 统计成绩，按照成绩高低排 名； ● 录取成绩在前 5 名的人员； ● 公示录取的 5 名人员名单； ● 准备进入下一阶段的实习。 阶段六：实习 （完成不同的专题作业） 实习要求： ● 有目的、有计划的安排在 高层岗位上实习； ● 在高层岗位上实习都指定一 名高层领导作为指导教练； 学习该领域的专业知识和核 心技术； ● 每一阶段实习完毕，必须提 交专题报告； ● 专题报告交由评审团审定， 并给出指导意见； ● 专题报告不可抄袭书籍或者 网上下载； ● 专题报告应妥善保存备案。 阶段七：全面测评 （综合测评及验收） 验收与就职： ● 经过 3 个月的培养和 3 个月 的实习，必须进行全面验收； ● 评估结果合格者，分配到相 应的高层岗位上任职，不合格 者继续接受培训。由人力资源 部统计名单备案； ● 上岗副总的 KPI 考评指标和 有关考评细则，薪级、福利待 遇等方面的事项由某公司制 定。 费用预算 费用预算如下： ● 选拔费用：？元 ● 培训费用：？元 ● 实习费用：？元 总计费用：？元
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职业晋升双通道--集团公司技术部晋升体系
XXX 集团公司 技术部晋升体系 （管理与专业技术双轨发展） 人力资源部 目录 一、目的........................................................................................................1 二、适用范围................................................................................................1 三、晋升原则................................................................................................1 四、晋升要素依据.......................................................................................1 五、管理与专业技术双轨发展的职业生涯晋升体系.............................2 六、晋升渠道及方式...................................................................................3 七、竞聘、技术等级评定管理与程序......................................................4 八、评定实施................................................................................................5 九、相关表单................................................................................................6 一、目的 为了立足企业的长远发展，充分调动和激发广大员工的积极性和创造性， 拓展职业生涯晋升通道，满足职业发展的需要，规范职位晋升体系，特制定本 办法。 二、适用范围 适用于 XX 公司内所有的技术部正式员工。 三、晋升原则 1）、标准公开。职位聘任和职位晋升的评定程序标准公开。 2）、实事求是，注重实绩。以员工的实际条件（能力、潜力和业绩）及 职位任职资格要求为依据，客观评价每位员工在公司的实际业绩（国家认定的 技术职称仅作参考）。 3）、标准统一。在评审过程中一视同仁，采用统一标准，平等对待所有 员工。 4）、逐级晋升，能上能下。即原则上，员工每次职位晋升只能晋升一级 ， 越级晋升要经过评定委员会批准；对在任现职一年内知识、技能水平与工作业 绩未有明显提升的员工，经公司总经理批准，部门可降级聘任并报人力资源部 执行。 5）、因需设岗。职位设置和聘任以业务发展的需要为依据，不滥设职位。 四、晋升要素依据 1）、基本素质、知识结构与潜力情况 2）、工作业绩 3）、知识、技能、态度和经验 4）、对企业的贡献 -1- 申请人所取得的成绩或专利、创造的技术改进等为企业带来一定的经济价 值和社会效益，促进了企业长远发展； 五、管理与专业技术双轨发展的职业生涯晋升体系 1）、管理渠道与专业技术渠道之间可以转换。 2）、管理与专业技术双轨发展的职业晋升体系分为技术管理通道和专业 技术通道，如下图： 行政管理通道 技术管理通道 高层 技术等级通道 管理通道 技术副总 技 术 等 级 部长 主任 副部长 副主任 主管 技术主管 基 层 员 工 Y 基层技术人员 3）、两个通道职位之间的对应关系及待遇如下： 管理通道 管理岗位 技术等级通道 行政管理通道 技术管理通道 行政管理高层 技术管理高层 专家 部长 主任 主任级技术员 副部长 副主任 主管 主管 待遇 根据职位 对应薪级 300 元/月补贴+福利 高级技术员 同 等 待 基层技术人员 根据职位对应薪级表，享受同等待遇 副主任级技术员 表，享受 基层员工 技术等级享受待遇情况 （150 元/月话费报销+住房公积金+主 管级别旅游机会等） 遇。 -2- 中级技术员 200 元/月补贴 初级技术员 评定结果作为员工考核参数设定的依 入门级技术员 据 六、晋升渠道及方式 1、管理岗位晋升方式（包括技术的管理岗位） ① 直接提拔：能力突出、直接能胜任相应岗位的员工，由部门负责人报直 属各子公司经理室审核，再由集团人力资源部报集团经理室审批。 ② 集团年度竞聘：集团公司（无特殊情况）每年度开展竞聘，开展人才选 拔工作。 ③ 岗位公开招聘：各子公司因战略发展需要，出现岗位空缺，集团公司未 开展年度竞聘或已开展年度竞聘情况下，各子公司高层提交岗位申请由人力资 源部报集团经理室审批；审批通过，人力资源部发布招聘通知，公布职位说明 书及任职要求，策划竞聘方案。 ④ 竞聘上岗（考核期）的培训管理 以三种晋升方式中任一方式通过，均需参与晋升的职位考核，考核周期三 个月。 针对新上任管理人员，人力资源部结合工作目标（符合岗位说明书要求） 及学习目标（完成系列课程）设置系列课程，课程内容涉及综合素质及专业知 识两方面。人事部定期关注新上任主管岗位胜任及学习情况，定期安排结对领 导与其面谈。 培训课程完成后，根据内容设计试题，组织考核期的主管考试。 在确定新主管能力已接近岗位说明要求且考试通过，人事部牵头组织高层 对其开展考核期转正评审，确定是否通过，考核通过，经公示无异议，正式任 命该职位。 ⑤ 其他规定：对于竞聘未上岗但表现突出者，公司予以相应激励，激励周 期 1 年。 2、技术等级晋升 ① 入门级、初级技术人员作为员工基础工作岗位，由部门按照规程要求统 一评估聘任，结果报人力资源部备案。 ② 中级及以上职位由员工本人根据自身特长及条件选择申请，经过公司评 估合格后予以聘任。 ③ 技术等级评定原则上每一年评定一次，每两年对现有所有等级重新评定， 复核不合格，部门要降级聘用，待遇标准随之改变。（出现特殊另行安排）。 ④ 评定结果可作为员工月度考核参数设定的依据。 七、竞聘、技术等级评定管理与程序 1、技术等级 入门 初级 -3- 中级 高级 副主 任 主任 专家 学历 基本 条件 中专 中专 大专 大专 本科 本科 专业要求 职称 工作业绩 （考核表） 行业内知识 制图/放样知识 核心 标准 产品工艺改进 （生产加工问 题、工艺流程） 技术成果 团队合作/管理 工作责任感 服务意识 参考 标准 学习能力 （培训） 工作年限 2、等级人数 职位 人数 所占比例 注释 专家 M1 (m1/T1)*100%≤2% T1 为部门编制数 主任 M2 (m2/T1)*100%≤3% T1 为部门编制数 副主任 M3 (m3/T1)*100%≤5% T1 为部门编制数 -4- 本科 高级 M4 (m4/T1)*100%≤10% T1 为部门编制数 中级 M5 (m5/T1)*100%≤20% T1 为部门编制数 初级 M6 (m6/T1)*100%≤30% T1 为部门编制数 入门级 M7 (m7/T1)*100%≤30% T1 为部门编制数 3、竞聘、技术等级评定过程 ①、流程图 部门负责人评价（内容：工作能力、业绩） 个人申请 （提交书面报告） 名单上报 公布结果 定级 HR 资格审核（内容：级别条件是否符） 基本能力及专业知识测试（主要采取笔试和面试、现场模拟、案例、技术专 评审委员会（综合计分） ②、评定委员会/专家评审团 评定委员会依据岗位性质组建。 评定委员会成员原则上必须是担任同类职位且职位等级相同或更高的人员； 对于特殊的高级职位，公司可考虑聘请外部技术专家或权威担任评委。 人力资源部根据职位聘任或职位等级晋升评定工作的需要临时组成评定委 员会。评定任务完成后，评定委员会自动解散。 八、评定实施 在每次的职位晋升评定活动开始时，人力资源部将发布《 XXX 年度专业技 术等级评定工作通知》或《关于 XXX 岗位竞聘的通知》。作为本规程的补充， 《通知》将对当期职位晋升评定的具体操作要求或本规程中的所有未尽事宜做 具体说明。 九、相关表单 《员工能力考核表》、《专业技术职位等级评定表》、《竞聘申请表》 -5- -6- -7-
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岗位分析与薪酬设计
目录 编制 岗位 职责 薪酬结构 技能薪酬 1 年终奖 绩效薪酬 职位 评估 薪酬调查 岗位分 析与薪 酬设计 中培网 蔡巍 目录 • • • • • • • • 2 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 引子 3 薪酬所面临的问题 4 • 岗位边界宽泛还是狭窄； • 岗位还是技能； • 业绩还是资历，还是能力； • 财务状况与市场水平； • 内部公平还是外部公平； • 个体还是整体与竞争还是合作； • 软性标准还是硬性标准； • 按照排名发，还是按照分数发； • 高差异还是低差异 • 固定与变动部分； • 加薪的规则 岗位分析主要解决的问题 0 1 5 0 3 职责 优化分工、薪酬、 绩效 任职资格 薪酬、晋升、培训 工作量 编制、薪酬预算 0 2 编制职责的原则 A 因事设岗原则与因人设岗 B 整分合原则 C 6 一般性原则 岗位职责编制的方法 标杆法 职责分解法 7 访谈法 观察法 工作日志法 职责分解法的步骤 01 梳理结构与流程 8 02 编制部门职责 03 分解为岗位职责 生产技术部部门职责 设备动力管理 • 公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保 养，并建立设备档案责任到人； • 设备的请购； • 施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问题深入实 施工技术 地了解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决 方法； • 对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保 障施工质量； • 协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划， 9 并协助制订组织实施方案； 岗位分工需要考虑的问题 10 运用职责矩阵分解定位职位职责 运用职责分解矩阵 部门职责 岗位 1 组织 计划 执行 岗位 2 岗位 3 协助配合 岗位 4 审核审批 岗位 5 岗位 N 11 运用职责矩阵分解职能定位职位职责 经理 培训合同管理 专员 招聘信息管理 专员 薪酬专员 人力资源规划管理 执行 协调配合 协调配合 协调配合 岗位、人员编制管理 审查 执行 部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说 明书的制定 执行 协调配合 人力资源管理制度、程序文件的制定、修订和监督执行 执行审查 职能 薪酬福利管理 审查 绩效考核管理 审查 新员工入职、员工辞职（退）和员工调配手续办理 员工转正及工作异动管理 培训事务等人力资源开发管理 执行 协调配合 审查 执行 审查协调配合 计划执行 审查 执行 执行 执行计划 执行 执行 协调配合 协调配合 协调配合 执行 审查 （ 14 ）员工职称管理 审查 （ 15 ）人事档案管理 执行 执行 执行 （ 16 ）人力资源库管理 12 执行 执行 劳动纪律与员工奖惩管理 （ 18 ）员工考勤等日常事务管理 协调配合 执行 社会保险管理 （ 17 ）常规人事任免管理 绩效专员 执行 招聘 劳动合同管理 执行 福利档案管理专 员 协调配合 协调配合 协调配合 执行 执行 执行 岗位职责与任务描述表格 职责 1 、招聘管理 2 、人员调配 3 、人才库管理 4 、培训管理 13 任务 保管并定期查阅空缺职位表 编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间、人员等，报上 级批准后实施 准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批准后在媒体发布 招聘信息 编制岗位职责的步骤 确定大略的职 位分工 分解部门职责 明确部门职责 02 03 01 04 05 06 调整岗位职责 归并整理岗位 职责 估计每个职位 的工作量 任职资格的构成与编制 技能 经验 专业 15 知识 职业素养 问题讨论 某家电企业，随着销售规模逐渐增加，人数也迅速膨胀， 公司只有 10 个亿销售规模的时候，人员只有 1500 人，但是，现 在销售规模达到了 20 亿，人员已经达到了 3700 人， HR 经理正 在为如何确定编制头痛，这里有几个问题特别需要关注：总体编 制如何控制？营销部门、生产部门、职能部门的编制如何控制？ 16 定编的几类方法 劳动效率定编 ＋比例定编 03 02 01 17 预算控制法 业务数据分析法 目录 • • • • • • • • 18 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 内部公平问题 • 狮子与狼的故事 • 什么是公平？ • 公平理论 Qp/Ip=Qo/Io • 谁更重要？ 19 什么是岗位价值评估 • 岗位价值评估是指通过一些方法来确定企业内 部工作与工作之间的相对价值 20 职 参考 管理 级 点数 职 10 511-600 处长一 9 431-510 8 专业职 技术职 研发职 资讯职 业务职 行政职 处长二 总工程师 总工程师 371-439 经理一 主办工程师一 正研究员一 高级系统分析师一 高级业务员一 高级 XX 专员一 7 311-370 经理二 主办工程师二 正研究员二 高级系统分析师二 高级业务员二 高级 XX 专员二 6 251-310 主任一 高级工程师一 副研究员一 系统分析师一 业务专员一 XX 专员一 5 211-250 主任二 高级工程师二 副研究员二 系统分析师二 业务专员二 XX 专员一 4 181-250 班长一 工程师一 工程师一 程序设计师一 高级业务代表 高级事务员 3 151-180 班长二 工程师二 工程师二 程序设计师二 业务代表 事务员 2 131-150 技术员 1 111-130 助理技术员 岗位评估的主要方法 排列法 21 元素比较法 岗位价值评估 对比性的 判断性的 层次分明的 以工作为中心的 22 绝对的 科学的 无层次的 以人为中心的 职位评估的流程——模型设计 设计模型 修订模型 选择现有的模 型 基础：企业行业特点，战略重点，企业文化 23 职位评估模型设计的要素 知能 投入 24 解决问题 （过程） 应负责任 （产出） 职位评估模型设计的要素 投入 知能 25 过程 解决问题 产出 应负责任 职位评估的点数划分 26 职位评估的流程——选择对象、成立小组、明确规则 评 估 对 象 01 27 选择标准职位 成立评估小组 外部专家、高 层管理者、各 部门经理、员 工代表 谁 来 评 估 02 评 估 原 则 03 评估规则 • 公司与个人利益； • 岗位与任职者； • 信息充分； 职位评估的流程——评估阶段的组织模式 集体研讨 后，分别 评价 集体研讨， 形成一致 的意见 28 01 02 自由评价 03 目录 • • • • • • • • 29 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 外部公平性问题 • 招聘不到好的管家怎么办？ • 人都跑到别的企业去了，怎么办？ 30 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的 手段，来获取相关企业各职务的薪酬水 平及相关信息。对薪酬调查的结果进行 统计和分析，就会成为企业的薪酬管理 决策的有效依据。 31 薪酬调查方式的选择 自己调查 应聘人员中了解 系统的调查 外部资料 行业协会 政府统计 购买调查报告 定向调查 32 界定市场的要素 职位类型 06 业绩水平 05 04 同行业、不同 行业 33 区域、全国、 国际 01 同等规模、更 大规模 02 03 民营、国有、 外资 市场界定 职位 市场 区域 国内 国际 民营 外资 国有 类似规模 更大规模 34 人力资源专 员 财务经理 。。。 。。。 。。。 调查要素 工作职责与任职要求 职位基本信息 01 02 03 薪酬结构 35 统计分析 •样本数： 100 36 薪酬调查报告样本 37 薪酬调查报告样本 38 回归分析 39 薪酬的外部均衡 薪 酬 外 部 失 衡 40 高于外 部平均 水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用， 促使员工更好的进行工作，提高工作效率；稳定员工，降低企业 员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是 如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本，另 外，如果没有与 HR 体系良好的结合，将会导致公司很难输入新 鲜血液。 低于外 部平均 水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成 本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效 率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 薪酬定位需要考虑的问题 工作可替代性 利润水平与创 新能力 行业特点 竞争态势 生命周期 41 目录 • • • • • • • • 42 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 带宽的算法 由中点开始 ( 或标准工资 ) 决定幅度 最低工资 = 标准工资 /(1+ 幅度 /2) 最高工资 = 最低工资 * （ 1+ 幅度） 43 重叠 2,700 1,800 1,200 1,000 1,500 2,250 1,875 1,800 1,500 1,200 1,200 1,000 800 800 职位级别 没有重叠 1,350 1,125 900 1,500 1,563 1,200 1,250 1,000 1,000 大部分重叠 1,250 1,250 1,000 800 职位级别 适度重叠 职位级别 •薪酬重叠度＝ ( 下一级高位薪酬－上一级低位薪酬 ) ÷ 下一级薪酬幅度 ×100% 44 重叠设计的原则 设计薪酬重叠度的假设前提是：在下一个薪酬等级上技 能较强、绩效突出的员工对企业的贡献比再上一个薪酬 等级低位员工（比如新晋级员工）对企业的贡献相对更 大 45 薪资的宽带设计 46 宽带薪酬的优缺点 • 减少等级观念 • 引导员工重视技能提升 • 容易进行职位轮换 • 薪酬的晋升通道延长 47 •职位的晋升困难 •成本高 薪酬结构的划分 48 • 固定 • 工作环境 • 变动 • 荣誉 • 短期 • 工作时间 • 长期 • 地点 目录 • • • • • • • • 49 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 能力薪酬的考虑 某公司正在为员工薪酬苦恼，公司成立不久，所使用的设备是特种设备，行 业内别的公司，基本都没有这样的设备，所以，员工进入公司来之后，就需要花费 大量时间来进行培养。生产以班组为核心进行生产，也就是说，没法单独给每个人 计算产量。公司现有的薪酬结构是，基本工资 + 绩效工资，绩效工资完全与铝的产 量挂钩，由于设备是新设备，员工是新员工，经常出现设备故障，某个人的失误， 就会导致设备停机。按照现有的薪酬模式，工人的工资普遍偏低，这就导致一个问 题，技能强的员工，就会离职，而剩下的都是技能水平低的员工，由此，就导致一 个恶性循环。如何您是公司的 HR 经理，您如何解决这个问题？ 50 什么时候需要设计能力工资？ 某鞋楦制造业企业，在其薪酬体系中，所有职位都实行了技能工资， 包括现场的操作工人。技能工资确定的方法是，公司有严格的考试制度，通过 考试，可以调整一个等级的技能工资。这个制度几年前开始运行，一直问题不 大。但是最近 2 年，企业老板明显感觉到效率低下。年产量与人数对比如下： 51 年 年加权产量 年平均在职人数 年工资总额 2006 80 万双 350 840 万元 2007 100 万双 450 1188.8 万元 2008 103 万双 500 1320 万元 2009 90 万双 488 1454 万元 2010 80 万双 474 1365 万元 2011 83 万双 480 1498 万元 什么时候需要设计能力工资？ 公司的 hr 对机加工生产线的员工的产量作了分析，数据如下： 作业者 基本工资 技能工资 入职时间 工龄工资 加权产量 a 1500 100 1年 50 10872 双 b 1500 700 5年 250 7002 双 c 1500 600 4年 200 11023 双 d 1500 0 e 1500 100 1年 50 12321 双 f 1500 600 4年 200 6504 双 4768 双 请分析上述两组数据，看看其存在什么样的问题？ 52 定义技能 • 能力 = 业绩？ • 能力 = 工作态度吗？ • 能力 = 工作年限吗？ • 能力 = 学历吗？ 良好的绩效实现 知 识 53 技 能 价 值 观 绩效 薪酬定位 大材小用 薪 酬 能力高于平均水平 薪酬的政策线 能力低于平均水平 54 小才大用 、职等 能力模型在薪酬设计中的应用 · 评估结果 / 标准 =93% 其工作水平为标准工资的 93%=1500×93%=1395 55 能力要素 标准 评估结果 客户导向 3 2 团队协作 3 3 业务技能 3 3 培训与辅导 3 2 变革思考 3 4 平均 3 2.8 目录 • • • • • • • • 56 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 奖金的规则是否要明确？ • 陈纳德的发奖金的故事 • 为什么不愿意明确的三大原因 ; – 怕总额无法控制； – 怕奖金的规则不好设计，引起不必要的麻烦； – 怕大家互相知道奖金的多少； 57 案例讨论 A 公司是一家大型的家电制造商。最近， A 公司推行绩效管理，自然， 绩效如何与薪酬挂钩也成了一个重要的问题。 B 是 A 公司的人力资源经 理，正在为设计绩效薪酬烦恼，领导要求绩效薪酬即要和公司效益挂钩， 还要和部门考核得分挂钩，还要和员工绩效成绩挂钩，同时还要保持公 司薪酬总额是可控的，如果你是 B ，您将如何设计绩效薪酬呢？ 58 外部因素对奖金设计的影响 • 奖金设计与外部因素的影响 • 老总的奖金究竟该不该发？ • 如何过滤外部因素的影响； 59 奖金制与提成制的对比 对薪酬公平的思考 提成制—— A 的收入＝固定发放的部分＋业绩提成 业绩提成＝销售收入 × 提成系数 奖金制—— A 的收入＝固定发放部分＋业绩奖金，业绩奖金＝目标达成率 × 奖金基数 直接观感 60 提成制 直接 奖金制 不直接 固定部分比例 少 多 复杂程度 复杂 简单 企业的生命周期 、管理水平会影响 、行业的特点、不同 的管理层次 、混合使用的模式； 项目类型的奖金怎么发 • 顾问公司的绩效薪酬 • 项目的金额可以作为发奖金的基础吗？ • 按照固定的比例发就是大锅饭吗？ • 客户满意度可以作为一个标准吗？ 61 什么时候发奖金 • 韩信彭越为什么不如期而至？ • 及时兑现的必要性 • 功成名就后发？ • 又及时兑现又年底发 • 发奖金的时机 • 会计年度的调整 • 销量奖的奥秘 • 不同的管理层次发奖金的周期，不同的职能类型员工发奖金的周期 62 目录 • • • • • • • • 63 薪酬设计的框架 岗位分析 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 技能薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 调整薪酬的几大影响因素 – 整体调薪； – 岗位的变动； – 绩效水平； – 能力高低； – 岗位升迁； 64 竞争比率的作用 外部竞争比率 内部竞争比率 小于 1 等于 1 大于 1 65 小于 1 等于 1 大于 1 个体调薪需要考虑的要素 • • • 66 业绩； 业绩，能力； 业绩，能力，微观分析的结果； 谢谢大家！ 67
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[人力资源]薪酬管理(ppt 56页)岗位评价与薪酬等级
薪酬管理 薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬和实物报酬的总和。包 括：工资、奖金、津贴、提成、分红、福利等。薪酬管理目的： 1 、保障员工基本生活，激励发挥员工能力，实现企业战略发展所需核心 竞争力； 2 、企业核心竞争力发展促进企业发展，为薪酬管理提供有力支持 薪酬管理内容：岗位评价、薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、 薪酬制度的制定和调整、人工成本测算 薪酬管理原则： 1 、竞争力：支付等于或略高于市场水平薪酬 2 、公正性：支付相当于员工工作价值薪酬 3 、激励性：适当拉开员工之间的薪酬差距 4 、成本控制原则 岗位评价与薪酬等级 岗位分析 普遍而重要的人力资源管理技术，对企业 各岗位设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属 关系、工作条件、工作环境及承担该职务所需的资 格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范 和工作说明书的过程。 观察法 通过对特定对象观察，把有关岗位部 分内容、原因、方法、程序、目的等 信息记录下来，而后将取得的岗位信 息归纳整理为适用文字说明 面谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面 谈话，收集信息资料的方法 工作日写实法 让员工以工作日记或笔记形式记 录日常工作活动而获得有关岗位 信息资料方法 典型事例法 对岗位中具有代表性工作者 的工作行为进行描述的方法 问卷调查法 通过内容相互关联的问卷收集岗位信息的 方法。常用问卷是岗位调查表，根据岗位 分析目的、内容等编制。包括：基本资料、 工作时间、工作内容、工作责任、任职者 所需知识技能、工作劳动强度、工作环境 等 岗位评价 （一）岗位评价 是对企业所设的岗位难易程度、责任大小等相对价 值的多少进行评价。是对岗位价值的判断，进而纳 入薪酬等级。是以岗位为对象，并表示评价担任该 岗位的人员。 （二）岗位评价目的 1 、发现确认在企业战略目标 实现中具有重要地位的岗位 2 、需要较高管理、业务技能水平的岗位 3 、现有岗位人员是否符合岗位任职要求，为改进 和确定薪酬提供依据 （三）岗位评价方法 实施步骤 岗位排 列法 根 据 各 种 岗 位 相 对 价 值 或 它 们 对 组 织 相 对 贡 献 进 行排列 选 择 评 简单方便， 价 岗 位 ， 易理解操 作，节约 岗 位 说 成本 明书， 评价排 序 评价标准 宽泛，主 观，要求 评价人员 对细节熟 悉；只能 排列各岗 位价值的 相对次序， 无法解决 岗位间价 值差距 将 各 种 岗 位 与 事 先 设 定 的 标 准 进 行 比 较 来 确 定 岗 位 的 相 对价值 岗位分析并 分类；确定 岗位类别数 目；岗位类 别各级别定 义；被评价 岗位和标准 进行比较， 定位在合适 的级别上 划 分 类 别 是 关 键 ； 成 本 较高 岗位分 类法 优点 适用企 业 概述 缺点 简单明了， 易理解、 接受，避 免出现明 显的判断 失误 要 素 比 较 法 要素计 点法 确定标尺 性岗位在 市场的薪 资标准， 将非标尺 岗位与之 比较来确 定非标尺 岗位薪资 标准 选择标尺岗 位，确定报 酬要素，确 定标尺岗位 应得的基本 工资，将非 标尺岗位在 每个薪酬要 素上与标尺 岗位比较， 确定其在各 报酬要素上 应得的报酬， 并加总 选择关键评 价要素和权 重，对各要 素划分等级， 并分别赋予 分值，然后 对每个岗位 进行估值 选择评价 标准和权 重，各要 素划分等 级并给予 分值，打 分 能 接 各 新 准 够 得 岗 酬 直 到 位 标 能量化， 可避免主 观因素对 评价的影 响，可经 常调整 应用不普 遍，经常 做薪酬调 查，成本 高 能随时掌 握较为详 细的市场 薪酬标准 设计复杂， 对管理水 平要求高， 成本相对 高 岗位不雷 同，岗位 设置不稳 定，对精 确度要求 高 薪酬调查 薪酬调查作用 （ 272 ） 外部公平 ---- 员工薪酬与市场水平大体相当 内部公平 ---- 员工的薪酬与其工作价值大体相当 个人公平 ---- 员工的薪酬与其个人、所在部门的业绩相当 薪酬调查工作程序 p273-289 薪酬满意度调查工作程序 p290 新酬市场调查的种类（ 271 ）方法（ 279 ） 新酬满意度调查的内容（ 290 ） 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理关系 p273 调查问卷设计的注意事项 p289 技能要求：教材（ 291 ）；辅导练习（ 142 ） 下面是一段关于薪酬市场调查的描述： 在选择要调查的企业时，应本着与本企业薪酬管理 有可比性的原则，同时要选择尽可能多的企业，以保证信息 的全面性，选择调查的岗位时，应选择岗位名称和本企业岗 位名称一致的企业。薪酬市场调查主要调查货币性薪酬，至 于非货币性薪酬，由于企业间的非可比性，所以无需调查。 通常，一些较明确、简单、规范的岗位，主要通过问卷调查 进行调查。当企业需要确定薪酬水平的岗位，难以在类似企 业中找到对等的岗位时，通常使用调查公开的信息方式来进 行薪酬调查。 请指出上述描述中存在的 5 处错误，并予以改正。 参考答案： (1). 在选择要调查的企业时，调查企业的数目可根据企业的 人力、物力、财力、时间及目的有所不同，但通常调查 10 家 以上企业； (2). 在选择调查的岗位时，应选择其工作责权、重要程度、 复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。因 为，即使是岗位名称相同，在不同的企业有可能有不同的工 作责权和重要程度、复杂程度； (3). 薪酬调查的数据要全面，要调查薪酬结构的所有项目， 既要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津贴、补贴、劳动分 红等，也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训、 社会保险和商业保险等； (4). 通常，一些较明确、简单、规范的岗位只需简单的信息 就可以实现目标，因此可选择使用简单的调查方法，如企业 之间相互调查、委托调查、调查公开的信息进行薪酬调查； (5). 当企业需要确定薪酬水平的岗位，难以在类假企业中找 到对等的岗位时，通常使用委托调查方式来进行薪酬调查。 第二节 工作岗位分类 一、岗位分类的概念、功能（ 294 、 295 ） 二、岗位横向分类的原则（ 297 ） 三、岗位纵向分级的含义（ 297 ） 四、生产岗与管理岗统一岗等的基本要求（ 300 ） 五、工作岗位横向分类的步骤与方法（ 300-302 ） 六、岗位纵向分级的步骤（ 302 ） 七、生产性岗位和管理性岗位纵向分级的方法（ 304 、 306 ） 整 第三节 企业工资制度的设计与调 一、工资制度的含义（ 308 ） 二、工资结构的概念（ 322 ） 三、工资结构类型 p （ 322-323 ） 四、工资等级（ 323 ） 五、企业工资制度设计的主要内容（ 320 ） 六、企业工资制度设计的原则（ 325 ） 七、宽带工资结构设计的方法（ 333 ） 八、工资调整的内容和方法（ 337 ） 下面是一段关于薪酬结构的描述： 同一企业内从事不同性质工作的员工，其薪 酬构成项目可以有所不同，但从事同一性质工作，处于 不同薪酬等级的员工薪酬构成项目是相同的。薪酬结构 比例是按薪酬等级划分的，同一薪酬等级，不同性质工 作的员工，其薪酬结构比例是相同的。通常，高级管理 人员由于其工作的成果对企业影响较大，所以在其薪酬 结构中固定工资应占较大比重。以消除其后顾之忧。以 工作为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，缺 点是容易导致员工不重视与他人合作、交流。以绩效为 导向的薪酬结构比较适用于各工作之间的责、权、利明 确的企业。 请指出上述描述中存在的 5 处错误，并予以 改正。 参考答案： (1). 但从事同一性质工作，处于不同薪酬等级的员工薪酬构成 项目也可以有所不同； (2). 薪酬的结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不 同； (3). 高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动 绩效基本可以自己控制，所以在其薪酬结构中浮动工资应占较 大的比重； (4). 以绩效为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，缺 点是容易导致员工不重视与他人合作、交流； (5). 以工作为导向的薪酬结构比较适用于各工作之间的责、权、 利明确的企业。 某公司是一家中国目前最重要的特殊玻璃生产销售厂商之一。 目前有员工 500 余人，在全国有 21 个办事处。随着销售额的不断上升和 人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。公司在人力资源管 理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪 酬福利方面的问题比较突出。公司成立初期，人员较少，单凭领导一双眼、 一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资；但随着人员的激增，只靠过去的老 办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩。随着该行业的发展，企业之 间的竞争日趋激烈，尤其是人才竞争，公司领导认识到人才、创新、提高 工作效率的重要性。经调查；企业目前存在产品老化、工作流程过于繁杂、 市场反应速度慢等不足之处。员工对目前公司薪酬水平、员工之间的薪酬 差距也不甚满意，由于其他人力资源管理职能不健全，所以目前公司薪酬 分配的依据不足，难以反映员工之间真正的能力差别、岗位价值差别、贡 献差别。现在，该公司要重新设计工资方案，您认为怎样才能正确地确定 员工薪酬的基本原则，并制定出一个合理的薪酬管理制度 ? . 参考答案： (1). 对该行业、地区进行薪酬调查； (2). 对企业的所有岗位进行深入的工作分析与评价； (3). 了解待业劳动力供求关系； (4). 了解企业战略； (5). 了解企业价值观； (6). 了解企业的支付能力，进行人工成本分析； (7). 了解公司的生产经营特点； (8). 制定薪酬管理原则：略高于市场工资水平；员工之 间的工资差距体现能力、岗位、绩效的差别；薪酬与 岗位评价、能力评价与绩效考核挂钩；奖励创造新产 品和改进工作流程的员工等。 企业薪酬标准高一些，无所谓，如果薪酬标准超出了企业 的承受能力，现在要降低薪酬标准，在操作上会有很大的难度，动不 动就会引起一些问题，例如核心员工的辞职、业绩的下降、管理人员 的流失等等诸多问题。 A 企业是一个制药公司，目前就面临这样的难题，由于公司的新产 品上市已经将近一年， 局面一直不能打开，销售人员的薪酬已经是公司级别最高的了，由于 不能取得业绩，公司经营的延续，主要靠公司以前的老产品支撑，其 他部门的员工意见很大；同时，由于销售业绩，特别是新产品的销售 业绩不好，已经影响到了公司的整体销售收入，因此，公司决策层提 出要对薪酬进行重新调整，使得薪酬更有激励性。 在目前这种情况下，如果薪酬调整得力，将扭转公司目前经营， 特别是销售的不利局面；如果薪酬调整不得力，可能的结果会更糟糕。 现在假若您是 A 公司的人力资源部经理，承担了进行薪酬体系 调整的重任，那么，如何操作才能够使得 A 公司达到薪酬调整的目 标，并走出困境 ? 参考答案： 该企业对销售人员实行高薪，就是希望能调动销售人员的积极性，尽快打开销路，提高企业效益， 然而，一年过去了，新产品的局面一直没有打开，该薪酬制度没有体现和发挥激励优势，并引起其他部门的 不满，说明企业的薪酬策略存在一定问题，必须马上进行薪酬调整。可以使用“折衷模式”设计薪酬方案： 即高弹性模式与高稳定模式相拼命，既具有激励员工提高绩效的功能又给员工安全感，使期注意向长远目标 努力。在制定的时候要考虑企业薪酬管理的基本原则，即既要考虑激励效果和对外竞争力，也要考虑成本控 制。 对策建议如下： (1). 员工工资 = 基本薪资 + 目标任务奖金 “ 基本薪资”由公司的经营状况及随能力决定，各岗位基本薪资不一样，决策层最高，管理层次之，销售 人员再次之。“目标任务奖金”是由员工近期的绩效来决定，公司不再给每一个销售人员高薪水，而是在每 一个员工中实行悬赏，在员工中倡导“企业兴亡，人人有责”，并相信“重奖之下必有勇夫”。根据其打开 不同规模的销售市场，发给不同等级 的目标任务奖，谁的市场规模扩展越大，谁的悬常越高。这样才能体 现谁为企业创造的价值高，谁得到的回报就高，才能有效激励所有员工发挥最大的潜能为企业创造效益。 (2). 根据新老产品市场销售情况和公司产品市场战备规划，可制定相应的人力资源考核办法，在任务核定和 提成奖励上体现，如低任务和高提成相结合等，促进公司新产品市场推广。 (3). 其他人员的薪资历基本上保持不变，但在绩效考核上应体现团队合作精神，即销售人员总体业绩完成率 与其他员工的绩效工资挂钩，如薪资结构中可分出 10%—20% 的浮动工资（即绩效），与公司的销售业绩 挂钩，每秀度按全公司的任务完成率进行核发年底总体核算超额按一定比例如超额部分的 5%—10% 提取奖 金奖励非销售人员。可以分各部门，各团队考核。 (4). 在新的政策出台之前，应对全体中层进行开会讨论引导，使其明白销售人员就是应该按业绩拿取应得薪 资，员工应和公司同心协力，同船共济等思想意识，然后进行人事政策培训，对员工详细说明考核的操作细 则及对各岗位的利益点，指导其如何才能更好地利用公司政策，做出更好的业绩。 (5). 政策公布前，也应和部分主要销售人员进行沟通了解他们的想法，听听他们对改进绩效的建议，同时也 要明确：不完成任务而拿级别最高的工资是不可能的也不公平等。为留住主要销售人员，在政策公布之前而 进行更多的交流，把改革后的负面影响降到最低。 (6). 针对于销售员绩效不佳的状况，给予相应的针对性培训以提高其技能。 工资结构结构 （ 322 ） 工资结构概述（ 322 ） 工资结构类型 p （ 322-323 ） 具体形式 优点 缺点 适用 绩效导向 计件工资 销售提成 效益工资 激励效果好 只 重眼前 ， 不 重发展 没 有学 习 的动 力，只 重 自己 绩效， 不 重与 人合作交流 任务 饱 满 ，有 超额工作必要； 绩效 能 自 我控 制， 可 通过主 观改变绩效 工作导向 岗位工资制 职务工资制 激发员工工作 热情和责任心 无 法反映同 一 职务上 工作的 员工的 贡献 差 别 各工作之间责 权利明确的企 业 能力导向 职能工资制 能力资格工资 技术等级工资 制 激励员工提高 技术能力 忽 略工作 绩效 和能力的实 际 发挥程度等因 素 ；薪酬成本 高 技术 复杂 程度 高，劳动 熟练 程度差 别 大； 处于 艰 难 期， 需提高核心能 力的企业 组 合薪酬结构 岗位技能工资 制 薪点工资制 岗位效益工资 全 面考 虑 员工 对企业的投入 各种类 型企业 企业薪酬策略与企业发展战略关系 发展战略 企业发展阶 段 薪酬策略 性质 薪酬水平 薪酬结构类型 薪酬结构 投资促发展 合并或迅速 发展阶段 业绩 高于平均水 高弹性 平薪酬与高、 中等个人绩 效奖结合 绩效导向 保持利润与 保护市场 正常发展至 成熟阶段 薪酬管理技 巧 平均水平薪 酬与中等个 人、企业绩 效奖结合 高弹性 高稳定性 折中 绩效导向 年功工资 能力、工作 导向、组合 收获利润并 向别处投资 无发展或衰 退阶段 着重成本控 制 低于平均水 平薪酬与刺 激成本控制 适当奖励结 合 高弹性 折中 绩效导向 能力、工作 导向、组合 第四节 新酬计划制定 一、薪酬计划的含义（ 342 ） 制定薪酬计划的准备工作 p342 制定薪酬计划所需资料 制定薪酬计划的方法 p343 （ 1 ） 从下而上法 （ 2 ） 从上而下法 制定薪酬计划工作程序 p344 员工薪酬基本资料 姓名、年龄、性别、所在部门、 岗位名称、当前薪酬水平 当前工资级别、所在工资级别的 最高（低）工资、中位工资、上 次调查时间、额度、调查类型 企业整体薪酬资料 企业现有员工人数、企业上 期实际发生薪酬总额 企业未来一年 HR 规划资料 拟招聘新员工数及其薪酬水 平、预计晋升职务（岗位轮 换）员工人数、预计休假、 辞职、辞退、退休员工人数 企业未来一年 HR 规划资料 拟招聘新员工数及其薪酬水平、预计 晋升职务（岗位轮换）员工人数、预 计休假、辞职、辞退、退休员工人数 物价变动资料 上期当地物价变动资料 市场工资水平 当前市场劳动力供求状况和薪酬水平 国家薪酬政策 国家当前有关薪酬法律、法 规 企业财务状况 企业薪酬支付能力、企业上年度经济 效益状况、股东要求的回报率、企业 预计的效益状况 薪酬预测 预测企业未来一年工资增长率、预测 员工未来一年所在部门薪酬总额增长 率、预测员工未来一年增薪时间、额 度、调资类型 薪酬计划计算表 p192 部门 岗位 市场薪酬水平 HR 规划 各岗位人数 各部门薪酬总额 行政部 W1 W2 W3 W4 3000 2000 1500 1000 1 2 1 1 9500 财务部 W5 W6 2500 2000 1 1 4500 生产部 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W13 5000 4000 2500 2000 1500 2000 1500 1 2 2 1 1 6 4 22500 销售部 1800 预计的薪酬总额 54500 1.5 薪酬制度制定 薪酬制度内容 p202-203 岗位等级表 等级 岗位 / 职务 1 总经理 2 副总经理、总工、总会计师、总经理助理 3 部门经理、高工、高会、高经、分公司总经 理 4 部门副经理、分公司副总经理 5 项目经理、业务主管、工程师、会计师、经 济师 6 会计、高级业务员 7 出纳、业务员 第五节 企业补充保险 一、年金制度的观念和内容（ 346 ） 二、年金管理和年金支付方式（ 347 ） 三、补充医疗保险制度的内容（ 349 ） 真题练习 1 、可对全体员工给予等比例奖励的薪酬调整办法是（） A 物价性调整 B 工龄性调整 C 奖励性调整 D 效益性调整 2 、关于薪酬结构比例说法错误的是（） A 高级管理人员薪酬结构中浮动工资应占较大比重 B 在设计中要重点考虑不同工作性质和不同薪酬等级间的差别 C 对企业绩效直接影响越小的岗位，其薪酬结构中固定薪酬的比重也应当 越小 D 不同行业的同一类型工作岗位薪酬结构也会因行业特点的不同而有所区 别 3 、在公共部门或大型企业中，如果岗位差别很明显，适用的岗位评价方法 是（） A 岗位排列法 B 岗位分类法 C 要素比较法 D 要素计点法 4 、某职位的薪酬结构是工龄工资 17.3% ，职务工资 69.2% ，能力工资 13.5% ，这种薪酬结构属于（）的薪酬结构 B A 以绩效为导向 B 以工作为导向 C 以能力为导向 D 组合 5 、某岗位的平均薪酬是 4000 ，薪酬百分率为 10% ，则该岗位顶薪点 为（） A 3900 B 4100 C 4200 D 4400 6 、薪酬水平低的企业应当注意（）点处的薪酬水平 A 25% B 50% C 75% D 90% 7 、关于长期激励说法正确的是（） A 长期激励只针对管理人员 B 长期激励包括股票期权，股票增殖权和奖金等 C 高级管理人员长期激励部门所占比重比中级管理人员要大 D 在新型薪酬结构中，长期激励部分会逐渐取代短期激励部分 8 、在企业的（）阶段，宜采用平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业 绩效奖相结合的薪酬水平 A 合并 B 迅速发展 C 正常发展至成熟 D 衰退 9 、将非标尺性岗位和标尺性岗位相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准 的方法是（） A 岗位排列法 B 岗位分类法 C 要素比较法 D 要素计点法 10 、有薪节假属于（） A 社会保险福利 B 经济性福利 C 非经济性福利 D 津贴和补贴 11 、关于人工成本说法错误的是（） A 人工成本的增加意味着利润的减少 B 社会保险费用应列入企业人工成本 C 劳动保护费用不应列入企业人工成本 D 人工成本核算可帮助企业找到合适的人工成本投入产出点 12 、在进行薪酬调查时，应选择（） A 同行业中同类型的企业 B 在相似渠道中招聘员工的企业 C 其他行业中有类似岗位的企业 D 雇佣劳动力和本企业有可比性的企业 E 经营策略、信誉、报酬水平合乎一般标准的企业 13 、关于薪酬等级，表述正确的是（） A 薪酬等级往往与岗位等级相对应 B 薪酬等级间的薪酬标准可以重叠的 C 在宽泛式薪酬等级类型中，每个等级的薪酬浮动幅度一般要小些 D 分层式薪酬等级类型常出现在不成熟的、业务灵活性强的企业中 E 在岗位不变的情况下，薪酬的变动范围一般不超出薪酬等级的上下限 14 、下列激励员工的方式中，属于内部激励的有（） A 欣赏和认可 B 发展的机会 C 具有挑战性的工作 D 快捷的信息网络系统 E 有竞争力的工资报酬 15 、制定薪酬计划所需要的资料有（） A 物价变动资料 B 市场工资水平 C 绩效管理制度 D 企业财务状况 E 员工薪酬基 本资料 16 、关于浮动薪酬的设计，正确的是（） A 浮动薪酬总额要根据预计利润进行调整 B 薪酬总额等于固定薪酬总额加上浮动薪酬总额 C 要与部门业绩考核结果和个人业绩考核结果挂钩 D 一般以员工薪酬等级对应的固定薪酬水平为基数 E 先确定个人浮动薪酬的份额，再将每个人的份额累加得到浮动薪酬总额 17 、关于福利，正确的是（） A 补贴是低差异，高刚性的 B 地区津贴常常是高差异，低刚性的 C 技术津贴常常是高差异，高刚性的 D 基本养老保险是低差异，高刚性的 E 基本医疗保险是高差异，高刚性的 18 ．当员工的薪酬与其工作价值大体相当，可认为该企业 的薪酬管理做到了 ( ) 。 A ．外部公平 B ．内部公平 C ．程序公平 D． 个人公平 19 ．企业支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪 酬，所体现薪酬管理的是 ( ) 。 A ．成本控制原则 B ．公正性原则 C ．激励性 原则 D ．竞争力原则 20 ．以下关于企业薪酬的说法错误的是 ( ) 。 A ．薪酬调查的目的主要是建立企业合理的薪酬构成，根 据市场薪酬给付水平确定企业薪酬水平的市场定位 B． 薪酬是为企业提供劳动而得到的货币和实物报酬的总和 C ．岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级 D ．薪酬调查的目的是给企业确定具有竞争力的薪酬水平 以招到最好的人才 21 ．在确定薪酬调查的企业和岗位时，应遵循 ( ) 原则。 A ．可比性 B ．适用性 C ．一致性 D ．相 22 ．在选择薪酬调查的企业时，以下说法错误的是 ( ) 。 A ．可以用同行业中同类型的其他企业 B ．本地区在同 一劳动力市场上招聘员工的企业 C ．同是国有或合资企业 D ．不同行业的类似岗位 23 ．根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年 薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然 后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划，这 种方法是 ( ) 。 A ．从下而上法 B ．从上而下法 C ．薪酬计划法 D ．薪酬调整法 24 ．薪酬的结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不 同，销售人员应重激励， ( ) 应占较大比重。 A ．浮动工资 B ．能力工资 C ．绩效工资 D． 提成工资 25 ．不同薪酬等级的员工薪酬结构比例也应有所不同。高级管 理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可 以自己控制，所以在其薪酬结构中浮动工资应占 ( ) 。 A ．较小比重 B ．较大比重 C ．平均水平 D． 26 ．企业执行层的员工 ( 除了实行计件工资或提成工资的员 工 ) 由于工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法控 制，并不能通过自己努力就能提高，所以在其薪酬结构中浮动 工资应占 ( ) 。 A ．较小比重 B ．较大比重 C ．平均水平 D． 不能确定 27 ．尽管薪酬结构的类型有很多种，但从性质上可以分为三类。 首先是高弹性类薪酬结构的特点是：员工的薪酬在不同时期个 人收入起伏较大， ( ) 与奖金占的比重较大。 A ．职能工资 B ．能力资格工资 C ．岗位工资制 D. 绩效工资 28 ．薪酬结构的类型从性质上可以分为三类，分别是高弹性类、 ( ) 和折中类。 A ．低弹性 B ．低稳定性 C ．高稳定性 D ．市 场性 29 ．企业一般给销售人员实行的是 ( ) 。 A ．能力工资制 B ．绩效工资制 C ．计件工资制 D ．职务工资制 30 ．薪酬级差反映了岗位之间的差别，高级别岗位之间的薪 酬级差与低级别岗位之间的薪酬级差相比要 ( ) 。 A ．大 B ．小 C ．相同 D ．难以确定 31 ．薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有 直接关系。对于分层式薪酬等级类型，则会 ( ) 。 A ．等级较多，薪酬级差大 B ．等级较小，薪酬级差 小 C ．等级较多，薪酬级差小 D ．等级较少，薪酬级 差大 32 ．关于佣金制，表述错误的是 ( ) 。 A ．是在销售人员奖励中常用的方式 B． 根据员工的绩效，按照一定的比例给员工以提成 C ．使员工既关注短期业绩，又注意公司的长期效益 D ． 可能使收入差距过大，导致一部分员工产生不公平感 33 ．补充养老金中员工个人缴费比例可以依据员工的 ( ) 或 者是薪酬水平而定。 A ．职务 B ．工龄 C. 家庭状况 D ．技术等级 34 ．当采用“以投资促进发展”的发展战略时，企业整体薪酬水平应 ( )。 A ．高于平均水平，与刺激成本控制的奖励相结合 B ．低于平 均水平，与刺激成本控制的奖励相结合 C ．高于平均水平，与高、中等个人绩效奖结合 D ．相当于平 均水平，与中等个人、班组或企业绩效奖相结合 35 ．处于开创阶段的企业一般采用的薪酬策略是 ( ) 。 A ．高基本工资，高奖金，低福利 B ．高基本工资，低奖金， 高福利 C ．低基本工资，高奖金，低福利 D ．低基本工资，高奖金， 高福利 36 ．当采用“收回利润并向别处投资”的发展战略时，企业整体薪 酬水平应 ( ) 。 A ．企业选择的福利项目应当对员工的行为有一定影响 B ．根 据员工的需要和企业的特点提高多样化的福利项目 C ．严格控制 福利开支，提高福利服务效率，减少浪费 D ．采用低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合 37 ．员工薪酬的组成项目及各自所占的比例称为 ( ) 。 A ．薪酬级差 B ．薪酬结构 C ．薪酬水平 D ．薪酬等级 38 ．关于薪酬的级差和薪酬结构，表述错误的是 ( ) 。 A ．分层式薪酬等级类型中薪酬级差要大一些 B． 高级别岗位之间的薪酬级差应大一些 C ．宽泛式薪酬等级类型中每等级的薪酬幅度要大一 些 D ．高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酬等级的 薪酬浮动幅度 39 ．关于有效薪酬管理的基本原则，表述错误的是 ( ) 。 A ．适当拉开各等级之间的薪酬差距 B ．尽量提 高员工薪酬待遇以增强激励效果 C ．支付相当于员 IT 作价值的薪酬 D ．支付要 考虑劳动力市场的一般薪酬水平 40 ．有效的薪酬管理应遵循以下 ( ) 。 A ．对外具有竞争力原则 B ．支付高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬 的原则 C ．对内具有公正性原则 D ．对员工具有激励性原则 E ．要拉开员工之间的薪酬差距的原则 41 ．关于薪酬等级，表述正确的是 ( ) 。 A ．薪酬等级往往与岗位等级相对应 B ．薪酬等级之间的薪酬标准是可 以重叠的 C ．在宽泛式薪酬等级类型中，每等级的薪酬浮动幅度一般要小一些 D ．分层式薪酬等级经常出现在不成熟的，业务灵活强的企业中 E ．在岗位不变的情况下，薪酬的变动范围一般不超出薪酬等级的上、下限 42 ．关于薪酬调查的说法正确的是 ( ) 。 A ．薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两个方面 B ．薪酬调查的结果可以为企业薪酬水平的调整提供依据 C ．在选择薪酬调查企业的时候要符合可比性原则 D ．薪酬调查的过程中一般只调查货币性薪酬 E ．如果被调查的企业没有准确的薪酬数据，可以采用频率分析法进行分析 43 ．企业在进行薪酬市场调查时常用的调查方式是 ( ) 。 A ．委托调查 B ．问卷调查 C. 购买公开的调查报告 D ．企业之间 相互调查 E ．面谈法 44 ．有关薪酬满意度调查的说法错误的是 ( ) 。 A ．企业薪酬调查的对象是企业内部所有员工 B ．如果薪酬调查的 时候人数较多，比较好的方式是发放调查问卷 C ．通过薪酬满意度调查可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望 D ．企业薪酬调查之前一定要进行岗位评估 E ．企业一定要根据薪酬调查的结果进行薪酬水平的调整，否则薪酬 调查毫无意义 45 ．通过薪酬市场调查，企业可以 ( ) 。 A ．了解市场薪酬水平及动态 B ．检查、分析本企业各岗位 薪酬水平的合理性 C ．做到外部公平 ( 员工的薪酬水平与市场上的水平大体相当 ) D ．预测未来薪酬水平 E ．保持企业薪酬分配的对外竞 争力 46 ．通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工 ( ) 。 A ．对企业薪酬管理的评价以及期望 B ．对薪酬分配公平性的看法 C ．是否认为企业做到了外部公平 D ．是否认为企业做到了内部 公平 E ．是否认为企业做到了个人公平 47 ．制定薪酬计划的方法有两种，它们是 ( ) 。 A ．从内而外法 B ．从上而下法 C ．从下而 上法 D ．从外而内法 E ．从简而繁法 48 ．下面 ( ) 属于以绩效为导向的薪酬结构。 A ．计件工资 B ．销售提成工资 C． 效益工资 D ．技能或能力工资 E ．岗位工 资 49 ．下列属于以工作为导向的薪酬结构的是 ( ) 。 A ．薪酬随着职务 ( 或岗位 ) 的变化而变化 B ．岗位工 资制 C ．职务工资制 D ．技能或能力工资 E ．效益工资 50 ．以下关于以工作为导向的薪酬结构的说法正确的是 ( ) 。 A ．不利于激发员工的工作热情和责任心 B. 无法反映在同一职务 ( 或岗位 ) 上工作的员工因技术、能 力和责任心不同而引起的贡献差别 C ．该结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企 业 D ．效率不高 E ．不重视与人合作、交流 51 ．下列属于以能力为导向的薪酬结构的是 ( ) 。 A ．职能工资 B ．能力资格工资 C ．岗位工资制 D ．职务工资制 E ．技术等级工资 52 ．以下属于组合薪酬结构的是 ( ) 。 A ．职能工资 B. 能力资格工资 C ．岗位技能工资 D ．薪点工资制 E ．岗位效益工资 选择题参考答案 1 、 D2 、 C3 、 B4 、 B5 、 C6 、 A7 、 C8 、 C9 、 C10 、 B11 、 C12 、 ACDE13 、 BE14 、 ABCD15 、 ABDE16 、 C D17AC 18 、 B 19 、 D 20 、 D 21 、 A 22 、 C 23 、 A 24 、 A 25 、 B 26 、 A 27 、 D 28 、 C 29 、 B 30 、 A 31 、 C 32 、 C 33 、 B 34 、 C 35 、 C 36 、 D 37 、 B 38 、 A 39 、 B 40 、 A CD 41 、 ABE 42 、 ABCE 43 、 ABCD 44 、 DE 45 、 ABCE 46 、 ABCDE 47 、 BC 48 、 ABC 49 、 ABC 50 、 BC 51 、 ABE 52 、 CDE 劳动关系复习提纲 劳动关系是指劳动者与用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业 单位等）在实现劳动过程中建立的社会经济关系。 广义上讲，生活在城市和农村的任何劳动者与任何性质的用人单位之 间因从事劳动而结成的社会关系，都属于劳动关系的范畴。 狭义上讲，现实经济生活中的劳动关系是指依照国家劳动法律法规规 范的劳动法律关系，即双方当事人是被一定的劳动法律规范所规定和确认的权利 和义务联系在一起的，其权利和义务的实现，是由国家强制力来保障的。 劳动法律关系的一方（劳动者）必须加入某一个用人单位，成为该单 位的一员，并参加单位的生产劳动，遵守单位内部的劳动规则；而另一方（用人 单位）则必须按照劳动者的劳动数量或质量给付其报酬，提供工作条件，并不断 改进劳动者的物质文化生活。 第一节 劳动合同管理 、劳动合同文本的准备 ◆ 企业使用劳动合同范本的原则： 灵活、实用、适用、统一 ◆ 草拟劳动合同文本 法定条款 （ 1 ）劳动合同期限 （ 2 ）工作内容 （ 3 ）劳动保护和劳动条件 （ 4 ）劳动报酬 （ 5 ）劳动纪律 （ 6 ）劳动合同终止条件 （ 7 ）违反劳动合同责任 （ 8 ）附件 约定条款 （ 1 ）试用期限 （ 2 ）培训 （ 3 ）保密事项 （ 4 ）补充保险和福利待遇 （ 5 ）当事人协商的其他事项 ◆ 草拟专项协议 p217 二、劳动合同订立和变更 ◆ 订立、变更劳动合同的原则 1 、平等自愿协商一致 2 、合法原则 ◆ 订立劳动合同的程序： 1 、要约和承诺 2 、相互协商 3 、双方签约 ◆ 法人授权书 p219 法人机关：意思、执行、代表、监察 ◆ 劳动合同的续订和变更 1 、续订：固定期限的劳动合同到期，双方当事人就劳动合同有效期限进行商谈，经平等 协 商一致而延续劳动合同期限的法律行为。到期前 30 日书面通知， 10 年以上可签定无固 定期 限合同 2 、变更： （ 1 ）依据的法律行政法规规章制度发生变化 （ 2 ）依据的客观情况发生变化 （ 3 ）提出变更的一方提前书面通知对方，平等协商一致方能变更合同。 三、劳动合同的解除和终止 ◆ 劳动合同协议解除 劳动合同签定后，尚未全部履行前，由于一定事由出现，提前终止合同的法律行为。 每满 1 年发给相当于 1 个月工资，最多 12 个月；不满 1 年，按 1 年的标准发放。 ◆ 用人单位单方解除： 1 、随时提出解除合同、不承担补偿责任的条件 2 、提前 30 日书面通知、承担经济补偿责任的条件 3 、经济性裁员的条件 ◆ 劳动者单方解除 1 、随时向用人单位提出解除劳动合同 ; 2 、提前 30 日通知用人单位解除劳动合同 ◆ 不得解除劳动合同的条件 1 、患职业病或因工负伤并被确认丧失（部分）丧失劳动能力 2 、患病或负伤，在规定医疗期内 ; 3 、女职工在三期内 ; 4 、法律法规规定的其他形式 ◆ 补偿金核算 1 、用人单位提出，工作时间每满 1 年发给相当于 1 个月的工资作为补偿金，最多不超 过 12 个月 2 、劳动者不能胜任工作，培训后不能胜任工作的，同前 3 、经济性裁员，按工作年限，每满 1 年发给相当于 1 个月工资作为补偿金 ◆ 劳动者派遣的概念特点（ 351-354 ） ◆ 劳动者派遣的原因（ 354 ） ◆ 劳动者派遣的相关法规（ 355 ） 第二节集体合同协商和履行 一、协商订立集体合同 ◆ 集体合同概述 1 、定义：工会代表职工与企业就劳动报酬、工作条件等问题，经协商谈判订立的书面协 议。 我国集体合同体制以基层集体合同为主导体制，即集体合同由基层工会组织与企业签定， 只 对签定单位具有法定效力。 2 、特征：规定劳动关系，工会代表职工，定期书面合同且生效经特定程序 ◆ 工会在调整劳动关系中的地位 1 、《工会法》《劳动法》《中外合资经营企业法》《集体合同规定》规定工会的作用 2 、《工会法》规定的权利： 3 、工会的基本任务 ◆ 协商确定集体合同的内容 1 、劳动条件标准部分：劳动报酬，工作时间，休息休假，保险卫生等 2 、一般性规定：员工录用规则，劳动合同变更，续订原则等 3 、过度性规定：集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等 4 、其他规定：在集体合同有效期间应达到具体目标的主要措施 ◆ 集体合同的形式和期限 法定要式合同：定期集体合同， 1—3 年 ◆ 签定集体合同的原则 1 、内容合法原则 2 、平等合作、协商一致原则 3 、兼顾所有者、经营者、劳动者利益原则 4 、维护正常生产工作秩序原则 ◆ 签定集体合同的程序： 1 主体 2 协商 3 审核 4 公布 二、集体合同履行监督检查和责任 ◆ 集体合同的履行原则：实际履行，协作履行 ◆ 监督检查 ◆ 违反集体合同的责任 ◆ 工资集体协商的含义和内容（ 360 ） ◆ 工资指导线的内容和制定原则（ 362 ） ◆ 确定劳动力市场工资指导价位的方法（ 363 ） 第三节劳动争议处理制度 一、劳动争议处理的原则和程序 ◆ 劳动争议处理的原则 1 、着重调解和及时处理的原则 2 、事实清楚基础上依法处理原则 3 、当事人在法律适用上一律平等原则 ◆ 劳动争议处理的程序 协商解决、申请调解、申请仲裁、申诉法院、最终判决 二、企业劳动争议调解委员会对劳动争议的调解 ◆ 调解委员会的构成及职责 ◆ 调解委员会调解劳动争议原则 1 、自愿原则： 申请调解自愿，调解过程自愿，履行协议自愿 2 、尊重当事人申请仲裁和诉讼权利的原则 ◆ 调解委员会对劳动争议调解 ◆ 调解委员会调解程序 三、劳动争议仲裁委员会对劳动争议的仲裁 ◆ 仲裁委员会的构成 ◆ 劳动争议仲裁原则 1 、一次裁决原则、 2 、合议原则、 3 、强制原则、 4 、回避原则、 5 、区分举证原则 ◆ 劳动争议仲裁特点 ◆ 劳动争议仲裁程序 四、劳动争议案例分析 ◆ 劳动争议的分类 1 、按争议主体分 个别争议： 2 人以下 + 共同理由 集体争议： 3 人以上 + 共同理由 团体争议：工会与单位 + 集体合同 2 、按劳动争议性质分 权利争议：既定权利争议。 利益争议：当事人利益未来如何分配而发生的争议。 3 、按劳动争议标的分 劳动合同争议 劳动标准争议 HRM 活动发生争议 ◆ 劳动争议产生原因 1 、以劳动权利义务为标的 2 、劳动关系当事人之间既有共同利益合作基础，又有利益的差别和冲突 ◆ 劳动争议案例分析的要点 1 、按照争议自身规定性 2 、承担法律责任的要件分析 真题练习 1 、劳动者单方解除劳动合同，不用赔偿的损失是（） A 用人单位支付的培训费用 B 劳动合同约定的其他赔偿费用 C 对生产经营造成的间接经济损失 D 用人单位在招聘中所支付的费用 2 、不得解除劳动合同的情况是（） A 员工不能胜任工作 B 女职工在孕期、产期内的 C 在规定医疗期内患病或负伤的 D 患职业病并被确认丧失部分劳动能力的 E 员工涉嫌违法但未被法院作出终审判决期间 3 、关于工会的权利，下列说法错误的是（） A 有维护职工合法权益的权利 B 有参与劳动争议的调解和仲裁的权利 C 有代表职工与企业签定个人劳动合同的权利 D 有参与国家社会事物管理和参加用人单位民主管理的权利 4 、订立集体合同应遵循的原则不包括（） A 市场经济的物质利益原则 B 平等合作协商一致原则 C 维护正常的生产工作秩序原则 D 兼顾所有者、经营者和劳动者利益原则 5 、关于谈判型集体合同，正确的是（） A 不需要成立集体合同草案起草小组 B 是我国企业订立集体合同主要模式 C 双方代表要在达成一致的集体合同上签字 D 不需要通过职工代表大会或职工大会讨论通过 E 在合同签定后 15 日内报送县级以上政府劳动行政部门审查 6 、劳动关系当事人基于集体合同约定的权利和义务所发生的争议称为（） A 集体争议 B 权利争议 C 利益争议 D 团体争议 7 、根据我国法律规定，劳动争议的申诉时效为（） A 7 日 B 15 日 C 30 日 D 60 日 8 、劳动争议调解委员会不包括（） A 工会代表 B 用人单位代表 C 职工代表 D 劳动行政部门代表 9 、关于劳动争议调解，说法错误的是（） A 调解活动强调群众的直接参与 B 调解协议履行依赖于当事人自愿及舆论约束 C 调解意见书是双方当事人意思表示，一经当事人签字就具有一定约束力 D 在调解争议的任何阶段，争议双方当事人都有依法提请仲裁和申诉的权利 10 、《劳动法》适用范围不包括的是（ ）。 （ A ）家庭聘用的保姆（ B ）外商独资企业的职工 （ C ）个体工商户聘用的帮工（ D ）在国家机关单位工作的工人 11 、下列选项中错误的是（ ）。 （ A ）女职工生育享受不少于 120 天的产假 （ B ）用人单位应当对未成年工定期进行健康检查 （ C ）为成年工是指年满 16 周岁未满 18 周岁的劳动者 （ D ）不得安排女职工在哺乳未满 1 周岁的婴儿期间延长各种时间和夜班劳动 12 、根据我国《劳动法》的有关规定，表述正确的是（ ）。 （ A ）工会是集体劳动法律关系的主体 （ B ）由非职业的、义务的劳动所发生的劳动关系不由劳动法调整 （ C ）用人单位有权依法建立和完善本企业内部劳动规则，全体职工应当自觉遵守 （ D ）当对劳动者利益的保护与对用人单位利益的保护发生冲突时，劳动法优先保护劳 动者的利益 （ E ）集体谈判是指员工群体和单位行政部门或雇主之间就劳动条件的改善和劳动关系的 处理问题进行的谈判制度 判断题 1 、工会不履行集体合同规定的义务应承担道义责任 2 、当事人若不服劳动争议仲裁裁决，可向上一级仲裁委员会申请复议 改错题 劳动争议发生后，当事人申请仲裁，应依法向仲裁委员会提交仲裁申请书，各地区工 会 的劳动争议处理机构是劳动争议仲裁委员会的办事机构。经审查符合受理条件的案件，填 写《立案审批表》报仲裁委员会负责人审批，审批应在填表 10 日内作出决定。 开庭审理和裁决之后，仲裁调解书一经送达当事人且当事人不反悔的，即发生法律效力。 当事人不符仲裁裁决，可向上一级仲裁委员会申请复议或要求重新处理。劳动争议的申诉 时效为 30 日。劳动争议的仲裁时效为 60 日，案情复杂需要延期的，经仲裁委员会批准 可以适当延期，但延期不得超过 15 日。 请找出 5 处错误，并改正之。 技能简答题 导致工作压力产生的因素有哪些？管理者通过怎样的沟通方法能够缓解员工的工作压 力？ 要点： 1 、过重的精神负荷、时间紧张、管理人员工作方式素质、不清晰的制度环境、责权不清、 职责不明、分工协作状态、价值观冲突 2 、劝告、安抚劝慰、鼓励沟通、重新定向
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500强企业人力资源管理桉例精萃
人力资源 ——英特尔和微软的用人机制 ——西门子的人才培训 ——朗讯科技的人力资源管理 ——日本松下的人力资源管理 ——西安杨森的人力资源管理 ——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃 我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行 官都要优秀。 ——美国通用电气公司董事长 兼首席执行官杰克·韦尔奇 寻找最优秀的人才 ——英特尔和微软的用人机制 华人高级副总裁 1999 年 2 月下旬，当中国人还沉浸在自己的传统节日——春节的喜庆气氛 中时，英特尔公司宣布了一个举世震惊的消息：推出奔腾Ⅲ处理器，其最高处 理速度达到了 550 兆赫兹（MHz），也将为计算机上网提供更大的便利。于是全 世界的眼光都投向了英特尔和它的 PⅢ，国人更是翘首以待，希望弄个明白。 也不知是看穿了中国人的心思，还是中国的市场实在太大，以致于英特尔 公司不得不重点关照。1999 年 3 月 8 日，英特尔中职位最高的华裔——英特尔公 司高级副总裁虞有澄先生专程来到北京，推广英特尔的新型处理器，还特地带 来了他的新作《开创数字化未来》。他的到来引起了人们极大的兴趣：作为一个 华人，他是如何当上英特尔的高级副总裁的？ 用英特尔公司中国区总裁简睿杰的话说：“因为他很棒”。虞有澄与英特尔 的领导老早就有联系。他们都认为他很有能力，也很勤奋。虞有澄最早在英特尔 工作过几年，之后他曾离开过英特尔公司去开创自己的公司（该公司是美国第 一个家用计算机公司），在遭到失败后，他又回到了英特尔。现在，他负责英特 尔的个人计算机微处理器开发业务，是公司的核心业务。他是一个理想管理者， 有专业背景，有管理能力，有丰富的经验。他的管理风格也不是高高在上，远离 多数人，只跟一小群人联系。在办公室你可以见到他，在实验室你可以见到他， 在路上你也可以见到他，他喜欢亲身参与实际工作。而且，他生性幽默、快乐、 令人倍感亲切，他能从工作中得到乐趣，并能把这种情绪传染给大家。他总喜欢 制定一个目标，然后激励大家按时完成。在过去的近十年间，他领导他的部门取 得了一系列辉煌的战绩，这表明他能有效地领导复杂的大公司，也使得他当之 无愧地成为英特尔高级副总裁。 虞有澄能在世界最大的芯片制造商、美国硅谷的龙头——英特尔公司中出任 要职，固然与他的个人能力和不懈奋斗分不开，但更主要的还是得益于英特尔 开明的用人之道。实际上，在美国的外国人中，像虞有澄这样的超一流人才并非 绝无仅有，但进入美国大公司高级管理层的却凤毛麟角。由于文化背景不同等各 种各样的原因，他们头上总有一个“玻璃天花板”挡住升迁之路。“不会看的看 热闹，会看的看门道。”所以，企业管理专家们和业内人士将更多的兴趣投向了 英特尔的人力资源管理。 英特尔：聪明人吸引聪明人 英特尔的用人标准是什么？“英特尔的业务范围越来越广泛，不仅局限于 芯片，也有大量比如广告、通讯，对因特网的投资。所以我们需要多方面的人才 从过去的经验看，那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人能干 得更好。所以我们招收的人都精力充沛、聪明，聪明人能吸引聪明人。他们把公 司当做自己的公司，所以他们能把自己的想法说出来，公司也鼓励他们这样做。 他们都喜欢变化，因为这个行业的变化越来越快；他们还能明智地冒险，愿意 对自己行为的结果进行评估。”英特尔公司中国区总裁简睿杰先生如是说。 英特尔公司对经理有更高的要求。首先要有专长，比如计算机、公关等，这 是最基本的素质。然后是他与人相处的能力，因为经理得与大家一起，靠大家来 开展工作。英特尔对经理的评价也是看他领导的组织的业绩，而不是看他本人。 英特尔如何管理人才？英特尔公司是一个民主开放的公司，员工都坐在同 一个格子间里，包括现任董事长格鲁夫。公司没有固定的停车位，格鲁夫上班也 得开车打转转找空地方，他与每个人一样在餐厅吃饭。英特尔公司的员工都喜欢 讲述这样一则趣事：当年开发 386 芯片的时候，工作人员十分辛苦，开发人员 基本上一天干 24 小时，大多数人带着铺盖上班，晚上有人送饭到实验室，以便 让他们不停地干。在会议间歇，他们为了放松一下，就在走廊扔球玩，他们玩得 一时兴起，并没有太在意，直到忽然格鲁夫加入进来后他们才发现自己正在董 事长的格子间外面玩，由于被拦在了办公室外面，他干脆“与民同乐”。与此相 应，公司领导者的管理风格也很随意，他们经常开玩笑，管理方法也很轻松。在 轻松的氛围下出举世瞩目的成果，优秀人才能不趋之若骛吗？ 现在英特尔在中国有 700 多人，并在北京建立了实验室。英特尔认为，中国 的员工和世界各地的员工一样出色。他们对已有的和未来的公司员工的关键要求 是不断学习，在因特网时代，获取大量信息并从中学习以为公司作出贡献最为 重要。 微软：寻找比我们更出色的人 提起英特尔，人们自然会想起微软。无独有偶，与英特尔公司齐名的微软公 司在招才纳贤时，也把寻找最优秀的人才奉为“圣经”。 微软公司负责招聘工作的戴维·普里查得先生说：微软在吸纳人才方面的 目标是，“寻找比我们（微软现有员工）更为出色的人”。具体说来，微软对这 种人的两个最基本要求是：（1）创造性。这是微软的选人首要条件，对一家信 息产业公司来说，缺乏创造性，甚至哪怕是跟不上产业发展变化都是企业衰亡 的先兆。（2）适应性，或曰可塑性。这是微软根据信息社会和知识经济的要求 提出来的。信息社会对人的学习和再学习能力提出了空前的高要求，对信息的搜 集、整理、应用、淘汰、再搜集构成了人的发展过程中最有效的循环，这种高速的 更新相应地要求人的高度适应性。 英特尔：招聘三步曲 确定了自己所需人才的基本条件后，英特尔公司的招聘围绕这一要求展开 了。首先，从有经验的人还是从新人中招收这类人？这实际上还涉及到自己培养 还是挖别人墙角的问题。众所周知，有经验的人才有其无法比拟的优点：这些人 已经具备了相当的能力与技巧，能够独挡一面，公司使用他们投资少，却可以 立竿见影，而且由于经验丰富，犯低级错误的可能性小（他们已经付出了必要 的学习成本），这也是许多公司所看重的。他们的缺点也很明显：（1）首先其 忠实性很值得怀疑；（2）可塑性受到局限，他们的思维往往已经定型，而且深 受以往单位作风的影响。 新人的优缺点也一目了然。这些人的优点在于，学历高，与公司融合快，适 应性强，潜力大，而且一旦融入公司，他们的思维定式便以公司为导向，容易 培养认同感；缺点在于，投资大，短期内不合算，而且还要承受他们可能的学 习成本。通常，在企业新设之初，企业为解燃眉之急，倾向于招收有经验的人才 而企业站稳脚跟后，如果企业实力雄厚，一般更喜欢吸收新人加以培养。毕竟， 挖别人墙角不是长久之计。世界 500 强企业在进入中国之初，往往先招收相关领 域内中国大型国有企业的高层领导为其首席代表或业务负责人，而在业务基本 稳定后，更愿意从大学直接招收毕业生。英特尔也是这样，现在英特尔中国公司 一般直接从大学毕业生中招收人才，公司认为科技人才倾向于在年轻的时候 （20～40 岁）出成绩，而且他们刚从学校毕业，对最新事物很敏感。 接着就是如何进行招聘工作，保证所招收的人正是他所要求的人才。英特尔 公司的招聘比较常规化，或者说有点循规蹈矩。它的招聘工作基本上是按下面三 个步骤进行的。 首先是初步面试。通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过 双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴 趣偏好、对有关职业的期望等直观信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况 及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。面试结束后，人力资源部要对每位应 聘人员进行评估，以确定进入下一轮应试的人员名单。具体操作是：（1）就应 聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的期望、职务能力、教育、是否马上能胜任、 过去雇佣的稳定性等项目从高（10 分）到低（1 分）打分。（2）就职位应考虑 的优缺点，如对以往职务的态度、对生涯或职业的期望等作具体评议。所有应聘 者提供的书面材料也供评价参考。 接着是进行标准化的心理测试。由在公司外聘请的心理学者主持进行。通过 测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括人的基本智力、认识 的思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。目前，这类标准 化的心理测试主要有《16 种人格因素问卷》、 《明尼苏达多项人格测验》、 《适应能 力测验》、 《欧蒂斯心智能力自我管理测验》、 《温得立人事测验》等等。心理测试 的结果只是为最后确定人选提供参考依据。 第三步是进行“模拟测验”。这是最终面试，也是决定应聘人员是否人选的 关键。其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组 成员轮流担任不同的角色，以测试其处理实际问题的能力。整个过程由专家和公 司内部的高级主管组成专家小组来监督进行，一般历时两天左右，最后对每一 位应试者作出综合评价，提出录用意见。“模拟测试”最大的优点是，应聘者的 “智商”和“情商”都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使 公司避免在选择人才时“感情用事”，为今后的发展打好基础。 英特尔最注重的是，应聘者在面试尤其是最终面试中的表现，这个面试是 由业务部门组织的。面试考官不仅限于公司管理者，也经常有应聘者将来的同事 被 10 个人面试后才进入英特尔的人并不稀奇。公司中国区公关经理周红旗先生 就是在跟两个经理吃过饭后，又经过好几个人的“鉴定”才被录用的。 微软：对心理测试不感兴趣 微软的招聘则与众不同。它只重视应聘者在面谈测试中的表现，以此决定人 选。 公司主管领导参与招聘活动是微软的一大特色。微软有自己的小算盘：如果 高层人士对招聘漠不关心，那么其他人就更不会重视招聘工作，这会使人力资 源部门在公司中处于无关紧要的地位，影响人力资源部门人员才能的施展，降 低招聘工作的水平。 面谈是微软公司招聘程序中最重要的一环。当你面对微软公司的招聘者时， 你可能首先被问起：“你对什么感兴趣？”微软的招聘主管觉得，如果能使应 聘者谈起自己感兴趣的东西（熟悉的业务），他们就可以很自然的插入一些问 题，面试也就变成了一种双向交流。在这过程中，他们就可以看出：应聘者是否 精于此道，他的相关知识是如何积累起来的，他对该业务的前景有何见解等等。 对于刚刚毕业的大学生，微软会问“为什么下水道井盖是圆的”或者“在 没有天平的情况下，你如何称出一架飞机的重量”等诸如此类的问题。对于这些 问题，最糟糕的回答莫过于：“我不知道，我也不知道如何计算。”但是如果有 人回答说：“这真是一个愚蠢的问题！”微软并不认为这是错误的回答，当然 应聘者必须说明他这样回答的理由，如果解释得当，甚至还可以为自己创造极 为有利的机会。其实微软并不是想得到正确的答案，它只是想看看应聘者是否能 够创造性地思考问题。 微软公司还注意在面试中测试应聘者的可塑性。微软公司认为，如果一个人 不能不断地学习新的知识，他就不可能获得成功。因此他们常常上午给应聘者一 些新知识，下午则提出与之相关的问题，看看他们究竟掌握了多少，以检验应 聘者是否具有较强的可塑性。这被认为是应聘者能否被录用的必要条件之一。 由于更为注重创造性和可塑性，微软对西方大公司普遍采纳的心理测试不 感兴趣。因为在大多数心理测试中，应聘者只能在列举的选项中作出选择，公司 也只能选出正确回答问题的人，但这并不是微软所需要的。在微软看来，一个多 项选择题怎么能够说明一个人是否具有创造性呢？ 最能体现微软对创造性要求的问题是一道智力测验题。题目是这样的：有 4 个人需要通过一个桥，该桥最多只能承受两个人的重量，而且每次过桥的过程 中必须持手电筒（我们可以假定当时漆黑无比，而这座桥又没有栏杆，如果没 有手电筒根本无法通行），手电筒只有 1 只，这 4 个人过桥的最快速度分别为 1 分钟、2 分钟、5 分钟和 10 分钟，问他们全部通过这座桥至少需要多长时间？解 决这道题目需要高度的逻辑性和创造性，据说难倒了多数应聘者。（读者不妨一 试，然后看看本文末尾处的答案。） 微软如何吸引最优秀的人才？这也许是其他企业最关心的问题。微软首先使 这些人感到，那里是一个能够发挥他们聪明才智的地方。微软觉得它没有在新闻 媒介上大力宣传自己，大多数人并不知道它的职员们正在进行极具创造性的工 作。要使人们认识到这一点，一个好办法就是让他们在微软公司工作一段时间， 并使他们看到：作为个人，自己的聪明才智是如何融入产品并被全世界的人使 用的。这是微软公司的得意之举，也被外界称为微软吸引人才的杀手锏。 殊途同归 英特尔和微软在同样的用人观念下，采用了大不相同的招聘方法：英特尔 依照比较严谨的程序；微软则将面试技巧发挥到了极至。但是，殊途同归，它们 都对最优秀的人才有着强大的吸引力：最近美国《财富》杂志评出了全美前 100 名员工最愿供职的公司，二者均名列其中。在中国，由上行逶式公司自 1998 年 12 月以来对中国人心目中最好的企业的月度调查中，微软也连续名列十佳之列 （见附表）。而且，由于采用了符合公司实际的科学招聘方法，他们都保证了被 录用的确实是他们理想中的优秀人才。正是得益于这些人的聪明才智，两家公司 的事业蒸蒸日上。1997 年，英特尔的销售总额达到 250 亿美元，在《财富》杂志 公布的 98 年度 500 强中名列第 125 位；微软公司全球销售总额达 113．5 亿美元， 列第 400 位。现在，英特尔是全球最知名的计算机硬件制造商，微软是全球软件 行业最成功的企业，二者并称为全球信息产业的双子星座，曾几何时， Wintel 联盟所向披靡。 最具吸引力企业排行榜 1998．12 序号 1999．1 1999．2 1999．3 1 微软 海尔 海尔 海尔 2 ＩＢＭ 联想 联想 联想 3 联想 微软 微软 微软 4 海尔 ＩＢＭ ＩＢＭ 长虹 5 惠普 摩托罗拉 长虹 ＩＢＭ 6 方正 方正 摩托罗拉 摩托罗拉 7 摩托罗拉 宝洁 宝洁 宝洁 8 西门子 长虹 方正 方正 9 四通 四通 爱立信 四通 10 宝洁 西门子 可口可乐 可口可乐 资料来源：《中国经营报》1999 年 4 月 20 日 点评 吸纳人才是一项系统的引智工程。它需要解决：（1）决策问题，这涉及到 企业对人才的认识和企业对符合自己需要人才的定位；（2）计划问题，如每年 的招聘人员数目计划以及这些人员的来源等；（3）控制问题，即企业如何对招 聘过程进行控制，以保证企业招聘来的人员确实正是企业所需的人才，即选择 人才等。 英特尔和微软在这些方面做得比较老到，首先他们明白应该招收最优秀的 人，对优秀人才制定了自己的评判标准。他们认为，优秀人才首要的特征应是富 有创造性和可塑性，同时必须积极进取，以工作为乐，具有团队精神；对经理 人员还要求具有杰出的组织和领导才能。英特尔提出“以聪明人吸引聪明人”， 微软更是信奉：“寻找比我们更优秀的人”。其次，他们为此建立了行之有效的 招聘制度。英特尔主要通过严密的程序和多轮面谈对应聘者的素质作出全面测试 微软则在面试上大做文章，为了寻找聪明人才费尽心机。最终，他们都很好地达 到了自己的目的。 中国企业与世界 500 强企业最大的差距就在于人才，即人力资源开发和管 理方面，首先是用人观念和人员入口控制方面的差距。用人观方面的差距主要表 现在管理者对优秀人才的嫉妒和排斥。世界 500 强的管理者在招收人才时大多数 强调要吸纳优秀人才，善于使用比自己更出色的人才。微软就明确提出：“寻找 比我们更出色的人才”；美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着以下话语：“这里 躺着一个会使用比他更有本领的人们来为他服务的人”；远在我国西汉时期， 刘邦就懂得这个道理，他说：“论打仗我不如韩信，论谋略我不如萧何，但我 却懂得如何使用这些人”。我国很多企业的领导者往往没有这种肚量，他们遇到 比自己出色的人才就会产生危机和排斥心理，结果是企业的人才水平以企业领 导者的水平为上限，无法汇集一流的人才。没有一流人才，自然无法造就一流企 业。 企业人员入口控制方面的差距主要表现在招聘缺乏目的性和招聘制度、招聘 方法缺乏科学性。英特尔和微软目的很明确：“寻找最出色的人”，他们的招聘 完全为这一目标服务，制度完善、方法科学。其他世界 500 强企业也有自己健全 的招聘制度，例如在宝洁公司招聘经理的过程中，应聘者至少要通过简历筛选、 笔试、人事部门面试、业务经理面试以及中国各大区（如华北区、华东区等）总 经理面试等五轮考核，而荷兰皇家壳牌石油公司则为应聘者设置了九道关卡。我 国企业招聘工作的落后一方面表现在招聘比较随意，年年招人，却没有一个统 一的用人思想；另一方面则在于招聘时靠关系，走后门，很少经过严格评估和 测验。结果自然是公司人员质量不高，即使招到优秀人才也不会用，公司怎么会 有竞争力？从上表中我们也可以发现，中国人才招收做得好的公司，如海尔、长 虹、联想、四通、方正等，竞争力就强，发展势头也好。 英特尔和微软招才纳贤的经验是不是可以令我国企业的领导者和人力资源 管理者清醒一点？ （微软试题答案：至少需要 17 分钟。具体说来，先让 1 分钟和 2 分钟的过 桥，耗时 2 分钟；然后让 1 分钟的拿着手电筒回去，由 5 分钟和 10 分钟的过桥， 耗时 11 分钟；最后让 2 分钟的拿着手电筒去带 1 分钟的过来，耗时 4 分钟。读 者可以充分领略解答这道题所需的逻辑性和创造性。） 为发展，而不是为工作而培训。 ——西门子公司培训宗旨 是什么造就了 150 多年的辉煌 ——西门子的人才培训 150 多年的辉煌 1997 年，德国西门子股份公司出版发行了一本公司自传性质的书，名叫 《西门子——150 年的辉煌》，该书的封二上印了一段开场白，其中有这样一句 话：“1997 年，西门子翻开了她历史中的第 150 页篇章，这是一个值得特别庆 祝的历史时刻。纵观世界，在具有类似规模的工业公司中，能够享有如此悠久和 成功历史的只有为数不多的几家。” 话语中无处不透露出近乎自大的自信。的确，这些描述恐怕只有西门子才能 当之无愧。1847 年 10 月，普鲁士在役少尉韦尔纳·冯·西门子与机械师约翰· 乔治·哈尔斯克一起，在柏林创建了电报制造公司。该公司当时还是一个小作坊 雇工仅 3 人，生产针式电报机，但其发展十分迅速，到年底时已经拥有员工 10 名，并且开发出了其他产品。新公司取得了不小的成功，于是韦尔纳弃伍从商， 专心开拓他的事业。这家电报公司铺建了柏林到法兰克福之间长达 500 公里的通 讯线路，并被俄国政府指定为“沙皇俄国电报系统建造与维修承包商”，英国 和奥地利的电报系统也主要依靠该公司，连接伦敦和加尔各达的印欧电报线也 出自该公司之手，该线路长达 11000 公里。 西门子真正走上“电器帝国”之路是在 1866 年，它发现了发电机的工作原 理，开始批量生产，并成功地将其推向市场，这一伟大的成就为今天的电气工 程奠定了基础。西门子因而成为电气工程的同义词，甚至德文 “Elektrotechnik”（电气）一词也是韦尔纳·冯·西门子博士创造的。到 1890 年韦尔纳退休时，公司员工已达 4500 名，其中德意志帝国以外的员工为 2000 人，实现了从小作坊到跨国公司的飞跃。到第一次世界大战前，它进一步 发展成为全球主要电气公司之 现在，西门子不仅在电气工程领域独树一帜，而且在微电子、能源、工业、 通讯、交通、医疗、元器件和照明等诸多领域从事广泛的生产经营活动，业务遍 布欧洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲 190 多个国家，其中海外员工占 40％。1997 年， 西门子全球销售额为 637．54 亿美元，列《财富》98 世界 500 强第 24 位，在全球 电子电器设备制造商中位居第 4 位。 西门子最早在中国开展经营活动是在 1872 年，当时的西门子-哈尔斯克公 司向中国出口了第一台针式电报机，距今已有 120 多年的历史。后来，西门子又 向中国出口了它的发电机。1922 年，西门子进一步在上海建立了西门子占 70％ 股份的“西门子中国有限责任公司”，在全国设立了 7 个办事处，雇员共 275 人（其中德国人 44 名，中国人 209 名，其他国家人员 22 名），成为西门子最 大的海外子公司。解放后至改革开放前，西门子对中国也有一些出口业务，但营 业额极为有限。改革开放使西门子又燃起了在中国开展经营活动的欲望，西门子 是最早进入中国的著名跨国公司之一。1982 年～1983 年，西门子先后在北京、广 州、上海、沈阳开设了 4 个办事处，1984 年，西门子公司总裁卡斯克博士到中国 访问，决定加大在中国的投资力度，与中国建立长期关系。 进入 90 年代，西门子开始全面在中国建立合资独资企业，到 1994 年 10 月， 西门子（中国）有限公司成立时，西门子在华企业已有 20 多家，是在华企业数 目最多的跨国公司之一。西门子（中国）有限公司作为控股公司，管理西门子在 华全部合资独资企业和业务。早在 1992 年，西门子在中国的销售额就达到 4．2 亿马克，预计到 2000 年，西门子对中国的投资将超过 10 亿美元，销售额达 100 亿美元，员工人数超过 3 万。 是什么造就了西门子 150 多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不 断创业和创新以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。 在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。西门子对员工进行培 训的根本目标，是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。为此，西门子为员工 设计了各种各样高效的培训，这些培训从内容上看，主要分为三种：（1）新员 工培训；（2）大学精英培训；（3）员工在职培训。 新员工培训 新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般 15 岁到 20 岁的年轻人，如果 中学毕业后没能进入大学，要想工作，必须先在企业接受 3 年左右的第一职业 培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作 5 天，其中 3 天 在企业接受工作培训，另外 2 天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工 厂学到基本的熟练技巧和技术，和伙伴们一起在日常的工作实践中学到很多东 西，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他 们的职业能力及操作能力也会得到提高。由于企业内部的培训设施基本上使用的 是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育 证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻 人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有 60％～70％接受第一职业培训，20％～30％选择上大学。 西门子早在 1922 年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。现 在公司在全球拥有 60 多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西 门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培 训经费近 8 亿马克。目前共有 10000 名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占 员工总数的 5％，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。 在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培 训中心，西门子投资 4000 万马克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在 华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对 800 人进行培训。 第一职业培训（新员工培训）保证了员工一正式进入公司就具有很高的技 术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。 大学精英培训 计划西门子每年在全球接收 3000 名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人 才，西门子也制定了专门的计划。 西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。公司同各国高校 建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所， 举办报告会等。1995 年 4 月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高 校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系 和沟通。西门子每年在重点院校颁发 300 多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后 在西门子求职的指导和帮助，“高校联络处”也因而被称为西门子和高校沟通 的桥梁。 进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识 ， 也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此 外，西门子还从大学生中选出 30 名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力， 培训时间为 10 个月，分 3 阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况， 学会从ＩＮＴＥＲＮＥＴ上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工 作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排 到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知 识技能。目前，西门子共有 400 多名这种“精英”，其中四分之一在接受海外培 训或在国外工作。 大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。 员工在职培训 西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为，在世界性 的竞争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最 主要的力量，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术 的发展步伐，所以公司正在努力走上一个“学习型企业”之路。为此，西门子特 别重视员工的在职培训，在公司每年投入的 8 亿马克培训费中，有 60％用于员 工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程和 西门子员工再培训计划，其中管理教程培训尤以独特和有效闻名。 西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础， 从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下： 第五级别：管理理论教程 培训对象：具有管理潜能的员工 培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解 及满足客户需求的团队协调技能 培训日程：与工作同步的一年培训；分别为期 3 天的两次研讨会和一次开 课讨论会 第四级别：基础管理教程 培训对象：具有较高潜力的初级管理人员 培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作 培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组 织建设及团队行为、有效的交流和网络化 培训日程：与工作同步的一年培训、为期五天的研讨会两次和为期两天的开 课讨论会一次 第三级别：高级管理教程 培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员 培训目的：开发参与者的企业家潜能 培训内容：公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门 子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感 培训日程：一年半与工作同步的培训；为期 5 天的研讨会两次 第二级别：总体管理教程 培训对象：必须具备下列条件之一：（1）管理业务或项目并对其业绩全权 负责者；（2）负责全球性、地区性的服务者；（3）至少负责两个职能部门者； （4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员 培训目的：塑造领导能力 培训内容：企业价值、前景与公司业绩间的相互关系、高级战略管理技术、 知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作 培训日程：与工作同步的培训两年；每次为期 6 天的研讨会两次 第一级别：西门子执行教程 培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员 培训目的：提高领导能力 培训内容：根据参与者的情况特别安排 培训日程：根据需要灵活掌握 培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定的，随着二者的 发展变化，培训内容需要不断更新。 通过参加西门子管理教程培训，公司中正在从事管理工作的员工或有管理 潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参 与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益， 在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到 了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。 西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了 业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力，大 量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高 提供了保证，因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争 力的来源之一。 点评 培训是造就人才、提高和发展员工素质的最主要途径。西门子每年用于培训 的费用近 8 亿马克，占其利润比例高达 20％左右，可见西门子对员工培训的重 视程度。 事实上，培训已经成为跨国公司提升竞争力的重要一环。相应地，跨国公司 在中国的企业，也十分重视培训工作。外资在进入中国并站稳脚跟后，人才的主 要来源为吸收新人，所谓新人，一般是应届大学毕业生，他们初来乍到，对公 司不了解，对工作也不熟悉，一切需要从头开始，而且中国的大学教育比较注 重基础教育，职业技能并不突出，因此对他们进行培训就显得十分必要了。 中国外企的人才培训从培训对象看，主要包括新员工和有发展潜力的员工 两个层次的培训。新员工刚进企业，对企业的情况不够了解，为了增强其对企业 的认同感，需要对他们进行培训。与此相应，第一层次的培训内容侧重企业文化 的介绍，通过这样的培训，新员工可以全面了解企业情况，尽快适应新环境。除 企业文化的介绍外，还包括一些基本技能的培训，比如如何与同事进行沟通， 如何协调人际关系等内容。最近，法国阿尔斯通公司从清华大学、上海交通大学 等学校招聘了 10 名新员工，公司首先送他们去本部进行ＭＢＡ课程培训，这些 人在本部工作一年后回阿尔斯通中国公司上岗。不少外企都有这方面的培训。实 践证明，经过这类培训的员工，跳槽的极少。 第二层次的培训是针对中高层雇员的，目的是进行管理团体建设。培训内容 的专业性较强，比如财务课程培训、技术培训、更高层次的企业文化培训等。各 部门管理人员通过财务培训，可以更多地获取财务报表所提供的信息，及时调 整本部门的管理，为企业创造更多的经济效益。西门子的培训计划主要也是这两 种，同时增加了独具特色的精英大学生培训计划。 中国的企业人才培训也在逐渐兴起，就其参加人员的层次而言，一般分为 三大类。第一类是单位的最高领导，即决策人员，他们决定企业的经营管理的重 大战略事务，对他们的培训主要是上级主管部门举办的脱产短期管理培训班， 为期 3 个月、半年或一年不等。第二类是中层管理人员，他们负责决策的具体执 行和落实，对他们的培训主要是和国内大学联合举办工商管理核心课程研修班， 业余时间上课，为期两年左右，学完经考试合格后取得大学工商管理课程结业 证书，企业承认学历。第三类是操作人员，直接接触具体生产过程，对他们的培 训主要是各种技能培训班，一般以提高技能为主。对于新员工，一般进行为期一 个月的新职岗前培训，培训内容涉及公司的概况、文化形态、规章制度及工种技 术培训。另外，有些企业也选拔个别优秀人员到大学脱产学习。 应该说，近年来中国的企业人才培训已经有了迅速发展，这从企业人才市 场的日渐火爆可见一斑，但是大多数外企却没有参与到培训公司掀起的培训热 潮中去，即使是偶尔参与也不过浅尝辄止。这其中的原因何在？阿尔斯通公司中 国人力资源部总监刘秋廉女士认为，外企很少参加目前中国人才培训市场中提 供的各种培训课程，并不是外资企业不需要培训，而是市场提供的各种培训课 程无法满足外资企业的需求。这主要表现在以下三个方面：（1）从培训公司提 供的培训内容来看，大多数只是翻译一些国外资料，层次尚浅，且未成体系， 没有与中国的外企管理实践很好地结合；（2）从培训者本身的素质看，缺乏一 支高水平的培训教师队伍；（3）就培训方式而言，中国市场上的人才培训公司 采用得最多的是讲座方式，而外资企业大多采取案例教学。这表明，中国的培训 市场仍处于比较幼稚的发展阶段，还需要通过学习世界先进企业的培训来提高 员工培训水平。 西门子的培训工作做得有声有色，为我们提供了不少启示：首先是重视培 训，投入大量资金。西门子每年将占利润 1／5 左右的经费用于员工培训，而且 培训基地装配的都是最先进的技术和设备。我国企业的当务之急是转变观念，加 大培训投入。其次，培训要有针对性，与公司实际工作紧密联系。西门子有针对 新员工的“第一职业培训”，有储备管理人员的精英大学生培训，有专为现在 和潜在的管理人员准备的五级管理教程，有各种员工再培训计划，他们的设置 本身就是很有针对性和目的性的。而且，其培训内容也是以企业发展为目标，根 据企业在发展中遇到的问题来设定的，员工通过学习，最终要达到能够解决企 业实际问题和提高为企业服务的目的。而我国企业的几类培训以讲授理论知识为 主，丝毫不结合企业实际，很难对企业有切实的帮助。我国企业培训的安排过于 依靠大学和各种脱产班、学位班，教授一方敷衍了事，企业员工也将培训视为晋 升的资本而不是提高能力的机会，因而收效甚微。第三，培训是一个连续不断的 过程，应该与员工的发展紧密联系。西门子的员工培训常抓不懈，而且注意将培 训与员工个人发展相联系，使员工积极主动参与进来。西门子的人力资源管理部 门通过“与员工的谈话”来了解员工的愿望，结合公司需要，经过客观分析， 认真制定每个员工未来发展领域和方向，并会同员工一起拟订切实可行的培训 计划，认真组织实施。培训工作与员工个人发展计划结合起来，能够使员工意识 到培训是与自己的未来发展息息相关的，大大提高了培训的效果，实现了公司 和员工的共同发展。目前我国企业的员工职业生涯设计工作尚未广泛开展，与此 相联系的培训就更是微乎其微。这应当是企业人才培训的核心目标和一个突破点 公司领导的任务是创造一个良好的环境，让每一个人都有机会去贡献自 己的聪明才智。 ——朗讯科技公司前董事长亨利·肖克 让每一个人都有机会 ——朗讯科技的人力资源管理 最大最老的婴儿 提起朗讯，恐怕除了部分业内人士外，多数人并不了解。 “朗讯是一个最大最老的婴儿”，这句在逻辑上很成问题、充满浪漫气息的 话却成了朗讯科技公司的最好注脚。 朗讯是一个婴儿。它真正成为一个独立的公司是在 1996 年 10 月，距今还不 足 3 年。所以说朗讯是一个婴儿，一个不满三岁的婴儿。1995 年，美国通讯行业 的龙头老大——美国电报电话公司（ＡＴ＆Ｔ）进行战略重组，整个公司一分 为三，朗讯便是其中之一，它集合了原ＡＴ＆Ｔ公司所有的通讯设备部门和贝 尔实验室。由于从事公司传统和核心业务（电话和电讯服务）的公司同时继承了 “ＡＴ＆Ｔ”的名称，负责通讯设备的新公司只能另立炉灶，连名字都是新的， 新公司名称为“朗讯”，英文是“Lucent”。对此，朗讯科技（中国）公司的董 事长叶祖禹先生解释说：“Lucent 的含义是‘光亮的、透明的’。它意味着清晰 的思路、智慧和力量，这也正是我们在继续为客户服务的同时，努力营造的企业 特色。” 但朗讯又是一个最古老的婴儿，且不论它是ＡＴ＆Ｔ公司 100 多年历史的 延续，单说它旗下的贝尔实验室，早在 1925 年就已经创立，至今已是年逾古稀。 而且，与大多数刚成立的公司不同，朗讯完全明确自己的目标：在为商业、服务 运营公司和电子元件公司提供有限和无限通讯技术、系统方面做行业领导者。 同时朗讯又是一个最大的婴儿。据权威机构统计数据，自 1996 年 10 月朗讯 成立之日起，它就是“全球最大的通讯设备公司”。这在世界公司历史上还未曾 有过。朗讯在截止 1997 年 9 月 30 日（也就是它近一周岁时）的财政年度内，营 业收入为 264 亿美元，同比增长 13．2％，净收入为 15 亿美元，增长 43％。在 财富 98 世界 500 强中，朗讯名列第 117 位，超过了绝大多数历史悠久的大型跨 国公司。 所以，叶祖禹先生说“我们朗讯既是一个刚刚出生的婴儿，也是一个最大 的婴儿，同时因为它延续了美国电报电话公司（包括贝尔实验室）的历史，所 以它又是一个最老的婴儿”。 在中国：战绩赫赫 有意思的是：朗讯在中国的业务开始于朗讯公司尚未诞生之时。 早在 1993 年，ＡＴ＆Ｔ与国家计委签署了一份重要的谅解备忘录，双方达 成了在中国电讯领域开展多层次、长期性合作的共识。这被认为是未来的朗讯公 司在中国开展业务的里程碑。此外，朗讯还在美国为中国邮电部、电子部、国家 计委及其他政府部门的高级官员举办培训班。之后，朗讯在中国的业务取得了长 足进展。 1995 年，ＡＴ＆Ｔ与广东省邮电局签署了一项长期合作协议，并和广东机 械进出口公司达成 5 年内出售 5 亿美元设备的供货合同。帮助广东建设先进的通 讯网络。 1995 年 8 月，ＡＴ＆Ｔ与中国政府签定一份协议，承诺将青岛交换系统生 产厂由组装逐步转变为全面生产。目前青岛合资厂已经成为朗讯在本土以外最大 的交换机生产基地，制造先进的交换系统 5 ＥＳＳ（Ｒ）交换机。 1996 年 10 月，朗讯与湖北邮电管理局、武汉邮电局签署了一份供货合同， 向位于华中的湖北省供应信令传节点产品，这份合同标志朗讯首次向中国的通 讯干线网络提供设备。 1997 年 1 月和 10 月，青岛朗讯交换机厂先后获得了ＩＳＯ 9001 国际质量 认证书和ＩＳＯ 14001（环境管理系统标准）认证书，标志该厂生产质量达到 国际水平。 朗讯还率先将最先进的同步数字传输技术（ＳＤＨ）引入中国，并在 1998 年 4 月将其一套先进的ＳＤＨ系统设备移至北京，成立“中国电讯北京邮电大 学ＳＤＨ实验室”。同时，中国邮电电讯总局、北京邮电大学和朗讯公司签定了 联合培训ＳＤＨ 设备维护人员协议书，旨在创建世界一流的ＳＤＨ实验室， 培养和培训中国电信高级技术人员。 截止到 1998 年 5 月，朗讯已在中国建立了 7 个办事处，6 家合资企业，2 家 独资企业，员工已经有 3000 多名，朗讯还在上海和北京分别建立了贝尔实验室 研究机构。朗讯无疑在中国取得了极大的成功。谈到成功原因，朗讯科技公司董 事长兼首席执行官里奇·麦金先生认为可以归结为三点：一是贝尔实验室；二 是善听客户意见；三是人才。可见，朗讯的成功跟它的人力资源管理是分不开的 那么朗讯是如何进行人力资源管理的呢？朗讯科技（中国）有限公司人力资源 总监李剑波先生对此做了回答。 人力资源部门的定位：举足轻重 当谈到“在现代企业中，人力资源部应该处于一个什么样的位置”时，李 剑波先生认为，传统的人事部门作为企业内部的一个职能机构，侧重于“管” 人，而在现代企业中，人力资源部是把人力作为一种最可贵的资源来开发。他引 用朗讯科技公司前任董事长亨利·肖克先生的话说，“公司领导的任务是创造 一个良好的环境，让每一个人都有机会去贡献自己的聪明才智”，而他正是以 此作为自己担任人力资源总监这一重任的最高追求。 李剑波认为，人们对人力资源管理的认识经历了三个阶段才发展到今天的 水平。在第一阶段，人力资源部门不过是决定员工职务的升迁，发发工资，仅此 而已，毫无创意。用业务部门的话说：“我们干活，养活你们人力资源部，你们 还要那么多条条框框，让我们来服从”，即为此阶段的典型代表。在第二阶段， 人们认为人力资源部的工作是服务，即为公司内部其他部门服务。一些人力资源 经理自己提出，这种服务应该体现为一种伙伴关系：即你用人，我招人。对此， 李剑波评论道，人力资源部门应该是一个服务部门，而且应该是一个高质量的 服务部门，但人力资源部如果仅仅做一个“服务”部门，对一个现代企业来说 是远远不够的。现在，人们对人力资源部门工作的认识到了第三个阶段，达到了 一个前所未有的高度。人力资源部不仅应当为公司随时招募优秀的员工，而且要 为员工提供这样一种环境：当人们每天来上班时，他们应该得到机会去进行有 意义的创造。从这种创造开始，一切都会源源不断地产生。 李剑波在这个问题上的结论是：人力资源部门如果不能对公司的发展起举 足轻重的作用，那么它的价值就会大大打折扣。 选人：非凡才智+敬业精神 朗讯的用人标准是：非凡才智＋敬业精神。公司希望员工不断表现自己的才 能，并对公司有所贡献。许多企业喜欢用托词：“没有功劳也有苦劳”，但朗讯 公司看重的是结果，而非苦劳，“尊重个人对整体成就所做的贡献”作为明确 的价值观已经写入了公司准则之中。 朗讯科技（中国）有限公司董事长叶祖禹先生在去年发表的一篇致辞中谈 到人才本土化时说：“我们在加深本地化方面取得了可喜的进步，我们还需要 进一步努力，从而让更多的来自多个层面的中国雇员参与我们在中国的业务运 营，使满足自身发展的能力更强。”这或许是对朗讯用人标准的又一个诠释。 育人：让每个人都有机会 朗讯中国公司不仅为它的员工提供一个岗位，一个工作，而且最重要的是 为员工创造施展才能的机会，给他们一个充分发展的空间。 在人力资源管理方面朗讯最引以为自豪的是它的员工职业生涯规划。当一名 新员工进入公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈，内容包括“来到 本公司后你对个人发展有什么打算；一年之内要达到什么目标，三年之内达到 什么目标；为了实现这些目标，除个人努力外还需要公司提供什么样的帮助”， 所有这些都要形成文字材料存档。在朗讯，这已成为一项滚动发展的制度。每到 年末，部门经理都要和员工一起对照上年的规划进行检查和修订，重新制定下 一年度的规划。李剑波本人也有一个切实的规划，就是三年内再攻读一个学位。 他说，当你设定了一个目标，你就会一步一步地向那个方向努力，不断攀登人 生的高峰。 为了使每个员工都能实现自己的职业生涯规划，朗讯中国公司每年投入数 十万美元用于员工培训。公司在职员工有近 1／3 在国外接受过培训。不久前，公 司又选派 5 名高级管理人员赴美深造。这 5 名管理人员将在公司总部与其业务或 个人发展相关的部门实习 1-2 年，以便在实际工作中提高企业管理技能，为将 来的更大发展积蓄能量。 用人：以共同目标激励员工 “朗讯科技（中国）公司作为一家著名跨国公司在中国的分支机构，如 何激励自己的员工？”李剑波认为，许多人以为外企激励员工就靠钱，这其实 是一种误解。当然，外企的收入是高一些，例如朗讯在制定薪金时就注意保证公 司在吸引、容纳和留住出色人才方面有足够的竞争力。但是，包括朗讯在内的许 多外企，激励员工最有效的武器是敬业精神，是对共同目标的不懈追求。正如朗 讯现任董事长兼首席执行官里奇·麦金先生所言，为员工提供“优越的工作场 所”，使他们“在一个以相互尊重、团体精神、诚实和坦率为准则的环境中工 作”。 李剑波认为，一个公司的士气很高并不一定是老板给员工发了多少钱，而 往往是这个公司的员工有一个共同的、明确的目标，公司授权让每个员工都干他 想干的事。相反，什么时候员工怨气最大？往往是长工资的时候，而且往往不是 因为他们自己得到多少，而是和其他人相比是否公平，公司给予他的报酬与他 所做的贡献是否“匹配”。 朗讯科技中国公司在全体员工中开展“未来领导人培训”，这一培训虽然 不能保证每个员工都能成为经理，但它却能使每个人的潜能得到发挥，价值得 到提升。 朗讯还鼓励自己的员工加入志愿者行列，将参与建设希望工程小学、到敬老 院慰问老人、组织员工义务献血等项活动作为增强公司凝聚力、向心力的重要举 措去做，使员工真正体会到了朗讯是一家有社会责任感的公司。 人品：人力资源经理的首要条件 李剑波已经做了 5 年的人力资源管理工作，他认为做一名人力资源部经理 的首要条件是人品。他说，做事先做人，只有做好人，才能干好其他任何事情。 作为一个人力资源部经理，工作职责赋予他更多的机会去接触员工，他的 人品如何就成了一个极为重要的“参数”。他往往不去做具体工作，而是用自己 的言行去影响别人，因此他的人品、人格就显得十分重要。 从事人力资源管理工作当然应该具备人际交往能力、语言表达能力等等，但 这些仅是一些技巧而已，人品却是一个人素质的反映，如果你品行不端，心品 不一，怎么去与人交往、沟通？做一名合格的人力资源经理恐怕就根本无从谈起 了。 点评 本案例提供了一幅朗讯科技中国公司人力资源管理生动全面的画卷。从人力 资源部门的作用定位、挑选人才、育人（促进人才发展）、用人和留人，到人力 资源经理所需要具备的条件，几乎涉及到人力资源管理的所有领域。 朗讯公司的案例反映了跨国公司在人力资源管理中的许多共同点。 世界 500 强一致地将人力资源部门摆在了公司中的主要（不是重要）地位 ， 这一方面是他们自身数十年乃至上百年在世界各国经营实践的经验总结，另一 方面也因为他们的人力资源管理达到了很高水平，确实能为企业发展提供不可 或缺的支持和推动。而且，500 强和中国企业的经营状况也表明：人力资源管理 状况与企业经营状况高度正相关。摩托罗拉将人才视为最宝贵的资源，朗讯人力 资源总监对人力资源管理部门在现代企业中的定位，以及许多 500 强企业董事 长或首席执行官对人力资源作用的评价都印证了这一点。 在挑选人才时，多数 500 强企业在中国希望招收优秀而且以工作为乐的人 员，并且为此发展出一套完善的招聘程序。英特尔、微软、摩托罗拉、爱立信以及 本案例中朗讯“非凡才智＋敬业精神”的标准，都是最好的例证。在培育人才和 促进人才发展时，500 强采用的手段中首推培训，然后是形形色色的员工发展 计划。如摩托罗拉的恳谈、朗讯的员工职业生涯计划等，他们将育人当作公司不 可推卸的责任。在用人和留人时，都强调善于用人，在激励和留住员工时注重薪 金等物质因素的作用，但最主要是靠精神因素，如尊重员工（摩托罗拉），激 起员工的敬业精神（英特尔），给员工以看得见的希望（ＩＢＭ），为员工创 造不断晋升和发展的机会（麦当劳），让员工有一个共同而明确的目标（朗 讯）等。 朗讯案例给人留下的深刻印象有：对人力资源部门清晰明确的定位；注重 员工敬业精神和工作结果的评价方法；员工职业生涯计划；以共同目标而不仅 是高工资来激发员工的积极性，促使他们发挥自己的潜能并且对公司产生向心 感；人力资源总监对人力资源经理的要求；对人力资源诸多方面的全面管理等。 相应地，中国企业的领导者在读完这个案例后应该反思： （1）自己企业对人力资源部门的认识处在哪个阶段？ （2）企业领导应该评价：自己的人力资源管理人员够格吗？企业人力资源 管理者则应该问自己，人力资源部的成员能胜任人力资源管理工作吗？ （3）人力资源管理是否有一个统一的规划？ （4）企业对人才的吸引力如何？ （5）企业能激发员工的斗志吗？在物质激励之外，公司还有什么有特色、 行之有效的精神激励措施？ （6）企业人员流动率如何，能留住优秀人才吗？ 这中间的不足之处都可以向朗讯取取经。 “适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才 。 70 分的人才有时候反而会更好。 ——松下电器公司创始人松下幸之助 人才常兴 松下长青 ——日本松下的人力资源管理 松下人才观 松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”，他在人才管理方面也 有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。具体说， 松下在用人方面有“七招”。 一、寻求 70 分人才 松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。程度过高，不见得一 定有用。当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：“在 这种烂公司工作，真倒霉。”如果换成一个普通人，他却会很感激地说：“这个 公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。这不是很好吗？所以招募过高水 准的人是不适宜的。“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募 适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到 100 分，但达到 70 分是不成问题的，达到 70 分有时候反而会更好。 二、人才不是“捡”来的，必须着意去培养 优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。每个人 都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显 身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练 的结果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。又如，禅宗的戒 律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然 能够泰然处之。所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标 相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无 法发挥。一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格 的训练。但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到 相反的效果。因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。 三、培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针” 经营者如何培养人才呢？当然有种种具体的方法，但最重要的是确立“企 业的目标和经营方针”这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使 命感。公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成 有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。如 果没有经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易于被热情和感情左右， 当然不容易培养出真正的人才。 经营者还应该经常向他的员工解释他的经营理念和目标，使他们能够彻底 了解。如果经营理念只是纸上文章，那就毫无价值；必须使它存在于每位员工心 中，与他们融为一体，才会产生效果。因此，利用各种机会向他们反复说明是十 分必要的。同时，还要让员工有实际了解经营的机会，也就是说，经营者必须以 身作则，借助日常作业逐渐启发员工对经营理念的认识。 另外一件更为重要的事情是，经营者应该充分授权给员工，使其能够在自 己的责任和权限内，主动进取、勇于负责。培养人才的目的，不外乎造就经营人 才，所以不要只是发号施令，这样只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才， 无法激发员工和部属的管理能力。 四、训练人才重在启发独立 事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够，而造成一些缺憾。在这种情 况下，上司总会习惯地指示部属应该如何去做。当然在遇到一些重大问题的处理 上，是绝对有必要给予具体的指示方向或依循的原则。但问题是，如果指示过于 详尽，可能使部属养成习惯，形成依赖心理，唯命是从，不愿开动脑筋。一个命 令一个行动，只是机械性地工作着，谈不上做事的方法，又怎能培养人才？ 训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋，多思考，然后自己制定计划和 策略，付诸实行。能独立自主，才能独挡一面。一位领导者最重要的工作就是要 启发部属自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成唯命是从的傀儡。 五、不景气之时正是育人的大好时机不景气的时候正是育人的大好时机。 显然，不景气是不受欢迎的，遇到不景气的时候，货物很难销售出去，货 款很难收进来，公司的经营也陷入困境。但是，若反过来想，景气何尝不是不景 气的前兆？在不景气时，不能只是干着急，应以积极的态度去处理，可以用人 为的力量使景气恢复，最起码这是一个教育员工和强化公司体制的大好机会。 六、不可雇佣朋友 想要你的朋友来公司工作或者帮忙，最好先问问他：“你到我的公司来， 是否有员工意识？如果有，欢迎你；否则的话，你最好不要进公司来，在外面 帮帮忙就可以了。”如果不是事先有言在先，他就会成为你公司“内部的朋友”， 而不是你的员工。一旦出现这种情况，当彼此的意见对立时，因为你要顾及到朋 友之道，本该严肃处理的事情也无法严肃处理了，甚至你决断的时候，他会不 同意，进而产生对立，这样的对立比一般同事的对立更容易涣散人心，影响士 气。 七、不要挖墙角 松下幸之助从来不挖人墙角。挖墙角可以挖到人才，可是反过来细想，如果 你也被挖了墙角，该作何感想？因此松下幸之助始终反对这种做法。在松下公司 几万员工中，当然有辞去别的公司职位自愿来松下工作的，可是公司一向都不 去主动挖墙角。其中的一个原因是挖墙角挖来的人，不一定全部都是优秀人才， 虽然可以信任的的确不少，可是还是有些不可靠，还是不做为好。 这七招集中反映了松下幸之助的人才观，为日本松下所信奉，也成为松下 在华企业的人力资源管理指导思想。 以引进人才为例，北京松下彩管有限公司的人事总务部负责人对松下幸之 助的 70％人才法作了阐释。他说：“所谓人才，不一定就是指高学历、职称高的 那类人。受过教育的当然好，不过我们要视岗位而定，我们的 150 位管理人员， 知识结构高一些，95％以上都是大学本科以上学历。其他岗位如全自动设备的维 修，也需要高学历的，起码要有大学本科毕业的文化程度，否则是难以胜任的。 人才是否优秀，要看他是否有发展的潜力，是否能适应企业的发展要求。优秀人 才在相对意义上说就是那些高素质，高智力能适应企业文化，能为企业创造效 益的人。”他们强调的便是松下幸之助特别强调的“适用”人才。 另一家松下在华合资企业，1993 年成立，当时只有 5 名筹建骨干人员，后 来的人员都是通过招聘进来。最初通过报纸广告的形式向社会公开招聘，择优录 用了一批员工，使企业有了基本员工，然后针对个别空缺，以参加人才交流市 场、大型人才交流会及网络查询等方式单独招聘。这些人员首先必须清楚和接受 公司确立的企业文化（即“机会均等，全面参与，竞争原理，公正评价”）和 企业精神（即“工业报国，光明正大，团结合作，卓越创新，礼貌谦让，实事 求是，尊重服务，自觉守纪”），以此来要求、鞭策自己，形成良好的习惯。 “这样，我们逐渐拥有了一批优秀的人才。”首先让员工执行明确的企业文化和 企业精神，这又是松下幸之助的真传。 在职培训 松下人才七招中有四个是有关人才培养和培训的，而且松下极力主张不要 挖人墙角，因此松下理所当然的担负起了培训员工的重任。松下的培训，尤其是 对公司员工的在职培训是十分受到重视并且相当发达的。松下公司的在职培训可 以用 5 个目标、6 个要点、3 个阶段来概括： 5 个目标是：把完成业务目标的重点具体化，诱导每一位员工的日常行为 不断进步；把员工培养成“内省思考的人”；让员工自动设定目标，促进自我 启发的意念；员工的培养是长期的；向公司总目标的完成迈进，确立强有力的 统一机制。 6 个要点是：不怕权限的委让，尽可能放权；让员工参与计划；不是训练， 而是沟通；互相信赖的风气；真正的团体不仅是和谐的集团，集团中的员工除 了要和睦之外，还要充满活力，积极进取；以现实的尺度决定训练基准。3 个阶 段是指松下公司的员工在职训练一般经过计划、实施、检查 3 个阶段。 第一阶段：计划拟定阶段 这一阶段要让员工树立起积极工作以获得成长的信念，让员工了解自己努 力的重点，给员工提供发挥全部才能完成工作的机会和环境。为了能够拟定正确 的训练要点，松下公司特别注意以下问题： 1．为了确实掌握员工的职责，要把工作一件件列出来。 准。 2．将完成工作所需的标准知识和技能，一一具体地写出来，即设定指导标 3．找出需要。针对第二项，将目前的工作情形、工作成果、完成程度，一一 加以检查，同时假定他从事高一层次的工作还缺乏什么，并指出需要指导的地 方。 4．对即定的需要项目，确定哪些在职训练即可，哪些需要在外研讨。 5．准备个别谈话，了解员工的意向，并促使他们提出改善工作的方案和疑 问。 6．个别谈话，确立员工的业务目标及自我开发计划和在职训练计划。 7．训练安排一定要适合员工的能力水准。具体说，对进入公司 2～3 年的， 不能独立完成工作的，要设法找出他的专长，拟定从辅助工作到独立工作的计 划；对于 5～6 年、能独挡一面的中坚分子，着重指导他如何完成业务目标；对 于候补主管或工作老手，除了让他们完成好现有的工作外，还要研修更高一级 工
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CEO管理运营之道：做自己人生的CEO
做自己人生的 CEO —— 个人职业生涯路线分析 一、为何要谈职业生涯路线？ 生命有限，事业无限； 狼多肉少，赢在起点！ —— 人生最大的痛苦不是奋斗， 而是抉择！ 例： 美国教育机构 30 年调研 1000 万个老 人…… 工作痛苦是地狱（白天被老板骂，晚上偷 偷骂老板） 工作快乐是天堂（我老板？） 定位不当，终身流浪。 市场经济没有铁饭碗，但要有在任何地方 有饭吃的本事。 当今社会四大阶层： 没钱没闲（三角洲工作的打工仔）； 没钱有闲（坐在火车站门口的人）； 有钱没闲（经理人或小老板）； 有钱有闲（高尔夫球场的人）。 人生之涯，职业为舟 —— 职业的价值分析（属性） 1 、生存需求（社会性）； 2 、为公众服务（创造性）； 3 、享受生活（回报性）； 4 、社会认可（满足感）。 小偷是不是一种职业？ 二、职业方向决定人生导向 1 、有目标叫航程（旅游）， 无方向的叫漂泊（流浪）； 2 、职业规划 = 人生规划 白天找到老板，晚上找到老婆。 3 、钱是给内行人挣的 有志者立长志（毛泽东），无志者常立志。 三、当今社会职业类别 以上 资本职业（ 53% ） 智慧职业（ 25% ）左右 流程职业（ 15% ）左右 神经职业（ 5% ）左右 肌肉职业（ 2% ）左右 规划路线图 名望 资本 智慧 管理 专业 技能 28 35 40 45 50 退休 55 岁 各职业阶梯的职业特点 权力能量 + 活动效能 后 管理机构 + 社会层次等级 拥有专业领地 + 40 岁 人脉结构属性分类 技能 + 人脉称号 35 岁 28 岁前 45 岁以 四、职业定位，人生定位 大学生找的是工作不是职业，更 不是事业； 没有找不到工作的人，只有找不 到适合自己工作的人。 （法国挖水沟老人） 例：大专女生应聘国际集团会计 体校男生应聘法 大三读书，大四找工作 “ 家事国事天下事……” 人生第一份工作之门敲不开。 应聘是第二场“高考”！ 从学生 职业人的身份转变 月初逍遥，月中箫条，月底偷偷吃面条！ 何为定位？ 岳母刺字 女大学生三步曲 小丽与小强 如今的学生成熟早（四岁男孩） 五、职业定位坐标设计的五大标的 目标 1 、经济目标导向（没有存折就没有人格） 2 、专业技能导向 3 、职务晋阶导向 4 、人脉资源导向 5 、个人声誉导向 导向原则： 我这一生要什么？（职业规划） 我能干什么？（核心竞争力） 我该干什么？（工作目标） 我正干什么？（现状评估） 我还等什么？（职业导向设计） 小结： 吃不穷，穿不穷，不会算计一世穷！ 好命运是规划出来的！ 第二部分：职场竞争三大致胜法则 法则一：成功职场第一要素是读懂人 法则二：职业卓越成功关键要素是知识技 能结构的合理配置 法则三：职业杰出者的核心要素遵循一条 铁律：智慧比方法重要，方法比知识重要！ 法则一拆解：职场读人 素质教育半成品（天下无贼） 社会教育铸英才（天下有贼） 不认货半世苦，不识人一世苦 人身上最软的舌头可以打断人身上最硬的骨 头（岳飞与秦桧） 环境决定人 热非洲养黑人 冷欧洲养白人 北方人讲话卷舌 听话还不是听话？干好会被排挤 读人： 读懂老板 读懂上司 读懂同事和下属 谈谈自己： 不知道自己不知道 知道自己不知道 不知道自己己知道 知道自己己知道 先融入后杰出 集众人之长，长于众人 “ 谁是我们的敌人，谁是我们的朋友。” 案例：海滩卖螃蟹 法测二：知识结构配置比乱读书重要 有限的是生命，无限的是知识 学问学问，边问边问 核心知识结构配置 新闻 爱好 ① 专业知识 ② 行业知识 ③ 管理知识 ④ 创新知识 ⑤ 竞争知识 ⑥ 信息知识 （详见邱建卫著《做自己人生 CEO 》） 法则三：职业人就是解决问题的人 成功是成功的母亲 失败是失败的父亲 职场“老手”长青的四个能力结构： 知识的厚实（知识） 技能的精湛（方法） 信息的采集力 思维模式的差异性（智慧） 案例：（易拉罐上跳舞的小鸭） 智慧比方法重要，方法比知识重要 最后：职业生涯的十忠告 忠告一：规划好每一天，快乐每一天（最 好的计划，最大的努力，最坏的打算） 忠告二：激情、务实、坦诚、拼搏是现代 职场的四大法宝 忠告三：人是为欣赏自己的人活着的，永 远做一个被人喜欢的人，口吐莲花的人。 （点头微笑数钞票） 忠告四：要学会读懂自己的上司（上司是 人、鬼、神） 忠告五：家有良田万亩，不如一技随身！ 做一个精、专、透的内行人。 忠告六：阅历比学历重要，智慧比技能重 要（一个挟公文包的律师可战胜一百个带 枪的男人）。读万卷书不如行万里路，行 万里路不如阅人无数。 忠告七：要有自己的人脉银行（人际存 折），永远比自己收入高五倍的人做朋友， 人的区别在于下班以后。 忠告八：知识同质化年代，比观念、专业 度，要学会终身学习的能力，检视知识的 价值标准：实用、实战、实效。 （六级英语，中文不及格谁用？） ——“ 这个世界上最恐怖的事是，比我们更 聪明的人，比我们更努力的在学习！” 忠告九：同事是队友不是对手，上司是我 们成功的电梯。 忠告十：敢于向上司的权威挑战，今天的 助手明天的对手 职业生涯的三苦、三乐“ 三苦：努力了，得不到，苦； 很苦； 努力了，得到了但那不是自己想要的， 放弃了，才发现原来那是最好的，最苦！ 三乐：努力了，得到了，乐； 极乐！ 努力了，得到了比想要的还要多，可乐； 放弃了，发现原来那确实是应该放弃的， 做自己生命航程上的船长 生命之涯，职业为舟 雄风正烈，壮志必酬 用今天的汗水和泪水， 换取明天的财富和成就！
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企业人效提升-经营管理效能指标诊断
公司经营管理效能指标诊断表 （目标管理体系） 类别 管理指标 计算公式 1 材料成本比重 材料成本÷制造成本 % 2 人工成本比重 直接人工÷制造成本 % 3 制造费用比重 制造费用÷制造成本 % 4 直接人工工资率 直接人工÷月总工时 元/时 5 制造费用率 制造费用÷月总工时 元/时 6 销货成本率 销货成本÷销货金额 % 7 营销费用率 营销费用÷销货金额 % 1 直接与间接人员比 直接人员数÷间接人员数 比数 2 每人销货金额 月销货金额÷总员工人数 万/人 3 每人附加价值 月附加价值÷总员工人数 万/人 4 离职率 离职人数÷（新进人数－期初人数） % 5 缺勤率 缺勤工时÷应出勤总工时 % 6 加班率 加班工时÷应出勤总工时 % 7 人事费用比率 用人直接相关费用÷总费用 % 8 劳动分配率 用人直接相关费用÷附加价值 % 9 人事费用相关倍数 用人直接相关费用÷薪资 % 1 市场占有率 公司销货金额÷总市场销货金额 % 2 市场集中度 前三大地区销货金额÷总销货金额 % 3 客户集中度 前三大客户销货金额÷总销货金额 % 4 产品集中度 前三大产品销货金额÷总销货金额 % 5 新客户开发率 新客户数÷总客户数 % 6 旧客户流失率 流失客户数÷总客户数 % 7 订单出货率 订单金额÷出货金额 比数 8 销货金额年成长率 （本期－前期）÷前期销货金额 % 9 每客户客诉次数 客诉次数÷总客户数 次/户 10 损益平衡销货金额 固定成本÷（1－变动成本 / 销货金额） 万元 11 毛利率 销货毛利÷销货金额 % 12 单价 销货金额÷销货数量 元 13 呆账率 呆账金额÷销货金额 % 14 应收账款日数 应收账款÷年销货金额×365 天 15 逾期账款比率 逾期账款÷应收账款 % 管理指标 计算公式 成本 人事 营业 类别 1 单位 实际值 单位 实际值 备注 含抱怨、投退货、扣款、索赔 备注 生产 品质 资材 研发 1 生产达成率 实际生产量÷计划生产量 % 2 交货达成率 准时批数÷应出货批数 % 3 产能负荷率 实际生产量÷规划产能生产量 % 4 成品产出率 产出数÷投入数 % 5 直接每人产量 实际生产量÷直接人员数 台/人 6 直接人员加班率 加班工时÷应出勤总工时（或加班费÷总薪资） % 7 设备有效利用率 有效利用工时÷设备总工时 % 8 人员有效率 有效工时÷直接人员总工时 % 9 生产效率 ∑（标准工时×实际产出数）÷有效工时 % 10 经营效率 ∑（标准工时×实际产出数）÷直接人员总工时 % 1 进料批退率 批退数÷进料批数 % 2 外包批退率 批退数÷外包进料批数 % 3 制程不良率 不良数÷生产数 % 4 品质直通率 各制程第一次合格率乘积 % 5 成检不良率 不良数÷检验数 % 6 销货退货率 退货数÷出货数 % 7 内部成本损失 内部品质不良所造成的损失金额 万元 8 外部成本损失 外部品质不良所造成的损失金额 万元 1 采购付款日数 ∑（付款金额×天数）÷总付款金额 天 2 资材库存日数 库存金额÷年销货成本×365 天 3 资材呆滞库存比率 呆滞库存金额÷总库存金额 % 4 耗损率 耗损金额÷投入金额 % 5 盘点符合率 符合笔数÷抽检笔数 % 1 新产品比率 新产品项数÷总产品项数 % 2 新产品开发成功率 开发成功项数÷总开发项数 % 3 产品生命周期月数 从推出上市至下市月数 月 4 研发周期月数 从开始研发至量产月数 月 5 材料共用率 共用材料项数÷总材料项数 % 6 每产品研发费用 研发费用÷研发产品项数 万元 7 研发费用率 研发费用÷销货金额 % 2
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企业人效提升-中层管理人员管理效能评价
管理人员管理效能评价表 指标类型 指标名称 承担责任 管理指标 35% 领导力 创新 指标等级 1 承认结果，而不是强调愿望 2 承担责任，不推卸，不指责 3 着手解决问题，减少业务流程 4 举一反三，改进业务流程 5 做事有预见，有防误设计 1 任命员工合理 2 能正确评价员工付出与回报协调性 3 对员工业绩与态度进行客观评价 4 掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施 产生良好效果，培训员工为胜任力者 5 影响力大，员工自愿追随并付出贡献 1 对周围事物的关心和兴趣 2 勤用脑，善于思考 3 创造力=综合能力+想象力 4 要唤醒心中的创造潜力 奇想妙想，创新方案设计，经常提出一些新思路、 新方法 岗位理论基础扎实，处理复杂工作 5 1 2 职业化 能力指标 45% 决策 学习力 主动性 态度指标 20% 自信心 指标描述 4 危机及冲突中，通过独特经验化解 没有监督情况下主动节约并不占有不属于自己的利 益 本职工作获取，享受快乐 5 认知岗位的价值性与高尚性，内心愿为之付出 1 能做本职及下级决策，出现时间延长 2 通过讨论，总能获取最后正确决策 3 无依赖思想，使用理性工具 4 有预见性，感性与理性决策误差小 5 决策超出组织预见，成为组织成员决策依据 1 有学习意识但无行动 2 主动学习 3 自费学习并得到技能方面的提升 4 主动学习后用于指导工作实践 5 主动学习后在工作中进行实践并得到良好效果 1 等候指示 2 主动询问工作分配内容 3 提出建议，然后再作有关行动 4 行动，但例外情况下征求意见 5 单独行动，定时汇报结果 1 提出坚定而建设性提出观点和想法 2 没有明确指示也能独立工作并承担后果 3 接受工作中存在的困难，并想办法解决 4 主动对待困境和形势 5 建设性挑战决策，战略并获取效果 3 合计 权重 15 20 15 15 10 5 15 5 100 得分
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企业人效提升-办公室降本增效管理方案
办公室降本增效管理方案 一、办公用品的购买和发放 1﹒办公用品购买的负责人按照使用计划，有重点的采 取“货比三家、以优惠价格购买实惠物品”的购买方式采 购办公用品。 2﹒采购物品时及时掌握市场行情，对一些必需用品在 价格合适的时候多采购些存放，降低采购成本。 3﹒发放主要由专人负责，每个科室、班组必须由其负 责人领取，并做好使用单位、数量、及领取人签字等工作。 4﹒根据各部门物品领用情况和库存情况做好数据记录， 避免不必要物品采购回来造成资金浪费。 二、劳保用品发放 劳保用品主要包括工作服、安全帽、劳保鞋、绝缘鞋、 手套，发放由专人负责，根据各车间及科室的实际在岗人 数进行发放。 三、计算机耗材 由专人负责计算机耗材的领用、分发和管理工作。每 月对所需计算机耗材的类型、数量进行登记，确定对应型 号与所需的数量，报材料采购人员。特殊型号的计算机耗 材，如喷墨打印机墨盒等，应提前备案，以便及时组织， 保证供给。喷墨打印机墨盒、针式打印机色带架等物品， 必须以旧换新。 四、复印室设备的管理 1﹒复印文件要严格按照审批份数复印，严禁多印造成 纸张浪费。 2﹒复印室对送来打印、复印、传真的文件资料，应做 好登记。私人资料，不得在公司打印、复印。 3﹒对各种设备应按规范要求操作，设备不工作时应切 断电源。 4﹒做好机器的日常保养、维修，保持机器及室内的清 洁，保障机器正常运行。 五、车辆维护方面 1．严格控制车辆外送修理，提高自修能力。尽量利用 可修件，减少零配件购买费用； 2．加强车辆日常维护，使车辆保持良好的技术状况； 3．加强对车辆操作人员技术学习培训和教育工作，提 高驾驶技能和爱护车辆的自觉性。努力降低车辆燃油 消耗，对到报废期的车辆进行报废、对长期不用的车 辆进行封存； 4．加强车辆管理，减少车辆空驶，严禁公车私用。 六、日常工作方面 1．节约用纸 1）纸张双面打印、复印，既可以减少费用，又可以节能减 排。复印、打印纸双面使用后可再利用空白边缘裁剪为便 条纸或草稿纸。 2）设纸张回收箱，把可以再利用的纸纸张按大小不同分类 放置，能用的一面朝同一方向，方便别人取用。 3）尽量采用无纸化办公，用电子文档代替打印文件，用电 子邮件代替纸质信函。 2、节约用水。关紧正在滴水的水龙头。如果发现水龙头或 水管损坏，应及时报修。 3.节约用电 1)照明节电 照明时间、照明灯具数量应根据需要掌握，随用随开， 养成随手关灯的好习惯，充分利用太阳光、自然光。 2)空调和办公设备节电 夏季办公楼空调温度设置于 27-28 摄氏度，使用空调时 关好窗户，下班后关闭办公室空调、风扇。 电脑主机、显 示器、打印机、饮水机、复印机、碎纸机等办公设备减少 待机能耗，长时间不使用时关闭电源。
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