华润集团领导力素质模型内涵解读
华润集团领导力素质模型内涵解读 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义， 素质分级的维度及四个层级。 第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo） （1）正直坦诚（Acting with Integrity） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压 力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公 正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评 价。 （2）追求卓越（Driving for Excellence） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩， 积极主动地追求更加卓越的业务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍 勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全 力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员 起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实 践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作 效率和质量，超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 如何应用华润集团领导力素质模型？ 从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招 聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。 1、 招聘选拔 企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部 开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。 2、培训发展 基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培 训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 3、绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白 怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者 360 度的领导力 素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。 4、薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有 潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很 难用硬指标来衡量的岗位。 5、后备干部培养 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照 这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经 被证明是科学有效的方法之一。
5 页
1014 浏览
创新时代的领导力
企业家领导艺术 主要内容 引子 一、管理与领导——科学还是艺术？ 二、创新思维——领导力之魂 三、打造执行力团队——领导力之本 四、优秀到卓越——管理智慧与领导艺术 五、灯火阑珊处——领导的最高境界 结语 教育心理学名言： “ 播下一种思想，收获一种行为；播下一种行为， 收获一种习惯；播下一种习惯，收获一种性格；播下 一种性格，收获一种命运。” —— 如何使创新成为领导者的性格，关系到我们民族 的命运和未来！ 引子 寓言 有个人遇到了神仙，神仙问他需要什么东西，他说 需要金子。 于是神仙用手指点了几块石头，石头立即变成了金子。 神仙叫他去拿，他没有去拿，神仙就问：“你还需要什么 呢？” 他说：“我要你的手指头。” —— 我们要的不是金子，而是手指头， —— 这个手指头就是创新思维！ 引子 领导，就是为了共同的目标把男男女女们集合起来的能力和能启发人们 自信的性格 ——蒙哥马利 什么都想自己做的人或者功劳归自己的人，是成不了卓越领导者的——安德 鲁 卡内基 “ 必须善于使用干部。领导者的责任，归纳起来，主要是出主意，用干部 两件事。” ——毛泽东 什么叫领导？简单地说，“领”就是带领，就是走在前边，干在前边，身先 士卒，“导”就是引导、教导。只有“领”好了，“导”才能起作用。—— 李瑞环 一头绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊 一、管理与领导— 科学还是艺术？ （一）什么是管理，管理管什么？ 1 、管理（ manmgement ）：通 过协调和监督他人的工作，有效率 和有效果地完成工作。 2 、管理四大职能：计划 - 组织 领导 - 控制 一、管理与领导—科学还是艺术？ 3 、后现代管理与人本管理 —— 社会变革的浪潮 —— 把握规律，预见未来 —— 思想观念：政治化倾向与官本位 —— 思维模式：重战略、轻细节 —— 管理特色：人治与情、理、法的秩序 —— 竞争进入新阶段：精细化与执行力 —— 管理治国时代的来临 德鲁克大师名言：“管理没有终结的答案， 只要永恒的问题” 一、管理与领导—科学还是艺术？ ( 二 ) 领导（ leadership ） 领导是指挥和影响个人、群体、组织在一定条件下实现 某种目标的行动过程。 领导者就是实施这个过程的人 ( 三 ) 领导力 影响别人 、群体、组织的综合能力 领导力就是影响力，等于影响力。当一个人能够影响别人，别 人愿意追随他的时候，他就是领导者。要影响别人，先要影响 别人的思维，要影响别人的思维，首先自己要有思想，人格要 有魅力 一、管理与领导—科学还是艺术？ ( 三 ) 领导力的要素 1 、远见与未来； 2 、对他人产生影响； 3 、他能够得到实惠； 4 、跟着你行动不吃亏； 5 、跟你在一起感到开心。 一、管理与领导—科学还是艺术？ ( 四 ) 管理与领导的区别与联系 1 、区别： 领导者拥有的这种影响力是内在的，随身携带的，而不说别人 赋予他的，同岗位无关。 而管理者是通过组织赋予的岗位权力去影响别人，有岗有权， 没岗没权。 领导者拥有追随者 ; 管理者拥有下属 ; 领导者做事主动，追随者也主动。 管理者被动做事 , 下属也被动。 一、管理与领导—科学还是艺术？ 2 、联系： 领导者把梯子架在正确的墙上，管理者解决爬梯子的技巧。 领导者做正确的事 , 管理者正确地做事 领导者制定制度 , 也可以修改破坏制度 管理者在特定情况下，在必须破坏制度，那么他可以破坏，这 个时候他就是把自己定义成领导者，但是必须先斩后奏，必须请 求处罚。 一、管理与领导—科学还是艺术？ 管理 控制 硬权 科学 内部 现在 领导 激励 软权 艺术 外部 未来 管理 秩序 效率 执行 工作 共性 领导 变革 价值 决策 员工 个性 二、创新思维—领导力之魂 ( 一 ) 创新思维 就是以超常规乃至反常规 的眼界、视角、方法去观察、 思考问题，提出与众不同的解 决问题方案、程序或重新组合 已有的知识、技术、经验等， 以获取创造性的思维成果，从 而实现人的主体创造能力的思 维方式 二、创新思维—领导力之魂 创新不同于以往人们狭隘理解的“发明创造”，它贯穿 于人类生活的各个方面，主要有以下五个领域： A 、实物 --- 某种具有实用价值的新物品； B 、制度 --- 某种新的组织方式和行为方式； C 、对策 --- 某种解决特定问题的新策略； D 、理论 --- 某种具有解释力和指导性的新的理论； E 、心态 --- 某种内心情绪、态度和观念的转变。 二、创新思维—领导力之魂 ( 二 ) 创新思维的视角、方法 “ 视角”就是思考问题的角度、层面、路线或立场。应该 尽量多地增加头脑中的思维视角，学会从多种角度观察同一 个问题。 １、肯定——否定——存疑 2 、自我——他人——群体 3 、无序——有序——可行 4 、内脑——外脑——内脑 5 、左脑——右脑——左脑 6 、复杂——简单——复杂 三、打造执行力团队——领导力之 本 ( 一 ) 带出一支团队 团队是由员工和管理层组成的 一个共同体，该共同体合理利用 每一个成员的知识和技能协同工 作，解决问题，达到共同的目标 —— 团队的构成要素 （ 1 ）共同的目标 （ 2 ）互补的技能与性格 （ 3 ）恰当的领导 （ 4 ）相互承担责任 （ 5 ）及时的沟通 三、打造执行力团队——领导力之 本 我们最缺乏什么精神 ? 团队精神 三、打造执行力团队——领导力之 本 ( 二 ) 培养团队执行力 执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功 的能力；对于组织，则是将长期战略一步步落到实处 的能力。 执行力是组织成功的一个必要条件，当战略方向 已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。 四、打造执行力团队——领导力之 本 案例 浩瀚干褐的非洲草原上，狮子来了！——— 羚羊 在奔跑， 象群发怒了！——狮子在躲避； 蚂蚁军团来啦！——成百上千的狮子和大 象在集体 逃命。 —— 蚂蚁军团充分显示了团队的力量！ 四、打造执行力团队——领导 力之本 问题与启示： 谁更强大呢？ 为什么蚂蚁可以把狮子和大象吓跑？ 四、打造执行力团队——领导力之本 ( 三 ) 执行力的奥妙和精髓 执行力文化：※ —— 认真第一，聪明第二； —— 制度第一，能人第二； 执行力方针： —— 结果提前，自我退后； —— 锁定目标，专注重复 执行过程的三个要点： 执行前——决心第一，成败第二 过程中——速度第一，完美第二 执行结束后——胜利第一，理由第二 四、打造执行力团队——领导 力之本 （四）设立清晰的目标和实现目标的进度表 这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。再者，目标一旦确 定，一定要层层分解落实 SMART 原理 S Specific 明确性 ( 明确具体的 ) M Measurable 可测性（目标可以测评、被量化或被观察到） A Achievable 可达性（目标能够实现，不超出参训者的能力） R Realistic 针对性（目标符合实际，是参训者所需要的） T Time-bound 层次性及阶段性（有一定的时间限度确保培训能分解 成各个步骤） 四、打造执行力团队——领导 力之本 （五）完善规章制度，在执行中提升执行力 规则是一个组织执行力的保障。“ＰＤＣＡ循 环”说的就是制度制订与执行、检查和绩效四者间的 互动关系。 四、打造执行力团队——领导 力之本 PDCA 循环又叫“戴明循环”，简称“戴明环”。熟 练掌握和灵活运用 PDCA 循环方法，对于提高质量管 理体系运行的效果和效率十分重要。 P(plan)-- 策划：根据顾客的要求和组织的方针，为 提供结果建立必要的目标和过程； D(do)-- 实施：实施过程； C(check)-- 检查：根据方针、目标和产品要求，对过 程和产品进行监视和测量，并报告结果； A(Action)— 行动：采取措施，以持续改进过程业绩。 四、打造执行力团队——领导 力之本 PDCA 循环图 (1) P ：计划 A ：再行动 戴明法 C ：检查 D ：执行 四、打造执行力团队——领导 力之本 PDCA 循环图 (2) 再进步 进步 A A C D C D P C P A P D 特点： —— 周而复始 —— 大环带小环 —— 阶梯式上升 四、优秀到卓越——管理智慧与领导艺术 ( 一 ) 领导效能 案例 : 一个年轻的妈妈发现时针已指向 23 ： 00 ，于是就催促自 己的小孩说： 马上关掉电视，已经很晚了，快睡觉吧！ 这时， 小孩针对妈妈的责备会做出两种反应：一是小孩根本不理会，对 妈妈的话充耳不闻，照看不误，并且被电视的情节吸引住了。这 时，作为领导的妈妈，其领导行为就失败了，即属于领导失败； 二是小孩听从妈妈的话，并按要求关了电视，这时作为领导的妈 妈其领导行为就成功了，属于领导成功的情况。 但是，这个小孩如果关电视是心甘情愿、高高兴兴的，此时妈 妈的做法就是有效领导；如果小孩有抵触情绪，表现出极大的不 满，这时妈妈的领导效能则是无效的。 四、优秀到卓越——管理智慧与 领导艺术 分析 : 从上述案例可以看出，作为领导，产生一个让部 属去做工作的行为，会出现两种结果：成功与失败。而 成功领导的结果又有两种：有效和无效。这就是领导的 效能。 四、优秀到卓越——管理智慧与领导艺术 ( 二 ) 决策的艺术 管理学上有一句名言：一个错误的决策 100 个行动也无 法挽救。 注意以下方面： 1 、慢条斯理与雷厉风行 2 、弄清实质，抓住要害。 3 、多谋善断，集思广益。 4 、抓住时机，以变应变。 5 、抓好信息，增强预见。 四、优秀到卓越——管理智慧与领导艺术 —— 决策前做好五个问答， 可有效减少失误。 “ 何事”即“ What” “ 为何”即“ Why” “ 何人”即“ Who” “ 何时”即“ When” “ 何处”即“ Where” —— 决策时要考虑五个因 素，以全面提高决断的质量 考虑风险（ Risk ） 考虑对手（ Rival ） 考虑关系（ Relation ） 考虑报酬（ Reward ） 考虑结果（ Result ） 四、优秀到卓越——管理智慧与领导艺术 —— 决策时要打开选择的空间 任何决断都要扩大空间，扩大配置资源的半径 。 —— 决策时要排出标准的顺序 —— 决策时要借助“外脑” 四、优秀到卓越——管理智慧与领导艺术 ( 三 ) 应变艺术 需要注意： 1 、敢于应变，敢担风险。 : 2 、几套方案，适应变化。 李云龙赴宴 毛泽东重庆谈判 五、灯火阑珊处——领导的最高境 界 境界之一 : 隐形 境界之二 : 赢得信任 境界之三 : 把握未来 “ 预知未来的最好方法就是创造未来” 故事： 结语 耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄 铁… . 谢谢大家 ! 电话 :010-68929066, 13301389358 Email:lituo999@SOHU.COM
35 页
357 浏览
【高效管理系列】HR进阶必学：管理领导力与激励(105页PPT）
高效中层管理系列 管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉 谢谢！ 请提问
105 页
1025 浏览
4 左凤山《领导力与团队运作》10
领导力与 团队运作 主讲人：左凤山博士 講師：左 凤 山 ◆ ◆ ◆ ◆ ▲ 德国埃森州立大学 ULUM 研究院 DID 工业设计博士 德国国家营销指导经营管理学会 SUPD 研修认证 全球商业竞争力组织 I . C . M . A 认可 G. I. M 资格 美国商业管理教育协会 A. A. B. E 全球商业竞争战略研究员 上海交通大学海外教育學院 MBA 班 教授 ▲ 上海交通大学海外教育學院国际商业零售总裁班 EMBA 教授 ▲ 北京清华大学国际商业零售总裁班 EMBA 客座教授 ▲ 北京時代光華衛星遠程培訓學院 特約高級培訓師 ▲ 国家人事部职业经理评价首席执行官（ CEO ） 指定讲师 ▲ ( 台湾 ) 全国企业竞争力发展机构 首席顾问 ▲ 福建省闽西南五市企业协作网 企业顾问团 首席顾问 ▲ 中国国际商务咨询顾问师评价委员会 ( IBCAC) 国家一二级职业经理人培训（劳动部） ▲ 加拿大国立皇家大学（ RRU ）商学院 ▲ 澳洲巴拉瑞特大学商学院 MBA 市场战略运营 ▲ 评审委员 市场策略主讲师 MBA 教授 教授 壹 . 领导者的领导角色扮 演 ( 一 ). 领导者角色分析 ▲ 想一想，是哪些自身突出的 优点和因素，使你走上现任 领导岗位？ ▲ 想一想，你身边最崇敬的领 导者的领导风格是什么？ 能带来组织的成长与 效率的是人，危及其 存在的也是人要选择 哪一条路，端看 管理者的作为 产业发展过程中 「外在环境」不会一成不变 它时时刻刻有新的发展与变化 经营人员必须够灵敏 随时感应得到市场脉动才行 当发现环境转变时 就要有抛弃过去的能力 英特尔（ Intel ）公司总裁安德瑞葛洛夫 Andrew S. Grove 竞争生态观念（ LANDSCAPE ），这 是从生物学来的。譬如，在南非能生 存的动物，到了中国就不能生存。企 业竞争和生物一样，为了生存所需发 展的能力，全看周围的竞争生态。处 在不同环境的动物为了生存，就会发 展不同的能力。企业的商业模式须适 合这个产业所处的竞争生态。人呢？ ( 二 ). 韩非子如是说 韓非子 力不敵眾 智不盡物 與其用一人 不如用一國 NO ONE OF US 1S AS SMART AS ALL OF US UNITED STATES MARINE CORPS (USMC) ( 三 ). 让自己的单位像个团队 工作团体 (Group) 工作 团队 (Team) 的差异 我们到底是工作团体 还是一个工作团队？ ● 同一辆公共汽车上的人是一个团 队么？ ● 大家一起坐在培训室里上课，这 是团队还是群体？ ● 韦氏辞典对团队 (team) 解释 是两 匹或以上的马套在一起拉同个犁 ● 团队更加强调个人的合作性致力 随着专业知识型员工的增多，工 作内容智力成分加，越来越多工 作需团队（ TEAM ）合作来完成。 传统组织管理模式和团队协作模 式最大的区别在于团队更加强调 团队中个人的创造性发挥和团队 整体的协同工作。 团队更加强调个人的创造性 发挥和团队整体的协同工作 合作能力有时甚至比 专业的知识更加重要 ( 四 ). 现代领导者工作岗位的改变 二十世纪上半段的领导者 以分派工作、分配资源为重点，主管责任是下达指令， 使部属按照事前安排好的方法确实执行，然后再以制 定好的标准来衡量工作绩效，论功行赏 二十世纪末后期的领导者 狭隘的地域观念，也因为世界市场的形成而冲破了 疆界，经验已经贬值，新价值观刚刚成型，这个时 候的主管，必须是有能力整合人力资本 （ Human Capital ）强化创新、与付予 员工智能的人，才足以堪任 领导的角色，随着时代变迁而扮演 不同的角色，从二十世纪初期资源 分配者，转型而成为价值创造者， 再蜕变为绩效整合者，而如今的领 导者须以能付予员工智能 （ Empowered Leader ）自居，才能 担负新的任务。 孙子兵法（九地篇） 是故其兵不修而戒 不求而得 不约而亲 不令而信 禁祥去疑 至死无所之 贰 . 领导者的特质分析 ( 一 ). 领导者该有的特质到底在何处 ▲ 能以客观的态度对事务进行判 断 ▲ 具有丰富的创意及想象力 ▲ 善与人相处，并具备机警、圆 融手腕及领导特质，以有效执 行团队工作 ▲ 有充分的表达能力，能以口语、 文字或图表等方式将观点或结 论作清晰的表达，使相关人士 了解并接受 ▲ 把单位员工凝聚起来 领导团队管理中常见的三大障碍 ●政策执行虎头蛇尾 （追踪控制的重要性） ● 信息渠道沟通不畅 （信息连接的重要性） ● 習性缺乏危机意识 （围墙观念的重要性） 现代部属的工作与人性分析 不想作好 绝非 员工的天性 米兰大学的三个实验 控制的方法与结果分析 题目：测试 30 人共分 3 组每组 10 人 每组由一位向导带领需走 10 公 里 行动茫然组的实验 1-1 ◆ 第一组 向导不说明目的、过程，只要求 大家跟着他走 1-2 行动部份明了组的实验 ◆ 第二组 向导说明目的、过程，要求大家 跟着他走，但过程中成员始终不 明白自己走了多远，还有多远 1-3 行动全面明了组的实验 ◆ 第三组 向导说明目的、过程，要求大家跟着 他走，明白告诉成员路旁每 100 公尺 一个红色标明距离的指示牌，每 1 公 里一个黄色标明距离的指示牌，过程 中成员始终明白自己走了多远，还有 多远 ( 二 ). 领导者管理四层面分 析 为达成经营目标就须依目标拟定出不同 的工作项目“事”交给不同专长的 “人” 去执行，因此管理范围就可用“事”与 “ 人”来区分。更详细来看，管理的范 围与层面又可分为四部份：工作的改善、 工作的管理、部属的培育以及人际关系。 前二者属于“事”的层面， 后二者属于“人”的层面。 现代管理者管理四层面分析 属于“人”的层面 部属培育 组织运作 属于“事”的层面 工作改善 工作管理 ( 三 ). 部属人格特质分析 绩效导向推动型人力资源管理 看部属行为模式 用兵前要先练兵 练兵前要先知兵 个人工作特质将影响任务的执行效益 LIFO 管理 艾瑞克 · 佛洛姆（ Erich Fromm ） LIFO （ Life Orientation ） 这个词指的是 人生取向 意指价值观 + 行为风格 目工作环境中了解 「行为面风险」 Behavioral Risk 格外重要 什么是工作特质 是在工作岗位上的行为特征 文经发 化营展 价理目 值念标 工 作 岗 位 工 作 任 务 工 值工 实念落标完 现 实 成 作 作 价 理 目 行 业 为 绩 不同的操作方法与价值观 主管要因应 国人的特性 来调整自己 管理的方法 与清晰沟通 ( 四 ). 领导者的工作价值观 在各种社会活动及经营活动中，努 力贯彻并实际体现出来的文明意识 生活习俗 精神追求 道德行为 思维方式 工作 价值观 参 . 领导者的团队运作 影响力分 领导者的 析 ( 一 ). 分析孙子兵法 有无度之将 无畏战之兵 1. 无度 2. 养兵千日 用于一时 ( 二 ). 领导和管理角色的差别（你忽略的地方） 领导不是个职位，更是一种影响的过程。部属 并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他 的人。哈佛学者柯特（ John P. Kotter ） 认为，当代的主管「管得太多」而「领导得太 少」。主管阶层往往太依赖权力及官僚体系， 而容易走失于「管理」的迷障之中，而忽略了 领导。 领导 管理 领导力与凝聚力观念 所谓领导力并非指导人具有特定地位及 许可权而言，乃指团体成员于一下状况 下，为迈向特定目标的实现，以意识性 的型态，作用于其它成员的「影响力」 。所谓领导力，即属于一项团体现象； 有团体存在的地方（家庭、运动及同好 会等领域），就有领导力的出现。 管理者才能被衡量的不仅是他是否有采取 做为领导者的行动，而是可以付予这个团 队有核心特质的良好能力，这个能力不但 可以把工作完成，而且要能符合经济效益 团队核心特质 李广 程不识 骑兵 作风开放 步兵 作风保守 听部下意见 随和没有架子 要部属无条件服从 严肃而不茍言笑 军律较差 擅攻 部队特色：侵略、侵略 如火 代表物：骑枪 领导力强 军律严明 擅守 部队特色：强轫、不动 如山 代表物：大方盾 管理力强 你团队核心特质 或鲜明特色 在哪里？ WHAT ？ HOW ？ 你的领导风格须注意的因素 ▲ ▲ ▲ ▲ 工作的性质 职工的成熟度 上级的领导风格 领导者本人的个性 ( 三 ). 管理者带领团队时常犯的错误到底在何处 领导人常犯 30 项错误的自我省思 2005 年上海社科院 对国内企业员工针 对中高层领导的抽 样调查报告 这些行为模式将严重影响到的团队的精神 领导人常犯 30 项错误的自我省思 參考 1 、授权不够 2 、权责不明 3 、多头马车 4 、踢皮球 ------ 推卸责任 5 、死爱面子 6 、不能容忍部属的错误 7 、把建议当作是批判 8 、自认样样都比部属行 9 、无意中制造了小团体 10 、喜欢用听话而无主见的人 11 、用人重视忠心忽视能力 12 、霸占部属的创见 13 、墨守成规、拒绝改变 14 、把部属看成是低一等的人 15 、没给部属宣泄情绪的机会 16 、对部属的好坏绝口不提 17 、在上下级中喜欢作好人 18 、想法观念既陈旧又保守 19 、对事务的看法太主观 20 、对卓越的部属会吃醋 21 、只会采用专制方式的领导 22 、把人当做机器 23 、误认领导地位是无所不能 24 、把失败归之于制度的限制 25 、要员工受训自己却不进修 26 、管理方法不会因人事而变 27 、压制性控制视作理所当然 28 、工作没有计划像无头苍蝇 29 、不能有效利用时间 30 、自己不遵守规章制度 ( 四 ). 管理者带领团队应掌握的四种角色能力 工作过程应掌握的四种角色能力 一 . 远景规划领导者（沟通中该掌握的重 点） 阶段目标 描述清楚 可行性 二 . 灌能激励领导者（沟通中该掌握的重 点） 培育 态度 技能 自我学习 三 . 变革突破领导者（沟通中该掌握的重 点） ● 公元前 481 年 第二次波希之战（泽克西斯一世） ● 公元前 334 年 格拉尼库斯之战（大流士三世） ● 公元前 333 年 依苏斯之战 ● 公元前 331 年 高加米拉之战 I would not fear a pack of lions led by a sheep, but I would always fear a flock of sheep led by a lion. 我不害怕由一只绵羊所带领的 一群狮子，但我害怕由一只狮 子所带领的一群绵羊 肆 . 团队运作效益的改善重 点 ( 一 ). 主管干部团队运作自我效率提升的重 点 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 持续面对困难工作寻求解决方法 持续工作迅速，不浪费宝贵时间 持续强化自己与部属的问题意识 持续不断地自我进修增进能力 持续寻求降低间接成本的改善 找事做而不是等事作 领导团队运作工作的自我提示表 你是否做到 我会观察员工工作态度、模式与精神 自我评分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 我会观察员工工作完成的成本性 我会解释并让员工明白我有在观察他们 我平日会不干扰员工工作自主性 我平日会技巧的发问来使员工提高效率 我平日会仔细的挖掘出员工需改善之处 我会为教导工作做记录 我会找出员工表现与企业需求间的差距 我会拿不同员工的表现来作比较 ( 二 ). 领导团队工作执行的管理重点 ▲ 对工作执行进行细分与分阶 段 ▲ 管理控制要因人因事而不同 ▲ 要理解人的价值观会不同 ▲ 不要常事必躬亲 ▲ 不要只批评员工工作而无指 总结领导力与团队运作 改善与执行管理重点 ● 计划 ● 追踪 ● 视人 ●细分 ●准确 ●凝聚
51 页
606 浏览
(余世维)性格与领导力
领 名 仕 硕 学 袖 性 格 余世维 上海交通大学 海外教育学院 国际领导力研究所 所长 RRR-1 ★ 营造领袖人物的两把宝剑 --- “ 根性” 与 “能 力” RRR-2 ★ 根性 = 根本性格 有很多对领袖人物的描述、期 盼、观察或总结，最后都可以 追溯到几个基本“根性”。而 我们想要成为领袖，就要注意 培养这些重要，且一般人又比 较欠缺的性格。 RRR-3 ★ 七种非常重要的 “根 性” 沉稳 担当 细心 诚信 胆识 大度 积极 RRR-4 ★ “根性” 就像一棵树，从树根、 树干衍生出许许多多的枝叶。 RRR-5 ★ 能力＝操控本事 一个领袖人物面对一盘棋局、 一伙群体、一线机会或一场竞 争，他基本上要操控得了。让 那一伙人在他的引导下，抓紧 稍纵即逝的商机，展开一场搏 杀。 RRR-6 ★ 六个非常重要的 “能力” 洞察力 思考力 决策力 组织力 影响力 执行力 RRR-7 ★ “能力”就像一盘粽子，用手 一提 就可以借着绑绳，抓住每一个粽 子。 RRR-8 因为具备 “ 组 织 力” 一些散兵游 勇就可以建 成一支部队。 ● ● 一些流程作业 就可以优化重 组，提高效率。 一些方案措 施就可以排 列顺序，且 条理分明。 ● 一些重要资 源就可以调 度整合，充 分利用。 ● RRR-9 ★ 七种 “根性”（七棵 树） 解析 RRR-10 1 . 外露的表现 冷静 / 坦然 / 镇 定 沉稳 内化的素质 RRR-11 市场出现逆转 就不会无计 ● 有人叛变或 可 窝里反，就 施，斗志尽 不会坐困愁 丧。 城或一筹莫展。 ● 面对重要的投 ● 遇到公司危 资决策，就 机，就不 不 会 会草率兴起。 惊慌失措。 ● 因为个性 “沉 稳” RRR-12 [ 培 养 方 法 ] 在生活与工作中 ● 不要随便显露你的情绪。 ● 不要逢人诉说你的困难与遭遇。 ● ● 在征询别人的意见以前，自己要先做 思考，但不要先讲。 不要一有机会就唠叨你的不满。 RRR-13 ● ● 重要决定或处分尽量与别人磋商，最 少要隔一夜再发布。 走路与说话不要慌乱。 RRR-14 思考 在家庭、公司和周边环境中 ① 你认为哪些人个性很不沉稳？ ② 你自己哪些事情（比较重要 的）表 现得不够沉稳？ RRR-15 2 . 外露的表现 谨慎 / 缜密 / 专业 / 完美 细心 内化的素质 RRR-16 自己在各种竞争 中就不会总是后 ● ● 会 不 在产品与服务的 表现上，就不 给人不专业、 内行的感觉。 ● 提出的目标或口 号就不会没有 方 法，没有手段。 人一步，少人一 分，低人一档。 ● 执行政策的过程 中就不会看不 出 破绽与漏洞。 因为处处 “细心” RRR-17 [ 培 养 方 法 ] 在生活与工作中 ● ● ● 对身边所发生的事情，常思考它们的 因果关系。 对做不到位的执行问题，要发掘它们 的根本症结。 对习以为常的做事方法，要有改进或 优化的建议。 RRR-18 ● ● ● 做什么事情都要养成有条不紊和井然 有序的习惯。 经常去找几个别人看不出来的毛病或 弊端。 自己要随时随地对 “不足” 的地方 “补位”。 RRR-19 思考 在家庭、公司和周边环境中 ① 你认为哪些人做事很无所谓， 很不注意细节？ ② 你自己哪些地方（比较明显 的）表现得不够细心，也不够 完美？ RRR-20 3 . 外露的表现 强势 / 果决 / 冒 险 胆识 内化的素质 RRR-21 已经不能再用的 人，就不会一 ● 发现百年难得一 遇的机会，就 ● 不 会犹豫不决。 ● 需要力排众议的 时候，就不会 瞻 前顾后。 再 容忍，徒增困 扰。 ● 应该果断处置的 当下，就不会 畏 首畏尾。 因为具备 “胆 识” RRR-22 [ 培 养 方 法 ] 在生活与工作中 ● ● ● ● 不要常用缺乏自信的辞句。 不要常常反悔，对已经决定的事轻易 地推翻。 在众人争执不休时，不要没有主见。 遇有不公、不正、不仁、不义的事情， 不要一味地沉默。 RRR-23 ● ● ● 面对自恃甚高的干部或员工，要注意 他们逾越或犯规的举动，而且要坚持 你的原则。 不要忘记谁是主管，处罚人不要不好 意思。 对已经想好退路的尝试，可以鼓励自 己探险。 RRR-24 思考 在家庭、公司和周边环境中 ① 你为谁做事很不放心，怕他出 尔反尔？ ② 你自己有过什么难忘的 “优 柔寡断” 的经验？ RRR-25 4 . 外露的表现 坚持 / 投入 / 认 真 积极 内化的素质 RRR-26 在事情不顺的岔 口，就不会无 法扭转形势，转 败为胜。 ● ● 会 将计划付诸实现 的时候，就不 ● 中途而废，功 亏 一篑。 ● 做任何事情就不 会欠缺主动， 不 够进取。 被人赏识或试用 时，就不会表现 平平，错失机会。 因为行动 “积极” RRR-27 [ 培 养 方 法 ] 在生活与工作中 ● ● ● 每天做一件实事（鲁冠球）。 找一两件无论如何都要坚持的小事 （睡前读 10 页书 / 写 2 页日记）， 养成这个习惯。 计划开始实施的时候，要常想有没有 又进一步。 RRR-28 ● ● ● 整个部门或公司士气都很低落的时候， 你要很阳光，很乐观。 做任何事情，都要表现出很用心的样 子，因为有人在看你。 事情不顺的时候，要吸口气，喝杯咖啡 （茶），重新寻找一个突破口。就是结 束（放弃），也要干净利落。 RRR-29 思考 在家庭、公司和周边环境中 ① 在你的干部或员工中，挑几个 做事很不认真的人，你会马上 想到谁？ ② 你自己在过去的日子里，有过 什么当初不该放弃的机会？有 过什么当时应该坚持的事情？ RRR-30 5 . 外露的表现 包容 / 忍耐 / 谦和 / 慷慨 / 分享 大度 内化的素质 RRR-31 受过你恩惠的人 就不会见死不救 。 ● 为你卖命的手下 或同志，就不 ● 会 纷纷出走。 ● 对不同的意见与 声音，就不会 ● 刻 漠 在春秋战国的市 场中，就不会到 处树敌。 意打压，故意 视。 因为展现 度” “ 大 RRR-32 [ 培 养 方 法 ] 在生活与工作中 ● ● ● 不要刻意地把可能是伙伴的人变成对 手。 对别人的小过失、小错误不要斤斤计 较。 佛法中的 “三施”（财施、法施、无 畏施）可以做为学习范本。 RRR-33 ● ● ● 不要有权力的傲慢以及知识的偏见。 任何成果或成就，包括公司的利润， 都应该与人分享。 必须要有人牺牲或奉献的时候，自己 要走在前面。 RRR-34 思考 在家庭、公司和周边环境中 ① 你觉得哪些人很难相处或共事？ 为什么？ ② 你自己哪些地方不够大方（小 家子气）？你自己会不会也不 知道？ RRR-35 6 . 外露的表现 正直 / 道德 / 务 实 诚信 内化的素质 RRR-36 不管一生做什 么，都不会靠 ● 不 ● 不 毫 ● 少 在普遍缺乏道德 的社会中，就 住，信不过。 会随波逐流， 不突出。 在客户关系上， 就不会永远缺 为品牌价值垒砖 的岁月里，就 ● 不 会突然崩塌。 老客户。 因为心怀 信” “ 诚 RRR-37 [ 培 养 方 法 ] 在生活与工作中 ● ● ● 做不到的事情不要说，不管对谁。说 了，就努力做到。 虚的口号或标语不要常常挂在墙上或 吊在嘴边。 针对客户对公司提起的 “不诚信” 问题，拿出改善的方法。 RRR-38 ● ● ● ● 停止一切 “不道德” 的手段。 “ 耍弄小聪明” 是从诚信走向不诚 信的过渡（桥梁）。 除了 “劳动模范”，我们更应该推 选 “诚信模范”。 计算一下产品或服务的诚信代价，那 就是品牌成本。 RRR-39 思考 在家庭、公司和周边环境中 ① 从公司的高管到基层，有哪些 非常不诚实的地方？ ② 你自己有过什么不诚信的表现 被人察觉而付出代价？还有什 么到现在都没被发现的不诚实？ RRR-40 7 . 外露的表现 负责 / 明快 / 直 率 担当 内化的素质 RRR-41 ● 大家无所适从， 一片慌乱的时 候，就不会临 ● 阵 应该直言不讳， 提高警觉的时 刻，就不会粉 饰太平。 脱逃。 ● 怕 出现任何问题或 状况，就不会 底下任何员工或 干部犯错，都 ● 不 事。 因为勇于 当” 会推卸责任。 “ 担 RRR-42 [ 培 养 方 法 ] 在生活与工作中 ● ● ● 检讨任何过失的时候，先从自己或自 己人反省。 事情或项目结案后，先审查 “过 错”，再列述 “功劳”。 认错从上级开始，表功从下级启动。 RRR-43 ● ● ● 着手一个计划，先将权责界定清楚而 且相当。 对 “怕事” 的人或组织要挑明地说。 因为勇于承担责任所造成的损失，公 司应该承担。 RRR-44 思考 在家庭、公司和周边环境中 ① 在公司里，谁做过替罪羊？开 会时，为什么大家都避重就轻 或干脆沉默？ ② 你自己有没有自请处分或对上 直言的故事？ RRR-45 《 总结 ● 补充 》 RRR-46 A. 短板原理。 B. 根性互补。 C. 80-20 原理。 D. 男人（女人）忘记自己是男人（女人）。 E. 习性改造的教育与训练。 F. 机遇。 RRR-47
47 页
670 浏览
8-领导力的开发培训课件
XXX 科技有限公司 企业培训课件 领导力开发 leadership development 汇报人： XXX 日期： 20XX.0X 目录 CONTENT 01 什么是领导？ 02 领导与管理的区别 03 什么是领导力 04 六维领导力模型 05 领导力提升（变 革） XXX 科技有限公司 第一部分 什么是领导？ 什么是领导？ 【案 例】 企业培训课件领导力的开发 做一个成功的领导者可能取决于各种各样的因素 能充分发挥下属的优势 幽默 坚持原则又不失灵活性 独立、有主见 有威严感 善于鼓舞人 处事公正 办事能力强 言谈举止有风度 有亲和力 善于化解人际冲突 善于沟通 能通观全局 了解业务知识 有明确的目标 有决断力 请选出你认为最重要的和最不重要的因素，并说明理由。 什么是领导？ 企业培训课件领导力的开发 （一） 领导的定义 名词： 领导就是在组织中通过影响他人的思想、决策或者行为来 促使他人行动的人 。 动词： 领导就是在完成任务的运作和完善组织的过程中，通过使他 人了解意图、明确方向、激励士气来影响他人的过程。 什么是领导？ 企业培训课件领导力的开发 （二）领导的实质 1 领导是有意识的 2 领导需要群众 3 领导需要明确的目的 4 领导是如何运用权力的过程和结果 XXX 科技有限公司 第二部分 领导与管理 的区别 领导与管理的区别 企业培训课件领导力的开发 （一）做什么 管理—— 计划工作步骤，控制合理预算和决算、有效分配资源，从 而达到组织内部人员的高效工作，获得有效成果； 领导—— 确定组织运行的方向，并将此方向告知管理者。 领导与管理的区别 企业培训课件领导力的开发 （二）如何计划 其工作是将组织任务一步 步的分解下去，总到分， 从前提到结果的过程。 1 管理——演绎性， 其工作是将现有信息进行整合，从而 认清组织运行的现状，分到总，由现 有的运行状况提出新的运行总方向和 总任务。 2 领导——归纳性， 领导与管理的区别 企业培训课件领导力的开发 （三）如何执行 1 管理——控制和解决工作中存在的 具体问题，执行领导者的决策 2 领导——更多的体现在奖励和鼓舞 员工方面，领导掌握着最终的资金，代 表着一个组织的形象，通过自身行为影 响和鼓舞员工，使员工向自己看齐。 领导与管理的区别 企业培训课件领导力的开发 内容 管理 领导 做什么 计划预算、操作步骤、分配资源 确定方向 如何计划 演绎性 归纳性 如何执行 控制和解决问题 奖励和鼓舞员工 XXX 科技有限公司 第三部分 什么是领导力？ 什么是领导力？ 企业培训课件领导力的开发 （一）领导力的定义 世界上任何人都是影响别人和被别人影响 的。影响别人行为的行为，谓之领导。影 “ 领导 力” 响别人行为的能力，则谓之 “领导力”。 什么是领导力？ （二）领导力的实质 企业培训课件领导力的开发 实质在于影响，本质是影响力。 “ 跟我来”——令人信服的远见卓识 一 领导者获得追随者 二 的能力主要表现在 三个方面： 三 “ 看我的”——令人信服的表率作用 “ 一起干”——令人信服的精神力量 什么是领导力？ 企业培训课件领导力的开发 【小互动】 研究表明，一个人是否具有领导力，在其事业生涯的早期会出现以下征兆： 1 独立的精神并具备良好的判断能力； 2 显现领导能力的特殊征兆：气场、尊贵、自在的仪态、自尊、尊重他人等； 3 能够与不好的领导者建立起好的关系。 4 可以迅速掌握新的工作，即每次获得晋升之 后，可 在短时间内培养下次晋升所需的能力；作朋友。 5 对于与工作相关的任何新事物都具有强烈的学习意愿； 6 丰富而满意的私生活； 7 具有魅力，所有人都希望能与他或她作朋友。 XXX 科技有限公司 第四部分 六维领导力模型 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 六个维度之间的关系： 一入一出 一思一行 一硬一软 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 学习力：适应变化（入） 学习力即改变自己适应变化的能力，不 单纯指读书能力。能不能改变自己、适 应环境才是学习力的核心。 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 教导力：培育团队（出） GE 的 CEO 认为， CEO 的能力即学习加 培养人才的能力，也就是学习力加教导力。 在知识经济年代，不擅长教导就不会领导。 教练式的方式是最为有效的方式之一 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 教导力——教练式方式 教练法：将一般规律与个人经验结合、循序渐进培养人才的方法。 伊梅尔特： CEO= 学习 + 培养人 才 领导就是教导 → 创造 → 习惯 → 校正 培训的效率与规范 → 模拟 新兵规则、老兵创新 → 传授 说给他听做给他看：情境演示 → 预热 先激活，后训练 选择 选择—努力；智慧—勇敢 4% 法则 培训的最高境界 六维领导力模型 决断力：多谋善断（思 ) 决策者思想的高度，决定了企业 发展的高度，而决策者思想的高 度又决定于其视野的大小。 企业培训课件领导力的开发 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 执行力：创造业绩（行） 所谓执行力，即组织执行创造业绩的 能力，没有执行力便没有创造业绩的 可能，仅仅多谋善断是不够的，还需 要有执行力创造业绩。 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 执行力——承诺管理 承诺：以明确的方式对未来的行为做出保证。当责任被承诺时，执行力将会倍增（莫拉蒂实 验） 目标承诺 公开化承诺 质量承诺 可靠量承诺 承诺 速度承诺 多米诺承诺 规则承诺 反向式承诺 内容————方式 六维领导力模型 组织力：整合资源 （硬） 组织力是整合内外部资源的能力。一个组织存在 需要相应的硬件和软件资源，此处硬件是指看得 见的资源，包括物力资源和人力资源。而硬件资 源的获取就需要领导者具有良好的组织力。 企业培训课件领导力的开发 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 感召力：人心所向 （软） 感召力是吸引他人追随的能力。 具有感召力的人身上都具有某些特殊的品质，包括： 第一 使命与远见 第四 正直诚信 第二 关爱与欣赏 第五 勇担责任 第三 善于沟通 第六 坚强果断 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 感召力——提升领导魅 力 90 1. 使命远见—— 2% 2; 84 80 2. 关爱欣赏—— 84% 70 3; 56 60 50 3. 善于沟通—— 56% 4; 51 5; 42 40 4. 正直诚信—— 51% 6; 37 6. 坚强果断—— 37% 30 20 10 0 5. 勇担责任—— 42% 沟通，因职位性别二变 剑禅合一的境界 1; 2 1 2 3 4 5 6 系列 1 影响绩效的人为因素： 41% 领导魅力， 59% 组织氛围 六维领导力模型 企业培训课件领导力的开发 【互动】 请说出这六大能力之间的关系？ 企业培训课件领导力的开发 【答案】 学习力与教导力是递进关 决策力和执行力之间也是递进关系， 组织力和感召力之间是相辅 系，学习而产生教导力， 在一次循环内，先有决策后有执行， 相承的关系，以一个组织不 只有输入才能产生输出； 两者是思与行的关系。同时执行的结 可缺少的两个方面。 果又为下一次的决策提供了改进意见； 组织力 教导力 执行力 感召力 学习力 决策力 XXX 科技有限公司 第五部分 领导力提升（变 革） 领导力提升（变 革） 企业培训课件领导力的开发 （一）基本要 求） 1 2 积极进取 3 富有同理心 对时局的敏锐把握 正直 六个基 本要求 4 强烈欲望 自信 6 5 企业培训课件领导力的开发 【案例】 幕林对这个行业是门外汉，他以前是一个设备公司的副主席，在那以前曾经是一个银行家，面试 任命之后，他的竞争者曾经质疑为什么三角洲航空公司要聘用幕林，聘用一个从未在这个行业里 干过也没有担任过首席执行官的人，幕林回答说：“我的根本目标是建立一个伟大的组织，碰巧 它是个航空公司而已。”然而，问题已经隐约出现了，幕林的前任曾经因为激进的削减费用措施 而受到赞扬，但这种措施对雇员士气和顾客服务造成了伤害。 16% 的雇员承认他们不再信任管 理层， 57% 的人说服务质量在下降，雇员和顾客之间出现的问题不断增加。 企业培训课件领导力的开发 【案例】 幕林迅速采取了措施，他给了管理者更多的日常事务的决策权，并且以果断的速度免掉了首席财务官，因 为他缺乏战略眼光。同时幕林采取了积极的、有象征意义的姿态，同意为驾驶员工会代表进入董事会负担 费用，并且定期与员工小组会面以便发现问题并寻找解决方法，此外还想重建三角洲的信息系统，以便能 够扩展到拉丁美洲。为了得到在日本、法国、英国降落的权力，在长期谈判中拼命游说华盛顿的政治家。 《商业周刊》评价其为：“幕林能够透过一个公司面临的直接的形势，帮助决策公司的未来取向的果敢的 领导者。” 问题：请同学们谈谈，案例中幕林作为一个领导者，其哪些行为体现了具有良好的领导力？ 领导力提升（变 革） 企业培训课件领导力的开发 （二）领导力开发与提升的着力点 控制力 决策力 识人力 协调力 学习力 适应力 领导力提升（变 革） 企业培训课件领导力的开发 （二）领导力开发与提升的着力点 1. 控制力 没有控制，领导者就无法管理，组织就不起作用， 组织的日常工作如果不通过有效的控制，使它在轨 道上正常运转，最好的计划和决策都会落空。 【思考】 : 怎样提高控制力？ 领导力提升（变 革） 企业培训课件领导力的开发 （二）领导力开发与提升的着力点 2. 决策力 主要包括经验决策和科学决策，其中科学决策是领 导力提升的着力点。经验决策顾名思义，科学决策 通常建立在大量信息收集整理分析以及领导者自身 敏锐的判断力上，而信息收集不易，所以需要一个 团队为之提供支持，这又是考验领导力中控制力、 协调力等方面的提升。 领导力提升（变 革） 企业培训课件领导力的开发 （二）领导力开发与提升的着力点 3. 协调力 领导需要协调的地方有很多，比如人际协调，工作 和生活的协调，工作之间的协调等。 注意几个原则：对事不对人，注意全局性， 正确的时间做正确的事，一个时间对应一个 任务，生活和工作尽量不相互打扰。 领导力提升（变 革） 企业培训课件领导力的开发 （二）领导力开发与提升的着力点 4. 识人力 领导“后面”一定得有人，不然就是一个光 杆司令，那怎样识人就是一个问题。 原则是： STAR 原则、攻心为上、平衡为重、科 学分工、充分授权、适度沟通。 领导力提升（变 革） 企业培训课件领导力的开发 （二）领导力开发与提升的着力点 5. 适应力 组织的所处环境在一段时间内相对较稳定，但也会在 一段时间后出现大的改变，这要求领导者在面对环境 改变是要有很强的适应能力，同时影响下级，从而通 过层级式的向下传递，保持整个组织的相对稳定。 领导力提升（变 革） 企业培训课件领导力的开发 （二）领导力开发与提升的着力点 6. 学习力 环境在变，新思想和新技术在革新，想要提 升领导力必须要不断的学习，吸收并且内化。 原则是： STAR 原则、攻心为上、平衡为重、科 学分工、充分授权、适度沟通。 XXX 科技有限公司 企业培训课件 THANKS! leadership development 汇报人： XXX 日期： 20XX.0X
40 页
599 浏览
1、领导与领导力培训PPT课件
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
37 页
1141 浏览
10、经理人的领导力-31页
经理人的领导力 白万纲 华彩咨询机构 我们的课程安排 职业经理人－用管理能力，素质创造价值的人 一 , 做出色主管 二 , 领导力的开发 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 什么是领导力？ 它是一个人（组织）使其他人（组织） 跟随的能力 领导力可分为支持，服从，追随，信赖 ，信仰等层级。 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 一 , 做出色主管 出发点和工作平台 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 我们的主管怎么了 ? •喜欢抓具体业务 •责任心过强，习惯依靠个人 •事无巨细，不善于授权 •虽有工作目标，但缺乏目标控制 •不太善于或不习惯做计划 •难以未雨绸缪，救火现象普遍 •缺乏较平衡的管理技能 •不太善于建立有效的工作网络、工作团队 •不太善于招聘、选拔、培训、发展激励等人方面的工作 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 困惑来自—— ◇ 管理者的角色认知：管理者在企业中应扮演什什 么角色？角色定位是一切工作的基础。 ◇ 管理者的关键工作分析：哪些工作对管理者来说 是最关键的，必须做好的？ ◇ 管理者工作目标的设定：发挥目标的作用和设定 有效的工作目标； ◇ 工作筹划及控制：筹划是有效利用资源的前提， 良好的控制可保证目标的实现； Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 一个出色的主管具备的能力 出色主管 组织好自己 自 我 认 知 角 色 认 知 组织好部属 时 间 管 理 目标 管理 绩效 管理 人员 管理 计划 管理 在职辅导 激励 解决问题 沟通 团队 管理 建立有效 工作网络 授权 绩效评估 成己达人，内外兼修，能力素质兼 顾！ Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 组织好自己 1 ，自我认知 2 ，角色认识 3 ，时间管理 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 工作风格与自我管理 自我 管 理 1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人 的工作风格，力求最大的工作绩效。 2 、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合 作，创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。 3 、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人 放到合适岗位。 4 、便于班子组合搭配、优化 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 主管扮演的三大角色 ( 一信息沟通角色 ) •上传下达，横向联络，无缝推动 . •解读意图，传达意愿 •文化沟通，使命沟通 沟通意识和沟通技术！ Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 角色 主管扮演的三大角色 ( 二) 人际关系角色 •复杂的人际关系中平衡 •熟练的人际技术中领导与影响他人 •用人际能力展开变革与日常工作 . •形成自己的资讯网和关系圈 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 角色 主管扮演的三大角色 ( 三) 决策者角色 •将上级下达任务转化为部门目标 , 并有效解 决目标实施中的问题 . •中观，微观决策 •帮助解决部属目标实施中遇到的问题 . •要善于发现将来的问题 , 并将问题转化为机 会 , 作为制定规划的依据 . Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 角色 主管的实务能力 ----- 时间管理 第一代时间管理——备忘录型 时间 管 理 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间 安排。 第二代时间管理——事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 第三代时间管理——规划、制定优先顺序，操之在我。 特点：制定中、长、短期目标，将每天的活动排出 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。 四象限工作性质分析 时间 管 急 重 要 不 重 要 迫 I Ø 紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作 不 急 迫 II Ø准备工作计划 Ø 预防措施 Ø价值观的澄清 Ø人际关系的建立 Ø增强自己的能力 III IV Ø造成干扰的事、电话 Ø忙碌琐碎的事 Ø信件、报告 Ø 广告函件 Ø 会议 Ø 电话 Ø许多迫在眉睫的的急 Ø 浪费时间 Ø逃避性活动 事 Ø符合别人期望的事 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 理 组织好部属 1 ，目标管理 2 ，绩效管理 3 ，人员管理 4 ，团队管理 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 管理的五项基本职能 1 、计划——确立目标制定计划和程序 2 、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3 、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4 、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5 、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之 间进行必要的调整和控制。 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 需要主管的三大核心能力 1 、沟通能力 : 会说 , 会写 , 会算 , 能营销 自己的想法 2 、专业能力 : 解决问题 , 实现最终结果的 保障 3 、决策能力 : 决断 , 理解 , 执行力的基础 为什么好员工成不了好主管 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 成为管理者 , 需要角色进行转换 1. 专才 ——通才 2. 依靠自己努力 ——依靠团队建立工作网络。 3. 善做具体业务—— 做管理、领导工作。 4. 喜欢技术性强的工作—— 习惯管人管事。 还得解决主管的学习问题 ! Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 主管的学习问题 ! （ 1 ）干中学，学中干； （ 2 ）通过学习，梳理自己的经验； （ 3 ）变革，改善，新系统中学习； （ 4 ）标杆学习； Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 主管的实务能力 ----- 辅导下属 一 、确认部属学习需求 二、制定辅导计划 三、执行辅导计划 四、评估辅导结果 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 主管辅导下属的四个境界 管结果 管过程 管能力 管思维 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 主管的实务能力 ----- 有效沟通 沟通一：怎样与上级沟通 上级需要（部属） 沟通行为 有效 沟 部属 支持协助 ------- 尽责，挑起责任，担负全责 执行指令 ------ 聆听、询问、响应 了解部属 ------ 定期工作汇报，自我严格管理 分忧解劳 ------ 理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息 ------ 及时反馈、工作汇报、沟通信息 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 通 主管的实务能力 ----- 有效沟通 如何与上级沟通 你可以正当地要求上司： 提供你对事情的看法 提供更多的信息 对复杂的问题提供建议 指引适当的方针 考经过 提供支援与保护 的预期 有效 沟 但是你也应该提供给上司：通 • 分析清楚问题的内容 • 各种方案以及你的 选择建议 • 你选择的理由及思 结果，以及应变计划 • 工作的进度报告 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 • 执行该项行动方案 主管的实务能力 ----- 有效沟通 沟通二：怎样与下属沟通 部属需要（上级） 级沟通行为 有效 沟 上 关心 ------ 主动询问、问候、了解需要与困难 支持 ------ 帮助解决问题、给予认可信任，给予精神物质帮助 指导 ------ 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解 ------ 倾听、让部属倾述 重视 ------ 授权、信任、尊重、认可 指示 ------ 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 反馈 ------ 定期给部署工作上的反馈 协调 ------ 沟通、调解、解决冲突 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 通 主管的实务能力 ----- 有效沟通 有效 沟 沟通三：怎样与同级沟通 同级需要 沟通行为 尊重 ------ 多倾听对方意见，重视对方意见， 不背后议论 合作 ------ 主动提供信息，沟通本部属情况 帮助 ------ 给予支持 理解 ------ 宽容、豁达 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 通 思考题：如何构筑良性循环 1 ，如何使下属不再依赖你？ 2 ，如何激发下属的动脑能力和创造意识？ 3 ，如何使本部门绩效越来越高？ 4 ，如何使自己成长的越来越快？ Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 我们的课程 二，领导力的开发 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 僵化的理念的挑战；例如 -----1, 我们已经做了各种努力 , 那种方法没用 ! 2, 没人比我更熟悉那个东西 ! 3, 我们只要把目前的做法做好 , 就行了 ! 4, 听话的下属才是好下属 ! 5, 我们可以用压力使下属做得更好 ! 6, 最好下属和我 , 或者和我喜欢的人一模一 样! 7, 现在的员工怎么和以前不一样 , 没法管 ! Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 僵化的理念的挑战；例如 -----8, 公司说怎么改革发展都可以 , 因为我还在做那些事 ! 9, 但我们这种企业很特殊 , 外面的什么理论 , 模式用不 上! 10, 大家必须忙起来 , 快起来 , 一个人顶几个人用 ! 11, 只要现场指挥能力强 , 眼明手快 , 强过什么制度和流 程 12, 做计划不如随机应变 ! 13, 沟通太烦 , 就叫他们别讲了 , 听我的去做 ! 14, 管员工要一手软 , 一手硬 , 让他们猜不透 ! Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 用错误的地图下山的故事 ？ 领导力，路在何方 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 个人领导力 领导是指影响团体、影响他人以达到组织目标的能力 赋予组织新的意义与焦点 远见 勾画组织远景 洞察力 远见与传播能力 人际能力 察觉组织动态，个人意愿 影响他人意愿，并强化 保障追随者利益 制度安排 保障执行 执行力 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 高层头痛的领导力问题的多发地段 领会，传达中的损耗问题 创造性执行问题 压力传递不下去的问题 动不起来的问题 信息不对称的问题，假相与欺骗 讲价钱，要政策，搞特殊 成为下属助理的必由之途 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 中基层头痛的领导力问题的多发地段 老板越权，下属越级，管理没章法 授责不授权，发挥不开 老板的领导方式难适应 自己的一摊没法按自己的意图来稿 自己没法说服上级，没法给他信心 自己的知识陈旧，但无法充电 大建议上不去，小改小革又不被看重 只能应付公司下达的任务，不能充裕的发 展自己 , 下属和部门 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 多次决策问题 一次决策 二次，三次，四次决策 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 构筑良性循环 职 责 目 标 层 层 向 下 分 解 公司战略 组织结构 公司目标 部门年度目标 部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核 处职责 处季度目标 岗位职责 岗位目标 岗位职责描述 岗位绩效考核 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 职 责 目 标 级 级 往 上 实 现 问题与解答 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构 缘起缘灭 水到则渠成 他日有缘再见 必创造双赢 Mars.bay@china-co.com Mt:13818181068 Copyright © 2003 CHINA-CO 华彩咨询机构
37 页
392 浏览
领导力与新科学
— 1— 领导与领导力 — 2— — 3— 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 导”和“管理”有何区别？为什么他们 都那么强调“领导”的重要性呢？ “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 要去领导世界。” —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 —— 约翰 . 科特 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — — 22 — 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 职位 权力 威信 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 激励 能力 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 错误 把握方向，推行目 标管理 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 — 38 — 看 观 谢 谢
38 页
509 浏览
领导与领导力
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 LOGO — 38 — 谢谢观看
38 页
1340 浏览
中高层领导培训--领导与领导力
LOGO — 1— LOGO 中高层领导培训之—— 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
37 页
386 浏览
企业管理可复制的领导力PPT简约风企业培训员工团队培训课件模板
在这里输入您的公司名称 2022 可复制的领导力 企业培训 / 员工培训 / 团队培训 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 汇报人： XXX 时间： 2022.X.X 目录 REPLICABLE LEADERSHIP CONTENTS 01 领导应具有的思维特质及能力 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 领导应教会下属认识到 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 03 管理大忌 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT 企-业-中-高-层-领-导-培-训-教-材 LEADERSHIP 02 PART 01 领导应具有的思维 特质及能力 请在此处输入您的文字内容，请在此处输入 您的文字内容 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 01 领导思维，非管理思维 02 有系统化、结构化的思维 03 打造正能量团队，清理掉负能量 04 法律思维 05 职业化思维 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 品牌 = 市场 营销≠销售 以身作则 及时决策的能 力 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 正确汇报工作的能力 1 2 3 时间跨度较短的工作： 什么时候完成，什么时候汇报 汇报的内容： 阶段性汇报结果汇报重点，不说 废话 汇报时机： 未雨绸缪，带着预见性汇报 4 5 6 时间跨度较长的工作： 坚持每天汇报，让领导了解进展 关于工作困境： 汇报的时候提出一些建议供老板 参考 汇报原则： 必须实事求是 切勿弄虚作假，报喜不报忧 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 01 02 03 04 有良好的用人 价值观 给下属布置工 作表述清晰 不与下属 抢功 放得下 面子 学会选择新人，培养 干部让专业的人做专 业的事 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应具有的思维特质及能力 PART-01 1 是一个阳光爱微笑 快乐的人 2 是一个有生活品味 有魅力的人 3 是外交家 4 是一个 表扬人的高手 5 是伟大的沟通者 是老师 PART 02 领导应教会下属认 识到 请在此处输入您的文字内容，请在此处输入 您的文字内容 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 要重视平台的持续性和成长性 02 公司不会重用不主动承担责任的人 03 工作是为自己工作不是为公司工作 04 凡事有交代事事有回音件件有着落做 个靠谱的人 05 让领导做选择题而不是问答题不要让 猴子背在领导身上 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 公司是一个整体，只 关心自己的部门，格 局小，自己不能成长， 公司也会出大问题， 公司出了问题，你跳 到其它公司，身价也 低 02 公司的问题，就是你 改善的机会，领导的 问题，就是你积极解 决获得信任的机会， 创造利润是下属存在 的核心价值 03 04 要求公司员工四不说 不利于公司的话不说 公司能做好，当家长 不利于客户的话不说 才能当好，孩子才能 不利于领导的话不说 成长 不利于团结的话不说 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 01 02 请你是来解决问题的不是来制造问题的 遇到问题请先思考只反应问题是初级水 是来工作的不是来交朋友的 平思考并解决问题才是高水平 03 背后说别人的好话听到某人说别人坏话 时只微笑 04 不要老想着不顺就放弃哪个团队都有问 题哪个团队都有优点世上没有不委屈的 工作 REPLICABLE LEADERSHIP 领导应教会下属认识到 PART-02 一、不是因为有了希望才坚持 而是因为坚持了才有了希望 二、不是因为有了机会才争取 而是因为争取了才有机会 三、不是因为会了才去做 而是因为做了才能会 PART 03 管理大忌 请在此处输入您的文字内容，请在此处输入 您的文字内容 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 -01- -02- -03- 制定一堆愚蠢的规则、制度 不给员工描述公司的发展蓝图 不重视文化建设 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 -01- -02- -03- 对员工的成绩没有肯定 无差别对待员工 容忍员工的不良表现 （管理者容易低估表扬的力量） REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 不关心员工 只发号施令 只关心业绩 爱讽刺挖苦数落员工 不倾听员工心声 大 忌 不了解员工优缺点 不定期与员工聚餐 对员工的一举一动十分敏感 REPLICABLE LEADERSHIP 管理大忌 PART-03 第一 下属汇报工作不 及时决策 第二 滥用权力 第一 对给自己提意见 的员工穿小鞋 第一 第二 第一 领导善变喜 领导很武断，不听取别人意见， 不善与沟通过 怒无常 认为最好的意见就是自己的意见 于冷淡 在这里输入您的公司名称 2022 可复制的领导力 企业培训 / 员工培训 / 团队培训 YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. YOU CAN ALSO FORMAT THE APPROPRIATE TEXT AND ADJUST THE LINE SPACING OF THE TEXT. 汇报人： XXX 时间： 2022.X.X
19 页
900 浏览
可复制的领导力读后感
《可复制的领导力》读书笔记 专注效能管理、高效沟通、大客户销售、职业生涯规划 一、什么是可复制的领导力？ ■每个人都可以具备领导力 •复制的关键在于工具化。 西方企业如可口可乐、宝洁等大企业，讲究工具化，把工作拆分成可以完成并检 验的步骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条不紊。 ■员工的执行力等于领导的领导力 •在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般需要交代 5 遍。 第一遍，交代清楚事项； 第二遍要求员工复述； 第三遍和员工探讨此事项的目的； 第四遍，做应急预案，什么情况汇报，什么情况自己决定； 第五遍，要求员工提出个人见解。 二、领导和管理的区别 ■领导的核心驱动力 管理的核心驱动力是“怕”。 员工怕老板，担心事情做不好，单位完成不 KPI，导致没有创造性和责任感。 领导的核心驱动力是尊敬和信任。 ■游戏改变领导力 《游戏改变世界》总结了游戏的四大特征，可以运用在领导力上。 1、共同目标：给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝 聚力； 2、及时反馈：要对员工的行为做出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感， 进而产生价值感。 3、清晰明确的规则：要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循，打造公平 环境。 4、自愿参与：要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进 程。 三、沟通视窗 ■什么是沟通视窗？ •把工作、生活中的事情分为四块，构成一个“视窗”； 公开象限是自己知道、别人也知道的内容，公开象限越大，名气越大； 隐私象限是自己知道、他人不知道的部分，隐私象限有自己不愿说的是“隐私” 也有自己知道不屑于说的，是“知识的诅咒”；盲点象限是他人知道，自己不 知道的内容。 •知识的诅咒：对某件事太熟，而不屑于说或说不出。 广告的例子，某啤酒商找霍普金斯给啤酒写广告，最后一道工序是用高温纯氧 吹瓶子，来保持口感，由于是啤酒生产的常规工艺，厂商认为不能当作广告。 ■象限转化 把盲点象限转化为公开象限的方法是“恳求反馈”，就是多跟别人咨询对自己 的意见和看法； 把隐私象限转化为公开象限的方法是“自我揭示”，比如多公开讲话、演讲。 象限转化的目的是尽量扩大自己的公开象限，更好的发挥自己的影响力，从而 获得尊敬与信任。 生活中最尊敬的人是“父母”，其次是朋友，最后是“陌生人”，就是以公开 象限排序的。 四、管理者角色 每个管理者身上都有三个角色：领导者、管理者和执行者。 ■领导者角色 领导者是通过营造氛围提升绩效的人。 《亮剑》，战前演讲，狼走千里吃肉，狗走千里吃屎，然后和员工喝酒、打架， 打赢自己的可以吃肉。某次突围时，为救营长，回去营救，“咱们独立团成立以 来没落下过一个兄弟”，虽然最后几个人死在敌人的枪眼下，但最后把营长救 出来了。 管理者关注投入产出比，领导者关注氛围。 ■管理者角色 管理者是通过别人来完成工作的人，最大的责任是培养员工成长，衡量一个管 理者是看他带出多少队伍。 ■执行者 执行的定义是给出结果。 五、领导力技术 ■倾听和提问是一门学问 •提问时，多提开放性问题，而不是封闭性问题。 封闭性问题包括“是不是”“对不对”，限制了对方的回答，容易引起情绪上 的抵触。 开放性问题就是不留预设的问题，没有引导的倾向性，如“你觉得怎么样” “你有什么想法” •倾听的最高境界是反映情感、学会反馈。 ■反馈的分类：按层次分三级 反馈按类别分正面反馈和反面反馈，按层次分为零级反馈、一级反馈和二级反馈 零级反馈是没能及时反馈。领导看到员工表现，不把评价和想法及时告知员工， 就是零级反馈，往往打击员工的积极性。 一级反馈是看到表现后给出评价，如“干得不错”“这个想法好” 二级反馈是在给出评价的同时，给出理由，到底哪干的好。这样做让员工知道自 己工作的意义。给出理由，塑造行为。 陶行知教育同学的例子，有个学生打同学，陶行知让学生到自己办公室，一进 办公室，就给了孩子一颗糖，说我让你来，你就过来了，说明遵守时间，学生 忙说谢谢； 接着给了第二颗糖，说我了解了，你打同学是因为他欺负女同学，你打他是见 义勇为，值得鼓励；学生一脸茫然，我打人还打对了； 接着陶行知问，除了打他还有什么其他方法么？学生答道，我可以不用打他， 只是把他们拉开就可以了，老师我还是太急了。陶行知接着给了第三块糖，说做 错了知道反思，知错能改，善莫大焉。 ■BIC 工具（即行为、影响、后果工具） 负面反馈的原则是对事不对人，常用的工具是 BIC 工具，其中 B 代表 Behavior(行为)，I 代表 Impact(影响)，C 代表 Consequence（后果）。 B 谈及对方行为的时候，要说事实而不是说观点。如某员工迟到，不能说“你又 迟到了吧“而是”九点上班，你九点半才到的“ I 影响是短期、局部的影响，如员工没按时完成任务，导致项目延期，团队一起 加班。 C 指长期后果，这一部分不要只谈及公司团队的深远影响，尽量和员工本人的 长期发展挂钩，让他清楚这些失误关系到他自身的核心利益。 BIC 工具不只适用于团队管理，还可以用在家庭领域，教育孩子。
5 页
724 浏览
20【工具】职级薪级表、宽带薪酬
智投汇宽带薪资分类表 部门及岗位级别 部门 投资部 职级 品牌部 技术研发部 总经办 风控部 投资部 1级 实习 媒体投资部 社群投资部 赛事投资部 品牌投资部 策划部 创意部 媒介部 活动部 内容部 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 实习 综合管理部 财务部 产品部 开发部 实习 实习 实习 薪级 行政部 实习 人事部 4级 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 助理 财会助 理 出纳 5级 会计 6级 会计主 管 9级 2档 3档 1 2 3 1500 200 1700 2000 2300 2级 300 6000 200 6200 6500 6800 3级 300 10000 300 10300 10600 10900 行政文员 初级招聘与考 核专员、初级 培训与发展专 员、初级薪酬 与福利专员 4级 300 4000 500 4500 4800 5100 行政专员 招聘与考核专 员、培训与发 展专员、薪酬 与福利专员 5级 500 5000 600 5600 6100 6600 行政主管 招聘与考核主 管、培训与发 展主管、薪酬 与福利主管 6级 500 5500 1000 6500 7000 7500 7级 1000 5600 1000 6600 7600 8600 8级 1000 5800 1200 7000 8000 9000 9级 1000 6000 1300 7300 8300 9300 前台文员 高级行政主 管 高级人力资源 主管 高级财 务主管 项目经理 1档 300 实习 7级 8级 总监助理（ 支持部门） 职位工 岗位津贴 （第1档） 资 1级 实习 2级 3级 行政助理（ 支持部门） 档差 高级项目经 10级 理、事业部 副总经理 （财务 部副经 理） （行政部副 经理） （人力资源部 副经理） 10级 1300 6000 1300 7300 8600 9900 项目总监、 11级 事业部总经 理 财务部 经理 行政部经理 人力资源部经 理 11级 1500 6200 1400 7600 9100 10600 财务总 监 行政总监 人力资源总监 12级 2000 10000 2000 12000 14000 16000 13级 5000 40000 4000 44000 49000 54000 分公司副总 12级 经理、高级 项目总监 策划总监 策划总监 策划总监 分公司总经 理 副总经理 副总经理 副总经理 13级 副总经理 14级 执行副总经理、常务副总经理 14级 8000 80000 6000 86000 94000 102000 15级 董事长、总经理 15级 15000 110000 15000 125000 140000 155000 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为1～6个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：专科生为1档，本科生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整 级； 注4：实习生入司实习，按照每月1000元-2000元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 制表： 制表： 批准： 投汇宽带薪资分类表 4档 5档 4 5 2600 2900 7100 7400 11200 11500 5400 5700 7100 7600 8000 8500 9600 10600 10000 11000 10300 11300 11200 12500 12100 13600 18000 20000 59000 64000 110000 118000 170000 185000 ，无特殊情况不得超过； 生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整薪资等 人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 智投汇职等职级薪级表 序号 2 3 5 6 8 9 11 12 （ 员）一 级：层 级 专 A1 1 A2 基础工资 岗位工资 小计 1500-3000 2000 2000 4000 2 3000-6000 3000 3000 6000 A3 3 6000-10000 4000 4000 8000 （ 二 理）层 级：级 经 B1 4 6000-8000 4000 4000 8000 B2 5 8000-10000 6000 6000 12000 B3 6 10000-15000 8000 8000 16000 （ 三 监） 层 级：级 总 C1 7 10000-12000 10000 10000 20000 C2 8 12000-20000 20000 20000 40000 C3 9 20000-50000 30000 30000 60000 四 总）层 级：级 副（ D1 10 30000 30000 60000 D2 11 50000 50000 100000 D3 12 30000-40000 40000-100000 100000-150000 60000-80000 80000 80000 160000 D 10 职级工资 C 7 薪级 B 4 基本工资 职级 A 1 职 等 E （ E1 13 50000 50000 100000 经）五 14 E2 14 80000 80000 160000 80000-100000 理 层 级 15 总 E3 15 100000 100000 200000 100000-200000 公司所有岗位分为5个层级，每个层级分为3级，分别为：一层级（A）：专员级；二层级（B）：主管级)；三层级（C）：部门经理级；四层级 。 13 : 智投汇职等职级薪级表 月度考核奖基数 月度绩效 月度目标 考核 考核奖 年度考核 小计 其他 月总工资 管级)；三层级（C）：部门经理级；四层级（D）副总级；五层级（E）：总经理级 年度绩效考 年度目标考 核奖 核奖 小计 年度工资总 额 智投汇宽带薪资登 部门 支持部门 业务部门 销售管理中心 职级 投资部 品牌部 管理部（支持 销售部 部门） 1级 基础业务员 2级 专案助理 3级 初级风控 专员 专员 总经理 技术部 室 助理 助理 助理 中级专 培训专员 员 5级 培训专员 6级 高级风控 专员 高级培训专员 主管 主管 主管 总经理 助理 经理 经理 经理 总监 总监 行政文员 初级招聘专员 会计 行政专员 招聘与考核专员、 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 会计主管 行政主管 招聘与考核主管、 培训与发展主管、 薪酬与福利主管 财务经理 行政经理 人力资源经理 财务总监 行政总监 人力资源总监 销售总经理 8级 9级 出纳 销售副经理 7级 8级 前台文员 销售主管 6级 7级 财会助理 高级业务员 4级 5级 中级风控 专员 行政人事部 中级业务员 3级 4级 行政管理中心 财务部 销售总监 10级 副总经理 11级 总经理 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为11个职级和薪级，每个薪级分为1～9个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：专科生为1档，本科生为2档，硕 注4：实习生入司实习，按照每月1500元-3000元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结 制表： 智投汇宽带薪资登记表 工资级别 部门 薪级 档差 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 1 2 3 4 5 6 7 职位工资 岗位津贴 业务部门 1级 100 1800 300 2100 2200 2300 2400 2500 4900 2700 业务部门 2级 100 2500 300 2800 2900 3000 3100 3200 3300 3400 业务部门 3级 150 3000 300 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 支持部门 3级 150 3000 300 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200 业务部门 4级 150 4000 300 4300 4450 4600 4750 4900 5050 5200 支持部门 4级 150 4500 300 4800 4950 5100 5250 5400 5550 5700 业务部门 5级 200 4000 300 4300 4500 4700 4900 5100 5300 5500 支持部门 5级 200 5000 300 5300 5500 5700 5900 6100 6300 6500 业务部门 6级 300 5000 300 5300 5600 5900 6200 6500 6800 7100 支持部门 6级 300 6000 300 6300 6600 6900 7200 7500 7800 8100 业务部门 7级 600 6000 500 6500 7100 7700 8300 8900 9500 10100 支持部门 7级 600 7500 500 8000 8600 9200 9800 10400 11000 11600 业务部门 8级 2000 8000 500 8500 10500 12500 14500 16500 18500 20500 支持部门 8级 1000 8000 500 8500 9500 10500 11500 12500 13500 14500 业务部门 9级 5000 10000 500 10500 15500 20500 25500 30500 35500 40500 10级 10000 20000 500 20500 30500 40500 50500 60500 70500 80500 11级 20000 40000 500 40500 60500 80500 100500 120500 140500 160500 级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； ：专科生为1档，本科生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核定，3个月后，按照实际 ，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 批准： 8档 9档 8 9 2800 2900 3500 3600 4350 4500 4350 4500 5350 5500 5850 6000 5700 5900 6700 6900 7400 7700 8400 8700 10700 11300 12200 12800 22500 24500 15500 16500 45500 50500 90500 100500 180500 200500 开始核定，3个月后，按照实际岗位重新调整薪资等级； 公司职等职级薪酬表 职位等级 总经理 副总级 总监级 经理级 专员级 职位级别 职级工资 18 100000-200000 17 80000-100000 16 绩效 决策管理类 支持管理类 行政管理 人事管理 / / / / 60000-80000 / / 15 100000-150000 / / 14 40000-100000 13 30000-40000 12 20000-50000 11 12000-20000 10 10000-12000 9 10000-15000 8 8000-10000 7 6000-8000 3 5000-8000 2 3000-5000 1 1500-3000 其他说明：实习岗规定补贴范围： 总经理 副总经理 总经理助理 / 行政经理 部门总监 行政主管 部门经理 行政专员/企划专 员/外联专员 人事专员 （根据面试总体评分结果）；试用期工资：正式岗位级别的80%（根据面试总体评分结果） 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级A-I 职位等级分为9个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别23级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分四大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类 四、公司职位级别考评 公司年终进行职位级别考评，根据岗位对应不同考评表，依据考评结果进行职位级别考评，考评优秀提升2级，考评优良提升1级 占5%，考评优良占10%，考评合格占80%，考评差占5%。 公司职等职级薪酬表 持管理类 技术类 营销类（品牌+投资） 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 市场拓展 投资部 / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / 技术部总经理 / 销售部总经理 / 拓展合作部总经理 拓展合作部总经理 财务部总经理 技术总监 首席架构师 销售总监 / 拓展合作总监 拓展合作总监 高级拓展经理 高级拓展经理 财务总监 高级工程师（设 部门经理/技术中 计、测试、开发 心经理 ） 财务主管 项目主管/项目经 工程师（支持工 程师/开发工程师 理 /测试工程师） 会计助理/财务 项目管理专员/配 出纳 置管理专员 / 部门经理/区 域销售经 资深销售经理 理/部门经理 / 中级销售经理 拓展合作经理 拓展合作经理 / 销售专员 拓展合作专员 拓展合作专员 试总体评分结果） 提升2级，考评优良提升1级，考评合格级别不变，考评差降低1级。原则上每次提升不超过三级。考评优秀
5 页
406 浏览
企业职种职类职级示意图
分级 董事会 董事会办 公室 岗位级别 企业管理片 人力资源 部 市场发展片 企业管理 市场与投资部 部 金融财务片 财务部 证券投资 部 审计室 17 战略执行 层 16 副总-企管人力 副总-市场与 投资 副总-财务总监 副总-证券 投资 15 14 企管部经 理 13 中层管 理/资深专 业层 12 董办主任 人力资源 部经理 市场与投资部 经理 审计室主 任 11 企管部企 管专员 9 8 7 6 独立运作 层 5 证券投资 部经理 市场与投资部 项目评估师 10 基层管 理/专业层 财务部经 理 财务部总 账 、财务 分析师 董办主任 助理兼证 人力资源 部招聘专 券事务代 员 表 市场与投资部 硬件工程师、 信贷专员 结构工程师、 软件工程师 考核专员 、薪酬福 利专员、 培训专员 往来结算 会计、成 本核算会 计、审核 制证会计 、销售及 税金会计 技安环保 专员 电算化管 理专员 人事专员 企管部统 计专员 财务部固 定资产会 计 4 协助他人 层 3 2 1 出纳 投资专员 审计室审 计专员 红字表示工资现状中没有该职位 行政管理 片 事业部片 自助服务 事业部 光通信 法务部 办公室 工会 副总-自助 副总-光通 服务事业 信 部 自服事业 部副总-市 场 自服事业 部副总-品 管 制造中心 主任 总经理助 理 法务部经 理 自服事业 部商务采 购专员、 自服事业 部市场管 理专员、 软件工程 师、硬件 工程师、 结构工程 师、渠道 管理专员 办公室主 任 办公室企 划公关专 员、办公 室总经理 秘书、 办公室信 息化管理 员 制造中心 技术管理 自服事业 部质量管 理专员、 自服事业 部营销工 程师 售后服务 专员、制 造中心外 协加工 制造中心 检验员 制造中心 库管、装 配工、调 试工 合约事务 专员 办公室行 政秘书 司机 专职工会 主席
2 页
396 浏览
【表格】集团标准岗位职级表
集团标准岗位职级图&薪酬对照表 生产管理职位序列 管理层 级 决策层 经营管 理层 组织名称 组织 层级 董事长/董事总经 第一层 理 中心/事业部/分 公司/工厂 职等 职级 对应薪酬架构范围 集团 董事长级 董事长 董事总经理级 董事总经理/行政 总裁 职能部门 生产工厂 生效时间： 行政职能专业序列 L1 L2 L3 财务/供应 链/人力/行政 /商务/品管 研发技术序列 对应薪酬架构范围 L1 L2 L3 师12 副总经理级 L1 L2 L3 生产技 品质检 安装施工质 工程售后服 工序列 验系列 量安全序列 务序列（客 服） 营销序列 对应薪酬架构范围 L1 L2 基础服务序列 对应薪酬架构范围 L3 销售/项目管理 /渠道序列 L1 L2 对应薪酬架构范围 后勤/支持 序列 L3 L1 L2 师11 总经理助理级 84,500.00 78,000.00 71,500.00 67,600.00 65,000.00 58,500.00 49,400.00 45,500.00 45,500.00 42,000.00 36,000.00 33,500.00 31000.00 26400.00 行政副总裁 常务副总经理/资 常务副总经理/资 深常务副总经 深常务副总经 理/资深财务总监 理/资深财务总监 资深行政副总经 理/资深财务总监 副总经理/营动副 总经理/总经理助 理/财务总监/营 销副总经理/行政 副总经理 行政副总经理/财 务总监/ 总经理/部门总经理 第二层 第三层 副总经理/营运副 总经理/总经理助 理/财务总监/营 销副总经理/行政 副总经理 执行总监 厂长 260,000.00 240,000.00 230,000.00 总经理/部门总经 理 160,000.00 145,000.00 142,000.00 副总监 副厂长 220,000.00 210,000.00 200,000.00 副总经理/部门副 总经理 140,000.00 135,000.00 总设计（工程、工 132,000.00 艺，建筑五大员类 ）师 300,000.00 280,000.00 240,000.00 资深经理 资深经理 170,000.00 160,000.00 155,000.00 160,000.00 155,000.00 150,000.00 221,000.00 190,000.00 175,000.00 部 师8 高级经理级 （部级） 第四层 高级专业经理 经营执 行层 首席质检 首席技师 员 高级经理 高级经理 150,000.00 145,000.00 140,000.00 145,000.00 140,000.00 135,000.00 师6 经理 经理 135,000.00 130,000.00 125,000.00 130,000.00 125,000.00 120,000.00 115,000.00 105,000.00 98,500.00 91,000.00 84,500.00 高级设计（工程、 78,000.00 工艺，建筑五大员 类）师 90,000.00 850,000.00 62,000.00 师5 经理级 （副部级） 师4 师3 第六层 副总设计（工程、 工艺，建筑五大员 类）师 师7 专业经理 第五层 副总经理/部门副总 经理 技术副总经理 总监级 师9 组 对应薪酬架构范围 师13 师10 课 研发/设计/工 程/工艺技术 序列 6/1/2016 操作技工序列 主任级 师2 副经理 副经理 120,000.00 110,000.00 100,000.00 主任 主任 97,500.00 91,000.00 85,000.00 资深专员（文员 ，统计、会计） 195,000.00 169,000.00 业务经理/项目经理 /区域主任 110,000.00 105,000.00 100,000.00 156,000.00 130,000.00 117,000.00 业务副经理/项目副 经理/区域副主任 95,000.00 90,000.00 85,000.00 104,000.00 101,400.00 98,800.00 高级专员（内勤、 助理） 80000 75000 70000 135,000.00 130,000.00 高级技师 售后副工程师 97,500.00 94,900.00 91,000.00 专员（内勤、助理 ） 65000 60000 55000 125,000.00 115,000.00 110,000.00 中级技师 资深质检 员 高级质量工程师 资深安装维修 /高级安全工程 员 师 91,000.00 84,500.00 78,000.00 职员（内勤、助理 ） 50000 45000 40000 80,000.00 初级技师 高级质检 员 中级质量工程师 高级安装维修 /中级安全工程 员 师 71,500.00 62,400.00 59,800.00 58,000.00 高级技工 中级质检 员 初级质量工程师 中级安装维修 /初级安全工程 员 师 58,500.00 54,600.00 52,000.00 初级安装维修 员 45,500.00 65,000.00 专员 组长 62,500.00 58,500.00 54,000.00 专员（文员，统 计、会计） 54,600.00 52,000.00 初级设计（工程、 49,400.00 工艺，建筑五大员 类）师 78,000.00 设计（工程、工艺 39,000.00 ，平面设计/建筑 五大员类） 师 52,000.00 45,500.00 234,000.00 140,000.00 71,500.00 49,400.00 115,000.00 售后工程师 高级专员（文员 ，统计、会计） 职员（文员，统 计、会计） 120,000.00 145,000.00 资深技师 65,000.00 45,500.00 125,000.00 150,000.00 71,500.00 49,400.00 高级业务总监/高级 项目总监 155,000.00 84,500.00 52,000.00 130,000.00 160,000.00 副主任 副组长 140,000.00 165,000.00 副主任 职员 160,000.00 170,000.00 中级设计（工程、 58,500.00 工艺，建筑五大员 类）师 职员级 师1 资深设计（工程、 工艺，建筑五大员 类）师 资深售后工程 资深质量工程师 师 /资深安全工程 师 高级售后工程 师 资深业务总监/资深 项目总监 49,400.00 45,000.00 中级技工 初级质检 员 质量员/安全员 厨师长 厨师/驾驶员 41,600.00 39,000.00 初级技工 安装维修工 37,700.00 36,400.00 35,100.00 普工 叉车工 32,500.00 31,200.00 29,900.00 环境管理员/帮 厨 清洁工/保安 班 编制： 第七层 OP 操作工级 学徒工 审核： 批准： 装卸工 28,600.00 27,300.00 26,000.00
2 页
392 浏览
职级体系的建立与应用
职级体系的建立与应用 HR 体系 组织 招聘 薪酬 发展 绩效 全面性薪酬体系 整 薪 酬 体 薪 福 酬 利 基本工资 现金津贴 国家规定 福利 固定奖金 变动奖金 额外增加 福利 工作氛围 * 雇佣安全感 * 企业文化 * 发展空间和被认可 * 工作和生活的平衡 * 人际关系融洽和谐 * 企业政策人性化 完整的薪酬体系包含 有策略 * 核心价值观 01 * 组织用人原则 04 有效果 * 公司薪酬策略 完善的薪酬体系 * 外部均衡性 * 职位 / 薪级对套表 * 薪级 / 薪等数据表 * 员工 / 薪资对套表 * 薪酬结构与薪酬制度 * 薪酬调整方案 * 薪酬应用方案 02 * 内部均衡性 * 个体均衡性 * 薪酬满意度调查 可控制 * 人性化制度设计 * 劳资谈判 有规则 03 * 人力成本分析 * 薪酬总额控制 * 薪酬数据分析与控制 薪酬模式的设计 薪酬策略模式 薪酬水平策略 薪 酬 领 先 型 策 略 市 场 追 随 型 策 略 薪 酬 滞 后 型 策 略 90 分 位 50 分位 50 分位 以下 薪酬结构策略 混 合 型 策 略 高 弹 性 结 构 策 略 高 稳 定 结 构 策 略 调 和 型 结 构 策 略 固定少 变动多 固变比 60%/40% 固变比 90%/10% 根据岗 位制定 不同的 薪酬结 构 3P 薪酬策略模式（绩效薪酬模式） Position 职位 Person 个人 Performance 业绩 Variable Bonus 奖金 Long-term Incentives 长期激励 Competence 能力 Commitment 意愿 Reference Salary 标准工资 职位评估 个人评估 绩效评估 等级薪酬模式 为什么要进行职等职级评定？ 使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡 献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体 系的内部公平性和外部竞争力 建立职级体系的五个步骤 厘清组 织架构 * 分析组织 结构及部门 职责 * 选择有代 表性的岗位 作为标准岗 位 职位 分析 * 分析职位 职责的重要 程度 * 确定职位 对任职者的 能力要求和 任职资格 职位 描述 * 描述主要 职责及目的 描述任职资 格要求（学 历，相关工 作经验） * 描述职位 在组织中的 位置 职位 评估 * 根据其职 责和任职资 格要求，通 过职位评估 系统进行评 估 职位 等级 * 根据标准岗 位职级结果 形成职位矩 阵图 * 通过职位对 比套入其他 职位，形成 职等架构 厘清组织架构的目的 明确组织内的典型层级和部门定位与职责 明确每一个层级对组织贡献的价值和目的 高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响 中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门 基层主管：制定工作流程并管理基层人员 专业与一般人员 通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系 选取基准职位 基准职位定位 重要职位 人数较多的职位 当两个职位 有 80% 的主 要工作内容重叠时，称为 同一基准职位 容易在市场上找到比较的职位 涵盖范围 所有功能部门及阶层 谁决定基准职位 直线主管与 HR 职位 B 基准职位 职位 A 基准职位组织图举例说明 练习：厘清组织架构，找出基准职位 层级 定义 1 制定公司管理规划，可领导整个团队执行 2 有专业资质，能够独立开展工作，可指导他人 3 需要有一些技能，可独立工作 4 基层操作 岗位 职位分析 定义 通过对职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职位的关系以及该种职位的工作环 境和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。 原则 针对“职位”，而非针对“人” 着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的 考虑职位的职责，而非职务的明细（行为） 职位分析的操作程序 投入： * 对组织的理解 * 对业务目标的理解 * 部门职责 * 个人职责和任务 职位分析的过程 * 确定被分析的职位 * 制定职位分析调查表和清单 * 收集有关的职位信息 产 出 □ 职位描述 职位分析是建立职位等级的第一步 职位分析是收集职位资料的过程 职位描述是产物 用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值 职位分析 职位描述 职位评估 职位等级 什么是职位描述 职位描述是： 可接受的、统一的书面职位介绍职位 职位本身的职责 职位描述不是： 详细的任务、程序或活动的清单 填写个人的业绩和能力 职位描述的用途 招聘 职位 评估 薪酬 管理 职位描述 绩效 管理 职业 发展 培训 职位描述的内容 关键的标题 其他标题 最后 岗位部门 组织结构图 生效日期 领导关系 职位要求 员工签名 目的陈述 绩效指标 主管签名 主要职责 相关领域 职位描述中的胜任能力 职位设立的 目标 Display- 表现什么（专业技 术、能力、知识） 职位中主要职 举例说明 责的工作流程 沟通能力 客户关系管理 紧急情况处理管理 对任职者的要求 人员管理 汽车构造知识 维修知识 评价个人胜任能力的“ MAP” 模型 Mental Capability 脑力 Attitude 态度 People Skill 与人打交道的技能 深刻思维能力 责任心 主动沟通 条理思维能力 批判思维能力 创新思维能力 系统思维能力 主动性 坚持性 大局意识 倾听 换位思考 表达的流畅性 表达的明确性 统筹规划能力 策略性 应变力 人际理解力 说服意愿 说服策略 关系建立意愿 亲和力 协作意愿 帮助他人 冲突解决 什么是职位评估 职位评估是： 系统客观地决定职位的相对等级的过程 用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值 职位评估不是： 评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、在哪儿做的 什么时候需要职位评估？ 感觉到失去内在平衡时（例如：薪酬体系弱，新进人员薪酬与原有人员 不匹配等） 一段时期的迅速发展及新职位产生以后 公司经历了大范围的职位职能重组时 收购合并以后 职位评估的流程 标准确定阶段 评估操作阶段 数据处理应用 * 选择评估工具 * 修订评估标准 * 验证评估标准 * 选定评估小组成员 * 培训评估小组成员 * 确定标杆岗位 * 试打分 * 打分 * 现场数据处理 * 现场修正统一 * 统计评估结果 * 提出初评意见 * 二次打分 * 统计评估结果 * 编制评估报告 我们必须保证每个阶段都是公平公正的！ 职位评估的四种方法 职位评估 因素评分法 整体职位评估法 业 系 特 定 因 素 专 统 职 位 对 比 职 位 排 列 * 整体职位评估法：适用于组织架构简单、扁平，员工数量不超过 100 人的企业； * 因素评分法：适用于大型企业，职能较多的企业； 专业系统：一般指顾问公司评定方法； 特定因素：一般指量体裁衣，根据公司自身性质定 整体职位评估法的优缺点 职位排列 职位对比 利 利 容易实行 迅速容易理解 时间和资源消耗有限 比排序更系统 依靠讨论和一致的意见 适合所有类型的职位 弊 弊 过于主观 难以公正—仍然相当主观 可能会忽略一些职位的重要 如果职位数量很多，则不实 因素 用 不同职位可能用上不同的比 重 难于决定排列次序 对于各级别的安排没有明确 的指导 因素评分法的优缺点 客户特定的因素评分法 专有系统 利 利 可以选择迎合组织独有特点 用分析法考虑一系列的因素 判断更具客观性和一致性 的因素 管理人员决定各因素，级别 提供了理论依据 适用范围广 及其所占 的比重 经过广泛的测试 提供了薪资依据 弊 成本更大 弊 消耗资金和时间 需要对人员进行全面培训 标准值可能不适合某些组织 由于各因素是事先预定的， 不能迎合 特殊行业的特性 需要管理人员的参与和认同 因素评估的比重 职位评估工具介绍— IPE3.0 分数与岗位级别转换表 岗位级别 对应评估分数 岗位级别 对应评估分数 1 110—130 6 267—318 2 131—156 7 319—380 3 157—186 8 381—445 4 187—223 9 456—543 5 224—266 10 544—650 职级框架 职级 Job Matrix （样本） 财务 人力资源 行政 采购 技术部 售后服务 市场 销售 工程师 2 产品专员 1 销售 1 H01 H02 出纳 1 前台 H03 出纳 2 助理 1 H04 人事助理 技术员 助理 2 H05 助理会计师 S01 会计师 1 人事专员 1 S02 会计师 2 人事专员 2 采购 2 工程师 1 工程师 3 产品专员 2 销售 2 S03 会计师 3 人事专员 3 采购 3 工程师 2 工程师 4 产品专员 3 销售 3 S04 会计师 4 人事专员 4 采购 4 工程师 3 产品专员 4 销售 4 S05 财务主管 M01 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 经理 1 M02 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 经理 2 M03 总监 总监 总监 总监 总监 总监 总监 M04 M05 助理 3 助理 4 工程师 1 采购 1 主管 工程师 4 副总经理 副总经理 总经理 职级在企业薪酬及员工发展中的应用 岗位等级矩阵可以与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的 代表数据情况，为后续的调整做准备。同时我们还可以明确每一岗位在曲线图中的位 置，从而了解其在公司整体中的情况 评估小组工作规则 1. 代表公司利益，而不是某个部门的利益； 2. 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者； 3. 岗位评估是基于对岗位的了解，所以须以岗位说明书为基础。 如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。 4. 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到同一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行 评估）； 5. 每个专家小组成员都要发表自己的意见，组长负责讨论的整体协调； 6. 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息； 7. 评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）； 职位评估项目小组的工作流程 1. 获得高层管理人员的支持 2. 明确组织架构选定基准职位 3. 进行职位分析 4. 评估基准职位 5. 检查初步的结果 6. 评估非基准职位 7. 部门内职等横向纵向调整与整合 8. 组织内各部门职等横向整合 9. 新旧职等制度转换的配套措施 10. 沟通策略 职位评估中的常见问题 把职位看成是一个静态的过程 原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实 际上这个系统是在不断变化的。 解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。 评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面 原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司 实际情况，不一定要死守教条。 评价偏重岗位而忽视了人性 原因：：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人 解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。 推动职等职级体系的关键成功因素 明确组织结构 各部门主管参 与 职位说明书 职等职级 专业顾问 项目小组 人力资源部门 职位评估系统 总经理做最后 整合 职位等级在薪酬中的应用 基于职级的宽带薪酬体系设计 岗位与职级异动调薪 内部薪资架构合理性分析 外部薪资竞争力分析 案例讨论：问题在哪里？怎么改？ 合瑞公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企 业，现有员工 500 余人。公司的职级体制和绩效奖金制度已有多年没有更新，，以至 于发生同一岗位的员工，不同学历和能力，不同工龄和绩效，工资没有差别。不同岗 位的员工，包括特殊岗位的员工，工资也没有太大差距。内部薪资不公平的声音越来 越大，离职率也越来越高。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，公司在薪酬管理 方面遇到很多问题，员工也对现有薪酬制度意见很大，人力资源部更为留不住人，找 不到人而头痛。 以职位为基础的职等式薪酬结构 以能力为基础的宽幅式薪酬结构 □ 注重工作如何被完成的能力而非工作内容 □ 具备多层职涯发展方向 □ 肯定不同层级对组织有不同价值 宽幅式结构举例 职等 发展中 展现能力 标杆典范 P10 P25 P50 P75 P90 1 28300 30900 34700 38000 42600 2 38300 43300 51300 58900 67900 3 60100 67900 79900 95200 108300 4 96500 109600 125400 145000 180300 5 140400 159700 18/9200 22650 261300 薪资宽带设计的目的与考虑因素 同一标准适用所有员工，体现公平公正 带宽体现了同一岗位不同员工绩效产出的差异 极差体现了不同岗位所承担的职责价值差异 企业规模和发展阶段 多层级还是扁平架构 组织变革阶段的特殊性 宽带设计的相关概念（一） 薪资（货币价值） a ：某等级最大值 b ：某等级最小值 c a a-b ：带宽 / 层宽 f e c-d ：带宽 / 层宽 e,f,g ：某等级中位值 f-e ， g-f ：相邻等级中位值级差 g d b 等级（相对岗位价值） 政策线或薪资线 带宽设计的相关概念（二） 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司 影响不同而在薪资上的差异。 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决 定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。 级差：反映了等级递进的增加率。 中位值：企业内部职级薪资带宽的中点值。 带宽设计的相关概念（三） 计算公式 +20% +15% 中位值 中位值 -15% -20% 50% 宽度 35% 宽度 级差与带宽重叠计算 职位越低，级差小，重叠度大；职位越高，级差大，重叠度小。 薪资（货币价值） 1320 1200 1100 1000 880 800 等级（相对岗位价值） 职等职级与宽带薪资的结合 总现金收入设计 职等 最小值 11 10 9 8 7 6 5 4 149,200 115,369 89,209 68,980 53,339 41,244 31,892 24,660 中位值 186,500 144,211 111,511 86,225 66,674 51,555 39,865 30,825 采用 P50 市场定位 最大值 223,800 173,053 133,813 103,471 80,008 61,866 47,838 36,991 带宽 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 级差 29% 29% 29% 29% 29% 29% 29% 岗位与职级异动的调薪 岗位的类型或职级改变 典型的调薪行为 调整 增长至薪酬范围的最低值 ● 由于晋升而产生的增长 Regularization ● 晋升 Promotion 增长 增长 ● 降级 Demotion ● 增长至新的等级的最低值 ● 按两牵涉级别的最低值差异率 ● 按两牵涉级别的最低值差异额 ● 无薪资改变 举例说明： 等级 目前的薪酬 最低值 中位值 最大值 会计师 5 18600 15000 18750 22500 财务经理 6 ？ 18000 22500 27000 ● 增长至新的等级的最低值； ● 按两牵涉级别的最低值差异率增长； ● 按两牵涉级别的最低值差异额增长； 红点和绿点 X 红点 最高值 ● 红点建议 ─ 职位晋升 ─ 职级调整 ─ 减缓增长 ─ 更新薪资结构 中位值 最低值 Y 绿点 ● 绿点建议 ─ 增加调整频率 ─ 一次性调整 ─ 职级调整 ─ 降职或解雇 设定不同层级、职等的固变比 职能 1 层级 职等 经营管理层 14-17 部门负责人 11-13 4:6 专业人员 7-10 4:6 普通员工 3-6 6:4 职能 2 职能 3 职能 4 职能 5 4:6 4:6 5:5 4:6 6:4 5:5 6:4 5:5 7:3 6:4 7:3 7:3 现有薪酬形式的比例（固变比分析） Pay Mix 固变比 TGC : VB = TGC/TC : VB/TC TGC （ Total Guaranteed Cash ） 固定收入 + 固定津贴 VB （ Variable Bonus ） 绩效奖金，销售佣金和变动奖金 TC （ Total Cash ） 所有收入（固定收入和变动收入） Pay Mix 固变比 ITEM Total Guaranteed Cash Variable Bonus Top Manager 50% 50% Mid Manager 60% 40% Professional 70% 30% Staff 80% 20% 内部职级薪资分析 了解内部职级或薪级内的实际薪资水平 本职级水平 = 本职级平均工资 / 本职级中位值 组织薪资水平 = 平均实际薪资 / 平均中位值 个人薪资水平 = 个人实际薪资 / 本职级中位值 个人薪资水平内部分析 内部职级在市场薪酬调研中的运用 选择要匹配的岗位 1. 印刷版 2. 网络版 定义匹配岗位的市场分位值 3. 光盘版 4.PDF 版 5.Excel 版 岗位匹配 进行数据分析 结论 市场分位数的定义与计算方法 分位值： 25 分位（下四分位）， 50 分位（中位）， 75 分位（上四分位） 分位值计算步骤： 先把数据源 n 从小到大排序 当 n 为单数时，按照公式直接计算 当 n 为双数时，为相邻数据的平均值 分位值计算公式： P10 ：（ n+1 ） ×10% P25 ：（ n+1 ） ×25% P50 ：（ n+1 ） ×50% P75 ：（ n+1 ） ×75% P90 ：（ n+1 ） ×90% 分位数的计算 排序 薪酬 1 3200 2 3460 3 4880 4 5480 5 6980 6 7000 7 8200 8 8700 9 9120 10 9500 11 9800 分位数的用途—市场定位与比对 确定企业薪酬在市场的竞争力 吸引和保留企业需要的人才 了解关键岗位的市场价值 薪资成本预算的依据 个人市场竞争力分析 实际基本薪资 与现金收入在市场的竞争力情况 个人市场竞争力水平 %= 个人实际薪资 / 市场定位数据 个人薪资市场竞争力分析 市场竞争力分析 企业整体实际薪资在市场的竞争力 不同职级在市场的竞争力 不同部门在市场的竞争力 职级市场竞争力水平 %= 职级中位值 / 市场 P50 数据 公司 / 部门市场竞争力水平 %= 公司 / 部门平均薪资 / 市场平均薪 资 市场竞争力分析 影响和决定薪酬的因素 能力 Competency 职责范围、职级 Job Size/Grading 外部影响 External Influences Market 个人绩效 Individual Performance 内部影响 Internal Influences 预算 Budget 薪资政策制定（一） 薪资级别与职位匹配 员工岗位确定后，其薪资额度应在相应级别区间内确定 薪资额度的核定通常取整至百元 跨职能担任职务的，薪资就高原则 不同地区加权不同薪资系数 薪资等级参考因素 员工个人资历、学历、原薪资水平、相关专业工作年限、实际工作年限、专业技术 任职资格、执业资格等 薪资政策制定（二） 试用期、试岗期 新员工试用期薪资按照标准额度的 80% 发放； 新提职员工试岗期一个月，试岗期内薪资不做调整； 薪资调整幅度 在本职等内加薪的，不得超过原薪资额的 20% 提职提等加薪的，不得超过原薪资额的 50% ，若仍低于新职等 1 级标准的，调整满 一年后就靠本职等 1 级。 薪资政策制定（三） 薪资核定权限 公司各部门员工的薪资，由公司人力资源部核定， X 级（含）以上人员报公司总经 理批准； X 级（含）以下人员由人力资源总监、分管助总批准； 各分支机构总经理室成员和财务、人事负责人的薪资由公司人力资源部核定，报 公司总经理批准；其他人员的薪资由分公司人力资源部核定，报分公司总经理批准。 年度调薪的指导原则 不适用的员工 试用期内的员工； 年度内有被任何方式的警告或处分过的； 绩效考核评估分数等于或低于 4 分的； 。。。。。。 调薪时间安排 1 月 31 日前：各部门将绩效评估分数交至 HR ； 2 月 1 日— 2 月 15 日： HR 根据绩效分数输入相应的调薪 % 后交部门审核调整； 2 月 15 日— 2 月 20 日：调整后的表单交 HR ， HR 与 GM 最后审批； 2 月 21 日— 2 月 28 日：审批后与主管和员工沟通； 3 月 1 日— 3 月 5 日：签订劳动合同薪酬变动的附件； 3 月 5 日：发放新工资。 调薪 % 每个部门的调薪幅度为 7% ，不包括升职和职位变动的员工。 基于绩效的调薪 A （预算 7% ） 等级 等级描述 适用等级 平均增长 增长浮动区间 5 Much above expectations 表现优秀 5% 10% 8-12% 4 Above expectations 高于要求 30% 8% 6-10% 3 Meets expectations 符合要求 50% 6% 4-8% 2 Below expectations 低于要求 10% 4% 2-6% 1 Much below expectations 表现不佳 5% 0% 0-2% 基于绩效的调薪 B （ 10% 预算） Salary Range 90% to 99% 100% to 109% Distribution% Performance Ratings Range Min.to 89% 110% to Range Max. 2-5% Exceptional 13-14% 12-13% 11-12% 8-10% 5-10% Consistently Exceeds Expectations 12-13% 11-12% 10-11% 7-9% 10-30% Exceeds Expectations 10-11% 9-10% 8-9% 6-8% 40-60% Meets Expectations 9-10% 8-9% 7-8% 5-6% 5-10% Meets Some Expectations 8% or 0% 6% or 0% 0.0% 0.0% 2-5% Needs Improvement 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0-2% Unacceptable 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 基于绩效的调薪 C （预算 10% ） B C=B/83 E F G=E*F H=F*0.0845% I=D*H 人数 占总人数 比例 占总额比 例 调薪指导 权重计算 118.41X=10% 增长额 5 13 16% 14600 18% 150 27.00 13% 1850 4 37 45% 35065 43% 125 54.04 11% 3702 3 29 35% 26900 33% 100 33.17 8% 2272 2 4 5% 4541 6% 75 4.20 6% 288 1 0 0% - 0% 0 0 0% - 合计 83 100% 81106 100% 118.41 10% 8111 绩效评估 薪资总额 10%/118.41*100%=0.0845% 将“薪”比心新理念，薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向副总、绩效倾斜 强调整体薪酬概念 整 体 薪 酬 的 趋 势 长期激励 奖金 福利 基本工资 传统 现状 未来 谢谢观看 05/05/202 3
72 页
408 浏览
【工具】IT公司职等职级表
职等职级表 职位等 级 职位级别 决策管理类 A 25 总经理 B C D 24 23 副总经理 支持管理类 20 分公司总经理 /总经理助理 财务管理 技术管理 技术 营销管理 营销 生产 / / / / / / / / / / / / / / / / 技术总监/研发 总监 首席架构师 销售总监 / / 中心主任/项目 总监/产品经理 资深架构师 中心主任/区域销 售总监 / / 高级咨询顾问 系统架构师 行政总监 人力资源总监 财务总监 19 17 生产类 人力资源管理 22 21 营销类 行政管理 18 E 技术类 部门经理/区域销 高级销售经理/高级 部门经理/部门副 售经理/部门副经 客户经理 经理 理 办事处主任 部门经理/部 门副经理 人力资源经 理/人力资源副 经理 财务经理/财 务副经理 部门经理/部门 副经理 / 行政主管/采 购主管 人力资源主管 财务主管/投 资经理 项目经理/测试 咨询顾问 经理/项目管理 系统设计师/高级培训 工程师 主管 / 销售经理/客户经理 / 行政主办/企 划主办/采购 主办/外联主 办 人力资源主办 主办会计 资深技术支持工程 师/资深开发工程 师/资深培训工程 师/资深测试工程师/ / 销售代表/客户代表 生产主办/资深品 质检验员 / 行政专员/采 购专员/库管 专员/企划专 员/外联专员 人力资源专员 财务会计/财 务出纳 技术支持工程师/开发 项目管理专 员/配置管理专 工程师/培训工程 员 师/测试工程师 / 销售工程师/客户专 技术工人/品质检 验员/生产助理 员 16 15 14 F 13 12 生产主管/车间主 任/质量经理 11 10 9 G 8 7 项目管理主办 6 5 4 H 3 2 1 职等职级表 《职等职级表》诠释： 一、 职位等级A-H 职位等级分为8个等级，将对应财务费用内控的报销标准等级。 二、职位级别25级 职位级别划分，目的在于明确薪资制定标准以及明晰员工职业发展通道。为加薪以及晋升提供依据。 三、公司岗位分五大类 决策管理类、支持管理类、技术类、营销类以及生产类
1 页
376 浏览
企业文化管理经典案例和华为领导力-华夏基石彭剑锋
企业文化的力量 打造基于价值观的新领导力 中国人民大学教授、博导 华夏基石管理咨询集团董事长 彭剑锋 彭剑锋 中国人民大学教授、博导，华夏基石管理 咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副 会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主 任，北京企业家协会副会长。曾任中国人民大 学劳动人事学院副院长。 彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨 询服务，先后被深圳华为公司、广东 TCL 集团、 山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理 顾问、专家组组长 , 他所领导的专家团队为数 十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》、 《华侨城宪章》、《 TCL 以速度抗击规模》、《新奥企业纲领》、《三星（中国）文 化》、《白沙文化发展纲要》、《山东六和集团微利经营与服务营销》、《白沙集团人 力资源三大机制六大体系》、《东风日产共同行动纲领》、《联想文化研究》均就出其 所领导的管理咨询团队之手。 曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中 Page 2 国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家” 。 企业发展到今天为什么要回 归文化管理 ? 这是为了适应我们 所处的时代、市场环境及企业持 续成长的需求。所谓文化管理，就是 3 通过企业文化的整合与管理，在组织中 形成共享的愿景、目标与核心价值体系， 牵引员工朝着共同的方向努力，并通过 企业核心价值观的践行系统，驱动企业 核心竞争力的形成与战略目标的实现。 一、从优秀走向卓越的中间状态 期企业所面临的挑战与成长瓶颈 • 1 、战略发展空间与核心竞争能力瓶颈。 • A 、 未来在哪儿成长 ? 产业的战略发展空间与布局 , 加法 与减法，整合与、、高成、未 来的合与平衡，元、相关多元与多元 化的选择、 • B 、未来的发展方式？互联网时代的商业模式创新、新 产品与业务发展 . （裂变：内部经营活力），资本运作能 力 , 巨变：产业整合并购求发展 , 合作求发展。 • C 、未来发展的资源与能力。靠行情与政策还是靠能力 与资源 ? 硬实力与软实力。全球市场与全球资源运筹，产 品品牌与本双重能力，本与金融本的 结合。 • 2 、人才与领导力短缺瓶颈 • A 、新产业、新业务所需领军经营人才、核心专业技术人 才、技能人才从哪来，如何形成梯队 ? 企业家驱动与职业 化生存 . （家族企业的传承与职业经理人队伍） ? • B 、企业家难以自我超越，支撑未来发展所需的高层领导 团队尚来形成，现有高层管理团队领导力滞后于企业发展， 领导后备人才梯队没有形成，经营与集团化运营职业化专 业人才短缺。 • c 、空降人才难以存活，难以融合，人才整合难以实现， 如何构建空降人才能存活，现有人才能激活，人才脱颖而 出 的人力资源机制与系统 , 责、权、利、能四位一体。 • 3 、集团化组织管控与系统管理能力滞后 的瓶颈 • A 、集团化组织模式的变革与创新 ？分权式事业部制组 织，矩阵式组织、网络式组织、基于客户的流程化组织。客 户化组织与流程。 • B 、组织規则与秩序的建立，建立法则敬畏！集团化治理 与管控模式？集团价值创造方式，高层智慧决策与让听得见 炮声的人决策 ? 管控与经营活力释放 ? • c 、集团专业化管理服务能力与系统管理平台建设 , 科学 管理四化与现代管理四化。 华为全球化组织发展阶段 2007 年 决策前移，从功能 型走向流程型 精细化管理 有效增长规 范经营 2006 年 基于响应客户优化组织 2000 年 业务变革驱动组织变 革 1998 年 组织初步成型 开发导向 快速反应 后勤部 开发部 生产部 聚焦全球 业务拓展 总经理办 公室 市场 部 计财 部 研销产为主的功能型组织 职责边界模糊 管理粗放，效率高 市 场 研 发 财经 /CFO 公司 财经管 理 总经理 采 购 管理工程 覆盖全球的矩阵型组织 技术 支持 片区 - 地区部 - 代表处 - 办事 处 管理职能垂直落地 产品 与解 决方 案 战略与 Marketi ng 企业发 展部 人力资源 部 法务部 CEO 人力资源 策略合作 人力资源 订单管 理及制 造 关注收入 降低成本 提升效率 CEO 销 售 与 服 务 贴近客户的一线组织 加强客户群系统部建设 销售 - 销售 - 服务 运 作 与 交 付 产品 与解 决方 案 战略与 Marke ting 销 售 与 服 务 运 作 与 交 付 财 经 各户导向的流程化组织 “ 重装旅 - 海军陆战队” 前端综合化，后端专业化 华为的十大管理平台—核心竞争力 的基石 • • • • • • • • • • 技术研发平台 中间试验平台 产品制造平台 全球采购平台 市场营销平台 人力资源平台 财务融资平台 行政服务平台 知识管理平台 公共数据平台 在 这 些 平 台 上 分 别 嵌 入 • • • • • • • • • • 高绩效文化 战略方向 客户化组织 流程化管理 信息化系统 管理模版 管理工具 衡量方法 求助体系 激励约束 附：美的组织变革——职能式组织时代 95 年前：主要部门是按当时国内国有企业类同的职能科室和业务单位，北京联 营公司和海口联营公司是在当时计划经济背景下在北京和海口分别与当地企业合资 的销售公司。 96 年创新：由于产品线的扩充，推进了三层管理，即公司——工厂——分厂、车间 分级管理，在公司层面增加职能部门，如总经理办公室等，以让公司形成金字塔式 管理结构能够支撑企业的运作。公司在资金运用、人事任免、计划、财务、销售、 基建方面集权，其他适当分权。已经建立起了经济责任制为主体的管理方法体系。 公司在管理上积极尝试标准化、规范化和制度化管理。 95 年前 96 年 附：美的组织变革——矩阵式组织时代（以制冷家电集团为例） 第一阶段：建立国内各区域销售公司，作为美的进一步下放权利的承载主体。 以营销为突破，试点推进为原则，稳步实施矩阵式变革。 第二阶段：建立统一的内外销营销平台：中国营销总部和国际事业部 美的营销系统整合呈现了三个特点：（ 1 ）先改机制、再整组织。即先把空调各 地销售中心改制为各地的区域性销售公司，然后再将空调和冰箱的两套内销体系在 组织上合并，建立正式组织。（ 2 ）先下（各区域销售公司）后上（事业部内销公 司）。先整合全国各地的区域销售公司统一管理多产品销售，前端销售统一后，上 层的多个产品各自的销售公司整合就水到渠成。（ 3 ）先单个产品整合试点，整合 后业务流程顺畅后再全面整合其他产品。可以发现，上述整合策略也秉承了美的一 贯的务实、稳妥和高效的组织变革原则。 第三阶段：后台职能的协同和整合 将后台的职能进行协同和整合。通过共享职能单元协同各事业部并创造协同效应。 到目前为止，美的制冷已经将研究院、电子、模具、包装、仓储等后台职能进行了 整合。 返回 附：美的组织变革——事业部制组织 从 1996 年开始事业部制试点，经过十年的运作，美的形成了完善的事业部制组织 的运行机制，主要包括： 1 、事业部价值链一体化运作。强调市场为导向，事业部以市场和客户为驱动，形 成了营销、研发和生产一体化的业务运作流程，并建立价值链一体化小组来保证价值 链一体化的高效运作。 2 、经营的责任和权利下放到事业部。通过层层放权，产品事 业部拥有该产品相关的研发、生产和销售等职能，并拥有产品定价、产品企划和计划 物流等决策权。通过建立“授权经营、委托管理”的管理模式，确立了“集权有道、 分权有序、授权有章、用权有度”的权力分配方针。 3 、考核体系上，为了适应“授 权经营”，美的建立了完善的经营责任考核制度。美的集团每年与各事业部第一负责 人签订年度经营责任制，对年度财务指标（如销售收入、经营利润、现金流等）和风 险指标（应收账款、存货周转率等）进行约定，并以年度经营责任制约定的业绩指标 来对各单位的进行绩效评价。 4 、人力资源体系上，建立了完善的职业经理人等干部的任用、培养和绩效评价体 系。 • 4 、资源难以共享、协同与一体化运营的瓶 颈 • A 、集团资源共享的价值：财务资源、客户资源、知识与信 息资源、公共关系资源、人才发展资源、行政服务资源 • B 、集团协同的价值：协同产生价值。业务协同、跨部门、 跨团队协同、产业链协同 • c 、基于客户与市场的一体化运营：研产销一体化、前中、 后台一体化、价值链一体化 , 以信息为支撑的快速高效供应 链 分工与协同的不同方式 • 两种分工协同方式的打通 • 罗纳德 · 科斯《企业的性质》：交易成本和管理成本决定企业边界 • 切斯特 · 巴纳德《经理人的职能》：组织（企业）的本质是一个围绕着共 同目标而自觉协同的体系。 • 5 、文化惯性难以变革、文化离散、冲 突难以形成凝聚力的瓶颈 • A 、文化传承与创新：主流文化形成与文化的稀释与 离散，核心价值观的继承与创新 ? • B 、文化的融合与跨文化管理力 ? 中学为体，西学为 用 ? 中国式管理是否存在 ? • c 、文化理念虚脱、难以落地与执行 • 6 、机制创新与公司治理矛盾冲突的瓶 颈 • A 、机制僵化、组织活力不足，内部关系政治化 • B 、富裕起来的高管创业激情衰竭，找不到新的激励 手段 , 创业型企业家与职业经理人信任承诺关系难以建 立 • c 、搭便车、混日子，占位子、不作为、不担责的人 增多 , 人力效能低下 二、突破成长瓶颈的基本点与 内在力量 •回归基本点：文化价值基本点 , 对未来完成顶层设计与系统思考 •回归经营的本质：客户价值与人 才价值 二、突破成长瓶颈的基本点与 内在力量 • 变革创新：危机意识，不懈地追 求，持续不断地变革创新 • 持续奋斗：持续激活，以价值创 造和奋斗者为本。 . 突破成长瓶颈的五种基本力量 （任正非：一江春水向东流）华为案例 (2).ppt 1 、价值观的力量（远大的追求、正确的价值主张与达成共识、 统一思想） 2 、利益分配的力量（以利润分享为核心的多元利益分配与完善 的能力绩效评价体系） 3 、制度的力量（立规定制，流程化组织与十大管理平台） 4 、团队的力量（ emt 团队轮值主席制与团队协同文化） 5 、机制的力量（危机意识、竞争淘汱，持续激活、以奋斗者为 本）华为26年发展之道 - 师.ppt 案例：华为二次创业面临的管理哲 学问题 1 、企业家与中高层对未来发展尚未完成系统思考 , 面对各种机会和 诱惑不知如何选择 !. （战略取舍与商业模式） 2 、企业家思维多变，高层跟不上老板思维，上下达不成共识，鸟 与猪之间没有共同语言，部门之间鸡鸭不同语 ! 组织难以形成凝聚 力 , 只能靠无休止的开会协调。 3 、企业优秀的做法与最优实践得不到系统总结、提炼与升华，经 验与知识流失。对企业过往为什么成功看法不一。 4 、制度与管理系统建设缺乏顶层设计，单一以问题为导向，缺乏 战略与价值观牵引，相互之间打架，不断推倒重来 , 难以形成系统。 5 、面对环境变化，许多干部习惯于成功经验，缺乏自我批判与创新 精神。管理变革与提升缺乏文化支持。 6 、对未来能否持续成功及成功关键茫然，核心能力难以形成，战略 难以聚焦，资源分散，战略执行力差。 7 、作为民营企业外界及主流客户对华为的持续成长能力及产品与服 务怀疑！ 8 、对内外矛盾关系的处理 , 经营管理问题的处理缺乏是非判断标准 与准则，同一管理问题由于价值立场和标准的不一致而产生截然相 反的观点和看法。 华为基本法的精髓：力出一孔， 利出一孔。 《管子 · 国蓄》：“利出一孔者，其国无敌；出 二孔者，其兵半屈；出三孔者，不可以举兵；出 四孔者，其国必亡。 先王知其然，故塞民之羡， 隘其利途，故予之在君，夺之在君，贫之在君， 富之在君。故民之戴上如日月，亲君若父母”。 企业文化的六种力量 文化是一种信念，激情的力量（使命追求，让人有激情，激 发潜能和创造力） 文化是一种立场，理性的力量（是非判断标准与价值立场， 让人有理性、有底线） 文化是一种假设，牵引的力量（对未来正确的经营假设，使 组织和人有正确方向） 文化是一种共识，凝聚的力量（统一思想，建立共同语言， 降低交易成本，形成凝聚力） 文化是一种习惯，习惯的力量组织独特的思维与行为方式，继 承与创新的需要） 23 文化是一种契约，自主的力量（上升为心理契约，自主 管理，自我约束） 1 、文化是一种信念（信仰激 发的内在动能力量是不可占胜 的） 使命追求，让人有激情，激发潜能和创造力 , 使人做事奋 不顾身，有奉献精神。（人为理想和信念而工作将产生 核裂变，核能量。激发人内在潜能。） 解决为谁打仗，让战士爱打仗的问题。（案例：彭德怀新 式整军；柳传志与联想的案例。） 文化是工作激情永不衰竭的动力源，抵御职业倦怠。信念 与人对目标的执着与坚持。不拋弃不放弃！ 24 卓越的组织一定是由共同信仰者组成。信念使人与 组织面临困难与危机时能坚持 ! 2 、文化是一种立场（文化产 生理性的力量） 文化是一种是非判断标准与价值立场。价值观的坚守与企 业的可持续性发展。人文关怀的传递。让每一位员工知 道公司提倡什么？反对什么？ 文化是处理内外矛盾关系的终极判断标准与准则。让人有 理性、有原则、有底线，能坚持。让人对制度与规则有 敬畏感。使人做事执着并不犯湖涂。使员工对事物与是 非的判断有基准。 价值立场与欲望的有序释放，理想而不理想化。利益与境 界的权衡。企业家的理性与激情的平衡。 25 文化的价值立场与文化的合法性（符合组织效率，符合人 性 3 、文化是一种假设（引领组织 走向正确道路的牵引力，产生心 理暗示） 文化是企业对未来所作出的正确的经营价假设。文化是隐含在价值观背 后的基本假设系统 , 企业不知道未来一定怎么样 , 但需要对未来做出 基本假设。从而使企业走上正确发展之道。文化是企业发展之道。 问题：机会导向缺乏长远的战略思维，可持续发展领导力短缺机会主义 条件下成长起来的中国企业没有完成企业对未来的系统思考——通过 文化建设帮助企业家完成系统思考 , 帮助企业从机会导向走向战略导 向。构建企业价值牵引系统。 战略思维与经营模式创新 ? 案例：华为基本法对华为的经营假设 《华侨城宪章》的经营假设 26 对未来发展的经营假设与发展之道 4 、文化是一种共识（共识使 组织形成凝聚力与协同力） 文化是组织成员所达成共识，这种共识是组织成员目标追求一 致，从而形成组织的凝聚力。文化将人整合在一起。 文化是组织共同的语言传递系统。减少内部交易成本。共识产 生组织的信心，信心比黄金重要。共识产生协同的力量。共 识使人与人关系变得单纯 , ，使管理变得简单。 问题：企业高层难以达成共识，企业缺乏共同的语言传递系统， 鸟与猪没有共同语言 ( 导致中基层对企业家和高层领导的误 解与误读 ) ，鸡鸭不同语（部门壁垒森严，信息沟通堵塞， 互相屏蔽，难以协同，全员客户理念难以贯彻，内部客户关 系难以形成。） 27 文化的开放、包容与熔合。个人能力与团队智慧。个性风格与 组织文化认同。多文化背景人才的文化认同与共识。 导 成统一的战略意图 领 期合作关系 统与共识 型 一 补 共识 思想 互 军 配 ，明 ，达 战 确战 成 野 的匹 各 略 28 间 让战 打仗 士知 打仗 ，为 道为 什么 谁 要 一切 对 图的 林彪 、“ 酌情 厉批 时 ” 意 ， 严 主 、 略 役时 多次 毛 机，一 “情 临机处 ， ，置 切由 况紧 辽沈战役中， 沈战 毛主席 受时 机 励处 鼓 接 ，不 刘邓 急 挥， 林彪 复电 要请 陈临 华北野战军 当 立 即 ”、 。 示” 他 。 发动察 开展以诉旧社会和 席就 “甚好 ”、 示 绥战役，迫使华北国民党军主力向 反动派所给予劳动 表 “甚慰 不同 切 西而不能全力增援配合东北战场。 人民之苦为主的诉 “一 现 在都 淮海战役中，西北野战军接连发起荔北、 苦教育和查阶级、 意见 了”。 冬季战役，使西北国民党军无法调兵增援 查工作、查斗志和整顿思想、没有 淮海战场。而随着解放战争进程的发展， 整顿作风、整顿组织的“三 解放战争 协同也由间接的战略协同逐步的走向直接 查三整”运动等。 中党中央 的战役协同。 以毛泽东、刘少奇、朱德、 视 重 和军区首长，除作战方针必须 非常 书记 任弼时和周恩来为书记的中 对野战军 随时报告和请示，及每月作一 强 中央 集体 央书记处，形成五大常委分 化 次战绩报告、损耗报告 的管控 处的 和发 管不同领域工作的局面。 各 和实力报告外，还要每 野 智慧 帅部 战 两个月要作一次 找对领军人物 军 挥统 （核 政策性的综合报 的 机关 门是 告和请示。 报 汇 以毛泽东思想为核 部 心 作战 各野战军司令、政 原 心统一各野战军高 军委 的作 则 委、能力互补、个 室） 层领导的思想，形 性具有差异，有长 用 团 兵 战 作 各 协同 织 组 战役 略 战 —— 如核 何心 管决 控策 野系 战统 军 对 企解 业放 集战 团争 管时 控期 的党 启中 示央 战役 役 指导 听 战 格 取前 中注 对 严 淮意 上 战 分 海 方指 重 图 十 军委 战 见 役 意 次 挥 央 时 求 辽 电 战略 员要真贯彻中不含糊。 指 机断 告总前 ，毛主席 员 受 行之 委 “ 望 多 指挥不认 ，绝 不接 评置 ” 5 、文化是一种习惯（形成组 织独特的核心能力与执行力 量） 企业文化是一个企业在成长发展过程中的长期积淀而形成的独特的核心 价值观及组织与个体思维与行为方式。企业文化是企业最具价值的宝 贵财富，是企业核心竞争能力的源泉。惯性的力量。 习惯的形成靠基于价值观的机制与制度设计。文化习惯需要強化。执行 力不是一种管理技术而是一种文化习惯。让标准成为习惯，让习惯上 升为文化 企业文化既要继承，又要创新。企业文化的建设过程既是优秀文化的继 承过程，也是糟粕文化的荡涤过程，是一个持续的变革与创新过程。 文化需要沉淀，有意识地积累。文化的继承与企业的知识管理、学习型 组织、持续绩效改进、行动学习，群策群力。 文化的创新与企业自我批判与持续超越。走出成功陷阱。 企业文化的变革力与企业持续的创新力。包容文化与企业的创新环境。 持续奋斗的文化。 29 文化的企业个性：华为狼文化与千手观音文化。鹰文化与企业变苹精神。 文化的个性 30 雁文化 6 、文化是一种契约（文化产生承诺与道 德力量）文化是一种心理场 文化是一种心理契约，产生内在的心理的约束与组织承诺。形成心理 场 , 产生组织内在的文化迫力，文化产生道德力量与信任承诺的力 量，提升员工的自我管理能力，使人变得简单并具有自我约束力。 使员工对自然法则（神明）有敬畏感 为人有良知 做事懂廉耻 , 产生软约束戓内在约束 信任、承诺与执行（企业领导人的道德力量） , 信赖与授权、信赖与自动负责（先有责任才有授权、信任是职业人最 大压力）从他律管理走向自律管理 31 文化管理是人力资源管理的最高境界。 华为的压力差 “ 二十年来，我 在华为只做了一 件事，就是如何 分钱。不仅要分 现在的钱，而且 还要能分未来的 钱。” —— 任正非 华为价值观的坚守与战略方向的 执着 坚守以客户为中心、以奋斗者为 本的核心价值观 战略方向的共识、聚焦与资源压 强配置 华为发展四阶段 管理变革 国际化 艰苦奋斗 产品创新 创业求生存 1987 年，创立。 1988 年开始自主开发 PBX 。 1994 年推 出 C&C08 数字程控交换机，华为 真正解决了生存问题。 1995 年，华为开始从 农村市场向城市市场转 型；任正非发起企业文 化大讨论。 1987-1995 二次创业， 迈向国际化 1996 年，市场部集体辞职。开始编写 《华为公司基本法》。 1997 年，开始引入 IBM 流程管理。 1998 年，华为市场拓展到中国主要城 市。 1999 年， IPD 变革在华为正式启动。 2000 年，华为引入了 IBM 的 ISC 体 系。 2001 年，华为“过冬”。 2002 年，销售收入首次下滑，任正非 开始在公司推行低成本运作。 2004 年，首次提出“人均效率”的概 1996-2004 念。 电信解决方 案供应商 开放合作 世界级企业 2005 年，华为成立 EMT ，海外合同销售额 首次超过国内合同销售 额。 2006 年，推出新的企 业标识。 2007 年，引入 IFS 系 统。 2008 年，提出将指挥 所放到听得到炮声的地 方。 2010 年，华为将整个 公司分为运营商 BG 、 企业 BG 和消费者 BG 三大业务集团。 20102005-2010 年，任正非提出 华为不再做“黑寡妇”。 组织转型 云管端一体 化 云计算的领跑者 2011 年，对整 体战略进行了重 大调整形成“云、 管、端”一体化； 开始推行“轮值 CEO 制度”。 2012 年，任正 非提出“力出一 孔，利出一孔”。 2012 年，华为 开展项目管理和 知识管理变革。 2011-2013 华为的文化与人事变革示意图 全球竞争 全球化，以客户价 力，流程 值为核心的协同与 化、数据 7-8 年一周期 对一线的支持：重 化、持续 装旅，陆战队 世界级企业 奋斗，奋 流程化组织，职 斗者 大 老员工 业化队伍， IPD, 排队 大让位 ISC 90000 7000 职能优化，狼狈 内部 机制，基本法 国际级企业 大创业 300 英雄主义，狼性， 献身精神 中国级企业 集体 大辞职 30 23/5/17 88-95 版权所有敬请关照 96-02 02-09 35 持续不断的文化与人力资 源变革，激发企业创造力与活 力 一切功劳 要归零、 反对论资 一切行动 排辈 听指 2007 ， 9 挥 / 反对 老员工 本位主义 持续奋斗，反对 不思进取 2010 ， 4 奋斗者 大排队 激励奋斗者 , 倡导新狼性文 一切缴获要 大让位 化 2000 ， 8 归公 , 反对 激活沉淀层 , 内部 山文化 倡导客户价 大创业 1996 ， 1 文化 , 反 集体 请出胡司 官僚与形式 大辞职 令，倡导流 主义 去掉山大王程与职业文 , 倡导组织文 化 23/5/17 版权所有敬请关照 36 化 华为的五种软力量 （任正非：一江春水向东流）华为案例 (2).ppt 1 、价值观的力量（远大的追求、正确的价值主张与达成共识、 统一思想） 2 、利益分配的力量（以利润分享为核心的多元利益分配与完善 的能力绩效评价体系） 3 、制度的力量（立规定制，流程化组织与十大管理平台） 4 、团队的力量（ emt 团队轮值主席制与团队协同文化） 5 、机制的力量（危机意识、竞争淘汱，持续激活、以奋斗者为 本） 中国企业从优秀走向卓越面临的高层领导力的 十大基本问题 1 、富裕起来的高管创业激情衰竭、不愿承担更多责 任，不愿持续奋斗 , 薪酬激励边际效应递减，幸福指 数下降，目标追求封顶，人生价值迷惘 , 职业倦怠 ! （如何重塑使命与责任 ? ） 2 、难以正确处理个人与组织矛盾关系，居功自傲，个 人膨胀，个人凌驾于组织之上，对组织规则缺乏敬畏 感，对组织回报没有感恩心态 , 做人做事没有底线， 管不住自己 , 难以以德服人。（如何摆正组织与个人 关系） 3 、局部思考，缺乏全局意识与系统思维力，本位主义 与诸候意识，团伙而非团队 , 和谐背后的不坦诚与公 司政治，形成部门墙与业务桶 , 部门屏敞 , 难以协 同。（如何确立系统与全局意识，一切行动听指挥） 4 、对外部环境的变化缺乏反应力与自我变革精神，囿 于经验 , 陷入成功陷阱，缺乏自我批判精神，难以自 我超越 , （如何通过自我批判，走出成功陷阱，实现 自我超越）。 5 、高层团队目标追求各异，价值观不统一，难以形成以 毛泽东思想为核心的统一意志与群体智慧。成员之问短 板用到极致，长板难以发挥，难以形成基于价值观的互 补性领导团队。（如何统一思想、达成共识） 6 、空降领导人才难以存活，与地面人才难以融合。对空 降人才的专业职能业务的推进不支持、不配合 , 打冷 战。（空降领导人才与地面领导人才的融合） 7 、国际化经营领导力与跨文化沟通力短缺 , 收购兼并 企业的领导人才难以融入。（如何进行人才整合与提 升跨文化领导力） 8 、集团总部领导力与专业支持服务力滞后于集团化管 理与运营要求，滞后于业务系统领导力，驾驭、指挥 和指导不了手脚发达的业务系统，总部官僚主义、形 式主义盛行，总部不能成为价值创造者 , 集团管控乏 力、失效。（总部的定位与管控领导力） 9 、超级业务经理作风，不愿带队伍，不善培养人才 , 不承担人力资源管理责任。（领导者人力资管理责任 与能力） 10 、跨部门领导力与恊同领导力短缺，只愿当主角，不 愿做配角 , 只愿主攻，不愿打援与佯攻。（团队领导 力与跨部门协同领导力） 三、如何打造基于价值观的新领导力（从优秀走向卓越的使命、责 任与能力） 43 基于愿景的领导力：彼得 . 德鲁克 领导力是把握组织的 使命及动员人们围绕这个使 命奋斗的一种能力，它是有 关怎样做人的艺术，而不是 怎样做事的艺术。 克 —— 彼得 · 德鲁 44 新领导力金三角 领导力三要素：使命源于责任、使命驱动责任、担当与能力发展。 使命与责任是能力价值创造前提，能力是使命与责任担当的基石。 使命 责任大于能力，责任成 就卓越，企业家与高管 是责任担当的表率，责 任高于一切。企业真正 的威胁来自责任的缺失。 45 责任 企业家与高管的使命追求与事 业激情是企业从优秀走向卓越 的不竭动力源泉。 能力 使命与责任是能力价值 创造前提，能力是使命 与责任担当的基石。卓 越的组织需要卓越的能 力与互补性的完美领导 团队。 灰度领导力五维模型 愿景领导力： 应对价值迷茫、大数据与混沌世界 1 跨文化领导力： 应对多元文化与 国际化 3 跨部门合作领导力： 应对基于客户需求的组织 一体化运作与危机管理 46 2 灰度 4 5 跨界领导力： 应对融合与无 边界组织 竞合领导力： 开放、妥协、相互依 存、和谐、生态 （一）高层管理者的使命追求与事业激情 是企业从优秀走向卓越的不竭动力源泉 道不同，不相为谋。卓越的组织首先是由 共同信念者所组成。信念产生组织的激情： 使人做事奋不顾身，有奉献精神，使领导 者一心为公、尽职尽责，持续奋斗不懈 怠“ 问：我们在坐的每一位中高层管理者是否 还有创业时的事业激情、是否还想持续奋 斗 , 是否真正以“”为事业愿景，并为这 一愿景的实现奋斗不息 ? 卓越组织首先是由共同信念者组成（信仰激发 的内在动能力量是不可占胜的）文化是一种信念 49 • 信念是一种使命愿景 , 它产生激情的力量，它使人 做事奋不顾身，一心为公 • 解决为谁打仗，让战士爱打仗的问题。（案例：彭 德怀新式整军；柳传志与联想的案例。）““ . • 使命愿景：企业存在的目的和意义是什么？企业发 展的最高目标是什么 ? • 转型时期需要高层管理有更坚定的目标追求、更宽 广的胸襟、更高的境界 • 信念是一种核动力：它可以激发人的内在潜能，产生 核裂变，是工作激情永不衰竭的动力源，抵御职业倦 怠。信念与人对目标的执着与坚持。不拋弃不放弃！ • 信念是一种组织自信：坚守战略方向与目标 . 50 • 中高层管理者的使命感的行为表现：对事业始 终不渝的热情、持续奋斗的精神、对目标的执 着与坚持、组织利益高于一切（案例： I B M 的环心、华为的持续奋斗者为本、三星的危机 管理） • 信念是一种核动力：它可以激发人的内在潜能，产生 核裂变，是工作激情永不衰竭的动力源，抵御职业倦 怠。信念与人对目标的执着与坚持。不拋弃不放弃！ • 信念是一种组织自信：坚守战略方向与目标 . 51 • 高层管理者的使命感的行为表现：对事业始终 不渝的热情、持续奋斗的精神、对目标的执着 与坚持、组织利益高于一切（案例： I B M 的环心、华为的持续奋斗者为本、三星的危机 管理） 52 • 使命是一种价值立场，是它产生忠诚事业的力量， 它使人能够正确摆正组织与个人的关系，情与法的 关系，个人权力与组织权利的关系。做到个人不凌 驾于组织之上，做到企业利益大于一切，一心为 公 , 无私奉献（案例：联想柳倪之争与企业利益大 于一切 ; 华为高层 E M T 团队宣言）：为公、有 功、放心 ! • 扪心自问：我们在座的每一位中高层管理者是否有 强烈的使命感？ 我们的每一位中高层领导是否还具有强烈的使命 感 53 • 1 、我是否真正认同公司的使命愿景，并十分愿意 为这一使命愿景的实现充满热情、竭尽全力，全心 投入 , 不懈怠，持续奋斗 , 持续立功建业 ? • 2 、公司面临新的发展机遇与挑战，我是否有激情 去接受挑战，提出更高目标，愿意担当更大责任 , 勇于到艰苦地区、新产业去开拓新局面？“ • 3 、我是否具有自我批判精神与空杯心态，愿意接 受事物，新知识，对自已提出更高要求，发展与提 升新领导力 , 实现自我超越 ? 我们的每一位中高层领导是否还具有强烈的使命 感 54 • 4 、遇到问题和矛盾，我是否愿意主动承担责任， 不迴避矛盾 , 不畏困难，不绕着走，不找借口找方 法。不抛弃团队、不放弃责任？ • 5 、当个人利益与组织利益发生冲突时，我是否能 以组织利益为重，不以权谋私，一心为公？ • 6 、我是否是公司核心价值观的率先垂范者与践行 者? 我们的每一位中高层领导是否还具有强烈的使命 感 55 • 7 、我是否能正确处理工作与生活的平衡关系，在 生活水平与品质提升的同时，保持饱满的工作热 情？ • 8 、我是否还象创业时期哪样深入一线，走进客 户，贴近员工心理？ • 9 、我是否对公司心存感恩 ? 忠诚企业，愿意持续 付出与奉献？ 华为 EMT 自律宣言 华为承载着历史赋予的伟大使命和全体员工的共同理想。十八年来我们共同奉献 了最宝贵的青春年华，付出了常人难以承受的长年艰辛，才开创了公司今天的局面。 要保持公司持久的蓬勃生机，还要数十年地继续艰苦奋斗下去。 我们热爱华为正如热爱自己的生命。为了华为的可持续发展，为了公司的长治久 安，我们要警示历史上种种内朽自毁的悲剧，决不重蹈覆辙。在此，我们郑重宣誓承 诺： 1 、正人先正己、以身作则、严于律己，做全体员工的楷模。高级干部的合法收 入只能来自华为公司的分红及薪酬，除此之外不能以下述方式获得其他任何收入： 绝对不利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司各项业务，从中谋取私利，包括但 不限于各种采购、销售、合作、外包等，不以任何形式损害公司利益。 不在外开设公司、参股、兼职，亲属开设和参股的公司不与华为进行任何形式的关联 交易。 高级干部可以帮助自己愿意帮助的人，但只能用自己口袋中的钱，不能用手中的 权，公私要分明。 2 、高级干部要正直无私，用人要五湖四海，不拉帮结派。不在自己管辖范围内 形成不良作风。 3 、高级干部要有自我约束能力，通过自查、自纠、自我批判，每日三省吾身， 以此建立干部队伍的自洁机制。 我们是公司的领导核心，是牵引公司前进的发动机。我们要众志成城，万众一心， 把所有的力量都聚焦在公司的业务发展上。我们必须廉洁正气、奋发图强、励精图治， 带领公司冲过未来征程上的暗礁险滩。我们绝不允许“上梁不正下梁歪”，绝不允 许“堡垒从内部攻破”。我们将坚决履行以上承诺，并接受公司审计和全体员工的监 58 • 使命感使人心怀感恩，它强调奉献而不 是索取，强调感恩而不是抱怨！ 感恩释义 : • [be thankful] • 《现代汉语词典》的解释 : 对别人 所给的帮助表示感激。 • “ 感恩”是个舶来词，“感恩”二 字，牛津字典给的定义是：“乐于把 得到好处的感激呈现出来且回馈他人 ”。 使命感使我们心怀感恩 , 感恩是美德之源 60 • .“ 仁德是里，感恩是表” , 感恩是一种普世价值， 也是高层管理者成就卓越，做人做事的基本心态！ • 感恩是对别人所给予的帮助表示感激、感谢，是对他 人帮助的回报，在西方 , 感恩来自拉丁文 g r a t i a , 包含恩惠、雅、高尚、感、回 • 感恩的内涵：谦卑心态、尊重他人、诚信待人、成全 他人，回报他人，扶持与扶助。抛弃仇怨、知恩图报。 • 高层管理者的感恩心态：对组织提供事业平台与发展 机会感恩，不妄自尊大，尊重他人与组织规则，合作 共赢！ 使命感使我们心怀感恩 , 感恩是美德之源 61 • . 感恩是一份美好感情，是高层管理者应有的健康心 态，是一种良知！是一种高尚情操 , 是一种人生境 界。 • 给予越多，人生就越厚重，奉献越多 , 生命就越有意 义 不知感恩 我们是否缺乏感恩？ 感恩 学会感恩 感恩企业，感恩公司为我们提供了事业发展平台，个人今天的地位与成就来自于组 织为你提供的机会与平台。 感恩领导，感恩领导的知遇之思，感恩领导关怀与呵护与严厉要求，个人的权利与 地位来自领导对你的正确认知与选择 , 领导的信任、授权与包容为个人的成长和能 力发挥提供了机遇和条件 感恩同事，感恩同事的支持与帮助与团队和谐，个人与团队的成功来自于其它部门 的合作、协同与支持“。 感恩下属，感恩下属员工的理解、不折不扣地执行， 感恩客户，感恩客户对公司产品的信赖与购买，客户是企业的衣食父母 感恩伙件，感恩合作伙伴在供应链与价值链的协同与支持 , 感恩合作伙伴的信。 学会感恩 感恩对手，感恩竞争对手给予我们的压力与拼慱的勇气，使我们在不断的较量之中汲取教 训与能量 感恩家庭，感恩父母给予我们生命，并无私呵护我们成才，感恩丈夫或妻子对我们的理解 与背后的支撑与黙黙祝福。 感恩老师，感恩老师给了我们知识和看世界的眼晴与大脑，教会了我们解决企业与个人成 长问题的方法论与工具 感恩社会，感恩改革开放的社会环境及政府的支持，使企业获得了不断做大做强的资源与 环境 （二）高层管理者责任的力量：责任大于 能力、责任成就卓越“（高层领导是负责 任的表率、责任高于一切） 卓越的组织是由一批志同道合，各有所长， 心怀责任者组成，责任产生组织的理性。 责任胜于能力，使人对法则与自然敬畏、 工作勤勉、勇于担当 , 责任是企业生命 线，是个人职业生涯通行证 . 责任来自于信念与核心价值观的坚守。 逃避责任 真正的威胁：来自责任缺失 思考：我们的威胁来自哪？ 承担责任 责任的内涵 辞海的定义：对职务、职责和义务的担当， 对使命的忠诚和信守。 责任意味：做好你被赋予的任何有意义的 事情如对工作出色完成，让别人对你放 心 , 遇事不迴避，有问题不找借口 : 世上 没有做不好的工作，只有不负责人的人 责任是压力，是资本、是通行证。社会责 任、工作责任、家庭责任。 责任是与生俱来的，我们要担负怎样的责 任? 好好活下去，活得有意义，有价值。不断地激励自己，完善 自已，勇往直前，坚持到底。这就是对自己负责； 人生于世 , 不能老想着自己 , 心中要有他人 , 不仅要对自己 负责 , 更要对他人负责； 作为家庭的一位成员，不应单方面要求得到家庭的呵护与关 爱，还要教育抚养好子女，对父母孝顺 , 必须对家庭负责。 我们立身的组织，需要每个成员关心、关注，并为其良好发 展出谋出力，以自己为组织的努力与牺牲而自豪；组织责任 每个人对自己的祖国，都负有义不容辞的责任。对国家的责 任、对社会的责任是全部人生责任中最崇高的一种责任！ 责任 荣誉 国家 西点校训： 高层责任——决策：做正确的事 中层责任——执行：正确的做事 基层责任——操作：快速地做事 卓越组织是由共同责任者组成（责任产生 理性的力量 , 责任是生命线）责任是对价 值观的坚守与承诺 71 • 责任是对价值观的坚守与一种承诺。对客户 价值、员工发展、股东回报的承诺。 • 责任是一种敬畏，对自然规律的敬畏，对法 律要求守法经营的敬畏，对市场法则的敬畏， 对遵守组织制度与规则的敬畏 , 对履行岗位 职责的敬畏 • 责任是一种担当，敢于拍板决策，抓住发展 机遇的担当，勇于变革创新、自我批判与超 越的担当， 72 • 责任是一种用心。用心做事，精进之心做事。 “ • 责任是一种完善。对错误的反省，对自我的 完善 • 责任是一种贡献，责任最终体现为组织贡献 与价值，体现为有功 , 对组织持续做出贡 献。 73 • 责任是一种契约，组织心里契约，忠诚于组 织，使组织放心 • 责任是一个系统，责、权、利、能四位一体。 案例：许三多的傻与负责任精神 1 、不抛弃，不放弃。 2 、好好活，就是做有意义的事，做有意义的事情， 就是好好活。 3 、人不能太舒服，太舒服就会出问题。 4 、日子是问题叠着问题。 5 、世界上有能喝酒的人吗？没有！只有能扛的人。 6 、他做的每件小事就好像抓住一颗救命稻草一样， 到最后你才发现，他抱住的已经是参天大树了。 7 、信念这玩意不是说出来的，是做出来的。光荣 在于平淡，艰巨在于漫长。 8 、别混日子了，小心日子把你们给混了。 （三）高层管理者的职业化与能力发展： 责任是能力价值创造的前提，能力是责任 担当之基石职业意识与新教.pptx 卓越的组织是由一批志同道合，具有职业意识 与职业能力，心怀责任者组成。责任胜于能力， 但能力是责任担当的基石。卓越组织需要卓越 的能力与互补性的完美领导团队“。 能力体现为管理者有效的领导方式与领导行 为. 文化是一种行为习惯，首先体现为领导者行为 习惯 , 文化变革的核心是企业家的自我超越与 中高层领导力变革及提升 三层次工作状态：用力、用心、用命 !. 1 、行动学习、自我超越，发展新领导力 （ 1 ）构建基于价值观的新领导力要素，并实施新领导力发展计划。 （新秩序、新能力、新跨越）七能模型 （ 2 ）高层管理者的自我批判与超越，突破成功陷阱。 （ 3 ）回归管理者基本功。 （ 4 ）集体研讨学习、行动学习、群策群力业（案例 GE 与中粮、 联想复盘联想的复盘文化-案例.pptx） （ 5 ）走出去、请进来、标杆学习 77 2 、系统思考、变革创新，自我批 判 1 、准企业家团队“（创新、敢担当、 系统思考） 2 、要团队而不是团伙 3 、跨部门协同领导力 团队的内涵 1 、团队不是团伙 ; 2 、团队不是一堆人（或能人）； 3 、团队不是单一利益联结 4 、团队不是材质一般齐； 5 、团队不是各自为阵； 6 、团队不是只有和谐没有竞争和业绩。 团队的内涵 1 、目标上达成共识； 2 、心理上相互认可； 3 、能力上彼此互补； 4 、工作上分工协作； 5 、感情上交互影响； 6 、行动上一致规范。 80 3 、跨部门合作领导力 1. 信任承诺：放下自我，创造信任 2. 全局意识：放眼全局，甘当配角 3. 坦诚沟通：注重聆听，信息对称 4. 同理心态：意见分歧，换位思考 5. 包容妥协：包容不同，冲突先退 6. 共享文化：达成共识，协同思维 7. 全员客户：客户服务，主动补位 8. 尊重规则：尊重规则、践行规则 领导者的转身与自我超越 给人自主 立德 让人成事 立制 教人做事 立言 自己做事 立功
83 页
375 浏览
华为领导培训系列-领导力发展
Leadership Fundamentals – 1 day version 领导力基础课程 – 一日版（ 2014 ） Accelerated Leadership Development Program (ALDP) 加速领导力发展课程（ ALDP ） Activity: Warm It Up! 活动：热身一下！ Why Are We Here? 目的 Differentiate Management and Leadership 区分管理能力与领导力之间的差异 Gain critical knowledge and self-awareness to be a successful leader 获得成为一个成功领导者的必备知识和自我认知 能力 Distinguish style preferences to be more effective 能够适应不同的风格，实现更高效率 Identify appropriate leadership behaviours in different situations to be more effective 在不同情况下能够采取适合的领导行为，以实现 更高效率 wb2 The Quality of IHG’s Leadership … IHG 的领导力水平…… … drives our corporate priorities …… 推动我们的企业优先事项的进程 Quality of IHG Leadership IHG 的领导 力水平 Focus Area 关注事 项 Our People 员工团队 Guest Experience 宾客体验 Responsible Business 企业责任 Financial Return 财务回报 • Do the right thing • 做对的事 Purpose 核心目标 IHG Vision 集团愿景 客人挚爱的杰出酒店 Winning Ways 致胜之道 • Show we care • 体现关爱 • Work Better Together • 协作共赢 • Celebrate Difference • 求同存异 • Aim Higher • 追求卓越 The Cost of a Bad Boss 不称职上司的代价 58% of people who have worked with subpar managers are affected as follows: 58% 曾与不合格经理人工作过的员工表示受到以下影响： “Prevented me from learning” “ 阻碍我学习” “Hurt my career development” “ 损害我的职业发展” “Prevented me from making a larger contribution to the bottom line” “ 阻碍我为公司的最终收益做出更大贡献” “Made me want to leave the company” “ 使我想离开这家公司” 76% 81% 82% 86% Source: McKinsey’s War for Talent 2000 survey of 6,500 senior & mid-level managers at 35 large US companies 来源：麦肯锡 2000 年人才之战调查，对象是 35 家大型美国公司的 6,500 名高级和中层经理人 What’s This Got To Do With Me? 这与我有什么关系？ 我们对员工 的期望是什 么？ 我们对员工 的付出是什 么？ Developing Leaders at IHG 洲际酒店集团的领导者培养 Turn 2 转变 2 G en e (Man ral Man a age Prop gers erty 总 ) （管 经理 理酒 店） ds t ep Hea isors) D & m v Exco /Super n o i t c n e Fu 门负责人 们） (Manag 部 及 会 执委 / 主管 能部门 职 个 一 （管理 (Man Supervi s age a S m or all T eam 主 （管 ) 理一 管 个小 型团 队） Staff tor) ontribu C t n e nd (Indepe 员工 贡献者） 的 独 单 （ Turn 3 转变 3 Turn 1 转变 1 The ALDP is a 10-module leadership development program based on the IHG Competency Model, that is designed to skill Band 6 & 7 supervisors in essential leadership practices. ALDP 领导力发展课程以洲 际酒店集团能力模型为基础， 由 10 个板块构成，旨在为 6 级和 7 级主管人员提供基础领 导力实践的技巧培训。 ALDP Modules 模块 Lead & Develop Work Collaboratively Think Ahead Drive Result Champion Change Being BrandHearted 领导与发展 全面协作 超前思考 成效驱动 主导变革 心系品牌 Leadership Fundamentals (2 days) 领导力的基本原理 (2 天 ) Coach for Peak Performance (1 day) 追求最佳绩效的辅导 (1 天 ) Build Great Teams (1 day) 组建杰出团队 (1 天 ) Win Support for Your Ideas (1 day) 为你的提议赢得支 ` 持 (1 天 ) Delegate & Empower Your Team (1 day) * 内容与题目待定 Solve Everyday Problems (1 day) 解决日常问题 (1 天 ) Lead Effective Meetings (1 day) 开展高效会议 (1 天 ) Lead Through Change (1 day) Managing Your Time Effectively (1 day) 洲际集团领导能力与致胜之道 wb3 Changing Role of the Supervisor 主管的角色变化 Traditional 过去 Main role was to direct and control the way work was done by the people that reported to them 主要角色是指挥和管理下属员工的 工作方法 Traditional 过去 5% Strategy 策略谋划 15% Coaching, Developing, Supporting, Building 辅导、发展、支持、培 养 Today 现在 Successful supervisors are primarily driven by the roles of coach, leader, developer, mentor, and planner 成功的主管以担任教练、领导、 培养者、导师和计划者的角色为 主 21st Century 21 世纪 80% Directing & Maintaining 指挥和管理 20% Strategy 策略谋划 60% Coaching, Developing, Supporting, Building 辅导、发展、 支持、培养 20% Directing & Maintaining 指挥和管理 wb4 The True Leader 真正的领导者 “The only true leader is someone who has followers. An effective leader is not someone who is loved or admired. He or she is someone whose followers do the right thing. Popularity is not leadership. Results are.” “ 真正的领导者拥有自己的追随者。 一个高效的领导者未必众人皆爱。 其追随者都以正确的方式工作。 受人欢迎并不是领导力。成效才是。” - Peter Drucker 彼得 . 德鲁克 wb4 Activity: Electric Maze 活动：电子迷宫 Activity: Electric Maze 活动：电子迷宫 1. What happened? What feelings did you experience at the beginning, middle, end? 发生了什么事？在开始、中间和最后，你体验到了怎样的感觉？ 2. Was there a leader? Why do you think so? 当时有没有一个领导者？为什么？ 3. What can you learn from this experience? 从中你能学到什么？ wb5 What is Managing 什么是管理 The root of the word management is “manas” -- meaning hands. 英语管理（ management ）一词的词根是 “ mana” ，本意是双手。 Managing is… to accomplish, to be in charge of or responsible for, to conduct. 管理是指……完成、负责、执行。 It involves the process of setting and achieving the goals through the planning, organizing, directing and controlling. 管理包括通过计划、组织、指挥和控制来设定和实现目标的流程。 wb6 What is Leading 什么是领导 The root of the word leadership is “lead” -- meaning to go, to guide. 英语领导力（ leadership ）一词的词根是 “ lead” ， 本意是通向、引导。 • Leading is… influencing, guiding in direction, action, or opinion. 领导是指……在方向、行动或意见上给予影响、指导 • It involves inspiring others to follow, creating goodwill and supporting others. Leaders achieve things that could not have been done without them. 领导包括激励他人追随、建立友好关系和对他人提供支 持。领导者所完成的事情，缺少他们便无法成功。 wb6 Management Versus Leadership 管理与领导 Management 管 理 Focus on Processes 注重过程 • Embodies goals & objectives Leadership 领导 Focus on Results 注重结果 • 体现使命和愿景 体现目的和目标 • Concern with efficiency • Controlling & problem-solving 控制和解决问题 Managers seek COMPLIANCE 管理者追求“遵守” Concern with effectiveness 关注成效 关注效率 • Embodies mission & vision • Motivating & inspiring 启发和激励 Leaders seek COMMITMENT 领导者追求“承诺” wb6 Management Versus Leadership 管理与领导 Importance 重要 性 Leadership Skills 领导力技巧 High 高 Managerial Skills 管理技巧 Low 低 Technical Skills 专业技能 Individual Contributor 个人贡献者 Supervisor/ Manager 主管 / 经理 Executive 高级管理者 wb6 Agenda 议程 Welcome & Introduction 欢迎与介绍 The Manager vs. The Leader 管理者 vs 领导者 LM1: Different Behavioural Styles 不同的行为风格 LM2: Emotions 情绪 LM3: 3Vs of Communication 沟通中的 3V LM4: Situational Leadership 情景领导 Summary, Review & Evaluation 总结，回顾和评价 wb7 Housekeeping 注意事项 wb8 LM1: What are the Different Behavioural Styles 有哪 些不同的行为风格 A leader knows the keys for inspiring and influencing team members. To be successful then, a leader must learn how to communicate with coworkers and foster optimum teamwork. 一个领导者清楚知道激励和影响团队成员的关键。因此要成功，领 导者必须学会如何与员工沟通，并培养最佳的团队合作。 Being aware of your preferred style of communication as well as those of others, accepting and adapting to them, will enable you to deal more effectively with them. 意识到你自己偏好的沟通风格，以及其他人的沟通风格，接纳和适 应他们，这将使你与他们的合作更有效。 wb9 William Marston 马斯顿博士 William Marston originated the DiSC Personality Profile Model – which is a useful guide to becoming more aware, to more readily accept and adapt to others’ styles. 他提出了 DiSC 个性特征模型，这对于更好的了解、接受、适应他人 的处事风格有非常有效的指导作用。 DiSC divides behavior into 4 main dimensions: DiSC 模型将人的行为分为 4 大维度： Dominance 支配型 William M. Marston 马斯 顿 Influencing 影响型 Steadiness 稳定型 Compliance 服从型 wb9 D.i.S.C. OUTGOING 外向型 Tells, Fast-paced, Assertive, Initiates, Competing, Quick, Risk Taker, Direct 喜欢讲述、快节奏、自信专断、发起 者、竞争、迅速、风险承担者、直接 TASK-ORIENTED 工作导向型 Cool, Calculating, Guarded, Objective, and Formal 冷静、精明、谨慎、客 观、正式 D i C S PEOPLE-ORIENTED 人际导向型 Warm, Relaxed, Feelings, Supporting, Informal, Open, and Expressive 热情、随和、感性、支持、不 拘礼节、坦率、善于表达 RESERVED 内向型 Asks, Slower-paced, Responds, Avoids Risk, Goes Along, Cooperating, Deliberate, Indirect 喜欢提问、慢节奏、响应者、回避风险、 赞同支持、合作、从容谨慎、间接 wb10 Different Behavioural Styles 不同的行为风格 DOMINANTS are very straight forward in dealing with challenges and have little patience for details 支配者 直面挑战，对细节 没有很大耐心 COMPLIANT people adhere to rules, regulations and structure. They appreciate quality and doing things right 严格遵守规则、规定和组织结 构。崇尚品质和正确的处事方 式 INFLUENCERS are outgoing, persuasive and influence others through talking. They tend to be emotional 影响者 外向，善于说服，通 过交谈影响他人。容易情绪化 STEADY people like to be in the know and work at a steady pace. They don't like sudden changes or ambiguity 稳定者 喜欢掌握内部消息和 稳定的工作节奏。不喜欢突然 变化和模棱两可 wb11 What Do We Know About Style? 我们对风格知道多少？ We each have a unique style; a blend of the 4 behavioural tendencies 我们每个人的风格都是独一无二的；是 4 种行为风格的融合 Each behavioural style has its strengths and limitations 每种行为风格都有其长处和局限性 There is no “best” behavioural style 没有一种行为风格是“最好的” Our effectiveness with others depends on our adaptability to meet the needs of others 与他人共事的效率取决于我们是否能自我 调整，以满足他人的需要 Activity: Which Style? 活动：哪种风格？ D i S C wb12 Johari Window 乔哈里之窗 Known to Self 自己知 道 Known to Others 别人知道 Unknown to Others 别人不知道 OPEN ARENA 公开区 Unknown to Self 自己不知道 HIDDEN FAÇADE 隐藏面 BLIND SPOT 自我盲区 UNKNOWN POTENTIAL 未知潜力 wb13 How Do I Increase Self-Awareness? 怎样提高自我认识？ • Recognize your behavioural style preference 了解自己的行为偏好 • Identify your strengths and limitations 确定你的优势和不足 • Assess how to leverage strengths and overcome limitations 评估如何发挥优势和克服不足 wb14 What’s my Style? 我属于哪种风格？ 1. Tick the boxes that you think best describe you. 在你认为最符合对你 的描述上打勾。 2. Wait for further instructions from facilitator. 等候主持人的进一步 说明。 wb15 Activity: Strengths and Blindspots 活动：优势和盲区 What are my greatest style-related strengths and how do they help me on my job? 从我的风格来看，我最大的优势是什么，对我 的工作有怎样的帮助？ What are 3 of my style-related limitations and how do they hinder my job effectiveness? 从我的风格来看，我有哪 3 项不足，对我的工 作成效有怎样的阻碍？ What are 3 things I could do to be more effective when working with others? 在和他人一起工作时要获得更高成效，我可以 在哪 3 件事上做出改善？ wb16 LM2: What are Emotions? 什么是情绪？ All of us experience a wide range of emotions in our lives. 我们所有人在生活中都会有各种情绪。 Learning to recognize and stay with our feelings is a valuable experience. 学会认识和控制我们的情绪是一种宝贵的 体验。 We can learn that just because we feel something, we don't have to act on it. 我们会知道，只是因为有某种情绪，我们 不必一定要表现出来。 wb18 Why Is It Important? 重要性 Out of control emotions make smart people stupid 失控的情绪使聪明人变笨 -- Daniel Goleman 丹尼尔 · 戈尔曼 wb18 Emotional Intelligence 情感智能 啊 ! 那个白痴又在吹 口哨了 !!! 我要抗议，但我不喜欢 正面冲突。 和他老板说又会显得我 爱抱怨。 Alice ，请你有空的时候 到我这来一下。 什么事？ 等等，我马上回来。 别吹了 !! 你这个该 死的笨蛋 !!! 只有一个办法。 什么事？ 没关系，我已经找到解决方法了。 wb18 Emotional Intelligence 情感智能 The ability to monitor one’s own and others’ emotions, to discriminate among them, and use the information to guide one’s thinking and actions. 监督自己和他人情绪的能力，区分自己和他人情绪的 能力，以及运用情绪信息指导思维和行动的能力。 -- Mayer & Salovey wb18 Emotional intelligence is NOT… 情感智能…… . • Being “nice” 不等同于对人“友好” • Allowing feelings to run wild 允许合适的情绪失控 • Gender based -- women are not necessarily “emotionally smarter” than men 不是由性别决定－－女性并不一定 比男性情商更高 • Fixed genetically 不是由基因决定 • Being emotional 不是情绪化 - Cooper & Sawaf, 1997 wb19 Activity: Match the Emotion 活动：情绪配对 Anger 愤怒 Thankful 感激 Uneasy 不 安 Proud 骄傲 Confused 困惑 Confident 自信 Hurt 受伤 Encouraged 振奋 wb20 Emotions and Our Brain 情绪与大脑 Our brain is always taking in information though our senses. It interprets this information and sends the appropriate signals to the body that creates a response. 我们的大脑通过感觉不断接收信息，对信 息做出解释后向身体发出适当的信号，然 后由身体做出反应。 The lizard brain interprets many signals as a “threat”. This affects our response to the situation. “ 蜥蜴脑”将许多信号解释为“威胁”。这会 影响我们对所面临情况做出的反应。 wb21 Emotions and Our Brain 情绪与大脑 Amygdala “Lizard Brain” 杏仁核结构 “蜥蜴脑” Reacts 做出反应 Stimulus 外界刺激 Cortex “Thinking Brain” 大脑皮层 “思维脑” Interprets 做出解释 wb21 Responding to Emotional People 对待情绪化的人 DO: 要： 1. pay close attention 给予高度关注 2. remain calm & respectful 保持冷静和尊重 3. send the message “I’m here to work with you” 传递这样的信息“我是在和你一 起工作” 4. choose your words carefully 小心措词 5. show understanding DON’T: 不要： 1. let your hot buttons get pushed 被别人控制你的情绪 2. Interrupt 打断对方 3. react instantly to angry or abusive comments 立即做出生气的反应或谩骂对方 4. use “But…” 用“但是……” 5. use empathy with VERY angry people 对非常愤怒的人采取同理的方法 表示理解 wb21 Activity: Who, What, Why, How? 活动：谁，什么，为什么，怎样？ D i C S Jim D i C S Steve D i C S Doug D i C S Jeannie wb22 Stay flexible: Control Emotions 保持灵活变通：控制情绪 Stay calm 保持冷静 – S.T.O.P. 停止 – Positive self-talk 积极的自我交谈 – Keep perspective 保持洞察 力 – 6 second pause 6 秒暂停 – Disengage 离开 wb23 Activity: Shapes 活动：形状 LM3: 3Vs of Communication 沟通中的 3V • The word communicate comes from the Latin word, communicare, which means to, “make common or to share.” • 英语的沟通“ Communicate” 一词来源于拉丁语的“ communicare” ，意思 是“使共同拥有或分享”。 • In essence, communication is the act of creating “shared understanding” between the message sender and the message receiver. • 从本质上说，沟通是在讯息传递者和讯息接受者之间建立“一致的理解” 的行为。 wb25 The 3Vs of Communication 沟通中的 3V Sender 传递 者 Message 讯息 Visual 肢体语言 Vocal 语音语调 Verbal 语言文字 Receiver 接受者 55% 38% 7% Perfect communication occurs when the receiver interprets a message as intended by the sender. 当接受者对讯息的解释符合传递者的原意时，便实现了完美的沟通。 wb25 Principles of 3V Communication 3V 沟通的基本原理 1. 2. 3. 4. 5. Messages are sent visually, verbally & vocally 讯息通过肢体语言、语言文字和语音语调进行传递 The effect of a message is based on interpretation 讯息的影响效果取决于对讯息的解释 No two people interpret a message exactly the same way 没有两个人会对一条讯息作出完全相同的解释 A competent communicator sends a message with all 3 Vs consistent with each other and with the intention 出色的沟通者在传递讯息时，会保持 3V 相互一致，并且与沟通意图统一。 Effective communicators strive for ‘shared meaning’ 有效的沟通者力求达成“一致的理解” wb25 Communication ‘Noise’ 沟通中的‘干扰’ Encode 编码 Decode 解码 ‘Noise’ ‘ 干扰’ Sender 传递 者 Receiver 接受者 Visual 肢体语言 Vocal 语音语调 Verbal 语言文字 ‘Noise’ interferes with the intended message, causing a communication gap. ‘ 干扰’会妨碍讯息按原意传递，从而造成沟通差距。 wb26 Possible Causes of ‘Noise’ ‘ 干扰’产生的可能原因 Style Preference 风格偏好 Knowledge & Skills 知识和技巧 Biases & Prejudices 偏见和成见 “Noise” “ 干扰” Ill Health 健康状况不佳 Desire & Interest 需求和兴趣 Environment 环境 Emotional State 情绪状态 Low Self-Esteem 自尊较低 Family Circumstances 家庭环境 Natural Aptitude 天生智能 wb26 Activity: Active Listening 活动：积极聆听 Overcoming ‘Noise’ 克服‘干扰’ • ‘Noise’ can be overcome using Active Listening i.e. using all of your attention, focusing on what the sender is saying, and showing the sender that you understood the intended message. • 通过积极聆听能够克服‘干扰’，即投入你所 有的注意力，集中聆听讯息传递者所说的内容， 并向传递者显示出你理解了所要传达的意思。 • Active listening uses verbal, vocal, and visual behaviors to demonstrate understanding. • 积极聆听通过语言文字、语音语调、及肢体语 言来表示已经理解。 wb26 Active Listening Techniques 积极聆听技巧 a. Create a positive listening situation 创造适合积极聆听的环境 b. Use active questioning techniques 运用积极提问技巧 c. Use active paraphrasing techniques 运用积极复述技巧 d. Use parroting 重复对方讲话内容 e. Use positive visual and verbal reinforcers (acknowledgement) 运用肯定的肢体语言和语言文字表示确认（认可） f. Take notes (where appropriate) 做笔记（视具体情况） g. Show the other person you understand 向对方显示你已理解 wb27 Build Positive Bonds 建立积极的纽带关系 • The glue that builds strong bonds between leader and followers are credibility & trust. 维系领导及其追随者之间纽带关系的粘合剂 是可靠与信任。 • Trust can motivate others to participate in goal-oriented work, and promote teamwork. This is why building positive bonds is fundamental to interpersonal leadership. 信任能够激励他人共同承担以目标为导向的 工作，并有助于促进团队合作。这也就是为 什么积极的纽带关系是领导力的重要基础。 wb28 Trust 信任 • Trust takes a long time to develop and an even longer time to regain once it’s broken. 信任需要很长时间建立，而一旦信 任被打破，要重建则需要更长时间。 • Trust, once broken, can take 4 to 12 times longer to rebuild than what it initially took to build in the first place 信任，一旦被打破，会需要花费最 初建立信任所用时间的 4 倍到 12 倍的时间才能重建 wb28 How Do I Build Positive Bonds? 怎样建立积极的关系？ • Exhibit trustworthy and trusting behaviours 用行为证明自己值得信赖和信任他人 • Help your staff achieve their goals 帮助你的员工达成目标 • Be a supportive listener 做给予支持的聆听者 wb29 Activity: Game of Life 活动：生命游戏 OR 还是 Activity: Game of Life 活动：生命游戏 Combination 组合 Payoff 报酬 6X All ($200) 5X 1Y X=$200; Y=($1,000) 4X 2Y X=$400; Y=($800) 3X 3Y X=$600; Y=($600) 2X 4Y X=$800; Y=($400) 1X 5Y X=$1,000; Y=($200) 6Y All $200 Building Trust 建立信任 Exhibit trusting behaviors 信任他人的行为 — Behaviors that put you in a perceived vulnerable position e.g. self-disclosure 将自己置于可被觉察的弱势地位的行为，如透露个人信息 Exhibit trustworthy behaviors 值得信赖的行为 — Behaviors in response to another’s trusting behaviors that indicate to the trusting party that you are “safe” e.g. doing things as promised 作为对别人信任行为的回应，向信任你的人证明你很“可靠”的 行为，如履行你的承诺 wb30 LM4: Situational Leadership 情景领导 支持 型 授 权 型 挥 指 型 支持性行为 四种领导风格 型 辅导 • Early leadership models assumed a （强） “same style” approach with all employees in all situations • 早期的领导模型假设所有情景下对所有 员工采用‘同样风格’的领导方式 • In the 1960’s, Hersey & Blanchard developed “Situational Leadership” which recognizes that different situations require different leadership styles • 到上世纪 60 年代， Hersey & Blanchard 开发了“情景领导”的理念，认识到不 （弱） 同情景要求不同的领导风格 指挥型行为 （强） wb32 Activity: Paper Planes 活动：纸飞机 • Get into pairs: • 分成二人一组： • One will be the ‘leader’ (to be briefed outside room) • 一人将作为‘领导’（将在房间外 面接受简令） • One will be the ‘performer’ (stay inside room) • 一人将作为‘员工’（留在房间 内） Leadership Styles 领导风格 S3 – “SUPPORTING” 支持型 + Little Direction 少量指挥 S U P P O R T I N G 支 持 Lots of Support 大量支持 S4 – “DELEGATING” 授权型 Little Direction 少量指挥 Little Support 少量支持 S2 – “COACHING” 辅导型 Lots of Direction 大量指挥 Lots of Support 大量支持 S1 – “DIRECTING” 指挥型 Lots of Direction 大量指挥 Little Support 少量支持 0 - DIRECTING 指挥 + wb33-34 Situational Leadership 情景领导 Therefore, the steps to apply Situational Leadership are: 因此，情景领导的应用步骤是： 1. 2. 3. Assess your performer’s “development level” 评估员工的“发展水平” Evaluate other aspects of the “situation” 考察“情景”的其他方面 Match the leadership “style” to the “situation” 根据这一“情景”选择相应的领导“风格” wb35 Development Levels 发展水平 + - COMPETENCE 能力 D3 Moderate Competence Low/Variable 能力中等 Commitment 积极性弱 / 不稳定 D4 High High Competence Commitment 能力强 积极性强 D2 Low/Some Low Competence Commitment 能力弱 / 略有 积极性弱 D1 Low Competence 能力弱 High Commitment 积极性强 C O M M I T M E N T 积 极 性 + Assess the Development Level 评估员工的发展水平 Competent? 有能力？ Y是 Committed? 有责任感？ Y是 D4 N否 Committed? 有责任感？ V 不稳定N 否 D3 D2 Y是 D1 wb36 Assess the Development Level 评估员工的发展水平 1. Review your staff on his/her work tasks 对员工的工作任务进行评估 2. Assess their development level per task (D1-D4) 针对每项工作任务，对员工的发展水平进行评估（ D1-D4 ） Name 姓名 Task 任务 Level of competence? 能力水平 ? Level of commitment? 责任感？ Devt Level? (D1 to D4) 发展水平？ （ D1-D4 ） Observed Motivators? 已观察到的激 励因素？ Actions to Take: 计划采取的行 动： EX: Helen XYZ High 强 Variable (seem to be confident whenever doing task but lacks motivation sometimes) 不稳定（似乎在 任务进行过程中 一直比较可靠， 但有时会缺乏进 取心） D3 Task ownership, doesn’t like to be disturbed 担任任务负责 人，不喜欢受 到干涉 Share expecta-tions then have weekly meetings; encourage 交流对她的期 望并安排周会； 给予鼓励 wb36 Evaluate Other Aspects of the Situation 评估情景的其他方面 • • • • • Risk 风险 Required effort 需要付出的努力 Urgency 紧急性 Ethical considerations 道德考虑 Potential returns 潜在回报 wb37 Match Leadership Style to Development Level 员工发展水平与领导风格相匹配 Competence 能力 L弱 Direction 指挥 Support 支持 Variable Commitment 积极性不稳定 Some Competence 略有能力 Commitment 积极性 D3 = S3 – Supporting 支持型 D2 = S2 – Coaching 辅导型 D4 = S4 – Delegating 授权型 D1 = S1 – Directing 指挥型 Direction 指挥 Support 支持 Competence 能力 L少 Commitment 积极性 Direction 指挥 Competence 能力 Direction 指挥 Support 支持 Commitment 积极性 H强 L少 Direction 指挥 Support 支持 Commitment 积极性 Support 支持 Competence 能力 L弱 H多 H强 H多 wb38 Key Characteristics of D1 D1 型员工的主要特点 CHARACTERISTICS OF EMPLOYEE 员工特点 A new employee starting in a new position 开始一个新职位的新员工 BEHAVIOUR? 行为？ • Unskilled 技能不熟练 • Inexperienced 没有经验 • Motivated 士气高 • Enthusiastic 热情高 • Willing 工作意愿强 Leadership Style Needed: 需要的领导风格： “ Directing” 指挥型 wb38 Directing Leadership 指挥型领导风格 The Leader must: 领导者必须： –Demonstrate 示范 –Explain how 解释方法 –Set goals 设定目标 –Organise the work in advance –事先做好工作组织 –Provide structure 提供框架 –Control 进行控制 –Supervise closely 近距离监督管理 –Evaluate 进行评估 wb38 Key Characteristics of D2 D2 型员工的主要特点 CHARACTERISTICS OF EMPLOYEE 员工特点 New, relatively unskilled gaining experience, but a bit de-motivated 新员工，技能不是十分熟 练，正在积累经验，但略 显自我激励不足 BEHAVIOUR? 行为？ • Encounter difficulties 遭遇困难 • Gets frustrated 受到挫败 • Unhappy with boss, colleagues 与上司、同事不愉快 • Domestic/adjustment difficulties 与人相处 / 调整适应上的困难 • Lack skills & knows it! 缺乏技巧和知识 • Not getting good training 没有良好的培训 Leadership Style Needed: 需要的领导风格 “ Coaching” 辅导型 wb38 Coaching Leadership 辅导型领导风格 The Leader must: 领导者必须： –Demonstrate 示范 –Explain how 解释方法 –Set goals 设定目标 –Organise work 工作组织 –Provide structure –提供框架 –Control 进行控制 –Supervise closely –近距离监督 –Evaluate 进行评估 –Praise 表扬 –Explain why 解释原因 –Ask for opinions –询问意见 –Listen 聆听 –Encourage 鼓励 –Reassure –打消顾虑 wb38 Key Characteristics of D3 D3 型员工的主要特点 CHARACTERISTICS OF EMPLOYEE 员工特点 Becomes more experienced, but has not had time for work to become routine 变得更有经验，但在时间上 还没有充裕到使工作成为例 行常规 BEHAVIOUR? 行为？ • Uncertain about some aspects of job • • • • 对工作的一些方面不确定 Lacks confidence to make decisions without your approval 没有你批准时，缺少自信独立决策 Suggests lots of ideas 提出很多想法 Takes time fulfilling tasks 完成任务需要一定时间 Fluctuating motivation 进取心起伏不定 Leadership Style Needed: 需要的领导风格 “ Supporting” 支持型 wb38 Supporting Leadership 支持型领导风格 The Leader must: 领导者必须： –Praise and reassure 赞扬和恢复信心 –Encourage 鼓励 –Ask for ideas and opinions 询问建议和意见 –Listen 聆听 –Involve follower in goal setting 让下属参与目标设定 –Involve follower in evaluation 让下属参与评估 –Involve follower in problem-solving 让下属参与解决问题 –Share decision making 共同进行决策 wb38 Key Characteristics of D4 D4 型员工的主要特点 CHARACTERISTICS OF EMPLOYEE 员工特点 Fully experienced, and can do the job with ease 经验丰富，能够轻松完成工 作 BEHAVIOUR? 行为？ • Confident 自信 • Shares ideas, thoughts 分享观点、想法 • Explains course of action 解释行为过 程 • In-depth discussions 深入的讨论 • Wants additional responsibility 要求增加工作职责 Leadership Style Needed: 需要的领导风格 “ Delegating” 授权型 wb38 Delegating Leadership 授权型领导风格 The Leader must: 领导者必须： –Share expectations 交流对其期望 –Avail himself but not interfere 愿意帮助但不强加 干涉 –Delegate responsibility and authority 授权责任 和权力 –Allow the follower to evaluate his/her performance 允许下属评估其绩效表现 –Provide information & resources 提供信息和资 源 –Reward & recognition 奖励与认可 wb38 Activity: Snap! 活动：先下手为强！ Desire 需求 Desire is the key ingredient in how much discretionary effort, energy, & enthusiasm we put into the work we do – or, whether we do it at all! 我们对从事的工作愿意投入多少额外的 努力、精力和热情，或者是否愿意投入， 一个关键因素是我们的需求。 wb40 Maslow’s Hierarchy of Needs 马斯洛需求阶梯 Self-actualisation 自我实现的需要 Personal growth and fulfillment 个人成长和实现 Esteem 尊重需要 Achievement, status, responsibility, reputation 成就、地位、职责、名誉 Belongingness 社交需要 Family, affection, relationships, work group, etc. 亲情、友情、爱情、工作团队等 Safety 安全需要 Protection, safety, order, law, limits, stability, etc. 保护、安全、秩序、法律、限制、稳定等 Physiological 生理需要 Basic life needs – air, food, drink, shelter, warmth, sex, sleep, etc. 基本生存需求－空气、食物、水、住所、温暖、性、睡眠等 wb40 Motivation Cube 激励四方图 Tangible Reward 有形的奖赏 S E L F 自 我 Type I: 类型一 Type II: 类型二 Type III: 类型三 Type IV: 类型四 O T H E R S 他 人 Intangible Recognition 无形的认可 wb40 Activity: Which Style Works Best? 活动：哪种风格最有效？ 1. Form into 4 groups. Each group visits one of the four situational leadership styles 分成 4 个小组。每组考察四种情景 领导风格中的一种 2. Brainstorm a list of work situations related to that style 展开集体讨论，列举一些与这种风 格相关的工作情景 3. Please be prepared to share your examples with the larger group 做好准备和大家交流讨论结果 Activity: Learning Journal 活动：学习日记 • Take five minute to look through the day’s material 用五分钟时间浏览学习资料 • Identify the top five most impactful concepts or skills that you learned 找出你学到的五项对你影响最大的 概念或技巧 wb42 Workshop Evaluation 课程评价 • Please take the next few minutes to complete the post L2 assessment (crossword puzzle) 接下来请用几分钟时间完成课后 L2 评估表（字谜） • After that, please take three minutes to complete the workshop evaluation form 然后，请用三分钟时间填写课程评价表 Thank You! Final Thought 结束语 “Leaders need to do what the people they supervise can’t do for themselves at the present moment.” “ 领导者需要做的就是下属在目前凭借自己之力无法做到 的事。” – Ken Blanchard －肯 . 布兰切
81 页
377 浏览
热门推荐
893 阅读
18 页
1761 阅读
2 页
1344 阅读
20 页
1658 阅读
75 页
919 阅读
35 页
