【制度】岗位职级管理制度
岗位职级管理制度 制度名称 岗位职级管理制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为规范公司的岗位设置，建立适应公司业务发展需要的组织结构，控制人工成本；规范公司的职系职级 管理，为员工拓展职业生涯发展空间，建立有序的晋升体系；规范公司的岗位管理权限和程序，建立有效 的内控机制，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于公司及各部门的所有岗位的职责评定。 第 2 章 岗位职级管理 第 3 条 岗位职责划分 一般来说，公司员工职务分为总监、经理、副经理、主管、高级专员、专员、助理、文员；职级划分为总监 级、经理级、主任级、主管级、高级专员级、专员级、助理级、文员级、初级文员级；每一级划分为一档、二档、 三档、四档、五档五个档次。 第 4 条 岗位职级管理原则 坚持严控制编制、公平、良性竞争、专业化原则。 第 5 条 岗位职级调整标准 岗位职级调整标准包括升级和降级两种调整标准。其中升级调整标准包括认同公司文化，严格遵守公 司各项规章制度者；按要求完成本岗位工作，并得到领导和部门同事的赞成者；个人能力能够胜任更高级 别的岗位者。降级调整标准包括严格违反公司规章制度者；不能按期完成本岗位工作，影响其他同事工作 进度者；个人能力明显不能达到岗位说明书要求者。 第 6 条 岗位职级调整审批权限 岗位职级调整审批权限具体如下表所示。 职务 职级 总监 总监级 经理 经理级 副经理 主任级 主管 主管级 高级专员 高级专员级 专业 专员级 助理 助理级 文员 文员初级人员级 申请 审批权限 公司管理层 董事会 本岗位人员 公司管理层 第 7 条 岗位职级调整流程 岗位职级调整流程中，岗位降级调整流程比较简单，一般由需要降职的员工的直接领导提出，然后交 由人力资源部审批，最后由管理层审批。总监级别以上的职级，要经过董事会审批，审批通过后实施。 岗位升级调整流程则比较复杂，具体流程图如下： 第 3 章 附则 第 8 条 本制度自发布之日起开始执行。 第 9 条 本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。 执行部门 监督部门 编修部门 编制日期 审核日期 批准日期
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5、腾讯-市场族职级评定标准
微信搜索关注“超级HR联盟”获取更多人力资源学习课程与资料 能力标准描述（市场族） 1）达标： “关键标准项”均符合，且所有“不符合”及“部分符合”的能力标准项个数≤6项。 2）不达标： 不符合上述条件者，为不达标。 能力评估要素（带*为关键能力标 准项） 产品/运营/市场﹡ （一）、 知识 营销知识 相关专业知识 渠道管理 营销管理 信息平台建设 ﹡ •掌握本职位必需的基本知 识 •能够理解本职位一般专业 问题相关的讨论 •可进行产品/运营/行业概 要知识简介 1级 •掌握全面的产品/运营/市 同M2 场知识 •能够组织和引导本职位专 业问题相关的讨论 •理解并能灵活应用自己职 位范围内的产品/运营/市场 知识 2级 3级 •掌握基本的营销知识 •能灵活运用本职工作范围 内的营销知识解决一般性专 业问题 •能发现工作中的瓶颈问题 并提出合理建议 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度 •掌握本职位相关基本的财 务、技术知识 •能描述本职位相关的应用 技术和其要求 •掌握并能在工作中熟练应 用本职位相关基本的财务、 技术知识 •参与部门内和跨部门间的 业务知识、专业技术的交流 •可参与项目的预算工作 •能够掌握有效的收集整理 本产品领域客户信息、市 场信息、竞争对手信息的 基本方法 •客户、对手信息基本准确 、全面，基本符合市场真 实情况 •建立有规范、方便查询的 信息档案，信息全面、真 实 •对公司的信息调查要求能 及时反馈 •能对信息进行初步的分析 ，能提出具有参考价值的优 化建议 •宏观环境、客户、对手及 产品信息完整、全面，符合 市场真实情况 •能够主动有效的收集整理 本产品领域信息，建立广泛 的信息来源 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •了解渠道管理的一般知识 •熟悉渠道管理的一般知识 •能独立承担渠道运作 ，有少量渠道运作方面的 ，有丰富渠道运作方面的经 •能够发现渠道政策的不足 经验 验 之处，提出合理的优化建 •能够理解各项渠道政策， •能够理解并掌握各项渠道 议 能对客户/合作商进行正确 政策和流程，对客户/代理 •能够充分利用所辖领域的 的政策宣传 商进行正确的政策引导，提 渠道资源开展业务，能独 •能够正确地执行渠道业务 供合格的渠道服务 立拓展新的渠道资源。 流程，在指导下能为客 •能够掌握并利用所辖领域 •能够有效处理渠道冲突， 户/合作商提供合格的渠道 的渠道资源开展业务，在指 为合作伙伴提供有效支持 服务。 导下能拓展新的渠道资源 和帮助，促成合作 •理解并遵循整个团队工作 •在分配的任务中，理解并 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •能独立制定可行性较强的 销售计划与支 计划及成本目标，在指导 遵循整个团队工作计划及利 部门/团队工作计划和成本 下制定并执行可行性较强 润目标，可独立制定可行性 、利润目标，有效安排工 持 作范围内各项事务的处理 顺序 •在指导下能制定公关计划 •能参与制定有效的公关计 •具备公关规划技能，能独 ，并正确实施 划，并正确实施 立制定有效的公关计划， •掌握基本的沟通技巧，能 •具有较好的公关技巧，能 并正确实施 有效地与客户/合作商进行 与区域内的客户/合作商建 •具有较好的公关技巧，能 业务沟通 立全面、稳定的市场关系平 与省级合作商高层建立全 台 面、稳定的市场关系平台 的本职工作计划 客户公关 （二）、 技能 销售技巧 较强的本职工作计划 （二）、 技能 销售技巧 商务谈判 •事先参与谈判策划，作为 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行谈判策划，有能 项目参与人协助进行谈判 力作为商务主要参与人进行 力独立进行一般谈判，掌 ，掌握基本的谈判技巧 谈判，掌握多种谈判技巧 握多种谈判技巧 •能够在指导下按规范完成 报告 •能对报告进行准确陈述与 说明 •能够制作有针对性的报告 ，内容正确、观点明确、重 点突出、层次清晰 •能够编写技术资料、广告 文案、软性文章 •能够在公司内部会议中或 对客户正确、清晰地讲解和 表达内容 • 能够对所从事的较复杂 的业务领域进行详细介绍 ，或在大型会议和外部重 要客户进行主题陈述，正 确、清晰地讲解和表达内 容 •策划和组织报告、文案、 软性文章的编写和审核 •能够把握客户需求，及时 作出正确反应 •在 M2以上人员指导下 , 能够区别客户优先级别 •能够准确识别客户需求 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够在指导下，解决一般 的问题 •能够对相关问题进行清楚 的记录并及时通知相关人 员 •在高级别人员的指导下， 解决有一定复杂程度的问题 ，发现和避免一些常规问题 •能够及时处理问题，对相 关问题进行清楚的描述、正 确的判断和处理，必要时及 时通知相关人员 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •对工作过程及结果及时进 行分析，总结经验教训 •可向新员工传授工作经验 和心得 •可参与大的专业问题的讨 论 •对低级别营销人员进行例 行专业指导 •向新员工传授工作经验， 需要时可以承担导师的工作 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 无 无 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •具备产品/行业/市场规划 方面的一般知识 •在指导下，能协助完成局 部市场或特定项目的规划 工作。 •能基本分析出本行业市场 的主要机会、问题点 •在协助下，能完成局部市 场或特定项目的规划工作， 规划有针对性，可操作，可 评估 •能准确、全面进行市场潜 力及需求分析、竞争分析 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 报告能力 需求理解和实 现﹡ 客户服务 预见和解决问 题 内部标杆的提炼和共享 （三）、 方法论 外部标杆的引入和移植 规划能力﹡ （四）、 解决方案 （四）、 解决方案 内外资源（调配）﹡ •虚心听取多方面意见，很 •在工作中合理应用协作技 好地配合他人工作。 巧和借助集体力量； •能够协调项目组内部的分 工协作 •能够有效寻求和整合外界 资源 •在指导下，能策划并实施 难度较低的小型项目/活动 ，对于具体运作有初步的 经验。 •能够严格按照规划实施活 动，并及时反馈问题和信 项目/活动的组织实施﹡ 息 •在有限的指导下能组织实 施一般难度的策划项目/活 动，对于具体运作有丰富的 经验 •能够按照总体计划制定阶 段性计划及监控点，并按监 控点检查和修正项目进展 •项目中能够判断问题的重 要程度并解决一般难度的问 题 •能够合理配置项目组成员 ，协调内部分工 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 数≤6项。 同M2 3级 4级 •对产品/运营/行业知识 有深刻的理解 •掌握全面的营销知识 •能灵活运用必要的营销知 识独立解决有一定难度的 专业问题 •能灵活运用营销知识独 立解决复杂的专业问题 •能发现工作中的瓶颈问 题并采取有效措施改进 •掌握业务相关的财务和技 术相关流程制度，并能提 出合理的优化建议 •在工作中能综合考虑成本 、质量、技术可行性、客 户满意度的要求 •可参与项目的预算工作 •能独立承担渠道运作 •能够发现渠道政策的不足 之处，提出合理的优化建 议 •能够充分利用所辖领域的 渠道资源开展业务，能独 立拓展新的渠道资源。 •能够有效处理渠道冲突， 为合作伙伴提供有效支持 和帮助，促成合作 •对多种关键专业技术之 于公司业务的作用有建构 性的理解 •可履行大型项目的预算 职责 •对部门信息平台的建设提 出建设性意见。 •能对信息独立进行分析整 理，所提供信息符合上级 或相关部门的要求，能够 提出有效的建议和意见 •能够有效跟踪竞争对手 •能够指导和规划信息平 台的建设 •通过敏锐的洞察力在所 负责区域建立了广泛、有 效、均衡、可靠的信息渠 道 •能对信息独立进行分析 整理，所提供信息和意见 对上级或相关部门的决策 有直接、重要影响 •能独立制定可行性较强的 部门/团队工作计划和成本 、利润目标，有效安排工 作范围内各项事务的处理 顺序 •具备公关规划技能，能独 立制定有效的公关计划， 并正确实施 •具有较好的公关技巧，能 与省级合作商高层建立全 面、稳定的市场关系平台 •同M3 •能够协助制定各项渠道 政策 •具备区域/行业渠道管理 和规划能力，并能按照渠 道规划拓展新的渠道资源 •对渠道信息进行深入分 析，发现新的机会点 •能制定全面、均衡的公 关规划，对客户的分析准 确，对各种类型的客户都 能有针对性的策略，公关 策略手段有创新 •能通过多种个性化公关 手段与合作商的集团公司 高层建立全面、长期、稳 定的市场关系平台 •事先进行谈判策划，有能 •事先进行充分的策划准 力独立进行一般谈判，掌 备，能很好地把握客户的 心理，熟练运用各种谈判 握多种谈判技巧 技巧达到预设的目标 •能够负责重大项目的谈 判 • 能够对所从事的较复杂 •能够制作针对高层或特 的业务领域进行详细介绍 定客户群的报告，内容完 ，或在大型会议和外部重 善、观点新颖、重点突出 要客户进行主题陈述，正 、逻辑清晰 确、清晰地讲解和表达内 •能够对所从事的较复杂 容 的业务领域进行详细介绍 •策划和组织报告、文案、 ，或在大型会议进行主题 软性文章的编写和审核 陈述，宣讲具有较强的引 导性、感染力和说服力 •能够主动收集客户反馈， 发现改进机会 •能够在问题露出苗头之初 就意识到对客户的影响 •能够系统地设计产品服务 方案 •能够主动收集客户反馈 ，发现改进机会 •能够持续采取措施提高 客户服务水平 •能够保证提供的客户服 务水平保持最佳 •能识别、预见并解决较大 范围或复杂程度较高的问 题 •能够系统分析产品/服 务/运营情况，提出全局性 预防措施以解决潜在问题 •能够有效提高本部门/本 产品的综合服务效能 •能对突发事件下的客户 关系进行有效处理，采用 一切办法减少客户需求与 公司利益之间的矛盾 •有效组织、推动或积极参 加部门内或跨部门间相关 专业技术、专业技能的交 流和研讨，并形成独特、 系统的方法 •指导帮助低级别营销人员 提高基本技能，在实践中 培养了一批在工作过程中 有较好绩效的有经验者 •承担新员工导师的工作 •可作为兼职内部讲师 •在业务领域中起组织领 导作用或专业顾问作用 •有能力借助已有的业务 知识和技能，加以扩展和 改进以适应新的情况 •在实践中培养了一批在 工作过程中有较突出绩效 的骨干 •与公司外各类业务相关机 构进行交流、沟通、研讨 ，有效收集跨行业标杆信 息，并对信息进行有效分 析和利用，提高公司综合 竞争力及可持续发展能力 •可规律性地利用相关行 业或多个学科的成功案例 ，并创新地整合它们 •掌握行业发展趋势，并 理解市场环境、技术变化 将带来的影响 •能负责完成某一产品/局 部市场或特定项目的规划 工作，规划有较强针对性 ，可操作，可评估 •能参与特定项目营销策略 的制定 •能准确地抓住市场的机会 问题点。对问题有一定的 预见性，并有相应的防范 措施 •能独立完成产品/行 业/市场整体规划工作， 规划目标具有挑战性、牵 引性、前瞻性 •能完成产品/行业/市场 营销策略的制定，市场策 略有一定创新 •能够准确地分析预测出 市场的发展潜力、市场格 局及发展趋势、竞争对手 的策略手段 •能够合理配置项目组成员 •能够通过与各部门和高 ，协调内部分工 层的有效沟通，获得必要 的资源和支持 •能够合理配置不同项目 和部门间的资源，协调内 部分工协作 •能够独立负责中型项 目/活动的实施和运作 •有能力亲自解决中型项目 /活动中大部分问题 •能够灵活实施活动，在活 动过程中充分预见可能出 现的问题，并提前确定相 应的防范应变方案措施 •能组织实施复杂的大型 策划活动，对于具体运作 有丰富的经验 •能准确分析出影响项目 成败的关键问题、机会点 。 思路清晰，逻辑性强 •能预见和解决项目运作 中出现的重大问题
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IBM管理决策与领导力决策思维
管理决策与领导力 决策思维 王嘉陵 教授 Professor Caroline Wang 香港科大商学院 HKUST Business School 定义 决定 : 指分配资源 , 包括有形的 ( 比如时间和金 钱 ) 和无形的 ( 比如名气和声誉 ) 决定者 : 掌握并分配资源的人 决 策 : 一组具有长远影响的决定 决策过程 : 选择最好的方案以有限的资源达到目标 战略决策 : 选择最好的跑道 执行决策 : 如何在所选择的跑道上跑得好 112/05/17 2006 Copyright, Caroline Wang 2 决定的种种心理陷阱 锚的陷阱 固守成规陷阱 顾惜已支付成本 + 追加成本陷阱 肯定证据陷阱 框架陷阱 估计与预测的各种陷阱 过于自信陷阱 过于审慎陷阱 追忆陷阱 The Hidden Traps in Decision Making by John Hammond, Ralph Keeney, and Howard Raiffa 112/05/17 2006 Copyright, Caroline Wang 3 管理决策制定中最常见的 三个陷阱 让问题推动决策 , 或让解决问题的方案 成为目标 / 手段目标化 期望 “建议者” 提出高质量的决策 期望审批过程能监督并提升决策的质量 112/05/17 2006 Copyright, Caroline Wang 4 高质量的决策 112/05/17 高质量的决策需要满足两方面 : 内容高质量 GPA 过程高质量 IPO 2006 Copyright, Caroline Wang 5 高质量的决策内容 内容高质量 GPA G : 目标（ Goal) P : 优先级（ Priority) A : 可选方案 (Alternatives) 112/05/17 2006 Copyright, Caroline Wang 6 高质量决策内容 : 目 标 明确的目的 明确的范围 什么要包括进来，什么要排除出去？ 明确的角度 112/05/17 我们真正最后想要的是什么？ 我们从谁的眼光看事？ 2006 Copyright, Caroline Wang 7 优先级 在到达长远目标的路程上 : 不可逾越的底线是什么 ? 下一步必须完成的任务是什么？ 在所有重要的事中 , 那一件事的机会窗口 最窄 ? 如果这是最后一笔资源 , 我应该放在那 里 ? 112/05/17 Copyright, Caroline Wang, HK UST 20 06 8 高质量决策内容 : 可选方 案 任何的决定绝不会好过最好的可选方案 任何决定都可以因为有了更好的可选方 案而改变 112/05/17 2006 Copyright, Caroline Wang 9 最佳可选方案 多个创造性想法的组合 能有效的达到目标 不会导致无法应付的负面影响 “ 完美可以是目标 / 理想 , 但通常不是可选方 案 . 不要在理想和现实中做选择 , 不要因为 现实放弃理想 , 也不要因为理想放弃现实 , 要选择最好的现实来达到理想” 112/05/17 Caroline Wang 2006 Copyright, Caroline Wang 10 G P A 原则 目标 从愿景开始 , 并且始终把愿景记在心头， 放在眼 前， 挂在嘴上 优先权 知道什么‘更’ 重要 , 并且首先做‘最’重要的 事情 可选方案 考虑多种方案 , 从最好的方案开始 所有的决定都可以因为有了更好的可选方案而改变 112/05/17 2006 Copyright, Caroline Wang 11 高质量的决策过程 112/05/17 过程高质量 IPO I : 信息（ Information ） P : 人员（ People ） O : 客观推理（ Objective Reasoning ） 2006 Copyright, Caroline Wang 12 可选方案优先级 高 价值 / 正面 影响 马上做 可选 创新 / 实验 分别征服 暂缓 低 高 风险 / 成本 112/05/17 2006 Copyright, Caroline Wang 13 高质量决策过程 : 客观推理 假设某个方案已被选，被执行 ： 将各种可选方案转化成正面与负面的后果的过程 对各种可选方案的结局 / 后果的可能性进行评估 评估可选方案正面后果对实现目标的价值 评估实现正面后果所需的成本 , 代价 评估可选方案负面后果的影响及相应解决方案 选择带来最佳后果的方案 112/05/17 2006 Copyright, Caroline Wang 14 信息 112/05/17 在作决定时 , 与在制行决定时 : 需要什么信息 ? 如何取得这些信息 ? 如何使用这些信息 ? 2006 Copyright, Caroline Wang 15 高质量决策过程 : 人员 决策制定者 : 可以分配资源的人 支持者 : 可以肯定，坚持决策的人 可以否决决策的人 参与者 : 知识丰富，备受信赖，但又没有直接利害的人 对决策可能带来的后果有清晰认识的人 112/05/17 2006 Copyright, Caroline Wang 16 决策制定的有效领导方式 112/05/17 目标：权威式 优先级：权威式， 可选方案：民主式 客观推理：指导教练式 人员：亲和式 2006 Copyright, Caroline Wang 加民主式 17 管理决策 主要步骤 112/05/17 评估商业形势 确定目标 理清优先级 提出多项可选方案 客观推理可选方案 , 选择带来最佳后果 的方案 制定 : 实施 , 溝通 , 评估 , 的计划 溝通 , 实施，评估 庆贺成功 ！ 优化 ! 2006 Copyright, Caroline Wang 18 养成做高质量决策的习惯 要有简单共同的架构 公开的沟通和支持 要有纪律的不断的实践 112/05/17 熟能生巧 2006 Copyright, Caroline Wang 19
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领导力研究报告
pwld 领导力研究报告 1 23/5/17 整体 现状与问题 团队合作与野雁飞行的启示 成群飞行的野雁比单飞的野雁 增加 70% 的空中浮力 亦即可延长 70% 的续航力 精诚团结的高层领导团队就好比成群飞行的野雁 而各自为政的高层领导群体就比单飞的野雁 2 23/5/17 个体 行为特征 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程 业绩评价 行动计划 角色分类 改进流程 评估团队 演练冲突管理 监控进度与目标 的对比情况 回顾和学习 招集关键的人 确立团队要求 23/5/17 及时培训 团队发布 对照目标衡量成就 团队发现 定义角色和职责 团队形成 团队终止 重新指派团队 成员 庆贺成功 决定责任制还 是自制的团队 团队训练 确定方向 确定团队 运作指南 定义目标和范围 识别技能 核心组 3 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 高层领导团队评估 阶段三 阶段二 阶段一 转变 执行 规范 我们在哪里 何时我们需要达到目的地 顺从 我们需要做什么 形成 磨合 什么正在阻碍或将要阻碍我们达到目的地 23/5/17 什么将对于达到目的地有帮助 ? 4 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 公司经营目标如何设立，对团队导向及终极目标有很大的影响 目标肯定环 目标否定环 共同目标 互不相容 相互协作 共同向前 相互竞争 信任和依赖 联合成一体 低调 & 微弱成 功 猜疑 & 怀疑 战胜 & 避开 pwld 整体测评指标距离本年度各项目标有较大差距，原因之一是年度目标 并没有得到高层领导团队的有效认同，在某种程度上， pwld 今天已经进入 了一个“相互竞争”的“目标否定环”。 23/5/17 5 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 没有共同目标的团队肯定不会有优秀的整体表现 23/5/17 6 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 高效领导团队特征 清晰的 目标 相关 的技能 应变 技能 一致的 承诺 内部 支持 相互 的信任 良好的 沟通 恰当的 领导 外部 支持 蓝色字体表示： pwld 高层领导团队目前较为欠缺的部分 黑色字体表示： pwld 高层领导团队目前表现较好的部分 23/5/17 7 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 高效团队建设原则 序号 特征 表现与定义 pwld 现状 用语言和行动来支持自己的团队 1 相互的信任 开诚布公 ？ 公平 2 一致的承诺 团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺 ？ 明确、力所能及、共识、未来潜力 创造一个便于沟通的环境 3 开放的沟通 利用先进的交流工具 ？ 端正沟通态度：毫无顾忌 团队领导带头 高效团队存在的基础 4 相关的技能 团队成员之间的技能要有互补性 ？ 团队内部要互相学习彼此的技能 创造学习型组织 23/5/17 8 改善建议 整体 现状与问题 高效团队建设原则 序号 5 特征 恰当的领导 表现与定义 善于沟通、有想象力、视野广阔、专心、合作精神 （内在素质） 先见之明、自信、守诺、正直、有勇气（外在素质） 个体 行为特征 pwld 现状 ？ 搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍 6 有效的结构 不同技能成员的角色定位 明确个人责任和组织责任 ？ 具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队 7 清晰的目标 确定并把握核心的任务和目标 ？ 方便确定事情的轻重缓急 能为团队成员指引方向和提供动力 明确工作的成果是什么 8 分享成果 根据个体的贡献进行评估和激励 ？ 以群体为基础进行绩效评估 9 23/5/17 外部支持 目标分享、让外部认同、不断沟通、吸收创新想法 ？ 9 改善建议 整体 现状与问题 工作组 个体 行为特征 改善建议 有指导的工作团队 自我表现指导的工作团队 自我管理的工作团队 •组织决策做什么 •主管决定做什么并 •主管决策做什么 •团队决策做什么和 •怎么做是通过个人工 且给出怎么做的结 构 •团队决定怎么做 怎么做 •主管和团队负有 •团队成员彼此负责 责任 •所有人事职能由团 •人事职能由主管和 队处理 作成果 •个人对个人的工作负 责 •人事职能在个体的组 织内 区域市场业务人员 •主管对团队的成功 负责 •人事职能由主管处 理 研究所 团队共同处理 研发项目组 高层管理团队 行业内不同类别的高效实体 23/5/17 10 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 目前公司大部分员工是一个在指导下工作的团队 工作组 指导下的工作团队 今天 自我指挥的工作团队 自我管理的各种团队 明天 将来 pwld 高层领 导团队现状 23/5/17 11 在生命周期里所有团队都通过同样的调整阶段 成功 / 复杂性 阶段 II 阶段 I 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 阶段 III 转变 执行 顺从 形成 形成期 磨合期 (pwld) 磨合 规范 规范期 •共同的愿景、目的和目标 •团队缺乏共同的愿 景和目的感 开始产生 •谈话存有戒心 •沟通较开放，团队成员敢 •团队成员间的信任 水平较低 •团队领导被视为计 划和决策制定者 •团队缺乏共同工作 所需的正式模式 •关于团队目标 、领导、类型 和工作关系的 观念冲突 •沟通，较公开 地，经常导致 意见相左 •团队成员对其他成 •聚焦在个人和 员特有的智慧和智能 一无所知 小组的需求 于面对问题 •信任在建立 •团队成员在确保领导作用 上显示出主动性 •共同工作的各种方式被测 试和使用 •特殊的智慧、技能和方式 为团队成员所认同 •灵活性和适应性仍处在较 •团队缺乏灵活性和 低水平 适应性 •总结经验的能力较低 23/5/17 时间 / 努力 执行期 •明确了一个共同的愿景和目的 观念 •沟通相对开放 •信任度相对较高 •团队成员分担并接受领导责任 •确定了共同工作的程序并动态 调整 •高度认可每个人的才干、技能 和工作风格 •在共同认可的工作模式内又有 灵活性和适应性 •在公认和可接受的运作模式内 持续进行团队学习 转变期 •共同的愿景和目的观念是被 分享的 顺从期 •缺乏激动人 •沟通是开放的 心的共同愿景 和目的观念 •信任度达到高的层次 •信任、相互 •工作程序是灵活有效的 尊重和开放的 沟通都开始褪 减 •杰出的才干被综合来提高整 •工作的程序 个团队的绩效 开始变得低效 •团队具有灵活性和适应性并 •团队的思想 且对改进是开放的 和变化被限制 在现有的参照 标准范围内 •团队成员分担领导责任 •思想超越现有的参照标准范 围而增加新的精力与激情 12 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 高层领导团队行为曲线 工 作 表 现 表现出色的团队 真正的团队 pwld 高级领 导团队现状 工作群体 潜在的团队 伪团队 团队绩效 23/5/17 13 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 南京 pwld 高级管理人员领导力测评分析 本报告所有数据来源于 2004 年第一季度管理人员周边绩效评价问卷的最 终结果。 •本次共对 4 名高级管理人员领导力进行测评分析； •高级管理人员的平均得分按下属评价占 40% 权重、同僚评价占 60% 权重计算； 测评分值说明： 5分 优秀 4分 较优秀 3分 一般 这类员工一般能够完成其工作，员工承担责任的能力得到肯定 2分 较差 这类员工能部分完成其工作，经常落后 1分 差 0分 23/5/17 这类员工的工作表现一贯能超越对其的期望值 这类员工能完成其工作，有时能超越对其的期望值 这类员工经常不能完成任务 不适用 / 未观察 14 改善建议 整体 现状与问题 主要能力 23/5/17 2 领导能力： 2.1 根据管理目标领导下属工作 0 圈出所选数值 1 2 3 4 2.2 纵观全局，明确其部门在全局中所起的作用 0 1 2 3 4 5 2.3 有效分配工作 0 1 2 3 4 5 2.4 鼓励集体民主决定 0 1 2 3 4 5 2.5 定期给下属反馈信息 0 1 2 3 4 5 2.6 指导并帮助下属充分发挥其潜能 0 1 2 3 4 5 2.7 善于激发他人的创意 0 1 2 3 4 5 2.8 动员相关人员参与计划与决定的制定 0 1 2 3 4 5 2.9 准确指出他人的长处和有待发展之处 0 1 2 3 4 5 2.10 使本部门成员的角色和责任分明 0 1 2 3 4 5 2.11 根据情况的需要有效地调整领导方法 0 1 2 3 4 5 2.12 让工作有成绩的人了解自己的成效 0 1 2 3 4 5 2.13 创造性地融合别人的想法和观点 0 1 2 3 4 5 2.14 被视为下属仿效的榜样 0 1 2 3 4 5 5 个体 行为特征 15 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 pwld 高层领导风格与集体满意度 9 相对满意 非常满意 关 系 导 向 不满意 1 1 非常不满意 高级管理人员领导力单项平均最差 指标是：“被视为下属仿效的榜 样” 任务导向 23/5/17 9 16 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 高级领导团队介于工作群体与真正的工作团队之间 0 1 工作群体 4 2 3 5 位高管，联系数量 10 条， 60% 不通畅， 40% 无法联 系 工作团队 •个人目标 未认同的团队和个人目标 •团队和个人目标 •个人绩效 个人与集体绩效不挂钩 •集体和个人绩效 •个体化 个体之间不能有效协同配合 •个体的和共同的 •随机的或不同的 相互补充的技能 •相互补充的 23/5/17 17 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 从领导导向看 pwld 高层领导类型 9 1.9“ 俱乐部”经理 9.9“ 团队”经理 •保持士气 •鼓励 •向快乐的方向努力 •管理自我控制 •促进创新 •管理参与和投入 5.5“ 中间型”经理 (pwld 整体 ) 关 系 导 向 •折中 •胡萝卜与大棒 •保持平衡 1.1“ 贫乏”经理 (pwld 个别 ) 1 1 •冷淡 •不求进取 •难合作 9.1“ 生产或枯萎”经理 •压力 •处罚 •胜利就是一切 任务导向 23/5/17 9 18 整体 现状与问题 个体 行为特征 通过领导成员关系、任务结构和地位权利来识别 pwld 高层领导位置 GOOD 良好 领导成员关系 任务结构 地位权利 领导形势种类 HIGH 高 S W POOR 不好 LOW 低 S W HIGH 高 S W S W Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ 非常满意 有效领导在领导特性和地位上都是权变的 关系导向的管理者多数在ⅣⅤⅥⅦ有效 任务导向的管理者多数在ⅠⅡⅢ或Ⅷ有效 23/5/17 LOW 低 非常不满意 整体 领导 形势 分管 领导 形势 19 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 从管理者素质分析 pwld 高层领导团队 1. 2. 评价管理者的最终标准是以他们通过对员工的创造性管理取得的成绩为依 据的，而不是根据管理者个人所掌握的专业技术知识的多寡。 管理者所必备的专业知识只需保证让他们监督好下属就行。 如果下属某项工作比管理者做得更好，那么管理者的技能就在于如何安排 下属把这项工作做好，和下属展开竞争是注定要失败的。 管理下属时，管理者没有任何专业技术知识和有着丰富的专业技术知识之 间是有着很大的差异的。 如果所有的管理者对于下属工作的每一个方面都比下属知道的要多，这当 然是件好事，但这是非常不现实的，尤其是当前的科学技术日益更新。 它也可能对下属的自尊有着不利的影响。 重点是要确保技术专家保持和提高他们的技能，而不是让管理者努力做到 这一点。 23/5/17 20 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 管理者组织技能模型 组织结构中不同阶层，都需要 3 种 技能，即：技术、人际和概念技能， 但不同的阶层需要的权重不一样。 对高级领导而言，最重要的是概念 技能，其次是人际技能，最后才是 技术技能。 pwld 所有的高级领导都不缺乏技术 技能，但概念技能和人际技能却是 极待改善。 对 pwld 部分中层管理者而言，人 际技能的改善最为迫切。 管理者职位升迁以后，其相应的组 织技能也应及时作出调整。 23/5/17 21 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 领导力问题：新的团队领导者 胡工原来属于非管理阶层，他主要 需要的是技术技能，由于他的软件 技术在公司较好，他在本团队中绩 效较好，总工当然对他的工作最放 心。 提升胡工为团队的负责人之后，胡 工没有很好地转变角色；而最大的 问题是质量总监认为胡工是一位优 秀的工程师，也会是该专业优秀的 团队领导者，没有对胡工采用合适 和改变的领导风格，仍采用以前的 风格，当然会出问题。 23/5/17 22 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 领导力问题：新的团队领导者 根据图一，胡工提升为主管阶层， 他主要需要的技能已由技术技能转 变为人际技能，所以他的人际技能 需要提升；而他责怪团队成员没有 他技术好是不合适的，他应该帮助 团队成员提高技术，并主要关注内 外客户需求计划和管理的相关事宜。 质量总监应负担主要责任，胡工的 角色发生变化后，质量总监也应根 据胡工在新的岗位的需求来领导和 开发他，然而他没有做到，最终导 致客户和员工的满意度下降。 23/5/17 23 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 领导力问题：专业技术人员的管理冲突 1. 对于专业工程师而言，无论是他们没有完全发挥专业技能的工作，还是他们感到不能胜任的工 作，他们都觉得不满意。 专业技术人员一般对自己所从事的专业领域情有独钟，并且深信经过几年的正规培训之后能在 该领域有所作为。 对于一个在专业技术环境中工作的管理者来说，他接受了多年的专业培训但管理培训却只有寥 寥几天，并且他对于管理培训和综合素质的提高也不够热衷。 2. 通常，管理者总是过多地把精力放在他们喜欢做的事情上（比如他们的专业）。 专业技术管理者往往以牺牲他们工作中的管理责任为代价，以便他们能够集中精力做他们喜欢 做能够做的事。 专业技术文化（专业技术工作比管理工作更重要也更有地位）是影响高效率管理的最大障碍。 由于公司很难提供其他的职业发展方向，技术专家被迫进入管理层的窘境加剧了。 通过明确哪些管理性质的活动需要技术专家介入，可以理顺专业技术工作和管理工作之间的冲 突关系。因此技术专家需要成为综合型管理人才，要承担专业技术工作和管理工作。 3. 即使获得了适当的支持，技术专家担任管理者的难处仍然是一人普遍存在的问题。 4. 最可怕的事情就是提拔一些人承担管理工作却让他们认为他们无需认真对待管理责任。 23/5/17 24 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 高层领导团队个体素质 我们的高层领导团队 最欠缺的 是水面以下的隐性素质 23/5/17 25 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 领导力改善 1. 管理与领导 2. 管理 2.1 导致管理推诿的四个基本原因 2.2 管理推诿的补救措施 3. 领导 3.1 什么是领导 3.2 成功的领导战略 3.3 在企业各层级建立领导力 23/5/17 26 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 1. 管理与领导 类别 管理 领导 定义 意味着导致完成、主持工作 或者承担责任以及指挥等 影响和指明方向、方针、行为和观念 行为 正确做事，解决日常难题 从事正确的行动，寻觅难题 风格 关注提高日常管理工作的效 率 在规划远景和评价工作中体现其影响力 以组织的远景为导向，从各个方面关注其所在的 焦点 23/5/17 注意力局限在“怎样去做” 或是“一个萝卜一个坑”的 事情上 组织、关注它如何成长为优秀的团体 考虑所要采取的行动应该具有的特点，尤其是那 些与客户的需求、创新的培育以及组织成员的培训 和开发有关的事情 27 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 2.1 导致管理推诿的四个基本原因 1. 工作定义 2. 管理者的选拔 3. 培训和发展 4. 有效的监督 23/5/17 推诿与管理不 善是 pwld 目 前最严重的管 理痼疾 28 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 2.2 管理推诿的补救措施 1. 对管理工作的准确定义 当管理者不愿承担管理责任时，一项关键的补救措施就是明晰责任。 如果其他的补救措施－－选拔、培训和发展、监督要想发挥效力，也必 须首先做到这一点。 工作明晰是选拔工作不可缺少的部分，对于职位申请者和候选者来说， 强调工作中的管理责任是十分必要的。 明确准确定义管理工作的必要性，并把它视为公司和个人的首要任务 23/5/17 29 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 2.2 管理推诿的补救措施 高效的管理选拔 错误 1 ：没有以工作中的管理责任为依据选拔管理者 选择管理者最简单的方式就是看他们以前的工作业绩，并在这一基础上决 定是否任命。 ●然而这种做法的危险是，一个人过去承担的责任和他将来要承担的责任 之间可能有着很大的差异，令人遗憾的是，这一点没有人予以合理的把 握。 ●不管怎样，评价一个人过去的业绩总是比预测一个人的管理潜力要容易 得多。这就好比统计一个职业足球运动员参加国际比赛的次数要比判断 他们是否具有管理一家足球俱乐部所需要的技能简单得多。 ●如果选拔者把任命看做是对从前的专业成就的奖励而不是为将来选拔合 格人才的需要，那选拔错误的可能性就会大大增加。 2. 23/5/17 30 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 2.2 管理推诿的补救措施 高效的管理者选拔 错误 2 ：选拔者不称职 管理者的任命有时候非常随意。选拔者的能力有时意味着那些兼有技术 和管理潜力的候选者是否会被首先选中，通常是一个运气问题 每一个职位迟早会被一位不能胜任其责任的员工担任 工作总是由那些还没有充分发挥其才能的员工完成。 2. 23/5/17 31 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 2.2 管理推诿的补救措施 3. 适当、充分的管理培训和发展 管理培训是颇受关注的一个重要领域，可培训工作开展的数量和质量经常被忽视。 在英国人眼里，管理毕竟就像是生儿育女，很重要，但无需经过培训、准备，也 没有资格的限制。这就是说经验是惟一可能的老师，性格是惟一可能的限制。 管理培训的质量不高通常是由许多原因造成的，其中包括对培训需要的错误评估、 选拔失误、预算不足以及令人不满意的培训。 管理培训中尤其值得注意的一个问题是，接受培训的人应该将所学到的知识和自 己的本职工作结合起来。 管理者有责任确保他们自己的培训与发展与员工的培训和发展融为一个整体，绩 效管理、在职学习、评估、辅导和正式培训都要结合在一起。 上司还得负责保证那些被赋予管理责任的人能够通过评估、咨询和辅导获得帮助， 尤其当他们迈出踏进管理阶梯的关键一步时，这一点显得特别有必要。 23/5/17 32 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 2.2 管理推诿的补救措施 4. 对身兼管理责任的人进行有效的监督 当管理者管理他人或检讨自身的行为时，有效的监督十分有效 如果没有有效的监督，准确的工作定义、选拔、管理和培训这些工作都 不可能轻而易举地完成 管理者也许会通过学习或反复实验找出问题的症结，然而培训和业绩监 督有助于保证管理者一切都不致于学得太困难，甚至根本不用学。 令人遗憾的是，如果一家公司的技术文化氛围过于浓厚，那么那些身兼 管理责任的人就很有可能认识不到监督和纠正下属以及自身行为的需要。 23/5/17 33 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 3.1 什么是领导 1. 经理人员可以通过任命的方式产生，但经理人员的领导地位必须自己在工作中树立。 领导不是组织中的某一个职位，而是一种积极的、有影响的力量。 领导地位的获得不是基于某个职位或身份，而是基于领导者的威信和声望。 领导地位可能来自于个人的热情、权威、可信、知识、技能或者超凡的魅力－－简而言之，它 来自于领导者对其下属所产生的影响力。 2. 组织中的某些领导者可能处理日常事务的能力非常出色，然而他们从来不去想一想，这些日常 事务是否就是必须做的呢？ 在今天的国际管理中，判断领导者的领导是否成功，就要看他能否在最大程度上，给予了公司 上上下下的人发展的机会。 人们不希望经理人员把难做的事推给别人，而把容易的事留给他自己；人们希望他把精力集中 在那些重要的而不是容易做的事情上。 一个人真正的革命在于尽责，而不在于统治——阿尔伯特 · 爱因斯坦 领导即教育。伟大的成功领导者，譬如韦尔奇和格罗夫，无不把教育当成他们的主要工作，并 投入大量的时间从事这项工作。 23/5/17 34 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 3.2 成功的领导战略 富有远见卓识，抓好工作重点 善于沟通交流，准确表达意图 通过职位安排，建立信任关系 充分予以尊重，确立自信 23/5/17 35 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 富有远见卓识，抓好工作重点 组织中每件与领导者的责任和作用相关的工作都应该更快、更好、 更可靠地去完成，并且还要减少失误，尽量以较小的代价去完成， 这是领导要遵循的关键之处。 领导要不断地寻觅难题，而不是仅仅去解决那些挡在人们眼前的 难题。 远见卓识，决定了工作重点 领导者具有想像力的远见卓识，加之员工的奉献精神，对组织影 响的程度之强是令人兴奋和极具感染力的（汪力成）。 23/5/17 36 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 善于沟通交流，准确表达意图 领导力的一个基本要素是能够影响和规划人们的意图。 成功的领导者需要有一定的表达能力，要能将从事的事业描述成让人无法 不相信的美好蓝图－－这种蓝图能激发出人们的热情和奉献精神。 组织的存在依赖于组织内部共同的目标和对现实相同的解释，这些共同的 东西能促进组织的协调行动。 对那些可能是以前所遗留下的含糊不清的或没有论及的问题，领导者要能 给予明确而又清晰有力地说明；然后，他们还要提出对未来的展望，以使 将来组织的工作重点能集中到所提出的焦点上来。 领导者形成并传递意图的方法会有很多的变化；领导者的意图在形成时的 内涵同他给人们传递之后的内涵相比，通常会有所出入，而且领导者的意 图不是仅仅集中于事实情况或知识上的。 23/5/17 37 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 通过职位安排，建立信任关系 1) 2) 3) 信任含有负责任、可预知和很可靠的意思。也就是由于信任，才使产品得以售出、组织能够保 持运转。 信任是组织保持完整的基础。 职位安排体现了领导者的远见卓识所需要的一系列工作，即领导者的远见是以设置合适的职位 体现出来的。 在管理上，领导者不仅要头脑清醒，而且还要有坚定的信念、持久耐力和值得信赖的品质。 通过恰当的职位安排－－而且更为重要的是保持职位的连续性－－领导者同其下属建立了信任 关系。 通过合适的职位安排，可以建立信任关系。这一过程的关键，是领导者要具有正直的品质。 这种正直的品质反映在组织的行动方针所体现出的诚实和真诚之中，包括完美无暇、道德高尚、 诚实、不受腐败的影响或不搞腐败、可预知地严格履行合同以及履行职责。 对领导者而言，最需要的是正直的品质和忠诚于职责。 正直的品质只不过是一个人内在的东西，在某种程度上，它是指可以确信某人所见的、所说的， 而不必先经过查证。 23/5/17 38 整体 现状与问题 个体 行为特征 充分予以尊重，树立自信心 1) 2) 3) 树立自信心的关键因素在于积极的注重自我，进行创造性的自我调整。 对自己实力的认识 培育和开拓自己实力的能力 识别个人的实力和弱点与组织需要之间结合的能力 尊重的意思是“重视……的价值” 如果你征求他人的意见，就要做好这样的准备，不仅要欢迎他们提出，而且可能 还得按他们的意见办 23/5/17 39 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 性能 / 表现＝能力 × 动机 组织中人力资源的开发利用受到限制，与其说是因为能力不足还不如说是因为动 机上存在问题。 1) 由于工作对人的能力要求太高而使人筋疲力尽的情况并不常见，更为常见的是， 人们由于遭受了挫折而对他们的工作感到厌倦（觉得工作没有意义，或者所做的 工作并不是他们想做的事情）。 2) 个人的以及组织中的这些挫折妨碍了其潜能的发挥。 3) 工作动机方面存在的问题由多重原因引起，一方面在于组织的管理和文化，另一 方面在于人的个性。归根结底，是这二者在何处能达到一致。 制造麻烦的人很少是没有能力的人，而通常都是那些有能力的人，他们觉得自己 受到限制，不能适当地、积极地发挥能力。非但如此，在整个组织及其他的不良 氛围中，他们甚至可能充当破坏者。 23/5/17 40 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 激励 1) 2) 3) 人们在受其本能趋使时，总是精力充沛。 要做到长期的懒散是不容易的－－那些在被认为是工作懒散的人对于他们爱好的 东西，可能表现出巨大的积极性。 人们不需要激励－－因为在他们的本性里存在动机。 管理者面对的问题是，如何获得使人们为实现组织的产出而努力的激励或动力。 通过管理，激励和动机可以得到发展，也可能被窒息。激励存在于每个人的心中， 而不受上级的压力的影响。 如果不满足一个人内在的动机，外界是没有办法和技巧给他以激励的。 采用薪酬来激励员工是一种广泛使用的方法。在许多情形下这种方法是积极的， 是非常有效的。 如果薪酬是随意支付，而不是基于绩效的话，那么所产生的问题比它们所能解决 的问题还多。 23/5/17 41 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 要奖励业绩好的人，但永远不要让错误悄悄溜走 我可以发奖金，发汽车，但请你 不要悄悄蒙上我的眼睛 23/5/17 42 改善建议 整体 现状与问题 处 理 问 题 要 对 事 不 对 人 43 23/5/17 个体 行为特征 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 3.3 在企业各层级建立领导力 1. 领导力的重要性 有力的领导是组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。 整个企业的不同层级都需要首创精神，而不仅限于最高管理层。 领导力发展已成为经理人日常生活不可分割，对组织未来成功是至关重要的一部分。 领导力是短缺资源，并因为这种短缺，许多企业难以适应全球竞争加剧的时代。 全球范围内领导力开发的需求增长迅猛。由 DDI 公司（ Development Dimensions International ）实施的一项针对 5000 名人力资源领导者的最新调查显示，高达 82% 的企业都难以找到合格的领导者，而两年前的数值是 74% 。 23/5/17 44 整体 现状与问题 个体 行为特征 3.3 在企业各层级建立领导力 2. 领导力发展观 领导力发展是一个没有终点的过程，也不是单个的孤立事件，必须吸纳组 织各级人员的参与。 领导力发展被看作是长期投资，需要对各级经理人作持续培训、指导、辅 导、奖励，并提供源源不断的发展机会。 领导力需要随时事的转化而改变，企业必须随时准备好，重新塑造它们所 发展的领导力的内容和重点。 领导力发展的定义已经不断得到拓宽，它不仅指某个经理人的领导能力， 而且指整个组织领导思维方式的发展。 23/5/17 45 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 3.3 在企业各层级建立领导力 3. 发展领导力的作用和方式 领导力的发展在员工教育过程中主要发挥三大作用：发展个体技能、普及 企业价值观和远景、进行战略性干预以便在整个企业倡导对话，实施变革。 发展领导力最常用的方式是个人准备和技能发展。经理人通过这种方式学 习领导力的核心思想和技能，并得到具体能力方面的反馈。 23/5/17 46 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 情景领导的理念 情境领导的核心是强调行为（就像 俗语说的，听其言不如观其行）。 “ 领导者对跟随者的行为表现而定， 而非根据对方的思维做猜测或根据 传言下定论。”最终达到领导者与 跟随者的双赢。 情境领导者关心的是员工和绩效， 是组织的成功。 23/5/17 47 整体 现状与问题 个体 行为特征 情景领导的理念 对号入座：状态决定行为 1) 在运用情境领导模式时，其最重要的一点要准确判断被领导者的准备度，这是运用 情境领导模式的基础。 2) 在领导或管理公司、团队时，不能用一成不变的方法，而要随情况或环境的改变而 不断调整。 3) 核心是领导者的管理模式或风格一定要因人而宜，最终要适应跟随者的行为，强调 变化下的管理创新。 4) 准确判断下属在执行某一项任务时所表现出的能力及意愿（包括信心和动力），通 常叫做状态，进而选择最适合下属的的领导模式。 5) 状态是一个变量，不同的员工即便同一员工，在执行不同任务时所处的状态都是不 同的，状态每时每刻都在发生着变化（比如一个销售人员做销售工作是 R4 ，但调到 营销部门便是 R2 或 R1 ）。 当员工的状态发生很大改观时，作为情境领导因该敢于冒风险改变自己原有的领导 模式，去适应员工状态的变化，而不能沿袭老一套。 23/5/17 48 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 情景领导模式 经过 30 年的实践和开发，全球 100 多个国家 1000 万职业经理人接受和采 用了情境领导模式培训。 全球 500 强中有 400 多家企业接受过该中心的培训。 “ 情境领导”课程更成为 GE 、爱立信、摩托罗拉、 IBM 、苹果电脑、微软 等公司高级经理人的常年必选课程。 在微软，必然工作满五年以上才能资格享受该培训，而且，该课程是微软 高级经理人升迁的四大必选课程之一，言外之意，没有体验过“情境领 导”的人，是无法进入微软高层的。 在工作中应用情境领导模式对我们开发员工，提高领导能力和提高团队绩 效是有实质性帮助的。 23/5/17 49 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 情景领导模式 员工成长过程 典型特征 领导模式 第一 阶段 没把握， 没能力 员工刚进公司 “ 告知式” -- 引导并指示员 工 第二 阶段 有把握， 没能力 新员工经过领导者激励 “ 推销式” -- 解释工作从而 劝服员工 第三 阶段 员工渐渐离开领导者的覆庇， 没把握， “ 参与式” -- 激励员工并帮 获得授权更多，时常自己作 有能力 助员工解决问题 决定，出现信心不足的情况 第四 阶段 有把握， 有能力 完全授权 “ 授权式” -- 将工作交付给 员工，领导者只需作监控和 考察的工作 难点：如何通过员工的言行来判断员工在何阶段 23/5/17 50 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 情景领导的要点 23/5/17 针对员工在一特定工作下将员工的成长过程 分为四个阶段 第一阶段为 R1“ 没能力，没意愿并不安”的 阶段 第二阶段为 R2“ 没能力，有意愿或自信” 第三阶段为 R3“ 有能力，没意愿或不安” 第四阶段为 R4“ 有能力，有意愿并自信”。 2. 相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采 取四种不同的领导风格。 当员工在第一阶段 R1 时，领导者要采取“告 知式”来引导并指示员工； 当员工在第二阶段 R2 时，领导者要采取“推 销式”来解释工作从而劝服员工； 当员工在第三阶段 R3 时，领导者要采取“参 与式”来激励员工并帮助员工解决问题； 当员工到了第四阶段 R4 ，领导者则要采取 “授权式”来将工作交付给员工，领导者只 需作监控和考察的工作。 51 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 情景领导的要点 23/5/17 领导者采用的领导行为为工作行为和 关系行为，根据使用工作和关系行为 的高低，针对不同阶段采用四种领导 风格，即 S1 、 S2 、 S3 和 S4 ， 对于不同阶段（准备度） R ，采用相 应的领导风格 S 。 使用情境领导模式的步骤 1) 确定需要执行的工作、职责或活动； 2) 评估该工作被领导者（比如员工等） 所拥有的准备度（阶段）； 3) 针对被领导者准备度的需要选择恰当 的领导行为。 52 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 确定状态，是实施情境领导的第一步骤 状态包含能力和意愿。 1) 能力就是知道如何做（知识）、曾经做过（经验）和相关技能（正在学习），最终 的判断结果是“有”或“无”能力。 2) 意愿表示能做（信心）、将会做（承诺）和想做（动机），最终的判断结果是 “有”或“无”愿意或信心。 3) 员工的状态分为四类， R1 ：既没意愿也没能力； R2 ：有意愿，但没能力； R3 ： 有能力，但没有意愿； R4 ：既有能力，也有意愿。 当被要求完成某一项具体任务时，员工所居状态表现为低、高、中。 R1 处于低状 态水平， R4 处于高状态水平，其余 R2 、 R3 则处中间状态水平。很难说哪种状态 是最好，因为，员工在被要求做不同任务时，其表现出的状态可能会悬殊。 在一个组织完成某项目具体任务时，任何人都能清晰地找到自己的位子，所谓的对 号入座。作为该组织的领导，应该准确无误地确定每个人的状态，如果连状态都还 没搞清楚，甚至搞错，那情景领导实施就完全风马牛不相及了，更谈不上有效领导。 23/5/17 53 整体 现状与问题 个体 行为特征 领导者行为是实施情境领导的第二步骤 按照不同的维度将“行为”分解成两个变量，即职责（任务）行为和关系行为，进而产生四个 象限。 1) 任务行为即领导者为下属决定工作角色，告之该做什么，以及何时何地，由何人来做表现为确 立目标，实施组织、确定时间进度、指导、控制。 2) 关系行为则涵盖了其他方面的内容，即领导者在进行双向（或多向）的沟通时，所采取的倾听、 协助和给予社交方面支持的行为。表现为支援、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈等。 任务行为就是指导的行为，或者是指点、指挥雇员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员应 该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。这个行 为给雇员提供了非常清晰的，特别指点的内容。从另一个方面来说，关系行为是一种双向沟通， 辅导的行为，动态地倾听，以及融洽的人性化的支援行为。你对员工的支持通过个人关系的方 式来实施。重要的是应该知道在影响他人的努力中何时使用何种行为。 23/5/17 54 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 应用情境领导模式进行员工开发 当被领导者处于较低的准备度水平时，领导者必须承担传统的管理 责任，比如：计划、组织、激励和控制等，此时领导者角色是团队 的监督者 当领导者开发出被领导者的潜能时，使他们处于较高的准备度水平 后，被领导者可以承担大部分日常传统的管理职责，此时领导者的 角色就由监督者转变为组织中的上一阶层的代表人，将团队和公司 发展壮大。 通过人员开发，培训员工自己发展，领导者可以将时间更多地用于 “高成效”地管理职能，比如长期战略规划、与其他团队或组织合 作提高生产率和获取所需相关资源等，以提高整个团队的绩效。 23/5/17 55 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 招聘员工和开发 1) 2) 3) 4) 1) 2) 3) 4) 在针对某一职位招人时是按 R4 的标准招聘到 R2 的员工，没有能力有意愿，因为他们的能力没 有表现出来，可能有潜能。 关键是员工上岗后，领导者能否将他们的潜能开发出来，逐步开发员工成为 R4 的员工。 为什么许多公司仍然在一特定的工作上有不同的准备度的员工？关键在于领导者是如何领导他 的新员工的。 对于新员工，他们的准备度是 R2 一般不恰当的领导者，认为经过多次筛选的新员工他来时有很好的工作经验和学历，便放手让 他们工作，而新员工实际上是没能力和有意愿的，开始工作并不了解该公司实际运作，没有得 到领导的明确的工作指导，其能力也无法表现出来，经过一段时间，表现成不安的 R1 ，如果仍 然得不到领导帮助，会下滑到没有意愿的 R1 。 作为情境领导者，了解到新员工是 R2 ，即使来之前有相当好的类似工作表现，给予明确的工作 指导和关心，培养他逐渐到 R3 ，在给予鼓励和工作参与，开发他到 R4 ，并观察表现稳定后， 采用授权的领导方式。 开发员工的时间长短因人而异。当员工表现下滑时也可以根据情境领导模式来控制和开发。 假设某员工在某一工作时是 R4 ，由于某种原因（比如家庭原因影响）其工作意愿下降，首先作 为领导者要监控，发现变为 R3 时，要与员工一起解决问题； 如果仍然得不到控制，员工下滑到 R2 ，领导者要劝解，工作和关系行为较高； 如果员工继续下滑到 RI ，领导者要采取指示，告知严重性，员工此时一般会认识到后果，会有 所改变，领导者也会根据员工变化的情况，采取合适的领导风格，再开发员工到较高的准备度。 极端的例子，领导者采取了合适的领导风格，该员工仍没改善，便有可能被公司开除。 23/5/17 56 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 职位权力与个人权力 领导者应更多的要将组织赋予的职位权力与个人权力恰当地结合在一起。 1) 在与状态水平一般的员工一起工作时，职位权力会起主要的影响 2) 对于处于较高状态水平的员工来说，如果领导者的行为中没有充分体现出你的个 人魅力，他们会认为是对工作的惩罚 3) 情境领导者总是在不断地同时发展和使用自己的职位权力和个人权力 23/5/17 57 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 应用情景管理模式分析 pwld 新的团队领导者 胡工作为研发工程师，对于软件开发这件工作， 他的准备度应 R4 ，即有能力并有意愿，总工对 他采取的领导方式是 S4 ，即较低的工作行为和 关系行为 -- 授权 -- 对胡工的工作放手，胡工 的绩效也好，从而得到团队成员和总工的认可 和赏识。 老板对胡工提升后，胡工成为新的团队领导者， 对于这项工作他的准备度有变化，他当团队领 导者应是没有经验的，但由于得到提升和奖赏， 工作意愿是很强烈的，所以准备度应是 R2 ，没 有能力有意愿。 质量总监仍然采用 S4 的方法领导他，没有给他 作为新的领导者所需要的帮助。因而胡工在管 理团队时缺乏领导技能，事必躬亲，花在管理 上的时间很少，内外客户满意度降低，他的团 队成员也没有得到发展，团队绩效不好。 23/5/17 58 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 应用情景管理模式分析 pwld 新的团队领导者 23/5/17 根据情境领导模式，正确的方法是：质量总监应 认识到胡工准备度的改变，相应的领导风格应调 整到 S2 ，采用高的工作行为和关系行为，给予 作为团队领导者明确的解释和工作指导，加强双 向沟通了解胡工在新的岗位的发展情况，并给予 他的任何进步的肯定。 根据情境领导模式曲线，胡工作为团队领导者的 能力得到提升后，但还有些不安（作为领导者感 觉任务太重），他的准备度由 R2 发展到 R3 ，即 有能力但不安，此时质量总监的领导风格要根据 准备度继续调整到 S3 ，给予胡工鼓励，肯定工 作表现，并参与工作，但由胡工做决策。 胡工继续得到发展，不安情绪得到控制，其准备 度发展到 R4 ，有能力和有意愿并自信，根据情 境领导模式，质量总监继续调整领导风格到 S4 ，观察胡工的表现是否稳定在 R4 ，如果稳定， 质量总监便可采用授权的方式，自己有更多时间 处理更有效的事情 胡工得到有效的开发，团队发展才有了更大的空 间。 59 整体 现状与问题 个体 行为特征 应用情景管理模式分析 pwld 高级领导团队 岗位 准备度 甲 R3 有能力 没意愿 乙 R4 有能力 并自信 丙 R3 有能力 不安 丁 R2 没能力 有意愿 目前领导 者的行为 正确领导 者的行为 S4 S3 参与式 解决问题 S4 S4 授权式 观察监督 S4 S3 参与式 鼓励 S4 S2 推销式 解释劝服 状态与行为有效结合，如果努力方向一致，则呈正相关，那么提高绩效 必无疑；反之，如果恰恰相反呈现负相关，那么后果可想而知。 23/5/17 60 改善建议 解决所有问题的关键之关键，还是在于领导者。 23/5/17 61
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双赢领导力
双赢领导力 课程目录 • 第一单元 • 第二单元 • 第三单元 领导行为效果分析 领导行为之源泉 领导风格 第一单元 • • • • • 领导行为效果分析 企业调查：员工心目中的领导 下属对于拙劣领导的副面反映 从历任领导那里吸取教训 欧美、日本及中国企业的有效领导观 列出每个主题要花费的时间 第二单元 领导行为的基础和源泉 • 权力——为什么你能给别人下命令 • 影响力——为什么有人追随你 • 权力和影响力 权力—— 为什么你能给别人下命令 • • • • 权力是什么？ 权力的三个特点 权力的好处 权力的六大戒律 影响力——为什么有人追随你 • 影响力是什么？ • 影响力的特点 影响力是一种追随 影响力是一种自觉 影响力是一种认同 影响力是非制度化的 • 常见的误区 权力和影响力 • 权力和影响力的差异比较 • 学会运用权力和影响力—— 学会使用权力 慎用权力 建立影响力 建立影响力 • 要有一颗“公心” • 成为业务的“领头 羊” • 言必信，行必果 • 远见 • • • • 鼓动力 韧劲 亲和力 关心下属 第三单元 领导风格 • 诊断员工发展的四个层次 • 全方位了解你的领导风格 • 弹性使用四种不同的领导方式 员工的发展层次 • 影响员工的发展层次的两个素 工作能力 工作意愿 • 员工四个的发展阶段 阶段 1 ：低能力，高意愿 阶段 2 ：部分工作能力，低工作意愿 阶段 3 ：高能力，变动的意愿 阶段 4 ：高能力，高意愿 四种领导风格 • 两种典型的领导行为 指挥性行为 支持性行为 • 四种领导风格 支持型领导风格：低指挥，高支持 授权型领导风格：低指挥，低支持 教练型领导风格：高指挥，高支持 指挥型领导风格：低指挥，高支持 选择领导风格 • • • • 对于阶段 1 的员工：指挥型领导风格 对于阶段 2 的员工：教练型领导风格 对于阶段 3 的员工：支持型领导风格 对于阶段 4 的员工：授权型领导风格 领导风格的权变 • 对不同的人运用不同的领导方法 • 对相同的人运用不同的领导方法
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《九点领导力》
www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 《九点领导力》 九点领导力 人的甲骨文写法 现在的写法 人 人生的成功公式 成功 = 能力 + 机会 能力 = 内力 + 外力 道 术 人生两面 • 为学日益 • 为道日损 • 损之又损 • 以至于无为 手中无剑心中有剑 手中有剑心中有剑 手中有剑心中无剑 手中无剑心中无剑 人 外 内 人生三端 生命计划 WHY 知识 术 因 人 因何 信念 技术 心态 (外) (内) WHAT 用何 九点领导技巧 HOW 如何 九点领导力 道 人生三端 • 因：“为什么…”现象背后的意义，行为的依据、 动机，人生的目标。 • “ 菩萨畏因，凡夫畏果。” • 道：“如何…”，“怎么样…” 采取的态度和出 发点。信念和心态。态度是外壳。 • 术：“用什么…”，方法，工具，技术，形而下。 因是根本，是人存在的目的。道是以怎样的心态去存 在和行动。术是使用的方法和工具。 人本概念 生命计划 生命计划：愿景 -- 价值 -- 目标 -- 成果 WHY 九点领导力：激情、承诺、负责任、 欣赏、 共赢、感召、 信任、付出、 可能性 九点领导技巧：挖掘愿景、设定目标 略、整合资源 行、有效授权 设、积极沟通 制订策 贯彻执 知识 心态 技术 信念 (外) WHAT 用何 因 人 因何 (内) 术 团队建 九点领导技巧 HOW 如何 道 九点领导力 九点领导力—道，内在 激情 承诺 负责任 共赢 感召 欣赏 信任 付出 可能性 激情 -- 天下至诚 真我价值是一个人最本真的追求。代替价值取 代了真我价值来引导我们的行为。人们不知道 什么是自己人生中最重要的，迷失方向，并且 把快乐和幸福的心态建立在物质基础上。内心 冲突常常让人活有混沌中。 自由选择：人所拥有的任何东西都可以被剥夺， 惟独人性的最后自由 - 即在任何环境下采取 个 人态度 的能力 - 不能被剥夺。 成为一个怎样的人，实在是由于内心选择的结 果，而非纯环境因素使然。 自由选择就是你有权选择自己的真我价值，可 以在任何时候选择自己的心态 真我价值 人 活出真我 自由选择 挖掘愿景 活出真我是人最直接的表达， 真实的状态，发自内心的开心， 达到心境的平和。 承诺 -- 说到做到 承诺：先答应，然后用行动去承担。说到做到。 因：承诺是为了自律。你能直接影响其行为 的人，就是你自己。承诺的本质是为自己。 如何？诚信。承诺是一个心理合同，别人对 你的期待。以往的行为构成了你的诚信记录。 个人承诺与组织承诺，是人和企业立世的基 石。 用何？聚集于承诺的目标。制心一处，无 事不办。 减少诱惑和干扰：拖延。 承诺是一个自愿的行为。 自律 人 聚集 诚信 设定目标 承诺程度 • 我想…… • 我要…… • 我会完成，除非 …… • 我尽力吧，全力 • 无论如何要 ! 负责任—由我做起，我有有力 负责任是一种对待生命或事物的 心态。 自已是负责任的主体。个人的一 切都是主动的选择的结果，应该 对存在和行为负完全责任。 负责任将能够使你自由。 推卸责任 --- 否定自己的重要性。 人 无分别心 主动 愿意 制定策略 如何负责任—愿意 负责任发自内心，是一种自愿的心态。 心态 VS 行为 负责任 VS 追究对错。 “ 这是你的责任 !” 意味着“这是你的错 !” 负责任并不意味着一定要做什么 到底负责任于什么？ 负责任的核心价值是：让你看到你是可以对这件事 有影响的。 负责任的术—主动 当你选择负责任时，是主动的、自愿的，心 情是轻松的，不会有压迫感，不会埋怨。 不会受害于外在环境，而是以主动的姿态， 令外界感受到其内在的责任心和无法抗拒 的影响力。 负责任≠行动 欣赏 -- 无分别的爱 欣赏：真心、随时、无分别地看到他人的优点和事情的 好处。激发别人的激情，引发团队的向心力，促进别人 成长，提升自他的自信心。 因为爱，我们才去欣赏。爱是我们的内在的体验， 是我们固有的本性，是一种自由的选择，是一颗感 恩的心。爱自己不是爱别人，消极依赖不是爱，爱 是主动的。喜欢不是爱。 如何欣赏？珍惜你所拥有的、你所看到的，而 不是去评判对错好坏。珍惜才能欣赏，人们拒 绝欣赏是因为人或事有缺点，可那正是完整的 事物真相不可缺少的部分。 用什么欣赏：接纳。海纳百川，有容乃大。 接纳其全部特点。 人 爱 接纳 珍惜 资源整合 付出 -- 无私 付出 VS 索取 人 付出：是一种为对方考虑的真心，是开放的心态，焦点在 外的。教练技术所用的付出，和信任、欣赏、负责任一样， 是一种心态。 索取：是一种事事为我的封闭心态： 1 、出发点是满足我的需要； 2 、我的需要永无止境；我不足够。 无我 3 、我有能量，但不愿意拿出来，或者先要搞清楚“我将 得到什么”。 投资与回报： 交易：心态、感情、精神可以交易吗？ 付出的深层原因是隐含着很深的自私；出发点是为 了获得内心的喜悦；表现形式是“无我”。 自私 喜悦 贯彻执行 信任 • • • • • 字典上说“信任”是：相信，敢于托付。 信任是一种态度，信任与他人无关。 学会放下。 信任是为了简化人与人之间的合作关系。 教练技术所讨论的信任是一种亲身体验。核心主 体是“我”，与自己有关，与他人无关。是“我 相信”，主动权在“我”，你的表现动摇不了 “我”的信任。是“我有能力相信”。 • 操之在我。 信任—创造我想要的成果 人们互相信任是因为创造，敢于信任是因 为无惧，信任的表现方式是放弃控制。 信任的价值是创造。当人们被信任并清晰他人对自 己的期望时，就会尽力达成别人的期望，并且经常 有超值回报的表现和成果。 信任可以极大地影响人与人之间、群体与群体之间 的行为。在团队中，它可以减少或避免因猜疑而带 来的内耗，增强凝聚力。 信任是创造的前提。可以降低交易成本。 无惧。自信不疑人，自疑不信人。不自信的人没有安 全感，不敢相信别人，自弃，被弃，形成恶性循环。 人 创造 放弃控制 无惧 有效授权 信任是体验。同负责任、付出一样，信任不等于一定要做什么。不信任的特点 是控制，只有这样才会觉得安全。放弃控制但是有能力控制任何局面。 共赢 共赢：我赢，你赢，大家赢。共赢是 一种心态，是一种价值取向。 心中有气度的人，才会有共赢的心态；以尊 重为出发点，才可能实现共赢，对外在环境 和他人体谅，则是共赢的表现方式。 气度：站高一线看全局，系统思考定方向。 尊重：不以自己的意志为交换准则，各方平 等。尊重相互间的关系，即在共赢过程中的 合作形式、合作内容、利益分配机制。 体谅：体谅人的差别，站在别人的角度考虑 问题。 人 气度 体谅 尊重 团队建设 感召—为了理想 其身正，不令而行；其身不正，虽 令不行。 印证：证明与事实相符。人们 愿意去做某些事情，愿意改变 行动，是因为看到那样做的好 处已经发生在别人身上，他们 渴望去拥有。 启发：开导其心，使之领悟。 是开放式沟通 理想 人 印证 启发 积极沟通 得人心者得天下 可能性—空 是什么让人判断可能与不可能？杯弓蛇影的 启示： 1 、人们以为看到了真相并以此为 实指导自己的心态、方向和行为，向假象的 方向发展； 2 、冻结人的是人的看法和心 态，固困于过去的经验、知识、信念和心态， 看不到现在，更看不到未来； 3 、事情有 多种可能性，只要你放下固有的信念，从另 探询 外角度去看，才会产生新的可能性。 空 人 可能性是空。是无所住。 可能性首先产生在信念和心态上。只要突破 信念上的屏障，超越心态上的框框，改变宿 命的因果推理，新的可能性才会出现。放 谦虚 创新思维 九点领导力—可能性 世上之事分四类，我知道的，我不知道的，我知 道我不知道的，我不知道我不知道的。 人们对“自己是对的”毫不谦虚。明知道自己错 了，第二秒就可以找出很多理由证明自己是对的。 谦虚：是一种心灵环保。可以排除杂物，保 持心灵空明。杯子空了才可以用。“三十幅， 共一毂，当其无，有车之用。” 用探询可以不断发现可能性。 空 人 探询 缘起性空 谦虚 九种领导技巧—术 挖掘愿景 设定目标 制订策略 团队建设 积极沟通 整全资源 有效授权 贯彻执行 创新思维 九点领导力 VS 九点领导技巧，道术相 通 激情 VS 挖掘愿景 共赢 VS 团队建设 信任 VS 授权 承诺 VS 设定目标 感召 VS 积极沟通 付出 VS 贯彻执行 负责任 VS 制定策略 欣赏 VS 资源整合 可能性 VS 创新思维 博商管理科学研究院简介 • 博商管理科学研究院 (Bosum Institute of Management Science) 成立于 200 6 年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育 机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性 的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业 提供综合管理服务的平台。 • 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热 点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极 具影响力的博商同学会。 • • 博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业 精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高 度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产 一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经 济社会的发展 贡献力量。 特色课程 • 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企 业全员。现开设的各类课程包括 3 大系统分类，共计 160 余门。拥有的特 色课程项目包括： • 1 、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 • 2 、针对公司接班人和高层开发的课程： 新生代企业家创新管理高级研修班 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 3 、针对公司中层管理人员开发的课程（共 4 大类）：市场营销管理\ 人力资源管理\ 财务管理\ 生产运营管理 • 4 、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 ； • 5 、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与 赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\ 中国人民大学EMBA学位班 THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 2楼 www.tsinghua-sz.netR3-B ， 栋 www.bosum.com.cn 联系电话： 400-8765-011 联系传真： 0755-26525911 官网： http://www.bosum.com.cn
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中高层管理干部领导力培训
主讲：郑健 教授 Szzj2003@163.com 1 目 录 一、领导的角色定位 二、领导工作的原则 三、领导工作的内容 四、领导工作的过程 五、领导与制度化建设 六、优秀领导者的素质 七、领导如何激励下属 八、中高层干部的沟通艺术 2 管理语录（一） 人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一 流的人才便没有一流的企业，这已是成功的企业 家们的共识；然而，有了一流的人才，还必须善 于组合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组 合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。 3 一、领导的角色定位 1 、领导的产生 —— 一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐 队进行演奏，就必须要有一个专门的指挥， 这样，领导便产生了。 2 、领导的概念 —— 领导是社会组织链条上的关键点位，是指挥 和协调社会组织、统一意志和统一行动的规 范力、引导力和驱运力。 4 一、领导的角色定位 2 、领导的概念 （ 1 ）领导是一个社会组织系统 （ 2 ）领导是一个动态的行为过程 （ 3 ）领导是高层次的组织管理活动 （ 4 ）领导具有一定的权威性 3 、领导在企业中的地位于作用 —— 领导是企业宏观战略的决策者 —— 领导是高层次的管理者 —— 领导是企业成败的关键所在 5 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 1 ） 领导者的职位 —— 领导者的职位是指权力机关或人事行政部门根 据法律法规，按一定的程序规范任命或选举的 领导者所担任的职务和责任。其有三个特点： 职位的设置有一定的数量规定性 职位是以“事”为中心而确定的 职位本身有相对的稳定性 6 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 2 ） 领导者的职权 —— 领导者的职权是法定的与职位相当的领导权力 职位的性质决定了职权的性质 职位的高低决定了职权的范围 （ 3 ） 领导的责任 —— 行政责任、法律责任、经营责任 （ 4 ）领导三要素 —— 领导、被领导、领导环境 7 一、领导的角色定位 企业管理 层次示意图 决策层 管理层 操作层 宏观战略 中观策略 微观战术 确定目标 制定计划 拟定方法 调 研 咨 询 8 现代企业 民 主 决 策 发 布 命 令 高 层 管 理 中 层 管 理 基 层 管 理 技 术 开 发 生 产 制 造 市 场 营 销 管理语录（二） 随着社会日益开放和多元化，沟通协调能 力 已成为现代人的必备能力。作为企业领导，必然 会面对客户、下属、同行、股东、金融界、法律 部门、政府部门的人员等，甚至还要接触三教九 流的人。这就要求当领导的人必须掌握处世原则 ， 9 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 —— 领导原则是领导活动规律的具体体现，是领 导行为必须遵循的基本规范 —— 领导管理有九大原则： （ 1 ）激励原则：通过物质激励和精神激励，最 大限度地调动被领导者的积极性，从而使全体员 工能够同心同德为共同的事业而奋斗。 （ 2 ）目标导向原则：企业发展战略的制定，能 够有效激励企业成员的创业热情。 10 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 3 ）分层原则：依据企业规模划分领导管理层 次，各层次领导在自己的职责范围内行使职权。 （ 4 ）适度原则：把握和处理好质与量的关系。 （ 5 ）权变原则：市场是瞬息万变的，领导者必 须具备锐利的目光和机敏的头脑，随机应变。 （ 6 ）宽严相宜原则： —— 宽严公道，赏罚分明 —— 赏罚慎重，把握时机 —— 宽严相济，交替使用 11 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 7 ）弹性原则：体现为动态管理的原则，即在 领导活动中，领导者行使职能、确立目标和制定 计划时要留有余地。 （ 8 ）系统原则：领导者要运用系统控制论的原 理来把握事物，凡事从大局出发，系统化思考分 析和解决问题，要掌握系统的整体性、目的性、 结构性和层次性。 （ 9 ）反馈原则：决策执行中及时的跟踪了解情 况，以便及时进行调节。 12 三、领导工作的内容 1 、领导工作的内容之一——管人（招、育、用、留） 2 、领导工作的内容之二——管事（事业、事情、事务 ） 3 、领导工作的内容之三——管物（财物、商品、资产 ） 4 、领导工作的内容之四——“上管天” 5 、领导工作的内容之五——“下管地” 6 、领导工作的内容之六——“中间管空气” 人是生产力中最活跃的因素，一切社会 财富都是人的智慧转化的结果。 13 四、领导工作的过程 领导工作的过程示意图 领导者 领导环境 决 策 过 程 决 策 动 员 指 挥 组 织 被领导者 14 控 制 用 人 驾 驭 人 反 馈 过 程 管理语录（三） 同样一块铁，可以锈蚀消损，也可以百炼 成钢，为什么？或风吹雨打，或炉火熊熊，置 方环境不同。 同样一个人，可以庸碌无为，也可以成就 大事，为什么？或松散懈怠，或紧张有序，所 处环境不同。 领导抓管理，就是为下属创造出一个催人 向上，奋发图强的环境，促使下属发挥出最佳 战斗水平。 15 五、领导与制度化建设 1 、人才竞争与制度竞争 —— 长期以来引导的是“人才竞争观念” —— 人才竞争的背后是制度竞争 2 、企业管理中的“匹配理论” ——“ 个人——工作”匹配理论（重在个人能力） ——“ 个人——组织”匹配理论（重在企业制度） —— 制度与利润关联示意图 16 五、领导与制度化建设 员 工 与 利 润 的 关 系 利润的增长来源于顾客忠诚度 忠诚度是顾客满意的最直接结果 顾客满意受员工服务价值的影响 员工满意才能提供优质的服务价值 良好的制度环境才能提高员工满意度 17 五、领导与制度化建设 3 、传统意义的制度化 —— 部分人的理解是建立规章制度 4 、现代意义的制度化 —— 管理者和被管理者的观念 （“人治”与“法治”） 18 五、领导与制度化建设 5 、广义制度化的基本内容 —— 全面法制化（观念、机制、行为、规范） —— 内涵一：工作职责（部门职责、职位说明书） —— 内涵二：工作流程（部门、岗位流程示意图） —— 内涵三：工作规范（行为准则、考核标准、 ISO ） —— 内涵四：企业法制化成为风尚 19 五、领导与制度化建设 6 、领导的目标与管理的目标 —— 领导的目标是变革组织以长期适应环境的变化 —— 管理的目标是维持组织，使组织得以平稳运行 7 、目标管理的四个基本过程 —— 建立目标体系（锁链式目标—手段 / 次目标） —— 制定目标（目标体系、组织结构、负责人） —— 组织实施（主管人员、执行者 / 角色） —— 检查与评价 20 五、领导与制度化建设 8 、管理工作一般性思路 战略目标 阶段目标 工作规划 实施方案 人员组织 总体计划 分解计划 相关部门 相关人员 组织学习 项目实施 责任明确 充分授权 发布命令 过程监控 自主完成 适度指导 过程考核 结果评估 反馈对照 综合评估 结果考核 目标策划 21 管理语录（四） 在当今社会，一个人再优秀、再杰出，如果 仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。作为领 导者，必定要有组织、凝聚、驾驭各类人才的能 力，打造出一支具有集体主义观念与团队合作精 神的优秀人才队伍。 22 六、优秀领导者的综合素质 1 、领导者素质的基本特征 （ 1 ）综合性： ——“ 通才”与“德、才、学、识、质、体 ” （ 2 ）层次性： —— 领导一般分为高层、中层和基层 （ 3 ）动态性： —— 在学习化生存的今天，能力是个变量 23 六、优秀领导者的综合素质 各层次人员必要技能分析表 高层领导 中层干部 基层管理者 技术能力 人事能力 判断能力 备 24 一线操作者 注 代表含义：很重要较重要次重要 不重要 2 、领导者的综合素质 六、优秀领导者的综合素质 （ 1 ）品德素质：思想境界、事业追求、人生观、 价 值观、品德修养 （ 2 ）知识素质：合理的知识结构、广博的知识范 围、 较高的知识层次 （ 3 ）能力素质：学习能力、创新能力、综合能力 —— 学习能力： 观念 态度 方法 行动 —— 创新能力： 洞察 预见 决断 推动 应变 25 —— 综合能力： 信息获取能力 知识综合能力 利益整合能力 组织协调能力 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 4 ）心理素质： —— 敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质 —— 竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的 稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式 竞争心态（敢于面对竞争是自信力的体现） 开放心态（开放心态体现了学习态度和包容性 ） —— 坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量 体现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气 26 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力。 —— 领导的形象魅力：星相术存在价值与合理性 —— 领导的品格魅力： 人格的力量 意志的力量 信念的力量 性格特征 27 无情未必真豪杰 怜子如何不丈夫 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力： —— 领导的情感魅力： 人是情感动物，以情动人的艺术 3 、提高领导者综合素质的途径： （ 1 ）学习化生存： —— 内容选择、吸收速度 （ 2 ）交友与“以人为镜” （ 3 ）勤于思考总结 28 六、优秀领导者的综合素质 SWOT 分析方法 —— 优势、强项 (Strengths) —— 劣势、弱点 劣势 优势 Weaknesses Strengths (Weaknesses) —— 机遇、机会 (Opportunities) —— 挑战、威胁 (Threats) 29 挑战 Threats 机遇 Opportunities 六、优秀领导者的综合素质 认知坐标示意图 自己已察觉 3 1 别人 已察觉 别人 未察觉 4 2 自己未察觉 30 六、优秀领导者的综合素质 4 、企业领导班子素质结构 （ 1 ）年龄结构：整体年轻化与老、中、青三结合 “35 岁是道坎”与“年龄是个宝” （ 2 ）知识结构：知识结构立体化 技术、管理、金融、法律、社会常识 （ 3 ）智能结构：智能优化的综合体 组织、学习、调研、思维、表达、创新 （ 4 ）气质结构：气质协调互补型 31 六、优秀领导者的综合素质 5 、领导能力的基础 （ 1 ）领导的 3K —— 权力（ kenryoku ）：指挥系统，上对下的命令 —— 成果（ kekka ）：领导是能出成果的人 —— 权威（ keni ）：权力与权威的关系、权威的附加值 （ 2 ）权威三要素 —— 有效的专业能力（技术权威、理论专家） —— 业务经营能力（计划、执行、检查） —— 组织管理能力（人力资源调配） 32 六、优秀领导者的综合素质 6 、 WTO 之后领导者的 9 种新能力 （ 1 ）核心竞争能力 （ 2 ）战略主导能力 （ 3 ）互动影响能力 （ 4 ）自我调控能力 （ 5 ）动态决断能力 （ 6 ）创新意识能力 （ 7 ）现代流通能力 （ 8 ）多元思考能力 （ 9 ）人力资源管理能力 33 七、领导如何管理激励下属 1 、领导方法 —— 实事求是的方法：一切从实际出发，这是领 导方法的根本点 —— 群众路线的方法：从群众中来，到群众中去 第一线的员工更清楚市场 —— 矛盾分析的方法：分清主次，抓主要矛盾 —— 调查研究的方法：没有调查就没有发言权 —— 一般号召与个别指导相结合的方法 34 —— 全局与局部相结合的方法：以点带面 七、领导如何管理激励下属 2 、创造性领导的艺术 树立领导的权威性 让下级有一定的自主权 学会“弹钢琴”，分清主与 次 因人而异，区别对待 严于律己，宽以待人 善于沟通，巧于协调 相互尊重，各自职权 抓大事，勿拘泥于琐事 35 永恒的管理创新 七、领导如何管理激励下属 3 、领导服人的三种方式 —— 之一：力服 案例一：美国国际电报电话公司总裁“铁腕人物”吉 宁 案例二：“汽车大王”艾柯卡从福特到克莱斯勒 海尔对各层次领导干部的要求： 张瑞敏说：我们要求干部宠辱不惊，自强不息，保持 慎终如始、谦虚认真的作风，不断超越自我，真正意识到 能否承担起企业发展的重任，对自己是素质、人格的考验。 36 七、领导如何管理激励下属 —— 之二：才服 从三国时期的曹操说起 案例一：蛇口工业区著名企业家袁庚 案例二：世界首富微软总裁彼尔•盖茨 —— 之三：德服 历史上的刘备与宋江 案例一：日本经营之神松下幸之助 案例二：香港华人首富“超人”李嘉诚 37 七、领导如何管理激励下属 —— 力服、才服、德服的评价 力服为下：驾驭一般人，才智较低者， 诉求点：“努力做”，效果：恐惧的压力 ； 才服为中：驾驭智慧较高但尚未超过自己者， 诉求点：“怎么做”，效果：产生佩服； 德服为上：驾驭才智超过自己者， 诉求点：“做什么”，效果：建立信任感 。 38 七、领导如何管理激励下属 4 、管理与激励下属的方法 （ 1 ）营造良好的环境与氛围 —— 蓬生麻中，不扶自直 （ 2 ）领导者严格自律的示范效应 —— 其身正，不令而从 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 先表扬后批评：“三明治技巧” —— 公平对待员工：莫捧“明星员工” —— 用好自己的左膀右臂：副职与助理的角色 39 七、领导如何管理激励下属 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 多听下属意见并欢迎反对意见 —— 掌握授权的火候 合理分权：管理的辐度与层级关系 充分授权：明确职责与下属工作的自由空间 有效控权：考核与监督问题 —— 做时间管理的表率 —— 如何惩处下属（沟通与说服） 动之以情，晓之以理，损之以利 40 七、领导如何管理激励下属 小游戏： 游戏内容： 基本规则： 问题思考： 闭目撕纸 自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？ 41 八、基中层干部的沟通艺术 1 、沟通的种类及结构 —— 畅通沟通渠道 防干扰 反 馈 发送者 编码 渠道 译码 准确性、完整性、及时性、策略性 42 接收者 八、基中层干部的沟通艺术 2 、企业中的人际关系 人际关系在管理活动中非常重要，良好的人 际关系是组织中的润滑剂。 人际行为模式与人际关系 人际行为是指具有一定人际关系的各方表现出 来 的相互作用行为： —— 具有良好人际关系的各方，表现出有积极意义 的 行为，如热情、友好、关怀、支持等； —— 具有不良人际关系的各方，表现出有消极意义 的 43 行为，如仇恨、敌视、破坏、伤害等。 八、基中层干部的沟通艺术 •人际交往障碍 —— 利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 —— 不对称信息：信息传递的误差引起误解 —— 情感冲突：体现为处理问题的态度和方法 对企业管理干部的特别提示： 中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理 者必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做 : “ 打人不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。 44 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门冲突 —— 观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差 异 —— 利益冲突：各部门都会存在小团体利益 —— 职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 —— 目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 —— 内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张， —— 工作受影响，最终企业整体利益受损失 45 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门合作 —— 合作是指人们相互联合起来，为取得共同的利 益 而协调一致的活动 —— 合作在工作中的意义 合作有助于密切企业内部的人际关系 合作有助于提高工作效率 —— 合作的前提 合作部门的共同利益：目标一致 合作部门同时行动 合作部门相互信赖 —— 结构性合作与非结构性合作 46 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 合作与竞争：企业生存与发展的重要条件 —— 竞争的特点：两个以上的个体或群体为争夺同 一 目标而互相超越的活动 —— 竞争的功能： 激发员工拚搏的内在动力 增强企业活力和凝聚力 有利于新技术开发和人力开发 有利于营造企业内部良好的工作氛围 —— 竞争、合作与工作效率 47 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 处理同级关系的五大原则 —— 尊重：做人的第一前提 —— 信任：相互信任，互不猜疑， —— 宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量， 注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺 —— 真诚：“精诚所致，金石为开”， “ 人心都是肉长的” —— 自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩） 发怒是拿别人的错误惩罚自己 48 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 先治己，后治人 合理授权 颠倒论长短 健全制度 以德报怨 忌“越俎代庖” 主动沟通，增进感情 敢于承担责任 “ 海纳百川，有容乃大” 49 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 怒不对人 相逢开口笑 甘当配角 顾全大局 切勿妒忌 红花须有绿页扶持 勿“听风就是雨” 雪中送炭 50 管理 = 服务 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 1 ）上下级关系结构 —— 隶属关系：组织系统中必然会有隶属关系 —— 职能关系：传递、控制、协调、激发 —— 依存关系：平等相待，相互依存（领导关系轮 ） 上级 同级 领导者 群众 51 下级 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 2 ）上下级的差异性 —— 权位差异： —— 素质差异： —— 职责差异： —— 角色表演差异： 任何团队组织中的人群，都 存在着个性化的差异，我们必须 认同和理解它的存在。 （ 3 ）处理上下级关系的原则 —— 对待下级：平等、公正 —— 对待上级：服从、大局为重、认清角色 52 八、基中层干部的沟通艺术 6 、处理上下级关系的艺术 （ 1 ）协调上下级关系 —— 上下级之间要互尊互重 —— 上下级之间要互谅互让 —— 上下级之间要互来互往 （ 2 ）处理下级关系的艺术 —— 处理艺术之一：引力艺术 作风的吸引性 态度的相近性 利益的共同 性 需求的互补性 威望的征服性 感情的相通 性 53 目标的一致性 八、基中层干部的沟通艺术 —— 处理艺术之二：平衡艺术 平衡利益的可容性 平衡心理的可接受性 平衡空间的等距性 —— 处理艺术之三：信息沟通艺术 消除沟通障碍 建立全方位信息沟通网络 采取灵活多样的沟通方式 —— 处理艺术之四：弹性控制艺术 —— 处理艺术之五：保持距离的艺术 54 八、基中层干部的沟通艺术 —— 语言艺术之一：语言功底 —— 语言艺术之二：表扬的艺术 —— 语言艺术之三：批评的艺术 （ 3 ）处理上级关系的艺术 —— 注重第一印象 —— 学会理解上司意图 —— 选择与上司沟通关系的机会和场合 —— 同上司谈话的语言技巧 成功的企业家往往需要多方面的才能，可能既 是策划家、演说家，又是指挥家、实干家，还同时 是旅行家、冒险家。 55 八、基中层干部的沟通艺术 小练习： 学会赞美与融洽关系 前后相邻两人互相观察、交流，分别找出 对方的五至十项优点。 要求：每组至少有一对学员上台陈述、表演 。 56 八、基中层干部的沟通艺术 7 、基中层干部的心态修炼 成功在于心态 ——人的心理模式 ——象由心生 ——培养积极心态 ——基中层干部魅力培养 ——基中层干部管理心法 57 八、基中层干部的沟通艺术 8 、团队无穷的精神力量 —— 激发团队成员的内在动力 生存竞争力 精 神 资 本 灵 商 智商 情商 杠杆效能 推动文明 58 点 石 成 金 八、基中层干部的沟通艺术 9 、团队成员的精神激励 引爆成员生 命的核潜能 石头的价值 灵 智商 商 情商 积极的心态建设（信念：一切皆由心生） —— 乐观主义，相信明天会更好！ 59 管理语录（五） 世界上最宽阔的是海洋，比海洋还宽阔的是 天空，但比天空更宽阔的则是人的胸怀。一个优 秀的领导者，必须具备爱才之心、识才之眼、用 才之能、容才之德；其中尤其重要的是要有虚怀 若谷的容才雅量。 60
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打造卓越领导力
www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 《打造卓越领导力》 描述你敬慕的领导者 哪些是他们的杰出品质？ 他们的外在特质的魅力？ 他们的声音具有的特质？ 他们哪些人格魅力令你折服？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 他们的何种信念和价值观让你钦佩？ 他们拥有哪方面的技巧？ 领导素质概括 才能 责任心，完成任务的内驱力 坚持追求目标的性格 大胆主动的独创精神 自信心 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 合作性 乐于承担决策和行动后果 能忍受挫折 社交和影响他人的能力 处理事物的能力 魏 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 蜀 吴 课程目标 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 领导者的角色定位 知人善任，了解你的下属 领导行为的实施 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 塑造领导模式 形成自身的领导风格 Ⅰ 领导者的角色定位 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 管理行为和领导行为的异同 管理者该如何向领导者转型？ 领导者如何拥有追随者？ 如何实现领导者影响力的最大化 ？ 领导力是什么？ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或 群体实现目标的能力。 职 务 的 确 定 角色定位 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 职责确定 权利确定 义务确定 管理 注重做事 Vs 领导 强调做人 依靠控制 培养信任 运用制度 依靠价值观和理念 要求顺从标准 鼓励优化流程 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 着眼于短期 放眼于长期 关注效率 要求效果 问如何与何时 问什么和为什么 负效 反感或 抵 制 行 为 领导者 领导行为 被领导者 心悦诚服行动 有效 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 被 迫 的 勉强行为 低效或负效 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 兵熊熊一个，将熊熊一窝，要说魂，只要我在， 独立团的兵就嗷嗷叫，遇到敌人就敢拼命。要是哪一天 我牺牲了，独立团的战士也照样嗷嗷叫，我就不相信， 他们从此就变成了棉花包，为什么呢？因为我的魂还在。 思考：管理行为与领导行为的关系 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 模块 Ⅱ 1 知人善任，了解你的下属 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 把正确的人放在正确的位置上 与下属沟通的艺术 知人善任，因材施教 作为领导者，首先应该做的事情： www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良字子房）； 镇国家，抚百姓，给饷馈（供给军饷），不绝粮道，吾不如萧何；连百万 之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以 取天下者也。项羽有一范增而不用，此所以为我所禽也。 —— 刘邦 比尔 · 盖茨 微软创始人，世界首富 陈天桥 盛大领导人，中国首富 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 唐骏 打工皇帝，中国第一职业经理人 陈发树 新华都集团老总 下属能完成任务吗？ 经验 技能 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 任务或目标 动机 信心 知识 领导者的责任 下属总出问题就是领导的问题。 看不出问题就是最大的问题。 重复出现的问题是态度上的问题。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质 是你的责任。 领导者的管理艺术 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 任正非： 华为的管理要“削足适履” ！ 杰克 · 韦尔奇的沟通艺 术 传达愿景，让员工以自己的方式去执行 对员工授权 创造员工自由说话的氛围 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 聆听实际做事的员工心声 走到员工面前，回答他们的所有问题 追求速度，简单和自信 领导行为的实施 Ⅲ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 对内对外、对上对下之间的关系决定领导方式 开展领导工作之前先了解自己 领导者的人际关系 老板 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 领导者 三方关系 维系 同事 下属 领导者的能力组合 财富 杂志对美 50 家最大的银行，企业，保险公司， 公用事业，零售业和交通企业的 300 名总经理的调查报告 管理层级 企业技术 能力 人际关系 能力 组织管理 高层管理 人员 17.9% 42.7% 39.4% 中层管理 人员 34.8% 42.4% 22.8% 基层管理 人员 50.3% 37.7% 12% www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 能力 领导者与老板的关 系 支持老板永远是正确的 立即回复“能做什么，不能做什么” 避免惊奇的事发生，不要让他感到吃惊“为 什么这么晚才告诉我？” 不要隐瞒任何事 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 为决策做准备，给他信息与时间 从全局考虑，不要仅从你的观点出发 他有最终决策权，你可以解释、说服，但要执行 . 要积极与简单 领导者与同事关系 找到共同 兴趣 邱吉尔： 给予支持 双赢策略 “ 相互赞扬是最大 的战斗力， 相互埋怨是最大 的杀伤力！” www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 利用其他资源 达成你的 目标 尊重他人 在老板面前 赞扬他人 与下属的人际关系 个人风度 尊重人格 温和指责 接纳他人 耐心 待人仁慈 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 说服力 可塑性 心胸开阔 领导力的四个层次 个人 www.tsinghua-sz.net 值得信赖 ， www.bosum.com.cn 个人与组织中的人际关系 塑造领导模式 Ⅳ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 领导风格与员工能力及意愿的匹配 因人而异、因材施教 成功领导者的思维模式 积极思维 战略思维 系统思维 理解与宽容 双赢 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 创造性 关心他人 彼此尊重 授权 教导 注重协作 四种判断类型 果断 判断信息 具备的决断 柔断 当断不断 的决断 www.tsinghua-sz.net 虚断 妄断， www.bosum.com.cn 信息不全 的判断 心血来潮 的判断 容易动情的领导应 找个敢于直言的人， 严肃提醒。 情商的 5 个要素 了解自我情绪 自我控制情绪 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 自我激励 了解他人的情绪 人际关系管理 激励原则 给予信任 以身作则 BEST 原则 Believe in them Encourage them Share with them Trust them www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 公平待人 承担责任 容人之过 隐恶扬善 激励的策略 指导关系原则 问恰当的问题 告知你的期望 接受下属学习身份 尊重但不崇拜 时间投资 一起共进午餐 亲自讲授课程 个别指导工作 共同检讨工作成果 连贯性 赢得人们的信任 前后保持一致 摒弃朝三暮四恶习 建立信任 在下属身上花时间 无条件地积极重视 对其感情 / 需要敏感 经常给予鼓励 奖励生产效力 为下属提供报酬 认可下属的积极性 随时走动管理 张扬先进表现 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 提供保障 使下属有安全感 鼓励下属冒险 鼓励下属敢于超越 为下属承担责任 建立支持系统 稳定的人事任命 感情支持 技能培训 敢于为下属投资 提供好的设备 经常的 评价 提供反馈 鼓励进步 告知其所存差距 帮助其建立信心 形成自身的领导风格 Ⅴ www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 知己知彼是实现成功领导的关键 与下属建立伙伴关系 形成领导风格 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 与下属建立伙伴关系 教练 给机会 强化 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 鼓励 接受 “ 工作关系”与“私人关系”之间的权衡 与下属建立伙伴关系 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 如何保证群体目标的实现？ 与下属建立伙伴关系 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 让下属死心塌地的追随 形成自身的领导风格 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 找到最适合你的领导风格 博商管理科学研究院简介 • 博商管理科学研究院 (Bosum Institute of Management Science) 成立于 200 6 年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育 机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性 的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业 提供综合管理服务的平台。 • 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热 点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极 具影响力的博商同学会。 • • 博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业 精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高 度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产 一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经 济社会的发展 贡献力量。 特色课程 • 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企 业全员。现开设的各类课程包括 3 大系统分类，共计 160 余门。拥有的特 色课程项目包括： • 1 、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 • 2 、针对公司接班人和高层开发的课程： 新生代企业家创新管理高级研修班 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 3 、针对公司中层管理人员开发的课程（共 4 大类）：市场营销管理\ 人力资源管理\ 财务管理\ 生产运营管理 • 4 、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 ； • 5 、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与 赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\ 中国人民大学EMBA学位班 THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 2楼 www.tsinghua-sz.netR3-B ， 栋www.bosum.com.cn 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《领导力》精彩点
目 录 【新锐观点】 1 别和顾客贴得太紧 1 挖人不解决问题 2 不要浑蛋原则 3 作秀是个好习惯 4 【卓越实务】 8 顾客心，海底针——海底捞针法 8 他开着门，睡十年觉 9 商场如战场，假动作不可少 10 万向集团的 OEM 11 【管理思考】 21 淘汰谁，重用谁 21 简洁说话才有力 22 公司安全 1：小心 10%的不忠实雇员 23 公司安全 2：敌人随时都在瞄准你 23 公司安全 3：备份备份再备份 24 企业需要三类人 25 选择多了反而坏事 26 好人才都哪去了 27 【重磅新著】 28 你有所不知的“免费赠品” 28 【新锐观点】 别和顾客贴得太紧 从产品导向到顾客导向，是经营理念的一大进步。但从战略的高度看，顾客导向 是不够的，很多时候是危险的，有时甚至是致命的。 《世界经理人》杂志总编辑 Lan Liu 认为，至少有三点理由，说明企业不能把顾客当作上帝。 理由之一：顾客说的可能是错的。尤其是事关新产品的时候，顾客说想要，不表 示真的要。顾客现在说想要，不表示将来真的要。反过来，顾客现在说不想要，不表示 过一段时间真的不要——硬盘驱动器制造商希捷科技就这样上过顾客的当。在 5.25 英 寸硬盘驱动器统治市场的时代，希捷公司是 IBM 及与其兼容的个人计算机的主要供应 商。希捷公司开发的 3.5 英寸驱动器没有引起这些顾客的兴趣，因为其存储能力不够大。 于是希捷公司放弃，而别的公司推出的 3.5 英寸驱动器因为体积小和重量轻，在便携 式计算机和小型台式机中打开了市场。很快，3.5 英寸驱动器的存储能力也迅速提高， 能够满足个人计算机主流市场的要求。希捷公司这时才匆匆推出，却因为规模和经验 的落后而失去了个人计算机市场。哈佛商学院教授鲍尔和克里斯坦森指出：希捷公司 失败在太“贴近客户”了。 理由之二：不是所有的顾客需求都应该满足。 有些顾客的需求，或者顾客的有些 需求，企业要选择不去满足。管理大师波特表示：战略定位要求做出取舍，满足顾客 所有需求式的“以顾客为中心”是错误的。他发现许多日本公司之所以因同质化而走 入困境，原因之一是日本民族的服务传统决定了它们会千方百计地去满足顾客所表达 的任何需求，最终将自己的竞争定位弄得模糊不清，成为一家想为所有客户做一切事 情的公司。 理由之三：市场变化往往先表现在非顾客群体中。 管理大师德鲁克说：“重大变 化的最初征兆极少表现在组织内部或组织自己的顾客群身上，它们几乎总是首先表现 在非顾客群体上。毕竟，非顾客总是比顾客多。”德鲁克以美国的百货商场为例。在巅 峰时期，百货商场在非食品零售市场中拥有的顾客比例是 30%。他们虽然很注意调查 这 30%顾客，却对市场上另外 70%的非顾客置之不理，以致忽略了市场趋势的变化— —二战后生育高峰期出生的一代人购物更注重时间快捷而非价格高低——而最终导致 了百货商场的萧条。前面提到的希捷公司，也是忽视了非顾客群体的需求及其体现的 市场趋势。■ 挖人不解决问题 你看到竞争对手的某位员工表现亮眼，不但有大将之风，工作态度也令人激赏， 真希望能够把他网罗进来为你效劳。如果你有这种想法的话，要小心了。哈佛商学院教 授葛罗斯博等人最近分享他们历时六年的一项研究成果，指出一个令人吃惊的发现： 当一家公司从外面挖来一位明星人才之后，不但明星本身的表现下跌，连雇用他们的 部门的绩效都会衰退。而且，尽管是用重金挖角而来，挖来的人才还不会在跳槽的公 司待太久。 原因之一，一个人之所以会表现亮眼，除了个人因素外，还离不开原来公司提供 的资源、流程、管理风格和团队文化。换了一个环境，剔除这些条件之后，明星人才的 表现自然会受到很大的影响。一位美林证券的明星分析师，转到一家规模较小的公司 后发现，他必须花三天的时间才能拿到一家公司的财务资料。但过去，他只要叫助理 打个电话，弹指之间就可以办到。 研究还发现，如果挖来明星人才的目的，是让他们创立新的事业或者强化现有的 团队，通常绩效会更糟，因为他们必须对抗原来的系统。但如果挖来的人才是用来取 代刚刚离职的明星，则可以有较好的绩效。 葛罗斯博指出，一家公司不可能通过挖人而获得竞争优势。公司应该设法雇用好 的人才，把他们培养成明星，而不是直接去挖现成的。尽管很多公司认为，自己培养 人才既花时间，又担心辛苦培养的人才，可能一下子就被被别人挖走，但他们在行动 前总是低估了空降部队带来的后遗症。■ 不要浑蛋原则 斯坦福大学教授罗伯特·萨顿最近在《哈佛商业评论》上说，有一个简单的做法可 以使企业更加优秀，这一做法就是遵循“不要浑蛋”原则。在萨顿看来，任何人，包 括他自己，实际上都有一种内在的浑蛋因子在等待发作。 那什么样的人是企业里的“混蛋”呢？萨顿找到了两个有用的鉴别方法。第一个 方法是：在与有浑蛋嫌疑的人交谈之后，人们是否一直有一种被此人压迫和蔑视的感 觉？第二个方法是：此人是否不断对那些无权无势的人恶言相加，而很少对那些有权 势的人使用侮辱性语言？萨顿认为，一个人对待无权之人和有权之人的不同态度，是 衡量一个人人性的最好尺度。 在实行“不要浑蛋”原则的一些企业，他们对“浑蛋”的定义更严格，甚至还有 些苛刻。芝加哥的一家国际律师事务所，长期以来始终遵循“不要浑蛋”原则，它规 定“不允许对自己的秘书大声吼叫或者相互之间大喊大叫”。美国凤凰城的一家律师事 务所向实习生提供这样的书面指导：“我们有一个‘不要浑蛋原则’，这就是说，你 们与其他实习生以及我们的律师和工作人员和睦相处的能力，将作为最终考评的一项 指标。” 萨顿认为，“不要浑蛋”原则不仅仅与选择员工有关，它更深刻地反映了一个组 织的文化，以及哪一类人将在其中如鱼得水。一些组织对某些人 (尤其是所谓的“明 星”)一再恣意辱骂他人的行为听之任之，甚至还进行褒奖；而另一些组织则恰好相 反，绝不容忍这样的行为，无论这个浑蛋在组织中的职位有多高，对组织的利润贡献 有多大。 萨顿还给了大家一个不同寻常的建议：实施“允许一个浑蛋存在”的原则，效果 可能会更好。因为，对离经叛道和越轨行为的研究表明，如果人们面前一直存在一个 坏典型，看到他无人理睬、被人唾弃、遭受惩罚，那么每个人就会更加自觉地遵守那些 成文和不成文的规章制度。也就是说，为了不要浑蛋，可以考虑招聘一两个浑蛋。■ 作秀是个好习惯 不管你意识到没有，每天，你都处于聚光灯下，在舞台上表演着。你的观众包括 你的员工、上司、客户或同事。你的目的，可能是销售产品、推销自己、传达愿景、沟通 讯息……重点是，不管你的目的是什么，观众是否被你感动了，或者，他们根本讨厌 这出戏，对你的表演哈欠连连。 在东方，“表演”从来都不是能力的一环，更不是正面的用语，它代表的是一种 矫揉造作。沉默是金、埋头苦干、谦虚稳重，才是正统的价值观。然而，在西方，孩子们 从幼儿园起，就被鼓励要勇于发问、勇敢的秀出自己。作秀，或者说表演，在东、西方 有着截然不同的教育逻辑，在全球化浪潮来时，也造成两个民族不同的职场表现。 今年 5 月份的一份调查显示，在《财富》美国五百大公司中只有 1％的亚太裔董事， 但从人口比率来看，亚太裔人口占美国人口的 4％。为什么会这样？这份报告指出，亚 太裔在大公司董事会中人数极少的原因在于，亚太裔“不显眼”。一些白人权贵人士 对亚太裔刻板印象是“沉默的工蜂”，缺乏领导技巧。《今日美国报》则分析，这是因 为亚太裔从不积极推销自己，或争取董事职位，仅谦虚的希望自己努力工作能被发现 所造成的结果。 事实上，在职场只有努力是不够的。努力是必须的，但是表演能力则可以让一个 人的努力与能力发光发亮，在目前全球化、着重跨国沟通的时代尤其如此。ING 安泰大 中华区总裁潘燊昌，以他多年在跨国公司工作的经验指出，很多华人（或亚洲人）的 价值观认为，只要自己够努力，公司就会给你机会。然而，在这些跨国企业中，外国 老板很少有时间跟你相处，在“外国人的环境中开会不讲话，他们就会以为你能力不 够，甚至忘了你的存在。”华人文化的价值观，让我们害怕错误、太重长幼尊卑，又把 表达自己视为肤浅的表现。潘燊昌提醒：“单靠努力去证明自己，需要花很长的时间 ， 等你年纪大了，公司可能又觉得你太老，不想给你机会了。” 表演就是要有个“样子” 一家大型计算机公司委托猎头公司找总经理，猎头公司找到一位学历、经历、待遇 各方面条件都十分符合的人。但是该公司董事长与候选人吃完一顿中饭后，否决了这 个候选人。这名候选人百思不得其解，央求猎头公司一定要问出他被拒绝的原因，没 想到，董事长只讲了一句话：“他没有我们公司人的样子。”什么是这位董事长所谓 的“样子”呢？在职场上，我们要如何呈现自己，才能有该有的“样子”呢？或许， 你会说：“嘿，我们应该忠于自己，表里一致！只要我有料，就会有该有的“样子”。 但事实并非如此。加州柏克莱大学教授 Albert Merribie 一份为期十年的调查研究显示， 人们对一个人的印象，有 55％来自外型与肢体语言，38％来自你的语调，剩下的 7％ 才是话语。 职位越高，成为高明的表演者就越重要 大多数的跨国公司深谙此道。雅芳董事长兼执行长钟彬娴去年搭专机从美国飞到 中国进行拜会时，就特地从台湾找一位造型师，专程飞到上海与北京，让她在每一个 场合都展现出专业与自信。她在中国的第一个公开行程现身时，步下奔驰车的她，一 袭红色名牌套装、黑色细跟高跟鞋、黑丝袜、大颗珍珠项链与耳环的造型，立即像明星 般攫住所有人的目光。重视形象的钟彬娴，甚至连口红的颜色都研究出一套最适合自 己身分的搭配。雅芳有一款口红还因此被命名为“总裁红”。对一个领导者而言，表演 的重要性尤其高于一般人。原因有二： 第一，沟通，是领导者最重要的使命之一。领导者如何以高明的表演技巧，进行 有效的沟通，确定讯息和公司的愿景，有效的传达到每一层级的管理和基层人员，包 括最接近客户的行销业务人员和技术支持人员，这是最具挑战性的任务。第二，领导 者是企业品牌最好的行销包装题材。美国惠悦企管顾问公司副总经理魏美蓉说，现在 行销学已经从传统的 4 Ｐ，增加了一个Ｐ，就是 people。也就是说，不管是你从事什么 行业，人，都是很重要的行销题材，即使是科技业，都要强调所谓的 human touch（人 味）。这时，领导者的形象就是最好的包装题材，不管你的业绩再好，效率再高，客 户、投资人都不可避免的透过领导者来认识这个公司。而领导者的风格也会形成雇主品 牌，成为吸引人才的重要指针。 有“百变女王”之称的台湾惠普科技董事长何薇玲，历经六次组织合并过程，仍 然稳居领导地位，她就是一个高明的表演者。除了丰富的肢体语言外，她还善于创造 话题，骑马、唱歌剧、变装等，勇于秀出自己。曾经，她回忆第一份工作带给她的最大 资产，就是“selling”（卖）的技能：不管对内或对外，成功卖出自己的点子。 因此，职位越高，成为高明表演者的重要性也越高。奥美整合行销传播集团董事 长白崇亮引述一份近期对脑部功能的研究指出：“情感将引导人们的思绪，并左右人 们对理性事实的诠释。”也就是说，人们接受到的讯息，受到大脑右脑（情感）影响 的成分，远大于左脑（理智）。这份研究点出了表演的内涵：唯有人们打心底认同你 个人后，你的诉求才可能被接纳。为许多企业家担任形象顾问的白崇亮说，东方人的 文化里，太低估戏剧、表演、或故事所带来的影响力，大家都以为那只是演艺人员的事 情。但这是个表演的时代，每个人，尤其是领导人，都必须透过人们来完成你的工作。 人们为什么要听你的话？为什么要跟你合作？一切都视你是否激起人们的共鸣。 说故事，是个人最重要的能力 要成为一个高明的表演者，学会说故事，是重要的方法。哥本哈根未来研究学院 院长洛夫·简森说：“在二十一世纪，企业或个人所能拥有的最重要技能将会是──创 造以及诉说故事的能力。” 白崇亮也擅长用一个寓意深远的小故事，简短有力的分享他的工作价值。不久前 ， 在奥美的主管训练里，白崇亮说了一个故事：有一个建筑工人，工作多年后想要退休 ， 老板要求他，无论如何，请他在退休前再盖一栋房子。那个工人想，既然要退休了， 就随便盖一盖吧。没想到，房子一盖完，老板告诉他，这栋房子就送给你当成退休礼 物吧！故事一说完，所有的主管哑口无言。白崇亮适时的做了结论：各位，你们的工 作就像这个人盖房子一样，你可以为老板盖房子，也可以为自己盖一栋将来可以住进 去的房子。 台湾趋势科技执行长张明正喜欢表演魔术来说故事：他拿出一张千元大钞，让大 家左看右看，“你们看，都没有 change（铜板，零钱），对不对？”咻的一下，他手 上竟然变出三个铜板。正当大家满肚子疑惑时，张明正说：“你看，change（改变）也 可以这么好玩！”藉由这个简单的表演，张明正传达出趋势的三大核心价值之一── “改变”。 不需要长篇大论、不需要苦口婆心，一个好故事一旦被植入后，会不断在人们心 中一而再、再而三地重演，自我重复，创造出符合你的目标的结果。奥美集团的统计显 示，在一场演讲后，一个小时内，人们忘掉一半内容；一天将忘掉 80％内容；一周后， 95％的内容被忘掉，而人们唯一记得的就是演讲所举的故事、例子、或亲身经历。如果 你能说一个让自己浮出来的故事，就能在观众的心中占据一个多面向的位置，他们会 更专心的听你说话，因为你已经从平面变成一个立体的人物了。每个人、每个组织都有 许多故事，只要经过练习，每个人都可以成为说故事高手，把平面的人变成立体人。 刚辞世的罗纳德·里根是二十世纪最受欢迎的总统，有伟大的沟通者美誉。分析他 成功与受欢迎的程度，绝大部分可以归功于他在公共部门当中运用“表演事业”的原 则。当了三十年的演员，里根深知表演的魔力。有一次，里根去参加一所高中的毕业典 礼，当地的名流政要、校长、州长……通通都来了，正当他致词演说到一半，坐在台下 的总统夫人南茜，突然从座椅上跌落在地上，场面顿时很是尴尬，大家想笑又不敢笑 。 这时里根幽默地说：“南茜，我们不是说好，如果演讲完没有人鼓掌才来这一招，你 怎么现在就用了呢？”立即化解了这个局面。里根能够成为美国最受欢迎的总统，能 力只是原因之一，高明的表演更是关键。 不过，无论表演的技巧再多，有一点核心却不能少，那就是诚实。唯有自己深信 不疑的价值观、唯有表现真正的自己，才能达到出色的效果。世界上也有成功的表演操 纵者，但这种成功并不能长久。■ 【卓越实务】 顾客心，海底针——海底捞针法 在台湾特易购量贩店，常有个身形敏捷、像侦探般的外籍神秘男子停在货架前， 不停拿着手机拍照或喃喃自语。他是台湾特易购总裁大卫·理查德。每次巡视卖场，只 要有些缺失，他马上用手机记录下来，隔天所有主管的电子信箱里都会收到他在现场 拍下来的“犯罪纪录”。在卖场工作四十年，大卫习惯抽丝剥茧找问题。新店开幕前， 他都会找一台空推车在走道上从头滑到尾。只要被推车撞倒的产品，就要移到别处， 让顾客在逛过时没有任何阻碍。“我总是试着从顾客的角度去看，”他娓娓道出秘诀。 为了了解顾客，现在愈来愈多的大老板亲自走到市场，带头担任企业的第一号情 报员。他们眼观四面，耳听八方，静悄悄地待在顾客身旁观察一举一动。台湾最长寿的 饮料品牌金车伯朗咖啡相信“直觉战胜科学”。金车董事长李添财经常带着同仁们逛 热门商圈或观光景点，看看垃圾桶、电话亭里哪种饮料空罐最多，掌握顾客喜好的蛛 丝马迹。 王品集团火锅事业处总经理李森斌就连到别家餐厅吃饭，都不忘趁机观察顾客。 有次他在别的火锅店看到顾客点水饺，结果当水饺放进火锅，饺皮上的面粉全部浮起 来，顾客马上皱起眉头说，“会破坏汤头的，绝对不能放。”李森斌当场就抓起一张 小纸片记下这位顾客的提醒，“原来有时候企业都太过主观，忘记这根本不是顾客想 要的。” 台湾英华达的 OKWAP 手机大受年轻人欢迎，他们从不闭门造“机”，研发创意 的来源，很多时候来自网络社群的聚会活动。台北市民官邸旁，一群背着书包的年轻 人顺着“欢迎参加 OKWAP 北区网聚”的指路标一路走进会场。“这个银幕太小，不 太好看简讯”、“和弦铃声的歌曲不错，”这群常在 OKWAP 讨论区的网友们对刚上 市的手机品头论足。一旁业务、行销、客服和研发等部门的主管就记下问题或及时讨论。 因为 OKWAP 一直增加服务，让顾客感觉是买到了一只“活的手机”，可以随时让手 机内容和功能升级。 当消费市场从大众变成分众，企业就更像身处浓浓的夜雾中，找不到方向。重要 的是，你要去想象，永远站在顾客的立场，而且要走得比他快。■ 他开着门，睡十年觉 最近在网络上看到一个故事。说的是一个姓纪的台湾人 10 年前到广东省东莞市建 厂，一口气建了 10 座厂房，有生产电子产品的，有做印刷的，有做玩具的，这些厂子 现在每个月为他创造 500 万美金的营业额。这个成绩可能没什么了不起的，许多到大 陆发财的台湾人比他富的多，但让人觉得了不起甚至不可思议的是，他手下有三千名 员工，但只有他一个管理人员。而且，他一个人住在厂里，在厂房边上修了个小阁楼 （不是小洋楼），十年来，他睡在那里，睡觉从来都开着门。 十年来，晚上睡觉都开着门？他为什么不关门？他难道不怕吗？他是不是不了解 现在的治安状况？那么富的一个人，他不怕人入室抢劫？不怕绑票？他凭什么不怕？ 他说，“没什么可担心的，我现在对待员工，其实就像是在超度他们。”他说自己对 待员工就是“三心二意”。哪三心呢？差别心、平常心、用心。即不要有差别心，要有平 常心，要用心。哪二意呢？诚意和谢意。对待员工要心诚，并且要记住向他们表达感谢。 对待员工时，还有两句话不可说。一句是：等一下。另一句是：不可能！ 他也碰到过失望的事情，但是处理方式跟一般人不一样。早些年，有一次，他拿 了 4 万元叫一个人去给员工发工资，那人拿了钱就走了，再见不到影子，他没有去追， 也没有报警。又拿 4 万元，又叫人拿去发工资。 他怎么能够同时做那么多事？他说，“事情不是一下子来的，即使手头上有许多 事情，其实仍旧是一件一件的，方法就是：面对它、处理它、然后放下它。”前两者没 什么稀奇，很多人都这么做了，但是很少人能够做到放下它。 据说他信佛。看来这个佛还真不是白信的。他已经成佛了，广东东莞的一个活佛， 这样一个活佛，晚上自然可以放心大胆地敞开门去睡他的好觉，不比那些整天想着剥 削打工仔血汗，被人揭发或者还没被揭发的黑心资本家，即使是锁上了三道门仍旧不 能睡安稳。■ 商场如战场，假动作不可少 就象体育运动中少不了一些战术性的假动作一样，商界也有类似的假动作，只是 人们谈得不多。高科技公司多年来就一直在使用假动作。比如，为了吸引潜在的客户并 分散竞争对手的注意力，软件公司会煞有介事地宣布它要推出某种软件，这就是掩人 耳目的所谓“雾件”。在汽车工业中，汽车原型有时会被故意改动，以摆脱竞争。如果 你有了一个绝妙的战略，为了避免在新战略还没有实施到位前，就遭到竞争对手的削 弱或模仿，你有必要采取一些假动作，误导对手以赢得时间。 美国伍索纸业公司曾是业绩惨淡的非涂布纸生产商。该公司机器陈旧，生产成本 高昂。当公司新任总裁得知伍索在芝加哥的市场份额出奇的大时，他开始寻找原因。结 果发现，伍索公司之所以在那里份额高，是因为它在那里有一家工厂可以天天为分销 商提供服务。公司以这一点为基础制定了一项新战略：向中西部大城市的分销商提供 次日供货服务，并鼓励他们小批量订货，有些订单还允许定制规格。 伍索公司的客户对这种提供更佳服务和更多选择的做法反响热烈。一般的供应商 交付周期漫长且不可靠，服务又差，提供的选择也少，令分销商们非常头痛，于是他 们迫不及待地转向了伍索公司，即使要付更高的价格也不在乎。由于服务迅速，有些 分销商在订购伍索公司新的定制产品的同时，也订购其传统的普通产品。 伍索公司必须抢在竞争对手跟风模仿其战略之前，迅速行动锁住客户。为赢得时 间，公司决定耍个小花招。该行业的传统思维帮了伍索公司的忙。其对手已经习惯于使 用高速的机器生产大批量的标准产品以降低价格，因此他们不大相信客户会愿意支付 溢价，来购买更好的服务和获得更多的选择。 伍索公司必须延长对手犯糊涂的时间，这样他们就不会采取行动，或者采取错误 的行动。于是，伍索公司的管理人员就对行业媒体说，公司因为有大量成品存货，且 延长了工作时间，所以提高了交付速度——他们说的都是实情。但公司没有透露的是 ， 其战略和运营也发生了重大转变。如伍索公司所希望的那样，竞争对手基本上都没有 在意他们的动作。 此外，为了满足想要继续购买其普通产品的客户的需要，伍索公司开始成卷地购 买竞争对手的普通纸张，然后裁剪、重新包装，作为总体供应的一部分。对此，竞争对 手感到很开心。这样，伍索公司就减少了普通纸张的生产，并且加强了对手对低利润 产品的依赖。■ 万向集团的 OEM 万向集团在 20 世纪 80 年代初从出口和 OEM 代工起步，90 年代中期开始陆续收 购美国和欧洲的一些品牌企业，与中国本土的制造基地整合，形成自己的全球资源链 ， 逐渐赢得全球竞争的主导地位。2003 年，万向集团销售收入达 152 亿人民币，其中经 海外公司运作的约占五分之一。万向美国公司已成为美国中西部地区规模最大的中资 企业之一，公司所在的伊利诺伊州将每年的 8 月 12 日定为“万向日”。近期哈佛《商 业评论》中文版专访万向集团副总裁、万向美国公司总经理倪频，下为内容辑要。 □ 万向集团为什么如此积极地向海外发展？ 万向集团 1979 年开始生产汽车万向节。当时国内还是计划经济，而我们是一家乡 镇企业，乡镇企业进不了国家计划，也就意味着产品没有市场。要想绝处逢生就只有 出口，因为国际市场不讲成分只认产品。1984 年万向集团首次将万向节销售到美国， 这是中国汽车零部件首次进入“汽车王国”，一时引起轰动，于是国内改变了对我们 的偏见，国内市场的大门也打开了。所以，在万向集团，海外市场一直非常重要。鲁冠 球有一个生动的概括：围棋对局，判断一块棋是否安全，有一个很简单的标准，那就 是看是否有两个“真眼”。企业要活下去，不仅要比别人多“一口气”，还必须有 “两只眼”：一只眼是国内市场，一只眼是国际市场。 □ 万向美国公司的定位是什么？ 最初的定位很简单，就是把万向在中国生产的产品销售到美国去。当时，万向没 有自主进出口权，通过外贸公司出口。各外贸公司在海外竞相杀价，市场非常混乱。海 外客户有很多抱怨：如果你们不能够把自己的市场统一起来，经销商没办法跟你们做 生意。因为经销商追求的是利润差价，而不是低价。如果买进来一分钱，卖出去只有两 分钱，它还不如买进来一块钱，卖出去两块钱。在拿到了自营进出口权之后，我们在 1994 年成立了万向美国公司。第一，是为了消除客户的顾虑，市场能够统一化，保证 客户的利益。第二，是为了尽快通过我们自己的销售，更大规模地把中国产品带入美 国市场。 □ 那你们如何扩大销售？ 我们并没有直接去卖产品，而是去开发市场。到现在为止，万向没有在任何展销 会直接参展，也没有在报纸和行业的刊物上做过任何广告。为什么不在展销会直接参 展呢？一般人都会认为这是个有效的推销途径。国内企业可能很难理解为什么要这样 做。我们认为，价格只是市场所有因素中一个很小的组成部分，市场的结构实际上比 价格更重要。如果我们直接参加展销，进入市场的层次更深了，但同时也意味着我们 的客户面更窄了。你一旦直接参展，进口商就变成了你的竞争对手，再也不可能向你 买货了。这就是我们要选择一家卖还是千家卖的问题。那时我们需要销量，所以选择了 千家卖。因此，我们去展销会，但是不参展。我们把参加展销会的所有美国公司作为我 们的客户来对待。这个办法非常管用，我们的业务发展得非常快。 另外，我们圈定的客户是有限的。这就像麦当劳公司设店，一个街口只能有一家 麦当劳，不能有两家，而且还必须规定方圆五公里以内不许有第二家。我们客户的下 游用户，也有很多找我们要产品，但是我们把订单都送到我们的客户那里。这就跟放 水养鱼一样，我们今天的很多客户都是我们一手扶植起来的。这就是市场层次和结构 的问题。 这样做有两个好处：一是我们的销量上去了，因为销售点铺开了；二是我们的价 格和利润空间很稳定，经销商不会因为单纯的价格因素脱离我们，因为它们是我们扶 植起来的。如果有一家其他的中国公司报价比万向低，那它是不能买的，也不敢买。为 什么？因为它的很多下游客户是我们提供的，如果它“叛变”的话，我只要做一件事 情就足够了：我只要把我给它的价格抄给它的下游客户，它的利润空间马上就会下来。 我前面提到过，经销商不是求低价，而是求差价。虽然它可以去买更便宜的产品 ， 但如果没有差价的保证，它是绝对不感兴趣的。 □ 万向美国公司后来的定位又是什么？ 第一阶段我们所做的一切都是围绕万向中国的制造基地。在今天这仍然是一个核 心任务，但是内涵发生了很多变化。最初，万向在美国的业务并不是独立的，而是完 全服务于万向中国制造体系的要求，母公司生产什么，美国公司就帮助卖什么。后来 ， 除了帮助中国的母公司做好市场拓展以外，万向美国开始逐渐形成新的业务模式，陆 陆续续做了一些收购和投资项目。我们收购的企业基本有两类，一类是销售型公司， 有 5 家，另一类是制造型企业，有 6 家。我们还投资了很多其他项目，一共有 30 多个。 □ 你们如何在海外寻找这些收购对象？ 这就与我们第一阶段的工作有关了。我前面讲过，第一阶段的工作是解决市场层 次和结构的问题。我们扶持了一些经销商，把它们养大了，形成了品牌。在市场的层次 基本上成熟后，接下来我们就进入第二阶段了。打个比方，在杭州有五家麦当劳门店 ， 本来各个门店的所有权都属于自己，现在机会成熟了，我们就跟这五家麦当劳说，我 们来组合一下，把你们五家麦当劳组合在一起，你们仍然分管自己的区域和市场，但 是你们必须给我股权，否则我就要进入你们的市场。我们一旦进入它们的市场，或者 我们供给它们的竞争对手，它们就要完蛋了。因此，我们收购了很多销售型公司，一 分钱都没有花，它们就把 51％或者 60％的股权送给我们了。制造型企业的情况也很类 似。慢慢地，我们跟这些客户建立了较好的关系。它们越来越认识到，如果没有我们的 全力支持，或者如果我们转而支持它们的竞争对手，它们的业务就会受到很大影响。 这个时候，它们往往也愿意跟我们合作。 □ 看来，现在的市场格局与你们 10 年前到美国时有了很大的变化。 是的。美国的制造企业必须走全球化的道路，全球化的道路有很多种，大规模的 企业自己去走，小规模的企业只能和别人结盟。以万向美国今天的市场地位，收购美 国的中小规模汽车零部件企业并不需要太多的资源，只要讲“中国”两个字就可以了 。 在过去的一年半到两年里，我越来越强烈地感觉到“我是中国来的”就是最大的资源。 □“中国”这两个字对它们意味着什么？ 意味着可能活下去的一条生命线。首先它们可以进行成本置换，把成本降下来。第 二是市场，它们可能在中国找到新的市场。在美国，除了新兴的电子技术系统外，传 统的零部件市场已经没有增长空间了，主要有两个原因：一是美国三大汽车公司的产 量都在下降；二是由于新技术的更新，某些传统的零件在设计中被去掉了。 □ 你们收购的企业对万向的业务有什么推动作用？ 有多种推动作用。比如，2000 年我们收购了万向集团的第一个海外客户美国舍勒 公司。该公司创立于 1923 年，是美国汽车维修市场的主要零部件生产供应商。他们在 1984 年向中国万向集团采购了第一批共 3 万套万向节，这是万向集团的第一个海外订 单。这家公司在 2000 年前后陷入困境要出售。另一家美国公司 LSB 收购了舍勒的工人 和厂房，我们则收购了“舍勒”品牌，把舍勒的产品全部放到中国去生产，至少在美 国市场为万向集团增加了 500 万美元的销售额。 □ 你们还收购了美国的—家上市公司 UAI？ 在收购之前，UAI 公司并不是我们的客户。当时万向集团正在进入刹车系统领域 ， 如果一切从头开始，比如花 5 年时间发展到全国第一，时间上等不及。因此，我们想 在海外先收购一个平台，直接把中国的产品带进来。这是当初的一个主要目的。第二个 目的是，万向需要管理上市公司的经验，比如作为一家美国的上市公司，它如何与股 东打交道、在法律上怎么操作等。在美国，这方面的规矩非常细、非常全。总有一天，万 向在美国会有更多的上市公司，我们事先需要一个练习场，而 UAI 就是一家在纳斯达 克上市的公司。在签订股权投资合同的同时，我们还与 UAI 签订了长期采购合同。合同 规定，对 UAI 公司在中国的所有采购业务，万向有第一优先权。 □ UAI 如何与万向集团的业务对接？ UAI 是一家分销性公司，自有品牌“UBP”几乎涵盖了所有的美国大型汽车零部 件连锁店及采购集团。由于主要面对维修市场， UAI 在中国的采购成本要低于万向中 国公司的制造成本，因此万向的生产企业没有办法接上去。于是，我们就变成 UAI 全 球物流体系的一个接口，为他们在中国找工厂。在这里，我要澄清一下万向集团的定 位，万向其实并不是一个纯粹的制造企业，我们有很多物流管理和服务方面的业务。 这块业务和 UAI 接上了。 □ 你们收购的动作越来越大了。最近收购洛克福特公司的金额高达 1000 多万美元， 这家公司现在情况如何？ 洛克福特曾经是我们的客户。我们为它提供零件配套，它再给整车厂提供部件配 套。它是翼形万向节传动轴的发明者和整车一级供应商，创立至今已有 110 多年历史 了。去年我们收购了洛克福特 33.5％的股权，成为它的第一大股东。这家公司过去几年 一直亏损，2003 年开始赢利，今年增长速度大概可以超过 30％。按照这样的运营状况， 我们的投资回报率可以达到 400％。 □ 洛克福特公司原先亏损的主要原因是什么？ 用大公司的方式管理小公司。 □ 能具体解释一下吗？ 美国有一些中小公司不愿意别人认为它小，于是设了很多层次和职位，每天要开 很多会，扯一些没边没际的问题。这就是用大公司的方式去管理小公司，大公司经得 起折腾，而小公司经不起折腾，折腾两下就完了，这是内部的原因。外部的原因是他 们太保守，全球化的步子迈得太慢。1995 年，我去洛克福特洽谈业务，他们只能在传 达室见我，因为公司里一切都是机密。在这样一种封闭的思维方式下，怎么能跟得上 全球化的趋势呢？在这方面，他们大概损失了 5 年的时间。 □ 作为第一大股东，万向美国公司进去以后对他们施加了哪些影响？ 既有好的影响，也有坏的影响。坏影响是，他们的工会害怕了，认为中国人来抢 他们的工作，于是要罢工。我们要去讲清楚，为什么我们要进来，我们进来对他们有 什么好处。我们永远相信一点：在世界上，交流和沟通是最重要的，尤其在国际贸易 上更是如此。好的影响有几个方面： 一是万向的文化渗透。我们把万向在中国行之有效的东西搬到美国，倡导简单、高 效、透明的管理方式，强调竞争，实行按劳取酬，比如把计酬方式从“大锅饭”式的 计时制改为计件制。这些东西理念上很简单，但是很管用。二是万向将更容易支持他们 的发展。比如说，从产品线的角度、从新项目优先程度的角度、从技术支持的角度、从市 场的角度。 不久前我们与福特公司谈业务，福特给我们很多传动系统的项目，但万向在自己 的中国工厂不能做。倒不是我们不能制造，而是我们不能设计、不能开发、不能做认证。 在资源链中，万向少了这一块。福特的人觉得很沮丧：“你们应该可以做得好，为什 么不能做？”万向中国工厂也很急：“我是想做，但是我不知道怎么做，如果你把图 纸画给我们，我们就可以做了。”福特的人说：“我们不画图纸，这是你们的事情。” 洛克福特大约在 80 年代设计过福特的一种车型，我们就把洛克福特的人叫过来： “嘿，你去跟福特谈吧。”福特很高兴，洛克福特也很高兴，因为它的资源发挥作用 了。否则，它没有制造业务，技术资源再好也没有用。万向中国工厂也很高兴，就像拼 图一样，我们把缺了的一块给拼上了。当然这种合作只是刚刚开始，不能保证一定会 成功，但至少三方目前都很高兴，并且已经开始拼组。 我们现在正帮助洛克福特慢慢转型，它将来会转向以技术增值为核心、以后道加 工与装配为基础、以客户服务为根本目的。转型之后，它没有重资产，但是优势很明显 ——有很强的技术实力，有很大的测试中心，它的测试能力、设计能力、工程技术、售 后服务、物流管理等强项都将发挥出来。 更重要的是我们可以信息共享。本来我们在各自做自己事情的时候，很多东西看 起来一点价值都没有。现在，我们发现有很多事情是可以一起做的，这是一个很大的 优势。我觉得在国际贸易中，信息不完整造成的隔离墙是最大的障碍，这个障碍永远 不可能完全克服，但是我们一定要尽量减少。减少了以后，你的资源回报才会更大。 □ 洛克福特是否有计划用万向集团的产品去扩充自己的产品线？ 有。洛克福特主要生产重型车辆的传动轴和重型非高速公路车辆的动力转向装置 等，市场总体容量很小，如果还在原来的圈子里打转，不可能有很大的增长，因此必 须往外走。我们为洛克福特制定了三个产品转型方向：第一，从重型车辆转向轻型车 辆；第二，从非高速公路转向高速公路；第三，从小批量转向大批量。洛克福特在美 国只有一家工厂，在欧洲有一家小型装配厂。万向中国可以作为它的制造基地，未来 新增的生产能力主要在中国。 □ 有没有将现有的生产能力转移到中国的计划？ 暂时比较难。不是在中国不能生产，在这个行业里没有高技术的难题，难点在于 工艺上，这要靠好多年的积累。现在中国制造业最大的问题是什么？不是没有设备， 中国的设备往往比海外制造企业的设备要好，因为中国有后发优势，可以买新设备。 也不是没有技术，因为中国人聪明，能够钻研出来。最缺的就是工艺，要达到海外工 厂的水平，还需要时间来消化吸收。 □ 在工艺方面洛克福特是不是和中国工厂有一些交流？ 那当然。洛克福特是翼形万向节的全球老大，他们到万向中国工厂去，把万向从 维修市场工艺水准一下子提升到全球整车一级供应商的工艺水平。 □ 你们在美国、欧洲收购了多家公司，是否就是在复制万向中国生产，海外公司 销售的模式呢？ 不完全是，我们的业务模式已经多样化了。实际上，我们现在无所谓在哪里生产 ， 主要考虑三个因素：一是客户的需求，二是市场的条件，三是成本的控制。成本永远 不是惟一的因素。比如，我们今天拿中国的产品到美国洛克福特来组装，打入中东市 场，可能卖 200 元钱一个，而在中国制造，卖到中东市场，很可能只卖 100 元一个。因 此，并不一定完全要在中国生产。 □ 未来在哪儿生产取决于增值能力？ 对，看增值能力，看资源条件。比如，美国不能把产品卖到伊朗或者朝鲜，无论 有什么样的增值能力都没用。另一方面，伊朗认为中国的产品跟他们的水平差不多， 不愿意出高价。这个时候怎么办？将来我们很可能在欧洲组装产品，然后再卖到伊朗 去。因此，我们的业务没有固定的模式，完全是根据市场整体的变化，获取效益最大 化。 □ 中国有些企业也想采取购买国外中小型品牌企业，把生产能力往中国转移的策 略，对此你怎么评价？ 关键是看它们有没有真正形成自己的增值能力。我们一直讲资源要有效配置，如 果你手上只有劳动力成本的资源，就很难去配置别人的资源。劳动力成本的资源最终 将被别人配置掉。 □ 中国的低制造成本优势难道不能大幅提高企业利润空间吗？ 不绝对是这样，净制造成本部分能创造的利润空间是有限的。中国的很多汽配企 业，用的设备大部分是海外进口的，用海外的技术，用海外的钢材。它们从哪里赚钱 呢？首先是劳动力成本低，第二是把增值空间压缩了。虽然我们也能赚钱，但是增值 能力跟美国企业不能比。比如说，美国市场对售后服务有很大的需求，如退货、24 小时 电话服务等等。很多中国企业不愿意提供这样的服务，因为这样做没有利润空间，如 果多了这个服务，就亏本了。 再比如国内企业与海外企业合资。如果海外的专家到中国参与管理，一个人一年 要付 500 万元，来三个海外人员，我们的工厂就没有利润了。但美国的企业也是这些 人力成本，为什么有的同行还有很高的利润呢？这说明我们的增值能力不够。不要以 为美国企业的制造成本真的那么高，很多美国企业的制造成本与中国相比实际上差不 多。为什么我们在美国的工厂能赚钱？我们把制造成本控制得跟中国工厂差不多，增 值能力这块的利润一下子就凸现出来了。因此，我们时刻要想，我们的增值能力在哪 里？ □ 这的确是值得中国企业深思的问题。 在我看来，在全球化的过程中，中国的企业是“被”全球化，而不是全球化，并 没有真正进入国际产业链。人家用你的资源来完成他的产业链布局，钱给人家赚了， 你没有赚到多少钱。这是一个非常大的问题。我不是说 OEM 代工不好，有总比没有好。 中国制造业表面看很热闹，但是赚钱的能力还不够，因为大多数中国企业增值的能力 较差。 制造商向中国转移是一个客观的现实，毕竟中国的劳动力便宜。我不否认这一点。 我只是想，我们必须有在全球范围内形成自己资源链的能力。不能说只靠劳动力便宜 参与国际分工，我就实现了走出去的目标，就全球化了。你并没有全球化。跨国公司的 采购能力都在中国了，你不用出门就全球化了。这不是你在全球化，而是人家在全球 化。你的资源被人家配置了，而你没有配置人家的资源，你就没有增值。 □ 你刚才讲，很多中国企业的资源是被别人配置了，那么该如何主动去配置海外 资源呢？ 我们的策略很清楚，让自己的资源全部在国际中形成。你的劳动力被人配置的原 因是，你没有市场、没有技术、没有品牌。没有这些东西，你只能代人劳动。人家给你定 好了利润空间，你不能超过，如果超过了人家就不要你了，反正愿意做的企业有的是 。 因为你没有控制前端的资源，你就没有抗争的余地。因此，我们第一步就是要把资源 配置齐，形成一个资源链。这个资源链中有劳动、技术、制造、市场、加工、服务，全都 有了，你自己去配置吧，就像跨国公司一样。跨国公司到中国来，就是在全球范围内 配置它的资源。如果我们的资源链形成了，我们也可以开始配置了。 资源链怎么形成呢？当然是必须把市场拿过来，把技术拿到手，把售后服务等等 相关的因素全都拿过来。资源链形成了，就看你怎么有效配置。 □ 这个配置是否就如你前面所说的三方合作承接福特业务的那个案例。 对。这个钱我可以让国内企业赚，也可以让洛克福特赚，因为对于福特来讲，结 果是一样的。洛克福特原来的增值能力本来就存在，中国的劳动力就变成额外的资源 了。在资源配置完了以后，你就能够见到真正的利益最大化，这就变得很有意义。 当然，我并不是说靠劳动力卖产品不好。每个阶段都有客观存在的合理性。但是， 从决策层的角度讲，你要稍微看得远一点，你要领导你的公司往下一个方向走。可以 预见，你被人家资源配置，也只能被配置一段时间。劳动力成本是一个临时的手段， 不是一个目的。因为你的劳动力成本总要上升。劳动力密集型的制造会向劳动力成本更 低的其他地方转移。 □ 你们公司最近还有什么计划？ 我们最近刚完成的一个事情是，在美国创建了一个“万向制造基金”。我们在海 外经营比较成功，但是速度不够快、规模不够大，因为资金有限，受到制约。搞这个基 金，就是为了吸引美国本土的资金，使我们可以发展得更快一些。以前我们靠中国的 资金、美国的资源，以后不仅用美国的资源，也用美国的资金。用美国人的钱来赚美国 人的钱，或者说赚全球人的钱。■ 【管理思考】 淘汰谁，重用谁 下面 5 种人，该淘汰哪一个？ A：文章写得顶呱呱，公司大小文件报告都要劳他动笔，但工作责任心不强，一 有时间就干私活； B：大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬而为所欲为。但社会活动能力强，出了 问题只要他到有关部门出一下面，事情就会得到圆满解决； C：典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，由于不善钻营，工作多年“长”字仍 没弄一个，闲时爱发点牢骚； D：是个楞头青，常跟领导顶牛，每年总结会上数他反映问题最多。其为人热心、 真诚，乐于助人，有正义感，对公司忠诚； E：销售天才，公司缺少他员工收入就受影响，常以其手中的重量级客户而倚权 自重，对上级领导不感冒，另外贪点小财和生活不检点。 欧美公司的淘汰对象是 C 欧美公司讲究个人至上职责明确，强调高效，同时又要求具有团队意识。分析：A 尽管干私活，但没影响工作完成；B 在关键时刻能派上用场；D 有个性，是个英雄， 是公司不可或缺之人，小问题不能掩盖其大作用；C 只会干活，不懂享受，不善与人 打交道，公司里不受欢迎，只能被团队抛弃。 日本公司淘汰对象是 A、B、E 日本公司讲究效忠与服从，公司富有人情味，只要勤恳敬业，公司会终生留用。 分析：A 对公司不忠；B 不干实事，游手好闲；E 贪图财色，追求个人享受，都不适 应公司需要。C 和 D 或勤奋工作，或坚持正义，尽管自身有小问题，但瑕不掩瑜口 香港公司淘汰对象是 A、B、D 香港公司的管理高效灵活，中西合璧，一方面办事讲求效率，追求效益，凡事以 高度实用为原则。另一方面受传统儒家思想影响，讲关系讲人情，任人唯亲。分析： A、B 两类人对公司有用，但长年养起来让其“混差”不值，可聘为兼职员工；D 对公 司直接作用不大，可走人；C 可留在底层干事；E 是公司效益的直接创造者，是可用 之人，私生活方面公司不予干涉。 大陆国企淘汰对象是 D 大陆国企弊病实在太多，往往很难留住能人，根源就在于官商合一，缺少监督， 深层心态公司不是自己的，盈亏与自己无关。分析：A 尽管大部分时间无事可干，但 领导要靠他为自己涂脂抹粉；B 有上层关系，老虎屁股摸不得；C 要留在厂里干活； 动 E 会出乱子，也少他不得；只有 D 处处与领导唱反调，动他又不会有麻烦，不动他 动谁？■ 简洁说话才有力 仔细想想，圣经的主祷文一共才 56 个字。如果多加几个字，它会更加有力吗？林 肯总统的盖茨堡演说词一共 226 个字。事实上，在盖茨堡的这场演说，马萨诸赛州的 艾佛瑞特才是主讲者，他发表了长达 2 个小时的正式演说，而跟在他后面讲话的林肯 只讲了 2 分钟。但是很少有人听说过艾佛瑞特。 少即是多，短即是美。简洁为上策！如果你花很长的时间才说到重点，更有甚者 ， 讲到不知所云，即使听众尽力保持礼貌，眼神也会开始涣散。我们应该从伟大的沟通 者身上多多学习。少说一点，听众就会多了解一点。当你真正做到简洁扼要，你的讯息 就会显得意味深长。它还表示你还有事情要忙，有人要见，有地方要赴约。它让你所讲 的内容更显珍贵。■ 公司安全 1：小心 10%的不忠实雇员 不忠实雇员窃取企业的机密已不是什么新鲜事，但是，即使所有企业的领导者都 知道防范不忠实雇员是必要的，他们也无法完全抵挡那些恶意偷盗的员工。2003 年 6 月底，微软公司的员工理查德·格雷格被捕。他通过微软内部的购买系统，低价购买并 转售了价值 1700 多万美元的软件，自己从中获取差额利润。中国企业同样存在类似的 案件，去年 8 月份，电信方案提供商亚信的“中国网通运营维护支撑系统”、“北京 电信公众 IP 网络集成工程规范书”等文档在中关村市场上被疯狂抢购，这其中任何一 个方案都价值千万。 从硬件设备上防止员工拷贝公司资料，根据级别区分，大部分员工的电脑不安装 软驱和移动硬盘接口，这在跨国公司是非常普遍的做法。另外，IBM 公司还规定，每 个员工只有三次查阅同一文档的机会，并且这三次查看的时间、地点、原因都会被严格 的记录下来。 对企业来讲，那些即将离职的员工是极度危险的。因为不论出于什么原因，他们 都希望能够为自己以后的工作获取必要的资源。实际上，离职员工通过各种手段从原 公司拿走一些资料已经成为一种习惯。对于即将离职的员工，跨国公司的普遍做法是 在通知员工离职前便冻结员工在公司的所有权限。这一点，联想今年 3 月份的裁员就 显得非常专业。在离职员工知道自己被解聘之前，公司便封掉了他在局域网上的 ID 号。 ■ 公司安全 2：敌人随时都在瞄准你 几年前，一家著名的市场调查公司调查麦当劳的产品销售量，他们使用了痕迹调 查法，收集了当天麦当劳所有的垃圾，雇用了许多临时工从麦当劳店内收集垃圾，包 括包装纸盒等。他们就是通过计算这些垃圾得出了麦当劳每一种产品的销售量，并且 推算出麦当劳下一年的销售计划。在这之后，麦当劳门店内的垃圾都要经过自己的处 理后才运走。同样的事情也发生在雅芳和玫琳凯化妆品公司之间。雅芳就曾经雇佣私人 侦探收集了玫琳凯的丢弃物，并且进一步破解了竞争对手的新化妆品配方。对于玫琳 凯来说，她无法夺回这些珍贵的东西，因为雅芳只是研究了她的垃圾而已，这是完全 合法的。 还有一些竞争对手的行径更加恶劣，他们会花 1000 元雇用一个在校大学生，让他 以实习的名义进入企业。而这个看上去很安全的实习生就可以轻易的窃取公司的人事 变动表，并且不被发现。而竞争对手通过分析这个表，就可以很准确的判断出公司下 一步的发展方向和主营业务。■ 公司安全 3：备份备份再备份 美国时间 2003 年 8 月 14 日下午四点，北美大部分地区突然停电。谁也没有料到这 一停就是 20 多个小时，而 8 月 15 日恰好是麦格劳希尔公司旗下《商业周刊》的出版日。 当时情况非常紧急，《商业周刊》第二天能否正常出版得到人们的普遍关注。而实际上， 在停电瞬间，《商业周刊》已经把出版业务全部转移到新泽西州，因为在那他们有一套 备用设备。出版工作没有受到影响，第二天，《商业周刊》如期面世。 麦格劳希尔公司作为信息服务提供商，保护信息安全成为头等重要之事。而同样 视信息为生命的金融、证券公司也十分注意采取各种措施来保护数据。如电子交易商 Nasdaq 每周会对系统的防灾能力进行测试，他们甚至会切断正常的电力供应，来监测 备用发电机是不是能及时启动。因此纽约大停电对他们几乎没有影响，在他们看来， 不过是平时演练的一个真实版本而已。 意外事故不可避免，但我们总会有办法将损失降到最低。除了要像麦格劳希尔公 司、Nasdaq 公司有备用设施外，数据备份也是保护信息安全的重要手段。摩根斯坦利在 9·11 发生后两天就恢复正常运营，因为它在新泽西州设有第二套全部股票证券商业文 档资料数据和计算机服务器。麦格劳希尔公司除了新泽西州的数据中心，还在曼哈顿 设立备份中心，甚至在大西洋对岸的伦敦都有自己的根据地。据说通用电气曾经从军 队手中买下山洞作为数据备份中心，“就算整个大楼被炸，我们还有山洞。” 对于中小企业来说，出于成本考虑建立一个数据备份中心并不是最恰当的解决方 案，但在离自己电脑一段距离的地方做一个数据备份，花费的成本几乎为零，而许多 中国企业目前还没有这种意识。■ 企业需要三类人 罗文——忠诚地工作 自《把信送给加西亚》一书泊来我国后，企业老板奉为圭臬，纷纷购买，发给员工， 希望借此能让企业内产生一批罗文式的人。罗文在接受美国总统分派的给加西亚将军 送一封决定战争命运的信的任务后，没有任何推诿，而以其绝对的忠诚、责任感和主 动性，完成了这件艰巨的任务。 冯谖——创造性地完成任务 战国时期，齐国宰相孟尝君好养士，有一个叫冯谖的人也在他门下混饭。一次孟 尝君需要有一个人替他到自己的封地薛国收债。冯谖主动承担了这项任务，带着券契 来到了薛国。行前，孟尝君曾吩咐他，收好债后，在当地买一些家中没有的东西回来。 冯谖到了薛国后，把所有欠债的人都找来，当面对帐。所有的帐对齐后，冯谖假托孟 尝君体恤民难，所有债务一律免去，并当众把所有的券契烧毁。民称万岁。冯谖很快回 到了齐国。孟尝君问他买了什么东西回来。冯谖说：“我考虑到你珍宝、犬马、美人都不 缺，缺的只是‘义’，所以我把‘义’给你买回来了。”孟尝君了解情况后，很不高 兴。几年后，孟尝君被罢相，只能回到封地薛国，未至百里，民众扶老携幼，前来迎 接。孟尝君这时才明白，冯谖为他买的“义”今日方得一见。孟尝君得到了喘息之地， 为日后重登相位埋下了伏笔。 无名老兵——创造性地不完成任务 北宋时，韩琦曾担任枢密副使（军队高官），有一次在军营中宴客。看见一个营 妓头上插了一枝杏花，不由随口吟了一句：“髻上杏花真有幸。”没想到这营妓应声 答道：“枝头梅子岂无媒。”席散后，韩琦命帐下一老兵前去召这营妓。没过一会，韩 琦就后悔了，因为他平素为人正派，从无此类行为。这次是因为觉得这个营妓颇有几 分文才。但韩琦不想因此坏了自己一贯的名声，急忙命人去把老兵追回来。没想到这老 兵竟还在帐下未去。韩琦有些惊奇，问其缘故。老兵答道：“我想相公一定会后悔，所 以没去。” 冯谖创造性完成任务也好，无名老兵创造性不完成任务也好，他们的自作主张是 建立在对上级领导的深刻了解的基础上，并非任意所为。他们的做法比照搬命令更加 符合孟尝君和韩琦（即企业）的整体利益或根本利益。 企业需要三类人，一类是大量罗文式的员工，能够不折不扣完成各项任务，另外 两类则是创造性完成任务和创造性不完成任务的人。■ 选择多了反而坏事 最近由美国哥伦比亚大学、斯坦福大学共同进行的研究表明：选项愈多反而可能 造成负面结果。实验在一个以食品种类繁多闻名的超市进行。工作人员在超市里设置了 两个吃摊，一个有 6 种口味，另一个有 24 种口味。结果显示有 24 种口味的摊位吸引的 顾客较多：242 位经过的客人中，60%会停下试吃；而 260 个经过 6 种口味的摊位的客 人中，停下试吃的只有 40%。不过最终的结果却出乎意料：在有 6 种口味的摊位前停 下的顾客 30%都至少买了一瓶果酱，而在有 24 种口味摊位前的试吃者中只有 3%的人 购买东西。 太多的选择容易让人游移不定，拿不准主意。对于管理者，太多的意见也会混淆 视听。不要以为越多的人给出越多的意见就是好事，其实往往适得其反，由于每个人 看问题的角度不同，给出意见的动机也不尽相同，所以太注重听取别人的意见很容易 让自己拿不定主意。在征求意见之前，我们必须要有一个属于自己的坚定信念，要明 确最终的目的是什么，这样才能在众多的声音中保持清醒的头脑，找出最适合企业发 展的金玉良言。■ 好人才都哪去了 “好人才都哪去了？”这是所有企业主管都困惑的问题。为了抢夺顶尖人才，企 业无不绞尽脑汁，运用各种可能的方法揽才，网络更是取代了传统的平面征才管道， 成了新的主流。然而，不论是企业网站或是人力银行，成效似乎不如预期。透过企业网 站投递简历的人寥寥无几，而经由人力网站媒介的应征者，又常常不符企业所需。这 当中最大的问题在于，不论是透过人力网站或是企业网站，企业只能接触到愿意主动 投递简历表或是目前急需找工作的人。许多优秀的人才目前没有换工作的意愿，也不 愿主动投递简历表或是在人力网站登录。那么，企业又该如何精准掌握这些潜藏的优 秀人才？ 近期《Cheers》杂志文章建议，企业应该善用网络社群的力量，依据本身的产业性 质与职缺种类，接触相关的网络社群，主动挖掘优秀的人才，而不是被动等待求职者 上门。 专业型社群网站作为一个平台，针对特定的议题或是专业领域的知识，汇集有兴 趣的人或专家共同讨论。 《福布斯》杂志就从 2003 年开始，定期评鉴优秀的专业型社群 网站。对企业而言，这些专业型社群网站，就是发掘人才的好地方。微软人才招募专员 祖·葛德林说，“我可以透过这个人在网站上所张贴的文章，以及他与网友的讨论，了 解这个人的个性、思想、以及各种信息，这是简历表无法达到的功能。”另一方面，有 些公司已开始在企业网站中架设专业社区，对外开放，做为企业与工作者之间的桥梁 ， 是更为人性化的沟通管道。透过企业的专业社区，对这家企业有兴趣的人可以自由地 与内部员工讨论，更深入了解这家企业的内部情况。甚至可以直接与人力资源主管沟 通，直接就应征的事情进行讨论。 事实上，网络可以有各种可能性，也充满了各种机会，关键在于，企业是否能真 正的善用网络的力量。■ 【重磅新著】 你有所不知的“免费赠品” 编语：我们头脑中一定早有一个“免费赠品”的概念，通常都是对商家而言花费 不大，对消费者来说可有可无的东西。但《内附免费赠品》一书作者戈汀却赋予“免费 赠品”全然不同的内涵，颠覆了我们原有的观感。不仅如此，你将会看到，“免费赠 品”在被定义成“软性创新”之后，竟成为一个革命性的行销手段，有可能改变既有 的行销游戏规则。 一年前，亚马逊书店宣布全面停止广告活动，决定把广告经费转为回馈顾客，提 供免运费服务。此举使行销界一片哗然。把全部广告经费投入于使产品／服务变得更好， 乃是异端之见。权威人士再度看衰亚马逊书店的未来。12 个月后，结果出炉了，亚马逊 书店这一年的营收成长了 37％，国际市场的成长高达 81％！显然，贝佐斯和他的股东 们了解：这是个不能再以广告一再骚扰人们的时代，广告无法再吸引人们青睐你的产 品。亚马逊书店的“免运费”，是一项“免费赠品”，是产品本身的创新，也是一种 行销方法。 畅销书《紫牛》作者戈汀在其新书《内附免费赠品》中指出，花大钱的广告与研发， 它们的投资报酬往往不成比例，也难以使你的产品和其它竞争者差异化。这不是说研 发创新不重要，但是谈到市场占有率、获利、非大宗商品化，你需要的是其它工夫：人 人都能从事的软性创新。软性创新指洞察、了解顾客想要什么，把它变成附加在产品中 的“免费赠品”。免费赠品是“紫牛”（指与众不同、出类拔萃的产品——编注）的精 髓，内含免费赠品的产品或服务，就会变成市场上的“紫牛”。免费赠品有两项重要 特性： 1、它是你的产品、服务或组织值得人们谈论、购买的东西（可惜的是，大多数软性 创新未能变成“免费赠品”，因为它们不够突出、显著）。 2、免费赠品非关个人需求，而是满足人们的欲望，例如流行、乐趣、惊讶、愉快或 悲伤；免费赠品提供的是“额外的东西”。有时候，“免费赠品”比产品或服务本身 还来得重要。一个小朋友吵着去吃麦当劳儿童餐，到底意在餐点本身抑或内附的玩具？ “免费赠品”也会失去吸引力。在竞争激烈的时代，退出流行的速度愈来愈快， 因此你需要不断提出软性创新。所幸，人人都能从事软性创新；所幸，大多数公司与 个人偏向维持现状，他们不了解软性创新的效能有多大，风险有多低，也不知道他们 可以从事创新，因此，庞大的机会就在那儿。 如何产生软性创新？一谈到创意构想，绝大多数人都会想到脑力激荡法。相信大 多数公司都采用过这个方法，有效吗？如果脑力激荡非常有成效，就不会有那么多公 司天天喊着要创新、创意。德州大学的一位教授研究脑力激荡法长达十四年，他发现， 四个人个别独立思考所提出的构想数量，是四个人一起脑力激荡所产生数量的两倍。 脑力激荡或许能产生一些突破性的创意，但你需要的是公司所有人源源不绝地提出创 意，对此，戈汀提出“尖锋优势”。 这是一种非常直接的流程：一、找出某个优势。一种可以使你的产品或服务显著突 出的免费赠品；二、创造最顶尖优势。你的免费赠品必须是最顶尖、最佳者，不要当次 佳者。如果你开餐厅，“免费赠品”是与众不同的服务人员，那就找超美、超帅，或双 胞眙，那才够显著突出，只有一点点吸引力不足以创造免费赠品优势，不足以使你的 餐厅变成“紫牛”。 关于创造免费赠品，以使产品／服务变成“紫牛”，有几点迷思值得一提： □“尖锋优势”是要找出免费赠品，不是创造差异化。基本上，差异化系指人们 已经对你的产品／服
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如何提升领导力(企业培训课件)
《如何提升领导力》 目 录 1. 浅谈领导力 2. 领导的思维方式 3. 领导的管理方式 1. 浅谈领导力 2. 领导的思维方式 3. 领导的管理方式 何为“领导” 领导是在一定的社会组织和群体内，为 实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自 身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织 目标的过程。 领导 = 领先 + 指导 何为“领导 力” 一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均 衡的艺术。 宏观决策 前瞻与规划的艺术 愿景 人才 信念 管理行为 团队 沟通与协调的艺术 领导力 授权 平等 真诚 均衡 个人品质 真诚与均衡的艺术 理智 一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术 领导力自我测试 设想你处在以下 10 个情况当中，每个情况有你可采取的 3 个对策，仔细地阅读各项情况和给出的对策后， 画圈选择其中一个对策。 1 2 3 4 5 以下三种职业中你喜欢哪一种？ 你认为权力下放有何益处？ 做出某项与下属的工作密切相关的决 定时，你是否先征求了他们的意见？ 授予下属权限时是否希望他们： 你希望下属参与制定工作计划么？ □ A. 做某个组织的发言人 □ B. 做某个团体的首领 □ C. 做某支军队的指挥官 □ A. 有利于提高个人能力 □ B. 可以让上一级领导集中精力于高层管理 □ C. 减轻上一级领导的工作负担 □ A. 是的，因为我一贯重视下属的意见 □ B. 不，我认为管理者有权做决定 □ C. 不一定，这要取决于我是否有时间 □ A. 先斩后奏 □ B. 每作重要决定时都征求你的意见 □ C. 自行决定是否需要征求你的意见 □ A. 不，因为他们只会劝我把目标定的低低的 □ B. 是的，因为这样才能使他们全情努力完成任务 □ C. 有时候，但重大项目除外 领导力自我测试 设想你处在以下 10 个情况当中，每个情况有你可采取的 3 个对策，仔细地阅读各项情况和给出的对策后， 画圈选择其中一个对策。 6 7 8 9 10 如果某位部下在完成一项艰巨任务 过程中表现出色你是否： 如果某位一向表现不错的员工忽然 走下坡路，你是否： 如果你将向全体部下宣布一项重要 的新措施，是否： 如果某位部下因未获提升而情绪低 落，你是否： 如果你对某位下属提出的过激方案 不感兴趣，是否： □ A. 立即向他表示祝贺 □ B. 不加评论，避免它趁机要求加薪。 □ C. 遇到他时顺便赞扬几句 □ A. 尽快与他促膝谈心，找出问题所在 □ B. 态度强硬的威胁他，逼他改正 □ C. 上报其上级或其同事，请他们去调查 □ A. 发一份简报，将新措施方案刊载在其中 □ B. 安排一位助手去向大家解释 □ C. 召开一次专门会议，向每位下属详细解释新方案 □ A. 告诉他那个职位本来就不适合他 □ B. 教他改进的方法，以便在下次提升时脱颖而出 □ C. 劝他别伤心，谁没有挫折 □ A. 指出这个方案的缺陷，同时鼓励他重新考虑新方案 □ B. 告诉他这个方案不合时宜，成本太高，不实用 □ C. 表示将认真考虑他的意见，随后却丢进档案柜 题号 得分 答案 50 分以下 A B C 一 0 10 5 二 0 5 10 三 10 0 5 四 5 0 10 五 0 10 5 六 10 0 5 七 10 0 5 八 5 0 10 九 0 10 5 十 10 5 0 过于保守，束缚着下属的发展。不仅需 要增强自信心，也需要增强对别人的信 心。 50 ～ 80 分 能正确认识经营管理者的职责，不过有 时还不够大胆，不能充分相信群众。 80 ～ 100 分 是一位出色的领导，很善于调动下属的 积极性，使他们发挥自己的最大潜力。 领导的部门一定气氛融洽，生动活泼， 各位员工都富有朝气和干劲。 当羊群遭遇狮群你觉得谁会胜？ XXXX XXXXX XXXXX XXXX 狮 群 VS XXXX 羊 XXXXX 群 XXXXX XXXX 一个团队的领导对于这个团队来说到底意味着什么？ 一个团队的领导对于这个团队来说到底意味着什么？ 领导决定了团队的一切！ 领导风格决定团队风格；领导思维决定团队思维！ 领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！ 不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重 要。重要的是你是不是一头雄狮！ 1. 浅谈领导力 2. 领导的思维方式 3. 领导的管理方式 成功是因为态度 A B C 我是我认为的我 不是不可能， 只是暂时没有找到方法。 我是一切的根源 D 每天进步一点点 E A 、成功是因为态度 其他 今天的态度， 可能决定不了今天的结果。 态度 技能 但今天的态度， 将决定明天的结果。 态度决定一切！ 明天 今天 昨天 前天 态 度 今天 昨天 后天 能 力 明天 今天 现 实 B 、我是我认为的我 物 质 A 意识 物 质 B1 C1 B2 C2 埃利斯的情绪 ABC 理论 事物本身并不会影响我们， 影响我们的是我们对事物的看法。 ---- 叔本华 改变不了环境，就改变自己； 改变不了过去，就改变现在； 改变不了事情，就改变心情。 塞翁失马焉知非福！ 福兮祸所依，祸兮福所至！ 训练成功思维的常用方式表 方式 说 明 面向未来 生活态度是向前看 瞄准目标 不断思考目标是什么，如何实现这些目标 追求卓越 精益求精、永远追求卓越 注重结果 牢记人们期望他们取得的成果 解决问题 要思考解决问题的办法是什么，思考立即做些什么可以弥补 或制止或解决；而不是关心出了什么事情和抱怨。 学无止境 要有发展的眼光，预见性 说干就干 要有一种紧迫感，立即执行 C 、我是一切的根源 圣经：上帝与我同在 佛：放下屠刀立地成佛；佛就在你心中 没有怀才不遇， 只是你没有你想得那么优秀而已！ 一笔四条直线 一笔三条直线 D 、不是不可能，只是暂时没有找到方法。 水不可能倒流 太阳不可能从西边出来 一切皆有可能 没有什么不可能 --- liNing adidas E 、每天进步一点点 0.9 x 0.9 x 0.9 、、、、、 x 0.9 = 1 X 1 x 1 x 1 、、、、、 x 1 = 1.1 x 1.1 x 1.1 、、、、、 x 1.1 = 习惯 1. 人 95% 的行为都是因为习惯。 2. 改变习惯是一个不舒服的过程。 3. 习惯是可以改变的， 条件是：不断重复 21 天重塑习惯 第一阶段 0—7 天 刻意 不自然 第二阶段 7—21 天 刻意 不自然 第三阶段 21—90 天 不经意 自然 成功是因为态度 A B C 我是我认为的我 不是不可能， 只是暂时没有找到方法。 我是一切的根源 D 每天进步一点点 E 1. 浅谈领导力 2. 领导的思维方式 3. 领导的管理方式 头脑风暴 修路原则 A B 猴子管理 生产人 D C A. 头脑风暴 Brainstorming 它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着中心议题广开言路，激发灵感， 在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾 虑、畅所欲言地发表独立见解。有效的利用小组每一位成员连续不断地激发思想火花的连 锁反应，从而收到集思广益的效果。 特点 : • 在最短的时间内汇集最多的 Idea; • 使所有的参加者能够参与到讨论 , 并借助他人的想法获得思考 . 1. 对别人的想法，不能用否定的态度去批评。 2. 提倡活跃的思维。 3. 想法越多越好，重视数量。 4. 依据他人的想法提出新的主意。 头脑风暴法基本原则： 大家都要共同遵循进行头脑风暴法的一些规则： ⑴ 领导同与会者是平等的，无领导和被领导之分； ⑵ 明确头脑风暴会议的目的； ⑶ 与会的每位成员依次发表一条意见、一个观点； ⑷ 成员可以互相补充各自的观点但不能评论、更不能批驳别人的观点； ⑸ 当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来； ⑹ 会议持续到无人发表意见为止； ⑺ 将每个人的所有观点重述一遍。 最后，将每个人的所有观点重述一遍，以使每个成员都知道全部观点的内 容；去掉重复的、无关的观点；对各种见解进行评价、论证。集思广益，按 问题进行归纳。 头脑风暴法实施中应注意的事项： 头脑风暴法应避免的词句： ⑴ 理论上可以说得通，但实际上并不如此。 ⑵ 就怕上级主管不会接受。 ⑶ 以前试过了。 ⑷ 违反公司的基本政策或方针。 ⑸ 会被人讥笑的。 ⑹ 没有价值吧！ ⑺ 可能没有这么多的时间。 ⑻ 可能大家不会赞成。 ⑼ 我以前想过了，只是没有多大的把握。 ⑽ 以后再想想看，或以后再研究吧？ …… B. 修路原则： 如果一个人在同一个地方摔了两跤， 或者两个人在同一个地方都摔了跤； 第一反应应该是： 有问题！ 路 3. 领导的管理方式 管理者的核心职责： 修 路， 而不是 修 人！ 修路案例： ☆ 撞玻璃 ☆ 长流水 ☆ 长明灯 ☆ 巡夜 ☆ 打卡 ☆ 违章 ☆ 中医 / 西 医 ☆ 中厨 / 西 你回到团队后有哪些路可以修？ 厨 C.“ 生产人”的时 代 生产人的时代 卖产品的时代 生产产品的时代 生产人模型： 以前： 师傅 徒弟 技能养育 现在： 徒弟 师傅 职业规划 产品知识 系统 / 体系 / 标 准 如何“生产”人？ 1. 告诉他该做什么！ 2. 告诉他好的标准是什么！ 3. 训练他怎样能做好！ 4. 放手让他去做！ 5. 反复教练，直到你可以离场！ 6. 离场之后，你可以去做更应该做的事情！ 7. 让他学会“离场测试”，重复 1—7 步骤。 D. 猴子管理 平庸的管理者 自己忙得睡不着觉， 他的下属却在“呼呼大睡” ！ 优秀的管理者 他的下属忙得睡不着觉， 自己却可以“呼呼大睡”！ “ 猴拳”秘笈： 1. 面带微笑 4. 判断对错 2. 频频点头 3. 念念有词 团队中你接到最多的“猴子”是哪种？ 你以前怎么做的？ 今后打算怎么做？ 每天改变一点点 领导决定了团队的一切！ 领导风格决定团队风格；领导思维决定团队思维！ 领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！ 每天进步一点点 www.tsinghua-sz.net THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 R3-B 栋 2 楼 联系电话： 400-8765-011 联系传真： 0755-26525911 官网： http://www.bosum.com.cn 41
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亮剑精神与卓越领导力训练(企业培训课件)
ww.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 《亮剑》精神与卓越领导力 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神是一种勇气。纵然是敌众我 寡，纵然是身陷重围，我们也要通往 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 超前，豪不退缩。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神是一种团结的力量。历史证 明，英雄往往以集体的形式出现。一 个优秀的集体，应该具有培养英才的 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 土壤。大到这个团队的整体，小到团 队的每个成员，都豪气当头，饱含着 势不可当的爆发力和强大无比的凝聚 力，从而铸就成这个团体亘古不变的 灵魂。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神是一种气魄，是面对困境 时的果断抉择，是永不言败的信心 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn ，是锲而不舍的执著。魄力让敌人 望而生畏，让队友充满信心。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神是一种敢于战斗、善于战斗 的精神，是一种自强不息、主动出击 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 、锲而不合的行动力，是一种敢于负 责、压倒一切的霸气。亮剑精神不仅 是军魂，还是企业和个人发展壮大的 精气神。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神正以一种狂飙突进的冲击力 ，被联想、维维、华为、纤丝鸟、潘 高寿、上海大众等中国许多知名企业 作为竞争与强势发展的战斗决胜力 ! www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn “亮剑精神”在很短的时间内迅速深 入到各行各业，唤醒了人们心中沉睡 已久的“扬眉剑出鞘”的英雄情结。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 人的一生就如同在打一场持久战，我 们每天的工作中都有可能遇到想象不 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 到的困难，‘ 这个时候如果你退却了， 就有可能失去机会，被淘汰出局。因 为在这个不进则退的时代里，你别无 选择只能快步前进。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 永远不要企盼有第二只贪睡的“兔子”在 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 前面等着你。人要在竞争中求生存，就必 须把握住身边的每个机会，像李云龙那样 视困难如草芥，手持利剑，才能突出重围 ，拥抱成功的光环。 亮剑精神与卓越领导力训练 • 亮剑精神不但是一种勇往直前的精神，更 是一种人性的升华。凡事争取就有百分之 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 一的希望，不争取成功的概率就只能为零 。只有站在一个更高的平台上，用更广阔 的视角去筹划一件事，去洞察周围的世界 ，才能攻无不克，战无不胜。 • 人的存在很简单，但是人的生存很艰难， 成功更艰难，因为它需要我们给予生命更 强大的智慧和力量。这本《亮剑精神》汲 取了《亮剑》精华，教你在工作中如何亮 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 剑，以气势和本领攻克一个个难题和堡垒 ，劈出一片让自己能施展拳脚的天空，和 大部队——企业一起朝着阳光奔跑，拥抱 成功的太阳。 •敢拼刺刀，敢玩谋略，坚决夺取胜利！ 打造英雄团队，打造现代企业中的“独 立团”打造“职场英雄”的精神法则， www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 一种勇气——敢作敢为，永不服输。 • 一种力量——移山倒海，势不可当。 • 一种气魄——令敌人望而生畏，令队友充满 信心。把不可能变成可能。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 企业员工战斗力训练读本，面对强大的对手 ，明知不敌，也要毅然亮剑，狭路相逢勇者 胜。 即使倒下，也要成为一座山，一道岭。 • 用亮剑精神激励员工——竞争中谋求生存 ，困难中寻找机会，绝望中创造希望。 亮剑精神——最卓越团队与人才的成 功法则。 狭路相逢勇者胜→职场是勇敢者的游戏 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 场 求天求地不如求自己→强者无敌的内在 驱动力 • 最好的防御就是进攻→主动负责的员工是最受企业 欢迎的人 战死也比当亡国奴强→坚韧的脊梁挑起一片天 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 只有更优秀的才能存活下来→执行到位的亮剑 精神 • 胜利才是硬道理→优秀的员工拿着结果 来复命 战略上藐视，战术上重视→亮剑也 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 要懂方法 英雄还是要靠兄弟边→合作永远大 于对抗 • 亮剑精神——卓越人士的职场成功法 则 亮剑精神：现代职场的成功模式 亮剑精神：打造“职场将军”的精神法 则www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 做李云龙式的“战神” 面对敌手，毅然亮剑 不亮剑，会被“纸老虎”击败 • 亮剑精神不但是军人的军魂，也是现代 职场的成功模式。现代职场是一个充满 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 了竞争的“角斗场”，只有勇于亮剑的人 才能立足，才能生存。 • 亮剑精神是现代职场的成功模式，不但 体现在及时主动亮出自己的优势和特长 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn ，扬长避短，扬优补劣，还表现在工作 中不放过任何亮出自己的机会。 • 这种职场亮剑精神铺就了通往成功的道路，成 为现代职场的成功模式，也是职场人士可以借 鉴的成功典范。麦克阿瑟将军说：“老兵们不 会死，他们只会慢慢消逝。”总有一天，老兵 们会离我们而去，而他们的精神应当被永久镌 刻在奋斗者的心上，激励着每一位奋斗者发扬 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 亮剑精神，不断地走向成功的彼岸。 • 亮剑精神 打造“职场将军 " 的精神法则 李云龙是一个叱咤风云、久经沙场的职业军人 ，是一个一生都在血与火中搏斗的名将。他以 一种王者的气势带领独立团打了一个又一个的 胜仗，他那种敢于亮剑的军魂，使得剑锋所指 所向披靡！这种亮剑军魂也是职场将军们成功 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 的不二法则。 • 外界条件只是工具，唯有精神才能永恒，亮剑 精神是卓越人士不可或缺的职业精神。 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 第二章 “狭路相逢勇者胜”——职场是勇敢 者的游戏场 “有种敢和敌人拼命的劲头”：职场的每一 点进步都需要勇气作先导 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn “绝不会有人活着退出战斗”：困难面前， 要有点“敢死队”精神 • 亲临“恐怖角”：战胜恐惧的最佳方式就是 直面它 将“不敢”抛之脑后：、李云龙部队所向 披靡的原因 “ 凭什么当剑客” www.tsinghua-sz.net ，：明知不敌，也要亮剑 www.bosum.com.cn 对待机会，要敢于搏一把 学习狼的“野性”：对一切阻碍前进的敌 人予以顽强打击 • 第三章 真我性格，剑客本色——强者无敌的 内在驱动力 “求天求地不如求自己”：相信自己手上的 那把剑 不求十拿九稳，但求险中取胜 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 果断是一把利剑，直抵成功的心脏 李云龙的“霸道”：工作中要有主心骨 “即使倒下，也要成为一座山，一道岭”： 信念压倒一切 • 第四章 主动出击，责任至上——主动负责的员工是最 受企业欢迎的人 捕捉“嗅觉”，不放过任何商机 第三只眼看职场：不打无准备之仗 ， ：工作中提倡“ www.bosum.com.cn “www.tsinghua-sz.net 最好的防御就是进攻” 先行动，后道 歉” • “奉命阻击，只有到时间才能撤退”： 坚决执行命令 “哪怕剩下一兵一卒，也要誓死保卫 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 阵地”：落实责任的员工最受欢迎 战场上信息瞬息万变：以变应变才 不会被打败 • 第五章 生命不息，战斗不止——坚 韧的脊梁撑起一片天 英雄不怕出身低：用奋斗改变命运 真正的强者永远不会气馁 经过优胜劣汰才能成为特种兵：竞 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 争是成为精英的必经之路 “战死也比当亡国奴强”：誓不罢 休才能战胜困难 • 嗷嗷叫的部队什么都拔尖：理直气 壮地夺回属于自己的东西 十年磨一剑：耐性是成大事者最 可贵的品质 忍人之所不能忍，才能为人之所 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 不能为 铁血生存：练就钢铁般的意志 • 第六章 不计代价，使命必达——执行 到位的亮剑精神 永远盯着目标：目标指明执行的方向 “ 宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王” www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn ：志存高远，永不满足 •战斗只有胜利和失败之分，没有任何借口 “只有更优秀的才能存活下来”：要做 就做到最好 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 兵贵神速，出手迅猛才能捕到战机 • 第七章 “胜利才是硬道理”——优秀的员工拿着 结果来复命 逼出来的独立团：好与不好，用结果说话 实力最有发言权：用业绩证明自己的价值 再糟糕的战局也要敢于赢得胜利 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 不断学习才能做常胜将军 • 及时总结经验，赢取下一个胜利 “有实战经验的老兵打起仗来从不咋咋呼 呼”：沉着应战才能赢得胜利 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 等待是没有结果的：只有主动争取，才 能摘到成功的硕果 • 第八章 战略上藐视，战术上重视——亮 剑也要懂方法 “我根本没有把你们当回事”：藐视敌人 才能战胜敌人 并非逞一时之勇：谋略是勇气的朋友 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 空洞理论只是狗皮膏药：亮剑英雄从不 纸上谈兵 • 不放过任何一个突破口：将别人忽略的东西做到极 致 “伤其十指不如断其一指”：找到问题的关键，将 问题彻底解决 火力必须集中在一个点上：忙要忙在点子上 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 打仗不能墨守成规：智慧让你无往不胜 “四面出击，各个击破”：通过目标分解达到目的 精打细算：以小代价换取大胜利 知己知彼，方能百战百胜 • 第九章 英雄还是要靠兄弟连——合作永远大 于对抗 依靠“大部队”往前冲：紧密团结的队伍最有 战斗力 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 八方支援，才能共同取胜 • 没有永远的敌人：相互搭台，才能共同跳台 “分工有序的作战方式很奏效”：在其位才谋 其政 英雄惜英雄：正确看待对手才能成为高手 ， www.bosum.com.cn www.tsinghua-sz.net “不扔下任何一个兄弟” ：助人等于助己 博商管理科学研究院简介 • 博商管理科学研究院 (Bosum Institute of Management Science) 成立于 20 06 年，是我国从 事管理科学研究、理研化及咨 教的综 合性研 发 教 育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优 势 、人才资 源，为 企业 提供综 合 性的裁教 教 育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合 管理服务的平台。 • 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热 点区域乃至全国，通与的服 国客 养共同成长 ，为 中国 人才培养 和经 济 发 ww.tsinghua-sz.net ，国www.bosum.com.cn 展做出贡献。机构已在中 十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极 具影响力的博商同学会。 • • 博商管理科学研究院办院宗旨： 我将集古今中西之智慧，追管理科 学之前沿，探中外之文明，培育实 业 精英，学中 尚商道，致力于创 造学 术 新知，崇尚 知行合一精神，站在历 史高 度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产 一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经 济社会的发展 贡献力量。 特色课程 • 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企 业全员。现开设的各类课程包括 3 大系统分类，共计 160 余门。拥有的特 色课程项目包括： • 1 、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 • 2 、针对公司接班人和高层开发的课程： 新生代企业家创新管理高级研修班 ww.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 3 、针对公司中层管理人员开发的课程（共 4 大类）：市场营销管理\ 人力资源管理\ 财务管理\ 生产运营管理 • 4 、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 ； • 5 、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与 赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\ 中国人民大学EMBA学位班 THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 R3-B 栋 2 楼 ww.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 联系电话： 400-8765-011 联系传真： 0755-26525911 官网： http://www.bosum.com.cn
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企业领导力内训拟选专题
企业内训方案 2013 年 企业内训方案 目录 一、研究院简介 2 二、特色与优势 2 三、收益与价值 3 3.1 以需施教...........................................3 3.2 授课灵活...........................................3 3.3 师资雄厚...........................................3 3.4 组织严谨...........................................3 3.5 搭建精英人脉.......................................3 四、培训方案 5 4.1 培训背景...........................................5 4.2 拟选专题...........................................5 4.3 课程运行...........................................7 五、联系方式 7 1 企业内训方案 一、研究院简介 北大青鸟领导力研究院（北京青鸟弘道教育咨询有限公司），系北大青鸟 教育集团下属专业从事高层管理者培训的专门机构。依托于北京大学完善的学科 体系、一流的师资力量、先进的教育理念和方法，传授与时俱进的国学文化、人 文精神、管理理念与技能，致力于为政府、企事业单位、民营组织及个人客户提 供高层次、高质量、多学科、多形式、个性化的培训体系与模式，打造一流的培训 品牌、为构建学习型社会做出更大的贡献。 在当今瞬息万变的市场环境中，对盈利模式的掌握和选择，决定着企业的 卓越或衰败。企业必须以一流的管理团队和先进的管理机制促进发展，向内涵式 增长转型，实现企业实力的全面提升。然而，管理人员的管理能力与内在素质的 提升势在必行。通过培训帮助企业打造巅峰绩效组织，与企业整装待发，促使企 业成就自己的凤凰涅槃。 至今，接受北大青鸟领导力研究院培训的客户规模已逾千人，委托培养单 位遍及政府部门、军队、企事业单位：高法高检系统、中国人民解放军总参政治 部、中国工商银行、中国农业银行、招商银行、广东建设银行、上海浦东发展银行、 中国平安保险公司、阳光保险集团、中国移动公司上海分公司、霍尼维尔（天 津）有限公司、中华全国供销合作总社、广东北电通信设备有限公司、中粮集团、 中国船舶、北方工业、华北电力、联想集团、实达网络、HONEYWELL、LG 电子、诺基 亚、朗讯、北京银帝科技发展公司、北京阿博泰克北大青鸟信息技术有限公司等。 二、特色与优势 北大名校、顶级师资、以需施教，汇集百家之言，利用北京大学百年文化积 淀和学术精华。课程以政府和企事业中高层领导干部为主要培训对象，注重管理 知识与实际工作经验的结合，课程方案充分考虑政府和企业的培训需求，并将 结合各自行业特征、竞争环境、文化特质、人员特性和发展状况等因素，授课教 师、课程内容和教学方式均依据政府和企业的特性需求灵活设置。 2 企业内训方案 三、收益与价值 3.1 以需施教 打破传统课程框架和教学模式，围绕政府和企事业实践、培训需求量身定制 3.2 授课灵活 采用课堂讲授、专题讲座、沙盘模拟、案例分析、实战经验分享、互动讨论等 教学方式，使授课不仅具有出色的学术能力，而且具有丰富的咨询或管理实践， 课程内容兼具理论高度和实践可操作性。 3.3 师资雄厚 以北京大学教授和学者为主，同时邀请其他知名大学的教授、政府官员及国 内外知名企业的高层经理和资深专家，形成政界、商界、学界，学院派与实战派 师资力量的优势组合 3.4 组织严谨 严谨的教学计划保证教学内容有效整合，避免脱节和重复；严格的教学管 理保证教学有序，实现最佳组织学习效果。 3.5 搭建精英人脉 以文会友、切磋研习、以友辅仁，同窗之谊凝聚成的强韧力量，奠定了志同 道合、相互提携的牢固基础。我们建立的高粘度学员服务体系，将为您提供广泛 而持续的商务资源与合作机遇。 3 企业内训方案 四、培训方案 4.1 培训背景 在当今瞬息万变的市场环境中，对盈利模式的掌握和选择，决定着企业的 卓越或衰败。企业必须以一流的管理团队和先进的管理机制促进发展，向内涵式 增长转型，实现企业实力的全面提升。企业中高层管理者的管理水平、战略高度、 综合素养、思维模式和工作水平都对企业的发展起着至关重要的作用。通过培训 打造新经济形势下优秀的管理者，对管理者的管理能力与素质进行培养，与企 业整装待发，促使企业成就自己的凤凰涅槃。 4.2 拟选专题 从宏观经济运行趋势把握当前经济的 专题一 宏观经济政策与形势分析 热点及政策,准确判断经济形势，更 好地决策和贯彻企业战略。 提高管理团队战略思维能力，拓展视 专题二 战略管理 野，掌握建 立竞争 优势的 途径 与方 法，共同培育公司核心竞争力。 帮助管理者实现人力资源的精干和高 专题三 人力资源管理 效， 取得最 大使 用价值 开发员工 潜 能，建立良好的团队组织。 使管理者正确认识领导力对团队管理 专题四 卓越领导力 的重要性，提高每个管理者的素质和 领导水平。 专题五 管理者谋略 从企业家的领导力和人文素质提升的 角度，修炼企业家的独特智慧。 旨在帮助培训学员建设高效的团队， 专题六 高效团队建设 组织成员和 谐并 进，使组织 产生合 力，达成目标。 专题七 沟通与执行力 使信息有效传达，促使组织协调更加 有效；旨在帮助学员如何把目标落到 4 企业内训方案 实处，转化成结果。 专题八 资本运营与博弈竞争 重点讨论和分析企业资本运营的一些 核心问题，竞争中的新策略。 分析市场营销环境，进行消费者和市 专题九 营销策略管理与实战 场的研究，以丰富的案例介绍了市场 营销管理活动的各种工具和技巧。 认识创新的战略性地位、理解创新本 专题十 经营策略与创新发展 质、拓宽创新视野、掌握创新思维的基 本原理和各种技法。 利用财务报表数据评估和分析企业绩 专题十一 非财务人员的财务管理 效和企业价值，与企业利益相关者沟 通，理解企业经营战略和竞争。 探讨经 典背后的 思想 内涵及文化 底 专题十二 国学智慧与人文底蕴 蕴，领悟成大事的胸襟、战略之法、谋 略之道。 旨在全方位认知管理者或骨干员工应 专题十三 管理认知与技能提升 有的职责与定位，提升学员的管理能 力，培养学员的管理思维与素养。 《孙子兵法》与现代战略理念相结合， 专题十四 《孙子兵法》之文韬武略 历炼大智慧、大战略，敏锐把握大商 机，运筹帷幄！ 了解宗教产生和传播过程中所体现的 专题十五 世界宗教与哲学 文化价值；对比古今中西哲学，透析 哲学思想，提高自身思辨能力。 指导帮助学员建立积极的价值观，获 专题十六 压力管理与积极心态 得健康 的人 生， 释放出 强劲 的影响 力。 5 企业内训方案 4.3 课程运行 培训对象 企业选派人员。 培训时间 根据企业需求或从以上拟选专题中选择专题，时间由企业确定 培训地点 北京大学或企业当地 培训模式 课堂讲授、专题讲座、案例分析、实战经验分享、互动讨论等集中或分期培训。 课外娱乐活动 为了使学员在整个研修班期间持续保持饱满的精神状态和高度的学习热情， 保证学习效率和效果，同时也为了让学员更加深入了解北京大学，做到张弛有 度、劳逸结合，特别设计了课外团队训练活动，如下： 团队拓展：破冰、凝聚力、沟通、领导力、协作、资源匹配、信任等内容； 演出及游览：北大百年讲堂/国家大剧院演出、北大校园/京城文化体验等； 团队活动：体能训练、竞技比赛、名企参访等； 以上活动仅供参考，我们可以根据企业需求做适当调整与增设。 课程讲义 向学员提供统一装订的授课教师的课程讲义。 6 企业内训方案 五、联系方式 北大青鸟领导力研究院 联 系 人：焦老师 联系电话：010-62759303 传 真：010-62751798 邮 箱: jiaoyue@beida-edu.com 地 址：北京市海淀区成府路 207 号北大青鸟楼 C 座四层 网 址：www.beida-edu.com 7
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领导力提升技巧
上海青年人才有限公司 上海老城隍庙餐饮（集团）有限公司 分店店长培训 《领导力提升的技巧》 高级培训师 资深人力资源管理顾问： 上海人才中介师 ： 高级经济师师 ： 庄仁甫 1 1 测试（激励和管理技巧） 1 、激励的四原则 ： ； ； ； ； 2 、外在动力包括： ； ； ； 3 、我是如何在工作中，进行有效激励的？ 我可以对下属进行激励的方法是什么？ （ 两题可以选一） 2 领导权威的来源 合格的管理者首先是一个具有优秀品德的人。 优秀品德的人 优秀品德的首要体现是诚实，对人真诚，对 企业要忠诚。 诚实的主要表现是： 诚实 在是非面前坚持原则； 与员工沟通敞开心扉； 在工作中实事求是； 出现失误勇于面对。 如果你是一直这样做了，你就有可能成为优 秀的管理者。只有诚实才会认真工作，才敢于承担责 任。诚实是做人最起码的道德水准，如果一个管理者 连诚实的品德都不具备，对员工的承诺不兑现，以所 谓聪明的“管理技巧”蒙骗员工来取得工作绩效，那 么“狼来了”的故事的主人公可能就成了你。 3 领导权威的性格特征 1 2 领导者应当具有哪些特性呢？研究者说法不一： 领导者应该健谈，外表英俊潇洒，智力过 人，自信，心理健康，喜欢支配别人，外向而 敏感。 斯托格迪尔（ Ralph.M.Stodgill) 发现了与 领导才能有关的 5 种身体特征， 4 种智能特征， 16 种个性特征， 6 种与工作有关的特征， 9 种社会特征。 究竟领导者具有什么样的特质，才能成 为一名合格的领导者呢？ 4 领导权威的性格特征 一名合格的领导者至少要具备六个 方面的基本特质，这六个方面的英文单词 都是以 P 开头，所以也叫领导的 6P 特质。 1. 领导远见（ Purpose ） 2. 热情 （ Passion ） 3. 自我定位（ Place ） 4. 优先顺序（ Priority ） 5. 人才经营（ People ） 6. 领导权力（ Power ） 5 领导权威的性格特征 1. 领导远见（ Purpose ） 领导者必须对未来有明确的发展方向， 领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大 家按梦想去前进。 一旦下属需要，领导者随时就在身边， “优秀的经营管理和平凡的经营管理有一个不 同，那就是优秀的经营管理，能够取得长期和 短期的平衡。”也就是说，在制定领导远见的 时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。 优秀的领导者应该是一个方向的制定者。 6 领导权威的性格特征 2. 热情 （ Passion ） 领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有 特别的热忱，高层领导者必须要有事业心，中层的领 导者必须要有上进心，基层的领导者必须要有责任心。 不同层级的人都有这种工作的热情，都愿意努力的去 做事情，领导者要有全心全意搞经营这种信念和承诺。 好的领导者不仅自己的主动性很强，还要能 点燃下属的工作热情，一个不能够燃烧下属工作热情 的人，或者说不会激励下属的领导者，是没有资格做 领导的。领导热情既没有替代物，也很难量化，但它 是企业完成目标和任务的一种催化剂。 7 领导权威的性格特征 3. 自我定位（ Place ） 领导者应该特别清楚自己扮演的角色， 面对这个角色应该担负什么样的责任。这些角 色包括： 为人上司，为人下属，为人同事，还 包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。 你如何让你自己这个角色每一年逐步的提升， 怎么样给自己充电，怎么样给自己加压，怎么 样去学习新东西，这就是一个自我定位。解决 好了这四个角色，你就能继续前进，就会产生 好的绩效。 8 领导权威的性格特征 4. 优先顺序（ Priority ） 优秀的领导者的一个特点就 是能够明确地判断处理事务的优先顺序。 有人说日本人很能干，交代给他的事情， 他都能够很快地完成。但是日本人也有 一个缺点，那就是工作太热情了，这个 也做，那个也做，什么都面面俱到。换 句话说，日本人太注重的是效率，而不 是最终的效果。 9 领导权威的性格特征 4. 优先顺序（ Priority ） 领导者要想加强领导绩效，就 必须懂得有所取舍，在有限的时间和资 源范围之内，就要决定到底先做什么， 这就是优先顺序的思维方式。所以领导 者既要确定今年做什么，又要确定放弃 什么，做这两个决定同等重要。有的时 候决定放弃什么，比你决定要做什么可 能更难，但是领导者要有这种勇气和智 慧。 10 领导权威的性格特征 4. 优先顺序（ Priority ） “ 二八规则”在企业中普遍适用，例 如，在销售的过程当中，排在前 20 位的这些 代理商所作出的贡献接近于企业总销售额的 8 0% ，这就是“二八规则”。 20% 的目标能 够创造 80% 的绩效； 20% 的优秀骨干创造 了企业整体 80% 的利润； 80% 的电视收视 率来自于 20% 的频道； 80% 的错误决定是 由 20% 的领导做出来的； 80% 的病假是由 20% 的员工请出来的。领导者如果遵循这个 规则，你就要集中你的精力来管理和服务那些 重要的合作伙伴，这就是取舍，这就是优先顺 序。 11 领导权威的性格特征 5. 人才经营（ People ） 领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都 是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效伙伴。人员 可能是企业的资产，也可能成为企业的负债。 什么样的人是资产呢？企业真正的人才，发挥作 用的人才，是企业的资产。否则一个再能干的人，你 把他请进来，每个月给他高薪，但是又没有创造出什 么结果，又不给他授权和机会，那么这个人在这家企 业就相当于负债。 一般来说，在一家企业中有 20% 的人是领着大 家干，有 60% 的人是跟着大家干，还有 20% 的人 是在捣乱，这就是“ 262 风波原则”。 12 领导权威的性格特征 6. 领导权力（ Power ） 自古以来，领导和权力是密切相 关的。领导能力包含着领导风格的因素， 也包含着权力的因素。所谓权力就是一 个人影响另外一个人的能力，权力的关 个人影响另外一个人的能力， 键是依赖性，你对他有很强的依赖性， 反过来他对你就有很大的权力。 13 什么样的领导是一个优秀的领导 ? 理解并坚决贯彻“目标清晰、责权明确、计划周详、 实施快捷、考核公正”的工作方针； 要经常强调“诚实、勤勉、坚韧、敬业、协作、 创新”是员工最基本的品德； 要充分理解“敢为人先、诚信永远”的企业精神； 要清楚“无微不至、宾至如归”是我们永恒的服 务宗旨，等等。 要通过宣导，让员工明白我们公司是干什么的， 我们的目标是什么，我们应当怎样去做；我们提倡什 么，反对什么。 14 领导力的核心是什么？ 权威？ 权利？ 资历？ 红头文件的任命？ 奖金分配权？ 15 领导力的核心是什么？ 对基层领导来讲，领导力实质上就是 影响力，影响他人的能力。 影响他人的能力 对领导讲，他们更看重、更关注下属 的基层领导人的执行能力。 执行能力 16 高效执行力的领导 如何构建执行力 ？ 就是把“执行”作为所有行为的最高准则 和终极目标的文化。 关键是从改变信念和行为开始。 执行力文化要将薪酬与绩效挂钩 注重发展和提高，鼓励、创导高绩效文化。 17 高效执行力的领导 - 构建执行力的重要意义是什么？ 在执行中体现出的态度、能力、速度、理 念、品质、应变等因素的优劣，此刻都将成为 企业命运真正的决定性力量。 一个企业的成功， 30% 靠策略， 70% 要靠 执行。显然，执行比策略（战略）更重要 18 企業的生産環境 企業的生産環境是一個企業精神風貌的直接體現， 是企業的“衣妝”。 整潔、優美的環境是企業整體形象的組成部分， 也是認識企業的開始 良好的生産環境是現代化生産的必要條件 生産環境在很大程度上影響員工的情緒 良好的環境激發員工“愛店如家”的自豪感、獻 身企業的責任感 良好的環境是建設企業文化的開始 19 文化傳統 企業文化是一個民族的文化傳統在企業在 的發揚，相應的，通過企業文化，又折射出 一個民族的文化傳統 文化的革新和发展 先进文化需要发展和创新，我们需要用 6T 管理的要求，实施新的管理。 20 文化价值是不同的 我们今天文化的价值究竟是什么？ 21 淘汰谁？ A ：文章写得顶呱呱，公司的大小文件、报告都有劳他动笔， 但此君工作责任心不强，一有时间就干私活，公司电话、传真、 电脑如同其私人自留地，每月稿费收入远高于其工资，公家事则 是能拖就拖，能推就推，除非领导发话，否则懒得动腿。 B ：大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬而尾大不掉、为所 欲为，但社会活动能力强，公司在批文、报表方面出了问题只要 他到有关部门疏通，事情就能得到圆满解决。 C ：典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，由于不善钻营，工 作几年了“长”字仍没弄一个，但闲时经常爱发点牢骚，想跳槽 到南方某地寻求高薪。 D ：是个楞头青，常跟领导顶牛，也常检举揭发同事间的“不 法”行为，同事对他既爱又恨，每年总结会上他反映问题最多， 令领导头疼。但其为人热心、真诚，乐于助人，有正义感，对公 司忠诚。 E ：销售天才，公司缺少他员工收入就会受影响，但常以手中 拥有的重量级客户而倚权自重，对上级领导不感冒，另外贪点小 财，人品不佳。 22 淘汰谁？ 欧美公司讲究个人至上，职责明确，强调高效， 同时又要求具有团队意识，在与他人合作中发展自我， 创造财富。 A 、尽管干私活，但没影响工作完成； B 、在关键时刻能派上用场，用其所长； D 、有个性，是个英雄； E 、则成为公司不可或缺之人，小问题不能掩盖其作 用。 C 、只会干活，不懂享受，不善于与人打交道，不受 公司欢迎，只能被团队抛弃。 欧美公司———淘汰“ C” 23 淘汰谁？ 日本公司讲究效忠与服从，富有人情味，员工 以公司为家，都自觉自愿加班无偿工作。只要勤恳敬 业干事，公司会终身留任。 C 、 D 、或勤奋工作，或坚持正义，一心为公，尽 管自身有小问题，但公司会以更富人情味的方式给予 丰厚报答。 A 、对公司不忠； B 、不干实事，游手好闲； E 、贪财，追求个人享受，都不适应公司需要。 日本公司———淘汰“ A 、 B 、 E” 24 淘汰谁？ 台湾人能吃苦，推崇个人奋斗，重视群体的和 谐和安定，青睐那些忠诚勤恳、德才兼备、尊重权威的 人。由于以家族企业为主，凡事重人情，讲面子，有时 为公司利益可以不择手段，人际关系较为复杂。 B 、拥有社会资源，可用，但会加以限制，以免反受其乱； C 、是干实事的人，是公司的顶梁柱，公司适当时候会 给予嘉奖。 A 、独缺忠诚，难用； D 、是不安定因素，也不用； E 、则与公司制度相悖，必须立马革职，尽管会有短期 阵痛。 台湾地区公司———淘汰“ A 、 D 、 E” 25 淘汰谁？ 高效灵活，中西合璧。香港人办事讲求效 率，追求利润，凡事以高度实用为原则，同时 由于受传统儒家思想影响，讲关系讲人情，任 人唯亲，外人很难攀上高位。 C 、可留在底层干事，留、走悉听尊便，缺 他地球照转； E 、是公司效益的直接创造者，是可用之人， 其他方面公司不予干涉。 A 、 B 、两类人对公司有用，但长年养起来 让其“混差”也不值，可聘为兼职员工； 香港： D 、对公司直接作用不大，可走人。 26 “ 尊重与信任， 开放与沟通， 学习与创新” 企業所擁有的一種積極向上的意識和信念。 27 經營哲學 經營哲學就是企業的指導思想，體現出企 業的歷史使命感和社會責任感。 “ 以人为本、永续经营” 我们的经营理 念。 每一位员工都可以成为这样一个人：高度 理性、敢当责任，具有良好的职业道德，丰富 的人生阅历、高超的专业技能，并因此而得到 别人的尊敬和较好的社会地位。 28 “ 人 Cai” 的四种分类 你是属于哪一类？ 好 人材 态度 人财 弱 能力 人裁 强 人才 差 29 “ 人员”四种分类 你是属于哪一类？ 唯一性 通用人才 知能 价 值 低 核心人才 贡献 辅助人才 独特人才 I 价 值 高 普遍性 30 忠诚决定收入、地位和权利 十分附和和认同 给与机会 价值观 低 提拔重用 业绩 降级辞退 高 谨慎使用 不认同或抵制 31 如何给下属分配工作任务？ 布置工作怎么做 ？ 五项任务 : 结果—尺度—影响—资源—责任 32 如何给下属分配工作任务？ 布置工作怎么做 ？ 五项任务 : 结果 经理人应该让员工知道你到底期望从他们那 里得到什么结果。有时候，人们对相同的话有不 同的理解。经理人在和员工讨论期望的结果时， 不要只使用抽象的字眼，还要用看得见、听得见、 摸得着的东西来描述它，以便让员工真正理解你 的意思。 33 如何给下属分配工作任务？ 布置工作怎么做 ？ 五项任务 : 尺度 告诉员工完成任务应该遵循的基本准则，给 他们一个广泛的可操作的尺度，即指导方针， 并提醒他们要注意按照价值观行事。当然，经 理人不需要详细讲解完成任务的每条措施和细 节，否则，员工不会真正感觉到被委以责任。 但对不具备基本技能的员工必须事先培训和指 导，不要轻易以为他们知道。 34 如何给下属分配工作任务？ 布置工作怎么做 ？ 五项任务 : 影响 经理人要向员工说明，他们的个人行为将会 对实现整体的任务做出什么样的贡献，完成或者 没有完成任务的影响或后果是什么。 员工在了解这些影响和后果后，就会开始为完 成任务付出努力。 35 如何给下属分配工作任务？ 布置工作怎么做 ？ 五项任务 : 资源 经理人要了解，员工有多少可用资源，包括 物质资源、财务资源、人力资源和时间资源。在 许多组织中，最宝贵的资源是时间，你对员工的 最大帮助是多给他们一点时间完成任务。如果你 不肯定员工拥有完成工作所需的资源，那么你其 实是在使他们走向失败。 36 如何给下属分配工作任务？ 布置工作怎么做 ？ 五项任务 : 责任 确定让员工对任务责任。经理人要和员工讨 论，他们将在什么时间、什么地点、以及以怎样 的方式来向你汇报工作进展。经理人要注意的是， 员工应该对结果负责，而不是对方法负责。他们 具体用什么方法完成任务应由他们自己决定。 37 如何给下属分配工作任务？ 如何分配额外工作？ 向下属解释为什么一定要有人来做这个工作，让他知道 他的重要性。 向下属解释为什么要安排他来做，告诉他为什么觉得他 是完成这一工作的最佳人选。 强调做这一工作将给他带来什么好处。例如可以学到新 的东西，能够接触到许多有趣的人等等。 告诉下属你会给他多长时间来做完这一额外工作，期间 可以考虑减少他的其他工作任务，或至少延长那些任务的 完成期限。 奖励积极接受任务的员工。除了向之表示谢意外，还要 给他一些奖励。例如，让他休息一个下午后或请他吃顿饭。 总之，要让对方带着愉快的心情去做这一工作。 38 如何给下属分配工作任务？ 上级直接给我的下属分配任务，是 否合适？ 我们是公司的小部门，我们部门负责业务的引进拓展，我 是部门的主管。我们经理经常略过我，直接找我的下属布置 任务，这样我经常不知道我的下属在做什么。虽然我可以找 我的下属了解情况，也可以通过每月工作小结了解他们的工 作，但是从我的角度来说，我对我的下属失去了控制，我该 怎么办？ 39 如何给下属分配工作任务？ 上级直接给我的下属分配任务，是 否合适？ 1 、上级找下属，我乐得轻松，多一事不如少一事。 2 、上级对我不信任，我也没有办法，让他去〉 3 、要下属及时报告，以便了解和配合。 4 、直接找上级沟通，了解领导意图，积极完成任务。 5 、反思自己工作的问题。 6 、理解领导做法，但希望领导下次能直接找自己。 40 如何给下属分配工作任务？ 给下属分配任务的最好方式是什么？ 电话沟通 5.14% 开会时公开宣布 35.00% 通过 EMAIL 面对面单独交代 13.25% 46.61% 选票总计： 1517 41 如何给下属分配工作任务？ 用培训的方式安排工作 先简单扼要的讲述了生产安排方面的五个步骤 : 明确任务→任务分解→人员调配 → 班次安排→其他事项 . 每一个步骤都让与会主管分别做一个讲解 , 然后大家一起讨论解决办法 . 讨论开始后 , 各位主管摆困难 , 讲难点 , 最后一起 讨论解决办法 , 经过激烈认真的讨论后 , 各方一致认为能完成任务 ! 反复提示了几次 , 有无遗漏问题或事项 , 各位主管都说没有 ! 随即 , 让主管将讨论方案记录在案 . 42 如何给下属分配工作任务？ 用培训的方式安排工作 总结 : 通过培训讨论 , 每一个人 ( 主管 ) 都明确 了任务 , 都知道了完成任务的难点 , 都明白每 一个难点的解决方法 , 都有了完成任务的信心 , 从而达到齐心协力的效果 ! 43 企业文化体现企业核心价值观念，企业文 化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念， 它规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说 是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现 出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西， 而且这些思维模式和行为模式，还应该在新老员工 的交替过程中具有延缓性和保持性。 一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业 全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个 能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保 企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组 织变革和发展的企业文化。 44 实施新观念，创造竞争优势 管理层必须改变观念，改变自己过去的习 惯，适应新的变化。 管理层必须激发下属的承诺。 管理层必须加强沟通与聆听。 （创造能吸引所有人参与的对话机制） 45 优秀团队的构成要素 所有的成功的优秀团队都有如下基本特点： 领导有力、目标明确、决策正确、实施迅 速、交流畅通、掌握能按时完成任务必需的技 能技巧，全体成员有共同朝着一个方向的努力。 最重要的是：找到有利团队发展的最佳成 员的组合。 46 团队建设的系统构架 愿景建立 系统思考 创新 / 理念 发展 目标 方法 顾客满意 企业 企业文化 质量 核心技能 学习 能力 进 员工满意 目标设定 建立 共识 目标管理 组织满意 目标 精 承诺 信任 具体能力 协调 沟通 规范操作 可携 合作互补 47 建立互补型的团队 世界没有完美的人，只有完美的组合的队 了解四种类型的人，组建一支互补型团队 特 征 优 点 弱 点 分析型 友善型 司机型 表达型 典型的 完美主义者 典型的 “ 群居动物” 地道的让 我来的人 胸怀大局者 耐心、理性 富有同情性、支 追求结果、 思考、注重德行、 持、恭敬、和蔼可 注重实效、果断和 勤奋、执著、认真、亲、心甘情愿 高效、意志坚强、 尖刻的批评者 有全局观念、 充满激情、胸心 勃勃、友好 挑剔、吹毛 顺从、依赖、 咄咄逼人、 求疵、小心谨慎、 没有自信、屈服、 严厉、不妥协、冷 有时迟缓不前。 奉承 峻、独立自主 易激动、有 煽动性、不羁、、 自我中心、人生 如戏 48 建立互补型的团队 相 处 技 巧 分析型 友善型 充分准备， 支持他们的原则 阐述要求， 列出时间表、明 确角色和职责； 条理清楚、避 免无序和凌乱； 避免情绪化的 争执，决不食言； 自身首先行动， 承诺和支持，体 现尊重； 聆听并反应， 忌生硬和威胁； 沟通引出意见， 清楚达成共识； 对无法做到的 事，必要承诺和 保证； 司机型 表达型 简明扼要、直 满足社会需要， 截了当； 个人目标和团队 沟通对事不对 结合； 人，提及问题要 公开和透明， 具体直接； 征询意见和主意； 列举目标和结 宏伟蓝图和技 果类说服，结果 术细节注意结合； 说明一切； 提供内在的报 不要居高临下， 酬激励和支持； 要有礼、有理、 尊重和支持； 有节； 49 如何设计着眼于执行力的绩效管理？ 能力主义、 奖励努力、奖励努力的执行者、 结果为导向、 表尺一致 50 分店店长的基本素质和能力 自我管理能力，包括角色分析、时间管理、 沟通技巧。 绩效管理能力，包括目标管理、激励、绩 效评估。 团队管理能力，包括授权、领导、教练、 团队发展能力，一共是十项能力。 51 忠诚员工的关键因素 企业文化与使命 发展机会 观念 愿力 \ 价值观 \ 技能的成长与 个人发展提升的机会 生活质量 收入报酬 工资以及其 他报酬收入 忠诚的员工 物质环境工作 与生活相平衡 人际关系 同事 \ 经理 \ 客 户之间关系 工作职责 对工作所能够产生 的影响 \ 兴趣 \ 挑战 领导能力 信誉 , 诚心 , 影响力 52 提升企业执行力的关键是完 善和加强对管理者的考核和管理。 有没有在做上级管理层想要我 们做的工作。怎么做的、结果如 何？ 53 如何进行有效的人才评估？ 如何提供完善的领导人才输送管道？ 以职位职责为基础的基本标准、 以企业发展目标为导向、 以过程控制为手段的执行力、 以结果成败论英雄。 54 如何培养教练式领导， 使之做到知人善用？ 管理者的天职是培养和指导下属。 不会指导和培养下属的领导不是个好 领导 只管结果不关注过程的领导，很难塑 造具有执行力的团队 55 如何保证在职培训的质量 建立适应组织发展的培训体系。 紧密结合企业发展方向和绩效管理阶段 性结果，调整培训内容和要求 对领导者能否指导下属、提升和促进执 行力与能力，作为主管的绩效的重要考核 指标之一 56 如何进行适当处理绩效差的人？ 帮助、督导、教育、培训、调正合适 的岗位。 绩效差又不能改变者必然要淘汰。 企业不淘汰落后者 , 市场必然淘汰你 这个落后的企业 . 57 执行力组织的信息沟通 沟通技巧和方法。 非语言性参与 ( 目光 ; 点头 ; 微笑 ; 身体前倾 等) 复述确认 ( 简明 ; 扼要表明自己得到的信息和感受 ) 提出开放式的问题 ( 启发 ; 鼓励对方反映具体的看法 ) 总结谈话的内容 ( 确认 ; 肯定 ; 感谢 ; 激励 ; 气氛积极 ) 人际交流的准确性和信任 58 如何实现岗位与人才的匹配？ 能力分析和管理 能力管理是人力资源管理的核心， 分析和寻找人力资源与职位要求的差 距并有针对性提出改进的方向和要求， 提升能力是有效推进执行力的关键。 59 职业经理人的基本素质和能力 自我管理能力，包括角色分析、时间管理、 沟通技巧。 绩效管理能力，包括目标管理、激励、绩 效评估。 团队管理能力，包括授权、领导、教练、 团队发展能力，一共是十项能力。 60 执行力组织的高效决策 只有最高领导者才能确定、影响，并 形成企业文化的风格。原因很简单，因为 只有最高领导者才能左右组织中对话的基 调，而这种基调对企业文化会产生决定性 影响。 “ 企业领导者的执行力决定着企业组 织的执行力； 改变领导者的行为方式是改变整个企 业行为方式的最有效的手段。” 61 执行力组织的高效决策 行为是思想与实际的具体联接点，每一 级组织的“上行下效”行为，事实上就是一 种观念和思想的表达，即领导者承担企业全 局责任，中层担负部门的全局责任，员工担 负其任务应有的责任。 要避面：战略过于“理论化”，战术过 于“理想化” 三流的点子加一流的执行力，永远比一 流的点子加三流的执行力更好。 62 注 意？ 但遗憾的是，并没有什么具体的方 法可以普遍适用于所有公司执行力问题的 解决。只有根据自身的特点结合现代人力 资源管理，逐步推进。 至力于推行高效执行力的企业，不要简 单赶管理的概念的新潮，而要将管理的基 础工作做扎实，对实施和运用的各种方法 要注意扬长避短，关键要把握。 63 市场巨变中的企业管理研讨 企业在市场经济中发展的关键不只在于机制的本身 和采用的模式，而在于现代管理的理念转变和运用正 确有效的方法。 实现“以人为本”的人力资源的管理是发展企业的 极其重要的环节。 建立以职责为基础的人力资源管理系统，必然促进 整个企业革新和发展。 敢于创新和发展是企业巨变的原动力。 64 1 、 布置工作要做的五项任务 : 作业和测试 — — — — 。 2 、诚实的主要表现是：在是非面前坚持 ；与员 诚实 工沟通 ；在工作中 ；出现 勇于面对。 7 、请结合自己部门的工作，提出改进和改善领导的做 法： 65
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创新时代的领导力
企业家领导艺术 主要内容 引子 一、管理与领导——科学还是艺术？ 二、创新思维——领导力之魂 三、打造执行力团队——领导力之本 四、优秀到卓越——管理智慧与领导艺术 五、灯火阑珊处——领导的最高境界 结语 教育心理学名言： “ 播下一种思想，收获一种行为；播下一种行为， 收获一种习惯；播下一种习惯，收获一种性格；播下 一种性格，收获一种命运。” —— 如何使创新成为领导者的性格，关系到我们民族 的命运和未来！ 引子 寓言 有个人遇到了神仙，神仙问他需要什么东西，他说 需要金子。 于是神仙用手指点了几块石头，石头立即变成了金子。 神仙叫他去拿，他没有去拿，神仙就问：“你还需要什么 呢？” 他说：“我要你的手指头。” —— 我们要的不是金子，而是手指头， —— 这个手指头就是创新思维！ 引子 领导，就是为了共同的目标把男男女女们集合起来的能力和能启发人们 自信的性格 ——蒙哥马利 什么都想自己做的人或者功劳归自己的人，是成不了卓越领导者的——安德 鲁 卡内基 “ 必须善于使用干部。领导者的责任，归纳起来，主要是出主意，用干部 两件事。” ——毛泽东 什么叫领导？简单地说，“领”就是带领，就是走在前边，干在前边，身先 士卒，“导”就是引导、教导。只有“领”好了，“导”才能起作用。—— 李瑞环 一头绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊 一、管理与领导— 科学还是艺术？ （一）什么是管理，管理管什么？ 1 、管理（ manmgement ）：通 过协调和监督他人的工作，有效率 和有效果地完成工作。 2 、管理四大职能：计划 - 组织 领导 - 控制 一、管理与领导—科学还是艺术？ 3 、后现代管理与人本管理 —— 社会变革的浪潮 —— 把握规律，预见未来 —— 思想观念：政治化倾向与官本位 —— 思维模式：重战略、轻细节 —— 管理特色：人治与情、理、法的秩序 —— 竞争进入新阶段：精细化与执行力 —— 管理治国时代的来临 德鲁克大师名言：“管理没有终结的答案， 只要永恒的问题” 一、管理与领导—科学还是艺术？ ( 二 ) 领导（ leadership ） 领导是指挥和影响个人、群体、组织在一定条件下实现 某种目标的行动过程。 领导者就是实施这个过程的人 ( 三 ) 领导力 影响别人 、群体、组织的综合能力 领导力就是影响力，等于影响力。当一个人能够影响别人，别 人愿意追随他的时候，他就是领导者。要影响别人，先要影响 别人的思维，要影响别人的思维，首先自己要有思想，人格要 有魅力 一、管理与领导—科学还是艺术？ ( 三 ) 领导力的要素 1 、远见与未来； 2 、对他人产生影响； 3 、他能够得到实惠； 4 、跟着你行动不吃亏； 5 、跟你在一起感到开心。 一、管理与领导—科学还是艺术？ ( 四 ) 管理与领导的区别与联系 1 、区别： 领导者拥有的这种影响力是内在的，随身携带的，而不说别人 赋予他的，同岗位无关。 而管理者是通过组织赋予的岗位权力去影响别人，有岗有权， 没岗没权。 领导者拥有追随者 ; 管理者拥有下属 ; 领导者做事主动，追随者也主动。 管理者被动做事 , 下属也被动。 一、管理与领导—科学还是艺术？ 2 、联系： 领导者把梯子架在正确的墙上，管理者解决爬梯子的技巧。 领导者做正确的事 , 管理者正确地做事 领导者制定制度 , 也可以修改破坏制度 管理者在特定情况下，在必须破坏制度，那么他可以破坏，这 个时候他就是把自己定义成领导者，但是必须先斩后奏，必须请 求处罚。 一、管理与领导—科学还是艺术？ 管理 控制 硬权 科学 内部 现在 领导 激励 软权 艺术 外部 未来 管理 秩序 效率 执行 工作 共性 领导 变革 价值 决策 员工 个性 二、创新思维—领导力之魂 ( 一 ) 创新思维 就是以超常规乃至反常规 的眼界、视角、方法去观察、 思考问题，提出与众不同的解 决问题方案、程序或重新组合 已有的知识、技术、经验等， 以获取创造性的思维成果，从 而实现人的主体创造能力的思 维方式 二、创新思维—领导力之魂 创新不同于以往人们狭隘理解的“发明创造”，它贯穿 于人类生活的各个方面，主要有以下五个领域： A 、实物 --- 某种具有实用价值的新物品； B 、制度 --- 某种新的组织方式和行为方式； C 、对策 --- 某种解决特定问题的新策略； D 、理论 --- 某种具有解释力和指导性的新的理论； E 、心态 --- 某种内心情绪、态度和观念的转变。 二、创新思维—领导力之魂 ( 二 ) 创新思维的视角、方法 “ 视角”就是思考问题的角度、层面、路线或立场。应该 尽量多地增加头脑中的思维视角，学会从多种角度观察同一 个问题。 １、肯定——否定——存疑 2 、自我——他人——群体 3 、无序——有序——可行 4 、内脑——外脑——内脑 5 、左脑——右脑——左脑 6 、复杂——简单——复杂 三、打造执行力团队——领导力之 本 ( 一 ) 带出一支团队 团队是由员工和管理层组成的 一个共同体，该共同体合理利用 每一个成员的知识和技能协同工 作，解决问题，达到共同的目标 —— 团队的构成要素 （ 1 ）共同的目标 （ 2 ）互补的技能与性格 （ 3 ）恰当的领导 （ 4 ）相互承担责任 （ 5 ）及时的沟通 三、打造执行力团队——领导力之 本 我们最缺乏什么精神 ? 团队精神 三、打造执行力团队——领导力之 本 ( 二 ) 培养团队执行力 执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功 的能力；对于组织，则是将长期战略一步步落到实处 的能力。 执行力是组织成功的一个必要条件，当战略方向 已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。 四、打造执行力团队——领导力之 本 案例 浩瀚干褐的非洲草原上，狮子来了！——— 羚羊 在奔跑， 象群发怒了！——狮子在躲避； 蚂蚁军团来啦！——成百上千的狮子和大 象在集体 逃命。 —— 蚂蚁军团充分显示了团队的力量！ 四、打造执行力团队——领导 力之本 问题与启示： 谁更强大呢？ 为什么蚂蚁可以把狮子和大象吓跑？ 四、打造执行力团队——领导力之本 ( 三 ) 执行力的奥妙和精髓 执行力文化：※ —— 认真第一，聪明第二； —— 制度第一，能人第二； 执行力方针： —— 结果提前，自我退后； —— 锁定目标，专注重复 执行过程的三个要点： 执行前——决心第一，成败第二 过程中——速度第一，完美第二 执行结束后——胜利第一，理由第二 四、打造执行力团队——领导 力之本 （四）设立清晰的目标和实现目标的进度表 这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。再者，目标一旦确 定，一定要层层分解落实 SMART 原理 S Specific 明确性 ( 明确具体的 ) M Measurable 可测性（目标可以测评、被量化或被观察到） A Achievable 可达性（目标能够实现，不超出参训者的能力） R Realistic 针对性（目标符合实际，是参训者所需要的） T Time-bound 层次性及阶段性（有一定的时间限度确保培训能分解 成各个步骤） 四、打造执行力团队——领导 力之本 （五）完善规章制度，在执行中提升执行力 规则是一个组织执行力的保障。“ＰＤＣＡ循 环”说的就是制度制订与执行、检查和绩效四者间的 互动关系。 四、打造执行力团队——领导 力之本 PDCA 循环又叫“戴明循环”，简称“戴明环”。熟 练掌握和灵活运用 PDCA 循环方法，对于提高质量管 理体系运行的效果和效率十分重要。 P(plan)-- 策划：根据顾客的要求和组织的方针，为 提供结果建立必要的目标和过程； D(do)-- 实施：实施过程； C(check)-- 检查：根据方针、目标和产品要求，对过 程和产品进行监视和测量，并报告结果； A(Action)— 行动：采取措施，以持续改进过程业绩。 四、打造执行力团队——领导 力之本 PDCA 循环图 (1) P ：计划 A ：再行动 戴明法 C ：检查 D ：执行 四、打造执行力团队——领导 力之本 PDCA 循环图 (2) 再进步 进步 A A C D C D P C P A P D 特点： —— 周而复始 —— 大环带小环 —— 阶梯式上升 四、优秀到卓越——管理智慧与领导艺术 ( 一 ) 领导效能 案例 : 一个年轻的妈妈发现时针已指向 23 ： 00 ，于是就催促自 己的小孩说： 马上关掉电视，已经很晚了，快睡觉吧！ 这时， 小孩针对妈妈的责备会做出两种反应：一是小孩根本不理会，对 妈妈的话充耳不闻，照看不误，并且被电视的情节吸引住了。这 时，作为领导的妈妈，其领导行为就失败了，即属于领导失败； 二是小孩听从妈妈的话，并按要求关了电视，这时作为领导的妈 妈其领导行为就成功了，属于领导成功的情况。 但是，这个小孩如果关电视是心甘情愿、高高兴兴的，此时妈 妈的做法就是有效领导；如果小孩有抵触情绪，表现出极大的不 满，这时妈妈的领导效能则是无效的。 四、优秀到卓越——管理智慧与 领导艺术 分析 : 从上述案例可以看出，作为领导，产生一个让部 属去做工作的行为，会出现两种结果：成功与失败。而 成功领导的结果又有两种：有效和无效。这就是领导的 效能。 四、优秀到卓越——管理智慧与领导艺术 ( 二 ) 决策的艺术 管理学上有一句名言：一个错误的决策 100 个行动也无 法挽救。 注意以下方面： 1 、慢条斯理与雷厉风行 2 、弄清实质，抓住要害。 3 、多谋善断，集思广益。 4 、抓住时机，以变应变。 5 、抓好信息，增强预见。 四、优秀到卓越——管理智慧与领导艺术 —— 决策前做好五个问答， 可有效减少失误。 “ 何事”即“ What” “ 为何”即“ Why” “ 何人”即“ Who” “ 何时”即“ When” “ 何处”即“ Where” —— 决策时要考虑五个因 素，以全面提高决断的质量 考虑风险（ Risk ） 考虑对手（ Rival ） 考虑关系（ Relation ） 考虑报酬（ Reward ） 考虑结果（ Result ） 四、优秀到卓越——管理智慧与领导艺术 —— 决策时要打开选择的空间 任何决断都要扩大空间，扩大配置资源的半径 。 —— 决策时要排出标准的顺序 —— 决策时要借助“外脑” 四、优秀到卓越——管理智慧与领导艺术 ( 三 ) 应变艺术 需要注意： 1 、敢于应变，敢担风险。 : 2 、几套方案，适应变化。 李云龙赴宴 毛泽东重庆谈判 五、灯火阑珊处——领导的最高境 界 境界之一 : 隐形 境界之二 : 赢得信任 境界之三 : 把握未来 “ 预知未来的最好方法就是创造未来” 故事： 结语 耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄 铁… . 谢谢大家 ! 电话 :010-68929066, 13301389358 Email:lituo999@SOHU.COM
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《中高层管理干部领导力培训》60页
1 目 录 一、领导的角色定位 二、领导工作的原则 三、领导工作的内容 四、领导工作的过程 五、领导与制度化建设 六、优秀领导者的素质 七、领导如何激励下属 八、中高层干部的沟通艺术 2 管理语录（一） 人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一 流的人才便没有一流的企业，这已是成功的企业 家们的共识；然而，有了一流的人才，还必须善 于组合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组 合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。 3 一、领导的角色定位 1 、领导的产生 —— 一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐 队进行演奏，就必须要有一个专门的指挥， 这样，领导便产生了。 2 、领导的概念 —— 领导是社会组织链条上的关键点位，是指挥 和协调社会组织、统一意志和统一行动的规 范力、引导力和驱运力。 4 一、领导的角色定位 2 、领导的概念 （ 1 ）领导是一个社会组织系统 （ 2 ）领导是一个动态的行为过程 （ 3 ）领导是高层次的组织管理活动 （ 4 ）领导具有一定的权威性 3 、领导在企业中的地位于作用 —— 领导是企业宏观战略的决策者 —— 领导是高层次的管理者 —— 领导是企业成败的关键所在 5 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 1 ） 领导者的职位 —— 领导者的职位是指权力机关或人事行政部门根 据法律法规，按一定的程序规范任命或选举的 领导者所担任的职务和责任。其有三个特点： 职位的设置有一定的数量规定性 职位是以“事”为中心而确定的 职位本身有相对的稳定性 6 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 2 ） 领导者的职权 —— 领导者的职权是法定的与职位相当的领导权力 职位的性质决定了职权的性质 职位的高低决定了职权的范围 （ 3 ） 领导的责任 —— 行政责任、法律责任、经营责任 （ 4 ）领导三要素 —— 领导、被领导、领导环境 7 一、领导的角色定位 企业管理 层次示意图 决策层 管理层 操作层 宏观战略 中观策略 微观战术 确定目标 制定计划 拟定方法 调 研 咨 询 8 现代企业 民 主 决 策 发 布 命 令 高 层 管 理 中 层 管 理 基 层 管 理 技 术 开 发 生 产 制 造 市 场 营 销 管理语录（二） 随着社会日益开放和多元化，沟通协调能 力 已成为现代人的必备能力。作为企业领导，必然 会面对客户、下属、同行、股东、金融界、法律 部门、政府部门的人员等，甚至还要接触三教九 流的人。这就要求当领导的人必须掌握处世原则 ， 9 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 —— 领导原则是领导活动规律的具体体现，是领 导行为必须遵循的基本规范 —— 领导管理有九大原则： （ 1 ）激励原则：通过物质激励和精神激励，最 大限度地调动被领导者的积极性，从而使全体员 工能够同心同德为共同的事业而奋斗。 （ 2 ）目标导向原则：企业发展战略的制定，能 够有效激励企业成员的创业热情。 10 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 3 ）分层原则：依据企业规模划分领导管理层 次，各层次领导在自己的职责范围内行使职权。 （ 4 ）适度原则：把握和处理好质与量的关系。 （ 5 ）权变原则：市场是瞬息万变的，领导者必 须具备锐利的目光和机敏的头脑，随机应变。 （ 6 ）宽严相宜原则： —— 宽严公道，赏罚分明 —— 赏罚慎重，把握时机 —— 宽严相济，交替使用 11 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 7 ）弹性原则：体现为动态管理的原则，即在 领导活动中，领导者行使职能、确立目标和制定 计划时要留有余地。 （ 8 ）系统原则：领导者要运用系统控制论的原 理来把握事物，凡事从大局出发，系统化思考分 析和解决问题，要掌握系统的整体性、目的性、 结构性和层次性。 （ 9 ）反馈原则：决策执行中及时的跟踪了解情 况，以便及时进行调节。 12 三、领导工作的内容 1 、领导工作的内容之一——管人（招、育、用、留） 2 、领导工作的内容之二——管事（事业、事情、事务 ） 3 、领导工作的内容之三——管物（财物、商品、资产 ） 4 、领导工作的内容之四——“上管天” 5 、领导工作的内容之五——“下管地” 6 、领导工作的内容之六——“中间管空气” 人是生产力中最活跃的因素，一切社会 财富都是人的智慧转化的结果。 13 四、领导工作的过程 领导工作的过程示意图 领导者 领导环境 决 策 过 程 决 策 动 员 指 挥 组 织 被领导者 14 控 制 用 人 驾 驭 人 反 馈 过 程 管理语录（三） 同样一块铁，可以锈蚀消损，也可以百炼 成钢，为什么？或风吹雨打，或炉火熊熊，置 方环境不同。 同样一个人，可以庸碌无为，也可以成就 大事，为什么？或松散懈怠，或紧张有序，所 处环境不同。 领导抓管理，就是为下属创造出一个催人 向上，奋发图强的环境，促使下属发挥出最佳 战斗水平。 15 五、领导与制度化建设 1 、人才竞争与制度竞争 —— 长期以来引导的是“人才竞争观念” —— 人才竞争的背后是制度竞争 2 、企业管理中的“匹配理论” ——“ 个人——工作”匹配理论（重在个人能力） ——“ 个人——组织”匹配理论（重在企业制度） —— 制度与利润关联示意图 16 五、领导与制度化建设 员 工 与 利 润 的 关 系 利润的增长来源于顾客忠诚度 忠诚度是顾客满意的最直接结果 顾客满意受员工服务价值的影响 员工满意才能提供优质的服务价值 良好的制度环境才能提高员工满意度 17 五、领导与制度化建设 3 、传统意义的制度化 —— 部分人的理解是建立规章制度 4 、现代意义的制度化 —— 管理者和被管理者的观念 （“人治”与“法治”） 18 五、领导与制度化建设 5 、广义制度化的基本内容 —— 全面法制化（观念、机制、行为、规范） —— 内涵一：工作职责（部门职责、职位说明书） —— 内涵二：工作流程（部门、岗位流程示意图） —— 内涵三：工作规范（行为准则、考核标准、 ISO ） —— 内涵四：企业法制化成为风尚 19 五、领导与制度化建设 6 、领导的目标与管理的目标 —— 领导的目标是变革组织以长期适应环境的变化 —— 管理的目标是维持组织，使组织得以平稳运行 7 、目标管理的四个基本过程 —— 建立目标体系（锁链式目标—手段 / 次目标） —— 制定目标（目标体系、组织结构、负责人） —— 组织实施（主管人员、执行者 / 角色） —— 检查与评价 20 五、领导与制度化建设 8 、管理工作一般性思路 战略目标 阶段目标 工作规划 实施方案 人员组织 总体计划 分解计划 相关部门 相关人员 组织学习 项目实施 责任明确 充分授权 发布命令 过程监控 自主完成 适度指导 过程考核 结果评估 反馈对照 综合评估 结果考核 目标策划 21 管理语录（四） 在当今社会，一个人再优秀、再杰出，如果 仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。作为领 导者，必定要有组织、凝聚、驾驭各类人才的能 力，打造出一支具有集体主义观念与团队合作精 神的优秀人才队伍。 22 六、优秀领导者的综合素质 1 、领导者素质的基本特征 （ 1 ）综合性： ——“ 通才”与“德、才、学、识、质、体 ” （ 2 ）层次性： —— 领导一般分为高层、中层和基层 （ 3 ）动态性： —— 在学习化生存的今天，能力是个变量 23 六、优秀领导者的综合素质 各层次人员必要技能分析表 高层领导 中层干部 基层管理者 技术能力 人事能力 判断能力 备 24 一线操作者 注 代表含义：很重要较重要次重要 不重要 2 、领导者的综合素质 六、优秀领导者的综合素质 （ 1 ）品德素质：思想境界、事业追求、人生观、 价 值观、品德修养 （ 2 ）知识素质：合理的知识结构、广博的知识范 围、 较高的知识层次 （ 3 ）能力素质：学习能力、创新能力、综合能力 —— 学习能力： 观念 态度 方法 行动 —— 创新能力： 洞察 预见 决断 推动 应变 25 —— 综合能力： 信息获取能力 知识综合能力 利益整合能力 组织协调能力 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 4 ）心理素质： —— 敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质 —— 竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的 稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式 竞争心态（敢于面对竞争是自信力的体现） 开放心态（开放心态体现了学习态度和包容性 ） —— 坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量 体现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气 26 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力。 —— 领导的形象魅力：星相术存在价值与合理性 —— 领导的品格魅力： 人格的力量 意志的力量 信念的力量 性格特征 27 无情未必真豪杰 怜子如何不丈夫 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力： —— 领导的情感魅力： 人是情感动物，以情动人的艺术 3 、提高领导者综合素质的途径： （ 1 ）学习化生存： —— 内容选择、吸收速度 （ 2 ）交友与“以人为镜” （ 3 ）勤于思考总结 28 六、优秀领导者的综合素质 SWOT 分析方法 —— 优势、强项 (Strengths) —— 劣势、弱点 劣势 优势 Weaknesses Strengths (Weaknesses) —— 机遇、机会 (Opportunities) —— 挑战、威胁 (Threats) 29 挑战 Threats 机遇 Opportunities 六、优秀领导者的综合素质 认知坐标示意图 自己已察觉 3 1 别人 已察觉 别人 未察觉 4 2 自己未察觉 30 六、优秀领导者的综合素质 4 、企业领导班子素质结构 （ 1 ）年龄结构：整体年轻化与老、中、青三结合 “35 岁是道坎”与“年龄是个宝” （ 2 ）知识结构：知识结构立体化 技术、管理、金融、法律、社会常识 （ 3 ）智能结构：智能优化的综合体 组织、学习、调研、思维、表达、创新 （ 4 ）气质结构：气质协调互补型 31 六、优秀领导者的综合素质 5 、领导能力的基础 （ 1 ）领导的 3K —— 权力（ kenryoku ）：指挥系统，上对下的命令 —— 成果（ kekka ）：领导是能出成果的人 —— 权威（ keni ）：权力与权威的关系、权威的附加值 （ 2 ）权威三要素 —— 有效的专业能力（技术权威、理论专家） —— 业务经营能力（计划、执行、检查） —— 组织管理能力（人力资源调配） 32 六、优秀领导者的综合素质 6 、 WTO 之后领导者的 9 种新能力 （ 1 ）核心竞争能力 （ 2 ）战略主导能力 （ 3 ）互动影响能力 （ 4 ）自我调控能力 （ 5 ）动态决断能力 （ 6 ）创新意识能力 （ 7 ）现代流通能力 （ 8 ）多元思考能力 （ 9 ）人力资源管理能力 33 七、领导如何管理激励下属 1 、领导方法 —— 实事求是的方法：一切从实际出发，这是领 导方法的根本点 —— 群众路线的方法：从群众中来，到群众中去 第一线的员工更清楚市场 —— 矛盾分析的方法：分清主次，抓主要矛盾 —— 调查研究的方法：没有调查就没有发言权 —— 一般号召与个别指导相结合的方法 34 —— 全局与局部相结合的方法：以点带面 七、领导如何管理激励下属 2 、创造性领导的艺术 树立领导的权威性 让下级有一定的自主权 学会“弹钢琴”，分清主与 次 因人而异，区别对待 严于律己，宽以待人 善于沟通，巧于协调 相互尊重，各自职权 抓大事，勿拘泥于琐事 35 永恒的管理创新 七、领导如何管理激励下属 3 、领导服人的三种方式 —— 之一：力服 案例一：美国国际电报电话公司总裁“铁腕人物”吉 宁 案例二：“汽车大王”艾柯卡从福特到克莱斯勒 海尔对各层次领导干部的要求： 张瑞敏说：我们要求干部宠辱不惊，自强不息，保持 慎终如始、谦虚认真的作风，不断超越自我，真正意识到 能否承担起企业发展的重任，对自己是素质、人格的考验。 36 七、领导如何管理激励下属 —— 之二：才服 从三国时期的曹操说起 案例一：蛇口工业区著名企业家袁庚 案例二：世界首富微软总裁彼尔•盖茨 —— 之三：德服 历史上的刘备与宋江 案例一：日本经营之神松下幸之助 案例二：香港华人首富“超人”李嘉诚 37 七、领导如何管理激励下属 —— 力服、才服、德服的评价 力服为下：驾驭一般人，才智较低者， 诉求点：“努力做”，效果：恐惧的压力 ； 才服为中：驾驭智慧较高但尚未超过自己者， 诉求点：“怎么做”，效果：产生佩服； 德服为上：驾驭才智超过自己者， 诉求点：“做什么”，效果：建立信任感 。 38 七、领导如何管理激励下属 4 、管理与激励下属的方法 （ 1 ）营造良好的环境与氛围 —— 蓬生麻中，不扶自直 （ 2 ）领导者严格自律的示范效应 —— 其身正，不令而从 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 先表扬后批评：“三明治技巧” —— 公平对待员工：莫捧“明星员工” —— 用好自己的左膀右臂：副职与助理的角色 39 七、领导如何管理激励下属 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 多听下属意见并欢迎反对意见 —— 掌握授权的火候 合理分权：管理的辐度与层级关系 充分授权：明确职责与下属工作的自由空间 有效控权：考核与监督问题 —— 做时间管理的表率 —— 如何惩处下属（沟通与说服） 动之以情，晓之以理，损之以利 40 七、领导如何管理激励下属 小游戏： 游戏内容： 基本规则： 问题思考： 闭目撕纸 自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？ 41 八、基中层干部的沟通艺术 1 、沟通的种类及结构 —— 畅通沟通渠道 防干扰 反 馈 发送者 编码 渠道 译码 准确性、完整性、及时性、策略性 42 接收者 八、基中层干部的沟通艺术 2 、企业中的人际关系 人际关系在管理活动中非常重要，良好的人 际关系是组织中的润滑剂。 人际行为模式与人际关系 人际行为是指具有一定人际关系的各方表现出 来 的相互作用行为： —— 具有良好人际关系的各方，表现出有积极意义 的 行为，如热情、友好、关怀、支持等； —— 具有不良人际关系的各方，表现出有消极意义 的 43 行为，如仇恨、敌视、破坏、伤害等。 八、基中层干部的沟通艺术 •人际交往障碍 —— 利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 —— 不对称信息：信息传递的误差引起误解 —— 情感冲突：体现为处理问题的态度和方法 对企业管理干部的特别提示： 中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理 者必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做 : “ 打人不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。 44 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门冲突 —— 观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差 异 —— 利益冲突：各部门都会存在小团体利益 —— 职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 —— 目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 —— 内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张， —— 工作受影响，最终企业整体利益受损失 45 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门合作 —— 合作是指人们相互联合起来，为取得共同的利 益 而协调一致的活动 —— 合作在工作中的意义 合作有助于密切企业内部的人际关系 合作有助于提高工作效率 —— 合作的前提 合作部门的共同利益：目标一致 合作部门同时行动 合作部门相互信赖 —— 结构性合作与非结构性合作 46 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 合作与竞争：企业生存与发展的重要条件 —— 竞争的特点：两个以上的个体或群体为争夺同 一 目标而互相超越的活动 —— 竞争的功能： 激发员工拚搏的内在动力 增强企业活力和凝聚力 有利于新技术开发和人力开发 有利于营造企业内部良好的工作氛围 —— 竞争、合作与工作效率 47 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 处理同级关系的五大原则 —— 尊重：做人的第一前提 —— 信任：相互信任，互不猜疑， —— 宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量， 注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺 —— 真诚：“精诚所致，金石为开”， “ 人心都是肉长的” —— 自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩） 发怒是拿别人的错误惩罚自己 48 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 先治己，后治人 合理授权 颠倒论长短 健全制度 以德报怨 忌“越俎代庖” 主动沟通，增进感情 敢于承担责任 “ 海纳百川，有容乃大” 49 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 怒不对人 相逢开口笑 甘当配角 顾全大局 切勿妒忌 红花须有绿页扶持 勿“听风就是雨” 雪中送炭 50 管理 = 服务 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 1 ）上下级关系结构 —— 隶属关系：组织系统中必然会有隶属关系 —— 职能关系：传递、控制、协调、激发 —— 依存关系：平等相待，相互依存（领导关系轮 ） 上级 同级 领导者 群众 51 下级 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 2 ）上下级的差异性 —— 权位差异： —— 素质差异： —— 职责差异： —— 角色表演差异： 任何团队组织中的人群，都 存在着个性化的差异，我们必须 认同和理解它的存在。 （ 3 ）处理上下级关系的原则 —— 对待下级：平等、公正 —— 对待上级：服从、大局为重、认清角色 52 八、基中层干部的沟通艺术 6 、处理上下级关系的艺术 （ 1 ）协调上下级关系 —— 上下级之间要互尊互重 —— 上下级之间要互谅互让 —— 上下级之间要互来互往 （ 2 ）处理下级关系的艺术 —— 处理艺术之一：引力艺术 作风的吸引性 态度的相近性 利益的共同 性 需求的互补性 威望的征服性 感情的相通 性 53 目标的一致性 八、基中层干部的沟通艺术 —— 处理艺术之二：平衡艺术 平衡利益的可容性 平衡心理的可接受性 平衡空间的等距性 —— 处理艺术之三：信息沟通艺术 消除沟通障碍 建立全方位信息沟通网络 采取灵活多样的沟通方式 —— 处理艺术之四：弹性控制艺术 —— 处理艺术之五：保持距离的艺术 54 八、基中层干部的沟通艺术 —— 语言艺术之一：语言功底 —— 语言艺术之二：表扬的艺术 —— 语言艺术之三：批评的艺术 （ 3 ）处理上级关系的艺术 —— 注重第一印象 —— 学会理解上司意图 —— 选择与上司沟通关系的机会和场合 —— 同上司谈话的语言技巧 成功的企业家往往需要多方面的才能，可能既 是策划家、演说家，又是指挥家、实干家，还同时 是旅行家、冒险家。 55 八、基中层干部的沟通艺术 小练习： 学会赞美与融洽关系 前后相邻两人互相观察、交流，分别找出 对方的五至十项优点。 要求：每组至少有一对学员上台陈述、表演 。 56 八、基中层干部的沟通艺术 7 、基中层干部的心态修炼 成功在于心态 ——人的心理模式 ——象由心生 ——培养积极心态 ——基中层干部魅力培养 ——基中层干部管理心法 57 八、基中层干部的沟通艺术 8 、团队无穷的精神力量 —— 激发团队成员的内在动力 生存竞争力 精 神 资 本 灵 商 智商 情商 杠杆效能 推动文明 58 点 石 成 金 八、基中层干部的沟通艺术 9 、团队成员的精神激励 引爆成员生 命的核潜能 石头的价值 灵 智商 商 情商 积极的心态建设（信念：一切皆由心生） —— 乐观主义，相信明天会更好！ 59 管理语录（五） 世界上最宽阔的是海洋，比海洋还宽阔的是 天空，但比天空更宽阔的则是人的胸怀。一个优 秀的领导者，必须具备爱才之心、识才之眼、用 才之能、容才之德；其中尤其重要的是要有虚怀 若谷的容才雅量。 60
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领导力加速，2014在行动
领导力加速 2014 行动 培训对象：围绕后备储备、现行管理者 培训时间：7H 培训目标： • • • • • • 启发、引导、加强与企业共赢发展的思维 明确成功的管理者的优秀特质与行为，提升管理素养 建立管理者“做正确的事”思维方式 澄清推动管理持续有效的路线指引地图 掌握领导力加速的关键行为与技能 提升组织在变化环境中的管理者应对能力 培训大纲 一、 破冰：15M 团队组建，共识培训目标 二、 导入： 变化的世界，不变的原则 1.5H 1. 培训目标： • 建立学员以终为始的思维方式，透过职涯规划来启发、引导学员在目前组织中应 有规划性地发展，实现个人成长与企业发展双赢 • 呈现案例分析、梳理成功的管理者的优秀特质与行为，结合目前组织要求管理者 的价值观取向、关键行为要求，引导促成共识 • 明确在外部变化的竞争环境与组织内部的发展要求下，应建立以原则为核心的价 值观取向：以终为始、与组织双赢、成功领导者的特质、学习与反思、正确的开 始 2. 课程内容 • • • 三、 以终为始—建立职涯之路—如何与企业共赢（活动导入） 成功领导者特质---组织需渗透的核心价值观（案例） 提升领导力加速地图 加速一：制定随机应变的策略 • • • STARS 模型：辨识四种不同的组织形势（创业、转型、整合、维持成功） 不同商业形势类型的机遇与挑战 不同商业形势的行动纲领 改变组织心理状态、确定匹配的技能、诊断资源组合、应对策略 四、 加速二：确认早期成功的要事 • • • 五、 要事第一的原则 应用平衡计分卡确认关键成功要素 结果目标 VS.驱动目标 之分解 加速三：协商上司获得关键目标 • • • • 与上司建立一种高效的工作关系 • • • 了解你的每个成员 运用 5 种谈话模式推动预期目标共识与行动 找到共同工作的最佳方式 通过协商整理出 90 天工作计划 六、加速四：建立与领导你的团队 制定团队的用人策略 运用情境领导推动团队绩效 七、加速五：创建你的关系联盟 • • 八、 找到你的支持方 建立你的关系联盟 加速六：加速你的学习进程 • • 学习是投资的过程 建立结构化学习方法 回顾与个人承诺：2014，我们在行动（20M）
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领导力课程--培训师手册
1 行为领导力课程 -------电子版（3.0 版） 培训师手册 2 北京•人众人教育(Group) 研发中心 2006-12 前言 新版（3.0）的《行为领导力》课程是由人众人教育*研究院于 2006 年 12 月开发完成的。 这是一个为期两天的、以基地为依托课程。 一、在理论模型方面： 该版本的课程是采用目前各大商学院中首推的领导力课程作为基础理论模块而设计的，强调了领导力是 可以通过对于不同行为的修炼，直接提升的。虽然在部分环节上采用了与拓展训练常规课程相类似的项目，但 常规拓展训练通常强调的是团队、沟通、创新思维等等，而《行为领导力》课程 2.0 版则将在项目背景设定、回顾 引导、理论讲述等各个方面，贯穿了领导力 5 个行为的研讨； 二、在培训流程方面： 《行为领导力》3.0 版在形式上进行了新的调整，对视频、问卷测评等方式进行了进一步的调整，并加入了 针对领导力修炼的专用培训道具。在遵循体验式学习圈的理论前提下，进一步丰富了课程内容，并实现了多角 度、多媒体的全新体验环境。 三、在项目架构方面： 同常规的团队建设课程不同，在项目设计上，紧紧围绕领导力修炼的五种行为，并采用了一部分人众人 新近研发的项目，不但整个培训过程给人以耳目一新的感觉，对于领导力行为的提升更是具有极强的针对性。 本课程在编制过程中得到了公司内的领导、部门、同事等多方面的大力协助。在此，我们深表感谢。并期待着在 今后的工作中继续得到你们的帮助。 我们希望，该《培训师手册》能够使每个培训师在带领《行为领导力》课程方面感到有所帮助，并希望大家能将 使用中的意见、建议及时反馈于我们，以便及时更新、改进。 研究院 2006 年 12 月 * 北京 3 目录 1.0 课前准备…………………………………………………………………………………………1 1.1 材料清单 1.2 时间表 1.3 五大行为十大使命 2.0 热身……………………………………………………………………………………7 2.1 热身游戏 2.2 视频介绍 （略） 3.0 小热身…………………………………………………………………………………8 3.1 领导力分组 4.0 培训实施 4.1 以身作则………………… ……………………………………………………...9 4.1.1 项目 （断桥、七巧板） 4.1.2 理论 4.2 共启愿景………….…………………………………………………….……….12 4.2.1 项目 （盲屋） 4.2.2 理论 4.3 挑战现状……...……… （逐鹿中原） ………………………………………13 4.3.1 项目 4.3.2 理论 4.4 使众人行………………………………………………………………………14 4.4.1 项目 （越障） 4.4.2 理论 4.5 激励人心………………………………………….…………………….………15 4.5.1 项目 （跨越沼泽） 4.5.2 理论 5.0 大总结…………………………………………………………..……………..……16 5.1 领导力 FLASH 5.2 领导力手语操 6.0 备选材料…………………………………………………………………………..17 6.1 第一天晚上 Ppt（什么是领导?） 6.2 领导力自测分析、制作风铃 课前准备清单 4 序号 1. 物品 描述 数量 领导力展架 领导者经典语录 五个 2. 热身用 PPT 文件 专用 PPT 文件 1 3. 计算机用 Barco 4. 领导力的视频 5. 学员手册 和学员人数相等 6. 大总结用 PPT 文 1 1 录相：《亮剑》 1 件 7. 领导力 ppt 8. 培训师手册 1 9. 领导力风铃 和学员数量相等 10. 领导是什么 PPT 11. 领导力自测问卷 领导力总结 1 讨论会资料和操作形式 PPT 12. 扑克牌 13. 即时贴 1 用于学员之间反馈 备注 可重复使用， 5 时间分配表表： （标准版） 项目 特殊要求 项目时间（分 钟） 热身 PPT、视频、扑克抱团 150 小热身 领导力分组 15 断桥 领导力断桥 120 盲屋 盲屋评分 100 七巧板 分时间段记分 100 跨越沼泽 常规活动 90 驿站传书 驿站传书 120 逐鹿中原 多队参与 120 风火轮 多队参与 90 越障 招标越障 100 小总结 领导力互评、风铃 30 大总结 手语操 40 领导力评估 互动讲评、PPT 120 领导是什么 领导力讨论、PPT 120 课程分解 两天一夜的版本选择其中四个项目 两天两夜的版本选择其中的五个项目 6 卓越领导者的五种行为，十个使命 卓越领导行为 以身作则 领导者的十个使命 1. 明确并沟通自己的理念 2. 言行一致，为他人树立榜样 共启愿景 3. 展望未来，想象令人激动的各种可能 4. 诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗 挑战现状 5. 通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会 6. 进行实验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习 使众人行 7. 通过强调共同目标和建立信任来促进合作 8. 通过分享权利与自主权来增强他人的实力 激励人心 9. 通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献 10. 通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利 7 目标: 任务: 2．1 热身——扑克抱团游戏 加强学员对于体验学习圈的理解，增强热身的参与性，培养感悟分享的意识与习惯 所有人员每人拿一张扑克牌，按照游戏规则，每一次找到自己的伙伴，如果不能顺利完成任务，就 被淘汰，一共进行四轮，争取存活的时间越久越好。 优势: 1. 学员参与度更高 2. 学员更愿意讨论领导力话题 3. 有更多领导力实践的机会 人数要求：十几人到五六十人 操作步骤以及方法： 一、按照人数多少准备扑克牌，多少比例基本按照现有扑克牌的比例，JOKER、A、 数字、花的比例基本按照 1/2/10/3 设置，比例可以调整但基本保持平衡 二、说明游戏任务是按照培训师喊出的数字用加法抱在一起。代表数字 JOKER:1--10;A:1/5/10;数字：分别代表自身数字；花：－3（负三） 三、一般进行四至五轮，数字从负十九依次往下，最后一轮一般在三到五之间 四、请每一轮淘汰的队员（代表）发言，谈为什么被淘汰 五、请最后剩余的队员谈活动感受 六、结合队员感受谈身份代表：JOKER:高管；A：中层；数字：基层；花：后勤人员 七、结合层级不同，讲解每个层级对于组织贡献以及生存道理。 游戏回顾内容简介： JOKER:亮出身份、提供支持、明确资源 A:知道领导，笼络下属 数字：跟对领导，积极主动 花：主动积极、跟对领导、找到窍门等等 游戏进行时间一般为二十分钟左右，视讲解和进度决定。 目标: 任务: 优势: 1. 3．1 小热身——领导力分组训练方法 提高讨论效果,并且使更多的学员有机会参与领导实践. 将每队学员分成 4-5 个小组,每个小组就是一个领导团队,在各个项目重承担领导任务. 学员参与度更高 8 2. 学员更愿意讨论领导力话题 3. 有更多领导力实践的机会 步骤和方法: 第一阶段: 小热身分组 1. 每个领导团队尽量不超过 3 个人.可根据项目的多少,适当灵活运用. 2. 每个小组,再选出一个负责人.从现在起可以开始思考角色的分工和合作. 3. 可以提示大家: a) 每个学员都将成为某一个项目的领导团队成员. b) 可以开始思考角色分工 c) 每个团队都有机会承担一个项目的领导任务,共同分享反馈. 第二阶段: 领导实践 1. 在项目具体项目开始前,自愿或者是按顺序确定下一个项目的领导团队. 2. 新任领导班子上任讲演 3. 培训师祝贺并确认新任领导班子成立 –集体掌声确认 第三阶段: 团队分享 1. 项目分享 2. 点评领导小组的表现 3. 领导团队分享: 4. 培训师点评 5. √做的非常好的地方 ↗ a) 与本项目的培训目标相一致的重点阐述 b) 对活动中发生的问题的分析 有待提高的方面 领导者的建议 a) 让本项目的领导团队成员,作为一个领导者对下一个领导团队的建议. b) 如:您刚才经历了非常多的考验和思想激荡, 作为一个领导者对于下一个领导班子,您有什 么建议? 第四阶段: 新领导班子的成立 项目 1. 确认新任领导班子 2. 请新任班子总结上一任问题及如何避免 3. 新任领导班子上任讲演 4. 培训师祝贺并确认新任领导班子成立 –集体掌声确认 领导力断桥 项目时间：120 分钟 团队活动 行为领导力理 以身作则 论 实施细节 由领导小组担负安全、加油、鼓励等的组织和分工工作 序号 引导问题 活动现象 回顾简介 1 你跳的那一刻 每个人遇到困难的表现 一个人是否能够成功，要看他是否具有自信、勇气、胆量和 在想什么？如 是不一样的，每个人都 认识自我的勇气。但丁格言：“信为你有，你即拥有”。当困难 何有一个积极 有自己的想法 真正到来的时候，我们需要考验的是自己。人生的道路是自己一 9 的心态？ 个脚印一步一步走出来的，我们能够面对的就是拿出这种挑战的 精神。 h2 在高空晃动的 有的队员在断桥上，木 事实上，断桥的恐惧来源于环境得变化。在地面上能轻易跳跃的 很厉害，你当 板纹丝不动；有的队员 距离，在高空中我们感受到了挫折感和冲突感。这种压力和变化 时怎么想的？ 在断桥上，木板摇晃的 会让组织成员的心理产生防御机制，过重的压力可能还会引发不 你又是怎么克 非常剧烈； 良的生理反应。让组织成员对压力有所准备，通过减少压力因 服的？ 3 素，可以帮助压力向动力的转化。 你是如何看待 有些队员在断桥上给培 行动是克服恐惧的武器。专注自己的工作！站在断桥上觉得很 压力 /变化的？ 训师“示弱”；有的给 晃，一旦你专注于自己的事情（跳过去），你就不在觉得晃了。 又是如何调整 培训师“谈条件”；返 一味担心工作外部环境的变化并不会有助于你完成工作，反而使 自己的心态？ 回的时候木板距离加大 你犹豫不决，专注自己的事情，一旦决定了，你只要考虑的是执 了，大家的反应多样… 行！寻找一切可利用的资源帮助自己，才有可能完成挑战。“少 … 为失败找借口，多为成功找理由！”，在面临压力与挑战的时候， 我们应该多关注成功的机会而不是困难，“行动是成功之母”，努 力把机会变为现实，以积极的心态应对各种挑战。 4 5 如何看待在断 有些学员能够果断的跳 “多思丧智、多虑害勇”。面对选择，我们给自己的答案是 桥上的诸多选 跃；有些队员犹豫半天 “做”还是“不做”。而机会和风险是同在的，当然不做永远没 择？ 也不敢跳跃；有些队员 有机会，永远不会成功。只有善于抓住机会的人才能更快的走向 犹豫半天最终也没有跳 成功。舍得舍得，不舍怎得。当没有选择得时候，有时更容易形 跃…… 成行动。当然有时后退本身就是一种选择。 如何来看待断 断桥项目中有这样一个 我们通常把断桥前方的木板比作是我们的目标，也就是说一 桥当中木板距 有趣的现象，无论我们 个的目标和努力程度直接成正比。目标设定的越高，我们的努力 离的问题 把断桥的长度设定为多 程度就越高。目标的设定应该遵循 SMART 原则，即目标设定要 宽，跳跃断桥的人，往 明确、可衡量、可接受、实际而且具有时限性。当然目标的实现是 往都是只有脚的前脚掌 阶段性的，可以分解实现。当我们克服一个苦难以后，我们会愿 踩在木板上，我们把这 意接受更大的挑战。 种现象称为脚前掌现 象。 项目 断桥 项 目 时 间 ： 120 分 团队活动 行为领导力理论 以身作则 钟 实施细节 由领导小组担负安全、加油、鼓励等的组织和分工工作 序号 引导问题 活动现象 1 总结语 光有头衔还不够，你还要靠自己的行动赢得人们对你的尊重，卓越领导者知道，如果他们想 以身作则 回顾简介 得到认同，实现更高的目标，他们必须为其他人建立行为规范。 领导者最重要的是做到“用你的信心进行领导”。所以领导者必须有自己的信念和信心。不 仅如此，要有效地表达出他希望别人采取的行为模式，领导者必须首先明确他们的指导原 则。领导者的行为比语言更重要，它可以反映出领导者是否真正认真对待自己所说的话。语 言与行动必须一致。实际上领导者总是走在前面。当然，领导者要制定战略和执行战略的计 划，但他们为人们做表率并领导者拥有一种力量，花时间和人们在一起，在同事的身边工 作，通过自己的行动把心中的信念讲述出来，在不确定的情况下有清醒的认识，提出问题让 人们思考。以身作则就是通过领导者个人的直接参与和行动，为自己赢得领导的权利和尊 10 重。 项目 七巧板 项 目 时 间 ： 100 分 团队活动 行为领导力理论 以身作则 钟 实 施 1 记分表记分的过程中要按照时间段记分或记录详细时间 细节 2 控制项目时间，保持项目进展过程，体验时间不能少于 30 分钟 3 活动过程中，不采用明确领导力小组和上任宣誓的环节 序号 引导问题 活动现象 回顾简介 1 你清楚你身边队友的任 不同的小组争抢资源， 一个团队分成七个工作组，模拟企业中不同部门或者 务吗？ 自己协调资源的过程 各个分支机构，通过团队完成一系列复杂的任务，通 中，大家互不相让…… 过主动沟通，才能明确每名成员的任务，采用合理的 沟通方式，明确团队目标，我们才真正能跳出部门利 益，才能真正展开有意义的合作。 2 您知道团队的目标是多 有的小组不紧不慢的拼 活动目标是1000分，第七小组是活动中的领导，他们 少吗？究竟谁是活动的 图，有的小组完成自己 掌握着组织的目标，在项目过程中担负着协调资源、了 领导？ 任务之后就开始休息… 解各个小组的任务及掌控的项目进程。 … 3 你如何来看待第七组的 第七组忙着帮助其他小 作为领导者如何明确领导地位、如何制定决策、如何加 11 任务？你认为第七组怎 组传递七巧板，没有明 强主动领导的意识，如何将决策和信息有效的传达下 样做，才能解决活动中 确团队目标…… 去，使下属能够积极配合和推动资源的使用效率 我们每个小组都有自己 有 些 小 组 从 10 分 做 结合项目的结果和得分的时间顺序和分值大小，从团 的任务，但是分值是不 起，有些小组先做 队成长的过程进行分析，并且可以根据每个小组的操 同的，我们如何选择先 20、30 分的再做 10 分 作情况与实际现象相结合，抓住事物的轻重缓急。 后顺序？ 的 ， 有 些 小 组 先 做 40 出现的问题？ 4 分的…… 5 七巧板究竟够不够，如 活动场面混乱，大家想 协作的三个层次：资源本身的共享、产品共享、流程共 何看待资源的稀缺？如 改变这样的场景，然而 享 何才能提高团队协作的 越想帮忙，组织越乱， 资源本身的共享是指只传递七巧板和图纸本身，每一 效率？ 很多小组有很多多余的 次拼图依然是资源的重新的整合和研发，耽误的是传 七巧板，然而有的小组 递板子的时间和拼图时间；产品共享是指将整个图形 没有资源，个别小组也 的板子和图纸整体传递，耽误的是拼图的时间，大大 在分享资源，却不能充 缩短资源本身协调的困难；流程共享是结合产品共享 分落实到每个小组…… 和资源共享，并考虑先后顺序、缺勤理论、拼图理论得 到的。 总 结 光有头衔还不够，你还要靠自己的行动赢得人们对你的尊重，卓越领导者知道，如果他们想得到认同，实 语 现更高的目标，他们必须为其他人建立行为规范。 领导者最重要的是做到“用你的信心进行领导”。所以领导者必须有自己的信念和信心。不仅如此，要 有效地表达出他希望别人采取的行为模式，领导者必须首先明确他们的指导原则。领导者的行为比语言更 重要，它可以反映出领导者是否真正认真对待自己所说的话。语言与行动必须一致。实际上领导者总是走在 前面。当然，领导者要制定战略和执行战略的计划，但他们为人们做表率并领导者拥有一种力量，花时间 和人们在一起，在同事的身边工作，通过自己的行动把心中的信念讲述出来，在不确定的情况下有清醒的 认识，提出问题让人们思考。以身作则就是通过领导者个人的直接参与和行动，为自己赢得领导的权利和 尊重。 项目 项 目 时 间 ： 100 分 盲屋 团队活动 行为领导力理论 共启愿景 钟 实 施 1 盲屋的布置必须结合项目任务书一起完成 细节 2 项目任务书当中，结合难度要求，给画图的角色设定不同的分值 3 序号 引导问题 活动现象 回顾简介 1 谁是这个活动中真 每一种角色都希望成为活 盲屋中真正的领导就是画图的人，在他们手中掌握着 正的领导？您认为 动的主导，但是不久大家 团队的任务，而且有分值的要求，轻重缓急和信息的 领导应该做那些事 会发现真正的领导…… 有效性。 如何看待活动中沟 哑人拍打盲人或者给盲人 盲屋中，我们制造了复杂的场景。每一方都有自己的沟 通的障碍？ 写字，盲人感知哑人的信 通的壁垒，只有充分建立沟通的渠道，我们了解决策 号，画图的人大声喊叫告 的方向，真正架起沟通的桥梁，让我们的内心看的更 诉盲人的目标…… 清楚。 情？ 2 12 3 4 我们都有那些方 哑人是按照自己的思路还 在目标不清晰的状况下，我们会出现对于资源利用的 法？我们是如何制 是按照画图的人的指使， 分歧：沟通三个要素：第一：沟通一定要有一个明确 定决策的？ 盲人究竟是靠感知还是靠 的目标；第二：达成共同的协议；第三：沟通信息、思 哑人的指引…… 想和情感。 团队在实施过程中 每个人都不知道什么是得 根据已知条件，找出解决问题的关键问题和关键环 主要的问题是什 分的关键，如何找到得分 节，达到总分，我们必须明确找到真正的途径。每一方 么？ 最多的？ 的配合，除了语言的沟通，行为的沟通以及传递过程 中自我观点的认知。 5 您认为你为团队做 哑人为团队最大的帮助是 任何一个团队的个体都很难完成组织目标，我们必须 出了那些贡献？ 解决盲人的方向和细节的 学会利用团队的力量，团队的智慧，才让我们能够达 最终确定，真正的位置的 到那不可能的高度，完成那不可能的任务。我们安排不 传达和感知依然是盲人口 同的人担当不同的任务，各尽其能；我们对每个因素 中发出来的，画图的人却 进行评估，合理安排。计划得当，我们才可能在限定的 知道什么是最重要的，并 时间完成任务。 且知道团队的目标。 总 结 语 卓越领导者为组织描绘了一个令人激动的、非常吸引人的未来的时刻。领导者有远见，对未来有梦想， 他们坚信这些梦想会实现。每一个组织，每一次社会运动，都开始于一个梦想。领导者能够抓住时间的经 络，描绘出他们及其追随者在不久的未来能够拥有的充满吸引力的机会。领导者有一种欲望，改变事情的 本来面目，创造前人没有创造的奇迹。在某种意义上，领导者生活在未来。在他们还没有开始某个项目以 前，他们已经能够“看到”事情的结果是什么样子，就像设计师绘制蓝图或者工程师构建模型一样。 领导者的工作就是调整焦距，使人们能看到宏大清晰的画面，看到组织的整体目标或愿景，使人们对 未来有更清晰的认识，知道自己也可以为此填砖加瓦。有了这样的认识，他们才能有效地、自信地贡献全部 力量。 项目 项目时间：120 逐鹿中原 团队活动 行为领导力理 分钟 挑战现状 论 实 施 1 由领导力小组负责分工、战略以及相关团队的组织 细节 2 每个团队都必须争取最终的胜利，选择不同的策略，检验执行与设定目标的差距 3 序号 引导问题 活动现象 回顾简介 1 你觉得逐鹿中原中 规则的变化，每个筒位置 每个团队的先决条件是不一样的，这就要求我们必须 对你最大的挑战是 的不同，人员分工的合理 选择适合我们的策略和方式与方法。当领导者尝试用全 什么？ …… 新的方法做事时，他们将自己和别人都置于了风险之 中。要想突破各种妨碍我们思想的规则，改善我们做事 的方式，我们必须愿意去冒险。特别是需要创新的时 候，我们必须去做那些我们认为是不可能做到的事。 2 3 当规则变化以后， 有的队员开始专注与联系 最有效的改变过程是渐进的。将大的问题分解成小问 我们从上一轮中都 一个动作，人员更明确的 题，分成切实可行的步骤，让人们说很多次“是”， 有那些收获？ 分工，有了人员的调整或 而不是只说依次。成功的领导者将整个过程分解成可测 者更换…… 量的目标，帮助他人看到怎样才能取得进步。 有的队员开始议论规则的 不确定性、风险、错误，是我们为了革新、变化和最终的 你是如何看待这些 13 变化的？ 不公平，有的队员相互之 学习所付出的代价，但是我们怎样才能接受失败是不 间互相干扰，有些队员破 可避免的，要革新就有压力这样的观念呢？积极的应 坏甚至将别人的球藏起来 对压力，培养心理承受能力以及相互合作坦诚的意识。 …… 4 5 你是如何来看待自 每个团队的初始条件的差 团队达成共识，都知道在你的组织什么是正确的做事 己团队在整个活动 异是巨大的，有些拥有很 的方法，尽管选择的范围有限，但人们依然有选择的 中的定位，如何才 好的资源，有些则很差， 余地。选择的余地越大，部署的空间也越大。领导艺术 能胜利？ 有些处于中间，规则本身 就是知道如何在当需要将注意力集中于一件事时仍然 并没有完全改变均衡…… 能够创造一种广阔的空间。 如何来看待你们所 50 分、30 分、还是 10 分… 当人们感到挑战的压力时，他们会表现的更好，要寻 制定的策略？ …？ 找加大他人工作挑战性的办法，让人们一起解决难题 或者开启一项新的服务，一次新的进程。让猎寻机会成 为一次有趣的探险旅行。 总 结 语 领导者是开路先锋，他们愿意步入未知的世界。他们寻求改革、进步和提高的机会。领导者并不是唯一 开发新产品、新服务或新程序的人，实际上，他们更可能不是这样的人。他们的革新更多的来自于别人而不 是他们自己。 领导者的主要贡献在于能够识别好主意，支持好主意，愿意挑战现有的体制，得到新产品、新服务和 新程序，并改变现有的体制。更确切的说，领导者是较早采用革新的人。领导者清楚的知道，革新和变化有 风险，可能失败，但他们还是要往前走。采取小步前进的方法可以对付潜在的风险和可能的失败，积累一 些小成果可以使人产生信心面对更大的挑战。当然每个人对于风险和不确定性的感受是不同的，领导者也 要注意其追随者控制挑战性局面的能力。 项目 项目时间：100 招标越障 团队活动 行为领导力理 分钟 使众人行 论 实 施 1 分成三个小组，进行招标，两个小组投标，一个小组审核 细节 2 审核小组依据投标小组越障的思路、人员分配以及安全保障整体决策 3 最终由中标小组担任领导团队，组织全体成员完成 序号 引导问题 活动现象 回顾简介 1 招标小组打动评审小组 三根竹竿的绑扎方式、人 找到资源的特性、人员的特长，并将他们用科学的方法结合起来，就是 的原因是什么？ 员的分配、以及第一个最 资源利用的最大化。团队成功往往需要的是有创意的可行的办法，成功 后一个人过网的方式…… 是有风险的，但尝试是有代价的。 执行过程中我们是否严 有时我们发现每个方案都 只有真正达成统一的决策，其余的队员才能真正的投入。创新必须形成 格按照这个方案来实施 有好的因素，有的团队坚 统一的目标和共识，充分沟通，听取更多人的意见，明确人员分工， 的，有没有补充或者调 持采用自己方案，有的团 才能真正推动计划的落实。 整？ 队则结合两种方案，还有 2 的团队采用新的方案…… 3 执行过程中我们有哪些 有的团队是队长在队首发 多数企业的失败，并不是策略不对，而是欠缺执行策略的能力。执行能 做得好的地方？哪些地 号口令，有的团队是一起 力某种意义上就是说当组织遇到变化之后应变和适应的能力。在这个过 方还有进一步改善的空 喊口令，有的团队是大家 程中，我们对于规则的理解要有一个统一，但是决策在执行过程中， 间？ 靠摇晃身体来找到节奏… 我们发现了偏差，问题和矛盾在偏差中迅速爆发出来。 … 4 在越障的过程中，领导 有的团队成功后激情高 团队成熟的标志之一就是工作的时候是一个领导组织的过程，而不是 14 5 团队是如何分工的，你 昂，有的团队积极总结经 一个自发的过程，明确领导，统一行动，以防止主观冲动、盲目行动， 们是如何调动、发挥其 验，有的团队则垂头丧气 并且领导必须学会控制团队成员的情绪，这样团队才会真正关注执行 他队员的？ …… 的细节，对结果负责。 越障这个环节的关键环 谁是第一个通过越障的队 个人的工作往往会影响整个团队，并将这个错误迅速放大到全部。在这 节是什么？我们是如何 员，谁是最后一个通过越 个时候，如果我们没有对个别操作不佳的朋友给予提示或者帮助，组 控制的？ 障的队员，谁是最困难的 织的效率会迅速下降。对于团队制度和奖励必须非常明确，必须形成每 队员，谁是最灵活的队 个成员对个人结果和团队结果负责的意识。个人的成功离不开同伴的配 员，竹竿最后如何搬运过 合与协作，也不能因为只顾个人而忽略团队的整体绩效。 网……？ 总 结 语 领导者尽力使人们感到自己强大而有能力——好像他们能做的比他们过去认为可能的更多——他们将 把全部的力量使出来，甚至超出他们的预期。如果领导是建立在这样的一种信任和自信的基础上，人们将 接受风险，进行改革，赋予组织和行动以活力。通过这样的关系，领导者把他们的追随者也转变成了领导 者。 单靠一个人的努力，伟大的梦想无法变成现实。领导力就是团队的努力。卓越的领导者能让其他人行动 起来。他们培养合作精神，建立信任的氛围。团队工作的感觉远不只是几份直接的报告和几个亲密的朋友。 领导者使其他人能够做好工作。他们知道，那些希望实现愿景的人必须有一定的权力和自由，领导者要让 人们感到，他们是强有力的、有能力的和敢于承担责任的人。让其他人行动起来，领导者靠的不是行使权力 而是取消权力。卓越领导者加强每个人实现其承诺的能力。 项目 项目时间：100 跨越沼泽 团队活动 行为领导力理论 激励人心 分钟 实 施 1 由领导团队带领团队完成 细节 2 项目分为三个部分，制作过程、练习阶段和比赛阶段 3 制作阶段，必须首先讨论绑扎方案，经过论证和决策以后才可以实施 序号 引导问题 活动现象 1 我们如何来利用资源 每个团队绑扎的方式、 在制作过程中，如何搭配资源，如何合理的使用资源是 绑扎的？制作过程中 利用绳索的形式和人 成功的基础。只有分工到位，使得每一个环节都得到有效 我们是如何分工的？ 员分工是不同的…… 的处理，每个人将特长发挥到极致，才能带来团队成功。 练习过程中我们是如 练习过程团队人员的 如果说制作过程中，靠部分人员可以完成，实际行进则 何有效使用人员和物 合理分配，资源的有 要求全体人员的统一。往往在复杂困难的任务面前，大家 资的？ 效的调整利用，领导 能迅速意识到分工配合的重要性，甚至不用过多的语言。 的明确，口令的统 因此我们必须创造这样一个环境，让所有的队员既能享 一，节奏感的把握… 受到成功的喜悦，又能感受失败的打击。敢于面对成功与 … 失败的团队，敢于承担责任的团队才真正具有战斗的精 2 回顾简介 神。 3 通过练习，我们发现 有的团队是队长在队 如何才能抓住团队成功的关键，找到科学的方法：分配 了那些窍门？ 首发号口令，有的团 合适的人员，首尾队员对于行进的控制是最大的，提绳 队是一起喊口令，有 队员是前进的动力，口号是节奏，保持稳定而合适的频 的团队是大家靠摇晃 率…… 身体来找到节奏…… 4 针对比赛结果，如何 有的团队成功后激情 成功和失败只在转瞬之间，我们只有不断创新的和尝 来看待团队的发挥？ 高昂，有的团队积极 试，不懈的坚持和努力，敢于打破常规，只有团队成员 15 5 总结经验，有的团队 相互努力和包容，不断的自我激励，胜利始终掌握在我 则垂头丧气…… 们手中 如果只是针对这三个 绑扎过程手忙脚乱， 真正对于团队的考验其实是如何使大家的想法真正落实 阶段，你觉得哪个阶 练习阶段不断尝试， 到行动，对于人员的管理协调最为困难，团队的成功越 段对于领导者的挑战 比赛阶段波澜起……。 来越依靠每个团队成员的时候，领导者如何调动每个团 最大，为什么？ 队成员的积极性，培养团队整体作战的能力就显得十分 关键。 总 结 领导者工作的一部分就是要表扬人的贡献，在组织中创造出一种庆功的文化。它也不应是一个做作的庆祝 语 会，只用于培养一下同事的感情。激励人心是一件严肃的事情，领导者要从行动上把奖励与业绩联系起 来，并保证让大家看到。如果人们努力提高了质量、开创了一项新服务，或者做出了其他的巨大的变化，领 导者要做一些事使人们确实看到这些，让人们知道这符合组织的价值。领导者也知道，如果热情而用心地 办庆功和表彰会，就可以建立一种集体的认同感，强化人们的献身精神，从而使一个集体做出杰出的贡 献。 目标: 任务: 5．2 手语操 将行为领导力形象的展示和记忆。 通过学习手语操，将行为领导力的五大支柱形象的记忆在心中。 步骤和方法: 第一个手势: 以身作则 将右手大拇指指向自己的面部，与眼睛与鼻子高度相当 以身作则是领导者对于自身的行为要求，是一种内在驱动的能力，是严格要求自己为团队做好的行动的 模范，行为是最有力证明，以身作则给团队带来的是号召力。 第二个手势: 共启愿景 将右手的食指指向左手的掌心，与胸部的高度相当 共启愿景是领导者明确目标，设定愿景，使跟随者知道奋斗的目标和方向，就象火箭发射按钮一样，目 标清晰，共启愿景就是影响力，某种意义上共启愿景是领导者最重要的能力，也是我们最不关注的能力。 第三个手势: 挑战现状 将中指弯下，掌心向着面部，与面部高度相当 挑战现状是一种勇气，是一种胆量，是一种能力，挑战永远是源自于内心的，对于挑战来讲，更多的是 对于自身的要求，只有敢于变化和创新，才能真正给团队带来帮助，共启愿景给团队带来的是创造力。 第四个手势: 使众人行 将无名指弯下，掌心向外，手臂向外伸直 使众人行是领导者将想法、目标、战略落实到地的关键，作为领导者如何推动跟随者自觉、自愿地将执行 落实到位，为结果负责，使众人行给团队带来的是推动力。 16 第五个手势: 激励人心 将小拇指伸出，指向自己的心口 激励人心是领导者能不能在困难面前不断的自我激励，能不能真心的激励自己的下属，能不能尊重大家、 团结大家，建立真正的团队文化，激励人心给团队带来的是向心力。 领导力是可以通过练习提高的： 领导力就是在实践中有用的一系列人们能看到的技巧和能力。任何的技巧都可以强化、磨练和提高，只要你有 这方面的动机与渴望，只要你实践再实践，只要有一种行为模式。 领导力行为自测结果分析 一、 概况 测评很重要的一个功能是把一些定性的东西定量化。单个人的测评本身的是一个绝对的感觉， 需要有一个坐标系做参照，得到相对的结果才更有意义。 本测评的最主要的作用： 1. 使大家加深对领导力的印象，特别是从日常工作角度来看不同行为的体现 2. 通过自评，了解从自己的角度看，哪些地方做好，哪些地方有待提高 3. 可以就你自己的特长及低分项和队友进行分享，找到原因及对策 使用本测评的注意事项： 1. 本测评的最主要目的是为了加深对领导力行为的印象，故问卷的题量有限，不能完全代替 2. 一个全面的领导力评估； 本测评只是自己给自己打分，如果想对自己有一个更进一步的了解，还需要做一个 360 度 3. 4. 测评（既，请你的老板、同级、下属、客户一起为你提供反馈）； 做测评最重要的是对某一问题的具体的反馈，而不应将注意力集中在分值上 由于每个人站的角度不同，结果可能差异很大。但很重要的是首先放弃自己的内心成见， 换位到不同的角度去看问题，这样才能得到“大象”的全貌； 5. 关注自己的优势，更多地去发扬自己的优势，而不只是改进不足。 二、 操作方法 1. 2. 请所有朋友先完成测评问卷 请将各项得分竖向相加，并将结果汇总在最下边的横线下 记录汇总值及所有问题中你为自己打分最高的三项及最低的三项 三、 人众人领导力行为指数及分析 人众人公司根据近年来在培训过程中收集到的数据，整理出了一套领导力行为自测问卷，并将 历次测评的结果进行了统计，得出了“人众人领导力行为指数”。历次数据整理的均值如下（反向 题的分数为经过转换后的得分）： 17 行为 平均值 特色值（低于 3 分或高于 4.2 分） 3.23 以身作则 5、我可以自如地举出最近一周内所做的符合共同 1.97 价值观的事情 共启愿景 3.60 挑战现状 3.21 10、在我描绘对未来的设想时，常有人质疑它所 带来的好处(反向题) 4.46 13、我会主动为自己设置有挑战性的目标 2.69 15 、我乐于接受团队和组织现有的状况（反向 4.20 题） 使众人行 4.20 20、我发自内心地尊重每一个同事 4.71 22、就我的经验来看，群体合作能提高个人的工 4.23 作效率 23、同事负责的事情我通常不用费心去检查 4.34 25、当团队取得大的成绩时，我会积极发动大家 1.97 3.62 激励人心 来庆贺 26、我能让每个同事感觉到他们做出了重要贡献 四、 4.46 此次测评与总体常模的对比分析 大家可以看一下，我们自己的测评结果和总体样本在哪一项优势最明显，在哪一项上差距最大？为什么？ 领导力行为自测分析图 行为 项目 以身作则 共启愿景 挑战现状 使众人行 激励人心 人众人领导力行为指数 本次结果 3.23 2.83 3.60 3.08 3.21 3.42 4.20 3.25 3.62 3.25 最高值 最低值 3.17 2.50 3.33 2.83 3.50 3.33 3.67 2.83 3.83 2.67 五、 此次测评与总体常模的对比分析 18 做这个问卷有什么用？ a) 目的是对卓越领导者的五个行为理论有一个深刻的理解 b) 通过问卷的自测练习，对自己在五个行为方面有较清晰的认识 c) 根据自测结果，自己可以有针对性的思考和学习计划 各个行为的分数是平均的好吗？ a) 不一定 b) 评估是一种自我评估，精确的需要作 360 度评估。 c) 其实，专家是期望各个行为都较高，不应该有致命的弱项。 d) 领导是一门艺术和科学的综合体，没有绝对的标准，这五个行为是一个统计的结果， 是一个普遍意义上的理解，他代表了一个普遍性，但是具体的“领导”又是一个小 群体的工作方式。 e) 关键是你的领导风格与团队的匹配。 f) 在组织成长的不同的阶段对领导行为侧重的要求又不同。 一个分数特别高如何理解？ a) 这说明你的这个行为实施的较多，你的“领导”过程中比较喜欢使用这种行为，你 可以考虑这种现象是否有负面作用？是否有必要提升其他各个行为的使用频率？包 括需要考虑别人怎么看？这是需要你具体思考的问题。 b) 这不一定是坏事，需要综合其他几项行为进行考虑。 领导力自我评估问卷 请用 1～5 的数字来反映你对以下陈述的赞同程度，数值越高，代表越赞同这一陈述。 1 我认为共同理念强调多了反而失去效果 2 我更关注问题的解决，而不是强调处理问题的原则 3 当我的行为与大家认可的价值观有些冲突时，我希望没有人发现 4 我喜欢和众人说起我心目中理想的领导方式 5 我可以自如地举出最近一周内所做的符合共同价值观的事情 6 当小组的目标和计划不明确时，我会带头把它弄清楚 7 我会在无意识中流露出对未来的不确定性 8 我喜欢把我对未来的各种设想说给同事听 9 同事认为我对未来的想法很难实现 10 在我描绘对未来的设想时，常有人质疑它所带来的好处 11 同事乐于向我谈起他们对将来的想法 12 我很善于唤起同事对未来的热情 13 我会主动为自己设置有挑战性的目标 14 我通常对新概念、新思想持谨慎态度 15 我乐于接受团队和组织现有的状况 16 为了追求超越，我常常打破常规来做事 打分 19 17 18 我认为，不管什么理由，失败都是令人难以接受的 我常鼓舞自己和他人冒已经分析过的风险 19 在规划工作时我习惯于独自思考 20 我发自内心地尊重每一个同事 21 我经常发现事情来临时找不到适合的人来做 22 就我的经验来看，群体合作能提高个人的工作效率 23 由同事负责的事情我通常不用费心去检查 24 有时我请别人做事，却忘了告诉他们这有什么意义 25 当团队取得大的成绩时，我会积极发动大家来庆贺 26 我能让每个同事感觉到他们做出了重要贡献 27 团队成员表现的好是应该的，不需要特别的赞扬 28 在我的工作团队中口头赞赏起到的作用不大 29 在我的工作团队中值得庆贺的事情不多 30 同事做的出色工作在团队和组织中传播的很快
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演说领导力
《演说领导力》 经典之语：学习并非改变命运，学习分为：外围与核心，普通人一生学习外围成功人士只 学习核心！ 注释：成功人士具备 “佛祖心，帝王术 佛祖心要具备：①智慧、（要具有放下）②慈悲（要具有付出） 一、 放下执我： ①、 放下自我为中 ②、 人的天性从自我为中心 ③、 放下小我成就大我 ④、 放下大我成就无我 分析： A、局外生慧，无关生智！ B、放下自我设限 C、小老板没有大人物、大人才，小我作崇，小我当家，小我当道！ 二、帝王术：是指经天纬地之术，安邦治国之策，企业经营管理之道。 三、做人的核心： ①、立场：身边的人要用喜欢的人、认同、信任你的人。 ②、舍得：小舍小得，大舍大得，不舍不得！ 小气的老板身边会有很多人跟随吗？《越是没有钱更要舍得》 把钱当工具为使用，把钱当命被钱所困，把钱当命的意味着命不值钱。、 经典语：花钱等于快乐 人有两个生命：①、肉体、②、精神 经典之语：犹豫不决是成功与快乐的天敌！ ③、精神 人有三宝：精、气、神 财富终将被人遗忘，而唯有精神永存！ 精神生成境界：父母是孩子精神境界的导师！ 四、教育子女的核心 ①、让孩子找到梦想、为梦想而学习，做出梦想板！ ②、让孩子拥有强大的自我，把孩子培养成为未来的领袖（让孩子具有胆子大，不要叫孩 子的乳名） ③、让孩子拥有渡人之心 ⑤、 让孩子成为一个值钱的人，而不仅是一个有钱的人 ⑥、 让孩子认知感情，了解爱，并做到高中毕业之前不谈恋爱 ⑦、 让孩子将来不是要找一个好工作，而是提供好的工作机会给别人 ⑧、 让孩子提升记忆力，想象力、创造力、增强意志力与生命力 男士：做俯卧撑 女生 ：做仰卧起坐 每天增加一个直到 100 个位置 ⑨、 ⑩、 让孩子拥有孝敬父母，尊敬长辈之心 让孩子学会演说与口才，提升素养
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【精美绝伦】领导与领导力
— 1— 中高层领导培训之—— 目录页 — 2— CONTENTS PAGE 绩效概述 第二章 领导力 绩效管理 绩效管理实施过程 KPI 与 BSC 目录 第一章 领导 第 2 页 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” 第一章 领导 1.2 领导与管理 1 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 第一章 领导 1.2 领导与管理 2 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 第一章 领导 1.2 领导与管理 3 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 13 — 4 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 第一章 领导 1.2 领导与管理 — 14 — 4 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！ 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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领导力与执行力培训
领导力与执行力培训 1、明白自己作为一个领导力和为什么一定要强化执行，执行力提升对个 人和企业的意义何在 2、中层在执行中应该扮演的恰当角色，如何根据自己的角色选择执行行 为以提升企业整体执行那个效果 3、中层要想提升执行力首先要改变的是思维方式，具备执行型思维的中 层在实际工作中也会养成执行型的行为习惯 4、中层执行的管理方法和执行文化 领导力和执行力培训课程大纲 一、中层的执行角色与执行理念 案例：润石吵架案 1、中层你为什么要执行？ 2、中层执行的角色错位现象。 3、做放大镜还是大气层？司机还是乘客？ 执行中你是谁？角色定位 案例研讨：正确的执行角色（每个角色）应该具备的执行素质 4、强化执行，中层你应该做什么？核心执行理念应该是什么？ 情境案例 1：到底该怎么做？何时执行才是恰当？ 执行理念一：坚决执行、马上行动 情境案例 2：某公司重复犯错无系统造成的损失事件 执行理念二：一次就做好、省力无烦恼 情境案例 3：质检处罚伤人事件 执行理念三：不只求对错，效果要更好 情景案例 4：例会借口事件 执行理念四：不找借口执行到位 情景案例 5：特殊人物违规事件 执行理念五：刚性制度、服从第一 互动训练：找位置 作业 1：找角色，列出自己每个角色的关键行为和应提供的关键结果 作业 2：依据执行理念找出自己及部门在过去的执行中存在问题的事项， 并列出整改措施 二、革除中层执行五大陋习 案例：九州李总的烦恼 1、陋习一：讲过了--管理是盯出来的 案例：日本质检员的故事 2、陋习二：我不会--技能是练出来的 案例：焊接车间主任学电脑 3、陋习三：没办法--办法是想出来的 案例：华雨科技销售故事 4、陋习四：不可能--潜力是比出来的 案例：目标的故事 5、陋习五：找借口--没有任何借口 案例：电信“寒号鸟” 作业 1：对照检测自己及部门存在的陋习 作业 2：针对每个陋习找出一个典型案件，对本部门人员进行事件教育， 并要求本部门人员首先监督你以后不再出现这些陋习 三、中层执行思维训练 案例：王总对中层的评价 1、责任思维：执行首先是责任 情境案例研讨：我是一切的根源 责任训练工具：QBQ 2、结果思维：行动要有结果 情境案例研讨：本的结果思维 结果思维训练工具：外包思维、底线思维 结果管控工具：周计划、日结果，YCYA 3、价值思维：有价值的行为带来有价值的结果 情境案例研讨：办不了到底应当怎么办？ 价值思维训练工具：KVC 关键价值链 作业 1：收集本部门责任故事（反面、正面） 作业 2：做结果定义训练 作业 3：找客户、定结果 四、中层执行方法训练 案例：小李的问题 5、员工布设的几大执行陷阱 6、完成任务陷阱--结果管控法 7、员工提问陷阱--猴子管理法 8、能力不足陷阱--行为带教法 9、虚假结果陷阱--关键节点控制法 作业 1、在工作中使用执行方法 五、中层执行的文化力 案例：沧炼的执行病 1、文化是约束行为的最终管理因素 2、执行文化首先是认真文化：认真第一、责任第二 3、执行文化的基础是责任：责任至上、一切由我 4、执行的十六字原则：结果提前、自我退后，锁定目标、专注重复 5、执行的 24 字战略： 决心第一、成败第二 速度第一、完美第二 结果第一、理由第二 作业 1：把文化中每句话生动化的变成典型故事、榜样人物、典型案例、 行为标识或习惯 作业 2：每次会议都强调执行文化，并列出具体岗位行为标准
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