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组织设计建议报告

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导读公司组织现状部门设置现状组织调整原则讨论方案最终方案调整原则定性方案近、中期最终方案主要措施近、中期变革方案部门设置岗位设置现状与未来经营层董事会组织结构简图市场部销售部营销服务部市场综合营销财务分公司经销处财务 •营销模块企业管理部人力资源部行政管理部技财术务审中部计部心营销财 •职能管理模块务一厂财务生物产总经资技办部术部二厂财务毕节工厂东营工厂 •生产模块第一工厂第二工厂企业价值链企业战略直接价值创造活动     辅助活动物流市场营销  营销规划产品管理价格管理渠道管理促销管理    计划仓储运输设计、生产      产品设计、开发生产计划管理质量控制库存控制设备管理服务  交付  售后培训  故障诊断排除  维修人员采购管理：零部件、标准件、原材料、辅料采购，项目外委，合同管理人力资源管理：规划、职业生涯发展、招聘、培训、考核、激励财务管理：会计核算、税务保险、计划预算、资金管理、外派财务机构管理其他管理： .. .. .. .. .. 利润效率公司组织现状总经理营销副总生产副总营销本部生产本部党委副书记管理本部政工部总会计师财务本部副总技术中心总经办高级职员审计部本部内部门设置营销本部市销场售部部营销服务部营销管理部清欠办公室生产本部广告车部队营销财务部分支机构财务生产技术部物资部第一工厂管理本部财务本部第二工厂企业管理部财务部营销财务一厂财务二厂财务人力资源部行政管理部一厂现状一厂厂长生产副厂长酿造车间包装车间生产科设备副厂长技术科成品库厂办物资科设备科动力车间行政管理工会主席财务科二厂现状二厂厂长生产副厂长制麦车间酿造车间包装车间生产科设备副厂长技术科成品库设备科动力车间销售副厂长销售科瓶场财务副厂长物资科财务科厂办工会副主席总务安保科销售部现状销售部部长副部长推广员督导科长计划员督导员分公司 5 区办事处 13 区分公司经理办事处经理副经理销售主管计划科长文员代办处代办经理招商部副经理保管统计会计市场开发部出纳销售主管推广员代办助理四区营业部生啤业务部本次组织调整原则 1 、集权与分权 • 民主决策、分级授权、透明化监管 2 、集约与粗放 • 向集约化管理过度 • 逐步强化清晰化管理七条线 ( 全面预算管理线、营销管理线、生产计划管理线、采购仓储管理线、财务管理线、人力资源管理线、企业文化管理线 ) • 压缩管理层级、加大管理幅度 • 财务管理：统一管理、服务领先、预算监管 3 、战略相关性 • 强化战略相关部门职能 • 弱化战略相关度低的部门本次组织调整主要措施 • • • • • • • • • 取消本部取消不当设置部门合并相关联部门职能取消不当设置的副职取消不当设置的层级取消不当设置岗位增设与战略相关的部门增设与战略相关岗位一厂二厂组织部门同构设置讨论方案一 ( 集约 ) 总经理营销副总市场部渠道管理部生产副总营销服务部一厂二厂技术副总生产技术部采购部管理副总技术中心企管部渠道部长办事处代办处综合办公室党群办财务部生产副厂长计划员督导员审计部厂长渠道副部长分公司人力资源部财务副总制麦车间酿造车间包装车间生产科工会主席技术科成品库设备科动力车间综合办公室讨论方案二 ( 强化营销 ) 总经理营销副总市场规划部促销广告部渠道拓展部渠道管理部生产副总营销服务部新产品部一厂二厂技术副总生产质量部采购部技术中心管理副总企管部人力资源部渠道部长办事处代办处党群办财务部生产副厂长计划员督导员审计部厂长渠道副部长分公司综合办公室财务副总制麦车间酿造车间包装车间生产科工会主席技术科成品库设备科动力车间综合办公室讨论方案三 ( 强化分权 ) 营销副总市场部渠道部营销管理部总经理生产副总客户服务部营销财务部一厂研发副总物资生产部二厂技术中心渠道副部长办事处代办处生产副厂长计划员督导员企管部人力资源部综合办党群办财务部审计部厂长渠道部长分公司财务副总管理副总制麦车间酿造车间包装车间生产科设备副厂长技术科成品库设备科动力车间财务副厂长物资科财务科厂办工会副主席总务近期讨论方案 (2-3 年内 ) 总经理营销副总市场部渠道部营销服务部生产副总营销财务部一厂研发副总物资生产部二厂人力资源部技术中心渠道部长办事处代办处综合办财务部党群办生产副厂长计划员督导员审计部厂长渠道副部长分公司财务副总管理副总制麦车间酿造车间包装车间工会主席动力车间生产设备科技术科物资科综合办公室财务科近期最终方案总经理营销副总市场部渠道拓展部销售管理部营销服务部生产副总营销财务部一厂二厂研发副总物资生产部人力资源部技术中心销售管理部部长办事处副厂长代办处计划员统计员企管信息部综合办公室财务部工会厂长副部长分公司总会计师党委副书记文员绩效考核制麦车间酿造车间包装车间副厂长兼工会主席瓶场生产技术科动力车间物资设备科行政办公室总务生产财务科营销财务部生产财务科中期最终方案 (3 年后 ) 总经理营销副总市场规划部促销广告部渠道拓展部渠道管理部党委副书记生产副总新产品部营销服务部一厂二厂计划质量部技术研发部采购部企划部渠道部长办事处代办处综合办公室工会生产副厂长计划员统计员财务部厂长渠道副部长分公司人力资源部总会计师文员绩效考核制麦车间酿造车间包装车间工会主席瓶场生产技术科物资设备科综合办公室动力车间方案调整成果总结 • • • • • • • 公司机关由 4 本部和 4 部门，合计 4 个本部、 20 个部门经合并现有 13 个部门营销相关部门由八部门压缩到三部门，细分了一个部门，最终为四个部门生产相关部门合并了两个部门管理相关部门合并了两个部门生产厂级领导由 5 岗降为 2 岗生产厂由 15 个科室经合并转移减少到 8 个科室岗位数量由调查时的 455 岗，精减到需进行岗位评价的只有不足 200 岗市场部岗位设置－目前市场、财务、人力资源需评价岗位： 28 目前职责部门经理产品项目副经理市场资讯统计与内勤市场促销培训高档酒管理副经理编制部门副经理 1 2  负责市场资讯收集和规划  负责促销规划和组织项目管理  负责新产品市场开拓  负责本部营销培训岗位级别及编制部门经理负责市场信息收集、汇总、分析，负责品牌发展与传播、市场策划、促销管理、新产品开拓、市场营销培训等工作。科长副科长科员合计  2 3 8 广告部岗位设置－目前职责目前部门经理负责促销组织执行、广告与传播计划执行。  负责促销活动的组织执行副部长副部长  负责广告和传播计划执行  负责公司对外宣传宣传影像员  负责影像管理岗位级别及编制未来：取消此部门，相应职能并入市场部。编制部门经理副部长岗位经理员工合计 1 2  1 4 市场部岗位设置－建议职责部门经理 1 负责市场信息收集、汇总、分析，负责品牌发展与传播，负责市场策划、促销管理、新产品开拓等 1 、审核及报批市场企划方案促销企划 2 市场资讯 1 促销执行 1 高档酒项目经理1 岗位级别及编制新产品项目经理1 广告管理 1 2 、监督企划方案的执行 3 、负责品牌与广告的规划 4 、负责广告计划的督导执行 4 、负责市场资讯收集与分析 5 、负责新产品的市场开发编制 6 、负责市场数据的统计分析部门经理项目经理员工合计 1 2 6 9 7 、负责促销品的采购管理需评价岗位：经理、项目经理 2 、市场资讯、促销企划、促销执行、统计分析、广告管理 8 营销销售部岗位设置－目前目前营销销售部部长 1 分公司经理副部长 2 计划科长 1 市场开发部经理 1 督导科长 1 计划员 1 督导员 1 招商部经理 1 经销处经理 1 分公司经理 3 办事处主任 13 四区营业部经理 1 文员代办处主任仓库保管员会计出纳职责：岗位级别及编制促销主管推广员促销员营销服务部是负责销售部完成销量任务、保证销售通路畅通、开拓新市场、新通路的部门共 6 个岗编制生啤业务部经理 1 推广主管部长副部长科长员工合计 1 2 1 2 6 负责制订市场的年度、月度、周各项销售工作计划 完成公司销售任务，负责分解目标并督导实施 主持研究和探索各类市场的通路运做模式 负责拓展外埠招商类目标新市场 安排经销商培训、沟通、月度考核、淘汰工作 督导分管市场的货款回收工作 分管驻外机构的业务督导与考核工作渠道拓展部岗位设置－建议未来渠道规划岗渠道拓展部部长 1 分销商拓展岗渠道规划岗 1 分销商拓展岗 1 终端拓展岗 1 终端拓展岗职责：营销拓展部是是负责公司新市场与新经销渠道开拓工作的部门 •负责新市场的渠道策略研究 •负责新市场的分销商和销售终端的布点规划 •负责分销商和销售终端的合同档案管理 •负责分销商拓展岗和销售终端岗的内勤工作 •收集分销商信息 •负责分销商的调查、评价、选择 •负责与分销商的商务洽谈 •负责与分销商签订合同 •负责分销商的管理移交 •收集销售终端信息 •负责销售终端的调查、评价、选择 •负责与销售终端的商务洽谈 •负责与销售终端签订合同 •负责销售终端的管理移交岗位级别及编制共 4 个岗 负责销售的多渠道规划工作 主持研究和探索扩张类市场的通路运做模式 负责所属扩张类市场的销售终端的选择与商务洽谈 负责所属扩张类市场的分销商的选择与商务洽谈编制部长员工合计 1 3 4 销售管理部岗位设置－建议未来营销销售部部长 1 分公司经理副部长 2 计划员 1 统计员 1 文员 1 绩效考核 1 分公司经理代办处主任办事处主任文员职责：营销销售部是负责驻外机构的管理、完成销量任务、保证销售通路畅通的部门代办处主任仓库保管员会计出纳推广员促销员共 6 个岗 完成公司销售任务，负责分解目标并督导实施 主持研究和探索现有市场的通路运做模式 安排经销商培训、沟通、月度考核工作 分管驻外机构的业务督导与考核工作促销主管岗位级别及编制 负责制订市场的年度、月度、周各项销售工作计划 督导分管市场的货款回收工作推广主管编制部长副部长员工合计 1 2 4 7 营销服务部岗位设置－目前职责：营销服务部部长 1 目前副部长 1 调度配送副科长 1 专用瓶配送副科长 1 专用瓶配送 2 仓库保管 8 车皮调度 1 开票员 7 客户编码 1 投诉管理 1 岗位级别及编制编制热线服务 1 司机 41 共 15 个岗部长副部长副科长员工合计 1 1 2 71 75 车队装卸工 10 资材科 10 配送员 1 营销服务部是负责营销业务产品配送管理工作、仓储管理工作、产品质量投诉处理工作、车辆管理工作、产品编码维护工作的部门 负责产品配送管理工作 负责进出口业务的执行工作 负责仓储管理工作 负责产品质量投诉处理工作 负责营销本部车辆管理工作 负责产品编码维护工作营销服务部岗位设置－建议未来营销服务部部长 1 进出口业务 1 资材采购 1 投诉管理 1 统计员 2 调度配送 8 车皮调度 1 车队装卸工 10 仓库保管 10 司机 49 营销服务部部长 1 开票员 7 热线服务 1 客户编码 1 综合管理 1 职责营销服务部是负责营销业务物流配送、资材采购、投诉管理、进出口业务、后勤服务的部门岗位级别及编制编制共 20 个岗部长副部长班长员工合计 1 2 4 90 97 负责产品物流配送管理工作负责车辆及驾驶员的管理负责仓储的管理负责产品质量投诉处理工作负责与营销资材有关的采购工作负责与营销相关的后勤服务工作负责易拉罐库与生啤酒的产成品核算负责进出口业务生产技术部岗位设置－目前目前职责：生产技术部主任 1 生产计划安全管理副科 1 综合统计岗 1 技术管理岗 1 设备管理副科 1 进行公司生产调度的管理工作设备改造岗 1 岗位级别及编制编制生产技术部是公司生产、技术、质量、设备、能源、环保、安全、综合统计的管理工作的部门质量管理岗 1 共 7 个岗主任副科长员工合计 1 2 4 7 负责阿公司技术管理工作 负责公司质量管理工作 负责公司 9000 体系管理工作 负责设备、能源、环保的管理工作 负责公司安全生产的管理工作 负责公司综合统计管理工作物资部岗位设置－目前目前职责：物资部部长 1 采购科长 1 物资部是根据生产计划、采购计划、进行公司物资采购，保证工厂生产的部门采购副科 1 制定采购方案，确保采购成本最低化采购员 1 管理会计 1 组织对合格供应商的评定及管理 定期进行物资采购活动分析岗位级别及编制编制 进行物资采购共 5 个岗部长科长副科长员工合计 1 1 1 2 5 物资生产技术部岗位设置－建议未来职责物资生产技术部部长 1 物资生产部是根据生产计划、采购计划、进行公司物资采购，保证工厂生产，同时负责公司生产、技术、质量、设备和设备改造、能源、环保、安全、综合统计工作的部门副部长 1 负责制定公司的生产计划采购员 2 生产计划 1 安全管理 1 统计岗 1 技术管理 1 设备管理 1 质量管理 1 负责公司生产调度的管理制定采购方案负责物资采购组织对合格供应商的评定及管理定期进行物资采购活动分析岗位级别及编制编制共 9 个岗部长副科长员工合计 1 1 8 10 负责公司技术管理负责公司质量管理监督公司原材物料质量的检验负责设备、设备改造、能源、环保的管理负责公司安全生产的管理负责公司综合统计管理负责公司产品质量投诉的评审物资生产技术部岗位设置－建议职责未来物资生产技术部部长 1 物资生产部是根据生产计划、采购计划、进行公司物资采购，保证工厂生产，同时负责公司生产、技术、质量、设备和设备改造、能源、环保、安全、综合统计工作的部门负责制定公司的生产计划计划统计岗 1 采购员 2 生产技术 1 质量管理 1 设备安全 1 负责公司生产调度的管理制定采购方案负责物资采购组织对合格供应商的评定及管理定期进行物资采购活动分析岗位级别及编制编制部长员工合计 1 6 7 共 6 个岗负责公司技术管理负责公司质量管理监督公司原材物料质量的检验负责设备、设备改造、能源、环保的管理负责公司安全生产的管理负责公司综合统计管理负责公司产品质量投诉的评审技术中心岗位设置－目前目前职责：技术中心主任 1 试验主管 1 研发主管 + 副科长 2＋3 试验岗 2 研发岗 13 岗位级别及编制编制技术中心、物资生产技术部、营销服务部、销售管理部、渠道拓展部需评价岗位： 44 共 5 个岗技术中心是公司的新产品开发、新技术应用推广工作以及组织工艺技术难题的攻关的部门 制定中长期新产品发展规划、新产品开发计划老产品改进计划 进行新产品的研究开发工作 组织新产品开发和新技术应用推广工作 进行工艺技术难题的攻关主任副科长员工合计 1 3 18 22 进行与公司外部科研机构的交流与沟通 进行技术信息资料的收集技术中心岗位设置－建议未来职责：技术中心主任 1 试验主管 1 研发主管 5 研发岗 13 试验岗 2 岗位级别及编制编制技术中心是公司的新产品开发、新技术应用推广工作以及组织工艺技术难题的攻关的部门 制定中长期新产品发展规划、新产品开发计划老产品改进计划 进行新产品的研究开发工作 组织新产品开发和新技术应用推广工作共 5 个岗主任主管员工合计 1 6 15 22 进行工艺技术难题的攻关 进行与公司外部科研机构的交流与沟通 负责组织申报技术创新等科研项目，并组织实施 负责组织部门的分析检测工作 进行技术信息资料的收集人力资源部岗位设置－目前目前职责部门经理负责公司人力资源开发与管理工作。  负责人力资源规划人事管理科长劳资管理科长人事管理员  负责招聘与培训  负责薪资管理劳资员  负责机关本部考核  负责人事管理岗位级别及编制编制部门经理部门副经理科长 1  2 副科长科员合计 2 5 人力资源部岗位设置－建议职责部门经理全面负责公司人力资源开发与管理工作。  负责人力资源规划  负责公司员工招聘培训与员工开发 1 薪酬管理 1 人事考核2  负责公司培训的规划和组织实施  负责员工晋升规划和组织实施  负责薪资福利管理  负责公司考核工作的组织实施岗位级别及编制编制部门经理部门副经理 1   负责职称管理  负责劳动合同管理员工合计  负责退休退养人员管理  负责人事、档案管理工作 4 5 需评价岗位：经理、薪酬管理、培训与员工开发、人事考核 4 总经办组织结构图－目前部门职责：全面负责办公室日常管理工作及董事会、监事会、经理层日常事物主要工作任务： – 负责督促、检查公司各部门对上级指示、公司办公会、公司机会议及领导决定的贯彻执行 – 制定本部门工作计划、实现工作目标 – 负责接待及车辆管理并组织承办各种会议 – 负责管理办公室的文书及法务工作 – 负责部门内部管理工作 • 常务副总经理 1 • 总经办主任 ( 副总兼 ) 文秘副科长 1 车管副科长 1 文员 1 翻译员 1 司机 3 主任副主任班长干事合计兼 2  5 7 编制行政部组织结构图－目前 • • 管理本部部部长 1 行政部部长 1 物业管理员1 行管副部长 1 档案副部长 1 通讯医管务理员1 员1 卫生保洁员3 话务员1 档案管理员1 部门职责：负责统筹管理公司机关后勤服务、保洁、维修、维护及档案、通讯工作。主要工作任务： – 负责制定行政管理部工作计划和预算，实现工作目标 – 负责统筹管理公司机关后勤服务工作 – 负责公司档案管理工作 – 负责通讯、医疗保健管理工作 – 负责部门内部管理工作部长副部长班长员工合计 1 2  7 10 编制 • • • 综合办组织结构图－建议 • 党委副书记 • • • • 综合办主任 1 • 文秘 1 接待员 1 翻译 1 司机 4 后勤保卫 1 医务 1 卫生保洁 2 通讯管理 1 主任职员合计 1 13 14 编制话务 1 • • 职责综合办公室负责公司行政和后勤工作负责高层决策的执行、督办、反馈和协调工作负责文秘管理：高层会议材料的起草、会议的安排、文件的编写、印章的保管等工作负责领导的时间效率管理公司的法务工作、证件的管理和年检等负责会务管理负责内务管理：文件收发保管，打印、接待等负责后勤管理：办公用品、房产证、饮用水、博物馆及解说等的管理负责公司车辆、通讯、卫生保健、计划生育和保洁管理负责公司的治安保卫、消防、综合治理和普法工作需评价岗位：主任、文秘、司机、医务员、后勤保卫、保洁员、接待员、通讯管理、话务、翻译政工部组织结构图－目前 • 党委副书记 1 • – – – – – 政工部部长 1 政工部副部长 1 部门职责：负责公司党建工作、企业内保、文字材料和报刊编审等工作。主要工作任务：宣传干事 1 部长副部长干事合计 1 1 1 3 编制负责党务管理、党组织建设负责职工政治思想工作负责《烟台啤酒》报及烟啤网站工作负责老干部工作负责企业内保工会组织结构图—目前管理副总兼党委副书记、纪委书记、工会主席工会干事 1 职责： • 负责工会、女工、老干部 • 工会干事岗：兼女工主任，协助工会副主席做好工会的各项工作，负责女工部、老干部工作。主席副主席干事合计兼 0 1 1 编制工会组织结构图—建议管理副总兼党委副书记、纪委书记、工会主席职责： • 负责工会、党务、组织建设、思想政治、老干部、人武、共青团、宣传、报刊编辑和纪检工作 – 负责公司工会工作 – 负责公司党务、组织建设、纪检和相关文字材料工作 – 负责公司政治思想和宣传工作 – 负责公司女工工作 – 负责公司老干部工作。 – 负责公司共青团 – 负责人武工作 – 负责《烟台啤酒报》的编辑、采访、审核、印刷、发行等工作，为公司网站提供资料。 – 负责部门内部管理，材料的整理归档工作工会副主席 1 1 兼团政委工书干记事工会干事 1 编岗位级别及编制：辑 1 需评价岗位：副主席、干事、编辑 3 编制主席副主席（团委书、女工主任）干事合计兼 1 3 4 企业管理部—目前企管部部长 1 企管副科 1 网络管理副科 1 网络管理员 2 企管信息部—建议企管信息部 1 部门考核 1 系统管理 1 网络维护 2 档案管理 1 岗位级别及编制：主任副主任职员合计 1 0 6 7 编制需评价岗位：部长、系统管理、规划分析、部门考核网络维护、档案管理、网络维护 6 职责：企管信息部负责公司经营管理信息的收集、整理、分析和应用工作，负责部门考核，计算机网络管理、公司档案管理，建立信息化平台。 • 负责公司经营信息的收集、整理和分析 • 负责组织撰写公司短期战略规划草案，组织编制公司的计划预算方案； • 负责组织召开公司季度经济运行分析会；编制经营月报 • 负责组织召开公司的创新工作会议 • 协助生产技术部完成质量体系认证的工作； • 负责研究制定对公司各部门的考核方案，并对公司各部门的绩效进行考核 , • 负责公司计算机网络系统的管理 • 负责公司档案的收集、整理、保管、借阅和信息化工作，建设企业信息共享平台财务部岗位设置－目前目前职责部门经理集团会计现金出纳财务部负责公司的财务管理与会计核算工作。稽核、报表银行出纳  负责公司财务管理制度的拟定  负责组织计划预算编制  负责资金管理  负责机关会计核算  负责税务、保险管理岗位级别及编制部门经理编制 1 部门副经理科长  子公司财务工作副科长科员合计 4 5 财务部岗位设置－建议职责部门长财务副部长审计分析 1 预算管理 1 现金出纳 1 银行出纳 1 机关会计 1 稽核、报表 1 岗位级别及编制编制税务 / 保险管理 1 营销财务副部长1 二厂财一厂财务经理务经理 2 2 财务部是公司的决策支持、风险控制、财务管理与会计核算的中心部门。  负责公司财务管理制度的拟定和持续改进  负责全面预算管理  对费用、成本、预算执行情况进行分析，并定期提交财务分析报告  全面负责资金管理  负责会计核算与稽核共计 12 个岗位部门长副部长财务经理员工合计 1 2 2 7 12  负责税务、保险管理  工厂、子公司财务工作过程监控  授权对工厂和营销财务进行垂直管理需评价岗位： 10 个，部长、副部长 2 、财务经理、出纳、会计、预算、稽核报表、税务保险、审计分析财务部岗位设置－营销财务部—建议职责营销财务副部长公司财务部的派出机构，主要责任： 1 、销售帐款的核对、分析，并负责与清欠工作的对接帐款管理 1 销售费用审核 2 清欠员分公司会计 6 分公司出纳 5 岗位级别及编制财务经理编制 X 员工 13 2 、销售费用的审核与分析 3 、协助公司财务部对分公司财务定期进行过程监控 4 、对分公司财务人员进行管理和考核 5 、销售预算的编制与监控分析合计 13 共计 4 个岗位需评价岗位： 3 个，帐款、费用审核、分公司会计出纳一厂财务科组织结构图－目前财务科科长 1 稽核核算员 • 成本核算员报表与财务分析员 1 统计与档案管理员税务管理员 1 1 3 5 编制银行出纳员 1 现金出纳员材料核算与资产管理员 • 科长副科长班长员工合计 1   12 13 部门职责：负责工厂范围内的财务会计核算及经济活动情况的反映、控制、分析工作主要工作任务： – 负责工厂范围内的制度制定工作 – 负责工厂日常经济活动的指导、监督工作 – 负责会计知识、技能的定期培训工作负责通讯管理工作 – 负责负责日常会计核算工作和工厂会计核算日常指导、监督工作 – 负责工厂预算的编制和监督执行工作 – 负责工厂财务科的日常管理工作财务部岗位设置－第一工厂—建议职责一厂财务经理公司财务部在一厂的派出机构，按照财务部的会计核算要求与报表分析要求，承担以下主要责任：现金出纳 1 银行出纳及核算 1 出纳 2 成本核算、稽核 1 生啤出纳 2 编制员工合计 X 8 8 2 、一厂成本核算和稽核 3 、一厂财务分析报表和资产管理 4 、一厂预算编制与过程监控岗位级别及编制财务经理 1 、收款、出纳与材料归档报表、固定资产 1 5 、产成品的分析核对 6 、工厂帐款分析共计 6 个岗位需评价岗位： 3 个，出纳、成本稽核、报表与资产管理财务部岗位设置－第二工厂 —建议职责二厂财务经理公司财务部在二厂的派出机构，按照财务部的会计核算要求与报表分析要求，承担以下主要责任：现金出纳 4 银行出纳税务申报 1 成本核算、稽核 1 报表、固定资产 1 1 、收款、出纳与材料归档 2 、二厂成本核算和稽核 3 、二厂财务分析报表和资产管理 4 、进行当地税务申报和银行往来岗位级别及编制编制财务经理员工合计 X 7 7 5 、一厂预算编制与过程监控 6 、产成品的分析核对共计 4 个岗位 7 、工厂帐款分析需评价岗位：不评价，岗位价值参照一厂执行二厂部门设置目前厂办 10 ， 15 财务副厂长设备副厂长二厂厂长工会主席经营副厂长建议需评价岗位： 41 物资科 10 ， 13 总务科 16 ， 34 行政办公室财务科 5 ， 9 总务科副厂长兼工会主席设备科 5 ， 5 机修动力车间物资设备科保卫科 7 ， 23 瓶场 12 ， 20 机修动力车间二厂厂长销售科 4 ， 25 生产技术科生产科 5 ， 6 生产技术副厂长共 101 个岗， 200 人技术科 15 ， 27 酿造车间财务科酿造车间副厂长包装车间包装车间制麦车间制麦车间瓶场成品库 7 ， 18 生产科岗位设置－目前目前职责科长 1 副科长 1 调度员 2 统计员 1 劳资员 1 生产科负责执行公司分派的月、周、日生产计划，并对各生产车间进行生产调度、协调工作。  负责参与工厂生产计划编制  负责下达生产系统的月、周、日生产计划  负责组织、协调、调度工厂的生产活动岗位级别及编制共 5 个岗  负责落实原材物料、能源的准备工作  负责组织生产调度会编制科长副科长班长员工合计 1 1  4 6  负责“ 5s” 管理的监督和检查  负责与生产有关指标的考核工作技术科岗位设置－目前目前职责：科长 1 副科长 1 化验室主任（副 )2 质检班长 1 包装质检员 2 微生物化验员 4 外检员 1 常规理化分析 4 酵母扩培员 2 岗位级别及编制编制科长副科长 1 1 特殊检验员 1 仪表班长 1 原料分析员 2 技术科是工厂的技术管理与质量检验控制中心，负责各品种生产工艺的制定与啤酒生产所用原料、过程半成品及成品酒的质量检测控制，并负责生产过程中的技术管理工作和全厂计量仪表的管理，负责质量文件的管理  工艺员 2 共 15 个岗班长员工合计 4 21 27 计量仪表员 3 负责二分厂技术文件的建立、修订  负责工艺标准、作业指导书等质量文件的执行和落实  对进厂原料、半成品、成品进行理化和微生物检验，向各生产部门提供准确可靠的数据指导生产，保证进厂原料和出厂产品合格  安排实施《酵母扩培计划》  负责对产品质量事故进行处置  负责落实新产品的研发计划生产技术科岗位设置－建议职责科长 1 生产技术科是工厂的生产计划调度、技术管理与质量检验控制中心。副科长 1 负责下达生产系统的月、周、日生产计划化验室主任 1 质检班长 1 包装质检员 2 外检员 1 微生物化验员 4 常规理化分析 5 酵母扩培员 2 特殊检验员 1 岗位级别及编制编制原料分析员 2 仪表员 1 工艺员 2 共 15 个岗科长副科长班长员工合计 1 1 2 23 27 统计员 1 调度员 2  负责组织、协调、调度工厂的生产活动  负责落实原材物料、能源的准备工作  负责二分厂技术文件的建立、修订  负责工艺标准、作业指导书等质量文件的执行和落实  对进厂原料、半成品、成品进行理化和微生物检验，向各生产部门提供准确可靠的数据  安排实施《酵母扩培计划》  负责对产品质量事故进行处置  负责落实新产品的研发计划需评价岗位：科长、副科长、班长 2 、质检员、化验员、酵母员、工艺员、仪表员、统计员、调度 11 物资科岗位设置－目前目前仓储班长 1 统计员 1 原料保管 3 包装保管 2 机电保管（班长兼）备件保管 1 岗位级别及编制编制职责科长 1 物资科负责辅助材料、低值易耗、三类机电、五金、劳保、钢材、土产杂品等物资的采购，负责厂内物资的仓储管理采购员 1 建材保管 1 叉车司机 1 共 10 个岗科长副科长班长员工合计 1  1 11 13 司磅员 1  负责工厂生产辅料的采购和对产品的质量跟踪工作。  负责对供货方进行综合评定，收集市场信息、进行市场调查  负责二厂所辖各仓库的仓储工作设备科岗位设置－目前目前职责科长 1 副科长 1 副科长 1 电器管理员 1 设备科是工厂进行设备管理的部门，负责组织实施设备的更新改造、计划检修、维护保养，检查维修质量，监督设备使用情况  负责组织实施设备更新和技术改造工作电器管理员 1  负责组织实施设备计划检修工作  负责监督、控制设备维护保养工作  负责编审各项设备基础管理工作岗位级别及编制编制共 5 个岗  负责组织实施设备检查工作  负责特种设备的管理工作科长副科长班长员工合计 1 2  2 5 成品库岗位设置－目前目前职责主任 1 副主任 1 装箱班长 1 成品班长 2 统计员 1 保管员 4 保管员 8 岗位级别及编制编制共 7 个岗科长副科长班长员工合计 1 1 3 13 18 成品库负责对二厂所产出的产品进行装箱、入库、贮存和出库工作。 产品出入库管理 产品的贮存管理 仓库的安全、质量管理物资设备科岗位设置－建议科长 1 成品库副科长 1 设备副科长 1 仓储班长 1 电器管理 2 机械设备管理 1 原料保管 4 包装保管 2 机电保管（班长兼）备件保管 1 建材保管 1 统计员 2 采购员 1 装箱班长 1 成品班长 2 保管员 4 保管员 8 物资设备科是工厂采购、仓储、设备管理的中心部门，其主要职责包括：需评价岗位：科长、副科长 2 、班长 3 、机械设备管理、电器管理、采购员、统计员、保管员 11 岗位级别及编制  负责辅助材料、低值易耗、三类机电、五金、劳保、钢材、土产杂品等物资的采购  负责二厂原料库、包装库、机电库、劳保库、建材库的入库、贮存和出库工作  负责二厂产成品的装箱、入库、贮存和出库工作  负责组织实施设备更新和技术改造工作  负责监督、控制设备维护保养工作  负责特种设备的管理工作编制共 17 个岗科长副科长班长员工合计 1 2 4 26 33 瓶场岗位设置－目前目前旧瓶班长 1 旧瓶保管员 8 客户麻袋管理员 1 记帐员 1 发瓶保管员 2 瓶场是二厂生产所需的不同种类、不同型号、不同产地的新、旧啤酒瓶的验收、存储、供应部门。新瓶班长 1 新瓶保管员 1 岗位级别及编制编制职责科长 1 结算员 1 共 11 个岗科长副科长班长员工合计 1  2 17 20 塑料箱保管员 2 旧瓶的回收入库及存储管理麻袋保管员 1 麻袋的出入库 塑料箱的出入库  酒瓶的出库瓶场岗位设置－建议职责科长 1 旧瓶班长 1 记帐员 1 旧瓶保管员 8 客户麻袋保管员 1 发瓶保管员 2 编制新瓶班长 1 新瓶保管员 1 岗位级别及编制瓶场是二厂生产所需的不同种类、不同型号、不同产地的新、旧啤酒瓶的验收、存储、供应部门。结算员 1 塑料箱保管员 2 旧瓶的回收入库及存储管理麻袋保管员 1 麻袋的出入库 塑料箱的出入库  酒瓶的出库 瓶场工作计划制定、库存消耗的分析 对外雇人员进行安全管理共 11 个岗科长副科长班长员工合计 1  2 17 20 需要评价岗位科长、班长、记帐、保管员 4 厂办岗位设置－目前目前职责厂办主任 1 厂办负责二厂日常的行政事务工作。接待员 1 微机管理员 1 打字员 1 话务员 1 岗位级别及编制编制档案管理员 2 卫生员 1 酒糟管理员 2 共 10 个岗科长副科长班长员工合计 1  1 13 15 小车班长 1 司机 4 文秘管理 会务组织与执行 接待管理 档案管理 卫生健康 行政车辆管理  酒糟发放安保科岗位设置－目前目前职责科长 1 安保科是二厂安全生产、保卫和消防工作的负责部门。保卫干事 2 安全员 1 内勤 1 消防员 1 保安班长 1 保安员 16 岗位级别及编制编制共 7 个岗科长副科长班长员工合计 1  1 21 23 负责安全计划与安全措施的制定与监督执行 负责工厂安全保卫工作 负责工厂消防、危险品部门的管理  与政府相关部门协调行政办公室岗位设置－建议职责主任 1 行政办公室负责二厂行政事务工作和安全保卫工作。副主任 1 接待文秘 1 微机管理与办公采购1 话务员 1 档案管理员 1 岗位级别及编制编制科长副科长 1 1 司机 4 劳资员 1 共 11 个岗班长员工合计 1 28 31 安全保卫 4 保安班长 1 保安员 15 文秘与印章管理 薪资发放与人事管理 会务组织与接待管理 档案管理 行政车辆管理，负责车辆制度制定及驾驶证检验工作  负责办公用品计划、采购工作 负责安全计划与安全措施的制定与监督执行 负责工厂安全保卫工作 负责工厂消防、危险品部门的管理  与政府相关部门协调需评价岗位：主任、副主任、班长、接待文秘、微机管理与采办、话务、档案、安全保卫、司机、保安、劳资员 11 总务科岗位设置－目前目前职责科长 1 总务科是二厂后勤服务、部分行政管理的部门。副科长 1 食堂班长 1 记帐员（班长兼）饲养员 5 面案 4 保洁员 1 食堂厨师 8 木工 1 基建 2 宿舍班长 1 宿舍管理员 2 接待员 2 共 16 个岗岗位级别及编制编制浴室 2 总务管理员 2 生活会计 1 科长副科长班长员工合计 1 1 2 31 35 负负责职工食堂的工作 负负责职工宿舍管理工作 负负责饲养场管理工作  负责基建、物业管理工作 负负责厂区卫生工作  负责车辆制度制定及驾驶证检验工作  负责办公用品计划、采购工作总务科岗位设置－建议未来职责科长 1 总务科是二厂后勤服务的主管部门。副科长 1 宿舍管理员 3 食堂班长 1 面案 4 食堂厨师 8 饲养员 4 保洁员 1 木工 1 浴室 2 生活会计 1 卫生员 1 基建 1 酒糟管理员 2 负负责职工食堂的工作 负负责职工宿舍管理工作 负负责饲养场管理工作  负责基建、物业管理工作 负负责厂区卫生工作 负负责职工卫生保健工作  负责酒糟管理工作接待员 2 岗位级别及编制共 15 个岗编制科长副科长班长员工合计 1 1 1 30 33 需评价岗位：科长、副科长、班长、员工 4 一厂建议需评价岗位： 41 行政办公室总务科副厂长兼工会主席财务科物资设备科机修动力车间一厂厂长生产技术科酿造车间副厂长包装车间瓶场生产科组织结构图 - 目前 • 生产科科长 1 统计员 -3 1 生产调度部门职责：全面负责生产组织和控制工作。 • 主要工作任务： – – – – – – – – 负责生产协调与生产调度负责生产成本考核负责召开生产调度会议 ISO 质量认证工作综合统计、核算工作负责安全生产管理负责部门内部管理工作负责制定和实施生产计划技术科组织结构图－目前 • 技术科科长 1 • 副科长 1 新产品开发化理验化员分析 8 微生物检验员化验班班长 1 2 2 质包检装员跟班外检包查装员质量 4 质包检装员物料 1 2 1 包二检装次查量跟包员班装质及酵母管理员 1 2 工艺员部门职责：负责组织工厂的工艺技术管理、质量管理、检验管理工作，负责工艺技术的合理性、半成品、成品的质量及其检验的真实性、准确性。主要工作任务： – 负责组织编制、实施本科的计划、预算 – 负责组织本厂的工艺技术管理工作 – 负责组织本厂的质量管理工作 – 负责组织本厂的检验管理工作 – 负责组织新材料、新工艺、新产品的生产试验 – 负责工厂质量文件、质量记录的管理。 – 负责部门内部管理工作科长副科长班长员工合计 1 1 1 19 22 编制生产技术科组织结构图－建议 • 生产技术科科长 1 • 技术副科长 1 统计员生产调度 3 编制化验班班长 1 8 科长检包查装员质量 4 1 2 检微验生员物酵母管理员 1 工艺员 2 1 新产品开发化理验析化员分副科长班长员工合计部门职责：负责生产组织和控制工作，负责组织工厂的工艺技术管理、产品质量管理、检验管理工作。主要工作任务： – 负责组织新材料、新工艺、新产品的生产试验 – 负责组织本厂的工艺技术管理工作 – 负责组织酵母管理 – 负责组织本厂的检验管理工作 – 负责组织报告厂的质量管理工作 – 负责工厂质量文件、质量记录的管理。 – 综合统计、核算工 – 负责生产协调与生产调度 – 负责制定和实施生产计划 – 负责生产成本考核 – 负责召开生产调度会议 – ISO 质量认证工作 – 负责部门内部管理工作 1 1 1 22 25 需评价岗位：科长、副科长、班长 1 、质检员、化验员、酵母管理员、工艺员、统计员、调度 9 物资供应科组织结构图—目前物资供应科科长 1 • 副科长 1 • 抓验瓶班班长装瓶拉箱工装卸工副科长班长员工合计 1 1 4 79 85 料抓箱验运瓶输班岗空塑 6 微机开单入库岗 2 收发瓶、箱记帐岗科长 11 司机岗 2 4 厂内瓶场收瓶箱岗 2 外协洗瓶点岗 7 外库麻袋瓶收发岗编制 16 16 3 生产卸瓶岗 5 瓶子麻袋记帐岗麻袋整理工 1 跟班发瓶岗 6 一轻库保管员岗 4 瓶盖商标保管岗 4 2 1 辅料库保管员岗 1 1 机库电保劳保管低员值岗易耗麻袋库班班长 1 1 瓶箱班装卸工 22 1 1 钢材备件库保管员瓶箱班保管工 1 1 货车，铲车司机物资过保磅管工工 11 生产统计瓶班箱长保管班 1 -2 物资统计物班资长保管班 1 统计员部门职责：负责一厂计划采购、瓶场管理、仓储管理工作和本部门内部管理工作。主要工作任务： – 负责领导并参与计划编制工作 – 负责物资采购工作和管理工作 – 负责组织并参与仓储管理工作 – 掌握并了解生产准备工作 – 负责工厂和外协瓶场管理 – 负责车辆使用及安全消防工作 – 负责部门内部管理工作抓装验麻袋瓶包班岗瓶子设备科组织结构图－目前设备科科长 1 • 部门职责：负责设备管理与计量管理工作主要工作任务： – 负责设备管理工作 – 负责设备的更新、技术改造工作 – 负责计量管理工作 – 负责本部门质量体系文件的贯彻实施 – 负责文件传达、上报材料的审核工作 – 负责部门内部管理工作 • 副科长 1 机械管理员 1 设备管理员 1 1 3 计量维修统计员 1 1 计量班班长电器管理员科长副科长班长员工合计 1 1  8 10 编制成品库组织结构图—目前 • 成品库主任 1 9 铲运班班长二次包装工叉车司机 1 1 1 2 3 车一修厂理成岗品库汽 -11 编制成品酒保管工二班次长包装班 1 成班品班酒长保管统计员部门职责：负责成品库的目标制订和执行各项管理标准，完成生产任务，负责成品库质量管理、设备管理和安全管理。 • 主要工作任务：主任副主任班长员工合计 1  3 26 30 – 负责目标任务书编制 – 负责完成生产任务，执行各项管理标准 – 负责成品库质量和设备管理 – 负责安全管理，开展节资降耗。 – 负责部门内部管理工作物资设备科—建议 • 物资设备科科长 1 成品库副科长 1 计量维修员设备管理员机械管理员电器管理员 1 1 1 统计员 4 采购员 1 仓储保管班班长 1 1 装卸分拣班班长 1 1 1 司机 4 统计员成品酒保管班班 • – 设备副科长 1 岗位级别及编制： 9 厂内仓储保管员 4 4 装卸分拣工 -10 成品酒保管员一轻库保管员编制 – – – – – – – 科长副科长班长员工合计 1 2 3 42 48 部门职责：负责一厂物资设备计划采购、设备管理、仓储管理、成品库管理工作。主要工作任务：负责本科室的目标制订和执行各项管理标准负责物资设备采购工作负责成品库质量管理、负责仓储管理工作负责设备管理与计量管理工作负责设备的更新、技术改造工作负责车辆使用及安全消防工作负责部门内部管理工作需评价岗位：科长、副科长 2 、班长 3 、机械设备管理、电气管理、计量维修、采购员、统计员、司机、保管员 13 瓶场组织结构图—建议职责 : 瓶场是一厂生产所需的不同种类、不同型号、不同产地的新、旧啤酒瓶的验收、存储、供应部门。瓶场科长 1 旧瓶的回收入库及存储管理 1 装卸分拣班班长 麻袋的出入库及保管 塑料箱的出入库及保管  酒瓶的出入库及保管 瓶场的统计 瓶、箱的分拣和装卸微机开单入库 40 2 10 4 瓶场保管统计员 1 1 外保协管洗瓶点 1 司机瓶场保管班班长装卸分拣工科长副科长班长员工合计 1  2 58 60 编制需要评价岗位科长、班长、统计员、司机、保管员 4 厂长办公室组织结构图－目前厂长办公室主任 1 • • 副主任 1 文秘接待员 : 2 1 轿汽车车、驾货驶车员 2 1 劳动、人事管理后勤卫生管理员部门职责：负责本厂劳资、人事管理，负责本部门内部管理，组织承办厂部会议主要工作任务： – 负责劳动、薪资、考勤管理 – 负责人事管理工作 – 负责组织、承办各种会议、接待任务 – 负责预算管理及员工培训管理 – 负责劳动纪律及内部管理编制主任副主任班长员工合计 1 1  6 8 行政管理科组织结构图－目前职责： • 负责各项工作费用预算、采购和维修办公物资，厂区卫生绿化检查、保卫、安全、消防检查、食堂、宿舍管理。行政管理科科长 1 – 2 3 、服务员、服务员 1 保卫干事武装干事安全管理劳保消防管理警卫 16 小灶师炊岗事班厨 3 小务灶员炊岗事班服 7 1 1 食管堂员炊岗事班保 1 3 9 、服务食计堂岗、酒家会 7 8 炊事 10 宿舍管理 2 员卫生管理警卫班班长 1 炊事内勤管理 1 炊事副科长 1 1 小灶班班长 1 食堂班班长 1 宿舍班班长 1 卫生班班长 1 物业管理员 1 1 基建管理岗 – – – – – – – 对各项修缮工程费用预算审核、报批和管理制度的制定组织、承办各种会议、接待任务对厂内房屋修缮、防雨及办公用品登记使用管理对食堂、酒家饭菜质量供应、采购成本核算、服务等进行管理对食堂、酒家饭菜质量供应、采购成本核算、服务等进行管理对食堂、酒家饭菜质量供应、采购成本核算、服务等进行管理抓好公司、工厂计生工作、调解工作配合工厂每周一次的现场管理及消防警卫班检查配合工厂做好绩效考核工作编制科长副科长班长员工合计 1 1 5 51 58 饲料经销部组织结构图—目前 • 部门职责：负责饲料、碎玻璃、废标纸的销售管理 • 主要工作任务：饲料经销部经理 1 – – – – – 付货员会计 1 1 编制经理副主任班长员工合计 1   2 3 负责本部门的相关规定管理负责饲料销售市场调查负责组织饲料销售负责安全生产负责碎玻璃、废标纸的处理工作 – 负责做好“ 5S” 管理工作行政办公室组织结构图－建议行政办公室负责二厂行政事务工作和安全保卫工作。行政办主任 1 文秘与印章管理 会务组织与接待管理副主任 1 司机保安班长保安员 16 编制安全、消防 负责人事管理工作 1 1 1 1 1 主任副主任保卫干事 1 文秘接待劳资员 2 档案管理员 负责劳动、薪资、考勤管理 档案管理 行政车辆管理，负责车辆制度制定及驾驶证检验工作  负责办公用品计划、采购工作 负责安全计划与安全措施的制定与监督执行班长员工合计 负责工厂安全保卫工作 负责工厂消防、危险品部门的管理 1 1 1 岗位级别及编制： 23 26 负责工厂工会、人武、共青团、计生工作、调解工作需评价岗位：主任、副主任、班长、劳资员、文秘接待、档案、司机、保安 8 总务科组织结构图－建议职责： • 负责一厂后勤服务工作。 – 负责食堂和小灶管理。 – 负责食堂小灶和饲料经营的会计管理 – 兼负责华海植物繁育有限公司会总务科科长 1 副科长 1 卫生管理员需评价岗位：科长、副科长、班长、物业管理、会计、饲料管理、卫生宿舍管理、炊事、服务员 9 计核算饲料管理 – 负责一厂物业管理、宿舍管理工作 – 负责厂区卫生、绿化工作 – 负责饲料、碎瓶、废标签纸的销售管理工作。 1 6 9 1 宿舍管理员 8 服务员 1 炊事 3 2 服务员卫生班长 4 炊事 1 1 保管员岗会计物业管理 1 小灶班班长 1 食堂班班长岗位级别及编制：编制科长副科长班长员工合计 1 1 3 36 41

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组织规划与组织设计

组织规划与组织设计

精益 HR ：组织规划与组织设计精益人力资源管理组织规划与人力资源管理 1. 集团管控 2. 组织设计 3. 工作分析 4. 岗位说明书 5. 岗位管理制度 6. 案例研讨 4 2 精益人力资源管理大型企业集团管控的主要问题 • 管控与战略脱节； • 企业的管理模式和企业的追求（远景、业务）脱节； • 集团各组织层级定位不清楚； • 集权分权的矛盾，做强和做大的矛盾； • 对业务管控模式选择不合理； • 管控模式和业务脱节； • 管控功能体系不健全； – 业务类型变了，管控方式没有改变； • 管控体系难以实施到位。 – 业务模式变了，管控方式没有改变； • – 业务区域变了，管控方式没有改变； – 业务规模变了，管控方式没有改变； …… 5 精益人力资源管理管控模式是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统组织组织定位部门设置权限划分组织设计岗位设置结构流程企业战略制度管理控制目标考核计划激励系统监控图：管控模式优化框架 6 3 精益人力资源管理具体的管控模式必须清晰的回答以下问题，即管控模式的关键内容 – 下级组织是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中心还是一个上级组织 / 下级组织定位责任与利润中心？或者局部的成本中心？ –选择矩阵制的运作模式还是独立的运作模式与集分权设计项目制运作模式？ – 上级组织与下级组织之间关键的权责如何分配？ – 上级组织与下级组织的组织机构组织结构与职能设计 / 岗位如何设置，职能如何分配？ – 各业务板块如何进行管控？分项管控与关键流程设计 – 各关键业务流程如何设计？如何对各下级组织进行业绩管理？绩效管理体系如何对项目进行业绩管理？如何对职能部门进行业绩管理？ – – 操作流程与制度体系 – 具体的操作流程精益人力资源管理与制度体系框架及内容是怎样的？组织管控优化的重点在企业的管控模式、组织结构和权责体系三个方面建立组织管理模式管控模式组织结构建筑企业需要考虑的问题依据管控模式进行组织设计，建业需要考 • 公司本部的职能如何定位？是筑企业需要考虑的问题 • 二级（或三级）模式下总体权强总部还是强项目部？ 7 权责体系依据组织设计，建筑企虑的问题： • 总部设计哪些部门？力分配－总部的权力、项目部 • 建筑企业是公司－项目部二级的权力如何？ • 部门职能如何划分？管控模式还是公司－分公司－ • 各职能块在二级间权力分配 • 职能划分的合理性如何？项目部三级管控模式？ • 经营方面 • 行政人事权力 • 二级模式和三级模式对建筑企 • 部门之间如何横向协调？财务 • • • 部门职能如何划分到岗位？业在管理上有何挑战？技术 • 如果是三级模式，分公司是利 • 岗位需要的编制如何？ • 材料润中心模式还是建筑企业的派 • 质量、安全 • 岗位之间如何横向协调？ • 其他 • 出机构、成本中心模式？二级（或三级）模式下总体责 • 项目部应该采用利润考核还是各职能块在二级间责任分配 • 岗位对人员素质的要求如何？任分配 • 4 成本考核？两种模式在建筑企业有何优劣？ 8 精益人力资源管理组织管控模式可根据其管控深度和管理手段可分为财务管控型、战略管控型和操作管控型战略管控运营管控战略控制财务控股计 I. 公司总部的举措较少基于降低成本，地域较少的基于战略相关性，技能务创造 II.对下级组织的管理许多收购：基于战略相关性，业购扩张进行收购很少出售业务较少出售业务共同制定战略计划和目标持续收传递的投机收购较少出售业务总部制定计划和预算战略设持续出售业务总部审阅业务部门的战略计划没有战略规划和目标总部经常检测多个财务 / 务指标从长期的角度来衡量资本花总部监测多个财务 / 运营指标从上至下制定目标运营指标总部监测关键的战略 / 财从长期的角度来衡量资本花费从短期的角度来衡量资本花费从长期的角度来衡量资本花费许多正规的机制来协调 ( 例如内费 III.对协同效应的管理掌控相关界面来保证利用协很高程度的共享服务同效应部交易定价，政策 ) 较少正规的机制来协调共享服务仅用于独特的或很难很高的个人影响力 IV. 总部的共享职能和服务 V. 发展目标位于总部公司整体协调成长对行业成功因素的集中控应和规模效应可以位于总部和业务部门业务经营行为统一管理普遍使用共享服务来获得协同效比较适中的个人影响力没有共享服务投资回报得到的功能业务组合的协调发展没有关联影响可以位于总部和业务部门业务组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育总部严格控制财务指标投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育通过投资组合优化业务结构追求公司价值最大化制与管理 9 精益人力资源管理清晰定位组织各个层级的功能集团总部基本的六个职能价值创造方式设定战略方向例子 制定和执行公司策略和业务组合策略  帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标 分配资源 建立公司政策 / 标准；管理外部关系明确政策和管理风险  财务计划和控制  管理公司内部的风险 发现并驱动运营的协同效应集中管理运营  支持各个业务部门的运作 管理人力资源，财务等有集中服务的职能集中管理职能  提供“公共事业”型职能  发展共享服务  发展员工技能；使最佳实践制度化  建立公司能力系统地降低成本   提供增值服务发展管理人才 确定和发展公司文化发展公司文化 5 精益人力资源管理结合建筑企业集团的业务及经营特点，可以将集团总部的组织定位设计为战略投资、运营监控和服务支持组织定位定位说明核心职能  组织行业研究，制定战略规划，决定公司发展方向。战略投资  根据业务逻辑批准有战略意义的投资决定。 • 制定战略规划，决定公司发展方向 进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作。战略投资 • 进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作  保证实现利润最大化，关注净资产回报率。 • 根据业务逻辑批准有战略意义的决定 • 保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ ROE ） • 管理投资者关系 / 法律 / 税务 / 审计 / 公关财务管理 对子分公司的经营指标的监控，确保实现。 • 从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解 完成对子分公司的业绩考核。运营监控 • 加强集团范围内各运作层次的审计监察工作 加强集团公司范围内各运作层次的审计监察工作。 • 建立规范的商业化平台，优化集团范围内资金运作人力资源  建立内部结算中心或内部银行，调剂资金余缺，为子分公司的运作提供资金上的支持。 面向集团公司及子分公司提供共享和专业的职能支 • 明确人力资源管理框架制度 • 对子分公司高层人员进行考核和任免信息 • 负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系统服务支持精益人力资源管理和技术进行统一选型持服务。  提供对外公共关系的支持。  建立资源撮合平台，发展战略合作伙伴关系。一般而言，大型企业集团总部应逐步形成八大职能管控中心，打造“强势”总部总部负责设定各子分公司发展战略规划和主营业务定位，并进行动态管理和指导资金管理纳入财务管理。建议分步实施：先把项目资金集中在子分公司，子分公司人力资源管理中心心工程应用技术的研发和应用；担负集团开发项目的技术和运质量管理指导工作；确保省建立真正的现代人力资源管理中心，充分发挥对人才的 “选、用、育、留”作加强对各子分公司人力资源分中心集中到集团总部的资金管理中心负责集团高、精、尖施工及中心财务及资金管理中用；成立资金管理分中心；再把负责企业范围内所有投资业务的管理和运营。不允许各子分公司发展独立的投资业务投资发展战略规划管理中心管理的指导和规划职能建筑企业集团总部应用技术开发中心审计监察管理中心作为集团项目营销规范制定和理的规范制实施监督职能，建立客户和市作为全企业运营风险控制的监管主责部门，通过加强过程监督和结果控制，降低营风险。可尝试引进外部审计力量级企业技术中心资质市场营销工程项目中心管理中心作为集团项目工程管定和实施监督职能，制定工程运场研究的方法和框架以及营销营标准（项目管理制度），建立策划框架，负责集团项目营销工程信息（合格供方）共享管理实施，对子分公司营销情况进平台和工程运营监控（进度、安行监控 11 质等）体系 12 6 精益人力资源管理将各子分公司的组织定位设计为利润增值、业务管理、运营协调组织定位定位说明核心职能业务决策 • 分析本子分公司业务经营情况，确定业务组合 •子分公司是中铁企业集团损益的主要责任人利润增值 • 确保子分公司日常经营管理权力。 • 汇总审核成员企业的年度经营计划并形成本公司的年度经营计划 • 汇总评估成员企业投资需求，制定本公司的投资计划 • 负责本公司的市场拓展 • 本公司资源的规划和获取，人财物的调配 • 在中铁企业集团总部的总体战略指导下，形成子分业务管理公司的发展战略与经营计划，同时子分公司的各项标，执行集团总部的财务制度业务管理 • 制定具体财务目目部进行有效管理。算指标，进 • 分解各成员企业（或项目部）的经营预 • 建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理。行预算审核，跟踪和考核预算执行 • 进行本公司财务分析 • 制定本公司的人力资源管理制度，各成员企业（或项目部）高层任免、绩效指标制定并考核、组织和培训规划 • 连接集团总部和子分公司的纽带 • 检查监督下属单位的执行情况运营协调 •协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢业面。信息 • 重大事项报批企 • 明确本公司独有的系统需求，进行系统选型 13 精益人力资源管理将项目部（工程施工主体）的核心职能定位为合同履约执行中心组织定位定位说明 • 核心职能执行项目工程施工计划，进行现场管理，确保计划业务运作进度。 • 遵守《项目管理规范》进行作业；加强施工安全管管理的制度和规范 • 执行集团总部及子分公司制定的关于工程施工项目理，确保生产安全；提高质量意识，创造质量效益。 • 财务角度，优化资产（机械、物资、劳务等）运行， • 执行企业项目工程施工计划，确保工作进度控制运行成本，着重考核其发生的成本和费用。 • 落实工程现场日常作业及现场安全、机械、物资、合同履约执劳务管理行中心 • 侧重对验供计价等成本事项进行重点管理，控制运行成本 • 进行工程信息的系统运行维护、管理和支持 • 确保工 7 精益人力资源管理组织管控优化的重点在企业的管控模式、组织结构和权责体系三个方面建立组织管理模式管控模式组织结构建筑企业需要考虑的问题权责体系依据组织设计，建筑企依据管控模式进行组织设计，建业需要考 • 公司本部的职能如何定位？是虑的问题：筑企业需要考虑的问题 • 二级（或三级）模式下总体权强总部还是强项目部？ • 总部设计哪些部门？力分配－总部的权力、项目部 • 建筑企业是公司－项目部二级的权力如何？ • 部门职能如何划分？管控模式还是公司－分公司－ • 各职能块在二级间权力分配 • 职能划分的合理性如何？项目部三级管控模式？ • 经营方面 • 行政人事权力 • 二级模式和三级模式对建筑企财务业在管理上有何挑战？技术 • 如果是三级模式，分公司是利 • 部门之间如何横向协调？ • • 部门职能如何划分到岗位？ • • 质量、安全 • 岗位需要的编制如何？ • 材料润中心模式还是建筑企业的派 • 岗位之间如何横向协调？ • 其他 • 出机构、成本中心模式？二级（或三级）模式下总体责 • 项目部应该采用利润考核还是 • 岗位对人员素质的要求如何？任分配 • 各职能块在二级间责任分配成本考核？两种模式在建筑企业有何优劣？精益人力资源管理 15 组织结构是管控定位的结果，结合企业的业务、资源、地域和客户等因素，选择合适的组织结构两级模式三级模式 HT HT 建设集团建设集团部门 1 部门 2 部门 x 部门 n 部门 1 部门 2 部门 x 部门 n 项目 1 子公司 1 子公司 2 子公司… 项目 2 部门 1 部门 4 3 …… 项目 x 部门 2 部门项目 1 项目 2 项目 n …… 项目 x 优点 • 管理层次少，信息传递快，衰减少，指挥灵活 • 无地域限制，便于对一线情况做出快速反应； • …… 缺点 • 管理幅度大，对管理体系、信息化水平、人员素质要求高；优点 • 管理幅度小，便于控制到位； • …… 缺点 • 管理层次多，管理成本增加； 8 精益人力资源管理梳理三级管理职能是设计部门职能的基础和前提，将疏理后的各项管理职能按关联关系组合成职能组，对应的，可以进行岗位设计及部门的设置二级职能 / 示例一级职能 / 示例三级职能 / 示例部门设置战略管理 2. 岗位设置（职责归属） •制订企业发展战略 1. 制订公司的总体战略规划、总体战略定位 A岗部门 1 制订公司业务战略规划，明确企业如何在一个特定行业 B岗部门 1 或市场上发展和竞争（核心业务范围、经营区域范围、价值链环节） 3. B岗制订公司职能战略规划，明确在操作层面上各职能如何部门 1 工作和资源如何分配 4. 设定各分公司的主营业务定位 A岗部门 1 5. 审核公司发展战略及各分公司的业务战略 A岗部门 1 • 战略执行过程监控 • 制订年度经营计划 • 年度经营计划执行过程监控 •组织结构设计企业组织体 1. 设定公司组织结构设计原则及目标 C岗 2. 组织公司总部组织结构设计优化工作 C岗部门 2 系建设部门 2 3. 推进组织结构变革实施 C岗精益人力资源管理部门 2 • 公司总部各部门组织绩效管理梳理集团总部各部门职能，明确集团总部各部门职责和定位 1. 组织制定分公司组织绩效评价体系 D岗 •分公司组织绩效管理 2 2.组织实施分公司组织绩效评价工作部门 D岗部门 2 3.根据分公司绩效评价情况，进行相应的奖惩激励及改进综合部管理职能 A岗部门 1 调整 • 贯彻执行各类政策和文件，了解全控股公司管理、行政工作动态； • 控股总部文件、行政管理制度、大事记等文件的组织、起草、整编和印发； • 负责控股总部会议的安排、会议记录和控股总部会议议题的汇集，领导讲话稿、文电、信函的起草； • 起草首席执行官年度工作报告、工作总结； • 各类行政公文、传真、函件的收发、分阅、呈批、催办，以及控股公司行政发文、发电的核稿、印发； • 协助控股公司高层领导监督、检查公司有关行政决策的执行情况，负责文件、决策、信息的上传下达； • 负责控股公司总部资产管理，物资使用计划、采购等工作； • 负责公司内外网络维护和信息化建设； • 负责车队管理，车辆使用的调度工作； • 负责档案管理； • 负责印章的使用和管理； • 负责对外接待工作； • 负责公司综合治理、安全保卫、门卫以及治安秩序等工作的归口管理； • 负责法律咨询、法制宣传教育，合同的法律条款审查，参与控股公司有关诉讼和非诉讼活动，负责控股公司外聘律师的选择、联络及相关工作； • 负责公司企业文化建设，增强企业凝聚力； • 负责对内宣传工作，内部刊物的编辑、出版、发行工作； • 公司领导交办的其它事项。 17 18 9 精益人力资源管理进一步细化部门职能，明确各岗位的职责与分工综合部部长（ 1 人） • 主持办公室全面工作，分管公共关系工作综合部副部长（ 1 人）综合部副部长（ 1 人）定编： 19 人 • 具体负责内刊编辑和企业文化工作机要秘书行政秘书（ 1 人）（ 2 人） • 具体负责行政后勤事务物资管理员档案管理员信息管理员（ 1 人）（ 1 人）（ 1 人）综合事务管理员（ 1 人） • 负责首席执行官 • 负责公司公文处 • 负责公司物资采 • 负责公司档案管 • 负责公司网络维 • 负责公司文印、的公文处理和日购、维护管理以理和会议安排理护、计算机软硬接待、印章等日程计划件维护和信息化常事务管理及车辆管理工作建设公关经理编辑摄影记者企业文化管理员法律事务管理员（ 1 人）（ 4 人）（ 1 人）（ 1 人）（ 2 人） • 负责外部对口单 • 负责内刊的采编 • 负责公司宣传所 • 负责公司企业文和出版工作需摄影摄像工作化建设工作讼、位的接洽工作 • 负责公司诉非诉讼法律事务管理，负责重大合同法律条款审查，负责接洽外聘律师精益人力资源管理 19 并形成详尽完善的岗位说明书，指导岗位日常工作一、岗位基本信息岗位名称编号直属上级岗位所属部门直接下级岗位二、岗位设置目的三、在组织中的位置（组织结构图）四、岗位工作内容及衡量指标重要性 1 2 3 4 5 6 7 五、工作关系内部 1 2 3 外部 1 2 3 六、任职资格要求维度学历要求知识要求技术资格经验要求能力素质要求其他要求工作内容主要衡量指标工作联系的主要内容工作联系的主要内容要求 20 10 精益人力资源管理组织管控优化的重点在企业的管控模式、组织结构和权责体系三个方面建立组织管理模式管控模式组织结构建筑企业需要考虑的问题权责体系依据组织设计，建筑企依据管控模式进行组织设计，建业需要考 • 公司本部的职能如何定位？是虑的问题：筑企业需要考虑的问题 • 二级（或三级）模式下总体权强总部还是强项目部？ • 总部设计哪些部门？力分配－总部的权力、项目部 • 建筑企业是公司－项目部二级的权力如何？ • 部门职能如何划分？管控模式还是公司－分公司－ • 各职能块在二级间权力分配 • 职能划分的合理性如何？项目部三级管控模式？ • 经营方面 • 行政人事权力 • 二级模式和三级模式对建筑企财务业在管理上有何挑战？技术 • 如果是三级模式，分公司是利 • 部门之间如何横向协调？ • • 部门职能如何划分到岗位？ • • 质量、安全 • 岗位需要的编制如何？ • 材料润中心模式还是建筑企业的派 • 岗位之间如何横向协调？ • 其他 • 出机构、成本中心模式？二级（或三级）模式下总体责 • 项目部应该采用利润考核还是 • 岗位对人员素质的要求如何？任分配 • 各职能块在二级间责任分配成本考核？两种模式在建筑企业有何优劣？精益人力资源管理 21 在管理模式和组织结构清晰的前提下，梳理上下级组织之间的权责界面，针对关键管理事项，制定详细具体的权责分配体系集团总部人力资源管理人力资源部下属企业人力资源总监董事长 / 总裁执行主持、审批主持审批人事管理部门总经理主持、执行审批 1. 招聘、任免总部部门经理以上级总部部门经理执行总部部门经理以下人员执行部门经理提出、审核，相关职能总监审批下属企业董事长、董事、总经理、副总经理、财务总监等人员其他人员执行主持、审批执行 2. 绩效考核绩效考核、薪酬管理体系建立执行总部部门经理以上级备案总部部门经理备案相关职能总监执行、审批总部部门经理以下人员备案部门经理执行、审批，相关职能总监负责申诉处理下属企业董事长、董事、总经理、副总经理、财务总监等人员备案主持审批执行、审批其他人员 3. 奖惩激励 : 主要由直接上级根据统一的薪酬体系进行发放主持申诉处理审批部门经理执行、审批，相关职能总监负责申诉处理 HT 建设集团关键管理权责划分 22 11 精益人力资源管理对于项目管理，应关注其关键控制点，以及对其的管控在各级组织中的哪个层级上采用何种流程实现更为合理 I 施工组织 II 项目运行项目交底 ① ② 管理模选择 ③ ④ 内部分包项目部组建签订责任书施工策划 ⑤ ⑥ ① ② 安全质量管理机械管理物资管理进度管理作业队管理预算管理财务管理 ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ 关键管控点 III 项目收尾 IV 合后期风服务同险管管理理 ① 竣工移交质量保修后评估 ② ③ 关键管控点 ① 交底内容标准；中标报价交工管理底 ①缺陷修复及尾 ② 大型（专用）机械统筹管理（物 ② 项目施工前预评估 ③ 最佳实②践客总户结回访关键管控点总经理 ③大宗自购物资采购；合格供方评审公司总部 ③ 内部分包评价机制（内部招理项目部关键管控点 ①日常安全生产检查；日常质量检查清退关键管控点资）；进料验收 * ；物料领用管理工程副总大宗自购物资采工购程部技术中心监察审计部公司总部工程副总技术中心工程部参与参与监察审计部相关部门项目部参建单位总经相关部门参建单位标） ④施工计划实施控制 * ④ 项目经理选择 ⑤合格队伍名册编制；协作队考核、审批审核审核合格（物资）供方评审申请 ⑤ 责任书指标设定与奖惩机制 ⑥验工计价；调差索赔证据收集 ⑥ 资源配置策划（分包单位机 ⑦资金集中存管；经费开支管理 * 大宗自购物资采购监督执行械、人员配置及安排）合格（劳务）供方评审 ⑧合同审查 * 备案 ⑨ 合同风险预控 * ；价格风险预估 * 参与参与合格（物资）供方评组织审审批审核拟订备案参与参与人力资源精益人力资源管理注：建筑企业的管理基础在项目部，组织的设计和各级参与部参与管理部门对项目的管控要体现出指导、服务项目部的精案例研讨： XYZ 企业子分公司绩效考核体系设计合格（劳务）供方评审批司组织劳务公神，强化监督的职能。审审批考核目标应用考核重点 • 保障集团战略的有效实审核拟订 23 考核结果备案 •考核结果主要用于子分战略公施及集团绩效目标的达 •总部协助子分公司共同制定战略计划和目标，重点关注子分公司对司持续改进基础工作及内成集团总体战略及职能战略的分解是否有效，即能支撑集团战略的实部管理，进而在市场竞争 • 扶持子分公司提升业务财务效益能力及管理能力中取得优势即现。 •考核结果要财务与子分公司中 •协助子分公司从市场竞高层的绩效考核与激励挂 •总部监测子分公司各项业务的多个财务及效益指标争、业务管理、基础工作等方面提升综合竞争投资钩 •总部从长期的角度来衡量对各子分公司资本花费和力内外部运营 • 总部协助子分公司开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系，重点关注子分公司核心业务集中度、经营区域集中度、生产能力及业务管控水平等 • 总部向子分公司提供任何必要的技术和资源支持案例研讨： XYZ 企业子分公司绩效考核体系设计 12 24 精益人力资源管理组织规划与人力资源管理 1. 集团管控 2. 组织设计 3. 工作分析 4. 岗位说明书 5. 岗位管理制度 6. 案例研讨 25 精益人力资源管理组织设计主要工作内容和工作成果组织设计和  组织设计岗位描述  岗位优化设计岗位管理相关制度工作分析  岗位设置原则任职资格评价组织未来演变岗位优化方向  职业发展通道管理组织结构图和部门  岗位说明书岗位设置目的管理关系和模式  岗位任职资格管理组织战略分析工作分析  岗位工作内容主要衡量指标岗位工作内容职业发展通道设计职责员工职业生涯规划  岗位变动管理岗位轮换管理  岗位责任和权力岗位主要权力和责任内部竞聘上岗  岗位任职资格岗位任职资格富余人员安置管理岗位离职管理 26 13 精益人力资源管理组织设计考虑的问题－职能设计和细分    职能设计是通过对企业业务的分析，根据企业战略，职能设计和细分确组织形状定企业的各项职能并层层分解到各个管理层次、部门、岗位的过程。  权力分配  职能分割越细，工作的完成将越出色。  部门设置  职能分割越细，整合这些工作成为最终成果的时间和精  定岗定编力就越大。  目前的趋势为高中端组织按职能细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用品等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。 27 精益人力资源管理职能设计和细分时需要考虑企业价值链定位行业价值链供应（供应商）转变流通  根据企业战略，企业的价值链定位在哪里？消费（制造商）销商）终用户）业价值链和运营作业链分容：（经（最 企析内企业的主要活动是哪些？企业价值链哪些活动是关键的？采购 / 采购研发制造营销销售服务哪些关键活动提供企业物流最大的利益？  根据企业价值链定位，哪些职能是企业的关键职能？哪运营作业链材料预备些职能可以弱化或者外包？功能转变组装成形品质保证包装  职能细分如何进行？ 28 14 精益人力资源管理建筑行业的企业价值链及运营作业链计划组织工程建设运营计划行业价值链监资金发标、理运营落实企业价值链接标设计施工组织管理及工程施工施工设计后续服务设计回访 / 总结接受任务下项目开发发项目任务通知单初步可行性研究设计任命项目经理 PM ，组建项目部运营作业链踏勘调研 PM 编制项目设计计划和进度计划 PM 与各专业部室确定设计人员项目实施可行性研究初步设计确定设计方案设计交底会编制司令图编制竣工图文件编制各卷册施工单位立卷归档编制及上报回访总结立卷归档修改设计，出设预算变出版竣工图文件编制 / 出版设计上报审批分析质量反馈信息和落实改进措施图影响评价施工图质量复查文件址汇报工地服务勘测工作及环境编制 / 出版设计回访调查竣工图（工地服务）现场踏勘及厂所综合研究施工图配合施工图设计文件文件上报审批上报审批立卷归档编制 / 出版设计计变更和 / 出版设计文件更交付施工位上报审批立卷归档工代工作总结立卷归档立卷归档立卷归档 29 精益人力资源管理考虑到辅助管理职能活动的企业价值链设计科研院所价值链分析基础架构辅助活动组织结构，财务管理，战略规划，计划管理，行政管理人力资源管理人力资源规划，招聘，培训，绩效，薪酬技术发展技术研究，业务建设，信息化，知识产权保护采购管理质量管理材料设备，分包商，交通工具，办公设备，公用事业支出质量管理体系，项目质量监控，技术文档管理，质量持续改进市场开发产现场服务品运行跟踪实投诉处理现过项目维修程技术改造项目获取后续服务 • 市场分析和规划 • 项目投标文件准项目实施 • 计划编制 • • 项目信息收集备 • 项目组织 • • 潜在项目跟踪 • 报价 • 实施协调 • • 内部审查 • • 客户验收 • • 项目前期工作（可研、 • 合同谈判项目建议）管理职能设计和细分的根本出发 15 精益人力资源管理组织设计考虑的问题－组织形状  职能设计和细分  组织形状  权力分配  部门设置 Type title here e 过去  定岗定编 Type title here 现在  组织形状是由组织的管理幅度和管理层次决定的。  组织形状目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数减少。 31 精益人力资源管理管理幅度和管理层次 • 管理幅度定义： – 1 名领导者直接领导的下级人员的人数。 • 管理层次定义： – 从企业最高一级管理组织到最低一级组织的各个组织等级。 • 管理幅度和管理层次是相互制约的，其中起主导作用的是管理幅度。 32 16 精益人力资源管理管理幅度设计管理幅度的主要制约因素  管理工作的性质：包括上下级管理工作的复杂性、变化性和下级人员工作的相似性。  人员素质状况：领导人员和下级人员的素质状况，都会对管理幅度产生影响。  下级人员职权合理与明确的程度：主管人员对下级合理授权，使其职责明确、责权一致，训练有素的下属就可以放开手脚，在职权范围内独立地进行工作，既能充分发挥积极性和创造性，也有利于减轻上级领导的负担。  计划与控制的明确性及其难易程度：如果计划制定得详细具体，切实可行，下级人员就容易了解自己的具体目标和工作任务，通过计划来指导业务活动，不必事事请示领导。  信息沟通的效率与效果：效率高，效果好，则管理幅度可相应扩大。  组织变革的速度：变革速度慢，意味着组织政策比较稳定，措施比较详尽，组织员工对此也较为熟悉，利于管理幅度的扩大。  下级人员空间分布的相近性：办公地点越近，管理幅度相当越大。 33 精益人力资源管理组织设计考虑的问题－权力分配  职能设计和细分  组织形状  权力分配  部门设置  定岗定编  组织中的权力分配分纵向和横向两方面。  纵向的权力分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免情况层层汇报，指示层层下达的运作。  横向的权力分配指在不同部门间权力的平衡。例如：随着客户在购买过程中对价格、条款和服务影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权力分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。 34 17 精益人力资源管理根据集权和分权的多少，企业的经济责任中心可以分为三类成本责任中心资责任中心利润责任中心投对费用支出的使用效率负责。指同时考核成本和收入，并通指在考核成本、收入、利润的根据预算费用支出的客观性，过两者对比后的利润来评价组基础上，还要考核资金和资产成本责任中心又可以分为：织绩效。根据上下游（采购、使用效果的组织。 1 、标准成本中心：投入和产销售）是否完全依赖于外部市投资责任中心相比于利润中心，出有严格的数量关系。例如：场，可以分为真实利润中心和还拥有一定的资产配置权。利润中心相比于成本中心，拥 2 、费用中心：投入和产出有投资责任中心多为拥有独立法有更大的生产经营权力。人资格的子公司。一定关联性。例如：管理部门考核指标成本开支营业收益投资收益所有操作决策职能尽量下放于基层！ 35 精益人力资源管理权力分配的难题 • 如何理解授权？ – 分享：领导的艺术管理权责分配 36 18 精益人力资源管理分享——领导的艺术 1 • 一个人身处领导位置，责任重要，事务繁杂，如何行动呢？其实就是以下八个字“详思约守、经分纶合”。 • “ 详思约守”说的是：身为领导，首先要善于谋划，把事情的方方面面考虑周全。古语说得好：“凡事预则立，不预则废”。预的要领是设定目标，明确代价和利益点、把住关键指标、提前沟通分解任务、配置资源，同时明确赏罚对策，周知众人。在规划过程中尽量做到简单清晰，普通事务尽量简化成 1 、 2 、 3 三个步骤，一般的决策尽量只定上、中、下三套方案，不求完美，但求满意。 • 不过谋划的周全不代表所有的工作都要自己亲自上阵。做领导的，最要紧的不是自己去干，而是要调动别人去做。所以在详思以后，需要的是约守，就是说只要抓住最主要要的几个环节就可以了，其它的都可以授权给下属去做。领导自己忙碌未必是好事，能让下属忙碌起来，自己只做最重要的、下属做不了的事情，这样才是合格的领导。比如任免干部、协调各部门关系、争取外部资源，掌控大方向这类工作，是要领导自己出手的，其它的事情完全可以授权下属。 37 精益人力资源管理分享——领导的艺术 2 • 管理的真谛就在于能够调动别人还完成预定目标。所以不会授权的领导自己忙，会授权的领导别人忙。授权是十分必要的，但是需要注意的是，授权不是交权。授权的过程中，有一些基本的问题要处理好，否则就会适得其反。授权的要害有三条： – 一是要会“画圈”。也就是授权的时候要给下属讲清楚这个权力在多在范围内，多长时间有效，能调动多少资源。 – 二是要会“画饼”。告诉下属，做好了有什么前景，给予什么奖励，完不成有什么后果。 – 三是会“画叉”。这是最要紧的一项。授权之后，还要随时监督，约定重要事项需要上报，对于关键环节要保持否决权。这些环节包括方向调整、关键岗位人员安排、重要资源调配、考核机制变动、对外宣传等。 • 所以，好的领导在授权的过程中就好像驾驭一匹骏马，缰绳收得太紧不行，马跑不起来；放得太松也不行，马会跑偏。只有把握上边三个要点，才能做到收发自如，直达目的。 38 19 精益人力资源管理分享——领导的艺术 3 • “ 经分纶合”指的是管理日常工作安排。安排日程的要领是，每天不可能只做一件事情，一定要每天做好几件事情，多个事情同时进行，把一天分成若干段，这叫做“经分”；同时，很多要事大事也不可能一天内做完，需要每天前进一点，每天前进一点，把若干天的片段联合起来才算完成，这个叫“纶合”。 • “ 经分纶合”是一个管理者的基本功，这方面扎实了，效率就会大提高。在经分纶合中，一定要形成几个重要的习惯： – 集中一些时间专心致志做重要的事情，有效率的一小时等于低效率的三小时。 – 立三事，每天都有一个时间日程，列出要事清单。 – 凡事都有一个最后期限，并且提前做规划，分阶段实施。 – 整理好内务，桌面保持整洁，做完事后立即归档，善于使用便条和备忘录。 – 随时记录自己的思路和灵感。 – 调动助手做一些次要工作，节省自己的时间和精力。 – 保持良好的生活习惯，合理饮食，充足睡眠。 39 精益人力资源管理组织设计考虑的问题－部门设置  职能设计和细分部门设置一般可以分为：  组织形状 1. 职能型  权力分配 2. 产品型  部门设置 3. 客户型  定岗定编 4. 地理分布型 5. 矩阵型 40 20 精益人力资源管理部门设置－职能型总经理财务研发采购人事生产市场销售质量保障描述 • 人员和工作按照其业务职能进行划分，依靠职能经验支撑组织能力 • 形式上最为清晰简单的组织结构，部门专注于某个较为狭窄的职能领域 • 适用于技术常规化、产品类别较少并且职能单元之间的交互性较小的组织优势 • 当需要专业化资源的时候较为理想 • 当存在规模经济和需要进行成本控制的时候比较有效 • 职能部门内部的工作协调和质量控制容易得到保证 • 易于监控 • 在需要时动用专业技能资源较为容易劣势 • 当存在多种产品线 / 服务线时难于管理 • 难以进行及时决策和采取快速行动 • 很难依据对价值链的贡献进行绩效管理 • 以职能为中心将导致职能部门之间难以进行协调合作 • 如何削减管理成本和保证组织效率将成为管理者面临的一个挑战 41 精益人力资源管理部门设置－产品型总经理财务电子元件研发生产人力资源管理医疗器件销售打印机研发生产销售描述： • 每个业务单元负责设计、生产和销售某种或某类产品 • 各种职能服务基本可以在产品单元内部得到保证 • 每个产品单元负责在组织业务战略框架下制定本部门的业务计划优势 • 能够适应外部环境的快速变化 • 容易按照产品核算销售收入、利润以及对组织的贡献 • 职责比较明晰 • 当产品单元内部的资源都支持同一产品时，各个职能之间的协调较为容易 • 部门内部决策的速度和质量能够得到加强劣势 • 存在一些资源和工作上存在重复投入现象，组织成本高 • 技能的专业化程度有所降低 • 在同一地域上多种产品 / 服务之间存在协调方面的困难 • 在业务单元和产品单元之间存在发展方向上的潜在冲突 42 21 精益人力资源管理部门设置－客户型总经理财务人力资源管理个人客户个人大客户企业客户描述 • 部门划分的首要依据是目标客户群或向某个特定客户群的提供的产品线 • 最高管理层监控客户事业部经理 • 客户事业部经理负责各自部门的总体绩效 • 每个客户事业部往往按照直线职能制进行组织 • 在具有多条产品线并且拥有足够的人员以分配到各个客户事业部及其二级职能部门的大型组织中最为适用优势 • 最高管理层将某些协调职能下放给客户事业部经理，从而可以更为关注战略性决策 • 对特定的市场可以提供更大的灵活性和更快的响应劣势 • 组织效率有所降低，难以达到规模经济，组织成本高 43 精益人力资源管理部门设置－地理分布型总经理财务华东区华南区人力资源管理华北区华西区描述 • 各地域直接向总经理汇报 • 在地域分界之内，各地域业务负责人拥有地域内各项业务的全部控制权限 • 组织总部保留战略规划的职责优势 • 能够及时响应地域需求 • 如果地域生产能力得到共享则有能获得规模经济 • 地域业务应按照利润中心管理，并应建立能够满足地域需求的产品研发和市场营销队伍 • 从客户服务和市场响应方面来说能够保证地域的管理质量劣势 • 由于存在重复投入而导致较高的管理费用 • 在组织总部和各地域之间存在潜在的冲突 • 产品变更和新技术难以在区域间传递 • 产品难以走向全球市场 • 难以实施全球性的商业战略 • 各职能领域 ( 例如研发、市场营销等等 ) 难以在地域间形成协作 44 22 精益人力资源管理部门设置－矩阵型描述 • 存在网格状或网络状的多条汇报路线 • 形成了多路决策、沟通和权力均衡的正式系统 • 常见于以工程和项目方式进行业务管理的组织，最早应用于飞机制造和航天器械的生产项目中 • 多条联系渠道将有利于加强组织内部的业务协调与协作优势总经理市场部研发部销售部市场部职员 1 研发部职员 1 销售部职员 1 市场部职员研发部职员销售部职员 2 市场部职 2 研发部职 2 销售部职员3 员3 员3 客户经理 1 • • 将同时对地域、职能和产品加以关注客户经理 2 迫使管理者对各种因素进行全面考虑并可能由此导致各方面在中长期行动方面达成一致客户经理 3 • • • • 可以根据面对的问题调集各方面的专家对稀缺资源的配置更为有效沟通的范围更为广泛对于技术专家来说其职业发展机会总体上来说比传统的金字塔型结构的组织更多一些劣势 • 比较复杂并且往往难以管理 • 容易出现权力争夺和小利益团体 • 组织不好，会出现决策缓慢的问题并且容易形成文山会海式的企业文化精益人力资源管理 45 常见的公司组织设置形式往往是集成了多种结构 - 公司高管层总经理副总经理副总经理计师总工程师总会 - 机关职能层总经办经营部工质人财材债审监综党程安劳务料权计察合群部部部部部处室室部部 - 分公司层苏州分公司公司租赁站安装分 - 项目部层公公公司司司项项项直直直目目部部部项项项目目目部部部目属属属 46 23 精益人力资源管理常见的项目部组织形式包括职能式、矩阵式和完全项目式职能式专业部室主任之间协调完全项目式适用于规模主管院长项目组内主管院长较小的，以项目团队成协调技术为重点员常常安排专业部主任专业部主任专业部主任在同一地点，的项目，不项目经理项目经理项目经理适用于时间该组织的大职员职员部分资源用职员限制性强或职员职员职员对变化快速于项目工作。职员职员职员职员职员职员项目经理有相应的项目。职员职员项目经理职员项目经理职员项目经理职员职员很大的独立性和权限。弱矩阵弱矩阵型保强矩阵主管院长持了较多的强矩阵型组主管院长职能型组织织具备较多精益人力资源管理特征，项目组织结构形式制约着项目能否获得所需资源，强矩阵型组织结构更适应发项目型组织电设计项目专业部主任专业部主任专业部主任负责人扮演专业部主任的特征，有组织类型职员职员职员很大的项目职能型项目特征职员职的项目行项目管理专业部主任部门的是协调者、职员色，还算不职员协助者的角矩阵型职员项目型经理，有专职员弱矩阵型强矩阵型有限中等到大上是一个项职员专职的权力职员目经理。职员项目经理的权利很少或没有政管理人员。可利用的资源很少或没有控制项目预算者职员项目协调职能经理职员有限中等到多职员职能经理项目经理很高，甚至全权很多，甚至全部职员项目经理其他项目协调项目经理的角色半职半职全职项目管理行政人员半职半职全职全职以项目经理为中心进行协调全职项目经理工作方式兼职兼职专职专职注：灰框表示该职员参加项目活动适用性适于小型、简单且历时短的项目，适于大型、重要、复杂且历时长的项目如部分系统规划项目、电网设计项目、科研和标准化项目；适于多个类似项目，如大部分发电设计项目项目重点在于技术深掘 47 适于大型、重要、复杂且历时长的项目，如总承包项目；适于多个类似项目 48 24 精益人力资源管理某设计企业项目组织建议 • EPC 项目组织采 XX 电力设计院取强矩阵管理模式。 • EPC 项目确定后，项目管理部提出项目经理人选报院长办公会审批后由院长任命。项目经理应为常设岗位，由专人组成。岗位定编根据对 EPC 项目数目的预测确定，项目经理不宜定编过多。同时，项目管理部负责派出计划管理员，项目管理部协助项目经理工作。计划管理员设计分公司设计管理部项目设计经理设计分公司专业处设计专业负责人 • 项目管理部负责审核项目开工报告是否符合合同要求、预算费用是否合理，并且负责项目过程的进度、费用的控制。 • 项目经理在项目管理部、设计分公司设计管理部协调下组成项目设计组，确定设计经理和专业负责人。其他设计参与人员可由专业处确定。项目采购工程师 • 其他项目管理人员分别由各项目管理部门派出。例如：采购部施工管理部项目施工工程师采购部派出采购工程师，施工管理部派出施工工程师，开车部派出开车工程师（项目后期），他们接受本部门开车部项目开车工程师的业务指导，在项目经理领导下开展工作。 •根据需要，财务部可以派出常驻的财务管理员负责项目财务部项目财务管理员的财务核算。随着信息系统的健全和业务流程的成熟，不一定需要专职的财务管理员跟随项目。质量安全部项目质量工程师精益人力资源管理可以派出常公司常设职能部门  职能设计和细分分解 • 根据需要（例如：重大项目），质量安全部驻的质量工程师参与项目工作。一般情况，建议质量安全部加强过程检查而不设专职的项目质量工程师。组织设计考虑的问题－定岗定编临时性项目组织  在组织设计的基础上进行岗位设计，将企业战略和目标到员工层次。  组织形状  定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组  部门设置   49 权力分配织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。定岗定编  有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。 “定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。  定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。 50 25 精益人力资源管理岗位设计的原则  因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。  整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。  最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。  规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。  客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。  一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如， 90% 情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。 51 精益人力资源管理岗位设计考虑的主要方面  主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作？为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作？在各个具体工作之间如何分配时间？  需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源？系统、报告、文件、要求、其他。  能力要求 : 做本岗位工作的应具备何种条件？知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。  业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么？  汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？  工作量：这个岗位需要处理多大的工作量？ 52 26 精益人力资源管理定岗的主要方法  组织分析法：完善的定岗方法是从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务需要，设计不同的岗位。通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。  关键使命法：岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。  流程优化法：根据新的信息系统或新的业务流程对岗位进行优化。适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统或新的业务流程时应用。  标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。适用于不太精确的项目范围。 • • 对于职能管理部门的定岗工作较适于采用组织分析法；对于生产部门的定岗工作较适于采用流程职能管理人员定岗优化法。设计人员定岗定编 53 精益人力资源管理定岗定编是一种参考，只有短暂的意义  定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。  其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。  现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。  定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业真正需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。 54 27 精益人力资源管理组织规划与人力资源管理 1. 集团管控 2. 组织设计 3. 工作分析 4. 岗位说明书 5. 岗位管理制度 6. 案例研讨 55 精益人力资源管理工作分析是企业人力资源管理的基础  工作分析是收集事实依据以利于有效管理岗位的过程：是收集、分析和总结有关岗位工作内容的过程；也是收集、分析和总结有关岗位责任、权力、经验、知识和技能要求的过程。  工作分析是有关岗位的，不是关于人的。既不是针对某个具体的个人的分析，也不是针对现有员工的分析。  工作分析是一个分析过程，而不仅仅是事实罗列。  工作分析的对象是事实，而不是主观判断。  工作分析是现代企业人力资源管理的基础和前提。 56 28 精益人力资源管理岗位设计与工作分析的关系  岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。  工作分析可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。  岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。 57 精益人力资源管理工作分析所应包含的信息（ 6W2H ） 1. WHO ：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。 2. WHAT ：做什么，即本岗位工作或工作内容是什么，负什么责任。 3. WHOM ：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部顾客，也指企业内部顾客，包括与从事该岗位的人有直接关系的人：直接上级、下级、同事，客户。 4. WHY ：为什么做，即岗位对企业的意义所在。 5. WHEN ：工作的时间要求。 6. WHERE ：工作的地点、环境等。 7. HOW ：如何从事此项工作，即工作的程序、规范以及为从事该岗位所需的权力。 8. HOW MUCH ：为该岗位所需支付的各种费用、报酬。 58 29 精益人力资源管理工作分析的目的和应用组织设计和优化岗位设计和优化工作流程设计改进工作方法建议招聘录用人力资源规划人力资源数量预测人力资源计划执行困难分析培训人与岗位匹配工作分析薪酬激励绩效评价岗位评价绩效考核标准绩效考核结果运用培训需求分析职业指导职业发展工作分类、职业生涯设计晋升与调动 59 精益人力资源管理工作分析的直接结果－形成岗位说明书通过规范的文档格式固化工作分析的结果，为公司人力资源管理者提供有效的参考依据。岗位说明书的用途让任职者清楚岗位的基本职责要求，使之尽快进入角色。岗位价值评估和薪酬设计的基础。任职资格评价的依据之一，支持招聘录用、绩效考核、晋升、人员内部调配、教育培训等工作。 60 30 精益人力资源管理组织规划与人力资源管理 1. 集团管控 2. 组织设计 3. 工作分析 4. 岗位说明书 5. 岗位管理制度 6. 案例研讨 61 精益人力资源管理岗位说明书的编制原则 • 岗位说明书的格式没有统一标准，根据各企业的自身要求决定：可以是很复杂地融岗位说明和工作规范（作业指导书）为一体，也可以是较简洁的岗位说明书。 • 我们倾向采用较为简洁的岗位说明书，作业指导书分开编写。 • 岗位说明书编制原则： – 客观真实，坚决实事求是； – 语言精确，杜绝模棱两可； – 表达简练，避免官话套话； – 内容全面，切勿以偏盖全； – 责任细化，不能泛泛笼统； – 精心细致，保证工作质量。 62 31 精益人力资源管理岗位说明书编制第一部分内容：岗位基本信息一、岗位基本信息岗位名称编号直属上级岗位直接下级岗位所属部门  岗位名称指的是任职岗位的称谓，如财务部经理。  编号由人力资源管理部门根据本企业的工作习惯确定。建议为单位－部门－编号。  所属部门指的是该职位员工工作关系隶属的部门，如会计所属部门为财务部。  直属上级岗位指在业务上给予直接指令的上级岗位，如会计的直接上级是财务部经理。  直接下级岗位指在业务上给予直接指令的下级岗位。 63 精益人力资源管理岗位说明书编制第二部分内容：岗位设置目的 • 对一个岗位所期望达成“什么”及“为什么”该岗位需要存在的简短、准确地表述。 • 一般只有 1 － 2 句话，在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话，也就是那些有“多种职务角色”的岗位。 • 考虑要点： – 这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？ – 该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？ – 到底我们为什么需要这个岗位？ • 写法：动词＋范围＋责任 • 举例： – 负责财务部的全面管理工作，行使会计核算、会计监督、财务预算、财务管理和资产管理等职能 64 32 精益人力资源管理岗位说明书编制第三部分内容：在组织中的位置主管副总经理办公室主任秘书干事综合行政干事物资管理员驻京办  运用结构图的形式表达该岗位在组织中的位置。  结构图只需要描述直接上、下级关系就可以。 65 精益人力资源管理岗位说明书编制第四部分内容：岗位工作内容及衡量指标四、岗位工作内容及衡量指标重要性 1 2 3 4 5 6 7 工作内容主要衡量指标岗位工作内容： • 根据重要性列举工作内容。 • 一般不超过 10 项。主要衡量指标： • 根据对工作内容和产出的理解，列举衡量工作内容产出的业绩指标。例如：经营目标达成率等。 • 实际编制中，往往主要衡量指标在绩效管理体系建立后再填充。 66 33 精益人力资源管理描述岗位工作内容时的注意点  明确岗位的主要产出。  重点放在结果上。  清晰明显的。  工作可衡量。  体现岗位特点。  有多项工作内容时，按其重要性进行排序。 67 精益人力资源管理描述岗位工作内容时，注意工作活动过程和结果的结合岗位工作内容：通过做主要活动，达到（实现）期望的最终结果。活动：是任职者的输入项，是达个岗位上成最终结果的方式（过程）本身活动与结果的对比结果：是任职者在这的输出，是目标其主要活动期望的最终结果  了解组织业务需求，与信息技术发息服务计划展保持同步  预测硬件能力需求及在设备安装方  制定信  提供满足业务发展需要的面指导下属硬件设备  与直线经理召开会议、了解他们及件解决方案  提供软其下属在软件解决方案设计方面的需求   最大限度使用信息技术提高生产效为所有员工准备和进行信息技术培率训 68 34 精益人力资源管理管理类工作内容写法举例定义 • 通过行使行政权力，来组织直接下属或协调其它职能部门完成某项工作，并对工作结果负责 •组织：协调、指导两个及以上下属共同完成某项工作标准动词 • 主持：协调、指导两个及以上有不同职能部门参予而共同完成的某项工作 • 指导：通过安排单个下级而完成的某项工作 • 审核：检查下属工作成果及建议，报上级批准 • 审批：终审下属工作成果及建议，并作出决定 • 组织完成年度经营计划编制工作例 • 主持合同评审 • 审核月度财务报表 • 审批制造本部内人员调动 69 精益人力资源管理执行类工作内容写法举例定义 • 根据公司程序及制度，独立完成某项工作，并对结果负责 • 完成：按照即定程序，独立取得某项工作的成果标准动词 • 制定：根据公司贯例及个人经验，结合实际情况独立完成某个方案或计划，不需上级批准 • 拟订：根据公司贯例及个人经验，结合实际情况独立完成某个方案或计划，报上级批准例 • 按期完成当月成本核算工作 • 制定月度部门工作计划 • 拟订经营分析报告 70 35 精益人力资源管理辅助类工作内容写法举例定义标准动词 • 辅助或与别人共同完成某项工作，对工作成果负责间接责任 • 参与：与别人共同完成某项工作，活动中处于平等地位 • 协助：配合别人完成某项工作，活动中处于从属地位 • 参与供应商评审例 • 协助总裁完成年度工作计划 71 精益人力资源管理岗位说明书编制第五部分内容：工作关系五、工作关系内部 1 工作联系的主要内容 2 3 外部 1 工作联系的主要内容 2 3 内部：各专业处室项目经理处计划发展部质量管理部专业技术配

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【实例】浙江chhhy化工组织设计方案报告 58页

【实例】浙江chhhy化工组织设计方案报告 58页

浙江 chhy 化工有限公司组织设计和人力资源规划项目之 chhy 基于战略的组织设计报告 1 chhy 组织设计方案 1.1 华洋整体的组织结构 1.2 事业部内部组织结构 1.3 对未来控股公司的组织建议 2 部门职责和岗位设置 3 健全组织运行机制 1.1 华洋整体的组织设计主要考虑了四个方面因素 1 汽巴精化集团朗盛中国扬子石化——巴斯夫有限责任公司德美化工杜邦控股瑞泰化工 4 战略要求落实远景目标和战略举措对组织核心能力的要求战略目标实现对组织关键要素的要求事业部和总部的功能划分组织设计考虑的因素事业部和总部的定位要求他们各自具备什么样的功能业务价值链的哪些环节可以放在总部，哪些放在事业部标杆借鉴考虑到总经理管理幅度的合理性以及组织的健康运行和管理队伍的可持续性，建立层次化的管理梯队管理幅度和管理层次 2 3 首先，华洋的组织设置考虑了如何更好的落实战略的要求战略梳理明确的内容远景 “ 在造纸和塑料化学品两大领域，成为为客户提供产品和服务专业解决方案的专家” 组织核心能力快速响应市场的能力基于业务战略的组织体系，支持业务单元面向市场机会，快速反应和决策营销管理能力实现手段自我发展组织应具备的关键成功要素各部门密切配合实现快速提供并向客户传递组合价值建设高效的营销体系资源整合和管控能力职能支持和服务部门更加专业化有战略眼光和全局观的高层管理团队，提高整体的战略执行能力兼并收购投资运作能力对外投资发展提供组织保障其次，华洋组织运行的实践证明，事业部的架构是适合业务发展需要的，但是要求事业部和总部的职责划分和定位更加明确事业部两类业务分开独立运作，有更明确的业绩责任；具有更大的经营自主权，面对市场竞争具有了更快的决策和反应速度；面向客户提供更好的产品和服务；对市场拓展承担责任。公司总部从对业务具体的操作管理中解放出来，负责解决统一性和业务协同性问题，以实现公司整体价值的提升；考虑公司对外拓展的战略举措，寻找新的业务增长点。根据战略要求，事业部定位应该是受公司控制的利润中心，同时又是产品责任单位和市场责任单位利润责任各事业部是独立的利润中心，事业部必须在预算范围内，增加收入，有效控制成本和相关费用，确保利润最大化。产品责任各事业部对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职责：根据对市场信息的研究，针对性的开发新产品，确保新产品研制成功并投入生产，确保新产品销售目标实现。市场责任各事业部必须像一个企业一样，依靠自己的经营业务与管理能力赢得客户，提升业务的市场竞争力；扩大市场范围和客户数量，并且不断深化与客户的关系，建立长期获利的基础。华洋总部的定位应该成为“资源整合平台，职能服务和协调监控中心”。据此，决定在华洋总部层面需要具备的职能设置资源整合两大业务发展需要的共性资源支持和服务，可以用费用分摊的方式由华洋总部提供安全环保设备动力质保行政为事业部提供以下管理方面的职能支持：职能服务协调监控财务人力资源行政总务提供高层决策所需的信息支持，协助高层对事业部运作过程中的经营和财务风险进行控制运营管理人力资源财务审计我们根据各业务环节对战略目标实现的重要性、差异性和复杂程度等方面判断，对将相关的业务和支持职能在事业部和总部层面进行划分市场研究需要面对的客户类型发生变化，需要更加准确的定位；不同市场和特定客户的需求特点需要更细致的研究采购采购在总部层面对供应商谈判有较大的优势；一些基础原料统一采购可以实现规模经济宜在总部宜在事业部基础研发技术自主创新对目标的实现具有重要的意义，但是从一定时期内判断，公司与市场相关的技术仍以仿制为主在解决方案提供商的定位下，技术更新换代的要求更高；宜在总部出现较多的定制技术项目；生产生产设备专用，造纸化学品和塑料化学品的生产设备要求具有差异性销售、技术服务面对不同的客户采取的客户策略具有差异性，技术服务分别面向造纸和塑料客户需要更快的反应速度宜在事业部售后服务公司出于统一客服界面和对销售信息的全面监控考虑，客服职能需要集中宜在总部宜在事业部宜在事业部由于两大事业部具有完全不同的市场、技术特点、生产要求和客户群体，因此两类业务的价值链覆盖至少要涵盖除采购、基础研发和售后服务之外的所有环节。第三，从华洋长期可持续发展的要求来看，需要在总经理和中层之间建立起层次化的管理梯队总经理行政副总财务副总负责公司日常运营的过程中的问题解决和部门之间的协调工作负责公司财务管理和财务决策支持及风险控制包括人力资源、行政总务和运营管理包括财务、会计核算、和客服技术副总事业部部长负责公司面临的技术创新 , 新产品开发以及与技术相关的职能服务造纸和塑料事业部包括基础研发、质保、设备动力和安全环保相当于副总级别好处培养管理团队；使总经理专注于解决公司发展的战略性问题。第四，借鉴标杆企业的实践进行优化标杆企业对华洋组织架构的启示汽巴精化集团在事业部下建立起生产、营销、技术中心和培训中心等相对完整的价值链朗盛中国采购和物流在总部层面实现协同服务扬子石化——巴斯夫有限责任公司四大类业务的采购在总部层面实现协同杜邦控股重视信息管理，设置独立的部门销售组织按地区划分、技术服务由销售部主管德美化工按区域划分销售组织专门的情报资料收集机构瑞泰化工环保、质检等和技术联系密切的功能由技术主管综合以上四方面考虑，建议华洋总体的组织结构设置如下总经理经营管理委员会运营管理部管理系统行政副总总部组织调整的建议：人力资源部行政总务部财务系统财务副总财务部塑料事业部客户服务部研发部技术系统技术副总造纸事业部质保部设备动力部安全环保部国际商务部采供部审计部技术部生产部营销部技术部生产部营销部将造纸和塑料技术部放到相应事业部，负责工艺技术，更加贴近生产划分管理、财务和技术三大系统，由副总代表总经理管理相应的部门在管理系统下设运营管理部，负责公司总体战略规划、经营计划和绩效管理，包括对外投资发展设备动力、质保部、安全环保部归口技术系统，更好实现职能专业化管理内部审计从客户服务部独立出来，保持其监督职能独立性 1.2 整体组织结构确定后，事业部的组织设计考虑了以下因素 1 销售体系健全和可持续性基于组织安全性的考虑，设立层次化的销售体系 2 德美化工杜邦控股 4 事业部组织设计考虑的因素情报信息汇总、传递和对业务的有效支持标杆借鉴设立相对独立的信息小组设立部长助理，协助部长承担产供销的日常协调事务事业部内部协调沟通的加强 3 首先出于公司营销体系健全的考虑，建议在营销部建立起管理梯队，根据不同区域客户特征将现有市场划分为若干销售大区，形成总部—大区—业务员三个层次，同时明确各层次的功能定位和职责权限营销部经理一区销售经理 ... 区销售经理业务员业务员营销决策与支持平台营销管理和监控营销执行负责全国性营销策略、计划、年度目标等重大事项的决策负责提供迅速、及时地技术服务和营销支持服务，全面支持区域队伍的销售工作负责对一线队伍的业务指导负责对本大区的销售策略、计划和目标完成负责和本部的相关事务协调负责指导和协调业务员的具体业务业务员的绩效考核价格审核负责本区域产品的销售和市场开拓客户关系维护根据市场营销的功能加强的要求，建议在营销部下成立独立的市场信息小组，时机成熟设立独立的市场部营销经理研究国内外造纸化学品的发展趋势，为事业部部长和技术研发部门提供决策参考；研究本公司产品的市场表现 ( 如市场占有率、市场容量、客户满意市场信息主管度等 ) ，提供及时有效的营销建议；研究主要竞争者产品的研发策略和市场表现，及时提供有效的竞争对策和建议；结合客户情况、竞争对手信息和企业内部资源及经营计划，与相关业务部门一起，制定并提交新产品研发计划提案；根据新产品推广计划进行市场研究分析支持；现有产品销售和客户情况跟踪与分析；客户信息数据库的建立和维护。情报信息员协助市场信息主管进行行业和市场信息收集和分析；对客户信息的管理和维护；跟随业务员参与对现有客户的拜访和信息收集；通过其他渠道了解市场前沿和竞争对手信息。另外，为了规范事业部正常运作，加强业务相关的协调沟通，还必须建立必要的岗位和人员配置，一方面，物色适当的营销经理人选，将事业部部长从具体操作管理岗位解放出来，另外，配备部长助理，协助进行产供销等业务环节的协调工作事业部部长部长助理制定事业发展的战略规划和年度经营计划，确保事业部业务发展的方向；制定事业部营销策略，新产品开发策略以及市场竞争策略；积极寻找事业发展机会，负责项目的引进、合作、运作等相关工作，培育新领域、新产品，以及开展技术改造项目负责事业部的全面工作的开展；负责事业部和总部的职能部门协调。负责和总部职能管理部门的配合工作；经营计划、绩效考核的组织；协助部长进行产、供、销及技术工作的统筹协调；协助对外联系等工作安排；事业部内勤；其他部长安排的工作。综上，针对造纸事业部的实际情况，建议组织架构如下：造纸事业部部长部长助理营销部经理应用技术经理造纸生产部经理大区销售经理产品主管市场信息主管技术服务说明：新增岗位应用技术经理造纸技术部经理应用实验业务员情报信息员内部结构不变，根据需要调整人员编制将现在的产品经理按照该岗位实际承担的职责对岗位名称进行规范塑料事业部组织结构如下图塑料事业部部长部长助理技术部经理营销部经理产品主管南方销售经理应用技术经理技术服务主管南方技术服务组长北方技术服务组长技术服务员技术服务员北方销售经理市场信息主管技术应用主管应用技术员生产部经理业务员业务员情报信息员 1.3 针对华洋目前正在谈判，有较大可能成功的投资项目，在具体管控方式和组织设计上我们需要作出考虑项目和投资目标稳定剂项目控股或是完全收购都有可能子公司一旦收购成功，从外部来说是独立法人，从内部说定位成 c hhy 的生产基地目标是建成全国最大的稳定剂生产基地，用现有塑料化学品的销售网络进行销售面临的挑战  本行业与上游原料行业规律不同，要求不同的管控能力  原有业务和子公司的业务之间衔接问题  异地管理带来的管控难度上游原料项目原料自用和进行原料贸易赚取利润两方面的考虑对华洋而言，为了实现“产品和服务解决方案专家”的战略目标，希望将未来子公司打造成公司的产品和原料生产基地，因此，建议采用操作导向的管控模式子公司业务和华洋总部现有业务密切相关；华洋同时，总部需要对子公司有很强的控制力。职能部门事业部相关部门产品生产基地原料生产基地因此，操作管理为主的模式较为合适：华洋总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理；子公司管理团队的关键岗位由华洋总部派出人员；将子公司的经营计划纳入华洋总部的年度计划中；以季 / 月度为单位，对子公司运营情况进行偏差分析；对子公司年度供货合同进行评审 ...... 从现在的两个项目看，上游原料企业是华洋为延伸业务链条和获取收益而进行的投资，由于和华洋现有业务的特点不同，因此，需要由华洋总部职能部门进行对口管理，子公司设立相应的部门或岗位和华洋对接华洋事业部原材料子公司运营管理运营财务审计财务审计行政行政人力资源人事技术销售业务关系采购其他部门技术其他职能说明：子公司“运营” 、“行政”、“人事”等指与华洋总部对应的管理职能，不代表具体的部门设置。生产总部采购部和子公司销售部通过长期供应合同建立业务关系子公司生产的产品一部分供给总部，同时也可以对外销售营销生产对稳定剂子公司的投资目标要求与现有业务实现最大限度的协同，建议将来由事业部进行管理华洋华洋总部塑料事业部华洋总部通过计划审批、财务审计等手段实现对子公司的监控对口职能部门为子公司提供职能支持其他职能人力资源行政财务审计运营管理技术营销生产业务管理运营协调和监控稳定剂子公司子公司人事行政财务审计运营说明：子公司“运营” 、“行政”、“人事”等指与华洋总部对应的管理职能，不代表具体的部门设置。生产销售其他支持部门子公司对外以独立法人形式存在，对内作为华洋的生产基地，业务的经营过程管理、销售工作由事业部负责。但是该目标的实现应该根据事业部的规模和发展阶段考虑分步骤进行阶段时间组织调整调整条件第一阶段 2008 年两个项目子公司收购成功，暂时放在总部层面；组织结构调整；运营管理部承担主要的监管责任。销售额超过 5 亿元。第二阶段 2010 年考虑和业务更好的协同，相关的子公司放到事各事业部的销业部管理；售规模达到 5 事业部的功能设置进一步完善，成立市场部。亿以上。第三阶段时机成熟事业部发展更加成熟后，考虑成立相应的管理收购若干子公支持职能，如人力资源、财务、客服部；司，对相关产成立销售公司，在全国各地区建立销售网络；品进行整合。强化事业部对子公司的管控，将其作为相关事业部的生产基地。综上， 2008 年调整总部职能部门，将技术部划分到各事业部，子公司收购成功后放到总部层面进行管理，销售上由对应的事业部负责总经理经营管理委员会运营管理部管理系统行政副总人力资源部行政总务部财务系统财务副总财务部塑料事业部客户服务部研发部技术系统技术副总造纸事业部质保部设备动力部安全环保部国际商务部采供部审计部技术部生产部营销部技术部生产部营销部控股子公司第二阶段：相关事业部发展到一定规模，可以成立市场部，将同类业务子公司放到事业部，更好的实现业务协同总经理经营管理委员会运营管理部管理系统行政副总人力资源部塑料事业部行政总务部财务系统财务副总上游原料子公司财务部客户服务部研发部技术系统技术副总造纸事业部技术部生产部营销部市场部技术部生产部营销部质保部设备动力部安全环保部国际商务部采供部审计部对口业务子公司对口业务子公司市场部第三阶段：华洋公司管理结构的理想目标模式，通过发展和购并建立起完整的产品线，业务的运营和管理功能完全置于事业部，总部提供相关职能服务总经理经营管理委员会运营管理部管理系统行政副总人力资源部行政总务部财务系统财务副总塑料事业部财务部客户服务部研发部技术系统技术副总造纸事业部质保部人事部财务部销司售公技术部设备动力部安全环保部采供部审计部生产二基地生 ...产 N 国际商务部生产一基地部其他控股子公司结构同造纸事业部 1 chhy 组织设计方案 2 部门职责和岗位设置 3 健全组织运行机制管理系统各部门主要职责管理系统运营管理部战略规划经营计划部门绩效考核对外投资发展信息系统品牌形象等人力资源部人员规划和配置招聘绩效考核员工培训员工关系等部门职责详见《 chhy 化工有限公司部门职责说明书》行政总务部档案管理会务管理公司接待函件和文书管理办公用品采购与管理车辆管理基础建设及物业管理食堂后勤管理等管理系统各部门结构和岗位设置行政副总运营管理部经理投资发展主管投资分析员食堂组长人事主管经营分析专员品牌形象专员战略管理、经营分析、部门绩效行政总务部经理人力资源部经理绩效劳动关系人事专员人事专员招聘培训薪资厨师说明：岗位设置依据为对各部门的职责梳理和工作量的评估。服务员基建工园艺工保洁员总台驾驶员行政管理计算机专员财务系统各部门主要职责财务系统财务部财务管理和会计核算体系财务预算管理资金管理成本管理税务筹划财务风险控制和决策支持等部门职责详见《 chhy 化工有限公司部门职责说明书》客户服务部订单处理产品调度发货管理与运输调度客户意见和投诉处理客户满意度测评收款管理销售统计与核算法务管理成品库管理等财务系统各部门结构和岗位设置财务副总财务部经理主办会计成本会计客户服务部经理经理助理财务会计助理会计出纳法务主管风险管理法务专员开票管理帐务与核算管理成品仓库主管销售服务主管核算主管收款管理产品调度厂部业务管理货运调度办事处内勤仓管员叉车工技术系统各部门主要职责技术系统研发部新领域新产品研发新技术引进新产品中试新领域新项目研究及引进产品剖析科技管理等设备动力部质保部质量体系管理质量检验检验技术改进计量管理和设备验收等工程项目管理设备管理和维修能源管理等部门职责详见《 chhy 化工有限公司部门职责说明书》安全环保部生产和厂区安全管理安全检查协警管理安全学习和教育职业健康安全管理体系建立和维护环保管理等技术系统各部门岗位设置（ 1/2 ）技术副总研发部经理经理助理科技管理主管科技管理员研发员安全环保部经理设备动力部经理质保部经理经理助理体系管理组主管原料检验组主管中控组主管成品检验组主管质量监督组主管计量管理员原料检验员中控检验员成品检验员质量监督员冷冻组设备管理设备员电气仪表管理一车间维修片二二车间维修片公用工程维修片机电维修组技术系统各部门岗位设置（ 2/2 ）技术副总研发部质保部设备动力部安全环保部经理安全环保部副经理环保主管协警分队长供排组长供排操作工协警班长环保监测工安全员值班长协警其他总经理直属部门主要职责总经理审计部审计制度体系经营和财务常规审计专项审计干部调职离职审计配合外部审计工作等国际商务部拓展国际市场和国际客户进口管理国际客户关系维护和市场信息管理国际合作等部门职责详见《 chhy 化工有限公司部门职责说明书》采供部原辅料、机物料采购工程设备采购供应商管理原辅料、机物料供应管理采购台帐管理物料仓储管理等审计部、国际商务部和采供部部门结构和岗位设置总经理审计部副部长国际商务部部长采供部部长部长助理审计专员单证员外贸员国际物流及信息管理员材料会计采购主管供应主管采购员供应员仓库主管仓库员地磅员事业部各部门主要职责事业部营销部市场信息收集、调研与分析，竞争对手分析和竞争策略客户关系管理市场开拓与产品销售技术服务应用研究部门体系管理生产部根据市场需求计划组织生产生产全过程质量管理生产成本控制安全生产管理部门体系管理部门职责详见《 chhy 化工有限公司部门职责说明书》技术部产品和技术开发战略现有产品领域和新产品研发老产品改进部门体系管理造纸事业部组织结构和岗位设置（ 1/2 ）造纸事业部部长部长助理营销部经理造纸生产部经理大区销售经理应用技术经理产品主管市场信息主管技术服务应用实验业务员情报信息员造纸技术部经理造纸事业部组织结构和岗位设置（ 2/2 ）造纸事业部部长部长助理营销部经理生产部工艺员反应班组甲班 VBL 液体包装班组 APC APC 反应班组生产部调度核算二车间主管一车间主管膜过滤班组造纸技术部经理造纸生产部经理班组乙班后加工班组丙班中试车间主管制液班组领配料班组表面施胶剂中试染料染料技术主管（技空缺术）员（技增术白员剂）（技脱术墨员剂）（表技面术施员胶剂）塑料事业部组织结构和岗位设置（ 1/3 ）塑料事业部部长部长助理技术部经理营销部经理应用技术经理产品主管技术服务主管南方技术服务组长北方技术服务组长技术服务员技术服务员技术应用主管应用技术员生产部经理南方销售经理北方销售经理业务员业务员市场信息主管情报信息员塑料事业部组织结构和岗位设置（ 2/3 ）塑料事业部部长部长助理营销部经理生产部经理技术部经理经理助理研发增主白管剂增白剂工艺主管液研体发稳定剂工艺 OB-1 ER 纺织艺印染工综合管理工艺稳定剂工艺主管稳定剂工艺塑料事业部组织结构和岗位设置（ 3/3 ）塑料事业部部长技术部经理营销部经理部长助理生产部经理生产部经理助理生产部综合管理主管精馏组长 ER 组长 A16 组长 A20 组小组长灌装岗主岗副岗稳定剂组组长后加工组组长小组长小组长 CP A 岗统计核算 A26 组组长主岗 OP 岗副岗主岗主岗副岗副岗主岗主岗副岗副岗主岗酯化岗副岗反应岗主岗后处理岗副岗反应岗主岗切片岗副岗造粒包装主岗粉碎岗副岗包装岗主岗磨浆岗副岗 1 chhy 组织设计方案 2 部门职责和岗位设置 3 完善华洋组织运行机制组织调整后必须考虑的关键机制 1 ．明确分工合作与集体决策机制在高层管理团队中明确分工；更好的发挥经营管理委员会集体决策作用。 2. 划分责任，完善关键事项的授权体系根据权责一致的原则，应该赋予事业部与其所负责任对应的业务权限，尤其是在和业务运营相关的职能支持部门的权限划分上，需要进行明确。 3 ．按照 SBU 的规范对事业部的计划预算和绩效管理方式进行调整事业部规范对下属部门的计划预算管理方式；公司在绩效考核体系方面明确体现对事业部的绩效导向。 4. 加强事业部内部沟通机制通过会议议事的形式更有效的协调事业部内部业务各环节的工作。 3.1 首先，需要明确高层管理团队的分工合作与集体决策机制总经理经营管理委员会行政副总财务副总技术副总造纸事业部部长塑料事业部部长高层管理团队分工明确：总经理负责公司全面性工作以及直管部门的主要职责，副总经理代表总经理直接负责相关的职能部门或业务单元，须对各自负责的职能部门及业务单元的业绩从绩效考核指标上严格落实。集体决策机制：重要事项通过经营管理委员会进行民主讨论，严格按照会议管理程序作出和执行决策。总经理的岗位说明书岗位目标主要职责制定并确保总体战略方向战略规划和年度经营计划的制定和建立起合适的组织结构、管审批；负责公司投资决策；理体系和流程打造一支高素质的管理团队维护公司品牌形象和企业文化主持公司全面工作；负责公司中层以上干部的人事管理和培养；进行员工队伍建设；代表公司处理各项外部事务等。行政副总岗位说明书岗位目标确保公司管理体系的正确运营确保对业务单元经营状况的有效监控和管理确保公司人力资源的充主要职责组织公司战略规划的制定和维护事业部和下属企业的运营监管和绩效管理公司人力资源管理办公室综合管理后勤保障足供应和合理配置 “ 三合一”管理体系的推进和维护确保公司后勤保障协调公司和集团以及相关外部机构的关系；其他公司临时或突发事务处理。财务副总岗位说明书岗位目标主要职责建立起完备的财务管理和核领导制订公司的各项财务政策和规章制度，算体系确保遵守国家财务及税务法规领导公司的年度财务预算的编制和执行控确保公司财务体系高效运作确保公司最优的财务结构及财务安全确保相关财务决策的风险得以控制制主持公司的日常经济核算和财务管理工作指导下属做好成本和资金控制跟踪、分析公司的各种财务指标，揭示潜在的经营问题，供总经理参考负责公司税务筹划和融资活动监督下属财务部和客服部的工作，确保月度 / 季度 / 年度工作计划的完成培养、建立一支优秀的财务队伍建立、维持与外部金融机构的良好关系技术副总岗位说明书岗位目标确定和把握中长期技术战略规划建立一支高素质的研发和技术团队确保各项技术工作顺利开展主要职责组织制定和实施公司中长期技术战略规划和年度研发计划；协助总经理对重大引进项目或重大投资项目进行技术可行性分析和技术管理；收集并掌握行业及主要竞争对手的技术情报信息，供总经理进行经营决策参考；管理下属的二级部门，指导研发、科技管理、质保、设备动力和安全环保工作，整合部门资源；对下属二级部门的制度政策执行情况、经营计划完成情况进行监督，负责绩效考核和工作改进指导；技术人才的培养和引进；推动公司质量、环境、安全三合一体系的工作。事业部部长岗位说明书岗位目标主要职责确保事业部业绩和业务制定和执行业务战略规划和年度经营快速发展计划；增强业务的市场竞争力制定执行事业部营销策略，新产品开和培育其他核心能力确保事业部产供销和技术部门的良好协作培养一批高素质的干部队伍发策略以及根据竞争对手情况，制定市场竞争策略；主持事业部的全面工作；包括制度，安全，计划执行情况和绩效考核等。积极寻找新的发展机会，包括新项目的引进、合作等。事业部内外部资源协调以及客户关系的维护；事业部内部管理团队和员工队伍建设。加强会议议事和经营管理委员会民主决策机制会议名称时间召集人参与人员经营管理委员会会议每季度；临时需要召开总经理公司经营管理委员会集体商议，总经理班子成员最终裁决会议主要议题 1. 制定公司的战略规划、经营方针和发展规划； 2. 商议资本运作和对外投资等重大决策事项； 3. 审批基本的管理制度和经营机制的变动； 4. 决定年度经营计划； 5. 审批财务预算； 6. 商议组织结构的设置和调整； 7. 审批销售策略的制定和变动； 8. 听取并审查公司副总、事业部部长的述职报告； 9. 向集团汇报工作，执行集团的各项决定等。会议议事规则 3.2 划分责任，完善关键事项的授权体系决策层的职责界定后，主要通过委托职能部门对各事业部的日常经营活动进行监督和管理，因此需要明确决策层、职能部门和事业部各自在关键事项上的职责权限。首先，我们根据对事务参与程度和权威性的高低，将权力分为知情权、建议权、审核权和决策权四类：高审核权：备案，通报，查询，参会等决策权：决定，批准，裁决，否决等知情权：备案、通报、查询、参会等。建议权：提议、提案、推荐等权威性低低高参与程度在和运营管理、财务及人力资源部门相关的事项的权限划分上项目事业部总部职能部门总部决策层业务战略规划制定和调整提案建议（运营）审核经营目标和计划提案审核（运营）审核业务策略制定和执行决策知情（运营）知情计划预算调整提案审核（运营，财务）决策经营绩效评估知情决策（运营，财务）审批总体预算建议审核（财务）决策资本支出和设备改造项目建议审核（财务）决策预算内有关开支决策审核或知情（财务）知情预算外有关开支建议审核（财务）决策工资标准及分配框架知情提案（人力）决策具体人员奖金分配决策知情（人力）知情人员规模与结构计划，职位设置决策审核（人力）知情事业部部门主管任用建议审核（人力）决策事业部部门主管级以下人员任用、招聘、解聘决策知情（人力）知情对为业务提供直接支持部门的工作，事业部有一定的参与和评价权项目事业部总部职能部门总部决策层现有产品的改进、延伸决策知情（研发）知情新产品研发建议执行（研发）决策客户服务策略和计划建议执行（客服）审核采购数量和计划建议决策（采供）知情采购价格审核★ 提案（采供）知情 ★ 事业部若能提出比采购部谈判得到的更低的价格，则采购部门听从事业部意见，但负责提供操作服务。对为事业部提供支持和服务的部门，事业部有参与对其的业绩评估的权限。尤其是对质保、设备动力，采供部，国际商务等直接为事业部服务的部门。事业部可以对其服务质量进行评估，提出改进意见。总部依据事业部的评估意见对这些部门进行考核。 3.3 按照 SBU 的规范对事业部的计划预算和绩效管理方式进行调整按照 SBU 规范的要求，各事业部将享有充分的日常经营管理权，以及相应的经营资源，独立履行经营管理上的全部责任。首先要调整计划预算管理体系，事业部加强对下属部门的规范经营计划和预算管理。目的将战略规划的当年目标转化为详细的两个事业部的经营计划以及相应的财务预算计划，使其具有可操作性事业部领导通过对各部门经营 / 预算计划的分解、严格的过程管理，指导各部门的经营运作，确保事业部经营计划的完成要点事业部按照业务战略对年度经营计划预算进行详细制定，包括对事业部业务运作所需要的各项工作和资源条件事业部与总部对于计划预算的确定进行充分的沟通，总部审批计划预算下达事业部各事业部根据预算计划掌握相应资源（人力、财务）的支配权和决定权总部根据计划预算对事业部的经营过程进行监控在绩效管理方面，也需要根据事业部运作的要求，在对事业部绩效影响较大的采供和国际商务部的指标体系中有所体现两大事业部成为独立的利润中心后，首先应该在各自的原料成本的控制方面体现事业部的要求，因此，建议： 1 、采供的考核指标确定需要综合事业部的意见，细化到对每大类产品的降本要求； 2 、示例如下：评价项目降低原辅材料采购成本采供部年度重点工作绩效指标原料降本目标包装及其他及时采购，有效降低库存成本略合理协调供方，控制付款规模略严格控制原料采购合格率略队伍建设略安全管理略事业部的评估造纸塑料国际商务部的销售指标与事业部相关，因此，也需要在指标上有所体现建议： 1 、经营目标发货和收款指标进一步细化，该目标可以在年初和事业部共同讨论确定； 2 、考核指标中加入事业部对国际商务部的业绩的评价权。示例如下：评价项目重点工作绩效指标和实施措施发货经营目标收款年末应收款新市场开拓业务管理略略队伍建设略安全管理略事业部的评估造纸塑料造纸塑料 3.4 加强事业部内部的沟通机制通过进一步规范和业务运作相关的会议议事制度：形成包括和事业部业务相关的各主要部门负责人在内的事业管理团队共同商讨议事的民主决策机制；通过会议沟通和交流，确保公司内部的信息、知识和经验交流的渠道畅通。会议定期临时召集人参与人员事业团队工作会月 √ 事业部经理采供、技术、设备动力、客服以及事业部业务相关部门产销协调会周各事业部营销经理、生产经理事业部生产部门、市场营销部相关人员生产技术协调会周生产经理、技术经理生产和技术相关人员销售分析和经营交流会季度营销经理各大区营销经理、市场营销部相关人员班组会（交接班）天班组长班组人员 √ √ √ 谢谢

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现代企业组织设计（MBA全景教程之九）

现代企业组织设计（MBA 全景教程之九） ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？第一讲企业组织设计概述 1.现代企业组织设计的涵义 2.现代企业组织设计的内容 3.现代企业组织设计的特征 4.现代企业职能机构的转型（一）第二讲关键职能设计 1.现代企业职能机构的转型(二) 2.关键职能设计的要求以及意义 3.企业关键职能设计的六种类型第三讲纵向设计与三种基本管理体制 1.框架设计的内容结构 2.集权与分权结合原则 3.三种基本的管理体制第四讲横向设计 1.补充：集权和分权的矛盾统一 2.企业基本管理体制的三种变形 3.管理体制的选择和不规范现象 4.职能机构综合化的涵义第五讲职能机构综合化 1.职能机构综合化的理论依据 2.职能机构综合化的途径 3.企业机构改革的数量比例 4.公司制领导体制的特点（一）第六讲领导岗位单职制 1.公司制领导体制的特点（二） 2.企业党政体制的改革 3.领导岗位单职制的意义（一）第七讲领导岗位单职制的意义与经验 1.领导岗位单职制的意义（二） 2.推行领导岗位单职制的经验 3.企业集团的组织特点（一）第八讲企业集团组织 1.企业集团的组织特点（二） 2.企业集团的领导机构设计 3.企业集团本部管理职能的转变 4.基层作业长制的涵义第九讲作业长制 1.作业长制的优越性 2.作业长制的关键 3.业务流程再造的定义 4.流程再造兴起的背景 5.流程再造的理论依据第十讲业务流程再造 1.流程再造的应用 2.流程再造的意义【本讲重点】第１讲企业组织设计概述现代企业组织设计的涵义现代企业组织设计的主要内容现代企业组织设计的重要特征企业一、二、三线比例结构的调整企业生产经营职能比例结构的调整现代企业组织设计的涵义现代企业组织设计的内容图１－１现代企业组织设计的涵义１.组织的涵义所谓组织是指组织结构。所谓组织结构，港台称为组织架构，内地亦称组织体制。但这些措辞并没有本质的区别，可统一称为组织结构。２.设计的涵义（１）新企业的设计所谓设计一般指向新企业。比如说对一种新产品或者对一个新企业进行一套设计。（２）老企业的再设计老企业根据变化了的内部条件和外部环境，也要进行一些组织的变革。这种组织变革实际上也是一种设计，但只是一种在原先设计基础上的再设计。３.现代的涵义所谓现代是指在现代组织理论指导下的组织设计，它主要是针对传统组织理论而言的。（１）组织理论组织理论是管理理论的一个重要组成部分。管理的职能包括计划、组织、控制、领导，组织是其中的一个重要部分。所以组织理论是管理理论的一个重要部分。（２）传统组织理论传统组织理论又称古典组织理论，是指以泰罗、华约尔为代表的科学管理时代的组织理论。（３）现代组织理论现代组织理论，是针对传统组织理论而言，指近二三十年发展起来的组织理论，以及在这个理论指导下的新观念、新制度、新方法。现代企业组织设计的主要内容１.概述现代企业组织设计的内容主要包括六个方面。这六个方面又可以分为两组，即结构本身设计和运行制度设计。图１－２现代企业组织设计的主要内容示意图２.六项主要内容（１）职能设计职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。（２）框架设计框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。其纵向和横向的一般模式可表示如下：图１－３纵向“金字塔”模式图１－４横向“链条”模式（以管理层为例）（３）协调设计协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。（４）规范设计规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。（５）人员设计人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。（６）激励设计激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。３.结构本身设计和运行制度设计的关系结构本身设计包括职能设计、框架设计和协调设计，其实质是从企业的职能出发，设计部门和岗位之间的分工和合作。运行制度设计包括规范设计、人员设计和激励设计，其实质是从结构本身设计出发，设计规章制度、人员的配备和控制。运行制度保证结构本身得以顺利运行。结构本身设计和运行制度设计互为表里。如果说结构本身是硬件，那么运行制度就是软件，二者共同保证了企业组织的高效率运转。【问答思考】现代企业组织设计的重要特征问：现代企业组织设计的重要特征是什么？答：是全过程设计。全过程设计区别于传统的企业设计，具有显著的优点。１.传统企业设计的缺点传统组织设计的内容比较单一，仅侧重于框架结构的设计。框架设计虽然是组织设计的主体部分，但并不是组织设计的全部。现代组织设计较传统设计而言，不但包含框架结构的设计，而且发展为统一的全过程设计。２.全过程设计的优点（１）在框架设计前增加了职能设计较传统的组织设计而言，现代企业组织设计在框架设计前增加了职能设计，这不但使得框架设计有了科学的依据，而且避免了传统的组织设计就事论事的弊端。传统的框架设计由于缺少对职能设计的科学研究，往往流于只依凭经验和感觉的误区。例如，有些公司在工作忙不过来时，就扩大机构、增加人员；反之，就缩小机构、减少人员这种做法仅凭经验感觉，就事论事，无疑是不科学的。（２）从框架设计中分离出协调设计传统的组织设计，把协调设计和框架设计结合在一起。从理论上说，分工和协作本身是一个问题的两个方面，是统一的。所以，把协调设计和框架设计作为一个整体来考虑，也具有其理论上的意义。但是，从实践上说，把协调设计和框架设计结合在一起的效果并不理想，往往重视了分工而忽视了协调，协调仅一笔带过。现代的组织设计在总结经验的基础上，把协调设计从框架设计中剥离出来，单独作为一个步骤来研究。这就要求在研究分工之后，再专门来研究协调方式。分工和协调作为两个步骤，实际上是在分工的基础上强化了协调，达到了分工和协调并重的目的。【自检】某领导班子研究结构改革，讨论三个改革方案：一是四部一室（既四个业务部门和一个办公室），二是五部一室，三是六部一室。最后认为：四部一室太先进，六部一室太保守，中间状态最合适。这样，五部一室的分工方案敲定，组织设计结束。结合本节内容，谈谈这种做法的成因和可能导致的后果。（３）结构本身设计和运行制度设计相结合传统的组织设计也包括规章制度的设计、人员的招聘培训、工资奖励制度，这实际上就是规范设计、人员设计和激励设计。但这种运行制度设计往往和结构本身设计相分离。这就容易导致组织关系不顺的后果。组织关系不顺的原因有两种：一种是结构本身不合理；另一种是结构本身虽然合理，但运行制度不合理，例如人员的素质达不到要求，工资奖励制度不能调动工作的积极性等，运行制度不合理往往就是由运行制度设计和结构本身设计相分离造成的。因此，组织设计应该把结构本身设计和运行制度设计结合起来，以保证组织设计的顺利实现。这种结合实际上就是全过程设计。如果把结构本身设计叫做静态设计，那么组织的全过程设计就是动态设计。这种动态设计无疑是科学的。３.组织与人事的划分从企业的实际情况看，现代企业组织设计的主要内容往往由两个机构来共同承担，即组织与人事。【自检】图１－５现代企业组织设计内容示意图日本的新热钢铁公司设立了一个重要部门，称为总务部。它不是生活后勤的总务，而是生产和经营的总务，既管机构的设置，又管人员的招聘、培训和工资奖励。试结合组织和人事的分工，以及现代企业组织设计的全过程特征，谈谈你的认识。【对“企业组织设计内容”的小结】现代企业组织设计的概述部分，首先阐述了现代企业组织设计这个概念本身涵义，即企业组织、设计、现代的涵义。现代企业组织设计包含结构本身设计和运行制度设计两方面的内容，其中结构本身设计包括职能设计、框架设计、协调设计；运行制度设计包括规范设计、人员设计、激励设计。在六项主要内容中，框架设计为主要部分，其纵向“金字塔”模式和横向“链条”模式尤可引为关注。现代企业组织设计是全过程设计，六项主要内容作为一个整体一同考虑。这较传统企业组织设计而言，具有显著的优势。企业职能结构的转型企业一、二、三线比例结构的调整１企业一、二、三线比例结构的涵义（１）企业一、二、三线的涵义企业的一线、二线、三线是个通俗的说法。图１－６企业一、二、三线比例结构涵义示意图（２）比例结构的涵义所谓比例结构就是企业里有限的资源、资金、人员在企业里的合理分配。表１－１企业一、二、三线比例结构表比例结构资源人员资金一、二、三线一线二线三线２．“全能型” （１）“大而全、小而全”的“三三制” 所谓“三三制”是指企业的一线、二线、三线的结构比例各占三分之一。在这种比例结构中，二线和三线的比重太大，实际上是一种“大而全、小而全”的“全能型”结构。这是一种落后的比例结构，也是我国传统国有企业存在的问题之一。（２）“全能型”的弊端 “全能型”结构的比例显然是落后的，其弊端表现为以下两个方面：①一线高效益、二线低效益、三线负效益。“全能型”的结构比例，一线的比重太小，这将导致整个企业效益低下。 ②“全能型”的结构比例导致了企业领导精力的分散。企业的主业是搞生产经营，但 “全能型”“大而全、小而全”的格局将使领导无法集中精力于生产经营。这显然对企业是不利的。３．从“全能型”转向“专业型” 企业一、二、三线的“全能型”比例结构中，二线、三线的比重太大，这将导致整个企业效益低下。因此，必须按照“专业型”的方向进行改革。（１）专业化、商品化、社会化的“三化”原则图１－７专业型改革的“三化”原则示意图（２）职能分离按照“专业型”改革的“三化”原则，如果二线三线的比重太大，那就要进行职能分离。例如，剥离一些职能，让位于社会上的其他专业公司。通过对职能的逐步分离，建立合理的比例结构，最终实现企业一、二、三线的比例结构从“全能型”转向“专业型”。【自检】北京中美吉普公司是个汽车制造厂，生产轿车，但却不配备轿车。公务用车通过“打的”和租赁解决，以节省开支。这显然是一种商品化的做法。试结合本节内容，另举一些符合“三化”原则的事例。企业生产经营职能比例结构的调整１.企业一线生产经营职能比例结构的涵义（１）一线生产经营职能的涵义图１－８一线生产经营职能涵义示意图（２）“橄榄型”和“哑铃型”比例结构的区别 “橄榄型”的比例结构是“两头小、中间大”，“哑铃型”的比例结构是“两头大、中间小”。比例结构橄榄型哑铃型表１－２“橄榄型”和“哑铃型”比例结构表经营职能技术开发生产制造营销小大大小小大２.从“橄榄型”转向“哑铃型” 一线生产经营的开发、生产和营销职能的比例结构必须进行合理的设计。从整体上说，就是要从“橄榄型”发展到“哑铃型”。 “橄榄型”比例结构普遍存在于传统企业里，其具体表现是技术开发能力小，营销能力小，而制造能力却很大。有限的资金和人力，主要用来购买设备、建厂房、找工人，以提高制造加工能力。但这种结构的经济效益比较低，因为产品的加工这个环节投入多而附加值小。反之，产品的开发和营销则投入小、产出大。因而，“哑铃型”较“橄榄型”比例结构更有利于提高企业的经济效益。【案例】一阿迪达斯公司投入大量的人力和物力进行产品的开发和营销，而把生产转移到中国。这样，阿迪达斯公司获得了大部分的利润，而生产企业却只得到小部分的加工费。【案例】二某民营高新技术企业，把绝大部分资金投入于技术开发，产品生产则采用外包的方式。这种方式就是西方所讲的虚拟结构，企业本身的加工能力非常小或根本没有，但却可以通过开发和营销获取高额利润。【自检】试结合上述案例，谈谈“哑铃型”较“橄榄型”比例结构的优势。【心得体会】【本讲重点】第２讲产品经营和资本经营比例结构的调整关键职能设计的要求关键职能设计的意义关键职能设计的类型关键职能设计产品经营和资本经营比例结构的调整１.产品经营和资本经营的关系２.资本经营的内容图２－１产品经营和资本经营的关系示意图图２－２资本经营内容示意图３.从产品经营转向资本经营（１）前提条件传统企业从产品经营起步，以后企业的规模扩大，企业经营的领域拓宽。这样，企业往往就要向资本经营这个方向发展，其原因在于： ① 加快企业发展速度。因为资本经营的方式可以节省时间、资金和精力。 ② 组织企业集团。企业的经营领域扩大以后，不同的业务经营可以分成不同的子公司，以组成企业集团。这样，子公司和母公司就有了分工：把产品经营的内容交给子公司，母公司则集中精力进行资本经营。（２）两种方式【自检】图２－３产品经营和资本经营之间的比例示意图某地为大力发展旅游业，投资近两个亿建设了一个五星级宾馆。但因没有管理经验，效益不佳。香港的香格里拉饭店集团带来一套成熟的管理制度，对其委托经营，在取得效益以后，按一定比例分成。这就是一种委托经营的资本经营方式。试举出其他资本经营方式的实例。 ① 兼并或收购合并 ② 承包经营或租赁经营 ③ 控股或持股 ④ 证券投资 ⑤ 银行投资 ⑥ 上市【对“企业职能结构转型”的小结】这一部分讲述了现代企业组织职能结构的转型，即包括前讲的企业一、二、三线比例结构的调整、产品经营职能比例结构的调整、企业产经营和资本经营比例结构的调整。这三项主要内容都通过比较的方法，阐述了传统的比例结构的缺点以及现代的比例结构的优点。企业一、二、三线比例结构的调整和产品经营职能比例结构的调整属于生产经营结构的转型，产品经营和资本经营比例结构的调整则属于资本结构的转型。关键职能的设计【提示】关键职能一般只有一个。企业的基本职能有很多，关键职能只是其中的一个。企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。关键职能是指对于完成企业的战略目标和任务，起到关键性作用的那个基本职能。关键职能设计的要求１.找出关键职能每个企业的关键职能可能是不同的。根据企业的实际情况，要从其众多的基本职能中确定这个企业的关键职能，亦即要找出企业的关键职能。２.关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位所谓中心地位，就是使处于中心的关键职能和其他的基本职能区别开来。这种关键职能和其他基本职能的区别主要表现在三个方面。（１）关键职能具有更大的权力和责任 ① 决策权一般的管理部门并不具备决策权。因为决策是由上层领导制定的，管理层只负责贯彻决策。但是，处于管理层的关键职能部门却可以参与上层的决策。 ② 指挥权一般而言，管理部门之间是平行关系，是相互协调、协商的关系，而不是指挥关系。但是，关键职能部门却可以指挥其他的职能部门。 ③ 否决权关键职能部门可以对其他职能部门的工作做出评价，具有一票否决权。（２）资源分配向关键职能部门倾斜由于关键职能部门对企业经营和任务的完成，具有决定性的作用。所以，资金和人员的分配，首先要保证关键部门的需要。即资源分配重点向关键职能部门倾斜。（３）关键职能部门的负责人兼任企业的上层领导关键职能设计的意义１.成功企业的共同特征美国著名的管理学家德鲁克说：“成功企业的共同特征是在组织结构上都突出了关键职能的作用。”这句话准确地概括了这个内容。２.区别不同管理模式的主要标志不同的关键职能往往会形成不同的管理模式，不同管理模式的重要区别在于关键职能的不同。例如，质量管理模式是以质量为中心的管理模式，成本管理模式是以成本为中心的管理模式。这种区别在理论上和实践上都有重要意义。关键职能设计的类型１.概述（１）关键职能设计的六种主要类型关键职能设计的不同类型也被称为不同的管理模式。不同管理模式的主要区别在于关键职能的不同。图２－４关键职能设计的类型示意图（２）动态的特点一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的，而是动态的。随着外部环境和内部条件的变化，企业的战略会有所调整，整个结构也会有调整，关键职能的设计也就随之改变。【自检】某公司生产电视机，在２０世纪８０年代确定了以生产为中心的管理模式，此后在９０年代则确立了以质量为中心的管理模式，现在又确立了以成本为中心的管理模式。试结合不同时代的具体情况，谈谈你的认识。２.六种主要类型的具体内容【名言】张瑞敏说：“质量是海尔的生命，谁砸我的招牌，我就砸他的饭碗。” （１）质量型质量型就是以质量管理为中心的管理模式，这是一种最常见的关键职能设计类型。它以质量管理作为关键职能。这种模式常见于机械制造业和家电业。其结构图如下：图２－５质量型管理模式示意图如图中所示： ① 在总经理领导下，成立了一个质量管理领导小组，这是一个决策型机构，行使决策权。 ② 在质量管理领导小组下，下设ＴＱＣ办公室作为关键职能部门。它比其他的平行部门如生产处、技术处、营销处等的地位高，对它们的工作有指挥权和否决权。 ③ 质量管理领导小组的组长一般由总经理担任，副组长由ＴＱＣ办公室主任担任。（２）开发型开发型就是以技术开发为中心的管理模式，这也是一种常见的关键职能设计类型。它以技术开发作为关键职能。这种模式常见于高新技术型企业。例如联想、四通、深圳华为高新技术企业。开发型的结构图类似于质量型，其中质量管理领导小组换成为技术开发委员会，而 TQC 办公室就换成技术开发办公室，即 R&D 办公室。图２－６开发型管理模式示意图（３）营销型营销型就是以市场营销为中心的管理模式，它以营销作为关键职能。这种模式常见于轻工业。例如食品工业、服装和鞋帽制造业等，因为这些行业所要求的质量和技术的障碍比较小，竞争非常激烈，所以企业产品是否畅销直接决定了企业的命运。【自检】康师傅方便面在短短几年之内，其足迹就遍布中国的每个角落。它的成功一靠广告，例如刚进入大陆时，它首先在电视上大做广告，以至于其品牌家喻户晓。二靠顺畅的分销渠道，康师傅方便面不仅在大城市、飞机场、火车站、旅馆，而且在中小城镇、农村都有踪迹。试结合本【案例】，谈谈你对营销型管理模式的认识。（４）生产型生产型就是以生产管理为中心的管理模式，它以生产管理作为关键职能。这种模式常见于计划经济时期的国有企业。因为在计划经济体制下，企业没有销售任务，而只有生产任务。例如，大庆的管理模式就是以生产调度为中心的管理模式。生产指挥部下辖的生产调度部门实际上是日常的决策和指挥机构。【自检】某公司的产品上市以后，很受用户的欢迎，订单纷纷而来。公司制定了以生产管理为中心的管理模式，尽量加班加点以满足客户的要求。请你谈谈：（１）在现今供大于求的生产条件下，这种做法和在计划经济体制下单纯以生产为中心的做法的区别。（２）这种做法的局限和可能导致的后果。（５）成本型成本型就是以成本管理为中心的管理模式，它以成本管理作为关键职能。【案例】邯郸钢铁公司是以成本管理为中心的管理模式的成功典型。邯郸钢铁公司通过调研发现，宝钢和武钢都实行以质量管理为中心的管理模式。它们都引进了国外的先进技术，坚持以质量为中心，靠优质高价取得效益。邯钢因此决定走低端市场，严格控制生产成本。其具体做法是提拔总会计师为常务副总经理，负责日常工作，主抓成本管理。这样，成本管理成了关键职能，即使企业的生产指标完成，但是成本指标没有达到，同样被视为没有完成任务。邯钢由此走出了一条特色道路。（６）原料型原料型就是以原料管理为中心的管理模式，它以原料管理作为关键职能。这种模式适用于以农副产品为主要原料的企业，例如烟草、奶制品、果汁等生产企业。由于这些企业是以农副产品作为主要原料，而农副产品具有季节性和地区性的特点，所以原料管理就成为一个关键。【案例】玉溪卷烟厂是以原料管理为中心的管理模式的成功案例。烟的好坏取决于烟丝的好坏，玉溪卷烟厂在原料管理上具有其独特的经验。玉溪地区本适宜产烟，与此同时，玉溪卷烟厂从美国引进加州的优良烟草品种，低价甚至无偿分发给当地的烟农，然后对烟农进行技术指导和资金支持。这就充分保证了大量优质烟丝的供应。玉溪卷烟厂在保证优质烟丝原料供应的基础上，进而优化加工工艺和进行严格质量控制。这样，玉溪卷烟厂虽地处偏远，但却成为世界烟草企业五强之一。【自检】内蒙古伊利集团公司生产奶制品，公司非常注意原料的管理。试结合本节内容和内蒙古草原地区的实际情况，谈谈你的认识。【对“关键职能设计”的小结】这一问题讲述了关键职能的设计，包括关键职能设计的要求、意义和六种主要类型。关键职能的设计是企业成功的要求，具有非常重要的意义。关键职能设计的类型选择必须依照企业的实际情况，因地制宜，切实可行。其中又以质量控制和技术开发为关键职能的设计类型在现实中最为常见。【心得体会】

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组织设计内容与过程（上）

组织设计内容与过程（上）

组织的设计过程与内容 03/17/23 1 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度的设计  集权与分权的设计 2 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 3 基本概念  组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互联结的框架。  组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来，使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 4 组织结构设计的内容组织结构设计的内容 职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 面对全球竞争的组织结构设计 5 组织结构设计的内容职能设计  含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。  意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、关键职能的设计和职能的分解。 6 组织结构设计的内容纵向组织结构设计  含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些层次之间的相互关系。  内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的设计方法、集权与分权的设计。 7 组织结构设计的内容横向组织结构设计  内容：包括部门设计和横向协调设计。  部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。  横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间关系的设计。 8 组织结构设计的内容面对全球竞争的组织结构设计为了使组织能够在全球环境中进行有效的竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍企业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。 9 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 10 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 11 组织基本职能设计  找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。 12 不同行业企业基本职职能的典型形式制造企业财务市场生产人力资源采购研究发展银行审计法律营业部人力资源会计贷款百货公司会计商品销售人力资源营销采购公用事业会计基本建设人力资源采购销售 13 按行业的特点进行设计和调整  是否由必要增加新的基本职能  是否有必要细化某些基本职能  是否有必要简化某些基本职能 14 按企业的技术特点进行设计和调整  技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。  技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。技术实力弱： ① 强化经营决策职能 ② 健全并强化人才开发职能； ③ 强化技术情报工作。技术实力强： ① 健全并不断强化涉外经营职能； ② 健全横向联合方面的管理职能； ③ 技术开发方面主要进行自主开发。 15 调整企业基本职能的其他因素  按外部环境的特点  企业规模  企业组织形式 16 我国企业在经济转轨其需要调整的职能需要强化的企业职能：需要弱化的企业职能： ① 调整产品结构； ② 完善企业治理结构； ① 企业履行的政府宏观调控职能； ③ 经营决策和战略制定职能； ② 企业负担的社会职能。 ④ 资金筹措和投资管理职能； ⑤ 技术开发和质量管理职能； ⑥ 市场营销信息职能； ⑦ 职工在职培训职能； ⑧ 企业公共关系职能。  17 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 18 关键职能设计什么是企业的关键职能？ 1. 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行，取得优异的成绩； 2. 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？ 3. 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？  19 实践中的关键职能以质量管理为关键职能的组织结构以技术开发管理为关键职能的组织机构以市场营销为关键职能的组织结构以生产管理为关键职能的组织结构以成本管理为关键职能的组织结构 20 关键职能总经理总经理质量管理领导小组技术科技术开发办公室 TQC 室综合计划处财务科技术开发领导小组生产科销售科以质量为关键职能的组织结构生产中心开发中心销售中心以技术开发为关键职能的组织结构 21 关键职能总经理市场部市场研究制定企业经营目标和战略销售、广告经营计划的制定和考核财务科技术科生产科销售科以生产管理为关键职能的组织结构 22 关键职能总经理研究所生产办公室总调度室劳资处供应处设备处运输处以生产管理为关键职能的组织结构 23 关键职能在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上，并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因：（ 1 ）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似；（ 2 ）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位。 24 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 25 职能的分解职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动。职能分解的基本要求： 1 、业务活动的独立性 2 、业务活动的可操作性 3 、避免重复和脱节 26 职能分解的“逐级分解法” 一级职能研究与开发二级职能三级职能生产计划工程市场营销制造人事财务生产调度生产控制仓库管理采购质量控制输运 …… 企业职能管理分解示意图 27 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 28 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 29 管理幅度与管理层次的设计  管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。  管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。 30 管理幅度的设计 ——理论  管理幅度首先是由古典管理学派提出的。  英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过 5 ～ 6 人。 早期关于管理幅度设计的思想特点：（ 1 ）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的；（ 2 ）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新的见解和方法。 31 管理幅度的设计 ——理论法国管理咨询专家格拉丘纳斯（ V.A.Graicunas ）从上下级关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型：（ 1 ）直接的单个关系，如上级 S 和下级 B 之间直接地、单独地发生来联系；（ 2 ）直接的组合关系，如 S 和 A 谈话时 B 在场；（ 3 ）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横向联系。 n 1 n  [ 2  (n  1)] ,n 为下属人员各类相互关系的总和为，数。 32 不同下属人数的可能关系数下属人数关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 33 管理幅度的设计 ——理论  管理学者尤代尔（ J.G.Udell ）对企业中层管理和一些特殊职务的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类管理人员的管理幅度。 34 管理幅度的设计 ——理论决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度，共有三个标志：（ 1 ）关系的数量；（ 2 ）相互接触的频率；（ 3 ）相互接触所花费的时间。 35 管理幅度的设计 ——理论具体可以分为以下七个因素 1 、管理工作的性质 2 、人员的素质 3 、下级人员职权合理与明确的程度 4 、计划与控制的明确性及其难易程度 5 、信息沟通的效率和效果 6 、下级人员和单位空间分布的相近性 7 、组织变革的速度 36 管理幅度的设计 ——方法经验统计法  含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。  美国的管理学家 E· 戴尔 (E.Dale) 曾调查了 100 家大型企业，其高层经理的管理幅度从 1 人到 24 人不等，中位数在 8 ～ 9 人，另一次在 41 家中型企业作相同的调查，中位数是 6 ～ 7 人。统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很大。 37 管理幅度的设计 ——变量测定法  把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。变量测定法的主要步骤 ① 确定影响管理幅度的主要变量 ② 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 ③ 确定各变量对管理幅度总的影响程度 ④ 确定具体的管理幅度 38 管理幅度的设计 ——变量测定法 1 、确定影响管理幅度的主要变量。需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的主要变量。如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下 6 个变量作为主要变量：职能的相似性地区的相近性职能的复杂性指导与控制的工作量协调工作量计划工作量 39 管理幅度的设计 ——变量测定法 2 、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级，如洛克希德公司把每个变量分成 5 个等级，不同等级赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对管理幅度的影响越大。权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。 40 管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表等级影响变量 1 2 3 4 5 职能相似性完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差别 4 根本不同 5 位置相似性都在一起 1 职能复杂性简单重复 2 在同一幢大在同一企业在同一地区在不同地区楼里 2 不同大楼 3 不同厂区 4 5 常规工作 4 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多变 10 经常持续的始终严格的指导与控制最少的指导、有限的指导、适当的指导、指导监督指导监督的工作量监督 3 监督 6 监督 9 12 15 协调的工作量同别人联系关系限于确易于控制的相当紧密的紧密、广泛极少定的项目适当关系关系而又不重复 2 4 6 8 的关系 10 要求极高，规模与复杂规模与复杂中等规模与要求高但只计划的工作范围与政策 41 性都很小性有限复杂性有广泛的政量都不明确 2 4 6 策指导 8 管理幅度的设计 ——变量测定法 3 、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大，意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。修正总权数时，系数为 0 ～ 1 之间的数，主管人员拥有的助理人数越多系数越小，如有以为助理系数为 0.9 ， 2 位助手系数为 0.8 等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的人系数采用 0.7 ，计划和控制方面的参谋助理可用 0.75 或 0.85 。 42 管理幅度的设计 ——变量测定法 4 、确定具体的管理幅度将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的企业为实例，经过统计分析而得出。管理幅度标准值影响幅度诸变量的权数总和 40 ～ 37 ～ 34 ～ 31 ～ 28 ～ 25 ～ 22 ～ 42 39 36 33 30 27 24 建议的标准幅度人数 4～ 4～ 4～ 5～ 6～ 7～ 8～ 5 6 7 8 9 10 11 43 管理幅度的设计 ——变量测定法  变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观评价仍起了一定的作用。以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。 44 管理层次的设计基本步骤 1 、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整 45 管理层次的设计品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为 5 个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经营分为 3 个基本管理层次就可以了。总公司战略决策层总公司专业管理层分公司经营决策层经营决策层专业管理层分公司专业管理层分公司做业管理层分散经营与管理的企业基本层次做业管理层集中经营与管理的中小企业基本层次 46 管理层次的设计假设某个企业共有职工 900 人，有三个基本管理层次，中高层的有效管理幅度为 5 ～ 8 人，基层是 10 ～ 15 人，据以推算管理层次过程见下表按照有效管理幅度推算管理层次的过程管理层次第一层第二层第三层第四层能够有效的管理人数最少最多 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 8 8× 8=64 64× 15=960 …… 47 高耸型组织结构的评价优点：缺点： ① 高层管理人精力充沛，能进 ① 需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用；行全面而深入的领导； ② 不需设副职和助手，领导关系明确； ③ 集体规模小，易于团结，便于决策； ④ 各级主管职务多，下属晋升的机会多；  ② 信息传递速度慢，容易发生失真和误解； ③ 计划和控制工作较复杂； ④ 最高领导人不易了解基层现状； ⑤ 集体规模小，遇到复杂任务难以胜任 48 扁平型组织结构的评价优点：缺点： ① 信息传递速度快、失真少； ① 领导人精力分散，难以对下 ② 节省管理费用；级进行深入而具体的领导； ③ 便于领导层了解基层情况； ② 对领导人的素质要求高； ④ 有利于解决较复杂的问题； ⑤ 对下属的较多分权，为培养干部创造了良好的条件。 ③ 主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见； 49 高耸型和扁平型组织结构的评价不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。 50 领导岗位的设计思考与讨论我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一就是领导岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构的小层次（按领导职务等级来划分得管理层次）过多，请思考并讨论副职的主要弊端和相应的改进措施。 51 副职过多的弊端 1 、造成企业机构臃肿，人浮于事； 2 、容易造成多头指挥，责任不清； 3 、分工过细，协调工作大大增加。 52 副职过多的改进措施  改革的方向应该是推行企业领导单职制，在企业各级领导层不设或少设副职改进措施（ 1 ）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、市场化（ 2 ）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工（ 3 ）实行助理制和秘书制（ 4 ）改进领导工作方法，实行合理授权（ 5 ）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工作能力和管理水平 53 集权与分权的设计  含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。 54 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 55 影响集权与分权的主要因素 1 、产品结构及生产技术的特点； 2 、环境条件及经营战略； 3 、企业规模与组织形式； 4 、企业管理水平和干部条件。 56 企业的经济责任中心责任中心——企业内部承担某种经济责任的组织单位。经济责任中心的类型 成本（费用）责任中心 利润责任中心 投资责任中心 57 成本（费用）责任中心  只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评价其可用货币计量的收入多少的组织单位。根据作为控制标准的预算费用是否有客观的确定依据，又可划分为：（ 1 ）（标准）成本中心。这类组织单位的投入和产出之间具有确定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需的产出水平。（ 2 ）费用中心。其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该单位业物活动的重要性，凭主观经验判断确定。 58 利润责任中心  指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩效的组织单位。根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是否基于市场，可以有两种利润责任中心形式。（ 1 ）真实利润责任中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产制造和销售都在这个单位内完成，对外交易是依据市场价格进行。（ 2 ）模拟利润责任中心。其投入端和产出端的交易至少有一个是在企业内部各责任中心单位进行，交易的价格不是直接按市场价格而是采用内部转移价格的形式。 59 投资责任中心  指除考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效果的组织单位。根据投资中心所负责的范围和大小，可以划分为两种类型：（ 1 ）投资使用中心。指无权决定资产如何配置，只对资产使用效果负责的经营单位。（ 2 ）投资决策中心。这类责任中心不仅对资产使用负责，同时还对形成资产配置的资金投放负责，拥有充分的投资自主权。 60 三种责任中心的权限责任权限的范围责任中心的类型投资责任中心利润责任中心成本责任中心资源投入供应 ※ ※ 使用 ※ ※ ※ 产品产出资产占用销售营销使用配置 ※ ※ ※ ※ ※ ※ 绩效考核指标投资收益营业收益成本开支 61 利润责任中心的适用条件利润中心的适用条件 1. 基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作； 2. 由外界市场上需求和价格因素决定盈亏； 3. 必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和营业收入之间的替换关系。模拟利润中心的限制条件 1. 各模拟单位要有全局的观念； 2. 模拟利润中心拥有外购和外售权； 3. 内部转移价格要尽可能接近于市场价格。 62 投资责任中心的适用条件首先要具备利润中心的适用条件，除此之外投资中心还应具备：投资中心的适用条件 1. 有法人资格，能自负盈亏； 2. 总公司能够有效控制和利用各投资中心，实现其战略意图； 3. 拥有足够的资金投放和使用权力，并拥有足够的信息进行有效地资产配置与使用。 63 企业组织机构的基本模式三种基本组织结构模式 集权的职能制， U 型结构 (Unity Form) 分权的事业部制， M 型结构 (Multidivisional Form) 子公司制分权型， H 型结构 (Holding Company Form) 64 本章小结  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度的设计  集权与分权的设计 65 03/17/23 66

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人力资源部百项工作职责明细及审批权限分配表

人力资源部百项工作职责明细及审批权限分配表

1. 根据公司长期战略，设计组织结构建议内部分配权限集团经理综管中心总监承办审核 2. 划分部门职责建议承办审核批准 3. 工作设计与人员编制建议承办审核批准 4. 拟定组织规程建议承办审核审核承办承办承办承办承办项目组织工作职责明细专员主管 5. 组织规程的公告通知 6. 组织规程的解释说明建议承办 7. 监察组织规程实施情况承办承办承办承办审核审核审核审核审核批准 10. 人事制度的解释说明承办承办承办承办 11. 监督各部门人事制度的实施情况承办承办承办承办 9. 根据国家政策，拟定人事制度及规章工作分析审核建议 8. 调整与修订组织规程制度集团分管副总承办 12. 调整与修订人事制度建议承办审核审核批准 13. 进行工作分析与工作评价建议承办审核审核批准 14. 编制职位说明书建议承办审核审核批准承办承办承办承办承办审核审核批准建议承办审核批准建议承办审核批准报备建议承办承办承办承办建议承办承办承办审核 15. 负责职务说明书的解释说明 16. 调整与修订职务说明书建议 17. 预测公司的中长期与年度人力资源需求 18. 统计分析公司现有人力资源的情况人力规划 19. 预测组织内部人员流动及异动情况 20. 预测人力资源净需求 21. 制定公司人力资源规划 22. 汇总各部门人才需求信息承办批准 23. 制定公司招聘录用计划承办审核审核批准承办审核审核 24. 编制招聘工作的费用预算 25. 招聘准备承办 26. 组织招聘工作承办人才引进 27. 组织新进员工的身体检查 28. 办理新进员工聘用手续承办批准承办承办 31. 临时人员的选拔录用承办 32. 与外部人才机构保持长期联系承办承办承办 33. 员工招聘资料的整理归档 34. 汇总各部门培训需求信息承办建议承办批准 35. 研究制定公司整体的培训开发计划建议承办审核批准承办审核审核审核批准承办承办建议承办审核承办承办 36. 编制公司培训经费的预算 37. 开发培训课程，拟定培训科目承办 38. 准备培训所需资料与教材承办 39. 备课承办 40. 安排培训相关事宜 41. 实施员工培训计划承办承办 42. 培训器材的维护与管理承办培训发展 43. 联系、接待外部培训、咨询机构人员 44. 跟踪调查外来培训师授课效果 45. 搜集、整理培训工作的反馈意见批准承办 29. 新进员工的试用管理 30. 建立、维护并分析求职人才信息库批准批准培训发展 46. 撰写培训工作的总结报告承办审核批准 47. 普通员工外培、进修申请的汇总与复核 48. 主管级以上人员外培、进修申请的汇总与复核 49. 监查各部门在职培训情况承办审核批准 50. 提炼并宣传公司的企业文化建议 51. 监查各部门员工个人职业生涯设计工作建议 52. 员工培训档案材料归档承办 53. 拟定绩效考核计划 54. 为直线经理提供相应的咨询、指导承办审核批准建议承办审核批准承办审核批准建议承办审核批准承办承办承办 55. 监查各部门绩效考核的实施承办承办 56. 监查各部门绩效改进计划的实施承办承办审核批准审核批准审核批准承办批准 57. 汇总各部门考核结果绩效管理 58. 整理有关考核的反馈信息 59. 汇总各部门奖惩人员名单承办承办承办承办 60. 组织受奖励人员的表彰事宜承办 61. 办理员工奖惩手续承办 62. 奖惩事件的登记与统计分析承办 63. 绩效管理工作的总结汇报承办 64. 绩效管理、奖惩资料的归档承办 65. 薪资调查 66. 新进员工的薪资定级承办审核审核批准 67. 根据绩效考核与异动结果，调整员工薪资承办审核审核批准 68. 计算企业员工薪资、福利和社会保险费承办批准承办承办审核审核批准批准承办批准薪酬福利 69. 编制并核定薪资与福利报表 70. 缴纳社会保险费 71. 人工成本分析 72. 编写薪资管理工作的总结报告承办审核批准 73. 拟定薪资管理体系调整方案承办审核审核审核 74. 监督薪资管理体系调整方案的实施建议承办审核批准 75. 汇总、复核公司各部门员工的异动申请承办批准 76. 与异动当事人进行异动面谈承办 77. 办理人员异动的相关手续承办批准员工异动 78. 员工异动的登记 79. 监督工作交接办法的实施承办批准承办承办 80. 员工离职移交清册的审核、提报、保管承办 81. 调查分析公司员工流动情况及原因承办 82. 劳动合同条款的解释说明承办 83. 劳动合同的管理承办 84. 与工会协调沟通承办承办 85 员工满意度调查承办承办审核批准劳动关系 86. 劳动争议的调查与处理 87. 员工合理化建议的搜集整理、反馈、奖励承办审核审核承办审核批准 88. 联系并定期组织员工的身体检查承办批准 89. 编制员工健康情形的调查分析及统计报告承办审核批准 90. 与法律和政府劳动人事部门建立和谐关系承办承办承办 91. 人事资料与报表的归档与日常管理承办 92. 对人事资料进行统计分析承办人事资料及档案管理批准批准人事资料 93. 重要协议及敏感性文件的妥善保管和控制及档案管 94. 建立并管理员工人事档案理 95. 办理人档案的查询事宜承办承办承办 96. 办理员工移动过程中的人事档案转交承办审核批准 97. 负责废弃人事档案的销毁承办审核批准董事长批准批准承办批准报备

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品质部职务权限分配表

品质部职务权限分配表

品质部职务权限表序号项目 1 部门管理 2 来料控制摘权限要承办制程控制审核复核批准部门组织架构、部门职责、岗位职责、任职资格的制定经理总经理编制、调整、修订部门工作流程及流程控制经理总经理协作部门人员招聘、培训、业绩评估、工作分配、日常监控等管理主管、经理经理培训工作的策划与执行主管、经理主管、经理人力资源的管理主管经理总经理制定进料检验和试验控制程序 QC主管管理者代表总经理制定进料检验标准 QE QA主管经理确定进料抽样计划 QE QA主管经理进料样板的管理组长安排组织IQC日常工作组长进料检验和试验检验员组长/QE QC/QA主管报表及检验状态标识的正确性检验员组长进料异常的报告检验员组长/QE QA主管进料异常的处理及跟进组长/QE 主管经理工程、PMC、采购紧急物料的放行组长 QC/QA主管 PMC、货仓、生产经理采购向供应商、采购部反馈来料品质异常情况组长 3 分配 QE 经理 QA主管供应商来厂接待 QE 来料周报、月报、季度报的制定文员 QC主管经理制定制程检验和试验控制程序 QC主管管理者代表总经理通人事行政部采购采购、工程第 1 页，共 4 页采购知备注 4 5 终检控制 QA 制定制程检验标准 QE QA主管经理制定《QC流程图》 QE QA主管经理确定制程抽样计划经理制程首件检验 QE QA主管检验员、计量工组长/QE 程师制程样板管理组长安徘组织QC日常工作组长制程检验和试验检验员组长/QE QC/QA主管制程异常的报告检验员组长/QE QA主管制程异常的处理及跟进组长/QE/主管主管经理工程、生产制程不合格品的处理检验员组长/QE 主管生产、工程制程不良报表的统计文员 QE 制程不良的分析、处理 QE QA主管经理最终产品检验和试验控制程序 QC主管管理者代表总经理制定最终产品检验标准、包装规范等 QE QA主管经理确定成品检验抽样计划 QE QA主管经理成品样板的管理组长安排和组织终检QC的日常工作组长成品检验和试验检验员组长不合格品的处理及跟踪组长主管成品检验统计文员 QC主管检验和测试标准的制定 QE QA主管经理安排和组织QA的日常工作组长落货或客户验货前的品质检查及测试检验员组长 QA主管掂箱及寿命测试检验员组长工程 QC主管 QA主管 QC主管生产经理生产、工程经理生产工程、生产 QE 第 2 页，共 4 页 PMC QA主管 6 品质工程客户验货有关资料的跟进及陪同验货检验员/组长 QA主管成品样板的制做及跟进检验员组长 QA主管客户退货的检验、测试检验员组长 QA主管参展退回品的检测检验员组长主管客户签板的管理组长客户投诉的处理 QE QA主管经理品质工程工作的策划 QC/QA主管生产品质工程 QC/QA主管检具设计计量工程师 QE 模具（零部件）的质量评估 QE QA主管计量工作经理 QA主管经理工程、工模经理生产、工程、工模参与合同评审、设计评审及供应商的评估 QC/QA主管经理重大工艺更改的质量评估 QE/QA主管经理工程、工模、生产 ECN所涉及物料处理的跟进组长 QC主管货仓、工程、生产、PMC 制程改善 QE、主管主管经理生产、工程解答QC提出的问题组长、QE、主管、经理不良品可接受样板（限度样板）的签署 QE QC/QA主管经理工程客户验机的故障分析组长/QE QA主管经理经理管理者代表对重要品质异常情况提出纠正和预防措施 QE、主管 7 工程、生产经理检验和试验的策划产品试验 QA/技术员 QE QA主管计量工作的策划计量工程师/QE QC/QA主管经理制定计量器具控制程序 QA主管总经理管理者代表计量器具的管理（申购、验收、统一编号、建立台帐、履历表、个人工具卡等）计量工程师 QA主管第 3 页，共 4 页 PMC PMC 经理品质工程人员工作的组织、安排、跟进及 QA主管考核 6 工程、生产责任部门工程、生产 8 计量器具管理文件的制定计量工程师 QA主管经理编写内校设备及自制检具校验规程计量工程师 QA主管经理建立内校设备及自制检具校验周期表计量工程师 QA主管经理建立外校设备的允收标准计量工程师 QA主管经理编写计量设备说明书计量工程师 QA主管经理校验异常情况处理计量工程师 QE 制定计量器具校验工作月报计量工程师 QA主管计量工作的分析检讨计量工程师 QA主管精密测量检验员、计量工 QE 程师计量检测记录的整理、归档计量工程师记录、文档管理各种相关报告、报表、记录的管理 QA主管经理 QA主管 QA主管文员经理工程文件及技术资料的管理文员经理质量体系文件的管理文员经理内部文件与信息的分类管理文员经理客户资料管理文员经理制作／日期：批准／日期：第 4 页，共 4 页

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考勤审批权限表

考勤审批权限表

控股集团请假审批权限表岗位类别事假副部长、主管及以下员工病假其他假（年休、婚、丧、产、护理、探亲假）事假部门正职（含主持工作副职）、总经理助理、副总经理病假年休假其他假（年休、婚、丧、产、护理假）请假时限审核、审批岗位部门负责人分管领导总经理 3个工作日（含）以内 √ 3-10个工作日以上 √ √ 超过10个工作日 √ √ 5个工作日（含）以内 √ 5-22个工作日 √ √ 超过22个工作日 √ √ √ 应休天数内 √ √ √ √ √ 超过5个工作日 √ √ √ √ √ √ 应休天数内 √ √ 3个工作日（含）以内 3个工作日以上 5个工作日（含）以内超过5个工作日 5个工作日（含）以内董事长 √ √ √ √ 子集团（公司）请假审批权限表岗位类别请假时限超过22个工作日 √ √ √ √ √ √ 应休天数内 √ 3个工作日（含）以内事假 3-10个工作日以上超过10个工作日副部长、主管及以下员工 5个工作日（含）以内病假其他假（年休、婚、丧、产、护理、探亲假）事假部门正职（含主持工作副职）、总经理助理、副总经理、总经理病假年休假其他假（年休、婚、丧、产、护理假）事假总经理、（执行）董事长病假年休假其他假（年休、婚、丧、产、护理假）子集团（公司）审核、审批岗位部门负责分管领总经理董事长人导 5-22个工作日 √ √ √ √ √ √ 超过5个工作日 √ √ √ √ √ √ 应休天数内 √ 3个工作日（含）以内 3个工作日以上 5个工作日（含）以内超过5个工作日 5个工作日（含）以内 √ √ √ √ √ √ 上级集团（公司）审批岗位分管领导总经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 3个工作日（含）以内 3个工作日以上 5个工作日（含）以内超过5个工作日 5个工作日（含）以内超过5个工作日应休天数内 √ √ √ √ √

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全公司审批权限表

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审批权限表 ——业务类文件类型：文件编号：撰写部门：版本：发行日期：合计页数：核审制准核定「审批权限表」目录页次 1 集团「审批权限表」说明 2 2 组织战略类 3 3 法律类 4 4 通用类 5 5 费用管理类 6 采购与付款管理类 8 7 销售与收款管理类 9~10 8 仓储管理类 11~12 9 固定资产与工程项目管理 13~14 10 IT管理类 15~16 11 人力资源管理类 17~19 12 研发管理类 20~21 13 财务管理类 22~23 6~7 说明集团「审批权限表」说明： 1. 本表所列《项目》是依据《内部控制制度》及相关管理规定中各作业程序等涉及审批职权分别列示。 2. 本表所列《权限》依职权层级区分为“操作员”、“经理”、“子公司负责人”、“集团总监”、“集团总裁”、“董事长”，相关审批权限最高至“董事长”为止。 3. 本表所列《权限》分为“立项”、“审核”、“会签”、“决议”及“报备”，并在表中以“立”、“审”、“会”、“决”、“报”列示。 4. 相关审批项目如须“会签”相关部门者，无特别说明外，则以“会签”相关部门经理为原则，本《审批权限表》将与“注释”栏予以说明。 5. 本表所列《项目》的审批标准，应由各业务的操作人员视项目层级不同，依组织系统逐级呈报，最多不得超过五层，以使签核流程最效率化。 6. 各层级主管的审批权限，可视业务性质及重要与否授权指定人员代理，然须事先提出书面申请经上一级主管核准后执行；代理期间，代理事件需代理人与被代理人持续联系（譬如：短信取得被代理人确认）。 7. 审批权限若文件涉及审批者权益，必须依利益回避原则，由上一级主管审批。 8. 「审批权限表」内所述的金额除有特别注明外，其单位皆为人民币【元】。 9. 各业务类权限表若标识为①②③，其中①表示为：各子公司业务，由子公司负责人代理部门总监权限进行审批；②表示为：需提请总公司审核的各子公司业务，以其他方式（传真、扫描等）呈请审批；③表示为：相应集团总公司业务，由对应集团总监代理执行。审批权限表-组织战略类项目业务循环作业别 1.组织架构 2.标准化组织战略类 3.内部审计摘要经办部门权限操作员部门子公司集团经理负责人总监立集团总裁董事长决报 1.1 集团组织框架人事部 1.2 公司组织架构人事部立决 1.3 部门组织架构各部门立决【会】集团人力资源部 1.4 部门职能的制、修订各部门立决【会】集团人力资源部 2.1 内部控制制度内控部立 2.2 ISO程序文件 ISO 立 2.3 部门内部操作规范各部门立 3.1 年度审计工作计划内控部 3.2 审计通知单内控部立决 3.3 审计报告内控部立审报审【会】集团人力资源部决【决】ISO管理者代表决立审决【报】审计委员会审决【报】董事会 4.1 年度预算、半年度修订预算 4.1.1 部门预算 4.全面预算管理 5.战略目标管理 6.公司收购、兼并注释【会】预算委员会各部门立决报决报 4.1.2 财务预算公司财务预算财务部立集团合并预算财务部立报审立决 5.1 年度经营方针总经办 5.2 中长期经营目标总经办立决 5.3 经营目标的成效分析各部门立决 6.1 公司收购、兼并方案董事会立审报决报决审批权限表-法律类项目业务循环作业别 1.机构的设立、撤消、清算摘要经办部门权限操作员部门子公司集团经理负责人总监集团总裁董事长 1.1 独立法人董事会立审决 1.2 独立法人下的分公司董事会立审决 1.3 独立法人下的办事处董事会立审决 2.1 对非重点客户、非重点供应商提起诉讼或应诉法律类 2.对外部单位（包括政府机构）提起诉讼或应诉 3.以公司的资产进行抵押、担保或提供银行保函注释【会】法律顾问起诉标的20万(含)以下法务部立决报起诉标的20万以上法务部立审决报法务部立审决报【会】法律顾问 2.3 涉及公司商标、专利、知识产权、或其他商誉的法法务部律诉讼或应诉,对政府提起诉讼或应诉。立审决报【会】法律顾问 2.2 对重点客户、重点供应商提起诉讼或应诉 3.1 诉讼期间，需要对被告资产保全时，如果法院需要总经办公司提供担保。立审决 3.2 除上述情况外的任何保证事项立审决总经办审批权限表-通用类项目业务循环作业别摘要 1.1 申请报告 1.预算外支出审批通用类权限操作员部门子公司集团经理负责人总监集团董事长总裁注释责任部门 1万（含）以下立审决 10万（含）以下立审审决 10万以上立审审审 2.1 合同审批表（按标的额） 2.合同审批经办部门【会】财务经理【会】财务总监决合同部门【会】财务总监 50万以上合同【会】法律顾问 10万（含）以下立审 100万（含）以下立审决决 100万以上立审审 1、以上合同包括：采购材料、采购固定资产、外协加工、建筑工程、租赁等交易性合同，劳动合同按人事部规定。【会】财务经理【会】财务总监决【会】财务总监审批权限表-费用管理类项目业务循环作业别摘要 1.1 广告投放申请 1.广告费 3.保险费注释责任部门为集团总公司营销部 10万（含）以下立审决 10万以上立审审 1万（含）以下立决 10万（含）以下立审决 10万以上立审审 1万（含）以下立决 10万（含）以下立审决 10万以上立审审 10万(含）以下立决 100万(含）以下立审决 100万以上立审审 1万（含）以下立决 10万（含）以下立审决 10万以上立审审 5百元（含）以下立决 1万（含）以下立审 1万以上立审 5百元（含）以下立决 1万（含）以下立审 1万以上立审 1.2 费用报销（付款申请单）集团总裁董事长业务部决决业务部决财务部决归口部门决 3.2 保险费支付申请 4.1 费用申请 4.交际应酬费部门子公司集团操作员经理负责人总监立 3.1 投保申请（按投保标的额）通用类权限 1万（含）以下 2.1 报销审批 2.税金、工资、社保、住房公积金经办部门 4.2 费用报销（付款申请单） 5.1 费用报销（付款申请单）决费用部门决决费用部门决决费用部门包括：水电费、差旅费、修理费、劳动保护费、环境保护费、劳务费、实审批权限表-费用管理类项目业务循环作业别 5.一般费用（除以上费用项目外的其他付现费用）摘要通用类 9.其他支出注释集团总裁董事长包括：水电费、差旅费、修理费、劳动保护费、环境保护费、劳务费、实验检验费、样品费、电话通讯费、汽车费用、运输费、办公费用、招聘费、职工培训费、职工福利费等决 1万（含）以下立审 10万（含）以下立审决 10万以上立审审 1万（含）以下立决 10万（含）以下立审决 10万以上立审决 1万(含)以下立审 10万(含)以下立审决 10万以上立审审 1万(含)以下立审决 10万(含)以下立审审决 10万以上立审审审决立审审审决 1万（含）以下立审决 10万（含）以下立审审 10万以上立审审 8.1 支付款项（付款申请单） 8.滞纳金、罚款、赔款部门子公司集团操作员经理负责人总监立 7.1 支付借款 7.员工借款权限 5百(含)以下 6.1 费用报销 6.财务费用经办部门决决财务部借款人决决归口部门 9.1 捐赠、诉讼费、技术合作费归口部门 9.2 存货盘亏、存货报废、其他损失归口部门无论金额大小，均需层级审批【会】财务经理决【会】财务总监决审批权限表-采购类项目业务循环作业别 1.供应商开发作业摘要 3.报价作业采购与付款管理 4.采购订单 5.验收作业 6.退货作业 7.请款与付款作业权限部门子公司操作员经理负责人集团总监注释集团总裁董事长 1.1 供应商调查表采购部立 1.2 供应商资格评估表采购部立决 1.3 供应商资格申请表采购部立审 1.4 样品送样/检验申请单采购部立决 2.1 申购单-非固定资产类计划调控部立决需求部门立决 10（含）以下立审决 ③ 100万（含）以下立审审 ③ 决 100万以上立审审 ③ 决立审决 ③ 1万（含）以下立决 10万(含）以下立审决 ③ 10万以上立审审 ③ 1万（含）以下立决 10万(含）以下立审决 ③ 10万以上立审审 ③ 2.2 物料需求计划表 2.申购作业经办部门【会】内控部、使用部门或品质部门决 ③ 【会】内控部、使用部门或品质部门【会】品质部 2.3 固定资产申请报告 3.1 比议价批准表采购部 4.1 非固定资产类采购部 4.2 固定资产类 5.1 外购入仓单报【会】内控部决以签订合同方式执行决以签订合同方式执行采购部仓管部立 IQC 立决【会】生产部、采购部 6.1 退货单仓管部立决【会】采购部 6.2 进货折让单采购部立审 7.1 付款申请单采购部 1万（含）以下立决 10万(含）以下立 10万以上立 5.2 IQC来料检验报告课长【决】决 ③ 审决 ③ 审审 ③ 决审批权限表-销售类项目业务循环作业别摘要 1.1 客户基本资料表经办部门信用额度10万以上或月结15天以上 1.客户开发作业销售与收款管理集团董事长总裁立审 ① 含异动内容证明文件信用额度10万以上或月结15天以上立审立决月结15天（含）以下立决月结60天（含）以下立审月结60天以上立审信用额度10万（含）以下且月结15天（含）以下立决信用额度10万以上或月结15天以上立审 1.3 客户访查表业务部 1.4 月结协议书业务部注释决业务部 ① 决 ① 决决业务部 2.2 首次交易即给予信限申请业务部立审 2.3 信用额度调整建议表财务部立决评审立 ① 决决【会】财务总监审决业务部基准价5%（含）以内立决基准价10%（含）以内立审决基准价10%以上立审审 4.1 业务授权书业务部 4.2 加工承揽合同业务部 4.2.1 正常回款客户 4.销售合同书决决 3.2 销售价格折扣 3.售价管理作业立立 3.1 标准售价表（基准价）集团总监含客户三证资料信用额度10万（含）以下且月结15天（含）以下 2.1 信限调整申请表 2.信用管理作业操作员部门子公司经理负责人业务部信用额度10万（含）以下且月结15天（含）以下 1.2 客户基本资料异动单权限立决业务经理由营销总监授权立根据授权范围审批 4.2.2 非正常回款客户逾期15天（含）以下或逾期金额5000（含）以下立决逾期60天（含）以下或逾期金额5万（含）以下立审逾期60天以上或逾期金额5万以上立审立决 5.1 正常出货仓管部 ① 决决送货单打印人签字，业务员【会】审批权限表-销售类项目业务循环作业别摘要 5.2 非正常出货 5.销售出货作业 6.客诉处理作业集团总监逾期60天（含）以下或逾期金额1万（含）以下立审逾期60天以上或逾期金额1万以上立审立决出货量1‰（含）以下或1百条（含）以下立决出货量3‰（含）以下或1千条（含）以下立审出货量3‰以上或1千条以上立审 1千元（含）以下立决 5千元（含）以下立审 5千元以上立审 5.1 销售退货（销退申请）业务部 5.2 数量折扣业务部【会】财务经理 ① 决【会】财务总监决【会】财务总监【会】应收会计 ① 决决业务部 ① 决决业务部一次性返利 1千元（含）以下立决 1万元（含）以下立审立审呆账金额1千元（含）以下立决呆账金额1万元（含）以下立审决呆账金额1万元以上立审审坏帐核销金额1千元（含）以下立决报坏帐核销金额5万元（含）以下立审决坏帐核销金额5万元以上立审审 1万元以上 8.2 坏账核销注释集团董事长总裁业务部决 8.1 呆账处理申请报告 8.呆账、坏账处理操作员部门子公司经理负责人立 7.1 返利申请 7.客户返利权限逾期15天（含）以下或逾期金额5000（含）以下 5.3 客户索赔销售与收款管理经办部门决决业务部【会】财务经理【会】财务总监决财务部决【会】财务总监审批权限表-存货与仓储类项目业务循环存货与仓储管理操作员课级主管 1.1 外购入仓单仓管部立决【会】IQC人员 1.2 生产入仓单仓管部立决【会】FQC人员 1.3 外协加工入仓单仓管部立决【会】IQC人员 1.4 外协加工退料单仓管部立决【会】IQC人员 1.5 销售退回单仓管部立决【会】IQC人员 1.6 生产退料单仓管部立决【会】FQC人员 1.7 客供料入仓单仓管部立决【会】IQC人员 1.8 赠品入仓仓管部立决【会】IQC人员 1.9 借料入仓仓管部立审 2.1 送货单仓管部立决 2.2 生产领料单生产部门立决 2.3 补料申请单生产部门立审 2.4 外协加工送货单仓管部立决 2.5 退货单仓管部立审 2.6 非生产领料单需求部门立决 2.7 样品出库需求部门立 2.8 报废出库仓管部立审决 2.9 借料出库仓管部立审决【会】物控人员月度盘点计划仓管部立审决【会】财务经理半年度/年度盘点计划财务部立 3.2 盘点差异分析表财务部立 3.3 盘点报告财务部 3.4 盘盈亏调整申请仓管部作业别 1.入库管理 2.出库管理权限经办部门摘要部门经理子公司负责人集团总监集团总裁董事长决注释【会】物控人员【会】业务员决【会】物控人员决【会】采购员决【会】样品使用部门 3.1 盘点计划 3.盘点管理 4.呆滞物料管理审审决 ③ 决决 ③ 立决 ③ 【会】相关部门报 1万（含）以下立审决 ③ 10万（含）以下立审审 ③ 决 10万以上立审审 ③ 审审决 ③ 4.1 呆滞物料处置申请仓管部立审决【会】相关部门审批权限表-存货与仓储类项目业务循环作业别摘要 5.1 报废申请单 5.报废与处置管理存货与仓储管理 6.安全存量权限操作员课级主管部门经理子公司负责人集团总监集团总裁审决 ③ 10万（含）以下立审审 ③ 决 10万以上立审审 ③ 审 1千（含）以下立决 1万（含）以下立审决 ③ 1万以上立审审 ③ 决 ③ 6.1 存量控制注释【会】责任部门、品质部门立 5.2 废料变卖申请单董事长归口部门 5万（含）以下【会】财务经理【会】财务总监决【会】财务总监仓管部决物控主材存量立审审辅料存量立审决低值易耗品存量立审决 7.1 文件销毁申请 7.仓库档案管理经办部门仓管部进出仓库单据或涉外单据立决仓库报表、电子数据档案立审【会】财务经理决 ③ 【会】财务经理审批权限表-固定资产类、工程类项目业务循环作业别摘要 1.1 固定资产新增申请 1.固定资产新增作业固定资产类 2.资产异动作业 3.资产出售、出租、报废、盘亏 5.土地、房屋类 1.工程项目申请工程类 2.工程项目标底 3.招标说明书 4.评标标准权限操作员部门经理子公司负责人集团总监审决 ③ 100万（含）以下立审审 ③ 100万以上立审审 ③ 决决采购部以签订合同方式执行 10万（含）以下立审决 ③ 100万(含）以下立审审 ③ 决 100万以上立审审 ③ 审立决 2.1 资产调拨移入部门 3.1 资产处置申请单归口部门注释【会】资产管理部门立 1.2 固定资产购置集团总裁董事长需求部门 10万（含）以下决【会】财务部、资产管理部门【会】财务部、资产管理部门 5千（含）以下立决 10万（含）以下立审决 ③ 100万(含）以下立审审 ③ 决 100万以上立审审 ③ 审 10万(含）以下立决 100万(含）以下立审决 ③ 100万以上立审审 ③ 决 4.1 投保申请（按投保标的额） 4.固定资产投保经办部门决归口部门 5.1 土地房屋购置、出售总经办立审 ③ 审决【会】财务总监 5.2 土地房屋出租 1.1 申请报告工程预算10万（含）以下工程预算100万（含）以下工程预算100万以上 2.1 标底书、工程量清单工程预算10万（含）以下工程预算100万（含）以下工程预算100万以上 3.1 招标说明书 4.1 评标标准总经办行政部立审 ③ 审决【会】财务总监决审决决审决立立立审审审决审审 ③ ③ ③ 立立立立立审审审审审决审审决决 ③ ③ ③ ③ ③ 行政部行政部行政部建立评标小组，【会】评标小组审批权限表-固定资产类、工程类项目业务循环作业别 5.定标、中标工程类 6.工程发包合同签订 7.工程验收 8.工程决算 9.工程款支付摘要 5.1 定标、中标通知书工程预算10万（含）以下工程预算100万（含）以下工程预算100万以上 6.1 合同审批表工程预算10万（含）以下工程预算100万（含）以下工程预算100万以上 7.1 隐蔽工程验收单 7.2 工程竣工验收报告 8.1 工程决算书 9.1 付款申请单 10万(含）以下 100万(含）以下 100万以上 ③表示：相应集团总公司业务，由对应集团总监代理执行；经办部门权限操作员部门经理子公司负责人集团总监集团总裁董事长立立立审审审决审审 ③ ③ ③ 决审立立立立立审审审审决审审决审审 ③ ③ ③ 决审决决 ③ ③ 报报立立立审审审决审审 ③ ③ ③ 决审注释行政部决行政部行政部行政部承包商行政部决决【会】财务经理【会】财务总监【会】财务总监【会】验收小组【会】验收小组审批权限表-IT类项目业务循环操作员移入部门立决 5百（含）以下立决 1万（含）以下立审决 ③ 10万（含）以下立审审 ③ 决 10万以上立审审 ③ 审 5百（含）以下立决 1万（含）以下立审决 ③ 10万（含）以下立审审 ③ 决 10万以上立审审 ③ 审作业别 1.信息资产调拨摘要 1.1 资产异动单 2.1 计算机软硬件维修申请单 2.信息资产的外部维修 IT 3.账号与权限管理类 4.系统程序开发作业 5.系统程序修改作业 6.计算机软硬件购买权限经办部门 2.2 维修费用的《付款申请单》部门子公司集团经理负责人总监集团总裁注释【会】IT部门、财务部信息部决信息部 3.1 电脑准入账号申请需求部门立决 3.2 操作系统账号与权限申请需求部门立审决 ③ 4.1 新系统开发申请（EDP开发申请单）需求部门立审审 ③ 4.2 系统测试报告信息部立决报 ③ 5.1 自行修改信息部立审决 ③ 5.2 委托外部修改（以实际报价）信息部 1千（含）以下立决 1万（含）以下立审决 ③ 1万以上立审审 ③ 立决 10万（含）以下立审决 ③ 100万（含）以下立审审 ③ 决 100万以上立审审 ③ 审 5.3 系统修改测试报告信息部 6.1 申请报告信息部 6.2 合同审批表董事长信息部决【会】IT部门【会】IT部门【会】IT部门决决决审批权限表-IT类项目业务循环 IT 类作业别 6.计算机软硬件购买摘要经办部门权限操作员部门子公司集团经理负责人总监集团总裁 10万（含）以下立审决 ③ 100万（含）以下立审审 ③ 决 100万以上立审审 ③ 审 10万(含）以下立审决 ③ 100万(含）以下立审审 ③ 决 100万以上立审审 ③ 审 6.3 付款申请单董事长决信息部决注释审批权限表-人力资源管理类项目业务循环作业别摘要 1.1 人力资源编制方案经办部门权限经办立集团人力编制方案审决报审决立需求部门立决报公司年度培训计划人资部立审决集团年度培训计划人资部注释董事长报立报决报需求部门提交人力资源部编制内立决编制外立审课长以下立决课长立审经理级立子公司负责人立决总监级立决总裁级立 3.1 试用期满人员考核与薪资调整申请表 3.任用作业集团总裁部门培训需求计划 2.2 面试（面试评分表）人力资源管理类集团总监 1.2 年度培训计划 2.1 人力需求（人力资源需求申请表） 2.人员招募与甄选子公司负责人人资部公司人力编制方案 1.人力资源规划部门经理审决人资部决审决报决需求部门【会】人力资源部课长（含）以下立经理级立决子公司负责人立决报总监级立决报总裁级立审决决 3.2 超标准幅度的课长（含）以下立审决经理级立审审决审批权限表-人力资源管理类项目业务循环作业别摘要 4.1 月度、年度绩效考核表 4.考核作业经办部门权限经办部门经理子公司负责人集团总监集团总裁董事长需求部门【会】人力资源部课长（含）以下立经理级立子公司负责人立决报总监级立决报总裁级立 4.2 奖惩核定决审决决需求部门课长（含）以下【会】人力资源部立决立 4.考核作业注释决经理级 5.1 调职（人员异动表）人力资源管理类 5.调职与晋升作业【会】人力资源部、调出部门课长（含）以下立经理级立子公司负责人立决报总监级立决报 5.2 晋升（人员异动表）决决报需求部门【会】人力资源部课长（含）以下立经理级立子公司负责人立审决总监级立审决 6.1 请假单 6.考勤管理作业移入部门审决审审决需求部门课长（含）以下立决经理级立子公司负责人立决总监级立决决超过3天【报】集团总监资源管理类审批权限表-人力资源管理类项目业务循环作业别 6.考勤管理作业摘要经办部门总裁级权限经办部门经理子公司负责人需求部门 6.3 出差申请单需求部门人力资源管理类 8.薪资作业董事长立审课长（含）以下立决经理（含）以下立审决 ③ 决 ③ 立【会】人力资源部决需求部门【会】人力资源部课长（含）以下立经理级立子公司负责人立决总监级立决总裁级立决立决 8.1 薪资标准（薪资等级表）董事会 8.2 薪资发放（付款申请单）财务部注释决总监级 7.离职作业集团总裁立 6.2 加班申请单 7.1 离职申请单集团总监决决 ③ 50万（含）以下立审决 ③ 100万（含）以下立审审 ③ 决 100万以上立审审 ③ 审决薪酬政策由董事会薪酬委员会制定审批权限表-机械、模具类项目业务循环作业别摘要 1.1 图纸打印申请单 1.技术图纸的打印技术图纸管理 1.项目立项机械制造管理 2.设计 3.设备验收子公司集团负责人总监集团总裁需求部门董事长注释【会】档案管理员绝密图纸立审机密图纸立决绝密图纸立审 ① 决 ① 决需求部门需求部门【会】档案管理员机密图纸立决绝密图纸立审机密图纸立决绝密图纸立审 5.1 图纸的销毁 5.图纸档案管理部门经理决 4.1 图纸外发申请单 4.图纸外发作业操作员立 3.1 图纸借阅申请单 3.图纸借阅作业权限机密图纸 2.1 图纸修改申请单 2.图纸修改作业经办部门 ① 决需求部门归口部门【会】技术部经理 ① 决【会】技术总监立【会】财务部、行政部机密图纸立审绝密图纸立审 ① 决审决决 1.1 设备设计/制造任务单需求部门立审 ③ 【会】KEE 精机 1.2 提案表需求部门立审决 1.3 可行性研究报告制作部门预算5万（含）以下立审决预算10万（含）以下立审决报预算10万以上立审审决 2.1 设计评审报告设计部门立审决【会】评审小组 2.2 设计变更申请单需求部门立审决【会】技术总监 2.3 图纸审核设计部门立决报 2.4 产品零件表设计部门立决报 3.1 设备验收单使用部门立决【会】设备课审批权限表-机械、模具类项目业务循环部门经理 1万（含）以下立决 5万（含）以下立审决 ③ 5万以上立审审 ③ 摘要 1.1 制作申请单模具制造管理 2.设计 3.模具验收权限操作员作业别 1.项目立项经办部门子公司集团负责人总监集团总裁董事长注释需求部门报决 2.1 设计申请单需求部门立审决 2.2 图纸审核设计部门立决报 2.3 设计变更申请单需求部门立审决【会】技术总监 3.1 外购新产品确认报告使用部门立决报【会】品质部 3.2 新产品确认报告使用部门立决报【会】品质部 3.3 模具验收单使用部门立决审批权限表-财务管理类项目业务循环作业别 1.制度建立摘要财务管理类权限操作员 1.1 会计处理基本原则财务部 1.2 业务单元会计处理程序财务部立 2.1 会计凭证财务部 2.2 会计账目核对财务部 2.3 跨期间会计差错更正(调帐申请）财务部课长经理子公司集团负责人总监立审审审决立审决立决 1万（含）以下立审决 1万以上立审审 1万（含）以下立审决 10万（含）以下立审审决 10万以上立审审审子公司财务报表立审集团合并财务报表立审子公司决算财务报表立审集团合并财务报表立审审决 2.4 以前年度损益调整（调整申请） 2.会计业务处理经办部门 2.5 会计报表集团总裁董事长决决财务部报报决报财务部 2.5.1 月度会计报表决 ③ 决报决报审决 2.5.2 年度决算报表 3.财务管理 3.1 支票的收付出纳立 3.2 资金日报表出纳立 3.3 会计政策、会计估计变更财务部立 3.4 管理报表财务部审报审审各分子公司月度报表立审集团合并报表立审决审决报决报报注释审批权限表-财务管理类项目业务循环财务管理类操作员 4.1 银行开户、关户财务部立审决报 4.2 银行信用额度的申请财务部立审决报 4.3 对集团外公司贷出款项财务部立审审审 4.4 银行定期存款财务部立审决报 4.5 短期投资财务部立审审审决 4.6 新公司投资、资本额变更、股利分配财务部立审审审决 5.1 网银支付审批权限财务部 10万(含）以下立决 10万以上立审作业别 4.资金管理 5.网银管理 6.会计档案管理权限经办部门摘要课长经理 6.1 会计档案装订归档财务部立决 6.2 会计档案的借阅财务部立审决 6.3 会计师查核资料提供财务部立审决 6.4 会计档案的销毁财务部立审审子公司集团负责人总监集团总裁董事长注释决决决【会】档案管理部门

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04某公司岗级通道图

04某公司岗级通道图

管理通道管理序列研发序列（M）（T）负责组织经营与管理系统的高效运行并对各项经营管理决策的正确性承担直接责任岗级董事长执行总裁/副董事长副总裁资深总监总监高级经理经理主管开发类 P12 P11 P10 P9 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1 （O) 对产品和技术在行业中的先参考岗位进性和安全性承担直接责任对产品品牌在市场上的认知度、美誉度以及，对产品在行业中的正常使市场占有率和覆盖率承担直接责任用承担直接责任通用定位管理类 M8 M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1 专业通道运营序列测试类产品类运营类设计类市场拓展类愿景领导者领域发展领导者领域权威首席专家资深专家资深专员专家高级专员II 准专家高级专员I 团队贡献者专员首席架构师高级系统架构师/资资深测试工程师资深产品经深研发工程师理系统架构师/高级研高级测试工程师II 高级产品经发工程师II 理高级研发工程师I 高级测试工程师I 产品经理II 研发工程师II 测试工程师II 产品经理I 初步独立贡献者初级专员研发工程师I 测试工程师I 基础工作执行者助理专员助理研发工程师助理测试工程师产品专员助理产品专员高级事务员中级事务员初级事务员首席设计师资深运营经资深设计师资深市场推广经理理 /资深客户经理高级运营经高级设计师高级市场推广经理理 II /高级客户经理II 市场推广经理运营经理高级设计师I II/高级客户经理I 产品运营II 设计师II 市场推广经理I/客户经理II 市场推广专员/客产品运营I 设计师I 户经理I 助理产品运助理设计师市场推广助理营客服序列职能序列（C）（S）回答客户疑难咨询、处理客户投诉，提升客户服务满意度客服类运用某项专业知识提供某种支持或者服务，直接或者间接地为组织创造价值人力资源类财务结算类参考标准风控合规类本科毕业，10年以上工作经验本科毕业，10年以上工作经验业务领域能力达到行业领袖水平引领业务/技术方向并有重要创新和突破业务领域能力达到行业领先水平资深法务经理本科毕业，8-10年工作经验承担规划及技术方案创新的职责高级法务经理本科毕业，7-8年工作经验承担业务技术规划的职责法务经理本科毕业，5-6年工作经验承担综合职责，能指导他人工作法务专员II 硕士毕业2-3年，本科毕业3-5年能独立开展工作法务专员I 硕士应届毕业，本科毕业2-3年需要监督工作本科应届毕业，专科毕业2-3年需要辅导工作本科毕业，10年以上工作经验 HR模块经理经理助理 HR模块主管II 会计主管/高级结算II HR模块主管I/高级人主办会计/高级结算I 力资源专员会计II/结算专员人力资源专员II II/高级出纳会计I/结算专员I/出人力资源专员I 纳II 人力资源助理助理会计/出纳I 客服值班长/高级客服大专，3年以上客服经验中级客服大专，2年客服经验初级客服大学应届毕业，1-2年非客服经验

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事业部制运行管理模式

事业部制运行管理模式

事业部制运行管理模式目录 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式—概况 1.1.1 企业管理模式分类 1.1.2 事业部制管理模式 - 起源 1.1.3 事业部制管理模式 - 前提 1.2 事业部制管理模式—三大核心 1.2.1 事业部制管理模式 - 组织结构 1.2.2 事业部制管理模式 - 权限划分 1.2.3 事业部制管理模式 - 控制体系 2 企业案例分析 2.1 美的事业部 2.2 华为“事业部制” 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况企业管理分类起源 & 规则 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心三大权利核心简介组织结构权限分配控制体系 2 案例分析企业管理模式均存在着因社会背景的不同和企业规模、技术构成、产品特点、生产方式、组织结构、职工构成、领导作风及企业传统的不同而导致的差异职能制机构集权简称 U 型结构，或直线 - 职能制结构企业的第二级机构按不同职能实行专业分工，实行直线 - 参谋制企业管理权力高度集中，整个企业统负盈亏简称 M 型结构，或联邦分权制企业管理体制的三种模式事业部制结构分权子公司型结构分权企业的第二级机构按企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客等来划分部门，形成专业化的生产经营单位（事业部）实行分权化管理，事业部是一个利润责任中心简称 H 型结构，这是一种较事业部更为彻底的分权结构母公司与子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系子公司与事业部不同，在法律上是具有法人地位的独立企业 1 事业部制管理模式起源 1.1 事业部制管理模式 - 概况企业管理分类起源 & 规则三大权利 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心核心简介组织结构权限分配控制体系 2 案例分析本世纪 20 年代初，通用汽车公司大量并购小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，内部管理难理顺。 1924 年阿尔弗雷德 .P. 斯隆（通用常务副总）参考杜邦化学公司经验，完成了对原组织的事业部制改造，使通用汽车的整顿和发展获得了很大的成功，从而奠定了事业部制的管理基础，因此事业部制又称为“斯隆模型” 核心总部与事业部的权限、管理内容、功能定位事业部总部权限管理内容完全的生产经营活动经营自主权重大事项的控制与监控权（设计、制造、功能定位人事决策、财务事业部制管理模式是“协调控制下的分权运营模式” 每一作业单元的主要经理人员的职责应该不受限制利润中心 —— 作业单元分权化某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调销售）战略发展方向、事业部制管理的最核心原则监控、协调与服务 —— 参谋服务部门集中化集中决策，分散经营是事业部制管理的最核心原则 1 事业部制管理模式事业部制管理模式的前提： 1.1 事业部制管理模式 - 概况企业管理分类起源 & 规则三大权利 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心核心简介组织结构权限分配控制体系 2 案例分析必须确保总部的三大权利！为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，以及总部在管理模式中对各个事业部有效控制，总部基本权利应包括：重大决策权合理监控权高层人事权总部对各事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力总部对各事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（对业务经营状况的知情权，整体经营业绩的考核权）总部对各事业部高层人员（包括事业部财务人员）的任免权，奖惩激励权该三种权利是总部所拥有的最底限权利，在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控问题 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况企业管理分类起源 & 规则三大权利 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心核心简介组织结构权限分配控制体系 2 案例分析事业部制管理模式的三大核心：组织结构权限划分控制体系设计总部、事业部的组织结构，包括部门构成、确定部门职责及相关岗位设计部门定位部门设置部门职责配套机制岗位设置具体集权和分权的内容，指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力核心管理关键权限权限分配权限列表总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系目标计划监督考核激励 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况企业管理分类事业部制管理模式——组织结构：起源 & 规则部门定位 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心核心简介三大权利部门设置部门职责部门定位体现原则总部集中决策组织结构权限分配配套机制职责 + 岗位部门战略管理中心制定公司整体战略规划，以及对事业部进行战略指战略投资部 ( 或设计高级行政部门，将引，并监督事业部的执行情况战略规划作为部门职责一部分）财务分析及监控，并进行公司的投资、融资活动人力资源管理中心岗位设置其他解释进行公司财务预算及资金管理，完成对各事业部的 2 案例分析部门设置定位财务控制中心控制体系财务管理部【部门职责】编写各部门详细的《部门职责制定公司整体的人力资源规划以及基本政策制度，人力资源部（或可根据公司实际业务需说明书》，以及明确各部门具进行各事业部高层人事选聘、考核及奖惩求，将 HR 与行政部门合并至一部门）体工作内容经营协调部（或者设计高级行政部门，经营协调中心进行跨事业部项目或业务往来的整体协调将事业部协调活动作为部门职责一部分）事业部分散经营经营运作中心生产管理中心业务服务中心【岗位设置】该部门内定岗定编工作，通过执行本事业部的战略计划，并负责本事业部的市场开拓、生产制造、销售、财务管理、人员管理的全面工作市场管理处、运营处（生产运营）、行政人事处，财务处、安全处岗位设计完成部门的工作职责 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况企业管理分类事业部制管理模式——权限划分：起源 & 规则核心管理核心管理 + 关键权限根据事业部制管理模式，核心管理从战略规划、财务管理（含投融资）、人事管理及经营协调四大方面进行细化战略及年度经营计划管理投融资管理关键权限人力资源管理财务管理三大权利关键权限 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心核心简介组织结构权限分配权限分配制度优化管理 2 案例分析权限列表权限分配审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的体现，而提案权、执行权则体现事业部所拥有的权限内总部与事业权力分配框架核心管理内容一般管理内容集中分权容审批权批准管理方案 ( 制度）实施的权利监控权对管理方案（制度）执行过程进行监督、审计和调控的权利奖惩权对审计和考核结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权利提案权提出或编制管理方案（制度）的权利总部执行权组织执行管理方案（制度）的权利审批权监控权奖惩权权力下放事业部自主决策事业部范围内审计管理经营协调管理控制体系事业部提案权执行权 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况企业管理分类起源 & 规则事业部制管理模式——权限划分：三大权利核心管理举例 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心核心简介关键权限权限分配组织结构权限分配控制体系 2 案例分析权限列表事业部人事权力权限分配事业部审批内容所在部门经理行政人事经理分管副总经理总部总经理行政人事总监财务部总监主管副总裁财务副总裁常务副总裁总裁审核审批审核审批薪酬总额与薪酬方案提案审核审核审核审核部门副经理以上人事任免提案审批审核审核审核并出具意见财务经理人事任免提案审核并出具意见审核审批备案审批备案普通员工人事任免提案提案 / 审核财务处员工人事任免提案提案 / 审核审核审核并出具意见审批 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况企业管理分类事业部制管理模式——控制系统：起源 & 规则管理控制模型 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心三大权利核心简介战略决策组织结构业务管理权限分配财务监控控制体系 2 案例分析绩效考核与激励事业部制管理控制模型战略决策管理控制体系本质上是执行 PDCA 的循环系统，其中包括从计划、战略决策管理的主要内容包括战略调研和战略审核，战略调研的目的执行、监控、完善的过程。这种思想体现在事业部制管理控制体在于保证公司及各事业部制定科学可行的战略目标，战略审核保证各系中，可从四个方面构建出管理控制模型事业部战略方向与总部保持一致战略决策方面：战略调研总部对各事业部重大事件的审核和决策业务管理方面：总部对各事业部业务经营的监督和指导事业部制管理控制模型财务监控方面：总部对各事业部财务工作的监督和控制力分析的工作在确定公司整体战略规划和总体投资规划后，事业部将在总部战略方向的指导下进行分解，从而形成事业部的发展战略及投资计划辅助支持方面：总部对各事业部经营状况的业绩评价，并以此作为激励的重要依据对战略单元业务所在的领域进行外部环境分析、内部资源和能战略审核  对各战略单元制定的战略规划进行审核  对各战略单元重大的投资计划进行审核  对各战略单元重大的融资计划进行审核 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况企业管理分类事业部制管理模式——控制系统：起源 & 规则管理控制模型阶段 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心三大权利战略决策核心简介组织结构业务管理财务监控计划  年（季、月）度经营计划绩效考核与激励财务监控 - 编写预算方案 - 组织并下达预算要求 - 编写预算框架 - 审核预算内容预算分解 - 总部拟定预算分解总体方案 - 事业部拟定预算建议 - 总部和事业部之间进行预算对接 - 总部综合平衡预算指标分解方案财务管理是管理控制环节中最关键的一环，因监督指导  每季（月）经营分析  经营调整计划财务管理主要包括：财务预算、资金管理、审计、财务分析 2 案例分析预算编制指导以及事后分析总结的整个过程此需要通过设计财务管理系统来细化其中内容控制体系业务管理业务管理、财务监控业务管理和财务监控包含事前计划、事中监控权限分配总结分析  终期经营总结与汇报内部审计资金管理 - 资金计划 - 资金划拨 - 资金调拨分析报告 - 损益分析 - 资产运营分析 1 事业部制管理模式 1.1 事业部制管理模式 - 概况企业管理分类事业部制管理模式——控制系统：起源 & 规则管理控制模型 1.2 事业部制管理模式 - 三大核心三大权利战略决策核心简介业务管理事业部业绩考核考核事业部高层考核组织结构财务监控权限分配控制体系 2 案例分析绩效考核与激励 • 考核方式包括对事业部的业绩考核，以及对事业部高层的考核，部分企业将事业部总经理考核成绩等于事业部的业绩结果 • 对于事业部业绩评价是考核计划指标的完成情况，再乘以各个指标的权重总经理 = 事业部有效的考核和激励设计，是管理体系良性运转的动力 • 目前通用的业绩评价方法有：平衡积分卡（ BSC ）、 KPI 等年薪 • 针对事业部高层的激励体系设计，目前各大企业与奖金理论研究所关注的是基于事业部业绩评价为基础的激励机制激励期权 • 各个企业可以根据自身的特点，在年薪、奖金、股票、期权等多种方法中进行组合使用股票 2 案例分析 - 美的事业部制管理模式 2.1 美的事业部制组织结构分权制度事业部架构 & 权责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制背景美的 & 华为对比组织设置美的事业部制——组织结构直线职能制事业部制时期美的早期架构（ 19681997 ）事业部 2.0 事业部改制组织架构（ 19972012 ）事业部 2.0 升级“ 789 工程”（ 2012-2018 ） 7个平物流电商售后创新金融国际采购化平平台台平台平台平台平台平台董事会总经理台总裁家用电器电机事业空调事业厨具事业厨具事业部事业部部部部生产主管营销主管财务主管人事主管 • 公司发展早期，产品单一，部门架构简单，高度集权的组织结构与公司适配度高。 • 当公司产品线逐渐丰富，组织层级增加，此种组织结构会导致效率大幅下降， 1992-1997 年营业收入不断增长，但增速逐渐下降，此背景下，公司推动事业部分权改革。财务制造销售研发计划外部营销网络 • 公司以产品为中心分为五个事业部，每个事业部各自拥有研发、制造、销售、财务和计划，在组建事业部的同时，引入职业经理人制度。 • 随着政策退出、市场竞争加剧，公司调整原来的“低成本 + 大规模”的经营策略，由规模转向利润导向， 2012 年完成权力交接后，新董事长方洪波上任同时开始第二轮变革。 8 项用户职与市产品财经人力法务企业流程审计管理资源发展工厂能场 9大事家用中央冰箱洗衣热水厨房环境生活部品机器电器电器电器业空调空调部 • 设立 7 个平台、 8 项职能、 9 大事业部，事业部下面是各个作战单元，而总部变革为对一线作战单元赋能的平台。 • 2018 年进一步升级为包含经营单元、协同平台、职能部门的三层组织架构，以经营单元为主体，负责产品的研发、设计、生产、营销推广等，完成集团 KPI ，协同平台为事业部提供协助，职能部门负责后勤支持。 2 案例分析 - 美的事业部制管理模式 2.1 美的事业部制组织结构分权制度 2.2 华为“事业部制” 事业部架构 & 权责激励原则 & 机制背景组织设置美的 & 华为对比美的事业部制——组织结构平台事业部制（ 2019 ）事业部 2.0 2 平台事业部制（ 2019今）事业部 2.0 升级“ 789 工程”（ 2012-2018 ） 7个国际平物流电商售后创新金融化平采购台平台平台平台平台平台台平台美的国内市场部海外战略部运营中心 8 项用户职与市产品财经人力法务企业流程审计资源发展工厂能场管理财务 9大部品事家用中央洗衣热水厨房环境生活冰箱机器电器电器电器业空调空调部技术研发平台供应链平台生产制造平台营销品牌公关平台客户管理平台企业大学平台资本平台数字化运营平台运营管控平台行政服务平台机器人与自动化事业群数字化创新业务 • 设立 7 个平台、 8 项职能、 9 大事业部，事业部下面是各个作战单元，而总部变革为对一线作战单元赋能的平台。 • 2018 年进一步升级为包含经营单元、协同平台、职能部门的三层组织架构，以经营单元为主体，负责产品的研发、设计、生产、营销推广等，完成集团 KPI ，协同平台为事业部提供协助，职能部门负责后勤支持。战略人力审计董事会职能共享平台事业群智能家居事业群机电事业群暖通与楼宇事业群 2019 年美的把平台拆成两个部分：一部分是平台职能，偏向创新；另一部分是公共支撑平台，偏向支撑和赋能，上面仍然是职能部门，下面是事业部或者经营体。支撑组织流畅运行。目前美的推行“全面数字化、全面智能化”战略 2 案例分析 - 美的事业部制管理模式 2.1 美的事业部制组织结构分权制度事业部架构 & 权责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制背景组织设置美的 & 华为对比美的事业部制——分权制度自从建立事业部制以来，美的组织结构始终在调整，十六字方针：集权有道，分权有序，授权有章，用权有度而每次调整都是围绕权力的放与收进行的，权力收放的另一面则是责任和利益的转换与变局把整个组织的决策大脑从中央控制的中心移到每个组织的细胞中。美的在竞争激烈的家电市场中一致都有凌厉的表现，以执行力强见长，也是得益于这样分布式的决策模式《分权规范手册》：充分授权最高境界（目标）组织内的每个人很清楚自己应该做什么每个人都自然地获得了方向感和驱动力企业分权四个必要条件（前提）企业要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面企业文化氛围的认可企业原有的制度比较健全、规范企业监督机制非常强势一个结合与责权利相统一的集权与分权相结合十个放开机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组职权、采购供应权、销售权四个强化强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务十个放开管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业副总经理和财务负责人美的集团《分权手册》分为：集团战略与目标管理，规章制度、公文、会议及新闻宣传，人力资源管理，工资、奖金、员工福利，财务管理，资金管理，资本管理，投资管理，生产制造与技术，市场营销，总务，研究开发及科技与知识产权管理，审计监察、其它等十四大类共 217 次分类对涉及经营、管理的各项工作决策权限分提议、提案、审核、裁决、备案等进行了详细的规定。 2 案例分析 - 美的事业部制管理模式 2.1 美的事业部制组织结构分权制度事业部架构 & 权责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制背景组织设置美的 & 华为对比美的事业部制—事业部架构 & 权责美的事业部，采取的是研产销一体化的模式，事业部拥有完整的销售、 Xx 事业部研发、生产制造职能美的事业部的关键权责营运与人财务供应链科技力资源部管理部管理部管理部产品销售定价权对收入负责成本定价权对成本负责财务独立核算、独立账套自负盈亏  美的事业部，有的只负责一个产品，有的负责几个产品，事业部下设产品公司、销售公司、职能部门三大模块  每个产品公司负责一个产品的研发 & 生产，对产品的技术竞争力、成本负责； Xx Xx 国内国外产品公司产品公司营销公司营销公司  销售公司分别负责产品的国内销售和海外销售，对渠道竞争力，规模负责；  职能部门则作为后台支持部门，财务管理部是由集团统一负责； 2 案例分析 - 美的事业部制管理模式 2.1 美的事业部制组织结构分权制度事业部架构 & 权责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制背景组织设置美的 & 华为对比美的事业部制——激励机制四原则美的激励机制的目标是最大限度地激活组织活力，充分调动各层次员工的工作积极性与工作热情，营造价值与价值分配的良性互动循环氛围原则发展原则（增长原则）解释激励约束机制的核心是促进发展，保持快速增长。正常设计的全部出发点和归宿着眼于增长。按照每年经营目标实现需要，责权利在集团平台、事业部平台三个层级进行有序分配，做到“集权有道，约束激励权责高度对等、统一原则分权有序，授权有章，用权有度”，按照内部市场原则在纵横两个方向构建集团的价值创造体系与契约分配关系。努力做到“想做事、有权做事、高回报”。四原则激励约束要素的简单约束原则重奖轻罚原则设计激励约束要素时把复杂问题简单化，抓住核心，提炼 3~5 个重要指标（如销售额、税前利润、周转率）。确保考核指标可量化、可考核、可连续。集团董事会对下属各单位职业经理人高度信任，高度包容，充分尊重，大胆授权，允许犯错，活而不乱，重奖轻罚。 2 案例分析 - 美的事业部制管理模式 2.1 美的事业部制组织结构分权制度事业部架构 & 权责 2.2 华为“事业部制” 背景激励原则 & 机制组织设置美的 & 华为对比美的事业部制—各层级激励机制高层管理者的激励模式中层管理者的激励模式对职业经理人的尊重 / 包容文化激励 / 专业价值的充分挖掘；树立经理行业形象与影响力；经常进行出国考察与培训等。成长激励职业经理人的自我实现，将授权激励基层管理者的激励模式强调机制创造与业绩导向，对基层员工的专业能力提升中层享受工作成就感与成长（工作过程中的具体指导与愉悦。事业发展期中层上升工作关怀）；合作 / 敬空间大 / 机会多；众多的日环境业 / 创新中层干部摒弃了官常专业培训 /MBA 学位课程。激励僚 / 山头主义，有学习 / 的工作氛围，注重培养员工的对中层干部的工作主要进行经理人打造为“内部老板”，经理人享有与工作责任相匹授权配的人财物投资审计管理模激励式的决策权与指挥权； / 过程决策等充分授权，中层有运用专业知识解决现实问题的经营管理权限。永远保持行业中薪酬的绝对薪酬竞争力，薪酬实际收入常常薪酬激励超出预期。激励终身就业能力。目标管理，工作方式 / 方法保持家电行业中薪酬的适度竞争力。保持家电行业中薪酬的适度薪酬竞争，合理拉大优秀员工与激励普通员工的薪酬收入差距。 2 案例分析 - 华为事业部制管理模式 2.1 美的事业部制组织结构分权制度 2.2 华为“事业部制” 事业部架构 & 权责激励原则 & 机制背景组织设置美的 & 华为对比华为的 “事业部制”—背景概述华为采用了 BG 、 BU 的名称，但并不是事业部制原因分析：企业优势：华为的客户集中，技术共享性强，如设置事业部，按研产销切分，就等于把客户资源和研发的技术体系割裂，易丧失华为的优势客户接口：如果多个事业部面向同样的客户比如跨国运营商和国内运营商销售，谁代表华为？整体方案：如果在事业部制下，移动只提供无线的方案，固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，谁给客户提供全面的解决方案呢？华为的战略是聚焦的，所以事业部制这个体制、这个组织模式在华为的核心业务领域，是基本上被否定的。 2 案例分析 - 华为事业部制管理模式 2.1 美的事业部制组织结构分权制度事业部架构 & 权责 2.2 华为“事业部制” 激励原则 & 机制背景组织设置美的 & 华为对比华为的 “事业部制”—组织设置两大利润中心华为组织架构集团职能平台人力资源干部管理财经战略企业发展公共及政府事务 2012 实验室法务通过连带责任，注要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流质量与流程 IT 网络安全与用户隐私保护内部审计供应体系道德遵从建立两大利润中心体系经营单位的利润责任市场体系 ICT 基础设施业务运营商 BG 企业 BG 将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、来考核、来激励后勤服务研发体系 ITC 产品与及决方案按照区域维度来划分销售组织按照产品来划分产品开发组织讲产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式来核算、来考核、来激励终端 BG 华为云计算数字能源智能汽车解决方案 BU 拧麻花式组织设置海思  拧了一下，而中间的采购、供应链交付是准利润中心  区域组织从整体上看是不对称的，不是产品线一直打通，也不是区域客户维度一直打通，而是拧是矩阵组织的基本特征，这种架构更接近矩阵组织，大家都拧在一起，你中有我，我中有你，谁也没法一条线贯通  从最高维度看，还是按产品线、区域等作了分散经营，但是他们实质是紧密的练习在一起，而不像传统事业部各自为战，缺少协同 2 案例分析 - 华为事业部制管理模式 2.1 美的事业部制组织结构分权制度 2.2 华为“事业部制” 事业部架构 & 权责激励原则 & 机制背景组织设置美的 & 华为对比美的 & 华为的事业部制对比美的事业部制对比是否产销一体华为“事业部制” 每个事业部都有完全归属于自己管辖的华为 BG 的研产销部都不是自成一体的；研发统一归口在产品与解决方案部门，研发、生产和销售生产归于供应体系，销售归于区域组织， BG 能对它们做矩阵管理，但不是完全拥有，这一点和美的的事业部有着本质的区别。华为各 BG/BU 的自主经营，都受到一定限制是否自主经营美的比较独立，事业部有很大的自主经 • 研发：不是 BG 想开发产品就能开发，最终决策权归于产品投资决策委员会；营权限 • 销售：产品定价权也不完全归于 BG ，而是和区域共享，区域有一定的调价权力 ; • 生产： BG 和内部供应体系是内部客户关系，采购定价也不完全享有。采取的是按贡献利润口径进行虚拟核算，一条产品线，在销售毛利的基础上，是否独立核算事业部有独立的账套，完全独立核算，扣除产品线的研发费用，扣除产品线的 marketing 费用，扣除产品线的管理核算口径是利润费用之后，形成对公司毛利的净贡献，华为命名贡献毛利（贡献毛利在西方的管理会计系统里没这个概念）思考 & 感悟事业部是最佳组织方式吗？没有最好的组织架构，只有最合适的组织架构。战略决定结构，结构要追随战略，关键是匹配，而非最佳如果战略是做大做强，很多组织模式都可以支撑，事业部组织并非唯一选择。例如苹果这么大的体量，居然采用的是比较落后的职能式组织，华为在职能组织进一步扩张时，选择的是矩阵型组织这条路，然后发育为平台型模式，并没有采取事业部制。

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战略地图、战略举措和KPI模板

战略地图、战略举措和KPI模板

战略地图、战略举措和 KPI 模板战略举措战略举措描述 KPI  1.寻找项目机会（长期\短期） F1 增长  2.优化产品设计，提高品质及收益  3.增加融资渠道  1.缩短项目周期 F2 效率  2.降低管理成本（需测算）  3.加快资金周转速度   4.提高资产周转率  5.降低采购成本  6.控制设计阶段成本   7.控制营销费用 BSC 构面战略举措收入、利润等新增开发面积单位销售成本的利润率毛利率的增幅回款额资产周转率与天数大宗采购成本节省率管理费用项目周转周期项目平均开发周期运营资本周转率战略性大宗采购执行率战略举措描述 KPI 1.明确客户定位，进行产品细分 2.优化户型设计，通过人性化设计最大程度地满足客户需求 C1 产品   3.合理定位产品档次（以中档楼盘为主）  4.提高商业配套  标客户市场份额客户重复购买率客户推荐购买率产品定位与客户的匹配度 5.提升楼盘的品质客户 C2 关系 C3 形象 BSC 构面 1.强化后期物业管理（安全和卫生）  2.建立投诉渠道及体系，提升客服反应速度   3.提升配套管理水平  4.建立客户管理关系体系  5.建立客户回访跟踪制度  1.提高社区文化活动投入产出比  2.打造社区及企业品牌  3.积极参与社会活动，提高公司公益形象  战略举措客户满意度（营销）客户满意度（产品种类和设计）客户满意度（物业管理）出现重大品质问题的次数客户二次投诉数量客户信息管理系统完备度品牌知名度、美誉度、忠诚度目标客户的品牌认知度目标区域品牌的认知度战略举措描述 KPI 1.强化项目前期市场信息调研、收集 I1 投资扩展 2.制作可行性调研报告模板，提升有效性  3.建立土地评估决策流程  投资协作机制的完备度土地评估决策流程制定完成率 4.拓展政府关系内部运营 5.拓展多元投资方向 1.加强项目分析，创新研发理念，提高产品竞争力 I2 设计  2.产品标准化管理（户型标准化建筑部品、功能）  3.设计周期标准化管理  4.对已建成项目建立目录分析  创新设计推出市场的周期设计重大变更次数已建成项目建立目录完备度标准化与创新的品类数量 5.推广及采用新型材料  建立产品线，完成相应的产品模式  项目关键节点完成率新产品开发成功率创新品类的推广率工程质量综合合格率施工技术培训时数 6.设计标准化（建立两到三个产品系列） 1.引进新工艺、新材料提高工程质量 2.合理设置项目开发总体计划（设计、财务、工程等） I3 工程  3.建立长期合作伙伴制度，降低开发时间成本  4.数据化管理工程进度和质量标准化  5.加强施工技术培训  6.制定、规范验收标准 1.结合开发计划制定标准化的营销计划 2.建立客户服务体系（加强基本信息管理、分析与投诉处理机制） I4 市场营销 3.定期提交市场定位报告（为可行性研究及产品研发提供依据）    客户服务体系完备度营销方案达标率标准化合同体系完备度 4.与顾问公司建立标准化合作体系 5.加强营销业绩考核 I5 资金财务 1.拓宽融资渠道  2.全面推行预算管理体系   3.加强资金管理体系建设  4.定期完成公司整体运作仪表盘报告  5.资金管理准确性  融资额成本预算达成率融资额度达标率融资及时率整体运作仪表盘报完成及时率与有效性 1.建立供应商数据库 2.工程类合同流程优化 I6 招投标合同标准化率  标准的编制、完善情况各类体系制度完成度  3.设计单位评价体系 4.工程单位评价体系 5.供货单位评价体系 BSC 构面战略举措战略举措描述 KPI 1.建立健全的绩效考核制度 2.建立任职资格体系 L1 人才 3.建立员工晋升通道  4.加强外部体验式培训  5.建立人才培养机制  6.知识管理与企业成长学习案例学习与发展   关键人才（项目管理、设计、营销等）的能力匹配度公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库关键人才的到岗率与合格率人力资源的成本与运营成本比提交企业管理学习案例的数量与质量 7.提高员工人均效能 1.建立数据化管理平台 L2 信息技术 2.优化管理系统 3.减少信息系统故障率   相关流程、系统建设完成率信息系统故障率 1.建立有效管控机制 L3 组织 2.倡导绩效导向的企业文化 3.提高员工满意度和敬业度   企业文化渗透，每年完成 3--5 项品牌沉淀中长期计划员工满意度和敬业度

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沃尔玛战略分析报告-战略管理

沃尔玛战略分析报告-战略管理

目录第一部分——愿景与使命..............................................2 一、公司背景·························································3 二、公司使命·························································3 三、公司愿景·························································4 四、公司目标·························································4 第二部分——环境分析................................................4 一、宏观环境分析·····················································5 二、中观环境分析·····················································5 第三部分——资源和能力分析..........................................5 一、资源·····························································5 二、能力·····························································8 三、核心竞争力·······················································9 四、自身优劣势······················································10 五、价值链分析······················································13 第四部分——战略环节分析...........................................13 一、过去及目前的竞争战略············································13 二、业务层面战略····················································14 三、国际化战略······················································16 四、公司层面战略····················································16 第五部分——战略实施...............................................17 一、内部控制报告评价················································17 二、社会责任报告评价················································18 第六部分——分析与建议.............................................19 附录...............................................................20 * 团队成员分工见附录战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 第一部分——愿景与使命一、公司背景沃尔玛公司（Wal-Mart Stores， Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球 500 强企业中居首。沃尔玛公司有 8500 家门店，分布于全球 15 个国家。沃尔玛在美国 50 个州和波多黎各运营，主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。 ★我们团队认为，没有一项产业会比零售业与我们的日常生活有更密切的关系，一位美国学者曾把零售业的使命形象地定义为"提高生活水准、传播幸福"，而沃尔玛(WALMART)正是这一行业中最璀璨的一颗明珠。沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理电子数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。在市场经济迅速发展的今天，沃尔玛作为美国零售业的巨头一直以低成本优势占据着美国甚至全球零售市场的大半河山。因此，我们选择沃尔玛作为我们的调研对象，对其战略进行分析和研究，以找出其中的经验供更多的人学习和利用。二、公司使命沃尔玛公司使命——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的的东西。沃尔玛始终坚持 “尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命 —— “帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。沃尔玛始于创始人山姆·沃尔顿的梦想。随着每周一百多万名沃尔玛员工服务着一亿多位顾客，这个有胆识的梦想已经实现了。山姆·沃尔顿的目标很简单，但细细想，这又是如此的雄心万丈：他希望帮助美国小镇和乡村居民过上跟大城市居民一样质量的生活。当其他零售商争相在市郊开店时，山姆·沃尔顿建立了他的事业，服务那些被忽视或不受重视的顾客，让他们的生活更美好。三、公司愿景 2 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 沃尔玛公司的愿景：改善所有人的生活。企业愿景：沃尔玛最终的愿景是将使消费者转变为家庭采购代理商，同时不仅将商业营销的法则带给供应商，也带给消费者，从而实现其零售总额的一个里程碑，天天降价。四、公司目标沃尔玛的战略目标：“天天平价”——（评价：成本领先战略的经营典范） “满意服务”——（评价：差异化战略的实施标准）沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。第二部分——环境分析 ★首先，我们团队对于沃尔玛公司的环境分析分为外部环境分析和内部环境分析两大部分，其中基于行业组织的外部环境分析包括应用 PEST 模型所做的宏观及应用五力模型所做的中观环境分析两部分；基于资源基础的内部环境分析则在第三部分资源和能力中呈现。一、宏观环境分析（PEST 分析） ·政治因素：随着我国社会主义市场经济制度的不断完善，沃尔玛的经营环境也在不断得到改善。各种对企业营销影响较大的法律法规的出台和修正，将会为更多的经营者和消费者提供更多的保证。 ·经济因素：中国目前的经济正处于高速增长的时期，经过长时间的发展，会进入工业化经济时期，国民收入普遍会有很大的提高，此外产业结构会进一步优化，具名的收徒分配将会更合理公平，除此之外，随着经济的发展，具名的储蓄和消费观念发生变化，储蓄减少，接待增加，在这种条件下，具名的高卖力就会有很大的提高，这对于沃尔玛对中国市场开拓无疑是利好的更有利于沃尔玛扩大对中国市场的占有率。 ·社会-人文因素：从社会文化方面看，随着经济的发展，人们生活习惯、消费观念和价值观念也在逐渐发生变化，人们更倾向于进入产种齐全、方便会计的大型连锁市场购物。社会文化因素中，品牌的影响力也是非常巨大的。在品牌消费时代，品牌可以赋予消费者某些心理暗示。一个强势品牌会让消费者乐于接受，只有品牌变得更强大、更有亲和力，消费者使用起来才会更放心。另一方面，在市场竞争趋于白热化的是爱，品牌的建设和推广成败与否往往决定了一个企业的成败。而沃尔玛就是这样一个做好自己的品牌，拥有了其强大的市场占有率，在消费者心目中形成了良好的印象。 ·技术因素：在商品经济社会里，市场是动态的，科学技术是不断发展的，不断创新，沃尔玛有着与时俱进的思想理念，产品更新换代快，让消费正永远能够得到所需所想所需。 3 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ★宏观环境分析总结：通过以上宏观环境的分析，我们可以看得出经济和技术的发展为沃尔玛的发展提供了坚实的基础和便利的沟通联系方式，同时沃尔玛进行绿色营销适应了全球环境保护这个大的主题，有利于企业的长远发展。二、中观环境分析（五力模型） ·现有企业间的竞争现有竞争者之间经常采用的竞争手段有价格战、广告战、引进产品及增加对消费者的服务和保修。由于沃尔玛在成本控制上的努力，它的成本有极大的竞争优势，沃尔玛提出 “帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。顾客对在沃尔玛所购的任何物品觉得不满意，可在 1 个月内拿回商店退还全部货款，沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告，在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大，自有品牌商品的生产厂家都经过严格的审核和产品检测，确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质，同时，自有品牌商品均由生产厂家直接生产，节省了中间环节，使售价比同类商品更具竞争力。沃尔玛“一站式”购物，可以是消费者在店中一次购齐所有需要货品沃尔玛现在中国最大的竞争对手是家乐福，然而家乐福中国的名声并不是太好，2001 年初，家乐福涉嫌非正当途径进入中国市场，向中国政府道歉，放慢开店的速度。家乐福采取的方式。从供货商手里找钱，如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等，不太注重长远利益和搞好与供应商的关系。 ·供方的讨价还价能力沃尔玛作为最大的零售商，其进货量相当巨大，供应商不想失去巨大的市场，和供应商讨价还价的能力大，进货价格达到了最低，成本优势明显。 ·买方的讨价还价能力沃尔玛作为最大的零售商，面对的购买对象是普通的终端消费者，其购买量一般较小，讨价还价的小，此外超市都是明码标价，沃尔玛的天天平价也对消费者有很大的吸引力。 ·潜在进入者的威胁新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。作为零售业，一个进入门槛相对比较低的行业，如果只是想要要在市场上分得一杯羹，那么它的进入门槛是相当低的，然而如果想要像沃尔玛一样实现世界范围内的连锁经营，那真是难上加难。这样的进入壁垒比较高，所以威胁较小。 ·替代品的威胁作为全球最大的零售商，其提供的商品几乎都是日常消耗品，并且其品质优异，种类齐全，加上价格的优势，替代品的威胁很小。 ★五力模型分析总结：沃尔玛作为最大的零售商无论是在买卖方的讨价还价能力或者潜在进入者的威胁抑或替代品的威胁都较小，只是在现有企业间的竞争稍大，但是沃尔玛仍旧依靠他特有的运营方式而在不少的方面都有优势。第三部分——资源和能力分析一、资源 4 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1、有形的资源 ·财务资源从这张财务对比表中可以看出，沃尔玛作为一个闻名世界的零售商企业，拥有雄厚的资金实力，而它对资金的使用非常有规划，采用低成本战略，赢得的利润也是不容小觑的正如它在中国市场的发展：年份 1960 1970 1980 1990 1998 2010 销售额 /美元 140 万 3100 万 12 亿 260 亿 1332 亿 4050 亿利润/ 美元 11.2 万 120 万 4100 万 10 亿 41 亿 132 亿商店数 9家 32 家 276 家 1528 家 3000 多家表中可以看出，沃尔玛连续 50 年的高速扩张，每隔 10 年就上一个台阶，直至今日仍未停止。 ·组织结构沃尔玛采用的是精简的事业部制组织，每家分店由一位经理和至少两位助理经营管理，他们又领导者 36 个商品部门经理。商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理约负责 12 家分店；地区经理又向区域副总裁汇报工作，每位副总裁下又设 3-4 个地区经理；最后，区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作；另外还有为高级副总裁分别负责新店发展和公司财务等。虽然沃尔玛扩展迅速，但是这里管理结构仍然简单精炼和有效。 ·自然资源沃尔玛在进行店面扩张时遵循“饱和”战略，即分销中心可以在一天之内把货物运到商店。因此，分销中心的地址符合这一战略，以便于能够在一天之内为 150-200 个商店进行配货。商店的位置不管多么远，必须与分销中心保持一天的运输路程之内；所在地区再将相应的订单发回分销中心。沃尔玛自己拥有的由 3000 多辆卡车和 12000 多辆拖车构成的运输队使得在沃尔玛销售的全部商品中，85%是用过自己的分销系统运到每一个商店成为可能。 2、无形资源 ·人力资源沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神，这得益于沃尔玛的人力资源政策——留住人才、发展人才、吸纳人才。沃尔玛将员工成为“合伙人”，它们是沃尔玛最宝贵的资源。沃尔玛人始终坚持“日落原则”，尽最大可能在太阳下山也就是下班之前把当天的问题全部解决，绝不拖到第二天。沃尔玛通过培训主动帮助员工提高工作能力，并给员工平等竞争机会，因此，不少总经理都出自买货员、收银员之类的普通员工，这是因为沃尔玛的人力资源政策：沃尔玛强调“诚实”，每个沃尔玛的同事都知道，沃尔玛不怕员工犯错误，而且会有专门的人帮助你去改正错误，因为诚实，沃尔玛才能成为最遵纪守法的企业，经营业务才能顺利发展；保障食品安全和消费者的身体健康，员工健康是根本，每一位新同事在入职之前，沃尔玛都会组织到市级医院进行体检，确认无任何传染性疾病之后方可聘用，若发现有患遗传病者立即暂停工作进行治疗，治愈后方可返岗；沃尔法不但要求食品部门工作人员必须具有一定的工作经验，还为其提供专业的培训，帮助他们了解跟他们工作有关的其他的技能和知识，更好的为顾客服务。 5 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ·名誉资源沃尔玛在促销商品上一再缩减广告费用，但在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。1983 年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了 5200 万美元；1988 年以来，为协助个儿童开设的“儿童的奇迹”电视栏目，沃尔玛筹集了 5700 万美元，是其中最大的赞助商；沃尔顿还积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金，协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学，他还将自创品牌“山姆美国精选”商品营业额的一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。沃尔玛建立了良好的公益形象，建立了一定的品牌形象，吸引了大批客户群。 ·管理系统每一家商店都构成一个投资中心，因此可以用利润与存货投资的比例考核它的业绩。所有商店的销售额、费用以及盈亏数据可以通过网络进行收集、分析以及实时传输。可以根据区域、地区、商店、商店中的不同部门，甚至是每一个部门中的各个种类，对这些数据进行分析。公司在技术方面进行了大规模的投资，以不断改进订单处理、货物运输、通信和物流的自动化程度，商店经理可以通过销售额的变化了解当地消费者的采购模式。二、能力 1、快速高效的物流配送中心沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过 48 小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而同业商店平均两周才能补一次活；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。这得益于沃尔玛的“不停留送货”供货系统：高效的配送中心；迅速的运输系统；先进的卫星网络；连锁经营的流通组织。为合理调度大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。结合出色的补货系统和零售链接，沃尔玛实现了产品从工厂到商品货架的“无缝”物流。经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是 1.3%，在凯马特是 8.75%，在希尔斯则为 5%。如果年销售额都按照 250 亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少 18.625 亿美元，比希尔斯少 4.25 亿美元，其差额大得惊人。 2、有效地信息收集系统沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球 4000 多家门店可在一小时之内对各种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商品的销售、订货与配送保持同步。沃尔玛是最早使用信息化管理的零售企业，也是对信息通信系统投资最大的企业。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信巨头美国电报电话公司。信息技术的投资强化了沃尔玛的核心价值，使沃尔玛走上数字化道路。同时，沃尔玛运用科技手段促进业务发展为各界树立了成功的典范。 3、评定员工的能力星期六早晨的集会上，沃尔玛会邀请有能力有想法的员工分享心得，事实上沃尔玛最好最有创造力的想法通常来自店内员工，沃尔玛也对此进行奖励和表彰，并采取了利润分成、奖金、股票折买等办法充分调动员工的创造力和积极性。三、核心竞争力 6 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 沃尔玛的核心竞争力在于其低价战略，供应链的管理是其中的重中之重，其卓越体现在以下四个方面： 1、顾客需求管理沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，系统集成度较高，信息交换迅速，反应敏捷。沃尔玛创造顾客的经营实践表现在一方面千方百计为顾客省钱，让消费者满意，另一方面专注于他人忽视的市场，创造需求。“顾客永远是对的”是沃尔玛的每一个员工必须遵循的金玉良言，“三米微笑原则”、“日落原则”、“比满意更满意原则”等是公司对每一个员工的要求。正是这种时刻把顾客需要放在第一位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使沃尔玛赢得了顾客的信任，并带来了巨大的回报。 2、供应商关系管理与供应商和谐的关系，使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源，同时，这些产品也不会因为低价而导致质量下降，因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。一方面，供应商的产品只要能卖到沃尔玛，就不需要进场费和保证金，而且程序简单，承诺一致；另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间，让供应商自行设计布置自己商品的展示区，只在店内造成更吸引、更专业的购物环境；另外沃尔玛还会免费为供应商提供信息管理系统的软件支持。在位供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也对供应商制定一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和要求。 3、物流配送体系管理 “配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好，那就是配送中心。”沃尔玛的前任总裁大卫·格拉斯这样说。高效的配送中心，迅速的运输系统，先进的卫星网络，连锁经营的流通组织，其特殊的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。 4、供应链信息系统管理信息共享是实现供应链管理的基础，有效地供应链管理离不开信息技术的可靠支持。山姆·沃尔顿认为，信息化对商业企业的影响绝不只是技术应用本身，更重要的是在于它对企业组织结构管理方式、营销规划，进而整个企业管理思想现代化演进中的重要影响。通过供应链管理运作，沃尔玛大幅减少了商品库存，节约了管理费用，简化了采购程序，提高了工作效率，降低了运营成本，而且与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，形成了各方共赢的局面，最终成就了自己的零售王国。四、自身优劣势（SWOT+五力模型分析） ·优势（Strength) 1. 沃尔玛是一个为大众所熟知的品牌，其品牌度高 2. 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，并且向顾客提供超一流的服务，获得顾客较高的认同度 3. 沃尔玛基于现代购物形式，退出“一站式购物”的新理念，迎合了现代的快节奏生活 4. 沃尔玛的核心竞争力是基于先进的信息技术支持的现代化物流系统，在该系统的支持下每一件商品在区域内的每一件卖场的运输、销售等物流信息都可以清晰地查看；同时在这一系统下，它的采购过程也更加高效 7 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5. 沃尔玛重视人才的培养，重视员工忠诚度的培养，积极创造企业文化，企业竞争力强 6. 近年来，沃尔玛的营业额有明显增长，并且在全球范围内不断扩张市场 7. 沃尔玛不热衷广告，但对公益事业却不吝啬金钱，也为它赢得了一个较好的口碑 ·劣势（Weakness) 1. 由于沃尔玛的结构庞大和近年来业务不断扩张，可能导致对某些领域的控制力不够，管理不到位 2. 沃尔玛的商品种类繁多，涵盖了服装、食品、日常用品等多个部门，这会导致它在专门性和适应性上比起专注某一领域的对手来说存在劣势 3. 该公司虽是全球化的大品牌，但是其市场现在仅局限于几个国家 4. 沃尔玛是美国品牌，它的美国风格较重，与其他的业务国家的文化、指导思想及购买力存在巨大差异 ·机会（Opportunity) 1. 中国市场前景广阔，中国加入 WTO 后，加大了对外资的保护，也放宽了限制 2. 沃尔玛采取收购、合并或战略联盟等方式与其他国家的零售商合作，专注于欧洲和中国等几个特大市场，而且随着这些国家或地区的经济不断发展，人们的购买力也不断提高 3. 沃尔玛的卖场现在只限于几个国家内，在其先进的运行模式和强大的实力下，它可以开拓更大的市场 4. 在沃尔玛巨大的零售市场占有额上，它的发展机会和方式也更广 5. 沃尔玛采取的聚焦战略具有非常大的战略意义 ·威胁（Threats) 1. 沃尔玛的领头羊地位注定了它成为所有同行的赶超目标 2. 沃尔玛的全球性战略可能在实行中遭遇政治这一敏感区域，从而给扩张带来巨大的阻碍 3. 近年来其扩张的速度过快，可能遭致地方保护主义，不利于其健康发展 4. 同行竞争者为遏制沃尔玛的扩张而发起的恶性竞争（如恶性价格竞争） 5. 存在家乐福这一强大对手 6. 沃尔玛的物流系统和信息系统是基于先进的信息技术前提下的，但在一些地区，由于信息系统相对落后，其先进性难以显示 * 图标见下页 ★对此我们做出的评价：认识到沃尔玛公司的优劣势以及对它们分析过后，我们认为沃尔玛的内部资源非常丰富，尤其是在资金和品牌效应方面。我们已知沃尔玛本身拥有雄厚的资本，另外通过对沃尔玛 1999~2000 年的财务报表分析后，我们发现沃尔玛的资产负债率只略有变动，但也只是在 60%左右浮动，在适合的资产负债率范围内，而 2000 中国零售业的平均资产负债率在 70%以上，2003 年为 80.3%，以及它的资产报酬率稳定在 9.7%左右。其净销售增长率在 1999 年之前一直在增大，在 2000 年略有下降，而投资回报率一直保持平稳。其在品牌上也有很大的优势，中国庞大的消费人群和大部分热衷外国品牌的中国人为沃尔玛提供了广阔的市场。以及正在快速发展的中国是沃尔玛努力在中国大发展的一个机遇。然而沃尔玛有很多竞争对手威胁和中国的法律政策的壁垒也阻碍它在中国的发展。并且由于沃尔玛是面向全球化发展的，那么它要注意各区域的文化差异，尽量避免像在泰国和阿根廷发展时因为没有 8 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 注意到文化的差异而使自己的发展受到阻碍。优势: 1.优秀的组织结构 2.强大的物流体系 3.雄厚的资金实力 4.显著的品牌优势 5.优越的自然资源 6.供方议价能力低分析（包括五力模型分析）组织结构物流体系资金实力 1.沃尔玛有成熟的人力资源 “麦克兰有限责然公沃尔玛拥有雄厚的资管理体系，它实施的“合司”是沃尔玛专属的配金实力，而且对资金伙人制度、鼓励员工参与管送服务公司，沃尔玛每的使用非常有规划，理的门户开放政策等都让到一个新的市场，都是采用低成本战略，赢员工产生“主人翁意先建配送中心，再围绕得的利润不容小觑。识”，从而形成了一支战配送中心扩散性地设立并且其持续增长的销斗力很强的团队。商店。售收入和合理的资产 2.它拥有精简却细致的管理负债率进一步提高了结构，可以十分迅速、有条沃尔玛的融资能力。不紊地反应问题和解决问题。 3.每家商店都有投资中心品牌优势自然资源供方议价能力 1.令人决不能忽视的沃尔玛沃尔玛在店面扩张时遵在零售行业中，像沃的世界第一的光坏—— 循“饱和”战略，即分尔玛这样的大零售商 “世纪零售商”。销中心还可以再一天之是渠道的支配者，所 2.其在非盈利和公益事业上内把货物运到商店。以生产商的议价能力毫不吝啬金钱，十分慷很低。慨，建立了良好的公益形象以及一定的品牌形象，吸引了大批客户群。劣势：与供应商的矛盾与供应商的矛盾沃尔玛靠纯市场化压价把许多供应商压得喘不过气来，一旦供应商群起反抗，沃尔玛将大受打击。机会: 1 各国贸易壁垒解除 2.消费者的购买能力增强贸易壁垒的解除消费者的购买能力随着越来越多的国家加入 WTO，各国的中国经济水平的增长，中国良好的贸易壁垒纷纷解除，中国也是其中之经济发展前景，人们的收入的提一，为沃尔玛提供了广阔的地理地域和高，以及银行利率的相对稳定，所扩大市场份额的机会。以消费者的购买力呈持续增长趋 9 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------势，这让沃尔玛有了快速扩张的市场需求基础。威胁： 1.本土文化的挑战 2.法律政策的壁垒 3.现有行业的竞争 4.电子商务的威胁五、本土文化的挑战法律政策的壁垒沃尔玛是美国企业，在全球扩张中，它在中国，《劳动法》的完善，工会法自身的文化与世界各地社会文化的差与沃尔玛的抵触，北京政府对外国异，将阻挡它前进的步伐。零售企业采取的种种限制措施。现有行业的竞争电子商务的威胁竞争对手多且公司规模大，如：家乐福、传统的零售业的替代品如网络零售易初莲花、麦德龙等世界级零售巨头以及店和专卖店等，特别是如淘宝网等大润发、好又多、百佳等中国的本土雄狮网络零售的崛起，将给沃尔玛的扩全都不容忽视。张带来很大的威胁。价值链分析沃尔玛在激烈的市场竞争中快速发展，主要依靠两个看家本领：削减开支和薄利多销。几十年来，沃尔玛因给顾客带来经济实惠的折扣店、平价店而誉满美国。然而，就商家而言，使用“削减开支和薄利多销”的策略并非新鲜事，沃尔玛的独特优势究竟在哪里呢?对此，李斯阁总裁兼首席执行官试着用一句话概括———“对每一个人的尊重”，包括:尊重顾客，理解顾客赚到每一分钱都不容易，因此要使他们买到的每一件商品物有所值;尊重雇员，使在沃尔玛工作的每一个人都能成长和有发展的机会；尊重供应商，给产品以合理的价格，按时付款;尊重政府，沃尔玛在任何地方都是合格的公民，是合法的纳税人；尊重社区，对沃尔玛所在的社区给予回报，建立孤儿院或救助贫困的家庭。而山姆·沃尔顿的回答则更为直接，“答案很简单:因为我们珍视每 1 美元的价值。我们的存在是为顾客提供价值，这意味着除了提供优质服务之外，我们还必须为他们省钱。如果沃尔玛公司愚蠢地浪费掉 1 美元，那都是出自我们顾客的钱包。每当我们为顾客节约了 1 美元时，那就使我们自己在竞争中领先了一步，这就是我们永远打算做的。”沃尔玛的低价，不是降低商品的质量;沃尔玛的增效，不以损害雇员为代价。他们靠调动起所有员工的工作热情和聪明才智，靠改进管理和服务系统，最大限度地降低成本，提高效益，让顾客花出的每一分钱物有所值，这恐怕才是沃尔玛成功的真正秘诀。或者可以这么说，沃尔玛之所以能取得成功，就在于建立了以面向顾客的价值链管理。价值链就是从供应商开始、直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。价值链上的各项业务活动之间联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之间。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。在企业的价值链中，一个业务流程就是一组以顾客为中心的从开始到结束的连续活动， “顾客”可能是外部的最终顾客，也可能是业务流程的内部“最终使用者”，业务流程的目标是，使顾客满意。第四部分——战略环节分析一、过去及目前的竞争战略 10 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1、早期目标战略的确定沃尔玛主要采取低价和折价两种策略。低价策略针对新开商场，提供的商品物美价廉，引起市场轰动，快速占领市场。折价策略主要针对竞争对手产品价格的敏感性而使用。山姆会员店业态构成沃尔玛一种独立组织分布的仓储式俱乐部业态，它通过大批低价进货，批量出售以及低存货和高品牌周转率来给予顾客比传统折扣业态更大的折扣，这种新形态引发了一股市场进入的潮流，特别是在 80 年代早期，当时处于领先地位，但利润和销售总额都稍有落后。沃尔玛有相当的企业规模和顶尖技术，是沃尔玛实施成本领先战略的重要因素之一。超级市场和连锁经营的定义以及相关特点，都要求连锁超市至少要达到一定的销售规模，对于沃尔玛连锁超市，采用成本领先战略是有利的。于是有了一个计划我们的目标不在于成为处于领导地位的俱乐部，而是在大规模销售额中争取获得更大的利润。 2、新战略目标的确定在沃尔玛发展过程中，提出了“沃尔玛一路领先”的变革计划。这项计划包括五个支柱：扩大沃尔玛对所有顾客的吸引力；让沃尔玛成为更理想的工作场所；改进商场营运和工作效率，推动国际业务的增长；成为所在社区中的一名有价值的成员。二、业务层面战略 ★沃尔玛公司业务层面的战略：主要使用了成本领先战略和差异化战略，我们团队将从以下几点进行分析。 1、成本领先战略（向很多顾客提供低价格商品）：低成本战略低成本战略低成本战略 “总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。沃尔玛受到顾客青睐的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘，天天如此， 11 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 顾客购买所需要的商品不必等到削价打折季节就可以达到节约开支的目的。（1）低价进货，降低经营成本。沃尔玛直接从生产厂家进货，这里不再赘述。这种高度的进货、存货管理，公司可迅速掌握销售情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，又不缺货，加速了资金的周转利用率，降低了贮存成本。（2）压缩广告费用。沃尔玛每年在媒体上只做几次广告，他们认为公司廉价质高的商品就是最好的广告。（3）重视对职工勤俭风气的培养。勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起，这使沃尔玛商品损耗率只有 1%，而全美零售业平均损耗率为 2%，从而使沃尔玛在成本上处于领先地位。（4）价格研究。沃尔玛每周五上午举行经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商品在其他商店的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。沃尔玛成功地运用了低成本领先战略，在零售业的竞争中赢得了胜利。 2、差异化战略（向很多顾客提供独一无二的商品）： “差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。（1）差异化的零售价格。沃尔玛从开办之初就确定了其“目标顾客”是社会中下阶层的顾客，商店以“天天低价”为经营定位。（2）差异化的售后服务。沃尔玛奉行的原则有：顾客至上，太阳下山，三米笑迎，超期望值，无条件退款。（3）差异化的企业文化。沃尔玛企业文化的精髓是：“顾客是上帝”、“尊重员工”、 “追求卓越”，顾客的支持、员工的努力以及其积极进取的精神也是创造沃尔玛的神话的因素之一。（4）差异化的商业科技。高效的物流配送中心和有效信息收集系统等现代化的科学手段为沃尔玛称雄世界提供了强大的技术保证。 ★团队分析评价：成本领先与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。沃尔玛公司能够取得今日的成就正是成功运用以上几种竞争策略的结果，从而成为产业中的最低成本和最优服务领导者。中国零售企业如果想要壮大就要对这两大战略进行全面的分析和应用。由于发展初期的沃尔玛采取了以小城镇为目标市场的目标聚集战略，才使得沃尔玛得以在零售业站稳脚跟。同时，沃尔玛为了进一步建立和保持长久的竞争优势，把“天天平价”和“顾客满意”确定为沃尔玛的战略目标，想尽一切办法在每一环节上把成本降至最低，取得了在行业上的成本领先者地位。同时为了满足顾客的需求，不断推出新的服务方式和服务项目以超一流的服务赢得了顾客的忠诚，取得了在服务方面的歧异性。沃尔玛公司由于能够成功实施在价格方面的总成本领先战略和服务方面的标歧立异战略，因而建立了远远超过其他竞争对手的巨大竞争优势，最终凭借这些优势，将其对手一一击败，建立起今日的零售王国。 12 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 三、国际化战略 1998 年 1 月和 7 月，沃尔玛先后进入德国和韩国。沃尔玛复制其成功的美国经验时，忽略了经营以外的东西。比如，禁止主管与下属谈恋爱；沃尔玛在商店门口笑脸相迎，而德国人却可能认为其充满挑逗意味，同时也可能增加购物成本，这是沃尔玛犯的一个大忌。以低价著称的沃尔玛在德国遇到的强劲对手阿迪超市，比沃尔玛价格还低，尽管营业面积、人员、商品种类少，但丝毫不影响人气。德国人流传着一则笑话：男人都去但从来不说的地方是红灯区；女人都去但从来不说的地方是阿迪超市。沃尔玛在韩国的低价策略也没有生效，他们没有主动适应韩国的市场，却总想改变消费者的消费习惯，可惜他们并没能力改变韩国人的消费习惯。以低价策略著称的两家国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是，低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。四、公司层面战略公司层的战略是指公司在多个行业或产品市场上，要对业务组合进行选择与管理的行为，决定着整体的目标。是由企业的使命决定的。公司层面的战略包含有：增长战略，稳定战略，收缩战略。沃尔玛是采用的增长战略中的集中战略，分的更细化既是水平增长战略（横向整合/横向一体化战略）是指企业处于同一经营领域的其他企业或经营单位进行整合。通过横向整合，可以扩大企业的规模，提高市场占有率。目的是实现大规模和大范围所带来的竞争优势。沃尔玛则是使用了内部扩张的方法在全球范围内进行扩张。 ★对于公司层面的战略分析：优势：资源较为集中，企业将全部的能力投入单一业务领域（沃尔玛的零售业）的竞争。专注于擅长和最了解的行业而不是进入现有资源和能力很难增加价值的业务领域。劣势：对于沃尔玛这样一个国外企业，在融入中国市场时最大的困难在于文化的差异，这使得其需要融合不同的企业文化。而导致达不到预期的效果。第五部分——战略实施一、内部控制报告评价（一）授权管理责任的分配和授权是现代企业委托代理管理的延续，它依附于企业组织结构的构建。在内部控制中，适度的授权和清晰的责任配置被认为是实施有效监督的前提条件。沃尔玛的成功法则之一就是公司高管善于授权和监督。随着沃尔玛的发展，越来越多的管理人才被吸收进入公司，山姆给每位管理者都留下了充分发挥其能力的空间，并常常亲驾飞机予以现场监督。更值得推崇的是，沃尔玛高层甚至认为十分有必要将责任和职权下授给第一线的工作人员，尤其是清理货架和经常接触顾客的部门经理，沃尔玛采取“店中有店”的方法，每个人所负责的区域就是一个“店”，每个人就是自己店的总经理，授权部门经理管理自己的业务，只要能力足够，这些“店中店”被允许有极高的销售额。在此基础上，沃尔玛认为信息共享下的授权才会真正起作用，对于员工来说，所有的资料如经营方 13 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 式、采购价格、运输成本和利润都是透明的，达到有效监督目的。适当的授权和良性的竞争调动了每一个员工的职权、积极性和创造性，以人为本的内部控制制度得以展开。（二）财产保护控制沃尔玛总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店链接，可及时控制存货存储量。（三）运营分析控制厂商可以通过运营系统进入沃尔玛的电脑分销系统和数据中心，直接从 POS 得到某供应的商品流通动态信息，如不同店铺及不同商品的销售共计数据，沃尔玛各仓库和调配状态、销售预测、电子邮件及付款通知等，以此作为安排生产、供货和送货的一句，通过这个系统，管理人员掌握到第一手的资料，并对日常运营与企业战略做出分析和决策。二、社会责任报告评价沃尔玛重视且不断深化企业社会责任，我们不要向生活索取什么，而应该向我们所生活的社区作出贡献，同时传播好的事物。作为零售行业的领导者，沃尔玛积极将社会责任融入到公司的各项业务中。“尊重个人、服务顾客、追求卓越”是沃尔玛企业文化的核心，是沃尔玛积极贯彻落实企业社会责任计划的坚实基础。自 1996 年进入中国市场以来，沃尔玛始终坚持优秀企业公民的标准，致力于在守法合规、投资纳税、员工待遇、人才培养、劳动就业、食品安全、顾客服务，以及发展供应商合作伙伴关系等方面的工作。同时，沃尔玛始终将自己视为所在社区的一员，积极投入和参与社区发展的各项建设，赢得了社会和消费者的尊重，先后获得了“最佳雇主”、“最受赞赏的公司”、“最有价值的品牌”、“综合评价最高的零售商”、“最佳社区奖”、“供应商满意”等荣誉。沃尔玛在中国的企业社会责任计划重点体现在保护环境、回馈社区、关爱儿童、支持教育和救助灾区等五方面。十二年来，沃尔玛已经累计向各种慈善公益项目捐赠总额超过 5,800 万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工在社会公益事业方面所投入的工时累计超过 16 万个小时。 ·保护环境——沃尔玛中国积极参与各项环保公益项目，范围涵盖绿色能源利用、环保节能、噪音控制、植树造林等各个方面。沃尔玛在环保方面的目标也非常明确，即：100%使用再生能源、实现零浪费、出售对环境和自然资源无害的产品。 ·支持教育——沃尔玛一直大力资助科研性研究项目、希望工程、雏鹰展翅计划等，以实际行动支持中国教育事业的发展，以多种方式帮助优秀学生成才。 ·关爱儿童——沃尔玛开展了一系列以关爱儿童为主题的社区公益活动，包括向儿童福利院和残疾儿童学校捐赠，积极组织开展儿童书画比赛以及亲子活动等活动。 ·回馈社区——沃尔玛是所在社区的一员，沃尔玛奉行“公司回馈社区、做社区好邻居”的传统。公司员工踊跃参加社区活动，帮助孤寡老人、残疾人和困难家庭等需要帮助的人群。除了日常开展的各项社区活动以外，沃尔玛还在中国的传统节假日积极组织员工深入社区，扶贫问暖，帮助困难群众解决实际困难。 ·救助灾区——一旦发生重大自然灾害，沃尔玛都会尽全力配合相关部门，帮助灾民重建家园。在 2008 中国汶川大地震和暴风雪灾中，沃尔玛不遗余力支援灾区，得到了政府和人民的一致好评。沃尔玛致力于为顾客提供质优价廉、品种齐全的商品、友善的服务、以及“一站式”购物体验。作为优秀的企业公民，沃尔玛将一如既往地在企业社会责任方面发挥作用。沃尔玛 14 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 相信，随着企业社会责任的意识更加深入民心，只有具有责任心的企业才能获得成功，而只有获得成功的零售企业才能更好地为顾客服务，为改善人们的生活，促进经济发展做出实质的贡献。 ★通过分析我们认为，作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十三年累计向各种慈善公益事业捐献了近 6000 万元的物品和资金，员工累积投入约 18 万个工时。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保 360 的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保 360 计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。沃尔玛积极投入慈善活动以及遵从环境可持续发展的要求，同时在国人心中留下了良好的公益形象。第六部分——分析与建议 ★沃尔玛成功经验对我们的借鉴： 1、降低顾客成本，实现企业的价值许多企业已经意识到培养忠诚顾客的重要性，但做法往往不得要领。培养忠诚顾客或使顾客满意，最有效的方法是降低顾客自身所致的成本。顾客成本指的是顾客在交易中的各种费用和付出，包括金钱、时间、精力等各个方面。企业应该通过提高服务的质量，来培养忠诚顾客或使顾客满意，而不是降低或牺牲自己的利益。如果企业在顾客成本最小化方面比竞争对手更胜一筹，则一定能成功避开“价格大战”的陷阱，获得更大利润。企业要培养自己的忠实顾客，首先要对顾客的关键需求进行评估，然后开始改变公司的作业流程，设法消除加以过程中影响最大的顾客成本，尽量避免如交货不及时、手续繁琐和文件过多等问题的出现。 2、彻底了解顾客，建立以顾客为中心的业务流程价值链管理所提倡的“顾客导向”与时下流行的 CRM(客户关系管理)是一致的。顾客导向实施价值链管理的企业认为，顾客是最宝贵的资源。企业必须向管理其他资源一样对顾客进行管理，做到像了解公司商品一样了解顾客，像了解库存变化一样了解顾客的变化。清晰地识别顾客非常重要，因为顾客的需求推动了业务流再建。业务流程往往包括顾客能够参与的、所有的企业工作活动，通过使业务流经理或业务流小组关注所有顾客需求为满足顾客提供了最大的机会。业务流程创造了一个致力于顾客的、唯一的服务企业形象，致力于为顾客服务的思想也是业务流再建的基石。我们可能犯的一个错误是将根本不同的顾客混在一起。例如，购买汽车的顾客和销售汽车的商人是汽车生产商的两个不同业务流程上的“顾客”。为使最终顾客和商人都满意对不同的业务流程要区别对待。这有助于使企业每一业务流程的受益最大化。 3、沃尔玛战略成功的关键在于拥有正确的整个战略体系，并战略落实到底。其中总成本领先战略，被他用到了极点。 4、沃尔玛运用先进的供应链管理。供应链是指建一整套系统方法应用于管理从原材料供应商到工厂、再到仓库、直至到达最终用户手中的整个过程的物流、信息流、服务流和现金流的总称，我们认为先进的供应链管理是零售业可以借鉴的经验。 5、总成本领先战略。沃尔玛之所以领先业界，创造行业标准，主要是其彻底实现了总成本领先的战略，能打败竞争对手，这又与其拥有自己的物流配送系统和先进的电子信息系统分不开。 6、信息技术的应用。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更 15 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。 7、独具的企业文化。沃尔玛精神：勤俭、节俭、活跃、创新。附录附 1：团队成员分工组长：组员：组员分工评价沃尔玛的使命、愿景和目标以及竞争环境，查找关于竞争战略、业务层面战略、国际化战略、公司层面战略的资料，并进行评价分析。整理战略实施情况的相关资料，并根据小组最终报告，制作完成重点突出、简洁明了的 PPT。确定报告整体框架，整合小组所有成员收集的资料，对公司战略及环境分析进行补充，编辑、排版并完成最终的文档。查找整理资料，公司的使命、愿景和目标，以及对公司对竞争环境的分析。完成对沃尔玛公司自身的优势和劣势的分析与评价，并进行 SWOT 分析。附 2：致谢小组最终结束课程学习并完成团队大作业离不开老师的指点与小组成员的共同努力。作为组长，很荣幸能在报告最后感谢老师在课堂上对我们的悉心引导，虽最终没能参与到信息分享的环节中，但同学们异彩纷呈的分享内容着实让我们受益。与此同时，十分感谢团队同学的合作与支持，你们的用心才有报告最终的充实厚重，我为我们的团队感到骄傲。 16

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企业战略地图绘制

企业战略地图绘制

战略地图绘制战略地图是什么？在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这张图就叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式来审视自己的战略。简单说战略地图是一个工具 , 是一个描述企业战略的工具。战略描述示意图企业战略财务将企业战略转达为由四个业务角度组成的紧密相连的系统 “ 为使股东满意我们应该达到什么样的财务目标？” 客户 ” 为了达到我们财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务？” 流程 ” 为了使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些流程上优异运作？” 学习成长 ” 为了优化我们的流程，提供更好的服务，我们应该如何学习和创新？” 生产率财务层面客户层面某银行战略地图示意提高净利润减少单位客户成本降低减少单位客户成本减少单位客户成本内部流程层面学习运营管理提高快速反应问题最小化提高单位客户收入增加客户数量产品 / 服务特征集成化产质量品价格增长关系金融顾问一站式增加高价值客户的数量客户管理交叉销售才产品线转向合适的渠道质量呼叫中心注册财务电话经理代表规划师销售员形象可信赖品牌增加单位客户收入负责的企价值创作业公民创新了解新芬客户推销员开发新产品员工队伍多样化合资企业社区招募经理人员流程人力资本与成长层事故追踪交换语音业务组合 CRM/ 线索客户盈利项目管理员工数据系统系统规划系统管理系统性系统系统图文化。以客户为中心。核心价值领导力。能力模型协调一致协调一致资本团队工作组织。战略认知度。个人目标与 BSC 一致信息。共享最佳实践资本战略地图的最大益处在于沟通战略企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在很大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描述战略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。 1. 如果不能衡量，就无法管理？ 2. 如果无法描述，就无法衡量？战略管理＝描述战略﹢衡量战略﹢沟通战略战略管理＝ SM﹢BSC﹢SCO 此外战略地图说明企业如何创造价值生产率战略财务层面增长战略长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张客户层面价格质量可用性选择功能服务产品 / 服务特征运营管理流程内部层面伙伴关系关系客户管理流程创新流程品牌形象法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区人力资本学习与成长信息资本文化领导力组织资本协调一致团队工作战略地图开发的 5S 步骤 1. 确定股东价值目标 2. 确定客户价值主张 3. 确定价值提升时间 4. 确定价值创造流程 5. 确定战略资产准备确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分析来确定本部战略，并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。生产率战略财务层面增长战略长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张客户层面价格质量可用性选择功能服务产品 / 服务特征运营管理流程流程层面伙伴关系关系客户管理流程创新流程品牌形象法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区人力资本学习成长信息资本文化领导力组织资本协调一致团队工作根据战略和财务目标，从产品 / 服务特征、与客户的关系定位以及要展现的形象来确定客户价值主张生产率战略成长战略长期股东价值财务层面改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张客户层面价格质量可用性选择功能产品 / 服务特征运营管理流程流程层面客户管理流程服务关系创新流程伙伴关系 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区人力资本信息资本组织成本文化领导力协调一致形象法规与社会流程 •供应学习成长层面品牌团队工作根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、客户管理流程、创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题生产率战略成长战略长期股东价值财务层面改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张客户层面价格质量可用性选择功能服务产品 / 服务特征运营管理流程流程层面伙伴关系关系客户管理流程创新流程形象法规与社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区人力资本信息资本学习与成长层面组织成本文化领导力协调一致品牌团队工作根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。生产率战略成长战略长期股东价值财务层面改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张客户层面价格质量可用性选择功能服务产品 / 服务特征运营管理流程流程层面创造协同关系学习与成长层面 •供应、生产、分销、风险管理人力资本 •技能 •知识 •价值关系客户管理流程 •选择、获得、保持、增长战略工作组群信息资本 •系统 •数据库 •网络品牌形象创新流程法规与社会流程 •机会识别、 R&D 组合、设计 / 开发、上市 •环境、安全与健康、招聘、社区战略 IT 组合 + 伙伴关系组织变革议程组织资本 + •文化 •协调一致 •领导力 •团结工作创造准备 SET1 ：确定股东价值目标示意首先确定战略目标，如追求持续赢利能力、投资汇报最大化持续赢利能力生产率战略增长率战略财务高增值下的高增长通过创新提高收入增加优质客户收入提高生产率提高成本竞争力 1 、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色提高资产利用率其次，找出支持战略的财务目标，如为获得持续赢利能力，需实现高增值下的高增长，同时提高生产率用箭头明确各财务目标，以及财务目标和战略之间的关系 SET2 ：确定客户价值主张示意持续赢利能力财务高增值下的高增长通过创新提高收入客户个性化的客户解决方案提高生产率增加优质客户收入产品持续差异化标准的领航者提高成本竞争力提高资产利用率优质的星级产品服务价值步步领先 1 、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色根据战略和财务目标确定客户价值主张质量零缺陷箭头明确客户价值主张和财务目标之间的关系 SET3 ：确定价值提升时间表确定价值提升时间表。如针对五年实现 500 万元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来。确定价值提升的时间表主要流程层面和学习成长层面的目标做准备，不具体体现在战略地图中。 SET4 ：确定价值创造流程示意持续赢利能力高增值下的高增长财务通过创新提高收入客户流程个性化的客户解决方案快速识别客户需求提高生产率提高成本竞争力增加优质客户收入产品持续差异化产品快速上市根据财务目标和客户价值主张确定战略主题。就是战略地图里的第三个层面，要找关键的流程，标准的领航者优质的星级产品服务提高资产利用率价值步步领先产品生命周期创新成套家电销售成套配送物料直销直发大客户大定单短 / 中 / 长期做什么事。 1 、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色质量零缺陷 0610 精益生产箭头明确战略主题和客户价值主张之间的关系，以及战略主题和财务目标之间的关系 SET5 ：确定战略资产准备，形成战略地图示意箭头明确战略资产准备度和战略主题之间的关系分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。战略地图开发的 4 个重要基础 1. 明确的战略描述 2. 明确的客户价值主张 3. 明确的关键价值创造流程 4. 明确的战略资产准备报告绘制战略地图，应把握的关键是什么？ 1 、企业可持续发展的基础是无形资产 – 核心竞争力，而无形资产无法直接创造有形成果。创造企业未来价值的核心竞争力必须与企业战略协调一致，才能发挥作用。否则，企业在无形资产上的投资将会造成极大的浪费。企业绘制战略地图，关键是要找到将无形资产转化为有形成果的路径。 2 、绘制战略地图首先要建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标，少设置一些维持性的指标。战略图练习一练习目的 : 以小组形式学习如何用以下因素构成战略 :  目标  目标之间的因果关系 Process for the Exercise 练习步骤 : 1. 评估给予的目标 2. 按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内 3. 把最终的结果目标放在最上面 4. 把余下的目标用因果关系连接 5. 连接之间用箭头标明关系 6. 准备演示，陈述问题以及相互之间关系 . 7. 向全体展示小组练习结果和考虑缘由练习时间 : 30 分钟 19 练习 : 战略图目标链接 9. 提升关键人才的战略性技能 Improve key position strategic competency 1. 提高客户的利润贡献度 Increase customer profitability 10.出色的客户抱怨管理 2. 为客户确认出新的增值机会 Identify value added opportunity for customer 3. 持续的质量管理 Superior complaint handling 11.建立 CRM 系统 ( 客户关系管理系统 ) Establish CRM system Sustainable quality management 12.有效的成本管理 4. 与客户建立一生合作关系 Effective cost management Establish lifetime relationship with customer 13.建立战略合作联盟 5. 提供灵活的创新的解决方案 Establish strategic partnership Provide innovative solution 14.提高关键客户的满意度 Improve key account satisfaction 6. 开拓不同的收入来源 15.提高组织的战略执行能力 Develop various revenue resource Improve strategy execution competency 7. 保持在战略市场上的领先地位 16.提升人力资源管理效率 Maintain leading position in strategic market Improve HR management efficiency 8. 调整现有客户结构 17.增加股东价值 Optimize current customer mixture Increase shareholder value 20 “ 战略目标”要点 • • 目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施动词行动 + 形容词 + 名词 . 描述结果实现最大开发世界级减少行政投资回报员工队伍成本 21 描述公司的战略生产力战略增长战略长期的股东价值财务角度改善成本结构提高资产利用率新的收入来源增加客户价值客户价值定位客户角度价格质量供货充足度选择范围功能服务产品 / 服务运营管理流程品牌关系品牌形象政策法规和社会事务客户管理流程（产品 / 服务）创新流程（增加客户价值的流程）（创造新产品和服务的流程）（管理流程促进社会发展和改善环境的流程）供应选择客户发现新机会环境生产获得客户筛选项目安全 & 健康分销保留客户设计开发新产品雇员服务发展客户投入新产品社区（生产和交付产品和服务的流程）内部角度合作关系风险管理人力资本信息资本学习成长角度组织资本文化 22 领导力整体协调团队合作描述部门的战略生产力战略增长战略长期的股东价值财务角度改善成本结构提高资产利用率新的收入来源增加客户价值客户价值定位客户角度价格质量供货充足度选择范围功能服务产品 / 服务运营管理流程品牌关系品牌形象政策法规和社会事务客户管理流程（产品 / 服务）创新流程（增加客户价值的流程）（创造新产品和服务的流程）（管理流程促进社会发展和改善环境的流程）供应选择客户发现新机会环境生产获得客户筛选项目安全 & 健康分销保留客户设计开发新产品雇员服务发展客户投入新产品社区（生产和交付产品和服务的流程）内部角度合作关系风险管理人力资本信息资本学习成长角度组织资本文化 23 领导力整体协调团队合作

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平衡计分卡与战略地图(案例)

平衡计分卡与战略地图(案例)

平衡计分卡与战略地图 1 平衡计分卡发展历程 5 种语言版本进行中 18 种语言 (2004 年 2 月 ) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets 21 种语言 (2000 年 9 月 ) Having Trouble with your strategy? Then Map It (1996 年 1 月 ) Using the Balance Scorecard as a 2003 年 12 Management 月 strategic System (1993 年 9 月 ) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992 年 1 － 2 月 ) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance 2 Robert S Kaplan 目录 1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录 3 一 . 平衡计分卡与战略地图 4 平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革 5  平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理”  传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果，这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要  平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管理与无形资产管理的结合平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法 6  现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产”  对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何衡量（评估）？  缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立于无形资产之上的价值创造流程，也无法推动并管理这个价值创造流程建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系的过程 7  传统的财务的衡量是一种滞后指标（ lag indicators ）衡量，显示的是因过去的行动获致的结果  平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（ performance drivers ），创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标”（ lead indicators ）  它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次平衡计分卡作为一个管理系统被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 1. 2. 3. 4. 5. 8 对企业的使命和战略给以阐明和实施传播战略目标和衡量（评估）方法把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来把战略方向与制定计划、确定目标联系起来加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习平衡计分卡的内在价值      9 兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进兼顾严格考核和激发创造性兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具财务在财务业绩方面我们向股东展示什么内部流程顾客为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么使命与战略目标学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么 10 为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好案例 : 某高科技公司的平衡计分卡评估指标财务类流程类有效工作时间率 Te 工作流程及质量改进 Wid 年度目标 Te=3 分 Wid=3 分评估权重年频度率系 30 数半年度安全性客户类客户满意度 Csd 学习与个人培训计划的发展类设计与实施 Tdp 正点率 Csd=3 分半年度服务态度 Tdp=3 分 Te=value added hour/working hour Wid-- 接待流程及工作品质改进情况 11 年度评分标准 5 4 3 20 15 感觉十分安全针对现存问题，提出2条改进措施并付诸实施 , 效果良好 . 感觉安全基本感觉安全 95% 提前 3 分钟左右到达现场 90% 提 90% 按前 3 分钟时到达左右到达现场现场 10 10 2 1 排名前 10 排名前 20 排名前 4 排名前 6 排名前 81% % 0% 0% 100% 针对现存问题，提出 5 条改进措施并付诸实施效果良好 . 15 数据来源友好、亲切、得体针对现存问题，提出3条改进措施并付诸实施 , 效果良好 . 友好、亲切、基本得体友好、亲切不能针对现存问题提出改进措施并无改进措施感觉不够安全工作纪录服务质量下降、受到各方投诉. 外部客户调查、内部员工调查. 感觉不安全员工调查正点抵正点抵达达率率 80% 90% 不够友好、态度不友好亲切部门工作纪录员工调查有计划，无计划、人力资源计划周全，计划周全，计划周全， 100% 参 90% 以 85% 以 75% 以上或计划实委员会依施 75% 以据计划检参加加上参加上参加查结果下平衡计分卡系统之二——四项主要工作 1. 确定目 2. 基准标 3. 绩效评 4. 行动计标杆价划财务内部流程层面层面顾客层面 12 学习与成长层面平衡计分卡系统之三 ——战略执行工具 1 ）阐明使命、澄清战略目标 2 ）沟通教育培训与业绩评估奖惩平衡计分卡 3 ）标杆管理、行动计划与平衡资源配置 13 4 ）战略反馈、战略检讨、战略改进、流程重塑战略地图 —与平衡计分卡配合的工具一个自上而下的分解过程：企业总战略财务层面的战略目标顾客层面的策略选择内部流程的策略目标学习与成长的战略目标 14 自下而上的支持和反馈：企业总战略财务层面的战略目标顾客层面的策略选择内部流程的策略目标学习与成长的战略目标 15 战略地图模板财务层面提高股东价值股东所享价值资本运用报酬率 (ROCE) 营收成长战略开创经销优势新的营收来源提高顾客价值改善成本结构顾客利润贡献顾客争取顾客层面生产力提升战略提高资产利用率单位成本资产顾客延伸产品优势顾客关系作业优势张价格顾客价值主描述战略：平衡计分卡的战略地图品质时间服务关系品牌关系产品 / 服务特性形象顾客满意内部流程层面 “ 开创经销优势” （创新流程）学习与成长层面 “ 建立作业优势” （作业流程） “ 成为良好的企业公民” （法令规范与环境流程）提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资产 16 “ 建立顾客价值” （顾客管理流程）信息资产组织资产二 . 美孚案例 17 美孚石油北美区分销暨炼油事业部 1992 年， NAM&R 还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此而开始引入新战略和一系列的组织改革。 1994 年计分平衡卡开始实施， 1995 年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到 99 年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAM&R 制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提高内部工作效率几个重心。平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它 NAM&R 创造了绩效导向的文化。 18 美孚石油的公司战略 19  降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本）  增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化）  由以上两项将公司资本运用回报率（ ROCE ）提高至 12% 美孚 NAM&R 的战略地图提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面开发非油类产品的营收来源 •非油类产品的营收及毛利神秘课客防查评估 20 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经验” 基本要求干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌 “ 双赢的经销关系” 经长经销销商商满获意利度成差异化竞争因素服务迅速友善助人的员工更多消费性产品奖励忠诚的顾客 “ 建立经销优势” “ 增加对顾客的价值” 过程与结果目标过程与结果目标考核指标学习与成长层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率维持在业界的成本优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特定顾客群的占有率以良好品牌形象提高顾客利润贡献率生产力提升策略 • • 内部流程层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比）营收成长策略案例总结协助经销商提升企业经营能力 “ 做社区的好邻居” 过程与结果目标过程与结果目标考核指标考核指标训练有素且士气高昂的工作团队组织气候员工核心能力与技术科技工作目标工作目标工作目标考核指标考核指标考核指标美孚战略图：财务层面 21 财务层面　　美孚财务构面的最高一级战略目标：在三年内将资本运用回报率（ ROCE ）由 7% 提高到 12% 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从 7% 到 12% 的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（ stretch target) 。 22 财务层面当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来获得收益时，美孚怎么做？在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的策略性主题：   23 提高生产力（ productivity) （节流）提高经营收益（ revenue growth ）（开源） “ 提高生产力”的战略性目标1. 降低成本：战略目标是成为产业中的成本领导者（ cost leader) 。测量指标：营运成本（ operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分（ cents per gallon) 。 2. 提高现有资产利用率：战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。测量指标：现金流量用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存量降低而提高收益。 24 “ 提高经营收益”的战略性目标 1. 增加销售量战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入 . 要做到： 1 ）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2 ）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高测量指标 1 ：销售总量增长率（与竞争者比较）测量指标 2 ：高级品所占的销售比例 2 、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 1 ）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2 ）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及机油、润滑油和一般零件的销售。测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（ margin ） 25 财务层面解决的重要问题有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效管理。 26 美孚战略图：顾客层面 27 顾客层面　　首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚族”和“Ｆ３世代”。在顾客层面上第一个策略性主题是： “ 让顾客有愉悦的消费体验” 其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最高的加油站业者。第二个策略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ” 28 顾客层面的战略目标美孚在顾客层面的战略目标是： 29 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系顾客层面—是否需要细分市场 90 年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付 0.06-0.10 美元买美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们了解价格敏感型顾客群只占 20% ，无品牌忠诚度的顾客群只占 21% 。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三类顾客提供高价位产品和高品位的服务。 30 顾客层面—差异化竞争方法美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标顾客群，为他们提供产品和服务，要作到：（ 1 ）服务迅速（ 2 ）环境安全洁净优雅、员工友善（ 3 ）奖励忠诚的顾客（三个主要的差异化竞争因素） 31 使顾客产生优良购买体验的因素研究             32 能够到站立即加油，不必等候在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿百分之百无缺货之虞，特别是高级品洁净的洗手间加油站整体的外观令人满意安全、明亮的加油站供应新鲜、高品质商品的附设便利商店顾客采买可以很迅速省时靠近便利商店处有足够的停车位员工很友善有简易的汽车相关服务顾客层面—快速而友善的服务由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性影响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据 23 项标准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结果的评量等级。 33 顾客层面—与经销商的关系由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服务给最终顾客。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要实现共享营业收益增长 . 34 顾客层面美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益，主要依靠以下途径： 1. 针对目标顾客销售高价位商品； 2. 依靠品牌提高目标市场占有率； 3. 提供非油类的优质产品与服务；美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到： 1 ）更多地提高总销售额 2 ）协助经销商提高企业经营管理能力 35 顾客层面测量指标（ 1 ）三个细分目标市场的占有率（ 2 ）为目标客户“ 提供优良购买经验的水平” （由外部调查机构秘密访查评估）（ 3 ）经销商毛利增长（与经销商共享的经营收益利润增长）（ 4 ）经销商满意度 36 美孚 NAM&R 的战略地图：顾客层面 “ 让顾客有愉悦的消费经验” 基本要求差异化的竞争因素 •干净 •安全 •高品质的产品 •可信赖的品牌 37 “ 与经销商的双赢关系” 服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力 •神秘客访查评估 •经销商获利增长 •特定顾客群的市场占有率 •经销商满意度返回战略图美孚战略图：内部流程层面 38 内部流程层面美孚的内部流程层面有四个策略性主题： 1. 建立经销优势 2. 增加顾客价值 3. 建立营运作业优势 4. 做社区的好邻居四个主题下有八个战略目标。 39 内部流程层面　　　首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层面的目标相衔接：　１、理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务　　 ——（为顾客提供优良的购买体验）　２、增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润　　 ——（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双赢的关系）另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是： 3 、协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。 40 内部业务流程层面前面三个目标达成情况有三个衡量指标： 1. 非油类新产品的投资回报率 2. 非油类新产品被接受的比例 3. 经销商的品质评估 41 内部流程层面其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括： 1 、降低作业成本，保持领先优势 2 、保持设备质量，提升设备功能 3 、维持产品品质良好统一，及时供货 4 、改善库存管理 5 、环境保护、安全和健康保护。 42 内部流程层面内部流程的量度方法，要能够即充分支持“目标顾客关系差异化” 战略，又支持降低成本和提高生产力的财务目标，衡量指标是： 1 、优良产品维持统一率 5 、存货水准 2 、无计划的停工次数 6 、缺货率 3 、零缺失定单 7 、环境事故次数 4 、营运作业成本 8 、出勤率（与竞争者相比）（安全与健康） 43 美孚的战略地图：内部流程层面 “ 建立经销优势” “ 增加对顾客的价值” 提供非油类的产品及服务了解细分顾客市场 •新产品的投　资报酬率 •新产品被接受的比率 •目标顾客群的市场占有率业界内最佳的经销商团队 •经销商品质评量 44 “ 建立作业运转优势 “ 做社区的好邻 “ 居“ 提高硬体设备功能 •优良产品率落差（下降水平） •无预警的停工品质良好且能按时交货 •零缺失交货改善存货的管理 •存货水准 •无料发生率（缺料）提升环境质量，注重健康及安全 •环境事故 •安全事故维持在业界内的成本优势 •作业运转成本 ( 与竞争者相比 ) 返回战略图美孚战略图：学习与成长层面 45 学习与成长层面学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项学习成长层面的战略目标： 1. 提高员工的核心能力和技能（ core competencies and skills):  帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业 , 对美孚战略有更广泛深入的了解 ( 有全局眼光以利业务整和 )  员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵）  开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能） 46 2 、使用战略信息（资讯）　　突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系统平台，以便于广泛使用战略信息 3 、全员参与全员贡献的组织气氛　　使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长 47 学习与成长层面对以上目标找出合适的测量方法，是四个层面中最困难的工作，美孚用了以下测量指标： 1. 2. 3. 4. 48 员工的满意度调查 ( 含对新战略认知程度、支持新战略的积极性对战略的反馈学习等）全员中完成个人计分卡员工的比例员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技能的程度和比例等）战略信息的完备与信息系统的可用程度美孚 NAM&R 的策略地图：学习与成长层面训练有素且士气高昂的工作团队组织气候 •与企业目标一致的行动 •个人成长 •个人计分卡 •员工回馈 49 员工核心能力与技术科技 •优越的专业能力 •信息系统流程改善 •领导能力 •Ｙ２Ｋ（千年虫） •整合的观念 •策略性技能的完备率 •系统流程项目计划建立里程碑返回战略图美孚战略图：总结 50 美孚 NAM&R 的平衡计分卡战略主题战略目标面财务构 财务成长 (Financial) 顾客构面 (Customer) 内部流程构面 (Internal) 让顾客有愉悦的消费经验 C1 使目标顾客群有愉悦购买体验 双赢的经销商关系 C2 建立与经销商的双赢关系 建立经销优势 I1 创新的产品与服务 安全与可靠 I2 业界最佳经销团队 I3 炼油厂绩效 具竞争力的供应商 I4 库存管理 品质 I5 成本优势 I6 符合规格与交期 I7 提升工作环境的安全卫生 社区的好邻居学习与成长构面 (Learning & Growth) 51 F1 资本运用回报率 F2 现有资产利用 F3 获利 F4 成本优势 F5 获利成长 训练有素且士气高昂的工作团队 L1 利于行动的组织气氛 L2 员工核心能力与技术 L3 战略性资讯的获取测量指标 资本运用回报率 现金流量 净毛利与竞争者比较的排名 单位售油成本 ( 与竞争者比较 ) ( 与竞争者比较 ) 高级品所占销售比例 非油类产品的营收与毛利 销售量增长 目标市场的占有率 神秘客访查评价 经销商毛利成长 经销商问卷调查 新产品的投资回报率 新产品被市场接受的比率 经销商品质评价 良品率落差（下降水平） 非计划性的停工 存货水准 缺货率 运营成本 ( 与竞争者比较 ) 零缺失订单 环境意外事件发生次数 工时数 员工满意度调查 完成个人计分卡的比率 战略性员工技能 (%) 战略性资讯（系统）的完备率美孚平衡计分卡特点美孚的平衡计分卡总共有： • • • • 4 个层面 9 个战略主题 17 个战略性任务目标 26 个测量指标其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通，能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来 52 平衡计分卡的设计方法  你究竟需要多少个目标和测量指标？  每层面的策略主题最好控制在 3 个以下每个策略主题下的任务目标控制在 1-3 个每个任务目标的绩效测量点控制在 1-2 个绩效测量指标总数一般不超过 20 个（美孚是 26 个）如何产生目标和指标？行动学习、群策群力、小组研讨  如何精选目标和指标？ 53 对每一个目标、指标反复讨论、投票使用归类法和演绎法确保目标与指标与使命、价值观（文化）一致，可以诠释战略确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系建立平衡计分卡的工作难点        54 澄清战略寻找支持战略实现的策略性主题建立战略任务目标探寻绩效测量指标及测量基准画战略地图建立信息系统平台把计分卡普及到员工 3. 战略核心组织 55 战略核心型组织的五大法则管理层的领导带动改革把战略转化为执行面的语言 •使命／愿景 •战略图 •平衡计分卡 •目标 •战略行动方案战略核心型组织以战略为核心整合组织资源 •集团公司 •集团公司－战略业务单元 •战略业务单位－共享服务单位 56 •战略意识 •统一目标 •和激励措施挂钩把战略变成每个员工的工作 •首席执行官的带动 •管理团队的执行 •“ 新的管理方式” •对战略负责 •以业绩为导向的文化使战略研究与执行成为持续的流程 •和预算挂钩 •和运作管理挂钩 •管理层会议 •反馈系统 •学习流程法则一：把战略化为执行层面的语言 57  把战略目标和“财务”、“顾客”、“内部流程”、“学习和成长” （平衡计分卡的四个基本架构）联系起来，建立逻辑合理的战略地图  建立一个自上而下的沟通和培训系统，形成一套简洁的结构化一致化的语言，来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略地图，  坚持把战略延伸到日常工作目标，延伸到考核标准法则二：以战略为核心整合组织资源 58  这是组织设计方法的改革——希望整体大于部分之和  传统的组织是依职能分工设计的，产生了上下沟通和跨部门协调的困难问题，甚至成为执行战略的障碍  战略核心组织以战略和战略行动方案为引导，以平衡计分卡作为制度保证，使上下级之间、平行的各部门之间对执行活动有一致的认识和共同遵守的优先顺序  组织机构改革并非绝对必要，关键是各单位、各部门的互相支援和同心协力，彻底打破各行其是和本位主义法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (1/ 2)  战略的成功，必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献 59  战略的执行，必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经理和员工  战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法  成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通，不怕这个沟通的过程把有关战略的部分信息泄露给竞争对手，因为比较起来获得执行能力比保密更重要  在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训，例如市场细分、成本管理、信息管理  在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分卡”向下展开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的平衡计分绩效目标法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (2/ 2) 60  与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和内容，就越能在各自的职权范围里，更积极广泛支持战略的执行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行的贡献  在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (1/2) 61  企业必须有两类预算：战略性预算（长期预算）和运转性预算（短期预算）  预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益，也必须确保长期竞争力的培养  将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来，将战略落实与预算流程相衔接  定期召开战略管理会议，每个月、每个季度让所有相关的人员都能参加战略的研究讨论；  让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题，树立“战略执行是每个人份内工作”的观念；  通过战略信息的传达和反馈，提高每个人执行战略的能力法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (2/2) 62  建立持续不断的战略学习和战略调整流程  保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日常随时修改战略或及时抓住新的战略机会  源源不断地开发战略思考、战略学习的能力，提高战略的质量法则五：高层领导带动改革 63  高层领导团队整体积极投入  每个成员深切理解重要性，下决心身体力行  调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡高层领导要做好如下的工作：  动员全体人员参与，不断鼓舞士气  积极组织领导，通过各级团队，创造新的提高绩效方法  64 在改革中逐步确立新的组织文化（新的价值观）和新的工作运转流程，并把它们纳入制度常轨建设战略核心组织我们要会什么         65 澄清公司的战略目标画战略地图建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统把标杆指标分解到每个团队和个人，建立每个团队和个人的目标业绩标准和相应的信息平台公司自上而下有关战略的沟通教育培训执行战略的新专业知识技能，推动跨部门的沟通协调，认同共同目标，发展全局观念和相互支持的文化，推进流程改进，并建立相应的信息系统层层组织发动，自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战略反馈、检讨和创造性的战略改进五类主要工作 1) 2) 3) 4) 5) 66 高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动平衡预算管理自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知识技能的教育培训 , 并建立相应的信息系统中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管理体系，实施业绩管理与业务流程改进自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的战略改进 4. 职能部门战略地图 67 战略合作伙伴模式 (Strategic Partners) 战略业务单元共用服务单位 3. 连接计分卡定义共用服务单位应该协助战略业务单元以及总公司应该达成的战略目标及量度 2. 公用服务单位计分卡财务 1. 服务协约顾客 4. 顾客回馈 68 任务学习与成长内部流程事业中的事业模式 (Business in a business ) 企业总部战略业务单元内部服务部门外部厂商安达信顾问公司 EDS 软件公司甲骨文系统公司其他厂商 69 SBU A SBU A SBU A SBU A IT 部门案例： FINCO 公司资讯技术部门 FINCO(Financial Service Company) 是一家全球性且涵盖多个事业处的全球金融服务组织，其集中化的 IT 部门设立于 1980 年代，目的在于利用硬件设施与人力资源上的经济规模，发展共同的通讯基础设施，以及强化产品线对共同顾客的整合。 70 FINCO 公司 IT 部门愿景及战略主题愿景我们的愿景是成为最佳的客户导向团队 , 在全球提供卓越的品质、资讯服务与创新技术，以增加客户与股东的财富。 71 战略主题财务财会责任我们确保如人员、设备、资金、科技等资源，都能有效地整合与投资，以达成 “增加客户与股东财富”的企业愿景。客户客户焦点与品质我们将提供最卓越的产品与服务，以满足并超越客户当前与未来的需求，服务标准将以客户的整体满意度来衡量。同时，致力于持续性的品质改善项目，以达成世界水准的顾客品质。内部流程资讯基础建设我们将提供可靠的资讯与创新的科技解决方案，以支援重要的营运目标。着重于系统的整合、互通性、可携性、可扩充性且具连接性，以创造一个整合的、以客户为主的、连续的、全球化规模的流程环境。风险管理我们将确保有完备的意外事故的应变措施与恢复计划随时就绪。我们将持续评估这些计划，以确保服务中断事故发生后，不会有后遗症影响到公司的重要功能。学习与成长最佳雇主我们要吸引并留住最佳人才，并创造一个鼓励专业成长、价值多元、提升才能、肯定并奖励对团队成员贡献的环境。案例： FINCO 公司 IT 部门战略地图战略目标战略地图 •支出报酬率财务 •战略性支出 / 投资 •成本生产力支出报酬率战略性的支出、投资成本生产力 •差异化项目 -创新的解决方案差异化的竞争力 -专业的咨询客户 -伙伴 / 信任的关系 •基本要求 -成本价创新的解决方案 -高品质的服务发展可信任的伙伴关系专业的咨询 -稳定的作业基本要求高质量的服务成本价稳定的作业 •对客户需求能了解、预测并内部流程排定优先顺序 •创造并发展解决方案 •提供具弹性的全球资讯基础建设 •管理技术面与作业面的风险 •服务客户 •吸引并留住人才学习成长 72 •员工的授权（创造力与创新） •整合并联结目标与报酬对客户要求能了解、预期并排定优先顺序创造并发展解决方案吸引并留住有技术的员工提供具弹性的全球资讯基础建设管理技术面与作业面的风险服务客户员工的授权整合并连接目标与报酬案例：人力资源平衡计分卡对公司股东价值的贡献财务人力资源成本最小化人力资本最大化公司/ 业务单位客户运作商业伙伴 ( 战略性支持) 人力资源计划和经营战略的一致人才 •建立人才库战略 •选拔、吸引留住杰出人才 •组织的更新 •高成长潜力 •降低流失率 73 员工健全的组织和竞争能力技能、素质和领导力低成本供应商提供预防性的员工问题解决方案确保员工关注战略开发与完善世界级水准的项目通过流程化使用服务输送最优化能力（建立战略性素质模型把文化/ 氛围建立在绩效的基础之上组织的整合领导 •服务输送设计 •组织变革技能员工期望设计方案提供巩固 •建立关系 •人力资源规划 •绩效管理 •员工总数计划 •该文化重视结果客户开放式沟通 外部趋势数据分析人力资源最好的实践/ 突破 内部员工数据人口统计学研究 •该氛围体现 组织战略柔性 行业趋势透明度 基础结构的整合技术高标准 对领导力培养的投资 领导力素质 培育优良领导行为的奖励结构 6. 附录 74 附录一：关键绩效指标 75 关键绩效指标 – 财务维度 •平均利润收入资产 •投资回报 •无利润的服务 / 产品百分比 •平均利润收入负债 •流动比率 •税前利润 •客户预付款的坏帐 •每期净现金流 •利润率 •资金充足率 •税后净利润 •投资支付率 •现金流 •税后净利润与股东平均投资之比 •贷款流失储备 •坏帐和不确定债务的费用 •税后净利润与平均总资产之比 •资产收益 •收益率成本 •净销售额 •资本收益 •交叉销售 •无息费用 •用主要资产种类回报资金使用 •客户和生产线收益率 •无息收入与运营总收入之比 •资产净值回报 •股息 •无息利润 •地区销售增长率 •盈利与股息比率 •无实施的贷款 •每个员工的销售额 •直接费用 •运营费用 •股价 •每股收益 •拨款前的运营利润 •股东资金 •异常及其他条目 •其它运营收入 •特殊储备覆盖率 •费用比率 ( 效率比 ) •计算总收入前的日常管理费用 •特殊储备 •基于费用的利润增长 •偿还借款 •生产量 •对客户的总预付款 •新客户的销售百分比 •运营资本率 •无实施的贷款总额 •新服务 / 新产品的销售百分比 •资产收入 •没有执行的贷款总额与客户预付款之比 •无利润客户的百分比 •产量 •间接费用 76 关键绩效指标 – 客户维度 •战略服务 / 产品的年增长率 •每个客户的净利润 •每个客户的平均存货量 •每月投诉次数 •每个客户平均总预付款 •每个客户区域的净利润 •每种客户类型的平均利润率 •假货渠道数量 •客户认知的品牌价值 •每个区域新客户的数量 •产品提供的广度 •新客户销售的百分比 •第一时间解决的投诉 •无盈利客户的百分比 •客户忠诚度 •相对于竞争对手的价格 •客户渗透率 •产品 / 服务的取消率 •客户满意度 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •每个员工服务的客户 •现有客户的推荐率 •员工对客户满意度的认知调查 •要求完成时间 •知识性员工 •每个销售渠道的销售额 •客户关系深度 •现有客户的销售增长 •客户的市场占有率 •合资企业的销售增长 •服务 / 产品类型的市场占有率 •地区性客户的销售增长 •推销和广告的费用 •产品类别的销售增长率 •获得一个新客户所需的推销和广告费用 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度 77 关键绩效指标 – 内部维度 78 •资产利用 •新服务 / 新产品与计划的对比（时间上） •参与团体 •新销售渠道的数量 •成本收益率 •地理范畴新市场的数量 •每平方米建筑费用 •新服务 / 新产品的数量 •客户资料库暂停时间 •不遵守风险管理事件的数量 •周期 •不遵守规定和条例事件的数量 •员工推举 •正面媒体的覆盖数量 •每个客户的费用 •地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 •产品开发费用（销售百分比） •新服务 / 新产品的销售百分比 •内部客户满意度指标 •每个市场分割的利润率 •交货时间 •新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 •新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上） •每个员工的销售额关键绩效指标 – 学习和发展维 •未聘用的申请工作人数度 •功能性部门内平均的晋升时间 •员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比） •股票分享计划的参与度 •员工对专业或商业组织的参与程度 •小组开发商业计划的百分比 •员工满意度 •拥有技术资格的员工百分比 •员工培训支出（占销售量的百分比） •拥有高级学位的员工百分比 •员工流失率 •分享信息系统的百分比 •每个功能性部门的员工流失率 •享有激励机制的小组百分比 •授权指标（经理人数） •调整个人目标的百分比 •道德违反 •工作环境质量 •内部沟通率 •研究和发展 •信息费用 •每个员工的销售量 •员工服务期限 •战略性信息的利用率 •交叉培训的员工数目 •支持性员工与运作性员工的比率 •交叉分配工作（转岗）的数量 •培训支出 •新招聘的人数 •每个员工的培训投入 •综合招聘的次数 •不同部门的每个员工的培训时间 •员工与上级的沟通 79

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基于战略地图的KPI绩效指标分解：一个案例

基于战略地图的KPI绩效指标分解：一个案例

基于战略地图的 KPI 分解和提取用平衡计分卡将公司的战略形成战略地图，包括若干战略主题，这些战略主题之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略 1 财务方面 1.1 2.1 客户方面 2.2 3.1 提高技术创新水平内部营运方面学习与成长方面提高市场份额 2.3 提高经销商满意度 3.2 提高对市场的洞察力提高净资产回报率 1.2 提高企业盈利水平 2.5 2.4 提高供应链管理水平 3.4 建立并持续改善紫光流程和制度 4.1 提高整体劳动生产率工技能水平 4.3 4.4 创建企业文化 2 控制合理的财务结构建立良好的企业和品牌形象 3.5 4.2 持续提高员 1.3 提高市场盈利提高最终客户满意度 3.3 提高资产利用率 3.6 提高客户关系管理水平提高员工满意度提高职能管理水平 4.5 提高应用系统的应用水平并根据这些不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标（财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图）战略主题关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标主要负责部门 1.1.1 1.1 提高企业盈利水平增加销售收入销售净利润率当期销售收入公司、销售部门投资收益率公司、财务部门 1.1.2 降低各项成本费用，提高净利润 1.2.1 提高投资收益率 1.2 1 提高净资产回报率提高资产利用率 1.2.2 总资产周转率净资产回报率加速运营资本周转率一般指标财务部门长期净资产周转率财务部门 1.2.3 加速长期资产周转率核心指标运营资本周转天数资产负债率财务部流动比率财务部现金利息偿还能力财务部 1.3 控制合理的财务结构 3 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 (续) 战略主题关键绩效指标关键成功因素 1.1.1.1 1.1.1 增加销售收入当期销售收入增加信息产品的销售收入 1.1.1.2 增加增值分销产品的销售收入关键绩效指标主要负责部门来自新渠道的销售收入事业部销售、市场部门来自原有渠道的销售收入事业部销售、市场部门来自大客户的销售收入事业部销售、市场部门来自新产品的销售收入事业部销售、市场部门来自核心产品的销售收入事业部销售、市场部门来自新渠道的销售收入事业部销售、市场部门来自原有渠道的销售收入事业部销售、市场部门来自大客户的销售收入 1.1.1.3 增加 IT 服务的销售收入来自系统集成业务的销售收入事业部销售、市场部门来自行业应用业务的销售收入事业部销售、市场部门来自行业软件产品的销售收入事业部销售、市场部门来自新兴软件外包业务的销售收入事业部销售、市场部门核心指标一般指标 1.1.1.4 增加新业务的销售收入 4 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 (续) 战略主题关键成功因素 1.1.2.1 控制和降低销售成本关键成功因素 1.1.2.1.1 1.1.2.2.1 1.1.2 降低各项成本费用，提高净利润 1.1.2.2.2 1.1.2.2.3 1.1.2.2 控制和降低经营管理成本 1.1.2.2.4 1.1.2.2.5 核心指标 1.1.2.2.6 控制和降低库存跌价损失控制和降低人员成本主要负责部门库存跌价损失率物流直接人员成本率销售部门管理人员成本率公司、事业部职能部门销售费用率销售部门人均销售费用率销售部门控制与降低广告宣传成本广告宣传费用率品推部门控制与降低物流成本物流成本率控制与降低研发成本新产品研发费用预算达成率研发部门维修服务费用率客服部门坏账率财务部门控制与降低销售费用控制与降低其他管理成本一般指标 1.1.2.2.7 关键绩效指标加强预算管理 5 预算制定、调整按时开展和完成率成本费用与预算的差异率物流部各部门各部门财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 (续) 战略主题关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门 1.2.1 提高投资收益率投资收益率投资管理部、新业务部门 1.2.2.1 1.2 提高资产利用率 1.2.2 加速运营资本的周转率 1.2.2.2 1.2.2.3 财务部门加速应收账款的周转率应收账款周转率加速库存的周转率库存周转率降低应付账款的周转率应付账款周转率财务部门加速固定资产的周转率固定资产周转率财务部门财务部门、供应体系，物流部 1.2.3 加速长期资产的周转率 1.2.3.1 核心指标一般指标 6 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图战略主题关键成功因素关键绩效指标主要负责部门 2.1 提高市场份额市场份额提高客户满意度客户满意度销售部门、产品管理部门 2.2 2 增加客户价值和盈利水平销售部门、客服品牌市场价值宣传策划、产品管理部门品牌认知度宣传策划、产品管理部门产品认知度宣传策划、产品管理部门 2.3 建立良好的企业和品牌形象 2.4 核心指标提高市场活动有效性一般指标 7 市场活动现场效果评估结果渠道营销部门客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标主要负责部门 2.1.1.1 2.1.1 提高目标细分市场的市场份额 2.1 保留老客户目标细分市场份额老客户的销售额比例销售部门新客户的数量销售部门 2.1.1.2 发展新客户提高市场份额 2.1.2 提高新地区市场的市场份额目标地区市场的市场份额业务拓展部门、平台派出人员每个客户的平均利润贡献销售部门 2.1.3 提高客户的平均利润水平核心指标一般指标 8 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题关键绩效指标关键成功因素 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1 分销商满意度提高分销商的满意度客户流失率 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.1.5 2.2.2.1 2.2.2 提高消费者满意度消费者满意度 2.2.2.2 2.2.2.3 核心指标一般指标 2.2.2.4 关键绩效指标主要负责部门提高经销商拜访水平经销商拜访任务完成率及时向分销商供货向分销商供货标准时间的达成率销售部、大区 / 区域经理销售部市场上由经销商造成的冲货次数大区经理加强经销商管理，维护市场稳定对由经销商造成的冲货情况的反应速度销售部制定并维护合理的渠道价格渠道价格实际与定价的匹配程度销售部、大区 / 区域经理对分销商反馈的响应分销商反馈响应率销售部、大区 / 区域经理降低产品投诉次数产品投诉次数提供客户高质量的售后服务售后服务客户满意度客户服务部及时反馈客户提出的意见对客户意见在标准时间内的反馈率客户服务部提高消费者对产品质量的满意度 9 消费者对产品质量的满意度新产品客户满意度销售部、客户服务部品质部门研发部客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题关键绩效指标关键成功因素 2.3.1 品牌市场价值 2.3 2.3.2 建立良好的企业和品牌形象品牌认知度产品认知度 2.4 2.3.3 2.4.1 提高市场活动有效性核心指标关键绩效指标主要负责部门提高品牌在最终用户前出现的频率广告投放计划执行率宣传策划部、产品管理部门提高品牌形象广告与宣传的质量品牌形象广告与宣传的质量评定级别宣传策划部、产品管理部门提高公共关系活动质量公共关系活动的次数宣传策划部、董秘在社区中的企业信誉级别宣传策划部、董秘公共关系活动的质量评定级别宣传策划部、董秘提高区域性市场活动有效性区域性市场活动目标达成率销售部门提高行业市场活动有效性行业市场活动目标达成率水平销售部门市场活动现场效果评估结果 2.4.2 一般指标 10 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图战略主题关键成功因素 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3 提高内部营运效率 3.7 3.8 3.9 核心指标一般指标 3.10 3.11 3.12 关键绩效指标主要负责部门提高技术创新水平提高对市场的洞察力，以市场引导销售提高供应链管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善公司的流程和制度有效的流程和制度得到实施的百分率各部门公司战略目标完成情况战略规划部员工出勤率各职能部门人均利润率销售部门人均销售收入销售部门流程自动化比率信息化中心新渠道拓展数量业务拓展部提高职能管理水平提高项目管理水平切实保证公司战略目标的达成提高员工工作水平提高企业信息化应用程度提高生产控制水平提高渠道拓展水平 11 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 战略主题关键成功因素 3.1.1 3.1 提高技术创新水平 3.1.2 3.1.3 提高技术创新性提高对市场的洞察力，以市场引导销售主要负责部门新品开发上市的数量产品管理中心新产品开发周期研发部新产品开发各阶段按期完成率研发部研发目标达成率研发部提高技术开发的效率提高研发目标达成水平 3.2 3.2.1 关键绩效指标市场调研计划完成率业务拓展部、渠道营销部市场调研质量业务拓展部、渠道营销部提高市场调研和细分水平核心指标一般指标 12 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 战略主题关键绩效指标 3.3.1 3.3.2 关键成功因素关键绩效指标提高销售预测的准确性销售预测的准确率加强供应商管理，确保采购任务的完成 3.3 提高供应链管理水平 3.3.3 3.3.4 建立完善的质量标准体系提高库存管理水平，减少仓储损失 3.3.6 核心指标减少运输环节成本，减少物流损失加强销售订单的执行率一般指标 13 产品经理、销售计划采购订单按时完成率产品管理中心采购质量检验合格率产品管理中心供应商档案资料完备率平台管理中心 ISO9000 质量体系认证结果战略规划体系库存盘点帐实相符率物流部仓储产品损坏率物流部 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 3.3.5 主要负责部门运输过程的产品损坏率内部调拨运输费用占总运输费用的比率物流部物流部物流部物流部销售订单数量完成率商务部销售订单时间完成率商务部补货订单的执行时间商务部合同管理差错率商务部内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 战略主题关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标 3.4.1 保持向客户提高产品和服务时的统一行为模式统一产品和服务行为模式的执行率 3.4.2 维护完备的客户信息和市场信息客户档案资料完备率 3.4.3 加强客户服务部门与技术部门、制造部门的沟通客户服务中发现重要质量问题的及时传递主要负责部门 3.4 提高客户关系管理核心指标一般指标 14 销售部、客服、平台管理中心客服、平台管理中心客服内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系 (续) 战略主题关键绩效指标关键成功因素 3.6.1 3.6 提高职能管理水平提高职能服务的内部客户满意度关键绩效指标人力资源服务满意度人力资源部信息技术服务满意度信息化中心行政总务服务满意度总裁办财务职能服务满意度计划财务部会计服务满意度会计部审计服务满意度审计部平台服务满意度平台管理中心法律服务满意度法务部档案管理及时、正确率总裁办 3.6.2 做好重要档案的管理工作招聘空缺职位所需的平均天数招聘成功率 3.6.3 及时、有效地开展人力资源活动员工工资发放正确率员工工资发放及时率绩效考核报告提交及时率绩效考核工作差错数核心指标一般指标主要负责部门绩效考核报告质量评级 3.6.4 提高财务报表的准确性和及时性 B 15 财务报表正确率财务报表及时提交率人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部／财务部、会计部战略规划部财务部、会计部人力资源部人力资源部内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 战略主题关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标主要负责部门 B 3.6.5 3.6.6 审计调整分录的数量提高会计核算的准确性加强公司资产管理 3.6 会计事务处理差错次数备品备件、固定资产、劳动防护用品等帐物相符率定期盘点完成率信息技术服务需求平均完成时间提高职能管理水平 3.6.7 提供优质的信息技术服务硬件系统事故次数会计部会计部会计部、信息化中心会计部软件系统事故次数硬件系统建设、维护进度完成率软件系统建设、维护进度完成率 3.6.8 核心指标 3.6.9 增强项目投资分析，减少项目投资风险有效开展内审工作，提高内审质量项目投资可行性分析报告质量内部审计报告的质量评定级别信息化中心内部审计按照计划及时开展的比率信息化中心内部审计报告的及时率一般指标 3.6.10 加强总务后勤支持、保障职能 16 信息化中心重点监察领域发生的事故数量总务事务处理差错延迟次数信息化中心信息化中心内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 战略主题关键绩效指标 3.7.1 3.7 关键成功因素关键绩效指标提高项目人员利用水平人员利用率项目实施部项目按时达成率项目实施部项目质量合格率项目实施部项目预算达成率项目实施部协助完成项目销售的贡献水平项目实施部提高项目管理水平 3.7.2 3.11.1 3.11 提高项目达成水平主要负责部门提高生产计划按时达成水平生产计划按时达成率研发供应体系提高产能利用水平产能利用率研发供应体系提高生产控制水平 3.11.2 核心指标一般指标 17 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图战略主题关键成功因素关键绩效指标 4.1 持续提高员工技能水平员工技能提升率主要负责部门人力资源部／各部门 4.2 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化 4 提高员工技能和满意度企业文化评分公司 4.3 提高员工满意度员工满意度加强知识共享水平知识共享水平打分人力资源部 4.4 核心指标一般指标 18 公司学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 战略主题关键绩效指标关键成功因素员工对培训计划的满意度人力资源部、各部门确保员工参加适当的培训员工培训时间数人力资源部、各部门组织有效的培训培训组织和课程满意度人力资源部、各部门加强员工绩效体系的制定绩效体系报告提交及时率 4.2.1 创建良好的意见和建议反馈体系提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量总裁办 4.2.2 持续提高公司范围内的变革项目完成质量公司范围的变革项目完成质量总裁、战略规划体系 4.3.1 减少员工流失，留住优秀员工 4.1.2 持续提高员工技能水平员工技能提升率 4.1.3 4.1.4 4.2 积极创建企业文化企业文化评分 4.3 提高员工满意度人力资源部员工挽留率人力资源部视员工的意见和建议意见和建议体系的实施完成率人力资源部 4.4.1 提高员工知识贡献水平有效知识贡献条数公司、各部门 4.4.2 提高知识利用水平知识被有效利用的频率公司、各部门 4.3.2 加强知识共享水平知识共享水平打分战略规划部员工流失率员工满意度 4.4 主要负责部门提高员工对培训计划的满意度 4.1.1 4.1 关键绩效指标核心指标一般指标 19

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精益战略管理及战略地图

精益战略管理及战略地图

精益战略与战略地图精益不只是一种管理方式，更是一种智慧境界和持续的竞争力。交流大纲精益战略理念与系统框架基于流程的集成化管理战略地图与平衡计分卡案例什么是战略？迈克尔 · 波特在《什么是战略》文章中说，“战略”：一是“创造一种独特、有利的定位”；二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”；三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。战略与运营战略方向战略绩效管理模型战略流程绩效关键成功因素（ CSF s）流程和数据相连 IT 全面打造卓越绩效方法（定量、定性）精益战略管理系统的定义精益战略绩效精益战略管理系统是一个将战略、战略目标、支持战略目标的关键工作任务、流程、 IT 系统进行统一管理的企业战略执行系统。通过明晰企业战略并将战略和战略指标进行基于关键业务流程由战略层面到实际业务层面的逐级分解，将战略与员工的日常工作和行为对接，形成清晰明确的目标体系，对企业内各级组织的战略地图和各岗位的平衡记分卡、关键业绩指标、相关关键业务流程端到端的各项活动以及本人支持战略目标的关键工作任务进行实时监督、预警报警及持续优化的闭环控制，精益战略管理系统旨在建立清晰一致的企业战略体系并提高战略在企业内部得到采纳和执行的有效性和一致性，培育和激发持续改进提高的企业文化，通过精益战略管理，实现精益战略绩效。精益战略管理系统示意图战略精益战略管理平台执行即时解决协同发布 Owner 短信邮件提醒协同 KPI KPI KPI Process A 电话会议（ CEBP ）决策分析流程和指标 Process B Owner KPI Process D Owner Process C 修正 Ownerr IT系统沟通员工的行动预计实际差距同比基于 Control2007 软件建立的精益战略管理平台通过基于角色的浏览器为组织内部的所有计算机提供访问路径。从组织的高级管理层到各部门的管理者，每个人都能够在一致的环境中获取到与自己相关的信息内容。精益战略管理平台通过在一致的环境下专注于战略地图、关键业绩指标、关键业务流程、关键工作任务和人之间的交互作用，根据角色将绩效指标与端到端的个人相关业务流程相结合，并使其责任化且可视化。在公司中的任何层级，战略地图、关键业绩指标都能与各岗位的任务连接，而且流程及流程的各项活动都有明确的责任人，实现了对企业绩效表现的可视化和主动管理。项目框架使命愿景集团战略战略业务文化能力组织组织职能 Control2007 知识知识管理运营管理流程风险管理领导力信息化平台绩效管理以流程为核心的管理集成速度与距离：服务与需求用流程解决如果速度足够大，距离就不是问题；如果距离足够小，速度就不是问题；如果从客户需求到服务实现的流程足够快，就会与客户我、企业融为一体，服务自然好，效益肯定佳。他、客户设备／信息／软件／精益生产／风险管理．．．端到端的全流程体系端到端的全流程体系 control2007 需求满足市场部设计部生产部销售部每个人的想法都不同……变革并不容易…… 1.2 确定价值链的构成范围流程（价值链）流程＋组织＋使能因素（技术……）流程控制流程负责人组织（核心职能）输入领导及输入的规格要求质量参数和 KPI √ 输出及输出的规格要求 Activity C3 Activity C2 Activity C1 FU C Activity B3 Activity B2 Activity B1 BU B Activity A3 Activity A2 Activity A1 BU A 流程目标流程使能因素组织角色说明咨询负责通知技术等理解流程有多少举措正在孤立地进行? ... 都在定义流程 ? 如果这样不更好吗… 你可以将企业围绕流程进行构建给员工一个个性化、一致性的地方去得到并理解与他们角色相关的流程一种统一且简易的语言通过流程进行协同增加企业知识并不断更新如此多的举措… … Six Sigma, SAP implementation, CRM, “Customer First”, TQM, Cost reduction, Customer Satisfaction, etc… 但是，如果采纳率 = Zero, 结果 = Zero. 反之亦然 … … R = I A2 (Results = Initiatives x Adoption2) 企业管理的历程 : 从依靠个人经验发展到以流程作为组织的核心，通过建立标准化的流程，对流程进行持续优化，实现企业的持续发展 Process is at the heart of the organisation 流程是组织的核心流程做为管理手段并得到衡量一致的工作方法得到定义、执行和维护 Return 回报信息得到收集和管理 Heroics 个人经验 Processes are measured – Process becomes a management tool Consistent ways of working are defined, deployed and maintained Information is collected and managed Step change in return Managed 实施管理 Effort 努力 Defined 实现定义 Measured 进行衡量 Improved 不断改进简单通用的语言 How 1 Why When What Who 简单通用的语言 How 1 Why When What Who 职能烟囱高层流程职能烟囱需求解决方案 Customer services Operations Scheduling Customer services 挑战高层价值链 Fog of process accountability control and oversight 缺少端到端可视化的运营价值链需求解决方案 Customer services Operations Scheduling Customer services 构建完整性 Enquiry Resolution 业务与 IT 的通用语言 Business Enquiry IT Resolution Workflow SAP EAI CRM EAI Email EAI Workflow SAP EAI SAP 将 GRC & BCM 集成 GRC - Corporate Governance, Risk and Compliance BCM – Business Continuity Management BIA Plan Business Risk BIA Plan BIA Risk Control point Plan Control point Risk Control point Enquiry IT Resolution Workflow MUREX EAI CRM EAI Email EAI Workflow MUREX EAI SAP 我怎么用？合规与条例集条款 2. 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 3. 3.1 3.2 ….etc 将合规条款与所需活动相关联变革管理草图 (WIP) 主图 (locked down) Authorisation cycle 1. P James 2. J Lopez 3. W Brandt 4. H Poirot audit trail: create – review – authorise – promote – acknowledge – propose … Sarbanes-Oxley – ISO 27001 – CMMi – FDA – EFQM – ISO 20000… 应用精益西格玛（ Lean/Sigma Application ）驱动流程改进的简单技巧西格玛消除差异精益管理消除浪费六西格玛和精益管理包含不同的文化驱动因素支撑变革需要基于流程的管理系统完整实施方法论的流程管理流程定义流程衡量流程分析流程改进流程控制描绘流程定义指标衡量差距解决方案沟通协同运行展开监控绩效分析原因优化流程持续控制我们关注… . 通过流程管理实现业务变革与管理 : 充分理解流程并将与战略相关联 , 同时应用在运营中 . 战略地图与平衡计分卡内容提要  什么是战略地图？  开发战略地图：原则和步骤  问题与策略什么是战略：战略金字塔方向公司战略竞争战略运营战略价值：独特的定位和差异化的价值主张技术战略的核心维护已有的价值创造新的价值什么是战略执行力？执行力：为客户持续创造和传递价值的能力。战略管理是一个动态的体系落地流与反馈流战略管理流程与岗位和资源 ; 大循环与小循环 ( 平台 ); 谁能赢？ PK 结构决定行为三种因素影响企业的盈利水平产业获利能力产业内竞争位置企业运营效率盈利水平影响员工绩效的因素结构绩效制度人保持竞争优势的要素固守优势会导致失败 ; 保持竞争优势的三个要素 : 专注于要素 : 创新 \ 效率 \ 品质 \ 客户响应 \ 保持平衡 ; 创造新的竞争优势建立持续改进和学习的机制 : 世界上唯一不变的就是变化 . 克服组织障碍 , 不断超越 . 战略执行的三个核心问题 1. 如何使内部的运营系统和战略定位有效匹配和协同起来； 2. 内部运营活动之间的战略契合； 3. 如何能够保证从高层领导到基层员工对战略的认识具有一致性。战略执行的三个核心工具平衡计分卡战略描述战略衡量战略协同战略地图价值地图精益战略管理平台战略描述的两个工具价值地图战略地图价值链无形价值链公关传播人力资源法律 IT 有形价值链增风险管理金融财务品牌值组织战略定位研制发造供应链分服质成销务量本值增战略匹配能力使沃尔玛获得持续竞争优势 •把商店连接成群 •仓储式萨姆批发俱乐部 •在目标市场周边开设新店 •设立分销中心 •使用自己的车队 •采用自动化系统 •广告共享 •大型超级中心反向扩张在同一市场采用高分销效率不同的商店布局 •强硬的绝对低价谈判能力 •互惠的长期伙伴关系 •苛刻选择供应商的能力 •卫星通讯网络 •数据处理系统积极应用 •管理信息系统新技术良好的供应商天天低价关系 •顾客购物愉快 •商店装饰传递温暖 •顾客服务黄金法则精干高效的 •商品陈列便于购买 •关注细节商店建筑顾客服务系统 •沃尔顿的领导风格服务人员较少的广告费用费用低 •让大家告诉大家 •获得免费的媒体报道 •工作环境中快乐的家庭气氛 •对美国产品给予优惠待遇 •利润分享和股票购买计划 •环保产品 •全方位的培训体系 •办公室质朴简单 •先进的能量控制措施 •大面积展示空间注：以上所绘是沃尔玛的运营活动图，演示公司战略定位如何通过一整套特别设计的运营活动得以体现。西南航空公司的运营活动系统有限的乘客不提供餐饮与其他航空公司服务无指定座位有限利用泊机位 15 分钟频繁可靠的班次无行李转运旅行社的周转时间没有转机业务统一的波音 737 客机中等规模城市和二级机场之间的短程和定点航线自动售票机精干高效的地勤低票价服务人员员工薪酬高灵活的工会员工持股合同水平高飞机利用率高低价的航空公司什么是战略地图？生产率战略财务层面增长战略长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张客户层面价格质量可用性选择功能服务产品 / 服务特征运营管理流程内部层面伙伴关系关系客户管理流程创新流程品牌形象法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区人力资本学习与成长信息资本文化领导力组织资本协调一致团队工作内容提要  什么是战略地图？  开发战略地图：原则和步骤  问题与策略战略地图是画出来的吗？浓缩的都是精华战略地图是战略的浓缩版业务战略地图开发的两个原则向外看向内看业务战略地图开发的两个原则：向外看产业方向向外看竞争对手客户需求业务战略地图开发的两个原则：向内看关键资源向内看关键能力关键差距业务战略地图开发 5 步 1. 我们的使命是什么？（存在的理由） 2. 我们的战略目标是什么？（财务和市场目标） 3. 我们的客户是谁？我们能够给他们提供什么价值？ 4. 我们如何产生价值？（确定价值创造流程） 5. 我们需要什么能力？（确定战略资产准备）战略地图没有好坏，关键在于我们能否说服自己，关键在于能否为未来发展提供方向，关键在于能否为客户创造价值。职能战略地图开发的两个原则 1. 向上看：看公司战略，寻找支持战略的路径和方案，协同战略； 2. 向下看：关键能力的差距与培育，从而支持公司的战略主题和关键价值的实现。职能战略地图开发 6 步 1. 公司的业务战略是什么？ 2. 我们的使命是什么？（存在的理由） 3. 我们的战略目标是什么？（协同目标） 4. 我们的客户是谁？我们能够给他们提供什么价值？ 5. 我们如何产生价值？（确定价值创造流程） 6. 我们需要什么能力？（确定战略资产准备）内容提要  什么是战略地图？  开发战略地图：原则和步骤  问题与策略战略管理的三个核心问题示例战略主题战略计划 / 行动战略目标提高高端产品销售比重 •巩固 9 系产品销售量 •提高 6 系产品销售量高端产品销售量 xx 台战略地图主要体现战略主题和战略目标，不体现战略计划 / 行动战略地图开发常见的 6 个问题 1. 战略主题不能体现差异化； 2. 战略主题相互冲突； 3. 战略主题过多，不能体现“关键价值” 4. 战略主题与战略目标混淆； 5. 战略主题与战略计划混淆； 6. 过分强调一对一的逻辑关系和支持关系。策略 1. 利用脑力激荡会议等方式，由单位高层团队参与修订战略地图 , 而很难有一个人自己画出来； 2. 开发战略地图必须坚持“舍得”原则，不能追求完美，不能追求“平衡”，力求找出能够与企业资源相匹配的差异化战略主题。 3. 借鉴战略地图的核心思想，实现对公司战略的动态管理，战略地图不能一次成型，可以作为对战略采纳的沟通工具； 4. 通过构建价值链寻求对战略地图的支持。源自 2008 年 IACMR 管理学会国际年会的三条建议：为什么许多战略咨询方案失败，其中重要的原因是把“手”和“身体”分离了，所以，战略最难外包，要提升企业的战略能力。战略的制定是一个动态的、持续的、无止境的过程，战略要求企业不断为客户产生新的价值；战略是双刃剑。战略地图与 KBP 、 BSC 战略地图《＝＝》 BSC 、指标系、指标库《＝＝》行动计划关键流程成套服务流程直销直发流程客户解决方案流程大客户管理流程 BSC 指标系指标库本部长 BSC 市场部长 BSC 产品经理 BSC 产品代表 BSC 直销员 BSC 战略地图 ,BSC, 行动计划形成组织的 BSC 层面财务层面客户层面客户管理流程层面产品创新运营管理合规管理人力资本学习成长信息资本组织资本战略目标战略指标目标值平衡计分卡草图层面财务层面客户层面示意战略目标战略指标目标值 F1 ：提高收入销售增长率 10% F2 ：增加优质客户数量优质客户收入增长率 30% F3 ：减少单位和损失成本、费用环比下降率 1.5% F4 ：提高资产利用率提高资产利用率 0.8% C1 ：超值的价格一次上门率 C2 ：价值步步领先反映速度 C3 ：质量零缺陷客店达标率 C4 ：个性化的客户解决方案造势产品比例 C5: 家庭的好伙伴用户抱怨率 C6: 标准的领航者市场第三方服务质量测评得分 100% ≦ 2 小时 100% ≧50% ≦0.8% ≧85 平衡计分卡草图示意层面客户管理内部创新开发运营层面运营管理战略目标战略指标 I1 ：大客户大定单大定单增加比例 I2 ：直销直发直销直发率 I3 ：快速识别客户需求新产品创意数量 10 个 I4 ：产品快速上市新产品按计划上市率 100% I5 ： 0610 精益生产零停机 0 节拍 10 秒一台成套采购率 ≧60% I6 ：网络优化目标值 ≧15% ≧50% 法律与社会 I7 ：节能与环保人力资本 L1 ：高效的 SBU 产品代表节能与环保产品比例 SBU 产品代表胜任率 ≧80% ≧95% 学习与信息资本 L2 ：保障战略信息可利用性信息组合准备度 100% 成长组织资本 F3 ：高绩效文化客户调查 100% F4 ：全球化的领导视野战略意思调查 90% F5 ：速战速胜的执行团队员工胜任率层面 95% KPI/ 战略项目与部门任务匹配行动方案数据中心系统战略预算信息平台 MD KT/KPI KT/KPI SP KT/KPI KT/KPI 财务 SBU 系统 KT/KPI KT/KPI KPI 1 KPI 2 FD KT/KPI KT/KPI KT/KPI 终端竞争力系统 KPI HR KPI3 IT KT/KPI KT/KPI KT/KPI KT/KPI KT/KPI KPI 4 KPI 5 形成部门的 BSC 关键领域 KPI 目标值 / 标准行动计划财务 KPI1 X P1 客户 KPI2 Y P2 流程 KPI3 Z P3 学习成长 KPI4 P P4 精益战略管理面页丰田案例丰田案例背景全球最受尊重的汽车厂商精益管理办公室使用 Control 2007 进行业务流程管理，在欧洲有 10000 员工使用。利用精益西格玛方法，识别痛点，进行原因分析，实现流程改进 TME 挑战 • Increasing sales volumes while maintaining headcount and costs, requires improvement in process efficiency 在维持人数、成本不变的情况下增长销售业绩需要流程效率的提高 + 31 % 2008 + 40 % 2004 + 39 % 2008 = 2004 + X (minimum) 2004 2000 2000 Sales Volume () Excl. TLS Headcount Headcount () 他们是如何做的 ? • Process initiatives are closely managed using the PMM (Project Management) 运用了 PMM 的方法论来管理他们的方案 • Lean Operations Office managing and coordinating all initiatives 由精益运营的部门管理和协调了所有的方案 • Utilizing Nimbus Lean Sigma Methodology 使用 Nimbus 精益运营方法论 • Full time Nimbus consultants assist in execution 聘请了全职的 Nimbus 顾问 • Strong Executive and IT endorsement and support 强有力的高层和 IT 部门支持精益运营是什么 ? Their objectives are to… Focus the efforts on adding value 聚焦附加价值的流程 Control costs while supporting growth 支持增长的同时控制成本 Eliminate non value added waste in processes 在流程中排除无价值的浪费 Improve on-time performance 改善准时绩效 Revenue Profit Cost Lean Operations 精益运营办公室的职责 • Provide a methodology for identifying and implementing efficiencies 提供分析和执行的方法论 • Ensure participation of all relevant departments, people 保证相关人的充分参与 • Help establish link between project work and running operations 把项目设计到运营衔接起来 • Coordinate the work of the project teams (scheduling, project planning, etc.) 调整项目团队的工作 • Deliver Process Management Capability to drive sustainable Lean processes 管理流程去推动精益运营使用我的丰田 (MyToyota) 去沟通丰田的业务流程并使其精益使用 MyToyota 来沟通 Toyota 的业务流程 ( 保持精益运营 ) MyToyota enables PDCA to be applied to business processes MyToyota 能够使 PDCA 适用于业务流程 PLAN - design then communicate DO - operational manual for 规划 - 设计然后沟通精益流程执行 - 业务使用者操作手册 lean processes ACT - continuous improvement - version control - change assessment - communicate changes to 优化 people who need to know - 持续改进 - 版本控制 - 变革评估 - 与需要知道的人沟通变革 business users CHECK - measure efficiency - capture improvement suggestions from business users 审查 - 衡量效率 - 从业务使用者中获取改进建议精益运营的战略视图精益运营的实施 Nimbus 的精益西格玛管理方法论精益西格玛工具箱 Nimbus: 精益西格玛的 DMAIC 方法精益流程分析 Phase I Analysis •Product Lifecycle Mgmt. 产品生命周期管理 •Customer Lifecycle Mgmt. 客户生命周期管理 •Product Offer To Cash •NMSC Interface •IT •H.R. •Business Planning & Controlling 企业规划和控制 Results 397 Painpoints identified 确定 397 个痛点 84 Efficiency Measures Identified (43 Business Transformation & 41 Kaizen) 鉴别 84 个效率指标 (43 个业务改革 &41 个质量管理 ) 原因分析 Further analysis identified the 5 most frequently cited root causes of the 397 business pain-points 分析出现 397 个痛点的最主要的 5 个原因 : 1. Lack of process definition 缺乏流程的定义 2. Lack of cross-functional process definition 缺乏对跨部门流程的定义 3. Lack of clearly defined roles and responsibilities 缺乏明确定义的角色和责任人 4. Lack of data ownership and maintenance 缺乏数据所有者和维护人 5. Lack of systems functionality 缺乏对系统能力的全部了解不是所有流程都能自动化 Manual 不可自动化 • Lack of process definition • Lack of cross-functional process definition • Lack of clearly defined roles and responsibilities • Lack of data ownership and maintenance • Lack of systems functionality Automated 自动化 %? 丰田如何驱动可持续的精益流程 ? Communicate in a simple, clear, understandable format… 沟通变得：简单、清晰、易于理解……… •Clear activities 明确的活动 – WHAT, WHEN, WHY •Clear roles 明确的角色 – WHO •Clear responsibilities 明确的责任 – RSI (responsible, supporting or for informing 责任、支持或者信息传达 ) When ? final sc ores c onfirmed to appraiser Why ? Oc tober What ? Conduc t IC&D c oac hing meeting [R] Appraiser [S] Appraisee employee's development ac tions agreed Who ? 丰田如何驱动可持续的精益流程 ? Assign ownership and agree performance measures Speed Customer Satisfaction 分配权限和绩效指标 •Measurable processes e.g. speed and quality 卓越运营 •Clear owner for every process 明确每个流程责任人 WHY? •Identify under-performing processes 识别不合格流程 •Owner tasked with improvement 提高绩效 •Continuous improvement (PDCA) 持续优化（ PDCA ） Hire permanent manpower [R] Rec ruitment Manager 我的丰田 ( MyToyota) 协同 : 我的页面 (My Page) 丰田的知识资源中央平台 •审核 •批准 •通知 •变革点击可以看到支持文档点击看到流程监控流程运营情况我的角色你的职责和角色 One-click to see the processes you are involved in 丰田项目结果 Result of the Toyota Project • First major milestone achieved (Control-ES now a TME standard) 第一步里程碑已完成 (Control-ES 现在是 TME 的标准 ) • Nimbus has earned the position of “trusted advisor” in Toyota Nimbus 在丰田获得了“可信赖顾问”的地位 • Genuine opportunity to become part of “Toyota Way” 有幸成为丰田方法论的一部分 • Potential to become a global standard 可能成为丰田全球推行的标准 • Toyota has committed to the journey 丰田将持续使用 We use Toyota Motor Europe as the world standard! 欧洲丰田是一个世界标准！持续改进尊重团队与合作丰田本身使用的名词现地现物丰田模式的 4P 解决问题（持续改进与学习） •通过改进使企业能持续不断的学习。 •亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。 •不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。员工与事业伙伴（尊重他们、激励他们、使他们成长 •培养能拥护并实现公司理念的领导者。 •尊重、发展及激励公司员工与团队。 •尊重、激励与帮助供应商。挑战流程（杜绝浪费）理念（着眼于长期的思维） •建立无间断的操作流程以使问题浮现。 •实施拉式生产制度，以避免生产过剩。 •使各制造流程工作负荷水准稳定（生产均衡化）。 •一出现品质问题，就停止生产（自动化） •使工作标准化，以达到持续改进。 •运用视觉管理使问题远处隐藏。 •只使用可靠的、经过充分测试的技术。 •管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。最佳品质通、过最杜低绝成浪本费、以最缩短短的生前产期流、程最，佳实安现全下性列、目最标高：员工士气丰田生产方式人员与团队即时生产在正确的时间生产正确数量的零部件 •花时间规划 •持续性流程 •拉式制度 •快速切换 •整合物流作业 •挑选 •人事系统决策 •共同目标 •交叉训练持续改进减少浪费 •现地现物 •解决问题 •5 个“为什么” •注意浪费情形稳定的生产稳定且标准化的流程视觉管理丰田模式理念自动化（就地品质管理）使问题显现 •一出现问题便自动停止 •安灯 •人员与机器分开 •防止错误 •就地品质管理 •解决问题的根本白原因（ 5 个为什么）理念低单位成本绩效单位成本、实际产出数、吸纳成本法原则改善个别效率策略标准成本和标准时数工具计算机系统（ MRP) 、打卡钟、报告方法时间研究、作业标准着重单位成本的传统制造模式理由根据标准和成本估计来决定员工绩效控制方法管理者检查报告、调整标准影响鼓励员工增加非创造价值活动的行为结果浪费情形增加，系统总成本增加理念杜绝浪费绩效指标系统总成本、质量、递送原则减少变动性策略发展稳定一致的工序能力精益工具标准化的作业文件、绩效布告栏、安灯方法标准作业与程序理由能区分正常与不正常控制方法视觉控制、自动化的审核系统影响可以快速矫正不正常情况，重回最佳方法结果浪费情形减少，总系统成本降低精益制度下的减少浪费导致更低的总成本、改善产品的递送与质量关注端到端的流程及流程绩效开始结束销售部设计部生产部服务部销售价格成本意识弱的企业利润 = 成本 + 利润希望得到的加在成本上的金额 ① 制造产品所花费的成本。成本 ② 因为以现在的制造产品为前提，所以浪费和成本意识比较弱，所花费的费用都将成为成本。销售价格销售价格由企业决定 ① 如果与竞争企业的销售价格保持一致，而成本组织部争企业高，就会蒙受损失。 • 如果将销售价格设定为能够产生利润的价格，就会因为没有努力降低成本致使产品利润成本意识强的企业（丰田生产方式） = 销售价格一成本成 ① 必须在客户所期望的销售价格下。本 ② 为了创出高收益，必须依靠人的智慧来降低成本。销销售价格由顾客决定售价如果自己公司有比其他公司质量好、价格便宜的产品，格其价格将会成为销售价格的基准。利润消除浪费，在销售价格中降低成本的结果。丰田的精益战略框架战略和长期规划依据战略的年度计划客户设计丰田精益生产模式企业战略集团战略部门战略员工本身生产 IT 系统理念销售服务对技术、人员和流程的信念是什么很重要思维的起始点是你的信念和你重视什么。若你相信技术是解决问题的方法，或是你想成为街上拥有最佳高科技玩具的小孩，那么，你的组织永远不可能变得精益。丰田模式的起始点永远是顾客——顾客想要什么？接着思考怎样的作业流程能够以最少的浪费为顾客创造价值。此外，还要认识到：任何你能打造的作业流程仍然会充满浪费的情形。消除浪费得花时间，且需要对此流程有足够的经验——这是一种持续改进的学习过程，只有那些在此流程中工作的人和管理此流程的人才能不断地改进此流程。海尔案例海尔 OFP 方法—— Business Excellence Enables Leadership Results People People results Policy & Strategy Customer results Processes Partnership & Resources Society results Innovation & Learning 欧洲质量协会资料 Key Performance results 海尔 OFP 关注的三个核心问题战略管理的三个核心问题： • 战略描述：战略地图 • 战略衡量：平衡计分卡 • 战略协同： One-Face 平台项目解决思路战略具体化设计 • 根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素 • 根据核心竞争力来确定战略的具体目标 • 依据战略目标确定关键流程 • 针对每一关键流程制订主要绩效指标战略具体化实施战略具体化示意图驱动力核心竞争因素战略目标关键流程主要绩效指标愿景使命价值观因素 A 因素 B 因素 C 因素 D 目标 A 目标 B 目标 C 目标 D 流程 A 流程 B 流程 C 流程 D • 通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观 • 通过战略目标的实现来树立核心竞争力 • 通过关键流程的优化去推动战略目标的实现 • 通过绩效指标去推动关键流程目标的实现结果指标过程指标冰箱本部战略地图 V0.7 更生动 / 更具体 / 更直观: 表现支持关系 ; 实现层级管理 ; 流程及测量 ; 知识管理 ; 与系统 /IT 关联战略地图与 KBP 、 BSC 战略地图《＝＝》 BSC 、指标系、指标库《＝＝》行动计划关键流程成套服务流程直销直发流程客户解决方案流程大客户管理流程 BSC 本部长 BSC 指标系市场部长 BSC 产品经理 BSC 产品代表 BSC 直销员 BSC 指标库综合战略地图 One Face 之 5K 共 61 个岗位的 One Face 界面，其中产品本部 17 个，推进本部 40 个，支持部门 2 个，职能中心 2 个实用平台样板海尔 OFP—— 战略管理七步循环使命愿景三情分析战略绩效战略目标战略资源战略地图和 BSC 三情分析我情行情敌情集团目标 BU 目标部门目标个人目标客户战略目标流程学习成长使命财务愿景明确指标行动计划及战役明确目标行动计划及战役明确里程碑战略地图和计分卡战略资源组织资源信息资源战略绩效管理组织发展个人发展人力资源战略层层落实上级同级前流程后流程同级下级 Quote IT Workflow SAP JDE EAI SAP EAI Oracle EAI Workflow SAP SAP EAI SAP 最终实现系统自动海尔的 IT 信息系统取数系统架构 ONE FACE WEB 全流程体系战略管理（动态、柔性）业务转换业务报告预警表 Mobile 合规性管理风险管理 CMMI 绩效管理业务外包业务管理 SOX 流程管理报警表 SBU 日清 SAP-BI DB 包括 QPR/Hyperion/ 股票图其他业务报告 ODS 层中央数据中心 O RDE R O RDE R NUMB ER O RDE R DATE S TATUS 数据仓库层 CUS TO MER CUS TO ME R NUMB E R CUS TO ME R NA ME CUS TO ME R CI TY CUS TO ME R PO S T CUS TO ME R ST CUS TO ME R ADDR CUS TO ME R PHO NE CUS TO ME R FA X 明细数据集市层 O RDE R ITE M B ACK O RDE RE D Q UA NTI TY O RDE R ITE M S HIP P ED Q UANTITY S HI P DATE ITE M ITEM NUMB E R QUA NTITY DE S CRIP TI O N O RDE R O RDE R NUMB ER O RDE R DATE S TATUS EDW 聚合数据集市层操作报告商业联网 O RDER ITEM Q UA NTITY CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R NUMB E R NA ME CITY P O ST ST A DDR P HONE FAX B ACK O RDE RE D O RDER ITE M S HI PP E D Q UA NTI TY S HIP DATE 绩效库流程库 I TE M ITEM NUMB E R QUA NTI TY DE S CRI P TI O N 知识库 ETL Hub 三情 MES ND-SAP BI SAP 信息化日信息化日清体系的示意图战略 ONE FACE 执行即时解决发布协同电话会议短信邮件提醒流程和指标协同 KPI KPI KPI （CEBP ）决策分析 KPI Process A Process B Process D Owner Owner Owner Process C 修正 Ownerr 员工的行动沟通 IT 系统预计实际差距同比整个体系使用高绩效信息化日清的语言日清举措和要求信息资源和系统： EDW ／ ERP ／ OA ／业务报告日清指标如何进行？层层的细节清任务清流程清思路 √ 日清的产出达到的目的日清的动因时间 (T) 成本 ($) 负责人日清的逻辑结构示意图战略地图战略目标 1 子战略目标战略目标 n 。。。子战略目标子流程 KPI 实时监控目标和流程实现子流程期平衡计分卡流程活动平衡计分卡流程活动本人本月关键工作任务 Tas 评价报告改进计划 Tas k2 流程问题任务问题动实计际划 k1 指标问题任务单行预 G A P 日程表原改因进分计析划多重要素支持一个战略 1 40 22,000 6000 500++ Strategy Metrics Roles Scorecards Documents Planning Alerting Reporting Process Procedures Workflow Enterprise Applications 1 717 60,000 5000+ 1000+ + “ 我们已经走得太远，以至于忘记了为什么而出发。” －－－黎巴嫩著名诗人纪伯伦我们要创造福田模式战略 (S) FSM FSM FSM FSM FSM FSM FSM FSM FSM FSM

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企业职种职类职级示意图

企业职种职类职级示意图

分级董事会董事会办公室岗位级别企业管理片人力资源部市场发展片企业管理市场与投资部部金融财务片财务部证券投资部审计室 17 战略执行层 16 副总-企管人力副总-市场与投资副总-财务总监副总-证券投资 15 14 企管部经理 13 中层管理/资深专业层 12 人力资源董办主任部经理市场与投资部经理审计室主任 11 企管部企管专员 9 8 7 6 独立运作层 5 证券投资部经理市场与投资部项目评估师 10 基层管理/专业层财务部经理财务部总账、财务分析师董办主任人力资源助理兼证券事务代部招聘专员表市场与投资部硬件工程师、结构工程师、信贷专员软件工程师考核专员、薪酬福利专员、培训专员往来结算会计、成本核算会计、审核制证会计、销售及税金会计技安环保专员电算化管理专员人事专员企管部统计专员财务部固定资产会计 4 协助他人层 3 出纳投资专员审计室审计专员协助他人层 2 1 红字表示工资现状中没有该职位行政管理片事业部片自助服务事业部光通信法务部办公室工会副总-自助副总-光通服务事业信部自服事业部副总-市场自服事业部副总-品管制造中心主任总经理助理法务部经理自服事业部商务采购专员、自服事业部市场管理专员、软件工程师、硬件工程师、结构工程师、渠道管理专员办公室主任办公室企划公关专员、办公室总经理秘书、办公室信息化管理员制造中心技术管理自服事业部质量管理专员、自服事业部营销工程师售后服务专员、制造中心外协加工制造中心检验员制造中心库管、装配工、调试工合约事务专员办公室行政秘书司机专职工会主席

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薪酬福利IT公司职等职级表超好用

薪酬福利IT公司职等职级表超好用

职等职级表职位等级职位级别决策管理类 A 25 总经理 B C D 24 23 副总经理支持管理类 20 分公司总经理 /总经理助理财务管理技术管理技术营销管理营销生产 / / / / / / / / / / / / / / / / 技术总监/研发总监首席架构师销售总监 / / 中心主任/项目总监/产品经理资深架构师中心主任/区域销售总监 / / 高级咨询顾问系统架构师行政总监人力资源总监财务总监 19 17 生产类人力资源管理 22 21 营销类行政管理 18 E 技术类部门经理/区域销高级销售经理/高级部门经理/部门副售经理/部门副经客户经理经理理办事处主任部门经理/部门副经理人力资源经理/人力资源副经理财务经理/财务副经理部门经理/部门副经理 / 行政主管/采购主管人力资源主管财务主管/投资经理项目经理/测试咨询顾问经理/项目管理系统设计师/高级培训工程师主管 / 销售经理/客户经理 / 行政主办/企划主办/采购主办/外联主办人力资源主办主办会计资深技术支持工程师/资深开发工程师/资深培训工程师/资深测试工程师/ / 销售代表/客户代表生产主办/资深品质检验员 / 行政专员/采购专员/库管专员/企划专员/外联专员人力资源专员财务会计/财务出纳技术支持工程师/开发项目管理专员/配置管理专工程师/培训工程员师/测试工程师 / 销售工程师/客户专技术工人/品质检验员/生产助理员 16 15 14 F 13 12 生产主管/车间主任/质量经理 11 10 9 G 8 7 项目管理主办 6 5 4 H 3 2 1 职等职级表《职等职级表》诠释：一、职位等级A-H 职位等级分为8个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。二、职位级别25级职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。三、公司岗位分五大类决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类

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职级设计表

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家辉公司管理之路职级设计管理之路职级设计职级岗位总监一级总监二级总监三级经理一级经理二级经理三级员工一级员工二级员工三级员工四级员工五级员工六级技术总监财务总监经营总监行政总监应用实验室主任事业部/子公司经理人力资源行政部经理培训中心主任发展规划部经理新产品开发部经理公关市场部经理财务部经理董事会秘书总经理秘书行政主管会计出纳审计市场研究专员公共事务专员基建专员前台文秘备注：浅色块代表职级调整范围，如会计岗位对应员工二~五级，深色块代表最可能职级,如称职的会计可定为员工三级家辉公司技术、营销之路职级设计技术之路职级设计岗位职级 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 M8 M9 M10 高级研究员/高级培训师研究员/培训师初级研究员/培训员备注：技术总监、应用实验室主任可按照技术职级确定薪酬，也可按照管理职级确定薪酬营销之路职级设计岗位职级 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 高级品牌经理品牌经理品牌专员备注：家辉公司在2年后将充分重视品牌塑造与维护，营销领域其他岗位可按照营销之路或管理之路确定职级家辉公司管理职级薪酬构成总额年工资/奖金 91,200 120,000 5比5 40,800 81,600 100,000 5比5 38,400 76,800 80,000 5比5 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 3,200 38,400 25,600 64,000 80,000 6比4 经理二级 2,600 31200 20,800 52,000 52,000 6比4 经理三级 2,000 24000 16,000 40,000 40,000 6比4 员工一级 1,800 21600 14,400 36,000 36,000 6比4 员工二级 1,600 19200 12,800 32,000 32,000 6比4 员工三级 1,400 16800 11,200 28,000 28,000 6比4 员工四级 1,200 14400 9,600 24,000 24,000 6比4 员工五级 1,000 12000 8,000 20,000 20,000 6比4 员工六级 800 9600 6,400 16,000 16,000 6比4 年固定工资职务消费业绩奖金岗位津贴年工资+奖金管理职级月薪总经理 3,800 45,600 28,800 45,600 总监一级 3,400 40,800 18,400 总监二级 3,200 38,400 3,200 总监三级 3,000 经理一级备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴家辉公司营销职级薪酬构成总额年工资/奖金 180,000 180,000 4比6 90,000 150,000 150,000 4比6 45,600 68,400 114,000 114,000 4比6 3,000 36,000 54,000 90,000 90,000 4比6 M5 2,600 31,200 46,800 78,000 78,000 4比6 M6 2,200 26,400 39,600 66,000 66,000 4比6 M7 1,800 21,600 32,400 54,000 54,000 4比6 M8 1,400 16,800 25,200 42,000 42,000 4比6 M9 1,000 12,000 18,000 30,000 30,000 4比6 M10 600 7,200 10,800 18,000 18,000 4比6 年固定工资职务消费业绩奖金岗位津贴年工资+奖金营销职级月薪 M1 6,000 72,000 108,000 M2 5,000 60,000 M3 3,800 M4 备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴家辉公司技术职级薪酬构成总额年工资/奖金 144,000 144,000 5比5 60,000 120,000 120,000 5比5 48,000 48,000 96,000 96,000 5比5 3,000 36,000 36,000 72,000 72,000 5比5 T5 2,000 24,000 24,000 48,000 48,000 5比5 T6 1,800 21,600 21,600 43,200 43,200 5比5 T7 1,600 19,200 19,200 38,400 38,400 5比5 T8 1,400 16,800 16,800 33,600 33,600 5比5 T9 1,200 14,400 14,400 28,800 28,800 5比5 T10 1,000 12,000 12,000 24,000 24,000 5比5 年固定工资职务消费业绩奖金岗位津贴年工资+奖金技术职级月薪 T1 6,000 72,000 72,000 T2 5,000 60,000 T3 4,000 T4 备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴

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