新晋班组长综合领导力提升 明日倍增系列课程
新晋班组长综合领导力提升 培训大纲 课程背景 作为一个新晋班组长，是否有感到迷惑的地方？ 作为一个新晋班组长，最需要具备什么样的素质和能力？ 作为一个新晋班组长，如何提升自己的领导力和影响力？ 作为一个新晋班组长，如何提升自己的职业角色意识？ 作为一个新晋班组长，如何提升自己的团队协作意识？ 作为一个新晋班组长，如何通过自我管理从而管好别人？ 作为一个新晋班组长，如何换位思考，放下自我融入组织？ 作为一个新晋班组长，如何通过做好团队内部的有效沟通？ 这一切从本堂课开始…… “正确的路线确定之后，班组长就是决定因素”！今天的各级班组长，正 承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同 级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。 许多中基层班组长并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔 到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理，他们经常 依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。 本认证课程给出一个班组长管理工作的全景图，帮助干部全面理解管理内 涵，由内而外的提高自己的知识与技能，从而全面提升自己的团队管理绩效。 课程目标： → 清楚的认知干部班组长的角色和自我定位，了解自我成长的途径，培养正 确的心态，做一个勇担责任，值得信赖的班组长 → 掌握自我管理的方法，学习时间管理的方法与工具，安排好日常工作 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值 → 了解作为班组长和干部应该提升和健全的六大核心素质，并做最好的班组 长 → 学会应用目标来管理团队，并将愿景转化为具体工作目标去执行 → 掌握激励下属的理论和方法，点燃员工的热情，并帮助员工调整情绪，减 轻压力 → 掌握有效指导员工的方法，能够对员工的工作进行跟进和指导 → 学会根据员工在做不同工作时的不同工作状态实施有效的领导，从而达成 组织绩效 → 建立团队规则，并对偏离团队目标的行为进行控制 → 掌握管理技能的核心，沟通技能，学会与上司沟通与同级沟通 课程方法 讲师讲授、主题讨论、小组练习、游戏体验、角色扮演、团队竞赛 课程时间：2-3 天 课程大纲 第一部分——班组长的角色认知 第 1 讲：班组长的角色认知 1.班组长的角色认知 1) 班组长与非班组长的根本差别是什么？ 2) 什么是班组长的核心职责？ 3) 班组长的三项关键任务 4) 班组长管理的五大工作 5) 班组长在企业架构里的位置 2.班组长的成长 1) 班组长的思维方式——从提升自己到提升别人 2) 班组长应具备的态度与素质——勇担责任与值得信任 第二部分—— 班组长的自我管理 第 2 讲：班组长的时间管理 1、测试：你的时间管理现状 2、案例分析：乱了头绪的经理人 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值 3、时间管理的原则——帕累托原则 4、时间管理的四个象限 5、班组长自我时间管理的方法 1) 任务分类 2) 确定处理的先后顺序 3) 合理安排时间 第 3 讲：班组长必备的职业素养 1、如何提升自我的政治素质 2、如何提升自我的思想素质 3、如何提升自我的心理素质 4、如何提升自我的领导素质 5、如何提升自我的身体素质 第三部分——班组长的强效执行力管理 第 4 讲：执行力的重要性和本质 1.执行力差的一般原因 2.执行力的动能来自哪里 3.执行力的最高境界是什么 4.做一个送信给加西亚的人 5.执行力的本质是什么 第四部分——班组长的团队建设与管理 第 5 讲：团队的秘密与四大要素 1.一个篱笆三个桩 2.团队构建的四大不可或缺要素 3.完美团队四大典型特征 4.充分识别、判断和发挥成员的角色优势 体验式游戏：团队节拍风采展示 第 6 讲：班组长的目标管理 1、目标管理的意义与作用 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值 2、目标管理的五大要素和误区 3、界定目标：公司发展的方向和工作要求 4、及时调整不符合目标的工作条例和岗位 6、如何在管理中如何落实目标 第五部分——班组长的团队沟通能力提升 第 7 讲： 信任是团队一切工作的基石 1.交流从相互尊重出发 3.放低姿态，让员工敢于反驳 4.运用同理心赢得员工认同 5.沟通管理也要因人而异 6.远离坏情绪，态度要一致 7.别让好脾气惯坏了员工 第 8 讲：营造愉悦的团队沟通情境 1.确保与同事交流“无边界” 2.设身处地为员工着想 3.营造惺惺相惜的心理场 4.让对方回答“是的”的技巧 5.放轻松，找个私聊的地方 6.在娱乐中与员工交心 7.懂得克制，不要火上浇油 第 9 讲：团队中沟通的准确性 1.明确、完整地传达指令 2.懂得给对方一个选择的权利 3.条理性地表达，对方更易接收 4.让对方明白为什么这么做 5.必要时让对方重复指令内容 6.分配任务后还要提出期望 第 10 讲：团队中沟通艺术：赞美与批评的艺术 1.他们缺什么就表扬什么 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值 2.表扬事，而不是表扬人 3.表扬要立意准确，聚焦一处 4.懂得对对方说“我相信你” 5.巧用先否定后肯定式表扬 6.批评只是手段，改进才是目的 7.奖惩有原则，但也要允许犯错 8.批评要对事，不对人 9.不要让班组长的责任下沉 10.请勿触碰批评的雷区 第 11 讲：如何妥善处理团队中的冲突 1.抓住冲突的诱因和本质 2.抬高对方，让对方有面子 3.必要时用信函交流缓解尴尬 4.请对方给一个解决方案 5.面对矛盾，适当冷却缓冲 6.邀请第三方调解矛盾 7.冲突处理不能越过管理底线 第 12 讲：管理上下级沟通与组织沟通原则 1.与上司沟通的基本原则 2.与上司和谐相处的 5 个关键点 3.与上司沟通的六个层次 4.平行沟通的主意事项 5.对下级注意的沟通技巧 6.优秀企业案例分享：通用公司的“反复沟通” 诚邀以下合伙人 专家讲师: 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值 我们欢迎专注于一线班组长培训咨询的讲师专家做客交流，共同为提升授课水 平和服务能力献计献策。 企业大学负责人或者 HR: 欢迎重视一线生产服务人员素质能力提升的企业大学负责人或者 HR 加盟，我们 愿与您一道为企业一线班组长岗位能力提升添砖加瓦。 行业协会和 HR 联盟平台: 我们相信打铁还需自身硬，多年来我们积累的国企央企班组建设培训咨询项目 经验，一定可以为您的协会和平台提供锦上添花的专业服务。 培训同行和项目经理: 在我们眼里同行是很好的互相借鉴和提升的标杆，业务上也可以互相支持，合 作共赢。 咨询热线：131:2166:5633 许经理 北京明日倍增管理顾问有限公司 企业管理内训 www.bjmrbz.com 010-68260784 服务创造价值
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川普为啥赢了？不容小看的领导力!
川普为啥赢了？不容小看的领导力！ 美国大选落下帷幕，特朗普击败希拉里入主白宫。一位毫无政治经验的商界大亨为何 能够击败政治经验丰富的希拉里？尽管被批不懂政治、行事浮夸，但“政治局外人”特朗 普依然得到一批“特朗普粉”的狂热支持。“苟利国家生死以，岂因祸福避趋之”，特朗 普的魅力可不仅仅在于充满煽动性的演讲和满是喜感的表情包，他成功地让选民们愿意相 信，这位“出格”的政治家能够实现他的诺言“重新放飞美国梦”。 虽然最终获胜，可特朗普一路走来可谓满是艰辛。 众多的政治人物为希拉里背书，包括总统奥巴马、副总统拜登， 美国第 39 任总统吉 米·卡特，美国第 42 任总统比尔·克林顿等。甚至奥巴马和米歇尔都曾多次为希拉里拉票做 演讲。 而到了特朗普，奥巴马却表示“如果特朗普当选，那么他拒绝离开”。 甚至他同党的政治人物也弃他而去，拒绝为他背书。超过 160 名共和党领袖人物亦不 支持特朗普。前共和党总统提名人罗姆尼还曾公开炮轰特朗普，称他是“骗子、虚伪”。 甚至还在纽约曼哈顿还爆发了反特朗普的示威游行。 在大选 3 天前，甚至曾有一男子试图刺杀特朗普。 “爹不疼，娘不爱”的特朗普到底赢在哪了？ 特朗普不仅拿下了向来支持共和党的各大州，还一个个搞定了摇摆州：佛罗里达州、 俄亥俄州、弗吉尼亚州等等。 那么是哪些人在支持特朗普呢？ 纵观全国投票数据我们发现，大城市的选民主要支持希拉里，广大的乡下地区则支持 特朗普。希拉里赢了城市，而特朗普则拿下农村，美国大选上演了一出“农村包围城市的 大戏”。希拉里在城市的支持率为 59%，特朗普在农村地区的支持率高达 62%。 从年龄分布来看，希拉里的支持者大多为 18-44 岁的年轻人，特朗普的支持者则主要 为 45 岁以上的中老年人。 从种族来看，希拉里的支持大多为黑人、亚裔等少数民族裔，而特朗普的支持大多为 白人。58%的白人投给了特朗普，而希拉里却只有 37%。 从教育程度来看，希拉里选民的受教育水平总体高于特朗普。 综上，我们发现乡村人口和白人蓝领成为特朗普获胜的关键。 特朗普的政策也向我们解释了，为何大批“底层群众”会支持特朗普。 主张将缩减开支、就业岗位带回美国、驱逐非法移民的举措极大地符合底层选民的需 求。显然，希拉里的循序改进现有政策的态度不能满足渴望“改变”美国人。 不仅仅是政策主张，在管理方面，特朗普相较于希拉里也更具有领导力。 一、与希拉里相比，特朗普更具有领导魅力 选举过程中希拉里的表现更像是一个中规中矩的老道政治家，拥有良好的履历背景、 政治素养。在选民心中，希拉里只是一个典型的政客；而与希拉里的传统政治精英形象相 比，“大嘴”特朗普则更具有个人魅力，形成了独特风格。他的语言直白甚至粗鲁，毫不 留情地打破政坛的政治规则，坚定地维护美国底层阶级的利益，大有“虽万千人吾往矣” 的风范。“大刀阔斧”的改革政策主张，毫无留情地揭露美国社会的“政治正确”，这些 都塑造了特朗普极具改革魄力、果敢力的鲜明领导形象。 在 20 世纪初，德国社会学家马克斯▪韦伯便曾提出“魅力”这一概念，即领导者对 下属的一种天然的吸引力、感召力和影响力。对于魅力型领导者，伦敦商学院教授杰伊•康 格根据领导者行为方式从十个方面进行了总结。进行对照，我们发现特朗普的行为表现确 实也更接近魅力型领导者。 无论是总统还是公司管理者，领导力和个人魅力都是非常重要的。拥有个人魅力的领 导者更容易让员工愿意相信你，跟从你，愿意为公司不断创造价值。 二、特朗普更能抓住“员工”需求 特朗普的政策主张更多地体现了对全球化进程中“弱势群体”的关注，代表了一批非 精英人士的诉求，而这恰恰切合了美国“沉默的大多数”的需求。美国社会的撕裂，穷人 和富人之间的矛盾，对美国政客的不满，特朗普的出现和表现正切中了选民的“痛点”。 特朗普的政策主张对于公司而言便是各项管理制度和政策体系。其成功也启示我们， 企业在管理过程中应当精准了解员工需求，建立针对性的激励体系。以创新型员工举例， 在分析创新型员工的需求时，应当考虑其群体个性特征。在工作动机上，他们通常具有强 烈的自我实现和被人认同的欲望；工作方式上则倾向于自主性和创造性。同时需要考虑重 视其个体的不同情况，如职业生涯规划、职业兴趣等。因此针对创新型员工，企业在激励 时应当注重采用荣誉激励、榜样激励、理想激励、环境激励和物质激励等方式。 三、特朗普更善于运用非正式沟通渠道 在大选过程中，几乎所有的主流严肃媒体皆明确支持希拉里，党内人士也纷纷发声为 希拉里站台。而特朗普之所以在如此“恶劣”的情况下仍能获选，原因在于他比其他任何 政治人物都善于利用社交媒体。他将自身的个人风格与社交媒体结合起来，以一种前所未 有的方式与选民进行沟通。通过推特他集聚了大量粉丝，沉淀了一大批支持者。而与特朗 普相比，希拉里显然未能及时拥抱新技术，运用新思维。 特朗普利用社交媒体胜出再次证明了互联网技术发展对社会活动的深刻影响。对于企 业管理者而言，重视微信、微博、脸书、推特等社交网络，学会通过非正式渠道进行管理 显得越来越重要。通过非正式渠道进行的沟通，员工能够没有太多顾虑地表达自己的真情 实感，有利于组织管理者倾听员工的心声，从而提高管理决策的质量。另一方面，在社交 媒体上员工能够自由发表意见、宣泄不满，从而可有效缓解组织冲突，使组织在和谐的氛 围中高效完成任务。 资料来源：CNN 官网：http://edition.cnn.com/election/results/exit-polls/national/president 作者：华恒智信分析员 黄灿灿
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职场精美PPT模板（27）-领导与领导力
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 过渡页 TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的行为， 企业家领导员工创造业绩，政治 人物领导人民对国家议题的关心， 军队指挥官领导士兵捍卫国家， 设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语的字 面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的目标 而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条 件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而同的 强调了“领导”比“管理”更重要，这 不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领导”和 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 “管理”当作同义语来用，而 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 实际上，“领导”和“管理” 是两个不同的概念。关于“领 导”与“管理”的历史渊源关 系，可以这样来看： 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计划、 组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得出， “管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产生于 原始社会，“管理”行 为产生于奴隶社会，比 “领导”要晚。那么， 也可以说，“管理”起 源于“领导”，而又从 从概念上，包含了“领 导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运作到 一定程度，却越来越失去了“领导”的那种原始 纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和“激 励”等作用。 在这样的背景下，自然就提出了一种要求：追寻 “管理”的原始“领导”意义，使实施权威控制 的“管理者”改换角色、转变职能、回归到“满 腔激情”、“众望所归”的“领导者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手或鼻 子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以区别 是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导”与 “管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职能 “领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着管 理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被研 究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这样， “领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说，这 种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自然也 产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约 翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力 解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：“管 理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实 现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞 员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响， 把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风和放任 自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 莱温的发现：只有民主参 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 与型领导效率最高。莱温 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 提出了参与的概念，并注 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 意到了参与的作用，为以 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 用“民主参与”式的领导 5% 左右。 的进行。 风格。 专制作风 后的“参与管理”理论奠 定了基础。所以，我们在 此提倡各位领导者们多采 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程的个人 或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就是确定 方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健 者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼 便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！这就是我 们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”，它生动地反映了 团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所领导团队 的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭皮匠领导三 个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次， 畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵 言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存在； 其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领导者， 人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导者的诚 信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么悠闲。 他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我们本来 就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的境界， 1.4.3 领导者的层级 真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们，不轻 易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作起来 一切自然顺畅。 — 21 — 过渡页 TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可能因 为学历高、资格老而升任，也可 能因为优越的技术水准，出色的 业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术顾问， 也不能靠自己的能力条件独善其 身，而必须扮演领导者的角色。 换句话说，担任领导的原因并不 能保证其胜任领导的职务与工作， 而实在是另有一套学问与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导后， 不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在某个 等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向 于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断学习 做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群策群 力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功领导、 达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效力，难 度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是，如 果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么怎 样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能力 问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者最 有效的办法是，看其是否有心甘 情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以 赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。 这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何人都可 以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就可能是 领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量， 自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含领导 者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能（或称 专家权、专长权）、实际业绩（或成功经历或资 历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也不是压 制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。滥用权 力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头，古代 的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员“跟 我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我上！”， 这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔子推荐 了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘食、兢 兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期却因为 劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。于是， 孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到了单父 县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日鸣琴， 身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。一年下 宓子贱 来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下工作心 得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 30 — 【故事：两个不同的县长】 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正题。 巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你比我强， 你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地看到 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身体，而 懂得授权和不懂授权的区别。善于授权， 在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业那么大、 就是让下属能够独当一面、自主地、创 事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑， 造性地干事，而不需要事必躬亲，去通 最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给自己做工作， 过集权控制或强制所有人按部就班地执 事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事业就越大，于 行命令。 是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板看到孩 子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小男孩却 没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进男孩的 口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要老板亲 自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板的手比 较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明的孩子 啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来实现自 己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就能 团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力 很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如 自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理更重要 的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是一个人 的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。谁又 能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得足够的 历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让新人难 以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业的 精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是有 目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人队 伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当无 人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性的 恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这种授权 保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争的胜利。 而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是一个过度 集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统治者高 度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人分谴 队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实并 不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓 关键节点 要容忍别人的 把握方向，推行目 标管理 小错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙视！ 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而有作 这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必行， 为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍， 行必果”。 从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以驭众？ 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境界是 古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超者。有 给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信和谦 战斗力的领导才是最好的领导！ 虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关键所在。 领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目标，而不 是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。当时 德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问手下 的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的士兵 格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励他们对 祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立一位英 雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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4D领导力介绍
4D 领导力测评介绍 一、什么是 4D 系统 4D 体系到底是什么？第一，它是科学家，用科学的方式，测评报告研发出来的一套完 整的体系；第二，它非常简单，测评只需 20-30 分钟就完成了，但非常真实地呈现了团队 或者某个领导人的状况，以及我们团队亟待解决的问题是什么，而且它是非常有趣的。 4D 团队打造系统是集测评、工作坊和教练为一体的整体解决方案，可以迅速并持续有 效地提升团队整体及成员个人的绩效。 当团队绩效不彰或出问题时，常见的管理措施是换掉团队领导人。但其实，改善团队 所处的环境背景，要比换掉团队领导人有用得多。有时造成失败的原因，可能是很简单的 环境或组织因素。因此，构建合适的团队环境背景，将会有效地提升团队的绩效。 4D 体系就是以改变团队背景为目的，培养卓有成效领导者的方法。这套体系以卡尔· 荣格的理论为基础，把人按照天生个性分为 4 类（称为维度），每类分别以绿、黄、蓝、橙 4 种颜色来代表，代表了四种不同类型的领导风格：培养、包容、展望和指导等四种类型。各 种天生个性的人分别具有不同的优秀品质。4D 体系就是帮助那些天生在一个维度上有优势 的人提升其在其他维度上的能力，成为与任何类型的人都能良好沟通的四维（4D）领导者。 同样的道理，团队也会相应地“显现”出某种“颜色”的优势，即在某个维度上相对 做得更好，4D 体系同样会改善团队的“颜色”，使其更适应项目及客户的需要，进而有效 提升绩效。 二、4D 系统的项目流程 4D 系统是一个长期项目，可以持续数年，也可以在几个月内完成。首先是对团队进行 测评，寻找到团队的优势和待开发的领域，之后选择团队成员进行个人测评，在个人测评 完成后，举办为期 3 天的 4D 工作坊，学习并实践 8 种行为，在团队内部形成统一的行为模 式，之后根据需要对团队成员进行个人教练，或者安排团队教练，通过外部持续的支持、 鼓励和赋予责任，固化团队成员个人的行为，并支持团队形成一种支持高绩效的持续稳定 上升的背景环境。 在完成以上四项内容后，将进行下一次的团队测评和个人测评，评估团队及成员的行 为模式的提升水平。如果需要，之后可以继续实施个性化的个人教练和团队教练，或者同 时辅以适当的培训。我们的目标是使用这个系统帮助那些希望打造自己所期待的高绩效团 队的团队领导者，使其自身行为的改善与提高来促进团队成员的行为的改善，实现自己所 期待的梦幻团队
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- 深圳 基于测评的自我认知和领导力发展
高管领导力： 基于测评的自我认知与领导力发 展 主 讲：资深领导力与组织发展专家 陈国涛 时间/地点：10 月 25-26 日/深圳 课程费用：5800 元/人；或 10 张学习通票 课程对象：本课程适合具有三年以上工作经验且需要提升领导能力的职业人士，比如各部门经理/主管等 注意： 课前将提供测评网址与账号，请各位学员在课前完成个人领导特质（ PDP），潜能（SJTP），社会动机（SMS），价值观（PVI） 的测试，并在课堂出具网站上的权威测评诊断报告。 课程概要 课程前言 领导力是管理层必备的基本技能。然而个性化的领导技能真的能通过一套通用技能教学提升吗？真正的 领导力是需要灌注个性特点，而这便需要管理者在了解自我的情况下才能充分发挥内在潜能。领导力是管人 管事的能力，只有在知己知彼的双重条件下才能使领导力发挥最大效能。然而了解自己提升领导力并非容易 的事情，许多管理者对此产生很多疑惑—— 如何认识自我能力水平？ 如何识人用人，知己知彼，知人善任？ 如何将个人的品质和坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩？ 针对以上问题，我们特邀资深领导力与组织发展专家陈国涛先生，与我们一同分享《高管领导力：基于 测评的自我认知与领导力发展》的精彩课程，帮助您在全面了解自己的基础上提升自我在领导商，情商，逆 境商和智商上的潜能，识人用人，全面提升工作绩效。并运用系统性的思维方式，有效地开展工作！ 课程收获 描述领导能力的可开发性、可延展性和可训练性 以及局限 运用发挥人才长处、克服致命弱点的途径 陈述不同特质的人在沟通和激励方式的差异 分析每位学员的测量量表，讲师给出最切实的 意见 课程对象 本课程适合具有三年以上工作经验且需要提升领导 能力的职业人士，比如各部门经理/主管等 课程大纲 【第一天上午】 【第二天上午】 一、第一部分： 四、第四部分： 1、了解什么是领导力？领导力是天生的，还是 1、了解社会能力与性格特质上人的异同。 可培养的？ 2、了解在自己和他人的性格特质，决策风格，能 2、领导力发展的核心什么？ 量水平以及在行为上的表现。 3、领导力对团队、组织绩效的影响。 3、发现在工作上自己与他人，按照岗位的要求， 4、发展领导力的方法。 调整的方向和程度，压力程度和压力来源，对工 5、识人用人，知己知彼，知人善任的重要性。 作的满意度以及工作上的心态，心理耗损的情 二、第二部分： 况，全面了解在管理上人岗匹配，和绩效的关 1、了解自己与他人的领导潜能，在领导商，情 系，以及任务配置的合理性，发现管理上的有效 商，逆境商和智商上的潜能。 之处和无效之处。 2、掌握发挥人才长处，克服致命弱点的途径。 【第二天下午】 3、明白人才在可培养性方面的差异。 4、掌握不同特质的人，在沟通和激励方式的差 4、互动与练习。 异，有效激励团队成员的措施。 【第一天下午】 5、了解绩优与绩差管理者在性格特质上的一般倾 三、第三部分： 向。 1、了解自己和他人在社会动机和价值观上的异 6、个性化分析与点评，问题解答。 同。 五、第五部分： 2、掌握不同成就动机，影响动机，权力动机、亲 1、领导者的个人特征怎样影响他的管理风格，沟 和动机以及价值观在行为上的表现。 通和辅导 3、发现激励他人的方法。 2、制定行动计划 4、个性化分析与点评，问题解答。 专家简介 资深领导力与组织发展专家 陈国涛 益策（中国）学习管理机构高级讲师、商战名家网主推专家 实战经验 具有 20 多年的企业管理经验，10 多年咨询经验，先后在美世，合益和韬 睿咨询等国际咨询公司任高级咨询专家；曾担任惠普东南亚区 HR 总监， Sun MicroSystem 亚洲区 HR 总监， 百事可乐 HR 副总裁等职位，从事 HR 工作之前在优秀跨国企业内担任过 10 余年财务总监以及销售、运营、市 场推广等高管职位。 专业背景 人力资源管理和组织发展专家、高级管理层咨询专家、高管教练，其主要咨 询领域包括人力资源管理咨询、领导力评估和发展、高管人员团队培训、变革 管理和组织设计及架构，为跨国和中资企业实施了上百个管理咨询项目 服务客户 拜耳、默克集团、飞利浦公司（亚洲和中国）、箭牌、联合利华中国 、惠氏中 国、…… 查看陈国涛老师详细个人简介，请浏览商战名家网“陈国涛”专家视频。 1 1 报名信息 申请程序 请您登陆益策实战商学院官方网站（http://www.goodideacn.com）“培训助手”，选定您想参 加的课程，点击报名即可进行课程在线报名的申请。 * 课程申请必须在距开课日提前至少 7 个工作日完成，益策将对所有成功报名的学员发放相关课程确认 函，由于课程席位额满而未成功报名的学员将处于排队状态。未提前 7 个工作日提交的课程申请视具体 剩余席位安排情况而定。 收费 费用为 5800 元/人，或 10 张学习通票/人；包括学费、资料费、其他材料费；餐费和住宿费自理。 使用学习通票的会员客户，可通过“培训助手”在线报名预缴学习通票，我们将为您预留学习席位。 使用现金缴费的客户，应在开课前 7 个工作日全部缴清课程费用，我们将为您预留学习席位。 特别说明：因本次课程限定席位为 30 位，为确保培训资源得到最佳利用，请尽快申请课程。 撤销席位 报名成功的客户在距开课日 3 天以前，通过培训助手申请撤销预留席位，我们将 100%退回原课程 费用，不收取任何课程席位空置手续费。在距开课日 3 天以内，通过培训助手申请撤销预留席位，或指 定学员未能上课，我们将收取课程费用的 50％作为课程席位空置手续费。 付款方式 请根据所在地区，选择相应的银行进行转账支付。 广州 单位名称：广州市益策咨询服务有限公司 银行账号：0669 1146 0000 0009 0 开户行：广州农村商业银行股份有限公司 深圳 单位名称：深圳益策企业管理顾问有限公司 银行账号：1820 0141 7000 7417 开户行：中国民生银行深圳高新区支行 上海 单位名称：上海益之策企业管理咨询有限公司 银行账号：3168 7403 0012 79598 开户行：上海银行漕河泾支行 北京 单位名称：北京益策商战教育科技有限公司 银行账号：0200 0496 0920 0792 555 开户行：中国工商银行股份有限公司北京海淀支行营业部 成都 单位名称：成都益策企业管理顾问有限公司 银行账号：1289 0510 6810 903 开户行：招行红照壁支行 课程回执 《高管领导力：基于测评的自我认知与领导力发展》课程 时间/地点/主讲：10 月 25-26 日/深圳/陈国涛 公司名称 姓名 职 务 手 机 E-mail 联系人/电话 手 机/ 传真 付款方式 □现金 □转账 □学习通票 您所关心的问题，将安排嘉宾现场解答： 1、 2、 为节省您的时间及成本，我们特推出在线报名服务，赶快登录培训助手，体验网上报名的便捷， 更可赢取积分，兑换奖品！ 广州： 020-84120899 深圳： 0755-82077915 上海： 021-64083786 北京： 010-62415023 成都： 02886199598 更 多 信 息 请 登 录 ： www.goodideacn.com （ 益 策 实 战 商 学 院 ） www.cstd28.com （ CSTD 社区） www.boke28.com （ 商 战 名 家 网 ） 益策实战商学院，历经十年运营，定位于“做中国最好的职业经理人商学院”。向中国企业中高层职业经理人学员提供公开课、内训、商务考察、 系统项目等产品与学习服务。倡导以实用为导向，学以致用。苛选跨国公司标杆企业职业讲师经验传承。以星级服务、班级模式构建学习圈。目前全 年开设 1000 天以上公开课、3000 天以上内训。愈百条境内外标杆管理与人文学习考察路线更成为雄厚的产品竞争力所在。 实战商学院洋溢“实战性、文化性、昂扬性、班级化”学习氛围。以传授现代商业管理实战经验为本，辅以圣贤经典等中国传统人文教育。
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企业中高层必须具备的《九点领导力》
九 导 点 力领 若 要 如 何 自 己 人生成就 = 能力 X 努力 X 态度 人生三端 因 （ wh 知识 技术 (外) （ what ）术 y） 心态 信念 (内) 道 （ ho w） 人生三端 因 （ wh 技术性 领导力 y） 调适性 领导力 (外) (内) （ what ）术 “ 菩萨畏因，凡夫畏果。” 道 （ ho w） 人生三端 因 （ wh y） 九点领导力 技巧 九点领导力 (外) (内) （ what ）术 “ 菩萨畏因，凡夫畏果。” 道 （ ho w） 力导领点九 人生成功的重要素质 九点领导力是人生成功的重要素质，它的含义 : 人生起点是激情，有了激情，做出承诺，采取负 责任的态度欣赏身边的一切，心甘情愿的付出， 信任他人，开创共赢的局面。这些过程会增添更 大的激情，从而感召到更多的人参与，创造更大 的可能性。 巧技导领点九 挖掘愿景 设定目标 制定策略 & & & 激情 承诺 负责任 团队建设 积极沟通 整合资源 & & & 共赢 感召 欣赏 授权 贯彻执行 创新思维 & & & 信任 付出 可能性 新三国演义1 新三国演义2 案 例 研 讨 九点领导力的内在 戏游点九 ● ● ● ● ● ● ● ● ● - 道 激情 ● 共赢 ● 承诺 ● ● ● ● 感召 ● 信任 展发力导领点九 ● 付出 负责任 欣赏 ● 可能性 九种领导技巧发展 — 术 挖掘愿景 设定目标 制订策略 团队建设 积极沟通 整全资源 有效授权 贯彻执行 创新思维 力导领点九 谢谢！
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企业中高层教练型领导力修炼
商业教练工作坊 《教练型领导力》 您的企业是否在聚焦有绩效的培训？ 您的企业是否在困惑如何系统提升商业价值？ 您的企业是否需要领导者们洞悉商业价值提升的系统？ 我们只在意一点：就是您的企业商业价值是否真正有提升！ 最新的商业价值教练技术带您一起畅游商业模式、管理模式和资本模式！ 导师论管理培训： 培训的目的在于意识开发，在于知识和能力的养成，商业价值教练训练在此基础之上 聚焦于组织事关重大的四个层面问题：模式创新、战略聚焦、绩效落地、系统保障，核心就是 商业价值创造和提升。 ---温明 一、课程对象：企业董事长、总经理、副总经理 二、课程课时：2 天（6 小时/天） 版权所有 不得翻印 1 Page of 7 商业教练工作坊 三、学习收获： 1. 掌握教练沟通的技术和技能； 2. 掌握提升教练领导力的专业架构和工具； 四、 《教练型领导力》课程特色 1.大量教练沟通技能练习 训练教练对话技术，人的内在过滤器、个性类型、思维类型，如何因人而异的开发自 我和他人内在潜智,学员互动分组练习。 2.实战案例演示和训练 训练掌握真实的教练主题，熟练掌握教练架构和工具。 3.觉察与行动承诺 结合工作实际讨论、分享、觉察和总结，创建行动的承诺，带着成果离开。 五、《教练型领导力》课程内容 第一模块 商业教练领导者 1.角色转化 2.商业教练领导者心态和技能 第二模块 教练型领导力--教练沟通技术和教练架构技术 1. 教练的四大信念 2. 绩效教练如何起作用？ 3. 教练关系 4. 有效对话 1) 聆听/发问/区分/回应能力 练习 1：教练对话—聆听 练习 2：教练对话—发问 版权所有 不得翻印 2 Page of 7 商业教练工作坊 练习 3：教练对话—区分 练习 4：教练对话—回应 2) 识别沟通对象表象系统与呼应技术 练习 5：对话识别表现系统 练习 6：对话过程的呼应练习 5.教练架构 1) A-B 基本教练架构 练习 7：A-B 的对话教练练习 2）双轮教练架构 练习 8：双轮教练对话 3）3F 教练架构 练习 9：3F 教练对话 4）4 P 教练架构 练习 10：4P 教练对话 5）5R 教练架构 练习 11：5R 教练对话 6) 6L 逻辑层次教练架构 练习 12：个人逻辑层次的教练 第三模块 现场教练练习 1. 教练 1 对 1 练习 2. 分享交流与总结 版权所有 不得翻印 3 Page of 7 商业教练工作坊 温明老师简介 宏程世景商业价值教练系统创始人 商业价值战略规划教练导师 商业模式、运营模式创新设计教练导师 ICF 国际注册 ACC 级别专业教练 国际 SNLP 协会注册 NLP 执行师 广东省政府质量奖评审专家 长城投资商学院副院长、导师 清华、北大 EMBA 总裁班特聘讲师 北京大学农资 EMBA 总裁研修班项目导师 中国海洋大学 EMBA 总裁研修班项目导师 拥有 20 多年的商业教练、项目咨询、培训实战经验，现任多家企业顶层设计及 投融资顾问，用资本思维协助企业战略规划设计、重构商业模式创新设计、运 营模式创新设计、股权激励方式实施辅导，撰写商业计划书，产融结合做大商 业价值！ 导师论商业价值： 企业经营的目的在于提升商业价值，商业价值的提升来自四个核心层面的 创新：战略、模式、执行和系统，战略指引方向，模式设计策略，执行决定绩 效，系统确定保障。 ---温明 版权所有 不得翻印 4 Page of 7 商业教练工作坊 授课特点-根据企业自身案例研讨； 课堂分组互动演练； 商业教练导师引领； 复盘正向反向多维推演。 版权所有 不得翻印 5 Page of 7 商业教练工作坊 服务范围 （一）顶层设计系列培训课程 （三）为企业输出的设计方案：《商业价值战略方案》《商业模式创新设计方案》《股权设计 和激励方案》《投融资方案》《业绩提升教练》 主讲课程 （一）《商业价值战略创新设计》 （二）《商业模式创新设计》 （三）《运营模式创新设计》 （四）《股权创新设计》 （五）《投融资创新设计》 （六）《业绩提升价值链技术》 （七）《管理体系与卓越绩效》 （八）《教练型领导者》 （九）《商业教练技术》 （十）《教练型企业文化》 （十一）《教练工作坊》 2017 年受邀北京大学农资 EMBA 总裁研修班《新商业模式构建》 2017 年受邀北京大学宠物医院院长 EMBA 研修班《新商业模式构建》《商业模式 创新设计》 2017 年受邀北京大学宠物医院院长 EMBA 研修班《业绩提升价值链技术》 2017 年受邀海洋大学 EMBA《顶层设计--商业模式创新》 《业绩提升价值链技术》 成功项目案例 2016 年撰写广东小白龙动漫文化股份公司《商业计划书》 《商业模式策划及路演 辅导》上市及融资 2016 年撰写广西自然康健康产业有限公司《商业计划书》成功融资 2016 年受邀中国南方电网《新商业模式构建》 《营销管理业务诊断和咨询》项目 辅导共 12 期 2011-2016 年受邀广东小白龙动漫文化股份公司《顶层设计--商业模式创新》 《业 绩提升价值链技术》《管理系统咨询辅导》连续 6 年项目辅导，共 120 期 2016 年受邀广东英联包装股份有限公司《教练型企业文化》《教练型领导者》 《绩 效提升教练工作坊》项目辅导，共 20 期 2016 年受邀广东美联新材料股份有限公司《新商业模式构建》 《营销业绩提升价 值链》《现场教练工作坊》项目辅导，共 21 期 版权所有 不得翻印 6 Page of 7 商业教练工作坊 部分服务过的企业： 北京大学农资 EMBA 研修班、中国海洋大学 EMBA 总裁班、安徽省职业经理人协会、 深圳市营销协会、珠海经理人协会、中国南方电网广东电网公司、广发证劵、 中国建设银行、中国民生银行、中国人寿保险公司、深圳琉璃时光 SPA 国际连锁 机构、广东美联新材料股份有限公司、广西巴马自然康有限公司、广东省宜华木 业股份有限公司、广东奥飞动漫文化股份有限公司、广东群兴玩具股份有限公 司、广东骅威科技股份有限公司、广东小白龙动漫文化股份公司、广东潮宏基珠 宝股份有限公司、广东英联包装股份有限公司、广东美联新材料股份有限公司、 星辉互动娱乐股份有限公司、康泽药业股份有限公司、凯撒（中国）股份、汕 头市澄海洁源垃圾发电厂、深圳市恒昌财富公司... ... 师资热线：陈华为 13713663130 QQ：1828539752 版权所有 不得翻印 7 Page of 7
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IBM集团管理决策与领导力决策思维
管理决策与领导力 决策思维 定义 决定 : 指分配资源 , 包括有形的 ( 比如时间和金 钱 ) 和无形的 ( 比如名气和声誉 ) 决定者 : 掌握并分配资源的人 决 策 : 一组具有长远影响的决定 决策过程 : 选择最好的方案以有限的资源达到目标 战略决策 : 选择最好的跑道 执行决策 : 如何在所选择的跑道上跑得好 112/05/17 2 决定的种种心理陷阱 锚的陷阱 固守成规陷阱 顾惜已支付成本 + 追加成本陷阱 肯定证据陷阱 框架陷阱 估计与预测的各种陷阱 过于自信陷阱 过于审慎陷阱 追忆陷阱 112/05/17 3 管理决策制定中最常见的 三个陷阱 让问题推动决策 , 或让解决问题的方案 成为目标 / 手段目标化 期望 “建议者” 提出高质量的决策 期望审批过程能监督并提升决策的质量 112/05/17 4 高质量的决策 高质量的决策需要满足两方面 : 内容高质量 GPA 过程高质量 IPO 112/05/17 5 高质量的决策内容 内容高质量 GPA G : 目标（ Goal) P : 优先级（ Priority) A : 可选方案 (Alternatives) 112/05/17 6 高质量决策内容 : 目 标 明确的目的 我们真正最后想要的是什么？ 明确的范围 明确的角度 112/05/17 什么要包括进来，什么要排除出去？ 我们从谁的眼光看事？ 7 优先级 在到达长远目标的路程上 : 不可逾越的底线是什么 ? 下一步必须完成的任务是什么？ 在所有重要的事中 , 那一件事的机会窗口 最窄 ? 如果这是最后一笔资源 , 我应该放在那 里 ? 112/05/17 Copyright, Caroline Wang, HK UST 2006 8 高质量决策内容 : 可选方 案 任何的决定绝不会好过最好的可选方案 任何决定都可以因为有了更好的可选方 案而改变 112/05/17 9 最佳可选方案 多个创造性想法的组合 能有效的达到目标 不会导致无法应付的负面影响 “ 完美可以是目标 / 理想 , 但通常不是可选方 案 . 不要在理想和现实中做选择 , 不要因为 现实放弃理想 , 也不要因为理想放弃现实 , 要选择最好的现实来达到理想” Caroline Wang 112/05/17 10 G P A 原则 目标 从愿景开始 , 并且始终把愿景记在心头， 放在眼 前， 挂在嘴上 优先权 知道什么‘更’ 重要 , 并且首先做‘最’重要的 事情 可选方案 考虑多种方案 , 从最好的方案开始 所有的决定都可以因为有了更好的可选方案而改变 112/05/17 11 高质量的决策过程 过程高质量 I : 信息（ Information ） P : 人员（ People ） O : 客观推理（ Objective Reasoning ） 112/05/17 IPO 12 可选方案优先级 高 价值 / 正面 影响 马上做 可选 创新 / 实验 分别征服 暂缓 低 高 风险 / 成本 112/05/17 13 高质量决策过程 : 客观推理 假设某个方案已被选，被执行 ： 将各种可选方案转化成正面与负面的后果的过程 对各种可选方案的结局 / 后果的可能性进行评估 评估可选方案正面后果对实现目标的价值 评估实现正面后果所需的成本 , 代价 评估可选方案负面后果的影响及相应解决方案 选择带来最佳后果的方案 112/05/17 14 信息 112/05/17 在作决定时 , 与在制行决定时 : 需要什么信息 ? 如何取得这些信息 ? 如何使用这些信息 ? 15 高质量决策过程 : 人员 决策制定者 : 可以分配资源的人 支持者 : 可以肯定，坚持决策的人 可以否决决策的人 参与者 : 知识丰富，备受信赖，但又没有直接利害的人 对决策可能带来的后果有清晰认识的人 112/05/17 16 决策制定的有效领导方式 112/05/17 目标：权威式 优先级：权威式， 可选方案：民主式 客观推理：指导教练式 人员：亲和式 加民主式 17 管理决策 主要步骤 112/05/17 评估商业形势 确定目标 理清优先级 提出多项可选方案 客观推理可选方案 , 选择带来最佳后果 的方案 制定 : 实施 , 溝通 , 评估 , 的计划 溝通 , 实施，评估 庆贺成功 ！ 优化 ! 18 养成做高质量决策的习惯 要有简单共同的架构 公开的沟通和支持 要有纪律的不断的实践 112/05/17 熟能生巧 19
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IBM集团业务领导力模型
IBM Global Business Services 战略与执行 IBM 业务领导力模型 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 具体内容 概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 Business Leadership Model 是一个 IBM 中高层用于战略制定与执行联 接的方法与平台 - 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、 氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行 的过程中帮助系统的思考，务实的分析， 有效的资源调配及执行跟踪 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值 BLM 使 IBM 成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致，从 而为 IBM 带来了多方面的业务价值 同一种语言 最基本的方法 逻辑的力量 共同的目标 执行的跟踪 自上而下实施 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型 - 领导力是根本 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 • BLM 业务领先模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，它的运用是 IBM 的高 层管理者需要具备的基本能力和必备能力，通过积极的实践得以发展。 • IBM 的高管层的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的勘查与设计 以及项目的执行来来推动变革。 • 战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识别 新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 , © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型 - 价值观是基础 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 市场结果 价值观 业绩 机会 • IBM 价值观： 成就客户，创新为要，诚信负责 • 作为业务的主要战略家的总经理，要确保 IBM 价值观反映在公司的战略 上，各级领导者要确保 IBM 价值观是日常执行中的一部分。 • IBM 价值观是我们决策与行动的基本准则。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业绩差距与机会差距 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量 化的评估。 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业绩差距和机会差距的例子 业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下 降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去 12 个月里我们失去了 5% 的市场份额。每一个百分点代表着约 5 亿美元收入损失。我们要 在未来 24 个月收复损失掉的市场份额。 负责人： XXX 机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是 一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在 1218 个月内如果在未来 6 个月能推出此技术。但我们目前的产品开发 周期需要 18-24 个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到 6 个 月。 负责人： XXX © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 1 – 差距分析 有哪些业绩差距 ? 有哪些机会差距？ 哪些差距最重要，为什么？ 形成差距的主要原因是什么？ 讨论目标 面向未来 3-5 年的业务发展，识别目前业务上存在的关键的业绩或机会差距 问题聚焦 回顾我们设定的战略目标，在一些关键的绩效指标和财务性指标上，是否存在差距？ 与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？ 存在哪些市场机会（机会差距）？（可以先初步讨论，讨论完市场洞察后再来回顾机 会差距） 哪些是最关键的差距？（考虑结果性的大的差距，尽量具体和量化） 作业输出：差 陈述的是业务结果，如收入，利润 / 贡献，和市场份额。 距描述 - 一个 或两句的差距 陈述： 形成差距的主要原因 有时间的约束和可量化。 有一个明确的负责人，承担缩小差距的责任。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 练习 1 – 差距分析 差距类别： 差距描述： 形成差距的主要原因 ： 负责人： © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型 - 战略 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任 务 依赖关系 人才 创新焦点 价值观 战略意图 市场洞察力 创新焦点 业务设计 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 • 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和 风险 , 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什 么 • 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深 入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变 化 • 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供 了基础。业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范 © Copyright IBM Corporation 2008 围，持续价值和风险管理。 IBM Global Business Services 市场洞察 领导力 1.宏观分析 2.竞争动向 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 3.客户分析 正式组织 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇 和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 市场洞察：对客户，你，和竞争对手的影响 环境驱动力 技术与服务 在技术与服务领域里的趋势和变化 客户 需求与当务之急的挑战，为什么他的客户选择你客户的产品与服务？ 竞争对手 在整个竞争市场上发生了，正在发生什么变化？ 谁是主要的竞争对手？ 谁是你客户的主要的竞争对手？ 人口统计数据 将会对业界产生影响的生活方式，时尚以及文化的变化趋势 会影响市场的人口趋势， 这些趋势代表的是机会还是威胁 法律、政治 政治，政府法律法规的变化 市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采 用的支撑信息和假设可能是有瑕疵的或错误的。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 市场定位框架 高 市场吸引力 低 再评估 / 投入 保持 / 投入 ●高增长 ●高增长 ●市场参与者 ●市场领先者 放弃 收获 ●低增长 ●低增长 ●市场参与者 ●市场领先者 竞争定位 高 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 2 - 市场洞察 讨论目标 识别未来 3 年的主要市场发展趋势及其影响 宏观分析 - 问题聚焦 产业格局的变化带给我们的影响，机遇和挑战 整体市场空间（行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势）？ 新技术的发展趋势及变化 , 从产品到解决方案和服务 本企业的机会评估（可参与空间） 客户分析 - 可以通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？ 他们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点；他们面临的压力和挑战有哪 些？ 他们的关键购买因素有哪些？ 竞争分析 - 主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略 / 手段 目前的竞争格局如何，与主要竞争对手相比，各自的优劣势是什么？ 竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方（标杆分析）？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 2 - 市场洞察 趋势 机会 威胁 宏观分析（市 场、行业、技 术等） 客户需求与痛 点 竞争对手的策 略 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 我们的核心竞争力 资源 优势 劣势 财务 技术 资源 分析 市场地位 / 声誉 产品 人员 其他 · © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 战略意图 领导力 1. 愿景 2. 战略目标 3. 近期目标 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 关键任务 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 ● 组织机构的方向和最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 ● 体现竞争优势 差距 业绩 机会 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 战略意图 愿景 : 可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持 续的获利能力 - 纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性 战略目标 : 有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增 长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力 - 产品，服务，市场，客户，技术及时机 近期目标 : 业绩可衡量的指标 - 利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 创新焦点 1.未来业务组合 2.创新模式 3.资源利用 增长 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 ● 进行与市场同步的探索与试验 ● 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实 验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对 行业的变化 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 麦肯锡对美国大公司长期业绩的一项跟踪调查 这项研究对美国最大的 100 家公司进行了跨越 2 个经济周期的跟踪观察。 标准普尔 500 市场指数 第 一 个 周 期 增 长 业 绩 矩 阵 高 徒劳无功 11% 收 入 增 长 徒劳无功 增长明星 9% 29% 面临危机 美国 GDP 面临危机 27% 36% 低 “ 增长引擎” •业务组合增长 •市场份额增加 •并购 徒劳无功 18% 14% 业绩至上 面临危机 18% 28% 增长明星 41% 业绩至上 14% 业绩至上 33% 退出 退出 18% 3% 徒劳无功 低 增长明星 股东总体回报 高 4% 面临危机 前人栽树，后人乘凉 很少是增长的驱动因素 比想象的更重要 33% 退出 26% 增长明星 19% 徒劳无功 15% 业绩至上 面临危机 19% 27% 增长明星 12% 业绩至上 9% 退出 36% © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务组合 - 三个成长的地平线 H 3 新兴机会 H 2 成长业务 将已论证的业务模式扩 大规模、增加市场份额 、成长为市场机会 H 1 核心业务 验证业务模式、论证可 行性、能力和价值、播 种成长的机会 Change the Game Compete to Win 延伸、捍卫、增加生产 力和利润贡献 Stay in the Game 时间和不确定性的水平 定义与特征 管理重点与指标 成熟业务，收入与利润的主要 来源 增长业务，市场增长和扩张机 会的来源 产品 / 业务创新的组合，未来 长期增长的机会点 近期的利润表现与现金流 - 利润 （收入 / 支出） - ROIC - 生产效率 收入的增长和投资回报 - 收入增长 - 新客户 / 关键客户获取 - 市场份额增长 - 预期收益，净现值 回报的多少和成功的可能性 - 项目进展关键里程碑 - 机会点的数量和回报评估 - 从创意到商用的成功概率 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 关注成长 企业创新 - 三种典型的模式 产品 , 服务和市场创新 应用于聚焦客户和进入 市场领域 业务模式创新 关注成本 创新用于重建和企业扩 展 运营创新 创新以改善核心职能领 域的效能和效率 发展和发行创新产品和服务 进入新市场，寻找新客户 推行新的渠道和交付路径 发展业务运营的新方式 建立伙伴关系快速响应市场 提升业务灵活性 发展的最佳成本结构 优化流程以改进生产力 核心职能再造（改组）以提高效率 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 创新领域 产品创新 服务创新 业务流程创新 业务模式创新 文化和管理创新 政策和社区创新 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 3 - 战略意图与创新 IBM 战略 讨论目标 • 在公司的战略目标和方向作为输入的基础上，讨论业务未来 3-5 年的战略意 图 问题聚焦 • 愿景：对整体业务未来发展的设想和蓝图 • 战略目标： 3-5 年后的业务特征和关键指标体系，如收入、份额，人均服务 产值，支撑的设备销售收入等 • 主要发展路径（发展节奏）：不同阶段的战略重点和主要发展思路是什么？ 主要阶段性里程碑是什么？ 讨论目标 • 明确未来的业务组合战略及创新焦点 问题聚焦 • 从业务整体来看角度，其中的子业务或子产品各属于 H1 、 H2 还是 H3 ？ 为什么？ • 市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴，未来我们可能采取哪些创新举 动？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 3 - 战略意图与创新 愿景： 战略目标： 近期目标： 创新焦点思考： © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 领导力 1. 客户选择 战略 2. 价值主张 执行 市场洞察 3. 价值获得 战略意图 4. 活动范围 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 价值观 5. 持续价值 市场结果 业绩 机会 6. 风险管理 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与 变革 ● 探索可替代的业务设计 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 客户选择 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 选择客户的标准，如何确定优先级：谁是你的客户，谁不是 2. 在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？ 3. 快速增长市场 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 价值主张 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 客户需求 – 我们提供的产品和服务是否以客户的最终需求为 导向 2. 独特性 – 客户是否真正认可我们的产品和服务 3. 有影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 价值获得 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 1. 如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？ 2. 有其他的盈利模式吗？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 活动范围 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 1. 经营活动中的角色和范围 2. 哪些外包、外购？ 3. 与合作伙伴的协作 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 价值持续增值 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 1. 客户需求的转移趋势 2. 价值链中的地位 3. 我们如何保护利润 – 快速响应，有效控制成本，专利。。。。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计 : 业务风险管理 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 1. 不确定性 2. 潜在风险，市场， 对手，技术 3. 全面视角 - 外部，内部 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计 例如 : 眼镜行业 客户选择 注重“成本”的购买者 注重“时尚”的购买者 注重“品质”的购买者 价值主张 “ 低成本”策略 “ 高质量、追逐时尚” 的代言 “ 高品质、时尚和健康” 的选择 活动范围 公司致力于哪些业 务活动？（ What ） 如何联结公司的各 业务活动？（ How ） 如何选择最合适业 务活动的地点？ （ Where ） 14 公司内部 公司外部 遍布世界的沃 尔玛连锁卖场 公司内部 中国—低成本生 生产 产中心 公司外部 零售 设计 品牌 设计 零售 意大利—世界 时尚和精尖行 业人才的窗口 遍布全球的 Sunglass Huts 和 Lens 生产 crafters 品牌眼镜店 公司内部 品牌 设计 公司外部 生产 零售 日本 服务 在韩国获得生 产许可，在中 国进行生产 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 与公司的战略重点一 致 并作出贡献 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济 ƒ 市场洞察力 战略意图 业务设计 创新焦点 可能的业务设计 ƒ 战略性业务组合管理 ƒ 市场试验 ƒ 对比现有的与期望的 ƒ 客户选择 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 活动范围 ƒ 价值持续增值 ƒ 风险管理 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ? ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么 ? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 ƒ 这个业务设计是否提升 了公司的战略重点？ 现有业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 对能力的要求 ƒ 我们是否建立在现 有能力上？ ƒ 能否获得所要的新 能力？ ƒ 我们有能力管理潜 在的风险吗？ 创新焦点 ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ ƒ 客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以 满足下一轮的客户重点？ ƒ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 4 ：业务设计 讨论目标 • 基于市场洞察和需要解决的关键差距，讨论并就业务设计 初步达成共识 • 可能需要针对不同子业务或细分客户群分别设计（可先分 别做业务设计，然后再看是否可以合并） 关键问题 • 业务范畴的定义 • 当前业务设计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或 者关闭差距？ • 新的业务设计可能的主要执行挑战有哪些？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 练习 4 - 业务设计 现有业务设计 Current 选择客户 谁是你的客户？ 价值主张 怎样实现竞争优势（差异）？ 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 活动范围 期望业务设计 经营活动中的角色和范围 价值增值 怎样建立持续的利润增长 在价值链中的角色 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 练习 4.1 - 当前的业务设计 当前的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 练习 4.2 - 期望的业务设计 期望的业务设计 可能的执行挑战 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型——执行 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 关键任务 依赖关系 价值观 • 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些 任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计 的基础 。 正式组织 • 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括 人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理 位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 人才 • 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力 和行动来实施关键任务。 氛围与文化 • 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩， 使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 执行－关键任务 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2. 主要是指持续性的战略举措（ ongoing activity) ，包括业务增长举措和能 力建设举措， 3. 可以从以下几个方面思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；平台 ；服务；风险管理和能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内 4. 是执行的其它部分的基础 5. 年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出这些关键任务之间的相互依赖关系 ，譬如资源、设施等。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系 内部的互相依赖关系 供应商（与交易相关的同盟者） 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区 / 团体 影响者 • 对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？ • 在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关 系 45 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 信任 你们之间的承诺是值得依赖的吗？ 同盟 双方是否拥有共同的目标 灵活性 承诺是否能够依据需求的变化而调整？ 权责 澄清 46 各方的权责明晰吗？ 各方对某一问题是否达成了一致的理解 ? © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 练习 5 ：关键任务 关键任务 负责人 关键任务 1 关键任务 2 关键任务 3 关键任务 4 …. 关键任务 N © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 各关键任务展开阐述 - 关键任务 # ： XX 任 务 描 述 关键任务的描述： 措施 完成关键任务的主要措施 衡量目标达成的重要里程碑 与内外部合作伙伴的依赖关系 里 程 碑 相 互 依 赖 关 系 48 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 执行－正式组织 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 支持关键业务的执行 , 包括建立相应的 1. 组织架构，管理体系和流程， 2. 资源和权力如何在组织中分配 - 授权，行权与问责，决策流程，协作机 制， 信息和知识管理 3. 关键岗位的设置和能力要求 4. 管理和考核标准，包括 管理幅度和管理跨度 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员和活动的物理位置 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 执行－人才 思想 能力 承诺 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 创新焦点 市场结果 价值观 差距 业绩 机会 1. 关键岗位和人才布局有什么要求 - 才需求详细定义 2. 人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力 3. 获得 – 内部获取，及时培养，外部获取 4. 激励与保留 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 执行－文化与组织氛围 领导力 价值， 信念 态度， 行为 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 市场结果 差距 人才 创新焦点 个人，团队 正式组织 价值观 业绩 机会 成功，失败 1.文化 - 社会管制系统， 规范 2.组织氛围 - 对工作环境的感知 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services IBM 业务领先模型——领导力的角色 领导是否展示出了风格上的多样性 提供清楚的方向？ 树立高的期望值？ 减少官僚作风？ 让个人和集体为他们的行为 负责？ 指导个人达到良好的表现？ ƒ 领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？ ƒ领导是否培育了一种激励人心的氛围？ ƒ 领导力 素质 风格 70% 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 相互依赖关系 人才 创新焦点 价值观 正式组织 28% 市场结果 差距 业绩 机会 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 文化与组织氛围 文化变革的杠杆 参与 - 鼓励人们做出的选择， 鼓励参与，发展社会关系，用 团体共识和反馈来实现承诺 领导者，领导团队行为 – 言行明确并始终如一 信息支持 - 信息是否能够 支持对的决策和对的行为 组织氛围维度 责任 ( 人们可以决定如何完成他们的工作的感 觉 ). 灵活性 ( 鼓励新想法和新方法 ) 团队承诺 ( 互相帮助，额外努力，相互信任，团 队自豪感） 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 团队承诺 ( 互相帮助，额外努力，相互信任，团 队自豪感） 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 奖励 ( 对高绩效的认可） 奖励 – 什么行为 / 结果会 得到奖励，奖励是否可以真正 起到激励作用？ 明确性 ( 理解愿景和方向并为之努力 ). 标准 ( 员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大 努力，包括设定挑战性目标） © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略 不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 业务设计的要求 新的业务设计将要 求对组织现有能力 和价值网络中合作 伙伴的依赖程度重 新进行评估 从客户角度看，增加价值 所需的具体任务是哪些？ 与价值网络中合作伙伴的 相互依赖关系怎样？ 风险是否已被恰当地评估 和管理？ 执行 当被赋予重要任务时， 人们有完成任务所需的 技能和动力吗？ 人才 关键任务 相互依赖关系 正式组织 氛围与文化 业务行为标准、非正式的沟通网 络和权力分配方式能为关键任务 的完成赋予活力吗？现有文化中 是否有阻碍任务完成的因素呢？ 当有了执行业务设计所 需的重要任务时，现有 的结构和正式的考核系 统是否支持这些任务的 完成以及所要求的综合 性？ 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱 或这些因素间缺乏一 致性时，差距就有可 能出现。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 分析一致性：我们的一致性如何 ? 我们有完成任务所需的技能吗？ 我们有对这个业务设计必要的训练吗？ 我们有这种能力还是需要找外面的资源？ 战略 & 业务设计 人才 关键任务 相互依赖关系 基于业务设计，我们是否 清楚地知道要完成哪些关 键任务？ 有哪些事情是我们需要很 好地执行以便提供给业务 设计？ 正式组织 文化氛围 价值支持业务方向吗 ? 我们需要培养哪种文化 ? 组织结构支持关键活动的 实施吗？ 我们需要重新设计组织结 构以完成关键任务吗？ 评估体系与战略相一致吗 ？ © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 6 ：基于战略目标和新的业务设计，讨论为达成目标和 支撑新的业务设计所需的组织能力 讨论目标 问题聚焦 • 制定组织能力 (“ 执行模型” ) ，以支撑战略目标和期望的业务 设计的实现，并关闭差距 • 基于关键任务对组织 / 人才 / 文化氛围及领导力的要求，这些方 面需要发生哪些改变才能够支撑关键任务的实施？ • 存在哪些组织的障碍及问题？ • 根据问题的根因分析，结合战略意图和期望的业务设计的要求， 需要采取哪些关键任务才能弥补差距并落实新的业务设计？ • 识别实施这些关键任务的措施、里程碑及对内外部的相互依赖关 系以及关键的行动 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 6 - 组织能力 与关键任务一致的组织能力 可能的障碍 正式组织 – – – – 人才 – – – 文化 – – 组织模式、组织架构、关键 岗位 人员和活动的区域分布 流程、系统、授权 业绩考核系统等 需要的关键人才（数量、类 别、技能要求） 如何获取这些人才？ 人才的培养、激励和保留 文化 组织氛围 领导力 – 领导者在推动战略和执行上 的角色 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 解决方案的优先级排序矩阵 你的建议 ! 你的行动 ! 高 机会 影 响 力 放弃 低 可行性 命中 影响 : • 改变明显 • 解决 80% 的问题 • 将简化并提升效果 收获 可行性 : • 边界范围内 • 决策者可控范围 • 现实的解决这些问题 • 技术上可行 • 一定时间内合理的回报 高 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 深层原因分析 目标：识别处理差距产生的根本原因并治本 – 不要只是治标 步骤： 1. 弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？ 2. 直觉调查 ( 头脑风暴 ) ：我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在哪里 ？ 3. 挑战根本原因的每一种假设：为什么？为什么？为什么？ 4. 将答案分别归类到 BLM 的不同部分中去 5. ( 核对假设的事实和数据，看是否涵盖了所有部分 ) 6. 检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的问题 7. 建立行动计划来淡化最重要的根本原因 通常情况下，差距是由坏的战略造 成，或者由于四部分中的一个或多 个不协调造成，或是由于执行领导 间不协调而造成的。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 分析根本原因：为什么？ 问题 “ 在过去的两 年中，公司没 有能抓住在新 兴市场中的价 值 x 万美元的 收入机会” 为什么 ( 机会差距 ) 因为 “ 我们不太清楚 市场的走向” 为什么 因为 ( 市场洞察力 ) 为什么 ( 正式组织 / 人 才) “ 我们没有做市 场调查所需的技 能和能力” 根本原因 根本原因 “ 我们的组织机构中没 有任何专门为市场调查 而准备的资源” © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 7 – 主要障碍及根因分析 问题 / 障碍 深层原因 关键任务 / 相互依存关系 正式组织 人才 文化 组织氛围 领导力 输出：找出最重要的，阻碍你缩小差距的能力的障碍。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 讨论 8 - 解决方案及行动计划 解决方案描述 行动项目 日 期 负责人 1 2 3 4 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 战略与执行的力量 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 利用 BLM 作为思维框架，通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐 步提升业务领导在各方面的战略思维能力 业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的 一种量化的陈述 宏观 – 经济 , 政治 , 社会 , 技术创 新 客户价值， 竞争的格局，利润区 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能 带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察 力，评估其影响，并采取相应行动 事实、敏锐、 变化、 威胁、机会 战略 组织机构的方向和 市场洞察 最终目标与公司的 战略重点相一致 战略意图 远见卓识、英明决 策、坚定执行、短 期、 长期、挑战性 始终如一的关注战略问题，探索机会 领导力 感知、不满足、洞察力、结果 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 增长项目与现有业务的平衡 新业务开发 (H1, H2, H3) ，资源有效投入 客户价值增值，盈利能力，生态系统， 风险管理，战略制定的落脚点 探索新想法，谨慎进行投资和处理资源， 以及 Ambidextrous 组织，应对行业的变 化，确保业务的健康增长 始于客户的需求，挑战假设，探索各种 多赢的可能性和选择。 充分是关键。 © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 利用 BLM 作为思维框架，通过行动学习的方式来挑战传统思维，逐 步提升业务领导在各方面的战略思维能力 寻找可能挡路的因素，为什么 深层原因 1 深层原因 2 去伪存真，追根究底 挑战假设，和传统智慧 依赖关系 ( 沟通 - 使能 - 支持 保障 ) 业务的增长点在哪里，哪 些业务蕴藏着最丰富的机 会? 企业的创新源泉在哪里， 怎样决定资源配置方向？ 你怎么保证要做的事情会 发生 ? 领导力 战略 市场洞察 你怎么解决问题 / 冲突 ?战略意图 你怎样管理动态的变化与 Ambidextrous 组织 ( 今 天 , 明天 ) 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 实施你的业务设计及价值主张，最关键的事情， 事情之间的依赖关系。 责任，资源，协作，流程，组织，衡量… © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services Thank You © Copyright IBM Corporation 2008 IBM Global Business Services 业务规划模板 概述 市场洞察 - 宏观分析 竞争动向 客户分析（市场 / 客户细分、偏好、购买习惯） 业务方案组合战略 - 业务设计 客户选择 价值主张 价值获得 - • 活动范围 • 价值持续增值 • 业务风险管理 业务开发 业务流程 产品路线图 执行 - 关键任务和相互依赖关系 构建组织能力 风险评估 结果衡量 关键里程碑 附件 © Copyright IBM Corporation 2008
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领导力素质模型的反思
领导力素质模型的反思 作者：杰伊·康格 道格拉斯·莱德 -------------------------------------------------------------------------------2007 年 1 月 19 日 杰伊·康格 道格拉斯·莱德 编译/钟孟光 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素 质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融 集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的 工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最佳组织与那些天天挂在 嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同？ 乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是 HR 发展的负责人都知道，这些 卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的概念转换成了 对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式，这些结构模型建立 了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织内培养领导者的基本框架。 然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种 观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实 上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管存在诸多很有吸引力的 获益，领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于 1990 年代， 素质模型的使用获得了很大的推广 。 CEO 们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需 求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（ RBC）的 CEO 戈登。 尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度 直接 与 RBC 执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在 2001 年初，RBC 确定战略 成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC 需要的领导者是那种具有能够 同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来” 及“成功推进”。由于 RBC 是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合 领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下， RBC 需要的领导者是擅长 “领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列 的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员 及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、 高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标 准。 由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步扩展到将 企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。360 度反馈工具得到了 普遍运用，素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好 的巩固。 素质模型的 3 个获益 素质模型的流行其实很容易解释，至少有三个关键获益：明确性、一致性和互通性。 明确性的优势是可以帮助组织确立对领导者角色有重要影响的清晰的期望值，包括行 为模式、能力、道德标准以及价值观等。对那些热衷于领导者角色的人而言，素质模型为一 个切实可行的发展计划提出了一个基础。既然素质模型中内含了反馈工具，经理人员可以 更为容易而快捷地确定自己的优势及发展需求，而不是仅仅停留在通过反馈调查得出的一 系列评估结果上。 一致性通过为组织的管理层建立了一个量身定制的模型，这个模型为组织的领导力发 展计划的执行提供了一个最为基本的沟通框架与语言。例如，当素质模型应用到整个组织 范围内时，高管团队会采用对话的形式来识别领导力技巧与行为，并放在组织结构内进行 评估。而不管是在新泽西还是在新加坡，经理人员都有更好的机会了解在组织内作为一个 领导者必须具备的技能与行为模式。绝大多数的素质模型都会围绕反馈流程来构建，这样 经理人员或高管人员是否具备某一特定的能力或素质都可以进行量化式鉴别。量化管理也 可以使组织内的管理人员采用统一的评估标准，更为准确地确定自己的管理人员所具有的 特定能力，并随着时间的发展而对发展计划进行跟进。 第三个优势是互通性，这是相对其他人力资源管理流程而言的。素质模型为企业的其 他人力资源管理流程提供了基本的规范。素质模型可以推动绩效评估、反馈流程、高潜力人 员的识别、继任管理与薪酬系统的管理。 领导力素质模型的局限 素质模型的优势很容易看到，但同时也有三个局限性。这些局限性使素质很容易变得 复杂化、空洞化，有时候只会围绕目前的现实需要来构建。 由于素质模型的研究都是基于管理与领导行为的范围及其延伸，很容易变得过度复杂 化，换言之，会涵盖太多的维度。例如，一些素质模型详细界定了领导者 30 个或更多不同 的期望维度。而这只会让管理人员更为困惑，是应该关注发展还是特定时期内的一些行为 一些指导专家认为，管理人员可以或应该同时关注某段时间内的一至二个行为，这样固然 会带来能力的多样化，获得一个复杂能力的现实，但同时也很容易分散注意力，导致组织 要求的能力模糊不清。而对组织来说，能力多样化会削弱对组织优先性的认识。 1993 至 2003 年担任 IBM 董事长与 CEO 的郭士纳在其最近的传记中，回忆了他运用素 质模型推动 IBM 的领导力变革的经历。IBM 通过对 11 个能力（客户角度、突破性思考、结果 导向、团队领导、坦诚沟通、团队协作、坚定性、建立组织能力、教练制、个人贡献、对组织的 热情）的运用，进行了有针对性的培训和评估，在 IBM 中强化了这些行为，推动建立一个 全新的文化。 然而，素质模型要在 IBM 的高级领导者中具有现实操作性，就需要简单化。郭士纳总 结说，关注太多的素质能力会分散组织的注意力。最后，他将这 11 个能力归为 3 类，即成 功、执行与团队。这一新颖而简单化的素质能力在培养 IBM 新一代领导者中扮演了重要角色， 构建了一个共同的语言、一致性的理解，并成为绩效管理与薪酬的基础。 第二个局限是素质模型建立在领导力的理念化、空洞化的基础上。从某种意义上说，这 只是素质模型派生出来的研究结果。一般情况下，在确定素质时，研究人员会分析一些杰 出领导者（优秀之中的优秀）的例子，试图据此确定素质。 然而，尽管研究人员分析了大量管理人员的例子，确定了非常详尽的各种技能范围， 也有一些管理人员可能非常出色地表现出了这些技能，但很少有管理人员能够在所有的这 些素质方面具备最高的水平。而且，在特定的竞争环境下，个别的技能往往是某一成功的 决定性因素。 两难的选择是，极少管理人员在所有的领导力行为上都表现优秀，而且他们也不可能 在所有方面都表现很优秀。结果，素质模型强化了领导者完美或通才型的观点，而这类人 在现实中是鲜有存在的。除了这个困境，在一些素质能力之间可能还会有与天俱来的相互 牵引力，例如，一个管理人员或高管人员可能被寄希望展示出强力的把握运作方向的能力 同时也希望能够自发地挑战现状，这二者都属于较高层级的素质与能力。但这二个维度肯 定是不太可能共存的。卓越的运作能力意味着不会按常规应对挑战或是打破现有的环境， 否则，就会付出重要的效率代价。 此外，要确保一致性的优势，组织需要 建立一个通用的素质模型——对整个管理层都 可以使用的唯一的模型。这样，便可通过对整个组织的数据对比，实现对一致性的轻松管 理。但这一通用模型往往不能认识到领导力多样化、文化和环境要求的变化。 例如，高管层的领导力技能经常与那些中层的要求是有显著差异的，西方文化下的领 导者的行为特征与亚太地区文化下的所界定的特征也会有所差别。不同的运作部门、公司可 能也会导致对领导力的不同需求甚至是一些特别的需求。更为重要的是，领导力素质模型 概念化的潜在假设是将有效领导者的一系列能力累加。这并不能反映管理人员的真实情况。 这些模型的逻辑说明，如果我们有针对性地制定素质模型的要点，一个管理人员可能会培 养成为一个成功的领导者。 领导力发展专家摩根。迈考和乔治。霍伦贝认为，完成一个领导者特别是高管层的工作 有很多种方式，二个 CEO 在处理同样一个事情的时候肯定不会是采取同一种方式的，或是 具有同一种能力的。这一结论不仅只是表面上的，我们观察一个杰出的领导者时就会看得 出非常明显，不管是军队指挥官、州长或是 CEO，多种办法去解决问题而不是一个肯定会 优于相似性的。换句话说，高管人员的工作可以界定为 7 个、9 个或是 11 个行为维度，将一 个非常复杂的角色非常简单化。高管位置的复杂性也使多种形式的人才或采用多种方式去 做工作成为可能。 摩根。迈考和乔治。霍伦贝还认为，一个人可以因缺乏一些技能（如缺乏金融知识）、 获得某一原本缺乏的技能（如学习足够的金融知识来弥补）、用其他一些技能来代替（如 熟悉外包）而获得报酬，或是变换工作使某一具体技能不再那么重要（如金融知识的缺 乏）。也就是说，在高管实现的结果、实现这些结果的方式和高管已经证明了的一系列统一 的行为与能力只是一对相对宽松的联接。 最后，素质模型对目前领导力行为一般都会过分关注。不幸的是，这些素质与能力帮 助了目前的领导者取得了成功，却不一定适合下一代的领导者。下一代的领导者要求不同 的技能、行为与挑战的视野，接下来最可能发生的是，这些管理人员需要反思昨天的商业 模式，重新进行甄别、评估与鼓励。 要解决这一潜在的病理，要有前瞻性地对组织未来的领导者所要求的特征进行准确的 甄别，并将这些维度整合进将要定型的素质模型中。企业的领导力发展专家如百事可乐 、 IBM、皇家壳牌、加拿大金融集团、联合利华、澳洲银行和 BP 都成功地将领导力素质要求与 未来战略方向和组织能力需求联接起来。 破解困境 基于以上分析，在组织内负责甄别和发展下一代领导力的管理人员，都应该考虑下述 几点： 保持简单化 把注意力集中到几个不同的技能与行为上，可以将下一代领导者与静止的领导力行为 模式区分开来。同时还要注意，一定要保持简单化原则，对领导力发展的行动方案上选择 优先性，懂得取舍。如果企业有一长串的领导力素质要求，要仔细反思并确定对未来几年 组织成功真正需要的几点要求。 将领导力发展与能力发展相联 不要过于依赖一长串的好听的术语或领导力模型中一些人的特点作为企业领导力发展 的基础。运用最普通的理解，构建领导力发展思路，让组织内每一个管理人员都可以轻松 找到方法去完成。 例如，如果组织的战略是跨国并购，最好要求具备强力的并购整合能力。如果要这样 做，就需要一批能够超越国界进行战略思考、系统整合和高效工作、熟练构建伙伴关系和提 升团队工作效率的领导者。素质模型的发展就围绕这些特定能力来做，将企业的战略需求 转化为一系列领导力要求。 关注未来 确保领导力发展战略考虑了明天的商业模式，而不是昨天的。不要陷入克隆组织今天 的领导者来甄别潜在领导者的误区。当组织的战略发生变化时，组织的领导力发展需求也 随之发生了变化。当组织全球化运营时，要相当谨慎，这种情况下领导者对持续的领导力 有效性可能会持有不同的观点。接受和承认这些不同观点，他们就会帮助构建领导力要求 的基础，以应对明天的挑战。
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华润集团领导力素质模型内涵解读
华润集团领导力素质模型内涵解读 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义， 素质分级的维度及四个层级。 第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo） （1）正直坦诚（Acting with Integrity） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压 力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公 正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评 价。 （2）追求卓越（Driving for Excellence） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩， 积极主动地追求更加卓越的业务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍 勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全 力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员 起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实 践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工 作效率和质量，超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 如何应用华润集团领导力素质模型？ 从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招 聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。 1、 招聘选拔 企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部 开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。 2、培训发展 基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培 训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 3、绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白 怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者 360 度的领导力素 质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。 4、薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有 潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很 难用硬指标来衡量的岗位。 5、后备干部培养 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照 这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经 被证明是科学有效的方法之一。
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干部队伍领导力建设实施方案
关于加强领导力建设工作方案的汇报 一、加强领导力建设实施的目的和意义 加强领导力建设，是进一步加快推进集团事业持续健康发展 的重要举措，是提高各级领导工作能力和水平的必然要求。集团 公司历来十分重视队伍领导力建设，始终把员工队伍培养锻炼、 选拔任用、监督管理等作为关系集团事业长远发展的大事来抓， 但与事业发展要求相比，还存在一些问题和不足，主要表现在： 一是人才梯队尚未建立。优秀中高层管理人员缺乏，不能适应快 速发展的事业需要，建筑设计、工程、营销、酒店管理、商业管理等 专业骨干人员储备不足。新入职毕业生的培养重点不明显、成长速 度较慢。公司 2004 年以来毕业生 000 人，其中 2011 年前招聘 毕业生 111 人（其中房地产 222 人）。目前有 000 名毕业生已 成为公司中坚力量（主管级，总部 000 人，两个分公司各 8 人， 高管 4 人），但大量毕业生仍处在培养期，无法独立承担所在岗 位职责。二是现有人员能力素质不适应公司发展要求。截止到 11 月底，公司现有职工 123 人，大学本科及以上人员 123 人，占 职工总量的 25.0%；中级及以上职称人员 508 人，仅占职工总 量 6.10%，人才当量密度 0.604，员工队伍素质有待进一步提 高。2011 年及以后入职毕业生 人，占房地产总量的 19.3%， 1 现场管理能力急需提升。2010 年开展 8 个房地产单位人岗匹配 666 人，其中一般及不匹配 322 人（其中一般匹配 290 人、不匹 配 32 人），高达 48.3%，现有人员岗位任职资格匹配度不高, 不能满足公司发展和专业化管理需要。三是领导干部思想作风和 能力素质需进一步提高。个别领导干部缺乏大局意识，市场洞察 力不敏锐，有的缺乏事业心、责任感，不坚持原则，推卸责任， “自转”现象严重。有的创新创业的动力不足，工作标准不高， 主动性不强，等靠思想严重。有的抢抓机遇、开拓创新能力亟待加 强，驾驭复杂局面、推动科学发展的能力急需提高。以上问题和不 足，影响到公司人才队伍的整体素质，制约集团事业的健康快速 发展，迫切需要尽快认真加以解决和克服。 二、加强领导力建设的指导思想和总体目标 以公司发展战略和“十二五”规划为依据，以人才梯队建设 为核心，以薪酬激励机制建设为手段，努力建设一支德才兼备、 业务精湛、真抓实干、创新奉献的干部员工队伍，为集团事业又好 又快发展提供坚强的组织保证和人才支持。 加强领导力建设的总体目标是： 1.队伍梯队建设。利用 2-3 年时间，重点培养 名新星（中 层后备）、 名英才（高管副职、专业总监后备）和 名精英（高 管正职后备），逐步形成三级人才发展梯队。 2.完善两个体系。建立公司员工职业发展体系和领导力发展 2 体系。 三、加强领导力建设的措施 （一）完善人力资源发展规划 根据公司“十二五”整体发展规划，结合公司产业调整情况， 以房地产、商业、持有物业为重点，增设旅游地产专业，重新核定 各单位定员，结合住宅地产、商业地产、旅游地产的“十二五”发 展规划调整情况，修订完善公司“十二五”人力资源发展规划， 合理规划人力资源需求预测。公司现有建筑工程类人员仅有 436 人，按照各单位的发展需要，加大该类专业人才的引进和 2014 年、2015 年毕业生需求计划的编制。截止 11 月底，集团公司用 工总量 12823 人，其中劳务派遣用工 4504 人，所占用工总量 高达 35.1%，根据国家有关劳务派遣规定，辅助性岗位使用的 被派遣劳动者数量不得超过用工总量的 10%，要求 2 年内达到 标准，公司将结合各单位劳务派遣使用数量标准，计划采用业务 外包、部分优秀人员直签、辞退等方式，增设公司直签计划，进一 步规范劳动派遣管理。2014 年 3 月份前完成修订。 （二）建立健全员工职业发展体系 按照公司发展规划，全面推进员工职业发展体系建设，目前 在现有的行政职能序列发展的基础上，建立管理序列和专业技术 序列，细化行政事务等 15 个管理序列和工程、设计等 7 专业技术 序列，明确员工不同专业序列、层级与发展路径的选择，建立员 3 工职业发展机会和途径。根据职位的不同特性，确定员工发展标 准的不同纬度与每个纬度下的具体标准内容。界定员工职业发展 评定方式和发展周期，构建纵向提升、横向贯通、分类发展、保障 有力的职业发展体系，实现员工双通道发展。2014 年初完成总部 试套工作，2014 年 5 月前，在 2 个试点单位组织实施，并逐步 推广到全公司。根据试点工作进展情况进行深化设计，开展培训 课程和能力培养的开发，扩展员工成长空间，激发员工潜能，引 导员工不断提高自身能力素质。 （三）建立领导力素质模型 根据公司发展战略，诊断分析公司发展对当前各层级关键岗 位的能力、素质、经验等方面的要求，按照信息采集、软件开发、模 型设计和模型验证等工作步骤，建立公司典型领导力素质模型， 确定各关键岗位的领导力和资质要求，完善各级素质标准。研发 公司领导力测评评价体系，在模拟的基础上进行深度测评，提升 各层级的自我觉察能力，并进行反馈辅导，积极探索在业务层面 开展综合领导力发展项目。建立完善的领导力发展体系（包括制 度、流程、机制），并与人力资源其他功能对接，在招聘和选拔、 培训与发展、绩效管理、职业发展体系、薪酬管理、后备干部培养等 6 个模块加以应用，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 （四）构建三级人才梯队 建立从毕业生到公司高管的梯队模型，即为新星（中层后 4 备）、英才（高管副职、专业总监后备）和精英（高管正职后备） 三个层级的梯队建设。编制三级人才梯队建设的实施意见，明确 每个梯队人才基本条件、选拔方式、培养计划、培训方式、考评办法， 建立每人培养档案，各层级关键岗位排定“备选计划”，即一个 关键岗位至少 1 个备选人。 新星级（中层后备），制定毕业生培养办法，对毕业生发展 进行有计划的指导,培养情况纳入各单位的年度考核。公司新招聘 毕业生入职培训并轮岗半年后进行筛选，确定一定比例公司急缺 专业、个人能力突出、有发展潜力的人员为公司重点培养对象作为 公司“新星”。培养措施为：一是制定基于组织能力提升的个人 发展计划，每年为一个周期，由个人和直属上级共同制定。每个 季度由直属上级和新星回顾计划完成情况，集团公司人力资源部 跟踪面谈情况。二是推广落实“师带徒”制度，从思想觉悟、工作 能力、责任心等方面，确定“师傅”能力素质标准和要求，每月 给予师傅一定津贴鼓励，并采用捆绑式考核方式，徒弟考核不合 格，师徒一同进行考核，每年组织评选集团公司“名师”并奖励、 宣传，鼓励培养更多的“高徒”。三是加强培训学习，制定培训 课程，定期进行有针对性的培训，培训情况记入个人档案。四是 有计划进行岗位轮岗锻炼交流，设定挑战性任务计划。每半年对 培养情况进行跟踪考核，新星人员年终测评必须为良好以上，否 则被淘汰。新星培养期为 3-5 年，对新星中的优秀人才进行甄选， 5 选拔业务能力强综合素质高的进入中层管理岗位。 英才级（高管副职、专业总监后备），从项目公司部门经理 （副经理）和公司本部部门主管中选择一定比例业务能力强，综 合素质高，有较强的团队组织能力，有发展潜力的中层管理人员 组成英才团队。英才的个人发展计划由集团公司人力资源部和各 单位指定导师共同制定，针对该层级人员，采用上、下挂职 （岗）锻炼、跨部门锻炼、定制培训等形式，促使人员快速成长。 英才级在现有培训方向的基础上，重点加强综合素质方面的培养 和提升。英才级人员中的优秀者进入往上一层级提拔时，必须要 有外地新项目公司 1 年以上的工作经历，必须在总部挂岗半年以 上。集团人力资源部每年组织专项培训班，指定学习书目，并组 织座谈、测试和考核。 精英级（高管正职后备），在公司高管副职中选拔有发展前 途的优秀人才进入，个人发展计划由集团公司指定导师和人力资 源共同制定,培养方式除了专项培训外,每年组织外出参观学习 1 次以上,每 2 年组织一次与国内外知名大学合作的集团 MBA 培训 班。公司领导指定专项研究课题，成立公司主要领导为组长的专 业委员会进行审核、考评。对于公司发展存在的制约因素，提出建 设性论文，每半年开展与公司总经理面对面交流活动，并有计划 地通过上下、跨地域轮岗交流锻炼，专业分工轮换等形式提高综 合素质和能力。要进入高管正职前必须要有基层或总部双重经历， 6 有驻外经历，有跨专业管理经历。 （五）优化各层级薪酬激励机制 完善以激励为导向的的薪酬管理体系，体现员工收入靠能力 与贡献、员工收入靠业绩与效益、员工收入靠技能与水平的薪酬分 配思想，完善适合留住人才的薪酬体系。根据各个岗位的工作职 责、工作内容、权限范围、工作环境以及胜任该岗位所必须具备的 知识、技能和经验等,优化各层级的薪酬分配。中高层薪酬体现 “宽带可变”的理念,适当缩小中层与员工的薪酬差距。员工薪酬 体现“小步慢跑”的理念,小幅度、多频次的提高绩效优秀员工的 薪酬。在总结总部试点的基础上，以员工职业发展体系建设为契 机，完善以岗位、能力、业绩为导向的薪酬管理体系，专业能力突 出、业务水平高的人才在现有的薪酬基础上进行提高，提高内部 公平性、激励性和外部竞争性。 （六）加强员工能力培养和人员素质提升 一是持续推进人岗匹配工作。通过笔试、面试等方式，对目前 各单位人员素质能力进行测评，优胜劣汰，人员置换。目前已完 成房地产单位人岗匹配笔试面试工作，下一步将根据成绩对人员 进行筛选，高度匹配人员，薪酬升一档，一般匹配和不匹配人员 进行转岗学习和淘汰，促进人员置换和素质提升。二是推进职业 资格证书制度，做好取证考前的培训工作，加快实现全员持证上 岗。将持证上岗与员工职业发展挂钩。三是完善岗位竞聘、人才帮 7 扶、挂职挂岗、借用等内部人力资源市场配套制度，促进员工跨产 业、跨单位、跨专业流动，打造内部人力资源供需平台，形成内部 人才交流机制。逐步建立公司内部关键岗位胜任力模型，并依此 建立专业人才甄选机制，规范人员的选聘制度，鼓励员工加强自 我学习，推进“学习型”组织建设。四是组织做好调考和竞赛， 在 2013 年财务、人力资源、工程等专业调考基础上，对其他骨干 专业人员进行业务调考。“以考促学、以学促干”，考试结果与员 工发展、岗位调整、薪酬等挂钩，提高员工学习的主动性和积极性。 五是加强急需高级管理人才和专业技术人才的引进人才力度，逐 步开发利用笔试、面试和性格、能力素质测评等工具进行综合评价。 对酒店、商业等专业人员探讨委托培养、联合办学等方式引进人才。 （七）做好领导干部选拔任用和培养。 一是要严格干部选拔标准。坚持任人唯贤、德才兼备原则，把 思想政治素质好、专业能力和组织领导能力强、业绩突出、群众公 认的干部选拔进各级领导班子。二是加强和改进干部考察工作。依 据干部选拔任用条件，结合领导力要求，全面考察干部的德、能、 勤、绩、廉，不断改进考察方法，客观真实地评价干部。三是优化 领导班子配备，形成班子成员年龄、资历、专业、性格互补的合理 结构，增强班子整体功能和合力。四是加强干部队伍思想作风建 设。通过培训、压担子等方式增强大局意识，责任意识，大力弘扬 干事创业、艰苦奋斗精神，不比条件比办法，不比困难比干劲， 8 坚韧不拔地发展好事业。弘扬开拓进取、追求卓越精神，主动作为、 奋发有为，敢于碰硬、勇于担责，善于用创新的举措解决前进中 的问题。五是加强领导干部日常管理，通过参加基层单位领导班 子民主生活会、述职述廉会等，及时掌握了解领导班子和领导干 部基本情况。认真落实谈心谈话制度，及时发现、提醒和纠正领导 干部出现的苗头性、倾向性问题。 9
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K-GOLF王者高尔夫（卓越领导力）
K-GOLF 王者高尔夫 — 卓越领导力 一、课程特色 情境模拟+案例分析+角色扮演+分组辩论+专业测试+能力评估+实战演练 二、培训方式 分组竞争+案例分析+情景模拟+角色扮演+测试评估+头脑风暴+游戏活动+辩论 PK 三、培训对象 公司中高层管理者 四、培训目标 提高卓越的领导力 1、 明确管理者的角色定位 2、 认识自己的管理及风格 3、 演练和操作领导技能 4、 塑造卓越的领袖风格 5、 建立核心领导圈 6、 全面提升领袖能力 五、培训大纲 第一部分：高层管理者的角色认知 1、 正确对待高层管理者的角色 2、 高层管理者的 10 大基本职责 3、 高层管理者常犯的五个陷阱 4、 管理者成长的四个阶段 第二部分：高层管理者的领导力 1、 正确认识下属的四种风格 2、 DISC 行为风格测试 3、 DISC 四种领导风格描述 4、 情境高尔夫®角色介绍 5、 情境高尔夫®规则说明 6、 情景模拟--高尔夫领导圈建设 第三部分：王者高尔夫-卓越领导力实战训练 第一洞：如何科学的“定位”？ 第二洞：如何制定企业战略？ 第三洞：如何建立企业的独特的企业文化？ 第四洞：如何建立科学的管理制度？ 第五洞：如何树立自己的领导风格？ 第六洞：如何认识下属的领导风格？ 第七洞：如何领导和提升 D 型风格的下属？ 第八洞：如何领导和提升 I 型风格的下属？ 第九洞：如何领导和提升 S 型风格的下属？ 第十洞：如何领导和提升 C 型风格的下属？ 第十一洞：如何发现和激发下属的潜力？ 第十二洞：如何建立核心领导团队？ 第十三洞：如何处理核心团队的冲突？ 第十四洞：如何吸引优秀的管理者？ 第十五洞：如何运用先进的领导力工具和方法？ 第十六洞：如何正确核心管理层离职带来的影响？ 第十七洞：如何提拔核心领导层？ 第十八洞：如何运用活动凝聚人心？ 第四部分：系统回顾、总结、提升
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爱哭的刘备为何有极强的领导力
爱哭的刘备为何有极强的领导力 01、 很少有人认为自身领导力不足 但现实中称职的领导者很少 很少管理者会认为自身领导力不足。似乎领导力的充足程度似乎仅略低于良心。 但在现实当中称职的领导者没那么多，杰出的更少。这样一个矛盾的反差值得 引人深思。 多年前，我在平安工作的时候发生的一件事儿。那次是在召开人力资源相关的 一个会议，平安的领导者马明哲亲自参加。会议进行的还算顺利，这个时候马 总提了一个问题： 我们的某一家分公司经营遇到问题，于是我们调派另一位领导去，仅仅一年时 间，这家分公司就脱胎换骨，有良好的表现。相反的情况也有，就是一个很不 错的分公司因为换了一个总经理，会在很短的时间内出现明显的下滑。 对这个问题的深入思考让我开始关注到领导力这件事。 此后在创维工作，2004 年年底创维因为创始领导人黄宏升的个人原因辞去董 事局主席的职务，使得创维的领导层发生了很大的变化。这一个阶段所经历的 一些事儿，其实印证了领导力跟一个企业本身的经营状态有相当强的相关关系。 领导力是值得特别关注和讨论的一件事儿。 02、 刘备总是哭哭啼啼 但为什么极具领导力 关于领导力有数百种的定义，我们从实践的角度给出一个最基本的理解和看法， 所谓的领导力，就是推动他人产生你所期望的行动的能力。 我们希望别人按照我们的想法和意思去做，那你能不能让他做到？关于这点我 想举三顾茅庐的例子。 刘备兄弟三人拜访诸葛亮，终于见到了，宾主落座。刘备首先讲明来意，是来 找先生请教天下大计。但他跟诸葛亮还不熟，对一个不熟的人直接提一个挺大 的要求，是不太容易达成。刘备情商挺高，他先说请教，诸葛亮的回应也不简 单：愿闻将军之志。 这个动作也提醒我们各位企业家，我们在面试人才是不是真人才的时候，其实 人才也在判断你是不是真领导。所以他回应刘备的那句话叫愿闻将军之志。对 这个反问刘备回答还是铁骨铮铮掷地有声，刘备的回答是汉室倾颓奸臣窃命。 你一听觉得刘备所谈所想还真的是正事儿，最少在古人的逻辑当中这绝对是国 体大事。 既然想请教的人有这么一个好的想法，那诸葛亮就没有更多藏着的，给出了一 个特别有质量的回应，也就是大家熟知的隆中对。所谓的隆中对，就是在隆中 所思考的对未来天下如何征战如何行动的一个整体战略规划，这绝对是一个高 质量的成果。那刘备就提出了进一步的请求，要请先生出山。 诸葛亮作为名士，那就得有点风范，人家一请你就走，给钱就跟着去了这显然 就不够范儿。诸葛亮就对刘备讲，这是大事啊，是很有难度很有挑战的一个工 作，我就是一在家种地的农民，你得找高手。 刘备想请诸葛亮出山，诸葛亮推辞了，这下就很清晰了，刘备如何让诸葛亮按 照自己的意思行动，此时就需要真正的领导力了，你是如何让别人产生你所期 望的行动。 在此之前，张飞曾经就提了一个想法，大概的意思是说大哥这事儿哪那么费劲 了，你还三番五次的自己跑，我直接去把他绑来不就是了。 按照张飞的方式，诸葛亮文人一个，手无缚鸡之力，绑来相当容易。所以让诸 葛亮来的这个目的肯定能达到。但问题在于他来了又能怎么着呢？这种事不是 没有发生过，刘备要请诸葛亮做的这个岗位原来是有人的，叫徐庶，徐庶跟刘 备干的好好的，然后被竞争对手曹操给挖了墙脚，曹操就是把徐庶绑过去的， 只不过不是用绳子，而是先把徐母劫过去做人质。 换句话说曹操用的也就是绑的方法，无非手段高明一点而己，本质是一样的。 可是效果已经显现出来了，那对于这样的人，你把他绑来又能怎么样呢？徐庶 进曹营那是一言不发，换句话说一点贡献也没有。 刘备当然不会犯这个错误。刘备最擅长的是哪个技能呢？就是哭。怎么让诸葛 亮跟他走？书中所写，泣下，襟袍尽湿。该哭的时候一点不耽误，马上就能来， 而且瞬间流量超大。你看这就是一种领导者的技能，所以我们说刘备善哭，那 确实做到了善。对于领导者而言你有一个真正的长项相当重要。 姿态做完了，刘备说了一句话，刘备说，“先生不出如苍生何？”你不出山你 让百姓怎么办？你让天下苍生怎么办?刘备这个方法显然比张飞比曹操的打法 要高明得多。 赋予工作以意义，让这件事儿在更高的层面上具备一个意义。关键在于这个意 义是诸葛亮真正在意的，也就是抓住了诸葛亮的初心。这就是领导力！ 领导力有一个词相当关键：贡献。按照德鲁克的见解，任何组织在他看来都是 社会的一个器官。作为社会的器官就有一个最最基本的要求，就是你必须对这 个社会有所贡献。换句话说，一个企业就是一种组织，企业也要为社会做出贡 献；企业当中的每一个小的部门或者是每个业务单元，都是这个企业的组成部 分，那它也要为企业做贡献；企业当中的任何一个人也要为组织做贡献。 每一个人都很看重自己能做出什么贡献，如果不能做贡献，缺少自我价值的认 知，对自己无法认同，那人就变成了一个行尸走肉，那这样的人活着其实挺艰 难。像诸葛亮这样的英才，他一定不会期望自己碌碌无为，刘备恰恰就是从这 个地方入手了：我们一起来拯救百姓苍生。 意义作为领导力的一个重要的方法和工具存在，它所阐述的其实核心还是贡献。 刘备把这件事儿的根本归宿放在了苍生和百姓身上。刘备叫诸葛亮一起拯救天 下苍生，诸葛亮会跟随你去做，如果刘备不干，诸葛亮可能跟别人一起去做。 在这里面我们说领导力的发挥：依赖于领导者本人，也依赖于我们要为之奋战 的事业。体现领导力的一个重要方面就是我们能不能从我们为之奋斗的那个事 业当中挖掘出相应的力量来，就像刘备。 03、 中考钉鞋的故事 赋予产品和事业意义 之前参加了一个小组讨论课程，有一个案例，有一家企业他们的产品就是中考 用的跑步的钉鞋。客户就是初中应届毕业生，给他们提供这种鞋参加考试，试 考完了就结束了。于是这个鞋要求性能和质量没那么高，价格也不能太贵，市 场上零售大概也就是七十块钱左右一双。 他们总经理就讲说我们这个业务本来市场需求稳定，产品也是有竞争力的，所 以业绩相当好。问题是所有的员工基本都没什么感觉。为什么？因为这个产品 在大家的描述中就是一个三低的产品：低性能、低质量、低价格。 有的员工他就讲了跟朋友聚会一聊说你在做什么？我在做运动鞋，问你们哪个 品牌，阿迪还是 nike？都不是，这个员工的就挺没有成就感了。 这样的一个局面，作为一个企业的创办者肯定不愿意看到。那次课程当中，他 们小组一起讨论钉鞋这个业务到底有什么样的意义。最后的成果就是非常简短 的一句话：为娇嫩而坚定的双脚加速。 然后这个总经理当天就把这句话发回公司，员工也特别振奋。作为一个企业那 我们对自己的业务如何看，这是相当有必要思考的一个问题，那如何看待我们 的业务，那其中很重要的一个着眼点是在于外，就是我们的客户。 我们所做的一切工作，不管是直接面对客户提供产品和服务，还其他相关的工 作，都要努力从客户的角度来看待我们做出了什么样的一个贡献。中考钉鞋这 个企业的例子。恰恰说明了这样的一个道理。 当这个意义确立起来，而且能够被员工所认同和接受，它就会产生出相应的力 量，就能在组织当中产生足够的一个影晌。在具体工作任务之上所看到的那个 东西，这个东西就代表了价值所在。 总结： 领导力，从操作层面来看，可以理解为有两个来源。一是领导者这个人，二是 要带领大家为之奋战的那件事儿。意义就是一个很常用也特别有效的工具。 领导者的任何思考见解思想最终必须转化为扎实具体的行动，如果能够有行动， 那你就是曾国藩，可以拯救将倾的大厦，如果你只能想而不能战，那你还是屈 原，只能自沉江底。 以上。
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如何提升个人领导力
培训与开发 开发 —— 领导力 什么是领导 大纲 领导与管理的区别 什么是领导力 六维领导力模型 领导力提升（变革） 【案例】 做一个成功的领导者可能取决于各种各样的因素 能充分发挥下属的优势 幽默 坚持原则又不失灵活性 有主见 独立、 有威严感 善于鼓舞人 处事公正 办事能力强 言谈举止有风度 有亲和力 善于化解人际冲突 于沟通 能通观全局 了解业务知识 善 （一） 领导的定义 名词：领导就是在组织中通过影响他人 的思想、决策或者行为来促使他人行动 的人 。 动词：领导就是在完成任务的运作和完 善组织的过程中，通过使他人了解意图、 明确方向、激励士气来影响他人的过程。 （二）领导的实质 领导是有意识的 领导需要群众 领导需要明确的目的 领导是如何运用权力的过程和结果 什么是领导 大纲 领导与管理的区别 什么是领导力 六维领导力模型 领导力提升（变革） 领导与管理的区别 （一）做什么 管理——计划工作步骤，控制合理预算和决算、 有效分配资源，从而达到组织内部人员的高效 工作，获得有效成果； 领导——确定组织运行的方向，并将此方向告 知管理者。 领导与管理的区别 （二）如何计划 管理——演绎性，其工作是将组织任务一步步 的分解下去，总到分，从前提到结果的过程。 领导——归纳性，其工作是将现有信息进行整 合，从而认清组织运行的现状，分到总，由现 有的运行状况提出新的运行总方向和总任务 领导与管理的区别 （三）如何执行 管理——控制和解决工作中存在的具体问题， 执行领导者的决策 领导——更多的体现在奖励和鼓舞员工方面， 领导掌握着最终的资金，代表着一个组织的 形象，通过自身行为影响和鼓舞员工，使员 工向自己看齐。 领导与管理的区别 内容 管理 领导 做什么 计划预算、操作 步骤、分配资源 确定方向 如何计划 演绎性 归纳性 如何执行 控制和解决问题 奖励和鼓舞 员工 什么是领导 大纲 领导与管理的区别 什么是领导力 六维领导力模型 领导力提升（变革） （一）领导力的定义 世界上任何人都是影响别人和被别人影 响的。影响别人行为的行为，谓之领导。 影响别人行为的能力，则谓之 “领导 力”。 （二）领导力的实质 实质在于影响，本质是影响力。 领导者获得追随者的能力主要表现在三个方面： “ 跟我来”——令人信服的远见卓识 “ 看我的”——令人信服的表率作用 “ 一起干”——令人信服的精神力量 【小互动】 研究表明，一个人是否具有领导力，在其事业生涯 的早期会出现以下征兆： 1. 独立的精神并具备良好的判断能力； 2. 显现领导能力的特殊征兆：气场、尊贵、自在的 仪态、自尊、尊重他人等； 3. 能够与不好的领导者建立起好的关系。 4. 可以迅速掌握新的工作，即每次获得晋升之 后， 可 在短时间内培养下次晋升所需的能力； 5. 对于与工作相关的任何新事物都具有强烈的学 习意愿； 6. 丰富而满意的私生活； 7. 具有魅力，所有人都希望能与他或她作朋友。 什么是领导 大纲 领导与管理的区别 什么是领导力 六维领导力模型 领导力提升（变革） 六维领导力模型 （杨思卓） 六个维度之间的 关系： 一入一出 一思一行 一硬一软 六维领导力模型 （杨思卓） 学习力：适应变化（入） 学习力即改变自己适应变化的能力，不单纯 指读书能力。能不能改变自己、适应环境才 是学习力的核心。 六维领导力模型 （杨思卓） 教导力：培育团队（出） GE 的 CEO 认为， CEO 的能力即学 习加培养人才的能力，也就是学习力 加教导力。在知识经济年代，不擅长 教导就不会领导。 教练式的方式是最为有效的方式之一 教导力——教练式方式 六维领导力模型 （杨思卓） 决断力：多谋善断（思） 决策者思想的高度，决定了企业 发展的高度，而决策者思想的高 度又决定于其视野的大小。 六维领导力模型 （杨思卓） 执行力：创造业绩（行） 所谓执行力，即组织执行创造业绩的能 力，没有执行力便没有创造业绩的可能， 仅仅多谋善断是不够的，还需要有执行 力创造业绩。 执行力——承诺管理 六维领导力模型 （杨思卓） 组织力：整合资源（硬） 组织力是整合内外部资源的能力。一个 组织存在需要相应的硬件和软件资源， 此处硬件是指看得见的资源，包括物力 资源和人力资源。而硬件资源的获取就 需要领导者具有良好的组织力。 六维领导力模型 （杨思卓） 感召力：人心所向（软） 感召力是吸引他人追随的能力。 具 有感召力的人身上都具有某些特殊的 品质，包括： 1 ）使命与远见 2 ）关爱与欣 赏 3 ）善于沟通 4 ）正直诚信 5 ）勇担责任 6 ）坚强果断 感召力——提升领导魅力 【互动】 请说出这六大能力之间的关系？ 【答 案】 1. 学习力与教导力是递进关系，学习而产生 教导力，只有输入才能产生输出； 2. 决策力和执行力之间也是递进关系，在一 次循环内，先有决策后有执行，两者是思与行的 关系。同时执行的结果又为下一次的决策提供了 改进意见； 3. 组织力和感召力之间是相辅相承的关系， 以一个组织不可缺少的两个方面。 什么是领导 大纲 领导与管理的区别 什么是领导力 六维领导力模型 领导力提升（变革） （一）基本要求 对时局的敏锐把握 积极进取 正直且富有同理心 强烈欲望 自信 【案 例】幕林对这个行业是门外汉，他以前是一个设备公司 的副主席，在那以前曾经是一个银行家，面试任命 之后，他的竞争者曾经质疑为什么三角洲航空公司 要聘用幕林，聘用一个从未在这个行业里干过也没 有担任过首席执行官的人，幕林回答说：“我的根 本目标是建立一个伟大的组织，碰巧它是个航空公 司而已。”然而，问题已经隐约出现了，幕林的前 任曾经因为激进的削减费用措施而受到赞扬，但这 种措施对雇员士气和顾客服务造成了伤害。 16% 的 雇员承认他们不再信任管理层， 57% 的人说服务质 量在下降，雇员和顾客之间出现的问题不断增加。 幕林迅速采取了措施，他给了管理者更多的日常事务 的决策权，并且以果断的速度免掉了首席财务官，因 为他缺乏战略眼光。同时幕林采取了积极的、有象征 意义的姿态，同意为驾驶员工会代表进入董事会负担 费用，并且定期与员工小组会面以便发现问题并寻找 解决方法，此外还想重建三角洲的信息系统，以便能 够扩展到拉丁美洲。为了得到在日本、法国、英国降 落的权力，在长期谈判中拼命游说华盛顿的政治家。 《商业周刊》评价其为：“幕林能够透过一个公司面 临的直接的形势，帮助决策公司的未来取向的果敢的 领导者。” 问题：请同学们谈谈，案例中幕林作为一个领导者， 其哪些行为体现了具有良好的领导力？ （二）领导力开发与提升的着力点 控制力 决策力 协调力 识人力 适应力 学习力 （二）领导力开发与提升的着力点 1. 控制力 没有控制，领导者就无法管理，组织就 不起作用，组织的日常工作如果不通过 有效的控制，使它在轨道上正常运转， 最好的计划和决策都会落空。 【思考】 : 怎样提高控制力？ （二）领导力开发与提升的着力点 2. 决策力 主要包括经验决策和科学决策，其中科学 决策是领导力提升的着力点。经验决策顾 名思义，科学决策通常建立在大量信息收 集整理分析以及领导者自身敏锐的判断力 上，而信息收集不易，所以需要一个团队 为之提供支持，这又是考验领导力中控制 力、协调力等方面的提升。 （二）领导力开发与提升的着力点 3. 协调力 领导需要协调的地方有很多，比如人际 协调，工作和生活的协调，工作之间的 协调等。注意几个原则：对事不对人， 注意全局性，正确的时间做正确的事， 一个时间对应一个任务，生活和工作尽 量不相互打扰。 （二）领导力开发与提升的着力点 4. 识人力 领导“后面”一定得有人，不然就 是一个光杆司令，那怎样识人就是 一个问题。原则是： STAR 原则、 攻心为上、平衡为重、科学分工、 充分授权、适度沟通。 （二）领导力开发与提升的着力点 5. 适应力 组织的所处环境在一段时间内相对 较稳定，但也会在一段时间后出现 大的改变，这要求领导者在面对环 境改变是要有很强的适应能力，同 时影响下级，从而通过层级式的向 下传递，保持整个组织的相对稳定。 （二）领导力开发与提升的着力点 6. 学习力 环境在变，新思想和新技术在革新， 想要提升领导力必须要不断的学习， 吸收并且内化。 例子：新浪学习 Facebook 和 twitter 谢谢观赏
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谈九点领导力
九点领导力解析 激情、承诺、负责任、 共赢、感召、欣赏、 信任、付出、可能性 人生成功的重要素质 九点领导力的含义 : 人生起点是激情，有了激情，做出承诺，采取负 责任的态度欣赏身边的一切，心甘情愿的付出， 信任他人，开创共赢的局面。这些过程会增添更 大的激情，从而感召到更多的人参与，创造更大 的可能性。 因此，九点领导力是人生成功的重要素质。 九点领导力 充满激情 --- 挖掘愿景 履行承诺 --- 设定目标 勇于负责任 --- 制定策略 懂得欣赏 --- 整合资源 愿意付出 --- 贯彻执行 相互信任 --- 有效授权 共好共赢 --- 团队建设 有感召力 --- 有效沟通 不断创造可能性 维 --- 创新思 一、激情 激情 -- 天下至诚 激情产生的原因是出于真我价值，它的出发点 是自我的自由选择，它外在的表现形式是活出 真我。 激情是一种生活态度，真我的自由的人生态度， 它是精彩人生的原动力。 真我价值是一个人最本真的追求。代替价值取 代了真我价值来引导我们的行为。人们不知道 什么是自己人生中最重要的，迷失方向，并且 把快乐和幸福的心态建立在物质基础上。内心 冲突常常让人活有混沌中。 自由选择：人所拥有的任何东西都可以被剥夺， 惟独人性的最后自由 - 即在任何环境下采取 个 人态度 的能力 - 不能被剥夺。 真我价值 人 活出真我 自由选择 活出真我是人最直接的表达， 真实的状态，发自内心的开心， 达到心境的平和。 我要到哪里去？ 我是谁？ 愿景 ？ 去 何 如 我 我如何做人处世？ 有一种力量叫做：向下扎根！ 使命、愿景和核心价值观就是企业的“根”！ 二、承诺 承诺 -- 说到做到 承诺的实质是自律，因为别人相信你的承诺是基 于你的诚信。 自律：承诺是为了自律。你能直接影响其行 为的人，就是你自己。承诺的本质是为自己。 诚信：承诺是一个心理合同，别人对你的期 待。以往的行为构成了你的诚信记录。个人 承诺与组织承诺，是人和企业立世的基石。 目标：聚集于承诺的目标，制心一处，无 事不办。 减少诱惑和干扰：拖延。 承诺是一个自愿的行为。承诺是人与社会与他 人交往之本，是自己的立身处世的品牌。 自律 人 聚集 诚信 三、负责任 负责任—由我做起，我有有力 负责任是一种对待生命或事物的 心态。 自已是负责任的主体。个人的一 切都是主动的选择的结果，应该 对存在和行为负完全责任。 负责任将能够使你自由。 推卸责任 --- 否定自己的重要性。 人 无分别心 主动 愿意 责任使人强大 • 林浩用稚气的声音、坚定的回 答到： “ 我怕，但我是班长！” 四、欣 赏 欣赏 -- 无分别的爱 欣赏：真心、随时、无分别地看到他人的优点和事情的 好处。激发别人的激情，引发团队的向心力，促进别人 成长，提升自他的自信心。 因为爱，我们才去欣赏。爱是我们的内在的体验， 是我们固有的本性，是一种自由的选择，是一颗感 恩的心。爱自己不是爱别人，消极依赖不是爱，爱 是主动的。喜欢不是爱。 赞美：欣赏是一种由衷的赞美，是分享对方优 质资源的最好方式，是得对到方承认的最佳途 径分。 用什么欣赏：接纳。海纳百川，有容乃大。 接纳其全部特点。 人 爱 接纳 珍惜 资源整合 五、付 出 付出 -- 无私 付出 VS 索取 付出：是一种为对方考虑的真心，是开放的心态，焦点 在外的。教练技术所用的付出，和信任、欣赏、负责任 一样，是一种心态。 索取：是一种事事为我的封闭心态： 1 、出发点是满足我的需要； 2 、我的需要永无止境；我不足够。 3 、我有能量，但不愿意拿出来，或者先要搞清楚“我 将得到什么”。 人 自私 无我 真正不计较回报的付出背后是有着深厚的爱和广阔的胸怀！！！ 喜悦 六、信 任 信任—创造我想要的成果 人们互相信任是因为创造，敢于信任是因 为无惧，信任的表现方式是放弃控制。 价值：当人们被信任并清晰他人对自己的期望时， 就会尽力达成别人的期望，并且经常有超值回报的 表现和成果。 信任是创造的前提。可以降低交易成本。 无惧：自信不疑人，自疑不信人。不自信的人没有安 全感，不敢相信别人，自弃，被弃，形成恶性循环。 人 创造 放弃控制 信任是体验。同负责任、付出一样，信任不等于一定要做什么。不信任的特点 是控制，只有这样才会觉得安全。放弃控制但是有能力控制任何局面。 信任取决于自己！！ 无惧 七、共 赢 共赢 共赢：我赢，你赢，大家赢。共赢是一 种心态，是一种价值取向。 心中有气度的人，才会有共赢的心态；以尊 重为出发点，才可能实现共赢，对外在环境 和他人体谅，则是共赢的表现方式。 气度：站高一线看全局，系统思考定方向。 尊重：不以自己的意志为交换准则，各方平 等。尊重互间的关系，即在共赢过程中的合 作形式、合作内容、利益分配机制。 体谅：体谅人的差别，站在别人的角度考虑 问题。 人 气度 体谅 尊重 八、感召 感召—为了理想 其身正，不令而行；其身不正，虽 令不行。 印证：证明与事实相符。人们 愿意去做某些事情，愿意改变 行动，是因为看到那样做的好 处已经发生在别人身上，他们 渴望去拥有。 启发：开导其心，使之领悟。 是开放式沟通 理想 启发 人 得人心者得天下！ ! 印证 九、可能性 可能性—空 误区：是什么么让人判断可能与不可能？以 为看到了真相并以此为实指导自己的心态、 方向和行为；固困于过去的经验、知识、信 念和心态，看不到现在，更看不到未来； 局限：人的局限性却往往使我们只能看到一 种可能，并认为是唯一的可能。 探询 可能性首先产生在信念和心态上。只要突破 信念上的屏障，超越心态上的框框，改变宿 命的因果推理，新的可能性才会出现。 一切皆有可能 ! ！ 空 人 谦虚 创新思维 谢谢观赏 THANK YOU
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《九型人格与领导力》
九型人格与领导力 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 九型人格测评 完美（规则、秩序） 爱心（给予、付出） 听 从 内 心 呼 唤 选 出 你 的 最 爱 成功（成就、辉煌） 艺术（独特、非凡） 智慧（知识、探索） 忠诚（勤勉、安全） 自由（快乐、活泼） 权力（控制、驾驭） 和谐（随意、平衡） 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 九型人格起源 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 九型人格 和平型 领袖型 完美型 活泼型 全爱型 忠诚型 成就型 智慧型 艺术型 一号：完美型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 一号：完美型 优点： 1. 爱秩序、守规则； 2. 严谨细致、精益求精； 3. 自律他律。 不足： 1. 不善创新； 2. 效率不等于效果； 3. 挑剔、事必躬亲、严肃古板。 二号：全爱型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 二号：全爱型 优点： 1. 热心、敏感细腻； 2. 给予、包容； 3. 人性化、团队有凝聚力。 不足： 1. 不懂得拒绝、忽视自己； 2. 过分关心、不懂得授权； 3. 放弃原则与立场。 三号：成就型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 三号：成就型 优点： 1. 成就欲望； 2. 人际交往； 3. 智勇双全。 不足： 1. 工作狂、虚荣、过分承诺； 2. 变色龙； 3. 丧失原则。 四号：艺术型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 四号：艺术型 优点： 1. 浪漫幻想、灵感创意； 2. 追求真我、寻求真我； 3. 气质优雅、人生品味。 不足： 1. 无边无际、不守秩序； 2. 情绪起伏、忧郁放纵； 3. 自视甚高、孤芳自赏。 五号：智慧型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 五号：智慧型 优点： 1. 喜欢思考、追求知识； 2. 逻辑思维、长于分析。 不足： 1. 性格孤僻、不善交往； 2. 决策缓慢、行动力弱。 六号：忠诚型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 六号：忠诚型 优点： 1. 忠诚勤勉、任劳任怨； 2. 居安思危、未雨绸缪。 不足： 1. 缺少自信、需权威指点； 2. 悲观忧虑、决策缓慢。 七号：活泼型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 七号：活泼型 优点： 1. 乐观开朗； 2. 接受新生事物、策划创意好手； 3. 应变、即兴。 不足： 1. 不能忍受痛苦、自我、轻率、贪玩； 2. 兴趣易转移（执行力差）、太多承诺； 3. 不喜计划、无拘无束。 八号：领袖型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 八号：领袖型 优点： 1. 勇敢果断、行动力强； 2. 坚持； 3. 独立自主。 不足： 1. 鲁莽、没耐性； 2. 自负、固执、逆反； 3. 热衷对抗、多竞争少合作。 九号：和平型 价值观 口头禅 性格解析 迁善箴言 九号：和平型 优点： 1. 随遇而安、知足长乐； 2. 耐心、冷静、容忍； 3. 平衡而非趋炎附势（调解冲突）。 不足： 1. 得过且过、缺少目标定位； 2. 慢性子、懒惰； 3. 随波逐流、盲从（妥协、被动）。 学习九型人格的意义 容忍差异； 接受差异； 珍视差异； 庆祝差异。 九型箴言 人都有长处，相互学习； 人都有短处，相互宽容。 世界因九型而多彩！ 由活动场所判断九型 项目 赛马投注 图书馆 义工 健身 摄影欣赏 大公司会议室 公开讨论 军队 公园凉亭 对应型号 技能训练 分析：《射雕英雄传》中九型典型人物 分析：九种型号餐桌上不同表现 分析：九种型号踩到狗屎后的不同表现 从冲突表现看九型人格 1-2-6 顺从组：为人服务（ moving towards) 应付压力：怎样做才是正确的呢？ 3-7-8 自我肯定组：与人对抗（ moving against) 应付压力：自我膨胀。 4-5-9 抽离组：远离人群（ moving away) 应付压力：加大私人空间，躲在自我世界。 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 快速识别九型 相貌表情 肢体语言 着装 MSN 、 QQ 一秒钟识人（容貌识人） 一号：严肃； 二号：亲和； 三号：张扬； 四号：忧郁； 五号：古板； 六号：焦虑； 七号：活泼； 八号：威严； 九号：宁静。 一分钟识人（言语识人） 案例：一次有趣的打车经历 案例：课堂上的女生 案例：城铁上的故事 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 解读九型图 和平型 领袖型 完美型 活泼型 全爱型 忠诚型 成就型 智慧型 艺术型 性格可以改变么 探讨：性格可以改变么？ 案例：怎么才能变得勇敢？ 分享：个人成长经历 超越巅峰 九型箴言 迁善，将性格的韧带拉开。职场中我们要做职业 演员，而非本色演员！ 君子不器 —— 《论语 · 为政》 成长共勉 将自己当成别人 将别人当成别人 自我超越 因人而异 将别人当成自己 将自己当成自己 自强不息 设身处地 九型人格与自我修炼 一号： 不纠缠细枝末节，多赞美； 把工作更多地委派给下属； 快乐起来，人际关系增加弹性。 二号： 原则性，学会拒绝； 学会“袖手旁观”，给别人解决自己问题的空间； 多一些客观，少一些情绪化。 三号： 不要过于目的性，留意双方的感受； 减轻自己的竞争意识，学会合作； 超越短期目标，树立长期目标。 九型人格与自我修炼 四号： 理智，关注结果； 从自我世界中走出来； 学会控制自己的情绪，宽恕、放下。 五号： 有效果比有道理重要； 学会合作； 学会关注政治和策略。 六号： 处理好与权威人物的关系； 多一点正面思想； 做了决定就踏实向前，不要犹豫。 九型人格与自我修炼 七号： 自律，提升韧性和条理性，学会接受批评； 耐得住寂寞，有始有终； 学会聆听，关注别人感受。 八号： 尊重别人感受； 学会示弱； 给别人空间。 九号： 表达自己，面对冲突； 明确的目标； 克服拖延不良习惯。 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 古老的九型应用案例 子路问：“闻斯行诸？” 子曰：“有父兄在，如之何其闻斯行之？” 冉有问：“闻斯行诸？” 子曰：“闻斯行之。” 公西华曰：“由也问闻斯行诸，子曰‘有父兄在’； 求也问闻斯行诸，子曰‘闻斯行之’。赤也惑，敢问。” 子曰：“ 进》 ” —— 节选自《论语 · 先 九型人格与职业定位 一号：质检、监督； 二号：服务、志愿； 三号：销售、演艺； 四号：艺术、创意； 五号：研发、学者； 六号：执行、团队； 七号：策划、公关； 八号：管理、创业； 九号：教育、协调。 案例：五号得分为 0 的研发工程师 九型人格与沟通 面对一号主管： 注重自身形象； 赞赏要谨慎或者避免； 正式沟通以文件方式提交； 工作出现错误勇于承认； 以请教方式提意见。 面对一号下属： 布置工作直接明确，由下属自行制定考核标准； 嘉许工作表现，安排培训和进修； 失败时多鼓励，保证张驰有度。 九型人格与沟通 面对二号主管： 坦诚，切忌口是心非； 待人接物友善亲切； 工作计划考虑对相关人员的影响； 应用肢体语言（眼神、微笑）。 面对二号下属： 关注情绪；情感及关注额外付出；对贡献及时回应； 提醒关注本职工作； 工作量分配适当； 充分信任，权力下放。 九型人格与沟通 面对三号主管： 积极主动，完成工作兼顾进度与质量； 体现思考力和决策力，主动提出解决问题的方法； 沟通简洁明了，忌模棱两可； 尊重职位层级。 面对三号下属： 目标明确，方式方法留出空间； 提醒关注本职工作； 客观评价工作表现； 及时赞赏，公开表扬。 九型人格与沟通 面对四号主管： 工作业余界限适当模糊； 焦点专注在工作上，不受其情绪影响； 沟通中加进情感交流； 先心情，后事情。 面对四号下属： 关注独特创意； 情感沟通，使用昵称； 不必过分关注过程； 沟通在情绪宣泄之后。 九型人格与沟通 面对五号主管： 安排工作时，就不明白事情进行讨论； 独立解决问题； 问题沟通，先期邮件，约定时间； 收集资料，善用图表，多方分析； 当面交流，直奔主题，言简意赅。 面对五号下属： 明确方向，具体目标； 绩效沟通，邮件加面谈； 多给机会发表整体性、系统性建议。 九型人格与沟通 面对六号主管： 坦诚，不转弯抹角； 提交报告，层次分明，喜忧兼报； 主管犹豫不决时，勿言多虑； 搜集专家、权威信息，辅助决策。 面对六号下属： 信守承诺； 安排任务，清晰明了； 赞赏小成就，多鼓励。 九型人格与沟通 面对七号主管： 真诚坦率，积极乐观； 工作高效，出了问题及时求助； 弱化等级，平等相处。 面对七号下属： 欣赏创意； 和谐关系，轻松氛围； 给予自主开展工作空间，对新方法帮助预防风险； 明确工作结果及时间要求； 担纲团队建设及文化宣传。 九型人格与沟通 面对八号主管： 绝对尊重； 开门见山，提交结果； 有闻过则喜的胸襟； 忌越级汇报。 面对八号下属： 尊重； 业绩沟通以事实为依据； 信任授权，取得承诺； 工作实力和管理能力做证。 九型人格与沟通 面对九号主管： 安守职责本分； 与同事建立和谐融洽的关系； 配合节奏。 面对九号下属： 提醒拒绝； 帮助理清工作的轻重缓急； 多鼓励，少施压； 征询意见要耐心。 九型人格与销售策略 探讨：如何将保单卖给九种型号的客户 九型人格与营销（一号） 错误的说法： 这个品牌的手机是国产品牌里面最好的，性价 比强，用起来也顺手。你看它的设计都是很人性化 的，按键这么大，老人小孩都适用，而且如果是你 用的话，这种颜色最能体现你的品位了。 九型人格与营销（二号） 错误的说法： 你穿上这件衣服真的很好看，以你的肤色和风 格比较适合这种浅色调的衣服，配鞋子也很容易。 九型人格与营销（三号） 错误的说法： 这件衣服做工非常精细；这种 DVD 一般都是 有钱人买的；这款数码相机比较实惠。 九型人格与营销（四号） 错误的说法： 这辆汽车性价比很高，外观好看，内饰使用了 大量的桃木配搭，自动八方向座椅，特别是它的科 技含量是同类型中最高的，随动转向大灯，还有自 动空调、天窗、感应雨刷等，在二十万价位的车型 中是最高配置。发动机动力充沛，…… 九型人格与说服 演练：精心准备的电话稿 太后 史上经典说服案例－－触龙说赵 九型人格与激励 一号：公平公正，规则明确； 二号：关注需求，表达感激； 三号：嘉许赞美，给予舞台； 四号：欣赏才华，照顾感觉； 五号：尊重智力，独立空间； 六号：培养勇气，打消顾虑； 七号：工作趣味，创意空间； 八号：直接沟通，充分授权； 九号：耐心关注，压力适当。 九型人格与后备干部选拔 案例：无线研发部经理的竞选过程 案例：增值业务部经理的黯然退出 案例：一级未必通向另一级 课程结构 第一单元 九型人格测评 第二单元 九型人格概述 第三单元 九型人格解读 第四单元 九型人格与识人 第五单元 九型人格与迁善 第六单元 九型人格在职场中的应用 第七单元 九型人格感悟 九型人格感悟 一个人的优点也就是他（她）的缺点！ 性格不能够改变，但可以迁善！ 迁善，关键在于将性格的韧带拉开！ 职业定位扬长避短，职业发展取长补短！ 幸福比成功更重要！ 推荐书目 结 束 Q & A 谢 谢！ 真诚服务学员 请提宝贵意见 69
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九点领导力
九点领导 力 成功来源于一个人的“哲学”。 人生成就 = 能力 X 努力 X 态度 能力：清晰位置、追求卓越、自我超越、冒险、聚 焦、培养品格 努力：热忱、激情、付出、专注、认真 态度：对生活和工作的态度，即人生哲学 能力、努力： 0-100 分 态度： -100~+100 为什么三者不是加法？ 为什么态度最重要？ 生命计划 WHY 知识 术 因 人 因何 信念 技术 心态 (外) (内) WHAT 用何 九点领导技巧 HOW 如何 九点领导力 道 因：“为什么…”现象背后的意义，行为的依据、动机， 人生的目标。 “ 菩萨畏因，凡夫畏果。” “因地不真，果遭迂曲” “ 不落因果？” 道：“如何…”，“怎么样…” 采取的态度和出发点。信 念和心态。态度是外壳。 术：“用什么…”，方法，工具，技术，形而下。 因是根本，是人存在的目的。道是以怎样的心态去存 在和行动。术是使用的方法和工具。 缺一不平 ! 形而上者谓之道 形而下者谓之器。 易传 . 系辞 基于正确的原因 做正确的事情 在正确的时间 用正确的方式 用正确的人 Right Right Right Right Right reason thing time way person 人本教练模式 生命计划 生命计划：愿景 -- 价值 -- 目标 -- 成果 WHY 九点领导力：激情、承诺、负责任、 欣赏、 共赢、感召、 信任、付出、 九点领导技巧：挖掘愿景、设定目标 可能性 制订策 略、整合资源 行、有效授权 设、积极沟通 维 贯彻执 团队建 知识 心态 技术 信念 (外) WHAT 用何 (内) 术 九点领导技巧 创新思 因 人 因何 HOW 如何 道 九点领导力 愿景：是有愿望的景象。是人们心中一股令人深受 感召的力量，开始可能是个想法，然而一旦发展并 获得强烈认可和支持时，就不再是抽象的东西，人 们把它看成具体存在的。 愿景是从未知走向已知的心路历程，也就是把目前 的事实、希望、梦想和机会融合在一起，所创造出 来的未来。 愿景是一幅心灵地图。当人受到外界的刺激和激发， 发现了他真正想成为的样子，愿景就开始逐渐清晰 地浮现，产生强大的力量，牵引着人们奔向激动人 心的图画。愿景越清晰的人，力量就越大。 想法 ( 念头，念想 )---- 愿景 许下承诺： 选择态度：以怎样的心态 ( 守一 ) 设定目标：分阶段 有效行动：过程正确 ( 过程控制 ) 取得成果，实现愿景 所谓价值，就是你所挑选的意义。 “ 什么重要？”“有什么好处？”。 价值永远都具有相对意义。 人对于世界、事物、物质的价值属性观点，就是人的 价值观。价值观对人的行为具有导向作用，是人社会 生活和行为的指南针。 社会的价值观。文化、历史、种族、地域。 教练关心的是： 1 、人的心态和行为究竟是受什么样价值观的驱使， 2 、价值通过什么样的方式影响人的道路与未来。 信念是人们在一定的认识基础上，对某种思想理论、 学说和理想所抱的坚定不移的观念和真诚信服与坚 决执行的态度。 信念是认识、情感和意志的融合和统一。 信念是一种综合的精神状态，不是一种单纯的知识 或想法。信念表达的是一种态度。 信念强调的不是认识的正确性，而是情感的倾向性 和意志的坚定性。 信念是从过去所知、所感、所经验的形成的。 信念的作用： 信念就是“事情应该是怎样的”或“事情就是这样的”的主 观判断，是我们认为维持世界运作下去的法则 ( 主观法则 ) ， 是解释和支持行动 / 不行动的理由，是解释和支持变化 / 不 变化的理由，是对于这个世界各种关系的主观逻辑定律。 信念的特征： 稳定性：信念形成后难以改变，即使以后在认知层面上对信念产生疑惑， 情感上强烈的认同也会在相当程度上支持既定的信念。 多样性：不同的人，由于社会环境、思想观念、阶级利益需要和个人具 体经历等不同，会形成不同的乃至截然相反的信念。 亲和性：所谓“志同道合”即信念亲和性的表现。 目标：指在一定时间内，所要达到的具有一定规模 的期望标准。是人所期望达到的成就和结果 目标的功能：提供一个中心点来分配资源和拟订行 动计划，提供一个尺度来评价工作进度和成效的指 标。 三个关键词： 时间：目标是某个时间段的目标。 中心：一切行动围绕目标展开，与此不相符的想法 和行为就构成干扰。 尺度：目标是衡量行为的尺度。 设定目标 从别人身上学习 感激的心 感召身边的人 日迁一善 嘉许自己 激情 承诺 负责任 共赢 感召 欣赏 信任 付出 可能性 真我价值是一个人最本真的追求。代替价值取 代了真我价值来引导我们的行为。人们不知道 什么是自己人生中最重要的，迷失方向，并且 把快乐和幸福的心态建立在物质基础上。内心 冲突常常让人活在混沌中。 甘地的故事。 自由选择：人所拥有的任何东西都可以被剥夺， 惟独人性的最后自由 - 即在任何环境下采取 “个人态度”的能力 - 不能被剥夺。弗兰克。 真我价值 人 活出真我 自由选择 成为一个怎样的人，实在是由于内心选择的结 果，而非纯环境因素使然。 自由选择就是你有权选择自己的真我价值，可 以在任何时候选择自己的心态 活出真我是人最直接的表达， 真实的状态，发自内心的开心， 达到心境的平和。 激情可以使你释放出潜意识的巨大能量 领袖必须发挥自己的影响力去带动员工 赢得顾客的尊敬 用关怀赢得员工的信赖 真诚引发信赖，信赖引发尊敬 承诺：先答应，然后用行动去承担。说到做到。 因：承诺是为了自律。你能直接影响其行为 的人，就是你自己。承诺的本质是为自己。 如何？诚信。承诺是一个心理合同，别人对 你的期待。以往的行为构成了你的诚信记录。 个人承诺与组织承诺，是人和企业立世的基 石。 用何？聚集于承诺的目标。制心一处，无 事不办。 减少诱惑和干扰：拖延。 承诺是一个自愿的行为。 自律 人 聚集 P=p-i 诚信 我想…… 我要…… 我会完成，除非 …… 我尽力吧，全力 无论如何要 ! 负责任是一种对待生命或事物的 心态。 自已是负责任的主体。个人的一 切都是主动的选择的结果，应该 对存在和行为负完全责任。 负责任将能够使你自由。 推卸责任 --- 否定自己的重要性。 人 无分别心 主动 愿意 负责任 VS 受害者 才有分别，纷然失心。 触—作意—受—想—思—识 平常心是道。 分别心使人陷入痛苦和烦恼。分别心来源于知识。是社 会和外界教会了我们分别的标准。 如何不起分别心？ 负责任发自内心，是一种自愿的心态。 心态 VS 行为 负责任 VS 追究对错。 “ 这是你的责任 !” 意味着“这是你的错 !” 负责任并不意味着一定要做什么 到底负责任于什么？ 负责任的核心价值是：让你看到你是可以对这件事有 影响的。 当你选择负责任时，是主动的、自愿的，心 情是轻松的，不会有压迫感，不会埋怨。 不会受害于外在环境，而是以主动的姿态， 令外界感受到其内在的责任心和无法抗拒 的影响力。 负责任≠行动 利润 (Profit): 收入 / 支出。让利润追着你跑。 野心 (Ambition): 培养雄心壮志，直至渗入潜意识。 真诚 (Sincerity): 为另一方着想，共赢。 力量 (Strength): 真正的力量是勇气。 创新 (Innovation): 每天进步，创造推动进步。 乐观 (Optimism): 永远保持积极、愉快，希望与梦 想。 永不放弃 (Never Giving Up): 比别人付出更多 的努力，不厌其烦，永不懈怠。 欣赏：真心、随时、无分别地看到他人的优点和事情的 好处。激发别人的激情，引发团队的向心力，促进别人 成长，提升自他的自信心。 因为爱，我们才去欣赏。爱是我们的内在的体验， 是我们固有的本性，是一种自由的选择，是一颗感 恩的心。爱自己不是爱别人，消极依赖不是爱，爱 是主动的。喜欢不是爱。 如何欣赏？珍惜你所拥有的、你所看到的，而 不是去评判对错好坏。珍惜才能欣赏，人们拒 绝欣赏是因为人或事有缺点，可那正是完整的 事物真相不可缺少的部分。 用什么欣赏：接纳。海纳百川，有容乃大。 接纳其全部特点。 人 爱 接纳 珍惜 付出 VS 索取 人 付出：是一种为对方考虑的真心，是开放的心态，焦点在 外的。教练技术所用的付出，和信任、欣赏、负责任一样， 是一种心态。 索取：是一种事事为我的封闭心态： 1 、出发点是满足我的需要； 2 、我的需要永无止境；我不足够。 无我 3 、我有能量，但不愿意拿出来，或者先要搞清楚“我将 得到什么”。 投资与回报： 交易：心态、感情、精神可以交易吗？ 付出的深层原因是隐含着很深的自私；出发点是为 了获得内心的喜悦；表现形式是“无我”。 自私 喜悦 自私？“是故圣人后其身而身先，外其身而身 存。非以其无私邪？故能成其私。” 无私就是付出。 “ 自”的大小。境界的高低。 疆界在哪里？ 如何？喜悦：自愿和主动的付出，成全别人， 喜悦自己。 用何？无我：不计得失，不求回报。我是重要 的，有能力付出；我是足够的。付出的程度取 决于大我的宽度，付出的效率取决于放弃小我 的速度。 字典上说“信任”是：相信，敢于托付。 信任是一种态度，信任与他人无关。 学会放下。 信任是为了简化人与人之间的合作关系。 教练技术所讨论的信任是一种亲身体验。核心主体 是“我”，与自己有关，与他人无关。是“我相 信”，主动权在“我”，你的表现动摇不了“我” 的信任。是“我有能力相信”。 操之在我。 人们互相信任是因为创造，敢于信任是因 为无惧，信任的表现方式是放弃控制。 信任的价值是创造。当人们被信任并清晰他人对自 己的期望时，就会尽力达成别人的期望，并且经常 有超值回报的表现和成果。 信任可以极大地影响人与人之间、群体与群体之间 的行为。在团队中，它可以减少或避免因猜疑而带 来的内耗，增强凝聚力。 信任是创造的前提。可以降低交易成本。 人 创造 放弃控制 无惧 无惧。自信不疑人，自疑不信人。不自信的人没有安 全感，不敢相信别人，自弃，被弃，形成恶性循环。 信任是体验。同负责任、付出一样，信任不等于一定要做什么。不信任的特点 是控制，只有这样才会觉得安全。放弃控制但是有能力控制任何局面。 共赢：我赢，你赢，大家赢。共赢是 一种心态，是一种价值取向。 心中有气度的人，才会有共赢的心态；以尊 重为出发点，才可能实现共赢，对外在环境 和他人体谅，则是共赢的表现方式。 气度：站高一线看全局，系统思考定方向。 尊重：不以自己的意志为交换准则，各方平 等。尊重相互间的关系，即在共赢过程中的 合作形式、合作内容、利益分配机制。 体谅：体谅人的差别，站在别人的角度考虑 问题。 人 气度 体谅 尊重 博弈论，囚徒困境 一切从心态开始 找到共同点 人际关系小技巧 1 、告诉我，我的表现如何？ 0-10 分 2 、告诉我，我如何可以拿到满分？ 3 、告诉我，我怎样做才能令到你满意？ 其身正，不令而行；其身不正，虽 令不行。 印证：证明与事实相符。人们 愿意去做某些事情，愿意改变 行动，是因为看到那样做的好 处已经发生在别人身上，他们 渴望去拥有。 启发：开导其心，使之领悟。 是开放式沟通 理想 人 启发 得人心者得天下 印证 定义：激发他人的理想，从而自愿采取行动。感 召的原因是理想，出发点是不断印证，主要表现 是启发。 感召是引发群体活动的重要力量。 人生是一场感召游戏。真正的领导是通过感召实 现。感召是团队实现共赢的牵引力。 感召是一种心态，是心灵碰撞和认同。 感召是影响和改变他人心态和行为的能力，是激 发他人自愿行动的能力。 感召是理想的感召。要想让别人自愿改变行为，一 定要先打动别人，激发起他内心改变的渴望，激发 起他对改变结果无限向往和追求。 感召的形式有两种：一种是激发起他人的理想从而 自愿追求此理想，感召者未必参与其中；另一种是 感召者有远大理想，感召更多有相同理想的人为之 奋斗，感召者本人是最积极的实践者。教练的过程 是第一种。让被教练者看到真我价值，找到其真正 的理想，并自愿采取行动去实现。 感召的起点是坚信你的理想。没有一个自我怀疑 的人能感召到别人。 然后感召他人相信这个理想，看到这个理想所能 带来的希望和价值。再进一步感召他人拥有同样 的理想，随后邀请他人一起参与其中，自愿采取 行动去实现这个理想。 在九点领导力中的应用模型： 当一个人相信他的理想后，就会有激情，然后承 诺于自己的理想，采取负责任的态度，欣赏身边 的一切，不断付出，信任周围的人，有共赢的心 态，从面更有激情，感召更多的人，创造出新的 可能性。 定向 联系 挖掘 选择 行动 是什么让人判断可能与不可能？杯弓蛇影的 启示： 1 、人们以为看到了真相并以此为 实指导自己的心态、方向和行为，向假象的 方向发展； 2 、冻结人的是人的看法和心 态，固困于过去的经验、知识、信念和心态， 看不到现在，更看不到未来； 3 、事情有 多种可能性，只要你放下固有的信念，从另 探询 外角度去看，才会产生新的可能性。 空 人 可能性是空。是无所住。 可能性首先产生在信念和心态上。只要突破 信念上的屏障，超越心态上的框框，改变宿 命的因果推理，新的可能性才会出现。放 下! 谦虚 九点领导力—可能性 世上之事分四类，我知道的，我不知道的，我知 道我不知道的，我不知道我不知道的。 人们对“自己是对的”毫不谦虚。明知道自己错 了，第二秒就可以找出很多理由证明自己是对的。 谦虚：是一种心灵环保。可以排除杂物，保 持心灵空明。杯子空了才可以用。“三十幅， 共一毂，当其无，有车之用。” 用探询可以不断发现可能性。 空 人 探询 缘起性空 谦虚 挖掘愿景 设定目标 制订策略 团队建设 积极沟通 整全资源 有效授权 贯彻执行 创新思维 如何挖掘？ 愿景一定是内心渴望。 1 、体验。是挖掘愿景的平台和重要工具，人们在体验式学习过程中知道 生命中的愿景是什么。 2 、“想要什么”和“不想要什么”。 3 、要清晰纸上愿景 VS 心中愿景的区别。有时写到纸上的未必是真心想 要的，挖到真实的愿景后，变成可视的图画。 4 、行为显露愿景。愿景不清晰的人追求的是短期利益，而且容易变化。 5 、激情是愿景的温度计。 企业共同愿景的误区： 1 、只是领导者个人的一厢情愿的想法，员工不知道、不认可。 2 、领导者用权威命令来令团队服从企业的愿景。 3 、共同愿景成为时髦的口号，是宣传单上的内容。企业从上到下都没有 人知道共同愿景究竟是什么。 人设定目标的出发点： 1 、基于反应：因他人的反应。刺激—反应，挑战—反应， “我也能行”。 2 、基于需要：短暂的需要。 3 、基于愿景：设定目标是因为生命中自己真正想要做的， 追逐目标的动力来自于自我实现的价值驱动。 目标设定的原则： SMART 。 领导者设定目标的注意事项 1 、目标要同愿景相结合 2 、无论是个人目标和团队目标，一定要本人参与 3 、人们受阻不能实现目标时有两种反应：客观分析原因， 调整力量，修正目标，继续努力；或者非理智性破坏。 策略是指向目标的计划，是实现目标有步骤的行动纲领。 企业策略 1 、是连贯、统一而综合的决策模式。 2 、以明显的方式描述出企业的目标，包括长远目标、短期 目标、行动计划和资源的优先分配秩序。 3 、定义企业在做什么或将要做什么—业务领域。 4 、通过对外部环境的 SWOT 分析，尝试在每个业务领域达 到长久而可持续的优势。 5 、定义企业打算贡献给股东经济上或非经济上分配的本质。 策略的定义：基于过去？塑造未来？是两者间的平衡。 制定企业策略的三个过程： 认知性程序。对公司外部环境和内部能力进行理性理解 社会和组织化程序。内部沟通形成一致性意见。 行政化程序。确定组织内部权利的产生、保留和调任方法。 为了达成目标，需要整合资源。 整合资源的核心是：不拘一格，有进有退，有取有 舍。 善于发现资源，确定优质资源，欣赏就能发现。 整合资源需要策略：找到最佳结合点。 整合是优化资源的配置：目标是连接各种资源的内 在纽带，优化的衡量尺度是实现目标的有效性。 整合资源是一种系统思考能力。显性资源与隐性隐 性资源。潜规则就是隐性资源在发挥作用。 性格是每个人的特殊资源。 快速有效的行动来源于细致周密的目标计划。 1 、清晰愿景。真正想要的是什么？目标是什么？ 2 、制定目标、行动和成果关联图，以表格的形式直观而明确地 表达出来； 3 、排列优先顺序，将焦点放在行动上，在一连串的目标行动中 确定启动的先后顺序。 4 、明确时间性。将目标、行动、成果赋予明确时间，为它们设 定截止日期。 5 、可以制定更为详细的目标、行动、成果关联图，如周计划。 挑战：执行力下降时，对行动进行“你采取什么行动？”“你 下一步要做什么？”“最快什么时候做到？”“具体成果是什 么？” 激励：协助对方挖掘优点，激发他达成目标的愿望 , 突破限制。 区分“不想做”和“不能做” 执行力是一种纪律，是策略的根本，是企业领导 人的首要工作，必须成为组织文化的核心。 企业执行力不强的表现： 1 、在执行决策方案的 过程中，标准逐渐降低，越到后面越远离目标； 2 、执行过程中经常出现延误，有些工作不了了 之； 3 、执行过程中随意性很大，力度越来越小， 甚至虎头蛇尾，没有成效。 1 、领导只有想法、创意，没有目标，没有策略， 2 、领导者朝令夕改，员工无所适从； 3 、制度设计烦琐或潜规则强势，无法可依； 4 、管理者不信任、不授权，控制一切，员工每天要 看老板的脸色行事； 5 、奖惩不分明，赏不服人，罚不甘心。 授权基于信任和有效。 控制，使控制者成为权力中心，也变成制约企业发展的核心 屏障，是限制创新的机制。下级努力工作是为了取悦上级以 得到鼓励和认可，牺牲了部下的独立思考、判断、决策机会， 产生依从。依从让双方都 产生挫折感。被动、服从、观望、 推诿、不负责任，效率低下、气氛沉闷、压抑。 授权是为了创造出新的可能性。提高自立性、发挥创造能力。 获得个人成长。 权力与金钱有相同属性。交换、流通、周转。 授权不等于放权，有严格的监督体系保障。 授权者的掌控力不是靠权力，而是自身的影响力。 组织行为学定义的四种领导行为 1 、命令 ( 高工作 - 低关系 ) ：领导者通知人们做什么、何时、 何地、如何做去完成任务。强调指导性行为，单向沟通。 2 、说服 ( 高工作 - 高关系 ) ：领导者提供指导、支持，与部 下共同研究进展，双向沟通。 3 、参与 ( 低工作 - 高关系 ) ：上级极少进行命令，与下属共 同决策，其工作就是促进工作进行与沟通。 4 、授权 ( 低工作 - 低关系 ) ：领导者通过授权鼓励下属做好 工作 下属成熟度的四个等级：第 4 种是授权的范围。 1 、不能也不愿意去做任何事情； 2 、不能胜任但是愿意承担 必要的工作任务； 3 、能够做但是不愿意去做； 4 、既能胜 任也愿意完成对他们的工作要求。 委派不是授权。只是委派了任务和目标，责任还 是在领导身上。授权的核心是授予对方责任和主 动权，让对方有做主的空间，鼓励对方采用自己 的方法去达成目标。 授权的步骤：双向过程，需要协商和沟通。 1 、解释任务及其对整个组织的影响； 2 、讲清楚任务主要的预期结果及衡量标准； 3 、商定各人的角色及责任； 4 、确定所需资源； 5 、回顾要点，确保双方理解正确； 6 、商定日期以检查进度。 只有找到合适的人，授权才可能最有效 ! 团队的两大功能：可以做一个人不能做的事， 团队的创造力大过其中的个人。 团队中，个人的信念和心态影响本人和团 队。 1+1 未必大于 2 。 个人在团队中的表现和位置：浪荡玩票，置身 事外，但求不败，尽心制胜。 个人与团队成员之间的关系：付出与索取 人在团队中的干扰主要来自对相互关系的看法 和心态。解决办法：反映真相。 有效达成目标。齐心协力，共创奇迹 ! 提供平台，互相学习； 性格与能量的均衡； 使成员间产生吸引力，催生责任感，塑造忠诚度； 为各显神通的团队成员提供了一个强大的提升自信心的背景 和表演平台； 团队激发人的奉献感，使命感； 团队给人们提供了更大的自我肯定，自我实现。 团队是无形的监督体系，让每个人自尊自律。 团队成员的主人翁心态形成的强大凝聚力，可以再次创造成 功! 你我都有过这种经验：成为出色团体中的一分 子，在这个团体中，一伙人以用不寻常的方式 在一起工作，彼此信任，取长补短，为共同的 大目标全力以赴，而创造出惊人的成果。 你的经历？ 有效沟通的三个指标：准确性、实时性和效率。关键不是 你说了什么，而是对方听到了什么。如果他不接受你的出 发点，就会拒绝接受你说的内容。 与别人沟通前，先要自我定向：要达成什么样的沟通目标 和以什么样的心态去和对方沟通。 沟通一种价值，比沟通一种内容更容易让人接受。是出发 点的不同。焦点在内还是焦点在外。 沟通的类型有双向沟通和单向沟通。 我的沟通能给对方带来什么价值？ 组织沟通的三大误区： 1 、认为沟通越多越好 2 、认为沟通困难是产生组织问题的原因。恰恰相反。 3 、运用沟通来解释事情的某种倾向。贴标签。 创新思维是一种思维方式，是开创可能性的技巧。基础是 可能性的心态。 不同结果的分水岭，起源是人的思维模式。 缺乏创新的思维模式的共同特点 1 、看到问题，马上寻找答案 2 、看到现象，马上进行判断，得出对错结论，思维被固 定在标准上。 3 、看到人，马上框定角色。 创新思维的三个检视原则： 1 、没有独一无二的答案。 2 、没有相同的事物和现象。 3 、没有永远不变的定律。 诸法无我，诸行无常。 阻碍我们学习的最大障碍是已知的东西，而不 是未知的东西。 九种提高创新思维的训练方法 1 、添加 2 、归纳 3 、组合 4 、联想 5 、分开 6 、颠倒 7 、延伸 8 、迂回 9 、回到根本，回到问题的最初，清零。 九点领导力 VS 九点领导技巧，道术相 通 激情 VS 挖掘愿景 共赢 VS 团队建设 信任 VS 授权 承诺 VS 设定目标 感召 VS 积极沟通 付出 VS 贯彻执行 负责任 VS 制定策略 欣赏 VS 资源整合 可能性 VS 创新思维
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九点领导力技巧
九点领导力技巧 因：无分别心 制定策略 负 责 道：愿意 任 术：主动 因：爱 资源整合 贯彻执行 有效授权 团队建设 积极沟通 创新思维 欣 道：珍惜 赏 设定目标 把责任归因到“我”事情因“我”而起，结果因“我”而得，一切都是“我”自愿的，不去怨天尤人，不去责怪外界和他人，而是负责任的去接受这一切 对一切负责任的人，不会受害于他人和外在环境，而是以主动的姿态，令外界感受到其内在的负责之心和无法抗拒的影响力 爱是在我们的内心爱，是我们固有的本性，爱是内在的体验，是一种自由的选择，爱也是行动，是一种基于意愿的行动 珍惜你所拥有的，所看到的，而不是去评判对错和好坏，不是去评估美丑和善恶 术：接纳 欣赏的表现方式不是拒绝，而是接纳，在别人拒绝的地方，欣赏者看人之大，看到了潜在的价值，这就是欣赏的穿透力 因：自私 人活着肯定有自己的目标和想法，获取目标实现想法的方式有两种，一种是依靠自私的方法得到，不择手段惟我为先，一种是凭借无私的付出得到，成全他人利人利己 付 道：喜悦 出 付出的内容和形式千差万别，有一点是相通的，那就是付出的人在付出的时刻是开心的，内心是喜悦的 术：无我 “无我”并不是否定“我”的存在，相反它有两个重要的前提，一、我是重要的，因为我重要，所以有能力付出，二、我是足够的 因：创造 信任的价值是创造，创造一种新的关系，创造一种新的模式，创造出远远大于个人能量的团队张力 信 道：无惧 任 无惧是信任的外在表现，只有你对自己有足够的把握，只有你心中没有恐惧，你才会撤掉割断信任的防线，才会通过信任创造出新的可能 术：放弃控制 对人的信任起点是100%放弃控制，完全信任，相信对方有能力把事情办好，相信无论出现什么局面，自己都有能力解决 因：气度 共赢就是因为“众乐乐”的气度，因为“天人合一”的大胸怀，领导者的气度决定着他的共赢范围也决定着他的成就大小 共 道：尊重 赢 共赢的内在是尊重，尊重与你有关联的多边关系，尊重自己 术：体谅 体谅就是承认人的差别，站在别人的角度考虑问题，多为他人着想 因：理想 感召的起点是坚信你的理想，没有一个自我怀疑的人可以感召到别人，领导者因为远大的理想而伟大，世界因为理想的感召而改变 感 道：印证 召 感召能否持久，很重要的是印证，也就是证明与事实相符，当你感召不到他人时，你要看看自己有没有去印证的理想，有没有那种内外一致的个人魅力 术：启发 作为感召的表现形式，启发的功能是让对方产生联想，从而帮助对方寻找并确定理想，改变心态以追随理想 因：空 “可能性”是因为“空”没有固定的模式，没有固定的框框，“空”不是没有任何东西，“空”就是各种可能性 可 能 道：谦虚 性 术：探询 因：自我价值 挖掘愿景 佛教认为，人世间的一切烦恼和痛苦都来源于人的分别心，去除分别心，才能够为任何事情负责任，才能在负责任的那一刻 激 道：自由选择 情 谦虚是一种心灵的环保，可以排除杂物，保持心中清静，空出更多的空间去学习，拓展自己的信念和视野，把更多的看点变成已知 探询是开放式的，探索人们“不可能”信念所依赖的原始资料和推论路径，探询也是开放一个自由的空间，让人们的思维和语言驰骋，发现新的可能性 “因何”就是我们的真我价值，真我价值是一个人最本真的追求，是老子说得“道法自然”的状态 自由选择就是你有权选择自己的真我价值，可以在任何时刻自动控制自己的心态 术：活出真我 活出真我的人发自内心的开心，没有被压迫感，展现出来的是真实的力量，它可以发挥领导力去实践“与天地参”的远大目标 因：自律 我们认为承诺是因为自律，愿意承诺的人一定是很有自律的人，愿意用承诺的内容来要求自己 承 道：诚信 诺 术：聚焦 诚信是人和企业的基石，信口开河，言而无信是对诚信最大的破坏，敢于宣言，兑现承诺，可以务实诚信的根基 实现承诺一定要聚焦，若你不想做一个没有信用的人，那就要把焦点放在承诺的目标上，排除所有干扰，漂亮的履行你的心理合同
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领导力与领导艺术(新)
卓越的领导力 与领 导艺术 内容概要 第一部分 领导透视：理想领导者的特质 第二部分 领导关系：是资源，也是杀手！ 第三部分 诊断技术：下属的成熟度如何？ 第四部分 统御技术：选择你的领导风格 第五部分 教练技术：造就精英下属！ 第六部分 激励技术：提升下属的工作意愿 第七部分 授权技术：该放手时就放手！ 2 第一部分 领导透视： 理想领导者的“特质” 一、员工心目中的领导 企业调查的结果表明：无论在哪里或在什么时候进行 调查，也无论什么职业， 60% 至 75% 的员工认为工作 中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。 3 领导们的教训—— 培养下属，果真还要留一手吗 ? 领导者，你为什么不授权 ? 你不可能单独完成任务 ! 下属是蠢人，还是资源 ? 领导者，应该上不辱使命，下不负信任！ 领导者，你何时兑现承诺 ? 4 二、企业的发展靠的是两种作用力—— ◆ 推力 指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动 企业的发展。企业在这方面运行的如何，是否建立了一种系 统和标准，这部分的作用力占到了 80% 左右。 ◆ 拉力 企业的发展靠领导者的领导风格、个人魅力、权 力威信与综合水平来拉动。这部分的作用力占到了 20% ， 在新兴的知识型服务行业，这部分的作用力能达到占 40%. 5 领导者容易欠缺什么？ 十年磨一剑！培养一个中高层领导一般 需要十年时间。 中层领导者的 12 项管理工具—— • 激励 角色管理 时间管理 • 教练 授权 • 管理变革 沟通 • 主持会议 目标管理 • 领导风格 绩效管理 • 团队管理 6 三、领导者的三种技能系统 组织中的每个人，不管他的地位和职能如何， 都需要一些关键的执行能力以保证效率。组织 对于不同层级的领导者在能力上的要求也有所 区别。 领导技能系统可以分成三个层面：即技术技能、 人际关系技能和决策思维技能。 这是任何层级的领导者都必须具备的，只是程 度上有所不同。 7 ◆ 技术技能 为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、 技巧和设备使用的一种能力。可以通过学校教育、工作实践、 经验积累来掌握这项技能。 ◆ 决策思维能力 决策思维能力是领导者认识自己的企业以及企业 中的各个部分之间的相互关系的一种洞察能力，也一种大局 观的能力，或者说掌握大局中的各个部门，能够看到它们有 机的联系。对于高层领导者来说，这种思维能力还包括对这 个行业发展前景的一种认识，以及创造力与分析力。 ◆ 人际关系能力 就是跟别人一起相处，或者说借助于别人去完 成工作的一种能力，它包括激励、交流沟通、协调推动、执 着、正直诚信、灵活性等综合素质。 8 四、领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程。它是一种 影响他人或群体实现目标的能力。 尽管一个人可能同时作为领导者与管理 者，但领导者与管理者是两个不同的概念。 9 管理者与领导者的行为区别 （注意二者的辩证与互补的关系） 管理者注重效率，领导者要求结果； 管理者接受现状，领导者强调发展； 管理者注重系统、结构和流程，领导者注重人； 管理者依靠控制，领导者培养信任； 管理者运用制度，领导者强调价值观和理念； 管理者着眼于短期目标，领导者放眼于长期目标； 管理者问如何与何时，领导者问什么和为什么； 10 管理者与领导者的区别（续） 管理者接受现状，领导者向现状挑战； 管理者是复制，领导者是原创； 管理者要求顺从标准，领导者鼓励进行变革； 管理者动用职位权力，领导者展现人格魅力； 管理者避免不确定性，领导者勇于冒险； 管理者力求正确地做事，领导者做正确的事； 管理者注重方法，领导者重视方向。 【思考与讨论】 针对管理者与领导者的区别，你认为自己 偏重于类似管理者还是领导者？总结一下自己的成功与 不足。 11 五、领导者的基本特质 有远见与创新意识 富有热情 能够进行人才经营 能确立优先顺序 自我定位 善于运用领导权力 从策略者到愿景者； 从指挥者到精神领袖； 从系统的构建者到变革者和服务者。 12 八、领导者的权力和权术 权力效用的关键是对资源依赖性的强弱， 依赖性越强，这种权力和作用力也会越大。 ◆ 依赖性取决于资源的重要程度 ◆ 依赖性取决于资源是否稀缺 13 权力等于你可能的影响力 1 、权力的五个层面： 强制性权力 奖赏性权力 法定性权力 专家性权力 参照性权力 14 2 、权力的运用技术（权术） 合理化的方式：用事实或数据来表达想法，尽量显得合情合 理。（个人权力） 友情的方式：在提出要求或请求之前，先进行表扬或吹捧， 尽量表现得友好而谦恭。（个人权利） 结盟：尽量争取组织中有影响的人物来支持自己的观点 谈判：通过谈判使双方受益。 15 硬性指标：使用强制性权力命令员工什么时候必须完成工作。 高层权威：充分运用得到高层领导者的支持开展员工的工作。 规范约束：规范的约束就是用制度、规则来约束企业，使其有 一个统一的、有效的制度化和体系化的标准。 研究表明：领导者并不是均等地使用这 7 种 策略，而是各有侧重。最常用的策略是合理化。事实 上，影响权术选择的因素有很多。 16 3 、影响权术选择的权变因素 领导者的相对权力 领导者的目的 任务的成功概率 企业文化 17 讨论：领导者，你的绩效从哪来？ 领导者绩效 = f 18 第二部分 领导关系：是资源，也是杀手！ 一、重视领导关系的两点原因： 1. 领导者的绩效 领导者的绩效取决于领导者、下属和环境这三 个因素的互动，而领导关系是环境因素当中的最重要的组成 部分，领导关系的好坏关系到领导者的绩效。 2. 领导的能力 领导的能力包含技术能力、人际技能、思维能力， 而领导关系能够在很大的程度上反映出人际技能的好坏。只 专注于工作任务，而忽略人际关系的领导者，往往不会有所 作为。 19 要想取得好的领导绩效，就必须处理好多层面 的关系，包括学会—— 跟上司相处 跟同事之间的合作 对下属的有效领导。 维护和发展这三层关系，最终决定了领导者能否 最大限度地利用外部的资源来获得成功。 领导关系像一把双刃剑，有好的一面，也有有问题的一面， 处理不好，可能会损失很多有效的外部资源，极端的情况下 还可能导致人才流失。 20 【思考与讨论】 （ 1 ）你和同事们在工作中能保持良好的关系 吗？ （ 2 ）你能说出所有下属的姓名吗？ （ 3 ）下属遇到问题是否找你？ 21 二、哪种领导者更受上司的赏识 1. 智商 在这里可以理解为领导者认识事务、解 决问题和创造性活动的一种能力。这个能力包含的 因素很多：自学能力、记忆能力、消化能力、表达 能力、解决问题的能力、创造能力等等。 2. 情商 指人们准确的评价、表达、调整和发泄 自己情绪的一种能力。 情商在很大程度上决定了一个领导者能否成功。 这个成功是多大呢？是 50%-70% ！ 22 三、四种不同领导者的命运 23 智 商 不 足 情 商 补！ 24 四、如何“管理”你的老板 （一）在上级领导者长处之外发挥自己的特长 作为下属你与领导者相处的时候，最重要是如 何在他的长处之外来发挥你的优势，即取长补短。 1. 主角与配角 关系。 你跟你的领导之间其实是一种互动的、互补的 2. 形成互补型组合 好的领导与上司形成一种互补型的组合，达 到 1 ＋ 1 ＞ 2 这种整合效果。 25 （二）赞美上司，融洽上下关系 基本原则：要六分顺耳，四分刺耳。 26 五、处理同级关系的原则 •同事是帮手不是对手； •同事是伙伴不是冤家 •同事是兄弟不是路人。 •与同级领导彼此之间是互为资源。 处理同级关系需要遵循原则—— •沟通 •协调 •合作 27 六、同级领导之间的关系的六个层面 28 七、处理同级间的冲突 1 、产生冲突的可能原因 机制、职能、流程、思路、利益、观念、 人事、分工等 【思考与讨论】 冲突对于企业或者团队或者领导者，可能会有一 些积极的和消极的作用，那么哪一些是积极的，哪一些是消 极的呢？ 2 、冲突的积极和消极效应 3 、处理冲突的五种策略 不同的年龄层、不同的职位的人在运用这 5 种策略的时候 会有差异。人们要懂得在什么时候合作。 30 八、领导和下属是绩效伙伴 领导和下属之间除了互动这个关系之外，也可以 把它看作是一种绩效伙伴关系，也就是说领导者的绩效要 通过下属来达成。从这个意义上说，领导必须跟下属之间 在目标的实现上，方式方法要达成共识。 有效地处理领导和下属之间的关系也是一种资源的 有效利用。 1. 要赢得下属的信任：须以身作则，遵守职业规 范和道德 2. 要信任下属 31 九、吸引追随者的四个条件： 是什么原因驱动我们的下属心甘情愿地跟随领导 者去渡过难关呢？是靠你的个人权力吗？是靠你的奖赏性的 权力吗？不是，其实更多的是靠你个人的魅力。 32 第三部分 诊断技术：下属的成熟度如何？ 一、确定任务过程的三个阶段 【思考与讨论】 如果你把一个目标或者是任务布置给你的下属，下 属身上的哪些因素会影响到这个目标或者是任务的实现呢？ 33 二、衡量员工发展层次（员工准备度）的两把尺子 有两个因素影响下属能否完成工作 会不会做？ 任务或目标 想不想做？ 34 1 、工作能力 是个人或者团队为了达成某项特定的目标和任务而必 须具备的知识、技能和经验，所以能力其实就包含这三个因素。 35 2 、工作意愿 工作意愿是指个人或者是团队为了要达成某项 特定的目标和任务而表现出来的信心、动机和专心度。工作 意愿的强烈程度包含信心和动机这两个层面： 1 ）信心：指人们在没有监督的情况下，能够达到目标的那种 信念就是信心。信心就在于能做，而且相信自己可以做到。 自信心的强弱会严重影响工作效果。 2 ）动机：是一个人圆满达成目标所展示出来的兴趣和热忱。 动机强的人想做事，有愿望去做事情。 36 三、员工发展的四个层次（阶段） 1 、能力低，意愿较高（ D1 阶段） 这个阶段员工想做但是不会做。第一阶段其实并 不是一个不好的阶段，这个阶段能力和意愿的训练才刚刚开 始，这种意愿过高也不是一种正常的情况，有的时候可能是 自信心过强，甚至言过其实。这就是员工发展的第一个阶段 的特征：能力低，意愿较高。 【讨论】 （ 1 ）例如现在有一位大学生刚刚分配到你的公司，成为你的 一个直接的下属，那么这个时候这个下属他的工作能力如何 呢？ （ 2 ）工作意愿如何呢？为什么是这样？ 37 2 、能力高一些，意愿降低（ D2 阶段） 经过 4 ～ 5 个月的工作以后，员工开始进入发 展的第二个阶段，有些员工的能力和意愿开始有一些变化， 能力相对于第一阶段会有些提高。 因熟知内情，导致满意度会下降，工作意愿降低 为什么 4 ～ 5 个月的时间会经历这么大的转变？ 38 【案例】 麦当劳刚刚在北京开第一家店的时候招了 110 名员工，这 是世界上最大的一家快餐店，分早中晚三个班次，但是仅仅四五个月的 时间，这家公司的人员走掉了将近一半。人员在这个时候离开，从某种 意义上来说给企业带来了很大的损失。 （ 1 ）最直接的损失就是资金。刚刚工作了不到半年的时间，这个人走了， 一个员工如果在这个时候走掉，四险一金、招聘费、广告费、进来以后 对他的培训费，这些都白白浪费了。 （ 2 ）人才流失会使企业的形象受损。很多人离开这家公司的时候，往往 对公司的评价都不是很好，这样公司的形象就受到影响。 （ 3 ）影响现有员工士气。员工一旦离开以后，留下来的员工士气也会受 到打击。尤其是新员工，在碰到一些问题的时候，也会想到走。 （ 4 ）人才流向竞争对手。通常会流失到什么地方去呢？同行业。从麦当 劳出来的人相当一部分基本都到肯德基。从这个意义上来说，人员的流 失，往往都是给竞争对手培养人才。 39 3. 能力较高，意愿或高或低（ D3 阶段） 经过 9 ～ 10 个月以后，员工进入到第三阶段，这时员工的能力和阅历已 经进入到一个较高的状态 . 意愿比起第一阶段可能要低一点，比起第二阶 段可能要高一点。过了这个阶段，员工发现没有那么大的问题。当初对 于企业的问题和看法可能有点偏激。 进入第三个阶段以后，员工的工作意愿相对地呈现出一种或高或低的状 态。遇到自己能够胜任的工作的时候，就高。遇到一个具有挑战性工作 的时候，工作意愿就降低。所以员工意愿的高低不稳定的状态说明这个 时候自信心不是很足。 4. 能力高，意愿也高（ D4 阶段） 进入第四阶段，也就是一年多的时间已经过去了，员工的工作能力和意 愿相对比较高，能力高，意愿也就高，可以说是双高阶段。这个时候， 领导者惟一需要布置给他的就是工作目标，他会做，他也愿意做，相对 比较稳定，这种人是值得保留的对象。 员工发展经历这样一个演变过程，从第一阶段到第四阶段，由不成熟到 逐步成熟。第四阶段能力高意愿也高，当人们能力提高并获肯定的时候， 40 他工作的意愿也在提升，所以这是最理想的发展阶段。 案例分析：诊断员工的发展层次 牛峰是一位药品质量检测专家。在普瑞制药公司的质量检测团 队中，他是最有经验且工作效率很高的成员。他对食品和药物质量的准确 把握及按时完成工作的能力使得公司能够持续、及时地推出合格新品。 最近，牛峰被选中在普瑞公司的一家新建企业中担任质量团队 的领导者。该质量团队包含 10 多位质量检测方面的技术人员，牛峰的职 责是担任团队领导人和教练的角色，同时还要负责每半年一次的绩效评估。 尽管在此之前牛峰从未担任过正式领导角色，但他为得到这个机 会而激动，并热衷于学习更多生产知识。 请列出牛峰的工作准备状态： ◆ 知识（做什么和为什么） __________________________________ ◆ 技巧（如何做） __________________________________ ◆ 经验（曾经做过） __________________________________ ◆ 能力状态是 能□ 不能□ ◆ 动机（想做） __________________________________ ◆ 自信心（相信能做好） __________________________________ ◆ 意愿状态是 愿意并自信□ 不愿、不安□ 41 员工的发展层次会固定不变吗？ 不是。真正衡量员工的发展层次是按任务和目标 来分析的。 岗位、角色、任务的变动会使发展阶段处于变化 中。员工处于什么样的发展层次取决于给他的目标和任务是 什么。 42 四、企业中的员工大体可以分成三种类型 43 如何对待价值不同的人 ◆ 要保护上层的 20% 的“人财” ◆ 激励中间层次的“人在” ◆ 辞退“人灾” 44 五、领导者眼中的员工离职的原因及解决方法 45 保留员工的方法 46 第四部分 统御技术：选择你的领导风格 一、两种不同的领导行为 领导者每天要做什么：开会、布置工作、监督检查、 倾听下属的意见、汇报工作、指导下属工作、作计划、激励、 解释公司目标、考核、沟通、公关活动、阅读报告等。 可以把领导者的行为分成两种： （一）指挥性行为 领导者布置工作、命令、检查、监督、控制、指 挥、指导等等，这些都可以看作是一种指挥性的行为。指挥 性的行为是单向沟通的方式，即领导说，下属听。 47 1. 如何给下属布置工作 48 2 、指挥性行为的特点 【思考与讨论】 指挥行为偏强的领导者懂得教员工如何完成任务， 员工的能力和员工的工作意愿，这两点哪一点会得到提高呢？ 49 （二）支持性行为 是对下属的努力表示支持，鼓励下属自发地去完成目标。 指挥性行为是要员工去做，而支持性行为是鼓励员工去做， 支持性行为的领导者从来就不会给员工一个现成的答案， 而总是在问如何去解决。 50 【思考与讨论】 如果一个领导者与你见面之后，跟你说了一段 话：“最近我碰到了比较棘手的几个问题，你是公司比较优 秀的骨干，能不能下午两点到我的办公室，我很想听一听关 于这件事情你是怎么看的，你有什么好的想法和建议。” 当领导者跟你说了这么一段话的时候，你的能力 和意愿哪一点会得到提升呢？ • • • 的 员工的发展有两个尺度：能力和意愿； 而领导的行为有两种方式：指挥性行为和支持性行为。 指挥性行为对员工的工作能力有帮助，支持性行为对员工 工作意愿有帮助，这两者是一一对应的关系。 51 二、四种不同的领导风格 指挥性行为和支持性行为，这两种行为的不同组合 会得出四种不同的领导方式。 为支 持 性 行 S3 支持式 S4 授权式 S2 教练式 S1 命令式 指挥性行为 52 1. 命令式的领导方式（ S1 ） 53 【思考与讨论】 （ 1 ）想一想这种命令式的领导风格和方式适合在什么时候去 运用？ （ 2 ）员工的发展层次是有区别的，第一阶段是能力不足，意 愿很高；第二阶段，是能力有一些，但是工作的意愿很低； 第三阶段，是能力比较高，但是工作的意愿是波动的；第四 阶段是能力比较高，意愿也比较高。针对这四种不同的员工， 命令式的领导方式最适合谁？ （ 3 ）什么样的行为对员工的工作能力有帮助呢？ 54 2. 教练式的领导方式（ S2 ） 面对第二阶段的员工，首先要帮助下属确定问题，下属可能 还不知道问题出在哪里。第二，要帮助下属设定一些目标。 第三，务必说清楚决策的理由，同时也试图听一听下属的想 法，促进一些新的意见和想法的提出。必要的时候要支持和 赞美下属的任何意见和建议。 这就是Ｓ 2 的领导方式——教练式，适合指导的是第二阶段 的员工。 55 3. 支持式的领导方式（ S3 ） 高支持，低指挥，多支持，少指导，尽量激励下属自己去做， 而不是告诉他如何去做。 高支持对员工的工作的意愿有帮助，低指挥对员工的工作能 力没有什么帮助。正好适合指导的是第三阶段的员工。 第三阶段的员工的特点是能力较高，不需要去指挥他，他已 经有了相当的经验，但是他的意愿还不足，总是上下波动， 面对一个上下波动的员工，自信心不足的员工，领导者就要 对他提供一些支持，提供一些激励。如果领导者告诉他这个 问题你都不愿意去做，那么公司可能没有人做了。只要用这 种支持性的语言，员工就会得到鼓励。 56 4. 授权式的领导方式（ S4 ） 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。授权式的领导模式适 合的是是双高员工的发展阶段，适合指导的是第四阶段的员 工。 领导方式少支持，少指导，决策的过程委托下属去完成，明 确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误。 授权式这种领导方式会允许下属去进行变革。 面对第四阶段的员工，领导者并不是不给指挥，不给支持， 不给激励，只是适当少一点点就可以了。第四阶段的员工会 懂得自我激励。 57 三、领导风格的选择 1 、命令式的领导风格和方法：用命令式的领导方式来指导下 属时，渗透的只是领导者一个人的思想，下属只不过是把领 导者个人的思想发扬光大而已，而不会有更多的创新和补充。 只要领导者自身潦倒或者方向选择不准确，那么整个企业可 能就跟着消失。 58 2. 大雁领飞模式：领导者也应该意识到并不是所有的目标和任 务都是自己最擅长的，对于某些具体的任务和目标，下属可 能更为擅长。这种情形下，领导者应该适时地交换领航权， 授权给下属，建立一种分权的领导体制。 3. 倡导授权式的领导风格 命令式、教练式、支持式和授权式等四种不同的领导方式和 员工的四个发展阶段之间是一一匹配的关系。这四种领导方 式并没有严格的好坏之分，它们都有各自适合的场合和适合 各自指导的员工层面。 不同的领导方式要适应企业自己的发展阶段和生命周期。 59 4 、 领导风格与员工发展阶段匹配 60 5 、四种领导风格的共同特点 61 四、四种领导风格的弹性运用 1. 角色改变应注意的问题 62 2. 做一名弹性的领导者 63 第五部分 教练技术：造就精英下属！ 一、拥有精湛的技能才能达到目标 1 、衡量员工发展层次主要有两个尺度：能力和意愿。 64 2 、为什么要培养下属 1 ）培养下属有利于提高绩效 2 ）培养下属有利于留住人才 3 ）培养下属有利于提升整个团队的能力 65 团队建设的新理念 66 3 、需要培养下属的正确观念 1 ）培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出” 2 ）领导者自身也曾得到过别人的培养 67 【思考与讨论】 作为企业的领导者，请谈谈你对培养下属这个问题 的认识。在实际工作中，你会怎么样提高下属的工 作绩效？ 你又会采取什么样的措施来培养下属？ 68 二、创造成长的环境 1 、影响学习效果的四个因素 69 2 、创造教练的氛围和环境 学 习 环 境 影 响 因 素 示 意 图 70 三、新型领导者应成为出色的企业教练 1 、什么是企业教练？ 教练的职责是提供支持和指导，而不单向地传递 命令与技能。教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能 力，帮助队员调整好个人状态。 2 、如何成为合格的企业教练 71 3 、通过训练改变行为 72 1 ）行为演变的过程 73 2 ）培育下属的ＰＤＣＡ原则 74 3 ）两种训练方法 ◆ 在岗培训 指不专门开设课程教室等，在工作岗位上 比较有经验的员工带着，边工作，边在实践中学习 技能。 ◆ 脱岗培训 指暂离工作岗位一段时间，专门集中时间 进行培训。主要在课堂中进行。 75 4 、确立培训需求 76 5 、企业教练的四个工作步骤 1 ）准备 培训的准备工作包括：准备教材、准备设备、准备 时间、准备场地和准备学员。 2 ）呈现 要讲究的是标准，而不是速度。教练的目的与本质 是要把别人教会。呈现的过程，就是把所教的内容进行分解， 让学习者看清楚并能领会。 3 ）试做 呈现完后，学习就应该试做。才能检验学习者是否 已经理解领会。学习者在试做的时候，教练者要随时认可学 习者的进步，运用鼓励性的言语促进学习者的积极性。 4 ）强化运用与追踪考查 企业工作标准的下降，往往是由于追踪不够造成的。 领导者必须通过不定期追踪的方式，维持企业的标准，否则 标准很难维持执行。 77 第六部分 激励技术：提升下属的工作意愿 一、激励信号：员工们怎么了？ 1 、什么是激励 激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得 到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的 潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。 对领导者而言，理解员工的行为方式是不容易的 事情。预测他们对领导层最新计划有何反应更是困难。但是 领导者可以采用有效的激励技巧来提高员工的工作投入和绩 效。 78 2 、 员工需要激励时表现出来的信号 一些激励分析手段能帮助领导者激励员工投 入建设性的行为。员工的工作绩效不高，往往是因 为员工没有工作的动力或者缺乏积极性导致的。员 工是否需要激励，都是有迹可循的。 79 员 工 消 极 症 状 表 80 3. 激励的对象 采用激励方法应是很有针对性的。能力低但意愿 高的员工可以采取教练式的方法培养；对待能力高而意愿低 的员工，则需要通过适当的激励手段来提高工作意愿，增强 工作动力。 81 二、关注下属的工作动力 1 、工作动力来自于需求 通常把动力定义为一种促使人们做某事的力量。人们总是有 动力去做那些对他们有利的事情。工作动力是激励的一个核 心问题。 员工的动力来自于需求，不同人的需求是不同的。 有什么样的需求就可能产生什么样的工作动力。 一个领导者要想增强员工工作动力，就必须从员工的具体需 求来进行判断，这就是先诊断后开发。 82 83 2. 内在动力 所谓内在动力就是自我的内在驱动力，在追求目标过程中表 现出来的自身的意志力。 内在动力往往受外在动力的影响，如：报酬、提升、赏识等。 3. 外在动力 所谓外在动力就是领导者的风格和方法对下属的影响。 ◆ 正激励：领导者不断地认可下属，关怀下属，那么将加强 下属的工作动力。 ◆ 负激励：领导者领导风格和方法不恰当，出现问题后， 往下属身上推卸责任；从来只要求员工干活，而永远不关心 员工的需要，那么将会削弱员工的工作动力。 4. 内在动力和外在动力的相互作用 84 5 、激励的循环图 85 6 、了解工作动机的方法 要真正了解员工工作动机的具体方法有多种方式： ◆ 观察员工工作。 ◆ 组建员工中心小组，调查他们希望从工作中所得到的。 ◆ 要意识到每个人都有自己的特点，了解员工的特技。 ◆ 与离职员工坦诚交流，掌握员工最讨厌的是什么，从而在今 后的工作中加以避免。 ◆ 让员工描述理想的工作环境。 领导者必须要在走动管理的过程中，发现人们的 需求，并且针对人们的需求，采取必要的激励手段去刺激并 满足他。 86 三、影响动力的三种方法 1. 适度性威胁激励与过度性威胁激励 适度性威胁激励指的是当员工没有达到工作要求时即遭到处罚。适度性威胁激励 有利于员工的优胜劣汰。 但如果过多地使用威胁激励将会使员工长期处于紧张和巨大的工作压力下。员工 没有归属感与安全感，甚至可能会出现集体跳槽的现象，所以要慎重使用。 【案例】 北京现代城过去有 6 个销售总监和副总监。现代城采用末位淘汰制：每一个销售 副总监都有自己的任务，业绩最差的销售副总监就将被降级成为销售经理；业绩 最好的销售经理将被提升成为销售副总监，年年如此。最终，现代城的销售副总 监集体辞职， 6 个副总监一共走了 4 个，他们集体跳槽到了第一山城。到了第一 山城以后，每个人的口袋里揣了一张 25 万元的支票。他们跳槽的同时将现代城 最优秀的骨干全部带走了，现代城最后成了一个“空城”。 所以，经常使用威胁激励的方式会造成人们缺乏归属感和安全感。 87 2. 奖励激励 是当员工工作绩效好的时候给予奖励。 经理们会把几种激励的方式展现出来，达到了工作要求就能 获得相应的精神奖励甚至物质奖励。奖励激励的方式能激发 员工的积极性。 3. 个人发展的激励 威胁激励和奖励激励都有其不足之处，最好的激励方式是采 用个人发展的激励方式。这种激励方式是最大限度地激励员 工的办法，它将员工追求自我发展的本能容纳于其中。 只有让员工个人的发展目标和企业的发展目标融为一体，企 业跟员工就成为一种合伙人。 88 4 、组织内部动力 89 四、 金钱在激励中的作用 1 、个人工作动机调查 工作中最重要的激励因素就是工作动机。任何员 工在不同的发展阶段都有不同的工作动机，工作保障、高薪 酬、高福利。 3 、赫茨伯格的激励的双因素理论：激励因素和保健因素。 1 ）激励因素 激励因素和工作内容是息息相关的。 2 ）保健因素 保健因素是和工作环境有关的因素。 90 五、不同层级领导者的需求排序 1 、高级主管眼中的需求排序 91 2. 中层主管眼中的需求排序 92 3. 基层人员眼中的需求排序 93 六、激励下属的基本技巧与原则 1. 指挥型员工的激励技巧 指挥型员工喜欢命令别人去做事情，面对这一层 次的员工，领导者在选取激励方式和方法的时候应该注意以下 几点： ◆ 支持他们的目标，赞扬他们的效率； ◆ 领导者要在能力上胜过他们，使他们服气； ◆ 帮助他们通融人际关系； ◆ 让他们在工作中自己弥补自己的不足，而不要指责他们； ◆ 避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作； ◆ 容忍他们不请自来的帮忙； ◆ 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己安排自己的工作； ◆ 别试图告诉他们怎么做； ◆ 当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。 94 2. 关系型员工的激励技巧 关系型的员工关注的对象不是目标，而是人的因 素，他们的工作目标就是打通人际关系线。对于这种类型的 员工，领导者应该考虑采取类似下列的激励技巧： ◆ 对他们的私人生活表示兴趣，让他们感到尊重； ◆ 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重； ◆ 由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任； ◆ 给他们安全感； ◆ 给他们机会充分地和他人分享感受； ◆ 别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安； ◆ 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎； ◆ 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的 影响，他们会因此为关系而努力地拼搏。 95 3. 智力型员工的激励技巧 智力型的员工擅长思考，分析能力一般很强，常 常有自己想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话。领导 者在激励这部分员工的时候，应该注意到： ◆ 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣； ◆ 提醒他们完成工作目标，别过高追求完美； ◆ 避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自 己发现了错误； ◆ 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇； ◆ 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别 人诚意的水平； ◆ 必须懂得和他们一样多的事实和数据； ◆ 别指望说服他们，除非他们想法与你一样； ◆ 赞美他们的一些发现，因为他们努力思考得到的结论，并不 希望别人泼冷水。 96 4. 工兵型的激励技巧 工兵型的员工主要特征是喜欢埋头苦干。这类 员工做事谨慎细致，处理程序性的工作表现得尤为出色。对 于这样的员工，领导者要采用的激励技巧有以下几点： ◆ 支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错； ◆ 给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性； ◆ 多给他们出主意、想办法。 97 5 、常用的 10 种激励活动 98 6 、激励的基本原则 ◆ 针对性原则 针对激励对象的期望值。 ◆ 适度性原则 物质激励要适度、适当，应根据激励对象的贡献大小，根 据不同时期、不同内容、不同目的、确定适当的奖励标准。 ◆ 及时激励的原则 当员工做出成绩时没有及时得到应有的认可和奖励，将会 产生严重的失落感，将可能失去进一步努力的动力和激情。因此，激励 的时机一定要及时。 ◆ 激励具有“抗药性” 激励手段如果过于单一化，多次使用后，新鲜感将会丧失， 从而激励的效果越来越微弱。为了防止这种抗药性的出现，就需要领导 者采用多样化的激励手段，时刻保持新鲜感，保持员工的热情和活力， 确保取得良好的激励效果。 99 【思考与讨论】 请你结合自身工作经验谈谈针对不同类型员 工的激励心得。对员工的激励活动具体有哪 些？各有什么特点？ 100 第七部分 授权技术：该放手时就放手 一、有关授权的概论 1 、授权是什么 1 ）授权的涵义 指由领导者授予直接被领导者以一定的权力，使 其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。 2 ）授权是一种权力分工 授权实际上通过集中和借助下属的智慧共同完成 工作。下属在一定的监督之下有相当的自主权和行动权。权 力大小应该合适。 3 ）授权是一种各负其责的民主领导方式 101 2 、领导者反对授权的理由和心理误区 反 对 理 由 及 分 析 表 102 3 、授权的益处 103 二、授权的风险及规避 1 ．授权的范围： 各级管理者的授权范围图 104 2. 授权的风险防范原则 1 ）因事设人，视能授权 2 ）责权对应原则 3 ）逐级授予原则 4 ）信任原则 5 ）有效控制原则 可通过制定明确的工作准则和考核方法， 实行严格的报告制度，完善行之有效的监督措施， 并及时加以纠偏正。 105 三、 授 权 的 影 响 因 素 表 106 四、授权的前期准备 授权可以分为四个层次：明确授权的任务、 选择人员、明确沟通、进行授权后跟踪。严格按照 这四个步骤来进行授权，是一种良好的授权习惯。 107 【思考与讨论】 授权的基本原则是什么？结合自 己的实际工作经验，谈谈影响授权的权变因 素有哪些？这些因素具体如何影响授权的结 果？ 108 五、授权的四个步骤 步骤一：确定任务。可以授权的任务范围有—— 109 不可授权的事务范围 ◆ 人事或者机密事务 ◆ 制定决策的事务 110 步骤二：选择授权人 选择授权人，也就是选择领导者授权的对象。领导 者必须量其能，授其权。 为了确保授权人的正确选择，领导者必须了解授权 人。最需要了解的是授权人的职业目标、个人兴趣、 个人愿望、专业能力、管理素质，综合优势以及存 在的欠缺。 如果有必要，应该对人员进行临时的能力训练。 111 选 择 授 权 人 的 过 程 112 步骤三：明确沟通 1. 明确沟通的内容 领导者与下属沟通时，应该明确告诉下属：要做 什么（Ｗｈａｔ），为什么（Ｗｈｙ），工作对象（Ｗｈ ｏ）以及成本（ＨｏｗＭｕｃｈ）。 2. 沟通时注意传授工作诀窍 113 3. 宣布授权的技巧 进行沟通时还需要注意宣布授权的技巧。授权不能 私下授受，而宜公开授权。另外，领导者在宣布授权时，要 让下属感到： ◆ 领导重视这项工作并信任他们，只有他们做才最合适。 ◆ 领导是他们坚强的后盾， 步骤四：授权后跟踪 跟踪过程中，领导者应该根据员工的发展阶段确定对这名员 工跟踪的频率。授权后，完成目标所必须的资源应该随时到 位。 授权人在职责范围内可以自主决定，但领导者同时拥有监督 任务完成进度、要求授权人随时报告工作进展的权力。在授 权跟踪的过程中，领导者应该注意加强对授权工作的控制。 114 六、控制下属的技巧 控制下属是必不可少的管理活动。 • 控制下属和向下属授权，两者相辅相成，相 得益彰。 • 无授权，不能充分发挥下属的主动性；无控 制，则不能保证下属的主动性始终向着有利于整 体目标的正确方向发展。 • 115 六、对下属加强控制的技巧 1. 命令跟踪 采用让下属定期给领导者汇报工作情况的形式，接受领导者 的咨询。在此过程中，领导者采取必要的主动管理是很有好处的。 2. 反馈控制 反馈，就是把给定信息作用于被控制对象后，再把对象所产生 的反应、结果（实际信息）返送回来，与给定信息进行比较，从中寻找 差异。这种返送信息的过程就是反馈。而按差异所进行的控制过程即消 除差异的过程，就叫做反馈控制过程。 反馈在很大程度上绝对影响到员工的绩效。反馈控 制有四种方式： ◆ 正面反馈 ◆ 修正性反馈 ◆ 负面反馈 ◆ 没有反馈 116 【案例】 管理学家曾经做过一个实验：将 60 个儿童分成 3 组，每一 组 20 个儿童。对于第一组的 20 个儿童，只要看到好的事情 就加以表扬；对于第二组的儿童天天不管不闻不问；对于第 三组的儿童，看到糟糕的事情就加以批评，从来不表扬。 两个月以后，管理学家发现：第一组儿童的绩效要明显好于 其他两个小组，其中最差的是天天受批评的小组。在企业中， 对于成人来说，最糟糕的结果是不管不闻不问的，那样将是 最没有绩效的。 117 3. 撤回授权 这也是有效保持对下属控制的手段之 一。授权之后，如果领导者发现受权人没有办法完 成任务或者完成任务非常困难，或者授权后情况改 变，目标需要有所调整，这时领导者有必要撤回授 权。 118 七、授权应注意的若干问题 119 领导力就是影响力！ 结论：领导力的核心是用人，用人就是影 响人。影响人就是以人为本，通过激励、自 我激励、制度激励、心智激励和个体及群体 的激励，把人的潜能和显能充分地调动起来。 同时要注意激励的艺术，通过沟通增进认同 感，把大家凝聚在一起。学会运用软权力和 硬权力，因人、因事、因环境进行权变，提 高领导艺术。还要学会区分领导与管理的不 同，在实践中不断提升领导力，成为一名从 优秀到卓越领导型的管理者。 120 祝 各 位 成 功！ 121
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