一线班组长领导力卓越培训项目
一线班组长领导力卓越 培训项目 2019 年 6 月 一、项目的意义 对于一线班组长，进入项目的意义 ▲ 转型—角色转换：从一个执行者变成一个管理者 ▲ 从偏体力劳动到偏脑力劳动，加速自身价值的体现 ▲ 从管理自身到管理团队 ▲ 从个人贡献到团队贡献 ▲ 能力提升： ▲ 管理能力： - 人员管理能力 - 现场管理能力 ▲ 业务能力： -BPS 精益生产 - 问题解决能力 - 法律法规 工业 4.0 时代：自动化程度高，我们需要更多成熟的领导者以及技术熟练的技师 二、项目的课程 项目课程（领导力、软技能、通用技能） 课程名称 角色认知 （价值观、领导行为准则、领导力 / 任务） 班组长沟通技巧 （反馈与激励、引导重要的讨论、指导 / 设定方向） 问题解决 （问题解决方法、让员工参与） 引导技术 （在自己的部门内展开（例：车间学习）、团队间的互动） 时间管理 （时间分析、时间管理技巧） 劳动法、公司原则、办公软件 （劳动法、合同法、工作—防火—环境保护、健康 Oiffce(word\excel\ppt) 质量管理 时长 次数 时间 培训老师 2h 2 次 ( 早晚 班) 7月 倪正华 2h 2 次 ( 早晚 班) 2h 2 次 ( 早晚 班) 2h 2 次 ( 早晚 班) 2h 2 次 ( 早晚 班) 2h 2 次 ( 早晚 班) 备注 张驰 / 吴青峰 / 符西道 / 谢兴芳 5 月组织会 议讨论并定 稿 张驰 / 吴青峰 / 符西道 / 谢兴芳 5 月组织会 议讨论并定 稿 张驰 / 吴青峰 / 符西道 / 谢兴芳 5 月组织会 议讨论并定 稿 11 月 张驰 / 吴青峰 / 符西道 / 谢兴芳 5 月组织会 议讨论并定 稿 12 月 王利挺、钱江、邓晓娟 8月 9月 10 月 追求劳动创造价值 实现企业持续发展
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15-华润集团领导力素质模型
华润集团领导力素质模型 宣导会标准课件 1 研讨会目标 2 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 介绍：华润集团领导力发展整体思路 上午 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休 息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 3 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 5 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、 无处不在，我们能成功转型吗？ 6 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 7 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 8 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 9 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 10 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 11 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 12 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、 激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步 成长的羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 13 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没 有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 14 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 15 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 —— 杰克 韦尔奇《赢》 16 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 17 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 18 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 19 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 21 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 22 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 23 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织， 从而产生凝聚力、执行力和创造力。 24 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理， 包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。 25 华润集团领导力发展的三个阶段 26 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 27 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 28 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 29 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 31 素质——冰山模型 32 素质——冰山模型案例解读 33 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 34 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 35 领导力素质模型的应用 36 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 37 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 38 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 39 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 40 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 41 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 43 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 44 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 45 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成 果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企业的 战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生 命之本，是华润基业常青的根基。 46 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 47 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 48 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属 于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 49 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 50 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capabilit y定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 ） 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 行局部调整，以避免问题再次发生。 51 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 52 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 53 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 54 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 55 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰好当 时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资金。 但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分析， 我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去找我 们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合作伙 伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马上联 系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式最终 得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 57 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好，这条生 产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为是对行 业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。开始 讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的第一 条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。于是 在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案和计 划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 58 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经在外 场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润也是 很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一次演 讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这个作 品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为能参 与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家应当 是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从一个 单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为提升， 常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 59 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概念， 一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是更为 重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各部门 一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是管理 人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标也就 成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个过程 中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替门店 解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店完成 了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施了这 种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 60 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个行业， 那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我认为要 超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同，我就要 做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大共同目 标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三，要拿到 鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机组；第 六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊的，我 们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 61 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为， 避免太过复杂或信息包含过多的故事 62 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 63 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 64 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行为 / 语言 / 想法的描述； 故事内容简明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 2009 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 2010 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 66 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 67 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 2009 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 68 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 1 、深度宣导： 2009 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 2009 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中 心要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 69 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 2009 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 70 2009 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 2009 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0 周 第2 周 准备 启动会 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 71 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6 周 第7 周 第8 周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 第 20 周 项目总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 72 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 业绩评价； 基于素质 能力模型 的 360 度 或 180 度 测评 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 2010 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 73 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型， 并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 74 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 75 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 谢 谢！ 76
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16-万科领导力素质模型
万科领导力资质模型：战略思维 战略思维 Strategic Thinking 综合考虑行业、市场、公司、客户需求的发展趋势，界定团队的中长期工作目 标并寻找达成该目标的手段和方法，追求稳健可持续的发展。 ☆ A. 理解企业整体战略规划和远期目标。 B. 坚持“专注、规范、透明”经营的底线，在任何情况下不取巧。 C. 从公司整体战略出发，判断措施的合理性和问题出现的原因。 ☆☆ D. E. F. G. 不急功近利：制定和执行战略时，考虑长期发展，而不仅关注近期收益。 制定发展策略时留有政策变动、市场变动和犯错误的余地。 基于公司整体战略制定团队目标，使后者为实现前者而服务。 围绕经营目标和战略定位确定发展和竞争策略（持续领跑、差异化、低成本、 专业化、精细化等）。 路线图 ☆ ☆ ☆ H. 根据战略执行情况灵活地调整策略，以保证企业的持续发展。 I. 对企业发展中的困难（包括外部因素造成的困难和内部的发展瓶颈等）有充分 估计。 What’s measured Gets managed 万科领导力资质模型：市场敏锐 市场敏锐 Market Astuteness 对政策、客户、行业信息、竞争对手、人文、地域差异性等等敏感；对市场需 求、客户价值和变化趋势把握准确。 ☆ A. 主动搜集有关政策、客户、行业、竞争对手、人文、地域差异性等信息并加 以分析。 ☆☆ B. 从信息中总结出市场规律。 C. 从负面信号（如宏观调控、政策限制、信贷紧缩等）中获得对工作的启示。 D. 依据不同假设推测市场发展趋势的多种可能性。 温度计 ☆☆☆ E. 在预测市场或社会发展趋势的基础上发现商业机会（投资机会或改进工作的 机会）。 F. 从表面与市场无关的信息中获得对市场的启示。 What’s measured Gets managed 万科领导力资质模型：关系能力 关系能力 Relationship Building 出于公司利益而非个人喜好，通过有效努力，与客户、政府、合作伙伴等建立 个人关系。 ☆ A. 与客户或合作伙伴保持联络（电话问候、节日祝福、私人聚会、团体活动 等）。 B. 努力拉近与对方的心理距离（赞赏、求助、利用自己和对方的相似性等） 。 ☆☆ C. 寻找和对方利益的共同点，使其认识到与自己建立关系的重要性。 D. 准确理解对方的想法。 E. 利用旧关系资源，形成或加强新的关系。 心 ☆ ☆ ☆ F. 当和对方的关系可能受损时，主动采取各种措施进行弥补。 G. 给予对方情感上的支持（例如：替人解决生活或工作上的问题，在对方困难 的时候鼓励对方）。 H. 出于公司利益，建立前瞻性的关系。 What’s measured Gets managed 万科领导力资质模型：有效决策 有效决策 Decision Efficiency 在不确定和有风险的情况下，及时权衡利弊做出抉择。 ☆ A. 及时决策。 B. 确定问题的性质、类型（程序 / 非程序）、边界条件（信息的完整一致性）。 ☆☆ C. D. E. F. 确定评判标准，以此衡量各种互相冲突的方案，寻找最佳方案。 在决策过程中推销决策，提高他人对方案的认可水平。 在决策中预先考虑行动问题（计划、人员、资源），以利后期执行。 在有时间压力和风险的情况下快速决策。 当机立断！ ☆ ☆ ☆ G. 根据问题的性质和发展趋势，选择决策时机。 H. 在执行决策的过程中，不断检视决策的正确性和有效性，必要时修改决策。 What’s measured Gets managed 万科领导力资质模型：组织执行 组织执行 Teaming and Implementation 促使一群人（同事或合作伙伴）以高效率落实计划，实现目标。 ☆ A. （对内）让团队所有成员明确各自的目标。 B. （对外）让合作伙伴明确万科工作的标准和要求。 C. 实时监督团队成员或合作伙伴的工作进程。 ☆☆ D. 使团队成员间信息畅通，以便互相配合。 E. 重视时间节点，当工作进程拖延时会感到焦虑。 F. 根据总体目标设定阶段性的工作标准，并通过周密安排，保证各阶段工 作符合标准。 G. 按照工作目标，权衡成本、质量和时间三者的关系。 ☆☆☆ 零件 H. 以目标带来的回报鼓励团队成员，从而让大家为实现目标持续付出努力。 What’s measured Gets managed 万科领导力资质模型：用心尊重 用心尊重 Understanding and Respecting 关心、理解下属，发现下属的优势，并重点关注优秀员工。 ☆ A. B. C. 平等对待下属，尊重下属。 关注（观察、倾听）下属的情况（生活状况、情绪状态；工作状态、所需资源、 任务难度）。 定期和下属沟通，了解其需求、情感、思想动态和工作动力。 ☆☆ D. E. F. G. 在团队中营造平等开放、畅所欲言的氛围。 根据下属的能力特点，为其安排合适的岗位和任务。 区分下属工作结果中的个人因素和环境因素；区分每一个下属的贡献 。 为优秀下属努力争取发展机会（参与决策、出国考察、培训、轮岗、领袖面谈 等）。 听诊器 ☆ ☆ ☆ H. I. 看待他人时不受个人喜好或情绪的影响 。 根据与对方的交往经验，判断其价值观、生活方式和人生追求。 What’s measured Gets managed 万科领导力资质模型：教练指导 教练指导 Coaching 通过讲解、示范等手段促进下属在职业心态和工作技能上的成长。 ☆ A. B. C. 鼓励下属学习提高。 耐心解答下属提出的问题。 主动了解下属的工作进程，对他们遇到的困难进行指点。 ☆☆ D. E. F. 在与下属一同工作的过程中引导下属学习自己处理问题的方 法。 使用适当策略帮助下属学习提高（鼓励、授权、建立挑战性 目标、总结反馈）。 观察下属做事情的方式，总结其中的优点和不足，将其反馈 给下属，并提出改进的建议。 Coach ☆ ☆ ☆ G. H. 鼓励下属承担有挑战性的工作，允许下属失误。 在下属制定职业发展规划时，提供个性化指导。 What’s measured Gets managed
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领导与领导力培训PPT课件
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 LOGO 过渡页 TRANSITION PAGE 过渡页 TRANSITION PAGE — 38 — 第 38 页
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【激励销售人员技巧】如何打造激发销售领导力
如何打造激发销售领导力？ —激励销售人员的系统方法 销售生产力是长期以来被研究最多的商业话题之一。关于销售主管驱动价值的 可靠方法，已经有很多文章进行过相当全面的论述，包括建立清晰明确的目标、 对可变薪酬和激励性汇报的有效应用、透明的衡量标准、对个人的高度关注， 强大的支持系统等等。 这些经典的、正式的销售管理策略对于简单的、交易型的销售，即当个体交易 规模小、数量大、产品或服务产品相对独立时十分有效。 然而，在当今 B2B 的销售环境中，销售领导力的问题对于驱动价值至关重要。 因为这些问题通常更为复杂，需要对企业自身提供的产品和服务以及客户的运 作模式和创造价值的方式都有深度的了解。 一些复杂的客户需求要充分调动企业的资源才能满足，而这类业务通常又具有 较长的投资期、较高的潜在价值和较高的抗风险能力，但也需要销售人员将许 多内部和外部能力结合起来才能实现。这些大型交易的结果往往很难预测，却 对公司整体业绩影响甚大。 当然，想要获得那些大型复杂交易到底如何进展或是否已经陷入停滞的信号， 需要对整个交易过程有非常深入而细致的了解才行，而相关的信息一般却很难 在现有的客户需求跟踪系统中获得。 因此，销售团队负责人需要通过与销售代表进行更深入的交流，才能帮助他们 识别这些信号，以便于采取恰当的反应，并在销售周期的不同阶段来推动整个 进程。 在一个不同销售方式共存的业务环境中，领导者们如何将他们的销售人员有效 集中在这些更不确定、不可控、但价值更高的机会上呢? 他们又如何在不牺牲 预期季度业绩的前提下，做到这一点呢? 他们到底如何处理既需要稳定的收入 流，又要追求通过复杂的交易来获得高长期增长这两者之间的矛盾呢? 另外，在复杂的销售周期中，业务进展可能会很慢，甚至很难靠业绩和佣金来 进行激励，也基本没有办法很容易地确定销售过程中的“关键进展”，在这种 情况下最优秀的领导者又是如何利用非金钱的动机来让每个销售代表持续保持 兴奋和鼓舞呢? 我们将十分正式的和经典的销售策略元素与“非正式的”和“激发型的”销售 领导力相结合，开发出了一种新型的卓越销售方法。 激发型销售领导力能够帮助我们的客户识别那些可以激励正确结果组合产生的 领导力行为，从而使员工的效用最大化，然后系统地应用这些行为来使他们的 团队达到新的水平。 激发型销售领导者也能够创造一种使命感、自豪感和承诺感，从而使销售团队 的每个部门都有更好的表现。 推动改变的灵活方法 对于那些擅长将正式架构和流程落实到位的公司来说，利用“非正式”的力量 可能会是一个非常有力的补充。虽然每个公司的方法都有所不同，但最佳的变 革计划应该是利用对当前销售人员业绩的深刻理解，系统地识别出能够真正推 动结果产生的领导行为，然后为变革提供正确的工具。 A.理解机会 理解个人和团队的行为如何影响公司的收入和利润，是展现激发型销售领导力 的开始。一份关于销售代表绩效的详图会让对公司销售业绩有影响的原则和行 为浮出水面。 我们帮助客户开发了一个为公司定制的绩效方程，将对销售业绩有影响的行为 做了细致的分解，并且估算了改变带来的潜在影响。 对于简单的交易型销售来说，创建一个绩效方程并识别有效的行为比较简单;但 对于大型、复杂、长期的项目，采取同样水平的标准和原则来区分有效的销售 行为，就不太常见了，而且难度也更大，但与“凭直觉推进”相比，这种做法 毫无疑问回报更高。 B.列出提升销售业绩的个人和领导力行为 激发型销售领导力需要对销售人员和销售领导者的“正确”(创造价值的)行为 有深刻的理解。通过识别和研究榜样型管理者和他们的团队，组织可以为销售 人员和销售部门构建实践激发型领导力行为的蓝图。 其实向别人灌输自豪感是一种未被充分利用但完全可以学会的领导能力。不同 公司的企业文化、销售环境甚至领导的个性都决定了他们激励员工的方式。然 而，世界各地最成功的销售领导者往往都会关注一些能提升业绩的行为，如: 有效地传递高层领导的信息和决策。 最好的销售领导者通常会被描述成一个“缓冲器”，在有效地将公司的目标转 化为团队感兴趣的愿景的同时，也澄清了当时的限制和环境。他们有效地过滤 和翻译来自高层的信息，而不仅仅是单纯的“传递信息”。 他们不仅说明了公司的标准，还可以调整和选择能够提升每个团队成员业绩的 因素，来帮助他们实现特定的目标，从而创造更多的动力，避免“与体系对着 干”。 最后，他们还会客观地将不同的需求和机会按优先顺序排列，以保持他们的销 售队伍能够专注于最可靠地带来短期结果和长期增长的各种活动。简而言之， 他们扮演的是真正自主的领导角色，而不仅仅是“中间”的管理角色。 根据销售代表的风格、需求和偏好来调整领导风格和并进行指导。 激发型销售领导者深知，不同的人有不同的动机和需求，领导者也会据此相应 改变自己的风格。一位与我们共事过的特别高效的领导者，会有意识地评估每 个销售代表的“理想能量水平”，并根据每个人表现最佳时的工作张力，为每 个人制定高效的“拉力”。 他主要通过正面的强化来激励一些代表——“你能做到，你是最棒的”——而 另一些则主要是通过建设性的批评，当然每一种批评都会根据个人的情况和偏 好而定。 关注能带来绩效结果的团队行为。 在复杂的销售情况下，最好的销售领导会设法建立对个人和组织都有长期影响 的行为的自豪感。例如，虽然激励性的薪酬奖励会建立起销售团队对短期成就 认可的自豪感，但对于一个销售人员来说，成为客户有价值的长期合作伙伴， 才是更持续的和更有价值的动机。 所以优秀的销售领导会对他们的销售代表进行培训，告诉他们什么样的行为才 能赢得客户的信任和赞赏，并客观真实地向他们指出这种信任对公司和个人的 重要性与价值。 另一个例子是:在需要团队合作的情况下，尽管销售人员往往就是在竞争中成长， 但激发销售团队的整体自豪感，仍然会比通过同侪对比激发个人自豪感，能达 到更好的整体效果。因此成功的销售团队领导者都能够识别这些动机的来源， 并找到鼓励、识别和庆祝相关行为的方法。 创造不同的“胜利”方式。 尽管胜利对大多数的专业销售人士来说十分重要，但这并不意味着他们总能获 得胜利(尤其是当理想的组合包含更长期、更复杂的交易时)，所以最好的销售 领导者都会创造性地找到能够让团队切实体验到成功的方法。 激发型销售领导者除了考虑简单的收入目标外，还考虑中间的里程碑、协作奖 和客户影响力认可等等方面。而这些里程碑需要建立在对业务结果的可靠预测 上，比如一种能够引发特定类型的客户需求的对话，当然如果要想产生真正的 影响力的话，仅靠“出现”是不够的。 跨职能组构建协作。 榜样型的销售领导者在专家、职能部门和其他资源构成的非正式网络中扮演 “枢纽”的作用，他们以合作为荣，并且会将全部力量都集中在满足客户的需 求上。他们非常慎重地考虑自己建立的网络(并且也鼓励他的销售团队去建立这 样的网络)，重视质量而不是数量。 例如，他们从持有不同观点的人和群体中寻找知识。榜样型领导者会跨越既定 的界限，去尽可能多地了解最重要的客户的需求和他们所需要的服务，而不是 停留在一个与自己相似的、更舒适、更熟悉的专家圈子里。 除了“知识网络”之外，他们还有意识地建立了“信任网络”，即那些可以在 组织内外部产生积极影响的人。尤其在有多个客户利益相关者和多个产品融合 的大型复杂交易中，如果只是从个人视角来看销售组织的话，显然会错过价值 到底是如何被创造出来的这个重要的部分。所以最好的销售领导者会促进并奖 励在职能边界内外的有针对性的合作，而不仅仅是个人结果。 表现出不竭的精力和热情。 能够建立自豪感的领导者关注属下的积极行为和结果，而且他们会利用自己的 社交能力与每个代表建立联系。根据我们的经验，能够建立自豪感的领导者会 设定非常高的标准，当涉及到绩效表现时，他们的要求会很高。但因为他们公 正、善于理解、关心他人也很平易近人，所以从根本上讲他们的动机是永远不 想让自己失望。 C.提供正确的工具来帮助领导者“改变曲线” 一旦识别出了激发型销售领导力的行为，公司就必须帮助他们的领导者开始在 销售业绩上“做出改变”。在分析完绩效版图和确定完销售代表当前的表现之 后，领导者就可以开始将他们新发现的激发型行为应用到他们的团队之中。 尽管人们很容易以全面改善为目标，但寻求业绩逐步改善的公司应将它们的目 标放在对公司有最大影响的领域。对于领导者来说，这意味着要对低绩效员工 做出艰难的决定，投入时间指导和培养中等绩效员工，并为高绩效员工创造合 适的机会。 在这种新模式中，销售主管不是把业绩最好的销售人员分配给最有挑战性的客 户，而是把他们安排在能够产生最大正面影响、保持最大积极性和创造最佳回 报的领域。同时，销售领导会定期清理表现不佳的销售人员，而不是投入过多 的时间来改善他们的结果。 D.确保公司的流程、系统和激励与预期的行为一致——而不仅仅是结果 有了新的“非正式”的激励体系，公司必须再次确保这个体系与正式系统保持 一致。至少，激发型销售领导力需要管理层的认可和采纳，在大多数情况下， 为了适应新目标和行为，还必须通过重新调整的公司流程来提供支持。 例如:在一家科技公司，过多的指标长期以来掩盖了对业务结果的关注。更糟糕 的是，销售代表们已经学会了如何“与系统对着干”并制造一些看起来不错但 事实上并不影响公司实际绩效的指标。 通过将销售团队的注意力重新集中在少数几个关键指标上，公司激励代表们做 “正确的事情”，并能够在所有指标上有所进步，同时使每个人因为对公司业 绩做出的贡献产生更深层次的自豪感。 开始实施的步骤 诊断和识别内部的最佳实践，对于专注于创建激发型销售领导文化的销售组织 来说，通常是一个很好的启动步骤，一些可能的起点包括: • 绩效方程设计和“曲线转换”——对促使复杂的、企业级的销售和“面包和 黄油”型的小规模交易成功的真正驱动力，比较差异，对正确的机会组合的选 择和激励销售专业人员的行为进行系统而严格的审查。 • 最佳实践观察——如果对比顶级销售领导和优秀销售领导“现实中的一天”。 可以发现那些我们往往没有被意识到的，但在特定公司环境下达成最佳表现的 做法，正是这些做法将表现最好的领导者与同侪区分开来。例如，我们在中型 软件公司的最新观察显示，表现最好的销售团队从技术团队那里创造了更大的、 更高的增值杠杆，从而产生了更长期、更有利润的客户关系。他们与技术团队 的互动对于其他销售团队而言，复制起来并不是一件十分困难的事，而这将会 使得第一年财政收入的急剧增长。 • 组织网络分析——一场集中的回顾，将会发现高效销售网络的特点和结构， 以及成功的销售领导者发展自己和培养销售团队的关键是什么，典型的陷阱和 问题发生在哪里? 例如,最近对我们大客户之一的董事总经理与市场上同行所创造价值的分析显示， 三分之二创造价值最多的董事总经理(考虑到个人以及他们的合作贡献)并没有 在个人表现排名中获得最佳成绩。 通过网络分析,公司采取了与业绩能力最突出的表现者贡献相匹配的激励措施， 并且在确定如何最好地推出新产品方面,深入挖掘了潜在能力的来源，打破了影 响商业成功的障碍,改变其他董事总经理的心态和行为。 • 客户影响案例回顾——分析赢得一笔特殊价值交易的决定因素和联系，从而 重复潜在的有效行为。例如，我们客户最近展示的一个案例显示，其销售团队 的用户接触量明显低于标准计分卡所鼓励的用户接触量水平，似乎这与公司原 本期望的行为产生了直接冲突;但实际上最终只有那些决定忽略这一部分记分卡 的团队，才成功地获得了大型、复杂的交易。
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企业管理培训：领导力
LOGO 领导力培训 Leadership Training In Business Management 主讲人： XXX 部门： XXX 管理在系统之内其作用，领导对整个系统起作用。 —— 史蒂芬 · 柯维博士 目录 PART 01 员工心目中的领导 PART 02 管理者和领导者的区别 PART 03 领导的权利基础 PART 04 下属的分类 CONTENTS LOGO 01 PART 员工心目中的领导 LOGO 第一章 员工心目中的领导 国外调查 01 美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业： 60-75% 的员工认为在他们的工作中： 最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司 在美国，不称职的经营管理者的比例是 60-75% 德国人在过去的 10 年，有一半的高级主管在管理方 面是失败的 -4- LOGO 第一章 员工心目中的领导 国内调查 01 对国内一家航空公司的调查（国内） 员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于： 20% 的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题 和冲突，缺乏自信。 管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下属为 蠢人，而不是资源 -5- LOGO 02 PART 管理者和领导者的区别 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 工作动机 个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的可以随时去改变 工作方式 -7- 区别 强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、 监督和控 制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报 让管理 者走开 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 -8- 角色变迁 从策略者到“愿景”者 策略 强调战略战术 愿景 宏伟蓝图 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 - 9- 角色变迁 从指挥者到“说书”者 策略 下达命令，任务 愿景 讲故事 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 - 10 - 角色变迁 从系统构建者到变革者 客户 管理者 员工 员工 客户 领导者 “ 是 100% 的顾客满意 , 而不是 100% 的老板满意” “ 照顾好员工 , 员工就会照顾好客户 , 进而照顾好公司的利润” LOGO 03 PART 领导的权利基础 LOGO 第三章 领导的权力基础 权力基础 1 、合法权——组织制定 弱的权力 2 、报酬权——利益引诱 3 、强制权——惩罚威胁 强的权力 4 、专家权——专业技能 5 、典范权——人格魅力 - 12 - LOGO 第三章 领导的权力基础 - 13 - 领导三力 领导的三力：思考力、决策力、执行力 思考力 决策力 紧 盯 执行力 LOGO 第三章 领导的权力基础 工作能力（会不会 做） 知识 技能 - 14 - 衡量下属发展层次的两把尺子 工作意愿（想不想 做） 信心 经验 动力 LOGO 第三章 领导的权力基础 1. 能力低，意愿较高（ D1 ） 新员工或新岗位员工 2. 能力高一些，意愿非常低 4-5 个月 3. 能力较高，意愿或高或低 9-10 个月 4. 能力高，意愿也高（ D4 ） 一年以后 - 15 - 诊断下属发展的四个层次 人际警示 在这个时期 , 员工会 对公司有新的看法 , 加之心理素质不成熟 , 会有人在此时离开 LOGO 第三章 领导的权力基础 下属的发展层次会固定不变吗？ 不是固定不变的 员工的发展层次 员工的发展层次取决于分配给他的 目标和任务 - 16 - LOGO 04 PART 下属的分类 LOGO 第四章 下属的分类 人财／人在／人灾 人财： 20% 这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨 干，能给企业带来财富。 人在： 60-70% 这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片 见报等等方式的鼓励。 人灾： 10-20% 这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给 公司制造麻烦。 - 18 - LOGO 第四章 下属的分类 人财型特征 人财型特征 工作积极主动，能够影响指导别人 • 懂得自我激励 • 利用最少的资源和时间达成目标 • 客观评价问题和现状 • 抓住一切机会充电 • 变革的推动者 • 及时做出决策 • 不怕失败 - 19 - LOGO 第四章 下属的分类 人在型特征 人在型特征 听从别人指挥 • 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。 - 20- LOGO 第四章 下属的分类 人灾型特征 人灾型特征 所思所想表示否定／消极／怀疑 • 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。 - 21 - LOGO 第四章 下属的分类 分析角度 工作的主动性 创造的价值 其他 - 22 - 三种类型下属的分析 员工类型 人财 人在 自然型 , 不需要上司鼓舞、指示，能主 动工作，起到带头作用 给公司带来财富并创造更高的价值，对 于公司的贡献大于公司给他的收入 真正工作的那部分人，把他称为“干 部”，就是干活的一部分 难燃型人才，积极性不高 贡献大约等于他所获得的收入 看到别人指示做事，称为“看部”， 看别人再行事 人灾 不燃型人才，他的存在本身 就是多余 破坏大于贡献，收入少一分 不行，做点事情就广播 存在就是多余，称为“砍 部”，应该砍掉的那部 分。 LOGO 第四章 下属的分类 如何对待附加值不同的下属 保护上层的 20% 的人财 公司危难时，这类人最易流失。 激励中间层次的“人在” 激励，使之更多的转变成为“人财” 辞退“人灾” 补偿、提前退休、忽视 -23- LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的发展阶段 匹配的沟通风格 能力低意愿高 命令式 ( 指挥性 ) 能力一般 , 意愿低 教练式 ( 指挥性 ) 能力较高 , 意愿或高或低 支持式 ( 支持性 ) 能力高 , 意愿高 授权式 ( 支持性 ) - 24 - LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 01 命令式沟通风格特征 指挥性的语言多，支持性的语言少。 依据指挥性行为沟通。 决策多半是由领导者来完成。 自上而下的交流，领导说下属听。 注重监督。 - 25 - LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 02 教练式沟通风格特征 指挥和支持并重。 给予大量的指示，也倾听下属的想法。 决策的控制权掌握在领导者手中。 随时提供工作表现好坏的一些反馈。 - 26 - LOGO 第四章 下属的分类 - 27 - 下属发展层次与沟通风格的匹配度 03 支持式沟通风格特征 高支持，低指挥多支持，少指挥。 目标导向转向人际导向。 鼓励下属参与，并给予认可、支持。 经常举行团队会议，一起讨论，共同决定。 支持性行为的关键词 问 听 解释 鼓励 LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 04 授权式沟通风格特征 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。 少支持少指导，决策的过程委托下属完成。 要求下属自己发现问题，纠正错误。 允许下属进行变革。 -28- LOGO 第四章 下属的分类 - 29 - 做一名有弹性的沟通领导 因人而异 共赢沟通的弹性度 此部分内容作为文字排版占位显示（建议 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 因时而异 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 使用主题字体） 因事而异 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） LOGO 感谢聆听 Thanks For Your Listening 主讲人： XXX 部门： XXX 管理在系统之内其作用，领导对整个系统起作用。 —— 史蒂芬 · 柯维博士
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企业管理培训：领导与领导力
LOGO COMPANY LOGO 领导与领导力 中高层领导培训系列 汇报人： XXX 时间： XX 年 XX 月 目录 CONTENTS 1 2 领 导 领 导 领导的概念 领导与管理 领导的方式 领导者概述 力 领导力的定义 领导力的组成 领导力的提升 01 领 导 领导的概念 领导与管理 领导的方式 领导者概述 1.1 领导的概念 领 导 “ 领导”是一种无所不在的行为， 企业家领导员工创造业绩，政治 人物领导人民对国家议题的关心， 军队指挥官领导士兵捍卫国家， 设计师领导流行前沿…… 1.1 领导的概念 您是否有听过领导理论大师 沃伦 • 本尼斯？ 美国当代杰出的组织理论、领导理论大师 沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和爱情差不多， 人人都知道它的存在，但却难以说的清楚”。那 么，该怎么描述领导行为呢？ 1.1 领导的概念 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 1.1 领导的概念 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现 组织的目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导 任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。” 1.1 领导的概念 一、这些让人困惑的话语 “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约 而同的强调了“领导”比“管 理”更重要，这不禁让很多人产 生了疑惑，到底“领导”和“管 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去 领导世界。” —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 理”有何区别？为什么他们都那 么强调“领导”的重要性呢？ 1.2 领导与管理 二、领导与管理的背景 “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “管理”是两个不同的概念。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 关于“领导”与“管理”的历 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 史渊源关系，可以这样来看： 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下 运作到一定程度，却越来越失去了“领导”的 那种原始纯朴的“带领”、“表率”、“启 发”和“激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了 一种要求：追寻“管理”的原始“领导”意义， 使实施权威控制的“管理者”改换角色、转变 职能、回归到“满腔激情”、“众望所归”的 “领导者”角色上。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左 手与右手或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将 它们割裂开来加以区别是没有意义的。 —— 德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说 由于“管理”的发展越来越失去 它们没有区别？从“领导” 其核心的源头职能“领导”的作 与“管理”二词总是混为一 用，因而，“领导”重新被重视 谈来看，二者并没有本质的 起来，随着管理科学的发展， 区别，的确，它们的共同目 “领导”越来越被作为一个独立 的都是为了实现组织的目标。 的活动被研究和应用 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与 管理者试图控制事 物，甚至控制人，但领 导人却努力解放人与能 量。 “管理者”自然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第 一大师”的哈佛商学院教授约翰 . 科特说：“管理者试图 控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能 量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之 间的辩证关系：“管理者”的工作是计划与预算、组 —— 约翰 . 科特 织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 头儿（ boss ） 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权 领导者 务虚者，决策者 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制 管理者 经理人 （ managers ） 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法， 务实者，执行者 正确做事 1.3 领导与管理 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领 导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。 专制作风 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人，即靠权力 民主参与作风的领导者以理服人，以身作 放任自流作风的领导者，工作事先无布置， 和强制命令让人服从。特点是：发号施 则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓 事后无检查，权力完全给予个人，一切悉 令，要求他人依从，为人教条且独断， 励下属参与。特点是：所有政策是领导和 听尊便，毫无规章制度。特点是：极少运 主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和 下属共同讨论决定的，是领导者是下级共 用权力，给下属高度的独立性，依靠下属 惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能 确定他们的目标，以及实现目标的方法。 专制作风的领导者和别人谈话时，有 力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和 为下属提供信息，充当群体和外部环境的 60% 左右采取命令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 5% 左右。 联系人，以此帮助下属工作的进行。 1.4 领导者概述 1.4.1 领导者的定义 领导者（ Leader ）是指担任 某种领导职务、扮演某种领导角色、 并实现领导过程的个人或群体。如 前所述，领导者就是一个组织的 “头儿（ boss ）”。 领导者的工作就是确定方向、 制定战略、激励和鼓舞员工，并带 领全体组织成员创造更大的绩效。 1.4 领导者概述 1.4.2 领导者的重要性 【鲦鱼效 应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体 弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只 较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制 力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！ 这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为 “头鱼理论”，它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】的启示 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所领导团队的全部业绩和努力。 正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠” 1.4 领导者概述 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！ 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 境界，真是让人叹为观止！ 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存 在，但一切却能有序运作，即是说，下属在没有领导的 时候，仍能正常的工作 次一级的领导人 $ 添加标题 最低级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下， 躬尽瘁，任劳任怨，以道德教化下属，以恩典 人们互相对掐、彼此内耗，最后导致纠纷冲 施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口 突不断，搞得组织环境乌烟瘴气 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以 大家都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人 们，不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成， 组织运作起来一切自然顺畅。 02 领导力 领导力的定义 领导力的组成 领导力的提升 第二章 领导力 领导者不是天生的，我们可能因为学历高、 资格老而升任，也可能因为优越的技术水准， 出色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术顾问，也不能靠自 己的能力条件独善其身，而必须扮演领导者的角色。 换句话说，担任领导的原因并不能保证其胜任领导 的职务与工作，而实在是另有一套学问与功夫。 第二章 领导力 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习 惯于对在某个等级上称职的人员进行晋 升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其 不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者， 就要不断学习做领导者的技能，即学习领导 力。 21 世纪是群策群力、集思广益的时代， 对领导者而言，如何成功领导、达成目标， 并让部属、追随者情愿留在身边效力，难度 更胜以往。 2.1 领导力的定义 德鲁克说，“发现一个领导者最有效的办法 是，看其是否有心甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以赴的技 能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。这种能力是影响 力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导力，只要你能对 其发生影响，你就可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量， 自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在散步。 2.2 领导力的组成 2.2.1 领导力的实质就是影响力 各家观点 哈罗德•孔茨 蒂芬•柯维 美国管理学家 美国领导学家 草根分享者 领导力是一种影响力，领导即是 现代领导者的才能就是其影响力， 结合前面领导力的定义，我们发现，领 一种影响过程，是影响人们心甘 真正的领导者是能够影响别人， 导力实质就是领导者的影响力，即领导 情愿和满怀热情为实现组织目标 使别人追随自己的人物。 者拥有影响被领导者的能力或力量。 而努力的艺术或过程。 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 领导者的威信也或者称为非职位权力， 包含领导者的品德修养（尤其是信誉）、 知识技能（或称专家权、专长权）、实 际业绩（或成功经历或资历）和个性魅 力（宽容、豁达、自信和谦虚等）。 职位权力 威信 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职位所赋 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长和成功经历， 予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 信誉即品德修养的核心体现。 激励能力 领导者的激励能力，即激发人的内在动机，调动人的 积极性。这是领导力的关键所在 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关 键在于影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也不是压制， 更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。滥用权力是领 导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头，古代的 可见，企业中 想做大事的人太多， 而愿把小事做完美 皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员“跟我 的人太少。若员工 上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我上！”，这 或团队没有执行力， 是领导之所以是领导的根本所在。 企业何来的执行力？ 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学 生，孔子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，兢兢 业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期却 因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一 个人。于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县，他到任后 就在自己的官署后院建了一个琴台，终日鸣琴，身不 下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。一 年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交 流一下工作心得，于是他找到了宓子贱。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正 题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你比我 强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误 了 。子 ”贱 听 完 巫 马 期 的 话 ， 摇 摇 头 说 ： “ 我 们 的 差 别 不 在 身 体 ， 而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业那么大、 事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑， 最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给自己做工作， 事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事业就越大，于是 工作越做越轻松。” 从这个故事当中，我们可以直观地看到懂得授权和不懂授权的区别。善于授 权，就是让下属能够独当一面、自主地、创造性地干事，而不需要 事必躬亲，去通过集权控制或强制所有人按部就班地执行命令。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 授权可以借助别人的力 量来实现自己的目的 0 1 授权可以激励下 属，培养下属 0 4 0 3 0 2 授权可以提高效率，确 保组织的灵活机动性 授权可以使领导者分身 有术，做更重要的事儿 2.3 领导力的提升 2.3.2 授权建议 抓大放小，抓关键节点 要容忍别人的小错误 把握方向，推行目标管理 放弃最无能的属下 2.3 领导力的提升 2.3.3 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 2.3 领导力的提升 2.3.4 从激励要素进行分析 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。当时德 军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问手下的军官怎样 才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的士兵格杀勿论，以此加强 纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励他们对祖 国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立一位英雄来激励他 们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 LOGO COMPANY LOGO 谢谢观看 领导与领导力中高层领导培训 汇报人： XXX 时间： XX 年 XX 月
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领导与领导力
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 LOGO — 38 — 看 观 谢 谢 课件 制作
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【高效管理系列】HR进阶必学：管理领导力与激励(105页PPT）
高效中层管理系列 管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉 谢谢！ 请提问
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亿康先达领导力模型：能力潜力
Strictly confidential 亿康先达领导力模型 – 能力 + 潜 力 © 2020 亿康先达高管评估模型 过去绩效、当前准备与未来潜力决定了高管的职业轨迹 过去 现在 未来 职业 过去绩效 当前准备 过去业绩，如何运用能力 职责要求与当前状态的 契合度 来实现绩效 轨 发展 未来潜力 尽释潜力 预测未来管理能力发 展及发展速度的特征 未来开展工作的速度与强度 长期价值创造 能力特征 求知欲 提升自我认知 技能与经验 职业发展契合度（身 份认同，文化契合度 / 声誉） 洞察力 扩展优势 感召力 克服盲区 意志力 积累技能和经验 个性特征 © 2020 迹 改变身份认同 2 领导力评估框架提供了全局视角 过去 绩效 过去成果 长期实绩 覆盖评估对象职业生涯中的主要成就或重大事件、所创造的价值、整个职业经历中的整体绩效质量和 稳定性 基本经验 专业职能经验和业务领导经验的复杂度与广度 能力特征 协作能力与影响力，绩效导向，团队领导力，战略导向，客户影响力，组织建设能力，变革领导力等 身份认同 评估对象觉得自己与当前职位的匹配度有多大 当前准备 当前状态与职责 要求之间的契合 度 文化契合度 个性特征 求知欲 未来 潜力 洞察力 预测职业发展程 度和速度的特征 感召力 意志力 © 2020 个人与组织之间的契合度 分析评估对象的个性特征，及这些个性特征如何影响其管理风格 探寻新体验、新理念和新知识。积极主动地寻求反馈并相应调整行为。 善于梳理复杂信息，从中洞悉新智慧并善加应用，从而扭转旧观念或指明新方向（创立愿景）。 诉诸他人情感和逻辑，传达令人信服的愿景，联结个人与组织和领导人之间的情感纽带。 面对挑战依然坚持追求愿景，努力实现难度颇大的目标。 3 高管人才评估 - 能力特征 核心能力特征等级体系 八大核心能力特征 • 战略导向 • 专业学习能力 能力特征等级的逻辑序列 • 绩效导向 • 市场洞察力 基本管理能力特征 逐步加大挑战、开始建立世界级管 理水平的能力特征 第 3 层次 思想领导力 第 2 层次 突破性的、更上一层楼、 富于远见的能力特征 第 1 层次 业务领导力 7 6 5 4 3 人才与组织领导力 2 1 • • • • 协作 / 影响力 人才发展能力 团队领导力 变革领导力 © 2020 • • • • • • 理解 尝试 互动 意愿 不犯错 回应 • • • • • • 应用 达到预期 协作 行动 勇担责任 参与 • • • • • • 完善 超越预期 激励 放权 勇担风险 未雨绸缪 高管人才评估 - 亿康先达潜力模型 亿康先达的专属潜力模型让我们得以了解个人 / 团队为了提升领导力所需具备的“原材料”。 求知欲 Curiosity 持续学习 探寻新体验、新理念和新知识。积极主动 地寻求反馈并相应调整行为。 洞察力 Insight 化繁为简 善于梳理复杂信息，从中洞悉新智慧并善加应用， 从而扭转旧观念或指明新方向。 感召力 Engagement 聚力汇贤 诉诸他人情感和逻辑，传达令人信服的愿景，联 结个人与组织、个人与领导者之间的情感纽带。 意志力 Determination 持之以恒 面对挑战依然坚持追求愿景（范围颇广、难度颇 大的较高目标）， 同时知道何时改变方向。 © 2020 “ 我本能地积极探寻新知识、新理念和新体 验，这一永不满足的求知欲也意味着我会主 动征求反馈并据此行动。” “ 我能处理各类来源的纷繁芜杂的信息，从 中形成全局视野的智慧，为重大变革指明方 向，使构想、创意与干劲合而为一。” “ 我与他人沟通融洽，因为我能与他人的内 心动力和重点关切产生共鸣。我的热情、精 力和使命感是富有感染力的：我能与周围人 进行心灵交流来实现共同目标和共同利 益。” “ 一旦我下定决心做一件事，就会全力以赴 完成目标，以机智和坚韧来克服途中遇到的 艰难险阻。然而，我不会让强大的使命感演 变为固执。如果有必要调整或改变方向，我 会的。” 5 能力特征与潜力对应关系：挖掘潜力提升领导力 协作 / 影响力 绩效导向 团队领导力 战略导向 组织建设 变革领导力 专业能力 能力特征 潜力 洞察力 意志力 求知欲 © 2020 感召力
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可复制领导力培训
可复制领导力 XXX 电子商务有限公司 1.基础通识 CONTENTS 2.领导力的七个关键点 3.领导力常用工具 4.日常运用 5.自我吐槽 基础通识 Basic General Knowledge 基础通识 宏观正确的基础上，强化领导力工具才有效 基础通识 领导力具备者？ 领导力 VS 管理能 力 每个人都是自己的领导，也需要领导他人 01 领导者 / 管理者 领导者 = 管理者，管理者 & 领导力 = 高级；管理者 & 管理能力 = 基础级。 03 0 2 04 ◆ 管理手段： KPI ，自上而下 -“ 怕” ◆ 领导手段： OKR ，自下而上 -“ 尊敬和信 任” 管理者三个动作 执行 - 管理 - 领导，每个角色均可融入 领导力。 基础通识 什么是管理？ 基础通识 管理的定义：通过别人完成任务 管理 Manage 盯着点 PK 授 权 管理者的使命： 培养员工，打造有战斗力的团队 基础通识 什么是领导力？ 基础通识 决 断 力 活 力 定义 领导力可以形容为一系列行为的组合，而这些行 执 行 力 控 制 力 授人 以鱼 动将会激励人们跟随领导去要去的地方，而不是简 单的服从。 组成 包 容 影 响 力 行业、公司发展阶段、公司创始人文化均决定了 各个组织中“领导力”的组成不一致 基础通识 诚信 勇于 承担 培养 下属 凝聚 团队 团队 领导 提升 自我 充满 激情 大局 观 万河领导力 三角型 包容 协作 学习 创新 对外 服务 高效 满意 基础通识 管理者应该知道的一些基础通识 基础通识 爱因斯坦说：“什么是荒谬？持续不断地用同样的方法做同 一件事情，但是期望获得不同的结果，这就是荒谬。” 如果一个组织里，只有那些谨守流程，不做任何创新，不犯 错误的人可以存活下来。但是这样的人多了，待久了，公司 的创造力和价值创造也就丧失了。 领导力的七个关键点 Seven keys to leadership 基础通识 愿景 关键要务 管理你的时间 给与反馈 接受反馈 接班规划 工作授权 团队把脉 相应的调整 成为团队典范 发挥你潜能 ● 愿景：成为用人部门最具价值的战略合作伙伴 ● 关键要务： 1 、吸引 & 培养 & 留住合适的精英人才（招聘高效 + 培训系统化） 2 、高于市面的人效（薪酬 + 绩效 + 企业文化“三条腿走路”） 3 、提高公司整体幸福度（公司指：员工 - 股东，幸福度衡量标准：物资 + 精神层次） ● 时间管理：根据年度规划，每个月份均有侧重点，并且根据实际情况作出调整。并且会将个人接近 60%-80% 用于重点工作，其他 工作由部门伙伴完成。比如 5 月份重点在于培训和员工关系管理。 基础通识 愿景 关键要务 管理你的时间 给与反馈 接受反馈 接班规划 工作授权 团队把脉 相应的调整 成为团队典范 发挥你潜能 ● 给与反馈 & 接受反馈：随时随地的进行反馈，成功衡量标准—更加了解自己的短板，并且努力的将短板修复，不断进步。 ● 接班规划：成功衡量标准 -- 假设自己一段时间不在岗位，是否部门还是能力正常运行？ ● 工作授权：适度的授权可以提高员工工作的自发性，成功衡量标准—你的下属能够给自己分配任务，并且能够同步主动和你汇报 她最近的情况。 ● 团队把脉：人会生病，团队也会生病，及时的治病可以让团队在恢复后更加有活力，还有可能引入一种新的有效的改变方式。 成功衡量标准—团队会一段时间有个小毛病，但是小毛病后，团队发生了一个好的方向的发展。 基础通识 愿景 关键要务 管理你的时间 给与反馈 接受反馈 接班规划 工作授权 团队把脉 相应的调整 成为团队典范 发挥你潜能 ● 成为团队典范：你做了什么，你的团队就会学什么。如果你是信守承诺的人，你的团队将是这样的人，你可以为万河的利益牺 牲掉一些个人利益的时候，你的团队也会跟着学到。 ● 发挥你的潜能：好奇心不止，学习不止。学习健康知识 - 情绪管理 - 思维提升 - 关系维护 - 专业技能提升都是我们要不断学习 的 领导力常用工具 Tools of leadership 领导力常用工具 领导别人之前，先领导自己！ 领导力常用工具 - 领导自己 沟通视窗（乔哈里视 窗） 剖析 自我 九型人格 领导力常用工具 - 领导自己 - 沟通视 窗 恳求反馈 越大，越容易获 别人知道 得尊重和信任 公开象限 盲点象限 自 我 揭 自己知道 示 自己不知道 隐私象限 潜能象限 ◆ 三个层次 √ 忘了说的秘密 √ 程度较轻的秘密 ● 又深又黑的秘密 别人不知道 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 ☉ 整体性：优缺兼备 ☉ 稳定性：性格特征一旦形成，就比较稳固 ☉ 独特性 ☉ 社会性：离开人类、社会，正常心理发育无法完成 ☉ 可变性：性格会随着年龄、环境总体走向成熟 ☉ 复杂性 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 ☉ 应届毕业生：生理需求 + 安全需求 - 设置薪酬体系更多考虑比如包 住 6 个月过渡期 ☉1-2 年工作经验：安全需求 + 社交需求 - 提供晋升，和更多的人有 沟通，互相学习 ☉2-10 年工作经验：社交需求 + 尊重需求，期待被人尊重，有成就 感等，所以会更多安排更高的职位和更大的权限。 ☉10 年以上：自我实现更多在实现自我抱负。 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 看清自己的缺点 分清事实和假象 不要听信杂音 遗忘 自我激发 自我交谈分为五步 人的本性是自我的，人往往以自己为先，即便是听取建议，也最先听从自己内心的声音，然后才会听取别 人的建议。而当我们的内心提出要求时，我们往往能全力以赴去满足它。因此，通过自我交谈，我们可以接 收激励的信号，从而做得更好。 借助测评工具 - 九型人格 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 1. 【基本人格型态】不会改变 2. 同类型人之间有很多共同点，但各自拥有一些属于自己的特质 3. 没有性别属性 4. 每一型各有优缺点，没有好坏之分 5. 性格的分类不能成为你的【借口】 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 第九型：和平型 第八型：领袖型 第七型：活泼型 第一型：完美型 本能 主导 思考 主导 第二型：助人型 情感 主导 第六型：忠诚型 第五型：思想型 第三型：成就型 M 第四型：浪漫型 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 九型人格自我意识 我是好脾气的 我是老大 我是快乐的 我是讲原则的 本能 主导 思考 主导 我是充满爱心的 情感 主导 我是真诚可信的 我是有深度的 我是最棒的 M 我是独特的 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 九型人格行为目标 让大家和谐 控制整体局面 做正确的事 本能 主导 思考主 导 做别人需要的 情感主 导 做别人喜欢的 深度分析和研究 做成为第一的 M 专注内外的美好 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 学习九型人格的禁忌 别在未能全面掌握时，瞎贴标签，随便 判断别人属于哪一个类型，因为这样做很容易 触犯别人性格里的禁忌。 别把别人看作是类型的代表，因为他们是他们自己，而不是一种类型。 别把这套学问的「教条」套在别人身上。 别利用你的类型当作行为的借口。 别把「九型人格」当作茶余饭后的游戏。 领导力常用工具 领导自己后，领导别人！ 领导力常用工具 - 领导别人 授权 如何激发全员的领导力？ ● 从“领导者 - 追随者”管理方式转变为“领导者 - 领导者” ● 从“绿皮火车使用火车头带动火车”转变为从“高铁中每个车厢都有自身的动力” 游戏改变世界 ☉ 以愿景为指导，关键要务为落地方针，制定共同的目标 ☉ 清晰明确的规则（此处可采用五遍法） ☉ 过程 / 结果的反馈（正面 / 反面的反馈，及时） ☉ 部分重大目标，以自愿参与原则 五遍法 第 1 遍，交代清楚事项； 第 2 遍，要求员工复述； 第 3 遍，和员工探讨此事项的目的； 第 4 遍，做应急预案； 第 5 遍，要求员工提出个人见解。 领导力常用工具 - 领导别人 结构化倾听 有效沟通离不开的一项技能 - 结构化倾听 步骤 ☉ 前期准备：资料收集，明确谈话的目的，想要达到的效果 步骤： 1 、引出谈话：表明我们想倾听对方的想法（陈述＋提问） 2 、倾听（使用 FIRE 模型，把对方的话分别对应不同的模 块） 3 、确认（避免双方理解错误） 4 、进入沟通及解决问题环节 日常运用 Daily us 日常运用 - 小伙伴没有成就感 倾听、分析 相关人员沟通 相关调整 制定调整后标准 过程反馈 分析（游戏改变世界） 1 、小伙伴追求成就感：达到马斯洛需求理论的尊重需求 2 、倾听后与对方确定成就感定义，比如想做更加专业事情，盘点其做专业事情身上具备的优缺点 3 、与 CEO 进行沟通后，提出相关方案，与小伙伴进行沟通后调整 4 、根据其需要承担更重要的事情来定其成长规划（双方沟通确定） 5 、成长规划的落地跟踪，实时反馈（互相反馈） 6 、结果苹果，在成就感达到一个稳定阶段 结果评估 T 谢谢观看 xxx
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职场进阶培训：管理领导力与激励
管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – 坚持原则 – 等距离，一视同仁 – 一心为大家 – 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – 把关心等同于小恩小惠 – 对下属许诺空头支票 – 认为关心下属的工作就是关心下属 – 不能一碗水端平 – 认为关心下属就是对下属有求必应 – 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • • • • 让下属感觉到你在关心他 / 她 成本高的别做 不能完全控制的少做 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉 期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 低能力 部分能力 高能力 高能力 高意愿 低意愿 变动工作的意愿 高愿意 0 ～ 1 个 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 月 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持性行为 支持型 •低指挥 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 授权型 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导风格——因人而异 相同的人不同的领导风格——因事而异 – – 对阶段一的员工用指挥型 对高能力低热情的员工用授权型或支持型 – – 对阶段二的员工用教练型 对低能力低热情的员工用指挥型和教练型 – 对阶段三的员工用支持型 – 根据不同的工作选择不同的领导风格 – 对阶段四的员工用授权型 如何指挥——运用命令 • 事中 事前 – 态度和善，注意用词 让下属参与 – 简洁、明确，合逻辑 让下属明白工作的重要性 – 承担责任 5W1H – 让下属提出问题 事先准备对命令的解释 – 让下属清楚相关支持 – 对下达的命令予以记录 如何指挥——运用规定 • 消极的规定 积极的规定 – 不准迟到 工作程序 – 不准在办公室内抽烟 对个人能力的要求 – 不准浪费纸张 工作目标 – 拜访客户时必须带齐所有资料 培训 – 交通费超额部分自理 沟通 – …… 明确的政策 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • • 不抱歉、不让步，不许诺 立即与当事人面谈 不要与之争论 表达希望，并给予鼓励 就事论事，不提从前 即使有客观原因，也应该按规定惩戒 询问当事人原因 发生不可抗力除外 阐述公司规定，说明惩戒原因 让下属了解对别人也是同样做法 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 70% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • • • • • • • 赞赏性的反馈 建设性的反馈 用具体的事例反馈，不要空谈 对事不对人 用第一人称叙述 征询 / 提出解决办法 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业 务动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工 作有关信息 – 指出组织目标和员 工个人目标之间的 密切关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什 么？ – 审视当前工作中最 重要的方面 – 审视今后工作中最 重要的方面 – 确定如何为完成组 织目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • • • • • 注意成人的学习方法 辅导时机 辅导参与 改变行为 6 步法 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 20% 书籍 70% 学生学习特点 工作实践 70% 交流 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对下属的关心度 1,9 9,9 5,5 1,1 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • Y X 型经理 – – – – – – – 取得广泛一致后才做决定，帮助下属树立责任感 独自做决定 保持控制权 鼓励员工发挥创造性 对自己观点充满自信 进行辅导，协助工作 以目标为导向，有时很苛刻 以身作则，善于赞赏 为达目标会采取高压手段和纪律手段 承担责任，帮助下属在工作中发展 行动果断，业绩未必好 重视并鼓励团队精神 不想听到同事的批评 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – 成就 – 认可 – 工作本身 – 责任 – 晋升 – 成长 – …… • 维持因素 – 监督 – 公司政策 – 工作条件 – 薪水 – 同事关系 – 个人生活 – 地位 – 保障 – …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – 不同的业绩给予相同的奖赏 – 相同的业绩给予不同的奖赏 – 下属之间的攀比 – 部门之间的攀比 – 公司之间的攀比 – 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • •• •• •• • • • • • • • 在上次表扬后的一段时间再表扬 刚表扬完马上又表扬 在下属最渴望某种需求时能适时满足 下属提出就马上许诺 在气氛最佳时表扬 刚批评完又表扬 及时，不要等到快忘了 在他得意时表扬 灰心丧气时 刚加薪后又加薪 没有晋升时公布晋升规则 别人晋升后说他也行 正式场合宣布重要决定 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • • • • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 我对他大部分工作都不满呀 • 诚实的赞美使人进步 总赞美他们会翘尾巴的 • 赞美下属的同时也提高了自己 认可他们就否认自己了 • 威望是综合体现的 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维人 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ 我哪有时间去琢磨这些 • 能花多少时间呢？ 下属已经够难管了，还要赞美？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成 长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到 受尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们 感受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的 欢迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成 工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉
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九型人格与领导力-培训课件
《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 欢迎各位伙伴走进 九型人格神秘殿堂！ 联成团队国际训练机构 曾培训过的部分企业 中国老子： 知人者智；自知者明。 • 阿波羅神殿入口處刻了一句話流傳千古名言： • 「了解你自己，那麼你就是智者」 • Know yourself and you are the wise man. 此性格非彼性格 多血质 抑郁质 （ Snguine ） （ Melancholy ） 胆汁质 粘液质 （ Choleric （ ） Phlegmatic ） 希波克拉底（ Hippcrates 、公元前 460 年—公元前 377 年），西方医 学之父、古希腊名医、欧洲医学奠基人 “ 体液学说”、体液：血液、粘液、黄胆汁、黑胆汁 此性格非彼性格 活泼型 完美型 （） Perfect Melancholy ） （ Popular Snguine 平和型 Choleric ） （ Peaceful Phlegmatic 力量型 （ Powerful 佛罗伦斯 . 妮蒂雅（ Florence Littauer ）、美国著名性格分析专家 此性格非彼性格 红 黄 蓝 绿 卡尔 . 荣格（ Carl Gustav Jung 、 1875—1961 年），瑞士著名人格心里学家 “ 心理倾向”、内 - 外向性格类型学说 此性格非彼性格 金 金 太阴 火 土 木 水 火 少阳 土 阴阳平和 木 太阳 五行性格学说，五行相生相克 土生金、金生水、水生木、木生火、火生土 水 少阴 PDP （ Professional Dynamitic Program ） 老虎型 孔雀型 无尾熊型 猫头鹰型 变色龙型 PDP 是行为风格测试的一项工具 ， 全球涵盖范围最广、精确度最高的『人力资源诊断系统』 MBTI （迈尔斯类型指标） Myers-Briggs Type Indicator 感觉型（ S ） 内向型 外向型 直觉型（ N ） 思考型 （T） 情感型 （F） 情感型 思考型 判断型 （J） ISTJ ISFJ INFJ INTJ 判断型 感知型 （P ） ISTP ISFP INFP INTP 感知型 感知型 ESTP ESFP ENFP ENTP 感知型 判断型 ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ 判断型 是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、 作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。 内 向 型 外 向 型 血型分析 A型 线性性思维方式 胆汁质 B型 发散性思维方式 抑郁质 O型 推理性思维方式 多血质 AB 型 聚合平衡性思维方式 粘液质 星座分析 3 月 21 日 ---4 月 19 日 白羊座 火星 4 月 20 日 ---5 月 20 日 金牛座 金星 5 月 21 日 ---6 月 20 日 双子座 水星 6 月 21 日 ---7 月 22 日 巨蟹座 月亮 7 月 23 日 ---8 月 22 日 狮子座 太阳 8 月 23 日 ---9 月 22 日 处女座 水星 9 月 23 日 ---10 月 22 日 天秤座 金星 10 月 23 日 ---11 月 22 日 天蝎座 冥王星 11 月 23 日 ---12 月 21 日 射手座 木星 12 月 22 日 ---1 月 19 日 摩羯座 土星 1 月 20 日 ---2 月 19 日 水瓶座 天王星 2 月 20 日 ---3 月 20 日 双鱼座 海王星 “九型性格” ？ 公元前 2500 年 巴比伦或中东 公元 400-500 年 埃及沙漠教父 欧洲中世纪 七宗罪 伊万诺夫 · 葛吉夫 1910 年 美国斯坦福大学 海伦 · 帕尔玛 公元前 500-100 年 毕达哥拉斯学派和柏拉图主义者 公元 1-3 世纪 犹太神秘主义 东正教 希腊 \ 俄罗斯 苏菲教派 14-15 世纪 克劳迪奥 · 纳兰霍 耶稣会修士 奥斯卡 · 依察诺 1960 年 国际九型人格协会 国际九型人格研究会 九型性格？（渊源） 公元前 2500 年 古巴比伦 中东地区 苏菲部落 口述相传 20 世纪 80 年代末 美国斯坦福大学 Helen Palmer （海伦 · 帕尔默） Dave Daniel （戴维 · 丹尼尔 斯） 2000 年中国大陆 香港九型性格管理学院 九型性格？（应用） 美国中央情报局 世界五百强企业 美国斯坦福大学 MBA 课程研修科目 中山大学、浙江大学、四川大学、西安交大、清华大学 联想国际、中国移动学院、江铃汽车、云南白药、 平安保险上海公司、陕西汽车公司、曲江产业集团、 平和型 完美型 领袖型 助人型 活跃型 成就型 疑惑型 理智型 Enneagram= 九柱图 自我型 Ennea= 九 Gram= 图 9 1 8 2 7 3 6 5 4 九柱图解 1: 圆圈 : 你有一切所需的资源去达到性格的整合 . 九柱图解 2: 天、地、人 道生一、一生二、二生三、三生万物！ 九柱图解 3: 六边型：六六无穷，变幻是永恒的 走对方向 = 整合 走错方向 = 分解 1/7=.142857... 2/7=.285714... 3/7=.428571... 4/7=.571428... 5/7=.714285... 6/7=.857142... 7/7=.999999... 9 1 8 2 7 3 6 5 4 “ 九型性格，是一门可以在两、 三天研讨中把握大学心理专业三、 四年与人打交道的工具。” 玛 ---- 全球九型人格专家海伦 · 帕 性格 个性 人格 本体 自我防御机制 注意力焦点 ( 性格 ) 习惯性行为 精神 价值观 心 从 属 等 级 模 式 信念 生 命 金 字 塔 能力 行为 环境 身 内在 动机 外在 行为 本我 自我 超我 脑外世界 演绎世界 脑内世界 价值观 信念 规则 视觉 视觉 听觉 感觉 听觉 味觉 嗅觉 感觉 三大智慧中心 9 8 7 1 腹 脑 2 心 6 3 5 4 九型性格价值 ？ 团队 9 领导 8 1 事业 2 人际 亲子 7 3 销售 人力 6 教练 5 4 婚恋 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 望 闻 问 面相 手相 切 选 育 用 帝王 驭人 留 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type One 1 号 The Perfection 完美型 完美型 性格形成 • 心理创伤：当他表达自己的看法时，总是感觉受到了严厉 的斥责或惩罚 • 防御机制：听话、小心行事 • 习惯性行为：严格自控，遵守纪律，小心谨慎 • 主要人格特征：正直，公平，追求质量，关注细节 1 号基本特性 人格描述：完美主义者、革新者、改革家、道德家 价值观： 最重要的是把事情做好。希望每件事情都做到完美 , 使自己和世界都变得更完美。 行为动机：做事力求完美 ，有原则 、有标准 、理性正直，时 常压抑自己人性中不宣的一面， 怨而不怒。 注意力焦点：什么是对的、正确的，什么又是错的、不正确 的？ 1 号基本特性 基本恐惧：怕自己错、变坏、被腐败 基本欲望：希望自己是对的、好的、贞洁的、有诚信的 • 潜在的情绪：愤怒 • 忧虑：担心不能把事情做好！ • 强迫性行为：强迫自己控制情绪，避免发怒。 完美主义情节，骨子里具有的完美主义倾向 渊， 「不管前面是地雷阵还是万丈深 我都将勇往直前，义无反顾，鞠躬 尽瘁，死而后已。」 —朱熔基 ★ 原则性强，要求清晰，执着而严肃 ★ 追求完美的心态难以克制 ★ 注重纪律 , 抑制个性 , 对自己和他人有较高的要求 ★ 关注细节 , 严谨细致 , 善于安排，计划并且贯彻执行 ★ 具有绝对的价值观 , 自律性强 , 冷静、客观而理智 对、好，原则、标准 勤奋、敬业、负责 自律性、道德感 1号 完美 过程、 条理、细节 完善、不犯错 批评、挑剔 压抑、要求 严肃、紧张 1 号 识人之术： 面部表情：变化少，严肃，笑容不多； 眼神： 讲话方式 / 语调：缺乏幽默感，直接； 毫不留情，不懂得婉转； 重复讯息多次； 速度偏慢，声线较尖。 常用词汇： 应该、不应该 , 对、错；不、不是的；照规矩。 1号 识人之术： 身体语言：挺、硬，可以长久保持同一姿势； 着装特征： 1 、非常干净整洁的印象 2 、对颜色、饰物的搭配很认真 1 号代表人物 1 号的性格倾向 完美型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 7# 身心受压，自我防卫时倾向 4# 顺境时 · 放松时： 认为环境与他的要求接近时 , 会处于轻松状态。 1 号→ 7 号 : 尝试新鲜刺激的事物 , 旅游 , 娱乐 , 追求快 乐 逆境时 · 受压时： 环境不断变化 , 他的努力无法达到他要求的改善 , 他所 处的环境倾向混乱 , 却无能为力时 1 号→ 4 号 : 非常情绪化 , 向火山爆发。 1 号自尊感高低分别 不健康 一般 自以为是 害怕犯错 要自己是对， 爱批评挑剔 就要证明别人错 严格控制、纠正别人 伪君子 非黑即白 心胸狭 23/5/17 健康 是非分明、正直无私 判断力高、优先顺序 自律性强 道德标准高 57 • 适合的工作环境： 井然有序，有条不紊，立场坚 定，大家遵照同一准则，目标清晰，崇尚 标准的环境。 • 不适合的工作环境： 混乱的环境，基本前提及规则 经常改变的环境，评判基于感情更甚于标 准作业程序的环境。 23/5/17 58 1 号 用人之道： 1 、尊重其原则、标准 2 、守时、守诺、守法 3 、激发其达成目标的责任与承诺 驭人之策： 让其找错并授权改之！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Two 2 号 The Helper 助人型 助人型 性格形成 • 心理创伤： 感到自己得不到他人认可 • 防御机制： 使自己成为他人不可或缺的一部分 • 习惯性行为： 猜测他人的需要，满足他人的愿望 • 主要人格特征： 亲切友好，乐于助人 二号基本特性 性格类型：助人型 给予者 帮助者 价值观： 最重要的是能够明白以及满足他人的需 要并帮组他人成功 行为动机：渴望被爱，受人感激和认同，善解人 意，有同情心。 注意力焦点：放在他人的要求上 , 会细心地洞察到 他 人的需要，甚至是潜在需要。 二号基本特性 基本恐惧：不被爱，不被需要 基本欲望：感受爱的存在 潜在的情绪：骄傲 忧虑：害怕缺少爱 强迫性行为：总是避免遭到排斥，压抑自己的需要 23/5/17 具有喜欢帮助他人的天性，以助人为快乐之本 「用有限的生命，投入到无限 的为人民服务中去。」 — 雷锋 ★ 爱结交朋友，可以改变自己的风格以迎合別人。 ★ 乐于助人，为人友好 , 能够建立最好的人际关系 ★ 忽略了自己也需要他人回馈的愿望 ★ 满足了别人，有时却迷失了自我 ★ 乐于满足别人的需求而且善于讨人欢心 善于发现需求 敏锐、倾听 帮助、付出 2号 助人、全爱 善解人意 不拒绝 牺牲、满足 慷慨、 忽略自己 热情、友善、耐心 2 号 识人之术 面部表情：柔和、多笑容； 眼神：温和、讨好、可爱 讲话方式 / 语调：速度倾快，声线较沉，自嘲，有幽默感受。 常用词汇：你坐着，让我来；不要紧，没问题； 好，可以；你觉得呢？ 2 号 识人之术 身体语言：柔软而有力，愿意与人有身体接触； 外表： 甜美迷人，为观众而极度的调整自己。 着装： 比较没有特点，很普通、朴素、不太引人注 意 2 号代表人物 2 号的性格倾向 助人型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 4# 身心受压，自我防卫时倾向 8# 顺境时•放松时： 找到了他人的真正需要，正在满足他人的需要， 这种付出被他人理解时， 2 号→ 4 号：对自己想要的也有真切的认识。 逆境时•受压时： 感觉他人不需要时，或他的付出不被他人理解时， 2 号→ 8 号：很沮丧，找不到自己真正的需要，要求别 回报，或更多付出，希望证明自己的存在。 2 号自尊感高低分别 不健康 抱怨连连 利用别人弱点去贬损别人 无法帮助别人时，觉得被人欺骗 愤恨不平，抹黑别人 一般 过分热心 需要被人需要 占有欲强、嫉妒心重 觉得自己是不可缺少 健康 感情投入 体恤别人 热心助人 将心比心 • 适合的工作环境： 与人接触的环境： 例如治疗师、销售业、健康中心、 服务业。 • 不适合的工作环境： 不与人接触的 环境：例如会计师、森林看守员、 科学研究。 23/5/17 75 二号 用人之道： 1 、尊重其友善、博爱 2 、私下、关心、认可 3 、激发其热心付出的意愿与行动 驭人之策： 先请求帮助、成功后必谢之！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Three 3 号 The Achiever 成就型 成就型 性格形成 • 心理创伤：感到自己得不到他人认可，并 且不知道原因所在 • 防御机制：采取实际行动，努力表现，做 出有目共睹的成就 • 习惯性行为：努力，实干，取得胜利 • 主要人格特征： 有效率，有很强的应变能 力 三号基本特性 性格类型：成就型 促动型 力量型 实干者 实践家 价值观： 最重要的是要去的目标的实现 , 要感受到目标实 现那一刻外界的肯定和赞美。 行为动机：渴望事业有成就，以目标为主导，重视自我形 象，希望肯定，受人尊敬和羡慕。 注意力焦点：在目标和结果 , 只要结果是对的 , 他并不要求 中间过程也一定要完美。 三号基本特性 基本恐惧：没有成就，一事无成 基本欲望：感觉有价值，被接受 • 潜在的情绪：欺骗 • 忧虑：害怕失败 • 强迫性行为：强迫自己避免一切失败 现实主义者，注重实际结果和现实利益 「我并没有说要成为世界第一， 我只是想超越在我前面的盖茨 而已。」 「用有限的生命，投入到无限 — 拉里．埃里森 的为人民服务中去。」 (— 美国甲骨文软件公司 CEO) 雷锋 ★ 目标感强烈 , 一心追求成功全力以赴 ★ 不断地自我暗示：我可以做得更好！ ★ 爱结交朋友，世故，型态百变，以迎合別人。 ★ 强势却容易受伤的自大狂 ★ 乐于助人，建立最好的人际关系 ★ 精力旺盛的背后，是不敢面对低潮的恐惧 ★ 忽略了自己也需要他人回馈的愿望 ★ 实用主义信徒，具有工作和事业优先的原则 ★ 满足了别人，迷失了自我 ★ 功利目的性比较强，有时会表现的比较势利和圆滑 ★ 企图以情感操纵他人 目标 行动、效率 竞争、赢 形象 自信、积极 财富、地位 3号 成就 精、气、神 热爱工作 激情活力 3 号 识人之术 面部表情：目光直接，刻意地不表露感受； 眼神：锐利、明快 讲话方式 / 语调：夸张，喜欢讲笑话，大声 声线不尖不沉。 常用词汇：可以，没问题；保证；绝对； 最、顶、超。 3 号 识人之术 ◇ 身体语言：动作快，转变多，大手势； ◇ 外表： 明快而机智，因工作过度而满头 大汗，为成功打扮出精神抖擞的模样 ◇ 着装特征： 喜欢名牌 , 非常时尚 , 他要让别 人在他的外表打扮上一眼就看出他与众不 同 , 时尚且是有财富的 3 号代表人物 3 号的性格倾向 成就型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 6# 身心受压，自我防卫时倾向 9# 顺境时•放松时： 3 号不断被成绩所肯定 , 目标不断完成时 3 号→ 6 号：他会开开始缜密思考 , 思考可能遇 到的危机和危险 , 以避免失败 . 逆境时•受压时： 由于自己控制不了的原因而导致目标无法达 成, 自己却又没有办法 6 号→ 9 号：他会选择离开或回避 , 直到过了相当 一段时间 , 他调整好自己的状态之后才会走出来 . 3 号自尊感高低分别 不健康 爱利用别人 嫉妒心重，常想赢别人 以手段保护自己形象 严重不健康时，会背叛他人 23/5/17 一般 健康 自信心强 好胜心强 精力充沛，能量高 着重包装 自命不凡，爱吹嘘自己 精明，吸引力强、有神采 攻于心计 成就出众 90 适合的工作环境： 快步调，交易谈判不断进展，企业 化，着重形象，具竞争性，结果是可以计 数、努力及成功会受奖励的环境。 不适合的工作环境： 声望低落，等待他人下决定，及迷 失于人群中的环境。 23/5/17 91 三号用人之道： 1 、尊重其目的性、方法多、变色龙 2 、众人面前、赞美、表扬、物质奖励 3 、激发其获得成功的欲望和行动力 驭人之策： 再鼓 让其设定目标达成之、 励设定更高的目标！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Four 4 号 The Individualist 自我型 自我型 性格形成 • 心理创伤： • 防御机制： 感到自己被他人抛弃 弥补内心的缺失感 • 习惯性行为： 标新立异，追求真实的感觉，充满 激情 • 主要人格特征： 富有创造力，思想 深邃 四号基本特性 人格类型：自我型 创意型 艺术家 浪漫主义者 价值观：最重要的是感觉。只要感觉好它可以发挥很好 , 反之他 会没有任何发挥的能力。 行为动机：渴望自我了解和他们的内心感受被人认同，喜欢我 行我素，不媚俗，感情丰富，思想浪漫有 创意，拥 有敏锐的触角和审美眼光。 注意力焦点： 非常渴望自己的感觉被人理解，有人真正明白 他的心 四号基本特性 • 基本恐惧：我是谁？ • 基本欲望：独特、与众不同、有独特的自 我认同或存在意义 • 潜在的情绪：嫉妒 • 忧虑：害怕遭到抛弃 • 强迫性行为：拒绝平淡无奇的人生或情感 骨子里的浪漫主义，小资情调 「忧郁的男人是最富有才气的。」 家 ) — 亚里斯多德 ( 古希腊哲学家及数学 ★ 具有艺术气质 , 喜欢表现得与众不 同 ★ 直觉敏锐 , 比较敏感 , 能够很好的 体会 别人的感受 ★ 喜欢追忆往事，具有良好的创造力 和 丰富的想象力 ★ 「喜欢生活在理想和梦幻中」，现 独特、不平凡 创意、个性化 深度、意义、价值 4号 自我 真、善、美 感情丰富、思想浪漫 品味人生、希望理解 我行我素 艺术、品位 忧郁、独处 4 号 识人之术 面部表情：静态、幽怨 眼神：忧伤、忧郁 讲话方式 / 语调：分明的抑扬顿挫，小心措 辞，语调柔和。 常用词汇：惯性保持静默。 4 号 识人之术 身体语言：刻意地优雅，没有大动作，慢； 外表： 绝妙，奢华，具整体性，富有，受人尊敬，富艺术 性 经常优雅而别致，但有时候也令人震惊或肆无忌惮 着装特征： 1 、会注重那些自己认为有品位的衣服 2 、会经常穿着自己感觉比较好的衣服 4 号代表人物 4 号的性格倾向 自我型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 1# 身心受压，自我防卫时倾向 2# 顺境时•放松时： 只要身边重要的人都很认同他。 4 号 -1 号：有规则 , 有标准 , 有程序 , 按部就班一步一步高兴地 完成工作。 逆境时•受压时： 无法得到他人认可时。 4 号 -2 号：去帮助他人，为他人付出，从他人对他付出的认 可中找到自己与众不同的价值。 4 号自尊感高低分别 不健康 严重沮丧，心情极差，忧郁 远离人群 自责、自卑、自憎 在不开心中继续品尝人生悲与苦 才是不平凡 一般 容易质疑自己 情绪化 感情脆弱 自怜，放纵 健康 创造力高，幻想力丰富 对别人的感受很灵敏 感情真挚，忠于自己的感受 • 适合的工作环境： • 机会自然显露；充满情感的不凡环境。 • 不适合的工作环境： • 官僚制度，组装线，例行公事。 4号 用人之道： 1 、尊重其独特性、不平凡、个性化 2 、一对一、称知己、不比较、不试探、不 控制 3 、激发其对梦想的追求、不断创新 4号 驭人之策： 价值、并 完全授权其在某一领域创造 不断给予（默默）支持！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Five 5 号 The Thinker 理智型 理智型 性格形成 • 心理创伤： 感到自己的隐私受到侵犯 • 防御机制： 与他人保持一个安全的距离 • 习惯性行为： 在事情发生之前掌握尽可能多的信息， 充分观察、认识事物 • 主要人格特征： 善于进行分析和总结 五号基本特性 人格类型：理智型 思考者 观察者 价值观：最重要的是要知道得比别人多，懂得比别人快。知 识就是力量，逻辑就是工具。 行为动机： 渴望比人知得多，懂得快，喜欢运用自己的智慧和 理论去驾驭他人，他们冷静，机智，分析力强，好 学不倦，善于思考，有理性地去处理问题并将情感 控制。 注意力焦点： 对未来的知识探索，对知识的渴求，大部分时间放 在看书，收集资料和分析上。 五号基本特性 基本恐惧：无助 \ 无能 \ 无知 基本欲望：能干、知识丰富 潜在的情绪：吝啬 忧虑：害怕受到侵害 强迫性行为：避免他人侵入自己的私人空间 观察、思考、理性的思想主义者 「忧郁的男人是 最富有才气的。」 「知识就是力量。」 — 亚里斯多德 — 培根 ( 古希腊哲学家及数学 家 ) ★ 观察入微，冷静思考 ★ 喜欢孤独，与情感保持距离 ★ 尽得 [ 知识 ] 不谙 [ 人事 ] ★ [ 思考 ] 来理解人生 ★ 透过 依赖强烈的情感维生 ★ 掩饰自卑，渴望与众不同 ★ 追忆过往，填不满的失落 ★ 「生活在他方」，现实永远 无法让人满足 知识、全知 分析、思考 洞察力 5号 理智 抽离、疏远 个人空间 吝啬 独行客 没有人际 情绪漠然 5 号 识人之术 面部表情：冷漠，皱起眉头； 眼神：深邃、洞察、抽离 讲话方式 / 语调：平板，刻意表现深度， 兜圈，没有感情。 常用词汇： 我想；我认为；我的分析是…；我的意见 是… ；我的立场是… 。 5 号 识人之术 身体语言：双手交叉胸前，上身后倾，翘腿； 外表：冷淡而苍白；无血色；有时愚蠢乏味， 有时却表现出望族的气质。 着装：简朴。颜色大多比较深、比较沉稳。 5 号代表人物 「知识就是力量。」 — 培根 5 号的性格倾向 理智型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 8# 身心受压，自我防卫时倾向 7# 顺境时•放松时： 有源源不断的知识可以了解和掌握，把信息收集到足够，当他把 逻辑想通时， 5 号→ 8 号：凡事按逻辑，用逻辑控制运行。 逆境时•受压时： 1 、当事情没有办法按逻辑分析时。 2 、决策时没有足够的数据支持，实在找不到什么数据。 3 、对要执行的行为想不通，逻辑无法通透，而行为必须可开始时， 5 号→ 7 号：探寻新鲜，刺激好玩。 5 号自尊感高低分别 不健康 逃避，脱离人群 充满敌意 与现实脱节 精神紧张 23/5/17 一般 感情抽离，只顾分析 冷嘲热讽，十问九不应 只跟自己想法 拒绝感情介入 健康 观察力强 好奇心胜 分析力强 聪明、机敏 122 • 适合的工作环境： • 象牙塔；关闭的门后；在人际要求、规则或 限制极少的任何环境中。 • 不适合的工作环境： • 积极、快节奏、人际互动密集，而感情外露 的环境下，既需要表达强烈感情，又没有时 间供其思考。 5号 用人之道： 1 、尊重其对知识的追求、专业性、技术性 2 、只谈事不谈情，只谈专业不谈业余 3 、激发其对某一领域的专业研究 驭人之策： 使其发 让其成为某一领域的专家、 明创造成为“专利”，并公布于众！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Six 6 号 The Questioner 疑惑型 疑惑型 性格形成 • 心理创伤： • 防御机制： • 习惯性行为： 感到自己遭到背叛 保持警惕 • 主要人格特征： 判断 小心谨慎，认真分析形势 忠诚，对事情进行预测和 六号基本特性 ◆ 人格类型：疑惑型 忠诚型 警觉型 矛盾型 安全型 怀疑论者 ◆ 价值观：最重要的就是能预先知道工作、环境或组织还有 那些潜在、未知的麻烦和风险。 ◆ 行为动机： 多 怕 渴望受到保护和关怀，为人忠心耿耿，但多疑 虑，怕出差错，怕生是非，怕自己力不从心， 人虚伪，怕事与愿违。 ◆ 注意力焦点： 和 将它内在的注意力放到对未来潜在可能的风险 麻烦的预测上 . 六号基本特性 基本恐惧：得不到支援及引导，单凭一己的 能力没法生存 基本欲望：得到支援及安全感 • 潜在的情绪：忧虑 • 忧虑：害怕遭到背叛 • 强迫性行为：远离危险避免遭到背叛 怀疑主义，骨子里的传统和保守主义者 「忧郁的男人是 最富有才气的。」 「最佳的防守，就是进攻。」 「知识就是力量。」 — 亚里斯多德 — 培根 — 比利（前世界球王） ( 古希腊哲学家及数学 家 ) ★ 安于现状，不喜欢转换新环境。 ★ 做事小心谨慎，甚至多疑。 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★ 观察入微，冷静思考 ★ 以 [ 公正 ] 来衡量权威的正当性 ★ 喜欢孤独，与情感保持距离 ★ 依赖强烈的情感维生 ★ 过度谨慎，反而缺乏行动力 ★ 尽得 [ 知识 ] 不谙 [ 人事 ] ★ 掩饰自卑，渴望与众不同 ★ 先苦后乐，永远做最坏的打算 ★ 透过 [ 思考 ] 来理解人生 ★ 追忆过往，填不满的失落 ★ 「生活在他方」，现实永远 无法让人满足 关注安全 思考周全 谨慎、严密 6号 疑惑 质疑、不确定 忠诚、挑战权威 保持距离 优柔寡断 行动缓慢 自信不足 6 号 识人之术 面部表情：慌张，避免眼神接触； （ CP6 号）瞪起眼睛盯着人； 眼神：迟疑、 （ CP6 号）杀气 讲话方式 / 语调：声线微带颤抖，游花园，久久不入正题。 （ CP6 号）故意粗声粗气、肌肉拉紧，刻意挺起胸膛 常用词汇：慢着；等等；让我想一想；不知道；唔…；或 者可以的；怎么办。 6 号 识人之术 ◆身体语言：肌肉拉紧，双肩向前弯； ◆ 外表：担忧，犹豫，积极地防卫；挖苦嘲讽 ◆ 着装特征： 无明显特征 , 很少穿光鲜抢眼的服装 , 不认为服装能代表任何价值。 6 号代表人物 6 号的性格倾向 疑惑型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 9# 身心受压，自我防卫时倾向 3# 顺境时•放松时： 找到了危机 , 并能够应对 , 是他的轻松状 态, 6 号→ 9 号：把其中的风险看开了 . 逆境时•受压时： 遇到压力的时候 , 当危机真正出现时 , 6 号→ 3 号： 6 号的行动力会特别快 , 目标感很 强 . 这些危机也许是预先预测的风险和麻烦 , 当然 有的时候也可能是时间的底线 , 当时间临近了 , 没 有时间思考了 ,6 号会迅速的行动 . 6 号自尊感高低分别 不健康 极度欠缺安全感 自卑心重 爱夸大问题 极度焦虑不安 23/5/17 一般 害怕做决定 依附权威 优柔寡断 顽强、反叛 健康 亲切可爱 相信自己、也相信别人 积极行动 忠实对人 138 • 适合的工作环境： 等级分明，权力、责任和问题都一清二楚。 • 不适合的工作环境： 具有强大压力，需要在毫无准备的情况下， 现场决定决策的工作。 6 号用人之道： 1 、尊重其对人、对事的疑惑，不确定性 2 、说结果也说过程（证据），充分信赖 3 、激发其对事情深思熟虑、万无一失 驭人之策： 缺之！ 知之！ 让其发现纰漏、风险，并补 不作空头承诺，只用兑现告 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Seven 7 号 The Enthusiast 活跃型 活跃型 性格形成 • 心理创伤：感到自己受到束缚 • 防御机制：逃避痛苦，保持多种选择 • 习惯性行为：享受生活，保持变化的状态 • 主要人格特征：快乐，思想活跃 七号基本特性 人格类型：活跃型 快乐型 享乐者 多面手 价值观：最重要的是好玩、快乐，人生的乐趣就在于追求快 乐、刺激。 行为动机：外向主动，活泼开朗，精力充沛，兴趣广泛，时 常想办法去满足自己的想要的，爱新鲜，贪玩而 怕作承诺，渴望拥有更多，倾向逃避烦恼，痛苦 和焦虑。 注意力焦点：新的，欢乐，未来的计划。 七号基本特性 基本恐惧：被剥削，被困于痛苦中 基本欲望：追求快乐、满足、得偿如愿 潜在的情绪：贪婪 忧虑：害怕痛苦，害怕受到束缚 强迫性行为：远离痛苦摆脱束缚 乐观主义和享乐主义者 「忧郁的男人是 「这个世界之所以美好， 是我们可以选择快乐。」 最富有才气的。」 「知识就是力量。」 「最佳的防守，就是进攻。」 — 和路．迪士尼 — （美国迪士尼乐园创办人） 亚里斯多德 — 培根 — 比利（前世界球王） ( 古希腊哲学家及数学 ★ 活力充沛的乐观主义者 家 ) ★ 兴趣极为广泛 , 喜欢能够经常性的接触新 东西 / 新经验 ★ 安于现状，不喜欢转换新环境。 ★ 喜欢随心所欲做自己喜欢的工作和事情 , ★ 观察入微，冷静思考 ★ 做事小心谨慎，甚至多疑。 讨厌受到束缚和控制 ★ 喜欢孤独，与情感保持距离 ★ 依赖强烈的情感维生 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★ 喜欢不断追求新剌激，凡事只有三分钟热度 ★ 尽得 [ 知识 ] 不谙 [ 人事 ] ★ 掩饰自卑，渴望与众不同 ★ 以 [ 公正 ] 来衡量权威的正当性 ★ 追逐自己的快乐，容易忽略他人感受 ★ 透过 [ 思考 ] 来理解人生 ★ 追忆过往，填不满的失落 ★ 过度谨慎，反而缺乏行动力 ★ 「生活在他方」，现实永远 ★ 先苦后乐，永远做最坏的打算 无法让人满足 自己快乐、别人快乐 创造、探寻 多才多艺、兴趣广泛 7号 活泼 新、奇、特 冒险、刺激 灵活、变通 体验、享乐 每位、娱乐、旅行 逃避痛苦、害怕独处 7 号 识人之术 面部表情：大笑或不笑，很少微笑 有不屑的表情，有时瞪眼望人 眼神：机灵 讲话方式 / 语调： 语不惊人死不休；一针见血，刻薄。 常用词汇： 管他呢、爽、用了 / 吃了 / 做了再说。 7 号 识人之术 身体语言： 不断转动自体，坐立不安，手势不大； 着装特征： 一般比较随意，舒服，不喜欢穿那些太 正式化的衣服。 有时候会通过着装来显示自己的才华。 7 号代表人物 7 号的性格倾向 活跃型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 5# 身心受压，自我防卫时倾向 1# 顺境时•放松时： 处于快乐的环境中，完成有挑战的工作时，处于轻松状态。 7 号→ 5 号：读书，思考。 逆境时•受压时： 要实现目标，要求对 7 号有很大的时间和空间的约束，比如时间 紧迫 的工作，必须要在规定的时间把工作干完。 7 号→ 1 号：做的完美 7 号自尊感高低分别 不健康 会攻击及辱骂别人 极端失控 行事冲动、夸张、不切实际 爱出风头、炫耀自己 23/5/17 一般 沉迷欲望 过度活跃 肤浅、油腔滑调 一心多用 健康 多才多艺 外向乐观 自发性强、容易学会新事物、 容易解决问题 精力充沛、充满动力 154 • 适合的工作环境： • 创意，弹性，随性，互动，喜欢扮演“顾 问”的角色；身为团队中独立的一份子， 但不需要负担行动和建立方针的责任。 • 不适合的工作环境： • 官僚主义组织，例行公事、紧张、有正式 表现评估的环境。 七号 用人之道： 1 、尊重其不稳定、多样化、自作聪明 2 、不说服、不争辩、不束缚、不压抑 3 、激发其创造力、激情活力、多面手 驭人之策： 以炫目美梦吸引！ 以美食娱乐勾引！ 以签字画押导引！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Eight 8 号 The Leader 领袖型 领袖型 性格形成 • 心理创伤：感到自己受到不公正的对待 • 防御机制：让自己变得更强大 • 习惯性行为： 争取自己的一席之地， 维护正义 • 主要人格特征： 勇敢，充满斗志，慷慨 大度 八号基本特性 人格类型：领袖型 保护者 指导者 支配型 价值观：最重要的是控制、公平、公正， 行为动机： 注意力焦点： 渴望在社会上与人群中有作为，并担当他们的领 导者，个性冲动，自信，有正义感，喜欢替他人 做主和发号施令。 控制，带领，保护，主持正义，维持公平，控制 人，也要控制环境。 八号基本特性 基本恐惧： 被认为软弱、被人伤害、控制、侵犯 基本欲望：决定自己在生命中的路向，捍卫本身 的利益，做强者 潜在的情绪：过度 忧虑：害怕受到不公正的对待 强迫性行为：避免暴露自己的弱点 骨子里渴望支配、控制、掌握他人 「忧郁的男人是 「这个世界之所以美好， 的欲望。 最富有才气的。」 是我们可以选择快乐。」 「最佳的防守，就是进攻。」 「知识就是力量。」 我的基本要素是工作。我有此生就是为了工作。我两腿 — 和路．迪士尼 能及之处有界限，我双眼能看到的也有界限，我从不知 — 亚里斯多德 — 道我的工作有何界限。 培根 — 比利（前世界球王） （美国迪士尼乐园创办人） ( 古希腊哲学家及数学 我的产业就是荣耀和盛名。 家 ) ★ 活力充沛的乐天者 为政之道就是勇往直前，有进无退。 ★ 极度乐观主义、自恋自满 ★ 安于现状，不喜欢转换新环境。 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★ 观察入微，冷静思考 ★ 做事小心谨慎，甚至多疑。 拿破仑 ★ 不断追求新剌激，只有三分钟热度 ★ 喜欢孤独，与情感保持距离 ★ 依赖强烈的情感维生 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★ 意志力坚定的领导者 ★ 眼中人有自己的快乐，忽略他人感受 ★ 尽得 [ 知识 ] 不谙 [ 人事 ] ★ 掩饰自卑，渴望与众不同 ★ 以 [ 公正 ] 来衡量权威的正当性 ★ 支配欲和控制欲强烈 , 致力掌握全局 ★ 透过 [ 思考 ] 来理解人生 ★ 追忆过往，填不满的失落 ★ 过度谨慎，反而缺乏行动力 ★ 喜欢爱管闲事 , 容易急躁 , 说话嗓门会比较大 ★ 「生活在他方」，现实永远 ★ 先苦后乐，永远做最坏的打算 无法让人满足 权力、控制 公平、公正 保护、使命 8号 领袖 正义、正直、正气 力量、战胜人与环境 鼓舞、带动 坚强、果断 自信、勇敢 强硬、严厉 8 号 识人之术 面部表情：七情上面，多变化； 眼神：霸气、威严 讲话方式 / 语调：肯定，有他说没你说；直接到题，声如 洪钟。 常用词汇：喂 , 你… ; 我告诉你… ; 为什么不能 ? 去 ; 看 我的 ; 跟我走 . 8 号 识人之术 身体语言：手指指，教导式，大动作； 外表特征： 无礼，支配大权 着装特征： 着装比较偏正规一点、有时会像通过服 装与别人有所不同。 8 号代表人物 「中国人，不是东亚病夫！」 — 李小龙 8 号的性格倾向 领袖型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 2# 身心受压，自我防卫时倾向 5# 顺境时•放松时： 当其对那人控制力度很高时， 8 号→ 2 号：愿意帮助他人，鼓励和安慰他们。 逆境时•受压时： 方向得不到确认，和控制无法实现。 8 号→ 5 号：静静思考 8 号自尊感高低分别 不健康 暴力 无情 独裁 : 不愿听取别人的意见， 以为强权就是公理 过度夸张 23/5/17 一般 主观、个人主义、不接受意见 爱控制别人、控制环境 自视过高 用威胁、恐吓来压人 健康 自信心强 行动为主 天生领导者 勇敢宽宏 170 • 适合的工作环境： 高危险性，密集投入，精力旺 盛，冲击强烈的环境。 • 不适合的工作环境： 平静，严格，正式，受规则或 传统束缚的环境。 八号 用人之道： 1 、尊重其对权力的欲望，忠胆义肠 2 、公开、公平、公正，天下为公 3 、激发其正义感，带领团队达成目标 驭人之策： 之！ 之！ 大小官职、虚实官衔，必有 大小功名、人先人后，必夸 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Nine 9 号 The Peacemaker 平和型 平和型 性格形成 • 心理创伤：感到自己被他人遗忘 • 防御机制：避免冲突 • 习惯性行为： 按照自己的节奏、不紧不慢 地生活 • 主要人格特征： 善于克制情绪，把握分寸， 善于倾 听 九号基本特性 人格类型：和平型 平和型 协调者 调停者 和事佬 价值观：最重要的就是要维持人与人之间的和谐、 维持自己外在环境的和谐。 行为动机： 渴望人人能和平共处，怕引起冲突，怕得罪别人，怕左右为 难，不争名逐利，与世无争，爱好大自然，写意随和，但往 往给人一种懒洋洋，没有个性，慢条斯理和满不在乎的感觉。 注意力焦点： 1 、非常重视人与人之间的和谐关系，最不喜欢争吵和冲突。 2 、有很强的系统能力和直觉能力，注意一件事对整体的意 义，注意整体中各个部分的协调关系。 九号基本特性 基本恐惧：失去，分离，被歼灭 基本欲望：维系内在的平静及安稳。 • 潜在的情绪：怠惰 • 忧虑：害怕冲突 • 强迫性行为：压抑自己内心的怒火，不和周 冲突。 围的人发生 温和的和平主义者 「忧郁的男人是 「这个世界之所以美好， 「无为而治」 最富有才气的。」 是我们可以选择快乐。」 — 「最佳的防守，就是进攻。」 老子 「知识就是力量。」 — 和路．迪士尼 — 亚里斯多德 — 培根 — 比利（前世界球王） ( （美国迪士尼乐园创办人） 古希腊哲学家及数学 ★家 能设身处地为他人着想 , 善于聆听 , 善于人和 ) ★ 不喜欢选择，不喜欢做决定，不喜欢 活力充沛的乐天者 ★ ★ 极度乐观主义、自恋自满 表达自己的立场 ★ 安于现状，不喜欢转换新环境。 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★★ 喜欢以别人的意见为意见 观察入微，冷静思考 ★ 做事小心谨慎，甚至多疑。 ★ 不断追求新剌激，只有三分钟热度 ★ 容易优柔寡断 / 朝三暮四 ★ 喜欢孤独，与情感保持距离 ★ 依赖强烈的情感维生 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★★ 眼中人有自己的快乐，忽略他人感受 喜欢和谐舒适的生活，善于平衡和协调 ★ 尽得 [ 知识 ] 不谙 [ 人事 ] ★ 掩饰自卑，渴望与众不同 ★ 以 [ 公正 ] 来衡量权威的正当性 ★ 透过 [ 思考 ] 来理解人生 ★ 追忆过往，填不满的失落 ★ 过度谨慎，反而缺乏行动力 ★ 「生活在他方」，现实永远 ★ 先苦后乐，永远做最坏的打算 无法让人满足 追求和谐 避免冲突 忍、退 9号 和平 舒适感 没有愤怒 犹豫、怠惰 亲和力 休闲、随意 和事佬 9 号 识人之术 面部表情 : 很少笑容，似睡非睡 眼神：朦胧、木然 讲话方式 / 语调：间接、仿佛没有中心思想；声线低沉，慢。 常用词汇： 随便啦 / 随缘啦；你说呢？让他去吧；不要那么认真嘛。 9 号 识人之术 身体语言：柔软无力，东歪西倒， 外表特征： 平静，简单，陈旧，舒服，自在，有 时候也衣衫不整而邋遢（ lata ）。 着装特征： 1 、喜欢色彩、倾向自然纯正的颜色。 2 、服装随意最好，不买很贵的名牌。 9 号代表人物 9 号的性格倾向 平和型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 3# 身心受压，自我防卫时倾向 6# 顺境时•放松时： 找到了工作意义和系统的关系的情况下， 9 号→ 3 号：十分有冲劲，不知疲倦，会制定 清晰的短期目标和行为计划。 逆境时•受压时： 没有找到事情的意义，或遇到复杂的，影 响人与人的关系得情况 9 号→ 6 号：行动停滞下来，开始思考状态， 对中间的一些细节过程进行缜密的思考。 9 号自尊感高低分别 不健康 无用无助 顽固倔强 毫无方向，停滞不前 麻木不仁 一般 过于服从、赞同 依靠别人做决定 懒惰耽误 不爱讲自己意见， 因为害怕与人冲突 健康 心胸开放 心平气和 轻松自在 纯真、有耐心、愿意聆听 适合的工作环境： 稳定而一切都在预料之中，责任说明 清楚，彼此支持而冲突不大的环境。 不适合的工作环境： 独裁，压力沉重，人际关系不多的环 境。 九号 用人之道： 1 、尊重其随遇而安、不思进取、享受当下 2 、不急不躁、不紧不慢、语气缓和 3 、激发其不与人为敌、与人为善的和平使者 驭人之策： 照做 以清晰的时间表安排其事、让其 不问结果、只问进度如何？ 九型性格 学员分享 学习九型性格专业操守 • • • • • • • • 九型性格是一种自我认识及个人成长的工具； 容许别人去发掘自己的个性； 性格型号不能完全形容一个人的全部； 九型性格是一门不断改进的学问； 九型性格鼓励我们要相互学习，取长补短； 不要乱“点人型”； 不要用九型“做借口”； 用九型做“提升自己”的蓝图。 赵一波 老师 联系方式： 15053172558 13676383731 Email:zhaoyibo6@163.com 培训课程 : 《九型人格与魅力沟通》 《团队凝聚力巅峰训练营》 《优秀员工心态调整》 《企业落地系统的导入》 《像解放军一样的执行力》
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干部领导力提升培训需求调研问卷
管理干部领导力提升 培训需求调研 尊敬的各部门经理、主管： 您好！ 为更好地关注您的发展和培训需求，请您根据自身的情况填写此调查问卷。（备注：没 有说明的题目全部为单选，所有的例举事例部门和姓名都可以用代号表示， 列举事例是为了 培训老师结合公司真实案例讲解）。 此次调研是为了调查各门课程培训重点，形成公司管理案例库，使培训结合公司实际。 1. 您在公司担任管理工作年限： A、少于一年 B、1-3 年 C、3-5 年 D、5-8 年 E、 8 年以上 D、5-8 年 E、8 年以上 2. 进公司前是否担任管理职位时间： A、少于一年 B、1-3 年 C、3-5 年 3. 您目前管理团队的人数为： A、10 人以内 B、10-20 人 C、20-30 人 D、30 人以上 4. 对于公司组织的此次培训，您最关心的是： A、经营目标和方针的需要 B、提高员工专业能力需要 C、管理能力提升 D、个人职业生涯的发展需要 5. 在现任工作上，您最关心的主要工作有(至少 3 项) ： A、完成部门职责工作，保证部门正常运转 B、下属的激励和培育 C、事务性工作和整体规划性工作的安排 D、部门流程的优化 E、与其他部门的沟通及协作 F、个人的心态和情绪管理 G、问题发现、分析与解决 6. 根据目前岗位，您认为最需要提高的能力是（至少 5 项） 个人发展与修炼： A、个人素养与心态 B、管理的职责和角色认知 C、情商修炼与压力管理 团队管理： D、工作管理：目标设定、计划制定、有效控制和保证执行； E、人员管理：团队建设、人际沟通、员工培育与激励 F、系统管理思维（问题分析与解决、决策、创新） 企业系统运营 G、流程建设与优化 H、识人用人技能（人力资源管理） I、成本控制（财务管理） G、流程建设 K、企业系统运营与战略管理 7. 您是否对自己的发展和职业状况合理的预测和设计感到困惑并需要指导？ A、是 B、不确定 C、否 8. 在职业竞争力提升方面，您最关注哪一点？ A、 职业的安全与保障 B、个人心态管理 C、工作的动力和价值 D、 如何面对环境变化和个人成长 9. 作为直接主管和经理，您是否关心下属的成长并一起进行过职业发展的规划？ A、是 B、不确定 C、否 如果有，请举出至少一个具体事例，就职业发展的谈话过程提出您的困惑（姓名可用代 号） 10. 您是否感觉自己在工作的重压之下，越来越缺乏冲劲和动力，感到紧张、害怕、身心俱 疲，觉得自己能量被耗尽了？ A、常常 B、偶尔 B、不确定 C、否 11. 您是否因不能有效地缓解工作压力或妥善处理工作中的挫折而备受折磨，影响工作效率 和幸福指数？ A、有困惑，但自己可以解决，不需学习 B、有困惑，急需学习 C、没有困惑，在自己可控范围内 请举出事例说明在什么情况下您的情绪最难控制，在什么情况下感觉压力最大？ 12. 在情绪调节与压力的管理上，您最关注以下哪几个方面： A、 个人情绪的控制 B、 有效存款，提升影响力 C、 压力的缓解与控制 D、 建立和谐人际关系 13. 作为一名经理或主管，您觉得哪个角色占据您工作大部分的精力和时间？ A、 上级 B、 下级 C、 同事 D、 承担独立工作的个体 14. 作为一名经理或主管，您觉得哪个角色挑战性最大？原因是什么？ A、 上级 B、 下级 C、 同事 D、 承担独立工作的个体 原因：承担责任和压力 15. 在解决问题的方法上，下面哪一点是您最需要了解的？ A、 提早发现问题的意识和方法 B、对形势和资源的判断 C、原因的分析 D、 创造性的思维和解决方式 E 做出决策 F、计划的控制 16. 处理实际问题时,您觉得放弃一直遵循固有的方式,愿意尝试更好的做法是否有难度？ A、难度很大，不愿尝试 B、 难度较大，新的做法风险较大 C、 可以尝试，即便有风险也愿意尝试 D、 还是老办法和经验可靠 17. 您是否会因工作中不能结合实际情况制定具体可行的计划而难以达成既定目标和任务？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 请举例说明： 18. 您主动找下属聊天谈心,了解公司的真实情况和员工的心理想法的频率如何？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 C、小部分满意 D、 都不太满意 19. 您对您的大部分下属工作能力满意吗？ A、全部满意 B、大部分满意 如果不满意，原因是： 20. 您是否经常感受到下属因为你的激励和辅导而工作干劲上升？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 21. 在您下属的眼中，他们认为您是一位实干者，还是一位协调者？ A、实干者 B、协调者 22. 在部属的管理上，您觉得最难掌控的部分是？ A、 部属工作量的安排 B、 部属工作的辅导 C、 给部属布置任务的方式 D、 部属工作的监督 E、部属的激励 F、部属的情绪 23. 您每天是否很忙，被日常的工作占满，而没有更多的时间和精力来反思在自己的管辖范 围内的各项资源有没有合理运用？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 24. 我认为管理者在专业能力上要比下属强，这样才能让下属心服口服？ A、是 B、不确定 C、否 25. 当任务分配下去之后，您是否及时跟进和监督，从而使任务能按时、按质、按量完成？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 26. 您是否在交代下属任务或下达指令时,着重要求目标的完成,对过程不需要太多的限制, 尽量给予下属更多的空间发挥？ （ A、是 B、不确定 ） C、否 27. 您是否能够掌握合适的时机,随时随地对下属进行工作指导和辅导？例如:开会时,部门 会议时,下属犯错时,交办工作时等等. A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 28. 您是否能有效分辨事情的轻重和下属能力状况而赋予适当的工作权限和工作内容？ A、是 B、不确定 C、否 29. 在员工管理上，您的表扬和鼓励多于指责和教育吗 A、是 B、不确定 C、否 30. 您觉得 80、90 员工有哪些显著特点，与他们沟通困难吗？最大的难点是什么？您在管理 80、90 员工时常用的方式有哪些？ 31. 在部属的培育和激励上，您有什么心得可以分享： 您的困惑有哪些（请举出具体事例）： 32. 在沟通的技巧上，您更倾向于接收哪方面的培训 A、 沟通的心理学研究 B、 沟通的影响技术 33. 在工作中由于很多事情需要跨部门合作和支持，您是否经常会感到有沟通障碍或沟通不 良的情况？ A、是 B、不确定 C、否 34. 沟通过程中，您觉得最具备挑战性的沟通方向为？ A、与上级的沟通 B、与同事的沟通 C、与下级的沟通 D、 跨部门沟 通 为什么： 35. 请列举因沟通发生障碍而导致问题没有解决的事例： 36. 您觉得自己更多的是一名运动员还是一名教练？ A、 运动员 B、 教练 37. 在您心中，教练的形象和职责如何定位： 38. 您对人力资源管理哪个模块最需要了解和提高 A、人力资源管理角色定位 B、职位分析和职责确定 C、招聘和选拔 D、在职培训技巧 E、绩效管理 F、员工激励 39. 您对财务管理哪个模块最需了解和提高 A、财务管理原理和概念 B、管理企业税务风险 C、分析财务报告 D、管理资金 E、财务内控管理 F、成本的降低 40. 您清楚公司所在的行业竞争格局及在整个产业链中公司所占的位置和市场份额吗？ A、是 B、不确定 C、否 41. 您了解公司目前的战略规划吗？ 请填写： 42. 您是否能将公司战略及经营指标转换成工作操作的细节并分解成个人的工作任务吗？ A、是 B、不确定 C、否 43. 您认为公司目前各项工作流程是否清晰、规范且合理？ A、是 B、不确定 C、否 44. 您清楚如何进行有效的流程输理、规划、优化和再造吗？是否需要培训 A、清楚，不需培训 B、清楚，但如何操作上要进行培训 C、 不清楚，需要培 训 请您写出最想培训的内容（流程设计思路，流程设计方法，流程设计表单等） 45. 您比较欣赏哪一种讲师授课风格：（ ） A、理论性强，具有系统性和条理性 B、实战型强，具有丰富的案例辅助 C、知识渊博，引经据典，娓娓道来 D、授课形式多样，注重课堂参与 E、语言风趣幽默，气氛活跃 F、激情澎湃，有感染力和号召力 46. 您认为培训的测评方式应当采取 A、书面考试 B、面谈 （ ） C、撰写心得体会 D、课下讨论、分享 E、其他 47. 您在日常管理工作中有哪些经常遇到的问题使您感到困惑并希望通过培训或研讨来提出 解决方案? 请您选择 3 个以课题的形式提出或描述出来。 ① ② ③ 48. 您对此次培训项目的期望 ① ② ③ 谢谢您于百忙之中协助我们完成调查问卷，更期盼您届时（在培训过程中及培训结束 时）向我们提出更多的意见或建议，作为我们不断改进的方向。衷心感谢您的支持与合作！ 20 年 月
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中层管理人员领导力培养-培训资料1
中层管理人员领导力的培养 目录 第一部分 第二部分 第三部分 引言 中层管理者的领导艺术 职业心态培养 目录 第一部分 引 言 话题：中层管理人员的责任感 培训课 = 心得体会 / 交流 话题：中层管理人员的责任感 一、对于企业的责任感 盛德战略 员工的成就和管理者的责任的关系 二、对于员工的责任感 盛德人力资源管理理念 一、盛德战略 关键词： “四驾马车”——地产、环保节能材料、汽车销售与维修、投资 高 市 场 罗宝建材 明星类 增 投资业务 问号类 金牛类 长 瘦狗类 率 地产、汽车业务 低 小 相对市场份额 大 企 业 规 模 汽车 地产 罗宝 投资 投入期 成熟期 成长期 企业生命周期 衰退期 时间 二、员工的成就和管理者的责任 1. 员工的成就在哪里？ 2. 企业活力在哪里？ 3. 管理者的责任是什么？ 让每一位员工认识到：只有接受公司的管理和 约束，能够被有效地组织起来，才能最终成就 个人的和组织的事业 每个员工——为客户创造价值的普遍意愿 天然人格的潜能之中 激发——这种意愿 获取——人格上的内在力量 激励、约束、帮助、指导下属成 长，完成工作，实现绩效目标， 为企业整体绩效做贡献。 三、 盛德人力资源理念 关键词： “忘记历史”——领导培训员工 “ 能力还账”——员工自我提升 培训的目的 1 知识培训——增加知识——专业化 2 技能培训——提高能力——职业化 3 价值观引导——改变心态——敬业精神 部门的 绩效？ 下属的 未来？ 目录 第二部分 中层管理者的领导艺术 角色定位 素质特点 领导者心态 工作方式 代表公司， 从经营者的 角度考虑问 题，体现经 营者的意志 部门价值 是靠部门间的 协作来实现； 兄弟部门是你 的内部客户； 部门之间 发生误区的原 因往往源自部 门本位主义意 识 上 级 同 事 下 属 中层领导艺术——角色定位 管 教领 练导理 者者 管理者 上级 领导者 教练 教练式管理一般工作思路 阶段目标 分解计划 充分授权 责任明确 适度指导 自主完成 综合评估 反馈对照 管理者在团队中的定位 团队型 参与型 监督型 教练型 + 控制程度 – 中层领导艺术——素质特点 力 学习能 在学习化生存的时代， 能力是个变量，学习能力 的培养和持久性是领导者 的必备素质 举例：什么叫管理？ 什么叫战略？ 心理素质 敢于决断的气质 竞争开放的性格 坚忍不拔的意志 管理？ 定义 1 管理是有效运用组织内的各项资源 , 以达到企业的目标的手段。 定义 2 调动人的积极性以便正确地做正确的事情的一门学问。 定义 3 管理就是 激励 战略？ 定义 1 企业战略是企业为了永续经营所做的筹划和谋略。 定义 2 企业战略是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配 置和市场业务所做的规划。 定义 3 企业战略是企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配置和市 场业务所做的规划。 定义 4 定义 5 战略就是创造和提高企业价值，是对企业自身的一种经营。 为了实现企业经营目标的路径选择。 类似于： 确定目的地和交通工具 讨论 1 ：企业管理的目的是什么？ 讨论 2. 生存与发展的关系？ 就像“过河” 中层领导艺术——领导者心态 三量： 人 格 质 量 心态 知识储量 待 人 容 量 中层领导艺术——领导者心态 三服： 力服为下 ( 恐惧的压力 ) 才服为中 ( 产生佩服 ) 德服为上 （建立信任感 ) 中层领导艺术——工作方式 对待上级 认清角色、服从、以大局为重 对待同级 尊重、信任、宽容、真诚、自制 对待下级 平等、公正 分权、授权、控权 一个优秀的中层管理者，必须具备爱才之 心、识才之眼、用才之能、容才之德；其 中，尤其重要的是要有虚怀若谷的容才雅 量。 最杰出的管理者并不是那些被多次送去参 加管理培训的人，而是这样一些人，他们 能够自觉主动地利用一切机会来丰富自己 的体验和感悟，并利用一切机会自觉调整 自己的行为，以便更加成功地与别人一道 工作。 一则故事：《放鹰人与养鸡人》 一位养鸡人抓了一只小老鹰，把它带回家，放在鸡群里喂养。每当小鹰仰望蓝天时， 总是遭到鸡群的呵斥与无情嘲笑：“难道你还想飞上蓝天吗？你行吗？”渐渐地，这只鹰忘 记了自己的身份，与鸡群相处的很融洽，却再也不会向往那片广袤的天空。 鹰成了鸡。 一个偶然的机会，放鹰人发现了这只生活在鸡群里的鹰，他对养鸡人说他可以让鹰重 新飞上天空，养鸡人不以为然。 第一次，放鹰人把鹰抓到围墙上，对它说：“飞吧，你是属于蓝天的，你可以飞 翔……”鹰看了看围墙里的鸡群和鸡食，跳回了它已经生活惯的鸡窝里。放鹰人并不气馁，这 一次，他把鹰抓到屋顶上，指着天空对它说：“你看那片蓝天，那才是属于你的天地，飞翔 吧……”鹰看了看蓝天，眼中流露出一种恐惧，它终于还是回到了鸡窝。 第三次，鹰被带到了高山的悬崖边。放鹰人把鹰高高地举起，将它对着那轮冉冉升起 的红日，对着它说：“飞翔吧，鹰，你不应该生活在鸡窝里，你应该翱翔在蓝天下……”鹰害 怕地看了看悬崖，又向往地往着蓝天。一阵忧郁之后，它终于一声清啸，扑打着自己的翅膀， 飞向了天空…… 鸡又重新变成了鹰。 问题一：鹰为什么会变成鸡？ 问题二：放鹰人身上具有优秀管理者的哪些特性？ 分析问题一：鹰为什么会变成鸡？ ： 1. 外因：鹰无法摆脱当时的情景与环境对它的影响。一个优秀的、出类拔萃的人 就在于他能够摆脱消极因素的影响。 1.1 环境因素。鹰落到了鸡窝里变成了鸡，从一个侧面告诉我们，每个人出生 后所处的经济环境是有差异的，而被抓进鸡窝时尚弱小的鹰并无改变此客观出 身的能力。 1.2 社会因素。它包括两个方面，一是重要他人，也就是对个人发展产生重大 影响的人（比如父母、老师、管理者），此案例中鹰在变成鸡的过程中的重要 他人为养鸡人。养鸡人对鹰的发展和目标潜能释放具有引导作用，是把它引向 蓝天，还是把它引向黄土地。二是同伴群体，对人产生同化作用。此案例中鹰 的同伴群体为鸡，当鹰仰望蓝天时，总是遭到同伴的呵斥与嘲笑，只好保持与 鸡群的行为一致性。企业文化的作用就在于弱化、减少消极同化，增加积极同 化。 2. 内因：鹰本身缺乏清晰的自我概念，对于自己是谁，要往哪儿去没有清醒的 认识，最终将自己混同为身边的鸡。 分析问题二：放鹰人身上具有优秀管理者的哪些特性？ 1. 长了一双鹰一般敏锐的识才慧眼，如萧何月下追韩信，华罗庚发现陈景润。 2. 具有爱才、惜才的情怀。放鹰人发现鹰以后，主动去帮助它，而不是视而 不见。 3. 具有育才的耐心。从围墙、屋顶到高山，放鹰人的耐心和循序渐进的方法 是显而易见的。他给鹰设定的目标与挑战从易到难，逐步建立和提升了鹰的自信心。 一个人才如果从一开始就接受了不可能完成的任务，“一朝被蛇咬，十年怕井绳” 的心理便容易滋生。 反之，养鸡人就是“差不多先生”，对“鹰”和“鸡”无差别对待。这样的管 理者便往往把“良驹”放到戈壁上和田野中，却不知“良驹耕地不如牛”。 目录 第三部分 职业心态培养 自我认知 心态与命运 关爱之心 危机意识 人格 / 价值观假设 智慧人生 职业心态——自我认知 自我价值实现 事业心态 打工心态 自我迷失 … … … … 职业心态——心态与命运的关系 成功的感觉 心态 行为 习惯 性格 命运 职业心态——关爱之心 —— 不抛弃、不放弃！ —— 在我们人生中经历的每一个 人，我们都为之付出过时间和精力，都 值得我们去珍惜和付出关爱之心。 —— 你太见外，你把每一个人都当 成你的对立，没有人愿意和这样的战友 一起上战场，也许你在战场上仅凭杀敌 数量就可以成为战斗英雄，但这不是我 们这支部队所需要的。 《士兵突击》 —— 摘自 每一个员工的工作绩效关系到企业的目标 的实现，关系到企业未来的生存与发展， 进而关系到每一个员工的生存与发展。我 们的命运休戚相关，不也像战友一样吗？ 职业心态——危机意识 2019 年由中华全国工商 联合会编写的第一部《中 国民营企业发展报告》蓝 皮书正式面世。蓝皮书称， 全国每年新生 15 万家民 营企业，同时每年又能死 亡 10 万多家，有 60 ％ 的民企在 5 年内破产，有 85 ％的在 10 年内死亡， 其平均寿命只有 2.9 年。 制约民企发展的三个原因： 三年企业靠运气； 1. 自身管理问题： 念 文化水平不高，缺乏现代企业管理理 2. 家族管理问题： 能患难不能同富贵 五年企业靠领导； 十年企业靠管理； 3. 资金问题： ％ 企业生存之道 我国民营企业自我融资比例达 90.5 二十年以上企业靠文化 盛德集团要发展，要生存，人力资源优化 是必要条件，你能和企业走多远 ？ 职业心态——人格 / 价值观假设 王 明 夫 他——上扬的下颌，讥诮的语言，任何 时候都自信满满的神态，对于身处咨询业的 他，许多客户都称其为“恩人”或者“医 生”，这足以说明他之于他们的作用。 2019 年，年仅 29 岁的王明夫出任君 安证券研究所所长。该所是中国证券业的第 一家研究所，成为了造就中国第一代职业化 证券分析师的开创先河者。后任君安证券并 购部总经理。 2019 年，王明夫担任中国人民大学金 融与证券研究所执行所长。该所是中国高校 最具影响力的证券研究机构之一。 2000 年，王明夫创建和君咨询有限公 司，任董事长，开始进入管理咨询业。迄今， 和君咨询已拥有 30 几位合伙人、 200 多个 咨询师，成为了中国本土最有影响力的咨询 品牌之一。 职业心态——人格 / 价值观假设 人生如莲，人生就像是睡莲，成功是浅浅地浮在水面上的那朵看 得见的花，这朵花能否开放得美丽灿烂，取决于水面下看不见的那些根系和 养分。我们都太在乎成功，往往全部心思都专注于水面上看得见的花朵，却 疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的根本，根和本！ 人格中的假设系统，就像是睡莲中的根，这个根决定着我们的价值观、理念 和信念，进而决定着我们对人、对事和对世界的态度、标准、行为取向和作 风。这些东西就像是睡莲中的本，正是这些根和本决定着我们的人生能否最 终开放出成功的花朵。 —— 摘自和君文化读本《三度修炼》 职业心态——智慧人生 案例分享： 新东方重生 新东方以个体户创业起家，连年翻番、高速发展，但机制不顺，内部管理混乱不堪，高管 人员依据“分封割据、收入提成”的承包方式各自把持一块业务，自种自收、各自为战，后来 发展成核心骨干相互攻击、分崩离析，管理运行全面失控。如何化解治理危机、重建管理秩序， 成为生存还是死亡的燃眉之急。 王明夫以管理咨询的角色介入对新东方进行了系统的管理诊断，指出了新东方的唯一出路 是：放弃个体户经营，建立公司治理。同时，王明夫意识到新东方的资本市场价值，并大胆地 对新东方估值 50 亿元。这一估值的抛出，对俞敏洪及所有新东方人来说是震撼性的和将信将疑 的。那时候的新东方，是个即将散架的乱摊子。有业界人士笑话说：王明夫真敢胡说，新东方 都快要倒了，还值 50 亿？ 然而，就是这个 50 亿元大饼，让新东方乱局中的所有事主冷静下来，从自种自收的个体承 包户变身为分享公司整体价值的股东，重新结成利益共同体。此后，新东方走上了 5 年管理变 革和飞速发展之路。 2019 年美国老虎基金入股新东方学校，出资 2250 万美元，占 10 ％股份； 2019 年新东方公司在纽交所挂牌，募集资金约 1.5 亿美元。截至 2019 年 5 月，新东方总市 值约 17 亿美元（约 120 亿元人民币），是 6 年前王明夫估值 50 亿元的 2 倍多。 价值观操守 态度、气度、厚度 —和君《三度修炼》 真正有传世意义的大成功 者，都需要讲究点点滴滴的修 身养性。知行并重，雅俗不弃， 且行切悟，天长地久的自我修 为，方能最终造就人生成就的 水到渠成。 慎独 —曾国藩 精神气质 腹有诗书气自华 人通国学身自重 与大家共勉： •路遥说：只有初恋般的热情和宗教般的 意志，人才能成就某种事业 •士尚志，无志，则毕生几无可成之事 •以十年之功为一事，则天下几无不可成 之事 谢谢大家！
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中层管理者领导力提升培训
中层管理者领导力 提升培训教程 目录 引言 管理学我们该怎么学 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 管理培训，我们该怎么学 1 看到新的视角 2 认可新的视角 3 自我觉察 4 产生行动 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI ：从公司目标出发，确定好部门关键业绩指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 IC(Individual Contributor, 独立贡献者 ) 你了解各级管理者的角色定位吗？ 你了解各级管理者的能力要求吗？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 做管理以来，你的工作心情如何呢？ 担负管理工作后的心理曲线 正常的状态，心情低落期 X 应小于 6 个月。 心情不好的影响因素： 自己的心理状态 与所带的团队的复杂度有关 任度的难度有关 上级的支持有关 与大的环境有关 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 管理者的成长历程 专业岗位 初级管理者 榜样（以身作则） + 影响他人 榜样（以身作则） + 专业能力 + 个人干活 + 分配任务 + 带小团队 + 上下桥梁（沟 通） + 责任心 + 上进心 中级管理者 高级管理者 教练 + 影响组织 更大的责任 + 上下左右内外（沟 通） + 跨部门 + 冲突处理 + 财务管理 + 目标管理 + 关心员工成长 将军 高度 + 战略决策（思路： 50%+X 的机会点冲 入， X 是决策点） 干部梯队（组织架 构） + 企业文化 + 事业心 + 事业心 注： + 加号因素，加号因素符合度是衡量一个人管理者是否称职的标准。 名言：你可知道，那些使你成为管理者的技能，可能正在阻碍你成 为好的管理者？ do you know that skills that helped you become a manager may prevent you from being a BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 good manager? 个人发展的不同阶段 展 发 人 个 段 阶 同 的不 短期： 21 次 长期： 50-60 次 ★ 管理的成功：团队的业绩不断提升。 ★ 杰出企业领导的特点： IQ 不是超高 ; 也不是极其勤奋；只是能持续进 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 各级管理者的能力要求曲线 注：对于智商的要求， 在欧美表现出平衡性， 而在亚洲有平缓的上 升趋势。 情绪能力（ EQ ）：感知自已情绪的能力 - 控制自己情绪的能力 - 自 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 我调节 - 感知他人情绪的能力 - 建立广泛和谐的交往能力。 管理者的两大核心任务 卓越领导的五种行为： 1. 以身作则 2. 共启愿景 3. 挑战现状 4. 使众人行 5. 激励人心 —— 库泽斯波斯纳《领导 力》 两大核心任务：带好团队、完成业绩 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一部分：理解角色的转变 小结 小结 1 管理者的两大核心任务： 1 带好团队； 2 完成业绩。 2 不同的管理岗位，对能力的要求是不一样的； 3 随着职务不断提高，完成具体任务的能力不断减弱，而 带团队的能力则要求不断提高 4 管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己专长的 或是希望的。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 认识到要做角色转变不难，难的是做好 … 想转但不容易转过去！ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用人：能力 - 意愿矩 阵模型 什么是能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 什么是意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用一个词 / 一句话形容一下你面对各类人的心 情 意愿 high 多培养 宠、宝贝 甲 乙 丁 丙 努力争取 放弃 low 纠结 能力 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对甲（高意愿、低能力的员工）？ 多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得 有挑战，并从中得到学习的乐趣。 多施加些压力，关键时候要给予帮助 ( 雪中送碳有利于改善 人际关系 ) 。 让他做，但注意风险控制，安排重要工作时要远远“看”着 ，不能把事做砸了。既要锻炼好人，也要做好事。 ★ 注意：即要引导技能，还要改善 人际关系。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好甲（高意愿、低能力的员工）的方法 要 1 接纳：首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性 格。根据事情本身的风险决定干预程度。 2 放手：尽早压担子，让他来找你，敢骂；在需要的时侯 给予解答和辅导，外松内紧，“远”看着他做，避免灾难 3 放开手：有进步后给更大空间，辅导技术、影响态度且 建立关系。 不要 1 把能力问题看成是态度问题； 2 对能力失去耐心 3 消磨他的意志，让他失去耐心 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对乙（高意愿、高能力的员工）？ 如何最大限度的用好“双高”员工？ 首先让他做能够提升整个团队使用率的事情 标准规范化建设 带、教、培养高意愿、低能力的人 做“形象工程” 研发工具和方法 担任关键任务 or 系统设计，以发挥团队整体利益 其次才安排只有他才能干的活 承担增值工作和困难任务 在制度上鼓励做对组织有利的事。 治是让拥护你的人越来越多，反对你的人越来越少。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好乙（高意愿、高能力的双高员工）的方法 要 不要 1 授权，提供做事的空间： 发现问题不敢说 给目标，不给方法 疏于检查监督 赞扬他，别忽视他 2 鼓励承担责任： 邀请参与做决定 你告诉我你怎么想。。。 3 承担适当的风险： 赋予更具挑战的任务 ★ 给空间 + 真爱护 + 检查工作 避免管理过度 4 真爱护：避免流失和疲惫 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好丙（高能力、低意愿的员工）的方法 要 1 挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等） 2 鞭策其抱负：激励、调动、刺激。 3 发挥和利用他的能力、给予表扬 4 监控工作失误、敢于面对 5 更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广或更高的发 展标杆 6 经常性的反馈（来自内部和外部客户） 7 准备后续梯队 不要： 1 放任自流； 2 不了解原因，打击、压制。 ★ 包容 + 影响，不能纵容 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对丁（低意愿、低能力的员工）？ 对于低意愿、低能力的员工，首先要做什么？ 给反馈：让员工知道在自己的心目中的真实情况 ，团队中的价值，真实的位置在哪？ 防止他提很多的要求，而你给不了他。 让员工更理解领导对他的使用考虑 对于低意愿、低能力的员工，如何改善？ 做一些“短平快”的工作，很快就能见到成效。 有了成果后要及时的激励。 继续安排“短平快”工作，再给激励。 不断的促进其向上发展。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好丁（低能力、低意愿的员工）的方法 要： 1 给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见效的工作 ，提供清晰、明确的指示； 2 激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈、增强 信心，慎重提供负面反馈； 3 合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进步愿望和 超越愿望； 4 提供辅助时“小步快跑”，密切注视、日常督促、避免错误。 不要： * 包容 + 影响，不能纵容 1 在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。 2 不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 你喜欢那种员工？ 积极、出活 独 立 、 批 判 思 维 不 听 话 楷模 劳模 世故 牢骚 消极 被动、不出活 依 赖 、 非 批 判 思 维 听 话 一个团队为了保证言路畅通，需要有楷模，但不能太多，太多管理者就不好受了。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二部分小结：用人：发挥现有团队最大作用 小结 1 、可以从工作 成员 意愿 和工作 能力 两个维度评估现有团队 2 、针对高意愿、能力强的员工，可以让他们做能提高整个团队使 用率真高的工作，最大限度的发挥他们的作用。 3 、针对意愿高，能力低的员工，管理者首先要从心理上 接纳 他们，在使用上要敢于放手，随着能力的提高，逐步 授权 4 、针对意愿低、能力高的员工，管理者首先要了解到他们意愿低 的原因，通过调整他们的工作内容，提高他们的 积极性 5 、针对意愿低、能力低的员工，管理者要敢于告诉他们真相，心 理上不要 放弃 他们，要给他们安排 短、平、快 的事情 做，及时 鼓励 他们的进步 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 如何评估现有团队成员？ 你应该主导团队的发展吗？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 评估现有团队：业务表现—成长性矩阵 成长性 high 成长性好坏，主要由什么决定？ （抱负 + 潜力） 业绩好坏，主要由什么决定？ （意愿 + 能力） low 业绩表 现 high 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员； 发展团队：维持和扩展（与团队长成性有关）团队的业绩 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 影响成长性的两个关键因素：抱负和潜力 抱负 high 抱负是？ （企图心） 潜力是？ （学习能力 + 相关经验） low 潜力 high 学习能力：自学 + 跟学 相关经验很多时侯会归零，比如某一行业衰落过时。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 分析你的下属的业绩、成长性 成长性 high low 业绩表现 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 四个词形容四个象限里人的状态 成长性 high 超级明星 问题儿童 鸡肋 low 明星 金牛 业绩表现 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 任由团队自然发展还是你主导发展团队 团队自然发展 顺其自然形成的生态环境，效果不确定，即时效果好 ，需要的时间也很长。 后果：流产 + 发育不良 + 短命 + 老龄化 主导发展团队 推动员工朝着最有利于团队长远需要的方向发展，效 果较好，时间不太长 好处：让自己不难受、让自己不愧疚。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 你希望团队有什么样的人才结构 发展性企业占比：金牛 明 成长性 high 30% ?% 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 5% low 星 稳定性行业占比：金牛 明 星 ?% 业绩表 现 high 注：因为要保证业绩，明星和金牛 65% 因为保证一定的成长性鸡肋 5%, 问题儿童 30% BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 发展员工时的注意事项 成长性 high low 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 业绩表现 high 对于新员工，经理短期首先根据抱负大小来判断成长性。中长 期，看学习能力，持续进步的能力 人是在用的过程中成长起来的，通过跟踪事件加强了解。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性高 - 业绩差的“问题儿童” 要促进其成长： 关注抱负和学习能力，宽容经验不足 ? 安排略超出能力的挑战性任务？ 辅导、训练、答疑、解释？ 创造相互支持的环境 鼓励自信，增强抱负？ 给予“短、平、快”的任务 安排他们做助手 确定一个发展目标和等待时限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性高 - 业绩比较好的“明星” 要促其成长： 放手压担子，给任务 ? 给予全面的反馈？ 赞扬他，别宠他？ 提醒失误，戒除骄傲？ 及时评定且快速回报其能力的进步？ 根据对金牛的策略把握其发展节奏 注意不要激怒金牛 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性差 - 业绩好的“金牛” 要延长寿命、发挥价值： 争取更有挑战的项目或工作内容 ? 挖掘低成长的原因（低潜力？低抱负？缺少机会？） 鞭策抱负、激励、调动、刺激？ 学习新技能，横向发展其能力（辅导、开发、领导） 适当用明星来激将他 准备后绪梯队 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性差 - 业绩差的“鸡肋” 要尽快判断能不能活，到底是问题儿童还是鸡肋； 能作的事还有吗 ? 占用宝贵资源？ 能打平手吗？ 在团队内和团队外形成瓶颈了吗？ 有 HEADCOUNT 限制？ 影响团队士气？ 有解聘或招聘的困难？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三部分 发展团队 小结 小结 1 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团 队成员； 2 而影响成长性的两个关键元素分别是他的抱负和 潜力，其中潜力可以从学习能力和相关经验两个 方面考察。 3 有任务才能留住人，挑战性的任务才能发展人， 只有个人得到发展，团队才能得到发展。 ★ 注意：提高员工的可雇佣性，才是对员工 真正的好。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 口头沟通 什么情况下合适口头沟通 ? 1 简单 2 情况紧急，需要马上行动的 3 复杂任务的总体介绍 4 做现场辅导的时侯 5 需要双方讨论，先达成共识的 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 书面沟通 什么情况下合适书面沟通 ? 1 信息量大 2 有工作交接、确定责任的 3 会成为流程、文件的 4 需要在未来操作中作参考的 5 需要让相关人员都知道的 例如通报。 注意点： 1 少写多说 2 写了还要说 3 具体明确（要什么） 4 语言简单 5 多用动词，短句 6 表达方式：让对方容易 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 接受 冲突面前的行为表现 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 沟通法宝：自主性沟通 定义： 自主性是一种积极思想的表现。坚定自信说出实话，为自己的 权利提出合理主张，肯定回答是与否，对别人不合理的要求不 会屈从，也不致造成愤怒的反应。 如何做到“自主性”沟通 ? 1 明确沟通的目的 2 坚持正面假设 3 公开坦诚的方式表达意见 4 不否定对方的权利 5 通过协商，寻找解决方案 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 分析你的团队成员，他们在沟通方面表现如何？ 1 意识层面，总体上如何？ 谁主动？谁相对最被动。 2 沟通方式上，总体上使用是否得当 ? 谁最好？谁相对最弱 3 有冲突时，他们一般会在哪个位置上 ? 你如何促使他们更加具有自主性。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四部分小结 管理沟通 小结 1 工作顺利首先要保证沟通顺畅 ( 双向 ) ； 2 沟通中尽量减少信息传递的环节，以减少偏差； 3 两种最常用的沟通方式：口头和书面，两者可以 结合使用； 4 冲突是难免的，面对冲突，管理者不能回避； 5 自主性沟通，需要你尊重双方的权利 6 注意沟通的态度，提升沟通的技巧 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第五部分小结 公司 KPI 小结 1 部门 KPI 设定的出发点，是公司的 策略（战略） 目标。 2 应把公司的大目标，分解成 可操作 不同的部门 KPI 3 每个部门 KPI 之间应该具有相对的 独立性 4 KPI 应该更接近需要解决的根本 问题核心 5 KPI 的数据收集应该相对 简单 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 从部门目标到个人目标的过程 从部门目标到个人目标的过程： 1 明确部门目标 2 找到各个利益相关方 3 罗列相关事项 4 确认优先顺序 5 明确个人目标 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 部门绩效管理工具：从部门目标到个人目标 北京办公室全年上课天数 超过 500 天 利益相关方 相关事项 优先顺序 个人目标 A: 上课门数多 1 客户反馈好 4 能经常出差 3 B: 上课门数多 2 客户反馈好， 3 今年不能出差 4 1 C: 上课门数中等 4 客户反馈比较好 5 能经常出差 6 1 D: 上课门数少 4 课程质量基本稳 5 定 6 5 E: 目前还无法 6 上课的新老师 7 F: 外部合作老师， 1 上课门数中等 客户反馈较好 部门目标 1 利益相关方可承担的相关事项 1 全国上课（本地上课） 2 本地上课 3 辅导新老师的讲课技巧 4 指导其他老师作项目 5 拓展自己的课程门数 6 提升自己的讲课技巧 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 原则：最有利于部门目标的完成 1 利益相关方既可以是个人，也可以是某个组织 ；既包括内部资源，也可以包括外部资源； 2 相关事项有可能不一定直接针对部门目标，但 对部门目标的完成有促进作用 ; 3 从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序； 4 制定相关方优先顺序的时侯，要考虑到相关方 的特殊性。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 明确个人目标 1 日常性工作——用标准维护好； 2 改进性工作——用目标指导好； 3 处理好维护与改进的关系。 岗位 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 公司领导考核你什么？ 1 请大家列出自己被考核的主要内容及指标； 2 哪些与日常性工作有关的？ 3 哪些跟改进性工作有关的？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 运用 TRICK 帮助管理日常性工作 1 Target 对象、靶子； 2 Record 记录； 3 Install Standards 制定标准 4 Communicate 沟通 5 Knowledge of Progress 了解进度— 操作的 先后顺序是？ 用标准维护好日常性工作 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用目标指引好改进性工作 在未来三个月我打算： 1 开展一项减少客户投诉的调查。 2 将客户关系带回到良性状态。 3 与上个季度相比，将顾客满意度提高 50% 。 4 通过本项目的实施，完善 1 个跨部门的业务流程。 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目标设定（ Goal Setting ） 目标设定要遵循“ SMART 法则”： S 不 － Specific ： 具体，制定目标一定要确定（ specific ) 能模糊 M － Measurable ： 可度量性。 制定的目标一定是可以度量的 . A － Attainable ： 可实现性。一个目标必须是可以实现的，或 者 说经过努力是可以实现的。 R － Result-Oriented ：结果导向。 即一切努力都是为了一个结 果 , 而不是为了行动。 T － Time-based ：有时效性的。 即一个目标只有在一定的时间 段 内才有意义。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 这个目标设定的怎么样？ 我们承诺，在下一个十年内把人送上月球。 并且确保他安全返回地面 —美国总统肯尼迪， 1961 年 5 月 25 日，国会 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 通过目标和标准，处理好维护与改进的关系 目标是一次性的 标准是在日常被不断重复的期望 先有目标，后有标准 标准可能是另一些人的目标 维护日常工作需要标准 用目标牵引改进行性工作 用标准巩固改进成果。 实践： 结合自己的实际工作， 明确一个改进性目标。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第六部分小结：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展 从部门目标到个人目标的落实，首先需要你找到 各利益相关方 要从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序。 维护好日常工作，需要明确下属的标准 通过明确目标促进下属对工作的改进。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 领导力定义与管理者的核心任务 领导力： 管理者的两大核心任务： 领导力：对一个组织的群体施 加影响，推动其实现目标 — Roach & behling,1984 领导力是一种人际关系：在这 个关系中，他人服从是因为他 们自己想服从，而非别的选择 。 — Merton 1969; curphy & Hogan,1994 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课后的行动计划 行动计划： 1 角色转变：让下属知道你对他的核心能力要求 2 学会用人：分析自己团队人员情况，用好他们 3 发展团队：分析自己团队的人员情况，发展好他们 4 管理者沟通：如何提高自己和团队成员的沟通效果 5 确定好部门 KPI ：完善自己部门、下属的 KPI 6 从部门目标到个人目标：完善团队成员的个人目标，注意 包括日常性工作标准与改进性工作目标。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程总结 学以致用： 1 课上：通过学习，理解概念 2 课上：通过练习，掌握方法。 3 课下：联系实际，学以致用。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011
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技能提升之-你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 博士 尔 维 斯 麦克 建议 个 1 的2 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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【OD组织发展精品资料】《IBM业务领导力BLM模型》(1)
战略与执行 -IBM 业务领导力 BLM 模型 对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值 BLM 使 IBM 成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致 , 从 而为 IBM 带来了多方面的业务价值 同一种语言 最基本的方法 逻辑的力量 共同的目标 执行的跟踪 自上而下实施 IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 IBM 业务领先模型 - 领导力是根本 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 • BLM 业务领先模型是创造快速与持续习惯不断改变的业务的核心 , 它的运用是 IBM 的高 层管理者需要具备的基本能力与必备能力 , 通过积极的实践得以发展。 • IBM 的高管层的领导力培养是通过领导她们的高层团队进行战略问题与机会的勘查与设计 以及项目的执行来来推动变革。 • 战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识不 新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 , IBM 业务领先模型 - 价值观是基础 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 市场结果 价值观 业绩 机会 • IBM 价值观 : 成就客户 , 创新为要 , 诚信负责 • 作为业务的主要战略家的总经理 , 要确保 IBM 价值观反映在公司的战略 上 , 各级领导者要确保 IBM 价值观是日常执行中的一部分。 • IBM 价值观是我们决策与行动的基本准则。 业绩差距与机会差距 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 战略是由不满意激发的 , 而不满意是对现状与期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距 是现有经营结果与期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距 是现有经营结果与新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。 业绩差距常常能够通过高效的执行填补 , 同时不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 业绩差距与机会差距的例子 业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下 降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去 12 个月里我们失去了 5% 的市场份额。每一个百分点代表着约 5 亿美元收入损失。我们要 在未来 24 个月收复损失掉的市场份额。 负责人： XXX 机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是 一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在 1218 个月内如果在未来 6 个月能推出此技术。但我们目前的产品开发 周期需要 18-24 个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到 6 个 月。 负责人： XXX 讨论 1 – 差距分析 有哪些业绩差距 ? 有哪些机会差距？ 哪些差距最重要 , 什么缘故？ 形成差距的主要缘故是什么？ 讨论目标 面向未来 3-5 年的业务发展 , 识不目前业务上存在的关键的业绩或机会差距 问题聚焦 回顾我们设定的战略目标 , 在一些关键的绩效指标与财务性指标上 , 是否存在差距？ 与行业内主要竞争对手相比 , 在哪些方面我们存在差距？ 存在哪些市场机会 ( 机会差距 ) ？ ( 能够先初步讨论 , 讨论完市场洞察后再来回顾机会 差距 ) 哪些是最关键的差距？ ( 考虑结果性的大的差距 , 尽量具体与量化 ) 作业输出 : 差 距描述 - 一个 或两句的差距 陈述 : 陈述的是业务结果 , 如收入 , 利润 / 贡献 , 与市场份额。 形成差距的主要缘故 有时间的约束与可量化。 有一个明确的负责人 , 承担缩小差距的责任。 练习 1 – 差距分析 差距类不 : 差距描述 : 形成差距的主要缘故 : 负责人 : IBM 业务领先模型 - 战略 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任 务 依赖关系 人才 创新焦点 价值观 战略意图 市场洞察力 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 • 组织机构的方向与最终目标 , 与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展与市场经济状况以找到机遇与 风险 , 目标是 : 解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来讲意味着什 么 创新焦点 • 进行与市场同步的探究与试验。从广泛的资源中过滤想法 , 通过试点与深入 市场的实验探究新想法 , 谨慎地进行投资与处理资源 , 以应对行业的变化 业务设计 • 对外部的深入理解 , 为利用内部能力与持续增加价值探究的业务设计提供了 基础。业务设计涉及六要素 : 客户选择、价值主张、价值获取、活动范围 , 持续价值与风险管理。 市场洞察 领导力 1. 宏观分析 2. 竞争动向 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 3. 客户分析 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展与市场经济状况以找到机遇 与风险 目标是 : 解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来讲意味着什么 市场洞察 : 对客户 , 您 , 与竞争对手的影响 环境驱动力 技术与服务 在技术与服务领域里的趋势与变化 客户 需求与当务之急的挑战 , 什么缘故她的客户选择您客户的产品与服务？ 竞争对手 在整个竞争市场上发生了 , 正在发生什么变化？ 谁是主要的竞争对手？ 谁是您客户的主要的竞争对手？ 人口统计数据 将会对业界产生影响的生活方式 , 时尚以及文化的变化趋势 会影响市场的人口趋势 , 这些趋势代表的是机会依然威胁 法律、政治 政治 , 政府法律法规的变化 市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响 , 因为我们所采 纳的支撑信息与假设估计是有瑕疵的或错误的。 市场定位框架 高 再评估 / 投入 保持 / 投入 ● 高增长 ● 高增长 ● 市场参与者 ● 市场领先者 市场吸引力 放弃 低 收获 ● 低增长 ● 低增长 ● 市场参与者 ● 市场领先者 竞争定位 高 讨论 2 - 市场洞察 讨论目标 识不未来 3 年的主要市场发展趋势及其影响 宏观分析 - 问题聚焦 产业格局的变化带给我们的影响 , 机遇与挑战 整体市场空间 ( 行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势 ) ？ 新技术的发展趋势及变化 , 从产品到解决方案与服务 本企业的机会评估 ( 可参与空间 ) 客户分析 - 能够通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？ 她们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点 ; 她们面临的压力与挑战有哪 些？ 她们的关键购买因素有哪些？ 竞争分析 - 主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略 / 手段 目前的竞争格局如何 , 与主要竞争对手相比 , 各自的优劣势是什么？ 竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方 ( 标杆分析 ) ？ 讨论 2 - 市场洞察 趋势 宏观分析 ( 市 场、行业、技 术等 ) 客户需求与痛 点 竞争对手的策 略 机会 威胁 我们的核心竞争力 资源 财务 技术 资源 分析 市场地位 / 声誉 产品 人员 其她 · 优势 劣势 战略意图 领导力 1. 愿景 2. 战略目标 3. 近期目标 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 关键任务 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 ● 组织机构的方向与最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 ● 体现竞争优势 差距 业绩 机会 战略意图 愿景 : 可持续的 , 占优势的业务领先地位 , 展示了长期的 , 可持 续的获利能力 - 纲领意义 , 感情契约 , 现实但有挑战性 战略目标 : 有效的 , 合理的 , 灵活的运营模式赢得现有市场的增 长机会 , 但同时保持快速习惯市场变化的能力 - 产品 , 服务 , 市场 , 客户 , 技术及时机 近期目标 : 业绩可衡量的指标 - 利润 , 成长率 , 市场份额 , 客户满意度及新产品 创新焦点 领导力 1.未来业务组合 2.创新模式 3.资源利用 增长 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 ● 进行与市场同步的探究与试验 ● 从广泛的资源中过滤想法 , 通过试点与深入市场的实 验探究新想法 , 谨慎地进行投资与处理资源 , 以应对 行业的变化 麦肯锡对美国大公司长期业绩的一项跟踪调查 这项研究对美国最大的 100 家公司进行了跨越 2 个经济周期的跟踪观察。 标准普尔 500 市场指数 第 一 个 周 期 增 长 业 绩 矩 阵 高 徒劳无功 11% 收 入 增 长 面临危机 27% 徒劳无功 增长明星 9% 29% 面临危机 美国 GDP 业绩至上 33% 36% 低 “ 增长引擎” • 业务组合增长 • 市场份额增加 • 并购 股东总体回报 高 特别少是增长的驱动因素 比想象的更重要 18% 14% 业绩至上 面临危机 18% 28% 退出 18% 3% 4% 面临危机 前人栽树 , 后人乘凉 徒劳无功 退出 徒劳无功 低 增长明星 33% 退出 26% 增长明星 19% 徒劳无功 15% 业绩至上 面临危机 19% 27% 退出 36% 增长明星 41% 业绩至上 14% 增长明星 12% 业绩至上 9% 业务组合 - 三个成长的地平线 H 3 新兴机会 H 2 成长业务 将已论证的业务模式扩 大规模、增加市场份额、 成长为市场机会 H 1 核心业务 验证业务模式、论证可 行性、能力和价值、播 种成长的机会 Change the Game Compete to Win 延伸、捍卫、增加生产 力和利润贡献 Stay in the Game 时间和不确定性的水平 定义与特征 成熟业务 , 收入与利润的主要 来源 增长业务 , 市场增长与扩张机 会的来源 产品 / 业务创新的组合 , 未来长 期增长的机会点 管理重点与指标 近期的利润表现与现金流 -利润 ( 收入 / 支出 ) -ROIC -生产效率 收入的增长与投资回报 -收入增长 -新客户 / 关键客户获取 -市场份额增长 -预期收益 , 净现值 回报的多少与成功的估计性 -项目进展关键里程碑 -机会点的数量与回报评估 -从创意到商用的成功概率 关注成长 企业创新 - 三种典型的模式 产品 , 服务与市场创新 应用于聚焦客户与进入 市场领域 业务模式创新 关注成本 创新用于重建与企业扩 展 运营创新 创新以改善核心职能领 域的效能与效率 发展与发行创新产品与服务 进入新市场 , 寻找新客户 推行新的渠道与交付路径 发展业务运营的新方式 建立伙伴关系快速响应市场 提升业务灵活性 发展的最佳成本结构 优化流程以改进生产力 核心职能再造 ( 改组 ) 以提高效率 创新领域 产品创新 服务创新 业务流程创新 业务模式创新 文化与管理创新 政策与社区创新 讨论 3 - 战略意图与创新 IBM 战略 讨论目标 • 在公司的战略目标与方向作为输入的基础上 , 讨论业务未来 3-5 年的战略意 图 问题聚焦 • 愿景 : 对整体业务未来发展的设想与蓝图 • 战略目标 :3-5 年后的业务特征与关键指标体系 , 如收入、份额 , 人均服务产 值 , 支撑的设备销售收入等 • 主要发展路径 ( 发展节奏 ): 不同时期的战略重点与主要发展思路是什么？主 要时期性里程碑是什么？ 讨论目标 • 明确未来的业务组合战略及创新焦点 问题聚焦 • 从业务整体来看角度 , 其中的子业务或子产品各属于 H1 、 H2 依然 H3 ？什 么缘故？ • 市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴 , 未来我们估计采取哪些创新举动？ 讨论 3 - 战略意图与创新 愿景 : 战略目标 : 近期目标 : 创新焦点考虑 : 业务设计 领导力 1. 客户选择 战略 2. 价值主张 执行 市场洞察 3. 价值获得 战略意图 4. 活动范围 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 价值观 5. 持续价值 市场结果 业绩 机会 6. 风险管理 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力与持续改进与 变革 ● 探究可替代的业务设计 业务设计 : 客户选择 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 选择客户的标准 , 如何确定优先级 : 谁是您的客户 , 谁不是 2. 在该细分市场下 , 客户有哪些特定的需求？ 3. 快速增长市场 业务设计 : 价值主张 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 客户需求 – 我们提供的产品与服务是否以客户的最终需求为 导向 2. 独特性 – 客户是否真正认可我们的产品与服务 3. 有影响力 – 是否能帮助客户实现增值与收益 业务设计 : 价值获得 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 1. 如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？ 2. 有其她的盈利模式不？ 业绩 机会 业务设计 : 活动范围 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 经营活动中的角色与范围 2. 哪些外包、外购？ 3. 与合作伙伴的协作 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 业务设计 : 价值持续增值 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 1. 客户需求的转移趋势 2. 价值链中的地位 3. 我们如何保护利润 – 快速响应 , 有效控制成本 , 专利。。。。 业务设计 : 业务风险管理 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 不确定性 2. 潜在风险 , 市场 , 对手 , 技术 3. 全面视角 - 外部 , 内部 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计 例如 : 眼镜行业 客户选择 注重“成本”的购买者 注重“时尚”的购买者 注重“品质”的购买者 价值主张 “ 低成本”策略 “ 高质量、追逐时尚” 的代言 “ 高品质、时尚与健康” 的选择 活动范围 公司致力于哪些业 务活动？ (What) 如何联结公司的各 业务活动？ (How) 如何选择最合适业 务活动的地点？ (Where) 14 公司内部 公司外部 遍布世界的沃 尔玛连锁卖场 公司内部 中国—低成本 生产 生产中心 公司外部 零售 设计 品牌 设计 零售 意大利—世界 时尚与精尖行 业人才的窗口 遍布全球的 Sunglass Huts 与 Lens 生产 crafters 品牌眼镜店 公司内部 品牌 设计 公司外部 生产 零售 日本 服务 在韩国获得生 产许可 , 在中国 进行生产 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 与公司的战略重点一 致 并作出贡献 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济 ƒ 市场洞察力 战略意图 业务设计 创新焦点 可能的业务设计 ƒ 战略性业务组合管理 ƒ 市场试验 ƒ 对比现有的与期望的 ƒ 客户选择 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 活动范围 ƒ 价值持续增值 ƒ 风险管理 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ? ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么 ? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 ƒ 这个业务设计是否提升 了公司的战略重点？ 现有业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 对能力的要求 ƒ 我们是否建立在现 有能力上？ ƒ 能否获得所要的新 能力？ ƒ 我们有能力管理潜 在的风险吗？ 创新焦点 ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ ƒ 客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以 满足下一轮的客户重点？ ƒ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 讨论 4: 业务设计 讨论目标 • 基于市场洞察与需要解决的关键差距 , 讨论并就业务设计 初步达成共识 • 估计需要针对不同子业务或细分客户群分不设计 ( 可先分 不做业务设计 , 然后再看是否能够合并 ) 关键问题 • 业务范畴的定义 • 当前业务设计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或 者关闭差距？ • 新的业务设计估计的主要执行挑战有哪些？ 练习 4 - 业务设计 现有业务设计 Current 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 谁是您的客户？ 如何实现竞争优势 ( 差异 ) ？ 如何获利？有其她赢利模式不？ 经营活动中的角色与范围 价值增值 如何建立持续的利润增长 在价值链中的角色 风险管理 有哪些潜在的风险？如何管理的？ 期望业务设计 练习 4 、 1 - 当前的业务设计 当前的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 练习 4 、 2 - 期望的业务设计 期望的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 估计的执行挑战 IBM 业务领先模型——执行 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 关键任务 依赖关系 价值观 • 满足业务设计与它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的 , 哪些 任务能够由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计 的基础 。 正式组织 • 为确保关键任务与流程能有效地执行 , 需建立相应的组织结构、管理与考核标准 , 包括 人员单位的大小与角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员与活动的物理 位置 , 以便于经理指导、控制与激励个人与集体去完成团队的重要任务 人才 • 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行 , 员工必须有能力、动力 与行动来实施关键任务。 氛围与文化 • 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务 , 积极的氛围能激发人们创造出色的成绩 , 使得她们更加努力 , 并在危急时刻鼓舞她们 执行－关键任务 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2. 主要是指持续性的战略举措 (ongoing activity), 包括业务增长举措与能力 建设举措 , 3. 能够从以下几个方面考虑 : 客户管理 ; 产品营销 ; 产品开发 ; 交付 ; 平台 ; 服 务 ; 风险管理与能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内 4. 是执行的其它部分的基础 5. 年度性的、可按季度跟踪衡量并识不出这些关键任务之间的相互依赖关系 , 譬如资源、设施等。 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系 内部的互相依赖关系 供应商 ( 与交易相关的同盟者 ) 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区 / 团体 影响者 • 关于每一方来讲 , 什么是她们的兴趣与动机？她们之间的协同情况如何？ • 在不损害消费者利益的前提下 , 什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关 系 44 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 45 信任 您们之间的承诺是值得依赖的不？ 同盟 双方是否拥有共同的目标 灵活性 承诺是否能够依据需求的变化而调整？ 权责 各方的权责明晰不？ 澄清 各方对某一问题是否达成了一致的理解 ? 练习 5: 关键任务 关键任务 关键任务 1 关键任务 2 关键任务 3 关键任务 4 …、 关键任务 N 负责人 各关键任务展开阐述 - 关键任务 #:XX 任务描述 关键任务的描述 : 措施 完成关键任务的主要措施 相互依赖关系 47 衡量目标达成的重要里程碑 与内外部合作伙伴的依赖关系 里程碑 执行－正式组织 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 支持关键业务的执行 , 包括建立相应的 1. 组织架构 , 管理体系与流程 , 2. 资源与权力如何在组织中分配 - 授权 , 行权与问责 , 决策流程 , 协作机 制 , 信息与知识管理 3. 关键岗位的设置与能力要求 4. 管理与考核标准 , 包括 管理幅度与管理跨度 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员与活动的物理位置 执行－人才 思想 能力 承诺 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 创新焦点 价值观 1. 关键岗位与人才布局有什么要求 - 才需求详细定义 2. 人才与能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力 3. 获得 – 内部获取 , 及时培养 , 外部获取 4. 激励与保留 市场结果 差距 业绩 机会 执行－文化与组织氛围 领导力 价值， 信念 态度， 行为 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 个人，团队 价值观 成功，失败 1.文化 - 社会管制系统 , 规范 2.组织氛围 - 对工作环境的感知 业绩 机会 文化与组织氛围 文化变革的杠杆 参与 - 鼓舞人们做出的选择 , 鼓舞参与 , 发展社会关系 , 用 团体共识与反馈来实现承诺 领导者 , 领导团队行为 – 言行明确并始终如一 信息支持 - 信息是否能够 支持对的决策与对的行为 奖励 – 什么行为 / 结果会 得到奖励 , 奖励是否能够真正 起到激励作用？ 组织氛围维度 责任 ( 人们能够决定如何完成她们的工作的感 受)、 灵活性 ( 鼓舞新想法与新方法 ) 团队承诺 ( 互相帮助 , 额外努力 , 相互信任 , 团 队自豪感 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 团队承诺 ( 互相帮助 , 额外努力 , 相互信任 , 团 队自豪感 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 奖励 ( 对高绩效的认可 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 标准 ( 员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大 努力 , 包括设定挑战性目标 ) 依照业务设计的要求重新全面考虑调整影响执行的各个要素 , 才能使战略 不是纸上谈兵 , 而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 业务设计的要求 新的业务设计将要 求对组织现有能力 和价值网络中合作 伙伴的依赖程度重 新进行评估 从客户角度看，增加价值 所需的具体任务是哪些？ 与价值网络中合作伙伴的 相互依赖关系怎样？ 风险是否已被恰当地评估 和管理？ 执行 当被赋予重要任务时， 人们有完成任务所需的 技能和动力吗？ 人才 关键任务 相互依赖关系 正式组织 氛围与文化 业务行为标准、非正式的沟通网 络和权力分配方式能为关键任务 的完成赋予活力吗？现有文化中 是否有阻碍任务完成的因素呢？ 当有了执行业务设计所 需的重要任务时，现有 的结构和正式的考核系 统是否支持这些任务的 完成以及所要求的综合 性？ 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱 或这些因素间缺乏一 致性时，差距就有可 能出现。 分析一致性 : 我们的一致性如何 ? 战略 & 业务设计 我们有完成任务所需的技能不？ 我们有对这个业务设计必要的训练不？ 我们有这种能力依然需要找外面的资源？ 人才 关键任务 相互依赖关系 基于业务设计 , 我们是否清 楚地明白要完成哪些关键 任务？ 有哪些情况是我们需要特 别好地执行以便提供给业 务设计？ 正式组织 文化氛围 价值支持业务方向不 ? 我们需要培养哪种文化 ? 组织结构支持关键活动的 实施不？ 我们需要重新设计组织结 构以完成关键任务不？ 评估体系与战略相一致不？ 讨论 6: 基于战略目标与新的业务设计 , 讨论为达成目标与 支撑新的业务设计所需的组织能力 讨论目标 问题聚焦 • 制定组织能力 (“ 执行模型” ) , 以支撑战略目标与期望的业务设 计的实现 , 并关闭差距 • 基于关键任务对组织 / 人才 / 文化氛围及领导力的要求 , 这些方面 需要发生哪些改变才能够支撑关键任务的实施？ • 存在哪些组织的障碍及问题？ • 依照问题的根因分析 , 结合战略意图与期望的业务设计的要求 , 需要采取哪些关键任务才能弥补差距并落实新的业务设计？ • 识不实施这些关键任务的措施、里程碑及对内外部的相互依赖关 系以及关键的行动 讨论 6 - 组织能力 与关键任务一致的组织能力 正式组织 – 组织模式、组织架构、关键 岗位 – 人员与活动的区域分布 – 流程、系统、授权 – 业绩考核系统等 人才 – 需要的关键人才 ( 数量、类 不、技能要求 ) – 如何获取这些人才？ – 人才的培养、激励与保留 文化 – 文化 – 组织氛围 领导力 – 领导者在推动战略与执行上 的角色 估计的障碍 解决方案的优先级排序矩阵 您的建议 ! 您的行动 ! 高 机会 影 响 力 放弃 低 可行性 命中 影响 : • 改变明显 • 解决 80% 的问题 • 将简化并提升效果 收获 可行性 : • 边界范围内 • 决策者可控范围 • 现实的解决这些问题 • 技术上可行 • 一定时间内合理的回报 高 深层缘故分析 目标 : 识不处理差距产生的根本缘故并治本 – 不要只是治标 步骤 : 1. 弄清差距 : 我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？ 2. 直觉调查 ( 头脑风暴 ): 我们什么缘故有差距？差距什么缘故会存在？弱点在 哪里？ 3. 挑战根本缘故的每一种假设 : 什么缘故？什么缘故？什么缘故？ 4. 将答案分不归类到 BLM 的不同部分中去 5. ( 核对假设的事实与数据 , 看是否涵盖了所有部分 ) 6. 检查模型的一致性 , 识不每一部分中最重要的问题 7. 建立行动计划来淡化最重要的根本缘故 通常情况下 , 差距是由坏的战略造 成 , 或者由于四部分中的一个或多 个不协调造成 , 或是由于执行领导 间不协调而造成的。 分析根本缘故 : 什么缘故？ 问题 “ 在过去的两 年中 , 公司没 有能抓住在新 兴市场中的价 值 x 万美元的 收入机会” 什么缘故( 机会差距 ) 因为 “ 我们不太清楚 市场的走向” 什么缘故( 市场洞察力 ) 因为 什么缘故( 正式组织 / 人 才) “ 我们没有做市 场调查所需的技 能与能力” 根本缘故 根本缘故 “ 我们的组织机构中没 有任何专门为市场调查 而准备的资源” 讨论 7 – 主要障碍及根因分析 问题 / 障碍 关键任务 / 相互依存关系 正式组织 人才 文化 组织氛围 领导力 输出 : 找出最重要的 , 阻碍您缩小差距的能力的障碍。 深层缘故 讨论 8 - 解决方案及行动计划 解决方案描述 1 2 3 4 行动项目 日 期 负责人 战略与执行的力量 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 利用 BLM 作为思维框架 , 通过行动学习的方式来挑战传统思维 , 逐步 提升业务领导在各方面的战略思维能力 业绩差距是现有经营结果与期望值之间差距的 一种量化的陈述 宏观 – 经济 , 政治 , 社会 , 技术创 新 客户价值 , 竞争的格局 , 利润区 机会差距是现有经营结果与新的业务设计所能 带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 外部环境变化的信息渠道 , 敏锐洞察 力 , 评估其影响 , 并采取相应行动 事实、敏锐、 变化、 威胁、机会 战略 组织机构的方向与 市场洞察 最终目标与公司的 战略重点相一致 战略意图 远见卓识、英明决 策、坚定执行、短 期、 长期、挑战性 始终如一的关注战略问题 , 探究机会 感知、不满足、洞察力、结果 领导力 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 增长项目与现有业务的平衡 新业务开发 (H1, H2, H3), 资源有效投入 客户价值增值 , 盈利能力 , 生态系统 , 风 险管理 , 战略制定的落脚点 探究新想法 , 谨慎进行投资与处理资源 , 以 及 Ambidextrous 组织 , 应对行业的变化 , 确保业务的健康增长 始于客户的需求 , 挑战假设 , 探究各种多 赢的估计性与选择。 充分是关键。 利用 BLM 作为思维框架 , 通过行动学习的方式来挑战传统思维 , 逐步 提升业务领导在各方面的战略思维能力 寻找估计挡路的因素 , 什么缘故 深层缘故 1 深层缘故 2 去伪存真 , 追根究底 挑战假设 , 与传统智慧 依赖关系 ( 沟通 - 使能 - 支持 保障 ) 业务的增长点在哪里 , 哪 些业务蕴藏着最丰富的机 会? 企业的创新源泉在哪里 , 如何决定资源配置方向？ 您如何保证要做的情况会 发生 ? 领导力 战略 市场洞察 您如何解决问题 / 冲突 ?战略意图 您如何管理动态的变化与 Ambidextrous 组织 ( 今 天 , 明天 ) 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 实施您的业务设计及价值主张 , 最关键的情况 , 情 况之间的依赖关系。 责任 , 资源 , 协作 , 流程 , 组织 , 衡量… 业务规划模板 概述 市场洞察 - 宏观分析 竞争动向 客户分析 ( 市场 / 客户细分、偏好、购买习惯 ) 业务方案组合战略 - 业务设计 客户选择 价值主张 价值获得 - • 活动范围 • 价值持续增值 • 业务风险管理 业务开发 业务流程 产品路线图 执行 - 关键任务与相互依赖关系 构建组织能力 风险评估 结果衡量 关键里程碑 附件
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管理能力胜任等级(领导力）
管理能力胜任等级 领导力 定义 关键点 通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和 整体发展目标有效结合起来的能力。 理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。 战略理解 认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标间 一级 的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。 战略 规划 战略行动 按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战略 二级 发展的重点方向倾斜，不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求。 战略设计 在组织整体战略的大范围内，根据局部区域的特点和条件，设计落实管辖范围内的工作 三级 战略。 战略执行 1、设定自己管辖范围内工作的具体目标并推动相应的落实措施。 四级 2、能够有效抵制与组织战略方向不统一的工作行为。 1、了解分析社会市场大环境条件的变化和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的 战略思维 影响，检讨当前的战略和工作部署。 五级 2、在当前具体工作安排时要分析短期目标是否有助于实现长期规划，从宏观和整体进 行考虑，做出有利于组织长远发展的工作决策。 定义 关键点 从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。 无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。 认清局势 深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他 一级 各关键因素在实现组织战略中的作用。 全局 观 尊重规则 有较强的法律、制度意识，尊重企业运作中的各种规则，不会为局部小利而轻易打破规 二级 则和已经建立的平衡与秩序。 团结协作 倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。 三级 1、积极倡导部门间的协同工作，并身体力行地团结或配合他人共同实现目标。 甘于奉献 2、在决策时通盘考虑，必要时为保证组织的整体利益不受损害，能够牺牲局部或个人 四级 利益。 1、当局部利益和组织整体利益发生冲突时，能够顶着所在部门或团队内部的压力，做 积极维护 出有利于整个组织的决策。 五级 2、以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护企业利益 。 定义 关键点 通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承 担风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力 对方案的分析和判断，做决定的果断性和冒险意识。 常规决定 在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予她们基本的、 一级 例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。 决策 能力 立场坚定 能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突发 二级 事件也能独立判断，做出决策。 全面考虑 面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个备 三级 选方案，及时不拖延的做出决定。 风险决策 能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风险 四级 。 长远规划 在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫不 五级 犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。 定义 关键点 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带 领团队成员完成工作目标。 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 1、主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和 告知团队 权限范围，明确要完成的目标。 一级 2、以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必 要的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 团队 领导 1、确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、 维护群体 资源。 二级 2、保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团 队利益的重视。 做好表率 1、通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的 使命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 三级 2、在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 1、针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 激发士气 2、善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 四级 3、采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、 合理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。 创造氛围 1、成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工 作能力在下属和同事间树立威信。 五级 2、鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 定义 关键点 在面对他人的反对、敌意、挑衅和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行 为，继续完成工作任务的能力。 没有冲动行为，冷静，能自我缓解压力。 拒绝诱惑 有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当和冲动的行为。 一级 自控 力 抑制感情 在感觉到强烈的感情（例如：发怒、极其沮丧或高度压力）时，能抑制其表现出来 二级 1、当感觉到强烈情绪时（如发怒、极其沮丧或高度压力）时，不仅能抑制其表现出来 冷静应对 ，而且能继续平静地进行谈话或开展工作。 三级 2、能够长时间的抑制感情或抵抗压力，在持续的压力状况下以一贯的正常状态推进工 作。 建设性回应 感觉到强烈的感情或其他压力，抑制住它们并以建设性的方法回应压力和不良情绪，冷 四级 静分析问题来源，甚至能总结避免今后出现类似情况的预防措施和应对方法。 安抚他人 在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，也能鼓励别人也冷静下来， 五级 保持良好心态。 管理能力 战略 思考 定义 深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略 的实现。 关键点 理解战略，分析市场环境的机遇与挑战，制定与战略目标一致的具体行动计划，向上级 提出建设性的意见或建议。 战略理解 对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解，并向下属正确的传达与解释。 一级 战略分析 分析市场环境的机遇与挑战，组织的优势与劣势，探寻实现战略的机会，确定达到战略 二级 目标的实施策略。 战略实施 结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化，制定与战略目标一致的具体行动计划 三级 ，并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。 战略评估与 总结战略实施成功与失败的关键信息，评估战略价值，向上级提出建设性的意见或建议 反馈 。 四级 定义 关键点 计划 执行 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组 织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作 目标的能力。 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 明确目标 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 一级 计划 执行 目标分解 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时间 二级 进度表。 资源配置 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 三级 监控与反馈 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 四级 1、在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 灵活应变 2、主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变 五级 方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 定义 关键点 有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必 要的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。 指导和培养下属及他人的意识和效果。 1、相信他人有主动性，并且有能力学会或改进工作，对他人取得的正面成绩或进步行 正面评价 为表示公开赞扬。 一级 2、对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未 来前途有肯定的预测和评价。 培养 指导 1、进行详细的指示或是给予示范，告诉别人如何完成某项任务的具体步骤，提出明确 传授方法 有用的建议。 二级 2、通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法 。 1、在做指示或示范时，愿意与他人分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道 分享经验 理，帮助他人理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断他人是否 理解，以协助其顺利完成任务。 三级 2、为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资 源条件支持等）。 1、对他人的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要 提供反馈 改进的地方或取得进步的方面。 四级 2、在他人遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表 现表达出正面期待或给予个别化的改进建议。 1、发现他人需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机 锻炼成长 会，并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。 五级 2、鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的 方式完成工作。 定义 将工作职责与职权赋予个人或群体，使员工对组织产生承诺、归属感和参与感，提升员 工的贡献度，并使自己从日常事物中解脱出来，专心致力于全局性工作。 关键点 愿意授权，在授权时，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。授权后 ，对工作方法给予必要的指导，对成绩给予及时肯定，对问题进行沟通和处理，确保职 权不被滥用以及在必要时提供帮助。 愿意授权 事事亲力亲为，喜欢独断专权；经常干涉下属员工的工作，对下属不够信任，较少授权 一级 。 授权 自信与信任 有一部分权力授权给下属，对下属比较信任，不干涉下属的工作；希望各个下属都能发 二级 挥各自的特长，但是职责分配并不好，权责与权力分配的不明确。 懂得“事事亲力亲为未必是个好领导”的道理；能做到“用人不疑”，给予充分的信任 澄清责权 ，不随便干涉被授权者的工作；通过适当的职责分配，能够让下属每个人都发挥长处； 三级 能够让下属有充分的责任感。 开明的管理者，没有强烈的权力欲，能将各个工作职责和权力赋予相应的个人，提升员 跟踪指导 工的满意度与忠诚度，并赋予员工强烈的参与感；从而从日常工作中解脱出来，专心于 四级 全局性工作。 定义 关键点 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人， 使其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 为影响他人所采取行动的复杂性。 直接说服 1、采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法、死缠 一级 烂打等），试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 简单多元法 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没有 二级 表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。 影响 能力 1、善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等） 对症下药 ，把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 三级 2、预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人 可能会产生的反应。 巧借力法 寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影响 四级 ，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 利益联盟 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易的 五级 方式获得他们的支持。 定义 关键点 组织 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并 及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 思路明确， 资源到位 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 一级 1、组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源 组织和调动 。 资源 2、有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺 二级 乏吸引力和控制力。 组织 协调 调解冲突 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开 三级 展。 1、工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性 获取支持 ，善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 四级 2、善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作 ，保证工作顺利开展。 1、有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的 对外协调 资源为工作服务。 五级 2、通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自 己控制范围的问题。 思维能力 定义 关键点 在分析和处理问题时，掌握全局，系统分析各部分和各环节中的复杂因果关系，选择和 制定系统的方案计划。 排除干扰，抓住问题的关键，把握思考与决策的方向和目的。 把握方向 善于排除干扰，抓住问题的关键，清晰地把握思考与决策的方向和目的。 一级 系统 思维 条理 性 打破常规 不固步自封，能够摆脱以往经验的束缚、打破思维定势、建立开放性的思维方式，跳出 二级 现有框架，创造性地解决问题。 全面性 三级 在开展工作时，要做到整体与部分的统一，既能考虑到有利因素，也要考虑到负面情境 发生的可能性及应对方案。 当机立断 四级 对实际工作中出现的问题，能够比较快地抓住关键，寻求可行的最佳解决方案，并尽快 执行。 定义 重视规则和秩序；对工作中的各项事物按照紧迫性、重要性区分优先等级，进而有计划 、有步骤地安排工作进程，确保工作有条不紊地进行。 关键点 条理 性 全面的统筹安排工作，分清轻重缓急，合理分配时间 工作认知 了解其工作对实现组织目标的重要性，清晰地知道自己的角色和职责。 一级 统筹能力 根据事务的重要性和紧迫程度，对人力、物力以及时间等资源进行相应的规划与安排， 二级 确保在规定的时限内按质、按量地完成工作事务。 计划性 三级 详细周到地考虑工作计划——确定实现工作目标的具体手段和方法，预定出目标的进程 及步骤。 自我控制 四级 对目标保持良好的坚持性，不因额外因素的干扰而经常改变工作计划，从而确保自己的 工作行为与工作目标实现的方向一致。 定义 通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对问题进行逐步推进式的分析，进行前因 后果的线性分析的能力。 关键点 将整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。 分解问题 将问题分解为各项独立的互不联系的任务或活动，并罗列出来。 一级 分析 式思 维 简单因果 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果），进行黑 二级 白分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等）。 多因多果 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系（一因多果，多 三级 因一果的简单因果链）。 全面判断 1、将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分，认识到复杂因果链。 四级 2、能够对某种原因或结果的可能性和重要性进行分析，衡量不同行动方法的价值。 未雨绸缪 1、预测可能的障碍，并事先设想接下来解决问题的步骤。 2、能事先想出几个解决问题的方案，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同方 五级 案进行判断和选择。 定义 关键点 由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握 关键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。 对信息进行分类、总结提炼和形成概念的能力。 照搬套用 1、能够运用浅显的规律（经验法则）和普通常识确定问题所在。 2、当所面临的情况与以前经历过的情况相同时，能够识别出共同之处并应用以前的经 一级 验。 归纳 思维 模式识别 面对不完全相同的现象和问题时，可以认识到不同事物（如所面临的情况与以前经历过 二级 的情况）之间的相似之处。 归纳 思维 整体方法 利用学习到的理论知识，以及在处理其它问题时取得的经验，对现有问题进行整体分析 三级 和处理。 化繁为简 面对复杂的情况时，能将各种观点、问题和搜索到的数据归纳提炼出核心的观点或简洁 四级 的结论。 1、在处理问题时，能够用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系并指导问题的 独具慧眼 解决。 五级 2、在处理问题中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面，深入问题的本质，总结 出规律。 定义 关键点 把那些原始的、零散的材料经过归纳整理，综合分析，去粗取精，去伪存真，变成系统 的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。 在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在机会的意识和能力。 信息搜集 能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信息。 一级 信息 分析 信息管理 能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存，以便在必要时可以迅速调用。 二级 信息加工 能够从零散的信息中，敏锐地洞察社会、行业以及市场等的新动向、新趋势，并判断分 三级 析出潜在的发展机会。 整合与应用 能够将来源不同的信息整合起来，并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相 四级 联系，提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。 定义 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个 人和组织绩效。 关键点 能够积极利用多种途径和多种资源为自己创造学习的机会，善于总结经验教训，确保理 解到位。 学习积累 1、对别人身上的闪光点或者好的做法，即使目前不使用，也记录和积累下来。 一级 2、了解公司制度以及与工作范围相关的法律、法规，具备一定的法律专业知识。 学习 领悟 直接运用 1、将别人明确表述的经验和做法，应用到工作中。 2、了解公司制度以及与工作范围相关的法律、法规，能就一般法律问题进行解答和提 二级 供建议。 举一反三 1、对别人明确表述的经验和做法加以调整修改，运用于解决不同的问题。 2、全面掌握公司制度以及与工作范围相关的法律、法规，能够应用法律专业知识向他 三级 人提供法律咨询服务，并能给予法律知识培训。 1、将各方面知识的精髓融为一体，得到处理不同问题的通则或经验方法，并将之变成 融会贯通 为自己的东西，用它来分析现实中的工作问题，提出有效的解决办法。 四级 2、精通公司制度以及与企业业务相关领域的国家法律、法规，能指导各类法律事务的 处理。 品质 定义 个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 关键点 不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成 具有挑战性的任务。 自我愿景 有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折 一级 ，甚至牺牲眼前利益。 成就 动机 内激励 二级 成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬。 行动性 三级 对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、取得工作成果 有强烈的渴望。 挑战性目标 不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越 四级 自我，开发和调动潜能。 高标准 五级 对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己和他人为了做得 更好而继续努力。 定义 相信自己有能力或采用某种有效手段完成某项任务、处理困难情境或解决问题的信念。 关键点 相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。 优势认定 对自己的优势与劣势有正确的认识，并对自己的实力、优势有正确的估计和积极的肯定 一级 。 自信 信念 二级 相信自己有能力实现既定目标，特别在问题难度加大时，表现出对自己决定或判断的认 可。 敢于挑战 主动地接受挑战，将自己置于挑战性极强的环境中。 三级 坚持不懈 即使在受到阻挠、诽谤等困难境地，也不改变目标，直到实现预期的目的。 四级 定义 关键点 指行为主体的自我约束、自我管理，是以事业心、使命感、社会责任感、人生理想和价 值观作为基础。 自我约束、自我管理 责任意识 把“领导”当作责任，而不是地位和特权；对自己的工作负全责。 一级 自律 自律 自我管理 在可能的范围内，身先士卒，做企业形象的代言人和员工的行为榜样。 二级 坚持不懈 面对激烈的竞争，尤其是在面临困境或危急的时刻，能够顽强坚持，不轻言放弃。 三级 抵御诱惑 有较高的职业道德素养和品格，能够在各种利益诱惑下，把握好自己。 四级 定义 关键点 内省力又称为自知力，指正确地分析和认识自我的能力。 认识自我，挑战自我，自我总结，自我改进。 了解自我 有清晰的自我认知和角色定位，了解自身的优势和局限，能够有意识地发挥所长和规 一级 避弱点,并能够以此为基础，提升处理有关人的问题的能力。 内省 潜能开发 通过不断挑战自我，来拓展潜能的利用空间，将更多潜能转化为可以有意识控制和使用 二级 的工作能力。 整合与提炼 重视阶段性的自我总结，通过对成败经验的反省、整合和提炼，实现自身价值的不断增 三级 值。 改进与提升 向自己学习，根据自我经验的总结，勇于尝试改进，形成“做——省——尝试改进—— 四级 再省——再提升”这样的自我发展循环。 定义 关键点 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的 能力。 对工作进行反复检查的意识和途径。 行事规范 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 一级 关注 细节 主动检查 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 二级 多方验证 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 三级 监控他人 1、注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的 考虑，确保工作准确无误。 四级 2、能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 运用系统 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程序 五级 化检查错误的手段。 定义 关键点 指个人坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，即使处于艰苦或不利的情况下 ，也能克服外部和自身的困难，坚持实现目标。 在遇到困难时不放弃，能尝试多种方法去克服困难。 信念坚定 1、在工作中树立了不松懈的工作信念。 一级 2、在受到挫折和批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动。 坚持 不懈 行为坚定 为了达到目标，能够持续不懈地努力工作，甚至面临繁琐的、枯燥的工作任务时也能坚 二级 持。 1、面对挫折时能够主动意识并正确对待自己的不足，从错误中吸取教训，坚持从头再 克服困难 来。 三级 2、能够承受较大的工作压力，采取积极行动去克服困难。 自我激励 追求目标的过程中不断地激励自己，即使很艰难也照样不停歇。 四级 1、面对突发情况或强烈反对也毫不退缩和动摇，并团结和带领他人为实现目标一起奋 意志顽强 斗。 五级 2、越挫越勇，在屡战屡败的情况下不放弃采取新的理念和方法去探索，以完成任务或 达到目标。 定义 关键点 随机应变，在工作及周围的环境发生变化时，能依照情况需求改变自己的工作方法或处 事方式，并在组织或工作要求上有所改变或能容易接受改变。 不呆板，随机应变。 接受变化 能客观地看到情况的变化，面对新的、不同的环境或条件时，表示愿意调整。 一级 灵活 性 愿意改变 1、面对不同的证据和信息，有改变自己看法的意愿，不固执己见。 二级 2、能够分析周围环境的变化情况，判断自己需要怎样调整。 1、为了完成任务或达到组织目标，适当地对正常的工作程序或规章制度做临时调整以 个体变通 适应某种特殊情况。 三级 2、针对情况或他人的反应，改变自己的策略、目标或计划，以适应个人情况和客观环 境。 组织调整 在自己的组织内部提倡或进行小规模或短期的调整，以应情况所需。 四级 策略调整 在自己组织内部对工作计划、行动方案、预期目标等进行较大规模的全面及长期的调整 五级 以适应具体环境的要求。 期发展目标，并能把具体工作安排和 标的影响。 的联系，了解短期利益与长远目标间 展中的位置和作用。 优先次序，在资源分配方面，向战略 长期发展战略的要求。 和条件，设计落实管辖范围内的工作 应的落实措施。 为。 展目标的要求对日常工作可能产生的 助于实现长期规划，从宏观和整体进 作，保证企业健康发展。 司整体利益。 期利益与短期利益的关系，以及其他 规则，不会为局部小利而轻易打破规 略目标。 结或配合他人共同实现目标。 利益不受损害，能够牺牲局部或个人 顶着所在部门或团队内部的压力，做 能够挺身而出，积极地维护企业利益 当的方案及实施时机，并能够勇于承 。 明自己的要求，并给予她们基本的、 往往需要借助他人力量。 合理的要求；对一些例外事项和突发 细致分析影响因素，认真对比各个备 益，及时做出抉择，并勇于承担风险 数人反对的情况下仍坚持观点，毫不 ，促进团队合作，解决人员冲突，带 务的要求，清晰地表明工作的原则和 其中的过程或原因，确保他们了解必 的工作开展争取所需要的各种信息、 性的举措让团队成员感受到自己对团 行为，使他们接受自己为团队设定的 的任务能够完成。 赖。 激发下属的热情。 热情和希望。 绩效不佳者，对工作流程进行科学、 向心力。 下属，利用个人人格魅力或突出的工 、合作的团队氛围。 够保持冷静，控制负面情绪和消极行 行为。 度压力）时，能抑制其表现出来 度压力）时，不仅能抑制其表现出来 压力状况下以一贯的正常状态推进工 设性的方法回应压力和不良情绪，冷 况的预防措施和应对方法。 的情绪，也能鼓励别人也冷静下来， 到实处，并采取相应的措施保证战略 略目标一致的具体行动计划，向上级 ，并向下属正确的传达与解释。 探寻实现战略的机会，确定达到战略 制定与战略目标一致的具体行动计划 。 值，向上级提出建设性的意见或建议 具体可操作的行动方案，通过有效组 的高效、顺利实施，并努力完成工作 完成工作目标。 责，确定自己工作的短期目标。 步骤，设立优先次序，形成任务时间 源，并做出资源配置的可行性方案。 的进程。 间，以应对意外事件。 对各种障碍和问题，并提前制定应变 ，为下属的工作提供正确的指导，必 提高其工作绩效的能力。 作，对他人取得的正面成绩或进步行 的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未 完成某项任务的具体步骤，提出明确 方式，使其掌握完成任务的具体方法 验，提供为什么要采用某种做法的道 、测验或其它的方法来判断他人是否 动提供有用的工具、有价值信息和资 的反馈意见，从而帮助其认识到需要 而非个人给予反馈，并对其未来的表 的工作任务、培训项目或其它实践机 成长。 前提下充分授权，让他们按照自己的 产生承诺、归属感和参与感，提升员 心致力于全局性工作。 限范围，明确要完成的目标。授权后 定，对问题进行沟通和处理，确保职 的工作，对下属不够信任，较少授权 涉下属的工作；希望各个下属都能发 分配的不明确。 做到“用人不疑”，给予充分的信任 配，能够让下属每个人都发挥长处； 职责和权力赋予相应的个人，提升员 从而从日常工作中解脱出来，专心于 、个人魅力等间接策略来影响他人， （如：讲大道理、平铺直叙法、死缠 做出承诺或保证。 但仍然是按照自己的想法进行，没有 兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等） 式，或调整影响的内容和形式。 备或预备方案，期待并准备应付别人 ，使用连环套的方式对目标施加影响 关系网络进行间接影响等。 成政治或利益联盟，采用幕后交易的 方面关系、调动各方面的积极性，并 调配。 所需的资源按时到位。 紧急程度，提前分配或调动各种资源 但缺乏足够的创意方法，对参与者缺 助上级或其他力量以保证工作继续开 定的方法和技巧调动参与者的积极性 于实现组织目标的活动。 益的基础上促进相互理解、共同合作 外界建立合作关系，利用方方面面的 人原因引起的延误，圆满解决超出自 和各环节中的复杂因果关系，选择和 向和目的。 与决策的方向和目的。 定势、建立开放性的思维方式，跳出 虑到有利因素，也要考虑到负面情境 ，寻求可行的最佳解决方案，并尽快 、重要性区分优先等级，进而有计划 行。 间 自己的角色和职责。 时间等资源进行相应的规划与安排， 具体手段和方法，预定出目标的进程 经常改变工作计划，从而确保自己的 题进行逐步推进式的分析，进行前因 序，方案判断和选择。 并罗列出来。 接的因果关系（单因单果），进行黑 简单的多重因果关系（一因多果，多 若干部分，认识到复杂因果链。 分析，衡量不同行动方法的价值。 的步骤。 、利弊和可能性的基础上，对不同方 杂的问题或现象时，能够发现和掌握 确定问题所在。 能够识别出共同之处并应用以前的经 事物（如所面临的情况与以前经历过 得的经验，对现有问题进行整体分析 的数据归纳提炼出核心的观点或简洁 各个事物间的内在联系并指导问题的 ，透过表面，深入问题的本质，总结 析，去粗取精，去伪存真，变成系统 掘潜在机会的意识和能力。 多种途径，快速获得大量信息。 在必要时可以迅速调用。 市场等的新动向、新趋势，并判断分 呈现的新动向和新趋势与企业实际相 市场变化提供依据。 ，并把它应用到日常工作中以提高个 的机会，善于总结经验教训，确保理 不使用，也记录和积累下来。 规，具备一定的法律专业知识。 。 规，能就一般法律问题进行解答和提 运用于解决不同的问题。 、法规，能够应用法律专业知识向他 问题的通则或经验方法，并将之变成 出有效的解决办法。 法律、法规，能指导各类法律事务的 性的目标挑战自我，关注自身职业生 较高目标，要求自己克服障碍，完成 而不懈努力，并能够承受困难与挫折 而不依赖于外在的荣誉和报酬。 展，对出色完成任务、取得工作成果 织设定挑战性的目标，不断追求超越 美，并努力驱动自己和他人为了做得 、处理困难情境或解决问题的信念。 。 力、优势有正确的估计和积极的肯定 大时，表现出对自己决定或判断的认 。 ，直到实现预期的目的。 使命感、社会责任感、人生理想和价 的工作负全责。 和员工的行为榜样。 ，能够顽强坚持，不轻言放弃。 惑下，把握好自己。 能力。 和局限，能够有意识地发挥所长和规 题的能力。 多潜能转化为可以有意识控制和使用 整合和提炼，实现自身价值的不断增 ，形成“做——省——尝试改进—— 他人的工作进行反复地监督和检查的 或上级指示进行，较少出现错误。 信息的真实性。 其真实性进行交叉验证。 作的各个环节进行多角度、全方位的 现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 作细节的方法，能够设计或使用程序 目标，即使处于艰苦或不利的情况下 。 法和冲动。 临繁琐的、枯燥的工作任务时也能坚 足，从错误中吸取教训，坚持从头再 服困难。 照样不停歇。 并团结和带领他人为实现目标一起奋 的理念和方法去探索，以完成任务或 照情况需求改变自己的工作方法或处 接受改变。 或条件时，表示愿意调整。 愿，不固执己见。 怎样调整。 的工作程序或规章制度做临时调整以 标或计划，以适应个人情况和客观环 ，以应情况所需。 等进行较大规模的全面及长期的调整
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