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组织设计

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?? 集团 组织设计方案 目  组织架构设计方案    权限类别 关于基础管理的建议   目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案   录 《管理大纲》 附件   《职位等级架构》 《部门职责描述》 目  组织架构设计方案    权限类别 关于基础管理的建议   目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案   录 《管理大纲》 附件   《职位等级架构》 《部门职责描述》 中昌集团目前的组织架构 总经理 副总经理 分管人事 / 行政 办公室 副总经理 分管发展 人事部 副总经理 分管财务 计划财务部 副总经理 分管经营 经营管理部 企划销售部 总经理办公室 副总经理 分管舟山 规划发展部 副总经理 分管上海 房地产公司 房地产公司 物管总部 房地产公司 房地产公司 •组织关系与职位关系并列 职位 •平行部门较多 ( 共 21 个 ) ，可能导致总经理的精力 被分散 企业组织 •可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 一级机构 •需要较多的相互监督制约的体制 二级机构 三级机构 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本 (筹) 宁波 物业公司 物业公司 ) 物业公司 ?? 未来的组织关系     资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系 资产关系  集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。  对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。 领导关系  集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。  副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。 集权与分权关系  投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批 准，各实体无权自行和他人合作投资。  人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人 由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。  财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资 金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、 统一对外，遵守集团统一的财务制度。 财务分级管理与会计分级控制的关系  责任中心的划分      各种中心之间的关系    行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心 利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系 各责任中心的考核与激励办法   成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法 新组织设计方案的建议—中昌的使命  ?? 的增值流程是什么？辅助流程是什么？ 无效流程是什么？  ?? 的核心竞争力是什么？加强哪个环节 才能够提高核心竞争力？ ?? 的组织结构建议 —网络型组织结构 ( 项目管理制 ) 开发项目设计 销售代理 项目经理小组 广告中介咨询策划 招标承包开发 优点：    快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务 缺点：   协调成本较高 需要严密的监控体系 建议的组织模式 集团 决策委员会 董事会办公室 职能部门 职能部门 一级部门 一级部门 二级部门 二级部门 三级部门 · ¿ µ Ø ² ú Ê Â Ò µ² ¿ · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š三级部门 设计院 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 海运事业部 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 多种经营事业部(托管) · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š•决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。 集团 •不同级别机构领导的职级不同。 •一个机构只设一位正式负责人。 决策委员会 董事会办公室 战略管理中心 规划发展部 总师办 资产管理中心 经营管理部 财务部 人事行政中心 稽核部 设计事业部 房地产分支机构 项目管理部 财务部 市场营销部 办公室 杭州 资本运营部 审计监察部 培训室 房地产事业部 上海 行政部 企业文化室 •总师办汇集了各个领域的专业 ) 技术权威人士。 事业部本部 人力资源部 投资管理中心 多种经营事业部 ( 托管 海运事业部 物业分支机构 上海 中 业务部 财务部 办公室 物业管理部 杭州 •决策级的分支机构负责人相当于 职能部门 集团副总经理职务，并可兼任事 业部本部一级业务部门的负责人。 •分公司的总经理相当于集团副总经 理的职级。 业务部 财务部 办公室 企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 业务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 人事行政中心 财务 •战略管理中心： 人事 •行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务 / 项目的拓展及审批 •业务 / 项目的前期启动及资源支持 •业务 / 项目运行的指导监督、执行控制 •业务 / 项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导 •投资管理中心： •业务 / 项目的投资管理、资本支持 •业务 / 项目的投资回报分析 投资管理中心 财务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •资产管理中心： •资产管理 •财务 / 帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控 •投资管理中心： •投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理 人事行政中心 人事 投资管理中心 集团 人事监控模式 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •人事行政中心： 人事行政中心 投资管理中心 人事 •统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训 设计理念 • 高度集权 + 多角度的制约体系 + 严密的监督机制 • 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 • 专业问题由权威机构的专业管理者解决 • 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物 • 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 • 通过各个系统相互监督制约 • 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 • 统一系统，无需较高的协调成本 • 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 • 适合今后的扩张与复制 通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案     基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发 目  组织架构设计方案    权限类别 关于基础管理的建议   目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案   录 《管理大纲》 附件   《职位等级架构》 《部门职责描述》 权限分类 È ¨Ï Þ 工作权限 经济权限 针对工作任务方面 针对经济费用方面 人事权限 针对人事方面 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 •常规工作的执行办理权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / •经上级领导分配后的工作的具体操办权。 报审权 •对工作方式、事务处理方法改变的建议权。 四级 •对非保密工作的咨询、了解、关注权。 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建议权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 •常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式 审批权 / 决定权权。 / 修正权 三级•对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、 检查权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 •主办工作，在规章制度范围之内选择工 作方法权。 •对管辖范围内的工作或下属工作的设计、 一级 改进权。 •对管理范围内的事项的处理权。 否决权 / 更改权 •审核工作，并向上级报送审批。 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •对工作或事项处理做出最终的决定性意 见。 •对既定的制定、工作或事项的指导、修 改、指正权。 •对管辖范围内的工作进行监督、审核、 批准或处理。 一级 •参与对管辖范围外的工作或事项的处理。 否决权 / 更改权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •随时抽查、检查工作。 •推翻或更改既定制度、工作或事项。 •进行体制改革，建立新的重大机制。 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限级别表 权限 类型 权限 级别 工作权限 经济权限 人事权限 ( 有章可循的工作 ) ( 能够以货币计量 ) ( 人事制度范围 之内 ) 20000 元以上  5001-20000 元  1001-5000 元  500-1000 元  500 元以下  一级 否决权 / 更改权  二级 审批权 / 决定权 / 修正权  三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报 审权  四级 拟定权 / 监督权 / 检查权  五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建 议权  任免权 调动权 分配权 评估权 奖惩权 建议权 提名权 工作指挥权 新的组织设计方案的权限 权限 机构 一级 二级 三级 一级 机构 一 个 二级 系 机构 统 三级 机构 董事会办公室的职能作用： •处理未能在本系统内正常解决的问题 •处理突发事项 •协调横向、纵向、内外部的关系 •建立沟通反馈渠道 四级 五级 目  组织架构设计方案    权限类别 关于基础管理的建议   目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案   录 《管理大纲》 附件   《职位等级架构》 《部门职责描述》 《管理大纲》 ¹ À Ü í´ ¸ó Ù ( » ù± ¾ · ¨) Æ óÒ µÎ »Ä ¯À íÄ î 基本管理制度 (· Ö §· ¨) È Ë Ê Â ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 招聘管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 薪酬管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 绩效管理规定 基本管理制度 (· Ö §· ¨) ² Æ Î ñ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 基本管理制度 (· Ö §· ¨) É ú² ú¹ Ü À íÖ Æ ¶ È •制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限 基本管理制度 (· Ö §· ¨) Ï úÊ Û ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È ...... 目  组织架构设计方案    权限类别 关于基础管理的建议   目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案   录 《管理大纲》 附件   《职位等级架构》 《部门职责描述》 职位体系 职位体系 管理层 ¸ ¼ ß ¹¶ Ü À í² ã (2 ¸ ö² ¼ ã ¶) 员工层 ÖÐ ¼ ¹¶ Ü À í² ã (3 ¸ ö² ¼ ã ¶) ÆÕ Í ¨Ô ±¹ ¤ (6 ¸ ö² ã¼ ¶) ¼¼ Ê Ô õ ±¹ ¤ (1 0 ¸ ö² ¼ ã ¶) × Ü ¾ ­À í ² ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¾ ­À í Ö ÷¹ Ü × Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¸ ±× Ü ¾ ­À í ¸ ²± ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¸ ±¾ ­À í/ ´ úÖ °¾ ­À í Ö ÷° ì ¸ ±× Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í ° à³ ¤/× é³ ¤/¶ Ó ³ ¤ Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ° ìÊ Â Ô± ¸ ±Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤È Ë Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ê µÏ °É ú ¸ ±Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¼¼ Ê õÔ ± Ê µÏ °É ú   职位等级设定 职位级别权限

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组织设计-鸿星尔克信息管理中心组织管理XXXX0

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鸿星尔克信息管理中心 组织设计管理 提 纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page2 组织结构 - 信息管理中心 信息管理中心 应用开发部 应用实施一部 应用实施二部 网络服务部 14 人 18 人 11 人 16 人 ABAP 应用开 发 BW 应用开发 信息系统集成 EP 系统开发 BO 系统开发 商品计划开发 ECC 应用推广 ECC 应用优化 Retail 应用推广 Retail 应用优化 Retail 日常运维 基础数据维护 PLM 系统应用 订货会技术支持 店铺管理支持 渠道管理支持 移动应用开发 PLM 功能开发 POS 应用优化 CRM 实施运维 社交媒体应用 OMS 实施运维 情报收集支持 会员管理开发 互联网金融应用 硬件设施建设 硬件设施运维 信息安全管理 信息设备管理 信息耗材管理 信息系统管理 邮件系统管理 用户权限管理 Page3 组织结构 - 组织汇报关系 总裁 信息管理中心 应用开发部 应用实施一部 应用实施二部 网络服务部 工作职责 工作职责 工作职责 工作职责 开发与集成 内控系统实施 外延系统实施 基础设施管理 Page4 提 纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page5 人事安排 - 岗位设置 信息管理总监 应用开发部 应用实施一部 经理、副经理 资深开发工程师 高级开发工程师 应用开发工程师 助理开发工程师 资深内部顾问 高级内部顾问 普通内部顾问 助理内部顾问 资深数据专员 高级数据专员 普通数据专员 经理、副经理 资深 BW 开发工程 师 高级 BW 开发工程 师 BW 应用开发工程 师 助理 BW 开发工程 师 网络服务部 应用实施二部 经理、副经理 资深网络工程师 高级网络工程师 普通网络工程师 助理网络工程师 资深 Basis 工程 师 高级 Basis 工程 师 普通 Basis 工程 师 助理 Basis 工程 师 资深内部顾问 高级内部顾问 普通内部顾问 助理内部顾问 经理、副经理 Page6 人事安排 - 授权设置 信息管理总监 应用实施一部 经理、副经理 应用开发部 经理 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 组 长 网络服务部 经理、副经理 组 长 组 长 组 长 应用实施二部 经理、副经理 组 长 Page7 组 长 组 长 组 长 人事安排 - 管理授权 信息管理总监 张培东 刘 艳 林 吴 天 保 网络服务部 应用实施一部 应用开发部 林进剧、何燕鹏 黄丽珍、张煌勇 李 运 进 刘 晓 霞 颜 莉 达 张 煌 勇 应用实施二部 丁 慧 陈 贤 福 何 燕 鹏 彭 冬 桃 邓润辉、叶伟伟 吕 辉 群 陈 少 荣 Page8 尹 懿 施 明 法 提 纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page9 工作分工 - 工作职责 一级组织 二级组织 应用开发部 张培东 应用实施一 部 黄丽珍 ABAP 应用 组长 组织成员 刘艳林 韩占峰、李恒武、郑锦华 财务管理 吴天保 李运进 丁慧 供应链管理 刘晓霞 人力资源 周建国 终端管理 张煌勇 门户应用 Page10 工作分工 - 工作职责（续） 一级组织 二级组织 组长 服务器管理 彭东桃 服务支持（厦） 何燕鹏 服务支持（泉） 吕辉群 分公司管理 陈贤福 应用实施二 部 移动应用 陈少荣 社交媒体 施明法 邓润辉 客户关系 尹 网络服务部 林进剧 组织成员 懿 Page11 工作分工 - 行政助理 信息管理中心 李梦诗 应用开发部 应用实施一部 网络服务部 应用实施二部 Page12 提 纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page13 决策体系 决策组织 组成人员 主任 组织管理委员会 成员 主任 技术指导委员会 成员 主任 应用管理委员会 成员 周清湘 张培东、邓润辉、黄丽珍、 张煌勇、林进剧、何燕鹏、 叶伟伟 工作职责 重大管理变革讨论与决议 中心人事授权调整及协调 人员奖惩措施决议及执行 重大突发性事件处理意见 张培东 关键技术可行性论证 邓润辉、林进剧、尹懿、刘 重大技术变革的实施 突发性技术问题处理 艳林、吴天保、李运进 黄丽珍 系统应用解决方案论证 邓润辉、叶伟伟、张煌勇、 重大业务变革部署与实施 突发性应用问题应急处理 丁慧、刘晓霞、周建国 Page14 提 纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page15 组织原则  部门成员 根据自身所从事的具体业务划分部门人员，相对固定 部门内部人员更换，须经本部门经理同意后方可更换 部门之间人员更换，须由组织管理委员会同意后方可更换  部门组长 由该部门成员自荐产生 若多人自荐，则由该部门成员对自荐人员选举产生 若无人自荐，由部门全体成员举荐产生 若举荐多人，则由该部门成员对被举荐人员选举产生 若举荐不成，则由本部门经理指定 部门组长一经产生，相对固定 若因离职、严重渎职等原因，可从新产生组长 新任组长产生办法应遵从上述规定  项目经理 由该项目组成员产生 项目经理产生的办法应遵循职能部门组长产生的办法  项目成员 根据业务需求，由各职能组人员自荐产生 若自荐人员超出，由经理根据实际情况进行协调 若自荐人员不足，由经理根据实际情况指定  入职员工 新入职员工根据从事的具体业务，补充到对应的职能部门 Page16 提 纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page17 管理模式 总监 应用实施一 应用开发 网络服务 项目一 成员 成员 成员 成员 项目二 成员 成员 成员 成员 项目N 成员 成员 成员 成员 应用实施二 Page18 提 纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page19 管理制度 - 例会制度 - 信息管理中心 信息管理中心总监作为会议的第一主持人 决议及内容是全体与会人员的承诺和共识， 会后，相关人员必须认真履行并达成预期。 管理委员会工作例会 管理委员会定期召开例会，总结前阶段工作，部署下阶段任务，跟踪关键工作执行情况，协调 相关资源，传达决策层最新指示。每两周召开一次、具体时间为周五下午，组织管理委员会全 体成员参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总 裁，下发信息管理中心全体成员。 管理委员会扩大会议 定期召开管理委员扩大会议；开展月度工作总结，部署下月任务，讨论重大技术、应用问题， 确定解决方案并赋予实施。每月月底召开一次，信息管理中心总监、部门经理及各组组长参 加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总裁，下发信 息中心全体成员。 信息管理中心全体员工会议 定期召开全体员工会议；本季度工作总结，下季度工作部署，宣布重大管理变革、人事调整及 奖惩事宜。每季度末召开一次，信息管理中心全体成员参加。会后，由指定人员撰写会议纪 要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总裁，下发信息管理中心全体成员。 信息管理中心总监办公会 信息管理中心根据业务实际需要，不定期召开总监办公会。讨论关键业务问题、关键技术问题 Page20 的处理办法和应对策略。由相关部门经理、组长参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议 管理制度 - 例会制度 - 部门例会 严格按照信息管理中心“会议纪要模板”撰写会议内容  部门工作例会制度 各部门定期召开例会，总结前阶段工作，部署下阶段任务。例会每两周一次、周五上午召开，本 部门全体员工参加，由各组长汇报工作、部署工作安排。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议 纪要经部门经理审核后上报信息管理中心总监，下发本部门全体成员。 部门经理办公会制度 根据部门业务的实际需要，不定期召开经理办公会。讨论关键业务问题处理办法和应对策略。由 部门经理和相关职能组长参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经部门经理审核后上 报信息管理中心总监，下发部门全体成员。 会议主持人 张培东为应用开发部工作例会第一主持人 黄丽珍为应用实施一部工作例会第一主持人 林进剧为网络服务部工作例会第一主持人 邓润辉为应用实施二部工作例会第一主持人 第一主持人缺席会议时，会前指点主持人 各职能小组根据工作需要，每周开展 简单的小组例会。总结一周来工作成 果，部署下周工作计划，针对具体问 题制定解决方案并赋予实施。 Page21 管理制度 - 工作总结制度 部门月度工作总结 部门经理月末整理部门工作总结，上报信息管理中心总监，下发职能小组组长。职能 小组组长月末整理本组工作总结，上报部门经理，下发本组员工。工作总结内容涵盖 本月的全部工作。 部门年度工作总结 年末，部门经理撰写年度工作总结，上报信息管理中心总监，下发本部门全体员工。 个人年度工作总结 年末，全体信息管理中心员工撰写个人年度工作总结，提交本部门经理审阅。 Page22 管理制度 - 工作计划制度 部门月度工作计划 部门经理月初制定部门工作计划，上报信息管理中心总监，下发部门全体成员。职能 小组组长月初撰写本组工作计划，上报部门经理，下发本组员工。工作计划涵盖本月 全部工作内容。 部门年度工作计划 年初，部门经理撰写本年度工作计划，上报信息管理中心总监，下发本部门全体员 工。 个人年度工作计划 年初，全体信息管理中心员工依据本部门年度工作计划撰写个人年度工作计划，提交 本部门经理审阅。 Page23 管理制度 - 文档管理制度 信息管理中心所有业务行为都必须以电子文档描述的形式进行记录，包括：技术、业 务、管理。文档经审核后，上传到文件服务器特定的目录下，以备日后使用和查阅。 文档内容的行文、书写及管理以《信息管理中心文档管理规定》、《信息管理中心文 档写作规范》为准则。 信息管理中心所有文档必须以“文档模板”为基准，展开文档的撰写、整理、修改及 使用。详细内容参见《文档模板》。 Page24 管理制度 - 其它工作制度 信息管理中心工作汇报制度 信息管理中心总监每月向总裁口头汇报本中心工作进展情况，并获取总裁对下一步工 作的指示；若该月内总裁出差在外，则以书面形式报告。 集团领导关怀制度 总裁每季度莅临信息管理中心办公室一次，视察信息管理中心工作开展情况，听取员 工汇报，关注员工生活状况；了解员工对总监、部门经理的抱怨，督察总监、部门经 理的工作。 差旅备忘制度 信息管理中心员工因公出差，须事先制定差旅计划。计划内容包括：出差地点、时 间、缘由、需要解决的问题。差旅结束后，及时撰写差旅总结，内容包括：差旅经 过、业务处理情况、达成效果、遗留问题、个人体会和建议。 信息化对外交流制度 信息管理中心总监负责公司所有信息化对外交流工作，承接各级政府部门有关指示， 并组织内部资源予以落实。 Page25 提 纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项 目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page26 项目管理 - 内部项目 目前存在问题 业务部门愿景 可行解决方案 目行划 实施与跟踪 项目达成效果 项目文档管理 参见《信息管理中心内部项 目》 Page27 项目管理 - 合作项目 需求阶段 IT 需求管理流程、 IT 立申、 IT 立项需求分析报告、 IT 项目立项综合指标测评、项目分级标准 概念阶段 概念段流程、 IT 项目 DISCOVER 阶段计划、项目寻方案建议书、方案建议书、可行性技术评审报 告、目章程模板、 IT 项目 WBS 、项目工作说明书、项目章程 方案阶段 方案阶段流程、需求规格说明书、概要设计说明书、设计说明书评审报告 实施 / 测试阶段 段流程、明、划、告、用操作手册、系管理手册、 设计 验证阶段 段流程、 UAT 测试计划、 UAT 测试方案、验证阶段流程说明、 UAT 测试报告、试运行方案、试运 行报告、定制软件验收报告、准入技术评审报告、系统回退方案 转产切换阶段 转产切换阶段流程、应用转产申请及评审表、项目总结报告 风险管理 参见《信息管理中心合作项 目》 项目风险管理应用说明、项目风险识别、项目风险应对计划、单个风险应对计划、项目风险跟踪控 制、项目十大风险监控、项目整体风险水平定性分析 、项目问题日志清单 Page28 提 纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项 目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page29 团队建设 - 预期目标 明确和认同组织目标，增强组织凝聚力 树立相互配合、互相支持的团队整体意识 改善人际关系，形成积极向上的团队气氛  改进团队内部的沟通与信息交流 员工表现出更佳的领导与管理才能 提高团队成员的基本技能和业务技能 打造具有知识型、学习型团队氛围 Page30 团队建设 - 具体措施 确定团队建设的第一责任人 第一责任人：各级管理者 必要的信息化基础理论培训  循循善诱的工作过程指导  言传身教、事必躬亲的示范  融入项目，实践中得到锤炼  关注员工切身利益，着力实现  文档整理、知识沉淀与分享 营造学习氛围，打造学习型团队 Page31 团队建设 - 预期效果 夯实 IT 基础工作，完成 IT 实施转型 培养、拥有核心的信息化团队 严格遵守项目管理的方法开展工作 熟练掌控鞋服行业的业务及特点 打造、具有学习型组织的工作氛围 能够驾驭各信息系统的应用技术 业务掌控 技术能力 成功 组织保障 方法论 Page32 提 纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项 目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page33 工作规划 工作方向 工作内容 系统功能应用优化 已有系统 系统功能应用推广 系统功能应用运维 在建系统 项目实施与功能使用 功能应用优化与改善 软件、硬件设施选项 筹建系统 实施服务商选项与确定 项目实施及功能应用 信息管理中心管理制度建立与执行 制度建设 集团业务流程、管理制度建立与执行 信息管理中心考核制度、培训制度建立及执行 Page34 提 纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项 目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page35 其它事宜 信息管理中心将逐步开展以下工作，并将各类工作事项逐渐实 现日常化、常规化管理。 信息化团队建设  企业信息化宣传 信息化应用培训 信息系统应用运维 信息系统技术运维 文档管理及知识沉淀 本中心制度、法规建设 信息化系统合规管理 信息化安全建设及审计 信息系统数据质量审计 Page36 结束语 委员会 项目 组织 Page37

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【组织设计】组织设计

【组织设计】组织设计

组织设计 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 为什么要重视组织结构 提供方向、战略、目标和政策 部门、层级间的协调 负责组织的顺利运行和组 织保养 帮助组织适应环境 文化 组织中做基本工 作的人员 由若干要素以一定结构（排列组合）形式联结构成的具有某种功能的有机整体 结构不同，功能不同 同素异构原理： 即使完全相同的原素，仅仅由于排列组合方式的不同，也可能形成巨大的差异！ 组织结构能够反映企业家真实的思想和意志 • 企业最终是否会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证，但组织架构服务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，是不会撒谎的 • 从投资、管理、分析诊断角度来说，组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角 我们什么要重视组织架构？组织架构是一把手为数不多的抓手 80% 以上的效率来源于系统的整合；总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中 来 组织效率来源的演变： • 泰勒的效率来源（点） 战略 • 福特的效率来源（线） 组织 • 目前优秀企业：（面） 各职能 • 未来组织：体、生态 什么是组织和组织管理 我们为什么需要“组织”？ 我们为什么需要“管理组织”？ •量变——提高了效率 • 量变——增加了风险 •质变——做到了个体无法完成的事 • 质变——产生了矛盾和内耗 ？+？+？ +？ +？ +？ +？ +？ VS ?×? ×? ×? ×? ×? ×? ×? ×? 到底什么是组织？该如何管理组织？ •分工 & 合作 •↑&↓ （提升分工合理度 + 协调矛盾降低内 耗） 解决“组织”问题的方向 组织设计： 解决“组织”问题，究竟要解决哪些问题？ 解决“架构”问题； 组织发展： 解决“动力”问题； 组织能力： 解决“能力”问题； 组织机制： 解决“活力”问题； 组织变革： 解决“变化”问题。 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 组织设计要点解析 1. 明确业务战略 The Situation Market Opportun it y Strategic Execution Organizational Capabilities Cu rrent Measurement Systems Mar ket Dyn amic s 2. 组织能力定义及 Critic al Success Factors 差距分析 Investor Expectations Short- and Long-T erm Objectives 明晰差距的矩阵 绩效表现 优于竞争对手 方向 3. 组织有效 性 衡量标准 超出 与竞争对手持平 一致 逊于竞争对手 4. 组织形态 与 架构选型 差距 需要参与 需要成为顶级 竞争者 需要成功 重要程度 差距 准备充分的沟通计划是 组织优化的关键 沟通内容 沟通对象 沟通时机 5. 职责、汇报、 权限、资源 效率 6. 领导力 7. 薪酬激励 架构 关系 激励 组织设计工具 组织设计 7 步法 步骤 内容 1 、为什么要进行本次架构优化和调整，出发点是什么 第一步，理问题，定目标 2 、描述通过本次组织架构优化，希望达到的具体目标 3 、选择希望组织建立或加强的组织能力 第二步，选模式，切模块 根 据架构类型填入组织大块名称及其基本定位 描述涉及的主要业务过程（通过价值链和关键事件点），通过 第四步，谁汇报，谁决策 讨论信息的汇报方向和路线，确定决策权的配置，以及决策和 第六步，盘点人，出需求 1 、明确的组织能力 和 调整目标 根据不同组织架构模式的特征选择最接近的组织架构类型， 1 、组织模块的切 第三步，串流程，分职责 第五步，设指标，算激励 产出 RACI 矩阵分解到组织的各个模块，形成各个模块 执行的的过程机制 确定各模块及关键岗位的 KPI 和激励方式 分， 组织架构图 参考工具 1 、常见的架构调整 动 机参考 2 、常见组织能力项 1 、常见的组织架构设 置模式优缺比较及选择 指引 1 、各模块定位 + 职责 1 、 RACI 矩阵图 1 、各模块之间的合作 方式（汇报方式、决策 1 、决策模型 机制） 1 、各模块的 KPI 和激 励 方式 1 、激励方式参考 1 、关键岗位人员安排 确定现有人员的安排，以及外部引入的人才需求 2 、关键岗位人员引 1 、盘点模板 进 需求 第七步，勤沟通，慎执行 架构调整方案确定后，主动与相关人员进行正向引导，制定 相 应的变革管理计划来稳健的实施架构调整 架构调整变革实施计划 1 、变革管理框架 组织层级设计 “ 系统”是公司中的一个业务单位或职能单元，它是以独 立的产品、行业或市场为基础，由企业若干部门组成的战 略组织 “ 线”是系统内业务相对独立的一部分，通常“线” 的 最高负责人要向系统的负责人汇报 “ 部”是系统 / 线下的组织层级，是具有相关工作职 能 的有机组合，是“系统”或者“线”的一部分； “ 中心” 是根据业务需要，对“部”按照 特定维度进一步细分的组织层级，未来这一 层级定位为“中心”级 “ 组”是在某一细分业务领域内从事 相 似工作的基层组织单位，未来这一 层级 定位为 “组”级 “ 二级组” 是根据业务需要， 对 “ 组”按照特定维度进一步细 分 的组织层级，未来这一层级 定位 为“二级组”级 系 统 线 部 中心 常设机构 组 二级组 选设机构 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 组织发展周期 市场与公司内部发展的不同阶段示意 单一产品市场 产品、市场 多元 国际化产品、市场 优化组织结构，建 立创新体制 整合资源，以矩 阵为主导 权力分散，以事 业部为主导 初级组织，以个 人能力为主导； 组织以分散的职 能有关 起步期 企业失去活力， 需重组以创新 集团领导集中权 力、创造系统新 秩序 集团消除 内部危机 增长期 成熟期 衰退期 下一周期；再兴 过 去 50 年 关 于 组 织 形 态 的 演 变 组织演化的路径：“直线职能型组织→矩阵：强项目弱项目型组织→客户型组织 组织结构选型 组织结构： 项目型 A B 矩阵 型 职能 型 专业职能 A D C 专业职能 B 专业职能 1 专业职能 C 专业职能 D 专业职能 2 专业职能 3 客户 A 客户 B 客户 C 组织架构： 产品类 1 A CD B 产品型 产品类 2 A B C 专业职能 地区 / 市场 / 客 户型 产品类 3 地区 / 市 场/ 客户 1 A B D C A CD D B 地区 / 市 场/ 客户 2 地区 / 市 场/ 客户 3 A B A B C 专业职能 D C 产品类 1 A CD B 事业部 / 事业 群 产品类 2 A B C D 专业职能 产品类 3 A B D C D 生命周期下的组织架构类型 职能式 采 购 收 款 付 款 功能驱动运营 • • • • • 非正式 以企业家为核心 自然职责 灵活 低效率 职能式架构 • 类似活动聚合 • 功能卓越，专业型强 • 不同功能部门间难以协 调 矩阵：项目性组织 • 组织围绕关键流程进行运 作 • 流程最优化以为客户增加 价值 • 失去了集权化的优势 矩阵式：弱矩阵 • 不同分类的整合 • 提高整合性和协作性 • 难以适应多线汇报关系 水平式 关键流程驱动运营 矩阵式 采 购 流程已被认知，但 功能仍占优势 矩阵：客户型组织 • 内部和外部供应商和合 伙人连接成网络，整合 管理为客户提供价值 • 具有创新性和灵活性 • 难以转换 收 款 付 款 1 、强职能 + 弱项目：保留职能型组织特 点 • 强 职能 + 弱项 目组 织 保 留了职能型组织的 许多 特点，项目经理 的角色 更像协调人员 而非一个 管理者； • 对于技术简单的项目适 合采用弱矩阵型组织。 第一阶段：职能模式：早期规模小、人心齐、管理简单 • 职能式的组织架构，分工模式：五个老板，各管一块 • 组织效率：保证了腾讯在各专业职能领域的深入发展与经验积累，组织运作效率在当时的组织 规模下也发挥至了最优，为腾讯业务的快速成长打下了坚实的基础。 • 业务模式： 2004 年，通过移动梦网和增值服务，实 现 营收 • 公司目标：活下去，少点挨骂不要让用户掉线。 • 产品机制：被用户倒逼成长，被用户用脚踢着成长， 如果你做不到，用户就会用脚投票，离你而去 从项目到采用矩阵式管理型项目运作 总经理 实施表现 副总 理 副总 工 程 管 理 部 研 究 发 展 部 副总 开 发 部 副总 技 术 部 副总 副总 副总 副总 市 场 部 招 标 采 购 部 销 售 公 司 物 业 公 司 8-9 个总经理助 … … … 项目部 • 加之高层层设置过多，决策 效率进一步降低，对项目问 题、客户问题的反响不及时 项目部 …… 项目管理模式 • 项目经理的权限过小，目前 只是执行部门，对于项目变 更、合同签订等没有任何决 策权，也不能直接和职能部 门协调，项目上的协调通过 项目经理向总部的工程管理 部汇报，再由其和总部其他 部门协调，解决问题效率过 慢 • 华润 2 年前开始试行项目经理制度，目前是大职能部门，弱项目经理的状况，属 于 矩阵式管理型的项目管理模式 资料来源：华润置地公司调研与访谈 2 、项目型组织：强项目 + 弱职 能 • 强项目 + 弱职能组织具有项 目 型组织的许多特点：拥有专职 的、具有较大权限的项目经理 以及专职的项目管理人员。 • 适用于技术复杂而且时间相对 紧迫的项目。 项目型组织： IT 和互联网公司的组织秘 密 • 项目管理在不同的组织架构中有不同的运作模式，而在不同的运作模式下项目经理的 权责有所差异。 组织结构 项目特征 职能型 矩阵型 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 项目型 项目经理的职权 很少或没有 有限 小到中 中到大 大到几乎全权 可用的资源 很少或没有 有限 少到中 中到多 多到几乎全部 职能经理 职能经理 职能经理与 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理角色 兼职 兼职 全职 全职 全职 项目管理责任 少部分 大部分 全责 全责 全责 项目预算控制者 信息来源： PMBOK • 项目经理的成熟程度 • 资源的充分程度 • 项目的周期和紧急程度 • 跨团队或跨职能的合作需求 腾讯游戏：产品型组织（强项目 + 弱职 能） 华为： 流程型组织（ 强项目 + 弱职 能） 矩阵：地区 + 产 品 3 、客户型组织： 强项目 + 强职能（ 敏捷型组 织） • 项目型组织（强项目 + 强职 能） 组织适用于项目创新速度快、人 员成熟度高、资源充分的项目 • 需要优秀的项目管理机制和程序 强职能 + 强项目：走向“小前端、大中台”的客户化组 织 中台 指为前台业务运营和创新 提供专业能力的共享平台 前台 指离客户最近，最理解和 职能。其核心能力是专业 化、系统化、组件化、开 放化； 后台 指为整个商城提供基础设 洞察客户需求和行为，最 施建设、服务支持与风险 终实现和提升客户价值的 管控的职能。其核心能力 职能。其核心能力是对市 是专业化、服务意识与能 场和客户行为深刻洞察， 力。 服务客户的产品创新和精 细化运营； 阿里巴巴的业务平台 前台 演进要求： 专业化 中台 淘宝 1688 其他 不同终端上的业务运作（ PC/ 移动 边界：是否面向外部客户 端） 商品 会员 招商 内容 平台 平台 平台 平台 演进要求 ： 中间件技术 透明 分享 技术后端 天猫 算法 搜索引擎 前台：专注业务逻辑、 产品与服务 业务平台层：共性业务逻辑的 抽象化 服务平台层：打造便于上层定做的 抽象平台 云计算 计算能力层：运行环境、飞天系统 技术保障部：数据中心、网络构建、后台工 具开发、流程 PMO 、云运维 技术后端：运维和硬件类基础保障 职能平台 中台四大核心功能：资源整合、工具沉淀、标准定义和基础研究 业务中台 ： 积累、标准、迭代；数据 中台：打通、整合、共享 组织结构变迁趋势 高层 职能部门 中层 一线员工 正三角 传统组织结构形式 一线员工 高层 弱化层级 职能部门 中层 一线员工 扁平化 对传统组织结构的优化改进 组织倒置 职能部门 中层 高层 倒三角 对传统组织结构的颠覆 优点：结构简单、权责分明、组织稳定、 优点：权力分层和等级差别的弱化，呈扁平化，个 优点：让贴近市场的一线员工有更多决策权，职 命令统一； 人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有 能部门和高层则成为资源提供者，克服了传统结 效地解决企业内部沟通的问题； 构的官僚体制和自上而下决策的低效率，能快速 缺点：领导在最上面、员工在最下面，组 响应市场变化； 织 过 于 森 严 ， 缺 乏 弹 性 和 民 主 （ 易 官 缺点：外部沟通不强，自上而下决策，对市场的应 僚 化），决策依赖高层、反应迟缓。 变能力依然不足 缺点：需要具备坚实的管理基础，否则可能造成 组织不稳定。 发展趋势：前端“特种部队” 游戏的小团队 电商品类小团队 华为“铁三角” 微信红包小团队 海尔倒三角 策划师 + 供应链经理 + + 美术 品类经理 + 销售支持 交付专家 + 解决方案专家 技术 客户经理 + 产品经理 + 前端 + 后台 研发 + 营销 + 制造 案例：腾讯“阿米巴”实践 琳琅天上 天美艺游 组织更扁 平化 卧龙 量子 更大授权 光速 魔方 北极光 五彩石 激发创新 更强激励 天美工作群 光子工作群 魔方工作群 北极光工作群 天 美 J1 工 作 室 天美 J2 工 作室 天美 J3 工作室 天美 J4 工 作 室 天 美 T1 工 作 室 天 美 L1 工 作 室 逍遥游工作室 欢乐游戏工作室 天玑智趣工作室 光速工作室 天行工作室 量子工作室 魔笛工作室 魔术师工作室 魔灵工作室 魔镜工作室 魔王工作室 水银工作室 蜜 獾工作室 天狼工作室 备注：所有的游戏都是先内部厮杀，然后再内测、公测、试运营，做得好的才把流量给你；对比上市公司 2015 年的营收数据， 《王者荣耀》的收入规模也超过 83% 的上市公司； 2016 年王者荣耀一个季度收入 120 亿；团队在 2016 年的年终奖人均 为 140 万元，最低分红 60 万元，核心员工甚至分到了 290 万元。 华为：“铁三角”团队 • “ 铁三角”的精髓：为了目标，打 破职能和功能壁垒，形成以项目为 客户经理 较深地理解了客户需求 给出了有价值的解决方案 负责把控客户关系，识别 机会点和关键点 效果 负责设计满足客户价值的解 决方案 • 交付专家 负责向客户讲解和传授解决 方案，按照预定要求完成交 付各个环节的工作 “ 铁三角”使华为由最初的“单方面 点对点面被动响应客户”变为“多方 做到了良好有效的交付 赢得实现了及时回款 共同参与的面到面的主动对接客户 ”， 了客户的信任 做厚客户界面； • 客户 解决方案专家 中心的团队运作模式； “ 铁三角”以客户经理为主心骨， 共同对接客户：由客户经理负责把 控客户关系和发现机会点，之后由 解决方案专家主导设计解决方案， 最后由交 付专家主导交付工作。 “ 铁三角”的成功源于三个转 变 单兵作战→ 小团队作战 • 铁三角 团队 成员各有 专 长、 分工明确、相互配合， 打 破 原有职能和功能上的壁垒， 形成以项目为中心的团队运 作模式，提高了工作效率； • 客户经理要具备加强客户关系 、 了解解决方案、融资和回款 条 件，以及交付的综合能力； 解 决方案专家要求一专多能， 对 自己不熟悉的领域也要打通 求 助渠道；交付专家要能清楚 传 达解决方案并对后台的可承 诺 能力和交付流程的各环节了 如 指掌。 后台决策→ 一线决策 • 改变以 往由领导决策再 由一 线人员执行的决策方式， 提 出 “ 让听到炮声的人呼唤炮火 ！ 让一线直接决策！”； 总体考核→ 小团队考核 • 改变以往总体考核的方式，把 “ 铁三角”团队作为一个独 立的公司来进行考核； • 对于“铁三角”团队的考核指 标是有效增长、利润、现金流 、 • 通过对一线人员授权的方式 ， 人均效益、人均效益平均线 等 让“铁三角”团队拥有了 一 指标，细化考核到小团队利 于 定决策权，在权限范围内 可 形成更加直接有效的激励。 自由调配资源，后台职能 部 门则提供相应的支持，“ 铁 三角”团队能够根据市场 变 化和客户需求随时作出响 应， 提高了反应速度。 网络型组织 Zappos ：合弄制架 构 2013 年 11 月宣布废除传统的组织架构， 舍 弃传统的金字塔式的上司和下属的关系， 取而代之一种新的合农结构的管理模式， 没有职位头衔，没有管理者，是自组织的 管理方式。小组是这个公司最重要的组织 架构，小组和小组之间关联起来。 公司拥有 1500 个员工，是目前为止用这 个 架构全世界规模最大的公司。 2014 年 12 月 份，全公司有 400 多个不同的圈组成 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 如何把握组织设计的时机 A 战略转型的强烈干预 B 单部门很强，跨部门协同 很弱 I E 职责定位模糊不清 F 高管频繁更换仍然解决不 了问题 企业高销售额，低利润 C 新业务未能引起重视 G 商业模式或产品已经明确， 需要规模化的时候 D 关键职位的人成为公司发 展瓶颈 H 忙于救火，无暇顾及未来 THANKS

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现代企业组织设计（MBA全景教程之九）

现代企业组织设计（MBA全景教程之九）

现代企业组织设计（MBA 全景教程之九） ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？  第一讲 企业组织设计概述 1.现代企业组织设计的涵义 2.现代企业组织设计的内容 3.现代企业组织设计的特征 4.现代企业职能机构的转型（一）   第二讲 关键职能设计 1.现代企业职能机构的转型(二) 2.关键职能设计的要求以及意义 3.企业关键职能设计的六种类型   第三讲 纵向设计与三种基本管理体制 1.框架设计的内容结构 2.集权与分权结合原则 3.三种基本的管理体制   第四讲 横向设计 1.补充：集权和分权的矛盾统一 2.企业基本管理体制的三种变形 3.管理体制的选择和不规范现象 4.职能机构综合化的涵义   第五讲 职能机构综合化 1.职能机构综合化的理论依据 2.职能机构综合化的途径 3.企业机构改革的数量比例 4.公司制领导体制的特点（一）   第六讲 领导岗位单职制 1.公司制领导体制的特点（二） 2.企业党政体制的改革 3.领导岗位单职制的意义（一）   第七讲 领导岗位单职制的意义与经验 1.领导岗位单职制的意义（二） 2.推行领导岗位单职制的经验 3.企业集团的组织特点（一）   第八讲 企业集团组织 1.企业集团的组织特点（二） 2.企业集团的领导机构设计 3.企业集团本部管理职能的转变 4.基层作业长制的涵义   第九讲 作业长制 1.作业长制的优越性 2.作业长制的关键 3.业务流程再造的定义 4.流程再造兴起的背景 5.流程再造的理论依据   第十讲 业务流程再造 1.流程再造的应用 2.流程再造的意义     【本讲重点】     第１讲 企业组织设计概述 现代企业组织设计的涵义 现代企业组织设计的主要内容 现代企业组织设计的重要特征 企业一、二、三线比例结构的调整 企业生产经营职能比例结构的调整   现代企业组织设计的涵义 现代企业组织设计的内容 图１－１现代企业组织设计的涵义   １.组织的涵义 所谓组织是指组织结构。所谓组织结构，港台称为组织架构，内地亦称组织体制。但这 些措辞并没有本质的区别，可统一称为组织结构。   ２.设计的涵义 （１）新企业的设计 所谓设计一般指向新企业。比如说对一种新产品或者对一个新企业进行一套设计。 （２）老企业的再设计 老企业根据变化了的内部条件和外部环境，也要进行一些组织的变革。这种组织变革 实际上也是一种设计，但只是一种在原先设计基础上的再设计。   ３.现代的涵义 所谓现代是指在现代组织理论指导下的组织设计，它主要是针对传统组织理论而言的。 （１）组织理论 组织理论是管理理论的一个重要组成部分。管理的职能包括计划、组织、控制、领导，组 织是其中的一个重要部分。所以组织理论是管理理论的一个重要部分。 （２）传统组织理论 传统组织理论又称古典组织理论，是指以泰罗、华约尔为代表的科学管理时代的组织 理论。 （３）现代组织理论 现代组织理论，是针对传统组织理论而言，指近二三十年发展起来的组织理论，以及 在这个理论指导下的新观念、新制度、新方法。     现代企业组织设计的主要内容   １.概述 现代企业组织设计的内容主要包括六个方面。这六个方面又可以分为两组，即结构本 身设计和运行制度设计。 图１－２现代企业组织设计的主要内容示意图   ２.六项主要内容 （１）职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其 战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化 或取消。 （２）框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、 横向的分部门。其纵向和横向的一般模式可表示如下：   图１－３纵向“金字塔”模式 图１－４横向“链条”模式（以管理层为例）   （３）协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调 方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以 保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 （４）规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准 则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按 照统一的要求和标准进行配合和行动。 （５）人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托， 并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质 量的人员。 （６）激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激 励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利 于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。   ３.结构本身设计和运行制度设计的关系 结构本身设计包括职能设计、框架设计和协调设计，其实质是从企业的职能出发，设 计部门和岗位之间的分工和合作。运行制度设计包括规范设计、人员设计和激励设计，其实 质是从结构本身设计出发，设计规章制度、人员的配备和控制。运行制度保证结构本身得以 顺利运行。 结构本身设计和运行制度设计互为表里。如果说结构本身是硬件，那么运行制度就是 软件，二者共同保证了企业组织的高效率运转。       【问答思考】 现代企业组织设计的重要特征 问：现代企业组织设计的重要特征是什么？ 答：是全过程设计。全过程设计区别于传统的企业设计，具有显著的优点。   １.传统企业设计的缺点 传统组织设计的内容比较单一，仅侧重于框架结构的设计。 框架设计虽然是组织设计的主体部分，但并不是组织设计的全部。 现代组织设计较传统设计而言，不但包含框架结构的设计，而且发展为统一的全过程 设计。   ２.全过程设计的优点 （１）在框架设计前增加了职能设计 较传统的组织设计而言，现代企业组织设计在框架设计前增加了职能设计，这不但使 得框架设计有了科学的依据，而且避免了传统的组织设计就事论事的弊端。 传统的框架设计由于缺少对职能设计的科学研究，往往流于只依凭经验和感觉的误区。 例如，有些公司在工作忙不过来时，就扩大机构、增加人员；反之，就缩小机构、减少人员 这种做法仅凭经验感觉，就事论事，无疑是不科学的。 （２）从框架设计中分离出协调设计 传统的组织设计，把协调设计和框架设计结合在一起。从理论上说，分工和协作本身 是一个问题的两个方面，是统一的。所以，把协调设计和框架设计作为一个整体来考虑， 也具有其理论上的意义。但是，从实践上说，把协调设计和框架设计结合在一起的效果并 不理想，往往重视了分工而忽视了协调，协调仅一笔带过。 现代的组织设计在总结经验的基础上，把协调设计从框架设计中剥离出来，单独作为 一个步骤来研究。这就要求在研究分工之后，再专门来研究协调方式。分工和协调作为两个 步骤，实际上是在分工的基础上强化了协调，达到了分工和协调并重的目的。   【自检】 某领导班子研究结构改革，讨论三个改革方案：一是四部一室（既四个业务部门和一个办公 室），二是五部一室，三是六部一室。最后认为：四部一室太先进，六部一室太保守，中间状态最合适。这 样，五部一室的分工方案敲定，组织设计结束。结合本节内容，谈谈这种做法的成因和可能导致的后果。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________   （３）结构本身设计和运行制度设计相结合 传统的组织设计也包括规章制度的设计、人员的招聘培训、工资奖励制度，这实际上就 是规范设计、人员设计和激励设计。但这种运行制度设计往往和结构本身设计相分离。这就 容易导致组织关系不顺的后果。组织关系不顺的原因有两种：一种是结构本身不合理；另 一种是结构本身虽然合理，但运行制度不合理，例如人员的素质达不到要求，工资奖励制 度不能调动工作的积极性等，运行制度不合理往往就是由运行制度设计和结构本身设计相 分离造成的。 因此，组织设计应该把结构本身设计和运行制度设计结合起来，以保证组织设计的顺 利实现。这种结合实际上就是全过程设计。 如果把结构本身设计叫做静态设计，那么组织的全过程设计就是动态设计。这种动态 设计无疑是科学的。   ３.组织与人事的划分 从企业的实际情况看，现代企业组织设计的主要内容往往由两个机构来共同承担，即 组织与人事。   【自检】 图１－５现代企业组织设计内容示意图 日本的新热钢铁公司设立了一个重要部门，称为总务部。它不是生活后勤的总务，而是生产 和经营的总务，既管机构的设置，又管人员的招聘、培训和工资奖励。试结合组织和人事的分工，以及现代 企业组织设计的全过程特征，谈谈你的认识。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________   【对“企业组织设计内容”的小结】 现代企业组织设计的概述部分，首先阐述了现代企业组织设计这个概念本身涵义，即 企业组织、设计、现代的涵义。 现代企业组织设计包含结构本身设计和运行制度设计两方面的内容，其中结构本身设 计包括职能设计、框架设计、协调设计；运行制度设计包括规范设计、人员设计、激励设计。 在六项主要内容中，框架设计为主要部分，其纵向“金字塔”模式和横向“链条”模式尤 可引为关注。 现代企业组织设计是全过程设计，六项主要内容作为一个整体一同考虑。这较传统企 业组织设计而言，具有显著的优势。     企业职能结构的转型   企业一、二、三线比例结构的调整   １企业一、二、三线比例结构的涵义 （１）企业一、二、三线的涵义 企业的一线、二线、三线是个通俗的说法。 图１－６企业一、二、三线比例结构涵义示意图   （２）比例结构的涵义 所谓比例结构就是企业里有限的资源、资金、人员在企业里的合理分配。   表１－１企业一、二、三线比例结构表 比例结构 资源 人员 资金   一、二、三线 一线 二线 三线                   ２．“全能型” （１）“大而全、小而全”的“三三制” 所谓“三三制”是指企业的一线、二线、三线的结构比例各占三分之一。在这种比例结 构中，二线和三线的比重太大，实际上是一种“大而全、小而全”的“全能型”结构。 这是一种落后的比例结构，也是我国传统国有企业存在的问题之一。 （２）“全能型”的弊端 “全能型”结构的比例显然是落后的，其弊端表现为以下两个方面：①一线高效益、 二线低效益、三线负效益。“全能型”的结构比例，一线的比重太小，这将导致整个企业效 益低下。 ②“全能型”的结构比例导致了企业领导精力的分散。企业的主业是搞生产经营，但 “全能型”“大而全、小而全”的格局将使领导无法集中精力于生产经营。这显然对企业是 不利的。   ３．从“全能型”转向“专业型” 企业一、二、三线的“全能型”比例结构中，二线、三线的比重太大，这将导致整个企 业效益低下。因此，必须按照“专业型”的方向进行改革。 （１）专业化、商品化、社会化的“三化”原则 图１－７专业型改革的“三化”原则示意图   （２）职能分离 按照“专业型”改革的“三化”原则，如果二线三线的比重太大，那就要进行职能分 离。例如，剥离一些职能，让位于社会上的其他专业公司。 通过对职能的逐步分离，建立合理的比例结构，最终实现企业一、二、三线的比例结构 从“全能型”转向“专业型”。   【自检】 北京中美吉普公司是个汽车制造厂，生产轿车，但却不配备轿车。公务用车通过“打的”和 租赁解决，以节省开支。这显然是一种商品化的做法。 试结合本节内容，另举一些符合“三化”原则的事例。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________   企业生产经营职能比例结构的调整   １.企业一线生产经营职能比例结构的涵义 （１）一线生产经营职能的涵义 图１－８一线生产经营职能涵义示意图   （２）“橄榄型”和“哑铃型”比例结构的区别 “橄榄型”的比例结构是“两头小、中间大”，“哑铃型”的比例结构是“两头大、中 间小”。   比例结构 橄榄型 哑铃型 表１－２“橄榄型”和“哑铃型”比例结构表 经营职能 技术开发 生产制造 营 销 小 大 大 小 小 大   ２.从“橄榄型”转向“哑铃型” 一线生产经营的开发、生产和营销职能的比例结构必须进行合理的设计。从整体上说， 就是要从“橄榄型”发展到“哑铃型”。 “橄榄型”比例结构普遍存在于传统企业里，其具体表现是技术开发能力小，营销能 力小，而制造能力却很大。有限的资金和人力，主要用来购买设备、建厂房、找工人，以提 高制造加工能力。但这种结构的经济效益比较低，因为产品的加工这个环节投入多而附加 值小。反之，产品的开发和营销则投入小、产出大。因而，“哑铃型”较“橄榄型”比例结 构更有利于提高企业的经济效益。   【案例】一 阿迪达斯公司投入大量的人力和物力进行产品的开发和营销，而把生产转移到中国。 这样，阿迪达斯公司获得了大部分的利润，而生产企业却只得到小部分的加工费。   【案例】二 某民营高新技术企业，把绝大部分资金投入于技术开发，产品生产则采用外包的方式。 这种方式就是西方所讲的虚拟结构，企业本身的加工能力非常小或根本没有，但却可以通 过开发和营销获取高额利润。   【自检】 试结合上述案例，谈谈“哑铃型”较“橄榄型”比例结构的优势。     ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________   【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________   【本讲重点】 第２讲 产品经营和资本经营比例结构的调整 关键职能设计的要求 关键职能设计的意义 关键职能设计的类型   关键职能设计 产品经营和资本经营比例结构的调整   １.产品经营和资本经营的关系   ２.资本经营的内容   图２－１产品经营和资本经营的关系示意图 图２－２资本经营内容示意图   ３.从产品经营转向资本经营 （１）前提条件 传统企业从产品经营起步，以后企业的规模扩大，企业经营的领域拓宽。这样，企业 往往就要向资本经营这个方向发展，其原因在于： ① 加快企业发展速度。因为资本经营的方式可以节省时间、资金和精力。 ② 组织企业集团。企业的经营领域扩大以后，不同的业务经营可以分成不同的子公司， 以组成企业集团。这样，子公司和母公司就有了分工：把产品经营的内容交给子公司，母 公司则集中精力进行资本经营。 （２）两种方式   【自检】 图２－３产品经营和资本经营之间的比例示意图 某地为大力发展旅游业，投资近两个亿建设了一个五星级宾馆。但因没有管理经验，效益不 佳。香港的香格里拉饭店集团带来一套成熟的管理制度，对其委托经营，在取得效益以后，按一定比例分 成。这就是一种委托经营的资本经营方式。试举出其他资本经营方式的实例。 ① 兼并或收购合并 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ② 承包经营或租赁经营 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ③ 控股或持股 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ④ 证券投资 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ⑤ 银行投资 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ⑥ 上市 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________   【对“企业职能结构转型”的小结】 这一部分讲述了现代企业组织职能结构的转型，即包括前讲的企业一、二、三线比例结 构的调整、产品经营职能比例结构的调整、企业产经营和资本经营比例结构的调整。这三项 主要内容都通过比较的方法，阐述了传统的比例结构的缺点以及现代的比例结构的优点。 企业一、二、三线比例结构的调整和产品经营职能比例结构的调整属于生产经营结构的 转型，产品经营和资本经营比例结构的调整则属于资本结构的转型。     关键职能的设计   【提示】 关键职能一般只有一个。 企业的基本职能有很多，关键职能只是其中的一个。 企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。关键职能是指对于完成企业的战略 目标和任务，起到关键性作用的那个基本职能。   关键职能设计的要求   １.找出关键职能 每个企业的关键职能可能是不同的。根据企业的实际情况，要从其众多的基本职能中 确定这个企业的关键职能，亦即要找出企业的关键职能。   ２.关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位 所谓中心地位，就是使处于中心的关键职能和其他的基本职能区别开来。这种关键职 能和其他基本职能的区别主要表现在三个方面。 （１）关键职能具有更大的权力和责任 ① 决策权 一般的管理部门并不具备决策权。因为决策是由上层领导制定的，管理层只负责贯彻 决策。但是，处于管理层的关键职能部门却可以参与上层的决策。 ② 指挥权 一般而言，管理部门之间是平行关系，是相互协调、协商的关系，而不是指挥关系。但 是，关键职能部门却可以指挥其他的职能部门。 ③ 否决权 关键职能部门可以对其他职能部门的工作做出评价，具有一票否决权。 （２）资源分配向关键职能部门倾斜 由于关键职能部门对企业经营和任务的完成，具有决定性的作用。 所以，资金和人员的分配，首先要保证关键部门的需要。即资源分配重点向关键职能 部门倾斜。 （３）关键职能部门的负责人兼任企业的上层领导   关键职能设计的意义   １.成功企业的共同特征 美国著名的管理学家德鲁克说：“成功企业的共同特征是在组织结构上都突出了关键 职能的作用。”这句话准确地概括了这个内容。   ２.区别不同管理模式的主要标志 不同的关键职能往往会形成不同的管理模式，不同管理模式的重要区别在于关键职能 的不同。 例如，质量管理模式是以质量为中心的管理模式，成本管理模式是以成本为中心的管 理模式。这种区别在理论上和实践上都有重要意义。     关键职能设计的类型   １.概述 （１）关键职能设计的六种主要类型 关键职能设计的不同类型也被称为不同的管理模式。不同管理模式的主要区别在于关 键职能的不同。   图２－４关键职能设计的类型示意图   （２）动态的特点 一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的，而是动态的。 随着外部环境和内部条件的变化，企业的战略会有所调整，整个结构也会有调整，关键职 能的设计也就随之改变。   【自检】 某公司生产电视机，在２０世纪８０年代确定了以生产为中心的管理模式，此后在９ ０年代则确立了以质量为中心的管理模式，现在又确立了以成本为中心的管理模式。试结 合不同时代的具体情况，谈谈你的认识。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________   ２.六种主要类型的具体内容   【名言】 张瑞敏说：“质量是海尔的生命，谁砸我的招牌，我就砸他的饭碗。”   （１）质量型 质量型就是以质量管理为中心的管理模式，这是一种最常见的关键职能设计类型。它 以质量管理作为关键职能。这种模式常见于机械制造业和家电业。其结构图如下：   图２－５质量型管理模式示意图   如图中所示： ① 在总经理领导下，成立了一个质量管理领导小组，这是一个决策型机构，行使决策 权。 ② 在质量管理领导小组下，下设ＴＱＣ办公室作为关键职能部门。 它比其他的平行部门如生产处、技术处、营销处等的地位高，对它们的工作有指挥权和 否决权。 ③ 质量管理领导小组的组长一般由总经理担任，副组长由ＴＱＣ办公室主任担任。 （２）开发型 开发型就是以技术开发为中心的管理模式，这也是一种常见的关键职能设计类型。它 以技术开发作为关键职能。 这种模式常见于高新技术型企业。例如联想、四通、深圳华为高新技术企业。 开发型的结构图类似于质量型，其中质量管理领导小组换成为技术开发委员会，而 TQC 办公室就换成技术开发办公室，即 R&D 办公室。   图２－６开发型管理模式示意图 （３）营销型 营销型就是以市场营销为中心的管理模式，它以营销作为关键职能。 这种模式常见于轻工业。例如食品工业、服装和鞋帽制造业等，因为这些行业所要求的 质量和技术的障碍比较小，竞争非常激烈，所以企业产品是否畅销直接决定了企业的命运。   【自检】 康师傅方便面在短短几年之内，其足迹就遍布中国的每个角落。它的成功一靠广告，例如刚 进入大陆时，它首先在电视上大做广告，以至于其品牌家喻户晓。二靠顺畅的分销渠道，康师傅方便面不 仅在大城市、飞机场、火车站、旅馆，而且在中小城镇、农村都有踪迹。试结合本【案例】，谈谈你对营销型管 理模式的认识。   （４）生产型 生产型就是以生产管理为中心的管理模式，它以生产管理作为关键职能。 这种模式常见于计划经济时期的国有企业。因为在计划经济体制下，企业没有销售任 务，而只有生产任务。例如，大庆的管理模式就是以生产调度为中心的管理模式。生产指挥 部下辖的生产调度部门实际上是日常的决策和指挥机构。   【自检】 某公司的产品上市以后，很受用户的欢迎，订单纷纷而来。公司制定了以生产管理为中心的 管理模式，尽量加班加点以满足客户的要求。请你谈谈：（１）在现今供大于求的生产条件下，这种做法 和在计划经济体制下单纯以生产为中心的做法的区别。（２）这种做法的局限和可能导致的后果。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________   （５）成本型 成本型就是以成本管理为中心的管理模式，它以成本管理作为关键职能。   【案例】 邯郸钢铁公司是以成本管理为中心的管理模式的成功典型。 邯郸钢铁公司通过调研发现，宝钢和武钢都实行以质量管理为中心的管理模式。它们 都引进了国外的先进技术，坚持以质量为中心，靠优质高价取得效益。邯钢因此决定走低 端市场，严格控制生产成本。其具体做法是提拔总会计师为常务副总经理，负责日常工作， 主抓成本管理。这样，成本管理成了关键职能，即使企业的生产指标完成，但是成本指标 没有达到，同样被视为没有完成任务。邯钢由此走出了一条特色道路。 （６）原料型 原料型就是以原料管理为中心的管理模式，它以原料管理作为关键职能。 这种模式适用于以农副产品为主要原料的企业，例如烟草、奶制品、果汁等生产企业。 由于这些企业是以农副产品作为主要原料，而农副产品具有季节性和地区性的特点，所以 原料管理就成为一个关键。   【案例】 玉溪卷烟厂是以原料管理为中心的管理模式的成功案例。 烟的好坏取决于烟丝的好坏，玉溪卷烟厂在原料管理上具有其独特的经验。玉溪地区 本适宜产烟，与此同时，玉溪卷烟厂从美国引进加州的优良烟草品种，低价甚至无偿分发 给当地的烟农，然后对烟农进行技术指导和资金支持。这就充分保证了大量优质烟丝的供 应。 玉溪卷烟厂在保证优质烟丝原料供应的基础上，进而优化加工工艺和进行严格质量控 制。这样，玉溪卷烟厂虽地处偏远，但却成为世界烟草企业五强之一。   【自检】 内蒙古伊利集团公司生产奶制品，公司非常注意原料的管理。试结合本节内容和内蒙古草原 地区的实际情况，谈谈你的认识。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________   【对“关键职能设计”的小结】 这一问题讲述了关键职能的设计，包括关键职能设计的要求、意义和六种主要类型。 关键职能的设计是企业成功的要求，具有非常重要的意义。 关键职能设计的类型选择必须依照企业的实际情况，因地制宜，切实可行。其中又以 质量控制和技术开发为关键职能的设计类型在现实中最为常见。   【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 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【实例】zc集团组织设计方案（2010年）-32页

【实例】zc集团组织设计方案（2010年）-32页

zc 集团 组织设计方案 目  组织架构设计方案    权限类别 关于基础管理的建议   目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案   录 《管理大纲》 附件   《职位等级架构》 《部门职责描述》 目  组织架构设计方案    权限类别 关于基础管理的建议   目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案   录 《管理大纲》 附件   《职位等级架构》 《部门职责描述》 zc 集团目前的组织架构 总经理 副总经理 分管人事 / 行政 办公室 副总经理 分管发展 人事部 副总经理 分管财务 计划财务部 副总经理 分管经营 经营管理部 企划销售部 总经理办公室 副总经理 分管舟山 规划发展部 副总经理 分管上海 房地产公司 房地产公司 物管总部 房地产公司 房地产公司 •组织关系与职位关系并列 职位 •平行部门较多 ( 共 21 个 ) ，可能导致总经理的精力 被分散 企业组织 •可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 一级机构 •需要较多的相互监督制约的体制 二级机构 三级机构 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本 (筹) 宁波 物业公司 物业公司 ) 物业公司 ?? 未来的组织关系     资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系 资产关系  集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。  对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。 领导关系  集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。  副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。 集权与分权关系  投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批 准，各实体无权自行和他人合作投资。  人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人 由 zc 集团委派，并遵守集团的人力资源规划及统 一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可向 集团提出申请，经批准后独立执行。  财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资 金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、 统一对外，遵守集团统一的财务制度。 财务分级管理与会计分级控制的关系  责任中心的划分      各种中心之间的关系    行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心 利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系 各责任中心的考核与激励办法   成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法 新组织设计方案的建议— zc 的使命  ?? 的增值流程是什么？辅助流程是什么？ 无效流程是什么？  ?? 的核心竞争力是什么？加强哪个环节 才能够提高核心竞争力？ ?? 的组织结构建议 —网络型组织结构 ( 项目管理制 ) 开发项目设计 销售代理 项目经理小组 广告中介咨询策划 招标承包开发 优点：    快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务 缺点：   协调成本较高 需要严密的监控体系 建议的组织模式 集团 决策委员会 董事会办公室 职能部门 职能部门 一级部门 一级部门 二级部门 二级部门 三级部门 · ¿ µ Ø ² ú Ê Â Ò µ² ¿ · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š三级部门 设计院 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 海运事业部 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š职能部门 一级部门 二级部门 三级部门 多种经营事业部(托管) · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ à Š•决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。 集团 •不同级别机构领导的职级不同。 •一个机构只设一位正式负责人。 决策委员会 董事会办公室 战略管理中心 规划发展部 总师办 资产管理中心 经营管理部 财务部 人事行政中心 稽核部 设计事业部 房地产分支机构 项目管理部 财务部 市场营销部 办公室 杭州 资本运营部 审计监察部 培训室 房地产事业部 上海 行政部 企业文化室 •总师办汇集了各个领域的专业 ) 技术权威人士。 事业部本部 人力资源部 投资管理中心 多种经营事业部 ( 托管 海运事业部 物业分支机构 上海 中 业务部 财务部 办公室 物业管理部 杭州 •决策级的分支机构负责人相当于 职能部门 集团副总经理职务，并可兼任事 业部本部一级业务部门的负责人。 •分公司的总经理相当于集团副总经 理的职级。 业务部 财务部 办公室 企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构 业务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 人事行政中心 财务 •战略管理中心： 人事 •行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务 / 项目的拓展及审批 •业务 / 项目的前期启动及资源支持 •业务 / 项目运行的指导监督、执行控制 •业务 / 项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导 •投资管理中心： •业务 / 项目的投资管理、资本支持 •业务 / 项目的投资回报分析 投资管理中心 财务监控模式 集团 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •资产管理中心： •资产管理 •财务 / 帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控 •投资管理中心： •投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理 人事行政中心 人事 投资管理中心 集团 人事监控模式 决策委员会 总经理办公室 战略管理中心 资产管理中心 业务 / 技术 财务 •人事行政中心： 人事行政中心 投资管理中心 人事 •统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训 设计理念 • 高度集权 + 多角度的制约体系 + 严密的监督机制 • 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 • 专业问题由权威机构的专业管理者解决 • 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物 • 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 • 通过各个系统相互监督制约 • 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 • 统一系统，无需较高的协调成本 • 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 • 适合今后的扩张与复制 通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案     基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发 目  组织架构设计方案    权限类别 关于基础管理的建议   目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案   录 《管理大纲》 附件   《职位等级架构》 《部门职责描述》 权限分类 È ¨Ï Þ 工作权限 经济权限 针对工作任务方面 针对经济费用方面 人事权限 针对人事方面 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 •常规工作的执行办理权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / •经上级领导分配后的工作的具体操办权。 报审权 •对工作方式、事务处理方法改变的建议权。 四级 •对非保密工作的咨询、了解、关注权。 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建议权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 •常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式 审批权 / 决定权权。 / 修正权 三级•对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、 检查权。 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 •主办工作，在规章制度范围之内选择工 作方法权。 •对管辖范围内的工作或下属工作的设计、 一级 改进权。 •对管理范围内的事项的处理权。 否决权 / 更改权 •审核工作，并向上级报送审批。 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •对工作或事项处理做出最终的决定性意 见。 •对既定的制定、工作或事项的指导、修 改、指正权。 •对管辖范围内的工作进行监督、审核、 批准或处理。 一级 •参与对管辖范围外的工作或事项的处理。 否决权 / 更改权 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 •随时抽查、检查工作。 •推翻或更改既定制度、工作或事项。 •进行体制改革，建立新的重大机制。 权限金字塔 决 策 委 员 会 中 心 系 统 内 一级 否决权 / 更改权 二级 审批权 / 决定权 / 修正权 三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权 四级 拟定权 / 监督权 / 检查权 五级 办理权 / 执行权 / 操作权 权限级别表 权限 类型 权限 级别 工作权限 经济权限 人事权限 ( 有章可循的工作 ) ( 能够以货币计量 ) ( 人事制度范围 之内 ) 20000 元以上  5001-20000 元  1001-5000 元  500-1000 元  500 元以下  一级 否决权 / 更改权  二级 审批权 / 决定权 / 修正权  三级 设计权 / 处理权 / 改进权 / 报 审权  四级 拟定权 / 监督权 / 检查权  五级 办理权 / 执行权 / 操作权 / 建 议权  任免权 调动权 分配权 评估权 奖惩权 建议权 提名权 工作指挥权 新的组织设计方案的权限 权限 机构 一级 二级 三级 一级 机构 一 个 二级 系 机构 统 三级 机构 董事会办公室的职能作用： •处理未能在本系统内正常解决的问题 •处理突发事项 •协调横向、纵向、内外部的关系 •建立沟通反馈渠道 四级 五级 目  组织架构设计方案    权限类别 关于基础管理的建议   目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案   录 《管理大纲》 附件   《职位等级架构》 《部门职责描述》 《管理大纲》 ¹ À Ü í´ ¸ó Ù ( » ù± ¾ · ¨) Æ óÒ µÎ »Ä ¯À íÄ î 基本管理制度 (· Ö §· ¨) È Ë Ê Â ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 招聘管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 薪酬管理规定 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 绩效管理规定 基本管理制度 (· Ö §· ¨) ² Æ Î ñ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 基本管理制度 (· Ö §· ¨) É ú² ú¹ Ü À íÖ Æ ¶ È •制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限 基本管理制度 (· Ö §· ¨) Ï úÊ Û ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È ...... 目  组织架构设计方案    权限类别 关于基础管理的建议   目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议 工作权限设计方案   录 《管理大纲》 附件   《职位等级架构》 《部门职责描述》 职位体系 职位体系 管理层 ¸ ¼ ß ¹¶ Ü À í² ã (2 ¸ ö² ¼ ã ¶) 员工层 ÖÐ ¼ ¹¶ Ü À í² ã (3 ¸ ö² ¼ ã ¶) ÆÕ Í ¨Ô ±¹ ¤ (6 ¸ ö² ã¼ ¶) ¼¼ Ê Ô õ ±¹ ¤ (1 0 ¸ ö² ¼ ã ¶) × Ü ¾ ­À í ² ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¾ ­À í Ö ÷¹ Ü × Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¸ ±× Ü ¾ ­À í ¸ ²± ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¸ ±¾ ­À í/ ´ úÖ °¾ ­À í Ö ÷° ì ¸ ±× Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í ° à³ ¤/× é³ ¤/¶ Ó ³ ¤ Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ° ìÊ Â Ô± ¸ ±Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤È Ë Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ê µÏ °É ú ¸ ±Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¼¼ Ê õÔ ± Ê µÏ °É ú   职位等级设定 职位级别权限

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组织设计

组织设计

组织设计 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 为什么要重视组织结构 提供方向、战略、目标和政策 部门、层级间的协调 负责组织的顺利运行和组 织保养 帮助组织适应环境 文化 组织中做基本工 作的人员 由若干要素以一定结构（排列组合）形式联结构成的具有某种功能的有机整体 结构不同，功能不同 同素异构原理： 即使完全相同的原素，仅仅由于排列组合方式的不同，也可能形成巨大的差异！ 组织结构能够反映企业家真实的思想和意志 • 企业最终是否会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证，但组织架构服务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，是不会撒谎的 • 从投资、管理、分析诊断角度来说，组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角 我们什么要重视组织架构？组织架构是一把手为数不多的抓手 80% 以上的效率来源于系统的整合；总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中 来 组织效率来源的演变： • 泰勒的效率来源（点） 战略 • 福特的效率来源（线） 组织 • 目前优秀企业：（面） 各职能 • 未来组织：体、生态 什么是组织和组织管理 我们为什么需要“组织”？ 我们为什么需要“管理组织”？ •量变——提高了效率 • 量变——增加了风险 •质变——做到了个体无法完成的事 • 质变——产生了矛盾和内耗 ？+？+？ +？ +？ +？ +？ +？ VS ?×? ×? ×? ×? ×? ×? ×? ×? 到底什么是组织？该如何管理组织？ •分工 & 合作 •↑&↓ （提升分工合理度 + 协调矛盾降低内 耗） 解决“组织”问题的方向 组织设计： 解决“组织”问题，究竟要解决哪些问题？ 解决“架构”问题； 组织发展： 解决“动力”问题； 组织能力： 解决“能力”问题； 组织机制： 解决“活力”问题； 组织变革： 解决“变化”问题。 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 组织设计要点解析 1. 明确业务战略 The Situation Market Opportun it y Strategic Execution Organizational Capabilities Cu rrent Measurement Systems Mar ket Dyn amic s 2. 组织能力定义及 Critic al Success Factors 差距分析 Investor Expectations Short- and Long-T erm Objectives 明晰差距的矩阵 绩效表现 优于竞争对手 方向 3. 组织有效 性 衡量标准 超出 与竞争对手持平 一致 逊于竞争对手 4. 组织形态 与 架构选型 差距 需要参与 需要成为顶级 竞争者 需要成功 重要程度 差距 准备充分的沟通计划是 组织优化的关键 沟通内容 沟通对象 沟通时机 5. 职责、汇报、 权限、资源 效率 6. 领导力 7. 薪酬激励 架构 关系 激励 组织设计工具 组织设计 7 步法 步骤 内容 1 、为什么要进行本次架构优化和调整，出发点是什么 第一步，理问题，定目标 2 、描述通过本次组织架构优化，希望达到的具体目标 3 、选择希望组织建立或加强的组织能力 第二步，选模式，切模块 根 据架构类型填入组织大块名称及其基本定位 描述涉及的主要业务过程（通过价值链和关键事件点），通过 第四步，谁汇报，谁决策 讨论信息的汇报方向和路线，确定决策权的配置，以及决策和 第六步，盘点人，出需求 1 、明确的组织能力 和 调整目标 根据不同组织架构模式的特征选择最接近的组织架构类型， 1 、组织模块的切 第三步，串流程，分职责 第五步，设指标，算激励 产出 RACI 矩阵分解到组织的各个模块，形成各个模块 执行的的过程机制 确定各模块及关键岗位的 KPI 和激励方式 分， 组织架构图 参考工具 1 、常见的架构调整 动 机参考 2 、常见组织能力项 1 、常见的组织架构设 置模式优缺比较及选择 指引 1 、各模块定位 + 职责 1 、 RACI 矩阵图 1 、各模块之间的合作 方式（汇报方式、决策 1 、决策模型 机制） 1 、各模块的 KPI 和激 励 方式 1 、激励方式参考 1 、关键岗位人员安排 确定现有人员的安排，以及外部引入的人才需求 2 、关键岗位人员引 1 、盘点模板 进 需求 第七步，勤沟通，慎执行 架构调整方案确定后，主动与相关人员进行正向引导，制定 相 应的变革管理计划来稳健的实施架构调整 架构调整变革实施计划 1 、变革管理框架 组织层级设计 “ 系统”是公司中的一个业务单位或职能单元，它是以独 立的产品、行业或市场为基础，由企业若干部门组成的战 略组织 “ 线”是系统内业务相对独立的一部分，通常“线” 的 最高负责人要向系统的负责人汇报 “ 部”是系统 / 线下的组织层级，是具有相关工作职 能 的有机组合，是“系统”或者“线”的一部分； “ 中心” 是根据业务需要，对“部”按照 特定维度进一步细分的组织层级，未来这一 层级定位为“中心”级 “ 组”是在某一细分业务领域内从事 相 似工作的基层组织单位，未来这一 层级 定位为 “组”级 “ 二级组” 是根据业务需要， 对 “ 组”按照特定维度进一步细 分 的组织层级，未来这一层级 定位 为“二级组”级 系 统 线 部 中心 常设机构 组 二级组 选设机构 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 组织发展周期 市场与公司内部发展的不同阶段示意 单一产品市场 产品、市场 多元 国际化产品、市场 优化组织结构，建 立创新体制 整合资源，以矩 阵为主导 权力分散，以事 业部为主导 初级组织，以个 人能力为主导； 组织以分散的职 能有关 起步期 企业失去活力， 需重组以创新 集团领导集中权 力、创造系统新 秩序 集团消除 内部危机 增长期 成熟期 衰退期 下一周期；再兴 过 去 50 年 关 于 组 织 形 态 的 演 变 组织演化的路径：“直线职能型组织→矩阵：强项目弱项目型组织→客户型组织 组织结构选型 组织结构： 项目型 A B 矩阵 型 职能 型 专业职能 A D C 专业职能 B 专业职能 1 专业职能 C 专业职能 D 专业职能 2 专业职能 3 客户 A 客户 B 客户 C 组织架构： 产品类 1 A CD B 产品型 产品类 2 A B C 专业职能 地区 / 市场 / 客 户型 产品类 3 地区 / 市 场/ 客户 1 A B D C A CD D B 地区 / 市 场/ 客户 2 地区 / 市 场/ 客户 3 A B A B C 专业职能 D C 产品类 1 A CD B 事业部 / 事业 群 产品类 2 A B C D 专业职能 产品类 3 A B D C D 生命周期下的组织架构类型 职能式 采 购 收 款 付 款 功能驱动运营 • • • • • 非正式 以企业家为核心 自然职责 灵活 低效率 职能式架构 • 类似活动聚合 • 功能卓越，专业型强 • 不同功能部门间难以协 调 矩阵：项目性组织 • 组织围绕关键流程进行运 作 • 流程最优化以为客户增加 价值 • 失去了集权化的优势 矩阵式：弱矩阵 • 不同分类的整合 • 提高整合性和协作性 • 难以适应多线汇报关系 水平式 关键流程驱动运营 矩阵式 采 购 流程已被认知，但 功能仍占优势 矩阵：客户型组织 • 内部和外部供应商和合 伙人连接成网络，整合 管理为客户提供价值 • 具有创新性和灵活性 • 难以转换 收 款 付 款 1 、强职能 + 弱项目：保留职能型组织特 点 • 强 职能 + 弱项 目组 织 保 留了职能型组织的 许多 特点，项目经理 的角色 更像协调人员 而非一个 管理者； • 对于技术简单的项目适 合采用弱矩阵型组织。 第一阶段：职能模式：早期规模小、人心齐、管理简单 • 职能式的组织架构，分工模式：五个老板，各管一块 • 组织效率：保证了腾讯在各专业职能领域的深入发展与经验积累，组织运作效率在当时的组织 规模下也发挥至了最优，为腾讯业务的快速成长打下了坚实的基础。 • 业务模式： 2004 年，通过移动梦网和增值服务，实 现 营收 • 公司目标：活下去，少点挨骂不要让用户掉线。 • 产品机制：被用户倒逼成长，被用户用脚踢着成长， 如果你做不到，用户就会用脚投票，离你而去 从项目到采用矩阵式管理型项目运作 总经理 实施表现 副总 理 副总 工 程 管 理 部 研 究 发 展 部 副总 开 发 部 副总 技 术 部 副总 副总 副总 副总 市 场 部 招 标 采 购 部 销 售 公 司 物 业 公 司 8-9 个总经理助 … … … 项目部 • 加之高层层设置过多，决策 效率进一步降低，对项目问 题、客户问题的反响不及时 项目部 …… 项目管理模式 • 项目经理的权限过小，目前 只是执行部门，对于项目变 更、合同签订等没有任何决 策权，也不能直接和职能部 门协调，项目上的协调通过 项目经理向总部的工程管理 部汇报，再由其和总部其他 部门协调，解决问题效率过 慢 • 华润 2 年前开始试行项目经理制度，目前是大职能部门，弱项目经理的状况，属 于 矩阵式管理型的项目管理模式 资料来源：华润置地公司调研与访谈 2 、项目型组织：强项目 + 弱职 能 • 强项目 + 弱职能组织具有项 目 型组织的许多特点：拥有专职 的、具有较大权限的项目经理 以及专职的项目管理人员。 • 适用于技术复杂而且时间相对 紧迫的项目。 项目型组织： IT 和互联网公司的组织秘 密 • 项目管理在不同的组织架构中有不同的运作模式，而在不同的运作模式下项目经理的 权责有所差异。 组织结构 项目特征 职能型 矩阵型 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 项目型 项目经理的职权 很少或没有 有限 小到中 中到大 大到几乎全权 可用的资源 很少或没有 有限 少到中 中到多 多到几乎全部 职能经理 职能经理 职能经理与 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理角色 兼职 兼职 全职 全职 全职 项目管理责任 少部分 大部分 全责 全责 全责 项目预算控制者 信息来源： PMBOK • 项目经理的成熟程度 • 资源的充分程度 • 项目的周期和紧急程度 • 跨团队或跨职能的合作需求 腾讯游戏：产品型组织（强项目 + 弱职 能） 华为： 流程型组织（ 强项目 + 弱职 能） 矩阵：地区 + 产 品 3 、客户型组织： 强项目 + 强职能（ 敏捷型组 织） • 项目型组织（强项目 + 强职 能） 组织适用于项目创新速度快、人 员成熟度高、资源充分的项目 • 需要优秀的项目管理机制和程序 强职能 + 强项目：走向“小前端、大中台”的客户化组 织 中台 指为前台业务运营和创新 提供专业能力的共享平台 前台 指离客户最近，最理解和 职能。其核心能力是专业 化、系统化、组件化、开 放化； 后台 指为整个商城提供基础设 洞察客户需求和行为，最 施建设、服务支持与风险 终实现和提升客户价值的 管控的职能。其核心能力 职能。其核心能力是对市 是专业化、服务意识与能 场和客户行为深刻洞察， 力。 服务客户的产品创新和精 细化运营； 阿里巴巴的业务平台 前台 演进要求： 专业化 中台 淘宝 1688 其他 不同终端上的业务运作（ PC/ 移动 边界：是否面向外部客户 端） 商品 会员 招商 内容 平台 平台 平台 平台 演进要求 ： 中间件技术 透明 分享 技术后端 天猫 算法 搜索引擎 前台：专注业务逻辑、 产品与服务 业务平台层：共性业务逻辑的 抽象化 服务平台层：打造便于上层定做的 抽象平台 云计算 计算能力层：运行环境、飞天系统 技术保障部：数据中心、网络构建、后台工 具开发、流程 PMO 、云运维 技术后端：运维和硬件类基础保障 职能平台 中台四大核心功能：资源整合、工具沉淀、标准定义和基础研究 业务中台 ： 积累、标准、迭代；数据 中台：打通、整合、共享 组织结构变迁趋势 高层 职能部门 中层 一线员工 正三角 传统组织结构形式 一线员工 高层 弱化层级 职能部门 中层 一线员工 扁平化 对传统组织结构的优化改进 组织倒置 职能部门 中层 高层 倒三角 对传统组织结构的颠覆 优点：结构简单、权责分明、组织稳定、 优点：权力分层和等级差别的弱化，呈扁平化，个 优点：让贴近市场的一线员工有更多决策权，职 命令统一； 人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有 能部门和高层则成为资源提供者，克服了传统结 效地解决企业内部沟通的问题； 构的官僚体制和自上而下决策的低效率，能快速 缺点：领导在最上面、员工在最下面，组 响应市场变化； 织 过 于 森 严 ， 缺 乏 弹 性 和 民 主 （ 易 官 缺点：外部沟通不强，自上而下决策，对市场的应 僚 化），决策依赖高层、反应迟缓。 变能力依然不足 缺点：需要具备坚实的管理基础，否则可能造成 组织不稳定。 发展趋势：前端“特种部队” 游戏的小团队 电商品类小团队 华为“铁三角” 微信红包小团队 海尔倒三角 策划师 + 供应链经理 + + 美术 品类经理 + 销售支持 交付专家 + 解决方案专家 技术 客户经理 + 产品经理 + 前端 + 后台 研发 + 营销 + 制造 案例：腾讯“阿米巴”实践 琳琅天上 天美艺游 组织更扁 平化 卧龙 量子 更大授权 光速 魔方 北极光 五彩石 激发创新 更强激励 天美工作群 光子工作群 魔方工作群 北极光工作群 天 美 J1 工 作 室 天美 J2 工 作室 天美 J3 工作室 天美 J4 工 作 室 天 美 T1 工 作 室 天 美 L1 工 作 室 逍遥游工作室 欢乐游戏工作室 天玑智趣工作室 光速工作室 天行工作室 量子工作室 魔笛工作室 魔术师工作室 魔灵工作室 魔镜工作室 魔王工作室 水银工作室 蜜 獾工作室 天狼工作室 备注：所有的游戏都是先内部厮杀，然后再内测、公测、试运营，做得好的才把流量给你；对比上市公司 2015 年的营收数据， 《王者荣耀》的收入规模也超过 83% 的上市公司； 2016 年王者荣耀一个季度收入 120 亿；团队在 2016 年的年终奖人均 为 140 万元，最低分红 60 万元，核心员工甚至分到了 290 万元。 华为：“铁三角”团队 • “ 铁三角”的精髓：为了目标，打 破职能和功能壁垒，形成以项目为 客户经理 较深地理解了客户需求 给出了有价值的解决方案 负责把控客户关系，识别 机会点和关键点 效果 负责设计满足客户价值的解 决方案 • 交付专家 负责向客户讲解和传授解决 方案，按照预定要求完成交 付各个环节的工作 “ 铁三角”使华为由最初的“单方面 点对点面被动响应客户”变为“多方 做到了良好有效的交付 赢得实现了及时回款 共同参与的面到面的主动对接客户 ”， 了客户的信任 做厚客户界面； • 客户 解决方案专家 中心的团队运作模式； “ 铁三角”以客户经理为主心骨， 共同对接客户：由客户经理负责把 控客户关系和发现机会点，之后由 解决方案专家主导设计解决方案， 最后由交 付专家主导交付工作。 “ 铁三角”的成功源于三个转 变 单兵作战→ 小团队作战 • 铁三角 团队 成员各有 专 长、 分工明确、相互配合， 打 破 原有职能和功能上的壁垒， 形成以项目为中心的团队运 作模式，提高了工作效率； • 客户经理要具备加强客户关系 、 了解解决方案、融资和回款 条 件，以及交付的综合能力； 解 决方案专家要求一专多能， 对 自己不熟悉的领域也要打通 求 助渠道；交付专家要能清楚 传 达解决方案并对后台的可承 诺 能力和交付流程的各环节了 如 指掌。 后台决策→ 一线决策 • 改变以 往由领导决策再 由一 线人员执行的决策方式， 提 出 “ 让听到炮声的人呼唤炮火 ！ 让一线直接决策！”； 总体考核→ 小团队考核 • 改变以往总体考核的方式，把 “ 铁三角”团队作为一个独 立的公司来进行考核； • 对于“铁三角”团队的考核指 标是有效增长、利润、现金流 、 • 通过对一线人员授权的方式 ， 人均效益、人均效益平均线 等 让“铁三角”团队拥有了 一 指标，细化考核到小团队利 于 定决策权，在权限范围内 可 形成更加直接有效的激励。 自由调配资源，后台职能 部 门则提供相应的支持，“ 铁 三角”团队能够根据市场 变 化和客户需求随时作出响 应， 提高了反应速度。 网络型组织 Zappos ：合弄制架 构 2013 年 11 月宣布废除传统的组织架构， 舍 弃传统的金字塔式的上司和下属的关系， 取而代之一种新的合农结构的管理模式， 没有职位头衔，没有管理者，是自组织的 管理方式。小组是这个公司最重要的组织 架构，小组和小组之间关联起来。 公司拥有 1500 个员工，是目前为止用这 个 架构全世界规模最大的公司。 2014 年 12 月 份，全公司有 400 多个不同的圈组成 组织结构设计 01 组织选型：资源配置 02 组织设计：通用性原则 03 组织形态演变规律 04 组织设计实践难题解析 如何把握组织设计的时机 A 战略转型的强烈干预 B 单部门很强，跨部门协同 很弱 I E 职责定位模糊不清 F 高管频繁更换仍然解决不 了问题 企业高销售额，低利润 C 新业务未能引起重视 G 商业模式或产品已经明确， 需要规模化的时候 D 关键职位的人成为公司发 展瓶颈 H 忙于救火，无暇顾及未来 THANKS

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【设计】新组织设计：从“三支柱模型”再到“三支柱模型”

【设计】新组织设计：从“三支柱模型”再到“三支柱模型”

新组织设计：从“三支柱模型”再到“三支柱模型” 新商业时代的组织到底什么样？这是很多人关心的话题，因为只有预见未来， 才能有效转型，今天的迷茫都是源于此。目前众说纷纭，我也仅仅是从组织形 态管理角度进行推导出新组织的基本形态以及管理模式特征。   这一点要从企业形态进化规律开始。    企业形态进化规律  在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精 英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见 《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组 织形态进化。四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态 形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职 能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构； 利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。其中精英价值形态 就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。 进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型 组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。    传统企业要想迈向客户价值形态，必然要经历一个过渡阶段，这就是人们常说 的转型过程。没有这个过程，传统企业无法进化到新组织形态。   从“三支柱”到“三支柱”  传统企业属于典型的精英价值形态，主要是精英为企业创造主要价值，构成传 统管理模式主要因为有“三支柱”：职能型组织结构、职位管理基础与产品管 理方式，因此形如“金字塔” 传统企业转型必然历经“三引擎模型”：矩阵型组织结构、二元管理基础（职 位管理与能力管理）与项目管理方式。 从企业形态进化规律可知，当新商业时代的组织进化为客户价值形态时，必然 会出现“三支柱模型”，此“三支柱模型”非彼“三支柱模型”：流程型组织 结构、能力管理基础与流程管理方式。 仔细研究就会发现，无论是“三支柱”还是“三引擎”虽然分属不同领域，但 在设计原理上完全一致，成为一种“模型”  从“三支柱”再到“三支柱”就是传统组织迈向新组织的一个过程，完成了一 次组织形态的演变，精英价值形态进化到了客户价值形态，企业形态彻底改头 换面，管理模式也彻底颠覆，“金字塔”坍台，新组织形成，这是企业发展的 必然规律。 “三支柱模型”将有力的支撑新组织继续完成新的使命，离开了“三支柱模型” 新组织将无法建立。 新组织的“三支柱模型”  流程型结构是从职能型结构演变到矩阵型结构之后，再次演变而来。流程型组 织结构不仅扁平，而且形如“链”，众多的“链”组合在一起就能够组成一个 生态企业。流程型结构的最大特点是能够根据市场变化，通过增减业务流程而 改变组织规模，极大的提高了灵活性。在企业内部，部门与职位开始消失，没 有了“部门墙”与“职位墙”，出现了众多类型的价值创造团队，业务流机  能力管理也可以称为角色管理，是从职位管理基础演变到二元管理基础之后， 再次演变而来，这也是能力管理基础彻底取代职位管理基础的过程。职位管理 的前提是“人岗匹配”，管理制度都建立在“职位”上，然而在新商业时代， 人岗越来越不匹配时，企业运行变得越来越僵化，而能力管理基础的前提是 “人”与“工作”匹配，管理制度可以之间建立在“人”上，因此当“工作” 随着市场变化而变动时，对“人”的要求能够即时改变，极大提升了企业应对 市场的反应速度，企业运行变得灵活高效，当然，此时部门与职位也将开始消 失，团队与角色逐渐型。流程管理是从产品管理演变到项目管理之后，再次演 变而来。如果说产品管理的“目光”聚焦在产品（功能），流程管理则完全聚 焦客户(价值)，因此就会发现转型状态的项目管理既具有产品属性又具有客户属 性。流程管理是一种集成化、系统化的管理方式，所谓“集成化”即任何流程 环节都能替换更新，实现流程理由项目管理的进一步演变而来，最终是对产品 管理的彻底颠覆。 如同传统企业的三大支柱，转型企业的三大引擎，流程型组织结构、能力管理 基础与流程管理方式构成了新组织的三大支柱，三者相互作用，互为补充，形 成一种固定模式。纵观中外，但凡属于新组织的都能发现“三支柱”的身影， 这将是未来新组织变革过程中必然构建的核心内容。

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公司组织设计方案书

公司组织设计方案书

公司组织设计方案书 主要内容       组织结构 组织结构的信息处理观 组织设计方案 职能式、事业部式和区域式结构 矩阵式结构 结构设计的应用 组织结构  三要素 • 决定正式的报告关系 • 将个体组合成部门、部门组合成整体 • 设计系统以保证部门间有效的沟通、合 作与整合 组织结构  组织图 • 可视化地说明组织的基本活动和过程 • 表明组织的构成部分、部分间的关 系、部分与整体的关系 • 已经存在了几个世纪 • 科层式职能结构在 20 世纪大部分时间 处于支配地位 组织结构的信息处理观 结构必须满足组织纵横两方面的信息要 求； 纵向机制和横向机制间存在着内在的张 力； 纵向联系主要用于控制，横向联系主要用 于协调与合作； 两类组织设计 组织结构的信息处理观  纵向联系 • 科层传交 • 规则和计划 • 纵向信息系统 组织结构的信息处理观  横向联系－重要性 • • • • • 信息系统 直接联系 任务组 专职整合员 团队 横向联结机制阶梯图 团队 横向协调量 高 专职整合员 任务组 直接联系 低 信息系统 低 时间和人力资源方面的协调成本 组织设计方案  确定工作活动 • 对组织具有重大战略意义的任务  报告关系  部门组合方法 • 职能组合、事业部组合 区域组合、多重组合 职能式、事业部式和区域式结构  职能式结构 • 将执行相似的职能或工作过程，或提 供相似的知识和技能的员工组合在一 起 CEO Engineering Marketing Manufacturing 职能式和事业部式结构 职能组合 Engineering 事业部组合 产品事业部 1 CEO Marketing Manufacturing CEO 产品事业部 2 产品事业部 3 职能式结构的优缺点  优势 • 促进职能部门内 的规模经济 • 促进深层次知识 和技能提高 • 促进组织实现职 能目标 • 一种或少数几种 产品时最优 职能式结构的优缺点  劣势 • 对外界环境变化 的反应较慢 • 可能引起高层决 策堆积、科层超 负荷 • 导致部门间缺少 横向协调 • 导致缺乏创新 职能式、事业部式和区域式结构  事业部式结构 • 将人们围绕公司的产出组合起来 • 在多产品的大公司中效果最好 CEO 产品事业部 1 产品事业部 2 产品事业部 3 事业部式结构的优缺点  优势 • 适应不稳定环境 下的快速变化 • 由于清晰的产品 责任和联系环节 从而实现顾客满 意 • 跨职能的高度协 调 • 使各分部适应不 事业部式结构的优缺点  劣势 • 失去了职能部门 内部的规模经济 • 导致产品线之间 缺乏协调 • 失去了深度竞争 力和技术专门化 • 产品线间的整合 与标准化变得困 信息技术公司的组织重构 Info-Tech 总裁 职能式结构 R&D Manufacturing 总裁 电子出版 会计 市场 Marketing Info-Tech 事业部式结构 研发 Accounting 办公自动化 制造 研发 会计 市场 制造 虚拟现实 研发 会计 市场 制造 职能式、事业部式和区域式结构  区域式结构 • 将资源组合起来以便为某一特定地区 的顾客提供服务 • 优缺点：参照事业部式 苹果公司的区域性结构 CEO Apple Americas Apple Europe Apple Pacific Canada France Australia Latin America/ Caribbean Japan Far East 矩阵式结构  特点 • 组织结构同时专 注于产品和职 能，或强调产品 和区域。  适用条件 • 产品线之间存在 共享稀缺资源的 压力 • 存在对两种或更 矩阵式组织的双重职权结构 总裁 生产经 营总监 产品经理 A 产品经理 B 产品经理 C 产品经理 D 设计 副总裁 制造 副总裁 市场 副总裁 督察员 采购 经理 Matrix Structure for Worldwide Steel Company President Horizontal Functions Mfg. Vice President Open Die Business Mgr. Ring Products Business Mgr. Wheels & Axles Business Mgr. Steelmaking Business Mgr. Marketing Vice President Finance Vice President Mfg. Services Vice President Vertical Functions Metallurgy Field Sales Vice Vice President President Industrial Relations Vice President 矩阵式结构  优势 • 获得适应顾客双 重要求所必需的 协作 • 实现产品间人力 资源的灵活共享 • 适应不确定环境 下复杂的决策和 经常性的变革 • 为职能和生产技 矩阵式结构  劣势 • 员工因卷入双重 职权之中而感到 困惑 • 员工需要良好的 人际关系技能和 全面的培训 • 耗费时间，包括 经常性的会议和 结构设计的应用  结构的权变性 • 每种结构应用于 不同的条件并满 足不同的需求。 • 结构受环境、战 略和目标、文 化、技术和规模 影响。 影响组织结构的背景变量 文化 第7章 战略 目标 第2章 规模 第6章 结构 环境 第4章 技术 第5章 结构设计的应用  结构无效的特征 • 决策迟缓或质量不高 • 组织不能创造性地对正在变化的环境做 出反应 • 明显过多的冲突 End 组织图示例 CEO 财务 副总裁 首席 会计师 预算 分析师 生产 副总裁 工厂 总监 维护 总监 人力资源 总监 培训 专员 福利 经理 The Relationship of Organization Design to Efficiency vs. Learning Outcomes Horizontal Organization Designed for Learning Dominant Structural Approach Horizontal structure is dominant • Shared tasks, empowerment • Relaxed hierarchy, few rules • Horizontal, face-to-face communication • Many teams and task forces • Decentralized decision making Vertical structure is dominant • Specialized tasks • Strict hierarchy, many rules • Vertical communication and reporting systems • Few teams, task forces or integrators • Centralized decision making Vertical Organization Designed for Efficiency 纵向信息系统举例 思科系统公司在其运作的纵向各个方面 运用互联网，将其纵向信息系统转化为了 一种竞争优势。拉瑞 · 卡特，思科公司的 首席财务官，通过点击几下鼠标，就可以 看到前一天的公司收入、边际利润和订单 信息。曾经需要数周来进行合并的财务数 据现在自动进行收集和组织。 横向联系的重要性举例 李•艾柯卡（ Lee Iacocca ）在接管克 莱斯勒公司时发现： “ 在克莱斯勒，我发现有 35 个副总 裁，每人都有自己的‘地盘’……真让我 难以置信，比如，主管工程的副总裁居然 和主管生产的副总裁很少联系，而这正是 原因所在，每个人都独自工作。看到这种 情况，我几乎要辞职了。在那一刻我才明 横向联系的重要性举例 …… 在克莱斯勒好像没有人知道一个公 司内不同职能部门间的相互作用是至关重 要的。工程部和生产部的人几乎必须‘同 吃同住了’，而这些人居然老死不相往 来。” 艾柯卡在克莱斯勒任职期间，将横向沟 通发展到了一个很高的水平。为专门汽车 项目而工作的每个人——设计者、工程 师、制造者，以及来自市场、财务、采购 信息系统举例 在福特公司，每一款小轿车和卡车模型 都有自己的内部网页地址，以便跟踪其设 计、生产、质量控制、以及分销过程。福 特的生产改进系统每小时都进行更新，使 得分布于世界各地的工程师、设计者、供 应商和其他员工可以基于相同的数据展开 工作，推动过程的进展，并节省时间和资 金。 直接联系举例 蒙山托公司为了让研发和商业员工一起 工作，为每一个科学家配备了一名市场或 财务专家作为合作经理。例如，福瑞德利 克•波勒克（一个知名的遗传学家）和凯 文•哈勒威（拥有市场和人力资源背景）作 为协作伙伴共同负责全球棉花团队。他们 在相邻的房间工作，共享一个秘书，花费 很多时间与其他人交谈，并共同制定所有 有关蒙山托公司全球棉花业务的决策。蒙 山托公司希望这种独特的机制，即内部所 任务组举例 美国国防部设立一个任务组来对其巡视 系统进行再造，以使它更为便宜、有效和 对用户更为友好。任务组将预巡视过程由 13 个步骤减少到 4 个。另一个任务组将来 自不同的部门的人员组合在一起，以便处 理如何将国防部的巡视规范简化的问题。 三个月内， 230 页的制度被减少成 16 页的 小册子。 专职整合员举例 普朗特花生（ Planters Peanuts ）公 司的品牌经理要为某种产品而协调销售、 分销和广告等活动。 通用汽车公司设立品牌经理，品牌经理 负责每一个通用新车型的市场营销和销售 战略。 组织结构中项目经理的位置 总裁 财务部 工程部 财务会计 产品设计 预算分析 管理会计 制图 电子设计 市场部 市场研究 广告 市场计划 采购部 采购员 采购员 采购员 项目经理 新产品 A 项目经理 新产品 B 项目经理 新产品 C 团队举例 波音（ Boeing ）公司在设计和生产其 新的 777 型飞机时大约使用了 250 个团队。 一些团队围绕飞机的部件而设立，比如机 翼、驾驶室、引擎，而另一些团队则是为 了给特殊的顾客提供服务而设立的，这些 客户诸如联合航空公司（ United Airlines ）或不列颠航空公司（ British Airways ）。 Rodney Hunt 公司的团队 President Marketing Vice Pres. Water Control Equip. Sales Manager Engineering Vice Pres Water Control Equip. Chief Engineer Textile Machinery Export Manager Advertising Manager Foundry General Supervisor Machine Shop General Supervisor Water Control Product Team Textile Machinery Domestic Sales Manager Manufacturing Vice Pres Textile Machinery Chief Engineer Stainless Steel General Supervisor Textile Product Team Customer Service, Purchasing, Production Manager Shipping and Yard Supervisor 任务举例 美国军方曾往波斯海湾运送大量的供给 物品，当时其主管后勤的长官成立了一个 由 15 个士兵组成、名曰“幽灵炸弹”的小 组，负责部队间的分配、识别后勤问题并 督察问题得到解决。 理查德•布朗，电子数据系统公司的首 席执行官，曾优先考虑通过帮助公司开发 电子商务设备而实现再成长。因而，布朗 设立了一个称为“电子商务解决方案”的

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组织设计建议报告

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导读 公司组织现状 部门设置现状 组织调整原则 讨论方案 最终方案 调整原则 定性方案 近、中期最终方案 主要措施 近、中期变革方案 部门设置 岗位设置现状与未来 经 营 层 董 事 会 组织结构简图 市 场 部 销 售 部 营 销 服 务 部 市 场 综 合 营 销 财 务 分公司经销处财务 •营销模块 企 业 管 理 部 人 力 资 源 部 行 政 管 理 部 技 财 术 务 审 中 部 计 部 心 营 销 财 •职能管理模块 务 一 厂 财 务 生 物 产 总 经 资 技 办 部 术 部 二 厂 财 务 毕 节 工 厂 东 营 工 厂 •生产模块 第 一 工 厂 第 二 工 厂 企业价值链 企 业 战 略 直接 价值 创造 活动     辅 助 活 动 物流 市场营销  营销规划 产品管理 价格管理 渠道管理 促销管理    计划 仓储 运输 设计、生产      产品设计、开发 生产计划管理 质量控制 库存控制 设备管理 服务  交付  售后培训  故障诊断排除  维修人员 采购管理： 零部件、标准件、原材料、辅料采购，项目外委，合同管理 人力资源管理： 规划、职业生涯发展、招聘、培训、考核、激励 财务管理： 会计核算、税务保险、计划预算、资金管理、外派财务机构管理 其他管理： .. .. .. .. .. 利 润 效 率 公司组织现状 总经理 营销副总 生产副总 营 销 本 部 生 产 本 部 党委副书记 管 理 本 部 政 工 部 总会计师 财 务 本 部 副总 技 术 中 心 总 经 办 高级职员 审 计 部 本部内部门设置 营销本部 市 销 场 售 部 部 营 销 服 务 部 营 销 管 理 部 清 欠 办 公 室 生产本部 广 告 车 部 队 营 销 财 务 部 分 支 机 构 财 务 生 产 技 术 部 物 资 部 第 一 工 厂 管理本部 财务本部 第 二 工 厂 企 业 管 理 部 财 务 部 营 销 财 务 一 厂 财 务 二 厂 财 务 人 力 资 源 部 行 政 管 理 部 一厂现状 一厂厂长 生产副厂长 酿 造 车 间 包 装 车 间 生 产 科 设备副厂长 技 术 科 成 品 库 厂 办 物 资 科 设 备 科 动 力 车 间 行 政 管 理 工会主席 财 务 科 二厂现状 二厂厂长 生产副厂长 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 生 产 科 设备副厂长 技 术 科 成 品 库 设 备 科 动 力 车 间 销售副厂长 销 售 科 瓶 场 财务副厂长 物 资 科 财 务 科 厂 办 工会副主席 总 务 安 保 科 销售部现状 销售部部长 副部长 推 广 员 督导科长 计划员 督导员 分公司 5 区 办事处 13 区 分公司经理 办事处经理 副经理 销 售 主 管 计划科长 文 员 代办处 代办经理 招商部 副经理 保 管 统 计 会 计 市场开发部 出 纳 销 售 主 管 推 广 员 代 办 助 理 四区营业部 生啤业务部 本次组织调整原则 1 、集权与分权 • 民主决策、分级授权、透明化监管 2 、集约与粗放 • 向集约化管理过度 • 逐步强化清晰化管理七条线 ( 全面预算管理线、营销管理线、生产计 划管理线、采购仓储管理线、财务管理线、人力资源管理线、企业文 化管理线 ) • 压缩管理层级、加大管理幅度 • 财务管理：统一管理、服务领先、预算监管 3 、战略相关性 • 强化战略相关部门职能 • 弱化战略相关度低的部门 本次组织调整主要措施 • • • • • • • • • 取消本部 取消不当设置部门 合并相关联部门职能 取消不当设置的副职 取消不当设置的层级 取消不当设置岗位 增设与战略相关的部门 增设与战略相关岗位 一厂二厂组织部门同构设置 讨论方案一 ( 集约 ) 总经理 营销副总 市 场 部 渠 道 管 理 部 生产副总 营 销 服 务 部 一 厂 二 厂 技术副总 生 产 技 术 部 采 购 部 管理副总 技 术 中 心 企 管 部 渠道部长 办 事 处 代 办 处 综 合 办 公 室 党 群 办 财 务 部 生产副厂长 计 划 员 督 导 员 审 计 部 厂长 渠道副部长 分 公 司 人 力 资 源 部 财务副总 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 生 产 科 工会主席 技 术 科 成 品 库 设 备 科 动 力 车 间 综 合 办 公 室 讨论方案二 ( 强化营销 ) 总经理 营销副总 市 场 规 划 部 促 销 广 告 部 渠 道 拓 展 部 渠 道 管 理 部 生产副总 营 销 服 务 部 新 产 品 部 一 厂 二 厂 技术副总 生 产 质 量 部 采 购 部 技 术 中 心 管理副总 企 管 部 人 力 资 源 部 渠道部长 办 事 处 代 办 处 党 群 办 财 务 部 生产副厂长 计 划 员 督 导 员 审 计 部 厂长 渠道副部长 分 公 司 综 合 办 公 室 财务副总 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 生 产 科 工会主席 技 术 科 成 品 库 设 备 科 动 力 车 间 综 合 办 公 室 讨论方案三 ( 强化分权 ) 营销副总 市 场 部 渠 道 部 营 销 管 理 部 总经理 生产副总 客 户 服 务 部 营 销 财 务 部 一 厂 研发副总 物 资 生 产 部 二 厂 技 术 中 心 渠道副部长 办 事 处 代 办 处 生产副厂长 计 划 员 督 导 员 企 管 部 人 力 资 源 部 综 合 办 党 群 办 财 务 部 审 计 部 厂长 渠道部长 分 公 司 财务副总 管理副总 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 生 产 科 设备副厂长 技 术 科 成 品 库 设 备 科 动 力 车 间 财务副厂长 物 资 科 财 务 科 厂 办 工会副主席 总 务 近期讨论方案 (2-3 年内 ) 总经理 营销副总 市 场 部 渠 道 部 营 销 服 务 部 生产副总 营 销 财 务 部 一 厂 研发副总 物 资 生 产 部 二 厂 人 力 资 源 部 技 术 中 心 渠道部长 办 事 处 代 办 处 综 合 办 财 务 部 党 群 办 生产副厂长 计 划 员 督 导 员 审 计 部 厂长 渠道副部长 分 公 司 财务副总 管理副总 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 工会主席 动 力 车 间 生 产 设 备 科 技 术 科 物 资 科 综 合 办 公 室 财 务 科 近期最终方案 总经理 营销副总 市 场 部 渠 道 拓 展 部 销 售 管 理 部 营 销 服 务 部 生产副总 营 销 财 务 部 一 厂 二 厂 研发副总 物 资 生 产 部 人 力 资 源 部 技 术 中 心 销售管理部部长 办 事 处 副厂长 代 办 处 计 划 员 统 计 员 企 管 信 息 部 综 合 办 公 室 财 务 部 工 会 厂长 副部长 分 公 司 总会计师 党委副书记 文 员 绩 效 考 核 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 副厂长兼工会主席 瓶 场 生 产 技 术 科 动 力 车 间 物 资 设 备 科 行 政 办 公 室 总 务 生 产 财 务 科 营 销 财 务 部 生 产 财 务 科 中期最终方案 (3 年后 ) 总经理 营销副总 市 场 规 划 部 促 销 广 告 部 渠 道 拓 展 部 渠 道 管 理 部 党委副书记 生产副总 新 产 品 部 营 销 服 务 部 一 厂 二 厂 计 划 质 量 部 技 术 研 发 部 采 购 部 企 划 部 渠道部长 办 事 处 代 办 处 综 合 办 公 室 工 会 生产副厂长 计 划 员 统 计 员 财 务 部 厂长 渠道副部长 分 公 司 人 力 资 源 部 总会计师 文 员 绩 效 考 核 制 麦 车 间 酿 造 车 间 包 装 车 间 工会主席 瓶 场 生 产 技 术 科 物 资 设 备 科 综 合 办 公 室 动 力 车 间 方案调整成果总结 • • • • • • • 公司机关由 4 本部和 4 部门，合计 4 个本部、 20 个部门经合并现有 13 个部 门 营销相关部门由八部门压缩到三部门，细分了一个部门，最终为四个部门 生产相关部门合并了两个部门 管理相关部门合并了两个部门 生产厂级领导由 5 岗降为 2 岗 生产厂由 15 个科室经合并转移减少到 8 个科室 岗位数量由调查时的 455 岗，精减到需进行岗位评价的只有不足 200 岗 市场部岗位设置－目前 市场、财务、人力资源需评价岗位： 28 目前 职责 部门经理 产品项目 副经理 市场资讯 统计与内勤 市场促销 培训 高档酒管 理副经理 编 制 部 门 副 经 理 1 2  负责市场资讯收集和规划  负责促销规划和组织 项目管理  负责新产品市场开拓  负责本部营销培训 岗位级别及编制 部 门 经 理 负责市场信息收集、汇总、分析，负责品牌 发展与传播、市场策划、促销管理、新产品 开拓、市场营销培训等工作 。 科长 副 科 长 科员 合计  2 3 8 广告部岗位设置－目前 职责 目前 部门经理 负责促销组织执行、广告与传播计划执行。  负责促销活动的组织执行 副部长 副部长  负责广告和传播计划执行  负责公司对外宣传 宣传影像员  负责影像管理 岗位级别及编制 未来：取消此部门，相应职能并入市场部 。 编 制 部 门 经 理 副 部 长 岗位 经理 员工 合计 1 2  1 4 市场部岗位设置－建议 职责 部门经理 1 负责市场信息收集、汇总、分析，负责品牌 发展与传播，负责市场策划、促销管理、新 产品开拓等 1 、审核及报批市场企划方案 促销 企划 2 市场 资讯 1 促销 执行 1 高档酒 项目经 理1 岗位级别及编制 新产品 项目经 理1 广告 管理 1 2 、监督企划方案的执行 3 、负责品牌与广告的规划 4 、负责广告计划的督导执行 4 、负责市场资讯收集与分析 5 、负责新产品的市场开发 编 制 6 、负责市场数据的统计分析 部 门 经 理 项 目 经 理 员工 合计 1 2 6 9 7 、负责促销品的采购管理 需评价岗位：经理、项目经理 2 、 市场资讯、促销企划、促销执行、 统计分析、广告管理 8 营销销售部岗位设置－目前 目前 营销销售部部长 1 分公司经理 副部长 2 计划 科长 1 市 场 开 发 部 经 理 1 督导 科长 1 计划 员 1 督导 员 1 招 商 部 经 理 1 经 销 处 经 理 1 分 公 司 经 理 3 办 事 处 主 任 13 四 区 营 业 部 经 理 1 文 员 代 办 处 主 任 仓 库 保 管 员 会 计 出 纳 职责： 岗位级别及编制 促 销 主 管 推 广 员 促 销 员 营销服务部是负责销售部完成销量任务、保证销售通路畅通、 开拓新市场、新通路的部门 共 6 个岗 编 制 生 啤 业 务 部 经 理 1 推 广 主 管 部 长 副 部 长 科 长 员 工 合计 1 2 1 2 6 负责制订市场的年度、月度、周各项销售工作计划 完成公司销售任务，负责分解目标并督导实施 主持研究和探索各类市场的通路运做模式 负责拓展外埠招商类目标新市场 安排经销商培训、沟通、月度考核、淘汰工作 督导分管市场的货款回收工作 分管驻外机构的业务督导与考核工作 渠道拓展部岗位设置－建议 未来 渠道规划岗 渠道拓展部部长 1 分销商拓展岗 渠道规划岗 1 分销商拓展岗 1 终端拓展岗 1 终端拓展岗 职责： 营销拓展部是是负责公司新市场与新经销渠道 开拓工作的部门 •负责新市场的渠道策略研究 •负责新市场的分销商和销售终端的布点规划 •负责分销商和销售终端的合同档案管理 •负责分销商拓展岗和销售终端岗的内勤工作 •收集分销商信息 •负责分销商的调查、评价、选择 •负责与分销商的商务洽谈 •负责与分销商签订合同 •负责分销商的管理移交 •收集销售终端信息 •负责销售终端的调查、评价、选择 •负责与销售终端的商务洽谈 •负责与销售终端签订合同 •负责销售终端的管理移交 岗位级别及编制 共 4 个岗 负责销售的多渠道规划工作 主持研究和探索扩张类市场的通路运做模式 负责所属扩张类市场的销售终端的选择与商务洽 谈 负责所属扩张类市场的分销商的选择与商务洽谈 编 制 部 长 员 工 合计 1 3 4 销售管理部岗位设置－建议 未来 营销销售部部长 1 分公司经理 副部长 2 计划员 1 统计员 1 文员 1 绩效考核 1 分 公 司 经 理 代 办 处 主 任 办事 处主 任 文 员 职责： 营销销售部是负责驻外机构的管理、完成销量任 务、保证销售通路畅通的部门 代 办 处 主 任 仓 库 保 管 员 会 计 出 纳 推 广 员 促 销 员 共 6 个岗 完成公司销售任务，负责分解目标并督导实施 主持研究和探索现有市场的通路运做模式 安排经销商培训、沟通、月度考核工作 分管驻外机构的业务督导与考核工作 促 销 主 管 岗位级别及编制 负责制订市场的年度、月度、周各项销售工作计划 督导分管市场的货款回收工作 推 广 主 管 编 制 部 长 副 部 长 员 工 合计 1 2 4 7 营销服务部岗位设置－目前 职责： 营销服务部部长 1 目前 副部长 1 调度配送 副科长 1 专用瓶配送 副科长 1 专 用 瓶 配 送 2 仓 库 保 管 8 车 皮 调 度 1 开 票 员 7 客 户 编 码 1 投 诉 管 理 1 岗位级别及编制 编 制 热 线 服 务 1 司 机 41 共 15 个岗 部 长 副 部 长 副 科 长 员 工 合计 1 1 2 71 75 车 队 装 卸 工 10 资 材 科 10 配 送 员 1 营销服务部是负责营销业务 产品配送管理工作、仓储管理工 作、产品质量投诉处理工作、车 辆管理工作、产品编码维护工作 的部门 负责产品配送管理工作 负责进出口业务的执行工作 负责仓储管理工作 负责产品质量投诉处理工作 负责营销本部车辆管理工作 负责产品编码维护工作 营销服务部岗位设置－建议 未来 营销服务部部长 1 进 出 口 业 务 1 资 材 采 购 1 投 诉 管 理 1 统 计 员 2 调 度 配 送 8 车 皮 调 度 1 车 队 装 卸 工 10 仓 库 保 管 10 司 机 49 营销服务部部长 1 开 票 员 7 热 线 服 务 1 客 户 编 码 1 综 合 管 理 1 职责 营销服务部是负责营销业务物流配送、 资材采购、投诉管理、进出口业务、后勤服 务的部门 岗位级别及编制 编 制 共 20 个岗 部 长 副 部 长 班 长 员 工 合计 1 2 4 90 97 负责产品物流配送管理工作 负责车辆及驾驶员的管理 负责仓储的管理 负责产品质量投诉处理工作 负责与营销资材有关的采购工作 负责与营销相关的后勤服务工作 负责易拉罐库与生啤酒的产成品核算 负责进出口业务 生产技术部岗位设置－目前 目前 职责： 生产技术部主任 1 生产计划 安全管理副科 1 综合统计岗 1 技术管理岗 1 设备管理副科 1 进行公司生产调度的管理工作 设备改造岗 1 岗位级别及编制 编 制 生产技术部是公司生产、技术、 质量、设备、能源、环保、安全、 综合统计的管理工作的部门 质量管理岗 1 共 7 个岗 主 任 副 科 长 员 工 合计 1 2 4 7 负责阿公司技术管理工作 负责公司质量管理工作 负责公司 9000 体系管理工作 负责设备、能源、环保的管理工作 负责公司安全生产的管理工作 负责公司综合统计管理工作 物资部岗位设置－目前 目前 职责： 物资部部长 1 采购科长 1 物资部是根据生产计划、采购计 划、进行公司物资采购，保证工厂 生产的部门 采购副科 1 制定采购方案，确保采购成本最低 化 采购员 1 管理会计 1 组织对合格供应商的评定及管理 定期进行物资采购活动分析 岗位级别及编制 编 制 进行物资采购 共 5 个岗 部 长 科 长 副 科 长 员 工 合计 1 1 1 2 5 物资生产技术部岗位设置－建议 未来 职责 物资生产技术部部长 1 物资生产部是根据生产计划、采购 计划、进行公司物资采购，保证工厂生 产，同时负责公司生产、技术、质量、 设备和设备改造、能源、环保、安全、 综合统计工作的部门 副部长 1 负责制定公司的生产计划 采 购 员 2 生 产 计 划 1 安 全 管 理 1 统 计 岗 1 技 术 管 理 1 设 备 管 理 1 质 量 管 理 1 负责公司生产调度的管理 制定采购方案 负责物资采购 组织对合格供应商的评定及管理 定期进行物资采购活动分析 岗位级别及编制 编 制 共 9 个岗 部 长 副 科 长 员 工 合计 1 1 8 10 负责公司技术管理 负责公司质量管理 监督公司原材物料质量的检验 负责设备、设备改造、能源、环保的管理 负责公司安全生产的管理 负责公司综合统计管理 负责公司产品质量投诉的评审 物资生产技术部岗位设置－建议 职责 未来 物资生产技术部部长 1 物资生产部是根据生产计划、采购 计划、进行公司物资采购，保证工厂生 产，同时负责公司生产、技术、质量、 设备和设备改造、能源、环保、安全、 综合统计工作的部门 负责制定公司的生产计划 计 划 统 计 岗 1 采 购 员 2 生 产 技 术 1 质 量 管 理 1 设 备 安 全 1 负责公司生产调度的管理 制定采购方案 负责物资采购 组织对合格供应商的评定及管理 定期进行物资采购活动分析 岗位级别及编制 编 制 部 长 员 工 合计 1 6 7 共 6 个岗 负责公司技术管理 负责公司质量管理 监督公司原材物料质量的检验 负责设备、设备改造、能源、环保的管理 负责公司安全生产的管理 负责公司综合统计管理 负责公司产品质量投诉的评审 技术中心岗位设置－目前 目前 职责： 技术中心主任 1 试验主管 1 研发主管 + 副科长 2＋3 试验岗 2 研发岗 13 岗位级别及编制 编 制 技术中心、物资生产技术部、营 销服务部、销售管理部、渠道拓 展部需评价岗位： 44 共 5 个岗 技术中心是公司的新产品开发、 新技术应用推广工作以及组织工艺 技术难题的攻关的部门 制定中长期新产品发展规划、新产 品开发计划老产品改进计划 进行新产品的研究开发工作 组织新产品开发和新技术应用推广 工作 进行工艺技术难题的攻关 主 任 副 科 长 员 工 合计 1 3 18 22 进行与公司外部科研机构的交流与 沟通 进行技术信息资料的收集 技术中心岗位设置－建议 未来 职责： 技术中心主任 1 试验主管 1 研发主管 5 研发岗 13 试验岗 2 岗位级别及编制 编 制 技术中心是公司的新产品开发、 新技术应用推广工作以及组织工艺 技术难题的攻关的部门 制定中长期新产品发展规划、新产 品开发计划老产品改进计划 进行新产品的研究开发工作 组织新产品开发和新技术应用推广 工作 共 5 个岗 主 任 主 管 员 工 合计 1 6 15 22 进行工艺技术难题的攻关 进行与公司外部科研机构的交流与 沟通 负责组织申报技术创新等科研项目， 并组织实施 负责组织部门的分析检测工作 进行技术信息资料的收集 人力资源部岗位设置－目前 目前 职责 部门经理 负责公司人力资源开发与管理工作 。  负责人力资源规划 人事管理科长 劳资管理科长 人事管理员  负责招聘与培训  负责薪资管理 劳资员  负责机关本部考核  负责人事管理 岗位级别及编制 编 制 部 门 经 理 部 门 副 经 理 科长 1  2 副 科 长 科员 合计 2 5 人力资源部岗位设置－建议 职责 部门经理 全面负责公司人力资源开发与管理工作 。  负责人力资源规划  负责公司员工招聘 培训与员 工开发 1 薪酬管理 1 人事考 核2  负责公司培训的规划和组织实施  负责员工晋升规划和组织实施  负责薪资福利管理  负责公司考核工作的组织实施 岗位级别及编制 编 制 部 门 经 理 部门副 经理 1   负责职称管理  负责劳动合同管理 员工 合计  负责退休退养人员管理  负责人事、档案管理工作 4 5 需评价岗位：经理、薪酬管理、培训与员工 开发、人事考核 4 总经办组织结构图－目前 部门职责：全面负责办公室日常管理工作及董事会、监事会、经理层日常事物 主要工作任务： – 负责督促、检查公司各部门对上级指示、公司办公会、公司机会议及领导 决定的贯彻执行 – 制定本部门工作计划、实现工作目标 – 负责接待及车辆管理并组织承办各种会议 – 负责管理办公室的文书及法务工作 – 负责部门内部管理工作 • 常务副总经理 1 • 总经办主任 ( 副总兼 ) 文秘副科长 1 车管副科长 1 文 员 1 翻 译 员 1 司 机 3 主任 副主任 班长 干事 合计 兼 2  5 7 编制 行政部组织结构图－目前 • • 管理本部部部长 1 行政部部长 1 物 业 管 理 员1 行管副部长 1 档案副部长 1 通 讯 医 管 务 理 员1 员1 卫 生 保 洁 员3 话 务 员1 档 案 管 理 员1 部门职责：负责统筹管理公司机关后勤服务、保洁、维修、维护及档案 、通讯工作 。 主要工作任务： – 负责制定行政管理部工作计划和预算，实现工作目标 – 负责统筹管理公司机关后勤服务工作 – 负责公司档案管理工作 – 负责通讯、医疗保健管理工作 – 负责部门内部管理工作 部长 副部长 班长 员工 合计 1 2  7 10 编制 • • • 综合办组织结构图－建议 • 党委副书记 • • • • 综合办主任 1 • 文 秘 1 接 待 员 1 翻 译 1 司 机 4 后 勤 保 卫 1 医 务 1 卫 生 保 洁 2 通 讯 管 理 1 主 任 职 员 合计 1 13 14 编制 话 务 1 • • 职责 综合办公室负责公司行政和后勤工作 负责高层决策的执行、督办、反馈和协 调工作 负责文秘管理：高层会议材料的起草、 会议的安排、文件的编写、印章的保管 等工作 负责领导的时间效率管理 公司的法务工作、证件的管理和年检等 负责会务管理 负责内务管理：文件收发保管，打印、 接待等 负责后勤管理：办公用品、房产证、饮 用水、博物馆及解说等的 管理 负责公司车辆、通讯、卫生保健、计划 生育和保洁管理 负责公司的治安 保卫、消防、综合治 理和普法工作 需评价岗位：主任、文秘、司机 、医务员、后勤保 卫、保洁员、接待员、通讯管理、话务、翻译 政工部组织结构图－目前 • 党委副书记 1 • – – – – – 政工部部长 1 政工部副部长 1 部门职责：负责公司党建工作、企业内保 、文字材料和报刊编审等工作。 主要工作任务： 宣传干事 1 部长 副部长 干事 合计 1 1 1 3 编制 负责党务管理、党组织建设 负责职工政治思想工作 负责《烟台啤酒》报及烟啤网站工作 负责老干部工作 负责企业内保 工会组织结构图—目前 管理副总兼 党委副书记、纪委书记、 工会主席 工 会 干 事 1 职责： • 负责工会、女工、老干部 • 工会干事岗：兼女工主任， 协助工会副主席做好工会的各项 工作，负责女工部、老干部工作。 主席 副主席 干事 合计 兼 0 1 1 编制 工会组织结构图—建议 管理副总兼 党委副书记、纪委书记、 工会主席 职责： • 负责工会、党务、组织建设、思想政治、老干部、人武、共青团、宣传、 报刊编辑和纪检工作 – 负责公司工会工作 – 负责公司党务、组织建设、纪检和相关文字材料工作 – 负责公司政治思想和宣传工作 – 负责公司女工工作 – 负责公司老干部 工作。 – 负责公司共青团 – 负责人武工作 – 负责《烟台啤酒报》的编辑、采访、审核、印刷、发行等工作， 为公司网站提供资料。 – 负责部门内部管理， 材料的整理归档工作 工会副主席 1 1 兼团 政委 工书 干记 事 工 会 干 事 1 编 岗位级别及编制 ： 辑 1 需评价岗位：副主席、干事、编辑 3 编制 主席 副主席（团委书、女工主任） 干 事 合计 兼 1 3 4 企业管理部—目前 企管部部长 1 企管副科 1 网络管理副科 1 网络管理员 2 企管信息部—建议 企管信息部 1 部 门 考 核 1 系 统 管 理 1 网 络 维 护 2 档 案 管 理 1 岗位级别及编制 ： 主任 副主 任 职 员 合计 1 0 6 7 编制 需评价岗位：部长、系统管理、规划分析、部门考 核网络维护、档案管理、网络维护 6 职责： 企管信息部负责公司经营管理信息的收集 、整理、分析和应用工作 ，负责部门 考核，计算机网络管理、公司档案管 理，建立信息化平台。 • 负责公司经营信息的收集、整理和分 析 • 负责组织撰写公司短期战略规划草案 ，组织编制公司的计划预算方案； • 负责组织召开公司季度经济运行分析 会；编制经营月报 • 负责组织召开公司的创新工作会议 • 协助生产技术部完成质量体系认证的 工作； • 负责研究制定对公司各部门的考核方 案，并对公司各部门的绩效进行考核 , • 负责公司计算机网络系统的管理 • 负责公司档案的收集、整理、保管、 借阅和信息化工作，建设企业信息共 享平台 财务部岗位设置－目前 目前 职责 部门经理 集团会计 现金出纳 财务部负责公司的财务管理与会计核算工作。 稽核、报表 银行出纳  负责公司财务管理制度的拟定  负责组织计划预算编制  负责资金管理  负责机关会计核算  负责税务、保险管理 岗位级别及编制 部 门 经 理 编 制 1 部 门 副 经 理 科长  子公司财务工作 副 科 长 科员 合计 4 5 财务部岗位设置－建议 职责 部门长 财务副 部长 审 计 分 析 1 预 算 管 理 1 现 金 出 纳 1 银 行 出 纳 1 机 关 会 计 1 稽 核、 报 表 1 岗位级别及编制 编 制 税 务 / 保 险 管 理 1 营销财 务副部 长1 二厂财 一厂财 务经理 务经理 2 2 财务部是公司的决策支持、风险控制、财务 管理与会计核算的中心部门。  负责公司财务管理制度的拟定和持续改 进  负责全面预算管理  对费用、成本、预算执行情况进行分析， 并定期提交财务分析报告  全面负责资金管理  负责会计核算与稽核 共计 12 个岗位 部门 长 副部 长 财务 经理 员 工 合 计 1 2 2 7 12  负责税务、保险管理  工厂、子公司财务工作过程监控  授权对工厂和营销财务进行垂直管理 需评价岗位： 10 个，部长、副部长 2 、 财务经理、出纳、会计、预算、稽核报表、 税务保险、审计分析 财务部岗位设置－营销财务部—建议 职责 营销财务副部长 公司财务部的派出机构，主要责任： 1 、销售帐款的核对、分析，并负责与清欠 工作的对接 帐款 管理 1 销售费用 审核 2 清欠 员 分公司 会计 6 分公司 出纳 5 岗位级别及编制 财务 经理 编 制 X 员工 13 2 、销售费用的审核与分析 3 、协助公司财务部对分公司财务定期进行 过程监控 4 、对分公司财务人员进行管理和考核 5 、销售预算的编制与监控分析 合 计 13 共计 4 个岗位 需评价岗位： 3 个，帐款、费用审核、分 公司会计出纳 一厂财务科组织结构图－目前 财务科科长 1 稽 核 核 算 员 • 成 本 核 算 员 报 表 与 财 务 分 析 员 1 统 计 与 档 案 管 理 员 税 务 管 理 员 1 1 3 5 编 制 银 行 出 纳 员 1 现 金 出 纳 员 材 料 核 算 与 资 产 管 理 员 • 科长 副科长 班长 员工 合计 1   12 13 部门职责：负责工厂范围内的财务会计核 算及经济活动情况的反映、控制、分析工 作 主要工作任务： – 负责工厂范围内的制度制定工作 – 负责工厂日常经济活动的指导、监督 工作 – 负责会计知识、技能的定期培训工作 负责通讯管理工作 – 负责负责日常会计核算工作和工厂会 计核算日常指导、监督工作 – 负责工厂预算的编制和监督执行工作 – 负责工厂财务科的日常管理工作 财务部岗位设置－第一工厂—建议 职责 一厂财务经理 公司财务部在一厂的派出机构，按照财务部 的会计核算要求与报表分析要求，承担以下 主要责任： 现金出纳 1 银行出纳 及核算 1 出纳 2 成本核算、 稽核 1 生啤出纳 2 编 制 员 工 合 计 X 8 8 2 、一厂成本核算和稽核 3 、一厂财务分析报表和资产管理 4 、一厂预算编制与过程监控 岗位级别及编制 财务 经理 1 、收款、出纳与材料归档 报表、固 定资产 1 5 、产成品的分析核对 6 、工厂帐款分析 共计 6 个岗位 需评价岗位： 3 个，出纳、成本稽核、报 表与资产管理 财务部岗位设置－第二工厂 —建议 职责 二厂财务经理 公司财务部在二厂的派出机构，按照财务部 的会计核算要求与报表分析要求，承担以下 主要责任： 现金出纳 4 银行出纳 税务申报 1 成本核算、 稽核 1 报表、固 定资产 1 1 、收款、出纳与材料归档 2 、二厂成本核算和稽核 3 、二厂财务分析报表和资产管理 4 、进行当地税务申报和银行往来 岗位级别及编制 编 制 财务 经理 员 工 合 计 X 7 7 5 、一厂预算编制与过程监控 6 、产成品的分析核对 共计 4 个岗位 7 、工厂帐款分析 需评价岗位：不评价，岗位价值参照一厂 执行 二厂部门设置 目前 厂办 10 ， 15 财务副厂长 设备副厂长 二厂厂长 工会主席 经营副厂长 建议 需评价岗位： 41 物资科 10 ， 13 总务科 16 ， 34 行政办公室 财务科 5 ， 9 总务科 副厂长兼 工会主席 设备科 5 ， 5 机修动力车间 物资设备科 保卫科 7 ， 23 瓶场 12 ， 20 机修动力车间 二厂厂长 销售科 4 ， 25 生产技术科 生产科 5 ， 6 生产技术副 厂长 共 101 个岗， 200 人 技术科 15 ， 27 酿造车间 财务科 酿造车间 副厂长 包装车间 包装车间 制麦车间 制麦车间 瓶场 成品库 7 ， 18 生产科岗位设置－目前 目前 职责 科长 1 副科长 1 调度员 2 统计员 1 劳资员 1 生产科负责执行公司分派的月、周、日生产计划， 并对各生产车间进行生产调度、协调工作 。  负责参与工厂生产计划编制  负责下达生产系统的月、周、日生产计划  负责组织、协调、调度工厂的生产活动 岗位级别及编制 共 5 个岗  负责落实原材物料、能源的准备工作  负责组织生产调度会 编 制 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1  4 6  负责“ 5s” 管理的监督和检查  负责与生产有关指标的考核工作 技术科岗位设置－目前 目前 职责： 科长 1 副科长 1 化验室主任 （副 )2 质检班长 1 包 装 质 检 员 2 微 生 物 化 验 员 4 外 检 员 1 常 规 理 化 分 析 4 酵 母 扩 培 员 2 岗位级别及编制 编 制 科 长 副 科 长 1 1 特 殊 检 验 员 1 仪表班长 1 原 料 分 析 员 2 技术科是工厂的技术管理与质量检验控制中心， 负责各品种生产工艺的制定与啤酒生产所用原料、 过程半成品及成品酒的质量检测控制，并负责生 产过程中的技术管理工作和全厂计量仪表的管理， 负责质量文件的管理  工 艺 员 2 共 15 个岗 班长 员 工 合计 4 21 27 计量仪表员 3 负责二分厂技术文件的建立、修订  负责工艺标准、作业指导书等质量文件的执 行和落实  对进厂原料、半成品、成品进行理化和微生 物检验， 向各生产部门提供准确可靠的数据指导 生产，保证进厂原料和出厂产品合格  安排实施《酵母扩培计划》  负责对产品质量事故进行处置  负责落实新产品的研发计划 生产技术科岗位设置－建议 职责 科长 1 生产技术科是工厂的生产计划调度、技术管理与 质量检验控制中心。 副科长 1 负责下达生产系统的月、周、日生产计划 化验室主任 1 质检班长 1 包 装 质 检 员 2 外 检 员 1 微 生 物 化 验 员 4 常 规 理 化 分 析 5 酵 母 扩 培 员 2 特 殊 检 验 员 1 岗位级别及编制 编 制 原 料 分 析 员 2 仪 表 员 1 工 艺 员 2 共 15 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 2 23 27 统 计 员 1 调 度 员 2  负责组织、协调、调度工厂的生产活动  负责落实原材物料、能源的准备工作  负责二分厂技术文件的建立、修订  负责工艺标准、作业指导书等质量文件的执 行和落实  对进厂原料、半成品、成品进行理化和微生 物检验， 向各生产部门提供准确可靠的数据  安排实施《酵母扩培计划》  负责对产品质量事故进行处置  负责落实新产品的研发计划 需评价岗位：科长、副科长、班长 2 、质检 员、化验员、酵母员、工艺员、仪表员、统 计员、调度 11 物资科岗位设置－目前 目前 仓储班长 1 统计员 1 原 料 保 管 3 包 装 保 管 2 机电 保管 （班 长 兼） 备 件 保 管 1 岗位级别及编制 编 制 职责 科长 1 物资科负责辅助材料、低值易耗、三类机电、 五金、劳保、钢材、土产杂品等物资的采购，负 责厂内物资的仓储管理 采购员 1 建 材 保 管 1 叉 车 司 机 1 共 10 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1  1 11 13 司磅员 1  负责工厂生产辅料的采购和对产品的质量跟踪 工作。  负责对供货方进行综合评定，收集市场信息、 进行市场调查  负责二厂所辖各仓库的仓储工作 设备科岗位设置－目前 目前 职责 科长 1 副科长 1 副科长 1 电器管 理员 1 设备科是工厂进行设备管理的部门，负责组织实 施设备的更新改造、计划检修、维护保养，检查 维修质量，监督设备使用情况  负责组织实施设备更新和技术改造工作 电器管 理员 1  负责组织实施设备计划检修工作  负责监督、控制设备维护保养工作  负责编审各项设备基础管理工作 岗位级别及编制 编 制 共 5 个岗  负责组织实施设备检查工作  负责特种设备的管理工作 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 2  2 5 成品库岗位设置－目前 目前 职责 主任 1 副主任 1 装箱班长 1 成品班长 2 统计员 1 保管员 4 保管员 8 岗位级别及编制 编 制 共 7 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 3 13 18 成品库负责对二厂所产出的产品进行装箱、入库、 贮存和出库工作 。 产品出入库管理 产品的贮存管理 仓库的安全、质量管理 物资设备科岗位设置－建议 科长 1 成品库副科长 1 设备副科长 1 仓储班长 1 电 器 管 理 2 机 械 设 备 管 理 1 原 料 保 管 4 包 装 保 管 2 机电 保管 （班 长 兼） 备 件 保 管 1 建 材 保 管 1 统 计 员 2 采 购 员 1 装箱班长 1 成品班长 2 保 管 员 4 保 管 员 8 物资设备科是工厂采购、仓储、设备管理的中心部门，其主要职责包括： 需评价岗位：科长、副科 长 2 、班长 3 、机械设备 管理、电器管理、采购员、 统计员、保管员 11 岗位级别及编制  负责辅助材料、低值易耗、三类机电、五金、劳保、钢材、土产杂品等物资的采 购  负责二厂原料库、包装库、机电库、劳保库、建材库的入库、贮存和出库工作  负责二厂产成品的装箱、入库、贮存和出库工作  负责组织实施设备更新和技术改造工作  负责监督、控制设备维护保养工作  负责特种设备的管理工作 编 制 共 17 个岗 科 长 副 科 长 班 长 员工 合 计 1 2 4 26 33 瓶场岗位设置－目前 目前 旧瓶班长 1 旧 瓶 保 管 员 8 客 户 麻 袋 管 理 员 1 记帐员 1 发 瓶 保 管 员 2 瓶场是二厂生产所需的不同种类、不同型号、不同 产地的新、旧啤酒瓶的验收、存储、供应部门 。 新瓶班长 1 新 瓶 保 管 员 1 岗位级别及编制 编 制 职责 科长 1 结 算 员 1 共 11 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1  2 17 20 塑 料 箱 保 管 员 2 旧瓶的回收入库及存储管理 麻 袋 保 管 员 1 麻袋的出入库 塑料箱的出入库  酒瓶的出库 瓶场岗位设置－建议 职责 科长 1 旧瓶班长 1 记帐员 1 旧 瓶 保 管 员 8 客 户 麻 袋 保 管 员 1 发 瓶 保 管 员 2 编 制 新瓶班长 1 新 瓶 保 管 员 1 岗位级别及编制 瓶场是二厂生产所需的不同种类、不同型号、不同 产地的新、旧啤酒瓶的验收、存储、供应部门 。 结 算 员 1 塑 料 箱 保 管 员 2 旧瓶的回收入库及存储管理 麻 袋 保 管 员 1 麻袋的出入库 塑料箱的出入库  酒瓶的出库 瓶场工作计划制定、库存消耗的分析 对外雇人员进行安全管理 共 11 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1  2 17 20 需要评价岗位科长、班长、记帐、保管员 4 厂办岗位设置－目前 目前 职责 厂办主任 1 厂办负责二厂日常的行政事务工作 。 接 待 员 1 微 机 管 理 员 1 打 字 员 1 话 务 员 1 岗位级别及编制 编 制 档 案 管 理 员 2 卫 生 员 1 酒 糟 管 理 员 2 共 10 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1  1 13 15 小车 班长 1 司 机 4 文秘管理 会务组织与执行 接待管理 档案管理 卫生健康 行政车辆管理  酒糟发放 安保科岗位设置－目前 目前 职责 科长 1 安保科是二厂安全生产、保卫和消防工作的负责部 门。 保 卫 干 事 2 安 全 员 1 内 勤 1 消 防 员 1 保 安 班 长 1 保 安 员 16 岗位级别及编制 编 制 共 7 个岗 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1  1 21 23 负责安全计划与安全措施的制定与监督执行 负责工厂安全保卫工作 负责工厂消防、危险品部门的管理  与政府相关部门协调 行政办公室岗位设置－建议 职责 主任 1 行政办公室负责二厂行政事务工作和安全保卫 工作 。 副主任 1 接 待 文 秘 1 微机 管理 与办 公采 购1 话 务 员 1 档 案 管 理 员 1 岗位级别及编制 编 制 科 长 副 科 长 1 1 司 机 4 劳 资 员 1 共 11 个岗 班长 员 工 合计 1 28 31 安 全 保 卫 4 保安 班长 1 保 安 员 15 文秘与印章管理 薪资发放与人事管理 会务组织与接待管理 档案管理 行政车辆管理，负责车辆制度制定及驾驶证 检验工作  负责办公用品计划、采购工作 负责安全计划与安全措施的制定与监督执行 负责工厂安全保卫工作 负责工厂消防、危险品部门的管理  与政府相关部门协调 需评价岗位：主任、副主任、班长、接待文秘、 微机管理与采办、话务、档案、安全保卫、司 机、保安、劳资员 11 总务科岗位设置－目前 目前 职责 科长 1 总务科是二厂后勤服务、部分行 政管理的部门。 副科长 1 食堂 班长 1 记帐 员 （班 长 兼） 饲 养 员 5 面 案 4 保 洁 员 1 食 堂 厨 师 8 木 工 1 基 建 2 宿 舍 班 长 1 宿 舍 管 理 员 2 接 待 员 2 共 16 个岗 岗位级别及编制 编 制 浴 室 2 总 务 管 理 员 2 生 活 会 计 1 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 2 31 35 负负责职工食堂的工作 负负责职工宿舍管理工作 负负责饲养场管理工作  负责基建、物业管理工作 负负责厂区卫生工作  负责车辆制度制定及驾驶证检 验工作  负责办公用品计划、采购工作 总务科岗位设置－建议 未来 职责 科长 1 总务科是二厂后勤服务的主管部门。 副科长 1 宿 舍 管 理 员 3 食堂 班长 1 面 案 4 食 堂 厨 师 8 饲 养 员 4 保 洁 员 1 木 工 1 浴 室 2 生 活 会 计 1 卫 生 员 1 基 建 1 酒 糟 管 理 员 2 负负责职工食堂的工作 负负责职工宿舍管理工作 负负责饲养场管理工作  负责基建、物业管理工作 负负责厂区卫生工作 负负责职工卫生保健工作  负责酒糟管理工作 接 待 员 2 岗位级别及编制 共 15 个岗 编 制 科 长 副 科 长 班长 员 工 合计 1 1 1 30 33 需评价岗位：科长、副科长、班长、员工 4 一厂 建议 需评价岗位： 41 行政办公室 总务科 副厂长兼 工会主席 财务科 物资设备科 机修动力车间 一厂厂长 生产技术科 酿造车间 副厂长 包装车间 瓶场 生产科组织结构图 - 目前 • 生产科科长 1 统 计 员 -3 1 生 产 调 度 部门职责：全面负责生产 组织和控制工作 。 • 主要工作任务： – – – – – – – – 负责生产协调与生产调度 负责生产成本考核 负责召开生产调度会议 ISO 质量认证工作 综合统计、核算工作 负责安全生产管理 负责部门内部管理工作 负责制定和实施生产计划 技术科组织结构图－目前 • 技术科科长 1 • 副科长 1 新 产 品 开 发 化理 验化 员分 析 8 微 生 物 检 验 员 化 验 班 班 长 1 2 2 质包 检装 员跟 班 外 检包 查装 员质 量 4 质包 检装 员物 料 1 2 1 包二 检 装次 查量跟包 员 班装 质及 酵 母 管 理 员 1 2 工 艺 员 部门职责：负责组织工厂的工艺技术管理、质量管理、 检验管理工作，负责工艺技术的合理性、半成品、成品 的质量及其检验的真实性、准确性。 主要工作任务： – 负责组织编制、实施本科的计划、预算 – 负责组织本厂的工艺技术管理工作 – 负责组织本厂的质量管理工作 – 负责组织本厂的检验管理工作 – 负责组织新材料、新工艺、新产品的生产试验 – 负责工厂质量文件、质量记录的管理。 – 负责部门内部管理工作 科长 副科长 班长 员工 合计 1 1 1 19 22 编制 生产技术科组织结构图－建议 • 生产技术科科长 1 • 技术副科长 1 统 计 员 生 产 调 度 3 编 制 化 验 班 班 长 1 8 科长 检包 查装 员质 量 4 1 2 检微 验生 员物 酵 母 管 理 员 1 工 艺 员 2 1 新 产 品 开 发 化 理 验析化 员 分 副科长 班长 员工 合计 部门职责：负责生产组织和控制工作，负责组织工 厂的工艺技术管理、产品质量管理、检验管理工作。 主要工作任务： – 负责组织新材料、新工艺、新产品的生产试验 – 负责组织本厂的工艺技术管理工作 – 负责组织酵母管理 – 负责组织本厂的检验管理工作 – 负责组织报告厂的质量管理工作 – 负责工厂质量文件、质量记录的管理。 – 综合统计、核算工 – 负责生产协调与生产调度 – 负责制定和实施生产计划 – 负责生产成本考核 – 负责召开生产调度会议 – ISO 质量认证工作 – 负责部门内部管理工作 1 1 1 22 25 需评价岗位：科长、副科长、班长 1 、质检员、化 验员、酵母管理员、工艺员、统计员、调度 9 物资供应科组织结构图—目前 物资供应科科长 1 • 副科长 1 • 抓 验 瓶 班 班 长 装 瓶 拉 箱 工 装 卸 工 副科长 班长 员工 合 计 1 1 4 79 85 料抓 箱验 运瓶 输班 岗空 塑 6 微 机 开 单 入 库 岗 2 收 发 瓶 、 箱 记 帐 岗 科长 11 司 机 岗 2 4 厂 内 瓶 场 收 瓶 箱 岗 2 外 协 洗 瓶 点 岗 7 外 库 麻 袋 瓶 收 发 岗 编 制 16 16 3 生 产 卸 瓶 岗 5 瓶 子 麻 袋 记 帐 岗 麻 袋 整 理 工 1 跟 班 发 瓶 岗 6 一 轻 库 保 管 员 岗 4 瓶 盖 商 标 保 管 岗 4 2 1 辅 料 库 保 管 员 岗 1 1 机 库电 保劳 保 管低 员值 岗易 耗 麻 袋 库 班 班 长 1 1 瓶 箱 班 装 卸 工 22 1 1 钢 材 备 件 库 保 管 员 瓶 箱 班 保 管 工 1 1 货 车 ， 铲 车 司 机 物 资 过 保 磅 管 工 工 11 生 产 统 计 瓶 班箱 长保 管 班 1 -2 物 资 统 计 物 班资 长保 管 班 1 统 计 员 部门职责：负责一厂计划采购、瓶场管理、 仓储管理工作和本部门内部管理工作 。 主要工作任务： – 负责领导并参与计划编制工作 – 负责物资采购工作和管理工作 – 负责组织并参与仓储管理工作 – 掌握并了解生产准备工作 – 负责工厂和外协瓶场管理 – 负责车辆使用及安全消防工作 – 负责部门内部管理工作 抓 装验 麻 袋瓶 包班 岗瓶 子 设备科组织结构图－目前 设备科科长 1 • 部门职责：负责设备管理与计量管理工 作 主要工作任务： – 负责设备管理工作 – 负责设备的更新、技术改造工作 – 负责计量管理工作 – 负责本部门质量体系文件的贯彻实施 – 负责文件传达、上报材料的审核工作 – 负责部门内部管理工作 • 副科长 1 机 械 管 理 员 1 设 备 管 理 员 1 1 3 计 量 维 修 统 计 员 1 1 计 量 班 班 长 电 器 管 理 员 科长 副科长 班长 员工 合计 1 1  8 10 编制 成品库组织结构图—目前 • 成品库主任 1 9 铲 运 班 班 长 二 次 包 装 工 叉 车 司 机 1 1 1 2 3 车一 修厂 理成 岗品 库 汽 -11 编 制 成 品 酒 保 管 工 二 班次 长包 装 班 1 成 班品 班酒 长保 管 统 计 员 部门职责：负责成品库的 目标制订和执行各项管理标 准，完成生产任务，负责成 品库质量管理、设备管理和 安全管理。 • 主要工作任务： 主任 副主任 班长 员工 合计 1  3 26 30 – 负责目标任务书编制 – 负责完成生产任务，执行各项 管理标准 – 负责成品库质量和设备管理 – 负责安全管理，开展节资降耗。 – 负责部门内部管理工作 物资设备科—建议 • 物资设备科科长 1 成品库副 科长 1 计 量 维 修 员 设 备 管 理 员 机 械 管 理 员 电 器 管 理 员 1 1 1 统 计 员 4 采 购 员 1 仓 储 保 管 班 班 长 1 1 装 卸 分 拣 班 班 长 1 1 1 司 机 4 统 计 员 成 品 酒 保 管 班 班 • – 设备副科长 1 岗位级别及编制 ： 9 厂 内 仓 储 保 管 员 4 4 装 卸 分 拣 工 -10 成 品 酒 保 管 员 一 轻 库 保 管 员 编 制 – – – – – – – 科 长 副 科 长 班 长 员 工 合计 1 2 3 42 48 部门职责： 负责一厂物资设备计 划采购、设备管理、仓储管理、 成品库管理工作。 主要工作任务： 负责本科室的目标制订和执行各 项管理标准 负责物资设备采购工作 负责成品库质量管理、 负责仓储管理工作 负责设备管理与计量管理工作 负责设备的更新、技术改造工作 负责车辆使用及安全消防工作 负责部门内部管理工作 需评价岗位： 科长、副科长 2 、班长 3 、机械设备 管理、电气管理、计量维修、采购员、 统计员、司机、保管员 13 瓶场组织结构图—建议 职责 : 瓶场是一厂生产所需的不同种类、不同型 号、不同产地的新、旧啤酒瓶的验收、存 储、供应部门 。 瓶场科长 1 旧瓶的回收入库及存储管理 1 装 卸 分 拣 班 班 长 麻袋的出入库及保管 塑料箱的出入库及保管  酒瓶的出入库及保管 瓶场的统计 瓶、箱的分拣和 装卸 微 机 开 单 入 库 40 2 10 4 瓶 场 保 管 统 计 员 1 1 外 保协 管洗 瓶 点 1 司 机 瓶 场 保 管 班 班 长 装 卸 分 拣 工 科长 副科 长 班长 员工 合计 1  2 58 60 编制 需要评价岗位科长、班长、统计员、司机、 保管员 4 厂长办公室组织结构图－目前 厂长办公室主任 1 • • 副主任 1 文 秘 接 待 员 : 2 1 轿汽 车车 、驾 货驶 车员 2 1 劳 动 、 人 事 管 理 后 勤 卫 生 管 理 员 部门职责：负责本厂劳资、人事管理， 负责本部门内部管理，组织承办厂部会议 主要工作任务： – 负责劳动、薪资、考勤管理 – 负责人事管理工作 – 负责组织、承办各种会议、接待任务 – 负责预算管理及员工培训管理 – 负责劳动纪律及内部管理 编制 主任 副主任 班长 员工 合计 1 1  6 8 行政管理科组织结构图－目前 职责： • 负责各项工作费用预算、采购和维修办公物资，厂区卫生绿化检查、保卫 、安全、消防检查、食堂、宿舍管理 。 行政管理科科长 1 – 2 3 、 服 务 员 、 服 务 员 1 保 卫 干 事 武 装 干 事 安 全 管 理 劳 保 消 防 管 理 警 卫 16 小 灶 师炊 岗事 班 厨 3 小 务灶 员炊 岗事 班 服 7 1 1 食 管堂 员炊 岗事 班 保 1 3 9 、 服 务 食 计堂 岗、 酒 家 会 7 8 炊 事 10 宿 舍 管 理 2 员 卫 生 管 理 警 卫 班 班 长 1 炊 事 内 勤 管 理 1 炊 事 副科长 1 1 小 灶 班 班 长 1 食 堂 班 班 长 1 宿 舍 班 班 长 1 卫 生 班 班 长 1 物 业 管 理 员 1 1 基 建 管 理 岗 – – – – – – – 对各项修缮工程费用预算审核、报批和管理制度的制定组织、承办各种会 议、接待任务 对厂内房屋修缮、防雨及办公用品登记使用管理 对食堂、酒家饭菜质量供应、采购成本核算、服务等进行管理 对食堂、酒家饭菜质量供应、采购成本核算、服务等进行管理 对食堂、酒家饭菜质量供应、采购成本核算、服务等进行管理 抓好公司、工厂计生工作、调解工作 配合工厂每周一次的现场管理及消防警卫班检查 配合工厂做好绩效考核工作 编 制 科长 副科长 班长 员工 合计 1 1 5 51 58 饲料经销部组织结构图—目前 • 部门职责：负责饲料、碎 玻璃、废标纸的销售管理 • 主要工作任务： 饲料经销部经理 1 – – – – – 付 货 员 会 计 1 1 编 制 经理 副主任 班长 员工 合计 1   2 3 负责本部门的相关规定管理 负责饲料销售市场调查 负责组织饲料销售 负责安全生产 负责碎玻璃、废标纸的处理工 作 – 负责做好“ 5S” 管理工作 行政办公室组织结构图－建议 行政办公室负责二厂行政事务工作和安全保卫 工作 。 行政办主任 1 文秘与印章管理 会务组织与接待管理 副主任 1 司 机 保 安 班 长 保 安 员 16 编 制 安 全 、 消 防 负责人事管理工作 1 1 1 1 1 主任 副主 任 保 卫 干 事 1 文 秘 接 待 劳 资 员 2 档 案 管 理 员 负责劳动、薪资、考勤管理 档案管理 行政车辆管理，负责车辆制度制定及驾驶证 检验工作  负责办公用品计划、采购工作 负责安全计划与安全措施的制定与监督执行 班长 员工 合计 负责工厂安全保卫工作 负责工厂消防、危险品部门的管理 1 1 1 岗位级别及编制 ： 23 26 负责工厂工会、人武、共青团、计生工作、 调解工作 需评价岗位：主任、副主任、班长、劳资员、文秘接待、档案、司机、保安 8 总务科组织结构图－建议 职责： • 负责一厂后勤服务工作。 – 负责食堂和小灶管理。 – 负责食堂小灶和饲料经营的 会计管理 – 兼负责华海植物繁育有限公司会 总务科科长 1 副科长 1 卫 生 管 理 员 需评价岗位：科长、副科长、班长、物业管 理、会计、饲料管理、卫生宿舍管理、炊事、 服务员 9 计核算 饲 料 管 理 – 负责一厂物业管理、宿舍管 理工作 – 负责厂区卫生、绿化工作 – 负责饲料、碎瓶、废标签纸 的销售管理工作。 1 6 9 1 宿 舍 管 理 员 8 服 务 员 1 炊 事 3 2 服 务 员 卫 生 班 长 4 炊 事 1 1 保 管 员 岗 会 计 物 业 管 理 1 小 灶 班 班 长 1 食 堂 班 班 长 岗位级别及编制 ： 编 制 科长 副科 长 班长 员工 合计 1 1 3 36 41

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组织设计内容及过程

组织设计内容及过程

内容及过程 组织设计内容及过程 今天的话题 § 组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容 § 组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程  管理幅度的设计  集权与分权的设计 今天的话题 § 组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容 § 组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 基本概念 § 组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用 的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互 联结的框架 。 内容及过程 § 组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部 门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来， 使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 组织结构设计的内容 •组织结构设计的内容 内容及过程 职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 面对全球竞争的组织结构设计 组织结构设计的内容 职能设计 § 含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定 企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分 解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗 位的业务工作。 内容及过程 § 意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管 理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设 计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、 关键职能的设计和职能的分解。 组织结构设计的内容 纵向组织结构设计 § 含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些 层次之间的相互关系。 内容及过程 § 内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的 设计方法、集权与分权的设计。 组织结构设计的内容 横向组织结构设计 § 内容：包括部门设计和横向协调设计。 § 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理 业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门， 并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。 内容及过程 § 横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个 部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。 包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间 关系的设计。 组织结构设计的内容 面对全球竞争的组织结构设计 内容及过程 • 为了使组织能够在全球环境中进行有效 的竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍 企业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。 今天的话题 § 组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容 § 组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 今天的话题 § 组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容 § 组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 组织基本职能设计 内容及过程 § 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系， 然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、 战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期 等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职 能。 不同行业企业基本职职能的典型形式 源 展 财务 市场 生产 人力资 采购 研究发 银行 审计 法律 营业部 人力资 源 会计 贷款 百货公 司 会计 商品销 售 人力资 源 营销 采购 公用事 业 会计 基本建 设 人力资 源 采购 销售 内容及过程 业 制造企 按行业的特点进行设计和调整 § 是否由必要增加新的基本职能 § 是否有必要细化某些基本职能 内容及过程 § 是否有必要简化某些基本职能 按企业的技术特点进行设计和调整 § 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 § 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需 求。 •③ 强化技术情报工作。 •技术实力强： •① 健全并不断强化涉外经营职能； •② 健全横向联合方面的管理职能； •③ 技术开发方面主要进行自主开 发。 内容及过程 •技术实力弱： •① 强化经营决策职能 •② 健全并强化人才开发职能； 调整企业基本职能的其他因素 § 按外部环境的特点 § 企业规模 内容及过程 § 企业组织形式 我国企业在经济转轨其需要调整的职能 •需要强化的企业职能： •需要弱化的企业职能： •① 调整产品结构； •② 完善企业治理结构； •① 企业履行的政府宏观调控职 能； •③ 经营决策和战略制定职能； •② 企业负担的社会职能。 •④ 资金筹措和投资管理职能； •⑤ 技术开发和质量管理职能； •⑥ 市场营销信息职能； •⑦ 职工在职培训职能； •⑧ 企业公共关系职能。 • 内容及过程  今天的话题 § 组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容 § 组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 关键职能设计 什么是企业的关键职能？ • 1. 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的 履行，取得优异的成绩； • 2. 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危 及企业的生存？ • 3. 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值 的活动是什么？ • 内容及过程  实践中的关键职能 以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构 以市场营销为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构 内容及过程 以生产管理为关键职能的组织结构 关键职能 •总经理 •总经理 •技术开发领导小组 •质量管理领导小组 •财务科 •技术科 •技术开发办公室 •TQC 室 •生产科 •销售科 •以质量为关键职能的组织结构 •生产中心 •开发中心 •销售中心 •以技术开发为关键职能的组织结构 内容及过程 •综合计划处 关键职能 •总经理 •市场部 •市场研究 •制定企业经营目标和战略 •销售、广告 •经营计划的制定和考核 •技术科 •生产科 •销售科 •以生产管理为关键职能的组织结构 内容及过程 •财务科 关键职能 •总经理 •研究所 •生产办公室 •总调度室 •劳资处 •供应处 •设备处 内容及过程 •以生产管理为关键职能的组织结构 •运输处 关键职能 • 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： •（ 1 ）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （ 2 ）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地 内容及过程 位。 今天的话题 § 组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容 § 组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 职能的分解 职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解， 细化为独立的、可操作的具体业务活动。 •职能分解的基本要求： •1 、业务活动的独立性 •2 、业务活动的可操作性 内容及过程 •3 、避免重复和脱节 职能分解的“逐级分解法” •一级职能 •二级职能 •研究与开发 •市场营销 •制 造 •人 事 •财 务 • 工程 • 生产控制 • 采购 • 质量控制 •三级职能 • 生产计划 • 生产调度 • 仓库管理 • 输 运 •… … •www.fdcew.com 内容及过程 •企业职能管理分解示意图 今天的话题 § 组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容 § 组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 今天的话题 § 组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容 § 组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 管理幅度与管理层次的设计 § 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的 人数。 § 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级。 • 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的 内容及过程 关系，其中起主导作用的是管理幅度。 管理幅度的设计 ——理论 § 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 § 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级 领导人所直接领导的下级人员不应超过 5 ～ 6 人。 早期关于管理幅度设计的思想特点： （ 1 ）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （ 2 ）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一 普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。 内容及过程 • • 后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行 业、不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研 究的注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一 些新的见解和方法。 管理幅度的设计 ——理论 法国管理咨询专家格拉丘纳斯（ V.A.Graicunas ）从上下级关系 对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅 度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 •格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： •（ 1 ）直接的单个关系，如上级 S 和下级 B 之间直接地、 单独地发生来联系； •（ 2 ）直接的组合关系，如 S 和 A 谈话时 B 在场； •（ 3 ）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也 就是横向联系。 ,n 为下属人员 内容及过程 •各类相互关系的总和为， 数。 下属人数 关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 内容及过程 不同下属人数的可能关系数 管理幅度的设计 ——理论 § 管理学者尤代尔（ J.G.Udell ）对企业中层管理和一些特殊职务 的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发 现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人 员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明 文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。 • • 总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的 大小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度 的影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各 内容及过程 类管理人员的管理幅度。 管理幅度的设计 ——理论 •决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程 度，共有三个标志： •（ 1 ）关系的数量； •（ 2 ）相互接触的频率； 内容及过程 •（ 3 ）相互接触所花费的时间。 管理幅度的设计 ——理论 •具体可以分为以下七个因素 • 1 、管理工作的性质      • 2 、人员的素质      • 3 、下级人员职权合理与明确的程度 •4 、计划与控制的明确性及其难易程度 •5 、信息沟通的效率和效果 •6 、下级人员和单位空间分布的相近性 内容及过程 •7 、组织变革的速度    管理幅度的设计 ——方法 经验统计法 § 含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。 § 美国的管理学家 E· 戴尔 (E.Dale) 曾调查了 100 家大型企业，其 高层经理的管理幅度从 1 人到 24 人不等，中位数在 8 ～ 9 人，另 一次在 41 家中型企业作相同的调查，中位数是 6 ～ 7 人。 内容及过程 • 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度 诸因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分 很大。 管理幅度的设计 ——变量测定法 § 把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析 与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。 •变量测定法的主要步骤 •① 确定影响管理幅度的主要变量 •② 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 •③ 确定各变量对管理幅度总的影响程度 内容及过程 •④ 确定具体的管理幅度 管理幅度的设计 ——变量测定法 1 、确定影响管理幅度的主要变量。 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的 主要变量。 如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下 6 个变量作为主要 变量：  职能的相似性  职能的复杂性 地区的相近性 指导与控制的工作 量 协调工作量 •www.fdcew.com 计划工作量 内容及过程  管理幅度的设计 ——变量测定法 2 、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级， 如洛克希德公司把每个变量分成 5 个等级，不同等级 赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对 管理幅度的影响越大。 内容及过程 • 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分 析来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。 管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级 •影响变量 1 2 3 4 5 职能相似性 完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差别 4 根本不同 5 位置相似性 都在一起 1 职能复杂性 简单重复 2 在同一幢大 在同一企业 在同一地区 在不同地区 楼里 2 不同大楼 3 不同厂区 4 5 常规工作 4 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多 变 10 经常持续的 始终严格的 指导与控制 最少的指导、有限的指导、适当的指导、 指导监督 指导监督 的工作量 监督 3 监督 6 监督 9 12 15 同别人联系 关系限于确 易于控制的 相当紧密的 紧密、广泛 极少 定的项目 适当关系 关系 而又不重复 的关系 10 2 4 6 8 内容及过程 协调的工作 量 规模与复杂 规模与复杂 中等规模与 要求高但只 要求极高， 计划的工作 性都很小 范围与政策 性有限 复杂性 有广泛的政 管理幅度的设计 ——变量测定法 3 、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实 际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总 后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大， 意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 • 修正总权数时，系数为 0 ～ 1 之间的数，主管人员拥有的助 理人数越多系数越小，如有以为助理系数为 0.9 ， 2 位助手系数为 0.8 等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的 内容及过程 人系数采用 0.7 ，计划和控制方面的参谋助理可用 0.75 或 0.85 。 管理幅度的设计 ——变量测定法 4 、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度 的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的 企业为实例，经过统计分析而得出。 •管理幅度标准值 40 ～ 37 ～ 34 ～ 31 ～ 28 ～ 25 ～ 22 ～ 42 39 36 33 30 27 24 建议的标准幅度人数 4～ 4～ 4～ 5～ 6～ 7～ 8～ 5 6 7 8 9 10 11 内容及过程 影响幅度诸变量的权数总和 管理幅度的设计 ——变量测定法 § 变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要 因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量 的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观 评价仍起了一定的作用。 • 以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变 内容及过程 量测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。 管理层次的设计 •基本步骤 1 、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调 内容及过程 整 管理层次的设计  品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分 散经营，可分为 5 个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定 的企业，适合集中经营分为 3 个基本管理层次就可以了。 •总公司战略决策层 •经营决策层 •总公司专业管理层 •专业管理层 •分公司经营决策层 •分公司专业管理层 •做业管理层 •分公司做业管理层 •集中经营与管理的中小企业基本层次 内容及过程 •分散经营与管理的企业基本层次 管理层次的设计 • 假设某个企业共有职工 900 人，有三个基本管理层次， 中高层的有效管理幅度为 5 ～ 8 人，基层是 10 ～ 15 人，据以 推算管理层次过程见下表 •按照有效管理幅度推算管理层次的过程 第一层 第二层 第三层 第四层 最少 最多 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 8 8× 8=64 64× 15=960 …… 内容及过程 管理层次 能够有效的管理人数 高耸型组织结构的评价 •优点： •缺点： •① 高层管理人精力充沛，能 •① 需较多的管理人员，协调工 作量大，增加了管理费用； •② 不需设副职和助手，领导 关系明确； •③ 集体规模小，易于团结， 便于决策； •④ 各级主管职务多，下属晋 升的机会多；  • •② 信息传递速度慢，容易发生 失真和误解； •③ 计划和控制工作较复杂； •④ 最高领导人不易了解基层现 状； •⑤ 集体规模小，遇到复杂任务 难以胜任 内容及过程 进行全面而深入的领导； 扁平型组织结构的评价 •优点： •缺点： •① 信息传递速度快、失真少； •① 领导人精力分散，难以对下 •② 节省管理费用； 级进行深入而具体的领导； •③ 便于领导层了解基层情况； •② 对领导人的素质要求高； •⑤ 对下属的较多分权，为培 养干部创造了良好的条件。 • •③ 主管人员和下属结成较大的 集体，难以取得协调和一致意 见； 内容及过程 •④ 有利于解决较复杂的问题； 高耸型和扁平型组织结构的评价 • • 不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设 计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要 以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。 • 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理 不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生 产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较 适合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优 的。 内容及过程 • 领导岗位的设计 •思考与讨论 • 我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一 就是领导岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构 的小层次（按领导职务等级来划分得管理层次）过 多，请思考并讨论副职的主要弊端和相应的改进措 施。 内容及过程 • 副职过多的弊端 •www.fdcew.com 内容及过程 1 、造成企业机构臃肿，人浮于事； 2 、容易造成多头指挥，责任不清； 3 、分工过细，协调工作大大增加。 副职过多的改进措施 § 改革的方向应该是推行企业领导单职制，在企业各级 领导层不设或少设副职 •改进措施 （ 1 ）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、 市场化 （ 2 ）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工 （ 3 ）实行助理制和秘书制 （ 4 ）改进领导工作方法，实行合理授权 作能力和管理水平 内容及过程 （ 5 ）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工 集权与分权的设计 § 含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业 高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到 企业的中下层中去。 • 任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必 要的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的 平衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。 内容及过程 • 今天的话题 § 组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容 § 组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解 § 纵向组织结构设计 内容及过程  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 影响集权与分权的主要因素 内容及过程 1 、产品结构及生产技术的特点； 2 、环境条件及经营战略 ； 3 、企业规模与组织形式 ； 4 、企业管理水平和干部条件 。 企业的经济责任中心 责任中心——企业内部承担某种经济责任的组织单位。 •经济责任中心的类型 成本（费用）责任中心 利润责任中心 内容及过程 投资责任中心 成本（费用）责任中心 § 只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评 价其可用货币计量的收入多少的组织单位。 根据作为控制标准的预算费用是否有客观的确定依据，又可划分为： （ 1 ）（标准）成本中心。这类组织单位的投入和产出之间具有确 定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需 的产出水平。 内容及过程 （ 2 ）费用中心。其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该 单位业物活动的重要性，凭主观经验判断确定。 利润责任中心 § 指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩 效的组织单位。 根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是 否基于市场，可以有两种利润责任中心形式。 （ 1 ）真实利润责任中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产 制造和销售都在这个单位内完成，对外交易是依据市场价格进行。 内容及过程 （ 2 ）模拟利润责任中心。其投入端和产出端的交易至少有一个是 在企业内部各责任中心单位进行，交易的价格不是直接按市场价 格而是采用内部转移价格的形式 。 投资责任中心 § 指除考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效 果的组织单位。 根据投资中心所负责的范围和大小，可以划分为两种类型： （ 1 ）投资使用中心。指无权决定资产如何配置，只对资产使用效 果负责的经营单位。 （ 2 ）投资决策中心。这类责任中心不仅对资产使用负责，同时还 内容及过程 对形成资产配置的资金投放负责，拥有充分的投资自主权。 三种责任中心的权限 •责任权限的范围 •责任中心的类型 资源投入 产品产出 资产占用 绩效考核 指标 供应 使用 销售 营销 使用 配置 投资责任中心 ※ ※ ※ ※ ※ ※ 利润责任中心 ※ ※ ※ ※ 营业收益 成本开支 ※ 内容及过程 成本责任中心 投资收益 利润责任中心的适用条件 利润中心的适用条件 1. 基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作； 2. 由外界市场上需求和价格因素决定盈亏； 3. 必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和 营业收入之间的替换关系。 •模拟利润中心的限制条件 •1. 各模拟单位要有全局的观念； •2. 模拟利润中心拥有外购和外售权； 内容及过程 •3. 内部转移价格要尽可能接近于市场价格。 投资责任中心的适用条件 首先要具备利润中心的适用条件，除此之外投资中心还应具备： 投资中心的适用条件 1. 有法人资格，能自负盈亏； 2. 总公司能够有效控制和利用各投资中心，实现其战略意图； 3. 拥有足够的资金投放和使用权力，并拥有足够的信息进行有效地 内容及过程 资产配置与使用。 企业组织机构的基本模式 •三种基本组织结构模式 集权的职能制， U 型结构 (Unity Form) 分权的事业部制， M 型结构 (Multidivisional Form) 内容及过程 子公司制分权型， H 型结构 (Holding Company Form) 内容及过程 计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 组织职能设计 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织结构设计概述 本章小 内容及过程 •谢谢！ 3rew 演讲完毕，谢谢听 讲! 内容及过程 再见， see you again

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组织与组织设计

组织与组织设计

组织与组织设计 若拿走我的财产—— 但 留给我这个组织，五年之内，我就 能卷土重来。 —— 小阿尔弗雷德 .P. 斯隆 主要内容 • 组织设计 • 人力资源管理 • 组织变革与组织文化 组织设计 • 组织与组织设计 • 组织的部门化 • 组织的层级化 §1 组织与组织设计 • 组织设计的必要性分析 • 组织设计的任务和原则 • 组织设计的影响因素 一、组织设计的必要性分析 – 组织设计 ：对组织的结构和活动进行创构、 变革和再设计。 – 个体劳动者或手工作坊不存在组织设计 – 传统的组织设计建立在劳动分工基础上 – 复杂环境下的系统、动态权变式的组织设计 二、组织设计的任务和原则 • 组织设计的任务 – 组织结构的三种特性：复杂性、规范性和集权性 – 典型组织系统示意图 – 内容 • 职能与职务的分析与设计 • 部门设计 • 层级设计 • 组织设计的原则 – – – – 统一指挥原则 控制幅度原则：法国管理学者格拉丘纳斯公式 责权对等原则 柔性经济原则 总经理 副总经理 （主管营销） 销售部 经理 分销经理 （ 主管 仪器类） 广告部 经理 分销经理 （ 主管 电器类） 直线职权 副总经理 （主管生产） 研发部 经理 产品 研究 主管 客户 研究 主管 采购 主管 职能职权 图 8-1 组织系统示意图 制造部 经理 质检部 经理 制造 主管 运输 主管 参谋职权 表 8-1 N=n(2n-i+n-1) N n N 1 1 6 222 2 6 7 490 3 18 8 1080 4 44 … 5 100 … n 三、组织设计的影响因素 • 环境的影响 – 环境的分类和不确定性 – 提高组织对环境的应变性的原则 • • • • • 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作减少组织自身要素资源的过度依赖性 • 战略的影响 – 战略发展的四阶段：数量扩大、地区开拓、纵向联 合发展、产品多样化 – 四种战略类型：防御者型、探险者型、分析者型、 反应者型 三、组织设计的影响因素 （续） • 技术的影响 – 根据制造技术复杂程度进行技术分类 • 单件小批量生产、大批量生产、流程生产 • 组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德） – 根据工作的多边形与可分析性进行技术分类（佩罗） • 常规技术、工艺型技术、工程型技术、非常规技术 • 组织规模与生命周期的影响 – 大型组织与小型组织在组织结构上的区别 • 规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比例 – 组织的生命周期阶段 • 创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段 战 略 外 部 环 境 技 术 组织结构 组合 影响 协调 工作专业化 职权 规章 部门划分 领导系统 等级制 直线指挥系统 控制幅度 工作人员 与职能参谋系统 图 8-2 组织设计的权变因素（西拉季） 绩 效 表 8-2 组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德） 技术类型 组织结构特征 单件小批 生产技术 大批量 流程 生产技术 生产技术 纵向管理层级 3 4 6 高层管理人员的控制幅度 4 7 10 基层管理人员的控制幅度 23 48 15 1 ： 23 1 ： 16 1：8 技术人员的比例 高 低 高 规范化程度 低 高 低 集权化程度 低 高 低 复杂化程度 低 高 低 有机 机械 有机 管理人员与一般人员的比例 总体结构 §2 组织的部门化 • 组织部门化的基本原则 – 因事设职和因人设职相结合的原则 – 分工与协作相结合的原则 – 精简高效的部门设计原则 • 组织部门化的基本形式与特征比较 – – – – – 职能化部门 产品或服务部门化 地域部门化 顾客部门化 流程部门化 总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 图 8-3 按职能划分的部门化组织图 研发经理 总 经 理 总经理办公室 人事部 法律事务部 财务部 研发部 A 产品总经理 供应部 经理 生产 经理 营销 经理 B 产品总经理 财务 经理 供应部 经理 生产 经理 图 8-4 按产品或服务划分的部门化组织图 营销 经理 财务 经理 总经理 日本市场部 生产部 研发部 人事部 财务部 法律部 中国市场部 营销部 韩国市场部 澳大利亚市场部 人事部 财务部 图 8-5 按地域划分的部门化组织 市场部经理 零售商部 批发商部 法人团体部 图 8-6 按顾客划分的部门化组织 总经理 维修部 燃煤供应部 锅炉部 生产部 财务部 汽轮机部 发电机部 人事部 送配电部 图 8-7 按流程划分的部门化组织 §3 组织的层级化 • 组织的层级化与管理幅度 • 组织的层级化与集分权 • 组织的层级化与结构的有机化 一、组织的层级化与集分权 • 职权的来源及其形式 – 职权被接受的条件：了解内容、与组织的宗旨一致、与本 人的兴趣一致、适合的体力与精力 – 职权的形式：直线职权、参谋职权、职能职权 • 组织层级化中的权利来源与分配 – 强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力、感召权力 • 组织层级化设计中的集权与分权 – 分权程度判断标准：决策的数量、重要性、影响面、审核 – 影响分权程度的主要因素：组织规模、政策的统一性、员 工的数量和基本素质、组织的可控性、组织所处的成长阶 段 • 组织层级化设计中的有效授权 组织层级化设计中的有效授权 – 授权的含义及其有效性 • 授权的含义：分派任务、授予权力或职权、明确 责任 • 授权时组织要提供的要素条件：共享的信息、知 识与技能、权力、对绩效的奖励 – 授权的过程 • 授权诊断阶段、授权实施阶段、授权反馈阶段 – 授权的原则 • 重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授 权原则 三、组织的层级化与结构的有机化 • 组织层级化设计中的两种结构形式 – 层级组织：机械式组织、官僚式组织、封闭式组织 – 有机组织：柔性组织 • 组织结构的层级化与有机化 – – – – – 职能型结构 分部型结构 矩阵型结构 动态网络型结构 两个典型的组织单元：任务小组、委员会结构 全球性职能型组织结构图 总经理 副总经理 生产 副总经理 销售 副总经理 财务 国内外各 生产厂 国内外各 销售机构 国内外各 财务机构 全球性产品型组织结构图 总经理 地区经理 （北美、欧洲等） 职能部门 （生产、销售等） 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 （ A 产品部） （ B 产品部） （ C 产品部） （ D 产品部） 全球性区域型组织结构图 总经理 职能部门 副总经理 北美洲 总公司职能部门 副总经理 欧洲 副总经理 南美洲 子公司法国 子公司德国 地区分部职能部门 子公司英国 副总经理 亚洲 全球性矩阵型组织结构图 总经理 公司职能部 产品集团经理 西半球经理 美国 德国 产品线 A 东半球经理 美国 德国 产品线 B 独立的研发 和咨询机构 广告代理商 项目 管理 小组 制造厂商 代理销售商 图 8-8 网络组织结构示意图 复习题 1. 宽管理跨度与窄管理跨度，哪个更有效？为什么？ 2. 权力的五种来源是什么？管理者可以采取哪些方式进 行部门化？解释技术分类框架，并讨论对组织设计的 意义。 3. 在什么条件下，机械式组织最为有效？有机式组织有 是在什么条件下最有效？ 讨论题 1. 你能调和这两种主张吗？（ 1 ）组织应尽可能减少层 次以增进协调；（ 2 ）组织应保持窄小的管理跨度以 促进控制。 2. 职权与组织结构是如何关联起来的？ 3. 对权力的认识为什么重要？ 4. “ 一位管理者在组织工作职能上做些什么，取决于 他或她所处的组织层次。”请对此进行讨论。 第九章 人力资源管理 广厦的构筑离不开资本，企业 的经营需要人才。 —— 托马斯 .J. 沃森 （ IBM 创始人） 主要内容 • • • • • 人力资源计划 员工的招聘 人员的培训 绩效的评估 职业计划与发展 §1 人力资源计划 • 人力资源计划的任务 – 系统地评价组织中人力资源的需求量 – 选配合适的人员 – 制定和实施人员培训计划 • 人力资源计划的过程 – 人力资源管理的程序 – 编制人力资源计划 • 评估现有的人力资源状况 • 评估未来人力资源状况 • 制定一套相适应的人力资源计划 • 人力资源计划中的人员配备原则 – 因事择人原则、因材器用原则、用人所长原则、人 事动态平衡原则 §2 员工的招聘 • 员工招牌的标准 – 管理的愿望、良好的品德、勇于创新的精神、较高的决 策能力 • 员工招聘的来源与方法 – 员工招聘的来源 • 广告应聘者、员工或关联人员推荐、职业介绍机构推荐、其他 来源 – 提升和填补员工的方式 • 外部招聘 – 优势：外部竞争优势、平息内部竞争者之间的紧张关系、输送新 鲜血液 – 局限性：缺乏相互间深入了解、打击内部员工积极性 • 内部提升 – 优点：调动员工的工作积极性、吸引外部人才、保证选聘工作的 正确性、有利于被选聘者迅速展开工作 – 弊端：可能的“近亲繁殖”、可能会导致同事之间的矛盾 §2 员工的招聘（续） – 员工招聘的程序与方法 • 制定并落实招聘计划 • 对应聘者进行初选 • 对初选合格者进行知识与能力的考核 – 智力与知识测试、竞聘讲演与答辩、案例分析与候选人实际 能力考核 • 选定录用员工 • 评价和反馈招聘效果 – 选聘工作的有效性分析 • 选聘凭证的规范性、客观性和可靠性 • 内容：招聘表、书面测试、绩效模拟测试、面试记录、背 景调查、体检 • 员工的解聘 表 9-1 几种主要解聘方案 方 案 说 明 解雇 永久性、非自愿地终止合同 临时解雇 临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时 间，也可能延续几年 自然减员 对资源辞职或正常退休腾出的职位空缺不予补偿 调换岗位 横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本， 但可以减缓组织内的劳动力供求不平衡 缩短工作周 让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担， 或以临时工身份做这些工作 提前退休 为年龄大、资力深的员工提供激励，使其在正常 退休期限前提早离位 §3 人员的培训 • 人员培训的目标 – – – – 补充新知识，提炼新技能 全面发展能力，提高竞争力 转变观念，提高素质 交流信息，加强协作 • 人员培训的方法 – 按所在职位不同可分为：新来员工的培训、在职员工 的培训、离职培训 – 按培训目标和内容分：专业知识与技能培训、职务轮 换培训、提升培训、设置助理职务、设置临时职务 §4 绩效评估 • 绩效评估的定义和作用 – 作用：为决策提供了重要的参考依据、为组织发展 提供了重要支持、为员工提供了一面有益的“镜 子”、为确定员工的工作报酬提供依据、为员工潜 能的评价以及相关人事调整提供了依据 • 绩效评估的程序与方法 – 确定特定的绩效评估目标、确定考评责任者、评价 业绩、公布考评结果和交流考评意见、根据考评结 论将绩效评估的结论备案 §5 职业计划与发展 • 职业计划与发展的意义和特点 – 职业计划与发展；传统路径、网络路径、横向技术路 径、双重职业路径 – 职业生涯发展的意义及特点：确保组织需要的人才、 增加组织的吸引力以留住人才、使组织中的成员都有 成长和发展的机会、减低员工的不平衡感和挫折感 • 职业生涯发展的阶段及其特点 – 摸索期、立业期、生涯中期、生涯后期、衰退期 • 有效管理职业生涯的方法 – 针对各阶段 的特点进行管理 – 注意事项：慎重选择第一项职务、努力掌握工作中的 平衡、适时表现自我、要善于同上级处好关系、保持 一定的流动性 复习题 1. 人力资源管理如何影响到所有管理者？ 2. 寻找新员工的可能渠道有那些？ 3. 面谈作为人员甄选手段的主要问题是什么？ 讨论题 1. 人员甄选、招聘和职务分析之间具有什么关系？ 2. 假定你是一个人力资源主管，你的公司有 75 名 员工，正处于迅速发展中。你会采取什么具体 措施促进公司更多地雇用女性雇员？ 3. 你觉得政府应当通过立法和条理规定影响组织 的人力资源管理过程吗？请论证你的观点。 案例应用 级市场 • 冯氏超 苏珊 . 查普曼是美国西南一家连锁店企业的南方地区经理，手下有 5 位片 区主管，每位片区主管分别监视 8-12 家商店的营业。由报上知查克离职。 • 查克 . 巴利是她属下的一个片区主管，已干了 4 年，其片业绩一直超过其 它 4 片。 • 苏珊与查克谈话，祝福并谈及顶替者问题。将一小片负责人调换到查克 管区。 • 职务说明书中的职责包括：确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的 标准；监督商店经理并评价其绩效；提供片区的月份、季度和年度收入和 成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支建议；协调进货；与供应 商协商广告宣传方案；以及参与工会谈判。 问题： 1. 你建议苏珊采用哪一种招聘渠道？为什么？ 2. 确定该片区主管工作成功的决定因素。 3. 你建议苏珊使用何种甄选手段甄别应聘者？为什么？ 4. 从职业 发展角度看，苏珊为确保查克继续为冯氏公司工作已经采取了什 么措施？ 第十章 组织变革与组织文化 • 组织变革的一般规律 • 管理组织变革 • 组织文化及其发展 §1 组织变革的一般规律 • 组织变革的动因 – 组织变革的现实意义；顾客、竞争、变革 – 组织变革的动因 • 外部环境因素：宏观社会经济环境、资源、竞争观念 • 内部环境因素：组织机构适时调整、保障信息畅通、克服组织低效 率、快速决策、提高组织整体管理水平 • 组织变革的类型和目标 – 组织变革的类型：战略性变革、结构性变革、流程主导性 变革、以人为中心的变革 – 组织变革的目标：是组织更具环境适应性、使管理者更具 环境适应性、使员工更具环境适应性 • 组织变革的内容 – 对人的变革、对机构的变革、对技术和任务的变革 §2 管理组织的变革 • 组织变革的过程与程序 – 组织变革的过程：解冻、变革、再冻结 – 组织变革的程序：通过组织诊断，发现变革征兆； 分析变革因素、制定改革方案；选择正确方案，实 施变革计划；评价变革效果，及时进行反馈 • 组织变革的阻力及其管理 – 组织变革的阻力 • 个人阻力：利益上的、心理上的 • 团体阻力：组织结构变动的影响、人际关系调整的影响 – 消除组织变革阻力的管理对策 • 客观分析变革推力和阻力的强弱 • 创新组织文化 • 创新策略方法和手段 §2 管理组织的变革（续） • 组织变革中的压力及其管理 – 压力的定义：心理负担 – 压力的起因及其特征 • 组织因素 • 个人因素 • 压力的特征：生理上的、心理上的、行为上的 – 压力的释解 • 组织冲突及其管理 – 组织冲突的影响 • 竞争胜利与失败对组织的影响、建设性冲突与破坏性冲突 – 组织冲突的类型 • 正式组织与非正式组织之间的冲突、直线与参谋之间的冲突、 委员会成员之间的冲突 – 组织冲突的避免 §3 组织文化及其发展 • 组织文化的概念及其特征 – 组织文化的基本概念 – 组织文化的主要特征：超越个体的独特性、相对的稳定 性、融合继承性、发展性 • 组织文化的结构与内容 – 组织文化的结构：潜层次的精神层、表层的制度系统、 显现层的组织文化载体 – 组织文化的内容：组织的价值观、组织精神、伦理规范、 组织素养 • 组织文化 的功能与塑造途径 – 组织文化的功能：整合、适应、导向、发展、持续功能 – 组织文化的塑造途径 • 选择合适的组织价值观标准、强化员工的认同感、提炼定格、巩 固落实、在发展中不断完善 复习题 1. 为什么说管理变革是每一位管理者工作的一个有机组 成部分？ 2. 有那些内部和外部的力量对组织提出变革的需要？ 3. 谁是变革的推动者？ 4. 为什么像通用电气这样的企业，可能比其他小型软件 企业更不容易实现其组织文化的变革？ 5. 有那些症状向管理者表明员工的压力可能过高？ 讨论题 1. 你认为低层次员工可以成为变革的推动者吗？ 2. 假定员工在接受工作时已经对他们提供了其所从事工 作的充分信息，你认为管理者还以后责任去设法减轻 员工职务相关的压力吗？你是否认为，这种压力不过 是职务的正常内容，需由员工自己设法去应付？ 案例应用 王安实验室与惠普公司：两种不同的变革方式 • 王安实验室在 1989 年名列《幸福》 500 强的 146 名，年销售额为 30 亿 美元，雇员 2.7 万人。 3 年后销售额降为 19 亿美元，员工为 8000 人， 亏损额 1990 年达 7.16 亿美元， 1991 年为 3.86 亿美元， 1992 年为 3.57 亿美元。公司股票市场价值一度达 56 亿美元，现为 0.7 亿美元。 • 惠普公司 1989 年出现销售额锐减，并经历了多年来的第一次盈利下降的 局面，但是不同于王安，其员工由 9.2 万人减为 8.9 万人，销售额实现大 幅回升， 1992 年第一、二季度实现了盈利增长 49% 和 40% ，公司市场 价值猛增至 190 亿美元。 • 计算机行业环境的变化 • 王安未意识到变革的需要 • 惠普全力推进变革：授权、简化决策制定过程、减成本 问题 1. 对比王安公司和惠普公司的组织文化，它们各自如何影响当局对环境变 化的反应？ 2. 惠普公司在 80 年代后期所采取的管理措施是否也适用于王安公司？请论 证你的观点？ 3. 惠普公司的经验如何集中反映了本章讨论的一些思想？

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组织设计

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组织设计 第一节 第二节 第三节 组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化 概述 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同 目标而协同行动的集合体 为了保证目标与计划的有效实现，管理者就 必须设计合理的组织架构，整合这个架构中 不同员工在不同时空的工作并使之转换成对 组织有用的贡献 组织设计涉及两个方面的工作内容： 横向的管理部门设计 纵向的管理层级设计 * 组织设计的必要性分析 组织设计的概念：对组织的结构和活动进行 创构、变革和再设计 个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组 织设计的问题 现代化的大型组织——需要进行细致的组织设 计 管理者由于能力和精力的有限性，根本无 法直接安排组织内部所有的活动 管理者无法安排组织中每一个人的每一项 具体工作 * 组织设计的必要性分析（续） 组织设计的目的： 通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环 境变化的要求 能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的 组织资源 同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任 务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的 权力和应担负的责任 有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目 标的实现 * 组织设计的任务和原则 组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规 划和设计组织中各部门的职能和职权，确定 组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活 动范围并编制职务说明书 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织 目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安 排 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种 特性来描述 * 组织设计的任务和原则（续） 为了达到组织设计的理想效果，组织设计 者需要完成以下几项工作 职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计 * 例：系统示意图 总经理 副总经理 （主管营 销） 销售部经理 分销经理 （主管仪 器类） 广告部经理 分销经理 （主管电 器类） 副总经理 （主管生 产） 研发部经理 产品研究 主管 客户研究 主管 质检部经理 采购 主管 制造部经理 制造 主管 运输 主管 * 组织设计的任务和原则（续） 组织设计过程中应遵循的基本原则： 柔性经 济原则 专业化分 工原则 统一指 挥原则 组织 设计 原则 权责对 待原则 控制速 度原则 * 组织设计的影响因素 （一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提 高组织对环境的应变性： 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组 织结构 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组 织结构 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对 环境的过度依赖性 * 组织设计的影响因素（续） （二）战略的影响 战略是指决定和影响组织活动性质及根本方 向的总目标，以及实现这一总目标的路径和 方法 战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与 之相适应的组织结构： 数量扩大阶段——单一组织结构 地区开拓阶段——建立职能部门 纵向联合发展阶段——建立职能结构 产品多样化阶段——建立产品型组织结构 * 组织设计的影响因素（续） 梅尔斯 (R.E.Miles) 和斯诺 (C.C.Snow) 进一步 考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响 ，形象地总结了四种战略类型以及相关的组 织结构类型： 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、 标准化的作业活动 探险者型——柔性、分权化的组织结构 分析者型——一方面需要实行规范化、标准化、程 序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分 权化的组织结构 反应者型——这种战略很明显是低效率的，组织往 往面临强大的变革压力 * 组织设计的影响因素（续） （三）技术的影响 技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服 务的机械力和智力 根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类 ： 单件小批量生产技术 (unitproduction) 大批量生产技术 (mass production) 流程生产技术 (process production) 研究表明：不同的技术类型和公司结构之 间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术 和结构之间的“适应度”密切相关 * 组织设计的影响因素（续） 组织结构特性与技术类型的关系： 组织结构特性与技术类型的关系 单件小批量 生产技术 大批量 生产技术 流程 生产技术 纵向管理层级 3 4 6 高层管理人员的控制幅度 4 7 10 基层管理人员的控制幅度 23 48 15 1:23 1:16 1:8 技术人员的比例 高 低 高 规范化程度 低 高 低 集权化程度 低 高 低 复杂化程度 低 高 低 有机 机械 有机* 技术类型 组织结构特征 管理人员与一般人员的比例 总体结构 组织设计的影响因素（续） （四）组织规模与生命周期的影响 大型组织与小型组织在组织上的区别： 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率 组织生命周期各个阶段的特点： 创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化 集合阶段：偏重于集权制、欠规范 规范化阶段：呈现官僚制特征 精细阶段：僵化、衰退 * 组织设计的部门化 组织设计任务的实质？ 按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化， 而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致 性。 组织的部门化？ 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密 性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各 个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导， 统一指挥。 * 组织设计的部门化（续） 组织部门化应遵循以下基本原则： 因事设职和因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则 * 组织设计的部门化（续） （一）职能部门化 概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发 等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专 门的管理部门 总经理 人事部 总经理办公室 法律事务部 财务 经理 生产 经理 营销 经理 采购 经理 研发 经理 * 组织设计的部门化（续） 优点： 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并 使之能有效地管理组织的基本活动 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员 工的才能，调动员工学习的积极性 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于 管理目标的实现 缺点： 不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织 总目标的实现 不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于 “多面手”式的人才成长 * 组织设计的部门化（续） （二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组 总经理 总经理办公室 人事部 法律事务部 财务部 研发部 A 产品总经理 供应部 经理 生产 经理 营销 经理 B 产品总经理 财务 经理 供应部 经理 生产 经理 营销 经理 财务 经理 * 组织设计的部门化（续） 优点： 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 有助于比较不同部门对企业的贡献 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件 缺点： 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品 部门 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影 响到企业总目标的实现 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增 加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本 * 组织设计的部门化（续） （三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活 动，继而设置管理部门管理其业务活动 总经理 日本市场部 生产部 研发部 人事部 财务部 法律部 中国市场部 营销部 人事部 韩国市场部 财务部 美国市场部 * 组织设计的部门化（续） 优点： 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和 经营 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活 决策 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当 地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充 分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少 了许多外派成本，也减小了不确定性风险 缺点： 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较 稀缺，且比较难控制 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致 管理成本过高 * 组织设计的部门化（续） （四）顾客部门化 概念：根据目标顾客的不同利益需求来划 分组织的业务活动 市场经理部 零售商部 批发商部 法人团体部 * 组织设计的部门化（续） （五）流程部门化 概念：按照工作或业务流程来组织业务活 动 总经理 燃煤供 应部 维修部 生产部 财务部 人事部 锅炉部 汽轮机 部 发电机 部 送配电 部 * 组织设计的部门化（续） （六）矩阵型结构 概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织 结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套 是为完成某项任务而组成的横向项目系统， 横向和纵向的职权具有平衡对等性 打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线 当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需 要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构 应该是一种理想的组织形式 * 组织设计的部门化（续） 矩阵式组织结构示意图： 总经理 产品部经理 研发部 生产部 市场部 财务部 人事部 产品经理 A 产品经理 B 产品经理 C 产品经理 D * 组织设计的部门化（续） （七）动态网络型结构 概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发 、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心 业务专长的协作型组织形式 独立的研发 和咨询机构 广告代理商 项目 管理 小组 制造厂商 代理销售商 * 组织的层级化 组织层级化的概念： 指组织在纵向结构设计中需要确定 层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权 化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最 终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的 有效组织结构形式。 * 组织的层级化与管理幅度 管理幅度与组织层级的互动： 假定组织幅度为 4 组 织 层 级 1 2 3 4 5 6 7 1 4 16 64 256 1024 4096 幅度： 4 非管理人员人数： 4096 管理人员人数（ 1 ～ 6 层）： 1396 假定组织幅度为 8 1 8 64 512 4096 幅度： 8 非管理人员人数： 4096 管理人员人数（ 1 ～ 4 层）： 585 * 组织的层级化与管理幅度（续 ） 管理幅度设计的影响因素： 工作环境 •稳定的环境 •多变的环境 工作内容和性质 工作能力 •主管的能力 •下属的能力 影响因素 •助手的配备情况 •信息手段配备情况 •工作地点的相近性 •主管所处管理层次 •下属工作的相似性 •计划的完善程度 •非管理事务多少 工作条件 * 集权与分权 权力的性质与特征： 性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其 行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服 从 特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关， 跟个人特质无关 * 集权与分权 职权的三种形式：直线职权、参谋职权和 职能职权 管理中职权的来源： 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令 指挥权 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而 拥有的技术能力职权 由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而 拥有的管理能力职权 * 集权与分权（续） 组织层级化设计中的集权与分权： 在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要 因素有以下五种： 组织所处的 成长阶段 组织规模 的大小 政策的 统一性 影响 因素 组织的 可控性 员工数量和 基本素质 * 组织层级设计中的授权 含义：授权是组织为了共享内部权力，激励 员工努力工作，而把某些权力或职权授予下 级，它包含三层意思： 分派任务 授予权力或职权 明确责任 授权与分权的区别： 分权是授权的一个基本方面 授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决 策权力分配给下级机构和部门负责人 * 组织层级设计中的授权 有效授权的要素： 信息共享 提高授权对象的知识与技能 充分放权 奖励绩效 授权的原则： 重要性原则 适度原则 权责统一原则 级差制授权原则 *

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旅游景区施工组织设计例

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HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 目 第一章 编制依据 第一节 工程概况 第二章 施工组织机构 第一节 项目经理部的组成 第二节 项目部主要部门职能 第三节 项目经理部的运行 第四节 项目部主要人员岗位职责 第三章 施工现场布置措施 第一节 现场平面布置 第二节 施工水电布置 第三节 总平面管理措施 第四章 施工方案与技术措施 第一节 路基施工方案 一、施工放样 二、拆除施工 三、开挖土石方方案、方法 四、路基填筑 五、混凝土预制边沟施工 六、浆砌片石边沟施工 第二节 路面施工方案 一、水泥稳定碎石基层施工 二、水泥稳定砂砾底基层施工 三、沥青混凝土路面施工 第三节 安全设施及预埋管线 一、波形梁钢护栏施工 二、交通标志施工 三、标线施工 第五章 质量管理体系与措施 第一节 质量管理体系 第二节 质量管理目标 第三节 质量管理组织措施 录 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第四节 质量管理制度 第五节 质量控制检验标准 第六节 保证质量的技术措施 第六章 安全管理体系与措施 第一节 安全生产管理体系 第二节 安全管理职责 第三节 安全教育及安全交底 第四节 安全管理措施 第五节 安全生产措施 第七章 环境保护管理体系与措施 第一节 环境保护管理体系 第二节 环境管理目标 第三节 环境保护措施 第四节 环境保护的技术措施 第五节 地下管线及其他地上地下设施保护措施 第六节 水土保持措施 第八章 工程进度计划与措施 第一节 施工进度计划 第二节 工期保证措施 第三节 保证工期的奖罚措施 第九章 资源配备计划 第一节 劳动力资源配备计划 第二节 劳动力安排计划 第三节 劳动力计划的保证措施 第四节 施工机械配备 第五节 拟投入的主要施工机械设备 第六节 机械设备管理 第七节 材料供应计划 第十章 文明施工措施 第一节 文明施工管理 第二节 文明施工措施 第三节 文明施工与工人卫生防护 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第四节 雨季施工措施 附表一：拟投入本标段的主要施工设备表 附表二：拟配备本标段的试验和检测仪器设备表 附表三：劳动力计划表 附表四：计划开、竣工日期和施工进度网络图 附表五：施工总平面图 附表六：临时用地表 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第一章 编制依据 第一节 工程概况 一、工程概况 1、项目名称：九寨沟景区原始森林停车场、犀牛海停车场专用通道改扩建工 程（一标段） 2、比选人：九寨沟旅游股份有限公司 3、建设地点：九寨沟景区 4、招标范围：该工程工程量清单及施工图所表达的全部内容。 5、项目概况：新建森林防火停车场 1980 平方米。 6、工期情况 按招标文件要求，本工程总工期为 70 日历天（含节假日）。我公司将在合同 期限内通过加强管理、加大投入、科学组织、文明施工，确保按合同规定的时间完 工。 二、编制说明 1、遵循设计图纸、施工规范、规程、验收标准的原则。在编写主要项目施工方 法中，严格按设计图纸要求，执行现行施工规范、规程及验收标准，确保工程质 量。 2、坚持实事求是的原则。在制定各具体项目实施方案过程中，充分研究、分析 本工程的特点、难点，坚持科学组织、合理安排、均衡生产，确保优质高效完成本 合同段建设任务。 3、坚持施工全过程严格管理的原则。在各道工序施工中，认真自检，严格执 行各项指令，尊重业主和设计代表意见，严格管理。 4、坚持专业化作业与综合管理相结合的原则。在施工组织安排上，以专业队 为基本组成形式，机械化作业为主，充分发挥专业人员和先进优良设备之优 势，并采取综合管理手段合理配置，以达到整体优化目的。 5、实施项目法管理，利用网络技术对生产资源及生产诸要素进行优化配置， 保证实现成本、工期、质量、安全及社会信誉等预期目标。 三、编制依据 本施工组织设计编制的主依据有： 1、业主的招标文件、设计图纸。 2、现场踏勘、调查所掌握的第一手资料。 3、本项目工程资格预审强制性履约标准、交通部颁发的《公路工程国内招标文 件范本》。 4、国家现行的施工技术规范、操作规程、 《公路路基施工技术规范》（JTJ03395）、《公路路面基层施工技术规范》（JTJ034-2000）及《公路沥青路面设计规 范》（JTG D40-2003）及《公路工程质量检验评定标准》（JTJ071-98）。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5、我单位现有技术力量、队伍素质、机械装备、财务实力和组织协调能力及多 年来在类似工程施工中积累的丰富施工经验。 四、编制范围 本工程所规定的全部工程内容。 、 第二章 施工组织机构 第一节 项目经理部的组成 本工程实行项目法管理，在施工现场成立项目经理部，从公司抽调得力人员 组成。项目经理部配项目经理、项目负责人各 1 名，下设五部二室，即工程部、安 质部、计划部、财务部、物资设备部、综合办公室、试验室。经理部定员 20 人，其中 专业技术人员共计 13 人，其他管理、服务人员共计 7 人。 本项目以现行惯例来运作和管理该项目：即以项目经理责任制为核心，以质 量、进度、安全和资金管理控制为主要内容，以系统管理和先进技术为手段的项目 管理机制；同时严格按照 ISO9002 标准建立质量保证体系，形成以全面质量管理 为中心环节、以专业管理和计算机辅助相结合的科学化管理体制，以此出色地实 现我们的质量方针和本工程质量目标。 根据本工程的特点及具体情况，项目管理机构由三个层次组成： 1、公司指挥决策层——工程领导小组 工程领导小组是项目施工决策的保障机构，在公司整个范围内，对项目施工 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 所需要的人员、机械、材料、资金等进行统一调配，为项目施工提供可靠的保障。 2、项目管理层——项目经理部 按照“项目经理负责制”组成的项目经理部，对工程进度、质量、安全、文明 施工、合同履行全面负责，并协调各专业施工队伍之间的工序搭接和进度、场地、 交叉作业的相互配合。确保工程按照既定质量、进度目标交付使用。 项目经理部由—名项目经理，一名项目技术负责人组成。下设工程部、综合办 公室，配备相关技术人员，具体实施项目部的职能。 3、施工作业层——直接参与施工的作业班组 精选曾施工过多项优质工程、有过公路工程施工经验的各专业班组进行施工。 第二节 项目部主要部门职能 1. 办公室 负责工程建设施工的安全保卫和保密工作，并负责项目经理部的日常行政管 理、现场环境保护、卫生治理和防疫、施工人员的伤病诊治等工作。 2. 财务科 按照国家财务制度的规定，认真编制并严格执行财务计划、预算、遵守各项收 入制度费用开支范围和开支标准，分清资金渠道，合理使用资金，保证完成财务 上交任务。 3. 材料供应科 本着对材料质量、企业效益负责的宗旨，开展各项工作。配合工程、计划部门 按照工程进度需要，编报材料用量计划。 4. 工程科 全面负责施工技术指导及技术管理工作，包括工程调度、施工技术、工程测量 施工监测、工程资料和施工图纸管理等。 5. 质安科 在质量监督部门的领导下工作，负责工程的安全、质量管理、试验检测、工程 监控等工作。 6. 计量科 负责项目的单价分割、成本核算，做好合同的制定与管理工作。掌握工程进展 情况，做好施工进度计划、计量支付、变更、索赔工作，编制预算、概算，并做好 月、季、年度报表。 7. 机械设备科 根据工程进度，调度安排各种机械设备的进出场和使用。 8.试验室 认真贯彻国家有关质量检测标准，严格控制施工现场质量，严格按照国家标 准和试验规程进行试验，严把进场材料质量关，作出的试验数据保证准确无误， 使业主满意。 9.各作业班组 负责组织各专业工程施工生产及本队其它事务管理。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 施工现场项目组织机构见下图： 第三节 项目经理部的运行 项目经理定期或不定期组织项目经理部成员学习项目部的规章制度，检查日 常工作的情况和效果，对项目施工过程中需要改进的工作进行研究分析，改进管 理。结合本工程的实际情况，我公司将从以下几方面进行： 1、大力落实方针目标管理，确保工程全面履约 加强方针目标管理，把总方针目标分解落实到各个协作专业职能部门、班组、 个人，通过制度化明确工作目标责任制和管理职责，采取合同制约来实现目标管 理和目标要求，具体包括： （1）质量职责及目标； （2）安全职责及目标； （3）标准化管理和创文明工地职责目标； （4）工程进度职责和工期控制目标； （5）工程全面履约保证； （6）推广“四新”技术创效益规划和目标； （7）协作专业部门或个人工作规划和管理制度； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （8）增收节支、降低成本的职责和目标。 2、健全合同管理，保证施工各项目标的实现 为确保方针目标管理的落实，必须同合同管理进行有机结合，合同对目标的 制约，是目标管理的重要途径，要求各管理人员及现场协作各专业施工队伍直至 班组进场，施工前均要签定合同或施工人员责任书、劳务合同等不同形式的合同 ， 把方针目标作为签订合同的首要条款。 3、根据质量、安全、进度管理要求建立健全各项规章制度 严格施工中的监督工作，全方位、全过程、全员均严格坚持各项管理制度及规 程规范，建立健全现场统一管理制度。 4、抓好工程总承包管理，实行“五统一”指挥 在工程施工中抓好以主线为龙头，专业队伍协作配合的协调工作，把施工关 键，统筹策划，动态跟踪控制，全面组织，排除障碍作为工作重点。 5、大力推广新技术及新工艺的应用 根据本工程的结构特点、质量、工期等方面的要求，只有采用先进的施工技术 及施工工艺，才能实现优质、快速的承诺。 “科学技术是第一生产力”，根据本工程的具体情况，我公司将采用以下新 技术、新工艺、新材料，以确保工程质量和工期，达到为业主降低工程造价，为施 工单位降低工程成本的目的。如果我公司有幸中标，拟在本工程施工中积极推广 应用先进的工艺方法，以加快工程进度，提高工程质量，减少劳动强度，保护生 态环境，降低工程成本。 第四节 项目部主要人员岗位职责 1．项目经理 全面负责本项目工程的施工管理，贯彻落实工期、质量、安全、环保等目标； 负责经理部内部的人员配制、资源调配和内部承包合同签订，保证项目经理部各 项工作有效运行；处理施工中出现的重大问题。 2．技术负责人 对技术管理、工程质量负全面责任；主持项目经理部质量管理保证体系的建 立与运作，指导技术人员做好技术工作；组织编制施工组织设计，组织技术人员 对工程质量薄弱环节和技术难点搞好技术攻关工作；负责设计变更的审定工作。 3. 办公室主任 负责工程建设施工的安全保卫和保密工作，并负责项目经理部的日常行政管 理、现场环境保护、治理和卫生防疫、施工人员的伤病诊治等工作。 4．财务科科长 负责对工程的各项计划和统计。 5．材料供应科科长 负责工程材料的采购和供应工作。 计划部部长 负责项目的单价分割、成本核算，做好合同的制定与管理工作。严格合同造价管理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 挖掘企业经济潜力，提高项目经济效益。 6．工程科科长 全面负责工程施工的技术指导及技术管理工作，包括工程测量、监控量测、工 程调度、施工技术、技术资料和施工图纸管理等。 7．质安科科长 负责工程的安全、质量管理、试验监测等工作，配合监理工程师作好质量工作 8．物资部部长 配合工程、计划部门、按照工程进度需要，编报材料用量计划，建立材料的签 收和发放登记制度。 9.专业施工队队长 负责组织本队施工生产和日常管理工作。 第三章 施工现场布置措施 第一节 现场平面布置 本工程施工现场管理将严格按照文明工地的有关标准和规定进行布置，既要 做到经济、合理、适用，同时还要做到高标准、高起点、严要求，二者相互协调统 一。 一、现场总体布置 1、现场布置 根据招标文件提供的有关资料，经现场实地考察，结合本工程实际情况，考 虑到交通便利及整个标段工作重点的均衡，项目经理部、施工队营地和混和料及 砼拌和站布置在整个工程的中间段附近。根据施工路线的长短和所采用的运输工 具，混凝土在沿线选择几个场地，随工程进展情况迁移。拌和场地的选择首先要 考虑使运送混合料的运距最短。同时拌和场还要接近水源和电源。此外，拌和场应 有足够的面积，以供堆放砂石材料和搭建水泥库房之用。 通往取土场或施工地点修筑足够的便道，遇到河流及沟渠设置临时便涵，为 考虑施工机械进场。 2、现场试验布置 为做好材料的检测试验，保证施工工艺流程中的各项质量控制，保证成品的 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 质量检验，我公司将在工地成立一个功能齐全的现场试验室，位置设在项目经理 部内，保证整个项目的现场实验、检测任务，工地试验室仪器配备。 3、临时用地 根据施工总平面布置计划，本着就近方便，节约用地的原则进行实施，并保 证满足施工需要。本方案主要考虑管理人员及施工人员的生活用地，土石方工程 机械维停放场、拌和站及一些临时设施用地。具体位置及数量见施工总平面布置图 及投标书附表。 4、临时排水 本工程拟在沿线部分临时道路位置设置临时便桥便涵，以保证原有水系的畅 通，以不影响全线的施工。临时便涵采用混凝土管涵。 5、临时便道 为保证机械和材料进场根据现场需要布置临时便道，宽度为 4 米，采用泥结 碎石路面结构。 第二节 施工水电布置 一、施工用电 1、临时用电线路 本工程区段用电尽可能利用沿线电网就近 T 接供电，局部采用自发电的方式 解决施工用电，配备 2 台 120kw 发电机，确保工程顺利进行、连续作业。 本现场临时供电系统采用 TN-S 方式，视现场实际情况，电缆、电线采用埋地 或架空敷设至各二级配电箱，埋地深度大于 600mm，穿越路基处加套管保护。电 缆的首末端做重复接地。我单位在负荷中心附近设配电室，设总配电箱，在现场 负荷相对集中的区域设置相应的二级配电箱。用电实行三级配电、二级保护，对机 械设备做到一机一闸一保护，总配电箱和开关箱均设置漏电保护器，且两级漏电 保护器的额定漏电动作电流和额定漏电动作时间作合理配合，使之具有分级保护 的功能。用于主干线的漏电保护器，选择动作电流大于主干线实测泄漏电流 2 倍 的漏电保护器，在分支路中标用动作电流大于实测泄漏电流的 2.5 倍，同时满足 大于其中泄漏电流最大的一台用电设备的实测泄漏电流 4 倍的漏电保护器。开关 箱内的漏电保护器的额定漏电电流不大于 30mA，动作时间小于 0.1 秒。 2、安全技术要求及措施 （1）施工用电除电焊机外，所有用电设备必须通过漏电保护器，严格按照 一机一闸一保护的要求。 （2）施工用电采用三相五线制，总箱、分配箱必须有重复接地。 （3）直埋电缆及架空线路，严格按照《施工现场临时用电安全技术规范》 （JGJ46-88）的要求敷设。 （4）定期组织有关人员对电气设备及电气线路进行检查，发现问题及时处 理。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 二、施工用水 施工临时用水可就近取用。 第三节 总平面管理措施 要使现场施工计划有条不紊的进行，施工现场总平面必须严格执行统一管理。 1、由项目经理负责施工现场的管理，严格按照施工现场总平面布置图进行现 场布置，并根据进度计划与施工内容灵活调整总平面布置，实行总平面动态管理。 2、项目部主要入口处悬挂出入制度，安全警示牌、场容管理制度、工程简介等 教育职工保持良好的工作秩序和纪律。 3、凡进入现场的设备、材料必须按平面图布置所指定的位置堆放整齐，不得 任意堆放。 5、施工现场的水准点、轴线控制点、埋地电缆等设置醒目的标志，并加以保护 6、现场设专人打扫、清理，并定期检查，使现场管理制度得到有效执行。 施工总平面布置详见： 附表五《施工总平面图》 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第四章 施工方案与技术措施 第一节 路基施工方案 一、施工放样 施工放样是路面工程施工的一项重要工作，我们将在现有路线的基础上尽量 调整线形，用水准仪进行测量标高，以确保线形平顺、标高准确。 1、根据现有路基情况现场放样出道路中心线及边桩，直线段每 15～20m 设一 桩，平曲线段每 5～10m 设一桩，并在两侧路肩边缘外设指示桩，每道工序施工 前在两侧指示桩上用明显标记标出其边缘的设计高。同时加设平曲线要素点和竖 曲线变化点；放样中，把圆曲线作为重点，做到“计算精确无误，放线一丝不 苟”，确保放样质量。 2、设置便于观测且牢固的临时水准点和控制桩，沿线的临时水准点每隔 200m 左右设置 1 个。施工中经常对其进行复核，做到勤测、勤核、勤纠偏。 3、水泥混凝土面层施工前，放好的中心线及边线，在现场根据施工图纸对混 凝土进行分块划线。为了保证曲线地段中线内外侧行车道混凝土块有效合理的划 分，必须保持横向分块线与线线路中心线切线垂直。 二、拆除施工 1、拆除工程施工前，按施工图规定的区域线，标高和断面进行测量放线。用 油漆木桩等标明拆除物起始位置及范围，明确可利用物及不能利用的构筑物的施 工方法，并由监理工程师确认。 2、勘察探明拆除范围内的管线位置，明确标处，采取措施加以保护，有地 下管线的位置用人工拆除。 3、拆除工程的施工顺序为：测量放线定出拆除物范围→乔灌木迁移→可利 用物拆除→破碎机挖除水泥砼路面→人工配合拆除→自卸汽车运拆除物。 4、施工方法，使用破碎机、挖掘机、自卸汽车配合进行拆除，人工辅助施工 可利用的拆除物应及时清理，运输堆放于指定地点。拆除后的杂物、废料、坏土等 要倾卸在城管部门指定的倾土场，不准乱倾乱倒。废物应及时清除，并注意雨水 排除。 三、开挖土石方方案、方法 1. 开挖土方施工方案、方法 在分段工程场地清理完成之后，根据招标文件的要求，对断面进行复测。我 公司将用全站仪放样，进行断面测量，绘制出挖方断面图，提交监理工程师复测 确认后，才可进行土方开挖。 A、施工方案 根据现代化工程机械作业的特点，开挖土方工程将统一采用挖掘机+自卸汽 车辅以人工作业的方式进行。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com B、施工方法 一般路堑的施工：对于切方高度不大的地段，采用横向全宽挖掘法施工。由 于工程量不大，将预留 30CM(预留 30CM 为路基整形做准备)一次挖出路堑宽度。 其施工流程图为： 施工准备、清理场地→施工放样、土工试验→断面测量、确定边坡开挖线和开 挖厚度→监理工程师复测→开挖到设计预留标高并纵向调运至指定位置→整形、 检查、验收→下一段路堑施工。 高切路基施工： 对于高切的深路堑，由于要保持半幅通车，所以将采用半幅 分层挖掘法施工，先挖掘左(右)半幅，挖通后再挖另一半幅，这样既能保障通行， 又能快速开挖。 施工准备、清理场地→施工放样、土工试验→断面测量、确定边坡开挖线和开 挖厚度→监理工程师复测→开挖并纵向调运至指定位置→上层半幅施工完且进行 另外半幅施工→开挖并纵向调运至指定位置→下层半幅开挖逐步结束→整形、检 查、验收→下一段路堑施工。 2. 开挖石方的施工方案、方法 A、开挖石方施工方案 根据现代化工程机械作业的特点，开挖石方工程统一采用空压机、潜孔钻、风 镐、挖掘机+大型汽车辅以人工的作业方案进行。 四、路基填筑 1）、路基填筑 按部颁一级公路标准，采用机械化施工作业，严格按规定控制填料。不同种 类填料分类分段水平分层填筑，不混杂、不混填、填层厚度根据压实机械的不同而 分别控制。 2)、路基填筑施工工艺 工艺流程分为“三阶段、四区段、八流程”， “三阶段”为：准备阶段…施工阶段…竣工阶段 “四区段”为：填筑区段…平整区段…碾压区段…检验区段 “八流程“为：施工准备…基底处理…分层填筑…摊铺平整…洒水或晾晒… 碾压夯实…检测签证…路槽整修 路基填筑施工方法如下： a 基底处理 路基在填筑前应进行地面压实，并按规范要求的压实度分层夯（压）实。基 底处理完毕，及时报请驻地监理人员检查，检查合格且签证后方可进行分层填筑。 b 水平分层填筑 水平分层填筑 按路基横断面分层填筑。每层的压实度必须达到设计要求。 采用按横断面全宽纵向填筑压实方法，地形起伏由低处分层填起，自两侧向 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 中心填筑，以保证路基全断面压实，边坡两侧按设计和施工规范要求加宽。 碾压夯实 碾压前对填筑层的分层厚度，平整程度和填砂和含水量进行检验，确认符合 设计和规范要求才能进行碾压。 碾压完成规定作业遍数后，按填料种类采用灌砂法、环刀法、对压实土砂的含 水量和压实系数、地基系数进行检查，检验合格，经监理工程师签证方可进行上 层填筑。 采用按横断面全宽纵向填筑压实方法，地形起伏由低处分层填起，自两侧向 中心填筑，以保证路基全断面压实，边坡两侧按设计和施工规范要求加宽。 碾压夯实 碾压前对填筑层的分层厚度，平整程度和填砂和含水量进行检验，确认符合 设计和规范要求才能进行碾压。 分层的最大松铺厚度不应超过 30cm，填筑至路床顶面最后一层的压实厚度 不应小于 8cm。 碾压完成规定作业遍数后，按填料种类采用灌砂法、环刀法、对压实土砂的含 水量和压实系数、地基系数进行检查，检验合格，经监理工程师签证方可进行上 层填筑。 填方路基压实施工流程见下图所示 五、混凝土预制边沟施工 铺土符合标准 压实度检验方法确定 机械操作手进场 标准干密度呈报 试验路段已被批准 。含水量接近最佳值 。土料中无不适宜材料 。表面大致平整 几何尺寸大致符合要求 。松铺厚度 口头申请碾压 碾 压 不合格 。先轻型压路机后重型压路机 。先慢后快 。由边缘向中心碾压 。前后二次轮迹重叠15~20cm 自 检 一、施工工艺 1.测量放样 。压实度达到标准 。外观表面平整无大起伏 。无“弹簧”“干松”现象 合格 填报工序报验单及自检资 料，申请检查，经签认后 继续上土 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 清表整平后，用全站仪放出路基渗沟中桩，间距以不大于 20 米为宜，平曲线 起终点均要放出。对地形变化较大处，中桩在变化点适当加密。 2 暗沟开挖 对已放出的中桩进行引桩、护桩，采用挖掘机开挖，人工整理。按图纸设计的 暗沟尺寸和纵坡开挖渗沟。开挖时控制好标高，严禁超挖回填虚土，如果出现超 挖现象，应将基底夯实或用石方填筑。 4.沟底砌筑 渗沟沟底采用 M7.5 浆砌片石。渗沟壁采用干砌片石。片石之间浆砌连接紧密 嵌缝饱满，片石不小于 30cm，厚度不小于 20cm，同时注意平整度。 5.墙身 对于沟墙身（沟底以上 35cm）采用 C20 砼预制块，浇筑时应根据需要，对 部分预制块加设 PVC 泄水管或方形泄水孔（10×10cm）并做好标识。预制块砌筑 应采用坐浆方式，并拉线，确保边沟内外侧表面平整，缝宽要求平缝，缝宽不得 大于 1cm。 对于沟墙身（盖板以下 25cm）采用现浇 C20 砼。砼浇筑完成后及时进行洒水 养护。 6.盖板预制、运输和安装： （1）预制：盖板预制在小型预制厂统一预制。 ① 钢筋： a.钢筋骨架在钢筋加工场地下料加工绑扎成型，运至施工现场后用人工入模 就位； b.钢筋骨架底层、侧面分别绑扎与盖板砼同标号砂浆垫块以保证保护层厚度； c.严格按图纸，规范施工，保证钢筋骨架结构尺寸，钢筋数量，间距符合要 求； ② 模板： a.盖板预制采用砼台座上铺 PVC 板作为底模。底模施工时保证其砼强度，砼 面必须平顺、光滑。 b.侧模采用专用定型模具，支立侧模时，保证结构尺寸，保证支撑牢固可靠， 不变形； c.钢筋入模前，底模及侧模需涂刷脱模剂或清洁机油，严禁使用变质脱模剂 和废机油涂刷模板。 ③ 砼： a.砼采用强制式拌合机拌合。搅拌运输车运输，采用人工布料； b.砼摊铺后采用平板振捣器振捣； c.砼面层用木抹收平，保证板厚各向一致； d. 砼浇筑完初凝后表面覆盖塑料薄膜，上盖草栅进行养生。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （2）盖板运输、安装： 盖板在预制厂采用小型起吊机具配合人工的方式进行装车，专用车辆运输 ， 现场采用小型起吊机具配合人工的方式进行安装。盖板安装前其支承处用 7.5 号砂 浆抹平，吊装过程中由专人指挥，钢丝绳应捆绑在距板边 30cm 处吊装。盖板就位 前应注意位置准确无误，盖板按编号依次就位同时保证板缝大致均匀一致。 六、浆砌片石边沟施工 （一）施工工艺框图 边沟工艺流程框图 测 量 放 样 沟槽开挖 砌 筑 勾 缝 养 护 （二）施工方法 1.根据图纸和监理工程师提供的测设基准资料和测量标志，按规范规定的精 度，进行定线测量复核，并将测量结果报监理工程师审批，经批复后，按各单位 工程要求，引测并设置全标段施工控制标桩，经监理工程师复核后，用浇砼的方 式做好永久性保护桩，若今后有扰动，则应重新复核制作。 2.在测量放样检测好后，即组织人员开挖路基两侧排水边沟，该排水边沟 的位置应根据设计边沟的流水方向、高程来开挖。基坑开挖根据土质情况，可采用 机械开挖和人工开挖配合完成，也可采用人工开挖成型。如采用机械开挖，应防 止超挖，应留出 5~10cm 左右富余，由人工修整成型，确保边沟、排水沟的边坡平 整、稳定，严禁贴坡。基坑开挖后，需进行沟底高程复测。 　 3.清底报验 基槽开挖完毕后,首先进行自检,互检,合格后,由项目部报请现场监理工程师 进行检验,在全部检验合格后,方准进行水沟的片石砌筑工作。 4.在边沟砌筑前用夯板夯实，遇积水部分用潜水泵排水，晒干再夯实。 5.为确保边沟开挖及砌筑质量，在施工前制成木质“边沟样板”。砌筑时在 “边沟样板”上拉线施工。 6.砌筑边沟所用材料如石料采用坚石或次坚石，标号不低于25Mpa的片石， 石质坚硬、结构紧密、色泽均匀、无风化、无裂纹，厚度不小于5cm的片石。 7.砂采用中粗砂（砂的最大粒径不超过5mm），所用水泥采用32.5号普通硅 酸盐水泥，并且在搅拌处用磅秤计量原材料的用量。 8.砂浆采用砂浆搅拌机搅拌，且拌和时间不少于3分钟。经拌和的砂浆具有良 好的和易性和流动性。砂浆随拌随用，并在堆放砂浆处加垫铁板以防砂浆水分流 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 失。砂浆的标号不低于设计7.5Mpa的要求。配合比经过试验确定并经常根据砂含水 量调整施工配合比，拌和前挂黑板注明砂浆标号、理论配合比和施工配合比。 9.砌筑时片石表面泥土清洗干净，采用坐浆砌筑，片石安放稳固，片石大面 向外侧，减少表面粗糙程度。砌筑上层石块时，避免振动下层石块。砌筑工作中断 后，恢复砌筑时，已砌筑的砌层表面加以清扫和湿润。砌筑过程中，随时注意沟 底沟壁的平整坚实，砂浆要饱满，无空隙松动，粘结牢固，石料之间缝宽不大于 3cm，砌体外露面进行勾缝，缝宽采用 3cm 宽的凸缝。并用“边沟样板”随时检查 边沟各部尺寸是否符合设计要求。砌筑采用坐浆法进行施工,严禁采用灌浆法进行 施工。砌筑上层砌块时,应避免振动下层砌块,砌筑工作中断后恢复砌筑时,已砌筑 的砌层表面应予以清扫和湿润。 对于沟墙身采用 C20 砼预制块，浇筑时应根据需要，对部分预制块加设 PVC 泄水管或方形泄水孔（10×10cm）并做好标识。预制块砌筑应采用坐浆方式，并 拉线，确保边沟内外侧表面平整，缝宽要求平缝，缝宽不得大于 1cm。 10.浆砌边沟顶面压顶先进行精确高程测量，清除砌体上的灰尘及其它杂物， 压顶时拉线、立模，做到线型美、直线线型顺直、曲线圆滑、表面平整。当浆砌边沟 水流出口处即与河道、沟渠相结处，浆砌边沟底部设一定的圆弧与原水道相接， 使原水道不产生冲刷或淤积现象。 11.勾缝及养生   勾缝一律采用凹缝，勾缝采用的砂浆强度M10，砌体勾缝嵌入砌缝20mm深，缝 槽深度不足时应凿够深度后再勾缝。每砌好一段，待浆砌砂浆初凝后，用湿草帘 覆盖定时洒水养护，覆盖养生7~14d。养护期间避免外力碰撞、振动或承重。 12.浆砌边沟分项工程砌筑完成后及时上报施工基础资料，并请监理工程师 检查验收，以便进行下一道工序的施工。 　 13.检测 （1）、原材料检验:材料进场前，要提供片石、砂、水泥，样品报送监理、实 验室，检验合格后才能进场，材料进场后要经监理现场检验合格才能使用。  （2）、砌筑砂浆要按实验室提供配合比搅拌采用搅拌机拌和，按要求做好 试块，送实验室检测。在砌筑片石时,要根据适当的方量或台班数进行砂浆试块的 制作.通常情况下以一个台班制作2组或100m3制作2组.试块要在拆模后,立即进行 标准养生,到期后,应进行试压,并报请监理工程师进行验收.  （3）、边沟检测: 边沟砌石完成一段后，要按边沟检测评定标准进行线位、 高程、平整度、断面尺寸、铺砌厚度等按要求检测评定，不符合要求，坚决返工。 总之施工过程中，坚决保证质量，精益求精 （三）、施工要求 1、挖方地段和填方地段均应按图纸规定设置边沟。 2、边沟应按图纸规定施工，边沟和涵洞接合处应与涵洞洞口建筑配合，以 便水流畅通流入涵洞。 3、平曲线处边沟施工时，沟底纵坡应与曲线前后沟底纵坡平顺衔接，不允 许曲线内侧有积水或外溢现象发生。曲线外侧边沟应适当加深，其增加值等于超 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 高值。但曲线在坡顶时可不加深边沟。 4、边沟的加固：土质地段当沟底纵坡大于 3%时应采取加固措施：采用干砌 片石对边沟进行铺砌时，应采用有平整面的片石，各砌缝要用小石子嵌紧，采用 浆砌片石铺砌时，砌缝砂浆应饱满，沟身不漏水. （四）、施工质量 1、排水设施要求纵坡顺适，沟底平整，排水畅通。 2、边沟要求线形美观，直线线形顺直，曲线线形圆滑。 3、构造物要求坚实、稳定。 4、基础伸缩缝应与墙身伸缩缝对齐。 5、砌体抹面应平整、压光、直顺，不得有裂缝，空鼓现象。 浆砌排水沟实测项目 第二节 路面施工方案 一、水泥稳定碎石基层施工 本标段设 18cm/20cm 厚 5%水泥稳定碎石基层，采用现场集中拌合,翻斗车运 输，摊铺机摊铺，压路机压实的方法施工。采取单层整幅全宽摊铺，压实设备固 化土底基层交叉施工。 1）、材料选择 ① 水泥：采用标号为 325 号普通硅酸盐水泥。 ② 碎石：碎石由坚硬、耐久的石灰岩轧制而成，具有足够的强度和耐磨性 能，其颗粒形状具有梭角，近似立方体，无软质石料和其他杂物。 a、碎石技术要求：石料强度分级≥2，石料压碎值≤28%，针片状颗粒含量 ≤14.5%，0.075mm 颗粒含量（冲洗法）≤1%，软弱颗粒含量≤4.5%。 b、碎石的洛杉矶磨耗率不大于 30%；磨光值（BPN）在一般路段不小于 42， 不良路段（指立体交叉，加速车道）大于 47；视密度不小于 2.5t/m3；吸水率不 大于 2%。 ③ 水：凡适用饮用水均可使用于工程中，非饮用水按 JTJ056—84 规定进行 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 检验，并经监理工程师批准后使用。 2）、混合料试配 ① 在 4.5%水泥稳定碎石上基层施工 28 天前，将拟用的原材料样品，按规 定要求进行原材料试验和混合料的试配以确定施工合比设计。 ② 混合料按照 JTJ057—94 规定的标准方法进行试验，试件在规定的温度和 湿度条件下养生 7 天，无侧限抗压强度不小于 3MPa，并不大于 4MPa。 ③ 作三种以上混合料的击实试验，并按最佳含水量和计算的干密度制备试 件。以便选择最合理的施工配合比。 3）、试验路段 ①、在正式开工之前，在监理工程师批准的路段修筑两段不少于 50m 长的试 验路段。并采用计划用于主体工程的材料、配合比、运输车辆、压实设备和施工工 艺进行施工。 ②、试验路段的目的：检验拌合、运输、摊铺、碾压、养生等计划投入使用设 备的可靠性；施工方法、施工组织的适用性；检验水泥稳定碎石的组成设计是否 符合质量要求及各道工序的质量控制措施；提出大面积的材料配合比及松铺系数 ； 确定每一作业段的合适长度；确定水泥稳定碎石在最佳含水量时，达到设计规定 压实度的压实机械组合、最少压实遍数和整个施工工艺。 ③、在试验路段施工前向监理工程师提交施工组织设计，施工中提交水泥稳 定碎石碎石的拌合质量、压实度、无侧限抗压强度和试验数据，施工完成后，提交 总结报告。 ④、试验路段在监理工程师在场地情况下进行施工，如该试验段的试验结果 达到规定要求，并经监理工程师批准，即可成为本工程的组成部分，否则予以拆 除。 4）、施工方法 ① 下承层准备与施工测量 施工前对下承层按质量验收标准进行验收之后，恢复中线，直线段每 10m 设 一桩，平曲线段每 10m 设一桩，并在两侧路面边缘外 0.3—0.5m 处设指示桩,在 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 指示桩上用红漆标出底基层边缘设计标高及松铺厚度的位置。 ② 拌和 施工前,先调试拌和设备。测定各种原材料的流量—开度曲线。然后按拌合设 备的实际生产率及各种原材料的设计重量比计算各自的要求流量，从流量 —开度 曲线上可查出各个闸门的刻度。按得出的刻度试拌一次。测定其级配、含水量及混 合料剂量，如有误差则个别调整后再拌，直至达到要求。拌和生产中，含水量略 大于最佳值，使混合料运到现场摊铺后碾压时的含水量不小于最佳值。 ③ 运输与摊铺 a、采用翻斗车运输基层拌和混合料。如运距较远，车上混合料覆盖，以防水 分损失过多。 b、拌合设备的生产率、运输车辆及摊铺机的生产率相配套，以保证施工的连 续性。 c、摊铺机摊铺混合料时，控制好摊铺速度，减少摊铺机停机待料的情况。 d、在摊铺机后面由专人消除粗细集料离析现象，特别是将局部产生的粗集 料窝或粗集料带铲除，并用新混合料填补。 e、用摊铺机摊铺混合料时，每天的工作缝做成横向接缝。整幅全宽不设纵缝 ④ 碾压 a、根据路宽、压路机的轮宽和轮距的不同，制定碾压方案，以求各部分碾压 到的次数尽量相同。 b、当混合料的含水量等于或略大于最佳含水量时，立即用 12t 以上双钢轮 压路机或振动压路机在路面全宽内进行碾压。 c、碾压时先轻后重，先慢后快。直线段，由两侧路肩向路中心碾压，平曲线 段由内侧路肩向外侧路肩进行碾压。碾压时，重叠 1/2 轮宽。 d、在规定的时间内碾压到要求的压实度，达到没有明显的轮迹。压路机的碾 压速度，头两遍采用 1.5—1.7 km/h。以后采用 2.0—2.5km/h。 e、碾压过程中，如有“弹簧”、松散、起皮等现象，及时翻开重新换填混合 料，使其达到质量要求。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ⑤ 横缝处理 人工将末端混合料摊铺整齐,紧靠混合料放两根方木,方木 的高度与混合料 的压实厚度相同,整平紧靠方木的混合料。方木的另一侧用风化料回填约 3m 长,其 高度高出方木几厘米。将混合料碾压密实。 在重新开始摊铺混合料之前，将风化料和方木除去，并将下承层（底基 层）顶面清扫干净。摊铺机返回到已压实层的末端，重新开始摊铺混合料。 ⑥ 养生与交通管理 a、完工并经监理工程师检查合格的基层立即养生，养生期不少于 7 天，养 生期间始终保持稳定层表面潮湿，避免时干时湿。 b、采用湿砂或草帘材料覆盖，养生结束后，将覆盖物清除干净。 c、养生期内如出现质量通病，及时挖补、修整，达到规定的要求，挖补的压 实厚度不小于 8cm，严禁薄层贴补。 d、在养生期间，除允许养生用洒水车通行外，严格控制其他施工车辆的道 行。 e、在养生结束的基层上，若不能及时铺筑面层，则禁止施工车辆通行或设 沥青封层，限制施工车辆通行。 二、水泥稳定砂砾底基层施工 １、施工方案 本合同段的路面底基层为水泥稳定砂砾，水泥稳定砂砾底基层的厚度为 20cm。采用集中厂拌，大吨位自卸车运输，摊铺机单幅一次铺筑方案，即用带有 电子计量装置的拌和楼，调试好生产配合比，经验证合格后，即正式生产，由大 吨位自卸车运至施工现场，由摊铺机单幅一次梯队摊铺，其工艺流程图附后。 ２、原材料的技术要求, （1）水泥：普通硅酸盐水泥、矿渣硅酸水泥和火山灰质硅酸盐水泥均可适用。 但不得使用快硬水泥、早强水泥以及已受潮变质的水泥，且宜采用标号为 PO·32.5 级的水泥。 （2)水：水应洁净，不含有害杂质。来自可疑水源的水应按照《公路工程水质分 析操作规程》要求进行试验，未经监理工程师批准的水源不得使用。 （3）砂砾：水泥稳定砂砾用作底基层时，砂砾的压碎值应不大于规定值，混合 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 料中砂砾的级配范围应符合下表要求。 水泥稳定砂砾集料的级配范围 通过下列方筛孔(MM)的质量百分比(%) 层 位 37.5 31.5 19.0 9.5 4.75 2.36 0.6 0.075 底 基 层 100 90～ 67～ 45～ 29～ 18～ 8～ 0～7 100 90 68 50 38 22 液 限 (%) 塑 性 指 数 3、混合料组成的设计 （1）混合料的组成设计应符合《公路路面基层施工技术规范》（JTJ034— 2000）的有关规定。 （2）试验 a、用于基层的原材料应进行标准试验。 b、混合料按设计掺配后，应进行重型击实试验、承载比试验及抗压强度试验。 （3）水泥稳定混合料的设计应考虑气候、水文条件等因素，按《公路工程无机 结合料稳定材料试验规程》（JTJ057-94）规定进行试验，通过试验选取最适宜于 稳定的材料，确定最佳的水泥剂量和最佳含水量。在需要改善的颗粒组成时，还 应确定掺加料的比例。工地实际采用的水泥剂量可比室内试验确定的剂量适当增 加，根据拌和方法不同，最多不超过 0.5%～0.1%，并应取得监理工程师的批准。 （4）水泥稳定土的 7 天浸水抗压强度应符合图纸要求。 （5）水泥的最小剂量应符合下表的规定。 水泥最小剂量 拌和方法 土 类 集中拌和法 粒料 3% 4、对下承层作全面的检查和验收 （1）水泥稳定砂砾施工前要对下承层的高程、中线偏位、宽度、横坡度和平整度 一一进行检查。 （2）下承层压实度检查 对于下承层压实度进行检查，凡不符合要求的路段，应分别采用补充碾压，换 填好的材料等，低洼和坑洞应仔细填补压实，表面的“贴皮”和松散要彻底除掉。 5、铺筑试铺段 正式开工前,要铺筑基层试铺段,长度不少于单幅、单层 200m。采用拌和场集中拌 和,摊铺机单幅摊铺作业,并避免形成纵向接缝。试铺路段的拌和、摊铺、碾压各道工 序按现行路面基层施工规范（JTJ034-2000）进行，试铺段要决定的内容如下： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （1）确定施工配合比。 （2）混合料适应的拌和机械、拌和方法、投料方式、拌和时间、混合料的均匀性 和拌和产量等。 （3)混合料的松铺系数。 （4）确定标准施工方法： a、混合料的拌和方式及拌合设备和生产工艺； b、混合料的摊铺方法和所用机具； c、压实机具的选择和组合，确定碾压顺序、速度和遍数； d、运输车辆的合理数量及运输方式； e、拌和、运输、摊铺、碾压的协调和配合； f、接缝的处理工艺。 （5）确定每天作业段的合理长度。 （6）制定质量保证的具体措施。 （7）制定有效的施工组织设计。 6、施工方法 水泥稳定砂砾底基层，用摊铺机铺筑，采用基准钢丝进行标高、平整度及横坡 度控制。 ⑴ 下承层准备 Ａ、对下承层的标高、平整度、压实度、横坡度等进行检测。 Ｂ、清理下承层上的杂物及污染，使其表面洁净。 ⑵ 测量放样 Ａ、放出半幅基层的边线； Ｂ、培路肩，每 10m 开挖临时排水沟槽； Ｃ、打基准杆，每 10m 不少于１根； Ｄ、架设基准钢丝，按大于 800N 的拉力将钢丝拉紧，并调整好正确高程及平 面位置。 ⑶ 拌和 Ａ、采用连续式稳定粒料拌和设备进行集中拌和，其产量 800t/h。 Ｂ、正式生产前进行稳定粒料拌和设备的调试，使其符合生产配合比的颗粒级 配。 Ｃ、拌和机的投料要准确，要在投料运输带上定期取样，检查各料仓的投料数 量。 Ｄ、控制集料的含水量，采取电子计量装置控制加水量，确保拌和的混合料含 水量比最佳含水量大 0.5～1 个百分点，以补偿摊铺及碾压过程中水分的损失。 Ｅ、采取措施保持水电的使用，注意环境保护，防止严重污染环境。 Ｆ、配料要准确，拌和要均匀，成品料应避免离析。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com Ｈ、做好防雨及安全生产工作。 ⑷ 运输 Ａ、混合料的运输采用大吨位自卸车运至现场。 Ｂ、装车时要清扫车辆。 Ｃ、运输车辆应盖篷布，防止混合料水分蒸发或防止雨淋及污染环境。 Ｄ、设专人指挥运输车卸料，并作好相应的记录。 ⑸ 摊铺 Ａ、摊铺机就位后，按试验路段提供的松铺系数调整好松铺厚度，调整好摊铺 机的横坡，使其横坡一致。 Ｂ、供料能力、运输能力与摊铺速度相匹配，保持摊铺机前有３台以上的运料 车在等待卸料。 Ｃ、运料车辆在摊铺机前方 20～30cm 处停车，防止碰撞摊铺机，由摊铺机迎 上去推动卸料车，边前进边卸料，卸料速度应与摊铺速度相协调。 D、摊铺机应保持连续、均匀、不间断的摊铺，摊铺速度一般为 2～4m/min。 E、为了确保底基层两侧边缘密实，在摊铺时两侧各要超宽 10～20cm，待水泥 稳砂砾强度（一般为７天）形成后，修整成设计边部尺寸。 F、每天作业段端头应设置横模板，其高度与该层压实厚度相同，并与路中线 垂直。 ⑹ 碾压 碾压程序、碾压速度、碾压遍数由试验段提供，一般按下列规程进行施工。 Ａ、摊铺 50m 左右时即可开始碾压，作为一个碾压段。 Ｂ、碾压程序为：先轻后重，由边向中，由低至高，碾压时，后轮重叠 1/2 轮 宽。碾压速度和碾压遍数按试验路段提供的数据。 Ｃ、先用 CA30 振动压路机由边向中稳压一遍，其速度一般为 1.5～2.0km/h。 Ｄ、由 CA30、SD175 振动压路机振压，后轮重叠 1/2 轮宽，碾压速度为 2.5～ 3km/h。 Ｅ、最后由 18-21t 铁三轮压路机进行终压，碾压速度为 2.5-3km/h，重叠 1/2 轮 宽，一般碾压 3 遍即可。 Ｆ、碾压过程中的质量控制：试验人员在现场检测混合料含水量及配合比，发 现问题，反馈信息，及时纠正。现场技术人员在压实过程中，跟踪检测松铺厚度 ， 摊铺宽度等各项指标，确保成型后的基层各项几何尺寸符合要求，同时对摊铺后 的离析现象在碾压前进行彻底处理。 Ｇ、设专人跟踪检测标高，确保标高符合规范要求。当发现标高超出规范要求 时，要及时地分析原因，对症下药，同时制定出相应的预防措施，之所以这样是 因为水泥稳定砂砾的标高对后期沥青面层的标高控制至关重要。 ⑺ 养生 Ａ、碾压完毕立即进行养生，养生采用洒水并覆盖塑料薄膜养生，养生期内视 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 实际情况进行补洒水，以确保养生质量，洒水车吨位不应大于 12t。 Ｂ、养生期一般为７天，在此期间封闭交通，以后若必须通车时应限速。严禁 履带车通行。 ⑻ 施工中应注意的事项： A、投料机的投料要准确，且要在投料运输带上定期取样，检查各料仓的投料 数量。 B、拌和要均匀，不得出现粗细料的离析现象。 C、严格控制原材料的含水量，采取有效措施，降低原材料的含水量，确保拌 出混合料的含水量比最佳含水量大 0.5～1 个百分点。 D、拌和好的混合料要及时摊铺碾压，一般在水泥终凝前碾压结束。 E、严禁用薄层贴补方法进行找平，如局布低洼可采用翻松、添加新鲜混合料重 新碾压。 F、碾压完毕即进入养生阶段，在此阶段内要求基层表面始终处于湿润状况。 G、避免纵向工作缝，减少横向工作缝。工作接缝应采用与路面垂直的平接缝， 严禁用斜接缝。 ⑼ 质量检验 Ａ、基本要求 ①、集料符合设计和规范要求。 ②、水泥用量按设计要求控制准确。 ③、混合料拌和均匀，无粗细颗粒离析现象。 ④、碾压达到要求的压实度。 ⑤、养生符合规范要求。 三、沥青混凝土路面施工 （一）沥青透油层和粘油层施工 1、待水泥稳定碎石层检验合格表面稍干后，浇洒沥青透油层，在原砼路面 直接铺设沥青的，先清扫路面，再浇沥青粘油层。 2、如果水泥稳定碎石层完工时间较长，表面过分干燥，先对稳定层面进行 清扫， 并浇洒少量的水，使稳定层轻微湿润，待浇洒的水在基层开始变干时，即 可浇洒沥青。 3、按设计沥青用量，用沥青洒布机浇洒均匀，发现遗漏点，用人工补洒。洒 布时使透层沥青不致于流淌或在表面形成油膜，并能渗透入基层一定的深度，使 沥青在基层表面分布均匀。在铺筑上层前，如发现局部有多余沥青未渗入基层， 则予以清除。 4、在气温低于10℃时或遇大风、有降雨可能时不进行喷洒沥青透油层或粘层 的施工。 5、在铺筑覆盖层前24小时内洒布粘层沥青，洒过透油层的表面养护1天才进 行下一层的施工。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （二）沥青混凝土施工 1、施工前的准备 1）由实验室进行配合比设计，并在预先试验路段开工前3天以前提交工程 部批准。 2）路面工程开工前3天，在工程部指定的地点，试拌、铺筑一段长约50m～ 100m（单幅）的试验路面，用以检验各种配合比是否满足设计要求，并从中选 取最佳的配合比。试验过程检查沥青混凝土的稳定性以及记录拌和、摊铺和压实设 备的技术参数。试验路面完成后，提交详细的书面报告报请工程部审查批准。 3）摊铺前根据摊铺机的工作半径和路面的宽度、横坡要求等划分摊铺板块， 并根据当日供料总量及摊铺厚度计算确定摊铺工作段长度。 2、搅拌 1）材料准备。 沥青砼均按试验段确定的配合比中的材料选用，各种材料分别堆放，集料 设置防雨顶棚防雨防潮。拌制使用的每批沥青都应附有出厂的证明和出厂实验报 告，说明装运数量、装运日期、定货数量、规定的试验结果等。 2）沥青混凝土采用间歇式搅拌机进行搅拌，搅拌时间一般为30～50s，以料 拌和均匀、所有矿料颗粒全部裹覆沥青混和料为度，并经试拌确定。拌好的沥青混 凝土要均匀一致、无花白料、无结团成块或粗细粒分离现象，否则检查原因并及时 调整。 3、运输 1）为防止尘埃污染和热量过分损失，要求搅拌厂采用的自卸槽斗运输车辆 必须有覆盖设备，在槽四角密封坚固，并且车槽内必须干净，不沾有有机物质或 积液。 2）沥青混凝土运到现场后凭运料单接收，测出其温度，并检查混合料是否 均匀， 集料的所有颗粒是否都涂上结合料，如发现改性沥青温度低于 150℃、普 通沥青温度低于 130℃或颗粒上带有花白斑点、离析和结块现象，或发现炭化、起 泡和含水、过度加 热、结成不能压碎的硬壳或团块、被雨水淋湿的混合料都不能使 用。卸料时留于车上或 当天多余的混合料也不使用。 4、摊铺 1）侧、平石和井环在铺筑沥青面层前完成，摊铺前在所有接触面上均匀薄刷 一层 热沥青结合料，涂刷时不污染周围的非涂刷区，井环与沥青混凝土的接触面 还要凿毛。严格控制侧、平石、井环的标高，以防日后成型路面井环及平石面低于 或高于路面，造成路面凸凹不平，影响施工质量。 2）摊铺时要提前30分钟，把整平板加热至80～100℃。用柴油喷雾器喷洒料 斗、括板送料器、夯锤、整平板及螺旋输送器。安装自动找平装置、超声波控料器。 检查各 操作系统的机械性能。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3）联结层和面层按摊铺宽度在起点处先用人工摊铺 1m 长基准面，其高程 按设计标高乘以松铺系数，并按摊铺厚度调整标尺。摊铺机后退到基准面位置， 把整平板降至基 准面上。 4）开始摊铺时，在施工现场等候卸料的运料车不少于2辆，边卸料边摊铺。 连续摊铺过程中，准备卸料的运料车在摊铺机前约0.1～0.3m 处停下，防止撞击 摊铺机。 5）摊铺时按纵向直线行走。摊铺过程中，不改变运行速度或停机，以防止厚 度发 生变化而影响面层平整，出现波浪，甚至断裂。摊铺速度保持1～2.9m/min。 6）如沥青混凝土溢出储料斗外，落在轮前面，则迅速清除。每摊铺 1m 左右， 用量具测 检是否符合摊铺标高。如因摊铺机的错误操作而产生摊铺表面不平整或 坡度变化时，迅速调整找平装置，并对不平整部分及时修补。 7）弯道交叉口，由于路面横坡不是定值，施工人员每 5m 测设一次横坡度值， 操作手按要求调节横坡，以符合横坡设计要求。 8）井圈、井盖高出摊铺标高，将整平板略微升起，跨过井圈，再按摊铺标高 继续 进行摊铺，高出部分用人工铲掉、刮平。井圈附近的地方采用人工铺筑混合 料及人工热夯。 9）尽量采用全幅路面摊铺，如因单机摊铺宽度不够而采用两台摊铺机施工 时，则以梯形交错排列方式连续进行摊铺，摊铺时注意使前后两台机的轨道重叠 3～5cm，在相邻车道铺筑时，保持两个车道进度较为相近，使两车道间形成一道 热的纵向接缝。在完成第一车道的摊铺和碾压后，第二车道在宽为15cm的预留连 接带沥青混凝土温度不低于100℃时进行摊铺并在摊铺机后面立即用一台静力钢 轮压路机以静力从接缝开始进行碾压，碾压工作连续进行直至接缝平顺而密实。 10）分层摊铺沥青混凝土，联结层和面层尽量在同一天铺筑，否则在铺筑下 一层前必须先将上一层的杂物、散体清扫干净。在铺筑面层前，先在联结层上均匀 地浇洒一层沥青粘油层。沥青混合料摊铺温度在130℃～160℃之间。 11）铺筑时尽可能减少纵、横接缝的数量，如因施工原因需设纵缝，则把纵 向接缝 设置在通行车辆轮辙之外，且在横坡变坡线附近15cm范围以内。横缝与铺 筑方向大致 成直角，与相连层次和相邻行程的横缝间至少错开1m。 ①纵缝搭接施工：如因天气影响不能连续摊铺，则全幅压实，下次继续摊铺 时划直线按纵向切割垂直面，然后在断面上扫沥青油，用煤油汽化燃烧喷枪均匀 加温，边加温边摊铺。整平板搭入完成面3～5cm。 ②横缝搭接施工 a.将不符合设计标高的搭接面处划直线切割垂直。在断面处扫油加温，然后 在完成面加松铺垫板，把整平板降至垫板上，调整好横坡，继续摊铺。 b.纵向摊铺在条件允许的情况下宜长不宜短，以减少横缝。 c.摊铺后不符合要求的纵横缝用人工修补。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5、碾压 1)在沥青混凝土完成摊铺和刮平后立即对路面进行检查，对不规则处或构造 物接头缺料 处及时用人工进行找补后再进行压实。 2)压实工作按试验路面确定的压实设备的组合程序进行，并配备小型振动压 路机和手扶振动夯具，以用于狭窄地点的压实或修补工程。 3)碾压分成初碾、复碾及终碾三个阶段。 初碾：用6～8t静力压路机轻压两遍，碾压的速度为1.5～2km/h，压路机起动、 停止必须减速缓慢进行。碾压时驱动轮面向摊铺机，防止发生推移。碾压的顺序由 外侧向中心，使路面初碾成型。初碾后检查平整度及路拱，必要时予以填补修整 ， 并注意初碾 温度不低于120℃。 复碾：用10～12ｔ振动压路机重压4～6遍至稳定、密实，使路面成型，碾压 的速 度控制在4～5km/h，碾压时相邻碾压带重叠10～20cm，振动压路机倒车时 先停止振动，并在向另一方向起动后才开始振动，避免混和料形成鼓包。复碾温 度不低于90℃。 终碾：用6～8ｔ静力压路机碾压2～6遍，主要检平路面，消除碾压中产生的 轮迹， 碾压的速度为2～3cm。终碾温度不低于70℃。碾压成型后，不再对其表面 进行修补。 压路机碾压速度 碾压阶段 压路机类型 初压（KM/H） 复压（KM/H） 终压（KM/H） 钢轮 1.5～2.0 3.0 3.0 轮胎 / 5.0 / 振动钢轮 不振 1.5～2.0 振动 5～6 不振 2.0～3.0 4）碾压时如出现横向裂纹，应暂停碾压，待沥青稍降温后，再进行碾压。 碾压终了温度：沥青混凝土不低于70℃；沥青碎石不低于50℃。 5）压路机碾压由路边开始，用低速慢行逐渐压至路中。双轮压路机碾轮每 次重叠 的宽度为30cm；三轮压路机则为后轮宽的1／2。在改变行使方向时，放慢 速度而不停，确保不在原地重复倒轴、转向、调头、左右移动位置、突然刹车或停 车等候。 6）当压路机来回交替碾压时，前后两次停留地点相距10m以上，并驶出压 实起始线3m以外。压路机不停留在温度高于70℃已经压过的混合料上，并防止油 料、润滑脂、 汽油或其他有机杂质在压路机操作期间掉落在路面上。 7）每次碾压，应在摊铺止点处预留0.5ｍ左右的碾压搭接长度暂不碾压，待 续铺时一并压实，以防搭接口出现高低现象。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 8）碾轮经常保持清洁，并适当薄涂稀释柴油、机油或水，以免碾压时粘附 沥青混 凝土，影响路面平整。涂油不能过多而致损蚀路面。设专人负责涂油或淋 湿碾轮，以配 合碾压工作进行。未碾压完成的路面禁止通行。 9）如发生粘碾轮情况，即将碾轮粘附的混合料认真细致地铲净，并薄涂机 油或淋水润滑，然后再碾压。并立即将沥青混凝土路面粘破的部分补平压实。 10）凡压路机或平板振动夯板碾压夯实不到的地方，采用人工趁热夯实整 平。 6、沥青混凝土路面质量标准 检 查项目 允 许误差 压实 度 厚 度（ mm） 弯沉 值 检 查频率 点数 ≥ 9 5% 200 0㎡ 1 称 质量检 验 +20 每 2000㎡ 1 钻取芯样 路宽 ≤ 设计允 许值 2. 6 平整 度 （m m ） 宽 度（ mm） 中 线标高 （m m ） 横坡 度 检 查方法 范围 20m 路宽 (m) 2 9～ 15 15 20 4 6 2 用 弯沉仪 检测 4 1 2 3 测 平仪 5 20m -20 40m 20 9 9～ 15 15 1 ±20 20m 1 用 水准仪 测量 2 0 0m 4个断面 用 水准仪 测量 每座 1 ±10 且 ≯ 井 框与路 高差 (m) 9 ±0.3 5 路宽 (m) 或 3m 直 尺 用钢尺量 用 尺量取 最 大值 三、成品保护 沥青混凝土路面终压后，路面温度降至低于50℃并清除留在路面上的工具、 护栏杂物后，取得工程部的书面同意才开放交通。在路面未冷却前，禁止各类施 工机械和车辆驶入施工地段，确保不将矿料、杂物、油料等落在新铺路上。 第三节 安全设施及预埋管线 一、波形梁钢护栏施工 1、材料供应及制作加工 1.1.材质要求 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 波形梁护栏 a.波形梁板、立柱及螺栓所用钢材其技术条件应符合设计文件及招标文件的 规定。 b.防阻块材料其技术条件应符合图纸的规定。 C．拼接螺栓、连接螺栓，其技术条件应符合设计文件的规定。 1.2 制作加工 a．波形梁板采用辊压成形，波形梁板上的螺栓孔，必须定位正确，每一端 头部的螺栓孔一次冲孔完成。 b．护栏端头和柱帽采用模压成形。 c．立柱采用钢板进行卷管，并用高频焊机进行焊接。 2、外观质量及防腐处理 2.1.护栏的冷弯物件表面不得有明显裂纹、气泡折迭，夹杂的端面分层，允许 有不大于公称厚度 10%的轻微凹坑、凸起、压痕、擦伤。切断面及安装孔不允许有 卷沿、飞边和严重的毛刺。 2.2.护拦的所有构件均采用热浸镀锌方法进行金属防腐处理，波形梁、冷弯形 钢、端头梁、立柱、型钢防阻块、托架镀锌量 600g/㎡,螺栓、螺母、垫圈、锚固件镀锌 量 350g/㎡。 2.3.镀锌物体表面应具有连续的镀层，颜色均匀一致，表面光滑。不允许有挂 痕、滴瘤或多余结块。有螺纹的构件在热镀锌后，应清理螺纹或作离心分离。 2.4.镀锌所用的锌均应为《锌锭》（GB470-83）所规定的 0 号锌或 1 号锌。 3、施工方案和工艺 波形梁护栏 护栏施工主要依据本项目施工设计图以及施工经验进行，在施工前由建设 单位提供相应的竣工路线资料(路基、路面的结构尺寸、路线的设计参数)，具体实 施方案如下: a.定位放线 以建设单位提供的桥梁、通道或路缘石的尺寸为准，根据该区段内波形护栏 立柱的间距，在路缘石上标出立柱的位置的基准线，然后，再确定立柱的打入深 度。根据实际情况，和实地测量，道路边缘线的尺寸并非十分精确，为了保证护 栏的整体线形的美观，立柱的横向、侧向定位不能完全以路缘为基础，而须以整 个路面的宽度作为放线参照，用钢卷尺进行准确定位。边侧护栏放样时，要将百 米桩立柱位置准确定位，并留下明显记号，以免混淆。 b.立柱的安装 根据放线结果，在第一根立柱位置上采用通常的施工方法—打入法，将立柱 平稳准确地打下去。再用 4 米或 2 米标准尺精确校对第二根立柱的位置，并将其 也打入，依次类推获得全部立柱的安装位置。如遇地下通讯管线、泄水管道或涵洞 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 顶部埋土深度不足时，应调整某些立柱的位置，改变立柱的固定方式。立柱应牢 固地埋入土中，达到设计深度。采用砼基础埋设立柱的方式施工的路段，首先在 准确放样定点的立柱位置进行开挖，基坑大小按设计进行，然后将拌制好的砼在 基坑处进行浇注，中间按设计预留一园孔,待砼达到强度后再进行立柱的安装。无 法打入时，采用钻孔方式施工，施工时首先在准确放样定点的立柱位置进行钻孔 ， 钻至合适的深度后，再用与路基相同的材料进行真筑，并夯实至与路面基层相同 的密实度，然后按正常的打入法进行护栏立柱施工。 c.采用垂直度控制、检校 采用打桩机和专用工具控制其立柱的垂直度，在垂直于路面方向及路面顺 直方向，打入的同时，随时用 70cm 水平尺进行校正，始终使立柱的垂直度保持 在标准内，直至整根立柱准确无误地打入或埋入路肩内。 d.立柱的调整和控制: 这是保证护栏平顺的重要因素。因为立柱是打(埋)在路肩上的，而路肩的高 程准确就远不及路面，所以在立柱高程确定上，就需把路面的高程作为参照物， 用一根准绳拉直后进行衡量，用补差法平衡每根立柱的高程，让立柱的顶部曲线 与路面整体的纵坡相吻合，才能做到线形优美。 护栏自由端的立柱按设计要求尺寸

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工厂人事管理权限分配表 NO. 权限类别 01 02 03 人力 资源 规划 04 项目 编制费用预 算 岗位管理体 系 05 06 组织编制 07 08 招聘 管理 09 11 12 13 计划编制外调整 提报 提报 组织架构制定、修编 提报 提报 审核 岗位说明书制定、修编 提报 提报 审核 年度人员需求计划 提报 提报 提报 提报 审核 计划内人员增补申请 提报 审核 审核 审核 审核 计划外人员增补申请 提报 审核 审核 审核 审核 主管 科长 培训计划及 预算 17 审核 审核 备案 审核 备案 审核 员工定薪、 调薪 提报 审核 年度培训经费预算 提报 提报 审核 提报 审核 提报 审核 提报 提报 主管 审核 审核 备案 提报 审核 备案 提报 备案 科长 经理 23 24 25 26 27 28 员工 劳动 关系 提报 审核 员工/职员级 审核 审核 奖惩 提报 主管级 审核 科长级 审核 主管级 科长级 经理级 审核 备案 审核 备案 审核 审核 备案 审核 审核 备案 审核 备案 审核 经理级 员工/职员级 审核 备案 发放流程与日期 薪资核算、 发放 缓发、冻结、扣发、提前 支取 调动 转正 任免 晋升 辞退 离职 审核 提报 一线员工 22 32 备案 节日休假安排 薪酬 福利 管理 21 31 审核 薪酬福利政 策与制度 公司差旅控制标准调整 福利发放（端午、中秋等 ） 16 30 批准 年度培训计划制定 岗位薪资标准幅度调整 29 审核 审核/备案 经理 培训 管理 人事专员 人事主管 行政副总 提报 15 20 经理 提报 薪酬结构调整 19 科长 年度编制费用预算制定 14 18 主管 一线员工 入职审批 10 内容描述 审核 批准 备案 审核 批准 备案 审核 备案 备案 33 工伤 34 36 事假病假 37 39 医疗费报销 员工/职员级 35 38 待遇标准及管理办法 请假 休假 主管级 科长级 3天以内 提报 审核 备案 提报 核准 3-7天 7-15天 备案 审核 3天以内 3-7天 备案 审核 3天以内 备案 审核 备案 审核 经理级 婚假 主管级（含）以上人员 提报 备案 审核 40 丧假 所有员工 提报 备案 审核 41 产假 所有员工 提报 备案 审核 42 其他假 所有员工 提报 备案 审核 工厂副总 顾问 董事长 审核 核准 核准 审核 核准 核准 审核 核准 核准 审核 核准 核准 审核 核准 核准 核准 核准 审核 批准 批准 核准 核准 核准 核准 提报 核准 核准 提报 核准 核准 审核 核准 批准 提报 核准 批准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 审核 审核 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 核准 备注 核准 15天以上 7天以上 3天以上 核准 核准 核准 核准 核准

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公司文件档案查借阅权限表 一级 二级类 三级类目 类目 目 11、行 11、计划总结 政事务 公司年度计划 A行 政管 理类 保管 密级 期限 保存形态 及位置 △指可查阅；带＊需要档案员在OA上触发可阅读通知 查借阅权限 人力资源 信息管理 发展部 行政部 中心 计财部 造价采购部 研发部 工程部 营销部 商运公司 物业公司 公司领 各部门 导 经理 永久 永久 绝密 OA报表管理 详见报表管理中的《报表类别说明》 部门年度计划 永久 绝密 OA报表管理 详见报表管理中的《报表类别说明》 部门月度总结 永久 绝密 OA报表管理 详见报表管理中的《报表类别说明》 部门年度总结 永久 机密 OA计划总结 △本部门查阅本部门年度总结，公司领导及部门经理查阅所有 个人月度总结(包 括月度考核） 永久 OA计划总结 △除发展部、研发部要求自行定义可查阅人外，其它部门总结可相互查阅；行政部人事组可查阅所有 12、工作简报 永久 行政简报 永久 秘密 OA报表管理 △主管 信息简报 永久 秘密 OA报表管理 发布于OA报表管理的部门总结类型，查阅权限详见《报表类别说明》 营销简报 永久 秘密 OA报表管理 招商简报 永久 秘密 工程简报 机密 △ △ △ △ △ △＊ △＊ 发布于OA报表管理的部门总结类型，查阅权限详见《报表类别说明》 △＊ △＊ OA报表管理 发布于OA报表管理的部门总结类型，查阅权限详见《报表类别说明》 △＊ △＊ 永久 秘密 OA报表管理 发布于OA报表管理的部门总结类型，查阅权限详见《报表类别说明》 △＊ △＊ 物业简报 永久 秘密 OA报表管理 发布于OA报表管理的部门总结类型，查阅权限详见《报表类别说明》 △＊ △＊ 公司简报 永久 一般 OA公文管理 全体员工查阅 △ △ 秘密 13、公司发文（对 永久 外） OA公文管 理/纸质 公司其他对内发文 （除规范制度外） OA公文管理 14、公司收文 15、董事会资料 永久 永久 永久 秘密 △ 全体员工查阅 △ 一般 OA公文管 理/纸质 绝密 纸质（磁盘 经理、人 保存） 事主管 纸质 行政文员 秘密 16、诉讼函件 由各起草人定义，相关审批人及其主管、经理有查阅权 按收文处理时需传阅的相关部门及人员查阅 财务总监 、计财部 经理 18、住宅性能文件 19、规范制度 20、ISO文件 12、办 11、会议活动 公事务 公司总结会议 对外承办组织的大 型会议、活动 永久 永久 秘密 一般 纸质档案室 纸质档案室 主管 客户中心项 目协调员、 主管 由审批人在发布前审定可阅读者，员工根据岗位查阅，详见《公司规范制度查阅权限表》 机密 △本部门人员查阅本部门的ISO文档，按《各部门文控权限表》所规定的权限进行查阅 长期 一般 各部门的文 件服务器 OA会议管理 长期 一般 OA会议管理 全体员工查阅 OA会议管理 全体员工查阅 长期 一般 △ △ △ △ △ △ 全体员工查阅 OA规范制度 永久 △ △诉讼 内容相 关经理 全体员工查阅 秘密 永久 △ △ 永久 17、高新技术文件 △ 全体员工查阅 △ △ △ △ △ △ △ 12、办 公事务 一级 二级类 三级类目 类目 目 公司级其它大型活 动 12、捐赠资料 13、经营证照 公司文件档案查借阅权限表 保管 密级 期限 保存形态 及位置 一般 OA会议管理 一般 纸质 长期 一般 纸质 长期 长期 绝密 11、可 11、项目建议书及 永久 行性研 批复 究、任 务书 12、可行性研究报 永久 绝密 告（对外报送） 绝密 永久 B工 可行性研究报告 程建 （对内） 设类 绝密 13、项目评估（对 永久 外） 绝密 永久 项目评估（对内 ） 14、环境预测、调 永久 绝密 查报告 15、设计任务书、 永久 绝密 计划任务书 机密 12、设 11、工程水文地质 永久 计基础 图说 材料 12、地形测量及控 机密 永久 制点记录 13、水文气象地震 等其它设计基础材 永久 机密 料 绝密 13、设 永久 计文件 11、总规文件 绝密 12、方案设计文件 永久 绝密 永久 13、初设文件 绝密 永久 14、施设文件 绝密 14、工 11、征地拆迁及补 永久 程管理 偿文件 文件 秘密 永久 12、招投标文件 秘密 13、环保“三同时 ”，消防、卫生、 永久 水电气等文件 秘密 14、往来函电、协 永久 商会议纪要 △指可查阅；带＊需要档案员在OA上触发可阅读通知 查借阅权限 人力资源 信息管理 发展部 行政部 中心 人事组 △ 工程部 营销部 商运公司 物业公司 主管 全体员工查阅 △ OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 △ OA档案室+ 纸质档案室 造价采购部 研发部 全体员工查阅 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 计财部 △管理组 △管理组 △主管项 △管理组 目经理及 主 负责人 要负责人 及经理 △ △管理组 △主管项 △管理组 目经理及 主 负责人 要负责人 及经理 △ OA档案室+ 纸质档案室 △ OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 △ △ △ △ △管理组 △ △管理组 △综合成本 组、项目组 △管理组 △综合成本 组、项目组 △管理组 △ △＊项目组 、管理组 △＊ 项目负责人 △ 项目负责人 △＊项目经 理、管理组 △＊项目经 理、经理 △管理组 △综合成本 组、项目组 △管理组 △综合成本 组、项目组 △ △ △ △ △ △ △ △ △＊ 项目负责人 △ 项目负责人 △＊项目经 理、管理组 △＊项目经 理、经理 △ △ △ △＊ △＊项目组 项目负责人 、管理组 △＊ 项目负责人 △＊ 项目负责人 △＊ 项目负责人 △＊ 项目负责人 △＊ 项目负责人 △＊ 项目负责人 △＊ 项目负责人 △＊项目组 管理组 △＊项目组 管理组 △＊项目组 管理组 △＊项目组 管理组 △＊项目组 管理组 △＊项目组 管理组 △＊项目组 管理组 △＊项目组 管理组 △＊项目组 管理组 △＊ △＊项目组 项目负责人 管理组 △ △＊经理 、项目主 管 △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ OA档案室+ 纸质档案室 △ △ △＊ △＊项目组 △＊经理 项目负责人 、管理组 △ △ △＊ 项目负责人 公司领 各部门 导 经理 △项目组 管理组 △ △ 公司文件档案查借阅权限表 一级 二级类 三级类目 类目 目 保管 密级 期限 秘密 15、施 永久 工文件 11、土建施工文件 12、设备及管线安 永久 秘密 装施工文件 秘密 13、电气仪表安装 永久 施工文件 秘密 14、环境施工文件 永久 秘密 16、竣 11、项目竣工验收 永久 工文件 报告 秘密 永久 12、全部竣工图 秘密 13、项目质量评审 永久 材料 秘密 14、竣工验收会议 永久 决议文件 秘密 15、项目竣工声像 永久 资料 绝密 17、计 11、项目计划、年 长期 划、决 度计划 算及项 机密 目移交 12、工程概算、预 长期 算、决算资料 秘密 13、交付使用的 长期 固定资产 一般 18、其 11、技术标准及说 它资料 明 短期 11、福 C人 利类 11、各类保险 力资 源类 12、劳 资类 11、考勤记录 人力资源 信息管理 发展部 行政部 中心 计财部 造价采购部 研发部 工程部 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 △管理组 △综合成本 组、项目组 △管理组 △综合成本 组、项目组 △项目组 管理组 △项目组 管理组 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA档案室+ 纸质档案室 OA计划管理 +project软件 △管理组 △综合成本 组、项目组 △管理组 △综合成本 组、项目组 △综合成本 △ 组、项目组 项目负责人 △综合成本 △ 组、项目组 项目负责人 △综合成本 △ 组、项目组 项目负责人 △综合成本 △ 组、项目组 项目负责人 全体员工查阅 △项目组 管理组 △项目组 管理组 △项目组 管理组 △项目组 管理组 △项目组 管理组 △项目组 管理组 △管理组 △综合成本 组、项目组 △项目组 管理组 OA档案室+ 纸质档案室 △管理组 △综合成本 组、项目组 △项目组 管理组 OA档案室+ 物产管理 纸质档案室 员△ △管理组 △综合成本 组、项目组 、材料组 营销部 商运公司 物业公司 13、培 训类 11、内训记录 短期 短期 短期 短期 12、应聘人员资料 短期 公司领 各部门 导 经理 △ △ △ △ △项目管理 主任 项目管理 主任 △项目管理 主任 △项目管理 主任 △ △ △ △ △ △ △ △项目组 管理组 全体员工查阅 秘密 文件服务器+ 纸质档案室 员工查阅本人，行政部人事组查阅所有 秘密 OA考勤系统 员工查阅本人，员工的直属主管可查阅下属，行政部人事组可查阅所有员工 短期 长期 14、招 聘类 11、应聘试题库 △指可查阅；带＊需要档案员在OA上触发可阅读通知 查借阅权限 OA档案室+ 纸质档案室 短期 12、职级记录 12、外训记录 13、培训机构 保存形态 及位置 绝密 文件服务器 员工查阅本人，部门经理查阅本部门人员，行政部人事组主管查阅所有 一般 OA培训系统 全体员工查阅 一般 OA培训系统 全体员工查阅 一般 纸质 全体员工查阅 秘密 文件服务器 △人事组 秘密 文件服务器 人事组、各部门主管以上员工可查阅 △项目管理 主任 △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ 公司文件档案查借阅权限表 一级 二级类 三级类目 类目 目 D 营 销 管 理 保管 密级 期限 保存形态 及位置 △指可查阅；带＊需要档案员在OA上触发可阅读通知 查借阅权限 人力资源 信息管理 发展部 行政部 中心 计财部 造价采购部 研发部 工程部 营销部 15、入 11、入职员工个人 永久 职员工 档案 个人资 料 13、离职员工档案 短期 11、销 11、预售面积测量 售资料 报告 长期 机密 文件服务器 秘密 文件服务器 △人事组 秘密 OA档案室+ 纸质档案室 △ △销支组 12、销售价格（户 位）表 长期 机密 OA档案室+ 纸质档案室 △ OA档案室+ 纸质档案室 △ 秘密 13、产权面积报告 长期 12、销 售策划 11、公司广告 长期 12、业界广告 短期 13、市 场调查 调查分析报告 调查目标资料 E财 11、凭 1995年起各年度 务会 证类 计类 12、帐 1995年起各年度 薄类 一般 纸质档案室 全体员工查阅 机密 OA档案室+ 纸质档案室 △ 项目负责人 OA档案室+ 纸质档案室 △ 项目负责人 机密 机密 长期 F合 2003年 按《公司合同、审 同协 前合同 批权限表》类别 议类 协议 长期 2003年 按《公司合同、审 以后合 批权限表》类别 同协议 长期 11、照 长期 片 11、参观考察 G特 殊载 12、经营管理 长期 体类 13、工程建设 长期 14、外来图片 长期 12、光 盘、录 11、公司活动 像带 12、营销活动 13、工程各阶段图 纸（光盘归存的） 13、录 音 11、营销活动 全体员工查阅 短期 长期 长期 长期 长期 机密 纸质、计财 部 纸质、计财 部 纸质档案室 全体员工查阅 秘密 一般 △ △ △ △销支组 △ △ △ △ △ △ △营销部 主管以上 △ △ △营销部 主管以上 △ △ 按公司《合同类别及权限表》查阅 OA视频图片 库+特殊处理 柜 OA视频图片 库+特殊处理 柜 OA视频图片 库+特殊处理 柜 OA视频图片 库 档案室特殊 处理柜 档案室特殊 处理柜 档案室特殊 处理柜 档案室特殊 处理柜 一般 △ △ 一般 一般 △ △ 按公司《合同类别及权限表》查阅 一般 △ △ OA合同管理 +纸质档案室 一般 △ △ △ 机密 一般 公司领 各部门 导 经理 △ 纸质档案室 秘密 长期 员工可查阅本人，直属主管可查阅下属的，人事组可查阅所有员工 一般 长期 商运公司 物业公司 全体员工查阅 全体员工查阅 全体员工查阅 全体员工查阅 全体员工查阅 △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △ G特 殊载 体类 公司文件档案查借阅权限表 一级 二级类 三级类目 类目 目 13、录 音 12、工程建设 13、法律事务 H物 11、不 11、土地 产管 动产类 台帐 理类 证照 保管 密级 期限 长期 长期 永久 永久 永久 一般 保存形态 及位置 △指可查阅；带＊需要档案员在OA上触发可阅读通知 查借阅权限 人力资源 信息管理 发展部 行政部 中心 计财部 绝密 档案室特殊 处理柜 档案室特殊 处理柜 纸质档案室 绝密 秘密 绝密 纸质档案室 纸质档案室 纸质档案室 △ △ △ △ 秘密 造价采购部 研发部 工程部 △销支组 永久 台帐 永久 绝密 纸质档案室 △ △ 证照 永久 秘密 纸质档案室 △ △ 一般 纸质档案室 各部门文控员及行政部可查阅 一般 纸质档案室 各部门文控员及行政部可查阅 一般 纸质档案室 各部门文控员及行政部可查阅 绝密 纸质档案室 长期 12、运输设备 长期 13、工具器具 长期 商运公司 物业公司 △ △行政 文员 12、配套公建 12、动 产类 11、机器设备 营销部 公司领 各部门 导 经理 △ △ △ △ △ △ △ △ △销支组 △ △ △ △ △ △ △ △ △ 13、无 △ △ △ △推广组 △ △ 永久 形资产 11、商标类 类 绝密 纸质档案室 12、域名类 △ △ △ △推广组 △ △ 永久 绝密 纸质档案室 13、综合类（荣誉 △全体员工查阅 △ △ ） 永久 备注：1、保存形态及位置要求为OA档案室是指在OA系统的档案室模块中至少有该文档的目录记录，"资料说明"模板内容要求包括：文件名称（及编号）、所在卷号、所在柜号、归档日期、 或有效期（如合同协议等）、其他。 2、本权限中项目销售组、项目工程组、项目成本组查阅时仅限于本人所管项目的文档资料 3、通用查询岗位中公司领导是指公司的副总及总经理；各部门经理是指副经理及经理岗位。如果本部门有任一岗位对该类文档有查阅权，该部门的经理人员默认有查阅权（所以未在各部门中 列出该经理岗位）。 4、所查阅文档的利用方式（如复印、原件借出、刻制光盘等）由档案管理员根据《档案及保密管理规定》所规定的要求程序进行办理。 5、在查阅权限中有带＊需要档案员在OA上触发可阅读通知。 6、在上述表格中未列入的查阅者或查阅范围，需由档案管理员按《档案及保密管理规定》要求向相关部门经理级人员确认后方可授权查阅，并做好记录，以供本权限表修改时补充完善。 7、电子文档的备存方式为OA档案室和文件服务器的由行政部信息中心每天增量备份于另一服务器，每年清理一次进行磁带异地备份。

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XX集团核决权限流程图

XX集团核决权限流程图

核决权限表 分店 职位 经营业务 项目 主管 经理 (厨师长) 酒店系统 酒店财务 酒店行政 营运经理 总监或店 长 经理 经理 行政人事 总监 审计 经理 董事长 决 公务宴请 发 决 消费折扣 发 客房升等 二级 发 决 审 客户住房商务合约 发 会 会 决 审 审 审 签单挂帐合约 发 会 会 决 审 审 审 发 发 发 会 会 审 发 会 会 会 会 审 发 审 审 决 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 决 决 会 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 面试 任用/晋升/异动(月薪3500元以下) 任用/晋升/异动(月薪3500元含以上) 分店主管以 休假（3天以下） 下 （ 休假（3天含以上） 含） 免职 离职 辞退 面试 任用/晋升/异动 休假（3天以下） 财务人员及 人事主管 休假（3天含以上） 免职 离职 辞退 面试 任用/晋升/异动 发 发 发 发 发 发 发 发 会 会 审 审 发 发 发 发 发 发 审 审 审 审 发 发 发 审 审 审 审 会 审 审 审 审 审 发 发 发 发 审 审 发 审 发 发 审 审 发 审 会 决 决 审 决 审 审 审 审 会 会 会 会 会 会 会 会 审 会 会 发 会 会 发 发 发 休假（1天）遇法定假日、重要接待、公司重大活动等 分店营运经 休假（3天以下） 理 休假（3天含以上） 免职 离职 辞退 面试 任用/晋升/异动 发 发 发 审 审 审 审 审 审 会 决 审 发 审 发 会 发 审 审 发 会 决 审 发 审 发 审 审 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 审 决 会 审 审 审 审 审 审 会 发 无限制 决 决 会 会 会 发 会 会 会 审 发 发 审 审 会 会 审 休假（1天）遇法定假日、重要接待、公司重大活动等 分店经理 （含厨师长 休假（3天以下） ） 休假（3天含以上） 免职 离职 辞退 面试 任用/晋升/异动 管理制度 财务 总监 发 薪资、奖金（经理级含以上） 行政总厨 行政总 财务主 厨 管 餐饮招待 旅行社合约 日常杂品采购、费用支出 日常直拨原材料采购 营业器皿添置 营业器皿新购 设备资产维护/保养 设备资产维修单项金额在1000元以上 营运采购 设备资产报损 设备资产新购 广宣印刷品（第一次印刷） 广宣印刷品（再印刷） 工程、维保合约 采购合约 绩效考核（经理级以下） 薪资、奖金（经理级以下） 薪资、考核 绩效考核（经理级含以上） 新聘及晋升月薪在3500元以上的员工 分店总监 集团 审 会 会 决 审 审 审 审 会 会 会 审 审 审 审 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 审 审 审 审 发 会 决 决 决 决 决 决 决 审 会 会 会 会 会 决 会 会 会 会 会 决 决 决 决 决 决 休假（1天）遇法定假日、重要接待、公司重大活动等 发 会 决 休假（2天以下） 休假（2天含以上） 免职 离职 辞退 面试 任用/晋升/异动 发 发 会 会 会 会 会 会 会 决 决 决 决 决 决 决 发 休假（1天）遇法定假日、重要接待、公司重大活动等 发 休假（2天以下） 休假（2天含以上） 免职 离职 辞退 组织架构修正 权责区分修正 管理制度修正 人事制度修正 采购流程修正 财务制度修正 年度工作计划 季度工作计划 发 发 决 发 建 建 建 建 建 建 制定 制定 建 建 建 建 建 发 制定 制定 建 建 建 发 建 建 建 建 建 建 建 建 工作计划 月度工作计划 制定 说明 发：发起 建：建议 审：审核 会：会办 提：提案 决：裁决 本表原件一式三份：XXXX、XXX店长、董事会审计部各一份，复印件抄送集团行政人事部、XXX财务部 本权限以年度经营预算为基础，如遇公司预算调整，以调整后的预算数据为基础。 第1页，共4页 建 建 建 建 建 建 建 会 会 会 会 会 建 建 建 建 建 建 审 审 审 审 审 审 审 审 审 审 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 决 审核 确定 核决权限表 分店 职位 项目 主管 经理 (厨师长) 酒店系统 酒店财务 酒店行政 营运经理 总监或店 长 经理 经理 所有的休息请假天数不能与公休假合并。 制表人： 第2页，共4页 集团 行政总 财务主 厨 管 财务 总监 行政人事 总监 审计 经理 董事长 备注及说明 本项权限,各分店独立使用,欲跨店使用应由各店最高主管相互照会后代签名使用并注明交办店名及主 管职称姓名 执行公司预算和管理规定，以实际消费金额及牌价计算，菜品、酒类、香烟除外，菜品部分可招待凉 菜类甜品类及新开发待推广菜品，单笔招待金额不超越40元，每月招待授权额度根据预算执行。 每月按预算金额执行，招待范围为工商、税务、公安、消防、职业学校等职能部门，超预算费用需事 先申报超预算金额与原因，报董事会审批后执行。 顾客消费折扣需报集团审批后执行。 客房升等仅用于工作中客户招待 本项授权由现场最高主管核决,加盖专用章后生效 本项需送酒店系统进行备核及风险控管 本项授权由现场最高主管核决,加盖专用章后生效 指常态性非直拨食品类库存采购及日常运营费用开支 指常态性直拨食品类采购 指已经确认的器皿，数量不足需添购 指购买新品类的器皿 指摊提年限5年以上的器具设备的日常维护保养 指摊提年限5年以上的器具设备的维修，同一设备维修不得拆分报批 指摊提年限5年以上的器具设备新购 指所有对客,对外使用的宣传品,广告物等 指所有对客,对外使用的宣传品,广告物等 皆需经集团公司工程副总会办集团法务后,报董事长批准 指日常原材料、杂品等采购合约 指正常薪资发放 指正常薪资发放 指正常薪资发放 指正常薪资发放 指确定面试人员 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指免去员工现任职务 含试用期延期,自动离职等 公司主动辞退员工 指确定面试人员 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指免去员工现任职务 含试用期延期,自动离职等 公司辞退员工 指确定面试人员 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指免去员工现任职务 含试用期延期,自动离职等 公司辞退员工 指确定面试人员 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指免去员工现任职务 含试用期延期,自动离职等 公司辞退员工 指确定面试人员 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指免去员工现任职务 含试用期延期,自动离职等 公司主动辞退员工 指确定面试人员 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指连续休假（包括年假，不包括公休和法定假日） 指免去员工现任职务 含试用期延期,自动离职等 公司辞退员工 制定各项年度工作计划 制定各项季度工作计划 1.每月30日前报集团管理部 2.月度工作计划包括：本月主要工作完成情况、下月的工作完成计划 第3页，共4页 备注及说明 本项权限,各分店独立使用,欲跨店使用应由各店最高主管相互照会后代签名使用并注明交办店名及主 管职称姓名 批准人： 第4页，共4页

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人事行政权限一览表（表格版）20150126

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人事权限一览表 事项类别 涉及人员 申请单位/人 部门审核 人事审核 初核 复核 终核 部门总监 —— —— 部门总监 招聘主管 人事行政经理 部门总监 —— —— 分管副总 招聘主管 人事行政总监 分管副总 分管副总 —— 总裁办 实习生/员 工 部门组 员工辞退 长/主管/经 理 部门总监 部门总监 部门总监 —— 分管副总 部门总监 分管副总 —— 分管副总 分管副总 分管副总 —— 总裁办 实习生/员 工 部门总监 —— —— 部门总监 部门组 薪酬与职等 长/主管/经 调整 理 部门总监 部门总监 —— 分管副总 薪酬主 管/人事行 人事行政总监 政经理 分管副总 分管副总 —— 总裁办 薪酬主 管/人事行 人事行政总监 政经理 部门总监 —— —— 部门总监 人事行政经 人事行政总监 理 部门总监 —— —— 分管副总 人事行政经 人事行政总监 理 分管副总 分管副总 —— 实习生/员 工 员工聘 部门组 用/员工转 长/主管/经 正 理 部门总监 部门总监 实习生/员 工 部门组 职位晋升与 长/主管/经 任免 理 部门总监 总裁办 初审 终审 招聘主 管/人事行 人事行政总监 政经理 招聘主管 人事行政经理 招聘主管 人事行政总监 招聘主 管/人事行 人事行政总监 政经理 薪酬主 管/人事行 人事行政总监 政经理 人事行政经 人事行政总监 理 原部门总监 实习生/员 预调部门总监 /预调部门 工 总监 —— 部门组 原分管副总 内部调动 长/主管/经 预调部门总监 、预调分管 理 副总 —— 总裁办 招聘主 管/人事行 人事行政总监 政经理 原分管副总 部门总监 预调分管副总 、预调分管 副总 —— 总裁办 招聘主 管/人事行 人事行政总监 政经理 实习生/员 工 部门总监 —— —— 部门总监 薪酬主 管/人事行 人事行政总监 政经理 部门组 长/主管/经 理 部门总监 分管副总 —— 总裁办 薪酬主 管/人事行 人事行政总监 政经理 部门总监 分管副总 分管副总 —— 总裁办 薪酬主 管/人事行 人事行政总监 政经理 奖惩 原分管副总 招聘主 、预调分管 管/人事行 人事行政总监 副总 政经理 部门组 实习生/员 部门组长/主 长/主管/经 工 管/经理 理 部门组 绩效考核 长/主管/经 部门总监 部门总监 理 部门总监 分管副总 分管副总 部门组 实习生/员 实习生/员工 长/主管/经 工 理 部门组 部门组长/主 主动辞职 长/主管/经 部门总监 管/经理 理 人事行政经 人事行政总监 理 —— 部门总监 —— 分管副总 人事行政经 人事行政总监 理 —— 总裁办 人事行政经 人事行政总监 理 —— 部门总监 招聘主管 人事行政经理 —— 分管副总 招聘主管 人事行政总监 部门总监 部门总监 分管副总 —— 总裁办 招聘主 管/人事行 人事行政总监 政经理 实习生/员 工 部门总监 —— —— 部门总监 人事助理 人事行政经理 部门组 加班、出差 长/主管/经 申请 理 部门总监 —— —— 部门总监 人事助理 人事行政总监 部门总监 —— —— 分管副总 人事助理 人事行政总监 实习生/员 实习生/员工 工 —— —— 部门总监 人事助理 人事行政经理 部门组 部门组长/主 请假与给假 长/主管/经 管/经理 理 —— —— 部门总监 人事助理 人事行政总监 —— —— 分管副总 人事助理 人事行政总监 部门总监 部门总监 部门总监 说明：“——”表示此程序可略过； 位目前空缺或此岗位暂无设置，可直接省略至再上一级职务人直接审批； 制定时间：2015年1月 备注 备注： ①  人力配置及录用必须符合经公司核准之人力资源编 制表，所聘用人员需符合该职级岗位所设定的标准条件， 不符合设置条件者（其他条件丰厚可放宽）或超越标准部 门编制规划，需经总裁办特批，否则hr不予办理录用手续 。申请人/部门可根据规划、职能中心临时规划，但需经 总经办核准； 备注： ①本款业务审批内容之辞退为用人部门提出辞退员工，非 常规意义的劳动关系解除。hr同当事人沟通后，如无转岗 、培训后再胜任的可能，则hr可行使解除劳动关系的职能 ； 备注： ①  薪资上调必须符合调薪条件，通常调薪标准是在年 终提出考核及调整方案，并依据考核结果调整职级职等而 调整薪酬； ②薪资下调需申请单位提供下调的理由和依据，并经用人 部门与当事人作初步沟通，人事作进一步沟通后，逐级审 批执行调整（职等随调整而调整）； ② 跨职级职等、非常规上调及临时调整，需经总裁办特 批且数据完整理由充分； 备注： ① 各职级晋升须有部门负责人及人事行政部确认，并且 需由人事行政部开具人事异动单表单，表明晋升后职级、 职等和待遇及生效时间，跨职级晋升、任免的需经总裁办 特批； 备注： ①  该项调动适用于部门内部调动或跨中心/业务线调动 。 ② 如调动因岗位内容发生变化需要变岗变薪的； 备注： ①  各级奖惩需符合管理制度所规定数额和奖惩条件， 超越管理制度设定条件的，需报备至总裁办批准； ② 原则上中心间因协作问题需要跨中心奖惩的，一般由 中心负责人沟通尽量有中心内部奖惩；当事中心不予合作 时可直接提报给总裁办，经批准后以公司名义实施奖惩； 备注： ①人事行政部对考核数据进行复核及存档，并作为年终职 级职等评定、年终奖金及合同续签、晋升、岗位调动的依 据； ②绩效考核部门内部一般设两级考核制，分数取平均分； 综合测算后产生考核结果； 备注： ①  当事人提出离职申请，当事部门按本款所设定的审 批流程和权限进行核准，并交由人事行政部门审核；人事 行政部、财务部审核该员工离职原因并进行离职面谈后， 同时将反映共性较大的问题上报相关责任人； 备注： ①  适用于周末、节假日加班，《加班申请单》标明加 班目的、加班时间等，审批后再由人事行政部确认考勤后 方认可及核算； 备注： ①  正常情况下，各假种审批需按程序和流程进行，特 殊情况下，可事后在规定时间内进行补单； ②部门总监可签批5天以下请假 行政权限一览表 事项类别 设备补助审批 盖章申请 涉及人员 申请单位/人 实习生/员工 实习生/员工 部门组长/主管/经理 部门组长/主管/经理 初核 部门审核 复核 终核 初审 -- -- 部门组长/主管 /经理 -- -- -- 部门总监 -- 部门总监 部门总监 -- -- 分管副总 -- 实习生/员工 实习生/员工 -- -- 部门总监 -- -- -- 部门总监 -- 部门组长/主管/经理 部门组长/主管/经理 部门总监 部门总监 -- -- 分管副总 -- 考勤核对/申诉 实习生/员工 部门助理 -- -- 部门总监 行政助理 采购办公用品 全体 部门助理/部门负责 人 -- -- 部门总监 行政助理 实习生/员工 部门助理 -- -- 部门总监 行政助理 -- -- 部门总监 行政助理 采购电脑类 部门组长/主管/经理 部门组长/主管/经理 部门总监 -- -- 实习生/员工 实习生/员工 -- -- 部门总监 -- -- -- 部门总监 -- 采购火车票、机票 部门组长/主管/经理 部门组长/主管/经理 采购礼品 分管副总/高级 行政助理 副总裁 部门总监 部门总监 部门总监 -- -- 分管副总 -- 部门助理 部门助理 部门总监 分管副总 总裁办 行政助理 人事审核 部门组长/主 分管副总/高级 行政助理 管/经理 部门总监 副总裁 采购临时性物品 实习生/员工 部门助理 预约会议室 全体 全体 -- -- -- 行政前台 员工活动协会审批 实习生/员工 实习生/员工 -- -- -- 行政主管 市场类印刷品 实习生/员工 部门助理/部门组 长/主管/经理 -- 部门总监 分管副总 -- 制定时间：2015年1月 人事审核 终审 备注 行政主管 行政主管 备注： ①由行政助理统一存档，每月随考勤一 并提交HR 行政主管 行政主管 行政主管 行政主管 备注： ①文本类(无价格合同）只需部门总监 审批 ②销售类合同（有价格体现）需部门总 监及分管副总同时审批 备注： 行政主管/人事行政总 ①如遇特殊天气或交通限制、管制、故 障等情况，需由人事行政部同意给予修 监 改考勤意见 备注： 行政主管/人事行政总 ①每月月初由部门助理/负责人提交需 求给行政助理； 监 ②5000元以下由人事行政总监审批 行政主管 行政主管 行政主管 行政前台/助理 行政前台/助理 行政前台/助理 行政主管 备注： ①电脑采购标准： 普通员工4000-5000元；总监级别50006000；设计师/前端工程师可配备Mac系 列电脑； ②5000元以下，含5000元由部门总监、 人事行政总监审批 ③5000元-50000元由分管副总审批 ④50000元以上由总裁办审批 备注： ①火车票对接人前台；机票对接人行政 助理； ②从出发地至目的地6小时内能到达的 ，须乘坐火车或长途客车，超过6小时 以上或特殊情况下必须乘坐飞机的，经 主管副总同意后可乘坐飞机； ③费用标准：一般员工出差乘坐的交通 工具费用标准仅能选择经济舱、二等座 或硬卧，超出部分的费用公司不予以承 担； 备注： ①采购前需要根据价格范围取得部门总 监/分管副总/总裁办审批 行政主管 备注： ① 临时性物品包含不限于：内存条、 设备、办公家具、书籍等； ②5000元以下，含5000元由部门总监审 批； ③5000元-2万元由事业部副总经理审批 ； ④2万元-5万元由分管副总、事业部总 经理、分子公司总经理审批； ⑤5万元-10万由EVP审批； ⑥10万以上由COO,20万以上由CEO审批 ； 行政主管 备注： ①会议室执行预约制： ②优先顺序原则： 1. 接待客户 2. 公司级例会 3. 部门级例会（本部 门/跨部门） 4. 培训 5. 其他临时性会议 人事行政总监 行政助理 备注： ①由行政主管审核协会费用是否超标， 公司仅提供各场地费，其他费用自理 ②每项活动费用标准为1000元/月，且 公司仅提供各项活动场地费用，超出部 分协会成员自行承担 备注： ①由需求部门确认终稿、工艺、数量等 信息后，提交至人事行政部，进行印刷 采购工作。

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采购部职位权限表

采购部职位权限表

采购部职位权限表 需要决策的工作 提议 审核 决策 采购部管理规章 采购部经理 制度 经营副总经理 经营副总经理 采购作业计划 采购部经理 经营副总经理 经营副总经理 采购计划员 原材料采购主 管 采购部经理 采购业务的管理 辅料采购主管 经营副总经理 总经理 规章制度 备 品 备 件 采 购 总经理 主管 采购部经理 采购部人员培训 企管部培训专 采购内勤 企管部经理 计划 员 企管部经理

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采购部经理岗位职责权限描述

采购部经理岗位职责权限描述

采购部经理岗位职责权限描述 姓名 岗 位 职 责 职位： 1，按照公司业务流程管理本部门的物资采购工作， 并对每一单采购合同进行监管；负责指导直接下级制 定每季度工作计划及进行季末、年终的业绩绩效考 核。 2，负责根据相关职能部门的材料需求计划，及时制 订原辅材料、外购件的采购计划；外协件的加工计 划，确定供货渠道以及资金预算。 3，负责在授权范围内采购计划的审核、采购合同采购 合同的签订；协调采购资金的合理使用；负责指导建 立并管理合格分供方档案。 4，负责对采购物资价格进行控制，接受综合部对于 采购物资价格的审核；负责定期对分供方的质量价格 进行比较分析，及时调整分供方名录。 5，负责开辟新的供货渠道，探索新的采购方式，努 力降低采购成本。 6，负责组织采购员调查和掌握供货市场情况、价格动 向，全力规避采购风险。 7，完成上级安排的其他工作。 直接主管确认 签字： 月 日 采购部经理 采购部 部门： 1，有对本部门员工行为按公司规定进行合理处置的 权力。对直接下级有岗位调配建议权和考核权 岗 位 权 限 2，有授权范围内的外协、外购合同的签订权 3，有合格分供方的审核调整权。 4，职责权限内的对外联络权。 岗 位 关 系 直接上级：常务副总 相关岗位：常务副总、采购主管、相关各职能岗位 员工确认签字: 月 日

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采购程序及准购权限表

采购程序及准购权限表

第一节 采 购 制 度 保管单位 采购程序及准购权限表 采购类别 申请人 管理单位 准 购 权 限 购买 期限 部长 厂长 核准 订 定 日 期： 价款核准 总经理 拟表 采购 部长 权限 经理 总经理 验收人 品质检验 需 否

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