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组织设计方案

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目  组织架构设计方案    权限类别关于基础管理的建议   目前组织设计中的问题对新组织设计方案的建议工作权限设计方案   录《管理大纲》附件   《职位等级架构》《部门职责描述》目  组织架构设计方案    权限类别关于基础管理的建议   目前组织设计中的问题对新组织设计方案的建议工作权限设计方案   录《管理大纲》附件   《职位等级架构》《部门职责描述》中昌集团目前的组织架构总经理副总经理分管人事 / 行政办公室副总经理分管发展人事部副总经理分管财务计划财务部副总经理分管经营经营管理部企划销售部总经理办公室副总经理分管舟山规划发展部副总经理分管上海房地产公司房地产公司物管总部房地产公司房地产公司 •组织关系与职位关系并列职位 •平行部门较多 ( 共 21 个 ) ，可能导致总经理的精力被分散企业组织 •可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性一级机构 •需要较多的相互监督制约的体制二级机构三级机构 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本 (筹) 宁波物业公司物业公司 ) 物业公司 ?? 未来的组织关系     资产关系领导关系集权与分权关系财务分级管理与会计分级的控制关系资产关系  集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地产、海运、广告、科技等行业。  对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利润率为考核的主要指标。领导关系  集团的分权经营分级管理模式的领导关系为总经理负责制。  副总经理分管各自职责范围事务，并向总经理负责，通过总经理进行横向协调。集权与分权关系  投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批准，各实体无权自行和他人合作投资。  人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可向集团提出申请，经批准后独立执行。  财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、统一对外，遵守集团统一的财务制度。财务分级管理与会计分级控制的关系  责任中心的划分      各种中心之间的关系    行政成本中心生产成本中心利润中心投资中心利润中心与成本中心的关系利润中心之间的关系各责任中心的考核与激励办法   成本中心的考核与激励办法利润中心的考核激励办法新组织设计方案的建议—中昌的使命  ?? 的增值流程是什么？辅助流程是什么？无效流程是什么？  ?? 的核心竞争力是什么？加强哪个环节才能够提高核心竞争力？ ?? 的组织结构建议 —网络型组织结构 ( 项目管理制 ) 开发项目设计销售代理项目经理小组广告中介咨询策划招标承包开发优点：    快速、灵活尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务缺点：   协调成本较高需要严密的监控体系建议的组织模式集团决策委员会董事会办公室职能部门职能部门一级部门一级部门二级部门二级部门三级部门 · ¿ µ Ø ² ú Ê Â Ò µ² ¿ · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ Ã Å 三级部门设计院 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ Ã Å 职能部门一级部门二级部门三级部门海运事业部 · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ Ã Å 职能部门一级部门二级部门三级部门多种经营事业部(托管) · Ö §» ú ¹ ¹ ¶ þ ¼ ¶² ¿ Ã Å È ý¼ ¶² ¿ Ã Å • 决策机构及事业部的领导人由总经理兼任或副总经理担任。集团 • 不同级别机构领导的职级不同。 • 一个机构只设一位正式负责人。决策委员会董事会办公室战略管理中心规划发展部总师办资产管理中心经营管理部财务部人事行政中心稽核部设计事业部房地产分支机构项目管理部财务部市场营销部办公室杭州资本运营部审计监察部培训室房地产事业部上海行政部企业文化室 • 总师办汇集了各个领域的专业 ) 技术权威人士。事业部本部人力资源部投资管理中心多种经营事业部 ( 托管海运事业部物业分支机构上海中业务部财务部办公室物业管理部杭州 • 决策级的分支机构负责人相当于职能部门集团副总经理职务，并可兼任事业部本部一级业务部门的负责人。 • 分公司的总经理相当于集团副总经理的职级。业务部财务部办公室企业组织决策机构一级机构二级机构三级机构业务监控模式集团决策委员会总经理办公室战略管理中心资产管理中心业务 / 技术人事行政中心财务 •战略管理中心：人事 •行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务 / 项目的拓展及审批 •业务 / 项目的前期启动及资源支持 •业务 / 项目运行的指导监督、执行控制 •业务 / 项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导 •投资管理中心： •业务 / 项目的投资管理、资本支持 •业务 / 项目的投资回报分析投资管理中心财务监控模式集团决策委员会总经理办公室战略管理中心资产管理中心业务 / 技术财务 •资产管理中心： •资产管理 •财务 / 帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控 •投资管理中心： •投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理人事行政中心人事投资管理中心集团人事监控模式决策委员会总经理办公室战略管理中心资产管理中心业务 / 技术财务 •人事行政中心：人事行政中心投资管理中心人事 •统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训设计理念  高度集权 + 多角度的制约体系 + 严密的监督机制  加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度  专业问题由权威机构的专业管理者解决  在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物  网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力  通过各个系统相互监督制约  通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据  统一系统，无需较高的协调成本  各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程  适合今后的扩张与复制通过新的组织架构设计注重的结果人力资源管理方案     基于职能有效性的工作描述基于岗位价值对比的薪酬分配方案基于团队整体的业绩衡量手段结合战略规划的人力资源开发目  组织架构设计方案    权限类别关于基础管理的建议   目前组织设计中的问题对新组织设计方案的建议工作权限设计方案   录《管理大纲》附件   《职位等级架构》《部门职责描述》权限分类 È ¨Ï Þ 工作权限经济权限针对工作任务方面针对经济费用方面人事权限针对人事方面权限金字塔决策委员会中心系统内一级否决权 / 更改权二级审批权 / 决定权 / 修正权三级 • 常规工作的执行办理权。设计权 / 处理权 / 改进权 / •报审权经上级领导分配后的工作的具体操办权。 • 对工作方式、事务处理方法改变的建议权。四级 • 对非保密工作的咨询、了解、关注权。拟定权 / 监督权 / 检查权五级办理权 / 执行权 / 操作权 / 建议权权限金字塔决策委员会中心系统内一级否决权 / 更改权二级 • 常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式审批权 / 决定权权。 / 修正权三级• 对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、检查权。设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权四级拟定权 / 监督权 / 检查权五级办理权 / 执行权 / 操作权权限金字塔 • 决策委员会中心系统内主办工作，在规章制度范围之内选择工作方法权。 • 对管辖范围内的工作或下属工作的设计、一级改进权。 • 对管理范围内的事项的处理权。否决权 / 更改权 • 审核工作，并向上级报送审批。二级审批权 / 决定权 / 修正权三级设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权四级拟定权 / 监督权 / 检查权五级办理权 / 执行权 / 操作权 • 对工作或事项处理做出最终的决定性意见。 • 对既定的制定、工作或事项的指导、修改、指正权。 • 对管辖范围内的工作进行监督、审核、批准或处理。一级 • 参与对管辖范围外的工作或事项的处理。否决权 / 更改权权限金字塔决策委员会中心系统内二级审批权 / 决定权 / 修正权三级设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权四级拟定权 / 监督权 / 检查权五级办理权 / 执行权 / 操作权 • 随时抽查、检查工作。 • 推翻或更改既定制度、工作或事项。 • 进行体制改革，建立新的重大机制。权限金字塔决策委员会中心系统内一级否决权 / 更改权二级审批权 / 决定权 / 修正权三级设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权四级拟定权 / 监督权 / 检查权五级办理权 / 执行权 / 操作权权限级别表权限类型权限级别工作权限经济权限人事权限 ( 有章可循的工作 ) ( 能够以货币计量 ) ( 人事制度范围之内 ) 20000 元以上  5001-20000 元  1001-5000 元  500-1000 元  500 元以下  一级否决权 / 更改权  二级审批权 / 决定权 / 修正权  三级设计权 / 处理权 / 改进权 / 报审权  四级拟定权 / 监督权 / 检查权  五级办理权 / 执行权 / 操作权 / 建议权  任免权调动权 分配权评估权 奖惩权建议权 提名权工作指挥权新的组织设计方案的权限权限机构一级二级三级一级机构一个二级系机构统三级机构董事会办公室的职能作用： •处理未能在本系统内正常解决的问题 •处理突发事项 •协调横向、纵向、内外部的关系 •建立沟通反馈渠道四级五级目  组织架构设计方案    权限类别关于基础管理的建议   目前组织设计中的问题对新组织设计方案的建议工作权限设计方案   录《管理大纲》附件   《职位等级架构》《部门职责描述》《管理大纲》 ¹ À Ü í´ ¸ó Ù ( » ù± ¾ · ¨) Æ óÒ µÎ »Ä ¯À íÄ î 基本管理制度 (· Ö §· ¨) È Ë Ê Â ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 招聘管理规定具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 薪酬管理规定具体管理规定 (µ Ø · ½ · ¨¹ æ ) 绩效管理规定基本管理制度 (· Ö §· ¨) ² Æ Î ñ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È 基本管理制度 (· Ö §· ¨) É ú² ú¹ Ü À íÖ Æ ¶ È •制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限基本管理制度 (· Ö §· ¨) Ï úÊ Û ¹ Ü À íÖ Æ ¶ È ...... 目  组织架构设计方案    权限类别关于基础管理的建议   目前组织设计中的问题对新组织设计方案的建议工作权限设计方案   录《管理大纲》附件   《职位等级架构》《部门职责描述》职位体系职位体系管理层 ¸ ¼ ß ¹¶ Ü À í² ã (2 ¸ ö² ¼ ã ¶) 员工层 ÖÐ ¼ ¹¶ Ü À í² ã (3 ¸ ö² ¼ ã ¶) ÆÕ Í ¨Ô ±¹ ¤ (6 ¸ ö² ã¼ ¶) ¼¼ Ê Ô õ ±¹ ¤ (1 0 ¸ ö² ¼ ã ¶) × Ü ¾ À í ² ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¾ À í Ö ÷¹ Ü × Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¸ ±× Ü ¾ À í ¸ ²± ¿³ ¤/² ¿Ã Å ¸ ±¾ À í/ ´ úÖ °¾ À í Ö ÷° ì ¸ ±× Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í ° à³ ¤/× é³ ¤/¶ Ó ³ ¤ Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ° ìÊ Â Ô± ¸ ±Ö ÷È Î¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤È Ë Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ê µÏ °É ú ¸ ±Ö ÷¹ Ü ¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¹ ¤³ ÌÊ ¦ Ö úÀ í¹ ¤³ ÌÊ ¦ ¼¼ Ê õÔ ± Ê µÏ °É ú   职位等级设定职位级别权限

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组织设计建议报告

组织设计建议报告

导读公司组织现状部门设置现状组织调整原则讨论方案最终方案调整原则定性方案近、中期最终方案主要措施近、中期变革方案部门设置岗位设置现状与未来经营层董事会组织结构简图市场部销售部营销服务部市场综合营销财务分公司经销处财务 •营销模块企业管理部人力资源部行政管理部技财术务审中部计部心营销财 •职能管理模块务一厂财务生物产总经资技办部术部二厂财务毕节工厂东营工厂 •生产模块第一工厂第二工厂企业价值链企业战略直接价值创造活动     辅助活动物流市场营销  营销规划产品管理价格管理渠道管理促销管理    计划仓储运输设计、生产      产品设计、开发生产计划管理质量控制库存控制设备管理服务  交付  售后培训  故障诊断排除  维修人员采购管理：零部件、标准件、原材料、辅料采购，项目外委，合同管理人力资源管理：规划、职业生涯发展、招聘、培训、考核、激励财务管理：会计核算、税务保险、计划预算、资金管理、外派财务机构管理其他管理： .. .. .. .. .. 利润效率公司组织现状总经理营销副总生产副总营销本部生产本部党委副书记管理本部政工部总会计师财务本部副总技术中心总经办高级职员审计部本部内部门设置营销本部市销场售部部营销服务部营销管理部清欠办公室生产本部广告车部队营销财务部分支机构财务生产技术部物资部第一工厂管理本部财务本部第二工厂企业管理部财务部营销财务一厂财务二厂财务人力资源部行政管理部一厂现状一厂厂长生产副厂长酿造车间包装车间生产科设备副厂长技术科成品库厂办物资科设备科动力车间行政管理工会主席财务科二厂现状二厂厂长生产副厂长制麦车间酿造车间包装车间生产科设备副厂长技术科成品库设备科动力车间销售副厂长销售科瓶场财务副厂长物资科财务科厂办工会副主席总务安保科销售部现状销售部部长副部长推广员督导科长计划员督导员分公司 5 区办事处 13 区分公司经理办事处经理副经理销售主管计划科长文员代办处代办经理招商部副经理保管统计会计市场开发部出纳销售主管推广员代办助理四区营业部生啤业务部本次组织调整原则 1 、集权与分权 • 民主决策、分级授权、透明化监管 2 、集约与粗放 • 向集约化管理过度 • 逐步强化清晰化管理七条线 ( 全面预算管理线、营销管理线、生产计划管理线、采购仓储管理线、财务管理线、人力资源管理线、企业文化管理线 ) • 压缩管理层级、加大管理幅度 • 财务管理：统一管理、服务领先、预算监管 3 、战略相关性 • 强化战略相关部门职能 • 弱化战略相关度低的部门本次组织调整主要措施 • • • • • • • • • 取消本部取消不当设置部门合并相关联部门职能取消不当设置的副职取消不当设置的层级取消不当设置岗位增设与战略相关的部门增设与战略相关岗位一厂二厂组织部门同构设置讨论方案一 ( 集约 ) 总经理营销副总市场部渠道管理部生产副总营销服务部一厂二厂技术副总生产技术部采购部管理副总技术中心企管部渠道部长办事处代办处综合办公室党群办财务部生产副厂长计划员督导员审计部厂长渠道副部长分公司人力资源部财务副总制麦车间酿造车间包装车间生产科工会主席技术科成品库设备科动力车间综合办公室讨论方案二 ( 强化营销 ) 总经理营销副总市场规划部促销广告部渠道拓展部渠道管理部生产副总营销服务部新产品部一厂二厂技术副总生产质量部采购部技术中心管理副总企管部人力资源部渠道部长办事处代办处党群办财务部生产副厂长计划员督导员审计部厂长渠道副部长分公司综合办公室财务副总制麦车间酿造车间包装车间生产科工会主席技术科成品库设备科动力车间综合办公室讨论方案三 ( 强化分权 ) 营销副总市场部渠道部营销管理部总经理生产副总客户服务部营销财务部一厂研发副总物资生产部二厂技术中心渠道副部长办事处代办处生产副厂长计划员督导员企管部人力资源部综合办党群办财务部审计部厂长渠道部长分公司财务副总管理副总制麦车间酿造车间包装车间生产科设备副厂长技术科成品库设备科动力车间财务副厂长物资科财务科厂办工会副主席总务近期讨论方案 (2-3 年内 ) 总经理营销副总市场部渠道部营销服务部生产副总营销财务部一厂研发副总物资生产部二厂人力资源部技术中心渠道部长办事处代办处综合办财务部党群办生产副厂长计划员督导员审计部厂长渠道副部长分公司财务副总管理副总制麦车间酿造车间包装车间工会主席动力车间生产设备科技术科物资科综合办公室财务科近期最终方案总经理营销副总市场部渠道拓展部销售管理部营销服务部生产副总营销财务部一厂二厂研发副总物资生产部人力资源部技术中心销售管理部部长办事处副厂长代办处计划员统计员企管信息部综合办公室财务部工会厂长副部长分公司总会计师党委副书记文员绩效考核制麦车间酿造车间包装车间副厂长兼工会主席瓶场生产技术科动力车间物资设备科行政办公室总务生产财务科营销财务部生产财务科中期最终方案 (3 年后 ) 总经理营销副总市场规划部促销广告部渠道拓展部渠道管理部党委副书记生产副总新产品部营销服务部一厂二厂计划质量部技术研发部采购部企划部渠道部长办事处代办处综合办公室工会生产副厂长计划员统计员财务部厂长渠道副部长分公司人力资源部总会计师文员绩效考核制麦车间酿造车间包装车间工会主席瓶场生产技术科物资设备科综合办公室动力车间方案调整成果总结 • • • • • • • 公司机关由 4 本部和 4 部门，合计 4 个本部、 20 个部门经合并现有 13 个部门营销相关部门由八部门压缩到三部门，细分了一个部门，最终为四个部门生产相关部门合并了两个部门管理相关部门合并了两个部门生产厂级领导由 5 岗降为 2 岗生产厂由 15 个科室经合并转移减少到 8 个科室岗位数量由调查时的 455 岗，精减到需进行岗位评价的只有不足 200 岗市场部岗位设置－目前市场、财务、人力资源需评价岗位： 28 目前职责部门经理产品项目副经理市场资讯统计与内勤市场促销培训高档酒管理副经理编制部门副经理 1 2  负责市场资讯收集和规划  负责促销规划和组织项目管理  负责新产品市场开拓  负责本部营销培训岗位级别及编制部门经理负责市场信息收集、汇总、分析，负责品牌发展与传播、市场策划、促销管理、新产品开拓、市场营销培训等工作。科长副科长科员合计  2 3 8 广告部岗位设置－目前职责目前部门经理负责促销组织执行、广告与传播计划执行。  负责促销活动的组织执行副部长副部长  负责广告和传播计划执行  负责公司对外宣传宣传影像员  负责影像管理岗位级别及编制未来：取消此部门，相应职能并入市场部。编制部门经理副部长岗位经理员工合计 1 2  1 4 市场部岗位设置－建议职责部门经理 1 负责市场信息收集、汇总、分析，负责品牌发展与传播，负责市场策划、促销管理、新产品开拓等 1 、审核及报批市场企划方案促销企划 2 市场资讯 1 促销执行 1 高档酒项目经理1 岗位级别及编制新产品项目经理1 广告管理 1 2 、监督企划方案的执行 3 、负责品牌与广告的规划 4 、负责广告计划的督导执行 4 、负责市场资讯收集与分析 5 、负责新产品的市场开发编制 6 、负责市场数据的统计分析部门经理项目经理员工合计 1 2 6 9 7 、负责促销品的采购管理需评价岗位：经理、项目经理 2 、市场资讯、促销企划、促销执行、统计分析、广告管理 8 营销销售部岗位设置－目前目前营销销售部部长 1 分公司经理副部长 2 计划科长 1 市场开发部经理 1 督导科长 1 计划员 1 督导员 1 招商部经理 1 经销处经理 1 分公司经理 3 办事处主任 13 四区营业部经理 1 文员代办处主任仓库保管员会计出纳职责：岗位级别及编制促销主管推广员促销员营销服务部是负责销售部完成销量任务、保证销售通路畅通、开拓新市场、新通路的部门共 6 个岗编制生啤业务部经理 1 推广主管部长副部长科长员工合计 1 2 1 2 6 负责制订市场的年度、月度、周各项销售工作计划 完成公司销售任务，负责分解目标并督导实施 主持研究和探索各类市场的通路运做模式 负责拓展外埠招商类目标新市场 安排经销商培训、沟通、月度考核、淘汰工作 督导分管市场的货款回收工作 分管驻外机构的业务督导与考核工作渠道拓展部岗位设置－建议未来渠道规划岗渠道拓展部部长 1 分销商拓展岗渠道规划岗 1 分销商拓展岗 1 终端拓展岗 1 终端拓展岗职责：营销拓展部是是负责公司新市场与新经销渠道开拓工作的部门 •负责新市场的渠道策略研究 •负责新市场的分销商和销售终端的布点规划 •负责分销商和销售终端的合同档案管理 •负责分销商拓展岗和销售终端岗的内勤工作 •收集分销商信息 •负责分销商的调查、评价、选择 •负责与分销商的商务洽谈 •负责与分销商签订合同 •负责分销商的管理移交 •收集销售终端信息 •负责销售终端的调查、评价、选择 •负责与销售终端的商务洽谈 •负责与销售终端签订合同 •负责销售终端的管理移交岗位级别及编制共 4 个岗 负责销售的多渠道规划工作 主持研究和探索扩张类市场的通路运做模式 负责所属扩张类市场的销售终端的选择与商务洽谈 负责所属扩张类市场的分销商的选择与商务洽谈编制部长员工合计 1 3 4 销售管理部岗位设置－建议未来营销销售部部长 1 分公司经理副部长 2 计划员 1 统计员 1 文员 1 绩效考核 1 分公司经理代办处主任办事处主任文员职责：营销销售部是负责驻外机构的管理、完成销量任务、保证销售通路畅通的部门代办处主任仓库保管员会计出纳推广员促销员共 6 个岗 完成公司销售任务，负责分解目标并督导实施 主持研究和探索现有市场的通路运做模式 安排经销商培训、沟通、月度考核工作 分管驻外机构的业务督导与考核工作促销主管岗位级别及编制 负责制订市场的年度、月度、周各项销售工作计划 督导分管市场的货款回收工作推广主管编制部长副部长员工合计 1 2 4 7 营销服务部岗位设置－目前职责：营销服务部部长 1 目前副部长 1 调度配送副科长 1 专用瓶配送副科长 1 专用瓶配送 2 仓库保管 8 车皮调度 1 开票员 7 客户编码 1 投诉管理 1 岗位级别及编制编制热线服务 1 司机 41 共 15 个岗部长副部长副科长员工合计 1 1 2 71 75 车队装卸工 10 资材科 10 配送员 1 营销服务部是负责营销业务产品配送管理工作、仓储管理工作、产品质量投诉处理工作、车辆管理工作、产品编码维护工作的部门 负责产品配送管理工作 负责进出口业务的执行工作 负责仓储管理工作 负责产品质量投诉处理工作 负责营销本部车辆管理工作 负责产品编码维护工作营销服务部岗位设置－建议未来营销服务部部长 1 进出口业务 1 资材采购 1 投诉管理 1 统计员 2 调度配送 8 车皮调度 1 车队装卸工 10 仓库保管 10 司机 49 营销服务部部长 1 开票员 7 热线服务 1 客户编码 1 综合管理 1 职责营销服务部是负责营销业务物流配送、资材采购、投诉管理、进出口业务、后勤服务的部门岗位级别及编制编制共 20 个岗部长副部长班长员工合计 1 2 4 90 97 负责产品物流配送管理工作负责车辆及驾驶员的管理负责仓储的管理负责产品质量投诉处理工作负责与营销资材有关的采购工作负责与营销相关的后勤服务工作负责易拉罐库与生啤酒的产成品核算负责进出口业务生产技术部岗位设置－目前目前职责：生产技术部主任 1 生产计划安全管理副科 1 综合统计岗 1 技术管理岗 1 设备管理副科 1 进行公司生产调度的管理工作设备改造岗 1 岗位级别及编制编制生产技术部是公司生产、技术、质量、设备、能源、环保、安全、综合统计的管理工作的部门质量管理岗 1 共 7 个岗主任副科长员工合计 1 2 4 7 负责阿公司技术管理工作 负责公司质量管理工作 负责公司 9000 体系管理工作 负责设备、能源、环保的管理工作 负责公司安全生产的管理工作 负责公司综合统计管理工作物资部岗位设置－目前目前职责：物资部部长 1 采购科长 1 物资部是根据生产计划、采购计划、进行公司物资采购，保证工厂生产的部门采购副科 1 制定采购方案，确保采购成本最低化采购员 1 管理会计 1 组织对合格供应商的评定及管理 定期进行物资采购活动分析岗位级别及编制编制 进行物资采购共 5 个岗部长科长副科长员工合计 1 1 1 2 5 物资生产技术部岗位设置－建议未来职责物资生产技术部部长 1 物资生产部是根据生产计划、采购计划、进行公司物资采购，保证工厂生产，同时负责公司生产、技术、质量、设备和设备改造、能源、环保、安全、综合统计工作的部门副部长 1 负责制定公司的生产计划采购员 2 生产计划 1 安全管理 1 统计岗 1 技术管理 1 设备管理 1 质量管理 1 负责公司生产调度的管理制定采购方案负责物资采购组织对合格供应商的评定及管理定期进行物资采购活动分析岗位级别及编制编制共 9 个岗部长副科长员工合计 1 1 8 10 负责公司技术管理负责公司质量管理监督公司原材物料质量的检验负责设备、设备改造、能源、环保的管理负责公司安全生产的管理负责公司综合统计管理负责公司产品质量投诉的评审物资生产技术部岗位设置－建议职责未来物资生产技术部部长 1 物资生产部是根据生产计划、采购计划、进行公司物资采购，保证工厂生产，同时负责公司生产、技术、质量、设备和设备改造、能源、环保、安全、综合统计工作的部门负责制定公司的生产计划计划统计岗 1 采购员 2 生产技术 1 质量管理 1 设备安全 1 负责公司生产调度的管理制定采购方案负责物资采购组织对合格供应商的评定及管理定期进行物资采购活动分析岗位级别及编制编制部长员工合计 1 6 7 共 6 个岗负责公司技术管理负责公司质量管理监督公司原材物料质量的检验负责设备、设备改造、能源、环保的管理负责公司安全生产的管理负责公司综合统计管理负责公司产品质量投诉的评审技术中心岗位设置－目前目前职责：技术中心主任 1 试验主管 1 研发主管 + 副科长 2＋3 试验岗 2 研发岗 13 岗位级别及编制编制技术中心、物资生产技术部、营销服务部、销售管理部、渠道拓展部需评价岗位： 44 共 5 个岗技术中心是公司的新产品开发、新技术应用推广工作以及组织工艺技术难题的攻关的部门 制定中长期新产品发展规划、新产品开发计划老产品改进计划 进行新产品的研究开发工作 组织新产品开发和新技术应用推广工作 进行工艺技术难题的攻关主任副科长员工合计 1 3 18 22 进行与公司外部科研机构的交流与沟通 进行技术信息资料的收集技术中心岗位设置－建议未来职责：技术中心主任 1 试验主管 1 研发主管 5 研发岗 13 试验岗 2 岗位级别及编制编制技术中心是公司的新产品开发、新技术应用推广工作以及组织工艺技术难题的攻关的部门 制定中长期新产品发展规划、新产品开发计划老产品改进计划 进行新产品的研究开发工作 组织新产品开发和新技术应用推广工作共 5 个岗主任主管员工合计 1 6 15 22 进行工艺技术难题的攻关 进行与公司外部科研机构的交流与沟通 负责组织申报技术创新等科研项目，并组织实施 负责组织部门的分析检测工作 进行技术信息资料的收集人力资源部岗位设置－目前目前职责部门经理负责公司人力资源开发与管理工作。  负责人力资源规划人事管理科长劳资管理科长人事管理员  负责招聘与培训  负责薪资管理劳资员  负责机关本部考核  负责人事管理岗位级别及编制编制部门经理部门副经理科长 1  2 副科长科员合计 2 5 人力资源部岗位设置－建议职责部门经理全面负责公司人力资源开发与管理工作。  负责人力资源规划  负责公司员工招聘培训与员工开发 1 薪酬管理 1 人事考核2  负责公司培训的规划和组织实施  负责员工晋升规划和组织实施  负责薪资福利管理  负责公司考核工作的组织实施岗位级别及编制编制部门经理部门副经理 1   负责职称管理  负责劳动合同管理员工合计  负责退休退养人员管理  负责人事、档案管理工作 4 5 需评价岗位：经理、薪酬管理、培训与员工开发、人事考核 4 总经办组织结构图－目前部门职责：全面负责办公室日常管理工作及董事会、监事会、经理层日常事物主要工作任务： – 负责督促、检查公司各部门对上级指示、公司办公会、公司机会议及领导决定的贯彻执行 – 制定本部门工作计划、实现工作目标 – 负责接待及车辆管理并组织承办各种会议 – 负责管理办公室的文书及法务工作 – 负责部门内部管理工作 • 常务副总经理 1 • 总经办主任 ( 副总兼 ) 文秘副科长 1 车管副科长 1 文员 1 翻译员 1 司机 3 主任副主任班长干事合计兼 2  5 7 编制行政部组织结构图－目前 • • 管理本部部部长 1 行政部部长 1 物业管理员1 行管副部长 1 档案副部长 1 通讯医管务理员1 员1 卫生保洁员3 话务员1 档案管理员1 部门职责：负责统筹管理公司机关后勤服务、保洁、维修、维护及档案、通讯工作。主要工作任务： – 负责制定行政管理部工作计划和预算，实现工作目标 – 负责统筹管理公司机关后勤服务工作 – 负责公司档案管理工作 – 负责通讯、医疗保健管理工作 – 负责部门内部管理工作部长副部长班长员工合计 1 2  7 10 编制 • • • 综合办组织结构图－建议 • 党委副书记 • • • • 综合办主任 1 • 文秘 1 接待员 1 翻译 1 司机 4 后勤保卫 1 医务 1 卫生保洁 2 通讯管理 1 主任职员合计 1 13 14 编制话务 1 • • 职责综合办公室负责公司行政和后勤工作负责高层决策的执行、督办、反馈和协调工作负责文秘管理：高层会议材料的起草、会议的安排、文件的编写、印章的保管等工作负责领导的时间效率管理公司的法务工作、证件的管理和年检等负责会务管理负责内务管理：文件收发保管，打印、接待等负责后勤管理：办公用品、房产证、饮用水、博物馆及解说等的管理负责公司车辆、通讯、卫生保健、计划生育和保洁管理负责公司的治安保卫、消防、综合治理和普法工作需评价岗位：主任、文秘、司机、医务员、后勤保卫、保洁员、接待员、通讯管理、话务、翻译政工部组织结构图－目前 • 党委副书记 1 • – – – – – 政工部部长 1 政工部副部长 1 部门职责：负责公司党建工作、企业内保、文字材料和报刊编审等工作。主要工作任务：宣传干事 1 部长副部长干事合计 1 1 1 3 编制负责党务管理、党组织建设负责职工政治思想工作负责《烟台啤酒》报及烟啤网站工作负责老干部工作负责企业内保工会组织结构图—目前管理副总兼党委副书记、纪委书记、工会主席工会干事 1 职责： • 负责工会、女工、老干部 • 工会干事岗：兼女工主任，协助工会副主席做好工会的各项工作，负责女工部、老干部工作。主席副主席干事合计兼 0 1 1 编制工会组织结构图—建议管理副总兼党委副书记、纪委书记、工会主席职责： • 负责工会、党务、组织建设、思想政治、老干部、人武、共青团、宣传、报刊编辑和纪检工作 – 负责公司工会工作 – 负责公司党务、组织建设、纪检和相关文字材料工作 – 负责公司政治思想和宣传工作 – 负责公司女工工作 – 负责公司老干部工作。 – 负责公司共青团 – 负责人武工作 – 负责《烟台啤酒报》的编辑、采访、审核、印刷、发行等工作，为公司网站提供资料。 – 负责部门内部管理，材料的整理归档工作工会副主席 1 1 兼团政委工书干记事工会干事 1 编岗位级别及编制：辑 1 需评价岗位：副主席、干事、编辑 3 编制主席副主席（团委书、女工主任）干事合计兼 1 3 4 企业管理部—目前企管部部长 1 企管副科 1 网络管理副科 1 网络管理员 2 企管信息部—建议企管信息部 1 部门考核 1 系统管理 1 网络维护 2 档案管理 1 岗位级别及编制：主任副主任职员合计 1 0 6 7 编制需评价岗位：部长、系统管理、规划分析、部门考核网络维护、档案管理、网络维护 6 职责：企管信息部负责公司经营管理信息的收集、整理、分析和应用工作，负责部门考核，计算机网络管理、公司档案管理，建立信息化平台。 • 负责公司经营信息的收集、整理和分析 • 负责组织撰写公司短期战略规划草案，组织编制公司的计划预算方案； • 负责组织召开公司季度经济运行分析会；编制经营月报 • 负责组织召开公司的创新工作会议 • 协助生产技术部完成质量体系认证的工作； • 负责研究制定对公司各部门的考核方案，并对公司各部门的绩效进行考核 , • 负责公司计算机网络系统的管理 • 负责公司档案的收集、整理、保管、借阅和信息化工作，建设企业信息共享平台财务部岗位设置－目前目前职责部门经理集团会计现金出纳财务部负责公司的财务管理与会计核算工作。稽核、报表银行出纳  负责公司财务管理制度的拟定  负责组织计划预算编制  负责资金管理  负责机关会计核算  负责税务、保险管理岗位级别及编制部门经理编制 1 部门副经理科长  子公司财务工作副科长科员合计 4 5 财务部岗位设置－建议职责部门长财务副部长审计分析 1 预算管理 1 现金出纳 1 银行出纳 1 机关会计 1 稽核、报表 1 岗位级别及编制编制税务 / 保险管理 1 营销财务副部长1 二厂财一厂财务经理务经理 2 2 财务部是公司的决策支持、风险控制、财务管理与会计核算的中心部门。  负责公司财务管理制度的拟定和持续改进  负责全面预算管理  对费用、成本、预算执行情况进行分析，并定期提交财务分析报告  全面负责资金管理  负责会计核算与稽核共计 12 个岗位部门长副部长财务经理员工合计 1 2 2 7 12  负责税务、保险管理  工厂、子公司财务工作过程监控  授权对工厂和营销财务进行垂直管理需评价岗位： 10 个，部长、副部长 2 、财务经理、出纳、会计、预算、稽核报表、税务保险、审计分析财务部岗位设置－营销财务部—建议职责营销财务副部长公司财务部的派出机构，主要责任： 1 、销售帐款的核对、分析，并负责与清欠工作的对接帐款管理 1 销售费用审核 2 清欠员分公司会计 6 分公司出纳 5 岗位级别及编制财务经理编制 X 员工 13 2 、销售费用的审核与分析 3 、协助公司财务部对分公司财务定期进行过程监控 4 、对分公司财务人员进行管理和考核 5 、销售预算的编制与监控分析合计 13 共计 4 个岗位需评价岗位： 3 个，帐款、费用审核、分公司会计出纳一厂财务科组织结构图－目前财务科科长 1 稽核核算员 • 成本核算员报表与财务分析员 1 统计与档案管理员税务管理员 1 1 3 5 编制银行出纳员 1 现金出纳员材料核算与资产管理员 • 科长副科长班长员工合计 1   12 13 部门职责：负责工厂范围内的财务会计核算及经济活动情况的反映、控制、分析工作主要工作任务： – 负责工厂范围内的制度制定工作 – 负责工厂日常经济活动的指导、监督工作 – 负责会计知识、技能的定期培训工作负责通讯管理工作 – 负责负责日常会计核算工作和工厂会计核算日常指导、监督工作 – 负责工厂预算的编制和监督执行工作 – 负责工厂财务科的日常管理工作财务部岗位设置－第一工厂—建议职责一厂财务经理公司财务部在一厂的派出机构，按照财务部的会计核算要求与报表分析要求，承担以下主要责任：现金出纳 1 银行出纳及核算 1 出纳 2 成本核算、稽核 1 生啤出纳 2 编制员工合计 X 8 8 2 、一厂成本核算和稽核 3 、一厂财务分析报表和资产管理 4 、一厂预算编制与过程监控岗位级别及编制财务经理 1 、收款、出纳与材料归档报表、固定资产 1 5 、产成品的分析核对 6 、工厂帐款分析共计 6 个岗位需评价岗位： 3 个，出纳、成本稽核、报表与资产管理财务部岗位设置－第二工厂 —建议职责二厂财务经理公司财务部在二厂的派出机构，按照财务部的会计核算要求与报表分析要求，承担以下主要责任：现金出纳 4 银行出纳税务申报 1 成本核算、稽核 1 报表、固定资产 1 1 、收款、出纳与材料归档 2 、二厂成本核算和稽核 3 、二厂财务分析报表和资产管理 4 、进行当地税务申报和银行往来岗位级别及编制编制财务经理员工合计 X 7 7 5 、一厂预算编制与过程监控 6 、产成品的分析核对共计 4 个岗位 7 、工厂帐款分析需评价岗位：不评价，岗位价值参照一厂执行二厂部门设置目前厂办 10 ， 15 财务副厂长设备副厂长二厂厂长工会主席经营副厂长建议需评价岗位： 41 物资科 10 ， 13 总务科 16 ， 34 行政办公室财务科 5 ， 9 总务科副厂长兼工会主席设备科 5 ， 5 机修动力车间物资设备科保卫科 7 ， 23 瓶场 12 ， 20 机修动力车间二厂厂长销售科 4 ， 25 生产技术科生产科 5 ， 6 生产技术副厂长共 101 个岗， 200 人技术科 15 ， 27 酿造车间财务科酿造车间副厂长包装车间包装车间制麦车间制麦车间瓶场成品库 7 ， 18 生产科岗位设置－目前目前职责科长 1 副科长 1 调度员 2 统计员 1 劳资员 1 生产科负责执行公司分派的月、周、日生产计划，并对各生产车间进行生产调度、协调工作。  负责参与工厂生产计划编制  负责下达生产系统的月、周、日生产计划  负责组织、协调、调度工厂的生产活动岗位级别及编制共 5 个岗  负责落实原材物料、能源的准备工作  负责组织生产调度会编制科长副科长班长员工合计 1 1  4 6  负责“ 5s” 管理的监督和检查  负责与生产有关指标的考核工作技术科岗位设置－目前目前职责：科长 1 副科长 1 化验室主任（副 )2 质检班长 1 包装质检员 2 微生物化验员 4 外检员 1 常规理化分析 4 酵母扩培员 2 岗位级别及编制编制科长副科长 1 1 特殊检验员 1 仪表班长 1 原料分析员 2 技术科是工厂的技术管理与质量检验控制中心，负责各品种生产工艺的制定与啤酒生产所用原料、过程半成品及成品酒的质量检测控制，并负责生产过程中的技术管理工作和全厂计量仪表的管理，负责质量文件的管理  工艺员 2 共 15 个岗班长员工合计 4 21 27 计量仪表员 3 负责二分厂技术文件的建立、修订  负责工艺标准、作业指导书等质量文件的执行和落实  对进厂原料、半成品、成品进行理化和微生物检验，向各生产部门提供准确可靠的数据指导生产，保证进厂原料和出厂产品合格  安排实施《酵母扩培计划》  负责对产品质量事故进行处置  负责落实新产品的研发计划生产技术科岗位设置－建议职责科长 1 生产技术科是工厂的生产计划调度、技术管理与质量检验控制中心。副科长 1 负责下达生产系统的月、周、日生产计划化验室主任 1 质检班长 1 包装质检员 2 外检员 1 微生物化验员 4 常规理化分析 5 酵母扩培员 2 特殊检验员 1 岗位级别及编制编制原料分析员 2 仪表员 1 工艺员 2 共 15 个岗科长副科长班长员工合计 1 1 2 23 27 统计员 1 调度员 2  负责组织、协调、调度工厂的生产活动  负责落实原材物料、能源的准备工作  负责二分厂技术文件的建立、修订  负责工艺标准、作业指导书等质量文件的执行和落实  对进厂原料、半成品、成品进行理化和微生物检验，向各生产部门提供准确可靠的数据  安排实施《酵母扩培计划》  负责对产品质量事故进行处置  负责落实新产品的研发计划需评价岗位：科长、副科长、班长 2 、质检员、化验员、酵母员、工艺员、仪表员、统计员、调度 11 物资科岗位设置－目前目前仓储班长 1 统计员 1 原料保管 3 包装保管 2 机电保管（班长兼）备件保管 1 岗位级别及编制编制职责科长 1 物资科负责辅助材料、低值易耗、三类机电、五金、劳保、钢材、土产杂品等物资的采购，负责厂内物资的仓储管理采购员 1 建材保管 1 叉车司机 1 共 10 个岗科长副科长班长员工合计 1  1 11 13 司磅员 1  负责工厂生产辅料的采购和对产品的质量跟踪工作。  负责对供货方进行综合评定，收集市场信息、进行市场调查  负责二厂所辖各仓库的仓储工作设备科岗位设置－目前目前职责科长 1 副科长 1 副科长 1 电器管理员 1 设备科是工厂进行设备管理的部门，负责组织实施设备的更新改造、计划检修、维护保养，检查维修质量，监督设备使用情况  负责组织实施设备更新和技术改造工作电器管理员 1  负责组织实施设备计划检修工作  负责监督、控制设备维护保养工作  负责编审各项设备基础管理工作岗位级别及编制编制共 5 个岗  负责组织实施设备检查工作  负责特种设备的管理工作科长副科长班长员工合计 1 2  2 5 成品库岗位设置－目前目前职责主任 1 副主任 1 装箱班长 1 成品班长 2 统计员 1 保管员 4 保管员 8 岗位级别及编制编制共 7 个岗科长副科长班长员工合计 1 1 3 13 18 成品库负责对二厂所产出的产品进行装箱、入库、贮存和出库工作。 产品出入库管理 产品的贮存管理 仓库的安全、质量管理物资设备科岗位设置－建议科长 1 成品库副科长 1 设备副科长 1 仓储班长 1 电器管理 2 机械设备管理 1 原料保管 4 包装保管 2 机电保管（班长兼）备件保管 1 建材保管 1 统计员 2 采购员 1 装箱班长 1 成品班长 2 保管员 4 保管员 8 物资设备科是工厂采购、仓储、设备管理的中心部门，其主要职责包括：需评价岗位：科长、副科长 2 、班长 3 、机械设备管理、电器管理、采购员、统计员、保管员 11 岗位级别及编制  负责辅助材料、低值易耗、三类机电、五金、劳保、钢材、土产杂品等物资的采购  负责二厂原料库、包装库、机电库、劳保库、建材库的入库、贮存和出库工作  负责二厂产成品的装箱、入库、贮存和出库工作  负责组织实施设备更新和技术改造工作  负责监督、控制设备维护保养工作  负责特种设备的管理工作编制共 17 个岗科长副科长班长员工合计 1 2 4 26 33 瓶场岗位设置－目前目前旧瓶班长 1 旧瓶保管员 8 客户麻袋管理员 1 记帐员 1 发瓶保管员 2 瓶场是二厂生产所需的不同种类、不同型号、不同产地的新、旧啤酒瓶的验收、存储、供应部门。新瓶班长 1 新瓶保管员 1 岗位级别及编制编制职责科长 1 结算员 1 共 11 个岗科长副科长班长员工合计 1  2 17 20 塑料箱保管员 2 旧瓶的回收入库及存储管理麻袋保管员 1 麻袋的出入库 塑料箱的出入库  酒瓶的出库瓶场岗位设置－建议职责科长 1 旧瓶班长 1 记帐员 1 旧瓶保管员 8 客户麻袋保管员 1 发瓶保管员 2 编制新瓶班长 1 新瓶保管员 1 岗位级别及编制瓶场是二厂生产所需的不同种类、不同型号、不同产地的新、旧啤酒瓶的验收、存储、供应部门。结算员 1 塑料箱保管员 2 旧瓶的回收入库及存储管理麻袋保管员 1 麻袋的出入库 塑料箱的出入库  酒瓶的出库 瓶场工作计划制定、库存消耗的分析 对外雇人员进行安全管理共 11 个岗科长副科长班长员工合计 1  2 17 20 需要评价岗位科长、班长、记帐、保管员 4 厂办岗位设置－目前目前职责厂办主任 1 厂办负责二厂日常的行政事务工作。接待员 1 微机管理员 1 打字员 1 话务员 1 岗位级别及编制编制档案管理员 2 卫生员 1 酒糟管理员 2 共 10 个岗科长副科长班长员工合计 1  1 13 15 小车班长 1 司机 4 文秘管理 会务组织与执行 接待管理 档案管理 卫生健康 行政车辆管理  酒糟发放安保科岗位设置－目前目前职责科长 1 安保科是二厂安全生产、保卫和消防工作的负责部门。保卫干事 2 安全员 1 内勤 1 消防员 1 保安班长 1 保安员 16 岗位级别及编制编制共 7 个岗科长副科长班长员工合计 1  1 21 23 负责安全计划与安全措施的制定与监督执行 负责工厂安全保卫工作 负责工厂消防、危险品部门的管理  与政府相关部门协调行政办公室岗位设置－建议职责主任 1 行政办公室负责二厂行政事务工作和安全保卫工作。副主任 1 接待文秘 1 微机管理与办公采购1 话务员 1 档案管理员 1 岗位级别及编制编制科长副科长 1 1 司机 4 劳资员 1 共 11 个岗班长员工合计 1 28 31 安全保卫 4 保安班长 1 保安员 15 文秘与印章管理 薪资发放与人事管理 会务组织与接待管理 档案管理 行政车辆管理，负责车辆制度制定及驾驶证检验工作  负责办公用品计划、采购工作 负责安全计划与安全措施的制定与监督执行 负责工厂安全保卫工作 负责工厂消防、危险品部门的管理  与政府相关部门协调需评价岗位：主任、副主任、班长、接待文秘、微机管理与采办、话务、档案、安全保卫、司机、保安、劳资员 11 总务科岗位设置－目前目前职责科长 1 总务科是二厂后勤服务、部分行政管理的部门。副科长 1 食堂班长 1 记帐员（班长兼）饲养员 5 面案 4 保洁员 1 食堂厨师 8 木工 1 基建 2 宿舍班长 1 宿舍管理员 2 接待员 2 共 16 个岗岗位级别及编制编制浴室 2 总务管理员 2 生活会计 1 科长副科长班长员工合计 1 1 2 31 35 负负责职工食堂的工作 负负责职工宿舍管理工作 负负责饲养场管理工作  负责基建、物业管理工作 负负责厂区卫生工作  负责车辆制度制定及驾驶证检验工作  负责办公用品计划、采购工作总务科岗位设置－建议未来职责科长 1 总务科是二厂后勤服务的主管部门。副科长 1 宿舍管理员 3 食堂班长 1 面案 4 食堂厨师 8 饲养员 4 保洁员 1 木工 1 浴室 2 生活会计 1 卫生员 1 基建 1 酒糟管理员 2 负负责职工食堂的工作 负负责职工宿舍管理工作 负负责饲养场管理工作  负责基建、物业管理工作 负负责厂区卫生工作 负负责职工卫生保健工作  负责酒糟管理工作接待员 2 岗位级别及编制共 15 个岗编制科长副科长班长员工合计 1 1 1 30 33 需评价岗位：科长、副科长、班长、员工 4 一厂建议需评价岗位： 41 行政办公室总务科副厂长兼工会主席财务科物资设备科机修动力车间一厂厂长生产技术科酿造车间副厂长包装车间瓶场生产科组织结构图 - 目前 • 生产科科长 1 统计员 -3 1 生产调度部门职责：全面负责生产组织和控制工作。 • 主要工作任务： – – – – – – – – 负责生产协调与生产调度负责生产成本考核负责召开生产调度会议 ISO 质量认证工作综合统计、核算工作负责安全生产管理负责部门内部管理工作负责制定和实施生产计划技术科组织结构图－目前 • 技术科科长 1 • 副科长 1 新产品开发化理验化员分析 8 微生物检验员化验班班长 1 2 2 质包检装员跟班外检包查装员质量 4 质包检装员物料 1 2 1 包二检装次查量跟包员班装质及酵母管理员 1 2 工艺员部门职责：负责组织工厂的工艺技术管理、质量管理、检验管理工作，负责工艺技术的合理性、半成品、成品的质量及其检验的真实性、准确性。主要工作任务： – 负责组织编制、实施本科的计划、预算 – 负责组织本厂的工艺技术管理工作 – 负责组织本厂的质量管理工作 – 负责组织本厂的检验管理工作 – 负责组织新材料、新工艺、新产品的生产试验 – 负责工厂质量文件、质量记录的管理。 – 负责部门内部管理工作科长副科长班长员工合计 1 1 1 19 22 编制生产技术科组织结构图－建议 • 生产技术科科长 1 • 技术副科长 1 统计员生产调度 3 编制化验班班长 1 8 科长检包查装员质量 4 1 2 检微验生员物酵母管理员 1 工艺员 2 1 新产品开发化理验析化员分副科长班长员工合计部门职责：负责生产组织和控制工作，负责组织工厂的工艺技术管理、产品质量管理、检验管理工作。主要工作任务： – 负责组织新材料、新工艺、新产品的生产试验 – 负责组织本厂的工艺技术管理工作 – 负责组织酵母管理 – 负责组织本厂的检验管理工作 – 负责组织报告厂的质量管理工作 – 负责工厂质量文件、质量记录的管理。 – 综合统计、核算工 – 负责生产协调与生产调度 – 负责制定和实施生产计划 – 负责生产成本考核 – 负责召开生产调度会议 – ISO 质量认证工作 – 负责部门内部管理工作 1 1 1 22 25 需评价岗位：科长、副科长、班长 1 、质检员、化验员、酵母管理员、工艺员、统计员、调度 9 物资供应科组织结构图—目前物资供应科科长 1 • 副科长 1 • 抓验瓶班班长装瓶拉箱工装卸工副科长班长员工合计 1 1 4 79 85 料抓箱验运瓶输班岗空塑 6 微机开单入库岗 2 收发瓶、箱记帐岗科长 11 司机岗 2 4 厂内瓶场收瓶箱岗 2 外协洗瓶点岗 7 外库麻袋瓶收发岗编制 16 16 3 生产卸瓶岗 5 瓶子麻袋记帐岗麻袋整理工 1 跟班发瓶岗 6 一轻库保管员岗 4 瓶盖商标保管岗 4 2 1 辅料库保管员岗 1 1 机库电保劳保管低员值岗易耗麻袋库班班长 1 1 瓶箱班装卸工 22 1 1 钢材备件库保管员瓶箱班保管工 1 1 货车，铲车司机物资过保磅管工工 11 生产统计瓶班箱长保管班 1 -2 物资统计物班资长保管班 1 统计员部门职责：负责一厂计划采购、瓶场管理、仓储管理工作和本部门内部管理工作。主要工作任务： – 负责领导并参与计划编制工作 – 负责物资采购工作和管理工作 – 负责组织并参与仓储管理工作 – 掌握并了解生产准备工作 – 负责工厂和外协瓶场管理 – 负责车辆使用及安全消防工作 – 负责部门内部管理工作抓装验麻袋瓶包班岗瓶子设备科组织结构图－目前设备科科长 1 • 部门职责：负责设备管理与计量管理工作主要工作任务： – 负责设备管理工作 – 负责设备的更新、技术改造工作 – 负责计量管理工作 – 负责本部门质量体系文件的贯彻实施 – 负责文件传达、上报材料的审核工作 – 负责部门内部管理工作 • 副科长 1 机械管理员 1 设备管理员 1 1 3 计量维修统计员 1 1 计量班班长电器管理员科长副科长班长员工合计 1 1  8 10 编制成品库组织结构图—目前 • 成品库主任 1 9 铲运班班长二次包装工叉车司机 1 1 1 2 3 车一修厂理成岗品库汽 -11 编制成品酒保管工二班次长包装班 1 成班品班酒长保管统计员部门职责：负责成品库的目标制订和执行各项管理标准，完成生产任务，负责成品库质量管理、设备管理和安全管理。 • 主要工作任务：主任副主任班长员工合计 1  3 26 30 – 负责目标任务书编制 – 负责完成生产任务，执行各项管理标准 – 负责成品库质量和设备管理 – 负责安全管理，开展节资降耗。 – 负责部门内部管理工作物资设备科—建议 • 物资设备科科长 1 成品库副科长 1 计量维修员设备管理员机械管理员电器管理员 1 1 1 统计员 4 采购员 1 仓储保管班班长 1 1 装卸分拣班班长 1 1 1 司机 4 统计员成品酒保管班班 • – 设备副科长 1 岗位级别及编制： 9 厂内仓储保管员 4 4 装卸分拣工 -10 成品酒保管员一轻库保管员编制 – – – – – – – 科长副科长班长员工合计 1 2 3 42 48 部门职责：负责一厂物资设备计划采购、设备管理、仓储管理、成品库管理工作。主要工作任务：负责本科室的目标制订和执行各项管理标准负责物资设备采购工作负责成品库质量管理、负责仓储管理工作负责设备管理与计量管理工作负责设备的更新、技术改造工作负责车辆使用及安全消防工作负责部门内部管理工作需评价岗位：科长、副科长 2 、班长 3 、机械设备管理、电气管理、计量维修、采购员、统计员、司机、保管员 13 瓶场组织结构图—建议职责 : 瓶场是一厂生产所需的不同种类、不同型号、不同产地的新、旧啤酒瓶的验收、存储、供应部门。瓶场科长 1 旧瓶的回收入库及存储管理 1 装卸分拣班班长 麻袋的出入库及保管 塑料箱的出入库及保管  酒瓶的出入库及保管 瓶场的统计 瓶、箱的分拣和装卸微机开单入库 40 2 10 4 瓶场保管统计员 1 1 外保协管洗瓶点 1 司机瓶场保管班班长装卸分拣工科长副科长班长员工合计 1  2 58 60 编制需要评价岗位科长、班长、统计员、司机、保管员 4 厂长办公室组织结构图－目前厂长办公室主任 1 • • 副主任 1 文秘接待员 : 2 1 轿汽车车、驾货驶车员 2 1 劳动、人事管理后勤卫生管理员部门职责：负责本厂劳资、人事管理，负责本部门内部管理，组织承办厂部会议主要工作任务： – 负责劳动、薪资、考勤管理 – 负责人事管理工作 – 负责组织、承办各种会议、接待任务 – 负责预算管理及员工培训管理 – 负责劳动纪律及内部管理编制主任副主任班长员工合计 1 1  6 8 行政管理科组织结构图－目前职责： • 负责各项工作费用预算、采购和维修办公物资，厂区卫生绿化检查、保卫、安全、消防检查、食堂、宿舍管理。行政管理科科长 1 – 2 3 、服务员、服务员 1 保卫干事武装干事安全管理劳保消防管理警卫 16 小灶师炊岗事班厨 3 小务灶员炊岗事班服 7 1 1 食管堂员炊岗事班保 1 3 9 、服务食计堂岗、酒家会 7 8 炊事 10 宿舍管理 2 员卫生管理警卫班班长 1 炊事内勤管理 1 炊事副科长 1 1 小灶班班长 1 食堂班班长 1 宿舍班班长 1 卫生班班长 1 物业管理员 1 1 基建管理岗 – – – – – – – 对各项修缮工程费用预算审核、报批和管理制度的制定组织、承办各种会议、接待任务对厂内房屋修缮、防雨及办公用品登记使用管理对食堂、酒家饭菜质量供应、采购成本核算、服务等进行管理对食堂、酒家饭菜质量供应、采购成本核算、服务等进行管理对食堂、酒家饭菜质量供应、采购成本核算、服务等进行管理抓好公司、工厂计生工作、调解工作配合工厂每周一次的现场管理及消防警卫班检查配合工厂做好绩效考核工作编制科长副科长班长员工合计 1 1 5 51 58 饲料经销部组织结构图—目前 • 部门职责：负责饲料、碎玻璃、废标纸的销售管理 • 主要工作任务：饲料经销部经理 1 – – – – – 付货员会计 1 1 编制经理副主任班长员工合计 1   2 3 负责本部门的相关规定管理负责饲料销售市场调查负责组织饲料销售负责安全生产负责碎玻璃、废标纸的处理工作 – 负责做好“ 5S” 管理工作行政办公室组织结构图－建议行政办公室负责二厂行政事务工作和安全保卫工作。行政办主任 1 文秘与印章管理 会务组织与接待管理副主任 1 司机保安班长保安员 16 编制安全、消防 负责人事管理工作 1 1 1 1 1 主任副主任保卫干事 1 文秘接待劳资员 2 档案管理员 负责劳动、薪资、考勤管理 档案管理 行政车辆管理，负责车辆制度制定及驾驶证检验工作  负责办公用品计划、采购工作 负责安全计划与安全措施的制定与监督执行班长员工合计 负责工厂安全保卫工作 负责工厂消防、危险品部门的管理 1 1 1 岗位级别及编制： 23 26 负责工厂工会、人武、共青团、计生工作、调解工作需评价岗位：主任、副主任、班长、劳资员、文秘接待、档案、司机、保安 8 总务科组织结构图－建议职责： • 负责一厂后勤服务工作。 – 负责食堂和小灶管理。 – 负责食堂小灶和饲料经营的会计管理 – 兼负责华海植物繁育有限公司会总务科科长 1 副科长 1 卫生管理员需评价岗位：科长、副科长、班长、物业管理、会计、饲料管理、卫生宿舍管理、炊事、服务员 9 计核算饲料管理 – 负责一厂物业管理、宿舍管理工作 – 负责厂区卫生、绿化工作 – 负责饲料、碎瓶、废标签纸的销售管理工作。 1 6 9 1 宿舍管理员 8 服务员 1 炊事 3 2 服务员卫生班长 4 炊事 1 1 保管员岗会计物业管理 1 小灶班班长 1 食堂班班长岗位级别及编制：编制科长副科长班长员工合计 1 1 3 36 41

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组织设计内容及过程

组织设计内容及过程

内容及过程组织设计内容及过程今天的话题 § 组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容 § 组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解 § 纵向组织结构设计内容及过程  管理幅度的设计  集权与分权的设计今天的话题 § 组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容 § 组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解 § 纵向组织结构设计内容及过程  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计基本概念 § 组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互联结的框架。内容及过程 § 组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来，使组织中各个部门和单位有机地协调运作。组织结构设计的内容 •组织结构设计的内容内容及过程 职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 面对全球竞争的组织结构设计组织结构设计的内容职能设计 § 含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。内容及过程 § 意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、关键职能的设计和职能的分解。组织结构设计的内容纵向组织结构设计 § 含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些层次之间的相互关系。内容及过程 § 内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的设计方法、集权与分权的设计。组织结构设计的内容横向组织结构设计 § 内容：包括部门设计和横向协调设计。 § 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。内容及过程 § 横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间关系的设计。组织结构设计的内容面对全球竞争的组织结构设计内容及过程 • 为了使组织能够在全球环境中进行有效的竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍企业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。今天的话题 § 组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容 § 组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解 § 纵向组织结构设计内容及过程  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计今天的话题 § 组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容 § 组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解 § 纵向组织结构设计内容及过程  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计组织基本职能设计内容及过程 § 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。不同行业企业基本职职能的典型形式源展财务市场生产人力资采购研究发 银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款 百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购 公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售内容及过程业制造企按行业的特点进行设计和调整 § 是否由必要增加新的基本职能 § 是否有必要细化某些基本职能内容及过程 § 是否有必要简化某些基本职能按企业的技术特点进行设计和调整 § 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 § 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。 •③ 强化技术情报工作。 •技术实力强： •① 健全并不断强化涉外经营职能； •② 健全横向联合方面的管理职能； •③ 技术开发方面主要进行自主开发。内容及过程 •技术实力弱： •① 强化经营决策职能 •② 健全并强化人才开发职能；调整企业基本职能的其他因素 § 按外部环境的特点 § 企业规模内容及过程 § 企业组织形式我国企业在经济转轨其需要调整的职能 •需要强化的企业职能： •需要弱化的企业职能： •① 调整产品结构； •② 完善企业治理结构； •① 企业履行的政府宏观调控职能； •③ 经营决策和战略制定职能； •② 企业负担的社会职能。 •④ 资金筹措和投资管理职能； •⑤ 技术开发和质量管理职能； •⑥ 市场营销信息职能； •⑦ 职工在职培训职能； •⑧ 企业公共关系职能。 • 内容及过程  今天的话题 § 组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容 § 组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解 § 纵向组织结构设计内容及过程  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计关键职能设计什么是企业的关键职能？ • 1. 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行，取得优异的成绩； • 2. 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？ • 3. 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？ • 内容及过程  实践中的关键职能 以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构 以市场营销为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构内容及过程 以生产管理为关键职能的组织结构关键职能 •总经理 •总经理 •技术开发领导小组 •质量管理领导小组 •财务科 •技术科 •技术开发办公室 •TQC 室 •生产科 •销售科 •以质量为关键职能的组织结构 •生产中心 •开发中心 •销售中心 •以技术开发为关键职能的组织结构内容及过程 •综合计划处关键职能 •总经理 •市场部 •市场研究 •制定企业经营目标和战略 •销售、广告 •经营计划的制定和考核 •技术科 •生产科 •销售科 •以生产管理为关键职能的组织结构内容及过程 •财务科关键职能 •总经理 •研究所 •生产办公室 •总调度室 •劳资处 •供应处 •设备处内容及过程 •以生产管理为关键职能的组织结构 •运输处关键职能 • 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上，并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因： •（ 1 ）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似；（ 2 ）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地内容及过程位。今天的话题 § 组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容 § 组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解 § 纵向组织结构设计内容及过程  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计职能的分解职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动。 •职能分解的基本要求： •1 、业务活动的独立性 •2 、业务活动的可操作性内容及过程 •3 、避免重复和脱节职能分解的“逐级分解法” •一级职能 •二级职能 •研究与开发 •市场营销 •制造 •人事 •财务 • 工程 • 生产控制 • 采购 • 质量控制 •三级职能 • 生产计划 • 生产调度 • 仓库管理 • 输运 •… … •www.fdcew.com 内容及过程 •企业职能管理分解示意图今天的话题 § 组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容 § 组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解 § 纵向组织结构设计内容及过程  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计今天的话题 § 组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容 § 组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解 § 纵向组织结构设计内容及过程  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计管理幅度与管理层次的设计 § 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。 § 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。 • 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的内容及过程关系，其中起主导作用的是管理幅度。管理幅度的设计 ——理论 § 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 § 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过 5 ～ 6 人。 早期关于管理幅度设计的思想特点： （ 1 ）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的； （ 2 ）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。内容及过程 • • 后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新的见解和方法。管理幅度的设计 ——理论法国管理咨询专家格拉丘纳斯（ V.A.Graicunas ）从上下级关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 •格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型： •（ 1 ）直接的单个关系，如上级 S 和下级 B 之间直接地、单独地发生来联系； •（ 2 ）直接的组合关系，如 S 和 A 谈话时 B 在场； •（ 3 ）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横向联系。 ,n 为下属人员内容及过程 •各类相互关系的总和为，数。下属人数关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 内容及过程不同下属人数的可能关系数管理幅度的设计 ——理论 § 管理学者尤代尔（ J.G.Udell ）对企业中层管理和一些特殊职务的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。 • • 总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各内容及过程类管理人员的管理幅度。管理幅度的设计 ——理论 •决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度，共有三个标志： •（ 1 ）关系的数量； •（ 2 ）相互接触的频率；内容及过程 •（ 3 ）相互接触所花费的时间。管理幅度的设计 ——理论 •具体可以分为以下七个因素 • 1 、管理工作的性质 • 2 、人员的素质 • 3 、下级人员职权合理与明确的程度 •4 、计划与控制的明确性及其难易程度 •5 、信息沟通的效率和效果 •6 、下级人员和单位空间分布的相近性内容及过程 •7 、组织变革的速度管理幅度的设计 ——方法经验统计法 § 含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。 § 美国的管理学家 E· 戴尔 (E.Dale) 曾调查了 100 家大型企业，其高层经理的管理幅度从 1 人到 24 人不等，中位数在 8 ～ 9 人，另一次在 41 家中型企业作相同的调查，中位数是 6 ～ 7 人。内容及过程 • 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很大。管理幅度的设计 ——变量测定法 § 把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。 •变量测定法的主要步骤 •① 确定影响管理幅度的主要变量 •② 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 •③ 确定各变量对管理幅度总的影响程度内容及过程 •④ 确定具体的管理幅度管理幅度的设计 ——变量测定法 1 、确定影响管理幅度的主要变量。需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的主要变量。如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下 6 个变量作为主要变量：  职能的相似性  职能的复杂性地区的相近性指导与控制的工作量协调工作量 •www.fdcew.com 计划工作量内容及过程  管理幅度的设计 ——变量测定法 2 、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级，如洛克希德公司把每个变量分成 5 个等级，不同等级赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对管理幅度的影响越大。内容及过程 • 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表等级 •影响变量 1 2 3 4 5 职能相似性完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差别 4 根本不同 5 位置相似性都在一起 1 职能复杂性简单重复 2 在同一幢大在同一企业在同一地区在不同地区楼里 2 不同大楼 3 不同厂区 4 5 常规工作 4 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多变 10 经常持续的始终严格的指导与控制最少的指导、有限的指导、适当的指导、指导监督指导监督的工作量监督 3 监督 6 监督 9 12 15 同别人联系关系限于确易于控制的相当紧密的紧密、广泛极少定的项目适当关系关系而又不重复的关系 10 2 4 6 8 内容及过程协调的工作量规模与复杂规模与复杂中等规模与要求高但只要求极高，计划的工作性都很小范围与政策性有限复杂性有广泛的政管理幅度的设计 ——变量测定法 3 、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大，意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 • 修正总权数时，系数为 0 ～ 1 之间的数，主管人员拥有的助理人数越多系数越小，如有以为助理系数为 0.9 ， 2 位助手系数为 0.8 等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的内容及过程人系数采用 0.7 ，计划和控制方面的参谋助理可用 0.75 或 0.85 。管理幅度的设计 ——变量测定法 4 、确定具体的管理幅度将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的企业为实例，经过统计分析而得出。 •管理幅度标准值 40 ～ 37 ～ 34 ～ 31 ～ 28 ～ 25 ～ 22 ～ 42 39 36 33 30 27 24 建议的标准幅度人数 4～ 4～ 4～ 5～ 6～ 7～ 8～ 5 6 7 8 9 10 11 内容及过程影响幅度诸变量的权数总和管理幅度的设计 ——变量测定法 § 变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观评价仍起了一定的作用。 • 以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变内容及过程量测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。管理层次的设计 •基本步骤 1 、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调内容及过程整管理层次的设计  品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为 5 个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经营分为 3 个基本管理层次就可以了。 •总公司战略决策层 •经营决策层 •总公司专业管理层 •专业管理层 •分公司经营决策层 •分公司专业管理层 •做业管理层 •分公司做业管理层 •集中经营与管理的中小企业基本层次内容及过程 •分散经营与管理的企业基本层次管理层次的设计 • 假设某个企业共有职工 900 人，有三个基本管理层次，中高层的有效管理幅度为 5 ～ 8 人，基层是 10 ～ 15 人，据以推算管理层次过程见下表 •按照有效管理幅度推算管理层次的过程第一层第二层第三层第四层最少最多 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 8 8× 8=64 64× 15=960 …… 内容及过程管理层次能够有效的管理人数高耸型组织结构的评价 •优点： •缺点： •① 高层管理人精力充沛，能 •① 需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用； •② 不需设副职和助手，领导关系明确； •③ 集体规模小，易于团结，便于决策； •④ 各级主管职务多，下属晋升的机会多；  • •② 信息传递速度慢，容易发生失真和误解； •③ 计划和控制工作较复杂； •④ 最高领导人不易了解基层现状； •⑤ 集体规模小，遇到复杂任务难以胜任内容及过程进行全面而深入的领导；扁平型组织结构的评价 •优点： •缺点： •① 信息传递速度快、失真少； •① 领导人精力分散，难以对下 •② 节省管理费用；级进行深入而具体的领导； •③ 便于领导层了解基层情况； •② 对领导人的素质要求高； •⑤ 对下属的较多分权，为培养干部创造了良好的条件。 • •③ 主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见；内容及过程 •④ 有利于解决较复杂的问题；高耸型和扁平型组织结构的评价 • • 不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。 • 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。内容及过程 • 领导岗位的设计 •思考与讨论 • 我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一就是领导岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构的小层次（按领导职务等级来划分得管理层次）过多，请思考并讨论副职的主要弊端和相应的改进措施。内容及过程 • 副职过多的弊端 •www.fdcew.com 内容及过程 1 、造成企业机构臃肿，人浮于事； 2 、容易造成多头指挥，责任不清； 3 、分工过细，协调工作大大增加。副职过多的改进措施 § 改革的方向应该是推行企业领导单职制，在企业各级领导层不设或少设副职 •改进措施 （ 1 ）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、市场化 （ 2 ）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工 （ 3 ）实行助理制和秘书制 （ 4 ）改进领导工作方法，实行合理授权作能力和管理水平内容及过程 （ 5 ）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工集权与分权的设计 § 含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。 • 任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。内容及过程 • 今天的话题 § 组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容 § 组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解 § 纵向组织结构设计内容及过程  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计影响集权与分权的主要因素内容及过程 1 、产品结构及生产技术的特点； 2 、环境条件及经营战略； 3 、企业规模与组织形式； 4 、企业管理水平和干部条件。企业的经济责任中心责任中心——企业内部承担某种经济责任的组织单位。 •经济责任中心的类型 成本（费用）责任中心 利润责任中心内容及过程 投资责任中心成本（费用）责任中心 § 只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评价其可用货币计量的收入多少的组织单位。根据作为控制标准的预算费用是否有客观的确定依据，又可划分为：（ 1 ）（标准）成本中心。这类组织单位的投入和产出之间具有确定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需的产出水平。内容及过程（ 2 ）费用中心。其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该单位业物活动的重要性，凭主观经验判断确定。利润责任中心 § 指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩效的组织单位。根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是否基于市场，可以有两种利润责任中心形式。（ 1 ）真实利润责任中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产制造和销售都在这个单位内完成，对外交易是依据市场价格进行。内容及过程（ 2 ）模拟利润责任中心。其投入端和产出端的交易至少有一个是在企业内部各责任中心单位进行，交易的价格不是直接按市场价格而是采用内部转移价格的形式。投资责任中心 § 指除考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效果的组织单位。根据投资中心所负责的范围和大小，可以划分为两种类型：（ 1 ）投资使用中心。指无权决定资产如何配置，只对资产使用效果负责的经营单位。（ 2 ）投资决策中心。这类责任中心不仅对资产使用负责，同时还内容及过程对形成资产配置的资金投放负责，拥有充分的投资自主权。三种责任中心的权限 •责任权限的范围 •责任中心的类型资源投入产品产出资产占用绩效考核指标供应使用销售营销使用配置投资责任中心 ※ ※ ※ ※ ※ ※ 利润责任中心 ※ ※ ※ ※ 营业收益成本开支 ※ 内容及过程成本责任中心投资收益利润责任中心的适用条件 利润中心的适用条件 1. 基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作； 2. 由外界市场上需求和价格因素决定盈亏； 3. 必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和营业收入之间的替换关系。 •模拟利润中心的限制条件 •1. 各模拟单位要有全局的观念； •2. 模拟利润中心拥有外购和外售权；内容及过程 •3. 内部转移价格要尽可能接近于市场价格。投资责任中心的适用条件首先要具备利润中心的适用条件，除此之外投资中心还应具备： 投资中心的适用条件 1. 有法人资格，能自负盈亏； 2. 总公司能够有效控制和利用各投资中心，实现其战略意图； 3. 拥有足够的资金投放和使用权力，并拥有足够的信息进行有效地内容及过程资产配置与使用。企业组织机构的基本模式 •三种基本组织结构模式 集权的职能制， U 型结构 (Unity Form) 分权的事业部制， M 型结构 (Multidivisional Form) 内容及过程 子公司制分权型， H 型结构 (Holding Company Form) 内容及过程计 组织基本职能的设计 关键职能的设计 职能的分解 组织职能设计 组织结构设计的含义 组织结构设计的内容 组织结构设计概述本章小内容及过程 •谢谢！ 3rew 演讲完毕，谢谢听讲! 内容及过程再见， see you again

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现代企业组织设计

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现代企业组织设计 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？第一讲企业组织设计概述 1.现代企业组织设计的涵义 2.现代企业组织设计的内容 3.现代企业组织设计的特征 4.现代企业职能机构的转型（一）第二讲关键职能设计 1.现代企业职能机构的转型(二) 2.关键职能设计的要求以及意义 3.企业关键职能设计的六种类型第三讲纵向设计与三种基本管理体制 1.框架设计的内容结构 2.集权与分权结合原则 3.三种基本的管理体制第四讲横向设计 1.补充：集权和分权的矛盾统一 2.企业基本管理体制的三种变形 3.管理体制的选择和不规范现象 4.职能机构综合化的涵义第五讲职能机构综合化 1.职能机构综合化的理论依据 2.职能机构综合化的途径 3.企业机构改革的数量比例 4.公司制领导体制的特点（一）第六讲领导岗位单职制 1.公司制领导体制的特点（二） 2.企业党政体制的改革 3.领导岗位单职制的意义（一）第七讲领导岗位单职制的意义与经验 1.领导岗位单职制的意义（二） 2.推行领导岗位单职制的经验 3.企业集团的组织特点（一）第八讲企业集团组织 1.企业集团的组织特点（二） 2.企业集团的领导机构设计 3.企业集团本部管理职能的转变 4.基层作业长制的涵义第九讲作业长制 1.作业长制的优越性 2.作业长制的关键 3.业务流程再造的定义 4.流程再造兴起的背景 5.流程再造的理论依据第十讲业务流程再造 1.流程再造的应用 2.流程再造的意义第１讲【本讲重点】企业组织设计概述现代企业组织设计的涵义现代企业组织设计的主要内容现代企业组织设计的重要特征企业一、二、三线比例结构的调整企业生产经营职能比例结构的调整现代企业组织设计的内容现代企业组织设计的涵义１.组织的涵义图１－１现代企业组织设计的涵义所谓组织是指组织结构。所谓组织结构，港台称为组织架构，内地亦称组织体制。但这些措辞并没有本质的区别，可统一称为组织结构。２.设计的涵义（１）新企业的设计所谓设计一般指向新企业。比如说对一种新产品或者对一个新企业进行一套设计。（２）老企业的再设计老企业根据变化了的内部条件和外部环境，也要进行一些组织的变革。这种组织变革实际上也是一种设计，但只是一种在原先设计基础上的再设计。３.现代的涵义所谓现代是指在现代组织理论指导下的组织设计，它主要是针对传统组织理论而言的。（１）组织理论组织理论是管理理论的一个重要组成部分。管理的职能包括计划、组织、控制、领导，组织是其中的一个重要部分。所以组织理论是管理理论的一个重要部分。（２）传统组织理论传统组织理论又称古典组织理论，是指以泰罗、华约尔为代表的科学管理时代的组织理论。（３）现代组织理论现代组织理论，是针对传统组织理论而言，指近二三十年发展起来的组织理论，以及在这个理论指导下的新观念、新制度、新方法。现代企业组织设计的主要内容１.概述现代企业组织设计的内容主要包括六个方面。这六个方面又可以分为两组，即结构本身设计和运行制度设计。图１－２现代企业组织设计的主要内容示意图２.六项主要内容（１）职能设计职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。（２）框架设计框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。其纵向和横向的一般模式可表示如下：图１－３纵向“金字塔”模式图１－４横向“链条”模式（以管理层为例）（３）协调设计协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。（４）规范设计规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。（５）人员设计人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。（６）激励设计激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。３.结构本身设计和运行制度设计的关系结构本身设计包括职能设计、框架设计和协调设计，其实质是从企业的职能出发，设计部门和岗位之间的分工和合作。运行制度设计包括规范设计、人员设计和激励设计，其实质是从结构本身设计出发设计规章制度、人员的配备和控制。运行制度保证结构本身得以顺利运行。结构本身设计和运行制度设计互为表里。如果说结构本身是硬件，那么运行制度就是软件，二者共同保证了企业组织的高效率运转。现代企业组织设计的重要特征【问答思考】问：现代企业组织设计的重要特征是什么？答：是全过程设计。全过程设计区别于传统的企业设计，具有显著的优点。１.传统企业设计的缺点传统组织设计的内容比较单一，仅侧重于框架结构的设计。框架设计虽然是组织设计的主体部分，但并不是组织设计的全部。现代组织设计较传统设计而言，不但包含框架结构的设计，而且发展为统一的全过程设计。２.全过程设计的优点（１）在框架设计前增加了职能设计较传统的组织设计而言，现代企业组织设计在框架设计前增加了职能设计，这不但使得框架设计有了科学的依据，而且避免了传统的组织设计就事论事的弊端。传统的框架设计由于缺少对职能设计的科学研究，往往流于只依凭经验和感觉的误区。例如，有些公司在工作忙不过来时，就扩大机构、增加人员；反之，就缩小机构、减少人员。这种做法仅凭经验感觉，就事论事，无疑是不科学的。（２）从框架设计中分离出协调设计传统的组织设计，把协调设计和框架设计结合在一起。从理论上说，分工和协作本身是一个问题的两个方面，是统一的。所以，把协调设计和框架设计作为一个整体来考虑，也具有其理论上的意义。但是，从实践上说，把协调设计和框架设计结合在一起的效果并不理想，往往重视了分工而忽视了协调，协调仅一笔带过。现代的组织设计在总结经验的基础上，把协调设计从框架设计中剥离出来，单独作为一个步骤来研究。这就要求在研究分工之后，再专门来研究协调方式。分工和协调作为两个步骤，实际上是在分工的基础上强化了协调，达到了分工和协调并重的目的。【自检】某领导班子研究结构改革，讨论三个改革方案：一是四部一室（既四个业务部门和一个办公室），二是五部一室，三是六部一室。最后认为：四部一室太先进，六部一室太保守，中间状态最合适。这样，五部一室的分工方案敲定，组织设计结束。结合本节内容，谈谈这种做法的成因和可能导致的后果。 ____________ （３）结构本身设计和运行制度设计相结合传统的组织设计也包括规章制度的设计、人员的招聘培训、工资奖励制度，这实际上就是规范设计、人员设计和激励设计。但这种运行制度设计往往和结构本身设计相分离。这就容易导致组织关系不顺的后果。组织关系不顺的原因有两种：一种是结构本身不合理；另一种是结构本身虽然合理，但运行制度不合理，例如人员的素质达不到要求，工资奖励制度不能调动工作的积极性等，运行制度不合理往往就是由运行制度设计和结构本身设计相分离造成的。因此，组织设计应该把结构本身设计和运行制度设计结合起来，以保证组织设计的顺利实现。这种结合实际上就是全过程设计。如果把结构本身设计叫做静态设计，那么组织的全过程设计就是动态设计。这种动态设计无疑是科学的。３.组织与人事的划分从企业的实际情况看，现代企业组织设计的主要内容往往由两个机构来共同承担，即组织与人事。【自检】图１－５现代企业组织设计内容示意图日本的新热钢铁公司设立了一个重要部门，称为总务部。它不是生活后勤的总务，而是生产和经营的总务，既管机构的设置，又管人员的招聘、培训和工资奖励。试结合组织和人事的分工，以及现代企业组织设计的全过程特征，谈谈你的认识。【对“企业组织设计内容”的小结】现代企业组织设计的概述部分，首先阐述了现代企业组织设计这个概念本身涵义，即企业组织、设计、现代的涵义。现代企业组织设计包含结构本身设计和运行制度设计两方面的内容，其中结构本身设计包括职能设计、框架设计、协调设计；运行制度设计包括规范设计、人员设计、激励设计。在六项主要内容中，框架设计为主要部分，其纵向“金字塔”模式和横向“链条”模式尤可引为关注。现代企业组织设计是全过程设计，六项主要内容作为一个整体一同考虑。这较传统企业组织设计而言，具有显著的优势。企业职能结构的转型企业一、二、三线比例结构的调整１企业一、二、三线比例结构的涵义（１）企业一、二、三线的涵义企业的一线、二线、三线是个通俗的说法。图１－６企业一、二、三线比例结构涵义示意图（２）比例结构的涵义所谓比例结构就是企业里有限的资源、资金、人员在企业里的合理分配。构表１－１企业一、二、三线比例结构表比例结资源人员资金一、二、三线一线二线三线２．“全能型” （１）“大而全、小而全”的“三三制” 所谓“三三制”是指企业的一线、二线、三线的结构比例各占三分之一。在这种比例结构中，二线和三线的比重太大，实际上是一种 “大而全、小而全”的“全能型”结构。这是一种落后的比例结构，也是我国传统国有企业存在的问题之一。（２）“全能型”的弊端 “全能型”结构的比例显然是落后的，其弊端表现为以下两个方面：①一线高效益、二线低效益、三线负效益。“全能型”的结构比例，一线的比重太小，这将导致整个企业效益低下。 ②“全能型”的结构比例导致了企业领导精力的分散。企业的主业是搞生产经营，但“全能型”“大而全、小而全”的格局将使领导无法集中精力于生产经营。这显然对企业是不利的。３．从“全能型”转向“专业型” 企业一、二、三线的“全能型”比例结构中，二线、三线的比重太大，这将导致整个企业效益低下。因此，必须按照“专业型”的方向进行改革。（１）专业化、商品化、社会化的“三化”原则图１－７专业型改革的“三化”原则示意图（２）职能分离按照“专业型”改革的“三化”原则，如果二线三线的比重太大，那就要进行职能分离。例如，剥离一些职能，让位于社会上的其他专业公司。通过对职能的逐步分离，建立合理的比例结构，最终实现企业一、二、三线的比例结构，从“全能型”转向“专业型”。【自检】北京中美吉普公司是个汽车制造厂，生产轿车，但却不配备轿车。公务用车通过“打的”和租赁解决，以节省开支。这显然是一种商品化的做法。试结合本节内容，另举一些符合“三化”原则的事例。企业生产经营职能比例结构的调整１.企业一线生产经营职能比例结构的涵义（１）一线生产经营职能的涵义图１－８一线生产经营职能涵义示意图（２）“橄榄型”和“哑铃型”比例结构的区别 “橄榄型”的比例结构是“两头小、中间大”，“哑铃型”的比例结构是“两头大、中间小”。表１－２“橄榄型”和“哑铃型”比例结构表经营技术开生产制营销职能发造比例结构橄榄型小大小哑铃型大小大２.从“橄榄型”转向“哑铃型” 一线生产经营的开发、生产和营销职能的比例结构必须进行合理的设计。从整体上说，就是要从“橄榄型”发展到“哑铃型”。 “橄榄型”比例结构普遍存在于传统企业里，其具体表现是技术开发能力小，营销能力小，而制造能力却很大。有限的资金和人力，主要用来购买设备、建厂房、找工人，以提高制造加工能力。但这种结构的经济效益比较低，因为产品的加工这个环节投入多而附加值小。反之，产品的开发和营销则投入小、产出大。因而，“哑铃型” 较“橄榄型”比例结构更有利于提高企业的经济效益。【案例】一阿迪达斯公司投入大量的人力和物力进行产品的开发和营销，而把生产转移到中国。这样，阿迪达斯公司获得了大部分的利润，而生产企业却只得到小部分的加工费。【案例】二某民营高新技术企业，把绝大部分资金投入于技术开发，产品生产则采用外包的方式。这种方式就是西方所讲的虚拟结构，企业本身的加工能力非常小或根本没有，但却可以通过开发和营销获取高额利润。【自检】试结合上述案例，谈谈“哑铃型”较“橄榄型”比例结构的优势。【心得体会】【本讲重点】第２讲关键职能设计产品经营和资本经营比例结构的调整关键职能设计的要求关键职能设计的意义关键职能设计的类型产品经营和资本经营比例结构的调整１.产品经营和资本经营的关系图２－１产品经营和资本经营的关系示意图２.资本经营的内容图２－２资本经营内容示意图３.从产品经营转向资本经营（１）前提条件传统企业从产品经营起步，以后企业的规模扩大，企业经营的领域拓宽。这样，企业往往就要向资本经营这个方向发展，其原因在于 ① 加快企业发展速度。因为资本经营的方式可以节省时间、资金和精力。 ② 组织企业集团。企业的经营领域扩大以后，不同的业务经营可以分成不同的子公司，以组成企业集团。这样，子公司和母公司就有了分工：把产品经营的内容交给子公司，母公司则集中精力进行资本经营。（２）两种方式【自检】图２－３产品经营和资本经营之间的比例示意图某地为大力发展旅游业，投资近两个亿建设了一个五星级宾馆。但因没有管理经验，效益不佳。香港的香格里拉饭店集团带来一套成熟的管理制度，对其委托经营，在取得效益以后，按一定比例分成。这就是一种委托经营的资本经营方式。试举出其他资本经营方式的实例。 ① 兼并或收购合并 ② 承包经营或租赁经营 ③ 控股或持股 ④ 证券投资 ⑤ 银行投资 ⑥ 上市【对“企业职能结构转型”的小结】这一部分讲述了现代企业组织职能结构的转型，即包括前讲的企业一、二、三线比例结构的调整、产品经营职能比例结构的调整、企业产经营和资本经营比例结构的调整。这三项主要内容都通过比较的方法，阐述了传统的比例结构的缺点以及现代的比例结构的优点。企业一、二、三线比例结构的调整和产品经营职能比例结构的调整属于生产经营结构的转型，产品经营和资本经营比例结构的调整则属于资本结构的转型。关键职能的设计【提示】关键职能一般只有一个。企业的基本职能有很多，关键职能只是其中的一个。企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。关键职能是指对于完成企业的战略目标和任务，起到关键性作用的那个基本职能。关键职能设计的要求１.找出关键职能每个企业的关键职能可能是不同的。根据企业的实际情况，要从其众多的基本职能中确定这个企业的关键职能，亦即要找出企业的关键职能。２.关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位所谓中心地位，就是使处于中心的关键职能和其他的基本职能区别开来。这种关键职能和其他基本职能的区别主要表现在三个方面。（１）关键职能具有更大的权力和责任 ① 决策权一般的管理部门并不具备决策权。因为决策是由上层领导制定的，管理层只负责贯彻决策。但是，处于管理层的关键职能部门却可以参与上层的决策。 ② 指挥权一般而言，管理部门之间是平行关系，是相互协调、协商的关系，而不是指挥关系。但是，关键职能部门却可以指挥其他的职能部门。 ③ 否决权关键职能部门可以对其他职能部门的工作做出评价，具有一票否决权。（２）资源分配向关键职能部门倾斜由于关键职能部门对企业经营和任务的完成，具有决定性的作用。所以，资金和人员的分配，首先要保证关键部门的需要。即资源分配重点向关键职能部门倾斜。（３）关键职能部门的负责人兼任企业的上层领导关键职能设计的意义１.成功企业的共同特征美国著名的管理学家德鲁克说：“成功企业的共同特征是在组织结构上都突出了关键职能的作用。”这句话准确地概括了这个内容。２.区别不同管理模式的主要标志不同的关键职能往往会形成不同的管理模式，不同管理模式的重要区别在于关键职能的不同。例如，质量管理模式是以质量为中心的管理模式，成本管理模式是以成本为中心的管理模式。这种区别在理论上和实践上都有重要意义。关键职能设计的类型１.概述（１）关键职能设计的六种主要类型关键职能设计的不同类型也被称为不同的管理模式。不同管理模式的主要区别在于关键职能的不同。图２－４关键职能设计的类型示意图（２）动态的特点一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的，而是动态的。随着外部环境和内部条件的变化，企业的战略会有所调整，整个结构也会有调整，关键职能的设计也就随之改变。【自检】某公司生产电视机，在２０世纪８０年代确定了以生产为中心的管理模式，此后在９０年代则确立了以质量为中心的管理模式，现在又确立了以成本为中心的管理模式。试结合不同时代的具体情况，谈谈你的认识。２.六种主要类型的具体内容【名言】张瑞敏说：“质量是海尔的生命，谁砸我的招牌，我就砸他的饭碗。” （１）质量型质量型就是以质量管理为中心的管理模式，这是一种最常见的关键职能设计类型。它以质量管理作为关键职能。这种模式常见于机械制造业和家电业。其结构图如下：图２－５质量型管理模式示意图如图中所示： ① 在总经理领导下，成立了一个质量管理领导小组，这是一个决策型机构，行使决策权。 ② 在质量管理领导小组下，下设ＴＱＣ办公室作为关键职能部门。它比其他的平行部门如生产处、技术处、营销处等的地位高，对它们的工作有指挥权和否决权。 ③ 质量管理领导小组的组长一般由总经理担任，副组长由ＴＱＣ办公室主任担任。（２）开发型开发型就是以技术开发为中心的管理模式，这也是一种常见的关键职能设计类型。它以技术开发作为关键职能。这种模式常见于高新技术型企业。例如联想、四通、深圳华为高新技术企业。开发型的结构图类似于质量型，其中质量管理领导小组换成为技术开发委员会，而 TQC 办公室就换成技术开发办公室，即 R&D 办公室。图２－６开发型管理模式示意图（３）营销型营销型就是以市场营销为中心的管理模式，它以营销作为关键职能。这种模式常见于轻工业。例如食品工业、服装和鞋帽制造业等，因为这些行业所要求的质量和技术的障碍比较小，竞争非常激烈，所以企业产品是否畅销直接决定了企业的命运。【自检】康师傅方便面在短短几年之内，其足迹就遍布中国的每个角落。它的成功一靠广告，例如刚进入大陆时，它首先在电视上大做广告，以至于其品牌家喻户晓。二靠顺畅的分销渠道，康师傅方便面不仅在大城市、飞机场、火车站、旅馆，而且在中小城镇、农村都有踪迹。试结合本【案例】，谈谈你对营销型管理模式的认识。（４）生产型生产型就是以生产管理为中心的管理模式，它以生产管理作为关键职能。这种模式常见于计划经济时期的国有企业。因为在计划经济体制下，企业没有销售任务，而只有生产任务。例如，大庆的管理模式就是以生产调度为中心的管理模式。生产指挥部下辖的生产调度部门实际上是日常的决策和指挥机构。【自检】某公司的产品上市以后，很受用户的欢迎，订单纷纷而来。公司制定了以生产管理为中心的管理模式，尽量加班加点以满足客户的要求。请你谈谈：（１）在现今供大于求的生产条件下，这种做法和在计划经济体制下单纯以生产为中心的做法的区别。（２）这种做法的局限和可能导致的后果。（５）成本型成本型就是以成本管理为中心的管理模式，它以成本管理作为关键职能。【案例】邯郸钢铁公司是以成本管理为中心的管理模式的成功典型。邯郸钢铁公司通过调研发现，宝钢和武钢都实行以质量管理为中心的管理模式。它们都引进了国外的先进技术，坚持以质量为中心，靠优质高价取得效益。邯钢因此决定走低端市场，严格控制生产成本其具体做法是提拔总会计师为常务副总经理，负责日常工作，主抓成本管理。这样，成本管理成了关键职能，即使企业的生产指标完成但是成本指标没有达到，同样被视为没有完成任务。邯钢由此走出了一条特色道路。（６）原料型原料型就是以原料管理为中心的管理模式，它以原料管理作为关键职能。这种模式适用于以农副产品为主要原料的企业，例如烟草、奶制品、果汁等生产企业。由于这些企业是以农副产品作为主要原料，而农副产品具有季节性和地区性的特点，所以原料管理就成为一个关键。【案例】玉溪卷烟厂是以原料管理为中心的管理模式的成功案例。烟的好坏取决于烟丝的好坏，玉溪卷烟厂在原料管理上具有其独特的经验。玉溪地区本适宜产烟，与此同时，玉溪卷烟厂从美国引进加州的优良烟草品种，低价甚至无偿分发给当地的烟农，然后对烟农进行技术指导和资金支持。这就充分保证了大量优质烟丝的供应。玉溪卷烟厂在保证优质烟丝原料供应的基础上，进而优化加工工艺和进行严格质量控制。这样，玉溪卷烟厂虽地处偏远，但却成为世界烟草企业五强之一。【自检】内蒙古伊利集团公司生产奶制品，公司非常注意原料的管理。试结合本节内容和内蒙古草原地区的实际情况，谈谈你的认识。【对“关键职能设计”的小结】这一问题讲述了关键职能的设计，包括关键职能设计的要求、意义和六种主要类型。关键职能的设计是企业成功的要求，具有非常重要的意义。关键职能设计的类型选择必须依照企业的实际情况，因地制宜，切实可行。其中又以质量控制和技术开发为关键职能的设计类型在现实中最为常见。【心得体会】

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鸿星尔克信息管理中心组织管理周清湘 2015-01-25 提纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page2 组织结构 - 信息管理中心信息管理中心应用开发部应用实施一部应用实施二部网络服务部 14 人 18 人 11 人 16 人 ABAP 应用开发 BW 应用开发信息系统集成 EP 系统开发 BO 系统开发商品计划开发 ECC 应用推广 ECC 应用优化 Retail 应用推广 Retail 应用优化 Retail 日常运维基础数据维护 PLM 系统应用订货会技术支持店铺管理支持渠道管理支持移动应用开发 PLM 功能开发 POS 应用优化 CRM 实施运维社交媒体应用 OMS 实施运维情报收集支持会员管理开发互联网金融应用硬件设施建设硬件设施运维信息安全管理信息设备管理信息耗材管理信息系统管理邮件系统管理用户权限管理 Page3 组织结构 - 组织汇报关系总裁信息管理中心应用开发部应用实施一部应用实施二部网络服务部工作职责工作职责工作职责工作职责开发与集成内控系统实施外延系统实施基础设施管理 Page4 提纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page5 人事安排 - 岗位设置信息管理总监应用开发部应用实施一部经理、副经理资深开发工程师高级开发工程师应用开发工程师助理开发工程师资深内部顾问高级内部顾问普通内部顾问助理内部顾问资深数据专员高级数据专员普通数据专员经理、副经理资深 BW 开发工程师高级 BW 开发工程师 BW 应用开发工程师助理 BW 开发工程师网络服务部应用实施二部经理、副经理资深网络工程师高级网络工程师普通网络工程师助理网络工程师资深 Basis 工程师高级 Basis 工程师普通 Basis 工程师助理 Basis 工程师资深内部顾问高级内部顾问普通内部顾问助理内部顾问经理、副经理 Page6 人事安排 - 授权设置信息管理总监应用实施一部经理、副经理应用开发部经理组长组长组长组长组长组长组长网络服务部经理、副经理组长组长组长应用实施二部经理、副经理组长 Page7 组长组长组长人事安排 - 管理授权信息管理总监张培东刘艳林吴天保网络服务部应用实施一部应用开发部林进剧、何燕鹏黄丽珍、张煌勇李运进刘晓霞颜莉达张煌勇应用实施二部丁慧陈贤福何燕鹏彭冬桃邓润辉、叶伟伟吕辉群陈少荣 Page8 尹懿施明法提纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page9 工作分工 - 工作职责一级组织二级组织应用开发部张培东应用实施一部黄丽珍 ABAP 应用组长组织成员刘艳林韩占峰、李恒武、郑锦华财务管理吴天保李运进丁慧供应链管理刘晓霞人力资源周建国终端管理张煌勇门户应用 Page10 工作分工 - 工作职责（续）一级组织二级组织组长服务器管理彭东桃服务支持（厦）何燕鹏服务支持（泉）吕辉群分公司管理陈贤福应用实施二部移动应用陈少荣社交媒体施明法邓润辉客户关系尹网络服务部林进剧组织成员懿 Page11 工作分工 - 行政助理信息管理中心李梦诗应用开发部应用实施一部网络服务部应用实施二部 Page12 提纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page13 决策体系决策组织组成人员主任组织管理委员会成员主任技术指导委员会成员主任应用管理委员会成员周清湘张培东、邓润辉、黄丽珍、张煌勇、林进剧、何燕鹏、叶伟伟工作职责 重大管理变革讨论与决议 中心人事授权调整及协调 人员奖惩措施决议及执行 重大突发性事件处理意见张培东 关键技术可行性论证邓润辉、林进剧、尹懿、刘 重大技术变革的实施 突发性技术问题处理艳林、吴天保、李运进黄丽珍 系统应用解决方案论证邓润辉、叶伟伟、张煌勇、 重大业务变革部署与实施 突发性应用问题应急处理丁慧、刘晓霞、周建国 Page14 提纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page15 组织原则  部门成员根据自身所从事的具体业务划分部门人员，相对固定部门内部人员更换，须经本部门经理同意后方可更换部门之间人员更换，须由组织管理委员会同意后方可更换  部门组长由该部门成员自荐产生若多人自荐，则由该部门成员对自荐人员选举产生若无人自荐，由部门全体成员举荐产生若举荐多人，则由该部门成员对被举荐人员选举产生若举荐不成，则由本部门经理指定部门组长一经产生，相对固定若因离职、严重渎职等原因，可从新产生组长新任组长产生办法应遵从上述规定  项目经理由该项目组成员产生项目经理产生的办法应遵循职能部门组长产生的办法  项目成员根据业务需求，由各职能组人员自荐产生若自荐人员超出，由经理根据实际情况进行协调若自荐人员不足，由经理根据实际情况指定  入职员工新入职员工根据从事的具体业务，补充到对应的职能部门 Page16 提纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page17 管理模式总监应用实施一应用开发网络服务项目一成员成员成员成员项目二成员成员成员成员项目N 成员成员成员成员应用实施二 Page18 提纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page19 管理制度 - 例会制度 - 信息管理中心信息管理中心总监作为会议的第一主持人决议及内容是全体与会人员的承诺和共识，会后，相关人员必须认真履行并达成预期。 管理委员会工作例会管理委员会定期召开例会，总结前阶段工作，部署下阶段任务，跟踪关键工作执行情况，协调相关资源，传达决策层最新指示。每两周召开一次、具体时间为周五下午，组织管理委员会全体成员参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总裁，下发信息管理中心全体成员。 管理委员会扩大会议定期召开管理委员扩大会议；开展月度工作总结，部署下月任务，讨论重大技术、应用问题，确定解决方案并赋予实施。每月月底召开一次，信息管理中心总监、部门经理及各组组长参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总裁，下发信息中心全体成员。 信息管理中心全体员工会议定期召开全体员工会议；本季度工作总结，下季度工作部署，宣布重大管理变革、人事调整及奖惩事宜。每季度末召开一次，信息管理中心全体成员参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经信息管理中心总监审核后上报总裁，下发信息管理中心全体成员。 信息管理中心总监办公会信息管理中心根据业务实际需要，不定期召开总监办公会。讨论关键业务问题、关键技术问题 Page20 的处理办法和应对策略。由相关部门经理、组长参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议管理制度 - 例会制度 - 部门例会严格按照信息管理中心“会议纪要模板”撰写会议内容  部门工作例会制度各部门定期召开例会，总结前阶段工作，部署下阶段任务。例会每两周一次、周五上午召开，本部门全体员工参加，由各组长汇报工作、部署工作安排。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经部门经理审核后上报信息管理中心总监，下发本部门全体成员。 部门经理办公会制度根据部门业务的实际需要，不定期召开经理办公会。讨论关键业务问题处理办法和应对策略。由部门经理和相关职能组长参加。会后，由指定人员撰写会议纪要，会议纪要经部门经理审核后上报信息管理中心总监，下发部门全体成员。 会议主持人张培东为应用开发部工作例会第一主持人黄丽珍为应用实施一部工作例会第一主持人林进剧为网络服务部工作例会第一主持人邓润辉为应用实施二部工作例会第一主持人第一主持人缺席会议时，会前指点主持人各职能小组根据工作需要，每周开展简单的小组例会。总结一周来工作成果，部署下周工作计划，针对具体问题制定解决方案并赋予实施。 Page21 管理制度 - 工作总结制度 部门月度工作总结部门经理月末整理部门工作总结，上报信息管理中心总监，下发职能小组组长。职能小组组长月末整理本组工作总结，上报部门经理，下发本组员工。工作总结内容涵盖本月的全部工作。 部门年度工作总结年末，部门经理撰写年度工作总结，上报信息管理中心总监，下发本部门全体员工。 个人年度工作总结年末，全体信息管理中心员工撰写个人年度工作总结，提交本部门经理审阅。 Page22 管理制度 - 工作计划制度 部门月度工作计划部门经理月初制定部门工作计划，上报信息管理中心总监，下发部门全体成员。职能小组组长月初撰写本组工作计划，上报部门经理，下发本组员工。工作计划涵盖本月全部工作内容。 部门年度工作计划年初，部门经理撰写本年度工作计划，上报信息管理中心总监，下发本部门全体员工。 个人年度工作计划年初，全体信息管理中心员工依据本部门年度工作计划撰写个人年度工作计划，提交本部门经理审阅。 Page23 管理制度 - 文档管理制度信息管理中心所有业务行为都必须以电子文档描述的形式进行记录，包括：技术、业务、管理。文档经审核后，上传到文件服务器特定的目录下，以备日后使用和查阅。文档内容的行文、书写及管理以《信息管理中心文档管理规定》、《信息管理中心文档写作规范》为准则。信息管理中心所有文档必须以“文档模板”为基准，展开文档的撰写、整理、修改及使用。详细内容参见《文档模板》。 Page24 管理制度 - 其它工作制度 信息管理中心工作汇报制度信息管理中心总监每月向总裁口头汇报本中心工作进展情况，并获取总裁对下一步工作的指示；若该月内总裁出差在外，则以书面形式报告。 集团领导关怀制度总裁每季度莅临信息管理中心办公室一次，视察信息管理中心工作开展情况，听取员工汇报，关注员工生活状况；了解员工对总监、部门经理的抱怨，督察总监、部门经理的工作。 差旅备忘制度信息管理中心员工因公出差，须事先制定差旅计划。计划内容包括：出差地点、时间、缘由、需要解决的问题。差旅结束后，及时撰写差旅总结，内容包括：差旅经过、业务处理情况、达成效果、遗留问题、个人体会和建议。 信息化对外交流制度信息管理中心总监负责公司所有信息化对外交流工作，承接各级政府部门有关指示，并组织内部资源予以落实。 Page25 提纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page26 项目管理 - 内部项目 目前存在问题 业务部门愿景 可行解决方案 项目执行计划 实施与跟踪 项目达成效果 项目文档管理参见《信息管理中心内部项目》 Page27 项目管理 - 合作项目 需求阶段 IT 需求管理流程、 IT 立项申请、 IT 立项需求分析报告、 IT 项目立项综合指标测评、项目分级标准 概念阶段概念阶段流程、 IT 项目 DISCOVER 阶段计划、项目寻方案建议书、方案建议书、可行性技术评审报告、项目章程模板、 IT 项目 WBS 、项目工作说明书、项目章程 方案阶段方案阶段流程、需求规格说明书、概要设计说明书、设计说明书评审报告 实施 / 测试阶段测试阶段流程、详细设计说明书、测试计划、测试报告、用户操作手册、系统管理手册、业务蓝图设计 验证阶段验证阶段流程、 UAT 测试计划、 UAT 测试方案、验证阶段流程说明、 UAT 测试报告、试运行方案、试运行报告、定制软件验收报告、准入技术评审报告、系统回退方案 转产切换阶段转产切换阶段流程、应用转产申请及评审表、项目总结报告 风险管理参见《信息管理中心合作项目》项目风险管理应用说明、项目风险识别、项目风险应对计划、单个风险应对计划、项目风险跟踪控制、项目十大风险监控、项目整体风险水平定性分析、项目问题日志清单 Page28 提纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page29 团队建设 - 预期目标 明确和认同组织目标，增强组织凝聚力 树立相互配合、互相支持的团队整体意识 改善人际关系，形成积极向上的团队气氛  改进团队内部的沟通与信息交流 员工表现出更佳的领导与管理才能 提高团队成员的基本技能和业务技能 打造具有知识型、学习型团队氛围 Page30 团队建设 - 具体措施 确定团队建设的第一责任人 第一责任人：各级管理者 必要的信息化基础理论培训  循循善诱的工作过程指导  言传身教、事必躬亲的示范  融入项目，实践中得到锤炼  关注员工切身利益，着力实现  文档整理、知识沉淀与分享 营造学习氛围，打造学习型团队 Page31 团队建设 - 预期效果 夯实 IT 基础工作，完成 IT 实施转型 培养、拥有核心的信息化团队 严格遵守项目管理的方法开展工作 熟练掌控鞋服行业的业务及特点 打造、具有学习型组织的工作氛围 能够驾驭各信息系统的应用技术业务掌控技术能力成功组织保障方法论 Page32 提纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page33 工作规划工作方向工作内容系统功能应用优化已有系统系统功能应用推广系统功能应用运维在建系统项目实施与功能使用功能应用优化与改善软件、硬件设施选项筹建系统实施服务商选项与确定项目实施及功能应用信息管理中心管理制度建立与执行制度建设集团业务流程、管理制度建立与执行信息管理中心考核制度、培训制度建立及执行 Page34 提纲  组织结构  人事安排  工作分工  决策体系  组织原则  管理模式  管理制度  项目管理  团队建设  工作规划  其它事宜 Page35 其它事宜信息管理中心将逐步开展以下工作，并将各类工作事项逐渐实现日常化、常规化管理。 信息化团队建设  企业信息化宣传 信息化应用培训 信息系统应用运维 信息系统技术运维 文档管理及知识沉淀 本中心制度、法规建设 信息化系统合规管理 信息化安全建设及审计 信息系统数据质量审计 Page36 结束语委员会项目组织 Page37

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组织与组织设计

组织与组织设计

组织与组织设计若拿走我的财产—— 但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。 —— 小阿尔弗雷德 .P. 斯隆主要内容 • 组织设计 • 人力资源管理 • 组织变革与组织文化组织设计 • 组织与组织设计 • 组织的部门化 • 组织的层级化 §1 组织与组织设计 • 组织设计的必要性分析 • 组织设计的任务和原则 • 组织设计的影响因素一、组织设计的必要性分析 – 组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 – 个体劳动者或手工作坊不存在组织设计 – 传统的组织设计建立在劳动分工基础上 – 复杂环境下的系统、动态权变式的组织设计二、组织设计的任务和原则 • 组织设计的任务 – 组织结构的三种特性：复杂性、规范性和集权性 – 典型组织系统示意图 – 内容 • 职能与职务的分析与设计 • 部门设计 • 层级设计 • 组织设计的原则 – – – – 统一指挥原则控制幅度原则：法国管理学者格拉丘纳斯公式责权对等原则柔性经济原则总经理副总经理（主管营销）销售部经理分销经理（主管仪器类）广告部经理分销经理（主管电器类）直线职权副总经理（主管生产）研发部经理产品研究主管客户研究主管采购主管职能职权图 8-1 组织系统示意图制造部经理质检部经理制造主管运输主管参谋职权表 8-1 N=n(2n-i+n-1) N n N 1 1 6 222 2 6 7 490 3 18 8 1080 4 44 … 5 100 … n 三、组织设计的影响因素 • 环境的影响 – 环境的分类和不确定性 – 提高组织对环境的应变性的原则 • • • • • 对传统的职位和职能部门进行相应的调整根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过组织间合作减少组织自身要素资源的过度依赖性 • 战略的影响 – 战略发展的四阶段：数量扩大、地区开拓、纵向联合发展、产品多样化 – 四种战略类型：防御者型、探险者型、分析者型、反应者型三、组织设计的影响因素（续） • 技术的影响 – 根据制造技术复杂程度进行技术分类 • 单件小批量生产、大批量生产、流程生产 • 组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德） – 根据工作的多边形与可分析性进行技术分类（佩罗） • 常规技术、工艺型技术、工程型技术、非常规技术 • 组织规模与生命周期的影响 – 大型组织与小型组织在组织结构上的区别 • 规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比例 – 组织的生命周期阶段 • 创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段战略外部环境技术组织结构组合影响协调工作专业化职权规章部门划分领导系统等级制直线指挥系统控制幅度工作人员与职能参谋系统图 8-2 组织设计的权变因素（西拉季）绩效表 8-2 组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德）技术类型组织结构特征单件小批生产技术大批量流程生产技术生产技术纵向管理层级 3 4 6 高层管理人员的控制幅度 4 7 10 基层管理人员的控制幅度 23 48 15 1 ： 23 1 ： 16 1：8 技术人员的比例高低高规范化程度低高低集权化程度低高低复杂化程度低高低有机机械有机管理人员与一般人员的比例总体结构 §2 组织的部门化 • 组织部门化的基本原则 – 因事设职和因人设职相结合的原则 – 分工与协作相结合的原则 – 精简高效的部门设计原则 • 组织部门化的基本形式与特征比较 – – – – – 职能化部门产品或服务部门化地域部门化顾客部门化流程部门化总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理图 8-3 按职能划分的部门化组织图研发经理总经理总经理办公室人事部法律事务部财务部研发部 A 产品总经理供应部经理生产经理营销经理 B 产品总经理财务经理供应部经理生产经理图 8-4 按产品或服务划分的部门化组织图营销经理财务经理总经理日本市场部生产部研发部人事部财务部法律部中国市场部营销部韩国市场部澳大利亚市场部人事部财务部图 8-5 按地域划分的部门化组织市场部经理零售商部批发商部法人团体部图 8-6 按顾客划分的部门化组织总经理维修部燃煤供应部锅炉部生产部财务部汽轮机部发电机部人事部送配电部图 8-7 按流程划分的部门化组织 §3 组织的层级化 • 组织的层级化与管理幅度 • 组织的层级化与集分权 • 组织的层级化与结构的有机化一、组织的层级化与集分权 • 职权的来源及其形式 – 职权被接受的条件：了解内容、与组织的宗旨一致、与本人的兴趣一致、适合的体力与精力 – 职权的形式：直线职权、参谋职权、职能职权 • 组织层级化中的权利来源与分配 – 强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力、感召权力 • 组织层级化设计中的集权与分权 – 分权程度判断标准：决策的数量、重要性、影响面、审核 – 影响分权程度的主要因素：组织规模、政策的统一性、员工的数量和基本素质、组织的可控性、组织所处的成长阶段 • 组织层级化设计中的有效授权组织层级化设计中的有效授权 – 授权的含义及其有效性 • 授权的含义：分派任务、授予权力或职权、明确责任 • 授权时组织要提供的要素条件：共享的信息、知识与技能、权力、对绩效的奖励 – 授权的过程 • 授权诊断阶段、授权实施阶段、授权反馈阶段 – 授权的原则 • 重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授权原则三、组织的层级化与结构的有机化 • 组织层级化设计中的两种结构形式 – 层级组织：机械式组织、官僚式组织、封闭式组织 – 有机组织：柔性组织 • 组织结构的层级化与有机化 – – – – – 职能型结构分部型结构矩阵型结构动态网络型结构两个典型的组织单元：任务小组、委员会结构全球性职能型组织结构图总经理副总经理生产副总经理销售副总经理财务国内外各生产厂国内外各销售机构国内外各财务机构全球性产品型组织结构图总经理地区经理（北美、欧洲等）职能部门（生产、销售等）副总经理副总经理副总经理副总经理（ A 产品部）（ B 产品部）（ C 产品部）（ D 产品部）全球性区域型组织结构图总经理职能部门副总经理北美洲总公司职能部门副总经理欧洲副总经理南美洲子公司法国子公司德国地区分部职能部门子公司英国副总经理亚洲全球性矩阵型组织结构图总经理公司职能部产品集团经理西半球经理美国德国产品线 A 东半球经理美国德国产品线 B 独立的研发和咨询机构广告代理商项目管理小组制造厂商代理销售商图 8-8 网络组织结构示意图复习题 1. 宽管理跨度与窄管理跨度，哪个更有效？为什么？ 2. 权力的五种来源是什么？管理者可以采取哪些方式进行部门化？解释技术分类框架，并讨论对组织设计的意义。 3. 在什么条件下，机械式组织最为有效？有机式组织有是在什么条件下最有效？讨论题 1. 你能调和这两种主张吗？（ 1 ）组织应尽可能减少层次以增进协调；（ 2 ）组织应保持窄小的管理跨度以促进控制。 2. 职权与组织结构是如何关联起来的？ 3. 对权力的认识为什么重要？ 4. “ 一位管理者在组织工作职能上做些什么，取决于他或她所处的组织层次。”请对此进行讨论。第九章人力资源管理广厦的构筑离不开资本，企业的经营需要人才。 —— 托马斯 .J. 沃森（ IBM 创始人）主要内容 • • • • • 人力资源计划员工的招聘人员的培训绩效的评估职业计划与发展 §1 人力资源计划 • 人力资源计划的任务 – 系统地评价组织中人力资源的需求量 – 选配合适的人员 – 制定和实施人员培训计划 • 人力资源计划的过程 – 人力资源管理的程序 – 编制人力资源计划 • 评估现有的人力资源状况 • 评估未来人力资源状况 • 制定一套相适应的人力资源计划 • 人力资源计划中的人员配备原则 – 因事择人原则、因材器用原则、用人所长原则、人事动态平衡原则 §2 员工的招聘 • 员工招牌的标准 – 管理的愿望、良好的品德、勇于创新的精神、较高的决策能力 • 员工招聘的来源与方法 – 员工招聘的来源 • 广告应聘者、员工或关联人员推荐、职业介绍机构推荐、其他来源 – 提升和填补员工的方式 • 外部招聘 – 优势：外部竞争优势、平息内部竞争者之间的紧张关系、输送新鲜血液 – 局限性：缺乏相互间深入了解、打击内部员工积极性 • 内部提升 – 优点：调动员工的工作积极性、吸引外部人才、保证选聘工作的正确性、有利于被选聘者迅速展开工作 – 弊端：可能的“近亲繁殖”、可能会导致同事之间的矛盾 §2 员工的招聘（续） – 员工招聘的程序与方法 • 制定并落实招聘计划 • 对应聘者进行初选 • 对初选合格者进行知识与能力的考核 – 智力与知识测试、竞聘讲演与答辩、案例分析与候选人实际能力考核 • 选定录用员工 • 评价和反馈招聘效果 – 选聘工作的有效性分析 • 选聘凭证的规范性、客观性和可靠性 • 内容：招聘表、书面测试、绩效模拟测试、面试记录、背景调查、体检 • 员工的解聘表 9-1 几种主要解聘方案方案说明解雇永久性、非自愿地终止合同临时解雇临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续几年自然减员对资源辞职或正常退休腾出的职位空缺不予补偿调换岗位横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可以减缓组织内的劳动力供求不平衡缩短工作周让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作提前退休为年龄大、资力深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位 §3 人员的培训 • 人员培训的目标 – – – – 补充新知识，提炼新技能全面发展能力，提高竞争力转变观念，提高素质交流信息，加强协作 • 人员培训的方法 – 按所在职位不同可分为：新来员工的培训、在职员工的培训、离职培训 – 按培训目标和内容分：专业知识与技能培训、职务轮换培训、提升培训、设置助理职务、设置临时职务 §4 绩效评估 • 绩效评估的定义和作用 – 作用：为决策提供了重要的参考依据、为组织发展提供了重要支持、为员工提供了一面有益的“镜子”、为确定员工的工作报酬提供依据、为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据 • 绩效评估的程序与方法 – 确定特定的绩效评估目标、确定考评责任者、评价业绩、公布考评结果和交流考评意见、根据考评结论将绩效评估的结论备案 §5 职业计划与发展 • 职业计划与发展的意义和特点 – 职业计划与发展；传统路径、网络路径、横向技术路径、双重职业路径 – 职业生涯发展的意义及特点：确保组织需要的人才、增加组织的吸引力以留住人才、使组织中的成员都有成长和发展的机会、减低员工的不平衡感和挫折感 • 职业生涯发展的阶段及其特点 – 摸索期、立业期、生涯中期、生涯后期、衰退期 • 有效管理职业生涯的方法 – 针对各阶段的特点进行管理 – 注意事项：慎重选择第一项职务、努力掌握工作中的平衡、适时表现自我、要善于同上级处好关系、保持一定的流动性复习题 1. 人力资源管理如何影响到所有管理者？ 2. 寻找新员工的可能渠道有那些？ 3. 面谈作为人员甄选手段的主要问题是什么？讨论题 1. 人员甄选、招聘和职务分析之间具有什么关系？ 2. 假定你是一个人力资源主管，你的公司有 75 名员工，正处于迅速发展中。你会采取什么具体措施促进公司更多地雇用女性雇员？ 3. 你觉得政府应当通过立法和条理规定影响组织的人力资源管理过程吗？请论证你的观点。案例应用级市场 • 冯氏超苏珊 . 查普曼是美国西南一家连锁店企业的南方地区经理，手下有 5 位片区主管，每位片区主管分别监视 8-12 家商店的营业。由报上知查克离职。 • 查克 . 巴利是她属下的一个片区主管，已干了 4 年，其片业绩一直超过其它 4 片。 • 苏珊与查克谈话，祝福并谈及顶替者问题。将一小片负责人调换到查克管区。 • 职务说明书中的职责包括：确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的标准；监督商店经理并评价其绩效；提供片区的月份、季度和年度收入和成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支建议；协调进货；与供应商协商广告宣传方案；以及参与工会谈判。问题： 1. 你建议苏珊采用哪一种招聘渠道？为什么？ 2. 确定该片区主管工作成功的决定因素。 3. 你建议苏珊使用何种甄选手段甄别应聘者？为什么？ 4. 从职业发展角度看，苏珊为确保查克继续为冯氏公司工作已经采取了什么措施？第十章组织变革与组织文化 • 组织变革的一般规律 • 管理组织变革 • 组织文化及其发展 §1 组织变革的一般规律 • 组织变革的动因 – 组织变革的现实意义；顾客、竞争、变革 – 组织变革的动因 • 外部环境因素：宏观社会经济环境、资源、竞争观念 • 内部环境因素：组织机构适时调整、保障信息畅通、克服组织低效率、快速决策、提高组织整体管理水平 • 组织变革的类型和目标 – 组织变革的类型：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革 – 组织变革的目标：是组织更具环境适应性、使管理者更具环境适应性、使员工更具环境适应性 • 组织变革的内容 – 对人的变革、对机构的变革、对技术和任务的变革 §2 管理组织的变革 • 组织变革的过程与程序 – 组织变革的过程：解冻、变革、再冻结 – 组织变革的程序：通过组织诊断，发现变革征兆；分析变革因素、制定改革方案；选择正确方案，实施变革计划；评价变革效果，及时进行反馈 • 组织变革的阻力及其管理 – 组织变革的阻力 • 个人阻力：利益上的、心理上的 • 团体阻力：组织结构变动的影响、人际关系调整的影响 – 消除组织变革阻力的管理对策 • 客观分析变革推力和阻力的强弱 • 创新组织文化 • 创新策略方法和手段 §2 管理组织的变革（续） • 组织变革中的压力及其管理 – 压力的定义：心理负担 – 压力的起因及其特征 • 组织因素 • 个人因素 • 压力的特征：生理上的、心理上的、行为上的 – 压力的释解 • 组织冲突及其管理 – 组织冲突的影响 • 竞争胜利与失败对组织的影响、建设性冲突与破坏性冲突 – 组织冲突的类型 • 正式组织与非正式组织之间的冲突、直线与参谋之间的冲突、委员会成员之间的冲突 – 组织冲突的避免 §3 组织文化及其发展 • 组织文化的概念及其特征 – 组织文化的基本概念 – 组织文化的主要特征：超越个体的独特性、相对的稳定性、融合继承性、发展性 • 组织文化的结构与内容 – 组织文化的结构：潜层次的精神层、表层的制度系统、显现层的组织文化载体 – 组织文化的内容：组织的价值观、组织精神、伦理规范、组织素养 • 组织文化的功能与塑造途径 – 组织文化的功能：整合、适应、导向、发展、持续功能 – 组织文化的塑造途径 • 选择合适的组织价值观标准、强化员工的认同感、提炼定格、巩固落实、在发展中不断完善复习题 1. 为什么说管理变革是每一位管理者工作的一个有机组成部分？ 2. 有那些内部和外部的力量对组织提出变革的需要？ 3. 谁是变革的推动者？ 4. 为什么像通用电气这样的企业，可能比其他小型软件企业更不容易实现其组织文化的变革？ 5. 有那些症状向管理者表明员工的压力可能过高？讨论题 1. 你认为低层次员工可以成为变革的推动者吗？ 2. 假定员工在接受工作时已经对他们提供了其所从事工作的充分信息，你认为管理者还以后责任去设法减轻员工职务相关的压力吗？你是否认为，这种压力不过是职务的正常内容，需由员工自己设法去应付？案例应用王安实验室与惠普公司：两种不同的变革方式 • 王安实验室在 1989 年名列《幸福》 500 强的 146 名，年销售额为 30 亿美元，雇员 2.7 万人。 3 年后销售额降为 19 亿美元，员工为 8000 人，亏损额 1990 年达 7.16 亿美元， 1991 年为 3.86 亿美元， 1992 年为 3.57 亿美元。公司股票市场价值一度达 56 亿美元，现为 0.7 亿美元。 • 惠普公司 1989 年出现销售额锐减，并经历了多年来的第一次盈利下降的局面，但是不同于王安，其员工由 9.2 万人减为 8.9 万人，销售额实现大幅回升， 1992 年第一、二季度实现了盈利增长 49% 和 40% ，公司市场价值猛增至 190 亿美元。 • 计算机行业环境的变化 • 王安未意识到变革的需要 • 惠普全力推进变革：授权、简化决策制定过程、减成本问题 1. 对比王安公司和惠普公司的组织文化，它们各自如何影响当局对环境变化的反应？ 2. 惠普公司在 80 年代后期所采取的管理措施是否也适用于王安公司？请论证你的观点？ 3. 惠普公司的经验如何集中反映了本章讨论的一些思想？

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组织设计第一节第二节第三节组织与组织设计组织的部门化组织的层级化概述组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献组织设计涉及两个方面的工作内容： 横向的管理部门设计 纵向的管理层级设计 * 组织设计的必要性分析组织设计的概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计 个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织设计的问题 现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作 * 组织设计的必要性分析（续）组织设计的目的： 通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求 能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源 同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任 有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现 * 组织设计的任务和原则组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述 * 组织设计的任务和原则（续）为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作 职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计 * 例：系统示意图总经理副总经理（主管营销）销售部经理分销经理（主管仪器类）广告部经理分销经理（主管电器类）副总经理（主管生产）研发部经理产品研究主管客户研究主管质检部经理采购主管制造部经理制造主管运输主管 * 组织设计的任务和原则（续）组织设计过程中应遵循的基本原则：柔性经济原则专业化分工原则统一指挥原则组织设计原则权责对待原则控制速度原则 * 组织设计的影响因素（一）环境的影响环境包括一般环境和特定环境两部分组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性： 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性 * 组织设计的影响因素（续）（二）战略的影响战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构： 数量扩大阶段——单一组织结构 地区开拓阶段——建立职能部门 纵向联合发展阶段——建立职能结构 产品多样化阶段——建立产品型组织结构 * 组织设计的影响因素（续）梅尔斯 (R.E.Miles) 和斯诺 (C.C.Snow) 进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型： 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动 探险者型——柔性、分权化的组织结构 分析者型——一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构 反应者型——这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力 * 组织设计的影响因素（续）（三）技术的影响技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类： 单件小批量生产技术 (unitproduction) 大批量生产技术 (mass production) 流程生产技术 (process production) 研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关 * 组织设计的影响因素（续）组织结构特性与技术类型的关系：组织结构特性与技术类型的关系单件小批量生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级 3 4 6 高层管理人员的控制幅度 4 7 10 基层管理人员的控制幅度 23 48 15 1:23 1:16 1:8 技术人员的比例高低高规范化程度低高低集权化程度低高低复杂化程度低高低有机机械有机* 技术类型组织结构特征管理人员与一般人员的比例总体结构组织设计的影响因素（续）（四）组织规模与生命周期的影响大型组织与小型组织在组织上的区别： 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率组织生命周期各个阶段的特点： 创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化 集合阶段：偏重于集权制、欠规范 规范化阶段：呈现官僚制特征 精细阶段：僵化、衰退 * 组织设计的部门化组织设计任务的实质？ 按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。组织的部门化？ 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。 * 组织设计的部门化（续）组织部门化应遵循以下基本原则： 因事设职和因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则 * 组织设计的部门化（续）（一）职能部门化概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理 * 组织设计的部门化（续）优点： 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现缺点： 不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现 不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于 “多面手”式的人才成长 * 组织设计的部门化（续）（二）产品或服务部门化概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组总经理总经理办公室人事部法律事务部财务部研发部 A 产品总经理供应部经理生产经理营销经理 B 产品总经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理 * 组织设计的部门化（续）优点： 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 有助于比较不同部门对企业的贡献 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件缺点： 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本 * 组织设计的部门化（续）（三）地域部门化概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动总经理日本市场部生产部研发部人事部财务部法律部中国市场部营销部人事部韩国市场部财务部美国市场部 * 组织设计的部门化（续）优点： 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险缺点： 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高 * 组织设计的部门化（续）（四）顾客部门化概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动市场经理部零售商部批发商部法人团体部 * 组织设计的部门化（续）（五）流程部门化概念：按照工作或业务流程来组织业务活动总经理燃煤供应部维修部生产部财务部人事部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部 * 组织设计的部门化（续）（六）矩阵型结构概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性 打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线 当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式 * 组织设计的部门化（续）矩阵式组织结构示意图：总经理产品部经理研发部生产部市场部财务部人事部产品经理 A 产品经理 B 产品经理 C 产品经理 D * 组织设计的部门化（续）（七）动态网络型结构概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式独立的研发和咨询机构广告代理商项目管理小组制造厂商代理销售商 * 组织的层级化组织层级化的概念：指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。 * 组织的层级化与管理幅度管理幅度与组织层级的互动：假定组织幅度为 4 组织层级 1 2 3 4 5 6 7 1 4 16 64 256 1024 4096 幅度： 4 非管理人员人数： 4096 管理人员人数（ 1 ～ 6 层）： 1396 假定组织幅度为 8 1 8 64 512 4096 幅度： 8 非管理人员人数： 4096 管理人员人数（ 1 ～ 4 层）： 585 * 组织的层级化与管理幅度（续）管理幅度设计的影响因素：工作环境 •稳定的环境 •多变的环境工作内容和性质工作能力 •主管的能力 •下属的能力影响因素 •助手的配备情况 •信息手段配备情况 •工作地点的相近性 •主管所处管理层次 •下属工作的相似性 •计划的完善程度 •非管理事务多少工作条件 * 集权与分权权力的性质与特征： 性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从 特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关 * 集权与分权职权的三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权管理中职权的来源： 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权 由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权 * 集权与分权（续）组织层级化设计中的集权与分权：在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有以下五种：组织所处的成长阶段组织规模的大小政策的统一性影响因素组织的可控性员工数量和基本素质 * 组织层级设计中的授权含义：授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思： 分派任务 授予权力或职权 明确责任授权与分权的区别： 分权是授权的一个基本方面 授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人 * 组织层级设计中的授权有效授权的要素： 信息共享 提高授权对象的知识与技能 充分放权 奖励绩效授权的原则： 重要性原则 适度原则 权责统一原则 级差制授权原则 *

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组织设计流程和步骤-

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组织设计的流程和步骤组织设计 (Organizations Designing) 组织设计（ organizational design ）：是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。组织设计可能三种情况： 1. 新建的企业需要进行组织结构设计； 2. 原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计； 3. 组织结构需要进行局部的调整和完善。组织设计的三个发展阶段指出任何组织都必须有某种形式的权力作为基础，才能实现目标。只有理性—合法的权力才宜于作为理想组织体系的基础。被称为“理想的” 行政集权制理论。古典组织理论阶段 -- 马科思 . 韦伯，亨利 . 法约尔的行政组织理论为依据近代组织理论阶段—以行为科学为理论依据巴纳德现代组织理论现代组织理论阶段—以权变管理理论为依据巴纳德建立了现代组织理论，管理从管“事”，管“人”，过渡到管理 “组织”的层次，逐步实现了人、组织与社会的均衡状态。认为，协作权变理论认为，不存在一个唯一的“理想”组织设计适合于所有情况，理想的组织设计取系统的稳定性和持续性，决定于协作系统的有效性和高能率。决于各种权变因素。西蒙组织决策理论西蒙的以决策为核心的行政组织研究方法，使行政组织的研究焦点由对制度、法制、结构等静态层面的研究转变到对决策过程的动态研究。目前，这种以决策——政策为主导的公共行政学研究潮流已经成为西方行政学的流派之一。组织设计的任务任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 • 1. 组织结构 • 所谓组织结构是指组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来决定其形状。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。 • 2. 组织设计的内容 • 尽管组织结构日益复杂、类型演化越来越多，但任何一个组织结构都存在三个相互联系的问题：即职权如何划分；部门如何确立；管理层次如何划分。由于组织内外环境的变化影响着这三个相互关联的问题，使得组织结构的形式始终围绕这三个问题发展变化。因此，要进行组织结构的设计，首先要正确处理这三个问题。 • 3. 组织设计的成果 • 组织结构设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册。组织设计的特点 1 、组织设计应当看成是一个过程。 2 、组织设计是随机制宜和因地、因时、因人而异的。 3 、设计建立的组织结构不是一成不变的，组织设计也不是一次性就能完成的事，相反，它是一种连续的或至少说是周期性的活动。组织设计的方式单一组织设计模块组织与流程模块组织流程与权限系统模块外包模块组织设计的步骤（ 1 ）确立组织目标：通过收集及分析资料，进行设计前的评估，以确定组织目标。（ 2 ）划分业务工作：一个组织是由若干部门组成的，根据组织的工作内容和性质，以及工作之间的联系，将组织活动组合成具体的管理单位，并确定其业务范围和工作量，进行部分的工作划分。（ 3 ）提出组织结构的基本框架：按组织设计要求，决定组织的层次及部门结构，形成层次化的组织管理系统。（ 4 ）确定职责和权限：明确规定各层次、各部门以及每一职位的权限、责任。一般用职位说明书或岗位职责等文件形式表达。（ 5 ）设计组织的运作方式：包括：①联系方式的设计，即设计各部门之间的协调方式和控制手段；②管理规范的设计，确定各项管理业务的工作程序、工作标准和管理人员应采用的管理方法等；③各类运行制度的设计。（ 6 ）决定人员配备：按职务、岗位及技能要求，选择配备恰当的管理人员和员工。（ 7 ）形成组织结构：对组织设计进行审查、评价及修改，并确定正式组织结构及组织运作程序，颁布实施。（ 8 ）调整组织结构：根据组织运行情况及内外环境的变化，对组织结构进行调整，使之不断完善。 “ 传统” PK “ 新”组织设计 “ 传统”组织设计 “ 新”组织设计研究问题组织结构研究；即组织的权力路线、信息沟通路线、组成形态；工作方式和决策方式之间的关系问题；即业务流程与组织运行效率的来源；组织结构与组织决策效率的来源；新组织设计中流程与结构的整合；结构化理论与看待组织的新视角。层次体系纵向分工体系——组织结构设计：以活动分析为中心，却并不涉及新的工作方式和流程。横向分工问题——流程研究：关注研发、生产、物流与销售、营销等业务环节的工作活动，哈默等流程研究先驱甚至认为组织结构不再重要，推行无结构化管理。纵向分工体系——组织结构设计；横向分工问题——流程研究；两套体系分开独立研究；一体化的工作流程被部门化的组织结构所割裂；被分割的组织研究，被分割的企业现实。组织设计应该包含流程与结构二者，将代表横向分工的流程与代表纵向分工的结构进行整合设计现实角度不仅将组织视为一个静态系统，而且注重动态过程，将活动要素与整体系统视为一个“结构化”的过程。 • 业务流程理论按历史的角度进行回顾，从泰勒的动作研究带来的个体效率，到福特流水生产带来的局部效率，再到大野耐一的丰田生产方式带来的整体效率，直至哈默提出的流程再造理论获得的系统效率，这些都是运行效率的来源。 • 组织结构理论也进行了历史回顾，从法约尔的直线职能制和斯隆提出的事业部制结构这类纵向型结构，到近些年出现的可以称为横向型结构的矩阵制结构，直至基于战略联盟和企业家族的网络型结构，并讨论了现实组织是一个混合型结构，这些都是决策效率的来源。 • 组织设计并非只有业务流程和组织结构两个要素重要，战略、文化、技术、规模等等因素都直接或间接地影响这两个要素。 • 考虑到影响组织的多种因素后，在分析战略结构、技术结构之间关系的基础上，进而提出业务流程与组织结构是支撑组织的两个“结构性”要素，这两个结构性要素逐渐成为最为紧密相关的要素，流程与结构的并行设计是新组织设计的基础； • 无论是流程要素或者结构要素，都不是单纯的设计和选择问题，而是一个动态演化的过程，是一个要素间相互影响的动态演化过程；组织设计的总体流程框架组织设计是一个系统工程，对于咨询人员或组织设计人员，进行企业组织设计时，要在总体上进行把控，“前瞻后顾”，进行系统缜密的全过程分析。这个过程主要包括：组织设计前期、设计中期、设计后期、实施措施与步骤等；组织设计前的考量维度表一：组织设计前考量表考量维度与次序战略梳理主要考量内容总体战略组织的关键职能职能战略 / 分子公司战略业务单元与职能部门的发展方向与目标企业生命周期的发展阶段判定组织生命周期考量组织结构与发展阶段是否匹配企业主价值链与主流程考企业内部主价值链营运方量式；企业主流程活动组织结构诊断组织职能诊断现行组织结构诊断管理层次诊断管理幅度诊断组织效率战略承载能力组织管控模式主要考量结果集团管控模式本阶段的组织特点组织成熟度判定初步形成一级组织职能；一级部门结构；部门使命组织结构备注 / 示例示例：如由生产型向营销型企业转型，营销机构与职能需要定位为组织的关键职能来设计不同行业不同产品的企业都有内部示例：如分公司模拟或比照子公司运作的发展方向营运价值链，在组织设计前先了解公司的内部价值链的运作方式，才备注：企业创业期、成长期、规范期、成熟期等不同阶能更好地进行组织设计；基于对企段的组织特点业主价值链的主要活动分析，初步设计企业的一级职能 / 关键职能，备注：进行组织成熟度问卷调研一级职能决定了一级结构与使命；备注 A: 基于价值链考虑组织结构与一级职能或关键职同时，基于一级职能设计部门一级能设计　　机构，还有助于部门在地位等级、备注：对总体组织型态与各部门一级结构 / 二级结构进对价值链的贡献与重要性方面保持行诊断平衡；基于主价值链流程进行组织设计，按照业务链条考量部门的归并或分立。备注：对各部门职能现状进行诊断，并确定主要职能改进领域与改进重点职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等 1 ）人均销售额：企业人均年销售收管理人员分管职能的相似性、授权范入。反映出企业员工的劳动效率，包围、决策复杂性、指导与控制的工作备注：不同管理层级之间括全员人均销售额和营量、下属专业分工的相近性等销人员人均销售额两个指标。工作的复杂程度、需要监管的程度、 2 ）人均创利额：人均创造的经济效备注：不同部门的管理幅度大小人员素质、部门间平衡等益（单位时间内）。这一指标反映出人均销售额；人均创利额；或净资产全体人员在单位时间内所备注 B: 组织效率诊断收益率和人均产值等创造的经济效益。可分为全员人均创利额与营销人员人均创利额。战略适应能力、管理能力、凝聚能力、备注：进行组织对企业战略承载性的问卷调研汇报系统、抵御风险能力等方面备注：主要针对集团型企业，财务管控型、战略管控型、操作集团组织的定位与管控模式设计管控型等不同模式明确组织变革的方向与目组织设计与变革目标标总目标；各部门分目标备注：变革目标决定了组织设计与变革的重点组织设计的影响因素 1 、组织结构设置 ① 设置为机构、职能或是岗位――组织设计的边界效应 ② 组织中监督与制衡机构——组织设计的监督效应 ③ 组织中的竞争机构——组织设计的鳗鱼效应 ④ 组织中的智囊机构——组织设计的参谋效应 ⑤ 组织中的顶层机构——组织设计的分层效应 2 、职能与使命 ① 职能边缘化――职能的选择性执行效应 ② 职能的使命与方向——职能设计的一致性效应 ③ 职能的更新与提升――职能设计的时效效应 ④ 共性职能的划分——职能设计的条块效应 3 、管理层次、幅度以及内部关系――组织机构的“纵横捭阖”效应 ① 组织是否需要更加扁平化： ② 部门的设置是否有利于部门与相关机构的协作？ ③ 组织中的沟通关系数量是否影响组织运作效率？ 4 、人为因素影响――组织设计的本位主义效应组织设计后的考量维度表二：组织设计后考量表考量维度与次序主要考量内容组织变革风险识别变革风险识别部门与职能设置内部运作流程组织运行模拟主要考量结果备注 / 示例利益群体分析、人员风险、业务风险、根据识别出来的风险点，制定相应的风险规避措施。组织能力与人员能力风险等如：部门独立性；部门内各个二级机构的职能相近性 / 紧密性；部门内部资源或信息需求与应用方向；主要职组织设计方案进行实施前的运行模拟分析，考虑结构、能的工作周期、饱和度等职能变动带来的流程是否顺畅，内部关系是否复杂等。勿封闭设计，导致实施后出现很多问题，甚至使组织设新机构的主要运作流程计方案出现较大变动，造成组织设计的短板。内部沟通关系部门纵向多重隶属关系或横向关联部门关系资源支持与调配组织结构调整意味着资源调配。因此，不应只看到静态的组织结构的平面图，还要看到对相应的资源调配的影场地、资产、人力等资源的拆分、统响，如场地资源：办公场所，物流配送场地与路程；机筹与调配构拆分对设备集中使用的效率的影响；关键的人力资源的拆分等。考察新机构变化对现组织的影响，如职能增加是否与原机构的某项职能重叠。如财务部门增加稽核职能与审计部门的职能的分工新旧组织接轨新旧组织接口对现有人员的影响现有人员能否支持新组织结构与职能考察机构新定位对人员任职资格的变化的影响运转管理团队建设管理团队任职资格设计考虑同层级管理人员的素质相当，相差过大不利于团队建设；需要设计管理人员的任职资格，并有助于团队的合作与交流管理方式能否支持管理模式与风格考量原有的管理模式是否适应新职能的要求组织变革的影响经过组织设计前、设计过程中以及对组织设计以后的运行过程的预测分析，通过前端战略、组织现状，后端风险、组织资源状况等因素的通盘考虑以后，配套考虑制定组织设计的实施步骤、实施措施等实施方案，来促使组织设计方案逐步落地。其中比较关键的是要确定组织变革的递进时期与各时期变革重点，以及确定组织变革后的人员安置措施——“先有渠道再放水”，事先设计好组织变革后的安置渠道。

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组织设计内容与过程（上）

组织设计内容与过程（上）

组织的设计过程与内容 03/17/23 1 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度的设计  集权与分权的设计 2 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 3 基本概念  组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互联结的框架。  组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来，使组织中各个部门和单位有机地协调运作。 4 组织结构设计的内容组织结构设计的内容 职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计 面对全球竞争的组织结构设计 5 组织结构设计的内容职能设计  含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。  意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、关键职能的设计和职能的分解。 6 组织结构设计的内容纵向组织结构设计  含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些层次之间的相互关系。  内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的设计方法、集权与分权的设计。 7 组织结构设计的内容横向组织结构设计  内容：包括部门设计和横向协调设计。  部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。  横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间关系的设计。 8 组织结构设计的内容面对全球竞争的组织结构设计为了使组织能够在全球环境中进行有效的竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍企业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。 9 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 10 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 11 组织基本职能设计  找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。 12 不同行业企业基本职职能的典型形式制造企业财务市场生产人力资源采购研究发展银行审计法律营业部人力资源会计贷款百货公司会计商品销售人力资源营销采购公用事业会计基本建设人力资源采购销售 13 按行业的特点进行设计和调整  是否由必要增加新的基本职能  是否有必要细化某些基本职能  是否有必要简化某些基本职能 14 按企业的技术特点进行设计和调整  技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。  技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。技术实力弱： ① 强化经营决策职能 ② 健全并强化人才开发职能； ③ 强化技术情报工作。技术实力强： ① 健全并不断强化涉外经营职能； ② 健全横向联合方面的管理职能； ③ 技术开发方面主要进行自主开发。 15 调整企业基本职能的其他因素  按外部环境的特点  企业规模  企业组织形式 16 我国企业在经济转轨其需要调整的职能需要强化的企业职能：需要弱化的企业职能： ① 调整产品结构； ② 完善企业治理结构； ① 企业履行的政府宏观调控职能； ③ 经营决策和战略制定职能； ② 企业负担的社会职能。 ④ 资金筹措和投资管理职能； ⑤ 技术开发和质量管理职能； ⑥ 市场营销信息职能； ⑦ 职工在职培训职能； ⑧ 企业公共关系职能。  17 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 18 关键职能设计什么是企业的关键职能？ 1. 为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行，取得优异的成绩； 2. 什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？ 3. 企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？  19 实践中的关键职能以质量管理为关键职能的组织结构以技术开发管理为关键职能的组织机构以市场营销为关键职能的组织结构以生产管理为关键职能的组织结构以成本管理为关键职能的组织结构 20 关键职能总经理总经理质量管理领导小组技术科技术开发办公室 TQC 室综合计划处财务科技术开发领导小组生产科销售科以质量为关键职能的组织结构生产中心开发中心销售中心以技术开发为关键职能的组织结构 21 关键职能总经理市场部市场研究制定企业经营目标和战略销售、广告经营计划的制定和考核财务科技术科生产科销售科以生产管理为关键职能的组织结构 22 关键职能总经理研究所生产办公室总调度室劳资处供应处设备处运输处以生产管理为关键职能的组织结构 23 关键职能在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上，并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因：（ 1 ）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似；（ 2 ）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位。 24 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 25 职能的分解职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动。职能分解的基本要求： 1 、业务活动的独立性 2 、业务活动的可操作性 3 、避免重复和脱节 26 职能分解的“逐级分解法” 一级职能研究与开发二级职能三级职能生产计划工程市场营销制造人事财务生产调度生产控制仓库管理采购质量控制输运 …… 企业职能管理分解示意图 27 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 28 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 29 管理幅度与管理层次的设计  管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。  管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。 30 管理幅度的设计 ——理论  管理幅度首先是由古典管理学派提出的。  英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过 5 ～ 6 人。 早期关于管理幅度设计的思想特点：（ 1 ）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的；（ 2 ）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新的见解和方法。 31 管理幅度的设计 ——理论法国管理咨询专家格拉丘纳斯（ V.A.Graicunas ）从上下级关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型：（ 1 ）直接的单个关系，如上级 S 和下级 B 之间直接地、单独地发生来联系；（ 2 ）直接的组合关系，如 S 和 A 谈话时 B 在场；（ 3 ）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横向联系。 n 1 n  [ 2  (n  1)] ,n 为下属人员各类相互关系的总和为，数。 32 不同下属人数的可能关系数下属人数关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 33 管理幅度的设计 ——理论  管理学者尤代尔（ J.G.Udell ）对企业中层管理和一些特殊职务的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类管理人员的管理幅度。 34 管理幅度的设计 ——理论决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度，共有三个标志：（ 1 ）关系的数量；（ 2 ）相互接触的频率；（ 3 ）相互接触所花费的时间。 35 管理幅度的设计 ——理论具体可以分为以下七个因素 1 、管理工作的性质 2 、人员的素质 3 、下级人员职权合理与明确的程度 4 、计划与控制的明确性及其难易程度 5 、信息沟通的效率和效果 6 、下级人员和单位空间分布的相近性 7 、组织变革的速度 36 管理幅度的设计 ——方法经验统计法  含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。  美国的管理学家 E· 戴尔 (E.Dale) 曾调查了 100 家大型企业，其高层经理的管理幅度从 1 人到 24 人不等，中位数在 8 ～ 9 人，另一次在 41 家中型企业作相同的调查，中位数是 6 ～ 7 人。统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很大。 37 管理幅度的设计 ——变量测定法  把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。变量测定法的主要步骤 ① 确定影响管理幅度的主要变量 ② 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 ③ 确定各变量对管理幅度总的影响程度 ④ 确定具体的管理幅度 38 管理幅度的设计 ——变量测定法 1 、确定影响管理幅度的主要变量。需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的主要变量。如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下 6 个变量作为主要变量：职能的相似性地区的相近性职能的复杂性指导与控制的工作量协调工作量计划工作量 39 管理幅度的设计 ——变量测定法 2 、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级，如洛克希德公司把每个变量分成 5 个等级，不同等级赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对管理幅度的影响越大。权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。 40 管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表等级影响变量 1 2 3 4 5 职能相似性完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差别 4 根本不同 5 位置相似性都在一起 1 职能复杂性简单重复 2 在同一幢大在同一企业在同一地区在不同地区楼里 2 不同大楼 3 不同厂区 4 5 常规工作 4 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多变 10 经常持续的始终严格的指导与控制最少的指导、有限的指导、适当的指导、指导监督指导监督的工作量监督 3 监督 6 监督 9 12 15 协调的工作量同别人联系关系限于确易于控制的相当紧密的紧密、广泛极少定的项目适当关系关系而又不重复 2 4 6 8 的关系 10 要求极高，规模与复杂规模与复杂中等规模与要求高但只计划的工作范围与政策 41 性都很小性有限复杂性有广泛的政量都不明确 2 4 6 策指导 8 管理幅度的设计 ——变量测定法 3 、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大，意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。修正总权数时，系数为 0 ～ 1 之间的数，主管人员拥有的助理人数越多系数越小，如有以为助理系数为 0.9 ， 2 位助手系数为 0.8 等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的人系数采用 0.7 ，计划和控制方面的参谋助理可用 0.75 或 0.85 。 42 管理幅度的设计 ——变量测定法 4 、确定具体的管理幅度将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的企业为实例，经过统计分析而得出。管理幅度标准值影响幅度诸变量的权数总和 40 ～ 37 ～ 34 ～ 31 ～ 28 ～ 25 ～ 22 ～ 42 39 36 33 30 27 24 建议的标准幅度人数 4～ 4～ 4～ 5～ 6～ 7～ 8～ 5 6 7 8 9 10 11 43 管理幅度的设计 ——变量测定法  变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观评价仍起了一定的作用。以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。 44 管理层次的设计基本步骤 1 、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2 、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3 、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4 、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整 45 管理层次的设计品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为 5 个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经营分为 3 个基本管理层次就可以了。总公司战略决策层总公司专业管理层分公司经营决策层经营决策层专业管理层分公司专业管理层分公司做业管理层分散经营与管理的企业基本层次做业管理层集中经营与管理的中小企业基本层次 46 管理层次的设计假设某个企业共有职工 900 人，有三个基本管理层次，中高层的有效管理幅度为 5 ～ 8 人，基层是 10 ～ 15 人，据以推算管理层次过程见下表按照有效管理幅度推算管理层次的过程管理层次第一层第二层第三层第四层能够有效的管理人数最少最多 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 8 8× 8=64 64× 15=960 …… 47 高耸型组织结构的评价优点：缺点： ① 高层管理人精力充沛，能进 ① 需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用；行全面而深入的领导； ② 不需设副职和助手，领导关系明确； ③ 集体规模小，易于团结，便于决策； ④ 各级主管职务多，下属晋升的机会多；  ② 信息传递速度慢，容易发生失真和误解； ③ 计划和控制工作较复杂； ④ 最高领导人不易了解基层现状； ⑤ 集体规模小，遇到复杂任务难以胜任 48 扁平型组织结构的评价优点：缺点： ① 信息传递速度快、失真少； ① 领导人精力分散，难以对下 ② 节省管理费用；级进行深入而具体的领导； ③ 便于领导层了解基层情况； ② 对领导人的素质要求高； ④ 有利于解决较复杂的问题； ⑤ 对下属的较多分权，为培养干部创造了良好的条件。 ③ 主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见； 49 高耸型和扁平型组织结构的评价不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。 50 领导岗位的设计思考与讨论我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一就是领导岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构的小层次（按领导职务等级来划分得管理层次）过多，请思考并讨论副职的主要弊端和相应的改进措施。 51 副职过多的弊端 1 、造成企业机构臃肿，人浮于事； 2 、容易造成多头指挥，责任不清； 3 、分工过细，协调工作大大增加。 52 副职过多的改进措施  改革的方向应该是推行企业领导单职制，在企业各级领导层不设或少设副职改进措施（ 1 ）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、市场化（ 2 ）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工（ 3 ）实行助理制和秘书制（ 4 ）改进领导工作方法，实行合理授权（ 5 ）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工作能力和管理水平 53 集权与分权的设计  含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。 54 今天的话题  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度与管理层次的设计  集权与分权的设计 55 影响集权与分权的主要因素 1 、产品结构及生产技术的特点； 2 、环境条件及经营战略； 3 、企业规模与组织形式； 4 、企业管理水平和干部条件。 56 企业的经济责任中心责任中心——企业内部承担某种经济责任的组织单位。经济责任中心的类型 成本（费用）责任中心 利润责任中心 投资责任中心 57 成本（费用）责任中心  只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评价其可用货币计量的收入多少的组织单位。根据作为控制标准的预算费用是否有客观的确定依据，又可划分为：（ 1 ）（标准）成本中心。这类组织单位的投入和产出之间具有确定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需的产出水平。（ 2 ）费用中心。其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该单位业物活动的重要性，凭主观经验判断确定。 58 利润责任中心  指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩效的组织单位。根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是否基于市场，可以有两种利润责任中心形式。（ 1 ）真实利润责任中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产制造和销售都在这个单位内完成，对外交易是依据市场价格进行。（ 2 ）模拟利润责任中心。其投入端和产出端的交易至少有一个是在企业内部各责任中心单位进行，交易的价格不是直接按市场价格而是采用内部转移价格的形式。 59 投资责任中心  指除考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效果的组织单位。根据投资中心所负责的范围和大小，可以划分为两种类型：（ 1 ）投资使用中心。指无权决定资产如何配置，只对资产使用效果负责的经营单位。（ 2 ）投资决策中心。这类责任中心不仅对资产使用负责，同时还对形成资产配置的资金投放负责，拥有充分的投资自主权。 60 三种责任中心的权限责任权限的范围责任中心的类型投资责任中心利润责任中心成本责任中心资源投入供应 ※ ※ 使用 ※ ※ ※ 产品产出资产占用销售营销使用配置 ※ ※ ※ ※ ※ ※ 绩效考核指标投资收益营业收益成本开支 61 利润责任中心的适用条件利润中心的适用条件 1. 基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作； 2. 由外界市场上需求和价格因素决定盈亏； 3. 必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和营业收入之间的替换关系。模拟利润中心的限制条件 1. 各模拟单位要有全局的观念； 2. 模拟利润中心拥有外购和外售权； 3. 内部转移价格要尽可能接近于市场价格。 62 投资责任中心的适用条件首先要具备利润中心的适用条件，除此之外投资中心还应具备：投资中心的适用条件 1. 有法人资格，能自负盈亏； 2. 总公司能够有效控制和利用各投资中心，实现其战略意图； 3. 拥有足够的资金投放和使用权力，并拥有足够的信息进行有效地资产配置与使用。 63 企业组织机构的基本模式三种基本组织结构模式 集权的职能制， U 型结构 (Unity Form) 分权的事业部制， M 型结构 (Multidivisional Form) 子公司制分权型， H 型结构 (Holding Company Form) 64 本章小结  组织结构设计概述  组织结构设计的含义  组织结构设计的内容  组织职能设计  组织基本职能的设计  关键职能的设计  职能的分解  纵向组织结构设计  管理幅度的设计  集权与分权的设计 65 03/17/23 66

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组织设计内容与过程（下）

组织设计内容与过程（下）

03/17/23 1 今天的话题  部门设计  部门设计概述  部门设计方法和原则  直线与职能职权的设计  组织协调方式设计  明茨伯格的协调方式发展三阶段论  协调方式的设计  面对全球竞争的组织结构设计  赢得国内优势的组织结构设计  赢得全球优势的组织结构设计 2 今天的话题  部门设计  部门设计概述  部门设计方法和原则  直线与职能职权的设计  组织协调方式设计  明茨伯格的协调方式发展三阶段论  协调方式的设计  面对全球竞争的组织结构设计  赢得国内优势的组织结构设计  赢得全球优势的组织结构设计 3 部门设计概述  部门——承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。  部门设计——确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。组织结构设计的内容 规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式，从而提出部门设计的框架。 解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪一个部门，使框架设计细化。 配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。 4 今天的话题  部门设计  部门设计概述  部门设计方法和原则  直线与职能职权的设计  组织协调方式设计  明茨伯格的协调方式发展三阶段论  协调方式的设计  面对全球竞争的组织结构设计  赢得国内优势的组织结构设计  赢得全球优势的组织结构设计 5 部门化方式 按职能划分部门 按产品划分部门 按地区划分部门 按顾客划分部门 按销售渠道划分部门 按项目划分部门 按项目和职能划分部门 6 按职能划分部门按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。总经理财务副总裁财务会计研发副总裁研究工艺开发产品开发生产副总裁采购制造维护营销副总裁市场研究广告推广人事副总裁产品销售招聘培训绩效考核 7 按职能划分部门优点：缺点： ① 管理权力集中，便于实施严 ① 导致员工重视方法和手段轻视目的和成果；格控制； ② 避免人力和物质资源的重复 ② 横向协调性差；配置； ③ 企业领导负担重； ③ 有利于强化专业管理，提高工作效率； ④ 不利于培养素质全面的管理人才。 8 按产品划分部门（事业部组合）采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。总裁副总裁电器零件群部别克分部副总裁机械零件群部凯迪拉克分部副总裁轿车及货车群部雪佛兰分部副总裁车身装配群部蓬迪克分部通用汽车公司按产品划分的组织结构通用轿车及货车分部 9 按地区划分部门将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。总裁北美区副总裁拉美区副总裁拉美区副总裁欧洲区副总裁非洲区副总裁拉美区副总裁亚太区副总裁拉美区副总裁按地区划分部门 10 按顾客划分部门按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠道和价格策略。从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式： 各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。 各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造产品。 各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的生产部负责。 11 按销售渠道划分部门按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商。总经理药房分部销售部广告部杂货店分部销售部销售部百货公司分部销售部销售部销售部安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构 12 职能型组织于事业部型组织以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程（活动和技能）来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结果（产品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式所设计出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出方面的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称为事业部型或分部型组织。 13 对分部型组织结构的评价优点：缺点： ① 减轻高层管理人员协调的困 ① 不利于提高专业化专业化工作技能；难； ② 能更好地调动中层管理人员 ② 当经营规模未达到一定程度的积极性；时难免出现资源配置不经济的 ③ 有利于培养全面型企业管理现象；人才； ③ 不利于高层管理人员的集中 ④ 组织具有较强的灵活性和弹控制。性； 14 按项目划分部门企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通常由各类具有专门技能的专家所组成。总经理总经济原始设计总经济总经济原始设计原始设计原始设计原始设计工程公司中的项目小组 15 按项目与按职能划分部门相结合将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。职能部门甲职能部门乙职能部门丙工程项目 1 ● ● ● 工程项目 2 ● ● ● 工程项目 3 ● ● ● 矩阵型组织 16 部门化方式小结以上几种组织的部门化方式，在组织设计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同的部门化方式。我们称之为混合部门化。 17 管理业务组合的指导原则任务目标原则与贡献分析专业分工与协作的原则和关系分析有控制的竞争和矛盾分析人事相宜的原则与人事配合分析效率原则与工作负荷分析 18 今天的话题  部门设计  部门设计概述  部门设计方法和原则  直线与职能职权的设计  组织协调方式设计  明茨伯格的协调方式发展三阶段论  协调方式的设计  面对全球竞争的组织结构设计  赢得国内优势的组织结构设计  赢得全球优势的组织结构设计 19 职权关系职权关系 —— 企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及上下左右的关系。职权关系的种类 直线职权 参谋职权 职能职权 20 直线职权直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。厂长特点：上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行下级对自己的直线上级负责，并报告工作。生产副厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长直线职能形成的命令链 21 参谋职权参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。厂长厂长助理生产副厂长特点：不能象其他部门发号施令，而是帮助工作，为整个其企业或某些部门提供服务，发挥助手作用。技术安全科车间主任生产科车间主任核算员车间主任计划员工段长工人 22 职能职权参谋职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权利。参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可，并按一定的制度和程序行使。优点： 分担领导工作负担； 加快信息传递速度，提高管理工作效率； 保证企业内部政策的一致性 23 职能职权的两种形式—— 1 直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。厂长职能科室车间主任职能科室车间主任车间主任面向直线主管人员的职能职权 24 职能职权的两种形式—— 2 参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行检查监督。总经理生产科财务科质量控制科设备科质量控制科计划员核算员质量基建演员技术员班组长面向下级组织相应机构和人员的职能职权 25 三类职权配置的基本原则维护统一指挥原则保证权责一致原则让参谋机构确实发挥作用原则对职权做出明文规定原则 26 维护统一指挥原则维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中统一，不要造成多头领导。难点在于对参谋职权和职能职权的设计。措施： 直线部门负责人对本部门工作拥有决定权； 把职能职权用于真正必要的业务活动上； 职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属的第一级组织机构。 27 维护统一指挥原则总经理人事部公共关系部这样做的目的就是将职能职权尽人事部人事部人事部可能集中在关系最为接近的机构，以保证人事部工厂人事部工厂直线指挥系统的统一。工厂职能职权集中在关系最接近的地方 28 保证权责一致原则由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻权责一致的原则，保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大权力。措施  决策权、指挥权和用人权相统一；  运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权；从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职能职权。 29 让参谋机构切实发挥作用的原则措施  实行强制参谋制度。（ 1 ）参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无权拒绝听取；（ 2 ）直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须整训参谋机构的意见，无权省略这一程序。  授予参谋机构和人员越级报告权。时参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企业领导避免重大失误。 30 对职权做出明确规定原则措施  各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明； 组织设计中必须用科学、确切的语言进行植物的描述，不会产生歧义； 以书面形式明文规定。常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务说明书等。 31 职能部门的综合化专业分工与协作原则是组织设计应遵循的基本原则之一，但分工过细，也会带来一系列缺点。分工超过一定限度，反而会使管理效率下降。高适当过细管理效率 O 分工程度细分工效率曲线 32 今天的话题  部门设计  部门设计概述  部门设计方法和原则  直线与职能职权的设计  组织协调方式设计  明茨伯格的协调方式发展三阶段论  协调方式的设计  面对全球竞争的组织结构设计  赢得国内优势的组织结构设计  赢得全球优势的组织结构设计 33 明茨伯格的协调方式发展三阶段论协调方式发展三阶段论是加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨伯格教授在 1983 年的专著《五字组织结构》中提出。明茨伯格认为组织结构的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和，而这种协调方式随着企业规模的扩大、人员的增加、分工的细化、工作复杂性的提高随之发生变化。协调方式的三个阶段  相互调整方式； 直接监督方式； 标准化方式。 34 相互调整方式当工作人员很少时，协调方式比较简单，只需双方直接接触，调整彼此的工作。 M 分析者管理者 A O O 作业者作业者通常只需双方进行简单的口头交换意见，甚至只要通过手势、面部表情就能达到彼此默契。相互协调方式 35 直接监督方式当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式就不够了，必须有一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，已达到整体的协调一致。 M 分析者管理者 A O O 作业者除口头沟通交换意见外，运用规章制度、书面文件来协调工作的比重逐步增加。作业者直接监督方式 36 标准化协调方式如果工作过程和产出的成果都无法预先确定标准，这时职能控制工作过等的投入一头，即对工作人员的技能素质实施控制，以保证工作过程和成果达到统一的要求。 M 分析者管理者 A O O 作业者作业者与相互调整方式及直接界监督方式相比较，实行标准化方式，将增加大量的规章、条例和书面文件。标准化协调方式 37 评价明茨伯格的三阶段理论明茨伯格关于协调方式发展三阶段的论述，对现代企业横向联系方式的设计有重要的实用价值。  这一理论告诉我们，协调方式由简单到复杂的逐步发展，是由企业规模的大小以及复杂程度决定的； 协调方式的发展虽然经历了三个阶段，但他们并不相互排斥，在现代企业中都有实用价值； 为人们分析业务活动特点，以及选用相应的协调方式，提供了切实可行的办法。 38 今天的话题  部门设计  部门设计概述  部门设计方法和原则  直线与职能职权的设计  组织协调方式设计  明茨伯格的协调方式发展三阶段论  协调方式的设计  面对全球竞争的组织结构设计  赢得国内优势的组织结构设计  赢得全球优势的组织结构设计 39 部门协调方式的设计造成横向协调不良的因素  组织运行因素制度性方式  组织结构因素结构性方式  人际关系因素人际关系因素 40 制度性方式制度性方式不改变原有组织结构，只是改变、完善组织运行的规则和方式，如管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化和合理化。管理工作标准化制度例会制度工序服从制度跨部门直接沟通联合办公和现场调度 41 结构性方式——组织的横向联系通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运行的方式。团队高横向协调要求的车程度专职整合员临时性任务小组设置联络员信息系统低低高联系机制的信息容量横向联系与协调机制的层次 42 结构性方式——组织的纵向联系纵向联系用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成情况。高纵向协调要求的车程度纵向信息系统增加层即位置规划和计划层级的处理低低高联系机制的信息容量纵向联系与协调机制的层次 43 横向联系中的专职整合员工厂（车间）地区销售部门 P1 P2 P3 S1 S2 P4 S3 P10 S4 P1 P2 P3 S1 … 产销协调部门 S2 P4 S3 P P10 S4 … 用户订货 C1 C2 C3 C4 改革前横向联系情况 … Cn C1 C2 C3 C4 … 改革后横向联系情况 Cn 44 人际关系方式在实际工作中，由于人际关系的协作状况对组织运行有较大影响，所以单纯用制度方式和结构方式还不能满足，需用人际关系的方式加以补充。大办公室制职工联谊组织企业领导接待职工来访制 45 今天的话题  部门设计  部门设计概述  部门设计方法和原则  直线与职能职权的设计  组织协调方式设计  明茨伯格的协调方式发展三阶段论  协调方式的设计  面对全球竞争的组织结构设计  赢得国内优势的组织结构设计  赢得全球优势的组织结构设计 46 组织结构的创新横向型公司再造工程动态网络设计 47 横向型公司特征 组织结构围绕工作流程而非职能部门来设计 纵向的层级组织扁平化 管理的任务委托到更低的层级 顾客驱动了横向型公司 48 横向型公司——自我管理的团队自我管理型团队，也称自我指导团队，一般由 5 到 3 0 名员工组成，这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务，比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。到目前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队自我管理团队应具备三要素 团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源 团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销 团队被赋予决策权 49 横向型公司——评价优点：缺点： ① 迅速有效地改善业绩； ① 需要管理者和员工的改变； ② 需要重新设计企业的信息系 ② 减少了部门间的障碍； ③ 提高了员工的士气； ④ 减少管理费用。统； ③ 需要改变成以团队为导向的绩效考核体系； ④ 可能造成没有将流程与组织的关键目标联系在一起。 50 再造工程再造工程在本质上意味着：采用全新的方式，抛弃原有的思想，着眼于如何更好地设计工作以取得更好的绩效。其思想在于消除工作流程中的死角和时滞。成功的再造工作是顾客驱动的。特点 ① 组织结构向横向结构转变，围绕顾客服务而设计组织层级； ② 信任和对过失的宽容成为核心价值观； ③ 建立跨越部门的信息系统； 51 再造工程——组织结构纵向职能式组织再造职能组织以增加过程覆盖面再造成为完全的横向过程组织由纵向结构转向横向结构的再造 52 动态网络设计动态网络结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立的组织通过电子手段与总部保持联系。优点：缺点： ① 挂你费用低； ① 缺乏可控性； ② 减少前期市场启动成本； ② 组织难以识别； ③ 对顾客需求反应灵活； ③ 员工的种程度有限。 53 今天的话题  部门设计  部门设计概述  部门设计方法和原则  直线与职能职权的设计  组织协调方式设计  明茨伯格的协调方式发展三阶段论  协调方式的设计  面对全球竞争的组织结构设计  赢得国内优势的组织结构设计  赢得全球优势的组织结构设计 54 国际化发展阶段国际化发展的四个阶段国际战略联盟全球工作团队 55 赢得国际优势的组织结构模式 56 国际事业部当公司开始寻求国际机会时，它们通常由一个出口部门开始，该部门逐渐成长为国际事业部。国际事业部在公司内与其他主要部门或事业部拥有同等的地位，国际事业部有自己的层级组织以管理下列事务：位于不同国家的事业 ( 特许经营、合资企业 ) 、销售由国内事业部提供的产品或服务、开设分厂。概言之，推动组织走向更成熟的国际化运作。图见书 P132 57 全球经营结构设计全球产品事业部式结构全球区域型事业部结构全球矩阵结构 P13 3 P13 4 P13 5 58 跨国模式在多个国家拥有下属机构的多国化公司往往使用跨国模式组织结构，以便同时获得全球和地方优势，可能是技术优势、快速创新或职能控制。当需要处理两方面问题时，产品和地区矩阵结构很有效。但要处理两个以上的竞争问题，则需要更为复杂的组织机构。跨国模式代表了对组织结构的最新思考，特点 ① 细分为许多不同类型的中心； ② 下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个公司的战略； ③ 通过公司文化、共同的愿景与价值观，以及管理风格来实现协调与合作，而不是通过纵向的层级制； ④ 与公司其他部分或其他公司创建联盟。 59 本章小结  部门设计  部门设计概述  部门设计方法和原则  直线与职能职权的设计  组织协调方式设计  明茨伯格的协调方式发展三阶段论  协调方式的设计  面对全球竞争的组织结构设计  赢得国内优势的组织结构设计  赢得全球优势的组织结构设计 60 03/17/23 61

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【课件】人力资源规划与组织设计-18页

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人力资源规划与组织设计人力资源规划——规划什么和怎么规划？规划什么根据人力资源管理的职能和方法体系框架，一个企业的人力资源管理规划应主要包括以下项目： 2、效率规划 3、培训开发规划 4、薪酬规划 5、考核规划 6、保险与福利规划 …… 怎么规划第一步：信息的收集、整理需要收集的信息有： 1、企业自身整体状况及发展规划：如产品结构、市场占有率、技术设备、资金情况、经营战略等。 2、人力资源管理的外部环境：（1）政策环境：国家和地方的劳动保障法规政策。企业人力资源规划如与国家政策相抵触，则无效。（2）劳动力市场环境：如各职种的工资市场价位，供求情况等。 3、企业现有人力资源状况：（1）各部门人数情况（2）人员空缺或写超编（3）岗位与人员之间的配置是否合理（4）各部门员工的教育程度，经验程度，培训情况等第二步：决定规划期限根据收集企业经营管理状况和外部市场环境，确定人力资源管理规划的期限：短期规划不确定/不稳定长期规划确定/稳定组织面对诸多竞争者飞速变化的社会、经济环境不稳定的产品/劳动需求政治法律环境经常变化管理信息系统不完善组织规模小管理混乱组织居于强有力的市场竞争地位渐进的社会、经济环境稳定的产品/劳动需求政治法律环境较稳定完善的管理信息系统组织规模大规范化、科学化的管理  第三步：根据企业整体发展规划，运用各种科学方法，制定出人力资源管理的总体规划的各项目的计划。第四步：人力资源规划不是一成不变的，它是一个动态开放的系统。对其过程及结果必须进行监控、评估，重视信息反馈，不断调整企业人力资源管理的整体规划和各项计划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。究竟一个企业的人力资源规划应包括哪些项目，按什么样的程序进行规划工作。要依企业的具体情况而定。至于人力资源规划应如何施行，我们将在“在线课堂”中，陆续对企业人力资源管理中的几项重点工作，如：员工招聘，内部培训、绩效考核、工资福利、员工激励等进行细致的分析。组织设计------原则、类型与方法组织设计的基本概念【什么是组织设计】错误的观念：组织设计= 企业应该有哪些部门 = 企业应该有哪些职务 = 画框图正确的观念：组织设计=组织结构设计+保证组织结构正常运行所需制度和方法的设计【其他相关概念】 ●管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的数目 ●管理层次：从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，或者是从最高一级领导职务到最低一级领导职务的各个职务等级。如总厂 --- 分厂 --- 车间 --- 班组（ 4 层）。 ●职权：经由一定的正式程序所赋予某个职位的权力，或者是职务范围内的管理权限。 ●直线关系与参谋关系：两类不同的职权关系。直线关系是指挥和命令关系；参谋关系是服务和协作关系。 ●专业化程度：部门分工的清晰程度。组织设计的原则【任务目标原则】组织设计要为企业的战略任务、经营目标服务，以能否促进企业目标的实现作为组织设计的标准。组织设计要以机构最精、人员最少、管理效率为高为准则。【精干高效原则】【专业分工和协作原分工要合理，不能太细。分工太细会引起办事程序和管理的则】复杂化。【指挥统一原则】首脑负责部门间的协调；正职领导副职；指挥点要清晰。直线职能制组织统一指挥性最强。【有效管理幅度原则】管理幅度小，则层次多；管理幅度大，则层次少。要在保证有效管理幅度的前提下，尽量减少管理层次。【责权利相结合原则】在设计企业组织结构时，必须考虑到责、权、利的有机统一。【集权与分权相结合集权与分权实际上是上下级的分工关系，原则】现代企业更强调分权。【稳定性与适应性相直线结构稳定性强，而矩阵结构适应性强。企业要根据自身结合原则】情况，在稳定性与适应性相结合原则指导下选择和设计最合适的组织结构。【执行与监督分设原直线结构稳定性强，而矩阵结构适应性强。企业要根据自身则】情况，在稳定性与适应性相结合原则指导下选择和设计最合适的组织结构。组织结构的主要类型【直线结构】优点：1.决策迅速、命令统一； 2.责任、权限归属明确； 3.容易维持组织秩序； 4.灵活； 5.管理费用低。缺点：1.没有横向联系； 2.权力集中，易失误。适用：小型组织；简单环境【职能结构】优点：1.发挥职能机构专业管理作用； 2.减轻了直线主管的负担； 3.管理者有分工，易培养选拔。缺点：1.多头领导； 2.不易划分权限，争权推责。适合：医院、高校、图书馆、会计师事务所【直线---职能结构】优点：1.命令统一且能发挥参谋人员作用； 2.分工细、职责清、效率高； 3.稳定性高。缺点：1.部门可交流少； 2.直线部门、参谋部门矛盾多； 3.系统刚性大，适应性差。【事业部结构】事业部的要求： 1.有独立的产品和市场； 2.实行独立核算； 3.有足够的权利，能自主经营。最高管理当局的责任：资金分配；重要人事任免；战略决策优点：1.最高管理部门、事业部各得其所； 2.对事业部经理锻炼大； 3.可展开竞争； 4.扩大了有效控制辐度。缺点：1.管理人员需要量大、要求高； 2.业权、分权关系敏感； 3.易产生本位主义； 4.总体资源利用效率较低。【模拟分权结构】特点：分权单位模拟核算、互相关联优点：解决了企业规模过大、不易管理的问题缺点：1 分权不彻底； 2 沟通效率较低； 3 对干部素质要求高。适用：大规模、无法分解成事业部的企业【矩阵结构】优点：1.部门间配合好； 2.灵活，适应力强； 3.可加速工作进度； 4.人员利用率高。缺点：1.双重领导； 2.对项目负责人要求高； 3.临时性，人心不稳。适用：大型协作项目；因技术发展迅速、产品品种多而创新性强、管理复杂的企业　组织设计程序与方法设计程序工作内容 1.设计原则的确定根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数 2.职能分析和设计确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计 3.结构框架的设计设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。具体表现为确定企业的组织系统图 4.联系方式的设计进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计 5.管理规范的设计主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范 6.人员配备和训练根据结构设计，定质、定量地配备各级各类管理人员 7.运行制度的设计设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度 8.反馈和修正将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各项设计进行必要的修正企业组织设计原则一、组织结构设计的原则 (一)管理跨距(控制界限)：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。  1.最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是 3～15 人。 (1)高阶层管理跨距约 3～6 人。 (2)中阶层管理跨距约 5～9 人。 (3)低阶层管理跨距约 7～15 人。 2.设定管理跨距的要素： (1)人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。 (2)沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。 (3)职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。 (4)幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。 (5)追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。 (6)组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。 (7)所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。 (二)专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。 　二、组织设计的重点 1.组织的目标性：使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。 2.组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。 3.组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责程序变更将使员工信心动摇。 4.组织的简单性：组织的简单将有助于内部协调与人力分配。 5.组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。 6.组织的均衡性：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。 7.指挥的统一性：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。 8.权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。 9.作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。策略性人力资源管理策略（strategy）应用在管理学上认为企业策略与产品市场相互关联，企业策略为引导企业改变组织结构的具体方针；策略是企业对于其目标及达到目标的政策与计划。由内向外的策略管理，在这样的竞争策略研究下，人力资源被看做是互补性资产的角色。每一个企业首先基于市场条件选择其竞争策略，然后伴随着策略性资产，像是人力资源就是配合事业策略，如今采取权变途径的人力资源研究，皆是着眼于配合事业策略调整其人事活动。　　从「理性」面来看策略性人力资源管理（SHRM），基本上是环境评估，长期策略主导以投资组合概念去规划人力资源活动。由于人力资源具策略潜能，因此需要 HRM 扮演更动态的角色，视员工为策略性资源及竞争优势的主要来源，是达成企业成功的重要关键。从「人性」面来看，由于就业人口结构改变，员工需求及价值观随着社会、经济、科技发展也呈现相当多元。就人际关系理论来看，员工的参与、认同与承诺也是人力资源管理另一关注的焦点。这也就是一般学者会把密西根模式（Michigan model）看成「硬的」（hard），把哈佛模式（Harward model）看成的「软的」（Tichy,Fombrun&Deranna,1982;Beer&Spector,1984）人力资源策略模式。前者强调量化、事业策略导向，理性的将人力资源视为经济因素，后者源自于人际关系学派，强调沟通、激励与领导。　　基本上企业组织之人力资源策略（human resource strategy）可区分为许多不同类别；Carroll(1991)将人力资源策略区分利用者（utilizer）、累积者（accumulator）及推动者（facilitator）。康乃尔大学的研究中心则将人力资源策略归类为吸引策略、投资策略及参与策略（何永福、杨国安、93 年）。吴惠玲（80 年）将台湾地区高科技公司人力资源管理型态分为家长型（paternalism orientation）及功能型（functional orientation）两种。尽管如此，大多数的学者在探讨人力资源策略时都会针对外部环境、企业文化、事业策略、不同组织发展阶段等提出人力资源管理的不同配合策略类型。尤其是事业策略和人力资源策略的整合与配合具有以下四项优点（Lengnick-Hall,1988）：　　1.对组织面临的复杂问题提供一范围广泛的解答。　　2.使组织的人力资源、财务及科技能力能在一既有目标的考量下相互配合。　　3.使组织能清楚评估自我实力，考量所需之组织成员。　　4.人力资源管理和组织策略之间的整合会使政策执行不致受限于既有的人力资源，亦不会忽略人力资源作　　　为兢争优势来源的重要性。　　基于人力资源必须落实公司的策略，Ulrich (1992) 指出，策略必须与人力资源一致。因为策略与人力资源合作可以达到三个优点：　　1. 使公司执行的能力增加。　　2. 能使公司适应变化的能力增加。　　3. 因为能产生《策略的一致性》，而使公司更能符合顾客需求与接受挑战。策略的一致性通常存在下列三　　　种状况，当这种一致性存在时，公司就更容易产生竞争优势。　　　＊垂直的一致性：指公司从高层生管到新进人员全体人员都能有共识。　　　＊水平的一致性：指不同部门之间的员工共识。　　　＊外部的一致性：指公司外部的顾客或供应商与公司内部的员工有共识。　　Ulrich 1992 并提出策略与人力资源管理制度的关系图，如（图 1-1），说明未来的人力资源制度与策略的连结才能创造顾客与员工一致性，进而创造组织的竞争优势，透过此一架构，可以有效的将顾客的期望经由策略的能力转换成组织的能力，因此顾客与员工较能了解公司的运作过程而达到策略的一致性。　　Miles 和 Snow（1984）在设计策略性人力资源系统一文中提及事业策略和人力资源策略之间的配合如表，防御者（defenders）专精于狭窄但较稳定的专一产品市场，因此强调建立自己的人力资源。探勘者（prospectors），不断地找寻新的商机，因此强调如何取得人力资源，分析者（analyzers）则重视人力资源的配置，其措施介于防御者和探勘者之间。事业策略与人力资源管理策略配合 HRMS 防御者探勘者分析者基本策略建立人力资源取得人力资源配置人力资源招募、甄＊强调「做」选、安置＊基层以上较少招募＊以「排除不试用」为甄选员工基楚＊强调「卖」＊强调「做和卖」＊各层级的招慕均＊混合式招慕和甄甚复杂选方式＊甄选项目包括任用前心理测验人员规＊训练内容正式、广泛划、T&D ＊技术的建立＊广泛训练计划＊训练内容非正式、有限＊技术认定和采用＊有限的训练计划＊训练内容正式、广泛＊技术建立和采用 l 广泛的训练计划＊有限的外部任用绩效评＊过程导向＊对训练需求有认知＊个人／团体绩效评估＊结果导向＊对任用需求有认知＊部门／公司绩效评估＊跨领域（如其他公司）的评估＊几乎是过程导向＊对训练和任用需求有认知＊个人／团体／部门绩效评估＊大部分是长期评估有些跨领域的比较薪资＊以公司位阶为导向＊内部一致性＊总薪资倾向于现金，同时注重上司／下属的差异＊以绩效为导向＊薪资具外部竞争性＊总薪资重视奖金同时配合任用需要＊大多是以位阶导向，少部分以绩效为考量＊内部一致性和外部竞争性＊现金和奖金资料来源：　 Raymond E.Miles & Charles C. Snow, "designing Strategic Human .Resources System",Organizational Dynamics,1984,p.40. 人事决策与人力规则　“管理就是决策”这是现代管理的一句名言，人事管理当然也不例外。大到个别人员的选用，都适用这句名言。　　决策就是判断，下定决心，它包括两个以上可供考虑或选择的方案，决策者戒决策集团以其中一个作为其行动准则。从决策的角度看，决策是一个连贯的过程，而不是一个孤立的、一次性的行为。因为管理过程中的问题很难得到一劳永逸的解决。后续决策受以前决策和随时间而出现的发展的影响。因而，决策讲求系统性、连续性。　　一个完备的决策程序如图所示。决策的第一个阶段称之为情报收集阶段，用来搜寻环境、探讨决策条件。第二个阶段即方案设计阶段，它是用来创拟、发展和分析可能的行动方案。第三个阶段即抉择阶段。第二个阶段即方案设计阶段，它是用来创拟、发展和分析可能的行动方案。第三个阶段即抉择阶段，就是从第二阶段设计的众多方案中挑选出一个特定的方案，以便实施。第四个阶段是评价阶段，就是对已经选择的方案进行检讨。　　人事政策是一个组织人事管理基本观念的集中体现，是作为一切人事管理活动的指导思想。人事政策的制定受多种因素的影响和制约，例如国内政治、国家有关政策法今、企业技术构成的特征和层次、员工结构和整体素质特征、领导的管理观念、管理基础以及文化传统和企业的历史延革等。采用什么样的人事政策为好，是一个比较难用固定模式来限定的，这里仅就一般情况作简要说明。（一）直接能力政策。直接能力政策是欧美最普通的一种人事政策，它基于以下基本条件： 1、直接能力人事政策的条件。（1）以达的外部劳动市场。有否一个发达的外部劳动市场，是实行直接能力政策的首要条件。我们把劳动力的流动幅度作为衡量外部劳动市场发达程度的标志因为只有在此条件下，企业和个人才有充分的择人权和择业权。　　劳动市场是以能田径为基础的竞争场所，个人择业和组织用人，均以能力作为判断的基准。通过激烈的竞争，优秀人才会脱颖而出，使之易于鉴别。但是另一方面，由于劳动者个人从属于整个社会而不是某一个具体的组织，劳动者个人的去留取决于他所得到的待遇和发展前途，企业则根据劳动者个人对组织的价值而取舍。显然，在这样一种条件下，如果不能保留那些经过实践证明是优秀的劳动力，那么它人事政策一定存在问题。因此，为了稳定那些优秀的劳动力人事政策必须向通用力倾斜，承认员工的价值，给予相应的待遇和发展机会。（2）劳动契约式的用工形式。为了体现直接能力的人事政策，保证人与工作的相互适应，并在不相适应的情况下及时进行调整，就要求用契约双方中任意一方挡规定权田径提出中止合同的意向时，双方的关系即为中止，但需按合同规定的程序进行办理。（3）实行以工作为中心和管理方式。由于人员变换较大，必须把工作本身的要求作为管理的依据。这就是以工作为中心的管理。用人依工作要求的任职资格审定，考核以工作的要求标准进行评判，工资以工作本身的特征制定，培训计划亦是如此制定。因此，要求对工作有一个系统的认识。要对工作或职务做系统研究，应进行下述几方面的研究：1、工作的性质；2、工作的职责与权限；3、工作的内涵和外延；4、工作的程序和方法；5、工作的执行标准；6、工作要求的任职资格；7、工作的报酬特征；8、工作的调任范围和升迁路线等。以上内容需通过工作分析、工作评价及作业研究等手段来确认。 2 直接能力政策的实施控制。为了在管理中体现直接能力的人事政策，必须把握住一个控制基点棗人对工作的适应性。因此在实施具体控制时应注意以下几个方面：（1）录用或任用人员时，应根据任职资格进行严格审查，注重人员立即使用的效果；（2）以考核为检验手段，及时获得人与工作适应关系的信息，以便进行调整；（3）严格区分不同性质的培训，避免因培训投资不能及时收回的损失；（4）给有能力的人以相应的地位和待遇，用以稳定核心骨干；（5）以规范化的制度作为管理的主要手段等。 3 直接能力政策的利弊得失。直接能力人事政策最大的优点在于创造了一个令人奋发向上的心理环境，一方面有利于个人能力的发挥和发展，另一方面有利于组织发展中的技术、产品及人员的调整。但是这种政策也存在不少弊端，具体表现为：（1）由于明确的职权限定和制度化、程序人的管理，限制最员工的主动性，不干本职规定任务以外的工作是理所当然的；（2）人情冷漠，群体意识差，于合作不利；（3）人员流动性过大，管理不易；（4）过份强调短期效益，不利于和组织的发展；（5）监督人员数量大，管理成本高；（6）组织的凝聚力差等。 4 直接能力政策的适用范围。（1）适用于分工较细，主要以熟练劳动为主的企业员工；（2）适用于推销人员；（3）适用于研究开发人员；（4）适用于社会容易获得的人员；（5）适用于那些可做客观评价且要求短期内获取效益的人员。（二）间接能力的人事政策。间接能力的人事政策，是以日本为代表的一种人事政策。这种政策并不完全依赖发达的外部劳动市场，而主要依靠内部劳动市场来进行人与事之间配合关系的调节。 1、间接能力人事政策的条件。（1）稳定的劳动关系。为实行间接能力人事政策，其首要前提条件在于员工与企业必须有稳定的劳动关系。这样才有利于员工能力的不断开发。它与直接能力不同，间接理论政策基于这样一种理论观点：一个中草药，随着在企业内工作时间的推移，个人的知识、技能和经验会为断积累，对企业的价值也会越来越大因而可按工作时间的长短来叙薪、提升等。正是由于这种管理特征，决定了它的人事政策为间接能力的。间接能力政策并非不讲能力，那些最初被选入企业的人要接受比直接能力政策更严格的考核。否则，难以保证稳定的劳动关系。（2）人力资源的不断开发。为了使员工的能力能适应企业物质技术基础的不断变化，必须对所有员工进行有计划、分导次的培训开发。正是由于稳定的劳动关系使企业不患投资的损失，因而将培训贯穿于员工的整个职业生涯。否则，间接能力的人事政策就会失去基础，演变为不讲能力而只求资格的政策了。（3）员工的内聚力。员工是带有各种需求和价值观念进入组织的，这就容易产生价值观念的多元化，从影响人事政策的实施。为了消除员工价值观念差异带来不利的影剧响，必须建立起一种能统一价值观念的文化。这就是企业文化。在这种文化的不断灌输下，员工和企业形成了一种同舟共济的共同命运集团，发挥出极大的群体效能。（4）实行以人为中心和管理。实行以人为中心管理的着眼点，并不在于看人是否符合工作的要求，而是看每个员工是否发挥了他的全部能力。这种做法与直接能力政策有相当大的区别。由于人员的稳定，使以人为中心的管理成为可能。 2、间接能力人事政策的实施控制。（1）不断进行群体意识灌输，规范员工为；（2）人员录用时注重其可塑性开发价值，基本素质要高，年龄要轻；（3）通过不断的培训和有计划的工作轮换，培养员工的全面才能和协助员工选择最适宜的职业；（4）建立奖励集体的制度，化个人间的竞争为团队间的竟争；（5）充分关心员工的生活，使员工能与企业同舟共济；（6）考核时强调行为的一贯性，不仅看短期绩效；（7）一展以小组为基础理的参与管理活动；（8）把员工利益与在本企业服务年限联系起来，增强稳定性等。（9）采取双向开以政策，当人的能力不足以顺利履行工作职责时开发人的能力，当人的能力高于工作要求时开发职务，扩大职务外延。 3、间接能力人事政策的利弊得失。如前所述，此种政策的最大优点在于能够发挥群体效能，员工知识经验比较全面，减少了因人员变换过快而给管理造成的因难，同时使管理更具人情味。但这种人事政策也有一些明显的不足：（1）由于过份强调群体行为，压抑了个人的创造性；（2）多少具有一些资历制度的味道，优秀的人才难以脱颖而出；（3）工作不满足感较为明显；（4）因提升机会有限而晋升缓慢；（5）人工成本有逐年增大的趋势等； 4、间接能力人事政策的适用范围。（1）技能和经验需长期积累的职（2）劳动力相对供应不足的职位；（3）外部劳动力无法适应的职位；（4）中基层的领导职位；（5）研究、技术骨干和中中坚员工；（6）需要长期密切协调工作的职位等；（三）权变的人事政策。直接能力和间接能力的人事政策各有利弊，单独使用确实不尽理想。因此在最近二十年，东西方的人事管理政策出现相互溶合的趋势，即根据企业生产经营的特征和人员构成状况采用权变的人事政策。这种政策中增强了员工的稳定性和群体效能，在间接能力政策中增强了个人之间的竞争，收到了良好的效果。在这种模型中，人力的输入不再仅依赖单一的劳动市场，而是二次输入型，即通过内外两价目劳动市场解决人与工作、人与组织、人与人的相互适应关系，在个人、组织、社会之间达成一种较稳态的平衡。但是由于对不同的人施用不同的人事政策，易使员工感到不甚公平。惠普的人力资源战略管理战略管理过程是很复杂的，它包括很多的组织功能。将人力资源策略与战略规划过程相联系只能使战略管理变得更为复杂。可能正是因为这个原因，相对来说很少公司真正进行战略人力资源管理。许多公司有出色的人力资源管理纪录。例如，在《在美国最理想工作的 100 家公司》一书中包括的企业普遍具有高超的人力资源管理技巧，并且已经形成适应公司战略任务需要的完整的人力资源项目。其中一小部分公司确实是建立在公司的人力资源理念上，并为这种理念所驱动。电器制造商惠普公司就是其中一个。成立于 1939 年的惠普公司现已是经营数十亿美元主要电器产品的生产厂家。它的产品包括计算机、计算器、精密计量仪器。该公司明确规定了 7 条公司目标： * 利润：制造足够的利润用于公司的发展壮大。 * 客户：生产出满足客户需要的产品。 * 兴趣范围：限制其它公司进入本公司独特产品新领域的可能性。 * 增长：在改进能够满足顾客需求的盈利产品的前提下的可能性。 * 员工：与公司员工分享共同创造的成功；按照员工的绩效提供工作保障；承认个人成就；帮助员工从工作中获得满足感和成就感。 * 管理：促进主动性和创造性；允许在实现明确的目标过程中，个人拥有极大的行为自由度。 * 公民权：保证公司所处的社区由于公司的设立比从前更好。这些目标发展成为“人力资源之路“，它是一系列看法和策略，包括以下几方面： * 信任员工；充分自由。 * 尊重和尊严；个人的尊重。 * 认同；成就感；参与性。 * 保障；持久；员工发展。 * 保险；解除个人烦恼。 * 利润的分享和责任的分担；互助。 * 目标管理(非直接管理)；分权制度。 * 非正式化；称呼名字；开放式交流。 * 错误是学习的机会。 * 培训和教育；咨询。 * 绩效与热情。结果形成了参与式管理风格。这种管理要求并且支持个人的自由和主动性，并强调共同的目标和团队合作。根据“人力资源之路”，公司以共同商议下确定的目标的形式为员工指出方向，员工可以创造性地采用自己的方式来实现这一目标，为公司的成功做出贡献。随着公司的发展，公司就可象惠普公司一样作为一个小公司，通过特意的努力来保持员工的目标感，紧密度和非正式化的意识。惠普公司的人力资源管理作为其管理的核心而得到了发展。诸如产品战略，组织和财务方面的企业决策都由“人力资源之路“所驱动，并且与人力资源管理的理念相联系。比如说，为了保证公司以个人为中心，并且保持非正式的、开放的风格，公司内部各部门都实行小型化。当某些分支机构发展起来以致超过了理想的规模，惠普公司就对这些部门在进行划分。一贯坚持以人力资源管理为核心的原则，使公司一直保持领先的地位。结果是公司人力规划的内容　公司人力规划一般包括岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等等。　　岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。　　人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级人员所需要的资历、培训、年龄等要求。　　教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。　　人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。

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企业战略与组织设计的整合分析

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HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 【求贤人才—人力资源规划】：企业战略与组织设计的整合分析一个企业要想取得成功，不仅制定适合企业发展的有效战略，同时进行适当的组织设计以贯彻其战略。战略与组织设计的有效结合是企业生存与发展的关键因素。但在企业的实际运营中，战略与组织设计不匹配是限制众多企业发展的关键因素。近年来，华为、美的、IBM 等众多知名企业纷纷调整组织设计已适应新战略发展的需要。那么，要如何设计组织与战略相互协调呢？本文围绕这一问题作全面的分析。　　一、组织设计模块整合必要性及原则　　组织设计包含组织结构设计、流程设计、职权设计、绩效评估设计和激励设计五大模块，每个每块之间存在很强的关联性，不是孤立存在的。通过结构设计划分了企业部门，在部门内部与部门之间如何有效运转需要流程设计，同时还要进行运营效果评估和激励制度的设计。组织模块整合使它们形成一个有机整体，促进组织的有效运行。　　组织设计模块整合遵从三个基本原则：　　第一、开放性原则。要使组织设计模块有效整合，必须具有开放式思维，应注意与外部环境相适应，不应忽视其他环境因素的存在和影响，具有全局性的眼光。　　第二、匹配性原则。组织设计的五大模块依照严格逻辑关系整合，并且这种整合还要与组织设计系统的战略。组织类型等外部环境保持着一致。如果不匹配，组织不能有效运行。　　第三、动态性原则。战略调整、企业生态环境进化等外部环境因素动态变化，定促使组织设计各模块重组达到新的匹配。　　二、组织设计与战略整合机制分析　　战略是指组织在于竞争性环境相互作用中实现预定目标的计划，战略是要确定组织如何达到哪里。企业组织设计跟随战略时，也对组织战略的实施和形成施加影响；组织运行设计在于结构设计相匹配时，也在影响着组织结构设计。环境的变化促使战略随之发生转变，并进而要求组织设计调整。战略作为环境与组织之间的桥梁，直接影响企业的组织设计。企业战略与组织设计之间存在着相互作用的关系，企业战略通过组织设计来实现，组织设计服务于企业战略。　　第一、组织战略决定结构设计　　企业战略在不同发展阶段，必有不同的组织结构与之相适应。在企业初创期，为了能在一个地区扩大市场份额，采用数量扩大战略。这个阶段组织简单，故采用直线型组织结构。随着规模扩大，企业会采用地域扩展战略，把产品辐射到其他市场，这样对组织部门协调和专业化要求会更高，企业便会采用分工协调的职能组织结构。为了应对竞争，企业会垂直整合上下游企业来提高自身竞争力，采用纵向一体化战略，与之对应产生集权职能组织结构。随着企业规模的进一步扩大，企业会进入越来越多的领域寻求新的利润增长点推行多元化战略，与此相适应的便是采用分权事业部制组织结构。由此可见，不同的战略要求不同的业务活动，导致企业各部门和岗位的变化；战略决定组织结构，战略重点的转移必将引起组织结构的改变，各部门和岗位在企业组织中重要程度的改变，随之做出相应的调整。　　第二、结构设计需要相应的运行设计与之匹配　　结构设计和运行设计有效结合才能满足企业经营战略对组织设计的基本要求。组织结构设计需要相应的组织运行设计与之匹配，采用职能制结构和采用横向型结构的组织，在流程、职权、绩效评估和激励方面的设计有明显的不同；反过来，组织结构受到组织运行设计的影响，例如由于企业流程再造而带来的一些部门的删减等。仅仅组织结构与组织战略适配，是无法保证战略的顺利实现，必须有组织运行设计予以支持。在选取正确的方法对流程、职权、绩效评估和激励进行设计时，一定要与组织结构设计有效结合，才能使组织战略顺利实现。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 　　三、美的集团战略与组织设计整合实例　　创业于 1968 年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有四家上市公司、四大产业集团。1980 年，美的正式进入家电业。目前，美的集团员工 20 万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌，在国内外建有越南、白俄罗斯、埃及、顺德、广州、中山等十几个生产基地。　　美的集团主要产品有家用空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲等家电配件产品。现拥有中国最大最完整的空调产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，同时产业拓展至房产、物流及金融领域。在全球设有 60 多个海外分支机构，产品远销 200 多个国家和地区。上世纪 80 年代平均增长速度为 60%，90 年代平均增长速度为 50%。21 世纪以来，年均增长速度超过 30%。到 2015 年成为全球前三的世界级白色家电类制造企业集团并实现“再造一个美的” 的战略目标。美的在快速发展过程中由于发展战略的变化曾分三个阶段调整了其组织设计。　　第一阶段，美的集团初创时期，产品种类较单一，采用直线职能制组织架构，业务发展无需更加细分的其他组织结构；满足当时的生产需求，对一定时期内对美的的发展带来一定的推力；改革开放初期，市场竞争并不激烈，企业处于高速发展状态，原有的组织有一定的适用性。　　第二阶段，1997 年美的规模迅速扩张，走多元化扩张之路，美的发展到空调、风扇、电饭煲在内的五大类 1000 多种产品。美的开始了全面的组织改革，即进入了事业部制组织结构。变革前，这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。由于各个产品的特点很不一样，而销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是同时对应各个产品，这样在工作上容易造成专业性不够，工作重点不明确、产销脱节等问题。后来通过设计事业部制的组织结构，各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。事业部制的建立使美的集团总部脱身于日常琐事管理，将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。　　第三阶段，2001 年以后，随着竞争的加剧，美的集团开始进军不相关产业，在此美的又进行了组织结构的深化改造。美的发起了全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，美的的组织结构进入了一个新的发展阶段。　　美的集团组织结构调整的脚步与其发展的脚步相适应。从小型加工作坊到独立生产单一产品，再到多种类发展，其后向多元化转变，再到跨领域跨行业发展。美的集团自身的发展要求其本身制定出有利于自身发展的组织结构和管理模式。　　企业组织设计除了战略因素外还受其他众多全变因素影响。基于战略进行组织设计整合仅仅是提供一种思路和方向，在实际运用过程中，应更多的考虑企业的实际情况。

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安全文明施工组织设计

安全文明施工组织设计

安全文明施工组织设计文件编号编制部门：编制人：审核人：审批人： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 目录一、工程概况……………………………………………………………4 二、安全管理体系………………………………………………………4 三、安全管理制度………………………………………………………9 四、安全保证措施………………………………………………………13 五、安全技术措施………………………………………………………17 六、文明施工措施…………………………………………………………37 七、环保措施……………………………………………………………40 八、CI 文化建设…………………………………………………………45 附录一、安全生产许可证附录二、项目经理安全员证附录三、项目安全员安全员证第一章编制说明一、目的为发挥公司整体优势，树立良好形象，维护城市市容整洁和城市安全，加大企业标准化管理力度，确保安全生产，提高工地文明施工、文明生产的水准。根据多年来创建文明工地的实践，按照建设部和河南省建委对施工企业的有关规定，结合本企业目前的实际情况，以安全为突破口，以质量为基础，狠抓“窗口”达标，推动全面、全方位、全过程、全员开展创“省级安全文明工地”活动目标的实现，特编制本工程安全文明施工方案。在施工过程中，我们将以本方案为依据，编制安全达标计划、大型机械的安、拆方案以指导施工，创建省级安全文明施工工地，创造优质精品工程。二、依据（一）《建筑施工安全检查标准》(JGJ59-99)和《建筑施工现场环境与卫生标准》(JGJ146-2004)以及国家和地方有关规范、标准、规程。（二）《施工现场临时用电安全技术规范》JGJ46－2005 （三）《建筑工程施工现场供用电安全规范》GB50194－93 （四）《机械设备安全操作规程》（五）河南省相关工程施工安全政策、法规。（六）《安全施工管理制度》和《质量、环境、职业健康安全管理手册》。（七）XXXX 工程施工图纸。三、本方案由项目工程技术部负责编制，本方案的修改由项目总工全权 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 负责。本方案通过总工程师及项目总工审批后在本项目实施。四、本方案只指导本项目安全文明施工，发放范围：项目经理、项目总工、项目生产经理、项目安全员、项目施工员、项目技术员、项目资料员、项目质检员、分包单位负责人、劳务班长。并报送建设单位、工程监理及政府相关部门等相关单位。第二章工程概况一、开封大型空分及化工设备制造项目二期化工容器厂工程位于开封大型空分院内，总建筑面积平方米，结构类型为：框架，总层数为一层层，地上层, 地下层。dd 位于，总建筑面积平方米，结构类型为：，总层数为层，地上层, 地下层。二、本工程由机械工业第二设计研究院设计，施工，监理。三、施工场地较大，便于组织施工。四、本工程起点高，在合同中明确了各项目标：（一）“省优质结构工程”；（二）“省级安全文明工地”；（三）“三米达标”认证。第三章项目安全文明施工目标一、为贯彻落实“安全第一,预防为主”的安全生产方针,加强施工现场安全生产和文明施工管理,促进建设工程施工现场管理科学化、规范化、标准化,按 ISO9000 标准进行现场管理，创省安全文明工地。具体目标如下：（一）杜绝人身死亡事故、重伤事故、重大设备事故和其他重大事故。（二）年负伤率控制在 3‰以内。（三）确保“三米达标”认证。（四）搞好安全文明施工，达到省级安全文明工地标准。（五）项目经理、总工、安全员持证上岗率 100%。（六）特殊作业人员持证上岗率 100%。（七）加强对项目安全生产的安全领导，主要领导亲自抓，配置两名专职安全员，制定措施，落实责任，明确专人管理。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （八）工地施工机械设备完好率达到 90%以上，利用率到达 80%以上。（九）对照建筑施工安全检查标准找问题，定时间、定人员、定措施限期整改到位。（十）施工中发生事故时，应当采取紧急措施减少人员伤亡和事故损失，并在第一时间按照有关规定及时向市重点办、其他有关政府部门及局总部报告。事故如期结案率 100%。（十一）在施工过程中，分期分阶段按《建筑施工安全检查标准》进行检测评分，管理目标为每次评分得分 85 以上，达到优良标准。（十二）加强文明工地管理，施工现场实行封闭管理。在施工现场，材料堆放、现场住宿、现场防火、生活卫生设施和治安综合治理方面按标准设置和管理。重视社区服务，文明施工，在施工过程中不扰民、便民、利民。管理目标为：按文明施工检查评分表检测评分确保优良。第四章建立安全文明施工保证体系一、组织保证体系（一）公司成立安全文明施工领导小组组长：XXX 副组长：XXX、XX 组员：各项目部项目经理（二）项目部成立安全文明施工领导小组：组长：XXX 副组长：XXX、XXX 组员：XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX （二）项目安全文明施工组织保证体系图见附图 1。二、制度保证体系（一）建立安全生产责任制 1、项目经理安全生产职责 1）项目经理是企业法人代表在工程项目管理中的委托人，是本项目的安全生产第一责任人，对本项目的安全生产负总责。 2）认真贯彻执行国家有关安全生产的法律、法规以及本企业的安 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 全生产规章制度。坚持"安全第一、预防为主"的方针和"谁主管谁负责"的原则，把安全生产落实到实处。 3）严格安全管理，认真落实施工组织设计的安全技术措施，按规定设置"五小设施"和悬挂"九牌三图"，做到文明施工。 4）定期召开安全生产会议，认真进行定期安全生产检查，对安全隐患落实整改措施。 5）组织班组学习安全操作规程，对"三违"现象坚决制止，确保全过程的施工安全。 6）负责组织对脚手架搭设、龙门架、井子架物料提升机等设备安装的验收，合格后交付使用。 7）发生重大伤亡事故或重大未遂事故后要保护现场，立即上报有关部门，并参加事故调查，落实整改措施，不准隐瞒、虚报或有意拖延报告，更不得私自处理。 8）支持施工员、安全员及现场安全监督员的工作，及时采纳他们对安全管理的合理化建议，督促有关人员整理好安全管理资料。 2、项目副经理安全生产职责 1）在项目经理的领导下，对本项目的安全生产负直接领导责任。 2）组织工长及施工人员认真贯彻落实施工组织设计所规定的安全技术措施及冬、雨季施工安全技术措施。 3）负责组织有关人员对项目整体防护设施及重点防护设施进行验收。 4）每天组织安全员及有关人员进行现场安全巡视；在日生产例会上应对当天施工现场存在的安全隐患制定有针对性的整改措施,并责成安全员、工长及分包单位主要现场负责人负责整改。 5）定期组织工程项目安全生产大检查，公布检查结果，奖优罚劣。 6）组织随时清理、定期清运施工作业场所、仓库、办公室等区域的施工、生活垃圾。 7）负责因工伤亡事故的现场保护、伤员抢救及协助事故调查、报告与处理。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3、项目总工安全生产职责 1）对承包工程项目的安全生产和劳动保护方面的技术工作负全面的领导责任。 2）负责编制安全及文明施工方案，同时制定相应的安全技术措施。 3）采用新技术、新工艺、新设备时，负责制定相应的安全技术操作规程。 4）负责审查改善工人劳动条件的技术措施项目，认真解决施工生产中的安全技术问题。 5）参加重大伤亡事故的调查分析，提出鉴定意见和改进措施。 4、项目施工员安全生产职责 1）在项目经理领导下，对本工程的安全生产负全面责任。 2）对本工程的环境和一切安全防护设施的完整、齐全、有效负有直接责任。 3）协助安全元搞好安全技术交底，并督促实施。 4）组织班组认真学习安全技术操作规程，检查督促工人正确使用安全防护用品。 5）有权拒绝不科学、不安全、不卫生的生产指挥，并认真贯彻安全生产工作的"五同时"。 6）参加项目经理部组织的安全检查，对不安全行为要及时纠正，对安全隐患要彻底整改。 7）发生伤亡事故要保护好现场，及时上报，参加事故处理，认真分析原因，落实整改措施。 5、项目安全员安全生产职责 1）在项目经理和公司安全部门的领导下，对所管工程的安全生产负主要责任。 2）认真贯彻执行安全规章制度，做好工人的安全意识，安全技术知识，安全法规和安全用电、防物击、防坠落、防机伤、防中毒、防火灾等常识的教育以及新工人的安全知识培训工作。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3）参加编制专项安全施工组织设计和单项的安全技术措施，及时向班组进行详细的安全技术交底，并履行签字手续。 4）深入现场每道工序，掌握安全重点部位的情况，不违章指挥，制止违章作业，有权抵制和越级上告违章指挥行为。坚持原则，秉公办事。 5）参加脚手架、模板工程、龙门架与井子架、塔吊等设备安装及临时用电的验收工作，不合格者不准投入使用。 6）参加定期或不定期的安全检查，对事故隐患下发整改通知书，并监督实施整改，按时验收。 7）负责伤亡事故的统计上报和参与事故的调查，不隐瞒事故情节，严格执行"四不放过"的原则。 8）接受安全监督员的业务指导，负责安全管理资料的归档整理工作。 9）行使工地安全奖罚权。 6、班组长安全生产职责 1）认真学习和掌握安全技术操作规程及有关安全知识，认真执行各项安全规章制度，牢固树立"安全第一"的思想，对班组工人在施工过程中的安全职责。 2）教育本班组工人自觉遵守安全生产纪律，严格按照本工种安全技术操作规程作业，坚持开展斑前安全活动，并作好记录。 3）督促本班组工人正确使用安全防护用品和安全设施、装置，对不符合安全规定者不准上岗操作。 4）经常检查班组安全情况，发现问题及时解决，不能解决的要采取临时控制措施，并及时上报。 5）听从专职安全员的指挥，接受改进措施，确保施工安全。 6）虚心接受各级安全检查，对指出的事故隐患认真整改。 7）有权拒绝违章指挥，杜绝违章作业。（二）完善安全文明施工各项管理制度： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1、安全生产责任制度 1）施工现场的所有人员，必须严格执行各自的安全生产责任制，各负其责，尽心尽力搞好本项目的安全生产工作。 2）项目部管理人员实行责任目标考核制度，每月进行一次，对考核结果为优良的实施奖励，考核结果为不合格的实施处罚（见安全生产责任目标考核制度、安全生产责任制考核制度）。 2、安全生产教育培训制度 1）凡属公司招收的新工人，必须经过公司的安全生产教育、培训，考核合格后送往项目经理部。未经安全生产培训教育的人员，不得上岗作业。 2）项目经理部自聘的临时工、合同工及成建制的队伍或团体都必须经过项目经理部的安全生产教育、培训，考试不合格者，必须辞退，不得聘用。 3）项目经理部的管理人员（项目经理、施工员、安全员等）必须经过主管部门的培训考核，持证上岗。 4）特种作业人员必须经劳动部门和行业主管部门进行专业技术操作和安全知识培训，持证上岗。 5）凡属违章违纪人员必须定期集中进行安全知识教育，增强他们的安全意识，提高遵章守纪的自觉性。 3、安全生产值班制度 1）项目部建立管理人员轮流安全生产值班制度，及时发现和解决生产中的安全问题，杜绝安全隐患的存在。 2）安全生产值班表必须上墙公示。如值班人员有事不能按期值班，应提前向项目经理请假，以便另行安排值班人员。 3）负责各自分工的监护区域，发现隐患及时消除，发现违章及时阻止，劝阻无效立即报告领导处理。 4、安全生产奖惩制度 1）进入施工区必须戴好安全帽，扣好帽带，禁止吸烟。凡进入施工区不戴安全帽或穿拖鞋者，罚款 20 元/人·次；不扣帽带者，罚款 10 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 元/人·次；吸烟者，罚款 10 元/人·次；酒后进入施工现场的每人.次罚款 20 元。 2）对安全违章违纪人员每发现一次罚款 20 元，对管理人员、无证上岗和屡教不改的每次罚款 50 元，工地有五人不戴安全帽罚工地项目经理、施工员、专兼职安全员各 50 元，对严重违章人员给予重罚和严肃处理。 3）对造成事故的直接责任者，按上级有关规定给予严肃处理。 4）对下达隐患整改通知单不能按期整改的，对责任者给予警告，久拖不改的给予一次性罚款 300 元。 5）对不听从项目施工人员及安全人员管理的无理取闹人员，项目部将进行严肃处理，并每次罚款 50 元。 6）对安全违章纪人员的罚款，专职安全员及其它相关人员可按罚款总额的 20%金额给予奖励。 7）能及时制止违章作业、消除重大安全隐患、发现重大危险愿并及时报告项目经理部而避免发生重大安全事故的，视具体情况给予 100~5000 元的奖励。 5、安全技术措施的的计划管理制度 1）项目在开工前编制的《施工组织设计》中必须编制《安全施工方案》并报公司总工处批准后实施，方案涉及内容必须满足相关规范要求。 2）新的分项工程开工前，项目部专业工长及安全员必须依据施工组织设计中《安全施工方案》的要求编制详细的分项施工安全交底书，报项目主任工程师处批准，并由安全员及工长组织进行班前安全交底，履行签字手续后实施。 3）对于架子工、机操工、电工班组等特种作业班组必须由项目部主管生产的副经理及项目主任工程师会同安全员、专业工长在班组进场前，组织班组召开安全交底会并履行签字手续，专业工长及安全员在分项施工过程中应有针对性地开展班前安全交底会，不断地有重点地加强巩固交底内容。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4）施工过程中，由项目安全员负责安全措施落实的日常检查工作，发现问题及时会同项目生产副经理、项目主任工程师及专业工长处理。 5）安全措施资料由安全员收集归档。 6、安全技术交底制度 1）工程项目在进行工程技术交底的同时要进行安全技术交底。 2）安全技术交底必须分级进行。 3）大型或特大型工程由公司总工程师组织公司有关部门向项目经理部和分包单位进行安全技术交底，应包括以下内容：工程概况、特征、施工难度、施工组织、采用的新工艺、新材料、施工工序与方法、关键部位应采取的安全技术方案或措施等。 4）一般工程由项目经理部总工程师向项目有关管理人员和分包单位生产和技术负责人进行交底，交底内容同前款。 5）每个工种、每道工序施工前要组织进行各级安全技术交底，包括项目工程师对施工员的技术交底，施工员对班组长的技术交底，班组长对作业班组人员的安全技术交底，并有书面交底记录。 6）项目工长要对所管辖的分包单位的工长进行分部分项工程安全技术交底，并对分包单位的工长向操作班组所进行的安全技术交底执行情况进行监督与检查。 7）项目工长要对劳务分包单位的施工班组进行分部分项工程安全技术交底并监督指导其安全操作，遵守安全操作规程。 8）各级交底必须严格手续，安全技术交底人和被交底人都必须签字，并注明交底时间、地点。各级安全技术交底都应按规定程序履行书面交底签字手续，并存档以备查用。 7、施工现场安全管理制度 1）项目部建立安全生产保证体系，落实岗位职责。 2）定期进行安全生产教育，做到人人重视安全生产。 3）各分项工程的安全措施必须齐全，安全资料真实有效。 4）特殊工种作业人员必须持证上岗。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5）各种安全用品要有材质证明，并发放到位，按规定使用。 6）定期进行安全检查，发现隐患及时整改。 7）专职安全员对所发现的违反安全操作规程及相关技术措施的人员有权进行处罚。 8、安全防护设施验收管理制度 1）项目部建立安全生产保证体系，落实岗位职责。 2）定期进行安全生产教育，做到人人重视安全生产。 3）各分项工程的安全措施必须齐全，安全资料真实有效。 4）特殊工种作业人员必须持证上岗。 5）各种安全用品要有材质证明，并发放到位，按规定使用。 6）定期进行安全检查，发现隐患及时整改。 7）专职安全员对所发现的违反安全操作规程及相关技术措施的人员有权进行处罚。 10、劳动用品发放及使用管理制度 1）重要劳动防护用品范围： a 安全网（平网、立网、密目式安全网） b 安全带（常用安全带、防坠器） c 安全帽 d 漏电保护器（包括电焊机专用保护器） e 配电箱 f 五芯电缆 g 钢管脚手玛钢扣件 h 政府规定的其它安全防护用品。 2）使用管理：重要劳动防护用品由公司安全监督管理部门负责监 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 督项目经理部及分包单位采购合格的劳动防护用品，生产单位必须提供产品的合格证及检测报告等资料。 11、安全生产检查制度 1）项目经理部每周由生产经理组织，安全员配合，项目经理部及分包单位主要管理人员参加，对施工现场进行安全大检查，每次检查要认真按《安全检查评分表》评分，并认真填写记录。。 2）项目经理部生产经理、安全员及相关管理人员，每日组织分包单位相关管理人员对现场进行安全巡视，并下发安全巡视记录。 3）隐患整改与违章行为处罚 a 凡在检查中发现的重大隐患由组织者签发安全隐患整改通知单，落实整改责任并进行复查，重大隐患要在规定期限时间内百分之百的整改完毕。 b 对查出或发现的重大隐患有可能立即导致人员伤亡或设备损坏时，安全检查人员有权立即责令其停工，并采取防范措施，待整改验收合格后方可再恢复施工。 c 对查出的隐患及问题，要本着三定原则（定人、定时、定措施）及时进行整改，必要时要停产整改后方可施工，并认真填写检查整改记录。 d 检查出的违章、严重违章、隐患及重大隐患，凡不按期整改消项者依据有关规定给予处罚。因此引发责任事故，追究有关责任者的法律责任。 12、安全生产验收制度 1）安全技术方案、措施实施情况的验收： a 项目的安全技术方案、措施实施情况由项目总工程师牵头组织验收。 b 交叉作业施工的安全技术方案、措施实施情况由负责该区域施工的工长组织验收。 c 分部分项工程安全技术方案、措施实施情况由项目经理部工长组织分包单位工长进行验收。 d 安全主管、安全员必须参加以上验收活动，并提出自己的具体意见，对需要重新组织验收的项目要责成有关人员尽快整改并重新验收直至合格。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2）设施与设备验收 a 一般防护设施和中小型机械设备由项目经理部工长组织分包单位工长共同验收。 b 整体防护设施以及重点防护设施由项目总工程师组织项目经理部工长及有关管理人员会同分包单位生产、技术、安全负责人进行验收。 c 施工区域内的单位工程防护设施由项目经理部工长组织分包单位生产、技术、安全负责人进行验收。 d 项目经理部安全主管、安全员必须参加以上验收活动，其验收资料分专业归档。 e 以下高大防护设施、临电设施、大型设备需在自检自验合格的基础上，报请公司安全管理监督部门进行验收。 ·20 米以上高大落地脚手架、满堂红脚手架 ·吊蓝架、挑架、外挂脚手架、卸料平台 ·附着式升降脚手架 ·垂直卷扬提升架（井字架、龙门架） ·电动吊蓝 ·施工用电梯（安装、顶升） ·塔吊（安装、顶升） ·临电设施 ·钢结构吊装吊索具等配套防护设施 ·其他大型防护设施 ·因设计方案变更，重新安装、架设的大型设备及高大防护设施必须重新进行验收。 13、安全检举及控告制度 1）对施工现场存在重大安全隐患的问题，现场管理人员、施工人员及外来参观人员可直接向项目专职安全员、项目经理、总工、生产经理等反映，或向工程监理、主管安全生产的政府部门检举、控告。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2）对现场管理人员违章指挥的情况，作业人员有权拒绝执行，并可立即向项目专职安全员、项目经理、总工、生产经理等反映，或向工程监理、主管安全生产的政府部门检举、控告。。 3）对现场施工人员的违章作业，所有人员均有权予以制止，并可立即向项目专职安全员、项目经理、总工、生产经理等反映，或向工程监理、主管安全生产的政府部门检举、控告。。 4）对施工现场所有其他违反安全操作规程、现场安全管理规定、管理制度的行为，任何人均可直接向项目专职安全员、项目经理、总工、生产经理等反映，或向工程监理、主管安全生产的政府部门检举、控告。。 5）针对反映的安全问题，项目经理部必须立即责令安全管理小组进行现场检查、核实，情况属实的，必须定时间、定人员、定措施限期整改到位。坚持"三不放过"的原则，并对举报人予以一定的奖励。 14、安全生产例会制度 1）每天下午 7：00 由生产经理、专职安全员及相关管理人员组织各施工队班组长针对当天的安全巡视问题举行简短的安全生产例会。 2）每周周四晚上 8：00 由生产经理组织，安全员配合，项目经理部及分包单位主要管理人员全部参加，针对本周安全大检查的安全情况举行安全生产例会。 3）安全生产例会的实施内容： a 简述当天或本周安全生产情况，提出安全生产存在的问题，批评或表扬相关责任人。 b 针对存在的问题，定人、定时间、定措施限期整改。 c 明确后续工作施工时应注意的问题、须采取的措施等。 d 并认真作好记录。 15、班前安全活动制度 1）安全生产是当天第一目标，从这个目标出发，必须使人人都知道安全生产的重要性和基本知识。 2）上岗前交底：每天上班前由施工班组长主持召开班组会议，认真做好上岗前安全教育，传达项目部或安全员的书面安全检查交底书。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3）上岗前检查：每天上班前，对作业区域及工作现场进行安全自查，发现问题及时处理，确认个人所佩戴的防护用品齐全有效，对工作所使用的设备、机具、工具（包括脚手架）必须进行作业前的安全试运转和使用检查，发现问题及时处理，在末处理前不得使用。 4）检查操作人员安全防护用品的正确使用情况及其它不安全行为，发现问题及时纠正或制止进入施工现场。 5）检查劳动使用工具，材料、电气、设备的安全状况。 6）下班前进行总结评比。 7）班组每周举行一次安全讲评活动，上岗前交底和讲评活动必须填写记录。 16、安全技术方案管理制度 1）方案编制依据：国家和政府颁布的有关安全生产的法律、法规，行业有关安全生产的规范、规程和制度。 2）方案编制原则：安全技术方案的编制，必须考虑现场的实际情况、施工特点及周围作业环境，措施要有针对性。凡施工过程中可能发生危害因素及建筑物周围外部环境不利因素等，都必须从技术上采取具体且有效的措施予以预防。安全技术方案必须有设计、有计算、有详图、有文字说明。 3）项目经理部应根据工程项目特点及不同的施工分段编制以下安全技术方案： ·±0.00 以下结构施工安全技术方案 ·结构施工（临边、洞口、施工作业面防护等）安全技术方案 ·施工临时用电安全技术方案 ·垂直交叉作业安全技术方案 ·高处作业安全技术方案 ·起重吊装作业安全技术方案 ·模板施工（含支撑系统）安全技术方案 ·特殊脚手架-附着升降脚手架、吊蓝架、插口架、悬挑架、拄架等安全技术方案 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ·大型设备安装安全技术方案 ·新工艺、新技术、新材料、新机具施工安全技术方案 ·装修工程安全技术方案等 4）安全技术方案审批：安全技术方案由项目经理部编制，项目总工程师审核，报公司工程、技术和安全监督管理部门会签、审批。 5）安全技术方案变更：施工过程中如发生重大设计变更，原定的安全技术方案也必须随着变更，否则不准施工；施工过程中确实需要变更拟定的安全技术方案时，必须经原编制人同意，并办理相应的变更审批手续。 17、场区交通安全管理制度 1）闲杂人员、非施工外来车辆不经项目经理部允许一律不得进入施工现场。 2）进入施工现场作业人员必须戴好安全帽、系好帽带，严防高空坠物伤人。 3）进入施工现场作业人员不得穿拖鞋、高跟鞋或打赤脚。 4）场内道路通畅，设交通标志，危险部位设危险信号及禁止通行标志，保证行人、车辆通行安全。道路上不得有冒出地面的钢筋头、钉子，也不得堆积模板、钢筋等材料而影响交通。 5）场区的模板、木方、砖块等材料必须严格按施工现场总平面布置图进行堆放整齐、稳当，且不得超过 2 米高度，禁止随便乱堆、乱放。 6）车辆进入现场后应缓慢行驶，由保卫指挥行驶路线或停放地点，严防倒车伤人。 7）现场的基坑边、排水井口、水沟边、钢筋焊接区、张拉区等均应设围栏、防护板等进行有效防护，并悬挂醒目标志。现场入口处设"无关人员禁止入内"的警示标志。 18、现场文明施工管理制度 1）闲杂人员、非施工外来车辆不经项目经理部允许一律不得进入 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 施工现场。 2）进入施工现场作业人员必须戴好安全帽、系好帽带，严防高空坠物伤人。 3）进入施工现场作业人员不得穿拖鞋、高跟鞋或打赤脚。 4）场内道路通畅，设交通标志，危险部位设危险信号及禁止通行标志，保证行人、车辆通行安全。道路上不得有冒出地面的钢筋头、钉子，也不得堆积模板、钢筋等材料而影响交通。 5）场区的模板、木方、砖块等材料必须严格按施工现场总平面布置图进行堆放整齐、稳当，且不得超过 2 米高度，禁止随便乱堆、乱放。 6）车辆进入现场后应缓慢行驶，由保卫指挥行驶路线或停放地点，严防倒车伤人。 7）现场的基坑边、排水井口、水沟边、钢筋焊接区、张拉区等均应设围栏、防护板等进行有效防护，并悬挂醒目标志。现场入口处设"无关人员禁止入内"的警示标志。 19、门卫制度 1）门卫管理人员应佩带标志，严守岗位，履行职责。 2）所有人员必须佩带工作卡出入工地。 3）非施工管理人员，严禁进入施工现场，谢绝参观。 4）上级主管部门或有关单位来参观指导工作，应在项目经理部有关人员陪同下，方能进入施工现场。 5）亲友来访，先登记，然后通知相关人员会见。 6、进出货物，须经验明手续，否则不予放行。 20、消防保卫制度 1）认真贯彻"安全第一"、"防消结合"的消防保卫方针。开工前制定消防、保卫措施，建立保卫组织，配备专职消防保卫人员。 2）项目部要做好安全生产的宣传教育工作，抓好各项安全生产措施的落实，并结合本施工现场的实际情况做好各项安全技术交底工作。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3）做好防盗窃、防火灾、防破坏和其它安全事故的防范工作、要勤查勤问，加强巡查力度，工地不准无关人员自由出入。 4）施工中产生的各类可燃杂物须及时清理、定点堆放。 5）职工食堂、仓库等临时设施必须符合消防、安全规范、留有平整、畅通的消防通道，并配备一定数量的消防器材和设备。 6）乙炔瓶、氧气瓶与施焊作业的距离（包括明火）不得小于 10 米。气瓶应分类存放在库内，不得露天暴晒。 7）施工现场临时用电线路架设和电器安装应符合要求。宿舍不得用大灯泡，不得私烧电炉。 8）对工地电源要勤查勤看。可防而无事，不能遇事无防。 9）施工现场严禁焚烧各类废弃物。 10）消防器材及工具不准挪作它用，并设专人管理，定期检测、更换。发现火情立即组织扑救，并拔"119"火警电话报警。 21、治安保卫制度 1）凡属施工现场的作业人员，必须自觉遵纪守法，切实维护好工地现场的治安秩序，违者将按公司有关制度处罚。情节严重或触犯法律法规者，移送公安机关查处； 2）外地民工必须具备四证（身份证、暂住证、计划生育证、就业证）。并服从公司保卫部门和公安机关对暂住人员的治安管理； 3）工地及生活区应做到不发生刑事案件、治安案件、火灾等灾害事故。不准打架、斗殴、聚众赌博、偷盗财物，违者将依法查处； 4）工地及生活区设置的消防设施，不得随意移动、损坏； 5）工地的专职或兼职治安保卫人员，应协助公司保卫部门抓好施工现场的治安管理； 6）每月对工地和生活区组织一次治安检查，及时整改隐患，确保安全。 22、项目卫生管理制度 1）工地保健员兼任卫生管理员，负责工地的环境卫生、保健急救、 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 疾病防疫的宣传以及卫生知识的教育培训等工作； 2）服从当地有关部门管理，搞好"门前三包"，坚持四季灭鼠； 3）维护公共卫生，不乱倒垃圾粪便，不乱丢杂物，不养禽畜； 4）建筑垃圾和生活垃圾定点堆放，定期清运； 5）厨房内外整洁卫生，炊具干净，无腐烂变质食品； 6）宿舍规范，床铺整洁，环境卫生，安全防盗； 7）厕所每天一次清扫保洁，灭蝇除臭。 23、不扰民制度 1）降低混凝土振动器噪音，将高频振动器改为低频率振动器，以减少施工噪声。 2）电锯使用时，出料口应设三角形开口器减少木料夹锯片发出的噪声。 3）对施工人员进场进行文明施工教育，施工中不准大声喧哗，特别是晚 10 时之后，早 6 时前不准发生人为噪声。 4）材料不准从车上往下扔，采用人扛下车或吊运，钢管堆放不发生大的声响。 5）搅拌机夜间不搅砂浆。 6）夜间施工争取少现浇混凝土及大型材料倒运，如遇抢工需夜间施工，首先通知居民委员会，以求谅解。 24、责任状制度 1）公司与项目经理部、项目经理部与项目各部门分别签订《安全生产、文明施工责任状》，明确安全文明施工的目标、基本要求及奖罚措施。 2）项目经理部与项目各分包班组签订《班组安全文明施工责任书》明确双方的权利、义务及应共同遵守的条款。 25、分包单位协调和管理制度 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1）协助、要求和敦促各专业承包商建立起完善的各专业承包商的管理体系，将各专业承包商纳入统一的项目管理，确保各项工作的有效开展和运行，并定期检查执行情况； 2）分承包商应设专职安全员，安全检查员名单或资质证明文件（复印）和特种作业人员证件名单在进场时报项目工程部和综合办公室备案。 3）分解每一目标，按照合同严格管理和要求各专业承包商，责任到位、工作内容到位、措施到位，实行严格的奖罚制度。 4）严格按照专项方案和措施实施，定期检查、定期诊断、及时整改确保各个目标的实现。 5）分承包商安全检查人员每天必须对其施工范围作安全检查，并作好记录。 6）分承包商安全检查员负责总承包商提供的（如合约有约定）安全设施的维护，施工过程中若发现需整改的问题，应立即报告项目工程部，由总包商派人整改，除总包商委托外，分包商不得随意改动其安全设施。如需拆除或临时拆除安全防护，应书面报告项目工程部，经工程部同意并采取相应防护措施（如必须）后方可进行，对于临时拆除的安全防护应负责恢复并经工程部验收。 7）分承包商的安检负责人应准时参加项目部组织的定期或不定期的安全检查。并无条件地执行有关安全施工的指令。 8）分承包商的施工用电应制定专项方案，报项目技术质量部审批后方能实施。电源箱由总包商指定。 9）分承包商施工区域内应自行配备必要的消防灭火器材，并定期检查其有效性。 10）分承包商应遵守项目部文明施工的有关规定，自觉搞好本区域内的文明施工。对建筑垃圾应做到每日清理，工完场清，并及时运到指定地点。施工负责人应准时参加项目部定期的综合施工考评检查活动，执行考评检查的有关指令。三、技术保证体系（见附图 2）四、投入保证体系（见附图 3）五、信息保证体系（见附图 4） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 安全文明施工责任分解及管理流程一、公司安全生产领导小组责任分解网络图（见图 5） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 组长：XXX 对公司的安全文明施工目标管理工作负全面的领导责任，并负责主持对项目管理部、各项目经理进行目标责任考核。副组长：XXX 副组长：XXX 是公司安全文明施工的直接负责人，在生产活动中，督促检查各级目标责任的落实情况，主持安全文明工地的申报，配合局、公司对重点项目的监督检查。进行日常的安全文明施工管理工作，每月组织对各项目的安全检查和考核，每季度进行综合考评，对安全事故调查处理。安全主管：XXX 贯彻执行公司安全生产责任制和文明施工，落实安全隐患整改工作，并进行复查，参与安全事故调查处理，建立建全项目安全资料档案。组员：各项目部项目经理对本项目的安全管理目标的实现负直接领导责任，并对本项目管理人员进行责任目标分解及考核，配合公司的检查，对隐患整改通知进行落实，搞好文明施工，执行公司的安全管理制度和操作规程。图5 二、项目安全生产领导小组责任分解网络图（见附图 6）三、安全管理工作流程（见下图 7）开始施工前期准备方案方案设计 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工程总体布置安全措施编制及审核实施整改项目部自检 N 合格否 Y 结束图7 公司总经理第五章安全保证措施项目经理本工程为我公司安全生产及文明施工的重点工程。为确安全文明施工目标的实现, 特制定并执行以下保证措施：公司项目管理部一、建立安全监督体系（如下图所示）项目工程部安全生产责任制检查执行情况项目经理公司经理分部分项工程安全技术交底公司项目管理部班前安全活动监督检查入场教育交换工种教项目工程部育审查施工安全技术措施、检查施各班组兼职工安全技术措施的执行情况安全员项其施工现场与安全标志目他专安职全制定和实施预防自然灾害的措施如防雷接地、防滑防冻等安员全员施工安全二、成立项目安全文明施工领导小组，负责本工程的安全文明施工管理外脚手架安全监督：立杆基础、整体拉结、防护栏杆、脚手板剪力撑、斜道、挡板等工作。项目专、兼职安全员在项目经理和公司项目管理部的领导下负责项目日检查特殊工种持证上岗情况常安全监督、检查和管理工作。三、制定安全生产岗位责任制，明确各部门和岗位人员的安全职责。三宝四口防护检查：安全网、安全帽、安全带、楼梯口、电梯井口、预留洞公司安全巡视检查、督促事故隐患的口、通道口整改、制止工人及管理人员违章项目管理部、项目工程部的主要安全职责详见下图。作业施工用电检查：在建工程与高压线距离、支线架设、现场照明、开关箱、用电保护设施、变配电装置等负责安全事故的分析、调查、处理指导、监督、检查项目专职安全员的工作消防安全检查：消防器材、明火作业、氧气乙炔等施工机具安全检查：塔吊、井架、钢筋机械、电焊机、手持电动工具、搅拌机、翻斗车等。交通安全、现场保卫 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 四、施工现场的各项安全管理工作采取专职与兼职相结合，定期和不定期检查相结合的方法，施工高峰与冬、雨季、暑期施工阶段要组织专项检查，检查的重点应围绕高空作业、四口五临边的防护、电气线路、机械动力、违章作业等方面，防止高空坠落、物体打击、触电、机械伤人等事故的发生。五、实行逐级安全技术交底制度，强化职工安全教育，坚持每周一班前一小时和每班前安全交底制，经常开展各种形式的安全活动，提高职工的安全意识和自我防护意识。六、建立严格的安全管理制度和奖罚条例，严格执行公司的《主要安全管理文件汇编》中的各项条款。七、严禁违章指挥、违章作业；管理人员和各类操作工人戴不同颜色的安全帽，以示区别。 4.8 施工现场设置安全生产宣传标语，在主要施工部位、作业点、危险区、主要通道口挂有安全警示牌，设置安全防护通道。 4.9 施工用地范围设置明显标志，非施工人员不准进入施工现场。 4.10 切实抓好四不放过，即麻痹思想不放过，事故苗子不放过，安全漏洞不放过，违章作业不放过。定期进行安全措施落实执行情况的检查，一经发现事故隐患，及时加以纠正和制止，杜绝事故发生。 4.11 职工进入施工现场，必须准确严格使用个人劳动保护用品，不戴安全帽不准上班，不带安全带不准上高空作业。严禁酒后上班，特殊工种严禁无证上岗。 4.12 各类脚手架的搭设及维修必须由专职架子工来完成，架子搭设牢固并与主体拉结，沿道路第二排以上设立安全网、安全笆，其他地方设安全栏杆扶手。楼梯口等“四口五临边”必须设置可靠有效的防护栏杆或安全网。出入楼梯口正方搭设防护棚。 4.13 各种机械设备装好接地及防护设施（防护罩等），定人定期检查，非专职人员不得随意开机和使用。开机使用时一定要集中精力，停止使用时配电箱加锁并切断电源。 4.14 现场施工用电及临时用电，必须由工地专职电工持证上岗安装，配电线路架空拉设，不得私拉乱接。配电箱按规范做保护接零和接地。 4.15 夜间施工作业，现场必须配备足够的照明光源，以保证夜间作业的施工安全。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4.16 工地建立防火领导小组，定期检查现场及生活区的防火工作情况，在木工棚、食堂间、架子上等易燃区域配备足够数量的灭火器材，以防不测。易燃易爆物按规定堆放，动用明火严格实行三级审批手续。 4.17 工地设立专职卫生保洁员，对施工现场及生活区域每天进行整理清扫，各班组每天做好各自的落手清工作，工地的材料分类堆放整齐，争创 “示范”工地。 4.18 定期（公司职能部门）、不定期（基地）对各类中小型机械、电器、用电线路、井架、脚手架、防护设施及职工的安全用品使用情况进行检查，发现问题限时整改。对于严重或重复出现的问题，参照安全生产奖罚条例进行处罚，力争把安全事故的苗子消灭在萌芽之中。五、安全技术措施 5.1 钢筋工程安全规程 5.1.1 钢材、半成品等应按规格、品种分别堆放整齐，工作台要稳固、照明灯具必须加网罩。 5.1.2 拉直钢筋，卡头要卡牢，地锚要结实，拉筋沿线2米区域内禁止行人。人工绞磨拉直，不准用胸、肚接触推杠，并缓慢松解，不能一次松开。 5.1.3 展开盘圆钢筋要一头卡牢防止回弹，切断时要先用脚蹬紧。 5.1.4 在高空、深坑绑扎钢筋和安装骨架，须搭设脚手架和马道。 5.1.5 绑扎立柱、墙体钢筋，不得站在钢筋骨架上和攀登骨架相下。 5.1.6 柱筋在3米以内，重量不大，可在地面或楼面上绑扎，整体竖起，柱筋在3米以上，应搭设工作台。柱梁骨架，应用临时支撑拉牢，以防倾倒。 5.1.7 绑扎基础钢筋时，应按施工组织设计规定摆放钢筋支架或马凳架起上部钢筋，不得任意减少支架或马凳。 5.1.8 绑扎高层建筑的圈梁、挑檐、外墙、边柱钢筋，应搭设外挂架或安全网。绑扎时挂好安全带。 5.1.9 起吊钢筋骨架，下方禁止站人，必须待骨架降落到离地1米以内始准靠近，就位支撑好方可摘钩。 5.2 模板工程安全规程 5.2.1 施工方案 5.2.1.1 在工程开工前，必须依据施工组织设计制定更详细的专项模板工程施工方案，施工方案中必须详细说明安全保证措施，并且应报公司总工程师审批才能进行施工； 5.2.1.2 在模板工程施工方案中，必须根据砼的运输方式制定有针对性的安全措施。 5.2.2 支撑系统 5.2.2.1 本工程的模板支撑系统具体方案详见作业指导书。 5.2.2.2 模板支撑系统必须有设计计算书。 5.2.2.3 支撑系统在具体搭设时，必须严格按照设计要求进行，不得随便更改设计。 5.2.3 立柱稳定 5.2.3.1 模板支撑的立柱一律采用 Ф48 钢管，立柱钢管材质必须性能良 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 好，不得使用弯曲、锈蚀严重、穿孔的钢管； 5.2.3.2 立柱底部无论是支撑在砼面上还是支撑在土地面上，都必须采用垫板垫牢，严禁采用砖垫高。对支撑在地面上的立柱，必须将地面土夯实，其垫板应采用钢质或 5cm 厚以上的木质垫板； 5.2.3.3 立柱的横向支撑必须每一道都设置，纵向支撑可每隔三道设置一道； 5.2.4 施工荷载 5.2.4.1 模板上不宜堆载过多，在模板支设过程中、钢筋绑扎过程中、砼浇灌中都必须注意这一点； 5.2.4.2 模板上堆物应均匀放置，不宜太集中。 5.2.5 模板存放 5.2.5.1 模板存放必须整齐、稳定，堆高不得超过 1.5m； 5.2.5.2 大模板存放时，必须有可靠的防倾倒措施。 5.2.6 支拆模板 5.2.6.1 支拆模板时，高处作业应系安全带，并有可靠的立足点； 5.2.6.2 模板拆除区域必须设警戒线，并有专人监护，防止非作业人员进入拆模区内； 5.2.6.3 模板拆除应一次性到位，不得留有未拆除，特别是悬空模板。 5.2.7 模板验收 5.2.7.1 模板拆除前必须由工长先检查，再报项目总工程师审批，通过后才能拆模； 5.2.7.2 模板支设完毕必须由工长，质量员进行验收，项目生产副经理定期进行抽查。对验收不合格、存在安全隐患的地方，必须彻底整改； 5.2.7.3 模板验收单上必须清楚地注明具体位置、验收的数量、模板的类型、验收人员、日期等； 5.2.7.4 支拆模板前，必须由工长向班组进行详细的安全技术交底，并做好交底记录。 5.2.8 砼强度 5.2.8.1 在砼施工时，必须做一组与施工现场同等条件养护的试块，并以此作为模板拆除的依据，模板拆除时间的具体规定见表 3-5。 5.2.8.2 不得在未达到强度之前拆除承重模板。 5.2.9 运输道路 5.2.9.1 在模板上运输砼时，必须铺设架空板，架空板的支撑马凳下垫木板，防止因荷载太集中而压坏模板； 5.2.9.2 架空板必须铺设牢固，并不得出现悬挑架空板。 5.2.10 作业环境 5.2.10.1 在作业层上，孔洞及临边必须有可靠的防护； 5.2.10.2 垂直作业层上下必须有隔离防护措施。 5.3 砼工程安全规程 5.3.1 使用振动机前应检查电源电压、漏电开关、保护电源线路是否良好，电源线上不得有接头。振动机移动时，不能硬拉电线，更不能在钢筋及其它锐利物上拖拉，防止割破拉断电线，而造成触电伤亡事故； 5.3.2 本工程砼利用搅拌站送料，在浇捣砼时地面运输车进出频繁，应由专人负责指挥车辆进出，做到井然有序。 5.4砌体工程安全规程 5.5.1 上下脚手架应走斜道，不准站在砖墙上砌筑、划线（勒缝）、检查 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 大角直度和清扫墙面等工作。 5.4.2 砌砖使用的工具应放在稳妥的地方。斩砖应面向墙面，工作完毕应将脚手板和砖墙上的碎砖、灰浆清扫干净、防止掉落伤人。 5.4.3 山墙砌完后应立即安装桁条或加临时支撑，防止倒塌。 5.5.4 起吊砌块的夹具要牢固，就位放稳后，方得松开夹具； 5.5 脚手架安全防护 5.5.1 本工程采用型钢（槽钢）挑双排脚手架，分段卸载。内架采用满堂架，装饰采用钢管脚手架。脚手架的安全应作为安全管理的重中之重。 5.5.2 防护脚手架的搭设必须按施工组织设计或施工方案的要求进行，并经项目总工、项目专职安全员及专业施工队负责人组织验收合格后，方可使用。 5.5.3 上部结构的外脚手架满挂安全网，进行全封闭施工；进料平台临空的三方须设拦杆和安全网封闭，平台支撑须稳固可靠。 5.5.4 人员上下的人行梯宽1.2m以上，并设防滑条和防护栏杆。 5.5.5 脚手架的操作层须满铺脚手板，离墙面不得大于 20cm，不得有空隙和探头板、跳板、脚手板下层兜设水平网，操作架外侧设两道护身栏和一道挡脚板 5.5.6 外脚手架外侧边缘与架设电线的距离应符合规范要求。 5.6 临时用电安全防护 5.6.1 场内用电按平面图统一布置。 5.6.2 临时用电方案由公司项目管理部审批后实施，所有动力用电线路均采用三相五线制，并主要采用埋设方式进行敷设，以确保安全用电。 5.6.3 所有机械需有接零接地保护，配电箱设漏电保护器，所有配电箱保证一闸一保险，并派专人管理，地下室、楼梯间用低压电源，夜间有足够的照明。 5.6.4 配电线路按用电平面布置图的规定架设整齐，架空线应采用绝缘线，不得采用非标准的配电箱，塑胶软线，不得成束架空敷设或沿地面明敷。 5.6.5 室内、外线路均与施工机具，车辆及行人至少保持规范规定的最小安全距离。 5.6.6 外电防护:外电小于安全距离必须要制定外电防护措施； 5.6.7 变配电室 5.6.7.1 要做到五防一通（防潮、防火、防雷、防雨、防小动物、通风良好）、应配备绝缘防护用具及绝缘灭火器材； 5.6.7.2 室内不堆杂物，配电盘前后地面应铺设绝缘垫。通道的宽度应不小于1米； 5.6.8 接地与接零保护系统 5.6.8.1 工作接地电阻应小于4Ω，重复接地电阻应小于10Ω。施工现场必须采用TN-S系统接线保护方法； 5.6.8.2 专用保护零线必须采用绿/黄色多股铜芯线（PE线）保护零线与工作零线严禁混接； 5.6.9 电箱及开关箱 5.6.9.1 必须实行“三级配电两极保护”，开关箱（末级）一定要装置漏电保护器，而且保护器的漏电动作灵敏可靠，动作失灵立即更换； 5.6.9.2 箱内必须安装可见点的电源隔离开关，进、出要穿管，上管头要有防水弯，箱外2米内无杂物堆放，箱必须有门有锁； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5.6.9.3 箱内闸刀、开关、电器排列整齐，标志明确，熔丝及保护装置要符合要求，箱内一切电器设备各种电无损，必须是合格产品； 5.6.9.4 必须实行“一机、一闸、一漏、一箱”制，箱内漏电保护装置参数一定要匹配，箱体（铁制）外壳必须要有良好的保护接零； 5.6.10 现场照明 5.6.10.1 照明开关箱内必须装置单相漏电保护器，而且安装电源隔离开关，灯具金属外壳必须要作接零保护； 5.6.10.2 室内线路及灯具安装高度不得低于2.4米，否则必须使用安全电压供电，工作灯采用36V以下安全电压，线路不能混乱，接头处要绝缘布包扎； 5.6.10.3 对于温湿地面、坑井、沟道或金属容器内的行灯电压不得超过 12V，行灯要有钢网护罩，电线采用橡皮软电缆； 5.6.10.4 凡使用高温灯具（碘钨灯、钠灯等）时，应与易燃物保持有2米以外距离； 5.6.11 配电线路 5.6.11.1 电源线（绝缘线）的截面积应满足负荷需要，还要考虑到机械强度的需要，选用铜质绝缘线不得小于10㎜2，铝质绝缘不得小于16㎜2。但宜选用五芯电缆线，禁止使用四芯电缆外绑扎一根线代替五芯电缆线。线路严禁乱拉接。 5.6.11.2 电源线路距地面不得低于4米，跨越通车地段不得低于6米，线路与各种塔吊起重臂、钢丝绳、起重物件、井架、龙门架、钢架等应不小于《建筑施工安全基本知识》第三十五条表中规定的最近距离； 5.6.11.3 架空线必须架设在专用电杆、横担、瓷瓶上。而且动力线、照明线应分开架设，电线不能老化，接头、破头处必须作绝缘包扎； 5.6.11.4 临时设施工程中的动力、照明线路通过墙壁、楼板、顶棚时应加绝缘套管，严禁将电线捆绕在金属体上，严禁插销连接； 5.6.12 电器装置 5.6.12.1 熔断器参数与设备容量必须要匹配，严禁使用其它非金属丝代替熔丝； 5.6.12.2 一切电器设备绝缘电阻必须在0.5MΩ以上，设备金属外壳必须有可靠的接零保护，其重复接地电阻应小于10Ω； 5.6.12.3 各种移动式、手持电动工具应装置漏电保护器，并使用橡皮软电缆线。水磨石机操作者应穿戴绝缘鞋及手套； 5.6.12.4 各种电动设备机械应设单独开关箱，应“一机一闸”。露天1电气设备及开关装置应具有防雨措施； 5.6.13 安全管理 5.6.13.1 从事电气安装、拆除工程人员必须参加专业学习，经考核合格后由有关部门颁发操作证书，方可上岗作业； 5.6.13.2 临时安全用电必须按规范要求编制临时用电施工组织设计或编制详细的安全用电技术措施和电气防火措施； 5.6.13.3 经常检测电器保护器的绝缘电阻及接地体、重量接地的接地电阻值，要有记录； 5.6.13.4 经常检测各级漏电动作电流及漏电动作时间是否符合标牌中标示数字符合； 5.6.13.5 要建立电气检修、拆除制度，并要有统一组织和专人统一指挥； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5.6.13.6 强化安全用电领导体制，开展用电安全知识教育，提高电气技术队伍素质。进场电器、电箱应严格把关验收，并使用取得行业管理部门统一颁发的准用（推荐证）的产品； 5.7. 三宝、四口、五临边安全防护 5.7.1 安全帽 5.7.1.1 安全帽的质量必须合格，不得采用劣质产品； 5.7.1.2 进入施工现场必须戴好安全帽，扣紧帽带。 5.7.2 安全网 5.7.2.1 本工程建筑物外围防护采用密目安全网； 5.7.2.2 安全网的标准为：每 10cm×10cm=100cm2 的面积上有 2002 个以上网目；做耐贯穿试验（将网与地面成 30°夹角，在其中心上方 3m 处，用 5kg 重的钢管垂直落下）不穿透； 5.7.2.3 安全网在使用之前必须取得当地建筑安全监督站的管理部门准用证。 5.7.3 安全带 5.7.3.1 进行 2m 以上高处作业必须系好安全带； 5.7.3.2 安全检查带必须经过检测合格，不得在现场使用不合格的安全带。 5.7.4 楼梯口、电梯井口防护 5.7.4.1 楼梯口防护用 Ф48 钢管、扣件搭设而成，高度 900，立杆焊在砼的预埋铁上； 5.7.4.2 电梯井口防护有井内水平防护及井口防护两道。其中，井内水平防护每隔两层（且不大于 10m）设一道平网，井口防护采用 Ф16 钢筋焊成铁栅栏门，固定在井壁上。 5.7.5 预留洞口、坑井防护 5.7.5.1 预留洞口有如下几种防护方法： 5.7.5.1.1 当洞口尺寸小于 300 时，可采用 2cm 厚的硬木板盖牢，并固定； 5.7.5.1.2 当洞口尺寸在 300-1500 之间时，可在洞口上搭设一道“井” 字钢管架，再在钢管上铺设木板；或在钢筋绑扎时下通长钢筋网，再在其上铺木板； 5.7.5.1.3 当洞口尺寸大于 1200 时，必须在洞四周搭设高度不小于 900 的栏杆，并在洞口上挂水平安全网。 5.7.5.2 坑井防护坑井防护时，应在坑井四周搭设栏杆，并设防设施。 5.7.6 通道口防护 5.7.6.1 每一处通道口都必须设双层防护棚，防护棚用 Ф48 钢管、扣件搭成支撑体系，再在其上铺设两层竹跳板，它们之间的间距为 400。 5.7.6.2 建筑物出入口应搭设长 3-6m，且宽于出入通道两侧各 1m 的防护棚，棚顶铺设不小于 5cm 厚的脚手板。 5.7.7 楼板、屋面等临边防护 5.7.7.1 楼板、屋面楼板、屋面在外架防护严密的情况下可以不作防护，对有缺口的地方应用栏杆围护； 5.7.7.2 外墙窗外墙窗采用 Ф48 钢管、扣件搭成栏杆。 5.8 垂直运输安全规程 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5.8.1 塔吊 5.8.1.1 力矩限制器、限位器者 5.8.1.1.1 塔吊必须设力矩限制器和超高、变幅、行走限位器，防止超载或超高等带来危险，甚至造成塔吊倾覆。 5.8.1.1.2 力矩限制器、限位器必须性能良好，有质量保证书，并且应每周进行一次检查。 5.8.1.2 保险装置塔吊的吊钩、卷扬机滚筒必须设保险装置，上人爬梯应设护圈。 5.8.1.3 附墙装置与夹轨钳 5.8.1.3.1 塔吊应设置附墙装置，具体设置方法为：第一道距离地面 2530m。附墙必须与建筑物连成一体，采用穿墙螺栓。 5.8.1.3.2 塔吊的吊钩、卷扬机滚筒必须设保险装置，上人爬梯应设护圈。 5.8.1.4 安装与拆御塔吊的安装与拆御都必须先制定方案，报公司项目管理部审批。进行操作的作业队伍必须有相应的资质证书。 5.8.1.5 塔吊指挥及司机 5.8.1.5.1 塔吊指挥、司机应持证上岗。 5.8.1.5.2 高塔指挥应用旗语或对讲机，不能只用哨声。 5.8.1.5.3 遇六级以上大风、雷雨、大雾天气塔吊不得运行。并应定期对塔吊进行检修工作。 5.8.1.5.4 司机换班时应进行交接班记录。 5.8.1.6 塔吊基础塔吊基础的做法见塔吊基础施工方案。 5.8.1.7 电气安全 5.8.1.7.1 道轨必须进行可靠的接地、接零。 5.8.1.7.2 塔吊不得在架空线下工作，塔吊的任何部位或被吊物边缘与架空输电线路的最小水平距离应不小于下列数值：线路电压在 10KV 以下的为 2m；线路电压 11-20KV 为 4m；线路电压在 35-110KV 的为 8m，否则，必须采取专门的措施予以遮护并警示。 5.8.1.7.3 塔吊卷线器应定时检查，确保性能良好。 5.8.1.8 安装验收 5.8.1.8.1 塔吊安装完毕，必须有验收证明，并有相应的责任人签字。验收单上应详细注明验收内容、日期、参与验收人，各部件性能等。 5.8.1.8.2 每月对塔吊进行一次垂直度检查。 5.8.2 人货电梯 5.8.2.1 基础 5.8.1.1.1 基础应有良好的排水措施； 5.8.1.1.2 基础围拦应装有机械联锁和电气联锁，机械联锁应使吊笼只能位于底部所规定的位置时基础围拦才能开启，电气联锁应使围拦开启后吊笼停车器不能启动。 5.8.2.2 停层 5.8.2.2.1 各停层应设置层门或停层栏杆，并不应突出到吊笼的升降通道上； 5.8.2.2.2 垂直滑动层门应在相应两侧设导向装置，并到少有两套独立的悬挂支撑系统； 5.8.2.2.3 机械传动门的开、关门过程应有司机操作，不得受吊笼的运动直 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 接控制；吊笼运行时，只有当吊笼位于停层点+0.25M时，吊笼才能启动运行； 5.8.2.3 吊笼 5.8.2.3.1 吊笼净高不小于2M，其顶部及除门之外的侧面应有围护，围栏制作的材料及强度应能承受350N的作用力而不永久变形； 5.8.2.3.2 吊笼底面的承载能力应不低于250Kg/m2,若按人员体重80Kg/人计，每人占据的底面积应≥0.2m2; 5.8.2.3.3 吊笼内应有足够的照明; 5.8.2.4 对重 5.8.2.4.1 升降机基础下如有空间或通道,对重应有防坠落安全措施,对重使用金属填充物时应有措施防止其移动; 5.8.2.4.2 吊笼不能用来平衡另一个吊笼; 5.8.2.5 纲丝绳 5.8.2.5.1 升降机使用相互独立, 起升钢丝绳不小于2, 安全系数不小于12; 对重用和接交用钢线绳的总安全系数不小于8, 单独起升钢丝绳的直径不小于 9㎜, 并用电镀处理或采用防腐保护; 5.8.2.5.2 钢丝绳任一10倍直径长度范围内断丝根数不得大于总根数的5%; 5.8.2.6 传动系统 5.8.2.6.1 传动系统的零部件应有安全防护设施, 并应便于维修,有关零部件应能防止雨雪、砂浆、混凝土等有害物质侵入； 5.8.2.6.2 当吊笼或对重停止在安全压缩的缓冲器上时，起升钢丝不应松弛，当吊笼超载25%并以额定起升速度上、下运行和制动时，钢丝绳子在滑轮内不应产生滑动； 5.8.2.6.3 齿轮齿条传动之模数不得小于7，齿条应牢固地安装在导轨架上； 5.8.2.6.4 制动器应防止润滑油和水的侵入，若采用两套独立的传动系统，每套传动系统应具备各自独立的制动器； 5.8.2.7 安全装置 5.8.2.7.1 吊笼应设有灵活可靠的断绳保护和限速器。有对重的升降机，当对重大于吊笼重时时，应有双向超速或失控的机械式限速器； 5.8.2.7.2 安全装置在升降机的接高和拆卸过程中应能起作用，安全装置动作后，故障未排除前安全装置不得松开或复位，吊笼应设安全钩，防止出现事故时吊笼脱离导轨架； 5.8.2.7.3 卷扬机传动的升降机应设断绳安全装置； 5.8.2.7.4 应按规定调整限速器的动作速度，铅封后不得随意调整，并打上限速器的动作速度； 5.8.2.7.5 升降机要在导轨或吊笼上设置极根开关，在正常状态下，上极限开磁与上限位开磁的越呈距离为，SS型升降机0.5M;SC型升降机0.15M。在正常状态下，吊笼碰到缓冲器之前，下极限开关道先动作； 5.8.2.7.6 升降机要设置防松绳开磁和断绳开关； 5.8.2.8 导轨架的附着 5.8.2.8.1 导轨架应有附着连接点； 5.8.2.8.2 升降机运动部件与建筑物和固定施工设备之间的距离不得小于 0.25M。 5.8.2.9 电气 5.8.2.10.1 升降机应有与主电路各相绝缘的手动开关，并应设在便于操作 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 之处； 5.8.2.10.2 升降机总电源应设短路保护和漏电保护，电机主回路上有短缺、失压、过电流保护装置； 5.8.2.10.3 电气设备绝缘电阻值须大于 0.5MΩ ，运行中须大于 1000Ω/V；升降机的金属结构及所有电气设备外壳应良好接地，其接地电阻值≤10Ω。 5.8.2.11 管理 5.8.2.11.1 作业人员必须持证挂牌上岗，必须认真履行技术交底，必须按操作规程作业，必须履行交接班制度，并接好交接班记录； 5.8.2.11.2 严格执行准用证制度和定期检查制度； 5.8.2.11.3 悬挂操作规程及起重限信警示牌。 5.8.3 井架 5.8.3.1 作业区悬挂操作规程及”升降机严禁载人”、“吊篮下严禁站人”、严禁货物超载“等醒目警标； 5.8.3.2 安装架体时，应先将地梁与基础连接牢固； 5.8.3.3 缆风绳应在架体四角对称牢固设置，且用花篮螺栓拉紧，其垂度不大于0.01L（L为长度）调节时对角进行，拆除时，应设置临时缆风；其材料必须是钢丝； 5.8.3.4 提升机宜用可逆式卷扬机，高架不得选用摩擦式卷扬机；卷扬机要安装在平整坚实的位置，要视线良好，其搭设强度应能承受10Kpa的均布荷载； 5.8.3.5 各数层料台口要设置常闭栏门，宜采用定型联锁装置； 5.8.3.6 吊篮进料口须装安全门，升降时安全门封闭上料口，且吊篮上部加设钢板网防护； 5.8.3.7 高能可靠上极限越程限位器，其吊篮最高位与天梁最低处的距离应不小于3米； 5.8.3.8 提升机总电源应设短路保护和漏电保护，电机主回路上要有短咱、失压、过电流保护装置； 5.8.3.9 禁止使用倒顺开关作为卷扬面的控制开关； 5.8.3.10 卸料平台应钢管独立搭设，立杆通过水平拉杆与预埋钢管用扣件牢固连接，且每层层均有对称连接；宽度每边比吊篮完20-40cm，横向宽度应大于1m； 5.8.3.11 每层料台两侧必须设防护栏杆和踢脚杆，必要时还应加设围笆或围网； 5.9 施工机具安全规程 5.9.1 平刨机 5.9.1.1 平刨机安装后必须有验收手续，并有操作责任人，定人定机操作。 5.9.1.2 无人操作必须断开电源，不可空转。 5.9.1.3 必须进行保护接零并有漏电保护器。 5.9.1.4 应经常进行检查、维修，对一些重要

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施工组织设计

施工组织设计

HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 目录第一章、编制依据…………………………………………………… 2 第二章、总体概述…………………………………………………… 2 1.工程简介………………………………………………………………2 2.工程特点………………………………………………………………3 第三章、施工平面设置和临时设施布置…………………………… 3 1.场地布置原则…………………………………………………………3 2.场地具体布置…………………………………………………………3 第四章、施工进度计划和各阶段进度的保证措施及违约承诺…… 3 (一)工期及施工进度计划………………………………………………3 (二)各阶段进度的保证措施……………………………………………4 第五章、劳动力和材料投入计划及保证措施…………………………5 第六章、施工设备、办公设备及检测设备投入划……………………8 第七章、分项工程施工案………………………………………………9 (一)、脚手架……………………………………………………………9 (二)、外墙凿除、抹灰…………………………………………………10 (三)、外墙涂料……………………………………………………… 11 (四)、外墙面砖…………………………………………………………13 (五)、原窗更换…………………………………………………………14 (六)、雨季施工……………………………………………………… 14 第八章、施工重点、难点预控对策及质量保证措施 … … 15 第九章、工程质量保证措施及违约承诺…………………………… 16 第十章、安全生产和文明施工措施及违约责任…………………… 17 第十一章、工程服务及回访措施…………………………………… 22 第十二章、项目组织机构……………………………………………22 第十三章、施工现场治安保卫管理计划 ………………………23 第十四章、施工环保措施 …………………………………………25 第十五章、突发事件应急预案 ……………………………………27 附表…………………………………………………………………… 31 第一章、编制依据 1、招标文件设计图纸及工程量清单 2、国家、行业技术标准及管理规定《测量规范》(GBJ50026-93) 《建筑工程施工质量验收验收统一》（ GB50300-2001) 《建筑装饰装修工程质量验收规范》（ GB50210-2001) HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 《建设工程项目管理规范》（ GB50382-2001) 《建设工程文件归档整理规范》（ GB/T50382-2001) 《建筑施工工程安全技术规程》（国务院）《建筑机械使用安全技术规范》（ JGB33-86) 《建筑安全监督管理规定》（建设部 13 号令）《建筑施工扣件式钢管脚手架安全技术规范》JGJ130-2001 《地下防水工程质量验收规范》 GB50208-2002 第二章、总体概述 1.工程简介工程名称：沙河口区黄河路升级改造工程（五标段）建设单位：大连市沙河口区城市建设管理局建设地点：大连市沙河口区黄河路，从西安路至马栏广场路段沿街旧楼工程工期：2012.6.5—2012.8.3 工程内容：外墙凿除清理、外墙保温颗粒抹灰、外墙面砖、外墙涂料、原木窗更换塑钢窗质量要求：合格工期要求：60 个日历天资金来源：财政资金 2.工程施工特点优点：交通便利，施工设备及材料可直接运入施工场地。难点：场地周围建筑物密集，道路狭窄；场内空地面积小，人员稠密；改造和非改造项目相邻紧密。施工作业面不能涉及营业区域。 1）本工程处于公路两侧人行步道，行人及车辆较多，施工现场场地狭小，材料机具不易安排，安全防护措施必须到位，以保证行人车辆等的安全。 2）周边居民影响。本工程周边有居民楼，施工时需特别注意环保降噪，防止发生扰民现象。 3）业主对工程工期的要求：保证质量、按期竣工。对总承包商的管理、协调、组织能力要求较高。合理的安排和组织及质量控制是项目管理中的重中之重。 3）施工工期要求：工程合同总工期为 60 个日历天，因此，阶段时间内资源投入大，对工程的管理、协调、组织能力要求较高。第三章、施工平面布置和临时设施布置 1、场地布置原则我公司根据本工程的特点以及施工现场场地的实际情况，结合本工程施工总体施工方案与部署，在对施工现场平面布置进行了认真细致研究的基础上，对本工程各施工阶段的平面情况进行了精心仔细的布置。施工平面布置紧凑合理，尽量减少施工用地。保证现场运输道路畅通，减少场内运输费。采用装配式施工设施，减少搬迁损失，提高施工设施安装速度。施工设施布置满足方便生产、有利于生活、安全防火、环境保护和劳动保护要求。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、场地具体布置为便于管理，减少投入资源，在施工段内租赁一处房子作为工人宿舍、办公室。施工现场只设库房及露天材料堆放场地。办公区生活垃圾可临时存放于环保垃圾桶内，以利集中处理。根据安全及文明施工要求，仓库周围采用铁围挡封闭。施工机具随工程进度选择不影响交通及周围群众休息地点放置。第四章、施工进度计划和各阶段进度的保证措施及违约承诺 (一）工期及施工进度计划 1、根据我公司以往的施工经验及施工技术力量，该工程标段工期完全有保证，具体工期将按实际情况制定计划进度表。 2、安排适当数量的技术工人，配备先进、足够的施工设备和工具，并加强现场调度管理，确保工程质量，确保按期完成施工任务。 3、关注天气形势，精心策划调度，合理安排时间。劳逸结合，充分利用人力，确保施工的高效能。 4、施工进度计划结合本工程的实际情况，我公司将实事求是地制定施工进度计划表。如遇有特殊情况，及时调整原有计划，确保满足工期要求。进度计划表详见附图 (二）各阶段进度的保证措施 1.组织保证措施为确保总工期和分阶段目标的实现，中标后，将迅速组织人员及设备进场，全面进行多项施工准备工作，确保按时开工。项目经理部由富有类似经验的人员组成，掌握施工动向，随时解决施工中出现的问题。项目经理部和施工队成立保证工期领导小组，形成工期保证体系。 2.技术保证措施要全面遵照施工技术规范和监理工程师的规定和要求，以确保工程质量为中心，保质保量全面完成该项工程，具体措施如下：施工进度在建设单位及监理工程师的要求下，由总工程师负责，组织有经验技术人员，根据现场实际编制总体施工组织设计及各分项实施计划，在实践中不断优化施工方案及工艺，及时报请监理工程师批准后在施工过程中实施。结合工程进展情况，适时调整切实可行的施工计划，严格按照建设单位及监理工程师要求，控制施工进度。积极采用新技术、新工艺，确保工程质量及工期。 3.设备保证工作设备配备合理并有备用，加强施工调度，充分发挥机械化作业优势。加强机械维修保养和使用管理，确保完好率和出勤率。 4.物资、环境保证结合施工进度计划编制工程材料供应计划，及时组织供应，强化检验，适量储备，保证不停工等料。合理规划、预测工程施工流动资金需求，及时联系总部调配资金，及时支付农民工工资，专款专用保证工程连续施工资金需求。加强与建设单位、监理工程师、地方政府的联系，搞好协调工 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 作，创造良好的施工环境。教育职工尊重当地民情、风俗。加强内部团结，强化企业凝聚力，增强职工信心，通过经济手段提高工作效益，保证员工经济收入，从而提高员工积极性，激发其劳动热情。 5.认真做好施工准备，优化施工方案必须做好全场性施工准备（设备、材料、劳动力等）、分部工程作业条件准备（施工技术交底等）。在施工中采取流水作业施工方法，组织有节奏、均衡、连续的施工，同时，在施工过程中，要根据工程实际情况不断优化完善各项施工方法，以加快施工进度。 6.做好施工中的质量管理工作施工过程中，我项目部将加强施工现场的管理工作，监督供应部门按计划供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件等，并对临时出现的问题采取有效的解决措施。同时，结合实际情况进行必要调整，保证文明施工；了解气候、水、电的情况，采取相应的防范和保证措施；及时发现和处理施工中各种事故和意外事件，调整各薄弱环节；加强施工现场的设备利用率，加强机械设备的管理；严格按维修保养使用规定操作，减少机械故障。 7.维持好施工路段的交通秩序 8.施工监督计划的实施时全体工作人员的共同的行动，要使有关人员都明确各项计划的目标、任务、实施方案和措施，将计划变成全体人员的自觉行动，充分发挥广大干部职工的创造精神，激发广大职工的劳动热情，提高劳动效率。（三）违约承诺我单位将严格遵守单位的时间安排，考虑一切客观因素（如大风、雨水潮湿天气）而不宜施工天气的影响，保质量，合理调整作业方案，赶工期，确保工程整体施工计划有序进行，按时完成外墙涂料施工项目。如果不能按合同工期完成施工任务，愿意接受建设单位的处罚。第五章、劳动力和材料投入计划及保证措施 (一)劳动力投入计划及保证措施 1.劳动力安排根据进度计划安排，找出关键工序，合理组织劳动力，精心策划优化劳动力组合，确保各工序合理工期，避免在施工中出现因个别工序未完成而影响其它工序造成窝工现象。同时责任落实到人，赏罚分明，对缩短了工序工期的班组予以奖励，影响工序工期的作业班组和个人予以罚款。各工种人员将根据工序需要陆续进场。详见劳动力计划表：劳动力计划表按工程施工阶段投入劳动力情况（日历天/ 持人）率证上外墙凿外墙抹外墙涂外墙面原窗更岗工种除灰料砖换普工 30 10 5 5 0 　架工 20 5 5 5 5 100% 瓦工 0 30 0 30 0 　 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 涂刷工门窗工 0 0 20 0 0 　 20 0 0 0 20 　注：本计划表是以每班八小时工作制为基础的 2．劳动力保证措施 2.1．劳动力组织方案施工劳务层是在施工过程中的实际操作人员，是施工质量、进度、安全、文明施工的最直接的保证者。劳务层按三个类别组建。第一类为专业技术性强的技术工种，其中包括机操工、机修工、维修电工、焊工、起重工等，这些人员均为我单位自有职工，曾经参与过类似工程的施工，具有丰富的经验，持有相应的上岗操作证，平均技术等级为 5 级。第二类为普通技术工种，包括木工、钢筋工、混凝土工、瓦工、抹灰工、电工、架工、涂料工等，其平均技术等级为 4.0 级，并以施工过类似工程的施工人员为主进行组建。第三类为非技术工种。本工程高峰期我单位投入的劳动力为 231 人。合理划分施工区和施工段，组织平行施工和流水施工。和装饰分别在不同的施工区施工，减少交叉干扰。 2.2.劳动力来源 2.2.1.管理人员在管理人员的选用上，我们将调动精兵强将，选用一批有创省、市优良样板工程和类似工程施工经验的技术强、业务精又有很强的管理组织协调能力和具有奉献精神的中青年骨干，形成一个富有生机活力的集体，对这一集体我们将实行以人为本战略，实施动态管理，明确岗位职责，落实奖罚制度。 2.2.2.操作人员的选用现场操作人员全部选用有同类工程施工经验的专业班组进驻现场，确保现场操作质量。并通过对广大职工的各种培训教育，提高职工的质量意识和安全生产的责任感。根据方案实施要求及施工进度和劳动力需求计划，集结施工队伍，组织劳动力分批进场，并建立相应的领导体系和管理制度。根据工程项目需要，以我公司所使用的劳务合格分包商，对其合作经历，业绩和信誉的证实资料进行核查，并采用议标形式选择出合格的劳务施工队伍。我们对劳务施工人员所需生活后勤已作了充分的考虑，可保证满足施工需要。我单位已和多家的合格劳务分供商建立了长期合作关系，需用劳务队伍来源丰富。本公司郑重承诺如本公司无法保证工程总进度计划的进行，影响最后的工程工期，将愿意无条件的受到甲方的经济处罚。 (二）材料投入计划及保证措施按大建发【2010】87 号文要求，现场使用的砂浆为商品砂浆，禁止现场搅拌砂浆。主要材料的选择档次要等同或高于招标文件上指定的参考品牌。现场的材料设备等均要提供相关产品说明书，合格证，检验报告、备案证等。所有的材料、设备、器具等均为环保产品。加强施工材料计划管理与采购管理力度，确保按计划进度实施。各专业技术人员及时准确地提出材料设备需用计划，根据总体进度 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 安排提出材料的进场时间，并经常与材料采购部门经常保持联系。督促材料设备按计划进场。材料供应部门将制定材料供应保证措施，为材料供应提供制度、措施保障。对材料的供应应从开始询价至货到现场进行全过程跟踪，确保到货材料满足图纸设计及合同文件的要求，避免不必要的返工从而拖延工期。材料保证措施 1．我单位有完善的材料分供商服务网络及拥有大批重合同、守信用、有实力的材料分供商。 2．材料及设备部根据施工进度计划，编制材料需用量计划和采购计划，按施工进度要求进场。 3．项目实验员对进场材料及时取样（见证取样）送检，并将检测结果及时呈报监理工程师。 4．资金保证我单位具备良好的资信、资金状况和履约能力。本工程的资金专款专用，严禁挪用。制定资金使用制度，每月月底物资及设备部和行政部都要制定下月资金需用计划，并报项目经理审批，财务资金部严格按资金需用计划监督资金使用情况。第六章、机械设备、办公设备及检测设备投入计划 1.机具准备：按计划及时地组织各种施工机具进场。施工机具进场前，必须经过全面检修，试运行无误时方可投入使用。 2.施工中投入足够的机械设备，保证施工的顺利进行。加强机械设备的管理工作，作好保养、维护工作、保证其最佳工作状态，已确保工程质量。 3.加强测量仪器、计量器具管理测量仪器、计量器具必须确定专人保管、专人使用。他人不得随意动用以免造成人为破坏。损坏的测量仪器、计量器具必须及时申报修理调换, 不得带病工作。测量仪器、计量器具要定期进行校对、鉴定，严禁使用未经校对过的仪器和器具。拟投入主要施工机械设备、检测设备表序号机械或设备名称型号规格数量国别产地制造年份生产能力用于施工部位 1 自卸车金刚王 2 重汽 2009 5吨排渣 2 一斗翻 Fc-1a 2 沈阳 2006 1吨 3 电锤 5 4 气焊 2 全程 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5 电焊 2 6 吊车 Zx3330 1 沈阳 2008 20 吨序号办公和检测设备名称型号规格数量国别产地制造年份先进程度 1 电脑同方 5 北京 2007 办公 2 打印机 epson 1 北京 2006 办公 3 经纬仪 J2 2 上海 2008 测量 4 水准仪 DZS3-1 2 上海 2009 测量 5 钢尺 50M 4 山东 2009 测量第七章、各分项工程施工方案主要用途（一）脚手架施工架子地基要平整夯实，找平后加设垫木。垫木和脚手板应铺放平稳。不得有探头板，安放立杆时应拉线、拉尺，按构造尺寸进行搭设。搭设误差横杆要求控制在 L/300 (L 为全长）且50，立杆要求控制在 H/400(H 为架高）且＜100，钢管采用外径为 48mm 焊接钢管。搭设过程中要及时设置联墙杆，斜撑杆、剪刀撑和必要的缆绳和吊索，避免发生偏斜和倾倒。扣件紧固螺栓的紧固力矩不小于 4N.M。对未完成的脚手架，收工时必须保证其稳定性。 1.管脚手架应用外径 48〜51mm，壁厚:3〜3.5mm，无严重腐蚀、弯曲、压扁或裂纹的钢管； 2.钢管脚手架的杆件连接必须使用合格的钢扣件，不得使用铅丝和其它材料绑扎； 3.外脚手架立杆间距钢管不得大于 1.8m，大横杆间距不得大于 1.8m，小横杆间距不大于 1.5m； 4.脚手架必须按楼层与结构拉接牢固，拉接点垂直距离不得超过 4m，水平距离不得超过 6m。拉结所用的材料强度不得低于双股 8#铅丝的强度。高大架子不得使用柔性材料进行拉结。在拉结点处设可靠支顶； 5.脚手架的操作面必须满铺脚手板，离墙面不得大于 200mm，不得有空隙和探头板、飞跳板。脚手板下层兜设水平网。操作面外侧应设两道护身栏杆和一道挡脚板或设一道护身栏杆，立挂安全网，下口封严，防护高度应为 lm。严禁用竹芭作脚手板； 6.脚手架必须保证整体结构不变形，凡高度在 20m 以上的脚手架，纵向必须设置剪刀撑，其宽度不得超过 7 根杆，与水平面夹角应为 4 5〜60 度。高度在 20m 以下的，必须设置正反斜支撑； 7.特殊脚手架和高度在 20m 以上的高大脚手架，必须有设计方案； 8.结构用的里、外承重脚手架，使用荷载不得超过 2646N/m2。装修用 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的里、外脚手架使用荷载不得超过 1960N/m2; 9.在建工程（含脚手架具）的外侧边缘与外电架空线路的边线之间的水平和垂直距离不应小于 3m; 10.各种脚手架在投入使用前，必须由施工负责人组织有支搭和使用脚手架的负责人及安全人员共同进行检查，履行交接验收手续。特殊脚手架，在支搭、拆装前，要由技术部门编制安全施工方案，并报上一级技术领导审批后，方可施工。（二）外墙面凿除、抹灰施工按要求，本工程需抹灰的墙体种类有砼墙、砖墙等，所采用的饰面材料为保温水泥砂浆。原有外墙装饰面需先行人工凿除，再进行抹灰施工。 1. 施工准备（1）原材料：水泥采用 32.5#矿渣水泥，砂采用中号砂，平均粒径为 0.35-0.5mm，使用前用 5mm 孔径筛过滤，添加胶粉聚苯颗粒，导热系数：≤0.030W/(m. K) 、180Kg/m3≤干表观密度：≤250Kg/m3。（2）作业条件： A、需抹灰部位（包括墙体、水暖、电预埋件）经验收合格后，方可进行抹灰。 B、基层表面凸凹不平，要剔平，蜂窝、麻面、露筋应剃到实处，刷一道素水泥浆，紧跟用 1：3 水泥砂浆堵严。 C、外露钢筋、铁丝头要剔除净。墙体表面的灰尘、污垢、油腻等也要清除干净。 D、大面积施工前，先做样板间，经甲方及监理认可后方可施工。 2. 操作工艺 A、先上面后下面，先屋檐后下面的抹灰顺序。 B、具体施工前，先将墙体撒水湿润。光滑砼墙面先凿毛，并用钢丝刷满刷一遍，再浇水湿润。 C、本工程抹灰除踢脚线采用水泥砂浆压光罩面两遍成活外，其余均为水泥砂浆找底找平。按照基层表面平整垂直情况，进行吊垂直、套方、找规矩。用线锤、方尺、拉通线等方法粘灰饼，用托线板找正垂直，用 1：3 水泥砂浆做 5cm 见方灰饼，水平距离 1.5m 左右。根据灰饼尺寸用与抹灰层相同的水泥砂浆冲筋，筋宽 5cm 左右。根据不同部位设计要求定出抹灰层厚度。 D、砼墙面抹灰前还要用掺水量 10%的 107 胶水泥浆刷一遍，随刷随打底。按冲筋抹平，用大杠刮平找直，用木抹子搓毛。 3. 质量标准（1）所用材料品质，质量符合设计要求，各种抹灰层之间及灰层与基体之间，必须粘接牢固，无脱层，空鼓,面层无爆灰和裂缝缺陷。（2）表面洁净，线脚顺直清晰，孔洞、槽、盒尺寸正确、方正、整齐、光滑，管道后面抹灰平整。（三）外墙涂料施工 1、工艺流程：基层处理→弹线分格、粘条→拌制面层用料→面层喷涂→起分格条勾缝→养护 2、基层处理 1)先将外保温墙体表面尘土、污垢清扫干净，局部不平处用腻子找平。 2)浇水湿润墙面，按墙上已弹的基准线，分别在、墙面等处吊垂 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 直。要求表面无孔洞、无砂眼，面层颜色均匀一致、无划痕。 3)底灰抹好后第二天抹面层砂浆，应先将墙面洇湿，按图示尺寸弹分格线，粘分格条，滴水槽，抹 h 2.5 的面层砂浆。抹时先薄薄地刮一层灰使其与底灰粘牢，紧跟抹第二道灰，与分格条抹平，并用刮杠横竖刮平，木抹子搓平，铁抹子压光实。 4)待表面无明水后，用刷子蘸水按垂直于地面的同一方向，轻刷一遍，以保证抹面的颜色均匀一致，然后用喷雾器喷一遍砂浆防裂剂进行养护，以防收缩裂缝。 3、面层粉刷：施工前根据材料及设计要求做好交底，大面积施工前做好样板块，经监理等有关人员鉴定合格后方可进行。施工前，还应对施工段的门、窗等进行防护，以免污染。（1）涂料应一次购足，做到外墙整体颜色一致。（2）粉刷作业时手握刷子要稳，刷子应与被涂面垂直刷子移动时应与涂面保持平行。刷子运行速度应适宜且应保持一致。（3）刷子移动范围直线喷涂 70〜80cm 后，拐弯 180°向后刷下一行；刷涂时第一行与第二行的重叠宽度控制在刷涂宽度的 1/2〜1/3 使涂层厚度比较均匀，色调基本一致。（4）涂刷时应先涂刷门、窗口附近。（5）应分遍成活，波状和花点刷涂时为三遍，粒状刷涂时为两遍，间隔 1 — 2 小时。（6）涂料干燥前，应防止雨淋、尘土沾污和热空气的侵袭。 4、刷完后应及时将分格条起出，并将缝内清净，按设计图要求进行勾缝。 5、刷涂 24 小时后，刷一层有机硅惜水剂，保护刷涂层质量。 6、质量标准 (1)涂料工程等级和材料品种、颜色应符合设计要求和有关标准的规定。 (2)涂料工程严禁脱皮、漏刷和透底。 7、成品保护 1）施涂前应首先清理好周围环境，防止尘土飞扬，影响施涂质量。 2）施涂墙面涂料时，不得污染地面、踢脚线、阳台、窗台、门窗及玻璃等已完成的分部分项工程。 3）严禁明火靠近已施涂完的墙面，不得磕碰弄脏墙面等。 8、应注意的质量问题（1）涂料工程基体或基层的含水率：混凝土和抹灰表面施涂溶剂型涂料时，含水率不得大于 8%，施涂水性和乳液涂料时，含水率不得大于 10%；木料制品含水率不得大于 12%。（2）涂料工程使用的腻子，应坚实牢固，不得粉化、起皮和裂纹。外墙、厨房、浴室及厕所等需要使用涂料的部位和木地（楼）板表面需使用涂料时，应使用具有耐水性能的腻子。（3）流坠：产生的主要原因是涂料太稀、涂刷过厚、施工环境温度过低、干燥过程太慢，以及墙面不平或有油、水等污物。防治方法是选择挥发性适当的稀释剂，加强墙面清理，涂刷均匀一致和施工环境温度要适当等。（4）透底：产生的主要原因是刷油前没有把涂料调拌均匀，密度大的填充料下沉;稀释剂加入太多破坏了原涂料的稠度;底子涂料不匀 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 或色重造成。防治方法是严格控制涂料的稠度，不要随意在涂料中加稀释剂，底子涂料颜色要浅于交活涂料等。（5）倒光或光亮不足：产生的主要原因是墙面不平整、漏刮腻子或漏磨砂纸，涂料质量不好或加入稀释剂过多，施工环境温度过低或湿度过大等。防治方法是加强基层表面处理工作，如腻了要刮的周到，重视磨砂纸工作，选用合格产品的涂料，施工时不随意加入稀释剂，施涂时必须前一道工序干燥后再施涂了一道工序的涂料，施工环境与温度符合要求等。（6）接槎明显：产生的主要原因是涂料干燥太快，或因操作面大油工不足等。防治方法是如果涂料是油性涂料，可稍加清油让它不要干燥的太快。还要注意施工时操作工人要配足，施工面不宜铺的过大，人与人之间的操作距离不宜过宽等。（四）外墙面砖施工 1) 施工工艺流程：基体表面处理→浸砖 →弹线→预排→作标致块→垫底尺→粘面砖→勾缝→ 清理。 2) 主要施工技术措施 A.基层处理：基层上的尘土、污物、灰疙瘩，油渍等杂物必须彻底清除干净，有凸出基本的障碍物要剔平，以保证粘结牢固。 B.表面晾干（无明水）后方可使用。 C.弹线：根据室外控制线，从转角开始按照室外墙砖的排版方向弹出水平和垂直控制线，作为面砖粘贴的控制依据。 D.预排：根据弹线对墙砖预排，要达到横缝与门窗、脸、窗台或腰线一平竖线与阳角、门窗膀平行，门窗口阳角都是整砖，阳角下面砖压向是大面压小面，正面压侧面，在窗台（窗框下口处）应是上面压下面。发现误差时及时调整。 E.作标志块：墙面面砖排列为直缝。铺贴大面前，从阳角处开始，按垂直角每隔 1.5m 左右用废块材做标准厚度块，用靠尺和水平尺确定水平度，这些标准厚度块将做为粘贴面砖厚度的依据。然后按水平线每隔 1.5m 左右做标志砖，用靠尺和水平尺确定水平度，以便施工中随时检查表面的平整度。 F.垫底尺：根据计算好看最下一皮砖的上口标高，垫放好尺板作为第一皮砖上口的标准。底尺安放必须水平，摆实摆稳。 G.粘贴面砖：镶贴面砖应分段并按自下而上分层进行，在有附墙垛、柱时，要先贴附墙垛柱，后贴墙面。用 6 厚 1：0.2：2.5 水泥石灰膏砂浆（掺建筑胶），（在砖粘贴面上随贴随涂刷一遍 YJ—302 砼界面剂，增加粘结力）在背面涂抹砂浆，砂浆要满涂均匀，对准砖位，上砖后用灰铲柄轻轻均匀敲打使砂浆挤向四周，根据弹线和标志砖，调整面砖的平整度和垂直度。贴完一皮后要将后面砖上口灰刮平，镶贴最下一皮面砖时，按水平线在砖下皮稳住靠尺，借以托住面砖，利用标志砖外皮上口，拉水平通线，作为贴面砖的水平基准，凡是突出墙面的檐口、腰线、窗台、雨蓬和女儿墙压顶等处，上面必须形成流水坡度，除女儿墙压顶的水流坡流向屋面外，其他部位必须朝外，流水坡向内外差应为 2~3cm，严禁出现倒坡。 H.勾缝；在墙砖粘好 24 小时后进行勾缝处理，勾缝前必须对已贴面砖进行质量检查，逐块敲击，如有空鼓必须返工重贴，确认合格后方可勾缝。用水泥素浆进行勾缝，用抹布将墙面抹干净后，用 φ6 钢筋做成的圆抿子反复挤压缝隙，直至在交叉处出现“八”字为止。灰缝不得有起砂眼，必须是光滑通顺。 I.清理：墙砖粘贴好后，用棉纱对饰面进行清理，面砖表面和灰缝部位要擦拭干净。 3)质量标准项次项目 1 2 表面平整立面垂直允许偏差（mm） 2 2 检验方法用 2m 靠尺和楔形塞尺检查用 2m 托线板检查 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3 阳角方正 2 用方尺和楔形塞尺检查 4 接槎平直 2 拉 5m 线检查 5 接缝高低 0．5 用方尺和楔形塞尺检查 6 接缝宽度 0．5 用塞尺检查（4）成品保护在进行基他工程作业时，注意保护墙面不要磕碰和污染饰面。（五）窗工程施工本工程按要求采用塑钢窗替换原来的木窗。工程所用窗，在施工前一定要选择质量好有信誉的厂家，并经甲方及监理认可后方可订货，产品进场前要核对型号，检查数量、质量，是否有出厂合格证，五金配件是否齐全。 1.施工准备：主体结构验收合格后方可进行窗工程施工。施工前首先要进行检查工作： A、检查窗框和扇材料是否有串角、翘扭、弯曲、划痕等现象。 B、检查预留窗洞口位置、尺寸是否与设计相符，预埋铁件是否正确。 2.操作工艺（1）弹线找规矩，根据室内平线定出空下皮位置，同时以窗边线为标准，用大线锤定出窗边线位置。（2）根据外墙大样图和窗台板宽度确定钢窗在墙厚方向安装位置。（3）按设计要求安装披水条。（4）根据找好的规矩，安装塑钢窗，并吊直找平，用木楔临时固定。（5）用射钉枪将铁脚与墙体固定。（6）填塞窗框与墙体缝隙。（7）安装五金配件。 3.质量标准（1）窗安装位置、开启方向符合设计及规范要求，安装牢固，预埋件数量、埋设位置、连接方法必须符合设计要求。（2）窗扇关闭严密，间隙均匀，开启灵活，窗框与墙体缝隙发泡饱满密实，密封胶严实、顺直。（3）窗表面洁净，无划痕、碰伤，表面光滑、平整、厚度均匀。 4.成品保护窗安装完毕后，进行其他工序时，根据不同情况进行成品保护，建立成品保护制度。（六）雨季施工 1、掌握预计气象资料，施工前和施工中经常与气象台联系，拟定雨季防护方案和汛期应急措施，排水系统畅通无阻。 2、暴雨等恶劣天气前后，要专门检查临设、棚架、支顶、围护、设备、电器的安全，发现隐患应立即整改。雨季中应设专人负责，确保施工现场排水畅通。 3、施工现场的大型临时设施，在雨期前应整修加固完毕，保证不漏、不塌、不倒、不积水。 4、雨季前应检查照明和动力线有无混线，漏电等，以保证雨季中正常供电。施工现场的机电设备应有可靠的防雨措施。八、施工重点、难点预控对策及质量保证措施工程部位关键技术质量预控对策控制点 1．窗出厂合格证及复试报告，进场安装位置，开时逐樘逐扇检查验收 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 塑钢窗抹灰面层玻璃施工环境粉饰工程启灵活，预埋 2．检查与墙连接件，材质，厚度，件位置，无翘间距曲，几何尺寸 3．窗安装时应垂直找正，拉水平通线保证门窗的位置正确 4．窗安装完毕，其开启及五金配件必须逐樘检查验收 1．基层墙面应平整，垂直，偏差较表面平整，立大的应剔凿和修补面垂直，阳角 2．基层探线找规矩，试拼，对好颜方正，接缝平色，花纹，缝子平直，基层沙浆应直，粘贴牢按规定加防水剂固，无空鼓， 3．粘贴沙浆加防水剂，厚度应控制无透水在规范要求内 4．窗框边与墙面接触位置应留出发泡位置，面层用防水沙浆抹严 1. 安装前槽口胶渍，颗粒杂物清扫干底灰饱满、安净装牢固、钢丝 2. 底灰均匀饱满，无间断，无堆积卡个数留设 3. 玻璃安装时轻按压头，油灰刮均匀 4. 玻璃裁割尺寸应符合要求，禁止使用窄小的玻璃安装 5. 钢丝卡固定牢固，设置个数符合要求店铺正常营业，施工区域和营业区域错杂使施工通道不顺畅、工作时间不连续、施工作业面狭小为了不影响施工进度，需建立交流沟通机制，有效快速的解决现场的突发事件。基层材料，表基层材料要保证质量，在施工面层前要面光滑度，阴用砂纸将基层砂平，面层材料要合格，阳角方正施工工艺合理，阴阳角要上靠尺。保证阴阳角顺直，表面光滑。第九章、工程质量保证措施及违约承诺 (一）、工程质量保证措施工程质量与材料本身的品质及施工工艺有很大关系，合理的施工工艺能使材料的装饰效果和其优越性能得到充分的体现。我们在推荐使用高品质的涂料、面砖产品的同时，更讲究设计科学先进的施工工艺方案，以提高材料的装饰效果及使用经济效益，确保施工工程质量。 1、材料质量确保措施 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （1）严格按 GB/T9755-2001 国家标准各项技术指标及国家环保总局 HJBE4-1999 要求组织材料。（2）确保每批次产品得到严格检验并出示报告、合格证等相关资料。（3）做好施工过程中材料的储存、保管、工具的交叉使用清洗等防护工作。 2、工艺技术确保措施 1)严格按国家建筑工程有关技术规定规范及结合自身的先进经验组织施工。 2)加强施过程的监督管理，严格按验收规程把好每一道工序，工程质量必须一次达到优良。 3)加强安全、文明、精心施工的宣传管理，为工程质量提供良好的人为环境保障。 3、成品防护措施 1)成立工地成品保护小组，全面负责并组织实施工地的成品保护制度，加强成品保护教育。 2)各工序之间要办理交接手续，明确上一道工序成品有无损坏或丢失并做好记录，并向有关部门报告。 3)环保及防噪声措施 (1)、文明施工保护现场周围环境，全面规划，综合治理，采取一切合理措施，保证施工现场周围的污染减少至最小程度。 (2)运输机械尽可能采用排烟少，污染少的设备，减少居民区的噪 (3)、保护自然，树木花草及农作物，对施工现场周围应有防护措施，保证邻近财产和居民不受损失。 (4)、禁止随意倾倒工程垃圾和废物弃物，防止水源和流动水的淤积污染，及时处理或清理垃圾。 (5)、贯彻执行我单位制定环境保护规章制度，听取业主和环保部门建议，认真做好环境保护工作，在检查执行中实行奖优罚劣。 (6)、午休及夜间尽量避免噪声大的施工机械施工。 (7)、每天对施工地段定期洒水，避免尘土飞扬。 (二)、违约承诺为保证工程按合同工期顺利完工，我项目部将从组织、技术力量、设备、物资等方面严格按照施工组织设计要求科学组织施工。我公司承诺如质量达不到设计要求及使用功能要求，我公司愿意承担一切经济损失。第十章、安全生产及文明施工措施及违约承诺 (一）、安全保证施工措施 1.安全生产目标：无人身伤亡事故发生、无机械事故发生、无火灾事故发生。安全生产方针：安全第一，预防为主。 2.安全管理机构建立以项目经理为责任人的安全生产领导小组。安全生产领导小组拟定落实安全管理目标，制订安全保证计划，根据要求落实资源的配置。项目经理负责安全体系实施过程中的监督、检查。 3.安全保证体系为了保证施工安全，建立以项目经理为首的安全保证体系，各施工队具体负责实施，以加强作业现场控制为重点，以定期检查为 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 主，专项与全部检查相结合，开展创建安全样板工地活动，确保本合同段工程安全、优质、闻效完成。 4.安全保证措施各单位施工中执行“安全第一，预防为主”的方针和坚持“管生产必须管安全”的原则，结合实际情况，制定各项规章制度并严格遵守。施工区域外围使用警戒线、警示带围起警戒，并设专人现场指挥作业，施工周期长的危险区域设立围挡，保护施工人员及他人的生命财产安全。抓好安全岗位教育，开工前，对所有上岗人员进行安全知识教育，把有关安全操作规程印发给各基层单位，对照检查实施。参加施工的人员，熟知和遵守本工种的各项安全技术操作规程，并定期进行安全技术考核，合格者方可上岗操作。对特殊工种的人员，如电工、修理工、电焊工、架子工、爆破工、机械操作人员等，须持专业培训证和上岗证书后，才可进行上岗操作。建立健全各级安全管理机构，指挥部设立安全工程师，施工队设立专职安全检查员。施工现场设置必要的安全标志，并不得擅自拆除。施工驻地和现场设置足够的消防设备。加强与气象、水文等部门的联系，及时掌握气象风暴和汛情等预报，做好防范工作。操作人员上岗前，按规定穿戴好防护用品，炎热季节职工寝室内采取必要的防暑降温措施。施工所用的各种机具设备和劳动保护用品，定期进行检查和必要的维修，保证其各项性能指标符合要求。 5.机械设备安全保护措施机械设备操作人员（或驾驶员）经过专门训练，熟悉机械性能，经考试取得操作证或驾驶员执照后方可上机（车）操作。机械操作人员和指挥人员严格遵守安全操作技术规程，工作时集中思想，精心操作，不擅离职守，不酒后驾车。机械设备发生故障后及时检修，严禁带故障运行。机械操作人员做好各项记录，达到准确、及时、严格贯彻例保制度，认真执行清洁、润滑、坚固、防腐、安全的“十字”作业法。 (二）、环保及文明施工措施 1.环境保护措施我公司将坚持“保护和改善环境”的方针，坚决执行国家环境保护的三大基本政策：“预防为主”、“谁污染谁治理”、“强化环境管理”。实施“三同时”制度，注重“预防为主”的原则，推行清洁生产技术和清洁生产，成立环境保护领导与实施机构，并建立环保专项资金。 A、制度保证为保证本项目的施工环保，项目经理部由项目经理组织编制《环境保护管理条例》，并严格执行。坚持监督、检查制度:项目部环保小组专职人员，对各工区的环保设施、措施执行情况，每日进行巡视、检查，并做好巡视日记，发现问题，及时出具“环保整改通知书”，提醒注意或责令整改；每月进行一次大检查，严格按照《管理条例》进行处理。严格“三同时制度”：在工程施工过程中，将防治环境污染和生态破坏的设施。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 加强开工前教育，通过专题会议和生产例会，对全体职工进行环保教育，提高环保意识，做到动工前明确化，施工过程中管理制度化、标准化，环境保护实施具体化。 B、生活污水施工期的生活污水主要由职工食堂的餐饮污水、洗浴污水和公厕污水三部分组成。由于纯粹生活污水主要污染物是易生物降解的有机物，其次考虑到施工期间的生产与管理的条件，采用生物处理法，选择易操作控制的以生物接触氧化为主体的处理工艺。 C、大气污染及其控制施工期主要的大气污染源有：由开挖、填筑、装卸、运输、等过程中产生的粉尘散落及运输过程中产生的二次扬尘，施工机械产生的废气等。主要措施有：采用湿法除尘。对作业区适当喷水保证地面具有一定的湿度，减少粉尘产生。及时将建筑废渣清运出现场；临时堆放场做好水土保持工作。拆除施工段，采用编织布围封，将少扬尘，降低施工现场对景观的破坏。运输散货的车辆，配备两边和尾部挡板；用防水布遮盖好。工地上的道路每天定期打扫，路面用洒水车洒水保持湿润。做好施工人员的卫生防护，如佩带防尘口罩等。 D、环境噪声及其控制工程需多种施工机械，这些机械设备在施工中产生的噪音是噪声污染源。根据这一特点，我公司对噪声的控制主要通过声源、声的传播途径、声的接收者三个方面实施控制。声源控制通过三个途径控制声源的噪声：采用先进施工机械设备，运用合理的操作方法和技术，以降低声源的噪声发射功率。包括以液压工具代替气压冲击工具等。利用声的吸收、发射、干涉的特性，采用吸声、隔声等技术，以及安装消声器等用以控制声源的噪声辐射。合理安排施工计划，限制施工时间，噪声大，冲击性强并拌有强烈振动的施工安排在白天进行，夜间（22:00 至次日 6:00)暂停此类施工。控制声音传播途径：根据声的辐射指向性及声在传播过程中能量随着距离的增加而衰减的特性，合理布置噪声源，使噪声源尽可能远离生活区等；并适当地建立隔声屏障，或利用天然屏障，如山坡、树木等，改变声源发射方向。 E、个人防护：为了防止噪声对人的危害，采取一些防护和劳动保护措施，如佩带耳罩、耳塞等。 2.文明施工措施认真执行有关建设工程文明施工管理规定。在工地入口处，设置现场施工标志牌，标明工程概况、工程负责人、开竣工日期、施工进度计划、总平面图以及有关安全标志。施工现场成立项目经理为组长，生产、技术、质量、安全、消防、保卫、材料、行政管理人员为成员的施工现场文明施工管理领导小组。要求班、组实行三检（自检、互检、交接检）制度，做到自产自清、日产日清、工完场清的标准管理。现场文明施工对管理人员和班组均实行奖惩制度，并坚持奖惩 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 兑现。建立健全质量、安全、消防、保卫、场容、卫生、料具等的管理制度。对上级发放的关于文明施工的标准、规定、法律、法规等资料要收集、整理、保存并学习、贯彻。积极推广应用新技术、新设备和现代化管理方法，提高机械化作业程度，为文明施工创造条件。文明施工管理措施通过对现场进行调查分析，及时处理现场不需要和不合理的人、事、物，避免发生窝工现象以及破坏场地的场容场貌。安排专人对施工现场的设备、场地、物品勤加维护打扫，保持现场环境卫生、干净整齐，无垃圾，无污物，并使设备运转正常。安排专人维护工地的施工秩序，保持良好的施工与生活环境。通过各种培训提高施工现场全体职工的素质，养成遵章守纪和文明施工习惯。充分发挥技术骨干的聪明才智，自主管理，自我控制，随时调整解决施工作业存在的问题。夜间施工作业区域要有足够照明设施。加强劳动保护，合理安排作息时间，配备施工补充预备力量，保证工人有充分的休息时间。现场场容场貌按照统筹兼顾、合理经济的原则，周密布置施工现场的运输道路、附属加工设施、供排水、动力及照明等管线、临时性建筑物（食堂、办公、临时宿舍、配电房、库房等），安排好材料、设备、工具堆放点，将施工机械的位置与行走路线、安全防火及其它一切施工所必须的临时工程设施，按施工程序和安全文明的要求，合理地进行设计，保证相互间尽可能互不干扰。按施工现场布置图的要求安排设施，堆放材料、设备，必要时随施工阶段作相应调整。保持现场道路畅通、平坦、整洁，现场不得有坑洼、积水及散落物。建筑垃圾要及时清除，集中点要加以遮挡。班组操作人员应工完料尽、物尽其用，废脚料归堆，施工中不得污染环境。生活卫生管理遵守有关环卫、城管、交通等有关规定，加强现场用水、排污的管理，保证排水畅通无积水，现场整洁无垃圾，搞好现场清洁卫生。将“生活卫生”纳入工地的总体规划，派专职人员和管理人员检查、考核，有医疗人员定期服务。进入施工现场佩戴安全帽，现场配电房、炸药及油料存放点禁止吸烟。食堂卫生应符合《食品卫生法》，厕所、浴室、宿舍的清洁有专人负责，食堂为唯一就餐区，严禁在食堂以外开伙煮食。生活垃圾要及时清除。上班期间不准打闹嬉戏，上班前不准喝酒。工地设卫生茶水桶，夏季有防暑降温措施。现场卫生间设专人日常打扫，面贴瓷砖、水冲式，经化粪池排入城市排污道。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 我公司承诺，如果在施工过程中安全及文明施工不达标，造成的一切损失由我公司负责，并且愿意接受甲方的经济处罚。第十一章、工程服务及回访措施我公司不但要在工程施工过程中精益求精，在工程产品交付使用后也要及时与客户沟通，做好回访服务，多听取客户的不同意见。特别是对于产品的缺陷要及时维修，保证不因施工质量问题而影响顾客的使用，从而维护我们良好的企业信誉。 (1)编制回访计划由公司成立专门的质量回访管理小组，建立工程竣工台账，业主投诉台帐和工程回访计划并报公司质安处。工程交工后，保修期内第一年必须安排一次上门回访。以后每年都要进行一次不定时的电话回访，作好电话记录。在保修期内接到顾客保修请求应立即安排回访保修。 (2)质量回访和保修当工程回访发现质量问题，或接到业主要求质量保修或维修的通知书或电话、信函时，由质安部门登记后会同生产技术部门到现场分析原因，确定保修内容和范围，由公司技术管理部门制订返修方案，公司生产管理部门负责组织保修工作的实施，公司质安管理部门进行复检验并收集有关资料存档。对顾客投诉和回访发现原因不清的较大质量问题，由公司技术部处编制返修方案。仍要求我司处理的，我们要热情制定维修方案，为顾客服务。 (3)工程回访的形式定期上门听取顾客的意见和要求；电话、函件了解顾客意见和要求；顾客对工程问题的投诉，（包括来信、来访、电话投诉等），要热情接待，作好记录，建立投诉台帐，通知项目部安排人力、物力资源及时处理，并由项目质安员跟踪验证，取得顾客认可。第十二章、项目组织机构项目经理：董晓飞技术负责人：孙甲胜安全负责人：于广禹施工员：王德全质检员：杨国发材料员：马孝金保管员：王志树项目部各成员要严格履行各自职责，团结一致，互相协助，抓好工程的质量和安全。施工中遇到需要建设、监理、设计等单位协助的时候，相关人员及时联系各单位专业负责人，就施工中发现的问题进行探讨、协商，尽量在不影响工程进度的情况下，拿出解决方案，确保工程顺利实施。第十三章、施工现场治安保卫管理计划 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1.施工现场要场容整洁、道路通畅、材料放置有序、施工有条不紊、安全有效。 2.施工现场要做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益；在现场醒目位置设置警示牌、警示线，项目经理应经常巡视现场，认真听取各方意见和反馈，及时抓好整改。 3.设置专人对工作区域和临时道路清扫洒水。 4.现场大门设置警卫亭，安排人员 24 小时值班，查人员出入证，材料运输单、安全管理等。 5.规范场容： 5.1 现场施工设施、施工机械、材料堆放合理化、规范化。 5.2 在施工场地周边按规范设置临时维护设施。 6.工程施工可能对环境造成的影响有：大气污染、垃圾污染、噪音污染，对这些污染严格按规范进行控制和防治。 7.消防保卫： 7.1 必须按照《中华人民共和国消防法》的规定，建立和执行消防管理制度。 7.2 现场道路应方便消防。 7.3 设置符合要求的防火报警系统。 7.4 在火灾易发生地区施工和储存、使用易燃易爆器材，应采取特殊消防安全措施。 7.5 施工现场的消防道路要通畅，建立严格的用火用电及易燃易爆物品管理制度，加强夜间值班和巡逻，排除火灾隐患。 7.6 施工现场的消火栓要配备齐全。 8.卫生防疫管理： 8.1 加强对工地食堂、炊事人员和炊具的管理，确保卫生防疫，杜绝传染和食物中毒事故的发生。 8.2 根据需要制定和执行防暑、降温、消毒、防疫措施。 9.加强对工地管理，保卫人员加强巡视、检查，发现情况和不安全因素等，及时报告项目经理，做到及时处理和整改。 10.登记注册，工地所用外来劳动力，按程序办理各项手续，非本工程劳务人员一律不得住宿。 11.各种物资进出现场时均应检查验收，出场应由门卫检查把关，否则不得外出。 12.要经常对职工进行职业道德教育，要互相帮助团结友爱，遵纪守法，对打架斗殴、盗窃财物、损坏公物的现象，按工地治安规定认真处理。第十四章、施工环保措施 1.严格遵守国家环境保护法律、法令，在合同规定施工区外的生态环境绿色植物、树木等，尽量维护原状，尽力保护施工区内林木、植被。 2.制定环境保护管理规定，保护和改善施工现场的生活环境和生态环境，防止由于建筑施工造成作业污染，保障建筑工地附近居民和施工人民的身体健康，应努力做好建筑施工现场的环境保护工作。做 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 好环境保护工作，这是国家法律的规定，也是企业的行为准则，是文明施工的具体体现，也是施工现场管理达标考评的一项重要指标，必须采取现代化的管理措施，全员参与，共同努力做好这项工作。施工现场环境保护的基本内容：防止大气污染：防治施工扬尘；搅拌站的降尘；生产和生活的烟尘排放。防止水污染：生产废水排放；生活污水排放。防止施工噪声污染：人为的施工噪声防治；施工机械的噪声防治。建筑垃圾的清理。环境保护自我保证体系：建立安全文明施工环境保护工作小组，由项目经理任组长，各有关部门、施工队负责人和专职工作人员参加，按照“谁主管、认负责”的原则，在组织施工生产的同时必须组织实施环境保护，严格控制“三废”排放。环境保护的定期检查：环保部门对施工现场环境保护实行不定期检查，在检查中，对不符合环保要求的采取“三定”原则（定人、定时、定措施）予以整改，落实后及时做好复检复查工作。项目部环境保护领导工作小组，应结合每月的生产计划、检查、安排、总结、评比时，同时落实环境保护工作，发现问题必须制定措施进行整改。施工现场环境保护主要工作：施工道路要定期清扫、洒水，以减少尘土飞扬。水泥、白灰、粉煤灰等易飞扬的细颗散体材料要库内或罐装存放，露天堆放时应下垫上盖，防止飞扬和流失污染。运输散体土石方、砂石料、砼、建筑废弃物等无法包装物品，装车不宜过量，以免逸出沿路散落并在指定部位堆放。禁止随意焚烧油毡、橡胶、塑料、皮革等会产生有毒烟尘和恶直气体的物质。工地厕所要有化粪池，并防止渗漏，定期用水冲洗、打扫，及时进行消毒、灭蚊蝇。化学药品、外加剂要妥善保管，库内存放。油料的保管和使用，要防止跑、冒、滴、漏，污染道路、场所、水源。施工、生活废水的排放要通过沉淀池后再按规定排入污水管或河流。禁止将有毒有害废弃物作土石方回填。拆除旧建筑物时，要喷洒水，减少尘土飞扬。洞内施工必须加强通风、消烟、排尘。严禁干式钻孔作；运输装卸机械要严格控制尾气排放标准。严格控制噪声源。选用低噪音设备和工艺，安装消声器等，在传播途径上采取吸声，隔声、阻声等。进行强躁声作业时，应严格控制作业时间。施工现场环境气体、噪声的跟踪监测，实行专人监测、专人管理。 3. 建筑及生活垃圾按建设单位要求，定点设立临时垃圾堆放处（箱），定时清扫运至指定地点掩埋或焚烧处理。食堂污水设净化器, 施工现场合理布置厕所并设化粪池‚地下施工工作面设活动厕所，生产废油设废油收集沟、筒等。 4.制定工程项目文明施工管理规定，工程项目文明施工总的原则和要求是:文明施工,人人有责；分工负责，逐级监督；场地整洁，存放有序，工完料净场地清；创造安全、整洁、有序的施工环境与条件， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 以适应现代管理的需要。第十五章、突发事件应急预案根据中华人民共和国《安全生产法》和国务院《建设工程安全生产管理条例》为了增加发突发事件应急处理，给员工的工作和施工场区周围居民提供更好更安全的环境；保证各种应急反应资源处于良好的备战状态；指导应急反应行动按计划有序地进行；防止因应急反应行动组织不力或现场救援工作的无序和混乱而延误事故的应急救援；有效地避免或降低人员伤亡和财产损失；帮助实现应急反应行动的快速、有序、高效；充分体现应急救援的“应急精神”，特制定本方案。一、应急预案的组织机构应急预案组织机构由项目部各职能部门的人员分别兼职构成。组长：董晓飞副组长: 组于广禹员：王德全杨国发高晴远马孝金王志树孙甲胜二、应急小组人员职责 1、现场指挥组：王德全、于广禹； a、突发事故操作的指挥和协调； b、现场事故评估； c、保证现场人员和公众应急反应行动的执行； d、控制紧急情况； e、作好应急救援处理现场指挥权转化后的移交和应急救援处理协助工作； f、做好消防、医疗、交通管制、抢险救灾等各公共救援部门联系工作。 2、伤员营救组 a、引导现场作业人员从安全通道疏散； b、对受伤人员进行营救至安全地带。 3、物资抢救组： a、抢运可以转移的场区内物资； b、转移可能引起新危险源的物品到安全地带。 3、消防灭火组： a、启动场区内的消防灭火装置和器材进行初期的消防灭火自救工作； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com b、协助消防部门进行消防灭火的辅助工作。 4、保卫疏导组： a、对场区内外进行有效的隔离工作和维护现场应急救援通道畅通的工作； b、疏散场区外的居民撤出危险地带。 5、抢险物资供应组：马孝金、王志树 a、迅速调配抢险物资器材至事故发生点； b、提供和检查抢险人员的装备和安全配备； c、及时提供后续的抢险物资。 6、后勤供给善后组： a、迅速组织后勤必须供给的物品； b、及时输送后勤供给物品到抢险人员手中； c、做好伤亡人员及家属的稳定工作，确保事故发生后伤亡人员工及家属思想能够稳定，大灾之后不发生大乱；做好受伤人员医疗救护的跟踪工作，协调处理医疗救护单位的相关矛盾；与保险部门一起做好伤亡人员及财产损失的理赔工作；慰问有关伤员及家属。 7、现场临时医疗组：杨国发、高晴远 a、对受伤人员作简易的抢救和包扎工作； b、及时转移重伤人员到医疗机构就医。 8、技术处理组：王德全、孙甲胜。 a、应急预案启动后，根据事故现场的特点，及时向应急总指挥提供科学的工程技术方案和技术支持，有效地指导应急反应行动中的工程技术工作。 b、保护事故现场；对现场的有关实物资料进行取样封存；调查了解事故发生的主要原因及相关人员的责任；按“四不放过”的原则对相关人员进行处罚、教育、总结。三、紧急情况的处理程序和措施 1、事故发生后，事故现场应急专业组人员应立即开展工作，及时发出报警信号，互相帮助，积极组织自救；在事故现场及存在危险物资的重大危险源内外，采取紧急救援措施，特别是突发事件发生初期能采取的各种紧急措施，如紧急断电、组织撤离、救助伤员、现场保护等；迅速向项目经理报告，必要时向相邻可依托力量求教，事故现场内外人员应积极参加援救。 2、现场指挥组全面负责事故的控制、处理工作。应急领导小组组长在接到报 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 警后，应立即赶赴事故现场，不能及时赶赴事故现场的，必须委派一名项目部安全领导小组成员或事故现场管理人员，及时启动应急系统，控制事态发展。 3、各应急专业组人员，要接受应急领导小组的统一指挥，应根据事故特点，立即按照各自岗位职责采取措施，开展工作。 4、项目部安全领导小组接到报告后，应立即向上级安全领导小组报告。对发生的工伤、损失在 10000 元以上的重大机械设备事故，必须及时向公司安全生产委员会报告，报告内容包括发生事故的单位、时间、地点、伤者人数、姓名、性别、年龄、受伤程度、事故简要过程和发生事故的原因。不得以任何借口隐瞒不报、谎报、拖报，随时接受上级安全领导机构的指令。 5、项目部安全领导小组，应根据事故程度确定，工程施工的停运，对危险源现场实施交通管制，并提防相应事故造成的伤害；根据事故现场的报告，立即判断是否需要应急服务机构帮助，确需应急服务机构的帮助时，应立即与应急服务机构和相邻可依托力量求教，同时在应急服务机构到来前，作好救援准备工作：如：道路疏通、现场无关人员撤离、提供必要的照明等。在应急服务机构到来后，积极作好配合工作。 6、事后，项目部安全领导小组，要及时组织恢复受事故影响区域的正常秩序，根据有关规定及上级指令，确定是否恢复生产，同时要积极配合上级安全领导小组及政府安全监督管理部门进行事故调查及处理工作。 7、应急救援机构电话号码：匪警：110 火警：119 医疗急救：120 办公室电话：15840667267 附表：施工进度计划

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园林绿化施工组织设计改一

园林绿化施工组织设计改一

HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 四川山河美景园林工程有限公司--------投标文件【技术部分】 “青云阶”项目云湾组团园林景观及总平工程一标段施组设计方案 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 目录第一章施工组织设计编制说明施工技术管理方案计划进度安排及工期保证措施主要施工方案及质量保证措施关键施工技术、工艺及工程项目实施的重点和解决方案安全文明施工措施及环境保护措施冬雨季施工及对已有设施、管线的加固保护措施第八章新技术、新产品、新工艺、新材料的应用 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第一章施工组织设计编制说明一、编制说明 1、施工组织设计采用文字并结合图表的方式说明了各分部分项工程的施工方法,包括拟投入的主要施工机械设备情况、劳动力计划等；并结合招标工程特点提出了切实可行的工程质量、安全生产、文明施工、工程进度、技术组织措施，同时对于关键工序、复杂环节重点提出相应技术措施，如雨季施工技术措施、减少扰民噪音、降低环境污染技术措施、地下管线及其他地上地下设施的保护加固措施等。二、编制依据工程量计算规则按照《建设工程工程了清单计价规范》GB50500-2008 三、编制原则（一）满足业主对工期、质量、投资、安全生产、文明施工、环境保护等要求的原则；（二）精心组织，科学管理，合理配置各种资源，做到连续均衡生产；（三）满足招标文件要求，根据工程特点，结合我们公司多年的景观绿化工程的施工经验和公司的管理经验，优化施工方案，确保工程质量；（四）采用先进的施工设备和施工技术和管理控制经验和程序，保质保量的完成合同工程。四、我们的目标及总体评价（一）本工程的特点： 1、工期 110，施工内容较多。这对于我们施工单位来说，必须全力以赴、合理安排、科学管理，用积极的态度来战胜困难，解决问题，不折不扣的圆满完成该工程的施工任务； 2、该工程属于小区内的景观、绿化工程，所以安全、文明施工尤为重要，我们已落实详细的技术措施减少扰民噪音、降低环境污染，对于地下管线及其他地下地上设施进行加固。在整个工程中我们把安全、文明施工放到重要位置并落实了详细的保证措施和应急方案。（二）我们的目标与服务 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 本工程工期为 100 天，质量达到“合格”。我们将以过硬的技术，丰富的施工经验、先进的机具设备等作保证，充分发挥灵活的公司运作机制，同时安排了强有力的工程施工管理网络、质量保证体系和安全生产网络，确保以合理价格提前优质完成本工程。同时，为了按期、优质、安全、文明地完成本工程的各项施工任务，本公司将按项目法进行管理组织施工，成立项目经理部建立以项目经理为核心的管理层，实行目标管理。由项目经理代表企业法人对工程安全、质量、速度、文明施工、科学管理、经济效益等各方面负责，由各类专业人员组成施工管理层，实行层层负责，各部门对项目经理负责。项目经理及各部门负责人由公司先派业务素质高、协调能力强、有丰富经验，足以胜任本工程施工特点的专业技术人员担当。第二章施工技术管理方案施工现场平面布置施工现场平面布置 1、布置原则：紧凑合理、方便施工、节约用地、各方协作、文明整齐。从工程的具体条件出发，对施工总平面图布置按模拟状态，合理安排空间，以求实现优质、高效、低耗地完成本工程的建设任务。投标阶段总平面布置主要考虑用地面积，本着科学用地的原则，严密计算。一旦中标，施工前严格按业主的规定及现场的总体安排，经批准后搭建施工临时设施。施工总平面布置图如附图所示。（见下页） 2、布置参考条件：总平面设计图；业主提供的施工用地；本工程计划投入的人、机、物数量；现场实际情况。 3、附临时用地表（见下页） ● 用地表四川山河美景园林工程有限公司 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 用途面积位置需用时间办公室 68㎡工地现场 110 天加工点 40㎡工地现场 110 天食堂 25㎡工地现场 110 天工具间 45㎡工地现场 110 天宿舍 110㎡工地现场 110 天水电设施 35㎡工地现场 110 天养护用房 50㎡工地现场合计 373㎡根据保修书需要施工准备 1、建筑材料准备根据施工组织设计中的施工进度计划和施工预算中的工料分析，编制工程所需材料用量计划，作好备料、供料工作。根据材料需用量计划，做好材料的申请、订货和采购工作，使计划得到落实。特别是甲供材料，将安排专人负责与甲方联系，组织甲供材料按时进场，并作好保管工作。 2、构配件的加工订货准备 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 根据施工进度计划及施工预算所提供的各种构件配件数量，做好加工翻样工作，并编制相应的需用量计划，组织构配件计划进场。按施工平面布置图作好存放和保管工作。 3、技术准备在参与投标阶段，组织精干人员认真阅读业主下发的招标文件，充分领会文件精神，精心编制投标书。并提前落实项目经理人选和各主要分项工程的技术负责人。一旦中标，项目经理及技术负责人员将即时组织全体技术人员认真阅读有关文件和技术材料，并会同设计、监理人员进行技术交底，了解设计意图和要求，根据业主、技术、监理的要求，制定工作计划和进度计划。 4、人员准备根据工程的实际需要，设置项目管理体系机构由项目经理负责管理生产，技质、材料、安全、测量等部门，并挑选施工经验丰富的优秀人选担当相应的岗位，制定相应的岗位责任制，确保施工的顺利实施。 5、现场准备组织工程技术人员对施工现场进行实地踏勘，基本掌握现场的实际情况，对绿化种植区土层的 PH 值、EC 值进行测试评估结合技术交底。 6、机械设备根据工作量，调配好所有需要的各种机械设备，并做好施工前的各种维护保养工作，确保机械设备性能的良好性，保证施工时能维持正常运作，减少因故障引起的停工状况，同时对本公司各工地的机械设备进行调整，留有备用机械，随时备用机械，随时补充因工程变化增加设备的需要。（三）临时设施 1、施工用电施工用电主要现场施工用，实际施工用电临时设施已经准备就绪； 2、临时供水 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 生活用水、生产用水均使用自来水，临时用水设施已经准备就绪； 3 、临时用房和材料堆场本工程文明施工要求较高，而且工期较紧张，在施工现场内利用尚未拆除的房屋或在草坪种植地搭建临时用房，生活和办公用房要求整齐、清洁，以保证文明施工，各生产用房和材料堆场根据施工需要依势搭建，除保证整洁、便于施工外，还需注意防火、防噪； 4、施工道路、围护场外交通道路利用原有城市道路和临时道路。在施工场地外围设置临时围护，根据施工需要开设道口，旁放置宣传标语和警示语。利用已完工的临时道路和已建围墙。施工总体安排（一）组织机构为确保该工程的高速度、高效率、高质量，我公司将设立蠡溪民俗苑景观绿化工程指挥部和项目经理部。其组织机构图如下：工程指挥部项目经理部工质办程检公组组室财采务供施技质安后联财统材机工术量全勤络务计料械（1）项目经理部归工程指挥部直接领导。指挥部全面负责领导、监督、 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 协调工作。对机械设备的调配、材料的核查、调运、工程进度、工程质量、财务管理、后勤保障进行统筹督查；项目经理部负责工程的具体运行和操作，对施工项目从开始到竣工的全过程负责。项目经理部设项目经理、项目总工程师、质量负责人、计划负责人、安全负责人、材料负责人各一名，由项目经理全权负责。（2）项目经理部下设各个小组分别如上所示，总人数将达到 23 人。 2、项目经理部主要人员职责（1）项目经理向指挥部负责，作为实施该工程的我方代表，对该工程具体运行操作负责，项目经理在组织施工过程中，应严格按照合同的约定，认真行使权力，履行义务，同业主及监理单位紧密合作，确保如期顺利完工。组织编制合理可行的施工组织设计，包括进度计划安排、施工方法、技术工艺措施，各类保证措施，并组织实施。同时对工程项目施工进行有效控制，保质保量完成施工任务，积极推广应用新技术，努力节约成本，提高经济效益。（2）项目工程师按照设计图纸和有关质量标准要求对工程制定合理精密的项目技术管理制度，负责进行现场技术交底及进度督察工作。组织有关人员熟悉图纸，编排好分项工程和单位工程施工方案进度，及时组织编制工程进度报表。负责组织施工过程中各项目技术资料的签证、收集、整理，并汇总归档，协助项目经理做好其他工作。（3）质量负责人具体负责发现并解决施工中的质量问题，把好主要环节的技术质量关，负责组织、核查测量定位、放线打点工作。参加隐蔽工程验收，处理质量事故，并向项目经理汇报。（4）安全负责人对该工程施工过程中安全情况负责。要积极开展安全施工教育工作，健全安全组织系统，确保安全无事故，开展安全防护和安全施工的研究，加强安全检查和考核。（二）施工力量布置 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 因考虑到本工程的特点，劳动力投入为 50 人，施工高峰期为 70 人。以下是各工种劳动力投入情况表： ● 劳动力计划表四川山河美景园林工程有限公司　　　　单位：人按工程施工阶段投入劳动力情况工种、级别 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 机械操作工 4 4 4 4 4 5 5 6 6 6 水电工 4 4 4 4 5 5 5 5 5 焊工 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 木工 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 瓦工 6 6 6 6 6 7 7 7 7 钢筋工 6 6 6 6 6 6 8 8 8 混凝土工 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 8 8 8 10 10 10 10 11 绿化养护工 8 8 8 8 8 10 10 10 10 10 合计 50 50 50 50 52 57 63 64 64 70 绿化技工、13级注：1.本计划表是以每班八小时工作制为基础编制。 5 8 8 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （三）施工机械设备投入计划 ● 拟投入的主要施工机械设备表四川山河美景园林工程有限表序机械或型号数国别制造年额定功生产备号设备名称规格量产地份大众桑 1 轿车塔纳 2 上海 0k8BLOL 2 面包车 3 面包车 4 5 客货两用车解 CA6350 昌河 CH6321D 江铃小型货车五十铃东 6 放卡车卡车 8 水车跃 NJ1061 NJ 春兰五 9 水车进 70 良好沈阳 2000.2 40 良好 1 天津 2001.6 40 良好 1 江西 1 江西 2 湖北 1 1995.1 65 良好 1994.9 65 良好 1 1998.1 70 良好南京 1996.1 66 良好 1 南京 1999.7 99 良好 1 湖北 2000.6 70 良好 2001.1 118 良好 2 7 1998 1 风 EQ1050T 1995- 率(KW) 能力 -2 环 WS5101G SSE 10 吊车泰安 5151JQZ 1 山东泰安注 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 11 12 13 14 挖掘机中型拖拉机油锯 NTX2003 第三章合肥/ 日本 2002.2 良好上海 50 1 上海 2003.6 良好 STHL009 1 美国 2002.4 良好 1 上海 2002.5 良好交流电焊 BX1机 1 300F-3 计划进度安排及工期保证措施一、从施工组织及管理上予以保证（一）公司领导、分公司领导设分管领导一人，常驻现场,协助项目经理进行施工管理和施工协调。（二）严格实行项目施工管理 ,组建一个具有严谨科学态度、全面技术知识、施工经验丰富的项目经理部。在施工过程中与建设单位、设计单位、监理单位紧密配合，严格按照施工图及施工验收规范和施工组织设计组织施工，从管理上保证施工进度的实现。（三）实施合同约束制，公司与项目经理签订工期合同。项目经理同项目管理人员及作业班组签订分项工期合同，实行目标分解，责任到人。项目经理全面负责进度实施，专业工长具体执行。责任和利益相结合，奖勤罚懒，奖罚兑现，调动全体工作人员的工作热情和劳动积极性。把工期考核同职工的经济收入挂钩。并把工期作为年度考核项目经理业绩的重要指标。（四）认真编制各阶段的施工作业计划，以总工期控制分段施工作业计划。采用网络技术，抓好关键线路的控制，及时调态影响工期的因素，把施工周期缩短在最佳范围内。（五）每周召开一次协调会，邀请业主，监理工程师参加，检查上一周施工计划完成情况，布置下一周施工生产计划安排，找出存在的问题。进度检查必须务实，检查内容包括工程形象进度、材料供应情况及管理情况等，及时发现处理影响进度的因素,对于滞后的进度及时采取措施，组织力量限期赶上。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （六）实施交叉作业，合理组织各工序的穿插。各工种之间相互支持积极配合，为了一个目标，努力为对方创造条件提供方便。（七）作好职工的思想政治工作,较变思想观念，积极为市场服务。 (八)进度计划：施工进度计划表进度施工准备测量管道开挖检查井砖砌筑雨污水管道安装土方回填绿地整理找坡电气管线安装铺装道路垫层 Ex 绿化种植石材铺贴草皮沥青路场地清理　二、从施工进度安排上予以保证（一）本工程将进行科学管理,合理组织人员、机具、材料，紧凑地组织穿插施工，力求从道路空间上赢得时间。（二）实行目标管理，分阶段严格控制施工进度。以总进度为基础，抓好关键线路地控制。以计划为龙头，实行长计划短安排，每周安排进度计划,每周进行检查和考核，确保总工期的实现。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 三、从技术管理上予以保证（一）现场技术人员主动与设计单位取得联系，商讨施工与设计的配合及技术难点的处理，尽可能减少因设计误差而造成的施工返工，从而保证计划工期的实现。（二）加强技术管理力度，以适应施工进度的需要。已经核定的技术变更，应及时通知施工工长和施工班组；临时性的修改，要立即制定相应的技术处理措施；对可能影响施工进度的变更，要主动向监理、业主及时反馈，商讨合理的处理措施。 1、在不影响建筑使用功能，不增加业主投资的原则下，根据工期要求和实际施工情况，会同设计、业主、监理一道，采取灵活可行的技术措施，及时解决施工中的各种技术问题。 2、应用新技术，新工艺缩短技术间歇时间,提高工效。采用切实可行的冬季施工措施，保证连续施工,确保工程进度。四、机械设备配备上予以保证（一）根据本工程施工期紧这一特点，配备足够的施工机具。设专职机电管理人员，加强对机具设备的管理。（二）加强对施工机具的日常保养维修，配备易损零部件，出现故障及时进行维修。（三）作好机具设备运转记录，掌握施工机具运行情况，及时对施工机具进行保养维修。五、材料供应上予以保证（一）据本工程施工周期短的特点，提前编制材料需用计划，要求及时准确。对大宗材料 (钢材、水泥、木材、砂、石、砖等) 应签订供货合同，落实货源，按计划及时进场。（二）根据施工进度安排,及时制定、核实每月材料需用计划，以满足材料的组织、加工的时间间隙，保证能按期进场使用。（三）加强施工的预见性，所有材料的备料均应比现场施工进度提 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 前一个月，进场时间应较实际进度提前 3-7 天。（四）把好材料入场关，所有进场材料必须持证 (出厂合格、检验试验报告、厂家生产资质证) ，在外观检查合格后，随机抽取试样进行质量检验，合格方可用于工程。（五）加强对现场材料的管理，分品种、规格进行堆码。装饰材料必须妥善保管，若不能入库，必须搭棚遮盖防雨及防止其它污染、损坏（六）为满足工期，周转材料提出二套计划,按计划及时组织进场，分规格堆码，以满足施工生产的需要。（七）对特殊材料、短缺材料应及早组织，可在公司范围内进行调剂六、劳动力组织保证（一）对劳动力实施动态管理，针对各施工阶段的需用情况，投入足够的劳动力，以保证施工的正常进行。本工程工期安排紧，实施超常规施工，组织两班人员,实施两班作业。（二）选择本公司技术好、作风硬的青年班组，充分发挥自有职工的生产积极性。（三）采取公开招标形式，选择与本公司长期合作综合素质较好的民工队。（四）对班组实行计件工资制，并将工期考核纳入计件单价中，其所占单价比例为 15% ，从而提高班组的工期意识，使其能自觉主动地完成各自承担的工作。（五）开展劳动竞赛，比质量、比进度、比安全和文明施工，奖优罚劣，调动参赛职工的积极性。七、工种的良好配合予以保证 1、工程质量的优劣以及工程进度的快慢，很大程度取决于各工种的协调配合，因此项目经理部全面负责整个工程的质量和进度，并认真做好与专业工种之间的协调配合。 2、项目经理部的管理组织机构，由各专业工种的负责人参加，组成现场统一的管理机构，统一协调和制定施工进度计划网络。专业工种 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的施工网络计划要依照总体施工网络计划制定，专业工种管理工作应符合项目全面管理工作的要求。 3、工程项目经理部应按专业的施工进度和工序顺序统筹安排进出场事宜，协调其交叉作业施工的工序搭接。主要施工方案及质量保证措施第一节各分项工程质量保证措施一、坐标及高程的控制措施 1、开工前根据建设方提供的原始坐标点用全站仪引测传递到紧靠施工区域内，作为本工程的基准坐标及高程点。 2、工程测量采用方格网测量，经纬仪、水准仪及钢尺必须进行统一标定，校验。二、土方工程质量控制措施 1、根据测设的方格网角点高程及设计标高，用色笔在施工图纸上标示处控方区和填方区及平衡区，严格控制开挖深度避免超挖。 2、挖土必须及时排水，防止基土浸泡影响承载力。 3、有构筑物区域的土方回填应选用较好的土质分层碾压，分层回填，确保上部结构的承载力。三、其他质量保证措施 1、设专业资料员，建设工程档案制度，各项技术资料及时归档。 2、坚持各工序交接班制度，道道工序把关，清除隐患，对各项隐蔽项目严格执行隐蔽验收制度。加强各分部、项工程质量的自检、互检、交接检，做好质量评定。第二节绿化种植工程施工方案（一）绿化工程施工流程清理场地土方平整深翻土质改良施基肥现场勘察组织苗木现场看苗运输苗木 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 乔木种植种植放样灌木种植竣工验收地被铺设交付使用养护管理绿化种植工程按有关施工规范及标准实施。由于绿化种植本身是活的有机体，随着一年四季的变化，即使在同一地点也会表现出不同的景色，形成各异的情趣，绿化工程的对象是有生命的植物材料，因此，绿化种植时必须掌握有关的植物材料的不同栽植季节、植物的生态习性、植物与土壤的相互关系，以及栽植成活的其他相关原理与技术，才能按照绿化设计图纸进行具体的植物栽植与造景，尽早发挥效果。本绿化种植工程基本是反季节种植了，所以更加要把握好从选苗到种植的一系列关口，加强后期养护措施，力求做到最好。在施工时，一方面要严格按图施工，此外，也要根据现场实地情况进行调整，达到设计效果与甲方要求。（二）苗木种植 1、场地平整与细平整（1）场地整理：在施工前，先向施工单位和总包方了解施工场内地下管线的情况。再根据现场实际情况，进行施工。按照建设单位的要求，跟踪市政单位对场内垃圾清理及回填土方工作，确保质量，达到要求后方进行施工。在清除完垃圾和障碍物后，进行外进土。外进土已基本到位后，按照设计的要求，确定标高。考虑到植物种植后排水通畅的需要，以及美观效果上的要求，土方向绿化带纵向中心线的方向渐高，形成中央略高，四周稍低的馒头状地形，为植物生长提供高燥的立地条件。（2）场地细平整：根据地下管线的情况，采取必要的土方置换或换土，并逐步平整，这样可使各块场地的土方充分沉降，如有低洼，则立即填平补土，使沿线土方逐步达到平衡，这样可以减少今后积水情况的发生频率。一般应使整体部分压实度达到 80%以上（除表层 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 外），且不允许含有块径超过 10CM 的石块。根据业主和设计的要求，在种植或播种前，会对该种植地区的土壤理化性进行化验分析，以采取相应的消毒、施肥等措施，若种植土达不到相关规定，采用客土或采取改良土壤的技术措施。如需改良，在种植穴及周围要采用拌和山泥、营养土和有机肥的方法，降低 PH 值。土壤要求疏松湿润，排水良好 PH 值 5-7，增加土壤肥力，确保成活率。园林植物生长所必需的最低种植土层厚度应符合草本花卉 30cm; 草坪地被 30cm;小灌木 45cm;大灌木 60cm;浅根乔木 90cm;深根乔木 150cm。对草坪种植地、花坛种植地、播种地应施足基肥，翻耕 2530cm，搂平耙细，去处杂物，平整度和坡度符合设计要求。 2.定位放线我公司将严格按照绿化施工图配置植物。一般苗木种植，将根据绿化部门技术规范种植。如乔、灌木种植应有高低层次，林冠线起伏要自然；林缘线弯曲要流畅；矮灌木色块要丰满、平整，疏密均匀，从内至外有抛线等。通过绿化种植设计图结合定位放线，标明了树木的种植位点。栽植施工时，先要核对设计图与现状地形，然后才开始定点放线。定点放线的方法可根据种植形式来确定。对于在自然地形上按照自然式配置树木的情况，树木定点放线一般要采用坐标方格网方法。定点放线前，在种植设计图上绘出施工坐标方格网的每一个坐标点测设到地面，再钉下坐标桩。树木定点放线时就依据各方格坐标桩，采用直线丈量和角度交会方法，测设出每一棵树木的栽植位点，也用作画圆的圆心，按树种所需穴大小，用石灰粉画圆圈，定下种植穴的挖掘线。规则式定点放线：用直线丈量方法和三角形角度交会法，将每一棵树的栽植定点，都测量到绿化地面上。在已经确定的种植位点上，可用白灰做点，标示出植穴的中心点。或者，在大面积、多树种的绿化场地上，还可用小木桩钉在种植位点上，作为种植桩。种植桩要写上代号，以免施工中造成树种的混乱。在已定种植点的周围，还要以种植点为圆心，按照不同树种穴半径大小的要求，用白灰画圆圈，标明种植穴挖掘范围。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3、选苗：选择苗木，要求乔木达到树杆较直，长势旺盛，无病虫害的标准。选择根系发达的枝干健壮，树形优美无病害的苗木，树形特殊的，分枝要求严格按设计要求。特别是本工程骨架树种常绿大乔木等是体现景观效果的主要树种，选购时一定要高标准。特别是在选苗的同时，要给每一棵大乔木编号，并将其树冠、树高仔细地记录在案以利用于种植时合理定位。针对该项目的选苗还有其特殊性：为了尽量减少反季节种植带来的损失，在选苗时，尽量选择附近城市或本地苗，这样能降低苗木的种植环境不适应性和减少苗木运输的时间，保证苗木的新鲜。 4、挖掘：树苗的挖掘质量是确保种植成活率的重要环节，树木泥球的大小一般是胸径的 8 倍，挖掘工具应锋利，挖前必须消除表面浮土至须根。开挖时，要求断根切口与泥球齐平。土球用草绳以腰箍及网络的形式扎紧，保证土球牢固性。 5、运输：首先，树苗在装卸过程中，必须轻装轻卸，不能扔摔拖拉，保证泥球的完好。其次，运输距离较长，应对树苗叶面喷洒清水。并油布盖好，预防日晒，风燥。 6、种植：保证树苗的种植质量是提高成活率的关键，应严格按照种植步骤规范操作（1）乔灌木种植程序：清场→平整场地→土壤处理 ↓ 进营养土←挖树穴←按施工图放样定位 ↓ 进树苗→修剪→种植→树木固定 ↓ 养护← 复土 ← 浇水（2）铺设草皮和地被种植程序：施肥→翻耕土层→细整地形 ↓ 养护← 滚压← 浇水 ← 铺草皮、播草籽、栽草花一、大树移植 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （三）、大树移植施工流程图选树→切根培育须根→选择栽植时期→挖掘、包装 ↓ 支撑绑扎←种植←平行修剪 ←挖穴、土壤处理← 装运 ↓ 浇水→地面覆盖→钻孔观察→喷雾防过量蒸发 2、注意事项（1）在起挖前几天灌一次透水，保持根部土壤湿润，使起挖时泥球不易松散。（2）大树起挖完毕，包扎好土球应及时运送到施工现场，作到随挖随种，保证成活率。（3）裸根大树应用细土均匀填入树穴，填满树根空隙处，夯实土壤，并浇水，待水下渗后作围堰浇水。围堰内水渗完后封土。第二天再作围堰浇水，封土。（4）种植后要及时饶干，支撑；修剪伤口用油漆或生物杀菌剂涂抹。（5）派专人养护，要及时浇水。夏季高温应搭阴棚遮荫，以防烈日曝晒；久雨或暴雨造成积水，必须开沟排水。（6）种植后一个月要施肥一次，在土球周围进行穴施，每次 0.5-1kg 尿素。（四）种植完的保护工作种植完毕后，及时将施工时所遗留下的垃圾清理干净，与道路施工单位相互协调，保持现场内的整洁，不影响市容，作到文明施工。由于相对道路和土建施工，绿化种植施工过程较快，所以在未竣工前，对绿化施工成果的保护也是很重要的。具体措施如下：与其他施工单位密切配合，与其他参建施工人员及时沟通联系。设立必要的防护栏，防止草皮、小灌木等人为的不必要破坏，造成损失。如因建筑堆料占用绿地，我方会服从业主安排，配合建筑施工单位，确保总工期。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com (五)乔灌木养护 1.灌溉与排水：对新栽植的树木应根据不同树种的特性和不同立地条件进行适期、适量的灌溉，应保持土壤中有效水分。树木周围暴雨后积水应排除，新栽植树木周围积水应尽速排除， 2.中耕除草：大型野草必须铲除，特别对树木危害严重的各类藤蔓应根除。中耕除草应选在晴朗或初晴天气，土壤不过分潮湿的时候进行。 3.施肥：树木休眠期和栽植前，需施基肥，树木生长期施追肥，可以按植物的生长势进行。施肥量，应根据树龄、树种、生长期和肥源以及土壤理化性状等条件而定。施肥宜在晴天，肥料不得触及树叶。 4.修剪、整形：修剪应遵循“先上后下，先内后外，去弱留强，去老留新”的原则进行。乔、灌木的修剪应以自然树形为主，通过修剪调整树形，均衡树势。乔木类：主要修剪徒长枝、病虫枝、交叉枝、下垂枝、扭伤枝、及枯枝和烂头。灌木类：灌木修剪应使枝叶分布均匀。花灌木修剪，要有利于促进短枝和花芽形成。绿篱类：修剪应促其分枝保持全株枝叶丰满，造型绿篱按原有形态作整形修剪。地被、攀缘类修剪应促进分枝，加速覆盖和攀缠功能。 5.防护：对高大乔木应以“预防为主，综合防治”的原则，作好预防工作。 6.补植树木：树木缺株应尽早补植。补植季节：落叶树：应在春季土壤解冻后树木发芽前补植或秋季落叶以后土壤冰冻以前补种。常绿树应在春季土壤解冻后树木发芽前补植或在秋季新梢停止生长后、降霜以前补植。 7.枯死树木的挖除：主干道及主要景观区的树木应连同根部及时挖除，并填平坑槽。非主干道及主要景观区的枯死树木可结合补植工作进行。（六）地被的养护 1.地被：天气干旱，土壤干燥时要适时、适量进行浇水，早春发芽前期普遍进行施肥，采取薄肥勤施的方法。及时除草、中耕。除草、中耕 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 时要防止损伤根系和地下茎。 2.防止病虫害：贯彻“预防为主，综合治理”的防治方针。作好园林植物病虫害的预测预报工作，加强园林植物病虫害的防治工作，发生严重病虫害必须及时处理。严禁使用剧毒化学药剂和有机氯、有机汞化学农药。化学农药应按有关操作规定执行。 3.园林病、虫、杂草防治：（1）、园林植物检疫：从外地采购的苗木、草皮、地被及其他绿化材料，需有苗木检疫证。绿化材料经植保专业人员检查，确无病虫原，扎草后方可种植。（2）、园艺防治：在同一地方严禁种植互为转主寄生病虫原的园林植物。按园林植物的生长特征，剪除病虫枝、虫害枝、徒长枝。（3）、人工防治：应摘除悬挂或依附在植物和建筑物上的越冬虫茧，虫囊和卵块，卵囊等休眠虫体。应剪除孵化初期未分散的幼虫枝叶。应直接捕杀个体大，危害状明显的害虫，及有假死性或飞翔力不强的成虫。（4）、生物防治：在园林植物群落中，应增加蜜源植物，鸟食植物。应保护和利用天敌资源：伞裙追寄蝇是大蓑蛾的优势天敌；智利食妥螨能抑制多种叶螨。积极施用致病细菌、真菌、病毒等微生物制剂。对鳞翅目食叶害虫的药物防治，应在幼虫低龄期先施用苏云金杆菌制剂。对黄尾毒蛾、蓑蛾、粉蛾可应用多角体病毒制剂。对多种花卉植物的白绢病，可应用木霉菌制剂。对球根、宿根花卉细菌性病害，可应用抗生素制剂。植物病毒病可适用干扰素。（5）、物理防治：在成虫发生期应利用有一定装置规格的黑光灯诱杀成虫，在诱杀害虫时应防止误伤益虫。利用热力处理种子、种球以及植物组织，以消灭内、外病虫原。（6）、化学防治：用触杀剂及时防治病虫原。用胃毒剂防治取食量大的食叶害虫，或较隐蔽的地下害虫而保护天敌。用熏蒸剂防治病虫原用激素剂抑制害虫的生长发育或诱集、迷向，抑制其繁衍。（7）、合理用药：应用化学药剂，必须严格执行《国家植物保护条 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 例》及《国家农药使用放毒技术措施》，《农药安全使用规则》。在园林绿化环境中禁止施用以下药物：剧毒农药，或对害虫天敌、有严重影响的药物。同一种化学药剂，不宜连续施用。 4.园林植保人员防护、保健直接操作施用药物的植保人员，必须正确选用质地较好透气性工作服、胶鞋、胶皮手套，相对应的防毒面具或口罩等。施药人员如有头痛、恶心、呕吐等症状时，应立即离开现场，脱洗衣物，使其在通风处休息或送医院。在进行有毒农药操作时，施药人员要避免作业时间过长，过累，应定时替换操作人员。喷药时应注意风向：喷药人员要处于上风。第三节硬景铺装工程工艺流程：素土夯实→水泥石粉碴垫层→C10 砼垫层→清理基层→ 弹线→试拼→扫浆→铺结合层→铺面层→擦缝。 1、素土夯实素土夯实采用振动夯实机。每个夯窝之间的距离，可根据需要间隔 2-3 个夯位，接上夯之邻的二道夯位进行打夯，二道夯完毕后，再进行三夯位的打夯。夯实后，填土密实度在基础以下 0-80cm 达到 95% 以上，80cm 以下密实度达到 85-90%。 2、水泥石粉碴垫层石粉碴要求粒径 0—5mm 级配良好且含泥量不能超过 5%。计算出每车可铺面积，推算出每车间距，将每次所需量备齐后，发水浸透，保证石粉碴的最佳含水量（8%-10%）。然后用人工配合推土机将石粉推平至设计标高（考虑松铺系数 1.3），并根据实验室测出的石粉碴的容重算出每平方水泥用量，将水泥均匀的摊铺在石粉碴上。用稳定土搅合机翻拌 2 遍，人工马上牵十字交叉线将石粉碴找平，用压路机碾压密实，即完成石粉碴摊铺和压实，12 小时后开始对其养护，前 3 天保持石粉表面潮湿，3 天后每天养护 3-4 遍。 3、C10 砼垫层砼混合料在拌合场用搅拌机生产，砼按照设计要求进行配比。砼拌合 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 后，人工进行摊铺，采用平板振动或卡板振动器振捣，振动器搁在纵向侧模顶上，自一端向另一端依次振动 2-3 遍。砼垫层以人工进行收浆，成型后 2-3 小时且物触无痕迹时，用麻袋进行全面覆盖，经常洒水保持湿润。 4、清理基层 ⑴ 基层施工时，必须按规范要求预留伸缩缝。 ⑵ 抄平，以地面±0.00 的抄平点为依据，在周边弹一套水平基准线水泥砂浆结合层厚度控制在 10-15mm 之间。 ⑶ 清扫基层表面的浮灰、油渍松散砼和砂浆，用水清洗湿润。 5、弹线根据板块分块情况，挂线找中，在装修区取中点，拉十字线，根据水平基准线，再标出面层标高线和水泥砂浆结合层线，同时还需弹出流水坡度线。 6、试拼 ⑴ 根据找规矩线，对每个装修区的板块，按图案、颜色、纹理试拼达到设计要求后，按两方向编号排列，按编号放整齐。同一装修区的花色、颜色要一致。缝隙如无设计规定，不大于 1mm。 ⑵ 根据设计要求把板块排好，检查板块间缝隙，核对板块与其它管线、洞口、构筑物等的相对位置，确定找平层砂浆的厚度，根据试排结果，在装修区主要部位弹上互相垂直的控制线，引到下一装修区。 7、铺装结合层采用 1:3 的干硬性水泥砂浆，洒水湿润基层，然后用水灰比为 0.5 的素水泥浆刷一遍，随刷随铺干硬性水泥砂浆结合层。根据周边水平基准线铺砂浆，从里往外铺，虚铺砂浆比标高线高出 3-5mm，用括尺赶平，拍实，再用木抹子搓平找平，铺完一段结合层随即安装一段面板，以防砂浆结硬。铺张长度应大于 1m，宽度超出板块宽 20-30 mm。 8、铺面层铺镶时，板块应预先浸湿晾干，拉通线，将石板跟线平稳铺下，用 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 橡皮锤垫木轻击，使砂浆振实，缝隙、平整度满足要求后，揭开板块再浇上一层水灰比为 0.5 的水泥素浆正式铺贴。轻轻锤击，找直找平。铺好一条，及时拉线检查各项实测数据。注意锤击时不能砸边角，不能砸在已铺好的板块上。 9、灌、擦缝板块铺完养护 2 天后在缝隙内灌水泥浆、擦缝。水泥色浆按颜色要求，在白水泥中加入矿物颜料调制。灌缝 1－2h 后，用棉纱醮色浆擦缝。缝内的水泥浆凝结后，再将面层清洗干净。 10、成品保护铺装完后严禁早期上人走动，表面覆盖锯末、席子、编织袋等予以保护。 11、砖砌体施工方法 11.1、砖砌体采用 M5 水泥砂浆 MU7.5 机制砖砌筑，表面用 20 厚 1:3 水泥砂浆抹面。 11.1.1、材料要求 ⑴ 红砖：红砖的品种、强度等级必须符合设计要求，并应规格一致有出厂合格证明及检验单； ⑵ 水泥：品种与标号应根据砌体部位及所处环境选择，采用 425 号硅酸盐水泥，应有出厂合格证明和试验报告方可使用，不同品种的水泥不得混合使用。 ⑶ 砂：采用中砂。严禁使用海砂，严格按规范进行配比砂浆。 11.1.2、操作工艺 ⑴ 根据试验提供的砂浆配合比进行配料称量，水泥配料精确度控制在±5%以内。 ⑵ 砂浆应随拌随用，水泥砂浆和水泥混合砂浆必须分别在拌成后 3 小时和 4 小时内使用完毕。 11.1.3、砖砌体施工工序砌砖宜采用挤浆法，或者采用“三一”砌砖法。“三一”砌砖法的操作要领是“一铲灰、一块砖、一挤揉”，并随手将挤出的砂浆刮去。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 操作时砖要放平，跟线，砌筑操作过程中，以分段控制游丁走缝和刮缝。经常进行自检、如发现有偏差、应随时纠正，严禁事后采用撞砖纠正。应随砌随将溢出砖墙的灰迹块刮除。 11.2 钢筋砼施工方法 11.2.1、模板的制作、安装 ⑴ 制模时，要考虑模板拼装结合的需要。板边要找平刨直，接缝严密，不漏浆。钉子的长度一般为木板的 2-2.5 倍。每块板在横档处至少要钉 2 处钉子。第二块板的钉子要朝向第一块板方向斜钉，使拼缝严密。配制完后，对不同部位的模板进行编号，写明用途，分别堆放。 ⑵ 模板安装时，先在基础面上弹出纵横轴线和四周边线。然后调整标高。 ⑶ 及时拆除模板，有利于模板的周转及加快工程进度，但应使砼达到 70%以上的强度。拆模时注意不要用力过猛，其程序为；后支先拆，先支后拆；先拆除非承重部分，后拆除承重部分。 11.2.2、钢筋制作、安装 ⑴ 钢筋在进场之前，应有供方提供的出厂材质报告，我方依据设计提供的参数进行必要的抽样，并送质检部门进行检测，合格后，现场才能组织相应的钢筋进场。 ⑵ 进场的钢筋表面应洁净。无油渍、漆污，用锤敲击时能剥落的浮皮、铁锈等应在使用前进行清除干净。在焊接前，焊接点处的水锈应清除干净。将同规格钢筋根据不同长度长短搭接，统筹安排，先断长料，后断短料，减少短头，减少损耗。在切断过程中，如发现钢筋有劈裂缩头或严重弯头等必须切除。 ⑶ 钢筋弯曲前，对形状复杂的钢筋，对钢筋料牌上标明的尺寸，用石笔将弯曲点的位置划出，钢筋弯曲处不得有裂缝，钢筋不能弯过头再弯回来。 ⑷ 钢筋绑扎接头应符合设计及规范要求。首先划出钢筋位置线，即在模板上用红油漆划线。钢筋安装完毕后，检查钢筋接头的位置及搭接长度是否符合设计要求。检查钢筋接头是否牢固，有无松动变形。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 11.2.3、砼的施工方法砼混合料在拌合场用搅拌机生产，砼按照设计要求进行配比。砼拌合后，人工进行摊铺，采用平板振动或插入式振动器振捣，振动器搁在纵向侧模顶上，自一端向另一端依次振动 2-3 遍。砼成型后 2-3 小时且物触无痕迹时，用麻袋进行全面覆盖，经常洒水保持湿润。 11.3、墙面粘贴工程施工方法 11.3.1、磁砖墙面 ⑴ 抹底灰：10 厚 1：3 水泥砂浆打底扫毛。抹灰前应清理基层，在不同材料交界处加钉 200 宽钢板网，对凹凸不平的墙面应凿平或修补，然后浇水湿润，再进行抹灰。刮平搓毛养护 l～2d 后，方可镶贴面层。混凝土墙面应用火碱或洗涤剂将隔离剂清洗掉，并用清水冲净，再用 1：1 水泥砂浆加 107 胶水溶液(30％胶+70％水)拌合，甩成小拉毛，两天后再抹底灰。卫生间墙面在底灰施丁完毕之后，须再做一道聚合物水泥砂浆防水层。 ⑵ 弹线和粘贴 ① 弹竖线：在确定表面平整度满足要求后，用墨斗弹出坚线，沿竖线按瓷砖宽度足寸 Inun 在墙面两侧镶贴竖向定位瓷砖(5～7min)，作为各皮砖镶贴基准，定位瓷砖的底线要与水平线吻合，在排砖时注意不应有小于 1/2 的砖，被裁砖应排在阴角。 ② 弹水平线：在距地面一定高度处弹出水平线（此高度视瓷砖排列情况而定，但不宜小于 50mm，以便放置木托板），使木托板顶面与水平线吻合。 ③ 挂平整践：镶贴时，在两侧竖向定位瓷砖上，分层挂平整线，以保证每一层瓷砖在同一水平线上，又可利用它控制整个墙面的平整度。 ⑶ 设木板托：以弹线为依据，设置支撑釉面砖的木板托，防止釉砖在水泥浆未硬化前下坠。木板托应加工平整，其顶面与水平线相平，第一行釉面砖就在木托板面上镶贴。 ⑷ 镶贴：釉面砖镶贴前应将砖的背面清理干净，并浸水两小时以上， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 待表面晾干后方可使用；镶贴面砖前，在找平层面刷素水泥浆一道。用 5 厚水泥加 20%107 胶由下向上进行粘贴。在瓷砖背面满抹水泥浆，四角刮成斜面，左手持抹有灰浆的瓷砖，以线为标志贴于未初凝的结合层上。就位后用灰匙手柄轻轻敲击面砖，使其粘牢平整。每贴几块后，要检查平整度和调缝。阴阳角处可用阴阳角条。也可用整块瓷砖对缝，阳角对缝瓷砖需沿边切 45°角。 ⑸ 勾缝：面砖镶贴后，扫去表面浮灰并用竹签划缝，再用布和棉丝擦洗表面，用白水泥擦缝。待全部工程完成、嵌缝材料硬化后，视不同污染程度，用棉丝、砂纸或稀盐酸擦净，并用清水冲刷。 ⑹ 镶贴饰面砖基层表面，如遇有突出的管线、灯具、卫生设备支撑等，应用整砖套割吻合，不得用非整砖拼凑镶贴。 11.3.2、花岗岩墙面 ⑴ 材料要求。花岗岩的品种、规格、颜色由业主和设计院选定。所有板材必须符合有关标准规定，金属挂件和填充材料必须符合设计要求。 ⑵ 施工准备。复核作业面上的基层的外形尺寸，清理基层的碎屑，搭设操作平台。 ⑶ 放线。从柱的两端，由上至下叼出垂直线，投点在地面上或固定点上。按吊出的垂线，连结两点作为起始挂装板材的基准，在基层立面上接板材的大小和缝隙的宽度，弹出横平竖直的分隔墨线。 ⑷ 挂件安装：按设计要求在柱面上钻孔剔槽，焊接钢筋网。 ⑸ 板格钻孔：按设计要求在板端面需钻孔的位置，预先划线，集中钻孔。 ⑹ 板材连结：在板材端面的孔内灌入适量的环氧树脂混合料并插入挂钩。 ⑺ 板材安装：由主要的立面开始，由下而上依次按一个方向顺序安装，尽量避免交叉作业，并注意板材色泽的一致性。 ⑻ 每一施工段安装后，仔细检查无误后清扫用硅酮胶填逢。 12、水系水景工程一、施工工艺流程 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 测量放线--土方开挖—基土平整夯实施工—铺设级配碎石垫层施工 —水电安装预埋配合施工—找平层施工—防水层施工—防水保护层施工—钢筋混凝土施工—水系表面置石施工—水电安装施工—园林景观摆设及调试二、测量放线按照场内水池的外型、宽度、平面位置，测量放出基准点，按照网格图 2m2m 网格控制线，根据图纸尺寸描放池体外形，在弧度较大处可适当加密测点。三、土方开挖 1、坑底平面布置主要考虑雨季施工是坑内排水。为保持场地整洁，干燥的施工需要，必须做到有组织地排除井内积水和场地积水，拟在坑基底设置集水井，每座水井设置 1 台潜水泵将雨水就近排入市政管道。 2、土方开挖土方采用大开挖方式，土方的开挖准备用机械与人工相配合的方法进行，对基坑土实行二次分层开挖，先用机械挖土至基础底标高 +100~200mm，后采用人工挖土，同时进行余土清理，并严格按照设计夯实度要求进行整平夯实。机械挖上来的土不准堆放在现场，采用随挖随用自卸汽车运走，以免造成堆积现象。四、土方回填回填土方前，要对管线埋设彻底检查并验收后，方可回填土，要用蛙式打夯机夯实每层厚度不得大于 250mm.不进行回填土的，应分段尽快完成。五、垫层施工 1．级配碎石垫层施工，要控制级配碎石的质量，避免泥土等杂质混入，按设计要求控制好拌和比例。还要控制标高，在回填时先在场内设置控制点，并注意对控制点保护，回填时其虚铺度应有所控制，以便在夯实后能达到要求。碎石垫层的碎石一定要按比例使用机械搅拌均匀，使其达到最佳级配能充分压实，实行分层铺摊分层震压，压实度要求大于 90%。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2．混凝土垫层采用 C15 商品混凝土，混凝土浇筑前严格控制基础级配碎石垫层的高度，严禁出现用混凝土来找平现象，使其他混凝土达到厚度一致提高整体性能避免局部下沉。混凝土浇筑时振捣密实均匀，面层平整。六、防水层施工本工程采用 4mm 厚双层 SBS 防水卷材的防水施工，首先控制钢筋混凝土垫层的施工质量，严禁出现混凝土出现蜂窝马面的现象，其次就是 SBS 防水卷材铺设时的搭接粘合和管道的穿透后的防水处理。七、防水保护层施工。在做保护层施工前，细致检查 SBS 卷材是否出现空鼓现象，如有空鼓返工后在做保护层。施工时施工工具轻拿轻放，严禁出现人为损坏现象，池底打保护层前先用净水泥浆拉毛。八、水系水晶面层施工水系水景面层置石工程先做 5m 的样板，经甲方、设计单位确认后方可进行施工。 13、市政道路工程（1）测量恢复中线：直线段每 15m 设一桩，平曲线段每 10m 设一桩，并在两侧路面边缘外 0.3-0.5m 设指示桩。进行水平测量：在两侧指示桩上用红漆标出底基层边缘的设计标高。（2）挖表土根据标段挖方量，选择弃土场地进行余土外运。查看运输道路情况，修筑施工便道并进行修整。土方段路床位置处进行土壤的液、朔限指数和天然密实度及含水量等试验。同时将实验结果报监理工程师。（3）回填 1、运输：在同一料场供料的路段，由远到近将料按要求的间距卸置于下承层上。卸料间距应严格掌握，避免料不够或过多，并且要求料堆每隔一定距离留一缺口，以便施工。 2、摊铺：摊铺前要先通过实验确定集料的松铺系数。采用人工将集料均匀的摊铺再预定的宽度上，要求表面应平整，并具有规定的路拱 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 同时摊铺路肩用料，检验松铺材料的厚度，看其是否符合预计要求，必要时应采取减料和补料工作。 3、辗压：整形后，立即使用 16t 压路机辗压，直线段由两侧开始向中心辗压，辗压时，后轮应重叠 ½ 轮宽：后轮应超过两段的接缝处。振动辗压 6-8 遍，一直到密实为止。路面的两侧，应多压 2-3 遍。第二段施工时，将前段留下未压部分一起辗压。在完成辗压后，进行压实检验，只有当检验合格后方可进入下一段工程的施工。压实质量是道路工程的关键质量控制点，压实实验按监理工程师要求进行，填土前进行辗压实验，确定辗压机械、铺土厚度辗压遍数等，做为施工的依据。第四节总平管网及电气安装工程（1）管网安装 1、钢管施工应符合本规范要求外，尚须符合 GB3092-87、GB3091-87 的有关规定。 2、钢管的接口，采用法兰或螺纹连接。 3、管道铺设应在沟底标高和管道基础质量检查合格后进行，且所有管材、管件必须提供出厂合格证，并经监理工程师检查合格后方能使用。（2）管道试压 1、管道试压前，应根据图纸要求和规范规定编制施工方案报监理工程师批准。 2、试压管道的长度不宜大于 1km。 3、试压管段要封以试压堵板，堵板应有足够的强度，试压过程中堵板与管身的接头不能漏水。 4、注水前，应对临时支墩、水源、排水出路、水堵板后背、支顶、管路连接、防逆、放气、放水及试压的仪器及设备进行检查，检查结果报监理工程师核批。 5、串水管路应安装止回阀，以防管内压力下降时，水倒灌污染水源。 6、水压试验的升压应逐步进行，每次以 0.2Mpa 为宜，水压升至表 6- HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5《管道水压试验的试验压力》试验压力后，保持恒压 10min 检查接口，管身无破损，无漏水，经监理工程师认可后，即可进行渗水量试验。表 6-5 管道水压试验的试验压力（Mpa）工作压力试验压力钢管 P P+0.5 且不小于 0.9 7、渗水量试验应使水压达到试验压力后停止加压，记录降至 0.1Mpa 所需的时间，计算渗水量，各种管道水压试验允许渗水量见表 6-6 《压力管道水压试验时的允许渗水量》。表 6-6 压力管道水压试验时的允许渗水量口径（mm）长度等于 1km 管道在试验压力的允许渗水量（升/分）钢管 100 0.28 125 0.35 150 0.42 200 0.56 250 0.70 300 0.85 （3）管道冲洗 1、管网冲洗所采用的排放管道，应与可靠的排水系统连接，并应保证排放畅通和安全，排水管道的截面面积不应小于被冲洗管道截面面积的 60%。 2、管网冲洗的水流速度不宜小于 3m/s，出其流量不宜小于表 6-7《水冲洗流量》的规定，当施工现场冲洗流量不能满足要求时，应按系统的设计流量进行冲洗，或采用水压气动冲洗法进行冲洗。表 6-7 水冲洗流量管道公称直径（mm） 300 250 200 150 125 100 80 65 50 40 冲洗流量 L/s 220 154 98 56 38 25 15 10 6 4 考虑到实际施工中，往往满足不了 3m/s 冲洗流速的条件，故作了较灵活的规定，要求其冲洗结果必须符合规定。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3、冲洗应连续进行，当出口处水的颜色、透明度与入口入水基本一致时，冲洗方可结束。管网冲洗的水流方向应与使用时管网的水流方向一致。管网冲洗结束后，应将管网内的水排除干净，必要时可采用压缩空气进行吹干。系统冲洗合格后，及时将存水排净，有利于保护冲洗成果；如系统需经长时间投入使用，即应用压缩空气将其管壁吹干，并加以封闭。（4）喷头安装 1、安装喷头应在系统试压，冲洗合格后进行。 2、喷头安装时宜采用专用的弯头、三通。 3、喷头安装，不得对喷头进行拆装、改动，并严禁给喷头附加任何装饰性涂层。 4、喷头安装应使用专用扳手，严禁利用喷头的框架施拧；喷头受损，应使用规格、型号相同的喷头进行更换。（5）控制系统的安装及调试 1、绿化喷灌工程的控制系统包括分控箱、电磁阀及电线、电缆等三部分，应严格按照图纸中规定的品牌、制备有关的材料、设备。 2、控制系统安装完毕后，应报监理工程师进行调试验收。 (6)电气安装工程施工方法东和公园改造工程第Ⅱ标段电气安装工程主要包括：VV-2×10+6 电缆线敷设 2080m、VV-3×4 电缆线敷设 680m、VV-4×2.5 电缆线敷设 150m 、 VV-3×25+2×6 电缆线敷设 50m ， 1×120W 庭园灯 93 个、 1×250W 泛光灯 12 个、1×25W 水底射灯 6 个、1×25W 地脚灯 12 个、 1×70W 壁灯 22 个等工程量。 6.1 线路敷设 1、电缆在任何敷设方式及其全部路径条件的上、下、左、右改变部位，其弯曲半径应为电缆外径的 10 倍。 2、电缆敷设时，应从盘的上端引出，不应使电缆在支架上及地面磨擦拖拉。电缆外观应无损伤，绝缘良好、电缆绞拧、护层折裂等机械 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 损伤。电缆敷设前应用 500V 兆欧表进行绝缘电阴测量，阴值不得小于 10MΩ。 3、电缆在灯具两侧预留量不小于 0.5m。 4、电缆之间、电缆与管道之间平行和交叉时最小净距应符合相关规定。 5、电缆埋设深度应符合下列规定： ⑴ 绿地、车行道下不小于 0.7m； ⑵ 人行道下不小于 0.5m。 6、硬质塑料管连接应采用插接，其插入深度宜为管子内径的 1.1— 1.8 倍，在插接面上应涂以胶合剂粘牢密封。 7、基础坑开挖尺寸应符合设计规定，基础混凝土强度等级不低于 C20，基础内电缆护管从基础中心穿出并应超出基础平面 30—50mm。 8、坑回填应每回填 300mm 厚度夯实一次，夯实程度达到原状土密实度的 80%及以上。 6.2 接地保护 1、电气装置的下列金属部分，均应接地： ⑴ 室外配电装置的金属构架及靠近带电部份伯金属遮挡和金属门； ⑵ 配电和灯具的金属外壳； ⑶ 其它因绝缘破坏可能使其带电的外露导体。 2、灯具、配电箱等金属电力设备采用接地保护时，其接地电阻不大于 4。 3、接地装置的导体截面应符合热稳定和机械强度要求；当使用圆钢时，直径不得小于 10mm，扁钢不小于 425mm，角钢厚度不小于 4mm。 6.3 管内穿线配线所采用的导线型号、规格应符合设计规定，对穿管敷设的绝缘导线其额定电压不应低于 500V，管内穿线宜在地面工程结束后进行，应将电线及保护管内的积水和杂物清除干净，接头应设在接线盒内。 6.4 灯具安装 1、庭院灯：功率 120W，装电子节能型白色光源,高度 3.8 米。庭园灯既是照明器材，又是艺术欣赏品，给人们留下心情舒畅之感。庭园灯 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 按电气标准装入 2A 保险丝，做好防锈处理，灯具连接部份用不锈钢螺丝。安装用钢筋混凝土 C25 夯实,埋入式灯杆与主钢筋焊接并作防锈处理。 2、泛光灯：功率为 250W。高度定为 80cm，做好接地处理，灯具连接部份用不锈钢螺丝，用压铸铝喷塑，安装可用不锈钢拉爆螺丝牢固，以混凝土同时夯实，光源用球形电子节能灯，绿色光源。 3、水底射灯：功率为 25W，黄色光，水在运动时，其流动和伴有的声音，给城市空间带来了活力。⑴由于下落水重量与冲击力，可能冲坏水底灯投射角度和排列，所以必须固定在水槽的墙壁。 ⑵ 装入墙体中，做好防水处理，用进口防水带包好所有连接线。 4、地脚灯：功率 25W，电子节能管，黄色光源，采用优质 PC 灯罩，不锈钢条压边，3 厚不锈钢板环与压边钢条焊接。基座用 30 厚 1： 2.5 水泥砂浆砌 20 厚花岗岩(弧板)。 5、壁灯：功率 70W，白色光源，采用优质进口灯具，按设计高度进行安装。 6.5 照明线路保护照明线路保护为短路保护和过负荷保护两种。短路大多由短路绝缘破坏引起，过负荷是由于照明负荷盲目增加引起。 ⑴ 熔断器额定电压必须大于（或等于）其安装回路额电压。 ⑵ 自动开关的额定电流大于被保护线路的计算电流并尽量接近线路计算电流。 ⑶ 用接地线装置与电气装置的金属部份相连接，这样当会接触此部份带电体时，体流过人体电流降低到安全数值。

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北大纵横——鲁艺房地产组织设计

北大纵横——鲁艺房地产组织设计

HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 1 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 2 1、高度集权模式：完善董事会的重大决策职能；三总师没有指挥权； 2、强化计划管理职能； 3、加大办公室和财务部权力，办公室作为公司运行枢纽、调度中心，财务部设立稽核岗位，加强对财务活动的监控； 4、由办公室统一管理下属公司 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 3 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 4 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 5 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 6 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 7 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 8 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 9 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 10 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 11 1、成立资金结算中心，下设结算部、信贷部和资金计划部，对集团所属公司的资金进行统一计划、统一结算、统一筹措、统一调度； 2、成立审计部，负责对总部及下属公司进行财务、业务、制度及领导离任审计； 3、在总部撤消拆迁部，根据项目实际情况决定是否在项目公司设立拆迁部。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 12 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 13 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 14 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 15 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 16 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 17 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 幻灯片 18

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旅游景区施工组织设计例

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HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 目第一章编制依据第一节工程概况第二章施工组织机构第一节项目经理部的组成第二节项目部主要部门职能第三节项目经理部的运行第四节项目部主要人员岗位职责第三章施工现场布置措施第一节现场平面布置第二节施工水电布置第三节总平面管理措施第四章施工方案与技术措施第一节路基施工方案一、施工放样二、拆除施工三、开挖土石方方案、方法四、路基填筑五、混凝土预制边沟施工六、浆砌片石边沟施工第二节路面施工方案一、水泥稳定碎石基层施工二、水泥稳定砂砾底基层施工三、沥青混凝土路面施工第三节安全设施及预埋管线一、波形梁钢护栏施工二、交通标志施工三、标线施工第五章质量管理体系与措施第一节质量管理体系第二节质量管理目标第三节质量管理组织措施录 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第四节质量管理制度第五节质量控制检验标准第六节保证质量的技术措施第六章安全管理体系与措施第一节安全生产管理体系第二节安全管理职责第三节安全教育及安全交底第四节安全管理措施第五节安全生产措施第七章环境保护管理体系与措施第一节环境保护管理体系第二节环境管理目标第三节环境保护措施第四节环境保护的技术措施第五节地下管线及其他地上地下设施保护措施第六节水土保持措施第八章工程进度计划与措施第一节施工进度计划第二节工期保证措施第三节保证工期的奖罚措施第九章资源配备计划第一节劳动力资源配备计划第二节劳动力安排计划第三节劳动力计划的保证措施第四节施工机械配备第五节拟投入的主要施工机械设备第六节机械设备管理第七节材料供应计划第十章文明施工措施第一节文明施工管理第二节文明施工措施第三节文明施工与工人卫生防护 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第四节雨季施工措施附表一：拟投入本标段的主要施工设备表附表二：拟配备本标段的试验和检测仪器设备表附表三：劳动力计划表附表四：计划开、竣工日期和施工进度网络图附表五：施工总平面图附表六：临时用地表 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第一章编制依据第一节工程概况一、工程概况 1、项目名称：九寨沟景区原始森林停车场、犀牛海停车场专用通道改扩建工程（一标段） 2、比选人：九寨沟旅游股份有限公司 3、建设地点：九寨沟景区 4、招标范围：该工程工程量清单及施工图所表达的全部内容。 5、项目概况：新建森林防火停车场 1980 平方米。 6、工期情况按招标文件要求，本工程总工期为 70 日历天（含节假日）。我公司将在合同期限内通过加强管理、加大投入、科学组织、文明施工，确保按合同规定的时间完工。二、编制说明 1、遵循设计图纸、施工规范、规程、验收标准的原则。在编写主要项目施工方法中，严格按设计图纸要求，执行现行施工规范、规程及验收标准，确保工程质量。 2、坚持实事求是的原则。在制定各具体项目实施方案过程中，充分研究、分析本工程的特点、难点，坚持科学组织、合理安排、均衡生产，确保优质高效完成本合同段建设任务。 3、坚持施工全过程严格管理的原则。在各道工序施工中，认真自检，严格执行各项指令，尊重业主和设计代表意见，严格管理。 4、坚持专业化作业与综合管理相结合的原则。在施工组织安排上，以专业队为基本组成形式，机械化作业为主，充分发挥专业人员和先进优良设备之优势，并采取综合管理手段合理配置，以达到整体优化目的。 5、实施项目法管理，利用网络技术对生产资源及生产诸要素进行优化配置，保证实现成本、工期、质量、安全及社会信誉等预期目标。三、编制依据本施工组织设计编制的主依据有： 1、业主的招标文件、设计图纸。 2、现场踏勘、调查所掌握的第一手资料。 3、本项目工程资格预审强制性履约标准、交通部颁发的《公路工程国内招标文件范本》。 4、国家现行的施工技术规范、操作规程、《公路路基施工技术规范》（JTJ03395）、《公路路面基层施工技术规范》（JTJ034-2000）及《公路沥青路面设计规范》（JTG D40-2003）及《公路工程质量检验评定标准》（JTJ071-98）。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5、我单位现有技术力量、队伍素质、机械装备、财务实力和组织协调能力及多年来在类似工程施工中积累的丰富施工经验。四、编制范围本工程所规定的全部工程内容。、第二章施工组织机构第一节项目经理部的组成本工程实行项目法管理，在施工现场成立项目经理部，从公司抽调得力人员组成。项目经理部配项目经理、项目负责人各 1 名，下设五部二室，即工程部、安质部、计划部、财务部、物资设备部、综合办公室、试验室。经理部定员 20 人，其中专业技术人员共计 13 人，其他管理、服务人员共计 7 人。本项目以现行惯例来运作和管理该项目：即以项目经理责任制为核心，以质量、进度、安全和资金管理控制为主要内容，以系统管理和先进技术为手段的项目管理机制；同时严格按照 ISO9002 标准建立质量保证体系，形成以全面质量管理为中心环节、以专业管理和计算机辅助相结合的科学化管理体制，以此出色地实现我们的质量方针和本工程质量目标。根据本工程的特点及具体情况，项目管理机构由三个层次组成： 1、公司指挥决策层——工程领导小组工程领导小组是项目施工决策的保障机构，在公司整个范围内，对项目施工 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 所需要的人员、机械、材料、资金等进行统一调配，为项目施工提供可靠的保障。 2、项目管理层——项目经理部按照“项目经理负责制”组成的项目经理部，对工程进度、质量、安全、文明施工、合同履行全面负责，并协调各专业施工队伍之间的工序搭接和进度、场地、交叉作业的相互配合。确保工程按照既定质量、进度目标交付使用。项目经理部由—名项目经理，一名项目技术负责人组成。下设工程部、综合办公室，配备相关技术人员，具体实施项目部的职能。 3、施工作业层——直接参与施工的作业班组精选曾施工过多项优质工程、有过公路工程施工经验的各专业班组进行施工。第二节项目部主要部门职能 1. 办公室负责工程建设施工的安全保卫和保密工作，并负责项目经理部的日常行政管理、现场环境保护、卫生治理和防疫、施工人员的伤病诊治等工作。 2. 财务科按照国家财务制度的规定，认真编制并严格执行财务计划、预算、遵守各项收入制度费用开支范围和开支标准，分清资金渠道，合理使用资金，保证完成财务上交任务。 3. 材料供应科本着对材料质量、企业效益负责的宗旨，开展各项工作。配合工程、计划部门按照工程进度需要，编报材料用量计划。 4. 工程科全面负责施工技术指导及技术管理工作，包括工程调度、施工技术、工程测量施工监测、工程资料和施工图纸管理等。 5. 质安科在质量监督部门的领导下工作，负责工程的安全、质量管理、试验检测、工程监控等工作。 6. 计量科负责项目的单价分割、成本核算，做好合同的制定与管理工作。掌握工程进展情况，做好施工进度计划、计量支付、变更、索赔工作，编制预算、概算，并做好月、季、年度报表。 7. 机械设备科根据工程进度，调度安排各种机械设备的进出场和使用。 8.试验室认真贯彻国家有关质量检测标准，严格控制施工现场质量，严格按照国家标准和试验规程进行试验，严把进场材料质量关，作出的试验数据保证准确无误，使业主满意。 9.各作业班组负责组织各专业工程施工生产及本队其它事务管理。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 施工现场项目组织机构见下图：第三节项目经理部的运行项目经理定期或不定期组织项目经理部成员学习项目部的规章制度，检查日常工作的情况和效果，对项目施工过程中需要改进的工作进行研究分析，改进管理。结合本工程的实际情况，我公司将从以下几方面进行： 1、大力落实方针目标管理，确保工程全面履约加强方针目标管理，把总方针目标分解落实到各个协作专业职能部门、班组、个人，通过制度化明确工作目标责任制和管理职责，采取合同制约来实现目标管理和目标要求，具体包括：（1）质量职责及目标；（2）安全职责及目标；（3）标准化管理和创文明工地职责目标；（4）工程进度职责和工期控制目标；（5）工程全面履约保证；（6）推广“四新”技术创效益规划和目标；（7）协作专业部门或个人工作规划和管理制度； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （8）增收节支、降低成本的职责和目标。 2、健全合同管理，保证施工各项目标的实现为确保方针目标管理的落实，必须同合同管理进行有机结合，合同对目标的制约，是目标管理的重要途径，要求各管理人员及现场协作各专业施工队伍直至班组进场，施工前均要签定合同或施工人员责任书、劳务合同等不同形式的合同，把方针目标作为签订合同的首要条款。 3、根据质量、安全、进度管理要求建立健全各项规章制度严格施工中的监督工作，全方位、全过程、全员均严格坚持各项管理制度及规程规范，建立健全现场统一管理制度。 4、抓好工程总承包管理，实行“五统一”指挥在工程施工中抓好以主线为龙头，专业队伍协作配合的协调工作，把施工关键，统筹策划，动态跟踪控制，全面组织，排除障碍作为工作重点。 5、大力推广新技术及新工艺的应用根据本工程的结构特点、质量、工期等方面的要求，只有采用先进的施工技术及施工工艺，才能实现优质、快速的承诺。 “科学技术是第一生产力”，根据本工程的具体情况，我公司将采用以下新技术、新工艺、新材料，以确保工程质量和工期，达到为业主降低工程造价，为施工单位降低工程成本的目的。如果我公司有幸中标，拟在本工程施工中积极推广应用先进的工艺方法，以加快工程进度，提高工程质量，减少劳动强度，保护生态环境，降低工程成本。第四节项目部主要人员岗位职责 1．项目经理全面负责本项目工程的施工管理，贯彻落实工期、质量、安全、环保等目标；负责经理部内部的人员配制、资源调配和内部承包合同签订，保证项目经理部各项工作有效运行；处理施工中出现的重大问题。 2．技术负责人对技术管理、工程质量负全面责任；主持项目经理部质量管理保证体系的建立与运作，指导技术人员做好技术工作；组织编制施工组织设计，组织技术人员对工程质量薄弱环节和技术难点搞好技术攻关工作；负责设计变更的审定工作。 3. 办公室主任负责工程建设施工的安全保卫和保密工作，并负责项目经理部的日常行政管理、现场环境保护、治理和卫生防疫、施工人员的伤病诊治等工作。 4．财务科科长负责对工程的各项计划和统计。 5．材料供应科科长负责工程材料的采购和供应工作。计划部部长负责项目的单价分割、成本核算，做好合同的制定与管理工作。严格合同造价管理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 挖掘企业经济潜力，提高项目经济效益。 6．工程科科长全面负责工程施工的技术指导及技术管理工作，包括工程测量、监控量测、工程调度、施工技术、技术资料和施工图纸管理等。 7．质安科科长负责工程的安全、质量管理、试验监测等工作，配合监理工程师作好质量工作 8．物资部部长配合工程、计划部门、按照工程进度需要，编报材料用量计划，建立材料的签收和发放登记制度。 9.专业施工队队长负责组织本队施工生产和日常管理工作。第三章施工现场布置措施第一节现场平面布置本工程施工现场管理将严格按照文明工地的有关标准和规定进行布置，既要做到经济、合理、适用，同时还要做到高标准、高起点、严要求，二者相互协调统一。一、现场总体布置 1、现场布置根据招标文件提供的有关资料，经现场实地考察，结合本工程实际情况，考虑到交通便利及整个标段工作重点的均衡，项目经理部、施工队营地和混和料及砼拌和站布置在整个工程的中间段附近。根据施工路线的长短和所采用的运输工具，混凝土在沿线选择几个场地，随工程进展情况迁移。拌和场地的选择首先要考虑使运送混合料的运距最短。同时拌和场还要接近水源和电源。此外，拌和场应有足够的面积，以供堆放砂石材料和搭建水泥库房之用。通往取土场或施工地点修筑足够的便道，遇到河流及沟渠设置临时便涵，为考虑施工机械进场。 2、现场试验布置为做好材料的检测试验，保证施工工艺流程中的各项质量控制，保证成品的 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 质量检验，我公司将在工地成立一个功能齐全的现场试验室，位置设在项目经理部内，保证整个项目的现场实验、检测任务，工地试验室仪器配备。 3、临时用地根据施工总平面布置计划，本着就近方便，节约用地的原则进行实施，并保证满足施工需要。本方案主要考虑管理人员及施工人员的生活用地，土石方工程机械维停放场、拌和站及一些临时设施用地。具体位置及数量见施工总平面布置图及投标书附表。 4、临时排水本工程拟在沿线部分临时道路位置设置临时便桥便涵，以保证原有水系的畅通，以不影响全线的施工。临时便涵采用混凝土管涵。 5、临时便道为保证机械和材料进场根据现场需要布置临时便道，宽度为 4 米，采用泥结碎石路面结构。第二节施工水电布置一、施工用电 1、临时用电线路本工程区段用电尽可能利用沿线电网就近 T 接供电，局部采用自发电的方式解决施工用电，配备 2 台 120kw 发电机，确保工程顺利进行、连续作业。本现场临时供电系统采用 TN-S 方式，视现场实际情况，电缆、电线采用埋地或架空敷设至各二级配电箱，埋地深度大于 600mm，穿越路基处加套管保护。电缆的首末端做重复接地。我单位在负荷中心附近设配电室，设总配电箱，在现场负荷相对集中的区域设置相应的二级配电箱。用电实行三级配电、二级保护，对机械设备做到一机一闸一保护，总配电箱和开关箱均设置漏电保护器，且两级漏电保护器的额定漏电动作电流和额定漏电动作时间作合理配合，使之具有分级保护的功能。用于主干线的漏电保护器，选择动作电流大于主干线实测泄漏电流 2 倍的漏电保护器，在分支路中标用动作电流大于实测泄漏电流的 2.5 倍，同时满足大于其中泄漏电流最大的一台用电设备的实测泄漏电流 4 倍的漏电保护器。开关箱内的漏电保护器的额定漏电电流不大于 30mA，动作时间小于 0.1 秒。 2、安全技术要求及措施（1）施工用电除电焊机外，所有用电设备必须通过漏电保护器，严格按照一机一闸一保护的要求。（2）施工用电采用三相五线制，总箱、分配箱必须有重复接地。（3）直埋电缆及架空线路，严格按照《施工现场临时用电安全技术规范》（JGJ46-88）的要求敷设。（4）定期组织有关人员对电气设备及电气线路进行检查，发现问题及时处理。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 二、施工用水施工临时用水可就近取用。第三节总平面管理措施要使现场施工计划有条不紊的进行，施工现场总平面必须严格执行统一管理。 1、由项目经理负责施工现场的管理，严格按照施工现场总平面布置图进行现场布置，并根据进度计划与施工内容灵活调整总平面布置，实行总平面动态管理。 2、项目部主要入口处悬挂出入制度，安全警示牌、场容管理制度、工程简介等教育职工保持良好的工作秩序和纪律。 3、凡进入现场的设备、材料必须按平面图布置所指定的位置堆放整齐，不得任意堆放。 5、施工现场的水准点、轴线控制点、埋地电缆等设置醒目的标志，并加以保护 6、现场设专人打扫、清理，并定期检查，使现场管理制度得到有效执行。施工总平面布置详见：附表五《施工总平面图》 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第四章施工方案与技术措施第一节路基施工方案一、施工放样施工放样是路面工程施工的一项重要工作，我们将在现有路线的基础上尽量调整线形，用水准仪进行测量标高，以确保线形平顺、标高准确。 1、根据现有路基情况现场放样出道路中心线及边桩，直线段每 15～20m 设一桩，平曲线段每 5～10m 设一桩，并在两侧路肩边缘外设指示桩，每道工序施工前在两侧指示桩上用明显标记标出其边缘的设计高。同时加设平曲线要素点和竖曲线变化点；放样中，把圆曲线作为重点，做到“计算精确无误，放线一丝不苟”，确保放样质量。 2、设置便于观测且牢固的临时水准点和控制桩，沿线的临时水准点每隔 200m 左右设置 1 个。施工中经常对其进行复核，做到勤测、勤核、勤纠偏。 3、水泥混凝土面层施工前，放好的中心线及边线，在现场根据施工图纸对混凝土进行分块划线。为了保证曲线地段中线内外侧行车道混凝土块有效合理的划分，必须保持横向分块线与线线路中心线切线垂直。二、拆除施工 1、拆除工程施工前，按施工图规定的区域线，标高和断面进行测量放线。用油漆木桩等标明拆除物起始位置及范围，明确可利用物及不能利用的构筑物的施工方法，并由监理工程师确认。 2、勘察探明拆除范围内的管线位置，明确标处，采取措施加以保护，有地下管线的位置用人工拆除。 3、拆除工程的施工顺序为：测量放线定出拆除物范围→乔灌木迁移→可利用物拆除→破碎机挖除水泥砼路面→人工配合拆除→自卸汽车运拆除物。 4、施工方法，使用破碎机、挖掘机、自卸汽车配合进行拆除，人工辅助施工可利用的拆除物应及时清理，运输堆放于指定地点。拆除后的杂物、废料、坏土等要倾卸在城管部门指定的倾土场，不准乱倾乱倒。废物应及时清除，并注意雨水排除。三、开挖土石方方案、方法 1. 开挖土方施工方案、方法在分段工程场地清理完成之后，根据招标文件的要求，对断面进行复测。我公司将用全站仪放样，进行断面测量，绘制出挖方断面图，提交监理工程师复测确认后，才可进行土方开挖。 A、施工方案根据现代化工程机械作业的特点，开挖土方工程将统一采用挖掘机+自卸汽车辅以人工作业的方式进行。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com B、施工方法一般路堑的施工：对于切方高度不大的地段，采用横向全宽挖掘法施工。由于工程量不大，将预留 30CM(预留 30CM 为路基整形做准备)一次挖出路堑宽度。其施工流程图为：施工准备、清理场地→施工放样、土工试验→断面测量、确定边坡开挖线和开挖厚度→监理工程师复测→开挖到设计预留标高并纵向调运至指定位置→整形、检查、验收→下一段路堑施工。高切路基施工：对于高切的深路堑，由于要保持半幅通车，所以将采用半幅分层挖掘法施工，先挖掘左(右)半幅，挖通后再挖另一半幅，这样既能保障通行，又能快速开挖。施工准备、清理场地→施工放样、土工试验→断面测量、确定边坡开挖线和开挖厚度→监理工程师复测→开挖并纵向调运至指定位置→上层半幅施工完且进行另外半幅施工→开挖并纵向调运至指定位置→下层半幅开挖逐步结束→整形、检查、验收→下一段路堑施工。 2. 开挖石方的施工方案、方法 A、开挖石方施工方案根据现代化工程机械作业的特点，开挖石方工程统一采用空压机、潜孔钻、风镐、挖掘机+大型汽车辅以人工的作业方案进行。四、路基填筑 1）、路基填筑按部颁一级公路标准，采用机械化施工作业，严格按规定控制填料。不同种类填料分类分段水平分层填筑，不混杂、不混填、填层厚度根据压实机械的不同而分别控制。 2)、路基填筑施工工艺工艺流程分为“三阶段、四区段、八流程”， “三阶段”为：准备阶段…施工阶段…竣工阶段 “四区段”为：填筑区段…平整区段…碾压区段…检验区段 “八流程“为：施工准备…基底处理…分层填筑…摊铺平整…洒水或晾晒… 碾压夯实…检测签证…路槽整修路基填筑施工方法如下： a 基底处理路基在填筑前应进行地面压实，并按规范要求的压实度分层夯（压）实。基底处理完毕，及时报请驻地监理人员检查，检查合格且签证后方可进行分层填筑。 b 水平分层填筑水平分层填筑按路基横断面分层填筑。每层的压实度必须达到设计要求。采用按横断面全宽纵向填筑压实方法，地形起伏由低处分层填起，自两侧向 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 中心填筑，以保证路基全断面压实，边坡两侧按设计和施工规范要求加宽。碾压夯实碾压前对填筑层的分层厚度，平整程度和填砂和含水量进行检验，确认符合设计和规范要求才能进行碾压。碾压完成规定作业遍数后，按填料种类采用灌砂法、环刀法、对压实土砂的含水量和压实系数、地基系数进行检查，检验合格，经监理工程师签证方可进行上层填筑。采用按横断面全宽纵向填筑压实方法，地形起伏由低处分层填起，自两侧向中心填筑，以保证路基全断面压实，边坡两侧按设计和施工规范要求加宽。碾压夯实碾压前对填筑层的分层厚度，平整程度和填砂和含水量进行检验，确认符合设计和规范要求才能进行碾压。分层的最大松铺厚度不应超过 30cm，填筑至路床顶面最后一层的压实厚度不应小于 8cm。碾压完成规定作业遍数后，按填料种类采用灌砂法、环刀法、对压实土砂的含水量和压实系数、地基系数进行检查，检验合格，经监理工程师签证方可进行上层填筑。填方路基压实施工流程见下图所示五、混凝土预制边沟施工铺土符合标准压实度检验方法确定机械操作手进场标准干密度呈报试验路段已被批准。含水量接近最佳值。土料中无不适宜材料。表面大致平整几何尺寸大致符合要求。松铺厚度口头申请碾压碾压不合格。先轻型压路机后重型压路机。先慢后快。由边缘向中心碾压。前后二次轮迹重叠15~20cm 自检一、施工工艺 1.测量放样。压实度达到标准。外观表面平整无大起伏。无“弹簧”“干松”现象合格填报工序报验单及自检资料，申请检查，经签认后继续上土 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 清表整平后，用全站仪放出路基渗沟中桩，间距以不大于 20 米为宜，平曲线起终点均要放出。对地形变化较大处，中桩在变化点适当加密。 2 暗沟开挖对已放出的中桩进行引桩、护桩，采用挖掘机开挖，人工整理。按图纸设计的暗沟尺寸和纵坡开挖渗沟。开挖时控制好标高，严禁超挖回填虚土，如果出现超挖现象，应将基底夯实或用石方填筑。 4.沟底砌筑渗沟沟底采用 M7.5 浆砌片石。渗沟壁采用干砌片石。片石之间浆砌连接紧密嵌缝饱满，片石不小于 30cm，厚度不小于 20cm，同时注意平整度。 5.墙身对于沟墙身（沟底以上 35cm）采用 C20 砼预制块，浇筑时应根据需要，对部分预制块加设 PVC 泄水管或方形泄水孔（10×10cm）并做好标识。预制块砌筑应采用坐浆方式，并拉线，确保边沟内外侧表面平整，缝宽要求平缝，缝宽不得大于 1cm。对于沟墙身（盖板以下 25cm）采用现浇 C20 砼。砼浇筑完成后及时进行洒水养护。 6.盖板预制、运输和安装：（1）预制：盖板预制在小型预制厂统一预制。 ① 钢筋： a.钢筋骨架在钢筋加工场地下料加工绑扎成型，运至施工现场后用人工入模就位； b.钢筋骨架底层、侧面分别绑扎与盖板砼同标号砂浆垫块以保证保护层厚度； c.严格按图纸，规范施工，保证钢筋骨架结构尺寸，钢筋数量，间距符合要求； ② 模板： a.盖板预制采用砼台座上铺 PVC 板作为底模。底模施工时保证其砼强度，砼面必须平顺、光滑。 b.侧模采用专用定型模具，支立侧模时，保证结构尺寸，保证支撑牢固可靠，不变形； c.钢筋入模前，底模及侧模需涂刷脱模剂或清洁机油，严禁使用变质脱模剂和废机油涂刷模板。 ③ 砼： a.砼采用强制式拌合机拌合。搅拌运输车运输，采用人工布料； b.砼摊铺后采用平板振捣器振捣； c.砼面层用木抹收平，保证板厚各向一致； d. 砼浇筑完初凝后表面覆盖塑料薄膜，上盖草栅进行养生。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （2）盖板运输、安装：盖板在预制厂采用小型起吊机具配合人工的方式进行装车，专用车辆运输，现场采用小型起吊机具配合人工的方式进行安装。盖板安装前其支承处用 7.5 号砂浆抹平，吊装过程中由专人指挥，钢丝绳应捆绑在距板边 30cm 处吊装。盖板就位前应注意位置准确无误，盖板按编号依次就位同时保证板缝大致均匀一致。六、浆砌片石边沟施工（一）施工工艺框图边沟工艺流程框图测量放样沟槽开挖砌筑勾缝养护（二）施工方法 1.根据图纸和监理工程师提供的测设基准资料和测量标志，按规范规定的精度，进行定线测量复核，并将测量结果报监理工程师审批，经批复后，按各单位工程要求，引测并设置全标段施工控制标桩，经监理工程师复核后，用浇砼的方式做好永久性保护桩，若今后有扰动，则应重新复核制作。 2.在测量放样检测好后，即组织人员开挖路基两侧排水边沟，该排水边沟的位置应根据设计边沟的流水方向、高程来开挖。基坑开挖根据土质情况，可采用机械开挖和人工开挖配合完成，也可采用人工开挖成型。如采用机械开挖，应防止超挖，应留出 5~10cm 左右富余，由人工修整成型，确保边沟、排水沟的边坡平整、稳定，严禁贴坡。基坑开挖后，需进行沟底高程复测。　 3.清底报验基槽开挖完毕后,首先进行自检,互检,合格后,由项目部报请现场监理工程师进行检验,在全部检验合格后,方准进行水沟的片石砌筑工作。 4.在边沟砌筑前用夯板夯实，遇积水部分用潜水泵排水，晒干再夯实。 5.为确保边沟开挖及砌筑质量，在施工前制成木质“边沟样板”。砌筑时在 “边沟样板”上拉线施工。 6.砌筑边沟所用材料如石料采用坚石或次坚石，标号不低于25Mpa的片石，石质坚硬、结构紧密、色泽均匀、无风化、无裂纹，厚度不小于5cm的片石。 7.砂采用中粗砂（砂的最大粒径不超过5mm），所用水泥采用32.5号普通硅酸盐水泥，并且在搅拌处用磅秤计量原材料的用量。 8.砂浆采用砂浆搅拌机搅拌，且拌和时间不少于3分钟。经拌和的砂浆具有良好的和易性和流动性。砂浆随拌随用，并在堆放砂浆处加垫铁板以防砂浆水分流 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 失。砂浆的标号不低于设计7.5Mpa的要求。配合比经过试验确定并经常根据砂含水量调整施工配合比，拌和前挂黑板注明砂浆标号、理论配合比和施工配合比。 9.砌筑时片石表面泥土清洗干净，采用坐浆砌筑，片石安放稳固，片石大面向外侧，减少表面粗糙程度。砌筑上层石块时，避免振动下层石块。砌筑工作中断后，恢复砌筑时，已砌筑的砌层表面加以清扫和湿润。砌筑过程中，随时注意沟底沟壁的平整坚实，砂浆要饱满，无空隙松动，粘结牢固，石料之间缝宽不大于 3cm，砌体外露面进行勾缝，缝宽采用 3cm 宽的凸缝。并用“边沟样板”随时检查边沟各部尺寸是否符合设计要求。砌筑采用坐浆法进行施工,严禁采用灌浆法进行施工。砌筑上层砌块时,应避免振动下层砌块,砌筑工作中断后恢复砌筑时,已砌筑的砌层表面应予以清扫和湿润。对于沟墙身采用 C20 砼预制块，浇筑时应根据需要，对部分预制块加设 PVC 泄水管或方形泄水孔（10×10cm）并做好标识。预制块砌筑应采用坐浆方式，并拉线，确保边沟内外侧表面平整，缝宽要求平缝，缝宽不得大于 1cm。 10.浆砌边沟顶面压顶先进行精确高程测量，清除砌体上的灰尘及其它杂物，压顶时拉线、立模，做到线型美、直线线型顺直、曲线圆滑、表面平整。当浆砌边沟水流出口处即与河道、沟渠相结处，浆砌边沟底部设一定的圆弧与原水道相接，使原水道不产生冲刷或淤积现象。 11.勾缝及养生勾缝一律采用凹缝，勾缝采用的砂浆强度M10，砌体勾缝嵌入砌缝20mm深，缝槽深度不足时应凿够深度后再勾缝。每砌好一段，待浆砌砂浆初凝后，用湿草帘覆盖定时洒水养护，覆盖养生7~14d。养护期间避免外力碰撞、振动或承重。 12.浆砌边沟分项工程砌筑完成后及时上报施工基础资料，并请监理工程师检查验收，以便进行下一道工序的施工。　 13.检测（1）、原材料检验:材料进场前，要提供片石、砂、水泥，样品报送监理、实验室，检验合格后才能进场，材料进场后要经监理现场检验合格才能使用。（2）、砌筑砂浆要按实验室提供配合比搅拌采用搅拌机拌和，按要求做好试块，送实验室检测。在砌筑片石时,要根据适当的方量或台班数进行砂浆试块的制作.通常情况下以一个台班制作2组或100m3制作2组.试块要在拆模后,立即进行标准养生,到期后,应进行试压,并报请监理工程师进行验收. （3）、边沟检测: 边沟砌石完成一段后，要按边沟检测评定标准进行线位、高程、平整度、断面尺寸、铺砌厚度等按要求检测评定，不符合要求，坚决返工。总之施工过程中，坚决保证质量，精益求精（三）、施工要求 1、挖方地段和填方地段均应按图纸规定设置边沟。 2、边沟应按图纸规定施工，边沟和涵洞接合处应与涵洞洞口建筑配合，以便水流畅通流入涵洞。 3、平曲线处边沟施工时，沟底纵坡应与曲线前后沟底纵坡平顺衔接，不允许曲线内侧有积水或外溢现象发生。曲线外侧边沟应适当加深，其增加值等于超 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 高值。但曲线在坡顶时可不加深边沟。 4、边沟的加固：土质地段当沟底纵坡大于 3%时应采取加固措施：采用干砌片石对边沟进行铺砌时，应采用有平整面的片石，各砌缝要用小石子嵌紧，采用浆砌片石铺砌时，砌缝砂浆应饱满，沟身不漏水. （四）、施工质量 1、排水设施要求纵坡顺适，沟底平整，排水畅通。 2、边沟要求线形美观，直线线形顺直，曲线线形圆滑。 3、构造物要求坚实、稳定。 4、基础伸缩缝应与墙身伸缩缝对齐。 5、砌体抹面应平整、压光、直顺，不得有裂缝，空鼓现象。浆砌排水沟实测项目第二节路面施工方案一、水泥稳定碎石基层施工本标段设 18cm/20cm 厚 5%水泥稳定碎石基层，采用现场集中拌合,翻斗车运输，摊铺机摊铺，压路机压实的方法施工。采取单层整幅全宽摊铺，压实设备固化土底基层交叉施工。 1）、材料选择 ① 水泥：采用标号为 325 号普通硅酸盐水泥。 ② 碎石：碎石由坚硬、耐久的石灰岩轧制而成，具有足够的强度和耐磨性能，其颗粒形状具有梭角，近似立方体，无软质石料和其他杂物。 a、碎石技术要求：石料强度分级≥2，石料压碎值≤28%，针片状颗粒含量 ≤14.5%，0.075mm 颗粒含量（冲洗法）≤1%，软弱颗粒含量≤4.5%。 b、碎石的洛杉矶磨耗率不大于 30%；磨光值（BPN）在一般路段不小于 42，不良路段（指立体交叉，加速车道）大于 47；视密度不小于 2.5t/m3；吸水率不大于 2%。 ③ 水：凡适用饮用水均可使用于工程中，非饮用水按 JTJ056—84 规定进行 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 检验，并经监理工程师批准后使用。 2）、混合料试配 ① 在 4.5%水泥稳定碎石上基层施工 28 天前，将拟用的原材料样品，按规定要求进行原材料试验和混合料的试配以确定施工合比设计。 ② 混合料按照 JTJ057—94 规定的标准方法进行试验，试件在规定的温度和湿度条件下养生 7 天，无侧限抗压强度不小于 3MPa，并不大于 4MPa。 ③ 作三种以上混合料的击实试验，并按最佳含水量和计算的干密度制备试件。以便选择最合理的施工配合比。 3）、试验路段 ①、在正式开工之前，在监理工程师批准的路段修筑两段不少于 50m 长的试验路段。并采用计划用于主体工程的材料、配合比、运输车辆、压实设备和施工工艺进行施工。 ②、试验路段的目的：检验拌合、运输、摊铺、碾压、养生等计划投入使用设备的可靠性；施工方法、施工组织的适用性；检验水泥稳定碎石的组成设计是否符合质量要求及各道工序的质量控制措施；提出大面积的材料配合比及松铺系数；确定每一作业段的合适长度；确定水泥稳定碎石在最佳含水量时，达到设计规定压实度的压实机械组合、最少压实遍数和整个施工工艺。 ③、在试验路段施工前向监理工程师提交施工组织设计，施工中提交水泥稳定碎石碎石的拌合质量、压实度、无侧限抗压强度和试验数据，施工完成后，提交总结报告。 ④、试验路段在监理工程师在场地情况下进行施工，如该试验段的试验结果达到规定要求，并经监理工程师批准，即可成为本工程的组成部分，否则予以拆除。 4）、施工方法 ① 下承层准备与施工测量施工前对下承层按质量验收标准进行验收之后，恢复中线，直线段每 10m 设一桩，平曲线段每 10m 设一桩，并在两侧路面边缘外 0.3—0.5m 处设指示桩,在 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 指示桩上用红漆标出底基层边缘设计标高及松铺厚度的位置。 ② 拌和施工前,先调试拌和设备。测定各种原材料的流量—开度曲线。然后按拌合设备的实际生产率及各种原材料的设计重量比计算各自的要求流量，从流量 —开度曲线上可查出各个闸门的刻度。按得出的刻度试拌一次。测定其级配、含水量及混合料剂量，如有误差则个别调整后再拌，直至达到要求。拌和生产中，含水量略大于最佳值，使混合料运到现场摊铺后碾压时的含水量不小于最佳值。 ③ 运输与摊铺 a、采用翻斗车运输基层拌和混合料。如运距较远，车上混合料覆盖，以防水分损失过多。 b、拌合设备的生产率、运输车辆及摊铺机的生产率相配套，以保证施工的连续性。 c、摊铺机摊铺混合料时，控制好摊铺速度，减少摊铺机停机待料的情况。 d、在摊铺机后面由专人消除粗细集料离析现象，特别是将局部产生的粗集料窝或粗集料带铲除，并用新混合料填补。 e、用摊铺机摊铺混合料时，每天的工作缝做成横向接缝。整幅全宽不设纵缝 ④ 碾压 a、根据路宽、压路机的轮宽和轮距的不同，制定碾压方案，以求各部分碾压到的次数尽量相同。 b、当混合料的含水量等于或略大于最佳含水量时，立即用 12t 以上双钢轮压路机或振动压路机在路面全宽内进行碾压。 c、碾压时先轻后重，先慢后快。直线段，由两侧路肩向路中心碾压，平曲线段由内侧路肩向外侧路肩进行碾压。碾压时，重叠 1/2 轮宽。 d、在规定的时间内碾压到要求的压实度，达到没有明显的轮迹。压路机的碾压速度，头两遍采用 1.5—1.7 km/h。以后采用 2.0—2.5km/h。 e、碾压过程中，如有“弹簧”、松散、起皮等现象，及时翻开重新换填混合料，使其达到质量要求。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ⑤ 横缝处理人工将末端混合料摊铺整齐,紧靠混合料放两根方木,方木的高度与混合料的压实厚度相同,整平紧靠方木的混合料。方木的另一侧用风化料回填约 3m 长,其高度高出方木几厘米。将混合料碾压密实。在重新开始摊铺混合料之前，将风化料和方木除去，并将下承层（底基层）顶面清扫干净。摊铺机返回到已压实层的末端，重新开始摊铺混合料。 ⑥ 养生与交通管理 a、完工并经监理工程师检查合格的基层立即养生，养生期不少于 7 天，养生期间始终保持稳定层表面潮湿，避免时干时湿。 b、采用湿砂或草帘材料覆盖，养生结束后，将覆盖物清除干净。 c、养生期内如出现质量通病，及时挖补、修整，达到规定的要求，挖补的压实厚度不小于 8cm，严禁薄层贴补。 d、在养生期间，除允许养生用洒水车通行外，严格控制其他施工车辆的道行。 e、在养生结束的基层上，若不能及时铺筑面层，则禁止施工车辆通行或设沥青封层，限制施工车辆通行。二、水泥稳定砂砾底基层施工１、施工方案本合同段的路面底基层为水泥稳定砂砾，水泥稳定砂砾底基层的厚度为 20cm。采用集中厂拌，大吨位自卸车运输，摊铺机单幅一次铺筑方案，即用带有电子计量装置的拌和楼，调试好生产配合比，经验证合格后，即正式生产，由大吨位自卸车运至施工现场，由摊铺机单幅一次梯队摊铺，其工艺流程图附后。２、原材料的技术要求, （1）水泥：普通硅酸盐水泥、矿渣硅酸水泥和火山灰质硅酸盐水泥均可适用。但不得使用快硬水泥、早强水泥以及已受潮变质的水泥，且宜采用标号为 PO·32.5 级的水泥。（2)水：水应洁净，不含有害杂质。来自可疑水源的水应按照《公路工程水质分析操作规程》要求进行试验，未经监理工程师批准的水源不得使用。（3）砂砾：水泥稳定砂砾用作底基层时，砂砾的压碎值应不大于规定值，混合 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 料中砂砾的级配范围应符合下表要求。水泥稳定砂砾集料的级配范围通过下列方筛孔(MM)的质量百分比(%) 层位 37.5 31.5 19.0 9.5 4.75 2.36 0.6 0.075 底基层 100 90～ 67～ 45～ 29～ 18～ 8～ 0～7 100 90 68 50 38 22 液限 (%) 塑性指数 3、混合料组成的设计（1）混合料的组成设计应符合《公路路面基层施工技术规范》（JTJ034— 2000）的有关规定。（2）试验 a、用于基层的原材料应进行标准试验。 b、混合料按设计掺配后，应进行重型击实试验、承载比试验及抗压强度试验。（3）水泥稳定混合料的设计应考虑气候、水文条件等因素，按《公路工程无机结合料稳定材料试验规程》（JTJ057-94）规定进行试验，通过试验选取最适宜于稳定的材料，确定最佳的水泥剂量和最佳含水量。在需要改善的颗粒组成时，还应确定掺加料的比例。工地实际采用的水泥剂量可比室内试验确定的剂量适当增加，根据拌和方法不同，最多不超过 0.5%～0.1%，并应取得监理工程师的批准。（4）水泥稳定土的 7 天浸水抗压强度应符合图纸要求。（5）水泥的最小剂量应符合下表的规定。水泥最小剂量拌和方法土类集中拌和法粒料 3% 4、对下承层作全面的检查和验收（1）水泥稳定砂砾施工前要对下承层的高程、中线偏位、宽度、横坡度和平整度一一进行检查。（2）下承层压实度检查对于下承层压实度进行检查，凡不符合要求的路段，应分别采用补充碾压，换填好的材料等，低洼和坑洞应仔细填补压实，表面的“贴皮”和松散要彻底除掉。 5、铺筑试铺段正式开工前,要铺筑基层试铺段,长度不少于单幅、单层 200m。采用拌和场集中拌和,摊铺机单幅摊铺作业,并避免形成纵向接缝。试铺路段的拌和、摊铺、碾压各道工序按现行路面基层施工规范（JTJ034-2000）进行，试铺段要决定的内容如下： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （1）确定施工配合比。（2）混合料适应的拌和机械、拌和方法、投料方式、拌和时间、混合料的均匀性和拌和产量等。（3)混合料的松铺系数。（4）确定标准施工方法： a、混合料的拌和方式及拌合设备和生产工艺； b、混合料的摊铺方法和所用机具； c、压实机具的选择和组合，确定碾压顺序、速度和遍数； d、运输车辆的合理数量及运输方式； e、拌和、运输、摊铺、碾压的协调和配合； f、接缝的处理工艺。（5）确定每天作业段的合理长度。（6）制定质量保证的具体措施。（7）制定有效的施工组织设计。 6、施工方法水泥稳定砂砾底基层，用摊铺机铺筑，采用基准钢丝进行标高、平整度及横坡度控制。 ⑴ 下承层准备Ａ、对下承层的标高、平整度、压实度、横坡度等进行检测。Ｂ、清理下承层上的杂物及污染，使其表面洁净。 ⑵ 测量放样Ａ、放出半幅基层的边线；Ｂ、培路肩，每 10m 开挖临时排水沟槽；Ｃ、打基准杆，每 10m 不少于１根；Ｄ、架设基准钢丝，按大于 800N 的拉力将钢丝拉紧，并调整好正确高程及平面位置。 ⑶ 拌和Ａ、采用连续式稳定粒料拌和设备进行集中拌和，其产量 800t/h。Ｂ、正式生产前进行稳定粒料拌和设备的调试，使其符合生产配合比的颗粒级配。Ｃ、拌和机的投料要准确，要在投料运输带上定期取样，检查各料仓的投料数量。Ｄ、控制集料的含水量，采取电子计量装置控制加水量，确保拌和的混合料含水量比最佳含水量大 0.5～1 个百分点，以补偿摊铺及碾压过程中水分的损失。Ｅ、采取措施保持水电的使用，注意环境保护，防止严重污染环境。Ｆ、配料要准确，拌和要均匀，成品料应避免离析。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com Ｈ、做好防雨及安全生产工作。 ⑷ 运输Ａ、混合料的运输采用大吨位自卸车运至现场。Ｂ、装车时要清扫车辆。Ｃ、运输车辆应盖篷布，防止混合料水分蒸发或防止雨淋及污染环境。Ｄ、设专人指挥运输车卸料，并作好相应的记录。 ⑸ 摊铺Ａ、摊铺机就位后，按试验路段提供的松铺系数调整好松铺厚度，调整好摊铺机的横坡，使其横坡一致。Ｂ、供料能力、运输能力与摊铺速度相匹配，保持摊铺机前有３台以上的运料车在等待卸料。Ｃ、运料车辆在摊铺机前方 20～30cm 处停车，防止碰撞摊铺机，由摊铺机迎上去推动卸料车，边前进边卸料，卸料速度应与摊铺速度相协调。 D、摊铺机应保持连续、均匀、不间断的摊铺，摊铺速度一般为 2～4m/min。 E、为了确保底基层两侧边缘密实，在摊铺时两侧各要超宽 10～20cm，待水泥稳砂砾强度（一般为７天）形成后，修整成设计边部尺寸。 F、每天作业段端头应设置横模板，其高度与该层压实厚度相同，并与路中线垂直。 ⑹ 碾压碾压程序、碾压速度、碾压遍数由试验段提供，一般按下列规程进行施工。Ａ、摊铺 50m 左右时即可开始碾压，作为一个碾压段。Ｂ、碾压程序为：先轻后重，由边向中，由低至高，碾压时，后轮重叠 1/2 轮宽。碾压速度和碾压遍数按试验路段提供的数据。Ｃ、先用 CA30 振动压路机由边向中稳压一遍，其速度一般为 1.5～2.0km/h。Ｄ、由 CA30、SD175 振动压路机振压，后轮重叠 1/2 轮宽，碾压速度为 2.5～ 3km/h。Ｅ、最后由 18-21t 铁三轮压路机进行终压，碾压速度为 2.5-3km/h，重叠 1/2 轮宽，一般碾压 3 遍即可。Ｆ、碾压过程中的质量控制：试验人员在现场检测混合料含水量及配合比，发现问题，反馈信息，及时纠正。现场技术人员在压实过程中，跟踪检测松铺厚度，摊铺宽度等各项指标，确保成型后的基层各项几何尺寸符合要求，同时对摊铺后的离析现象在碾压前进行彻底处理。Ｇ、设专人跟踪检测标高，确保标高符合规范要求。当发现标高超出规范要求时，要及时地分析原因，对症下药，同时制定出相应的预防措施，之所以这样是因为水泥稳定砂砾的标高对后期沥青面层的标高控制至关重要。 ⑺ 养生Ａ、碾压完毕立即进行养生，养生采用洒水并覆盖塑料薄膜养生，养生期内视 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 实际情况进行补洒水，以确保养生质量，洒水车吨位不应大于 12t。Ｂ、养生期一般为７天，在此期间封闭交通，以后若必须通车时应限速。严禁履带车通行。 ⑻ 施工中应注意的事项： A、投料机的投料要准确，且要在投料运输带上定期取样，检查各料仓的投料数量。 B、拌和要均匀，不得出现粗细料的离析现象。 C、严格控制原材料的含水量，采取有效措施，降低原材料的含水量，确保拌出混合料的含水量比最佳含水量大 0.5～1 个百分点。 D、拌和好的混合料要及时摊铺碾压，一般在水泥终凝前碾压结束。 E、严禁用薄层贴补方法进行找平，如局布低洼可采用翻松、添加新鲜混合料重新碾压。 F、碾压完毕即进入养生阶段，在此阶段内要求基层表面始终处于湿润状况。 G、避免纵向工作缝，减少横向工作缝。工作接缝应采用与路面垂直的平接缝，严禁用斜接缝。 ⑼ 质量检验Ａ、基本要求 ①、集料符合设计和规范要求。 ②、水泥用量按设计要求控制准确。 ③、混合料拌和均匀，无粗细颗粒离析现象。 ④、碾压达到要求的压实度。 ⑤、养生符合规范要求。三、沥青混凝土路面施工（一）沥青透油层和粘油层施工 1、待水泥稳定碎石层检验合格表面稍干后，浇洒沥青透油层，在原砼路面直接铺设沥青的，先清扫路面，再浇沥青粘油层。 2、如果水泥稳定碎石层完工时间较长，表面过分干燥，先对稳定层面进行清扫，并浇洒少量的水，使稳定层轻微湿润，待浇洒的水在基层开始变干时，即可浇洒沥青。 3、按设计沥青用量，用沥青洒布机浇洒均匀，发现遗漏点，用人工补洒。洒布时使透层沥青不致于流淌或在表面形成油膜，并能渗透入基层一定的深度，使沥青在基层表面分布均匀。在铺筑上层前，如发现局部有多余沥青未渗入基层，则予以清除。 4、在气温低于10℃时或遇大风、有降雨可能时不进行喷洒沥青透油层或粘层的施工。 5、在铺筑覆盖层前24小时内洒布粘层沥青，洒过透油层的表面养护1天才进行下一层的施工。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （二）沥青混凝土施工 1、施工前的准备 1）由实验室进行配合比设计，并在预先试验路段开工前3天以前提交工程部批准。 2）路面工程开工前3天，在工程部指定的地点，试拌、铺筑一段长约50m～ 100m（单幅）的试验路面，用以检验各种配合比是否满足设计要求，并从中选取最佳的配合比。试验过程检查沥青混凝土的稳定性以及记录拌和、摊铺和压实设备的技术参数。试验路面完成后，提交详细的书面报告报请工程部审查批准。 3）摊铺前根据摊铺机的工作半径和路面的宽度、横坡要求等划分摊铺板块，并根据当日供料总量及摊铺厚度计算确定摊铺工作段长度。 2、搅拌 1）材料准备。沥青砼均按试验段确定的配合比中的材料选用，各种材料分别堆放，集料设置防雨顶棚防雨防潮。拌制使用的每批沥青都应附有出厂的证明和出厂实验报告，说明装运数量、装运日期、定货数量、规定的试验结果等。 2）沥青混凝土采用间歇式搅拌机进行搅拌，搅拌时间一般为30～50s，以料拌和均匀、所有矿料颗粒全部裹覆沥青混和料为度，并经试拌确定。拌好的沥青混凝土要均匀一致、无花白料、无结团成块或粗细粒分离现象，否则检查原因并及时调整。 3、运输 1）为防止尘埃污染和热量过分损失，要求搅拌厂采用的自卸槽斗运输车辆必须有覆盖设备，在槽四角密封坚固，并且车槽内必须干净，不沾有有机物质或积液。 2）沥青混凝土运到现场后凭运料单接收，测出其温度，并检查混合料是否均匀，集料的所有颗粒是否都涂上结合料，如发现改性沥青温度低于 150℃、普通沥青温度低于 130℃或颗粒上带有花白斑点、离析和结块现象，或发现炭化、起泡和含水、过度加热、结成不能压碎的硬壳或团块、被雨水淋湿的混合料都不能使用。卸料时留于车上或当天多余的混合料也不使用。 4、摊铺 1）侧、平石和井环在铺筑沥青面层前完成，摊铺前在所有接触面上均匀薄刷一层热沥青结合料，涂刷时不污染周围的非涂刷区，井环与沥青混凝土的接触面还要凿毛。严格控制侧、平石、井环的标高，以防日后成型路面井环及平石面低于或高于路面，造成路面凸凹不平，影响施工质量。 2）摊铺时要提前30分钟，把整平板加热至80～100℃。用柴油喷雾器喷洒料斗、括板送料器、夯锤、整平板及螺旋输送器。安装自动找平装置、超声波控料器。检查各操作系统的机械性能。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3）联结层和面层按摊铺宽度在起点处先用人工摊铺 1m 长基准面，其高程按设计标高乘以松铺系数，并按摊铺厚度调整标尺。摊铺机后退到基准面位置，把整平板降至基准面上。 4）开始摊铺时，在施工现场等候卸料的运料车不少于2辆，边卸料边摊铺。连续摊铺过程中，准备卸料的运料车在摊铺机前约0.1～0.3m 处停下，防止撞击摊铺机。 5）摊铺时按纵向直线行走。摊铺过程中，不改变运行速度或停机，以防止厚度发生变化而影响面层平整，出现波浪，甚至断裂。摊铺速度保持1～2.9m/min。 6）如沥青混凝土溢出储料斗外，落在轮前面，则迅速清除。每摊铺 1m 左右，用量具测检是否符合摊铺标高。如因摊铺机的错误操作而产生摊铺表面不平整或坡度变化时，迅速调整找平装置，并对不平整部分及时修补。 7）弯道交叉口，由于路面横坡不是定值，施工人员每 5m 测设一次横坡度值，操作手按要求调节横坡，以符合横坡设计要求。 8）井圈、井盖高出摊铺标高，将整平板略微升起，跨过井圈，再按摊铺标高继续进行摊铺，高出部分用人工铲掉、刮平。井圈附近的地方采用人工铺筑混合料及人工热夯。 9）尽量采用全幅路面摊铺，如因单机摊铺宽度不够而采用两台摊铺机施工时，则以梯形交错排列方式连续进行摊铺，摊铺时注意使前后两台机的轨道重叠 3～5cm，在相邻车道铺筑时，保持两个车道进度较为相近，使两车道间形成一道热的纵向接缝。在完成第一车道的摊铺和碾压后，第二车道在宽为15cm的预留连接带沥青混凝土温度不低于100℃时进行摊铺并在摊铺机后面立即用一台静力钢轮压路机以静力从接缝开始进行碾压，碾压工作连续进行直至接缝平顺而密实。 10）分层摊铺沥青混凝土，联结层和面层尽量在同一天铺筑，否则在铺筑下一层前必须先将上一层的杂物、散体清扫干净。在铺筑面层前，先在联结层上均匀地浇洒一层沥青粘油层。沥青混合料摊铺温度在130℃～160℃之间。 11）铺筑时尽可能减少纵、横接缝的数量，如因施工原因需设纵缝，则把纵向接缝设置在通行车辆轮辙之外，且在横坡变坡线附近15cm范围以内。横缝与铺筑方向大致成直角，与相连层次和相邻行程的横缝间至少错开1m。 ①纵缝搭接施工：如因天气影响不能连续摊铺，则全幅压实，下次继续摊铺时划直线按纵向切割垂直面，然后在断面上扫沥青油，用煤油汽化燃烧喷枪均匀加温，边加温边摊铺。整平板搭入完成面3～5cm。 ②横缝搭接施工 a.将不符合设计标高的搭接面处划直线切割垂直。在断面处扫油加温，然后在完成面加松铺垫板，把整平板降至垫板上，调整好横坡，继续摊铺。 b.纵向摊铺在条件允许的情况下宜长不宜短，以减少横缝。 c.摊铺后不符合要求的纵横缝用人工修补。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5、碾压 1)在沥青混凝土完成摊铺和刮平后立即对路面进行检查，对不规则处或构造物接头缺料处及时用人工进行找补后再进行压实。 2)压实工作按试验路面确定的压实设备的组合程序进行，并配备小型振动压路机和手扶振动夯具，以用于狭窄地点的压实或修补工程。 3)碾压分成初碾、复碾及终碾三个阶段。初碾：用6～8t静力压路机轻压两遍，碾压的速度为1.5～2km/h，压路机起动、停止必须减速缓慢进行。碾压时驱动轮面向摊铺机，防止发生推移。碾压的顺序由外侧向中心，使路面初碾成型。初碾后检查平整度及路拱，必要时予以填补修整，并注意初碾温度不低于120℃。复碾：用10～12ｔ振动压路机重压4～6遍至稳定、密实，使路面成型，碾压的速度控制在4～5km/h，碾压时相邻碾压带重叠10～20cm，振动压路机倒车时先停止振动，并在向另一方向起动后才开始振动，避免混和料形成鼓包。复碾温度不低于90℃。终碾：用6～8ｔ静力压路机碾压2～6遍，主要检平路面，消除碾压中产生的轮迹，碾压的速度为2～3cm。终碾温度不低于70℃。碾压成型后，不再对其表面进行修补。压路机碾压速度碾压阶段压路机类型初压（KM/H）复压（KM/H）终压（KM/H）钢轮 1.5～2.0 3.0 3.0 轮胎 / 5.0 / 振动钢轮不振 1.5～2.0 振动 5～6 不振 2.0～3.0 4）碾压时如出现横向裂纹，应暂停碾压，待沥青稍降温后，再进行碾压。碾压终了温度：沥青混凝土不低于70℃；沥青碎石不低于50℃。 5）压路机碾压由路边开始，用低速慢行逐渐压至路中。双轮压路机碾轮每次重叠的宽度为30cm；三轮压路机则为后轮宽的1／2。在改变行使方向时，放慢速度而不停，确保不在原地重复倒轴、转向、调头、左右移动位置、突然刹车或停车等候。 6）当压路机来回交替碾压时，前后两次停留地点相距10m以上，并驶出压实起始线3m以外。压路机不停留在温度高于70℃已经压过的混合料上，并防止油料、润滑脂、汽油或其他有机杂质在压路机操作期间掉落在路面上。 7）每次碾压，应在摊铺止点处预留0.5ｍ左右的碾压搭接长度暂不碾压，待续铺时一并压实，以防搭接口出现高低现象。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 8）碾轮经常保持清洁，并适当薄涂稀释柴油、机油或水，以免碾压时粘附沥青混凝土，影响路面平整。涂油不能过多而致损蚀路面。设专人负责涂油或淋湿碾轮，以配合碾压工作进行。未碾压完成的路面禁止通行。 9）如发生粘碾轮情况，即将碾轮粘附的混合料认真细致地铲净，并薄涂机油或淋水润滑，然后再碾压。并立即将沥青混凝土路面粘破的部分补平压实。 10）凡压路机或平板振动夯板碾压夯实不到的地方，采用人工趁热夯实整平。 6、沥青混凝土路面质量标准检查项目允许误差压实度厚度（ mm）弯沉值检查频率点数 ≥ 9 5% 200 0㎡ 1 称质量检验 +20 每 2000㎡ 1 钻取芯样路宽 ≤ 设计允许值 2. 6 平整度（m m ）宽度（ mm）中线标高（m m ）横坡度检查方法范围 20m 路宽 (m) 2 9～ 15 15 20 4 6 2 用弯沉仪检测 4 1 2 3 测平仪 5 20m -20 40m 20 9 9～ 15 15 1 ±20 20m 1 用水准仪测量 2 0 0m 4个断面用水准仪测量每座 1 ±10 且 ≯ 井框与路高差 (m) 9 ±0.3 5 路宽 (m) 或 3m 直尺用钢尺量用尺量取最大值三、成品保护沥青混凝土路面终压后，路面温度降至低于50℃并清除留在路面上的工具、护栏杂物后，取得工程部的书面同意才开放交通。在路面未冷却前，禁止各类施工机械和车辆驶入施工地段，确保不将矿料、杂物、油料等落在新铺路上。第三节安全设施及预埋管线一、波形梁钢护栏施工 1、材料供应及制作加工 1.1.材质要求 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 波形梁护栏 a.波形梁板、立柱及螺栓所用钢材其技术条件应符合设计文件及招标文件的规定。 b.防阻块材料其技术条件应符合图纸的规定。 C．拼接螺栓、连接螺栓，其技术条件应符合设计文件的规定。 1.2 制作加工 a．波形梁板采用辊压成形，波形梁板上的螺栓孔，必须定位正确，每一端头部的螺栓孔一次冲孔完成。 b．护栏端头和柱帽采用模压成形。 c．立柱采用钢板进行卷管，并用高频焊机进行焊接。 2、外观质量及防腐处理 2.1.护栏的冷弯物件表面不得有明显裂纹、气泡折迭，夹杂的端面分层，允许有不大于公称厚度 10%的轻微凹坑、凸起、压痕、擦伤。切断面及安装孔不允许有卷沿、飞边和严重的毛刺。 2.2.护拦的所有构件均采用热浸镀锌方法进行金属防腐处理，波形梁、冷弯形钢、端头梁、立柱、型钢防阻块、托架镀锌量 600g/㎡,螺栓、螺母、垫圈、锚固件镀锌量 350g/㎡。 2.3.镀锌物体表面应具有连续的镀层，颜色均匀一致，表面光滑。不允许有挂痕、滴瘤或多余结块。有螺纹的构件在热镀锌后，应清理螺纹或作离心分离。 2.4.镀锌所用的锌均应为《锌锭》（GB470-83）所规定的 0 号锌或 1 号锌。 3、施工方案和工艺波形梁护栏护栏施工主要依据本项目施工设计图以及施工经验进行，在施工前由建设单位提供相应的竣工路线资料(路基、路面的结构尺寸、路线的设计参数)，具体实施方案如下: a.定位放线以建设单位提供的桥梁、通道或路缘石的尺寸为准，根据该区段内波形护栏立柱的间距，在路缘石上标出立柱的位置的基准线，然后，再确定立柱的打入深度。根据实际情况，和实地测量，道路边缘线的尺寸并非十分精确，为了保证护栏的整体线形的美观，立柱的横向、侧向定位不能完全以路缘为基础，而须以整个路面的宽度作为放线参照，用钢卷尺进行准确定位。边侧护栏放样时，要将百米桩立柱位置准确定位，并留下明显记号，以免混淆。 b.立柱的安装根据放线结果，在第一根立柱位置上采用通常的施工方法—打入法，将立柱平稳准确地打下去。再用 4 米或 2 米标准尺精确校对第二根立柱的位置，并将其也打入，依次类推获得全部立柱的安装位置。如遇地下通讯管线、泄水管道或涵洞 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 顶部埋土深度不足时，应调整某些立柱的位置，改变立柱的固定方式。立柱应牢固地埋入土中，达到设计深度。采用砼基础埋设立柱的方式施工的路段，首先在准确放样定点的立柱位置进行开挖，基坑大小按设计进行，然后将拌制好的砼在基坑处进行浇注，中间按设计预留一园孔,待砼达到强度后再进行立柱的安装。无法打入时，采用钻孔方式施工，施工时首先在准确放样定点的立柱位置进行钻孔，钻至合适的深度后，再用与路基相同的材料进行真筑，并夯实至与路面基层相同的密实度，然后按正常的打入法进行护栏立柱施工。 c.采用垂直度控制、检校采用打桩机和专用工具控制其立柱的垂直度，在垂直于路面方向及路面顺直方向，打入的同时，随时用 70cm 水平尺进行校正，始终使立柱的垂直度保持在标准内，直至整根立柱准确无误地打入或埋入路肩内。 d.立柱的调整和控制: 这是保证护栏平顺的重要因素。因为立柱是打(埋)在路肩上的，而路肩的高程准确就远不及路面，所以在立柱高程确定上，就需把路面的高程作为参照物，用一根准绳拉直后进行衡量，用补差法平衡每根立柱的高程，让立柱的顶部曲线与路面整体的纵坡相吻合，才能做到线形优美。护栏自由端的立柱按设计要求尺寸

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第三章公司组织设计

第三章公司组织设计

HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第三章公司组织设计 3.1 公司简介  公司名称：新悦科技有限责任公司  公司英文名称：XinYue Mining Equipment Co.,LTD.  公司性质：有限责任公司  注册资金： 300 万元人民币  公司选址：河南省焦作市高新技术产业开发区  公司业务：研发、生产、销售系列音像设备  公司使命：致力于不断满足大众要求  经营理念：诚信务实专业创新  企业精神：爱岗敬业团结进取求实创新勇创一流  企业道德：以人为本和谐共赢  公司理念：以创新求生存以信誉谋发展  公司商标：待定新悦科技有限责任公司（英文名称： RuiAn Mining Equipment Co.,LTD.），一家以生产耳机为主的企业，将拟建在河南省焦作市高新区，注册资金 300 万元，推崇“绿色 HIFI”的声音文化，致力于发展健康音频设备。公司初期将主要致力于健康音乐耳机的生产，倡导“健康时尚”的观念，开拓耳机市场，通过产业化运作将产品转化为企业利润。健康音乐耳机可以有效的保护使用者的听力，音质效果舒适自然，而且外观设计时尚个性，能作为饰品使用。它能很好的满足消费者对健康和外观的消费需求，具有很高的使用价值和商业价值。我公司将不断做好产品研发和销售网络的建立与管理，始终坚 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 持“客户至上，员工满意，社会赞同”的核心价值观；以“我用心、您放心”为服务理念，以“诚信，务实，专业，创新”为经营理念。公司的使命是“铸就中国健康耳机第一品牌”，宗旨为：推广健康影音设备，引领“绿色 HIFI”新声音文化，为投资人和社会创造更多的价值，为员工提供一个实现自我的广阔空间 3.2 公司战略定位经过充分的市场调查和市场分析，对企业外部条件进行科学分析可知，作为音频设备的制造公司，我公司公司拥有健康耳机的核心技术，具有无可比拟的发展前途与优越性，所以战略环境分析尤为重要，它将为公司发展提供向导。作为新建立的公司，我公司创业初期具有脆弱性，产能低、市场知名度低，因此我们要制定出完善的发展战略，做好大量宣传工作，提高产品知名度。纵观市场竞争对手可知，市场上现有的耳机一般不具备保护消费者听力的要求，也很少有时尚美丽的外观，而我公司产品卖的不仅仅是“七彩螺”健康音乐耳机，更是其“健康时尚”理念，推崇 “绿色 HIFI”的声音文化。 3.3 各部门不同时期的战略任务表 5-1 公司各部门不同时期的战略任务部门情况技术研发部起步阶段慢速成长阶段寻找用户需改进、创新和求的产品实引进新产品。验 R&D 成果。快速成长阶段改进和停滞阶段整顿阶段需要开展重大的创新活动。增强培训工作和新产品研制工作。改进产品和跟踪市场新产品动向。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 生产质检部推进产品创研究发展与新活动、引进生产新产品。新产品。不断地推进和保持发展趋势。实验新的和较好的生产方法。努力提高效率以优于竞争者。寻找新的资金来源。寻找新的资金来源。保持财务状况的稳定和灵活性。开拓与谨慎并行。向竞争者学习和引进有效的新的管理方法。设法和努力在各个方面超过竞争对手。研究用户的需求和调整市场销售战略。努力在市场上战胜竞争者。优化供应渠道，改进供应方式。整顿改进运输、仓储管理等工作。财务管理部计划与预测资金运行情况。寻求债务市场或引进权益投资以改进财务状况。人力资源部拟定公司管理方案与制度。组织班子努力推进公司的成长。市场营销部市场调查与开拓计划制定。协助生产部不断的抓住门进行创新市场机会，和引进活动。扩大占有率。采购物流部对公司所需各类物资进行充分市场调研。负责编制执行公司的物资采购计划。公关信息部争取外部的最大支持，获取最新的行业信息。建立企业品牌形象，加强品牌的媒体传播。公司顾问团寻求具有积极进取精神的顾问。结合公司实际情况给出指导建议。不断拓广供应渠道，寻求新的合作伙伴。同科研机构、客户、政府机帮助公司的关保持密切可持续发展。联系。顾问队伍需要扩大但也需要谨慎。培训员工和增强工作效率。组织大型公关活动，提高公司的知名度和信誉度。努力设法使公司成长。 3.4 发展战略 3.4.1 总体发展战略公司使命：铸就中国健康耳机第一品牌。公司宗旨：推广健康耳机，引领“绿色 HIFI”新声音文化，为投资人和社会创造更多的价值，为员工提供一个实现自我的广阔空间。品牌理念：“健康时尚” 品牌引爆点随着经济水平的提高，人们对健康的关注程度也在不断的提高。然而据调查，绝大多数的人都知道要听好音乐，却很少有人知道要听健康的好音乐。人们对健康关注程度的提高和现有耳机很容易伤害 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 听力的事实之间存在着很大的矛盾，这个矛盾将会越来越尖锐。作为耳机的主要消费者，年轻人总喜欢在外出时戴上自己喜欢的耳机，不仅是为了听音乐，更是在表达一种个性和时尚。耳机已经开始超出音乐器材的范畴而被人们当作一种饰品来使用——注重外表是年轻人的共性！然而市场上耳机同质化的情况相当严重，高质量耳机设计相去不远，缺乏年轻人的元素，低质量耳机却是仿冒严重，缺乏创新：耳机总会被当作一般的配件来出售。现有耳机将无法满足年轻消费者潜在的需求。针对市场现状，公司初期采用“保护听力”和“饰品耳机”来作为品牌引爆点。以下是品牌引爆示意图：传统模式：营销大众 “七彩螺”品牌引爆点：保护听力饰品耳机品牌引爆示意图品牌保护为了避免“七彩螺”成为推广健康耳机的牺牲者，我们将通过 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 如下策略来保证品牌的生存和发展：渗透：在初期，进入一些潜力大且竞争小的领域（如电视购物、邮购、精品店等都是消费者经常接触的但同行竞争较弱的领域），推广品牌给产品。用低端产品迅速渗透市场，树立品牌形象，为公司长期的发展奠定基础；推出中、高端产品，一方面满足有较高需求的人群的消费需要，扩大公司利润率，另一方面为公司长期的发展做准备。保护：对技术申请知识产权保护，从法律上防止其他厂家仿冒本公司的产品。宣传产品和理念，让消费者知道本公司的产品才是真正的健康音乐耳机，塑造品牌形象。领先：确保技术的领先性，采用“推广一代，保留一代，研发一代” 的战略，一旦市场上出现大量的同类产品，利润空间大量缩减，公司将推出下一代的产品来开拓市场，提高自身竞争力。如果某些厂家根据公司市场上的产品研发出最新的公司知识产权没有保护到的技术，公司将一方面依据自身的品牌优势加大宣传和营销，在经销商利润和零售价格两方面作适当的调整，维护产品的市场份额和销售额，另一方面依据最新的技术研发新技术或者新卖点产品，适时推出市场，保证品牌在市场上的领先 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 参与国际化竞争公司发展能力强市场全国化一体化发市场占有率增加一般展加强品牌战略积极开拓市场中等高市场占有率公司总体发展战略我们将以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设，打造市场化的经营机制，不断提升公司的技术研发力量，用科学创新的理念，整合所有直接的、间接的有效资源，用 5-10 年的时间，努力成为中国和世界音频设备制造商的领导者。 3.4.2 具体发展战略  初期（1-2 年） 1) 开拓市场，积极进军第一年：  根据市场情况适时推出不同价位和款式的耳塞式健康音乐耳机，以焦作为基点导入 5-6 个大城市的市场，提高产品知名度，树立品牌形象；  逐步在国内建立健全的营销网络；  收集市场信息，研发和设计新产品，为后续发展做准备；  估计产量达 76.8 万条，销售收入约 1880 万人民币，利润约 390 万人民币，在整个耳机市场的占有率为 1-2%，在健康耳机 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 市场的占有率为 50-60%。第二年：  继续扩大品牌的市场影响力，创造新卖点，激发新需求，巩固和扩大市场；  做好对产品市场反馈的分析工作，调整产品的定位，使之适应市场的需求；  总结营销经验，调整营销策略，使营销更贴近市场更有效率；加强信息收集和产品研发工作；  耳机产量达到 131 万条左右，销售收入约 3200 万人民币，利润约 770 万人民币，在整个耳机市场的占有率约为 2.5%，在健康音乐耳机市场的占有率为 30-40%。 2) 市场开发战略加强产品宣传，积极导入市场，重点开发焦作、晋城、郑州、平顶山四市的大中型煤矿企业市场，向西由晋城向山西省各地区缓慢推广，向东由焦作向郑州、平顶山、安阳、商丘等各地逐步推广。不断提高产品销售量和知名度，并为中后期的发展提供市场开拓所需的经验和资源。  中期（3-5 年） 1) 加强品牌战略我们将加强对广告的投入，积极宣传，打造新悦一流品质，建立一流品牌。品牌是公司的无形资产，加强品牌宣传，逐步建立品牌优势，从而在激烈的市场竞争中取得优势。 2) 不断开拓新市场广泛开拓市场，由晋城向整个山西省辐射进而向周边地区省份： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 陕西、内蒙古、甘肃等省推广，由焦作向河南省辐射，进而向安徽、山东、河北等省推广。建立健全的销售网络，取得竞争优势，巩固健康音乐耳机市场，逐步开展代工业务，扩展市场销售渠道；继续开发新产品，用新产品拓展市场，完善产品的差异化结构， 3) 销售量不断增加耳机年产量达 140 万条，销售收入约 4000 万人民币，利润约 1000 万人民币，在整个耳机市场的占有率约为 3%，在健康音乐耳机市场的占有率约为 25%；期末，衍生产品初步占据新市场；  长期(6 年以后) 1) 市场全国化拓宽市场，逐步占领全国市场，巩固已有市场，建立与客户良好合作关系。 2) 纵向一体化当公司发展到后期有一定的资本积累时，将适时收购一些 MP3、MP4、MP5 等属设备的生产商，自主生产一整套的产品，并且实现与其他大型集团公司的强强联合，同时对公司内部的管理制度、经营结构进行有效改革，逐步实现公司集团化、一体化建设。 3) 国际化竞争公司建立与众多客户的良好合作关系，销售网络遍布全国各地，产量急速增长，根据公司的战略部署，将我们具有核心竞争力的产品打入国际竞争。以健康音乐耳机市场为依托，加强衍生产品市场开拓力度，实现产品多元化，开发各种音频设备，树立品牌形象，提升品牌价值，使公司成为行业领军者，并适时考虑进入国际市场。 3.5 组织机构 3.5.1 公司主层结构公司成立初期将实行直线职能制组织结构，如图所示。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 总经理技生财人市采术产务力场购研质管资营物发检理源销流部部部部部部公司成立初期组织结构 3.5.2 公司各部门职责总经理: 对董事会负责，统筹全局，负责公司的日常经营事务，决定部门经理的人选，主持公司经营管理工作，组织实施董事会的决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案，拟定公司内部管理机构设置方案、公司的基本管理制度；协调各个部门之间的关系。技术研发部：负责开发新产品、新技术的应用及技术标准的制定，对现有产品进行技术改造，对生产部门进行技术指导，确定产品线的最佳长度。生产质检部：对原材料进行入库质检，控制监督生产过程，对出厂产品进行出厂质量检测，出具评估报告，负责全公司的质量标准化工作和 ISO 等质量认证、审验工作，负责生产设备的改造和生产工艺的改进。人力资源部: 主要负责日常人事管理方面的工作，如人力资源招聘与开发，职工的岗前和在职培训，激发职工开拓创新精神；对职员绩效进行考核，拟订薪酬制度，做好岗位轮换和人员晋升工作。财务管理部：主要负责执行上级规定的有关会计业务的法规和公司制度，以及公司的资本管理，税收管理，年度财务预算；执行监督、检查、总结经营状况；依照国家财务会计政策、税收政策和法 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 律进行会计核算，编写财务分析报告；综合统计并分析公司债务和现金流量；进行融资与成本核算；负责职工工资发放。市场营销部：主要负责公司总体的营销活动，负责制定和完善公司产品的整体营销策划和实施方案；收集客户资料及其反馈信息，定期反馈市场动态；负责产品的销售，市场的开发与推广；策划促销活动，并对营销工作进行评估和监控。采购物流部：主要负责编制执行公司的物资采购计划，并按计划进行各类货物采购、运输以及库存管理等工作。 3.6 战略性人力资源管理公司的竞争归根结底是人才的竞争。人才是公司成长和壮大的基础，是公司持续发展的有力保障。因此，我公司将重点加强对人力资源的管理，把人力资源的管理提升到战略层面上来。 3.6.1 人员配置及数量规划  人员配置公司实行总经理负责制。人力资源部根据公司的战略发展，初步制定公司的人员配置计划，如下所示：总经理办公室：总经理 1 名，工作人员 2 名；技术研发部：经理 1 名，工作人员 3 名；生产质检部：经理 1 名，车间主任 1 名，工人 12 名,质检专员 2 名，其他 1 名，仓管员 1 名；人力资源部：经理 1 名，薪酬管理员 1 名，培训员 1 名，招聘员 1 名；财务管理部：经理 1 名，助理 1 名，出纳 1 名；市场营销部：经理 1 名，助理 1 名，业务员 3 名采购物流部：经理 1 名，采购员 1 名，司机 1 名；  人员数量规划公司人员数量规划时间高层主管部门经理基层工作人员总人数 1年 1 6 35 43 2年 1 6 45 53 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3年 1 6 55 63 4年 1 7 72 81 5年 2 7 96 107 6 年及以后 2 及以上 7 及以上 120 及以上 131 及以上 3.6.2 员工招聘和甄选  招聘原则在招聘的工作过程中，我们将以人岗匹配、信息公开、平等竞争、双向选择、效益最佳为原则，以达到招聘工作预期的效果。  招聘渠道 1) 内部招聘：在企业内部通过晋升、竞聘和人员调配等方式，由企业内部的人员来弥补空缺职位。 2) 外部招聘：当企业内部的人力资源不能满足企业发展需求时，我们会采取外部招聘，从企业外部获取符合空缺职位工作要求的人员来弥补企业的人力资源短缺，或为企业储备人才。 3.6.3 培训与开发通过员工培训与开发，提高员工队伍素质，以适应现代生产技术对人力资源水平不断提高的要求，适应激烈的市场竞争。  培训内容 1) 思想教育培训，即责任心、人际关系、思想道德的培训，包括社会主义法制教育，企业规章制度和纪律教育，安全思想等方面的培训，其核心是树立“爱企如家”的思想； 2) 专业教育培训，即岗位技术和管理知识等方面的培训； 3) 能力教育培训，即学习能力、创造力、理解力、判断力、领导能力及交际能力的培训。  培训方法 1) 人力投入：选择适量并满足需要的人力投入公司中去； 2) 人力配置：将投入的人力安排到企业中最需要，又最能发挥其才干的岗位上，以保持生产系统的协调； 3) 人力发展：通过培训，提高劳动者素质； 4) 人员激励：调动员工的积极性，使其潜在的能力发挥出来。 3.6.4 薪酬管理薪酬制度：采用基于员工岗位、能力和业绩的组合薪酬制度 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 薪酬体系：基本工资+岗位工资+补贴+奖金+绩效工资+其他部门经理实际收入/月工作人员实际收入/月合计总经理 1 5000 2 2000 9000 技术研发部 1 4000 3 2800 12400 人力资源部 1 3000 3 1800 8400 财务管理部 1 3000 2 1800 6600 市场营销部 1 3300 4 2000 11300 采购物流部 1 3000 2 1800 6600 生产质检部 1 3500 技术员工 6 2500 普通员工 8 1800 32900 3.7 薪酬设计 3.7.1 薪酬设计原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则：  公平性原则薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人绩效公平为导向。  激励性原则薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。  经济性原则薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。  合法原则加班工资、最低工资标准、员工保险等严格按照国家相关法律法规来制定。 3.7.2 薪酬体系公司员工分为 5 个职系，分别为管理职系、技术职系、销售职系、 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工勤职系、财会职系。薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的岗位绩效工资制；与销售业绩相关的提成工资制。 3.7.3 薪酬结构员工收入主要包括以下几方面： 1) 固定工资：基本工资、工龄工资、等级工资 2) 浮动工资：绩效工资、奖金、提成 3) 附加工资：补贴、保险、其他福利  固定工资固定工资=基本工资+工龄工资+等级工资 1) 基本工资：每月 800 以焦作基本工资标准为基础 2) 工龄工资：体现员工工作经验和工作年限对企业的贡献，员工按进入公司第一年起算工龄为 3 元\年 3) 等级工资：按岗位评价的结果确定  浮动工资 1) 浮动工资：包括绩效工资、奖金、提成、加班工资 2) 绩效工资：与每季度的考核结果有关 3) 奖金：与年度考核和公司经营业绩挂钩； 4) 提成：按销售收入提成计算，研发提成按产品效益提成计算  附加工资附加工资=餐费+补贴+四项统筹+个人所得税 1) 餐费是给予员工上班期间就餐补助，每月 250 元\人 2) 补贴包括节假日给与员工的实物及现金补贴 3) 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险、失业保险，有公司和员工个承担一部分 4) 个人所得税在预定范围类由公司承担，超出部分由员工自行承担 3.7.4 薪酬方案总薪酬=基本工资+绩效工资（提成）+加班工资+福利（保险 +住房补贴+带薪假期+其他） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com  高层管理人员(总经理) 总薪酬=基本薪酬（65%）+年资（15%）+福利（10%）  中层管理人员（各部门经理） 1) 生产质检部、财务部、人力资源部、公关部总薪酬=基本薪酬（60%）+年资（5%）+福利（10%）+绩效薪酬（20%）+加班工资（5%） 2) 市场营销部总薪酬=基本薪酬（50%）+年资（5%）+福利（10%）+销售提成（20%）+绩效工资(15%) 3) 技术研发部总薪酬=基本工资（50%）+年资（5%）+提成（14%）+福利（10%）+绩效工资（21%）  低层管理人员（车间主任、人力部、会计人员）总薪酬=基本工资（70%）+年资（4%）+福利（10%）+绩效工资（16%）  普通员工 1) 技术研发部总薪酬=基本工资（50%）+年资（5%）+提成（1%）+福利（10%）+绩效工资（34%） 2) 销售人员总薪酬=基本薪酬（50%）+年资（5%）+福利（10%）+销售提成（20%）+绩效薪酬（15%） 3) 生产人员总薪酬=基本工资（60%）+年资（4%）+绩效工资（15%）+加班工资（11%）+福利（10% 3.8 绩效管理根据我公司生产目标易于度量和分解这一特点，我们准备推行目标管理法这一绩效管理体制。它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。目标管 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 理主要有计划目标、实施目标、评价结果、反馈四个步骤，如图 7-3 所示。图 7-3 目标管理法  计划目标通过目标分解建立每位被评估者所应达到的目标。目标符合 SMART 原则。  实施目标对计划的监控，确保制定的计划按预想的步骤进行，掌握计划进度，发现问题。  评价结果即将实际达到的目标与预先设定的目标相比较，分析原因。  反馈管理者和员工一起回顾整个周期，对预期目标的达成和进度进行讨论，从而为思考制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略做好准备。 3.8.1 员工考核制度考核目的  通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而促使组织战略目标的实现。  通过对员工的绩效表现评价，从而给予相应的奖惩以激励员工。  让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进行有针对性的培训。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核原则客观公正、注重实绩、重视沟通、重视时效性考核范围公司全体员工（进入公司不满三个月或者未转成正式员工者不参加季度和年终考核）考核时间  月度考核次月的第一个星期开始考核上个月的绩效，7 个工作日结束。  季度考核次季度的第一个星期开始考核上季度的绩效，7 个工作日结束。  年度考核次年 1 月的第二个星期开始考核上年度的绩效，14 个工作日结束，开年终表彰会。 3.8.2 奖励措施  精神奖励对于在工作中表现优秀的员工和生产小组，分别授予“模范先进个人”和“模范生产小组”的荣誉称号，并附带一定的物质奖励，在年终表彰会上进行表彰。  物质奖励根据员工的工作表现，我公司将会给予一定的物质奖励。详见附录五中绩效考核在员工工资总额中的比例。  其他奖励对于在工作中表现突出的员工，我公司将会给予晋升、定向培训、工资调整或其他奖励。 3.8.3 绩效反馈绩效反馈是改善、提高员工绩效最有效的途径。心理学家发现，反馈是使人产生优秀表现的最重要的条件之一。因此，我公司规定，各部门经理必须在考核结束后一周内及时安排绩效面谈，对于绩效表现适中的员工，可以以“部门考核总结会议”的形式进行，但对 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 于表现突出和较差的员工，则应进行单独面谈，以达到有效的激励或指导。 3.8.4 员工考核方案  员工考核等级比重表：等级优秀员工良好员工一般员工较差员工比重 10% 30% 50% 10%  员工考核因素权数表：因素工作业绩工作态度高级管理者中层管理者工作人员目标达成的质 20% 15% 20% 目标达成的量 20% 15% 20% 小计 40% 30% 40% 纪律性 8% 10% 协作性 8% 10% 积极性 10% 12% 10% 责任性 10% 12% 10% 小计 20% 40% 40% 知识技能 5% 8% 10% 创新能力 5% 5% 10% 筹划能力 10% 5% 交涉能力 5% 5% 指导管理能力 10% 7% 小计 40% 30% 工作能力 20% HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 100% 合计 100% 100% 注：公司可根据上表中所列出的维度和权数对公司的每一位员工设计出绩效考核表，并由其上级执行考核任务。 3.9 激励机制  薪酬激励 1) 提成激励销售人员，根据销售额相应提取 1%的奖金；产品研发员给予新产品效益的 1%-4%的提成奖励。图 7-4 激励机制 2) 业绩报酬激励个性激励型:基于员工对公司的贡献发放红利、额外奖金奖励。班组激励型:基于小组、部门对公司的特殊贡献发放奖金奖励。收益分享型:基于公司整体效益而向员工提供的额外收入。特殊分享型:基于员工对公司的特殊贡献，如对企业经营提出的合理化建议等，而进行嘉奖。 3) 年终激励设立年终奖金，公司根据当年的效益对完成或超过年度目标的员工发放奖金，当年无故离职、缺职较多的员工不予以发放。 4) 福利补贴激励公司为员工提供一定的交通补助、误餐补助、住房补助，定期为员工进行健康检查，为员工提供住房补贴、特殊津贴、带薪休假。  感情激励 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 注重与员工的沟通，善于听取员工意见、心声，让员工倍感尊重；表扬先进员工的工作；尊重员工，信任员工，关心员工，积极为员工办实事，让员工感受到公司的关心与爱护。  目标激励为员工制定一个科学合理化的目标，将公司目标分解到各部门，逐步解决，对员工实现目标的过程进行绩效考核，进一步激励员工，增强他们的工作信心、工作热情。  灵活的工作日程员工工作实行轮班制，同一项工作由两个或两个以上人分时轮流上班；任务提前完成制，对于某些岗位可以由员工自行选择完成工作的日程，员工可以选择提前完成，然后自由支配自己的时间。  员工持股计划公司可以给予员工部分股权，允许他们分享改进的绩效，让员工更有效地参与管理，使得员工更加努力的工作；设立员工持股会，统一管理员工股东的出资；界定员工持股会的职权，规范员工持股会的组织和行为；员工持股计划的设计。 3.10 创新管理  激励创新创新薪酬管理，建立合理人性化的绩效管理，以有效的激励方式促进企业整体创新。  技术创新不断引进优秀的创新人才，建立与高校、研发机构的合作机制，设立专门的技术研发部，加强技术创新与改革。  目标创新企业目标关系到企业的发展，在企业发展的不同阶段确立不同的发展目标、销售目标、创新目标，建立有效的目标管理体制。  文化创新文化是一个企业的软实力，文化创新有利于提升企业的核心竞争力。善于吸收、学习优秀企业文化，不断进行文化内涵的创新。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3.11 企业文化建设图 7-5 锐安文化的诞生过程企业文化是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。  企业道德：以人为本，和谐共赢。  企业精神: 爱岗敬业，求实创新，团结奋进，勇创一流。  企业文化核心价值：客户至上，员工满意，社会赞同。  企业文化内涵：以团结奋进，积极进取为精神；以勇创一流，追求卓越为目标；坚持走发展创新之路。  服务理念：我用心，您放心，如图 7-7 所示。图 7-7 公司服务理念企业文化建设体系如图 7-6 所示：构建领导体制设置组织机构人员配置计划组织考核奖惩 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （二）文化建设内容  企业文化文化建设内容 1) 建立健全领导体制，领导者亲身力行，以身作则，廉洁自律，采取有效的奖惩措施约束领导者不良行为，推动领导作风和工作作风的改进，构建和谐共赢的企业文化； 2) 建立企业文化传播网络，通过黑板报、闭路电视、局域网、企业报刊、员工座谈会、总经理信箱等形式广泛宣传企业价值观、道德、精神，振奋员工精神，同时提升企业公共形象； 3) 建立健全员工民主参与机制，广泛深入群众、发动群众，深入调查了解，听取员工心声； 4) 建立有效奖惩机制，进行薪酬体系改革，宣传模范人物，激励员工改善工作； 5) 开展丰富多彩的文化活动，活跃员工业余生活；贯彻创新理念，组织学习行业最新技术、管理、作业流程及营销等方面的知识，形成一种人人讲创新，时时想创新的文化氛围，不断促进企业的发展创新。 3．12 企业信息化管理公司将采用企业资源管理计划 ERP 系统，ERP 是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。采用 ERP 可以在人力资源管理、执行力、文件管理、信息共享、固定化的信息发挥巨大优势，把企业的物流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第二章生产管理 2.1.厂址选择因素厂址选择是落实工业生产﹑实现建厂计划的重要环节，须根据经济建设计划﹑经济政策﹑结合资源情况和工业布局的要求确定，是国家现行政策、技术、经济三结合的产物。对此，我们对厂址的选择做如下要求： 1) 土地租金便宜，可减轻投资困难； 2) 当地的优惠政策，如税收优惠、项目容易审批等 3) 具有市场区位优势，便于产品市场推广； 4) 当地具有与之相关的科研机构，便于对产品的技术创新； 5) 交通便利，原材料供应充足，运输成本较低； 6) 资源充裕，生产成本低，基础设施配套齐全； 7) 劳动力成本低，又有大量廉价劳动力。我们挑选了与煤炭市场相关的三个工业园区，常州市高新技术产业开发区、郑州市高新技术产业开发区和晋城市经济开发区进行对比分析，如表 8-1 所示。表 8-1 厂址选择对比分析厂址投资政策资源环境常州市高新技术开发区郑州市晋城市先后出台《常州市招商引资奖励办法》、《常州新区鼓励外来投资优惠办法》等多种优惠政策，在土地、税收、审批、行政服务等方面给外来投资者提供一系列的优惠。投资政策一般。投资政策一般。是全国 44 个重点化工机械城市之一，产值居河南省首位；已测明保有单一的优质无烟煤储量 32.4 亿吨，煤炭资源丰富；目前已探明地下水储量 35.4 亿立方米，华北地区少有的的富水区。在纺织、机械、建材、耐火材料、能源和原辅材料产业上占有优势；煤炭储量很少；水资源短缺，人均占有量不足全国十分之一。工业基础较为薄弱；目前已探明煤炭储量 271 亿吨，煤炭资源丰富；已探明水资源总量为 21.49 亿立方米，水资源较充足。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 政策支持：市政府效益条件高新技术企业享受 15%的地价：一级用地：1341 和高新区每年筹措优惠税率；地价：1 元/平元/平方米 2000 万元资金支持方米.年；土地价格低廉，二级用地：850 元/平方米新进区企业发展有效减少企业成本交通运输地价：367 元/平方米南濒太湖、北靠长江，毗邻常州火车站、汽车站，距离沿江高速公路以及沪蓉高速公路非常近，交通便利，地理位置十分优越。毗邻 107、310 国道及连霍高速、郑少高速、京九高速及便利铁路运输网，交通便捷。太焦、侯月铁路纵贯全境，晋焦、长晋、晋阳、晋济高速，207 国道，交通不便捷。地处长三角中心，高技术人才聚集，人才资源雄厚。人才资源比较充裕距离目标客户比较远地处我国南北交汇点，东西结合部，具有一定的市场辐射优势。地理位置较为偏僻，不具备市场辐射优势。较差。较差。科研创新市场辐射与上海、南京两大都市等距相望，与苏州、无锡联袂成片。处于长三角经济圈之中，十分接近目标客户，拥有广阔的市场。项目审批常州成立了三级行政服务中心，并大幅简化审批手续，制定了多重优惠政策，成立了外来投资服务中心，专门为外来投资者提供政策和环境咨询、项目审批、注册登记以及案件投诉、户口迁移、子女就学等全方位、全过程的 “保姆式”服务，实行外来投资者与职能部门的 “零接触”。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2.2.产品分析-产品所需零部件-产品产量原部件：耳机外壳、耳机专用塑、耳机线（含插头）、硅胶套、发生单元、吸音海绵。 2.3 生产要求  安全要求安全第一，各项工作必须满足公司安全生产管理条例的要求，遵照安全管理条例执行。  员工要求员工是企业持续健康发展的保障，公司将招聘具有激情，工作认真负责，具有较高专业知识和优秀技能的员工，上岗前培训 2-4 周。对于员工，企业设立一整套合理的学习深造体系，提高员工的专业知识和操作技能，同时培养员工能吃苦，求上进，敢拼搏的精神，为企业的长远发展打好基础。  技术要求 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 公司技术部门随时关注行业的前端发展和发展趋势，一方面及时获取行业的最新技术，用以培训员工，保持我们公司的技术领先优势；另一方面及时反馈行业的发展趋势，为领导层的决策提供最有利的依据。  生产要求表 8-2 生产工艺要求生产原料开模、注塑线缆装配及喷漆要求所购材料必须为质优材料（具有合格的质量证明书），充分满足神力工作需求保证耳机开模、注塑精确有效，没有任何瑕疵。每根线缆必须完好无损，电流通畅；喷漆到位耳机外观完美精致装配严格检查每一个零部件完好无缺，再进行装配。检测严格控制声控检测，声控是耳机的生命，做好每一个细节  关键技术 1) 严格控制每个耳机开胶、注塑等每个工作程序 2) 保障连接精度，连接强度。 3) 严格把关耳机线缆装配。 4) 原材料的选择与控制，半成品后处理工艺参数控制，实施全面质量管理。 5) 耳机声控检测严格、谨慎，不得一丝一毫失误。  安全管理安全管理是企业生存的保障，各项工作必须满足生产安全管理条例的要求，遵照工业安全管理条例执行。 2.4 生产工艺过程及包装 2.4.1 生产流程鉴于公司初期的人力、财力、物力有限，以及公司的实际情况，我公司将采用自行加工和委托加工两种生产方式。  自行加工整个生产流程分为 10 个阶段进行，如图所示。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第一阶段：检验配套设备并入库；第二阶段：耳机模型开模第三阶段：开始加工注塑第四阶段：线缆装配第五阶段：音头（或扬声器驱动单元）制造，第六阶段：PCB 组装第七阶段：喷漆及丝网印刷第八阶段：总装第九阶段：声控检测第十阶段：包装，入库原材料入库模型开模是合格与否整合装配喷漆加工注塑声控检测 PCB 组装线缆装配合格与否音头制造是包装入库  委托加工组装及包装采用流水作业，以节省时间及成本，提高生产效率。流程如图： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 配件检测配件组装合格是成品检测合格与否再次抽检与否是合格与否是出厂入库成品包装 2.4.2 产品包装以“健康时尚”为主题，在统一产品标识的前提下，不同产品采用不同的包装，使包装与产品相协调，既时尚美观又方便消费者选购。每个包装上都著有健康提示，提示消费者正确使用耳机。包装上还附有有关保护听力的知识，向消费者宣传“绿色 HIFI” 的声音理念。 2.4.3 产品质检 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2.5 生产工人配置第一年工人配置工人将分为两条流水线生产，每一条生产线有开模、注塑工人 5 名，线缆装配工人 2 名，其他制造工人 4 名，喷漆工人 2 名，组装工人 3，各类检测工人 4 名，包装工人 3 名。公司将根据实际生产状况决定生产人员及设备数量。数量生产人员安排产品生产部门（单位：人） 15 产品包装部门（单位：人） 3 4 质检人员安排设备 4 质量检验设备（单位：套）生产设备与人员安排表公司五年生产员工安排工种第一年招聘第二年新增第三年新增第四年新增第五年新增注塑工 2 2 2 2 3 开模工 2 1 1 2 2 线缆装配工 2 1 1 1 2 音头制造工 2 1 1 2 3 PCB 组装工 2 1 1 2 2 喷漆工 2 1 1 2 2 总装工 3 1 2 2 3 检测工 4 0 1 2 3 包装工 3 4 3 3 4 合计 22 33 45 63 87 2.6 公司物流  公司综合物流 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 供应物流原材料、零部件采购、存储及管理生产物流生产车间加工制造装配销售物流包装搬运产及入库品配销送售回收与废弃物流  公司销售物流配送中心客户新悦公司仓库工厂地区一级代理配送中心二级代理 2.7 生产预测 2.8 生产计划编制  生产过程管理 1) 生产过程组织管理零售店批发商 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 为了公司能够比较灵活地加工产品部件的品种，为公司今后走上多元化发展道路奠定基础；为了便于对各种工艺进行管理，保证生产效率；为了能够充分利用生产设备及生产场地公司采用工艺专业化组织形式。 8-4 生产系统仿真 2) 生产过程时间管理考虑到公司初期市场占有状况及资金运转状况，公司初期拟采用顺序结合移动方式；随着产量逐年攀升，为充分利用生产设备，缩短加工周期，减少产品储备，提高资金利用率，提高市场需求应变能力，公司在中后期拟采用平行结合移动方式。  生产进度控制坐标图控制法是根据产量随时间变化的对应关系，通过绘制坐标图方式来描述生产进度及其变化趋势，用以控制计划执行的一种方法。在连续均衡生产的情况下，因产品规格较稳定，工序专门化程度较高，产量又是随着时间而变化，对生产过程的进度控制就可放在最重工序的完成数量上。在那个条件下，用坐标图来描述实际生产数和计划数量的进度，就能比较实际生产进度与计划进度的差异，控制生产作业进程。  生产现场管理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在实际的生产运营活动中，我公司将运用科学的管理思想、方法对现场各种要素进行合理配置，实现优质、高效、低耗、安全、文明生产。因此我公司采用“5S”（整理、整顿、清扫、清洁、素养）现场管理法对生产运营进行有效的控制，如图 8-5 所示。 1) 整理，对工作场所所有的物品，如：成品、半成品、原材料，容器、纸屑杂物等，办公区的各类物品，通过整理区分各类有价值和无价值的东西，对不必要的东西从作业现场除去； 2) 整顿，按照综合原则、最短距离原则、流程化原则、安全与满意原则，根据产品的类别把作业现场和办公场所整理出的东西进行定点放置，并做好标识，从而创造整齐的工作环境； 3) 清扫，划分清扫责任区，建立清扫标准,执行例行扫除、清理脏污; 4) 清洁，制定《生产现场清洁生产考核方案》，制定奖惩制度，加强执行； 5) 素养，持续推行前“4S”工作及习惯化，制订礼仪守则，推动各种精神提升活动，制定共同遵守原则、标准。图 8-5 “5S”现场管理效果图  质量控制质量是企业赖以生存与发展的基础，只有以优质产品与服务， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 才能在激烈的市场竞争中取得优势。因此我公司将全面加强对产品质量监控，并通过 ISO9001:2008 标准检验合格。运用全面质量管理 PDCA 循环，分析质量现状，找出存在问题，分析问题产生的原因，制定实施计划，如图 8-6 所示。全面质量管理具体实施步骤： 1) 制定计划（Plan），分析现状，找出质量存在问题，找出产生问题的原因或影响因素，找出原因中的主要原因，针对主要原因制定解决问题的计划； 2) 执行（Do），严格贯彻工艺规程，组织规范生产，对产品加工进行严格监管，保证合格产品出厂入库，认真处理不合格产品，对不合格产品进行严格隔离，运用统计质量控制法，执行工序控制； 3) 检查（Check），检查执行结果； 4) 总结处理阶段（Action），把措施计划执行成功的经验进行总结并整理成为标准，以巩固提高；把本工作循环没有解决的问题或出现的新问题，提交下一工作循环中去解决。从而形成一个动态，统一的、循环上升的质量管理体系。经过不断循环，使质量问题不断地得到解决，管理水平、工作质量和产品质量就会步步提高。

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战略采购作业指引

战略采购作业指引

工程战略采购作业指引编制审核批准王卫锋唐激杨刘荣先日期日期日期流程要素流程目标：流程时间要求流程监控点数目流程主要责任岗位日期 2003-3-3 2002-08-21 2002-08-21 2002-08-22 修订状态 A/1 工程管理部流程涉及职位数目修订记录修改内容 5.1.1、5.2.2、5.3.1 修改人王卫锋审核人唐激杨批准人刘荣先 2003-9-23 A/2 5.3.2、5.3.4、6.4、7.2 姜丽丽唐激杨刘荣先 2004-6-14 A/3 使用范围扩大到区域采购杨津湘唐激杨刘荣先 1. 目的明确战略采购的方法，确保符合集团公司和华南区域中心有关规定及提高采购效率。 2. 适用范围华南区域或深圳公司各项目工程采购。 3. 术语和定义 3.1. 战略供方及战略采购：指公司出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，与一～三家供方签署协议，约定提供的产品及服务范围，在一定时期内直接向其采购。 4. 职责 4.1. 工程管理部 4.1.1. 负责与集团总部就战略采购进行沟通。 4.1.2. 负责公司、区域战略供应商的选择及协议签署。 4.1.3. 负责在集团、区域、公司战略协议的框架内签署单笔＞5 万元的具体采购合同。 4.2. 项目经理部 4.2.1. 负责单笔≤5 万元的具体采购合同。 4.2.2. 负责合同履行。 4.2.3. 负责按工程实际需求与战略供方共同编制《设备材料报价明细表》，必要时须向对方提供相关图纸、资料等。 4.3. 成本管理部 4.3.1. 负责审定上述《设备材料报价明细表》，提交工程管理部或项目经理部作为签署具体采购合同的依据。 4.4. 工程采购/招标领导小组 4.4.1. 负责当战略协议约定无法满足项目需求时，采用其他采购方式或供方的审批。 5. 工作程序 5.1. 集团总部签署的集团战略协议 5.1.1. 接到总部签署战略协议的通知后，工程管理部负责更新《工程采购方式一览表作业指引》。 5.2. 公司签署的区域/公司战略协议 5.2.1. 工程管理部出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，可向公司工程招标/采购领导小组提出申请，将部分设备材料或施工等服务在区域或公司范围内采用战略供应方式，申请应注明确定战略供方过程拟采用的采购方式。 5.2.2. 工程采购/招标领导小组批准后，工程管理部负责根据批准的方式确定战略供方及价格承诺协议，之后工程管理部负责更新《工程采购方式一览表作业指引》。 5.3. 在战略采购框架内的具体采购程序 5.3.1. 项目经理部负责按工程实际需求与战略供方共同编制《设备材料报价明细表》必要时须向对方提供相关图纸、资料等。 5.3.2. 成本管理部依据有关战略协议、图纸以及其他资料，审定上述《设备材料报价明细表》，并按审定的额度分别提交给工程管理部（＞5 万元）或项目经理部（≤5 万元）。 5.3.3. 工程管理部或项目经理部依据上述结果，负责与战略供方签署具体采购合同。 5.3.4. 已签署协议的战略供方不能满足要求的，项目经理部提出其他采购方式或供方的报告，并按照以下审批结论分别处理： a）不能满足要求的战略供方属于区域战略协议的，由工程管理部、公司工程采购/招标领导小组审批。 b）不能满足要求的战略供方属于集团战略协议的，先后由工程管理部、公司工程采购/招标领导小组、总部工程管理部审批。 c）批准的，按批准采购方式重新采购。 d）不批准的，知会项目经理部调整需求方案。 5.4. 合同备案 5.4.1. 集团战略协议的每个具体合同需上传到 www.a-housing.com 网站。 6. 支持性文件 6.1. VKSZ/QP/PR009《工程采购管理程序》 6.2. VKSZ/QP/PR010《工程合同管理程序》 6.3. VKSZ/WI/PR014《工程招标采购作业指引》 6.4. VKSZ/WI/PR015《工程议标采购作业指引》 6.5. VKSZ/WI/PR018《工程采购/招标领导小组作业指引》 6.6. VKSZ/WI/PR016《工程采购方式一览表作业指引》 6.7. VKSZ/WI/PR042《工程采购类别作业指引》 7. 相关记录 7.1. VKSZ/QR/PR147《设备材料报价明细表》（参考格式）

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2、战略性人力资源的系统整合与管理-彭剑峰-119页

2、战略性人力资源的系统整合与管理-彭剑峰-119页

战略性人力资源的系统整合与管理中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋和君创业研究咨询有限公司总裁问题的提出 1 、基于战略的“郁闷” ●人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力资源管理的机制与体制在地上爬，人力资源理念与战略难以落地，人力资源的政策缺乏执行力。员工执行力不足的郁闷 ●企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，更是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理者和员工将人力资源的业务管理看成是一种负担 ●人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力？不知从何入手，不知从何发力？ 2 、基于系统效率的困惑 ●企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。员工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源系统效率低 ●问题导向与系统构建的矛盾 ●人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多动症 ●人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？人力资源业务如何与企业其他的业务模块整合？第一单元：企业可持续发展与人力资源企业生存与发展的核心命题 —— 可持续发展的依据—— 理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与客户赢得战略与竞争优势客户忠诚形成组织的核心能力为客户创造独特价值客户忠诚员工的核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统可持续发展的理念依据与现实依据理念依据  一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。 核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。从《华为基本法》到《白沙文化发展纲要》 ——中国企业探索可持续发展的理念依据的进程        《华为基本法》《华侨城宪章》《迈普之道》《新奥企业纲领》《白沙文化发展纲要》《中国电信文化》《三星文化》可持续发展的现实依据——市场与客户企业经营价值链经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务企业经营价值链企业人力资源开发与管理系统企业人力资源产品服务的提供员工需求得到满足与个人价值实现经营人才员工满意员工生产率与素质相关观点       视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力资源产品与服务（个性化人力资源产品与服务）经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增值）人才价值本位与人性化设计 ( 白沙人性化案例) 人力资源是一项营销工作（知识营销），人力资源管理者是工程师 + 销售员（客户经理）人力资源职能部门的专业化与人力资源外包人才的分层分类与核心人才的管理（人才的分层分类管理模式）分层分类的人力资源管理实施  1 、为员工提供多种职业发展通道行政晋升通道研发晋升通道营销晋升通道高层管理者高级技术专家中层管理者技术专家营销专家高级技术员客户经理一线主管合格员工初做者高级营销专家分层分类的人力资源管理实施  2 、职类、职种的划分管理类职类职种资格级别行政管理管理支持类管理工程财经人力资源 IT 技术营销类采购事务产品销售营销策划技术类研发 5级 4级 3级 2级 XXX 个职位 1级检验工艺技术作业类工程技术维修技工操作技工通用技工辅助工第二单元：企业核心能力与人力资源企业核心能力与人力资源的系统整合规划使命追求战略组织核心价值观核心能力业务流程组织的基本原则与价值取向是什么？ “ 我们如何展开竞争？”“ 我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？” 核心人才人力资源核心专长与技能的关键要素执行我们必须在哪些方面做的更优秀？顾客在哪些方面与员工有接核心人才触？的素质模 “ 员工的行为方式是否正型确？” 人力资源实践 “ 我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？” “ 我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？” 人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置 1 ．组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种）工作分析与素质模型 2 ．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务价值评价 3 ．分层分类的员工素质模型设计 4 ．员工素质模型库建设人力资源规划 1 ．根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力资源盘点 2 ．编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规划 3 ．基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4 ．人力资本投资规划、人力成本分析、人力资源预算编制计划人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置 1 ．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库甄选录用 2 ．选择各类人员甄选工具量表 3 ．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4 ．内部人才竞聘 5 ．人力资源管理信息系统 1 ．员工劳动契约管理与人员配置人员配置 2 ．员工适岗率调查、互补性团队建设 3 ．工作轮换、内部人才流动 4 ．员工调入和调出手续劳动市场研究 1 ．外部劳动力市场供给分析 2 ．员工流动率、流动人员面谈 3 ．竞争性人才政策的制定 4 ．与人才中介机构的合作、人力资源外包人力资源职能管理的功能模块绩效与报酬管理 1 ．建立员工分层、分类管理体系 2 ．建立企业职务、职能等级系列 3 ．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标绩效管理薪资管理福利管理 4 ．监督协助各层主管实施绩效考核 5 ．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6 ．绩效考核面谈 7 ．绩效考核的应用 8 ．考勤管理 1 ．市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2 ．利润分享、员工持股计划 3 ．激励、奖励计划 1 ．国家有关法律 2 ．福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3 ．福利体系与后勤服务体系人力资源职能管理的功能模块员工关系和沟通员工关系 1 、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议 1 、员工合理化建议与员工参与管理员工沟通与参与 2 、人事申诉与员工基本权益保障 3 、员工满意度、忠诚度、信任度调查 4 、内部客户资源管理 5 、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设 1 、企业并购重组与人力资源整合方案组织变革与员工关系 2 、裁员与员工心理调适 3 、危机管理与人力资源应急方案 4 、组织变革与文化整合 5 、企业冲突管理人力资源职能管理的功能模块培训开发培训开发规划培训开发组织实施管理者能力开发和评价变革与职业生涯规划 1 ．目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2 ．规划草案、预算 1 ．教学方案、教材、师资 2 ．培训开发基地建设管理 3 ．培训效果评估 1 ．管理继承人计划 2 ．管理者任职资格设计考察 3 ．管理者能力评价、潜能开发 4 ．管理者培训开发组织实施 1 ．组织变革与员工适应性调查 2 ．组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案） 3 ．员工职业生涯设计指导 2 、基于战略的企业人力资源运行系统 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于 KPI 指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理要点 1 ：人力资源开发与管理系统四大支柱     制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率要点 2 ：人力资源管理的四大机制约束机制控制力激励机制推动力拉力牵引机制压力竞争淘汰机制人力资源管理的四大机制一、牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、 KPI 指标体系、培训开发体系。人力资源管理的四大机制二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。人力资源管理的四大机制三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以 KPI 指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（ 1 ）以 KPI 指标体系为核心的绩效管理体系（ 2 ）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（ 3 ）员工基本行为规范与员工守则人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（ 1 ）竞聘上岗制度（ 2 ）末位淘汰制度（ 3 ）人才退出制度 ( 轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度 ) 要点 3 ：人力资源开发与管理系统的核心 —— 价值评价、价值分配（考核与薪酬）企业人力资源价值链图价值创造创造要素的价值定位 •谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合 •知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。 2 ： 8 原则 •依据战略要求对价值贡献排序价值评价基于人才价值本的价值位评价机制与工具 •以素质模型为核心的潜能评价系统 •以任职资格为核心的职业化行为评价系统 •以 KPI 指标为核心的绩效考核系统 •以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统价值分配分配机制与形式 •多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习 •分权的机制与分权手册 •分享报酬体系的建立 •两金工程（“金手铐”、 “金饭碗”） •报酬的内在结构与差异 •确定富有竞争力的报酬水平 •核心是组织权力和经济利益分享要点 4 ：人力资源管理的最高境界是文化管理  他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约 . 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。基于战略的组织人力资源运行系统模块基业于任化行职资为评格的价系职统激励功能培训与开发管理基于业绩与能力的薪酬分配系统基能于胜评价任能系统力的潜 KP 系 I指统标与绩效考核略权责明确经营人才经营人才人力资本增值人力资本增值考核与薪酬管理基于流程吸纳功能维系功能面向市场招募与配置管理开发功能组织沟通与劳资关系管理基于职业培生涯训与开的人力发系统资源战基于战略的人力资源规划系统企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图人力资源规划系统规划计划职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据　分层分类任职资格确立等级制度各层级标准　职位说明书提供业务素质标准提供个性素质标准招聘（内外）依据职责确立职位标准任职资格标准素质模型提供工作标准素质评价系统进入培训开发系统课程设置标准考试认证方法考试认证素质词典测评管理办法课程设置培训方法培训培训制度能力测评方法能力测评内容考核评价系统考试依据职业发展计划素质定义与描述培训依据（业绩与能力）业务依据调配、晋升能力依据考核评价考核方法考核制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据考核标准薪酬提供分配方式制度价值分配调资涨薪依据 KPI 指标人力资源管理 4 种新角色 (IPMA 素质模型) 业务伙伴变革推动者人事管理专家领导者 IPMA 人力资源素质模型 ● 了解组织的使命和战略目标 ● 熟悉人事管理法规 , 政策，管理流程和方法 ● 了解客户和企业 ( 组织 ) 文化 ● 了解公立组织的运作环境 ● 将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩 ● 了解业务程序 , 能实施变革以提高效率和效果 ● 了解团队行为 ● 具有良好的沟通能力 ● 具有创新能力，创造可冒风险的内部环境 ● 平衡相互竞争的价值 ● 具有运用组织建设原理的能力 IPMA 人力资源素质模型（续） ● 理解整体性业务系统思维 ● 在人力资源管理中运用信息技术 ● 具有分析能力 , 可进行战略性和创造性思维 ● 有能力设计并贯彻变革进程 ● 能运用咨询和谈判技巧 , 有解决争端能力 ● 具有建立信任关系的能力 ● 具有营销及代表能力 ● 具有建造共识和同盟的能力 ● 展示为顾客服务的趋向 ● 提倡正直品质 , 遵循符合职业道德的行为 ● 理解 , 重视 , 并促进员工的多元性人力资源管理新角色定义角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程华夏基石人力资源管理角色模型领导者变革推动者员工服务者专家知识管理者业务伙伴知识管理外部专家管理（外包）创新管理学习型组织人才流动与知识流失管理专家角色诊断技术战略与决策职位分析培训与开发企业文化建设与管理 e －ＨＲ规划与策略绩效与绩效管理薪酬与激励组织变革程序与方法冲突管理人力资源政策与策略人才评价劳动关系裁员管理领导与领导力培育人力资源会计员工辅助计划 (EAP) 目标管理团队管理员工沟通并购重组变革管理素质模型招聘与配置知识与信息共享系统构建危机管理领导者角色人才信用与道德管理业务流程组织设计文化整合员工服务业务伙伴人力资源管理者角色模型鱼骨图企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。企业人力资源管理责任承担图高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化人力资源管理人员的专业化由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作中国企业人力资源管理的典型问题      冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制 , 工作轮换）新老创业者的矛盾／空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系）超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾理性与人性的矛盾／创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）绩效考核体系的困惑         富有竞争力的薪酬体系 ( 水平与结构的困惑 ) 职业通道狭窄 ( 人才价值本位与官本位的矛盾 ) 知识型员工的管理经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续）职业忠诚与企业忠诚人力资源开发的困惑 ( 学习专业户 \ 沟通专业户 \ 培训专业户 \ 会议专业户 ) 2/8 矛盾 , 党企矛盾经理人员的激励与M B O 杠杆收购理论与实践的探索企业人力资源管理各个系统面临的问题及其解决方案一、基于战略的人力资源战略规划问题的提出： 1. 2. 3. 4. 什么是人力资源规划，人力资源规划的内容和范围是什么？人力资源规划的现实价值何在？人力资源规划的层次（战略层、战术层、行动执行层），其核心焦点是什么？人力资源规划有什么样的技术体系，操作流程和方法？人力资源规划如何与其他职能对接？理论与实践的探索： 1 、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异性分析技术 2 、职业通道、职类与职种规划 3 、核心人才队伍规划（管理团队，研发团队，营销团队） 4 、人力资源总量编制规划  和君创业企业编制设计模型 5 、人力资源结构规划技术  和君创业人力资源企业结构设计模型 6 、人力资源素质能力提升规划技术  和君创业员工任职能力规划技术 1 、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异性与分析技术要点： 人才定义、人才分层分类与人才存量盘点 基于战略的关键岗位分析（战略 ——组织——职位），识别未来需求 基于战略的人才需求标杆：外部导向型标杆、内部导向型标杆 人才成长与培养速度分析、人才能力提升阶梯与速度分析 外部劳动力市场供给分析、人才市场化职业化程度分析、分层分类的市场人才稀缺性程度分析 人才总量与结构分析（识别短缺与过剩）、人才结构变动趋势分析 2 、职业通道、职类与职种规划（ 1 ）为员工提供多种职业发展通道行政晋升通道研发晋升通道营销晋升通道高层管理者高级技术专家中层管理者技术专家营销专家高级技术员客户经理一线主管合格员工初做者高级营销专家 2 、职业通道、职类与职种规划（ 2 ）职类、职种的划分管理类职类职种资格级别行政管理管理支持类管理工程财经人力资源 IT 技术营销类采购事务产品销售营销策划技术类研发 5级 4级 3级 2级 XXX 个职位 1级检验工艺技术作业类工程技术维修技工操作技工通用技工辅助工 3 、核心人才规划  核心人才规划步骤 1 、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人才 Y 稀缺性特殊人才核心人才辅助人才通用人才 X 战略性核心人才规划步骤 2 、企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能力差异与结构欠缺） 3 、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况 4 、核心人才总量、结构与提升的系统规划 5 、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划 4 、和君创业企业编制设计模型职能域经营统计数据 Ⅲ Ⅰ 岗位组织结构设计企业发展特点描述驱动因素 Ⅱ 不同阶段主业务流程业务特点管理幅度组织机构定额储备要求企业内外部环境主流程岗位编制方法一：比例关系方法二：控制总人数方法三：控制工资总额辅助岗位编制中高层管理人员编制 OBJECT 组织定编操作流程主业务流程岗位辅助业务流程岗位驱动量数据库战略规划发展阶段 1 、什么能定？什么不能定？ 2 、什么该定？什么不该定？部分一线岗位严格定编劳动生产率模型部分一线岗位不能严格定编印证岗位数量组织动态演化模型管理幅度成员企业定编方案人力资源数据库及对现有岗位的盘点分析中层管理岗位设置成员企业人力资源需求 5 、和君创业人力资源企业结构设计模型企业的核心能力管理服务类结位职构体系作业类能力相对稳定。。。辅。。。技助。。。工工。。。 . . . . … … 营质现专检场研项商销支质技发技务持保术术职位体系 … … … … . . . . 职位 … … 计人文划财力化统资管计源经理 . . . . 职种管理经执监营行督。。。。。。。。。。。。技术类营销类 . . . . 管理类 . . . . 职类市场 … … … … 能力灵活变化 6 、和君创业任职能力规划技术知识与经验任职资格技能要素 1 技能标准 1 技能要素 2 技能标准 2 技能技能要素 n 技能标准 n 质素划规个性特征素绩效标准 n 质模型价值观动机二、以素质模型为核心的潜能评价系统（胜任能力）问题的提出： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用？理论与实践的探索 1 、对素质的探讨和理解 2 、素质的冰山模型与洋葱模型 3 、企业通用素质与素质辞典的编制技术 4 、分层分类的员工素质模型及其应用（研发、生产、基础、管理、市场素质模型） 5 、素质评价技术及其应用（关键事件访谈技术）素质是在特定的工作岗和位组织作绩效的个人特征。行动行动意愿意愿个性、价值观、内驱力技能和知识环境中决定工结果结果产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度素质素质冰山模型表象的行为行为：外在的行动和表现知识、技能知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观、态度潜在的自我形象个性、品质内驱力、社会动机潜能素质例，客户满意价值观与态度：对特定事物的偏好和判断例，自信自我形象：一个人对自己例，灵活性的看法，即内在的自我认同例，成就导向个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动素质洋葱模型 Skills 技能 Self-Image 自我形象 Traits/Motives 个性 / 动机易于培养与评价 Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识难以评价与后天习得高绩效与素质特征（华为公司）类别岗位对员工的要求需求模型研发人员 创新、打破常规、挑 较强的个人成就中试人员 挖掘开发中的错误 个人影响需求的 思维逻辑性强强度应高于个人亲和需求的强度 成就需求对追根问题有积极作用测量工具一个人需求量表测战标准感量个人成就、亲和、影响三种社会性需 团队与合作 个人亲和需求不 与上下游，周围沟通，能太弱，个人影响求需求不能太强了解他人的工作 帮助别人，传授知识和经验 刨根问底 帮助别人分享经验 工作主动性强（没有硬性的找错指标）个人需求量表素质辞典分级定义 A.-1-5 … B.-1-5 … • 成就导向（ ACH ） • 主动性（ INT ） …… • 人际理解力（ IU ） • 客户服务（ CSO ） …… 管理族 • 培养人才（ DEV ） • 团队合作（ TW ） …… 行为 • 影响力（ IMP ） • 关系建立（ RB ） …… 目标与行动族帮助与服务族典型影响力族认知族 • 演绎思维（ AT ） • 归纳思维（ CT ） • 专业知识技能（ EXP ）自我概念族 • 自信（ SCF ） • 适应性（ FLX ） …… 素质辞典与企业素质素质模型 D 企业素质模型 A 企业素质模型词质素典素 B 质企模业型素质模型 C 企业专业素质可迁移素质通用素质生财人营技产务力战销术作管资略 IT 业源理领导力素质、管理者素质通用素质通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有素质词典与企业素质模型的关系 A 企业素质模型素质模型的建立与应用 1 战略 2 究素研质与开发 3 模型评估与质素确认模型的应质素用选定职位对素质模型进行战略性人才规划选择绩优人员评估与验证人员甄选调配行为事件访谈选择标杆企业进绩效管理收集数据、信息行比较薪酬管理归类与编码确认素质模型培训开发提炼素质项目职业生涯规划描述素质特征继任者计划建立素质模型素质模型的建立与开发 1 究研质素与开发选定职位选择绩优人员行为事件访谈收集数据、信息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型选定研究职位明确绩优标准甄选绩优员工与一般员工任务要项分析划分绩优员工与一般员工两个对照组，进行行为事件访谈（ BEIs ）。信息整理与分类编码建立素质模型开发素质模型所关注的信息关注的话题有所待人接物方式有所不同不同情绪控制能力有所不同思维方式及技能有所不同其他特征有所不同关注行为的结果有所不同（气质、个性等）绩优人员与一般人员的差异分层分类的员工素质模型（示例）优秀技术员应具备的素质优秀生产部主任应具备的素质创新能力管理能力（领导、授解决复杂问题的能力权、驾驭资源、培养分析与动手能力下属等）与人合作的能力谁合适？做什么？与人合作的能力沟通能力处理突发事件的能力 …… …… • 成就导向 • 影响力 • 演绎思维 • 人际理解力 • 影响力 • 成就导向 • 人际理解力 • 归纳思维表象的潜在的素质模型示例激励和领导团队质量管理并结果导向关注顾客关注环境、健康与安全优秀的生产业绩制定决策与解决问题正直与信任项目管理关注技术运营优秀的生产经理的素质模型人力资源专业人员素质模型精通业务 •业务敏锐性 •顾客导向 •外部关系个性特质精通 HR 专 •组织设计业 •员工遴选与配置 •考评与薪酬 •辅导与咨询 •雇员关系 •沟通 •GE 的领导价值观 •可信 •判断力 •勇气掌控流程与变革 •关注质量 •倡导变革 •流程导向 •便利素质评价技术及其应用开发潜能评价的工具与方法建立素模质型实施潜能评价 • 界定企业战略与核心能力，进而素质定义。 • 选择与使用合适的工具与方法； • 归纳整理被评者的素质分析结果； • 依据特定的流程开发并构建各职类职种的素质模型。 • 发育并培养精干的专职评价人员队伍，掌握相应的方法与技术，并为员工答疑解惑。 • 将结果应用于以有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节。目标 • 从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活动； • 驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚焦企业面向核心人才的管理与开发。三、以任职资格为核心的职业化行为评价系统问题的提出： 1 、高素质的员工是否一定能够产生高绩效？ 2 、任职资格与职业化行为标准之间的关系是什么？ 3 、如何制定任职资格标准？ 4 、如何进行员工任职资格的管理？ 5 、如何界定员工的职业化行为标准？理论与实践的探索： 1 、任职资格标准的编制技术 2 、职业化行为能力的编制技术 3 、企业员工职业化的推进系统建设产品行销线职业资格标准行为标准示例（管理类、销售类、秘书）任职资格 1 素质模型知识与经验广度 1- 知识与经验 2- 技能 3- 素质 4- 行为深  知识结构 2 技能 2- 解决问题的能力 (A) 3- 协作能力 (A) 2- 广度与深度知识与经验的 4- 信息管理能力互补性度 5- 学习能力 (A) 3 4 潜能相同或相似性技能结构 1- 人际关系技能 1- 学历背景   6- 其他特殊技能行为  个性  价值观  内驱力   行为模块  行为要项行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和。基于职业化行为的任职资格标准界定了同一职种不同级别员工任职能力特征，说明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度；能力标准行为模块 1 行为模块 2 任职资格描述的是同一职种员工成功地完成所承担业务活动的行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范；行为标准 …… 行为模块 n 行为标准项 1 行为要项 1 行为标准项 2 行为要项 2 行为标准项 3 行为要项 3 任职资格标准开发思路工作指导思想各级别任职资格标准行为模块与行为要项分级 1 、主管访谈 2 、业务分析关键行为模块于行为要项级别角色定义 3 、流程分析行为标准 4 、业务深度要项知识点 5 、标准定稿技能要项级别角色定义（通用）级别角色定义一级（初做者） 有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或二级（基层业务主体） 具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过； 在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的 对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握； 只能在指导下从事一些单一的、局部的工作；  不能完全利用现有的方法 / 程序解决问题。一个领域并且已在工作中多次得以实践； 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的； 在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验 能够理解本专业领域中发生的改进和提高； 工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的； 能够发现流程中一般的问题。角色定义（通用）续级别角色定义三级（业务骨干） 具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的四级（专家） 在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，对与本专业相关的其它领域也有了解； 能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案； 能够预见工作中的问题并能及时解决之； 对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性； 能够对现有的方法 / 程序进行优化，并解决复杂问题； 可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。相当程度的了解； 对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案； 能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革； 能够通过改革现有程序 / 方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题； 可以指导本专业内的一个子系统有效地运行； 能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。具有博大精深的知识和技能；五级业务流程的建立者或重大流程变革发起者；调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的 / 全局性的 / 特殊困难的问题，其解决方（高级专家、法往往需要创造新的程序 / 技术 / 方法；可以指导整个体系的有效运作；业务权威）能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。      任职资格标准结构必备知识资格标准专业技能专业经验与成果技能要素 1 技能标准技能要素 2 技能标准 …… 技能标准职业化行为标准编制技术（１）职业行为规范成功行为需求成功行为成功行为客户研发制造职能管理营销客户满意职业化行为标准编制技术（２）关键工作模块 01 关键业绩指标关键工作模块 02 是否为短板工作模块列表关键工作模块 03 业务持续发展关键工作模块 04 任职资格水平的测定行为标准能力标准评价方法评价结果必备知识知识考核知识积分评价会技能等级业专经验 / 成果任职资格业专技能绩效考核业绩积分评价会技能得分等级七、企业绩效评价与绩效管理问题的提出： 1. 2. 3. 4. 5. 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。问题的提出： 6. 7. 8. 9. 一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全绩效管理成为奖金分配的手段绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥理论与实践的探索： 1 、组织、团队、个人绩效的素质模型２、 KPI 设计的三种思路３、 KPI 设计技术的综合运用４、 KPI 与绩效管理体系５、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板，创造学习性组织个人——团队——组织的绩效投入个人素质转换（过程）产出个人行为个人绩效（知识，技能 & 才干）（方式 / 方法）结果：数量、质量团队素质人际间行为团队绩效（团队知识，技能 & 才干）（团队合作）生产率；收益率组织核心素质组织文化组织绩效（人力资源 / 技术 / 组织结构资源）（共享价值观、信念、态度和行为）利润率；客户满意程度；市场份额潜在绩行为绩结果绩 KPI 设计的三种思路 1 、外部导向法——标杆基准法差异指标 X A 公司 B 公司 C 公司基准公司本公司标杆基准法示例标杆基准法（ Benchmarking)  Benchmark 是标杆、基准的意思； Benchmarking 基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。  标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。标杆基准化的操作程序 1 、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。 2 、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准：第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。标杆基准化的操作程序 ( 续 1) 第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。 3 、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。标杆基准化的操作程序 ( 续 2) 主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对置位，明确努力方向。标杆基准化的操作程序 ( 续 3) 4 、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：（ 1 ）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。（ 2 ）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。（ 3 ）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享程度以及内控程度的特点。（ 4 ）产品特性及生产过程的差异。（ 5 ）经营环境与市场环境的差异。标杆基准化的操作程序 ( 续 4) 5 、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。 6 、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。 7 、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。 8 、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。 2 、内部导向法——成功关键法企业战略确定企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标 KPI 的确定关键业绩指标（ KPI ）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是…… 关键业绩指标能…… 1 、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数 3 、分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务 / 经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等。 4 、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 5 、由高层领导确定并被考核者认同的 1 、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 2 、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执行 4 、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 5 、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中华为案例： KPIs 在管理循环中的作用 KPIs 将有助于建立基于： KPIs 提供了行动的基础：计划行动 •愿景 •战略 •流程 •职务描述 •组织架构 •业务发展计划 •财务预算的绩效目标测量 KPIs 将有助于： •尽早识别潜在问题 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈 KPIs 指标体系构成  为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大 KPIs （全公司范围内）：       人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长 KPI 指标的分解人与文化技术创新工作氛围文化能力 HR 系统顾客服务服务质量培训客户产品多样化响应市场的速度制造优秀研发的有效性资产管理收入管理物料管理质量改善市场领先利润与增长主要项目管理供应商管理成本管理市场份额营销网络市场形象市场竞争力 3 、综合平衡记分卡务的策略目标财收入的增长与收入结构的改善。客户的策略目标取得客户对公司和产品的认可。战略获取更多的发展机会和人才学习与发展目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高内部运营策略目标完善产品质量，促进产品的更新换代。各个层次平衡记分卡战略的指标体系客户创新内部财务公司总体客户满意度产品、服务、管理流程投资收益率职能部门准确说出客户的最主要的需求产品安全性（出错率）成本下降？％成本管理效率业务单元客户流失率在……时间内开发？产品是否满足需要业务经济增加值员工个人客户开发率对产品开发的建议做一笔业务的时间个人收益率 KPI 技术的综合运用企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（ CSF ）战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 KPI 指标库对接 KPI 指标与行为模块的对接经营检讨机制八、企业薪酬管理问题的提出： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 企业的薪酬体系的设计应该如何与组织战略目标和价值观念一致？如何通过薪酬管理促进组织与员工的绩效水平的提高？如何客观衡量企业员工的贡献与价值？需要建立何种人才定价机制？企业薪酬支付的依据是什么 ? 如何确定组织中不同类型、层次人员的薪酬水平与结构？如何处理由薪酬差异性带来的矛盾？如何形成有效的薪酬调节机制，使人才流动有序、可控，避免由过度流动对企业造成的不利影响？如何构建对高层管理人员的收入激励约束机制？理论与实践的探索： 1 、薪酬体系设计的四种模式 2 、基于市场的工资体系 3 、基于职的位薪酬体系 4 、基于能力的薪酬体系 5 、基于业绩的薪酬体系薪酬在人力资源管理体系中的角色领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者薪酬体系相互影响任职资格体系绩效考核体系实现激励政策的手段等差级差固定、浮动部分比例计提比例薪酬调节与管理技术薪酬区间薪点值薪酬体系设计的四种依据我们为得到顶尖人才而支付 Accountability （职责）依据职务对组织的价值与影响而付酬 Market （市场）依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬可计量的结果与有关职位市场相应的薪酬职位价值与职业通道我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误　 Performance （业绩）依据员工的绩效高低付酬灵活性强的绩效驱动的薪酬基于能力　　的报酬 Competencies and Values （能力）依据员工素质与价值观付酬我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价 “如何做到” 薪酬理念影响公司的长期展望和标准。基于市场的薪酬体系    根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平。决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等关键点 市场薪酬调查 谈判工资制 适用对象：特殊人才与可替代人才基于职位价值的薪酬体系   依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担职所需要的人的能力（位知识、技能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定新酬支付的水平。由工作评价的结果决定不同岗的工资位差别。关键点 职分析与职位评价位 如何依据战略进行职种价值的排序基于职位价值的薪酬体系工作分析职位说明书薪酬调查职位评估薪酬数据分析工资等级工资曲线工资曲线调整工资结构基于胜任能力的薪酬体系  根据特定职员工工作的位胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）及对公司的忠诚度的高低确定薪酬支付的水平。  关键点 员工工作胜任能力评价：通过衡量与高绩效相关的素质与行为来替代对员工产出（绩效）的衡量。 职业化行为评价 适用人群：研发人员、市场人员等特殊的专业人员基于能力的职能工资体系职类职种职层划分任职资格体系职能工资基础薪点表职种薪等区间基于业绩的薪酬体系   根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划、与长期工作绩效、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等）关键点 经营者激励与核心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票期权设计） 协议薪酬制度 经理人杠杆收购（ MBO 杠杆收购） 年薪制设计 核心人才的薪酬包  适用对象一般为高层管理者、职业经理人。九、员工的培训与开发问题的提出： 1. 2. 3. 4. 5. 如何将员工职业生涯的发展与企业的培训开发管理相联系如何基于企业战略的要求建立企业培训开发的系统如何构建培训开发的系统，如何对这一系统进行管理培训开发的效果评估培训开发体系与学习型组织的建立理论与实践的探索： 1 、职业发展与培训开发职业化职业化行为评价行为评价依据能力评价与行为评价结果确定培训需求依据标准开发分层分类的课程体系任职资格标准产生绩效的行为依据  行为标准  战略职类、职种培训开发培训开发培训需求与计划绩效考核绩效考核依据绩效基础   潜能评价潜能评价  高绩效的素质模型部门 KPI 体系考核结果个体 KPI 产生绩效的依据确定培训需求体系潜在依据素质要项开发分层分类的课程体系素质测评结果确定培训需求课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训开发系统与员工职业发展提供任职资格管理办法职业化职业化行为评价行为评价薪酬管理薪酬管理任职资格等级制度薪职业生职业生涯涯规划规划资深工程师薪酬变动   薪酬制度的依据培训开发培训开发一级工程师培训需求与计划课程体系讲师队伍培训评估教材体系培训实施与反馈提供职业生涯发展的学习平台引牵生涯业职培训任职资格认证任职资评审格等级进入发展培训任职资发展格晋升 2 、培训开发体系与企业战略两个核心：企业战略经营要求员工职业培训与开发战略 企业战略的要求（为战略而培训）培训需求分析 员工职业生涯发展的要求培训培训效果计划评估制定层面培训实施生涯发展运营课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等）资源层面三个层面： 制度层：管理制度保证 资源层：需求要素 运营层：流程与职责四个要点： 培训需求分析制度 培训计划的制定层面 培训的组织和实施 培训效果评估 3 、培训开发系统的建立与管理 ——三阶段管理模式培训需求分析与计划拟定培训需求分析  为什么培训 (why)  培训什么 (what)  培训谁 (whom) 培训实施与过程控制培训评估与反馈培训准备  谁培训 (who)  在哪里培训 (where)  培训的时间根据培训标准衡量和比较培训效果 (when) 确定培训目标制订培训计划培训实施 (how) 结果反馈确定评估标准过程控制 4 、培训效果评估评估层面反应层面反应层面评估内容受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？受训者是否应用培训所学于工作？行为层面行为层面结果层面结果层面受训者的行为有何改进？评估时间实施条件问卷、面谈、受训者对培训的满意度；学员参与配合培训结束时受训者对培训的建议。情况知识层面知识层面评估方式考试、场现演示、讨论、角色扮演绩效考核培训结束时培训结束后半个月  课程适用性；培训结束时下一个考核周期  赢得主管的配合与支持。半年 / 年度 课程体系的完善；质量、数量、利培训为经济效益润、投资回报率视数据采集  培训评估数据库的的提高产生多大贡献？周期定建立与完善。等指标考核 5 、培训与学习型组织的构建   学习型组织的出现是新经济时代适应未来变革与竞争的必然需要以学习来塑造组织的变革能力，其本质在于将组织建成一个学习型的组织： 不断的自我更新 自我创造 自适应组织 和外界变化相互推动、引导和发展 —— 知识更新和终身学习的必然需要学习型组织   学习型组织是一个能熟练的创造、获取和传递知识的组织，同时也能善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。 —— 《哈佛商业评论》一个组织必须具备不断地向外界学习的欲望和能力，并且还要以最快的速度，将所学得的一些转化为行动和能力：竞争力就是这样提升的。 —— 韦尔奇构建学习型组织的关键  组织的学习源： 外部：标杆瞄准、客户、供应商等 内部：组织内生知识与经验，知识管理系统，学习榜样的树立，通过解决问题学习  组织的学习机制 学习的动力源泉：学习的激励系统、压力系统 学习的方向：基于战略的学习、源于文化的学习 学习成效研究：学习与组织绩效之间的关系、组织学习有效性的评价与提升  组织学习规划：学习的组织方式、培训的实施和管理和君人力资源咨询模式十、组织变革创新与人力资源管理问题的提出： 1 、人力资源管理如何适应企业战略转型与组织变革的要求？ 2 、人力资源管理如何成为变革的推动者？ 3 、战略转型与组织变革中的人力资源系统解决方案？理论与实践的探索： 1 、企业并购重组的模式与人力资源系统解决方案的选择 2 、危机管理与人力资源危机管理系统设计 3 、裁员与员工心理调适 4 、组织变革中的文化整合十一、 e-HR 与企业人力资源外包问题的提出： 1 、人力资源信息系统与其他业务信息系统的脱节 2 、如何通过 e-HR 提高人力资源管理系统效率？ 3 、人力资源外包的内容和形式理论与实践的探索：对 e-HR 的基本要求 1 、程序化 2 、步骤化 3 、图表（示）化 5 、分析结果自动化 4 、查询化 6 、操作傻瓜化 HR 专业顾问咨询服务 e-HR 整体内容 e-HR 实施与维护服务 e-HR 解决方案 e-HR 应用软件应用软件平台数据库 / 服务器平台硬件与网络实现人力资源管理提升的内容和君创业 HR 专业顾问咨询服务 e-HR 实施与维护服务 e-HR 解决方案用 e-HR 应用软件友应用软件平台数据库 / 服务器平台硬件与网络实现人力资源管理提升的内容

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