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从人才测评到领导力测评技术--方法和工具

从人才测评到领导力测评技术--方法和工具

从人才测评到领导力测评技术--方法和工具 　　识人之难，非同一般，而对领导力的识别更是难上加难。那么，从企业管理的角度来看， 领导力测评测什么、怎么测?测评实践中又该注意哪些问题呢? 　　 　　没有任何一家企业说领导力不重要，但在对高级管理人员进行招聘、培养、选拔、任用时， 大家又往往会苦恼于难以对他们的领导力进行准确的测评与甄别，以至于用错了人，遣错了将， 给企业造成难以弥补的损失。 　　于是，“测评”在如今的人才“战争”之下，俨然成为了一个热门词汇。企业在进行人才 招聘与选拔时，都会绞尽脑汁使用各种各样的招数试图来证明“这个人就是我们想要的人”。 有的企业设计了一系列的“题库”，很多机构也乘机发现了做培训并发放各类资格证书的商机， 有的企业想出各种怪招来模拟工作的情景并制造压力，早期还有的企业让面试者做各种数字游 戏或者逻辑题目，甚至很多企业老板笃信“相命术”，从笔迹、生辰八字或者占星术上来看这 个人是否真是“人才”……科学的、伪科学的、玄学的、艺术的、心理学的、风水术士的等等，无 一不被运用到了人才的测评中。 　　中国古语有云：千里马常有，伯乐不常有。的确，识人之难，非同一般，而对领导力的识 别更是难上加难。英明的伟大领袖尚有识别接班人上的重大失误，况且你我常人?那么，从企业 管理的角度来看，领导力测评测什么、怎么测?测评实践中又该注意哪些问题呢? 　　 　　从人才测评到领导力测评 　　 　　在中国，古代有《尚书·尧典》记载的唐尧对舜禹的数年的测试与考察，《礼记》中记载的 周代就采用“试射”的方式选拔文武官员，《吕氏春秋》中有“八观六验”人才测评法，诸葛亮 也有“知人七法”等；最近的许多中国学者也尝试着用各种各样的历史人物的分类来解读各类 领导力风格。国外的人才测评可以追溯到 19 世纪的实验心理学家，如威廉·冯特(Wilhelm Wundt)、艾宾浩斯·赫尔曼(Ebbinghaus Hermann)。现代人才测评则与英国的生物学家弗朗西 斯·高尔顿(Francs Galton)、美国的心理学家卡特尔(J.M.Cattel)、法国心理学家阿尔弗雷 德·比奈(Alfred Binet)等紧密相连。虽然现代意义上的人才测评是世界各地的专家们已经研 究了几个世纪的东西，但到如今，绝大部分在企业管理实践中被普遍使用的权威方法和工具， 还是来自北美。这些方法和工具大都尝试在回答这样一个问题：为什么有些人会比其他人更加 成功? 　　理论研究就留给学者们去钻研吧，我们则要把测评聚焦到现今企业管理的运用上来进一步 讨论。领导力测评作为人才测评的一个部分，其独特的内容值得思考。人才测评可以涵盖各种各 样的人才，而所谓“领导力”，虽然是不局限于当领导的才有的能力，但是领导力测评通常都 是针对高级管理者的行为而做的研究。也就是说，领导力测评是关于企业管理者的领导力或领 导力素质的测评，它既不是测评非管理人才的能力，也不是测评人才在专业技术上的知识和能 力，而是侧重于测评管理者在带领团队、管理企业上的行为能力。 　　我们看到现在有许多机关在提拔官员的时候，硬性要求需具备某某学历，要通过几级外语 考试等等；许多高校在评定职称的时候也要求在某某等级的期刊上发表多少论文等等。这些或 许无可厚非，但是都有别于我们所讨论的领导力测评。 　　企业进行领导力测评的目的在于期待这个管理者可以在未来给组织带来突出的业绩。而这 个预测的依据，就是该管理者在过去的经历和经验中所积累的行为能力。也就是说，从过去实 际发生的事件来观察管理者的行为方式与其反映的素质，以此来预测未来他在工作中将会有什 么样的行为方式，以达成预期的业绩。 　　预测的结果显然无法百分之百精确，但是，人类勇于尝试，并创造了各种各样的方法。 　　 　　企业领导力测评的 N 种方法 　　 　　从测评方式上看，通常企业使用的领导力测评方法可以分为以下几个类别： 　　 　　商务环境模拟测试 　　这是一种相对复杂，具有一定准确度的测评方法。就是在某种带有挑战性的模拟商务环境 中，被测评人员分成几个小组，针对给定的任务进行模拟演练，由专业测评人员在一边观察每 个人的行为，从中发现他们在解决问题中表现出来的各种能力。通常我们看到的评价中心、沙盘 演练、文件筐测试等都属于这类测试。 　　 　　以素质为基础的问卷调研 　　这类方法使用比较广泛。通常是以针对企业或者相关岗位要求的素质模型为基础，根据所 要针对的素质，设计相应的行为方面的问题，由熟悉被测评人的老板、同事、下属、本人共 5～6 人，根据日常工作中观察到的被测评人的行为，对其给予评价。360 度是一种常用的平台，但 平台上承载的方法各不相同。比如光辉国际公司的“VOICES 360”就是这类的方式，主要用于 对高管人才的测评。此外，光辉国际的“CHOICES”则是用于测评人才发展潜力的 90 度的测评 工具。 　　 　　面试 　　面试显然是一个通常必不可少的方法，其具体方法各种各样。通过随意的谈话，从中发现 “感觉”或曰产生“化学反应”，这是最普遍但也很不可靠的方法。有意思的是，绝大部分管 理者在用这样的方法面试别人时，都自信满满，甚至觉得看人是其最大的能力。相对于这种随 意的谈话，结构化面试则是一种将考察内容、考察形式及评分标准都予以标准化的面试方式， 事先会根据目标素质的要求设计相应的问题，并试图在面谈中发现这些素质。这种设计的初衷 是为了避免盲目性和随意性，并对所有被测人都力求公平，但这种设计有时又会因为形式过于 机械而会忽略掉被测人一些个性化的东西，并因此而漏掉一些优秀人才。行为事件访谈(BEI)是 一种常用的结构化面试技术，是通过考察被测人在其过去发生的典型事件中表现出的行为，来 预测其未来绩效。光辉国际的面试工具与其他的不同，侧重于了解被测人从过去的正反面经验 中学习，并将学到的东西运用到全新环境中的能力，或者说更侧重于了解被测人的潜力。 　　 　　心理测评工具 　　各类心理测评工具应该说是目前很多企业的人力资源专业人员趋之若鹜的方法了。心理测 评工具通常是书面或者是网上的测试，要求由受过认证的专业人员来管理和解读测试结果。这 些方法讲究的是以心理学理论为基础，通过对大量的统计数据的分析来筛选出相应的问题 (Item)，并证明其效度和信度(Validity and Reliability)。许多工具依赖于常模(Norm)进行 对照分析，因此，常模的选取具有重要意义。以下简单介绍几个常用的工具。 　　1、智商测试：最常用的是瑞文标准推理测验(Ravens Standard Progressive Matrices 简 称 SPM)，主要测试人的基本智力与智商。这在早年实践中比较流行，特别是针对基础人才。但 是目前比较少有企业用这样的方法来测评高管。他们通常认为，智商方面的能力是作为高管的 入门要求，被测人的历史已经可以证明其能力。 　　2、情商测试：情商大师丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)的“ECA”、以色列心理学家 Reuven 男爵的“BarOn EQ Scale”、光辉国际的“Decision Dynamics”等工具都可以用来测 评人的自我情感认知、控制能力及人际关系处理能力。通常认为，对于高管来说，情商的重要性 远超智商。 　　3、职业动机测试：职业咨询专家约翰·霍兰德(John Holland)的“Holland 量表”，光辉 国际的“Career Values”等工具可以用来分析人的职业动机和职业价值观上的区别。对于职业 定位、个人和企业文化的契合度等方面有一定的指导意义。 　　4、人格测试：这个类别是目前研究最多，运用最广泛的。例如 MBTI、CPI、OPQ、16PF、15FQ+、MMPI、FiroB、Big 5，以及光辉国际的 Decision Dynamics 等都是 人格测评的工具。正如心理学家至今没有办法对“人格 Personality”下一个唯一可以普遍接 受的定义一样，各种测试方法都有各种理论和实践依据，都是试图在对“真理”的逼近，但同 时都有一定的局限性和适用范围。当然。可以通过多种工具的测评进行相互印证。 　　 　　选择和运用测评工具须慎重 　　 　　根据测评的目的来选择相应的工具 　　通常领导力测评有内外部人才的甄选和培养与发展两类不同的目的。 　　在进行外部高管人才的招聘中，通常由于其高度机密性，无法进行 360 度的测评或者评价 中心等方式，因此，更加普遍采用的是多回合的面试、书面或者网上的人格测评工具，再加之 对候选人熟悉的人进行的调查(Reference Check)。对于内部人才的甄选，通常也具有较高的敏 感性。光辉国际在为客户进行高潜质人才测评(Choice)的时候，选择由候选人的两个上级和通 过认证的人力资源专业人员来评价，以尽可能排除其本人和其同伴的评价在高潜质人员甄选中 很可能带来的“杂音”。 　　对于以发展为目的的测评，其主要功能是“照镜子”，所以，可以抱着“兼听则明”、 “有则改之，无则加勉”的态度来对待测评。在这样的前提下，就可使用多种工具，搜集多方 面的反馈来做出更趋准确的判断。以此为目的的测评最重要的是其准确性，避免走过场。因此， 测评的时候应尽量帮助被测人排除顾虑和杂念(比如担心测评结果会影响到他在老板那里的印 象，或者会影响到其绩效等)，展现出自我最真实的一面。 　　 　　注意测评的敏感性问题 　　有些测评结果是没有好坏之分的，比如 MBTI 人格测验。其结果是把人的人格进行分类，但 是不能以此来说明哪个好、哪个坏，或者哪个适合、哪个不适合某项工作。比如，不能说内向的 人就不适合做销售工作。但是，有些工具的测评结果，特别是在用来甄选人才的时候还是有好 坏之分的。这种差异化的结果具有很高的敏感性。例如，在选择内部高潜质人才的时候，对那些 被判断为非高潜质人才的人，就需要审慎对待和处理，在对评价结果的解读和处理上尽可能避 免对其产生负面影响或伤害。 　　 　　恪守测评的严肃性和专业性 　　人才测评工具在中国的一个最重要的问题，其实是知识产权的问题。许多测评工具、测评问 卷被不负责任地迅速传播，以至于轻易地就可以在网上进行某某免费的测评。严肃的测评工具 都要求施测者接受严格训练，以便准确解读测评报告，避免误导。所以，对待领导力测评的态 度应该是，要么不做，要做就认真去做。用很少的资源来进行“简单、快捷”的大批量的人才测 评，其理念本身与我们一开始说的“识人难”就是背道而驰的。这样的测评结果有可能是不准 确的，而且还会带来不良的心理暗示，更有可能会给被测人带来伤害。 　　 　　避免迷信测评工具 　　面对形形色色的测评工具，我们需要反思：测评工具真就那么准吗?答案是“NO”。任何单 纯的测评工具本身都只是对事实的一种逼近而已。因此，对于工具产生的结果应该是又要相信， 又不要全信。测评工具不准确性的原因各种各样，例如，在 360 度测评过程中，填写问卷的人 的个人观点以及填写过程中的认真态度将对测评结果产生很大的影响。 　　光辉国际在其全球的高管搜寻工作中，对于人才的理念是：识别人才是科学和艺术的结合。 通过职业顾问识人无数的经验，并利用测评工具把测评结果和数据库作比照，两方面进行验证、 比对，对不同的结果做进一步的分析和澄清，才能对人才有个相对准确的判断。

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怎样测评领导力-企业领导力测评的方法和工具

怎样测评领导力-企业领导力测评的方法和工具

怎样测评领导力-企业领导力测评的方法和工具 　　识人之难，非同一般，而对领导力的识别更是难上加难。那么，从企业管理的角度来看， 领导力测评测什么、怎么测?测评实践中又该注意哪些问题呢? 　　 　　没有任何一家企业说领导力不重要，但在对高级管理人员进行招聘、培养、选拔、任用时， 大家又往往会苦恼于难以对他们的领导力进行准确的测评与甄别，以至于用错了人，遣错了将， 给企业造成难以弥补的损失。 　　于是，“测评”在如今的人才“战争”之下，俨然成为了一个热门词汇。企业在进行人才 招聘与选拔时，都会绞尽脑汁使用各种各样的招数试图来证明“这个人就是我们想要的人”。 有的企业设计了一系列的“题库”，很多机构也乘机发现了做培训并发放各类资格证书的商机， 有的企业想出各种怪招来模拟工作的情景并制造压力，早期还有的企业让面试者做各种数字游 戏或者逻辑题目，甚至很多企业老板笃信“相命术”，从笔迹、生辰八字或者占星术上来看这 个人是否真是“人才”……科学的、伪科学的、玄学的、艺术的、心理学的、风水术士的等等，无 一不被运用到了人才的测评中。 　　中国古语有云：千里马常有，伯乐不常有。的确，识人之难，非同一般，而对领导力的识 别更是难上加难。英明的伟大领袖尚有识别接班人上的重大失误，况且你我常人?那么，从企业 管理的角度来看，领导力测评测什么、怎么测?测评实践中又该注意哪些问题呢? 　　 　　从人才测评到领导力测评 　　 　　在中国，古代有《尚书·尧典》记载的唐尧对舜禹的数年的测试与考察，《礼记》中记载的 周代就采用“试射”的方式选拔文武官员，《吕氏春秋》中有“八观六验”人才测评法，诸葛亮 也有“知人七法”等；最近的许多中国学者也尝试着用各种各样的历史人物的分类来解读各类 领导力风格。国外的人才测评可以追溯到 19 世纪的实验心理学家，如威廉·冯特(Wilhelm Wundt)、艾宾浩斯·赫尔曼(Ebbinghaus Hermann)。现代人才测评则与英国的生物学家弗朗西 斯·高尔顿(Francs Galton)、美国的心理学家卡特尔(J.M.Cattel)、法国心理学家阿尔弗雷 德·比奈(Alfred Binet)等紧密相连。虽然现代意义上的人才测评是世界各地的专家们已经研 究了几个世纪的东西，但到如今，绝大部分在企业管理实践中被普遍使用的权威方法和工具， 还是来自北美。这些方法和工具大都尝试在回答这样一个问题：为什么有些人会比其他人更加 成功? 　　理论研究就留给学者们去钻研吧，我们则要把测评聚焦到现今企业管理的运用上来进一步 讨论。领导力测评作为人才测评的一个部分，其独特的内容值得思考。人才测评可以涵盖各种各 样的人才，而所谓“领导力”，虽然是不局限于当领导的才有的能力，但是领导力测评通常都 是针对高级管理者的行为而做的研究。也就是说，领导力测评是关于企业管理者的领导力或领 导力素质的测评，它既不是测评非管理人才的能力，也不是测评人才在专业技术上的知识和能 力，而是侧重于测评管理者在带领团队、管理企业上的行为能力。 　　我们看到现在有许多机关在提拔官员的时候，硬性要求需具备某某学历，要通过几级外语 考试等等；许多高校在评定职称的时候也要求在某某等级的期刊上发表多少论文等等。这些或 许无可厚非，但是都有别于我们所讨论的领导力测评。 　　企业进行领导力测评的目的在于期待这个管理者可以在未来给组织带来突出的业绩。而这 个预测的依据，就是该管理者在过去的经历和经验中所积累的行为能力。也就是说，从过去实 际发生的事件来观察管理者的行为方式与其反映的素质，以此来预测未来他在工作中将会有什 么样的行为方式，以达成预期的业绩。 　　预测的结果显然无法百分之百精确，但是，人类勇于尝试，并创造了各种各样的方法。 　　 　　企业领导力测评的 N 种方法 　　 　　从测评方式上看，通常企业使用的领导力测评方法可以分为以下几个类别： 　　 　　商务环境模拟测试 　　这是一种相对复杂，具有一定准确度的测评方法。就是在某种带有挑战性的模拟商务环境 中，被测评人员分成几个小组，针对给定的任务进行模拟演练，由专业测评人员在一边观察每 个人的行为，从中发现他们在解决问题中表现出来的各种能力。通常我们看到的评价中心、沙盘 演练、文件筐测试等都属于这类测试。 　　 　　以素质为基础的问卷调研 　　这类方法使用比较广泛。通常是以针对企业或者相关岗位要求的素质模型为基础，根据所 要针对的素质，设计相应的行为方面的问题，由熟悉被测评人的老板、同事、下属、本人共 5～6 人，根据日常工作中观察到的被测评人的行为，对其给予评价。360 度是一种常用的平台，但 平台上承载的方法各不相同。比如光辉国际公司的“VOICES 360”就是这类的方式，主要用于 对高管人才的测评。此外，光辉国际的“CHOICES”则是用于测评人才发展潜力的 90 度的测评 工具。 　　 　　面试 　　面试显然是一个通常必不可少的方法，其具体方法各种各样。通过随意的谈话，从中发现 “感觉”或曰产生“化学反应”，这是最普遍但也很不可靠的方法。有意思的是，绝大部分管 理者在用这样的方法面试别人时，都自信满满，甚至觉得看人是其最大的能力。相对于这种随 意的谈话，结构化面试则是一种将考察内容、考察形式及评分标准都予以标准化的面试方式， 事先会根据目标素质的要求设计相应的问题，并试图在面谈中发现这些素质。这种设计的初衷 是为了避免盲目性和随意性，并对所有被测人都力求公平，但这种设计有时又会因为形式过于 机械而会忽略掉被测人一些个性化的东西，并因此而漏掉一些优秀人才。行为事件访谈(BEI)是 一种常用的结构化面试技术，是通过考察被测人在其过去发生的典型事件中表现出的行为，来 预测其未来绩效。光辉国际的面试工具与其他的不同，侧重于了解被测人从过去的正反面经验 中学习，并将学到的东西运用到全新环境中的能力，或者说更侧重于了解被测人的潜力。 　　 　　心理测评工具 　　各类心理测评工具应该说是目前很多企业的人力资源专业人员趋之若鹜的方法了。心理测 评工具通常是书面或者是网上的测试，要求由受过认证的专业人员来管理和解读测试结果。这 些方法讲究的是以心理学理论为基础，通过对大量的统计数据的分析来筛选出相应的问题 (Item)，并证明其效度和信度(Validity and Reliability)。许多工具依赖于常模(Norm)进行 对照分析，因此，常模的选取具有重要意义。以下简单介绍几个常用的工具。 　　1、智商测试：最常用的是瑞文标准推理测验(Ravens Standard Progressive Matrices 简 称 SPM)，主要测试人的基本智力与智商。这在早年实践中比较流行，特别是针对基础人才。但 是目前比较少有企业用这样的方法来测评高管。他们通常认为，智商方面的能力是作为高管的 入门要求，被测人的历史已经可以证明其能力。 　　2、情商测试：情商大师丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)的“ECA”、以色列心理学家 Reuven 男爵的“BarOn EQ Scale”、光辉国际的“Decision Dynamics”等工具都可以用来测 评人的自我情感认知、控制能力及人际关系处理能力。通常认为，对于高管来说，情商的重要性 远超智商。 　　3、职业动机测试：职业咨询专家约翰·霍兰德(John Holland)的“Holland 量表”，光辉 国际的“Career Values”等工具可以用来分析人的职业动机和职业价值观上的区别。对于职业 定位、个人和企业文化的契合度等方面有一定的指导意义。 　　4、人格测试：这个类别是目前研究最多，运用最广泛的。例如 MBTI 、CPI、OPQ、16PF、15FQ+、MMPI、FiroB、Big 5，以及光辉国际的 Decision Dynamics 等都是 人格测评的工具。正如心理学家至今没有办法对“人格 Personality”下一个唯一可以普遍接 受的定义一样，各种测试方法都有各种理论和实践依据，都是试图在对“真理”的逼近，但同 时都有一定的局限性和适用范围。当然。可以通过多种工具的测评进行相互印证。 　　 　　选择和运用测评工具须慎重 　　 　　根据测评的目的来选择相应的工具 　　通常领导力测评有内外部人才的甄选和培养与发展两类不同的目的。 　　在进行外部高管人才的招聘中，通常由于其高度机密性，无法进行 360 度的测评或者评价 中心等方式，因此，更加普遍采用的是多回合的面试、书面或者网上的人格测评工具，再加之 对候选人熟悉的人进行的调查(Reference Check)。对于内部人才的甄选，通常也具有较高的敏 感性。光辉国际在为客户进行高潜质人才测评(Choice)的时候，选择由候选人的两个上级和通 过认证的人力资源专业人员来评价，以尽可能排除其本人和其同伴的评价在高潜质人员甄选中 很可能带来的“杂音”。 　　对于以发展为目的的测评，其主要功能是“照镜子”，所以，可以抱着“兼听则明”、 “有则改之，无则加勉”的态度来对待测评。在这样的前提下，就可使用多种工具，搜集多方 面的反馈来做出更趋准确的判断。以此为目的的测评最重要的是其准确性，避免走过场。因此， 测评的时候应尽量帮助被测人排除顾虑和杂念(比如担心测评结果会影响到他在老板那里的印 象，或者会影响到其绩效等)，展现出自我最真实的一面。 　　 　　注意测评的敏感性问题 　　有些测评结果是没有好坏之分的，比如 MBTI 人格测验。其结果是把人的人格进行分类，但 是不能以此来说明哪个好、哪个坏，或者哪个适合、哪个不适合某项工作。比如，不能说内向的 人就不适合做销售工作。但是，有些工具的测评结果，特别是在用来甄选人才的时候还是有好 坏之分的。这种差异化的结果具有很高的敏感性。例如，在选择内部高潜质人才的时候，对那些 被判断为非高潜质人才的人，就需要审慎对待和处理，在对评价结果的解读和处理上尽可能避 免对其产生负面影响或伤害。 　　 　　恪守测评的严肃性和专业性 　　人才测评工具在中国的一个最重要的问题，其实是知识产权的问题。许多测评工具、测评问 卷被不负责任地迅速传播，以至于轻易地就可以在网上进行某某免费的测评。严肃的测评工具 都要求施测者接受严格训练，以便准确解读测评报告，避免误导。所以，对待领导力测评的态 度应该是，要么不做，要做就认真去做。用很少的资源来进行“简单、快捷”的大批量的人才测 评，其理念本身与我们一开始说的“识人难”就是背道而驰的。这样的测评结果有可能是不准 确的，而且还会带来不良的心理暗示，更有可能会给被测人带来伤害。 　　 　　避免迷信测评工具 　　面对形形色色的测评工具，我们需要反思：测评工具真就那么准吗?答案是“NO”。任何单 纯的测评工具本身都只是对事实的一种逼近而已。因此，对于工具产生的结果应该是又要相信， 又不要全信。测评工具不准确性的原因各种各样，例如，在 360 度测评过程中，填写问卷的人 的个人观点以及填写过程中的认真态度将对测评结果产生很大的影响。 　　光辉国际在其全球的高管搜寻工作中，对于人才的理念是：识别人才是科学和艺术的结合。 通过职业顾问识人无数的经验，并利用测评工具把测评结果和数据库作比照，两方面进行验证、 比对，对不同的结果做进一步的分析和澄清，才能对人才有个相对准确的判断。

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战略地图、战略举措和KPI模板

战略地图、战略举措和KPI模板

战略地图、战略举措和 KPI 模板 战略举措 战略举措描述 KPI  1.寻找项目机会（长期\短期） F1 增长  2.优化产品设计，提高品质及收益  3.增加融资渠道  1.缩短项目周期 F2 效率  2.降低管理成本（需测算）  3.加快资金周转速度   4.提高资产周转率  5.降低采购成本  6.控制设计阶段成本   7.控制营销费用 BSC 构面 战略举措 收入、利润等 新增开发面积 单位销售成本的利润率 毛利率的增幅 回款额 资产周转率与天数 大宗采购成本节省率 管理费用 项目周转周期 项目平均开发周期 运营资本周转率 战略性大宗采购执行率 战略举措描述 KPI 1.明确客户定位，进行产品细分 2.优化户型设计，通过人性化设计最大程度地满足客户需求 C1 产品   3.合理定位产品档次（以中档楼盘为主）  4.提高商业配套  标客户市场份额 客户重复购买率 客户推荐购买率 产品定位与客户的匹配度 5.提升楼盘的品质 客户 C2 关系 C3 形象 BSC 构面 1.强化后期物业管理（安全和卫生）  2.建立投诉渠道及体系，提升客服反应速度   3.提升配套管理水平  4.建立客户管理关系体系  5.建立客户回访跟踪制度  1.提高社区文化活动投入产出比  2.打造社区及企业品牌  3.积极参与社会活动，提高公司公益形象  战略举措 客户满意度（营销） 客户满意度（产品种类和设计） 客户满意度（物业管理） 出现重大品质问题的次数 客户二次投诉数量 客户信息管理系统完备度 品牌知名度、美誉度、忠诚度 目标客户的品牌认知度 目标区域品牌的认知度 战略举措描述 KPI 1.强化项目前期市场信息调研、收集 I1 投资扩展 2.制作可行性调研报告模板，提升有效性  3.建立土地评估决策流程  投资协作机制的完备度 土地评估决策流程制定完成率 4.拓展政府关系 内部运营 5.拓展多元投资方向 1.加强项目分析，创新研发理念，提高产品竞争力 I2 设计  2.产品标准化管理（户型标准化建筑部品、功能）  3.设计周期标准化管理  4.对已建成项目建立目录分析  创新设计推出市场的周期 设计重大变更次数 已建成项目建立目录完备度 标准化与创新的品类数量 5.推广及采用新型材料  建立产品线，完成相应的产品模式  项目关键节点完成率 新产品开发成功率 创新品类的推广率 工程质量综合合格率 施工技术培训时数 6.设计标准化（建立两到三个产品系列） 1.引进新工艺、新材料提高工程质量 2.合理设置项目开发总体计划（设计、财务、工程等） I3 工程  3.建立长期合作伙伴制度，降低开发时间成本  4.数据化管理工程进度和质量标准化  5.加强施工技术培训  6.制定、规范验收标准 1.结合开发计划制定标准化的营销计划 2.建立客户服务体系（加强基本信息管理、分析与投诉处理机制） I4 市场营销 3.定期提交市场定位报告（为可行性研究及产品研发提供依据）    客户服务体系完备度 营销方案达标率 标准化合同体系完备度 4.与顾问公司建立标准化合作体系 5.加强营销业绩考核 I5 资金财务 1.拓宽融资渠道  2.全面推行预算管理体系   3.加强资金管理体系建设  4.定期完成公司整体运作仪表盘报告  5.资金管理准确性  融资额 成本预算达成率 融资额度达标率 融资及时率 整体运作仪表盘报 完成及时率与有效性 1.建立供应商数据库 2.工程类合同流程优化 I6 招投标 合同标准化率  标准的编制、完善情况 各类体系制度完成度  3.设计单位评价体系 4.工程单位评价体系 5.供货单位评价体系 BSC 构面 战略举措 战略举措描述 KPI 1.建立健全的绩效考核制度 2.建立任职资格体系 L1 人才 3.建立员工晋升通道  4.加强外部体验式培训  5.建立人才培养机制  6.知识管理与企业成长学习案例 学习与发展   关键人才（项目管理、设计、营销等）的能力匹配度 公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库 关键人才的到岗率与合格率 人力资源的成本与运营成本比 提交企业管理学习案例的数量与质量 7.提高员工人均效能 1.建立数据化管理平台 L2 信息技术 2.优化管理系统 3.减少信息系统故障率   相关流程、系统建设完成率 信息系统故障率 1.建立有效管控机制 L3 组织 2.倡导绩效导向的企业文化 3.提高员工满意度和敬业度   企业文化渗透，每年完成 3--5 项品牌沉淀中长期计划 员工满意度和敬业度

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沃尔玛战略分析报告-战略管理

沃尔玛战略分析报告-战略管理

目 录 第一部分——愿景与使命..............................................2 一、公司背景·························································3 二、公司使命·························································3 三、公司愿景·························································4 四、公司目标·························································4 第二部分——环境分析................................................4 一、宏观环境分析·····················································5 二、中观环境分析·····················································5 第三部分——资源和能力分析..........................................5 一、资源·····························································5 二、能力·····························································8 三、核心竞争力·······················································9 四、自身优劣势······················································10 五、价值链分析······················································13 第四部分——战略环节分析...........................................13 一、过去及目前的竞争战略············································13 二、业务层面战略····················································14 三、国际化战略······················································16 四、公司层面战略····················································16 第五部分——战略实施...............................................17 一、内部控制报告评价················································17 二、社会责任报告评价················································18 第六部分——分析与建议.............................................19 附录...............................................................20 * 团队成员分工见附录 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 第一部分——愿景与使命 一、 公司背景 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores， Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业， 以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿 维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全 球 500 强企业中居首。 沃尔玛公司有 8500 家门店，分布于全球 15 个国家。沃尔玛在美国 50 个州和波多黎各 运营，主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向 顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走 进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购 物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便 利的购物方式吸引了现代消费者。 此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的 开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公 益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑 造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个 原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市 场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及 服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。 ★我们团队认为，没有一项产业会比零售业与我们的日常生活有更密切的关系，一位 美国学者曾把零售业的使命形象地定义为"提高生活水准、传播幸福"，而沃尔玛(WALMART)正是这一行业中最璀璨的一颗明珠。沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理电子 数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。在市场经济迅速发展的今天，沃 尔玛作为美国零售业的巨头一直以低成本优势占据着美国甚至全球零售市场的大半河山。 因此，我们选择沃尔玛作为我们的调研对象，对其战略进行分析和研究，以找出其中的经 验供更多的人学习和利用。 二、 公司使命 沃尔玛公司使命——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的的东西。 沃尔玛始终坚持 “尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一 家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命 —— “帮助顾客省钱，让他们生活得更 美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。沃尔玛始于创始人山姆·沃尔顿的 梦想。随着每周一百多万名沃尔玛员工服务着一亿多位顾客，这个有胆识的梦想已经实现 了。山姆·沃尔顿的目标很简单，但细细想，这又是如此的雄心万丈：他希望帮助美国小 镇和乡村居民过上跟大城市居民一样质量的生活。当其他零售商争相在市郊开店时，山 姆·沃尔顿建立了他的事业，服务那些被忽视或不受重视的顾客，让他们的生活更美好。 三、 公司愿景 2 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 沃尔玛公司的愿景：改善所有人的生活。 企业愿景：沃尔玛最终的愿景是将使消费者转变为家庭采购代理商，同时不仅将商业 营销的法则带给供应商，也带给消费者，从而实现其零售总额的一个里程碑，天天降价。 四、 公司目标 沃尔玛的战略目标：“天天平价”——（评价：成本领先战略的经营典范） “满意服务”——（评价：差异化战略的实施标准） 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向 顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走 进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购 物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便 利的购物方式吸引了现代消费者。 此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的 开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。最后，也是沃尔玛能超越西尔 斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别 占领高、低档市场。 第二部分——环境分析 ★首先，我们团队对于沃尔玛公司的环境分析分为外部环境分析和内部环境分析两大 部分，其中基于行业组织的外部环境分析包括应用 PEST 模型所做的宏观及应用五力模型所 做的中观环境分析两部分；基于资源基础的内部环境分析则在第三部分资源和能力中呈现。 一、 宏观环境分析（PEST 分析） ·政治因素：随着我国社会主义市场经济制度的不断完善，沃尔玛的经营环境也在不 断得到改善。各种对企业营销影响较大的法律法规的出台和修正，将会为更多的经营者和 消费者提供更多的保证。 ·经济因素：中国目前的经济正处于高速增长的时期，经过长时间的发展，会进入工 业化经济时期，国民收入普遍会有很大的提高，此外产业结构会进一步优化，具名的收徒 分配将会更合理公平，除此之外，随着经济的发展，具名的储蓄和消费观念发生变化，储 蓄减少，接待增加，在这种条件下，具名的高卖力就会有很大的提高，这对于沃尔玛对中 国市场开拓无疑是利好的更有利于沃尔玛扩大对中国市场的占有率。 ·社会-人文因素：从社会文化方面看，随着经济的发展，人们生活习惯、消费观念和 价值观念也在逐渐发生变化，人们更倾向于进入产种齐全、方便会计的大型连锁市场购物。 社会文化因素中，品牌的影响力也是非常巨大的。在品牌消费时代，品牌可以赋予消费者 某些心理暗示。一个强势品牌会让消费者乐于接受，只有品牌变得更强大、更有亲和力，消 费者使用起来才会更放心。另一方面，在市场竞争趋于白热化的是爱，品牌的建设和推广 成败与否往往决定了一个企业的成败。而沃尔玛就是这样一个做好自己的品牌，拥有了其 强大的市场占有率，在消费者心目中形成了良好的印象。 ·技术因素：在商品经济社会里，市场是动态的，科学技术是不断发展的，不断创新， 沃尔玛有着与时俱进的思想理念，产品更新换代快，让消费正永远能够得到所需所想所需。 3 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ★宏观环境分析总结：通过以上宏观环境的分析，我们可以看得出经济和技术的发展 为沃尔玛的发展提供了坚实的基础和便利的沟通联系方式，同时沃尔玛进行绿色营销适应 了全球环境保护这个大的主题，有利于企业的长远发展。 二、 中观环境分析（五力模型） ·现有企业间的竞争 现有竞争者之间经常采用的竞争手段有价格战、广告战、引进产品及增加对消费者的服 务和保修。由于沃尔玛在成本控制上的努力 ，它的成本有极大的竞争优势，沃尔玛提出 “帮顾客节省每一分钱”的宗旨 ，实现了价格最便宜的承诺。顾客对在沃尔玛所购的任何 物品觉得不满意，可在 1 个月内拿回商店退还全部货款，沃尔玛还认为保持天天平价就是 最好的广告， 在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大，自有品牌商品的生 产厂家都经过严格的审核和产品检测，确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质，同 时，自有品牌商品均由生产厂家直接生产，节省了中间环节，使售价比同类商品更具竞争 力。 沃尔玛“一站式”购物，可以是消费者在店中一次购齐所有需要货品沃尔玛现在中国 最大的竞争对手是家乐福，然而家乐福中国的名声并不是太好，2001 年初，家乐福涉嫌非 正当途径进入中国市场，向中国政府道歉，放慢开店的速度。家乐福采取的方式。从供货商 手里找钱，如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等，不太注重长远利益和搞好与 供应商的关系。 ·供方的讨价还价能力 沃尔玛作为最大的零售商，其进货量相当巨大，供应商不想失去巨大的市场，和供应 商讨价还价的能力大，进货价格达到了最低，成本优势明显。 ·买方的讨价还价能力 沃尔玛作为最大的零售商，面对的购买对象是普通的终端消费者，其购买量一般较小， 讨价还价的小，此外超市都是明码标价，沃尔玛的天天平价也对消费者有很大的吸引力。 ·潜在进入者的威胁 新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。作为零售业，一个进入 门槛相对比较低的行业，如果只是想要要在市场上分得一杯羹，那么它的进入门槛是相当 低的，然而如果想要像沃尔玛一样实现世界范围内的连锁经营，那真是难上加难。这样的 进入壁垒比较高，所以威胁较小。 ·替代品的威胁 作为全球最大的零售商，其提供的商品几乎都是日常消耗品，并且其品质优异，种类 齐全，加上价格的优势，替代品的威胁很小。 ★五力模型分析总结：沃尔玛作为最大的零售商无论是在买卖方的讨价还价能力或者 潜在进入者的威胁抑或替代品的威胁都较小，只是在现有企业间的竞争稍大，但是沃尔玛 仍旧依靠他特有的运营方式而在不少的方面都有优势。 第三部分——资源和能力分析 一、 资源 4 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1、有形的资源 ·财务资源 从这张财务对比表中可以看出，沃尔玛作为一个闻名世界的零售商企业，拥有雄厚的 资金实力，而它对资金的使用非常有规划，采用低成本战略，赢得的利润也是不容小觑的 正如它在中国市场的发展： 年份 1960 1970 1980 1990 1998 2010 销售额 /美元 140 万 3100 万 12 亿 260 亿 1332 亿 4050 亿 利润/ 美元 11.2 万 120 万 4100 万 10 亿 41 亿 132 亿 商店数 9家 32 家 276 家 1528 家 3000 多家 表中可以看出，沃尔玛连续 50 年的高速扩张，每隔 10 年就上一个台阶，直至今日仍 未停止。 ·组织结构 沃尔玛采用的是精简的事业部制组织，每家分店由一位经理和至少两位助理经营管理， 他们又领导者 36 个商品部门经理。商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理约负责 12 家分店；地区经理又向区域副总裁汇报工作，每位副总裁下又设 3-4 个地区经理；最后， 区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作；另外还有 为高级副总裁分别负责新店发展和公司财务等。虽然沃尔玛扩展迅速，但是这里管理结构 仍然简单精炼和有效。 ·自然资源 沃尔玛在进行店面扩张时遵循“饱和”战略，即分销中心可以在一天之内把货物运到 商店。因此，分销中心的地址符合这一战略，以便于能够在一天之内为 150-200 个商店进行 配货。商店的位置不管多么远，必须与分销中心保持一天的运输路程之内；所在地区再将 相应的订单发回分销中心。沃尔玛自己拥有的由 3000 多辆卡车和 12000 多辆拖车构成的运 输队使得在沃尔玛销售的全部商品中，85%是用过自己的分销系统运到每一个商店成为可能。 2、无形资源 ·人力资源 沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神，这得益于沃尔玛的人力资源政 策——留住人才、发展人才、吸纳人才。沃尔玛将员工成为“合伙人”，它们是沃尔玛最宝 贵的资源。沃尔玛人始终坚持“日落原则”，尽最大可能在太阳下山也就是下班之前把当 天的问题全部解决，绝不拖到第二天。沃尔玛通过培训主动帮助员工提高工作能力，并给 员工平等竞争机会，因此，不少总经理都出自买货员、收银员之类的普通员工，这是因为 沃尔玛的人力资源政策：沃尔玛强调“诚实”，每个沃尔玛的同事都知道，沃尔玛不怕员 工犯错误，而且会有专门的人帮助你去改正错误，因为诚实，沃尔玛才能成为最遵纪守法 的企业，经营业务才能顺利发展；保障食品安全和消费者的身体健康，员工健康是根本， 每一位新同事在入职之前，沃尔玛都会组织到市级医院进行体检，确认无任何传染性疾病 之后方可聘用，若发现有患遗传病者立即暂停工作进行治疗，治愈后方可返岗；沃尔法不 但要求食品部门工作人员必须具有一定的工作经验，还为其提供专业的培训，帮助他们了 解跟他们工作有关的其他的技能和知识，更好的为顾客服务。 5 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ·名誉资源 沃尔玛在促销商品上一再缩减广告费用，但在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时， 却不吝金钱，十分慷慨。1983 年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了 5200 万美元；1988 年以来，为协助个儿童开设的“儿童的奇迹”电视栏目，沃尔玛筹集了 5700 万美元，是其中最大的赞助商；沃尔顿还积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金， 协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学，他还将自创品牌“山姆美国精选”商品营业额的 一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。沃尔玛建立了良好的公益形 象，建立了一定的品牌形象，吸引了大批客户群。 ·管理系统 每一家商店都构成一个投资中心，因此可以用利润与存货投资的比例考核它的业绩。 所有商店的销售额、费用以及盈亏数据可以通过网络进行收集、分析以及实时传输。可以根 据区域、地区、商店、商店中的不同部门，甚至是每一个部门中的各个种类，对这些数据进 行分析。公司在技术方面进行了大规模的投资，以不断改进订单处理、货物运输、通信和物 流的自动化程度，商店经理可以通过销售额的变化了解当地消费者的采购模式。 二、 能力 1、快速高效的物流配送中心 沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过 48 小时，沃尔玛的 分店货架平均一周可以补货两次，而同业商店平均两周才能补一次活；通过维持尽量少的 存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。这得益于沃尔玛的“不停留送货”供 货系统：高效的配送中心；迅速的运输系统；先进的卫星网络；连锁经营的流通组织。为 合理调度大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛建立了专门的电脑管理系统、 卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。结合出色的补货系统和零售链 接，沃尔玛实现了产品从工厂到商品货架的“无缝”物流。 经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品 物流成本占销售额的比例在沃尔玛是 1.3%，在凯马特是 8.75%，在希尔斯则为 5%。如果年 销售额都按照 250 亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少 18.625 亿美元，比希尔斯 少 4.25 亿美元，其差额大得惊人。 2、有效地信息收集系统 沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现 了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球 4000 多家门店可在一小时之内对各种商品的 库存、上架、销售量全部盘点一遍，内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交 换商品销售、运输和订货信息，实现商品的销售、订货与配送保持同步。沃尔玛是最早使用 信息化管理的零售企业，也是对信息通信系统投资最大的企业。沃尔玛的电子信息通信系 统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信巨头美国电报电话公司。信息技术的投资强化 了沃尔玛的核心价值，使沃尔玛走上数字化道路。同时，沃尔玛运用科技手段促进业务发 展为各界树立了成功的典范。 3、评定员工的能力 星期六早晨的集会上，沃尔玛会邀请有能力有想法的员工分享心得，事实上沃尔玛最 好最有创造力的想法通常来自店内员工，沃尔玛也对此进行奖励和表彰，并采取了利润分 成、奖金、股票折买等办法充分调动员工的创造力和积极性。 三、 核心竞争力 6 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 沃尔玛的核心竞争力在于其低价战略，供应链的管理是其中的重中之重，其卓越体现 在以下四个方面： 1、顾客需求管理 沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，系 统集成度较高，信息交换迅速，反应敏捷。沃尔玛创造顾客的经营实践表现在一方面千方 百计为顾客省钱，让消费者满意，另一方面专注于他人忽视的市场，创造需求。“顾客永 远是对的”是沃尔玛的每一个员工必须遵循的金玉良言，“三米微笑原则”、“日落原 则”、“比满意更满意原则”等是公司对每一个员工的要求。正是这种时刻把顾客需要放在 第一位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使沃尔玛 赢得了顾客的信任，并带来了巨大的回报。 2、供应商关系管理 与供应商和谐的关系，使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源，同时，这些产品 也不会因为低价而导致质量下降，因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。 一方面，供应商的产品只要能卖到沃尔玛，就不需要进场费和保证金，而且程序简单，承 诺一致；另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间，让供应商自行设计布置自己 商品的展示区，只在店内造成更吸引、更专业的购物环境；另外沃尔玛还会免费为供应商 提供信息管理系统的软件支持。在位供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也对供应 商制定一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、 工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和要求。 3、物流配送体系管理 “配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好，那就是配送 中心。”沃尔玛的前任总裁大卫·格拉斯这样说。高效的配送中心，迅速的运输系统，先进 的卫星网络，连锁经营的流通组织，其特殊的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周 转，形成了沃尔玛的核心竞争力。 4、供应链信息系统管理 信息共享是实现供应链管理的基础，有效地供应链管理离不开信息技术的可靠支持。 山姆·沃尔顿认为，信息化对商业企业的影响绝不只是技术应用本身，更重要的是在于它 对企业组织结构管理方式、营销规划，进而整个企业管理思想现代化演进中的重要影响。通 过供应链管理运作，沃尔玛大幅减少了商品库存，节约了管理费用，简化了采购程序，提 高了工作效率，降低了运营成本，而且与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，形成了 各方共赢的局面，最终成就了自己的零售王国。 四、 自身优劣势（SWOT+五力模型分析） ·优势（Strength) 1. 沃尔玛是一个为大众所熟知的品牌，其品牌度高 2. 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，并且向顾 客提供超一流的服务，获得顾客较高的认同度 3. 沃尔玛基于现代购物形式，退出“一站式购物”的新理念，迎合了现代的快节奏生 活 4. 沃尔玛的核心竞争力是基于先进的信息技术支持的现代化物流系统，在该系统的支 持下每一件商品 在区域内的每一件卖场的运输、销售等物流信息都可以清晰地查看；同时在这一系统 下，它的采购过程也更加高效 7 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5. 沃尔玛重视人才的培养，重视员工忠诚度的培养，积极创造企业文化，企业竞争力 强 6. 近年来，沃尔玛的营业额有明显增长，并且在全球范围内不断扩张市场 7. 沃尔玛不热衷广告，但对公益事业却不吝啬金钱，也为它赢得了一个较好的口碑 ·劣势（Weakness) 1. 由于沃尔玛的结构庞大和近年来业务不断扩张，可能导致对某些领域的控制力不够， 管理不到位 2. 沃尔玛的商品种类繁多，涵盖了服装、食品、日常用品等多个部门，这会导致它在 专门性和适应性上比起专注某一领域的对手来说存在劣势 3. 该公司虽是全球化的大品牌，但是其市场现在仅局限于几个国家 4. 沃尔玛是美国品牌，它的美国风格较重，与其他的业务国家的文化、指导思想及购 买力存在巨大差异 ·机会（Opportunity) 1. 中国市场前景广阔，中国加入 WTO 后，加大了对外资的保护，也放宽了限制 2. 沃尔玛采取收购、合并或战略联盟等方式与其他国家的零售商合作，专注于欧洲和 中国等几个特大市场 ，而且随着这些国家或地区的经济不断发展，人们的购买力也不断提 高 3. 沃尔玛的卖场现在只限于几个国家内，在其先进的运行模式和强大的实力下，它可 以开拓更大的市场 4. 在沃尔玛巨大的零售市场占有额上，它的发展机会和方式也更广 5. 沃尔玛采取的聚焦战略具有非常大的战略意义 ·威胁（Threats) 1. 沃尔玛的领头羊地位注定了它成为所有同行的赶超目标 2. 沃尔玛的全球性战略可能在实行中遭遇政治这一敏感区域，从而给扩张带来巨大的 阻碍 3. 近年来其扩张的速度过快，可能遭致地方保护主义，不利于其健康发展 4. 同行竞争者为遏制沃尔玛的扩张而发起的恶性竞争（如恶性价格竞争） 5. 存在家乐福这一强大对手 6. 沃尔玛的物流系统和信息系统是基于先进的信息技术前提下的，但在一些地区，由 于信息系统相对落后，其先进性难以显示 * 图标见下页 ★对此我们做出的评价： 认识到沃尔玛公司的优劣势以及对它们分析过后，我们认为沃尔玛的内部资源非常丰 富，尤其是在资金和品牌效应方面。我们已知沃尔玛本身拥有雄厚的资本，另外通过对沃 尔玛 1999~2000 年的财务报表分析后，我们发现沃尔玛的资产负债率只略有变动，但也只 是在 60%左右浮动，在适合的资产负债率范围内，而 2000 中国零售业的平均资产负债率在 70%以上，2003 年为 80.3%，以及它的资产报酬率稳定在 9.7%左右。其净销售增长率在 1999 年之前一直在增大，在 2000 年略有下降，而投资回报率一直保持平稳。其在品牌上也有很 大的优势，中国庞大的消费人群和大部分热衷外国品牌的中国人为沃尔玛提供了广阔的市 场。以及正在快速发展的中国是沃尔玛努力在中国大发展的一个机遇。然而沃尔玛有很多竞 争对手威胁和中国的法律政策的壁垒也阻碍它在中国的发展。并且由于沃尔玛是面向全球 化发展的，那么它要注意各区域的文化差异，尽量避免像在泰国和阿根廷发展时因为没有 8 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 注意到文化的差异而使自己的发展受到阻碍。 优势: 1.优秀的组织结构 2.强大的物流体系 3.雄厚的资金实力 4.显著的品牌优势 5.优越的自然资源 6.供方议价能力低 分析（包括五力模型分析） 组织结构 物流体系 资金实力 1.沃尔玛有成熟的人力资源 “麦克兰有限责然公 沃尔玛拥有雄厚的资 管理体系，它实施的“合 司”是沃尔玛专属的配 金实力，而且对资金 伙人制度、鼓励员工参与管 送服务公司，沃尔玛每 的使用非常有规划， 理的门户开放政策等都让 到一个新的市场，都是 采用低成本战略，赢 员工产生“主人翁意 先建配送中心，再围绕 得的利润不容小觑。 识”，从而形成了一支战 配送中心扩散性地设立 并且其持续增长的销 斗力很强的团队。 商店。 售收入和合理的资产 2.它拥有精简却细致的管理 负债率进一步提高了 结构，可以十分迅速、有条 沃尔玛的融资能力。 不紊地反应问题和解决问 题。 3.每家商店都有投资中心 品牌优势 自然资源 供方议价能力 1.令人决不能忽视的沃尔玛 沃尔玛在店面扩张时遵 在零售行业中，像沃 的世界第一的光坏—— 循“饱和”战略，即分 尔玛这样的大零售商 “世纪零售商”。 销中心还可以再一天之 是渠道的支配者，所 2.其在非盈利和公益事业上 内把货物运到商店。 以生产商的议价能力 毫不吝啬金钱，十分慷 很低。 慨，建立了良好的公益形 象以及一定的品牌形象， 吸引了大批客户群。 劣势： 与供应商的矛盾 与供应商的矛盾 沃尔玛靠纯市场化压价把许多供应商压得喘不过气来，一旦供应商群起反抗， 沃尔玛将大受打击。 机会: 1 各国贸易壁垒解 除 2.消费者的购买能 力增强 贸易壁垒的解除 消费者的购买能力 随着越来越多的国家加入 WTO，各国的 中国经济水平的增长，中国良好的 贸易壁垒纷纷解除，中国也是其中之 经济发展前景，人们的收入的提 一，为沃尔玛提供了广阔的地理地域和 高，以及银行利率的相对稳定，所 扩大市场份额的机会。 以消费者的购买力呈持续增长趋 9 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------势，这让沃尔玛有了快速扩张的市 场需求基础。 威胁： 1.本土文化的挑战 2.法律政策的壁垒 3.现有行业的竞争 4.电子商务的威胁 五、 本土文化的挑战 法律政策的壁垒 沃尔玛是美国企业，在全球扩张中，它 在中国，《劳动法》的完善，工会法 自身的文化与世界各地社会文化的差 与沃尔玛的抵触，北京政府对外国 异，将阻挡它前进的步伐。 零售企业采取的种种限制措施。 现有行业的竞争 电子商务的威胁 竞争对手多且公司规模大，如：家乐福、 传统的零售业的替代品如网络零售 易初莲花、麦德龙等世界级零售巨头以及 店和专卖店等，特别是如淘宝网等 大润发、好又多、百佳等中国的本土雄狮 网络零售的崛起，将给沃尔玛的扩 全都不容忽视。 张带来很大的威胁。 价值链分析 沃尔玛在激烈的市场竞争中快速发展，主要依靠两个看家本领：削减开支和薄利多销。 几十年来，沃尔玛因给顾客带来经济实惠的折扣店、平价店而誉满美国。然而，就商家而言， 使用“削减开支和薄利多销”的策略并非新鲜事，沃尔玛的独特优势究竟在哪里呢?对此， 李斯阁总裁兼首席执行官试着用一句话概括———“对每一个人的尊重”，包括:尊重顾客， 理解顾客赚到每一分钱都不容易，因此要使他们买到的每一件商品物有所值;尊重雇员，使 在沃尔玛工作的每一个人都能成长和有发展的机会；尊重供应商，给产品以合理的价格， 按时付款;尊重政府，沃尔玛在任何地方都是合格的公民，是合法的纳税人；尊重社区，对 沃尔玛所在的社区给予回报，建立孤儿院或救助贫困的家庭。 而山姆·沃尔顿的回答则更为直接，“答案很简单:因为我们珍视每 1 美元的价值。我们 的存在是为顾客提供价值，这意味着除了提供优质服务之外，我们还必须为他们省钱。如 果沃尔玛公司愚蠢地浪费掉 1 美元，那都是出自我们顾客的钱包。每当我们为顾客节约了 1 美元时，那就使我们自己在竞争中领先了一步，这就是我们永远打算做的。”沃尔玛的低 价，不是降低商品的质量;沃尔玛的增效，不以损害雇员为代价。他们靠调动起所有员工的 工作热情和聪明才智，靠改进管理和服务系统，最大限度地降低成本，提高效益，让顾客 花出的每一分钱物有所值，这恐怕才是沃尔玛成功的真正秘诀。或者可以这么说，沃尔玛 之所以能取得成功，就在于建立了以面向顾客的价值链管理。 价值链就是从供应商开始、直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。价 值链上的各项业务活动之间联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供 应商和渠道的价值链之间。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值 链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业，才有可能真正获得市 场上的竞争优势。 在企业的价值链中，一个业务流程就是一组以顾客为中心的从开始到结束的连续活动， “顾客”可能是外部的最终顾客，也可能是业务流程的内部“最终使用者”，业务流程的目 标是，使顾客满意。 第四部分——战略环节分析 一、 过去及目前的竞争战略 10 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1、早期目标战略的确定 沃尔玛主要采取低价和折价两种策略。低价策略针对新开商场，提供的商品物美价廉， 引起市场轰动，快速占领市场。折价策略主要针对竞争对手产品价格的敏感性而使用。 山姆会员店业态构成沃尔玛一种独立组织分布的仓储式俱乐部业态，它通过大批低价 进货，批量出售以及低存货和高品牌周转率来给予顾客比传统折扣业态更大的折扣，这种 新形态引发了一股市场进入的潮流，特别是在 80 年代早期，当时处于领先地位，但利润和 销售总额都稍有落后。沃尔玛有相当的企业规模和顶尖技术，是沃尔玛实施成本领先战略 的重要因素之一。超级市场和连锁经营的定义以及相关特点，都要求连锁超市至少要达到 一定的销售规模，对于沃尔玛连锁超市，采用成本领先战略是有利的。于是有了一个计划 我们的目标不在于成为处于领导地位的俱乐部，而是在大规模销售额中争取获得更大的利 润。 2、新战略目标的确定 在沃尔玛发展过程中，提出了“沃尔玛一路领先”的变革计划。这项计划包括五个支 柱：扩大沃尔玛对所有顾客的吸引力；让沃尔玛成为更理想的工作场所；改进商场营运和 工作效率，推动国际业务的增长；成为所在社区中的一名有价值的成员。 二、 业务层面战略 ★沃尔玛公司业务层面的战略：主要使用了成本领先战略和差异化战略，我们团队将 从以下几点进行分析。 1、 成本领先战略（向很多顾客提供低价格商品）： 低成本战略低成本战略低成本战略 “总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规 模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告 等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确 实总成本低于竞争对手。 沃尔玛受到顾客青睐的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘，天天如此， 11 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 顾客购买所需要的商品不必等到削价打折季节就可以达到节约开支的目的。 （1）低价进货，降低经营成本。沃尔玛直接从生产厂家进货，这里不再赘述。这种高 度的进货、存货管理，公司可迅速掌握销售情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，又 不缺货，加速了资金的周转利用率，降低了贮存成本。 （2）压缩广告费用。沃尔玛每年在媒体上只做几次广告，他们认为公司廉价质高的商 品就是最好的广告。 （3）重视对职工勤俭风气的培养。勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起，这使沃尔玛 商品损耗率只有 1%，而全美零售业平均损耗率为 2%，从而使沃尔玛在成本上处于领先地位。 （4）价格研究。沃尔玛每周五上午举行经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报 告说某一商品在其他商品在其他商店的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品 在沃尔玛价格最低。 沃尔玛成功地运用了低成本领先战略，在零售业的竞争中赢得了胜利。 2、差异化战略（向很多顾客提供独一无二的商品）： “差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独 特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾 客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异 化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动 中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并 不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 （1）差异化的零售价格。沃尔玛从开办之初就确定了其“目标顾客”是社会中下阶层 的顾客，商店以“天天低价”为经营定位。 （2）差异化的售后服务。沃尔玛奉行的原则有：顾客至上，太阳下山，三米笑迎，超 期望值，无条件退款。 （3）差异化的企业文化。沃尔玛企业文化的精髓是：“顾客是上帝”、“尊重员工”、 “追求卓越”，顾客的支持、员工的努力以及其积极进取的精神也是创造沃尔玛的神话的 因素之一。 （4）差异化的商业科技。高效的物流配送中心和有效信息收集系统等现代化的科学手 段为沃尔玛称雄世界提供了强大的技术保证。 ★团队分析评价：成本领先与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，公司或 者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或 者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。沃尔玛公司能够取得今 日的成就正是成功运用以上几种竞争策略的结果，从而成为产业中的最低成本和最优服务 领导者。中国零售企业如果想要壮大就要对这两大战略进行全面的分析和应用。 由于发展 初期的沃尔玛采取了以小城镇为目标市场的目标聚集战略，才使得沃尔玛得以在零售业站 稳脚跟。同时，沃尔玛为了进一步建立和保持长久的竞争优势，把“天天平价”和“顾客 满意”确定为沃尔玛的战略目标，想尽一切办法在每一环节上把成本降至最低，取得了在 行业上的成本领先者地位。同时为了满足顾客的需求，不断推出新的服务方式和服务项目 以超一流的服务赢得了顾客的忠诚，取得了在服务方面的歧异性。 沃尔玛公司由于能够成 功实施在价格方面的总成本领先战略和服务方面的标歧立异战略，因而建立了远远超过其 他竞争对手的巨大竞争优势，最终凭借这些优势，将其对手一一击败，建立起今日的零售 王国。 12 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 三、 国际化战略 1998 年 1 月和 7 月，沃尔玛先后进入德国和韩国。沃尔玛复制其成功的美国经验时， 忽略了经营以外的东西。比如，禁止主管与下属谈恋爱；沃尔玛在商店门口笑脸相迎，而 德国人却可能认为其充满挑逗意味，同时也可能增加购物成本，这是沃尔玛犯的一个大忌。 以低价著称的沃尔玛在德国遇到的强劲对手阿迪超市，比沃尔玛价格还低，尽管营业 面积、人员、商品种类少，但丝毫不影响人气。德国人流传着一则笑话：男人都去但从来不 说的地方是红灯区；女人都去但从来不说的地方是阿迪超市。沃尔玛在韩国的低价策略也 没有生效，他们没有主动适应韩国的市场，却总想改变消费者的消费习惯，可惜他们并没 能力改变韩国人的消费习惯。 以低价策略著称的两家国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是， 低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。 四、 公司层面战略 公司层的战略是指公司在多个行业或产品市场上，要对业务组合进行选择与管理的行 为，决定着整体的目标。是由企业的使命决定的。 公司层面的战略包含有：增长战略，稳定战略，收缩战略。 沃尔玛是采用的增长战略中的集中战略，分的更细化既是水平增长战略（横向整合/横 向一体化战略）是指企业处于同一经营领域的其他企业或经营单位进行整合。通过横向整 合，可以扩大企业的规模，提高市场占有率。目的是实现大规模和大范围所带来的竞争优 势。沃尔玛则是使用了内部扩张的方法在全球范围内进行扩张。 ★对于公司层面的战略分析： 优势：资源较为集中，企业将全部的能力投入单一业务领域（沃尔玛的零售业）的竞 争。专注于擅长和最了解的行业而不是进入现有资源和能力很难增加价值的业务领域。 劣势：对于沃尔玛这样一个国外企业，在融入中国市场时最大的困难在于文化的差异， 这使得其需要融合不同的企业文化。而导致达不到预期的效果。 第五部分——战略实施 一、 内部控制报告评价 （一） 授权管理 责任的分配和授权是现代企业委托代理管理的延续，它依附于企业组织结构的构建。 在内部控制中，适度的授权和清晰的责任配置被认为是实施有效监督的前提条件。沃 尔玛的成功法则之一就是公司高管善于授权和监督。随着沃尔玛的发展，越来越多的管理 人才被吸收进入公司，山姆给每位管理者都留下了充分发挥其能力的空间，并常常亲驾飞 机予以现场监督。更值得推崇的是，沃尔玛高层甚至认为十分有必要将责任和职权下授给 第一线的工作人员，尤其是清理货架和经常接触顾客的部门经理 ，沃尔玛采取“店中有 店”的方法，每个人所负责的区域就是一个“店”，每个人就是自己店的总经理，授权部门 经理管理自己的业务，只要能力足够，这些“店中店”被允许有极高的销售额。在此基础 上，沃尔玛认为信息共享下的授权才会真正起作用，对于员工来说，所有的资料如经营方 13 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 式、采购价格、运输成本和利润都是透明的，达到有效监督目的。 适当的授权和良性的竞争调动了每一个员工的职权、积极性和创造性，以人为本的内 部控制制度得以展开。 （二） 财产保护控制 沃尔玛总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店链接，可及时控制存货存储量。 （三） 运营分析控制 厂商可以通过运营系统进入沃尔玛的电脑分销系统和数据中心 ，直接从 POS 得到某供 应的商品流通动态信息，如不同店铺及不同商品的销售共计数据，沃尔玛各仓库和调配状 态、销售预测、电子邮件及付款通知等，以此作为安排生产、供货和送货的一句，通过这个 系统，管理人员掌握到第一手的资料，并对日常运营与企业战略做出分析和决策。 二、 社会责任报告评价 沃尔玛重视且不断深化企业社会责任，我们不要向生活索取什么，而应该向我们所生 活的社区作出贡献，同时传播好的事物。作为零售行业的领导者，沃尔玛积极将社会责任 融入到公司的各项业务中。“尊重个人、服务顾客、追求卓越”是沃尔玛企业文化的核心， 是沃尔玛积极贯彻落实企业社会责任计划的坚实基础。 自 1996 年进入中国市场以来，沃尔玛始终坚持优秀企业公民的标准，致力于在守法合 规、投资纳税、员工待遇、人才培养、劳动就业、食品安全、顾客服务，以及发展供应商合作伙 伴关系等方面的工作。同时，沃尔玛始终将自己视为所在社区的一员，积极投入和参与社 区发展的各项建设，赢得了社会和消费者的尊重，先后获得了“最佳雇主”、“最受赞赏 的公司”、“最有价值的品牌”、“综合评价最高的零售商”、“最佳社区奖”、“供应商满 意”等荣誉。 沃尔玛在中国的企业社会责任计划重点体现在保护环境、回馈社区、关爱儿童、支持教 育和救助灾区等五方面。十二年来，沃尔玛已经累计向各种慈善公益项目捐赠总额超过 5,800 万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工在社会公益事业方面所投入的工时累计超 过 16 万个小时。 ·保护环境——沃尔玛中国积极参与各项环保公益项目，范围涵盖绿色能源利用、环保 节能、噪音控制、植树造林等各个方面。沃尔玛在环保方面的目标也非常明确，即：100%使 用再生能源、实现零浪费、出售对环境和自然资源无害的产品。 ·支持教育——沃尔玛一直大力资助科研性研究项目、希望工程、雏鹰展翅计划等，以实 际行动支持中国教育事业的发展，以多种方式帮助优秀学生成才。 ·关爱儿童——沃尔玛开展了一系列以关爱儿童为主题的社区公益活动，包括向儿童福 利院和残疾儿童学校捐赠，积极组织开展儿童书画比赛以及亲子活动等活动。 ·回馈社区——沃尔玛是所在社区的一员，沃尔玛奉行“公司回馈社区、做社区好邻 居”的传统。公司员工踊跃参加社区活动，帮助孤寡老人、残疾人和困难家庭等需要帮助的 人群。除了日常开展的各项社区活动以外，沃尔玛还在中国的传统节假日积极组织员工深 入社区，扶贫问暖，帮助困难群众解决实际困难。 ·救助灾区——一旦发生重大自然灾害，沃尔玛都会尽全力配合相关部门，帮助灾民重 建家园。在 2008 中国汶川大地震和暴风雪灾中，沃尔玛不遗余力支援灾区，得到了政府和 人民的一致好评。 沃尔玛致力于为顾客提供质优价廉、品种齐全的商品、友善的服务、以及“一站式”购 物体验。作为优秀的企业公民，沃尔玛将一如既往地在企业社会责任方面发挥作用。沃尔玛 14 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 相信，随着企业社会责任的意识更加深入民心，只有具有责任心的企业才能获得成功，而 只有获得成功的零售企业才能更好地为顾客服务，为改善人们的生活，促进经济发展做出 实质的贡献。 ★通过分析我们认为，作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区 服务和慈善公益活动，十三年累计向各种慈善公益事业捐献了近 6000 万元的物品和资金， 员工累积投入约 18 万个工时。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保 360 的理 念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保 360 计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。沃尔玛积极投入慈善活动以及 遵从环境可持续发展的要求，同时在国人心中留下了良好的公益形象。 第六部分——分析与建议 ★沃尔玛成功经验对我们的借鉴： 1、降低顾客成本，实现企业的价值 许多企业已经意识到培养忠诚顾客的重要性，但做法往往不得要领。培养忠诚顾客或 使顾客满意，最有效的方法是降低顾客自身所致的成本。顾客成本指的是顾客在交易中的 各种费用和付出，包括金钱、时间、精力等各个方面。企业应该通过提高服务的质量，来培 养忠诚顾客或使顾客满意，而不是降低或牺牲自己的利益。如果企业在顾客成本最小化方 面比竞争对手更胜一筹，则一定能成功避开“价格大战”的陷阱，获得更大利润。 企业要培养自己的忠实顾客，首先要对顾客的关键需求进行评估，然后开始改变公司 的作业流程，设法消除加以过程中影响最大的顾客成本，尽量避免如交货不及时、手续繁 琐和文件过多等问题的出现。 2、彻底了解顾客，建立以顾客为中心的业务流程 价值链管理所提倡的“顾客导向”与时下流行的 CRM(客户关系管理)是一致的。顾客导 向实施价值链管理的企业认为，顾客是最宝贵的资源。企业必须向管理其他资源一样对顾 客进行管理，做到像了解公司商品一样了解顾客，像了解库存变化一样了解顾客的变化。 清晰地识别顾客非常重要，因为顾客的需求推动了业务流再建。业务流程往往包括顾 客能够参与的、所有的企业工作活动，通过使业务流经理或业务流小组关注所有顾客需求 为满足顾客提供了最大的机会。业务流程创造了一个致力于顾客的、唯一的服务企业形象， 致力于为顾客服务的思想也是业务流再建的基石。 我们可能犯的一个错误是将根本不同的顾客混在一起。例如，购买汽车的顾客和销售 汽车的商人是汽车生产商的两个不同业务流程上的“顾客”。为使最终顾客和商人都满意 对不同的业务流程要区别对待。这有助于使企业每一业务流程的受益最大化。 3、沃尔玛战略成功的关键在于拥有正确的整个战略体系，并战略落实到底。其中总成 本领先战略，被他用到了极点。 4、沃尔玛运用先进的供应链管理。供应链是指建一整套系统方法应用于管理从原材料供 应商到工厂、再到仓库、直至到达最终用户手中的整个过程的物流、信息流、服务流和现金流 的总称，我们认为先进的供应链管理是零售业可以借鉴的经验。 5、总成本领先战略。沃尔玛之所以领先业界，创造行业标准，主要是其彻底实现了总成 本领先的战略，能打败竞争对手，这又与其拥有自己的物流配送系统和先进的电子信息系 统分不开。 6、信息技术的应用。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更 15 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。 7、独具的企业文化。沃尔玛精神：勤俭、节俭、活跃、创新。 附录 附 1： 团队成员分工 组长： 组员： 组员 分工 评价沃尔玛的使命、愿景和目标以及竞争环境，查找关于竞争战略、业务层面战 略、国际化战略、公司层面战略的资料，并进行评价分析。 整理战略实施情况的相关资料，并根据小组最终报告，制作完成重点突出、简洁 明了的 PPT。 确定报告整体框架，整合小组所有成员收集的资料，对公司战略及环境分析进行 补充，编辑、排版并完成最终的文档。 查找整理资料，公司的使命、愿景和目标，以及对公司对竞争环境的分析。 完成对沃尔玛公司自身的优势和劣势的分析与评价，并进行 SWOT 分析。 附 2： 致 谢 小组最终结束课程学习并完成团队大作业离不开老师的指点与小组成员的共同努力。 作为组长，很荣幸能在报告最后感谢老师在课堂上对我们的悉心引导，虽最终没能参与到 信息分享的环节中，但同学们异彩纷呈的分享内容着实让我们受益。与此同时，十分感谢 团队同学的合作与支持，你们的用心才有报告最终的充实厚重，我为我们的团队感到骄傲。 16

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平衡计分卡与战略地图(案例)

平衡计分卡与战略地图(案例)

平衡计分卡与战略地图 1 平衡计分卡发展历程 5 种语言版本 进行中 18 种语言 (2004 年 2 月 ) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets 21 种语言 (2000 年 9 月 ) Having Trouble with your strategy? Then Map It (1996 年 1 月 ) Using the Balance Scorecard as a 2003 年 12 Management 月 strategic System (1993 年 9 月 ) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992 年 1 － 2 月 ) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance 2 Robert S Kaplan 目录 1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录 3 一 . 平衡计分卡与战略地图 4 平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革 5  平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重 要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理”  传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要  平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化 时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管 理与无形资产管理的结合 平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法 6  现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产”  对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、 信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该 如何衡量（评估）？  缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建 立于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个 价值创造流程 建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系 的过程 7  传统的财务的衡量是一种滞后指标（ lag indicators ） 衡量，显 示的是因过去的行动获致的结果  平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（ performance drivers ），创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”（ lead indicators ）  它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次 平衡计分卡作为一个管理系统 被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 1. 2. 3. 4. 5. 8 对企业的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量（评估）方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习 平衡计分卡的内在价值      9 兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和 改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程 平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工 具 财务 在财务业绩方面我们 向股东展示什么 内部流程 顾客 为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么 使命与战略目标 学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什 么，改变与创造什么 10 为股东和顾客满意， 我们要把哪些关键业务流 程做得最好 案例 : 某高科技公司的平衡计分卡 评估指标 财务类 流程类 有效工作时间率 Te 工作流程及质量 改进 Wid 年度目标 Te=3 分 Wid=3 分 评 估 权 重 年 频 度 率 系 30 数 半 年 度 安全性 客户类 客户满意度 Csd 学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施 Tdp 正点率 Csd=3 分 半 年 度 服务态度 Tdp=3 分 Te=value added hour/working hour Wid-- 接待流程及工作品质改进情况 11 年 度 评分标准 5 4 3 20 15 感觉十 分安全 针对现存 问题，提 出2条 改进措施 并付诸实 施 , 效果 良好 . 感觉安全 基本感 觉安全 95% 提 前 3 分钟 左右到达 现场 90% 提 90% 按 前 3 分钟 时到达 左右到达 现场 现场 10 10 2 1 排名前 10 排名前 20 排名前 4 排名前 6 排名前 81% % 0% 0% 100% 针对现存 问题，提 出 5 条改 进措施并 付诸实施 效果良好 . 15 数据来源 友好、亲 切、得体 针对现存 问题，提 出3条 改进措施 并付诸实 施 , 效果 良好 . 友好、亲 切、基本 得体 友好、亲切 不能针对 现存问题 提出改进 措施并无 改进措施 感觉不 够安全 工作 纪录 服务质量 下降、受 到各方投 诉. 外部客户 调查、内 部员工调 查. 感觉不 安全 员工调查 正点抵 正点抵达 达率 率 80% 90% 不够友好、 态度不友好 亲切 部门工作 纪录 员工调查 有计划， 无计划、 人力资源 计划周全，计划周全， 计划周全， 100% 参 90% 以 85% 以 75% 以上 或计划实 委员会依 施 75% 以 据计划检 参加 加 上参加 上参加 查结果 下 平衡计分卡系统之二——四项主要工作 1. 确定目 2. 基准标 3. 绩效评 4. 行动计 标 杆 价 划 财务 内部流程 层面 层面 顾客 层面 12 学习与成 长层面 平衡计分卡系统之三 ——战略执行工 具 1 ）阐明使命、澄清战略 目标 2 ）沟通教育培训 与业绩评估奖惩 平衡计分卡 3 ）标杆管理、行动计划与 平衡资源配置 13 4 ）战略反馈、战略检讨、 战略改进、流程重塑 战略地图 —与平衡计分卡配合的工 具 一个自上而下的分解过程： 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 14 自下而上的支持和反馈： 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 15 战略地图模板 财务层面 提高股东价值 股东所享价值 资本运用报酬率 (ROCE) 营收成长战略 开创经销优势 新的营收来源 提高顾客价值 改善成本结构 顾客利润贡献 顾客争取 顾客层面 生产力提升战略 提高资产利用率 单位成本 资产 顾客延伸 产品优势 顾客关系 作业优势 张 价格 顾客价值主 描述战略：平衡计分卡的战略地图 品质 时间 服务 关系 品牌 关 系 产品 / 服务特性 形 象 顾客满意 内部流 程层面 “ 开创经销优势” （创新流程） 学习与 成长层面 “ 建立作业优势” （作业流程） “ 成为良好的企业 公民” （法令规范 与 环境流程） 提升无形资产的价值及对战略的贡献 人力资产 16 “ 建立顾客价值” （顾客管理流程） 信息资产 组织资产 二 . 美孚案例 17 美孚石油北美区分销暨炼油事业部 1992 年， NAM&R 还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 而开始引入新战略和一系列的组织改革。 1994 年计分平衡卡开始 实施， 1995 年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞 争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到 99 年美孚 与艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAM&R 制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它 NAM&R 创 造了绩效导向的文化。 18 美孚石油的公司战略 19  降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本）  增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化）  由以上两项将公司资本运用回报率（ ROCE ）提高至 12% 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 课 客 防 查 评 估 20 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 美孚战略图：财务层面 21 财务层面 　　 美孚财务构面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ ROCE ）由 7% 提高到 12% 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打 以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从 7% 到 12% 的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（ stretch target) 。 22 财务层面 当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产 能力来获得收益时，美孚怎么做？ 在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两 项重要的策略性主题：   23 提高生产力（ productivity) （节流） 提高经营收益（ revenue growth ）（开源） “ 提 高 生 产 力”的战略性 目标1. 降低成本： 战略目标是成为产业中的成本领导者（ cost leader) 。 测量指标：营运成本（ operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分 （ cents per gallon) 。 2. 提高现有资产利用率： 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 测量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资 产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做 到因库存量降低而提高收益。 24 “ 提 高 经 营 收 益”的战略性 目标 1. 增加销售量 战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入 . 要做到： 1 ）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2 ）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 测量指标 1 ：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标 2 ：高级品所占的销售比例 2 、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入 战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要 做到： 1 ）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2 ）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及 机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（ margin ） 25 财务层面解决的重要问题 有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很 容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用 低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的 美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两 者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可 以有效管理。 26 美孚战略图：顾客层面 27 顾客层 面 　　 首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚 族”和“Ｆ３世代”。 在顾客层面上第一个策略性主题是： “ 让顾客有愉悦的消费体验” 其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助 他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最 高的加油站业者。 第二个策略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ” 28 顾客层面的战略目标 美孚在顾客层面的战略目标是： 29 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异 化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系 顾 客 层 面—是否需要细分市 场 90 年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给 所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的 过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付 0.06-0.10 美元 买美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他 们了解价格敏感型顾客群只占 20% ，无品牌忠诚度的顾客群 只占 21% 。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为 另外三类顾客提供高价位产品和高品位的服务。 30 顾 客 层 面—差异化竞争方 法 美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标 顾客群，为他们提供产品和服务，要作到： （ 1 ）服务迅速 （ 2 ）环境安全洁净优雅、员工友善 （ 3 ）奖励忠诚的顾客 （三个主要的差异化竞争因素） 31 使顾客产生优良购买体验的因素研究             32 能够到站立即加油，不必等候 在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款 加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿 百分之百无缺货之虞，特别是高级品 洁净的洗手间 加油站整体的外观令人满意 安全、明亮的加油站 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 顾客采买可以很迅速省时 靠近便利商店处有足够的停车位 员工很友善 有简易的汽车相关服务 顾客层面—快速而友善的服务 由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性 影响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密 访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据 23 项标 准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结 果的评量等级。 33 顾 客 层 面—与经销商的关 系 由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服 务给最终顾客。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方 因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能 降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情 景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要 实现共享营业收益增长 . 34 顾客层面 美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益，主要依靠 以下途径： 1. 针对目标顾客销售高价位商品； 2. 依靠品牌提高目标市场占有率； 3. 提供非油类的优质产品与服务； 美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到： 1 ）更多地提高总销售额 2 ）协助经销商提高企业经营管理能力 35 顾客层面测量指 标 （ 1 ）三个细分目标市场的占有率 （ 2 ）为目标客户“ 提供优良购买经验的水平” （ 由外部调查机构秘密访查评估） （ 3 ） 经销商毛利增长 （与经销商共享的经营收益利润增长） （ 4 ）经销商满意度 36 美孚 NAM&R 的战略地图：顾客层 面 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 差异化的竞争因素 •干净 •安全 •高品质的 产品 •可信赖的 品牌 37 “ 与经销商的双赢关 系” 服务迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的顾客 更多消费 性产品 协助经销商 提升企业经 营能力 •神秘客访查评估 •经销商获利增长 •特定顾客群的市场占有率 •经销商满意度 返回战略图 美孚战略图：内部流程层面 38 内部流程层面 美孚的内部流程层面有四个策略性主题： 1. 建立经销优势 2. 增加顾客价值 3. 建立营运作业优势 4. 做社区的好邻居 四个主题下有八个战略目标。 39 内部流程层面 　　　 首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层 面的目标相衔接： 　１、理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务 　　 ——（为顾客提供优良的购买体验） 　２、 增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润 　　 ——（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双 赢的关系） 另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是： 3 、协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和 便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。 40 内部业务流程层面 前面三个目标达成情况有三个衡量指标： 1. 非油类新产品的投资回报率 2. 非油类新产品被接受的比例 3. 经销商的品质评估 41 内部流程层面 其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼 油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括： 1 、降低作业成本，保持领先优势 2 、保持设备质量，提升设备功能 3 、维持产品品质良好统一，及时供货 4 、改善库存管理 5 、环境保护、安全和健康保护。 42 内部流程层面 内部流程的量度方法，要能够即充分支持“目标顾客关系差异 化” 战略，又支持降低成本和提高生产力的财务目标，衡量指标是： 1 、优良产品维持统一率 5 、存货水准 2 、无计划的停工次数 6 、缺货率 3 、零缺失定单 7 、环境事故次数 4 、营运作业成本 8 、出勤率 （与竞争者相比） （安全与健康） 43 美孚的战略地图：内部流程层面 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 提供非油类的 产品及服务 了解细分顾客市 场 •新产品的投　资 报酬率 •新产品被接受的 比率 •目标顾客群的市 场占有率 业界内最佳的经 销商团队 •经销商品质评量 44 “ 建立作业运转优势 “ 做社区的好邻 “ 居“ 提高硬体 设备功能 •优良产品 率落差（下 降水平） •无预警的 停工 品质良好 且能按时 交货 •零缺失交货 改善存货 的管理 •存货水准 •无料发生率 （缺料） 提升环境质量， 注重健康及安 全 •环境事故 •安全事故 维持在业 界内的成 本优势 •作业运转 成本 ( 与竞 争者相比 ) 返回战略图 美孚战略图：学习与成长层面 45 学习与成长层面 学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队 这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项 学习成长层面的战略目标： 1. 提高员工的核心能力和技能（ core competencies and skills):  帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业 , 对美孚战略 有更广泛深入的了解 ( 有全局眼光以利业务整和 )  员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能 力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵）  开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业 务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能） 46 2 、使用战略信息（资讯） 　　 突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行 必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系 统平台，以便于广泛使用战略信息 3 、全员参与全员贡献的组织气氛 　　 使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个 让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献 思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长 47 学习与成长层面 对以上目标找出合适的测量方法，是四个层面中最困难的工 作，美孚用了以下测量指标： 1. 2. 3. 4. 48 员工的满意度调查 ( 含对新战略认知程度、支持新战略的积极性 对战略的反馈学习等） 全员中完成个人计分卡员工的比例 员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技 能的程度和比例等） 战略信息的完备与信息系统的可用程度 美孚 NAM&R 的策略地图：学习与成长层 面 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 •与企业目标一致的 行动 •个人成长 •个人计分卡 •员工回馈 49 员工核心能力与技术 科技 •优越的专业能力 •信息系统流程改善 •领导能力 •Ｙ２Ｋ（千年虫） •整合的观念 •策略性技能的完备率 •系统流程项目计划建立里 程碑 返回战略图 美孚战略图：总结 50 美孚 NAM&R 的平衡计分 卡 战略主题 战略目标 面 财务构 财务成长 (Financial) 顾客构面 (Customer) 内部流程 构面 (Internal) 让顾客有愉悦的消费经验 C1 使目标顾客群有愉悦购买体验 双赢的经销商关系 C2 建立与经销商的双赢关系 建立经销优势 I1 创新的产品与服务 安全与可靠 I2 业界最佳经销团队 I3 炼油厂绩效 具竞争力的供应商 I4 库存管理 品质 I5 成本优势 I6 符合规格与交期 I7 提升工作环境的安全卫生 社区的好邻居 学习与 成长构面 (Learning & Growth) 51 F1 资本运用回报率 F2 现有资产利用 F3 获利 F4 成本优势 F5 获利成长 训练有素且士气高昂的工作 团队 L1 利于行动的组织气氛 L2 员工核心能力与技术 L3 战略性资讯的获取 测量指标 资本运用回报率 现金流量 净毛利与竞争者比较的排名 单位售油成本 ( 与竞争者比较 ) ( 与竞争者比较 ) 高级品所占销售比例 非油类产品的营收与毛利 销售量增长 目标市场的占有率 神秘客访查评价 经销商毛利成长 经销商问卷调查 新产品的投资回报率 新产品被市场接受的比率 经销商品质评价 良品率落差（下降水平） 非计划性的停工 存货水准 缺货率 运营成本 ( 与竞争者比较 ) 零缺失订单 环境意外事件发生次数 工时数 员工满意度调查 完成个人计分卡的比率 战略性员工技能 (%) 战略性资讯（系统）的完备率 美孚平衡计分卡特点 美孚的平衡计分卡总共有： • • • • 4 个层面 9 个战略主题 17 个战略性任务目标 26 个测量指标 其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通， 能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来 52 平衡计分卡的设计方法  你究竟需要多少个目标和测量指标？  每层面的策略主题最好控制在 3 个以下 每个策略主题下的任务目标控制在 1-3 个 每个任务目标的绩效测量点控制在 1-2 个 绩效测量指标总数一般不超过 20 个（美孚是 26 个） 如何产生目标和指标？ 行动学习、群策群力、小组研讨  如何精选目标和指标？ 53 对每一个目标、指标反复讨论、投票 使用归类法和演绎法 确保目标与指标与使命、价值观（文化）一致， 可以诠释战略 确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系 建立平衡计分卡的工作难点        54 澄清战略 寻找支持战略实现的策略性主题 建立战略任务目标 探寻绩效测量指标及测量基准 画战略地图 建立信息系统平台 把计分卡普及到员工 3. 战略核心组织 55 战略核心型组织的五大法则 管理层的领导带动改革 把战略转化为执行面的语言 •使命／愿景 •战略图 •平衡计分卡 •目标 •战略行动方案 战略核 心型组 织 以战略为核心整合组织资源 •集团公司 •集团公司－战略业 务单元 •战略业务单位－共 享服务单位 56 •战略意识 •统一目标 •和激励措施挂钩 把战略变成每个员工 的工作 •首席执行官的带动 •管理团队的执行 •“ 新的管理方式” •对战略负责 •以业绩为导向的文化 使战略研究与执行 成为持续的流程 •和预算挂钩 •和运作管理挂钩 •管理层会议 •反馈系统 •学习流程 法则一：把战略化为执行层面的语言 57  把战略目标和“财务”、“顾客”、“内部流程”、“学习和成 长” （平衡计分卡的四个基本架构）联系起来，建立逻辑合理的 战略地图  建立一个自上而下的沟通和培训系统，形成一套简洁的结构化一致 化的语言，来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略 地图，  坚持把战略延伸到日常工作目标，延伸到考核标准 法则二：以战略为核心整合组织资源 58  这是组织设计方法的改革——希望整体大于部分之和  传统的组织是依职能分工设计的，产生了上下沟通和跨部门协调的 困难问题，甚至成为执行战略的障碍  战略核心组织以战略和战略行动方案为引导，以平衡计分卡作为制 度保证，使上下级之间、平行的各部门之间对执行活动有一致的认 识和共同遵守的优先顺序  组织机构改革并非绝对必要，关键是各单位、各部门的互相支援和 同心协力，彻底打破各行其是和本位主义 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (1/ 2)  战略的成功，必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献 59  战略的执行，必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经理和员工  战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法  成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通，不怕这个沟通 的过程把有关战略的部分信息泄露给竞争对手，因为比较起来获得执行 能力比保密更重要  在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训，例如市场细分、成本管理、 信息管理  在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分卡”向下展 开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的平衡计分绩效目标 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (2/ 2) 60  与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和 内容，就越能在各自的职权范围里，更积极广泛支持战略的执 行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行的贡 献  在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计 分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (1/2) 61  企业必须有两类预算：战略性预算（长期预算）和运转性预算（短期预 算）  预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益，也必须确保长期竞争力的 培养  将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来，将战略落实与预算流 程相衔接  定期召开战略管理会议，每个月、每个季度让所有相关的人员都能参加 战略的研究讨论；  让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题，树立“战略 执行是每个人份内工作”的观念；  通过战略信息的传达和反馈，提高每个人执行战略的能力 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (2/2) 62  建立持续不断的战略学习和战略调整流程  保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日 常随时修改战略或及时抓住新的战略机会  源源不断地开发战略思考、战略学习的能力，提高战略的质量 法则五：高层领导带动改革 63  高层领导团队整体积极投入  每个成员深切理解重要性，下决心身体力行  调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡 高层领导要做好如下的工作：  动员全体人员参与，不断鼓舞士气  积极组织领导，通过各级团队，创造新的提高绩效方法  64 在改革中逐步确立新的组织文化（新的价值观）和新的工作运 转流程，并把它们纳入制度常轨 建设战略核心组织我们要会什么         65 澄清公司的战略目标 画战略地图 建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统 把标杆指标分解到每个团队和个人，建立每个团队和个人的目 标业绩标准和相应的信息平台 公司自上而下有关战略的沟通教育 培训执行战略的新专业知识技能， 推动跨部门的沟通协调，认同共同目标，发展全局观念和相互 支持的文化，推进流程改进，并建立相应的信息系统 层层组织发动，自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战 略反馈、检讨和创造性的战略改进 五类主要工作 1) 2) 3) 4) 5) 66 高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系 和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动 平衡预算管理 自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知 识技能的教育培训 , 并建立相应的信息系统 中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管 理体系 ，实施业绩管理与业务流程改进 自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的 战略改进 4. 职能部门战略地图 67 战略合作伙伴模式 (Strategic Partners) 战略业务单元 共用服务单位 3. 连接计分卡 定义共用服务单位应该协助战略业务单元以及总公司应该达成的战略 目标及量度 2. 公用服务单位计分卡 财务 1. 服务协约 顾客 4. 顾客回馈 68 任务 学习与 成长 内部流程 事业中的事业模式 (Business in a business ) 企业总部 战略业务单元 内部服务部门 外部厂商 安达信顾问公司 EDS 软件公司 甲骨文系统公司 其他厂商 69 SBU A SBU A SBU A SBU A IT 部门 案例： FINCO 公司资讯技术部门 FINCO(Financial Service Company) 是一家全球性且涵盖多个事 业处的全球金融服务组织，其集中化的 IT 部门设立于 1980 年代， 目的在于利用硬件设施与人力资源上的经济规模，发展共同的通 讯基础设施，以及强化产品线对共同顾客的整合。 70 FINCO 公司 IT 部门愿景及战略主题 愿景 我们的 愿景是 成为最 佳的客 户导向 团队 , 在全球 提供卓 越的品 质、资 讯服务 与创新 技术， 以增加 客户与 股东的 财富。 71 战略主题 财务 财会责任 我们确保如人员、设备、资金、科技等资源，都能有效地整合与投资，以达成 “增加客户与股东财富”的企业愿景。 客户 客户焦点与品质 我们将提供最卓越的产品与服务，以满足并超越客户当前与未来的需求，服务标 准将以客户的整体满意度来衡量。同时，致力于持续性的品质改善项目，以达成 世界水准的顾客品质。 内部 流程 资讯基础建设 我们将提供可靠的资讯与创新的科技解决方案，以支援重要的营运目标。着重于 系统的整合、互通性、可携性、可扩充性且具连接性，以创造一个整合的、以客 户为主的、连续的、全球化规模的流程环境。 风险管理 我们将确保有完备的意外事故的应变措施与恢复计划随时就绪。我们将持续评估 这些计划，以确保服务中断事故发生后，不会有后遗症影响到公司的重要功能。 学习 与 成长 最佳雇主 我们要吸引并留住最佳人才，并创造一个鼓励专业成长、价值多元、提升才能、 肯定并奖励对团队成员贡献的环境。 案例： FINCO 公司 IT 部门战略地图 战略目标 战略地图 •支出报酬率 财务 •战略性支出 / 投资 •成本生产力 支出报酬率 战略性的支出、 投资 成本生产力 •差异化项目 -创新的解决方案 差异化的竞争力 -专业的咨询 客户 -伙伴 / 信任的关系 •基本要求 -成本价 创新的解决方 案 -高品质的服务 发展可信任的 伙伴关系 专业的咨询 -稳定的作业 基本要求 高质量的服务 成本价 稳定的作业 •对客户需求能了解、预测并 内部流程 排定优先顺序 •创造并发展解决方案 •提供具弹性的全球资讯基础 建设 •管理技术面与作业面的风险 •服务客户 •吸引并留住人才 学习成长 72 •员工的授权（创造力与创 新） •整合并联结目标与报酬 对客户要求 能了解、预 期并排定优 先顺序 创造并发展 解决方案 吸引并留住有 技术的员工 提供具弹性 的全球资讯 基础建设 管理技术 面与作业 面的风险 服务客户 员工的授权 整合并连接目 标与报酬 案例：人力资源平衡计分卡 对公司股东 价值的贡献 财 务 人力资源成 本最小化 人力资本 最大化 公司/ 业务单位 客 户 运 作 商业伙伴 ( 战略性支持) 人力资源计划和 经营战略的一致 人才 •建立人才库 战 略 •选拔、吸引留 住杰出人才 •组织的更新 •高成长潜力 •降低流失率 73 员工 健全的组织 和竞争能力 技能、素质 和领导力 低成本 供应商 提供预防性的员 工问题解决方案 确保员工关注战略 开发与完善世界 级水准的项目 通过流程化使用 服务输送最优化 能力 （建立战略 性素质模型 把文化/ 氛围建立 在绩效的基础之上 组织的整合 领导 •服务输送设计 •组织变革技能 员工期望 设计方案 提供巩固 •建立关系 •人力资源规划 •绩效管理 •员工总数计划 •该文化重视 结果 客户 开放式沟通 外部趋势数据分 析人力资源最好 的实践/ 突破 内部员工数据 人口统计学研究 •该氛围体现 组织战略 柔性 行业趋势 透明度 基础结构的整合 技术 高标准 对领导力培养 的投资 领导力素质 培育优良领导 行为的奖励结 构 6. 附录 74 附录一：关键绩效指标 75 关键绩效指标 – 财务维 度 •平均利润收入资产 •投资回报 •无利润的服务 / 产品百分比 •平均利润收入负债 •流动比率 •税前利润 •客户预付款的坏帐 •每期净现金流 •利润率 •资金充足率 •税后净利润 •投资支付率 •现金流 •税后净利润与股东平均投资之比 •贷款流失储备 •坏帐和不确定债务的费用 •税后净利润与平均总资产之比 •资产收益 •收益率成本 •净销售额 •资本收益 •交叉销售 •无息费用 •用主要资产种类回报资金使用 •客户和生产线收益率 •无息收入与运营总收入之比 •资产净值回报 •股息 •无息利润 •地区销售增长率 •盈利与股息比率 •无实施的贷款 •每个员工的销售额 •直接费用 •运营费用 •股价 •每股收益 •拨款前的运营利润 •股东资金 •异常及其他条目 •其它运营收入 •特殊储备覆盖率 •费用比率 ( 效率比 ) •计算总收入前的日常管理费用 •特殊储备 •基于费用的利润增长 •偿还借款 •生产量 •对客户的总预付款 •新客户的销售百分比 •运营资本率 •无实施的贷款总额 •新服务 / 新产品的销售百分比 •资产收入 •没有执行的贷款总额与客户预付款之比 •无利润客户的百分比 •产量 •间接费用 76 关键绩效指标 – 客户维 度 •战略服务 / 产品的年增长率 •每个客户的净利润 •每个客户的平均存货量 •每月投诉次数 •每个客户平均总预付款 •每个客户区域的净利润 •每种客户类型的平均利润率 •假货渠道数量 •客户认知的品牌价值 •每个区域新客户的数量 •产品提供的广度 •新客户销售的百分比 •第一时间解决的投诉 •无盈利客户的百分比 •客户忠诚度 •相对于竞争对手的价格 •客户渗透率 •产品 / 服务的取消率 •客户满意度 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •每个员工服务的客户 •现有客户的推荐率 •员工对客户满意度的认知调查 •要求完成时间 •知识性员工 •每个销售渠道的销售额 •客户关系深度 •现有客户的销售增长 •客户的市场占有率 •合资企业的销售增长 •服务 / 产品类型的市场占有率 •地区性客户的销售增长 •推销和广告的费用 •产品类别的销售增长率 •获得一个新客户所需的推销和广告费用 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度 77 关键绩效指标 – 内部维 度 78 •资产利用 •新服务 / 新产品与计划的对比（时间上） •参与团体 •新销售渠道的数量 •成本收益率 •地理范畴新市场的数量 •每平方米建筑费用 •新服务 / 新产品的数量 •客户资料库暂停时间 •不遵守风险管理事件的数量 •周期 •不遵守规定和条例事件的数量 •员工推举 •正面媒体的覆盖数量 •每个客户的费用 •地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 •产品开发费用（销售百分比） •新服务 / 新产品的销售百分比 •内部客户满意度指标 •每个市场分割的利润率 •交货时间 •新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 •新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上） •每个员工的销售额 关键绩效指标 – 学习和发展维 •未聘用的申请工作人数 度 •功能性部门内平均的晋升时间 •员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比） •股票分享计划的参与度 •员工对专业或商业组织的参与程度 •小组开发商业计划的百分比 •员工满意度 •拥有技术资格的员工百分比 •员工培训支出（占销售量的百分比） •拥有高级学位的员工百分比 •员工流失率 •分享信息系统的百分比 •每个功能性部门的员工流失率 •享有激励机制的小组百分比 •授权指标（经理人数） •调整个人目标的百分比 •道德违反 •工作环境质量 •内部沟通率 •研究和发展 •信息费用 •每个员工的销售量 •员工服务期限 •战略性信息的利用率 •交叉培训的员工数目 •支持性员工与运作性员工的比率 •交叉分配工作（转岗）的数量 •培训支出 •新招聘的人数 •每个员工的培训投入 •综合招聘的次数 •不同部门的每个员工的培训时间 •员工与上级的沟通 79

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战略目标分解

战略目标分解

战略目标分解 解码工具：战略地图概念 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，是以平衡计分卡的四个层面目标 （财务层面、客户层面、内部层面、学习层面）为核心，通过分析这四个层面目 标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 罗伯特 · 卡普兰 Robert S Kaplan 战略地图是可视化的战略表述，战略沟通的有效 方法 战略地图让企业组织能够： 1. 阐明战略并与全体员工沟通； 2. 确定驱动战略成功的关键内部流程； 3. 使人力、技术和组织资本投资协调一致，取得最大 效果； 4. 揭示战略缺陷，尽早采取纠正措施； 5. 提供战略规划和战略实施之间的逻辑联系 平衡计分卡（ BSC ）是战略实施的工具，也是衡量 的工具 平衡计分卡（ BSC ）链接战略与绩效运营 - 是强有力的战略解码与执行工 具 • 如果你不能描述 ( 战略地图 ) ，那么你就不能衡量 ( 平衡计分卡 ) • 如果你不能衡量 ( 平衡计分卡 ) ，那么你就不能管理 ( 战略中心型组织 ) • 如果你不能管理 ( 战略中心型组织 ) ，那么你就不能获得 ( 战略实现 ) ——Robert Kaplan 何为平衡 战略地图与平衡计分卡是战略执行工具 愿景与战略 使命 我们为什么存在 价值 什么对我们重要 财务层面 愿景 自 上 而 下 的 目 标 分 解 我们希望的什么 战略 我们的对策 战略地图 诠释战略 平衡计分卡 指标和重点 目标值和战略行动方案 我们需要做什么 为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目 标？ 客户层面 为达到财务目标，我们应该为客户提供什么样 的服务？ 内部流程层面 个人目标 为使股东和客户满意，我们应该采取什么样的 内部流程？ 我需要做什么 战略成果 满意的股 东 愉悦的客 户 高效的流程 士气高昂且训练 有 素的工作团队 学习与成长层面 为达到目标，我们的组织应该如何学习与创新？ 自 下 而 上 的 逻 辑 支 撑 美国西南航空公司战略地图的横向推进 战略地图 战略目标 提升获利能力 财务 增加顾客 客户 流程 学习 低价格 降低成本 准时 减少飞机地面停留时间 地勤人员培训 指标 目标值 •获利能力 •市场价值 •增加客户 •座位收入 •降低成本 •飞机租赁成 本 年度增长率 5% •准时 •FAA 航班准 点率排名 第一 •低价格 •客户排名 （市场调查） 第一 •地面停留时 间 30 分钟 •按时离港率 90% •快速的地面 周转 行动计划 年度增长率 30% 年度增长率 20% •地勤人员培训 第一年 70% 第三年 90% •地勤人员培训 率 与激励 •地勤人员股票 第五年 100 % 持有率 •质量管理项目 •客户忠诚度项目 •周转时间最优化 项目 •地勤人员培训 项目 •股票期权计划 战略目标：三年上市 财 务 方 面 客 户 方 面 内 部 运 营 学 习 成 长 扣非净利润 营收增长 经营性净现金流 降低成本 品牌知名度 加大品 牌推广 分销渠 道资源 建设 专家资 源建设 提升产 品性价 比 提升服 务水平 赏罚 分明 延长供应 商账款 让渠道商满意 客户满意度 加大产 品推广 提供增 性服 务 及时提供 市场需要 的产品 良好的 利益回 报 提供融 资服务 提高运营效率 有品 的改进升 级 建设积极向上的企业文化 合理 化建 议 加快应收 账款 降低费用 提高产品质量 严格执行 质量管理 流程 示例 加强战 略宣贯 加强核心 技术创新 加快资金 周转 提高人均产值 增加企 业文化 活动 加强技 能培训 提高计划 准确性 扩 大 渠 道 覆 盖 率 提供生产 效率 提升组织管理能力 加强 效 考核 应用 组织 结构 优化 提升 执行 力 引入 优秀 人才 战略地图—财务层面，财务层面是组织首要和最终回 应的战略层面 财务层面 增加财务业绩 增长战略 新的营收来源 （新产品 / 客户 群 / 市场） 效率战略 售指标、利润指标、成 本指标、资产类指标如： 投资回报率、资本运用 开创新的 营收来源 • • 财务层面往往会关注销 提升客户 价值 • 提高现有客户的 获利率 改善成本 结构 • • 降低单位成本 减少现金费用 提高资产 利用率 • • 现有资产管理 增加的投资 回报率、附加经济价值、 现金流等 战略地图—客户层面 . 企业以什么样的方式为客户创 造价值或传递价值，提供怎样的产品和服务 思考路径： 客户价值主张 产品 / 服务特 性 功能 质量 价格 关系 时间 形象 战略地图—内部流程 . 内部流程决定战略核心竞争 力的构建，用“价值链”方式分解流程 内部运营层面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期 财务能力和短期财务能力；企业如何构建专业运作体系、如何整合 专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞争力； 战略地图—学习成长层面 . 围绕内部运营层面构建竞 争者无法复制的核心竞争力 提升无形资产的价值和战略贡献度 人力资本：能力 专业能力 • • 组织成员专业 能力 组织服务模式 基础框架 知识共享 • 优质专业资 源在组织中 传播 组织资本：激励、 授权和协作 信息资本：科技 • • • 应用系统 内部运营的信息转换程度 内部运营的信息解决效率 战略所需的资讯科技完备 率 策略认知 • 对战略理解 • 的一致性 组织激励 组织成员的 的互动性、 付出意愿和 敬业度 组织授权 • • 组织协同 组织高效管控体系 组织高效协作体系 学习与成长层面是对战略层面的支撑，需要我们从更长远的角度来思考组织核 心能力和对无形资产的构建和培养问题 三类考核指标 指标设置的 SMART 原则 指标设置的 SMART 原则 指标设置的 SMART 原则 指标设置的 SMART 原则 指标设置的 SMART 原则

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精益战略管理及战略地图

精益战略管理及战略地图

精益战略 与战略地图 精益不只是一种管理方式， 更是一种智慧境界和持续的竞争力。 交流大纲 精益战略理念与系统框架 基于流程的集成化管理 战略地图与平衡计分卡 案例 什么是战略？ 迈克尔 · 波特在《什么是战略》文章中说，“战略”： 一是“创造一种独特、有利的定位”； 二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些 事情”； 三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。 战略与运营 战略方向 战略绩效管理模型 战略 流程 绩效 关键 成功因素（ CSF s） 流程和数据相连 IT 全面打造卓越绩效方法 （定量、定性） 精益战略管理系统的定义 精 益 战 略 绩 效   精益战略管理系统是一个将战略、战略目标、支持战略目标的关键工作任务、流 程、 IT 系统进行统一管理的企业战略执行系统。通过明晰企业战略并将战略和战略指标进 行基于关键业务流程由战略层面到实际业务层面的逐级分解，将战略与员工的日常工作和行 为对接，形成清晰明确的目标体系，对企业内各级组织的战略地图和各岗位的平衡记分卡、 关键业绩指标、相关关键业务流程端到端的各项活动以及本人支持战略目标的关键工作任务 进行实时监督、预警报警及持续优化的闭环控制，精益战略管理系统旨在建立清晰一致的企 业战略体系并提高战略在企业内部得到采纳和执行的有效性和一致性，培育和激发持续改进 提高的企业文化，通过精益战略管理，实现精益战略绩效。 精益战略管理系统示意图 战略 精益战略管理平台 执行 即时解决 协同 发布 Owner 短信 邮件 提醒 协同 KPI KPI KPI Process A 电话会议 （ CEBP ） 决策分析 流程和指标 Process B Owner KPI Process D Owner Process C 修正 Ownerr IT系统 沟通 员工的行动 预计 实际 差距 同比 基于 Control2007 软件建立的精益战略管理平台通过基于角色的浏览器为组织内部的所有计算机 提供访问路径。从组织的高级管理层到各部门的管理者，每个人都能够在一致的环境中获取到与 自己相关的信息内容。精益战略管理平台通过在一致的环境下专注于战略地图、关键业绩指标、 关键业务流程、关键工作任务和人之间的交互作用，根据角色将绩效指标与端到端的个人相关业 务流程相结合，并使其责任化且可视化。在公司中的任何层级，战略地图、关键业绩指标都能与 各岗位的任务连接，而且流程及流程的各项活动都有明确的责任人，实现了对企业绩效表现的可 视化和主动管理。 项目框架 使命 愿景 集团 战略 战略 业务 文化 能力 组织 组织 职能 Control2007 知识 知识管 理 运营管 理 流程 风险管 理 领导力 信息化平台 绩效管 理 以流程为核心的管理集成 速度与距离：服务与需求 __ 用流程解决 如果速度足够大，距离就不是问题； 如果距离足够小，速度就不是问题； 如果从客户需求到服务实现的流程足够快，就会与客户 我、企业 融为一体，服务自然好，效益肯定佳。 他、客户 设备／信息／软件／精益生产／风险管理．．． 端到端的全流程体系 端到端的全流程体系 control2007 需求 满足 市场部 设计部 生产部 销售部 每个人的想法都不同……变革并不容易…… 1.2 确定价值链的构成范围 流程（价值链） 流程＋组织＋使能因素（技术……） 流程控制 流程负责人 组织（核心职能） 输入 领导 及输入的 规格要求 质量参数和 KPI √ 输出 及输出的规 格要求 Activity C3 Activity C2 Activity C1 FU C Activity B3 Activity B2 Activity B1 BU B Activity A3 Activity A2 Activity A1 BU A 流程目标 流程使能因素 组织 角色 说明 咨询 负责 通知 技术等 理解流程 有多少举措正在孤立地进 行? ... 都在定义流程 ? 如果这样不更好吗… 你可以将企业围绕流程进 行构建 给员工一个个性化、一致 性的地方去得到并理解与 他们角色相关的流程 一种统一且简易的语言 通过流程进行协同 增加企业知识并不断更新 如此多的举措… … Six Sigma, SAP implementation, CRM, “Customer First”, TQM, Cost reduction, Customer Satisfaction, etc… 但是，如果采纳率 = Zero, 结果 = Zero. 反之亦然 … … R = I A2 (Results = Initiatives x Adoption2) 企业管理的历程 : 从依靠个人经验发展到以流程作 为组织的核心，通过建立标准化的流程，对流程进 行持续优化，实现企业的持续发展 Process is at the heart of the organisation 流程是组织的核心 流程做为管理手段并得到衡量 一致的工作方法得到定 义、执行和维护 Return 回报 信息得到收 集和管理 Heroics 个人经验 Processes are measured – Process becomes a management tool Consistent ways of working are defined, deployed and maintained Information is collected and managed Step change in return Managed 实施管理 Effort 努力 Defined 实现定义 Measured 进行衡量 Improved 不断改进 简单通用的语言 How 1 Why When What Who 简单通用的语言 How 1 Why When What Who 职能烟囱 高层流程 职能烟囱 需求 解决方案 Customer services Operations Scheduling Customer services 挑战 高层价值链 Fog of process accountability control and oversight 缺少端到端可视化的运营价值链 需求 解决方案 Customer services Operations Scheduling Customer services 构建完整性 Enquiry Resolution 业务与 IT 的通用语言 Business Enquiry IT Resolution Workflow SAP EAI CRM EAI Email EAI Workflow SAP EAI SAP 将 GRC & BCM 集成 GRC - Corporate Governance, Risk and Compliance BCM – Business Continuity Management BIA Plan Business Risk BIA Plan BIA Risk Control point Plan Control point Risk Control point Enquiry IT Resolution Workflow MUREX EAI CRM EAI Email EAI Workflow MUREX EAI SAP 我怎么用？ 合规与条例集 条款 2. 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 3. 3.1 3.2 ….etc 将合规条款与所需活 动相关联 变革管理 草图 (WIP) 主图 (locked down) Authorisation cycle 1. P James 2. J Lopez 3. W Brandt 4. H Poirot audit trail: create – review – authorise – promote – acknowledge – propose … Sarbanes-Oxley – ISO 27001 – CMMi – FDA – EFQM – ISO 20000… 应用精益西格玛 （ Lean/Sigma Application ） 驱动流程改进的简单技巧 西格玛消除差异 精益管理消除浪费 六西格玛和精益管理包含不同的文化驱动因素 支撑变革需要基于流程的管理系统 完整实施方法论的流程管理 流程定义 流程衡量 流程分析 流程改进 流程控制 描绘 流程 定义 指标 衡量 差距 解决 方案 沟通 协同 运行 展开 监控 绩效 分析 原因 优化 流程 持续 控制 我们关注… . 通过流程管理实现业务变革与管理 : 充分理解流程并将与战略相关联 , 同时应用在运营中 . 战略地图与平衡计分卡 内容提要  什么是战略地图？  开发战略地图：原则和步骤  问题与策略 什么是战略：战略金字塔 方向 公司战略 竞争战略 运营战略 价值：独特的定位和 差异化的价值主张 技术 战略的核心 维护已有的价值 创造新的价值 什么是战略执行力？ 执行力：为客户持续创造和传递价值的 能力。 战略管理是一个动态的体系 落地流与反馈流 战略管理流程与岗位和资源 ; 大循环与小循环 ( 平台 ); 谁能赢？ PK 结构决定行为 三种因素影响企业的盈利水平 产业获利 能力 产业内竞 争位置 企业运营 效率 盈利水 平 影响员工绩效的因素 结构 绩效 制度 人 保持竞争优势的要素 固守优势会导致失败 ; 保持竞争优势的三个要素 : 专注于要素 : 创新 \ 效率 \ 品质 \ 客户响 应 \ 保持平衡 ; 创造新的竞争优势 建立持续改进和学习的机制 : 世界上唯一不 变的就是变化 . 克服组织障碍 , 不断超越 . 战略执行的三个核心问题 1. 如何使内部的运营系统和战略定 位有效匹配和协同起来； 2. 内部运营活动之间的战略契合； 3. 如何能够保证从高层领导到基层 员工对战略的认识具有一致性。 战略执行的三个核心工具 平衡计分卡 战略描述 战略衡量 战略协同 战略地图 价值地图 精益战略管理平 台 战略描述的两个工具 价值地图 战略地图 价值链 无 形 价 值 链 公关传播 人力资源 法律 IT 有 形 价 值 链 增 风险管理 金融 财务 品牌 值 组织 战略 定位 研 制 发 造 供 应 链 分 服 质 成 销 务 量 本 值 增 战略匹配能力使沃尔玛获得持续竞争优势 •把商店连接成群 •仓储式萨姆批发俱乐部 •在目标市场周边开设新店 •设立分销中心 •使用自己的车队 •采用自动化系统 •广告共享 •大型超级中心 反向扩张 在同一市场采用 高分销效率 不同的商店布局 •强硬的绝对低价谈判能力 •互惠的长期伙伴关系 •苛刻选择供应商的能力 •卫星通讯网络 •数据处理系统 积极应用 •管理信息系统 新技术 良好的供应商 天天低价 关系 •顾客购物愉快 •商店装饰传递温暖 •顾客服务黄金法则 精干高效的 •商品陈列便于购买 •关注细节 商店建筑 顾客服务系统 •沃尔顿的领导风格 服务人员 较少的广告 费用 费用低 •让大家告诉大家 •获得免费的媒体报道 •工作环境中快乐的家庭气氛 •对美国产品给予优惠待遇 •利润分享和股票购买计划 •环保产品 •全方位的培训体系 •办公室质朴简单 •先进的能量控制措施 •大面积展示空间 注：以上所绘是沃尔玛的运营活动图，演示公司战略定位如何通过一整套特别设计的运营 活动得以体现。 西南航空公司的运营活动系统 有限的乘客 不提供餐饮 与其他航空公司 服务 无指定座位 有限利用 泊机位 15 分钟 频繁可靠的班次 无行李转运 旅行社 的周转时间 没有转机业务 统一的波音 737 客机 中等规模城市和二级 机场之间的短程和 定点航线 自动售票机 精干高效的地勤 低票价 服务人员 员工薪酬高 灵活的工会 员工持股 合同 水平高 飞机利用率高 低价的航空 公司 什么是战略地图？ 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习与成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 内容提要  什么是战略地图？  开发战略地图：原则和步骤  问题与策略 战略地图是画出来的 吗？ 浓缩的都是精华 战略地图是战略 的浓缩版 业务战略地图开发的两个原则 向外看 向内看 业务战略地图开发的两个原则：向外看 产业方向 向外看 竞争对手 客户需求 业务战略地图开发的两个原则：向内看 关键资源 向内看 关键能力 关键差距 业务战略地图开发 5 步 1. 我们的使命是什么？（存在的理由） 2. 我们的战略目标是什么？（财务和市 场目标） 3. 我们的客户是谁？我们能够给他们提 供什么价值？ 4. 我们如何产生价值？（确定价值创造 流程） 5. 我们需要什么能力？ （确定战略资产 准备） 战略地图没有好坏，关键在于我 们能否说服自己，关键在于能否 为未来发展提供方向，关键在于 能否为客户创造价值。 职能战略地图开发的两个原则 1. 向上看：看公司战略，寻 找支持战略的路径和方案， 协同战略； 2. 向下看：关键能力的差距 与培育，从而支持公司的 战略主题和关键价值的实 现。 职能战略地图开发 6 步 1. 公司的业务战略是什么？ 2. 我们的使命是什么？（存在的理由） 3. 我们的战略目标是什么？（协同目 标） 4. 我们的客户是谁？我们能够给他们提 供什么价值？ 5. 我们如何产生价值？（确定价值创造 流程） 6. 我们需要什么能力？ （确定战略资产 准备） 内容提要  什么是战略地图？  开发战略地图：原则和步骤  问题与策略 战略管理的三个核心问题 示例 战略主题 战略计划 / 行动 战略目标 提高高端产品销售比重 •巩固 9 系产品销售量 •提高 6 系产品销售量 高端产品销售量 xx 台 战略地图主要体现战略主题和战略目标，不体现战略计划 / 行 动 战略地图开发常见的 6 个问题 1. 战略主题不能体现差异化； 2. 战略主题相互冲突； 3. 战略主题过多，不能体现“关键价 值” 4. 战略主题与战略目标混淆； 5. 战略主题与战略计划混淆； 6. 过分强调一对一的逻辑关系和支持 关系。 策略 1. 利用脑力激荡会议等方式，由单位高层团队参 与修订战略地图 , 而很难有一个人自己画出来； 2. 开发战略地图必须坚持“舍得”原则，不能追 求完美，不能追求“平衡”，力求找出能够与 企业资源相匹配的差异化战略主题。 3. 借鉴战略地图的核心思想，实现对公司战略的 动态管理，战略地图不能一次成型，可以作为 对战略采纳的沟通工具； 4. 通过构建价值链寻求对战略地图的支持。 源自 2008 年 IACMR 管理学会国际年会的三条建 议： 为什么许多战略咨询方案失败，其中重要的原 因是把“手”和“身体”分离了，所以，战略 最难外包，要提升企业的战略能力。 战略的制定是一个动态的、持续的、无止境的 过程，战略要求企业不断为客户产生新的价值 ； 战略是双刃剑。 战略地图与 KBP 、 BSC 战略地图 《＝＝》 BSC 、指标系、指标库 《＝＝》行动计划 关键流程 成套服务流程 直销直发流程 客户解决方案流程 大客户管理流程 BSC 指标系 指标库 本部长 BSC 市场部长 BSC 产品经理 BSC 产品代表 BSC 直销员 BSC 战略地图 ,BSC, 行动计划 形成组织的 BSC 层面 财务层面 客户层面 客户管理 流程层 面 产品创新 运营管理 合规管理 人力资本 学习成 长 信息资本 组织资本 战略目标 战略指标 目标值 平衡计分卡草图 层面 财务层面 客户层面 示意 战略目标 战略指标 目标值 F1 ：提高收入 销售增长率 10% F2 ：增加优质客户数量 优质客户收入增长率 30% F3 ：减少单位和损失 成本、费用环比下降率 1.5% F4 ：提高资产利用率 提高资产利用率 0.8% C1 ：超值的价格 一次上门率 C2 ：价值步步领先 反映速度 C3 ：质量零缺陷 客店达标率 C4 ：个性化的客户解决方案 造势产品比例 C5: 家庭的好伙伴 用户抱怨率 C6: 标准的领航者 市场第三方服务质量测评 得分 100% ≦ 2 小时 100% ≧50% ≦0.8% ≧85 平衡计分卡草图 示意 层面 客户管理 内部 创新开发 运营 层面 运营管理 战略目标 战略指标 I1 ：大客户大定单 大定单增加比例 I2 ：直销直发 直销直发率 I3 ：快速识别客户需求 新产品创意数量 10 个 I4 ：产品快速上市 新产品按计划上市率 100% I5 ： 0610 精益生产 零停机 0 节拍 10 秒一台 成套采购率 ≧60% I6 ：网络优化 目标值 ≧15% ≧50% 法律与社会 I7 ：节能与环保 人力资本 L1 ：高效的 SBU 产品代表 节能与环保产品比例 SBU 产品代表胜任率 ≧80% ≧95% 学习与 信息资本 L2 ：保障战略信息可利用性 信息组合准备度 100% 成长 组织资本 F3 ：高绩效文化 客户调查 100% F4 ：全球化的领导视野 战略意思调查 90% F5 ：速战速胜的执行团队 员工胜任率 层面 95% KPI/ 战略项目与部门任务匹配 行动方案 数据中心系统 战略预算信息平台 MD KT/KPI KT/KPI SP KT/KPI KT/KPI 财务 SBU 系统 KT/KPI KT/KPI KPI 1 KPI 2 FD KT/KPI KT/KPI KT/KPI 终端竞争力系统 KPI HR KPI3 IT KT/KPI KT/KPI KT/KPI KT/KPI KT/KPI KPI 4 KPI 5 形成部门的 BSC 关键领域 KPI 目标值 / 标准 行动计划 财务 KPI1 X P1 客户 KPI2 Y P2 流程 KPI3 Z P3 学习成长 KPI4 P P4 精益战略管理面页 丰田案例 丰田案例背景 全球最受尊重的汽车厂商 精益管理办公室使用 Control 2007 进行业务流程管理，在欧洲有 10000 员工使用。 利用精益西格玛方法，识别痛点，进 行原因分析，实现流程改进 TME 挑战 • Increasing sales volumes while maintaining headcount and costs, requires improvement in process efficiency 在维持人数、成本不变的情况下增长销售业绩需要流程效率的提高 + 31 % 2008 + 40 % 2004 + 39 % 2008 = 2004 + X (minimum) 2004 2000 2000 Sales Volume (*) Excl. TLS Headcount Headcount (*) 他们是如何做的 ? • Process initiatives are closely managed using the PMM (Project Management) 运用了 PMM 的方法论来管理他们的方案 • Lean Operations Office managing and coordinating all initiatives 由精益运营的部门管理和协调了所有的方案 • Utilizing Nimbus Lean Sigma Methodology 使用 Nimbus 精益运营方法论 • Full time Nimbus consultants assist in execution 聘请了全职的 Nimbus 顾问 • Strong Executive and IT endorsement and support 强有力的高层和 IT 部门支持 精益运营是什么 ? Their objectives are to… Focus the efforts on adding value 聚焦附加价值的流程 Control costs while supporting growth 支持增长的同时控制成本 Eliminate non value added waste in processes 在流程中排除无 价值的浪费 Improve on-time performance 改善准时绩效 Revenue Profit Cost Lean Operations 精益运营办公室的职责 • Provide a methodology for identifying and implementing efficiencies 提供分析和执行的方法论 • Ensure participation of all relevant departments, people 保证相 关人的充分参与 • Help establish link between project work and running operations 把项目设计到运营衔接起来 • Coordinate the work of the project teams (scheduling, project planning, etc.) 调整项目团队的工作 • Deliver Process Management Capability to drive sustainable Lean processes 管理流程去推动精益运营 使用我的丰田 (MyToyota) 去沟通丰田的业务流程并使其精益 使用 MyToyota 来沟通 Toyota 的业务流程 ( 保持精益运营 ) MyToyota enables PDCA to be applied to business processes MyToyota 能够使 PDCA 适用于业务流程 PLAN - design then communicate DO - operational manual for 规划 - 设计然后沟通精益流程 执行 - 业务使用者操作手册 lean processes ACT - continuous improvement - version control - change assessment - communicate changes to 优化 people who need to know - 持续改进 - 版本控制 - 变革评估 - 与需要知道的人沟通变革 business users CHECK - measure efficiency - capture improvement suggestions from business users 审查 - 衡量效率 - 从业务使用者中获取改进建议 精益运营的战略视图 精益运营的实施 Nimbus 的精益西格玛管理方法论 精益西格玛工具箱 Nimbus: 精益西格玛的 DMAIC 方法 精益流程分析 Phase I Analysis •Product Lifecycle Mgmt. 产品生命周期管理 •Customer Lifecycle Mgmt. 客户生命周期管理 •Product Offer To Cash •NMSC Interface •IT •H.R. •Business Planning & Controlling 企业规划和控制 Results 397 Painpoints identified 确定 397 个痛点 84 Efficiency Measures Identified (43 Business Transformation & 41 Kaizen) 鉴别 84 个效率指标 (43 个 业务改革 &41 个质量管理 ) 原因分析 Further analysis identified the 5 most frequently cited root causes of the 397 business pain-points 分析出现 397 个痛点的最主要的 5 个原因 : 1. Lack of process definition 缺乏流程的定义 2. Lack of cross-functional process definition 缺乏对跨部门流程的定义 3. Lack of clearly defined roles and responsibilities 缺乏明确定义的角色和责任人 4. Lack of data ownership and maintenance 缺乏数据所有者和维护人 5. Lack of systems functionality 缺乏对系统能力的全部了解 不是所有流程都能自动化 Manual 不可自动 化 • Lack of process definition • Lack of cross-functional process definition • Lack of clearly defined roles and responsibilities • Lack of data ownership and maintenance • Lack of systems functionality Automated 自动化 %? 丰田如何驱动可持续的精益流程 ? Communicate in a simple, clear, understandable format… 沟通变得：简单、清晰、易于理解……… •Clear activities 明确的活动 – WHAT, WHEN, WHY •Clear roles 明确的角色 – WHO •Clear responsibilities 明确的责任 – RSI (responsible, supporting or for informing 责任、支持或者信息传达 ) When ? final sc ores c onfirmed to appraiser Why ? Oc tober What ? Conduc t IC&D c oac hing meeting [R] Appraiser [S] Appraisee employee's development ac tions agreed Who ? 丰田如何驱动可持续的精益流程 ? Assign ownership and agree performance measures Speed Customer Satisfaction 分配权限和绩效指标 •Measurable processes e.g. speed and quality 卓越运营 •Clear owner for every process 明确每个流程责任人 WHY? •Identify under-performing processes 识别不合格流程 •Owner tasked with improvement 提高绩效 •Continuous improvement (PDCA) 持续优化（ PDCA ） Hire permanent manpower [R] Rec ruitment Manager 我的丰田 ( MyToyota) 协同 : 我的页面 (My Page)__ 丰田的知识资源中央平台 •审核 •批准 •通知 •变革 点击可以看到支 持文档 点击看到流程 监控流程运 营情况 我的角色 你的职责和角色 One-click to see the processes you are involved in 丰田项目结果 Result of the Toyota Project • First major milestone achieved (Control-ES now a TME standard) 第一步里程碑已完成 (Control-ES 现在是 TME 的标准 ) • Nimbus has earned the position of “trusted advisor” in Toyota Nimbus 在丰田获得了“可信赖顾问”的地位 • Genuine opportunity to become part of “Toyota Way” 有幸成为丰田方法论的一部分 • Potential to become a global standard 可能成为丰田全球推行的标准 • Toyota has committed to the journey 丰田将持续使用 We use Toyota Motor Europe as the world standard! 欧洲丰田是一个世界标准！ 持续 改进 尊重 团队 与 合作 丰田本身使 用的名词 现地 现物 丰田模式的 4P 解决问题 （持续改进 与学习） •通过改进使企业能持续不断的学习。 •亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。 •不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的 选择，并快速执行决策。 员工与事业伙伴 （尊重他们、激励 他们、使他们成长 •培养能拥护并实现公司理念的领导者。 •尊重、发展及激励公司员工与团队。 •尊重、激励与帮助供应商。 挑战 流程（杜绝浪费） 理念（着眼于长期的思维） •建立无间断的操作流程以使问题浮现。 •实施拉式生产制度，以避免生产过剩。 •使各制造流程工作负荷水准稳定（生产 均衡化）。 •一出现品质问题，就停止生产（自动 化） •使工作标准化，以达到持续改进。 •运用视觉管理使问题远处隐藏。 •只使用可靠的、经过充分测试的技术。 •管理决策以长期理念为基础， 即使因此牺牲短期财务目标 也在所不惜。 最 佳 品 质通 、过 最杜 低绝 成浪 本费 、以 最缩 短短 的生 前产 期流 、程 最， 佳实 安现 全下 性列 、目 最标 高： 员 工 士 气 丰 田 生 产 方 式 人员与团队 即时生产 在正确的时间生产 正确数量的零部件 •花时间规划 •持续性流程 •拉式制度 •快速切换 •整合物流作业 •挑选 •人事系统决策 •共同目标 •交叉训练 持续改进 减少浪费 •现地现物 •解决问题 •5 个“为什么” •注意浪费情形 稳定的生产 稳定且标准化的流程 视觉管理 丰田模式理念 自动化 （就地品质管理） 使问题显现 •一出现问题便自动停止 •安灯 •人员与机器分开 •防止错误 •就地品质管理 •解决问题的根本白原因 （ 5 个为什么） 理念 低单位成本 绩效 单位成本、实际产 出数、吸纳成本法 原则 改善个别效率 策略 标准成本和标准 时数 工具 计算机系统 （ MRP) 、打卡钟、 报告 方法 时间研究、作业标准 着重单位 成本的传 统制造模 式 理由 根据标准和成本估计 来决定员工绩效 控制方法 管理者检查报告、 调整标准 影响 鼓励员工增加非创造 价值活动的行为 结果 浪费情形增加， 系统总成本增加 理念 杜绝浪费 绩效指标 系统总成本、质量、 递送 原则 减少变动性 策略 发展稳定一致的工序 能力 精益工具 标准化的作业文件、 绩效布告栏、安灯 方法 标准作业与程序 理由 能区分正常与不正常 控制方法 视觉控制、自动 化的审核系统 影响 可以快速矫正不正常 情况，重回最佳方法 结果 浪费情形减少，总系 统成本降低 精益制度下的 减少浪费导致 更低的总成本、 改善产品的递 送与质量 关注端到端的流程及流程绩效 开始 结束 销售部 设计部 生产部 服务部 销售价格 成 本 意 识 弱 的 企 业 利 润 = 成本 + 利润 希望得到的加在成本上的金额 ① 制造产品所花费的成本。 成 本 ② 因为以现在的制造产品为前提，所以浪费和成本 意识比较弱，所花费的费用都将成为成本。 销 售 价 格 销售价格由企业决定 ① 如果与竞争企业的销售价格保持一致，而 成本组织部争企业高，就会蒙受损失。 • 如果将销售价格设定为能够产生利润的价 格，就会因为没有努力降低成本致使产品 利润 成 本 意 识 强 的 企 业 （ 丰 田 生 产 方 式 ） = 销售价格 一 成本 成 ① 必须在客户所期望的销售价格下。 本 ② 为了创出高收益，必须依靠人的智慧来降低成本。 销 销售价格由顾客决定 售 价 如果自己公司有比其他公司质量好、价格便宜的产品， 格 其价格将会成为销售价格的基准。 利 润 消除浪费，在销售价格中降低成本的结果。 丰田的精益战略框架 战略和长 期规划 依据 战略 的年 度计 划 客户 设计 丰田精益 生产模式 企业战略 集团战略 部门战略 员工本身 生产 IT 系 统 理念 销售 服务 对技术、人员和流程的信念是什么很重要 思维的起始点是你的信念和你重视什么。若你相信技术是解 决问题的方法，或是你想成为街上拥有最佳高科技玩具的小孩， 那么，你的组织永远不可能变得精益。 丰田模式的起始点永远是顾客——顾客想要什么？接着思考怎 样的作业 流程能够以最少的浪费为顾客创造价值。此外，还要认 识到：任何你能打造的作业流程仍然会充满浪费的情形。消除浪 费得花时间，且需要对此流程有足够的经验——这是一种持续改进 的学习过程，只有那些在此流程中工作的人和管理此流程的人才 能不断地改进此流程。 海尔案例 海尔 OFP 方法—— Business Excellence Enables Leadership Results People People results Policy & Strategy Customer results Processes Partnership & Resources Society results Innovation & Learning 欧洲质量协会资料 Key Performance results 海尔 OFP 关注的三个核心问题 战略管理的三个核心问题： • 战略描述：战略地图 • 战略衡量：平衡计分卡 • 战略协同： One-Face 平台 项目解决思路 战略具体化设计 • 根据战略的愿景和使 命，确定核心的竞争 力要素 • 根据核心竞争力来确 定战略的具体目标 • 依据战略目标确定关 键流程 • 针对每一关键流程制 订主要绩效指标 战略具体化实施 战略具体化示意图 驱动力 核心 竞争 因素 战略 目标 关键 流程 主要 绩效 指标 愿景 使命 价值观 因素 A 因素 B 因素 C 因素 D 目标 A 目标 B 目标 C 目标 D 流程 A 流程 B 流程 C 流程 D • 通过发挥核心竞争力 来达成企业的愿景、 使命和价值观 • 通过战略目标的实现 来树立核心竞争力 • 通过关键流程的优化 去推动战略目标的实 现 • 通过绩效指标去推动 关键流程目标的实现 结果指标 过程指标 冰箱本部战略地图 V0.7 更生动 / 更具体 / 更直 观: 表现支持关系 ; 实现层级管理 ; 流程及测量 ; 知识管理 ; 与系统 /IT 关联 战略地图与 KBP 、 BSC 战略地图 《＝＝》 BSC 、指标系、指标库 《＝＝》行动计划 关键流程 成套服务流程 直销直发流程 客户解决方案流程 大客户管理流程 BSC 本部长 BSC 指标系 市场部长 BSC 产品经理 BSC 产品代表 BSC 直销员 BSC 指标库 综合战略地图 One Face 之 5K 共 61 个岗位的 One Face 界面，其中产品本部 17 个，推进本部 40 个，支持部门 2 个，职能中心 2 个 实用平台样板 海尔 OFP—— 战略管理七步循环 使命愿景 三情分析 战略绩效 战略目标 战略资源 战略地图和 BSC 三情分析 我情 行情 敌情 集团目标 BU 目标 部门目标 个人目标 客户 战略目标 流程 学习成长 使命 财务 愿景 明确指标 行动计划及战役 明确目标 行动计划及战役 明确里程碑 战略地图和计分卡 战略资源 组织资源 信息资源 战略绩效管理 组织发展 个人发展 人力资源 战略层层落实 上级 同级 前流程 后流程 同级 下级 Quote IT Workflow SAP JDE EAI SAP EAI Oracle EAI Workflow SAP SAP EAI SAP 最终实现 系 统 自 动 海尔的 IT 信息系统 取 数 系统架构 ONE FACE WEB 全流程体系 战略管理 （动态、柔性） 业务转换 业务报告 预警表 Mobile 合规性管理 风险管理 CMMI 绩效管理 业务外包 业务管理 SOX 流程管理 报警表 SBU 日清 SAP-BI DB 包括 QPR/Hyperion/ 股票图 其他业务报告 ODS 层 中央数据中心 O RDE R O RDE R NUMB ER O RDE R DATE S TATUS 数据仓库层 CUS TO MER CUS TO ME R NUMB E R CUS TO ME R NA ME CUS TO ME R CI TY CUS TO ME R PO S T CUS TO ME R ST CUS TO ME R ADDR CUS TO ME R PHO NE CUS TO ME R FA X 明细数据集市层 O RDE R ITE M B ACK O RDE RE D Q UA NTI TY O RDE R ITE M S HIP P ED Q UANTITY S HI P DATE ITE M ITEM NUMB E R QUA NTITY DE S CRIP TI O N O RDE R O RDE R NUMB ER O RDE R DATE S TATUS EDW 聚合数据集市 层 操作报告 商业联网 O RDER ITEM Q UA NTITY CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R NUMB E R NA ME CITY P O ST ST A DDR P HONE FAX B ACK O RDE RE D O RDER ITE M S HI PP E D Q UA NTI TY S HIP DATE 绩效库 流程库 I TE M ITEM NUMB E R QUA NTI TY DE S CRI P TI O N 知识库 ETL Hub 三情 MES ND-SAP BI SAP 信息化日信息化日清体系的示意图 战略 ONE FACE 执行 即时解决 发布 协同 电话会议 短信 邮件 提醒 流程和指标 协同 KPI KPI KPI （CEBP ） 决策分析 KPI Process A Process B Process D Owner Owner Owner Process C 修正 Ownerr 员工的行动 沟通 IT 系统 预计 实际 差距 同比 整个体系使用高绩效信息化日清的语言 日清举措 和要求 信息资源和系统： EDW ／ ERP ／ OA ／业务报告 日清指标 如何进行？ 层层的细节 清任务 清流程 清思路 √ 日清的产出 达到的目的 日清的动因 时间 (T) 成本 ($) 负责人 日清的逻辑结构示意图 战略地图 战略目标 1 子战略 目标 战略目标 n 。 。 。 子战略 目标 子流程 KPI 实时监控目 标和流程实现 子流程 期 平衡计分卡 流程活动 平衡计分卡 流程活动 本人本月关键工作任务 Tas 评价报告 改进计划 Tas k2 流程问题 任务问题 动 实 计 际 划 k1 指标问题 任务单 行 预 G A P 日程表 原 改 因 进 分 计 析 划 多重要素支持一个战略 1 40 22,000 6000 500++ Strategy Metrics Roles Scorecards Documents Planning Alerting Reporting Process Procedures Workflow Enterprise Applications 1 717 60,000 5000+ 1000+ + “ 我们已经走得太远，以至于忘记 了为什么而出发。” －－－黎巴嫩著名诗人纪伯伦 我们要创造福田模式 战略 (S) FSM FSM FSM FSM FSM FSM FSM FSM FSM FSM

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指标价值树-基于战略地图

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经管会指标 副总指标 部门或高级经理指标 部门以下指标 净资产收益率 1 加快资产周转 流动资产周转率 3 提高销售利润 2 利润总额 增加销售收入 主营业务收入 5 6 降低成本 成本费用总额占 业务收入的比重 6 降低成本 降成本目标达成率 降成本目标达成率 销售数量 财 务 6.2 6.3 6.4 6.5 降低采购成本 降低管理费用 降成本目标达 成率 降低生产成本 生产系统降成 本目标达成率 降低财务费用 公司财务费用 总额 降低研发费用 研发费用预算 达成率 采购降成本目 标达成率 C5 5.1 5.2 提高红旗销售收入 轿贸公司主营业务 收入 轿贸公司销售量 提高 M6 销售收入 M6 主营业务收入 5.3 M6 销售量 降低生产消耗 消耗目标降低达成率 6.3.1 降低废品损失 废品损失降低达成率 6.3.2 降低生产物流成本 生产物流成本达成率 6.3.3 C3 6.6 降低营销费用 3.1 加强存货周转 营销费用预算 达成率 S10 3.1.1 库存（原材料和 在制品）周转率 3.1.2 加快应收帐款周转 3.2 C9 S12 库存（产成品） 周转率 市场占有率 市场占有率 市 场 客 户 5.4 提高品牌影响力 品牌美誉度度 5.5 满足顾客价值主张 S19 顾客满意度 顾客满意度 加强创新能力 提升营销优势 提高市场需求识别 3.1.2.1 销售预测准确率 6.6.1 5.3.1 加强营销计划制定与实施能力 5.3.2 C301 营销网络建设达标率 6.6.2 提高危机处理能力 提升供应链管理 加强新产品开发 国产化率 5.3.3 C301 项目完成率 国产化率 5.4.4 C3 5.5.2 C4 产品开发项目综合评价 5.4.1 C5 外委设计管理 外委设计管理综合评价 5.4.2 6.1.1 6.1.2 3.1.2.2 提高生产计划准确性 3.1.1.1 6.3.3.1 周生产计划调整频次 3.1.1.2 提高设备保障率 6.3.1.2 设备可动率 S13 3.1.1.3 提高生产速率 6.5.1 6.3.3.2 生产节拍提升 生产节拍提升计划完成率 外委设计管理综合评价 混流生产效率 危机处理及时率 加强售后服务 售后服务满意度 5.5.1 3.1.1.4 提高物流规划实施能力 3.1.2.3 物流规划通过及时性 6.3.3.3 整车物流信息系统规划及 时性 加强产品转化能力 产品转化综合评价 C10 5.4.3 三包索赔准确率 加强工艺开发能力 6.3.1.1 整车运价管理综合评价 整车最大日运能 C17 生产准备综合评价 生产准备综合评价 6.3.1.3 及时解决工艺问题 加强设计知识库建设 设计知识库建设完成率 工艺问题及时解决率 6.5.2 工艺改善成功项目数量 3.1.1.5 提高产品策划能力 产品策划项目实施率 5.5.3 6.5.3 C2 6.5.4 M5 4.1 加强采购管理 3.1.1.6 关键部件远距采购周期缩短率 关键部件远距采购周期缩短率 采购金额降低率（压价因素） 优良供应商比率 S11 优良供应商比率 采购物料良品率 物料到货及时率 加强库存管理 3.1.1.7 库存成套率 提高生产质量 5.3.4 ENOVA － C （ AudiT) 评价 5.4.5 ENOVA － C （ AudiT) 评价 6.3.2.1 C7 5.5.4 加强质量体系建设 S21 质量成本体系建设及时性 M7 6.3.1.4 加强 TPS 改善 质量改进项目完成率 6.3.3.4 TPS 改善计划达标率 内部质量损失 加强项目管理 项目计划完成率 加强人才管理 外部质量损失 加强财务管理能力 帐实符合率 任职资格达标率 二级核算体系建成及时性 关键人才培养 关键人才流失率 关键人才流失率 关键人才占员工人数比率 税务筹划完成数量 S24 质量成本体系建设及时性 加强培训工作 培训计划达成率 S5 加强能力管理 能力素质模型综合评价 S5 加强生产操作岗位管理 定员符合率 工时定额准确度 加强组织建设 组织及岗位更新及时性 加强价格管理 提升操作工人技能 技能晋级达标率 S5 加强人力资源规划工作 S4 优化企业文件氛围 加强基础管理 S4 任职资格达标率 C301 目标成本和价格控制 体系通过及时性 员工满意度 违反流程重大事项查实次 数 企业文化建设任务达成率 员工满意度 加强战略和经营计划预算管 M1 理能力 M2 战略规划通过及时性 改善激励体系 经营计划和预算通过及时性 员工绩效管理评价 战略规划通过及时性 员工薪酬与薪酬水平定位 值贴近度 绩效奖惩计划兑现率 经营计划和预算通过及时性 预算总额准确率 年度经营计划完成率 加强信息化建设 规范员工行为 S8 ERP 系统建设及时性 ERP 系统建设及时性 加快标准贯彻 S1 加强基础数据搜集 企业文化建设任务达成率 优化流程 16949 贯彻达标率 16949 项目推进及时性 成功质量管理体系改善项 目数量 M6 员工日常行为规范正规化 管理评价 加强风险控制能力 证券资本市场分析 评价 6.1.3 产品策划项目实施率 学 习 与 成 长 合理的资产结构 资产负债率 提高市场占有率 C5 内 部 营 运 6.1 4 S4 序列号 1 2 3 3.1 策略 提高销售利润 加快资产周转 加强存货周转 3.1.1 加强存货周转 3.1.1.1 提高生产计划准确性 3.1.1.2 提高设备保障率 3.1.1.3 提高生产速率 3.1.1.4 3.1.1.5 3.1.1.6 3.1.1.7 3.1.2 3.1.2.1 3.1.2.2 提高物流规划实施能力 加强TPS改善 加强采购管理 加强库存管理 加强存货周转 提高市场需求识别 提高生产计划准确性 3.1.2.3 提高物流规划实施能力 指标名称 净资产收益率 利润总额 流动资产周转率 16949对应 M1、M2 M1、M2 M1、M2 S10 库存（原材料和在制品）周转 率 周生产计划调整频次 设备可动率 生产节拍提升 生产节拍提升计划完成率 混流生产效率 物流规划通过及时性 TPS改善计划达标率 采购物料良品率 库存成套率 库存（产成品）周转率 销售预测准确率 周生产计划调整频次 整车物流信息系统规划及时性 整车运价管理综合评价 整车最大运能 负责层级 财务 财务 财务 经管会 经管会 经管会 财务 部门 生产部 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 财务 营运 营运 营运 营运 营运 财务 财务 营运 财务 财务 财务 财务 财务 财务 市场 营运 部门 部门 副总 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 副总 经管会 副总 经管会 经管会 部门 部门 部门 部门 副总 部门 生产部 生产部 轿贸公司 轿贸公司 M6销售公司 M7销售公司 轿贸公司 轿贸公司 生产部 生产部 生产部 生产部 采购部 生产部 轿贸公司 轿贸公司 生产部 储运管理科 储运管理科 储运管理科 轿贸公司 3.2 4 4.1 5 加强应收帐款周转 合理资产结构 加强风险控制能力 增加销售收入 5.1 提高红旗销售收入 5.2 提高M6销售收入 5.3 5.3.1 提高市场占有率 提高市场需求识别 5.3.2 加强营销计划制定与实施能力 C301营销计划与实施完成时间 C5 营运 部门 轿贸公司 5.3.3 加强新产品开发 营运 营运 营运 营运 市场 副总 副总 部门 副总 副总 技术部 主营业务收入 销售数量 轿贸公司主营业务收入 轿贸公司销售量 M6主营业务收入 M6销售量 市场占有率 销售预测准确率 M1、M2 C5、C6、C8 C5、C6、C8 C5 国产化率 C301项目完成率 产品开发项目综合评价 ENOVA－C（AudiT）评价 品牌美誉度 规划控制部 技术部 质保部 提高生产质量 提高品牌影响力 5.4.1 加强营销计划制定与实施能力 C301营销计划与实施完成时间 营运 部门 轿贸公司 5.4.2 5.4.3 5.4.4 提高危机处理能力 加强售后服务 加强新产品开发 部门 部门 副总 副总 部门 副总 副总 部门 副总 副总 部门 　副总 副总 轿贸公司 轿贸公司 技术部 C7、s20、S3 营运 营运 营运 营运 营运 营运 市场 营运 营运 营运 营运 营运 营运 S24 财务 经管会 财务 营运 营运 营运 财务 财务 财务 营运 营运 营运 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门以下 部门 部门 部门 5.4.5 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 6.1 资产负债率 5.3.4 5.4 6 C9 具体部门1 指标维度 提高生产质量 满足顾客价值主张 加强售后服务能力 加强新产品开发 提高产品策划能力 提高生产质量 降低成本 降低采购成本 加强新产品开发 6.1.1 6.1.2 提高生产计划准确性 6.1.3 加强采购管理 降低管理费用 6.2 降低生产成本 6.3 6.3.1 降低生产消耗 6.3.1.1 加强工艺开发能力 6.3.1.2 提高设备保障率 6.3.1.3 及时解决工艺问题 危机处理及时率 售后服务满意度 国产化率 C301项目完成率 产品开发项目综合评价 ENOVA－C（AudiT）评价 顾客满意度 售后服务满意度 国产化率 C301项目完成率 产品开发项目综合评价 产品策划项目实施率 ENOVA－C（AudiT）评价 成本费用总额占主营业务收入 比例 采购降成本目标达成率 产品开发项目综合评价 周生产计划调整频次 采购金额降低率（压价因素） 降低成本目标达成率 生产系统降成本目标达成率 消耗目标降低达成率 生产准备综合评价 设备可动率 工艺问题及时解决率 S19 C10、C11 C4、M5 M5、C4 S24 技术部 质保部 M6销售公司 轿贸公司 产品部 产品部 夫划控制部 车间 采购部 产品部 生产部 采购部 生产部 生产部 技术部 生产部 技术部 6.3.1.4 6.3.2 6.3.2.1 6.3.3 6.3.3.1 6.3.3.2 6.3.3.3 6.3.3.4 6.4 6.5 6.5.1 6.5.2 6.5.3 6.5.4 6.6 6.6.1 6.6.2 工艺改善成功项目数量 加强TPS改善 TPS改善目标达成率 降低废品损失 废品损失降低率 ENOVA－C（AudiT）评价 提高生产质量 降低生产物流成本 生产物流降成本目标达成率 提高生产计划准确性 周生产计划调整频次 提高生产速率 生产节拍提升 生产节拍提升计划完成率 混流生产效率 提高物流规划实施能力 物流规划通过及时性 加强TPS改善 TPS改善目标达成率 降低财务费用 财务费用预算达成率 降低研发费用 研发费用预算达成率 外委设计管理 外委设计管理综合评价 加强设计知识库建设 设计知识库建设完成率 提高产品策划能力 产品策划项目实施率 加强项目管理 项目计划完成率 降低营销费用 营销费用预算达成率 提高市场需求识别 销售预测准确率 加强营销计划制定与实施能力 C301营销网络建设达标率 加强人才管理 关键人才培养 加强培训工作 加强人力资源规划工作 加强能力管理 任职资格达标率 关键人才流失率 关键人才占员工人数比率 培训计划达成率 能力素质模型综合评价 “五大工具”成功应用率 提升操作工人技能 技能晋级达标率 优化流程 违反流程重大事项查实次数 加强战略和经营计划预算管理 战略规划通过及时性 经营计划和预算通过及时性 预算总额准确率 年度经营计划完成率 加强组织建设 组织及岗位更新及时性 ERP系统建设及时性 加强信息化建设 16949贯彻达标率 加强标准贯彻 16949项目推进及时性 成功质量管理体系改善项目数 量 加强基础数据搜集 加强财务管理 帐实符合率 二级核算体系建成及时性 税务筹划完成数量 C301目标成本和价格控制体系 加强价格管理 通过及时性 加强生产操作岗位管理 定员符合率 工时定额准确度 优化企业文件氛围 企业文化建设达成率 员工满意度 改善激励体系 绩效管理体系评价 员工薪酬与薪酬水平定位值贴 近度 绩效奖惩计划兑现率 规范员工行为 员工行为规范正规化管理评价 C1 C6 C7 C8 C11 S2 S3 S6 C3 C5 S4 S5 S4 M1、M2、S2 M3 S8 M6 S1 市场分析 合同完成率 生产计划完成率 交付完好率 交车准时率 顾客投诉问题解决率 法律法规符合性 质量信息准确率 设施完好率 营运 财务 营运 财务 营运 营运 营运 营运 营运 营运 财务 财务 营运 营运 营运 营运 财务 营运 营运 部门 部门 副总 部门 部门 副总 部门 部门 部门 部门 副总 副总 部门 部门 副总 部门 部门 部门 部门 生产部 车间 车间 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 财务部 产品部 产品部 产品部 规划控制部 规划控制部 轿贸公司 轿贸公司 轿贸公司 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 副总 副总 部门 部门 部门　 部门　 部门　 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 质保部 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 部门　 副总 副总 部门 部门 部门 副总 副总 部门 综合管理部 规划控制部 规划控制部 规划控制部 规划控制部 综合管理部 综合管理部 综合管理部 综合管理部 学习与成长 部门 质保部 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 部门 部门 部门 部门 各部门 财务部门 财务部门 财务部门 学习与成长 部门 规划控制部 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 部门 部门 副总 副总 部门 生产部 生产部 综合管理部 人力资源部 人力资源部 学习与成长 部门 人力资源部 学习与成长 学习与成长 部门 部门 人力资源部 人力资源部 S7 S8 S9 S14 S15 S16 S17 S18 S20 S22 S23 M3 M4 能源供应非计划中断（ 时间）率 网络安全运行率 环境安全管理方案实施 率 易损工装更换计划完成 率 监视装置漏检率 环保监测达标率 安全事故数 每年至少一次应急预案 测试 环境职业健康安全信息 处理率 产品质量监视和测量错 判次数 环境职业健康安全监视 和测量 安保事故纠正和预防关 闭率 部门职责履行率 改进项目完成率（公司 整个管理） 具体部门2 M6销售公司 M6销售公司 M6销售公司 M6销售公司 M6销售公司 生产部 采购部 车间 M6销售公司 M7销售公司 生产部 车间 M6销售公司 技术部 技术部 质量部 采购部 质量部 技术部 M6销售公司 M6销售公司 规划控制部 规划控制部 规划控制部

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【人力资源规划-人力规划实例分析】乐惠轻工-人力资源规划与组织设计诊断

【人力资源规划-人力规划实例分析】乐惠轻工-人力资源规划与组织设计诊断

组织设计和人力资源规划诊断书 23/3/17 目 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 第七部分 23/3/17 录 对乐惠轻工装备管理咨询需求的理解 组织设计和人力资源规划目标 组织设计和人力资源规划思路 蓝鲸咨询工具和方法 项目预期成果和咨询效果 项目组织与进度安排 蓝鲸咨询业绩 第一部分 对乐惠轻工装备管理咨询项目 需求的理解 1.1 1.2 23/3/17 对乐惠轻工装备的理解 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 1991 1999 “ 我们不是巨人， 但我们努力成为强者” 2004 2006 23/3/17 坚持 15 年专业化发展之路 全力专注轻工设备制造 取得中国乃至世界的行业领先地位 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 基于长远战略需要，乐惠实业将主要制造 资源集中到南京乐惠轻工装备有限公司，以实现 资源集中 成本集约 信息集汇 23/3/17 产品集合 乐惠轻工装备 技术集成 人才集聚 1.1 对乐惠轻工装备发展的理解 南京乐惠轻工装备有限公司采用全新的组织形式、 全新的制造设备、全新的运行机制，以实现乐惠实 业的战略目标。 乐惠包装 乐鹰厨房 资源与运营平台 日新流体 锐托杀菌 南京乐惠轻工装备有限公司 23/3/17 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 矩阵式邦联制组织形式，需要业务流程有效贯通 乐惠轻工装备董事会运用矩阵式组织结构思路，提出了 邦联制组织形式，这种 4 ＋ 1 （四个利润中心和一个成本中心） 组织形式能够适应信息化、国际化和迅速变化的需要，共享人力、 财务、采购、物流、信息等资源，大幅提升组织运营效率、降低 企业成本、提高盈利水平。 全新组织形式实施的成功与否，取决于： 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 超越层级制观念，形成 ——“ 上道指令就是命令”的服从观 ——“ 下道工序就是客户”的市场观 23/3/17 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 一流布局和制造设备，需要尽职技能工人操作和维护 乐惠轻工装备邀请国际公司设计一流工厂布局，购买 全新制造设备建设生产线。大量数控设备、自动化生产和检测 线，能够研发制造世界先进的啤酒、饮料、食品、包装、厨房、 杀菌等设备。 全新制造设备运用的效率高低，取决于： 全体操作工人的尽职 核心技能工人的忠诚 设备维护工人的精心 …… 23/3/17 1.2 对乐惠轻工装备管理咨询需求理解 精益敏捷的运行机制，需要管理人员执行能力 乐惠轻工装备实施以 ERP 为工具的精益生产敏捷制造， 实施以客户导向的计划体系，实施整厂交钥匙的工程服务。 全新运行机制运营的灵活与否，取决于： 从零件、部件、设备，到工程的计划编制、执行与变动能力 项目预算与过程核算能力 材料市场洞察、库存配置与供应商管理能力 产能平衡与员工调配能力 内外部协调沟通能力 …… 23/3/17 第二部分 2.1 2.2 23/3/17 组织设计和人力资源规划目标 设计流程型邦联制组织结构 制定人力资源规划 2.1 设计流程型邦联制组织 设计南京乐惠轻工装备有限公司流程型邦联制组 织结构，该组织形式能够适应信息化、国际化和迅 速变化的需要，充分发挥各制造公司和运营部门的 积极性，共享人力、财务、采购、物流、信息等资 源，大幅提升组织运营效率、降低企业成本、提高 盈利水平。 业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠 各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责 打破层级制观念，形成邦联制组织管理体系 23/3/17 2.2 制定人力资源规划 1 2 3 可改善人力分配 的不平衡状况， 进而达成合理化， 使各部门在从事 生产时不致缺乏 适当的人员 可对现有的人力 结构作一分析检 讨，并找出影响 人力有效运用的 瓶颈，使人力效 能充分发挥，减 少不必要的浪费 针对组织未来的 发展，培植所需 的各类人力，拟 定人员甄补与训 练计划，使组织 的成长与人员的 成长相互配合 合理分配人力 减低用人成本 适合组织发展 23/3/17 第三部分 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 23/3/17 组织设计和人力资源规划思路 乐惠轻工装备公司研究与人力资源规划分析 组织设计 人力资源规划框架设计 岗位设置与员工配置设计 员工能力开发策略 员工绩效管理策略 员工激励策略 组织设计和人力资源规划思路 HR 规划分析 组织设计 公司研究 咨询任务 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 23/3/17 HR 规划框架 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 公司管 理研究 乐惠轻工 装备公司 公司状况研究 人力资源 供求分析 23/3/17 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 乐惠轻工装备公司状况研究 商业模式 工艺流程 业务分析 产品大纲 产品技术结构 销售额结构预 测 产品品系通用 性 主要产品技术 标准 23/3/17 工艺总流程 四大类轻工装 备的工艺流程 关键产品的工 艺要求 …… 总商业模式 四大类产品的 商业模式 商业模式中工 艺流程与工程项 目的衔接 商业模式中总 装流程与加工及 采购的衔接 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 乐惠轻工装备公司管理研究 现代企业管理制度 文化 战略 公司管理 技术 治理 市场 23/3/17 3.1 乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析 人力资源供求分析 外部环境分析 人力资源需求分析 内部环境分析 人力资源供给分析 23/3/17 乐惠轻工 装备人力 资源预期 3.2 组织设计 理解 对现有组织及 其新组织构架 构思的理解 四个公司的 现有组织结构 调研 邦联制组织 结果理解 23/3/17 设计 流程型邦联制 组织结构设计 组织结构描述 各运营主体的 权利义务界定 流程 主流程设计与描 述 制造管理流程 工程管理流程 销售管理流程 财务管理流程 采购管理流程 人力资源管理 流程 职责 部门职责描述 高管职责 各制造公司职 责 运营总部职责 二级部门职责 三级部门职责 3.3 人力资源规划框架设计 人力资源规划 人力资源战略方向 ＨＲ理念 23/3/17 ＨＲ原则 ＨＲ目标 ＨＲＭ模式 3.4 岗位设置与员工配置设计 留人策略 依据 • 公司的发展，离不开大量的人才的贡献。 • 企业竞争的加剧，各金融保险企业的发展，要求 我们保留各方面的人才。 留住人才的留人策 略 全面反思，留住各 方面人才 • 乐惠员工的归属感有削弱的表现，需要提前做好 留住人才的工作。 • 人员精减后，部分员工处于对今后去向的犹豫彷 徨期。 对策 • 工作分配考虑到所需的技能宽度和深 度、任务的重要性、自由度和反馈及 工作中的学习和成长。 • 有计划地进行员工职业生涯发展计划。 • 增加考核的透明度。让员工明确了解 自己的工作目标并得到很及时的反馈。 • 工资福利体系的公平性和公正性。 23/3/17 • 通过各种途径增加员工的责任感和对 工作的投入程度。 • 通过强调团队建设的重要性和激励团 队工作出色的团队成员，提高各种工 作小组和团队的和谐性。 • 加强经理人员的选拔和培训，完善投 诉管理程序，改善上下级关系。 • 其它（培训、提升等） 3.4 岗位设置与员工配置设计 “ 四步法”留人策 略 留住企业有用的人才的有效方法是采取主动的预防性的方式，建立一个连贯 的工作流程，其中的方法之一就是评价、估算、评估和计划（ AMEP ）。 第一步：评价 第二步：估算 是指对人力资产的评价。 按照员工对企业的价值进 行排队，分出顶部 1/3 ， 中部 1/3 ，和底部 1/3 。 实际的评价可以用工作绩 效、能力和团队合作等指 标。这样的评价报告可以 用来估算人员流失对企业 的影响。它的最终目的是 通过集中时间、精力和资 源来尽力留住顶部的 1/3 。 是指对人员流失可能造成 的损失进行估算。估算时 按照市场上同类人员的标 准对顶部 1/3 人员的替换 费用进行估算。通常进行 这样的估算时要将替换时 会发生的硬性费用如对客 户的影响、绩效、知识和 技能及对周围员工可能造 成的影响等因素考虑在内， 形成较为完整的报告。 23/3/17 3.4 岗位设置与员工配置设计 “ 四步法”留人策略 第三步：评估 第四步：计划 是指对人员的需求进行评 估。评估的方法是与顶部 1/3 的员工进行真诚的 对话。通过开放式的沟通， 了解员工需要什么和想怎 样。这样的讨论最好是完 全集中在员工的愿望上面。 通过这种沟通，可以形成 一个陈述差距的报告，进 而形成一个改善的计划。 是指在对顶部 1/3 的员工 的愿望进行分析的基础上， 全面检讨企业的留人用人 策略和措施，在给员工增 加工作责任、增加报酬、 满足志趣、加强上下思想 交流、提升等方面作出计 划和部署。经企业高层领 导的批准后，开始贯彻实 行这一计划。 以上的“四步法”是一种工具。用这个工具，能够清楚留人从谁开始、他 们离开的话会发生什么、企业的风险是什么、并用计划来防范这样的风险。 利用这样的工具可以实现企业领导人常常要想实现的留住人才的愿望。 23/3/17 3.4 岗位设置与员工配置设计 招聘策略 精英化的招聘策略 有计划地招聘优秀 人才 , 但宁缺毋滥。 依据 • 乐惠经过十年的发展，已经经过了高速成长期。 已很难再通过大规模招聘来充实员工队伍和干部 队伍。 • 在十年的高速发展中，干部后备队伍的数量和质 量均显得匮乏。需要一批极具潜质新生力量充实 到队伍中来，为乐惠的后续发展作好必要的准备。 • 招聘的新员工将来的定位应在高级管理人员和高 级技术人员。 • 一般岗位的人员变动，可以在现有的员工中解决。 对策 • 必须坚持严格而又灵活的定编制度。 对招聘工作既严格把关又对优秀人才 打开方便之门。 • 在严格控制定编的前提下，对现有员 工应采取相对保留措施。使乐惠文化 及各种工作技能能够顺利延伸下来。 • 工资政策应具有灵活性，以吸引优秀 人才。 • 对分支机构的人员控制应大力加强。 工资应核算到人。用工资总额来控制 人数。 • 各种培养和使用措施要落实到位，以 保留优秀人才。 23/3/17 • 分支机构人员定编的严格把关，定期 进行分析，坚决杜绝弄虚作假。 3.4 岗位设置与员工配置设计 使用策略 依据 • 干部的任用关系到乐惠未来的发展。用人不当必 将造成严重的后果。 人尽其才的用人策略 将合适的人放到合适 的岗位上去。 • 乐惠目前的干部队伍比较庞大。对这支队伍的技 能状况和个性状况的掌握程度较低。难以真正做 到人尽其才。 • 由于乐惠的高速发展 , 用人上经常出现人员未成 熟而提前使用的情况 . • 有些技术型人员被用在管理岗位上。 对策 • 加强对人员的能力分析和个性分析并 总结这些因素与工作表现的关系。 • 管理岗位除了知识和能力外，在不同 层级上的工作经历也是个重要的因素， 也应在考虑人员的使用中。 • 在机构发展进入一个平稳阶段后，人 员的提升不宜以跳跃的方式进行，应 积累一定的经验。 23/3/17 • 不应将职务当作唯一的激励方式。适 合在技术岗位上作贡献的，不一定要 提升到行政岗位上来。 • 加强授权管理。使被授权者的责任和 权力相平衡。以此放手让他们在岗位 上经受锤炼。 • 适当地紧缩编制，满工作量地用人。 降低人工成本，提高工作效率。 3.4 岗位设置与员工配置设计 用人的几个原则 23/3/17 德才 兼备 能质能 级对应 扬长 避短 尊重 信任 激励 爱护 整体 功能 能上 能下 3.5 员工能力开发策略 建立指导人（ Mentor) 制 度 指导人的定义 指导人是老师、教练、顾问、咨询师、榜样和知己朋友的组合。指导人常 与被指导人进行一对一的涉及被指导人成长和进步问题的讨论，并帮助解 决被指导人的一些实际问题。 指导人的指导和其它形式的辅导和学习的不同在于指导过程的强度和指导 人在整个过程中的专注和投入程度远远大于其它形式。 对于被指导人 在指导人面前可以问最基本的问 题，可以显示你的无知，而不需 有任何难堪。但在指导人面前你 必须保持完全的诚实和坦率，以 有助于你所面临问题的解决。 23/3/17 对于指导人 必须真诚地帮助被指导人，仔细 地提出自己对被指导人有关问题 的看法，探索解决困难问题的办 法。被指导人将来的成功有指导 人付出的心血，应予组织的认可。 3.5 员工能力开发策略 员工发展计划实施的三个“ 5” 5 个步骤（ AIPT F） 5 个最终产品  培训  计划  解说 23/3/17  跟踪 及再评 估  评估 5 个障碍 3.5 员工能力开发策略 关于提升要问的四个问题 根据资历还是根 据能力？ 以资历还是能力为主要提升依据？资 历代表经验？能力隐含着激励？还是 两者兼有？ 能力如何衡量？ 用主观臆断？用代表过去的考核结果 来来预测假定未来？用测评技术来测 试和评价应试者管理潜能？ 过程是正式的还 是非正式的？ 很多企业用非正式的，即由几个关键 经理人来定。但绩效表现与提升的关 系变得不清。提升程序应规范化。 提升是垂向、横 向？ 垂向：除了职务还可以有平行的梯子。 横向：不同部门的锻炼甚至原岗位上 工作职责的扩大，也是提升。 23/3/17 3.5 员工能力开发策略 开发策略 挖掘潜能的开发策略 各级干部都参与到提 高下属技能和素质的 工作中。 依据 • 乐惠的发展依赖于员工队伍的发展。干部和员工 队伍技能和素质的提高，对乐惠未来的发展具有 至关重要的影响。 • 目前人力资源开发工作还是一个较弱的环节。明 确这项策略，可以加强员工队伍的凝聚力和归属 感。 • 乐惠文化倡导为员工负责。做好人力资源的开发 可以具体生动地体现乐惠文化。推动乐惠文化的 建设。 对策 • 制订切实可行的员工个人职业生涯发 展计划。 • 建立指导人制度，提倡上级关心下级 的风尚，建立辅导型组织。 • 制订有针对性的培训计划。使员工的 个人发展计划得到切实的落实。 • 在开始进行人力资源开发工作的时候， 对分支机构进行必要的跟踪，以保证 工作的成效。 • 岗位培训和课堂培训一起抓。并做好 培训运用效果的跟踪。 • 各级领导都来抓员工的培训和发展工 作 23/3/17 • 建立起公司各种关键岗位的后备计划。 有重点地培养和考查后备人选。 3.6 员工绩效管理策略 绩效管理的九项策略 管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是评 定者； 绩效考核是人力资源管理工作的管理基础； 绩效考核的目的是考核实施的原则； 没有工作标准就没有绩效考核； 评估方法应该是简单、实用，避免复杂化； 绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的 过程； 考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通； 绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分； 绩效考核的目的是为了改善工作 23/3/17 3.6 员工绩效管理策略 目的 企 业 文 化 23/3/17 指标 沟通 （教练） 报酬 评估 化 文 业 企 业 企 化 文 企业 文化 3.7 员工激励策略 激励策略 促动大多数人的激 励策略 以公平、公正和公 开的正面激励为主。 依据 • 目前的工资政策对员工的激励作用不强。职务成 为员工唯一的奋斗目标。因而大部分员工能得到 的正面物质激励很少。 • 职务升迁的透明度较低，标准不清晰，易使其他 人失去信心。 • 负面激励大于正面激励。各种打分、降级和淘汰 等方法对员工的反向激励较强。 • 由于存在上述现象，免遭淘汰成为某种主要的动 力。即后推力远大于前引力。 对策 • 工资制度应逐渐完善，为员工提供公 平公正的价值认可机制。 • 健全福利制度，重视长期激励效果。 • 职务晋升、职级提升的依据是个人的 能力大小和工作表现好坏。杜绝任人 唯亲现象。 • 提升严格按照规定的程序进行。真正 做到“能者上、平者让、庸者下”。 23/3/17 • 以事业的追求和自我价值的实现作为 员工工作的主要动力。杜绝以封官许 愿、乱承诺来推动工作。 • 在讲究物质激励的同时，注重精神激 励的作用。即，各级经理人员能综合 运用各种工作认可方法和手段。 • 各级经理人员注重团队建设，建立良 好工作氛围。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引一：必须与战略相关 激励必须在逻辑上与实现 公司的战略联系起来。将激 励与实现公司的关键目标、 保持公司的竞争优势挂钩， 可以使干部员工努力去实施 公司的战略。 指引二：激励应是灵活可变的 可以使激励成为每一个人薪酬的主要部分。如果 大部分人的工资收入与工作的成功与否挂钩，人们就会趋于将工作做好。 Nucor Steel 为员工提供高达基本工资 80% 到 150% 的激励，以激励员工努力工作。 AT&T 实行了一个非常成功的“内部风险合作”项目。员工提出新的产品设想后，要 放弃一部分工资作为新产品的共同投资，如果新产品成功的话，该员工可以接受到 数倍于其投资的激励。 23/3/17 3.7 员工激励策略 激励策略 指引三：必须与个 人工作相关 理解 怎样才能得到激励的 员工能更好地接受激 励计划，从而可能工 作得更好以获取激励。 因此，激励必须与个 人的工作联系起来， 必须与个人的工作成 果联系起来。 23/3/17 3.7 员工激励策略 激励策略 指引四：必须激励绩 效而不是其它 经理 们必须激励员工的工作 绩效而不是激励他们的 在公司层级体系中的位 置。虽然资历和职位在 层级体系中有它们的地 位，越来越多的经理人 员认识到激励体系的标 向必须朝着为成功地贯 彻战略所需的关键技能。 输入 23/3/17 输出 3.7 员工激励策略 激励策略 指引五：必须激励每个人并 鼓励合作精神 让每个员工 都有机会获奖，并对激励过程 中可能会出现的上下 之间的 矛盾、团队之间的冲突、人与 人之间的紧张保持高度的敏感。 一个成功的战略要求来自每一 个员工的合作努力， 而激励 体系要起到激励作用必须充分 反映出这样的要求。因此，激 励体系必须设计成激励每个员 工来分享公司的战略性成功。 23/3/17 3.7 员工激励策略 激励策略 指引六：激励体系必须公平、 公正，有一定透明度 被员 工视作为公平的激励体系在员 工中的接受程度远远高于被员 工视作为不公平的激励体系。 一个公平的激励体系的作用也 远远大于一个不公平的激励体 系。 23/3/17 同样地，经理人员应该清楚地 向员工解释激励体系及激励结 果背后的原因。 3.7 员工激励策略 激励策略 指引七：激励必须随着企业的 丰歉程度而变化 激励总量必 须随着公司业绩好坏而变化，否 则将降低对员工努力工作的激励 程度。 例一： Wal-Mart （沃尔玛）的门前接 待和出纳人员见证了他们二十年 前只值几千美元的股票现在已值 2 ， 000 ， 000 美元了。 例二： Nucor 在经济衰退的年份，由 于市场对钢材的需求大幅下跌造 成公司经营亏损，经理人员降薪 40% 至 60% ，普通员工降薪 20% 至 25% 。 23/3/17 3.7 员工激励策略 激励策略 23/3/17 指引八：必须有一个很好 的激励环境 一个健全有 效的激励体系一定包含了一 个良好的激励环境。增加工 作责任、工作的自由度和自 主性、参与决策程度，工作 的认可、成长的机会、团结、 互助的工作氛围等都是在激 励人时至关重要的因素。经 理人员千万不要低估激励和 激励环境的价值。 . 3.7 员工激励策略 激励策略 一个企业的激励体系不是 永久性的，它要随着各种 因素的变化而变化，如： 形势的变化、战略的变化、 工作环境的变化、人员的 变化。 激励体系是企业激励员 工实现战略目标的主要 部分。如果企业的激励 体系可以真正做到激励 大部分人共同为实现公 司的战略目标而不懈努 力，企业的发展就有了 坚实的基础。 23/3/17 第四部分 4.1 4.2 23/3/17 蓝鲸咨询工具和方法 组织设计工具 人力资源规划工具和方法 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－企业战略 战略类型 产品与市场战略 市场占有率 组织结构特征 防守型战略 在原有产品 / 市场 仅能在现有市 上踏步不前 场上维持 直线制：高度劳动分工，高度 规范化，集权化，严密的控制 系统 反应型战略 向最邻近的产品和 努力保持已有 市场发展 的市场占有率 直线职能制：劳动分工明确， 规范化和相对集权化管理 分析型战略 向相关的产品和市 争取扩大市场 场扩张 占有率 事业部制：适度的集权控制； 规范化程度高，对一部分实行 分权制和低规范化 进攻型战略 开拓新市场，创制 开拓新市场 新的高技术产品 矩阵组织：低劳动分工，低规 范化，部门化松散型结构，分 权化 23/3/17 • 全国招生 函授学习 权威双证 国际互认 • 学习方式： • • 认证项目：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、 品质经理、生产经理、营销策划师等高级资格认证。 • 颁发双证：通用中英文权威钢印高级经理资格证书（可学分转移直接对接国际学位）＋ MBA 高等教育研修结业证书（随证书附全套学籍档案与国际中英文成绩单） www.mhjy.net • 收费标准 • 报名电话： 0451 － 88723232 • 地址：哈尔滨市道外区南马路 120 号职工大学 109 室美华教育。 ：仅收取 1280 元 网址： 咨询教师 : 王海涛老师 • 23/3/17 近千本 MBA 职业经理教程免费下载 • ----- 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组织结构类型 23/3/17 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－组织规模 • 结构要素 – – – – – – – – – 管理层次的数目 部门和职务的数量 分权程度 技术和职能的专业化 正规化程度 书面沟通和文件数量 专业人员比例 文书、办事人员 中高层行政人员比率 23/3/17 • 小型企业 • 大型企业 – – – – – – – – – 少 少 低 低 低 少 小 小 小 – – – – – – – – – 多 多 高 高 高 多 大 大 大 4.1 组织设计工具 影响组织架构的因素－其他因素 • 人员素质指各类员工（特别是领导层）的价 值观念、思想水平、工作作风、业务知识、 管理技能、工作经验以至年龄结构等。它对 组织结构的影响表现在以下几个方面 : – – – – – – 集权与分权程度 管理幅度大小 部门设置形式 定编人数 横向联系的效率 对组织变革的态度 23/3/17 4.1 组织设计工具 基本职能设计 • 以国内外比较先进的同类企业作为参考，根据组 织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、 规模、人员素质、企业生命周期等特点，结合丰 登实际情况确定技术部应具备的基本职能四大基 本职能：技术管理、技术开发、技术安保和技术 设备。 • 按企业的技术特点进行设计和调整： – 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 – 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 • 人力资源战略制定必须以企业的内、外部环境 为依据，不同的企业环境要求有不同的人力资 源管理战略。 – 分析影响人力资源管理的外部环境的工具 —— PEST 分析 – 分析影响人力资源管理的内部环境的工具 —— SWOT 分析 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 经济增长 货币政策 利率 投资、就业 …… 技术变革速度 经济环境 人口、地理 教育 生活方式 社会价值 生态保护 …… 社 会 环 境 企业 产品生命周期 技 术 环 境 政治环境 政府政策 法律 法规 …… 23/3/17 新技术 …… 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • PEST 分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分 析企业所处的宏观环境对于战略的影响。 • PEST 分析同样也可用于分析影响人力资源战略的外 部环境。 – 政治法律环境 – 经济环境 – 社会文化环境、自然环境 – 技术环境 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • 经济环境 • 政治法律环境 – 经济方面的各种变化会 – 政治体制 影响企业用工的数量和 – 经济管理体制 质量 – 政府与企业关系 • 处于萧条时期，人力 – 人力流动活动的法令法规、 资源的获得及人工成 方针政策 本低，但企业对人力 • 如政府有关人员招聘、 资源的需求会减少； 工时制、最低工资的 • 处于通货膨胀阶段， 强制性规定，现行的 劳动力成本高，但企 户籍制度、住房制度、 业对人力资源的需求 人事制度和社会保障 将增加。 制度 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 社会文化环境、自然环境 • 人口环境（尤其是企业所 • 社会文化因素 在地的人口环境） – 社会文化反映个人的基 – 人口规模：社会总人口 本信念、价值观和规范 的多少直接影响社会人 的变动。 力资源的供给 – 人们崇尚职业的新奇性 – 年龄：年龄的差异决定 和变换性，那么人力资 企业企业获取人力资源 源在各企业之间的流动 时必须因人而异 频率就高 – 企业在选择企业地址的 – 人们追求工作的安全感 时候，对企业所在地区 和稳定性，那么人力资 的劳动力质量和结构很 源在各企业之间的流动 重视 就相对较少 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— PEST 分析 • 技术环境 – 科技对企业人力资源战略的影响是全方位的 – 例如，互联网技术的飞速发展，使招聘计划发生 变化。网络招聘不但可以节约招聘成本，同时也 扩大招聘对象范围 – 再如，新机器 的采用减少企业对低技能人力资源 的需求，而新技术的引进创造新的工作岗位，对 高级技术工人的需求会增加 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— SWOT 分析 优势（ S ） 劣势（ W ） 与其他企业相比 与其他企业相比， • SWOT 分析法是将企业外部环 具有优势的领域，企业处于落后地 境的机会（ O ）与威胁（ T ）， 如企业发展前景 位的方面，如对 内部环境的优势（ S ）与劣势 好、员工的预期 劳动力市场了解 收入高等 不够或企业员工 （ W ）同列在一张十字形图表 的工作环境较差 中加以对照，可以一目了然地 等 看出企业的环境情况，又可以 从内部环境条件的相互联系中 机会（ O ） 威胁（ T ） 作出更深入的分析评价。 有利于企业发展 存在潜在危险的 或为其开辟新的 生存空间的各种 趋势及环境，例 如产品市场需求 增长、企业急需 人才供给的增加 等 23/3/17 领域，例如竞争 对手给员工加工 资，并为员工提 供更好的发展机 会以及新竞争者 的加入等 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— SWOT 分析 • SWOT 分析步骤 – 列出 SFAS 表格 • 结合外部因素表（ EFAS ）和内部因素表（ IFAS ），分别列出影响组织战略 制定的外部和内部因素，并将各个最重要的因素压缩到 10 个左右，列出战 略因素分析总结表（ SFAS ）。 – 分析 SWOT • 在每个因素后面指出它的属性，是优势（ S ）、劣势（ W ）、机会（ O ）还 是威胁（ T ）。 – 赋以权重 • 分别对各个因素赋以权重，权重之和为 1.0 。 – 进行评分 • 根据组织管理层对这些因素进行评分。 – 算出加权分 • 分别根据权重和评分之积，计算出各个因素的加权分。 – 进行战略分析 23/3/17 • 根据结果进行战略分析。从利用机会、发挥优势、扭转劣势、回避威胁四 个不同的角度发现战略课题和思路。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略制定工具—— TOWS 矩阵 • SWOT 分析可生成多个可能的战略方案， TOWS 矩阵（将 SWO T 倒过来）能把面临的外部机会和威胁与公司内部优势和 劣势相匹配。 • 结合人力资源管理流程策略，可得到 4 类可能的战略选择 SO 战略 （通过思考利用公司优势、抓住机会的途径产生） WO 战略 （通过思考力图克服劣势、利用机会的途径产生） ST 战略 （通过思考利用公司优势、躲避威胁的途径产生） WT 战略 23/3/17 （通过思考使劣势最小化、躲避威胁的途径产生） 4.2 人力资源规划工具和方法 优势（ S ） 例 举 机会（ O ） •劳动力市场专 业人士供给充分 •可利用员工对 培训的兴趣进行 教育投资 •员工专业素质高 •员工工作士气高昂 •直线经理仍崇尚以行政管理为导向的管理风格 人力资源的 WO 战略 •组织设计与发展 •组织设计与发展 •招聘：招聘最好人才，适当储备， •招聘 特别是核心职位 •人员配置 •人员配置：不要让有潜力的员工 •能力发展：争取更多的培训投资与岗位轮换机会； 在同一职位待得太久 •能力发展 加大对直线的人力资源管理与管理技能培训 •绩效与激励：将个人目标与公司目标结合，评估能 •绩效与激励 力，发挥绩效管理的监测诊断功能，为培训提供依据 •组织设计与发展：责任下放，扩 展职责，自由做出判断 •新竞争对手加入 •招聘 •市场竞争压力大 •人员配置 23/3/17 •绩效考评制度不合理 •缺乏具有某些关键技能的人才 人力资源的 SO 战略 人力资源的 ST 战略 威胁（ T ） 劣势（ W ） •能力发展 •绩效与激励：找出业绩拙劣的员 工，快速淘汰 人力资源的 SO 战略 •组织设计与发展 •招聘：改变员工价值定位以吸引、 保留更多人才 •人员配置 •能力发展 •绩效与激励 4.2 人力资源规划工具和方法 平衡计分卡是很好的战略执行工具，同时也是很好的战略实施的思路与方法。 平衡计分卡既可以应用于公司经营战略的执行工具，也同样可以应用于其它战 略，如人力资源战略的执行工具。 财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划 客户 流程 要实现我们的设想，我们应该 向客户展示什么？ 目标 评估 指标 要股东和客户满意，哪些业务 公司经营战略 过程我们应有所长？ 计划 目标 学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？ 目标 23/3/17 评估 指标 计划 评估 指标 计划 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——平衡计分卡 参照平衡计分卡的 4 个维度的逻辑关系，可将人力资 源战略的平衡计分卡 4 个维度定义为： • 财务——组织核心能力与职 • 流程——人力资源管理流程 维度 业化人才队伍维度 – 要在组织核心能力培育与职业 化人才队伍建设方面取得成功， 我们应向公司展示什么 — 人力资源 管理的使命与产出维度 • 客户——员工维度 – 要实现我们的设想，我们应该 向员工展示什么？ 23/3/17 – 要公司和员工满意，我们应该 在哪些人力资源管理流程上有 所专长？ • 学习与成长维度 – 要实现设想，我们将如何保持、 改变和提高自身能力？ – 包括人力资源从业人员与相关 人员的核心能力、信息技术与 组织气氛。 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——平衡计分卡 公司战略分析 方向战略 经营战略 职能战略 定义、建立平衡计分卡 的经营单位 人力资源战略评估、反馈与修正 建立平衡计分卡 绘制可视化战略地图 找出战略的关键成功因素 开发 4 个维度的关键测评指标 确定指标值（ 3 ～ 5 年） 制定人力资源战略实施方案 战略评估与控制 制定战略行动计划 战略反馈 制定预算 战略修正 制定具体行动规程 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法  组织差距分析 人力资源计划   领导胜任能力 职位的胜任能力 领导能力 模型 招聘 领导胜任力模型 培训  专业序列胜任力模型 全员核心胜任力模型 以胜任能力为基础  绩效管理 胜任能力与绩效 目标结合 的培训发展 职业发展 23/3/17  以胜任能力为基础的 职业发展阶段 薪酬激励  以胜任能力为基础 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模 型 • 在公司层面战略指导下的对人力资源的整体要求， 使建立“弥补差距”人力资源战略实施模型的基 础。 – 将公司层面战略逐步分解可以形成对人力资源要求的 核心竞争能力体系。 – 根据这些能力要求的具体内容对公司现有的人力资源 进行比较和评估，找出人员现有能力与所要求的能力 之间的差距。 – 进行有针对性的规划、发展、招聘和激励留用，最终 使既定人力资源战略得到具体的贯彻实施。 23/3/17 4.2 人力资源规划工具和方法 人力资源战略执行工具——“弥补差距”人力资源战略实施模 型 了解公司层面 战略 确定人力资源 战略 寻找“差距” 了解公司层面的战略 了解公司的愿景、经营目标 了解公司的使命 公司人力资源战略分析 SWOT 分析 PEST 分析 理想与现实之间的差距 公司现有人力资源有哪些缺点或者不足 制定行动计划 弥补“差距” 23/3/17 改进现有人力资源管理哪些环节？招聘？绩效？ 建立哪些？ 加强哪些？ 第五部分 5.1 5.2 23/3/17 项目预期成果和咨询效果 项目应用成果 项目咨询报告 5.1 项目应用成果 HR 规划分析 组织设计 公司研究 咨询任务 HR 规划框架 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 预期乐惠轻工装备咨询项目应用成果 • 乐惠轻工装备 HR 规划方案 • 乐惠轻工装备组织设计方案 用 • 乐惠轻工装备 HR 规划框架 应 备 装 • 乐惠轻工装备岗位设置和员工配置方案 工 轻 件 惠 文 • 员工能力开发策略 乐 • 员工绩效管理策略 • 员工激励策略 23/3/17 5.2 项目咨询报告 预期乐惠轻工装备咨询项目咨询报告 • • • • • • • • 乐惠轻工装备 HR 规划咨询报告 备 装 乐惠轻工装备组织设计咨询报告 工 轻 惠 件 乐惠轻工装备 HR 规划咨询报告 乐 文 在 导 询 辅 乐惠轻工装备岗位设置和员工配置咨询报告 咨 训 鲸 培 蓝 的 员工能力开发策略咨询报告 员工绩效管理策略咨询报告 员工激励策略咨询报告 HR 规划分析 乐惠轻工装备咨询总报告 组织设计 公司研究 咨询任务 三大 HR 策略开发 岗位设置 员工配置 23/3/17 HR 规划框架 第六部分 6.1 6.2 6.3 23/3/17 项目组织与进度安排 项目组织 项目咨询专家 项目进度安排

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企业组织设计及案例分析

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企业组织设计 本篇内容 •组织设计概述 •组织设计的环境分析 •企业组织的结构设计 第一章 组织设计概述 组织的概念 组织（ Organization) ：是一个社会实体，它具有明确的目 标导向和精心设计的结构和有意识协调的活动系统，同时又 同外部环境保持密切的联系。（美国理查德 -L- 达夫特教 授） 特点 1 、组织有共同目标。 2 、组织由两个或两个以上的人构成。 3 、组织具有开放性。  企业组织：进行生产活动和经营活动的经济组织，是通过 生产、流通商品或提供服务，以获取利润为主要目标的组 织。  《中国企业管理百科全书》 企业是从事生产、流通等经济活动，为满足社会需要并获取 盈利，进行自主经营、实行独立经济核算、有法人资格的基 本经营单位。 一、组织设计的含义 组织设计：通过对组织的结构、流程、制度的设计并加以整 合，从而使企业组织最终获得最佳运行状态的动态过程。 内容： 1 、组织结构与流程设计 2 、组织关系——组织运行管理机制的设计 3 、人员配置或人力资源管理的设计 二、组织设计的要素 Galbraith Jay R 《设计组织——战略、 结构和流程的实用指南》 战略 结构 人事 激励 流程 原则新发展 三、组织设计的一般原则 1 、组织结构服从战略的原则 2 、组织适应环境的原则 3 、分工与协作的原则 4 、统一指挥、分级管理原则 5 、管理幅度和管理层次原则 6 、集权与分权相结合的原则 7 、权责对等和才职相称原则 人本主义原则； 顾客满意原则； 核心竞争力原则； 知识配置原则 四、组织设计的内容 1 、企业组织的结构设计 2 、企业组织的流程设计 3 、企业组织的职权设计 4 、企业组织的制度设计 五、企业组织设计步骤 结构设计 目标制定 实施 流程设计 整合 环境分析 评价 职权设计 制度设计 改进 案例分析  结构缺陷酿危机 S 公司创办于一年前，主要业务是向中小企业提供基于网络的技术解 决方案和设备安装服务。经过一年的发展，人员规模迅速扩大，总经理 也成功地招募到了营销、技术等领域富有经验和能力的员工来担任重要 职位，公司上下都充满着发展的冲动。 S 公司的组织架构也自然形成了 这样的格局，即依据职能划分为营销部、技术部、采购部、工程部四个 部门，另有行政助理和财务人员，四个部门的经理直接向总经理汇报。 但是最近总经理颇为烦恼。 1 、随着业务和客户的增多，自己越来越感到分身乏术 2 、四个部门之间的业务摩擦和相互抱怨越来越多 3 、部门之间不协调引起的客户投诉也开始增多 4 、技术部经理最近被竞争对手挖走，还带走两名技术骨干，技术部一 下子被抽空了。 第二章 组织设计的环境分析  引例 通用汽车公司曾经是世界上规模最大和盈利能力最强的制造企业之 一。该公司一帆风顺地走过了 70 年。其管理理念是由其针对市场和顾客 的“天衣无缝式的网络”构想与其有关核心竞争力和组织结构的构想所组 成的。 20 世纪 20 年代以来，通用汽车公司一直认为汽车市场在价格是无差 别的，该市场被各层次具有相当固定收入的顾客所细分。同时他们认 为，价格是决定消费者购买汽车最为重要的因素。他们在实践中对这一 理念的贯彻表现在：每年对所有车型的汽车尽量少作改动，使它们长期 都能够被大批量生产。这样，每年投放在市场上的相关车型的汽车产量 就能达到最多，而生产每一辆车的单位固定成本就能达到最低。 当时，在上述市场理念和生产理念下，通用汽车公司的管理层设 计 了一种半自治的事业部结构，每一个事业部在销售上都针对某一收入阶 层的消费者。 但是，到了 20 世纪 70 年代后期，通用汽车公司的市场理念和生产理 念就开始失效，这时，汽车市场已被那些朝三暮四地更换“生活方式”的 人群所细分。价格状况只成了人们购车的许多因素中的一个，而不是惟 一因素。同时，精益生产方式产生了一种小规模的经济效应。它使得厂 商能够以较低的成本进行短期的生产和生产各种型号的产品，而且这种 生产方式要比长期生产同一种产品获利更多。 通用汽车公司对这种市场环境的变化一清二楚，但就是不肯相信这种 生产方式，反而竭力想进一步推行原有的做法，它仍然根据人们的不同 收入状况来维持原有的事业部，但是每一个事业部都推出了一种面向大 众的汽车。通用汽车公司还对其大规模的、长期的大批量生产方式进行 了自动化改造，并竭尽全力地以此与具有小规模经济效应的精益生产方 式相抗衡。 外部环境之于组织设计 一、组织设计时，必须考虑外部环 境对组织的影响。 二、外部环境不断变化，组织要适 应环境，也必须随之变化。 一、外部环境的内容 企业组织 任务环境 一般环境 （一）任务环境 1 、顾客 2 、资源供应者 3 、竞争者 4 、政府和社会利益代表 （二）一般环境 1 、政治环境 2 、经济环境 3 、社会环境 4 、技术环境 二、内部环境的分析 1 、企业规模 2 、技术 3 、生命周期 4 、员工素质，企业文化 规模是影响组织结 构的最重要的因素  组织规模与组织设计 （ 1 ）组织规模影响着组织结构的复杂程度。 （ 2 ）组织规模影响企业组织的正规化程度。 （ 3 ）组织规模影响组织集权与分权。 （ 4 ）组织规模不同，对企业领导人所必须具备的素质和能 力的要求也不同。  企业技术与组织设计 企业技术：企业将输入资源转化为产出的整个过程中的信息 决策与沟通系统、机器设备、工艺和流 程的总和。 包括：生产性技术；信息技术 企业组织设计必须适应企业 所采取的技术。 技术创新必然提出进行组织 重新设计。  企业生命周期与组织设计 1999 年，理查德 -L- 达夫特提出企业发展经历四个主要阶 段： 创业阶段；集体化阶段；规范化阶段；精细化阶段。 刘苹、陈维政等国内学者： 创业期；成长期；成熟期；衰退期。  企业文化、人员素质与组织设计 企业文化与组织设计 （ 1 ）企业文化影响组织设计的思想、组织成员的行为及组 织的运行。 （ 2 ）组织设计又会影响企业文化。 人员素质与组织设计 人员素质影响集权与分权；管理幅度；部门设置的形式； 组织的变革。 第三章 企业组织的结构设计 一、组织结构 组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。 包含关键要素 1 、管理层次和管理幅度 2 、部门的组合 3 、组织的运行机制 组织示意图 首席执行官 财务 副总裁 主管会计 制造 副总裁 预算 分析员 工厂 监督员 人力资源 主管 维修 专员 培训 主管 福利 主管 二、组织结构的基本形式 １、职能型结构 按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相 同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部 门和管理职务。  职能型组织结构 职能科室 厂长 职能科室 车间主任 职能科室 班组长 车间主任 车间主任 职能组 职能科室 职能组 班组长 职能制组织结构图 班组长 职能型组织结构特征 组织形态 直线职能型 环境 产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 19 世纪末 20 世纪初 初级技术、常规技术 中小企业 稳定环境 管理特点 管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点 以部门效率为出发点 各部门的协调 纵向管理链较长，横向管理链较短 集权式管理，事务型管理 优点 缺点 1 、实现部门内部的规模经济 2 、促进知识和技术的纵向发展 3 、促进组织实现职能目标 4 、最适于只有一种或少数几种产品的组 织 1 、对环境变化反应迟钝 2 、可能导致决策堆积于高层，层级链超载 3 、导致部门间横向协调差 4 、导致缺乏创新 5 、对组织目标的认识有限 案例：蓝贝尔乳制品公司  蓝贝尔公司成立于 1907 年 , 公司现拥有 800 多名员工 , 冰淇淋的销售额 额 超过 1.6 亿美元。该公司在得克萨斯州的休斯敦、达拉斯和圣安东尼奥三 个大城市的市场占有率不可思议地达到了 60% 。 市场对质量一流的家制冰淇淋的需求增加，公司并不能满足市场对蓝 贝尔冰淇淋的需求，它甚至也没有试图改变这种情况，其高层管理者最 近才决定缓慢进入路易斯安那和俄克拉何马地区。管理层反对以质量为 代价而扩张进入一些不能提供充分服务的地区，或者做出不能在制造冰 淇淋技能方面充分地培训员工的过快的扩展。 蓝贝尔公司主要的部门是销售、质量控制、生产、维修和分销。公 司还有一个会计部门和一个规模不大的研究开发小组。产品很少有变 化，因为该公司的导向是仅生产经过试验食用而证明口味纯正的产品。 环境稳定，用户的基础相当牢靠，唯一的变化因素是对蓝贝尔冰淇淋的 需求在增加。  蓝贝尔公司的质量控制部门测试所有进入生产过程的原材料成分，确 保只用最好的材料生产冰淇淋。质量控制部门同样也测试生产出的冰淇 淋产品。它们的质量检查员能以多年的经验为基础尝出最轻微的偏差。 难怪蓝贝尔公司能成功地保持其小镇乳制品厂的家制冰淇淋的形象。 试分析蓝贝尔公司的组织结构？ 2 、事业部型组织结构  一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品 的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销 售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经 营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并 通过利润等指标对事业部进行控制。  事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于 1924 年 提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”， 是一种高度（层）集权下的分权管理体制。  事业部制类型 A 、产品部门化：是以企业所生产的产品为基础，将生产某 一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品 部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。 B 、地区部门化：把某个地区或区域内的业务工作集中起 来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适 用于规模大的公司，尤其是跨国公司。  事业部型组织结构图 董事会 总经理 职能部门 职能部门 事业部 采购部门 职能部门 事业部 生产部门 职能部门 事业部 销售部门 事业部型组织结构特征 组织形态 事业部型 环境 产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 20 世纪 40-50 年代，大型企业产生 复杂技术 大型、复杂企业 环境不断变化 管理特点 管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点 以产品线和市场为出发点 对各事业部的监控 纵向管理链较短，横向管理链较长 分权式管理，战略型管理 优点 缺点 1 、适应不确定环境中的快速变化 2 、产品责任和接触点明确会使顾客满意 3 、实现跨职能的高度协调 4 、使各单位能适应不同的产品、地区或顾 客 5 、最适于提供多种产品的大型组织 6 、决策的分权化 1 、失去了职能部门内部的规模经济 2 、导致产品线之间的协调差 3 、不利于能力的纵深发展和技术的专业化 4 、使跨产品线的整合和标准变得困难 案例：飞利浦组织体系  飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起 到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责 飞利浦投资中国有限公司 财务部 人力资源部 品牌管理部 资金部 • 会计并表 • 招聘 • 公共关系 • 融资 • 财务审核 • 培训 • 统一标识 • 资金调拨 法律部 • 法律事务 IT • 信息平台建设 及维护 税务部 • 税收咨询 办公室 管理部 • 不动产租赁 • 办公室管理 • 品牌保护 消费电子 1) 各合资企业 … 小家电 医疗器械 半导体 电子元器件 照明 商业电子 2)  飞利浦组织结构评价： • 飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立， 其控制直接由荷兰的事业总部负责 • 飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主 要提供人力资源、法律、税务、 IT 、等方面的专业服务 • 飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌 形象建设的相关事务由总部统一进行 • 资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通 迪斯尼公司组织结构图 3 、矩阵型组织结构  即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务， 另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型 态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”  是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形 成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成 立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品 （项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试 验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到 条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。  矩阵型组织结构图 职能部门 A 项目小组 A 项目小组 B 项目小组 C 总经理 职能部门 B 职能部门 C 职能部门 D 矩阵型组织结构特征 组织形态 矩阵型 环境 产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 20 世纪 60-70 年代，大型企业产生 复杂技术 中型企业、应用较少 需求较多、较复杂的环境 管理特点 管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点 以产品和技术为出发点 多头领导，协调制度 纵向管理链较短，横向管理链较长 分权式管理，协调型管理 优点 缺点 1 、获得满足顾客双重需要所必需的协调 2 、促使人力资源在多种产品线之间灵活共 享 3 、适应不确定性环境中变化和复杂决策需 要 4 、为职能和产品两方面技能的发展提供机 会 5 、最适于拥有多种产品线的中等规模的组 1 、导致员工面临双向的职权关系，易产生混乱 2 、要求员工有良好的人际技能 3 、耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案 4 、需要努力来维持权力的平衡 案例：英格兰钢铁公司  英国钢铁产业是在稳定的确定性环境中发展的。然而到了 20 世纪 80 年 代和 90 年代，过剩的欧洲钢铁产能、经济衰退、小型钢铁厂的出现，以 及来自德国和日本钢铁厂商的竞争等彻底改变了英国钢铁业。到世纪之 交，美国的一些传统钢铁业都面临着破产的命运。在这种情况下，小型 传统钢铁厂唯一的生存希望就是转向特种钢铁领域。一家小公司可以对 特种钢铁展开强用力的营销，并根据顾客需求做出快速调整。这要求公 司针对每张订单迅速改变钢铁制造的复杂流程与操作环境，对于大型公 司而言无疑是很难办到的。 英格兰人钢铁公司雇有 2900 名员工，年产钢铁 40 万吨。该公司 已有 180 年的历史了，在其中 160 年的时间里，公司的职能型结构一直运转良 好，然而，随着环境变得更为动荡，竞争更为激烈，公司管理者认识 到，他们已经跟不上形势的变化了，公司 50% 的订单无法如期交货。劳 动力，原材料和能源成本的上升侵蚀着公司的利润，市场份额也在不断 下降。  通过外部专家的咨询，英格兰人钢铁公司的总裁发现，公司需要在各 职能领域内维持规模经济和复杂的专业技能，同时还不得不针对不同市 场的需求生产多种高附加值的特制产品，双重的压力使公司最终采用了 钢铁企业中少见的解决方案——实行矩阵型结构。 英格兰人钢铁公司有 4 条产品线：开模锻件、环形轧制产品、车轮 车 轴以及钢板制。每条产品线的业务经理均被授予一定的权责，包括为各 自的产品线制订业务计划，设定成本、库存、发运日期和毛利等方面的 目标。这些经理拥有达成目标所需的职权，同时也就要确保其所负责的 产品线能够获利。职能副总裁负责该职能相关的技术决策。职能经理则 要跟踪了解其专业领域的最新技术动态，对手下人员进行新技术培训并 使这些新技术最终应用于各条产品线。英格兰人钢铁公司每月会接到约 2 万种特种钢铁和几百种新品类的订单，因此，职能人员的专业技能必须 保持与技术发展同步。这样，最终的设计就是一个具有矩阵和职能两类 关系的混合矩阵结构。如图 英格兰人钢铁公司的矩阵型结构 总裁 纵向的职能组合 横 向 产 品 组 合 开模锻件 经理 环形轧制 产品经理 轮轴经理 钢板制造 经理 制造 副总裁 营销 副总裁 财务 副总裁 制造服务 副总裁 冶金 副总裁 销 售 副 总 裁 工业 关系 副总 裁  矩阵型结构的实施进展缓慢，中层管理者一时陷入混乱之中，跨职能 部门的协调会议似乎每项天都要举行。在外部咨询顾问进行了大约一年 的培训之后，英格兰人钢铁公司才逐渐走上了正轨。现在 90% 的订单都 能按时交货，失去的市场份额也恢复了。生产率盈利水平都在稳步上 升，管理人员在矩阵型结构运作中逐渐成熟起来。协调产品和职能决策 的会议使他们的经验不断累积。 试分析英格兰人公司的组织 结构变革。  4 、立体多维型组织结构 立体多维型组织结构是由美国道-科宁化学工业公司（ Dow Corning）于 1967 年首先建立的。它是矩阵型和事业部机构形式的综合发展。又称为 多维组织。在矩阵型结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地 区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。 多维，就是指在组织内部存在三类以上（含三类）的管理机制。这种结 构形式由三方面的管理系统组成： （ 1 ）按产品（项目或服务）划分的部门，形成产品利润中心； （ 2 ）按职能：市场研究、生产、技术、质量管理等划分的职能利润 心； （ 3 ）按地区划分的管理机构是地区利润中心。 立体多维型结构示意图 地区利 润中心 产 品 事 业 利 润 中 心 亚洲 欧洲 事业部 1 事业部 2 事业部 3 成本中心 立体多维型组织结构特征 组织形态 立体多维型 环境 产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 20 世纪 60-70 年代，跨国公司的产生 复杂技术、电信技术 跨国公司 多区域、多变化、多需求、较复杂的环境 管理特点 管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点 以全球市场为出发点 多头领导，综合协调 管理幅度较宽 分权式管理，协调型管理 优点 缺点 1 、在分权的基础上，确保职能目标的实现 2 、能最大限度的满足顾客的需求 3 、促使人力资源在多种产品线间灵活共享 4 、适应有确定性环境中频繁变化和复杂决 策的需要 5 、最适于拥有多种产品线的大规模跨国企 业 1 、导致员工面临三重职权关系，易产生混乱 2 、要求员工有良好的人际技能 3 、耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案 4 、需要努力来维持权力的平衡 5 、导致部门间横向协调差 案例：诺基亚的组织结构变革  1999 年诺基亚组织结构图 诺基亚全球总部 市场运营部 服务和软件部 网络设备部 多媒体事业部 5 系机 支 N 系机 9 系机 E 系机 持 部 门  诺基亚组织结构转型的原因  1. 随着技术和产业结构的快速变化，战略转型成为了大企 业的核心问题。技术的快速发展以及专业化的分工催化了 高科技产业迅速进入了以“激烈竞争”为特点的“成熟 性”产业阶段。 2.  全球手机的销售量不断剧增，成为手机行业竞争最为激 烈的产业之一。  3. 知识的扩散、研发与制造的专业化，进一步促进了高科 技产业的激烈竞争。  4. 竞争激烈的高科技产业利润率迅速下降，战略转型成为 企业的必由之路。  5. 互联网领域的 Google 以及消费电子领域的 Apple 均开 始进军手机市场，也是促成诺基亚战略转型的重要原因。 诺基亚最新组织结构图 服务与软件部，终端部，市场运营部，企业发展办公室，支持部门等 各地 区的 划分 产 品 、 服 务 等 事 业 中 心 …… 欧盟总区 美国总区 中国总区 移动电话事业部 多媒体事业部 网络事业部 企业解决方案事 业部 客户及服务部 入门级业务部，大众型业务部，时 尚业务部， CDMA 部， VERTU 产品部。 技术研究部门、软件开发部 成立诺基亚西门子网络通信部公 司 市场部、采购部、生产部、物流 管理部及销售部门 包括产品维修、质量保证、技术 支持、增值服务、热线服务 使自己的成本最小和利润最大化 新组织结构的优点  能够确保职能目标实现  能够最大限度的满足顾客的需求  能够使诺基亚的人力资源在多种产品之间灵活共享  适应有确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要 5 、流程型组织结构  流程型组织结构从确定企业的关键流程开始，建立以业务 流程为中心的组织结构  企业流程：指企业为客户创造价值的一系列活动的集合。 例如定单履行、客户获取、制造、产品开发、售后服务等。 波特的价值链 企业业务流程再造理论 企业再造理论缘于 20 世纪 90 年代迈克尔 - 哈默和 詹姆斯 - 钱皮发表的《再造企业—工商业革命宣 言》 《 Reengineering the Corporation:A Manifesto for Business Revolution 》 企业业务流程再造：对企业的业务流程作根本性思 考和彻底的重建，目的是在成本、质量、服务和速 度等方面取得巨大改善。 企业再造理论产生的背景 （ 3C ） 1 、竞争 (Competition) 2 、顾客 (Customer) 3 、变化 (Change) 为什么要再造？ 企业再造的指导思想 1 、以顾客为中心 2 、以员工为中心 3 、以效率和效益为中心 如何再造？ 流程型组织结构示意图 高层管理 团队 流程主管 信 息 技 术 服 务 平 台 团队 1 市场分析 团队 2 研究 团队 3 产品策划 检验 顾客 新产品开发流程 流程主管 分析 团队 1 团队 2 采购 物流 团队 3 顾客 分销 采购和后勤流程 职 能 服 务 中 心 流程型组织结构特征 组织形态 流程型 环境 产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 20 世纪 90 年代，随着信息技术发展面出现 信息技术、网络技术 中型或大型组织 变化快，竞争激烈的环境 管理特点 管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点 以顾客为出发点 流程链较长 纵向管理链较短，横向管理链较长 全程式管理 优点 缺点 1 、促进组织对顾客变化做出灵活面快速反 应 2 、将员工的注意力转向顾客生产和提供价 值 3 、每个员工都对组织目标负有宽广的认识 4 、促进员工注重团队工作和合作 1 、确定核心流程较为困难 2 、要求对组织文化、工作设计、管理哲学等做出变革 3 、需要加强员工培训，促进员工团队合作 4 、需要努力来维持权力的平衡 通用电气公司索尔兹伯里工厂  通用电气公司位于北卡罗莱纳州伯里的工厂，生产工业用和商用电气 照明仪表板。从前，这家工厂采用的是职能为基础的纵向结构。由于没 有任何两个通用电气的顾客的需求会完全一样，每块仪表板都不得不根 据订单配置并生产，因而经常给标准的生产过程带来瓶颈问题。 20 世纪 80 年代中期，面对过高的产品线成本、不稳定的顾客服务质量和不断缩 水的市场份额，管理人员开始探索新的组织方式，以突出团队、责任、 持续改进，授权和顾客承诺等特点。 到 90 年代早期，索尔兹伯里工厂已经完成了向横向型结构的转变，由一系 列 相互联系的技术多元化的团队负责整个按单定制流程。新结构建立这样一个目标 的基础上，即要在“在最短时间内，以最具竞争力的价格、生产最高质量的照明 仪表板，并提供最出色的服务”。整个流程由 4 支相互联系的团队构成，每支团队 包括 10-15 名拥有全套技术、担负各种职能的成员。产品质量控制团队是流程主 管，负责接收订单、规划、协调生产、采购、与供应商和客户磋商、盘点存货， 并保证所有团队都专注于目标的实现。制造团队切割、制造、焊接构成钢盒的不 同零件，用于盛放电子部件板。  电子部件团队负责产品装运工作。维修团队负责重型设备的维护保养 工作，因此并没有被纳入日常生产流程之中。管理人员成为员工们的参 谋、指导者和教练，并将专业人员引入需要的团队中。 横向型结构成功的关键是所有团队都必须通力合作，并能够获得实 现团队目标与流程目标所需的信息。团队能够获得有关销售、积压、存 货、人事、生产、成本、质量的信息与其他数据，且每个团队都会经常 性地与其他团队分享自己这一部分的流程信息。 横向型结构大大提高了生产率和绩效，产品交付期由原先的 6 周减至 2 天半，员工满意度和顾客满意度均获得了提升。 试绘出索尔兹伯里的组织结构图 并分析其组织结构特点。 6 、网络型组织结构 虚拟组织：一些相互独立的业务过程或企业等多个伙伴以信息技术和通 讯技术为基础，依靠高度发达的网络将供应企业、生产企业、消费者甚 至竞争对手等独立的企业连接而组成的联盟，而每一个伙伴各自在设计、 制造、分销等领域为联盟贡献出自己的核心能力，并相互联合起来实现 技能共享和成本负担，以把握快速变化的市场机遇。 虚拟式组织本质是将非核心能力外化，而保留核心能力 网络型组织结构示意图 独立研究 中心 广告代理 管理群体 销售代理 生产厂家 Intranet Extranet Internet 耐克公司的虚拟化生产  耐克公司的所有人才、物力、财力等资源集中起来，全部投入到产品设计和市场营销这两大 部门当中去、全力培植公司强大的产品设计和市场营销能力。菲尔 · 耐克一方面强调产品开 发设计能力的同时，更加注重公司营销能力的培养。这样，耐克公司就形成了强大的设计和 营销部门，产品设计和品牌营销成了耐克两件有力的竞争武器。  菲尔 · 耐克在生产上采取虚拟生产的方式。虚拟生产的实质就是向外部借力，通过整合 外部资源，使其为我所用，从而拓展自身的疆域，利用外部的能力和优势来弥补自身的不足 和劣势。具体来说，就是自己不投资建设生产场地，不装配生产线，实际上，耐克公司只生 产其中最关键的耐克鞋的气垫系统，而其余全部业务几乎都是由外部公司制造提供。耐克公 司将设计图纸交由生产厂家，让它们严格按图纸式样进行生产，并保证相应的质量，尔后耐 克公司再将自己的品牌和商标赋予这些产品身上，并将产品交给自己的营销人员，通过公司 的行销网络将产品销售出去。耐克公司将主要精力集中于新产品的研发和市场营销上，在全 球范围制造和销售耐克牌运动鞋。  耐克公司的这一妙招，不仅节约了大量的生产基建投资、设备购置费用以及工人人工费用， 而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力，尤其是它一般都是将产品的生产加工任 务外包给东南亚等地的许多发展中国家，这些地方的劳动力成本极其低廉，从而为耐克公司 节约了大量的人工费用，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其它名牌产品竞争的一 个重要原因。 组织形态 网络型组织 环境 产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 20 世纪 90 年代，随着信息技术发展面出现 信息技术、网络技术 规模型组织 高度复杂和不确定的市场环境 管理特点 管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点 以顾客为出发点 难以控制 纵向管理链较短，横向管理链较长 网络化管理 优点 缺点 1 、促进组织对顾客变化做出灵活而快速反 应 2 、能够实现企业间的优势互补，实现组织 资 源的优化配置 3 、建立增值伙伴关系 4 、能降低企业管理成本，使小企业迅速成 长 1 、企业边界的不确定性使企业控制权丧失 2 、企业间相互冲突的目标和企业文化，使企业间难以 协 调 3 、企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用 问 题成为企业合作的主要问题 案例：泰沃公司  泰沃公司是一家总部设在旧金山海湾区的小公司，公司的创立者开发 出一种技术，可以帮助使用者录制长达 80 小时的电视节目，再在方便的 时候回放，并跳过那些扰人的广告。技术一面市就受到了顾客的欢迎。 公司领导者知道，要夺取这个崭新的市场，速度是成败的关键。 而 要获得旋风般的速度，唯一的方法就是把每件事都外包出去。泰沃公司 首先与索、休斯电子和飞利浦电子等大公司建立了制造与营销方面的合 作关系；此后，分销、公关、广告和客户支持等职能也被陆续外包。其 中，泰沃公司的管理者将客户支持职能看得尤其重要。 虚拟网络结构使得象泰沃公司这样的发展中的小型公司能够获得其 所需的先进能力，而不必将时间和有限的财务资源花费在从零开始的组 织建设上。泰沃公司的领导者专注于技术创新与开发，并管理着有助于 公司成功的众多合作企业。  泰沃公司虚拟网络型结构示意图 营销与公关公司 制造公司 泰沃公司 （集中于技术开发） 客户支持职能 物流与分销系统 试评价泰沃公司的组织结构。  7 、混合型组织结构 将各种组织结构的形式综合起来。 将职能型、事业部型、地区型、流程型结构的特点结合起来，利用各种 结构的优点，同时避免其某些缺点。 福特顾客服务事业部 职能结构 财务部 横 向 型 结 构 董事 兼流程主管 副总裁兼总经理 战略与沟通部 人力资源部 团队 配件供应与物流组 董事 兼流程主管 团队 汽车维修服务组 董事 兼流程主管 团队 技术支持组 案例：海尔集团的组织结构再设计  1984 年引进德国电冰箱生产技术成立青岛电冰箱总厂  组织结构：直线职能制 厂长 人事科 财务科 车间主任 班组长 营销科 质量科 车间主任 车间主任 班组长 班组长 1993 年，青岛海尔电冰箱股份有限公司上市后，海 尔集团推行事业部组织结构 集团总部 文化中心 咨询认证中心 冰箱事业部 冰柜事业部 成本中心 成本中心 规划发展中心 洗衣机 事业部 成本中心 资金调度中心 空调事业部 成本中心 资产管理中心 生物工程 发展部 成本中心 金融发展部 1997 年，实行事业本部制 集团投资决策中心 空调 本部 一级利 润中心 集团总部 冷柜 本部 洗衣机 本部 培训部 二级利 润中心 销售公司 财务部 冰箱事业部 制造部 财务部 冰箱 本部 开发部 海外冰箱事业部 技术部 生物工程 发展部 质量部 综合部 小家电事业部 综合、党群部 金融 发展部 党群部 餐饮事业部 1999 年，建立以市场链为纽带的流程型结构 海尔集团 保 卫 中 心 法 律 中 心 人 力 资 源 中 心 规 划 发 展 中 心 职能中心 支持流程 技 术 中 心 文 化 中 心 厨 卫 电 器 部 产 品 本 部 洗 衣 机 本 部 三 菱 海 尔 空 调 本 部 信 息 产 品 本 部 空 调 事 业 部 制 冷 产 品 本 部 技 术 装 备 部 武 汉 海 尔 核心流程 物 流 推 进 本 部 商 流 推 进 本 部 海 外 推 进 本 部 推进本部 资 金 流 推 进 部 流程运作模式 全球供应 链资源 订单信息注解 物流本部 JIT 订单加速流 资金流 创造完美 产品本部 产品事业部 执行完美 获取订单 全球商流 商流海外推进 本部 全球用户 资源

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翰威特-联想组织设计、规划

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组织结构项目介绍 项目背景 项目进程总览 项目调研总结—现状、联想 WIN 、变革 项目主要思想—组织结构设计方法 项目输出与应用 项目进程总览 调研了解联想 沟通调研结果 沟通设计原则 / 设计方法 项目活动  启动会议 现状 完成 时间 十一月     完成 完成 完成 完成 十一月 十一月 十一月 十一月 完成 十二月  准备指导手册(分两部分)  知识传授 进行中 进行中 十二月至一月 一月  指导手册第一部分的培训  指导手册第二部分的培训 进行中 即将做 一月 二月 高层管理者访谈及专题小组 审视联想的内部文件和公开资料 发放，收回并分析问卷 初次总结会议  组织结构设计原则会议 准备指导手册 试点部门实践 公司范围内方法推广 项目调研总结—联想未来成功关键因素 WIN （ WHAT IS NEEDED ） •业务 •组织结构 •员工 •领导层 •文化 项目主要思想—组织结构设计方法 战略目标 组织结构 职责和评价指标 联想电脑公司 企业关键能力 角色和胜任能力 核心流程 规划流程 1 、宗旨 4 、客户需求分 析 •目标客户需求分析 2 、职责 •针对目标客户的 价值定位 5 、竞争力分析 3 、目 标 • • • • 评估市场趋势 竞争对手分析 竞争区域分析 内部竞争力分析 SWOT 分析图 面对挑战的对策 6 、主要策略 1. 针对中国市场…… ( 根据 S1,W1,O2,T3) 2. …… ( 根据…… ) 3. 4. . 7 、推进计划 列出关键里程碑 1 、 X 月完成… 2 、 X 月完成… 8 、组织保障及 资源需求 组织结构及人员编制 组织建设 业务核心流程 落实矩阵管理） 资源需求 9 、财务预算 销售收入 毛利 贡献利润 研发投入 技服成本 部门组织结构设计程序 确定部门宗旨 找出 / 确定部门关键角色 详细描述部门关键角色 评估部门组织结构有效性 部门组织管理跨度和深度分析 部门组织结构设计程序 （续） 确定部门组织结构设计原则 设计部门组织结构 评估确定部门组织结构 制定选拔干部的标准 确定部门工作岗位 确定价值准则，判断部门组织结构的特点 三种核心价值准则 产品领先型 最佳的技术 / 性能 高效营运型 最佳的全面成本 客户亲密型 最佳的全面方案

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毕博- 为某集团做的组织设计方案

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XXX 集团 组织设计 200X 年 X 月 本次汇报 内容 目的  集团组织结构设计方案（本部部门的设置及 部门的职能）  集团部分领导及部门经理对组织结构设计初 步方案的讨论意见  组织结构设计初步方案经集团董事会及管理 层讨论确认，项目组将开展管理流程的设计 Page * 目录  组织结构设计的原则  组织结构设计  部门职能描述  集团对组织结构设计的意见及过渡方案 Page * 大型企业集团的组织类型 类型 特点 适用性 集权的职能制 Unity Form  企业的第二级机构按不同的职能实行专业分工  适用于中小型的、产品品种比较 单一、外部环境比较稳定的企业  实行直线－参谋制  企业管理权高度集中  整个企业通负盈亏 分权的事业部制 Multidivisional Form  事业部是一个利润责任中心  企业的第二级机构不是按职能而是按企业所经营的 事业，包括按产品、按地区、按顾客划分部门  实行分权化管理 控股子公司制 Holding Company Form  子公司是投资责任中心  母公司和子公司不是行政上的隶属关系，子公司在 法律上是具有法人地位的独立企业  母公司凭借股权，在股东会和董事会的决策中发挥 作用，并通过任免董事长和总经理来贯彻母公司的 战略意图  由通用汽车最早实行，是为解决 企业规模扩大和多样化经营对组 织结构的制约而出现的组织设计， 在大型工业公司中得到普遍应用  适用于实行跨行业多种经营的大 型集团公司，可使从事不同行业 经营活动的业务单元具有足够的 独立性，能够根据待业特点开展 各项业务活动 Page * XXXXXX 集团在板块重组后，集团的组织在形式上类似于控股子公司制，但由于各 板块企业的成熟程度不一，集团的管理模式不同，因此在管理的功能上有别于控股 子公司制和事业部制 XXXXXX 集团的组织形式 XXXXXX 集团复合型的管理模式 集团干预的程度 运营 管理 分权 战略性 计划 战略性 导向 控股子 公司制 D C 效益 监控 培育 A B 指标 管理 扶持 事业部制 职能制 资金 投资 集权 分立 共享 技能 共享业 务系统 同一业 务系统 规模小 规模大 相互关联 / 整合的程度 Page * 集团组织设计的出发点，是集团的战略定位及管理模式 XXXXXX 多重业务的产 业投资集团的战略定位… … …… 以及集团本部复合型的管 理模式…… 产业 …… 要求集团的组织结构设计  组织结构应能支持集团多 元化业务发展要求  有利于集团合理有效的分 配资源  与集团板块业务的重组及 集团本部的管理模式相适 应  集团本部应当有较强的运 营监控和风险控制能力 首创集团复合型的管理模式 集 团干预 的程度 运营 管理 上市公司 金融服务 战略性 计划 战略性 导向 D C 效益 监控 培育 A B 指标 管理 扶持 资金 投资 分立 共享 技能 共享业 务系统 相互关联/整合的程度 同一业 务系统 Page * 根据上述要求，组织设计应遵从如下原则 原则 具体描述 以集团战略为导向  组织结构设计从集团“多重业务的产业投资集团”的定位出发 按职能和流程部门化  应当按照战略、项目开发、投资、运营监控的流程以及专业技能和职 能划分部门 体现放权式管理思想  体现集团“放权式管理的思想”，将运营职能下移，集团本部加强业 务拓展、投资和运营监控的职能 与复合型管理模式相适应  在部门职能设置时针对不同的板块采取不同的管理手段和深度 组织结构灵活性  组织结构的设置应该减少中间环节，使有用的信息能快速和不受阻碍 地流向公司管理层 结构调整的渐进性  组织调整是一个渐进的过程，应充分考虑集团对组织变革的承受能力  组织结构的调整方案应在实施过程中不断完善 Page * 目前的组织结构设置，体现了“一次 XXX” 过程管理效率的要求 监事会 董事会 特点 总经理 金 融 管 理 部 实 业 管 理 部 房 地 产 资 产 管 理 部 基 础 设 施 研 究 发 展 部 金 融 审 计 法 律 部 高 科 技 人 力 资 源 部 计 财 部 贸 易 酒 店  集团“一次 XXX” 过程中 的主要任务，是迅速实现 规模扩张，形成一定的市 场地位和行业影响力，分 行业管理可充分地发挥决 策过程的高效率  “ 一次 XXX” 过程中集 团同一板块中有多个企业， 分行业设立部门有利于在 集团层面对整合和重组过 程进行协调 办 公 室 其 它 Page * 集团已初步完成各产业板块重组为单一控股公司的过程，在“二次 XXX” 阶段， 按职能和流程部门化将更有利于集团系统地控制风险并形成合理有效的技能配置 集团本部 本部的管理功能 战略管理 运营协调 职能支持 人力资源、财务、信息等 按职能、流程部门 化 板块企业成为运营 中心 风险控制 战略规划 房地产 基础设施 业务拓展 金融 运营管理 高科技 酒店 绩效管理 贸易 其它  随着集团的规模扩张，风险控制逐渐成为集团管理的重点，以流程部门化，由不同 的部门在管理流程的关键控制点进行风险监控，有利于形成有效的平衡与制约机制  流程的各个环节和不同的职能所需的技能不同，按职能和流程部门化有利于集团进 行优化的技能配置 Page * 目录  组织结构设计的原则  组织结构设计  部门职能描述  集团对组织结构设计的意见及过渡方案 Page * 集团组织结构的建议方案 Office Public Relations Asset Management Operation Management Business Development Strategic Planning 其 它 酒 店 IT Center Human Resources Planning &Finance Auditing 审 计 部 贸 易 高 科 技 金 融 基 础 设 施 房 地 产 办 公 室 信 息 中 心 人 力 资 源 部 计 划 财 务 部 公 共 关 系 部 资 产 管 理 部 运 营 管 理 部 业 务 拓 展 部 战 略 规 划 部 董事会 监事会 专业委员会 总经理 注：部门的英文名称参考了国际上使用比较普遍的名称，有利于集团的国际化 Page * 集团本部部门设置的主要变化 重组前的部门 总经理 重组后的部门 现有 部门 研 究 发 展 部 金 融 管 理 部 实 业 管 理 部 资 产 管 理 部 人 力 资 源 部 计 划 财 务 部 建议 部门 战 略 规 划 部 业 务 拓 展 部 运 营 管 理 部 资 产 管 理 部 人 力 资 源 部 计 划 财 务 部 审 计 法 律 部 审 计 部 新设的部门 办 公 室 办 公 室 公 共 关 系 部 信 息 中 心 Page * 集团本部部门组织结构设计的关键特征 关键特征  设立业务拓展部，负责重大战略决 优点  策的实施（联盟、并购、资本运 作），配合下属板块的具体项目的 该部门的设立在组织结构上保证了或更利于集中集团需要的业务 拓展、资本运作方面最优秀的人才  开展和实施，为集团对重大项目的 组织结构上保证集团本部重大项目的开发效率，而且能对下属板 块的业务开发提供支持 投资决策提供支持  可以为集团对下属公司报批的投资项目提供建议，有利于集团决 策的科学性  将金融管理部、实业管理部重组， 设立运营管理部  在业务的开展过程中，该部门可以为集团培育优秀的人才  有利于集团对各板块企业的运营过程和运营绩效进行统一、集中 的监控和管理 Page * 战略规划、业务拓展、营运管理部门主要功能的划分 战略性管 理流程 战略规划 部门 战略规划部 业务拓展部 部门主 要职能  集团发展战略的研究与规划  集团重大并购、重组、项目 开发的方案设计与实施  集团竞争环境的监测与评估 运营管理  集团下属板块投资权限以上 项目的可行性分析与评估  集团国际化战略的组织实施 部门所 需技能  战略规划与管理能力 示例  集团运营绩效的分析与监控  重大项目开发与管理能力 研究分析是否进入某 产品的生产和销售  集团下属板块运营活动的支 持与协调  集团下属板块运营过程的监 控与绩效评价  集团所投产业的专业知识与 行业背景  对宏观经济环境的研究分析能力  投融资分析与方案设计能力  产业竞争环境的研究分析能力 绩效管理 运营管理部 企至能运主 业板下营要 块移功的  集团下属板块发展战略的审核 业务拓展  与下属板块企业的协调与沟 通能力  交易结构设计、尽职调查、 谈判定价的能力  数据分析与报告能力 设计方案： 实施方案： 运营： 运营过程与绩效监控： 新建？ 寻找并确定合 作伙伴 产品设计 是否有重大风险 工程建设 是否完成生产任务 产品生产 是否完成销售任务 产品销售 运营支持 合作？ OEM ？ 交易结构谈判 尽职调查 签约完成交易 Page * 从集团业务拓展职能的历史与现状看，设立业务拓展部是非常必要的 集团本部的业务拓展能力是 集团价值的最大来源…  集团本部进行了一系列的重 集团重大的重组、投融资项目开发与实施等活动 没有专门的部门负责，而是通过临时寻找人员完 产规模迅速扩大，资产质量 成交办的工作，其结果是： 集团重大的投资活动没有经过部门层次组织 的评估，难以保证决策的科学性 尤其是集团本部运作的 XXX XXX 股份上市，使集团的实 集团的业务拓展能力不能得到系统的开发， 无法有效的累积与传递集团的经验与技能 重大项目的开发都集中在集 团本部   大的重组活动，使集团的资 不断得到提升  … 然而，本部的业务拓展能力没有在结构上得 到体现… 力产生质的飞跃 因此，集 团设立业务拓 展部的必要性 显而易见，可 有效地克服上 述结构上的缺 陷。 不能对重大业务拓展活动进行有效的绩效评 价，临时抽调的人员很难有归属感 随着集团规模的扩大，以非系统化的方式开 展业务拓展活动不仅仅是对效率的损耗，而 且暗藏着风险 Page * 集团各板块已基本整合为单一的公司，板块管理部门的管理重点发 生变化，设立运营管理部更有利集团对板块内公司的运营过程和绩 效进行统一的管理 板块重组前，板块管理部门承担类似事 业部的功能 板块重组后，集团建立了控股公司的管理体制，板块管理部门 的功能发生变化  运营协调：对每个板块内多个的公司 进行协调和管理  运营协调：对集团六大板块的经营活动进行协调，同一板 块内企业的协调运营协调职能已经转移到板块控股公司  运营支持：面对同一个板块的众多公 司，工作量很大  运营支持：面对单个的板块控股公司，工作量减少  项目跟踪：同一个板块的有众多规模 较小的公司，有大量投资额并不大的 项目需要跟踪  项目跟踪：整合后的板块公司，规模大，运营能力强，集 团跟踪投资额重大的项目  运营分析：对板块控股公司的运营状况进行分析，重在监 控风险  绩效管理：对集团的六大板块的运营绩效进行管理  重组后集团对业务板块的管理重心，是运营绩效的管理，对行业专业技能的依赖性降低， 综合性的管理技能要求增强，按板块分设部门已无必要  由一个部门对各个板块企业的运营过程和绩效进行管理，更有利于集团进行统一的协调， 制定统一的标准和绩效评价体系 Page * 在集团目前的状况下，按管理职能部门化的方式明显优于按业务板 块部门化 按业务板块部门化 按管理职能部门化 优点 缺点 优点 缺点  对下属板块仅有 一个部门对其进 行管理，有利于 信息的沟通与协 调，效率高  对某一板块的管理功能集中 于一个部门，虽然有较高的 效率，但不能形成有效的平 衡与制约机制，难以实现过 程监控，不利于风险控制  由不同部门在管理流程的关 键控制点进行控制，可形成 有效的、系统的风险控制机 制  一个部门需要面对 多个下属不同类型 板块的公司，部门 内部需要复合型的 管理人才  部门责任可较清 晰的划分，部门 绩效与相应板块 业绩挂钩  部门功能涉及管理流程的各 个环节，对管理人员的技能 要求很高，不符合职能专门 化和工作专业化的一般原则  业务拓展的活动分散在各个 部门  部门职能专业化，技能配置 得以优化  有利于进行板块间的协调与 管理  部门间需要较多的 协调与沟通  统一集团对外的窗口形象  部门本身与下属板块子集团 的管理功能重叠 Page * 集团本部管理板块企业的部门设置的调整，也体现了由对板块专业 化的管理向综合性的管理转变的思想 房 地 产 部 第一阶段 第二阶段 第三阶段 总经理 总经理 总经理 产 业 投 资 部 其 其 它 它 部 部 门 门 金 融 管 理 部 实 业 管 理 部 其 其 它 它 部 部 门 门 运 营 管 理 部 其 其 它 它 部 部 门 门 Page * 目录  组织结构设计的原则  组织结构设计  部门职能描述  集团对组织结构设计的意见及过渡方案 Page * 部门职能描述－战略规划部 方面 具体描述  制定集团的发展战略  根据集团发展战略，制定集团的政策和标准  根据集团的发展战略，协助制订并综合集团各部门的发展规划  根据集团业务板块的特点，不同程度地参与板块业务战略和发展规划的审核或制订  跟踪宏观经济形势，并跟踪、分析集团及各业务板块的外部竞争环境，市场动态，行 业发展趋势，企业竞争地位等因素  集团战略性投资机会的扫描和捕捉 核心能力培养  制定培育集团 / 板块的核心能力的规划，并组织实施 企业管理  负责组织相关部门制定集团各项规章制度  根据集团战略以及业务发展，提出集团的组织结构和管理模式调整建议 战略制定和调整 Page * 部门职能描述－业务拓展部 方面 具体描述 资本运作  根据集团制定的发展战略，负责集团层次的并购、重组项目以及上市、融资等的方 案制定和实施，推动最终交易的实现  为集团下属板块的并购、重组、上市等资本运作项目提供所需支持  主持集团退出业务的退出方案制定，并组织实施  建立集团对外战略性合作、联盟关系  具体实施集团的国际化战略 投资决策支持  对板块的重大投资项目进行战略性审核和可行性评估，为集团决策层提供建议 新业务的开发  具体负责集团战略性投资机会或项目的寻找  组织包括财务、技术、市场分析的项目可行性分析，并提出可行性报告，提交董事 会批准  对于获得集团批准的新业务投资，建立新的业务单元并协助实施 战略联盟 Page * 部门职能描述－运营管理部 方面 具体描述  板块运营报表的收集、汇总、分析，向集团管理层提交分析报告  掌握板块的经营活动及进展情况，及时发现运营风险 运营计划  负责组织集团年度经营计划的制定 运营协调和支持  协调板块之间的运营活动  协助板块处理项目中的外部关系  协助板块进行有关项目的报审、报批工作  对运营绩效指标的完成情况进行监控  提出运营绩效指标的调整建议  对板块运营绩效指标的考核与评价 重大项目跟踪  对板块重大项目实施全过程进行跟踪、监督 集团派出董事的管理  对集团派出到下属控股公司的董事进行业务方面的协调和管理 运营分析 运营绩效管理 Page * Page * 部门职能描述－公共关系部 方面 具体描述 公共关系  集团的形象和品牌的宣传、推广和维护  协调集团的外部关系（政府、媒体、社会团体）  集团的危机处理 Page * 部门职能描述－审计部 方面 具体描述 审计政策  制定集团内部审计制度，包括审计政策、程序和方法  制定集团内部审计机构设计原则、内审人员任用标准  编制年度内审计划，确定工作范围  审查集团本部和下属公司各项业务活动过程及相关财务活动的真实性、合法性、效 益性  测试并评价集团本部和下属公司内部管理与控制制度的健全性和有效性  审查集团本部和下属公司经济合同的合法性、有效性  进行下属公司领导人任期经济责任审计，鉴证和评价其应承担的经济责任  跟踪检查下属公司对政府审计、社会审计的审计意见采取行动的情况  跟踪检查集团管理层对于内审报告建议采取行动的情况  负责与集团业务发展有关的特定事项进行专项调查  协调集团与政府审计、社会审计的关系，协助其工作  对其他国家法律、行政法规和集团规章制度规定应当审计的事项，进行审计监督 审计内容 Page * 部门职能描述－审计部（续） * 方面 具体描述 法律 *  监视影响集团发展的相关法律法规的最新变化，及时向管理层提供决策支持  制定集团法律诉讼汇报制度，建立集团及所属公司的诉讼纠纷数据库  建立并管理集团及所属公司的专利、专有技术、商标、版权等基础档案库，并加以 跟踪和研究  处理集团法律事宜，为集团下属企业提供法律咨询服务  审核并管理集团（含下属公司）经济合同，负责集团重大诉讼案的办理工作  选择外聘法律顾问并对其工作绩效提出评定意见 法律事务的职能暂时由审计部执行，将来可独立成为单独的部门 Page * 部门职能描述－计划财务部 方面 财务政策 财务分析 计划、预算管理 资金管理 具体描述  制定集团财务管理制度和会计核算办法  确定集团财务信息系统要求和标准  制定集团会计机构设计原则、会计人员任用标准  制定财务人员培训计划和培训要求  分析集团及下属板块公司的收入、成本、费用等情况，评价集团及下属板块企业的 财务状况  定期提交财务分析情况报告  制定集团财务预算制度，指导下属公司预算编制，汇总、编制集团财务预算  审核下属公司预算，按照管理模式的不同分别确定财务指标及考核办法  监控扶持、培育型公司的预算执行过程，并进行分析评价  确定合理的集团资本结构  负责集团资金的筹措、运作和使用，设计相关的筹、融资方案  负责集团内资金调配，以及下属公司贷款担保事务的管理  对下属公司的资金占用情况进行不定期的分析 Page * 部门职能描述－计划财务部（续） 方面 会计核算 对外协调 具体描述  负责国家有关财务规定和财务制度的贯彻执行  对集团内采取不同管理模式的公司，制定不同的上报财务报表内容、格式、时间等 要求  负责集团本部账务处理，编制集团本部的财务报表  汇总并编制集团合并会计报表  按市区财政局、统计局要求，统计并汇总上报集团本部的企业财务统计报表  按税务管理部门要求，上报有关财税报表及税务其他事宜 Page * 部门职能描述－人力资源部 职能 人力资源规划 人员配置 招聘和解聘 培训开发 具体描述  配合集团战略，提出集团人力资源战略，制定集团人力资源规划  制定集团人力资源政策和人力资源管理制度  指导、协助各板块公司制定人力资源战略和规划，建立人力资源管理体 系（招聘、培训、薪资、职位设计、福利设计、绩效管理、解聘等）， 并为板块的人力资源部门提供咨询支持  组织各部门制作岗位说明书  根据组织结构及人员变动情况，提出人员调配方案  汇总集团本部各部门用人需求，负责人员招聘工作  负责集团中层以上人员的考核管理以及干部聘任、解聘手续  集团本部人员劳动关系以及劳动合同管理  集团劳动争议、仲裁及工伤处理  制定集团培训规划，并制定计划，组织培训  集团管理团队的培养和开发  集团本部员工职业生涯规划  专业技术任职资格和思想政治工作及专业职务的评审 Page * 部门职能描述－人力资源部（续） 职能 绩效薪酬 下属公司经营者任免、考核 人事档案 具体描述  制订集团的薪酬与福利政策、制度、体系  组织、实施集团的绩效考核  劳动工资、薪金福利管理及有关劳动统计  负责推荐下属公司董事、经营者人选  考核下属公司经营者  具体执行下属公司经营者任免工作  负责集团人力资源档案管理  建立集团人力资源数据库  建立相关行业专家数据库  集团人员的外事签证工作，办理集团范围内出国人员的政审、护照签证工作  集团离退休人员管理 Page * 部门职能描述－信息中心 方面 具体描述 信息  负责集团信息系统的整体规划  制定集团的信息系统标准  审核下属板块的信息系统与集团信息系统的兼容性  负责集团信息系统的建立、维护和使用培训、支持工作  维护 XXXXXX 集团的网站 Page * 部门职能描述－办公室（党委办公室 * ） 方面 具体描述 文秘和档案  负责董事会、总经理办公会会议议题安排、通知、会议记录、文件起草  董事、总经理、副总经理日常工作安排、对外联络、相关接待、工作支持  负责集团公章的管理  负责集团文件的起草和上报下达  下属板块上报行政文件的审核 工作协调  集团各部门间的工作协调 督办  董事会和总经理办公会相关决议的督办  组织监督检查集团各项规章制度的执行情况  对内建立有 XXXXXX 特色的企业文化，结合 XXXXXX 实际， XXX 办 XXXXXX 刊物，传递企业内部信息以及企业简报年报的编辑和宣传  在企业内定期组织各种员工活动强化企业文化和团对精神 企业文化 * •集团党委的工作是独立和系统，应由集团党委根据上级部门的要求设置 •企业文化可由党委负责 Page * 部门职能描述－办公室（续） 方面 具体描述 行政后勤工作  办公用品和设施的采购及分发、维护及保洁、安全、保卫、车队、生活福利等  负责集团有关会议的会务工作  集团前台接待工作  负责绿化、计划生育、精神文明建设社会职能等  负责集团党务工作，包括纪检、监察等  负责共青团、妇联的有关工作  负责集团工会工作，以及对下属公司工会的管理  负责集团职代会的有关事宜 党务工作 工会和职代会 Page * 目录  组织结构设计的原则  组织结构设计  部门职能描述  集团对组织结构设计的意见及过渡方案 Page * 讨论中提出的主要问题，反映出本方案对集团习惯的管理方式和观 念的冲击 问题 项目组的意见  三段论：按照业务流程划分为战略规划 部、业务拓展部、运营管理部是否合理， 三个部门的职能很难划分清楚  项目组已在本方案中进行了详细说明  容易造成对下属板块的多头管理  在新的组织架构下，需要加强部门间的协调  按照职能划分部门的关键是要划清主要管理职 能的责任部门及相应的配合部门，还需要在管 理流程中加以进一步的规范  部门的多元化管理问题。业务拓展部、 运营管理部需要管理集团（ 1 ）和六大 板块的业务（ 6 ），难度较大  集团部门承担管理性的职能，而非操作性的职 能，对行业专业技能的依赖性较低，对综合性 管理能力的组织协调能力要求较高，一部门对 多个板块不会成为其发挥管理职能的障碍  新方案的可实施、可操作性  任何组织的变革方案都存在可实施、可操作性 地考验，需要在实施过程中进行不断的调整和 完善 Page * 讨论中提出的其它问题，涉及到一些具体的职能的归属，可通过对 职能的明确划分及人员和技能的合理配置解决 问题 项目组的意见  六大板块以外公司的管理  在复合型管理模式下，各部门对其视同六大板块进行管理  经营计划职能放在哪个部门  由于运营管理部对各板块企业的经营活动最为了解，建议由运 营管理部负责，由计划财务部协助  法律职能放在哪个部门  法律职能是一项全局性的职能，但目前尚不足以单独成立部门  建议暂时归在审计部，在条件成熟时，成立法律事务部  产权管理职能放在哪个部门  建议放在财务部，如集团决定保留资产管理部，可由资产管理 部承担  建议目前将处理政府关系的职能单独设 立一个部门  建议暂时放办公室，是集团公共关系处理的一个部分  副总的分工  由董事会和总经理决策副总的分工  部门名称。战略规划部、业务拓展部的 部门名称的外延和内涵不准确  考虑到集团的国际化战略，项目组在设计部门的名称时在充分 考虑部门的职能基础上，采用国际上类似部门通行的名称 Page * 根据与集团的沟通，集团认为建议方案是集团组织发展的方向，但 目前实施有一定的难度，因此提出过渡方案 过渡方案 过渡方案设计 目的：  实现组织结构和管理模式的渐进式调整，防止组织结构 设计和管理模式转变过大，造成集团管理混乱，导致管 理失控  通过过渡方案的实施，逐步将集团的组织结构和管理模 式调整为建议方案 要求： 总经理 战 略 规 划 部 业 务 拓 展 部 运 营 管 理 一 部 运 营 管 理 二 部 其 它 部 门  体现建议方案中按照流程、职能部门化，加强部门间协 调的设计思想，又在一定程度上保留集团目前分行业板 块管理的作法 说明：  必须体现运营中心下移至各板块企业，同时加强集团本 部过程管理和风险管理职能的指导思想  业务拓展部执行三项目主要职能中的两项目， 即：负责集团新业务的开发，重大重组及资本 运作项目  组织结构和管理方式的调整幅度不应过大，将对集团管 理和业务开展的冲击降低至最小  过渡方案应有利于向建议方案的调整  战略规划部负责集团战略制定，业务板块战略 制定的指导和审核  运营管理一部和运营管理二部负责板块管理职 能，按照板块划分，具体负责板块的运营监控、 绩效管理等，并负责板块企业限额以上重大项 目评审 Page * 根据集团复合型管理模式，建议运营管理一部管理金融、高科技、 贸易、酒店等板块，运营管理二部负责房地产、基础设施 XXXXXX 集团复合型的管理模式  “ 二次 XXX” 期间，集团的运营中心下移至板块，集 团本部履行管理职能。因此为防止运营管理部门过多介 入下属板块的运营，建议每个运营管理部门应当管理两 个以上的板块 集团干预的程度 运营 管理 战略性 计划 战略性 导向 D C 效益 监控 培育 A B 指标 管理 扶持 运营 管理 二部 运营 管理 一部 资金 投资 分立 共享 技能 说明 共享业 务系统 相互关联 / 整合的程度 同一业 务系统  集团采取的复合型管理模式中，根据各板块的成熟度， 集团对不同的板块管理深度不同。为保证管理效率和质 量，同一个管理部门中，对不同板块的管理深度不应当 相差过大。建议运营管理一部和二部按照集团对板块的 管理深度进行分工  在集团的复合型管理模式中，集团对效益监控型、培育 型板块的管理较深，对指标管理型、扶持型板块的管理 深度相对较浅。建议运营管理二部管理效益监控型和培 育型板块，即贸易、酒店、高科技板块，运营管理一部 管理指标管理型和扶持型板块，即房地产和基础设施板 块，金融板块暂不列入 Page * 条件成熟时，集团应当调整过渡方案，实施建议方案 调整到建议方案 过渡期不应太长， 具备以下条件时，集团 的组织结构应调整到建 议方案：  在调整后组织架构下， 集团本部的管理理念逐 步转变，适应新的管理 模式，集团对控股公司 的管理水平和能力得到 提升 职能调整 结构调整 过渡方案  运营管理部门在过渡期间 应强化对控股公司运营过 总经理 程及风险的管理，并逐渐 淡化对控股公司限额以上 投资项目评审的管理，最 终将投资评审职能移交至 业务拓展部 战 略 规 划 部  业务拓展部在过渡期间， 运 营 管 理 一 部 业 务 拓 展 部 运 营 管 理 二 部 应积累集团各板块业务的 最终方案 行业经验，为板块企业投 总经理 其 它 部 门 资项目评审工作在组织上  下属板块具备了较为成 和人员上作好准备，在过 熟和规范的运营管理体 渡阶段完成后，有效地承 系 , 自主决策能力增强 担其三项目主要职能 战 略 规 划 部 业 务 拓 展 部 运 营 管 理 部 其 它 部 门 Page *

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组织设计和hr规划

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组织设计与企业人力资源规划 中国劳动学会 企业人力资源管理与开发专业委员会 秘书长 徐恒熹 Tel.: （ 010 ） 64941012 今天的主题     人力资源管理的基本框架 组织的设计与调整 人力资源规划 企业人力资源管理费用预算的编制 教学试用，请勿拷贝 人力资源管理的框架和角色定位  人力资源部的职责      一线经理的职责 建立人力资源管理程 序 开发选择人力资源管 理方法 监督 / 评价人力资源 实践 在涉及人力资源管理 的事务上劝告协助其 他部门的经理 教学试用，请勿拷贝        招聘时参与面试 提供训练和在岗培训 承担绩效评价 执行惩戒程序 调查事故 解决投诉问题 为人力资源专业人员 提供时间投入 HR 管理部门的功能何去何从？ 方案的设计与实施 •行政管理者 •后卫 •行为控制者 P&S 计划与战略 设计方案 行政管理 HR 职能的转变 孕育新的理念 能力建设 教学试用，请勿拷贝 行政 管理 战略伙伴 提供服务 寻求代理 支援员工 1．能够根据企业战略目标，分析组织 结构现状与同类企业的优劣； 2．提出优化组织结构的思路、方法和 步骤。 2级 3．能够根据企业内外环境的变化，及 时提出改革、创新的总体思路； 1．能够对不同形式的组织机构进行 3．建立人力资源政策体系，并指导下 比较研究； 属制定管理制度。 2．能够运用科学的方法，分析本组 3级 织现状，起草分析报告。 3．能够根据组织发展目标，制定长 期岗位设置、人员配置计划； 4 1．能够运用调研、设计问卷等有效 ．能够根据组织发展要求，运用人 员供需预测方法，编制人员供需平衡 方法，采集处理组织信息； 计划； 2．能够对组织信息进行初步分析。 5、能够组织编制劳动定额定员。 4级 3．根据岗位编制目标，能够运用有 6、能够组织编制人力资源管理费用 效调研方法，采集岗位、人员信 。 息，为编制相关计划提供依据； 1．能够对组织信息进行汇总； 4．能够编制岗位设置及人员配置年 度计划。 2．能够制作组织机构图。 5．能够制定相关单项报表； 3．能够描述岗位设置情况、增减 6．能够审核单项人力资源费用统计 趋势和原因； 报表。 4．能够准确描述人员需求预测结 教学试用，请勿拷贝 果。 4.审核人力资源管理费用预算。 第一部分    组织的设计与调整 为什么要讲组织设计 怎样开展组织设计 组织结构调查的有关问题 教学试用，请勿拷贝 为什么要讲组织机构设置？ 所有致力于授权、激励、建立 团队、奖金、负责人再创造的工夫和努 力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。 如果组织系统运行不顺利，以人为本只 不过是空洞而无意义的空话。 —— 戴明领导手册 教学试用，请勿拷贝 什么是组织？     是社会实体 有确定的目标 有精心设计的结构 ( 功能 ) 和协调的活动性 系统 企业组织设计，是建立企业生产经营实体的 职能活动，使企业管理的基础职能，是企业 活力和经济效益的决定性因素之一。 教学试用，请勿拷贝 现代企业的组织设计内容  组织结构设计     运行制度设计 职能设计 框架设计 协调方式的设计 教学试用，请勿拷贝    管理规范设计 人员设计 激励制度设计 组织设计的实施原则     命令管理系统一元化 明确责任和权限的原则 优先组建管理机构和配备人员的原则 分配岗位职责的原则 教学试用，请勿拷贝 影响和制约组织机构的因素 目标与战略 环境 文化 结构 •规范化 •专业化 •标准化 •权力层级 •复杂性 •集权化 •职业化 •人员比率 技术 规模 组 织 教学试用，请勿拷贝 组织战略与组织结构的关系   组织结构服从战略需要 发展阶段决定组织结构形式 ( 简单的结构形 式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构 形式在企业发展过程的有效运用 )  企业战略变化快于组织结构变化，组织 结构变化慢于组织战略变化 教学试用，请勿拷贝 对企业部门的划分及其结构模式的选择 以工作任务为中心 直线制 直线职能制 矩阵制 以成果为中心 事业部制 模拟分权制 以关系为中心 将其他组织形式进行综 合运用 教学试用，请勿拷贝 部门结构的选择      规模：规模小选择以任务为中心；规模较大选择以 成果为中心；规模特大选择以关系为中心 部门工作性质：利润中心可采用事业部制；成本中 心可采用直线制 环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制 技术：产品（工艺）技术复杂，部门设置就多；层 次就越少；否则就越高；而沟通技术则与之相反 人员素质：素质高则实行以减少层次和成果为中心； 否则实行以详细分工和任务为中心 教学试用，请勿拷贝 组织机构的类型 1—— 直线制 优点： 厂长 •结构简单，指挥统一； •责权关系明确； 作 业 组 长 作 业 组 长 作 业 组 长 •横向联系少，内部协调； •信息沟通迅速，解决问题 及时，管理效率高。 缺点： 员 工 员 工 员 工 缺乏专业化分工 对管理者素质要求高 无助于管理者解决重大问题 教学试用，请勿拷贝 组织机构的类型 2—— 直线职能 制 优点： 总经理 职能部门 职能部门 •既保证统一指挥，又可以发 挥职能部门的参谋指导作用； •效率较高 业务部门 业务部门 职能组 作业组 业务部门 •在大型企业横向联系和协调 将变得非常困难 职能组 作业组 •缺点： •高层管理人员无暇顾及企业 面临的重大问题 作业组 教学试用，请勿拷贝 组织结构类型 3—— 事业部制 优点： 总经理 职能部门 职能部门 事业部 1 事业部 2 事业部 3 •权力下放 •有助于提高企业的适应 能力 •实现高度专业化 •责任和权力明确 缺点： •容易造成机构重叠，管 理人员膨胀； 研发 制造 销售 •容易忽视企业整体利益 教学试用，请勿拷贝 组织机构类型 4— 矩阵制 总经理 优点： 职能部门 1 职能部门 2 职能部门 3 •将企业的横向联系和纵向 联系较好地结合起来，有 利于沟通和解决问题； •组建方便 项目 A •能够较好地解决组织结构 相对稳定和管理任务多变 之间的矛盾 项目 B 缺点： •组织关系比较复杂 项目 C 教学试用，请勿拷贝 组织机构类型之五：子公司和分公司 子公司 分公司 母公司的分支机构或附属机构 集团或母公司控股 有自己的公司名称和董事会 没有独立的公司名称和董事会 有独立的法人财产 在法律上和经济上均无独立性， 全部财产是母公司资产的一部分 有限责任 可以从事各种业务活动和民事诉 讼活动  教学试用，请勿拷贝 组织卓越的战略 战略方向 •接近顾客 •迅速反应 •明确经营重点 和目标 高层管理 •领导者意愿 •行动偏好 •核心价值建立 组织设计 •简单的结构， 精简的人员 •分权以增强创 业精神 •衡量与控制的 平衡 教学试用，请勿拷贝 公司文化 •信任的气氛 •人员的生产率 •远见 组织结构调查的必备资料    组织结构图 岗位说明书 管理业务流程（业务程序、业务岗位、 信息传递） 教学试用，请勿拷贝 组织结构分析的三个方面  组织结构与现状分析     组织决策分析     职能分析 关键职能鉴别 各种职能的性质及分类 决策性质分析 决策者胜任能力分析 决策影响力分析（决策影响时间、决策影响层面） 组织关系分析 教学试用，请勿拷贝 组织无效的特征    决策迟缓或质量不高 不能够创造性地应对环境的变化 明显过多的冲突 教学试用，请勿拷贝 第二部分：组织战略与人力资源规划    战略性人力资源管理 人力资源规划基础和前提 人力资源规划的内容和方法 教学试用，请勿拷贝 7S 模型与 HRM 结构 战略 制度 共同的价值观 技能 风格 员工 教学试用，请勿拷贝 HR 战略与组织战略相互影响 组织战略的制定 人力资源战略和政策 确认目标所要求的 组织综合能力和胜 任能力 确定关键岗位的人 才缺口 分析当前的组织能 力和胜任能力 确定组织战略中人 力资源的含义 教学试用，请勿拷贝 确定弥补缺口的关 键行动 经典的战略观 Strategy （公司战略） • What Business are we in? （我们从事 的是什么行业？开展什么业务？） •How will we compete? （我们如何展开竞争？） Functional Strategies （职能战略） •Marketing, manufacturing, finance, HR, etc. （营销、制 造、财务、人力资源，等等） Key Success Factors （关键成功要素） •What critical tasks must get done to execute the strategy? （为实现这 一战略我们务必完成哪些任务？） Organizational Alignment （组织协调） •Design practices and systems Senior Management Role （高管层的作用） （经营管理实践与系统设计） •Monitor alignment and compliance 教学试用，请勿拷贝 （战略执行的协调与监控） 基于价值观的战略 Fundamental Values or Beliefs （基本的价值观与信仰） Design Management Practices that Reflect and Embody these Values （设计反应和体现 这些价值观的经营管理实践） Use These to Build Core Capabilities （通 过这些管理实践构建组织的核心能力） Build Strategy consistent with values that uses the capabilities to compete in new and unusual ways （使战略与组织的价值观相吻合，以便运用组织 的核心能力以一种全新的不平凡的方式进行竞争。） Senior Management Role （高管层的作用） 教学试用，请勿拷贝 • What are our basic principles? （我 们的基本原则是什么？） •What do we believe in? （我们信奉什 么？） •What polices and practices are consistent with these values? （哪些 政策与管理实践与这些价值观相吻合？） •What can we do for the customer better than our competitors? （我们在 哪些方面可比竞争者做的更好？） •Given our capabilities, how can we deliver value to customers in a way our competitors cannot easily imitate? （我们在拥有了这些能力之后， 以何种竞争对手难以模仿的形式让顾客感 受到我们所信奉的价值观？） •Senior Management “manages the values and culture of the firm （管理组 织的价值观与文化） 人力资源整合模型 规划 核心价值观 核心能力 业务流程 核心专长与技能 组织的基本 原则与价值 取向是什么 ？ “ 我们如何展开竞争 ？ 我们必须在 哪些方面做 的更优秀？ 员工在何种领域为 顾客创造价值？ ”“ 我们能为顾客提 供 员工的行为方式是 否获取了预期的成 果？ 哪些竞争对手所不能 提供的产品与服务？” 执行 教学试用，请勿拷贝 人力资源要素 “ 人力资源必 须 具备哪些能力 ？” 专业知识 教育水平 工作经验 工作技能 人力资源实践 “ 我们必须拥有 什么样的人力资源 管理理念与制度？ ” “ 我们如何吸引 、开发、激励与保 留组织中的人才？ ” 战略能力 更新 学习与创新 流程 知识创造 知识转化 知识整合 价值性 稀缺性 智力资本 系统 整合 有组织性 人力资源 人力资本 难模仿性 社会资本 组织资本 教学试用，请勿拷贝 核心竞争力 人力资源管理实践 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 变革 整合、重构、获取、使用资源以适应市 场和创造市场变化的运作能力。 …… 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默 尔与普拉哈拉德） 战略性人力资源管理模型 Balanced Roles （平衡的角色） Culture （文化） 准则） Who We Are （我们是谁？） Values （价值观） Norms （行为 What We Do （我们在做什么？） H R Where we Compete Sy st Industry em s Product Mkt （ 人 （我们在哪儿展开竞争？ 力 资 行业？产品市场？） 源 系 How we Compete 统 ） Differentiating Core Competence/ Characteristics Competitive （我们如何进行竞争？） Advantage With What we Compete （核心竞争力 / 竞争优势） Business Processes Skills/Competencies （我们竞争什么？业务流程？技能 / 能力？） 教学试用，请勿拷贝 战略性人力资源管理模型的目标   运用人力资源政策、人力资源实践协调组织的 战略性需求与人力资源需求之间的矛盾。 战略性人力资源管理模型的目标就是执行今天 的战略，确保明天的成功。 教学试用，请勿拷贝 构建灵活的人力资源制度      尽量减少不必要的规章制度 积极促进变革 建立基于企业的文化 / 价值观管理制度 永远关注绩效 营造组织氛围，鼓舞员工学习以获取竞 争优势 教学试用，请勿拷贝 提高灵活性的人力资源管理实践      基于多种技能的招聘 跨专业培训 轮岗 基于结果的薪酬体系 基于团队 / 组织的薪酬体系 教学试用，请勿拷贝 人力资源规划的概念 论证和定义对于实现组织经营目 标具有重要意义的人力资源要求（组织 的综合能力，员工的胜任能力、文化 / 工作方式）和行动纲领的工作活动。 人力资源规划是企业在适当的时间 获取适当的人力资源的重要管理环节。 教学试用，请勿拷贝 制定 HR 规划的原则     与内外环境变化相联系 与组织发展的战略目标相联系 与企业的核心竞争力相联系 最佳效能原则—— 1+12 教学试用，请勿拷贝 人力资源规划的要点 有助于公司战略的确定  明确组织战略中人力资源管理的定位  确定达成目标所要求的组织综合能力 / 员工胜任能 力  分析和确定当前组织的综合能力和员工的胜任能力 ，确定人力资源缺口  如果组织经营战略中有关人力资源的含义需要变革， 则对其进行检验  确定填补人才缺口的关键行动  教学试用，请勿拷贝 人力资源规划的分类  广义的人力资源规划      狭义的人力资源规划 战略发展规划 组织人事规划     组织机构调整变革计 划 劳动组织调整发展计 划 劳动定员定额计划 制度建设规划 员工开发计划 教学试用，请勿拷贝 进行人力资源供需预 测，并使之平衡的过 程 人力资源规划的内容 -1     战略发展规划 组织人事规划 制度建设规划 员工发展规划 教学试用，请勿拷贝 人力资源规划的内容 -2  数量和质量的规划 1 、能为企业提供它所需才能的人以实现其战略目标； 2 、能为降低人才的流动提供有效的方法； 3 、能够为团队建设提供条件  策略规划 1 、能够确认员工贡献的绩效管理体系； 2 、能够体现人才价值和实际贡献的薪酬策略； 3 、能够肯定人才才干的职业发展策略； 4 、能够促进人才成长和绩效提高的培训系统； 5 、能够形成良好合作关系的工作气氛。 。。。。。。。 教学试用，请勿拷贝 人力资源规划的总目标     适当的时机获得适当的人员 实现人力资源的最佳配置，最大限度的 开发和利用人力资源 激励员工 保持智力资本的竞争优势 教学试用，请勿拷贝 什么是工作分析？ 所谓工作，有时候我们也称之为岗位或职务， 它是由一组相互联系的职责或活动组成的。而这些 工作需要特定的人来完成。 简单地讲，工作分析就是要通过一系列科学的方 法，把岗位的职责和岗位对于员工的素质要求分析 明白。 教学试用，请勿拷贝 工作分析的原则 1 ．对岗不对人 2 ．对事不对人 3 ．对当前不对未来 4 ．对职责不对待遇 教学试用，请勿拷贝 影响岗位的组织要素 技术与设备 职工个人素质 工作（岗位责任、任务） 工作程序与授权 人力资源政策 教学试用，请勿拷贝 工作分析的准备      组织准备 技术准备 人员准备 舆论准备 资料准备 教学试用，请勿拷贝 谁来开展工作分析     请专家怎么样？ 人力资源部怎么样？ 请各级经理怎么样？ 正确的选择是什么？ 教学试用，请勿拷贝 区分几个重要概念    工作与职务、岗位、职位的区别 职责与任务 任务与活动 教学试用，请勿拷贝 列出岗位名称：工作分析的切入口    规划岗位序列 确定岗位命名方法 避免工作分析的重复性工作 教学试用，请勿拷贝 工作分析的内容          职位层级 所受监督 裁量权 职责范围 对外联系 技能要求 工作条件 生理要求 心理要求       岗位名称分析 岗位任务的分析 岗位职责的分析 岗位关系的分析 岗位劳动强度和劳动 环境的分析 任职资格分析 —— 摘自教材 —— 摘自国际劳工组织的研究报告 教学试用，请勿拷贝 工作分析的基本方法分析 观察法  问卷法  访谈法  工作日记法  教学试用，请勿拷贝 岗位的设置  岗位设置的任务     满足岗位之间分工与协作 提高工作效率的需要 安全卫生的需要 工作分析与岗位设计的关系   岗位设计是工作分析的条件 工作分析是岗位设计的前奏 教学试用，请勿拷贝 岗位设计的原则和方法  原则     方法 最低数量原则 协调配合原则 达成功能原则    教学试用，请勿拷贝 行为时间研究法 业务流程分析方法 。。。。。。 岗位再设计的内容  扩大工作范围，丰富工作内容，合理安 排工作任务     工作扩大化（横向扩大和纵向扩大） 工作丰富化（多样化、任务的整体性、任务 的意义、反馈） 工作满负荷 劳动环境的优化（影响劳动环境的物质 因素、影响劳动环境的自然因素） 教学试用，请勿拷贝 劳动定员定额标准 劳动定员  劳动定员的概念  劳动定员的作用  劳动定员的原则 劳动定额  劳动定额的概念  劳动定额的作用  劳动定额的种类  定员定额的分类  定员标准的一般形式 教学试用，请勿拷贝 人力资源供给 - 企业内部  人力资源信息库    技能清单 管理能力清单 管理人员接替模型 12 4 36 60 90 教学试用，请勿拷贝 3 2+3 9 27 36 （ 23 ） 企业外部 - 人力资源供给  影响劳动力供给的主要因素     人口政策及人口状况 劳动力市场发育程度 社会就业意识和择业心理偏好 企业外部人力资源供给的渠道      应届毕业生 复转军人 失业人员 其他企业的职工 流动人员 教学试用，请勿拷贝 企业人员需求分析方法      集体预测方法（ Delphi ） 回归分析方法 劳动定额法 转换比率法 计算机模拟法 教学试用，请勿拷贝 企业人员需求平衡分析策略    企业人力资源供求平衡的策略？ 企业人力资源供不应求的策略？ 企业人力资源供大于求的策略？ 教学试用，请勿拷贝 人才规划中经常出现的问题         缺乏可以遵循的准则。 缺乏高级主管的支持。 初次规划质量欠佳。 与其他人资业务相脱节。 未能与公司经营计划配合。 数量化与品质化未能均衡发展。。 相关部门参与不足。 落入技术的陷阱。 教学试用，请勿拷贝 企业人力资源管理制度的制定    制度化规范化管理 人力资源管理制度规范的类型 制定人力资源管理制度的基本要求 教学试用，请勿拷贝 第三部分    人力资源费用构成 人力资源费用的构成项目 人力资源费用的程序和方法 编制人力资源部门的费用预算 教学试用，请勿拷贝 HR 管理费用的构成项目 提要 下年度预算 （第一稿） 下年度预算 （第二稿） 差额 当年预算 工资项目 计时工资 计件工资 基础工资 职务工资 奖金 津贴 补贴 保险福利费 养老保险 医疗保险 …… 其他费用 合计 教学试用，请勿拷贝 上年度实 际 当年实际 （ 1- x 月） HR 管理费用预算的程序和方法 下年度预 算 最低工资标准 预测下年 度生产经 营状况 工资指导线 物价指数 当年费用预算 上年度预算 当年已发生费用的结算 上年度费用结算 预算与结算比较 分析费用使用趋势 预算与结算比较 分析费用使用趋势 生产经营情况 生产经营情况 教学试用，请勿拷贝 编制 HR 部门的费用预算    分头预算 总体控制 个案执行 教学试用，请勿拷贝 问答（ Q&A ） 教学试用，请勿拷贝 再见！ 教学试用，请勿拷贝

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组织设计与职务分析--林海峰

组织设计与职务分析--林海峰

组织设计与职务分析 【林海峰】 2003 年 8 月 22 日 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 * the Methodologies on Firm’s Strategy 管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻 找系统的方法实现预期效率的过程。 战略规划 管理控制 • 决定组织效率 • 决定企业方向 任务控制 • 决定任务效率 - 组织成本费用 • 决定资源来源 - 任务成本费用 - 收入或份额 • 决定资源分配 - 有效任务结果 • 决定任务资源分 配 董事会与高管 人力 渠道 市场 份额 资金 时间 部门经理 方向 做正确的事 任务负责人 效果 目标实现 手段 正确地做事 效率 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人类文明的胜利归根结底是组织活动的胜利 由自发到自觉 由自觉到组织 爱迪生的发明创造 通用电气专业实验室 流水帐 会计的梯形帐户 小私营者 上市公司 作坊式生产 福特汽车流水线 师徒传代 规模化教育和培训 * the Methodologies on Firm’s Strategy 制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础 欧美百年的重大发明 企业和社会组织方式 技术创新 英国大革命 管理创新 文艺复兴 制度创新 文化创新 * the Methodologies on Firm’s Strategy 不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要原因部分 来源于科学，而更多的是来源于思想观念的转变 组织对象 组织目的 例子 人员 提高整个系统效率 临时用工与长期用工 信息 获得准确经营资料 ERP 系统、客户卡 任务 用最适合的办法完成任务 专卖店与百货店 商品 满足不同偏好要求 分类包装 服务设施 提供最便捷的服务 集装箱与散装 经销商 建立效率最高的网络 消费者 降低消费者交易成本 代理、批发、特许经营 超市与杂货店 企业管理变革的力量来自思想观念的转变 * the Methodologies on Firm’s Strategy 系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而 一旦形成了系统就产生了巨大的价值 文艺复兴时期 手绘的海图 16 世纪初 西班牙 阿美利哥  韦斯普奇（ Amerigo Vespucci 1451 年 ~1512 年）对海图进行了整理 , 1501 年，他的探险证实地球是圆形的理论并证明他的“新大陆是独立大陆”的概念 1507 年 马丁 瓦尔德西缪勒赞同并接纳了韦斯普奇的发现，绘制了一幅世界地图，并将韦斯普奇的名 字稍作变化后，把西半球大陆命名为“美洲 (America)” 。 1569 年 比利时 格拉斯德  墨卡托（ Gerardus Mercator 1512-1594 ）绘制出了世界上第一幅比较准确 的世界地图 后来 --- --人们在描述世界的时候会这样开始：我们生活的地球分为七大洲、四大洋，七大洲包括 --- --，四大洋包括 --- --* the Methodologies on Firm’s Strategy 组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的外化 制度总要与内化规则高度和谐才有效用 核心层（精神层） MI Mind Identification 我们的组织应遵循 什么样的价值观 政策层 内化规则 战略决策 我们组织的方向 为谁服务，为谁负责 BI Behavior Identification VI Vision Identification 经营策略 外化制度 •代表制定 •经常修订 物质层 具体做事的方法 留给别人的印象 •长期有效 •实行成本低 制度层 对行动的限制与鼓励 •约定俗成 经营手段 •实行成本高 * the Methodologies on Firm’s Strategy * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理不是传统的人事管理 传统人事部经理除了招收新工人和发薪水 ，还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫停车场啦 。德鲁克曾经形容：所有做人事工作的人无不忧虑， 何以证明他们也在对企业作出贡献。 * the Methodologies on Firm’s Strategy 现代人力资源管理产生的历史基础 工业革命带来的劳动专业化 水平的提高和技术的快速更 新 对劳资双方都有约束力的自 由劳资谈判的出现 科学管理运动 早期工业心理学 文官制度以来日益增加的政 府人事活动 人事专家以及由他们组成的 部门的出现 人际关系运动 行为科学 60 － 70 年代的社会立法和 法庭裁决 * the Methodologies on Firm’s Strategy 美国作为现代企业管理的发源地，大致经历了五个发展阶段，主要的阶段 标志都是因为对人的认识发生了根本性变化 组织行为学派 复杂人假设（权变 理论） 标志着组织行为学形成 自我实现人假设（马斯洛“需求层次”理 论） 人力资源学派 人际关系学派 社会人假设（霍桑实验） 理性组织假设（斯隆与通用汽车） 经典组织理论学派 经济人、理性人假设（泰勒实验） 科学管理学派 1900 年 1925 年 1950 年 1975 年 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理体系的主要内容 人力资源战略评估 组织结构设计 工作描述体系设计 招聘管理体系设计  企业战略澄清  业务流程分析  高管职责设计  招聘目标分析  人力资源体系规 划  决策机制设计  部门职责设计  招聘计划设计  控制机制设计  职务说明书整理  招聘程序设计  指挥系统设计   招聘测试设计  信息体统设计 其他工作说明文 件 绩效考核体系设计 薪酬激励体系设计  KPI 指标体系设 计  考核程序设计  考核表设计 培训体系设计 其他附加项目  工资成本分析  培训类别分析  员工满意度调查  激励效果分析  培训成本分析  员工胜任度调查  公司薪酬结构设计  培训计划安排  职业发展道路设计  岗位薪酬结构设计  培训程序设计  相关管理培训  员工持股计划设计  培训考核设计  辅助实施动员宣传 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理对组织有 8 大贡献 帮助组织达到目标 与员工沟通 HRM 政策 增进员工满意度 有效配置技能和能力 符合伦理的政策行为 保证工作氛围愉快 提供德才兼备的人才 管理变化的利益关系 * the Methodologies on Firm’s Strategy 争得来、留得住、用得好：人力资源部门的主要职能及其相互作用 吸引 调整 录用 评价 保持 发展 BB霜| 韩国bb霜| skin79bb霜| 美宝莲bb霜| misshabb霜| BB霜排行榜| 什么牌子的bb霜好用| skin79bb霜怎么样 | bb霜是什么| 迷尚bb霜| 好用的bb霜| 韩国bb霜 | misshabb霜怎么样| 谜尚bb霜| 韩雅bb霜| 男士bb霜| bb霜推荐| 美丽加芬bb霜| bb霜哪种好| http://unblockwebproxysites.com * the Methodologies on Firm’s Strategy 期货经纪公司活动价值链 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 * the Methodologies on Firm’s Strategy 房地产公司价值链 人力资源 设计方案论证 财务管理 办公行政 管理协调层 预算 材料采购 控制层 直线业务层 策划 前期开发 工程 销售 物业 设计院 政府 / 银行 施工方 银行 客户 H 企业活动价值链 * the Methodologies on Firm’s Strategy 品牌服装企业价值链及业务总流程 设计 营销 设计计划 业 务 活 动 生产 展示会 统筹规划 拓展计划 全国推广 统计分析 质量控制 存储 寻找生产厂 生产计划 销售计划 客户补单 采购 面料计划 面料采购 下单生产 质量检查 销售培训 销售信息 推广促销 库房 门店管理 投诉受理 辅 助 活 动 物流 计划协调 财务 人力资源 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源部门在五个方面支持直线管理人员 BB霜| 韩国bb霜| skin79bb霜| 美宝莲bb霜| misshabb霜| BB霜排行榜| 什么牌子的bb霜好用| skin79bb霜怎么样 | bb霜是什么| 迷尚bb霜| 好用的bb霜| 韩国bb霜 | misshabb霜怎么样| 谜尚bb霜| 韩雅bb霜| 男士bb霜| bb霜推荐| 美丽加芬bb霜| bb霜哪种好| http://unblockwebproxysites.com 工作的人性化 按工作绩效付酬 •工作的丰富化 •公平付酬 •操作的简化 •能力主义 •工作轮换制 •实际成效 企业战略 弹性工作时间 •解决由于交通不 便、停放车困难 、生物钟不同等 导致的问题 员工要求 灵活的报酬计划 职业生涯计划 •满足员工职业咨询 •解决工作中的压力 •满足退休前的准备 社会环境 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源不仅是人力资源部的职责，直线经理也有人事活动，并承 担相应的职责 职能 直线经理责任 人事部门责任 吸引 提供工作分析、工作说明、最低 工作分析 合格要求的资料，使各单位人事 人力资源计划 计划与战略计划相一致 招聘、赞助性行动 录用 对工作申请人进行面试，综合人 服从法律及其规定，发收申请表 事部门收集的资料，作最终录用 ，笔试，考核背景，对他人介绍 的决定 进行检查，身体检查 保持 公平对待员工，疏通联系，面对 酬劳及福利，劳工关系，健康安 面解决争端，提倡协作，尊重人 全以及员工服务 格及按贡献评奖 发展 在职培训，工作丰富化，师带徒 技术培训，管理管理发展与组织 活动，激励方法的应用，给下属 发展，职业培训，咨询 的反馈 评价 工作评价，士气调查 调整 纪律、解聘、提升、调动 研究工作绩效系统和士气评价系 统，人事研究与审核 临时性解聘，退休咨询以及解聘 前代谋新职的方针 * the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 * the Methodologies on Firm’s Strategy 控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择管理风格的倾向性 管理层 管理层 控制 市场部 销售部 协调 财务部 当组织结构能够保证销售过程中各部门间 协调关系时，管理层工作主要控制各部门 协作流程 市场部 销售部 财务部 当组织结构能够保证销售过程中各部门间 存在控制关系时，管理层工作主要协调各 部门关系 * the Methodologies on Firm’s Strategy 某期货经纪企业活动价值链 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 * the Methodologies on Firm’s Strategy 业务拓展、市场营销、研究开发直接决定公司的经营业绩，属于业务发展体系，可 归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 * the Methodologies on Firm’s Strategy 交易管理、结算管理、技术支持直接服务于业务发展，保障经营业绩的实现，属于 业务运作体系，可归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 * the Methodologies on Firm’s Strategy 财务、审计、合规经营、投资稽核体现对业务的核算与稽查，属于稽核体系，可以 归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 * the Methodologies on Firm’s Strategy 行政事务、人力资源、法律事务属于后勤服务与总体管理体系，可以归入同一部门 基本活动 业务拓展 统 客户开发 分支机构管理 业 务 系 市场营销 客户维护 研究开发 交易管理 结算管理 •市场分析 •政策研究 •交易运作 •保证金管理 •营销策划 •行业研究 •风险控制 •交易结算 •品牌形象 •行情研究 •席位管理 •活动组织 •品种研究 技术支持 IT 规划 网络维护 结算系统支持 稽核 财务 预算 会计 融资 投资 人力资源 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 合规经营 行政后勤 办公事务 总体管理 利 润 审计 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 利 润 总体管理 辅助活动 * the Methodologies on Firm’s Strategy 按上述企业活动价值链分析及建议，总部将形成精干但职能覆盖全面的部门设置 业务发展部 市 场 营 销 研 究 发 展 交易与结算部 交 易 管 理 技 术 支 持 结 算 财务稽核部 （合规经营部） 财 务 稽 核 合 规 经 营 人力资源与行政部 行 政 事 务 人 力 资 源 法 务 * the Methodologies on Firm’s Strategy 高层管理人员的分工应突出业务系统的协调，明确 CEO 与 COO 的分工。 CEO COO 内控系统 总 体 管 理 人 力 资 源 业务系 统 财 务 稽 核 业 务 开 拓 业 务 运 营 分 支 机 构 • CEO 负责公司的全面管理，应该对总体管理及内部控制负责。 • 总裁应该对公司的整个经营业绩负责，主要关注业务系统的管理。 • 业务开拓是业务系统的核心部分，由一名副总裁分管业务发展部。 • 交易与结算部对现有业务提供最大的支持与内部协调，由一名副总裁分管。 • 稽核活动应独立于业务系统之外，开展合规与财务稽核，由一名副总裁分管财务稽核部。 * the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构方案 董事会 董事长 首席执行官（ CEO ） 总裁 (COO) 副总裁 董事长助理 人力资源与行政部 行 政 事 务 人 力 资 源 法 务 财务稽核部 （合规经营部） 财 务 稽 核 合 规 经 营 分 支 机 构 副总裁 副总裁 业务发展部 交易与结算部 市 场 营 销 研 究 发 展 交 易 管 理 技 术 支 持 结 算 * the Methodologies on Firm’s Strategy JD 集团与股份公司组织定位的调整和组织职能的分离优化，是二者共 同发展的前提条件。 集团定位 作为投资管理主体 集团组织优化方向 精简业务管理机构， 加强投资管理职能 JD 集团 共同 发展 JD 股份公司 定位不清，职 能重叠 JD 股份公司定位 作为经营管理主体 股份公司组织优化方向 提高组织运作效率， 加强业务管理计划 协调职能 * the Methodologies on Firm’s Strategy 目前 JD 集团的组织结构 董事会 董事会秘书 监事会 经理层 职能部门 控股子公司 全资子公司 JD 纪 元 纪 元 南 京 瑞 麒 科 技 合并成一个 党委工作部 石 家 庄 天 同 公 司 开 封 中 洲 公 司 石 盐 家 新 进 城 庄 乡 出 纺 一 口 织 拖 公 公 机 司 司 械 JD 江 苏 JD 深 圳 JD JD 股 份 公 司 深 圳 远 望 公 司 盐 城 江 发 机 械 厂 JD 党 监 委 办 财 察 工 纪 公 务 工 会 委 室 部 审 作 计 部 部 总 工 程 师 办 公 室 参股企业 江 苏 中 环 公 司 重 庆 东 银 集 团 总师办质量管理职能划到 股份公司质量管理部，工 艺管理职能调整到股份公 司工艺管理部门 合并为投资 财务部 BB霜| 韩国bb霜| skin79bb霜| 美宝莲bb霜| misshabb霜| BB霜排行榜| 什么牌子的bb霜好用| skin79bb霜怎么样 | bb霜是什么| * 迷尚bb霜| 好用的bb霜| 韩国bb霜 | misshabb霜怎么样| 谜尚bb霜| 韩雅bb霜| 男士bb霜| bb霜推荐| 美丽加芬bb霜| bb霜哪种好| http://unblockwebproxysites.com 安 徽 拖 拉 机 公 司 the Methodologies on Firm’s Strategy JD 集团公司组织结构调整方案 董事会 总经理 非 经 营 性 资 产 管 理 部 财 务 投 资 部 纪 元 科 技 开 封 中 洲 公 司 新 乡 一 拖 参股子公司 石 盐 家 进 城 庄 出 纺 口 织 公 公 机 司 司 械 JD JD 纪 元 南 京 瑞 麒 石 家 庄 天 同 公 司 全资子公司 盐 城 江 发 机 械 厂 办 公 室 JD 江 苏 JD 深 圳 JD JD 股 份 公 司 深 圳 远 望 公 司 党 含 委 委工工 会 、作 纪部 ) 控股子公司 ( 管理东银收购 时的剥离资产， 如澡堂、医院、 糼儿园等 行政总监 财务总监 江 苏 中 环 公 司 重 庆 东 银 集 团 安 徽 拖 拉 机 公 司 * the Methodologies on Firm’s Strategy 目前 JD 股份公司组织结构 股东大会 董事会 董事会秘书 监事会 经理层 生 产 技 术 处 设 备 能 源 处 机 修 分 厂 动 力 分 厂 进 出 口 公 司 齿 轮 公 司 大 丰 盐 城 兴 动 公 司 盐 城 汽 油 机 公 司 技 术 中 心 石 家 庄 拖 拉 机 保 卫 处 石 家 庄 公 司 盐 城 瑞 鼎 公 司 JD 装 二 分 厂 物 供 处 JD 装 一 分 厂 质 检 处 人 力 资 源 处 JD 气 缸 盖 分 厂 技 改 办 JD 多 缸 机 装 配 分 厂 财 务 处 JD 多 缸 机 金 加 分 厂 证 券 部 JD 金 金 金 铸 一 二 三 造 分 分 分 厂 厂 厂 厂 企 管 处 销 售 公 司 多 缸 机 销 售 公 司 越 南 公 司 美 国 公 司 * the Methodologies on Firm’s Strategy 股份公司组织结构方案 股东大会 董事会 董事会秘书 证券部 生产中心 采购供应中心 仓 储 部 金 三 分 厂 多 缸 机 金 加 分 厂 办 公 室 齿 轮 公 司 人 力 资 源 部 气 缸 盖 分 厂 企 管 计 划 部 机 修 分 厂 工 艺 管 理 部 安 全 保 卫 部 动 力 分 厂 铸 造 厂 质 量 标 准 部 质 量 检 查 部 模 具 中 心 技术开发中心 产 品 研 究 部 检 测 中 心 信 息 管 理 部 试 制 中 心 进 出 口 公 司 石 家 庄 JD 金 二 分 厂 监 察 审 计 部 工程中心 人事行政中心 JD 金 一 分 厂 设 备 能 源 部 总经理办公会 JD 采 购 部 生 产 调 度 部 监事会 总经理 财务中心 市场中心 单 缸 机 事 业 部 装 一 分 厂 兴 动 公 司 多 缸 机 事 业 部 装 二 分 厂 多 缸 机 装 配 分 厂 汽 油 机 公 司 市 场 营 销 部 投 资 财 管 务 理 部 部 控 股 或 参 股 公 司 * the Methodologies on Firm’s Strategy 企业主要信息系统分类 主要信息系统类别 人力资源系统 信息系统类别 工作描述系统 人事资料系统 考核系统 会计系统 市场与竞争情报系统 收益与消耗计量 收益与消耗分解 资产变动状况 现金流监测系统 宏观环境信息 竞争对手信息 供应商信息 消费者信息 其他市场力量信息 技术信息 * the Methodologies on Firm’s Strategy 组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关 键控制点，同时也是核心部门  部门一 核心部门 部门二 关键控制点 否 动作一 动作二 动作三 动作四 动作五 流程三要素  任务流向：指明任务的传递方向和次序  任务交接：指明任务交接标准与过程  推动力量：指明流程内在协调与控制机制 合格？  是  流程图：是描述内部控制行 为的主要方法，是通过对经 营活动整个过程用图表形式 描述，并对关键控制点着重 说明的一个方法 关键控制点：指关键的内部 控制行为，保证这些内部控 制行为被持续正确采用，就 可以保证企业的内部控制目 标可以实现 主要协调部门：一般是流程 中发生动作最多的部门，是 整个流程的推动力，是整个 流程的控制或协调中心 * the Methodologies on Firm’s Strategy 流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人 主要管理流程名称 主协调部门 流程内容说明 企管部 组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划 ；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由 总经理负责组织） 人力资源部 组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、 事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事 业部中层以下考核由事业部内部组织） 营运资金管理流程 财务部 组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应 收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管 理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用 开发项目管理流程 技术开发部 组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报 、实验和工程建设、验收、鉴定 经营计划管理流程 绩效考核流程 * the Methodologies on Firm’s Strategy 关键控制点和主协调部门对推动力量的要求 关键 控制 点 主要 协调 部门 任务流向 交接信号 •决定流 程走向 •要求信 号清楚准 确，明确 指明任务 合格的标 准 •反复过 多会影响 流程效率 •一般不 决定流程 走向，但 影响流程 效率 •获得多 方信号 •信息不 足时应主 动了解情 况，掌握 任务推动力量 •应拥有足够大的力量影响流程的走向： -在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节； -在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接； • 应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动： - 与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响 多个环节的任务进程 - 有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞 * the Methodologies on Firm’s Strategy 根据实际情况向流程关键控制点和主要协调部门授权 授权目的 保证部门在流程中具有 足够的推动能力 保证提高内部效率要求 授权类别 授权说明 授权程度描述 任务决定权 •有权提出工作标准、时限、 责任人 •有权决定任务是否达标，并 反馈或报告 •在职能部门能力 达到要求时分别充 分授予 考核奖惩权 • 有权给出考评意见 • 有权根据考评奖罚 •在建立系统考核 体系后分别充分授 予 人事任免权 • 直接任免权 • 任免建议权 •暂时不具备分别 授予的条件 •或集中授予人力 资源部 办公支出权 • 有权决定部门内部各项开 支 •在预算保证下充 分分别授予 * the Methodologies on Firm’s Strategy 独立岗位流程：计划性拜访是可口可乐直销模式下的渠道管理的重要手段 • • • • 检查个人仪容 检查客户资料 准备生动化材料 准备清洁用工具 • • • • 检查售 点库存 • • • • 更换不良品 按品牌 / 包装清点存货 前线存货 后备存货 更换破损招贴 拆除过时海报 注意张贴位置 注意不被遮挡 • • • • • 销售拜访 • 1.5 倍订货原则 • 回答客户疑议 • 全线推广 • 重在新品 • 介绍促销计划 • 提出增销建议 销售点 生动化 向客户 打招呼 检查户 外广告 准备工作 见面称呼姓名 微笑 对所有人有礼貌 简单友好的交谈 了解客户困难 • • • • • • 确认订货 • • • • 确认客户订量 填写客户卡 订量与存货 收取货款 / 欠款 广告是否完好 整理陈列产品 先进先出 循环摆放 检查产品 补充产品 感谢客户 • • 确认下次拜访时间 向客户致谢 * the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划是一种战略规划，着眼于企业未来的生产经营活动预先 准备人力，系统持续地分析企业在不断变化条件下对人力资源的需求， 并开发制订出与企业长期效益目标相适应的人事政策的过程 企业战略规划 人力资源战略规划 其他业务战略规划 注意： 1. 人力资源规划所考虑的不是某个具体的人，而是一组人员或公司的人员整体 2. 人力资源的目标之一是保证企业拥有足够数量的具有特定技能和知识结构的人才 3. 人力资源规划需要预测企业潜在的人力资源需求的变化 4. 根据变化提出招聘条件、招聘时机以及培训、考核与薪酬等的调整原则 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划是一种动态规划 • 人力资源规划动态性的体现： 1. 参考信息的动态性 2. 根据环境和自身变化，全局规划的经常性 3. 执行计划以及具体措施的灵活性 4. 对规划操作的动态监控 * the Methodologies on Firm’s Strategy * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划流程 行政总监 公司各部门 人力资源部 了解外部人力资源 供给情况 年度工作计划 管理流程 下发人力资源需求表 各部门经理草拟本 部门人力资源需求 分析内部人力资源 状况 人力资源需求分析 公司年度整体发展规划 人力资源需求 编制公司人力资源 规划 人力资源规划草案 部门经理审批 是 是否同意 否 晋升流程 行政总监审 批 是否同意 是 招聘流程 否 人力资源规划 培训流程 存档 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力需求的预测有三种方法 自下而上 经验估计法 自上而下 比例趋势分析 统计预测法 经济计量模型 工作研究法 由直线部门的经理向自己的上级主 管提出用人要求和建议，征得上级 主管的同意 由公司经理先拟定出公司总体的用 人目标和建议，然后由各级部门自 行确定用人计划 通过研究历史统计资料的各种比例 关系，考虑未来情况的变动，估计 预测期内的比例关系，进而… 先将职工需求量与影响需求量的主 要要素之间的关系用数学模型的形 式表示出来，进而… 通过工作研究，包括动作研究和时间 研究，计算完成工作的工时定额和劳 动定额，考虑变动因素，进而… * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进 行预测  分析公司目前的职工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等  分析公司目前职工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势  掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性  分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对职工供给的影响  掌握公司职工的供给来源和渠道 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力供给预测的影响因素包括地区因素和全国因素 因素 地区性 因素 全国性 公司所在地和附近地区的人口密度 全国劳动人口的增长趋势 其它公司对劳动力的需求状况 全国对各类人员的需求程度 公司当地的就业水平、就业观念 各类学校的毕业生规模与结构 公司当地的科技文化教育水平 教育制度变革而产生的影响 公司所在地对人们的吸引力 国家就业法规、政策的影响 公司本身对人们的吸引力 公司当地临时工人的供给状况 公司当地的住房、交通、生活条件 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划目标 优秀的人才队伍是公司最宝贵财富。培养一支稳定的、精干的、具有凝聚力的、具有创造力的团队， 是丝蒂玛公司实现长期稳定发展的根本保障。公司人力资源管理的任务是合理处理“组织、岗位、工作、 人员”四者之间的关系，创造一个良好的工作环境和工作氛围，促进员工与公司一同成长。 人力资源部门作为公司人力资源管理的负责部门，其目标具体体现在： • 根据公司不同的发展阶段，寻找优势的人才加盟； • 创造一个良好的工作环境，在员工合理流动基础上，确保团队的稳定； • 提供培训、交流、活动等机会，促进员工成长； • 制定、修订与实施公司人力资源管理制度； • 制定、修订与实施公司的考核体系，体现员工价值； • 合理控制公司年均人力资源成本； 人力资源规划是公司人力资源管理目标的具体体现，也是公司人力资源管理的指导性文件。人力资 源管理部门必须根据当年公司目标，制定相应的人力资源规划，并付之实施。 BB霜| 韩国bb霜| skin79bb霜| 美宝莲bb霜| misshabb霜| BB霜排行榜| 什么牌子的bb霜好用| skin79bb霜怎么样 | bb霜是什么| * 迷尚bb霜| 好用的bb霜| 韩国bb霜 | misshabb霜怎么样| 谜尚bb霜| 韩雅bb霜| 男士bb霜| bb霜推荐| 美丽加芬bb霜| bb霜哪种好| http://unblockwebproxysites.com the Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源规划目标 人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分 析及估计，对职务编制、人员配置、培训成长、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行 总体的规划。 是阐明通过规划管理获得竞争优势的机会的规划。 一、人员编制：（示例） 部门名称 人 力 资 源 部 合计 职务 编制数 现在人数 差额 经理 1 1 0 招聘考核 2 1 -1 人事薪酬 1 0 -1 培训 2 1 -1 6 3 -3 现有员工姓名 * the Methodologies on Firm’s Strategy 二、结构优化 : （示例） 人力资源规划目标（续） 随着公司业务规模的迅速扩张，公司业务的复杂度、难度将逐步增加，为确保实现公司实现总体目标，并 保持公司的整体活力，有必要在人员的年龄、性别、学历、工作年限、在职时间等方面进行相应的优化。 时间 / 结构 年龄 性别 学历 工作年限 在职时间 2002 年第一季度 2002 年第二季度 2002 年第三季度 2002 年第四季度 50以上 5% 20以下 5% 40-50 16% 20-30 42% 30- 40 32% 三、流动率 : 公司员工在公司发展过程中形成的知识、技能、经验等是公司不断发展的基本保障和宝贵财富。人力资源部 作为丝蒂玛公司人力体系的总规划、协调、负责部门，有责任确保公司整体员工队伍的稳定、优化与发展。 时期 现有流动比率 2002 年 12 月 2003 年第一季度 2003 年第二季度 2003 年第三季度 2003 年第四季度 流动比率 * the Methodologies on Firm’s Strategy 四、人力资源预算 : （示例） 人力资源规划目标（续） 1 、招聘费用预算 1 ）招聘宣传费用（报纸、广告、网站） 2 ）人才交流会费 参加交流会 次，每次平均 元，共计 元 3 ）宣传材料费用 2 、培训费用预算 2002 年实际培训费用支出： 按 元 % 增长， 2003 年年度培训费用为 元。 3 、社会保障金预算 2002 年实际社会保障金费用支出： 按 % 增长， 2003 年年度培训费用为 元 元 4 、其它费用预算 * the Methodologies on Firm’s Strategy 目录 一 • 人力资源管理基本概念 二 • 组织与流程设计的基本原理 三 • 人力资源规划 四 • 职务分析 BB霜| 韩国bb霜| skin79bb霜| 美宝莲bb霜| misshabb霜| BB霜排行榜| 什么牌子的bb霜好用| skin79bb霜怎么样 | bb霜是什么| 迷尚bb霜| 好用的bb霜| 韩国bb霜 | misshabb霜怎么样| 谜尚bb霜| 韩雅bb霜| 男士bb霜| bb霜推荐| 美丽加芬bb霜| bb霜哪种好| http://unblockwebproxysites.com * the Methodologies on Firm’s Strategy 什么是职务分析？ 工作信息搜集 工作分析 职务分析 借助一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等 •职责是什么？ •权限是什么？ •对任职者的要求是什么？ 工作评价 按照一定的标准，确定工作的性质、强度、责任、复 杂性以及所需的资格条件等因素的程度差异，进行综 合评价的活动等 •职责大小如何？ •工作的重要程度如何？ * the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析的基本术语 • 要素：工作活动中不适宜再分解的动作的最小单位 • 任务：为达到某一目的所做的所有要素的集合 • 职责：某人负担的某一项或几项相互关联的任务集合 • 职位：某时间内某一主体所负担的一项或数项相互联系的职责的总和 • 职务：主要职责在重要性上和数量上相当的一组职位的统称 * the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析是人力资源其他职能展开的基础 职务分析 任务分配 职务分析的支持作用 •用谁？ •做什么？ •何时？ •在哪？ •如何？ •为什么？ •为谁？ 激励措施 投入 方法选择 相关支持 绩效结果 绩效偏差 绩效标准 偏差分析 * the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析的基本过程及其要注意的几个问题 管理方面 1. 2. 确定职务 分析的目 的和结果 和使用范 围 选择被分 析的工作 设计方面 1. 2. 3. 选择信息 来源 选择使用 者 选择使用 的方法和 系统 搜集分析方面 结果表达方面 1. 搜集、分析、综合 工作信息 2. 3. 4. 书面工作 说明书 执行标准、 报酬因素 工作族关 系 运用方面 1. 2. 工作评价 传播分析 结果 分配责任和权限 控制方面 * the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析七种方法 • • • • • • • 典型事例法 工作日志法 工作实践法 观察法 面谈法 问卷法 资料分析法 * the Methodologies on Firm’s Strategy 方法一：典型事例法（关键事件法） •方法描述：对特别有效和特别无效的的工作者行为进行描述，加以归纳。 •优点：可揭示工作的动态 •缺点：耗费大量时间收集、归纳信息 方法二：工作日志法 •方法描述：员工填写工作日志，在日志基础上加以分析 •优点：信息可靠性高，成本低 •缺点：使用范围较狭窄，归纳起来较烦琐 * the Methodologies on Firm’s Strategy 方法三：工作实践法 •方法描述：亲身实践具体工作 •优点：可真实了解该职务工作情况 •缺点：需大量训练才能掌握的工作不适用，危险性工作不适用 方法四：观察法 •方法描述：通过一段时间对工作的观察，归纳观察到的工作 •优点：客观、正确 •缺点：不适用于脑力劳动或较长周期的工作，不易观察到紧急情况 处理 * the Methodologies on Firm’s Strategy 方法五：面谈法 •方法描述：访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写 的 各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方 法 •优点：资料获取较充分 •缺点：有信息失真的可能性 •面谈方式：个人面谈、集体面谈、管理人员面谈 •面谈内容： • 工作目标，组织为什么设立这一职务，根据什么确定对职务的报酬。 • 工作内容，任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后 果有多大。 • 工作的性质和范围，是面谈的核心。主要了解该工作在组织中的关 系、其上下属职能的关系、所需的一般技术知识、管理知识、人际关系 知识、需要解决问题的性质以及自主权。 • 所负责任，涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。 * the Methodologies on Firm’s Strategy 方法六：问卷法 •方法描述：设计有效问卷，选定员工在一定时间内填写，通过问卷 收集分析找到有效信息。 •优点：节省时间和经费。适用于较多职务分析的项目 •缺点：整理困难，如果回答者不够耐心，会有偏差 BB霜| 韩国bb霜| skin79bb霜| 美宝莲bb霜| misshabb霜| BB霜排行榜| 什么牌子的bb霜好用| skin79bb霜怎么样 | bb霜是什么| 迷尚bb霜| 好用的bb霜| 韩国bb霜 | misshabb霜怎么样| 谜尚bb霜| 韩雅bb霜| 男士bb霜| bb霜推荐| 美丽加芬bb霜| bb霜哪种好| http://unblockwebproxysites.com * the Methodologies on Firm’s Strategy 方法七：资料分析法 •方法描述：根据各企业的具体情况，对岗位责任制结合企业现有资料添 加一些必要的内容，则可形成一份完整的职务说明书。 •优点：效率较高 •缺点：不能克服原有问题。 * the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析问卷系统（ PAQ ） 一、基本信息 姓名： 职务名称： 所属部门： 填写日期： 职务编号： 直接上级： 2001 年 月 日 二、调查信息 1、请准确、简洁地列举您的主要工作内容，兼办、协办的工作请注明（若填写不下请在背面填写，下 同）： （1） 　　　　　　　　　　 （2） （3） 　　　　　　　　　　 （4） 　　　　　　　　　　 （5） 　　　　　　　　　　 （6） 　　　　　　　　　　 2、请认真、详尽地描述您的日常性工作（如果有工作日志，请附后）： （1）每天必须完成的任务： （2）一周须完成一次的任务： （3）一个月须完成一次的任务： * the Methodologies on Firm’s Strategy 职务分析问卷系统 (PAQ) 是编写职务说明书的基础 PAQ 揭示了组织、工作和人三者之间的相互关系 六大类内容 六大评价尺度 •信息输入 •使用程度 •脑力劳动 •对职务的重要性 •工作输出 •时间 •与其他人 的关系 •责任 •工作环境 •适用性 •其他 •其他 * the Methodologies on Firm’s Strategy 问卷内容简介 1 、 信息输入：任职者在执行工作时从何处、如何获得信息。 2 、 脑力劳动：该职务包括哪些推理、决策、计划和信息处理活动。 3 、 工作输出：任职者执行工作时从事哪些体力活动，使用什么样的工具和 装置。 4 、 与其他人的关系：在执行工作时需要与其他人员发生何种关系。 5 、 工作环境：任职者在何种物理环境和社会环境下工作。 6 、 其他工作特征：与职务有关的其他活动、条件和特点等。 发放问卷 问卷整理 人员访谈 核实问题 编写职务说明书 * the Methodologies on Firm’s Strategy 问卷填写的完全性是职务说明书编写成功的保障 设计开发中心 服装主管 技 术 组 工 艺 组 板 师 组 服务主管 产 品 设 计 组 制 作 组 鞋业主管 产 品 设 计 组 面 辅 料 组 固 定 资 产 管 理 电 脑 维 护 模 具 组 技 术 组 工 艺 组 板 师 组 制 作 组 •成功之处：开发中心的员工能够积极认真地填写问卷。 •不足之处：大量问卷填写的工作内容不够详实，影响了职务 说明书的完整性。 * the Methodologies on Firm’s Strategy 职务说明书是工作描述体系的纲领性文件 流程设计 组织结构 纵向描述了信息沟通的层级 定岗定编 明确部门职责 横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息 职务说明书 工作规范 / 操作规程 岗位培训教材 工作报告标准 工作计划标准 公共职务资料 * the Methodologies on Firm’s Strategy 传记特点 • 年龄 – – – • 男女的工作效率是否接近？ 哪些工作更适合男人或更适合女人？ 男女员工的创造性是否不同？ 男女员工的稳定性有什么差别？ 婚姻状况 – – – 是否随着年龄增大，个人绩效不断降 低？ 是否年龄越大，创新能力越低？ 年龄构成与流动率的关系？ 性别 – – – – • • 家庭对工作选择的影响 家庭对工作效率的影响 家庭对收入要求的影响 任职时间 – – – – – 任职时间长短，工作效率是否不同？ 哪些工作更适合稳定 哪些工作或更适合变动？ 男女员工的创造性是否不同？ 男女员工的稳定性有什么差别？ * the Methodologies on Firm’s Strategy 能力 • 心理能力 – – – – – – – 算术 语言理解 知觉速度 归纳推理 演绎推理 空间视觉 记忆力 • 体质能力 – 力量因素 • 动态力量 • 躯干力量 • 静态力量 • 爆发力 – 灵活性因素 • 广度灵活性 • 动态灵活性 – 其他因素 • 身体协调性 • 平衡性 • 耐力 * the Methodologies on Firm’s Strategy 人格：影响人格特征的三项因素 • 遗传： – 害羞 – 畏惧 – 不安 • 环境： – – – – • 文化背景 早年生活条件 家庭与朋友的影响 工作压力 情境：同样的人同样的事，不同场合会有不同的表现 – – – – 公共场合 教堂 办公室住宅 歌舞厅 * the Methodologies on Firm’s Strategy 完 *

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第二讲 组织结构与组织设计

第二讲 组织结构与组织设计

第二讲 组织结构与组织设计 北京大学光华管理学院 许惠龙 课程热身      * 什么是组织结构？ 北京大学的组织结构有什么特征？ 光华管理学院的组织结构有什么特征？ 如何设计组织结构？ 您实习过的单位是什么样的组织结构？ 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 本讲要点  组织结构的基本概念  组织结构的基本维度  组织结构的基本形式  组织结构设计的内容  组织内部职能设计  纵向组织结构设计  横向组织结构设计 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构概念 组织结构：组织内部的一种框架结构，它决定了组织完 成工作任务时如何进行分工、分组、协调、合作。 组织结构的三个关键要素： *  组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管 人员的管理幅度；  组织中的人力资源组合方式，包括个体组合成部门、 部门再组合成整个组织的方式；  组织成员相互作用的制度设计，包括组织成员之间相 互沟通与协作的制度、组织各部分力量的整合机制。 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构概念 组织结构主要关注如何对工作任务进行分工、分 组和协调。 组织结构包括各种名称的部门以及其他的单位、 团队和角色。 可以用多个维度（如正规化、集权化、标准化） 或类型（职能制、事业部制、矩阵制、网络型） 来描述组织结构。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构的基本维度 组织结构的三个基本维度： *  复杂性：组织分化程度（分工程度、部门化、 命令链、控制幅度）；  正规化：组织依靠正式规则和程序引导员工行 为的程度；  集权化：决策制定权力的分布。 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 两种不同的组织形式 机械式结构 機械式結構 有机式结构 有機式結構 高度專精化 严格的层级关系 明确的指挥链 僵硬的部門關係  固定的职责 明確的指揮鍊 高度正规化 較窄的管理幅度 正式的沟通渠道 集權化 集权化决策 较窄的管理幅度 高度正式化 * 跨功能團隊 合作（纵向－横向）  跨层级团队 跨層級團隊  不断调整的职责 資訊自由傳遞  低度正规化 較寬的管理幅度  非正式的沟通渠道  分權化 分权化决策  较宽的管理幅度 低度正式化  北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构的权变因素 影响组织结构的五个权变因素： *  组织环境  组织战略  组织规模  组织技术  组织文化 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构的基本形式  直线制  职能制  直线－职能制  事业部制  矩阵制  混合型  网络型：将正式组织和非正式组织结合起来 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 直线制结构：某工厂 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 直线制结构的基本特征及优点 直线制结构的特征   一条指挥的等级链  职能的专业化分工  权利和责任的一贯性政策  工作的标准化 直线制结构的优点   通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一 套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。 直线制结构适用范围   * 一般地，这种组织结构形式只适用于规模较小、任务比较 单一、人员较少的小型组织，或者是现场的作业管理。 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职能制结构：某传媒咨询公司 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职能制 根据科层原则进行组织   以职能区分职责，如销售、营销、财务、生产、制造 工艺、研发  在高层管理部门实现整合 适合稳定的环境   着重于专门的职能需求（成本、销售量），也许会产 生规模经济  适用于任务复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各 项管理需要具有专门知识的企业管理组织。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职能制结构的优缺点 优点 缺点 1 、实现职能部门内部的规模 1 、对环境变化反应迟缓； 经济； 2 、可能导致决策堆积于高层， 2 、促进专业知识和技能的纵 层级链超载 深发展； 3 、部门间横向协调差； 3 、促进组织实现职能目标； 4 、缺乏创新； 4 、最适合于只有一种或少数 5 、对组织目标的认识有局限 几种产品的组织。 （部门主义） * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 直线－职能制结构：某工厂 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 直线－职能制结构的基本特征  直线—职能制组织结构 *  以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。 即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。  与直线制组织结构模式相比，其最大的区别在于更为注重参 谋人员在企业管理中的作用。  既保留了直线制组织结构模式的集权特征，同时又吸收了职 能式组织结构模式的职能部门化的优点。  适合于复杂但相对来说比较稳定的企业组织，尤其是规模较 大的企业组织。但对于规模很大、决策时需要考虑较多因素 的组织，则不太适用。 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 事业部制结构：某工厂 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 事业部制 将事业部内的科层机构与内部资本市场和财务控制结合 起来   以事业部区分职责  产品和地域事业部  在事业部层次上整合经营战略  经营战略及实施的分权化  由高层管理部门分配资本、技术和人力资源 适合技术创新和市场创新  *  关注事业部层次上的竞争压力  事业都的内部筛选过程 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 事业部制结构的优缺点 优点 缺点 1 、适应不确定性环境中的快速变化； 1 、失去了职能部门内部的 规模经济； 2 、产品责任和接触点明确，可提高 顾客满意度； 2 、导致产品线之间协调差； 3 、实现跨职能的高度协调； 4 、使各单位能适应不同的产品、地 区或顾客； 5 、决策分权化，有利于锻炼人才； 3 、不利于能力的纵深发展 和技术的专业化； 4 、使跨产品线的整合和标 准化变得困难。 6 、最适合于提供多种产品或服务的 大型组织。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 矩阵式结构：某工厂 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 矩阵制   理论上，将职能制和事业部制的优势与双重焦点 结合起来：是职能部门化和产品部门化两种形式 的融合。  以事业部和职能部门区分职责  整合过程不清晰，高度的政治性  注意：双重焦点 管理实践中，在美国和西方国家尤为不成功  * 尖锐的政治冲突、高管理成本，没能实现职能制和事 业部结构的优势 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 矩阵式组织的特点 组织功能 矩阵组织的做法 目标 以产品和市场为重点 领导 项目经理和职能部门经理 晋升 在项目内或者在职能部门内 预算 以项目为单位 报酬 按照专有技能和在项目中的业绩 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 矩阵式组织的优势  可以满足效益和客户偏好双方面的需求；  鼓励不同产品线中的人力资源共享；  专家可以将全部精力放在项目上；  项目经理负责协调单个项目；  所需要的信息相对集中，不那么分散；  适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要；  最适合于资源有限但有多种产品线的中等规模公司。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 矩阵式组织的劣势  成员要接受职能部经理和项目经理的双重领导，容易产生 无所适从和混乱感；  成员需要具有良好的人际关系技巧才能顺利工作；  耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案；  需要管理者和员工理解并接受有机式的而不是机械式的管 理；  需要一个富有技巧的、能够在职能和产品方面保持平衡的 管理者。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 网络型组织结构 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 网络型组织结构  与传统的科层模式相反  没有稳定的、界定清晰的层级  复杂的垂直、水平关系网络  组织内部和组织同的网络  通过临时的跨职能项目组进行区分和整合  依靠战略联盟和合资 将正式和非正式组织结合起来  * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 网络型组织结构：思科 思科的网络结构系统分为三层：   第一层是电子商务、员工自服务和客户服务支持，能 实现的网络效应是产品、服务多样性、定制个性化服 务，提高客户的满意度  第二层是虚拟生产和结帐  第三层是电子学习 思科庞大的生产关系管理系统（ PRM ）和客户关 系管理系统（ CRM ）就全部基于这三层网络结 构系统之上。  * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 网络型组织结构：思科  思科的第一级组装商有 40 个，下面有 1000 多个零配件 供应商，但其中真正属于思科的工厂却只有两个，其他 所有供应商、合作伙伴的内联网都通过互联网与思科的 内联网相连，无数的客户通过各种方式接入互联网，再 与思科的网站挂接，组成了一个实时动态的系统。  客户的订单下达到思科网站，思科的网络会自动把订单 传送到相应的组装商手中。在订单下达的当天，设备差 不多就组装完毕，贴上思科的标签，直接由组装商或供 应商发货，思科的人连包装箱子都不会碰一下。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 网络型组织结构的特征  网络型组织结构不仅能为象思科这样的企业巨人所应用， 对于经营范围单一、分工协作密切的小型公司，更是一 种可行选择。  采用网络型结构的组织，企业所做的就是通过公司内联 网和公司外互联网，创设一个物理和契约“关系”网络， 与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作 协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。  由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的， 因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负 责监管公司内部开展 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构模式比较分析 组织结构类型 优点 直线制结构 1. 职能制结构 1. 直线－职能制 结构 * 命令统一 •权责明确 •组织稳定 高专业化管理 •轻度分权管理 •培养选拔人才 命令统一 •职责明确 •分工清楚 •稳定性高 1.积极参谋 1. 缺点 适用组织类型 缺乏横向联系 •权力过于集中 •对变化反应慢 小型组织 简单环境 多头领导 •权责不明 专业化组织 缺乏部门间交流 •直线与参谋冲突 •系统缺乏灵敏性 大中型组织 1. 1. 1. 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构模式比较分析 组织结构类型 优点 事业部制结构 1. 矩阵式结构 1. * 有利于回避风险 •有利于锻炼人才 •有利于内部竞争 •有利于加强控制 1.有利于专业管理 密切配合 •反应灵敏 •节约资源 •高效工作 缺点 适用组织类型 需要大量管理人员 •企业内部缺乏沟通 •资源利用效率较低 大中型、特大型 组织 双重性领导 •素质要求高 •组织不稳定 协作性组织 复杂性组织 1. 1. 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 案例分析：联想集团组织结构变迁 2004 年 02 月 18 日公布 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 联想购并 IBM PC * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 2005 年 02 月 04 日公布 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 案例分析：联想集团组织结构变迁 2005 年 09 月 30 日公布 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 案例分析：联想集团组织结构变迁  1 、购并 IBM PC 部门后，联想集团的组织 结构有何变化？  2 、联想集团为什么要调整组织结构？  3 、购并前后的组织结构有何差异？ * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构设计  组织结构设计概述  组织职能设计  纵向组织结构设计  横向组织结构设计 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 基本概念  组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用 的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互 联结的框架。  组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部 门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来， 使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构设计 组织设计：建立和调整（变革）组织结构 错误的观念： 组织结构设计＝组织应该设立哪些部门 ＝组织应该设置哪些职务 ＝画组织结构框图 正确的观念： 组织结构设计＝组织结构＋保证组织正常运行所需要 的制度和方法的确定 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织设计基本原则 组织设计原则 关键问题 工作专门化 任务分解细化到什么程度？ 工作部门化 工作分组的目的是什么？ 命令链 员工向谁汇报工作？ 管理幅度 一个经理管几个下属？ 集权与分权 决策权放在哪一级？ 正规化 应该在多大程度上利用规章制度？ * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织结构设计的内容 职能设计  纵向组织结构设计  横向组织结构设计  * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职能设计  含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定 企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分 解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗 位的业务工作。  意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管 理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设 计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、 关键职能的设计和职能的分解。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 纵向组织结构设计  含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些 层次之间的相互关系。  内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的 设计方法、集权与分权的设计。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 横向组织结构设计  内容：包括部门设计和横向协调设计。  部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理 业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门， 并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。  横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个 部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。 包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间 关系的设计。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织职能设计  组织织基本职能的设计  关键职能的设计 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 组织基本职能设计  找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根 据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、 规模、人员素质、企业生命周期等特点加以调整，确 定本企业应具备的基本职能。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 不同行业企业基本职职能的典型形式 制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展 * 银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款 百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购 北京大学光华管理学院 许惠龙 公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售 * 按行业的特点进行设计和调整  是否由必要增加新的基本职能  是否有必要细化某些基本职能  是否有必要简化某些基本职能 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 按企业技术特点进行设计和调整 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。   技术实力弱： ① 强化经营决策职能； ② 健全并强化人才开发职能； ③ 强化技术情报工作。 * 技术实力强： ① 健全并不断强化涉外经营职能； ② 健全横向联合方面的管理职能； ③ 技术开发方面主要进行自主开发。 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 调整企业基本职能的其他因素    * 按外部环境的特点 企业规模 企业组织形式 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 关键职能设计 什么是企业的关键职能？ 1. 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履 行，取得优异的成绩； 2. 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危 及企业的生存？ 3. 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值 的活动是什么？  * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 实践中的关键职能 以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构 以市场营销为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 关键职能 总经理 总经理 技术开发领导小组 质量管理领导小组 财务科 技术科 生产科 销售科 以质量为关键职能的组织结构 * 技术开发办公室 TQC 室 综合计划处 生产中心 开发中心 销售中心 以技术开发为关键职能的组织结构 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 关键职能 总经理 市场部 市场研究 制定企业经营目标和战略 销售、广告 经营计划的制定和考核 财务科 技术科 生产科 销售科 以生产管理为关键职能的组织结构 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 关键职能 总经理 研究所 生产办公室 总调度室 劳资处 供应处 设备处 运输处 以生产管理为关键职能的组织结构 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 关键职能 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上， 并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： （ 1 ）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似； （ 2 ）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地 位。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度与管理层次的设计   管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的 人数。 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的 关系，其中起主导作用的是管理幅度。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——理论   管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级 领导人所直接领导的下级人员不应超过 5 ～ 6 人。 早期关于管理幅度设计的思想特点： （ 1 ）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （ 2 ）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普 遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。  后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、 不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的 注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新 的见解和方法。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——理论  法国管理咨询专家格拉丘纳斯（ V.A.Graicunas ）从上下级关系 对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅 度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： （ 1 ）直接的单个关系，如上级 S 和下级 B 之间直接地、单独地发 生来联系； （ 2 ）直接的组合关系，如 S 和 A 谈话时 B 在场； （ 3 ）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横 向联系。 n 1 n  [ 2  (n  1)] ,n 为下属人员数。 各类相互关系的总和为， * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 不同下属人数的可能关系数 下属人数 关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——理论  管理学者尤代尔（ J.G.Udell ）对企业中层管理和一些特殊职务的管理 幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现，管理幅 度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人员有助手；下数 人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规定的信息沟通方 法；下属人员有经验。 总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大 小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的 影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类 管理人员的管理幅度。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——理论 决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系 的复杂程度，共有三个标志： （ 1 ）关系的数量； （ 2 ）相互接触的频率； （ 3 ）相互接触所花费的时间。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——理论 具体可以分为以下七个因素 1 、管理工作的性质      2 、人员的素质      3 、下级人员职权合理与明确的程度 4 、计划与控制的明确性及其难易程度 5 、信息沟通的效率和效果 6 、下级人员和单位空间分布的相近性 7 、组织变革的速度    * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——方法 经验统计法  含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所 得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。  美国的管理学家 E· 戴尔 (E.Dale) 曾调查了 100 家大型企业，其 高层经理的管理幅度从 1 人到 24 人不等，中位数在 8 ～ 9 人，另 一次在 41 家中型企业作相同的调查，中位数是 6 ～ 7 人。 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸因 素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很大。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——变量测定法  把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析 与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。 变量测定法的主要步骤 ① 确定影响管理幅度的主要变量 ② 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 ③ 确定各变量对管理幅度总的影响程度 ④ 确定具体的管理幅度 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——变量测定法 1 、确定影响管理幅度的主要变量。 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的主 要变量。 如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下 6 个变量作为主要变量： * 职能的相似性 地区的相近性 职能的复杂性 指导与控制的工作量 协调工作量 计划工作量 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——变量测定法 2 、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级， 如洛克希德公司把每个变量分成 5 个等级，不同等级赋 予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对管理 幅度的影响越大。 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析 来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 各变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级 影响变量 1 2 3 4 5 职能相似性 完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差别 4 根本不同 5 位置相似性 都在一起 1 在同一幢大 楼里 2 在同一企业 不同大楼 3 在同一地区 不同厂区 4 在不同地区 5 职能复杂性 简单重复 2 常规工作 4 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多变 10 指导与控制的 工作量 最少的指导、 监督 3 有限的指导、 适当的指导、 经常持续的 监督 6 监督 9 指导监督 12 始终严格的指 导监督 15 协调的工作量 同别人联系极 少 2 关系限于确 定的项目 4 易于控制的 适当关系 6 相当紧密的 关系 8 紧密、广泛而 又不重复的关 系 10 计划的工作量 规模与复杂性 都很小 2 规模与复杂 性有限 4 中等规模与 复杂性 6 要求高但只 有广泛的政 策指导 8 要求极高，范 围与政策都不 明确 10 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——变量测定法 3 、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实 际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总 后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大， 意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 修正总权数时，系数为 0 ～ 1 之间的数，主管人员拥有的助理 人数越多系数越小，如有以为助理系数为 0.9 ， 2 位助手系数为 0.8 等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的 人系数采用 0.7 ，计划和控制方面的参谋助理可用 0.75 或 0.85 。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——变量测定法 4 、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度的标准 值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的企业为实例， 经过统计分析而得出。 管理幅度标准值 影响幅度诸变量的权数总和 40 ～ 37 ～ 34 ～ 31 ～ 28 ～ 25 ～ 22 ～ * 建议的标准幅度人数 42 39 36 33 30 27 24 4～ 4～ 4～ 5～ 6～ 7～ 8～ 北京大学光华管理学院 5 6 7 8 9 10 11 许惠龙 * 管理幅度的设计 ——变量测定法  变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要 因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量 的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观 评价仍起了一定的作用。 以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量 测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理层次的设计 基本步骤 1 、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理层次的设计 品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经营， 可分为 5 个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合 集中经营分为 3 个基本管理层次就可以了。 总公司战略决策层 经营决策层 总公司专业管理层 专业管理层 分公司经营决策层 分公司专业管理层 做业管理层 分公司做业管理层 分散经营与管理的企业基本层次 * 集中经营与管理的中小企业基本层次 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理层次的设计 假设某个企业共有职工 900 人，有三个基本管理 层次，中高层的有效管理幅度为 5 ～ 8 人，基层是 1 0 ～ 15 人，据以推算管理层次过程见下表。 按照有效管理幅度推算管理层次的过程 管理层次 第一层 第二层 第三层 第四层 * 能够有效的管理人数 最少 最多 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 8 8× 8=64 64× 15=960 …… 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 高耸型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 高层管理人精力充沛，能进行 ① 需较多的管理人员，协调工作量 大，增加了管理费用； 全面而深入的领导； ② 不需设副职和助手，领导关系 明确； ③ 集体规模小，易于团结，便于 决策； ④ 各级主管职务多，下属晋升的 机会多； * ② 信息传递速度慢，容易发生失真 和误解； ③ 计划和控制工作较复杂； ④ 最高领导人不易了解基层现状； ⑤ 集体规模小，遇到复杂任务难以 胜任 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 扁平型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 信息传递速度快、失真少； ① 领导人精力分散，难以对下 ② 节省管理费用； 级进行深入而具体的领导； ③ 便于领导层了解基层情况； ② 对领导人的素质要求高； ④ 有利于解决较复杂的问题； ⑤ 对下属的较多分权，为培养 干部创造了良好的条件。 * ③ 主管人员和下属结成较大的 集体，难以取得协调和一致意 见； 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 高耸型和扁平型组织结构的评价 不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计， 就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变 的观点正确对待高层结构与扁平型结构。 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易 标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机 械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适合扁平 型组织结构。 唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 集权与分权的设计 含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。  集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业 高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到 企业的中下层中去。 任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要 的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平 衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 影响集权与分权的主要因素 1 、产品结构及生产技术的特点； 2 、环境条件及经营战略； 3 、企业规模与组织形式； 4 、企业管理水平和人力资源条件。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 横向组织结构设计  部门设计概述  部门设计方法和原则  直线与职能职权的设计 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 部门设计概述   部门——承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系 的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个 层次上。 部门设计——确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进 行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门 从事这些管理业务所必需的各种职权。 组织结构设计的内容 规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式 ，从而提出部门设 计的框架。  解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪一 个部门，使框架设计细化。   配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 部门化方式 *  按职能划分部门  按产品划分部门  按地区划分部门  按顾客划分部门  按销售渠道划分部门  按项目划分部门  按项目和职能划分部门 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 按职能划分部门 按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。 总经理 财务副总裁 财 务 * 会 计 研发副总裁 研 究 工 艺 开 发 产 品 开 发 生产副总裁 采 购 制 造 维 护 北京大学光华管理学院 营销副总裁 市 场 研 究 许惠龙 广 告 推 广 人事副总裁 产 品 销 售 招 聘 培 训 绩 效 考 核 * 按职能划分部门 优点： 缺点： ① 管理权力集中，便于实施严 ① 导致员工重视方法和手段轻 视目的和成果； 格控制； ② 避免人力和物质资源的重复 ② 横向协调性差； 配置； ③ 企业领导负担重； ③ 有利于强化专业管理，提高 工作效率； * ④ 不利于培养素质全面的管 理人才。 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 按产品划分部门（事业部组合） 采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成 长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直 属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。 总裁 副总裁 电器零件 群部 别克 分部 副总裁 机械零件 群部 副总裁 轿车及货车 群部 凯迪拉克 分部 雪佛兰 分部 副总裁 车身装配 群部 蓬迪克 分部 通用轿车及 货车分部 通用汽车公司按产品划分的组织结构 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 按地区划分部门 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。 总裁 北美区 副总裁 拉美区 副总裁 拉美区 副总裁 欧洲区 副总裁 非洲区 副总裁 拉美区 副总裁 亚太区 副总裁 拉美区 副总裁 按地区划分部门 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 按顾客划分部门 按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产 品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠 道和价格策略。 从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式： 各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。  各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造产 品。  各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的生 产部负责。  * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 按销售渠道划分部门 按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终 顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间 商。 总经理 药房分部 销售部 广告部 杂货店分部 销售部 销售部 百货公司分部 销售部 销售部 销售部 某公司按销售渠道划分的组织结构 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职能型组织于事业部型组织 以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程（活 动和技能）来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结果（产 品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。 第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性， 以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式所设计 出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。 采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出方面 的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适的顾客 提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称为事业部 型或分部型组织。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 对分部型组织结构的评价 优点： 缺点： ① 减轻高层管理人员协调的困 ① 不利于提高专业化专业化工 作技能； 难； ② 能更好地调动中层管理人员 ② 当经营规模未达到一定程度 的积极性； 时难免出现资源配置不经济的 ③ 有利于培养全面型企业管理 现象； 人才； ③ 不利于高层管理人员的集中 ④ 组织具有较强的灵活性和弹 控制。 性； * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 按项目划分部门 企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通 常由各类具有专门技能的专家所组成。 总经理 总工程师 工程设计 总经济师 总会计师 材料采购 技术管理 工程施工 质量管理 工程公司中的项目小组 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 按项目与按职能划分部门相结合 将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需 要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能 部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到 自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。 职能部门甲 职能部门乙 职能部门丙 工程项目 1 ● ● ● 工程项目 2 ● ● ● 工程项目 3 ● ● ● 矩阵型组织 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 部门化方式小结 以上几种组织的部门化方式，在组织设 计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一 层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同 的部门化方式。我们称之为混合部门化。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 管理业务组合的指导原则 任务目标原则与贡献分析 专业分工与协作的原则和关系分析 有控制的竞争和矛盾分析 人事相宜的原则与人事配合分析 效率原则与工作负荷分析 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职权关系 职权关系 —— 企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行 业务活动所涉及上下左右的关系。 职权关系的种类 直线职权  参谋职权  职能职权  * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 直线职权 直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权 关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。 厂长 生产副厂长 特点： 上级有指挥命令 权，下级必须贯彻执行 生产副厂长 下级对自己的直 线上级负责，并报告工作。 生产副厂长 生产副厂长 直线职能形成的命令链 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 参谋职权 参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。 厂长 厂长助理 生产副厂长 特点： 不能象其他 部门发号施令，而是 帮助工作，为整个其 企业或某些部门提供 服务，发挥助手作用。 技术安全科 车间主任 生产科 车间主任 核算员 车间主任 计划员 工段长 工人 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职能职权 参谋职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权， 允许其按照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一 级直线部门和人员发布指示、提出要求的权利。 参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可， 并按一定的制度和程序行使。 优点： 分担领导工作负担； 加快信息传递速度，提高管理工作效率； 保证企业内部政策的一致性 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职能职权的两种形式—— 1 直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。 厂长 职能科室 车间主任 职能科室 车间主任 车间主任 面向直线主管人员的职能职权 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 职能职权的两种形式—— 2 参谋机构 / 人员向下一级组织中的相应机构 / 人员提出要求，并进行 检查监督。 总经理 生产科 财务科 质量控制科 设备科 质量控制科 计划员 核算员 质量基建演员 技术员 班组长 面向下级组织相应机构和人员的职能职权 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 三类职权配置的基本原则 维护统一指挥原则 保证权责一致原则 让参谋机构确实发挥作用原则 对职权做出明文规定原则 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 维护统一指挥原则 维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中 统一，不要造成多头领导 。 难点在于对参谋职权和职能职权的设计。 措施： 直线部门负责人对本部门工作拥有决定权；  把职能职权用于真正必要的业务活动上；  职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属的第一级组织机构。  * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 维护统一指挥原则 总经理 人事部 公共关系部 人事部 人事部 人事部 工厂 人事部 这样做的目 的就是将职能职权尽 可能集中在关系最为 接近的机构，以保证 直线指挥系统的统一。 人事部 工厂 工厂 职能职权集中在关系最接近的地方 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 保证权责一致原则 由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻权责一致的原则， 保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大权力。 措施  决策权、指挥权和用人权相统一；  运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。 从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权； 从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职能 职权。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 让参谋机构切实发挥作用的原则 措施 实行强制参谋制度。 （ 1 ）参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无 权拒绝听取； （ 2 ）直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须整训参谋机构的 意见，无权省略这一程序。  授予参谋机构和人员越级报告权。 确保参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使 企业领导避免重大失误。  * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 对职权做出明确规定原则 措施 各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明；  组织设计中必须用科学、确切的语言进行植物的 描述，不会产生歧义；  以书面形式明文规定。  常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务 说明书等。 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 本讲小结  组织结构的基本概念  组织结构的基本维度  组织结构的基本形式  组织结构设计的内容  组织内部职能设计  纵向组织结构设计  横向组织结构设计 * 北京大学光华管理学院 许惠龙 * 谢谢！

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【实例】集团公司与子公司具体职责的界定

【实例】集团公司与子公司具体职责的界定

附 表 ： 集 团 公 司 与 子 公 司 具 体 职 责 、 权 力 的 界 定 主 要 集 团 公 司 子 公 司 职 能 战 略 规 划 资 本 运 作 投 资 管 理 技 术 管 理 研 发 管 理 职责 确定集团发展方向、制定战略规划、确立产业布局； 探索新事业发展机遇，抓住发展机会，培育新产业。 按集团战略发展规划分解到本公司的内容制定、执行 产业发展规划，积极贯彻执行集团公司的战略决策。 权力 监督、落实集团发展规划；论证、批准子公司发展规划和重大问 题。 拟定、执行在本公司经营授权范围内的经营决策。 职责 从事资本运营方面的技术、市场、政策研究；资本运营方案的拟 定与组织实施；集团内部资产重组及资产优化。 从事产品开发、市场开拓、产品销售、产品生产、材 料采购、技术改造等产品经营活动。 权力 集团公司、子公司资本运营方案的论证、审核与组织执行、监督 控制的权力。 提出相应资本经营方案、根据集团公司决策和相应管 理制度执行方案的权力。 职责 根据集团发展规划搜寻投资机会，建立项目库；负责项目投资的 前期工作；负责子公司项目投资计划的论证、审批。 根据本公司发展需要制订产业内投资计划和方案；经 批准后在集团公司的协调下组织实施。负责子公司证 券发行和管理工作。 权力 集团公司、子公司投资项目的论证、审批与实施监督的权力。 子公司投资项目的方案提出和按制度组织实施的权 力。 职责 集团公司委托开发的研发项目技术档案管理和知识产权管理；为 子公司提供技术信息、新技术推广与技术咨询等服务。 负责子公司的技术研究和中长期发展所需新产品的研 发工作；负责公司技术改造工作。 权力 确定集团公司技术开发、新领域进入方向和指导子公司进行新技 术开发的权力 按公司制度自主开展技术管理工作的权力；要求集团 公司提供相应技术服务的权力。 确定科研管理政策和管理机构；确定研究与开发方向和重大科研 项目；培育集团技术力量，形成核心技术，开发新领域技术。 在集团科研管理政策指导下开展研究开发工作；围绕 本企业的产品经营开展相应的科研活动；配合集团共 同培育集团的核心技术。 职责 融 资 服 务 资 产 管 理 财 务 管 理 审 计 监 督 理 念 管 理 职责 统一处理银企关系；统一使用融资渠道，保证集团发展资金需 求； 统一资金管理，统一进行资金结算。 呈报资金使用计划； 按计划和管理制度合理安排资金使用。 权力 集团公司、子公司资金使用审核、监督管理的权力。 按资金管理制度在预算范围内使用资金的权力。 职责 负责集团公司的资产管理，协助子公司做好资产管理工作。 执行集团资产管理制度，经营并管理好集团公司投资 或委托管理的资产。 权力 组织、监督与检查集团公司和子公司资产管理工作的权力。 按集团资产管理制度贯彻执行子公司的资产管理工作 的权力。 职责 制订和完善集团统一的财务管理制度并贯彻实施；管理集团会计 系统和帐务，处理集团财务信息，编送财务报表，及时正确提供 财务分析资料和数据；负责集团公司和子公司的收支管理；对子 公司财务系统业务进行指导、监督、协调和服务。 执行集团公司的财务管理制度；及时向集团提供财务 信息 及时提交财务预算计划；在集团公司财务部指导下开 展日常财务会计工作, 负责财务成本核算和记帐. 权力 集团、子公司预算与限额以上资金使用的审批权和财务监督权； 集团公司财务管理制度的监督、检查权力。 预算范围内的资金审批权和按预算与财务管理制度进 行资金使用的权力。 职责 对集团、子公司范围的标准、政策、制度执行情况进行审计监 督；对集团、子公司范围的财务收支、效益状况进行审计，统一 处理集团的重大法律事务。 对子公司内部各事业部财务收支进行审计，对本单位 各部门的制度执行情况进行审计；配合集团公司的审 计工作。 权力 组织开展对集团、子公司审计活动并根据审计结果提出处理意见 的权力。 对下属事业部以及各部门进行审计并根据审计结果提 出处理意见的权力。 职责 制定集团基本管理制度、基本政策；形成集团核心思想和企业精 神 创立集团理念体系并不断丰富、完善和发展。 不折不扣执行集团基本管理制度、基本政策；根据子 公司实际情况制定具体管理制度及实施细则；不折不 扣贯彻集团的理念、核心思想和企业精神。 监督检查集团公司颁布的企业基本管理制度的落实、执行情况。 监督检查集团公司制度、子公司实施 细则的执行情 况。 权力 形 象 管 理 人 力 资 源 管 理 职责 倡导集团精神文明；对形象传播进行整体把握，监控集团范围的 应用要素；统一对外形象宣传基调及口径；确定集团形象定位 （统一理念精神、员工行为、视觉形象等）；统一管理企业品牌 的使用。 执行集团形象管理标准及制度，形成本企业产品形 象，负责产品品牌和产品形象的管理；灌输集团理 念、精神、员工行为规范及视觉的规范；接受集团公 司在形象传播中的统一把握，在包装、广告、宣传、 等VI应用要素中贯彻集团理念及视觉系统。 子公司专利和知识产权的申报和使用管理；子公司产 品形象宣传和产品品牌使用、维护的权力。 权力 企业形象宣传和企业品牌使用的管理、监督权。 职责 负责企业内统一的人员招聘、培训服务，统一管理集团内部干部 和科技人员的聘用合同、档案；统一处理对外人事关系；集团公 司部门负责人、子公司经营班子、事业部经营班子的统一管理 （考察、提名、考核）；人力资源管理制度、培训政策和标准的 制订； 执行集团人力资源政策及管理制度；子公司主要经营 管理者以外人员任用及考核；提出人员需求计划，在 集团人力资源部组织下参与人员招聘；按集团培训政 策做好专业技能培训。 集团公司员工、子公司及其事业部经营班子的人事管理权和集团 内对外人事关系的处理权。 集团公司所提供服务的参与与选择决定权；子公司部 门负责人、事业部部门负责人和基层干部的自行管理 权。 执行和分解集团公司的各项决议、决定、指令；在集 团公司制度框架下结合本公司实际制订有关补充制 度；按集团公司的规范开展文秘、档案、文明办公等 行政工作。 权力 行 政 管 理 职责 制订基本的行政管理制度；统一提供后勤服务；集团统计归口管 理 统一政府公关，相关优惠政策申报联络和对外联络协调。为子公 司提供指导、协调、监督和服务。 权力 集团公司、子公司行政管理制度贯彻落实情况的监督检查权；组 织或召集公司其他部门和下属企业有关部门或人员协调开展一些 综合性工作的权力。 子公司内部行政管理工作的组织实施和监督检查的权 力。 采 购 管 理 职责 负责集团、子公司行政办公用品的统一采购；监督、审查子公司 的设备和进口物料的采购； 负责内部生产性物料、设备和其他有关的进口无聊的 采购；负责科研用物料的采购。 权力 监督、检查集团公司、子公司采购管理制度执行情况和监督、审 查子公司采购行为的权力。 按公司制度领用行政办公用品的权力；按采购制度和 生产需要自主采购管理权限范围内的物料的权力。 信 息 管 职责 负责集团内统一的信息平台和信息管理制度的建立，并负责信息 发布、传递、查阅等权限管理；为子公司生产经营提供信息服 务；统一管理集团信息刊物。 根据本单位经营需要收集相应信息、向集团公司相关 部门提供有关信息，弥补集团公司信息管理缺陷；负 责按规定输入和查阅相应信息。 理 计 划 管 理 组 织 管 理 市 场 管 理 权力 内部信息获取权限分配、管理的权力；集团公司公司信息管理制 度执行情况监督、检查的权力。 要求集团公司提供相应信息服务的权力；按信息管理 制度规定查阅权限范围内信息的权力。 职责 制订集团公司年度工作纲要，制订集团计划管理标准；批准集团 各部门年度工作计划和各子公司年度经营计划；批准各部门及子 公司年度财务预算 制订子公司中期发展规划经批准后实施；制订年度经 营计划及年度预算经批准后实施；制订本公司月度生 产经营计划并实施；执行集团公司计划管理规范 权力 集团、各子公司计划、预算的审批权和计划管理制度执行情况的 监督检查权。 根据制度推行子公司计划、预算的实施；要求集团公 司提供指导性发展纲要和年度工作计划的权力。 职责 确定集团组织框架，不断改进集团管理模式；根据事业发展需要 设立新的事业单位；批准子公司机构设置及调整方案。 提出子公司组织机构设置和调整方案经批准后实施； 根据科学合理的原则明确各部门的岗位设置。 集团、各子公司组织机构设置方案的审批权。 提出组织机构设置方案建议的权力。 职责 通过企业品牌和企业形象管理树立企业的市场形象。 负责业务范围内的新市场开拓和新客户开发；产品价 格的统一制定与管理；产品市场的统一管理。 权力 审核子公司价格政策、市场管理制度的权力。 根据公司的理念管理和形象管理要求，自主开展产品 价格与市场的管理工作的权力。 权力

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中心组织管理设计

中心组织管理设计

第一部份 XXXXXXXXXX－中心 组织机构及其管理权责设计 XXXX年X月X日 目 录 第一章 总体设计………………………………………… 5 第一节 总体设计概述…………………………………………… 5 第二节 中心组织机构基本框架设计及其评述………………… 11 第三节 中心的主要职责、任务与战略定位设计 第四节 中心主任的职责与权限设计 第二章 管理决策委员会组织管理设计 第一节 管理决策委员会组织职能结构示意图 第二节 管理决策委员会人员组成设计 第三节 管理决策委员会职责设计 第四节 管理决策委员会权责设计 第五节 其他 第三章 技术咨询委员会组织管理设计 第一节 技术咨询委员会组织职能示意图 第二节 技术咨询委员会人员组成设计 第三节 技术咨询委员会职责设计 第四节 技术咨询委员会权责设计 第四章 技术支援中心下属各职能部门管理权责设计 第一节 行政事务部管理权责设计 一、行政事务部职能结构设计 二、行政事务部人员组成设计 三、行政事务部职责设计 四、行政事务部经理权限设计 第二节 技术管理部管理权责设计 一、技术管理部职能结构设计 二、技术管理部人员组成设计 三、技术管理部职责设计 四、技术管理部经理权限设计 第三节 技术支援部管理权责设计 一、技术支援部职能结构设计 二、技术支援部人员组成设计 三、技术支援部职责设计 四、技术支援部经理权限设计 第四节 产品经理部管理权责设计 一、产品经理部职能结构设计 二、产品经理部人员组成设计 三、产品经理部职责设计 四、产品经理部经理权限设计 第五节 项目组管理权责设计 一、项目组职能结构设计 二、项目组人员组成设计 三、项目组职责设计 四、项目组权限设计 第五章 中心与相关部门的边界设计 第一节 与公司财务、人事、采购、销售部门的接口设计 第二节 与公司主管事业部的接口设计 第三节 与公司研发部门的接口设计 第四节 与其他相关部门的接口设计 第一章 总体设计 第一节 总体设计概述 一、方案设计的背景和基本依据 1、方案设计的背景 (1)、鉴于XXXXXXXXXX－XXXXX技术支援中心是由某 XXXXX有限公司，市XXXXX信息技术有限责任公司和XXXXX 信息与电子工程系三方采用产学研相结合的方式成立的技术支援 中心，主要致力于宽带多媒体信息交互系统的软硬件研究开发和 市场技术支援，是某XXXXX有限公司信息技术事业部在本部门 外设立的一个研发机构，因此方案设计的第一背景资料是充分考 虑此一研发中心的战略定位如何配合公司及事业部的战略。 (2)、鉴于XXXXXXXXXX－XXXXX技术支援中心虽然远离 某XXXXX有限公司总部，设在XXXXX内，但是，该中心是某 XXXXX有限公司信息技术事业部的下属研发机构，所以，它仍 是某XXXXX有限公司科研开发机构的有效组成部分。因此其机 构的运行必须体现公司及事业部的战略要求，其有关运行机制在 体现规范管理工作的同时，亦要符合公司的有关规定和要求。这 样，本方案设计的第二大背景资料是要充分考虑某XXXXX公司 及中心主管事业部在研发管理上的现有制度文件规定。 (3)、鉴于该中心的主要经费来源于某XXXXX有限公司，其 研发的战略取向和管理控制将以某XXXXX有限公司为主，这是 本方案设计的第三大背景。 (4)、鉴于该中心系由某XXXXX有限公司，市XXXXX信息 技术有限责任公司和XXXXX信息与电子工程系三方采用产学研 相结合的方式成立的 2、方案设计的基本依据 本方案的设计是在接受XXXXXXXXXX_XXXXX技术支援中 心的委托，经与其主要负责人多次协商后，双方签定了委托合 同。该合同是此方案设计的最基本依据，我们将按照合同规定的 设计基本要求，设计了边界范围及其他要求进行。 鉴于此方案是为一研发中心而设计，因此设计的理论依据主 要是按照相关科研管理方案的理论进行。 二、方案设计遵循和贯彻其中的原则 1、战略适应性原则：由于该中心是某XXXXX有限公司信 息技术事业部科研开发的主要组成部分，因此方案设计中始终贯 彻执行某XXXXX有限公司及该中心主管事业部的战略意图。 2、管理规范化原则：方案设计中始终遵循一切研发工作必 须按照规范化的要求在有序中进行，所有的活动均要求有章可 循，有照可遵，管理科学。 3、效率实用化原则：由于该中心的工作任务、目标集中明 确，人员集中；因此设计中遵循了效率实用化原则，设计的结构 简洁紧凑，制度明确实用，易于操作。 4、与现行制度充分衔接原则，由于该中心不是流离于公司 外的独立法人单位，与公司本部有着密不可分的联系，因此方案 设计中遵循充分利用和遵守现有规范的原则。 5、安全规避风险原则：本方案设计中充分考虑到管理幅度 过宽而带来的管理风险问题，为此而设计了相关风险规避机 制。． 6、其他委托方要求体现的原则：本方案设计将充分考虑委 托方要求体现的其他原则要求。 ． 三、方案设计的基本思路 1、基本思路及设计结构图 依照此次方案设计的背景情况和基本原则 要求，我们设计的 基本思想是：建立一个以研发项目管理为中心的扁平化组织结 构；同时为解决这种设计管理幅度过宽问题而设计了相应的风险 规避和集体决策机构和机制，基本设计图如图1所示： 图1 XXXXXXXXXX—XXXXX技术支援中心组织机构图 XX 中 心 中心主任 管理委员会 项 行 政 目 事 务 1 技术委员会 项 技 术 目 管 理 2 项 目 3 项 技 术 目 支 援 4 项 产 目 品 部 5 2、组织结构的性质及其特点说明 组织结构的性质系直线职能型扁平化组织结构。其特点是以 项目研发为中心，决策执行效率高。 组织结构说明 (1)、中心主任是中心的最高决策领导者； (2)、两个安全点：为规避因扁平化设计而引起的管理幅度 过宽问题，管理决策委员会和技术咨询委员会两个集体咨询和决 策机构。 四个职能部：为项目级服务和进行规占化管理的职能部门，少而 粗。 (3)、项目组：以主任审批的项目组为准，是一个流水机 构。 四、组织机构称谓及负责人员称谓 1、中心领导： 主任 副主任 2、委员会领导： 主任 副主任 成员 3、职能部： 称某某部 对外称中心某某部 负责人：经理 4、项目： 项目组。 负责人：项目经理 五、注意事项 极典策划特别提醒注意以下事项： 1、两个委员会是中心主任的辅助管理机构，应严格按照按 照章程规定开展工作； 2、四个职能部门应尽量避免人浮于事的情况，这不是我们 工作的重心，人员应少而精，目前可充分考虑兼职； 3、项目组实行项目经理管理制。 第二节 中心组织机 构基 本 设框架设计及其设 计说明 一、基本框架图．．．． 中心组织机 构基 本 设框架设计图如图1所示。 二、 组织结构设计的情况说明 1、鉴于该中心的主要工作是对宽带多媒体信息交互系统的 软硬件研发，工作的侧重是研发工作。因此该中心组织结构是一 个侧重于研发项目开发的扁平型直线职能制结构。 2、支援中心在中心主任领导下设四个职能管理部门，他们 分别是中心的行政管理部门，技术管理部门，技术支援部门和负 责虚拟设立的研发成果产品设计及产业化工作的产品部门，以上 这些部门是中心的职能部门，辅助中心主任领导研发工作，为研 发工作提供行政财务，技术管理，市场支援等方面的支持。 3、该组织设计的核心是在中心主任领导下的项目经理负责 制。根据年度工作计划，具体依研发项目设立若干项目小组，项 目的具体研发实行项目经理负责制，一个项目一个小组。 第三节 中心的主要职责任务和战略定位设 计 XXXXXXXXXX—XXXXX技术支援中心的主要职责和战略 定位 1、性质 XXXXXXXXXX_XXXXX技术支援中心归属某XXXXX有限 公司信息技术事业部领导，它利用XXXXX在多媒体信息技术领 域的技术和人才优势，利用XXXXX公司现有视像产品的研发优 势，结合某XXXXX公司的资产和高层研发力量的优势，由某 XXXXX公司、XXXXX公司和XXXXX联合投资营造的一个技术 支援中心，其投资来源于某XXXXX公司，其性质是为某XXXXX 公司在信息多媒体领域进行产品开发和技术支援。． 2、 战略定位 战略研究领域定位在是宽带多媒体信息交互系统的软硬件研 究开发和无线宽带接入领域的软硬件研究开发以及相关领域的技 术支援支持系统，网络系统集成系统等。 3、主要职责 (1)、宽带多媒体信息交互系统的软件、硬件研究产品开 发。 (2)、宽带无线投入系统的软硬件研究及产品开发。 (3)、基于上述领域的承接某XXXXX公司及XXXXX公司有 关具体开发项目，并为其下一个产品更新换代做准备。 4、某XXXXX公司信息技术事业部和XXXXX公司的技术支 援中心。 5、为某XXXXX公司和XXXXX公司产品市场开拓方面提供 技术支援。 6、按照公司总部和XXXXX公司的战略布置承接除上述主 要研发项目以外的研发项目。 7、培养培训相关领域的技术人才。 8、公司总部交办的其他事项 第四节 支援中心主任的职责与权限 一、职责： 1、接受公司及主管事业部的领导，全面主持本中心工作； 2、依据公司总部的战略规划及对该中心的年度工作目标要 求，制定本中心的日常工作规划，年度预算，报总公司审批后执 行； 3、向公司本部报告年度工作情况； 4、指导与管理本中心的技术研究与开发工作，包括： (1)、制定本中心的研发管理办法； (2)、负责技术发展方向，并提出和申报年度研发工作计 划； (3)、主持审批本中心的研发项目的立项，考核，与评估验 收； (4)、组织、协调各种资源，支持本中心的项目开发，并加 以跟踪、控制，参与项目的期中考核，终期评审与验收； (5)、负责领导推进本中心项目成果商品化，产业化等。 5、负责本中心的人力资源管理，包括： (1)、提出本中心的人力资源需求计划，商请公司人资源部 后，进行招聘； (2)、制定本中心的人力资源管理制度； (3)、在公司人事部的指导下负责本中心的人力资源发展计 划，招聘，录用本中心所需的员工； (4)、制定本中心人力资源的培训计划，提供培训机会； (5)、负责对本中心人员的业绩考评； (6)、其他公司总部规定的人事工作． 6、负责领导本中心的日常行政事务； 7、协调本中心与公司总部及合作方的关系； 8、负责协调与公司本部，XXXXX等方面相关产品的市场 营销上的技术支援； 9、负责制定在中心的相关内部管理制度； 10、负责本中心的资产的管理，使用与安全； 11、全权处 理 本中心的财务管理； 12、公司总部的要求的其他职责． 二、权限 1、有权制订本中心业务发展计划和年度工作计划，包括年 度预算，报公司批准后执行； 2、有权制订本部门规章制度、流程，如果不与公司战略、 政策、制度冲突，毋需报公司高层决策层批准； 3、有权根据公司战略及其对公司所承担的责任提出本部门 的人员编制和机构设置建议； 4、有权在公司本部指导下，负责参与本中心员工招聘录用 工作，并提出主要决策意见； 5、有权提出本部门担负行政管理职责的员工的任免建议； 6、有权拒绝接受不符合本部门任职资格要求的人员，加入 本部门； 7、有权最终考核、评估非从事技术和产品开发工作的员工 的工作业绩及科研开发人员所从事的项目开发工作以外的工作情 况，并决定奖金发放，提出其它奖惩、升迁建议； 8、有权对本部门科研人员技术职位的评定提出建议； 9、有权根据项目管理要求，提出项目经理候选人或对其提 出初步评审意见； 10、有权负责本中心项目的立项审查、中期考核、终期评 估工作； 11、有权按年度预算和公司财务制度规定，批准本中心项 目研发费用及管理费用开支； 12、有权协调合作三方的日常关系 13、有权协调与公司本部其他部门间业务往来进行合作 14、有权在中心业务范围内对外签定有关技术合作，联合 开发，产业化实验等协议或合同。 15、公司本部赋予的履行职责所需的其他权限。 第二章 管理员会组织管理设计 第一节 管理委员会组织职能结构示意图 管理委员会组织职能结构示意图如图2所示 图2 管理委员会 主任 副 主 任 第二节 副 主 任 副 主 任 管理委员会组织人员设置 XXXXXXXXXX－XXXXX技术支援中心管理决策委员会是 中心的最高管理决策机构，中心的重大决策由委员会集体决策决 定其组织人员设置由三方面组成： 管理决策委员会主任：晏为，由XXXXX公司任命 管理决策委员会副主任：黄劲草，由XXXXX公司任命 管理决策委员会副主任：由XXXXX公司任命 管理决策委员会副主任：陈文正，由XXXXX信电系任命 第三节 管理委员会组织职责设计 管理委员会的主要任务和职责 管理委员会的主要任务是就该技术中心相关重大事项进行集 体决策，并规避管理中的风险。 管理委员会主要职责如下： 1、审 批 支 援 中 心 的 年 度 开 发 计 划 和 项 目 安 排 ； 2、审 批 支 援 中 心 的 项 目 立 项 ； 3、支 援 中 心 年 度 计 划 预 算 审 批 ； 4、向 公 司 事 业 部 申 报 年 度 工 作 计 划 ； 5、决 定 聘 用 或 解 聘 项 目 经 理 人 员 ； 6、公 司 管 理 层 要 求 的 其 他 集 体 决 策 事 项 ； 7、支 援 中 心 其 他 重 要 决 策 事 项 ． 第四节 管理委员会组 织权限设计 一、管理委员会主任的职责与权限 1、管理委员会主任的职责 (1)、召集管理委员会委员召开定期和不定期会议，并计划 会议议程； (2)、在管理委员会休会期间，接收管理委员会提交的各项 文件和议案； (3)、主持管理委员会会议，协调、汇总各委员的意见，并 主持决议的形成； (4)、向公司总部提交管理委员会决议，以供备案。 2、管理委员会主任的权限 (1)、有权获得管理委员会提交的各项文件和议案； (2)、有权召集管理委员会委员召定期会议； (3)、有权根据管理委员会提交的议案，决定召开管理委员 会不定期会议； (4)、有权根据管理委员会提交的议案，安排会议议程 (5)、有权根据管理委员会委员的提议，要求技术委员会有 关委员列席会议、接受征询，以支持决策的作出； (6)、有权在管理委员会会议中，协调、汇总各委员的意 见； (7)、有权决定决策方式，主持管理委员会决议的形成； (8)、有权向公司有关职能部门签发管理委员会决议，要求 予以具体实施。 (9)、重大问题保留一票否决权。 二、管理委员会副主任职责与权限 1、职责 (1)、协助管理委员会主任处理相关职责 (2)、受主任之委托，全权处理决策事项 (3)、参加管理委员会定期和不定期会议，并按照会议议程 对议案内容作出决策； (4)、关注公司发展的战略环境，就公司科技发展战略方向 和计划，形成有关意见和建议，提交技术委员会研究或提交管理 委员会讨论、决策； (5)、积极推动公司科研管理制度的科学性、规范性和效率 性之实现，指导与要求有关部门对此加以研究改进，或提交议案 交科技决策委员会讨论、决策。 2、权限 (1)、具有一般委员所具有的全部权限 (2)、在主任委托的前提下，其有其他一些权限 (3)、有权获得技术委员会提交并待管理委员会讨论的提案 文件； (4)、有权在管理委员会会议中，对议案内容自由发表意见 和建议； (5)、有权在遇有重大科研决策事项时，提请管理委员会主 席召集临时会议对该事项进行讨化，作出决策。 第三章 技术委员会组织管理权责设计 第一节 技术委员会组织管理职能结构示意图 技术委员会组织管理职能结构示意图如图3所示。 图3 技术委员会 委员会主任 内部委员 研究方向及领域资询 第二节 外部委员 项目立项可行性资询 技术委员会组织人员设置 技术委员会由主任和若干委员组成。 主任：姚庆栋 其他资询 常设委员： 某XXXXX公司 吴云峰 黄劲草 XXXXX公司 师丹玮 常继康 卢永宾 唐 积华 XXXXX 仇佩亮 张朝阳 陈文正 临时委员： 为了使相关咨询工作更具说服力，主任委员可根据实际项 目咨询 的要求临时外聘一些临时咨询委 员 ，如有关市场营销、财务运 筹、用 户服务等等方面的专家参与咨询活动。 第三节 技术委员会组织职责设计 一、技术委员会的主要任务 技术委员会的主要任务是根据公司科技发展战略和年度目 标任务要求，就支援中心相关技术决策事项，通过集体讨论、争 议、向支援中心管理决策委员会提供决策咨询依据。 二、技术委员会的主要职责 1、支援中心的中长期项目立项审查咨询，就支援中心主任 或支援中心技术管理部门或其他部门或人员提交的支援中心中长 期项目立项申请。就其项的技术可性性、市场可行性、财务可行 性及人力资源的配 合问题进行分析研究，向支援中心管理决策委员会提供技术咨询 审查意 见；未经技术咨询委员会审查通过的项目，不得立项。 2、项目完成后，就支援中心项目管理部门或中心主任提交 的项目完成报告提供专家评审意见；并根据评审意见，就该项目 是否取 得 设计 成果，能否予以项目小组奖励等问题提出建议 3、项目中期评审，就项目执行过程中的阶段性成果提供期 中评估咨询意见。 4、向支援中心提供综合性的项目咨询建议。 5、受中心领 导 委 托 的 其 他 咨 询 项 目 第四节 技术委员会主任的职责与权限设计 一、技术委员会主任的职责 1、召集技术委员会委员召开定期和不定期会议，并计划会 议议程； 2、在技术委员会休会期间，收集各科研开发部门和技术委 员会委员提交的文件； 3、主持技术委员会会议，协调、汇总各委员的意见，并主 持决议的形成； 4、向管理委员会提交技术委员会的决议； 5、中心主任委托的其他职责。 二、技术委员会主席的权限 1、有权获得各科研开发部门和技术委员会委员提交的文 件； 2、有权召集技术委员会委员召开技术委员会定期会议； 3、有权根据各科研开发部门和技术委员会委员提交的议 案，决定召开技术委员会不定期会议； 4、有权根据各科研究开发部门和技术委员会委员提交的议 案，安排会议议程； 5、有权在技术委员会会议中，协调、汇总各委员的意见； 6、有权主持技术委员会决议的形成； 7、有权向管理委员会提交技术委员会决议。 第五节 技术委员会委员的职责与权限设计 一、技术委员会委员的职责 1、受技术委员会主任的召请，参加技术委员会定期和不定 期会议，并按照会议议程对议案内容提出意见和建议； 2、在技术委员会休会期间，就所在技术领域的变化和发展 提交有关公司经营、发展设想的提案； 3、在技术委员会休会期间，就公司科研管理制度和具体项 目开发向有关部门提供意见和建议。 二、技术委员会委员的权限 1、有权向技术委员会会议提交议案； 2、有权获得各科研开发部门、科研管理部门和技术委员会 其他委员提交并待技术委员会讨论的提案文件； 3、有权在技术委员会会议中，对议案自由发表意见和建 议； 4、有权在遇有重大科研决策事项时，提请技术委员会主席 召集临时会议对该事项进行讲座提出决策建议。 第六节 技术委员会委员的任职资格设计 一、内部委员 1、本科以上学历或高级工程师职称，专家级以上技术职 位； 2、在通信信息领域有五年以上科研开发经验，对通信领域 某个方面具有深入的见解； 3、有三年以上的科研开发项目管理工作经验，有较强的项 目管理能力 4、熟悉公司科技发展战略、科研管理制度和项目管理流 程。 二、外部委员 1、本科以上学历或高级工程师职称； 2、广电、通信行业内公认的次深技术专家、学者，对技术 领域的变化和发展有深入的见解；或通信领域的权威人士，包括 企业管理人员、政府官员等，以行业的经济、法律、政治等外部 环境有一定的影响能力或有前瞻性的看法。 3、与某XXXXX有长期良好的合作关系，对某XXXXX经营和技 术状况有一定的了解。 4、重要的用户使用专家。 第七节 技术委员会的日常事务管理设计 技术委员会的日常事务（或休会期间的事务）由中心技术 管理部门负责，并向该委员会为相关提交经主席审查后的需咨询 评审的项目报告资料。 第四章 支援中心下属组织管理设计 第 一节 行政事务部组织管理设计 一、行政事务部组织职能结构示意图 行政事务部组织职能结构示意图如图4所示。 图4 行政事务部 经理 人 事 管 理 财 务 管 理 行 政 管 理 后 勤 管 理 资 产 管 理 其 他 管 理 公 章 管 理 二、行政事业部组织人员设置 考虑到支援中心的工作中心问题，其下属职能部门人员设 置将尽量简化，为此，建议行政事务部设置经理一人，经理助理 及财务人员二 名。为节省人力，可以兼职。 ． 三、行政事务部主要工作内容和职责 1、支援中心的人事管理 (1)、协助支援中心主任制定中心的人力资源计划； (2)、具体落实中心年度人力资源计划的执行； (3)、在公司人力资源部指导下负责本中心人员的招聘和解 聘； (4)、负责指导中心人员的工资，奖金及集体福利制度并进 行日常 事务管理； (5)、中心工作人员的业绩考核； (6)、中心工作人员的业务培训； (7)、与公司人力资源部的接口； (8)、中心领导交办的其他人事事项。 ． 2、支援中心的财务管理 (1)、全面领导负责支援中心的财务核算工作； (2)、负责编制中心年度财务预算与决算，经中心领导审核 后报公司审批执行； (3)、负责中心项目成本核算和日常费用核算； (4)、对中心的项目预算执行情况进行监督，控制与审计； (5)、与公司财务部门的接口。 3、行政事务管理 (1)、负责支援中心的行政后勤服务工作，包括交通，住 宿，餐饮，往来接待，等等； (2)、负责支援中心的资产管理； (3)、负责支援中心的公章管理； (4)、其他行政事务管理。 4、其他中心领导交办的职责 四、行政事务部经理的主要职责和权限 1、职责 (1)、在中心主任的领导下具体负责分管的行政事务工作； (2)、负责制定中心的人力资源计划，经中心领导审批后具 体落实执行； (3)、负责领导中心的财务预算计划，成本核算； (4)、负责中心的资产管理； (5)、负责制定中心的有关人力资源管理，财务管理，行政 管理，资产管理，印章管理等有关内部行政规章管理制定，经中 心管理委员会审批后执行； (6)、协调分管的各项行政工作，为项目开发提供及时周到 的后勤服务； (7)、全面负责本部门的日常事务管理； (8)、中心领导交办的其他职责。 2、权限 (1)、有权指导，协调，和控制行政事务部所负责的各项工 作，对具体人员不符合工作要求的行为给予必要的指导和纠正； (2)、有权就分管的工作起草制定相关的管理规定，经中心 管理委员会审批后执行； (3)、有权负责中心人员的招聘，考试与录用工作； (4)、有权编制中心的财务预算，并对预算执行情况经销过 程控制； (5)、有权对项目预算执行情况进行内部审计监督； (6)、有权根据项目组基本意见对中心人员提出奖惩建议； (7)、有权协调调剂中心共用资产在不同项目组间，或不同 时间使用； (8)、有权拒绝不符合中心管理规定的中心印章使用，财务 报销等要求； (9)、履行职责所需的其他权限。 第二节 技术管理部组织管理设计 一、技术管理部组织职能结构示意图 技术管理部组织职能结构示意图如图5所示。 图5 技术管理部 技术管理部经理 技 术 文 档 管 理 项 目 文 档 项 目 专 利 技 术 标 准 规 范 报 管 理 成 果 申 报 项 目 质 量 控 制 项 目 立 项 建 议 管 理 项 目 管 理 项 目 经 理 管 理 二、技术管理部组织人员设置 项 目 技 术 培 训 项 目 过 程 控 制 管 理 项 目 考 核 评 估 验 收 管 理 技 术 情 报 管 理 技 术 委 员 会 日 常 办 公 室 技术管理部设经理一人，考虑到该经理人员是支援中心项 目管理和技术总协调的负责人，因此建议该经理人员兼任支援中 心的技术总监。 ． 技术管理部经理下设二到三名辅助管理人员，考虑到中心 的现有人员情况，建议辅助管理人员兼职处理。． 三、技术管理部主要职责 技术管理部是中心技术协调管理总负责部门，全面负责支 援中心的技术管理工作。其主要任务和职责是： 1、负责支援中心的开发项目管理 (1)、支援中心开发项目立项规划及具体立项建议； (2)、项目立项审批后的项目经理人员管理； (3)、项目立项的可行性报告及项目预算预审； (4)、项目执行过程中的进度控制与协调； (5)、项目与项目间的技术协调； (6)、项目开发资源的综合利用和调度； (7)、项目的考核、评估与验收等。 2、支援中心的技术文档管理 (1)、负责制定中心项目开发过程中的文档管理制度，并提 出具体要求与格式； (2)、项目执行过程中的文档工作监督检查； (3)、项目完成后的文档技术资料的归档管理； (4)、支援中心项目开发的档案保管管理； (5)、项目成果向有关部门申请专利，知识产权登记等工 作； (6)、提供项目组人员对中心技术文档的查阅服务； (7)、其他技术文档管理工作。 3、支援中心的技术标准，规范及情报资料管理 (1)、负责收集相关技术领域内的技术标准及规范，指导项 目组项目开发过程中的规范工作； (2)、负责指导本中心统一的技术标准要求和规范要求； (3)、负责搜集有关技术资料； (4)、负责支援中心有关人员的技术交流与培训； (5)、其他技术规范标准工作。 4、项目质量控制 (1)、指导项目开发过程中的质量控制指导要求； (2)、监督检查项目开发过程中的质量控制情况； (3)、及时指导修订项目开发过程的质量控制标准要求； (4)、其他质量控制工作。 5、技术管理部的日常事务管理 (1)、收集，整理需报经技术委员会审查咨询的项目资料； (2)、向技术委员会收集提交需咨询决策的项目开发预研究 报告； (3)、技术委员会开会期间的会务工作； (4)、技术委员会休会期间的零星事务； (5)、其他技术委员会委托事项。 6、技术培训 (1)、负责支援中心技术人员的技术交流； (2)、负责支援中心技术人员的新技术培训； (3)、制定中心的年度培训计划； (4)、其他培训工作。 7、中心领导交办的其他职责 四、技 术 管 理 部 经 理 的 权 限 1、有权提交中心的年度项目开发总体规划，报经中管理委 员会审批后执行； 2、有权在总体规划前提下，协调各项目之间的资源利用和 进度控制； 3、有权制定项目开发过程中的文档管理规定并监督执行； 4、有权对项目执行过程及项目完成后的结果进行评估和验 收； 5、有权对项目经理人员发表专家意见； 6、在重大技术问题上技术总监有独立的发言表达意见和建 议权； 7、有权根据项目执行情况决定项目是否继续进行下去； 8、有权对项目完成后的项目组及项目经理人员提出奖励建 议； 9、其他履行职责所需的权力。． 第三节 技术支援部组织管理设计 一、技术支援部组织职能结构示意图 技术支援部组织职能结构示意图如图6所示。 图6 技术支援部 技术支援部经理 技 术 支 援 市 场 支 撑 对 外 接 口 其 他 二、技术支援部组织人员设置 考虑到此项工作暂不是中心的主要工作任务，故人员设置 暂由中心主任兼任，待条件成熟时再根据工作内容情况考虑设置 其他人员。． 三、技术支援部主要任务和职责 1、是某XXXXX公司，XXXXX公司相关产品所需的技术 支援总接口，协调负责对现有产品的技术支援和未来技术发展支 援。 2、负责对现有产品的市场营销的技术支撑，包括： (1)、对市场定单的方案设计； (2)、市场标书的制定； (3)、对用户技术方面点对点的回答； (4)、市场支援服务等。 3、中心对外的接口，包括： (1)、对外技术合作； (2)、与用户的试验合作； (3)、中间产品试验对外合作等。 4、其他职责 四、技术支援部经理的权限 1、有权依照用户要求组织中人员制定项目标准，支持市场 营； 2、有权对现有产品提出新的技术解决方案，进行技术支 援； 3、有权与外部签定中心对外的技术合作协议； 4、其他履行职责所需的权限。 五、技术支援部其他组织管理设计 第四节 产品管理部组织管理设计 一、产品管理部组织职能结构示意图 产 品 管理部组织职能结构示意图7所示。 图7 产 品管理部 产品经理 产 品 管 理 产 品 设 计 产 品 生 产 工 艺 设 计 二、产品管理部 组织人员设置 产 品 批 量 加 工 制 造 产 品 营 销 管 理 暂为虚拟机构，以后根据开发情况可考虑两种过渡形式： 一是由项目开发完成后，由项目经理直接过渡到产品设计阶段尔 后进行批量生产，形成产品经理；另一是设置专门的产品经理， 负责协调所有的新产品的规模化生产加工工作，包括生产工艺开 发等。 三、产品经理主要职责设计 1、项目完成后的产品中间试验； 2、项目完成后的产品二次设计、工艺开发； 3、产品的产业化加工制造； 4、产品市场营销； 5、产品管理、 四、产品经理权限 五、其他 第五节 项目组管理权责设计 一、项目组职能结构示意图 项目组职能结构示意图如图8所示。 图8 项目组 项目经理 项 目 工 作 计 划 项 目 进 度 控 制 项 目 预 算 控 制 项 目 人 员 考 评 项 目 成 果 报 告 二、项目组人员设置 项目经理人员：由中心技术管理部初步推选提名，经管理 决策委员会审批后，由中心主任任命；原则上每个项目设置一个 项目经理，项目结束后，项目经理的任期亦结束，新的项目开 始，重新任命项目经理。 ． 项目组开发人员：原则上由项目经理组织选拔，经技术管 理部经理协调后组成，人员的多少根据项目开发的情况而定。 三、项目经理的职责 1、制定项目开发具体实施工作计划和方案； 2、项目开发过程中的进度控制； 3、项目预算的控制执行； 4、项目组成人员的选拔； 5、制定协调项目组成员的具体工作； 6、项目考核； 7、项目组人员奖励建议； 8、其他。 四、项目经理的权限 1、在管理决策委员会项目立项审批后，全权负责项目的具 体开发工作； 2、在立项授权范围内，全权支配和控制项目的预算执行情 况； 3、有权调整，控制项目的工作进度； 4、有权参与项目的考核和评审； 5、有权调整项目组成人员； 6、有权对项目的组成人员提出奖励建议； 7、其他项目经理制度中规定的权力； 8、履行职责所需的其他权力。 第五章 中心与相关部门的边界管理设计 一、职能部与项目组之间的边界关系 1、职能部门与项目组之间的矩阵关系图 项目组1 项目组2 项目组3 项目组4 行政事务部 技术管理部 技术支援部 产品管理部 图9 2、项目经理与职能部经理 项目开发，在中心主任领导下实行项目经理负责制，以项 目经理垂直领导为主；职能部门对项目提供相应的人事行政／财 务核算／技术支援等支持和服务；职能部门以协调项目与项目之 间的关系为主，提供对中心项目开发的综合支持。 第一节 中心与公司财务、人事、采购销售接口关系 ． 第二节 中心与公司主管事业部的接口关系 第三节 中心与公司研发部门的接口关系 第四节 中心与其他部门的接口关系

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【实例】某有限公司-组织架构说明书

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某实业有限公司 新组织架构说明书 （讨论稿） 组织架构说明书 组织架构概述 公司组织结构图 2012-6-18 公司组织结构图 第 1 页/共 1 页 公司组织结构图 总经理（含副 总） 商品中心 人组中心 财务中心 外贸事业部 网信中心 制造事业部 市场中心 办公室 品牌事业部 1 分 公 司 1 分 公 司 2 品牌事业部 2 分 公 司 3 分 公 司 4 品牌事业部 3 分 公 司 5 分 公 司 6 品牌事业部 4 分 公 司 7 分 公 司 8 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 商品中心 2012-6-18 商品中心 第 1 页/共 1 页 部门名称： 商品中心 上级领导： 执行总经理 组织结构： 商品中心总监 市场部 开发部 营运部 综合管理部 主要工作职能： 1、 产品的研究与开发； 2、 生产订单计划及质量 监督； 3、 广州货品的配送； 4、 部分产品的外购； 5、 品牌流行趋势及终端形象标准建议。 主要协调部门： 1、 品牌事业部： 订货计划及货品订单处理 品牌流行趋势沟通及终端形象标准建议 2、制造事业部： 生产订单安排 质量、生产进度监督。 织架构说明书 公共服务与职能管理层 网信中心 2012-6-18 网信中心 第 1 页/共 1 页 部门名称： 信息中心 上级领导： 执行总经理 组织结构： 网信中心总监 规划研究部 综合服务部 主要工作职能： 1、 公司网络及应用软件研究、规划、建设； 2、 公司总部的软硬件日常管理、维护； 3、 公司网络及应用软件知识的传播、指导。 主要协调部门及内容： 1、 财务中心： 部门及开发费用的预算、费用的报销审核 2、 分公司网络信息部： 公司网络及应用软件建设项目协作及指导； 公司软硬件日常维护知识指导、培训. 技术推广部 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 财务中心 2012-6-18 财务中心 第 1 页/共 4 页 部门名称： 财务中心 上级领导： 执行总经理 组织结构： 财务中心总监 会计管理部 审计部 资金管理部 主要工作职能： 1、 公司财务管理制度的建立、完善； 2、 公司财务预算、监督； 3、 公司财务核算并提供经营结果报告及其它财务报告； 4、 筹资及资金运营管理； 5、 公司财务审计； 6、 提供企业决策的财务分析依据。 主要协调部门及内容： 1、 分公司： 财务制度执行监督 资产管理监督 2、 品牌事业部： 财务预算 费用使用监督及审核 3、 人组中心： 预算审核与报销、财务人才的招聘、储备、考评、调动、培训等；员工薪酬 调整的协调。 4、 信息中心： 预算审核与报销 IT 技术支持及数据传输 5、 公司办公室： 预算审核与报销 行政事务支持 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 财务中心/会计 管理部 2012-6-18 财务中心 第 2 页/共 4 页 部门名称： 会计管理部 上级领导： 财务中心总监 组织结构图： 会计管理部 内部总帐主管 外部总帐主管 预算管理主管 分公司核算助理 1 分公司核算助理 2 分公司核算助理 3 分公司核算助理 4 主要工作职能： 1、 公司财务制度的建立与完善； 2、 公司的财务预算与决算日常控制的监督； 3、 内外部核算及财务报告。 主要工作内容综述： 1、 制订总公司财务制度； 2、 总公司职能部门、制造事业部及品牌事业部、分公司费用预算报表的 初步审核； 3、 审核制造事业部及分公司预算执行情况报表； 4、 编制总公司职能部门、品牌事业部预算执行情况报表； 5、 审核公司职能部门及品牌事业部、分公司费用单据及费用报表； 6、 检查分公司的应收帐款、存货、价格执行情况； 7、 初步审核分公司资金报表； 8、 进行外部帐务核算并编制外部报表。 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 财务中心/审计部 部门名称： 审计部 上级领导： 财务中心总监 组织结构： 审计部经理 审计部助理 1 审计部助理 2 主要职能： 1、 公司经济活动和经济范围合法性的监督、检查； 2、 公司经济活动及经营管理的反馈及处理建议。 主要工作内容综述： 1、 公司经济违规案件投诉接洽； 2、 根据公司审计规定，进行逐项审计； 3、 出具被审部门的审计报告； 3、 审计资料的档案管理及资料的保密工作。 2012-6-18 财务中心 第 3 页/共 4 页 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 财务中心/资金 管理部 2012-6-18 财务中心 第 4 页/共 4 页 部门名称： 资金管理部 上级领导： 财务中心总监 组织结构： 资金管理部经理 银行业务助理 现金业务助理 主要工作职能： 1、 提供资金筹集服务，确保资金正常运营； 2、 控制公司资金成本。 主要工作内容综述： 1、 办理银行贷款业务； 2、 办理承兑汇票； 3、 审核分公司资金报表，检查资金使用情况。 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 人组中心 2012-6-18 人组中心 第 1 页/共 4 页 部门名称： 人力资源及组织发展中心 上级领导： 执行总经理 组织结构： 人组中心总监 员工关系部 事务管理部 培训开发部 主要工作职能： 1、 人力资源组织发展研究及系统建设管理； 2、 企业文化研究及系统建设的管理； 3、 公司人力资源日常管理及政策的实施监督； 4、 公司中高端培训的管理及整体培训执行监督。 主要相关协调部门及内容： 1、 制造事业部人力资源部 企业文化系统建设沟通、人力资源及组织发展系统建设的指导与被指导 项目协作、信息的传递、重要人才的招聘、储备、考评、晋升、培训、调配、 薪酬福利的协调。 2、 财务中心 预算审核与报销、财务人才的招聘、储备、考评、调动、培训等；员工薪酬 调整的协调。 3、 品牌事业部 企业文化宣导、人才的招聘、储备、考评、晋升、培训、调配、薪酬福利的协 调。 4、 分公司： 企业文化宣导、人力资源及组织发展系统建设、相关人才的招聘、储备、考 评、晋升、培训、调配、薪酬福利的协调 5、 信息中心： IT 技术支持 6、 办公室： 行政事务支持 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 人组中心/员工 关系部 2012-6-18 人组中心 第 1 页/共 4 页 部门名称： 人力资源及组织发展中心 上级领导： 人力资源及组织发展中心总监 组织结构： 员工关系部经理 员工关系部助理 主要工作职能： 1、企业文化、人力资源及组织发展研究及系统提升； 2、 员工关系的维系。 主要工作内容综述： 1、 组织管理研究及系统提升项目推进； 2、 企业文化系统研究及提升方案制订、实施； 3、 公司人力资源信息分析，人力资源战略制订； 4、 公司的岗位分析与评估； 5、 公司绩效管理系统的研究、方案制订及推进； 6、 公司薪酬福利系统研究、方案制订及推进； 7、 公司劳动定额及定员标准的制定； 8、 公司员工职业发展系统研究、方案拟订及推进； 9、 员工招聘、测评系统研究及方案拟订及推进； 10、 解决劳资问题，确保公司的纪律、奖惩措施的适当性 11、定期完善公司其它人事政策并监督执行 12、 组织员工关系维系的其它活动。 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 人组中心/人力资源 事务组 2012-6-18 人组中心 第 1 页/共 4 页 部门名称： 人力资源事务组 上级领导： 人力资源及组织发展总监 组织结构： 事务管理部经理 人力资源事务助理 主要工作职能： 1. 总部人力资源管理事务的执行; 2. 人力资源管理各项政策的贯彻监督 。 主要工作内容综述： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 各事业部、分公司及总部相关人事报表审核、归档、保管； 各事业部、分公司及总部其它相关人事档案的归档、保管； 人员需求分析并拟订招聘计划； 总部、各事业部及分公司主任级以上人员的招聘组织工作； 总部、各事业部及分公司主任级以上人员的初步甑选工作； 总部、各事业部及分公司主任级以上人员新进员工定向工作； 总部、各事业部及分公司主任级以上人员异动手续的办理； 8. 公司在编人员福利手续的办理。 组织架构说明书 公共服务与职能管理层 人组中心/培训组 部门名称： 培训组 上级领导： 人力资源及组织发展总监 组织结构： 培训开发部经理 培训开发助理 主要工作职能： 1、 公司培训及发展系统提升； 2、 公司中高端培训的组织与实施； 3、 事业部、分公司培训的指导与监督。 主要工作内容综述： 1. 公司培训需求分析； 2. 培训计划的制订； 3. 员工发展规划的拟订及推进； 4. 公司培训教案编订、修改； 5. 中高端日常培训工作的组织执行； 6. 监督、指导分公司的品牌管理培训； 2012-6-18 人组中心 第 1 页/共 4 页 7. 培训总结及培训效果评测、考核； 8. 培训的外联工作； 9. 内部培训师队伍的建设。 组织架构说明书 品牌管理层 品牌事业部 2012-6-18 品牌事业部门 第 1 页/共 4 页 部门名称： 品牌事业部 上级领导： 执行总经理 组织结构： 品牌事业部总经理 区域管理部 1 品牌研究部 综合支持部 区域管理部 2 区域管理部 3 区域管理部 4 主要工作职能： 1、 品牌竞争策略制订：产品、价格、渠道、促销规划； 2、 品牌市场及竞争环境研究与管理； 3、 品牌的产品研究与开发； 4、 品牌货品订单处理及调控指导； 5、 品牌形象的管理监督； 6、 货品：产品、价格，产品研究与开发要素整理，货品订单处理及调控指导； 7、 卖装设计施工； 8、 平面设计制作； 9、 终端管理：促销规划及促销用品使用规范制定、陈列标准制定、终端培训 10、 商情分析：各个分公司的进销存状况进行分析，提出分析建议 11、 物流：仓储配送 主要协调部门及相关内容： 1、 商品中心： 国际品牌流行趋势沟通、品牌传播形象沟通、产品研发沟通、货品订单处理。 2、 人组中心： 企业文化宣导、人才的招聘、储备、考评、晋升、培训、调配、薪酬福利的协调。 3、 财务中心： 预算协调及资金支持。 4、 分公司： 产品组合协调、品牌管理沟通、货品订单处理。 5、 信息中心 IT 技术支持。 6、 公司办公室： 行政事务支持。 组织架构说明书 品牌管理层 品牌事业部 /区域 管理部 2012-6-18 品牌事业部 第 2 页/共 4 页 部门名称： 区域管理部 上级领导： 品牌事业部总经理 组织结构： 区域管理经理 区域管理助理 1 区域管理助理 2 区域管理助理 N 主要工作职能： 1、 区域品牌及产品、价格、渠道、促销规划； 2、 区域市场及竞争环境调查； 3、 区域货品订单服务管理及监督； 4、 区域品牌形象的管理监督。 主要工作内容综述： 1、 大型区域市场调查及区域市场状况分析报告； 2、 制订品牌的区域市场营销策略（包括产品、价格、促销及渠道策略）； 3、 区域的品牌货品计划、及调拨指导及货品订单处理； 4、 品牌产品的区域价格监控； 5、 区域品牌终端网点卖装工程、推广及陈列实施巡检； 6、 区域品牌推广计划指导及实施的组织指导； 7、 区域加盟政策实施情况巡检； 8、 区域员工的品牌知识传授。 组织架构说明书 品牌管理层 品牌事业部 /品牌 发展研究部 2012-6-18 品牌事业部 第 3 页/共 4 页 部门名称 品牌发展研究部 上级领导： 品牌事业部总经理 组织结构： 品牌研究经理 研究助理 主要工作职能： 1、 品牌竞争战略及市场营销策略研究； 2、 全国市场及竞争环境的研究与对策。 主要工作内容综述： 1. 全国市场大型市场调查的组织实施； 2. 品牌的市场营销信息汇总、整体分析及报告； 3. 品牌消费者购买心理及行为趋势调查及分析报告; 4. 品牌的全国竞争态势研究分析报告； 5. 品牌的全国市场销售渠道拓展的调查及研究分析报告； 6. 品牌产品的全国市场整体生命周期分析报告。 组织架构说明书 品牌管理层 品牌事业部 /综合 支持部 2012-6-18 品牌事业部 第 4 页/共 4 页 部门名称： 综合支持部 上级领导： 品牌事业部总经理 组织结构： 综合支持部经理 卖装技术助理 美陈助理 平面技术助理 推广助理 主要工作职能： 1. 品牌终端陈列风格、装饰形象标准研究、总结、确定； 2. 品牌产品的全国推广计划及卖装计划； 3. 品牌产品的大型推广策划案的组织实施。 主要工作任务综述： 1、 国内终端陈列、卖装风格流行趋势预测报告； 2、 终端陈列、卖装及推广风格的总结、分析 3、 终端陈列、卖装标准的最终确认; 4、 品牌的全国大型市场推广计划及卖装计划； 5、 重点市场推广策划、文案及平面设计； 6、 重点卖装、推广的外协单位资格确认; 7、 重点推广外协品的加工验收、清单整理、账款结算； 8、 重点卖装加工验收、清单整理、账款结算。 ] 组织架构说明书 销售与顾客服务层 分公司 2012-6-18 分公司 第 1 页/共 8 页 部门名称： 分公司 上级领导： 执行总经理 织结构： 分公司总经理(副总) 财务部 人力资源部 物流管理部 品牌 1 市场部 品牌 2 市场部 品牌 3 市场部 品牌 1 营运部 主要工作职能： 品牌 2 营运部 品 牌 3 营运部 网信部 品牌 4 市场部 品 牌 4 营运部 1、 执行销售及市场行为，贯彻总公司的销售及市场政策； 2、 完成总公司下达的品牌销售计划及利润目标； 3、 积极开发、维系顾客，确保高水平的市场占有率； 4、 进行市场建设，维护品牌形象； 5、 确保分公司资产安全，维护企业利益。 主要协调部门及内容： 1、 财务中心： 财务制度执行监督 资产管理监督 2、 品牌事业部： 预算审核与报销、财务人才的招聘、储备、考评、调动、培训等；员工薪酬 调整的协调。 3、 人力资源及组织发展中心： 企业文化宣导、人力资源及组织发展系统建设、相关人才的招聘、储备、考 评、晋升、培训、调配、薪酬福利的协调 组织架构说明书 销售与顾客服务层 分公司/财务部 2012-6-18 分公司 第 2 页/共 8 页 部门名称： 分公司财务部 上级领导： 分公司总经理 组织结构： 财务主管 财务助理 主要工作职能： 1、 分公司财务的核算； 2、分公司财务日常控制。 主要工作任务综述： 1、分公司经济合同审查、保管； 2、分公司费用预算、资金预算的汇总、上报； 3、分公司存货管理，包括收、发货制度管理，批发额度的管理； 4、分公司对外财务信息的提供，如各类财务报表； 5、分公司的纳税申报工作； 6、分公司的基本财务核算及控制，包括资金、费用、销售收入等； 7、分公司应收账款额度的检查、。 组织架构说明书 销售与顾客服务层 分公司/品牌 市场部 2012-6-18 分公司 第 3 页/共 8 页 部门名称： 品牌市场部 上级领导： 分公司总经理 组织结构： 品牌市场部经理 区域组 综合支持组 主要工作职能： 1、分公司的品牌产品、价格、渠道、促销策略（分城市）实施计划的编制； 2、分公司的品牌订货的日常管理； 3、 分公司的品牌终端形象维护的支持及具体指导。 5、分公司的品牌市场及竞争环境信息反馈； 主要工作内容综述： 1、 汇总分析分公司（分品牌）市场及竞争对手信息； 2、 定期提报市场分析报告； 3、 根据品牌事业部的产品、价格、渠道、促销策略规划，协助事业部区域编 制具体实施计划； 4、 根据各区域市场各品牌销售情况，指导进行订货，并进行订单处理； 5、 根据品牌的市场实施计划，组织分公司的（区域性）推广活动； 6、 审核分公司各地卖装申请，组织实施卖装工程（小型）； 7、 定期进行终端巡检，指导终端陈列、推广、卖装的日常维护。 组织架构说明书 销售与顾客服务层 分公司/人力资源部 2012-6-18 分公司 第 4 页/共 8 页 部门名称： 人力资源部 上级领导： 组织结构： 人力资源部经理 人力资源助理 主要工作职能： 1、企业文化宣导及公司人事政策的贯彻、执行； 3、分公司人力资源日常事务处理； 4、 分公司主任级以下人员的日常培训管理。、 5、 分公司人力资源管理系统建设、完善的协助及日常维护。 主要工作任务综述： 1、 定期编制期刊，宣导公司文化； 2、 定期进行分公司人力资源信息的汇总、分析及反馈； 3、 协助人组中心进行人力资源管理系统的建设与完善； 4、 审核、编制分公司人员月工资表； 5、 上报分公司主任级以上人员及财务人员工资表； 6、 编制分公司主任级以下人员（不包括财务人员）招聘计划； 7、 指导或组织分公司主任级以下人员（不包括财务人员）招聘、甄 选及定向工作； 8、 办理人员入职、转正、调动、调级、调职、辞职手续，并办理、保管 人事资料 9、 及时更改人员薪资异动表，每月进行汇总统计上报上级主管审核 后，报总经理审批； 10、 每月编制相关人事报表并上报； 11、进行分公司绩效管理的组织工作 12、 根据公司培训政策，定期组织分公司人员培训； 13、 协助人组中心编制教案； 14、定期检查、 指导终端组训。 组织架构说明书 销售与顾客服务层 分公司/物流管理部 部门名称： 物流管理部 上级领导： 分公司总经理 组织结构： 物流管理部经理 仓库管理助理 主要工作职能： 1、 分公司货品的仓储； 2、 分公司货品的区域间配送。 主要工作任务综述： 运输管理助理 2012-6-18 分公司 第 5 页/共 8 页 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 货品的入库检验、安排； 货品出库工作； 仓库的每日收发货记录； 协同财务部进行仓库月盘点及年盘点工作的协助； 仓库报表、及相关凭证的审核、上报工作； 认定、选择运输单位的资格； 相关运输费用的预算及结算工作； 在途货品追踪； 组织架构说明书 销售与顾客服务层 分公司/网络信息部 部门名称： 网络信息部 上级领导： 分公司总经理 组织结构： 网络信息部主管 网络信息助理 2012-6-18 分公司 第 6 页/共 8 页 主要工作职能： 1、 分公司软硬件的日常维护； 2、 POS 终端的日常管理。 主要工作任务综述： 1、 分公司计算机硬件的采购、修理； 2、 软件安装及使用指导、培训； 3、 网络故障的排除、处理； 4、 POS 使用的指导、培训； 5、 POS 故障的排除。 组织架构说明书 销售与顾客服务层 分公司/品牌营运部 2012-6-18 分公司 第 7 页/共 8 页 部门名称： 品牌营运部 上级领导： 分公司总经理 组织结构： 品牌营运主管 加盟组长 DOM1~N 区域组长 区域组长 DOM1~N DOM1~N 主要工作职能： 1、 执行品牌的通路销售计划，实现终端销售； 2、 品牌终端网点的日常管理，维护终端品牌形象； 3、 终端的品牌市场、销售信息反馈。 主要工作任务： 1、 协调销售计划，分解、下达销售任务； 2、 组织、检查、指导日常终端销售工作； 3、 提报货品、推广、卖场需求报告； 4、 组织自营销售回款； 5、 定期收集、编制终端销售、市场信息报告； 6、 执行终端组训； 7、 执行销售人员的绩效考核及日常指导、回顾； 8、 初步甑选加盟商； 9、 协调销售计划，下达加盟商销售任务； 10、 组织、检查、指导加盟商的日常终端销售工作； 11、 提报加盟商的货品、推广、卖场报告； 12、 加盟销售回款； 13、 定期收集、编制加盟终端销售、市场信息报告； 14、 执行加盟商的终端组训。

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【实例】某公司-2008年组织机构设置方案

【实例】某公司-2008年组织机构设置方案

组织机构设置 （草 案） 关于公布《组织机构设置（草案）》 征求意见的通知 《组织机构设置（草案）》是为规范公司管理，明确职权责任范 围，促进各部门之间合作关系，关系到公司及每一位长远利益的重 要草案。经公司人事行政部草拟，总经理审批后，对公司全体员工公 布《组织机构设置（草案）》，广泛征求意见后，做进一步改善。这 充分表达公司鼓励员工积极参与公司管理完善与变革，与公司共同 成长的意愿。公司人事行政部将逐步公布各方面的意见，供大家讨论， 并将讨论情况和意见公开。计划在 9 月 1 日拟出组织机构设置最终版 本，请各位同事本着认真、负责的态度参与本次活动。 人事行政部 2008 年 8 月 14 日 ·组织机构图范本 名 称 层次 组织机构图 范本 决策系统 编 码 HR-001 页 次 1/1 版 本 修改状态 指挥系统 2008 年 8 月版 修订版 执行系统 媒介部 策划中心总监 采购部 营销总监 市场部 营 销 中 心 销售部 客服部 技术开发部 生产计划部 生产总监 品质管理部 总 裁 机 构 图 各 分 厂 物控部 总 经 理 总 经 理 办 公 室 财务部 财务总监 人事部 人力资源总监 行政部 相关说明 本机构图是依照公司目前情况，并考虑到公司可持续发展的因素而设置的； 公司目前人员配置以执行系统为主，根据公司不断发展需要，补充指挥系统人员； 本方案还有待根据公司发展状况而不断完善，经确认后为试行版。. 编制人员 编制日期 2008-08-14 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 ·总经理办公室职权范本 名 称 总经理办公室 职权范本 编 码 HR-002 页 次 1/1 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 总经理办公室主要是协助总经理及各位总监的工作。 1．部门职责 （1）政策研究，并向总经理、总监提供研究信息； （2）总经理办公会议的组织、会议记录、记录整理归档等工作； （3）参与草拟企业战略方案，提交总经理办公会议审议； （4）经济发展趋势和行业发展趋势信息收集、整理、研究，并将研究成果报告总经理及各位 总监，供决策使用； （5）定期组织公司经济形势分析会和行业经济形势分析会； （6）协助总经理组织企业整体经济活动的运行，监督总经理办公会决议执行； （7）协助总经理和各位总监草拟公司级规章制度； （8）协调总经理、各位总监之间的工作； （9）做好总经理办公室接待工作； （10）做好总经理及各位总监的后勤服务工作； （11）监督公司执行国家经济法规，规范公司经营活动； （12）总经理、总监交办的其他相关工作。 2．部门权力 （1）有权参与公司重大生产、经营决策； （2）对不符合国家政策和法规的经营行为，有提出终止的权力； （3）部门内部工考核的权力； （4）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （5）部门内部员工作开展的自主权； （6）要求相关部门配合相关工作的权力； （7）其他相关权力。 相关说明 总经理助理岗位职责根据公司实际情况将予以调整。 编制人员 编制日期 2008-08-14 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 ·媒介部职权范本 名 媒介部职权 编 码 HR-003 版 本 2008 年 8 月版 称 范本 页 次 1/1 修改状态 修订版 媒介部受策划中心总监领导，直接向策划中心总监报告工作。 1．部门职责 （1）参与公司发展规划工作，并对规划方案提出意见和建议； （2）在总经理授权下，直接负责媒介的推广工作和业务流程的制定； （3）结合营销策略，负责媒介宣传计划的制定和实施，建立相应的媒介监控和效果评估机 制； （4）统筹规划媒介资源，尽量节约媒介资源，确保媒介资源的有效利用率； （5）收集并提供行业内相关媒介，包括电视媒体的信息资料和行业状况分析； （6）负责对媒介公司或媒介代理公司的洽谈、筛选、评估及队广告发布实施监控； （7）负责各类媒体资源的拓展，维持良好的媒体合作关系； （8）配合营销中心实施营销企划、促销企划、广告企划、服务企划； （9）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司重大生产、经营决策； （2）对不符合公司发展规划、战略策划的经营决策，有建议修订的权力； （3）有对破坏公司形象的行为提请处罚的权力； （4）有权要求修正不符合公司文化理念、形象设计的各种行为； （5）部门内部员工考核的权力； （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （7）部门内部工作开展的自主权； （8）要求相关部门配合相关工作的权力； （9）其他相关权力。 相关说明 目前公司处于发展初期，为使公司内部信息和政策下达更为及时、准确、到位， 组织机构设置趋于扁平化，媒介部由媒介经理领导，直接对总经理负责。 编制人员 编制日期 2008-08-14 ·采购部职权范本 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 名 称 采购部职权 范本 编 码 HR-004 页 次 1/1 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 采购部受策划中心总监领导，直接向策划中心总监报告工作。 1．部门职责 （1）根据市场与生产需求，负责制定采购计划，经批准后组织采购实施； （2）负责制定及优化采购工作流程，掌握有关采购物料的行情和专业知识； （3）供应商的选择与考评，采购合同的签订和实施； （4）采购预算的编制，经批准后实施； （5）采购成本控制； （6）受理各类购入申请； （7）认真做好市场供求信息调查，保质、优质采购，确保生产所需； （8）认真进行物料消耗分析，在保证生产的前提下降低资金占用，提高存货周转率； （9）负责物料的初加工工作； （10）参与公司生产计划的制定工作； （11）与物控部协调开展工作； （12）采购结算； （13）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）部门内部员工考核的权力； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 目前公司处于发展初期，为使公司内部信息和政策下达更为及时、准确、到位， 组织机构设置趋于扁平化，采购部由采购经理领导，直接对总经理负责 编制人员 编制日期 2008-08-14 ·市场部职权范本 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 名 称 市场部职权 范本 编 码 HR-005 页 次 1/1 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 市场部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作。 1．部门职责 全力做好市场开发与市场研究工作，为公司销售目标的实现提供帮助： （1）围绕公司销售目标拟定市场开发计划； （2）现有市场分析和未来市场预测； （3）营销信息库的建立和维护； （4）消费者心理和行为调查； （5）消费趋势预测； （6）品牌推广、产品上市计划、消费引导； （7）竞争对手分析与监控； （8）进行通路调研，制定通路计划及各阶段实施目标； （9）会同媒介部制定营销、产品、促销、形象等企划案，并与销售部共同实施； （10）现有产品研究和新产品市场预测； （11）为公司新产品开发提供市场资料； （12）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司营销政策的制定； （2）有权参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议； （3）有对破坏公司市场形象的行为提请处罚的权力； （4）部门内部员工考核的权力； （5）各办事处销售经理、销售人员考核参与权； （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （7）部门内部工作开展的自主权； （8）要求相关部门配合相关工作的权力； （9）其他相关权力。 相关说明 编制人员 编制日期 2008-08-14 ·销售部职权范本 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 名 称 销售部职权 范本 编 码 HR-006 页 次 1/1 版 本 修改状态 销售部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作。 1．部门职责 全力负责公司销售工作，完成公司销售目标： （1）围绕公司下达的销售目标拟写营销方针、策略计划及客户开发计划； （2）组织货物发运，货款催收及受理退货； （3）指导和监督各驻外销售人员的工作； （4）考核各驻外销售人员的业绩； （5）产成品存量控制，提高存货周转率； （6）销售人员营销技能培训； （7）配合市场部实施促销方案； （8）收集销售信息，并反馈给市场部； （9）进行客户分析与行为调查； （10）客户资料库的建立与维护； （11）售后服务及客户联谊与客户访问； （12）客户需求调查与受理客户投诉； （13）代理商和经销商管理； （14）客户信用分析与调查； （15）新客户开发； （16）收集客户信息，并反馈给市场部； （17）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司营销政策的制定； （2）有权参与年度、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议； （3）对破坏客户关系的行为和过失提请处罚的权力； （4）部门内部员工考核的权力； （5）各销售经理、销售员考核的权力； （6）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （7）部门内部员工作开展的自主权；； （8）要求相关部门配合相关工作的权力 （9）其他相关权力。 相关说明 编制人员 编制日期 2008-08-14 ·技术开发部职权范本 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 2008 年 8 月版 修订版 名 称 技术开发部职权 范本 编 码 HR-007 页 次 1/1 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 技术开发部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。 1．部门职责 （1）参与新产品开发，负责产品工艺设计； （2）主持成本定额的制定和修订，标准工时的制定和修订，标准用料的制定和修订； （3）对现有产品在进行研究与改良； （4）工厂布置、生产线布置； （5）工艺流程设计与改善； （6）样品制造进度控制； （7）新产品使用说明与使用跟踪； （8）各项操作规范的制定与检查（含样品制造）； （9）一线工人作业方法的设计、改善、简化、策划与推行； （10）订单标准用量的制定和修订； （11）会同市场部做好产品规划； （12）参与产品推广方案的制定； （13）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）对违反操作工艺的行为和过失有提请处罚的权力。 （5）部门内部员工考核的权力； （6）有与各分厂合作是否继续的建议权； （7）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （8）部门内部工作开展的自主权； （9）要求相关部门配合相关工作的权力； （10）其他相关权力。 相关说明 编制人员 编制日期 2008-08-14 ·生产计划部职权范本 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 名 称 生产计划部职权 范本 编 码 HR-008 页 次 1/1 版 本 修改状态 生产计划部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。 1．部门职责 （1）组织生产计划的制定，并经批准后实施； （2）生产任务的调配，订单的审核、登记和分发； （3）制定并实施生产日程计划； （4）生产计划的检查和进度控制工作； （5）受理、分析生产报表； （6）生产预算的控制与管理； （7）生产效率的管理与改善； （8）制造方法的改善； （9）实施标准生产作业方法； （10）制造成本控制； （11）生产现场管理； （12）生产现场财产管理； （13）生产负荷统计和产销平衡调度； （14）负责用料管理与控制； （15）产品质量控制，质量自检； （16）负责各个分厂的协调工作； （17）安全生产检查与处理； （18）与营销各部门沟通、联系、协调； （19）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）内部员工及分厂厂长、副厂长违规行为处罚的权力。 （5）部门内部员工考核的权力； （6）各分厂厂长、副厂长考核的权力； （7）部门内部员工及下属分厂厂长、副厂长聘任、解聘的建议权； （8）部门内部工作开展的自主权； （9）要求相关部门配合相关工作的权力； （10）对影响生产的其他部门人员提请处罚的权力； （10）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·物控部职权范本 2008 年 8 月版 修订版 名 称 物管部职权 范本 编 码 HR-009 页 次 1/2 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 物管部受生产总监领导，直接向生产总监报告工作。 1．部门职责 （1）物料管理： 1）做好与技术开发部、生产计划部、供应部、机电设备部的协调工作，确保物料需求和 消耗信息链畅通； 2）退货处理； 3）材料、辅料、部件、机械、工具等的库存调查； 4）现场物料消耗调查、研究、分析、报告； 5）制定并实施标准存量，实施存量控制； 6）呆料、滞料、废料报表编制，并经批准后处理； 7）物料补充计划编制，并传递供应部； 8）物料入库办理，物料检查，入库记账核算； 9）物料入库日报、周报、月报、季报的编制； 10）物料出库办理，出库记账核算； 11）物料出库日报、周报、月报、季报的编制； 12）退货的记账核算； 13）物料盘存、盘存报表及核算； 14）其他相关职责。 （2）成品管理： 1）做好生产计划部、营销各部门的协调工作，确保成品需求和销售信息链畅通； 2）成品退库处理； 3）成品、半成品库存调查； 4）实施成品、半成品存量控制； 5）滞销品、次品、废品报表编制，并经批准后处理； 6）成品、半成品存量表编制，并传递生产计划部和营销各部； 7）成品、半成品入库办理，检查，记账核算； 8）成品、半成品入库日报、周报、月报、季报的编制； 9）成品、半成品出库办理，出库记账核算； 10）成品、半成品出库日报、周报、月报、季报的编制； 11）退库成品的记账核算； 12）成品、半成品盘存、盘存报表及核算； 13）其他相关职责。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 名 称 物控部职权 范本 编 码 HR-009 版 本 2008 年 8 月版 页 次 2/2 修改状态 修订版 （3）运输管理： 1）运输计划的编制与实施； 2）运输作业与运送管理； 3）包装作业与包装物料管理； 4）外运机构的联系及合同洽谈、签订，费用结算； 5）运输车辆管理； 6）车辆油耗管理； 7）运输保险与运输事故处理； 8）作业报表编制与报送； 9）与营销各部门、各办事处沟通协调，确保货品安全、完整； 10）其他相关职责。 （4）异地成品库存管理： 1）做好生产计划部、营销各部门的协调工作，确保成品需求和销售信息链畅通； 2）成品退库处理； 3）成品库存调查； 4）实施成品存量控制； 5）滞销品、次品、废品报表编制，并经批准后处理； 6）成品存量表编制，并传递物管部，由物管部处理； 7）成品入库办理，检查，记账核算，成品入库日报、周报、月报、季报的编制； 8）成品出库办理，出库记账核算，成品、半成品出库日报、周报、月报、季报的编制； 9）退库成品的记账核算； 10）成品盘存、盘存报表及核算； 11）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司生产政策的制定； （2）有权参与公司产品开发战略的制定； （3）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （4）部门内部员工考核的权力； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·品管部职权范本 名 称 品管部职权 范本 编 码 HR-010 页 次 1/1 版 本 修改状态 品质管理部受质量总监领导，直接向质量总监报告工作。 1．部门职责 （1）制定质量准则，经批准后实施； （2）原料入厂质量检验的执行及异常情况处理； （3）生产过程中质量的检查与记录； （4）成品检查与记录； （5）外协质量检验； （6）成品各项功能测验； （7）检验器具的使用与保管； （8）质量异常处理与追踪； （9）协同处理质量投诉； （10）执行质量管理的各种活动； （11）质量问题分析、报告； （12）质量体系的推行； （13）质量体系的认证组织； （14）其他相关职责。 2．部门权力 （1）对质量事故依程序和制度提请处罚的权力； （2）部门内部员工考核的权力； （3）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （4）部门内部工作开展的自主权； （5）要求相关部门配合相关工作的权力； （6）重大质量事故越级汇报的权力； （7）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2008 年 8 月版 修订版 ·财务部职权范本 名 称 财务部职权 范本 编 码 HR-011 页 次 1/2 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 财务部受财务总监领导，直接向财务总监报告工作，下属部门为各分厂、各办事处、各事业部 财务科。 1．部门职责 财务部在财务部经理统一领导下开展工作，主要包括财务管理、会计核算、计划统计等职能。 （1）财务管理： 1）拟定并执行公司各项财务管理制度； 2）财务预算和各项财务计划的制定、分解、落实； 3）财务定额、费用开支标准的制定与调整修订； 4）内部控制制度的制定与实施； 5）参与内部价格的制定； 6）融资； 7）资金配置与调度； 8）税收筹划； 9）成本控制与管理； 10）财务活动控制，保障财务计划的执行和完成； 11）财务考核与奖惩； 12）其他相关职责。 （2）会计核算： 1）会计核算制度的拟定和执行； 2）会计核算、报表编制和报表分析； 3）现金的存、取、转、结等日常管理； 4）公司一级核算单位（总部）会计核算凭证填制、审核、日常账务处理的报表编制，公 司内部的业务结算； 5）公司二级核算单位（分厂、各办事处）会计核算业务的指导和监督； 6）对部门报表进行审核，公司汇总报表的编制与报送； 7）进行定期财务报表的分析； 8）其他相关职责。 （3）计划统计管理： 1）公司计划统计制度的拟定和执行； 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 财务部职权 范本 编 码 HR-011 页 次 2/2 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 2）日常统计、统计分析与统计预测，提供统计报表、统计分析报告和统计预测报告； 3）负责对外统计报表的编报工作； 4）定额的制定和调整； 5）公司生产经营状况预测； 6）公司经营目标的提出、修改和制定； 7）公司经营预算的编制； 8）负责公司生产经营计划的制定、分解和执行监督。 2．部门权力 （1）有权参与公司重大经营决策，为决策提供财务数据和信息； （2）有权参与年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议； （3）有权参与年度、季度、月度销售计划的制定，并提出意见和建议； （4）有权参与年度、季度、月度采供计划的制定，并提出意见和建议； （5）公司预算汇总平衡的权力； （6）对违反财务制度的单位和个人给予处罚的权力； （7）对其他部门实施财务考核的权力； （8）部门内部员工考核的权力； （9）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （10）部门内部工作开展的自主权； （11）要求相关部门配合相关工作的权力； （12）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·人力资源部职权范本 名 称 人事部职权 范本 编 码 HR-012 页 次 1/3 版 本 修改状态 人事部受人力资源总监领导，直接向人力资源总监报告工作。 1．部门职责 （1）人事规划管理。 1）制定人事规划，并经批准后实施； 2）组织拟定公司机构人员编制，并经批准后实施该编制； 3）增编、缩编等申请的受理、调查、执行； 4）人事支出预算编制，成本控制； 5）其他相关职责。 （2）人事规章制度管理。 1）人事管理制度的制定、修订、更正和废止； 2）执行经批准的人事管理制度； 3）人事管理制度的发放、管理； 4）人事管理制度的解释和运用； 5）各单位职责、权限划分原则和方法的拟定； 6）各单位职责、权限划分的草拟，并经批准后执行； 7）各单位职责权限划分的更改、修正草案拟定，并经批准后实施； 8）其他相关职责。 （3）人事管理。 1）新进、在职、临时、兼职人员人事管理办法的拟定； 2）人事管理办法的分析研究； 3）人事管理办法的修正、实施、废止； 4）人事管理办法的解释； 5）人事问题的解决处理； 6）人事关系的协调； 7）其他相关职责。 （4）人事档案管理。 1）人事档案的汇集、整理、存档； 2）人事档案的调查、分析和研究； 相关说明 2008 年 8 月版 修订版 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 人事部职权 范本 编 码 HR-012 页 次 2/3 3）人事资料及报表的检查、督办； 4）人事报表的汇编、转呈和保管； 5）职务说明书的编写、报批、签办； 6）职务说明书的编号、核发、存档； 7）人事统计资料的汇编与管理； 8）人事异动的调查、分析、研究、记录； 9）劳动合同管理； 10）对外提供人事资料； 11）其他相关职责。 （5）任免迁调管理 1）新进人员的录用； 2）新进人员聘用手续的办理，合同签订； 3）在职人员迁调计划的编制，并经批准后实施； 4）在职人员迁调的办理，迁调事项通知的下发、登记； 5）迁调人员赴任工作情况的查核、跟踪； 6）人员停职、复职及停薪留职的办理； 7）人员解聘解雇等事项办理； 8）其他相关职责。 （6）薪酬管理 1）拟定薪酬制度，并经批准后执行； 2）薪酬管理制度和方法的研究、改进； 3）薪酬调整事项的办理； 4）其他相关职责。 （7）勤务管理 1）人员请假、勤务事件登记办理； 2）人员请假、勤务资料汇编事项； 3）员工动态管理； 4）人员辞职手续的转办； 5）各种例假、办公时间的通知、变更等事项办理； 6）其他相关职责。 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 人事部职权 范本 编 码 HR-012 页 次 3/3 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版 （8）劳务管理 1）劳动合同的签订； 2）劳动公共关系的建立和维护； 3）劳动安全方针、制度的拟定、修订、研究和改进； 4）其他相关职责。 （9）考评奖惩管理 1）考评制度的拟定，并经批准后实施； 2）考评工作的开展； 3）考评结果的审核、签办； 4）奖惩制度的研究、修订、改进； 5）奖惩分析、报告； 6）其他相关工作。 （10）教育培训管理 1）培训制度的拟定，并经批准后实施； 2）培训计划的编制与实施； 3）职前培训、进修等开展； 4）培训考试的开展； 5）培训效果评估； 6）其他相关职责。 2．部门权力 （1）有权参与公司人力资源战略规划； （2）对违反人力资源管理制度的单位和个人，有提请处罚的权力； （3）对各单位员工工作绩效实施考核及奖惩的权力； （4）各级管理人员任免建议权； （5）部门内部员工聘任、解聘的建议权； （6）部门内部工作开展的自主权； （7）要求相关部门配合相关工作的权力； （8）其他相关权力。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 ·行政部职权范本 名 行政部职权 编 码 HR-013 版 本 2008 年 8 月版 称 范本 页 次 1/2 修改状态 修订版 行政部受人力资源总监领导，直接向人力资源总监报告工作。 1．部门职责 （1）各职能部门的关系协调； （2）建立各项规章制度并检查实施情况，促进各项工作规范化管理； （3）负责公司资料、信息等管理，以及宣传报道工作，沟通内外联系和上下联系； （4）公司会议组织、记录及记录归档工作； （5）公司印章管理； （6）公司证照管理； （7）员工入职、离职过程中与行政相关的手续办理； （8）公司各类档案的整理、归档、保管、借阅等； （9）员工考勤、出勤统计、报表、分析等； （10）员工暂住证、就业证等事项办理； （11）保健管理 1）员工保健规章的制定； 2）定期保健体检的实施； 3）特约或定点医院的选择； 4）特约或定点医院的联络； 5）办理工伤事故； （12）福利管理 1）员工福利制度的制定，并经批准后实施； 2）福利制度的研究、修订、改进等事项； 3）福利事项的办理； 4）福利工作总结、分析和改进； 5）退休、抚恤制度的制定及办理； （13）文件控制 1）发文制度及行文程序的拟定和实施； 2）公司文件发放； 3）文件与资料登记、编号 、发行、保管、维护等； 4）过期文件的处理； 5）文件汇编； 6）文件与资料的有效性控制。 （14）公司公共关系维护和改善工作 1）内部公共关系的建立和维护； 2）外部公共关系的建立和维护，包括政府、同行、社区、新闻等公共关系。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 （续） 名 称 行政部职权 范本 编 码 HR-013 页 次 2/2 版 本 修改状态 2008 年 8 月版 修订版

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组织操作手册 目 录 1 组织操作手册说明 2 公司组织架构 2.1 公司组织机构图 2.2 公司关键岗位图 2.3 关键业务流程 3 公司组织机构设置 3.1 董事会 3.1.1 董事会 3.1.2 董事长 3.1.3 经营管理审计委员会 3.2 总经理 3.3 财务部 3.4 成本管理部 3.5 人力资源部 3.6 行政后勤部 3.7 发展规划部 3.8 （长阳园）项目部 3.8.1 工程技术部 3.8.2 销售管理部 1 组织操作手册说明 1.1 组织设置是公司战略的重要组成部分；是公司阶段性战略规划任务要求的组 织体现；是公司健康、快速、安全发展的重要保障；是员工职业生涯发展的 重要基础。 1.2 组织操作手册是公司组织设置的内部法律性文件；是指导各级管理人员及所 有员工开展工作的政策指引。 1.3 组织操作手册由人力资源部负责管理；经总经理办公会批准实施。 1.4 组织操作手册的修订由人力资源部负责组织，各机构参与修订。 1.5 本组织操作手册自 2003 年 7 月 1 日起试行。 2 公司组织架构 2.1 公司组织机构图 说明：集团中心各部门与房地产公司各对应部门合署办公。 2.2 公司关键岗位图 2.2 关键岗业务流程（见附件） 3 公司组织机构设置 3.1 董事会 3.1.1 董事会主要职权 1． 制定决定公司的总体发展战略； 2． 制定决定公司的年度战略规划及预算方案；审议批准各事业部年度 战略规划 3． 决定公司组织机构设置； 4． 审议批准公司财务管理制度； 5． 确定决定高管人员薪酬与考核方案，审议批准公司人力资源管理制 度； 6． 审议批准批准涉及金额 万元以上的重大项目投资与兼并收购方 案； 7． 聘任与解聘总经理及经营管理审计委员会主任； 8． 确定集团融资方案，审议批准融资计划； 9． 审议批准公司担保方案； 10． 对公司的经营状况进行定期与不定期的审计与监督； 11． 对公司的经营成果进行考核，并根据考核结果确定对总经理班子的 奖惩与分配。 3.1.2 董事长主要职权 1． 召集、主持董事会会议； 2． 提出决议方案，提交董事会审议； 3． 签发经董事会通过的各项决议与文件； 4． 督促、检查董事会决议的执行； 5． 否决执委会通过的决议，并提出新的解决方案提交执委会讨论 6． 提名总经理及经营管理审计委员会主任； 7． 在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对公司事务行使符 合法律规定和公司利益的特别处置权，并在事后向董事会报告； 8． 董事会闭会期间行使董事会相关权力； 9． 董事会授权的其它事务。 3.1.3 经营管理审计委员会 3.1.3.1 部门设置及编制 经营管理审计委员会主任1 经营管理审计委员会委员 经营审计主管1 管理审计主管1 说明:职位后数字为预算编制数,未标数字的职位为兼职岗位 3.1.3.2 部门核心任务 3.1.3.2.1 为提高公司经营管理水平服务； 3.1.3.2.2 保障公司安全； 3.1.3.2.3 保障公司员工安全。 3.1.3.3 部门主要职能 3.1.3.3.1 制订审计规划及年度审计计划; 3.1.3.3.2 建设完善公司审计体系; 3.1.3.3.3 制订相关审计制度及管理办法; 3.1.3.3.4 受董事会委托开展专项管理审计活动; 3.1.3.3.5 受董事会委托开展专项经营审计活动； 3.1.3.4 关键工作流程 审计规划 下发审计 与计划 通知书 3.1.3.5 职位说明 职位名称: 审计委员会主任 直接上级: 董事会 直接下级: 2 人 召开 审计会 展开 审计 职位编号: 职位编制: 1 人 审计结果 确认会 审计报告 的使用 核心权责: 1、在董事会领导下，全面负责公司经营及管理审计活动； 2、对经营及管理审计活动的效率和效果承担直接责任； 3、对所属机构设置拥有建议权； 4、对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有决定权； 主要工作： 1. 制订公司年度经营及管理审计规划及预算； 2. 制订公司经营审计及管理审计活动流程及制度，建立公司审计体系； 3. 实施公司年度审计计划； 4. 对公司财务活动及会计事项进行审计； 5. 对经济合同进行评审； 6. 对公司内部负有重要岗位责任人员离任（职）进行审计； 7. 对公司各类业务流程的合理性、健全性、有效性进行审计； 8. 对公司内部各类管理制度的合理性、健全性、有效性进行审计； 9. 对公司各类业务流程的执行情况进行审计； 10. 对公司内部各类管理制度的执行情况进行审计。 11. 董事会交办的其他审计事项。 关键素质要求： 1. 职业资格要求： 审计或会计专业本科以上，或同等学历资格； 2. 工作经验要求：5 年以上房地产审计工作经验或 5 年以上房地产财务负责人经 验； 3. 年龄要求：30-45 岁 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：性格正直、公正、亲和，能够严守秘密。 职位名称: 经营审计主管 直接上级: 审计委员会主任 直接下级: 无 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1、在审计委员会主任领导下，全面负责公司经营审计活动； 2、对经营审计活动的效率和效果承担直接责任； 3、对经营审计流程、制度拥有建议权； 4、对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 制订公司年度经营审计规划及预算； 2. 制订公司经营审计活动流程及制度，建立公司经营审计体系； 3. 实施公司年度经营审计计划； 4. 对公司财务活动及会计事项进行审计； 5. 对经济合同进行评审； 6. 对公司内部负有重要岗位责任人员离任（职）进行审计； 7. 审计委员会主任交办的其他审计事项。 关键素质要求： 6. 职业资格要求： 审计或会计专业本科，或通过国家资质认证的审计师或会计师； 7. 工作经验要求：2 年以上房地产审计工作经验或 3 年以上房地产主管会计经验； 8. 年龄要求：30-40 岁 9. 性别要求：无 10. 其它特别要求：性格正直、公正、亲和，能够严守秘密。 职位名称: 管理审计主管 直接上级: 审计委员会主任 直接下级: 无 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1、在审计委员会主任领导下，全面负责公司管理审计活动； 2、对管理审计活动的效率和效果承担直接责任； 3、对管理审计流程、制度拥有建议权； 4、对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 制订公司年度管理审计规划及预算； 2. 制订公司管理审计活动流程及制度，建立公司管理审计体系； 3. 实施公司年度管理审计计划； 4. 对公司各类业务流程的合理性、健全性、有效性进行审计； 5. 对公司内部各类管理制度的合理性、健全性、有效性进行审计； 6. 对公司各类业务流程的执行情况进行审计； 7. 对公司内部各类管理制度的执行情况进行审计。 关键素质要求： 11. 职业资格要求：经济类或管理类本科学历； 12. 工作经验要求：100 人以上规模企业，在中层以上管理职位 3 年以上管理工作经 验； 13. 年龄要求：30-40 岁 14. 性别要求：无 15. 其它特别要求：性格正直、公正、亲和，善于沟通。 3.2 总经理 3.2.1 部门设置及编制 总经理 1 3.2.2 部门核心任务 3.2.2.1 制订公司发展规划； 财务总经理 1 行政总经理 1 3.2.2.2 组织公司运营管理及年度计划实施； 3.2.3 部门主要职能 3.2.3.1 制定公司年度预算计划； 说明：职位后数字为预算编制数,未标数字的职位为兼职 岗位 3.2.3.2 组织公司运营管理及年度计划实施； 3.2.3.3 审定公司组织机构设置方案； 3.2.3.4 制定公司基本管理制度； 3.2.3.5 聘任及解聘关键管理职位人员； 3.2.3.6 决定关健管理职位薪酬。 3.2.4 职位说明 职位名称:总经理 直接上级: 董事会 直接下级:3 人 职位编号: 职位编制: 1 人 项目总经理 1 核心权责: 1、在董事会领导下，全面负责公司经营管理； 2、对公司经营管理效率和效果承担直接责任； 3、对公司机构设置及高管岗位人选拥有建议权； 4、对其他岗位人员的使用、薪酬、考核拥有决定权； 主要工作： 1. 领导公司运营管理； 2. 组织编制公司战略规划； 3. 组织企业日常运营管理； 4. 决策公司各项事项； 5. 督办、检查、协调各机构工作； 6. 对所属各机构员工的工作实施管理、监督和考核； 7. 行使董事会授权的相关权利； 8. 定期向董事会述职。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科或同等学历资格； 2. 工作经验要求：年开发规模 10 万平米以上房地产公司，在高级业务副总以上领 导职位 3 年以上工作经验； 3. 年龄要求：35-45 岁； 4. 5. 性别要求：男； 其它特别要求：司龄 2 年以上。 职位名称: 行政总经理 直接上级: 总经理 直接下级: 4 人 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1、在总经理领导下，全面负责公司行政、后勤、人事、项目开发及工程物资采购管理； 2、对公司行政、后勤、人事、项目开发及工程物资采购管理效率和效果承担直接责任； 3、对部门岗位设置拥有建议权； 4、对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有决定权； 主要工作： 1. 领导、规划所属各机构工作及全面预算； 2. 组织编制公司年度计划 3. 经授权组织企业日常运营管理； 4. 督办、检查、协调各机构工作； 5. 对所属各机构员工的工作实施管理、监督和考核； 6. 负责工程物资采购管理； 7. 组织工程评标议标工作及工程物资采购评标议标工作； 8. 组织项目评估； 9. 负责公司公共关系管理； 10. 受总经理授权行使总经理相关权利； 11. 定期向总经理述职。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科或同等学历资格； 2. 工作经验要求： 100 人以上规模机构，在高级行政主管职位 3 年以上管理工作经 验； 3. 年龄要求：30-45 岁； 4. 5. 性别要求：无； 其它特别要求：司龄 1 年以上，善于沟通、协调。 职位名称: 财务总经理 直接上级: 总经理 直接下级: 2 人 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1、在总经理领导下，全面负责公司财务及设计、工程预决算管理； 2、对公司财务及工程预决算管理效率和效果承担直接责任； 3、对部门岗位设置拥有建议权； 4、对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有决定权； 主要工作： 1. 领导、规划所属各机构工作及全面预算； 2. 建立公司财务管理体系；完善公司会计核算体系； 3. 负责公司资产管理及金融融资活动； 4. 负责公司成本管理； 5. 负责工程预算、决算管理； 6. 负责项目经济性分析； 7. 负责项目财务经营计划书的制订； 8. 组织编制工程建设招标书，组织竞标单位资格审查； 9. 组织工程物资采购竞标单位资格调查； 10. 审核施工建设预算方案及变更方案，控制施工成本 11. 对所属各机构员工的工作实施管理、监督和考核； 定期向总经理述职。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：具有注册造价师执业资格，同时为高级会计师或拥有注册会计师 12. 资格证书优先； 2. 工作经验要求：年开发规模 10 万平米以上房地产公司，在财务部副经理以上职位 任职 3 年以上工作经验； 3. 年龄要求：28-35 岁； 4. 性别要求：无 其它特别要求：司龄 1 年以上，有驾驶执照。 职位名称: 项目总经理 直接上级: 总经理 直接下级: 3 人 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1. 在总经理领导下,全面负责项目进程管理、项目建设管理、项目销售及售后服务管 理； 2. 对项目建设、销售及售后服务管理效率和效果承担直接责任； 3. 对部门岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有决定权； 主要工作： 1. 领导、规划所属各机构工作及全面预算； 2. 组织编制项目进程管理方案； 3. 组织制订工程管理方案； 4. 组织制订现场管理制度； 5. 组织工程项目管理及工程验收； 6. 负责工程项目建设成本及建设施工单位用款计划控制； 7. 负责项目工程质量及施工安全； 8. 组织制订销售管理方案及物业管理方案； 9. 组织制订工程物资采购计划及材料设备技术标准方案 10. 负责工程物资采购的技术质量验收； 11. 对所属各机构员工的工作实施管理、监督和考核； 12. 定期向总经理述职。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：专业工程师执业资格或项目管理执业资格； 2. 工作经验要求：具有完整管理不低于 10 万平米房地产开发项目 2 个以上管理经验， 任职在项目副经理以上职位； 3. 年龄要求：30-45 岁； 4. 性别要求：男 5. 其它特别要求：司龄 1 年以上，有驾驶执照。 财务部经理1 3.3 财务部 3.3.1 部门设置及编制 管 理 会 计 1 主 管 会 计 1 会 计 出 纳 2 3 库 管/ 比 价 员1 说明：职位后数字为预算编制数,未标数字的职位为兼职岗位（集团财务 部） 3.3.2 部门核心任务 3.3.2.1 负责公司会计核算及税务筹划； 3.3.2.2 负责公司资产管理及使用效果评价； 3.3.2.3 负责公司资产运作及金融融资。 3.3.3 部门主要职能 3.3.3.1 制订公司财务管理发展规划； 3.3.3.2 建设及完善公司财务管理体系； 3.3.3.3 制订公司财务管理制度； 3.3.3.4 制订公司年度及月度财务预算计划； 3.3.3.5 审核公司各项业务活动支出； 3.3.3.6 编制会计核算报表及管理分析报表； 3.3.3.7 建立工程物资采购比价系统。 3.3.4 关键工作流程(见附件) 3.3.5 职位说明 职位名称: 财务部经理 直接上级: 财务总经理 直接下级: 8 人 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1. 在财务总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门及岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权； 主要工作： 1. 组织制定企业有关各项会计核算制度和财务管理制度； 2. 组织制订公司年度、季度和月度预算； 3. 审核预算方案及调整方案，定期分析预算执行情况； 4. 组织制订财务部年度、季度财务计划和工作目标，经批准后实施； 5. 掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况； 6. 定期召开企业财务分析会议，参加总经理办公会及其他重要会议； 7. 参与企业各项经营决策和开发项目的经济分析； 8. 组织对外提供各类有关财务报表； 9. 组织完成企业日常税务核算及税务申报工作； 10. 代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系； 11. 负责建立工程物资采购比价系统。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：会计师执业资格；注册会计师执业资格优先； 2. 工作经验要求：在年销售额 5000 万元以上规范企业的财务部门工作，任职在部 门负责人副职以上职位 2 年以上； 3. 年龄要求：28-35 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：司龄 1 年以上，有驾驶执照。 职位名称: 管理会计 直接上级: 财务部经理 直接下级: 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1. 在财务部经理领导下，具体负责公司经营目标、成本控制、预算管理的分析 与评价工作； 2. 对公司成本控制程序与方法、财务预算编制与调整拥有建议权 主要工作： 1. 起草企业年度财务管理目标，经批准执行后负责对执行效果进行分析与评 价； 2. 起草企业年度、季度财务预算方案及调整方案； 3. 定期分析评价预算执行情况，提交分析报告； 4. 拟定公司资金筹措及支配计划，报财务部经理审核； 5. 具体负责对外融资的联络接洽工作； 6. 负责公司各种有价证券、所有权文件的保管与记录事项； 7. 定期针对公司财务状况、经营成果和资金变动情况提交分析报告； 8. 参与企业各项经营决策和开发项目的经济分析； 9. 定期向财务部经理汇报工作； 关键素质要求： 1. 职业资格要求：中级会计师职称； 2. 工作经验要求：3 年以上企业会计工作经验；1 年以上企业预算管理经验； 3. 年龄要求：28-35 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：司龄 6 个月以上 职位名称: 主管会计 直接上级: 财务部经理 直接下级: 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1. 负责编制公司月度、年度会计报表、年度会计决算及附注说明和利润分配核 算工作。 2. 负责公司税务申报与解缴工作。 3. 对公司外部财务报告信息真实性合法性承担直接责任； 主要工作： 1. 拟定公司会计核算的工作细则和具体规定； 2. 参与拟定公司年度财务管理目标及工作计划； 3. 编制公司月度、年度会计报表； 4. 负责公司税金的计算、申报和解缴工作 5. 协助有关部门开展财务审计和年检 6. 负责会计监督。根据规定的成本与费用开支的范围与标准，审核原始凭证的 合法性、合理性与真实性，审核费用发生的审批手续是否符合公司规定； 7. 及时做好会计凭证、账册、报表等财会资料的收集、汇编、归档等会计档案管 理工作。 8. 主动进行财会资讯的分析与评价，向上级领导提交及时可靠的财务资讯及 工作建议； 9. 协助财务部经理做好财务部内务管理工作，完成财务部经理交办的其他事 项 关键素质要求： 1. 职业资格要求：拥有中级会计师职称 2. 工作经验要求：3 年以上企业会计工作经验；1 年以上主管会计工作经 验； 3. 年龄要求：28-35 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：司龄 1 年以上 职位名称: 会计 直接上级: 财务部经理 直接下级: 职位编号: 职位编制: 2 人 核心权责: 1. 负责核实、制证、记账、管账工作 2. 对公司凭证、账目的真实性、合法性、准确性负直接责任 主要工作： 1. 各项成本账的登记与复核工作； 2. 各项费用的登记与分摊工作； 3. 编制记账凭证； 4. 配合销售部门进行应收账款的清理 5. 公司固定资产的财务管理，按月正确计提折旧，定期或不定期组织清产核 资工作； 6. 财务部经理安排的其他工作 关键素质要求： 1. 职业资格要求：会计执业资格证书，初级会计师职称 2. 工作经验要求：2 年以上企业会计工作经验； 3. 年龄要求：28-40 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：司龄 1 年以上， 职位名称: 出纳 直接上级: 财务部经理 直接下级: 职位编号: 职位编制: 3 人 核心权责: 1. 负责公司现金及银行存款管理 2. 对现金及银行存款的准确性承担直接责任 主要工作： 1. 提取和保管现金，完成资金收付手续和银行结算业务 2. 登记现金和银行日记帐 3. 制作现金和银行的记帐凭证，每个工作日向总经理提报一份当日现金流量 表。 4. 审核原始凭证，办理报销业务 5. 复核工程付款审批手续，按规定支付工程款项 6. 根据薪金清单发放工资、奖金 7. 负责各种社会统筹保险、公积金的解缴 8. 财税文件、财务印章、发票的保管。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：会计执业资格证书； 2. 工作经验要求：从事出纳工作 2 年以上， 3. 年龄要求：22-30 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：北京市户口 职位名称: 库管员/比价员 直接上级: 财务部经理 直接下级: 职位编号: 职位编制: 1 人 核心权责: 1. 负责工程物资的出入库管理； 2. 对工程物资的数量、外观质量、相关手续的合规性、合法性承担直接责任， 对手续不全、外观质量不合格的物资有权拒收。 3. 负责工程物资的比价工作； 4. 对工程物资比价报告的真实性、及时性承担直接责任 主要工作： 1. 在财务部经理领导下，建立工程物资采购比价系统； 2. 根据工程物资招标采购计划，按时提交比价报告； 3. 办理工程物资的入库及出库工作； 4. 及时准确记载物资进、出、存资料，定期与财务账进行复核，做到账账相 符， 5. 定期组织库存物资盘点，做到账实相符； 6. 根据工程计划及工程物资特性，安排工程物资的入库、储存、出库工作； 7. 保障库房安全 关键素质要求： 1. 职业资格要求：无 2. 工作经验要求：2 年以上工程物资管理经验，有工程物资采购经验优先 3. 年龄要求：25-40 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：无 3.4 成本管理部 3.4.1 部门设置及编制 成本管理部经理1 工程造价师 2 说明：职位后数字为预算编制数,未标数字的职位为兼职 岗位 3.4.2 部门核心任务 3.4.2.1 负责公司投资、建设项目的投资估算 3.4.2.2 控制工程造价成本 3.4.2.3 负责公司所有建设项目的工程预算和决算工作 3.4.3 部门主要职能 3.4.3.1 对各项建设项目的技术、经济等因素进行调研、分析，选出最优方案， 为投资主体科学决策提供依据； 3.4.3.2 负责组织公司各工程项目招标书的编制； 3.4.3.3 组织对竞标单位资格审查工作； 3.4.3.4 依据国家和地方的有关法律和法规对工程项目进行科学精确的造价预 算，审核施工单位编制的建设工程项目预算； 3.4.3.5 负责组织各类经济合同的审核； 3.4.3.6 审核施工技术变更预算； 3.4.3.7 参与现场工程技术变更签证管理； 3.4.3.8 组织项目的决算工作。 3.4.4 关键工作流程(见附件) 3.4.5 职位说明 职位名称: 成本管理部经理 职位编号: 直接上级: 财务总经理 职位编制: 1 人 直接下级: 2 人 核心权责: 1. 在财务总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门及岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权； 主要工作： 1. 组织对建设项目有关的技术、经济等因素定期进行调研、分析，为投资估算 和项目预决算提供支持； 2. 定期跟踪国家和地方与工程造价有关法律和法规及最新市场价格信息，为合 理编制预算提供支持； 3. 负责公司拟投资项目的估算，从造价角度选出最优方案，为投资主体科学决 策提供依据； 4. 负责组织并参与各建设工程预算编制工作，组织审核施工单位的预算；参与 施工合同谈判，合理确定合同标底； 5. 组织建设工程项目的决算工作。 6. 实施工程建设成本管理； 7. 根据工程进度和已完成工程量，审核工程资金支付申请单； 8. 负责与成本管理有关的各种流程及规章制度的建立、健全工作； 9. 负责管理本部门员工，负有对其工作进行督导和管理的责任； 10. 定期向总经理和财务总经理同时汇报工作。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：工程造价师执业资格； 2. 工作经验要求：在房地产开发公司工程造价部门任职部门负责人副职职位以 上 2 年，领导组织工程造价管理面积在 50 万平米以上； 3. 年龄要求：30-50 岁 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：司龄 1 年以上，有驾驶执照优先。 职位名称: 工程造价师 职位编号: 直接上级: 成本管理部经理 职位编制: 2 人 直接下级: 核心权责: 1. 负责工程造价成本控制； 2. 参与公司投资、建设项目的资金预算、决算； 3. 对编制的投资评估书、各项预算标底成本的正确性负责 主要工作： 1. 拟定项目工程建安成本控制制度 2. 在项目可行性研究阶段，编制投资评估书。 3. 编制各项工程预算标底，列出最佳工程造价方案，为投资主体提交可靠的 决策依据。 4. 积极地针对各施工企业单位投标报价进行造价经济分析、施工技术等评价。 配合公司领导和有关部门列选出最佳施工企业单位。 5. 参与工程部、监理公司签署的工程变更签单内容和施工进度拨款内容的核定 工作。 6. 参与造价中未计价主材和配套设备的市场定位和价格定位工作。 7. 参与工程竣工验收，项目整改验收工作。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：注册工程造价师执业资格； 2. 工作经验要求：三到五年工作经验； 3. 年龄要求：40 岁以下 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：较强的沟通协调能力 3.5 人力资源部 3.5.1 部门设置及编制 人力资源部经理 1 人事主管 1 薪酬主管 1 说明：职位后数字为预算编制数,未标数字的职位为兼职 岗位 3.5.2 部门核心任务 3.5.2.1 负责公司组织规划及建设； 3.5.2.2 负责公司人力资源规划及建设； 3.5.2.3 负责公司人力资源管理体系的构建与调整工作； 3.5.3 部门主要职能 3.5.3.1 组织制订公司年度人力资源计划及预算； 3.5.3.2 负责公司人力资源政策的制定，并督导实施； 3.5.3.3 负责公司企业文化建设； 3.5.3.4 组织公司绩效考核； 3.5.3.5 组织公司人员招聘工作； 3.5.3.6 负责公司薪酬管理工作； 3.5.3.7 组织公司人员异动管理； 3.5.3.8 组织公司员工培训工作； 3.5.3.9 负责公司考勤管理工作。 3.5.4 关键工作流程(见附件) 3.5.4 职位说明 职位名称: 人力资源部经理 职位编号: 直接上级: 行政总经理 职位编制: 1 人 直接下级: 2 人 核心权责: 1. 在行政总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门及岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权； 主要工作： 1. 定期对组织结构进行分析，根据发展要求进行调整方案设计和变革实施； 2. 组织制订公司年度人力资源计划及预算； 3. 负责制订人力资源管理各项政策； 4. 组织公司绩效考核； 5. 负责公司薪酬体系设计、薪酬方案调整以及薪酬发放核定工作； 6. 负责公司人员异动管理，为企业高层用人决策提供支持； 7. 负责公司企业文化建设，合理设计激励机制，有效调动员工积极性，提高员工满 意度和企业的凝聚力； 8. 负责审核公司人员招聘、培训计划，并督导实施； 9. 负责督导员工管理档案的建设，确保用工信息完整、有效； 10. 负责协调公司与劳动局的关系，确保劳动用工年检工作顺利进行； 11. 定期向总经理和行政总经理同时汇报工作； 12. 负责管理本部门员工，负有对其工作进行督导和管理的责任。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科学历；管理类专业优先； 2. 工作经验要求：50 人以上企业人力资源部门负责人副职以上职位任职 2 年以上； 3. 年龄要求：25-35 岁 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：司龄 1 年以上。 岗位名称 薪酬主管 职位编号 直接上级 人力资源部经理 职位编制 直接下级 无 1 核心权责： 1. 在人力资源部经理领导下，全面负责公司有关薪酬与福利、绩效及招聘方面的活 动； 2. 对薪酬与福利、绩效及招聘方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对管理薪酬、绩效及招聘方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 收集、调查与公司产业相关的外部先进企业的薪酬福利的有关信息，提出对外具有竞争力、对 内具有公平性的薪酬政策建议； 2. 制订并实施薪酬管理制度； 3. 汇总绩效考核和工资、奖金、保险金等薪酬福利信息，制作工资变动单，送交财务部门，统一 进行公司的核发； 4. 制订公司的各项福利制度，并督导各项福利制度的落实。 5. 收集、调查员工对福利方面的需求，分析整理后，提交福利方面的有关建议； 6. 公司年度缴费基数的调整；新聘、离职及关系调入人员社保手续的办理； 7. 制订并实施绩效管理制度； 8. 负责公司各类考核评议结果的收集、汇总、统计、分析、审批、存档工作；负责试用期满员工的 考核、鉴定工作； 9. 根据人力配置计划，选择适宜方式获取人才，保证企业用人需求的有效满足； 10. 向社会猎取和储备公司所急需的高级专业、经营、管理等人才 11. 与各类人才机构、猎头公司等招聘渠道保持良好的联系； 12. 组织对应聘人员的面试、考核、外调和测评工作。 关键素质要求： 1. 2. 3. 4. 5. 职业资格要求：大专以上学历，人力资源或行政管理专业 工作经验要求：两年以上相关工作经验 年龄要求：25 岁以上 性别要求：无 其他特别要求：司龄 1 年以上 岗位名称 人事主管 职位编号 直接上级 人力资源部经理 职位编制 直接下级 无 1 核心权责： 1. 在人力资源部经理领导下，全面负责公司有关培训和员工管理方面的活动； 2. 对培训和员工管理方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对培训和员工管理方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 2. 3. 4. 5. 编制公司培训规划，监督培训计划的实施情况，并组织对培训结果的评估工作； 落实新进员工的入司教育和基本知识培训；组织由人力资源部负责之培训的具体实施； 对某些特定岗位需要外出培训人员做好联系、接洽和组织工作； 负责职位说明书的编制、补充修订和管理工作； 编制员工构成表、员工流动统计表等，对统计资料进行分析和研究，提出有利于人才有序流动 的人力资源政策调整建议； 6. 负责及时报批各部门人员需求、调动和级别变动申请； 7. 负责办理员工录用、分配、调动和级别变动手续； 8. 做好公司所有聘用人员相关资料的管理工作； 9. 负责规范公司人事档案的管理工作，建立和完善公司管理人员、普通员工、技术人员的档案； 做好各类档案、劳动合同文本的分类、编目、统计、保管、借阅管理工作； 10. 负责考勤资料的统计、汇总工作。 关键素质要求： 1. 2. 3. 4. 5. 职业资格要求：大专以上学历，人力资源或行政管理专业 工作经验要求：一年以上相关工作经验 年龄要求：30 岁以下 性别要求：无 其他特别要求：办事认真、有较好的协调能力。 3.6 行政后勤部 3.6.1 部门设置及编制 行政后勤部经理1 文秘 1 食堂管理员 ？ 3.6.2 部门核心任务 后勤事务主管 1 保洁员 ？ 法律事务主管1 保安 ？ IT主管（兼） 司机 ？ 3.6.2.1 负责公司非经营性资产管理； 说明：职位后数字为预算编制数,未标数字的职位为兼职 岗位 3.6.2.2 负责公司公共关系维护与管理； 3.6.2.3 保障公司行政效率； 3.6.3 部门主要职能 3.6.3.1 负责制订公司行政管理规划及制度，以及各项行政制度的落实工作； 3.6.3.2 负责公司各种文件材料的拟稿、打印、收发、保存和保密等； 3.6.3.3 负责公司相关法律事务； 3.6.3.4 负责公司各种档案的管理工作； 3.6.3.5 负责企业大事记的编写工作； 3.6.3.6 负责公司会议管理及后勤事务管理； 3.6.3.7 负责公司办公用品、办公设备的采购及管理； 3.6.3.8 负责公司印章的管理工作； 3.6.3.9 负责公司证照的办理及管理工作； 3.6.3.10 负责公司的车辆管理工作，制定车辆的使用制度； 3.6.3.11 负责公司运营过程中出现的未明确划分为其他机构管理的事项。 3.6.5 职位说明 职位名称: 行政部经理 职位编号: 直接上级: 行政总经理 职位编制: 1 人 直接下级: ? 核心权责: 1. 在行政总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门及岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权； 主要工作： 1. 负责制订公司行政管理规划及制度，以及各项行政制度的落实； 2. 负责公司公共关系的维护及管理。 3. 负责公司非经营性资产的管理； 4. 组织公司各类合同的法律审定； 5. 负责公司文件的起草、审核及保密工作；组织检查公司各种档案的管理； 6. 负责公司会议管理及组织会议纪要的整理、签发，督导会议纪要的落实； 7. 负责公司后勤事务管理工作； 8. 负责公司办公用品、办公设备的采购及日常管理工作； 9. 负责公司印章的管理，及公司证照的办理、年审及管理工作； 10. 负责公司 IT 建设及 IT 设备的维护与管理； 11. 负责公司车辆管理，制定车辆的使用制度，并督导制度的执行； 12. 负责管理本部门员工，负有对其工作进行督导和管理的责任。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科学历，管理类和中文类优先； 2. 工作经验要求：任职企业中层管理以上职位 2 年以上； 3. 年龄要求：28-35 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：有驾驶执照，热情、耐心。 职位名称: 文秘 职位编号: 直接上级: 行政后勤部经理 职位编制: 1 人 直接下级: 无 核心权责: 1. 在行政后勤部经理领导下，全面负责公司行政事务管理方面的活动； 2. 对行政事务管理方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对行政事务管理方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 日常文件、资料的拟稿、编辑、排版、打印、发送、登记备案收集和销毁； 2. 文书、经济合同及其它机密性文件的保密、保存和归档管理； 3. 公司内部政令的传递和监督、协调； 4. 协助公司领导统计各种数据、报表并按制度对其进行登记、分类、归档； 5. 图书资料的使用、整理和保管； 6. 办公用品的计划购买、登记和使用、保管； 7. 负责会议的前期准备、服务、记录和备案； 8. 电话、传真、邮件、报刊的收发、登记和管理； 9. 对外报送文件、资料、信息，加强对外的沟通联系； 10. 公务用车的派车记录及工作量记录； 11. 接待公司客户来访； 12. 总经理交办的其它事项。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：大专以上学历，有秘书执业资格证书优先 2. 工作经验要求：2 年以上企业行政管理或文秘工作经验； 3. 年龄要求：22-30 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：细致、热情、耐心。 岗位名称 后勤事务主管 职位编号 直接上级 行政后勤部经理 职位编制 直接下级 无 1人 核心权责： 1. 在行政后勤部经理领导下，全面负责公司后勤保障方面的活动； 2. 对后勤保障方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对后勤保障方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1、负责公司安全保卫管理； 2、负责公司宿舍管理； 3、负责公司保洁管理； 4、负责公司食堂管理； 5、负责公司车辆及专职司机的管理； 6、拟订公司财产、防火、防盗及环境安全的作业制度及工作环境标准； 7、负责公司财产、防火、防盗及环境安全； 8、定期对员工进行环境安全知识培训。 关键素质要求： 1、职业资格要求： 2、工作经验要求：3 年以上后勤管理工作经验 3、年龄要求：40 岁以下 4、性别要求： 5、其他特别要求： 职位名称: 法律事务主管 职位编号: 直接上级: 行政后勤部经理 职位编制: 1 人 直接下级: 无 核心权责: 1. 在行政后勤部经理领导下，全面负责公司有关法律事务方面的活动； 2. 对法律事务方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对法律事务方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 协助公司领导正确执行国家法律、法规，对公司重大经营决策提供法律意 见。 2. 参与起草、审核公司重要的规章制度。 3. 审核公司各种技术、经济、服务合同，参加重大合同的起草、谈判工作，协 助财务部门管理合同，监督合同履约。 4. 主持或协助办理公司工商登记、变更、商标注册等有关法律事务，为公司知 识产权保护提出法律建议。 5. 开展与公司项目开发经营有关的法律咨询，整理汇编公司业务需要的各种 法律、法规和规章等。 6. 配合公司有关部门对职工进行法制宣传教育； 7. 负责公司外聘律师（事务所）的选择、联络及相关工作； 8. 参加或列席公司召开的某些会议，就所议内容提供法律意见；为公司内劳 动争议、民事调解提供法律帮助。 9. 接受公司法定代表委托，代理公司参加诉讼和非诉讼法律活动。 10. 完成领导临时交办的其他法律任务。 关键素质要求： 1. 职业资格要求： 法律专业大学本科以上学历，执业律师优先 2. 工作经验要求：5 年以上律师工作经验，熟悉房地产行业经营运作 3. 年龄要求：35 岁以下 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：有驾驶执照 职位名称: IT 主管 职位编号: 直接上级: 行政后勤部经理 职位编制: 兼 直接下级: 无 核心权责: 1. 在行政后勤部经理领导下，全面负责公司有关 IT 管理方面的活动； 2. 对 IT 管理方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对 IT 管理方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权； 主要工作： 1. 跟踪 IT 方面的最新技术发展趋势，了解有关产品的技术和价格信息； 2. 拟定公司信息系统管理制度，经审批后执行； 3. 根据公司运作需要，负责管理信息系统选型、实施； 4. 公司网站信息的更新与维护； 5. 公司信息系统数据的维护与备份； 6. 管理公司计算机及数据文件。记录计算机归属使用情况。 7. 管理公司文件存档，定期对数据库进行备份，重要的数据每天备份一次。 8. 计算机出现故障及时排除。对计算机进行定期检查、杀毒。 9. 做好文件的保密工作。 10. 为其它部门提供技术支持。 关键素质要求： 1. 职业资格要求： 计算机或相关专业，大学本科以上学历 2. 工作经验要求：2 年以上网络工程师工作经验；有房地产企业信息系统管 理经验者优先 3. 年龄要求：35 岁以下 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：无 3.7 发展规划部 3.7.1 部门设置及编制 发展规划部经理 1 规划主管 1 项目主管 2 说明：职位后数字为编制数,未标数字的职位为兼职岗位 3.7.2 部门核心任务 3.7.2.1 建立房地产开发信息情报系统； 3.7.2.2 储备及锁定公司可开发项目； 3.7.2.3 组织开发项目的前期规划及报批工作。 3.7.3 部门主要职能 3.7.3.1 寻找储备地块资源，组织项目前期论证； 3.7.3.2 组织编制项目建议书及可研报告； 3.7.3.3 负责土地意向合同及土地转让合同的起草、谈判； 3.7.3.4 组织选择规划设计单位，组织规划方案设计及报批工作； 3.7.3.5 负责项目建设、销售所需政府批准文件的办理； 3.7.3.6 协助其它部门处理需与政府或行业管理机构协调的事务； 3.7.3.7 负责行业情报的收集与整理； 3.7.3.8 负责起草拆迁补偿方案，组织征地、拆迁及三通一平相关事宜； 3.7.3.9 组织对建设投标单位的资格调查； 3.7.3.10 负责对与房地产开发相关的政府机构、准政府机构、行业管理机构及市 政公用事业单位的管理。 3.7.4 职位说明 职位名称: 发展规划部经理 职位编号: 直接上级: 行政总经理 职位编制: 1 人 直接下级: 3 人 核心权责: 1. 在行政总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权； 主要工作： 1. 积极开拓渠道，寻找储备地块资源，并组织项目前期论证； 2. 组织项目建议书及经营计划书的编制工作； 3. 负责土地意向合同及土地转让合同的起草、谈判； 4. 选择规划设计单位，组织规划方案设计工作及报批工作； 5. 负责项目建设、销售所需政府批准文件的办理； 6. 协助其它部门处理须与政府或行业管理机构协调的事务； 7. 负责行业情报的收集与整理； 8. 负责制订拆迁补偿方案，组织征地、拆迁及三通一平相关事宜； 9. 负责组织对工程建设投标单位的资格调查； 10. 定期向总经理和行政总经理同时汇报工作； 11. 负责对与房地产开发相关的政府机构、准政府机构、行业管理机构及市政公用事业 单位的管理。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科或同等学历资格； 2. 工作经验要求：房地产行业 5 年以上工作经验； 3. 年龄要求：35-45 岁 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：有驾驶执照，良好的行业人脉关系。 职位名称: 规划主管 职位编号: 直接上级: 发展规划部经理 职位编制: 1 人 直接下级: 无 核心权责: 1. 在发展规划部经理领导下，全面负责公司有关前期、规划与配套方面的活动； 2. 对前期、规划与配套方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对前期、规划与配套方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 负责各种行业管理政策和相关法律、法规的收集、整理工作； 2. 负责研究有关前期手续的政府行政审批程序，及时对公司内部有关前期报批流程 提出修改建议； 3. 负责公司所有项目关前期、规划手续的办理； 4. 负责起草与土地合作方的合同、协议，协助部门经理完成相关谈判工作； 5. 负责公司所有项目有关配套手续的办理； 6. 负责公司向行业管理部门提供报表的编制及申报工作； 7. 负责与规划方案形成有关的各项工作； 8. 负责维护公司与行业管理及配套部门关系的维护。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科或同等学历资格； 2. 工作经验要求：房地产行业 3 年以上工作经验，或房地产前期 2 年以上工作经 验； 3. 年龄要求：30 岁以上 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：具有较强的沟通和协调能力，具有较清晰的逻辑思维能力。 职位名称: 项目主管 职位编号: 直接上级: 发展规划部经理 职位编制: 2 人 直接下级: 无 核心权责: 1. 在发展规划部经理领导下，全面负责公司有关项目经济分析及规划方面的活动； 2. 对项目经济分析及规划方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对项目经济分析及规划方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 根据公司战略方向，进行相关产品市场的市场调查、市场分析及趋势研究； 2. 收集主要竞争对手及品牌地产商的资料、定期编制分析报告提交部门经理； 3. 组织对储备地块的初步投资分析，对项目进行比选，为公司的决策提供支持； 4. 负责组织公司投资开发项目的全案策划，组织经营预算计划书的编制工作； 5. 负责编制、修改项目建议书和可行性报告； 6. 组织有关总体规划、控制性规划、详细规划方案有关工作，负责与规划设计院的协 调工作； 7. 协助规划主管完成规划和土地报批工作中所需的规划文件和资料的准备工作； 8. 编制公司实施项目各项基础配套设施的技术方案； 9. 负责公司所有项目前期工作的批复、技术经济档案的管理，定期移交行政后勤部。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科以上学历，建筑经济或建筑规划类专业； 2. 工作经验要求：2 年以上相关工作经验； 3. 年龄要求：25 岁以上； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：具有较好的商业感觉。 3.8 （长阳园）项目部 3.8.1 部门设置及编制 项目总经理 1 工程技术部经理 1 工程秘书 1 专业工程师 6 销售管理部经理 1 市场策划主管 1 3.8.2 部门核心任务 说明：职位后数字为编制数,未标数字的职位为兼职岗位 3.8.2.1 组织实施工程建设； 3.8.2.2 组织编制指导各机构开展工作的项目进程控制方案； 3.8.2.3 负责控制工程建设成本及工程建设质量； 3.8.2.4 负责组织项目销售管理及物业管理； 3.8.3 部门主要职能 3.8.3.1 制订项目管理方案及现场管理制度； 3.8.3.2 负责施工图纸的审核及修订； 3.8.3.3 组织工程建设及施工管理； 3.8.3.4 组织工程技术变更及管理； 3.8.3.5 制订项目销售管理方案及管理制度； 3.8.3.6 制订项目物业管理方案及管理制度； 3.8.3.7 负责项目售前、售中、售后的客户服务及客户管理； 3.8.3.8 负责工程物资采购技术质量验收； 3.8.3.9 负责工程建设施工安全。 3.8.4 职位说明 职位名称：工程技术部经理 职位编号： 直接上级：项目总经理 职位编制：1 人 直接下级：7 人 物业服务主管 1 核心权责： 1. 在项目总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门及岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权； 主要工作： 1. 审核工程设计方案，组织设计交底； 2. 与设计、施工承包方及监理单位配合，编制项目总体计划及各分项计划； 3. 编制设计任务书，编制设计进度计划，组织审核设计方案与设计概算； 4. 组织审核施工单位的施工组织设计及施工方案； 5. 组织审核材料、设备供应进度计划及材料保证书、材料实验单等； 6. 建立工程项目管理档案； 7. 签发工程进度确认、工程质量确认和工程量确认凭证； 8. 负责对建设施工单位工程款支付额度的管理； 9. 负责制订工程物资采购计划及技术质量标准； 10. 负责工程物资采购技术质量验收； 11. 预审监理单位资质，审核监理单位监理方案并进行过程监督； 12. 负责制订现场管理制度及管理流程； 13. 组织工程验收；参加工程索赔事项； 14. 负责对所属员工实施管理、督导及绩效考核。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：专业工程师任职资格； 2. 工作经验要求：具有完整管理不低于 10 万平米房地产开发项目 2 个以上管理经 验，任职在工程建设部门副经理以上职位； 3. 年龄要求：30-40 岁； 4. 性别要求：男 5. 其它特别要求：有驾驶执照 职位名称： 工程秘书 职位编号： 直接上级： 工程技术部经理 职位编制： 1 人 直接下级： 无 核心权责： 1. 在工程技术部经理领导下，负责工程技术部内部管理方面的活动； 2. 对工程技术部内部管理方面活动的效率和效果承担连带责任； 3. 对工程技术部内部管理方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 负责有关工程会议的会议记录和会议纪要整理工作； 2. 负责与规划、设计、施工、监理等单位往来函件的管理工作； 3. 负责有关工程变更、工程签证、额外工程委托等单据，以及各种工程管理资 料的收集、整理工作； 4. 负责有关施工图纸的存档、发放，变更图纸的及时更新、作废图纸的回收等 管理工作； 5. 负责施工过程中各种检验、验收等技术资料的收集、整理工作； 6. 负责工程合同的保管、借阅等工作； 7. 作为工程技术部与公司其它职能部门的接口，协助工程技术部经理做好内部 管理工作。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：大学专科以上学历，工程管理类专业优先； 2. 工作经验要求：2 年以上相关工作经验 3. 年龄要求：28-35 岁 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：无 职位名称： 专业工程师 职位编号： 直接上级： 工程技术部经理 职位编制： 6 人 直接下级： 无 核心权责： 1. 在工程技术部经理领导下，全面负责本专业范围内工程技术管理方面的活动； 2. 对本专业范围内工程技术管理方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对工程技术管理方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 进行市场调查，掌握本专业最新的材料、技术、工艺及主要设备、材料的价格，参与本专业方案、 材料的选型工作。 2. 配合设计单位对本专业的设计方案进行技术经济分析，优化和比选专业设计方案，并提出合理 化建议。 3. 参与对监理、施工、设计等相关单位的考核和比选，审核合同中本专业范围内的相关条款，提出 合理化建议。 4. 协助发展规划部做好工程报批、报建的专业基础数据填报。 5. 审核专业设计方案造价估算、概算的费用和计算方法的合理性及主要材料、设备清单的准确性。 6. 协助工程技术部经理进行图纸会审和技术交底工作，严格审察专业施工图设计的深度、技术和 质量是否满足相关要求。 7. 审核监理规划、监理细则及施工组织设计（施工方案）中本专业部分内容。 8. 协助公司解决招投标工作中有关本专业的技术问题，协助工程技术部经理协调相关政府职能部 门的工作。 9. 负责审核与工程建设有关各单位提交的涉及本专业的计划、方案、申请、工程变更（洽商）、工作 联系单，并向工程技术部经理提出报告； 10. 对项目工程进行质量、进度及资金的动态控制；对本专业范围内材料、设备等进行检查和验收， 负责本专业范围内分项、分部工程验收，参与工程竣工验收。 关键素质要求： 1. 2. 3. 4. 职业资格要求：大专以上学历，专业相关专业； 工作经验要求：具有 2 个以上，不低于 3 万平米房地产开发项目的工程管理经验； 年龄要求：28-35 岁 性别要求：无 5. 其它特别要求：吃苦耐劳，工作认真负责。 职位名称： 销售管理部经理 职位编号： 直接上级： 项目总经理 职位编制： 1 人 直接下级： 2 人 核心权责： 1. 在项目总经理领导下，全面负责部门工作； 2. 对所负责部门的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对部门及岗位设置拥有建议权； 4. 对所属岗位人员的使用、薪酬、考核拥有建议权。 主要工作： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 组织营销及物业外包机构的选择与确定，组织编写营销外包合同； 与营销外包机构配合，编制项目营销总体计划； 组织审核营销外包机构的销售全案策划、广告策划； 负责管理与监督营销外包机构营销计划的执行情况； 与物业外包机构配合，编制项目物业管理总体计划； 组织审核物业外包机构的物业管理方案； 负责本部门管理制度与流程的制定； 定期向总经理和项目总经理同时汇报工作； 负责对本部门员工进行管理、监督与绩效考核。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科或同等学历资格，营销类专业优先； 2. 工作经验要求：具有完整管理不低于 10 万平米房地产开发项目 2 个以上销 售管理经验，任职在销售部门副经理以上职位； 3. 年龄要求：28-35 岁 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：有驾驶执照。 职位名称： 市场策划主管 职位编号： 直接上级： 销售管理部经理 职位编制： 1 人 直接下级： 无 核心权责： 1. 在销售管理部经理领导下，全面负责市场营销策划方面的活动； 2. 对市场营销策划管理方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对市场营销策划方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 收集与公司战略确定之开发产品有关的市场资料，主要竞争对手资料，定期整理、分析，提交 分析报告； 2. 收集对销售有影响的行业管理、金融管理等方面的信息，为公司正确的项目决策提供支持； 3. 根据公司开发项目的定位及项目基本情况，有针对性的收集市场信息，组织市场调研，整理 调研资料，拟写市场分析报告； 4. 参与编制项目经营计划书、项目营销总体计划、销售全案策划、广告策划方案编制工作； 5. 检查营销总体计划和广告策划方案的执行情况，及时根据销售进展和市场情况提出修正意 见，确保销售目标的实现； 6. 负责销售前期准备工作，包括但不限于商品房预售许可证的办理、销售资料的准备等项工作； 7. 保持与房地产领域各社会专业化公司之间良好的协作关系； 8. 负责销售全过程的管理，对营销外包机构的销售活动进行监控，提供必要的支持，确保公司 销售政策的贯彻落实和营销经济指标的实现。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：大专以上学历，市场营销类优先； 2. 工作经验要求：具有 3 年以上相关工作经验，亲自参与过至少 1 个 5 万平米以上楼盘的营销 策划工作。 3. 年龄要求：25 以上； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：无 职位名称： 物业管理主管 职位编号： 直接上级： 销售管理部经理 职位编制： 1 人 直接下级： 无 核心权责： 1. 在销售管理部经理领导下，全面负责公司有关客户服务及物业管理方面的活动； 2. 对客户服务及物业管理方面活动的效率和效果承担直接责任； 3. 对客户服务及物业管理方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 收集、整理国家和北京市关于物业管理方面的相关政策及法律法规，为确定物业 管理方案提供决策支持； 2. 收集承担相似或相关物业之物业管理公司的信息，提出比选方案，进行资料收 集、调查和比选工作，为确定物业管理外包机构的决策提供支持； 3. 起草与物业管理外包机构的合同，参与合同谈判； 4. 负责整理记录工程有关技术系数和指标等项目的有关信息，为公司与物业公司之 间的物业移交提供完整资料； 5. 及时与工程技术部门沟通，掌握工程实际进展情况，做好客户入住前到准备工 作； 6. 准确掌握买房客户的个人自身情况、购买力情况，为客户的二次开发提供支持； 7. 作为客户服务的接口，对成交客户提出有关问题，准确记录，及时给予妥善迅速 的明确答复； 8. 与物业公司衔接有关工作； 9. 协助市场策划主管做好与成交客户有关的各种策划活动。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：大专以上学历；具有物业管理上岗证书者优先； 2. 工作经验要求：2 年以上相关工作经验 3. 年龄要求：30 岁以下； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：无 职位名称： 工程物资采购主管 职位编号： 直接上级： 行政总经理 职位编制： 1 人 直接下级： 无 核心权责： 1. 在行政总经理领导下，全面负责工程物资采购方面工作； 2. 对所负责工作的工作效率和工作效果承担直接责任； 3. 对工程物资采购方面的流程和制度拥有建议权； 4. 对直接上级的绩效考核结果拥有申诉权。 主要工作： 1. 组织工程物资采购方案的编制工作； 2. 建立工程物资供应商档案；定期对供应商情况进行跟踪、调查，保持档案信息的 准确性； 3. 在成本最节约的前提下，保证公司所需物资的及时、保质、保量供应。 4. 建立、健全供应商评价、管理的相关制度，不断完善供应商管理工作； 5. 负责对采购竞标单位资格审查工作； 6. 负责大宗工程物资采购竞标通知书的发放，参与评标、议标工作； 7. 负责工程物资采购合同的起草，主持合同谈判工作； 8. 组织并监督材料的入库检验，发现不合格品及时处理，确保入库物资符合质量要 求； 9. 对供应到现场的工程物资的保管情况进行检查，确保采购的物资得到正确的保 管，定期组织仓库核查工作，做到帐、卡、物三相符，减少材料在保管过程中的损 耗； 10. 对工程物资采购合同执行情况的全过程进行跟踪，确保合同的正确执行。 关键素质要求： 1. 职业资格要求：本科或同等学历资格；市场营销类优先； 2. 工作经验要求：在工业企业或商业流通企业具有 2 年以上供应商管理经验； 3. 年龄要求：25-30 岁或 40-45 岁； 4. 性别要求：无 5. 其它特别要求：有驾驶执照。

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