华润集团领导力素质模型
华润集团领导力素质模型 宣导会标准课件 华润集团领导力发展项目组 2009 年 2 月 1 导入发言 研讨会目标 3 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 上午 介绍：华润集团领导力发展整体思路 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 4 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 6 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、 无处不在，我们能成功转型吗？ 7 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 8 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 9 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 10 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 11 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 12 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 13 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、 激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步 成长的羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 14 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没 有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 15 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 16 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 17 —— 杰克 韦尔奇《赢》 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 18 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 19 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 20 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 22 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 23 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 24 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织， 从而产生凝聚力、执行力和创造力。 25 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理， 包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。 26 华润集团领导力发展的三个阶段 27 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 28 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 29 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 30 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 32 素质——冰山模型 33 素质——冰山模型案例解读 34 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 35 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 36 领导力素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展 绩效管理 规划 素质 模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 37 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 后备干 部培养 计划 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 职业发 展规划 素质 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 38 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 后备干 部培养 计划 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 39 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 后备干 部培养 计划 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 职业发 展规划 素质 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 40 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 后备干 部培养 计划 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 职业发 展规划 素质 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 41 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 后备干 部培养 计划 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 42 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 44 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 45 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 46 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成 果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企业的 战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生 命之本，是华润基业常青的根基。 47 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 48 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 49 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属 于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 50 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 51 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capabilit y定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 ） 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 行局部调整，以避免问题再次发生。 52 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 53 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 54 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 55 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 56 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰好当 时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资金。 但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分析， 我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去找我 们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合作伙 伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马上联 系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式最终 得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 58 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好，这条生 产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为是对行 业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。开始 讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的第一 条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。于是 在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案和计 划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 59 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经在外 场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润也是 很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一次演 讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这个作 品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为能参 与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家应当 是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从一个 单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为提升， 常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 60 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概念， 一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是更为 重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各部门 一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是管理 人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标也就 成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个过程 中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替门店 解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店完成 了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施了这 种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 61 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个行业， 那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我认为要 超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同，我就要 做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大共同目 标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三，要拿到 鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机组；第 六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊的，我 们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 62 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为， 避免太过复杂或信息包含过多的故事 63 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 64 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 65 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行为 / 语言 / 想法的描述； 故事内容简明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 2009 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 2010 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 67 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 68 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 2009 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 69 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 1 、深度宣导： 2009 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 2009 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中心 要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 70 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 2009 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 71 2009 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 2009 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0 周 第2 周 准备 启动会 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 72 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6 周 第7 周 第8 周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 第 20 周 项目总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 73 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 本人 上级 HR 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 业绩评价； 基于素质 能力模型 的 360 度 或 180 度 测评 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 2010 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 74 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型， 并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 75 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 76 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 关闭发言 77 谢 谢！ 78
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企业领导力-激励体系和绩效管理
企 业 领 导 力－－ 激 励 体 系 和 绩 效 管 理 人 力 机 制 －－ 总 则 目的：员工为什么－－加入、工作、提高 原则：能动倾向 团队精神 三公系统 适应业务：激发创造 规范保障 支持动力 留住自豪 发展发财 控制约束 文化取向：价值观－－相对定位 社会、员工、客户、产品、同事 环境规则：组织激活、机制激活、工作激活 队伍状况：结构、状态 高层风格：实际运作方式＋实际工作表现 00 － 6 － 29 2 人 力 机 制 －－ 制 度 制度－－ 目的：联结工作目标和员工动机 系统地规范公平操作方法 建立系统的人力管理规矩 四大支持：工资 奖金 福利 差旅（驻外） 补贴 三大控制：考勤（作息、加班、休假） 处罚 三大发展：培训（优化规则） 事业通道 约束 绩效评估 人事程序：甄选、试用、任免、离职 00 － 6 － 29 3 差 旅 （ 驻 外 ） 差旅补贴： 对由于工作地点变化造成额外付出的补偿 项目：交通、住宿、伙食、公关 标准：够用＋客户水准 界定：起止标志、重叠过程、证据核实 发放：实报实销、费用包干 ？ 驻外：所在地标准、总部标准＋补贴 00 － 6 － 29 4 考 勤 目的 法定的有薪假日 衡量贡献的依据 自律 弹性工作制 效果 加班的界定和管理 工作纪律与工作效果 00 － 6 － 29 纪律 级别 5 处 罚 序 列 表 序列 项目 随地吐痰 口头警告 书面警告 通报批评 记小过 累计升级、 极端阻遏、连带处罚、操作界定、考评挂钩 00 － 6 － 29 6 培 训 规 划 表 课 方 式 师 资 程 学分 岗 位 知识转移、知识转化、培训责任 00 － 6 － 29 7 绩 效 评 估 绩效评估 环境评价、工作评价、员工评价－－证据：过程＋结果 考核－－ 目的：评价并奖励额外贡献和突出表现 项目：贡献、表现、归属 方式：相关证据＋上级鉴定 结论：分等、评分、指标、标准；累计调级 问题和观点：相对分层，相对关联，观前预测，零和开放 00 － 6 － 29 8 评 估 目的： 考察是否胜任职务，评估培养潜力和方向 项目：能力、潜力、归属 方式：上级主持的 360 度评估 鉴定 行为 结果 目标 综合 结论：肯定＋期望；培训培养计划； 累计调职；两份名单 00 － 6 － 29 9 招 聘 规划－－需求分析、任职资格、对象描述 招聘 渠道：报纸、市场、猎头 、内部机会、介绍 申请：资格审查 笔试：专业、管理、 IQ 、 EQ 、 社会、 模拟 面试：面谈、测试、模拟；三级面试项目 信用调查 聘用谈判 入职 （担保、体检） 试用（转正、定级） － 6 － 29 00问题：招聘表现、应聘状态、预测、分权、机制 10 人 力 机 制 －－ 调 控 监控－－保持队伍的状态 个人异常 标准－－要求、他人、自己 项目－－贡献、能力、表现、关系、期望 根源－－期望调整、平衡比较 、虚拟主体；意外变化 调控－－平衡：底线＋前景＋比较； 客观定位、岗位公平、成就归属 系统异常 群体、方法、机制、机构 人事报表 岗位资源配置表 （总额 比例 形式） 工资 奖金 福利 环境 培训 工具 差旅 00 － 6 － 29 11 人 力 机 制 －－ 文 化 营造文化氛围 目的：优化价值取向 整合行为模式 方向：自己人、自豪感、有希望 项目：工作作风 团队气氛 公关形象 定位：社会、企业、员工、同事、客户、工作 倡导：精神＋作风＋态度 关键：激发牵引，弥补机制空白 准则：行为准则－－分层＋分线 实质：崇尚优秀－能力、风格、品德、品位－素质 崇高期望被激发，崇高期望被强制 00 － 6 － 29 12 人 事 问 题 承诺对称－－全部管理的基础 性格特点－－优化结构 自我迷失－－实际不知道北 工作状态－－背景危机感＋适度满意率 事实陷井－－客观问题填补能力不足 机制冲突－－建设性和破坏性 多重标准－－虚假一致 边缘危机－－双输幻境 越 00 － 6 － 29 级－－自毁系统 13
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企业教练：21世纪企业领导力变革(ppt)
企业教练 ---21 世纪企业领导力变革 欢 迎 主题 21 世纪企业领导力的变革 企业教练在企业发挥的作用 领导的三个疑问 领导 = 权力 领导 = 个人性格 领导 = 知识 领导 = ？？？ 银背大猩猩 调适性领导力 隆纳 · 海菲兹博士 哈佛大学约翰肯尼迪政府学院 公众领导力研究中心主持人 调适性领导力五项不做和五项要做的事情 领导不再提供答案， 而是必须提出眼前的艰困问题； 领导不再致力于保护大家免受外界威胁， 而是应该让现实的折磨刺激大家进行适应； 领导不再训练大家扮演当前的角色， 而是必须解除既有定位，以促使新关系发展； 领导不再致力于平息冲突， 而是主动提出值得正视的课题； 领导不再致力于维持常态， 而是必须挑战“我们做生意的方法”。 教练的特点 教练的特点 硬件 软件 事 人 技术性解决方案 调适性解决方案 对事 对人 教练 看人 之大 教练的定义 教练是一项通过完善心智模式来挖掘潜能 并提升效率的管理技术。 教练通过一系列有方向性、有策略性的过 程，洞察被教练者的心智模式，让他向内 挖掘潜能、向外打开更多的可能性，令被 教练者有效达成目标。 教练原理 成果 行为 信念 教练的作用 表现 = 潜力 - 干扰 挖掘潜能 教练的作用 一面镜子 清晰位置和状态 清晰目标 行为的有效性 达成目标 教练的作用 压力 —— 挑 战 接受 —— 选 择 抱怨 —— 解 决 快乐双赢 房地产 E 网 -www.fdcew.com 倾力打造房地产物 业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资料。 倍讯易 -www.pxyi.net 四种教练能力 聆听 + 发问 区分 回应 四步教练技巧 厘清目标 行动计划 反映真相 心态迁善 企业教练案例 广州物资集团公司 由广州物资集团公司总经理何明逊先生提供 具体成果 2000 年 • 经营成果止跌回升同比增长 16.72% • 卸下 3.2 亿元历史债务 2001 年 • 上半年度企业经营比去年同期增长 138.4% 汇才理念 谢 谢！
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团队精神与领导力（高层经理系列课程）（PPT 31页）
高层经理系列课程 frank 培训导师： 2006.6.24 课程目的 1. 2. 3. 4. 5. 了解领导力与领导风格理论 提升执行能力的方法与技能 认识团队及高效团队的特征 熟悉团队精神的概念与方法 避免团队管理中的工作误区 2 开场白： 领导在企业中的作用 四使命 1 、提高 2 、提高工作效率 3 、降低企业成本 4 、防止 3 第一单元 领导力与管理 1 、领导 : 指挥、带领、引导和鼓励 部下 而努力的过程 2 、领导者： 指担负领导职责，负责 的个人 3 、领导目的：为充分发挥组织中每一个人的积极性，以更好实 现组织目标 4 1. 管理的定义 设计和保持 ，使人在群 体里高效率地 的过程 效率公式： 高效： 速度、 力度、投入与产出比 5 管理方法与技巧 领导力与追随者 凝聚力与 成员公式： 合格成员 （能力） = + 使用率 6 2. 领导者角色与任务 领导者角色： 1. 概念 领导特质： 2. 取决于环境 3. 由职能决定 利益 竞争能力 把握方向 组织能力 组织利益 结果 投资者利益 利益 原因 χ 结果 = 平衡领导 ‘轮’ 7 角色认知 1 ． 对角色的规范、权利和义务准确把握 2 ． 了解领导的期望值 3 ． 了解 下级五期望： 1 关心部下 2 目标明确 3 4 及时指导 领导期望值： 1. 领导的指示 2 . 3. 环境 5 需要荣誉 4. 领导的风格 8 测试：‘对自己的角色认知’ 填写下表，明确角色定位， 并在工作中不断改进和提高自己角色认知能力 对自己角色的规范、权利和义务 的准确把握 领导对你的期望值 下级对你的期望值 9 管理层次与角色 经营 决策者 计划组织者 正副总经理、 总监、总助、 高级经理 部门经理、 场、厂长、 主任、班组 长、工段长 10 管理过程（循环） 控制 组织 指挥 11 3. 企业管理 PDAC 循环 计划 实施 调查 12 4 ． 如何提升领导力 管理层技能三类要求： 德 术 真实案例： 提升力模型 13 成为合格管理者的内容 （ 1 ） 具有优秀品德： （ 2 ） 丰富知识：“ T” 型知识结构 管理知识 越广越好 越深越好 （ 3 ） ： （ 4 ）勇于实践： 14 二单元：如何提高执行力 执行力就是任用会 的人 --- 联想 柳传志 执行力就是消灭妨碍执行的 --- G E 杰克 . 韦尔奇 是每一阶层、每一环节都 ，切实执行 --- maik . 戴尔 没有 ，执行就会偏离方向 挑选 能力强的人才 --- 招聘网 CEO 刘浩 --- 欧莱雅 ( 中国 ) 人事总监戴青 15 案例分析 1. 2. 3. 4. 商店门前人行道的‘油’ 外贸公司跟单员的故事 滚雷英雄安忠文的事迹 天津摩托车厂‘收购’案 ‘执行力’是‘ ’或‘ ’的科学 16 ‘ 执行力’四象限 高 工 作 方 法 目标 君子 ① 战略 ② 不 蛮干 ③ ④ 人员 低 低 运营 投 入 高 17 战略失误六因素 1. 没认清竞争环境 2. 根据错误观念制定战略 3. 追求单一战略 4. 多元化 不对 5. 未实行各种 6. 欠灵活的 思考并列出你部门的战略： 18 第三单元 ：培育部属 案例： ‘空肥皂盒事件’ 思考 : 1. 你有什么体会 ? 2. 是提高效率了吗？ 3. 是如何提高的？ 4. 如何在日常工作中应用 ? 19 部属成熟度的诊断 1. 业务水平 2. 敬业精神 3. 20 菲德勒图 类型 1 2 （八类工作环境） 3 4 5 6 7 8 上下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差 职务结构 高 高 低 低 高 高 低 低 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 21 部属发展阶段 D1 能力低 意愿高 热忱的 学习者 拼 D2 能力提升 意愿降低 混 D3 能力中高 意愿变动 D4 理由的 说明者 颠峰的 表现者 皮 ？ 22 授权与职能的运用 1. 2. 3. 4. 5. 评议后放权 择机而授权 理清授权内容 关注工作过程 评价 23 调查研究，发现问题 1. 2. 3. 4. 问题性质 查找主原因 确立目标 24 计划制定与实施 SMART 原则 明确具体的 可接受的 现实可行的 有时间限制的 25 第四单元 团队精神 为实现某个目标而 的 个体所组成的群体所表现出来的精 神 团队与团队精神的关系： 26 团队构成五要素 1 2 3 4 5 、 、成员 、定位 、 、计划 27 团队精神的特点 1 、核心 —— 2 、基础 —— 挥洒个性 3 、动力 —— 事业目标 4 、重要组成——领导 5 、粘合剂—— 6 、框架 —— 制度 28 团队精神与协作精神的培养 1. 2. 3. 4. 5. 表达与沟通 主动承担工作 敬业 全局观 29 清晰的 目 相关的 标 技 能 谈判 技能 良好的 沟 通 相互的 信 任 恰当的 领 导 外部 支持 高效团队的特征 30
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塑造卓越领导力与高效能执行力
塑造卓越领导力与高效能执行力 1 “ 理论是灰色的” 实战者与理论者的差距 这说明了 管理不在于知 而在于行 差 距 是 明 显 的 张瑞敏 江广 营 差 距 某些执行理论家 2 “ 实践出真知” 差 距 的 本 质 是 这 样 的 差 距 张瑞敏 江广营 将理论赋予实践 的 执行功力和思维 某些执行理论型博士 3 激烈竞争的环境中，是执行力的差 为 什 么 学 习 本 课 程 异化淘汰着一个又一个企业，同时， 更因为执行力的差别，淘汰着一个 又一个经理人。不幸的是，管理理 论的泛滥和执行的悖论又使一个又 一个困惑的经理人走进了一个又一 个迷茫…… 于是，我们应该从管理深处的哲学 来揭密——“人的本性决定一切”； 从人的本性中揭密——“人性的本 质与管理的价值取向和方法论”。 从而，使经理人豁然开朗，并倍数 提升执行力及其潜能。 4 谁 应 该 学 习 本 课 企业中高层管理者 渴望成为优秀管理者的后备人才 管理顾问、管理培训师 5 最高效执行的流程——四大流程 通 过 本 课 程 将 掌 握 到 最有力的激励机制——三大法则 最简单的执行策略——十字策略 颠覆现行管理悖论——九大变革 最有力的战略武器——强势文化 最清晰的工作管理——执行四意识 最简洁的执行方针——执行四步骤 企业文化建设——六大机制 6 案例分析 培 训 方 式 情景互动 角色扮演 专题演讲 练习辅导 问答参与 7 第 一 部 分 ： 现 象 与 本 质 核心内容 问题比答案更重要——执行 · 为什么不力？ （成败案例测评与分析） 人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？ 为什么完美流程的不可信？ 想干，为什么不去干？ 会干，为什么干不好？…… 认知比事实更重要 成败案例自我测评 8 案 例 分 析 · 练 习 辅 导 经理与客户谈判没有成功，回来后， 写了一封信。其语言有些过激。然后，交给 秘书去邮寄了。可是，过了 20 多天仍没有回 音。经理又写了一封信。重新说明要求，并 有道歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说： “这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经 理发怒说：你……你到财务上多领一个月的 工资，给我走人。 互动内容： 1 、你给这个经理打多少分？为什么？ 2 、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3 、假如你是这个经理你怎样处理？ 4 、假如你是这个秘书你怎样处理？ 9 先 确 定 问 题 问题比答案更重要。 给问题定位 给问题定性 量化问题 问题的本质因素是什么？ 10 要效果，不要借口 有效的处罚 11 执 行 为 什 么 不 力 ？ 想干，不一定去真干； 会干，不一定能干好； 认真，不一定能做对； 说对，不一定能做对； …… 12 “ 基本功的差距” 差 距 的 本 质 是 这 样 的 差 距 跨国公司 三基问题 中国企业 13 问题比答案更重要。 解 决 问 题 的 思 路 答案对不对，要看你的 问题对不对，如果答案是 按规定做的，但规定是错 的，这样只会使真正急待 解决的问题得不到解决， 最终转化为危机。 14 为什么工作——目的是什么？ 简 单 的 ， 为 什 么 做 不 好 ？ 一问三不知——应知？应会？应做？ 基本的职位意识——责任心在那里？ 基本的团队意识——协作精神如何体现？ 沟通与表达的基本能力表现？ 岗位职责呢？ 经理人如何管理自我？ 如何指挥部属？ 如何带领队伍？ 如何跟踪控制？ …… 15 一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚 大的多。 善 者 善 从 错 误 中 获 得 智 慧 如果解雇了犯了错误的人，也就否定 了这个教训的价值。 —— 微软执行副总裁 迈克尔 · 迈普斯 行有不顺，反求诸己 —— 孟子 贤人以他人为师，圣人以己为师 —— 老子 16 领导 17 兵随将转，无不可用之才 干部是决定的因素 干部就是承担责任的 只有落后的干部，没有 落后的群众 18 改善心智模式 在别人否定自己之前，自己先否定自己 不断自我否定，勇于承担责任 敢于创新，不断创新 行有不顺，反求诸己 19 “ 官 之 初 ， 性 本 ” 从 20 敌优 秀 是 卓 越 的 大 21 1. 嘴高手低 · 只知其理、不善其行 六 大 常 见 问 题 2. 不善始善终、虎头蛇尾 3. 敷衍、拖沓、松散、马虎 4. 无事生非、做负效劳动 5. 做不到位、做事总是欠缺一点 6. “ 三胡”现象 - 胡弄、胡干、 胡说 22 在管理推进中：错比对更重要 经理人愈能承认错误，他成功的可 能性愈大。 承认错误是一个人力量的源泉。 —— 美国田纳西银行前总经理 L· 特利 23 优秀是卓越的大敌 也是执行力的大敌 只因为优秀，所以糟糕 行有不顺，反求诸己 贤人以他人为师，圣人以己为师 24 25 成绩归队员，失误归自己 26 完美的流程为什么也会失败？ 会 做 ， 为 什 么 做 不 好 ？ 严格的按标准做为什么也会失败？ 努力为什么不出绩效？ 再问工作的目的是什么？ 为什么说经理人是员工的助手？ 如何布置任务？ 如何控制过程？ 如何辅导员工？…… 只有及时发现问题与及时解决问题， 才可能产生高绩效的执行经理 27 内在上想好 = 求发展 而行为上总是相反 想 法 与 做 法 为 什 么 对 抗 ？ 28 是什么原因？ 让我们看不到问题的本质 29 完美的流程为什么也会失败？ 会 做 ， 为 什 么 做 不 好 ？ 严格的按标准做为什么也会失败？ 努力为什么不出绩效？ 再问工作的目的是什么？ 为什么说经理人是员工的助手？ 如何布置任务？ 如何控制过程？ 如何辅导员工？…… 只有及时发现问题与及时解决问题， 才可能产生高绩效的执行经理 30 第 二 部 分 ： 执 行 之 术 核心内容： 心态决定一切——什么决定心态呢？ 成败案例分析 企业是如何走向灾难的？（发现之道） 如何解决问题— 3 种措施 （解决之道） 执行经理的 6 大问题意识 （卓越之道） 执行经理的每天 5 个必须 （修炼之道） 执行 4 意识、执行 4 步骤 （成功之道） 习惯——人力的第一资源（塑造之道） 31 人的精神支柱是面子 —— 鲁迅 32 33 企 业 如 何 走 向 灾 难 的 ？ 问题隐藏起来 问题不了了之 问题越来越多 问题越来越大 直到企业没有问题——企业 死了！ 34 35 36 敢于面对问题的本质 有事就找人 没有不对的事 只有不对的人 问题——数——人——观念——树立正确的观念 复审 37 发现问题三不放过 1.找不到具体责任人不放过 2.找不到问题的真正原因不放过 3.问题得不到解决决不放过 38 解决问题三种措施 紧急措施： 过渡措施： 根治措施： 39 解决问题的三步曲 现场 路线 试点 现场：亲自到现场发现问题，按一级 上溯的原则排查，查出问题发 生的环节及责任人。 路线：用互动的方式来找出解决问题 的路线。 试点：回到发生问题的现场研究方案 是否可行，若可行，要形成规 范的操作平台和工作流程，变 成例行的活动。 40 第 三 部 分 ： 执 行 之 力 核心内容： 经典的一定是简单的——简单的 背后是什么？ 成败管理案例分析 高效提升执行力的 8+1 行为流程 变人的劣根性为积极性的魔术 彻底的全息的沟通魔术 激发人们创造力的魔术 78% 的执行经理是如何将自己的愚蠢合 理化的 41 作为领导，要有一种对一件事一抓 到底的韧劲。 如 何 抓 小 事 一件事从头到尾抓出一个模式来， 再把这个模式推而广之。 每天只抓好一件事等于抓好了一批 事，因为每一件事都不是孤立的。 抓好了一件事会连带着把周围一批 事都带动起来。 42 “ 小 事 成 就 大 事 ， 细 节 成 就 完 细 节 是 认 真 的 态 度 美。” —— 戴伟 · 帕卡德 “ 成功是细节之子。” —— 哈维 · 费尔斯通 “ 在 艺 术 的 境 界 里 ， 细 节 就 是 上 帝。” —— 米开朗基罗 43 向案例学习 比向理论学习更重要 向经验请教意识 我们必须在各种各样 的情况环境下向经 验请教，指导我们能 从许多事例中引伸到 隐含的规律。 —— 达芬奇 向经验借鉴意识 44 全息而彻底地沟通沟通魔术 案例解决了 沟通的人性障碍 45 挖掘潜力 理解 参与 投入 快乐 激情 主动 46 企业的成功不取决于严格的管理制度， 什 么 决 定 员 工 的 自 觉 ？ 而在于员工的自觉的参与意识和自主 管理水平。 不能自我控制、不能自我管理的员工 不是好员工。 缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工 不是好企业。 领导者最重要的一个任务，创造一种 机制，把员工培养成自觉、自动自发 能力。 47 变人的劣根性为积极性的魔方 “ ” 做 “ 学 与 ” 管 的 哲 “ 做”——受制于 “ 管”——操之在我 人 我已无能为力 试试看有没有其他可能性 我就是这样一个人 我可以选择不同的作风 他使我愤怒 我可以控制自己的情绪 他们不会接受的 我可想出更有效的表达方式 我被迫、不得已 我能选择恰当的回应 我不能 我选择 我必须 我情愿 如果 我打算 我很难做到 我一定努力去完成 48 不 在 于 做 ， 而 在 变于 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 P DCA 循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析的原则：纵向与自己的过去比， 横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄 弱项，并及时整改，提高全系统水平。 惟 有 效 能 至 上 主 义 者 持 续 强 胜 效能 果效 A C B 效率 50 人人都是管理 = 没有被管理者 人人 都管事 标准 不走样 事事 有人管 管事 凭效果 目标 可实现 管人 凭考核 工作 有激情 51 执行 4 的意识 执行意识 16 字 1. 全力以赴 2. 专家意识 3. 细节功夫 4. 到位理念 52 执行四步骤 执行 16 字口诀 如 何 干 好 ？ （ 办 法 ） 一一计划 环环讲细 步步落实 事事到位 53 日清工作方法模型 why P what 横到边 竖到底 激励到位 目标就是凝聚力 计划就是管理 D where who when 质 量 工 艺 设 备 物耗 成本 生产 计划 文明 生产 劳动 纪律 how Hou much A Hou much cost safety C 职能管理 九要素 区域日清 七项内容 54 日事日毕 当日工作必须当日完成 找出存在的问题并按三不放过处理 （原因、责任人、解决措施） 明确第二天工作重点 日清日高 每天的工作必须有提高，今天要比昨 天有提高，明天的目标要比今天高。 55 日 清 的 操 作 形 式 按日清管理程序和日清表进行清理。分为 两种形式： 自评（自我日清） 两书一表（岗位职责书、业务指导书、 日清表） 3E 卡 复审 职能部门：领导复审 生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、 物耗、生产计划、文明生产、劳动纪 律） 56 岗位职责书 岗位名称 岗位代码 一、岗位概述： 二、主要岗位工作职责： 工作项目 工作内容 达到标准 频次 依据 备注 三、任职资格： 四、转任或升迁 编制： 审核： 批准： 57 业务指导书 序 工作 工作 工作 达到 依据 见证性 频次 号 项目 流程 内容 标准 文件 资料 编制： 审核： 批准： 58 日清表 姓名： 部门： 年 月 日 计划工作项目 月度 当日 当日 目标 计划 实际 差异分析 解决措施 责任人 期 限 临时工作项目 目标 当日 当日 计划 实际 差异分析 解决措施 责任人 期 限 呈报问题 明日重点 自评 A B C A B C 复审意见： 签字： 59 解 决 系 统 中 老 大 难 问 题 老大难问题的确定 对老大难问题的具体分析 对老大难问题中人的问题分析 60 老 大 难 问 题 的 确 定 主要目标差异较大的 多次发生，重复出现，且以 前用多种方法一直未能解决 61 对 老 大 难 问 题 的 具 体 分 析 用分析工具找出所有的具体问题 问题要分解到不可再分解的程度 找出最突出的问题 这一问题具体到人、数、地点 对数据来源的真实性进行核实 62 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 1 ）目标方面的问题 目标是什么 制定目标的依据 目标是否可考核 目标考核的计算办法 目标是否与直接责任人沟通过 63 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 2 ）日清方面的问题 是否进行了日清 日清目标是否清楚 日清是否与目标挂钩 日清是否能清出问题来 日清是否能体现出每日提高 1% 64 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 3 ）激励方面的问题 是否有激励标准 激励标准是否具有正确导向 责任人是否清楚激励的标准 4 ）兑现方面的问题 激励是否兑现了 兑现的是否合理 65 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 5 ）资源配置方面的问题 配置的资源是否明确 实际配置资源是否存在差距 资源配置是否合理 需配置的资源是否与责任人沟通 过 66 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 6 ）人员素质与工作标准方面的问题 岗位是否有岗位职责书和业务指导书 操作平台是否清楚 操作规程是否可行或能避免有意出错 责任人是否清楚这些规程 责任人是否受到过相应的培训 责任人是否有资格上岗 67 第 四 部 分 ： 执 行 经 理 核心内容 主管的角色认知 经理的自我管理 经理人的五维管理 责任管理 授权与控制 68 每位员工都将可能晋升到不能胜任的 晋 升 的 后 危 机 阶层。 专家变弱者 不合理的晋升导致机构臃肿 决定提拔谁，要考察的是——是否适 应未来的职位，而不是当前的表现。 将晋升列为企业主要的激励手段对组 织不利。 69 基层经理（主管）的 三个思考 如何完成上级交给的任务？ 同级的工作不干你怎么办？ 你如何对待下级？ 70 不同层次人员的工作重点 类别 例行工作 问题工作 创新工作 基层 中层 高层 70% 20% 10% 遵守规定 对例行工作的验收 检查终端的符合性 20% 60% 20% 发现，并报告 分析、查找根源，提出解 决方案及需要的资源 批准方案 提供资源 10% 20% 70% 在新的例行工 作中创新方法 新的思路、方向、路 不走样的复制创新工作， 线，否定自己过去， 并转化为可操作的程序 并试验 对主管素质的要求有 对下、对左右、对上三点 对下，目的明确，身先士卒； 对左右，矜而不争，群而不党，不要 为一点小事、小利斤斤计较； 对上，同心同德，大局为重； 对事、对人。 72 责任→修炼无限心力 压力 责任 动力 无限 心力 创新能力 精神毅力 人格能力 情力 压力 逆境商 可以使弱者变强，也可以使强者更强。 挑战精神 动力 智商 没有动力，智商的价值难以正常实现。 超越自我 情力 情商 决定人潜力，决定能动性力量的发挥。 追求卓越 责任→产生压力→创造动力→提升情力→是决定认真经历自己的根本动力。 责任需要与能力匹配 73 责 任 的 力 量 74 德 是 自 我 管 理 能 力 的 概 念 要将责任根植于内心，让 它成为我们脑海中一种强 烈的意识； 在日常行为和工作中，这 种责任意识会让我们表现 得更加卓越。 75 工作就意味着责任 责任感是不容易获得的，原因就在于 它是由许多小事构成的。 责任感是简单而无价的。美国前总统 杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面 写着： Book of stop here ( 问题到此为止 ) 世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的 责任 。 76 负 责 任 、 的尽 标 义 志务 是 成 熟 几乎每个人做错了事都会寻找借 口。 负责任的人是成熟的人，他们对 自己的言行负责，他们把握自己 的行为，做自我的主宰。 每一个成熟的企业，都应该教育 自己的员工增强责任感，就像培 养他们其他优良品质一样。 77 西点军校——领袖的土壤 78 进入西点军校必须进行 脱胎换骨的“重塑手术” 无论是天之娇子，还是豪门权 贵，都要被制造成枪膛里的 “一颗子弹”。 经受炼狱般的折磨才有望叩开 胜利之门 79 准则 西典军校的荣誉 每个学员绝不说谎、 欺骗、或者偷窃，也决不 容忍其他人这样做。 80 教师这一领导职能，起始于使人们对重 领 导 不 仅 仅 是 教 师 大问题的启蒙开智。 在大多组织、大多数人中，“现实”是 意味着必然出现的压力，必然反映的危 机或必须接受的限制。 作为教师的领导——是帮助人们重建对 现实的观察；让他们看到情况或事情运 动的本质——然后，再让他们发现冲刺 未来的可能。 领导不仅仅是教师，还是什么？ 81 爱 心 与 低 能 82 超心 人理 的认 心 理知 素课 质 程 83 意志是成败的关键 84 魔鬼训练工厂 85 压 力 的 限 度 86 自 我 塑 造 法 则 优秀者，自己雕塑自己 卓越者，不仅仅自己能雕塑自己，他影响着人们的自我塑造 87 习惯的力量 88 执行经理的七大问题意识 1. 发现不了问题，就是最大的问题。 2. 终端的问题就是领导的问题。 3. “ 事”是人的“镜子”，“员工”是“干部” 4. 5. 6. 7. 的镜子。 掩盖问题，就是制造危机 重复发生的问题就是作风的问题 没有问题，就没有机遇 你不去处理问题，问题一定处理你！ 89 如果坏事有可能发生， 墨 非 定 律 不管这种可能性多么小， 它总会发生。 错误在有可能出现时， 就一定会出现。 问题总是在出现最坏的 时候。 90 每天 5 个必须与３个机制 1. 每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感． 2. 每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。 3. 每天必须给每位员工创造良好的创新空间。 4. 每天必须要有创新的行为，要亲自做因果图。 5. 每天管理日志必须做，并且要做到位。 “ 非典”机制 “ 道场”机制 “ 狼羊”机制 91 人本激励法 -10/10 法则 优秀员工 合 格 员 工 试用员工 92 93 只有认真经历每一天．．．．．． 经历 不等于 财富 实现高绩效与其说 是一个目标，倒不如说是 一个历程。 94 78% 执行经理 如何将自己的愚蠢合理化的？ 1. 复杂化可让我们的工作看上去很重要 2. 复杂化被用来证明资金、时间和其他资源投入更合理 3. 复杂化允许我们对未来的工作晚点插手去做 4. 当我们不能立即回答问题时，复杂化能给我们提供借口 5. 复杂化是我们在做实际事时，拖拖拉拉的有效措辞 6. 复杂化能帮助我们避开最让人害怕的事情：对结果负责 7. 复杂化可以提高我们的权威性 8. 复杂化可以培育我们的官僚气质…… 95 执行经理的 10 大戒律 不要崇尚权力 不要只做不想 不要自我迷恋 不要鼠目寸光 不要只说不做 不要追求完美 不要拖拖沓沓 不要回避问题 不要好好先生 不要拒绝责任 96 第 五 部 分 ： 经 营 人 力 用人哲学不同，执行力就不同 人，一定可以分类 员工职业生涯设计与管理平台 马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系 人员执行力素质解决方案 97 工 作 思 路 四 步 曲 1. 目标是什么？ 2. 为什么干？ 3. 如何干？ 4. 如何干好？ 98 目标是什么？（方向） 目标就是创造价值 市场就是彻底的价值主义 脱离创造价值目的，工作就是失去 了方向 99 为什么要干？（目的） 只有知道为什么干 的道理和原因，你才能找到 干的动力； 100 请回答两句话 你为什么要工作？ 你将如何去工作？ 101 树立正确的工作观 工作不是我们为了谋生才做的事，而是我 们要用生命去做的事。 没有卑微的工作，只有卑微的工作态度， 而工作态度完全取决于我们自己。 工作才是我们生命的终极魅力 ——毕加索 102 如何干？（途径） 只有宏观的战略，缺乏具体的 战术，也只能是空中楼阁； 找到好的途径，就会找到通向 成功的路！ 103 人的能动性与效率 能动性, 发挥 45 执 行 的 潜 能 在 那 里 ？ 40 35 30 25 20 15 能动性, 不发挥 10 5 0 发挥 不发挥 104 在美国，潜能开发正在风靡 潜 能 开 发 于各大企业。潜意识可以产生三万倍 的力量！美国著名心理学家博恩•崔西 如此说。这意味着只有把潜意识的力 量开发出来，我们才能获得巨大成功。 105 潜能开发的本质是脑力开发。它 也称“第五层次开发”。 潜 能 开 发 人的第一层次开发是“知识更新”； 第二层次开发是“技能开拓”； 第三层次开发是“思维创新”； 第四层次开发是“观念转变”。 106 潜 能 开 发 潜能开发就如解决你各种问题 的一把钥匙，它的开发方法是心理修炼。潜 能开发有几种技巧： 1 、设立目标，并且使目标视觉化，我们把 目标放在板子上叫梦想板！ 2 、自我正面暗示，排除负面暗示，正面暗 示能使你充满自信。 3 、光明思维，即思考问题要看到事物光明 面，积极的心态很重要。 4 、综合情绪，情绪与智力正如鸟之两翼， 车之两轮，可以帮你走向成功的彼岸。 107 放松自己，使心灵松弛下来。 潜 能 开 发 潜能开发的误区，一是没有认识到自 己有潜能；二是只把着眼点放在某些 具体技能上，没有注意到一个人需要 均衡发展；三是潜能开发跟做事是另 一回事，不要每天只是潜能开发不做 事。最好方法是，做事情的时候不要 忘记潜能开发。 108 用人哲学不同 执行力就不同 经营人 管人 人材 人财 人才 109 高效激励 各 尽 其 潜 各 尽 其 能 各 尽 其 才 各 尽 其 长 110 人，一定可以分类 5 种： 1. “ 人财” 2. “ 人才” 3. “ 人材” 4. “ 人在” 5. “ 人灾” 111 只 因 为 优 秀 ， 所 以 难 得 卓 越 5 种“人才” ： 1. “ 人财” 2. “ 人才” 3. “ 人材” 4. “ 人在” 5. “ 人灾” 敌优 秀 是 卓 越 的 大 十年树木，百年树人 112 建立起高效的提高人员素质的培训系统及学习型组织 依据平日业绩考核结果 确定其培训需求 建立动态培训激励机制 B 德 a1 b1 a2 b2 a1: 对其进行技能培训 a2: 进行相关的企业文化及德的培训 b1: 重点进行技能培训， 提高其“才” b2: 进行技能培训，同时辅以德的培训 c1: 进行“德”的培训， 同时给予激 励 c2: 以合同方式， 进行单一项目激励 d1: 首先进行“德”的培训， 辅以技 能培训 d2: 连续或累计多次处于此象限， 淘 德 _ 企业文化及制度 汰 及技能 A 才 c1 d1 d2 c2 D C 管理人员评价四象限图 才 _ 业绩 113 改善的需求 人 员 执 行 力 素 质 解 决 方 案 企业战略目标 岗位市场目标预算 对组织的需求进行分析 母本分析 其他需求 其他需求 ISO10015 培训 需求确定流程 能力需求 岗位阶段市场目标预算 培训需求 现有业绩考核 A/B/C 找出差距 培训 根据战略决定预算，有效推进。 ISO10015 的预算有效性。 过去往往是领导决定或员工自己 随意报。 平时业绩是实施战略在每日的体 现，依据平日的业绩考核结果， 确定其培训需求。并建立动态培 训 BOM 。 会干不干或不想干 分配 / 激励 解决想干 能力培训课题预算 BOM 确定培训课题 不会干 培训 解决会干 解决创新干 114 能都满足每个员工最深层次、也最根本的需求， 不是金钱、物质，而是自身价值的发现和实现 阿 尔 正德 弗 * 自我实现 修 社会认同 生存条件 115 马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系 赫兹伯格 马氏理论 自我实现 自尊 社交 工作的挑战性 成就 成长 激励 因素 责任 晋升 地位 安全 生理 人际关系 公司政策 管理 公司素质 上司素质 工作环境 工作安全 褒奖 保 健 因 素 控 制 因 素 116 能本管理 将引导员工建立高尚的需求驱动机制 升迁需求 求发展 精神需求 求人品 物质需求 是基础 价值实现是根本 知识需求 求价值 117 激 励 机 制 原则： 公开、公平、公正 合理的计算依据 及时 方法： 每日激励 月度考评 红黄券激励 “ 三工并存、动态转换” “6S” 大脚印 绿色工位认证 班组升级制度 合理化建议 118 综合工作奖励 海 尔 的 精 神 激 励 合理化奖励 发明奖励 分类奖励 进步奖励 119 人 力 资 源 开 发 要 随 时 适 应 计点到位、计效联酬 三工并存、动态转换 在位要受控、升迁靠竞争 全员 SBU 届满要轮流、末尾要淘汰 负债经营 多种形式的考核激励分配机制 SST 市场链 120 三公 三心 公平、公正、公开 热心、诚心、知心 创造透明的人际关系 换员工的铁心 解决疾苦要热心 公平 批评错误要诚心 在机制下人人平等，按制度严格实施 做思想工作要知心 用三心换来员工以企业的铁心 公正 搭建一个机制平台，按制度严格实施 公开 将解决问题的结果公开公示，置于群 众监督之下 121 三工并存、动态转换 优秀员工 合格员工 试用员工 升迁靠竞争 全员竞聘上岗机制 升迁竞争机制 人才库机制 海豚式升迁机制 在位要受控 日清考核激励机制 业绩排序机制 表彰警示导向激励机制 扣满３分降职或撤职 动态考核计分机制 届满要轮换 轮岗要轮出业绩业 培养多技能人才 末尾要淘汰 能者上、劣者下 122 管理者 多技能发展 领导者 高级专家 资格标准 专家 职业标准 高级工程师 监督者 行为标准 标准牵引 中级工程师 初级工程师 板 培训推动 选择更高 一级的职业标准， 提升自己。 模 作 工 工作模块 员工职业水平提高的途径，就是企业执行力提升的历程 123 员工职业生涯设计与管理平台 企业目标 企业业绩 职业发展平台 双赢理念 赢 双 企业凝聚力 修炼职业能力 个人目标 个人绩效 124 高 效 执第 行六 力部 塑分 造 工 程 核心内容 人的本性决定一切——什么决定人性呢？ “ 文化发展”比“利润增长”更重要 卓越领导力的基础—强势企业文化 师法自然，重塑人性的魔方 颠覆现行管理悖论的 9 大变革 提升执行力的 10 字方针 执行不需要高手，而产生高手 125 文 化 是 一 种 伟 大 的 力 量 文 化 力 没有文化力 绝对没有卓越的领导力 126 现 代 管 理 的 五 个 阶 梯 第一个阶梯：是科学管理的管理阶梯，以解 决企业管理的效率为中心。 第二个阶梯：是行为科学的管理阶梯，以解 决人的激励为中心。 第三个阶梯：以系统科学的管理：以解决思 维方式为中心。 第四个阶梯：是企业文化管理的阶梯，以解 决企业经营灵魂和集体个性塑造为中心。 第五个阶梯：是电子商务时代的阶梯，以解 决高科技手段的应用对企业管理形态的重 新构建为中心。 127 社会浮躁因素 人们渴望一举成名、一夜暴富。 各类讲究“技巧”、“秘诀”、“绝 招”、“迅速成功”、“快速致富” 之类的书籍触目皆是。 当一个国家或地区的 GDP 的增长率介 于 5-15% 之间时，浮躁就会成为一种 普遍的现象。 128 《周礼》：观乎人文以化成天 文 化 的 定 义 下。 “人文”、 “化成”的 文化意义。 西汉刘向：圣人之治天下，先 文德后武力。 所谓文化就是人的本质及本质 对象化过程和产物的总和。 129 市场经济有两只手 一只是供求关系和价值规律 另一只手就是文化 企业文化建设不是锦上添花 而是必须，并且是强势文化 130 经济竞争 文化致胜 精神撬动地球 文化规范世界 131 重 塑 人 的 性本 认识人了解人，你将无所不能 ——安东尼 · 罗宾 人的本性决定一切 决定人的本性的是哲学 形成人的本性的是文化 统治人性的是文化 132 “ 麻将”是一个变态哲学 家“玩人”的工具 133 管 理 自 己 与 组 织 的 支 援 受控 竞争 轮岗 授权 管理上有一个 著名的定律———墨菲 定律，即任何事情只要 有向坏方向发展的可能， 就一定会向那个方向发 展。没有监督的放权是 很危险的。 监督 134 行为的内在力量机制 最 大 力 量 本 身 无 力 原 始 力 量 超 我 外在力量的内化 习俗 激励 道德 伦理 法律 社会理想等，不跟社会冲撞 自 我 现实原则；采取行动 满足需求 本 我 本能需要 制造需要 快乐原则 愿望满足 135 教化机制——内化——内化于心 文 驯化机制——强势突破心智模式 习化机制——外化——外化于行 如 何 习俗化机制——形式与意识化 化 ？ 传——可传播；可传承 道场机制——修行机制 - 形式化机制 传统化机制——是习惯的传承力量 统——统一的；同一的，可统治的 统治首先是统一 136 “ ” ---- 善 胜 者 孙 子， 民 也 领导者的任务就是创造一 个合适的环境，在此环境下， 每个人都可创建自己的才智、 提升自己的素质，发挥自己 的才干，赢得更高的生命价 值。 137 中国人的心理结构 与行为机制的特点 超 我 自 本 我 我 138 习惯是人力的第一资源 训练有素的 人 第 5 级经理人 先人后事 训练有素的 道外 思 想 无法 刺猬理念 直面残酷的人 积蓄力量 训练有素的 行 为 训练有素的文化 技术加速器 实现跨越 飞轮 革命意味着转动车轮 —— 伊戈尔 · 斯特拉文斯基 二 十 年 只 干 了 一 件 事 140 转圆石于千仞之山，势也 —— 强 势 企 业 文 化 孙子 战时，武器和战术只占三分，七分是士气 —— 拿破仑 我宁可没有市场，但不能没有士气 —— 张瑞敏 强势文化的第一表现是： 创新已经成为成员的习惯和传统 141 强 势 型 企 业 文 化 行动力 导向功能 规范力 育人功能 创新力 凝聚功能 振兴功能 传播功能 142 文化管理是不可阻挡的潮流 文化管理是企业运作的灵魂 文 化 管 理 的 特 点 1.是对企业生命有机体的管理 2.是对企业运作的根本战略的管理 3.是科学性和艺术性相结合的管理 4.文化管理是对企业风格的管理 5.是一种塑造人、培育人的长效管理 6.是一种根本思维方式的管理 143 企业哲学提供的是企业整个经营系 企 业 哲 学 统的根本认识论、方法论指导，而 不是某一方面的指导。企业哲学涉 及以下方面： 1. 如何认识企业涉及的许多问题的根 本观点，这是主体认识和处理这些 问题的出发点。 2. 认识和处理这些问题的主题状态， 这涉及主体以什么主观精神状态去 认识这些问题。 3. 三是思维方式，这是主体能否正确 认识和处理这些问题的思维前提。 144 哲 学 = 四 根 本 在人生的方程式中，人 生和工作的结果，取决于 “能 力”、“热情”、“思维方 式”三要素的乘积。 做正确的事 正确的做事 制导 没有思维方式错误而成功的企业 145 谁是 最可怕的人？ 146 没 有 愚 蠢 ， 只 有 保 守 147 美国的企业越来越象学校 1992 年，美国企业用来培训员工的时间 授课时间 相当於 13 所哈佛大学 1993 年，美国的企业培训大学只有 30 家 1996 年，美国企业培训大学增至 1000 家 2000 年，美国企业培训大学增至 2700 家 美国企业每年培训经费达 500 亿美元 148 --全 员 、 全 程 、 全 方 位 的 培 训 培 训 应 当 系 统 化 全员培训，指全公司各职 级的员工都应接受适合本岗的培训。 全程培训，指员工应接受伴随 职业生涯终身的连续性培训。从员工 入职启蒙（熟悉产品，认识企业组织、 企业文化、企业制度等）入手到在职 培训（业务知识、业务技能、素质教 育）到转岗培训（提升之前的资格培 训）等系列课程培训。 149 企业必须认识到：培训是一项 与时俱进的长期任务，不能毕其 功于一役。偶尔的培训对企业的 改变是微乎其微的。全方位培训 则指培训应从观念、思路入手， 逐步细化为工作流程、行为标准， 并编制重点、难点问题解决方案 示例，层层递进。 150 组 织 的 新 哲 学 与 执 行 力 提 升 工作型组织 ( 行政管理、指令导向 ) 学习型组织 ( 个人学习、组织学习 ) 教导型组织 工作的教练，理念的导师，价值观的牧师 培养制造具有卓越领导力的人才的组织 151 教师这一领导职能，起始于使人们 对重大问题的启蒙开智。 领 导 不 仅 仅 是 教 师 在大多组织、大多数人中，“现 实”意味着必然出现的压力，必然 反映的危机或必须接受的限制。 作为教师的领导，是帮助人们重建 对现实的观察，让他们看到情况或 事情运动的本质，然后，再让他们 发现冲刺未来的可能。 领导不仅仅是教师，还是什么？ 152 放映结束，如果觉得本文对你有帮助，请点 击下面，支持一下我们，谢谢！ 1、乐美雅 153
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企业组织行为与创新领导力
《企业组织行为与创新领导力》 —— 企业组织行为管理提升特训课程 主讲：夏国维 【讲师介绍】 夏国维 北京大学 EMBA 职业培训师 企业管理资深顾问 中国职业经理人考评委员会评委、人力资源管理专家 智博（中国）管理研究院、中国管理创新研究院研究员 时代光华管理学院高级讲师 盛世影响力 EAP 企业网络学院特聘讲师 河北禾顺尧管理咨询顾问公司特约讲师 四川华保管理咨询顾问、时代光华特约培训师 国内主要培训机构特约讲师 医药行业企业管理咨询、培训顾问、辅助管理效率改善专家 提升执行和贯彻能力 落实安全管理规范 彻底消除事故隐患 【培训导向】 ◆ 掌握组织行为学知识，转变观念，改进和提升组织领导能力； ◆ 了解企业组织成员行为特点，为管理活动提供引导性思维； ◆ 学会在思想上、情绪上、性格上进行成熟能力的提升，明确管理的 核心是执行力，强化执行意识； ◆ 学习有效管理工具，通过管理情境模拟，切实提高管理实战水平； ◆掌握对员工激励的基本方法，运用有效激励员工的实战技巧。 激烈的市场竞争日益体现为企业内部管理的竞争，班 组长是企业生产运作的最基层，他们的管理能力、管理方 法、管理绩效直接影响企业整体效益提升，关系到企业的 生存和发展，提升他们的能力和水平，为企业持续发展打 下根基。 【要点提示】 1 、正确认识自身角色，全面履行好职责； 2 、学习班组长应该具备的管理知识 , 转变管理观念； 3 、认识自我不足 , 提高自身的素养 , 带领好班组团队； 4 、掌握班组长应该具备的各项管理技能，结合自己的现 场工作经验，将学到的知识和技能转化为组织管理行为； 5 、强化执行和安全意识，防微杜渐，控制风险； 6 、改进工作和管理方法，增强责任意识，细节取胜。 【思考问题】 1 、你在管理中最大的困惑是什么？ 2 、你了解团队员工的个人特点吗？ 3 、你认为班组管理最难管的是哪方面？ 4 、查找管理中的薄弱环节 5 、你认为执行中的主要障碍来自哪里？ 6 、了解员工对你的威信和评价吗？ 问题 1 ：我们最难改变的是什么？ 问题 2 ：我们最容易改变的是什么？ 思想、观念、意识 改变环境？ 改变别人？ 第一单元：组织行为学与有效领导行为 一、组织行为学的演进与发展 1 、组织的意义与作用 2 、中西文化主要特征 3 、古代的人性管理 二、组织文化与企业文化塑造 1 、如何看待组织文化 2 、管理的误区与矛盾 3 、提升组织文化的思考 4 、创新是组织文化的核心 三、从“管人”到“领导”的转变 1 、管理角色与领导角色的差异 2 、管理者的六个角色 3 、管理素养形成 4 、观念转变是提升“领导力”的前提 管理是通过指挥、组织、控制 管理是解决问题，领导是不让问题产生 管理 = 规范化，领导 = 创新 管理与领导的区别 管理是把事情做对，领导是做对的事情； 管理是解决问题，领导是不让问题产生； 管理 = 管好 + 理顺，领导 = 带领 + 辅导； 管理 = 规范化，领导 = 创新力； 管理基于事实，领导基于价值观； 管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。 管理是推力和支持力；领导是拉力。 管理者角色认知 （ 1 ）从企业的角度看：是达成品质、效率指标的最直接 责任者 （ 2 ）从管理流程看：是目标的贯彻和执行者，也是员工 的沟通桥梁 （ 3 ）从员工的角度看 : 是直接领导，指导者，是员工工 作表现的评价者 管理者六个角色 （ 1 ）团队组织者 （ 2 ）管理策划者 （ 3 ）沟通协调者 （ 4 ）员工核心人物 （ 5 ）教练员和辅导员 （ 6 ）承上启下者 基层管理工作的特点 部门结构——小 工作管理——细 日常工作——全 修炼号召力——成为团队的核心 号召力会让你的理念与领导模式被员工接受，优 秀的领导会成为员工的精神“领袖”，是团队公认的 灵魂人物，能够召集人们迈向共同目标，并发挥出最 大的作用。 要具备的个人品格——四项软实力 学习力—— 亲和力—— 约束力—— 协调力—— 第二单元：认知自己，提升个人领导魅力 一、认识自己，扬长避短 1 、了解自己的性格特点 2 、领导能力来源于影响力 3 、承担责任赢得领导威信力 发挥你的潜力——认识自己，挑战自己： 为什么认识自己最难，就是因为站在不同的角度， 看到的事物就会完全不一样，如果我们仅仅站在自己的 角度，以己之心，推断所有的事物，就会产生巨大的偏 差，这也是使我们难以正确认识自己的第一个障碍。 客观认识自我——了解自己的特点 你的习惯思维方式？ 你的习惯动作？ 你的个人喜好？ 你所欣赏的人？ 你遇到问题的解决办法？ 你受到挫折后的表现？ 在企业中找准自己的位置— 1 、我的岗位在哪里 ? 2 、我的岗位职责是什么 ? 3 、我的工作好坏会给公司 带来什么结果 ? 个人的综合素质分析 SWOT 分析方法 劣势 优势 Weaknesses Strengths 挑战 机遇 —— 优势、强项 —— 劣势、弱点 —— 机遇、机会 —— 挑战、威胁 Threats Opportunities 管人先管己（提高你的六种能力） （ 1 ）要重视表述能力的提高 （ 2 ）要重视学习能力的提高 （ 3 ）要重视领悟能力的提高 （ 4 ）要重视执行能力的提高 （ 5 ）要注重打造优秀团队能力的提高 （ 6 ）要重视创新能力的提高 管理就意味着责任—— （ 1 ）对工作负责就是对部门负责； （ 2 ）对过程负责就是对公司结果负责； （ 3 ）对员工负责就是对自己负责。 第三单元：自我管理与团队管理 一、认知自己提升个人领导魅力 1 、认知自己的情商管理能力 2 、思路决定出路，担当责任赢得威信 3 、善于沟通，打通管理内循环 领导力来源于影响力 领导者要清楚自己的行为倾向，并观察员工的 动机倾向。 只有这样，你才能解释并改变自身的行为，才可 以理解和解释员工的行为。 领导者的责任就是对员工动机与价值观施加影响。 思想观念和管理意识 1 、与下属产生共鸣 2 、骨干员工是团队的核心 3 、团队的生命力来自哪里 4 、管理意识与心态调整 “ 六小”精细管理方法，激发团队生命力 （ 1 ）精细小成本，明确小目标 （ 2 ）细化小考核，严格小奖惩 （ 3 ）树立小明星，体现小精神 上下同欲者胜 （ 1 ）企业如战场 , 竞争如战争。 （ 2 ）上下同心协力 , 有共同的目标 , 产生一种 人心所向的力量。只有这样才能取得胜利。 管理与心态 （ 1 ）执着心态 （ 2 ）共赢心态 （ 3 ）奉献心态 （ 4 ）快乐心态 用责任和感激代替抱怨 1 、任何企业都会存在一些问题； 2 、把企业的发展看成是自己的发展； 3 、个人发展借助企业环境； 4 、停止抱怨，多一些感激和责任。 二、工作管理 1 、工作计划制定的步骤 2 、工作组织与协调 3 、工作管理三要素 4 、工作结果控制与问题改善 勤奋的工作观 1 、选择大于努力 2 、职业心态与打工心态 3 、敬业助推事业 个人发展机会来自于： 1 、（ ）；为人处事 2 、（ ）；胜任岗位技能 3 、（ ）；努力加学习 4 、（ ）；自动自发 5 、（ ）；沟通和交往 6 、（ ）；优异的工作 工作心态是每一个人的必修课： 要学会在职场中生存，就要—— 1 、在（ ）中修炼； 2 、在修炼中（ 3 、在工作中（ ）； ）。 工作中的差距： 1 、平时看不见 2 、啥都看不惯 3 、专业看不懂 4 、别人看不起 5 、目标看不远 6 、最后来不及 职业宝典： 1 、做好你必须做的工作； 2 、做好你应该做的工作； 3 、做别人做不好的工作； 4 、做别人不愿意做的工作； 用力——做完（完成任务） 用脑——做对（认真做事） 用心——做好（工作业绩） 职业宝典： 1 、做好你必须做的工作； 2 、做好你应该做的工作； 3 、做别人做不好的工作； 4 、做别人不愿意做的工作； 用力——做完（完成任务） 用脑——做对（认真做事） 用心——做好（工作业绩） 管理生存法则： 1 、如果你不够（ ）就要（ )； 2 、如果你不够（ ）就要（ ）； 3 、如果你不够（ ）就要（ ）； 4 、如果你不够（ ）就要（ ）。 反思工作： 1 、前天的（ ）是否吸取？ 2 、昨天的（ ）是否解决？ 3 、今天的（ ）是否完成？ 4 、明天的（ ）是否准备？ 5 、后天的（ ）是否制定？ 三、人员管理 1 、人员管理与沟通的基本技巧 2 、授权管理方法与步骤 3 、员工管理与团队组合 管好、用好员工有技巧 1 、学会抓思想——事半功倍； 2 、了解员工特点——因人而宜； 3 、发挥员工长处——扬长避短； 4 、抓住骨干员工——以点带面； 5 、带“团队”，不要带“团伙”。 四、领导与激励 1 、员工培育与习性训练 2 、靠什么激励员工 3 、识别员工需求 4 、激励员工的方法措施 激励是执行的最高境界 （ 1 ）用好激励杠杆 （ 2 ）“倾听”员工意见，共同参与决策 （ 3 ）给员工更多工作机会 （ 4 ）“赞赏”，是最好的激励 （ 5 ）从小事做起，了解员工的需要 五、 管理以终为始 1 、发现问题是起点 2 、“理”得清才能“管”得好 3 、以终为始，超前一步 4 、目标与计划管理 企业存在的问题就是我们的机会 1 、不要诋毁自己的企业 2 、不要轻视自己的岗位 3 、不能经常看不到工作中的问题 4 、不要总是按部就班的工作 为什么不能及时发现问题呢？ （ 1 ）看不见——习以为常 （ 2 ）看不懂——不知道什么是问题 （ 3 ）看不起——认为无所谓 （ 4 ）看不远——缺乏预见性 发现问题是起点 （ 1 ）养成找问题的习惯 （ 2 ）锻炼看问题的眼力 （ 3 ）培养动脑筋的思维 （ 4 ）提升高标准的管理 善于发现问题 （ 1 ）敏锐的发现问题； （ 2 ）看到别人看不到的问题； （ 3 ）对问题进行辩证分析； （ 4 ）有解决问题的措施和办法。 管理“以终为始”强化目标 在做任何事情之前，都要先认清方向； 只有确定了终点，才能决定从哪里开始， 所以“企业的使命和任务，必须转化为目标” 管理的八个技能： （ 1 ）为自己找到准确的管理定位； （ 2 ）预见并带领团队应对外部环境的变化； （ 3 ）培养团队的文化，令员工齐心协力； （ 4 ）寻找员工中有管理潜质的人选，培养骨干； 管理的八个技能： （ 5 ）打造高绩效团队； （ 6 ）设定符合工作实际的管理目标； （ 7 ）分清各项事务的轻重缓急，安排工作重点； （ 8 ）处理各类应急突发事件。 沟通与协调——打通企业管理内循环 沟通是人际管理的润滑剂 1 、沟通从心开始 2 、把握有效沟通四要点 3 、多提建议少提主张 部门沟通的难点问题 1 、过于看重自己部门的价值 2 、不能换位思考 3 、没有职权的强制性 4 、权责划分的问题 5 、部门间的利益冲突 第四单元：领导素质和能力要求 一、领导者的素养形成 1 、正直的领导品格 2 、辩证思维修炼领导力 3 、强化个人学习能力 4 、细节与监督意识 辩证思维让你获得成功 建立全新的观点 门” 我们每个人都守着一扇自内开启的“改变之 除了自己，没有人能为你开门， 只要你愿意敞开心灵，抛 却原有的思维，把良好的原则化 为习惯成功的圆满就在掌握之中。 学会理解，因为只有理解别人，才会被别人理解。 学会忍耐，因为事已成现实自己无法改变。 学会宽容，因为人生在世谁能无过呢，人无完人。 学会沉默，因为沉默是金。 学会说不，因为做不到的事不要强求，做自已力所 能及的事。 学会观察，只有眼观其变，才能明辩是非。 学会忘记，因为只有忘记已经失去的才能立足当 前，展望未来。 学会放弃，因为有的东西只能远远的欣赏。不是你 的，就不要去追求，放弃是最好的选择。 学会适应，因为任何条件下都要生存。 学会付出，因为只有付出才能得到回报。 学会克制，因为冲动往往会事得其返。 学会思过，这样才能找到自己不足之处。 学会尝试，因为只有这样才能懂得人生的苦与乐。 学会改变，因为你不能改变别人，只有改变自己。 第五单元：中层执行力 一、执行力实质 1 、没有执行力就没有核心竞争力 2 、缺失细节的执行是大忌 3 、执行力与结果 4 、灵活性与创造执行 二、执行是“盯的管理” 1 、盯是领导责任 2 、盯的过程和结果体现执行到位 3 、监督管理确保执行提升 4 、盯得有结果 现场管理考验执行结果 （ 1 ）领导管理的“试金石” （ 2 ）领导在现场与否，结果都一样吗？ （ 3 ）执行重在结果。 三、执行力意识修炼 1 、执行理念决定行动 2 、计划性是执行的关键环节 3 、执行渠道畅通 四、执行力反映中层管理综合能力 1 、思路决定出路，执行考验能力 2 、赢在执行 3 、注重细节，从小事抓起 4 、要用正确的态度做事，要用正确的方法领导 执行力差是现象，管理不善才是本质 （ 1 ）个别员工执行力差是能力的问题； （ 2 ）员工整体执行力差就是管理的问题。 执行力差是谁的责任？ 解决执行难题的五大方法： （ 1 ）目标明确（工作内容、期望结果、完成时限） （ 2 ）方法可行（决策、支持、反馈三个环节有效配合） （ 3 ）流程合理（明确责、权、利） （ 4 ）激励到位（力度到位、描述到位和兑现到位） （ 5 ）考核有效（避免人为因素和奖惩严明） 第六单元：“八力”提升领导力 一、公司战略的执行官 1 、像老板一样思考 2 、像员工一样行动 3 、不是量力而行，而是全力以赴 4 、结果才是硬道理 二、带领团队的指挥官 1 、带团队不要带“团伙” 2 、目标管理，责任到位 3 、让团队做企业想做的事 4 、领导团队完成目标 三、企业管理的创新者 1 、制度创新：用制度去统一行动 2 、管理创新：用适时的模式管理 3 、方法创新：用方法去训练员工 4 、执行创新：用结果导向锁定目标 四、执行结果的督查官 1 、目标与计划 2 、监督过程，即时修正 3 、做正确的事与正确的做事 4 、发现问题与解决问题 五、员工辅导的教练员 1 、教练式的领导 2 、给目标，给激励，给方法 3 、传递组织愿景 4 、释放员工的激情与能力 培养骨干就是解放自己 （ 1 ）如何让员工的潜能和内驱力发动出来。 （ 2 ）企业价值观与个人价值观的结合 （ 3 ）得人容易，用人难————人职匹配问题 六、部门之间的协调人 1 、内部客户价值链 2 、为协作部门服务 3 、让部门配合工作 4 、无边界管理 七、制度规范的执法官 1 、公平是原则； 2 、正义是原则； 3 、客户第一的原则； 4 、尊重原则。 八、公司文化的传承者 1 、公司战略文化和价值观 2 、没文化，企业就没灵魂 3 、管理以文化为基础 4 、企业文化的传播者
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授人以鱼不如授人以渔，如何在领导力发展中运用好一对一的反馈技
授人以鱼不如授人以渔 -----如何在领导力发展中运用好一对一的反馈技术 某企业曾聘请我们运用人才测评技术对竞聘的候选人进行综合能力的科学评 估，以弥补传统方法在甄选人才上的不足，从而降低用人风险。而在洽谈交流时，客户方提出 一个疑问，即参与的候选人较多，而职位有限，因此大部分候选人不能竞聘上。那么如何帮助 这些未能竞聘成功的候选人呢？笔者当时建议采取两种方式，一种是领导力课程培训的方式， 即通过一系列针对性强、案例教学的课程培训，拓宽他们视野，提升他们的工作能力；另一种 是在测评的基础上以第三方的视角针对每位候选人进行一对一的反馈辅导，让他们正确认识自 己的优势和不足，明确将来职业发展与能力提升的方向。交流后客户表示认同一对一反馈的方 式，并交由我方来实施。在半年之后的客户回访中，客户对这种反馈给予了积极的肯定。他们认 为这种一对一的反馈辅导方式不但能帮助竞聘成功的候选人在新岗位上更好地开展工作，也能 缓解部分未竞聘成功的候选人的遗憾情绪，同时因为反馈使他们对自身有了更清晰地认识，所 以在后半年中工作能力也有一定提升。 如何做好对候选人的反馈呢？请先看笔者在具体反馈时的一个片段。 …… 咨询师：如果你能够在今后的工作中做事情再严谨一些，考虑问题再细致一些，未来工 作质量会有较好的提高。 候选人 A：你讲得非常正确，我目前工作有些粗心大意，领导也因为这个情况批评过我 几次了。我也知道问题在这，也想改正，但总是找不到方法。 咨询师：你都做了哪些方法尝试来提高工作质量呢？ 候选人 A：做一项工作之前我会请教一下老员工，做的过程中我放缓做事的节奏，做完 之后我也进行总结。 咨询师：哦，就最近发生的一件事你分享一下你个人的总结。 候选人 A：就前几天接待会场布置为例吧，我中间出了点失误，当时我以为会场布置和 以往布置的差不多就可以，可实际上与领导的想法相差很多，之后我个人的总结就是做事情要 领悟领导意图。 咨询师：哦，当时除了这点总结之外还有其它的吗？ 候选人 A：嗯，好像没有了。 咨询师：那如果就这件事要求你现在再列出十点以上改正错误，以防止下次再发生，你 能够举出十点以上吗？ 候选人 A：要十点以上啊，太多了吧，我最多只能说四、五点吧。 咨询师：来，咱们共同来探讨一下看能否总结出十点来？首先，这次开会的目的是什么 ？ 由谁来主持？参加的成员有哪些？要与领导确认哪些信息？…… 候选人 A：啊，我要是照这样总结的话，说不定能总结出二十点。 咨询师：是，那如果你在做这个事情之前就是以这样的方式来考虑一遍的话，会不会处 理问题更严谨一些？一旦以这样的方式思考工作中出现的问题的话，会不会考虑问题更加周全 呢？ 候选人 A：是啊，我以前总想着要提高细节，但没有方法。今天有了这方法之后，今后的 工作我尽力去这样做。 咨询师：好的。 …… 反馈是双向的，咨询师和候选人之间可能会存在就某一问题理解不一致的地方。一方面 ， 因为咨询师获得候选人信息的来源毕竟有限，而且信息的有效性也会受到多种因素的制约；另 一方面候选人可能会存在有意识或无意识的自我防御，亦或是自己也未能觉察的能力特征，就 这些现象都需要双方进行深入探讨，才可能达成最终的共识。 有效的反馈可以使候选人真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。咨询师如何 才能实现有效的反馈呢？请见下图。 首先咨询师要立足于比目前候选人更高一级的职位要求去提供建设性的反馈意见。对于优 势方面要，咨询师要给予正向的反馈，积极鼓励他在未来工作中做到更好；对于劣势方面不要 直接给予批评性意见，而是要换位思考站在候选人能够接受的角度建议其如果能够在某方面有 突破，那么未来可能会有更好的发展。正如上述案例中咨询师的话语：“如果你能够在今后的 工作中做事情再严谨一些，考虑问题再细致一些，未来工作质量会有较好的提高”。候选人对 婉转的话语会更容易接受。 其次咨询师应将重点精力聚焦在如何通过深入探讨让候选人自己找到改进提升的办法上来。 咨询师要尽力引导而非直接告诉候选人如何做。在通过深入挖掘其现在解决问题的思考模式或 行为模式上存在的问题后，引入新的视角，提供新的思考方法，使其自己领悟到解决问题的出 路。最后达成持续改变提升的共识，要使候选人认识到能力提升不是一蹴而就的，需要自己按 照行动学习计划逐步提升。 如何使反馈做到有章可循？结合笔者在实践中的总结，在反馈时可以遵循 CAPSA 的原则 来进行（如下图）。该原则包括了可信任原则（Confidential）、针对性原则（Appropriate）、 积极性原则（Positive）、具体化原则（Specific）和可实现原则（Achievable）五个方面。 1） 可信任 信任是建立双方建立平等交流的基础，如果咨询师与候选人之间相互防范、戒备，进一步 的向下沟通基本没有太大可能，所以双方都要有开放、积极参与的心态，共同来探讨，寻找解 决方法。咨询师在提出建议后，也要给候选人解释情况和表达自身观点的机会，双方共同查找 当前工作中遇到的难题或职业发展中的困惑，通过逐渐深入地沟通建立信任的关系。 2） 针对性 候选人在反馈过程中和面试过程中的行为表现有一定的区别，要及时针对反馈过程中发现 的候选人特点与其交流，在适当时候可以不限定反馈的话题，但要掌握反馈的主动权，要使进 程能够在自己的把控中。候选人的职业经历、职位级别和在反馈过程中的投入度都会很大程度的 影响反馈质量，咨询师要因人而异，在反馈前做相应的工作， 可以多为自己设置一些反馈中可 能面临的难题，提前进行一些演练。 3） 积极性 俗语说“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”，在反馈过程中也是如此。多数候选人尽管 已经做好直面批评的思想准备，但真正面对批评时还会稍稍有些抵触。咨询师要更多赞扬候选 人工作中积极的一面，并对需要改进的地方提出建设性的建议，更容易使候选人心悦诚服地接 受。对于大多数人来讲，赞扬和肯定比批评更有力量。 4） 具体化 授人以鱼不如授人以渔，咨询师通过提供新的视角来引导候选人寻找到工作改进提升的办 法，引发候选人对行动过程的反思，从而引发行动或行为的转变，而不是简单重复以前的行为 和习惯。咨询师在给候选人制定学习行动计划时要细致具体，而不是谈空洞的理论，使候选人 能够在实际工作中得到运用。 5） 可实现 咨询师应把问题集中在候选人可以改变的方面，而不要不给候选人造成太大的压力，使他 感到在自己的能力范围内，能够进行改进，通过小胜的积累而实现信心的提升，进而持续改进 ， 最终实现工作能力的提升。 无论采用什么样的技巧，秉持什么样的态度，检验反馈效果的标准就是咨询师与候选人双 方是否达成了共同的学习提升计划；或者咨询师的反馈意见是否对共同协议的达成起到了积极 的推动作用。 相对于领导力的课程培训而言，一对一的反馈技术更能够与每一位候选人进行深入探讨，使他 们了解自己的优势方面和有待发展的素质，引导他们在今后工作中扬长避短，积极发挥自己的 特长，并在行为层面改进提升自己，提升自己的工作能力。
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领导力的修炼
《高級職業經理人》課程 領導力的修煉 主讲：周浩 1. 困惑与思考 4. 領導力测试 領導力 3. 挑战傳統理念 2. 出色領導力修煉 领导力与企业规模和发展阶段 小规模时：目标：是生存，获取市场，效益赚钱， 对 “人”要看人长处一面。 中等规模：目标：找人解决问题，把想法落实下去，领 导者有具体的操作——着重转为思维层面。 集团化：目标：把人的思想和价值观念统一起来——企 业文化 亲情化 制度化 松下幸之助： 100 人，站在最前面指挥； 1000 人，站在中间， 10000 人时，站在员工后面。 优异企业的关键要素 有效的 战略规划 超常的 业绩表现 敏捷的 市场反应 卓越的 组织领导 顺畅的 业务流程 更高的 客户价值 优良的 员工素质 000000 100 1 0000 1 美国鲍德里奇奖《优异绩效标准》 欧洲业务创优模型奖《绩效评价指标》 什么是领导力？ 它是一个人（组织）使其他人（组织） 跟随的能力 领导力可分为支持，服从，追随，信赖， 信仰等层级。 我们的主管怎么了 ? •喜欢抓具体业务 •责任心过强，习惯依靠个人 •事无巨细，不善于授权 •虽有工作目标，但缺乏目标控制 •不太善于或不习惯做计划 •难以未雨绸缪，救火现象普遍 •缺乏较平衡的管理技能 •不太善于建立有效的工作网络、工作团队 •不太善于招聘、选拔、培训、发展激励等人方面的工 作 困惑来自—— ◇ 管理者的角色认知：管理者在企业中应扮演什什么角色？ 角色定位是一切工作的基础。 ◇ 管理者的关键工作分析：哪些工作对管理者来说是最关键 的，必须做好的？ ◇ 管理者工作目标的设定：发挥目标的作用和设定有效的工 作目标； ◇ 工作筹划及控制：筹划是有效利用资源的前提，良好的控 制可保证目标的实现； 我们的角色与任务 如何了解自己 我是谁？ 我的目的是什么？ 我必须如何做？ 俞敏洪：别把你坐的位置等同于领导力。 1. 困惑与思考 4. 領導力测试 領導力 3. 挑战傳統理念 2. 出色領導力修煉 出色領導力修煉 出色領導力 自我修煉 自 我 管 理 角 色 認 知 時 間 管 理 部屬管理 目 標 管 理 績 效 管 理 人 員 管 理 團 隊 管 理 一、自我修煉 1 ，自我管理 2 ，角色认识 3 ，时间管理 工作风格与自我管理 自我 管 1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人 的工作风格，力求最大的工作绩效。 2 、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合 作。 作，创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协 3 、領導人了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的 人放到合适岗位。 4 、便于班子组合搭配、优化 理 領導人扮演的三大角色 ( 一 ) 信息沟通角色 •上传下达，横向联络，无缝推动 . •解读意图，传达意愿 •文化沟通，使命沟通 角色 領導人扮演的三大角色 (二) 人际关系角色 •复杂的人际关系中平衡 •熟练的人际技术中领导与影响他人 •用人际能力展开变革与日常工作 . •形成自己的资讯网和关系圈 角色 領導人扮演的三大角色 (三) 决策者角色 •将上级下达任务转化为部门目标 , 并有效 解决目标实施中的问题 . •中观，微观决策 •帮助解决部属目标实施中遇到的问题 . •要善于发现将来的问题 , 并将问题转化为 机会 , 作为制定规划的依据 . 角色 成为管理者 , 需要角色进行转换 角色 1. 专才 ——通才 2. 依靠自己努力 ——依靠团队建立工作网络。 3. 善做具体业务—— 做管理、领导工作。 4. 喜欢技术性强的工作—— 习惯管人管事。 还得解决領導人的学习问题 ! 三、时间管理 时间 管 理 第一代时间管理——备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间 安排。 第二代时间管理——事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 第三代时间管理——规划、制定优先顺序，操之在我。 特点：制定中、长、短期目标，将每天的活动排出 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。 工作性质分析矩陣 急 重 要 不 重 要 迫 I Ø 紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作 时间 管 不 急 迫 II Ø准备工作计划 Ø 预防措施 Ø价值观的澄清 Ø人际关系的建立 Ø增强自己的能力 III IV Ø造成干扰的事、电话 Ø忙碌琐碎的事 Ø信件、报告 Ø 广告函件 Ø 会议 Ø 电话 Ø许多迫在眉睫的的急 Ø 浪费时间 Ø逃避性活动 事 Ø符合别人期望的事 理 部屬管理 1 ，目标管理 2 ，绩效管理 3 ，人员管理 4 ，团队管理 职 责 目 标 层 层 向 下 分 解 公司战略 组织结构 公司目标 部门年度目标 部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核 处职责 处季度目标 岗位职责 岗位目标 岗位职责描述 岗位绩效考核 目標 效管与 理績 职 责 目 标 级 级 往 上 实 现 人 員管 理 領導人的实务能力 ----- 辅导下属 一 、确认部属学习需求 二、制定辅导计划 三、执行辅导计划 四、评估辅导结果 思考：對于領導人而言，輔導下屬的前提和條 件是什麽？ 人 員管 領帶人的基本技巧 表达简明扼要 语言明确清晰 （让员工明白无误、把握要领） 激发员工自尊心 用心倾听员工心声 （获得员工的心理认同） 与下属建立良好的互动关系 （达到工作中的高度默契） 理 走动式管理 是 HP 提出的，缩写 MBWA ， (Managerment By Walk A round) ； 强调两个要点，其一不能有物理隔阂，到本部门员工 中去了解员工的情况，其二是走出本部门，与跨部门谈 工作，在公司内发现问题，解决问题，加强亲情式管理。 團隊 領導人的实务能力 ----- 有效沟通 上级需要（部属） 沟通行为 部属 支持协助 ------- 尽责，挑起责任，担负全责 执行指令 ------ 聆听、询问、响应 了解部属 ------ 定期工作汇报，自我严格管理 分忧解劳 ------ 理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息 ------ 及时反馈、工作汇报、沟通信息 沟通一：怎样与上级沟通 管理 團隊 領導人的实务能力 ----- 有效沟通 你可以正当地要求上司： 提供你对事情的看法 提供更多的信息 对复杂的问题提供建议 指引适当的方针 提供支援与保护 变计划 管理 但是你也应该提供给上司： •分析清楚问题的内容 •各种方案以及你的 选择建议 •你选择的理由及思考经过 •执行该项行动方案的预期 结果，以及应 • 工作的进度报 告 如何与上级沟通 團隊 沟通二：怎样与下属沟通 部属需要（上级） 级沟通行为 上 关心 ------ 主动询问、问候、了解需要与困难 支持 ------ 帮助解决问题、给予认可信任，给予精神物质帮助 指导 ------ 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解 ------ 倾听、让部属倾述 重视 ------ 授权、信任、尊重、认可 指示 ------ 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 反馈 ------ 定期给部署工作上的反馈 协调 ------ 沟通、调解、解决冲突 領導人的实务能力 ----- 有效沟通 管理 團隊 沟通三：怎样与同级沟通 同级需要 沟通行为 尊重 ------ 多倾听对方意见，重视对方意见， 不背后议论 合作 ------ 主动提供信息，沟通本部属情况 帮助 ------ 给予支持 理解 ------ 宽容、豁达 主管的实务能力 ----- 有效沟通 管理 思考题：如何构筑良性循环 1 ，如何使下属不再依赖你？ 2 ，如何激发下属的动脑能力和创造意识？ 3 ，如何使本部门绩效越来越高？ 4 ，如何使自己成长的越来越快？ 1. 困惑与思考 4. 領導力测试 領導力 3. 挑战傳統理 念 2. 出色領導力修煉 领导力修煉—— 短板原理：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上 最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。 人们把这一规律总结为“木桶定律”或“木桶理论”。 根据短板原理，管理的最终效益结果，取决于 那个漏洞问题解决得如何 . 領導人要学会发现你自己的短板 ------ 改进它 （需求、知识、资本、生产能力、员工……） 企业要学会发现对手的短板 ------ 进攻它 僵化的理念的挑战—— 1, 我们已经做了各种努力 , 那种方法没用 ! 2, 没人比我更熟悉那个东西 ! 3, 我们只要把目前的做法做好 , 就行了 ! 4, 听话的下属才是好下属 ! 5, 我们可以用压力使下属做得更好 ! 6, 最好下属和我 , 或者和我喜欢的人一模一样 ! 7, 现在的员工怎么和以前不一样 , 没法管 ! 僵化的理念的挑战—— 8, 公司说怎么改革发展都可以 , 因为我还在做那些事 ! 9, 但我们这种企业很特殊 , 外面的什么理论 , 模式用不上 ! 10, 大家必须忙起来 , 快起来 , 一个人顶几个人用 ! 11, 只要现场指挥能力强 , 眼明手快 , 强过什么制度和流程 12, 做计划不如随机应变 ! 13, 沟通太烦 , 就叫他们别讲了 , 听我的去做 ! 14, 管员工要一手软 , 一手硬 , 让他们猜不透 ! 个人领导力 领导是指影响团体、影响他人以达到组织目标的能力 赋予组织新的意义与焦点 勾画组织远景 远见与传播能力 察觉组织动态，个人意愿 影响他人意愿，并强化 保障追随者利益 保障执行 远见 洞察力 人际能力 制度安排 执行力 高层头痛的领导力问题的多发地段 领会，传达中的损耗问题 创造性执行问题 压力传递不下去的问题 动不起来的问题 信息不对称的问题，假相与欺骗 讲价钱，要政策，搞特殊 成为下属助理的必由之途 中基层头痛的领导力问题的多发地段 老板越权，下属越级，管理没章法 授责不授权，发挥不开 老板的领导方式难适应 自己的一摊没法按自己的意图来搞 自己没法说服上级，没法给他信心 自己的知识陈旧，但无法充电 大建议上不去，小改小革又不被看重 只能应付公司下达的任务，不能充裕的发展自己 , 下属和部 门 觀點：管理者必备的八项素质 1 、危机意识 2 、正向思维 3 、责任感 4 、团队精神 5 、行为得有计划性 6 、突出重点 7 、良好的人际关系 8 、结果至上 觀點：著名的管理专家和作家柯林斯 （ Jim Collins 《从优秀到卓越》 柯林斯与人合著的《基业长青》（ Built to Last ）在 20 世纪 90 年代中期大为畅销，随后他又独立创作了《从优秀到卓越》 （ Good to Great ）。 五个层级 一级的经理人：有才能的个人 二级的经理人：有贡献的团队成员 三级的经理人：胜任工作的领导者 四级的经理人：有效能的领导者 五级的经理人：有谦虚的个性、专业的坚持、 创造出持久的高级效率。 觀點：卓越领导的六项能力 能力 学习 能力 激励 决断 能力 卓越领导 能力 执行 能力 教导 能力 洞察 能力 分值 你拥有足够知识的能量 1 2 3 4 5 你的决策正确率极高 1 2 3 4 5 你对客户和员工需求反应敏捷 1 2 3 4 5 你的下属是你最好的学生 1 2 3 4 5 你的计划总能执行到位 1 2 3 4 5 你的部下对工作充满激情 1 2 3 4 5 总计 1. 困惑与思考 4. 領導力测试 領導力 3. 挑战傳統理念 2. 出色領導力修煉 領導力测试、你能有效主持会议吗 会议是经营管理生活一部分 , 无论开会的目 的是解决问题，还是抛砖引玉，它们都是人与 人沟通的桥梁。 经营管理者必须是出色的会议主持人。企业不 仅通过会议制定方针大计，也通过会议树立公 众形象，因此，许多企业的成与败同会议主持 者关系密切。 假设你召集 6 位下属开会，研究解决老板布置 下来的一个紧急任务，你怎样应付下列情形？ 1 ．你以什么为开场白？ A ．简述任务内容，请各位与会者发表见解？（ ） B ．简述任务内容，解释它们的重要性及召开会议的 目的？（ ） C ．直截了当地讲解具体任务？（ ） 2 ．如果与会者中有精通这个问题的专家，你是否： A. 由他自行找机会发言？（ ） B ．首先征求他的意见？（ ） C ．等别人发言后再让他讲？（ ） 3 ．如果某位出名罗嗦的人大讲特讲与主题无关的教 条理论，耽误很多时间，你是否： A ．听任他讲下去，等待其他与会者群起而攻之？（ ） B ．有策略地打断他的话，指出时间很宝贵？（ ） C ．不客气地请他停止，让别人发言？（ ） 4 ．某位很有头脑但腼腆害羞的下属一直沉默不语， 你是否： A ．转声问他“你有什么看法？（ ） B ．认为他没有什么话要讲？（ ） C ．要求听听他的高见？（ ） 5 ．如果两位与会者因持不同见解而争得面红耳赤， 你是否： A ．听任他们争论下去，谁获得多数人的支持就赞？ 成谁的观点？（ ） B ．对他们二位的踊跃发言表示感谢并提出自己的看 法，然后开始讨论新问题？（ ） C ．斥责他们的行为，继续讨论其他问题？（ ） 6 ．如果大家讨论得越来越热烈，议题多而杂，你怎 么控制会场？ A ．对大家的意见做一小结，请大家将无关的问题留 待以后讨论？（ ） B ．建议暂时休会？（ ） C ．敲桌子要求肃静？（ ） 7 ．假如会议讨论的问题很复杂，需要作出许多决 定，你是否： A ．开会后第二天即将这些决定整理出来，发给参 加会议者？（ ） B ．每讨论一个问题，便作出相应的决定，同时落 实完成任务的期限并指定负责人？（ ） C ．在会议结束之前作出决定？（ ） 8 ．召开如此冗长而复杂的会议一定要做笔记，你 是否： A ．亲自记录？（ ） B ．请秘书记录？（ ） C ． 请其中一位与会者记录？（ ） 9 ．如果你在会议上听到了自己观点不同的意见，是 否： A ．随时打断别人的发言，发表自己的意见？（ ） B ．偶尔谈谈对一些重要问题的看法？（ ） C ．不置可否，以免打断别人的思路？（ ） 10 ．你怎么结束会议？ A ．请大家留下再讨论一个你刚刚想到的问题？（ ） B ．感谢大家的合作，预定下次开会检查工作进程的 时间？（ ） C ．敷衍地感谢与会者，宣布散会？（ ） 答 案 每个正确答案得 5 分 1.B 凡事要想成功 , 必先有个良好的开端，参加会议 人员一定了解开会的目的，要求及自己的权限。 2.B 开会时如有专家在场，应该首先征求他的意见， 使其他人从他的知识与经验中获得启发。不过， 不要让他独霸讲坛，要适可而止，给更多的人留 下发言机会。 答 案 3.B 对待此种人可软可硬功夫。只有客气地提醒他不 奏效时，才可以采取强制措施。这样才能赢得众 人的支持。 4.A 有些人虽然满腹经纶，但在公众场合却金口难开。 要想分享他们的智慧，一定得耐心，否则便是给 他们增添痛苦。 答 案 5.B 当一场热烈的讨论即将变成针锋相对的唇枪舌剑， 要当机立断阻止这种情形的发生，越是迟疑结果 越槽。 6.A 你必须负起维持会场秩序的责任，坚持一题一议， 但不要发脾气。只有立场坚定而不失态，才能得 到与会者的支持和尊敬。 答 案 7.B 堡垒要一个个地攻破，问题也要一个个地解决。 不要把所有的决定都留待最后，那样只能混淆问 题，造成混乱。 8.A 把琐碎事交给别人自然轻松，但别忘记：会议记 录是作决定的依据。作为决策人，亲自做笔记至 关重要。 答 案 9.B 既然是参加会议的级别最高人士，你当然就是会 议的控制者。如果独霸谈话机会，必然会引起大 家的反感，遭到排斥。 10.B 在会议结束之前，向参加会议者表示感谢并宣 布下次会议的安排，是一个圆满的结束方式。千 万别滞留与会者，额外增加会议内容。 答 案 40—50 分 你完全掌握主持会议的要决，希望你的下属们能向你学 习 20—35 分 你可能在主持日常工作会议时游刃有余，而碰上复杂的 会议就不那么随心所欲了。不妨在下次开会时请一位有 经验的同事列席，让他帮助你纠正不足。 15 分或以下 你不会主持会议，控制不了会场秩序，为何不向老板或 人事部申请进修呢？ 针对刚才的回答情况 , 明确三点自己的改善方向 , 并 反映到自己的日常工作中。 1、 2、 3、 把信送給加西亞 •主要人物 : 1. 美國第 25 任總統麥金萊 (1897-1901) 2. 美國陸軍情報中尉軍官安德魯 . 羅文 . 3. 一群勇敢忠誠又熱情的古巴朋友 •發生背景 : 1898 年因為爭奪殖民地的領導權 1898.4.12. 美國與西班牙發生戰爭 . •故事過程 : 1898.4.8. 戰爭前期 , 羅文從美國華盛頓出發 , 前往古巴 , 把總統親筆信函送交 - 加西亞將軍 . 羅文歷經危險 , 艱辛 , 忠誠負責勇敢的完成任 務! 结 束 语 ！ 秀 优 更 们 我 学习让 ！ 教 指 请各位 ！ 家 大 谢谢
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内容 实施能力提升机制，落实集团发展战略 领导力现状：高管层人员能力测评概览 如何提升领导力：发展建议 全面提升能力，落实集团战略，实现新跃式发展 集团战 略与规 划 人才选拔 人才配置 人才发展 集团绩效 高效 高水平 高持续 能力提 升机制 组织绩效 个人绩效 战略绩 效机制 领导力 专业胜 任能力 核心胜 任能力 胜任能力素质建设的整体架构 领导力 管理能力 财务序列 胜任能力 人力资源 序列胜任 能力 研发序列 胜任能力 员工通用胜任能力 燃气客服 序列胜任 能力 … 胜任能力素质词典全景 通用领导力模型 领导力 集 愿景塑造能力；战略思考能力；危机感；组织承诺；公关能力 集团总部领导力 模型 全球视野；创新能力；变革管理能力；决策能力 燃气控股领导力 模型 政策敏锐；模式创新能力；联盟关系管理能力；变革管理能力；商务 谈判能力 新能化工领导力 模型 行业洞察力；资源获取与配置能力；创新管理能力；项目协调与监控 能力 气化采煤领导力 模型 组织塑造能力；行业政策影响力；技术团队建设与发展能力；项目 监控与推动能力；实物资源规划能力 科技公司领导力 模型 技术洞察力；技术应用推广能力；知识传承与产权保护能力；技术团 队建设与发展能力；项目管理能力 管理自我 管理能 力集 专业序 管理能力模型 时间管理 自我控制 学习能力 管理业务 计划能力 成果导向 任务推动 流程管理 管理团队 管理协作 资源协调和配 置 影响他人 发展他人 跨团队协作 授权能力 人力资源序列胜 任能力模型 政策制定能力；咨询服务能力；专业操作能力；政策推动力；战略 理解力；变革沟通能力；知识管理能力；服务响应能力；人际理解力； 问题解决能力 财务序列胜任能 力模型 会计核算及帐务处理；财务预算与分析；税务管理能力；内部控制与 审计；资金管理；资产管理；资本运营；业务理解力；沟通能力；分 析能力 以胜任能力为核心的人力资源管理体系 高潜质员工 识别 绩效管理 绩效提升计划 内外部人才 选拔 接班人计划 薪酬管理 选拔 绩效 360 度评估 职业发展计划 回报 发展 领导力发展 短期激励 长期激励 发展计划与培训 本次测评采用的三类工具 企业要求 1 、领导力特质定位 个人性格特质 2 、领导力水平评估 3 、领导风格持续改善 选用的领导力测评工具 • Facet 5 个人性格剖像 • LSI 领导风格测试 有效评估发展潜力 指导后续发展 • 360 度反馈领导力测评 企业价值和 文化的认同 持续有效达 成绩效指标 各层级必备 经验的积累 企业 领导人才 管理风格 性格特征 领导能力 有效 性格及风格测评的用途 能力测评可以帮助企业了解人才有哪些行为素质表现，但不能深入解释为什么 我们会表现出如此的行为，为什么我们会有这样的长处与弱点。要想深入理解 行为背后的原因，性格 / 风格测评能够起到很好的揭示作用。 两种测评之间的因果关系 果 表现的行为 • • • • 是否在遇到反对时能够坚持自己的意见 是否将公司的战略转化为可跟踪的计划 是否帮助下属完成目标 是否对关键岗位进行梯队的培养 性格特征 • • • • 是否有很高的个人意志 是否更愿意遵循流程和制度 是否习惯于交流 是否关心他人的情绪和感受 因 改善的行为 管理性格 内容 实施能力提升机制 领导力现状：高管层人员能力测评概览 如何提升领导力：发展建议 团队职业心理性格 / 风格剖析 1.Facet 5 个人性格剖像 2.LSI 领导风格测试 Facet5 个人性格剖像：概述 建立在大五人格模型等科学的心理学 理论的基础之上： – 衡量人的个性，深入理解为什么 人会表现出这样而不是那样的行 为 加深对个体之间差异的理解 揭示出各种长处的“不利方面”， 以及在压力下可能表现出的行为 – – 性格维度： 意志力 解释变量 情绪化 精力 爱心 控制力 Emotionality 5.5 性格的五个维度 – Facet5 个人性格剖像 决心 拥有内在的动力，能致力于自己想法 对抗性 不怕为出现的问题采取对抗姿态 控制力 独立性 活力 交际性 适应性 利他主义 支持力 信任力 纪律性 责任心 倾向于用自己的方式做事 拥有比较明显的热情和精力 喜欢和人相处 思考过程中欢迎他人的参与 把别人的利益放在首位 经常试着理解别人 倾向于愿意相信别人 做事有条不紊，计划周详 愿意承担个人的责任 情绪性 焦虑性 恐惧性 不断感受到紧张和压力 步步为营 意志力 精力 爱心 领导团队性格：总体情况 • 意志力 相对较高的意志力 –有着基于坚定信念的强烈动力。有支配 的欲望和决心。 –能够全情投入，一心一德地朝目标前进， 遇到困难时能够坚持立场。 –可能会被看做性格固执、观点刻板，不 精力 控制力 愿意听取他人的意见。 • 相对较高的精力 –积极而热衷参与，乐于作为团队的一分 子。 –精力充沛，有交际手腕，擅长同时处理 多项任务。对于新的挑战感到乐观而兴奋。 爱心 情绪性 –过分旺盛的精力可能会导致超乎自己能 力地许下承诺。 领导团队性格特征的中位值剖像 意志力 – 意志力： 高 (7.5) – 精力：中偏高(6.5) – 爱心：中偏高 (6.2) – 控制力： 中偏高 (6.4) – 情绪性： 中等 (5.0) 控制力 精力 性格家族 : 通才 (generalist) 爱心 管理团队中，有 33% 的人员 其性格剖像为“通才” 情绪性 “ 通才”的特征 • 能够充满热忱、坚信不疑地传递企 业的愿景 • 热情洋溢、开朗乐观，愿意和任何 人打成一片，善于适应他人和环境 • 能够鼓励、激发他人的兴趣和投入， 帮助他人达成心中的目标 • 要求很高，但也有弹性，能够及时 提出带有鼓励性的反馈 • 能够监控任务的进度，并亲身参与 其中 • 可能会试图迎合所有人 • 可能会尝试做太多的工作，分散团 队的注意力，甚至干扰他人的工作 领导团队中其它较普遍的类型 • 传统者 Traditionalist 谨慎而隐私的风格 (10%) • 需要随着时间的流逝慢慢了 解其为人 • 有严格的准则和品德 • 对原则性的事情不会马虎 开发者 Developer (7%) 理想家 Idealist (7%) 实效者 Producer (7%) • 有热情、有同情心 • 深入的思考、前瞻性思维 • 有决心和使命感 • 能够真正关心并帮助他人 • 个人主义作风，风格不同 • 寻求不断改进 • 具有强烈的道德观念和责 任感 • 愿意站出来维护他人 • 可能不够宽容而对人嗤之以鼻 • 可能疏于维护自己的利益 • 冒承担过多责任的风险 • 采纳保守的方法而不愿尝试 寻常 • 坚决推进项目直到完成 • 相信并支持他人 • 有雄心，以目标为导向 • 信奉的理论过于复杂，管 • 在前进的过程中不惜把 理和实施上可能不切实际 • 我行我素，难以捉摸 别人踩在脚下 • 专制，要求很高 领导团队“意志力”维度的性格特征 被测评人员“意志力”维度的分布情况 分位值统计 新奥领导团队“意志力”特征的分布 57% 高 8 7 6 5 4 3 2 1 0 40% 中 3% 低 1 2 25% 分位值 5.6 中位值 7.5 75% 分位值 8.3 关键词 3 4 5 6 人数 7 8 9 10 优势 风险 高 坚定、果断、 独裁、固执、 目标明确 武断 低 灵活、随和、 顺从、有依 配合 赖性、优柔 寡断 在工作中的含义 高意志力的特征 • 优点 : 有坚定的信念。敢于面对问题，反应迅 速。能够坚持自己的观点，即使受到挑战或反 对也能够坚定地走自己的道路。 • 存在的风险 : 可能过分迅速地将自己的观点强 加给他人，甚至比较专制或咄咄逼人。在团队 中，由于态度不够灵活，可能会比较孤立。 低意志力的特征 这对于集团意味着什么 ? • 几乎所有被测评人员的意志力都在中 - 高之 间。 • 表明他们倾向于充满自信，具有权威和效力。 愿意承担责任、迎接挑战。能够缔造清晰的 愿景，并启发、激励他人朝向这个目标前进。 • 但是他们在追求企业目标时可能会比较激进， • 优点 : 能够听取他人的意见，能够保持镇定而 敢于不惜一切代价去达到目的。潜在的意识 不偏激的态度，乐于咨询和请教他人的观点， 中不欢迎不同的意见。需要警惕因为强烈的 愿意配合他人。 信念而步入错误的方向。 • 存在的风险 : 过于迎合他人，可能会左右摇摆 不定。倾向于逃避问题，甚至过分依赖他人。 领导团队“精力”维度的性格特征 被测评人员“精力”维度的分布情况 分位值统计 新奥领导团队“精力”特征的分布 7 46% 高 40% 中 6 5 14% 低 4 3 25% 分位值 4.9 中位值 6.5 75% 分位值 8.1 关键词 2 1 优势 0 1 2 3 4 5 6 人数 7 8 9 10 高 活力充沛、 积极主动、 外向 风险 破坏性强、 不够敏感、 干涉 低 安静、慎重、 冷淡、无动 注重私密 于衷、漠不 关心 在工作中的含义 高精力的特征 • 优点 : 精力充沛、警觉、兴趣浓厚，好社交。 这对于新奥集团意味着什么 ? 对挑战感到兴奋。对新的观念充满热忱。能够 • 大多数被测评人员的意志力都在中 - 高之间 适应不断改变的环境。 • 表明他们比较适合作为团队的一分子，与大 • 存在的风险 : 可能被人视为冲动或树大招风。 由于反应过于迅速，可能会令人怀疑是否有深 入的见解。过分旺盛的精力也可能会使他们许 下超乎自己能力的承诺。 低精力的特征 • 优点 : 独善其身，倾向于专注于自己的领域。 家广泛地讨论问题，在组织内部乐于相互配 合。 • 同时，他们喜欢接受工作中的挑战，对于新 观念感到热情和激动，愿意推动、适应变革， 甚至带头启动一些事情。 能够依赖自己的力量，深思熟虑，获得独立的 • 但总体来看，他们也可能过于迅速得采取行 见解。尽管需要花时间去了解，但一旦了解往 动，甚至可能在对事物缺乏深度理解的情况 往会建立长期友谊。 下就开始进行干预，需要警惕冲动决策。 • 存在的风险 : 可能会令人感到缺乏热忱，对新 观念接受较慢，较少与他人分享自己的观点。 领导团队“爱心”维度的性格特征 被测评人员“爱心”维度的分布情况 分位值统计 新奥领导团队“爱心”特征的分布 60% 中 7 36% 高 6 5 4 3 4% 低 2 25% 分位值 5.0 中位值 6.2 75% 分位值 7.3 关键词 1 0 1 2 3 4 5 6 人数 7 8 9 10 优势 风险 高 开放、真诚、 幼稚、软弱、 包容 易受摆布 低 精明、务实、 自负、愤世 机敏 嫉俗、咄咄 逼人 在工作中的含义 高爱心的特征 这对于集团意味着什么 ? • 优点 : 热情、真诚、思想开明。有同情心、能 • 在爱心的维度上，大部分被测评高管人员处 支持和理解别人。 在中等或略高的水平。 • 存在的风险 : 过于理想主义而稍显幼稚、太容 易相信别人，心软，可能会因此而错失商业利 益。 • 整体来看，整个团队比较热情，能够理解、 支持他人。他们对组织和团队比较忠诚，并 且相信他人也具有同样的感情。具有大局观， 低爱心的特征 甚至能够为他人去牺牲自己的利益。 • 优点 : 务实、精明、能抓住机会利用机会，迅 速做出决策。 • 存在的风险 : 以自我为中心，没有同情心、太 有野心、愤世嫉俗。 • 但另一方面，也需要确保做到在商言商，需 要防止不能够抓住机会、去客观判断可行的 方案。 新奥领导团队“控制力”维度的性格特征 被测评人员“控制力”维度的分布情况 分位值统计 新奥领导团队“控制力”特征的分布 57% 中 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 36% 高 7% 低 25% 分位值 5.1 中位值 6.4 75% 分位值 7.3 关键词 优势 1 2 3 4 5 6 人数 7 8 9 10 风险 高 可靠、尽职、 古板、内向、 务实 独裁 低 创新、自由、 散漫、轻率、 开放 不可靠 在工作中的含义 高控制力的特征 • 优点 : 办事斟酌而稳健、能够不断跟踪推动事 务的进展，直到实现目标。有强烈的责任感， 能严守行为准则，坚持以高标准要求自己。 • 存在的风险 : 可能会一味苦干，适应变革的速 度比较偏慢。可能比较注重权威或规则，甚至 只知照章行事。 低控制力的特征 这对于集团意味着什么 ? • 大多数被测评人员的控制力都在中等或偏高 的程度之间。 • 表明他们倾向于能够迅速地识别整体的目标， 并为达到目标而详细周划、谨慎实施，能够 紧密监督绩效和进程，有效地分配资源。 • 但可能过于保守，缺乏灵活性和创新能力， • 优点 : 思想自由、工作方式灵活。乐于挑战现 在变革管理、发展下属的过程中尤其需要注 状，能够很快适应不同的境遇，新任务能很快 意，如，防止对自己的想法过度关注、对他 上手。能够灵活地运用规则。 人的情况更为敏感、避免过度支配和微观管 • 存在的风险 : 缺乏纪律性、散漫、做事缺乏计 划性，态度不谨慎，甚至不可靠。 理等。 领导团队“情绪性”维度的性格特征 被测评人员“情绪性”维度的分布情况 分位值统计 新奥领导团队“情绪性”特征的分布 60% 中 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 27% 低 25% 分位值 3.7 中位值 5.0 75% 分位值 6.7 13% 高 关键词 优势 1 2 3 4 5 6 人数 7 8 9 10 高 敏感、反应 迅速、易兴 奋 风险 多变、难以 捉摸、阴郁 低 一致、稳健、 自满、无动 自信 于衷、呆滞 在工作中的含义 高情绪性的特征 这对于集团意味着什么 ? • 存在的风险 : 情绪易于起落，行为更为难以预 测。对自己有忧虑，缺乏信心，需要他人的支 持和鼓励。 • 优点 : 情绪上扬的时候，他们会比较有魅力， 使人振奋。 • 与其他维度结合来看，特别是与相对比较高 的意志力和控制力相交织，大多数新奥的领 导团队成员在下属看来有自信。他们作风稳 健，行事方式比较有一致性。很清楚自己想 要什么，一般不容易被周围发生的变化打乱 低情绪性的特征 阵脚。 • 优点 : 比较稳定可靠，可预测其行为。能够应 对压力，不会慌乱和惊恐。一般来讲更为自信。 • 存在的风险 : 可能会显得比较平淡无味。 • 少部分管理者可能被认为缺少对下属的鼓动 性，过于平稳而缺少个人魅力。 不同于其他四个维度，情绪性并非独立影响人的性格特征，而是通 过与其他四个维度相互交织，作用于人的整体性格。 集团总部领导团队 集团 / 分公司 意志力 意志力 精力 控制力 精力 控制力 爱心 爱心 情绪性 情绪性 • • 相对较高的意志力 相对较高的控制力 • • 相对较高的意志力 相对较高的精力 新能化工 意志力 意志力 精力 控制力 精力 控制力 爱心 爱心 情绪性 • • 团队成员情况比较分散 但相对而言，均具有较高的意 志力与中等偏高的控制力 领导团队职业心理性格及领导风格剖析 1.Facet 5 个人性格剖像 2.LSI 领导风格测试 领导风格测评系统 (LSI) ：概述 LSI （领导风格测评系统） –领导风格测评系统主要考察领导人才的思考风格，探查对领导活动 的影响。 –领导人才所表现出的行为可能是建设性的，也可能是非建设性的。 比如，为了寻求发展或成效所表现出的行为往往是建设性的；而另一方 面，由于内心缺乏安全感而采取的行动往往并非是建设性的。 –建设性风格对领导者的效力有极大的促进作用，反之，非建设性的 领导风格则可能会领导工作产生负面的效果。 –LSI 这一工具可以帮助领导者判断自己的风格。辅之以详实的资料， 领导者可以设立自己的改进目标和行动计划，以强化建设性领导行为， 淡化非建设性行为。 领导风格的 12 种类型 • 整体而言，领导人员的风格可以分为 三大类，每种类型还可以细分为 4 种 类型。 • 被动型 / 防御性的领导风格 • 进攻型 / 防御性的领导风格 • 建设性领导风格 被动型 / 防御型领导风格 渴求赞同 传统保守 依赖他人 躲避问题 以不威胁自身安全的方 式与他人交往 * 被动型 / 防御型风格，非常注重他人的 感受而相对忽视任务，这种风格可能 源自于内心的不安全感，但同时也会 不断加深这种不安全感。 * 具有这种风格的领导人员服从于团队， 但在工作过程中，他们的风格可能会 给自己带来过大的压力，也可能会使 得整个团队停滞不前。 * 这种风格表面上能够为领导人员暂时 带来一些安全感，但这种表面上的安 全却使得领导人员在其他方面付出代 价，如学习、适应的机会，甚至影响 到最终的成败。 被动型 / 防御型领导风格 维度 领导风格 3 点钟 渴求赞同 4 点钟 传统保守 5 点钟 依赖他人 6 点钟 躲避问题 特征 • • • • • • • • • • • • 制定目标以取悦他人 支持具有最高权威的人 赞同所有人的看法 不愿意处理冲突 认为规则比想法更为重要 遵循政策和实践作法 可靠而踏实 确立可预期的目标 有赖于他人的指引 忠实的追随者 不质疑他人 以皆大欢喜为目的 • • • • • 在遇到困难时可能会采取躲避的方式 避免冲突 难于作出决定 做老好人 希望问题能够自生自灭 进攻型 / 防御型风格 反对心态 追求权力 竞争心态 完美主义 通过强有力的方式来维护 自己的地位和安全 * 进攻 / 防御型强调任务高于个人， 由于内心潜在的不安全感，他们不 断推动周边的事务以缓解内心的不 安全感。 * 在极端的情况下，这类风格可能会 使人们着眼于自身的需求，而忽视 了团队的需求。 * 进攻 / 防御型风格尽管有时候能够 带来短期的效果，但可能为整个组 织造成压力，导致人们根据地位而 具体判断来制定决策，并使得冲突 取代了合作。 进攻型 / 防御型风格 维度 7 点钟 8 点钟 9 点钟 10 点钟 领导风格 特征 反对心态 • • • • 反对新观点 吹毛求疵 抵制变革 对他人苛刻 追求权力 • • • • 想要控制一切 笃信权力 对他人极不信任 几乎从不认错 竞争心态 • 竞争而非合作 • 胜出的欲望强烈 • 始终拿自己与他人相比 完美主义 • • • • 希望从不犯错 制定不现实的目标 试图自行处理一切事务 自我加压 建设性风格 成就导向 自我实现 人文关怀 人际归属 互相交流，并以追求更高 层次的满足感的方式来完 成任务。 * 建设性风格是一种在人员与任务 之间保持良性平衡的领导风格， 不断追求更高水平的需求的满足。 * 与这种定位相关的风格着眼于通 过人员的发展来实现目标。 * 建设性风格能够帮助领导人才个 人、所在的团队和组织在绩效、 发展和质量上获得突出高效。 建设性风格 维度 领导风格 11 点钟 成就导向 12 点钟 自我实现 1 点钟 人文关怀 2 点钟 人际归属 特征 • • • • • • • • • • • • • • • • • • 实现自我设定的目标 相信个人努力的重要性 接受并分担责任 承担具有挑战性的任务 在分析问题时提出见解 对团队表现出强烈的使命感 接纳变革 创造性地解决问题 没有防备心态 自尊自重 鼓励他人的发展和成长 建设性地解决纠纷 值得信赖 在决策过程中能够倾听他人意见 通过以身作则激励他人 善于合作，以礼待人 真诚地关心他人 接受变化 建设性领导风格能够正向激励员工，非建设性领导风 格却带给员工负面的刺激 理想的领导风格能够激励员工： 设定具有挑战性的目标 鼓励创新 互相支持，相互鼓励 亲密合作，齐心协力 防御性的领导风格却刺激员工： 依附权势 保守顺从 互相斗争而非合作 2005:N = 2191 领导风格通过影响企业文化而影响业绩 建设性的领导风格直接促进整个企业内形成建设性组织文化，最终带 来持续的业绩增长。 领导风格 文化 业绩 有意识地采取建设性的领导策略，能够积极影响他人、达 到领导效果 领导策略 对他人 领导效果 的影响 (+) 鼓励性策略 组织层面 建设性影响 (+) 个人层面 防御性影响 (-) 限制性策略 (-) 组织／个人平衡 建设性的蓝色领导文化对企业业绩有积极贡献 建设性的领导文化 防御性的领导文化 业绩表现 业绩增长 682% 4倍 166% 员工增长 282% 8倍 36% 股票值的增长 901% 13 倍 74% 净收入的增长 756% 756 倍 1% 资料来源 : Kotter J. P. and Heskett J.L. 领导团队整体的领导风格 自我测评 反馈测评 领导团队整体的领导风格在工作中的含义 • 领导团队的自我测评与反馈测评在整体 12 项维度上，相对所反映 出的高分项和低分项基本相同，显示出领导团队对于自身领导风 格的长处和弱点有比较清晰的自我认知。但在程度的把握上则与 反馈意见相差较远。 • 领导团队整体上具有一定的建设性风格，特别是在自我实现和成 就导向方面，领导团队能够朝着自己制定的目标努力，而不是去 接受外界强加的目标。他们能够受到自己的价值和信仰的激励， 讲究原则。在工作需要和员工需求上能够考虑周全地进行平衡， 会对形势做出现实的判断。他们寻求用新的方法来解决问题，并 敢于挑战现状。他们在一定程度上可以从工作获得快乐，对生活 的热情富于感染力。 • 但同时，领导团队却更多地展现出了偏向防御型风格。如：竞争 心态、躲避问题等等。防御型风格尽管有时候能够带来短期的效 果，或暂时营造一种可预期的安全感，但短期的业绩或安全的表 象可能为整个组织造成压力或付出代价。既可能导致冲突取代了 合作，也可能导致整个组织面对变革的情况下，丧失对机遇的把 握。 领导团队主要风格 反馈测评 团队主要风格：竞争心态 • • • • • 将自我价值与成败得失关联在一起 渴望从他人那里获得认可和赞誉 有激进倾向 行为轻率鲁莽，甘冒不必要的风险 过分患得患失，导致目标扭曲 在工作中，具有这种风格的团队中，弥漫着竞争的氛围，对周围的人按级别排座次。短时间 之内，由于这样的团队专注于追求目标的达成，因而可能会带来短期的业绩成效，但得失观 念往往使同事从盟友变成对手，从而引发团队中的误解和摩擦。各成员可能很少听从他人的 意见，而努力兜售自己的观点，使得团队难于形成合力。 过度竞争容易导致失败。通过参与竞争，团队成员表面上掩盖了自己的不安全的心态。但在 努力施展自己的技巧、能力和经验的同时，也可能会过高地估计自己。因此，可能导致团队 成员风风火火地冲到第一线，但却还没有对其复杂性具有清楚的认识。 领导团队次要风格 反馈测评 团队次要风格：躲避问题 • • • • • • 避免为自己的行为负责 对真实或想象的错误怀有负罪感 害怕冲突 极度害怕个人失败 自信心不足 感觉自己的努力于事无补 此类风格的领导团队，运用回避性的策略进行自我防御。通过躲避问题，防止任何事情在对自 己造成威胁。通过明哲保身、避免风险，来努力增加自身的安全感。严重自我责备的思维模式 往往是具有躲避问题倾向的人员的通病。由于对失败怀有恐惧，他们可能会感到必须避免任何 可能造成个人失败的情形的发生。 这可能会导致团队在关键问题上不断拖延和磨蹭，直至简单的问题演变成为危机。因此，以躲 避问题风格为导向的团队会在一定程度上存在效率不高的情况，并且难以在引领变革和挑战现 状方面发挥领导能力。在需要展示真正的领导力的时候，需防止选择逃避。 集团总部领导团队领导风格概览 自我测评 反馈测评 在完美主义维度上，与整体结果相比，集团总部管理团队更为淡化这种非建设 性的领导风格： 这反映了集团总部的管理团队成员比新奥整理的管理团队在时间与资源的使用 等方面具有更高的效率，更能够积极对下属进行恰当的放权，与下属更能够有 积极的互动，不会使他们感到过于严格而扼杀了主动性与积极性。 分公司领导团队领导风格概览 自我测评 反馈测评 分公司的管理团队具有比整体更为突出的建设性领导风格，特 别是在自我实现、人际归属、人文关怀等维度方面： 这反映了管理团队成员比整理新管理团队更能够为自己和所在 团队设定具有挑战性的目标，鼓励创新，更注重组织内部的支 持与鼓励，能够创造一个亲密合作的环境，带领大家齐心协力 奋斗。 内容 实施能力提升机制 领导力现状：高管层人员能力测评概览 如何提升领导力：发展建议 最佳领导力公司 – 全球 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 通用电气（美国） 宝洁公司（美国） 诺基亚（芬兰） 斯坦联合利华（印度） 第一资本金融公司（美国） 通用食品（美国） 麦肯锡咨询（美国） IBM （美国） BBVA 银行（西班牙） Infosys 技术公司（印度） 资料来源：翰威特全球领导力调研 最佳领导力公司 – 中国 1. 2. 3. 4. 5. 万科 3M 中国 上海移动 宏利国际 麦当劳 关于领导力发展的三项真谛 由总裁与董事会亲自推行 对高潜质人才有清晰界定 正确的领导力举措并有效执行 高效的领导力发展和优良的经营业绩紧密相关 总裁和董事会的参与和支持 董事会与高管团队是否积极参与测评、选拔和发展 领导人才的工作？ 董事会积极发展领导人才 总裁积极发展领导人才 100% 100% 80% 60% 100% 80% 60% 65% 40% 40% 20% 20% 0% 0% 一般公司 65% 31% 最具领导力公司 承担责任 通过绩效管理流程规定，领导者对发展 下属负有责任 在年度奖金中，有多大比重取决于 发展下属这项目标完成得好坏？ 100% 50% 80% 40% 85% 60% 40% 49% 35% 30% 20% 46% 20% 24% 24% 24% 19% 18% 8% 10% 0% 0% - 5% 一般公司 10% 最具领导力公司 20% 20%+ 愿意进行时间投入 CEO 直接花在领导力发展上的时间 高层管理人员直接花在领导力发展上的时间 50% 50% 40% 40% 35% 30% 24% 20% 27% 16% 25% 25% 13% 20% 15% 7% 10% 10% 5% 0% 10% 31% 30% 30% 25% 30% 20% 16% 15% 17% 6% 10% 5% 4% 0% 11-20% 21-30% 31-40% 41-50% 51% 一般公司 10% 11-20% 最具领导力公司 21-30% 31-40% 41-50% 51% 领导人员的选拔 --- 翰威特领导力调研 ( 亚太 ) 外部选拔 80% 调研表明： 60% •十佳企业较少依赖外部选拔领导 力的方式．并一致认为内部培养 是获取和提高领导力更有效率的 方式 40% 20% 0% 外部选拔的 领导人员 有外部选拔领 导人员策略 应用领导 力模型 有明确的 “溶入”管 理流程 其他 内部选拔 100% 中国 80% 60% •普通公司有高达 50% 的领导力 来源于外部， 主要原因是内部 领导人员的缺乏 •十佳企业更普遍地使用领导力模 型，而且具备明确的“溶入”流 程的比例是普通公司的两倍 40% 20% 0% 十佳企业 •十佳企业仍有约 22% 的领导者 来源于外部，主要的原因是业务 对于特殊技能和多样化的需求 有内部 选拔领导 人员策略 应用领导 力模型 有正式的 继任计划 管理流程 绩效管理 与继任计划 有机链接 继任计划 涵盖中层 管理人员 领导力发展和后备人才发展计划 --- 翰威特领导力调研 ( 亚太 ) 领导力发展 十佳企业 其他 中国 100% 80% 60% •在十佳企业中获得领导力发展 的机遇远远高于在普通公司中 40% 20% 0% 领导力 培训 配备 “ 导师” 外部 学位 外部 “ 教练” 轮岗 发展任务 专项项目 小组 “ 后备人才”发展计划 •十佳企业倾向于内部委任形式 的发展，因为这样对领导的发 展是最有效最快速的 •很多十佳企业将领导委任到新 岗位上一旦他们达到了 60%70% 的准备程度，并相信在岗 位上他们能够更快的胜任 100% 80% 60% •十佳企业的“高潜质”人员流 失率为 3% ，而普通公司为 7% ， 这也使得十佳企业内部领导力 的储备大大高于普通公司 40% 20% 0% 调研表明： 通过绩效管理 来筛选出 “ 高潜质”人员 给予更多的 与高层人员 见面或共事 的机会 给予更多的 与董事会 见面或共事 的机会 专项发展任务 组织层面：系统化的人才管理体系 2 3 明确高潜质人才需 求 定义高潜质人才 1 人才需求分析 4 5 明确关键岗位 分析关键岗位 才需求 人才管理系统 / 继任者计划 人 6 高潜质人才培养和 发展 领导力发展和人才储备：团队能力和后备人才分析 – 采用两维度的选拔方法找出高潜力员工，对不同绩效与胜任能力表现的员工采用个性化管理。 – 对高潜力的员工进行开发和培养，建立人才储备库，为公司的发展输送管理人才 提升重用 高 能能 力 中 / 潜 低 6 分：继任者 全力计划、安排其 将承担的领导角色 2 分：给予警告 利用长期激励 (10%) 指导、调换工作 设法保留 低 5 分：挖掘下步 (5%) 发展机会 (5%) 调动职位 列入继任计划 3 分 : 予以保留 参加发展项目 参加培训 酌情给予适当的 薪酬奖励 (70%) 利用短期激励促 配备“导师” 使其为企业取得 1 分： 退出 (5%) 短期发展目标而 努力 4 分 : 准备给予晋升 (5%) 低 中 绩效 高 能力的培养与固化 测评 / 上级反馈 无意识的 不能 有意识的 不能 能力培养 无意识的能 有意识的能 能力发展项目 培 训 团队整体能力发展，可以借助的跳板 跨出熟悉领域分配任务 • 跨业务部门 • 跨地区或国家 行动学习小组 内部或外部 的培训方案 量身订制的发展渠道 • 启发与辅导 • 个人学习计划 发展潜力 提高业绩 实际工作中的辅导 成长任务 ( 制定具有挑战性的目标 ) 多渠道反馈 扩大职能范围 / 丰富工 作内容 / 轮换岗位 / 提 升 不同层面的领导力内容需要不同的有效发展手段 以个人辅导为主 以名师开悟为主 风格 业绩 以读万卷书和 行万里路为主 培训与在职拓展相结 合的发展手段 知识 & 技能 行为能力 以行万里路为主 以行动学习和体验式学 习为主的发展手段 领导力综合发展路径 能力测评 360 度反馈、 一对一辅导 测评活动 课程型学习 体验式发展 上级经理积极参与 外部名师交流 外部名师交流 外部名师交流 模块一 个人能力 模块二 人际能力 模块三 组织能力 行动学习项目一 内部导师辅导 外部名师交流 模块四 社会能力 360 度评估 行动学习项目二 行动学习项目三 行动学习项目四 内部导师辅导 内部导师辅导 内部导师辅导 向管理层汇报 结束 导师制方案流程 学员的 评价 1. 建立 / 更新一 种关系 导师制指导委 员会把合适的 人配对，并会 指派第三方对 这一关系进行 评价 与经理进行 6 次 谈话， 人才评估 程序，了解学员 的需求 2. 为期 6 个月的 导师制辅导 3. 导师制 辅导评估 导师的 评价 发展计划 对学员的发展需要 的投入 否 替换导师 / 学员以满足 新需要 是 进行 6 次谈话，绩效总结与 回顾，人才评估程序 指导委员会 对评价结果 进行评估并 批准 谢谢 ! 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第二届多元领导力大赛策划任务书
商业策划任务书 HiAll 2010.11.11 案例背景 IEC ， International Employability Certificate ，国际职业能力认证，是由全球第一教 育集团培生集团及其旗下颁证机构 Edexcel 颁发的，受到英国教育与技能部（ DIUS ） 和英国教学大纲与学历管理委员会（ QCA ）共同监管并认可，并获得英联邦及北美顶尖 高校、雇主的广泛承认，对中国学生赴国外留学、申请外企工作有巨大的帮助。 IEC 是 中国大陆目前唯一一个得到国际化认证的职业类证书。 HiAll 特训营及多元领导力训练营， 因其严格的流程及专业性得到培生集 团 (Pearson) 及其旗下颁证机构 Edexcel 的认可 。 Pearson 将对优秀学员颁发国际职业 能力认证 ，证明学员通过严格的培训 及考核，综合素质及职业能力符合国 际化背景下，外企对于人才的需求。 同时此次大赛前十名也将获此证书。 职业精英特训营项目由中国最早最专业的十佳大学生求职培训机构 HiAll 主办， 联合了 20 余个行业的上百家知名企业，针对全国各地有志于进入名企的在校大 学生及研究生，通过名企经理指导、企业研习、商业实战，学员与名企高层互 动交流等方式，帮助学员认识自我，明确职业定位，熟悉名企招人内幕，掌握 求职技能，拓宽职场人脉，培养专业的职业素质。 http://edu.hiall.com.cn/ overview.html 多元领导力项目是由 HiAll 主办，宝洁、玛氏、普华永道 KPMG 、 IBM 、瑞银集 团 UBS 、汇丰银行、欧莱雅、百度等数十家 500 强外企支持并参与，为学生全程 打造的 6 天高强度高压力管理培训生实战训练。在六天六夜中，学生将运作销售 部门、市场部门、公关部门、人力部门四大核心部门的项目，全程将得到来自名 企专业人士的教授和点评反馈。 http://edu.hiall.com.cn/overview5.html 第二届多元领导力大赛由 HiAll 公司发起，由 Edexcel 冠名，联合二十余家名 企，针对有志于成为商业领袖的全国一百余所高校精英大学生，通过商业调研 策划和撰写、对话名企高层、商业实战三个环节，为学生提供挑战自我成长自 我的大平台，培养社会思维，开阔商业视野，拓展职场人脉，锻炼多元领导力！ Edexcel －英国爱德思国家职业学历与学术考试机构，是英国最大的颁证机构， 也是英国唯一的具备颁发学术类考试证书和职业教育资格证书的机构。爱德思提 供的证书是最广泛和最全面的。 Edexcel 现在已经成为英国乃至全球最大的颁 证机构，全球 112 多个国家运作，覆盖 45 个行业，被英国教学大纲与学历管理 委员会监管，是全球认可的证书。 2009 年 6 月，全球有超过 630 万人参加 Edexcel 的学术类考试，在英国，爱德思和 20,000 所初中， 5000 多所高 中， 450 所继续教育学院， 70 所高等教育学院、大学， 700 多家雇主和培训机 构合作，是认证现代化进程的倡导者和领先者。 Edexcel 是国际性的教育组织，在普通教育和职业人才培训方面具有世界领先的 地位，在国际人才教学认证体系的拓展方面有卓越的表现和权威性。作为国际上 最享有盛誉的资格考试中心，全世界除英国本土外还有 7000 多所教育机构在运 行其课程，遍布全球 112 个国家。 http://www.edexcelchina.com/? bdclkid=0_I_J28tkJRknlRGqe4phGJ5zl0K0gs6p9lCBpphtbRP 爱德思由伦敦大学考试与评估委员会（ ULEAC ）和英国商业与技术教育委员 会（ BTEC ）在 1996 年合并成立。伦敦大学考试与评估委员会和英国商业与 技术教育委员会的历史分别可以追溯到 1835 年和 1983 年。 2005 年，爱德思 成为世界上最大的出版、传媒和教育服务公司培生集团的一分子。 培生集团实力雄厚，足迹遍布美洲、亚洲、和欧洲地区，业务范围涵盖教育、 英语培训、商业信息服务和消费类读物出版，年销售额达 80 亿美元。培生集 团同时在伦敦和纽约证券交易所上市，旗下有爱德思、培生教育、朗文出版公 司、企鹅出版集团、金融时报等多家著名机构。 http://www.pearson.com/ 案例介绍 各小组收集整理资料，策划出 IEC 证书的推广方案 1 、向企业推广 2 、向学校推广 二选一 企业选择：一汽大众、上海大众、安永、思科、约翰迪尔、联想、翰威特、宝马、 雀巢、施耐德、阿里巴巴、百威英博、华夏幸福基业、中兴、 Intel 、亚 信、 Moodys 、广东移动、强生医疗、联合利华、阿迪达斯、 GE 、阿尔斯通、百 度 学校选择：不限 注：参赛作品将由以上企业及 Edexcel 参与评比 案例要求 1 、针对其中一个企业 / 学校做出方案，要求有 IEC 证书与所针对的企业 / 学校 相结合的分析报告。 2 、方案首页要求有一个团队的简短介绍，包括队名，队 logo （需要团队合作设 计），队口号，各成员介绍，团队分工即各成员职责等，不超过两页。 格式 : 商业策划书必须是 PPT 格式，文件名后缀必须是 .ppt PPT 页数：总页数不得超过 20 页 商业策划报告最晚提交时间： 11 月 19 日中午 12 点 提交方式： 作品上传至大成 PK 网，并发送到 dlpfaq@gmail.com，附 件和邮件主题命名为组名 - 作品名 总分 100 分 团队的介绍 资料搜集的全面真实性 / 20 / 20 推广方案：创新性 / 20 推广方案：可操作性 / 20 PPT 内容清晰，形式简洁 / 20 Total / 100 评分规则： 作品将由大赛的评委组评分。 同时作品将接受大成 PK 注册用户的投票评分，当作品的评委打分结 果一致时，大成 PK 上投票得分高的作品将优先晋级 本环节共会选出 30 个团队晋级到下一环节 大成 PK 网的投票环节旨在：公平公正，互相学习 如有疑问 请发送邮件至 dlpfaq@gmail.com 祝各位参赛选手取得好成绩！ 最终解释权归第二届中国大学生多元领导力大赛项目组所有
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塑造卓越领导力与高效能执行力
塑造卓越领导力与高效能执行力 1 “ 理论是灰色的” 实战者与理论者的差距 这说明了 管理不在于知 而在于行 差 距 是 明 显 的 张瑞敏 江广 营 差 距 某些执行理论家 2 “ 实践出真知” 差 距 的 本 质 是 这 样 的 差 距 张瑞敏 江广营 将理论赋予实践 的 执行功力和思维 某些执行理论型博士 3 激烈竞争的环境中，是执行力的差 为 什 么 学 习 本 课 程 异化淘汰着一个又一个企业，同时， 更因为执行力的差别，淘汰着一个 又一个经理人。不幸的是，管理理 论的泛滥和执行的悖论又使一个又 一个困惑的经理人走进了一个又一 个迷茫…… 于是，我们应该从管理深处的哲学 来揭密——“人的本性决定一切”； 从人的本性中揭密——“人性的本 质与管理的价值取向和方法论”。 从而，使经理人豁然开朗，并倍数 提升执行力及其潜能。 4 谁 应 该 学 习 本 课 企业中高层管理者 渴望成为优秀管理者的后备人才 管理顾问、管理培训师 5 最高效执行的流程——四大流程 通 过 本 课 程 将 掌 握 到 最有力的激励机制——三大法则 最简单的执行策略——十字策略 颠覆现行管理悖论——九大变革 最有力的战略武器——强势文化 最清晰的工作管理——执行四意识 最简洁的执行方针——执行四步骤 企业文化建设——六大机制 6 案例分析 培 训 方 式 情景互动 角色扮演 专题演讲 练习辅导 问答参与 7 第 一 部 分 ： 现 象 与 本 质 核心内容 问题比答案更重要——执行 · 为什么不力？ （成败案例测评与分析） 人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？ 为什么完美流程的不可信？ 想干，为什么不去干？ 会干，为什么干不好？…… 认知比事实更重要 成败案例自我测评 8 案 例 分 析 · 练 习 辅 导 经理与客户谈判没有成功，回来后， 写了一封信。其语言有些过激。然后，交给 秘书去邮寄了。可是，过了 20 多天仍没有回 音。经理又写了一封信。重新说明要求，并 有道歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说： “这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经 理发怒说：你……你到财务上多领一个月的 工资，给我走人。 互动内容： 1 、你给这个经理打多少分？为什么？ 2 、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3 、假如你是这个经理你怎样处理？ 4 、假如你是这个秘书你怎样处理？ 9 先 确 定 问 题 问题比答案更重要。 给问题定位 给问题定性 量化问题 问题的本质因素是什么？ 10 要效果，不要借口 有效的处罚 11 执 行 为 什 么 不 力 ？ 想干，不一定去真干； 会干，不一定能干好； 认真，不一定能做对； 说对，不一定能做对； …… 12 “ 基本功的差距” 差 距 的 本 质 是 这 样 的 差 距 跨国公司 三基问题 中国企业 13 问题比答案更重要。 解 决 问 题 的 思 路 答案对不对，要看你的 问题对不对，如果答案是 按规定做的，但规定是错 的，这样只会使真正急待 解决的问题得不到解决， 最终转化为危机。 14 为什么工作——目的是什么？ 简 单 的 ， 为 什 么 做 不 好 ？ 一问三不知——应知？应会？应做？ 基本的职位意识——责任心在那里？ 基本的团队意识——协作精神如何体现？ 沟通与表达的基本能力表现？ 岗位职责呢？ 经理人如何管理自我？ 如何指挥部属？ 如何带领队伍？ 如何跟踪控制？ …… 15 一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚 大的多。 善 者 善 从 错 误 中 获 得 智 慧 如果解雇了犯了错误的人，也就否定 了这个教训的价值。 —— 微软执行副总裁 迈克尔 · 迈普斯 行有不顺，反求诸己 —— 孟子 贤人以他人为师，圣人以己为师 —— 老子 16 领导 17 兵随将转，无不可用之才 干部是决定的因素 干部就是承担责任的 只有落后的干部，没有 落后的群众 18 改善心智模式 在别人否定自己之前，自己先否定自己 不断自我否定，勇于承担责任 敢于创新，不断创新 行有不顺，反求诸己 19 “ 官 之 初 ， 性 本 ” 从 20 敌优 秀 是 卓 越 的 大 21 1. 嘴高手低 · 只知其理、不善其行 六 大 常 见 问 题 2. 不善始善终、虎头蛇尾 3. 敷衍、拖沓、松散、马虎 4. 无事生非、做负效劳动 5. 做不到位、做事总是欠缺一点 6. “ 三胡”现象 - 胡弄、胡干、 胡说 22 在管理推进中：错比对更重要 经理人愈能承认错误，他成功的可 能性愈大。 承认错误是一个人力量的源泉。 —— 美国田纳西银行前总经理 L· 特利 23 优秀是卓越的大敌 也是执行力的大敌 只因为优秀，所以糟糕 行有不顺，反求诸己 贤人以他人为师，圣人以己为师 24 25 成绩归队员，失误归自己 26 完美的流程为什么也会失败？ 会 做 ， 为 什 么 做 不 好 ？ 严格的按标准做为什么也会失败？ 努力为什么不出绩效？ 再问工作的目的是什么？ 为什么说经理人是员工的助手？ 如何布置任务？ 如何控制过程？ 如何辅导员工？…… 只有及时发现问题与及时解决问题， 才可能产生高绩效的执行经理 27 内在上想好 = 求发展 而行为上总是相反 想 法 与 做 法 为 什 么 对 抗 ？ 28 是什么原因？ 让我们看不到问题的本质 29 完美的流程为什么也会失败？ 会 做 ， 为 什 么 做 不 好 ？ 严格的按标准做为什么也会失败？ 努力为什么不出绩效？ 再问工作的目的是什么？ 为什么说经理人是员工的助手？ 如何布置任务？ 如何控制过程？ 如何辅导员工？…… 只有及时发现问题与及时解决问题， 才可能产生高绩效的执行经理 30 第 二 部 分 ： 执 行 之 术 核心内容： 心态决定一切——什么决定心态呢？ 成败案例分析 企业是如何走向灾难的？（发现之道） 如何解决问题— 3 种措施 （解决之道） 执行经理的 6 大问题意识 （卓越之道） 执行经理的每天 5 个必须 （修炼之道） 执行 4 意识、执行 4 步骤 （成功之道） 习惯——人力的第一资源（塑造之道） 31 人的精神支柱是面子 —— 鲁迅 32 33 企 业 如 何 走 向 灾 难 的 ？ 问题隐藏起来 问题不了了之 问题越来越多 问题越来越大 直到企业没有问题——企业 死了！ 34 35 36 敢于面对问题的本质 有事就找人 没有不对的事 只有不对的人 问题——数——人——观念——树立正确的观念 复审 37 发现问题三不放过 1.找不到具体责任人不放过 2.找不到问题的真正原因不放过 3.问题得不到解决决不放过 38 解决问题三种措施 紧急措施： 过渡措施： 根治措施： 39 解决问题的三步曲 现场 路线 试点 现场：亲自到现场发现问题，按一级 上溯的原则排查，查出问题发 生的环节及责任人。 路线：用互动的方式来找出解决问题 的路线。 试点：回到发生问题的现场研究方案 是否可行，若可行，要形成规 范的操作平台和工作流程，变 成例行的活动。 40 第 三 部 分 ： 执 行 之 力 核心内容： 经典的一定是简单的——简单的 背后是什么？ 成败管理案例分析 高效提升执行力的 8+1 行为流程 变人的劣根性为积极性的魔术 彻底的全息的沟通魔术 激发人们创造力的魔术 78% 的执行经理是如何将自己的愚蠢合 理化的 41 作为领导，要有一种对一件事一抓 到底的韧劲。 如 何 抓 小 事 一件事从头到尾抓出一个模式来， 再把这个模式推而广之。 每天只抓好一件事等于抓好了一批 事，因为每一件事都不是孤立的。 抓好了一件事会连带着把周围一批 事都带动起来。 42 “ 小 事 成 就 大 事 ， 细 节 成 就 完 细 节 是 认 真 的 态 度 美。” —— 戴伟 · 帕卡德 “ 成功是细节之子。” —— 哈维 · 费尔斯通 “ 在 艺 术 的 境 界 里 ， 细 节 就 是 上 帝。” —— 米开朗基罗 43 向案例学习 比向理论学习更重要 向经验请教意识 我们必须在各种各样 的情况环境下向经 验请教，指导我们能 从许多事例中引伸到 隐含的规律。 —— 达芬奇 向经验借鉴意识 44 全息而彻底地沟通沟通魔术 案例解决了 沟通的人性障碍 45 挖掘潜力 理解 参与 投入 快乐 激情 主动 46 企业的成功不取决于严格的管理制度， 什 么 决 定 员 工 的 自 觉 ？ 而在于员工的自觉的参与意识和自主 管理水平。 不能自我控制、不能自我管理的员工 不是好员工。 缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工 不是好企业。 领导者最重要的一个任务，创造一种 机制，把员工培养成自觉、自动自发 能力。 47 变人的劣根性为积极性的魔方 “ ” 做 “ 学 与 ” 管 的 哲 “ 做”——受制于 “ 管”——操之在我 人 我已无能为力 试试看有没有其他可能性 我就是这样一个人 我可以选择不同的作风 他使我愤怒 我可以控制自己的情绪 他们不会接受的 我可想出更有效的表达方式 我被迫、不得已 我能选择恰当的回应 我不能 我选择 我必须 我情愿 如果 我打算 我很难做到 我一定努力去完成 48 不 在 于 做 ， 而 在 变于 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 P DCA 循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析的原则：纵向与自己的过去比， 横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄 弱项，并及时整改，提高全系统水平。 惟 有 效 能 至 上 主 义 者 持 续 强 胜 效能 果效 A C B 效率 50 人人都是管理 = 没有被管理者 人人 都管事 标准 不走样 事事 有人管 管事 凭效果 目标 可实现 管人 凭考核 工作 有激情 51 执行 4 的意识 执行意识 16 字 1. 全力以赴 2. 专家意识 3. 细节功夫 4. 到位理念 52 执行四步骤 执行 16 字口诀 如 何 干 好 ？ （ 办 法 ） 一一计划 环环讲细 步步落实 事事到位 53 日清工作方法模型 why P what 横到边 竖到底 激励到位 目标就是凝聚力 计划就是管理 D where who when 质 量 工 艺 设 备 物耗 成本 生产 计划 文明 生产 劳动 纪律 how Hou much A Hou much cost safety C 职能管理 九要素 区域日清 七项内容 54 日事日毕 当日工作必须当日完成 找出存在的问题并按三不放过处理 （原因、责任人、解决措施） 明确第二天工作重点 日清日高 每天的工作必须有提高，今天要比昨 天有提高，明天的目标要比今天高。 55 日 清 的 操 作 形 式 按日清管理程序和日清表进行清理。分为 两种形式： 自评（自我日清） 两书一表（岗位职责书、业务指导书、 日清表） 3E 卡 复审 职能部门：领导复审 生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、 物耗、生产计划、文明生产、劳动纪 律） 56 岗位职责书 岗位名称 岗位代码 一、岗位概述： 二、主要岗位工作职责： 工作项目 工作内容 达到标准 频次 依据 备注 三、任职资格： 四、转任或升迁 编制： 审核： 批准： 57 业务指导书 序 工作 工作 工作 达到 依据 见证性 频次 号 项目 流程 内容 标准 文件 资料 编制： 审核： 批准： 58 日清表 姓名： 部门： 年 月 日 计划工作项目 月度 当日 当日 目标 计划 实际 差异分析 解决措施 责任人 期 限 临时工作项目 目标 当日 当日 计划 实际 差异分析 解决措施 责任人 期 限 呈报问题 明日重点 自评 A B C A B C 复审意见： 签字： 59 解 决 系 统 中 老 大 难 问 题 老大难问题的确定 对老大难问题的具体分析 对老大难问题中人的问题分析 60 老 大 难 问 题 的 确 定 主要目标差异较大的 多次发生，重复出现，且以 前用多种方法一直未能解决 61 对 老 大 难 问 题 的 具 体 分 析 用分析工具找出所有的具体问题 问题要分解到不可再分解的程度 找出最突出的问题 这一问题具体到人、数、地点 对数据来源的真实性进行核实 62 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 1 ）目标方面的问题 目标是什么 制定目标的依据 目标是否可考核 目标考核的计算办法 目标是否与直接责任人沟通过 63 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 2 ）日清方面的问题 是否进行了日清 日清目标是否清楚 日清是否与目标挂钩 日清是否能清出问题来 日清是否能体现出每日提高 1% 64 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 3 ）激励方面的问题 是否有激励标准 激励标准是否具有正确导向 责任人是否清楚激励的标准 4 ）兑现方面的问题 激励是否兑现了 兑现的是否合理 65 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 5 ）资源配置方面的问题 配置的资源是否明确 实际配置资源是否存在差距 资源配置是否合理 需配置的资源是否与责任人沟通 过 66 对 老 大 难 问 题 析中 人 的 问 题 分 6 ）人员素质与工作标准方面的问题 岗位是否有岗位职责书和业务指导书 操作平台是否清楚 操作规程是否可行或能避免有意出错 责任人是否清楚这些规程 责任人是否受到过相应的培训 责任人是否有资格上岗 67 第 四 部 分 ： 执 行 经 理 核心内容 主管的角色认知 经理的自我管理 经理人的五维管理 责任管理 授权与控制 68 每位员工都将可能晋升到不能胜任的 晋 升 的 后 危 机 阶层。 专家变弱者 不合理的晋升导致机构臃肿 决定提拔谁，要考察的是——是否适 应未来的职位，而不是当前的表现。 将晋升列为企业主要的激励手段对组 织不利。 69 基层经理（主管）的 三个思考 如何完成上级交给的任务？ 同级的工作不干你怎么办？ 你如何对待下级？ 70 不同层次人员的工作重点 类别 例行工作 问题工作 创新工作 基层 中层 高层 70% 20% 10% 遵守规定 对例行工作的验收 检查终端的符合性 20% 60% 20% 发现，并报告 分析、查找根源，提出解 决方案及需要的资源 批准方案 提供资源 10% 20% 70% 在新的例行工 作中创新方法 新的思路、方向、路 不走样的复制创新工作， 线，否定自己过去， 并转化为可操作的程序 并试验 对主管素质的要求有 对下、对左右、对上三点 对下，目的明确，身先士卒； 对左右，矜而不争，群而不党，不要 为一点小事、小利斤斤计较； 对上，同心同德，大局为重； 对事、对人。 72 责任→修炼无限心力 压力 责任 动力 无限 心力 创新能力 精神毅力 人格能力 情力 压力 逆境商 可以使弱者变强，也可以使强者更强。 挑战精神 动力 智商 没有动力，智商的价值难以正常实现。 超越自我 情力 情商 决定人潜力，决定能动性力量的发挥。 追求卓越 责任→产生压力→创造动力→提升情力→是决定认真经历自己的根本动力。 责任需要与能力匹配 73 责 任 的 力 量 74 德 是 自 我 管 理 能 力 的 概 念 要将责任根植于内心，让 它成为我们脑海中一种强 烈的意识； 在日常行为和工作中，这 种责任意识会让我们表现 得更加卓越。 75 工作就意味着责任 责任感是不容易获得的，原因就在于 它是由许多小事构成的。 责任感是简单而无价的。美国前总统 杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面 写着： Book of stop here ( 问题到此为止 ) 世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的 责任 。 76 负 责 任 、 的尽 标 义 志务 是 成 熟 几乎每个人做错了事都会寻找借 口。 负责任的人是成熟的人，他们对 自己的言行负责，他们把握自己 的行为，做自我的主宰。 每一个成熟的企业，都应该教育 自己的员工增强责任感，就像培 养他们其他优良品质一样。 77 西点军校——领袖的土壤 78 进入西点军校必须进行 脱胎换骨的“重塑手术” 无论是天之娇子，还是豪门权 贵，都要被制造成枪膛里的 “一颗子弹”。 经受炼狱般的折磨才有望叩开 胜利之门 79 准则 西典军校的荣誉 每个学员绝不说谎、 欺骗、或者偷窃，也决不 容忍其他人这样做。 80 教师这一领导职能，起始于使人们对重 领 导 不 仅 仅 是 教 师 大问题的启蒙开智。 在大多组织、大多数人中，“现实”是 意味着必然出现的压力，必然反映的危 机或必须接受的限制。 作为教师的领导——是帮助人们重建对 现实的观察；让他们看到情况或事情运 动的本质——然后，再让他们发现冲刺 未来的可能。 领导不仅仅是教师，还是什么？ 81 爱 心 与 低 能 82 超心 人理 的认 心 理知 素课 质 程 83 意志是成败的关键 84 魔鬼训练工厂 85 压 力 的 限 度 86 自 我 塑 造 法 则 优秀者，自己雕塑自己 卓越者，不仅仅自己能雕塑自己，他影响着人们的自我塑造 87 习惯的力量 88 执行经理的七大问题意识 1. 发现不了问题，就是最大的问题。 2. 终端的问题就是领导的问题。 3. “ 事”是人的“镜子”，“员工”是“干部” 4. 5. 6. 7. 的镜子。 掩盖问题，就是制造危机 重复发生的问题就是作风的问题 没有问题，就没有机遇 你不去处理问题，问题一定处理你！ 89 如果坏事有可能发生， 墨 非 定 律 不管这种可能性多么小， 它总会发生。 错误在有可能出现时， 就一定会出现。 问题总是在出现最坏的 时候。 90 每天 5 个必须与３个机制 1. 每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感． 2. 每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。 3. 每天必须给每位员工创造良好的创新空间。 4. 每天必须要有创新的行为，要亲自做因果图。 5. 每天管理日志必须做，并且要做到位。 “ 非典”机制 “ 道场”机制 “ 狼羊”机制 91 人本激励法 -10/10 法则 优秀员工 合 格 员 工 试用员工 92 93 只有认真经历每一天．．．．．． 经历 不等于 财富 实现高绩效与其说 是一个目标，倒不如说是 一个历程。 94 78% 执行经理 如何将自己的愚蠢合理化的？ 1. 复杂化可让我们的工作看上去很重要 2. 复杂化被用来证明资金、时间和其他资源投入更合理 3. 复杂化允许我们对未来的工作晚点插手去做 4. 当我们不能立即回答问题时，复杂化能给我们提供借口 5. 复杂化是我们在做实际事时，拖拖拉拉的有效措辞 6. 复杂化能帮助我们避开最让人害怕的事情：对结果负责 7. 复杂化可以提高我们的权威性 8. 复杂化可以培育我们的官僚气质…… 95 执行经理的 10 大戒律 不要崇尚权力 不要只做不想 不要自我迷恋 不要鼠目寸光 不要只说不做 不要追求完美 不要拖拖沓沓 不要回避问题 不要好好先生 不要拒绝责任 96 第 五 部 分 ： 经 营 人 力 用人哲学不同，执行力就不同 人，一定可以分类 员工职业生涯设计与管理平台 马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系 人员执行力素质解决方案 97 工 作 思 路 四 步 曲 1. 目标是什么？ 2. 为什么干？ 3. 如何干？ 4. 如何干好？ 98 目标是什么？（方向） 目标就是创造价值 市场就是彻底的价值主义 脱离创造价值目的，工作就是失去 了方向 99 为什么要干？（目的） 只有知道为什么干 的道理和原因，你才能找到 干的动力； 100 请回答两句话 你为什么要工作？ 你将如何去工作？ 101 树立正确的工作观 工作不是我们为了谋生才做的事，而是我 们要用生命去做的事。 没有卑微的工作，只有卑微的工作态度， 而工作态度完全取决于我们自己。 工作才是我们生命的终极魅力 ——毕加索 102 如何干？（途径） 只有宏观的战略，缺乏具体的 战术，也只能是空中楼阁； 找到好的途径，就会找到通向 成功的路！ 103 人的能动性与效率 能动性, 发挥 45 执 行 的 潜 能 在 那 里 ？ 40 35 30 25 20 15 能动性, 不发挥 10 5 0 发挥 不发挥 104 在美国，潜能开发正在风靡 潜 能 开 发 于各大企业。潜意识可以产生三万倍 的力量！美国著名心理学家博恩•崔西 如此说。这意味着只有把潜意识的力 量开发出来，我们才能获得巨大成功。 105 潜能开发的本质是脑力开发。它 也称“第五层次开发”。 潜 能 开 发 人的第一层次开发是“知识更新”； 第二层次开发是“技能开拓”； 第三层次开发是“思维创新”； 第四层次开发是“观念转变”。 106 潜 能 开 发 潜能开发就如解决你各种问题 的一把钥匙，它的开发方法是心理修炼。潜 能开发有几种技巧： 1 、设立目标，并且使目标视觉化，我们把 目标放在板子上叫梦想板！ 2 、自我正面暗示，排除负面暗示，正面暗 示能使你充满自信。 3 、光明思维，即思考问题要看到事物光明 面，积极的心态很重要。 4 、综合情绪，情绪与智力正如鸟之两翼， 车之两轮，可以帮你走向成功的彼岸。 107 放松自己，使心灵松弛下来。 潜 能 开 发 潜能开发的误区，一是没有认识到自 己有潜能；二是只把着眼点放在某些 具体技能上，没有注意到一个人需要 均衡发展；三是潜能开发跟做事是另 一回事，不要每天只是潜能开发不做 事。最好方法是，做事情的时候不要 忘记潜能开发。 108 用人哲学不同 执行力就不同 经营人 管人 人材 人财 人才 109 高效激励 各 尽 其 潜 各 尽 其 能 各 尽 其 才 各 尽 其 长 110 人，一定可以分类 5 种： 1. “ 人财” 2. “ 人才” 3. “ 人材” 4. “ 人在” 5. “ 人灾” 111 只 因 为 优 秀 ， 所 以 难 得 卓 越 5 种“人才” ： 1. “ 人财” 2. “ 人才” 3. “ 人材” 4. “ 人在” 5. “ 人灾” 敌优 秀 是 卓 越 的 大 十年树木，百年树人 112 建立起高效的提高人员素质的培训系统及学习型组织 依据平日业绩考核结果 确定其培训需求 建立动态培训激励机制 B 德 a1 b1 a2 b2 a1: 对其进行技能培训 a2: 进行相关的企业文化及德的培训 b1: 重点进行技能培训， 提高其“才” b2: 进行技能培训，同时辅以德的培训 c1: 进行“德”的培训， 同时给予激 励 c2: 以合同方式， 进行单一项目激励 d1: 首先进行“德”的培训， 辅以技 能培训 d2: 连续或累计多次处于此象限， 淘 德 _ 企业文化及制度 汰 及技能 A 才 c1 d1 d2 c2 D C 管理人员评价四象限图 才 _ 业绩 113 改善的需求 人 员 执 行 力 素 质 解 决 方 案 企业战略目标 岗位市场目标预算 对组织的需求进行分析 母本分析 其他需求 其他需求 ISO10015 培训 需求确定流程 能力需求 岗位阶段市场目标预算 培训需求 现有业绩考核 A/B/C 找出差距 培训 根据战略决定预算，有效推进。 ISO10015 的预算有效性。 过去往往是领导决定或员工自己 随意报。 平时业绩是实施战略在每日的体 现，依据平日的业绩考核结果， 确定其培训需求。并建立动态培 训 BOM 。 会干不干或不想干 分配 / 激励 解决想干 能力培训课题预算 BOM 确定培训课题 不会干 培训 解决会干 解决创新干 114 能都满足每个员工最深层次、也最根本的需求， 不是金钱、物质，而是自身价值的发现和实现 阿 尔 正德 弗 * 自我实现 修 社会认同 生存条件 115 马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系 赫兹伯格 马氏理论 自我实现 自尊 社交 工作的挑战性 成就 成长 激励 因素 责任 晋升 地位 安全 生理 人际关系 公司政策 管理 公司素质 上司素质 工作环境 工作安全 褒奖 保 健 因 素 控 制 因 素 116 能本管理 将引导员工建立高尚的需求驱动机制 升迁需求 求发展 精神需求 求人品 物质需求 是基础 价值实现是根本 知识需求 求价值 117 激 励 机 制 原则： 公开、公平、公正 合理的计算依据 及时 方法： 每日激励 月度考评 红黄券激励 “ 三工并存、动态转换” “6S” 大脚印 绿色工位认证 班组升级制度 合理化建议 118 综合工作奖励 海 尔 的 精 神 激 励 合理化奖励 发明奖励 分类奖励 进步奖励 119 人 力 资 源 开 发 要 随 时 适 应 计点到位、计效联酬 三工并存、动态转换 在位要受控、升迁靠竞争 全员 SBU 届满要轮流、末尾要淘汰 负债经营 多种形式的考核激励分配机制 SST 市场链 120 三公 三心 公平、公正、公开 热心、诚心、知心 创造透明的人际关系 换员工的铁心 解决疾苦要热心 公平 批评错误要诚心 在机制下人人平等，按制度严格实施 做思想工作要知心 用三心换来员工以企业的铁心 公正 搭建一个机制平台，按制度严格实施 公开 将解决问题的结果公开公示，置于群 众监督之下 121 三工并存、动态转换 优秀员工 合格员工 试用员工 升迁靠竞争 全员竞聘上岗机制 升迁竞争机制 人才库机制 海豚式升迁机制 在位要受控 日清考核激励机制 业绩排序机制 表彰警示导向激励机制 扣满３分降职或撤职 动态考核计分机制 届满要轮换 轮岗要轮出业绩业 培养多技能人才 末尾要淘汰 能者上、劣者下 122 管理者 多技能发展 领导者 高级专家 资格标准 专家 职业标准 高级工程师 监督者 行为标准 标准牵引 中级工程师 初级工程师 板 培训推动 选择更高 一级的职业标准， 提升自己。 模 作 工 工作模块 员工职业水平提高的途径，就是企业执行力提升的历程 123 员工职业生涯设计与管理平台 企业目标 企业业绩 职业发展平台 双赢理念 赢 双 企业凝聚力 修炼职业能力 个人目标 个人绩效 124 高 效 执第 行六 力部 塑分 造 工 程 核心内容 人的本性决定一切——什么决定人性呢？ “ 文化发展”比“利润增长”更重要 卓越领导力的基础—强势企业文化 师法自然，重塑人性的魔方 颠覆现行管理悖论的 9 大变革 提升执行力的 10 字方针 执行不需要高手，而产生高手 125 文 化 是 一 种 伟 大 的 力 量 文 化 力 没有文化力 绝对没有卓越的领导力 126 现 代 管 理 的 五 个 阶 梯 第一个阶梯：是科学管理的管理阶梯，以解 决企业管理的效率为中心。 第二个阶梯：是行为科学的管理阶梯，以解 决人的激励为中心。 第三个阶梯：以系统科学的管理：以解决思 维方式为中心。 第四个阶梯：是企业文化管理的阶梯，以解 决企业经营灵魂和集体个性塑造为中心。 第五个阶梯：是电子商务时代的阶梯，以解 决高科技手段的应用对企业管理形态的重 新构建为中心。 127 社会浮躁因素 人们渴望一举成名、一夜暴富。 各类讲究“技巧”、“秘诀”、“绝 招”、“迅速成功”、“快速致富” 之类的书籍触目皆是。 当一个国家或地区的 GDP 的增长率介 于 5-15% 之间时，浮躁就会成为一种 普遍的现象。 128 《周礼》：观乎人文以化成天 文 化 的 定 义 下。 “人文”、 “化成”的 文化意义。 西汉刘向：圣人之治天下，先 文德后武力。 所谓文化就是人的本质及本质 对象化过程和产物的总和。 129 市场经济有两只手 一只是供求关系和价值规律 另一只手就是文化 企业文化建设不是锦上添花 而是必须，并且是强势文化 130 经济竞争 文化致胜 精神撬动地球 文化规范世界 131 重 塑 人 的 性本 认识人了解人，你将无所不能 ——安东尼 · 罗宾 人的本性决定一切 决定人的本性的是哲学 形成人的本性的是文化 统治人性的是文化 132 “ 麻将”是一个变态哲学 家“玩人”的工具 133 管 理 自 己 与 组 织 的 支 援 受控 竞争 轮岗 授权 管理上有一个 著名的定律———墨菲 定律，即任何事情只要 有向坏方向发展的可能， 就一定会向那个方向发 展。没有监督的放权是 很危险的。 监督 134 行为的内在力量机制 最 大 力 量 本 身 无 力 原 始 力 量 超 我 外在力量的内化 习俗 激励 道德 伦理 法律 社会理想等，不跟社会冲撞 自 我 现实原则；采取行动 满足需求 本 我 本能需要 制造需要 快乐原则 愿望满足 135 教化机制——内化——内化于心 文 驯化机制——强势突破心智模式 习化机制——外化——外化于行 如 何 习俗化机制——形式与意识化 化 ？ 传——可传播；可传承 道场机制——修行机制 - 形式化机制 传统化机制——是习惯的传承力量 统——统一的；同一的，可统治的 统治首先是统一 136 “ ” ---- 善 胜 者 孙 子， 民 也 领导者的任务就是创造一 个合适的环境，在此环境下， 每个人都可创建自己的才智、 提升自己的素质，发挥自己 的才干，赢得更高的生命价 值。 137 中国人的心理结构 与行为机制的特点 超 我 自 本 我 我 138 习惯是人力的第一资源 训练有素的 人 第 5 级经理人 先人后事 训练有素的 道外 思 想 无法 刺猬理念 直面残酷的人 积蓄力量 训练有素的 行 为 训练有素的文化 技术加速器 实现跨越 飞轮 革命意味着转动车轮 —— 伊戈尔 · 斯特拉文斯基 二 十 年 只 干 了 一 件 事 140 转圆石于千仞之山，势也 —— 强 势 企 业 文 化 孙子 战时，武器和战术只占三分，七分是士气 —— 拿破仑 我宁可没有市场，但不能没有士气 —— 张瑞敏 强势文化的第一表现是： 创新已经成为成员的习惯和传统 141 强 势 型 企 业 文 化 行动力 导向功能 规范力 育人功能 创新力 凝聚功能 振兴功能 传播功能 142 文化管理是不可阻挡的潮流 文化管理是企业运作的灵魂 文 化 管 理 的 特 点 1.是对企业生命有机体的管理 2.是对企业运作的根本战略的管理 3.是科学性和艺术性相结合的管理 4.文化管理是对企业风格的管理 5.是一种塑造人、培育人的长效管理 6.是一种根本思维方式的管理 143 企业哲学提供的是企业整个经营系 企 业 哲 学 统的根本认识论、方法论指导，而 不是某一方面的指导。企业哲学涉 及以下方面： 1. 如何认识企业涉及的许多问题的根 本观点，这是主体认识和处理这些 问题的出发点。 2. 认识和处理这些问题的主题状态， 这涉及主体以什么主观精神状态去 认识这些问题。 3. 三是思维方式，这是主体能否正确 认识和处理这些问题的思维前提。 144 哲 学 = 四 根 本 在人生的方程式中，人 生和工作的结果，取决于 “能 力”、“热情”、“思维方 式”三要素的乘积。 做正确的事 正确的做事 制导 没有思维方式错误而成功的企业 145 谁是 最可怕的人？ 146 没 有 愚 蠢 ， 只 有 保 守 147 美国的企业越来越象学校 1992 年，美国企业用来培训员工的时间 授课时间 相当於 13 所哈佛大学 1993 年，美国的企业培训大学只有 30 家 1996 年，美国企业培训大学增至 1000 家 2000 年，美国企业培训大学增至 2700 家 美国企业每年培训经费达 500 亿美元 148 --全 员 、 全 程 、 全 方 位 的 培 训 培 训 应 当 系 统 化 全员培训，指全公司各职 级的员工都应接受适合本岗的培训。 全程培训，指员工应接受伴随 职业生涯终身的连续性培训。从员工 入职启蒙（熟悉产品，认识企业组织、 企业文化、企业制度等）入手到在职 培训（业务知识、业务技能、素质教 育）到转岗培训（提升之前的资格培 训）等系列课程培训。 149 企业必须认识到：培训是一项 与时俱进的长期任务，不能毕其 功于一役。偶尔的培训对企业的 改变是微乎其微的。全方位培训 则指培训应从观念、思路入手， 逐步细化为工作流程、行为标准， 并编制重点、难点问题解决方案 示例，层层递进。 150 组 织 的 新 哲 学 与 执 行 力 提 升 工作型组织 ( 行政管理、指令导向 ) 学习型组织 ( 个人学习、组织学习 ) 教导型组织 工作的教练，理念的导师，价值观的牧师 培养制造具有卓越领导力的人才的组织 151 教师这一领导职能，起始于使人们 对重大问题的启蒙开智。 领 导 不 仅 仅 是 教 师 在大多组织、大多数人中，“现 实”意味着必然出现的压力，必然 反映的危机或必须接受的限制。 作为教师的领导，是帮助人们重建 对现实的观察，让他们看到情况或 事情运动的本质，然后，再让他们 发现冲刺未来的可能。 领导不仅仅是教师，还是什么？ 152 放映结束，如果觉得本文对你有帮助，请点 击下面，支持一下我们，谢谢！ 1、乐美雅 153
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战略执行与领导力
蒋小华老师：中国战略执行第一人 • 杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师； 行课网执行总裁； 浙江大学主讲教授； 战略与执行研究院院长； 中国战略执行力第一人； 实战管理专家； 阿里巴巴特聘专家； 康师傅特聘讲师； 多家媒体杂志专栏撰稿人； 国内多家培训机构特聘高级专家； 中国管理咨询行业十佳杰出人物； 全球 500 强华人讲师； 最佳执行教练； 著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》 电 话： 159 58 01 62 96 执行力：企业不能不长期重视的问题 • 为什么策略雷同，绩效却大不相同？ • 为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？ • 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？ • 为什么思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？ • 为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不动？ • 为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？ • 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？ • 为什么？……究其根源就是执行力问题！ 解读企业执行力问题 商界领袖谈执行力 执行力：企业不能不长期重视的问题 无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂 得如何执行的人获得成功。 无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些 懂得如何执行的公司获得成功。 执行力三流程 1. 人员流程（用对的人） 2. 战略流程（做对的事） 3. 运营流程（把事做对） 1 、将人员与公司战略匹 配 2 、提供完善的人才培养 机制； 3 、有效处理绩效不佳的 人 4 、将人力资源管理与实 际效益结合 1 、战略要与公司可执 行的资源要素相结合； 2 、与执行人员共同来 制定战略； 3 、提供切实可行的战 略计划； 4 、进行有效的战略评 估与战略争论。 1 、在战略与人员间建立联系； 2 、制定一份符合实际的预算； 3 、要假定战略不易执行； 4 、需 要相关跟进与应变措施。 企业战略执行失败的四大关键原因 沟通的因素 管理层因素 只有 5% 的员工 理解企业战略 人的因素 85% 的管理层 花费在讨论战略上的时间 少于每月 1 小时 90% 不能有效进行 只有 25% 的经理人 将企业战略与部门目标连接 战略执行的公司 资源的因素 60% 的组织 不能将预算与战略 有机结合起来 战略执行的关键点 管理层 沟通 战略性监控 与反馈 将战略转化 为执行语言 培育执行性 企业文化 资源 整合资源 以提升绩效 将战略落实到行动上 员工 把战略演化为 员工的日常工作 战略执行工具：平衡计分卡 平衡计分卡的 4 个维度 战略执行五大步骤 第一步：目标分解 四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间节点 目标时要考虑：利益共享 具体指标： – 财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润； – 客户指标：新开发率、流失率、满意度、投诉率、重复购买率； – 流程指标：周转期、质量、雇员技能和生产率； – 员工指标：学习成长率、工资增长率、流失率、满意率； 第二步：责任锁定 • 为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？ • 为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？ 关键问题： 1. 责任是否锁定？ 2. 责任会不会跳来跳去？ 第三步、行动计划 • 就是实现目标而确定的行动方案和时间表。 第四步：业绩跟踪 • 员工只做你检查的事 ! • 每日、每周、每月、每季、每年目标评估 1. 两会制度：晨会＋夕会 2. 3 每 3 对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照 过程、对照结果 • 5 定原则：定时、定点、定人、定量、定责 第五步：业绩考核 • 通过评估与检讨， – 必须知道目标实现了没有 • 要奖的 ( 得 ) 心花怒放 • 要罚的 ( 得 ) 胆战心惊 • 一流的主管，员工为他打拼！ • 二流的主管，和员工一起打拼！ • 三流的主管，每天自己打拼！ • 四流的主管，没有机会打拼！ • 五流的主管，员工找他拼命！ • 更多不入流的，他们从不学习如 何成为一流的主管…… 检讨缺失：糟糕管理者的八大“罪状” 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 喜欢抓具体的业务工作→下属“闲得慌”； 个人英雄式好大喜功→ 下属“内心空虚”； 不善于、不习惯做计划→ 下属成“无头苍蝇”； 布置工作不明确→ 下属“六神无主”； 把布置当作完成→扮演“一号摇控员”； 救火现象普遍→ 扮演“王牌消防员”； 把员工素质作挡箭牌→扮演“首席推责官”； 关心事远比关心人多→扮演“最大浪费官”。 少了一位优秀的员工， 多了一个不称职的经理 管理认知 • 在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一 起积极而努力地工作。 ---Mintzberg （明茨伯格）“ The nature of Management Work” 让别人去做事情 ---Mary Parker Follett （玛丽 · 帕克 · 芙丽特） 管理者应该做些什么？ 1. 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 2. 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 3. 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 4. 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、 指导和帮助他们树立自信心的机会。 5. 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 6. 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问 题能带来员工们的实际行动。 7. 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 8. 懂得欢庆。 软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导 管理与领导 Manager VS Leader • • • • • • • • • • 执 行 Execution 关注事 Attention matter 依靠控制 Dependence control 接受现状 Accepts the present situation 把事做对 Makes rightly the matter • • • • • • • • • • 创 新 Innovation 关注人 Pays attention to the person 促成信任 Facilitates the trust 推动变革 Impetus transformation 做对的事 Does to matter 你的团队属于哪一种呢？ 一盘散沙 团 队 三 种 情 形 人力资源浪费 人心齐泰山移 梦想（愿景、价值观）的作用 • 愿景可以团结人、吸引人才！ • 愿景可以激励人 ! • 愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！ • 愿景是在竞争中取胜的有力武器！ • 愿景能够把企业凝聚成一个共同体。 • 愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心 的内容，是企业最终希望实现的图景。 • 它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策 略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节 --- 企业的灵魂 你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！ 拉力 Tension 现况 愿景 vision 造梦聚人四步曲 造梦 Dreams 人因梦想而伟大：没有梦想就失去意义，无论是 工作还是生活。 传播 Delivery 让梦想深入人心：将领导的梦想转换成团队的梦 想，无论是长期战略还是短期目标； 追逐 Chase 为梦想全力以赴：始终如一地朝着梦想前进，无 论前面布满荆棘还是地雷深渊； 兑现 Cash 有梦想就能实现：带领团队成员努力实现梦想， 并兑现给团队许下的承诺。 沟通目标：鼓舞对方达成行动 • 自我检讨： – 人们是否感到备受鼓舞。开始采取行 动，努力干好每件事情。 – 人们是否将你的信息传达给其它人。 可以用自己的话描述你的期望。 – 人们是否知道什么是最重要。明白你 设定的优先级，知道哪些事必须要先 做到。 – 人们是否不只投入感情，也投入智慧。 将你的信息印在心里和脑子里。 技巧、态度、知识、文化背景 沟通步骤：编码、解码、反馈 编码 信息 者信 息 特定 发 信息 送 解码 者信 息 接 收 扭曲 干扰 “理解”了 的信息 解码 反馈 编码 沟通底线：说对方想听的、听对方想说的 • 弄清楚听者想听什么； – 认同赞美、询问需求 • 以对方感兴趣的方式表达； – 幽默热情、亲和友善 • 在适当的机会和场所中。 – 依据需求、变化场所 • 积极探询说者想说什么； – 设身处地、不要打断； • 用对方乐意的方式倾听 – 积极回应、鼓励表达； • 控制情绪适时回应与反馈 – 确认理解、听完澄清； 沟通策略：运畴惟幄，志在必得 （同理心） 同理心：站在当事人的角度和位置 上，客观地理解当事人的内心 感受及内心世界，且把这种理 解传达给当事人的一种沟通交 流方式。 同理心两个区别 1. 换位思考：仅做辨识，但没有 明确反馈。 2. 同情心：不仅辨识、反馈，且 同意对方的观点。 沟通关键：明确就是力量 员工执行十不知：为什么老板有方向员工没干劲？ 1. 不知道执行的任务？ 6. 不知道为何执行？ 2. 不知道执行的标准？ 7. 不知道执行好处？ 3. 不知道如何来执行？ 8. 不知道为谁执行？ 4. 不知道缺乏执行力？ 9. 不知道谁来执行？ 5. 不知道后果是什么 ? 10.不知道何时执行？ 通过激励创造执行 激励关键：即时性 激励策略 : 创造感动 迫使进化：没有紧迫感、就没有行动 思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上 3R 修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了 原 因 Reason 修 路 Road 设红绿灯 Red 好的制度制造好人、做企业就是做制度； 真正的执行 70% 需要制度与流程来实现， 剩下的 30% 靠人性化来实现。 执行三化：制度化、查核化、奖惩化 1 制度化 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善， 而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操 作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书； 查核化 每天花 30 分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查 小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协 助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。 奖惩化 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间： 即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣； 效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 2 3 透过制度化打造执行文化 • 化愚昧为智慧、化腐朽为神奇 • 化平庸为高贵、化干戈为玉帛 执行文化需要第 5 级经理人 第 5 级经理人 第 5 级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结 合，建立持续的卓越业绩。 第 4 级经理人 坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进 的愿景，向更高业绩标准努力。 第 3 级经理人 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。 第 2 级经理人 第 1 级经理人 乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员 通力合作。 能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作 风作出巨大贡献。 总结： 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球 400 余家跨国企业、超过 80000 名 职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 一般经理人 优秀经理人 根据他的经验、智力和决心 选拔人 重在他的才干 通过规定正确操作步骤 提要求 重在界定正确结果 通过帮助识别和克服弱点 鼓励他 重在发挥优势 通过帮助他学习而获得提升 培养他 通过帮助他找到合适的位置
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领导力
目 导 录 篇 领导之源 第一章 领导力的概念 第二章 领导力特质 第三章 领导权力、行为、技能及风格 第四章 情境领导与五大领导类型 第五章 五行学说与领导魅力 第六章 东方智慧与领导思想 第七章 中华传统文化与领导行为艺术 领 导 之 1. 思考 2. 规范与无序 3. 制度与创新 4. 复杂与简单 5. 领导者的关键素质 源 1. 思考 自然 : 人 -- 家庭 -- 组织 ( 企业 )--- 国家 ---社会…地球 -- 太阳系 -- 银河系 -- 宇宙 . 文化 : 自然规律 ( 道 )--- 宗教 ( 主义 )--- 信 念 --- 道德观 --- 法律 --- 盟约 --- 组织制度 -规矩 --- 礼节 --- 习惯 . 时间 : 历史 -- 现在 -- 未来 . 人生 : 生 -- 老 -- 病 -- 死 . 造物之美 ---- 2. 规范 -- 无序 月球绕着地球转， 地球绕着太阳转， 整个宇宙是有序的运转， 自然规律是伟大的。 人体的各个器官彼此 之间配合得天衣无缝 人其实活在一个天然 规范的空间里 从社会形态发展来看 , 人类从进化到社会的发展却是一 个追求有序和规范的过程 . 这个追求的过程产生了宗教信仰 , 法律 , 制度 , 规则 , 管 理 , 那是对效率和进步的追求 ! 自然规律对宇宙作出规范 . 宗教信仰 ( 哲学 ) 对人的道德 / 精神追求作出指引和规 范. 法律 / 制度 / 规则对人 / 组织 / 社会作出指引和规范 . 法律 / 制度 / 规则的建立 要遵守自然规律和人本 , 尊重人的道德追求 . 组织的建立 要有信仰和追求，团队有共同的信念 , 才会有凝聚力 . 法律 / 规则 / 制度的目的是规范，规范的目 的是效率 . 管理是追求效率的社会活动 , 而法律 / 规则 / 制度是管理的工具 . 工具要有思想和追求 , 才能真正推动效率和 社会组织的进步 . 制造工具和使用工具的人也要有追求和格调 . 组织必需要有文化 . 道德 ---- 法律 文化 ---- 制度 精神 ---- 行为 无序 ---- 规范 控制 ---- 效率 3. 制度 ---- 创新 建立制度的目的是管理的需要 , 目的在于效率 ( 沟 通成本的降低 ) ； 如果制度只强调监督和限制 , 组织就会僵化 , 效率 就会下降； 所以制度建立必须植入创新的基因； 没有制度会无序 , 没有创新会老化； 调整和优化就是创新的起点。 制度和创新是对立统一的 ; 制度是维持现在 , 创新引领未来 ; 创新源自于人们无序向往的动力 , 因而变 革是发展的需要。 创新之美 ---- 创 新 之 美 4. 复杂 ---- 简单 无论宇宙还是人体都是复杂的 , 至今人类无法认知， 任何复杂的事物表面都是简单的 . 人类因为智慧有限 , 为了认知世界先把复杂的事物 简单化 . 地球现在有将近六十六亿人 , 人种 3 个 , 光中国就 有五十六个民族 , 听起来很复杂 , 简单来说只有男 人和女人 , 成年人和未成年人 . 制度可以复杂 , 但执行要简单 . 思想要简单 . 管理要追求简单 ! 简单之美 ---- 管理者领导者首先要解决制度因何而来 ? 管 理的目的是什么 ? 宗教产生法律 , 法律延伸制度 , 文化 / 理念 超越制度 领导者要思考道德和法律 , 文化与制度的关 系. 领导与管理是包涵与被包涵的关系 . 领导是 长效的影响而管理是目标的导向 . 5. 领导者的关键素质 领导者首先道德的倡导者 , 行为的自律者 , 制度的坚持者 , 创新的激厉者 . 领导者目光远大 , 心胸开阔 . 知人善用 , 自 知善学 ,( 知人者智 , 自知明 .) 领导者是思想的影响者 , 因而要有过人的沟 通能力 . 领导者是部下的知己 , 要对部下工作和生活 的全方位的关心 . 临危不惧 , 善于在逆境中生存 . 目 光 远 大 --- 心 胸 开 阔 --- 目 导 录 篇 领 导 之 源 第一章 领导力的概念 第二章 领导力特质 第三章 领导权力、行为、技能及风格 第四章 情境领导与五大领导类型 第五章 五行学说与领导魅力 第六章 东方智慧与领导思想 第七章 中华传统文化与领导行为艺术 1.1 定义 1927. 领导就是引导出服从、尊敬、忠诚与合作，而 将领导的意志施加于被领导者的一种能力。 20 年后 . 管理学者韦伯：领导是一种影响他人的力量 源泉。 1965. 孔茨和欧唐奈尔：领导是说服人们合作以达成 一个共同目标的行为。 1978. 凯茨和汗 : 领导就是超越于机械式服从之上 的一种影响力。 1982. 佰克 : 领导是使组织朝向目标前进的影响行 为。 1993. 豪斯 : 激励别人在团体利益的框架内去实现 个人利益的过程。 问题：领导的含义发生了什么样的转变？ 为什么？ 1.2 领导 VS. 管理 德高望重 ; 影响内在 ; 能够发掘员工的潜能 ; 能帮助员工自我实现 ( 目 标) 影响是全方位的 : 上级、同 级、客户、下级。 位高权重 ; 影响外表 ; 顺利高效地完成组织目标 则可 ; 影响范畴是划定的。 区别： （ 1 ）目标不同； （ 2 ）权威根源不同（权力；影响力）； （ 3 ）影响力范围不同（直线；所有认同的人）； （ 4 ）权威能否转授不同； （ 5 ）汇报对象不同（向组织；组织和下属）。 1.3 领导学研究演进 时代 20 世纪 20-50 年 研究重点 有效领导者特质 代 20 世纪 50-60 年 有效领导者的行为、技能 代 20 世纪 60-70 年 权力、情境领导、风格 代 20 世纪 70-80 年 代 象征角色 1.4 美国成功企业经理人的特征 * 具有企业家的特征： （ 1 ）工作效率高 （ 2 ）有主动进取心 （ 3 ）有冒险精神 * 心智能力比较强： （ 1 ）逻辑思维能力、分析和判断能力 （ 2 ）富于创造性，有创意 （ 3 ）判断和洞察力特别强，想像丰富 * 拥有较强的人际交往能力： （ 1 ）有较强的自信心 （ 2 ）乐于助人 （ 3 ）为别人树立榜样 （ 4 ）善于使用个人的权力 （ 5 ）有号召和煽动能力 （ 6 ）善于沟通、协调，处理各种纷争和矛盾 （ 7 ）善于建立亲密的人际关系 （ 8 ）乐观 （ 9 ）高度灵活性 * 拥有成熟的个性： （ 1 ）良好的情绪控制能力 （ 2 ）较强的自我认知，激励能力 （ 3 ）主动、果断、客观的个性 （ 4 ）良好的抗压、抗挫折能力 （ 5 ）宽容心 目 导 录 篇 领 导 之 源 第一章 领导力的概念 第二章 领导力特质 第三章 领导权力、行为、技能及风格 第四章 情境领导与五大领导类型 第五章 五行学说与领导魅力 第六章 东方智慧与领导思想 第七章 中华传统文化与领导行为艺术 2.1 领导特质 内在特质 • • • 分析力 判断力 决断力 案例 : 房谋杜决 ( 房玄龄、杜如晦 ) • 幽默感 这些都是天生的，后天很难培养 外在特质 * 相貌 * 身高 * 声音 * 健康 案例 : 林肯选总统 ( 圣经中智慧长者 ) 印尼总统瓦西德 * 领导可以精选出来 , 加上良好行为 , 则成功率更高 特质理论缺陷： 忽略了情境因素 忽略因果关系 ( 亦正亦 邪) 特质的优先顺序很难区分 应有特质 -- 美国学者托格狄的观点 身体特质：精力旺盛 智力特质： IQ 、反应快 个性特质：适应能力、进取心、热情、自信 任务特质：不安现状、能坚持、创新力 社会特质：愿与别人合作 价值观：诚实、正直、讲义气 愿景：远大的理想和抱负，有胆大包天的雄心 2.2 领导特质的培养 领导特质很难培养，但亦不是完全不可，关键 在于方法。 学习、阅读名人传记，自我激励！ 交友：近朱者赤。 寻找互补。 有意识锻炼意志和某些特质。 领导气质的四种类型 气质（天生）→性格→心态→行为→习惯 行为 性格 气质 测试：附录一 四种类型的特点 驾驭型 — 敢承担责任，果断，效率导向，坦率，明确 目标和方向；专横，没有耐心，冷酷无情。 表现型 — 热情，表露，善长情绪化表现，能提升士气， 以愿景来诱惑人，表达能力强；务虚，夸夸其谈。 平易型 — 人际关系好，能换位思考，关怀别人，不会 让对方有压制感；迁就，失去权威。 分析型 — 比较酷，相信数据，比较内向，不喜欢讲解， 有条不紊，谨慎小心，足智多谋；死板，不知变通。 台湾学者张曼琳是 PDP 美国领导特质的系统专 家 各种类型相处之道 驾驭型 VS 分析型：认真倾听，有耐心。 驾驭型 VS 平易型：不压制，多支持鼓励，赞许 驾驭型 VS 驾驭型：避免硬碰硬，懂得礼让。 驾驭型 VS 表现型：多赞美，给自由发挥空间。 总之根据各类型的特点 , 尊重其特征 , 保留自己长处。 目 导 录 篇 领 导 之 源 第一章 领导力的概念 第二章 领导力特质 第三章 领导权力、行为、技能及风格 第四章 情境领导与五大领导类型 第五章 五行学说与领导魅力 第六章 东方智慧与领导思想 第七章 中华传统文化与领导行为艺术 3 、领导权力、行为、技能及风格 3.1 领导三重含义 3.2 领导权力 3.3 领导技巧 3.4 领导行为与方式 3.1 领导三重含义 第一、领导就是权力。（控制、支配资源的人） 第二、领导就是责任。（勇于承担责任） 第三、领导就是服务。 《道德经》上善若水，水善利万物而不争。 处众之惠，故适于道。 3.2 领导权力 权力：对资源的控制而获得事物或影响他人的 一种能力。 权力类型 职位权力 : （ 1 ）法定权（ 2 ）奖励权（ 3 ）惩罚权 非职位权力 : （ 1 ）强制权（ 2 ）专家权（ 3 ）个人影响权 （ 4 ）关系权（ 5 ）魅力权 明星 （ 6 ） 道德权 权力效果 使员工有顺从感和敬爱感（敬爱—敬重—敬佩） 使员工有信赖感。 获得权力策略 拥有影响力的决定因素： * 知识 * 年龄 * 资历 德 * 经验 * 学习能力 * 社会关系 * 个性 *品 学者杜布林观点 : 增加权力要做到以下 10 点 1 、同有权势的人保持联系 ; 2 、正确认识企业中的领导者 （注意不要乐于玩弄权术） ; 3 、分而治之 ; 4 、切分信息 ; 5 、快速反应 ; 6 、收集和使用存款 ; 7 、不激怒他人（出口伤人） ; 8 、小步前进，不要太急躁 ; 9 、等待一次危机 ; 10 、谨慎地同他人商量。 3.3 领导技巧 除拥有领导的权力、特质之外 , 还要掌握一些技巧 * 沟通的技巧 * 处事冲突的技巧 * 会议管理的技巧 * 协调的技巧 * 团队运作的技巧 * 自我管理的技巧 3.4 领导行为与方式 领导行为三种类型：专制型、民主型、放任型 德国心理学家库尔特 · 勒温理论（如表） 民主型 专制型 放任型 组织方针 决定 由集体讨论决定 领导一人定 方针不明确， 无序决定 工作分担与同 伴选择 自发自由，鼓励自 由组合，协商决定 领导通知 很少参与人物确 定 工作参与及 工作评估 参与过程，鼓励引 导指点，不参与具 体 领导盲目表扬或 者批评 不提意见，不评 价 团体活动了解 每天都了解团队目 标和个人责任 只有领导清楚 成员不清楚目标 两种领导风格 人员导向型 任务导向型 注意力集中在人员身上 注意力集中在任务方面 喜欢成员参与 独自决定 注重福利、员工发展、潜 注重任务（目标） , 效率 能发掘 强调授权和员工自由 强制控制和组织结构 方格理论 俄亥俄州立大学用结构纬度和体贴纬度观察领导 行为。 结构纬度：关注组织结构、规章制度，用硬件 约束员工行为。 体贴纬度：关心，与员工交流，尊重人格，员 工价值，建立和睦的上下级关系。 密歇根大学：员工导向和生产导向（工作） 方格理论 美国学者罗伯特 · 布莱克 · 简 · 英顿 优点：分类清楚 缺点：没有考虑情景 9 8 7 6 5 4 3 21 对 人 的 关 心 1.9 乡村俱乐部型 9.9 团队型 5.5 中庸型 1.1 贫乏型 1 2 3 9.1 任务型 4 5 6 7 对工作的关心 8 9 领导风格体现 * 雷顿理论 领导风格理论 整合型风格 高任务导向，高关系导向 有效风格，执行者 无效风格，折衷者 • • • • 尽职型风格 高任务导向，低关系导向 有效风格：温和专制者 无效风格：专制者 • • • • • • • • 关系型风格 低任务导向，高关系导向 有效风格：开发培育者 无效风格：传授者 分立型风格 低任务导向，低关系导向 有效风格：官僚者 无效风格：冷漠者 * 连续理论 美国学者坦南鲍姆和施米特 X 理论：假设人是消极、懒惰、不进取的， 要鞭策。（专制） Y 理论：假设人是发展、主动、勤劳、 进步的。（授权） 以管理者为中心…………………………以员工为中心 X 理论…………………………………… Y 理论 专制的……………………………………民主的 以生产为中心……………………………以员工为中心 严密的……………………………………一般的 目标导向…………………………………人性导向 重任务的…………………………………重人际关系的 指导型……………………………………支持型 指示型……………………………………参与型 以员工为中心的领导 下属的权力及影响力 以管理者为中心的领导 （管理者的权力及影响） 连续理论对应的管理权限 管理者使用 权力区域 员工自由参与 区域 1 2 3 4 5 第一区：我说了算，不征求意见。 6 7 第二区：出售决策，向大家解释，说服员工。 第三区：表达思想，提出主张，征求意见。 第四区：抛砖引玉，群力群策。 第五区：只阐明问题，民主讨论，再集中决策。 第六区：员工集体决策。 第七区：完全授权，自由行动（划定范围）。 目 导 录 篇 领 导 之 源 第一章 领导力的概念 第二章 领导力特质 第三章 领导权力、行为、技能及风格 第四章 情境领导与五大领导类型 第五章 五行学说与领导魅力 第六章 东方智慧与领导思想 第七章 中华传统文化与领导行为艺术 情境领导与五大领导类型 4.1 情境领导 4.2 领导类型 4.3 西点军校的领导训练 情境领导 情境领导法两个学者： 保罗 · 赫塞和肯尼思 · 布兰克德 任务 关系 员工熟练度，能力，情绪，心态， 学习能力 四种员工类型 有心有力的员工：有能力经验，有激情，意愿高A 无心无力：没有激情，无能力，不善学习B 有力无心：有能力经验，无心工作 C 有心无力：有热情，无经验，能力尚缺 D 高 关 系 行 为 诱导 C 低 授权 A 推销 D 命令 B 任务行 高 五种类型领导的特点 老虎型（驾驭型） 特别强调权威，特别注重目标导向，效率！雷厉风行，不讲 情面。多为创业者、改革者，如王永庆，吴炳新，任正非，武 则天，成吉思汗； 性格导致刚愎自用、孤独。 孔雀型（表现型） 美国企业领导偏向孔雀型，如克林顿，有亲和力，愿意推进 愿景，善沟通，肢体语言丰富，生动、活泼； 有时不够内敛，容易承诺，说过头话。 猫头鹰型： 锐利、精确、专业、公正。第一号是老虎，第二号是 猫头鹰，则严谨认真（机械型）； 日本领导人多为猫头鹰型，严谨是最大的特点，成不 了头号人物。 无尾熊型： 爱好和平、耐力强、可爱、不严肃，不严厉； 如学者，守业者，公关型，中国国营企业管理者，可做 第三号、第四号人物，八面玲珑。 变色龙型： 整合能力强、包容度大、协调性好； 外交家，只要一个目标，团队的利益，喜怒都能行。 谈判家，改革家，香港、台湾企业领导人。 4.3 西点军校的领导训练 培养领导最好的是美国军队（彼得 · 德鲁克和杰克 · 韦尔奇） 麦克阿瑟将军、艾森豪威尔、格兰特 将军、巴顿将军。 世界 500 强的董事长有 1 千多名，副 董 西点领导学概念 信心：只要你不是精神分裂症患者，我们能够把你训练 成为一个领导者。 注重领导理念：与东方相似，风格是技巧，先进理念是 进一步发掘的能力。 从零开始 : 学习你所不知道、不懂的事情。 服从 : 是领导之母。 学会被领导，才能当领导（自律、自制、独立） 自制力（控制自己的情绪） 人性的弱点、欲望、坏习惯，人生最大的敌人是自己。 西点领导训练四个阶段 强化组织向心力。 共同愿景、目标，产生向心力，归属感。 帮助个人找到自己在团队中的定位。 自知之明，考虑组织需要，个人能力。 建立足够的自信，学习领导技巧。 相信自己可以做得更好。 现实中的恐惧远比不上想象的那么可怕。 如何为组织谋求长远利益。 富有牺牲精神，无私奉献，组织利益重于一切。 目 导 录 篇 领 导 之 源 第一章 领导力的概念 第二章 领导力特质 第三章 领导权力、行为、技能及风格 第四章 情境领导与五大领导类型 第五章 五行学说与领导魅力 第六章 东方智慧与领导思想 第七章 中华传统文化与领导行为艺术 五行学说与领导魅力 5.1 综述 5.2 土与决策（道家精神）（顺势） 5.3 金与领导（法家精神） 5.4 水与权变（兵家精神） 5.5 木与创造（墨家精神） 5.6 火与协调（儒家精神） 5.7 变革与《易经》 5.1 综述 金 法 领导 儒 火 协调 土 道 决策 墨 木 创造 水 兵 权变 管理之本为决策，道家讲自然规律，人是根本。 老子说：“人法地，地法天，天法道，道法自然。” 法家：依法行事，有原则，有制度、流程，重刑罚。 首先要有法（规矩），责任、权利与义务分清； 其次讲究技巧，因势利导，有方法。 最后，造势，形成普遍认同和习惯。 假设：人性本恶 5.4 水与权变 水代表权变 , 兵家是最强调变化 , 《孙子兵法》强调五个字： “道、天、地、将、法”； 1. 此道乃师出有名 , 为正义 , 共同利益而战； 2. 天地：说明环境及变化 , 要考虑周详； 3. 将：指领导者； 4. 法：为制度 , 规矩 , 责任。 5.5 木与创造 木：创造一个稳定的环境。 墨子：“兼爱，非攻”，休养生息，讲究双赢，互利人 本主义，以人为本。人性管理，多为员工着想，调动员 工积极性。（情感、价值实现） 5.6 火与协调 协调必需运用儒家精神 火：指势如破竹 , 风风火火 儒家 : 一种研究关系学说而非规律。 1. 理清君臣关系 2. 理清家庭关系 3. 理清师徒关系 定位，各司其职、互相尊重 目 导 录 篇 领 导 之 源 第一章 领导力的概念 第二章 领导力特质 第三章 领导权力、行为、技能及风格 第四章 情境领导与五大领导类型 第五章 五行学说与领导魅力 第六章 东方智慧与领导思想 第七章 中华传统文化与领导行为艺术 东方智慧与领导思想 6.1 领导的内容 ( 工作 ) 6.2 道家思想与领导思想和行为关系 6.3 儒家思想与领导思想和行为关系 6.4 法家、墨家思想与领导思想和行为关系 6.5 兵家思想与领导思想和行为关系 6.1 领导的内容 处事 形成愿景 ( 目标、价值观、企业文化 ) 设定战略（公司、营销、人力、财务、品质） 制定（计划、预算、制度、流程、职责、责任） 组织架构 o o o o 分化计划（计划、预算、目标、费用、人力） 创造（良好环境、准备各种资源） 激励（赏罚分明）发挥潜能 监督、评化、协调、因势利导 待人、用人、育人 宽厚、仁和、严己宽人，上善若水 谦逊、好学、三人行必有我师 富有牺牲精神、大公无私 以身作则、言传身教、己所不欲、勿施于人 先做后说、行胜于言 不传播负面消息，多激励和鼓励别人 用人公平公正、客观、没有私心杂念 6.2 道家思想 道家思想：“人法地，地法天，天法道，道法自然”讲 尊重规律，形成正确的观念，特别在制定远景时要尊重 规律。 老子的主要思想 “ 道法自然”世界观 形成愿景 “ 无私无欲”道德观 克己 “ 柔弱不争“的生活观 做事态度 “ 无为而治”的治国观 工作的态度 道家领导观念 道法自然：尊重规律，有智慧，不盲目乱决策，目 光远大。 上善若水：水利万物而不争，永远向低处流，富有 牺牲精神，善待他人。团队功劳，应让大家分享， 自己退让，不争功，不争一时胜负。 无私无欲：宽厚、富有同情心，推己及人，换位思 考，无欲则刚，才能以身作则。 无为而治：不做小聪明的人，而应有大智慧，避免 无功而返，蓄势而动，尊重人性，恶善能忍。 6.3 儒家思想 源头与创始人：春秋未年，创始人孔子，义仁、 克己、忠孝为核心思想，前提是性本善假设。 思想特点 儒家思想 修身、善、自省、道德修养和教育 追求仁、义、忠、孝，创造和谐文化 诚信为本、崇本逐未 儒家追求目标：修身、齐家、治国、平天下，创造和谐 社会，因而生财，经营的目的 旨在平 天下、和谐社会。 儒家信用原则：仁、义、诚信为本 晋商：仁中取利真英雄 义中生财大丈夫 儒家竞争伦理：注重互利、双赢 儒家文化经营方式：先做人后做事，明处世之道， 方能明经营之道。 儒家管理方式：仁、义、和 儒家的领导思想 克己、修身、己所不欲勿施于人，当领导要管好自己， 才能管好别人，对忠孝、仁义以身作则，严以律己， 宽以待人。 用人公平、公正“举直错诸枉，则民服；举枉错诸直， 则民不服” 学习：“三人行，必有我师”，“敏而好学，不耻下 问。”君子食无求饱，居无求安，敏于事，而慎于言， 就有道正焉，可谓好学也；温故而知新，可以为师矣； 学而不思则罔，思而不学则殆。 待人：“不患人之不已知，患不知人也” “ 君子怀德，小人怀土；君子怀刑，小人怀惠“ “ 君子喻于义，小人喻于利“ 处事：“君子务本，本立而道生。孝悌也者，其为仁 之本与！“ “ 吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不 信乎？传不习乎？ 弟子入则孝，出则悌，谨而信，泛爱众而亲仁。行 有余力，则以学之。“ 惠而不费 只有领导才有能力 劳而不怨 任劳任怨，保持平和心态 欲而不贪 奉而不骄 平和、泰然、不造作 威而不猛 内制力，而非外杀力 说话不要大声，乱发脾气 不教而杀谓之虐 不戒视成谓之暴 慢令致期谓之贼 犹之于人也，出纳之吝谓之有司 6.4 法家 创始人：韩非子 时间：春秋战国 “ 好利恶害”的人性观 法家基本理论 “ 不法古，不循今“的历史观 “ 尚力”的国家观 •强调法治精神 •强调恶性管理 •强调赏罚分明 •强调企业家精神 6.5 兵家 理论： 《孙子兵法》主要代表人物：孙武 主要强调“五事，七计” 五事为： 道、天、地、将、法”， 七计为： 第一计：“主孰有道” 第二计：“将孰有能” 第三计：“天地孰得” 第四计：“法令孰行” 第五计：“兵众孰强” 第六计：“士卒孰练” 第七计：“赏罚孰明” 兵家领导思想 ⊙智 ⊙严 战略哲学 ⊙信 ⊙仁 “ 慎战” 威慑 速胜 ⊙勇 安国全军 不战而屈人之兵 兵贵胜、不贵久 目 导 录 篇 领 导 之 源 第一章 领导力的概念 第二章 领导力特质 第三章 领导权力、行为、技能及风格 第四章 情境领导与五大领导类型 第五章 五行学说与领导魅力 第六章 东方智慧与领导思想 第七章 中华传统文化与领导行为艺术 自知 . 观人 . 用人 . 安人 . 纳 言. 治法 . 处事 . 教化 . 修 身 自知 老子曰：“知人者智，自知者明。” 隋代思想家王通：“自知者英，自胜者 雄。” 观人 : 1. 唐太宗《帝范》：“贵则观其所举，富则观 其所养；居则观其所好，习则观其所言；穷则 观其所不受，贱则观其所不为。” 2. 明末大思想家吕坤《呻吟语》 :“ 大事难事看 担 当，逆境顺境看襟度，临喜临怒看涵养，群行群 止看见识”。 3. 《六韬》吕尚（姜子牙） 一、“问之以是非以观其志” 二、“穷之以辞辨以观其智” 三、“咨之以计谋以观其识” 四、“告之以难以观其勇” 五、“醉之以酒以观其性” 六、“临之以利以观其廉” 用人 《吕氏春秋》“贤主劳于求贤，而逸于治 事。” “ 治平尚德行，有事赏功能。” “ 用师者王，用友者霸，用徒者亡。” 唐太宗《帝范》： “ 明主之用人，如巧匠之制木，直者以为辕，曲 者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱桶，无 曲直长短，各有所施。明主之任人，亦犹如是 也，智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威， 怯者取其慎，无愚智勇怯，兼而用之。” “ 函牛之鼎，不可处以烹鸡； 捕鼠之狸，不可使之搏兽。” “ 人欲自照，必先明镜，主欲知过，心藉忠臣。” 安人 《南怀谨》 地薄者大物不产，水浅者大鱼不游，树秃者 大禽不栖，林疏者大兽不居。 纳言（广开言路，博采众议） 《六韬》“以天下之目视，则无不见也；以天下 之耳听，则无不闻也，以天下之智虑，则无不 知也。 荀子曰：“主道利明不利幽，利宣不利周。” 治法 孙子云“令之以文，齐之以武。” 《六韬》“杀一人而三军震者，杀之；赏一人而 万人悦者，赏之。” 荀子云“令行禁止，王者之事毕矣。” 处事 《淮南子》“公正无私，一言而万民齐” “ 公生明”包公的写照。 “ 因任而授官，循名而责实” 教化 孟子有云 :“ 善政民畏之；善教民爱之。善政得 民财，善教得民心。” 老子：“道常无为而无不为。侯王若能守之， 万物将自化。” “ 圣人处无为之事，行不言之教。” 孔子：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻， 道之以德，齐之以礼，有耻且格。” 修身 孔子有云：“身修而后家齐，家齐而后国治，国 治而后天下平。” “ 公生明，廉生威。” 《礼记》“博学之，审问之，慎思之，明辩之， 笃行之。” 厚德载物，自强不息，行胜于言。 学而不思则罔，思而不学则殆。 曾国藩《挺经》 “ 九阴”经 内圣：君子要内挺，内坚，才华不显，才有 任重道远的力量。 修法十二课：持身敬肃，静坐养性，早早 起床，读书专一，阅读史书，说话谨慎，保 养真气，爱护身体，善学，善技，夜不出门， 饭后练字。 五到：身到、心到、眼到、手到、口到。 坚忍：居官以坚忍为第一，打脱牙和血吞， 有苦也不道出，徐图自强。 刚柔：刚柔相济，宽猛互用，柔中有骨，刚 中有韧。 廉矩：不贪，善勇。 诡道：兵者，诡道也，兵者 , 阴事。 久战：深挖墙，稳阵脚。 忠疑：唯忠疑之际，人臣最难处，才高 者必遭众忌，功高者易震主。 藏锋 : 大巧若拙，大辩若讷，待机而发，一 鸣天下惊。 盈方 : 弓不拉满，势不使尽，盛时欲作衰时 想。 “ 九阳”经 励志：不为圣贤，便为强盗。只问耕耘，不问 收获。 立志，居敬，主静，谨言，有恒。 家政：为商不过两代盛，为政不过一代兴。 明强：遭遇挫折而不气馁，处危难而不惊，此 乃大智大勇。 英才：成大事者，以多得助手为第一要义。 勤敬：为官的第一要义。 廪实：仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱；取 财有道，用之有节。 竣法：治民先治官，乱世用重典。 外王：博采众家之长，眼界高深远大，整合各种 有利资源。 荷道：铁肩担道义，妙手著文章。
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领导力的核心能力
领导力的核心能力 每当我们提起中国的“毛泽东”、美国的“罗斯福”、英国的“丘吉尔”等人，景 仰之心由然而生，深深地感受到伟人的人格魅力！当我们提起“比尔.盖茨”、“威尔 奇”、“宁高宁”、“张瑞敏”时，又总是深深地叹服！问题是，中国的江山全靠毛泽 东打下来的吗，微软全靠比尔吗，通用全靠威尔奇吗，中粮和华润全靠宁高宁吗，海尔 全靠张瑞敏吗…… 靠自己单打独斗，显然难以取得成功，三国时期吕布有万夫不挡之勇，最后还不是 被曹操所擒！“孤舟蓑笠翁，独钓寒江雪”，这是您人际关系缺乏的真实写照。 经理人 绩效是建立在每个部属绩效的基础之上的，要想成就自己的丰功伟绩，首先需要凝聚一 批德才兼备的人员，愿意追随你，为您的事业出谋划策，以创造出美好的前景。 中国人有百姓百心的说法，经理人必须要拥有一种力量，能让大家众志成城万众一心 ， 这种力量就叫做“ 领导力”。关于 什么是领导力 ，有多少 管理专家，就有多少概念，至今 也没有完整统一的说法。我认为“领导力就是影响群体或个体实现目标的能力！”但不 宜忽略为“领导力就是 影响力”(可惜绝大多数的国内和国外管理者都认为“领导力便是 影响力”)，这样的解释是非常偏颇的，对管理的深入是有害的。作为力的表现，领导力 是由以下四种力组成的。 领导力 = 组织权力 + 组织吸引力 + 管理者影响力 + 个人人格魅力 通过组织权力影响他人。经理人在组织中阶位不同，会拥有职能所赋予的权力，比如 指挥部属去做什么事，要不要进行签字等等，这些能作出“行不行、可不可以、能不 能”的决断，或者对部属提出“做什么、怎么做、做到什么样子”的要求，就是典型的 权力运用，将影响着部属的工作表现。 通过组织吸引力来影响他人。一家企业因为有良好的企文化、卓越的管理和令人欣喜 的业绩，其蒸蒸日上的发展趋势令每位员工都会心驰神往。比如强生制药、万丰奥特、 神州数码这些公司曾经被评为 CCTV 年度优秀雇主，还有微软、海信等知名的公司，将 会吸引全球人才的目光，经理人也可以利用这些组织的吸引力来影响他人。 通过影响力影响他人。歌星在台上放声高歌，虽然是听过又听过的歌曲，可依然令 “粉丝们”（歌迷）欣喜若狂；彼得.圣吉（美国麻省理工学院学者，《 第五项修炼》的 作者）提出，“学习力是企业将来唯一的竞争力”，这种理念在世界上已经深入人心； 管理专家建议您公司进行绩效考核，他虽然没有任何权力来指挥公司相关人员做这些事 但总经理可能会采纳建议……影响力在经理人的领导过程中，起到了非常重大的作用。 通过人格魅力来影响他人。一个人在长期的生活工作中，会进行自我修养形成特有 的气质和行为方式，当您认同对方表现，就会产生良好的印象感，也使您与他的交往中 表现出充分的信任，此时对方就有一种人格魅力，可以长远地发生作用影响他人。中国 自古就有“修身、齐家、治国、平天下”的论述，可见塑造人格魅力从修身开始。河北 省衡水市枣强县农民林秀贞（2006 年感动中国人物），30 年来克服各种困难，赡养了 6 位孤寡老人，其感天动地的处世方式，也将长远地影响他人。 在以上概念中，影响力与权力只是领导力的一部分。历史上武曌乃一介女流，最后做 了则天皇帝，因为其得位不正，被众多大臣排挤，除武氏官员外影响力极微，还因为养 男宠，也谈不上人格魅力，但是她靠什么来领导整个国家呢？那就是充分运用权力排除 异己，也扶植了一批如狄仁杰、张柬之等能臣，其治世无疑应该是成功的。
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高绩效的中层管理与领导力提升
高绩效的中层管理与领导力 提升 主讲：韩晓宾 1 什么是管理？ 管理就是通过组织、计划、领导、协调、控 制等，达成目标的过程。 管理就是通过别人达成目标 2 管理主体 管理手段 管理对象 管理目标 3 管理：管而理之 管而不理叫管制 理而不管叫人治 既要管得住，还要理得顺 4 管理和管制的区别 管制是管理的“原生 态” 管制是堵、压 管制强调控制、监督、 惩罚 管制容易让人逃避责任 管制盯紧错误 管制容易使人逆反 管理是管制的进化物 管理是输、导 管理强调协调、调动、 激励 管理能够让人承担责任 管理强调改进 管理促使人积极主动 5 管理的发展 原始管理 科学管理 创新管理 6 陆经理的邮件 : 我曾告诉过你，想东西、做事情不 要想当然！结果今天晚上你就把我锁 在门外，我要取的东西都还在办公室 里。问题在于你自以为是地认为我随 身带了钥匙。从现在起，无论是午餐 时段还是晚上下班后，你要跟你服务 的每一名经理都确认无事后才能离开 办公室，明白了吗？” “ 7 瑞贝卡女秘书的回信： 首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，北京 这里不是没有丢过东西，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。 其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要 原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人身上。 第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就 8 小时工作时间，请 你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。 第四，从到 EMC 的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次 的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的 事情，我无法做到。 第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是 做人最基本的礼貌问题。 第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这 个时间也没有这个必要。 8 什么是优质的管理 科学 + 哲学 = 优质管理 9 管理科学 事和物 弹性小 标准化、流程化 管理哲学 人 弹性大 艺术化、人性化 10 管理者的第一素质 懂人 管理中的人 红 黄 蓝 绿 红色的性格特征 以兴趣为导向 红 活泼外向 热情大方 喜欢变化，不循规蹈矩 富有感染力和冒险精神 缺乏秩序，丢三落四 很快认错，“死不悔改” 轻易承诺 黄色的性格特征 以目标为导向 黄 力量 控制 强势 喜欢挑战，不屈不挠 快节奏，高效率 容易伤害他人 为达目的有时不择手段 缺乏亲和力 蓝色的性格特征 以完美为导向 蓝 关注细节，追求完美 谨慎小心，讲求秩序 内向，思维缜密 注重过程忽略结果 效率较低 苛求，吹毛求疵 绿色的性格特征 以人际关系为导向 绿 温和有礼，人缘好 喜欢协调，善解人意 害怕得罪别人 办事拖拉，缺乏危机感 和事老，缺乏立场 性格组合 性格组合 性格组合 性格分析的启示 了解自己理解他人 学习在别人的世界里看问题、分析问题和解 决问题 不同的人用不同的方式对待 进行性格再造 领导力 领导的第三种力量 讨论 领导是如何产生的？ 领导是被任命的吗？ 领导的三种力量 权力 能力 领导力 什么是领导力？ 领导力是被下属追随、受下属拥戴、对下属 产生影响的非组织授予的力量 领导力包含个人魅力、 EQ 、 AQ 和领导艺 术等 能力与被认同程度的匹配 能力 倒领 导领 倒领 道领 被认同程度 领导力与权力的匹配 领导力 不匹配 匹配 匹配 不匹配 权力 率权 力 使 用 频 领导力 权力、能力和领导力 权力是高擎的尚方宝剑 领导力是和你融 为一体的光芒 能力是坚实的基础 如何培养和发挥领导力 1 、个人魅力 2 、 EQ 与 AQ 3 、领导风格 4 、激励下属 个人魅力 一、有魅力领导的特质 1 、智力 2 、自信 3 、心态 威信、 5 、果断 二、吸引别人和影响别人的魅力 1 、感染力 2 、典范权 4、 EQ 与 AQ EQ 的含义 EQ 的至高境界：负起责任、培养自信 提升 AQ ，面对逆境 情绪管理的工具 摆 强制 低位 可耐摆辐 静止 强制 高位 领导风格（一） 下属发展的四个阶段： 1 、下属的能力有高有低，并不断发展 2 、下属的工作意愿是不断变化的 3 、员工工作能力和工作意愿的四个阶段 高工作能力 能力 高工作意愿 阶段四 发展后期 高工作能力 变动的工作意愿 阶段一 一定工作能力 变动的工作意愿 阶段三 阶段二 发展中 下属发展层次 低工作 高工作意愿 四种领导风格 支 持 行 支持型 教练型 授权型 指挥型 为 指挥行为 领导风格（二） 员工发展的不同阶段的不同领导风格 员工特征 适用领导风格 不适用的领导风 格 第一阶段 低能力、高意愿 指挥型 教练型、支持型 、授权型 第二阶段 有些能力、但意 愿低 教练型 指挥型、支持型 、授权型 第三阶段 能力较高、有变 动意愿 支持型 指挥型、教练型 、授权型 第四阶段 能力高、意愿高 授权型 指挥性、教练型 、支持型 团队执行力模型 励领 导 与 激 理培 训 与 管 目标匹配 信念匹配 自动自发 全力以赴 尽力而为 不折不扣 能力匹配 制度匹配 激励下属 36 激励的定义 一切内心要争取的条件 / 希望 / 愿望 / 动力等等都构成对人的激励，他是人类 活动的一种内心状态。 37 为什么要激励 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固 定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技 术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你 买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 —— 弗朗西斯（ C. Francis ） 38 为什么要激励 让下属跳起来工作 激发人的“神性” 39 常见误区 激励是公司的事情 重业务，不重激励 把激励和奖励划等号 激励就是钱的问题 40 马斯洛的需求理论 实现自我 人安 全 人生 存 人社 交 尊重 社交 安全需求 生存需求 人尊 重 人自 我 实 现 41 激励原理 激 励 需求 动机 行为 需求 满足 新的需求 42 赫兹伯格的双因素理论 防止职工产生不满情 激励职工的工作热情 绪 激励因素（工作本身） 保健因素（环境） 金钱 监督 地位 安全 工作环境 人际关系 赏识 进步 成长 责任 成就 信任 43 公平理论 O P Oa OP OH 或 IP Ia IP IH OP—— 对自己报酬的感觉 Oa—— 对别人所获报酬的感觉 IP—— 对自己所作投入的感觉 Ia—— 对别人所作投入的感觉 OH—— 对自己过去报酬的感觉 IH—— 对自己过去投入的感觉 44 激励原则 1 、针对不同的需要实施激励 2 、不能永远使用同一种激励方式 3 、正激励与负激励相结合的原则 4 、公正公平的原则 5 、激励来源于赏识 6 、先己后人 45 中层经理不能直接动用的激励菜谱 属于高层掌握的激励资源一般表现为以下 七个方面：奖励制度、职业发展、晋升、员 工特股、加薪、福利、显示身份，此类激励 资源中层经理不能直接动用。 46 中层经理可以直接动用的激励菜谱 公司高层采用激励方法一般是以制度规定 下来的，中层经理所能运用的激励方法则体 现在细微之处，而且更为人性化，例如表扬、 道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批 评和指责等等。 47 学会 PMP PMP 策略的重点是：你要学会拍你的下属的 马屁。这一策略是基于对人性的考虑而提出 的：人，都喜欢被称赞。 如果 PMP 不凑效， 那么就 PMPMP ！ 48 赞美的要点 及时 具体 针对满意的部分 真诚 改善批评 49 赞美的环境—宽容 对下属采取认可与赞美的激励方式需要你 对下属抱有宽容之心，也就是你要允许你的 下属有犯错误的余地，你不能以你的标准来 要求他们，你要意识到他们达到你的标准需 要一个过程。 50 根据不同的人进行激励 一把钥匙开一把锁 51 有效沟通 沟通的目的 坦白？抗拒？ 沟通的目的是要达到信 息的充分对称 囚徒困境： 抗拒？坦白？ 沟通的定义 将信息传送给对方，并期望得到对方作出相应反应效果的过程。 沟通是一个过程： 打算发 送的信 息 编码 过程 发送者 解码 过程 信 息 与 通 道 解码 过程 接受者 反 馈 编码 过程 = 噪音 沟通的要素：主体、信息、渠道，客体 沟通是双方的行为：发出者和接受者之间反复的过程； 感受到的 信息 认识沟通 de 障碍 N.L.P 提供的沟通技巧 神经语言程序学的原理 : 删除 归纳 变形 小李：王总，我和您反映一个问题。 王总：好啊！ 小李：行政部门对市场部的支持力度不够。我们去 找他们要一个表格，他们却不情愿，弄得我们很寒 心。我们辛辛苦苦在外面拼杀，还不都是为了大家 集体的利益？而他们连点集体观念都没有。 王总：小李啊，你们的苦处我知道。别忘了，我也 是做销售出身啊！行政部门那边呢，他们的工作也 很辛苦，他们人手少，事多，又都是琐事，突发事 情也多。你说说，哪天不是你们下班去了，行政部 门还在加班啊。互相理解一下吧！ 小李：他们的辛苦，我也能理解，可是他们也不 能给我们脸色看啊！特别是行政部 × 部长，全公 司出名的母夜叉，谁也惹不起。 王总： × 部长这个人，我了解，她是个刀子嘴， 豆腐心，急脾气，说完就完。你说是不是？我倒 认为，这种人其实挺好处，竹筒倒豆子，直来直 去，从不藏着掖着，不用你猜心思。况且，我们 大家都是为了工作，谁和谁也没个深仇大恨的。 去年，你们孩子病了，我看她比你还急，又找熟 人，又打电话，是不是啊？ 小李：那到也是， × 部长是个热心人。这点咱得 承认。 王总：就是嘛，人无完人，谁身上还没个缺点。 你就是个林黛玉，她就是个孙二娘。爹娘生就的 ，没办法啊。 × 部长的脾气，我也不是没说过她 。可是江山易改，秉性难移嘛，谈何容易。你们 两个可是我的左膀右臂，你们要团结好，我们才 能做成点事儿不是？这样吧，改天我做东，请你 们两个吃个饭，说道说道。你做一回蔺相如，让 她做一回廉颇，你们来个将相和怎么样啊？ 小李：王总，你那么忙，我还是自己主动去找 × 部长沟通吧。其实她这人也有很多优点，又是老 同事了，相信我能搞定。不行的话，您再出马。 王总：这就对了嘛，我就知道你有觉悟。 问题表现的层面往往 不是问题存在的层面 创建沟通的有效性 他们引入变化没有经过磋商 ; 他们没有有效地交流 ; 人们不让我作决定 ; 小王需要提高时间管理技巧 我们的沟通存在问题 她从来不听我的 你说话声音尖锐—显然对我生气了 我知道他这样说是什么意思 不连续很不好 解 释 转换定义法：重复事实，挑战演绎！ 解除沟通中的障碍—有效聆听 尊重对方 避免帮对 方接话 保持目光接触 设身处地 如 何 有效聆听 忍耐 允许他人讲话 避免骤下结论 头脑放空 提问题的要点 ◎ 简单明白！ ◎ 自然用字！ ◎ 单一！ ◎ 多问开放式问题！ ◎ 少问封闭式问题！ ◎ 多问 What! ◎ 少问 Why! 解除沟通中的障碍 心态 技巧 对上、对下与水平沟通 对上—尊重而不紧张，把握高度，而不要思 度 对下—尊重而不轻视，换位思考，而不要责 备 水平—尊重而不苛求，己所不欲，勿施于人 ！ 作业 我们的工作中存在哪些沟通障碍，我们该如 何克服呢？ 你会是哪种角色 ? 观 众 不参与，不创造任何价值 评论家 坐着评头论足，不主动创造价值 参赛者 全力以赴，主动创造价值 你的选择就是你的结果 与不同的人沟通的策略模型 动觉型 视觉型 听觉型 •视 觉 看见 聚焦 清楚 明亮 图象 模糊 多样性词语 •听 觉 听起来 告诉 说 巨响 大声 音量 •感 觉 冲击 味道 感觉 紧张 粗糙 放松 多样性语言 •视觉语言 •听觉语言 •动觉语言 事情有点不明朗 我告诉自己要小心 受皮肉之苦 我持悲观态度 我很高兴听到这些 胜利的甜蜜滋味 未来看起来更光明 告诉我事情怎么样 与现实保持联系 前景暗淡 让我解释一下 害怕的滋味 透过玫瑰色的玻璃 你这么说我很高兴 我抓住了你说的大意 事情有好转 亲切问候 我来处理 我们很和谐 我们要坚持 以不变应万变的沟通法则 语言同步 声音同步 情绪同步 表情同步 动作同步 简单的事情重复地做！ 76
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IBM管理决策与领导力决策思维
管理决策与领导力 决策思维 王嘉陵 教授 Professor Caroline Wang 香港科大商学院 HKUST Business School 定义 决定 : 指分配资源 , 包括有形的 ( 比如时间和金 钱 ) 和无形的 ( 比如名气和声誉 ) 决定者 : 掌握并分配资源的人 决 策 : 一组具有长远影响的决定 决策过程 : 选择最好的方案以有限的资源达到目标 战略决策 : 选择最好的跑道 执行决策 : 如何在所选择的跑道上跑得好 112/05/17 2006 Copyright, Caroline Wang 2 决定的种种心理陷阱 锚的陷阱 固守成规陷阱 顾惜已支付成本 + 追加成本陷阱 肯定证据陷阱 框架陷阱 估计与预测的各种陷阱 过于自信陷阱 过于审慎陷阱 追忆陷阱 The Hidden Traps in Decision Making by John Hammond, Ralph Keeney, and Howard Raiffa 112/05/17 2006 Copyright, Caroline Wang 3 管理决策制定中最常见的 三个陷阱 让问题推动决策 , 或让解决问题的方案 成为目标 / 手段目标化 期望 “建议者” 提出高质量的决策 期望审批过程能监督并提升决策的质量 112/05/17 2006 Copyright, Caroline Wang 4 高质量的决策 112/05/17 高质量的决策需要满足两方面 : 内容高质量 GPA 过程高质量 IPO 2006 Copyright, Caroline Wang 5 高质量的决策内容 内容高质量 GPA G : 目标（ Goal) P : 优先级（ Priority) A : 可选方案 (Alternatives) 112/05/17 2006 Copyright, Caroline Wang 6 高质量决策内容 : 目 标 明确的目的 明确的范围 什么要包括进来，什么要排除出去？ 明确的角度 112/05/17 我们真正最后想要的是什么？ 我们从谁的眼光看事？ 2006 Copyright, Caroline Wang 7 优先级 在到达长远目标的路程上 : 不可逾越的底线是什么 ? 下一步必须完成的任务是什么？ 在所有重要的事中 , 那一件事的机会窗口 最窄 ? 如果这是最后一笔资源 , 我应该放在那 里 ? 112/05/17 Copyright, Caroline Wang, HK UST 20 06 8 高质量决策内容 : 可选方 案 任何的决定绝不会好过最好的可选方案 任何决定都可以因为有了更好的可选方 案而改变 112/05/17 2006 Copyright, Caroline Wang 9 最佳可选方案 多个创造性想法的组合 能有效的达到目标 不会导致无法应付的负面影响 “ 完美可以是目标 / 理想 , 但通常不是可选方 案 . 不要在理想和现实中做选择 , 不要因为 现实放弃理想 , 也不要因为理想放弃现实 , 要选择最好的现实来达到理想” 112/05/17 Caroline Wang 2006 Copyright, Caroline Wang 10 G P A 原则 目标 从愿景开始 , 并且始终把愿景记在心头， 放在眼 前， 挂在嘴上 优先权 知道什么‘更’ 重要 , 并且首先做‘最’重要的 事情 可选方案 考虑多种方案 , 从最好的方案开始 所有的决定都可以因为有了更好的可选方案而改变 112/05/17 2006 Copyright, Caroline Wang 11 高质量的决策过程 112/05/17 过程高质量 IPO I : 信息（ Information ） P : 人员（ People ） O : 客观推理（ Objective Reasoning ） 2006 Copyright, Caroline Wang 12 可选方案优先级 高 价值 / 正面 影响 马上做 可选 创新 / 实验 分别征服 暂缓 低 高 风险 / 成本 112/05/17 2006 Copyright, Caroline Wang 13 高质量决策过程 : 客观推理 假设某个方案已被选，被执行 ： 将各种可选方案转化成正面与负面的后果的过程 对各种可选方案的结局 / 后果的可能性进行评估 评估可选方案正面后果对实现目标的价值 评估实现正面后果所需的成本 , 代价 评估可选方案负面后果的影响及相应解决方案 选择带来最佳后果的方案 112/05/17 2006 Copyright, Caroline Wang 14 信息 112/05/17 在作决定时 , 与在制行决定时 : 需要什么信息 ? 如何取得这些信息 ? 如何使用这些信息 ? 2006 Copyright, Caroline Wang 15 高质量决策过程 : 人员 决策制定者 : 可以分配资源的人 支持者 : 可以肯定，坚持决策的人 可以否决决策的人 参与者 : 知识丰富，备受信赖，但又没有直接利害的人 对决策可能带来的后果有清晰认识的人 112/05/17 2006 Copyright, Caroline Wang 16 决策制定的有效领导方式 112/05/17 目标：权威式 优先级：权威式， 可选方案：民主式 客观推理：指导教练式 人员：亲和式 2006 Copyright, Caroline Wang 加民主式 17 管理决策 主要步骤 112/05/17 评估商业形势 确定目标 理清优先级 提出多项可选方案 客观推理可选方案 , 选择带来最佳后果 的方案 制定 : 实施 , 溝通 , 评估 , 的计划 溝通 , 实施，评估 庆贺成功 ！ 优化 ! 2006 Copyright, Caroline Wang 18 养成做高质量决策的习惯 要有简单共同的架构 公开的沟通和支持 要有纪律的不断的实践 112/05/17 熟能生巧 2006 Copyright, Caroline Wang 19
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领导力研究报告
pwld 领导力研究报告 1 23/5/17 整体 现状与问题 团队合作与野雁飞行的启示 成群飞行的野雁比单飞的野雁 增加 70% 的空中浮力 亦即可延长 70% 的续航力 精诚团结的高层领导团队就好比成群飞行的野雁 而各自为政的高层领导群体就比单飞的野雁 2 23/5/17 个体 行为特征 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程 业绩评价 行动计划 角色分类 改进流程 评估团队 演练冲突管理 监控进度与目标 的对比情况 回顾和学习 招集关键的人 确立团队要求 23/5/17 及时培训 团队发布 对照目标衡量成就 团队发现 定义角色和职责 团队形成 团队终止 重新指派团队 成员 庆贺成功 决定责任制还 是自制的团队 团队训练 确定方向 确定团队 运作指南 定义目标和范围 识别技能 核心组 3 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 高层领导团队评估 阶段三 阶段二 阶段一 转变 执行 规范 我们在哪里 何时我们需要达到目的地 顺从 我们需要做什么 形成 磨合 什么正在阻碍或将要阻碍我们达到目的地 23/5/17 什么将对于达到目的地有帮助 ? 4 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 公司经营目标如何设立，对团队导向及终极目标有很大的影响 目标肯定环 目标否定环 共同目标 互不相容 相互协作 共同向前 相互竞争 信任和依赖 联合成一体 低调 & 微弱成 功 猜疑 & 怀疑 战胜 & 避开 pwld 整体测评指标距离本年度各项目标有较大差距，原因之一是年度目标 并没有得到高层领导团队的有效认同，在某种程度上， pwld 今天已经进入 了一个“相互竞争”的“目标否定环”。 23/5/17 5 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 没有共同目标的团队肯定不会有优秀的整体表现 23/5/17 6 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 高效领导团队特征 清晰的 目标 相关 的技能 应变 技能 一致的 承诺 内部 支持 相互 的信任 良好的 沟通 恰当的 领导 外部 支持 蓝色字体表示： pwld 高层领导团队目前较为欠缺的部分 黑色字体表示： pwld 高层领导团队目前表现较好的部分 23/5/17 7 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 高效团队建设原则 序号 特征 表现与定义 pwld 现状 用语言和行动来支持自己的团队 1 相互的信任 开诚布公 ？ 公平 2 一致的承诺 团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺 ？ 明确、力所能及、共识、未来潜力 创造一个便于沟通的环境 3 开放的沟通 利用先进的交流工具 ？ 端正沟通态度：毫无顾忌 团队领导带头 高效团队存在的基础 4 相关的技能 团队成员之间的技能要有互补性 ？ 团队内部要互相学习彼此的技能 创造学习型组织 23/5/17 8 改善建议 整体 现状与问题 高效团队建设原则 序号 5 特征 恰当的领导 表现与定义 善于沟通、有想象力、视野广阔、专心、合作精神 （内在素质） 先见之明、自信、守诺、正直、有勇气（外在素质） 个体 行为特征 pwld 现状 ？ 搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍 6 有效的结构 不同技能成员的角色定位 明确个人责任和组织责任 ？ 具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队 7 清晰的目标 确定并把握核心的任务和目标 ？ 方便确定事情的轻重缓急 能为团队成员指引方向和提供动力 明确工作的成果是什么 8 分享成果 根据个体的贡献进行评估和激励 ？ 以群体为基础进行绩效评估 9 23/5/17 外部支持 目标分享、让外部认同、不断沟通、吸收创新想法 ？ 9 改善建议 整体 现状与问题 工作组 个体 行为特征 改善建议 有指导的工作团队 自我表现指导的工作团队 自我管理的工作团队 •组织决策做什么 •主管决定做什么并 •主管决策做什么 •团队决策做什么和 •怎么做是通过个人工 且给出怎么做的结 构 •团队决定怎么做 怎么做 •主管和团队负有 •团队成员彼此负责 责任 •所有人事职能由团 •人事职能由主管和 队处理 作成果 •个人对个人的工作负 责 •人事职能在个体的组 织内 区域市场业务人员 •主管对团队的成功 负责 •人事职能由主管处 理 研究所 团队共同处理 研发项目组 高层管理团队 行业内不同类别的高效实体 23/5/17 10 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 目前公司大部分员工是一个在指导下工作的团队 工作组 指导下的工作团队 今天 自我指挥的工作团队 自我管理的各种团队 明天 将来 pwld 高层领 导团队现状 23/5/17 11 在生命周期里所有团队都通过同样的调整阶段 成功 / 复杂性 阶段 II 阶段 I 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 阶段 III 转变 执行 顺从 形成 形成期 磨合期 (pwld) 磨合 规范 规范期 •共同的愿景、目的和目标 •团队缺乏共同的愿 景和目的感 开始产生 •谈话存有戒心 •沟通较开放，团队成员敢 •团队成员间的信任 水平较低 •团队领导被视为计 划和决策制定者 •团队缺乏共同工作 所需的正式模式 •关于团队目标 、领导、类型 和工作关系的 观念冲突 •沟通，较公开 地，经常导致 意见相左 •团队成员对其他成 •聚焦在个人和 员特有的智慧和智能 一无所知 小组的需求 于面对问题 •信任在建立 •团队成员在确保领导作用 上显示出主动性 •共同工作的各种方式被测 试和使用 •特殊的智慧、技能和方式 为团队成员所认同 •灵活性和适应性仍处在较 •团队缺乏灵活性和 低水平 适应性 •总结经验的能力较低 23/5/17 时间 / 努力 执行期 •明确了一个共同的愿景和目的 观念 •沟通相对开放 •信任度相对较高 •团队成员分担并接受领导责任 •确定了共同工作的程序并动态 调整 •高度认可每个人的才干、技能 和工作风格 •在共同认可的工作模式内又有 灵活性和适应性 •在公认和可接受的运作模式内 持续进行团队学习 转变期 •共同的愿景和目的观念是被 分享的 顺从期 •缺乏激动人 •沟通是开放的 心的共同愿景 和目的观念 •信任度达到高的层次 •信任、相互 •工作程序是灵活有效的 尊重和开放的 沟通都开始褪 减 •杰出的才干被综合来提高整 •工作的程序 个团队的绩效 开始变得低效 •团队具有灵活性和适应性并 •团队的思想 且对改进是开放的 和变化被限制 在现有的参照 标准范围内 •团队成员分担领导责任 •思想超越现有的参照标准范 围而增加新的精力与激情 12 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 高层领导团队行为曲线 工 作 表 现 表现出色的团队 真正的团队 pwld 高级领 导团队现状 工作群体 潜在的团队 伪团队 团队绩效 23/5/17 13 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 南京 pwld 高级管理人员领导力测评分析 本报告所有数据来源于 2004 年第一季度管理人员周边绩效评价问卷的最 终结果。 •本次共对 4 名高级管理人员领导力进行测评分析； •高级管理人员的平均得分按下属评价占 40% 权重、同僚评价占 60% 权重计算； 测评分值说明： 5分 优秀 4分 较优秀 3分 一般 这类员工一般能够完成其工作，员工承担责任的能力得到肯定 2分 较差 这类员工能部分完成其工作，经常落后 1分 差 0分 23/5/17 这类员工的工作表现一贯能超越对其的期望值 这类员工能完成其工作，有时能超越对其的期望值 这类员工经常不能完成任务 不适用 / 未观察 14 改善建议 整体 现状与问题 主要能力 23/5/17 2 领导能力： 2.1 根据管理目标领导下属工作 0 圈出所选数值 1 2 3 4 2.2 纵观全局，明确其部门在全局中所起的作用 0 1 2 3 4 5 2.3 有效分配工作 0 1 2 3 4 5 2.4 鼓励集体民主决定 0 1 2 3 4 5 2.5 定期给下属反馈信息 0 1 2 3 4 5 2.6 指导并帮助下属充分发挥其潜能 0 1 2 3 4 5 2.7 善于激发他人的创意 0 1 2 3 4 5 2.8 动员相关人员参与计划与决定的制定 0 1 2 3 4 5 2.9 准确指出他人的长处和有待发展之处 0 1 2 3 4 5 2.10 使本部门成员的角色和责任分明 0 1 2 3 4 5 2.11 根据情况的需要有效地调整领导方法 0 1 2 3 4 5 2.12 让工作有成绩的人了解自己的成效 0 1 2 3 4 5 2.13 创造性地融合别人的想法和观点 0 1 2 3 4 5 2.14 被视为下属仿效的榜样 0 1 2 3 4 5 5 个体 行为特征 15 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 pwld 高层领导风格与集体满意度 9 相对满意 非常满意 关 系 导 向 不满意 1 1 非常不满意 高级管理人员领导力单项平均最差 指标是：“被视为下属仿效的榜 样” 任务导向 23/5/17 9 16 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 高级领导团队介于工作群体与真正的工作团队之间 0 1 工作群体 4 2 3 5 位高管，联系数量 10 条， 60% 不通畅， 40% 无法联 系 工作团队 •个人目标 未认同的团队和个人目标 •团队和个人目标 •个人绩效 个人与集体绩效不挂钩 •集体和个人绩效 •个体化 个体之间不能有效协同配合 •个体的和共同的 •随机的或不同的 相互补充的技能 •相互补充的 23/5/17 17 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 从领导导向看 pwld 高层领导类型 9 1.9“ 俱乐部”经理 9.9“ 团队”经理 •保持士气 •鼓励 •向快乐的方向努力 •管理自我控制 •促进创新 •管理参与和投入 5.5“ 中间型”经理 (pwld 整体 ) 关 系 导 向 •折中 •胡萝卜与大棒 •保持平衡 1.1“ 贫乏”经理 (pwld 个别 ) 1 1 •冷淡 •不求进取 •难合作 9.1“ 生产或枯萎”经理 •压力 •处罚 •胜利就是一切 任务导向 23/5/17 9 18 整体 现状与问题 个体 行为特征 通过领导成员关系、任务结构和地位权利来识别 pwld 高层领导位置 GOOD 良好 领导成员关系 任务结构 地位权利 领导形势种类 HIGH 高 S W POOR 不好 LOW 低 S W HIGH 高 S W S W Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ 非常满意 有效领导在领导特性和地位上都是权变的 关系导向的管理者多数在ⅣⅤⅥⅦ有效 任务导向的管理者多数在ⅠⅡⅢ或Ⅷ有效 23/5/17 LOW 低 非常不满意 整体 领导 形势 分管 领导 形势 19 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 从管理者素质分析 pwld 高层领导团队 1. 2. 评价管理者的最终标准是以他们通过对员工的创造性管理取得的成绩为依 据的，而不是根据管理者个人所掌握的专业技术知识的多寡。 管理者所必备的专业知识只需保证让他们监督好下属就行。 如果下属某项工作比管理者做得更好，那么管理者的技能就在于如何安排 下属把这项工作做好，和下属展开竞争是注定要失败的。 管理下属时，管理者没有任何专业技术知识和有着丰富的专业技术知识之 间是有着很大的差异的。 如果所有的管理者对于下属工作的每一个方面都比下属知道的要多，这当 然是件好事，但这是非常不现实的，尤其是当前的科学技术日益更新。 它也可能对下属的自尊有着不利的影响。 重点是要确保技术专家保持和提高他们的技能，而不是让管理者努力做到 这一点。 23/5/17 20 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 管理者组织技能模型 组织结构中不同阶层，都需要 3 种 技能，即：技术、人际和概念技能， 但不同的阶层需要的权重不一样。 对高级领导而言，最重要的是概念 技能，其次是人际技能，最后才是 技术技能。 pwld 所有的高级领导都不缺乏技术 技能，但概念技能和人际技能却是 极待改善。 对 pwld 部分中层管理者而言，人 际技能的改善最为迫切。 管理者职位升迁以后，其相应的组 织技能也应及时作出调整。 23/5/17 21 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 领导力问题：新的团队领导者 胡工原来属于非管理阶层，他主要 需要的是技术技能，由于他的软件 技术在公司较好，他在本团队中绩 效较好，总工当然对他的工作最放 心。 提升胡工为团队的负责人之后，胡 工没有很好地转变角色；而最大的 问题是质量总监认为胡工是一位优 秀的工程师，也会是该专业优秀的 团队领导者，没有对胡工采用合适 和改变的领导风格，仍采用以前的 风格，当然会出问题。 23/5/17 22 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 领导力问题：新的团队领导者 根据图一，胡工提升为主管阶层， 他主要需要的技能已由技术技能转 变为人际技能，所以他的人际技能 需要提升；而他责怪团队成员没有 他技术好是不合适的，他应该帮助 团队成员提高技术，并主要关注内 外客户需求计划和管理的相关事宜。 质量总监应负担主要责任，胡工的 角色发生变化后，质量总监也应根 据胡工在新的岗位的需求来领导和 开发他，然而他没有做到，最终导 致客户和员工的满意度下降。 23/5/17 23 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 领导力问题：专业技术人员的管理冲突 1. 对于专业工程师而言，无论是他们没有完全发挥专业技能的工作，还是他们感到不能胜任的工 作，他们都觉得不满意。 专业技术人员一般对自己所从事的专业领域情有独钟，并且深信经过几年的正规培训之后能在 该领域有所作为。 对于一个在专业技术环境中工作的管理者来说，他接受了多年的专业培训但管理培训却只有寥 寥几天，并且他对于管理培训和综合素质的提高也不够热衷。 2. 通常，管理者总是过多地把精力放在他们喜欢做的事情上（比如他们的专业）。 专业技术管理者往往以牺牲他们工作中的管理责任为代价，以便他们能够集中精力做他们喜欢 做能够做的事。 专业技术文化（专业技术工作比管理工作更重要也更有地位）是影响高效率管理的最大障碍。 由于公司很难提供其他的职业发展方向，技术专家被迫进入管理层的窘境加剧了。 通过明确哪些管理性质的活动需要技术专家介入，可以理顺专业技术工作和管理工作之间的冲 突关系。因此技术专家需要成为综合型管理人才，要承担专业技术工作和管理工作。 3. 即使获得了适当的支持，技术专家担任管理者的难处仍然是一人普遍存在的问题。 4. 最可怕的事情就是提拔一些人承担管理工作却让他们认为他们无需认真对待管理责任。 23/5/17 24 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 高层领导团队个体素质 我们的高层领导团队 最欠缺的 是水面以下的隐性素质 23/5/17 25 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 pwld 领导力改善 1. 管理与领导 2. 管理 2.1 导致管理推诿的四个基本原因 2.2 管理推诿的补救措施 3. 领导 3.1 什么是领导 3.2 成功的领导战略 3.3 在企业各层级建立领导力 23/5/17 26 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 1. 管理与领导 类别 管理 领导 定义 意味着导致完成、主持工作 或者承担责任以及指挥等 影响和指明方向、方针、行为和观念 行为 正确做事，解决日常难题 从事正确的行动，寻觅难题 风格 关注提高日常管理工作的效 率 在规划远景和评价工作中体现其影响力 以组织的远景为导向，从各个方面关注其所在的 焦点 23/5/17 注意力局限在“怎样去做” 或是“一个萝卜一个坑”的 事情上 组织、关注它如何成长为优秀的团体 考虑所要采取的行动应该具有的特点，尤其是那 些与客户的需求、创新的培育以及组织成员的培训 和开发有关的事情 27 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 2.1 导致管理推诿的四个基本原因 1. 工作定义 2. 管理者的选拔 3. 培训和发展 4. 有效的监督 23/5/17 推诿与管理不 善是 pwld 目 前最严重的管 理痼疾 28 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 2.2 管理推诿的补救措施 1. 对管理工作的准确定义 当管理者不愿承担管理责任时，一项关键的补救措施就是明晰责任。 如果其他的补救措施－－选拔、培训和发展、监督要想发挥效力，也必 须首先做到这一点。 工作明晰是选拔工作不可缺少的部分，对于职位申请者和候选者来说， 强调工作中的管理责任是十分必要的。 明确准确定义管理工作的必要性，并把它视为公司和个人的首要任务 23/5/17 29 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 2.2 管理推诿的补救措施 高效的管理选拔 错误 1 ：没有以工作中的管理责任为依据选拔管理者 选择管理者最简单的方式就是看他们以前的工作业绩，并在这一基础上决 定是否任命。 ●然而这种做法的危险是，一个人过去承担的责任和他将来要承担的责任 之间可能有着很大的差异，令人遗憾的是，这一点没有人予以合理的把 握。 ●不管怎样，评价一个人过去的业绩总是比预测一个人的管理潜力要容易 得多。这就好比统计一个职业足球运动员参加国际比赛的次数要比判断 他们是否具有管理一家足球俱乐部所需要的技能简单得多。 ●如果选拔者把任命看做是对从前的专业成就的奖励而不是为将来选拔合 格人才的需要，那选拔错误的可能性就会大大增加。 2. 23/5/17 30 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 2.2 管理推诿的补救措施 高效的管理者选拔 错误 2 ：选拔者不称职 管理者的任命有时候非常随意。选拔者的能力有时意味着那些兼有技术 和管理潜力的候选者是否会被首先选中，通常是一个运气问题 每一个职位迟早会被一位不能胜任其责任的员工担任 工作总是由那些还没有充分发挥其才能的员工完成。 2. 23/5/17 31 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 2.2 管理推诿的补救措施 3. 适当、充分的管理培训和发展 管理培训是颇受关注的一个重要领域，可培训工作开展的数量和质量经常被忽视。 在英国人眼里，管理毕竟就像是生儿育女，很重要，但无需经过培训、准备，也 没有资格的限制。这就是说经验是惟一可能的老师，性格是惟一可能的限制。 管理培训的质量不高通常是由许多原因造成的，其中包括对培训需要的错误评估、 选拔失误、预算不足以及令人不满意的培训。 管理培训中尤其值得注意的一个问题是，接受培训的人应该将所学到的知识和自 己的本职工作结合起来。 管理者有责任确保他们自己的培训与发展与员工的培训和发展融为一个整体，绩 效管理、在职学习、评估、辅导和正式培训都要结合在一起。 上司还得负责保证那些被赋予管理责任的人能够通过评估、咨询和辅导获得帮助， 尤其当他们迈出踏进管理阶梯的关键一步时，这一点显得特别有必要。 23/5/17 32 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 2.2 管理推诿的补救措施 4. 对身兼管理责任的人进行有效的监督 当管理者管理他人或检讨自身的行为时，有效的监督十分有效 如果没有有效的监督，准确的工作定义、选拔、管理和培训这些工作都 不可能轻而易举地完成 管理者也许会通过学习或反复实验找出问题的症结，然而培训和业绩监 督有助于保证管理者一切都不致于学得太困难，甚至根本不用学。 令人遗憾的是，如果一家公司的技术文化氛围过于浓厚，那么那些身兼 管理责任的人就很有可能认识不到监督和纠正下属以及自身行为的需要。 23/5/17 33 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 3.1 什么是领导 1. 经理人员可以通过任命的方式产生，但经理人员的领导地位必须自己在工作中树立。 领导不是组织中的某一个职位，而是一种积极的、有影响的力量。 领导地位的获得不是基于某个职位或身份，而是基于领导者的威信和声望。 领导地位可能来自于个人的热情、权威、可信、知识、技能或者超凡的魅力－－简而言之，它 来自于领导者对其下属所产生的影响力。 2. 组织中的某些领导者可能处理日常事务的能力非常出色，然而他们从来不去想一想，这些日常 事务是否就是必须做的呢？ 在今天的国际管理中，判断领导者的领导是否成功，就要看他能否在最大程度上，给予了公司 上上下下的人发展的机会。 人们不希望经理人员把难做的事推给别人，而把容易的事留给他自己；人们希望他把精力集中 在那些重要的而不是容易做的事情上。 一个人真正的革命在于尽责，而不在于统治——阿尔伯特 · 爱因斯坦 领导即教育。伟大的成功领导者，譬如韦尔奇和格罗夫，无不把教育当成他们的主要工作，并 投入大量的时间从事这项工作。 23/5/17 34 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 3.2 成功的领导战略 富有远见卓识，抓好工作重点 善于沟通交流，准确表达意图 通过职位安排，建立信任关系 充分予以尊重，确立自信 23/5/17 35 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 富有远见卓识，抓好工作重点 组织中每件与领导者的责任和作用相关的工作都应该更快、更好、 更可靠地去完成，并且还要减少失误，尽量以较小的代价去完成， 这是领导要遵循的关键之处。 领导要不断地寻觅难题，而不是仅仅去解决那些挡在人们眼前的 难题。 远见卓识，决定了工作重点 领导者具有想像力的远见卓识，加之员工的奉献精神，对组织影 响的程度之强是令人兴奋和极具感染力的（汪力成）。 23/5/17 36 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 善于沟通交流，准确表达意图 领导力的一个基本要素是能够影响和规划人们的意图。 成功的领导者需要有一定的表达能力，要能将从事的事业描述成让人无法 不相信的美好蓝图－－这种蓝图能激发出人们的热情和奉献精神。 组织的存在依赖于组织内部共同的目标和对现实相同的解释，这些共同的 东西能促进组织的协调行动。 对那些可能是以前所遗留下的含糊不清的或没有论及的问题，领导者要能 给予明确而又清晰有力地说明；然后，他们还要提出对未来的展望，以使 将来组织的工作重点能集中到所提出的焦点上来。 领导者形成并传递意图的方法会有很多的变化；领导者的意图在形成时的 内涵同他给人们传递之后的内涵相比，通常会有所出入，而且领导者的意 图不是仅仅集中于事实情况或知识上的。 23/5/17 37 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 通过职位安排，建立信任关系 1) 2) 3) 信任含有负责任、可预知和很可靠的意思。也就是由于信任，才使产品得以售出、组织能够保 持运转。 信任是组织保持完整的基础。 职位安排体现了领导者的远见卓识所需要的一系列工作，即领导者的远见是以设置合适的职位 体现出来的。 在管理上，领导者不仅要头脑清醒，而且还要有坚定的信念、持久耐力和值得信赖的品质。 通过恰当的职位安排－－而且更为重要的是保持职位的连续性－－领导者同其下属建立了信任 关系。 通过合适的职位安排，可以建立信任关系。这一过程的关键，是领导者要具有正直的品质。 这种正直的品质反映在组织的行动方针所体现出的诚实和真诚之中，包括完美无暇、道德高尚、 诚实、不受腐败的影响或不搞腐败、可预知地严格履行合同以及履行职责。 对领导者而言，最需要的是正直的品质和忠诚于职责。 正直的品质只不过是一个人内在的东西，在某种程度上，它是指可以确信某人所见的、所说的， 而不必先经过查证。 23/5/17 38 整体 现状与问题 个体 行为特征 充分予以尊重，树立自信心 1) 2) 3) 树立自信心的关键因素在于积极的注重自我，进行创造性的自我调整。 对自己实力的认识 培育和开拓自己实力的能力 识别个人的实力和弱点与组织需要之间结合的能力 尊重的意思是“重视……的价值” 如果你征求他人的意见，就要做好这样的准备，不仅要欢迎他们提出，而且可能 还得按他们的意见办 23/5/17 39 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 性能 / 表现＝能力 × 动机 组织中人力资源的开发利用受到限制，与其说是因为能力不足还不如说是因为动 机上存在问题。 1) 由于工作对人的能力要求太高而使人筋疲力尽的情况并不常见，更为常见的是， 人们由于遭受了挫折而对他们的工作感到厌倦（觉得工作没有意义，或者所做的 工作并不是他们想做的事情）。 2) 个人的以及组织中的这些挫折妨碍了其潜能的发挥。 3) 工作动机方面存在的问题由多重原因引起，一方面在于组织的管理和文化，另一 方面在于人的个性。归根结底，是这二者在何处能达到一致。 制造麻烦的人很少是没有能力的人，而通常都是那些有能力的人，他们觉得自己 受到限制，不能适当地、积极地发挥能力。非但如此，在整个组织及其他的不良 氛围中，他们甚至可能充当破坏者。 23/5/17 40 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 激励 1) 2) 3) 人们在受其本能趋使时，总是精力充沛。 要做到长期的懒散是不容易的－－那些在被认为是工作懒散的人对于他们爱好的 东西，可能表现出巨大的积极性。 人们不需要激励－－因为在他们的本性里存在动机。 管理者面对的问题是，如何获得使人们为实现组织的产出而努力的激励或动力。 通过管理，激励和动机可以得到发展，也可能被窒息。激励存在于每个人的心中， 而不受上级的压力的影响。 如果不满足一个人内在的动机，外界是没有办法和技巧给他以激励的。 采用薪酬来激励员工是一种广泛使用的方法。在许多情形下这种方法是积极的， 是非常有效的。 如果薪酬是随意支付，而不是基于绩效的话，那么所产生的问题比它们所能解决 的问题还多。 23/5/17 41 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 要奖励业绩好的人，但永远不要让错误悄悄溜走 我可以发奖金，发汽车，但请你 不要悄悄蒙上我的眼睛 23/5/17 42 改善建议 整体 现状与问题 处 理 问 题 要 对 事 不 对 人 43 23/5/17 个体 行为特征 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 3.3 在企业各层级建立领导力 1. 领导力的重要性 有力的领导是组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。 整个企业的不同层级都需要首创精神，而不仅限于最高管理层。 领导力发展已成为经理人日常生活不可分割，对组织未来成功是至关重要的一部分。 领导力是短缺资源，并因为这种短缺，许多企业难以适应全球竞争加剧的时代。 全球范围内领导力开发的需求增长迅猛。由 DDI 公司（ Development Dimensions International ）实施的一项针对 5000 名人力资源领导者的最新调查显示，高达 82% 的企业都难以找到合格的领导者，而两年前的数值是 74% 。 23/5/17 44 整体 现状与问题 个体 行为特征 3.3 在企业各层级建立领导力 2. 领导力发展观 领导力发展是一个没有终点的过程，也不是单个的孤立事件，必须吸纳组 织各级人员的参与。 领导力发展被看作是长期投资，需要对各级经理人作持续培训、指导、辅 导、奖励，并提供源源不断的发展机会。 领导力需要随时事的转化而改变，企业必须随时准备好，重新塑造它们所 发展的领导力的内容和重点。 领导力发展的定义已经不断得到拓宽，它不仅指某个经理人的领导能力， 而且指整个组织领导思维方式的发展。 23/5/17 45 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 3.3 在企业各层级建立领导力 3. 发展领导力的作用和方式 领导力的发展在员工教育过程中主要发挥三大作用：发展个体技能、普及 企业价值观和远景、进行战略性干预以便在整个企业倡导对话，实施变革。 发展领导力最常用的方式是个人准备和技能发展。经理人通过这种方式学 习领导力的核心思想和技能，并得到具体能力方面的反馈。 23/5/17 46 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 情景领导的理念 情境领导的核心是强调行为（就像 俗语说的，听其言不如观其行）。 “ 领导者对跟随者的行为表现而定， 而非根据对方的思维做猜测或根据 传言下定论。”最终达到领导者与 跟随者的双赢。 情境领导者关心的是员工和绩效， 是组织的成功。 23/5/17 47 整体 现状与问题 个体 行为特征 情景领导的理念 对号入座：状态决定行为 1) 在运用情境领导模式时，其最重要的一点要准确判断被领导者的准备度，这是运用 情境领导模式的基础。 2) 在领导或管理公司、团队时，不能用一成不变的方法，而要随情况或环境的改变而 不断调整。 3) 核心是领导者的管理模式或风格一定要因人而宜，最终要适应跟随者的行为，强调 变化下的管理创新。 4) 准确判断下属在执行某一项任务时所表现出的能力及意愿（包括信心和动力），通 常叫做状态，进而选择最适合下属的的领导模式。 5) 状态是一个变量，不同的员工即便同一员工，在执行不同任务时所处的状态都是不 同的，状态每时每刻都在发生着变化（比如一个销售人员做销售工作是 R4 ，但调到 营销部门便是 R2 或 R1 ）。 当员工的状态发生很大改观时，作为情境领导因该敢于冒风险改变自己原有的领导 模式，去适应员工状态的变化，而不能沿袭老一套。 23/5/17 48 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 情景领导模式 经过 30 年的实践和开发，全球 100 多个国家 1000 万职业经理人接受和采 用了情境领导模式培训。 全球 500 强中有 400 多家企业接受过该中心的培训。 “ 情境领导”课程更成为 GE 、爱立信、摩托罗拉、 IBM 、苹果电脑、微软 等公司高级经理人的常年必选课程。 在微软，必然工作满五年以上才能资格享受该培训，而且，该课程是微软 高级经理人升迁的四大必选课程之一，言外之意，没有体验过“情境领 导”的人，是无法进入微软高层的。 在工作中应用情境领导模式对我们开发员工，提高领导能力和提高团队绩 效是有实质性帮助的。 23/5/17 49 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 情景领导模式 员工成长过程 典型特征 领导模式 第一 阶段 没把握， 没能力 员工刚进公司 “ 告知式” -- 引导并指示员 工 第二 阶段 有把握， 没能力 新员工经过领导者激励 “ 推销式” -- 解释工作从而 劝服员工 第三 阶段 员工渐渐离开领导者的覆庇， 没把握， “ 参与式” -- 激励员工并帮 获得授权更多，时常自己作 有能力 助员工解决问题 决定，出现信心不足的情况 第四 阶段 有把握， 有能力 完全授权 “ 授权式” -- 将工作交付给 员工，领导者只需作监控和 考察的工作 难点：如何通过员工的言行来判断员工在何阶段 23/5/17 50 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 情景领导的要点 23/5/17 针对员工在一特定工作下将员工的成长过程 分为四个阶段 第一阶段为 R1“ 没能力，没意愿并不安”的 阶段 第二阶段为 R2“ 没能力，有意愿或自信” 第三阶段为 R3“ 有能力，没意愿或不安” 第四阶段为 R4“ 有能力，有意愿并自信”。 2. 相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采 取四种不同的领导风格。 当员工在第一阶段 R1 时，领导者要采取“告 知式”来引导并指示员工； 当员工在第二阶段 R2 时，领导者要采取“推 销式”来解释工作从而劝服员工； 当员工在第三阶段 R3 时，领导者要采取“参 与式”来激励员工并帮助员工解决问题； 当员工到了第四阶段 R4 ，领导者则要采取 “授权式”来将工作交付给员工，领导者只 需作监控和考察的工作。 51 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 情景领导的要点 23/5/17 领导者采用的领导行为为工作行为和 关系行为，根据使用工作和关系行为 的高低，针对不同阶段采用四种领导 风格，即 S1 、 S2 、 S3 和 S4 ， 对于不同阶段（准备度） R ，采用相 应的领导风格 S 。 使用情境领导模式的步骤 1) 确定需要执行的工作、职责或活动； 2) 评估该工作被领导者（比如员工等） 所拥有的准备度（阶段）； 3) 针对被领导者准备度的需要选择恰当 的领导行为。 52 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 确定状态，是实施情境领导的第一步骤 状态包含能力和意愿。 1) 能力就是知道如何做（知识）、曾经做过（经验）和相关技能（正在学习），最终 的判断结果是“有”或“无”能力。 2) 意愿表示能做（信心）、将会做（承诺）和想做（动机），最终的判断结果是 “有”或“无”愿意或信心。 3) 员工的状态分为四类， R1 ：既没意愿也没能力； R2 ：有意愿，但没能力； R3 ： 有能力，但没有意愿； R4 ：既有能力，也有意愿。 当被要求完成某一项具体任务时，员工所居状态表现为低、高、中。 R1 处于低状 态水平， R4 处于高状态水平，其余 R2 、 R3 则处中间状态水平。很难说哪种状态 是最好，因为，员工在被要求做不同任务时，其表现出的状态可能会悬殊。 在一个组织完成某项目具体任务时，任何人都能清晰地找到自己的位子，所谓的对 号入座。作为该组织的领导，应该准确无误地确定每个人的状态，如果连状态都还 没搞清楚，甚至搞错，那情景领导实施就完全风马牛不相及了，更谈不上有效领导。 23/5/17 53 整体 现状与问题 个体 行为特征 领导者行为是实施情境领导的第二步骤 按照不同的维度将“行为”分解成两个变量，即职责（任务）行为和关系行为，进而产生四个 象限。 1) 任务行为即领导者为下属决定工作角色，告之该做什么，以及何时何地，由何人来做表现为确 立目标，实施组织、确定时间进度、指导、控制。 2) 关系行为则涵盖了其他方面的内容，即领导者在进行双向（或多向）的沟通时，所采取的倾听、 协助和给予社交方面支持的行为。表现为支援、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈等。 任务行为就是指导的行为，或者是指点、指挥雇员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员应 该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。这个行 为给雇员提供了非常清晰的，特别指点的内容。从另一个方面来说，关系行为是一种双向沟通， 辅导的行为，动态地倾听，以及融洽的人性化的支援行为。你对员工的支持通过个人关系的方 式来实施。重要的是应该知道在影响他人的努力中何时使用何种行为。 23/5/17 54 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 应用情境领导模式进行员工开发 当被领导者处于较低的准备度水平时，领导者必须承担传统的管理 责任，比如：计划、组织、激励和控制等，此时领导者角色是团队 的监督者 当领导者开发出被领导者的潜能时，使他们处于较高的准备度水平 后，被领导者可以承担大部分日常传统的管理职责，此时领导者的 角色就由监督者转变为组织中的上一阶层的代表人，将团队和公司 发展壮大。 通过人员开发，培训员工自己发展，领导者可以将时间更多地用于 “高成效”地管理职能，比如长期战略规划、与其他团队或组织合 作提高生产率和获取所需相关资源等，以提高整个团队的绩效。 23/5/17 55 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 招聘员工和开发 1) 2) 3) 4) 1) 2) 3) 4) 在针对某一职位招人时是按 R4 的标准招聘到 R2 的员工，没有能力有意愿，因为他们的能力没 有表现出来，可能有潜能。 关键是员工上岗后，领导者能否将他们的潜能开发出来，逐步开发员工成为 R4 的员工。 为什么许多公司仍然在一特定的工作上有不同的准备度的员工？关键在于领导者是如何领导他 的新员工的。 对于新员工，他们的准备度是 R2 一般不恰当的领导者，认为经过多次筛选的新员工他来时有很好的工作经验和学历，便放手让 他们工作，而新员工实际上是没能力和有意愿的，开始工作并不了解该公司实际运作，没有得 到领导的明确的工作指导，其能力也无法表现出来，经过一段时间，表现成不安的 R1 ，如果仍 然得不到领导帮助，会下滑到没有意愿的 R1 。 作为情境领导者，了解到新员工是 R2 ，即使来之前有相当好的类似工作表现，给予明确的工作 指导和关心，培养他逐渐到 R3 ，在给予鼓励和工作参与，开发他到 R4 ，并观察表现稳定后， 采用授权的领导方式。 开发员工的时间长短因人而异。当员工表现下滑时也可以根据情境领导模式来控制和开发。 假设某员工在某一工作时是 R4 ，由于某种原因（比如家庭原因影响）其工作意愿下降，首先作 为领导者要监控，发现变为 R3 时，要与员工一起解决问题； 如果仍然得不到控制，员工下滑到 R2 ，领导者要劝解，工作和关系行为较高； 如果员工继续下滑到 RI ，领导者要采取指示，告知严重性，员工此时一般会认识到后果，会有 所改变，领导者也会根据员工变化的情况，采取合适的领导风格，再开发员工到较高的准备度。 极端的例子，领导者采取了合适的领导风格，该员工仍没改善，便有可能被公司开除。 23/5/17 56 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 职位权力与个人权力 领导者应更多的要将组织赋予的职位权力与个人权力恰当地结合在一起。 1) 在与状态水平一般的员工一起工作时，职位权力会起主要的影响 2) 对于处于较高状态水平的员工来说，如果领导者的行为中没有充分体现出你的个 人魅力，他们会认为是对工作的惩罚 3) 情境领导者总是在不断地同时发展和使用自己的职位权力和个人权力 23/5/17 57 改善建议 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 应用情景管理模式分析 pwld 新的团队领导者 胡工作为研发工程师，对于软件开发这件工作， 他的准备度应 R4 ，即有能力并有意愿，总工对 他采取的领导方式是 S4 ，即较低的工作行为和 关系行为 -- 授权 -- 对胡工的工作放手，胡工 的绩效也好，从而得到团队成员和总工的认可 和赏识。 老板对胡工提升后，胡工成为新的团队领导者， 对于这项工作他的准备度有变化，他当团队领 导者应是没有经验的，但由于得到提升和奖赏， 工作意愿是很强烈的，所以准备度应是 R2 ，没 有能力有意愿。 质量总监仍然采用 S4 的方法领导他，没有给他 作为新的领导者所需要的帮助。因而胡工在管 理团队时缺乏领导技能，事必躬亲，花在管理 上的时间很少，内外客户满意度降低，他的团 队成员也没有得到发展，团队绩效不好。 23/5/17 58 整体 现状与问题 个体 行为特征 改善建议 应用情景管理模式分析 pwld 新的团队领导者 23/5/17 根据情境领导模式，正确的方法是：质量总监应 认识到胡工准备度的改变，相应的领导风格应调 整到 S2 ，采用高的工作行为和关系行为，给予 作为团队领导者明确的解释和工作指导，加强双 向沟通了解胡工在新的岗位的发展情况，并给予 他的任何进步的肯定。 根据情境领导模式曲线，胡工作为团队领导者的 能力得到提升后，但还有些不安（作为领导者感 觉任务太重），他的准备度由 R2 发展到 R3 ，即 有能力但不安，此时质量总监的领导风格要根据 准备度继续调整到 S3 ，给予胡工鼓励，肯定工 作表现，并参与工作，但由胡工做决策。 胡工继续得到发展，不安情绪得到控制，其准备 度发展到 R4 ，有能力和有意愿并自信，根据情 境领导模式，质量总监继续调整领导风格到 S4 ，观察胡工的表现是否稳定在 R4 ，如果稳定， 质量总监便可采用授权的方式，自己有更多时间 处理更有效的事情 胡工得到有效的开发，团队发展才有了更大的空 间。 59 整体 现状与问题 个体 行为特征 应用情景管理模式分析 pwld 高级领导团队 岗位 准备度 甲 R3 有能力 没意愿 乙 R4 有能力 并自信 丙 R3 有能力 不安 丁 R2 没能力 有意愿 目前领导 者的行为 正确领导 者的行为 S4 S3 参与式 解决问题 S4 S4 授权式 观察监督 S4 S3 参与式 鼓励 S4 S2 推销式 解释劝服 状态与行为有效结合，如果努力方向一致，则呈正相关，那么提高绩效 必无疑；反之，如果恰恰相反呈现负相关，那么后果可想而知。 23/5/17 60 改善建议 解决所有问题的关键之关键，还是在于领导者。 23/5/17 61
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双赢领导力
双赢领导力 课程目录 • 第一单元 • 第二单元 • 第三单元 领导行为效果分析 领导行为之源泉 领导风格 第一单元 • • • • • 领导行为效果分析 企业调查：员工心目中的领导 下属对于拙劣领导的副面反映 从历任领导那里吸取教训 欧美、日本及中国企业的有效领导观 列出每个主题要花费的时间 第二单元 领导行为的基础和源泉 • 权力——为什么你能给别人下命令 • 影响力——为什么有人追随你 • 权力和影响力 权力—— 为什么你能给别人下命令 • • • • 权力是什么？ 权力的三个特点 权力的好处 权力的六大戒律 影响力——为什么有人追随你 • 影响力是什么？ • 影响力的特点 影响力是一种追随 影响力是一种自觉 影响力是一种认同 影响力是非制度化的 • 常见的误区 权力和影响力 • 权力和影响力的差异比较 • 学会运用权力和影响力—— 学会使用权力 慎用权力 建立影响力 建立影响力 • 要有一颗“公心” • 成为业务的“领头 羊” • 言必信，行必果 • 远见 • • • • 鼓动力 韧劲 亲和力 关心下属 第三单元 领导风格 • 诊断员工发展的四个层次 • 全方位了解你的领导风格 • 弹性使用四种不同的领导方式 员工的发展层次 • 影响员工的发展层次的两个素 工作能力 工作意愿 • 员工四个的发展阶段 阶段 1 ：低能力，高意愿 阶段 2 ：部分工作能力，低工作意愿 阶段 3 ：高能力，变动的意愿 阶段 4 ：高能力，高意愿 四种领导风格 • 两种典型的领导行为 指挥性行为 支持性行为 • 四种领导风格 支持型领导风格：低指挥，高支持 授权型领导风格：低指挥，低支持 教练型领导风格：高指挥，高支持 指挥型领导风格：低指挥，高支持 选择领导风格 • • • • 对于阶段 1 的员工：指挥型领导风格 对于阶段 2 的员工：教练型领导风格 对于阶段 3 的员工：支持型领导风格 对于阶段 4 的员工：授权型领导风格 领导风格的权变 • 对不同的人运用不同的领导方法 • 对相同的人运用不同的领导方法
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《九点领导力》
www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 《九点领导力》 九点领导力 人的甲骨文写法 现在的写法 人 人生的成功公式 成功 = 能力 + 机会 能力 = 内力 + 外力 道 术 人生两面 • 为学日益 • 为道日损 • 损之又损 • 以至于无为 手中无剑心中有剑 手中有剑心中有剑 手中有剑心中无剑 手中无剑心中无剑 人 外 内 人生三端 生命计划 WHY 知识 术 因 人 因何 信念 技术 心态 (外) (内) WHAT 用何 九点领导技巧 HOW 如何 九点领导力 道 人生三端 • 因：“为什么…”现象背后的意义，行为的依据、 动机，人生的目标。 • “ 菩萨畏因，凡夫畏果。” • 道：“如何…”，“怎么样…” 采取的态度和出 发点。信念和心态。态度是外壳。 • 术：“用什么…”，方法，工具，技术，形而下。 因是根本，是人存在的目的。道是以怎样的心态去存 在和行动。术是使用的方法和工具。 人本概念 生命计划 生命计划：愿景 -- 价值 -- 目标 -- 成果 WHY 九点领导力：激情、承诺、负责任、 欣赏、 共赢、感召、 信任、付出、 可能性 九点领导技巧：挖掘愿景、设定目标 略、整合资源 行、有效授权 设、积极沟通 制订策 贯彻执 知识 心态 技术 信念 (外) WHAT 用何 因 人 因何 (内) 术 团队建 九点领导技巧 HOW 如何 道 九点领导力 九点领导力—道，内在 激情 承诺 负责任 共赢 感召 欣赏 信任 付出 可能性 激情 -- 天下至诚 真我价值是一个人最本真的追求。代替价值取 代了真我价值来引导我们的行为。人们不知道 什么是自己人生中最重要的，迷失方向，并且 把快乐和幸福的心态建立在物质基础上。内心 冲突常常让人活有混沌中。 自由选择：人所拥有的任何东西都可以被剥夺， 惟独人性的最后自由 - 即在任何环境下采取 个 人态度 的能力 - 不能被剥夺。 成为一个怎样的人，实在是由于内心选择的结 果，而非纯环境因素使然。 自由选择就是你有权选择自己的真我价值，可 以在任何时候选择自己的心态 真我价值 人 活出真我 自由选择 挖掘愿景 活出真我是人最直接的表达， 真实的状态，发自内心的开心， 达到心境的平和。 承诺 -- 说到做到 承诺：先答应，然后用行动去承担。说到做到。 因：承诺是为了自律。你能直接影响其行为 的人，就是你自己。承诺的本质是为自己。 如何？诚信。承诺是一个心理合同，别人对 你的期待。以往的行为构成了你的诚信记录。 个人承诺与组织承诺，是人和企业立世的基 石。 用何？聚集于承诺的目标。制心一处，无 事不办。 减少诱惑和干扰：拖延。 承诺是一个自愿的行为。 自律 人 聚集 诚信 设定目标 承诺程度 • 我想…… • 我要…… • 我会完成，除非 …… • 我尽力吧，全力 • 无论如何要 ! 负责任—由我做起，我有有力 负责任是一种对待生命或事物的 心态。 自已是负责任的主体。个人的一 切都是主动的选择的结果，应该 对存在和行为负完全责任。 负责任将能够使你自由。 推卸责任 --- 否定自己的重要性。 人 无分别心 主动 愿意 制定策略 如何负责任—愿意 负责任发自内心，是一种自愿的心态。 心态 VS 行为 负责任 VS 追究对错。 “ 这是你的责任 !” 意味着“这是你的错 !” 负责任并不意味着一定要做什么 到底负责任于什么？ 负责任的核心价值是：让你看到你是可以对这件事 有影响的。 负责任的术—主动 当你选择负责任时，是主动的、自愿的，心 情是轻松的，不会有压迫感，不会埋怨。 不会受害于外在环境，而是以主动的姿态， 令外界感受到其内在的责任心和无法抗拒 的影响力。 负责任≠行动 欣赏 -- 无分别的爱 欣赏：真心、随时、无分别地看到他人的优点和事情的 好处。激发别人的激情，引发团队的向心力，促进别人 成长，提升自他的自信心。 因为爱，我们才去欣赏。爱是我们的内在的体验， 是我们固有的本性，是一种自由的选择，是一颗感 恩的心。爱自己不是爱别人，消极依赖不是爱，爱 是主动的。喜欢不是爱。 如何欣赏？珍惜你所拥有的、你所看到的，而 不是去评判对错好坏。珍惜才能欣赏，人们拒 绝欣赏是因为人或事有缺点，可那正是完整的 事物真相不可缺少的部分。 用什么欣赏：接纳。海纳百川，有容乃大。 接纳其全部特点。 人 爱 接纳 珍惜 资源整合 付出 -- 无私 付出 VS 索取 人 付出：是一种为对方考虑的真心，是开放的心态，焦点在 外的。教练技术所用的付出，和信任、欣赏、负责任一样， 是一种心态。 索取：是一种事事为我的封闭心态： 1 、出发点是满足我的需要； 2 、我的需要永无止境；我不足够。 无我 3 、我有能量，但不愿意拿出来，或者先要搞清楚“我将 得到什么”。 投资与回报： 交易：心态、感情、精神可以交易吗？ 付出的深层原因是隐含着很深的自私；出发点是为 了获得内心的喜悦；表现形式是“无我”。 自私 喜悦 贯彻执行 信任 • • • • • 字典上说“信任”是：相信，敢于托付。 信任是一种态度，信任与他人无关。 学会放下。 信任是为了简化人与人之间的合作关系。 教练技术所讨论的信任是一种亲身体验。核心主 体是“我”，与自己有关，与他人无关。是“我 相信”，主动权在“我”，你的表现动摇不了 “我”的信任。是“我有能力相信”。 • 操之在我。 信任—创造我想要的成果 人们互相信任是因为创造，敢于信任是因 为无惧，信任的表现方式是放弃控制。 信任的价值是创造。当人们被信任并清晰他人对自 己的期望时，就会尽力达成别人的期望，并且经常 有超值回报的表现和成果。 信任可以极大地影响人与人之间、群体与群体之间 的行为。在团队中，它可以减少或避免因猜疑而带 来的内耗，增强凝聚力。 信任是创造的前提。可以降低交易成本。 无惧。自信不疑人，自疑不信人。不自信的人没有安 全感，不敢相信别人，自弃，被弃，形成恶性循环。 人 创造 放弃控制 无惧 有效授权 信任是体验。同负责任、付出一样，信任不等于一定要做什么。不信任的特点 是控制，只有这样才会觉得安全。放弃控制但是有能力控制任何局面。 共赢 共赢：我赢，你赢，大家赢。共赢是 一种心态，是一种价值取向。 心中有气度的人，才会有共赢的心态；以尊 重为出发点，才可能实现共赢，对外在环境 和他人体谅，则是共赢的表现方式。 气度：站高一线看全局，系统思考定方向。 尊重：不以自己的意志为交换准则，各方平 等。尊重相互间的关系，即在共赢过程中的 合作形式、合作内容、利益分配机制。 体谅：体谅人的差别，站在别人的角度考虑 问题。 人 气度 体谅 尊重 团队建设 感召—为了理想 其身正，不令而行；其身不正，虽 令不行。 印证：证明与事实相符。人们 愿意去做某些事情，愿意改变 行动，是因为看到那样做的好 处已经发生在别人身上，他们 渴望去拥有。 启发：开导其心，使之领悟。 是开放式沟通 理想 人 印证 启发 积极沟通 得人心者得天下 可能性—空 是什么让人判断可能与不可能？杯弓蛇影的 启示： 1 、人们以为看到了真相并以此为 实指导自己的心态、方向和行为，向假象的 方向发展； 2 、冻结人的是人的看法和心 态，固困于过去的经验、知识、信念和心态， 看不到现在，更看不到未来； 3 、事情有 多种可能性，只要你放下固有的信念，从另 探询 外角度去看，才会产生新的可能性。 空 人 可能性是空。是无所住。 可能性首先产生在信念和心态上。只要突破 信念上的屏障，超越心态上的框框，改变宿 命的因果推理，新的可能性才会出现。放 谦虚 创新思维 九点领导力—可能性 世上之事分四类，我知道的，我不知道的，我知 道我不知道的，我不知道我不知道的。 人们对“自己是对的”毫不谦虚。明知道自己错 了，第二秒就可以找出很多理由证明自己是对的。 谦虚：是一种心灵环保。可以排除杂物，保 持心灵空明。杯子空了才可以用。“三十幅， 共一毂，当其无，有车之用。” 用探询可以不断发现可能性。 空 人 探询 缘起性空 谦虚 九种领导技巧—术 挖掘愿景 设定目标 制订策略 团队建设 积极沟通 整全资源 有效授权 贯彻执行 创新思维 九点领导力 VS 九点领导技巧，道术相 通 激情 VS 挖掘愿景 共赢 VS 团队建设 信任 VS 授权 承诺 VS 设定目标 感召 VS 积极沟通 付出 VS 贯彻执行 负责任 VS 制定策略 欣赏 VS 资源整合 可能性 VS 创新思维 博商管理科学研究院简介 • 博商管理科学研究院 (Bosum Institute of Management Science) 成立于 200 6 年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育 机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性 的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业 提供综合管理服务的平台。 • 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热 点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn 展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极 具影响力的博商同学会。 • • 博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业 精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高 度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产 一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经 济社会的发展 贡献力量。 特色课程 • 博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企 业全员。现开设的各类课程包括 3 大系统分类，共计 160 余门。拥有的特 色课程项目包括： • 1 、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 • 2 、针对公司接班人和高层开发的课程： 新生代企业家创新管理高级研修班 www.tsinghua-sz.net ， www.bosum.com.cn • 3 、针对公司中层管理人员开发的课程（共 4 大类）：市场营销管理\ 人力资源管理\ 财务管理\ 生产运营管理 • 4 、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 ； • 5 、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与 赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班\ 中国人民大学EMBA学位班 THANKS FOR WATCHING 公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路 2楼 www.tsinghua-sz.netR3-B ， 栋 www.bosum.com.cn 联系电话： 400-8765-011 联系传真： 0755-26525911 官网： http://www.bosum.com.cn
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GE,IBM,宝洁,摩托罗拉的领导力模型
GE,IBM,宝洁，摩托罗拉的领导力模型 一.领导力模型概述 领导力模型指在特定的组织、行业、和环境要求下，为支持组织达到既定战略目标、 推动组织发展而需具备的最佳行为和领导能力模式的总和。领导力模型是对领导胜任要 素的综合，是素质、能力、态度和行为的统一体。领导力素质模型，通常是通过一个严格 的程序建立起来的。行为科学家们先经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现 卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料，然后对这些资料进行有效 的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模型。许多公司以此作为领导人招聘、选拔、 绩效评估和晋升等的依据，测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的 机会，并制定相应的领导力发展规划。 二．知名公司的领导力模型 下面分别是 GE,IBM,宝洁，摩托罗拉的领导力模型。这些公司均以卓越的领导力培 养工作而享誉全球。那么他们的领导力模型是怎么样的，是否有共同点呢，能否通过这 些公司的领导力模型的比较，得到启示，到底一位优秀的领导者是什么样的？ 1 摩托罗拉领导力模型 摩托罗拉将自己的领导者所需要具备的核心能力定义为“4E’s+1E”，并提出了 相应的指标。Ethics(职业操守)处于中心，Envision（高瞻远瞩）、Energize（激情互 动）、Edge（果断决断）、Execute（执行力），围绕着 Ethics。 Ethics：也可以说是自律能力，领导者要有道德，以道德的方式开展业务，尊重 所有人和文化，不让个人的志向和情绪反应干扰工作。 Envision：作为一个领导者，要有眼光，要要有境界，要有追求。 Energize：要有热情，能够激励员工、顾客和合作者对组织目标的热情，对一切工 作都注入极为高涨的个人热情，创造一个人人都满怀激情工作、有机会做出贡献的环境 Edge：一针见血地切中问题的要害，做出大胆和及时的决定，坚持用更高的标准 要求本组织，以事实就是的方式表示善意的不满。 Execute：目标不能永远停留在纸上、口中、脑中，必须转变成现实的行动和成果。 2 GE 领导力模型 杰克·韦尔奇认为:领导人应该具备的关键素质可以用“4E+P”来概括,也即是 “GE 领导力模型”的主要内容。 Energy——活力 活力是指巨大的个人能量,对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆 境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。 Energize——鼓动力 激励力是指激励和激发他人的能力,能够活跃周围的人,善于表达和沟通自己的构 想与主意。韦尔奇认为,这也是一种积极向上的活力,它可以让其他人加速行动起来。懂 得激励别人的人能鼓舞自己的团队,承担看似不可能完成的任务——并且享受战胜困难 的喜悦。他特别强调,激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲,而是需要对业务有精深的 了解,并且掌握出色的说服技巧,创造能够唤醒他人的氛围。 Edge——决断力 决断力即竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张,也即对问题做出决定 的勇气。 Execute——执行力 执行力即提交结果,能够将构想与结果联系起来。将构想变成切实可行的行动计划 并能够直接参与和领导计划的实施。执行力是一种专门的、独特的技能,它意味着一个人 知道怎样把决定付诸行动,并继续向前推进,最终完成目标,其中还要经历阻力、混乱,或 者意外的干扰。 Passion——激情 所谓激情,是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在 乎别人(如同事、员工和朋友们)——发自内心地在乎——是否取得了成功。 3 宝洁领导力模型 宝洁公司认为领导力的要件可以概括为 5 个 E，它们是 Envision（高瞻远瞩）、 Engage（全情投入）、Energize（鼓舞士气）、Enable（授人以渔）、Execute（卓越执 行）。 Envision：更多是指一个领导者构筑愿景的能力，给整个组织指明方向，从而激 发团队内心的激情。 Engage：则是从人和资源两个角度，能够很好地将利益攸关者—员工、同事、客户、 甚至老板，纳入自己的愿景，达成支持梯队。 Energize：则是鼓舞团队的热情和士气，使团队始终保持在高昂的工作状态。 Enable：是构建团队整体的能力，培训与教授，重在授人以渔。 Execute：则是要率先垂范，亲身投入完美执行的推动，结果导向。 在宝洁看来这 5 个要件是相互交融但又先后有别的。这是一个完善而科学的模型， 同时具有很强的可操作性，因为宝洁与大多数领导力大师一样，坚信领导能力不是与 生俱来的，而完全是可以通过后天培养的。综观企业与政治军事领袖，无一不是具有这 一模型所界定的领导力要件。所以，要提高个人的领导力，就必须修炼这这些素质。 4 IBM 领导力模型 对于领导力素质的评价，IBM 有着自己的三环模型：“对事业的热情”处在环心， “致力于成功、动员执行和持续动力”这三大要素围绕环心运转。 环心：对事业的热情。IBM 认为杰出领导者对事业、市场的赢得，以及为客户提供服 务充满了热情。对事业的热情指标包括：充满热情地关注市场的赢得；能描绘出一幅令 人振奋的 IBM 未来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应；表现出对 改造世界的技术潜力的理解；表现出对 IBM 解决方案的兴奋感。 1 环：致力于成功。IBM 以三大要素来考察领导者是否致力于成功，它包括：对客户 的洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。 2 环：动员执行。一位杰出的领导是否能动员团队执行，达到目标，IBM 认为可以从 四个要素可以考察：团队领导力；直言不讳；协作；决断力和决策能力。 3 环：持续动力。判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力，IBM 也有 三条标准：发展组织能力；指导、开发优秀人才；个人贡献。 三.启示 通过这些公司的领导力模型比较，可以发现优秀领导者应该具备的素质。分别是： passion 激情、execute 执行力、envision 高瞻远瞩、energize 鼓动力、edge 决断力。 1 Passion 激情 我们平时在生活中接触到的上班的人，或是在电视媒体上看到的成功人物，不难发 现，凡是事业成功的人，都是非常热爱自己的工作的。不会有一个人对自己的工作毫无 兴趣，甚至讨厌，却能在事业上成功。激情，不单单是领导者，也是每个员工应具备的 素质。只不过，领导者应具备的激情又多了一个含义，不仅仅是指领导者本身要热爱自 己的工作，对事业怀有激情。同时，领导者还有把这份对工作的激情传达给下属、员工 在团队中营造出积极工作。当一个组织，从领导到员工都拥有对工作的极大热情，一定 会全身心地投入到工作中，不畏艰难，甘愿付出，即使有时候工作辛苦，但也能从工 作中获得极大的满足感和成就感，甚至能为自己的工作而感到幸福。身为一名领导，已 经不是独善其身，而是更要对下属负责，和下属一起为公司工作。如果领导者自身拥有 对工作的极大热情，并带动下属，一定会为公司创造更多的价值。 2 execute 执行力 执行力就是把决定付诸行动，公司是商业性质的，要求员工能高效率办公，保质 保量按时完成工作，不可能下达一个任务后，左等右等员工把任务完成，这是不切实 际的。 当公司确定战略目标后，把目标细化分配给部门，部门再把目标细化分配给员工。 当领导者得知目标后，必须采取一系列的行动来实现目标。行动之前，必定会有构想。 领导者要做的不仅仅是根据目标提出构想，更重要的是把构想变成切实可行的行动计 划，并带领下属执行计划，实现目标。领导者可以通过适当的紧迫感将全团队的注意力 集中到执行计划、取得成果上。当然，在行动的过程中，会遇到困难或意外的干扰，领 导者要和下属同心协力，克服困难，找到解决问题的办法，完成计划。 3 envision 高瞻远瞩 领导者能否为组织决策、设计建立一个有效合理的发展目标和战略规划，直接关系 到组织的发展绩效。领导者能敏锐地发现有利于利润增长的有意义、有新意的变革及其 征兆，同时能够提出实现这一变革的设想、战略和切实可行的计划，也就是要有战略思 维。成功的领导者能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑 和分析问题，抓住时机，确立目标。同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理 解并建立信心，持久透入，成为组织的信仰和价值观。在组织目标的确立过程中，领导 者的洞察力起了关键作用，确立产品的发展方向和服务范围，每一项改革和创新都意 味着领导者洞察力的检验。高瞻远瞩是成功领导的必要条件。 4 energize 鼓动力 领导者个人确立了组织目标对于组织发展是远远不够的，更重要的工作是要使这 一目标成为组织共同的信仰和追求，在组织内形成共有的价值观。只有组织成员共同拥 有真心透入或遵从的群体目标，才能产生群体行动，并激发起更大的责任感和创新精 神，从而使目标产生激励作用。所以，领导者必须拥有鼓动、激励员工的能力，让员工 努力工作，积极奉献。 5 edge 决断力 领导者在工作中，需要时常做出决策，果断力就是领导者做出决策的关键。如果一 个领导力拥有优秀的决断力，他能沉着冷静地面对内外部变化，迅速正确地做出最正 确的决策。 即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，也就是说能处理复杂和不确定的情况。在 企业陷入危机时，领导者也能通过自己的判断力和决策力化解危机。 作为一个优秀的领导者，当然还需具备更多的素质，比如创新、组织能力、沟通能 力、接受公司的价值观和企业文化等等。但最核心的素质是哪些？我想通过 GE、IBM、宝 洁、摩托罗拉的领导力模型，我们找到了答案。这些企业都是世界一流的企业，他们拥 有世界上最优秀的领导者。他们的领导力模型，一定具有极大的借鉴意义。 参考文献 1 黄勋敬.《领导力模型与领导力开发》.北京邮电大学出版社 2 刘银花，姜法奎.《领导科学》.东北财经大学出版社 3 安弗莎妮.纳哈雯蒂.《领导学》.机械工业出版社 4 理查德.L.达夫特.《领导学原理与实践》.机械工业出版社 5 曼弗雷德.凯茨.德弗里斯.《领导的奥秘》.东方出版社
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