河北省关于高等学校专职辅导员行政职级晋升的暂行办法
河北省关于高等学校专职辅导员行政职级晋升的暂行办法 冀教政体[2008]60 号 各高等学校： 为贯彻落实《中共中央国务院关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意 见》（中发[2004]）16 号）和教育部《普通高等学校辅导员队伍建设规定》（教 育部令 24 号）精神，按照《关于加强高等学校辅导员、班主任队伍建设的实施意 见》（冀教政体[2007]65 号）的要求，结合我省高等学校实际，特制定本暂行 办法。 一、指导思想 以邓小平理论、“三个代表”重要思想和“十七大”精神为指导，全面 落实科学发展观，认真贯彻中央和省委关于加强和改进大学生思想政治教育的 有关文件精神，把辅导员队伍建设列入我省高校党政管理干部队伍建设的总体 规划，不断提高辅导员队伍整体素质，推动辅导员队伍专业化建设和职业化发 展，为加强和改进大学生思想政治教育，全面推进素质教育提供有力保障。 二、岗位设置 各高等学校在核定的教职工编制内，合理调整岗位资源的配置，原则上 按 1：200 的师生比配备专职辅导员。专职辅导员管理岗位实行职级制，设立副 科级、正科级、副处级、正处级辅导员岗位，其中处级（含副处级、正处级）岗位 职数原则上不超过专职辅导员总数的 10%。专职辅导员岗位职级与学校其他岗位 职级同等待遇。 三、晋升原则 （一）突出辅导员的政治、业务素质及其工作实绩； （二）强调辅导员从事学生工作的基本年限。 四、基本要求 （一）政治强。具有坚定正确的政治立场，热爱大学生思想政治教育事 业，具有较高的思想政治觉悟和理论素养，能够时刻与党中央保持一致。 （二）业务精。具有扎实深厚的业务素养，掌握大学生思想政治教育规 律，善于运用各种新的工作载体，努力拓展工作途径，能够不断适应新的形势、 胜任新的任务。 （三）纪律严。严格遵守纪律，依法办事，坚持原则，秉持公正，能够 自觉维护全局利益。 （四）作风正。坚持和发扬党的优良传统和作风，理论联系实际，密切 联系群众，爱岗敬业，立德树人，能够处处体现为人师表的品德风范。 五、任职条件 （一）科级辅导员任职条件 1、工作年限条件 晋升副科级辅导员，专科及以下学历者须在辅导员岗位连续工作四年以 上；本科学历者须在辅导员岗位连续工作三年以上；硕士毕业生须在辅导员岗 位工作一年以上。 晋升正科级辅导员，本、专科学历和硕士学历者须任副科级辅导员两年以 上；本科学历和硕士学历者在辅导员岗位连续工作四年以上，专科及以下学历 者在辅导员岗位连续工作五年以上；博士毕业生在辅导员岗位工作满一年可直 接任正科级辅导员。 2、工作业绩条件 能够认真履行岗位职责，完成学生的教育和管理工作。任现职期间年度考核均为 合格以上。 3、职业资格条件 晋升副科级和正科级辅导员，须获得国家认证的职业指导师或心理咨询 员资格证书，并能对学生进行有效指导。 处级辅导员任职条件 1、工作年限条件 晋升副处级辅导员，须任正科级辅导员三年以上并在辅导员岗位连续工 作八年以上。 晋升正处级辅导员，须任副处级辅导员三年以上。 2、工作业绩条件 任现职期间，能够认真履行岗位职责，业绩突出：有两次以上年度考核 为优秀；个人或所带学生团体累计获得校级及以上荣誉称号不少于两次；每年 至少承担一门与大学生思想政治教育相关的课程，教学效果良好。 3、职称条件 具有副高级以上技术职称。 4、职业资格条件 须获得国家认证的高级职业指导师或心理咨询师资格证书，并能对学生 进行有效指导。 六、转入要求 （一）其它岗位的一般干部调入从事专职辅导员工作者，原工作年限在三 年以上的，工作一年后，有资格晋升为副科级辅导员；不足三年的，需在辅导 员岗位工作两年方有资格晋升为副科级辅导员. （二）其它岗位的副科级以上干部调入从事专职辅导员工作者，可任为同职级 辅导员。调入前任副科级时间已经达到两年、任正科级已经达到三年的，工作满 一年后，符合条件的，有资格晋升上一职级辅导员。 （三）兼职辅导员转为专职时，兼职工作时间记入专职工作时间。 七、组织管理 各高校将副科级以上辅导员纳入学校党委干部管理的范围，学校党委负 责专职辅导员队伍的考察晋升。处级辅导员在选任前由学校以书面形式报省教育 厅核准职数，选任后报河北省委教育工委备案。 八、本办法由河北省教育厅负责解释。 九、本办法自颁发之日起生效。 二 00 八年十月六日
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公司薪酬职级管理
职级薪酬管理制度 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展 员工职业上升通道，建立 一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体 系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平： 是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇； 同时根据员工绩效、 服务年限、 工作态度等方面的表现不同， 对 职级薪级进行动态调整， 可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争 优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级 的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情 况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司 管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、 财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形 式的激励手段（如年终奖、专 项奖等） 。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并 行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会， 日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据、本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、 地区及行业差异、员工岗位价值（对 企业的影响、解决问题、责任范 围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业 发展生涯 等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 所有岗位分为六个层级，分别为：一层级（A）：董事长； 二层级（B）：总经理、经理；三层级（C）：销售、生产、财务主管； 四层级（D）：部门负责人、大部门副职、车间主任；五层级（E）： 技师；六层级（F）：助理技师。 5.2 A、B、C 岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8），D、E 岗位层级分为六个级差。具体薪级见：附件《职级薪级表》。 6、薪酬组成、基本工资+绩效工资（业务提成）+加班工资+职级 补贴+个人相关扣款+奖金 6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职 位予以核定。正常出勤即可享受，无出勤不享受。 6.2 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对 该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付 方式详见《公司绩效考核管理规定》 。 6.3 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以 外为了完成额外的工作任务而支付的工资部分。公司 D 职级（包含 D 级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定 时工作制，工作 时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。 6.4 各类补贴： 6.4.1 特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长 或特殊贡献而协议确定的薪酬部分。 6.4.2 其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。 6.5 个人相关扣款：扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、 个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而被处的罚款。 6.6 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提 成管理规定执行。 6.7 奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等 员工的一种奖励，包括专项奖、突出贡献奖等。 7、试用期薪酬 7.1 试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的 80%。 7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用 期间员工自己离职的，不享受 受试用期间的绩效奖金。 7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。 8、见习期薪酬、见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 9、薪酬调整、薪酬调整分为整体调整和个别调整。 9.1 整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因 素的变化、行业及地区竞争状况、集团公司发展战略变化以及公司整 体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬 结构调整，调 整幅度由董事会根据经营状况决定。 9.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定 期调整。薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对 员工岗位工资进行的调整。薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于 职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的 调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。 10、薪酬的支付 10.1 薪酬支付时间计算 A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平 均上班天数计算。 B、薪酬支付时间：当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期， 提前至休息日的前一个工作日发放 10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： A、员工工资个人所得税； B、应由员工个人缴纳的社会保险费用； C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的 款项（如罚款） ； E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算 公式如下： 实发工资 = 月工资标准 ×实际工作日数 20.83 工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下： 应发工资=（基本工资+岗位津贴）—（基本工资+岗位津贴）× 缺勤天数/2 各类假别薪酬支付标准 A、产假：按国家相关规定执行。 B、婚假：按正常出勤结算工资。 C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。 D、丧假：按正常出勤结算工资 E、公假：按正常出勤结算工资。 F、事假：员工事假期间不发放工资。 H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。 11、社会保障及住房公积金 11.1 上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保 险金、失业保险金、医疗保 险金、住房公积金。 11.2 非上海户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按上 海户籍员工同等标准缴纳。 11.3 其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。 12、薪酬保密、人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的 员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪 酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息的传递必 须通过正式渠道。有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必 须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放 在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储， 密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源 部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严 重违反公司劳动纪律的情形予以开除。公司执行国家规定发放的福利 补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调 整。 13、附件 、《**职级薪级表》
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某省运营商高职级职位竞聘项目
某省运营商高职级职位竞聘项目 项目目的及背景 o 在已为四个职位序列 100 个职位建立起能力模型的基础上，选取了三个序列四个职位 以能力模型为基础进行人员选拔，以验证能力模型的有效性 o 通过对竞聘人员的测评，向客户推荐与岗位最佳匹配人员 项目内容 o 以能力模型为基础，设计各职位测评体系，并确定相应的测评工具 o o 设计并实施具体的测评过程，包括笔试、结构化面试、无领导小组讨论等 对各竞聘人员进行各项能力素质的评分，并综合各主考官的评分结果，撰写各职位的测 评报告 项目成功点及思路 o 根据能力模型分析出候选人与岗位能力模型的匹配度，根据匹配度的高低顺序排列，并 针对重点候选人的能力强项和弱项进行分析，给予明确的发展建议。对于某些能力高、 但与职位不匹配的候选人，给予其它职位的推荐建议。 o 此次高职级职位竞聘的候选人来自省移动公司内部和外部，为公平起见，以最贴近岗位 实际工作内容，排除公司内部作业规范和工作流程知识为总指导原则。 项目难点及解决方法 o o 难点：参加竞聘的人数较多，需要在较短时间内准确生成对人员的岗位适合性的判断 以能力模型的各条目作为测评要素，以模型中的行为等级作为打分标准，快速形成职位 的测评体系。然后通过笔试、结构化面谈、类拓展活动观察和无领导小组讨论相结合的方 式对能力进行测定评分。 o 在对各候选人进行评价时，首先进行破坏性特质分析，如果候选人在测评过程中表现出 破坏性特质则直接排除，从而提高了对岗位适合性判断的效率 蓝澍霖观点 o 素质能力模型为招聘选拔提供了测评指标和选拔标准 1. 通过能力模型明确对岗位的能力需求和人员选拔标准，从而按照一致要求为岗 位选择候选人 2. o 素质能力模型为测评过程中对候选人的表现提供了明确的打分依据 根据对某一岗位所有候选人素质能力测评结果，进行人员与岗位的匹配程度分析，从而 找出适合岗位要求的“最适合”人选，而不是“最优秀”人选 客户评价及实施效果 o 通过对竞聘环境、竞聘流程的安排，提高了人员评价的真实性和有效性，获得了客户的 肯定 o 在出具各岗位人员测评报告后，先后与相关序列的负责人进行沟通，各负责人均对人员 测评结果持认可态度 项目时间 2008.5－2008.5
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上海市幼儿园园长职级评定方案
附件 2： 上海市幼儿园园长职级评定方案 一、方案说明 为了使方案更有效地反映幼儿园园长的实际情况，本方案采用一 套指标，两种标准。A 标准适用于一级以及一级以上幼儿园园长职级 的评定，B 标准适用于二级及其以下幼儿园园长职级的评定。 二、指标结构 本评定方案采用两级指标体系。 一级指标 6 条，包含幼儿园园长的办园思想、园务管理、保教工 作、师资建设、个人素养和办园成效 6 个方面，体现了一名幼儿园园 长办园水平和工作实绩的主要方面。 二级指标 12 条，即每一条一级指标下属两条二级指标，作为 专家评定时的打分点。每一条指标的分值从 1—10，满分为 120 分。 在二级指标以下还给出 A、B 两种考察标准。A 标准作为市级专 家组评定一级以及一级以上幼儿园园长职级时的参照标准， B 标准 作为区县专家组评定二级及其以下幼儿园园长职级时的参照标准。 三、指标体系 1．办园思想 1．1 全面贯彻教育方针，实施素质启蒙教育，以德立园，依法 办园。 1．2 重视教育理论学习和科学研究，注重理论与实践的整合， 积极开展现代学前教育的实验与探索。 2．园务管理 2．1 能制定办园章程，按章程主持全园工作，做到管理机构健 全，职、权、利分工明确，程序规范，制度完善，运行高效。 2．2 注重幼儿园的主体发展，能针对园的特点制定近、中、远期 发展规划，认真实施，并形成幼儿园、家庭、社区一体化教养合力， 整体水平逐年提高。 3．保教工作 3．1 重视保育工作，有良好的卫生保健制度和措施，幼儿生长 发育健康。 3．2 熟悉学前教育业务，有较强的组织教学工作、指导教育改 革能力，推进先进教育理念下的教育行为创新。幼儿园教育管理高效， 运行有序。 4．师资建设 4．1 做好师资队伍建设工作，促进教师专业自主发展和有效组 织园本教研活动，幼儿园人员结构合理，专业化水平不断提高。 4．2 重视幼儿园文化建设，全园有良好的园风，教职工凝聚力 强，人际关系融洽，团结合作，积极向上。 5．个人素养 5．1 有与教育、管理相关的理论素养，与时俱进的教育思想， 较强的管理和教育能力，有研究，有成果。 5．2 为人正直，工作勤奋，廉洁自律，作风民主，工作业绩、人 品素养为全园师生、家长所认同，有较高威信。 6．办园成绩 6．1 幼儿园有教育改革与创新成果，形成有个性的办园经验与 特色，能在同类园中起示范辐射作用。 6．2 幼儿园有良好的社会声誉，幼儿身心和谐充分发展，得到 家长、小学和社区的认可，得到有关部门的奖励。 四、A 标准 1．1 幼儿园面向全体幼儿，实施素质启蒙教育，关注每个幼儿 的个性差异与发展需要。在学前课程实施、保教管理、环境创设等等 方面均能体现以幼儿发展为本的理念。坚持正确的办园思想，认真贯 彻执行有关法律法规与政策，没有违反教育规律、有碍幼儿身心健康 的做法。维护和尊重幼儿和教职工的合法权益。 1．2 积极开展现代学前教育实验和探索，形成良好的学习研究 氛围，重视教改前沿信息的获取。有全园的研究课题，能用科研带动 整体改革。组织教职工通过科研解决幼儿教养实践中的问题，能重视 教育科研的过程管理。 2．1 幼儿园有办园章程，实行园长负责制，依靠党组织，充分 发挥工会、教代会、家委会等组织的民主管理和监督作用；有明确的 决策、议事程序，完整的管理制度和办事规则，机构设置合理，编制 使用恰当，岗位职责明确，人员角色到位；园资产管理良好，使用 效率高，能做到保值增值。 2．2 幼儿园能自主发展，办园思路清晰，有切合办园实际的近、 中、远期发展规划，并能认真组织实施，做到办园综合能力不断提高。 确立为家长服务的观念，形成幼儿园、家庭、社区一体化大教育格局。 3．1 重视保育工作，卫生保健有目标，有措施，保教结合，幼 儿在园一日生活卫生、安全、愉快，生长发育健康。 3．2 熟悉学前教育工作业务，能有效地组织、指导教师开展创 新性的教学和教研活动，有效地实施教育管理和质量监控，教育质 量处于同类幼儿园前列。自己在学前教育的某些领域有较高造诣，能 发挥示范和引领作用。 4．1 确立以教师发展为本的理念，重视师资队伍建设，把好进 人关，有教师培养规划，重视并落实教师自主发展工作，结合教育 改革开展有效的园本教研活动，幼儿园教职工专业化水平不断提高 ， 在同类园中处于较高水平。 4．2 重视幼儿园的文化建设，培育人文精神，加强与员工的思 想交流，形成良好园风，全体人员积极向上，人际关系融洽，凝聚 力强，能形成合力。 5．1 熟悉发展心理学、学前教育和学校管理学等相关学科的基 本观点与主要理论，教育思想与时俱进，能领衔区县以上级研究课 题，并有相应的研究成果。 5．2 为人正直，工作勤奋，廉洁自律，作风民主，有良好的工 作业绩和人品素养，在教师调查中认为好或较好的比例超过 90%。 6．1 幼儿园形成办园特色，能在全市范围展示改革成果或经验， 并能在全市同类园中起示范辐射作用。 6．2 幼儿、家长、小学、社区对幼儿园保教工作的满意度都在 90%以上，园还得到市级多方面有关部门的奖励。 五、B 标准 1．1 幼儿园面向全体幼儿，开展素质启蒙教育，在学前课程实 施、保教管理、环境创设等方面能体现以幼儿发展为本的基本理念。 能执行有关法律法规与政策。办园方向正确，能维护幼儿与教职工的 合法权益。 1．2 关注学前教育现代化的各种改革，学习教育理论，重视教 改前沿信息的获取。幼儿园有科研课题，有鼓励教师开展科研的制度 与措施，部分教师能开展课题研究。 2．1 幼儿园有健全的领导班子，分工明确。能发挥工会、教代会、 家委会等组织的作用；重大事项能经过民主协商，各项制度健全， 机构合理，人员使用得当；资产管理良好，使用效率高。 2．2 幼儿园能制定发展规划，认真组织实施，年年有进步，能 体现主动发展的实践。做好与家长的联系工作，幼儿园、家长、社区 能形成合力。 3．1 重视保育工作，卫生保健有目标，有措施，幼儿在园一日 生活卫生、安全，生长发育良好。 3．2 熟悉学前教育工作业务，组织好日常教学和教研活动，有 教育管理和质量检查办法的制度和措施，教育质量较高。自己在学前 教育某些领域有较高水平，能指导青年教师。 4．1 重视师资队伍建设，做好进人、职后教育、骨干教师培养、 园本研修等工作，幼儿园教职工专业化水平不断提高，能满足幼儿 园教育发展的需要。 4．2 注意幼儿园文化建设，重视做教职工的思想工作，幼儿园 园风良好，教职工团结合作，工作积极。 5．1 知道学前教育和教育管理学的基本理论和观点，有教育思 想，能进行有关课题研究，并有一定的成果。 5．2 为人正直，工作勤奋，廉洁自律，作风民主，在教师调查 中被认为好或较好的比例超过 80%。 6．1 幼儿园能在区县范围展示教育改革成果或经验，并能在区 县同类园中起示范作用。 6．2 幼儿、家长、小学、社区对幼儿园保教工作的满意度都在 80%以上，园得到有关部门的奖励。 六、评定标准 1．A 标准 总分 108 分（平均 9 分）以上评为特级幼儿园园长。 总分 96 分（平均 8 分）以上评为一级一等幼儿园园长，总分 84 分（平均 7 分）以上评为一级二等幼儿园园长。 总分 84 分以下，落选。 2．B 标准 总分 108 分（平均 9 分）以上评为二级一等幼儿园园长，总分 96 分（平均 8 分）以上评为二级二等幼儿园园长，总分 84 分（平 均 7 分）以上评为二级三等幼儿园园长，总分 72 分（平均 6 分） 以上评为二级四等幼儿园园长。 三级一等以及以下等级作为见习期幼儿园园长的职级不参与评 定，由各区县教育行政部门直接认定后，按连续两年考核合格或者 一年考核优秀晋升一等的办法，自然晋升。
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实施班主任职级制，提高班主任任职主动性
实施班主任职级制，提高班主任任职主动性 梧台中心校 王光增 一、 问题的提出： 2009 年 7 月，我校结合人事制度改革，在班主任聘任前，组 织了一次教师担任班主任意愿调查问卷，问卷采用无记名打对勾式， 要求教师一定要表达真实意愿，“实话实说”。结果显示，有 65% 以上的教师不愿意当班主任，愿意当班主任的教师中绝大部分是近 几年参加工作青年教师的；有 90%以上的教师认为当班主任压力较 大；而 100%教师认为班主任工作与自己应得到的报酬不相符； 100%的教师认为当班主任工作要比普通教师多花一倍以上的时间。 之后我们进行了深刻反思，认为，这一现象并不是当前的个别 现象，而是当前我们班主任队伍建设普遍面临的一个新问题，主要 表现在： 一是班主任任职积极性有待于进一步提高。现实中，一些教师 一旦专业技术职务评选完成，许多人就失去了担任班主任的动力； 同时一些中老年班主任虽然经验丰富，但由于产生了“歇一歇”的 思想，班主任任职积极性大大下降。 二是班主任专业化平有待于进一步提高。班主任是一个专业性 很强的工作，是一个专业人士才能胜任的工作，但现实中一些班主 任只把自己当做班级的“管家”，是教学工作之外的“副业”，从 而缺乏从专业的角度设计和实施自己的专业成长规划。 三是班主任的政治和经济待遇有待于进一步提高。经济待遇固 然不是教师从事班主任的唯一标准。但现实中确实存在班主任付出 与收获严重不对等的现象，不能体现班主任的专业技能与工作付出 的价值。 因此，如何增强班主任岗位的吸引力，解决教师担任班主任积 极性不高这一学校管理难题，吸引更多优秀的教师长期从事班主任 工作，使班主任成为教师专业成长的另一条通道，成为了我们需要 不断探讨的一个课题。 二、理论依据 1、教师专业成长理论。我们在引导教师关注自身成长的过程中 不能只关注某个具体学科的专业成长，还应把做一名优秀的班主任 设计到自己的职业生涯中。教师在班主任职级制的设立中多了一个 体现自身价值的机会。“班主任职级制”为一些青年教师提供了一 个适合自己发展的空间，从“班主任职级制”里寻求成功的喜悦。 2、班主任队伍建设理论。班主任队伍建设核心是发掘“新人” 鼓励“老人”。当前中职班主任队伍建设必须“两手抓”，即：青 年班主任（所谓的 80 后的一代）是目前班主任队伍的主力军，必 须狠抓青年班主任的培养，动员更多的青年教师参与班主任工作， 进而热爱班主任工作，善于班主任工作；“老班主任”是班主任队 伍建设中的宝贵财富，要鼓励更多的“老班主任”继续发挥“骨 干”作用，发挥他们的特长和优势，做到“人尽其职，才尽其用”。 三、研究目标 构建有利于促进班主任队伍整体优化的、操作性强的班主任职 级制操作体系，形成有利于班主任成长的良好环境，提高班主任的 津贴标准，拉开分配档次，与绩效挂钩，从而真正起到激励作用更 好地发挥班主任职级制对班主任成长的导向、激励、检查和鉴定作用 促进学校办学水平的整体提升，保障素质教育的实施。 四、研究思路、时间及过程 1、研究思路。采用行动研究法，边研究边实践。将班主任岗位视 为专业技术岗位看待，即规定一定的班主任职级。将班主任岗位和 教师专业技术职务挂钩，享受相应的经济待遇和工作待遇，从而形 成以老带新，以新促老，老少共进，结构合理的班主任队伍。 2、研究时间。2009 年 9 月——2010 年 12 月。 3、研究过程。 （1）成立了《班主任职级制》课题研究小组，由本人担任组长 中心校分管德育人员、学校德育干部和部分班主任为组员。 （2）加强学习。积极学习外地班主任职级制的成功经验，结合 实际进行分析研究，提高对实施班主任职级制意义的认识，从操作 层面学习集体的可行措施。 （3）开展调研。通过组织班主任任职问卷调查，征求意见和建 议，为实施班主任职级制提供参考依据。 （4）出台方案。在广泛调研论证的基础上，出台《梧台中心校 关于实施班主任职级制的指导意见》。 （5）组织实施。 ① 将班主任岗位视为专业技术岗位看待，即规定一定的班主任 职级。设定见习班主任、初级班主任、中级班主任、高级班主任和特级 班主任五个职级，一学年一聘，实施动态管理。 ② 把班主任的班级管理能力、德育科研能力、教育教学水平和师 生评议作为职级认定的必要条件。鼓励和支持了优秀教师、骨干教师 积极从事班主任工作。 ③ 提高班主任经济和政治待遇。提高经济和政治待遇并非激发 班主任工作热情的惟一办法，但待遇的提高意味着对班主任工作的 进一步肯定，也意味着对工作要求标准的提高。我们将班主任职级 与津贴考核、岗位聘任、评先树优、职称评定和入党提干挂钩。 ④ 为班主任专业发展提供助力。班主任与一般教师相比，承担 的教育教学任务更为繁重，更难挤出大块的时间用于培训。为解决 这一问题，我们按照“专家引领、自主探究、校本研修、同伴互助” 的思路，通过各种渠道为班主任提供接受培训的条件和机会。 ⑤ 定期开展课题研究活动。活动展示法：对研究的情况进行阶 段性小结，通过竞赛、教学展示、论文评比等活动，总结课题实施的 阶段性成果。 五、研究效果或成果 1、操作层面上的成果。 （1）形成了班主任职级制评定的基本原则 ① 评定目的在于引导和促进，而非鉴别； ② 评定指标突出素质和实绩，而非资历； ③ 评定过程凸显民主和公正，而非“指令”； ④ 评定结果必须发挥作用，而非“摆设”。 （2）形成了班主任职级制的实施模式（见《梧台中心校关于实 施班主任职级制的指导意见》）。 2、实践层面的成果。 （1）发挥了激励作用。极大地调动了教师担任班主任的工作热 情，要求担任班主任的教师成倍增长，为学校选择责任心更强、工 作能力更高、学生更欢迎的班主任奠定了基础。 （2）改善了班主任队伍的结构。改变了青年教师担任班主任 “一肩挑”的局面，吸引了更多 35 岁以上的经验丰富的中老年教 师从事班主任工作。 （3）发挥了甄别作用。鉴别班主任的发展潜质，遴选可造之材 进行培养，加强队伍建设；与此同时，也使教师和班主任识别自己， 选择自身的发展方向。 （4）促进了班主任队伍专业发展。我们有组织地开展班主任岗 前和岗位培训，定期交流班主任工作经验，组织班主任进行社会考 察，提高班主任的政治素质、业务素质、心理素质和工作及研究能力 总之，班主任职级制的实施，打破了班主任工作不愿干或干多 干少、干好干坏一个样的局面，调动了班主任工作的积极性和主动 性，促进班主任专业化发展，出现了人人争做班主任，个个当好班 主任的可喜局面。 2010 年 12 月
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员工工资职级核定表 (3)
员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 年龄 评 定 标 准 年 月 日生 说明 学历 服务 年资 相关 经营 其他 经营 成绩 原等 1 等级 岁 2 工龄 3 5 4 初中 高中 大专 硕士以上 1年 2年 3年 5 年以上 1年 2年 3年 5 年以上 1年 2年 3年 5 年以上 - 丙 乙 甲 原评定点数 基本 级 本年 年 月 日至职计 年 月 权 数 点 数 合计 1. 0 10 年以 上 10 年以 上 10 年以 上 优 点数 核定本薪 职务加给 点数 总经理 主管 经办 全 计
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员工工资职级核定表-模板
员工工资职级核定表 年 月 日 姓名 职务 出生日期 评定标准 职级 年 月 日 入司日期 年 月 日 至今计 年 月 说明 1 2 3 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服务年资 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 相关经验 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 其他经验 1年 2年 3年 5 年以上 10 年以上 成绩 -- 丙 乙 甲 优 原职级 原评定点数 本年点数 核定本薪 总经理 4 工龄 基本点数 权数 合计 职务加给 主管 5 经办 全计 点数 1.0
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员工工资职级设计表
员工工资职级设计表 年 月 日 姓名 年龄 年 月 日生 岁 评 定 标 准 职务 工龄 2 3 年 月 日至职计 年 月 说明 1 4 学历 初中 高中 大专 硕士以上 服 务 年 资 1年 2年 3年 5 年以上 相 关 经 营 1年 2年 3年 其 他 经 营 1年 2年 3年 成绩 - 丙 乙 原等级 原评定点数 本年点 数 核定本薪 总经理 主管 经办 等级 5 权数 点数 10 年以上 5 年以上 10 年以上 5 年以上 10 年以上 甲 优 基 本 点 数 职务加给 合计 全计 1.0
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镇一小班主任职级评定工作总结
镇一小班主任职级评定工作总结 人类进入 21 世纪，我们教育改革与发展的主要任务是全面推进素 质教育。教师队伍建设是推进素质教育的一个关键因素，而班主任就 是教师队伍中的骨干，班主任自身素质如何，直接关系到素质教育的 成败。为了加强未成年人思想道德建设，建设一支适当实施素质教育 所需的班主任队伍，促进教育教学的健康发展，根据洪湖市教育局洪 教字[2005]54 号和洪教字[2005]72 号文件精神。在本次班主任职级评定 工作的过程中我们做了以下工作： 一、宣传发动，领会精神。 11 月 14 日，中心学校召开了校长会议，专题布置了班主任职级评 定的有关工作。14 日晚，学校召开了全体教师例会，学习了洪湖市教 育局关于“实施班主任职级评定制度的意见”及关于做好首届班主任 职级评定工作的通知。”并成立了以杨克振校长为首的学校领导组成 的班主任职级评定评审领导班子。15 日晚，学校又一次召开专题班主 任会议，又一次学习了洪湖市教育局[2005]54 号文件和[2005]72 号文 件，使全体班主任领会精神，把握实质，提高对这次班主任职级评定 工作的认识，还学习了戴家场镇班主任职级评定评分细则，同时，将 文件（意见通知）复印后贴在校务公开栏内，从而增强班主任的责任 感和使命感，明白了首次班主任职级评定的重要性。 二、严格把好评审关。 在本次班主任职级评定的评审过程中，我们严格按中心学校制定 的评分细则操作，不搞意向，不买人情，实行公开、公正、公平的操作， 使思想品质好，工作能力强的班主任得到应有的光环。 1、各位班主任根据《细则》给自己初评量分、定级，然后书面向学校 出申请职级评定级别，并提供原始的获奖证书和其它证件，学校评审 领导班子对其证书进行核查、审定，对年限过期、不合格的证书，坚决 不给分，并对其自评重新打分，将结果在公示栏公示。 2、为了全方位评价每位班主任，学校还制定了班主任职级评定民 主测评表，根据《洪湖市教师诚信公约》及学校实际，对班主任进行了 十个方面的测评，有学生的民主测评，有家长代表测评及学校领导民 主测评。这些测评都由学校评审小组统一操作，严格按比例记分，确 保民主测评的真实性，杜绝了弄虚作假，暗向操作。 3、为了落实好工作绩效这 30 分的权重分，学校评审小组查阅了近 三年的班主任量化考核积分，对每位班主任考核积分分年统计，统一 排名打分，对在校不满三年的班主任的本项评分的标准，学校评审小 组进行反复讨论、研究，坚持实事求实，不搞“摸脑壳”真正做到了 客观、公正、公平。 4、为了全面准确地评定各位班主任，学校评审组还召开了教师座 谈会，听取他们对班主任的评议和建议，并发表自己的看法，进行无 计名测评，把班主任职评工作评准、评好。 三、综合评审，分类评价。 根据教育局 54 号文件精神，我们严格按职级评定级别和比例操作， 11 月 19 日，学校评审领导小组又召开会议对参评班主任在德、能、勤、 绩等方面又一次综合评议校长杨克振严格把关择优录取，优中选优， 真正评出了在社会上有一定的威望，家长十分满意，学校领导称赞， 学生喜欢，思想素质高，工作有创新，教育教学质量交的好班主任， 从这次职级评定中评出教师的工作能力，评出班级管理水平，评出责 任感，将本次班主任职级评定工作落实到实处。 四、一点看法。 通过本次评审工作，我们认为能力强、水平高、有责任心、敬业爱岗 的班主任得到了自己应得的等级，从形式上使每位教师增强的责任感 紧迫感、使命感，极大地提高了教师的工作积极性，鼓励教师大胆创 新，再次提高了班主任学校教师中的地位和作用。但我们认为还是有 一些的不平等。有些青年教师，虽然班主任工龄不长，但他们勇于吃 苦，乐于奉献，在班级管理中独具特色，教学效果好，但还是教龄短 资力浅，且指标有限，本该获得的等次却不能得到，还有一些青年班 主任，就认为反正是初级或见习，工作好坏不要紧，这些都挫伤了青 年教师的工作热情和创新精神，不利于学校工作的开展。 本次班主任职级评审是首次，在操作过程中遇到的实际问题还有 待于今后完善，我们将以此为契机，加强班主任队伍的思想建设，增 强班级管理水平提高班主任工作积极性，使我校的教育教学质量迈向 一个新的高度。 镇一小班主任职级评审小组 2005 年 11 月 21 日
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职等职级薪酬评定办法(暂行)
职等职级薪酬评定办法(暂行) 年 月 日 第一章 总则 第一条 为规范公司的薪酬管理，制定科学合理的薪酬制度，建立 有竞争力，有吸引力的薪酬体系，鼓励员工用劳动创造价值，经董事 会研究决定，制定本办法。 第二条 本办法适用于下辖各公司。 第三条 本办法适用于无量化绩效考核员工，销售、机修等业绩挂 钩的量化考核员工另行制定。 第二章 职等职级的设定 第四条 具体职等职级设置请参阅附件《职等职级表》、 《职等职级薪酬 表》。 第三章 评定原则与标准 第五条 各公司无量化绩效考核员工的职等职级薪酬评定遵循以下 几点原则： （一）分类原则：根据不同的岗位类别制定不同的薪酬结构和水 平，鼓励职业发展。 （二）公平原则：根据岗位价值和人岗匹配度确定，体现以岗定薪、 鼓励能力提升。 （三）市场原则：以外部市场薪酬水平和市场普遍薪酬管理方法为 导向，确保薪酬水平与管理方法的对外竞争力。 第六条 各公司无量化绩效考核员工的职等职级薪酬评定按入职定岗， 和职等职级调整分为以下标准： （一）新员工评定标准： 综合岗位评估表；员工学历（ 10%）、职称（30%）、工作经历 （30%）、考试成绩（20%）等情况填写《入职评估表》和《新员工职等 职级评定表》。 学历（10 分）：硕士 10 分，大学（二本以上）8 分，大学（二本 以下）、大专 6 分，中专、高职 5 分。 职称（30 分）：高级职称 30 分，中级职称 20 分，初级职称 15 分， 无职称 10 分。 工作经历（30 分）：10 年以上 30 分，5 年以上 25 分，1-5 年 20 分，应届毕业生 15 分。 考试成绩（20 分）：考试成绩×0.2 评定者加扣分（10 分） 以上各项分数相加所得进行评级，分别为差（ 50 分以下）、一般 （60-70 分）、良好（70-80 分）、优秀（80 分以上）。 差：直接淘汰 一般：留用，任职岗位所在职等未级 良好：留用，升一级 优秀：留用，升二级 （二）薪酬调整评定标准 1、依据：根据岗位评估表；员工年资、胜任能力（绩效考核、升级考 试）等情况，给予评定。 2、定期调整：初定每年 3 月底年度考核为优秀且每月月度绩效考核 85 分以上者，通过升级考试，职级升 1 级。年度考核为一般且每月绩效 考核 80 分以下者，职级降一级。 3、不定期评定 ：对公司作出特殊贡献者视情况予以升级；违反公 司规章制度，情节较为严重的予以降级。 不定期评定根据员工年资（在本公司工作年限），上一年年度绩 效考核成绩，与本年度月度绩效考核平均成绩等情况给予综合评定。 第四章 评定组织与评定流程 第七条 管理公司的职等职级评定由公司董事会、部门经理、人力资源 部负责；下辖各公司的职等职级评定由公司中层管理人员、行政部、集 团人力资源部负责。 第八条 各等级人员职等职级评定具体流程如下： （一）高层管理人员的职等职级评定需经管理公司人力资源部组 织，由董事会成员参与评定，人力资源部报董事长审批。 （二）管理公司中层管理人员，由管理公司职能部门总监负责评 定，报管理公司人力资源部审批；各下辖公司中层管理人员须由管理 公司人力资源部组织，由公司总经理与中层管理人员共同负责评定， 行政部报管理公司人力资源部审批并备案。 （三）管理公司基层管理人员由部门经理负责评定并递交部门总 监签批，报管理公司人力资源部审批。各下辖公司基层管理人员由各公 司部门总监、总经理共同评定，由行政部报管理公司人力资源部备案。 ◆职员：由部门经理评定，经总监或总经理审批后报行政部备案。 ◆职工：由行政部负责评定，报总经理签批后执行。 第五章 评定时间 一、调整时间： 1、试用期评定 2、定期调整： 年底由集团人力资源部统一组织进行职级评定，各下辖公司行政 部具体执行。 3、不定期调整。 4、员工在其岗位的深度范围内调整工资级别已到达本岗位深度上限后， 则不再调整。 5、调整后薪酬福利，以调整生效日所在月的月初计算。 二、调整方式： 1、 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 2、 整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业 及地区竞争状况、公司发展策略变化以及公司整体效益情况而进行的调 整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整。 3、个别调整一般为职级调整。
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职级对照暨薪资级别距表
职级对照暨薪资级距表 职等职称表 职员类别 事业发展处 技术暨专业管理处 财务暨人事行政处 一级主管 总监 总监 资深经理 二级主管 资深经理 资深经理 经理 三级主管 经理/产品经理/美术经理/ 经理/项目经理 主任 音乐制作经理 会计/出纳/专员/助 一般职员 资深营销/产品企划 资深工程师 产品企划/产品专员/美术设 系统工程师/软件工 理/秘书 计/执行制作 程师 不列职等 董事长、执行长、营运长、财务总监、特别助理、顾问、约聘人员等 职员类别薪资对照表 职员类别 薪资级距 一般职员 26,000 至 57,000 三级主管 42,000 至 85,000 二级主管 60,000 至 85,000 一级主管 75,000 至 132,000
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职等职级制度
职等职级制度 第一章 总 则 第一条 为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制 定本制度。 第二条 公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相 对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样， 同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条 员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直 接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工 作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条 本制度适用于集团及其下属子公司的所有员工（不包括 生产一线作业人员及临时工）。 对于月工资不按职等职级发放的子公司，可仅执行职等制度。 第五条 集团人力资源负责部门负责整个集团的职等职级制度的 整体管理工作，各子公司行政人事部门负责所在公司的职等职级日 常管理工作。 第二章 岗位职等职级范围 第六条 集团实行十二个职等，每一等有三十职级的职等职级制 度，其中一等最低、十二等最高，一级最低、三十级最高。其中九等 （含）以上为高层或享受高层待遇，五等到八等为中层或享受中层 待遇，四等（含）以下为基层。 第七条 岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类 的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位 的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副 职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低 1-2 个职等。 第八条 职等表 级 别 职等浮动范围 包含的岗位 管理岗位（副职的职等应至少低于最高职等 1-2 职等） 集团级 9-12 等 正副总裁、正副总监、总裁助理 事业部级 8-11 等 各子公司正副总经理、集团总部一级部门 正副负责人 部长级 6-9 等 各子公司部门正副部长、集团二级部门正 副部长、集团办事处正副主任 科长级 4-7 等 集团正副科长、各子公司正副科长、各子 公司办事处正副主任、各车间正副主任 基层主管级 2-4 等 正副班长、正副组长、正副保安队长、食堂 主管 普通岗位 特级专员 7-9 等 特别业务专员、特级行政专员、特级财务 专员 高级专员 5-7 等 高级行政专员、高级业务员、高级级财务 专员 普通专员 3-5 等 行政专员、业务员、跟单员、单证员、财务 专员 助理专员 1-3 等 行政助理、财务助理、销售助理 后勤服务人员 1-2 等 清洁员、食堂人员、厨师、保安、驾驶员、 花工 技术岗位 总师 8-10 等 集团、各子公司正副总工程师 高级 7-8 等 高级工程师 中级 5-6 等 中级工程师 初级 3-4 等 初级工程师 技术员 1-2 等 第九条 各单位（各子公司或集团总部，下同）应按照第七条的 职等表的职等浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的 工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职 等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为 2 个职等，职 级浮动跨度为 7-11 职级（中间级应为基准水平）。上报集团核决， 最后以集团核决的职等职级范围为准。 第十条 各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度 发生改变，应按照第七条规定，核定岗位的职等职级范围。 第十一条 每年年初，集团将发布各岗位的参考职等职级范围， 并向各子公司下达五等以上各职等的人数和五等以上总人数的指标 限制。 第三章 职等职级确定与调整 第十二条 对于新进员工，各单位应根据该员工拟担任的岗位的 职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经 验）、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级以 中间级，为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作 能力较强或需加强，职级可在中间级上下浮动 1-3 级，但不能超出 核定的浮动范围。然后上报集团批准，最后以集团批准的职等职级为 准。特殊引进人员除外。 第十三条 员工在同一岗位每担任一年（超过 6 个月，不到一年 的可按一年算）可在每年年初向所在的单位申请调整职级，每担任 两年（超过 18 个月，不到两年的可按一年算）的员工可申请调整职 等，其他时间一概不受理（人事异动除外），调整后的职等职级不 能超出该岗位的核定的范围，特批除外。各单位应根据各申请者的工 作绩效等情况给出审核意见，上报集团核决，最后以集团的核决的 为准。 第十四条 因人事异动的需调整职等职级的，各接受单位应及 时根据该员工原职等职级和新岗位的职等职级范围，以及该员工的 学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限核定新的职等职 级，并上报集团批准，最后以集团核决的为准。 第四章 附 则 第十五条 本制度与以往制度有冲突的，以本制度为准。 第十六条 本制度解释修改权属集团公司人力资源负责部门。 第十七条 本制度自 2011 年 9 月起实施，并根据集团发展进行 调整和补充，逐步完善。
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职位、岗位、职级、职称、素质模型等概念的梳理
职位、岗位、职级、职称、素质模型等概念的梳理 任职资格管理是一套专业的体系，涉及很多专业概念和术语，但是在实际设计和管理过程中，这些专业概念和术 语又很容易和很多已经普遍使用的 HR 术语和概念相混淆，造成管理者和员工的错误理解，直接影响任职资格体系 的实施效果；这方面我们在咨询过程中看到有很多 HR 专业人员都无法区别，造成了很大的理解障碍。所以在开展 建立任职资格体系之前，非常有必要对一些基本的 HR 术语和概念进行区别和理解。 一、 职位和岗位 （一）什么是职位 职位是 HR 管理中最基础、最重要的管理内容，前一章在谈及人事管理和人力资源的区别时，提到 HR 的管理对象是 每个活生生的人。但是从体系设计角度看，不是基于人，而是基于职位，因为每个人是非常个性的，如果基于每个 人设计体系，管理成本将非常高，并且不具备推行可能。 职位定义：职位（Job）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为他们是落实 组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。 特点： 面向结果的：从外部看——必须有输出结果； 从内部看——必须有应负责任 职位是从组织结构的分析细化而来，我们强调战略和流程决定组织、组织决定职位，职位的来源和具体的人无关。 所以职位的设置和分析不能考虑在职位上的具体某个人的特点，不能因人来设置职位或者提出对职位的要求； （二） 什么是岗位 Position 职位体现一种责任和定位，岗位则体现对职位落实到人时的位置和分解关系，岗位实现职位和人的对应关系。如 保安是一个职位，但职位要落实和实现，需要东门一个保安，西门一个保安，则东门保安和西门保安是两个岗位。 职位和岗位的区别在于岗位是组织的最小单元，可以说一个员工就是一个岗位，公司有多少员工就是有多少岗位， 而多个相同性质和责任的岗位组成职位。 我们经常说，写岗位说明书，其实写某个岗位说明书是没有意义的，岗位的要求应该体现在流程和岗位的操作指 导手册中，应该写职位说明书。同时岗位会随着人的调整发生变化，而职位却不会，所以基于职位进行 HR 体系建 设和管理有助于体系的长期稳定性。 二、职级和职称 （一） 职级 一些公司在没有建立任职资格体系时，将相近公司地位的职位进行分层管理，设立相关职级，如将普通员工层面 设为员级、基层管理者设为科级、中层管理者设为处级等。这种官本位的职级划分是理念上讲严重影响了职位价值的 评价和员工工作积极性，即虽然为普通员工，但可能作出高价值工作，不能引导员工都去做管理者来解决发展问 题。 有些公司也对一个职位开展职级划分，如嵌入式开发工程师，设立为助理工程师、中级工程师、高级工程师。但是由 于无法清晰描绘不同工程师的具体差异，更多只是经验和年功的一种反映。 以上二种职级的划分都和任职资格理念背道而驰，需要在任职资格体系建设中特别加以梳理和摒弃。 （二） 职称 在第一章中有过分析，职称最初源于职务名称，是指专业技术人员的专业技术水平，以及成就的等级称号，反映 专业技术人员的学术和技术水平的工作成就。就学术而言，它具有学衔的性质；就专业技术水平而言，它具有岗位 的性质。专业技术人员拥有何种专业技术支撑，表明他具有何种学术水平或从事何种工作岗位，象征着一定的身份。 职称不是以具体企业中职位特点和行为管理为特征的管理体系，更多是社会给予的称号。 任职资格管理从管理理念、任职通道设计、标准设计和认证手段方法等都和一般的职级、职称管理完全不同。主 要区别体现在： 管理理念 通道和标准 任职资格管理 5 大核心理念 多通道，标准重点 举证 在行为、知能要求 职级管理 没有清晰理念，只 官本位通道，标准 无 是称谓上的改变 模糊 职称管理 社会荣誉 三、 素质模型 认证手段 多通道，标准重点 考试评定 在知识和社会成果。 1973 年，美国哈佛大学教授 McClelland 发表了一篇题为“测验素质而不是测验智力”的文章，文中提出：传统的 智力测验、性向测验和学术测验等不能预测复杂工作、高层职位工作绩效或者生活中的成功，而且还常常存在对偏 见和歧视，因此他提出“素质”这个概念来克服上述缺陷。McClelland 认为，高绩效者运用了某些特定的知识、技 能以取得出色业绩。如果你花时间去研究高绩效者，那么，你会发现是什么造成了绩效的差异。随后，McClelland 受美国国务院外事局之托，寻找新的研究方法以预测人的绩效，减少传统智力和能力测试的偏见和误差。他第一次 将他的理论运用于外交官和情报官员的选拔，设计了一项人力资源评价技术——“行为事件访谈法”（Behavior Events Interview, BEI），取得了较好的效果，从此掀起了素质建模实践狂潮。在 McClelland 提出“素质”这个 概念之后，许多研究者和实践者开始接受和采用这个概念，在研究和实践过程中又衍生出不少新的相关术语，造 成了较大的混乱。因此，在进一步了解素质与素质模型研究之前，有必要先对相关术语的概念和定义予以了解和澄 清。 （一）素质与素质模型的概念与内涵 McClelland 提出“素质”这个概念并非突发奇想，他提出素质是与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相 似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机（McClelland, 1973）。 国外有研究者针对素质的内涵画了一个直观的冰山图，见下图： 1、 知识和技能： 知识指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息； 技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力； 2、 隐型素质：达成显型素质支撑的内在核心素质要求。 包括动机、品质、态度、价值观、自我形象和社会角色等。 动机指推动个人为达到一定目的而采取行动的内驱力。动机会推动和指导个人行为方式的选取朝着有利于目标实现 的方向前进，并防止偏离。 品质指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反应，品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工 作状态。 态度、价值观与自我形象指个人自我认知的结果。作为动机的反映，可以预测短期内有监督条件下人的行为方式。 社会角色指一个人基于态度与价值观的行为方式与风格。 上图可以帮助我们直观地理解和把握这个概念。水上的冰山部分是可见的素质模型，而水下的冰山部分是深层次的 潜在的特征，它对人的工作绩效起着关键作用，职位越高，它的作用比例就越大。 综上所述，从 McClelland 一篇文章开始的研究引起了我们试图去回答一个基本的问题：是什么将绩效 优秀者与绩效平平者区分开来了？如果我们知道是什么造成了绩效的差异，并且能够对它们进行测量，则可以用 于雇佣更好的员工、评价和评估员工及帮助他们提高绩效。 国内最先启动素质模型研究的华为公司（1999）建立优秀研发人员的素质模型，得出 6 个素质因子：思 维能力、成就导向、学习能力、创新能力、主动心、坚韧性。 （二）素质模型和任职资格的联系和区别 素质模型的全集包括了水平面之下的隐含素质和水平面之上的知识和能力，其实都属于任职资格标准的组成部分， 完整的任职资格标准除此之外还增加了行为项，并且行为项是作为一个重点标准加以考虑的。 如果只研究素质模型，而不关注行为，则可能测评非常模糊，模糊的素质要求无法实现可操作化，将很大程度导 致任职资格体系推行效果不佳。 素质模型的建立是开展任职资格标准设计的重要组成部分，往往任职标准的设计首先应开展素质模型设计，通过 BEI（行为事件访谈）导出素质模型，然后再进行行为项设计。 素质模型中水平面之下的隐含素质更多应用在招聘面试中，如通过 STAR 面试访谈，了解应聘者的素质特征，看是 否和职位要求的素质特征相吻合，以此提高招聘的信度和效度。
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职级薪档岗位调整审批表
职级/薪档、岗位调整审批表 姓名 所在公司及部门 拟调职位/薪档 试用期 从员工基本情况、工作表现及工作需求等几个方面 调整申请（人 力资源部门填 写） 所在公司 总经理意见 上级公司意见 薪酬情况 员工意见 备注 负责人签字： 20 年 月 日 上级公司 负责人签字（盖 主管部门意见 章） 20 年 月 日 负责人签字： 负责人签字（盖 章） 20 年 月 日 20 年 月 日 原 薪 酬 已 发 至 年 月 ， 新 薪 酬 标 准 为 ，从 年 月开始执行（从批准之日次月执行） （员工所在公司人力资源部门）负责人：__________ 20 年 月 日 本人□同意 履行。 □不同意调整，已知悉薪酬相关变动并将严格遵照 签字： 年 月 日
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职位、职级对应表
表格 1 职位、职级对应表 职位、职级对应表 职 级 总经理级 部门经理级 经理助理级 业务主管级 办事员级 办事员级 职 位 总经理、副总经理 技术部经理、市场部经理、客户部经理、财务部经理、设计部 经理 总经理助理 市场策划部策划师、平面设计师， 广告业务部客户主管， 综合办公室行政人事主管、财务部主管会计， 技术部工程师、OPC 机房工程师、工程部工程师， OPC 客服主管、信息采编部采编主管 技术部、OPC 机房、工程部助理工程师， 商务拓展部高级商务代表， 信息采编部信息采编员， 综合办公室行政人事文员， 财务部会计 OPC 工程部技术员、终端维护员， 商务拓展部商务代表、商务文员， 广告业务部客户代表、客户服务部客户代表， 综合办公室前台文员、总务兼司机， 财务部出纳员
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职位职级项目推进
职位职级项目推进 — 项目工作小组组建 会议纪要 （20110820） 会议名称 会议时间 会议地点 参会人员 职位职级项目推进 2011 年 8 月 20 日 上午 9：30-10:40 会议议题： 1.宣布职位职级项目工作小组的正式成立； 2.项目工作小组对职位职级项目开展的方法论、产出、计划完成时间及项目工作 小组的合作方式进行探讨； 会议决议： 1. 确定职位职级项目的方法论、产出及时间节点； 2. 确定工作小组的合作形式； 3. 提出项目推进中所遇困难及与翰威特需沟通确定的议题。 会议内容： 一、 职位职级项目推进计划 1.职位职级项目工作小组的正式成立 成立职位职级项目工作小组，初定人数为 8 人，包括总部人力资源 3 人， BU-HR 5 人，该工作小组成员在职位职级项目推进过程中具有同等发言权，每 人均对职位职级的产出负责。 2.职位职级的方法论 翰威特在职位职级项目推进中提供三级职责分解及岗位说明书撰写的 培训，项目的随时沟通，推进过程中所需指导和相关模板的提供。 其方法论为： 梳理华大各体系职责得出各体系的部门职责和组织架构图； 由各体系的部门职责和组织架构图输出职位结构图 进行职位 JD 的撰写 职位评估 输出职位码、职等 3.职位职级项目产出及计划完成时间 产出 完成时间 职位 JD 输出 10 月 15 日 职位评估完成 11 月 15 日 职位码、职等输出 11 月 30 日 职位职级的实施 4.项目工作小组合作形式 随时对推进过程中出现的问题进行探讨； 各 BU-HR 主要负责各体系内职位职级的搭建，对于产出，随时拿出与项 目工作小组进行分享，供成员共同借鉴、学习； 每周四下午开展职位职级项目会议，对本周的工作进展及下周的工作 计划进行讨论，并达成一致意见； 可在领导支持且组织架构相对稳定的体系先试，各项工作计划及产出 可在规定时间节点提前完成，其他体系需按计划时间完成。 5.下一步行动计划 召开项目动员会，说明职位职级项目搭建的必要性和迫切性，需要高 层领导的理解和支持； 按照职位职级的产出及计划时间推进项目。 二、项目推进中的注意事项 1.所遇困难 明确华大整体架构图； 由 JD 进行职位评估阶段更需高层领导的支持； 2.需与翰威特探讨问题 JD 的撰写是否基于方法论中的 3D+E 法？ 各体系岗位名称设置的统一性，如技术岗位的岗位名称。
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职务、职级区别
职务、职级概念 职务 职务，《现代汉语词典》的解释是“职位规定应该担任的工作”，在 人事管理中，通常是指在工作中所担任的职位，属于行政序列，比 如处长、局长、部长之类。职务是业务组内的通用职责，它独立于任 何单个组织。例如，“经理”和“顾问”职务可以出现在很多组织中。 职级 职级就是一定职务层次所对应的级别。职级是体现职务、能力、业绩、 资历的综合标志，同时也是确定员工薪资待遇及其他待遇的重要依 据。职级是对不同类别职务进行平衡比较的统一标尺。以职务层次为 横轴，以级别为纵轴构成的“坐标系”，可以衡量、标识担任不同类 别职务的员工在组织中所处的位置。 指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为 现一职级，实行同样的管理与报酬。是分类结构中最重要的概念。 职级是指工作责任大小、工作复杂性与难度以及对任职者的能力水平 要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如，部门 副经理就是一个职级。 例： 职位:经理,科长,主任之类....也就是说在公司的地位 职务:如果是经理/科长/主任...他在公司要负责做的事情 职级:就是公司里的级别
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795华为公司职类、职种、职级体系的划分及职业发展通道设计
华为公司职位类别划分(修订稿) 第一部分 前言 一、修订说明 随着公司的发展，原华为人字【1999】27 号文件关于职位类别的划分已不能 完全适应公司管理的需要，在征求各部门意见的基础上，特对原华为人字 【1999】27号文件进行本次修订。 二、概述 华为公司职位类别分为四个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二 层次称为类（共有51个类），第三层次称为子类，第四层次是为各部门工作需 要所做的一些职位罗列。 三、职位类别划分的作用 1．作为制定职位说明书的基础，职位说明书中的职位类别须和本规定保持 一致。 2．作为人力资源调配的依据。 3．服务于任职资格工作，员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类 申请合适的任职资格（含管理任职资格和专业技术任职资格）。 4．工作性质相似的职位归为一类，为人事评价奠定基础。 5．为人力资源的其他工作服务，如人力资源统计等。 四、职位类别应用说明 1．当应用职位类别时，应选取第三层次（子类），如审计部的专业人员选 取“审计”；当类别划分只有两个层次时，应选取第二层次（类），如客户经 理选取“销售类”。 2．当某类（第二层次）中无适当的子类（第三层次）时，填写“其他”。 3．三级管理者在填写“三级管理类”的同时，必须填写相应的专业/技术/ 营销族中的类，四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理 类”，建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。 第二部分 华为公司职位类别划分 一、管理族 （一）五级管理类 （二）四级管理类 （三）三级管理类 二、营销族 （一）销售类 （二）产品类 （三）营销策划类 （四）市场财经类 （五）公共关系类 三、专业族 （一）计划类 1、物流计划 2、财经计划 3、调度统筹 4、计划统计 5、市场计划 （二）IT类 1、系统管理 2、网络管理 3、应用管理 4、规划控制 （三）流程管理类 （四）财经类 1、财务管理 2、国际财务 3、出纳 4、会计 ①（本部）会计 ②办事处会计 5、审计 6、金融 （五）采购类 1、专家团成员 2、采购工程师 3、采购员 4、进出口业务 （六）人力资源类 1、招聘 2、考评 3、培训 4、薪酬管理 5、人事管理 6、员工关系 7、综合 （七）项目管理类 1、计划管理与监控 2、财经与成本管理 3、资源管理 （八）产品数据管理类 1、BOM管理 2、技术文件管理/标准化 （九）销售管理类 （十）投标商务类 （十一）合同管理类 1、采购合同管理 2、合同审计 3、合同成套 4、合同验收 （十二）质量管理类 （十三）监控类 （十四）订单管理类 （十五）行政类 1、秘书 2、行政管理 （十六）法律类 （十七）广告宣传类 （十八）编辑类 （十九）基建类 （二十）医务类 四、技术族 （一）系统类 （二）软件类 1、主机软件 2、网管软件 3、服务器软件 4、数据库软件 5、增值业务软件 6、装备软件 7、信令/协议软件 （三）硬件类 1、单板软件 2、单板硬件 3、光器件 4、装备硬件 5、器件 （四）测试类 1、软件测试 2、硬件测试 （五）机械类 1、结构 （六）技术支援类 1、工程技术 2、工程设计 3、工程管理 4、品类管理 5、技术培训 6、网络规划 7、服务销售 8、客户服务 （七）特殊技术类 1、ASIC数模 2、ASIC数字 3、CAD 4、SI 5、RF（射频） 6、算法技术 （八）专项技术类 1、EMC 2、可靠性 3、环境/热设计 4、安全/防护 （九）技术管理类 （十）资料类 1、资料开发 2、资料编译 （十一）制造类 1、中试工艺 2、产品工艺 3、电装PE 4、试制 5、工业工程 6、设备ME 7、维修 （十二）电源技术类 1、电源技术 2、配电 五、操作族 （一）事务类 1、事务工 ①房管员 ②清洁工 ③信函投递员 2、事务员 ①录入员 ②话务员 ③统计员 ④文控员 ⑤非秘书系列文员，包括办事处文员、接待文员 ⑥会议室接待员（市场） ⑦客餐管理员（市场） ⑧签单员 ⑨下单员 3、文员 ①文员（秘书系列） ②财会文员 ③文档管理员 ④人事信息管理员 ⑤产品合同处理 ⑥合同审定 ⑦合同核算员 ⑧参观接待员 （含导游员） ⑨信息员 ⑩导游员 ⑾机要文档管理员 4、科员 ①采购助理 ②助理会计 ③督察员 ④科员 ⑤机房管理员 ⑥礼宾调度员 （二）司机类 1、礼宾司机 2、内部司机 （三）保安类 （四）基层管理类 1、话务科科长 2、信函科科长 3、保卫科科长 4、接待业务主任 5、车间主任 6、库房主任 7、IQC检验科长 8、市场退货管理科长 1 9、接收分流科科长 10、出货验收科科长 11、工段长 12、组长 （五）现场工程师类 1、通用设备工程师 2、IQC检验工程师 3、生产现场检验工程师 4、技术文控工程师 5、动力工程师 （六）技术员类 1、技术员 ①软件编程员 ②SMT编程员 ③设备技术员 ④焊接技术员 ⑤品管技术员 ⑥调测技术员 ⑦工艺技术员 ⑧成套技术员 ⑨安全管理科科员 ⑩核单员 ⑾BOM数据管理员 ⑿专职变卖员 2、计调员 ①调度员 ②计划员 3、药房管理员 4、实验室（库房）管理员 5、审计员 （七）装配类 1、装配Ⅰ ①包装工 ②送料工 ③母板装配 ④接收部拆卸工 ⑤压件 ⑥拉手条装配 ⑦压接、铆接 ⑧成型 ⑨插件 2、装配Ⅱ ①焊工 ②装配工 ③电缆加工 ④部件装配 ⑤老化 ⑥外观修理 ⑦叉车工 3、装配Ⅲ ①整机装配 ②EDFA装配 （八）调测类 1、调测Ⅰ ①ICT ②线体 ③FT ④母板测试 ⑤软件拷贝 2、调测Ⅱ ①产品部件测试 ②单板调测与维修 ③维修工 ④中试实验员 3、 调测Ⅲ ①维修工程师 ②整机调测 （九）物料类 1、物料员 2、理货员 3、退货验收员 ①原件管理员 ②退货管理员 4、监控员Ⅰ 5、监控员Ⅱ （十）检验类 1、IPQC ①母板检验 ②电缆检验 ③外协检验 ④焊接检验 ⑤SMT检验 ⑥印制板检验（含IQC印制板检验） 2、OQC 3、IQC ①元器件检验 ②计算机检验 ③结构件检验 4、PQC 5、FQC （十一）设备操作类 1、SMT设备操作 2、波峰焊设备操作 3、清洗机设备操作 4、自动铆接机设备操作
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岗位职级薪资表
岗位职级薪资表 薪资结构： 月收入=基本工资+岗位工资+加班工资+工龄工资+绩效工资+津贴+其他奖惩 一、基本工资 表 1：基本工资标准 基本工资等级 中专以下 中专生 大专生 本科生 硕士生 博士生 标准 1500 2000 2500 3000 4000 5000 基本工资标准相对较低，用意在于提高员工的岗位意识。帮助员工树立在其位、谋其职、 得其益的工作理念。 二、岗位工资 表 2：岗位工资表 5 4 3 2 一 2500 1200 800 700 二 3500 1500 850 600 三 5000 2000 900 500 岗位工资等级 标 准 1 400 表 3：岗位等级对照表 5 4 3 2 一 科长/主任 副科长/副主任 机械技术人员 A 助理/专员 二 经理/厂长 副经理/副厂长 电气技术人员 B 助理/专员 三 总经理/副总 一般技术人员 C 文员 岗位等级 标 准 1 装配员 杂工 岗位工资即为按所处的岗位不同，实行不同岗位等级工资。 三、工龄工资 公司鼓励员工长期在公司工作,员工在公司连续工作时间满 12 个月，工龄工资为 100 元／月， 最高工龄期限为 10 年封顶。 四、绩效工资 表 4：绩效工资对照表 绩效工资 考核结果 等级 1 2 3 4 5 6 7 一 100 150 200 250 300 350 400 二 500 650 800 900 1000 1100 1200 三 800 1200 1500 1800 2100 2400 2800 四 2000 2500 3000 3500 4000 5000 6000 表 5：绩效等级对照表（主管级以下） 绩效等级 考核结果 90~100 71~89 60~70 一 装配学徒 二 装配工/技术员/ 文员 三 仓管/行政助理 四 机械/电气工程师 60 分以下 说明： 1、[90～100] 优秀；[71～89] 良好；[60～70] 一般； [60 分以下] 不合格； 2、按岗位级别不同，参照考核结果所处标准，计算实收绩效工资。 3、试用期、实习期无绩效工资，试用期、实习期结束转正后，方可参加绩效考评，领取 绩效工资。 表 6：绩效等级对照表（主管级以上） 绩效等级 考核结果 90~100 80~89 80 分以下 一 副科长/副主任 二 科长/主任 三 副经理/副厂长 四 经理/厂长 五 总经理/副总 说明： 1、[90～100] 优秀；[80～89] 良好；[80 分以下] 不合格； 2、按岗位级别不同，参照考核结果所处标准，计算实收绩效工资。 3、试用期、实习期无绩效工资，试用期、实习期结束转正后，方可参加绩效考评，领取 绩效工资。 五、津贴 津贴为部分岗位因工作需要所涉及的费用，根据情况，津贴有以下不同内容：差旅补贴、 法定节假日购物卡津贴、电话费津贴、结婚津贴、职称津贴、年终奖等。 六、其他奖惩 根据公司的相关规定发放的特别奖金，如“优秀员工奖”、“年会抽奖”等。 同时扣除不遵守公司规章制度及损坏公共财物的罚款，如迟到、早退、旷工、蓄意毁坏公 司固定资产等。
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