公司级组织架构调整流程
公司级组织架构调整流程 流程 步骤 流程图 1 提出调整 建议 2 评审 Y 3 整理调整 计划 4 审核 Y 工作内容简要描述 公司决策层人员可提出组织架构调整建 议。 提出人邀请公司高层、被调整部门主要 负责人及企管参与调整评审会议，对调 整方式，合理性进行评审。如存在问题 返回第一步。 根据评审会议的调整意见整理出完整的 组织架构调整方案及牵涉部门和需要做 的相关支撑准备工作计划详细列明，并 整理成计划。 N 主管高层审核方案/计划的可行性和完整 性，如存在缺失或遗漏返回方案/计划整 理部门。如方案/计划无误按部门进行派 分。 N 5 按计划派 分工作 6 各部门按 要求执行 接到调整计划的部门按照本部门工作重 点进行相应的工作进展跟进，保证工作 及时完成。 7 调整完毕并出 具相应文档 在计划周期内完成组织架构调整并出具 相关文档，同时在公司内部下发正式通 知。 说明 关键点 主管高层或指定负责人对工作按部门进 行分工，明确各部门工作重点。 ★ 织架构调整流程 作业标准/规范 目标/值 执行岗位/部门 提出的建议对公司整体 战略发展有促进作用， 合理可执行 充分讨论调整意见，并 使相关被调整部门了解 调整的意义，同时对调 整计划及时间周期达成 将调整计划按照标准格 共识。 式落实在纸面，并保证 分工明确，时间安排合 理。 公司高层，直接 被调整业务部门 负责人及企管 ﹨ 检查调整计划的完整性 。 主管高层或指定 调整项目负责人 ﹨ 将调整计划按照要求分 工到各部门并请相关部 门负责人确认可以按要 求执行。 各部门按照计划要求及 主管高层或指定 调整项目负责人 ﹨ 《组织架构调整评 审说明》《组织架 构调整评审会议记 录》 《组织架构调整计 划说明书模板》 ﹨ ﹨ 部门目标执行，遇到问 题及时反馈，保证本部 门计划按时完成 保证调整计划按时完成 ，人员合理过度，同时 出具相关文档公司公示 。 提出人 企管 各部门责任人 企管 作业记录
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如何设定团队的人员规划
如何设定团队的人员规划 作为团队负责人，如何设定团队的人员规划？ 先来看个例子。某次我和团队一个主管交流，提到“……基于这些工作，你团队是 否需要增加人手？团队分工是否需要调整？”主管考虑后交了一份图表，里面清晰设定 出，A 做 XX 工作，B 做 XX 工作…… 其实这样就错了。 我们考虑团队的人员规划，永远都是先因事设岗，而不是先因人设岗——不是拿现 有的人去完成动态的工作，而是评估新工作后也要刷新对人的要求；永远都是面向未来， 而不是只看到现在——不是以目前工作要求来设立团队，而是至少以一年后的工作要求 来布局团队。 分享一下团队人员规划的步骤： ① 基于公司战略分解、业务目标，即你团队要做的事儿，去规划团队(包括组织 分工、岗位设置、任职要求) ② 结合团队规划，分析现有人员的能力是否达标，差距有多大 ③ 评估有差距人员的潜力、成长周期、成长所需的资源条件，评估是否有时间给 予成长、是否有潜力按约定目标成长，是否值得投入资源帮助成长。不符合条件者需要 从团队中清退。 ④ 结合团队规划，将现有人员依次放入，保证良性结构(包括层级、生熟手等)， 不胜任的人员，一部分进行改进培养，一部分考虑逐步替换。 ⑤ 在改进培养中，一定要遵循几个原则：约定周期+约定目标+定期评估反馈；在 人员替换中，也要考虑如何保证现有业务的平稳过渡。 整体而言，业务是不断变化、不断有新的更高的要求的，对团队人员的要求也只会 水涨船高，因此要求所有成员都要持续成长，才能跟上公司业务发展的脚步。因此也特 别要求团队管理者，以动态的眼光去看待成员、以是否有进步和成长的标准来衡量成员。
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组织架构设计流程与调整流程
组织架构设计流程 1．组织架构设计流程与风险控制图 组织架构设计流程与风险控制 业务风险 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 董事会 总经理 如果没有明确的战略发展 人力资源部 相关部门 段 开始 规划，企业所有的经营活 动就没有明确的方向和目 标 战略委员会 阶 审批 审核 1 制定企业 战略发展规划 确定企业 主导业务 如果企业内部各层级、各职能部门关系界定不清 晰，就容易出现管理混乱、相互推诿扯皮的现象 D1 分析主导 业务流程 参与 2 确定管理层 次和管理幅 度，并与领 导层沟通、 确认 3 以主导流程为 基础，确定职 能部门及其相 互协作关系 D2 4 确定具体 岗位及人员编 制 如果《组织架构图》、《业务 流程图》、《岗位说明书》等 文件编制混乱，就会影响企业 审批 的运作效率 审核 5 编制《组织架构 图》、《业务流 程图》、《岗位 说明书》 结束 D3 2．组织架构设计流程控制表 组织架构设计流程控制 控制事项 D1 详细描述及说明 1．战略委员会在制定企业发展战略时，要考虑内、外部环境对企业发展战略的影响与制约； 企 业发展战略规划和目标应经过企业总经理和董事会的集体讨论、审核和审批 2．每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，可能导致管理人员无 暇顾及一些重要事务；管理幅度太小，可能导致管理者不能完全发挥作用。所以，人力资 源部在设计组织结构的时候，要确定合理、恰当的管理幅度 3．人力资源部应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战 略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构、各部门的职能和 阶段 控制 D2 权限，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作关系；避免职能交叉、缺失 或权责过于集中 4．人力资源部应当对各机构、各部门的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职 责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系； 在确保实现企业战略目标的前提下， 力求部门数量最少、人员编制最精，以达到节省沟通成本、缩短业务流程、提高运营效率 的目的 D3 相关 规范 5．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写 应建 《组织架构设计规范》 规范 《岗位说明书编写规范》 参照 《企业内部控制应用指引》 规范 《中华人民共和国公司法》 《组织架构图》 文件资料 《业务流程图》 《岗位说明书》 责任部门 战略委员会、人力资源部、相关部门 及责任人 总经理、副总经理、人力资源总监 组织架构调整流程 1．组织架构调整流程与风险控制图 组织架构调整流程与风险控制 业务风险 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 董事会 总经理 总经办 人力资源部 阶 相关部门 段 如果现有组织架构 开始 存在缺陷，就会影 响组织的运行效率 参与评估 组织架构运行 效果评估 提出建议 征求相关人员 的建议 参与 2 如果组织架构调整方 案不符合企业自身特 点及实际情况，就会 影响企业运作效率 D1 1 审批 审核 提出建议 D2 3 编制《组织架构 调整方案》 如果新的《组织架构图》、《业务流程图》、《岗位说明书》等文件编制混乱 ， 发布《组织架 就会影响企业经营活动的顺利开展；如果新的组织架构运行得不到企业内部员 构调整方案》 工的积极支持，也会影响企业经营目标的实现 审批 审核 4 编制《组织架构 图》、《业务流 程图》、《岗位 职责 说明书》 组织架构调整 及人员任命 新的组织架构 运行效果分析 结束 5 D3 2．组织架构调整流程控制表 组织架构调整流程控制 控制事项 详细描述及说明 1．人力资源部应当定期对组织架构设计与运行的效率及效果进行全面评估。组织架构运行效果 D1 评估的内容主要包括现有组织架构是否有利于企业战略目标的实现、是否与企业内部主导业 务流程相符、是否满足企业内部高效管理的要求 2．组织架构在调整之前应广泛征求董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见 3．企业应根据组织架构设计规范对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保其符合现 阶段 控制 D2 代企业制度要求；企业设置内部机构，应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性 等，一旦发现内部机构设置和运行中存在职能交叉或运行低效现象时，应及时解决；企业 《组织架构调整方案》应按规定权限和程序进行决策审批 D3 相关 规范 4．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写 5．新的组织架构运行时，应及时查找运行中存在的问题和缺陷，以便进一步改进和优化 应建 《组织架构设计规范》 规范 《岗位说明书编写规范》 参照 《企业内部控制应用指引》 规范 《中华人民共和国公司法》 《组织架构图》 文件资料 《业务流程图》 《岗位说明书》 责任部门 人力资源部、相关部门 及责任人 总经理、人力资源部经理、相关部门负责人
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领导力的关键要素IIPC
领导力的关键要素 项目组成员 Matthew Duffy （ CPC 总经理） 祝滨 (TE 高级经理 ) 欧去非 ( 财务高级经理 ) 李玺 ( 生产部经理 ) 张海樱 ( 用户支持经理 ) 周炜璇 ( 库存控制部经理 ) 潘姿因 ( 业务控制经理 ) Peter Zhang (CPC AP 经理 ) 罗丹妍 ( 员工关系高级专员 ) 议程 “ 部门管理体系”的含义 重要性 目标 指南 部门会议 “ 一对一”面谈 个人业务承诺 个人发展计划 高级经理的管理体系 什么是部门管理体系？ 部门经理和员工间进行的经常性的双向沟通活 动。 高级经理（管理层）时间表—供参考 PBC with department employees (twice a year) IDP with department employees (twice a year) 部门经理时间表—供参考 与员工谈 PBC 和 IDP, 半年各一次 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六 星期日 5月1 9:00-10:00 与 A1 对 1 面谈 5月2 9:00-10:00 与 B1 对 1 面谈 5月3 5月4 5月5 9:00-10:00 与 C1 对 1 面谈 5月6 9:00-10:00 与 D1 对 1 面谈 5月7 9:00-10:00 与 E1 对 1 面谈 5月8 9:00-10:00 与 F1 对 1 面谈 5月9 9:00-10:00 与 G1 对 1 面谈 2:00-4:00 部门会议 5 月 10 5 月 11 5 月 12 9:00-10:00 与 H1 对 1 面谈 5 月 13 9:00-10:00 与 I1 对 1 面谈 5 月 14 9:00-10:00 与 J1 对 1 面谈 5 月 15 9:00-10:00 与 K1 对 1 面谈 5 月 16 9:00-10:00 与 L1 对 1 面谈 11:30-12:30 与其他经理午餐 5 月 17 5 月 18 5 月 19 9:00-10:00 与 M1 对 1 面谈 5 月 20 9:00-10:00 与 N1 对 1 面谈 5 月 21 9:00-10:00 与 O1 对 1 面谈 5 月 22 9:00-10:00 与 P1 对 1 面谈 5 月 23 9:00-10:00 与 Q1 对 1 面谈 2:00-4:00 部门会议 5 月 24 5 月 25 5 月 26 9:00-10:00 与 R1 对 1 面谈 5 月 27 9:00-10:00 与 S1 对 1 面谈 5 月 28 9:00-10:00 与 T1 对 1 面谈 5 月 29 9:00-10:00 与 U1 对 1 面谈 5 月 30 9:00-10:00 与 V1 对 1 面谈 5 月 31 部门管理体系的重要性 通过必要的沟通以达成业务目标； 让经理了解并掌握组织氛围 有助实行更合适的领导风格 积极的氛围能提高士气，留住人才，改善经营业绩。 使部门员工得到发展。 使经理持续提高领导力。 事实： ２００２年人力资源部收到的投诉有５０％与沟通不足或管理不善直接相关 部门管理体系的目标 加强员工沟通，提高经营业绩 创造开放、互助和向上的企业文化 共同持续进步－－我们和我们的员工 部门管理体系要素 高级经理 圆桌会议 跨级沟通 全体员工会议 午餐 一线经理 部门会议 １对１沟通 个人发展计划 个人业务承诺 跨级沟通（部门经理直接与员工，而非主管沟通） ？？目标 做 不做 指引 评估？？ 部门会议 目标 加强经理和员工沟通，营造和谐气氛 明确和解决部门问题 增进团队凝聚力 分享知识和观点 做 会前准备充分 沟通最新信息和政策（公司层面到部门层面） 交流所属部门的相关信息 检视有关事项的期限和优先次序 与员工分享你的时间安排 让员工参与部门事务决策 认可（个人或集体） 关注所有与会人员 部门会议 不做 批评 谈论传言或私事（除非有必要澄清） 泄漏机密或尚未公布的信息 在与部门无关事项上浪费时间 指引 会议频率根据业务和沟通需要－视部门而异 拥有３０名以上员工的部门经理只需与直接下属开会 建议每月至少两次部门会议（１到１ .5 小时） 建议必要时邀请其他部门参与会议，共享信息 评估 检查上次会议执行情况 员工反馈（匿名） １对１沟通 目标 了解并在必要时参与业务事项和决策 定期检视员工表现 辅导员工 改善氛围和实行期望的领导风格的绝好机会 保证部门每位员工有适当授权 激励员工 双向沟通 明确你和员工需要改进的地方 做 会前准备（议题，议程） 检视ＰＢＣ评估表 直接沟通（员工和经理） 辅导！让员工自主决策 帮助员工分清工作优先次序 表扬优良表现，明确需要改进之处 获取有助改进经理工作的意见 氛围，领导力 １对１沟通（续） 不做 私事闲谈 批评他人或负面评论公司政策和指引 泄漏机密或尚未公布的信息 建议议程 检查业务进展（“关注业务”—看项目进展，需做的决定，可能发生的问题等） 矩阵回顾（与 PBC 联系起来） -- 绿、黄、红的表格 人员问题（经理的管理风格，员工的问题，工作量，人员配置，轮换工作等） 开展双向的关于“持续改进”的讨论 １对１沟通（续） 指南： 进行频率依直接下属人数而定 一般来说，可两周一次； 如部门有 16 人或以上，仍然要安排与所有员工进行 1 对 1 沟通，但频率减低 ( 可一个月甚至一个季度与每人谈一次）。 也可让主管与员工进行 1 对 1 的面谈。培训主管有效的 1 对 1 沟通技巧 保证所有员工至少每两周能与经理或主管进行一次 1 对 1 沟通 评估： 有否运用这套管理体系 有否记录讨论过的主要问题 员工的反馈如何 个人业务承诺（ PBC ） 目标： 清淅每个员工的业务目标和职责 对每个员工的评估以公司策略和客户要求为衡量 有助于形成“按表现付酬”的企业文化 做： 保证每位员工清楚 PBC 的流程和目标 订立有挑战性的、可达成的目标 目标应是客观的—可衡量的、以事实为依据的 不要向你或你的员工所认为的“合理”妥协 尽量在员工的自评与你的评估间找到共同点 定期在与员工进行的 1 对 1 沟通中回顾 PBC 的执行情况 从其它经理或相关人员处了解情况 个人业务承诺（ PBC ） 不做： 帮你的员工写 PBC 你已告诉他有关的要求，他们应自己建立 PBC 以保证他们能更好地明白你的要求 没清楚地让员工了解你对他的要求 建立无法评估的 PBC 只让员工知道 PBC 结果而不与其沟通为何他得到这个评价 仅凭个人感觉或推断—去了解情况 以 PBC 的偏向作为评判的理由 促使运用在比个人更高的层次 个人业务承诺（ PBC ） 指南 赢的承诺： 各部门从上至下为达成部门目标共同努力 为公司的成功作贡献 执行的承诺： 做具体的、可衡量的、有时间计划的活动 承诺加强和提高符合公司策略的技能 团队的承诺： 加强与同事的合作关系 把团队合作和团队的成功置于个人利益之上 建立详细评估表格以便于员工进行 1 对 1 沟通时与之回顾 PBC 执行情况 用于依据每个 PBC 衡量指标进行“滞后、按期、提前”的状态监控 至少每月一次在于员工进行 1 对 1 沟通时与之回顾 重点辅导出现黄色或红色状态的员工，提供帮助 PBC 评估表例本 评估标准 一 月 二 月 三 月 四 月 五 月 六 月 1 。产品一次性通过率在 96% 以上 1 1 1 2 1 1 2 。客户投诉率在 3% 以下 1 3 1 2 2 2 3 。客户投诉反馈时间在 3 天内…… . 1 2 3 2 1 2 总述 1 2 2 2 1 2 个人发展计划（ IDP ） 目标 明确员工长短期职业目标及其资质的强项与弱项 推动经理和员工就切实可行的职业规划达成一致 采取具体措施改进员工资质的弱项 促进员工职业发展和技能进步 改善组织能力，支持 IIPC 的业务战略和目标 确保员工在现任职位得到挑战和学习 计划下一轮职位调动的时间和岗位 做 争取 IDP 的精确性和员工有效的发展 了解员工的真实兴趣和其资质的强项和弱项 在管理团队中分享 IDP 职位调动计划 检查确认对于完成计划的职位调动的必要支持 精确地对资质评级，设定切实的发展目标 重在直接沟通 ( 并非每一个人都胜任总经理） 个人发展计划（ IDP ） 不做 误导员工认为 IDP 是经理的承诺 误导员工认为 IDP 就意味晋升 , 指南 员工级别应在 4 级或以上 每年年初和员工正式沟通一次 为新员工建立和更新 IDP 第一步是精确地对员工现有资质水平评级 , 找到员工的强项和弱项 ; 正式的人力资源培训 IDP 应侧重在 4 个主要领域 1) 员工现有职位所需资质的提高 为达到期望之进步，须采取何种发展活动以及培训计划？ 2 ）员工的兴趣与目前职位没有被发挥兴趣 在 IDP 中清晰表述上述内容（重在切实目标） 须采取什麽具体行动以达到目标？ 个人发展计划（ IDP ） 指南 3) 期望和可行的职业规划 IIPC CSF 计划有所帮助（提供职业规划指导） 重在职业中的职能方面和最终目标（经理？技术专家？ 等 .) 初步确定调动职位和职能区域及日期 4) 下一轮职位调动 应是员工职业发展目标中的“正确的下一步” 建议与管理团队分享计划，获得支持 评估 按时建立个人发展计划（年初以及职位调动后等） 回顾个人发展计划的执行情况 建立部门内调动的职业规划 员工的反馈 高级经理的管理要素 高级经理也应遵守以上提及的基本管理体系的原则 部门会议、 1 对 1 沟通、个人发展计划、个人业务承诺 高级经理应在基本管理体系原则下以身作则 高级经理在新的 IIPC 管理记分卡制度下有非常重要的责任 高级管理层必须持续地和精确地评估每位经理的领导表现：组织氛围、辅导、人力发 展、认可、沟通等 经理 PBC 的重要组成部分依据上述评述—非常重要 高级经理如何精确和公正地做这些工作？ 圆桌会议 跨级 1 对 1 沟通 有效的午餐沟通 全体员工大会 正式的调查 圆桌会议 目标 让员工有机会直接与高级管理层沟通 对组织氛围有积极影响 给高级管理层提供评估经理领导力的工具 让高级经理知道在员工层面的情况 做 一开始就创造轻松的气氛 关注所有与会者，每人作简单介绍，问一些有趣的问题 如：“你的家乡在哪里？”“你喜欢什么电影？”—从开始就创造有趣的氛围 与会人员公开讨论 建立圆桌会议的规则：会上讨论的内容不得外传，除非另有约定 开场白解释这些内容的重要性 分享你在氛围、领导力改进方面想取得什麽的想法或远景 问正确的问题—确立一些框架，不只是自由讨论 圆桌会议 做（续） 预留充足时间（至少 1.5 小时 ) 记录员工建议和需要反馈的事项 完整流程—反馈给员工个人或集体（必要时） 对共同议题的反馈应公布给所有员工 （电子邮件，员工大会，等） 再次强调“开门纳谏”政策 不做 成为主讲者—让员工有机会表达意见 涉及敏感的私人问题 留待会后再与本人沟通（如：涉及性骚扰的投诉） 辜负与会者的信任 认为必须回答每一个问题 承诺不能完成的事情 过度情绪化，但要展示热情（对人和业务） 点名发言 注意力分散—让员工感到他们不是你最关注的 无手机铃声，无秘书打扰，不看表 圆桌会议 指南 每月 1 次圆桌会议，每次 1.5 小时 每次 8 至 12 人参加 避免同一部门的员工在一起 必要时予以即时的反馈 建议问题 1. 你是否满意你的工作 ? 2. 与其他公司相比 , 你是否认为 IIPC 是一间工作的好公司？你跟 朋友和家人谈论些公司什麽？ 3. 你的工作给你成就感了吗？你是否在此感觉重要？ 4. IIPC 是否正在为持续性增强竞争力而做出必要改变？ 5. 高级管理层是否清晰地将 IIPC 的目标和战略贯彻到具体的行动 中？ 6. 你是否受到鼓励以新的和更好的办法来做工作？ 7. 我们的工作流程是否有效地满足了我们顾客的需求？ 8. 你在 IIPC 内有机会改进技能、获得新的技能和成长吗？ 9. 你是否认为在 IIPC 内有有效的职业发展规划吗？ 10. 你是否收到有关你表现的反馈？ 圆桌会议 11. 12. 13. 14. 15. 我们是否在 IIPC 内正朝着共同的目标努力？团队合作好吗？ 你的成绩得到认可了吗？ 你的经理多久及怎样与你沟通？ 什麽对你的工作有最大影响？什麽激励着你？ 如果明天你坐在我的位子上，你最关注和花时间去处理的 2—3 件事是什麽？ 跨级沟通 目标 1 对 1 沟通 让高级经理多一个工具来衡量经理的领导表现 让非管理层员工有机会与其高级经理 做 经常安排（不要等到员工有事找你谈？） 将适当平衡积极和消极因素 建立信任和开放 任何不想讨论的事项应争取和员工达成一致 设立适当的沟通框架 不做 成为主讲者—让员工有机会表达意见 认为必须回答每一个问题 注意力分散—全心关注员工 跨级沟通（续） 指南 建议问题 1. 考虑所有因素，你对现任工作的满意度怎样？ 2. 你的工作给你成就感了吗？你是否在此感觉重要？ 3. 你的职位是否充分发挥了你的技能？ 4. 你是否感觉在 IIPC 有机会成长？你是否感觉有一个良好的职业发展规划？ 5. 你上一次的 IDP 更新和检查是何时？你觉得 IDP 流程怎样？ 6. 你的经理是否对于你的工作表现给了持续和清晰的反馈？ 7. 你的 PBC 承诺是否清晰，是否描述了你期望的贡献？ 8. 你如何评价你的直接经理的工作？他们最大的优缺点是什麽？ 9. 你的经理是否抽时间辅导你？ 10. 你是否感到你的贡献得到充分认可？ 11. 你如何评价你部门的团队工作？ 12. 你在此工作，感觉如何？你与朋友和家人如何谈论你的工作？ 13. 你有何建议下个月我应该最关注的事项？ 午餐沟通 目标 / 经理提供轻松和公开的环境与其高级经理 1 对 1 沟通 为高级经理提供另一个评估经理领导表现的途径 为员工 指南 2 次午餐时间评估经理领导表现 1 次可当“圆桌会议” 8 到 10 个员工，提供不太正式的环境，以求开放的氛围 支付午餐费用 协调员预先安排食物，避免浪费时间 1 次可当跨级沟通 每月利用 全体员工大会 做 只讲所有员工都关心的或对所有员工都重要的 时间尽可能不要太长 不做 讲太多细节 涉及敏感或不确定的话题—别让员工觉得紧张、气馁 指南 1 年 2 次 沟通所有员工都感兴趣的业务问题 公司业绩、政策、组织结构变动、需提高的方面 沟通适当的人事变动 介绍新员工、职位变动 全体员工大会 指南 表彰 表彰个人 / 团队的贡献 其它 任何“大消息”（某人新婚，某人当了父亲，等） 评估 组织好 信息清楚传达给与会人员 《人力资源 - 顶级方法与实操大全 -2010 最新经典版》 一让您提前 5 年 问鼎人力资源总监的实战钻石级宝典 总 目 录 上部：人力资源 16 大必修模块 下部： hr 总监 8 大强化提升工 具 01. 岗位分析 939 份 01.hr 总监实战教 程 876 份 02. 组织设计 17 份 02. 战略管理 358 份 03. 胜任力素质模型 69 份 03. 咨询管理工具 351 份 04. 人力规划 439 份 04. 领导及管理技 能 112 份 05. 招聘与人才测评 1206 份 05. 项目管理 649 份 06. 培训 1198 份 06. 心理学 396 份 07. 绩效管理 547 份 07. 励志书籍 201 本 08. 薪酬福利 1482 份 08. 管理类电子书 243 本 09. 人事制度 / 手册 51 份 10. 企业文化 76 份 11. 任职资格 16 份 12. 职业生涯 411 份 13- 员工手册 77 份 14. 满意度调查 26 份 15. 劳动法规 409 份 16. 报及人事分析报告 11 份 共 6800 份电子文档 2.7G （资料每年升级一次） 以实用、实操、实战为唯一目的 至今保持 100% 好评的骄人口碑！ 2010 年网络上绝无仅有的最新完整版 必将助你笑傲职场人生！ 《人力资源 - 顶级方法与实操大全 -2010 最 新经典版》集合了多家咨询公司和数千 家知名企业内部资料，堪称目前国内分 量最重、含金量最高、最为实战的一套 hr 殿堂级宝典！ 欢迎加 QQ ： 5144.57731 索 取 以下地址，也可直接下载，不需要注册 下载 http://www.uushare.com/user/zlh1981
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人力资源三支柱转型后的演进与重塑
⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution HREC & ADP ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 调研主办方 联合主办方 © 版权声明 本调研报告属智享会 & ADP 所有。未经双方书面许可，任何其他个人或组织均不得以任何形式将本调研报告的全部或部分内容转载、复制、 编辑或发布使用于其他任何场合。 © Copyright ownership belongs to HR Excellence Center & ADP Reproduction in whole or part without prior written permission from HR Excellence Center & ADP is prohibited. 1 首席顾问 撒意文 ADP | 北亚区人力资源总监 顾问团 顾问团排名不分先后，仅按姓氏首字母排序 程焱华 陈燕 帝斯曼中国有限公司 人力资源总监 华星光电 |HRBP HEAD 崔晓晨 软通动力信息技术（集团） 股份有限公司 企业服务部副总裁 牟忠英 何忆枫 同程艺龙 人力资源共享服务中心总监 上海吉祥航空股份有限公司 人力资源部总经理 秦曼 王俊 张伟（米德） 悟空租车 |CHRO 苏伊士集团 | 组织发展总监 森马服饰 |CHRO 关于作者 金景 Mark.Jin@hrecchina.org 金景先生是人力资源智享会的创始人，目前同时担任该组织的 CEO。他不仅负责智享会 商业模式的设计和战略的制定，也同时带领核心管理团队将商业模式和业务战略落地运 营，并取得了丰硕和行业广为认可的商业结果。金景先生毕业于英国纽卡斯尔大学，并取 得了教育学管理硕士学位。本科毕业于南京师范大学，取得了英语教育学士学位。 方麻迪 May.Fang@hrecchina.org 方麻迪现任人力资源智享会（HREC）调研主管一职。曾负责撰写的调研报告有：中国企 业行动学习实践调研报告、变革沟通管理实践调研报告、2017 中国人才管理状况调研报 告、第四届中国人力资源共享服务中心调研报告、企业外部人才库实践调研报告、中国 人力资源数字化转型研究、弹性工作制与灵活用工、2019 智享会绩效管理研究……方麻 迪毕业于华侨大学，获得管理学本科学位。 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 contents Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 目录 开启人力资源三支柱 2.0 时代 5 核心研究发现 7 人力资源三支柱模式实现情况 8 搭建率 企业是否着手向 2.0 阶段转型 调整因素 16 三支柱如何走向 2.0 阶段——“改良派”VS“革命派” “改良派” “革命派” 35 建议汇总 三支柱向 2.0 阶段转型的因素梳理 “改良派”：协作优化及各角色能力提升措施归纳 “革命派”：三支柱架构变化归纳 参调样本 42 案例启示 44 华星光电：人力资源三支柱发展之路 案例⽚段 软通动力：启动中台战略，实现降本增效 森马：人力资源三支柱转型实践与探索 某外资制造企业 A：三支柱面临的挑战及调整方案 帝斯曼：企业文化引领高效合作，灵活发展拓宽职涯通道 （穿插在报告全⽂中）： • 某互联网企业 S • 同程 54 专家访谈 人力资源三支柱的现状及变化 4 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 开启人力资源三支柱 2.0 时代 人力资源三支柱模式起源 当人力资源三支柱模式进入中国市场 ——从三支柱 1.0 走向 2.0 早 在 1996 年，托 马 斯 • 斯 图 尔 特（Thomas Stewart）便曾在《财富》杂志上提出“炸掉人力资源 当作为“舶来品”的三支柱进入中国，首先我们 部”，直至 2014 年，管理咨询领域的巨头拉姆•查兰 看到已经距离三支柱这一理论的提出时日较远，我们 （Lahm Charan）发出了“分拆人力资源部”的呼声。 已经处于一个“互联网 +”的新时代；其次，中国企业 长久以来，这些声音都广泛地引起了外界对传统人力 的人力资源发展也有其特有的问题：在大量企业中人 资源管理所存在的问题的思考，如：HR 难以为战略制 力资源的发展仍较为滞后，尤其在部分中小企业中人 定提供有价值的洞察、HR 与业务体系脱节、HR 陷于 力资源管理方面的投入严重不足。时空的变化让我们 事务性工作等。 不得不思考：这样的模式真的适合中国企业的现状 1997 年，戴维•尤里奇（Dave Ulrich）提出四角 吗？是简单模仿国外优秀企业实践即可，还是应该寻 色模型， 他认为人力资源从业者只有扮演好战略伙伴、 找专属于中国企业的特有模式？在三支柱模式落地 效率专家变革先锋和员工后盾这四个角色，才能更好 到企业中去时，遇到了什么样的问题？…… 地创造价值。并且同年，戴维•尤里奇以四角色模型 为基础，提出建立专家中心、共享服务中心和人力资 在与企业进行深入访谈后，以上的担忧似乎也得 源伙伴的构想。随后，IBM 基于这个构想，不断探索， 到了印证：西方市场传统的三支柱模式在落地到中国 IBM、宝洁等国外企业的不断实践与优化后，三支柱 方面体现为三支柱之间的权责划分、互相协作存在 最终于 20 世纪 90 年代正式提出了三支柱模式。在 企业中或多或少遭遇了一定的挑战——这些挑战一 模式在西方世界有了实践的模范蓝本。 较多“摩擦”；另一方面也暴露出三支柱各角色自身 能力的短板，出现了“德不配位”的问题。基于这样 的问题，中国企业也在实践中不断摸索，寻找出了一 条适合本土情况和企业实际的“转型之路”。 如果说，20 世纪 90 年代所被提出的三支柱理 论代表的是三支柱的 1.0 阶段，那么基于 1.0 阶段中 国企业所进行的调整与创新，意味着我们正在走向 人力资源三支柱 2.0 时代。 三支柱 1.0 ・ 基 于 20 世 纪 90 年 代 ・ 在西方国家的企业中有 三支柱 2.0 所被提出的三支柱理论 较为成熟的探索与实践 5 ・ ・ 在 三 支 柱 1.0 阶段 的 基 础 之 上，进 行 一定的调整与创新 更适用于中国本土 各企业的实际情况 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 研究框架 综上所述， 本次研究的思路主要围绕以下几大问题展开： ・ 如果已经或计划进行转型，原因有哪些？ ・ 人力资源三支柱模型在市场上的搭建率如何？ ・ 三支柱 2.0 阶段主要有哪些转型方向或调整措施？ ・ 企业在搭建三支柱 后，更 多是 处于三支柱 1.0 阶段，还是开始着手向 2.0 阶段转型？ 人力资源 三支柱模式 实现情况 搭建率 企业是否着手向 2.0 阶段转型 调整因素 转型方向 三支柱如何 走向 2.0 阶段？ “改良派” “革命派” 建议与方案 ・ 三支柱之间如何更好地合作 ・ “戴两顶帽子” ・ ・ 三支柱如何 “做更好的自己“，实现能力的提升 其他模式 6 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 核心研究发现 模块 主要发现 搭建率 人力资源 三支柱模式 成为普遍共识。 企业是否 阶段转型 柱模式 （三支柱 1.0 阶段） 。 实现情况 ◆◆ 的企业中，设立三支柱已 不少企业已经着手或计 着手 2.0 ◆◆ 在 规 模 1000 人 及 以 上 ◆◆ 划 向 三 支 柱 2.0 阶 段 转 型，而 非 采 用 传 统 三 支 ◆◆ ◆◆ 调整的原因既 来自于内 问题），又受到外部动因 ◆◆ （业务需求）的影响。但 企业通常不会只基于其 阶段这一方向进行搭建，其比重高于计划采用传统 三支柱的企业。 在已经搭建了三支柱的企业中：近半数企业处于或 正走向三支柱 2.0 阶段。这一比重也高于仍未对原 内驱力包括：BP、COE、SSC 各自之间的能力水平仍 有待提升；BP、COE、SSC 之间没有一个高效的合作 模式；三支柱之间职能划分不清等。 外部动因包括：受业务发展阶段、企业规模、管控模 式等因素的影响，需要寻求一个与组织当前需求所 协作形式与组织模式，人力资源随之进行调整等。 ◆◆ 走 向 三 支 柱 2.0 阶 段 的 62.90% 的企业选择调整三支柱之间的合作方式和 ◆◆ 考虑 对人力资源整体架 仅有约 3 成的企业已经考虑对人力资源整体架构进 注： 企业以“改良派”为主， 2.0 阶段 在计划搭建三支柱的企业中：半数直接考虑按照 2.0 源这一角色提出更高的要求；企业寻求更为敏捷的 之下做出了一定的改变。 如何走向 的企业为分水岭，搭建三支柱的企业比重均高于应 符合的人力资源组织模式；VUCA 时代下，对人力资 中一种原因实现转型，而 是在这两种原因的 “合力” 构进行调整的“革命派” 转型方向 随着企业规模的增加，以规模为“1000 人到 2499 人” 有三支柱进行调整的企业。 驱力（三支柱自身存在的 三支柱 在所有参调企业中，近 6 成已经搭建了三支柱模式。 用职能部门模式的企业。 企 业 向 三 支 柱 2.0 阶 段 调整因素 数据摘要 工作方式，而非进行人力资源结构的调整。 行调整。 “革命派”：对人力资源整体架构进行调整。 仍是少数。 “改良派”：调整三支柱之间的合作方式和工作方式，在不 涉及人力资源结构调整的前提下，尽可能解决已有的问题。 概览 ◆◆ 在“ 革 命 派”中， “ 戴两 顶帽子”是较多企业会考 ◆◆ 虑的人力资源架构调整 注： 方向。 已经考虑对人力资源整体架构进行调整的企业中， 45.71% 选择“戴两顶帽子”，是调整方向中选择率 最高的。 其中 9 成以上已经实现或着手实现“戴两顶帽子”。 “ 戴两顶帽子”指同时兼任两个角色，如：COE+SSC、 COE+HRBP 等 7 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 人力资源三支柱模式实现情况 搭建率 人力资源 三支柱模式 企业是否着手向 2.0 阶段转型 实现情况 调整因素 转型方向 三支柱如何 建议与方案 “改良派” 走向 2.0 阶段？ 三支柱之间如何更好地合作 ・ “戴两顶帽子” ・ “革命派” ▶▶ ・ ・ 三支柱如何 “做更好的自己“，实现能力的提升 其他模式 搭建率 数量：129 比重：41.48% 图表 1 贵公司目前的人力资源组织架构倾向于以下何种类型？ （N=311 ） 职能部门模式 ( 即根据人力资源 6 大职能模块来设 数量：182 比重：58.52% 立对应的部门 ) 三支柱模式 ( 即分为 COE、HRBP、SSC 三大角色 ) 职能部门模式 ( 即根据人力资源 6 大职能模块来设 图表 2 贵公司目前的人力资源组织架构倾向于以下何种类型？ 立对应的部门 )(N=129) （N=311 ） 三支柱模式 ( 即分为 COE、HRBP、SSC 三大角色 ) 0 5 10 15 20 25 30 (N=182) 35 100 人以下 纵观参调企业人力资源组织架构的类型，我们发 100 人到 499 人 现近 6 成企业已经搭建了三支柱模式（参考图表 1& 500 人到 999 人 图表 2）。并且结合企业规模来看，随着企业规模的 1,000 人到 2,499 人 增加，以规模为“1000 人到 2499 人”的企业为分 2,500 人到 4,999 人 水岭，搭建三支柱的企业比重均高于应用职能部门模 5,000 人到 9,999 人 式的企业。可见，在规模 1000 人及以上的企业中， 10,000 人及以上 设立三支柱已成为普遍共识。 8 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ▶▶ 企业是否着手向 2.0 阶段转型 ・ 计划搭建三支柱的企业 图表 3 若贵公司目前采用的是职能部门模式，未来是否考虑 图表 4 若贵公司考虑向三支柱模式转型，具体的落地方向为 向三支柱模式转型（N=129 ） （N=68 ） 数量：7 数量：129 比重：10.29% 比重：32.56% 数量：27 数量：68 比重：39.71% 比重：52.71% 数量：34 数量：19 比重：50.00% 比重：14.73% 是 采用经典的人力资源三支柱模型，COE、HRBP、 否 SSC 三大角色均有明确的定位——三支柱 1.0 阶段 不清楚 在原有的人力资源三支柱模型之上有一定的改良与 调整 ( 如：弱化某一角色等 )——三支柱 2.0 阶段 不清楚 ・ 已经搭建三支柱的企业 图表 5 若贵公司目前采用的是三支柱模式，是否已经在该模型之上进行了一些调整或改良 ( 向 三支柱 2.0 阶段转型 ) ？ （N=182 ） 数量 选项 是，已经实现了调整 47 25.82% 74 40.66% 否，但计划在未来 1-2 年内着手调整 43 不清楚 18 否，暂时没有计划进行调整 9 比重 23.63% 9.89% ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 我们将参调企业分为“计划搭建三支柱的企业” 比重也高于仍未对原有三支柱进行调整的 和“已经搭建三支柱的企业”两组，我们得到了如下 企业。 几个值得一提的观察结果： 因此不难发现，三支柱 2.0 阶段并非不切实际 ⇨⇨ 在计划搭建三支柱的企业中：半数直接考 的理论设想， 而是在大量企业中正在发生的真实情况， 虑按照 2.0 阶段这一方向进行搭建，其比重 并且有逐渐迭代 1.0 阶段的趋势。 高于计划采用传统三支柱的企业。 那么，为什么企业纷纷着手向 2.0 阶段转型？传 ⇨⇨ 在已经搭建了三支柱的企业中：近半数企业 统三支柱模式（1.0 阶段）到底出现了什么样的问题？ 计划或已经对三支柱模型有一定的改良与 我们将在下文中对这些问题进行解答。 调整，处于或正走向三支柱 2.0 阶段。这一 ▶▶ 调整因素 ⇨⇨ 数据分析 图表 6 贵公司进行或计划调整与改良的原因为（N=90 ） 选项 BP、COE、SSC 各自之间的能力水平并不符合其定位 数量 比重 48 53.33% BP、COE、SSC 中的某些角色并不是企业当前发展阶段所需要的 40 44.44% 三支柱之间职能划分不清 38 42.22% 其他 6 BP、COE、SSC 之间没有一个高效的合作模式 企业组织架构有所调整，人力资源部门随之做出调整 不清楚 46 39 7 51.11% 43.33% 7.78% 6.67% “HR 三支柱模式自提出以来，在 中国企业中得到了广泛的实践与应用。然而，HR 三支柱模式诞生在讲理性、重事实、 轻关系、弱互惠的西方世界，在中国这种重关系、重情感的文化背景下，企业实施三支柱出现了‘水土不服’的问题。此外， 随着近几年‘互联网 +’理念的出现，移动互联网、大数据、平台化组织、共享经济等成为新的常识，颠覆了人们的固有认知， 这些时代变化给当前中国企业构建 HR 三支柱带来了新的挑战。只有主动求变，大胆创新，HR 三支柱才能在中国企业中存 活和发展，创造更大的实践价值和理论价值。 ” 1 以上这段话在道出了企业向三支柱 2.0 阶段进行转型的深层原因：中西方文化背景的差异性导致三支柱模式向西方照 搬照抄不可行；互联网时代下，企业三支柱的搭建面临着新的挑战，必须主动求变，大胆创新。 另外， 通过前期市场诊断， 我们罗列了若干企业进行或计划调整与改良三支柱的原因 （具体请参考图表 6） ， 结合调研数据， 我们发现企业在这些具体的原因上整体并没有非常明显的侧重。 综上，我们也尝试将这些原因划分为以下两类： ✓✓ 内驱力（来自三支柱自身） ✓✓ 外部动因（来自业务需求） 为了进一步完善企业进行调整与改良的原因，我们将结合专家洞察、企业实践再做一个更为深入的梳理与剖析。 《HR+ 三支柱 人力资源管理转型升级与实践创新》 马海刚，彭剑锋，西楠 2017 1 10 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 专家洞察 ADP | 撒意文 | 北亚区人力资源总监 某大型民营企业 | 人力资源总经理 专家洞察摘要 专家洞察摘要 ・ 目前，人力自源三支柱存在的问题和挑战包括： ・ 人力资源组织虽已转型，但 HR 从业者的 意识、能力却没有转变过来 ・ 各自为政，没有很好的合作模式，导致内 耗严重效率低下 ・ ●● 人力资源三支柱发展现状及挑战 ・ 人力资源三支柱从理论的角度看是一个很好的模 式，但在落地到企业的过程中的确出现了各种各样的问 题。在我看来可能主要会集中在以下几个方面： 人力资源的组织架构形态受到诸如业务 发展阶段、企业规模、管控模式等因素的 影响，三支柱模式搭建的形式应与其业务 形态相配套。 VUCA 时代背景下，实现业务上的转型尤 为关键，这对人力资源提出了更高的要求， 人力资源的管理模式势必也要做出一定 的调整与转型。 很多传统企业在三支柱转型方案落地时 会都会遇到困难，如：HRBP 与业务部门 合作时，如何激发业务负责人在团队管理、 组织效能提升上的担当。 ⇨⇨ 人力资源组织虽已转型， 但 HR 从业者的意识、 能力却没有能及时转变过来 ●● 人力资源组织形态与业务形态的关系 很多企业的人力资源组织模式已经从原本的 “职能式”转变为三支柱，但是组织形式变了，HR 总体而言，人力资源的组织架构形态应该与业务 从业者可能因为种种原因没有充分认知到整个人力 形态相配套，业务形态又受很多因素的影响，比如：业 资源工作流程也已经悄然发生变化，依旧用过去的 务发展阶段、企业规模、管控模式等。 思路、想法和流程在新的组织架构下工作必然会出 以人力资源三支柱这一形态为例，在管理模式上 现各种问题；组织架构变化而导致的工作流程的变 倾向于“授权”，对业务单位更重视整体经营结果，而 化，三支柱中的人力资源从业者定位也与传统职能 过程则希望通过业务单位的主动性及积极性去进行有 模式也会所不同，若没有及时提升自己的专业知识 效实施，那么就会采用三支柱的模式来实现目标管控 技能、能力水平和及时的变革管理，也会导致能力 及活力激发；而对于“集权型”、规模较小的企业而言， 不能与现有角色定位匹配。 在一定的管控范围内人力资源的所有事务可一手掌握， ⇨⇨ 如果没有很好的合作模式，而是各自为政， 三支柱模式建立的必要性便较小。 就会导致内耗严重效率低下 ●● 人力资源“再转型调整”的契机点与动机 三支柱的结构犹如一个 “齿轮” ， 彼此之间互相 “吻 若企业原本处于一个快速发展的状态，随着业务 合”、互相配合，才能确保整体组织的高效运转。但 是在实际工作场景中，三支柱很可能会因为彼此所 的进一步成熟，组织会进入一个平稳发展的状态，与此 政”。当出现难以明确划分归属的工作时，难免互相 在这样 VUCA 时代背景下， 企业必须不断谋求新的发展， 同时人力资源管理的逐步规范，各种规则逐步健全。但 处的位置与角色不同，存在“部门墙”，从而“各自为 创造新的增长点，否则一定是不进则退。所以实现业务 推诿、扯皮，造成组织的内耗，如：业务出现需求或 上的转型便尤为关键。而业务转型会对人力资源解决 需要 HR 协助时难以找到合适的部门对接人，既降 方案的敏捷性提出很高要求，为了更好地支撑业务，人 低了业务部门对于人力资源部的工作满意度，也不利 力资源的管理模式势必也要做出一定的调整与转型。 于组织整体真正效率的提升。 11 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ●● 人力资源往三支柱模式转型是不是必然？ 位不符：部分企业在进行人力资源三支柱转型 时，受制于企业文化、业务状态等因素，可能 大的方向上，三支柱模式的优势显而易见，但很多 并未按照三支柱各自的角色定位重新梳理人 传统企业在三支柱转型方案落地时会都会遇到困难， 员能力和工作流程，而是只在原有的工作中， 比如：如何激发业务负责人在团队管理、组织效能提升 “ 抽 取”了一 部分职责，形成了 COE、HRBP 上的担当。因为在各个业务单位设置了 HRBP 岗位，业 或 SSC。同时，并未对这些新的角色进行赋能， 务负责人或直线经理会认为 HRBP 是人力资源管理领 人力资源没有对应的能力来实现应有的角色 域的专家，拥有一定的管理权限，因此也应该承担诸如 定位： 团队管理、效能提升这样的职责，事实上在日常的实践 ☞☞ 首先我们看到作为 SSC 人员，既需要懂 中，业务管理和团队管理是融合在一起的，彼此之间难 系统，又需要懂人力资源管理，但这两种 以界定清晰， HRBP 单方面是无法 “扛起” 这样的责任的。 能力在一个员工身上很难“两全”； 即使设立了 HRBP，业务负责人仍要承担组织效能的职 ☞☞ 而 HRBP 这个角色虽然在具体的组织中， 责，与 HRBP 共同合作，互相支持、 协作，才能达到效果。 职责均有一定的差异，但从本质来看，这 一角色需要贴近业务线， 作为一个 “中间人” 来融合组织，提升组织的健康度，但目前 苏伊士集团 | 秦曼 | 组织发展总监 大量 HRBP 不具备这样的能力； ☞☞ 最后从 COE 的角度出发，首先从意识层 专家洞察摘要 ・ ・ 面看，很多解决方案被提出后并不能适用 目前在企业中，三支柱的实现并不理想， 通常在形态上会有一定的调整与“变形。” 究其原因则是在于三支柱模型在落地时常 常存在着一定的问题。 这些问题包括：COE 与业务的距离较远， HRBP 欠缺诊断业务问题的能力；转型不 彻底，HR 自身能力与三支柱各角色定位不 符等。 于所有的业务条线或单元，但 COE 没有 意识到方案落地时可能会存在的“水土不 服” ，从而在落地阶段的参与度不足；另外， 由于工作流程、组织架构等原因，COE 常 常难以真正地深入“业务一线”以及问题 发生的“现场”，这又会导致前期问题诊 断的失焦、失准。 ●● 三支柱模型现有的问题与挑战 人力资源三支柱模型从理论上看，具备一定的优势 和合理性。但目前在企业中，三支柱的实现并不理想，通 常在形态上会有一定的调整与“变形。”究其原因则是在 于三支柱模型在落地时常常存在着一定的问题： ⇨⇨ COE 与业务的距离较远，HRBP 欠缺诊断业 务问题的能力：COE 的角色定位在于根据业务 的需求提供解决方案。因此如果对于业务的诊 断不够精准，便无法提供合适的方案。然而在 实际的工作流程中，COE 往往不是拿到第一手 业务信息的角色，诊断业务的工作由 HRBP 来 完成。当 HRBP 缺乏诊断业务的能力和专业性 时，与 COE 之间的合作便难以有较好的效果。 ⇨⇨ 转型不彻底，HR 自身能力与三支柱各角色定 12 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 的人力资源工作，如人才战略的制定，组织能力的 悟空租车 | 王俊 |CHRO 建设，全面薪酬激励等，而企业的规模，则需要将 Operational 人力资源工作标准化系统化，如 payroll 专家洞察摘要 ・ 及人力资源各模块在线上系统的实现， 因此三支柱 三支柱在 大 型企业中较 为普 遍。在中小 微企业中，具体分工方面倾向于以灵活的 HR 角色来体现。 的建立与存在很有必要， 能聚焦资源和能力。 而对于发展中的中小微企业，三支柱的人力资 源结构企业在财力及效率上都不是最佳选择，不一 定会有一个成熟的 HR 运营系统， 人力资源的功能 ●● 企业发展阶段与规模决定三支柱的存在形式 不是以成熟的三支柱架构体现，而是以灵活的 HR 的角色来体现。 三支柱较多会出现在成熟型、大企业中， 企 业发展的阶段需要聚焦战略型 (strategic) 体系化 ⇨⇨ 企业实践 评估后，企业认为三支柱的模式或许能够 适用于当下的阶段。 华星光电 2015 年 华星光电正式 发布了人 力资 源三支柱转型的计划。在搭建三支柱初期， 案例摘要 ・ ・ 企业曾经尝试借助外部咨询来进行转型。 三支柱模式建立后出现了：HRBP 弱， COE 强；规则的统一性和业务的特殊 性难以平衡；SSC 对于人力资源信息 化的实现程度有限等问题。 为了更好地迎接业务的挑战，人力资 源必须加快人效提升的步伐，三支柱 原有的问题要进一步地得到解决。因 此，华星光电开始着手三支柱的重新 调整。 但是经过一系列的尝试，华星光电意识到 必须全面结合内部实际情况，探索出专属 于华星的“三支柱”，企业内部便开展了针 对三支柱定位、职能划分的探讨，最终 得 出了如下的成果： ☞☞ 明确了人力资源三支柱的整体定 位：降本 增效，实现优秀经验的 快速复制； ☞☞ 明 确了各 个 角 色 的 定 位 及 职 能 ●● 2015-2018：初步搭建人力资源三支柱 （如下图）： ⇨⇨ 转型背景 华星光电在业务发展初期，仅有深圳 一个基地和一个工厂。随着业务规模的不 断扩大，作为一家资金密集型企业，如何 做好新投资工厂的管理、快速提升和复制 组织能力、扩充人才池都是摆在华星光电 面前的挑战。 自 2013 年起，人 力资源部门便 开始 思考：面临这样的业务转型与变化，人力资 源能够在其中如何发挥作用，什么样的模 式能够更 好地助力业务。过去，华星光电 的人力资源部门的架构是根据职能模块进 行工作任务的划分的，在经过内部多次的 13 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 某互联网企业 S ⇨⇨ 该阶段较为突出的问题 在人力资源三支柱落地后，部分问题 案例摘要 也逐渐在这一过程中凸显出来： ・ ☞☞ HRBP 弱，COE 强：这样的不平衡一 方面体 现在 人 数 上——COE 的人 数 过多，而 HRBP 人数较少；另一方面也 体现在能力上——COE 这一角色已经 在企业中深耕多年， 能力强、 经验丰富， ・ 而 HRBP 作为一个新角色，无论是经 验的积累还 是 后 续的赋能 都有所不 足。 ☞☞ 规则的统 一 性和业务的特殊 性难以 从 HRBP 的日常工作中剥离招聘职能， 但该角色对于其他诸如劳动法、组织发 展、人才发展等领域的认知有所欠缺。 此时将招聘工作的全面交接、招聘角色 如何在组织内重新定位便成为需要重 点思考的问题。 COE 代表集团层面推行的项目落地到 具体业务时，与业务单元当前重点存在 冲突。 ●● 目前人力资源三支柱存在的挑战与问题 平衡：COE 常常有较高的决策权限， ⇨⇨ 从 HRBP 的日常工作中剥离招聘职能， 但更关注企业层面的规则和统一性， 但该角色需要在企业内重新定位 对于业务条线的真实状况并不了解； 某互联网企业 S 的招聘职能原本归属 而 HRBP 虽然能很好地了解各个业务 线的特殊性，但却缺乏决策的权限。 于 HRBP，后为了让 HRBP 能够腾出精力做 持难免“隔靴搔痒”。 逐步把招聘工作承接走。。 组织发展等相关工作，特成立了招聘部门， 久而久之，人力资源对业务部门的支 然而在这样转型的过程中，问题也相 ☞☞ SSC 对于人 力资 源 信息化 的实现 程 度 有 限：2015 年 华 星 光电 的三 支 柱 伴而生：企业内的 HRBP 大部分的专精 领 段，这导致人力资源信息化系统的上 人才发展等领域的认知有所欠缺。此时将 域为招聘，对于其他诸如劳动法、组织发展、 搭建刚起步，内部流程尚在梳理的阶 招聘工作的全面交接、招聘角色如何在组 线没有跟上企业当前转型的步伐，从 织内重新定位便成为需要重点思考的问题。 而 HRBP 不得不承接较多事务性工作 和招聘工作，工作内容过杂、过乱，没 ⇨⇨ COE 代表集团层面推行的项目落地到 有办法真正实现自己的价值和定位。 具体业务时，与业务单元当前重点存在 冲突 ●● 2019 年 - 至今：拥抱业务，三支柱着手重 当 COE 在公司层面发起相关项目，需要 新调整 推行到各个业务单元时，业务单元可能已经 华星光电认为，以上这些问题与挑战是 由 HRBP 安排了其他项目，业务人员的可用 企业三支柱转型过程中必经的阶段。同时， 时间又是有限的，此时项目与项目之间应该 企业在 2018 年底预见到 2019 年或许会面 如何协调便容易产生冲突。 临更为严峻的业务挑战。为了更好地迎接业 务的挑战，人力资源必须加快人效提升的步 伐， “集中力量办大事”，三支柱原有的问题 要进一步地得到解决。因此，华星光电开始 着手三支柱的重新调整。 14 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 经验总结——三支柱 2.0 阶段转型因素梳理 内驱力（来自三支柱自身） ・ ・ ・ ・ ・ BP、COE、SSC 各自之间的 能力水平仍有待提升 BP、COE、SSC 之间没有一 个高效的合作模式 三支柱之间职能划分不清 HRBP 与业 务之 间 的 合 作 模式有待改善 ...... 外部动因（来自业务需求） ・ ・ ・ ・ 受 业 务发 展 阶 段、企 业 规 模、 管控模式等因素的影响， 需要寻求一 个与组 织当前 需求所符合的人力资源组 织模式 VUCA 时代下，对人力资源 这一角色提出更高的要求 企业寻求更为敏捷的协作 形式 与组 织模 式，人 力 资 源随之进行调整 ...... 虽然在此处，我们对于“内驱力”及“外部动因”进行了归纳，但放眼企 业真实的业务场景，我们发现人力资源三支柱“再转型”时，通常不会单纯地 基于“内驱力”或“外部动因”实现转型，而是在这两种原因的“合力”之下 做出了一定的改变。 因此，我们在对企业具体如何走向三支柱 2.0 阶段做剖析时，将不再 进一步区分转型的动因为何，而是更多着眼于企业的转型形态与措施。 15 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 三支柱如何走向 2.0 阶段 ——“改良派”VS“革命派” 人力资源 三支柱模式 实现情况 搭建率 企业是否着手向 2.0 阶段转型 调整因素 转型方向 三支柱如何 走向 2.0 阶段？ “改良派” “革命派” 建议与方案 ・ 三支柱之间如何更好地合作 ・ “戴两顶帽子” ・ ・ 三支柱如何 “做更好的自己“，实现能力的提升 其他模式 在明确了企业当前三支柱搭建的概况及对三支柱着手进行调整的原因后，我们不得不回答的一个问题便是：怎么调整？ 调整成什么样？ 我们在与专家进行访谈时也就这些问题进行了探讨： 三支柱之间的位置应该是平等的，需要通过通力 ADP | 撒意文 | 北亚区人力资源总监 合作才能更好地为业务助力。 ⇨⇨ 充分沟通 专家洞察摘要 ・ ・ ・ 当出现职能中的“灰色地带”时，三支柱之间 明确三支柱的定位，且 HR 自身对该定位 和模式有明确认知。 三支柱之间畅通的沟通渠道以及沟通方 式有助于达成高效合作。 借助外包和数字化系统，让各角色的工作 更为聚焦与高效。 畅通的沟通渠道以及沟通方式往往能较快地帮助 企业捋顺其中的“Owner”。在沟通的过程中，明 确最终的目标，彼此共同向目标迈进，解决现有的 问题，达成高效的合作。 ⇨⇨ 借助外包和数字化系统，让各角色的工作更 为聚焦与高效 ●● 三支柱现有问题的解决之道 三支柱各角色常常因为工作的繁杂导致工作 ⇨⇨ 前提：明确三支柱的定位，且 HR 自身对该 重点的“失焦”。以薪酬的计算为例，2020 年大量 首先，HR 自己要对于每个角色要做什么，做 手不够等问题。此时，借助外包、薪酬福利系统，一 定位和模式有明确认知 HR 在疫情中面临着政策变化快，工作量巨大，人 到什么程度有一个清晰的了解。同时，结合定位 方面让“专业的人做专业的事”，专业团队有更多的 及工作内容，要看到自己身上能力的不足之处，不 精力对当地政策进行深入研究；另外，数字化的工 断提升自己，从而匹配角色的定位。另外，避免对 具也能帮助 HR 从繁杂琐碎的手工工作事务中解脱， 三支柱的一些“偏见”，如：SSC 是下游部门等。 从而进一步，让 HR 各个角色将更多精力放在与员 工沟通、解决业务的核心需求上。 16 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 以项目制的方式，让各个角色参与问题 某大型民营企业 | 人力资源总经理 的解决 当业务出现某个问题需要人力资源介入 专家洞察摘要 ・ 后，可以以项目制的方式，让三支柱中的各个 三支柱目前可能的转型方式包括： ✓✓ 弱化三支柱概念， 建立二级管理模式。 ✓✓ COE 所建立的标准及解决方案可以进 一步结合业务场景转化为可复用的方 案模板，可以将这些模板形成产品，提 供给各个业务部门直接调用。 ✓✓ 以项目制的方式，让各个角色参与问 题的解决。 角色参与进来，共同协作，形成解决方案。在 项目中，HRBP 作为业务需求的诊断者和解 决方案的直接提供者，必须全程参与；另外， 可以从 COE 或者 SSC 中选择若干人员加入 到这个项目组当中来，COE 负责解决方案与 公司整体政策标准的符合性，并负责在实践 中不断迭代优化公司现有标准，及持续生成 新的人力资源产品，SSC 的员工可以参与到 ●● 转型可能的方式与要点 项目中累计项目经验，为自己的成长和发展储 备能力。 从现有三支柱之间的工作流程和合作方式出发， 进行一定的工作调整。主要的方式可能包括： 苏伊士集团 | 秦曼 | 组织发展总监 ⇨⇨ 弱化三支柱概念，建立二级管理模式 在转型的方向上，企业可以尝试按照三支柱 的管理理念，结合现有的管理模式做一些新的探 专家洞察摘要 索。虽然三支柱这一模式在落地时会存在诸多问 ・ 题与挑战，但是 HRBP、COE、SSC 这三大角色的 划分是有一定的合理性和优势的。因此企业在落 地时，可以保留这三大角色，但未必需要完全以这 三大职能来进行命名，从而弱化三支柱的概念。对 于规模较大或者有多个业务板块、子公司的企业而 言，二级管理模式可能是一个不错的选择。所谓二 三支柱目前可能的转型方式包括： 拓宽COE了解业务需求的信息渠道， 使解决方案更“接地气”。 ✓✓ 让三支柱之间的工作界面 “流动” 起来， 打造“有弹性”的人力资源组织架构。 ✓✓ 提升人力资源自身的能力和专业性。 ✓✓ ●● 如何调整与“再转型” 级管理模式更多是指在总部层面，建立人力资源 ⇨⇨ 拓宽了解业务需求的信息渠道，使解决方案 业务中台，这一中台可能会囊括 SSC、 COE 的角色。 更“接地气” 而对于 HRBP，并不特意提出这一角色，但可以将 首先对于 COE 而言，要使得解决方案贴近业 其职能授权到二级单位或子公司的部门负责人， 明确其职责权限范围，再由他们在内部设定类似 务，重点便在于获得的业务信息要尽可能丰富、 总部可以对这个群体进行赋能。 个业务组织中寻找 Key Stakeholders，综合听取 准确。因此，除了收集 HRBP 的业务信息外，在各 于 HRBP 的角色，辅助其进行人力资源相关管理， 各 Stakeholders 的建议、信息不妨是一个较好的 ⇨⇨ 充分利用 COE 的工作成果 方式。同时，形成初步的解决方案后，可以让 Key COE 原本的角色是负责后台规则、标准的制 Stakeholders 成为“测试官”，提出方案优化与改 定，以及体系的搭建。这些标准可以进一步结合业 善的建议。 务场景转化为可复用的方案模板，可以将这些模 ⇨⇨ 打造“有弹性”的人力资源组织架构 板形成产品，提供给各个业务部门直接调用，结合 如果说人力资源各角色之间有属于自己的“工 业务的差异化进行本地化优化即可使用，以提高 作界面”，那界面之间的应是“虚线”而非“实线”， 人力资源解决方案的敏捷性。 整个人力资源界面是一种“可流动”的状态，各角 色在界面之间能够有一定的“进出”。只有这样， 三支柱之间才能更好地实现合作。 17 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 当我们尝试了解市场上的企业会作何选择时 ⇨⇨ 提升人力资源自身的能力和专业性 再优秀的人力资源组织架构归根结底也 （参考图表 7） ， 可以看到企业仍以“改良派”为主。 升专业性也是需要被重点关注的，针对各个角 进行调整。之所以大部分企业选择“改良”，其原 只有约 3 成的企业已经考虑对人力资源整体架构 需要靠人运转。因此，HR 如何赋能自己， 提 因在于调整三支柱整体架构仍是一件需要投入大 色的专项培训和 HR 之间的轮岗都会是较为 量时间、 精力的事， 大多数时候甚至是 “一把手” 工程， 有效的手段。 依靠人力资源自下而上来推动架构转型的空间较 结合上述访谈内容，我们试将三支柱走向 2.0 阶段 小。 的转型方向分为两大类： “改良派” 综上，在本小节中—— ・ 我们将重点探讨企业如何基于原有的三 支柱进行“改良”，其主要的解决的问题 ・ 调整三支柱之间的合作方式 是哪些，对应的措施及方案又是如何。 和工作方式，在不涉及人力 ・ 同时，我们还会配合案例与数据，看看 资源结构调整的前提下，尽 那些“革命派”的企业将三支柱转变成 可能解决已有的问题 ・ 对人 力 资 源 整 体 架 构 进 行调整 了何种形态，其应用的背景为何，可能会 面临的新问题又是哪些。 ▶▶ “革命派” “改良派” 企业在优化调整时，常会针对三支柱已经存在的问 题进行重点“整改”。在上文中，我们对于三支柱目前存 在的问题已经有了一定的罗列，当我们对于这些问题再 数量：11 比重：8.87% 做进一步分类时，可以看到这些问题主要集中在两个方 面：协作优化及各角色能力提升。即“ 三支柱之间如何 更好地合作”与“三支柱如何做更好的自己”。 数量：35 比重：28.23% ・ BP、COE、SSC 各 自 之 间的能力水平仍有待 提升 ・ BP、COE、SSC 之 间 没 有一个高效的合作模式 数量：78 ・ 三支柱之间职能划分 比重：62.90% 不清 图表 7 贵公司进行调整与改良的方向为： （N=124 ） ・ HRBP 与业务之间的合 作模式有待改善 “革命派”：对人力资源整体架构进行调整 ・ ...... “改良派”：调整三支柱之间的合作方式和工作 方式，在不涉及人力资源结构调整的前提下，尽 可能解决已有的问题 三支柱之间如 何更好地合作 三 支 柱 如 何 “做 更 好的自 己”，实 现 能 力 的提升 在访谈企业的过程中，我们看到企业针对协作优化及 不清楚 各角色能力提升均采取了一定的举措，我们不妨参考下列 市场数据及案例片段，了解企业具体的实践做法。 18 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 调研数据 图表 8 若贵公司并未进行人力资源结构调整的前提下，而是调整了三支柱之间的合作方式和 工作方式，主要措施为（N=78 ） 选项 数量 HRBP 与 COE 共同诊断业务问题，合作制定解决方案 45 比重 57.69% SSC 与 BP 之间合作模式与流程进一步梳理与优化，明确双方的职责 40 51.28% 针对 HRBP、COE、SSC 开展专门的培训，提升其能力，使其符合原有的定位 32 41.03% 由 COE 制定标准化的解决方案与产品，HRBP 在落地过程中根据业务实际情况调整 鼓励三支柱之间的轮岗，提升对彼此的了解，从而更好地打组合拳 其他 数量：76 比重：36.02% 数量：129 图表 9 贵公司人力资源团队目 前是否有进行外包或采购外部 供应商服务： （N=211 ） 否 不清楚 图表 10 各模块具 体外包情况 薪酬福 招聘 绩效 劳动关 变革 源规划 与开发 利管理 与配置 管理 系管理 管理 (N=33) (N=83) (N=89) (N=98) (N=52) (N=63) (N=24) 采购人力资源系统 66.67% 51.81% 55.06% 48.98% 78.85% 47.62% 41.67% 与软件 将一部分人力资源 事务直接外包给外 部专业人员与团队 实现 一部分项目与外部 合作完成（不涉及 人员外包） 1 32.05% 1.28% 21.21% 25.30% 40.45% 37.76% 9.62% 39.68% 29.17% 24.24% 43.37% 31.46% 32.65% 15.38% 26.98% 41.67% 19 ・ 近半数企业对于三支柱 现有的问题已经 做出了 一定的调整与干预，方式 包括但不限于：HRBP 与 COE共同诊断业务问题， 合作制定解决方案；SSC 是 人力资 培训 25 41.03% 数据结论摘要 数量：6 比重：2.84% 比重：61.14% 32 与 BP 之 间 合 作 模 式 与 流程进一步梳理与优化， 明确双方的职责等。 ・ 近六成企业选择进行外 包，并且在不同领域外包 的 形式 均 有所不 同。我 们通过与企业的访谈发 现，适 度 的 外包 能 够 有 效提升人力资源团队的 运 转 效 率，让各 个 支 柱 的工作能更为聚焦。 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 企业实践 ⇨⇨ 把招聘工作从 HRBP 的日常事务中剥离 在组织建设的初期，企业内以团队搭建 华星光电 为主， 因此大量地招聘外部人才是必经之路， 此时 HRBP 承担一部分招聘工作对于企业 来说是有较大的价值的。但是当企业逐步 案例摘要 进入成熟运营期， 提高组织能力便开始被 “提 着重解决的问题：HRBP与 COE 之间 “力 量”分 配 不 均，COE 强、HRBP 弱，无 法较好地支撑业务的发展。 ・ 解决措施： ✓✓ 一方面将 COE 的人数进行下调， 同时 增加了 HRBP 的人 数；另一 方面，将 COE 中的精兵强将掉直 接调派一部分至 HRBP 团队。 ✓✓ 把招聘工作从 HRBP 的日常事务 中剥离，为 HRBP“减负”。 ✓✓ 适度放权，拓展 HRBP 管理的辐 射面。 ✓✓ 提供 HRBP 的专项培训。 ・ 上日程”。此时若 HRBP 仍将大量时间、精 力用于招聘，其工作内容难免“失焦”，也无 法很好地助力组织能力的提升。基于此，华 星光电将招聘这一职能从 HRBP 的日常事 务中剥离出来，增设了隶属 COE 的招聘部 门，各个区域公司的运营部门也承接一部分 招聘工作，从而解放了 HRBP 的精力。 ⇨⇨ 适度放权 随着 HRBP 能力的不断增强，组 织对 于 BP 的信任程度也随之提升，这便为进一 步地放权提供了可能性。首先，HRBP 原本 ●● 2019 年 - 至今：拥抱业务，三支柱着手重 可以处理的事务仅在处级层面，现在辐射到 新调整 BU/ 中心各总经理层面；另外， 诸如薪酬包、 华星光电认为，以上这些问题与挑战是企 编制等事务也全权交由 HRBP 与业务单元 业三支柱转型过程中必经的阶段。同时，企业 负责人共同管理，可以结合业务部门实际情 在 2018 年底预见到 2019 年或许会面临更为 况进行灵活的调整。 严峻的业务挑战。 为了更好地迎接业务的挑战， 人力资源必须加快人效提升的步伐， “集中力 量办大事”，三支柱原有的问题要进一步地得 到解决。因此，华星光电开始着手三支柱的重 新调整。 ⇨⇨ 再一次确认三支柱的定位 ☞☞ COE：立法、赋能、专家咨询、关键 组织 / 人的管理； ☞☞ HRBP：支持配合分管领导，提供完 整的组织 & 人才解决方案并落地； ☞☞ SSC： 提供一站式的人事及 E-HR 服务。 ⇨⇨ 对人数规模、人员流转进行调整 针对原本“HRBP 弱，COE 强”的问题， 华星光电一方面将 COE 的人数进行下调， 同时增加了 COE 的人数；另一方面，将 COE 中的精兵强将掉直接调派一部分至 HRBP 团队。 20 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 探索赋能 BP 的路径与方案 森马 能——并不可行 案例摘要 ☞☞ 初探：由 COE 负责对 BP 进行赋 起初，华星光电计划由 COE 给 ・ BP 进行赋能。然而结合实际情况， 企业发现这并不可行：COE 所擅长的 工作常常是工具方法论、理论，但这 并不是 HRBP 最需要的，仅仅只能帮 助 BP 完成若干日常操作，难以实现 进阶。 ☞☞ 再探：实现 HRBP 在各个模块的 专业能力深耕 华星光电在内部让 HRBP 分别至 OD、招聘等部门兼职，在兼职的过程 中 BP 会不断地与 COE 链接，学习最 新的方法论，再转化为 BP 内部可消化 的知识。兼职时高频的交付也让 BP 的 交付速度和质量、责任感都得到了较 大的提升。通过以上方式，BP 基本能 调整措施： 明 确人力资源战略，有效地和业 务部门沟通并达成高度共识，做 到同频。 ✓✓ HRBP 将业务的特殊点融合进战 略大框架中，形成各个事业部的人 力资源发展战略。 ✓✓ 成立 COE 下各个专业模块，将招 聘从 HRBP 日常工作中剥离出来 ✓✓ 尝 试在各个事业部门、二级单位 中，带 动 HRBP、COE 等角色，形 成更大的团队，每个季度开展“BP & COE 协同工作坊” ，从而拉动“腰 部力量” ✓✓ 赋能人力资源三支柱，手段包括： 针对 HR 建立核心胜任力模型、鼓 励轮岗、成立 HR 训练营等。 ✓✓ ●● 针对三支柱架构进行调整 够胜任日常交付， 但若寻求进一步成长， 要让三支柱更加专业化、体系化，森马针 则还“远远不够”。 对三支柱架构先做出了一定的调整： ☞☞ 进阶：专项课程培训 ⇨⇨ 前提条件：上下一致，与业务同频 进 入 进 阶 发 展 阶 段 后，将 由 2019 年人力资源团队与业务进行了密 HRBP Head 牵头，让 bp 中的“骨干 精英”共同参与研讨会，开发特色课 切地互动，历时 6 个多月，与业务共同确定 等。让 HRBP 需要具备的能力素质不 将企业内的人才发展战略定为“宝马良驹” 了“三年人才发展战略”，在该战略中，森马 程，如：业务洞察、组织诊断、影响力 战略，企业文化战略称为“马致千里”， 组 再是一句空洞的口号，而是能够落到 织发展战略称为“马不停蹄”战略。 这一系 实处，得到真正地提升。以业务洞察 列“别出心裁三个四字成语”的不仅落实到 课程为例，除了课程知识的教授之外， 了人力资源的各个实践中，也有效地和业务 该培训中还穿插了大量实战案例，如： 部门沟通并达成高度共识，做到同频。 业务会议如何参与，HRBP 可以在会 “三年人才发展战略”为人力资源的前 议中做什么等等。 进大方向“定调”，明确了人力资源可以贡 献的价值。但在各个业务单元，业务的重点 和压力存在一定的差异性。此时，HRBP 便 介入进来，将业务的特殊点融合进战略大 框架中，形成各个事业部的人力资源发展战 略。 这样既保证了公司上下向同一方向 “迈进” ， 又合理地兼顾了各个事业部的区别，使人力 资源战略在业务单元层面也能够实现“同 频” “同心”。 21 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 成 立 COE 下各个 专业模 块，将 招聘 ⇨⇨ 成立 HR 训 练营，该训练营面向全 体 过去，HRBP 在完成日常工作的同时， 一把手、各个总监负责课程的制作和 人力资源同事。由内部专家、人力资源 从 HRBP 日常工作中剥离出来 还需要负责招聘，因此工作量极其饱和，工 讲授。同时，若 HR 同事参加外部论坛 作压力大。这将不利于 HRBP 深入业务，了 与培训，则可以将外部最佳实践在企 解业务的需求和重点。 在看到这样的问题后， 业内进行分享。 森马于 2019 年左右正式将招聘从 HRBP 的 通过内外部资源的有效整合，高管身体力 工作范围中切分出来，划归到 COE 下属的 行参与到 HR 的能力建设中来，以及完善的轮岗 招聘与雇主品牌模块。同时，COE 下属的人 制度，人力资源从业者的能力水平得到了明显 力资源模块也得到了进一步的丰富，除招聘 的改善。 和雇主品牌外， 还成立了薪酬福利、 组织发展、 人才管理、 培训、 文化与员工关系等专业部门。 这样的调整， 为 HRBP 更好地与 COE 配合， 落实公司未来战略奠定了扎实的基础。 ⇨⇨ 不仅 要带动“头部力量”，更要拉动 同程 腰部力量 一方面，人力资源一把手与各个人力资 源总监会将三支柱的发展方向进行整合，并 案例摘要 就各自的能力发展重点达成共识，这相当 着重解决的问题：如何打造三支柱之 间的目标感，达成对于目标的共识。 ・ 解决措施： ✓✓ 年度目标规划讨论 ✓✓ 根据具体议题，组成虚拟团队 ✓✓ 开展例行性会议，实时沟通 ・ 于是拉动了“头部力量”。另一方面，森马也 开始尝试在各个事业部门、二级单位中，带 动 HRBP、COE 等角色，形成更大的团队， 每个季度开展“BP & COE 协同工作坊”，从 而拉动“腰部力量”，该工作坊可以就存在 的问题“畅所欲言”: 有什么问题与挑战？业 ●● 人力资源三支柱概况 务哪些需求 COE 没有很好地满足？COE 与 2016 年，同程开始着手进行企业内的人力 HRBP 如何配合来解决问题？借助这一会 资源三支柱转型，其采用的三支柱模式具体为： 议， HRBP与 COE 之间便实现了充分的沟通。 SSC、COE 服务集团层面；各个业务单元则会设置 ●● 赋能人力资源三支柱，让人力资资源“做 HRBP，与各个业务部门和 COE 进行配合。其中， 更好的自己” SSC 的工作范围除了人力资源的日常运营外，还 森马认为，人力资源从业者水平的稳步提 会涉及一部分 COE、员工关系方面的工作，在给 升离不开体系化的、持续的赋能。因此在企业 各 COE 与 HRBP 提供信息化支持的同时也尝试 内部，森马也建立起了相应的制度与体系，帮助 提供更全方面 HR 事务持续闭环的有效解决方案。 人力资源更好地成长。 ⇨⇨ 年度目标规划讨论 ⇨⇨ 针对 HR 建立核心胜任力模型，并且 在该会议上，人力资源各角色会通 过 根据每个 HR 能力侧重的不同，设置 研讨会的形式共同讨论目前在 HR 领域可 ⇨⇨ 鼓励轮岗，轮岗范围不限于在三支柱 段如何合力解决这些问题，在解决过程中 专门的 IDP 发展计划； 能存在的一些主要问题，并且就在下一阶 的如何分工等达成共识。共创年度统一目 之间， 还包括在各个事业部、 区域之间； 标正确方向。 22 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 软通动力 ⇨⇨ 根据具体议题，组成虚拟团队 某些问题同程在内部评估后，会发现 涉及诸如行业研究、政策研究、政策制定、 案例摘要 落地实现、付款、后续跟进等一系列工作， ・ 需要形成相应的闭环，此时单个部门无法 ・ 独立处理，可能需要多个角色共同合力解 决。因此，同程会就该问题形成议题，在企 业内组成虚拟团队，团队成员一部分为从 三支柱中抽调出来的骨干同事，另一部分 着重解决的问题：如何做好项目统筹， 让三支柱之间目标一致。 解决措施：三支柱各角色在项目设立 时，均需要参与到前端的设计、制度 设立、框架搭建中来。 则开放报名，HR 可根据自己的实际情况自 ⇨⇨ 如何做好项目统筹，让三支柱之间目 通过在虚拟团队中的充分沟通，三支柱 由于三支柱之间的定位存在一定的偏 愿报名参加。 标一致 各角色能够暂时从本职工作中“跳脱”出来， 差，各自的思考方式和诉求也有所不同。当 问题，有助于进一步打破部门墙。 项目为基础，自然也无法做好工作内容的 更多地从不同岗位的视角来看待问题、分析 开展需要覆盖全员的工作时，分工常难以 统筹，更容易缺乏对目标的对焦。 ⇨⇨ 例行性会议 每周同程均会有与管理层面对面沟通 的例会，在例会上三支柱各角色会把当前工 解决方案 作的执行情况、 落地情况做一个实时沟通。 三支柱各职能角色在项目设立时，均 针对解决具体议题的虚拟团队，由于 需要参与到前端的设计、制度设立、框架搭 不同议题之间存在需要统筹安排的部分， 建中来， 而不是仅仅完成交付工作。 充分的、 企业内也会定期统一组织复盘会，团队在 全流程的参与能够有效确保各角色之间信 议题和议题之间会做进度开展情况的同步。 息的一致，有利于目标的统一与对齐。 通过上述年度目标共创共设，季度情 况虚线复盘，周度进度实时汇报等沟通与 协作机制，弥补三支柱各自工作的盲区与 差异，统一目标感的同时统一步伐，实现 合作共赢。 23 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution ⇨⇨ 经验总结——协作优化及各角色能力提升措施归纳 三支柱之间如何更好地合作 关键问题 解决方案 三 支柱 之间 对于要 达 成 的目 ・ 明确大方向与阶段性目标：以年度、季度为时间节点，开展三支柱共同参与 也有所差异：三支柱之间由于 ・ 实时沟通目标完成情况，例行性会议不可少：以周、月为间隔开展例行性沟 标缺乏共识，各自的工作重点 所处的位置、立场不同，其目 标、关注的重点、认知存在差 异性。当“力不往一处使”时， 难 免容 易造 成合 作时 彼 此 之 间的拉扯，甚至在每年工作重 的会议，在会议上明确人力资源在当前阶段需完成的主要目标。 通会，三支柱各角色把当前目标的执行情况、落地情况进行实时沟通与信息 对称。 针对不同的项目，若项目之间存在一定的冲突， 则对项目进度做好复盘， ・ 点分配和确定时也会造成一定 并结合企业实际情况及时进行统筹安排。 不仅在集团层面要对目标达成一致，更需要关注“腰部力量”，确保目标在 落地到各个业务单位时仍能达成共识：针对规模较大的企业，三支柱各角色 不仅在集团层面要达成共识，更需要重视“腰部力量”，即各个业务单元、分 的冲突。 子公司中的各角色不妨形成团队，就当前的目标、遇到的问题、挑战定期开 ・ 展工作坊，畅所欲言，共同探讨。 跳出固有的角色框架与本职工作，从不同岗位的视角来看待问题、分析问题： ✓✓ 针对需要多个角色共同合力解决的问题，可以就该问题形成议题，在企业 内组成虚拟团队，从三支柱中抽调出不同的角色参与进来，以“解决问题” 为导向通力合作，从而进一步打破部门墙。 ✓✓ 设计内部“小活水”计划，鼓励三支柱之间的轮岗，提升对彼此的了解，从 ・ 而更好地打组合拳。 提升三支柱在各流程的参与度，减少信息差：三支柱各角色在部分内部项目 设立时，便可参与到前端的设计、制度设立、框架搭建中来。充分的、全流程 的参与能够有效确保各角色之间信息的一致，有利于目标的统一与对齐。 某个 角色“ 过 弱”，导 致 三 支 柱彼此力量不均衡的问题：长 此以往，会导致其工作重点模 糊、逐渐偏离其定位、缺乏话 语权、难以发挥真正作用等问 题。 ・ ・ ・ ・ 重新定义 “过弱” 角色的工作范围：针对 “过弱” 角色， 梳理其日常工作职责范围， 看是否需要有所精简、剥离或整合，让该角色的工作内容更为聚焦。如：将招 聘职能从 HRBP 中剥离出来等。必要时，采取外包的手段，给该角色“减负”。 从“量”与“质”上着手，在组织内壮大“过弱”的支柱：一方面可以扩大该角 色的人数规模，另一方面也可以在选拔时，适度提升门槛与标准，从源头上 确保该角色的能力水平。 对“过弱”的支柱适度放权：使该角色在企业内辐射的范围更为广泛，提升 其在组织内的影响力。 开展专项培训，提升“过弱”支柱的专业水平。 24 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 ・ Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 问题聚焦一：对于具体业务需求的认知不一致，如：HRBP 认为某个业务需 求亟待实现，但 COE 并不认可 解决要点： 共同诊断业务问题，并且对来自业务的需求进行详细分析，分析包括： ✓✓ 需求本身的合理性：为什么会有这样的需求？这个需求的合理之处在哪 里？不合理之处在哪里？…… ✓✓ 需求实现的可行性：实现该需求需要付出的时间成本、人力成本、金钱 成本是多少？对比收益，这样的成本支出性价比如何？…… HRBP 与 COE ・ ✓✓ 最后合作制定解决方案 问题聚焦二：COE 所给出的解决方案“不接地气”，HRBP 难以落地实现 解决要点： 共同诊断业务问题，并且对来自业务的需求进行详细分析，分析包括： ✓✓ 首先 对于 COE 而言，要使 得解决 方案 贴 近 业 务，重 点便在于 获 得的 业务 信息要尽可能丰富、准确。因此，除了获取 来自 HRBP 的需求信 某两个角色 息 外，不 妨 在 各 个 业 务 组 织中 寻 找 Key Stakeholders，综 合 听 取 各 之间会由于 Stakeholders 的建议、信息。 其各自视角 ✓✓ 形成初步的解决方案后，可以让 Key Stakeholders 成为“测试官”，提 的不同，存在 出方案优化与改善的建议。 合作方面的 摩擦与冲突 ・ 问题聚焦：具体工作落地时存在“灰色地带”，难以明确进行划分职责划分 解决要点： ✓✓ 从定位出发，梳理出合适的“Owner”，另一个角色给予配合与辅助： SSC 到底是偏向于运营的角色？还是需要承担一部分流程优化再造的 SSC 职责？HRBP 仅需要向 SSC 下单即可还是需要在过程中给予一定的支 与 HRBP 持与指导？…… ✓✓ 即时沟通，具体问题具体分析，以解决问题为最终目标：针对双方职责 难以明确覆盖的工作， 不妨建立即时沟通的机制， 将问题或需求作为项目， 形成虚拟团队或临时小组，合力解决与处理。 ・ SSC 与 COE 问题聚焦：COE 在制定了制度、流程或解决方案后，SSC 对于其背后的原 理并不了解，执行落地时出现“走样”、 “变形” 解决要点： ✓✓ SSC 需要尽可能参与到前端的设计、制度设立、框架搭建中来，而不是 仅仅完成交付工作。 25 ⼈⼒资源三支柱转型后的演进与重塑 Beyone HR Transformation ——the Evolution & Revolution 三支柱如何 “做更好的自己”，实现能力提升 • 针对 HR 建立核心胜任力模型， 根据每个 HR 能力侧重的不同， 设置专门的 IDP 发展计划； 综合要点 • 打造专项训练营或专项培训，提升人力资源专业力； • 建立阶段式培养方案，让各个角色实现进阶式的成长。 注：以下内容摘录自智享会《HRBP 角色定位与能力要求提升调 研报告》，感兴趣的读者可至官网下载完整版本阅读。 ・ 各支柱能力 提升关键点 HRBP HRBP 角色及能力要求 角色 胜任力要求 战略 伙伴 客户导向 利益相关者管理 业务敏锐度 人力资源整合 系统思考 影响力 组织设计与建设 可信赖 的行动 者 数据分 析与解 读 人力资 源规划 者 文化与 变革倡 导者 建立关系 执行力 问题解决 能力建设 教练辅导 数据分析 洞察力 系统思考 人力资源整合 影响力 系统思考 业务敏感度 解决方案制定 业务敏感度 客户导向 文化建设与促进 建立关系 26 具体工作内容 ・ 根据变化调整人力资源战略 ・ 发展和培养业务领导的继任者 ・ 确定关键的人力资源指标 ・ 确定新的业务战略 ・ 理解业务的人才需求 ・ 洞察和发现潜在的人才问题 ・ 判断人力资源需求的优先性 ・ 围绕战略目标设计组织架构 ・ 管理员工之间的冲突 ・ 管理战略决策和运营细节之间关系 ・ 为不同环境和情况做准备 ・ 迅速回应员工问题和需求 ・ 迅速回应业务经理需求并提供指导 ・ 关注员工行为表现、敬业度 ・ 收集和获取数据（行业数据、市场 数据及 ・ ・ ・ ・ ・ 企业内部 HR 数据等） 识别数据种类，改进业务决策 有效利用 HR 数据，系统分析 解读商业数据，支持人力资源决策 分析财务报表 提取准确的数据，排除无效数据，化繁为简 ・ 制定业务整体的人力资源规划 ・ 调动人力资源，支持业务需求 ・ 从
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宝联供应链职级职等核薪表
附件一： 薪资结构表 职等 学经历 标准 学历 职称 管理职 全勤 技术员/管理职 管理 加给 薪资 1 九 八 七 六 大专以 上 大专以 上 大专以 上 总裁 总经理 0 （副） 技术 总 总经理 监 总监 高级工 程师 0 会计师 大专以 部门 经 资深工 上 理 程师 大专以 上 主管 工程师 高级管 高级 技 高级专员 理者 工 0 0 0 2800 2200 1600 1200 800 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ### ### ### ### ### ### ### ### ### 技术加给 2280 2380 2480 2580 2680 2780 2880 2980 3080 3180 绩效奖金 2280 2380 2480 2580 2680 2780 2880 2980 3080 3180 总额(不含管理加给) ### ### ### ### ### ### ### ### ### 17890 总额(含管理加给不含绩效奖金) ### ### ### ### ### ### ### ### ### 17510 总额(绩效奖金加管理加给) ### ### ### ### ### ### ### ### ### 20690 本薪 4050 4190 4330 4470 4610 4750 4890 5030 5170 5310 技术加给 1830 1905 1980 2055 2130 2205 2280 2355 2430 2505 绩效奖金 1830 1905 1980 2055 2130 2205 2280 2355 2430 2505 总额(不含管理加给) 7710 8000 8290 8580 8870 9160 9450 9740 ### 10320 总额(含管理加给不含绩效奖金) 8080 8295 8510 8725 8940 9155 9370 9585 9800 10015 总额(绩效奖金加管理加给) 9910 ### ### ### ### ### ### ### ### 12520 本薪 3500 3610 3720 3830 3940 4050 4160 4270 4380 4490 技术加给 1470 1530 1590 1650 1710 1770 1830 1890 1950 2010 绩效奖金 1470 1530 1590 1650 1710 1770 1830 1890 1950 2010 总额(不含管理加给) 6440 6670 6900 7130 7360 7590 7820 8050 8280 8510 总额(含管理加给不含绩效奖金) 6570 6740 6910 7080 7250 7420 7590 7760 7930 8100 总额(绩效奖金加管理加给) 8040 8270 8500 8730 8960 9190 9420 9650 9880 10110 本薪 2850 2930 3010 3090 3170 3250 3330 3410 3490 3570 技术加给 1170 1220 1270 1320 1370 1420 1470 1520 1570 1620 绩效奖金 1170 1220 1270 1320 1370 1420 1470 1520 1570 1620 总额(不含管理加给) 5190 5370 5550 5730 5910 6090 6270 6450 6630 6810 总额(含管理加给不含绩效奖金) 5220 5350 5480 5610 5740 5870 6000 6130 6260 6390 总额(绩效奖金加管理加给) 6390 6570 6750 6930 7110 7290 7470 7650 7830 8010 本薪 2500 2560 2620 2680 2740 2800 2860 2920 2980 3040 技术加给 900 945 990 1035 1080 1125 1170 1215 1260 1305 绩效奖金 900 945 990 1035 1080 1125 1170 1215 1260 1305 总额(不含管理加给) 4300 4450 4600 4750 4900 5050 5200 5350 5500 5650 总额(含管理加给不含绩效奖金) 4200 4305 4410 4515 4620 4725 4830 4935 5040 5145 本薪 十 薪资结构＝本薪+技术加给（含特殊岗位津贴加给）+绩效奖金+全勤 级差 津贴 本薪 合计 比例 200 170 370 2.54% 150 140 290 3.76% 120 110 230 3.57% 100 80 180 3.47% 90 60 150 3.49% 11530 五 四 三 二 一 高中以 上 高中以 上 高中以 上 组长 领班 核准： 助理 工 程师 技 管理者 工 助理管 理师 职员 副领班/ 高中以 警卫队 上 长 初中以 上 中级 技 中级管 工 理者 助理 作业员 技术员/ 物料员 检验员 专员 专员 助理/ 司机/ 舍监/ 总机 警卫/ 清洁工 100 400 100 200 100 100 100 50 50 0 总额(绩效奖金加管理加给) 5100 5250 5400 5550 5700 5850 6000 6150 6300 6450 本薪 1800 1850 1900 1950 2000 2050 2100 2150 2200 2250 技术加给 660 700 740 780 820 860 900 940 980 1020 绩效奖金 660 700 740 780 820 860 900 940 980 1020 总额(不含管理加给) 3220 3350 3480 3610 3740 3870 4000 4130 4260 4390 总额(含管理加给不含绩效奖金) 2960 3050 3140 3230 3320 3410 3500 3590 3680 3770 总额(绩效奖金加管理加给) 3620 3750 3880 4010 4140 4270 4400 4530 4660 4790 本薪 1500 1540 1580 1620 1660 1700 1740 1780 1820 1860 技术加给 450 485 520 555 590 625 660 695 730 765 绩效奖金 450 485 520 555 590 625 660 695 730 765 总额(不含管理加给) 2500 2610 2720 2830 2940 3050 3160 3270 3380 3490 总额(含管理加给不含绩效奖金) 2250 2325 2400 2475 2550 2625 2700 2775 2850 2925 总额(绩效奖金加管理加给) 2700 2810 2920 3030 3140 3250 3360 3470 3580 3690 本薪 1420 1450 1480 1510 1540 1570 1600 1630 1660 1690 技术加给 270 300 330 360 390 420 450 480 510 540 绩效奖金 270 300 330 360 390 420 450 480 510 540 总额(不含管理加给) 2060 2150 2240 2330 2420 2510 2600 2690 2780 2870 总额(含管理加给不含绩效奖金) 1890 1950 2010 2070 2130 2190 2250 2310 2370 2430 总额(绩效奖金加管理加给) 2160 2250 2340 2430 2520 2610 2700 2790 2880 2970 本薪 1320 1340 1360 1380 1400 1420 1440 1460 1480 1500 技术加给 120 145 170 195 220 245 270 295 320 345 绩效奖金 120 145 170 195 220 245 270 295 320 345 总额(不含管理加给) 1660 1730 1800 1870 1940 2010 2080 2150 2220 2290 总额(含管理加给不含绩效奖金) 1590 1635 1680 1725 1770 1815 1860 1905 1950 1995 总额(绩效奖金加管理加给) 1710 1780 1850 1920 1990 2060 2130 2200 2270 2340 本薪 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 技术加给 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 绩效奖金 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 总额(不含管理加给) 1550 1590 1630 1670 1710 1750 1790 1830 1870 1910 总额 1550 1590 1630 1670 1710 1750 1790 1830 1870 1910 审核： 制订： 80 50 130 4.04% 70 40 110 4.40% 60 30 90 4.37% 50 20 70 4.22% 40 0 40 2.58% 附件二： 专业资格津贴一览表 岗位描述 岗位 专业津贴 条件 进出口 2年工作经验以上 证书 海关报关员资格证 外汇核销员证 300 日语二级以上 市场/销售 英语六级以上 日语等级证书 英语等级证书 其他等级证书 品保 300 300 其他语言 人资 200 二级人力资源管理师证书 200 一级人力资源管理师证书 400 ISO9001/140001/OHSAS180000/ QC080000国家注册外审员证书 200 3年工作经验 低压电工证 200 5年工作经验 高压电工证 400 5年工作经验以上 3年工作经验以上 厂务 3年工作经验 MIS 5年工作经验 3以上工作经验 财务 5年以上工作经验 核准： 审核： CCNA思科认证/网络工程师/中级程序员/中 级硬件工程师 200 CCNP思科认证/高级程序员/系统分析师/高 级网络规划师 400 中级会计证书 高级会计证书 制订： 200 400 薪资调整表 附件三 填报日期︰ 姓名 工号 部门 职位 学历 调整理由说明 □试用期满 调整原因︰ □职务晋升 □职称晋升 □工作在特殊岗位 □取得相应专业资格证书 □其它： 薪资结构 本薪 技术加给 绩效奖金 管理加给 岗位津贴 专业津贴 全勤 目前薪资 建议调整薪资 建议生效日期 备注说明 申请部门 理级主管 申请部门 课级主管 近期考核成绩 前一次 分； 前二次 分 半年内奖惩记录 人事单位填写 半年内及本年度 已调薪记录 评定意见 总经理 □符合调薪规定 □不符调薪规定，说明： 总经理意见 行政管理部 最终调整额: + 作业流程︰部门提报申请 行政管理 部审核 人事单位薪资经办提供数据 总经理签准 薪资经办人 日期︰ 学历 全薪 薪资经办人 版次︰A0 附件四 人员核薪单 核薪单 人力需求单编 号 任用部门 NO: 薪资结构 核定标准 职等职级 任用单位 低位 等 级 职称 高位 等 级 职位 主管意见 等 级 学历 薪资级差 承认工作年资 说明 本薪 技术加给 绩效奖金 全勤 管理加给 元 核准 部级主管 课级主管 备注： 1.在核薪流程中，人事提供该员工的附件《应征人员履历表》及《应征人员面谈记录表》， 以作为审核参考。 2.薪资每一等级之间存在相应的薪资级差，主管原则上按薪资级差在低位于高位之间予以裁定标准，如特殊状况 超出高位标准，主管需备注说明，并经主管核准后方可生效。 3.本表单涂改无效。 4.本表单保管人︰HR，储存期限︰1年 表单编号︰ 版次︰ 附件七 人员核薪单 核薪单 人力需求单编 号 任用部门 NO: 薪资结构 核定标准 职等职级 任用单位 低位 等 级 职称 高位 等 级 职位 主管意见 等 级 学历 薪资级差 承认工作年资 说明 核准 本薪 技术加给 绩效奖金 全勤 管理加给 元 部级主管 课级主管 备注： 1.在核薪流程中，人事提供该员工的附件《应征人员履历表》及《应征人员面谈记录表》， 以作为审核参考。 2.薪资每一等级之间存在相应的薪资级差，主管原则上按薪资级差在低位于高位之间予以裁定标准，如特殊状况 超出高位标准，主管需备注说明，并经主管核准后方可生效。 3.本表单涂改无效。 4.本表单保管人︰HR，储存期限︰1年 表单编号︰ 版次︰ 薪资合计 管 审核参考。 ，如特殊状况 薪资合计 管 审核参考。 ，如特殊状况 附件 三 月绩效考核统计表 考核期间： 序号 考核部门： 部门 工号 姓名 绩效 奖金 评核项目（100分） 工作质量 工作数量 工作依赖性 （30分） （25分） （15分） 工作主动性 团队合作 （15分） （15分） 主管评分 部门主管 上一级主管 评分 评分 倍数 实发金额 合计 （1）考核成绩分为六等，A等：满95分以上，绩效奖金为2倍；B等：85-94分，绩效奖金为1.5倍；C等：75- 84分，绩效奖金为1倍；D等：65-74分，绩效奖金为0.5倍；E等：64分以下，绩效奖金为0倍； （2）表中本部门“实发金额”项之总额需≦本部门“绩效奖金”项之总额。 核准： 评核主管： 效考核统计表 ：75- 84分，绩效奖金为1倍；D等：65-74分，绩效奖金为0.5倍；E等：64分以下，绩效奖金为0倍； 人事 年度绩效考核统计表 考核期间： 考核部门： 评核项目（100分） 序号 工号 姓名 职务 进厂日期 工作质量（ 工作数量 30分） （25分） 工作依赖性 工作主动性 团队合作 （15分） （15分） （15分） 考核成绩 考绩等级 调薪幅度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 合计 备注： 1、考绩分为四等，A等：满95分以上，调薪幅度10%；B等：85-94分，调薪幅度5%~8%；C等：75- 84分，调薪幅度≦5%；D等：65-74分，不调薪。 2、考绩A等人数占本部门调薪人数比例应≦20%，考绩B等人数占本部门调薪人数比例应≦50%。 公司主管核准： 行政管理部复核： 部门主管审核： 评分主管： 。 备注 管：
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【工具】薪酬职级等级表-xls
职级 十级 九级 八级 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 序号 底薪 岗位工资 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 4050 3750 3450 3150 2850 2550 2550 2350 2150 1950 1750 1550 1550 1400 1250 1100 950 800 800 700 600 500 400 300 300 250 200 150 100 底薪+岗位 个人绩 合计 效标准 公司绩效 4850 4550 4250 800 3950 3650 3350 3350 3150 2950 公司绩 500 2750 效考核 的是整 2550 个公司 2350 的经营 2350 业绩。 2200 当然， 2050 400 不同的 1900 岗位与 1750 公司绩 1600 效的联 1600 系程度 1500 也不一 1400 样。 300 待定 1300 1200 1100 1100 1050 1000 200 950 900 800 总额 5650 5350 5050 4750 4450 4150 3850 3650 3450 3250 3050 2850 2750 2600 2450 2300 2150 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1300 1250 1200 1150 1100 1000 备注 每级上调 300 每级上调 250 每级上调 150 每级上调 100 每级上调 50 加班工 加班后合 资 计 5650 5350 5050 4750 4450 4150 3850 3650 3450 3250 3050 2850 3315 565 3165 565 3015 565 2865 565 2715 565 2565 565 2465 565 2365 565 2265 565 2165 565 2065 565 1965 565 1865 565 1815 565 1765 565 1715 565 1665 565 1565 565 高管（ 中管（ 基层干 普通（ 专业（ 部 GG） ZG） PT） ZY） （JG） GG12 GG11 GG10 GG9 GG8 GG7 GG6 ZG12 ZY18 GG5 ZG11 ZY17 GG4 ZG10 ZY16 GG3 ZG9 ZY15 GG2 ZG8 ZY14 GG1 ZG7 ZY13 ZG6 JG12 ZY12 ZG5 JG11 ZY11 ZG4 JG10 ZY10 ZG3 JG9 ZY9 ZG2 JG8 ZY8 ZG1 JG7 ZY7 JG6 PT12 ZY6 JG5 PT11 ZY5 JG4 PT10 ZY4 JG3 PT9 ZY3 JG2 PT8 ZY2 JG1 PT7 ZY1 PT6 PT5 PT4 PT3 PT2 PT1 方案三与方案二的不同点：全部按50元上升一级，加大了考核标准比重。 将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低薪点值之间划分为10等30级，三级为一等，每等级差均不同，每个职务均有12个或以上级别可供选择。 员工职位薪酬对照表 职级 E级 D级 C级 B级 A级 序号 基本工 岗位工资 资 各项补助 福利津贴 底薪+岗位 +补贴+津 贴合计 5 3000 7000 1000 2000 13000 4 3000 6000 1000 2000 12000 3 3000 5000 1000 2000 11000 2 3000 4000 1000 2000 10000 1 3000 3000 1000 2000 9000 5 2000 4000 500 1000 7500 4 2000 3500 500 1000 7000 3 2000 3000 500 1000 6500 2 2000 2500 500 1000 6000 1 2000 2000 500 1000 5500 5 1500 2200 300 500 4500 4 1500 1900 300 500 4200 3 1500 1600 300 500 3900 2 1500 1300 300 500 3600 1 1500 1000 300 500 3300 5 1200 1200 200 400 3000 4 1200 1000 200 400 2800 3 1200 800 200 400 2600 2 1200 600 200 400 2400 1 1200 400 200 400 2200 5 1000 500 100 300 1900 4 1000 400 100 300 1800 3 1000 300 100 300 1700 2 1000 200 100 300 1600 1 1000 100 100 300 1500 备注 个人绩效= 公司年终 总工资的% 分红绩效 每级上调 1000元岗 位工资 20 每级上调 500元的 刚岗位工 资 每级上调 300的岗 位工次 公司绩效 考核的是 整个公司 的经营业 绩。当然 ，不同的 岗位与公 司绩效的 联系程度 也不一样 。 待 定 20 每级上调 200的岗 位工资 10 每级上调 100的岗 位工资 0 不享受公 司年终效 益分红 将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低薪点值之间划分为5等25级，五级为一等，每等级差均不同，每个职务均有8个或以 职称 类别 （代 号） 职务分类表 适用岗位 对照薪酬级别 职称 类别 （代 号） 高管类 （GG） 中管类 （ZG） 适用岗位 A级 B级 总经理、副总 经理、各部门 总监等 各职能部门负 责人、各事业 部部长、经理 、高级商务助 理等 基层类 （JC） 各部门主管、 经理助理等 普通类 （PT) 各部门文职人 员、销售行政 内勤人员等 专业类 （ZY） 公司各相关技术 和专业岗位：销 售人员、咨询师 、技术员、人事 专员、财各人员 等 √ √ C级 D级 E级 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 薪酬对照表 加个人绩效后 高层管理（ 总额 GG) 中层管理 （ZG） 基层干部 （JG） 普通职员 （PT） 专业技术员工 （ZY） 15600 GG8 ZY20 14400 GG7 ZY19 13200 GG6 ZY18 12000 GG5 ZG12 ZY17 10800 GG4 ZG11 ZY16 9000 GG3 ZG10 ZY15 8400 GG2 ZG9 ZY14 7800 GG1 ZG8 ZY13 7200 ZG7 JG12 ZY12 6600 ZG6 JG11 ZY11 5400 ZG5 JG10 ZY10 5040 ZG4 JG9 ZY9 4680 ZG3 JG8 ZY8 4320 ZG2 JG7 ZY7 3960 ZG1 JG6 ZY6 3300 JG5 PT10 ZY5 3080 JG4 PT9 ZY4 2860 JG3 PT8 ZY3 2640 JG2 PT7 ZY2 2420 JG1 PT6 ZY1 1900 PT5 1800 PT4 1700 PT3 1600 PT2 1500 PT1 均不同，每个职务均有8个或以上级别可供选择。
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彩虹集团基础数据集团中高层工资汇总表
单 岗 位 位 总经理 副总经理 总会计师 党委书记 党委副书记 内部级别 月工资 月奖金 工资总额 17 1906 3200 22872 15 1620 3200 19440 15 1589 3200 19068 17 1711 3200 20532 15 1635 3200 19620 纪委书记 集团办公室 工会主席 副总工程师 办公室主任 办公室副主任 PDP项目部部长 PDP项目部副部长 外事办主任 部长 人力资源部 副部长 培训中心主任 生 产 部 部长 副部长 部长 技术质量部 副部长 计量中心主任 用户服务中心主任 发展规划部 部长 副部长 部长 副部长 资产财务部 总厂财务处处长 副处长 结算中心主任 外派财务科科长 审 计 部 部长 副部长 主任 技术中心 副主任 主任助理 部长 组 织 部 副部长 14 13 13 12 13 12 11 13 12 11 13 12 13 12 11 11 13 12 13 12 13 12 11 11 13 12 13 12 11 13 12 1711 1651 1543 1288 1434 3200 3200 2750 1190 2200 20532 19812 18516 15456 17208 1528 1552 1370 2600 18336 18624 1524 1524 1510 1546 1462 1414 903 1527 1301 1261 1382 2450 2750 2220 2750 2200 1100 1100 2750 2200 2750 1190 18288 18288 18120 18552 17544 16968 10836 18324 15612 15132 16584 1164 1070 1190 1124 13968 12840 1479 1552 1570 1370 2750 3307 17748 18624 18840 1505 2750 18060 组 织 部 机关党委书记 团委书记 宣 传 部 监 察 处 部长 副部长 处长 副处长 处长 公 安 处 政委 副处长 工 离 会 退 办 副主席 办公室主任 主任 经理 物资公司 副经理 11 13 12 13 12 13 13 12 13 11 12 13 12 1552 2750 18624 1215 2750 14580 1596 2450 19152 1525 1596 2450 2450 18300 19152 1596 1466 1444 1474 1370 2150 1025 2450 2750 2750 19152 17592 17328 17688 16440 1502 2600 18024 1548 1280 1280 1521 7456 4777 4777 2750 18576 15363 15363 18252 1435 2750 17220 1408 1362 1638 1464 2790 2340 2560 1800 16896 16344 19656 17568 1353 1416 1352 1862 1240 4777 16236 16992 16226 经理助理 经理 销售公司 副经理 经理助理 经理 装备公司 副经理 装备设计所所长 总经理 彩虹显示器件股份有限公司 副总经理 总会计师 彩虹资讯有限公司 西安彩虹电器工业有限公司 彩虹三产总公司 陕西彩虹建设工程公司 彩虹劳动服务公司 中国电子进出口彩虹公司 彩秦电子器件厂 彩虹电子配件厂 总经理 副总经理 总经理 13 12 11 13 12 11 13 12 12 13 12 13 副总经理 总经理 副总经理 经理 副经理 经理 副经理 总经理 副总经理 厂长 副厂长 厂长 13 12 13 12 13 12 13 12 12 11 12 彩虹电子配件厂 中国电子器件工业总公司 北京全创通讯设备有限公司 深圳彩虹电子有限公司 珠海彩珠实业总公司 海南彩虹工贸总公司 彩虹昆山实业总公司 深圳彩虹皇旗电子资讯有限公司 深圳虹阳工贸公司 彩管一厂 玻 璃 厂 动 力 厂 电子枪厂 零 件 厂 电子网版厂 荧光粉厂 副厂长 11 1414 16971 总经理 副总经理 总经理 副总经理 总经理 副总经理 总经理 副总经理 总经理 副总经理 总经理 副总经理 13 12 13 12 13 12 13 12 总经理 副总经理 厂长 11 10 13 12 13 12 13 12 13 12 12 11 11 10 12 副厂长 11 总经理 副总经理 厂长 副厂长 厂长 副厂长 厂长 副厂长 厂长 副厂长 厂长 副厂长 厂长 副厂长 1475 1498 1506 1430 1546 1428 1524 3200 3559 3200 3138 3200 2708 3200 17700 17976 18072 17160 18552 17142 18288 1473 1430 1379 2600 2123 2600 17676 17160 16548 1389 2600 16668 奖金总额 收入总额 41400 64272 41400 60840 41400 60468 41400 61932 41400 61020 41400 41400 36000 20136 120000 91000 22728 34200 61932 61212 54516 35592 137208 32400 36000 29640 36000 29400 18840 18840 36000 29400 36000 17280 50688 54288 47760 54552 46944 35808 29676 54324 45012 51132 33864 17280 16488 31248 29328 19440 36000 33800 37188 54624 52640 36000 54060 41064 52824 36000 54624 36000 50580 32400 51552 32400 32400 50700 51552 28800 15300 32400 36000 17324 47952 32892 49728 53688 33764 79200 62100 34200 52224 89477 57328 57328 36000 59892 108053 72691 72691 54252 36000 53220 36480 31080 34720 25200 53376 47424 54376 42768 25938 17780 57324 42174 34772 73550 37449 312000 66888 54420 11734 122092 110321 142166 141560 114000 89286 41400 42708 41400 40660 41400 32500 41400 59100 60684 59472 57820 59952 49642 59688 34200 28560 34200 51876 45720 50748 34200 50868
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中高层管理干部领导力培训
主讲：郑健 教授 Szzj2003@163.com 1 目 录 一、领导的角色定位 二、领导工作的原则 三、领导工作的内容 四、领导工作的过程 五、领导与制度化建设 六、优秀领导者的素质 七、领导如何激励下属 八、中高层干部的沟通艺术 2 管理语录（一） 人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一 流的人才便没有一流的企业，这已是成功的企业 家们的共识；然而，有了一流的人才，还必须善 于组合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组 合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。 3 一、领导的角色定位 1 、领导的产生 —— 一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐 队进行演奏，就必须要有一个专门的指挥， 这样，领导便产生了。 2 、领导的概念 —— 领导是社会组织链条上的关键点位，是指挥 和协调社会组织、统一意志和统一行动的规 范力、引导力和驱运力。 4 一、领导的角色定位 2 、领导的概念 （ 1 ）领导是一个社会组织系统 （ 2 ）领导是一个动态的行为过程 （ 3 ）领导是高层次的组织管理活动 （ 4 ）领导具有一定的权威性 3 、领导在企业中的地位于作用 —— 领导是企业宏观战略的决策者 —— 领导是高层次的管理者 —— 领导是企业成败的关键所在 5 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 1 ） 领导者的职位 —— 领导者的职位是指权力机关或人事行政部门根 据法律法规，按一定的程序规范任命或选举的 领导者所担任的职务和责任。其有三个特点： 职位的设置有一定的数量规定性 职位是以“事”为中心而确定的 职位本身有相对的稳定性 6 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 2 ） 领导者的职权 —— 领导者的职权是法定的与职位相当的领导权力 职位的性质决定了职权的性质 职位的高低决定了职权的范围 （ 3 ） 领导的责任 —— 行政责任、法律责任、经营责任 （ 4 ）领导三要素 —— 领导、被领导、领导环境 7 一、领导的角色定位 企业管理 层次示意图 决策层 管理层 操作层 宏观战略 中观策略 微观战术 确定目标 制定计划 拟定方法 调 研 咨 询 8 现代企业 民 主 决 策 发 布 命 令 高 层 管 理 中 层 管 理 基 层 管 理 技 术 开 发 生 产 制 造 市 场 营 销 管理语录（二） 随着社会日益开放和多元化，沟通协调能 力 已成为现代人的必备能力。作为企业领导，必然 会面对客户、下属、同行、股东、金融界、法律 部门、政府部门的人员等，甚至还要接触三教九 流的人。这就要求当领导的人必须掌握处世原则 ， 9 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 —— 领导原则是领导活动规律的具体体现，是领 导行为必须遵循的基本规范 —— 领导管理有九大原则： （ 1 ）激励原则：通过物质激励和精神激励，最 大限度地调动被领导者的积极性，从而使全体员 工能够同心同德为共同的事业而奋斗。 （ 2 ）目标导向原则：企业发展战略的制定，能 够有效激励企业成员的创业热情。 10 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 3 ）分层原则：依据企业规模划分领导管理层 次，各层次领导在自己的职责范围内行使职权。 （ 4 ）适度原则：把握和处理好质与量的关系。 （ 5 ）权变原则：市场是瞬息万变的，领导者必 须具备锐利的目光和机敏的头脑，随机应变。 （ 6 ）宽严相宜原则： —— 宽严公道，赏罚分明 —— 赏罚慎重，把握时机 —— 宽严相济，交替使用 11 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 7 ）弹性原则：体现为动态管理的原则，即在 领导活动中，领导者行使职能、确立目标和制定 计划时要留有余地。 （ 8 ）系统原则：领导者要运用系统控制论的原 理来把握事物，凡事从大局出发，系统化思考分 析和解决问题，要掌握系统的整体性、目的性、 结构性和层次性。 （ 9 ）反馈原则：决策执行中及时的跟踪了解情 况，以便及时进行调节。 12 三、领导工作的内容 1 、领导工作的内容之一——管人（招、育、用、留） 2 、领导工作的内容之二——管事（事业、事情、事务 ） 3 、领导工作的内容之三——管物（财物、商品、资产 ） 4 、领导工作的内容之四——“上管天” 5 、领导工作的内容之五——“下管地” 6 、领导工作的内容之六——“中间管空气” 人是生产力中最活跃的因素，一切社会 财富都是人的智慧转化的结果。 13 四、领导工作的过程 领导工作的过程示意图 领导者 领导环境 决 策 过 程 决 策 动 员 指 挥 组 织 被领导者 14 控 制 用 人 驾 驭 人 反 馈 过 程 管理语录（三） 同样一块铁，可以锈蚀消损，也可以百炼 成钢，为什么？或风吹雨打，或炉火熊熊，置 方环境不同。 同样一个人，可以庸碌无为，也可以成就 大事，为什么？或松散懈怠，或紧张有序，所 处环境不同。 领导抓管理，就是为下属创造出一个催人 向上，奋发图强的环境，促使下属发挥出最佳 战斗水平。 15 五、领导与制度化建设 1 、人才竞争与制度竞争 —— 长期以来引导的是“人才竞争观念” —— 人才竞争的背后是制度竞争 2 、企业管理中的“匹配理论” ——“ 个人——工作”匹配理论（重在个人能力） ——“ 个人——组织”匹配理论（重在企业制度） —— 制度与利润关联示意图 16 五、领导与制度化建设 员 工 与 利 润 的 关 系 利润的增长来源于顾客忠诚度 忠诚度是顾客满意的最直接结果 顾客满意受员工服务价值的影响 员工满意才能提供优质的服务价值 良好的制度环境才能提高员工满意度 17 五、领导与制度化建设 3 、传统意义的制度化 —— 部分人的理解是建立规章制度 4 、现代意义的制度化 —— 管理者和被管理者的观念 （“人治”与“法治”） 18 五、领导与制度化建设 5 、广义制度化的基本内容 —— 全面法制化（观念、机制、行为、规范） —— 内涵一：工作职责（部门职责、职位说明书） —— 内涵二：工作流程（部门、岗位流程示意图） —— 内涵三：工作规范（行为准则、考核标准、 ISO ） —— 内涵四：企业法制化成为风尚 19 五、领导与制度化建设 6 、领导的目标与管理的目标 —— 领导的目标是变革组织以长期适应环境的变化 —— 管理的目标是维持组织，使组织得以平稳运行 7 、目标管理的四个基本过程 —— 建立目标体系（锁链式目标—手段 / 次目标） —— 制定目标（目标体系、组织结构、负责人） —— 组织实施（主管人员、执行者 / 角色） —— 检查与评价 20 五、领导与制度化建设 8 、管理工作一般性思路 战略目标 阶段目标 工作规划 实施方案 人员组织 总体计划 分解计划 相关部门 相关人员 组织学习 项目实施 责任明确 充分授权 发布命令 过程监控 自主完成 适度指导 过程考核 结果评估 反馈对照 综合评估 结果考核 目标策划 21 管理语录（四） 在当今社会，一个人再优秀、再杰出，如果 仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。作为领 导者，必定要有组织、凝聚、驾驭各类人才的能 力，打造出一支具有集体主义观念与团队合作精 神的优秀人才队伍。 22 六、优秀领导者的综合素质 1 、领导者素质的基本特征 （ 1 ）综合性： ——“ 通才”与“德、才、学、识、质、体 ” （ 2 ）层次性： —— 领导一般分为高层、中层和基层 （ 3 ）动态性： —— 在学习化生存的今天，能力是个变量 23 六、优秀领导者的综合素质 各层次人员必要技能分析表 高层领导 中层干部 基层管理者 技术能力 人事能力 判断能力 备 24 一线操作者 注 代表含义：很重要较重要次重要 不重要 2 、领导者的综合素质 六、优秀领导者的综合素质 （ 1 ）品德素质：思想境界、事业追求、人生观、 价 值观、品德修养 （ 2 ）知识素质：合理的知识结构、广博的知识范 围、 较高的知识层次 （ 3 ）能力素质：学习能力、创新能力、综合能力 —— 学习能力： 观念 态度 方法 行动 —— 创新能力： 洞察 预见 决断 推动 应变 25 —— 综合能力： 信息获取能力 知识综合能力 利益整合能力 组织协调能力 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 4 ）心理素质： —— 敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质 —— 竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的 稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式 竞争心态（敢于面对竞争是自信力的体现） 开放心态（开放心态体现了学习态度和包容性 ） —— 坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量 体现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气 26 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力。 —— 领导的形象魅力：星相术存在价值与合理性 —— 领导的品格魅力： 人格的力量 意志的力量 信念的力量 性格特征 27 无情未必真豪杰 怜子如何不丈夫 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力： —— 领导的情感魅力： 人是情感动物，以情动人的艺术 3 、提高领导者综合素质的途径： （ 1 ）学习化生存： —— 内容选择、吸收速度 （ 2 ）交友与“以人为镜” （ 3 ）勤于思考总结 28 六、优秀领导者的综合素质 SWOT 分析方法 —— 优势、强项 (Strengths) —— 劣势、弱点 劣势 优势 Weaknesses Strengths (Weaknesses) —— 机遇、机会 (Opportunities) —— 挑战、威胁 (Threats) 29 挑战 Threats 机遇 Opportunities 六、优秀领导者的综合素质 认知坐标示意图 自己已察觉 3 1 别人 已察觉 别人 未察觉 4 2 自己未察觉 30 六、优秀领导者的综合素质 4 、企业领导班子素质结构 （ 1 ）年龄结构：整体年轻化与老、中、青三结合 “35 岁是道坎”与“年龄是个宝” （ 2 ）知识结构：知识结构立体化 技术、管理、金融、法律、社会常识 （ 3 ）智能结构：智能优化的综合体 组织、学习、调研、思维、表达、创新 （ 4 ）气质结构：气质协调互补型 31 六、优秀领导者的综合素质 5 、领导能力的基础 （ 1 ）领导的 3K —— 权力（ kenryoku ）：指挥系统，上对下的命令 —— 成果（ kekka ）：领导是能出成果的人 —— 权威（ keni ）：权力与权威的关系、权威的附加值 （ 2 ）权威三要素 —— 有效的专业能力（技术权威、理论专家） —— 业务经营能力（计划、执行、检查） —— 组织管理能力（人力资源调配） 32 六、优秀领导者的综合素质 6 、 WTO 之后领导者的 9 种新能力 （ 1 ）核心竞争能力 （ 2 ）战略主导能力 （ 3 ）互动影响能力 （ 4 ）自我调控能力 （ 5 ）动态决断能力 （ 6 ）创新意识能力 （ 7 ）现代流通能力 （ 8 ）多元思考能力 （ 9 ）人力资源管理能力 33 七、领导如何管理激励下属 1 、领导方法 —— 实事求是的方法：一切从实际出发，这是领 导方法的根本点 —— 群众路线的方法：从群众中来，到群众中去 第一线的员工更清楚市场 —— 矛盾分析的方法：分清主次，抓主要矛盾 —— 调查研究的方法：没有调查就没有发言权 —— 一般号召与个别指导相结合的方法 34 —— 全局与局部相结合的方法：以点带面 七、领导如何管理激励下属 2 、创造性领导的艺术 树立领导的权威性 让下级有一定的自主权 学会“弹钢琴”，分清主与 次 因人而异，区别对待 严于律己，宽以待人 善于沟通，巧于协调 相互尊重，各自职权 抓大事，勿拘泥于琐事 35 永恒的管理创新 七、领导如何管理激励下属 3 、领导服人的三种方式 —— 之一：力服 案例一：美国国际电报电话公司总裁“铁腕人物”吉 宁 案例二：“汽车大王”艾柯卡从福特到克莱斯勒 海尔对各层次领导干部的要求： 张瑞敏说：我们要求干部宠辱不惊，自强不息，保持 慎终如始、谦虚认真的作风，不断超越自我，真正意识到 能否承担起企业发展的重任，对自己是素质、人格的考验。 36 七、领导如何管理激励下属 —— 之二：才服 从三国时期的曹操说起 案例一：蛇口工业区著名企业家袁庚 案例二：世界首富微软总裁彼尔•盖茨 —— 之三：德服 历史上的刘备与宋江 案例一：日本经营之神松下幸之助 案例二：香港华人首富“超人”李嘉诚 37 七、领导如何管理激励下属 —— 力服、才服、德服的评价 力服为下：驾驭一般人，才智较低者， 诉求点：“努力做”，效果：恐惧的压力 ； 才服为中：驾驭智慧较高但尚未超过自己者， 诉求点：“怎么做”，效果：产生佩服； 德服为上：驾驭才智超过自己者， 诉求点：“做什么”，效果：建立信任感 。 38 七、领导如何管理激励下属 4 、管理与激励下属的方法 （ 1 ）营造良好的环境与氛围 —— 蓬生麻中，不扶自直 （ 2 ）领导者严格自律的示范效应 —— 其身正，不令而从 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 先表扬后批评：“三明治技巧” —— 公平对待员工：莫捧“明星员工” —— 用好自己的左膀右臂：副职与助理的角色 39 七、领导如何管理激励下属 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 多听下属意见并欢迎反对意见 —— 掌握授权的火候 合理分权：管理的辐度与层级关系 充分授权：明确职责与下属工作的自由空间 有效控权：考核与监督问题 —— 做时间管理的表率 —— 如何惩处下属（沟通与说服） 动之以情，晓之以理，损之以利 40 七、领导如何管理激励下属 小游戏： 游戏内容： 基本规则： 问题思考： 闭目撕纸 自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？ 41 八、基中层干部的沟通艺术 1 、沟通的种类及结构 —— 畅通沟通渠道 防干扰 反 馈 发送者 编码 渠道 译码 准确性、完整性、及时性、策略性 42 接收者 八、基中层干部的沟通艺术 2 、企业中的人际关系 人际关系在管理活动中非常重要，良好的人 际关系是组织中的润滑剂。 人际行为模式与人际关系 人际行为是指具有一定人际关系的各方表现出 来 的相互作用行为： —— 具有良好人际关系的各方，表现出有积极意义 的 行为，如热情、友好、关怀、支持等； —— 具有不良人际关系的各方，表现出有消极意义 的 43 行为，如仇恨、敌视、破坏、伤害等。 八、基中层干部的沟通艺术 •人际交往障碍 —— 利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 —— 不对称信息：信息传递的误差引起误解 —— 情感冲突：体现为处理问题的态度和方法 对企业管理干部的特别提示： 中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理 者必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做 : “ 打人不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。 44 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门冲突 —— 观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差 异 —— 利益冲突：各部门都会存在小团体利益 —— 职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 —— 目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 —— 内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张， —— 工作受影响，最终企业整体利益受损失 45 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门合作 —— 合作是指人们相互联合起来，为取得共同的利 益 而协调一致的活动 —— 合作在工作中的意义 合作有助于密切企业内部的人际关系 合作有助于提高工作效率 —— 合作的前提 合作部门的共同利益：目标一致 合作部门同时行动 合作部门相互信赖 —— 结构性合作与非结构性合作 46 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 合作与竞争：企业生存与发展的重要条件 —— 竞争的特点：两个以上的个体或群体为争夺同 一 目标而互相超越的活动 —— 竞争的功能： 激发员工拚搏的内在动力 增强企业活力和凝聚力 有利于新技术开发和人力开发 有利于营造企业内部良好的工作氛围 —— 竞争、合作与工作效率 47 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 处理同级关系的五大原则 —— 尊重：做人的第一前提 —— 信任：相互信任，互不猜疑， —— 宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量， 注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺 —— 真诚：“精诚所致，金石为开”， “ 人心都是肉长的” —— 自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩） 发怒是拿别人的错误惩罚自己 48 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 先治己，后治人 合理授权 颠倒论长短 健全制度 以德报怨 忌“越俎代庖” 主动沟通，增进感情 敢于承担责任 “ 海纳百川，有容乃大” 49 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 怒不对人 相逢开口笑 甘当配角 顾全大局 切勿妒忌 红花须有绿页扶持 勿“听风就是雨” 雪中送炭 50 管理 = 服务 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 1 ）上下级关系结构 —— 隶属关系：组织系统中必然会有隶属关系 —— 职能关系：传递、控制、协调、激发 —— 依存关系：平等相待，相互依存（领导关系轮 ） 上级 同级 领导者 群众 51 下级 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 2 ）上下级的差异性 —— 权位差异： —— 素质差异： —— 职责差异： —— 角色表演差异： 任何团队组织中的人群，都 存在着个性化的差异，我们必须 认同和理解它的存在。 （ 3 ）处理上下级关系的原则 —— 对待下级：平等、公正 —— 对待上级：服从、大局为重、认清角色 52 八、基中层干部的沟通艺术 6 、处理上下级关系的艺术 （ 1 ）协调上下级关系 —— 上下级之间要互尊互重 —— 上下级之间要互谅互让 —— 上下级之间要互来互往 （ 2 ）处理下级关系的艺术 —— 处理艺术之一：引力艺术 作风的吸引性 态度的相近性 利益的共同 性 需求的互补性 威望的征服性 感情的相通 性 53 目标的一致性 八、基中层干部的沟通艺术 —— 处理艺术之二：平衡艺术 平衡利益的可容性 平衡心理的可接受性 平衡空间的等距性 —— 处理艺术之三：信息沟通艺术 消除沟通障碍 建立全方位信息沟通网络 采取灵活多样的沟通方式 —— 处理艺术之四：弹性控制艺术 —— 处理艺术之五：保持距离的艺术 54 八、基中层干部的沟通艺术 —— 语言艺术之一：语言功底 —— 语言艺术之二：表扬的艺术 —— 语言艺术之三：批评的艺术 （ 3 ）处理上级关系的艺术 —— 注重第一印象 —— 学会理解上司意图 —— 选择与上司沟通关系的机会和场合 —— 同上司谈话的语言技巧 成功的企业家往往需要多方面的才能，可能既 是策划家、演说家，又是指挥家、实干家，还同时 是旅行家、冒险家。 55 八、基中层干部的沟通艺术 小练习： 学会赞美与融洽关系 前后相邻两人互相观察、交流，分别找出 对方的五至十项优点。 要求：每组至少有一对学员上台陈述、表演 。 56 八、基中层干部的沟通艺术 7 、基中层干部的心态修炼 成功在于心态 ——人的心理模式 ——象由心生 ——培养积极心态 ——基中层干部魅力培养 ——基中层干部管理心法 57 八、基中层干部的沟通艺术 8 、团队无穷的精神力量 —— 激发团队成员的内在动力 生存竞争力 精 神 资 本 灵 商 智商 情商 杠杆效能 推动文明 58 点 石 成 金 八、基中层干部的沟通艺术 9 、团队成员的精神激励 引爆成员生 命的核潜能 石头的价值 灵 智商 商 情商 积极的心态建设（信念：一切皆由心生） —— 乐观主义，相信明天会更好！ 59 管理语录（五） 世界上最宽阔的是海洋，比海洋还宽阔的是 天空，但比天空更宽阔的则是人的胸怀。一个优 秀的领导者，必须具备爱才之心、识才之眼、用 才之能、容才之德；其中尤其重要的是要有虚怀 若谷的容才雅量。 60
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领导力课程--培训师手册
1 行为领导力课程 -------电子版（3.0 版） 培训师手册 2 北京•人众人教育(Group) 研发中心 2006-12 前言 新版（3.0）的《行为领导力》课程是由人众人教育*研究院于 2006 年 12 月开发完成的。 这是一个为期两天的、以基地为依托课程。 一、在理论模型方面： 该版本的课程是采用目前各大商学院中首推的领导力课程作为基础理论模块而设计的，强调了领导力是 可以通过对于不同行为的修炼，直接提升的。虽然在部分环节上采用了与拓展训练常规课程相类似的项目，但 常规拓展训练通常强调的是团队、沟通、创新思维等等，而《行为领导力》课程 2.0 版则将在项目背景设定、回顾 引导、理论讲述等各个方面，贯穿了领导力 5 个行为的研讨； 二、在培训流程方面： 《行为领导力》3.0 版在形式上进行了新的调整，对视频、问卷测评等方式进行了进一步的调整，并加入了 针对领导力修炼的专用培训道具。在遵循体验式学习圈的理论前提下，进一步丰富了课程内容，并实现了多角 度、多媒体的全新体验环境。 三、在项目架构方面： 同常规的团队建设课程不同，在项目设计上，紧紧围绕领导力修炼的五种行为，并采用了一部分人众人 新近研发的项目，不但整个培训过程给人以耳目一新的感觉，对于领导力行为的提升更是具有极强的针对性。 本课程在编制过程中得到了公司内的领导、部门、同事等多方面的大力协助。在此，我们深表感谢。并期待着在 今后的工作中继续得到你们的帮助。 我们希望，该《培训师手册》能够使每个培训师在带领《行为领导力》课程方面感到有所帮助，并希望大家能将 使用中的意见、建议及时反馈于我们，以便及时更新、改进。 研究院 2006 年 12 月 * 北京 3 目录 1.0 课前准备…………………………………………………………………………………………1 1.1 材料清单 1.2 时间表 1.3 五大行为十大使命 2.0 热身……………………………………………………………………………………7 2.1 热身游戏 2.2 视频介绍 （略） 3.0 小热身…………………………………………………………………………………8 3.1 领导力分组 4.0 培训实施 4.1 以身作则………………… ……………………………………………………...9 4.1.1 项目 （断桥、七巧板） 4.1.2 理论 4.2 共启愿景………….…………………………………………………….……….12 4.2.1 项目 （盲屋） 4.2.2 理论 4.3 挑战现状……...……… （逐鹿中原） ………………………………………13 4.3.1 项目 4.3.2 理论 4.4 使众人行………………………………………………………………………14 4.4.1 项目 （越障） 4.4.2 理论 4.5 激励人心………………………………………….…………………….………15 4.5.1 项目 （跨越沼泽） 4.5.2 理论 5.0 大总结…………………………………………………………..……………..……16 5.1 领导力 FLASH 5.2 领导力手语操 6.0 备选材料…………………………………………………………………………..17 6.1 第一天晚上 Ppt（什么是领导?） 6.2 领导力自测分析、制作风铃 课前准备清单 4 序号 1. 物品 描述 数量 领导力展架 领导者经典语录 五个 2. 热身用 PPT 文件 专用 PPT 文件 1 3. 计算机用 Barco 4. 领导力的视频 5. 学员手册 和学员人数相等 6. 大总结用 PPT 文 1 1 录相：《亮剑》 1 件 7. 领导力 ppt 8. 培训师手册 1 9. 领导力风铃 和学员数量相等 10. 领导是什么 PPT 11. 领导力自测问卷 领导力总结 1 讨论会资料和操作形式 PPT 12. 扑克牌 13. 即时贴 1 用于学员之间反馈 备注 可重复使用， 5 时间分配表表： （标准版） 项目 特殊要求 项目时间（分 钟） 热身 PPT、视频、扑克抱团 150 小热身 领导力分组 15 断桥 领导力断桥 120 盲屋 盲屋评分 100 七巧板 分时间段记分 100 跨越沼泽 常规活动 90 驿站传书 驿站传书 120 逐鹿中原 多队参与 120 风火轮 多队参与 90 越障 招标越障 100 小总结 领导力互评、风铃 30 大总结 手语操 40 领导力评估 互动讲评、PPT 120 领导是什么 领导力讨论、PPT 120 课程分解 两天一夜的版本选择其中四个项目 两天两夜的版本选择其中的五个项目 6 卓越领导者的五种行为，十个使命 卓越领导行为 以身作则 领导者的十个使命 1. 明确并沟通自己的理念 2. 言行一致，为他人树立榜样 共启愿景 3. 展望未来，想象令人激动的各种可能 4. 诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗 挑战现状 5. 通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会 6. 进行实验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习 使众人行 7. 通过强调共同目标和建立信任来促进合作 8. 通过分享权利与自主权来增强他人的实力 激励人心 9. 通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献 10. 通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利 7 目标: 任务: 2．1 热身——扑克抱团游戏 加强学员对于体验学习圈的理解，增强热身的参与性，培养感悟分享的意识与习惯 所有人员每人拿一张扑克牌，按照游戏规则，每一次找到自己的伙伴，如果不能顺利完成任务，就 被淘汰，一共进行四轮，争取存活的时间越久越好。 优势: 1. 学员参与度更高 2. 学员更愿意讨论领导力话题 3. 有更多领导力实践的机会 人数要求：十几人到五六十人 操作步骤以及方法： 一、按照人数多少准备扑克牌，多少比例基本按照现有扑克牌的比例，JOKER、A、 数字、花的比例基本按照 1/2/10/3 设置，比例可以调整但基本保持平衡 二、说明游戏任务是按照培训师喊出的数字用加法抱在一起。代表数字 JOKER:1--10;A:1/5/10;数字：分别代表自身数字；花：－3（负三） 三、一般进行四至五轮，数字从负十九依次往下，最后一轮一般在三到五之间 四、请每一轮淘汰的队员（代表）发言，谈为什么被淘汰 五、请最后剩余的队员谈活动感受 六、结合队员感受谈身份代表：JOKER:高管；A：中层；数字：基层；花：后勤人员 七、结合层级不同，讲解每个层级对于组织贡献以及生存道理。 游戏回顾内容简介： JOKER:亮出身份、提供支持、明确资源 A:知道领导，笼络下属 数字：跟对领导，积极主动 花：主动积极、跟对领导、找到窍门等等 游戏进行时间一般为二十分钟左右，视讲解和进度决定。 目标: 任务: 优势: 1. 3．1 小热身——领导力分组训练方法 提高讨论效果,并且使更多的学员有机会参与领导实践. 将每队学员分成 4-5 个小组,每个小组就是一个领导团队,在各个项目重承担领导任务. 学员参与度更高 8 2. 学员更愿意讨论领导力话题 3. 有更多领导力实践的机会 步骤和方法: 第一阶段: 小热身分组 1. 每个领导团队尽量不超过 3 个人.可根据项目的多少,适当灵活运用. 2. 每个小组,再选出一个负责人.从现在起可以开始思考角色的分工和合作. 3. 可以提示大家: a) 每个学员都将成为某一个项目的领导团队成员. b) 可以开始思考角色分工 c) 每个团队都有机会承担一个项目的领导任务,共同分享反馈. 第二阶段: 领导实践 1. 在项目具体项目开始前,自愿或者是按顺序确定下一个项目的领导团队. 2. 新任领导班子上任讲演 3. 培训师祝贺并确认新任领导班子成立 –集体掌声确认 第三阶段: 团队分享 1. 项目分享 2. 点评领导小组的表现 3. 领导团队分享: 4. 培训师点评 5. √做的非常好的地方 ↗ a) 与本项目的培训目标相一致的重点阐述 b) 对活动中发生的问题的分析 有待提高的方面 领导者的建议 a) 让本项目的领导团队成员,作为一个领导者对下一个领导团队的建议. b) 如:您刚才经历了非常多的考验和思想激荡, 作为一个领导者对于下一个领导班子,您有什 么建议? 第四阶段: 新领导班子的成立 项目 1. 确认新任领导班子 2. 请新任班子总结上一任问题及如何避免 3. 新任领导班子上任讲演 4. 培训师祝贺并确认新任领导班子成立 –集体掌声确认 领导力断桥 项目时间：120 分钟 团队活动 行为领导力理 以身作则 论 实施细节 由领导小组担负安全、加油、鼓励等的组织和分工工作 序号 引导问题 活动现象 回顾简介 1 你跳的那一刻 每个人遇到困难的表现 一个人是否能够成功，要看他是否具有自信、勇气、胆量和 在想什么？如 是不一样的，每个人都 认识自我的勇气。但丁格言：“信为你有，你即拥有”。当困难 何有一个积极 有自己的想法 真正到来的时候，我们需要考验的是自己。人生的道路是自己一 9 的心态？ 个脚印一步一步走出来的，我们能够面对的就是拿出这种挑战的 精神。 h2 在高空晃动的 有的队员在断桥上，木 事实上，断桥的恐惧来源于环境得变化。在地面上能轻易跳跃的 很厉害，你当 板纹丝不动；有的队员 距离，在高空中我们感受到了挫折感和冲突感。这种压力和变化 时怎么想的？ 在断桥上，木板摇晃的 会让组织成员的心理产生防御机制，过重的压力可能还会引发不 你又是怎么克 非常剧烈； 良的生理反应。让组织成员对压力有所准备，通过减少压力因 服的？ 3 素，可以帮助压力向动力的转化。 你是如何看待 有些队员在断桥上给培 行动是克服恐惧的武器。专注自己的工作！站在断桥上觉得很 压力 /变化的？ 训师“示弱”；有的给 晃，一旦你专注于自己的事情（跳过去），你就不在觉得晃了。 又是如何调整 培训师“谈条件”；返 一味担心工作外部环境的变化并不会有助于你完成工作，反而使 自己的心态？ 回的时候木板距离加大 你犹豫不决，专注自己的事情，一旦决定了，你只要考虑的是执 了，大家的反应多样… 行！寻找一切可利用的资源帮助自己，才有可能完成挑战。“少 … 为失败找借口，多为成功找理由！”，在面临压力与挑战的时候， 我们应该多关注成功的机会而不是困难，“行动是成功之母”，努 力把机会变为现实，以积极的心态应对各种挑战。 4 5 如何看待在断 有些学员能够果断的跳 “多思丧智、多虑害勇”。面对选择，我们给自己的答案是 桥上的诸多选 跃；有些队员犹豫半天 “做”还是“不做”。而机会和风险是同在的，当然不做永远没 择？ 也不敢跳跃；有些队员 有机会，永远不会成功。只有善于抓住机会的人才能更快的走向 犹豫半天最终也没有跳 成功。舍得舍得，不舍怎得。当没有选择得时候，有时更容易形 跃…… 成行动。当然有时后退本身就是一种选择。 如何来看待断 断桥项目中有这样一个 我们通常把断桥前方的木板比作是我们的目标，也就是说一 桥当中木板距 有趣的现象，无论我们 个的目标和努力程度直接成正比。目标设定的越高，我们的努力 离的问题 把断桥的长度设定为多 程度就越高。目标的设定应该遵循 SMART 原则，即目标设定要 宽，跳跃断桥的人，往 明确、可衡量、可接受、实际而且具有时限性。当然目标的实现是 往都是只有脚的前脚掌 阶段性的，可以分解实现。当我们克服一个苦难以后，我们会愿 踩在木板上，我们把这 意接受更大的挑战。 种现象称为脚前掌现 象。 项目 断桥 项 目 时 间 ： 120 分 团队活动 行为领导力理论 以身作则 钟 实施细节 由领导小组担负安全、加油、鼓励等的组织和分工工作 序号 引导问题 活动现象 1 总结语 光有头衔还不够，你还要靠自己的行动赢得人们对你的尊重，卓越领导者知道，如果他们想 以身作则 回顾简介 得到认同，实现更高的目标，他们必须为其他人建立行为规范。 领导者最重要的是做到“用你的信心进行领导”。所以领导者必须有自己的信念和信心。不 仅如此，要有效地表达出他希望别人采取的行为模式，领导者必须首先明确他们的指导原 则。领导者的行为比语言更重要，它可以反映出领导者是否真正认真对待自己所说的话。语 言与行动必须一致。实际上领导者总是走在前面。当然，领导者要制定战略和执行战略的计 划，但他们为人们做表率并领导者拥有一种力量，花时间和人们在一起，在同事的身边工 作，通过自己的行动把心中的信念讲述出来，在不确定的情况下有清醒的认识，提出问题让 人们思考。以身作则就是通过领导者个人的直接参与和行动，为自己赢得领导的权利和尊 10 重。 项目 七巧板 项 目 时 间 ： 100 分 团队活动 行为领导力理论 以身作则 钟 实 施 1 记分表记分的过程中要按照时间段记分或记录详细时间 细节 2 控制项目时间，保持项目进展过程，体验时间不能少于 30 分钟 3 活动过程中，不采用明确领导力小组和上任宣誓的环节 序号 引导问题 活动现象 回顾简介 1 你清楚你身边队友的任 不同的小组争抢资源， 一个团队分成七个工作组，模拟企业中不同部门或者 务吗？ 自己协调资源的过程 各个分支机构，通过团队完成一系列复杂的任务，通 中，大家互不相让…… 过主动沟通，才能明确每名成员的任务，采用合理的 沟通方式，明确团队目标，我们才真正能跳出部门利 益，才能真正展开有意义的合作。 2 您知道团队的目标是多 有的小组不紧不慢的拼 活动目标是1000分，第七小组是活动中的领导，他们 少吗？究竟谁是活动的 图，有的小组完成自己 掌握着组织的目标，在项目过程中担负着协调资源、了 领导？ 任务之后就开始休息… 解各个小组的任务及掌控的项目进程。 … 3 你如何来看待第七组的 第七组忙着帮助其他小 作为领导者如何明确领导地位、如何制定决策、如何加 11 任务？你认为第七组怎 组传递七巧板，没有明 强主动领导的意识，如何将决策和信息有效的传达下 样做，才能解决活动中 确团队目标…… 去，使下属能够积极配合和推动资源的使用效率 我们每个小组都有自己 有 些 小 组 从 10 分 做 结合项目的结果和得分的时间顺序和分值大小，从团 的任务，但是分值是不 起，有些小组先做 队成长的过程进行分析，并且可以根据每个小组的操 同的，我们如何选择先 20、30 分的再做 10 分 作情况与实际现象相结合，抓住事物的轻重缓急。 后顺序？ 的 ， 有 些 小 组 先 做 40 出现的问题？ 4 分的…… 5 七巧板究竟够不够，如 活动场面混乱，大家想 协作的三个层次：资源本身的共享、产品共享、流程共 何看待资源的稀缺？如 改变这样的场景，然而 享 何才能提高团队协作的 越想帮忙，组织越乱， 资源本身的共享是指只传递七巧板和图纸本身，每一 效率？ 很多小组有很多多余的 次拼图依然是资源的重新的整合和研发，耽误的是传 七巧板，然而有的小组 递板子的时间和拼图时间；产品共享是指将整个图形 没有资源，个别小组也 的板子和图纸整体传递，耽误的是拼图的时间，大大 在分享资源，却不能充 缩短资源本身协调的困难；流程共享是结合产品共享 分落实到每个小组…… 和资源共享，并考虑先后顺序、缺勤理论、拼图理论得 到的。 总 结 光有头衔还不够，你还要靠自己的行动赢得人们对你的尊重，卓越领导者知道，如果他们想得到认同，实 语 现更高的目标，他们必须为其他人建立行为规范。 领导者最重要的是做到“用你的信心进行领导”。所以领导者必须有自己的信念和信心。不仅如此，要 有效地表达出他希望别人采取的行为模式，领导者必须首先明确他们的指导原则。领导者的行为比语言更 重要，它可以反映出领导者是否真正认真对待自己所说的话。语言与行动必须一致。实际上领导者总是走在 前面。当然，领导者要制定战略和执行战略的计划，但他们为人们做表率并领导者拥有一种力量，花时间 和人们在一起，在同事的身边工作，通过自己的行动把心中的信念讲述出来，在不确定的情况下有清醒的 认识，提出问题让人们思考。以身作则就是通过领导者个人的直接参与和行动，为自己赢得领导的权利和 尊重。 项目 项 目 时 间 ： 100 分 盲屋 团队活动 行为领导力理论 共启愿景 钟 实 施 1 盲屋的布置必须结合项目任务书一起完成 细节 2 项目任务书当中，结合难度要求，给画图的角色设定不同的分值 3 序号 引导问题 活动现象 回顾简介 1 谁是这个活动中真 每一种角色都希望成为活 盲屋中真正的领导就是画图的人，在他们手中掌握着 正的领导？您认为 动的主导，但是不久大家 团队的任务，而且有分值的要求，轻重缓急和信息的 领导应该做那些事 会发现真正的领导…… 有效性。 如何看待活动中沟 哑人拍打盲人或者给盲人 盲屋中，我们制造了复杂的场景。每一方都有自己的沟 通的障碍？ 写字，盲人感知哑人的信 通的壁垒，只有充分建立沟通的渠道，我们了解决策 号，画图的人大声喊叫告 的方向，真正架起沟通的桥梁，让我们的内心看的更 诉盲人的目标…… 清楚。 情？ 2 12 3 4 我们都有那些方 哑人是按照自己的思路还 在目标不清晰的状况下，我们会出现对于资源利用的 法？我们是如何制 是按照画图的人的指使， 分歧：沟通三个要素：第一：沟通一定要有一个明确 定决策的？ 盲人究竟是靠感知还是靠 的目标；第二：达成共同的协议；第三：沟通信息、思 哑人的指引…… 想和情感。 团队在实施过程中 每个人都不知道什么是得 根据已知条件，找出解决问题的关键问题和关键环 主要的问题是什 分的关键，如何找到得分 节，达到总分，我们必须明确找到真正的途径。每一方 么？ 最多的？ 的配合，除了语言的沟通，行为的沟通以及传递过程 中自我观点的认知。 5 您认为你为团队做 哑人为团队最大的帮助是 任何一个团队的个体都很难完成组织目标，我们必须 出了那些贡献？ 解决盲人的方向和细节的 学会利用团队的力量，团队的智慧，才让我们能够达 最终确定，真正的位置的 到那不可能的高度，完成那不可能的任务。我们安排不 传达和感知依然是盲人口 同的人担当不同的任务，各尽其能；我们对每个因素 中发出来的，画图的人却 进行评估，合理安排。计划得当，我们才可能在限定的 知道什么是最重要的，并 时间完成任务。 且知道团队的目标。 总 结 语 卓越领导者为组织描绘了一个令人激动的、非常吸引人的未来的时刻。领导者有远见，对未来有梦想， 他们坚信这些梦想会实现。每一个组织，每一次社会运动，都开始于一个梦想。领导者能够抓住时间的经 络，描绘出他们及其追随者在不久的未来能够拥有的充满吸引力的机会。领导者有一种欲望，改变事情的 本来面目，创造前人没有创造的奇迹。在某种意义上，领导者生活在未来。在他们还没有开始某个项目以 前，他们已经能够“看到”事情的结果是什么样子，就像设计师绘制蓝图或者工程师构建模型一样。 领导者的工作就是调整焦距，使人们能看到宏大清晰的画面，看到组织的整体目标或愿景，使人们对 未来有更清晰的认识，知道自己也可以为此填砖加瓦。有了这样的认识，他们才能有效地、自信地贡献全部 力量。 项目 项目时间：120 逐鹿中原 团队活动 行为领导力理 分钟 挑战现状 论 实 施 1 由领导力小组负责分工、战略以及相关团队的组织 细节 2 每个团队都必须争取最终的胜利，选择不同的策略，检验执行与设定目标的差距 3 序号 引导问题 活动现象 回顾简介 1 你觉得逐鹿中原中 规则的变化，每个筒位置 每个团队的先决条件是不一样的，这就要求我们必须 对你最大的挑战是 的不同，人员分工的合理 选择适合我们的策略和方式与方法。当领导者尝试用全 什么？ …… 新的方法做事时，他们将自己和别人都置于了风险之 中。要想突破各种妨碍我们思想的规则，改善我们做事 的方式，我们必须愿意去冒险。特别是需要创新的时 候，我们必须去做那些我们认为是不可能做到的事。 2 3 当规则变化以后， 有的队员开始专注与联系 最有效的改变过程是渐进的。将大的问题分解成小问 我们从上一轮中都 一个动作，人员更明确的 题，分成切实可行的步骤，让人们说很多次“是”， 有那些收获？ 分工，有了人员的调整或 而不是只说依次。成功的领导者将整个过程分解成可测 者更换…… 量的目标，帮助他人看到怎样才能取得进步。 有的队员开始议论规则的 不确定性、风险、错误，是我们为了革新、变化和最终的 你是如何看待这些 13 变化的？ 不公平，有的队员相互之 学习所付出的代价，但是我们怎样才能接受失败是不 间互相干扰，有些队员破 可避免的，要革新就有压力这样的观念呢？积极的应 坏甚至将别人的球藏起来 对压力，培养心理承受能力以及相互合作坦诚的意识。 …… 4 5 你是如何来看待自 每个团队的初始条件的差 团队达成共识，都知道在你的组织什么是正确的做事 己团队在整个活动 异是巨大的，有些拥有很 的方法，尽管选择的范围有限，但人们依然有选择的 中的定位，如何才 好的资源，有些则很差， 余地。选择的余地越大，部署的空间也越大。领导艺术 能胜利？ 有些处于中间，规则本身 就是知道如何在当需要将注意力集中于一件事时仍然 并没有完全改变均衡…… 能够创造一种广阔的空间。 如何来看待你们所 50 分、30 分、还是 10 分… 当人们感到挑战的压力时，他们会表现的更好，要寻 制定的策略？ …？ 找加大他人工作挑战性的办法，让人们一起解决难题 或者开启一项新的服务，一次新的进程。让猎寻机会成 为一次有趣的探险旅行。 总 结 语 领导者是开路先锋，他们愿意步入未知的世界。他们寻求改革、进步和提高的机会。领导者并不是唯一 开发新产品、新服务或新程序的人，实际上，他们更可能不是这样的人。他们的革新更多的来自于别人而不 是他们自己。 领导者的主要贡献在于能够识别好主意，支持好主意，愿意挑战现有的体制，得到新产品、新服务和 新程序，并改变现有的体制。更确切的说，领导者是较早采用革新的人。领导者清楚的知道，革新和变化有 风险，可能失败，但他们还是要往前走。采取小步前进的方法可以对付潜在的风险和可能的失败，积累一 些小成果可以使人产生信心面对更大的挑战。当然每个人对于风险和不确定性的感受是不同的，领导者也 要注意其追随者控制挑战性局面的能力。 项目 项目时间：100 招标越障 团队活动 行为领导力理 分钟 使众人行 论 实 施 1 分成三个小组，进行招标，两个小组投标，一个小组审核 细节 2 审核小组依据投标小组越障的思路、人员分配以及安全保障整体决策 3 最终由中标小组担任领导团队，组织全体成员完成 序号 引导问题 活动现象 回顾简介 1 招标小组打动评审小组 三根竹竿的绑扎方式、人 找到资源的特性、人员的特长，并将他们用科学的方法结合起来，就是 的原因是什么？ 员的分配、以及第一个最 资源利用的最大化。团队成功往往需要的是有创意的可行的办法，成功 后一个人过网的方式…… 是有风险的，但尝试是有代价的。 执行过程中我们是否严 有时我们发现每个方案都 只有真正达成统一的决策，其余的队员才能真正的投入。创新必须形成 格按照这个方案来实施 有好的因素，有的团队坚 统一的目标和共识，充分沟通，听取更多人的意见，明确人员分工， 的，有没有补充或者调 持采用自己方案，有的团 才能真正推动计划的落实。 整？ 队则结合两种方案，还有 2 的团队采用新的方案…… 3 执行过程中我们有哪些 有的团队是队长在队首发 多数企业的失败，并不是策略不对，而是欠缺执行策略的能力。执行能 做得好的地方？哪些地 号口令，有的团队是一起 力某种意义上就是说当组织遇到变化之后应变和适应的能力。在这个过 方还有进一步改善的空 喊口令，有的团队是大家 程中，我们对于规则的理解要有一个统一，但是决策在执行过程中， 间？ 靠摇晃身体来找到节奏… 我们发现了偏差，问题和矛盾在偏差中迅速爆发出来。 … 4 在越障的过程中，领导 有的团队成功后激情高 团队成熟的标志之一就是工作的时候是一个领导组织的过程，而不是 14 5 团队是如何分工的，你 昂，有的团队积极总结经 一个自发的过程，明确领导，统一行动，以防止主观冲动、盲目行动， 们是如何调动、发挥其 验，有的团队则垂头丧气 并且领导必须学会控制团队成员的情绪，这样团队才会真正关注执行 他队员的？ …… 的细节，对结果负责。 越障这个环节的关键环 谁是第一个通过越障的队 个人的工作往往会影响整个团队，并将这个错误迅速放大到全部。在这 节是什么？我们是如何 员，谁是最后一个通过越 个时候，如果我们没有对个别操作不佳的朋友给予提示或者帮助，组 控制的？ 障的队员，谁是最困难的 织的效率会迅速下降。对于团队制度和奖励必须非常明确，必须形成每 队员，谁是最灵活的队 个成员对个人结果和团队结果负责的意识。个人的成功离不开同伴的配 员，竹竿最后如何搬运过 合与协作，也不能因为只顾个人而忽略团队的整体绩效。 网……？ 总 结 语 领导者尽力使人们感到自己强大而有能力——好像他们能做的比他们过去认为可能的更多——他们将 把全部的力量使出来，甚至超出他们的预期。如果领导是建立在这样的一种信任和自信的基础上，人们将 接受风险，进行改革，赋予组织和行动以活力。通过这样的关系，领导者把他们的追随者也转变成了领导 者。 单靠一个人的努力，伟大的梦想无法变成现实。领导力就是团队的努力。卓越的领导者能让其他人行动 起来。他们培养合作精神，建立信任的氛围。团队工作的感觉远不只是几份直接的报告和几个亲密的朋友。 领导者使其他人能够做好工作。他们知道，那些希望实现愿景的人必须有一定的权力和自由，领导者要让 人们感到，他们是强有力的、有能力的和敢于承担责任的人。让其他人行动起来，领导者靠的不是行使权力 而是取消权力。卓越领导者加强每个人实现其承诺的能力。 项目 项目时间：100 跨越沼泽 团队活动 行为领导力理论 激励人心 分钟 实 施 1 由领导团队带领团队完成 细节 2 项目分为三个部分，制作过程、练习阶段和比赛阶段 3 制作阶段，必须首先讨论绑扎方案，经过论证和决策以后才可以实施 序号 引导问题 活动现象 1 我们如何来利用资源 每个团队绑扎的方式、 在制作过程中，如何搭配资源，如何合理的使用资源是 绑扎的？制作过程中 利用绳索的形式和人 成功的基础。只有分工到位，使得每一个环节都得到有效 我们是如何分工的？ 员分工是不同的…… 的处理，每个人将特长发挥到极致，才能带来团队成功。 练习过程中我们是如 练习过程团队人员的 如果说制作过程中，靠部分人员可以完成，实际行进则 何有效使用人员和物 合理分配，资源的有 要求全体人员的统一。往往在复杂困难的任务面前，大家 资的？ 效的调整利用，领导 能迅速意识到分工配合的重要性，甚至不用过多的语言。 的明确，口令的统 因此我们必须创造这样一个环境，让所有的队员既能享 一，节奏感的把握… 受到成功的喜悦，又能感受失败的打击。敢于面对成功与 … 失败的团队，敢于承担责任的团队才真正具有战斗的精 2 回顾简介 神。 3 通过练习，我们发现 有的团队是队长在队 如何才能抓住团队成功的关键，找到科学的方法：分配 了那些窍门？ 首发号口令，有的团 合适的人员，首尾队员对于行进的控制是最大的，提绳 队是一起喊口令，有 队员是前进的动力，口号是节奏，保持稳定而合适的频 的团队是大家靠摇晃 率…… 身体来找到节奏…… 4 针对比赛结果，如何 有的团队成功后激情 成功和失败只在转瞬之间，我们只有不断创新的和尝 来看待团队的发挥？ 高昂，有的团队积极 试，不懈的坚持和努力，敢于打破常规，只有团队成员 15 5 总结经验，有的团队 相互努力和包容，不断的自我激励，胜利始终掌握在我 则垂头丧气…… 们手中 如果只是针对这三个 绑扎过程手忙脚乱， 真正对于团队的考验其实是如何使大家的想法真正落实 阶段，你觉得哪个阶 练习阶段不断尝试， 到行动，对于人员的管理协调最为困难，团队的成功越 段对于领导者的挑战 比赛阶段波澜起……。 来越依靠每个团队成员的时候，领导者如何调动每个团 最大，为什么？ 队成员的积极性，培养团队整体作战的能力就显得十分 关键。 总 结 领导者工作的一部分就是要表扬人的贡献，在组织中创造出一种庆功的文化。它也不应是一个做作的庆祝 语 会，只用于培养一下同事的感情。激励人心是一件严肃的事情，领导者要从行动上把奖励与业绩联系起 来，并保证让大家看到。如果人们努力提高了质量、开创了一项新服务，或者做出了其他的巨大的变化，领 导者要做一些事使人们确实看到这些，让人们知道这符合组织的价值。领导者也知道，如果热情而用心地 办庆功和表彰会，就可以建立一种集体的认同感，强化人们的献身精神，从而使一个集体做出杰出的贡 献。 目标: 任务: 5．2 手语操 将行为领导力形象的展示和记忆。 通过学习手语操，将行为领导力的五大支柱形象的记忆在心中。 步骤和方法: 第一个手势: 以身作则 将右手大拇指指向自己的面部，与眼睛与鼻子高度相当 以身作则是领导者对于自身的行为要求，是一种内在驱动的能力，是严格要求自己为团队做好的行动的 模范，行为是最有力证明，以身作则给团队带来的是号召力。 第二个手势: 共启愿景 将右手的食指指向左手的掌心，与胸部的高度相当 共启愿景是领导者明确目标，设定愿景，使跟随者知道奋斗的目标和方向，就象火箭发射按钮一样，目 标清晰，共启愿景就是影响力，某种意义上共启愿景是领导者最重要的能力，也是我们最不关注的能力。 第三个手势: 挑战现状 将中指弯下，掌心向着面部，与面部高度相当 挑战现状是一种勇气，是一种胆量，是一种能力，挑战永远是源自于内心的，对于挑战来讲，更多的是 对于自身的要求，只有敢于变化和创新，才能真正给团队带来帮助，共启愿景给团队带来的是创造力。 第四个手势: 使众人行 将无名指弯下，掌心向外，手臂向外伸直 使众人行是领导者将想法、目标、战略落实到地的关键，作为领导者如何推动跟随者自觉、自愿地将执行 落实到位，为结果负责，使众人行给团队带来的是推动力。 16 第五个手势: 激励人心 将小拇指伸出，指向自己的心口 激励人心是领导者能不能在困难面前不断的自我激励，能不能真心的激励自己的下属，能不能尊重大家、 团结大家，建立真正的团队文化，激励人心给团队带来的是向心力。 领导力是可以通过练习提高的： 领导力就是在实践中有用的一系列人们能看到的技巧和能力。任何的技巧都可以强化、磨练和提高，只要你有 这方面的动机与渴望，只要你实践再实践，只要有一种行为模式。 领导力行为自测结果分析 一、 概况 测评很重要的一个功能是把一些定性的东西定量化。单个人的测评本身的是一个绝对的感觉， 需要有一个坐标系做参照，得到相对的结果才更有意义。 本测评的最主要的作用： 1. 使大家加深对领导力的印象，特别是从日常工作角度来看不同行为的体现 2. 通过自评，了解从自己的角度看，哪些地方做好，哪些地方有待提高 3. 可以就你自己的特长及低分项和队友进行分享，找到原因及对策 使用本测评的注意事项： 1. 本测评的最主要目的是为了加深对领导力行为的印象，故问卷的题量有限，不能完全代替 2. 一个全面的领导力评估； 本测评只是自己给自己打分，如果想对自己有一个更进一步的了解，还需要做一个 360 度 3. 4. 测评（既，请你的老板、同级、下属、客户一起为你提供反馈）； 做测评最重要的是对某一问题的具体的反馈，而不应将注意力集中在分值上 由于每个人站的角度不同，结果可能差异很大。但很重要的是首先放弃自己的内心成见， 换位到不同的角度去看问题，这样才能得到“大象”的全貌； 5. 关注自己的优势，更多地去发扬自己的优势，而不只是改进不足。 二、 操作方法 1. 2. 请所有朋友先完成测评问卷 请将各项得分竖向相加，并将结果汇总在最下边的横线下 记录汇总值及所有问题中你为自己打分最高的三项及最低的三项 三、 人众人领导力行为指数及分析 人众人公司根据近年来在培训过程中收集到的数据，整理出了一套领导力行为自测问卷，并将 历次测评的结果进行了统计，得出了“人众人领导力行为指数”。历次数据整理的均值如下（反向 题的分数为经过转换后的得分）： 17 行为 平均值 特色值（低于 3 分或高于 4.2 分） 3.23 以身作则 5、我可以自如地举出最近一周内所做的符合共同 1.97 价值观的事情 共启愿景 3.60 挑战现状 3.21 10、在我描绘对未来的设想时，常有人质疑它所 带来的好处(反向题) 4.46 13、我会主动为自己设置有挑战性的目标 2.69 15 、我乐于接受团队和组织现有的状况（反向 4.20 题） 使众人行 4.20 20、我发自内心地尊重每一个同事 4.71 22、就我的经验来看，群体合作能提高个人的工 4.23 作效率 23、同事负责的事情我通常不用费心去检查 4.34 25、当团队取得大的成绩时，我会积极发动大家 1.97 3.62 激励人心 来庆贺 26、我能让每个同事感觉到他们做出了重要贡献 四、 4.46 此次测评与总体常模的对比分析 大家可以看一下，我们自己的测评结果和总体样本在哪一项优势最明显，在哪一项上差距最大？为什么？ 领导力行为自测分析图 行为 项目 以身作则 共启愿景 挑战现状 使众人行 激励人心 人众人领导力行为指数 本次结果 3.23 2.83 3.60 3.08 3.21 3.42 4.20 3.25 3.62 3.25 最高值 最低值 3.17 2.50 3.33 2.83 3.50 3.33 3.67 2.83 3.83 2.67 五、 此次测评与总体常模的对比分析 18 做这个问卷有什么用？ a) 目的是对卓越领导者的五个行为理论有一个深刻的理解 b) 通过问卷的自测练习，对自己在五个行为方面有较清晰的认识 c) 根据自测结果，自己可以有针对性的思考和学习计划 各个行为的分数是平均的好吗？ a) 不一定 b) 评估是一种自我评估，精确的需要作 360 度评估。 c) 其实，专家是期望各个行为都较高，不应该有致命的弱项。 d) 领导是一门艺术和科学的综合体，没有绝对的标准，这五个行为是一个统计的结果， 是一个普遍意义上的理解，他代表了一个普遍性，但是具体的“领导”又是一个小 群体的工作方式。 e) 关键是你的领导风格与团队的匹配。 f) 在组织成长的不同的阶段对领导行为侧重的要求又不同。 一个分数特别高如何理解？ a) 这说明你的这个行为实施的较多，你的“领导”过程中比较喜欢使用这种行为，你 可以考虑这种现象是否有负面作用？是否有必要提升其他各个行为的使用频率？包 括需要考虑别人怎么看？这是需要你具体思考的问题。 b) 这不一定是坏事，需要综合其他几项行为进行考虑。 领导力自我评估问卷 请用 1～5 的数字来反映你对以下陈述的赞同程度，数值越高，代表越赞同这一陈述。 1 我认为共同理念强调多了反而失去效果 2 我更关注问题的解决，而不是强调处理问题的原则 3 当我的行为与大家认可的价值观有些冲突时，我希望没有人发现 4 我喜欢和众人说起我心目中理想的领导方式 5 我可以自如地举出最近一周内所做的符合共同价值观的事情 6 当小组的目标和计划不明确时，我会带头把它弄清楚 7 我会在无意识中流露出对未来的不确定性 8 我喜欢把我对未来的各种设想说给同事听 9 同事认为我对未来的想法很难实现 10 在我描绘对未来的设想时，常有人质疑它所带来的好处 11 同事乐于向我谈起他们对将来的想法 12 我很善于唤起同事对未来的热情 13 我会主动为自己设置有挑战性的目标 14 我通常对新概念、新思想持谨慎态度 15 我乐于接受团队和组织现有的状况 16 为了追求超越，我常常打破常规来做事 打分 19 17 18 我认为，不管什么理由，失败都是令人难以接受的 我常鼓舞自己和他人冒已经分析过的风险 19 在规划工作时我习惯于独自思考 20 我发自内心地尊重每一个同事 21 我经常发现事情来临时找不到适合的人来做 22 就我的经验来看，群体合作能提高个人的工作效率 23 由同事负责的事情我通常不用费心去检查 24 有时我请别人做事，却忘了告诉他们这有什么意义 25 当团队取得大的成绩时，我会积极发动大家来庆贺 26 我能让每个同事感觉到他们做出了重要贡献 27 团队成员表现的好是应该的，不需要特别的赞扬 28 在我的工作团队中口头赞赏起到的作用不大 29 在我的工作团队中值得庆贺的事情不多 30 同事做的出色工作在团队和组织中传播的很快
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GE领导力发展体系
GE 领导力发展体系 作为最成功的世界级企业之一，美国通用电气公司（GE）在员工培训与发展方面的探 索与实践，亦堪称世界级典范。GE 的可持续发展，很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之 以恒的人才战略，归功于 GE 克劳顿培训中心（现称约翰.韦尔奇领导力发展中心）的成功 实践。GE 克劳顿培训中心最有特色的项目是领导力发展体系。 GE 克劳顿培训中心创立于 1956 年，是世界上第一家大公司的商学院，位于纽约州哈 得逊河谷。作为 GE 高级管理人员培训中心，有人把它称为 GE 高级领导干部成长的摇篮， 而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。克劳顿培训中心最早建立的第一个合作培 训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白 GE 的业务是什么、 业务怎样运行。 80 年代，GE 发展迅速，GE 的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成 了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。80 年代中期，GE 时任 CEO 杰克.韦尔奇 认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行 了大规模的改造。在所有部门削减成本的时候，GE 投资了 4500 万美元改善了克劳顿村的 设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。 在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代 GE 领导者提出了五点要求： （1）变革组织。韦尔奇要求 GE 的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建 组织的愿景和组织架构。 （2）开发全球的产品和服务战略。韦尔奇认为，GE 为了更加国际化，必须提供世界 级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。为此， 领导者必须：创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和 绩效标准。 （3）发展战略联盟。为了获得迅速发展，建立战略联盟是必然的选择。为此，领导 者必须拥有：发掘和筛选潜在伙伴的能力；谈判技能；合理设定合作条件的能力；良好的 协调能力；整合能力。 （4）全球协调和整合。地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能 力来实现组织的整合。 （5）全球化配置人员和开发人才。只有在全球范围内配置人力资源和开发人才，才 能实现真正的全球化经营。 可以看出，韦尔奇对新一代领导者的要求突出了“全球化”，这一新要求已经融入了 克劳顿村的领导力开发的具体项目中。GE 领导力发展中心具有全球服务的功能，它在世 界各地都聘有员工，将在克劳顿村所建立、推广的公司领导力发展系统（CLD）带到 GE 的全球网络中去。 公司领导力发展系统（CLD）的课程设置通过经常性的需求调查，通过公司的高层战 略会议等收集信息，来决定自己的方向。由于这些系统和课程都是建立在对 GE 的 12 个主 要业务需要的基础上的，又常常与 GE 的变革项目紧密联结，因此得到了各层领导人的支 持。 90 年代以后，特别是最近五年，GE 的领导力发展向全球更大的范围延伸。2003 年 在中国设立了教育培训中心。GE 在编排课程的时候试图做到课程在所有国家保持一致性。 2001 年 9 月，该培训中心被重新命名为约翰·韦尔奇领导力发展中心。2002 年，伊梅尔 特在长达 118 页的年度报告中说，在其他公司纷纷削减培训预算时，GE 增加了培训预算， 并推出旨在培训新一代客户导向型领导人的商业领导者培训项目。纵观克劳顿村 60 多年 的发展历程，可以看出它始终得到了公司最高层的厚爱，同时也为最高层战略实施发挥了 巨大的推动作用。 GE 极其庞大的人才培养体系将领导人的培养分五个阶段。 第一阶段：新进人员领导力训练营（CELC I and Ⅱ） CELC（Corporate Entry Leadership Conference I and Ⅱ）可以称为是新进人员 领导力训练营。每年大约于 2000 多名从校园招聘的大学生进入 GE，在入职的三个月内要 到克劳顿村学习全球竞争（讲授如何在全球市场赢得成功），学习 GE 赢的战略，学习 GE 主动求变的价值观。期间，每个人还要经历 GE 价值观的考试。新进人员每 100 人分为一 个大组，有执行层人员、辅导员和人力资源高级经理教授和带领这些新来的人员。 第二阶段：新任经理发展项目（New Manager Development Program） 每年有超过 1000 多名新任经理来到克劳顿村学习如何在 GE 从事管理和领导。通过 领导力调查，他们从自己的直接上司那里获得自己领导力状况的反馈，并以此为根据制定 针对性的领导力提升计划。这一阶段将学习新任经理人需要的人员管理软性技能，包括招 募员工、评估部下绩效、开发和激励部属，还包括如何建设团队的技能等。 第三阶段：高级职能项目（Senior Functional Program） 这个项目为高级职能经理所设、他们来参加数周自己所属职能领域的领导力发展课程， 内容包括市场营销、财务、信息系统、人力资源、工程与制造等。所有的培训计划都包括 了变革项目，有的变革项目还要求参训者的高级直线经理（参训者的上司或主要客户）在 克劳顿村待上几天一起攻克项目难题。对职能领域现实的改变和领导力的提升是这个阶段 培训计划不可缺少的内容。 第四阶段：高级经理项目（Executive Program） 这个阶段实际上分 3 次在 5~8 年的时间内完成，每次包括一个 4 周的高级经理人项目。 这些项目整合了户外领导力挑战体验项目、顾问团队项目和 CEO 项目。其中的业务管理课 程（BMC）是采用行动学习法的一个典型项目，在下一节将详细介绍这个项目的具体操作 方法。 第五阶段：执行层研讨会（Officer Workshop） 定期举行，参加人数在 20~30 人之间，就若干新的全公司范围内的问题进行数天的 研讨。CEO 经常会积极参加这个活动。
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职群、职级设计规划
简述 职群 人员 学历分布 共通职群 管理、支援 专科以上 生产职群 一线操作人员 所有 技术职群 技术工程师、研发工程师 本科以上 营销职群 营销人员 专科以上 工程职群 工程招投标相关 专科以上 特殊职群 保安、卫生、宿舍、食堂、司机 所有 特点简述 普遍，注重与社会平均水平接轨，晋升 一线人员，倒班加班多，时薪，注意与最低工资关系 学历高，专业性强 以营销业绩为导向，提成，各类津贴 以工程情况为导向，与营销类似 职能差异大、灵活性大 制定策略 基准化、正常化，扁平分级 分级多，级差少，晋升多，津贴零化 起薪高，封顶低，晋升时段长 基本工资低，提成高 基本工资低，提成高 灵活制定，以津贴区分为主 职群 共通职群 生产职群 技术职群 营销职群 特殊职群 职级 M7-II M7-I M6-II M6-I M5-II M5-I M4-II M4-I M3 M2 M1 S-20 S-19 S-18 S-17 S-16 S-15 S-14 S-13 S-12 S-11 S-10 S-09 S-08 S-07 S-06 S-05 S-04 S-03 S-02 S-01 E5-II E5-I E4-II E4-I E3 E2 E1 Y3 Y2 Y1 TB3 TB2 TB1 称呼 高级经理 经理 高级主管 主管 职员 主任工程师 工程师 助理工程师 技师 技师补 营业组长 资深营业员 营业员 保安、卫生 、宿舍、食 堂、司机 时薪 39.66 37.93 31.03 29.31 24.14 22.41 18.97 17.24 12.93 10.34 7.82 8.85 8.74 8.62 8.51 8.39 8.28 8.16 8.05 7.93 7.82 7.70 7.59 7.47 7.36 7.24 7.13 7.01 6.90 6.78 6.67 31.03 29.31 24.14 22.41 18.97 17.24 12.64 16.09 11.49 9.20 7.82 7.24 6.67 基本工资 4,600 4,400 3,600 3,400 2,800 2,600 2,200 2,000 1,500 1,200 1,160 1,540 1,520 1,500 1,480 1,460 1,440 1,420 1,400 1,380 1,360 1,340 1,320 1,300 1,280 1,260 1,240 1,220 1,200 1,180 1,160 3,600 3,400 2,800 2,600 2,200 2,000 1,600 2,800 2,000 1,600 1,360 1,260 1,160 绩效工资 2,300 2,200 1,800 1,700 1,400 1,300 1,100 1,000 750 600 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 1,800 1,700 1,400 1,300 1,100 1,000 600 岗位津贴 职责津贴 不固定， 岗位性质 导向 无 不固定， 技术能力 导向 研发项目 负责人津贴 无 无 项目组长 津贴 固定， 职位导向 保安队长、卫生 组长、厨师资质 、驾龄津贴 400 300 200 无 年限津贴 项目提成 组长 200 班长 400 销售额的 百分比 公司支出 9,198 8,798 7,198 6,798 5,599 5,199 4,399 3,999 2,999 2,399 1,933 2,313 2,293 2,273 2,253 2,233 2,213 2,193 2,173 2,153 2,133 2,113 2,093 2,073 2,053 2,033 2,013 1,993 1,973 1,953 1,933 5,973 5,673 4,773 4,473 3,873 3,573 2,773 个人实得 6,141 5,874 4,806 4,539 3,738 3,471 2,937 2,670 2,003 1,602 1,171 1,551 1,531 1,511 1,491 1,471 1,451 1,431 1,411 1,391 1,371 1,351 1,331 1,311 1,291 1,271 1,251 1,231 1,211 1,191 1,171 5,211 4,911 4,011 3,711 3,111 2,811 2,011 博士 硕士 本科 专科 专科以下、实习生 专科入职基准 硕士 本科入职基准
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可复制领导力培训
可复制领导力 XXX 电子商务有限公司 1.基础通识 CONTENTS 2.领导力的七个关键点 3.领导力常用工具 4.日常运用 5.自我吐槽 基础通识 Basic General Knowledge 基础通识 宏观正确的基础上，强化领导力工具才有效 基础通识 领导力具备者？ 领导力 VS 管理能 力 每个人都是自己的领导，也需要领导他人 01 领导者 / 管理者 领导者 = 管理者，管理者 & 领导力 = 高级；管理者 & 管理能力 = 基础级。 03 0 2 04 ◆ 管理手段： KPI ，自上而下 -“ 怕” ◆ 领导手段： OKR ，自下而上 -“ 尊敬和信 任” 管理者三个动作 执行 - 管理 - 领导，每个角色均可融入 领导力。 基础通识 什么是管理？ 基础通识 管理的定义：通过别人完成任务 管理 Manage 盯着点 PK 授 权 管理者的使命： 培养员工，打造有战斗力的团队 基础通识 什么是领导力？ 基础通识 决 断 力 活 力 定义 领导力可以形容为一系列行为的组合，而这些行 执 行 力 控 制 力 授人 以鱼 动将会激励人们跟随领导去要去的地方，而不是简 单的服从。 组成 包 容 影 响 力 行业、公司发展阶段、公司创始人文化均决定了 各个组织中“领导力”的组成不一致 基础通识 诚信 勇于 承担 培养 下属 凝聚 团队 团队 领导 提升 自我 充满 激情 大局 观 万河领导力 三角型 包容 协作 学习 创新 对外 服务 高效 满意 基础通识 管理者应该知道的一些基础通识 基础通识 爱因斯坦说：“什么是荒谬？持续不断地用同样的方法做同 一件事情，但是期望获得不同的结果，这就是荒谬。” 如果一个组织里，只有那些谨守流程，不做任何创新，不犯 错误的人可以存活下来。但是这样的人多了，待久了，公司 的创造力和价值创造也就丧失了。 领导力的七个关键点 Seven keys to leadership 基础通识 愿景 关键要务 管理你的时间 给与反馈 接受反馈 接班规划 工作授权 团队把脉 相应的调整 成为团队典范 发挥你潜能 ● 愿景：成为用人部门最具价值的战略合作伙伴 ● 关键要务： 1 、吸引 & 培养 & 留住合适的精英人才（招聘高效 + 培训系统化） 2 、高于市面的人效（薪酬 + 绩效 + 企业文化“三条腿走路”） 3 、提高公司整体幸福度（公司指：员工 - 股东，幸福度衡量标准：物资 + 精神层次） ● 时间管理：根据年度规划，每个月份均有侧重点，并且根据实际情况作出调整。并且会将个人接近 60%-80% 用于重点工作，其他 工作由部门伙伴完成。比如 5 月份重点在于培训和员工关系管理。 基础通识 愿景 关键要务 管理你的时间 给与反馈 接受反馈 接班规划 工作授权 团队把脉 相应的调整 成为团队典范 发挥你潜能 ● 给与反馈 & 接受反馈：随时随地的进行反馈，成功衡量标准—更加了解自己的短板，并且努力的将短板修复，不断进步。 ● 接班规划：成功衡量标准 -- 假设自己一段时间不在岗位，是否部门还是能力正常运行？ ● 工作授权：适度的授权可以提高员工工作的自发性，成功衡量标准—你的下属能够给自己分配任务，并且能够同步主动和你汇报 她最近的情况。 ● 团队把脉：人会生病，团队也会生病，及时的治病可以让团队在恢复后更加有活力，还有可能引入一种新的有效的改变方式。 成功衡量标准—团队会一段时间有个小毛病，但是小毛病后，团队发生了一个好的方向的发展。 基础通识 愿景 关键要务 管理你的时间 给与反馈 接受反馈 接班规划 工作授权 团队把脉 相应的调整 成为团队典范 发挥你潜能 ● 成为团队典范：你做了什么，你的团队就会学什么。如果你是信守承诺的人，你的团队将是这样的人，你可以为万河的利益牺 牲掉一些个人利益的时候，你的团队也会跟着学到。 ● 发挥你的潜能：好奇心不止，学习不止。学习健康知识 - 情绪管理 - 思维提升 - 关系维护 - 专业技能提升都是我们要不断学习 的 领导力常用工具 Tools of leadership 领导力常用工具 领导别人之前，先领导自己！ 领导力常用工具 - 领导自己 沟通视窗（乔哈里视 窗） 剖析 自我 九型人格 领导力常用工具 - 领导自己 - 沟通视 窗 恳求反馈 越大，越容易获 别人知道 得尊重和信任 公开象限 盲点象限 自 我 揭 自己知道 示 自己不知道 隐私象限 潜能象限 ◆ 三个层次 √ 忘了说的秘密 √ 程度较轻的秘密 ● 又深又黑的秘密 别人不知道 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 ☉ 整体性：优缺兼备 ☉ 稳定性：性格特征一旦形成，就比较稳固 ☉ 独特性 ☉ 社会性：离开人类、社会，正常心理发育无法完成 ☉ 可变性：性格会随着年龄、环境总体走向成熟 ☉ 复杂性 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 ☉ 应届毕业生：生理需求 + 安全需求 - 设置薪酬体系更多考虑比如包 住 6 个月过渡期 ☉1-2 年工作经验：安全需求 + 社交需求 - 提供晋升，和更多的人有 沟通，互相学习 ☉2-10 年工作经验：社交需求 + 尊重需求，期待被人尊重，有成就 感等，所以会更多安排更高的职位和更大的权限。 ☉10 年以上：自我实现更多在实现自我抱负。 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 看清自己的缺点 分清事实和假象 不要听信杂音 遗忘 自我激发 自我交谈分为五步 人的本性是自我的，人往往以自己为先，即便是听取建议，也最先听从自己内心的声音，然后才会听取别 人的建议。而当我们的内心提出要求时，我们往往能全力以赴去满足它。因此，通过自我交谈，我们可以接 收激励的信号，从而做得更好。 借助测评工具 - 九型人格 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 1. 【基本人格型态】不会改变 2. 同类型人之间有很多共同点，但各自拥有一些属于自己的特质 3. 没有性别属性 4. 每一型各有优缺点，没有好坏之分 5. 性格的分类不能成为你的【借口】 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 第九型：和平型 第八型：领袖型 第七型：活泼型 第一型：完美型 本能 主导 思考 主导 第二型：助人型 情感 主导 第六型：忠诚型 第五型：思想型 第三型：成就型 M 第四型：浪漫型 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 九型人格自我意识 我是好脾气的 我是老大 我是快乐的 我是讲原则的 本能 主导 思考 主导 我是充满爱心的 情感 主导 我是真诚可信的 我是有深度的 我是最棒的 M 我是独特的 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 九型人格行为目标 让大家和谐 控制整体局面 做正确的事 本能 主导 思考主 导 做别人需要的 情感主 导 做别人喜欢的 深度分析和研究 做成为第一的 M 专注内外的美好 领导力常用工具 - 领导自己 - 九型人 格 学习九型人格的禁忌 别在未能全面掌握时，瞎贴标签，随便 判断别人属于哪一个类型，因为这样做很容易 触犯别人性格里的禁忌。 别把别人看作是类型的代表，因为他们是他们自己，而不是一种类型。 别把这套学问的「教条」套在别人身上。 别利用你的类型当作行为的借口。 别把「九型人格」当作茶余饭后的游戏。 领导力常用工具 领导自己后，领导别人！ 领导力常用工具 - 领导别人 授权 如何激发全员的领导力？ ● 从“领导者 - 追随者”管理方式转变为“领导者 - 领导者” ● 从“绿皮火车使用火车头带动火车”转变为从“高铁中每个车厢都有自身的动力” 游戏改变世界 ☉ 以愿景为指导，关键要务为落地方针，制定共同的目标 ☉ 清晰明确的规则（此处可采用五遍法） ☉ 过程 / 结果的反馈（正面 / 反面的反馈，及时） ☉ 部分重大目标，以自愿参与原则 五遍法 第 1 遍，交代清楚事项； 第 2 遍，要求员工复述； 第 3 遍，和员工探讨此事项的目的； 第 4 遍，做应急预案； 第 5 遍，要求员工提出个人见解。 领导力常用工具 - 领导别人 结构化倾听 有效沟通离不开的一项技能 - 结构化倾听 步骤 ☉ 前期准备：资料收集，明确谈话的目的，想要达到的效果 步骤： 1 、引出谈话：表明我们想倾听对方的想法（陈述＋提问） 2 、倾听（使用 FIRE 模型，把对方的话分别对应不同的模 块） 3 、确认（避免双方理解错误） 4 、进入沟通及解决问题环节 日常运用 Daily us 日常运用 - 小伙伴没有成就感 倾听、分析 相关人员沟通 相关调整 制定调整后标准 过程反馈 分析（游戏改变世界） 1 、小伙伴追求成就感：达到马斯洛需求理论的尊重需求 2 、倾听后与对方确定成就感定义，比如想做更加专业事情，盘点其做专业事情身上具备的优缺点 3 、与 CEO 进行沟通后，提出相关方案，与小伙伴进行沟通后调整 4 、根据其需要承担更重要的事情来定其成长规划（双方沟通确定） 5 、成长规划的落地跟踪，实时反馈（互相反馈） 6 、结果苹果，在成就感达到一个稳定阶段 结果评估 T 谢谢观看 xxx
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中高层管理干部领导力培训
目 录 一、领导的角色定位 二、领导工作的原则 三、领导工作的内容 四、领导工作的过程 五、领导与制度化建设 六、优秀领导者的素质 七、领导如何激励下属 八、中高层干部的沟通艺术 管理语录（一） 人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一 流的人才便没有一流的企业，这已是成功的企业 家们的共识；然而，有了一流的人才，还必须善 于组合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组 合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。 一、领导的角色定位 1 、领导的产生 —— 一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐 队进行演奏，就必须要有一个专门的指挥， 这样，领导便产生了。 2 、领导的概念 —— 领导是社会组织链条上的关键点位，是指挥 和协调社会组织、统一意志和统一行动的规 范力、引导力和驱运力。 一、领导的角色定位 2 、领导的概念 （ 1 ）领导是一个社会组织系统 （ 2 ）领导是一个动态的行为过程 （ 3 ）领导是高层次的组织管理活动 （ 4 ）领导具有一定的权威性 3 、领导在企业中的地位于作用 —— 领导是企业宏观战略的决策者 —— 领导是高层次的管理者 —— 领导是企业成败的关键所在 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 1 ） 领导者的职位 —— 领导者的职位是指权力机关或人事行政部门根 据法律法规，按一定的程序规范任命或选举的 领导者所担任的职务和责任。其有三个特点： 职位的设置有一定的数量规定性 职位是以“事”为中心而确定的 职位本身有相对的稳定性 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 2 ） 领导者的职权 —— 领导者的职权是法定的与职位相当的领导权力 职位的性质决定了职权的性质 职位的高低决定了职权的范围 （ 3 ） 领导的责任 —— 行政责任、法律责任、经营责任 （ 4 ）领导三要素 —— 领导、被领导、领导环境 一、领导的角色定位 企业管理 层次示意图 现代企业 决策层 管理层 操作层 宏观战略 中观策略 微观战术 确定目标 制定计划 拟定方法 调 研 咨 询 民 主 决 策 发 布 命 令 高 层 管 理 中 层 管 理 基 层 管 理 技 术 开 发 生 产 制 造 市 场 营 销 管理语录（二） 随着社会日益开放和多元化，沟通协调能 力 已成为现代人的必备能力。作为企业领导，必然 会面对客户、下属、同行、股东、金融界、法律 部门、政府部门的人员等，甚至还要接触三教九 流的人。这就要求当领导的人必须掌握处世原则， 学会与形形色色的人打交道的本领和方法。 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 —— 领导原则是领导活动规律的具体体现，是领 导行为必须遵循的基本规范 —— 领导管理有九大原则： （ 1 ）激励原则：通过物质激励和精神激励，最 大限度地调动被领导者的积极性，从而使全体员 工能够同心同德为共同的事业而奋斗。 （ 2 ）目标导向原则：企业发展战略的制定，能 够有效激励企业成员的创业热情。 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 3 ）分层原则：依据企业规模划分领导管理层 次，各层次领导在自己的职责范围内行使职权。 （ 4 ）适度原则：把握和处理好质与量的关系。 （ 5 ）权变原则：市场是瞬息万变的，领导者必 须具备锐利的目光和机敏的头脑，随机应变。 （ 6 ）宽严相宜原则： —— 宽严公道，赏罚分明 —— 赏罚慎重，把握时机 —— 宽严相济，交替使用 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 7 ）弹性原则：体现为动态管理的原则，即在 领导活动中，领导者行使职能、确立目标和制定 计划时要留有余地。 （ 8 ）系统原则：领导者要运用系统控制论的原 理来把握事物，凡事从大局出发，系统化思考分 析和解决问题，要掌握系统的整体性、目的性、 结构性和层次性。 （ 9 ）反馈原则：决策执行中及时的跟踪了解情 况，以便及时进行调节。 三、领导工作的内容 1 、领导工作的内容之一——管人（招、育、用、留） 2 、领导工作的内容之二——管事（事业、事情、事务 ） 3 、领导工作的内容之三——管物（财物、商品、资产 ） 4 、领导工作的内容之四——“上管天” 5 、领导工作的内容之五——“下管地” 6 、领导工作的内容之六——“中间管空气” 人是生产力中最活跃的因素，一切社会 财富都是人的智慧转化的结果。 四、领导工作的过程 领导工作的过程示意图 领导者 领导环境 决 策 过 程 决 策 动 员 指 挥 组 织 被领导者 控 制 用 人 驾 驭 人 反 馈 过 程 管理语录（三） 同样一块铁，可以锈蚀消损，也可以百炼 成钢，为什么？或风吹雨打，或炉火熊熊，置 方环境不同。 同样一个人，可以庸碌无为，也可以成就 大事，为什么？或松散懈怠，或紧张有序，所 处环境不同。 领导抓管理，就是为下属创造出一个催人 向上，奋发图强的环境，促使下属发挥出最佳 战斗水平。 五、领导与制度化建设 1 、人才竞争与制度竞争 —— 长期以来引导的是“人才竞争观念” —— 人才竞争的背后是制度竞争 2 、企业管理中的“匹配理论” ——“ 个人——工作”匹配理论（重在个人能力） ——“ 个人——组织”匹配理论（重在企业制度） —— 制度与利润关联示意图 五、领导与制度化建设 员 工 与 利 润 的 关 系 利润的增长来源于顾客忠诚度 忠诚度是顾客满意的最直接结果 顾客满意受员工服务价值的影响 员工满意才能提供优质的服务价值 良好的制度环境才能提高员工满意度 五、领导与制度化建设 3 、传统意义的制度化 —— 部分人的理解是建立规章制度 4 、现代意义的制度化 —— 管理者和被管理者的观念 （“人治”与“法治”） 五、领导与制度化建设 5 、广义制度化的基本内容 —— 全面法制化（观念、机制、行为、规范） —— 内涵一：工作职责（部门职责、职位说明书） —— 内涵二：工作流程（部门、岗位流程示意图） —— 内涵三：工作规范（行为准则、考核标准、 ISO ） —— 内涵四：企业法制化成为风尚 五、领导与制度化建设 6 、领导的目标与管理的目标 —— 领导的目标是变革组织以长期适应环境的变化 —— 管理的目标是维持组织，使组织得以平稳运行 7 、目标管理的四个基本过程 —— 建立目标体系（锁链式目标—手段 / 次目标） —— 制定目标（目标体系、组织结构、负责人） —— 组织实施（主管人员、执行者 / 角色） —— 检查与评价 五、领导与制度化建设 8 、管理工作一般性思路 战略目标 阶段目标 工作规划 实施方案 人员组织 总体计划 分解计划 相关部门 相关人员 组织学习 项目实施 责任明确 充分授权 发布命令 过程监控 自主完成 适度指导 过程考核 结果评估 反馈对照 综合评估 结果考核 目标策划 管理语录（四） 在当今社会，一个人再优秀、再杰出，如果 仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。作为领 导者，必定要有组织、凝聚、驾驭各类人才的能 力，打造出一支具有集体主义观念与团队合作精 神的优秀人才队伍。 六、优秀领导者的综合素质 1 、领导者素质的基本特征 （ 1 ）综合性： ——“ 通才”与“德、才、学、识、质、体” （ 2 ）层次性： —— 领导一般分为高层、中层和基层 （ 3 ）动态性： —— 在学习化生存的今天，能力是个变量 六、优秀领导者的综合素质 各层次人员必要技能分析表 高层领导 中层干部 基层管理者 一线操作者 技术能力 人事能力 判断能力 备 注 代表含义：很重要较重要次重要 不重要 2 、领导者的综合素质 六、优秀领导者的综合素质 （ 1 ）品德素质：思想境界、事业追求、人生观、 价 值观、品德修养 （ 2 ）知识素质：合理的知识结构、广博的知识范 围、 较高的知识层次 （ 3 ）能力素质：学习能力、创新能力、综合能力 —— 学习能力： 观念 态度 方法 行动 —— 创新能力： 洞察 预见 决断 推动 应 变 —— 综合能力： 信息获取能力 利益整合能力 知识综合能力 组织协调能力 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 4 ）心理素质： —— 敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质 —— 竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的 稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式 竞争心态（敢于面对竞争是自信力的体现） 开放心态（开放心态体现了学习态度和包容 性） —— 坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量 体现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力。 —— 领导的形象魅力：星相术存在价值与合理性 —— 领导的品格魅力： 人格的力量 意志的力量 信念的力量 性格特征 无情未必真豪杰 怜子如何不丈夫 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力： —— 领导的情感魅力： 人是情感动物，以情动人的艺术 3 、提高领导者综合素质的途径： （ 1 ）学习化生存： —— 内容选择、吸收速度 （ 2 ）交友与“以人为镜” （ 3 ）勤于思考总结 六、优秀领导者的综合素质 • SWOT 分析方法 —— 优势、强项 (Strengths) —— 劣势、弱点 (Weaknesses) —— 机遇、机会 (Opportunities) —— 挑战、威胁 (Threats) 劣势 优势 Weaknesses Strengths 挑战 Threats 机遇 Opportunities 六、优秀领导者的综合素质 认知坐标示意图 自己已察觉 3 1 别人 已察觉 别人 未察觉 4 2 自己未察觉 六、优秀领导者的综合素质 4 、企业领导班子素质结构 （ 1 ）年龄结构：整体年轻化与老、中、青三结合 “35 岁是道坎”与“年龄是个宝” （ 2 ）知识结构：知识结构立体化 技术、管理、金融、法律、社会常识 （ 3 ）智能结构：智能优化的综合体 组织、学习、调研、思维、表达、创新 （ 4 ）气质结构：气质协调互补型 六、优秀领导者的综合素质 5 、领导能力的基础 （ 1 ）领导的 3K —— 权力（ kenryoku ）：指挥系统，上对下的命令 —— 成果（ kekka ）：领导是能出成果的人 —— 权威（ keni ）：权力与权威的关系、权威的附加值 （ 2 ）权威三要素 —— 有效的专业能力（技术权威、理论专家） —— 业务经营能力（计划、执行、检查） —— 组织管理能力（人力资源调配） 六、优秀领导者的综合素质 6 、 WTO 之后领导者的 9 种新能力 （ 1 ）核心竞争能力 （ 2 ）战略主导能力 （ 3 ）互动影响能力 （ 4 ）自我调控能力 （ 5 ）动态决断能力 （ 6 ）创新意识能力 （ 7 ）现代流通能力 （ 8 ）多元思考能力 （ 9 ）人力资源管理能力 七、领导如何管理激励下属 1 、领导方法 —— 实事求是的方法：一切从实际出发，这是领 导方法的根本点 —— 群众路线的方法：从群众中来，到群众中去 第一线的员工更清楚市场 —— 矛盾分析的方法：分清主次，抓主要矛盾 —— 调查研究的方法：没有调查就没有发言权 —— 一般号召与个别指导相结合的方法 —— 全局与局部相结合的方法：以点带面 七、领导如何管理激励下属 2 、创造性领导的艺术 树立领导的权威性 让下级有一定的自主权 学会“弹钢琴”，分清主与 次 因人而异，区别对待 严于律己，宽以待人 善于沟通，巧于协调 相互尊重，各自职权 抓大事，勿拘泥于琐事 永恒的管理创新 七、领导如何管理激励下属 3 、领导服人的三种方式 —— 之一：力服 案例一：美国国际电报电话公司总裁“铁腕人物” 吉宁 案例二：“汽车大王”艾柯卡从福特到克莱斯勒 海尔对各层次领导干部的要求： 张瑞敏说：我们要求干部宠辱不惊，自强不息，保持 慎终如始、谦虚认真的作风，不断超越自我，真正意识到 能否承担起企业发展的重任，对自己是素质、人格的考验。 七、领导如何管理激励下属 —— 之二：才服 从三国时期的曹操说起 案例一：蛇口工业区著名企业家袁庚 案例二：世界首富微软总裁彼尔• 盖茨 —— 之三：德服 历史上的刘备与宋江 案例一：日本经营之神松下幸之助 案例二：香港华人首富“超人”李嘉诚 七、领导如何管理激励下属 —— 力服、才服、德服的评价 力服为下：驾驭一般人，才智较低者， 诉求点：“努力做”，效果：恐惧的压力； 才服为中：驾驭智慧较高但尚未超过自己者， 诉求点：“怎么做”，效果：产生佩服； 德服为上：驾驭才智超过自己者， 诉求点：“做什么”，效果：建立信任感。 七、领导如何管理激励下属 4 、管理与激励下属的方法 （ 1 ）营造良好的环境与氛围 —— 蓬生麻中，不扶自直 （ 2 ）领导者严格自律的示范效应 —— 其身正，不令而从 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 先表扬后批评：“三明治技巧” —— 公平对待员工：莫捧“明星员工” —— 用好自己的左膀右臂：副职与助理的角色 七、领导如何管理激励下属 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 多听下属意见并欢迎反对意见 —— 掌握授权的火候 合理分权：管理的辐度与层级关系 充分授权：明确职责与下属工作的自由空间 有效控权：考核与监督问题 —— 做时间管理的表率 —— 如何惩处下属（沟通与说服） 动之以情，晓之以理，损之以利 七、领导如何管理激励下属 小游戏： 游戏内容： 基本规则： 问题思考： 闭目撕纸 自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？ 八、基中层干部的沟通艺术 1 、沟通的种类及结构 —— 畅通沟通渠道 防干扰 反 馈 发送者 编码 渠道 译码 准确性、完整性、及时性、策略性 接收者 八、基中层干部的沟通艺术 2 、企业中的人际关系 人际关系在管理活动中非常重要，良好的人 际关系是组织中的润滑剂。 人际行为模式与人际关系 人际行为是指具有一定人际关系的各方表现出 来 的相互作用行为： —— 具有良好人际关系的各方，表现出有积极意义的 行为，如热情、友好、关怀、支持等； —— 具有不良人际关系的各方，表现出有消极意义的 行为，如仇恨、敌视、破坏、伤害等。 八、基中层干部的沟通艺术 •人际交往障碍 —— 利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 —— 不对称信息：信息传递的误差引起误解 —— 情感冲突：体现为处理问题的态度和方法 对企业管理干部的特别提示： 中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理 者必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做 : “ 打人不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门冲突 —— 观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差 异 —— 利益冲突：各部门都会存在小团体利益 —— 职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 —— 目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 —— 内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张， —— 工作受影响，最终企业整体利益受损失 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门合作 —— 合作是指人们相互联合起来，为取得共同的利益 而协调一致的活动 —— 合作在工作中的意义 合作有助于密切企业内部的人际关系 合作有助于提高工作效率 —— 合作的前提 合作部门的共同利益：目标一致 合作部门同时行动 合作部门相互信赖 —— 结构性合作与非结构性合作 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 合作与竞争：企业生存与发展的重要条件 —— 竞争的特点：两个以上的个体或群体为争夺同一 目标而互相超越的活动 —— 竞争的功能： 激发员工拚搏的内在动力 增强企业活力和凝聚力 有利于新技术开发和人力开发 有利于营造企业内部良好的工作氛围 —— 竞争、合作与工作效率 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 处理同级关系的五大原则 —— 尊重：做人的第一前提 —— 信任：相互信任，互不猜疑， —— 宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量， 注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺 —— 真诚：“精诚所致，金石为开”， “ 人心都是肉长的” —— 自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩） 发怒是拿别人的错误惩罚自己 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 先治己，后治人 合理授权 颠倒论长短 健全制度 以德报怨 忌“越俎代庖” 主动沟通，增进感情 敢于承担责任 “ 海纳百川，有容乃大” 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 怒不对人 相逢开口笑 甘当配角 顾全大局 切勿妒忌 红花须有绿页扶持 勿“听风就是雨” 雪中送炭 管理 = 服务 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 1 ）上下级关系结构 —— 隶属关系：组织系统中必然会有隶属关系 —— 职能关系：传递、控制、协调、激发 —— 依存关系：平等相待，相互依存（领导关系轮） 上级 同级 领导者 群众 下级 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 2 ）上下级的差异性 —— 权位差异： —— 素质差异： —— 职责差异： —— 角色表演差异： 任何团队组织中的人群，都 存在着个性化的差异，我们必须 认同和理解它的存在。 （ 3 ）处理上下级关系的原则 —— 对待下级：平等、公正 —— 对待上级：服从、大局为重、认清角色 八、基中层干部的沟通艺术 6 、处理上下级关系的艺术 （ 1 ）协调上下级关系 —— 上下级之间要互尊互重 —— 上下级之间要互谅互让 —— 上下级之间要互来互往 （ 2 ）处理下级关系的艺术 —— 处理艺术之一：引力艺术 作风的吸引性 态度的相近性 利益的共同 性 需求的互补性 威望的征服性 感情的相通 性 目标的一致性 八、基中层干部的沟通艺术 —— 处理艺术之二：平衡艺术 平衡利益的可容性 平衡心理的可接受性 平衡空间的等距性 —— 处理艺术之三：信息沟通艺术 消除沟通障碍 建立全方位信息沟通网络 采取灵活多样的沟通方式 —— 处理艺术之四：弹性控制艺术 —— 处理艺术之五：保持距离的艺术 八、基中层干部的沟通艺术 —— 语言艺术之一：语言功底 —— 语言艺术之二：表扬的艺术 —— 语言艺术之三：批评的艺术 （ 3 ）处理上级关系的艺术 —— 注重第一印象 —— 学会理解上司意图 —— 选择与上司沟通关系的机会和场合 —— 同上司谈话的语言技巧 成功的企业家往往需要多方面的才能，可能既 是策划家、演说家，又是指挥家、实干家，还同时 是旅行家、冒险家。 八、基中层干部的沟通艺术 小练习： 学会赞美与融洽关系 前后相邻两人互相观察、交流，分别找出 对方的五至十项优点。 要求：每组至少有一对学员上台陈述、表演。 八、基中层干部的沟通艺术 7 、基中层干部的心态修炼 成功在于心态 ——人的心理模式 ——象由心生 ——培养积极心态 ——基中层干部魅力培养 ——基中层干部管理心法 八、基中层干部的沟通艺术 8 、团队无穷的精神力量 —— 激发团队成员的内在动力 生存竞争力 精 神 资 本 灵 商 智商 情商 杠杆效能 推动文明 点 石 成 金 八、基中层干部的沟通艺术 9 、团队成员的精神激励 引爆成员生 命的核潜能 石头的价值 灵 智商 商 情商 积极的心态建设（信念：一切皆由心生） —— 乐观主义，相信明天会更好！ 管理语录（五） 世界上最宽阔的是海洋，比海洋还宽阔的是 天空，但比天空更宽阔的则是人的胸怀。一个优 秀的领导者，必须具备爱才之心、识才之眼、用 才之能、容才之德；其中尤其重要的是要有虚怀 若谷的容才雅量。
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4D领导力介绍
4D 领导力测评介绍 一、什么是 4D 系统 4D 体系到底是什么？第一，它是科学家，用科学的方式，测评报告研发出来的一套完 整的体系；第二，它非常简单，测评只需 20-30 分钟就完成了，但非常真实地呈现了团队 或者某个领导人的状况，以及我们团队亟待解决的问题是什么，而且它是非常有趣的。 4D 团队打造系统是集测评、工作坊和教练为一体的整体解决方案，可以迅速并持续有 效地提升团队整体及成员个人的绩效。 当团队绩效不彰或出问题时，常见的管理措施是换掉团队领导人。但其实，改善团队 所处的环境背景，要比换掉团队领导人有用得多。有时造成失败的原因，可能是很简单的 环境或组织因素。因此，构建合适的团队环境背景，将会有效地提升团队的绩效。 4D 体系就是以改变团队背景为目的，培养卓有成效领导者的方法。这套体系以卡尔· 荣格的理论为基础，把人按照天生个性分为 4 类（称为维度），每类分别以绿、黄、蓝、橙 4 种颜色来代表，代表了四种不同类型的领导风格：培养、包容、展望和指导等四种类型。各 种天生个性的人分别具有不同的优秀品质。4D 体系就是帮助那些天生在一个维度上有优势 的人提升其在其他维度上的能力，成为与任何类型的人都能良好沟通的四维（4D）领导者。 同样的道理，团队也会相应地“显现”出某种“颜色”的优势，即在某个维度上相对 做得更好，4D 体系同样会改善团队的“颜色”，使其更适应项目及客户的需要，进而有效 提升绩效。 二、4D 系统的项目流程 4D 系统是一个长期项目，可以持续数年，也可以在几个月内完成。首先是对团队进行 测评，寻找到团队的优势和待开发的领域，之后选择团队成员进行个人测评，在个人测评 完成后，举办为期 3 天的 4D 工作坊，学习并实践 8 种行为，在团队内部形成统一的行为模 式，之后根据需要对团队成员进行个人教练，或者安排团队教练，通过外部持续的支持、 鼓励和赋予责任，固化团队成员个人的行为，并支持团队形成一种支持高绩效的持续稳定 上升的背景环境。 在完成以上四项内容后，将进行下一次的团队测评和个人测评，评估团队及成员的行 为模式的提升水平。如果需要，之后可以继续实施个性化的个人教练和团队教练，或者同 时辅以适当的培训。我们的目标是使用这个系统帮助那些希望打造自己所期待的高绩效团 队的团队领导者，使其自身行为的改善与提高来促进团队成员的行为的改善，实现自己所 期待的梦幻团队
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等级薪酬体系职等职级表公司
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职级序列
职等序列表 岗位描 述 职级 职等 职称 总裁级 1 总裁 副总级 2 副总裁 决策层 总监级 3 总监 4 高级经理 经理级 5 高层管 理 6 经理 高级主管 中层管 理 主管级 7 主管 8.1 基层管 理 8.2 职员级 资深职员 职位 A总部管理类 B总部技术类 C总部操作类 D门店管理类 E门店技术类 F门店操作类 1A 总裁 2A 副总裁 3A 运营总监 营建总监 供应总监 财务总监 人力行政总监 4A 运营导师 4D 资深店总 5A 董事长助理兼监 察主任 5D 店总 6A 高级供应主管 高级运营主管 6D 店总（初级） 7A 供应主管 运营主管 7B 研发主管 IT主管 主管会计 7C 人资主管 7E 后厨经理 7F 前厅经理 8.1E 热菜领班 凉菜领班 面点领班 汤面领班 8.1F 服务领班 收银领班 售卖领班 8.2E 面点副领班 汤面副领班 热菜副领班 凉菜副领班 高级维修工 8.2F 收银副领班 售卖副领班 服务副领班 职员级 9 助理职员 10 业务骨 干 助理 11 职员 助理职员 技术工 一般岗 位 员工级 12 操作工 9B 热菜研发专员 面点研发专员 酒饮小吃研发专 员 凉菜研发专员 品控专员 工程专员 9C 库管员 企业文化专员 人事专员 会计 区域采购员 培训专员 外采采购员 市场开发专员 9E 凉菜厨师 热菜厨师 面点制作工 拌馅工 汤面制作 维修工 10B 司机 IT管理员 10C 行政专员 出纳 10E 热菜改刀工 凉菜改刀工 11C 半成品加工 11E 洗菜工 挑菜工 12E 学徒 9F 服务员 售卖员 收银员 吧台员 行政助理 12F 保洁员 洗碗工
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任一职级年度人力资源流动分析（三张表，自动专业）
人力资源管理工具——人力资源分析 任一职级年度人力资源流动分析（三张表格，自动专业分析， 说明：本表格主要用于统计和分析年度任一职级的人力资源流动情况，具体包括人力资源增减明细、增长率 等。使用方法：请先输入职级名称、年初人数，其它数据及图表依据另外两张明细表自动生成。 基层 职级名称（请输入） 月份 月初人数 期间新增 1月 48 2月 年初人数 期间减少 48 期末人数 期末人数 实际增（减 ）人数 辞职 劝退 退休 其它 0 0 0 0 0 48 0 48 0 1 0 0 0 47 -1 3月 47 0 0 0 0 0 47 0 4月 47 1 0 0 0 0 48 1 5月 48 1 2 0 0 0 47 -1 6月 47 1 0 0 0 0 48 1 7月 48 0 0 0 1 0 47 -1 8月 47 1 1 0 0 0 47 0 9月 47 1 0 1 0 0 47 0 10月 47 1 1 0 0 0 47 0 11月 47 2 0 0 0 0 49 2 12月 49 1 1 0 0 0 49 0 年度统计 48 9 6 1 1 0 49 1 员工增长率分析 员工新进率 49.5 49 2.13% 48.5 49 2.13% 4949 4.00% 4848 47.5 0.00% 47 46.5 1月 48 0.00% 47 -2.08% 4747 2月 3月 48 47 4月 48 47 -2.08% 5月 月初人数 48 47 0.00% 0.00% 0.00% 4747 4747 4747 0.00% 11 月 1.00% 0.00% -1.00% 47 12 月 3.00% 2.00% 48 46 5.00% 4.26% 10 月 -2.00% 6月 8月 期末人数 9月 10 月 增长率 11 月 12 月 -3.00% 9月 8月 11 月 2.00% 47 46.5 1月 48 0.00% 47 -2.08% 4747 2月 3月 48 47 4月 48 47 -2.08% 5月 月初人数 48 0.00% 0.00% 0.00% 47 4747 4747 4747 0.00% 1.00% 0.00% 10 月 -1.00% 47 -2.00% 6月 8月 9月 期末人数 10 月 11 月 12 月 9月 -3.00% 8月 增长率 员工 流 失 率 、 员工流失数据分析 1.5 2.08% 1 2 0.5 0 1 0.00% 0 1月 2月 0.00% 0.00% 0 0 3月 4月 辞职 5月 劝退 退休 其它 流失率 4.08% 4.08% 流失率 1 月 0.00% 2 4.50% 4.00% 3.50% 3.00% 2.08% 2.08% 2.08% 2.00% 2.50% 2.00% 1.50% 1.00% 1 1 1 0.50% 0.00% 0.00% 0 0 0 0.00% 6月 8月 9 月 10 月 11 月 12 月 辞 2.08% 2.08% 4.08% 0.00% 0.00% 0.00% 2.5 2 月 0.00% 0.00% 0.00% 4848 47.5 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 48 46 3.00% 2.13% 3 月 4 月 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司。若有任何疑问，请发送邮件至12642@126.com,或QQ191915585，感谢您选择我们的产品！ 0.00% 2.13% 48.5 5 月 张表格，自动专业分析，含各月度） 包括人力资源增减明细、增长率、流失率、辞职率、劝退率、新进率 张明细表自动生成。 49 月均新进率 1.54% 月均流失率 1.37% 增长率 新进率 流失率 辞职率(主动 ) 劝退率 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% -2.08% 0.00% 2.08% 2.08% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.13% 2.08% 0.00% 0.00% 0.00% -2.08% 2.04% 4.08% 4.08% 0.00% 2.13% 2.08% 0.00% 0.00% 0.00% -2.08% 0.00% 2.08% 0.00% 0.00% 0.00% 2.08% 2.08% 2.08% 0.00% 0.00% 2.08% 2.08% 0.00% 2.08% 0.00% 2.08% 2.08% 2.08% 0.00% 4.26% 4.08% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.00% 2.00% 2.00% 0.00% 2.08% 15.79% 14.04% 10.53% 1.75% 员工新进率与流失率对比分析 1月 5.00% 12 月 11 月 2月 新进率 3月 0.00% 10 月 4月 9月 5月 8月 6月 流失率 1 月 3 月 4 月 585，感谢您选择我们的产品！ 5 月 6 月 8 月 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 9 月 0.00% 2.00% 2.00% 10 月 2.08% 2.08% 2.08% 辞职率 ( 主动 ) 2.08% 9月 0.00% 2.08% 2.08% 4.08% 4.08% 8月 0.00% 2.08% 2.08% 流失率 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2 月 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 11 月 3月 0.00% 4月 5月 6月 员工 流失 率 、辞 职 率、 劝 退 率 分 析 劝退率 10 月 11 月 12 月 人力资源管理工具——人力资源分析 2020年度新进员工明细表 说明：本表格主要用于记录新入职员工明细，是本分析工具的基础数据表格之一。要求日期录入格式标准、统一，部门名称、职级等关 键分析数据与信息与其它表格保持一致。 序号 入职日期 入职类型 员工编号 姓名 性别 出生日期 年龄 专业 学历 入职部门 担任职务 职级 1 1/1/2020 招聘 20200110 张三 男 1/23/1978 38 人力资源 本科 总经办 副总经理 高层 2 1/2/2020 内部推荐 20200111 李四 男 5/24/1993 23 会计 硕士 营销部 部门经理 中层 3 1/3/2020 高级人才引进 20200112 王五 女 9/23/1984 31 人力资源 中专及以下 总经办 助理 一般人员 4 2/4/2020 20200113 赵六 男 1/22/1985 31 财务 博士及以上 总经办 办公室主任 中层 5 2/5/2020 20200114 刘七 男 5/24/1962 54 人力资源 本科 财务部 出纳 一般人员 6 2/8/2020 20200115 黄小小 男 9/22/1989 26 人力资源 本科 总经办 行政人员 职级5 7 3/13/2020 员工7 营销部 高层 8 3/18/2020 员工8 营销部 中层 9 3/23/2020 员工9 财务部 一般人员 10 3/28/2020 员工10 人资部 职级5 11 4/4/2020 员工11 营销部 一般人员 12 4/5/2020 员工12 行政部 基层 13 4/6/2020 员工13 研发部 高层 14 5/7/2020 员工14 总经办 中层 15 5/10/2020 员工15 财务部 一般人员 16 5/16/2020 员工16 人资部 基层 备注 17 6/22/2020 员工17 营销部 一般人员 18 6/28/2020 员工18 行政部 基层 19 7/5/2020 员工19 研发部 职级6 20 7/6/2020 员工20 总经办 一般人员 21 8/7/2020 员工21 财务部 基层 22 8/9/2020 员工22 人资部 中层 23 9/20/2020 员工23 营销部 职级6 24 9/25/2020 员工24 行政部 基层 25 10/20/2020 员工25 研发部 基层 26 10/22/2020 员工26 营销部 一般人员 27 11/24/2020 员工27 财务部 基层 28 11/26/2020 员工28 部门7 基层 29 12/28/2020 员工29 营销部 一般人员 30 12/30/2020 员工30 营销部 基层 人力资源管理工具——人力资源分析 2020年度离职员工明细表 说明：本表格主要用于记录离职员工明细，是本分析工具的基础数据表格之一。要求日期录入格式标准、统一，部门名称、职级等关键分析数据与信息 与其它表格保持一致。 序号 离职日期 离职原因 原员工编号 姓名 性别 出生日期 年龄 专业 学历 原任职部门 原职务 原职级 1 1/1/2020 辞职 20190110 张三 男 1/23/1978 38 人力资源 本科 总经办 副总经理 高层 2 1/2/2020 劝退 20190111 李四 男 5/24/1993 23 会计 硕士 营销部 部门经理 中层 3 2/3/2020 辞职 20190112 王五 女 9/23/1984 31 人力资源 中专及以下 总经办 助理 一般人员 4 2/4/2020 辞职 20190113 赵六 男 1/22/1985 31 财务 博士及以上 总经办 办公室主任 中层 5 2/5/2020 其它 20190114 刘七 男 5/24/1962 54 人力资源 本科 财务部 出纳 一般人员 6 2/6/2020 辞职 20190115 黄小小 男 9/22/1989 26 人力资源 本科 总经办 行政人员 基层 7 3/13/2020 劝退 员工7 财务部 中层 8 3/18/2020 辞职 员工8 人资部 职级5 9 4/23/2020 劝退 员工9 营销部 中层 10 4/28/2020 退休 员工10 行政部 一般人员 11 5/4/2020 辞职 员工11 研发部 基层 12 5/5/2020 辞职 员工12 总经办 一般人员 13 5/6/2020 辞职 员工13 财务部 基层 14 6/7/2020 辞职 员工14 人资部 一般人员 15 6/10/2020 辞职 员工15 营销部 中层 16 7/16/2020 辞职 员工16 行政部 职级5 17 7/22/2020 退休 员工17 营销部 基层 18 8/28/2020 其它 员工18 总经办 一般人员 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司 19 8/5/2020 辞职 员工19 财务部 基层 20 9/6/2020 辞职 员工20 人资部 一般人员 21 9/7/2020 劝退 员工21 营销部 基层 22 10/9/2020 辞职 员工22 行政部 基层 23 10/20/2020 劝退 员工23 研发部 中层 24 11/22/2020 辞职 员工24 财务部 职级6 25 12/24/2020 辞职 员工25 营销部 基层 26 12/26/2020 劝退 员工26 部门8 一般人员 27 12/28/2020 劝退 员工27 营销部 高层 28 12/30/2020 辞职 员工28 营销部 一般人员 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司 、职级等关键分析数据与信息 去向说明 备注 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司
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4D领导力4D团队教练PPT
4D 团队教练 鉴别你的性格色彩—决策偏好 感情型决策者 查验 逻辑性决策者 团队和谐是基本价值观 团队和谐是达成目的的手段 倾向于依据“感觉是对的”采取 行动 倾向于依据“符合逻辑”采取行 动 以人为首要考虑因素 以工作任务为首要考虑因素 以保持和谐关系为重 以遵循正确路线为重 通过获得共识来决策 以根据我自己的想法来决策 首先，请相信我的心 首先，请相信我的头脑 不能容忍内部冲突 能够容忍内部冲突 总体上属于感情型决策者 总体上属于逻辑型决策者 鉴别你的性格色彩—信息偏好 信息源自直觉 查验 逻辑性决策者 依靠内心想法 依靠个人观察 更多的考虑“可能会如何” 更多的考虑“是什么” 偏好创造性 偏好常识 行为依据闪现的灵感 行为依据仔细分析 喜欢研究概念 喜欢研究事实和数据 注重全局考虑 注重细节 喜欢有价值的想法 喜欢既成事实 信息总体上源自灵感 信息总体上源自推理 天生的行事偏好 个性 在 20 世纪早期， 荣格发现，我们基于天生的决策和信息 获取偏好形成个性。 天生偏好直觉数据 天生偏好情感决策 过程 天生偏好逻辑 决策流程 天生偏好感觉数据 第 页 天性决策过程 情感决策过程 (50%): 主观地看事件； 人际关系价值； 以情感为标准 逻辑决策过程 (50%): 客观地看事件； 理性价值； 以思想为标准 我不理解， 但感觉是对的。 第 页 天性信息获取偏好 直觉型 (30%): 富有洞察力； 分散； 创新； 大图画导向 感觉型 (70%): 敏锐； 组织； 系统； 细节导向 第 页 #7 选择你的领导徽章“颜色” 直觉 数据 “绿 色” 标记卡 “蓝 色” 标记卡 情感 决策 “ 黄色” 标记卡 “橙 色” 标记卡 感觉 数据 逻辑 决策 4-D 系统简化需要 4-D 系统将高绩效团队与高效率领导者满足的需要进行了 简化并分为四个维度。 “ 培养”—我们都需 要被欣赏 （成长—“绿色”） “ 展望”—我们需要 充满希望的未来 （蓝天可以代表未来 —“蓝色”） “ 包容” - 我们都要 需被包容 （吸引—“黄色”） “ 指导”—我们需要 满足别人的期望 （太阳—“橙色”） 基于我们都相信着重四个维度是有效且合理的，所以我们 分别测量和管理了两个小组的行为模式。 第 页 发挥你天生优势的工作 “ 绿色” 培养者，深 切地关注人 , 创造高忠诚 度。 ( 人力资源、教练 和领导大型复杂团队 *) “ 蓝色” 创意者， 喜欢创意，要求卓越（ 研究和项目早期阶段 *) (* = 当具备四维度 时) “ 黄色” 团队建设者 “ 橙色” 系统建设者， ，建设和谐团队，与难以 守纪律，聚焦于控制和流 相处者工作 ( 市场营销和 程（管理， 特别是在项目 领导大型复杂团队 *) 后期 *) 第 页 四类性格在团队中的表现一 设立目标 决策方法 安排任务 蓝 色 目标实现理想化、集 中力量实现伟大目标 独自决策，在控制 中，快速、高效 团队规模小，工作分 给个人或少数人 橙 色 设定准确性或高质量 的单一目标 热衷理性，合乎逻 辑、事实明确，细 节清晰、量化的决 定 喜欢独立完成工作， 掌握全部信息 绿 色 随意设定目标，随意 改变目标，有头无尾 试图找到减少积怨 分歧的折中方案， 顾全大家感受 喜欢组建团队不去分 配任务，弹性工作 黄 色 设定团队目标，团队 有机会共同完成 努力实现一致通过 的决定 喜欢团队一起完成任 务，互换信息 四类性格在团队中的表现二 沟通方式 运用影响力 蓝色 简短、工作导向化语言 与人交流，明确任务与 进度 运用职务权力、目标，通 过控制达成结果 橙色 安静观察、了解全部问 题，所有细节，准确发 言 重视逻辑、事实，通过对 细节进行计划施加影响 绿色 积极参与，热衷于活跃 气氛，生动有趣 通过欣赏、激励获得接纳、 认可 黄色 提出具体问题，试图理 解所有的观点，设想结 果 保持和谐关系，维护团队 合作 4D 颜色讨论一 1 、每个颜色在一个小组里，进行讨论，并将讨论成果写 在大白纸上，选出小组发言代表。 2 、讨论内容：在以下几方面的优势及提升之处，讨论： 设立目标、决策方法、安排任务、沟通方式、激励方式等。 3 、讨论及写出时间为 15 分钟。 4D 颜色讨论二 1 、每个颜色在一个小组里，进行讨论，并将讨论成果 写在大白纸上，选出小组发言代表。 2 、讨论内容：欣赏其他三种颜色的各种优势；在团队 协作中如何去欣赏。 3 、讨论及写出时间为 15 分钟。 #14 注意驱动感觉 我们有选择地关注我们聚焦 的事物 准确地数出白衣球员的传球数 注意力聚焦在准确数出传球数上，改变了你的感觉，从而隐藏了 大猩猩。 我们没有看到“社会大猩猩”导致了哈勃镜片的瑕疵。 我们的目标就是让你更简单地就能看到社会环境，就像一 下就能看到黑猩猩一样。 #16 绿色培养型个性的本质 - AMBR 关注（ Attention ） : 人的需要， 普遍价值 心态（ Mindset ） : 我们在这里是服务员 – 为他人、家庭， 为了我们的信仰和精神价值 行为（ Behavior ） : 支持他人幸福和成功 结果（ Results ） : 对他人没有伤害的成功 对角线的挑战 : “ 橙色”指导维度的纪律 / 组织 #17 黄色包容型个性的本质 - AMBR 关注（ Attention ） : 团队精神、关系 心态（ Mindset ） : “ 我们在此一起工作。” 行为（ Behavior ） : 促进团队合作 结果（ Results ） : 通过和谐而成功 对角线的挑战 : 处理展望维度中困难的人事问题以及容忍矛盾 冲突 #18 蓝色展望型个性的本质 - AMBR 关注（ Attention ） : 大胆的想法、概念以及成为“最好的” 心态（ Mindset ） : 大的、新颖的想法才是想法 行为（ Behavior ） : 产生想法 ( 通常比别人的反应还快 ) 结果（ Results ） : 通过卓越和创新取得成功 对角线的挑战 : 以贡献者身份组成或加入团队； 高出众关注需要 #19 橙色指导型个性的本质 - AMBR 关注（ Attention ） : 任务、流程、确定性 . 心态（ Mindset ） : 计划工作 , 并执行计划 . 行为（ Behavior ） : 严格按纪律执行 . 结果（ Results ） : 通过流程和坚持取得成功 . 对角线的挑战 : 认为人只有合理合法的情感需求。 “ 团队的成就就是很多人按我说的做。” — 迈克尔 · 温纳 #20 称职还是不称职的管理者 ? 我不能从我的管理 中感到价值。 感激 现实 和 和 着重分享利益 成果承诺 包容 和 信守约定 我不包容也不信任管 理。 锁 上 门 指导 负责任 这里什么是可以带走的 ? 数据来自领导力测量 . 我的管理没有展望展 望。 ( 对航天公司是 多少百分比的管理者 计划 , 组织 , 50%.) 被认为不称职 指导 , 控制 . ? 70% 鉴别绿色的正向、负向 绿色 理想主义 有同情心、爱心 以同理心感觉他人的 感受 有崇高的价值观 有崇高的目标 善于激发他人 查验 绿色 牺牲 过度敏感 不理性，过度情绪化 不客观地批判 不切实际 有受害者心态 鉴别黄色的正向、负向 正向 关心他人 赞赏他人 团队融合、建设者 忠诚、友善 友好合作 包容、信任他人及团 队 查验 负向 拯救他人 自贬 害怕、逃避、回避冲 突 过于顺从、迁就 过于征求他人意见 过于袒护他人及团队 鉴别蓝色的正向、负向 正向 有远见卓识 擅长创新，追求卓越 好奇好问，善倾听 善于分析 大胆展望，并勇于担 当 查验 负向 爱争论、辩解 变化无常，有头无尾 以自我为中心 爱批评 为自己找借口、合理 化 鉴别橙色的正向、负向 正向 负责任 井然有序 周密、细致、严谨、 可靠、逻辑性强 聚焦于工作 擅长指导、组织、计 划 查验 负向 指责他人 缺乏弹性 爱控制、思维封闭、 过于苛刻 感觉迟钝 过分指责、教条主义 4D 式欣赏 1 、向对角线类型的同事用自己习惯的方式去真实地 表达你想欣赏和感激的同事。 2 、向对角线类型的同事用他们的 AMBR 充分表达欣 赏和感激。 3 、向对角线同事进行 4D 欣赏，四个维度都要表达。 4 、相互比较其中的不同。 个人发展平衡轮 第 页 教练问题 1 、你在 8 个向项的评分是多少？最低分 1 分，最 高分 10 。 2 、当你看着平衡轮，发现了什么？ 3 、如果一年后你达到理想的分数会是什么？ 4 、当你看着平衡轮，发现自己的优势是什么？最 需要提升的一项是什么？ 5 、假如，你完全提升到想要的状态，对你有什么 好处？ 6 、你会如何去提升？多长时间内提升？ 成果 逃避责任权利 低标准 欠缺、目标投入 模棱两可 惧怕冲突、伤害 一团和气 缺乏信任、 缺乏信任 包容 相互戒备 成果 厘清责任权利 高标准 精准目标并投入 目标一致 欣赏、共赢 相互支持 信任、 信任 包容 团结友好 8 种行为模式和环境 想要这样的环境 ? 相互尊重和 愉快的工作 可靠均衡 高效的行动 愿意并充满 能量的合作 高度的信任和 效率 支持、 有效的创造 聚焦成果 没有责备和受害 看到 “ 神奇的” 解决方案 清晰 可实现的 期待 习惯这些行为 ! 表达 真诚的欣赏 着眼于 共同利益 适度 包容他人 信守 所有协议 表达有事实根据 的乐观 避免 指责与抱怨 100% 投入 明确角色、 责任和授权 第 页 高绩效团队 团队文化诊断工具 “ 蓝色” “ 橙色” 1 ）我们团队主要将力量赋予： 高智商“怪才” 根据组织结构中的职位 2 ）我们的合作流程是： 不顾及感情的辩论 由流程和管理系统组织 3 ）团队的主要价值观： 创新和“成为最好”重于流程 流程重于创新和“成为最好” 4 ）我们的管理和行政流程是： 随意的、临时的 成文的，并严格执行 5 ）我们的个人行为： 混乱有时使人沮丧 纪律性和严密组织 第 页 指导型文化 管理的需要 同理心 价值 : 控制； 同情心 可预期性； 纪律 展望 : 成功通过战略 ； 执行 包容 : 层级倾向 第 页 自下而上建设橙色 创造客户价值层面 : 明确负责人的成文流程， 例如：项目管理流程、客户接口管理流程、 以 及研发流程 行政管理层面 : 清晰成文的角色定义、职责和职 权 (“RAAs”) ； 指定“负责人”的成文行政管 理流程 个人层面 : 纪律；有组织； 守时；按时完成工 作；避免危机状态；在非正式“协议”中每 周按小时数工作；保持清楚的工作家庭界线 第 页 （情境模拟） 唐僧机械公司 游戏目的： 1 、通过这个情境模拟游戏，让大家对各种不同角色有新的体验， 同时让大家无限地发挥团队的才华。 2 、创造一个机会让大家去体验创造一个公司所经历的各个不同 阶段，在不同阶段领导风格有什么不同？团队背景有什么改善？ 3 、通过游戏让大家引发更多的思考，更好地融合团队。 游戏说明： 1 、本游戏以小组为单位，每个小组为一个公司，每个人都要参与， 最好能角色反串，共同完成团队目标。 2 、游戏时间为 40 分钟，每个小组成员分别扮演西游记中四类角 色，可重复扮演，演绎不同的四类角色。 3 、每组表演时间为 10 分钟。 4 、根据角本需求每个阶段选出不同风格的领导。 （情境模拟） 唐僧机械公司 游戏内容： 唐僧几人在西天取经之后，开始打算创办一家机械公司，他 们在共同努力之下取得了卓越的成果，他们共同经历了四个阶段。 第一阶段，创业初期，蓝色阶段。 唐僧找到企业最大的目标和愿景，直接行动，积极引导大家 明确目标。 面临问题：没有目标。 对应策略：找到共同目标，并达成共识。 第二阶段，快速发展，蓝色阶段。 唐僧和团队成员们每年以百分之五十的销售增长率飞速发 展。 面临问题：如何快速提升销售水平，获取最大业绩？ 对应策略：维护团队，激发大家自我管理，自愿行动，自 觉承担。 （情境模拟） 段。 唐僧机械公司 游戏内容： 唐僧顺利闯关，进入了第三阶段，企业规范化管理，橙色阶 为了迎接市场激烈的竞争，为了更长远的利益，唐僧团队准 备在求变中求生存。 面临问题：面对现实，销售精英要转化成营销管理领导。 对应策略：让大家达成共识共同去迎接新目标，并且在这 个过程中大家有更有凝聚力和战斗力。 唐僧进入了第四阶段，企业稳定，黄色阶段。 通过规范后，公司实现了美好的愿景…… 面临问题：如何去持续发展？ 对应策略：接纳不同意见，主动协作，让大家共同去创造企 业的未来。 唐僧进入了第五个阶段，事业巅峰，绿色阶段。 面临问题：维护团队延长顶峰时限。 对应策略：实现自我管理，自愿行动，自觉承担。 情景模拟 1 组表演唐僧公司前三个阶段， 2 组表演唐僧公司 后三个阶段， 3 、 4 组表演真实公司的三个阶段： 过去、现在、未来； 5 组任意表演公司三个阶段。 先润滑 ( 感激和宽容 ) ，然后不要让任何维度空白 1) 培养 / 价值 2) 包容 / 关系 3) 展望 / 创造 4) 指导 / 组织 “ 当维度被忽略时，人们在压力下会用最有毒的情感和 最病态的台词去填补。” - 博斯特 第 页 团队背景转移工作表 (“CSW”) 1: 定义问题 / 状况 : •你想解决的团队状况 :________________________________________________________ •你承诺实现的团队价值 : _______________________________________________ •你的“红色”限制台词 :_______________________________________________________ •你的“绿色”赋能台词 : __________________________________________________ •你的情感经验和表达 : ______________________________________________ 2: 培养维度 关于团队有什么是你可以真实地欣赏的？ 什么是他们希望的，同时也是你希望他们拥 有的 3: 包容维度 4: 展望维度 要创造理想的团队，有哪些令人不舒服的现 实是你必须要面对的？ 你在多大程度上投入 ( 用 % 表示 ) 才能 实现上述结果？ 5: 指导维度 列出为了成功你需要包容团队的是什么？ 在团队中，有什么冲突你需要处理？ 在团队中，你必须遵守的原则是什么？必 须做到的诚信是什么？ 是否存在任何不清晰的角色、责任、或者 职权及流程？ 你将要采取 / 提出特别的行动 / 要求 : ______________________________________ _____________________________________________________________________________ 第 页
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领导力培训课件
领导力与商务礼仪一 领导力 员工心目中的领导？ 美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业： 1 ） 60-75% 的员工认为在他们的工作中： 最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司 2 ）在美国，不称职的经营管理者的比例是 60-75% 3 ）德国人在过去的 10 年，有一半的高级主管在管理方面是失败的 员工心目中的领导？ （国内）对国内一家航空公司的调查 员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于： 1 ） 20% 的基层管理者不愿意履行权威， 不愿意面对问题和冲突，缺乏自信。 2 ）管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 视下属为蠢人，而不是资源 威信、影响力、绩效 管理者和领导者的——区别 非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 工作动机 助有影响的 个人的，积极的态度，对绩效有帮 可以随时去改变 组织、指导、 行为方式 险可能会带 强调程序化和稳定性，围绕计划、 监督和控制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒 来更高的回报 “ 让管理者走开” 从管理者到领导者的—角色变迁（一） 从策略者到“愿景”者 策略——强调战略战术 愿景——宏伟蓝图 从管理者到领导者的—角色变迁（二） 从指挥者到“说书”者 策略管理者——下达命令、任务 愿景式领导者——讲故事 “ 领导的核心应该是故事的有效传播” —— 霍华 . 贾德那（心理学家） 《领导大师风云录》 从管理者到领导者的—角色变迁（二） • 从系统的构建者到变革者 客户 管理者 员工 员工 客户 领导者 “ 是 100% 的顾客满意 , 而不是 100% 的老板满意” “ 照顾好员工 , 员工就会照顾好客户 , 进而照顾好公司的利润” 领导的权利基础 1 、合法权——组织制定 弱的权力 强的权力 2 、报酬权——利益引诱 3 、强制权——惩罚威胁 4 、专家权——专业技能 5 、典范权——人格魅力 领导的三力 领导的三力：思考力、决策力、执行力 思考力 决策力 紧 盯 执行力 确定下属的成熟度 会不会做？ 目标或任务 想不想做？ 衡量下属发展层次的两把尺子 工作能力（会不会 做） 知识 技能 经验 工作意愿（想不想 做） 信心 动机 诊断下属发展的四个层次 1 、能力低，意愿较高（ D1 ） 新员工或新岗位员工 2 、能力高一些，意愿非常低 4-5 个月 3 、能力较高，意愿或高或低 9-10 个月 4 、能力高，意愿也高（ D4 ） 一年以后 人际警示 : 在这个时期 , 员工会对公 司有新的看法 , 加之心理素质 不成熟 , 会有人 在此时离开 下属的发展层次会固定不变吗？ 员工的发展层次不是固定不变的 员工的发展层次取决于分配给他的 目标和任务 下属的分类 人财： 20% 这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨 干，能给企业带来财富。 人在： 60-70% 这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片 见报等等方式的鼓励。 人灾： 10-20% 这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给 公司制造麻烦。 一、领导力 下属的分类 人财型特征 工作积极主动，能够影响指导别人 •懂得自我激励 •利用最少的资源和时间达成目标 •客观评价问题和现状 •抓住一切机会充电 •变革的推动者 •及时做出决策 •不怕失败 一、领导力 下属的分类 人在型特征 听从指挥的人 • 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。 下属的分类 人灾型特征 所思所想表现否定、消极、怀疑 • 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论，搞小动作。 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。 三种类型下属的分析 员工类型 分析角度 工作的主动性 创造的价值 其他 人财 人在 人灾 自然型 , 不需要上司鼓舞、指示， 能主动工作，起到带头作用 难燃型人才，积极性不高 不燃型人才，他的存在 本身就是多余 给公司带来财富并创造更高的价值， 对于公司的贡献大于公司给他 贡献大约等于他所获得的收入 的收入 真正工作的那部分人，把他称为 “干部”，就是干活的一部分 看到别人指示做事，称为“看 部”，看别人再行事 破坏大于贡献，收入少 一分不行，做点事 情就广播 存在就是多余，称为 “砍部”，应该砍 掉的那部分。 如何对待附加值不同的下属 保护上层的 20% 的人财 公司危难时，这类人最易流失。 激励中间层次的“人在” 激励，使之更多的转变成为“人财” 辞退“人灾” 补偿、提前退休、忽视 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的发展阶段 匹配的沟通风格 能力低意愿高 命令式 ( 指挥性 ) 能力一般 , 意愿低 教练式 ( 指挥性 ) 能力较高 , 意愿或高或低 支持式 ( 支持性 ) 能力高 , 意愿高 授权式 ( 支持性 ) 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 指挥性沟通行为 决定者、帮助解决问题的人 领导者要告诉下属： •做什么 (What) •为什么做 (Why) •什么时候完成 (When) •在哪里找到资源 (Wwhere) •谁可以提供帮助 (Wwho) •怎么样去做 (How to do ) •花多少钱 (How much) 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 支持性沟通行为 鼓励员工自己想办法，自己解决问题 支持性行为的关键词： 问 听 鼓励 解释 一、领导力 下属发展层次与沟通风格的匹配度 命令式沟通风格的特征： 指挥性的语言多，支持性的语言少。 依据指挥性行为沟通。 决策多半是由领导者来完成。 自上而下的交流，领导说下属听。 注重监督。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 教练式沟通风格的特征： 指挥和支持并重。 给予大量的指示，也倾听下属的想法。 决策的控制权掌握在领导者手中。 随时提供工作表现好坏的一些反馈。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 支持式沟通风格的特征： 高支持，低指挥多支持，少指挥。 目标导向转向人际导向。 鼓励下属参与，并给予认可、支持。 经常举行团队会议，一起讨论，共同决定。 下属发展层次与沟通风格的匹配度 授权式沟通风格的特征 : 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。 少支持少指导，决策的过程委托下属完成。 要求下属自己发现问题，纠正错误。 允许下属进行变革。 做一名有弹性的沟通领导 共赢沟通的弹性度 • 因人而异 • 因时而异 • 因事而异
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