企业领导力培训(1)
Type your content here, or by copying your text, select P aste in this box and choose to keep only the text . 行业调研报告 目录 CONTNETS 1 什么是领导力 2 领导和管理的区别 3 沟通视窗 4 管理者角色 企业领导力培训目标 企业领导力培训首先要服务于企业发 展的需要，即如何有效提升企业绩效和竞 争力，并打造规模领导力。在此基础上， 再考虑各级领导者本身发展需要，但依然 要结合领导梯队建设来开展。 力 导 领 是 么 什 实践 为 应用 理 ； 科 以管 学 础、 力的 基 魅 学为 领导 理 者 以心 管理 是 造 理学 ，塑 心 托 力 为依 领导 验 、 织实 组 以 什么是领导力 领导力 （Leadership） 指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团 体的办事效率的能力，比较常见的领导力开发方法包括CEO12篇领导力提升、EMBA及 EDP项目等。领导力与组织发展密不可分，因此常常将领导力和组织发展放在一起，衍 生出了更具实战意义的课程《领导力与组织发展》 什么是领导力 “领”是“带领” 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。 这里的别人，通常就是下属这一人力资源。 “导”是“引导” 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。 领导力 这里的别人，通常就是下属这一人力资源。 “运用”的四重含义： 获取 获取一定的资源。 将人与资源相结合，达到最佳配合。 调度 将各种资源进行互补，达到高效。 什么是领导力 利用 开发员工潜能，提升员工工作技能。 开发 什么是领导力 领导者需要具备那些管理能力？ 自我 管理 能力 一 二 三 四 目标管理能力 什么是领导力 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。 这里的别人，通常就是下属这一人力资源。 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。 这里的别人，通常就是下属这一人力资源。 管理就是通过别人的努力。 领导能力是可以学习的么？ 为什么领导能力可以学会？可以复制在自己身上？ 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。 作为领导应该有怎么的角色定位？ 这里的别人，通常就是下属这一人力资源。 角色定位对于领导有什么样的帮助？可以有多大效果？ 管 和 的 理 别 区 实践 为 应用 理 ； 科 以管 学 力的 础、 魅 基 领导 学为 者 理 管理 以心 造 是 理学 ，塑 心 托 力 为依 领导 验 、 织实 组 以 导 领 领导和管理的区别 经理是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。在组织 完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作。 领导 管理 升任后，领导不再是技术顾问， 经理不是天生的，我们可能 因 为学历高、资格老而升任， 也 可能因为优越的技术水准， 出 色的业务能力升任。 也不容靠自己的能力条件独善 其身，而必须扮演领导者的角 色，并且负起团队绩效的责任。 区别 领导和管理的区别 B A C B 工作完成后要让他做工作总结。 这样下次再遇到类似问题时，下 属就可以独立完成，或是只需要 经理在必要时施以援手即可。 A 经理要将这作为一次对下属进行教育 训练的大好机会，让下属有一次锻炼 学习的机会。经理要将这作为一次对 下属进行教育训练的大好机会。 C 经理可以和下属一起共同思考， 分析并拟订计划，制定相关的 时间进度表；然后带领下属一 步步地做，下属可以完成的部 分要让其自己完成。 领导和管理的区别 执行偏差可能来自于企业的各个层 只有中层把企业决策层的管理理 念、战略规划，把一些具体的方 案和方法真实、准确地传递给基 层的每一个员工，企业的战略目 标才能得以有效实现。 01 级，但最主要还是来自于企业的中 层。企业的执行，关键靠中层。 中层执行力的缺失是导致 02 03 企业发展滞后甚至最终消 亡的重要根源之一。 领导和管理的区别 PDCA管理循环领导者必备 计划 Plan P 执行 Do D 优秀企业和一般企业最大区别在于执行力。 C A 终走向死亡。 查核 Check 改善行动 Action 优秀的企业总是“说一不二”，不但有好 的战略规划，而且能将好的规划执行到位。 而发展一般的企业尽管同样拥有一个好的 战略、好的规划，但往往不能执行到位， 或执行时发生的很大的偏差，以致企业最 领导和管理的区别 如何提高和锻炼领导力 想要提高和锻炼领导力，分别需要从俩个方 面进行，第一个方面是对待上级领导方面， 另一个是对待下属方面。 对待上级 1、做好分内事，有效率地完成上级交给的各项任务； 2、取得成绩时，不要令人认为功高震主； 3、了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意其忌讳。 窗 视 实践 为 应用 理 ； 科 以管 学 力的 础、 魅 基 领导 学为 者 理 管理 以心 造 是 理学 ，塑 心 托 力 为依 领导 验 、 织实 组 以 通 沟 沟通视窗 在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时 还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。 1 不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢 管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做. 3 由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好， 埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导； 在管理工作中虽然敢于管理. 2 沟通视窗 优秀企业沟通区别 企业沟通就是通过反映经营者思想的语言、文字， 对与本企业生产销售和产品购买等相关人员的一 种信息交流和情感互动。 沟通就是传播。企业沟通也同属于传播学的范畴， 它是基于沟通本身的信息流动特性而产生的信息 影响力。 沟通就是经营。企业沟通又同属于营销 学的范畴，它是基于企业的商业利益特 质而附加的利益追求功能。 企业沟通还同属于公共关系学的范畴，它是基于 企业沟通的对象的群体性特征而不可忽视的形象 策略和表达技巧。 沟通视窗 让上级满意的 六个要点 1 做好分内事，有效率地完成上级交给的各项任务； 2 取得成绩时，不要令人认为功高震主； 3 了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意其忌讳； 4 不要用过激的语言，尽量避免发生直接争执； 5 当自己某一方面超过上级时，不可恃才傲物； 6 能谋善谏，善于将建议或方案整理成文，交由上级去决策。 沟通视窗 B 执行偏差可能来自于企业的各个层 级，但最主要还是来自于企业的中 层。企业的执行，关键靠中层。只 有中层把企业决策层的管理理念、 战略规划 把一些具体的方案和方法真实、准 确地传递给基层的每一个员工，企 业的战略目标才能得以有效实现。 中层执行力的缺失是导致企业发展 滞后甚至最终消亡的重要根源之一 A 一方面，是企业发展的成熟度还不高， 缺少有效的提升企业执行力的管理模式。 领导和管理之间 是有必然联系的 另一方面，企业80%~90%的中层经理都 是从业务骨干、业务能手、技术人才中 提拔上来，属于“半路出家”搞管理， 缺乏对管理角色、管理职能、管理的基 本方法和基本流程的了解 色 角 实践 为 应用 理 ； 科 以管 学 力的 础、 魅 基 领导 学为 者 理 管理 以心 造 是 理学 ，塑 心 托 力 为依 领导 验 、 织实 组 以 管 者 理 管理者角色 不习惯培训和授权员工， 害怕得罪人，如同“好好 先生”，不敢管理，认为 很多事务与其花时间教员 工还不如自己亲自去做， 结果使团队疏于管理，缺 乏凝聚力。 由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘 记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单 粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人， 导致人际关系处理不当。 管理者角色 03 优秀的产品是优秀的员工干出来的；优秀的员 工是优秀的干部培训出来的。优秀的员工是优 秀的干部培训出来的。 部下素质低不是领导的责任，但不能提高部下 素质就是领导的责任。部下素质低不是领导的 责任，但不能提高部下素质。 能够制定目标，不一定能成为一个管理者，但 是，如果一个人没有制定目标的能力，那他肯 定不能成为一个合格的管理者。 管理者 04 领导力 能力 02 管理者角色 技术技能是指使用某一专业领域内有关的 概念技能是指能够洞察企业与环境相互影 工作程序、技术和知识完成组织任务的能 力。技术技能是指使用某一专业领域内有 关的工作程序、技术和知识完成组织任务 响的复杂性，并在此基础上分析、判断、 抽象、概括并迅速做出正确决断的能力。 －能够透过现象看本质。概念技能是指能 的能力。 够洞察企业与环境相互影响的复杂性 管理者角色 由于于骨干员工，为了把工作完成好， 埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职 责是计划、安排、督导；在管理工作中 虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单 粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人， 导致人际关系处理不当。惯性作用，仍 然将自己定位 CORPORA T E LEADERSHIP
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岗位职级薪资表
岗位职级薪资表 薪资结构： 月收入=基本工资+岗位工资+加班工资+工龄工资+绩效工资+津贴+其他奖惩 一、基本工资 表 1：基本工资标准 基本工资等级 中专以下 中专生 大专生 本科生 硕士生 博士生 标准 1500 2000 2500 3000 4000 5000 基本工资标准相对较低，用意在于提高员工的岗位意识。帮助员工树立在其位、谋其职、 得其益的工作理念。 二、岗位工资 表 2：岗位工资表 5 4 3 2 一 2500 1200 800 700 二 3500 1500 850 600 三 5000 2000 900 500 岗位工资等级 标 准 1 400 表 3：岗位等级对照表 5 4 3 2 一 科长/主任 副科长/副主任 机械技术人员 A 助理/专员 二 经理/厂长 副经理/副厂长 电气技术人员 B 助理/专员 三 总经理/副总 一般技术人员 C 文员 岗位等级 标 准 1 装配员 杂工 岗位工资即为按所处的岗位不同，实行不同岗位等级工资。 三、工龄工资 公司鼓励员工长期在公司工作,员工在公司连续工作时间满 12 个月，工龄工资为 100 元／月， 最高工龄期限为 10 年封顶。 四、绩效工资 表 4：绩效工资对照表 绩效工资 考核结果 等级 1 2 3 4 5 6 7 一 100 150 200 250 300 350 400 二 500 650 800 900 1000 1100 1200 三 800 1200 1500 1800 2100 2400 2800 四 2000 2500 3000 3500 4000 5000 6000 表 5：绩效等级对照表（主管级以下） 绩效等级 考核结果 90~100 71~89 60~70 一 装配学徒 二 装配工/技术员/ 文员 三 仓管/行政助理 四 机械/电气工程师 60 分以下 说明： 1、[90～100] 优秀；[71～89] 良好；[60～70] 一般； [60 分以下] 不合格； 2、按岗位级别不同，参照考核结果所处标准，计算实收绩效工资。 3、试用期、实习期无绩效工资，试用期、实习期结束转正后，方可参加绩效考评，领取 绩效工资。 表 6：绩效等级对照表（主管级以上） 绩效等级 考核结果 90~100 80~89 80 分以下 一 副科长/副主任 二 科长/主任 三 副经理/副厂长 四 经理/厂长 五 总经理/副总 说明： 1、[90～100] 优秀；[80～89] 良好；[80 分以下] 不合格； 2、按岗位级别不同，参照考核结果所处标准，计算实收绩效工资。 3、试用期、实习期无绩效工资，试用期、实习期结束转正后，方可参加绩效考评，领取 绩效工资。 五、津贴 津贴为部分岗位因工作需要所涉及的费用，根据情况，津贴有以下不同内容：差旅补贴、 法定节假日购物卡津贴、电话费津贴、结婚津贴、职称津贴、年终奖等。 六、其他奖惩 根据公司的相关规定发放的特别奖金，如“优秀员工奖”、“年会抽奖”等。 同时扣除不遵守公司规章制度及损坏公共财物的罚款，如迟到、早退、旷工、蓄意毁坏公 司固定资产等。
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【案例】世茂股份职级体系
世茂股份职级体系 高管序列(V) 职级序列 GRADE 三级架构 薪酬福利等级 职务表述 职级代码 管理序列(M) 总部 区域(负责人) 世茂股份+职务 区域+职务 三级架构 职务表述 职级代码 专业序列(P) 总部 区域(负责人) 区域(职能负责人) 片区(负责人) 项目(负责人) 项目(职能负责人) 部门/模块+职务 区域+职务 区域+部门+职务 区域/片区+职务 项目+职务 项目+部门+职务 职级代码 职务表述 职级代码 总部 区域 项目 部门/模块+职务 区域+部门/模块+职 务 项目+部门+职务 G20 V5 总裁 / / / / / / / / / / / / G19 V4 高级副总裁 总裁 / / / / / / / / / / / V3 副总裁 高级副总裁 / / / / / / / / / / / G17 V2 助理总裁 副总裁 / / / / / / / / / / / G16 V1 / 助理总裁 / / / / / / / / / / / G15 / / / M11 高级总监 总经理 / / / / / / / / / / / M10 总监 副总经理 高级总监 总经理 高级总监 / P14 专业高级总监 / / G13 / / / M9 副总监 助理总经理 总监 副总经理 总监 高级总监 P13 专业总监 专业高级总监 专业高级总监 G12 / / / M8 助理总监 / 副总监 助理总经理 副总监 总监 P12 专业副总监 专业总监 专业总监 / / / M7 高级经理 / 助理总监 / 助理总监 副总监 P11 专业助理总监 专业副总监 专业副总监 G10 / / / M6 经理 / 高级经理 / 高级经理 助理总监 P10 专业高级经理 专业助理总监 专业助理总监 G9 / / / M5 副经理 / 经理 / 经理 高级经理 P9 专业经理 专业高级经理 专业高级经理 / / / M4 / / 副经理 / / 经理 P8 专业副经理 专业经理 专业经理 G7 / / / M3 / / / / / 副经理 P7 / 专业副经理 专业副经理 G6 / / / M2 / / / / / 高级主管 （职能负责人） P6 高级主管 / / P5 / 高级主管 高级主管 主管 / / G18 G14 G11 G8 E级 D级 C级 B级 / / / M1 / / / / / 主管 （职能负责人） G4 / / / / / / / / / / P4 G3 / / / / / / / / / / P3 / 主管 主管 设计/工程/估算师 /专员/出纳 设计/工程/估算师 /专员/出纳 设计/工程/估算师 /专员/出纳 助理设计/工程/估 算师/部门助理/出 纳 助理设计/工程/估 算师/部门助理/出 纳 助理设计/工程/估算 师/部门助理/出纳 G5 S级 G2 A级 / / / / / / / / / / P2 G1 I级 / / / / / / / / / / P1 释义： 1 高管序列：职级代码为 V，指公司高层管理人员，包括总裁、高级副总裁、副总裁、助理总裁。 2 管理序列：职级代码为 M，指职能负责人或总部模块负责人及以上，且至少有 1 名直接下属的管理人员（直接下属须为公司正式劳动合同员工）。没有直接下属的员工直接进入专业序列。以公司批准的组织架构为依据。 “职能”定义：投资开发、设计、工程、成本、中央采购、财务（含税务）、融资、上市事务、人力资源、行政、IT、运营、审计、法务、营销、企划、客服、商务。 “模块”定义：总部职能部门内的业务分组，如人力资源部下设组织发展组、绩效薪酬组、员工关系组、招聘测评组，营销管理部下设营销组、综合管理组、企划管理组。 3 专业序列：职级代码为 P，指无直接下属，对专业工作负责，不承担管理职责。以公司批准的组织架构为依据。 4 管理序列-区域负责人：指区域总经理或承担区域总经理权责的管理人员，“区域”定义：经公司管理层批准而设立的区域划分和架构，如区域 B、区域 D、区域 E。 5 管理序列-片区负责人：指片区总经理或承担片区总经理权责的管理人员，“片区”定义：指地理位置相邻的 2 个及以上项目由一个项目团队运作，所辖项目统称为片区，须经公司管理层批准设立。 说明： 1 于 20XX 年度绩效考核结束后、人事通讯公布之日起生效，最终解释权归股份总部人力资源部。 世茂股份人力资源部
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职等职级基准表
职等职级基准表 职 等 一 二 三 四 五 职级 2007/20 固定加 职务 绩效奖金 津贴 08 底薪 班费 特珠 夜班补 全勤奖 总工资 加给 贴标准 元/天 W1 750 276 60 ### W2 765 281 60 ### W3 780 287 60 ### W4 796 293 60 ### W5 812 299 60 ### W6 828 305 60 ### W7 845 311 60 ### W8 862 317 60 ### S1 750 276 150 20 60 ### S2 765 281 153 30 60 ### S3 780 287 156 40 60 ### S4 796 293 159 50 60 ### S5 812 299 162 60 60 ### S6 828 305 166 70 60 ### S7 845 311 169 80 60 ### S8 862 317 172 90 60 ### S9 879 323 176 100 60 ### S10 896 330 179 110 60 ### S11 914 336 183 120 60 ### S12 933 343 187 130 60 ### S13 951 350 190 140 60 ### S14 970 357 194 150 60 ### S15 990 364 198 160 60 ### S16 1009 371 202 170 60 ### S17 1030 379 206 180 60 ### S18 1050 386 210 190 60 ### S19 1071 394 214 200 60 ### S20 1093 402 219 210 60 ### S21 1114 410 223 220 60 ### S22 1137 418 227 230 60 ### S23 1159 426 232 240 60 ### S24 1183 435 237 250 60 ### S25 1206 444 241 260 60 ### S26 1230 453 246 270 60 ### S27 1255 462 251 280 60 ### S28 1280 471 256 290 60 ### S29 1306 480 261 300 60 ### S30 1332 490 266 310 60 ### S31 1359 500 272 320 60 ### 职位 清洁工/打机工/包装工/初 级文员/宿管/清洁工/小 工/保姆/厨工/打样员/粉碎 员/加料员/入库员/初级文 员 中级文员/外发员/物控员/ QA/QC/IQC/IPQC/样品 员/初级技术员/计划员/保 安/助理工程师/成控员/仓 管员/模保/机器保养员/班 长/储备干部/拌料员/单证 助理/收发员/学徒/上下 模/文宣/组长 高级文员/电工/初级会 计/厨师/司机/计划员/物控 员/外发员/采购员/保安队 长/模保班长/IE技术员/成 品发货员/验货专员/仓库组 长/QC组长/BOM组长/机 修/中级技术员/打样员/PE 技术员/配料班长/采购 员/初级会计/电工/焊工/调 机技术员/包装领班/配色师 /物料班长/修模员/经理助 理 注塑领班/高级会计/配色师 /IE工程师/QE工程师/出纳 /单证员/修模员/成控组 长/拌料组长/QE/主办会 计/出纳/外贸会计/总经理 助理/注塑技师 课长/高级技师/高级工程师 /修机 职等职级基准表 职 等 五 五 六 七 职级 2007/20 固定加 职务 绩效奖金 津贴 08 底薪 班费 特珠 夜班补 全勤奖 总工资 加给 贴标准 元/天 S32 1386 510 277 330 60 ### S33 1413 520 283 340 60 ### S34 1442 530 288 350 80 ### S35 1471 541 294 360 80 ### S36 1500 552 300 370 80 ### S37 1530 563 306 380 80 ### S38 1561 574 312 390 80 ### S39 1592 585 318 400 80 ### S40 1624 597 325 410 80 ### S41 1656 609 331 420 80 ### S42 1689 621 338 430 80 ### S43 1723 634 345 440 100 ### S44 1757 646 351 450 100 ### S45 1793 659 359 460 100 ### S46 1828 673 366 470 100 ### S47 1865 686 373 480 100 ### S48 1902 700 380 490 100 ### S49 1940 714 388 500 100 ### S50 1979 728 396 510 100 ### S51 2019 743 404 520 150 ### S52 2059 757 412 530 150 ### S53 2100 773 420 540 150 ### S54 2142 788 428 550 150 ### S55 2185 804 437 560 150 ### S56 2229 820 446 570 150 ### S57 2273 836 455 580 150 ### S58 2319 853 464 590 150 ### S59 2365 870 473 600 150 ### S60 2413 887 483 610 150 ### S61 2461 905 492 620 150 ### S62 2510 923 502 630 200 ### S63 2560 942 512 640 200 ### S64 2611 961 522 650 200 ### S65 2664 980 533 660 200 ### S66 2717 999 543 670 200 ### S67 2771 1019 554 680 200 ### S68 2827 1040 565 690 200 ### S69 2911 1071 582 700 250 ### S70 2999 1103 600 710 250 ### 职位 课长/高级技师/高级工程师 /修机 课长/高级技师/高级工程师 /修机 高级课长/副经理 经理 七 职 等 职等职级基准表 职级 2007/20 固定加 职务 绩效奖金 津贴 08 底薪 班费 特珠 夜班补 全勤奖 总工资 加给 贴标准 元/天 S71 3089 1136 618 720 250 ### S72 3181 1170 636 730 250 ### S73 3277 1205 655 740 250 ### S74 3375 1241 675 750 250 ### S75 3476 1279 695 760 250 ### S76 3581 1317 716 770 250 ### S77 3688 1357 738 780 250 ### S78 3799 1397 760 790 300 ### S79 3913 1439 783 800 300 ### S80 4030 1482 806 810 300 ### S81 4151 1527 830 820 300 ### S82 4276 1573 855 830 300 ### S83 4404 1620 881 840 300 ### S84 4536 1668 907 850 300 ### S85 4672 1718 934 860 300 ### S86 4812 1770 962 870 400 ### S87 4957 1823 991 880 400 ### S88 5105 1878 1021 890 400 ### S89 5258 1934 1052 900 400 ### S90 5416 1992 1083 910 400 ### S91 5579 2052 1116 920 400 ### S92 5746 2113 1149 930 400 ### S93 5918 2177 1184 940 400 ### S94 6096 2242 1219 950 400 ### S95 6279 2309 1256 960 400 ### S96 6467 2379 1293 970 400 ### S97 6661 2450 1332 980 400 ### S98 6861 2524 1372 990 400 ### S99 7067 2599 1413 ### 400 ### S100 7279 2677 1456 ### 400 ### S101 7497 2758 1499 ### 400 ### S102 7722 2840 1544 ### 400 ### S103 7954 2926 1591 ### 400 ### S104 8192 3013 1638 ### 400 ### S105 8438 3104 1688 ### 400 ### S106 8691 3197 1738 ### 400 ### S107 8952 3293 1790 ### 400 ### 十 S108 一 S109 9221 3392 1844 ### 400 ### 9497 3493 1899 ### 400 ### 八 九 十 经理 职位 高级经理 副总 总监/常务副总 总经理 职等职级基准表 职 十 等 一 职级 S110 2007/20 固定加 职务 绩效奖金 津贴 08 底薪 班费 9782 特珠 夜班补 全勤奖 总工资 加给 贴标准 元/天 3598 1956 ### 400 ### S111 10076 3706 2015 ### 400 ### S112 10378 3817 2076 ### 400 ### S113 10689 3932 2138 ### 400 ### 职位 总经理
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职等职级及薪资表
公司职等职级表 职等 职级 A B C D E F G 薪级 21 A25~A28 20 19 A21~A24 A17~A20 18 17 16 B20~B23 B16~B19 B12~B15 15 14 C16~C19 C13~C16 13 12 C10~C13 D14~D17 11 10 D11~D14 D8~D11 9 8 E11~E13 E8~E10 7 6 E5~E7 F9~F11 5 4 F6~F8 F3~F5 3 2 G7~G9 G4~G6 1 G1~G3 管理决策 系 行政人事 总经理 副总经理 后勤支持系 品牌策略系 营销系 仓储配送 采购 财务 策略管理 / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / 行政总监 / / / 财务总监 策略总监 配送中心经理 采购经理 财务经理 部门经理 资深策划 师/资深设计 师 / 总经理助理 行政人事 经理 / 部门副经 理 / 采购主 行政/人事 仓储主管/开单 管/开发主 /培训/勤 主管/收发主管 管/质控主 务主管 /维护主管 管 / 行政/人事 开单组长/收发 /培训/勤 组长/维护组长 采购主办 务主办 /配货组长 主办会计 / / 行政/人事 /勤务/培 开单/收货/发 训/档案管 货/配货/防损 员等 理员 会计/出纳 / 部门副经理 部门副 经理 采购专员 部门副经理 财务主管 部门副经理 策划设计 网络信息 营销管理 市场 销售 / / / / / / / / / / / / / / / 市场经理 销售经理 销售总 监/市场总 首席策划师/首席设计师 监 高级策划 师/高级设计 部门副经理 师 项目主管/品 中级策划 网络信息 牌主管/开发 主管/广宣主 师/中级设计 主管 师 管 营销/推 策划/设 广/采编/技 计/创意/文 术/客服组 案 长 营销/推 策划助理/设 广/采编/技 计助理/创意 术/客服专 助理 员 助理总监 / / 部门副经理 大区经理 / 渠道主 管/策划主 管/开发主 管 片区经理 / 策划组 长/客服组 长/开发组 长 片区主管 / 客服/市 业务/导购 场/拓展专 /促销员等 员 1.根据公司现状及中长期发展需要，公司岗位分为四大类别：管理决策系、后勤支持系、品牌策略系以及营销系。 2.职位等级分为 A-G 7个等级，以明确职等区间，并作为各类补贴、报销等的等级标准。 备 3.职位级别分为21级，目的在于明确薪资标准以及明晰员工职业发展通道，并为加薪、晋升提供依据。 4.所有新进员工，由部门主管拟订其初始职等职级报行政部审核，并会同行政部拟订其初始薪级（参照薪资表），报总结审批后执行；部门经理及以上人员的定职定 薪由总经理提报董事会审批后执行。一般而言，新进员工的职级薪级应为该职等该薪段的第一级，最高可为第二级，越级定职定薪的需报经总经理签批。 注 5.公司每年度至少进行一次职等职级考评，管理决策系的考评由公司董事会指定的考评组负责考核；其他岗位系列由总经理办公会协同公司行政人事部负责考核。考 评资料统一交由公司行政人事部备案存档，并作为员工培训、深造、晋职、晋级、加薪以及降职、降级、降薪等调整的重要依据。 6.公司所有员工均享有按考评结果公平晋升的权利，所晋级的员工如自行觉得或公司认为不适合该级管理职位的，可不担任任何职务而享受晋级后的薪资、奖金、报 销层级等同等待遇。 公 司 薪 资 表 职等 G等 F等 E等 D等 C等 B等 A等 薪级 合约工资基础工资绩效工资合约工资基础工资绩效工资合约工资基础工资绩效工资合约工资基础工资绩效工资合约工资基础工资绩效工资合约工资基础工资绩效工资合约工资基础工资绩效工资 1 1200 850 350 2 1310 920 390 3 1450 1000 450 1600 1080 520 4 1620 1090 530 1760 1170 590 5 1840 1200 640 1970 1280 690 2120 1340 780 6 2110 1330 780 2270 1420 850 2390 1480 910 7 2410 1470 940 2600 1590 1010 2720 1640 1080 8 2740 1620 1120 2950 1740 1210 3060 1800 1260 3180 1870 1310 9 3120 1790 1330 3330 1930 1400 3490 2020 1470 3560 2050 1510 10 3680 2070 1610 3870 2170 1700 3970 2240 1730 4150 2330 1820 11 4000 2230 1770 4320 2370 1950 4410 2440 1970 4550 2510 2040 12 4780 2570 2210 4880 2650 2230 4980 2700 2280 5150 2810 2340 13 5310 2800 2510 5380 2870 2510 5460 2910 2550 5620 3020 2600 14 5830 3060 2770 5990 3140 2850 6140 3250 2890 15 6410 3310 3100 6550 3380 3170 6710 3500 3210 16 7020 3570 3450 7140 3630 3510 7310 3760 3550 17 7680 3850 3830 7780 3900 3880 7940 4030 3910 8380 4250 4130 18 8470 4190 4280 8620 4320 4300 9670 4790 4880 19 9180 4480 4700 9350 4630 4720 11100 5380 5720 20 9930 4860 5070 12710 6040 6670 21 10700 5180 5520 14460 6750 7710 22 11680 5580 6100 16390 7530 8860 23 12710 6000 6710 18460 8360 10100 24 20710 9260 11450 25 23100 10210 12890 26 25670 11230 14440 27 27820 12090 15730 28 30150 13020 17130 29 备注：1.试用期员工薪资为该薪级正式工资的80%；2.考核工资构成：部门总指标考核占30%，个人考核占70%。 效工资
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公司职位等级(职等职级薪资)薪酬设计
第 7 讲：职位薪酬等级设计 一岗（职）一薪 一岗（职）数薪 复合岗（职）薪 为职（岗）位付薪 含义：依据对职位本身的价值做出评价之后， 根据评价结果给承担这一职位工作的员工与职 位价值相当的报酬的一种基本薪酬制度。 薪酬管理作用： 建立内部协调的薪酬体系 构筑基本薪酬的平台 岗位等级工资制支付原则 “只对工作（岗位）不对人”是岗位等级工资 制的核心原则。 岗位等级的确定依据客观和通用性：以工作复 杂程度、职责大小、繁重程度以及劳动条件等 为依据； • 先有职位序列，再有职位薪酬序列，工作等级 之间的差别决定了工资级别之间的差距； • 员工根据岗位任职情况获得相应等级的工资收 入。 为职（岗）位付薪 特征：依据工作岗位和职位支付薪酬 体现职位高、资历高、责任大、工作复杂的员工报 酬高的这样一种付薪原则 体现了依据工作价值来形成员工之间薪酬差距的一 种政策导向 这种政策导向有可能激励员工为薪酬而晋升 职位薪酬的设计流程 组织结构 工作评价 职位结构 职位价值 职位薪酬 职位薪酬结构 岗位等级工资制类别 一岗一薪制： • 强调不同岗位和职务之间的工资差别，同 岗同薪，易岗易薪； • 增薪的渠道只能是职位变动和岗位提升。 标准互不交叉，提职才能增薪。 • 任职者只要达到岗位要求，就可以取得标 准工资； • 岗位变动，工资随之变动。 一岗一薪工资制度 岗职 工资标准 管理职务 技术职务 十 3600 公司总经理 九 3000 八 （元） 员工岗位工资标准 岗级 标准（元） 公司副总经理 2700 总经理助理 正高工程师 七 2500 公司部室主任 副高工程师 七级 2000 六 2300 公司部室副主任 高级工程师 六级 1800 五 2100 科长 工程师 五级 1600 四 1900 副科长 工程师 四级 1400 三 1700 主办科员 助理工程师 三级 1200 二 1500 科员 技术员 2 二级 1000 一 1200 办事员 技术员 1 一级 800 职务等级表 职层 A B C 职系 职等 十 九 八 七 六 五 四 三 二 一 决策 总经理 副总 管理 专业 业务 操作 总工 副总工 部门经理 高级工程师 部门主管 工程师 特级业务员 助理工程师 高级业务员 高级工 技术员 中级业务员 中级工 初级业务员 初级工 事物 事务员 岗位系列与工资线 职层 高 层 中 层 基 层 职系 职等 十 九 八 七 六 五 四 三 二 一 经营类 管理类 专业类 业务类 操作类 事务类 一岗一薪工资制度 岗职 工资标准 （以 1 为指数） 管理职务 技术职务 十 公司总经理 九 员工岗位工资标准 岗级 标准（元） 公司副总经理 八 总经理助理 正高工程师 七 公司部室主任 副高工程师 七级 1.0 公司部室副主任 高级工程师 六级 五 科长 工程师 五级 四 副科长 助理工程师 四级 三 主办科员 技术员 三级 二 科员 助理技术员 二级 一 事务员 六 1.0 一级 岗位等级工资制类别 （ 2 ）一岗数薪制： • 一个岗位或职务内设置几个工资标准，一职数薪，同岗 可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增薪。 • 与一岗一薪制相比，一岗数薪制可以反映同一等级岗位 和职务内部员工的报酬差别。 一岗（职）数薪制薪资等级 grade 岗级 1 2 3 一级 1800 1850 1900 二级 1950 2000 2050 三级 2110 2150 2200 四级 2250 2300 2350 五级 2400 2450 2500 六级 2550 2600 2650 七级 2700 2750 2800 step 岗位等级工资制类别 （ 3 ）复合岗薪制： 每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但 不同岗位职务的工资标准有部分等级交叉。 一职数薪，同职可不同薪，不同职亦可同薪， 不升职亦可增薪。 复合岗（职）薪制 岗级 1 2 3 一级 800 900 1000 二级 950 1050 1150 三级 1100 1200 1300 四级 1250 1350 1450 五级 1400 1500 1600 六级 1550 1650 1750 七级 1700 1800 1900 •等级数目 薪酬重叠 度 薪 酬 幅 度 薪 酬 水 平 元 •等级差 •等级区间 •等级间覆盖 中位值 最低值 最高薪酬 线 •趋势线 最高值 薪酬趋势 线 最低薪酬 线 职位薪酬等级或技能薪酬等级 岗位薪酬等级结构 薪酬等级结构设计要素 薪酬等级数量：一个薪酬结构内部划分多少薪酬等级， 一般根据工作评价结果做出 薪酬中值线（政策线或市场线）：由各等级的薪酬中值 连接的一条曲线，一般按照市场水平或企业政策制定 薪酬差：最高等级与最低等级的薪酬差；相临等级的薪 酬中位值的差距 薪酬变动范围（薪酬区间）：每个薪酬等级的最高、最 低和中位薪的变动区间。它代表在某一薪酬等级内部允 许的薪酬变动的最大幅度。 薪酬交叉度：两个相临等级之间薪酬值的交叉程度 1. 薪酬等级数目设计 薪酬等级数目（ Pay grades number ）：企业的 薪酬结构由多少层级构成。 影响因素： 企业的规模、性质及组织架构。规模大、性质复杂及纵向等级 结构鲜明的企业，薪酬等级多；反之，规模小、性质简单、扁 平型组织的岗位和薪酬等级则少。 工作的复杂程度。决定于薪酬结构所要覆盖薪酬系列的全部职 务、岗位和工种等。在确定薪酬等级数目时，要考虑同一工种 内，或不同工种间劳动复杂程度的差别，例如，劳动复杂程度 高、差别大的工种，设置的薪酬等级数目多；反之，则少。 薪酬级差。在一定的薪酬基金总额下，薪酬等级数目与薪酬级 差呈反向关系。一般情况是，级差大，数目少；级差小，数目 多。 薪酬等级数目的设计特点 一般企业的薪酬等级多在 7-10 级之间，同一 岗位等级中多使用多薪酬率，即薪阶、薪档等 岗位之间的薪酬率有部分交叉，即下一等级的 高位薪酬率可以超过上一等级的低位薪酬率； 目前的趋势：岗位等级数目减少，每个级别之 间的薪酬幅度拉宽，同一岗位等级之间的薪酬 差距加大，即出现薪酬结构的宽带化趋势。 2. 薪酬政策线的绘制 基本内涵：由每个薪酬等级的中值构成的一条 曲线；可以是公司政策线，也可是市场基准水 平线。 将每个职位的内部等级或评价分数（点值）与 获得的该职位的市场薪酬水平勾画在一个坐标 图上，通过徒手或统计分析的方法，平衡它们 之间的差异，绘制而成。 薪酬政策线的绘制步骤 （ 1 ）确定基准职位市场薪酬水平与工作评价结果之间的关系 y 轴代表基准职位的市场薪酬水平， x 轴是工作评价的结果 市场薪酬值 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 0 100 200 300 400 500 工作评价点数 600 700 800 薪酬政策（趋势）线的绘制 （ 2 ）利用相关绘制方法建立薪酬政策线，这些方法包括徒手法、最小二乘法、曲 线拟合法。 （ 16,000 市 场 14,000 薪 12,000 酬 10,000 值 8,000 6,000 元 4,000 2,000 0 ） 0 100 200 300 400 500 工作评价点数 薪酬政策线绘制 600 700 800 代数线形徒手线的绘制方法为：划一条直线连接两个典 型职位在薪酬散点图的位置点，并以薪酬水平为因变量、工 作评价点数为自变量建立一次线性方程。以薪酬专员和项目 经理两个职位的薪酬水平与工作评价点数来绘制： （ 1 ）设薪酬水平为 Y ，工作评价点数为 X ，二者的 关系为： Y=aX+b （ 2 ）将薪酬专员和项目经理两个职位的薪酬水平与 工作评价点数分别带入上述方程，即将 X1=199 ， Y1=4,375 X2=449 ， Y2=9,879 带入上面的方程，求得 a=22.016 ， b= -6.184 ， 连接这两个职位点所得到的即为线形徒手线的薪酬政策线， 而方程为： Y=22.016X － 6.184 市场调查值与工作评价值的关系 职位名称 评价点数 市场薪酬水平 回归薪酬水平 汽车司机 124 2858 2,681 出纳 147 3414 3,142 设备采购专员 168 3750 3,562 供应主管 185 3859 3,902 薪酬专员 199 4375 4,182 公共关系专员 221 4657 4,622 秘书 242 4871 5,042 人事专员 269 5214 5,582 初级法律顾问 297 5936 6,143 市场专员 344 6352 7,083 系统分析员 359 7158 7,383 物流管理专员 408 8157 8,363 会计主管 419 8975 8,583 项目经理 449 9879 9,184 总经办主任 526 10611 10,724 人事经理 587 11732 11,945 财务经理 619 12997 12,585 市场经理 694 13998 14,085 薪酬政策（趋势）线的调整 （ 3 ）薪酬政策线的调整，根据薪酬政策或管理需要，对薪酬政策 线进行上下左右等位置的移动。 市场薪酬值 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 0 100 200 300 400 工作评价点数 500 600 700 800 薪酬政策线调整 根据不同的外部薪酬政策定位，进行调整 领先型政策的调整：在年初可以将薪酬政策线定位在 高于市场线的 5% 的位置上，这样在年末，企业的薪 酬水平就可以与市场水平持平。 跟随型政策的调整：在年初可以将薪酬政策线定位高 于市场线 5% 的位置上，而在随后一年的时间里逐步 降低，到年末企业的薪酬水平已经低于市场线的 5% ， 而整个年度企业薪酬水平是与市场水平持平的。 滞后性政策的调整：在年初可以将薪酬政策线定位在 市场线上，年末，企业的薪酬政策线已在低于市场线 的 5% 的位置上。 平薪 酬 薪酬政策线 水 市场线 5% 年初 年末 5% 薪酬 水平 薪酬政策线 市场线 5% 年初 薪酬 水平 年末 5% 市场线 薪酬政策线 年初 年末 3. 薪酬等级差 最高与最低等级薪酬差 rh l 最高薪酬中值 最低薪酬中值 影响因素： 最高与最低等级工作复杂程度上的差别； 政府规定的最低工资线； 市场可比的薪酬率； 企业薪酬的支付能力和薪酬结构等。 薪酬等级数目的确定 企业的薪酬结构由多少等级构成。 影响因素： 企业的规模、性质及组织结构。规模大、性质复杂 及纵向等级结构鲜明的企业，薪酬等级多；反之， 则少。 工作的复杂程度。覆盖组织内的全部职位、岗位和 工种。劳动复杂程度高、差别大的职位族，设置的 薪酬等级数目多；反之，则少。 薪酬级差。在一定的薪酬基金总额下，薪酬等级数 目与薪酬级差呈反向关系。 薪酬等级数目的确定 设计要点： 一般企业的薪酬等级多在 7~10 级之间，同一岗位 等级中多使用多薪酬率，即由多薪阶构成。 不同薪酬等级的薪酬浮动范围有部分交叉，即下一 等级的高位薪酬可以超过上一等级的低位薪酬。 目前的趋势主要是薪酬等级数目减少，每个等级之 间的薪酬幅度拉宽，同一薪酬等级内的薪酬差距拉 大，即出现薪酬等级结构的宽带化趋势。 薪酬等级级差的设计 薪酬级差（ Pay grade ）：薪酬等级中相临两个 等级薪酬中值之间的比率，它反映了不同等级的工 作由于其复杂和熟练程度不同而支付的不同报酬。 可用三种形式表示： 绝对额 级差百分比：分为等比、累计增、累计减和不 规则比率；但较少用递减方式，一般随等级上 升，级差比率也上升。 薪酬等级系数 薪酬等级级差的设计 等比级差，即各薪酬等级之间以相同的级差百分比逐 级递增，公式为： D n 1 A 1 式中： D 等比级差； n 薪酬等级数目； A 薪酬等级表的倍数。 优点：薪酬数额以相同的百分比递增，级差随绝对 额逐级扩大，但等级之间的差距并不悬殊；便于进 行人工成本预算和企业薪酬计划的制定。 4. 薪酬等级范围（区间）的设计 等级中值：该等级薪酬的中间价位，也可为该 职位的劳动力市场平均（中位）的薪酬水平。 在确定薪酬中值的基础上，确定该等级的薪酬 范围。 最高值与最低值形成该等级的薪酬变动范围 （ range ），也称薪酬区间，指在某一薪酬等 级内部允许变化的最大幅度。 薪酬变动范围及其变动比率 6000 元 / 月 薪酬 变动 比率 50% 20% 5000 元 / 月 25% 4000 元 / 月 薪酬变动率： 同一薪酬等级 内部的最高值 与最低值之差 与最低值的 比率。 薪酬区间的设计方法 一般是先确定中值，然后确定最低值和最高值。 中值可与市场工资线一致，根据薪酬政策，确定市 场的价格 薪酬变动比率 = （最高薪酬值－最低薪酬值） ÷最 低薪酬值 ×100% 上半部分薪酬变动比率 = （最高薪酬值－薪酬中 值） ÷薪酬中值 ×100% 上半部分薪酬变动比率 = （薪酬中值－最高薪酬 值） ÷薪酬中值 ×100% 薪酬区间的设计方法 确定该等级的中位值： 20 元小 时工资 低位值： 20 元 /100%+ （差额率 /2 ） 20 元 /100% + （ 40%/ 2 ）= 20 元 /120% =16.67 元 比 例 40% 高位值：低位值 + （差额率 X 低位值） 16.67 元 + (40%X16.67 元 ) ==23.34 元 高位： 23.34 元 中位： 20 元 低位： 16.67 元 薪酬等级范围的设计 为了体现不同层次工作的差别，实行差额幅度： 20-25% ：级别低的岗位 30-40% ：级别中等的岗位 40-50% ：级别较高的岗位 50% 以上：高级职位 主要职位类型 薪酬变动比率 非豁免员工：生产工人、维修员、交易员 10% ~ 30% 非豁免员工：办公室文员、技术人员、专家助理 25% ~ 40% 豁免员工：一线管理人员、行政管理人员、专业人员 40% ~ 60% 豁免员工：中高层管理人员、专家 50% ~ 100% 薪酬等级覆盖度的设计 等级覆盖度（ grade overlap ） 在等级结构中考虑两个等级的交叉 , 最初的考虑是工龄问题，后来认 为它具有增大薪酬弹性的作用 , 为了让一些没有机会升级的员工 也能增加工资。 （低 1 等级的最高工资 – 高 1 等级的最低工资） 100% X ---------------------------------------1250 （低 1 等级的最高工资 – 低 1 等级的最低工资） 1100 – 1050 100% X -----------------1100 - 900 1100 = 25% 等级 B 1050 等级 A 900 薪酬间重叠的设计要点 反映在低一个薪酬等级上技能较强的、绩效较高的员工 比上一个等级的新进员工，对企业价值贡献更大 有利于人工成本的控制 给那些没有晋级机会但表现卓越的员工以薪酬激励 薪酬等级重叠度过大，也会出现工资压缩 （ compensation compress ）现象，导致晋升效率 降低： 重叠度一般不宜超过 50%
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20-【案例】用友员工职位职级体系表(V1-0-草案)
职位分类原则 职级划分原则 1、以职位应该发挥的作用和应该具备的能力为核心进行分类设计， 而不是以职位在经营环节中的位置（营销、服务、研发、运营）为 依据；例如“软件工程师”单独作为一个职位，不管该职位是在研 发环节、实施环节还是IT部门 1、取消原有P/M双职级标识尺度，比照主流国际公司采用1维职 级标识 2、职位根据工作责任和要求进行定义，岗位根据组织中的具体位置 及工作具体职责进行定义。职位可以是一个或者多个岗位的聚合， 岗位和人员一一对应 。比如“软件工程师”是一个职位，它可以按 产品线、行业、开发工具等细分成不同的岗位。 2、简化职级层次，便于员工记忆。本次方案共分8个职级，并由 低到高使用1～8标识 2、依据国际惯例分级（三级）、分类设置职位体系，一级称为职位 族、二级称为中类、三级称为职位小类 3、与原有职级方案对标衔接，便于转换。 3、集团使用统一的职位体系，便于管理和横向交流，各成员单位新 设职位要报集团审批 4、职级相同意味着该职级使用相同的宽带薪酬标准、福利标准 以及其他待遇标准，同时意味职位转换时，职级的对照转换关系 。此项工作分步推进 4、职位称谓尽量采用统一的指引，如有变化可以按照“典型职位举 例”中的方案延展，并经过本成员公司HR部门批准 5、不同职位有不同的最低职级和最高职级界定，这意味着该职 位的最低和最高要求以及员工发展的空间 5、称谓不区分干部和专业人员，称谓中带有经理、总监字样的未必 是干部。干部的定义以干部管理制度为准 6、不同成员公司可以选择其中的部分职级范围使用，比如，小 的公司未必使用人力资源总监职位，可以用人力资源经理作为最 高职位 6、能力要求相同、相近的职位尽可能合并，全集团从事该职位的人 员数量不超过20人的原则上只设一个职位（审计、法务、生产、商 务、采购、质量），以后发展了再扩展 7、称谓只能大概体现职级，不严格对应 7、各成员公司、机构、序列、部门可以选择其中部分职位，构成自 己的职位族子集 8、“综合”通道的岗位名称可以根据具体业务进行个性化定义 ，不必按等级严格对应 8、每个大类职位序列均设置“综合”职位，目的是对于职位划分不 需要细致时采用，或者负责综合协调但并不承担部门管理职责，或 者在已设定的所有通道中没有包含的职位。 9、职级是公开的，彼此可以互相知道 9、职位的胜任力标准全集团统一制定、统一使用，各成员公司可以 结合具体情况细化 用友集团职位名称（职务/称谓）指引 新职位 等 级 旧职级 职等 1 职级 A 专业类 2 B P1-P3 A 3 B P4-P6 管理类 A 4 B A 5 B A 6 B A 7 B P7-P9 P10-P12 P13-P15 P16-P18 M1-M2 M3-M4 M5-M6 M7-M8 专业类 初级 中级 高级 专家 高级专家 资深专家 举例1 软件助理工程师 软件工程师 软件高级工程师 软件专家 软件高级专家 软件资深专家 举例2 客户助理 客户代表 客户经理 高级客户经理 客户总监 举例3 助理顾问 顾问 高级顾问 专家 举例4 产品市场专员 产品市场经理 高级产品市场经理 产品市场总监 会计师 （会计专员） 高级会计师 （会计经理） 会计专家 （会计总监） 高级会计专家 总会计师 资深会计专家 首席会计师 举例1-大公司/集团 部门经理 部门总经理 总监 助理总裁 副总裁 高级副总裁 举例2-中公司 部门经理 部门总经理 副总裁 助理总裁 总裁 高级副总裁 举例3-小公司 部门经理 部门总经理 总经理 副总经理 举例4-分支机构（大中） 部门经理 副总经理 总经理 举例5 新名称 助理会计师 （会计助理） 注意：经理、总监不一定是干部 A 8 B A B M9-M10 首席顾问 执行副总裁 执行总裁 集团CEO 用友员工职位职级体系表（V1.0 草案) 职位族 职位中类 职位小类 职位编码 应用需求与架构 01-01-01 设计 【01软件】 程序设计 综合 A 初级 P1-P3 B A 2 中级 P4-P6 B A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 B A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 数据库设计 01-01-03 安全技术设计 01-01-04 负责应用软件及其数据的安全设计 安全技术设计员 安全技术设计师 高级安全技术设计师 安全技术专家 软件编码 01-02-01 详细设计、程序编码、程序调试、 软件助理工程师 及性能调优 软件工程师 软件高级工程师 软件专家 软件高级专家 软件测试 01-02-02 软件程序测试、功能测试、性能测 测试助理工程师 试 测试工程师 测试高级工程师 软件测试专家 软件测试高级专家 配置管理 01-02-03 软件配置管理（含构建与发布） 配置管理助理 配置管理工程师 配置管理高级工程师 配置管理专家 配置管理高级专家 人机工程设计 01-02-04 人机工程助理设计师 人机工程设计师 人机工程高级设计师 人机工程专家 人机工程 高级专家 开发（技术）管理专 员 开发（技术）管理经 理 高级开发（技术）管 理经理 开发（技术）管理总 监 首席技术官 CTO 产品（技术）部经理 产品（技术）部总经 理 （小）PBU总经理 产品（技术）中心总 监 （中）PBU总经理 （大）PBU总经理 开发（技术）管 01-98-01 理 ·技术综合规划设计； ·开发过程管理及支持，或负责开 发、技术有关业务的综合协调 ·或和开发（技术）管理有关、其 它通道没有包含的职位 需求分析员 需求分析师 应用架构师 高级应用架构师 首席应用架构师 设计工程师 技术架构师 高级技术架构师 技术架构专家 首席技术架构师 数据库工程师 数据库高级工程师 数据库专家 数据库高级专家 部门管理 部门管理 01-99-01 负责开发（技术）部门综合管理 项目管理 项目管理 02-01-01 负责产品研发项目、IT解决方案实 施项目、培训项目、咨询项目等的 交付管理 项目主管 项目经理 高级项目经理 项目总监 业务咨询顾问 02-02-01 提供管理或业务解决方案并实施执 行 助理咨询顾问 咨询顾问 高级咨询顾问 咨询专家 首席咨询顾问 产品应用顾问 02-02-02 提供产品应用解决方案并实施执行 ，包括售前支持、项目实施交付 助理产品顾问 助理实施顾问 产品顾问 实施顾问 高级产品顾问 高级实施顾问 资深产品顾问 资深实施顾问 首席产品顾问 首席实施顾问 IT技术顾问 02-02-03 提供IT技术解决方案并实施执行 助理技术顾问 技术顾问 高级技术顾问 技术专家 首席技术顾问 顾问 【02咨询实施】 核心能力与职责 1 编制：用友集团人力资源部 含应用需求分析、应用架构设计、 逻辑设计 含技术设计，技术架构，物理模型 设计 含数据库设置、数据库结构设计、 数据库助理工程师 数据表设计 技术架构与设计 01-01-02 架构设计 发布日期：2013-1-11 职位族 职位中类 职位小类 【02咨询实施】 网络内容 网络内容管理 管理 职位编码 初级 P1-P3 B A 2 中级 P4-P6 B A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 B A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 02-03-01 网站内容策划、管理维护，微博、 内容助理 社区、论坛内容策划维护 内容专员 内容经理 高级内容经理 内容总监 培训教育 培训 02-04-01 培训解决方案设计、课件开发、培 训交付 助理培训师 培训师 高级培训师 培训专家 服务外包 服务伙伴管理 02-05-01 ·发展、管理服务（含咨询、实施 ）伙伴 服务伙伴助理 ·组织服务伙伴的培训、认证 服务伙伴专员 服务伙伴经理 高级服务伙伴经理 服务伙伴总监 综合 02-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·对项目的综合管理 ·和咨询、实施或培训有关、其它 通道没有包含的职位 咨询实施专员 咨询实施经理 高级咨询实施经理 咨询实施总监 首席顾问 部门管理 部门管理 02-99-01 负责咨询/实施/培训部门综合管理 部门经理 部门总经理 中心总监 （中小）事业部总经 理 （大）事业部总经 产品支持 产品支持 03-01-01 软件产品的使用、操作、配置、升 产品支持助理工程师 级等的维护服务 产品支持工程师 产品支持高级工程师 产品应用专家 技术支持 03-02-01 运行环境配置、系统软件使用操作 等的维护服务 技术支持工程师 技术支持高级工程师 技术支持专家 硬件维护 03-02-02 硬件维护工程师 硬件维护高级工程师 硬件维护专家 管理员 管理师 专家 客服专员 客服经理 高级客服经理 客服总监 客户服务部经理 客户服务部总经理 客户服务中心总监 技术服务 【03运维服务】 咨询实施管理 数据库运维管理 03-02-03 综合 运维服务管理 03-98-01 硬件（主机、服务器、网络设备、 硬件维护助理工程师 端设备）维修、保养、配置优化 数据库（数据中心）管理和维护 ·同时具备上述两项以上职责 ·或和运维服务有关、其它通道没 有包含的职位 技术支持高级专家 部门管理 部门管理 03-99-01 负责运维服务部门综合管理 品牌管理 04-01-01 •品牌的建立、推广、维护和提升 •品牌广告的策划、实施 品牌助理 •品牌VI管理 •品牌营销工具 品牌专员 品牌经理 高级品牌经理 品牌总监 04-01-02 ·通过平面、电视、网络等形式， 传播公司、产品、服务等信息，树 立品牌，促进销售 ·媒体关系 ·预防、解决品牌传播危机 公关传播专员 公关传播经理 高级公关传播经理 公关传播总监 品牌传播 公关传播管理 【04市场】 核心能力与职责 A 1 职位族 【04市场】 【05销售】 职位中类 职位编码 核心能力与职责 市场推广 市场推广 04-02-01 ·领域产品或行业产品及其信息化 方案营销工具（平面、视频）的策 划、实施 ·样板客户的建立与维护 •市场活动的策划、组织、实施 网络营销 网络营销 04-03-01 网上推广、宣传和促销 公共关系 公共关系管理 综合 初级 P1-P3 B A 2 中级 P4-P6 B A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 B A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 市场推广专员 市场推广经理 高级市场推广经理 市场推广总监 网络营销专员 网络营销经理 高级网络营销经理 网络营销总监 04-04-01 ·发展外部战略合作伙伴，形成产 业链（上游产业链为主），与商业 伙伴不同不直接产生销售业绩 ·政府合作关系管理，包括取得政 府基金支持 ·研究机构、商学院、协会等社会 组织关系管理 公共关系专员 公共关系经理 高级公共关系经理 公共关系总监 市场管理 04-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·和市场有关、其它通道中均没有 体现的职位 市场专员 市场经理 高级市场经理 市场总监 部门管理 部门管理 04-99-01 负责市场部门综合管理 市场部经理 市场部总经理 市场中心总监 直销 客户拓展 05-01-01 面向直接客户销售，完成销售任务 客户助理 ，维护客户关系 客户代表 客户经理 高级客户经理 客户总监 分销 销售伙伴管理 05-02-01 面向伙伴批发销售，建立、维护伙 伴关系，完成销售任务 销售伙伴专员 销售伙伴经理 高级销售伙伴经理 销售伙伴总监 网络销售 网络销售 05-03-01 •利用网络完成销售任务，完成网 络销售相关的客户关系管理 •运营相关系统，保证客户使用 网销专员 网销经理 运营经理 高级网销经理 高级运营经理 网销总监 运营总监 综合 销售管理 05-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·和销售有关、其它通道中均没有 体现的职位 销管专员 销管经理 高级销管经理 销管总监 首席销售官 部门管理 部门管理 05-99-01 •负责销售部门综合管理 •管理实现销售任务为主、实施交 付为辅的业务组织的负责人员 客户部经理 客户部总经理 客户中心总监 （中小）事业部总经 理 （大）事业部总经 设备管理 设备管理 06-01-01 硬件设备规划、采购、管理 设备专员 设备经理 高级设备经理 弱电管理 06-02-01 IT基础设施（机房、网络、通信等 ）规划、建设、运维、运营 弱电工程师 高级弱电工程师 高级弱电经理 语音通信 06-02-02 （视频会议、网络会议、电话会议 ）系统的规划、建设、运维、运营 高级语音通信工程师 高级语音通信经理 弱电通信 【06网络硬件】 职位小类 A 1 助理 网销助理 语音通信工程师 弱电总监 首席市场官 (CMO) 职位族 职位中类 职位小类 【06网络硬件】 安全管理 信息安全 综合 【07基建】 网络硬件管理 职位编码 核心能力与职责 06-03-01 负责防病毒、防黑客，以及数据库 安全、网站信息安全、邮件安全（ 非用友自有产品的安全）等 06-98-01 ·网络基础实施综合技术规划、实 施； ·同时具备上述两项以上职责 ·或和硬件网络有关、其它通道没 有包含的职位 部门管理 部门管理 06-99-01 基建工程 基建工程师 07-01-01 预算造价 预算造价 档案管理 档案管理 07-02-01 07-03-01 基建管理 07-98-01 部门管理 部门管理 07-99-01 负责基建部门综合管理 基金管理 投资管理 与投资 资金募集 08-01-01 风险管控 风险管控 08-02-01 寻找、分析投资项目，组织投资， 并在投资后监管被投企业的经营 寻找、分析融资项目，组织融资 独立于投资经理和BD经理，分析投 资项目的风险，否决投资项目 并购管理 08-03-01 并购对象的寻找、分析、估值、谈 判，组织执行 投资并购管理 08-98-01 ·同时具备上述两项以上职责 ·或和投资并购有关、其它通道没 有包含的职位 08-99-01 负责投资并购络部门综合管理 【08投资并购】 并购 综合 部门管理 部门管理 08-01-02 初级 P1-P3 负责硬件网络部门综合管理 建筑设计、现场施工管理、强电、 弱电、暖通、市政设施、景观、前 期等 造价核算，控制成本 工程师 基建档案管理 档案工程师 ·同时具备上述两项以上职责 ·或负责基建业务综合协调工作， 但不承担部门管理职责 ·或和基建有关、其它通道没有包 含的职位 综合 A 1 B A 2 中级 P4-P6 B 信息安全工程师 网络工程师 A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 信息安全高级工程师 高级信息安全经理 信息安全总监 网络高级工程师 网络设施专家 网络高级专家 B A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 首席信息官 CIO 信息部经理 信息部总经理 信息中心总监 工程师 高级工程师 专家 高级专家 工程师 档案工程师 高级工程师 高级工程师 专家 高级专家 园区建设专员 园区建设经理 高级园区建设经理 园区建设总监 基建部经理 基建部总经理 基建中心总监 投资经理 高级投资经理 投资总监 资金募集经理 高级资金募集经理 资金募集总监 风控经理 风控总监 并购经理 高级并购经理 并购总监 投资并购经理 高级投资并购经理 投资并购总监 部门经理 部门总经理 中心总监 中心高级总监 投资专员 资金募集专员 专员 董事办公会事务 09-01-01 •市值管理 •投资者关系管理 •信息披露 •证监会、交易所等组织关系维护 董办专员 证券事务代表 董办经理 董办高级经理 董办主任 董办事务总监 董秘 企业管理 ·公司商业模式、管控模式、组织 架构的设计和推进 ·负责计划推进、落实，包括组织 职责、组织流程 ·组织绩效管理 企管专员 企管经理 高级企管经理 企管总监 高级企管总监 （首席管控顾问） 运营管理 09-01-02 职位族 职位中类 职位小类 职位编码 核心能力与职责 A 1 初级 P1-P3 B A 2 中级 P4-P6 B A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 B A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 产品策划 产品经理 与管理 09-02-01 ·市场环境分析 •产品(含服务产品）规划 ·商业计划书编制 ·监管产品研发与营销 ·对产品的财务成功负责 招聘管理 09-03-01 招聘需求采集、招聘计划制定并组 招聘助理 织实施 招聘专员 招聘经理 高级招聘经理 招聘总监 薪酬管理 09-03-02 薪资、福利体系建设、推行及维护 薪酬助理 薪酬专员 薪酬经理 高级薪酬经理 薪酬总监 人力资源 知识管理 09-03-03 知识管理助理 知识管理专员 知识管理经理 高级知识管理经理 知识管理总监 首席知识官 （CKO） 助理人力资源管理师 （人力资源助理） 人力资源管理师 （人力资源专员） 高级人力资源管理师 （人力资源经理） 人力资源专家 （高级人力资源经理 ） 高级人力资源专家 （人力资源总监） 首席人力资源官 （CHO） 预算专员 预算经理 高级预算经理 预算总监 核算助理 核算专员 核算经理 高级核算经理 核算总监 首席预算总监 资深会计专家 首席（总）会计师 初级出纳 综合 09-03-99 预算管理 09-04-01 核算管理 09-04-02 出纳 09-04-03 知识汇总、分析、共享推动，知识 库管理 ·同时具备上述两项以上职责 ·或负责和人力资源业务有关的综 合协调工作，但不承担部门管理职 责 ·或和人力资源有关、其它通道没 有包含的职位 预算制定及监督执行 会计核算，含总账会计、报表会计 、费用会计、应收应付会计等 公司现金收付业务和银行结算业务 产品经理 产品总监 出纳 高级出纳 财务师 （财务专员） 高级财务师 （财务经理） 财务专家 （高级财务经理） 高级财务专家 （财务总监） 首席财务官 CFO 首席法律顾问 CLO 综合 09-04-99 ·综合各种财务、税务、资本市场 的要素，对公司财务统筹规划、监 控实施； 助理财务师 ·或同时具备上述两项以上职责 （财会助理） ·或和财务有关、其它通道没有包 含的职位 法务 法律顾问 09-05-01 为集团及分子公司提供法律支持， 规避法律风险 助理法律顾问 法务专员 法律顾问 法务经理 高级法律顾问 高级法务经理 资深法律顾问 法务总监 商务 商务管理 09-06-01 商务工作处理（订单审核、处理） ，商务洽谈协助或组织，代理产品 商务助理 价格谈判组织等 商务专员 商务经理 高级商务经理 商务总监 采购 采购管理 09-07-01 采购计划、预算、执行、监管等 采购助理 采购专员 采购经理 高级采购经理 采购总监 生产运输 生产管理 09-08-01 生产管理、物料库管、软件产品发 生产助理 货、制作及包装等 生产专员 生产经理 高级生产经理 固资管理 09-09-01 固定资产专员 固定资产经理 物业管理 09-09-02 物业专员 物业管理经理 财务 【09职能支持】 行政服务 公司固定资产规划、采购、维护 固定资产助理 餐饮管理、安保管理、保洁管理、 通勤管理、员工住宿、卡务管理、 物业助理 物业租赁 首席产品官 CPO 高级物业管理经理 【09职能支持】 职位族 职位中类 职位小类 职位编码 保安 司机 09-09-03 09-09-04 文秘 09-09-05 综合 09-09-06 审计监察 审计 行政服务 核心能力与职责 A 1 初级 P1-P3 B 内保，以及外包人员管理 保安 内部司机，内部车辆维护保养 司机 档案管理、秘书、会议服务、收发 、前台接待、总机话务等，或部门 初级文员 内从事辅助工作的勤杂人员 A 2 中级 P4-P6 B A 3 高级 P7-P9 M1-M2 B A 4 专家 P10-P12 M3-M4 职级 B A 5 高级专家 P13-P15 M5-M6 B 高级文员 资深文员 ·同时具备上述两项以上职责 ·或和行政服务有关、其它通道没 行政助理 有包含的职位 行政专员 行政经理 高级行政经理 行政总监 09-10-01 对公司财务收支和各项经济活动进 助理审计师 行审计监督 （审计助理） 审计师 （审计专员） 高级审计师 （审计经理） 审计专家 （高级审计经理） 审计高级专家 （审计总监） 质量管理 质量管理 09-11-01 质量管理体系建设、推行及维护， 质量管理员 过程质量控制，产品质量控制，质 （质量管理助理） 量改进管理，质量成本分析 质量管理师 （质量管理专员） 高级质量管理师 （质量管理经理） 质量管理专家 （高级质量管理经理 ） 质量管理高级专家 （质量管理总监） 部门管理 部门管理 09-12-01 部门综合管理 部门经理 部门总经理 10-01-01 10-01-01 10-01-01 10-01-01 集团（股份公司）高级管理人员 中大型子公司高级管理人员 小型子公司高级管理人员 分支机构管理层 【10综合管理】 高管 高管 总监 副总经理 副总经理 总监 中心总经理 总监 助理总裁 副总裁 助理总裁 总经理 高级副总经理 总经理 A 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 首席审计师 副总裁 高级副总裁 总裁 高级副总裁 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B 首席应用架构师 首席技术架构师 A 7 B A 8 B 典型岗位举例 M9-M10 eHR应用架构师 金融应用架构师 UAP技术架构师 U8技术架构师 SQL数据库设计师 网络支付安全设计师 资金数据安全设计师 防黑客总监 JAVA开发工程师 .NET开发工程师 安卓系统软件工程师 财务软件测试工程师 协同办公测试工程师 HRP配置管理 DMS产品文档配置专员 JAVA界面设计工程师 企业空间界面设计工程师 首席技术官 CTO 开发过程管理经理 开发质量管理经理 技术管理专员 （大）PBU总经理 集团开发管理部总经理 首席咨询顾问 eHR项目经理 烟草项目经理 PMP咨询项目经理 E-HR产品(V7.0)开发项目经 理 集团管控顾问 财务管控顾问 产业链规划顾问（师） ***客户业务部首席顾问 首席产品顾问 首席实施顾问 CRM实施顾问 财政售前顾问 NC实施顾问 首席技术顾问 IT技术咨询顾问 企业应用集成顾问 NC技术顾问 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B A 7 B A 8 B 典型岗位举例 M9-M10 公司官方网站总编 论坛内容管理经理 内部网站维护经理 支持服务网站内容经理 DMS产品培训师 PMP培训经理 领导力培训师 实施伙伴经理 培训伙伴经理 首席顾问 PMO 应用集成工程师 （大）事业部总经理 咨询部经理 HRP实施部经理 用友大学校长 财政产品支持工程师 T6产品支持工程师 用友内部HR应用支持工程师 技术支持工程师 高级技术支持工程师 笔记本电脑维护工程师 服务器维护工程师 SQL数据库管理员 NC服务经理 U8服务经理 呼叫服务经理 服务支持部总经理 广告经理 《今日用友》主编 公关传播经理 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B A 7 B A 8 B 典型岗位举例 M9-M10 U8产品市场经理 eHR产品市场经理 服务产品市场经理 地产行业市场经理 CRM网络营销经理 网络协同空间营销经理 社区网络营销专员 商业战略伙伴经理 政府合作经理 首席市场官 (CMO) 成员公司市场经理 分子公司市场专员 市场中心总监 eHR客户经理 电信行业客户经理 电话销售经理 行业销售伙伴经理 区域销售伙伴经理 渠道经理 社区网销经理 网上纳税销售经理 CRM运营顾问 首席销售官 eHR销管经理 财务软件销管专员 ***分公司销管经理 （大）事业部总经理 销售中心总监 ABU业务部总经理 ***分公司销售部经理 ***公司销管部总经理 设备领用管理员 云服务中心总监 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B A 7 B A 8 B 典型岗位举例 M9-M10 云数据中心安全总监 首席信息官 CIO 成员企业IT管理经理 分子公司IT管理专员 系统集成工程师 信息技术部总经理 三亚园区建设总监 基建部经理 投资经理 资金募集经理 风控顾问 并购经理 投资并购经理 中心高级总监 投资部经理 BD部经理 董秘 证券事务代表 投资者关系经理 高级企管总监 （首席管控顾问） 企管经理 组织绩效管理总监 流程优化总监 内控总监 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B 首席产品官 CPO A 7 B A 8 B 典型岗位举例 M9-M10 eHR产品总监 U8运维服务产品经理 支付宝产品经理 区域招聘经理 总部招聘经理 招聘助理 成员公司薪酬经理 分子公司薪酬专员 首席知识官 （CKO） 公司知识管理经理 NC知识管理专员 首席人力资源官 （CHO） 培训经理，绩效经理 HR信息化经理 组织总监，文化刊物编辑 人力资源体系经理 首席预算总监 资深会计专家 首席（总）会计师 股份公司预算管理员 政务公司核算会计 分支机构出纳 首席财务官 CFO 税务总监，资金经理 财务信息化经理 财务体系经理 高级总账会计经理 首席法律顾问 CLO 合同法律顾问 人力资源法律顾问 诉讼法律顾问 ***公司法务经理 订单专员 分公司商务专员 IT设备采购经理 生产经理 运输经理 产品包装经理 固资专员 物业经理 职级 6 资深专家 P16-P18 M7-M8 B A 7 B A M9-M10 8 B 典型岗位举例 内保员 司机 秘书、话务员、 档案员 分子公司行政经理 财务审计师 业绩审计师 经济监察员 首席审计师 质量体系经理 质量内审师 客户投诉管理员 副总裁 高级副总裁 总裁 高级副总裁 执行副总裁 执行总裁 集团CEO 商务部经理 集团财务部总经理 ***公司质量部经理 集团（股份）高管 中大型子公司高管 小型子公司高管 大中型分支机构高管
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企业职种职类职级示意图
分级 董事会 董事会办 公室 岗位级别 企业管理片 人力资源 部 市场发展片 企业管理 市场与投资部 部 金融财务片 财务部 证券投资 部 审计室 17 战略执行 层 16 副总-企管人力 副总-市场与 投资 副总-财务总监 副总-证券 投资 15 14 企管部经 理 13 中层管 理/资深专 业层 12 董办主任 人力资源 部经理 市场与投资部 经理 审计室主 任 11 企管部企 管专员 9 8 7 6 独立运作 层 5 证券投资 部经理 市场与投资部 项目评估师 10 基层管 理/专业层 财务部经 理 财务部总 账 、财务 分析师 董办主任 助理兼证 人力资源 部招聘专 券事务代 员 表 市场与投资部 硬件工程师、 信贷专员 结构工程师、 软件工程师 考核专员 、薪酬福 利专员、 培训专员 往来结算 会计、成 本核算会 计、审核 制证会计 、销售及 税金会计 技安环保 专员 电算化管 理专员 人事专员 企管部统 计专员 财务部固 定资产会 计 4 协助他人 层 3 2 1 出纳 投资专员 审计室审 计专员 红字表示工资现状中没有该职位 行政管理 片 事业部片 自助服务 事业部 光通信 法务部 办公室 工会 副总-自助 副总-光通 服务事业 信 部 自服事业 部副总-市 场 自服事业 部副总-品 管 制造中心 主任 总经理助 理 法务部经 理 自服事业 部商务采 购专员、 自服事业 部市场管 理专员、 软件工程 师、硬件 工程师、 结构工程 师、渠道 管理专员 办公室主 任 办公室企 划公关专 员、办公 室总经理 秘书、 办公室信 息化管理 员 制造中心 技术管理 自服事业 部质量管 理专员、 自服事业 部营销工 程师 售后服务 专员、制 造中心外 协加工 制造中心 检验员 制造中心 库管、装 配工、调 试工 合约事务 专员 办公室行 政秘书 司机 专职工会 主席
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公司组织机构调整方案
文昌市旅游投资控股有限公司 组织机构调整方案 一、公司组织结构调整的原因 (一)外部环境需要 当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配 套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的 公共设施的投资力度。而在长期而言，政府的公共设施投资 存在很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司 的发展方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为 “旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。同时， 市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要 求公司构建与之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市 委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。 （二）内部环境需要 公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适 应，而公司当前的组织结构体系存在着以下问题： 1、不符合组织战略转变后的运行模式。 2、不符合新战略下实施集团功能建设要求。 3、管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，组织管理效 率较低。 4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力 量薄弱。 5、事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能 不能充分体现。 二、公司组织结构调整方向 结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机 构： 1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。 2、设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大 放权力度，发挥经营管理的积极性，促进组织专业化，建设 轻型的、精干的运营中心。 3、有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。 4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构 优化相结合。 三、公司组织结构调整方案 （一）组织机构框图 将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部， 一个项目部。其具体情况如下：将总工办、工程管理部、前 期项目部进行合并，成立工程管理事业部；撤消战略发展 部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理 力度；设置审计部，在原有的工程造价预算的基础上，增加 经营审计业务；设置办公室，在原总经理办公室业务的基础 上增加董事会办公室相关工作职能，调整后的组织结构框图 见（附件 1、2） 部门 名称 办公室 下属 部门 人力资源室、法律事务 室、行政文秘室、后勤 管理室、董事会事务室 编制 人数 部门 职责 主管岗位 副总经理 办公室主任、法律事务室主 管、人力资源主管、董事会办 所属岗位 公室主管、后勤管理主管、行 政文秘、档案员 人力资源 2 人、法律事务 2 人、行政文秘 1 10 人 人、后勤管理 1 人，董事会 1 人，档案 1 人、 定编依据 司机 2 人。 1、负责公司文秘事务、文字综合、公文传递、基本档案、会务（公 司级），公共关系、内部信息（企业刊物）、对外宣传企划、企业文 化、制度建设、后勤保障（含办公物业）等行政事务管理。 2、负责公司组织架构优化设计、部门职能界定、部门之间关系协 调，人事制度、绩效考核、薪酬管理、员工招聘与培训等人力资源开发 与管理。 3、负责公司法务管理，参与决策，为经营、管理决策提供法律上的 可行性、合法性分析和法律风险分析；预防纠纷，协助公司及各合作公 司建立、完善各项规章制度；参与公司重大经济活动的谈判工作，提出 减少或避免法律风险的措施和法律意见；审查、修改、会签合同、协 议； 解决已发生的法律问题；负责处理公司重大或复杂债权债务的清理 和追收工作；协助业务部门办理有关的法律事务并审查相关法律文件。 4、负责董事会、监事会有关事务，党建、创建工作，协调工会、共 青团、计划生育等工作。 5、承办公司领导交办的其他工作。 编制 审核 （二）岗位职责 办公室部门职责 批准 计划财务部部门职责 部门 名称 下属 部门 计划财务部 财务室、计划室 主管岗位 所属岗位 总会计师 部门经理、会计、出纳 编制 人数 7 部门 职责 1、负责公司生产经营计划、财务预算编制、执行与考核管理。 定编依据 2、负责公司财务会计制度建设，会计基础管理、财务管理与监督、 财会内控机制建设和重大财务事项监管。 3、负责公司财务收支核算与管理，成本费用控制，资金管理，建立 公司资金台帐。 4、管理下属公司财务收支状况和财务管理水平。 5、协调与财政、工商、税务、银行等单位的关系，加强与各会计事 务所、审计事务所等机构的沟通。 6、承办公司领导交办的其他工作。 编制 审核 批准 审计部部门职责 部门 名称 下属 部门 审计部 主管岗位 工程审计室、经营审计 部门经理、工程审计主管、经 所属岗位 室 编制 人数 8 部门 职责 一、工程审计方面： 副总经理 营审计主管、审计员 定编依据 1、负责项目建设过程各阶段的投资控制管理工作，对外与政府发 改、审计等相关主管部门的协调、跟踪审核等工作，参与各建单位的业 务联系工作；负责工程项目支付月报的审核及工程变更费用、工程签证 费用、索赔费用的审核。 2、负责工程项目年度造价控制计划的编制，配合投资发展部做好建 设资金筹措工作。 3、负责工程项目合同的管理工作，建立合同台帐和支付台帐，做好 索赔管理工作，处理合同实施过程中出现的相关问题，监督合同主体的 履约。 4、配合工程管理事业部做好工程项目的招标工作，审核招标文件商 务标，审核工程量清单及工程标底。 5、负责工程甲供材料采购招标的组织工作。 6、组织工程预算部业务培训及承办公司领导交办的其他工作。 二、经营审计方面： 1、公司的财务收支、财务预决算审计、管理效益审计、任期经济责 任审计、专项经费审计等工作，进行有关审计原始资料的调查取证、收 集整理和建档工作，编写内部审计报告。 2、组织制定、实施公司年度审计工作计划，拟定公司各项内部审计 制度，并对内部审计制度的执行情况进行检查。 3、组织对公司所属企业、事业部财务状况的分析及预警工作，指导 二级公司、事业部内部审计工作。 4、定期或不定期对二级公司、事业部内部控制制度的执行情况和财 务管理情况进行审计或抽查，并提出意见和建议。 5、组织完成公司领导交办的其他审计工作。 编制 审核 批准 旅游开发事业部部门职责 部门 名称 下属 部门 旅游开发事业部 房屋销售组、运营管理 组、投融资组 副总经理 主管岗位 所属岗位 部门经理 编制 人数 8 定编依据 1、负责本部门的独立经营和核算。 2、负责对旅游产业链的相关项目进行研究策划，对旅游行业的各 类相关资料进行收集、研究，建立旅游开发信息库。 3、负责制订公司旅游项目开发计划，对文昌市的自然、人文旅游 资源进行整合、策划、开发建设，并进行运营前的开发策划。 4、负责编制公司计划实施的旅游项目经营计划，并组织项目的具 体实施及监控管理。 部门 职责 5、负责协助政府编制旅游景区的区域规划和详细规划，会同有关 部门进行旅游项目工程建设施工的项目选址报建及开发、经营、管理等 工作。 6、 负责组织旅游相关产品的整体形象宣传策划、旅游市场促销。 7、负责对各旅游景区公司、酒店、旅游产品公司提供政策指导和 协调工作。 8、负责房屋销售的各项工作。 9、公司领导交办的其他工作。 编制 审核 批准 项目管理事业部部门职责 部门 名称 下属 部门 项目管理事业部 项目经理部 主管岗位 副总经理 所属岗位 部门经理、项目经理、工程师 在当前公司投资总额的基础上，按每 3000 万 编制 人数 16 定编依据 工程管理额度设 1 岗的原则进行岗位定编，同 时设置专职水电工程师岗位。 部门 1、负责本部门的独立经营和核算。 职责 2、负责工程项目前期、项目咨询、设计归口管理工作。 3、项目建议书、工程可行性研究报告、环境影响评价报告等的编 制。 4、负责工程项目勘测、方案的设计、评审和初步设计、评审。 5、参与对设计变更、工程变更的审核，组织对重大技术变更进行 决策。 6、严格按照工程设计、监理和施工合同规定的条款，组织、指 导、协调、督促设计、监理、承包单位等有关方面充分履约。 7、负责现场项目部组建，协调施工单位、监理单位、施工区域以 及有关行政监督管理部门的关系。 8、临时工程和工程变更的审查签证。 9、协调、报审工程进度款的拨付。 10、办理工程保险及协助工地处理外来纠纷。 11、完成公司领导交办的其他工作。 编制 审核 批准 附件 1: 调整前后组织结构对比图 董事长 公司高管 红 三 项 目 部 红 三 项 目 部 工程管 理部 总工办 工 程 管 理 事 业 部 前期项 目部 总 经 理 办 公 室 办 公 室 工程预 算部 审 计 部 计 划 财 务 部 计 划 财 务 部 房 屋 销 售 组 投 资 发 展 部 旅 游 开 发 事 业 部 现 有 部 门 调 整 后 部 门 注：红三项目部受市政府政策调整，只保留其部门设置。 附件 2： 调整后组织结构框图 总经理 副总经理 三总师 总监、总助 红三项目部 工程管理事 业部经理 项 目 经 理 水 电 工 程 师 办公室主任 人 力 资 源 主 管 法 律 事 务 主 管 审计部经理 后 勤 管 理 主 管 工 程 审 计 主 管 二 级 公 司 经 营 审 计 主 管 计划财务部 经理 财 务 主 管 计 划 主 管 旅游开发事 业部经理 房 屋 销 售 主 管 资 产 运 营 主 管 投 融 资 主 管 职员 职 员 职员 职员 职员
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《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》
领导梯队 全面打造领导力驱动型公司 23/5/17 市场驱动 创新驱动 彼得原理 目录页 领导力驱动 帕金森定律 序言：组织持续发展之痛 3 1. 组织发展最大的挑战 你的企业正面临哪些管理挑战？ 哪些是最紧迫的？ 未来哪些管理挑战正等待着你？ 4 1. 组织发展最大的挑战 《世界经理人》 2012 年 11 月“中国企业面临的最大管理挑战”调查 5 2. 驱动企业持续增长三阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段 市场驱动型 创新驱动型 领导力驱动型 6 3. 中国企业在领导梯队建设方面的问题 重事轻人 无从下手 临时抱佛脚 拔苗助长 7 4. 组织持续发展之痛 1 “ 帕金森定律”——组织麻痹病 一个不称职的管理者，可能有三条出路： 申请退职，把位子让给能干的人； 让一位能干的人来协助自己工作； 任用两个水平比自己更低的人当助手。 2 “ 彼得原理”——魔咒 在组织层级中，每个员工都可能晋升到他 / 她不胜 任的阶层。 8 5. 跨越从优秀到卓越的天堑 卓越企业不仅业绩出众，更重要的是”人才辈出“。 判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任 时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展， 而这主要取决于他对各级领导人才 和未来接班人的培养。 工作理念 系统性发展 目录页 时间管理 动态性发展 领导技能 成果性导向 第一部分：领导梯队模型的概述 9 10 1. 领导力发展的六个阶段 阶段 6 阶段 4 阶段 2 行官 首席执 团） 全集 （管理 总经理 事业部 业部） 事 理 （管 监 部门总 员） 经理人 （管理 献者 个人贡 自我） （管理 集团 （管理 高管 业务群 组） 事业部 副总经 理 （管理 职能部 门） 一线经 理人 （管理 他人） 阶段 5 阶段 3 阶段 1 11 1. 小公司领导力发展模型 首席执 行 官 门 部 能 管理职 阶段 2 阶段 3 管理他 人 我 管理自 阶段 1 12 2. 领导梯队转型的三角模型 工作 理念 时间 管理 领导 技能 什么事情对我来说是最重要的？ 我应当把时间重点花在哪些方面？ 我应当具备哪些新的管理技能？ 13 3. 领导梯队模型与传统领导力体系区别 传统领导力体系特点 点线 静态 业绩 发展 发展 导向 系统性 动态性 成果性 发展 发展 导向 领导梯队模型体系特点 14 4. 领导梯队模型总览 高管必须擅长 • 战略规划 • 调配资源 集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 ★ 主要区别体现在 • 提高核心能力 接触专业外的内容 • 工作理念 • 培养领导人才 ★ 兼顾个人与团队 • 评估业务 • 制定战略 • 时间管理 • 工作计划 ★ 纯粹管理工作 • 培养下属 • 跨部门协作 • 从集团高管到 领导技能 • 知人善任 • 选拔人才 CEO • 争夺资源 • 分配工作 • 分配工作 从事业部总经 • 适当授权 理到集团高管 • 激励员工 • 评估下属 从管理职能部 • 教练辅导 • 教练辅导 门到事业部总 从管理经理人 • 绩效评估 经理 员到管理职能 • 时间管理 从管理他人到 部门 管理经理人员 从管理自我到 管理他人 15 4. 领导梯队模型总览 工作理念 通过个人能力完成任务 / 高质量的技术或专业化工作 / 遵行公司的价值观 时间管理 遵守考勤—按时上下班 / 按时完成任务—通常是短期的时间安排 （管理自我） 工作技能 技术或业务能力 / 团队协作能力 / 人际关系 / 合理运用公司的工具、流程和 规则 2. 一线经理 工作理念 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为 / 通过他人完成任务 时间管理 部分时间用在管理工作上 （管理他人） 领导技能 工作计划 / 知人善任 / 分配任务 / 激励员工 / 教练辅导 / 绩效评估 3. 部门总监 工作理念 管理工作比个人贡献重要 / 重视其他部门的价值和公司整体利益 时间管理 主要精力用在管理工作上 领导技能 选拔人才担任一线经理 / 为一线经理分配管理工作 / 评估一线经理的进步 教练辅导一线经理 / 超越部门，全局性考虑问题，有效协作 工作理念 大局意识，长远思考 / 开阔视野，重视未知领域 时间管理 花时间学习本专业以外的知识 领导技能 管理自己专业外的其他工作 / 新的沟通技巧 / 与其他部门协作、争夺资源 制定业务战略实施计划 1. 个人贡献者 （管理经理人 员） 4. 事业部副总经理 （管理职能部门） 16 4. 领导梯队模型总览 5. 事业部总经理 （管理事业部） 6. 集团高管 （管理业务群 组） 7. 首席执行官 （管理全集 团） 工作理念 从赢利的角度考虑问题 / 从长远的角度考虑问题 时间管理 花更多地时间分析、思考和沟通 领导技能 制定业务战略规划 / 管理不同职能部门 / 熟练地与各方面的人共同工作 / 敏锐地意识到 部门利益点、顺从沟通 / 顾虑长远目标与近期目标的平衡 / 对支持性部门的欣赏和支持 工作理念 开放和善于学习的思维 / 关注他人的成功 / 重视选育事业部班子成员 时间管理 花大量时间和事业部班子人员沟通 领导技能 工作理念 时间管理 领导技能 评估财务预算和人员配置的战略规划 / 教练辅导事业部经理 / 评估业务的投资组合策略 冷静客观地评估管理的资源和核心能力 / 发现和管理新的业务 耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型 / 在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执 行 / 保持与董事会密切沟通与协作 / 倾听个利益攸关方的意见 不能忙于外部应酬忽略内部管理 / 要在公司软实力建设方面投入时间 善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展 / 设定公司发展方向 / 培训公司的软实力， 激发全体员工的潜能 / 确保执行到位 / 管理全球化背景下的公司 从管理自我到管理他人 1 从管理他人到管理经理人员 2 从管理经理人员到管理职能部门 3 目录页 6 从集团高管到首席执行官 5 从事业部总经理到集团高管 4 从管理职能部门到事业部总经理 第二部分：领导梯队模型的详解 18 1. 从管理自我到管理他人 初任经理的三项重要工作 内容 个人贡献者 一线经理 • 通过他人完成任务 工作 理念 • 通过个人能力完成任务 • 下属员工的成功 • 高质量技术或专业化工作 • 管理性工作和修养 • 遵循公司的价值观 • 像一位真正的管理者 • 正直诚实 • 年度时间计划 - 时间安排、项目进度 时间 • 遵守考勤 - 按时上下班 • 与下属沟通的时间 - 自己与下属需要的时间 管理 • 按时完成任务 - 通常就是短期的时间安排 • 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 • 与其他部门、客户和供应商沟通的时间 制定计划 - 项目计划、预算计划和人员计划 • 工作设计与获取资源 • 领导 技能 技术或业务能力 • 团队协作能力 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则 • 人员选拔与教练辅导 • 授权与奖惩激励 • 绩效监督与评估 • 为部门发展建立上下左右的良好关系 • 19 1. 从管理自我到管理他人 转型的三个方面 界定和布置工作 • 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和 工作授权 提高下属的胜任能力 • 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力， 从而高效开展工作 建立人际关系 • 建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合 作关系 20 2. 从管理他人到管理经理人员 部门总监错位的五种现象 授权问题 由于对权力分散的挫折感，使决策变得集中且缓慢 绩效管理问题 不能正确指出下属问题，指明努力的方向，下属会失去目标 团队建设问题 仅仅把下属当作单独的个人，助长个人主义，影响团队信息共享和协同支持 仅仅局限于完成任务的思维模式 不能充当下属导师的角色，忽略战略文化方面的问题 选拔“自己人” 缺乏选拔人才的训练，倾向于与自己相似的人，影响团队的多元化 2. 从管理他人到管理经理人员 21 部门总监该做什么 选拔和培养有能力的一线经理 • 他们不仅仅是选拔自己的团队人员，而且也是为组织选拔未来的人才 让一线经理对管理工作负责 • 评价并提高一线经理的工作能力，并且调整不能胜任的一线经理 在部门内部配置各种资源 • 通过资金调配，技术资源调配，以及人员配置，来提高工作效益 有效协调各部门工作 • 在经理和员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门见顺畅的流通 22 2. 从管理他人到管理经理人员 帮助部门总监实现领导力转型的目标和指标 所有指标中，最重要的是培养一线经理，使 他们对新的岗位做好准备 • 工作效率提高的程度 • 工作质量提高的幅度 缺乏经验的一线经理，可塑性很强，他们会 • 教练辅导的频率和效果 模仿上司的一言一行，上司需要做好榜样 • 提升或者为其他部门输送一线经理的人数 • 新任一线经理的成功率 部门总监必须要向一线经理传达正确信息， • 工作中的团队合作 教练辅导是一种更加互动的方式 • 在新的领域中团队合作 部门总监必须有全局战略思维。他们在向下 属传达公司发展目标时发挥重要的作用 2. 从管理他人到管理经理人员 23 帮助部门总监实现领导力转型的经验分享 学会正确的提问是部门总监一个非常微妙的技巧 X • “ 你什么时候能完成这个项目？”或者“为什么产品质量会有问题？” • “ 你应该怎么做能保证项目能够按时完成？”或者“你的下属对质量标准理解多少，你 如何保证产品可以达标？” √ 要认识到“不明确地带”给这个层级管理者带来的难度 • 将高层战略传达给基层员工，将基层员工执行能力反馈给战略制定者。不做“混凝土层”。 要理解，管理深度的缺乏通常是源于公司对部门总监层面的要求不够 • 要求他们参与长期计划及拓展预算，为他们提供机会展现自己成为事业部副总经理的潜力。 24 3. 从管理经理人员到管理职能部门 成熟度的要求 成熟：职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的要求 他们需要将结构从集中式改为分散式、同时忍受转变带来的困难 成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考 事业部总经理要能够考虑一项决 策如何影响一个人所处的“群 体”以及范围更大的社会，发展 关注整个企业的视角而不仅是部 门的视角才能形成成熟的观念 25 3. 从管理经理人员到管理职能部门 职能战略 长期思维：事业部总经理必须执行长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划 觉察最新发展动态：职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或达 到优势地位的新进展 全面了解商业模式细节、长期的战略方向和目标：成熟的领导者能够意识到他们必须把握整体 而不是那个让他们觉得惬意的细节 将职能部门的所有方面纳入战略思考：职能部门主管的直接下属多有能力，他都要负责将所有 的零星意见整合成其实可行的战略 在支持业务战略，赢利和竞争优势：职能部门主管还要了解战略和系统思维，这样才能将它们 正在负责的事情与更大的业务问题和目标联系起来 26 3. 从管理经理人员到管理职能部门 管理整个职能部门 经理一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要交谈技能转变为倾听 这个层级的领导是信息密集型的，如 果一位经理没有充分利用所掌握的事 实和想法就作出决策和政策发布 管理整个职能部门 在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。 在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，这是建立“纳谏能 力”和在危险与机会出现前觉察它们的唯一方法 27 3. 从管理经理人员到管理职能部门 识别职能紊乱的信号 识别经理出现问题的三个方面的症状： 无法从项目运作导向转变到战略导向 • 缺乏经营业务的整体思维 • 缺乏长期考虑，更多关注短期 • 缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略 • 忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划 不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作 • 把时间花在熟悉的人和领域上，对不熟悉的不愿意投入时间 • 在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱 • 职能部门内的人员流失率高于正常比率 作为领导者的表现不成熟 • 不愿意扮演领导者，而更愿意做执行者 • 不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属 • 不能授权，必须掌控所有事情 • 倾听能力和表达方面沟通能力很差，不愿意与不熟悉的人沟通 • 授权过多，缺乏有效的控制系统 28 4. 从管理职能部门到事业部总经理 转变思维模式 工作理念：从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用 工作思维：部门策略思维与企业战略思维的不同 企业战略思维要求具备更广泛的视野。事业部总经理必须考虑到无数的外部因素。 事业部总经理的学习：既是线性的，又是立体的 挑战在于：在多元化的人员、部门和流程中建立联系 事业部总经理需要把各个部门整合成团队，而不是各行其是。 29 4. 从管理职能部门到事业部总经理 学会重视所有部门 部门偏见：要么对某个部门过度宠信（自己工作过的部门），要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献 支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。 优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。 他们也是事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，它们最了解个部门的情况，帮助事业部总经理全 面掌握各个方面的最新动态 30 4. 从管理职能部门到事业部总经理 高度透明 每一个领导职务的工作都有一定的透明度 事业部总经理对项目、计划和人员管理方面有很大的权限，所以他的一言一行都会受到关注 事业部总经理必须用这些权利来冒险和学习，他们也面临各种各样的问题，有时候需要用冒 险和试错来获得答案 31 4. 从管理职能部门到事业部总经理 领导力转型困难的信号 缺乏激励的沟通： 以前他们与只能部门使用共同的语言，现在却要找到合适各个职能部门的语言 问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因此也没有一个全新的、令人激动的方式来讲述它 没有能力组建强大的团队： 首先是部门偏见，对某个部门的偏爱，对其他部门的疏远 其次是他们通过处理产品和技术的具体问题，而不是依靠管理团队去解决问题 没有掌握业务赚钱的技巧： 不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解 事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并乐意将这类工作交流适合的人去做 时间管理问： 他们还受到先前工作岗位的思维影响，总是希望做更多的事情 他们热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，通过授权来解决问题 忽视“软环境”： 事业部总经理应该是文化的监护人，但他们常常忽视或者将其放到次要岗位 他们没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性 32 4. 从管理职能部门到事业部总经理 自我提升的方法 战略方向 人员能力 人员能力： • 经验 • 技能 • 思维模式 • 视角 竞争优势： • 产品 • 市场 • 竞争领先性 • 客户 组织能力 组织能力： • 组织结构 • 工作设计 • 工作流程 • 权利配置 • 人员配置 • 组织文化 33 5. 从事业部总经理到集团高管 集团高管的岗位职责 高管的岗位职责要求是模糊的、间接的 高管的工作：充分调动资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理，设计一项合 理的业务组合来协同各个业务单元滨海姑且开发新业务 在一些大公司里，集团高管被简单地当成了联系人 集团高管的职责就是协助首席执行官，减少直接向首席执行官汇报的人数 集团高管必须放弃自己喜欢做的工作，而且这些工作他们做得非常成功，他们必须放弃亲历 亲为、在短期内产生成就的工作 34 5. 从事业部总经理到集团高管 间接的成功 重视他人的成功和业务的成功是绝对必要的。 集团高管的工作有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属极其业务取得成功 判断集团高管工作理念是否转变的三个问题 问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？ 集团高管的目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合 问题二：集团高管能否在与直接下属的公事中把他们培养成真正的事业部总经理？ 问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？ 35 5. 从事业部总经理到集团高管 培养事业部总经理 集团高管必须学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自去制定规划。 他们必须控制把一个有效的战略交给下属去执行的冲动，取之以询问和教练指导，让下属自主 设计部门的战略规划。 集团高管必须学会超越财务结果来评价事业部总经理。 当他们在这些问题中遇到麻烦时，要注意他们的表现，辨识他们的才能，这些辨识能力是高管 必须掌握的。 时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流。 通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通。 36 5. 从事业部总经理到集团高管 将业务部门与整个公司联系起来 保护公司的品牌，一旦品牌受损，整个公司都会遭殃 集团高管必须确保各个事业部门在追逐利润时遵守法律和公司政策，维护和提升公司的品牌形象 他们的任务不仅仅是通过做正确的事赚钱，而且还必须采用正确的方式赚钱。 另一项工作涉及资金调拨。 集团高管不得不保持一个更加宽广和客观的视角。他们需要对每一项业 务成功的风险进行评估，他们必须判断哪些产品增长潜力巨大。 区分业务优先次序 领导者必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间进行合理平衡 37 5. 从事业部总经理到集团高管 警示信号 像事业部总经理一样工作 为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理工作，改变产品和服务 维持一种与集团公司对立的关系 高管的 1/3 时间应该放在处理公司层面的事情上，一些高管回避公司层面的工作 忽视新的机会 那些只关心现有业务的领导，很可能会失败 但是熟悉新的领域需要时间和精力，不要马上就对集团高管做出评价 放弃培养事业部总经理的机会 如果集团高管像家长管孩子一样指使事业部总经理，这是一种典型的一线经理的水平 38 5. 从事业部总经理到集团高管 培养集团高管：培训、评价和体验 对集团高管，最重要的工作经历是管理多个业务部门。通过亲身经历和教练辅导，集 团高管学会战略评价的艺术。通过提出正确的问题，查找数据背后的关系，帮助事业 部总经理制定一个更好的战略规划。 集团高管需要培养的另一项技能是从事业部副总经理中选拔事业部总经理。帮助集团 高管定义工作内容和候选人资格 培养集团高管，最强有力的工具是拥有一套评价其表现的标准。包括 财务指标 选拔和培养事业部总经理 区分业务的优先顺序 维护公司行业地位 对新业务进行评价和规划的能力 39 5. 从事业部总经理到集团高管 成功的集团高管的时间分配 50% 甚至更多的时间花在教练辅导和培养人才方面。 25% 的时间华子战略和相关工作上：开发组合战略、评价业务战略、评估潜在的合作 伙伴、出息高层次的可会会议等。 10%—20% 的时间必须花在集团公司层面的工作。 其余时间广泛设计公司与外部其他公司以及行业之间的关系。 40 6. 从集团高管到首席执行官 首席执行官面临的五个挑战 挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 挑战二：设定公司的发展方向 挑战三：培育公司的软实力 挑战四：执行到位，他们必须让公司的战略执行到位 挑战五：管理全球化背景下的公司 41 6. 从集团高管到首席执行官 工作理念的改变 耐心地等待公司循序渐进的转型是一个巨大的挑战 在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目是 CEO 们经常犯的错误 CEO 要学会听取董事会的意见 虽然董事会的意见有时候是片面的，缺乏根据的，或者是肤浅的 CEO 要善于想各种各样的人提出问题，并听取他们的意见 真正有影响力的 CEO 通过各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣 42 6. 从集团高管到首席执行官 选拔 CEO 的关键性格特征 超越财务数字的公司愿景和使命 一个清晰的路线图 能够向所有社会各利益相关方有效沟通公司的远景、战略和行动计划。 43 6. 从集团高管到首席执行官 CEO 遭遇困境的信号 忽略公司是如何实现目标的 首席执行官的大部分时间花在外部交往方面 首席执行官没在公司软实力建设方面投入足够的时间 董事会成员反复追问同一个问题 领导力模型设计 人才盘点 新晋管理者发展 继任计划 职业路径 教练辅导 惠及全员 目录页 第三部分：领导梯队模型的应用 45 1. 应用导向的领导力模型设计 1. 分层构建领导力模型设计 2. 建立新晋管理者关键行为标准 3. 对关键经历的梳理进行管理 46 从员工到一线主管转变的关键行为要点 转变要点 5 工作理念 学会重视管 理工作而不 仅仅是将就 了事 从自己做转 变为通过别 人完成工作 从只考虑自 己变为开始 考虑和关注 别人 必须将支配 别人工作看 成是取得自 己工作成功 的关键任务 必须相信腾 出时间为别 人，规划、 培训和其他 诸如此类的 事是必须的 时间管理 不胜任的表现 往往用自己的专业技长压制下属的工作 在个人劳动上花 更少的时间，而 将更多的时间用 在管理上 帮助他人有效地 工作：定义和布 置工作任务；使 直接下属有能力 工作 多与外部沟通， 建立人际关系 喜欢向人们展示自己的非常技能带来的激动感觉 当对下属的工作失望时，便自己动手完成工作 习惯将时间用在“做”上而不是用在“交谈”上， 可能没有充分了解情况就冲在前面布置工作了 纠正手下错误而不是教他们如何正确工作 将所有时间都用来“救火”，事无巨细亲自处理 当部门工作有压力时，过度参与手下的工作 常常坚持让手下听从她的想法，而不是培训他们如 何自己找到可行方法 更喜欢将时间尽可能多地花在他们擅长的事上 47 2. 精准的人才盘点：绩效—潜能九宫格 绩效标准：七种类别和三种标准 运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力 全面绩效 非全面绩效 卓越绩效 不合适绩效 绩效缺口 绩效缺口 •全面绩效：正是领导梯队模型人才培养工作的目标 •非全面绩效：则表明某些绩效内容已经完成，但其它的还有部分没完成 •卓越绩效：需付出更多努力才能实现，而高出现层级的能力会让他们不安分，有很高的流动风险 •不合适绩效：显示他有潜力做的更好，却偏离目标去干与本职工作无关但自己喜欢做的事 48 潜能标准 潜能的定义：一个人在未来能够胜任的某种工作。 它源于个人积累的工作能力和经验，表现为过去取得的成就、对新技 能的学习能力、以及解决更复杂问题和接受更高任务的意愿。 转型潜能 在 3-5 年甚至更短实践内可以从事下一层级的工作 成长潜能 不久便能从事同一层级的更重要工作 熟练潜能 能更好地完成现在进行的相同工作 49 绩效—潜能的九宫格 持续绩效水平 卓越绩效 将 来 可 能 的 工 作 贡 献 高潜能 已经准备就绪 全面绩效 高潜能 尚需 1-2 年 非全面绩效 高潜能 新到本岗位 转型 方格 1 ：卓越 / 转型 方格 3 ：全面 / 转型 成长 业绩出色 中等潜能 尚未具备进一步提升的 所有要求 业绩良好 中等潜能 方格 3 ：卓越 / 成长 方格 5 ：全面 / 成长 适合目前岗位 业绩出色 适合目前岗位 业绩良好 方格 6 ：非全面 / 转型 新到本岗位 中等潜能 方格 8 ：非全面 / 成长 需要岗位变化 熟练 方格 4 ：卓越 / 熟练 方格 7 ：全面 / 熟练 方格 9 ：非全面 / 熟练 50 3. 有效的发展新晋管理者 运用绩效图形来识别培养发展需求 非全面绩效 全面绩效 卓越绩效 非全面绩效 绩效缺口 绩效缺口 • 当被提升到新的领导层级时，自然就会出现绩效缺口 • 通过教练辅导、培训和其他方式来培养新晋管理者，直到其取得全面绩效 • 一旦获得全面绩效，就要考察他们，是否承担额外职责，能否显示优异的能力 • 为绩效卓越的人员分配更富有挑战的工作，或将其提拔到高一级的领导层级上 51 3. 有效的发展新晋管理者 1 性格障碍 通过性格测评和反馈， 经历障碍 认识自身性格与管 应有效识别管理在相应 理者角色的冲突之 工作历练方面的缺 处。 失，继而进行弥补。 认知障碍 通过 360 度评价和反馈，教 练辅导等手段认知，从 而反思心智模式和工作 理念。 3 2 工作理念转变 的三大障碍 52 4. 领导梯队建设三个层次 体系模式 系统方法 实战工具 包括企业的人才理念、 即领导人才培训的操 对应我们熟悉的“课 战略、结构、政策、 作手册。《高管路 堂培训”，通过“从 制度和流程。《领导 径》总结出一套识别 干中学”提升领导力 梯队》提供全面、系 领导潜质及采用“轮 的主要方式是“教练 统和深入的体系模式。 岗培养模式”加速领 辅导”和“行动 i 学 导人才成长的方法。 习” 1 2 3 53 5. 领导梯队构建的实施策略 有效的应用性 深度的全面性 动态的发展性 54 5. 领导梯队构建的实施策略 3. 系统实现 2. 全面转型 1. 关键驱动 系统规划，分步实施 工作理念 时间管理 领导技能 有效地指导各级领导者全面提升自己的领导能力 目录页 结尾：全面打造领导力驱动型公司 55
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战略地图、战略举措和KPI模板
战略地图、战略举措和 KPI 模板 战略举措 战略举措描述 KPI 1.寻找项目机会（长期\短期） F1 增长 2.优化产品设计，提高品质及收益 3.增加融资渠道 1.缩短项目周期 F2 效率 2.降低管理成本（需测算） 3.加快资金周转速度 4.提高资产周转率 5.降低采购成本 6.控制设计阶段成本 7.控制营销费用 BSC 构面 战略举措 收入、利润等 新增开发面积 单位销售成本的利润率 毛利率的增幅 回款额 资产周转率与天数 大宗采购成本节省率 管理费用 项目周转周期 项目平均开发周期 运营资本周转率 战略性大宗采购执行率 战略举措描述 KPI 1.明确客户定位，进行产品细分 2.优化户型设计，通过人性化设计最大程度地满足客户需求 C1 产品 3.合理定位产品档次（以中档楼盘为主） 4.提高商业配套 标客户市场份额 客户重复购买率 客户推荐购买率 产品定位与客户的匹配度 5.提升楼盘的品质 客户 C2 关系 C3 形象 BSC 构面 1.强化后期物业管理（安全和卫生） 2.建立投诉渠道及体系，提升客服反应速度 3.提升配套管理水平 4.建立客户管理关系体系 5.建立客户回访跟踪制度 1.提高社区文化活动投入产出比 2.打造社区及企业品牌 3.积极参与社会活动，提高公司公益形象 战略举措 客户满意度（营销） 客户满意度（产品种类和设计） 客户满意度（物业管理） 出现重大品质问题的次数 客户二次投诉数量 客户信息管理系统完备度 品牌知名度、美誉度、忠诚度 目标客户的品牌认知度 目标区域品牌的认知度 战略举措描述 KPI 1.强化项目前期市场信息调研、收集 I1 投资扩展 2.制作可行性调研报告模板，提升有效性 3.建立土地评估决策流程 投资协作机制的完备度 土地评估决策流程制定完成率 4.拓展政府关系 内部运营 5.拓展多元投资方向 1.加强项目分析，创新研发理念，提高产品竞争力 I2 设计 2.产品标准化管理（户型标准化建筑部品、功能） 3.设计周期标准化管理 4.对已建成项目建立目录分析 创新设计推出市场的周期 设计重大变更次数 已建成项目建立目录完备度 标准化与创新的品类数量 5.推广及采用新型材料 建立产品线，完成相应的产品模式 项目关键节点完成率 新产品开发成功率 创新品类的推广率 工程质量综合合格率 施工技术培训时数 6.设计标准化（建立两到三个产品系列） 1.引进新工艺、新材料提高工程质量 2.合理设置项目开发总体计划（设计、财务、工程等） I3 工程 3.建立长期合作伙伴制度，降低开发时间成本 4.数据化管理工程进度和质量标准化 5.加强施工技术培训 6.制定、规范验收标准 1.结合开发计划制定标准化的营销计划 2.建立客户服务体系（加强基本信息管理、分析与投诉处理机制） I4 市场营销 3.定期提交市场定位报告（为可行性研究及产品研发提供依据） 客户服务体系完备度 营销方案达标率 标准化合同体系完备度 4.与顾问公司建立标准化合作体系 5.加强营销业绩考核 I5 资金财务 1.拓宽融资渠道 2.全面推行预算管理体系 3.加强资金管理体系建设 4.定期完成公司整体运作仪表盘报告 5.资金管理准确性 融资额 成本预算达成率 融资额度达标率 融资及时率 整体运作仪表盘报 完成及时率与有效性 1.建立供应商数据库 2.工程类合同流程优化 I6 招投标 合同标准化率 标准的编制、完善情况 各类体系制度完成度 3.设计单位评价体系 4.工程单位评价体系 5.供货单位评价体系 BSC 构面 战略举措 战略举措描述 KPI 1.建立健全的绩效考核制度 2.建立任职资格体系 L1 人才 3.建立员工晋升通道 4.加强外部体验式培训 5.建立人才培养机制 6.知识管理与企业成长学习案例 学习与发展 关键人才（项目管理、设计、营销等）的能力匹配度 公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库 关键人才的到岗率与合格率 人力资源的成本与运营成本比 提交企业管理学习案例的数量与质量 7.提高员工人均效能 1.建立数据化管理平台 L2 信息技术 2.优化管理系统 3.减少信息系统故障率 相关流程、系统建设完成率 信息系统故障率 1.建立有效管控机制 L3 组织 2.倡导绩效导向的企业文化 3.提高员工满意度和敬业度 企业文化渗透，每年完成 3--5 项品牌沉淀中长期计划 员工满意度和敬业度
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沃尔玛战略分析报告-战略管理
目 录 第一部分——愿景与使命..............................................2 一、公司背景·························································3 二、公司使命·························································3 三、公司愿景·························································4 四、公司目标·························································4 第二部分——环境分析................................................4 一、宏观环境分析·····················································5 二、中观环境分析·····················································5 第三部分——资源和能力分析..........................................5 一、资源·····························································5 二、能力·····························································8 三、核心竞争力·······················································9 四、自身优劣势······················································10 五、价值链分析······················································13 第四部分——战略环节分析...........................................13 一、过去及目前的竞争战略············································13 二、业务层面战略····················································14 三、国际化战略······················································16 四、公司层面战略····················································16 第五部分——战略实施...............................................17 一、内部控制报告评价················································17 二、社会责任报告评价················································18 第六部分——分析与建议.............................................19 附录...............................................................20 * 团队成员分工见附录 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 第一部分——愿景与使命 一、 公司背景 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores， Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业， 以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿 维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全 球 500 强企业中居首。 沃尔玛公司有 8500 家门店，分布于全球 15 个国家。沃尔玛在美国 50 个州和波多黎各 运营，主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向 顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走 进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购 物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便 利的购物方式吸引了现代消费者。 此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的 开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公 益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑 造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个 原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市 场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及 服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。 ★我们团队认为，没有一项产业会比零售业与我们的日常生活有更密切的关系，一位 美国学者曾把零售业的使命形象地定义为"提高生活水准、传播幸福"，而沃尔玛(WALMART)正是这一行业中最璀璨的一颗明珠。沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理电子 数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。在市场经济迅速发展的今天，沃 尔玛作为美国零售业的巨头一直以低成本优势占据着美国甚至全球零售市场的大半河山。 因此，我们选择沃尔玛作为我们的调研对象，对其战略进行分析和研究，以找出其中的经 验供更多的人学习和利用。 二、 公司使命 沃尔玛公司使命——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的的东西。 沃尔玛始终坚持 “尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一 家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命 —— “帮助顾客省钱，让他们生活得更 美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。沃尔玛始于创始人山姆·沃尔顿的 梦想。随着每周一百多万名沃尔玛员工服务着一亿多位顾客，这个有胆识的梦想已经实现 了。山姆·沃尔顿的目标很简单，但细细想，这又是如此的雄心万丈：他希望帮助美国小 镇和乡村居民过上跟大城市居民一样质量的生活。当其他零售商争相在市郊开店时，山 姆·沃尔顿建立了他的事业，服务那些被忽视或不受重视的顾客，让他们的生活更美好。 三、 公司愿景 2 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 沃尔玛公司的愿景：改善所有人的生活。 企业愿景：沃尔玛最终的愿景是将使消费者转变为家庭采购代理商，同时不仅将商业 营销的法则带给供应商，也带给消费者，从而实现其零售总额的一个里程碑，天天降价。 四、 公司目标 沃尔玛的战略目标：“天天平价”——（评价：成本领先战略的经营典范） “满意服务”——（评价：差异化战略的实施标准） 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向 顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走 进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购 物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便 利的购物方式吸引了现代消费者。 此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的 开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。最后，也是沃尔玛能超越西尔 斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别 占领高、低档市场。 第二部分——环境分析 ★首先，我们团队对于沃尔玛公司的环境分析分为外部环境分析和内部环境分析两大 部分，其中基于行业组织的外部环境分析包括应用 PEST 模型所做的宏观及应用五力模型所 做的中观环境分析两部分；基于资源基础的内部环境分析则在第三部分资源和能力中呈现。 一、 宏观环境分析（PEST 分析） ·政治因素：随着我国社会主义市场经济制度的不断完善，沃尔玛的经营环境也在不 断得到改善。各种对企业营销影响较大的法律法规的出台和修正，将会为更多的经营者和 消费者提供更多的保证。 ·经济因素：中国目前的经济正处于高速增长的时期，经过长时间的发展，会进入工 业化经济时期，国民收入普遍会有很大的提高，此外产业结构会进一步优化，具名的收徒 分配将会更合理公平，除此之外，随着经济的发展，具名的储蓄和消费观念发生变化，储 蓄减少，接待增加，在这种条件下，具名的高卖力就会有很大的提高，这对于沃尔玛对中 国市场开拓无疑是利好的更有利于沃尔玛扩大对中国市场的占有率。 ·社会-人文因素：从社会文化方面看，随着经济的发展，人们生活习惯、消费观念和 价值观念也在逐渐发生变化，人们更倾向于进入产种齐全、方便会计的大型连锁市场购物。 社会文化因素中，品牌的影响力也是非常巨大的。在品牌消费时代，品牌可以赋予消费者 某些心理暗示。一个强势品牌会让消费者乐于接受，只有品牌变得更强大、更有亲和力，消 费者使用起来才会更放心。另一方面，在市场竞争趋于白热化的是爱，品牌的建设和推广 成败与否往往决定了一个企业的成败。而沃尔玛就是这样一个做好自己的品牌，拥有了其 强大的市场占有率，在消费者心目中形成了良好的印象。 ·技术因素：在商品经济社会里，市场是动态的，科学技术是不断发展的，不断创新， 沃尔玛有着与时俱进的思想理念，产品更新换代快，让消费正永远能够得到所需所想所需。 3 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ★宏观环境分析总结：通过以上宏观环境的分析，我们可以看得出经济和技术的发展 为沃尔玛的发展提供了坚实的基础和便利的沟通联系方式，同时沃尔玛进行绿色营销适应 了全球环境保护这个大的主题，有利于企业的长远发展。 二、 中观环境分析（五力模型） ·现有企业间的竞争 现有竞争者之间经常采用的竞争手段有价格战、广告战、引进产品及增加对消费者的服 务和保修。由于沃尔玛在成本控制上的努力 ，它的成本有极大的竞争优势，沃尔玛提出 “帮顾客节省每一分钱”的宗旨 ，实现了价格最便宜的承诺。顾客对在沃尔玛所购的任何 物品觉得不满意，可在 1 个月内拿回商店退还全部货款，沃尔玛还认为保持天天平价就是 最好的广告， 在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大，自有品牌商品的生 产厂家都经过严格的审核和产品检测，确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质，同 时，自有品牌商品均由生产厂家直接生产，节省了中间环节，使售价比同类商品更具竞争 力。 沃尔玛“一站式”购物，可以是消费者在店中一次购齐所有需要货品沃尔玛现在中国 最大的竞争对手是家乐福，然而家乐福中国的名声并不是太好，2001 年初，家乐福涉嫌非 正当途径进入中国市场，向中国政府道歉，放慢开店的速度。家乐福采取的方式。从供货商 手里找钱，如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等，不太注重长远利益和搞好与 供应商的关系。 ·供方的讨价还价能力 沃尔玛作为最大的零售商，其进货量相当巨大，供应商不想失去巨大的市场，和供应 商讨价还价的能力大，进货价格达到了最低，成本优势明显。 ·买方的讨价还价能力 沃尔玛作为最大的零售商，面对的购买对象是普通的终端消费者，其购买量一般较小， 讨价还价的小，此外超市都是明码标价，沃尔玛的天天平价也对消费者有很大的吸引力。 ·潜在进入者的威胁 新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。作为零售业，一个进入 门槛相对比较低的行业，如果只是想要要在市场上分得一杯羹，那么它的进入门槛是相当 低的，然而如果想要像沃尔玛一样实现世界范围内的连锁经营，那真是难上加难。这样的 进入壁垒比较高，所以威胁较小。 ·替代品的威胁 作为全球最大的零售商，其提供的商品几乎都是日常消耗品，并且其品质优异，种类 齐全，加上价格的优势，替代品的威胁很小。 ★五力模型分析总结：沃尔玛作为最大的零售商无论是在买卖方的讨价还价能力或者 潜在进入者的威胁抑或替代品的威胁都较小，只是在现有企业间的竞争稍大，但是沃尔玛 仍旧依靠他特有的运营方式而在不少的方面都有优势。 第三部分——资源和能力分析 一、 资源 4 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1、有形的资源 ·财务资源 从这张财务对比表中可以看出，沃尔玛作为一个闻名世界的零售商企业，拥有雄厚的 资金实力，而它对资金的使用非常有规划，采用低成本战略，赢得的利润也是不容小觑的 正如它在中国市场的发展： 年份 1960 1970 1980 1990 1998 2010 销售额 /美元 140 万 3100 万 12 亿 260 亿 1332 亿 4050 亿 利润/ 美元 11.2 万 120 万 4100 万 10 亿 41 亿 132 亿 商店数 9家 32 家 276 家 1528 家 3000 多家 表中可以看出，沃尔玛连续 50 年的高速扩张，每隔 10 年就上一个台阶，直至今日仍 未停止。 ·组织结构 沃尔玛采用的是精简的事业部制组织，每家分店由一位经理和至少两位助理经营管理， 他们又领导者 36 个商品部门经理。商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理约负责 12 家分店；地区经理又向区域副总裁汇报工作，每位副总裁下又设 3-4 个地区经理；最后， 区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作；另外还有 为高级副总裁分别负责新店发展和公司财务等。虽然沃尔玛扩展迅速，但是这里管理结构 仍然简单精炼和有效。 ·自然资源 沃尔玛在进行店面扩张时遵循“饱和”战略，即分销中心可以在一天之内把货物运到 商店。因此，分销中心的地址符合这一战略，以便于能够在一天之内为 150-200 个商店进行 配货。商店的位置不管多么远，必须与分销中心保持一天的运输路程之内；所在地区再将 相应的订单发回分销中心。沃尔玛自己拥有的由 3000 多辆卡车和 12000 多辆拖车构成的运 输队使得在沃尔玛销售的全部商品中，85%是用过自己的分销系统运到每一个商店成为可能。 2、无形资源 ·人力资源 沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神，这得益于沃尔玛的人力资源政 策——留住人才、发展人才、吸纳人才。沃尔玛将员工成为“合伙人”，它们是沃尔玛最宝 贵的资源。沃尔玛人始终坚持“日落原则”，尽最大可能在太阳下山也就是下班之前把当 天的问题全部解决，绝不拖到第二天。沃尔玛通过培训主动帮助员工提高工作能力，并给 员工平等竞争机会，因此，不少总经理都出自买货员、收银员之类的普通员工，这是因为 沃尔玛的人力资源政策：沃尔玛强调“诚实”，每个沃尔玛的同事都知道，沃尔玛不怕员 工犯错误，而且会有专门的人帮助你去改正错误，因为诚实，沃尔玛才能成为最遵纪守法 的企业，经营业务才能顺利发展；保障食品安全和消费者的身体健康，员工健康是根本， 每一位新同事在入职之前，沃尔玛都会组织到市级医院进行体检，确认无任何传染性疾病 之后方可聘用，若发现有患遗传病者立即暂停工作进行治疗，治愈后方可返岗；沃尔法不 但要求食品部门工作人员必须具有一定的工作经验，还为其提供专业的培训，帮助他们了 解跟他们工作有关的其他的技能和知识，更好的为顾客服务。 5 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ·名誉资源 沃尔玛在促销商品上一再缩减广告费用，但在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时， 却不吝金钱，十分慷慨。1983 年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了 5200 万美元；1988 年以来，为协助个儿童开设的“儿童的奇迹”电视栏目，沃尔玛筹集了 5700 万美元，是其中最大的赞助商；沃尔顿还积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金， 协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学，他还将自创品牌“山姆美国精选”商品营业额的 一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。沃尔玛建立了良好的公益形 象，建立了一定的品牌形象，吸引了大批客户群。 ·管理系统 每一家商店都构成一个投资中心，因此可以用利润与存货投资的比例考核它的业绩。 所有商店的销售额、费用以及盈亏数据可以通过网络进行收集、分析以及实时传输。可以根 据区域、地区、商店、商店中的不同部门，甚至是每一个部门中的各个种类，对这些数据进 行分析。公司在技术方面进行了大规模的投资，以不断改进订单处理、货物运输、通信和物 流的自动化程度，商店经理可以通过销售额的变化了解当地消费者的采购模式。 二、 能力 1、快速高效的物流配送中心 沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过 48 小时，沃尔玛的 分店货架平均一周可以补货两次，而同业商店平均两周才能补一次活；通过维持尽量少的 存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。这得益于沃尔玛的“不停留送货”供 货系统：高效的配送中心；迅速的运输系统；先进的卫星网络；连锁经营的流通组织。为 合理调度大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，沃尔玛建立了专门的电脑管理系统、 卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界一流的先进技术。结合出色的补货系统和零售链 接，沃尔玛实现了产品从工厂到商品货架的“无缝”物流。 经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品 物流成本占销售额的比例在沃尔玛是 1.3%，在凯马特是 8.75%，在希尔斯则为 5%。如果年 销售额都按照 250 亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少 18.625 亿美元，比希尔斯 少 4.25 亿美元，其差额大得惊人。 2、有效地信息收集系统 沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现 了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球 4000 多家门店可在一小时之内对各种商品的 库存、上架、销售量全部盘点一遍，内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交 换商品销售、运输和订货信息，实现商品的销售、订货与配送保持同步。沃尔玛是最早使用 信息化管理的零售企业，也是对信息通信系统投资最大的企业。沃尔玛的电子信息通信系 统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信巨头美国电报电话公司。信息技术的投资强化 了沃尔玛的核心价值，使沃尔玛走上数字化道路。同时，沃尔玛运用科技手段促进业务发 展为各界树立了成功的典范。 3、评定员工的能力 星期六早晨的集会上，沃尔玛会邀请有能力有想法的员工分享心得，事实上沃尔玛最 好最有创造力的想法通常来自店内员工，沃尔玛也对此进行奖励和表彰，并采取了利润分 成、奖金、股票折买等办法充分调动员工的创造力和积极性。 三、 核心竞争力 6 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 沃尔玛的核心竞争力在于其低价战略，供应链的管理是其中的重中之重，其卓越体现 在以下四个方面： 1、顾客需求管理 沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，系 统集成度较高，信息交换迅速，反应敏捷。沃尔玛创造顾客的经营实践表现在一方面千方 百计为顾客省钱，让消费者满意，另一方面专注于他人忽视的市场，创造需求。“顾客永 远是对的”是沃尔玛的每一个员工必须遵循的金玉良言，“三米微笑原则”、“日落原 则”、“比满意更满意原则”等是公司对每一个员工的要求。正是这种时刻把顾客需要放在 第一位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使沃尔玛 赢得了顾客的信任，并带来了巨大的回报。 2、供应商关系管理 与供应商和谐的关系，使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源，同时，这些产品 也不会因为低价而导致质量下降，因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。 一方面，供应商的产品只要能卖到沃尔玛，就不需要进场费和保证金，而且程序简单，承 诺一致；另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间，让供应商自行设计布置自己 商品的展示区，只在店内造成更吸引、更专业的购物环境；另外沃尔玛还会免费为供应商 提供信息管理系统的软件支持。在位供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也对供应 商制定一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、 工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和要求。 3、物流配送体系管理 “配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好，那就是配送 中心。”沃尔玛的前任总裁大卫·格拉斯这样说。高效的配送中心，迅速的运输系统，先进 的卫星网络，连锁经营的流通组织，其特殊的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周 转，形成了沃尔玛的核心竞争力。 4、供应链信息系统管理 信息共享是实现供应链管理的基础，有效地供应链管理离不开信息技术的可靠支持。 山姆·沃尔顿认为，信息化对商业企业的影响绝不只是技术应用本身，更重要的是在于它 对企业组织结构管理方式、营销规划，进而整个企业管理思想现代化演进中的重要影响。通 过供应链管理运作，沃尔玛大幅减少了商品库存，节约了管理费用，简化了采购程序，提 高了工作效率，降低了运营成本，而且与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，形成了 各方共赢的局面，最终成就了自己的零售王国。 四、 自身优劣势（SWOT+五力模型分析） ·优势（Strength) 1. 沃尔玛是一个为大众所熟知的品牌，其品牌度高 2. 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，并且向顾 客提供超一流的服务，获得顾客较高的认同度 3. 沃尔玛基于现代购物形式，退出“一站式购物”的新理念，迎合了现代的快节奏生 活 4. 沃尔玛的核心竞争力是基于先进的信息技术支持的现代化物流系统，在该系统的支 持下每一件商品 在区域内的每一件卖场的运输、销售等物流信息都可以清晰地查看；同时在这一系统 下，它的采购过程也更加高效 7 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5. 沃尔玛重视人才的培养，重视员工忠诚度的培养，积极创造企业文化，企业竞争力 强 6. 近年来，沃尔玛的营业额有明显增长，并且在全球范围内不断扩张市场 7. 沃尔玛不热衷广告，但对公益事业却不吝啬金钱，也为它赢得了一个较好的口碑 ·劣势（Weakness) 1. 由于沃尔玛的结构庞大和近年来业务不断扩张，可能导致对某些领域的控制力不够， 管理不到位 2. 沃尔玛的商品种类繁多，涵盖了服装、食品、日常用品等多个部门，这会导致它在 专门性和适应性上比起专注某一领域的对手来说存在劣势 3. 该公司虽是全球化的大品牌，但是其市场现在仅局限于几个国家 4. 沃尔玛是美国品牌，它的美国风格较重，与其他的业务国家的文化、指导思想及购 买力存在巨大差异 ·机会（Opportunity) 1. 中国市场前景广阔，中国加入 WTO 后，加大了对外资的保护，也放宽了限制 2. 沃尔玛采取收购、合并或战略联盟等方式与其他国家的零售商合作，专注于欧洲和 中国等几个特大市场 ，而且随着这些国家或地区的经济不断发展，人们的购买力也不断提 高 3. 沃尔玛的卖场现在只限于几个国家内，在其先进的运行模式和强大的实力下，它可 以开拓更大的市场 4. 在沃尔玛巨大的零售市场占有额上，它的发展机会和方式也更广 5. 沃尔玛采取的聚焦战略具有非常大的战略意义 ·威胁（Threats) 1. 沃尔玛的领头羊地位注定了它成为所有同行的赶超目标 2. 沃尔玛的全球性战略可能在实行中遭遇政治这一敏感区域，从而给扩张带来巨大的 阻碍 3. 近年来其扩张的速度过快，可能遭致地方保护主义，不利于其健康发展 4. 同行竞争者为遏制沃尔玛的扩张而发起的恶性竞争（如恶性价格竞争） 5. 存在家乐福这一强大对手 6. 沃尔玛的物流系统和信息系统是基于先进的信息技术前提下的，但在一些地区，由 于信息系统相对落后，其先进性难以显示 * 图标见下页 ★对此我们做出的评价： 认识到沃尔玛公司的优劣势以及对它们分析过后，我们认为沃尔玛的内部资源非常丰 富，尤其是在资金和品牌效应方面。我们已知沃尔玛本身拥有雄厚的资本，另外通过对沃 尔玛 1999~2000 年的财务报表分析后，我们发现沃尔玛的资产负债率只略有变动，但也只 是在 60%左右浮动，在适合的资产负债率范围内，而 2000 中国零售业的平均资产负债率在 70%以上，2003 年为 80.3%，以及它的资产报酬率稳定在 9.7%左右。其净销售增长率在 1999 年之前一直在增大，在 2000 年略有下降，而投资回报率一直保持平稳。其在品牌上也有很 大的优势，中国庞大的消费人群和大部分热衷外国品牌的中国人为沃尔玛提供了广阔的市 场。以及正在快速发展的中国是沃尔玛努力在中国大发展的一个机遇。然而沃尔玛有很多竞 争对手威胁和中国的法律政策的壁垒也阻碍它在中国的发展。并且由于沃尔玛是面向全球 化发展的，那么它要注意各区域的文化差异，尽量避免像在泰国和阿根廷发展时因为没有 8 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 注意到文化的差异而使自己的发展受到阻碍。 优势: 1.优秀的组织结构 2.强大的物流体系 3.雄厚的资金实力 4.显著的品牌优势 5.优越的自然资源 6.供方议价能力低 分析（包括五力模型分析） 组织结构 物流体系 资金实力 1.沃尔玛有成熟的人力资源 “麦克兰有限责然公 沃尔玛拥有雄厚的资 管理体系，它实施的“合 司”是沃尔玛专属的配 金实力，而且对资金 伙人制度、鼓励员工参与管 送服务公司，沃尔玛每 的使用非常有规划， 理的门户开放政策等都让 到一个新的市场，都是 采用低成本战略，赢 员工产生“主人翁意 先建配送中心，再围绕 得的利润不容小觑。 识”，从而形成了一支战 配送中心扩散性地设立 并且其持续增长的销 斗力很强的团队。 商店。 售收入和合理的资产 2.它拥有精简却细致的管理 负债率进一步提高了 结构，可以十分迅速、有条 沃尔玛的融资能力。 不紊地反应问题和解决问 题。 3.每家商店都有投资中心 品牌优势 自然资源 供方议价能力 1.令人决不能忽视的沃尔玛 沃尔玛在店面扩张时遵 在零售行业中，像沃 的世界第一的光坏—— 循“饱和”战略，即分 尔玛这样的大零售商 “世纪零售商”。 销中心还可以再一天之 是渠道的支配者，所 2.其在非盈利和公益事业上 内把货物运到商店。 以生产商的议价能力 毫不吝啬金钱，十分慷 很低。 慨，建立了良好的公益形 象以及一定的品牌形象， 吸引了大批客户群。 劣势： 与供应商的矛盾 与供应商的矛盾 沃尔玛靠纯市场化压价把许多供应商压得喘不过气来，一旦供应商群起反抗， 沃尔玛将大受打击。 机会: 1 各国贸易壁垒解 除 2.消费者的购买能 力增强 贸易壁垒的解除 消费者的购买能力 随着越来越多的国家加入 WTO，各国的 中国经济水平的增长，中国良好的 贸易壁垒纷纷解除，中国也是其中之 经济发展前景，人们的收入的提 一，为沃尔玛提供了广阔的地理地域和 高，以及银行利率的相对稳定，所 扩大市场份额的机会。 以消费者的购买力呈持续增长趋 9 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------势，这让沃尔玛有了快速扩张的市 场需求基础。 威胁： 1.本土文化的挑战 2.法律政策的壁垒 3.现有行业的竞争 4.电子商务的威胁 五、 本土文化的挑战 法律政策的壁垒 沃尔玛是美国企业，在全球扩张中，它 在中国，《劳动法》的完善，工会法 自身的文化与世界各地社会文化的差 与沃尔玛的抵触，北京政府对外国 异，将阻挡它前进的步伐。 零售企业采取的种种限制措施。 现有行业的竞争 电子商务的威胁 竞争对手多且公司规模大，如：家乐福、 传统的零售业的替代品如网络零售 易初莲花、麦德龙等世界级零售巨头以及 店和专卖店等，特别是如淘宝网等 大润发、好又多、百佳等中国的本土雄狮 网络零售的崛起，将给沃尔玛的扩 全都不容忽视。 张带来很大的威胁。 价值链分析 沃尔玛在激烈的市场竞争中快速发展，主要依靠两个看家本领：削减开支和薄利多销。 几十年来，沃尔玛因给顾客带来经济实惠的折扣店、平价店而誉满美国。然而，就商家而言， 使用“削减开支和薄利多销”的策略并非新鲜事，沃尔玛的独特优势究竟在哪里呢?对此， 李斯阁总裁兼首席执行官试着用一句话概括———“对每一个人的尊重”，包括:尊重顾客， 理解顾客赚到每一分钱都不容易，因此要使他们买到的每一件商品物有所值;尊重雇员，使 在沃尔玛工作的每一个人都能成长和有发展的机会；尊重供应商，给产品以合理的价格， 按时付款;尊重政府，沃尔玛在任何地方都是合格的公民，是合法的纳税人；尊重社区，对 沃尔玛所在的社区给予回报，建立孤儿院或救助贫困的家庭。 而山姆·沃尔顿的回答则更为直接，“答案很简单:因为我们珍视每 1 美元的价值。我们 的存在是为顾客提供价值，这意味着除了提供优质服务之外，我们还必须为他们省钱。如 果沃尔玛公司愚蠢地浪费掉 1 美元，那都是出自我们顾客的钱包。每当我们为顾客节约了 1 美元时，那就使我们自己在竞争中领先了一步，这就是我们永远打算做的。”沃尔玛的低 价，不是降低商品的质量;沃尔玛的增效，不以损害雇员为代价。他们靠调动起所有员工的 工作热情和聪明才智，靠改进管理和服务系统，最大限度地降低成本，提高效益，让顾客 花出的每一分钱物有所值，这恐怕才是沃尔玛成功的真正秘诀。或者可以这么说，沃尔玛 之所以能取得成功，就在于建立了以面向顾客的价值链管理。 价值链就是从供应商开始、直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。价 值链上的各项业务活动之间联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供 应商和渠道的价值链之间。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值 链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业，才有可能真正获得市 场上的竞争优势。 在企业的价值链中，一个业务流程就是一组以顾客为中心的从开始到结束的连续活动， “顾客”可能是外部的最终顾客，也可能是业务流程的内部“最终使用者”，业务流程的目 标是，使顾客满意。 第四部分——战略环节分析 一、 过去及目前的竞争战略 10 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1、早期目标战略的确定 沃尔玛主要采取低价和折价两种策略。低价策略针对新开商场，提供的商品物美价廉， 引起市场轰动，快速占领市场。折价策略主要针对竞争对手产品价格的敏感性而使用。 山姆会员店业态构成沃尔玛一种独立组织分布的仓储式俱乐部业态，它通过大批低价 进货，批量出售以及低存货和高品牌周转率来给予顾客比传统折扣业态更大的折扣，这种 新形态引发了一股市场进入的潮流，特别是在 80 年代早期，当时处于领先地位，但利润和 销售总额都稍有落后。沃尔玛有相当的企业规模和顶尖技术，是沃尔玛实施成本领先战略 的重要因素之一。超级市场和连锁经营的定义以及相关特点，都要求连锁超市至少要达到 一定的销售规模，对于沃尔玛连锁超市，采用成本领先战略是有利的。于是有了一个计划 我们的目标不在于成为处于领导地位的俱乐部，而是在大规模销售额中争取获得更大的利 润。 2、新战略目标的确定 在沃尔玛发展过程中，提出了“沃尔玛一路领先”的变革计划。这项计划包括五个支 柱：扩大沃尔玛对所有顾客的吸引力；让沃尔玛成为更理想的工作场所；改进商场营运和 工作效率，推动国际业务的增长；成为所在社区中的一名有价值的成员。 二、 业务层面战略 ★沃尔玛公司业务层面的战略：主要使用了成本领先战略和差异化战略，我们团队将 从以下几点进行分析。 1、 成本领先战略（向很多顾客提供低价格商品）： 低成本战略低成本战略低成本战略 “总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规 模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告 等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确 实总成本低于竞争对手。 沃尔玛受到顾客青睐的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘，天天如此， 11 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 顾客购买所需要的商品不必等到削价打折季节就可以达到节约开支的目的。 （1）低价进货，降低经营成本。沃尔玛直接从生产厂家进货，这里不再赘述。这种高 度的进货、存货管理，公司可迅速掌握销售情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，又 不缺货，加速了资金的周转利用率，降低了贮存成本。 （2）压缩广告费用。沃尔玛每年在媒体上只做几次广告，他们认为公司廉价质高的商 品就是最好的广告。 （3）重视对职工勤俭风气的培养。勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起，这使沃尔玛 商品损耗率只有 1%，而全美零售业平均损耗率为 2%，从而使沃尔玛在成本上处于领先地位。 （4）价格研究。沃尔玛每周五上午举行经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报 告说某一商品在其他商品在其他商店的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品 在沃尔玛价格最低。 沃尔玛成功地运用了低成本领先战略，在零售业的竞争中赢得了胜利。 2、差异化战略（向很多顾客提供独一无二的商品）： “差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独 特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾 客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异 化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动 中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并 不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 （1）差异化的零售价格。沃尔玛从开办之初就确定了其“目标顾客”是社会中下阶层 的顾客，商店以“天天低价”为经营定位。 （2）差异化的售后服务。沃尔玛奉行的原则有：顾客至上，太阳下山，三米笑迎，超 期望值，无条件退款。 （3）差异化的企业文化。沃尔玛企业文化的精髓是：“顾客是上帝”、“尊重员工”、 “追求卓越”，顾客的支持、员工的努力以及其积极进取的精神也是创造沃尔玛的神话的 因素之一。 （4）差异化的商业科技。高效的物流配送中心和有效信息收集系统等现代化的科学手 段为沃尔玛称雄世界提供了强大的技术保证。 ★团队分析评价：成本领先与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，公司或 者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或 者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。沃尔玛公司能够取得今 日的成就正是成功运用以上几种竞争策略的结果，从而成为产业中的最低成本和最优服务 领导者。中国零售企业如果想要壮大就要对这两大战略进行全面的分析和应用。 由于发展 初期的沃尔玛采取了以小城镇为目标市场的目标聚集战略，才使得沃尔玛得以在零售业站 稳脚跟。同时，沃尔玛为了进一步建立和保持长久的竞争优势，把“天天平价”和“顾客 满意”确定为沃尔玛的战略目标，想尽一切办法在每一环节上把成本降至最低，取得了在 行业上的成本领先者地位。同时为了满足顾客的需求，不断推出新的服务方式和服务项目 以超一流的服务赢得了顾客的忠诚，取得了在服务方面的歧异性。 沃尔玛公司由于能够成 功实施在价格方面的总成本领先战略和服务方面的标歧立异战略，因而建立了远远超过其 他竞争对手的巨大竞争优势，最终凭借这些优势，将其对手一一击败，建立起今日的零售 王国。 12 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 三、 国际化战略 1998 年 1 月和 7 月，沃尔玛先后进入德国和韩国。沃尔玛复制其成功的美国经验时， 忽略了经营以外的东西。比如，禁止主管与下属谈恋爱；沃尔玛在商店门口笑脸相迎，而 德国人却可能认为其充满挑逗意味，同时也可能增加购物成本，这是沃尔玛犯的一个大忌。 以低价著称的沃尔玛在德国遇到的强劲对手阿迪超市，比沃尔玛价格还低，尽管营业 面积、人员、商品种类少，但丝毫不影响人气。德国人流传着一则笑话：男人都去但从来不 说的地方是红灯区；女人都去但从来不说的地方是阿迪超市。沃尔玛在韩国的低价策略也 没有生效，他们没有主动适应韩国的市场，却总想改变消费者的消费习惯，可惜他们并没 能力改变韩国人的消费习惯。 以低价策略著称的两家国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是， 低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。 四、 公司层面战略 公司层的战略是指公司在多个行业或产品市场上，要对业务组合进行选择与管理的行 为，决定着整体的目标。是由企业的使命决定的。 公司层面的战略包含有：增长战略，稳定战略，收缩战略。 沃尔玛是采用的增长战略中的集中战略，分的更细化既是水平增长战略（横向整合/横 向一体化战略）是指企业处于同一经营领域的其他企业或经营单位进行整合。通过横向整 合，可以扩大企业的规模，提高市场占有率。目的是实现大规模和大范围所带来的竞争优 势。沃尔玛则是使用了内部扩张的方法在全球范围内进行扩张。 ★对于公司层面的战略分析： 优势：资源较为集中，企业将全部的能力投入单一业务领域（沃尔玛的零售业）的竞 争。专注于擅长和最了解的行业而不是进入现有资源和能力很难增加价值的业务领域。 劣势：对于沃尔玛这样一个国外企业，在融入中国市场时最大的困难在于文化的差异， 这使得其需要融合不同的企业文化。而导致达不到预期的效果。 第五部分——战略实施 一、 内部控制报告评价 （一） 授权管理 责任的分配和授权是现代企业委托代理管理的延续，它依附于企业组织结构的构建。 在内部控制中，适度的授权和清晰的责任配置被认为是实施有效监督的前提条件。沃 尔玛的成功法则之一就是公司高管善于授权和监督。随着沃尔玛的发展，越来越多的管理 人才被吸收进入公司，山姆给每位管理者都留下了充分发挥其能力的空间，并常常亲驾飞 机予以现场监督。更值得推崇的是，沃尔玛高层甚至认为十分有必要将责任和职权下授给 第一线的工作人员，尤其是清理货架和经常接触顾客的部门经理 ，沃尔玛采取“店中有 店”的方法，每个人所负责的区域就是一个“店”，每个人就是自己店的总经理，授权部门 经理管理自己的业务，只要能力足够，这些“店中店”被允许有极高的销售额。在此基础 上，沃尔玛认为信息共享下的授权才会真正起作用，对于员工来说，所有的资料如经营方 13 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 式、采购价格、运输成本和利润都是透明的，达到有效监督目的。 适当的授权和良性的竞争调动了每一个员工的职权、积极性和创造性，以人为本的内 部控制制度得以展开。 （二） 财产保护控制 沃尔玛总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店链接，可及时控制存货存储量。 （三） 运营分析控制 厂商可以通过运营系统进入沃尔玛的电脑分销系统和数据中心 ，直接从 POS 得到某供 应的商品流通动态信息，如不同店铺及不同商品的销售共计数据，沃尔玛各仓库和调配状 态、销售预测、电子邮件及付款通知等，以此作为安排生产、供货和送货的一句，通过这个 系统，管理人员掌握到第一手的资料，并对日常运营与企业战略做出分析和决策。 二、 社会责任报告评价 沃尔玛重视且不断深化企业社会责任，我们不要向生活索取什么，而应该向我们所生 活的社区作出贡献，同时传播好的事物。作为零售行业的领导者，沃尔玛积极将社会责任 融入到公司的各项业务中。“尊重个人、服务顾客、追求卓越”是沃尔玛企业文化的核心， 是沃尔玛积极贯彻落实企业社会责任计划的坚实基础。 自 1996 年进入中国市场以来，沃尔玛始终坚持优秀企业公民的标准，致力于在守法合 规、投资纳税、员工待遇、人才培养、劳动就业、食品安全、顾客服务，以及发展供应商合作伙 伴关系等方面的工作。同时，沃尔玛始终将自己视为所在社区的一员，积极投入和参与社 区发展的各项建设，赢得了社会和消费者的尊重，先后获得了“最佳雇主”、“最受赞赏 的公司”、“最有价值的品牌”、“综合评价最高的零售商”、“最佳社区奖”、“供应商满 意”等荣誉。 沃尔玛在中国的企业社会责任计划重点体现在保护环境、回馈社区、关爱儿童、支持教 育和救助灾区等五方面。十二年来，沃尔玛已经累计向各种慈善公益项目捐赠总额超过 5,800 万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工在社会公益事业方面所投入的工时累计超 过 16 万个小时。 ·保护环境——沃尔玛中国积极参与各项环保公益项目，范围涵盖绿色能源利用、环保 节能、噪音控制、植树造林等各个方面。沃尔玛在环保方面的目标也非常明确，即：100%使 用再生能源、实现零浪费、出售对环境和自然资源无害的产品。 ·支持教育——沃尔玛一直大力资助科研性研究项目、希望工程、雏鹰展翅计划等，以实 际行动支持中国教育事业的发展，以多种方式帮助优秀学生成才。 ·关爱儿童——沃尔玛开展了一系列以关爱儿童为主题的社区公益活动，包括向儿童福 利院和残疾儿童学校捐赠，积极组织开展儿童书画比赛以及亲子活动等活动。 ·回馈社区——沃尔玛是所在社区的一员，沃尔玛奉行“公司回馈社区、做社区好邻 居”的传统。公司员工踊跃参加社区活动，帮助孤寡老人、残疾人和困难家庭等需要帮助的 人群。除了日常开展的各项社区活动以外，沃尔玛还在中国的传统节假日积极组织员工深 入社区，扶贫问暖，帮助困难群众解决实际困难。 ·救助灾区——一旦发生重大自然灾害，沃尔玛都会尽全力配合相关部门，帮助灾民重 建家园。在 2008 中国汶川大地震和暴风雪灾中，沃尔玛不遗余力支援灾区，得到了政府和 人民的一致好评。 沃尔玛致力于为顾客提供质优价廉、品种齐全的商品、友善的服务、以及“一站式”购 物体验。作为优秀的企业公民，沃尔玛将一如既往地在企业社会责任方面发挥作用。沃尔玛 14 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 相信，随着企业社会责任的意识更加深入民心，只有具有责任心的企业才能获得成功，而 只有获得成功的零售企业才能更好地为顾客服务，为改善人们的生活，促进经济发展做出 实质的贡献。 ★通过分析我们认为，作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区 服务和慈善公益活动，十三年累计向各种慈善公益事业捐献了近 6000 万元的物品和资金， 员工累积投入约 18 万个工时。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保 360 的理 念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保 360 计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。沃尔玛积极投入慈善活动以及 遵从环境可持续发展的要求，同时在国人心中留下了良好的公益形象。 第六部分——分析与建议 ★沃尔玛成功经验对我们的借鉴： 1、降低顾客成本，实现企业的价值 许多企业已经意识到培养忠诚顾客的重要性，但做法往往不得要领。培养忠诚顾客或 使顾客满意，最有效的方法是降低顾客自身所致的成本。顾客成本指的是顾客在交易中的 各种费用和付出，包括金钱、时间、精力等各个方面。企业应该通过提高服务的质量，来培 养忠诚顾客或使顾客满意，而不是降低或牺牲自己的利益。如果企业在顾客成本最小化方 面比竞争对手更胜一筹，则一定能成功避开“价格大战”的陷阱，获得更大利润。 企业要培养自己的忠实顾客，首先要对顾客的关键需求进行评估，然后开始改变公司 的作业流程，设法消除加以过程中影响最大的顾客成本，尽量避免如交货不及时、手续繁 琐和文件过多等问题的出现。 2、彻底了解顾客，建立以顾客为中心的业务流程 价值链管理所提倡的“顾客导向”与时下流行的 CRM(客户关系管理)是一致的。顾客导 向实施价值链管理的企业认为，顾客是最宝贵的资源。企业必须向管理其他资源一样对顾 客进行管理，做到像了解公司商品一样了解顾客，像了解库存变化一样了解顾客的变化。 清晰地识别顾客非常重要，因为顾客的需求推动了业务流再建。业务流程往往包括顾 客能够参与的、所有的企业工作活动，通过使业务流经理或业务流小组关注所有顾客需求 为满足顾客提供了最大的机会。业务流程创造了一个致力于顾客的、唯一的服务企业形象， 致力于为顾客服务的思想也是业务流再建的基石。 我们可能犯的一个错误是将根本不同的顾客混在一起。例如，购买汽车的顾客和销售 汽车的商人是汽车生产商的两个不同业务流程上的“顾客”。为使最终顾客和商人都满意 对不同的业务流程要区别对待。这有助于使企业每一业务流程的受益最大化。 3、沃尔玛战略成功的关键在于拥有正确的整个战略体系，并战略落实到底。其中总成 本领先战略，被他用到了极点。 4、沃尔玛运用先进的供应链管理。供应链是指建一整套系统方法应用于管理从原材料供 应商到工厂、再到仓库、直至到达最终用户手中的整个过程的物流、信息流、服务流和现金流 的总称，我们认为先进的供应链管理是零售业可以借鉴的经验。 5、总成本领先战略。沃尔玛之所以领先业界，创造行业标准，主要是其彻底实现了总成 本领先的战略，能打败竞争对手，这又与其拥有自己的物流配送系统和先进的电子信息系 统分不开。 6、信息技术的应用。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更 15 战略管理·第五组·沃尔玛战略分析报 告 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。 7、独具的企业文化。沃尔玛精神：勤俭、节俭、活跃、创新。 附录 附 1： 团队成员分工 组长： 组员： 组员 分工 评价沃尔玛的使命、愿景和目标以及竞争环境，查找关于竞争战略、业务层面战 略、国际化战略、公司层面战略的资料，并进行评价分析。 整理战略实施情况的相关资料，并根据小组最终报告，制作完成重点突出、简洁 明了的 PPT。 确定报告整体框架，整合小组所有成员收集的资料，对公司战略及环境分析进行 补充，编辑、排版并完成最终的文档。 查找整理资料，公司的使命、愿景和目标，以及对公司对竞争环境的分析。 完成对沃尔玛公司自身的优势和劣势的分析与评价，并进行 SWOT 分析。 附 2： 致 谢 小组最终结束课程学习并完成团队大作业离不开老师的指点与小组成员的共同努力。 作为组长，很荣幸能在报告最后感谢老师在课堂上对我们的悉心引导，虽最终没能参与到 信息分享的环节中，但同学们异彩纷呈的分享内容着实让我们受益。与此同时，十分感谢 团队同学的合作与支持，你们的用心才有报告最终的充实厚重，我为我们的团队感到骄傲。 16
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S企业战略地图绘制及赏析
【案例】S 企业战略地图绘制及赏析 我们结合一个农药化工企业的案例，对如何在战略梳理的基础上绘制战略 地图进行介绍，来理解战略地图和内涵以及形成过程。 S 企业一家总部在上海的农药化工企业，有两个生产基地，一个生产基主 要生产农药的原药，另外一个生产基主要生产农药制剂。 S 企业的销售网络遍 布全国，主要优势市场是河南、江苏和山东等地。2011 年，年销售收入 2 亿 元强一点，人员数量 300 人左右。 为了快速拓展市场，提高市场份额和品牌知名度， S 企业投资 5000 万元 建设一个非常现代化的生产基地，主要设备设施都是国内一流的，也得到农业 部、工信部、经信委等部门的高度认可和重视，多次派人到基地进行考察。 为了与过硬的硬件设施相匹配，S 企业决定对企业进行管理变革，提高软 实力水平。2011 年，S 企业对未来三年的发展战略进行了系统梳理。通过梳理， 得出了如下结论。 1.宏观环境层面的机会 （1）政策方面。国家出台了一系列管理办法，规范行业竞争规则。在强 大的政策压力下，行业竞争将进一步规范，未来低价竞争、无序竞争的压力将 趋缓。 （2）经济方面。经济将保持持续快速健康发展，农民收入不断增加，国 家继续加大对“三农”的补贴，这将带动农药行业持续稳定发展。 （3）社会方面。社会环保意识、健康意识的日趋强化，为高效、低毒、 无残留、精细化、智能化、绿色产品发展提供了社会文化基础。 （4）技术方面。相比而言，国内各厂家的技术积累没有形成较大的技术 优势，绝大多数厂家仍处于仿制阶段，有利于企业形成研发优势。 2.宏观环境层面的威胁 （1）政策方面。政府加大了监管力度，规范了竞争规则，提高了环保要 求，导致企业生产成本增加。相对而言，在行业有政策无执行的潜规则下，企 业的产品竞争力降低。 （2）经济方面。紧缩的货币政策使企业的融资难度加大、融资成本提高 ， 对于企业的快速发展形成障碍。 （3）社会方面。对环保的重视和投入会增加企业运营成本，短期内降低 企业竞争力。 （4）技术方面。新化合物研发被跨国公司垄断，研发成本高，风险大。 企业在基础研发方面投入产出比较低，很长一段时间，技术壁垒无法突破。 战略地图的核心是客户价值主张，也就是未来企业区别于其他企业的差异 化的核心竞争力。客户价值主张然后往上支撑公司战略，往下指导内部流程改 善，最后落实到人员的管理上。因此，第二个层面的分析是行业标杆企业分析， 找出差异化的价值主张。 3.行业标杆企业学习借鉴 （1）战略规划方面。明确战略方向、战略目标；理清达成战略的举措， 并落实到各级员工的具体工作中；定期对战略进行检讨和修正。 （2）营销管理方面。建立客户导向的理念；渠道管理上要借鉴标杆企业， 拓宽营销渠道，抓本地市场，作为根据地的渠道下沉，一个县做深做透再向另 一个县推广，不冒进；学习标杆企业销售队伍管理方面，但要控制费用；提升 销售人员人均贡献率，降低销售成本。 （3）研发管理方面。将产品登记证工作上升到战略高度；加大研发投入 力度，政府资金的全部、年度利润的一半将投入到研发中；将研发提升战略高 度，建立研发体系，打造研发队伍，建立生测团队；申报国家级水基化研发实 验室项目；与华南农大合作建立国家博士后工作站，建立院士工作站，解决高 端研发能力问题，在行业内处于一流或领先水平，做到产学研相结合，在高端 上形成一系列优势。 （4）生产管理方面。提高精细化生产、清洁化生产水平；集团化采购， 批量采购，控制采购成本；提高排产产量；提高生产管理水平。 （5）IT 信息化管理方面。提高 IT 信息化水平；提高流程规范性和效率。 4.内部能力方面需要提升的方向 （1）市场研究及品牌运作能力：继续做好市场基础工作；加强行业及竞 争对手分析；加强市场规划职能，明确市场方向与策略；逐步优化品牌，完善 品牌管理工作。 （2）研发能力：在明确公司战略的基础上，明确研发的方向、重点，并 进行详细的规划；加强资源的投入，尤其是资金和适合的专业人才的引进与培 养；加强高端产品研发，打造强有力的研发体系。 （3）采购能力：扩大供应商的选择范围，降低企业风险；加强采购的计 划管理；逐步建立供应商管理机制。 （4）生产能力：加强人员培训使之与产能设备配套；加强生产计划和调 度管理。 （5）销售与售后服务能力：拓宽营销渠道，加强销售的基础管理能力， 强化客户管理能力；打造营销模式，并推广和复制；进一步提高售后服务能力。 （6）战略整合能力：提升公司整体的资源整理利用能力；提高战略执行 能力，将战略目标与员工的日常工作结合，并不断回顾提升。 （7）人力资源管理能力：加强人力资源规划，加强人力资源工作对战略 的支撑；拓展人才引进渠道；改善人才储备和现有人才的潜力挖掘和培养；进 一步完善现有人力资源管理制度，提升激励作用。 5.关键成功要素分析。在以上分析的基础上，还要分析一下农药化工企业 的关键成功要素。对于农药化工企业关键成功要素重点是两个方面：第一个方 面就是营销渠道建设和拓展能力，渠道越多，网络布局越广，越能够接近农户 越容易获得成功；第二个方面是研发，研发能力越强，自主研发产品越多越能 获得竞争优势。 6.高管的关注点分析。在中高层战略研讨会上，大家最关心的关键词是： “上市”、“提高战略管理水平”、“强化资源整合能力”、“清洁化生产”、 “建立研发体系”、“打造研发队伍”、“提高植保服务水平”、“与大学合 作建立博士后工作站”、“强化环保治理”、“拓宽融资渠道”、“申报水基 化绿色基地”、“优化产品”、“强化组织能力建设”、“申报高新技术企 业”、“申报国家级实验室”、“开发高端产品”、“扩大证件资源”等。 综合考虑宏观环境带来的机会和威胁，借鉴行业标杆企业的经验，审视内 部能力提升方面以及行业关键成功要素，S 企业最终形成了以成功转型成为植 保服务商、上市为大目标，以营销渠道拓展和研发能力提升为主线，以组织能 力建设和战略人力资源体系搭建为基础，形成了战略地图，具体如图 2-2 所示。 图 2-2 某公司战略地图 S 企业战略地图解读 整体上我们可以从三个方面来系统解读这个战略地图。 1.最高层面的大目标 大目标包括三个方面的描述，“到 2105 年，实现销售收入达到 10 亿元， 成功实现上市目标，并从农药生产销售厂商成功转型促进植物保护的植保服务 商”。 大目标提的比较宏大，也具备相当强的号召力，当然，对于企业干部员工 来说意味着在提高工作的追求同时，也会带来相当的压力。这也说明了战略的 价值，就是通过细化分解，把抽象的战略具体化为干部员工可以理解的语言， 达到上下沟通的目的，给干部员工指明工作努力方向。 2.两条支持大目标实现的主线 （1）营销渠道拓展主线。在这条主线下，首先看财务层面的目标，当前的 销售收入为 2 亿元强一点，那么，为了达到 3 年实现 10 亿元的销售收入目标， 在财务层面需要有一个战略目标—“多渠道快速提升销售”，要通过多种渠道 实现销售收入快速上量，因此，在客户层面有两个重要的战略目标：“多渠道 客户服务”和“搭建端到端的高效运营平台”。其中“多渠道客户服务”的目 标是支持“多渠道提升销售量”目标的，而“搭建端到端高效运营平台”是实 现快速整合产供销系统，做深渠道的核心。为此，S 企业提出了差异化的战略， 包括：“高质量、低成本、及时交货和咨询服务”，这些差异化的营销战略都 支持了渠道下沉和从制造商转型植保服务商的战略目标。 而在内部流程面的战略目标就更清晰，为了支持多渠道服务，在内部流程 层面要构建多种销售渠道，S 企业提出了“强化现有营销渠道”、“打造直营 体系”、“打造大客户服服务体系”等渠道建设目标。 首先是保障现有渠道继续深化，在此基础上，要建立厂商和农户间的直营 体系，直接为终端客户提供产品和服务。同时，为了快速增加销售量，要打造 大客户销售体系。 在学习与成长层面，支持营销渠道建设的一个重要目标是打造“创新、速 度、客户导向”的组织能力，体现能力建设的差异化。同时，打造高效的植保 服务团队，培养团队的植保服务能力。 （2）研发能力提升主线。在研发能力提升方面，首先在客户层面提出一个 战略目标，“为客户提供性价比最好的产品”，这个目标是支持“搭建端到端 高效运营平台”战略目标，通过研发，实现高质量低价格的目标，推动平台高 效运行。 而在内部流程层面有两个目标，分别是“构建研发体系”和“提高研发能 力”，这两个目标是支持客户层面的研发目标的，同时，在学习与成长层面， 同样要用“创新、速度、客户导向”的组织能力的目标和打造研发生测团队目 标支持内部流程层面的目标。 3.学习与成长层面的目标 无论何种战略目标，最终要落实到人的能力和业绩上，因此，学习与成长 层面的目标和财务层面的目标同样重要。在这个层面，主要有“全面提升创新、 速度、客户导向三大组织能力”、“战略人力资源管理体系构建”、“营造基 于战略的文化氛围”三大目标，目标层层递进，层层分解，都是非常重要的组 织能力建设目标。 最后，为了支持上市，还提出了两个目标，一个是“政府关系维护，加大 资源整合力度”，一个是“完善财务内控体系，进行上市运作”。 这样一个战略地图并不是从部门也不是从职能分工出发的，它打破了管理 系统之间的壁垒，从企业战略愿景的层面提出战略目标，每一个战略目标都是 跨职能、跨领域的。它有自己鲜明的主线和灵魂，它对企业中高层干部的工作 起到了引领作用。
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华为战略管理
华为技术有限公司发展战略 资金与销售状况 华为技术有限 公司 华为公司成立于 1988 年，注册资本 21000 元，当年销售额 2529 万元，到 2005 年公司注册 资本 326872.3585 万元，实现销售额 667 亿元。 其中，从 1999 年华为全面开展海外销售， 销售额为 5000 万美金，到 2005 年在全球 90 多个 国家和地区销售额高达 48 亿美金，首次海外销售 额超过了国内销售，全球排在前 50 名的电信运营 商中，已有 22 家使用华为的产品和服务。 全球市场排名 华为技术有限 公司 （ 1 ） NGN 出货量全球第一 (Dittberner, 2005Q3) （ 2 ）智能网用户数量全球第一 (Ovum) （ 3 ）光网络 LH+MR DWDM 为全球第一 (OvumRHK.2004) （ 4 ）宽带产品 IP DSLAM 全球市场排名第一 (Infonetics, 2005Q2) ， MSAN 出货量全球第一 (Infonetics, 1H05) （ 5 ）交换机的出货量连续 3 年全球第一 ( 根据 Dittberner 的统计，占世界 出货量的 32%) （ 6 ）数据通信、路由器运营商市场全球排名第三 (Gartner. 2005Q2) 品牌 质量好 华为技术有限 公司 服务好 价格优 目录 contents 01 《华为基本法》 02 华为公司发展战略与战略方案 Part 1 《华为基本法》 《华为基本法》 华为“基本法”从 1995 年萌芽，到 1996 年正式定位为“管理大纲”，到 1998 年 3 月审议通过，历时数年。这期间华为也经历了巨变，从 1995 年的销售额 14 亿元、员工 800 多人，到 1996 年 26 亿元，再到 1997 年销售 41 亿元、员工 5600 人，到 1998 年时，截止 2014 年年底，华为年销售额 2890 亿，海外业务占比 70% ， 1998 年 3 月、员工 8000 人的公司了。 这部总计六章一百零三条的企业内部规章，是迄今为止中国现代企业中最 完备、最规范的一部“企业基本法”。她的诞 生，标志着我国民族企业在培育现 代企业文化、以强化内部法制建设 促进企业向市场化、国际化、规范化方向发展 迈出了实质性的一步。 应该说，华为公司之所以能成为国内高科技企业中拥有先 进自主知识 产权研发与生产能力的、为数不多的顶尖企业之一，《华为基本法》 的订立及其良好运用不能不说是公司获得巨大成功的重要法宝。 核心价值观 追求 社会责任 07 01 利益 02 员工 03 05 文化 核心价 值观 06 04 精神 技术 《华为基本法》 第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍 的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过 无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 Part 2 华为公司发展战略 华为外部环境分析 01 02 03 政策法律环境 经济环境 技术环境 （ 1 ）国家加强宏观调控 和政策引导 （ 2 ）国家加大电子信息 产品制造业的调整和发展力 度 世界经济区域集团化 & 世界经济全球化 我国作为发展中国家，在当 今世界经济发展趋势中，应 该积极面对机遇 和挑战。 现状 技术落后和资源没有实现共享 企业缺乏技术核心竞争力 缺乏高层次人才和研发能力不足 国际贸易纠纷不断增加 应：发展新技术 04 竞争对手 华为与海外系统设备商产品 & 国内同类公司比较 企业内部环境分析 科研能力 48% 的员工、 16000 多人从事研究开发，每年 投入研发的费用不少于销售额的 10% ，并且成立 01 企业研发 能力 面向全球的研发体系；研发系统普遍实施 CMM 管理，印度、南京、上海研究所及中央软件部通过 CMM5 级国际认证，北京所通过 CMM5 级国际 • 华为人才和人才的选拔 认证。 科研成果 到 2005 年，华为已累计申请专利 12500 件， 其中授权 1900 件。已连续三年成为国内申请 发明专利最多的高科技企业。 企业员工 素质 02 • 华为培训的特点 • 华为培训体系 上岗培训 岗中培训 下岗培训 企业内部环境分析 为了公司在销售中解决一些技术上 的难题，华为常常抽调 10% 的研发 人员到客户中去，营销工作很早就 做在了前边。多年来，华为的本土 04 营销术——“土狼战术”，华为的 业务员对业务订单的情有独钟和 “死缠烂打”，对客户方面实权人 物关怀的无微不至，及对与中国电 信各级运营商建立利益同盟关系的 03 深刻领悟，在“搞，搞掂，一定搞 市场营销 掂”的“七字”方针指导下，不仅 机制 业绩突出，最关键的是建立了一支 善于打硬仗的业务队伍。 用户服务 机制 华为服务公司服务体系 投诉受理机制 SUPPORT 技术支持网站 建立全国的服务电话 企业内部环境分析 SWOT 分析 A B 机会 （ opportunity ） 在国外与多家 运营商的系统和终端 产品上的磨合给国内 运营商采购决策提供 了最佳的参照物 D C 威胁 （ threat ） 华为的威胁来自于内部， 高科技企业，虽然企业需 要年轻人的创劲与干劲， 但华为的人员流动太快， 销售人员的平均寿命只有 3 年，这无论对企业的人 力资源的管理和企业的发 展都带来压力。 优势 （ strength ） 技术优势 优秀的市场人员 优秀的管理思想 跨国营销策略 反应速度快 劣势 （ weakness ） 华为公司是民营企业，在 国内没有很好的政治背景， 这样对国家出台新的政策， 要比像中兴这样有背景的 企业反应慢，常常会失去 市场的先机，比如：网通 的小灵通和联通的 CDMA 战略。 战略方案 “ 华为公司战略方案“ 华为公司国内战略 1 2 “ 农村包围城 市”的战略 技术上优势战略 3 联合经营战略 华为公司国际战略 01 试 水 香 江 02 俄罗 斯 之旅 03 04 征战 切入欧 洲腹地 亚非拉 华为国际化战略的概括 05 进军 场 市 美国 华为公司国际战略 建立完善的服务队伍 （ 1 ）和友商共同发 与跨国公司合作建立 展 联合实验室 2 4 1 3 华为海外市场战略 建立与跨国集团的 合作 6 5 （ 2 ）引进先进的公司 管理经验 E 华为战略实施的对策 01 华为基本法 02 华为管理变革 谢谢 大家
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平衡计分卡与战略地图(案例)
平衡计分卡与战略地图 1 平衡计分卡发展历程 5 种语言版本 进行中 18 种语言 (2004 年 2 月 ) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets 21 种语言 (2000 年 9 月 ) Having Trouble with your strategy? Then Map It (1996 年 1 月 ) Using the Balance Scorecard as a 2003 年 12 Management 月 strategic System (1993 年 9 月 ) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992 年 1 － 2 月 ) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance 2 Robert S Kaplan 目录 1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录 3 一 . 平衡计分卡与战略地图 4 平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革 5 平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重 要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理” 传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要 平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化 时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管 理与无形资产管理的结合 平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法 6 现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产” 对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、 信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该 如何衡量（评估）？ 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建 立于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个 价值创造流程 建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系 的过程 7 传统的财务的衡量是一种滞后指标（ lag indicators ） 衡量，显 示的是因过去的行动获致的结果 平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（ performance drivers ），创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”（ lead indicators ） 它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次 平衡计分卡作为一个管理系统 被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 1. 2. 3. 4. 5. 8 对企业的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量（评估）方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习 平衡计分卡的内在价值 9 兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和 改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程 平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工 具 财务 在财务业绩方面我们 向股东展示什么 内部流程 顾客 为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么 使命与战略目标 学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什 么，改变与创造什么 10 为股东和顾客满意， 我们要把哪些关键业务流 程做得最好 案例 : 某高科技公司的平衡计分卡 评估指标 财务类 流程类 有效工作时间率 Te 工作流程及质量 改进 Wid 年度目标 Te=3 分 Wid=3 分 评 估 权 重 年 频 度 率 系 30 数 半 年 度 安全性 客户类 客户满意度 Csd 学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施 Tdp 正点率 Csd=3 分 半 年 度 服务态度 Tdp=3 分 Te=value added hour/working hour Wid-- 接待流程及工作品质改进情况 11 年 度 评分标准 5 4 3 20 15 感觉十 分安全 针对现存 问题，提 出2条 改进措施 并付诸实 施 , 效果 良好 . 感觉安全 基本感 觉安全 95% 提 前 3 分钟 左右到达 现场 90% 提 90% 按 前 3 分钟 时到达 左右到达 现场 现场 10 10 2 1 排名前 10 排名前 20 排名前 4 排名前 6 排名前 81% % 0% 0% 100% 针对现存 问题，提 出 5 条改 进措施并 付诸实施 效果良好 . 15 数据来源 友好、亲 切、得体 针对现存 问题，提 出3条 改进措施 并付诸实 施 , 效果 良好 . 友好、亲 切、基本 得体 友好、亲切 不能针对 现存问题 提出改进 措施并无 改进措施 感觉不 够安全 工作 纪录 服务质量 下降、受 到各方投 诉. 外部客户 调查、内 部员工调 查. 感觉不 安全 员工调查 正点抵 正点抵达 达率 率 80% 90% 不够友好、 态度不友好 亲切 部门工作 纪录 员工调查 有计划， 无计划、 人力资源 计划周全，计划周全， 计划周全， 100% 参 90% 以 85% 以 75% 以上 或计划实 委员会依 施 75% 以 据计划检 参加 加 上参加 上参加 查结果 下 平衡计分卡系统之二——四项主要工作 1. 确定目 2. 基准标 3. 绩效评 4. 行动计 标 杆 价 划 财务 内部流程 层面 层面 顾客 层面 12 学习与成 长层面 平衡计分卡系统之三 ——战略执行工 具 1 ）阐明使命、澄清战略 目标 2 ）沟通教育培训 与业绩评估奖惩 平衡计分卡 3 ）标杆管理、行动计划与 平衡资源配置 13 4 ）战略反馈、战略检讨、 战略改进、流程重塑 战略地图 —与平衡计分卡配合的工 具 一个自上而下的分解过程： 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 14 自下而上的支持和反馈： 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 15 战略地图模板 财务层面 提高股东价值 股东所享价值 资本运用报酬率 (ROCE) 营收成长战略 开创经销优势 新的营收来源 提高顾客价值 改善成本结构 顾客利润贡献 顾客争取 顾客层面 生产力提升战略 提高资产利用率 单位成本 资产 顾客延伸 产品优势 顾客关系 作业优势 张 价格 顾客价值主 描述战略：平衡计分卡的战略地图 品质 时间 服务 关系 品牌 关 系 产品 / 服务特性 形 象 顾客满意 内部流 程层面 “ 开创经销优势” （创新流程） 学习与 成长层面 “ 建立作业优势” （作业流程） “ 成为良好的企业 公民” （法令规范 与 环境流程） 提升无形资产的价值及对战略的贡献 人力资产 16 “ 建立顾客价值” （顾客管理流程） 信息资产 组织资产 二 . 美孚案例 17 美孚石油北美区分销暨炼油事业部 1992 年， NAM&R 还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 而开始引入新战略和一系列的组织改革。 1994 年计分平衡卡开始 实施， 1995 年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞 争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到 99 年美孚 与艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAM&R 制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它 NAM&R 创 造了绩效导向的文化。 18 美孚石油的公司战略 19 降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ ROCE ）提高至 12% 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 课 客 防 查 评 估 20 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 考核指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特 定 顾 客 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 • • 内部流程 层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收成长策略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 美孚战略图：财务层面 21 财务层面 美孚财务构面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ ROCE ）由 7% 提高到 12% 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打 以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从 7% 到 12% 的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（ stretch target) 。 22 财务层面 当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产 能力来获得收益时，美孚怎么做？ 在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两 项重要的策略性主题： 23 提高生产力（ productivity) （节流） 提高经营收益（ revenue growth ）（开源） “ 提 高 生 产 力”的战略性 目标1. 降低成本： 战略目标是成为产业中的成本领导者（ cost leader) 。 测量指标：营运成本（ operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分 （ cents per gallon) 。 2. 提高现有资产利用率： 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 测量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资 产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做 到因库存量降低而提高收益。 24 “ 提 高 经 营 收 益”的战略性 目标 1. 增加销售量 战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入 . 要做到： 1 ）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2 ）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 测量指标 1 ：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标 2 ：高级品所占的销售比例 2 、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入 战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要 做到： 1 ）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2 ）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及 机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（ margin ） 25 财务层面解决的重要问题 有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很 容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用 低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的 美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两 者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可 以有效管理。 26 美孚战略图：顾客层面 27 顾客层 面 首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚 族”和“Ｆ３世代”。 在顾客层面上第一个策略性主题是： “ 让顾客有愉悦的消费体验” 其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助 他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最 高的加油站业者。 第二个策略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ” 28 顾客层面的战略目标 美孚在顾客层面的战略目标是： 29 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异 化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系 顾 客 层 面—是否需要细分市 场 90 年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给 所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的 过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付 0.06-0.10 美元 买美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他 们了解价格敏感型顾客群只占 20% ，无品牌忠诚度的顾客群 只占 21% 。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为 另外三类顾客提供高价位产品和高品位的服务。 30 顾 客 层 面—差异化竞争方 法 美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标 顾客群，为他们提供产品和服务，要作到： （ 1 ）服务迅速 （ 2 ）环境安全洁净优雅、员工友善 （ 3 ）奖励忠诚的顾客 （三个主要的差异化竞争因素） 31 使顾客产生优良购买体验的因素研究 32 能够到站立即加油，不必等候 在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款 加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿 百分之百无缺货之虞，特别是高级品 洁净的洗手间 加油站整体的外观令人满意 安全、明亮的加油站 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 顾客采买可以很迅速省时 靠近便利商店处有足够的停车位 员工很友善 有简易的汽车相关服务 顾客层面—快速而友善的服务 由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性 影响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密 访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据 23 项标 准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结 果的评量等级。 33 顾 客 层 面—与经销商的关 系 由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服 务给最终顾客。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方 因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能 降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情 景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要 实现共享营业收益增长 . 34 顾客层面 美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益，主要依靠 以下途径： 1. 针对目标顾客销售高价位商品； 2. 依靠品牌提高目标市场占有率； 3. 提供非油类的优质产品与服务； 美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到： 1 ）更多地提高总销售额 2 ）协助经销商提高企业经营管理能力 35 顾客层面测量指 标 （ 1 ）三个细分目标市场的占有率 （ 2 ）为目标客户“ 提供优良购买经验的水平” （ 由外部调查机构秘密访查评估） （ 3 ） 经销商毛利增长 （与经销商共享的经营收益利润增长） （ 4 ）经销商满意度 36 美孚 NAM&R 的战略地图：顾客层 面 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 差异化的竞争因素 •干净 •安全 •高品质的 产品 •可信赖的 品牌 37 “ 与经销商的双赢关 系” 服务迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的顾客 更多消费 性产品 协助经销商 提升企业经 营能力 •神秘客访查评估 •经销商获利增长 •特定顾客群的市场占有率 •经销商满意度 返回战略图 美孚战略图：内部流程层面 38 内部流程层面 美孚的内部流程层面有四个策略性主题： 1. 建立经销优势 2. 增加顾客价值 3. 建立营运作业优势 4. 做社区的好邻居 四个主题下有八个战略目标。 39 内部流程层面 首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层 面的目标相衔接： １、理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务 ——（为顾客提供优良的购买体验） ２、 增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润 ——（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双 赢的关系） 另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是： 3 、协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和 便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。 40 内部业务流程层面 前面三个目标达成情况有三个衡量指标： 1. 非油类新产品的投资回报率 2. 非油类新产品被接受的比例 3. 经销商的品质评估 41 内部流程层面 其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼 油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括： 1 、降低作业成本，保持领先优势 2 、保持设备质量，提升设备功能 3 、维持产品品质良好统一，及时供货 4 、改善库存管理 5 、环境保护、安全和健康保护。 42 内部流程层面 内部流程的量度方法，要能够即充分支持“目标顾客关系差异 化” 战略，又支持降低成本和提高生产力的财务目标，衡量指标是： 1 、优良产品维持统一率 5 、存货水准 2 、无计划的停工次数 6 、缺货率 3 、零缺失定单 7 、环境事故次数 4 、营运作业成本 8 、出勤率 （与竞争者相比） （安全与健康） 43 美孚的战略地图：内部流程层面 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 提供非油类的 产品及服务 了解细分顾客市 场 •新产品的投 资 报酬率 •新产品被接受的 比率 •目标顾客群的市 场占有率 业界内最佳的经 销商团队 •经销商品质评量 44 “ 建立作业运转优势 “ 做社区的好邻 “ 居“ 提高硬体 设备功能 •优良产品 率落差（下 降水平） •无预警的 停工 品质良好 且能按时 交货 •零缺失交货 改善存货 的管理 •存货水准 •无料发生率 （缺料） 提升环境质量， 注重健康及安 全 •环境事故 •安全事故 维持在业 界内的成 本优势 •作业运转 成本 ( 与竞 争者相比 ) 返回战略图 美孚战略图：学习与成长层面 45 学习与成长层面 学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队 这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项 学习成长层面的战略目标： 1. 提高员工的核心能力和技能（ core competencies and skills): 帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业 , 对美孚战略 有更广泛深入的了解 ( 有全局眼光以利业务整和 ) 员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能 力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵） 开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业 务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能） 46 2 、使用战略信息（资讯） 突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行 必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系 统平台，以便于广泛使用战略信息 3 、全员参与全员贡献的组织气氛 使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个 让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献 思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长 47 学习与成长层面 对以上目标找出合适的测量方法，是四个层面中最困难的工 作，美孚用了以下测量指标： 1. 2. 3. 4. 48 员工的满意度调查 ( 含对新战略认知程度、支持新战略的积极性 对战略的反馈学习等） 全员中完成个人计分卡员工的比例 员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技 能的程度和比例等） 战略信息的完备与信息系统的可用程度 美孚 NAM&R 的策略地图：学习与成长层 面 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 •与企业目标一致的 行动 •个人成长 •个人计分卡 •员工回馈 49 员工核心能力与技术 科技 •优越的专业能力 •信息系统流程改善 •领导能力 •Ｙ２Ｋ（千年虫） •整合的观念 •策略性技能的完备率 •系统流程项目计划建立里 程碑 返回战略图 美孚战略图：总结 50 美孚 NAM&R 的平衡计分 卡 战略主题 战略目标 面 财务构 财务成长 (Financial) 顾客构面 (Customer) 内部流程 构面 (Internal) 让顾客有愉悦的消费经验 C1 使目标顾客群有愉悦购买体验 双赢的经销商关系 C2 建立与经销商的双赢关系 建立经销优势 I1 创新的产品与服务 安全与可靠 I2 业界最佳经销团队 I3 炼油厂绩效 具竞争力的供应商 I4 库存管理 品质 I5 成本优势 I6 符合规格与交期 I7 提升工作环境的安全卫生 社区的好邻居 学习与 成长构面 (Learning & Growth) 51 F1 资本运用回报率 F2 现有资产利用 F3 获利 F4 成本优势 F5 获利成长 训练有素且士气高昂的工作 团队 L1 利于行动的组织气氛 L2 员工核心能力与技术 L3 战略性资讯的获取 测量指标 资本运用回报率 现金流量 净毛利与竞争者比较的排名 单位售油成本 ( 与竞争者比较 ) ( 与竞争者比较 ) 高级品所占销售比例 非油类产品的营收与毛利 销售量增长 目标市场的占有率 神秘客访查评价 经销商毛利成长 经销商问卷调查 新产品的投资回报率 新产品被市场接受的比率 经销商品质评价 良品率落差（下降水平） 非计划性的停工 存货水准 缺货率 运营成本 ( 与竞争者比较 ) 零缺失订单 环境意外事件发生次数 工时数 员工满意度调查 完成个人计分卡的比率 战略性员工技能 (%) 战略性资讯（系统）的完备率 美孚平衡计分卡特点 美孚的平衡计分卡总共有： • • • • 4 个层面 9 个战略主题 17 个战略性任务目标 26 个测量指标 其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通， 能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来 52 平衡计分卡的设计方法 你究竟需要多少个目标和测量指标？ 每层面的策略主题最好控制在 3 个以下 每个策略主题下的任务目标控制在 1-3 个 每个任务目标的绩效测量点控制在 1-2 个 绩效测量指标总数一般不超过 20 个（美孚是 26 个） 如何产生目标和指标？ 行动学习、群策群力、小组研讨 如何精选目标和指标？ 53 对每一个目标、指标反复讨论、投票 使用归类法和演绎法 确保目标与指标与使命、价值观（文化）一致， 可以诠释战略 确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系 建立平衡计分卡的工作难点 54 澄清战略 寻找支持战略实现的策略性主题 建立战略任务目标 探寻绩效测量指标及测量基准 画战略地图 建立信息系统平台 把计分卡普及到员工 3. 战略核心组织 55 战略核心型组织的五大法则 管理层的领导带动改革 把战略转化为执行面的语言 •使命／愿景 •战略图 •平衡计分卡 •目标 •战略行动方案 战略核 心型组 织 以战略为核心整合组织资源 •集团公司 •集团公司－战略业 务单元 •战略业务单位－共 享服务单位 56 •战略意识 •统一目标 •和激励措施挂钩 把战略变成每个员工 的工作 •首席执行官的带动 •管理团队的执行 •“ 新的管理方式” •对战略负责 •以业绩为导向的文化 使战略研究与执行 成为持续的流程 •和预算挂钩 •和运作管理挂钩 •管理层会议 •反馈系统 •学习流程 法则一：把战略化为执行层面的语言 57 把战略目标和“财务”、“顾客”、“内部流程”、“学习和成 长” （平衡计分卡的四个基本架构）联系起来，建立逻辑合理的 战略地图 建立一个自上而下的沟通和培训系统，形成一套简洁的结构化一致 化的语言，来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略 地图， 坚持把战略延伸到日常工作目标，延伸到考核标准 法则二：以战略为核心整合组织资源 58 这是组织设计方法的改革——希望整体大于部分之和 传统的组织是依职能分工设计的，产生了上下沟通和跨部门协调的 困难问题，甚至成为执行战略的障碍 战略核心组织以战略和战略行动方案为引导，以平衡计分卡作为制 度保证，使上下级之间、平行的各部门之间对执行活动有一致的认 识和共同遵守的优先顺序 组织机构改革并非绝对必要，关键是各单位、各部门的互相支援和 同心协力，彻底打破各行其是和本位主义 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (1/ 2) 战略的成功，必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献 59 战略的执行，必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经理和员工 战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法 成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通，不怕这个沟通 的过程把有关战略的部分信息泄露给竞争对手，因为比较起来获得执行 能力比保密更重要 在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训，例如市场细分、成本管理、 信息管理 在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分卡”向下展 开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的平衡计分绩效目标 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (2/ 2) 60 与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和 内容，就越能在各自的职权范围里，更积极广泛支持战略的执 行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行的贡 献 在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计 分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (1/2) 61 企业必须有两类预算：战略性预算（长期预算）和运转性预算（短期预 算） 预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益，也必须确保长期竞争力的 培养 将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来，将战略落实与预算流 程相衔接 定期召开战略管理会议，每个月、每个季度让所有相关的人员都能参加 战略的研究讨论； 让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题，树立“战略 执行是每个人份内工作”的观念； 通过战略信息的传达和反馈，提高每个人执行战略的能力 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (2/2) 62 建立持续不断的战略学习和战略调整流程 保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日 常随时修改战略或及时抓住新的战略机会 源源不断地开发战略思考、战略学习的能力，提高战略的质量 法则五：高层领导带动改革 63 高层领导团队整体积极投入 每个成员深切理解重要性，下决心身体力行 调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡 高层领导要做好如下的工作： 动员全体人员参与，不断鼓舞士气 积极组织领导，通过各级团队，创造新的提高绩效方法 64 在改革中逐步确立新的组织文化（新的价值观）和新的工作运 转流程，并把它们纳入制度常轨 建设战略核心组织我们要会什么 65 澄清公司的战略目标 画战略地图 建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统 把标杆指标分解到每个团队和个人，建立每个团队和个人的目 标业绩标准和相应的信息平台 公司自上而下有关战略的沟通教育 培训执行战略的新专业知识技能， 推动跨部门的沟通协调，认同共同目标，发展全局观念和相互 支持的文化，推进流程改进，并建立相应的信息系统 层层组织发动，自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战 略反馈、检讨和创造性的战略改进 五类主要工作 1) 2) 3) 4) 5) 66 高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系 和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动 平衡预算管理 自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知 识技能的教育培训 , 并建立相应的信息系统 中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管 理体系 ，实施业绩管理与业务流程改进 自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的 战略改进 4. 职能部门战略地图 67 战略合作伙伴模式 (Strategic Partners) 战略业务单元 共用服务单位 3. 连接计分卡 定义共用服务单位应该协助战略业务单元以及总公司应该达成的战略 目标及量度 2. 公用服务单位计分卡 财务 1. 服务协约 顾客 4. 顾客回馈 68 任务 学习与 成长 内部流程 事业中的事业模式 (Business in a business ) 企业总部 战略业务单元 内部服务部门 外部厂商 安达信顾问公司 EDS 软件公司 甲骨文系统公司 其他厂商 69 SBU A SBU A SBU A SBU A IT 部门 案例： FINCO 公司资讯技术部门 FINCO(Financial Service Company) 是一家全球性且涵盖多个事 业处的全球金融服务组织，其集中化的 IT 部门设立于 1980 年代， 目的在于利用硬件设施与人力资源上的经济规模，发展共同的通 讯基础设施，以及强化产品线对共同顾客的整合。 70 FINCO 公司 IT 部门愿景及战略主题 愿景 我们的 愿景是 成为最 佳的客 户导向 团队 , 在全球 提供卓 越的品 质、资 讯服务 与创新 技术， 以增加 客户与 股东的 财富。 71 战略主题 财务 财会责任 我们确保如人员、设备、资金、科技等资源，都能有效地整合与投资，以达成 “增加客户与股东财富”的企业愿景。 客户 客户焦点与品质 我们将提供最卓越的产品与服务，以满足并超越客户当前与未来的需求，服务标 准将以客户的整体满意度来衡量。同时，致力于持续性的品质改善项目，以达成 世界水准的顾客品质。 内部 流程 资讯基础建设 我们将提供可靠的资讯与创新的科技解决方案，以支援重要的营运目标。着重于 系统的整合、互通性、可携性、可扩充性且具连接性，以创造一个整合的、以客 户为主的、连续的、全球化规模的流程环境。 风险管理 我们将确保有完备的意外事故的应变措施与恢复计划随时就绪。我们将持续评估 这些计划，以确保服务中断事故发生后，不会有后遗症影响到公司的重要功能。 学习 与 成长 最佳雇主 我们要吸引并留住最佳人才，并创造一个鼓励专业成长、价值多元、提升才能、 肯定并奖励对团队成员贡献的环境。 案例： FINCO 公司 IT 部门战略地图 战略目标 战略地图 •支出报酬率 财务 •战略性支出 / 投资 •成本生产力 支出报酬率 战略性的支出、 投资 成本生产力 •差异化项目 -创新的解决方案 差异化的竞争力 -专业的咨询 客户 -伙伴 / 信任的关系 •基本要求 -成本价 创新的解决方 案 -高品质的服务 发展可信任的 伙伴关系 专业的咨询 -稳定的作业 基本要求 高质量的服务 成本价 稳定的作业 •对客户需求能了解、预测并 内部流程 排定优先顺序 •创造并发展解决方案 •提供具弹性的全球资讯基础 建设 •管理技术面与作业面的风险 •服务客户 •吸引并留住人才 学习成长 72 •员工的授权（创造力与创 新） •整合并联结目标与报酬 对客户要求 能了解、预 期并排定优 先顺序 创造并发展 解决方案 吸引并留住有 技术的员工 提供具弹性 的全球资讯 基础建设 管理技术 面与作业 面的风险 服务客户 员工的授权 整合并连接目 标与报酬 案例：人力资源平衡计分卡 对公司股东 价值的贡献 财 务 人力资源成 本最小化 人力资本 最大化 公司/ 业务单位 客 户 运 作 商业伙伴 ( 战略性支持) 人力资源计划和 经营战略的一致 人才 •建立人才库 战 略 •选拔、吸引留 住杰出人才 •组织的更新 •高成长潜力 •降低流失率 73 员工 健全的组织 和竞争能力 技能、素质 和领导力 低成本 供应商 提供预防性的员 工问题解决方案 确保员工关注战略 开发与完善世界 级水准的项目 通过流程化使用 服务输送最优化 能力 （建立战略 性素质模型 把文化/ 氛围建立 在绩效的基础之上 组织的整合 领导 •服务输送设计 •组织变革技能 员工期望 设计方案 提供巩固 •建立关系 •人力资源规划 •绩效管理 •员工总数计划 •该文化重视 结果 客户 开放式沟通 外部趋势数据分 析人力资源最好 的实践/ 突破 内部员工数据 人口统计学研究 •该氛围体现 组织战略 柔性 行业趋势 透明度 基础结构的整合 技术 高标准 对领导力培养 的投资 领导力素质 培育优良领导 行为的奖励结 构 6. 附录 74 附录一：关键绩效指标 75 关键绩效指标 – 财务维 度 •平均利润收入资产 •投资回报 •无利润的服务 / 产品百分比 •平均利润收入负债 •流动比率 •税前利润 •客户预付款的坏帐 •每期净现金流 •利润率 •资金充足率 •税后净利润 •投资支付率 •现金流 •税后净利润与股东平均投资之比 •贷款流失储备 •坏帐和不确定债务的费用 •税后净利润与平均总资产之比 •资产收益 •收益率成本 •净销售额 •资本收益 •交叉销售 •无息费用 •用主要资产种类回报资金使用 •客户和生产线收益率 •无息收入与运营总收入之比 •资产净值回报 •股息 •无息利润 •地区销售增长率 •盈利与股息比率 •无实施的贷款 •每个员工的销售额 •直接费用 •运营费用 •股价 •每股收益 •拨款前的运营利润 •股东资金 •异常及其他条目 •其它运营收入 •特殊储备覆盖率 •费用比率 ( 效率比 ) •计算总收入前的日常管理费用 •特殊储备 •基于费用的利润增长 •偿还借款 •生产量 •对客户的总预付款 •新客户的销售百分比 •运营资本率 •无实施的贷款总额 •新服务 / 新产品的销售百分比 •资产收入 •没有执行的贷款总额与客户预付款之比 •无利润客户的百分比 •产量 •间接费用 76 关键绩效指标 – 客户维 度 •战略服务 / 产品的年增长率 •每个客户的净利润 •每个客户的平均存货量 •每月投诉次数 •每个客户平均总预付款 •每个客户区域的净利润 •每种客户类型的平均利润率 •假货渠道数量 •客户认知的品牌价值 •每个区域新客户的数量 •产品提供的广度 •新客户销售的百分比 •第一时间解决的投诉 •无盈利客户的百分比 •客户忠诚度 •相对于竞争对手的价格 •客户渗透率 •产品 / 服务的取消率 •客户满意度 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •每个员工服务的客户 •现有客户的推荐率 •员工对客户满意度的认知调查 •要求完成时间 •知识性员工 •每个销售渠道的销售额 •客户关系深度 •现有客户的销售增长 •客户的市场占有率 •合资企业的销售增长 •服务 / 产品类型的市场占有率 •地区性客户的销售增长 •推销和广告的费用 •产品类别的销售增长率 •获得一个新客户所需的推销和广告费用 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度 77 关键绩效指标 – 内部维 度 78 •资产利用 •新服务 / 新产品与计划的对比（时间上） •参与团体 •新销售渠道的数量 •成本收益率 •地理范畴新市场的数量 •每平方米建筑费用 •新服务 / 新产品的数量 •客户资料库暂停时间 •不遵守风险管理事件的数量 •周期 •不遵守规定和条例事件的数量 •员工推举 •正面媒体的覆盖数量 •每个客户的费用 •地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 •产品开发费用（销售百分比） •新服务 / 新产品的销售百分比 •内部客户满意度指标 •每个市场分割的利润率 •交货时间 •新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 •新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上） •每个员工的销售额 关键绩效指标 – 学习和发展维 •未聘用的申请工作人数 度 •功能性部门内平均的晋升时间 •员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比） •股票分享计划的参与度 •员工对专业或商业组织的参与程度 •小组开发商业计划的百分比 •员工满意度 •拥有技术资格的员工百分比 •员工培训支出（占销售量的百分比） •拥有高级学位的员工百分比 •员工流失率 •分享信息系统的百分比 •每个功能性部门的员工流失率 •享有激励机制的小组百分比 •授权指标（经理人数） •调整个人目标的百分比 •道德违反 •工作环境质量 •内部沟通率 •研究和发展 •信息费用 •每个员工的销售量 •员工服务期限 •战略性信息的利用率 •交叉培训的员工数目 •支持性员工与运作性员工的比率 •交叉分配工作（转岗）的数量 •培训支出 •新招聘的人数 •每个员工的培训投入 •综合招聘的次数 •不同部门的每个员工的培训时间 •员工与上级的沟通 79
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基于战略地图的KPI绩效指标分解：一个案例
基于战略地图的 KPI 分解和提取 用平衡计分卡将公司的战略形成战略地图，包括若干战略主题，这些战略主 题之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业 的发展目标和战略 1 财务方面 1.1 2.1 客户方面 2.2 3.1 提高技术创 新水平 内部营运方面 学习与成长方面 提高市场份 额 2.3 提高经销商 满意度 3.2 提高对市场 的洞察力 提高净资产 回报率 1.2 提高企业盈利 水平 2.5 2.4 提高供应链 管理水平 3.4 建立并持续改善紫光流程和制度 4.1 提高整体劳动生产率 工技能水平 4.3 4.4 创建企业文 化 2 控制合理的 财务结构 建立良好的 企业和品牌 形象 3.5 4.2 持续提高员 1.3 提高市场盈 利 提高最终客 户满意度 3.3 提高资产利 用率 3.6 提高客户关 系管理水平 提高员工满 意度 提高职能管 理水平 4.5 提高应用系 统的应用水 平 并根据这些不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标（财务 方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图） 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.1 1.1 提高企业盈利 水平 增加销售收入 销售净利润率 当期销售收入 公司、销售部门 投资收益率 公司、财务部门 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.2.1 提高投资收益率 1.2 1 提高净资产 回报率 提高资产利用率 1.2.2 总资产周转率 净资产回报率 加速运营资本周 转率 一般指标 财务部门 长期净资产周转 率 财务部门 1.2.3 加速长期资产周 转率 核心指标 运营资本周转天 数 资产负债率 财务部 流动比率 财务部 现金利息偿还能力 财务部 1.3 控制合理的财务 结构 3 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 (续) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 1.1.1.1 1.1.1 增加销售收入 当期销售收入 增加信息产品的销售收入 1.1.1.2 增加增值分销产品的销售收 入 关键绩效指标 主要负责部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自核心产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 1.1.1.3 增加 IT 服务的销售收入 来自系统集成业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业应用业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业软件产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新兴软件外包业务的销售收 入 事业部销售、市场部门 核心指标 一般指标 1.1.1.4 增加新业务的销售收入 4 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 (续) 战略主题 关键成功因素 1.1.2.1 控制和降低销售成本 关键成功因素 1.1.2.1.1 1.1.2.2.1 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.1.2.2.2 1.1.2.2.3 1.1.2.2 控制和降低经营管理成 本 1.1.2.2.4 1.1.2.2.5 核心指标 1.1.2.2.6 控制和降低库存跌价损失 控制和降低人员成本 主要负责部门 库存跌价损失率 物流 直接人员成本率 销售部门 管理人员成本率 公司、事业部职能部门 销售费用率 销售部门 人均销售费用率 销售部门 控制与降低广告宣传成本 广告宣传费用率 品推部门 控制与降低物流成本 物流成本率 控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 研发部门 维修服务费用率 客服部门 坏账率 财务部门 控制与降低销售费用 控制与降低其他管理成本 一般指标 1.1.2.2.7 关键绩效指标 加强预算管理 5 预算制定、调整按时开展和完成率 成本费用与预算的差异率 物流部 各部门 各部门 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 (续) 战略主题 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.2.1 提高投资收益率 投资收益率 投资管理部、 新业务部门 1.2.2.1 1.2 提高资产利用率 1.2.2 加速运营资本的周转率 1.2.2.2 1.2.2.3 财务部门 加速应收账款的周转率 应收账款周转率 加速库存的周转率 库存周转率 降低应付账款的周转率 应付账款周转率 财务部门 加速固定资产的周转率 固定资产周转率 财务部门 财务部门、供应 体系，物流部 1.2.3 加速长期资产的周转率 1.2.3.1 核心指标 一般指标 6 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1 提高市场份额 市场份额 提高客户满意度 客户满意度 销售部门、产品管理部门 2.2 2 增加客户价值和盈利水平 销售部门、客服 品牌市场价值 宣传策划、产品管理部门 品牌认知度 宣传策划、产品管理部门 产品认知度 宣传策划、产品管理部门 2.3 建立良好的企业和品牌形 象 2.4 核心指标 提高市场活动有效性 一般指标 7 市场活动现场效果评估结 果 渠道营销部门 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1.1.1 2.1.1 提高目标细分市 场的市场份额 2.1 保留老客户 目标细分市场份 额 老客户的销售额 比例 销售部门 新客户的数量 销售部门 2.1.1.2 发展新客户 提高市场份额 2.1.2 提高新地区市场 的市场份额 目标地区市场的 市场份额 业务拓展部门、 平台派出人员 每个客户的平均 利润贡献 销售部门 2.1.3 提高客户的平均 利润水平 核心指标 一般指标 8 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1 分销商满意度 提高分销商的满意度 客户流失率 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.1.5 2.2.2.1 2.2.2 提高消费者满意度 消费者满意度 2.2.2.2 2.2.2.3 核心指标 一般指标 2.2.2.4 关键绩效指标 主要负责部门 提高经销商拜访水平 经销商拜访任务完成率 及时向分销商供货 向分销商供货标准时间的达成率 销售部、大区 / 区域经 理 销售部 市场上由经销商造成的冲货次数 大区经理 加强经销商管理，维护市场 稳定 对由经销商造成的冲货情况的反应 速度 销售部 制定并维护合理的渠道价格 渠道价格实际与定价的匹配程度 销售部、大区 / 区域经理 对分销商反馈的响应 分销商反馈响应率 销售部、大区 / 区域经理 降低产品投诉次数 产品投诉次数 提供客户高质量的售后服务 售后服务客户满意度 客户服务部 及时反馈客户提出的意见 对客户意见在标准时间内的反馈率 客户服务部 提高消费者对产品质量的满 意度 9 消费者对产品质量的满意度 新产品客户满意度 销售部、客户服务部 品质部门 研发部 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 2.3.1 品牌市场价值 2.3 2.3.2 建立良好的企业和品牌 形象 品牌认知度 产品认知度 2.4 2.3.3 2.4.1 提高市场活动有效性 核心指标 关键绩效指标 主要负责部门 提高品牌在最终用户前出 现的频率 广告投放计划执行率 宣传策划部、产品管理部门 提高品牌形象广告与宣传 的质量 品牌形象广告与宣传的质量评 定级别 宣传策划部、产品管理部门 提高公共关系活动质量 公共关系活动的次数 宣传策划部、董秘 在社区中的企业信誉级别 宣传策划部、董秘 公共关系活动的质量评定级别 宣传策划部、董秘 提高区域性市场活动有效 性 区域性市场活动目标达成率 销售部门 提高行业市场活动有效性 行业市场活动目标达成率水平 销售部门 市场活动现场效果评 估结果 2.4.2 一般指标 10 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3 提高内部营运效率 3.7 3.8 3.9 核心指标 一般指标 3.10 3.11 3.12 关键绩效指标 主要负责部门 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 提高供应链管理水平 提高客户关系管理水平 建立并持续改善公司的 流程和制度 有效的流程和制度得到实 施的百分率 各部门 公司战略目标完成情况 战略规划部 员工出勤率 各职能部门 人均利润率 销售部门 人均销售收入 销售部门 流程自动化比率 信息化中心 新渠道拓展数量 业务拓展部 提高职能管理水平 提高项目管理水平 切实保证公司战略目标的 达成 提高员工工作水平 提高企业信息化应用程度 提高生产控制水平 提高渠道拓展水平 11 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 战略主题 关键成功因素 3.1.1 3.1 提高技术创新水平 3.1.2 3.1.3 提高技术创新性 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 主要负责部门 新品开发上市的数量 产品管理中心 新产品开发周期 研发部 新产品开发各阶段按期完成率 研发部 研发目标达成率 研发部 提高技术开发的效率 提高研发目标达成水平 3.2 3.2.1 关键绩效指标 市场调研计划完成率 业务拓展部、渠道营销部 市场调研质量 业务拓展部、渠道营销部 提高市场调研和细分水平 核心指标 一般指标 12 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 战略主题 关键绩效指标 3.3.1 3.3.2 关键成功因素 关键绩效指标 提高销售预测的准确性 销售预测的准确率 加强供应商管理，确保采购 任务的完成 3.3 提高供应链管理水平 3.3.3 3.3.4 建立完善的质量标准体系 提高库存管理水平，减少仓 储损失 3.3.6 核心指标 减少运输环节成本，减少物 流损失 加强销售订单的执行率 一般指标 13 产品经理、销售计划 采购订单按时完成率 产品管理中心 采购质量检验合格率 产品管理中心 供应商档案资料完备率 平台管理中心 ISO9000 质量体系认证结果 战略规划体系 库存盘点帐实相符率 物流部 仓储产品损坏率 物流部 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 3.3.5 主要负责部门 运输过程的产品损坏率 内部调拨运输费用占总运输费用的比率 物流部 物流部 物流部 物流部 销售订单数量完成率 商务部 销售订单时间完成率 商务部 补货订单的执行时间 商务部 合同管理差错率 商务部 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 3.4.1 保持向客户提高产品和服务 时的统一行为模式 统一产品和服务行为模式的执行率 3.4.2 维护完备的客户信息和市场 信息 客户档案资料完备率 3.4.3 加强客户服务部门与技术部 门、制造部门的沟通 客户服务中发现重要质量问题的及时传递 主要负责部门 3.4 提高客户关系管理 核心指标 一般指标 14 销售部、客服、平台管理中心 客服、平台管理中心 客服 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系 (续) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 3.6.1 3.6 提高职能管理水平 提高职能服务的内部客户满 意度 关键绩效指标 人力资源服务满意度 人力资源部 信息技术服务满意度 信息化中心 行政总务服务满意度 总裁办 财务职能服务满意度 计划财务部 会计服务满意度 会计部 审计服务满意度 审计部 平台服务满意度 平台管理中心 法律服务满意度 法务部 档案管理及时、正确率 总裁办 3.6.2 做好重要档案的管理工作 招聘空缺职位所需的平均天数 招聘成功率 3.6.3 及时、有效地开展人力资 源活动 员工工资发放正确率 员工工资发放及时率 绩效考核报告提交及时率 绩效考核工作差错数 核心指标 一般指标 主要负责部门 绩效考核报告质量评级 3.6.4 提高财务报表的准确性和 及时性 B 15 财务报表正确率 财务报表及时提交率 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部／ 财务部、会计部 战略规划部 财务部、会计部 人力资源部 人力资源部 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 B 3.6.5 3.6.6 审计调整分录的数量 提高会计核算的准确性 加强公司资产管理 3.6 会计事务处理差错次数 备品备件、固定资产、劳动防护用品 等帐物相符率 定期盘点完成率 信息技术服务需求平均完成时间 提高职能管理水平 3.6.7 提供优质的信息技术服务 硬件系统事故次数 会计部 会计部 会计部、信 息化中心 会计部 软件系统事故次数 硬件系统建设、维护进度完成率 软件系统建设、维护进度完成率 3.6.8 核心指标 3.6.9 增强项目投资分析， 减 少项目投资风险 有效开展内审工作，提高 内审质量 项目投资可行性分析报告质量 内部审计报告的质量评定级别 信息化中心 内部审计按照计划及时开展的比率 信息化中心 内部审计报告的及时率 一般指标 3.6.10 加强总务后勤支持、保障 职能 16 信息化中心 重点监察领域发生的事故数量 总务事务处理差错延迟次数 信息化中心 信息化中心 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 战略主题 关键绩效指标 3.7.1 3.7 关键成功因素 关键绩效指标 提高项目人员利用水平 人员利用率 项目实施部 项目按时达成率 项目实施部 项目质量合格率 项目实施部 项目预算达成率 项目实施部 协助完成项目销售的贡献水平 项目实施部 提高项目管理水平 3.7.2 3.11.1 3.11 提高项目达成水平 主要负责部门 提高生产计划按时达成水 平 生产计划按时达成率 研发供应体系 提高产能利用水平 产能利用率 研发供应体系 提高生产控制水平 3.11.2 核心指标 一般指标 17 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 4.1 持续提高员工技能水平 员工技能提升率 主要负责部门 人力资源部／ 各部门 4.2 创建持续创新、勇于变革、 富有弹性的企业文化 4 提高员工技能和满意度 企业文化评分 公司 4.3 提高员工满意度 员工满意度 加强知识共享水平 知识共享水平打分 人力资源部 4.4 核心指标 一般指标 18 公司 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 员工对培训计划的满意度 人力资源部、各部门 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 人力资源部、各部门 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 人力资源部、各部门 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时率 4.2.1 创建良好的意见和建议反 馈体系 提出流程和制度合理化建议并被 采纳的数量 总裁办 4.2.2 持续提高公司范围内的变 革项目完成质量 公司范围的变革项目完成质量 总裁、战略规划体系 4.3.1 减少员工流失，留住优秀 员工 4.1.2 持续提高员工技 能水平 员工技能提升率 4.1.3 4.1.4 4.2 积极创建企业文 化 企业文化评分 4.3 提高员工满意度 人力资源部 员工挽留率 人力资源部 视员工的意见和建议 意见和建议体系的实施完成率 人力资源部 4.4.1 提高员工知识贡献水平 有效知识贡献条数 公司、各部门 4.4.2 提高知识利用水平 知识被有效利用的频率 公司、各部门 4.3.2 加强知识共享水 平 知识共享水平打 分 战略规划部 员工流失率 员工满意度 4.4 主要负责部门 提高员工对培训计划的满 意度 4.1.1 4.1 关键绩效指标 核心指标 一般指标 19
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精益战略管理及战略地图
精益战略 与战略地图 精益不只是一种管理方式， 更是一种智慧境界和持续的竞争力。 交流大纲 精益战略理念与系统框架 基于流程的集成化管理 战略地图与平衡计分卡 案例 什么是战略？ 迈克尔 · 波特在《什么是战略》文章中说，“战略”： 一是“创造一种独特、有利的定位”； 二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些 事情”； 三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。 战略与运营 战略方向 战略绩效管理模型 战略 流程 绩效 关键 成功因素（ CSF s） 流程和数据相连 IT 全面打造卓越绩效方法 （定量、定性） 精益战略管理系统的定义 精 益 战 略 绩 效 精益战略管理系统是一个将战略、战略目标、支持战略目标的关键工作任务、流 程、 IT 系统进行统一管理的企业战略执行系统。通过明晰企业战略并将战略和战略指标进 行基于关键业务流程由战略层面到实际业务层面的逐级分解，将战略与员工的日常工作和行 为对接，形成清晰明确的目标体系，对企业内各级组织的战略地图和各岗位的平衡记分卡、 关键业绩指标、相关关键业务流程端到端的各项活动以及本人支持战略目标的关键工作任务 进行实时监督、预警报警及持续优化的闭环控制，精益战略管理系统旨在建立清晰一致的企 业战略体系并提高战略在企业内部得到采纳和执行的有效性和一致性，培育和激发持续改进 提高的企业文化，通过精益战略管理，实现精益战略绩效。 精益战略管理系统示意图 战略 精益战略管理平台 执行 即时解决 协同 发布 Owner 短信 邮件 提醒 协同 KPI KPI KPI Process A 电话会议 （ CEBP ） 决策分析 流程和指标 Process B Owner KPI Process D Owner Process C 修正 Ownerr IT系统 沟通 员工的行动 预计 实际 差距 同比 基于 Control2007 软件建立的精益战略管理平台通过基于角色的浏览器为组织内部的所有计算机 提供访问路径。从组织的高级管理层到各部门的管理者，每个人都能够在一致的环境中获取到与 自己相关的信息内容。精益战略管理平台通过在一致的环境下专注于战略地图、关键业绩指标、 关键业务流程、关键工作任务和人之间的交互作用，根据角色将绩效指标与端到端的个人相关业 务流程相结合，并使其责任化且可视化。在公司中的任何层级，战略地图、关键业绩指标都能与 各岗位的任务连接，而且流程及流程的各项活动都有明确的责任人，实现了对企业绩效表现的可 视化和主动管理。 项目框架 使命 愿景 集团 战略 战略 业务 文化 能力 组织 组织 职能 Control2007 知识 知识管 理 运营管 理 流程 风险管 理 领导力 信息化平台 绩效管 理 以流程为核心的管理集成 速度与距离：服务与需求 __ 用流程解决 如果速度足够大，距离就不是问题； 如果距离足够小，速度就不是问题； 如果从客户需求到服务实现的流程足够快，就会与客户 我、企业 融为一体，服务自然好，效益肯定佳。 他、客户 设备／信息／软件／精益生产／风险管理．．． 端到端的全流程体系 端到端的全流程体系 control2007 需求 满足 市场部 设计部 生产部 销售部 每个人的想法都不同……变革并不容易…… 1.2 确定价值链的构成范围 流程（价值链） 流程＋组织＋使能因素（技术……） 流程控制 流程负责人 组织（核心职能） 输入 领导 及输入的 规格要求 质量参数和 KPI √ 输出 及输出的规 格要求 Activity C3 Activity C2 Activity C1 FU C Activity B3 Activity B2 Activity B1 BU B Activity A3 Activity A2 Activity A1 BU A 流程目标 流程使能因素 组织 角色 说明 咨询 负责 通知 技术等 理解流程 有多少举措正在孤立地进 行? ... 都在定义流程 ? 如果这样不更好吗… 你可以将企业围绕流程进 行构建 给员工一个个性化、一致 性的地方去得到并理解与 他们角色相关的流程 一种统一且简易的语言 通过流程进行协同 增加企业知识并不断更新 如此多的举措… … Six Sigma, SAP implementation, CRM, “Customer First”, TQM, Cost reduction, Customer Satisfaction, etc… 但是，如果采纳率 = Zero, 结果 = Zero. 反之亦然 … … R = I A2 (Results = Initiatives x Adoption2) 企业管理的历程 : 从依靠个人经验发展到以流程作 为组织的核心，通过建立标准化的流程，对流程进 行持续优化，实现企业的持续发展 Process is at the heart of the organisation 流程是组织的核心 流程做为管理手段并得到衡量 一致的工作方法得到定 义、执行和维护 Return 回报 信息得到收 集和管理 Heroics 个人经验 Processes are measured – Process becomes a management tool Consistent ways of working are defined, deployed and maintained Information is collected and managed Step change in return Managed 实施管理 Effort 努力 Defined 实现定义 Measured 进行衡量 Improved 不断改进 简单通用的语言 How 1 Why When What Who 简单通用的语言 How 1 Why When What Who 职能烟囱 高层流程 职能烟囱 需求 解决方案 Customer services Operations Scheduling Customer services 挑战 高层价值链 Fog of process accountability control and oversight 缺少端到端可视化的运营价值链 需求 解决方案 Customer services Operations Scheduling Customer services 构建完整性 Enquiry Resolution 业务与 IT 的通用语言 Business Enquiry IT Resolution Workflow SAP EAI CRM EAI Email EAI Workflow SAP EAI SAP 将 GRC & BCM 集成 GRC - Corporate Governance, Risk and Compliance BCM – Business Continuity Management BIA Plan Business Risk BIA Plan BIA Risk Control point Plan Control point Risk Control point Enquiry IT Resolution Workflow MUREX EAI CRM EAI Email EAI Workflow MUREX EAI SAP 我怎么用？ 合规与条例集 条款 2. 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 3. 3.1 3.2 ….etc 将合规条款与所需活 动相关联 变革管理 草图 (WIP) 主图 (locked down) Authorisation cycle 1. P James 2. J Lopez 3. W Brandt 4. H Poirot audit trail: create – review – authorise – promote – acknowledge – propose … Sarbanes-Oxley – ISO 27001 – CMMi – FDA – EFQM – ISO 20000… 应用精益西格玛 （ Lean/Sigma Application ） 驱动流程改进的简单技巧 西格玛消除差异 精益管理消除浪费 六西格玛和精益管理包含不同的文化驱动因素 支撑变革需要基于流程的管理系统 完整实施方法论的流程管理 流程定义 流程衡量 流程分析 流程改进 流程控制 描绘 流程 定义 指标 衡量 差距 解决 方案 沟通 协同 运行 展开 监控 绩效 分析 原因 优化 流程 持续 控制 我们关注… . 通过流程管理实现业务变革与管理 : 充分理解流程并将与战略相关联 , 同时应用在运营中 . 战略地图与平衡计分卡 内容提要 什么是战略地图？ 开发战略地图：原则和步骤 问题与策略 什么是战略：战略金字塔 方向 公司战略 竞争战略 运营战略 价值：独特的定位和 差异化的价值主张 技术 战略的核心 维护已有的价值 创造新的价值 什么是战略执行力？ 执行力：为客户持续创造和传递价值的 能力。 战略管理是一个动态的体系 落地流与反馈流 战略管理流程与岗位和资源 ; 大循环与小循环 ( 平台 ); 谁能赢？ PK 结构决定行为 三种因素影响企业的盈利水平 产业获利 能力 产业内竞 争位置 企业运营 效率 盈利水 平 影响员工绩效的因素 结构 绩效 制度 人 保持竞争优势的要素 固守优势会导致失败 ; 保持竞争优势的三个要素 : 专注于要素 : 创新 \ 效率 \ 品质 \ 客户响 应 \ 保持平衡 ; 创造新的竞争优势 建立持续改进和学习的机制 : 世界上唯一不 变的就是变化 . 克服组织障碍 , 不断超越 . 战略执行的三个核心问题 1. 如何使内部的运营系统和战略定 位有效匹配和协同起来； 2. 内部运营活动之间的战略契合； 3. 如何能够保证从高层领导到基层 员工对战略的认识具有一致性。 战略执行的三个核心工具 平衡计分卡 战略描述 战略衡量 战略协同 战略地图 价值地图 精益战略管理平 台 战略描述的两个工具 价值地图 战略地图 价值链 无 形 价 值 链 公关传播 人力资源 法律 IT 有 形 价 值 链 增 风险管理 金融 财务 品牌 值 组织 战略 定位 研 制 发 造 供 应 链 分 服 质 成 销 务 量 本 值 增 战略匹配能力使沃尔玛获得持续竞争优势 •把商店连接成群 •仓储式萨姆批发俱乐部 •在目标市场周边开设新店 •设立分销中心 •使用自己的车队 •采用自动化系统 •广告共享 •大型超级中心 反向扩张 在同一市场采用 高分销效率 不同的商店布局 •强硬的绝对低价谈判能力 •互惠的长期伙伴关系 •苛刻选择供应商的能力 •卫星通讯网络 •数据处理系统 积极应用 •管理信息系统 新技术 良好的供应商 天天低价 关系 •顾客购物愉快 •商店装饰传递温暖 •顾客服务黄金法则 精干高效的 •商品陈列便于购买 •关注细节 商店建筑 顾客服务系统 •沃尔顿的领导风格 服务人员 较少的广告 费用 费用低 •让大家告诉大家 •获得免费的媒体报道 •工作环境中快乐的家庭气氛 •对美国产品给予优惠待遇 •利润分享和股票购买计划 •环保产品 •全方位的培训体系 •办公室质朴简单 •先进的能量控制措施 •大面积展示空间 注：以上所绘是沃尔玛的运营活动图，演示公司战略定位如何通过一整套特别设计的运营 活动得以体现。 西南航空公司的运营活动系统 有限的乘客 不提供餐饮 与其他航空公司 服务 无指定座位 有限利用 泊机位 15 分钟 频繁可靠的班次 无行李转运 旅行社 的周转时间 没有转机业务 统一的波音 737 客机 中等规模城市和二级 机场之间的短程和 定点航线 自动售票机 精干高效的地勤 低票价 服务人员 员工薪酬高 灵活的工会 员工持股 合同 水平高 飞机利用率高 低价的航空 公司 什么是战略地图？ 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习与成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 内容提要 什么是战略地图？ 开发战略地图：原则和步骤 问题与策略 战略地图是画出来的 吗？ 浓缩的都是精华 战略地图是战略 的浓缩版 业务战略地图开发的两个原则 向外看 向内看 业务战略地图开发的两个原则：向外看 产业方向 向外看 竞争对手 客户需求 业务战略地图开发的两个原则：向内看 关键资源 向内看 关键能力 关键差距 业务战略地图开发 5 步 1. 我们的使命是什么？（存在的理由） 2. 我们的战略目标是什么？（财务和市 场目标） 3. 我们的客户是谁？我们能够给他们提 供什么价值？ 4. 我们如何产生价值？（确定价值创造 流程） 5. 我们需要什么能力？ （确定战略资产 准备） 战略地图没有好坏，关键在于我 们能否说服自己，关键在于能否 为未来发展提供方向，关键在于 能否为客户创造价值。 职能战略地图开发的两个原则 1. 向上看：看公司战略，寻 找支持战略的路径和方案， 协同战略； 2. 向下看：关键能力的差距 与培育，从而支持公司的 战略主题和关键价值的实 现。 职能战略地图开发 6 步 1. 公司的业务战略是什么？ 2. 我们的使命是什么？（存在的理由） 3. 我们的战略目标是什么？（协同目 标） 4. 我们的客户是谁？我们能够给他们提 供什么价值？ 5. 我们如何产生价值？（确定价值创造 流程） 6. 我们需要什么能力？ （确定战略资产 准备） 内容提要 什么是战略地图？ 开发战略地图：原则和步骤 问题与策略 战略管理的三个核心问题 示例 战略主题 战略计划 / 行动 战略目标 提高高端产品销售比重 •巩固 9 系产品销售量 •提高 6 系产品销售量 高端产品销售量 xx 台 战略地图主要体现战略主题和战略目标，不体现战略计划 / 行 动 战略地图开发常见的 6 个问题 1. 战略主题不能体现差异化； 2. 战略主题相互冲突； 3. 战略主题过多，不能体现“关键价 值” 4. 战略主题与战略目标混淆； 5. 战略主题与战略计划混淆； 6. 过分强调一对一的逻辑关系和支持 关系。 策略 1. 利用脑力激荡会议等方式，由单位高层团队参 与修订战略地图 , 而很难有一个人自己画出来； 2. 开发战略地图必须坚持“舍得”原则，不能追 求完美，不能追求“平衡”，力求找出能够与 企业资源相匹配的差异化战略主题。 3. 借鉴战略地图的核心思想，实现对公司战略的 动态管理，战略地图不能一次成型，可以作为 对战略采纳的沟通工具； 4. 通过构建价值链寻求对战略地图的支持。 源自 2008 年 IACMR 管理学会国际年会的三条建 议： 为什么许多战略咨询方案失败，其中重要的原 因是把“手”和“身体”分离了，所以，战略 最难外包，要提升企业的战略能力。 战略的制定是一个动态的、持续的、无止境的 过程，战略要求企业不断为客户产生新的价值 ； 战略是双刃剑。 战略地图与 KBP 、 BSC 战略地图 《＝＝》 BSC 、指标系、指标库 《＝＝》行动计划 关键流程 成套服务流程 直销直发流程 客户解决方案流程 大客户管理流程 BSC 指标系 指标库 本部长 BSC 市场部长 BSC 产品经理 BSC 产品代表 BSC 直销员 BSC 战略地图 ,BSC, 行动计划 形成组织的 BSC 层面 财务层面 客户层面 客户管理 流程层 面 产品创新 运营管理 合规管理 人力资本 学习成 长 信息资本 组织资本 战略目标 战略指标 目标值 平衡计分卡草图 层面 财务层面 客户层面 示意 战略目标 战略指标 目标值 F1 ：提高收入 销售增长率 10% F2 ：增加优质客户数量 优质客户收入增长率 30% F3 ：减少单位和损失 成本、费用环比下降率 1.5% F4 ：提高资产利用率 提高资产利用率 0.8% C1 ：超值的价格 一次上门率 C2 ：价值步步领先 反映速度 C3 ：质量零缺陷 客店达标率 C4 ：个性化的客户解决方案 造势产品比例 C5: 家庭的好伙伴 用户抱怨率 C6: 标准的领航者 市场第三方服务质量测评 得分 100% ≦ 2 小时 100% ≧50% ≦0.8% ≧85 平衡计分卡草图 示意 层面 客户管理 内部 创新开发 运营 层面 运营管理 战略目标 战略指标 I1 ：大客户大定单 大定单增加比例 I2 ：直销直发 直销直发率 I3 ：快速识别客户需求 新产品创意数量 10 个 I4 ：产品快速上市 新产品按计划上市率 100% I5 ： 0610 精益生产 零停机 0 节拍 10 秒一台 成套采购率 ≧60% I6 ：网络优化 目标值 ≧15% ≧50% 法律与社会 I7 ：节能与环保 人力资本 L1 ：高效的 SBU 产品代表 节能与环保产品比例 SBU 产品代表胜任率 ≧80% ≧95% 学习与 信息资本 L2 ：保障战略信息可利用性 信息组合准备度 100% 成长 组织资本 F3 ：高绩效文化 客户调查 100% F4 ：全球化的领导视野 战略意思调查 90% F5 ：速战速胜的执行团队 员工胜任率 层面 95% KPI/ 战略项目与部门任务匹配 行动方案 数据中心系统 战略预算信息平台 MD KT/KPI KT/KPI SP KT/KPI KT/KPI 财务 SBU 系统 KT/KPI KT/KPI KPI 1 KPI 2 FD KT/KPI KT/KPI KT/KPI 终端竞争力系统 KPI HR KPI3 IT KT/KPI KT/KPI KT/KPI KT/KPI KT/KPI KPI 4 KPI 5 形成部门的 BSC 关键领域 KPI 目标值 / 标准 行动计划 财务 KPI1 X P1 客户 KPI2 Y P2 流程 KPI3 Z P3 学习成长 KPI4 P P4 精益战略管理面页 丰田案例 丰田案例背景 全球最受尊重的汽车厂商 精益管理办公室使用 Control 2007 进行业务流程管理，在欧洲有 10000 员工使用。 利用精益西格玛方法，识别痛点，进 行原因分析，实现流程改进 TME 挑战 • Increasing sales volumes while maintaining headcount and costs, requires improvement in process efficiency 在维持人数、成本不变的情况下增长销售业绩需要流程效率的提高 + 31 % 2008 + 40 % 2004 + 39 % 2008 = 2004 + X (minimum) 2004 2000 2000 Sales Volume (*) Excl. TLS Headcount Headcount (*) 他们是如何做的 ? • Process initiatives are closely managed using the PMM (Project Management) 运用了 PMM 的方法论来管理他们的方案 • Lean Operations Office managing and coordinating all initiatives 由精益运营的部门管理和协调了所有的方案 • Utilizing Nimbus Lean Sigma Methodology 使用 Nimbus 精益运营方法论 • Full time Nimbus consultants assist in execution 聘请了全职的 Nimbus 顾问 • Strong Executive and IT endorsement and support 强有力的高层和 IT 部门支持 精益运营是什么 ? Their objectives are to… Focus the efforts on adding value 聚焦附加价值的流程 Control costs while supporting growth 支持增长的同时控制成本 Eliminate non value added waste in processes 在流程中排除无 价值的浪费 Improve on-time performance 改善准时绩效 Revenue Profit Cost Lean Operations 精益运营办公室的职责 • Provide a methodology for identifying and implementing efficiencies 提供分析和执行的方法论 • Ensure participation of all relevant departments, people 保证相 关人的充分参与 • Help establish link between project work and running operations 把项目设计到运营衔接起来 • Coordinate the work of the project teams (scheduling, project planning, etc.) 调整项目团队的工作 • Deliver Process Management Capability to drive sustainable Lean processes 管理流程去推动精益运营 使用我的丰田 (MyToyota) 去沟通丰田的业务流程并使其精益 使用 MyToyota 来沟通 Toyota 的业务流程 ( 保持精益运营 ) MyToyota enables PDCA to be applied to business processes MyToyota 能够使 PDCA 适用于业务流程 PLAN - design then communicate DO - operational manual for 规划 - 设计然后沟通精益流程 执行 - 业务使用者操作手册 lean processes ACT - continuous improvement - version control - change assessment - communicate changes to 优化 people who need to know - 持续改进 - 版本控制 - 变革评估 - 与需要知道的人沟通变革 business users CHECK - measure efficiency - capture improvement suggestions from business users 审查 - 衡量效率 - 从业务使用者中获取改进建议 精益运营的战略视图 精益运营的实施 Nimbus 的精益西格玛管理方法论 精益西格玛工具箱 Nimbus: 精益西格玛的 DMAIC 方法 精益流程分析 Phase I Analysis •Product Lifecycle Mgmt. 产品生命周期管理 •Customer Lifecycle Mgmt. 客户生命周期管理 •Product Offer To Cash •NMSC Interface •IT •H.R. •Business Planning & Controlling 企业规划和控制 Results 397 Painpoints identified 确定 397 个痛点 84 Efficiency Measures Identified (43 Business Transformation & 41 Kaizen) 鉴别 84 个效率指标 (43 个 业务改革 &41 个质量管理 ) 原因分析 Further analysis identified the 5 most frequently cited root causes of the 397 business pain-points 分析出现 397 个痛点的最主要的 5 个原因 : 1. Lack of process definition 缺乏流程的定义 2. Lack of cross-functional process definition 缺乏对跨部门流程的定义 3. Lack of clearly defined roles and responsibilities 缺乏明确定义的角色和责任人 4. Lack of data ownership and maintenance 缺乏数据所有者和维护人 5. Lack of systems functionality 缺乏对系统能力的全部了解 不是所有流程都能自动化 Manual 不可自动 化 • Lack of process definition • Lack of cross-functional process definition • Lack of clearly defined roles and responsibilities • Lack of data ownership and maintenance • Lack of systems functionality Automated 自动化 %? 丰田如何驱动可持续的精益流程 ? Communicate in a simple, clear, understandable format… 沟通变得：简单、清晰、易于理解……… •Clear activities 明确的活动 – WHAT, WHEN, WHY •Clear roles 明确的角色 – WHO •Clear responsibilities 明确的责任 – RSI (responsible, supporting or for informing 责任、支持或者信息传达 ) When ? final sc ores c onfirmed to appraiser Why ? Oc tober What ? Conduc t IC&D c oac hing meeting [R] Appraiser [S] Appraisee employee's development ac tions agreed Who ? 丰田如何驱动可持续的精益流程 ? Assign ownership and agree performance measures Speed Customer Satisfaction 分配权限和绩效指标 •Measurable processes e.g. speed and quality 卓越运营 •Clear owner for every process 明确每个流程责任人 WHY? •Identify under-performing processes 识别不合格流程 •Owner tasked with improvement 提高绩效 •Continuous improvement (PDCA) 持续优化（ PDCA ） Hire permanent manpower [R] Rec ruitment Manager 我的丰田 ( MyToyota) 协同 : 我的页面 (My Page)__ 丰田的知识资源中央平台 •审核 •批准 •通知 •变革 点击可以看到支 持文档 点击看到流程 监控流程运 营情况 我的角色 你的职责和角色 One-click to see the processes you are involved in 丰田项目结果 Result of the Toyota Project • First major milestone achieved (Control-ES now a TME standard) 第一步里程碑已完成 (Control-ES 现在是 TME 的标准 ) • Nimbus has earned the position of “trusted advisor” in Toyota Nimbus 在丰田获得了“可信赖顾问”的地位 • Genuine opportunity to become part of “Toyota Way” 有幸成为丰田方法论的一部分 • Potential to become a global standard 可能成为丰田全球推行的标准 • Toyota has committed to the journey 丰田将持续使用 We use Toyota Motor Europe as the world standard! 欧洲丰田是一个世界标准！ 持续 改进 尊重 团队 与 合作 丰田本身使 用的名词 现地 现物 丰田模式的 4P 解决问题 （持续改进 与学习） •通过改进使企业能持续不断的学习。 •亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。 •不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的 选择，并快速执行决策。 员工与事业伙伴 （尊重他们、激励 他们、使他们成长 •培养能拥护并实现公司理念的领导者。 •尊重、发展及激励公司员工与团队。 •尊重、激励与帮助供应商。 挑战 流程（杜绝浪费） 理念（着眼于长期的思维） •建立无间断的操作流程以使问题浮现。 •实施拉式生产制度，以避免生产过剩。 •使各制造流程工作负荷水准稳定（生产 均衡化）。 •一出现品质问题，就停止生产（自动 化） •使工作标准化，以达到持续改进。 •运用视觉管理使问题远处隐藏。 •只使用可靠的、经过充分测试的技术。 •管理决策以长期理念为基础， 即使因此牺牲短期财务目标 也在所不惜。 最 佳 品 质通 、过 最杜 低绝 成浪 本费 、以 最缩 短短 的生 前产 期流 、程 最， 佳实 安现 全下 性列 、目 最标 高： 员 工 士 气 丰 田 生 产 方 式 人员与团队 即时生产 在正确的时间生产 正确数量的零部件 •花时间规划 •持续性流程 •拉式制度 •快速切换 •整合物流作业 •挑选 •人事系统决策 •共同目标 •交叉训练 持续改进 减少浪费 •现地现物 •解决问题 •5 个“为什么” •注意浪费情形 稳定的生产 稳定且标准化的流程 视觉管理 丰田模式理念 自动化 （就地品质管理） 使问题显现 •一出现问题便自动停止 •安灯 •人员与机器分开 •防止错误 •就地品质管理 •解决问题的根本白原因 （ 5 个为什么） 理念 低单位成本 绩效 单位成本、实际产 出数、吸纳成本法 原则 改善个别效率 策略 标准成本和标准 时数 工具 计算机系统 （ MRP) 、打卡钟、 报告 方法 时间研究、作业标准 着重单位 成本的传 统制造模 式 理由 根据标准和成本估计 来决定员工绩效 控制方法 管理者检查报告、 调整标准 影响 鼓励员工增加非创造 价值活动的行为 结果 浪费情形增加， 系统总成本增加 理念 杜绝浪费 绩效指标 系统总成本、质量、 递送 原则 减少变动性 策略 发展稳定一致的工序 能力 精益工具 标准化的作业文件、 绩效布告栏、安灯 方法 标准作业与程序 理由 能区分正常与不正常 控制方法 视觉控制、自动 化的审核系统 影响 可以快速矫正不正常 情况，重回最佳方法 结果 浪费情形减少，总系 统成本降低 精益制度下的 减少浪费导致 更低的总成本、 改善产品的递 送与质量 关注端到端的流程及流程绩效 开始 结束 销售部 设计部 生产部 服务部 销售价格 成 本 意 识 弱 的 企 业 利 润 = 成本 + 利润 希望得到的加在成本上的金额 ① 制造产品所花费的成本。 成 本 ② 因为以现在的制造产品为前提，所以浪费和成本 意识比较弱，所花费的费用都将成为成本。 销 售 价 格 销售价格由企业决定 ① 如果与竞争企业的销售价格保持一致，而 成本组织部争企业高，就会蒙受损失。 • 如果将销售价格设定为能够产生利润的价 格，就会因为没有努力降低成本致使产品 利润 成 本 意 识 强 的 企 业 （ 丰 田 生 产 方 式 ） = 销售价格 一 成本 成 ① 必须在客户所期望的销售价格下。 本 ② 为了创出高收益，必须依靠人的智慧来降低成本。 销 销售价格由顾客决定 售 价 如果自己公司有比其他公司质量好、价格便宜的产品， 格 其价格将会成为销售价格的基准。 利 润 消除浪费，在销售价格中降低成本的结果。 丰田的精益战略框架 战略和长 期规划 依据 战略 的年 度计 划 客户 设计 丰田精益 生产模式 企业战略 集团战略 部门战略 员工本身 生产 IT 系 统 理念 销售 服务 对技术、人员和流程的信念是什么很重要 思维的起始点是你的信念和你重视什么。若你相信技术是解 决问题的方法，或是你想成为街上拥有最佳高科技玩具的小孩， 那么，你的组织永远不可能变得精益。 丰田模式的起始点永远是顾客——顾客想要什么？接着思考怎 样的作业 流程能够以最少的浪费为顾客创造价值。此外，还要认 识到：任何你能打造的作业流程仍然会充满浪费的情形。消除浪 费得花时间，且需要对此流程有足够的经验——这是一种持续改进 的学习过程，只有那些在此流程中工作的人和管理此流程的人才 能不断地改进此流程。 海尔案例 海尔 OFP 方法—— Business Excellence Enables Leadership Results People People results Policy & Strategy Customer results Processes Partnership & Resources Society results Innovation & Learning 欧洲质量协会资料 Key Performance results 海尔 OFP 关注的三个核心问题 战略管理的三个核心问题： • 战略描述：战略地图 • 战略衡量：平衡计分卡 • 战略协同： One-Face 平台 项目解决思路 战略具体化设计 • 根据战略的愿景和使 命，确定核心的竞争 力要素 • 根据核心竞争力来确 定战略的具体目标 • 依据战略目标确定关 键流程 • 针对每一关键流程制 订主要绩效指标 战略具体化实施 战略具体化示意图 驱动力 核心 竞争 因素 战略 目标 关键 流程 主要 绩效 指标 愿景 使命 价值观 因素 A 因素 B 因素 C 因素 D 目标 A 目标 B 目标 C 目标 D 流程 A 流程 B 流程 C 流程 D • 通过发挥核心竞争力 来达成企业的愿景、 使命和价值观 • 通过战略目标的实现 来树立核心竞争力 • 通过关键流程的优化 去推动战略目标的实 现 • 通过绩效指标去推动 关键流程目标的实现 结果指标 过程指标 冰箱本部战略地图 V0.7 更生动 / 更具体 / 更直 观: 表现支持关系 ; 实现层级管理 ; 流程及测量 ; 知识管理 ; 与系统 /IT 关联 战略地图与 KBP 、 BSC 战略地图 《＝＝》 BSC 、指标系、指标库 《＝＝》行动计划 关键流程 成套服务流程 直销直发流程 客户解决方案流程 大客户管理流程 BSC 本部长 BSC 指标系 市场部长 BSC 产品经理 BSC 产品代表 BSC 直销员 BSC 指标库 综合战略地图 One Face 之 5K 共 61 个岗位的 One Face 界面，其中产品本部 17 个，推进本部 40 个，支持部门 2 个，职能中心 2 个 实用平台样板 海尔 OFP—— 战略管理七步循环 使命愿景 三情分析 战略绩效 战略目标 战略资源 战略地图和 BSC 三情分析 我情 行情 敌情 集团目标 BU 目标 部门目标 个人目标 客户 战略目标 流程 学习成长 使命 财务 愿景 明确指标 行动计划及战役 明确目标 行动计划及战役 明确里程碑 战略地图和计分卡 战略资源 组织资源 信息资源 战略绩效管理 组织发展 个人发展 人力资源 战略层层落实 上级 同级 前流程 后流程 同级 下级 Quote IT Workflow SAP JDE EAI SAP EAI Oracle EAI Workflow SAP SAP EAI SAP 最终实现 系 统 自 动 海尔的 IT 信息系统 取 数 系统架构 ONE FACE WEB 全流程体系 战略管理 （动态、柔性） 业务转换 业务报告 预警表 Mobile 合规性管理 风险管理 CMMI 绩效管理 业务外包 业务管理 SOX 流程管理 报警表 SBU 日清 SAP-BI DB 包括 QPR/Hyperion/ 股票图 其他业务报告 ODS 层 中央数据中心 O RDE R O RDE R NUMB ER O RDE R DATE S TATUS 数据仓库层 CUS TO MER CUS TO ME R NUMB E R CUS TO ME R NA ME CUS TO ME R CI TY CUS TO ME R PO S T CUS TO ME R ST CUS TO ME R ADDR CUS TO ME R PHO NE CUS TO ME R FA X 明细数据集市层 O RDE R ITE M B ACK O RDE RE D Q UA NTI TY O RDE R ITE M S HIP P ED Q UANTITY S HI P DATE ITE M ITEM NUMB E R QUA NTITY DE S CRIP TI O N O RDE R O RDE R NUMB ER O RDE R DATE S TATUS EDW 聚合数据集市 层 操作报告 商业联网 O RDER ITEM Q UA NTITY CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R CUS TO ME R NUMB E R NA ME CITY P O ST ST A DDR P HONE FAX B ACK O RDE RE D O RDER ITE M S HI PP E D Q UA NTI TY S HIP DATE 绩效库 流程库 I TE M ITEM NUMB E R QUA NTI TY DE S CRI P TI O N 知识库 ETL Hub 三情 MES ND-SAP BI SAP 信息化日信息化日清体系的示意图 战略 ONE FACE 执行 即时解决 发布 协同 电话会议 短信 邮件 提醒 流程和指标 协同 KPI KPI KPI （CEBP ） 决策分析 KPI Process A Process B Process D Owner Owner Owner Process C 修正 Ownerr 员工的行动 沟通 IT 系统 预计 实际 差距 同比 整个体系使用高绩效信息化日清的语言 日清举措 和要求 信息资源和系统： EDW ／ ERP ／ OA ／业务报告 日清指标 如何进行？ 层层的细节 清任务 清流程 清思路 √ 日清的产出 达到的目的 日清的动因 时间 (T) 成本 ($) 负责人 日清的逻辑结构示意图 战略地图 战略目标 1 子战略 目标 战略目标 n 。 。 。 子战略 目标 子流程 KPI 实时监控目 标和流程实现 子流程 期 平衡计分卡 流程活动 平衡计分卡 流程活动 本人本月关键工作任务 Tas 评价报告 改进计划 Tas k2 流程问题 任务问题 动 实 计 际 划 k1 指标问题 任务单 行 预 G A P 日程表 原 改 因 进 分 计 析 划 多重要素支持一个战略 1 40 22,000 6000 500++ Strategy Metrics Roles Scorecards Documents Planning Alerting Reporting Process Procedures Workflow Enterprise Applications 1 717 60,000 5000+ 1000+ + “ 我们已经走得太远，以至于忘记 了为什么而出发。” －－－黎巴嫩著名诗人纪伯伦 我们要创造福田模式 战略 (S) FSM FSM FSM FSM FSM FSM FSM FSM FSM FSM
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毛利提升战略地图
财务类指标 保养 营业额提升 机修 钣喷 毛利率提升 降低成本 高毛利项目 维修经营战 略地图 建立健全的客户档案 客户关系管 理 建立客户服务 KPI 指标与考核制度 建立客户服务指标分析标准 对游离客户实施招徕活动 建立车友会，消费积分制 开展养护学堂，引导客户车辆保养习惯 分析客户需求，建立标准的服务流程 维修作业 人力资源配套管理 技师维修技能提升 培训 SA 接待效率的提升 SA 销售技能的提升 加强服务经理的管理能力 加强车间主管调度。派工统筹能力 加强车间主管调度。派工统筹能力 业务量大的店喷漆业务实施流水线作业方式 市场营销管理 客单价 保养套餐 推广售后养护用品 营业时间延长 制定机油升级方案 进厂台次 客单价 车友会制度 客户用车习惯培养 定期周边区域巡回活动 加强预检 维修套餐 提高车间诊断能力 进厂台次 保修期到期提醒 游离、流失客户跟踪 钣喷事故车套餐 客单价 车友会制度 加强 BP 工时费折扣管理 高龄车入场率提高 小钣喷业务提升 定期周边区域巡回活动 保险承保与送修比例控制 保险公司送修量 进厂台次 钣喷作业效率提升 定建立事故车外拓体制 厂商满意度管理 续保量提升 保养车辆占比提升 提高零部件周转率 增值项目导入 油漆辅料管理 户车辆保养习惯 的服务流程 维修作业，接待… 工统筹能力 定期保养提醒 深度养护 有偿洗车 制定合理的人力配置标 准 建立培训系统、确保人 员专业性 建立积极的售后绩效考核激 励制度 确保每个人明白自己的工作目标 和职责 建立核心员工的 KPI 考核 建立授权体制，对员工成长进行 职场规划 建立客户档案管理，发现客户需求，创造客户进店机会 主动进行客户招徕活动，提高入库量 自主或配合厂商，定期开展集客活动 工统筹能力 实施流水线作业方式 建立营销活动企划开展标准流程 定期进行快流件促销活动 推广“蓝色扳手”汽车服务品牌 建立垄断性维修项目 如：使用专用仪器 同城价格联 盟 区域内建立改善活动小组 定期保养提醒 营业时间延长 车友会制度 客户用车习惯培养 定期周边区域巡回活动 保修期到期提醒 游离、流失客户跟踪 车友会制度 高龄车入场率提高 定期周边区域巡回活动 保险公司送修量 钣喷作业效率提升 定建立事故车外拓体制 续保量提升
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指标价值树-基于战略地图
经管会指标 副总指标 部门或高级经理指标 部门以下指标 净资产收益率 1 加快资产周转 流动资产周转率 3 提高销售利润 2 利润总额 增加销售收入 主营业务收入 5 6 降低成本 成本费用总额占 业务收入的比重 6 降低成本 降成本目标达成率 降成本目标达成率 销售数量 财 务 6.2 6.3 6.4 6.5 降低采购成本 降低管理费用 降成本目标达 成率 降低生产成本 生产系统降成 本目标达成率 降低财务费用 公司财务费用 总额 降低研发费用 研发费用预算 达成率 采购降成本目 标达成率 C5 5.1 5.2 提高红旗销售收入 轿贸公司主营业务 收入 轿贸公司销售量 提高 M6 销售收入 M6 主营业务收入 5.3 M6 销售量 降低生产消耗 消耗目标降低达成率 6.3.1 降低废品损失 废品损失降低达成率 6.3.2 降低生产物流成本 生产物流成本达成率 6.3.3 C3 6.6 降低营销费用 3.1 加强存货周转 营销费用预算 达成率 S10 3.1.1 库存（原材料和 在制品）周转率 3.1.2 加快应收帐款周转 3.2 C9 S12 库存（产成品） 周转率 市场占有率 市场占有率 市 场 客 户 5.4 提高品牌影响力 品牌美誉度度 5.5 满足顾客价值主张 S19 顾客满意度 顾客满意度 加强创新能力 提升营销优势 提高市场需求识别 3.1.2.1 销售预测准确率 6.6.1 5.3.1 加强营销计划制定与实施能力 5.3.2 C301 营销网络建设达标率 6.6.2 提高危机处理能力 提升供应链管理 加强新产品开发 国产化率 5.3.3 C301 项目完成率 国产化率 5.4.4 C3 5.5.2 C4 产品开发项目综合评价 5.4.1 C5 外委设计管理 外委设计管理综合评价 5.4.2 6.1.1 6.1.2 3.1.2.2 提高生产计划准确性 3.1.1.1 6.3.3.1 周生产计划调整频次 3.1.1.2 提高设备保障率 6.3.1.2 设备可动率 S13 3.1.1.3 提高生产速率 6.5.1 6.3.3.2 生产节拍提升 生产节拍提升计划完成率 外委设计管理综合评价 混流生产效率 危机处理及时率 加强售后服务 售后服务满意度 5.5.1 3.1.1.4 提高物流规划实施能力 3.1.2.3 物流规划通过及时性 6.3.3.3 整车物流信息系统规划及 时性 加强产品转化能力 产品转化综合评价 C10 5.4.3 三包索赔准确率 加强工艺开发能力 6.3.1.1 整车运价管理综合评价 整车最大日运能 C17 生产准备综合评价 生产准备综合评价 6.3.1.3 及时解决工艺问题 加强设计知识库建设 设计知识库建设完成率 工艺问题及时解决率 6.5.2 工艺改善成功项目数量 3.1.1.5 提高产品策划能力 产品策划项目实施率 5.5.3 6.5.3 C2 6.5.4 M5 4.1 加强采购管理 3.1.1.6 关键部件远距采购周期缩短率 关键部件远距采购周期缩短率 采购金额降低率（压价因素） 优良供应商比率 S11 优良供应商比率 采购物料良品率 物料到货及时率 加强库存管理 3.1.1.7 库存成套率 提高生产质量 5.3.4 ENOVA － C （ AudiT) 评价 5.4.5 ENOVA － C （ AudiT) 评价 6.3.2.1 C7 5.5.4 加强质量体系建设 S21 质量成本体系建设及时性 M7 6.3.1.4 加强 TPS 改善 质量改进项目完成率 6.3.3.4 TPS 改善计划达标率 内部质量损失 加强项目管理 项目计划完成率 加强人才管理 外部质量损失 加强财务管理能力 帐实符合率 任职资格达标率 二级核算体系建成及时性 关键人才培养 关键人才流失率 关键人才流失率 关键人才占员工人数比率 税务筹划完成数量 S24 质量成本体系建设及时性 加强培训工作 培训计划达成率 S5 加强能力管理 能力素质模型综合评价 S5 加强生产操作岗位管理 定员符合率 工时定额准确度 加强组织建设 组织及岗位更新及时性 加强价格管理 提升操作工人技能 技能晋级达标率 S5 加强人力资源规划工作 S4 优化企业文件氛围 加强基础管理 S4 任职资格达标率 C301 目标成本和价格控制 体系通过及时性 员工满意度 违反流程重大事项查实次 数 企业文化建设任务达成率 员工满意度 加强战略和经营计划预算管 M1 理能力 M2 战略规划通过及时性 改善激励体系 经营计划和预算通过及时性 员工绩效管理评价 战略规划通过及时性 员工薪酬与薪酬水平定位 值贴近度 绩效奖惩计划兑现率 经营计划和预算通过及时性 预算总额准确率 年度经营计划完成率 加强信息化建设 规范员工行为 S8 ERP 系统建设及时性 ERP 系统建设及时性 加快标准贯彻 S1 加强基础数据搜集 企业文化建设任务达成率 优化流程 16949 贯彻达标率 16949 项目推进及时性 成功质量管理体系改善项 目数量 M6 员工日常行为规范正规化 管理评价 加强风险控制能力 证券资本市场分析 评价 6.1.3 产品策划项目实施率 学 习 与 成 长 合理的资产结构 资产负债率 提高市场占有率 C5 内 部 营 运 6.1 4 S4 序列号 1 2 3 3.1 策略 提高销售利润 加快资产周转 加强存货周转 3.1.1 加强存货周转 3.1.1.1 提高生产计划准确性 3.1.1.2 提高设备保障率 3.1.1.3 提高生产速率 3.1.1.4 3.1.1.5 3.1.1.6 3.1.1.7 3.1.2 3.1.2.1 3.1.2.2 提高物流规划实施能力 加强TPS改善 加强采购管理 加强库存管理 加强存货周转 提高市场需求识别 提高生产计划准确性 3.1.2.3 提高物流规划实施能力 指标名称 净资产收益率 利润总额 流动资产周转率 16949对应 M1、M2 M1、M2 M1、M2 S10 库存（原材料和在制品）周转 率 周生产计划调整频次 设备可动率 生产节拍提升 生产节拍提升计划完成率 混流生产效率 物流规划通过及时性 TPS改善计划达标率 采购物料良品率 库存成套率 库存（产成品）周转率 销售预测准确率 周生产计划调整频次 整车物流信息系统规划及时性 整车运价管理综合评价 整车最大运能 负责层级 财务 财务 财务 经管会 经管会 经管会 财务 部门 生产部 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 营运 财务 营运 营运 营运 营运 营运 财务 财务 营运 财务 财务 财务 财务 财务 财务 市场 营运 部门 部门 副总 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 副总 经管会 副总 经管会 经管会 部门 部门 部门 部门 副总 部门 生产部 生产部 轿贸公司 轿贸公司 M6销售公司 M7销售公司 轿贸公司 轿贸公司 生产部 生产部 生产部 生产部 采购部 生产部 轿贸公司 轿贸公司 生产部 储运管理科 储运管理科 储运管理科 轿贸公司 3.2 4 4.1 5 加强应收帐款周转 合理资产结构 加强风险控制能力 增加销售收入 5.1 提高红旗销售收入 5.2 提高M6销售收入 5.3 5.3.1 提高市场占有率 提高市场需求识别 5.3.2 加强营销计划制定与实施能力 C301营销计划与实施完成时间 C5 营运 部门 轿贸公司 5.3.3 加强新产品开发 营运 营运 营运 营运 市场 副总 副总 部门 副总 副总 技术部 主营业务收入 销售数量 轿贸公司主营业务收入 轿贸公司销售量 M6主营业务收入 M6销售量 市场占有率 销售预测准确率 M1、M2 C5、C6、C8 C5、C6、C8 C5 国产化率 C301项目完成率 产品开发项目综合评价 ENOVA－C（AudiT）评价 品牌美誉度 规划控制部 技术部 质保部 提高生产质量 提高品牌影响力 5.4.1 加强营销计划制定与实施能力 C301营销计划与实施完成时间 营运 部门 轿贸公司 5.4.2 5.4.3 5.4.4 提高危机处理能力 加强售后服务 加强新产品开发 部门 部门 副总 副总 部门 副总 副总 部门 副总 副总 部门 副总 副总 轿贸公司 轿贸公司 技术部 C7、s20、S3 营运 营运 营运 营运 营运 营运 市场 营运 营运 营运 营运 营运 营运 S24 财务 经管会 财务 营运 营运 营运 财务 财务 财务 营运 营运 营运 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门以下 部门 部门 部门 5.4.5 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 6.1 资产负债率 5.3.4 5.4 6 C9 具体部门1 指标维度 提高生产质量 满足顾客价值主张 加强售后服务能力 加强新产品开发 提高产品策划能力 提高生产质量 降低成本 降低采购成本 加强新产品开发 6.1.1 6.1.2 提高生产计划准确性 6.1.3 加强采购管理 降低管理费用 6.2 降低生产成本 6.3 6.3.1 降低生产消耗 6.3.1.1 加强工艺开发能力 6.3.1.2 提高设备保障率 6.3.1.3 及时解决工艺问题 危机处理及时率 售后服务满意度 国产化率 C301项目完成率 产品开发项目综合评价 ENOVA－C（AudiT）评价 顾客满意度 售后服务满意度 国产化率 C301项目完成率 产品开发项目综合评价 产品策划项目实施率 ENOVA－C（AudiT）评价 成本费用总额占主营业务收入 比例 采购降成本目标达成率 产品开发项目综合评价 周生产计划调整频次 采购金额降低率（压价因素） 降低成本目标达成率 生产系统降成本目标达成率 消耗目标降低达成率 生产准备综合评价 设备可动率 工艺问题及时解决率 S19 C10、C11 C4、M5 M5、C4 S24 技术部 质保部 M6销售公司 轿贸公司 产品部 产品部 夫划控制部 车间 采购部 产品部 生产部 采购部 生产部 生产部 技术部 生产部 技术部 6.3.1.4 6.3.2 6.3.2.1 6.3.3 6.3.3.1 6.3.3.2 6.3.3.3 6.3.3.4 6.4 6.5 6.5.1 6.5.2 6.5.3 6.5.4 6.6 6.6.1 6.6.2 工艺改善成功项目数量 加强TPS改善 TPS改善目标达成率 降低废品损失 废品损失降低率 ENOVA－C（AudiT）评价 提高生产质量 降低生产物流成本 生产物流降成本目标达成率 提高生产计划准确性 周生产计划调整频次 提高生产速率 生产节拍提升 生产节拍提升计划完成率 混流生产效率 提高物流规划实施能力 物流规划通过及时性 加强TPS改善 TPS改善目标达成率 降低财务费用 财务费用预算达成率 降低研发费用 研发费用预算达成率 外委设计管理 外委设计管理综合评价 加强设计知识库建设 设计知识库建设完成率 提高产品策划能力 产品策划项目实施率 加强项目管理 项目计划完成率 降低营销费用 营销费用预算达成率 提高市场需求识别 销售预测准确率 加强营销计划制定与实施能力 C301营销网络建设达标率 加强人才管理 关键人才培养 加强培训工作 加强人力资源规划工作 加强能力管理 任职资格达标率 关键人才流失率 关键人才占员工人数比率 培训计划达成率 能力素质模型综合评价 “五大工具”成功应用率 提升操作工人技能 技能晋级达标率 优化流程 违反流程重大事项查实次数 加强战略和经营计划预算管理 战略规划通过及时性 经营计划和预算通过及时性 预算总额准确率 年度经营计划完成率 加强组织建设 组织及岗位更新及时性 ERP系统建设及时性 加强信息化建设 16949贯彻达标率 加强标准贯彻 16949项目推进及时性 成功质量管理体系改善项目数 量 加强基础数据搜集 加强财务管理 帐实符合率 二级核算体系建成及时性 税务筹划完成数量 C301目标成本和价格控制体系 加强价格管理 通过及时性 加强生产操作岗位管理 定员符合率 工时定额准确度 优化企业文件氛围 企业文化建设达成率 员工满意度 改善激励体系 绩效管理体系评价 员工薪酬与薪酬水平定位值贴 近度 绩效奖惩计划兑现率 规范员工行为 员工行为规范正规化管理评价 C1 C6 C7 C8 C11 S2 S3 S6 C3 C5 S4 S5 S4 M1、M2、S2 M3 S8 M6 S1 市场分析 合同完成率 生产计划完成率 交付完好率 交车准时率 顾客投诉问题解决率 法律法规符合性 质量信息准确率 设施完好率 营运 财务 营运 财务 营运 营运 营运 营运 营运 营运 财务 财务 营运 营运 营运 营运 财务 营运 营运 部门 部门 副总 部门 部门 副总 部门 部门 部门 部门 副总 副总 部门 部门 副总 部门 部门 部门 部门 生产部 车间 车间 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 生产部 财务部 产品部 产品部 产品部 规划控制部 规划控制部 轿贸公司 轿贸公司 轿贸公司 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 副总 副总 部门 部门 部门 部门 部门 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 质保部 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 部门 副总 副总 部门 部门 部门 副总 副总 部门 综合管理部 规划控制部 规划控制部 规划控制部 规划控制部 综合管理部 综合管理部 综合管理部 综合管理部 学习与成长 部门 质保部 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 部门 部门 部门 部门 各部门 财务部门 财务部门 财务部门 学习与成长 部门 规划控制部 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 学习与成长 部门 部门 副总 副总 部门 生产部 生产部 综合管理部 人力资源部 人力资源部 学习与成长 部门 人力资源部 学习与成长 学习与成长 部门 部门 人力资源部 人力资源部 S7 S8 S9 S14 S15 S16 S17 S18 S20 S22 S23 M3 M4 能源供应非计划中断（ 时间）率 网络安全运行率 环境安全管理方案实施 率 易损工装更换计划完成 率 监视装置漏检率 环保监测达标率 安全事故数 每年至少一次应急预案 测试 环境职业健康安全信息 处理率 产品质量监视和测量错 判次数 环境职业健康安全监视 和测量 安保事故纠正和预防关 闭率 部门职责履行率 改进项目完成率（公司 整个管理） 具体部门2 M6销售公司 M6销售公司 M6销售公司 M6销售公司 M6销售公司 生产部 采购部 车间 M6销售公司 M7销售公司 生产部 车间 M6销售公司 技术部 技术部 质量部 采购部 质量部 技术部 M6销售公司 M6销售公司 规划控制部 规划控制部 规划控制部
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组织架构、职类、职等、职级、职位与审批权限对照表
组织架构、职类、职等、职级、职位与审批权限对照表 P类（专业技术序列，P2-P6的审批权限按照具体业务流程的 要求来设计） M类（管理序列） 职等（公 司岗位价 职级 值级别） 1 M6 2 3 4 7 / / xx高级经理（直属M6或M5管理的 岗位，审批层级B） / / xx总经理（直属 M5管理的岗位， 审批层级B） / / / M3 / 2 xx总经理（直属 M5管理的岗位， 审批层级B） 3 / 5 M2 13 / xx主管（直属 xx经理（直属 xx经理（直属 M4管理的岗位 M4管理的岗位 M4管理的岗位 xx班长（直属M3管 xx高级主管（直 xx高级主管（直属 ，审批层级C） ，审批层级C） ，审批层级C） 理的岗位，审批层 属M3管理的岗位 M3管理的岗位， 级D） ，审批层级D） 审批层级D） / 11 / / / xx班长（直属 xx主管（直属 xx主管（直属 M3管理的岗位 M3管理的岗位 M3管理的岗位 xx组长（直属M2管 xx班长（直属M4 xx组长（直属M2 ，审批层级D） ，审批层级D） ，审批层级D） 理的岗位，审批层 管理的岗位，审 管理的岗位，审批 级D） 批层级D） 层级D） 14 15 对内职群（具有 独立核算体 职等（公司 公司层级职 较强独立性的分 分厂/分公 岗位价值级 职级 位 厂/分公司/子公 司/子公司 别） 司）的职位 职位 1 xx总监（直属 xx总监（直属 M4 xx经理（直属 xx高级主管（直属 M5管理的岗位 xx高级经理（直 M5管理的岗位 xx高级经理（直属 M6或M5管理的 M4管理的岗位，审 ，审批层级B） 属M4管理的岗位 ，审批层级B） M4管理的岗位， 岗位，审批层级 批层级C） ，审批层级C） 审批层级C） B） 10 12 董事长/总裁 副总裁（审批层 M5 xx总监（直属M6或 级A） M5管理的岗位，审 批层级A） 8 9 对外职群（销售贸易）的职位 / 5 6 公司层级职位 对内职群（独立核算的分厂/分公 司/子公司）的职位 / P5 XX高级工 程师/高级 设计师/高 级培训师 XX高级工程 师/高级设计 师/高级培训师 XX高级工 程师/高级 设计师/高 级培训师 P4 XX主任工 程师/主任 设计师/主 任培训 师/主任策 划师/主任 会计师 XX主任工程 师/主任设计 师/主任培训 师/主任策划 师/主任会计师 XX主任工 程师/主任 设计师/主 任培训 师/主任策 划师/主任 会计师 P3 XX工程 XX工程 师/设计 XX工程师/设计 师/设计 师/培训 师/培训师/主任 师/培训 师/主任专 专员/策划师/会 师/主任专 员/策划 计师 员/策划 师/会计师 师/会计师 7 8 10 11 13 14 M1 xx组长（直属M2管理的岗位，审批 xx组长（直属M2管理的岗位，审 xx组长（直属M2管理的岗位，审批 层级D） 批层级D） 层级D） 15 / P6 6 12 / XX总工程 XX总工程 XX总工程师/总 师/总设计 师/总设计 设计师/总培训 师/总培训 师/总培训 师 师 师 4 9 / P2 XX助理工 程师/助理 设计师/助 理培训 师/助理策 划师/助理 XX助理工程 师/助理设计 师/助理培训 师/助理策划 师/助理会计师 XX助理工 程师/助理 设计师/助 理培训 师/助理策 划师/助理 16 16 17 17 18 P1 19 20 最低 试用 期 18 XX员（审批层级E） 19 20 划师/助理 会计师XX 专员 师/助理会计师 XX专员 划师/助理 会计师XX 专员 P1 XX员（审 XX员（审批层级 XX员（审 批层级E） E） 批层次E） 最低 试用 期 组织架构、职类、职等、职级、职位与审批权限对照表 P类（专业技术序列，P 务流程的 M类（管理序列） 职等（公 司岗位价 职级 值级别） 1 M6 2 3 4 董事长/总裁 / / / xx高级经理（直属M6或M5管理的 岗位，审批层级B） M4 7 / M3 10 M2 13 / / xx主管（直属 xx经理（直属 xx经理（直属 M4管理的岗位 M4管理的岗位 M4管理的岗位 xx班长（直属M3管 xx高级主管（直 xx高级主管（直属 ，审批层级C） ，审批层级C） ，审批层级D） 理的岗位，审批层 属M3管理的岗位 M3管理的岗位， 级D） ，审批层级D） 审批层级D） / 11 / xx总监（直属 xx总监（直属 xx经理（直属 M5管理的岗位 M5管理的岗位 xx高级主管（直属 xx高级经理（直 xx高级经理（直属 M6或M5管理的 M4管理的岗位，审 ，审批层级A） 属M4管理的岗位 ，审批层级B） M4管理的岗位， 岗位，审批层级 批层级C） ，审批层级C） 审批层级D） B） / 8 / / / xx班长（直属 xx主管（直属 xx主管（直属 M3管理的岗位 M3管理的岗位 M3管理的岗位 xx组长（直属M2管 xx班长（直属M4 xx组长（直属M2 ，审批层级D） ，审批层级D） ，审批层级D） 理的岗位，审批层 管理的岗位，审 管理的岗位，审批 级D） 批层级D） 层级D） 14 15 职等（ 公司岗 职级 位价值 级别） 1 xx总裁（职群总 副总裁（审批层 总经理（审批 M5 xx总监（直属M6或 xx总监（直属M5 负责岗位，审批 xx总经理（直属 级A） 层级A） 层级A） M5管理的岗位，审 管理的岗位，审 M5管理的岗位， 批层级A） 批层级A） 审批层级B） 6 12 对外职群（销售贸易）的职位 / 5 9 公司层级职位 对内职群（独立核算的分厂/分公 司/子公司）的职位 2 3 5 6 P5 7 8 9 P4 10 11 12 P3 13 14 M1 xx组长（直属M2管理的岗位，审批 xx组长（直属M2管理的岗位，审 xx组长（直属M2管理的岗位，审批 层级D） 批层级D） 层级D） 15 16 17 17 P1 19 20 P6 4 16 18 / 最低 试用 期 18 XX员（审批层级E） P2 P1 19 20 最低 试用 期 技术序列，P2-P6的审批权限按照具体业 务流程的要求来设计） 对内职群（ 具有较强独 独立核算体 公司层级职 立性的分厂 分厂/分公 位 /分公司/子 司/子公司 公司）的职 职位 位 / / / XX总工程 师/总设计 师/总培训 师 XX总工程 师/总设计 师/总培训 师 XX总工程 师/总设计 师/总培训 师 XX高级工 程师/高级 设计师/高 级培训师 XX高级工 程师/高级 设计师/高 级培训师 XX高级工 程师/高级 设计师/高 级培训师 XX主任工 程师/主任 设计师/主 任培训 师/主任策 划师/主任 会计师 XX主任工 程师/主任 设计师/主 任培训 师/主任策 划师/主任 会计师 XX主任工 程师/主任 设计师/主 任培训 师/主任策 划师/主任 会计师 XX工程 师/设计 师/培训 师/主任专 员/策划 师/会计师 XX工程 师/设计 师/培训 师/主任专 员/策划 师/会计师 XX工程 师/设计 师/培训 师/主任专 员/策划 师/会计师 XX助理工 程师/助理 设计师/助 理培训 师/助理策 划师/助理 会计师XX 专员 XX助理工 程师/助理 设计师/助 理培训 师/助理策 划师/助理 会计师XX 专员 XX助理工 程师/助理 设计师/助 理培训 师/助理策 划师/助理 会计师XX 专员 XX员（审 XX员（审 XX员（审 批层级E） 批层级E） 批层次E）
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