管理人员领导力考核评价表
管理人员领导力考核评价表 被考评者姓名： 分数等 级 指标名称 领 导 能 力 职位： 优秀（5分） 考评者： 良好(4分) 一般(3分) 较差(2分) 很差(1分) 授权 善于分配工作与授权，并能积极 传授工作知识技能，引导下属完 成任务 能够较好的分配工作与授权，有 效传授工作知识技能，指导下属 完成工作任务 基本能够合理地分配工作和授权 ，具备一定指导下属工作的能力 欠缺分配工作、授权及指导下属 的工作方法，工作任务完成偶有 困难 不善于分配工作和授权，缺 乏指导员工的方法，下属怨 言较大 评价 能够合理评价下属的工作能力和 绩效，使下属心服口服 能较为合理地评价下属的工作能 力和绩效，指出其不足 基本能够对下属做出客观公正的 评估 不能够很好的对下属做出客观公 正的评估，下属有一定怨言 无法正确评估下属工作，下 属意见很大 指导 善于了解下属的需要，通过一对 一的交流指导和培训，帮助下属 成长和发展 能够根据实际情况，通过培训和 交流指导，帮助下属成长和发展 基本能够利用交流指导和培训手 段，帮助下属成长 不能很好地利用交流指导和培训 手段 对下属的工作无交流指导和 培训 激励 了解员工需求，灵活运用奖励和 表彰等方式提高下属积极性，善 于引导下级积极主动地工作 关心员工需求，能够利用奖励和 表彰等多种方式提高员工的积极 性 基本能够运用各种激励方法激励 员工，但有时激励效果不明显， 员工略微有意见 不能较好的激励员工，员工积极 性不高，怨言较多 不关心也不能有效激励员工 ，员工意见很大 独立制定计划和组织实施的自觉 意识差 工作开展无计划，无章法 具有较强的制定计划的能力，计 基本能够按照要求制定计划 计划性 具有极强的制定计划能力，计划 周密详细，可操作性强 划比较周密详细，可操作性较强 计划和 能够按照计划严格执行，对可能 能够按照计划执行，工作推进比 工作推进基本按计划执行，但偶 工作推进大致按计划执行，但经 工作推进随意性大，常出差 执行能 准确性 出现的问题提前采取预防措施， 较顺利，虽偶有差错发生但能迅 尔出现过因计划不周或计划操作 常出现因计划不周或计划操作性 错 工作推进顺利 速改正 性不强造成工作中断的情况 不强造成工作中断的情况 力 组织协 调能力 效率 时间和资源的利用达到最佳，工 作效率高，完成任务速度快，质 量高，效益好 工作效率较高，能够按时保证质 量地完成工作 基本能够按时完成工作，工作质 量基本达到要求 工作效率较低，需要别人帮助才 能完成任务 工作效率低，经常完不成任 务 组织 完成任务过程中，资源的分配和 调动能够做到及时、合理和高效 能够根据任务的重要程度、紧急 程度以及工作目标需要，分配或 调动资源 能基本保证完成任务所需的资源 按时到位 在资源分配方面存在一定问题， 经常出现资源不到位情况 做事组织性差，随意性大， 经常出差错 协调 保持同各方面融洽的关系，能够 成功解决工作过程中出现的棘手 的冲突或矛盾，克服由于他人原 因引起的延误，圆满解决超出自 己控制范围的问题 协调实施过程中涉及的各方面关 系，平衡各方利益关系，保持同 各方面的良好沟通，及时解决冲 突和矛盾 基本能够保持同各方面的良好关 系，出现冲突时能够保持冷静， 掌握基本的调解技巧，一般能够 解决冲突和矛盾 同各方面维持一般的工作关系， 往往需借助上级或其他力量以保 证工作继续开展 协调能力较差，常常不能解 决矛盾和冲突 控制 建立过程监控和反馈机制，保证 工作有节奏地开展，能够预见到 可能出现的问题，并采取措施防 止其发生 对任务实施中容易出问题的工作 环节重点关注，及时应对出现的 各种障碍和问题 基本能够控制工作进展 偶尔出现不能控制任务进展的情 况 工作不分主次、效率低，经 常完不成任务 评分 口头沟 具有出色的谈话技巧，简明扼要 口头沟通能够表达意图，重点突 口头沟通基本能够表达意图，重 口头表达语言欠清晰，但尚能表 口头表达语言含糊其词，根 ，易于理解 出，较易于了解 点比较突出，偶尔需要重复说明 达意图，有时需要反复解释 本表达不清 通 沟通能 力 书面表达清晰、简洁，易于理解 书面沟 ，能自如的应对不同的读者和不 书面表达几乎不用修改补充，能 书面表达基本通顺，基本能表达 书面表达不够通顺，但尚能表达 书面表达文理不通，意图不 同工作的要求，灵活采用不同书 够比较准确地表达自己的意图 清楚主要意图 清楚其主要意图 清，需作较大修改 够 面表达方式 专业能力 精通本岗位工作所要求的理论知 识和专业技能 全面了解并较好地掌握与本岗位 有关的理论知识和专业技能 基本掌握与本岗位有关的专业知 识，对本岗位业务有一定了解， 但尚需提高 对于本岗位所需的专业知识有一 些不了解，但不够深入 业务知识欠缺，业务生疏， 常出现失误 应变能力 对于突发事件处理得当，能迅速 扭转不利局面 能够独立处理突发事件，扼制事 态不继续向不利局面发展 基本能够对突发事件做出反应， 但尚需提高控制局面的能力 对突发事件往往需借助他人力量 才敢于面对 对突发事件束手无策 创新能力 不因循守旧，善于改革创新，常 能从独特的角度看问题，提出富 于想象力又切实可行的解决办法 敢于质疑传统和以往经验，能从 多种思维方式寻求解决问题的办 法，或借鉴他人的经验、其他领 域的工具来解决问题 具备一定的想象力和创造性，有 时能够提出与众不同的观点、见 解和方法 工作中往往按部就班，很少提出 新想法、新举措与新的工作方法 工作中因循守旧，墨守成规 ，不进行创新 敬业 对事业倾注自身全部的精力，工 作热情很高，总是能够将自身工 作做到最好 热爱自己的事业，工作热情高， 本职工作完成得较为出色 工作勤恳努力，事业心较强，能 够保质保量地完成自己的工作 有一定的事业心，但工作热情不 够稳定，工作业绩时好时坏 事业心不强，对本职工作缺 乏工作热情，工作业绩较差 责任感 充分认识到自身工作对组织的意 义，把实现组织目标和个人目标 结合在一起，具有很强的使命感 和责任感 认识到自身工作的重要性，明确 自己承担的责任，具备良好的工 作自觉性和主动性，尽最大努力 做好本职工作 基本能够按照上级要求或有关工 作标准，按时保质地完成工作目 标 对本岗位所承担责任有一定理解 ，但有时会出现逃避责任或推卸 责任的情况 对本岗位所承担责任理解不 够清晰，经常出现逃避责任 或推卸责任情况 积极主动 工作积极投入，善于钻研，能够 提前意识到别人没有想到的问题 工作中出现某种机遇或问题，能 ， 并采取必要的步骤去创造机会 够快速作出反应 或避免问题发生 对待工作较积极主动，不拖拉， 不需要督促的完成工作 不能提前计划或思考问题，工作 需要督促 消极对待工作，敷衍了事， 推卸责任，甚至不作为 坚持原则 总是能够严格按政策与原则办事 ，遵守规则 能够较好地按政策与原则办事， 遵守规则 基本上能按政策和原则办事，偶 尔变通规则 有时不按政策和原则办事，规则 意识不够强 经常不按政策和原则办事， 规则意识差 团队合作 善于与他人合作共事，相互支持 ，并能充分发挥各自的优势，营 造良好的团队工作氛围 能够与他人较好的合作共事，相 互支持，保证团队任务完成 具备一定的团队合作精神，能够 和他人配合完成工作 团队合作精神不强，已对工作带 来不良影响 独断专行或不能配合他人工 作，已对工作造成严重影响 合计得分
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华为中层管理干部团队执行力与领导力提升
— 1— 让你的员工快乐行动起来——— 华为中层管理干部团队 执行力与领导力提升 章页 Chapters page — 2— 第一章 解读执行力与领导力 — 2— 节页 Chapters page — 3— 如何正确理解执行力 拉里 · 博西迪和拉姆 · 查兰《执行》中阐述：执行力应该成为一 家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一 环。 — 3— — 4— 从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解总结如下： 类别 个人 组织 执行 把想法变成行动，把行动变成结果； 贯彻实施，将战略落到实处。 保质保量完成任务，不折不扣结果！ 执行力 把想干的事干成功的能力——注重细 贯彻战略，完成目标的能力。 节、保质保量、按时完成任务。 商界领袖论执行力 在企业运作中，其战 略设计只有 10% 的 价值，其余的全部都 是执行的价值。—— 哈佛商学院前院长波 特 确定目标不是主要的 没有执行力，就没有 问题，你如何实现目 竞争力！微软在未来 标和如何坚持执行计 十年内，所面临的挑 划才是决定性的问题。 战就是执行力。—— ——德鲁克 比尔盖茨 — 5— 一位管理者的成 功， 5 ％在战 略， 95 ％在执行 —— ABB 公司董事 长巴尼维克 节页 Chapters page — 6— 执行力为什么重要 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也； — 6— 1 、执行力低下是企业管理的最大黑洞 — 7— 为什么很多企业的策略雷同，最后的绩效却大不相同？ 为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？ 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？ 为什么思路不错、做起来就错了？说得对却总做不对？ 为什么激励大会，听听感动，想想激动，回去却不动？ 为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢？ 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？ 一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么” 的背后都隐含着一个重要的现实，那就是——执行不力！ 2 、强大的执行力是实现战略的必要条件 当战略已经或基本确定，执行力就变得 最为关键。很多组织都有许多大致不二的方法 和程序，执行力的不同造成了结果的巨大差异！ 许多失败不是战略的问题，而是战略执 行的问题！再好的战略，如果不执行，只是空 谈。 执行力是战略得以顺利实现的关键要素。 如果没有执行力，战略最终只是一句空话。 — 8— 3 、执行力对个人而言： 蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语 于富者曰：“吾欲之南海，何如 ?” 富者曰： “子何恃而往 ?” 曰：“吾一瓶一钵足矣。” 富者曰：“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。 子何恃而往 ?” 越明年，贫者自南海还，以告 富者。富者有惭色。 对个人而言，没有执行力，一切梦想、设 想、构想、理想，统统都只能是幻想和空想！ 没有执行力，将一事无成。 — 9— 执行力研究与实践得出这样的结论： — 10 — 无数的人拥有卓越的智慧，只有那些懂得执行的人获得成功； 无数的企业拥有伟大的构想，只有那些懂得执行的企业获得成功。 节页 Chapters page — 11 — 领导力决定团队执行力 没有领导力，就没有团队执行力 — 11 — 领导是什么 — 12 — 因此，从词语的本义 来讲，“领导”就是 “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词根“ lead （引导、 领导 “带领引导”。 “ 导”是“引 导” 领路、走在队伍的前 头）”的含义是一致的。 “ 领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领 导的目的在于为实现组织的目标而努力。《中国企业管理百科全 书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实 现一定目标的行为过程。” 领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没 有去过的地方。——美国前国务卿基辛格博士 — 13 — 美国管理专家霍根：“无论在哪 里，无论在什么时候，无论什么样的 行业， 60% ～ 75% 的员工会认为， 最大的压力和最糟糕的感受是来自于 他们的直接上司。 在美国不称职的管理者占到了 60% ～ 75% ；德国人在过去 10 年 中，大概有一半的高级主管在管理上 是失败的，对中国企业来说也是同样 的。 喜欢领导，讨厌管理；别沉溺于管理了， 赶紧领导吧！——杰克•韦尔奇 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。 ——著名领导力大师沃伦•本尼斯 美国不是要做世界的警察、管理世界，而 没有人愿意被人管，更没有人愿 是要去领导世界。——美国前国家安全 意接受权威主义，人们更乐意相信与 顾问布热津斯基《大抉择》 追随自己崇拜的对象，先有威后有权， 不是先有权后威。 — 14 — 管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：“管理 者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织 成员创造更大的绩效。 团队领导者对于这个团队意味着什么？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头 带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 — 15 — 一头狮子领导的一群 绵羊可以打败一头绵 羊领导的一群狮子 章页 Chapters page — 16 — 第二章 个人执行力缺失的原因 — 16 — 1 、心态消极——缺乏目标 — 17 — 耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达 25 年的跟踪研究，研究结果如下： 27% 的人没有目标，生活在社会最底层，生活过得 很不如意； 60% 的人目标模糊，生活在社会的中下层，并无突 出成就； 10% 的人有清晰但较短期目标，生活在社会的中上 层，在各自的领域里取得了相当的成就； 3% 的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。 当你明确地知道想要什么，才能得到什么——成功等于设定目标并达成目标 事实上，打倒你的并不是挫折本身，而是你面对挫折时所抱持的悲观态度。 2 、标准低下——缺乏激情 — 18 — 人与人之间最大的区别是什么？ 没有追求，没有上进心的人， 对自己的要求标准低，做事浅尝辄止， 遇到困难就掉头。（放羊娃） 失去激情即失去方向，等同命 运交给老天爷；一个有使命感、做命 运的主人的人往往充满着激情。 你有激情吗？激情是成功的基石、快乐的源泉； 短暂的激情不值钱，长久的激情才赚钱； 源于你前进的目标，源于你成功的喜悦，源于你超越的快感。 3 、意志不坚——缺乏毅力 唐僧凭什么能当领导？ 成功的的秘诀是什么？ 不能吃苦，没有毅力，没有坚决完成任务 的坚强信念，遇到困难时往往选择逃避，而不是 勇敢面对、积极寻找方法或者寻求帮助。 知道没有力量，坚信才有力量。 什么叫信念？ 经历过冷嘲热讽、人情冷漠、 三番四次的跌倒打击、几乎绝望且还咬牙前行。 什么叫坚强？ 经历过半夜抱头痛哭、经历 过内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷！ — 19 — 4 、拖延磨唧——缺乏行动 最消磨意志、最摧毁创造力的事 情，莫过于拥有梦想而不开始行动。 拖延消磨了意志，使人丧失进取 心。一旦遇事开始推拖，就很容易再次 拖延，直到变成一种根深蒂固的习惯。 马云说：很多人晚上想想千条路， 早上起来走原路！ 坐着不动永远也赚不到钱——为 什么你不行动呢？（死神的帐单） — 20 — 5 、优柔寡断——缺乏果敢 如果优柔寡断，不敢决策，会徒失许多机 会。 最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信 息资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦 想的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。 我是要求速度的，尽快实施。我不会说花 三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了， 然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修 正。只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去 做。——黄光裕 — 21 — 6 、模糊不清——缺乏沟通 相爱容易、相处难！ 相处容易、理解难！ 理解容易、沟通难！ 沟通容易、开口难！ — 22 — 资料 普林斯顿大学对 1 万份人 事档案进行分析，结果：“智 慧”、“专业技术”、“经 验”只占成功因素的 25% ，其 凡事讲清楚，保证员工执行到位； 余 75% 决定于良好的人际沟通。 哈佛大学调查结果显示：在 凡事多沟通，实现彼此信息共享； 500 名被解职的职员中，因人 凡事多交流，促进员工共同成长； 际沟通不良而导致工作不称职 凡事多肯定，激励员工改善绩效。 者占 82% 。 章页 Chapters page — 23 — 第三章 三大执行要素 — 23 — 节页 Chapters page — 24 — 一、结果导向： 企业是讲功劳不讲苦劳的场所， 用结果（业绩）获取报酬，属性是价值，用途是交换； 工作是作品，不是作业 — 24 — 1 、执行力是“我做了吗”？ 完成差事：领导要办的办了→对程序负责； 例行公事：该走程序走过了→对形式负责； 应付了事：差不多就可以了→对苦劳负责。 结 论：完成任务≠执行； 执行力是有结果的行动； 企业要结果，不要理由。 — 25 — — 26 — 2 、九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？ 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 发通知 抓落实 重检查 勤准备 发通知 抓落实 重检查 发通知 抓落实 发通知 一段 600 元 四段 1500 元 三段 1000 元 二段 800 元 九段 1 万元 八段 7000 元 七段 5000 元 六段 3000 元 五段 2000 元 做流程 3 、创造结果的 4 步曲 — 27 — 3 果员工法则：①确认结果、②承诺后果、③创造成果； 节页 Chapters page — 28 — 二、 责任逻辑 人可不伟大，但不可没有责任心——比尔 · 盖茨 高尚、伟大的代价就是责任——丘吉尔 在失败时拼命推卸责任，找借口归咎于人，其实这是 极其错误的行为，我认为失败时最重要的问题不在于找 出谁是谁非，而是立即把责任承担下来，并谋求减轻损 失之道，归咎别人决不是办法。 ——松下幸之助 — 28 — 1 、人为什么对责任敬而远之？ 趋利避 害 责任是一种“压力”，责任是一种“约 束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累 赘” 责任缺失的根源——趋利避害的思想未 能得到正确的理解。 — 29 — 2 、拥抱责任：责任胜于能力 有人说许三多是傻子，许三多真傻吗？ 对许三多而言，当兵就要有个兵样子 ——对自我价值的高度认同。 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚， 是对己对人、对企业负责的精神。大智若愚 付出 = 回报，拥抱责任 = 拥抱财 的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。 富； 批评 = 补品，检讨缺失 = 补充能 量； 挫折 = 存折，经历磨难 = 积累经 验。 — 30 — 3 、到位的力度与发展的速度成正比 在别人应付时，以最负责的态度去工作； 在别人浅尝辄止时，将工作做深做透； 在别人敷衍形式“做了”时，把“做 好”才叫“做了” ; 在别人“差不多”就够时，总是精益求 精，并取得最佳效果； 在别人让领导满意难以做到时，要好到 出乎上级意料… 要想 发展 快 — 31 — 要想 没问 题 要想 效益 高 4 、如何将工作做到位 3 个“不要”：远离问题 1.不要等灾难发生后才开始重视 ； 2.不要等失误造成之后才后悔 ； 3.不要等问题成堆了才知道反思 。 — 32 — 7 个“不放过”：处理问题 1 、找不到问题的根源处绝不放过； 2 、找不到问题的责任人绝不放过； 3 、找不到问题解决方法绝不放过； 4 、改进方法落实不到位绝不放过； 5 、问题责任人没受到教育不放过； 6 、没有长期的改进措施绝不放过； 3 个“万一”：减少问题 1.万一出现意外和变化，怎么办？ 2.万一我体会错了别人的意思，怎么办？ 3.万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？ 7 、没有建立其奖罚机制绝不放过。 节页 Chapters page — 33 — 三、客户服务 办事处员工打电话来公司，询问某类事情，接电话的人说找 A ， A 说 找 B ， B 说找 C ， C 说找 D…… 绕了一圈，不知找谁。 其中比较严重 的是各办事处和各部门之间壁垒严重，开会时，各部门常常相互扯皮推 诿，敷衍甚至指责。 — 33 — 1 、什么是内部客户？ 组织内部的员工，特点：规范有序﹑相互﹑自 觉。 片面性：生产部门是采购部门的顾客，生产销 售等部门是人事行政部门的客户，上级是下级的客 户。 上级将工作交给下级，下级完成工作应让上级 满意，上级就是下级的客户，上级是下级的供方。 为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下 级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户， 上级就是下级的供方。 — 34 — 2 、内部客户分类 — 35 — 2 、内部客户分类 — 36 — 3 、如何让客户满意？ — 37 — 4 、接力棒原理 给时间 给空间 给态度 — 38 — 章页 Chapters page — 39 — 第四章 提升执行力的策略 — 39 — — 40 — 不出手 永远没有赢球的机会 行动 行动格言 — 41 — 说一千道 一万，二横一竖就是干； 不怕自己不懂，就怕自己不做——边做边学； 行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果—— 0.1 永远大于 0 ； 早做迟做都是做，不如早做；认真是做，应付也是做，不如好好做； 今天不做，明天没的做；现在不做，何时做？我们不做，谁来做？ — 42 — • 人们为什么不行动？失败不够多，痛苦不够深，缺乏明确的目标。 行动者宣言 从今天起，我要向全世界宣布 我要做一个行动的巨人 在行动中去学习，去成长 在行动中去纠正，去调整 在行动中去检验，去完善 我要马上行动，立即行动 行动！行动！再行动！ 章页 Chapters page — 43 — 六个执行原则 • 服从法则，目标法则 • 冠军法则，速度法则 • 团队法则，裸奔法则 — 43 — 1 、服从法则：以服从为天职 — 44 — 规则至上 破除“聪明、不遵循规则”的意识 : 为什么海外留学生如此“聪明”呢？ 先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？ 建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？ 2 、目标法则：盯准一只野兔 锁定重点 1. 2. 3. 4. 心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。 漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。 目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。 属于你的野兔只有一只，也只有一只。 — 45 — 3 、冠军法则：做自己擅长的 1. 知不知道你每天都在干些什么 ? 2. 你究竟愿意做什么样的工作？ 3. 你究竟擅长做什么工作？ 做自己擅长的，上帝助你成功——能量 聚集 铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的 短板，不如找到你的长板，并让其发挥 到极致。 人生三问 — 46 — 4 、速度法则：先开枪，再瞄准 速度 1. 2. 3. 4. 5. 先做再说； 不过分追求完美； 诫除拖延的恶习； 与市场赛跑； 超越客户期望。 — 47 — 完美 完美，执行的陷阱：过分追求完美， 最终什么也得不到。往往为了追求 100 而放弃 1 ，结果得到的却是 0 。 速度大于完美：一个差的结果也比没 有结果强。 5 、团队法则：利他就是利已 11 22 13 24 — 48 — Click to add Title 首先，让别人先赢 你希望别人怎样待你 们，你们也就怎么待 别人！ －《圣经》 帮助别人就是强大自 己，让别人赢自己往 往会获得更多。 Click to add Title 尽最大的努力帮助别人 Click to add Title 每天多付出一点点 Click Title 不争to- add 故天下莫能与之争 6 、裸奔法则：没有退路就是出路 1 2 Click to add Title 不给自己留下退路 Click to add Title 公众承诺失败后果 — 49 — 如果你还不够成功，那是因为你 还没下定决心；如果你还没下定 决心，那是因为你还不够痛苦。 研究发现，人的决心不够大是因 为痛苦还不够大，你的痛苦越大， 你的决心就越大，你的行动力就 越强。 节页 Chapters page — 50 — 沟通到位 执行不力沟通惹的祸 — 50 — 一、沟通与协作的 5 大思维 — 51 — 二、沟通的底线 — 52 — 鼓舞对方达成行动 自我检讨： • 是否感到备受鼓舞，开始采取行动， 努力干好每件事情？ • 是否将你的信息传达给其它人，用自 己的话描述你的期望？ • 是否知道什么是最重要，明白你设定 的优先级，知道哪些事必须要先做到？ • 是否不只是投入手和脚，也投入智慧， 将你的信息印在心里和脑子里？ 沟通的品质取决于对方的回应 三、三大要素 — 53 — 你说什么不是最重要的，重要是你如 何说，即语气和肢体动作 沟通感染力分布因素 言语 7% 肢体语言 55% 语气 38% 语气 肢体语言 言语 肢体语言又称身体语言，是指经由身 体的各种动作，从而代替语言藉以达 到表情达意的沟通目的。 诸如鼓掌表示兴奋，顿足代表生气， 搓手表示焦虑，垂头代表沮丧，摊手 表示无奈，捶胸代表痛苦。 四、三步骤：编码、解码、反馈 — 54 — 技巧、态度、知识、文化背景 信息 编码 特定 信息 者信 息 发 送 解码 者信 息 接 收 扭曲 干扰 “ 理解”了 的信息 解码 反馈 编码 五、说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么 积极探询说者想说什么 • 认同赞美、询问需求 • 设身处地、不要打断 以对方感兴趣的方式表达 用对方乐意的方式倾听 • 幽默热情、亲和友善 • 积极回应、鼓励表达 在适当的机会和场所中 控制情绪适时回应与反馈 • 依据需求、变化场所 • 确认理解、听完澄清 — 55 — 六 . 主动开启沟通渠道 主动汇报工作的进展； 主动反馈工作的感受； 主动提出工作的建议； 主动说出心中的疑惑； 主动复述倾听的内容。 — 56 — 为什么我的意见没被采纳？ 人微而言轻，未能具备足够的影响力； 看问题不全面、仅站在自己所能观察的角度； 我们的建议有价值，但暂不具备推行的条件； 站在成本、全局、时机等要素考虑，暂不采纳； 建议不能切中要害，它还不是上司满意的答案； 本来就不对，不要以为自己的看法比上司高明； 或许上司已采纳，只是暂还没直接告诉你； 即使你的好建议没被采纳，也要理解上司。 — 57 — 七、接受工作三个步骤 1. 用有朝气的声音立刻回答 – 不要闷声不响地走向主管； — 58 — 写下来，问清楚，说明白 – 不要把某件事不会做当成拒绝的理由； – 不要把没时间作为藉口。 2. 记下主管交办事项的重点 – 带着您的记事本，以便随时记下主管的指示； – 参考记录指示的重点，核对有无差距。 3. 理解工作的内容和含义 – 不清楚的地方，询问清楚为止——确认； – 以具体化方式，确认工作内容——检验理解。 打油诗 上级绝对不会有错； 如果发现上级有错、一定是我看错； 如果我没有看错，那是因为我的错才害 上级出错； 如果是上级自己的错，只要他不认错， 就是我的错； 如果上级不认错，我还坚持他错，那就 是我的错； 总之，“上级不会错”，这句话绝对不 会错。 — 59 — 八、请示的艺术：多出选择题，少出问答题 上级不是“问题汇总站” 不要一天到晚，去请示领导； 不要只问问题，不准备答案； 不要出单选题，多出多选题， 说出我的答案，明确为什么； 罗列出优缺点，让领导决策。 — 60 — 九、职场红人 7 条小策略 — 61 — 十、向下沟通的技巧 领导应是个通才——你是怎么做的？ 要求下属去反思——你说该怎么办？ 不只是布置工作——你有更好办法？ 给予恰当的指导——为什么会这样？ 给予尝试的机会——差距在哪里呢？ — 62 — 节页 Chapters page — 63 — 效率管理 — 63 — 为什么人们总说“很忙”？ • 欠缺计划 - 有计划不忙、有原则不乱； 研究案例 • 欠缺学习 - 磨刀不误砍柴功； • 欠缺沟通 - 良好的沟通事半功倍； • 欠缺优先 - 懂得分清轻重缓急； 小组讨论 • 欠缺分工 - 不是凡事要亲力亲为； • 欠缺行动 - 拖延是时间的大敌； • 欠缺拒绝 - 不是什么事都需要接受； • 欠缺条理 - 学会 5S 管理。 学员发表 — 64 — — 65 — 请问：你如何用这笔钱？ 如果银行明天向你的帐号拨款 8.64 万元，你在这一天可以随心所 欲，想用多少就用多少，用途也没有 任何的规定。条件只有一个：用剩的 钱不能留到第二天再用，也不能节余 归自己。 类比分析 充分利用时间，不浪费 做最该做的事，要事第一 — 66 — 一分钱也不剩 买最该买的东西 同样时间 同样的钱 成果更多 买的最多 时间产生的效益和效能、效率、勤恳 效益 效果与利 益，是最 终追求的 结果 效能 强调目的 正确、效 果有利 效率 单位时间 里完成的 工作量 — 67 — 勤恳 充分利用 时间，不 浪费 在这三个要素中，先后顺序如何排列呢？ 勤恳必须在做正确的事和正确地做事这两个前提条件下，否则，盲目的勤 恳，对实现时间管理的效益作用不大，反而让自己活的很累。 — 68 — 你 这 样 做 事 吗 ① ② ③ ④ 先做喜欢的事，再做不喜欢的事； 先做熟悉的事，再做不熟悉的事； 先做容易的事，再做不容易的事； 先做花少量时间的事，再做花大量时间的事； ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ 先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事； 先做已排定时间的事，再做未排定时间的事； 先做已经过筹划的事，再做未经过筹划的事； 先做别人的事，再做自己的事； 先做紧迫的事，再做不紧的事； ⑩ 先做有趣的事，再做枯燥的事。 不良时间分配：哪里起火往哪里跑 重 要 — 69 — 5% 45% 35% 15% 不重要 紧急 不紧急 最佳时间分配：永远做重要不紧急的 重要 & 紧急 1 2 重要 & 不紧急 — 70 — — 71 — 如何提高工作效率？ — 72 — 章页 Chapters page — 73 — 第五章 组织执行力缺失的原因 — 73 — 1 、上层战略，下层执行——角色不当 将战略与执行完全分开，当作两码 事来理解与操作，认为战略是上层的特 权，执行是下属的义务——这是错误的。 其实，这二者是相互相成、不可或 缺的。战略需要有效的执行，执行需要 有效的战略。 执行是领导者的重要工作； 员工执行不力取决上级的领导力； 执行不到位遵循 8020 原则。 — 74 — 2 、用人不疑，疑人不用——用人不当 盲目地认为优秀的人或者好人是不会犯错 误的，要绝对地相信。他们常说这样的话：你 办事，我放心，或盲目地听信：我办事，您放 心；失去应有的检查、督导的环节，在安排工 作时，缺乏”假如执行不易“之类的思维。 假设人会犯错误、未必 100% 的执行 ——人都可能会犯错误，要设立相应的预防措 施； 制度不相信好人，好人是因为有好报 ——相对某种环境或者机制而言。遵循：制度 第一，能人第二，用人要疑，疑人要用。 — 75 — 3 、制度缺失、流程模糊——标准不当 — 76 — 某企业老总对公司管理状况评价： “职业化、规范化、表格化、模板化的 管理还十分欠缺……都是一群从青纱帐 里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端 个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、 表格化、模板化、规范化的管理，重复 劳动，重叠的管理还十分多，这就是效 率不高的根源。” 猜猜这是哪家企业？ 没有相应的管理制度、工作流程，或 出台的制度、流程不够严谨，过于繁琐， 不利于执行。这样，员工在执行过程中就 无法做到“有章可循，有法可依，有流程 可走，有表单可用”。这样，执行力怎么 能高呢？ 4 、学谋略多，学规则少——育人不当 中国的传统文化是一种谋略文化，谋略 文化的结果：上有政策、下有对策，员工与 管理者始终会在“斗争”，而执行力需要对 规则无比敬畏，以原则为中心才会有真正的 执行。所以，在企业培训中，学习原则或原 理才是王道，至于方法是需要执行者因人而 异，因地制宜。 破除“聪明、不遵循规则”的意识； 要先学习规则再训练方法。 — 77 — 5 、变来变去，朝令夕改——计划不当 经理人通常每到新的公司，喜欢拿套 新的制度模式，摒弃旧的制度模式，以体 现自己的能干——正所谓：新官上任三把 火，遗憾的是，每把火还没烧旺，自己先 不见了，经常变化的后果是导致员工对制 度没感觉，失去制度本身需要的敬畏。 凡是已经决定的，就是对的：为什么 坏的指南针却真正帮助了他们？ 成功的人可以改变方法却不改变目标， 失败的人总是改变目标而不改变方法。 — 78 — 6 、熟人环境，制度变形——制度不当 没见过的或不熟的人办理事情时“这 个是制度程序，我没办法“，一旦熟悉了 却回答”咱兄弟谁跟谁，好说“——这是 典型的”情、理、法“逻辑，真正的执行 需要遵循” 法、理、情“ 研究发现，中国企业不是缺少制度， 而是制度变形。真正的执行应该是，制度 第一、人情退后。 制度高于一切，制度大 于总经理，制度面前人人平等。 孙武练兵 — 79 — 7 、己身不正、缺乏表率——律己不当 春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外 国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报 销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了 一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。 孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因 为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为 沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金， 不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会 破坏国家那条好法律。” — 80 — 古人云：“己身不正，虽令不 行”；“上梁不正下梁歪”。如果 领导者在工作中宽以待己，严于律 人，自己没有做好表率，何以服人？ 这样怎能带出有执行力的团队？ 8 、缺乏监督、文化乏力——管控不严 执行不力常常因为“雷声大，雨点小“， 虎头蛇尾，没有持续跟进。美国 IBM 有一 位总裁郭士纳说：员工不会做你希望他做的， 只会做你检查的。如果你强调什么就会去检 查什么，你不检查就等于不重视。 所以，如果凡是布置了工作，就必须有 检查，凡是有执行人，就必须有检查人。 同时，企业领导者最大的任务之一就是 营造企业以上所述的执行力文化。 — 81 — 章页 Chapters page — 82 — 第六章 七项基本行为与执行三化 — 82 — 节页 Chapters page — 83 — 一、领导者的七项基本行为 — 83 — 领导者的七项基本行为 1. 全面深入了解企业和员工 2. 实事求是 3. 设定明确的目标并排出优先顺序 4. 持续跟进，直至达成目标 5. 赏罚分明，重奖业绩优秀人员 6. 通过教练辅导提高下属能力 7. 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格 — 84 — 1 、全面深入了解企业和员工 • 你是否亲自参与企业的运营？ • 你是否深入了解公司的真实情况和员 工心理？ • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话， 迫使手下思考问题，探索答案？ • 深入实际 VS 表面文章或蜻蜓点水； • 一针见面 VS 光面堂皇或空话套话； • 走动管理 VS 指手划脚或走马观花。 — 85 — 2 、坚持以事实为基础 • 你是否知道员工和下层主管都常常有 意地掩盖事实？ • 你是否可以确保在组织中进行任何谈 话的时候，都把“实事求是”作为基 准？ • 客观依据 VS 夸夸其谈或含糊其辞； — 86 — 3 、树立明确的目标和实现目标的先后顺序 • 你是否集中精力在几个重要目标上？ • 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个 现实的目标？ • 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并 附带方法？ • 紧盯目标 VS 没有重点或好高骛远 • 紧 迫 感 VS 缺乏激情或盲目焦虑 — 87 — 4 、持续跟进，直至达成目标 • 你是否没有及时跟进，白白浪费了 很多很好的机会？ • 你是否让下属及时回报工作的进展 并有效管控、预防问题发生？ • 跟踪检查 VS 布置等于完成 • 时间节点 VS 到时候或大概 — 88 — 5 、赏罚分明，重奖业绩优秀员工 • 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更 大的贡献或只造成很小的损害？ • 你是否提拔真正有执行力的员工？ — 89 — 6 、通过教练提高下属的能力和素质 • 你是否常把自己的知识和经验传递 给下一代领导者？ • 你是否把与下属的会面看成是一次 次指导他们的机会？ • 你是否仔细观察一个人的行为，向 他提供具体而有用的反馈？ — 90 — — 91 — 7 、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格 • 你是否容忍与自己相左的观点？ • 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ • 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 节页 Chapters page — 92 — 二、制度执行三化 — 92 — 制度执行三化 为什么员工培训没有用？为什么小偷屡禁不止？ 做企业就是做制度、好的制度制造好人。真正的 执行 70% 需要制度与流程来实现，剩下的 30% 靠人性化来实现。 流程逻辑：越有操作性，执行越到位（流程化）； 检查机制：检查越到位，事情越到位（查核化）； 奖惩标准：奖 - 心花怒放，罚 - 胆战心惊（奖惩 化）； — 93 — 1 、修路原则 原因 Reason — 94 — 修路 Road 设红绿灯 Red 2 、执行三化 1 制度化 — 95 — 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善， 而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将 操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书； 2 查核化 每天花 30 分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查 小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协 助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。 3 奖惩化 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间： 即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里 扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 3 、热炉定律 — 96 — 章页 Chapters page — 97 — 第七章 三个核心流程 • 战略流程（做对的事） • 人员流程（用对的人） • 运营流程（把事做对） — 97 — 节页 Chapters page — 98 — 一、战略流程（做对的事） — 98 — 1 、战略是什么？ 克劳塞维茨：要在茫茫的黑暗中，发 出生命的微光，带领着队伍走向胜利。 毛泽东：战略是战争全局性规律的东 西。 战略思考：你在拥有优势的时候，设 想这一优势失效后，公司如何才能持 续目前与未来的优势，或者在你没有 明显优势的时候，设想如何获得核心 竞争力来构筑未来的优势。 不战而屈人之兵，善之善者也！ — 99 — 2 、四个基本问题 员工：靠什么来凝聚人心？（指导思想） 业务：靠什么来指导业务？（钱从哪来） 客户：靠什么获得竞争优势？（战胜对手） 核心：靠什么获得核心竞争力？（执行力） — 100 — 3 、马论与战略问题 是否看见马？ 要不要跳上去？ 怎样跳上去？ 能否驾驭好？ 骑着马到哪儿去？ 战略的解释： 盲目：目标不清晰或好高婺远，超越实际 盲从：“闻腥而动” 盲打：心中无数，多面出击，急于求成。 — 101 — 4 、孙子兵法：道、天、地、将、法 道者，令民于上同意，可与之死，可与之 生，而不危也； 天者，阴阳、寒暑、时制也； 地者，远近、险易、广狭、死生也； 将者，智、信、仁、勇、严也； 法者，曲制、官道、主用也。 主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰 强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负 矣。 — 102 — 节页 Chapters page — 103 — 二、人员流程（用对的人） — 103 — 1 、用人所长、容人所短 — 104 — 2 、选择有执行力的员工 — 105 — 正如柳传志所言，“执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即 选好人、用好人” . GE 筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求： 有应付急剧变化的“精力”。 能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。 有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。 要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。 3 、韦尔奇用人的三大理念 — 106 — 一、找到优秀的管理人员，给 他们足够的资源和权力，让他们去 充分的发挥； 二、提拔和奖励你最优秀的员 工，给他们不可思议的薪资，让他 们来为你经营企业； 三、毫不迟疑地去掉不合格的 经理，他们应该去能够发挥他们特 点的公司。 4 、人才复制四步曲 1 员工导师制 2 导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所 沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。 岗位流动制 自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与 人才断层问题，自由自愿的工作氛围，随时发现人 才。 替死鬼制 凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升 迁的资格。保证人才不断层，相互制约、相互促进。 培训快餐制 成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造 成长的环境，搭乘企业成长的快车。 3 4 — 107 — 5 、用人艺术 — 108 — 这里住着一个人， 他用他一生的力量，只 做一件事，就是聘请能 力比他强的人来打理和 发展他的事业。 用师者王 --- 美国卡内基钢 铁公司创始人安德鲁 · 卡内基的碑文 用徒者亡 用友者霸 --- 曾 子 6 、用人方法 — 109 — 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球 400 余家跨国企业、超过 80000 名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 一般经理人 根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升 优秀经理人 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 节页 Chapters page — 110 — 三、运营流程（把事做对） — 110 — 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃 执行就是有水吃 HOW— 怎么挑？ WHO— 谁来挑？ WHEN— 什么时候挑？ WHERE— 在哪里挑？ WHOM— 谁来检查？ WHAT— 结果如何考核？ — 111 — 5 大基本步骤 — 112 — — 113 — 真正有执行力是那些将决策措施 化的人，只有制定一个有效措施， 才能保证战略的实施。 假定战略可能实施不了，为了保 证实施，我们怎么办？ 把公司战略转化为个人战略：制 定相关措施。 诸葛亮、马谡与守街亭 怎样才是执行的马谡—— 诸葛亮 ■ 街亭是可以守得住的 ■ 围山安营扎寨 ■ 只要照办，保证高枕无 忧 马谡 ■ 街亭是可以守得住的 ■ 山上安营营扎寨 ■ 兵书上保证高枕无忧 ■ 街亭是很难守得住的 ■ 司马懿有若干种办法攻下 ■ 诸葛亮的办法只是其中一种 ■ 如果司马懿的办法更好 ■ 要守住街亭，我要做什么？ 假定街亭 可能守不住 — 114 — PDCA 循环 行动，对总结检查的结 果进行处理，成功的经 验加以肯定并适当推广、 标准化；失败的教训加 以总结，以免重现，未 解决的问题放到下一个 PDCA 循环。 — 115 — 对即将开展的工作 的设想和安排，如 提出任务、指标、 完成时间和步骤方 法等。 PDCA 循环 执行，实地去做， 实现计划中的内 容。 检查，总结执行计划 的结果，注意效果， 找出问题。 PDCA 循环 — 116 — 三、运营流程（把事做 对） 上升到新水平 操作：执行文化需要第 5 级经理人 第 5 级经理人 第 4 级经理人 第 3 级经理人 第 2 级经理人 第 1 级经理人 第 5 级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立 持续的卓越业绩。 坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景。 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。 乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。 能力突出的个人 用智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。 — 117 — 根植文化经典案例：海尔砸冰箱 • 海尔张瑞敏为什么要砸冰箱？ • 要告诉海尔人提倡什么，反对什么！ • 坚守伟大的原则需要流血流汗、忍辱负重。 — 118 — 操作：执行文化推广三步曲 慎提理念 重推案例 多建载体 — 119 —
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华润集团领导力素质模型——76页
研讨会目标 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 上午 介绍：华润集团领导力发展整体思路 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、 无处不在，我们能成功转型吗？ 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、 激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步 成长的羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没 有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 —— 杰克 韦尔奇《赢》 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织， 从而产生凝聚力、执行力和创造力。 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理， 包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。 华润集团领导力发展的三个阶段 建立领导力 素质模型 建立领导力测 评发展中心 建立领导力 发展体系 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 素质——冰山模型 素质——冰山模型案例解读 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 领导力素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展 绩效管理 规划 素质 模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 ss e oc Pr 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 素质 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 ss e oc r P 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 oc Pr s es 后备干 部培养 计划 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 职业发 展规划 素质 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 ss e oc r P 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 素质 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 ss e oc r P 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 后备干 部培养 计划 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获 和成果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企 业的战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人 的生命之本，是华润基业常青的根基。 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则 属于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目 标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capability ） 定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 行局部调整，以避免问题再次发生。 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰 好当时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资 金。但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分 析，我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去 找我们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合 作伙伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马 上联系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式 最终得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好， 这条生产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为 是对行业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。 开始讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的 第一条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。 于是在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案 和计划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经 在外场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润 也是很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一 次演讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这 个作品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为 能参与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家 应当是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从 一个单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为 提升，常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概 念，一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是 更为重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各 部门一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是 管理人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标 也就成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个 过程中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替 门店解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店 完成了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施 了这种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个 行业，那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我 认为要超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同， 我就要做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大 共同目标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三， 要拿到鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机 组；第六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊 的，我们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为， 避免太过复杂或信息包含过多的故事 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行 为 / 语言 / 想法的 描述；故事内容简 明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 2009 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 2010 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 2009 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 1 、深度宣导： 2009 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 2009 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中 心要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 2009 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 2009 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 2009 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0周 准备 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 第2周 启动会 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6周 第7周 第8周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 第 20 周 项目总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 本人 上级 HR 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 业绩评价； 基于素质 能力模型 的 360 度 或 180 度 测评 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 2010 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型， 并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 谢 谢！
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领导力体系建设课程5
领导力体系建设课程 培训会场纪律 为了维护会场秩序，确保培训的正常进行 全体与会人员应遵循以下纪律： 1 、请参训人员要按时进入会场，并在指定 区域就坐； 2 、请所以参训人员在会场内将手机调成静 音状态，如有重要电话接听，请向培训师示 意，可以离开会场接听； 3 、培训期间请每位参训人员集中精神、勤 于思考，对于讲师提出的问题要踊跃发音， 提出问题请要举手示意； 4 、会场内严禁抽烟，不要随地吐痰、乱扔纸 屑。请保持会场内外环境卫生，爱护公共财 产。 5 、培训期间请大家认真做好笔记 分组环节 请在桌上的大白纸上写下你这支团队的以下几个信息： 1 、团队名字 2 、团队队长 3 、团队的秘书长 4 、团队今天来参加培训学习的目标 5 、来句口号，让所有人知道你想要得到的到底是什么？ 请带着问题来学习 现在，请在场的每一个人，写下今天来参加培训所带的疑问，在培训结 束后，看看是否能够帮助自己和别人来解除疑惑！ 请将你桌前的 A4 纸平均裁成上下两部分 一半折叠后写上名字，将成为你的名牌 另一半写上今天来的问题 七巧板 请每支团队的队长坐在中间的桌子，成立七巧板队长 组 请每支团队的秘书长坐在边上的桌子，成立七巧板秘 书组 要求： 1 、除了队长组，所有人不得离开座位 2 、所有的道具材料不得抛扔，只能手手传递 3 、每组将得到一个任务书，不能交换（七巧板可以） 4 、每组尽全力完成任务，时间限时 40 分钟，总分达 到 1000 分视作项目成功 七巧板带给我们的思考是什么？ 请每组指派两名成员进行分享 积分制 我们今天一整天的培训过程将实行积分制，培训师会根据回答问题、和 主动提问奖励抽取积分的机会，积分最高的团队和个人有神秘大奖等着 你！ 目录 / contents M 的角色与定位 一线管理者的人才与组织发展 团队内部文化体系构建 M 的角色与定位 Manager 管理者是指在组织中直接监督和指导他人工作的 人，管理者通过其职位和知识，对组织负有贡献 的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达 成成果的能力者。 大家是否有以下困惑？ 人员流失快，如何更好留住人？ 不知道如何发现并提升团队核心问题？ 怎样让大家的目标感强？ 如何让自己的核心骨干把你想做的事给做了？ M 应该具备怎样的能力？ 领导力 领导能力是一种能够激发团队成员热情与想象力的能力，也是一种能够 统率团队成员全力以赴去完成目标的能力。 当领导 = 有领导力吗？ 有权力 = 有领导力吗？ 个人魅力 = 有领导力吗？ 领导力的特质 2015 年 4 月 22 日，在北京邮电大学举行的第六届阿里技术论坛上，阿里巴 巴 CPO 彭蕾提到，阿里巴巴未来的 Leader, 需要具备四个基本的特质： 聪明 乐观 皮实 自省 聪明 反应快、一点就透； 接收和消化能力强，善于举一反三，善于抓住重点，对从外界获取的信 息，能快速内化成自己的东西； 有强烈的好奇心，不拘泥与规则； 直觉灵敏，或体系化思考能力强； 心性灵活，不犯轴，能灵活的与人互动； 乐观 天性开朗，心性单纯； 面对未知和挑战，好奇，甚至兴奋、跃跃欲试 自身正能量能感染带动周围人，使众人行 皮实 大条、敢于自嘲、自黑； 不玻璃心，不情绪化，不神经敏感自艾自怜，总需要周围人疏导和安慰 呵护；遇到挫折能较快的走出情绪，重整旗鼓； 经历过逆境挫折后，变得积极、有勇气。不逃避，不纠结，注意力在如 何解决问题上。有自己的目标和笃定，死缠烂打也要拿到结果。 自省 对自己有高要求，希望持续修炼、成长； 心态 OPEN ，善于发现，乐于欣赏； 好琢磨反思，善于取长补短。 综合而说，领导力的特质需要管理者具备以下几种能力 我们将以下几种能力称之为领导力模型： 学习力，构成的是领导人超速的成长能力； 决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现； 组织力，即领导人选贤任能的能力的表现； 教导力，是领导人带队育人的能力； 执行力，表现为领导人的超常的绩效； 感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。 是不是具备了这些特质，有了气场，提升了领导力就能成为合格的 Manager ？ 不好意思，你可能还差很远 --- 管理视角的看与思 其实：你已经决定好了 儿？ 你是不是常干这样的事 为什么同样的员工不同的经理带，能力全然不 同？ 协同能力 有效整合资源、独立带领或主动发起项目，根据既定目标，不断自我调 整，并取得预期结果； 能充分理解跨团队项目意义，并主动配合取得良好的结果； 对业务上下游及相关业务保持较高的敏锐度，能积极主动的进行业务配 合，并能推动跨团队业务交流； 人员培养能力 新人及落后人群培养；有详细的辅导计划，并清晰的执行到位，且人员 有成长； 有清晰的接班人培养计划；并能按节奏完成，且人员有成长； 能系统性的进行人员培养，并能复制、影响、带动辅导其他团队； 团队建设能力 能带出有主人翁意识，用于承担责任，坚守并传承团队文化价值观的团队； 能够用有效的各种管理方法，行成积极正向的团队氛围，用正确的过程拿结 果； 管理方式多元化，行程团队独特的文化和味道，并能影响和带动他人； 能够识别人才特质并给以合适的发挥平台，通过系统化的思路和方法，培养 人才，把团队价值最大化。 综合而说，我们把中层管理者领导力的细部划分为三个模块： 我们称之为中层管理者的领导力模型，分别为： 自我领导力： 沟通能力 协调能力 演讲能力 商务礼仪 职业素养 工作授权 激励管理 教练技巧 问题解决 会议管理 业务指导 团队领导力： 团队建设 沟通管理 树立威信 业务领导力： 项目管理 目标管理 业务监督 业务绩效管理 Q： 管理的核心 管理的最高境界是人心，其次是制度 在领导力培养体系当中，责任、担当、执行力、胸怀 ...... 我们就是要把进来这里的人打造成从灵魂到身体战无不胜的将领 M 的角色和定位，总而言之言而总之就是： 胜任力 领导力 岗位 领导力是哲学，也是行为学，不是一朝一夕可以练成的，最快速的方法 就是给予不断的实践和历练！ 塑造方法 第一步：为下属制定合理的工作目标 第二步：帮助下属实施制定计划 第三步：辅导下属掌握工作技能 第四步：制定高效科学的工作流程 第五步：制定、检查、督导下属的工作进展 第六步：实施公平、合理的绩效评估 第七步：指导下属撰写工作报告 第八步：按季度为上级提供个人工作的述职报告 一个 M 如何培养自己？ 一线管理者的人才与组织发展 组织管理学 树人篇： 企业里一切有关乎于“人”的事情，都划归在人力资源的范畴内！ 人力资源到底是什么？ 挑选、聘用、培养、成长 选 员工入选流程： 邀约 --- 面试 --- 面谈 --- 回访 ---Offer 面试工具 性格色彩（ 30 道选择题） 生活性格测试 - 适用于一线岗位 MBTI （ 28/40 道选择题） 职业性格测试 - 适用于技术管理岗 笔迹心理学 心理学测试 - 适用于分析型面试官 PS ：入职前携带离职证明、体检报告、推荐信息 身份证、毕业证及相关证书 Q： 用 合法：遵守劳动合同管理规定、薪酬及福利待遇 合理：考核、薪酬、福利符合公司发展规律和前景，符合员工与公司共 同利益 合情：遵守并对当事人说清和透明化工资标准 Q： 育 明道 + 树人篇： 培养一个优秀的人才，远远比招揽和发现一个优秀的人才消耗的成 本更高，收获的作用和价值越大！ 第一步 自我领导： 所谓自我领导，就是指个体对自己本身，对自己的目标、思想、心理和 行为等等表现进行的管理，自己把自己组织起来，自己管理自己，自己 约束自己，自己激励自己，自己管理自己的事务，最终完成自我奋斗目 标的一个过程。 包括时间、情绪压力、目标、价值观的领导管理等 第一步 自我领导： 一、实现自我领导的基础：塑造共同的价值 二、实现自我领导前提：对员工价值的承认与尊重 三、实现自我领导的保证：让员工具备成功者的素养 四、实现自我管理的条件：适当放权，为员工创造更富有挑战性工作的 机会 第二步 愿景比管控更重要 平等比权威更重要 第二步 信念比指标更重要 均衡比魄力更重要 第二步 人才比战略更重要 理智比激情更重要 第二步 团队比个人更重要 真诚比体面更重要 第二步 授权比命令更重要 第三步 打造学习型组织 第三步 学习模式 个人训练模式： 特征：定制化，根据员工状态进行分批、分级进行学习和训练 第三步 学习模式 团队学习： 特征：集体性，约定固定的时间、主题，进行内交流学习 第三步 如何计划？ 第三步 第三步 第三步 第三步 第三步 《入职培训》 《岗位技能培训》 月度评估考核 季度复训 第三步 课程库 素材库 设计、开发 管理激励 依企业自身案 在讲师团中成 例为素材，自 立课程研发小 主开发课程 组，给予成功 （如核心能力 研发并使用课 课程和新员工 程者适度奖励 完善每门课程： 包含（课程介 绍、 PPT 文件、 教师手册、学 员手册、培训 辅助资料等） 依据类别建立 课程库 依所用类别、 案例、管理游 戏、故事、视 频资料等进行 整理入库 入职培训） 第三步 流程 A 流程 B 流程 C 流程 D 流程 E 培训需求调查 策略制定 培训前期宣传 培训激励 培训考核 培训需求分析 课程设计 培训实施组织 培训实施 复训 / 复盘 培训目标设立 师资管理 培训档案建立 培训效果评估 第三步 什么拜师仪式啊、师傅交流会啊 员工技能交流会啊，技能 PK 大赛啊 电话技巧交流啊 方式有很多，不去一一陈述列举，重要的是做好规划和计划，把每次培训的效果 做到最好，并且坚持下去，做好复盘和反思工作！ 第三步 月度、季度、年度，都应该有计划和预算表，做好规划方能长久 第三步 月度、季度、年度，都应该有计划和预算表，做好规划方能长久 第三步 月度、季度、年度，都应该有计划和预算表，做好规划方能长久 第三步 如果有相关岗位和技能需求的可能，还可以给予储备干部轮岗培养计划 Q： 留 马云说过：一个员工离开一家公司的原因有很多，只有两点最真实： 1 、钱，没给到位 2 、心，委屈了 如何让员工留下？发展和成长！ 搭建合理的薪酬及考核制度 第一步：建立可执行和落地的晋升通道 M-P 晋升的方式 如何公平？ 如何合理？ 如何持续？ 如何落地？ 如何做好薪酬绩效？ 核心点：同岗位薪酬固浮比例 （一般通用行业为 7 ： 3 ） 如何做好薪酬绩效？ 考核的方式？ 如何公平？ 如何合理？ 如何持续？ 如何落地？ Q： 团队内部文化体系构建 企业文化是这个世界上最百花齐放、百家争鸣的学术，关于企业文化 的定义包括从国外舶来的国内土产的加起来有 240 多种，而且这个数 字还随着时间的推移而增加，真可谓仁者见仁，智者见智。 看看我们能列举出哪些中国企业的文化？ 这些文化，流派有哪几种？我们来一一进行剖析 1984 年成立的 ---- 海尔集团 ---- 张瑞敏 海尔文化 ---- 民族文化典范 创新及文化管理，重视制度建设与员工心理反应的互动 国有企业的历史和背景，以技术为核心的生产制造型企业 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”， 狼性永远不会过时。 --- 任正非 华为文化一直贯彻刚性的管理制度，强调服从，强调制度，其拼搏和奋 斗的精神成为文化的主题和核心。在竞争激烈的通讯市场下，用最强的 战斗力和超强组织纪律性的团队搏杀 华为 7000 人辞职规避劳动法无固定期限合同 --- 人力资源史 阿里文化 --- 颠覆文化，主张开放与分享，追求员工独立的特性及自主能动力的提升。 马云 千变万化的互联网，及企业思维 企业文化无非好坏、成功或失败，任何企业、团队的文化需要支撑团队 的发展、前进，符合企业的现状和未来的发展方向。 所以，企业文化的搭建手段千变万化，核心离不开麦肯锡 7S 模型，在这 个基础上的文化才真正符合或满足这个企业或团队。 德国学者 Martin 、 paulnc 在《重塑企业管理形象一书》中提到，企业 不仅仅是盈利组织，同样是社会和文化单位：渐进式企业管理模式七等 级划分，不同等级的企业都有其特殊和独立的企业文化，从低到高依次 为：“保证生存”、“渡过难关”、“家长制”、“技术统治与刚性管 理“、”创造与革新“、”热情与信任”、“想象力强，有远见卓 识”、“全球意识”。同时，在每个等级中注重七个要素的提炼，即： 战略、结构、制度、人员、风格（调性）、技能、最高目标。 企业文化不是一成不变的，它根据企业发展的阶段，不断的更新、换 代、延伸，发展的事务是变化的，文化也是如此。 中国 5000 年文化的衍化导致了目前文化的多元化，但不是缺失，而是缺 乏传承，企业文化需要的不仅仅是树立更多的，是传承。 如何构建你的团队文化？
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领导力与新科学
— 1— 领导与领导力 — 2— — 3— 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 导”和“管理”有何区别？为什么他们 都那么强调“领导”的重要性呢？ “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 要去领导世界。” —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 —— 约翰 . 科特 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — — 22 — 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 职位 权力 威信 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 激励 能力 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 错误 把握方向，推行目 标管理 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 — 38 — 看 观 谢 谢
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管理领导力与激励
管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – 坚持原则 – 等距离，一视同仁 – 一心为大家 – 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – 把关心等同于小恩小惠 – 对下属许诺空头支票 – 认为关心下属的工作就是关心下属 – 不能一碗水端平 – 认为关心下属就是对下属有求必应 – 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • • • • 让下属感觉到你在关心他 / 她 成本高的别做 不能完全控制的少做 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉 期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 低能力 部分能力 高能力 高能力 高意愿 低意愿 变动工作的意愿 高愿意 0 ～ 1 个 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 月 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持性行为 支持型 •低指挥 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 授权型 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 70% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • • • • • • • 赞赏性的反馈 建设性的反馈 用具体的事例反馈，不要空谈 对事不对人 用第一人称叙述 征询 / 提出解决办法 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • • • • • 注意成人的学习方法 辅导时机 辅导参与 改变行为 6 步法 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 20% 书籍 70% 学生学习特点 工作实践 70% 交流 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对下属的关心度 1,9 9,9 5,5 1,1 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – 成就 – 认可 – 工作本身 – 责任 – 晋升 – 成长 – …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – 不同的业绩给予相同的奖赏 – 相同的业绩给予不同的奖赏 – 下属之间的攀比 – 部门之间的攀比 – 公司之间的攀比 – 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成 长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到 受尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们 感受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的 欢迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成 工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉
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中层管理者领导力提升培训教程(经典权威实用)
中层管理者领导力 提升培训教程 目录 引言 管理学我们该怎么学 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 管理培训，我们该怎么学 1 看到新的视角 2 认可新的视角 3 自我觉察 4 产生行动 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程内容 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI ：从公司目标出发，确定好部门关键业绩指 标 6 个人目标：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 IC(Individual Contributor, 独立贡献者 ) 你了解各级管理者的角色定位吗？ 你了解各级管理者的能力要求吗？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 做管理以来，你的工作心情如何呢？ 担负管理工作后的心理曲线 正常的状态，心情低落期 X 应小于 6 个月。 心情不好的影响因素： 自己的心理状态 与所带的团队的复杂度有关 任度的难度有关 上级的支持有关 与大的环境有关 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 管理者的成长历程 专业岗位 初级管理者 榜样（以身作则） + 影响他人 榜样（以身作则） + 专业能力 + 个人干活 + 分配任务 + 带小团队 + 上下桥梁（沟 通） + 责任心 + 上进心 中级管理者 高级管理者 教练 + 影响组织 更大的责任 + 上下左右内外（沟 通） + 跨部门 + 冲突处理 + 财务管理 + 目标管理 + 关心员工成长 将军 高度 + 战略决策（思路： 50%+X 的机会点冲 入， X 是决策点） 干部梯队（组织架 构） + 企业文化 + 事业心 + 事业心 注： + 加号因素，加号因素符合度是衡量一个人管理者是否称职的标准。 名言：你可知道，那些使你成为管理者的技能，可能正在阻碍你成 为好的管理者？ do you know that skills that helped you become a manager may prevent you from being a BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 good manager? 个人发展的不同阶段 展 发 人 个 段 阶 同 的不 短期： 21 次 长期： 50-60 次 ★ 管理的成功：团队的业绩不断提升。 ★ 杰出企业领导的特点： IQ 不是超高 ; 也不是极其勤奋；只是能持续进 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 各级管理者的能力要求曲线 注：对于智商的要求， 在欧美表现出平衡性， 而在亚洲有平缓的上 升趋势。 情绪能力（ EQ ）：感知自已情绪的能力 - 控制自己情绪的能力 - 自 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 我调节 - 感知他人情绪的能力 - 建立广泛和谐的交往能力。 管理者的两大核心任务 卓越领导的五种行为： 1. 以身作则 2. 共启愿景 3. 挑战现状 4. 使众人行 5. 激励人心 —— 库泽斯波斯纳《领导 力》 两大核心任务：带好团队、完成业绩 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一部分：理解角色的转变 小结 小结 1 管理者的两大核心任务： 1 带好团队； 2 完成业绩。 2 不同的管理岗位，对能力的要求是不一样的； 3 随着职务不断提高，完成具体任务的能力不断减弱，而 带团队的能力则要求不断提高 4 管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己专长的 或是希望的。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 认识到要做角色转变不难，难的是做好 … 想转但不容易转过去！ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用人：能力 - 意愿矩 阵模型 什么是能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 什么是意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用一个词 / 一句话形容一下你面对各类人的心 情 意愿 high 多培养 宠、宝贝 甲 乙 丁 丙 努力争取 放弃 low 纠结 能力 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对甲（高意愿、低能力的员工）？ 多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得 有挑战，并从中得到学习的乐趣。 多施加些压力，关键时候要给予帮助 ( 雪中送碳有利于改善 人际关系 ) 。 让他做，但注意风险控制，安排重要工作时要远远“看”着 ，不能把事做砸了。既要锻炼好人，也要做好事。 ★ 注意：即要引导技能，还要改善 人际关系。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好甲（高意愿、低能力的员工）的方法 要 1 接纳：首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性 格。根据事情本身的风险决定干预程度。 2 放手：尽早压担子，让他来找你，敢骂；在需要的时侯 给予解答和辅导，外松内紧，“远”看着他做，避免灾难 3 放开手：有进步后给更大空间，辅导技术、影响态度且 建立关系。 不要 1 把能力问题看成是态度问题； 2 对能力失去耐心 3 消磨他的意志，让他失去耐心 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对乙（高意愿、高能力的员工）？ 如何最大限度的用好“双高”员工？ 首先让他做能够提升整个团队使用率的事情 标准规范化建设 带、教、培养高意愿、低能力的人 做“形象工程” 研发工具和方法 担任关键任务 or 系统设计，以发挥团队整体利益 其次才安排只有他才能干的活 承担增值工作和困难任务 在制度上鼓励做对组织有利的事。 治是让拥护你的人越来越多，反对你的人越来越少。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好乙（高意愿、高能力的双高员工）的方法 要 不要 1 授权，提供做事的空间： 发现问题不敢说 给目标，不给方法 疏于检查监督 赞扬他，别忽视他 2 鼓励承担责任： 邀请参与做决定 你告诉我你怎么想。。。 3 承担适当的风险： 赋予更具挑战的任务 ★ 给空间 + 真爱护 + 检查工作 避免管理过度 4 真爱护：避免流失和疲惫 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好丙（高能力、低意愿的员工）的方法 要 1 挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等） 2 鞭策其抱负：激励、调动、刺激。 3 发挥和利用他的能力、给予表扬 4 监控工作失误、敢于面对 5 更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广或更高的发 展标杆 6 经常性的反馈（来自内部和外部客户） 7 准备后续梯队 不要： 1 放任自流； 2 不了解原因，打击、压制。 ★ 包容 + 影响，不能纵容 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 如何面对丁（低意愿、低能力的员工）？ 对于低意愿、低能力的员工，首先要做什么？ 给反馈：让员工知道在自己的心目中的真实情况 ，团队中的价值，真实的位置在哪？ 防止他提很多的要求，而你给不了他。 让员工更理解领导对他的使用考虑 对于低意愿、低能力的员工，如何改善？ 做一些“短平快”的工作，很快就能见到成效。 有了成果后要及时的激励。 继续安排“短平快”工作，再给激励。 不断的促进其向上发展。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用好丁（低能力、低意愿的员工）的方法 要： 1 给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见效的工作 ，提供清晰、明确的指示； 2 激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈、增强 信心，慎重提供负面反馈； 3 合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进步愿望和 超越愿望； 4 提供辅助时“小步快跑”，密切注视、日常督促、避免错误。 不要： * 包容 + 影响，不能纵容 1 在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。 2 不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 你喜欢那种员工？ 积极、出活 独 立 、 批 判 思 维 不 听 话 楷模 劳模 世故 牢骚 消极 被动、不出活 依 赖 、 非 批 判 思 维 听 话 一个团队为了保证言路畅通，需要有楷模，但不能太多，太多管理者就不好受了。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二部分小结：用人：发挥现有团队最大作用 小结 1 、可以从工作 成员 意愿 和工作 能力 两个维度评估现有团队 2 、针对高意愿、能力强的员工，可以让他们做能提高整个团队使 用率真高的工作，最大限度的发挥他们的作用。 3 、针对意愿高，能力低的员工，管理者首先要从心理上 接纳 他们，在使用上要敢于放手，随着能力的提高，逐步 授权 4 、针对意愿低、能力高的员工，管理者首先要了解到他们意愿低 的原因，通过调整他们的工作内容，提高他们的 积极性 5 、针对意愿低、能力低的员工，管理者要敢于告诉他们真相，心 理上不要 放弃 他们，要给他们安排 短、平、快 的事情 做，及时 鼓励 他们的进步 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 如何评估现有团队成员？ 你应该主导团队的发展吗？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 评估现有团队：业务表现—成长性矩阵 成长性 high 成长性好坏，主要由什么决定？ （抱负 + 潜力） 业绩好坏，主要由什么决定？ （意愿 + 能力） low 业绩表 现 high 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员； 发展团队：维持和扩展（与团队长成性有关）团队的业绩 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 影响成长性的两个关键因素：抱负和潜力 抱负 high 抱负是？ （企图心） 潜力是？ （学习能力 + 相关经验） low 潜力 high 学习能力：自学 + 跟学 相关经验很多时侯会归零，比如某一行业衰落过时。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 分析你的下属的业绩、成长性 成长性 high low 业绩表现 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 四个词形容四个象限里人的状态 成长性 high 超级明星 问题儿童 鸡肋 low 明星 金牛 业绩表现 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 任由团队自然发展还是你主导发展团队 团队自然发展 顺其自然形成的生态环境，效果不确定，即时效果好 ，需要的时间也很长。 后果：流产 + 发育不良 + 短命 + 老龄化 主导发展团队 推动员工朝着最有利于团队长远需要的方向发展，效 果较好，时间不太长 好处：让自己不难受、让自己不愧疚。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 你希望团队有什么样的人才结构 发展性企业占比：金牛 明 成长性 high 30% ?% 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 5% low 星 稳定性行业占比：金牛 明 星 ?% 业绩表 现 high 注：因为要保证业绩，明星和金牛 65% 因为保证一定的成长性鸡肋 5%, 问题儿童 30% BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 发展员工时的注意事项 成长性 high low 问题儿童 明星 鸡肋 金牛 业绩表现 high 对于新员工，经理短期首先根据抱负大小来判断成长性。中长 期，看学习能力，持续进步的能力 人是在用的过程中成长起来的，通过跟踪事件加强了解。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性高 - 业绩差的“问题儿童” 要促进其成长： 关注抱负和学习能力，宽容经验不足 ? 安排略超出能力的挑战性任务？ 辅导、训练、答疑、解释？ 创造相互支持的环境 鼓励自信，增强抱负？ 给予“短、平、快”的任务 安排他们做助手 确定一个发展目标和等待时限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性高 - 业绩比较好的“明星” 要促其成长： 放手压担子，给任务 ? 给予全面的反馈？ 赞扬他，别宠他？ 提醒失误，戒除骄傲？ 及时评定且快速回报其能力的进步？ 根据对金牛的策略把握其发展节奏 注意不要激怒金牛 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性差 - 业绩好的“金牛” 要延长寿命、发挥价值： 争取更有挑战的项目或工作内容 ? 挖掘低成长的原因（低潜力？低抱负？缺少机会？） 鞭策抱负、激励、调动、刺激？ 学习新技能，横向发展其能力（辅导、开发、领导） 适当用明星来激将他 准备后绪梯队 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 对成长性差 - 业绩差的“鸡肋” 要尽快判断能不能活，到底是问题儿童还是鸡肋； 能作的事还有吗 ? 占用宝贵资源？ 能打平手吗？ 在团队内和团队外形成瓶颈了吗？ 有 HEADCOUNT 限制？ 影响团队士气？ 有解聘或招聘的困难？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三部分 发展团队 小结 小结 1 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团 队成员； 2 而影响成长性的两个关键元素分别是他的抱负和 潜力，其中潜力可以从学习能力和相关经验两个 方面考察。 3 有任务才能留住人，挑战性的任务才能发展人， 只有个人得到发展，团队才能得到发展。 ★ 注意：提高员工的可雇佣性，才是对员工 真正的好。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 口头沟通 什么情况下合适口头沟通 ? 1 简单 2 情况紧急，需要马上行动的 3 复杂任务的总体介绍 4 做现场辅导的时侯 5 需要双方讨论，先达成共识的 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 书面沟通 什么情况下合适书面沟通 ? 1 信息量大 2 有工作交接、确定责任的 3 会成为流程、文件的 4 需要在未来操作中作参考的 5 需要让相关人员都知道的 例如通报。 注意点： 1 少写多说 2 写了还要说 3 具体明确（要什么） 4 语言简单 5 多用动词，短句 6 表达方式：让对方容易 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 接受 冲突面前的行为表现 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 沟通法宝：自主性沟通 定义： 自主性是一种积极思想的表现。坚定自信说出实话，为自己的 权利提出合理主张，肯定回答是与否，对别人不合理的要求不 会屈从，也不致造成愤怒的反应。 如何做到“自主性”沟通 ? 1 明确沟通的目的 2 坚持正面假设 3 公开坦诚的方式表达意见 4 不否定对方的权利 5 通过协商，寻找解决方案 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 分析你的团队成员，他们在沟通方面表现如何？ 1 意识层面，总体上如何？ 谁主动？谁相对最被动。 2 沟通方式上，总体上使用是否得当 ? 谁最好？谁相对最弱 3 有冲突时，他们一般会在哪个位置上 ? 你如何促使他们更加具有自主性。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四部分小结 管理沟通 小结 1 工作顺利首先要保证沟通顺畅 ( 双向 ) ； 2 沟通中尽量减少信息传递的环节，以减少偏差； 3 两种最常用的沟通方式：口头和书面，两者可以 结合使用； 4 冲突是难免的，面对冲突，管理者不能回避； 5 自主性沟通，需要你尊重双方的权利 6 注意沟通的态度，提升沟通的技巧 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第五部分小结 公司 KPI 小结 1 部门 KPI 设定的出发点，是公司的 策略（战略） 目标。 2 应把公司的大目标，分解成 可操作 不同的部门 KPI 3 每个部门 KPI 之间应该具有相对的 独立性 4 KPI 应该更接近需要解决的根本 问题核心 5 KPI 的数据收集应该相对 简单 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 引言 1 理解角色的转变：从 IC 到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司 KPI: 从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 从部门目标到个人目标的过程 从部门目标到个人目标的过程： 1 明确部门目标 2 找到各个利益相关方 3 罗列相关事项 4 确认优先顺序 5 明确个人目标 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 部门绩效管理工具：从部门目标到个人目标 北京办公室全年上课天数 超过 500 天 利益相关方 相关事项 优先顺序 个人目标 A: 上课门数多 1 客户反馈好 4 能经常出差 3 B: 上课门数多 2 客户反馈好， 3 今年不能出差 4 1 C: 上课门数中等 4 客户反馈比较好 5 能经常出差 6 1 D: 上课门数少 4 课程质量基本稳 5 定 6 5 E: 目前还无法 6 上课的新老师 7 F: 外部合作老师， 1 上课门数中等 客户反馈较好 部门目标 1 利益相关方可承担的相关事项 1 全国上课（本地上课） 2 本地上课 3 辅导新老师的讲课技巧 4 指导其他老师作项目 5 拓展自己的课程门数 6 提升自己的讲课技巧 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 原则：最有利于部门目标的完成 1 利益相关方既可以是个人，也可以是某个组织 ；既包括内部资源，也可以包括外部资源； 2 相关事项有可能不一定直接针对部门目标，但 对部门目标的完成有促进作用 ; 3 从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序； 4 制定相关方优先顺序的时侯，要考虑到相关方 的特殊性。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 明确个人目标 1 日常性工作——用标准维护好； 2 改进性工作——用目标指导好； 3 处理好维护与改进的关系。 岗位 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 公司领导考核你什么？ 1 请大家列出自己被考核的主要内容及指标； 2 哪些与日常性工作有关的？ 3 哪些跟改进性工作有关的？ BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 运用 TRICK 帮助管理日常性工作 1 Target 对象、靶子； 2 Record 记录； 3 Install Standards 制定标准 4 Communicate 沟通 5 Knowledge of Progress 了解进度— 操作的 先后顺序是？ 用标准维护好日常性工作 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 用目标指引好改进性工作 在未来三个月我打算： 1 开展一项减少客户投诉的调查。 2 将客户关系带回到良性状态。 3 与上个季度相比，将顾客满意度提高 50% 。 4 通过本项目的实施，完善 1 个跨部门的业务流程。 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目标设定（ Goal Setting ） 目标设定要遵循“ SMART 法则”： S 不 － Specific ： 具体，制定目标一定要确定（ specific ) 能模糊 M － Measurable ： 可度量性。 制定的目标一定是可以度量的 . A － Attainable ： 可实现性。一个目标必须是可以实现的，或 者 说经过努力是可以实现的。 R － Result-Oriented ：结果导向。 即一切努力都是为了一个结 果 , 而不是为了行动。 T － Time-based ：有时效性的。 即一个目标只有在一定的时间 段 内才有意义。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 这个目标设定的怎么样？ 我们承诺，在下一个十年内把人送上月球。 并且确保他安全返回地面 —美国总统肯尼迪， 1961 年 5 月 25 日，国会 具体 可以衡量 可以实现 结果导向 有时间界限 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 通过目标和标准，处理好维护与改进的关系 目标是一次性的 标准是在日常被不断重复的期望 先有目标，后有标准 标准可能是另一些人的目标 维护日常工作需要标准 用目标牵引改进行性工作 用标准巩固改进成果。 实践： 结合自己的实际工作， 明确一个改进性目标。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第六部分小结：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展 从部门目标到个人目标的落实，首先需要你找到 各利益相关方 要从有利于部门目标完成的角度，决定各相关方 的优先顺序。 维护好日常工作，需要明确下属的标准 通过明确目标促进下属对工作的改进。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 领导力定义与管理者的核心任务 领导力： 管理者的两大核心任务： 领导力：对一个组织的群体施 加影响，推动其实现目标 — Roach & behling,1984 领导力是一种人际关系：在这 个关系中，他人服从是因为他 们自己想服从，而非别的选择 。 — Merton 1969; curphy & Hogan,1994 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课后的行动计划 行动计划： 1 角色转变：让下属知道你对他的核心能力要求 2 学会用人：分析自己团队人员情况，用好他们 3 发展团队：分析自己团队的人员情况，发展好他们 4 管理者沟通：如何提高自己和团队成员的沟通效果 5 确定好部门 KPI ：完善自己部门、下属的 KPI 6 从部门目标到个人目标：完善团队成员的个人目标，注意 包括日常性工作标准与改进性工作目标。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课程总结 学以致用： 1 课上：通过学习，理解概念 2 课上：通过练习，掌握方法。 3 课下：联系实际，学以致用。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011
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九型人格与领导力-培训课件
《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 欢迎各位伙伴走进 九型人格神秘殿堂！ 联成团队国际训练机构 曾培训过的部分企业 中国老子： 知人者智；自知者明。 • 阿波羅神殿入口處刻了一句話流傳千古名言： • 「了解你自己，那麼你就是智者」 • Know yourself and you are the wise man. 此性格非彼性格 多血质 抑郁质 （ Snguine ） （ Melancholy ） 胆汁质 粘液质 （ Choleric （ ） Phlegmatic ） 希波克拉底（ Hippcrates 、公元前 460 年—公元前 377 年），西方医 学之父、古希腊名医、欧洲医学奠基人 “ 体液学说”、体液：血液、粘液、黄胆汁、黑胆汁 此性格非彼性格 活泼型 完美型 （） Perfect Melancholy ） （ Popular Snguine 平和型 Choleric ） （ Peaceful Phlegmatic 力量型 （ Powerful 佛罗伦斯 . 妮蒂雅（ Florence Littauer ）、美国著名性格分析专家 此性格非彼性格 红 黄 蓝 绿 卡尔 . 荣格（ Carl Gustav Jung 、 1875—1961 年），瑞士著名人格心里学家 “ 心理倾向”、内 - 外向性格类型学说 此性格非彼性格 金 金 太阴 火 土 木 水 火 少阳 土 阴阳平和 木 太阳 五行性格学说，五行相生相克 土生金、金生水、水生木、木生火、火生土 水 少阴 PDP （ Professional Dynamitic Program ） 老虎型 孔雀型 无尾熊型 猫头鹰型 变色龙型 PDP 是行为风格测试的一项工具 ， 全球涵盖范围最广、精确度最高的『人力资源诊断系统』 MBTI （迈尔斯类型指标） Myers-Briggs Type Indicator 感觉型（ S ） 内向型 外向型 直觉型（ N ） 思考型 （T） 情感型 （F） 情感型 思考型 判断型 （J） ISTJ ISFJ INFJ INTJ 判断型 感知型 （P ） ISTP ISFP INFP INTP 感知型 感知型 ESTP ESFP ENFP ENTP 感知型 判断型 ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ 判断型 是一种性格测试工具，用以衡量和描述人们在获取信息、 作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。 内 向 型 外 向 型 血型分析 A型 线性性思维方式 胆汁质 B型 发散性思维方式 抑郁质 O型 推理性思维方式 多血质 AB 型 聚合平衡性思维方式 粘液质 星座分析 3 月 21 日 ---4 月 19 日 白羊座 火星 4 月 20 日 ---5 月 20 日 金牛座 金星 5 月 21 日 ---6 月 20 日 双子座 水星 6 月 21 日 ---7 月 22 日 巨蟹座 月亮 7 月 23 日 ---8 月 22 日 狮子座 太阳 8 月 23 日 ---9 月 22 日 处女座 水星 9 月 23 日 ---10 月 22 日 天秤座 金星 10 月 23 日 ---11 月 22 日 天蝎座 冥王星 11 月 23 日 ---12 月 21 日 射手座 木星 12 月 22 日 ---1 月 19 日 摩羯座 土星 1 月 20 日 ---2 月 19 日 水瓶座 天王星 2 月 20 日 ---3 月 20 日 双鱼座 海王星 “九型性格” ？ 公元前 2500 年 巴比伦或中东 公元 400-500 年 埃及沙漠教父 欧洲中世纪 七宗罪 伊万诺夫 · 葛吉夫 1910 年 美国斯坦福大学 海伦 · 帕尔玛 公元前 500-100 年 毕达哥拉斯学派和柏拉图主义者 公元 1-3 世纪 犹太神秘主义 东正教 希腊 \ 俄罗斯 苏菲教派 14-15 世纪 克劳迪奥 · 纳兰霍 耶稣会修士 奥斯卡 · 依察诺 1960 年 国际九型人格协会 国际九型人格研究会 九型性格？（渊源） 公元前 2500 年 古巴比伦 中东地区 苏菲部落 口述相传 20 世纪 80 年代末 美国斯坦福大学 Helen Palmer （海伦 · 帕尔默） Dave Daniel （戴维 · 丹尼尔 斯） 2000 年中国大陆 香港九型性格管理学院 九型性格？（应用） 美国中央情报局 世界五百强企业 美国斯坦福大学 MBA 课程研修科目 中山大学、浙江大学、四川大学、西安交大、清华大学 联想国际、中国移动学院、江铃汽车、云南白药、 平安保险上海公司、陕西汽车公司、曲江产业集团、 平和型 完美型 领袖型 助人型 活跃型 成就型 疑惑型 理智型 Enneagram= 九柱图 自我型 Ennea= 九 Gram= 图 9 1 8 2 7 3 6 5 4 九柱图解 1: 圆圈 : 你有一切所需的资源去达到性格的整合 . 九柱图解 2: 天、地、人 道生一、一生二、二生三、三生万物！ 九柱图解 3: 六边型：六六无穷，变幻是永恒的 走对方向 = 整合 走错方向 = 分解 1/7=.142857... 2/7=.285714... 3/7=.428571... 4/7=.571428... 5/7=.714285... 6/7=.857142... 7/7=.999999... 9 1 8 2 7 3 6 5 4 “ 九型性格，是一门可以在两、 三天研讨中把握大学心理专业三、 四年与人打交道的工具。” 玛 ---- 全球九型人格专家海伦 · 帕 性格 个性 人格 本体 自我防御机制 注意力焦点 ( 性格 ) 习惯性行为 精神 价值观 心 从 属 等 级 模 式 信念 生 命 金 字 塔 能力 行为 环境 身 内在 动机 外在 行为 本我 自我 超我 脑外世界 演绎世界 脑内世界 价值观 信念 规则 视觉 视觉 听觉 感觉 听觉 味觉 嗅觉 感觉 三大智慧中心 9 8 7 1 腹 脑 2 心 6 3 5 4 九型性格价值 ？ 团队 9 领导 8 1 事业 2 人际 亲子 7 3 销售 人力 6 教练 5 4 婚恋 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 望 闻 问 面相 手相 切 选 育 用 帝王 驭人 留 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type One 1 号 The Perfection 完美型 完美型 性格形成 • 心理创伤：当他表达自己的看法时，总是感觉受到了严厉 的斥责或惩罚 • 防御机制：听话、小心行事 • 习惯性行为：严格自控，遵守纪律，小心谨慎 • 主要人格特征：正直，公平，追求质量，关注细节 1 号基本特性 人格描述：完美主义者、革新者、改革家、道德家 价值观： 最重要的是把事情做好。希望每件事情都做到完美 , 使自己和世界都变得更完美。 行为动机：做事力求完美 ，有原则 、有标准 、理性正直，时 常压抑自己人性中不宣的一面， 怨而不怒。 注意力焦点：什么是对的、正确的，什么又是错的、不正确 的？ 1 号基本特性 基本恐惧：怕自己错、变坏、被腐败 基本欲望：希望自己是对的、好的、贞洁的、有诚信的 • 潜在的情绪：愤怒 • 忧虑：担心不能把事情做好！ • 强迫性行为：强迫自己控制情绪，避免发怒。 完美主义情节，骨子里具有的完美主义倾向 渊， 「不管前面是地雷阵还是万丈深 我都将勇往直前，义无反顾，鞠躬 尽瘁，死而后已。」 —朱熔基 ★ 原则性强，要求清晰，执着而严肃 ★ 追求完美的心态难以克制 ★ 注重纪律 , 抑制个性 , 对自己和他人有较高的要求 ★ 关注细节 , 严谨细致 , 善于安排，计划并且贯彻执行 ★ 具有绝对的价值观 , 自律性强 , 冷静、客观而理智 对、好，原则、标准 勤奋、敬业、负责 自律性、道德感 1号 完美 过程、 条理、细节 完善、不犯错 批评、挑剔 压抑、要求 严肃、紧张 1 号 识人之术： 面部表情：变化少，严肃，笑容不多； 眼神： 讲话方式 / 语调：缺乏幽默感，直接； 毫不留情，不懂得婉转； 重复讯息多次； 速度偏慢，声线较尖。 常用词汇： 应该、不应该 , 对、错；不、不是的；照规矩。 1号 识人之术： 身体语言：挺、硬，可以长久保持同一姿势； 着装特征： 1 、非常干净整洁的印象 2 、对颜色、饰物的搭配很认真 1 号代表人物 1 号的性格倾向 完美型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 7# 身心受压，自我防卫时倾向 4# 顺境时 · 放松时： 认为环境与他的要求接近时 , 会处于轻松状态。 1 号→ 7 号 : 尝试新鲜刺激的事物 , 旅游 , 娱乐 , 追求快 乐 逆境时 · 受压时： 环境不断变化 , 他的努力无法达到他要求的改善 , 他所 处的环境倾向混乱 , 却无能为力时 1 号→ 4 号 : 非常情绪化 , 向火山爆发。 1 号自尊感高低分别 不健康 一般 自以为是 害怕犯错 要自己是对， 爱批评挑剔 就要证明别人错 严格控制、纠正别人 伪君子 非黑即白 心胸狭 23/5/17 健康 是非分明、正直无私 判断力高、优先顺序 自律性强 道德标准高 57 • 适合的工作环境： 井然有序，有条不紊，立场坚 定，大家遵照同一准则，目标清晰，崇尚 标准的环境。 • 不适合的工作环境： 混乱的环境，基本前提及规则 经常改变的环境，评判基于感情更甚于标 准作业程序的环境。 23/5/17 58 1 号 用人之道： 1 、尊重其原则、标准 2 、守时、守诺、守法 3 、激发其达成目标的责任与承诺 驭人之策： 让其找错并授权改之！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Two 2 号 The Helper 助人型 助人型 性格形成 • 心理创伤： 感到自己得不到他人认可 • 防御机制： 使自己成为他人不可或缺的一部分 • 习惯性行为： 猜测他人的需要，满足他人的愿望 • 主要人格特征： 亲切友好，乐于助人 二号基本特性 性格类型：助人型 给予者 帮助者 价值观： 最重要的是能够明白以及满足他人的需 要并帮组他人成功 行为动机：渴望被爱，受人感激和认同，善解人 意，有同情心。 注意力焦点：放在他人的要求上 , 会细心地洞察到 他 人的需要，甚至是潜在需要。 二号基本特性 基本恐惧：不被爱，不被需要 基本欲望：感受爱的存在 潜在的情绪：骄傲 忧虑：害怕缺少爱 强迫性行为：总是避免遭到排斥，压抑自己的需要 23/5/17 具有喜欢帮助他人的天性，以助人为快乐之本 「用有限的生命，投入到无限 的为人民服务中去。」 — 雷锋 ★ 爱结交朋友，可以改变自己的风格以迎合別人。 ★ 乐于助人，为人友好 , 能够建立最好的人际关系 ★ 忽略了自己也需要他人回馈的愿望 ★ 满足了别人，有时却迷失了自我 ★ 乐于满足别人的需求而且善于讨人欢心 善于发现需求 敏锐、倾听 帮助、付出 2号 助人、全爱 善解人意 不拒绝 牺牲、满足 慷慨、 忽略自己 热情、友善、耐心 2 号 识人之术 面部表情：柔和、多笑容； 眼神：温和、讨好、可爱 讲话方式 / 语调：速度倾快，声线较沉，自嘲，有幽默感受。 常用词汇：你坐着，让我来；不要紧，没问题； 好，可以；你觉得呢？ 2 号 识人之术 身体语言：柔软而有力，愿意与人有身体接触； 外表： 甜美迷人，为观众而极度的调整自己。 着装： 比较没有特点，很普通、朴素、不太引人注 意 2 号代表人物 2 号的性格倾向 助人型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 4# 身心受压，自我防卫时倾向 8# 顺境时•放松时： 找到了他人的真正需要，正在满足他人的需要， 这种付出被他人理解时， 2 号→ 4 号：对自己想要的也有真切的认识。 逆境时•受压时： 感觉他人不需要时，或他的付出不被他人理解时， 2 号→ 8 号：很沮丧，找不到自己真正的需要，要求别 回报，或更多付出，希望证明自己的存在。 2 号自尊感高低分别 不健康 抱怨连连 利用别人弱点去贬损别人 无法帮助别人时，觉得被人欺骗 愤恨不平，抹黑别人 一般 过分热心 需要被人需要 占有欲强、嫉妒心重 觉得自己是不可缺少 健康 感情投入 体恤别人 热心助人 将心比心 • 适合的工作环境： 与人接触的环境： 例如治疗师、销售业、健康中心、 服务业。 • 不适合的工作环境： 不与人接触的 环境：例如会计师、森林看守员、 科学研究。 23/5/17 75 二号 用人之道： 1 、尊重其友善、博爱 2 、私下、关心、认可 3 、激发其热心付出的意愿与行动 驭人之策： 先请求帮助、成功后必谢之！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Three 3 号 The Achiever 成就型 成就型 性格形成 • 心理创伤：感到自己得不到他人认可，并 且不知道原因所在 • 防御机制：采取实际行动，努力表现，做 出有目共睹的成就 • 习惯性行为：努力，实干，取得胜利 • 主要人格特征： 有效率，有很强的应变能 力 三号基本特性 性格类型：成就型 促动型 力量型 实干者 实践家 价值观： 最重要的是要去的目标的实现 , 要感受到目标实 现那一刻外界的肯定和赞美。 行为动机：渴望事业有成就，以目标为主导，重视自我形 象，希望肯定，受人尊敬和羡慕。 注意力焦点：在目标和结果 , 只要结果是对的 , 他并不要求 中间过程也一定要完美。 三号基本特性 基本恐惧：没有成就，一事无成 基本欲望：感觉有价值，被接受 • 潜在的情绪：欺骗 • 忧虑：害怕失败 • 强迫性行为：强迫自己避免一切失败 现实主义者，注重实际结果和现实利益 「我并没有说要成为世界第一， 我只是想超越在我前面的盖茨 而已。」 「用有限的生命，投入到无限 — 拉里．埃里森 的为人民服务中去。」 (— 美国甲骨文软件公司 CEO) 雷锋 ★ 目标感强烈 , 一心追求成功全力以赴 ★ 不断地自我暗示：我可以做得更好！ ★ 爱结交朋友，世故，型态百变，以迎合別人。 ★ 强势却容易受伤的自大狂 ★ 乐于助人，建立最好的人际关系 ★ 精力旺盛的背后，是不敢面对低潮的恐惧 ★ 忽略了自己也需要他人回馈的愿望 ★ 实用主义信徒，具有工作和事业优先的原则 ★ 满足了别人，迷失了自我 ★ 功利目的性比较强，有时会表现的比较势利和圆滑 ★ 企图以情感操纵他人 目标 行动、效率 竞争、赢 形象 自信、积极 财富、地位 3号 成就 精、气、神 热爱工作 激情活力 3 号 识人之术 面部表情：目光直接，刻意地不表露感受； 眼神：锐利、明快 讲话方式 / 语调：夸张，喜欢讲笑话，大声 声线不尖不沉。 常用词汇：可以，没问题；保证；绝对； 最、顶、超。 3 号 识人之术 ◇ 身体语言：动作快，转变多，大手势； ◇ 外表： 明快而机智，因工作过度而满头 大汗，为成功打扮出精神抖擞的模样 ◇ 着装特征： 喜欢名牌 , 非常时尚 , 他要让别 人在他的外表打扮上一眼就看出他与众不 同 , 时尚且是有财富的 3 号代表人物 3 号的性格倾向 成就型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 6# 身心受压，自我防卫时倾向 9# 顺境时•放松时： 3 号不断被成绩所肯定 , 目标不断完成时 3 号→ 6 号：他会开开始缜密思考 , 思考可能遇 到的危机和危险 , 以避免失败 . 逆境时•受压时： 由于自己控制不了的原因而导致目标无法达 成, 自己却又没有办法 6 号→ 9 号：他会选择离开或回避 , 直到过了相当 一段时间 , 他调整好自己的状态之后才会走出来 . 3 号自尊感高低分别 不健康 爱利用别人 嫉妒心重，常想赢别人 以手段保护自己形象 严重不健康时，会背叛他人 23/5/17 一般 健康 自信心强 好胜心强 精力充沛，能量高 着重包装 自命不凡，爱吹嘘自己 精明，吸引力强、有神采 攻于心计 成就出众 90 适合的工作环境： 快步调，交易谈判不断进展，企业 化，着重形象，具竞争性，结果是可以计 数、努力及成功会受奖励的环境。 不适合的工作环境： 声望低落，等待他人下决定，及迷 失于人群中的环境。 23/5/17 91 三号用人之道： 1 、尊重其目的性、方法多、变色龙 2 、众人面前、赞美、表扬、物质奖励 3 、激发其获得成功的欲望和行动力 驭人之策： 再鼓 让其设定目标达成之、 励设定更高的目标！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Four 4 号 The Individualist 自我型 自我型 性格形成 • 心理创伤： • 防御机制： 感到自己被他人抛弃 弥补内心的缺失感 • 习惯性行为： 标新立异，追求真实的感觉，充满 激情 • 主要人格特征： 富有创造力，思想 深邃 四号基本特性 人格类型：自我型 创意型 艺术家 浪漫主义者 价值观：最重要的是感觉。只要感觉好它可以发挥很好 , 反之他 会没有任何发挥的能力。 行为动机：渴望自我了解和他们的内心感受被人认同，喜欢我 行我素，不媚俗，感情丰富，思想浪漫有 创意，拥 有敏锐的触角和审美眼光。 注意力焦点： 非常渴望自己的感觉被人理解，有人真正明白 他的心 四号基本特性 • 基本恐惧：我是谁？ • 基本欲望：独特、与众不同、有独特的自 我认同或存在意义 • 潜在的情绪：嫉妒 • 忧虑：害怕遭到抛弃 • 强迫性行为：拒绝平淡无奇的人生或情感 骨子里的浪漫主义，小资情调 「忧郁的男人是最富有才气的。」 家 ) — 亚里斯多德 ( 古希腊哲学家及数学 ★ 具有艺术气质 , 喜欢表现得与众不 同 ★ 直觉敏锐 , 比较敏感 , 能够很好的 体会 别人的感受 ★ 喜欢追忆往事，具有良好的创造力 和 丰富的想象力 ★ 「喜欢生活在理想和梦幻中」，现 独特、不平凡 创意、个性化 深度、意义、价值 4号 自我 真、善、美 感情丰富、思想浪漫 品味人生、希望理解 我行我素 艺术、品位 忧郁、独处 4 号 识人之术 面部表情：静态、幽怨 眼神：忧伤、忧郁 讲话方式 / 语调：分明的抑扬顿挫，小心措 辞，语调柔和。 常用词汇：惯性保持静默。 4 号 识人之术 身体语言：刻意地优雅，没有大动作，慢； 外表： 绝妙，奢华，具整体性，富有，受人尊敬，富艺术 性 经常优雅而别致，但有时候也令人震惊或肆无忌惮 着装特征： 1 、会注重那些自己认为有品位的衣服 2 、会经常穿着自己感觉比较好的衣服 4 号代表人物 4 号的性格倾向 自我型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 1# 身心受压，自我防卫时倾向 2# 顺境时•放松时： 只要身边重要的人都很认同他。 4 号 -1 号：有规则 , 有标准 , 有程序 , 按部就班一步一步高兴地 完成工作。 逆境时•受压时： 无法得到他人认可时。 4 号 -2 号：去帮助他人，为他人付出，从他人对他付出的认 可中找到自己与众不同的价值。 4 号自尊感高低分别 不健康 严重沮丧，心情极差，忧郁 远离人群 自责、自卑、自憎 在不开心中继续品尝人生悲与苦 才是不平凡 一般 容易质疑自己 情绪化 感情脆弱 自怜，放纵 健康 创造力高，幻想力丰富 对别人的感受很灵敏 感情真挚，忠于自己的感受 • 适合的工作环境： • 机会自然显露；充满情感的不凡环境。 • 不适合的工作环境： • 官僚制度，组装线，例行公事。 4号 用人之道： 1 、尊重其独特性、不平凡、个性化 2 、一对一、称知己、不比较、不试探、不 控制 3 、激发其对梦想的追求、不断创新 4号 驭人之策： 价值、并 完全授权其在某一领域创造 不断给予（默默）支持！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Five 5 号 The Thinker 理智型 理智型 性格形成 • 心理创伤： 感到自己的隐私受到侵犯 • 防御机制： 与他人保持一个安全的距离 • 习惯性行为： 在事情发生之前掌握尽可能多的信息， 充分观察、认识事物 • 主要人格特征： 善于进行分析和总结 五号基本特性 人格类型：理智型 思考者 观察者 价值观：最重要的是要知道得比别人多，懂得比别人快。知 识就是力量，逻辑就是工具。 行为动机： 渴望比人知得多，懂得快，喜欢运用自己的智慧和 理论去驾驭他人，他们冷静，机智，分析力强，好 学不倦，善于思考，有理性地去处理问题并将情感 控制。 注意力焦点： 对未来的知识探索，对知识的渴求，大部分时间放 在看书，收集资料和分析上。 五号基本特性 基本恐惧：无助 \ 无能 \ 无知 基本欲望：能干、知识丰富 潜在的情绪：吝啬 忧虑：害怕受到侵害 强迫性行为：避免他人侵入自己的私人空间 观察、思考、理性的思想主义者 「忧郁的男人是 最富有才气的。」 「知识就是力量。」 — 亚里斯多德 — 培根 ( 古希腊哲学家及数学 家 ) ★ 观察入微，冷静思考 ★ 喜欢孤独，与情感保持距离 ★ 尽得 [ 知识 ] 不谙 [ 人事 ] ★ [ 思考 ] 来理解人生 ★ 透过 依赖强烈的情感维生 ★ 掩饰自卑，渴望与众不同 ★ 追忆过往，填不满的失落 ★ 「生活在他方」，现实永远 无法让人满足 知识、全知 分析、思考 洞察力 5号 理智 抽离、疏远 个人空间 吝啬 独行客 没有人际 情绪漠然 5 号 识人之术 面部表情：冷漠，皱起眉头； 眼神：深邃、洞察、抽离 讲话方式 / 语调：平板，刻意表现深度， 兜圈，没有感情。 常用词汇： 我想；我认为；我的分析是…；我的意见 是… ；我的立场是… 。 5 号 识人之术 身体语言：双手交叉胸前，上身后倾，翘腿； 外表：冷淡而苍白；无血色；有时愚蠢乏味， 有时却表现出望族的气质。 着装：简朴。颜色大多比较深、比较沉稳。 5 号代表人物 「知识就是力量。」 — 培根 5 号的性格倾向 理智型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 8# 身心受压，自我防卫时倾向 7# 顺境时•放松时： 有源源不断的知识可以了解和掌握，把信息收集到足够，当他把 逻辑想通时， 5 号→ 8 号：凡事按逻辑，用逻辑控制运行。 逆境时•受压时： 1 、当事情没有办法按逻辑分析时。 2 、决策时没有足够的数据支持，实在找不到什么数据。 3 、对要执行的行为想不通，逻辑无法通透，而行为必须可开始时， 5 号→ 7 号：探寻新鲜，刺激好玩。 5 号自尊感高低分别 不健康 逃避，脱离人群 充满敌意 与现实脱节 精神紧张 23/5/17 一般 感情抽离，只顾分析 冷嘲热讽，十问九不应 只跟自己想法 拒绝感情介入 健康 观察力强 好奇心胜 分析力强 聪明、机敏 122 • 适合的工作环境： • 象牙塔；关闭的门后；在人际要求、规则或 限制极少的任何环境中。 • 不适合的工作环境： • 积极、快节奏、人际互动密集，而感情外露 的环境下，既需要表达强烈感情，又没有时 间供其思考。 5号 用人之道： 1 、尊重其对知识的追求、专业性、技术性 2 、只谈事不谈情，只谈专业不谈业余 3 、激发其对某一领域的专业研究 驭人之策： 使其发 让其成为某一领域的专家、 明创造成为“专利”，并公布于众！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Six 6 号 The Questioner 疑惑型 疑惑型 性格形成 • 心理创伤： • 防御机制： • 习惯性行为： 感到自己遭到背叛 保持警惕 • 主要人格特征： 判断 小心谨慎，认真分析形势 忠诚，对事情进行预测和 六号基本特性 ◆ 人格类型：疑惑型 忠诚型 警觉型 矛盾型 安全型 怀疑论者 ◆ 价值观：最重要的就是能预先知道工作、环境或组织还有 那些潜在、未知的麻烦和风险。 ◆ 行为动机： 多 怕 渴望受到保护和关怀，为人忠心耿耿，但多疑 虑，怕出差错，怕生是非，怕自己力不从心， 人虚伪，怕事与愿违。 ◆ 注意力焦点： 和 将它内在的注意力放到对未来潜在可能的风险 麻烦的预测上 . 六号基本特性 基本恐惧：得不到支援及引导，单凭一己的 能力没法生存 基本欲望：得到支援及安全感 • 潜在的情绪：忧虑 • 忧虑：害怕遭到背叛 • 强迫性行为：远离危险避免遭到背叛 怀疑主义，骨子里的传统和保守主义者 「忧郁的男人是 最富有才气的。」 「最佳的防守，就是进攻。」 「知识就是力量。」 — 亚里斯多德 — 培根 — 比利（前世界球王） ( 古希腊哲学家及数学 家 ) ★ 安于现状，不喜欢转换新环境。 ★ 做事小心谨慎，甚至多疑。 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★ 观察入微，冷静思考 ★ 以 [ 公正 ] 来衡量权威的正当性 ★ 喜欢孤独，与情感保持距离 ★ 依赖强烈的情感维生 ★ 过度谨慎，反而缺乏行动力 ★ 尽得 [ 知识 ] 不谙 [ 人事 ] ★ 掩饰自卑，渴望与众不同 ★ 先苦后乐，永远做最坏的打算 ★ 透过 [ 思考 ] 来理解人生 ★ 追忆过往，填不满的失落 ★ 「生活在他方」，现实永远 无法让人满足 关注安全 思考周全 谨慎、严密 6号 疑惑 质疑、不确定 忠诚、挑战权威 保持距离 优柔寡断 行动缓慢 自信不足 6 号 识人之术 面部表情：慌张，避免眼神接触； （ CP6 号）瞪起眼睛盯着人； 眼神：迟疑、 （ CP6 号）杀气 讲话方式 / 语调：声线微带颤抖，游花园，久久不入正题。 （ CP6 号）故意粗声粗气、肌肉拉紧，刻意挺起胸膛 常用词汇：慢着；等等；让我想一想；不知道；唔…；或 者可以的；怎么办。 6 号 识人之术 ◆身体语言：肌肉拉紧，双肩向前弯； ◆ 外表：担忧，犹豫，积极地防卫；挖苦嘲讽 ◆ 着装特征： 无明显特征 , 很少穿光鲜抢眼的服装 , 不认为服装能代表任何价值。 6 号代表人物 6 号的性格倾向 疑惑型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 9# 身心受压，自我防卫时倾向 3# 顺境时•放松时： 找到了危机 , 并能够应对 , 是他的轻松状 态, 6 号→ 9 号：把其中的风险看开了 . 逆境时•受压时： 遇到压力的时候 , 当危机真正出现时 , 6 号→ 3 号： 6 号的行动力会特别快 , 目标感很 强 . 这些危机也许是预先预测的风险和麻烦 , 当然 有的时候也可能是时间的底线 , 当时间临近了 , 没 有时间思考了 ,6 号会迅速的行动 . 6 号自尊感高低分别 不健康 极度欠缺安全感 自卑心重 爱夸大问题 极度焦虑不安 23/5/17 一般 害怕做决定 依附权威 优柔寡断 顽强、反叛 健康 亲切可爱 相信自己、也相信别人 积极行动 忠实对人 138 • 适合的工作环境： 等级分明，权力、责任和问题都一清二楚。 • 不适合的工作环境： 具有强大压力，需要在毫无准备的情况下， 现场决定决策的工作。 6 号用人之道： 1 、尊重其对人、对事的疑惑，不确定性 2 、说结果也说过程（证据），充分信赖 3 、激发其对事情深思熟虑、万无一失 驭人之策： 缺之！ 知之！ 让其发现纰漏、风险，并补 不作空头承诺，只用兑现告 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Seven 7 号 The Enthusiast 活跃型 活跃型 性格形成 • 心理创伤：感到自己受到束缚 • 防御机制：逃避痛苦，保持多种选择 • 习惯性行为：享受生活，保持变化的状态 • 主要人格特征：快乐，思想活跃 七号基本特性 人格类型：活跃型 快乐型 享乐者 多面手 价值观：最重要的是好玩、快乐，人生的乐趣就在于追求快 乐、刺激。 行为动机：外向主动，活泼开朗，精力充沛，兴趣广泛，时 常想办法去满足自己的想要的，爱新鲜，贪玩而 怕作承诺，渴望拥有更多，倾向逃避烦恼，痛苦 和焦虑。 注意力焦点：新的，欢乐，未来的计划。 七号基本特性 基本恐惧：被剥削，被困于痛苦中 基本欲望：追求快乐、满足、得偿如愿 潜在的情绪：贪婪 忧虑：害怕痛苦，害怕受到束缚 强迫性行为：远离痛苦摆脱束缚 乐观主义和享乐主义者 「忧郁的男人是 「这个世界之所以美好， 是我们可以选择快乐。」 最富有才气的。」 「知识就是力量。」 「最佳的防守，就是进攻。」 — 和路．迪士尼 — （美国迪士尼乐园创办人） 亚里斯多德 — 培根 — 比利（前世界球王） ( 古希腊哲学家及数学 ★ 活力充沛的乐观主义者 家 ) ★ 兴趣极为广泛 , 喜欢能够经常性的接触新 东西 / 新经验 ★ 安于现状，不喜欢转换新环境。 ★ 喜欢随心所欲做自己喜欢的工作和事情 , ★ 观察入微，冷静思考 ★ 做事小心谨慎，甚至多疑。 讨厌受到束缚和控制 ★ 喜欢孤独，与情感保持距离 ★ 依赖强烈的情感维生 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★ 喜欢不断追求新剌激，凡事只有三分钟热度 ★ 尽得 [ 知识 ] 不谙 [ 人事 ] ★ 掩饰自卑，渴望与众不同 ★ 以 [ 公正 ] 来衡量权威的正当性 ★ 追逐自己的快乐，容易忽略他人感受 ★ 透过 [ 思考 ] 来理解人生 ★ 追忆过往，填不满的失落 ★ 过度谨慎，反而缺乏行动力 ★ 「生活在他方」，现实永远 ★ 先苦后乐，永远做最坏的打算 无法让人满足 自己快乐、别人快乐 创造、探寻 多才多艺、兴趣广泛 7号 活泼 新、奇、特 冒险、刺激 灵活、变通 体验、享乐 每位、娱乐、旅行 逃避痛苦、害怕独处 7 号 识人之术 面部表情：大笑或不笑，很少微笑 有不屑的表情，有时瞪眼望人 眼神：机灵 讲话方式 / 语调： 语不惊人死不休；一针见血，刻薄。 常用词汇： 管他呢、爽、用了 / 吃了 / 做了再说。 7 号 识人之术 身体语言： 不断转动自体，坐立不安，手势不大； 着装特征： 一般比较随意，舒服，不喜欢穿那些太 正式化的衣服。 有时候会通过着装来显示自己的才华。 7 号代表人物 7 号的性格倾向 活跃型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 5# 身心受压，自我防卫时倾向 1# 顺境时•放松时： 处于快乐的环境中，完成有挑战的工作时，处于轻松状态。 7 号→ 5 号：读书，思考。 逆境时•受压时： 要实现目标，要求对 7 号有很大的时间和空间的约束，比如时间 紧迫 的工作，必须要在规定的时间把工作干完。 7 号→ 1 号：做的完美 7 号自尊感高低分别 不健康 会攻击及辱骂别人 极端失控 行事冲动、夸张、不切实际 爱出风头、炫耀自己 23/5/17 一般 沉迷欲望 过度活跃 肤浅、油腔滑调 一心多用 健康 多才多艺 外向乐观 自发性强、容易学会新事物、 容易解决问题 精力充沛、充满动力 154 • 适合的工作环境： • 创意，弹性，随性，互动，喜欢扮演“顾 问”的角色；身为团队中独立的一份子， 但不需要负担行动和建立方针的责任。 • 不适合的工作环境： • 官僚主义组织，例行公事、紧张、有正式 表现评估的环境。 七号 用人之道： 1 、尊重其不稳定、多样化、自作聪明 2 、不说服、不争辩、不束缚、不压抑 3 、激发其创造力、激情活力、多面手 驭人之策： 以炫目美梦吸引！ 以美食娱乐勾引！ 以签字画押导引！ 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Eight 8 号 The Leader 领袖型 领袖型 性格形成 • 心理创伤：感到自己受到不公正的对待 • 防御机制：让自己变得更强大 • 习惯性行为： 争取自己的一席之地， 维护正义 • 主要人格特征： 勇敢，充满斗志，慷慨 大度 八号基本特性 人格类型：领袖型 保护者 指导者 支配型 价值观：最重要的是控制、公平、公正， 行为动机： 注意力焦点： 渴望在社会上与人群中有作为，并担当他们的领 导者，个性冲动，自信，有正义感，喜欢替他人 做主和发号施令。 控制，带领，保护，主持正义，维持公平，控制 人，也要控制环境。 八号基本特性 基本恐惧： 被认为软弱、被人伤害、控制、侵犯 基本欲望：决定自己在生命中的路向，捍卫本身 的利益，做强者 潜在的情绪：过度 忧虑：害怕受到不公正的对待 强迫性行为：避免暴露自己的弱点 骨子里渴望支配、控制、掌握他人 「忧郁的男人是 「这个世界之所以美好， 的欲望。 最富有才气的。」 是我们可以选择快乐。」 「最佳的防守，就是进攻。」 「知识就是力量。」 我的基本要素是工作。我有此生就是为了工作。我两腿 — 和路．迪士尼 能及之处有界限，我双眼能看到的也有界限，我从不知 — 亚里斯多德 — 道我的工作有何界限。 培根 — 比利（前世界球王） （美国迪士尼乐园创办人） ( 古希腊哲学家及数学 我的产业就是荣耀和盛名。 家 ) ★ 活力充沛的乐天者 为政之道就是勇往直前，有进无退。 ★ 极度乐观主义、自恋自满 ★ 安于现状，不喜欢转换新环境。 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★ 观察入微，冷静思考 ★ 做事小心谨慎，甚至多疑。 拿破仑 ★ 不断追求新剌激，只有三分钟热度 ★ 喜欢孤独，与情感保持距离 ★ 依赖强烈的情感维生 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★ 意志力坚定的领导者 ★ 眼中人有自己的快乐，忽略他人感受 ★ 尽得 [ 知识 ] 不谙 [ 人事 ] ★ 掩饰自卑，渴望与众不同 ★ 以 [ 公正 ] 来衡量权威的正当性 ★ 支配欲和控制欲强烈 , 致力掌握全局 ★ 透过 [ 思考 ] 来理解人生 ★ 追忆过往，填不满的失落 ★ 过度谨慎，反而缺乏行动力 ★ 喜欢爱管闲事 , 容易急躁 , 说话嗓门会比较大 ★ 「生活在他方」，现实永远 ★ 先苦后乐，永远做最坏的打算 无法让人满足 权力、控制 公平、公正 保护、使命 8号 领袖 正义、正直、正气 力量、战胜人与环境 鼓舞、带动 坚强、果断 自信、勇敢 强硬、严厉 8 号 识人之术 面部表情：七情上面，多变化； 眼神：霸气、威严 讲话方式 / 语调：肯定，有他说没你说；直接到题，声如 洪钟。 常用词汇：喂 , 你… ; 我告诉你… ; 为什么不能 ? 去 ; 看 我的 ; 跟我走 . 8 号 识人之术 身体语言：手指指，教导式，大动作； 外表特征： 无礼，支配大权 着装特征： 着装比较偏正规一点、有时会像通过服 装与别人有所不同。 8 号代表人物 「中国人，不是东亚病夫！」 — 李小龙 8 号的性格倾向 领袖型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 2# 身心受压，自我防卫时倾向 5# 顺境时•放松时： 当其对那人控制力度很高时， 8 号→ 2 号：愿意帮助他人，鼓励和安慰他们。 逆境时•受压时： 方向得不到确认，和控制无法实现。 8 号→ 5 号：静静思考 8 号自尊感高低分别 不健康 暴力 无情 独裁 : 不愿听取别人的意见， 以为强权就是公理 过度夸张 23/5/17 一般 主观、个人主义、不接受意见 爱控制别人、控制环境 自视过高 用威胁、恐吓来压人 健康 自信心强 行动为主 天生领导者 勇敢宽宏 170 • 适合的工作环境： 高危险性，密集投入，精力旺 盛，冲击强烈的环境。 • 不适合的工作环境： 平静，严格，正式，受规则或 传统束缚的环境。 八号 用人之道： 1 、尊重其对权力的欲望，忠胆义肠 2 、公开、公平、公正，天下为公 3 、激发其正义感，带领团队达成目标 驭人之策： 之！ 之！ 大小官职、虚实官衔，必有 大小功名、人先人后，必夸 《九型人格与领导力》 与识人用人 — 九型人格 Type Nine 9 号 The Peacemaker 平和型 平和型 性格形成 • 心理创伤：感到自己被他人遗忘 • 防御机制：避免冲突 • 习惯性行为： 按照自己的节奏、不紧不慢 地生活 • 主要人格特征： 善于克制情绪，把握分寸， 善于倾 听 九号基本特性 人格类型：和平型 平和型 协调者 调停者 和事佬 价值观：最重要的就是要维持人与人之间的和谐、 维持自己外在环境的和谐。 行为动机： 渴望人人能和平共处，怕引起冲突，怕得罪别人，怕左右为 难，不争名逐利，与世无争，爱好大自然，写意随和，但往 往给人一种懒洋洋，没有个性，慢条斯理和满不在乎的感觉。 注意力焦点： 1 、非常重视人与人之间的和谐关系，最不喜欢争吵和冲突。 2 、有很强的系统能力和直觉能力，注意一件事对整体的意 义，注意整体中各个部分的协调关系。 九号基本特性 基本恐惧：失去，分离，被歼灭 基本欲望：维系内在的平静及安稳。 • 潜在的情绪：怠惰 • 忧虑：害怕冲突 • 强迫性行为：压抑自己内心的怒火，不和周 冲突。 围的人发生 温和的和平主义者 「忧郁的男人是 「这个世界之所以美好， 「无为而治」 最富有才气的。」 是我们可以选择快乐。」 — 「最佳的防守，就是进攻。」 老子 「知识就是力量。」 — 和路．迪士尼 — 亚里斯多德 — 培根 — 比利（前世界球王） ( （美国迪士尼乐园创办人） 古希腊哲学家及数学 ★家 能设身处地为他人着想 , 善于聆听 , 善于人和 ) ★ 不喜欢选择，不喜欢做决定，不喜欢 活力充沛的乐天者 ★ ★ 极度乐观主义、自恋自满 表达自己的立场 ★ 安于现状，不喜欢转换新环境。 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★★ 喜欢以别人的意见为意见 观察入微，冷静思考 ★ 做事小心谨慎，甚至多疑。 ★ 不断追求新剌激，只有三分钟热度 ★ 容易优柔寡断 / 朝三暮四 ★ 喜欢孤独，与情感保持距离 ★ 依赖强烈的情感维生 ★ 深藏恐惧，不信任权威 ★★ 眼中人有自己的快乐，忽略他人感受 喜欢和谐舒适的生活，善于平衡和协调 ★ 尽得 [ 知识 ] 不谙 [ 人事 ] ★ 掩饰自卑，渴望与众不同 ★ 以 [ 公正 ] 来衡量权威的正当性 ★ 透过 [ 思考 ] 来理解人生 ★ 追忆过往，填不满的失落 ★ 过度谨慎，反而缺乏行动力 ★ 「生活在他方」，现实永远 ★ 先苦后乐，永远做最坏的打算 无法让人满足 追求和谐 避免冲突 忍、退 9号 和平 舒适感 没有愤怒 犹豫、怠惰 亲和力 休闲、随意 和事佬 9 号 识人之术 面部表情 : 很少笑容，似睡非睡 眼神：朦胧、木然 讲话方式 / 语调：间接、仿佛没有中心思想；声线低沉，慢。 常用词汇： 随便啦 / 随缘啦；你说呢？让他去吧；不要那么认真嘛。 9 号 识人之术 身体语言：柔软无力，东歪西倒， 外表特征： 平静，简单，陈旧，舒服，自在，有 时候也衣衫不整而邋遢（ lata ）。 着装特征： 1 、喜欢色彩、倾向自然纯正的颜色。 2 、服装随意最好，不买很贵的名牌。 9 号代表人物 9 号的性格倾向 平和型 身心舒泰，无忧无虑时倾向 3# 身心受压，自我防卫时倾向 6# 顺境时•放松时： 找到了工作意义和系统的关系的情况下， 9 号→ 3 号：十分有冲劲，不知疲倦，会制定 清晰的短期目标和行为计划。 逆境时•受压时： 没有找到事情的意义，或遇到复杂的，影 响人与人的关系得情况 9 号→ 6 号：行动停滞下来，开始思考状态， 对中间的一些细节过程进行缜密的思考。 9 号自尊感高低分别 不健康 无用无助 顽固倔强 毫无方向，停滞不前 麻木不仁 一般 过于服从、赞同 依靠别人做决定 懒惰耽误 不爱讲自己意见， 因为害怕与人冲突 健康 心胸开放 心平气和 轻松自在 纯真、有耐心、愿意聆听 适合的工作环境： 稳定而一切都在预料之中，责任说明 清楚，彼此支持而冲突不大的环境。 不适合的工作环境： 独裁，压力沉重，人际关系不多的环 境。 九号 用人之道： 1 、尊重其随遇而安、不思进取、享受当下 2 、不急不躁、不紧不慢、语气缓和 3 、激发其不与人为敌、与人为善的和平使者 驭人之策： 照做 以清晰的时间表安排其事、让其 不问结果、只问进度如何？ 九型性格 学员分享 学习九型性格专业操守 • • • • • • • • 九型性格是一种自我认识及个人成长的工具； 容许别人去发掘自己的个性； 性格型号不能完全形容一个人的全部； 九型性格是一门不断改进的学问； 九型性格鼓励我们要相互学习，取长补短； 不要乱“点人型”； 不要用九型“做借口”； 用九型做“提升自己”的蓝图。 赵一波 老师 联系方式： 15053172558 13676383731 Email:zhaoyibo6@163.com 培训课程 : 《九型人格与魅力沟通》 《团队凝聚力巅峰训练营》 《优秀员工心态调整》 《企业落地系统的导入》 《像解放军一样的执行力》
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职场进阶培训：管理领导力与激励
管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – 坚持原则 – 等距离，一视同仁 – 一心为大家 – 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – 把关心等同于小恩小惠 – 对下属许诺空头支票 – 认为关心下属的工作就是关心下属 – 不能一碗水端平 – 认为关心下属就是对下属有求必应 – 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • • • • 让下属感觉到你在关心他 / 她 成本高的别做 不能完全控制的少做 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉 期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 低能力 部分能力 高能力 高能力 高意愿 低意愿 变动工作的意愿 高愿意 0 ～ 1 个 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 月 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持性行为 支持型 •低指挥 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 授权型 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导风格——因人而异 相同的人不同的领导风格——因事而异 – – 对阶段一的员工用指挥型 对高能力低热情的员工用授权型或支持型 – – 对阶段二的员工用教练型 对低能力低热情的员工用指挥型和教练型 – 对阶段三的员工用支持型 – 根据不同的工作选择不同的领导风格 – 对阶段四的员工用授权型 如何指挥——运用命令 • 事中 事前 – 态度和善，注意用词 让下属参与 – 简洁、明确，合逻辑 让下属明白工作的重要性 – 承担责任 5W1H – 让下属提出问题 事先准备对命令的解释 – 让下属清楚相关支持 – 对下达的命令予以记录 如何指挥——运用规定 • 消极的规定 积极的规定 – 不准迟到 工作程序 – 不准在办公室内抽烟 对个人能力的要求 – 不准浪费纸张 工作目标 – 拜访客户时必须带齐所有资料 培训 – 交通费超额部分自理 沟通 – …… 明确的政策 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • • 不抱歉、不让步，不许诺 立即与当事人面谈 不要与之争论 表达希望，并给予鼓励 就事论事，不提从前 即使有客观原因，也应该按规定惩戒 询问当事人原因 发生不可抗力除外 阐述公司规定，说明惩戒原因 让下属了解对别人也是同样做法 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 70% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • • • • • • • 赞赏性的反馈 建设性的反馈 用具体的事例反馈，不要空谈 对事不对人 用第一人称叙述 征询 / 提出解决办法 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业 务动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工 作有关信息 – 指出组织目标和员 工个人目标之间的 密切关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什 么？ – 审视当前工作中最 重要的方面 – 审视今后工作中最 重要的方面 – 确定如何为完成组 织目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • • • • • 注意成人的学习方法 辅导时机 辅导参与 改变行为 6 步法 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 20% 书籍 70% 学生学习特点 工作实践 70% 交流 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对下属的关心度 1,9 9,9 5,5 1,1 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • Y X 型经理 – – – – – – – 取得广泛一致后才做决定，帮助下属树立责任感 独自做决定 保持控制权 鼓励员工发挥创造性 对自己观点充满自信 进行辅导，协助工作 以目标为导向，有时很苛刻 以身作则，善于赞赏 为达目标会采取高压手段和纪律手段 承担责任，帮助下属在工作中发展 行动果断，业绩未必好 重视并鼓励团队精神 不想听到同事的批评 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – 成就 – 认可 – 工作本身 – 责任 – 晋升 – 成长 – …… • 维持因素 – 监督 – 公司政策 – 工作条件 – 薪水 – 同事关系 – 个人生活 – 地位 – 保障 – …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – 不同的业绩给予相同的奖赏 – 相同的业绩给予不同的奖赏 – 下属之间的攀比 – 部门之间的攀比 – 公司之间的攀比 – 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • •• •• •• • • • • • • • 在上次表扬后的一段时间再表扬 刚表扬完马上又表扬 在下属最渴望某种需求时能适时满足 下属提出就马上许诺 在气氛最佳时表扬 刚批评完又表扬 及时，不要等到快忘了 在他得意时表扬 灰心丧气时 刚加薪后又加薪 没有晋升时公布晋升规则 别人晋升后说他也行 正式场合宣布重要决定 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • • • • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 我对他大部分工作都不满呀 • 诚实的赞美使人进步 总赞美他们会翘尾巴的 • 赞美下属的同时也提高了自己 认可他们就否认自己了 • 威望是综合体现的 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维人 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ 我哪有时间去琢磨这些 • 能花多少时间呢？ 下属已经够难管了，还要赞美？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成 长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到 受尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们 感受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的 欢迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成 工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉
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亿康先达领导力模型：能力潜力
Strictly confidential 亿康先达领导力模型 – 能力 + 潜 力 © 2020 亿康先达高管评估模型 过去绩效、当前准备与未来潜力决定了高管的职业轨迹 过去 现在 未来 职业 过去绩效 当前准备 过去业绩，如何运用能力 职责要求与当前状态的 契合度 来实现绩效 轨 发展 未来潜力 尽释潜力 预测未来管理能力发 展及发展速度的特征 未来开展工作的速度与强度 长期价值创造 能力特征 求知欲 提升自我认知 技能与经验 职业发展契合度（身 份认同，文化契合度 / 声誉） 洞察力 扩展优势 感召力 克服盲区 意志力 积累技能和经验 个性特征 © 2020 迹 改变身份认同 2 领导力评估框架提供了全局视角 过去 绩效 过去成果 长期实绩 覆盖评估对象职业生涯中的主要成就或重大事件、所创造的价值、整个职业经历中的整体绩效质量和 稳定性 基本经验 专业职能经验和业务领导经验的复杂度与广度 能力特征 协作能力与影响力，绩效导向，团队领导力，战略导向，客户影响力，组织建设能力，变革领导力等 身份认同 评估对象觉得自己与当前职位的匹配度有多大 当前准备 当前状态与职责 要求之间的契合 度 文化契合度 个性特征 求知欲 未来 潜力 洞察力 预测职业发展程 度和速度的特征 感召力 意志力 © 2020 个人与组织之间的契合度 分析评估对象的个性特征，及这些个性特征如何影响其管理风格 探寻新体验、新理念和新知识。积极主动地寻求反馈并相应调整行为。 善于梳理复杂信息，从中洞悉新智慧并善加应用，从而扭转旧观念或指明新方向（创立愿景）。 诉诸他人情感和逻辑，传达令人信服的愿景，联结个人与组织和领导人之间的情感纽带。 面对挑战依然坚持追求愿景，努力实现难度颇大的目标。 3 高管人才评估 - 能力特征 核心能力特征等级体系 八大核心能力特征 • 战略导向 • 专业学习能力 能力特征等级的逻辑序列 • 绩效导向 • 市场洞察力 基本管理能力特征 逐步加大挑战、开始建立世界级管 理水平的能力特征 第 3 层次 思想领导力 第 2 层次 突破性的、更上一层楼、 富于远见的能力特征 第 1 层次 业务领导力 7 6 5 4 3 人才与组织领导力 2 1 • • • • 协作 / 影响力 人才发展能力 团队领导力 变革领导力 © 2020 • • • • • • 理解 尝试 互动 意愿 不犯错 回应 • • • • • • 应用 达到预期 协作 行动 勇担责任 参与 • • • • • • 完善 超越预期 激励 放权 勇担风险 未雨绸缪 高管人才评估 - 亿康先达潜力模型 亿康先达的专属潜力模型让我们得以了解个人 / 团队为了提升领导力所需具备的“原材料”。 求知欲 Curiosity 持续学习 探寻新体验、新理念和新知识。积极主动 地寻求反馈并相应调整行为。 洞察力 Insight 化繁为简 善于梳理复杂信息，从中洞悉新智慧并善加应用， 从而扭转旧观念或指明新方向。 感召力 Engagement 聚力汇贤 诉诸他人情感和逻辑，传达令人信服的愿景，联 结个人与组织、个人与领导者之间的情感纽带。 意志力 Determination 持之以恒 面对挑战依然坚持追求愿景（范围颇广、难度颇 大的较高目标）， 同时知道何时改变方向。 © 2020 “ 我本能地积极探寻新知识、新理念和新体 验，这一永不满足的求知欲也意味着我会主 动征求反馈并据此行动。” “ 我能处理各类来源的纷繁芜杂的信息，从 中形成全局视野的智慧，为重大变革指明方 向，使构想、创意与干劲合而为一。” “ 我与他人沟通融洽，因为我能与他人的内 心动力和重点关切产生共鸣。我的热情、精 力和使命感是富有感染力的：我能与周围人 进行心灵交流来实现共同目标和共同利 益。” “ 一旦我下定决心做一件事，就会全力以赴 完成目标，以机智和坚韧来克服途中遇到的 艰难险阻。然而，我不会让强大的使命感演 变为固执。如果有必要调整或改变方向，我 会的。” 5 能力特征与潜力对应关系：挖掘潜力提升领导力 协作 / 影响力 绩效导向 团队领导力 战略导向 组织建设 变革领导力 专业能力 能力特征 潜力 洞察力 意志力 求知欲 © 2020 感召力
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【领导力培训】中层管理者领导力培训（2016-7-5）
中层管理者领导力 提升培训教程 赢在中层 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一章 什么是领导力 领导力的定义： 是一种能够激发团队成员热情与想象力的能力，也是一 种能够统率团队成员全力以赴去完成目标的能力。 它可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激 励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。 领导力是一种人际关系：在这个关系中，他人服从是因 为他们自己想服从，而非别的选择。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一章 什么是领导力 领导力的四个要素 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二章 为什么提升领导力 张无忌：功夫好，专业技能 乔峰：功夫好，专业技能强 强，但不管教务，泡妞时间 ，与兄弟同甘共苦，义薄云 多，与下属互动少 天，与下属互动多 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二章 为什么提升领导力 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三章 如何提升领导力 第一节 营造和谐——做好团结人这门功课 第二节 刚柔并济——把软实力和硬实力相结合 第三节 兼“情”顾“理”——把握人心 第四节 说服艺术——润物细无声，沟通有技巧 第五节 用人有道——人才是最宝贵的资源 第六节 合理授权——充分发挥领导力 第七节 多栽花少种刺——激励是领导艺术的核心 第八节 不偏不倚——公平公正是有效管理的关键 第九节 把握有度——正确处理上下级之间的关系 第十节 勇于突破——点燃创新思维的火花 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一节 营造和谐——做好团结人这门功课 团队文化的建设 ( 团结、公平、好学、诚实、热情、快速达成等） 建立以信任为本的人际关系 把“家人意识”融入管理中（主人翁意识） 引导下属良性竞争（临渊羡鱼，不如退而结网） 正确面对员工背后的议论（不管风吹浪打，胜似闲庭信步） 善于化解部门间的矛盾 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二节 刚柔并济——把软实力和硬实力相结合 做个既有威严又有人情味的中层领导 “ 打完”之后要给点“甜头” 绝不能一味地用权力压人 学会以柔克刚 可以严厉，不可以粗鲁 1 张经理，你会议迟到了，请先 站 3 钟。其他各位请先放下手头事 宜休息 3 分钟，但必须看着张经理。 2 会议进行到一定议程后，领导 找恰当的机会表扬张经理的某个功 绩，并给予奖励或让大家掌声鼓励。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三节 兼“情”顾“理”——把握人心 你看你组里这个月的数据， 表现这么差！天天都在做什 么？不想做了吗？不想做给 我滚蛋，有的是人想做！ 我们来看看这个月你组里 的数据，具体有这几个人表 现的比较差，最近他们是什 么情况？你了解吗？我们来 分析分析情况看看如何改善。 把对人心的争取作为管理的头等大事 雪中送炭把下属的心暖热 宽容是中层领导应有的胸怀 以帮助下属的态度实施管理 以朋友相待 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四节 说服艺术——润物细无声，沟通有技巧 甲组长：“新的薪资制度出来了，明天要 早会宣导，经纪人闹意见怎么办？” 乙组长：“这有什么好担心的。” 甲组长：“怎么做？” 乙组长：“你先把与你关系好的或你估计 能接受新的制度的人单独叫出来与他沟通， 明天开会时先点名问他们的看法即可。” 一次捡 ¥75 ，和先捡 ¥50 后捡 ¥25 ，选哪个？ 一次丢 ¥75 ，和先丢 ¥50 再丢 ¥25 ，选哪个？ 实验证明，多数人选分开捡 ¥75 ，一起丢 ¥75 。 这就是经济学的快乐痛苦 4 原则： n 个好消息要分开发布； n 个坏消息要一起发布； 一个大的坏消息和一个小的好消息，分别公布； 一个大的好消息和一个小的坏消息，一起公布。 不打无准备的仗，说服前要做好准备工作 说服方式多样，贵在灵活运用 巧妙运用说服客户的技巧来说服下属 谈心是一种轻松有效的沟通方式 善用迂回策略，不从正面入手，避免冲突 压服不如说服，劝导不如诱导 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第五节 用人有道——人才是最宝贵的资源 世上没有全才，贵在善用所长 用人不疑，信任是用人的基石 不遗余力的留住优秀人才 以有效策略管好重点员工 以恰当的激励手段激发骨干的工作激情 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第六节 合理授权——充分发挥领导力 适当授权可最大限度发挥权利的效力 事不必躬亲，权不必死抱 巧用授权调动下属的积极性和创造性 有效授权必须经过充分准备：时机、细节 选好对象是成功授权的关键 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第七节 多栽花少种刺——激励是领导艺术的核心 激励是一种刺激，也是领导艺术的核心 恰当的表扬可为员工注入宝贵能量 奖赏应避免平均主义 不要轻易否定有想法的下属 关注并及时肯定绩效优秀者 不要随便发脾气 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第八节 不偏不倚——公平公正是有效管理的关键 公正评价、公平对待下属 用公道正派取代个人好恶 该奖则奖，该罚则罚 公正地给下属提供表现的机会 考核下属要实事求是 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第九节 把握有度——正确处理上下级之间的关系 把握与上下级相处的基本原则 与不同类型的上下级相处应注意以不同的方式 合适的距离才能产生美 对待原来是你上级或平级的下属要有足够的尊敬 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第十节 勇于突破——点燃创新思维的火花 有创新才有战斗力 打破一成不变的管理模式 用逆向思维解决棘手问题 新问题需要用新方法来解决 让创新意识在下属员工中扎下根 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 目录 第一章 什么是领导力（ what ） 第二章 为什么要提升领导力 (why) 第三章 如何提升领导力 (how) 第四章 如何运用领导力 课程总结 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四章 如何运用领导力 第一节 用人：能力 - 意愿矩阵模型 第二节 一个词形容你面对各类型下属的心情 第三节 如何面对甲（高意愿、高能力的员工） 第四节 如何面对乙（高意愿、低能力的员工） 第五节 如何面对丙（高能力、低意愿的员工） 第六节 如何面对丁（低能力、低意愿的员工） BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第一节 用人：能力 - 意愿矩阵模型 能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度 意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工 作则 will 在上方。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第二节 一个词形容你面对各类型下属的心情 意愿 high 多培养 宠、宝贝 乙 甲 丁 丙 努力争取 放弃 low 纠结 能力 high BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第三节 如何面对甲（高意愿、高能力的员工） 要 不要 1 授权，提供做事的空间： 发现问题不敢说 给目标，不给方法 疏于检查监督 赞扬他，别忽视他 2 鼓励承担责任： 邀请参与做决定 你告诉我你怎么想。。。 3 承担适当的风险： 赋予更具挑战的任务 避免管理过度 4 真爱护：避免流失和疲惫 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第四节 如何面对乙（高意愿、低能力的员工） 要 1 首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性格。根据事情本身的风险决定干预 程度。 2 尽早压担子，让他来找你，建设性批评；在需要的时侯给予解答和辅导，外松内紧 ，“远”看着他做，避免严重后果 3 多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得有挑战，并从中得到学 习的乐趣。 4 关键时刻雪中送炭，协助其改善人际关系 不要 1 把能力问题看成是态度问题； 2 对能力失去耐心 3 消磨他的意志，让他失去耐心 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第五节 如何面对丙（高能力、低意愿的员工） 要 1 挖掘低意愿的原因（任务、管理风格、个人因素等） 2 鞭策其抱负：激励、调动、刺激。 3 发挥和利用他的能力、给予表扬 4 更新工作内容，扩大工作范围和考核范围，树立更广或更高的发 展标杆 5 经常性的反馈（来自内部和外部客户） 6 准备后续梯队 不要： 1 放任自流； 2 不了解原因，打击、压制。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 第六节 如何面对丁（低能力、低意愿的员工） 要： 1 给事作：用其所能，发挥作用，布置“短平快”能见效的工作， 提供清晰、明确的指示； 2 激励和鞭策：软硬兼施，提高意愿，经常给予正面反馈、增强信 心，慎重提供负面反馈； 3 合理定位未来业绩、平衡其心态，在此基础上培育进步愿望和超 越愿望； 4 密切注视、日常督促、避免错误。 不要： 1 在心理上放弃对方，不给事情做，边缘化对方。 2 不考虑对方特点，给对方做的事情不适合对方。 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 课后的行动计划 及时肯定下属的工作成就（无论大小） 给以非“明星”下属工作任务时要求他们复述一遍任务以保证指示明确 让下属经常看到你 经常找机会与下属沟通 及时给出建设性批评 记住每个下属的名字 对于不清楚的事情，亲自与员工沟通了解 关心下属工作以外的事情 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011 BEIJING C-PLATFORM DIGITAL TECHNOLOGY CO., LTD COPYRIGHT 2011
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史广青老师----《动机领导力沙盘模拟》课程
[键入文字] 2014 动机领导力沙盘 使他人积极而愉悦地投入工作的管理艺术 课程概述 知识点结构 课程案例选择 讲师简介 • 实用：“我们公司的销售团队做过这样的沙盘课程之后回款率大幅度提高。” ——UT斯达康（中国）前总裁：吴鹰 • 高效：“屋中方一日，商界已六年” ——联合运通控股有限公司董事长：张树新 • 深刻：“对我来讲是一个重新学习，重新树立思路的过程。” ——皇明太阳能集团董事长：黄鸣 第一部分 课程概述 1.1 问题与困惑 一、员工积极性不高。 不主动、不重视、不尽力，你的团队存在着这样的成员吗？ 新一代的年轻员工，真的更缺乏责任心与奉献精神吗？ 二、员工服从性差、忠诚度低下。 为什么有人消极被动，有的人积极主动？企业管理者能否给他们带来改变？ 当我们被迫违背自己的本意做事时，我们的心理会发生什么变化？ 三、激励了小部分员工，造成剩余大部分员工消极。 当员工认为自己薪资过低而表现消极时，管理者该怎么做？ 在推动团队追逐不确定的目标时，该怎样管理才能使团队充满士气？ 是强调相互帮助的文化，还是末位淘汰？我们怎样建立文化的根基？ 管理者的哪些实际行动真正对于建立和加强信任、提升安全感有益？ 四、 如何对待不受规章的高绩效老员工。 当制度遭遇人情，你会为了挽留关键人才，而法外开恩吗？ 当你注意到你的团队中的新员工的才能表现参差不齐，怎样管理才最公平？ 结果更重要，还是过程更重要，你会奖励哪个？ 懒惰的天才和勤奋的凡人，谁是你的选择？ 如何以有限的资源，让员工感到回报超越了自己的预期？ 1.2 课程特色 基于调研数据建模的事件情境模拟 我们使用了基于大量数据调研为基础的人际互动模型，用于构建一个用于描述和预测员 工行为和心理变化的沙盘工具。这个工具可以帮助我们基于特定的情境进行管理行为的练习，并且 可以通过情境角色练习来深入体验其中的员工心理变化过程。 基于特定情境的最佳实践探讨 我们能够根据不同的企业团队现 状，就特定的情境下，在输入不同的心理环境参数时 ， 帮助学员通过模拟过程寻找实际管理过程中的最佳实践。因此，针对不同情况的团队，我们都能够 帮助他们在练习当中掌握有效的行为改善策略。 大量的心理学案例与行为分析方法 我们对于许多企业员工行为进行了心理学视角的研究——使用专业的社会心理学的理论来论证 组织员工的行为规律。我们收集了大量案例用于辅佐我们在课程中对于实际问题和理论的阐述。 1.3 课程方案 从2009年至今，我们持续地对于管理者对于下属的心理关注进行调查与研究。根据我们对于1034 家企业的经理与主管的访问，下列问题是目前最集中的与下属员工心理有关的负面反馈。 对许多正遭遇到棘手的“85、90后”员工的经理而言，这并不是什么新鲜结论。然而真正值得我们担 忧的是以下的一系列数据： 42%的管理者难以及时发现员工的心理消极问题，当员工打算离开时，早就为时已晚。 49%的管理者常常无意识地认为下属应当和自己的想法和观念相一致，从而导致矛盾隐患。 71%的管理者难以预测员工的心理变化，因此难以明了员工不努力背后的原因。 65%的管理者在面对企业薪酬竞争力不强的事实时，对员工缺乏动力的现实感到束手无策。 在未来，信息科技帮助我们更有效率地管理事务，但也越来越多地忽略人的心理因素，因此， 掌握员工的心理管理技能，将成为管理者们未来最重要的竞争优势。 自 2009年起，我们开始了一项关于员工心理与行为的调查研究。借助这项著名的研究，我们得 到了一系列有趣的员工心理受企业和领导直接管理影响而变化的数据模型，同时昭示了一些心理学 与政治学理论在管理中的重要影响。因此，我们构建了一个可以用于模拟员工心理的沙盘工具，并 设计了《员工激励与动机管理》培训课程，提供面对这些问题的管理者切实可行的管理与领导技能。 1.4 授课形式 沙盘推练+讨论分享+讲师点评讲授 沙盘推40%、讨论、分享和点评30%、案例分析讨论和知识讲授30%； 沙盘情境的定制化选择 2 根据受训学员的背景，我们也可以选择不同的沙盘情境进行授课： 可供选择的情境 适用对象 目标驱动的情境 需要推动下属完成目标的管理者、销售岗位管理者 可供选择的情境 适用对象 问题处理的情境 需要处理下属责任问题的管理者、运营或人力资源管理者 制度规范设计的情境 需要设计制度规范或流程的管理者、高层管理者 激励惩罚的情境 具有激励或惩罚职能的管理者、中层或以上管理者 授课完全在互动中完成。学员在积极参与和集体研讨中共同受益；讲师密切关注每个小组 的表现，结合其自身特点进行讲授与引导，使其积极思考并优化决策。 1.5 课程设置 课程对象：企事业单位中、高层管理者 课程时长：2 天 适合人数：24 人-36 人 1.6 沙盘盘面示意图 略 第二部分 课程核心知识点结构 Session 1 动机理论及动机问题分析 • 能够做出更加准确的判断评价，令员工感到自己被理解和关心。 • 将不会认为工作消极的员工是恶劣的，而是能够意识到其面对的问题并理解其困境。 • 能关注行为，而不是认为仅仅靠口头上的语言表扬、鼓劲和口号就可以改变员工的思想。 • 能够描述动机的改变规律，并进行趋势分析和预测。 Session 2 心理诉求的处理 • 能够理解员工的本质诉求，而不是仅仅满足表面上的短期诉求。 • 将不会随性地表现强势或无条件信任所有人，而是能够根据情境构建合理的信任环境。 • 使员工相信自己受到企业制度管理的保护，而非压迫。 • 能够通过沟通反馈正面回应员工的心理诉求。 Session 3 建立公平环境 • 能理解不同的价值观，包容不同的道德标准，而不是唯我独尊。 • 将不会随意地进行有失公允的奖惩，而是能够根据公平原则处理所有的事务。 • 能够建立相对公平的环境，令重要的员工感到满意。 • 能够运用正确的原则建立程序公正的管理流程。 Session 4 激励与发展 • 能根据情境运用不同的激励手段，而不是单纯的奖励和惩罚。 • 将不会为了维护稳定而使奖励变成形式，而是能够将激励的效果最大化。 • 哪怕是没有额外的金钱奖励，也能够使员工感到持续的发展体验。 第三部分 课程可选培训案例 3.1 沙盘环境 沙盘设定在一个相对稳定的组织中，经历 10-15 个常见事件，经过多人共同探讨，统一每个事 件的管理手段应用于 25 个动机和绩效水平迥异的员工。员工们会因管理手段的不同在动机和绩效维 度上产生意想不到的变化。在此期间，参训者将保持一致或是灵活多变的管理风格，争取打造最佳 绩效公司和最受雇主欢迎公司。 下附事件列表： 管理事件1-1 员工寻求加薪的场合 管理事件2-1 对于销售目标的超越 管理事件1-2 员工寻求发展的场合 管理事件2-2 对于销售目标的达成 管理事件1-3 要求处罚他人的场合 管理事件2-3 销售目标未达成时推进业绩 管理事件3-1 对于人事晋升的告知与处理 管理事件4-1 对于事故主责任人的处理 管理事件3-2 对于人事处罚的告知与处理 管理事件4-2 对于事故非主责任人的处理 管理事件3-3 对于人事观察的告知与处理 管理事件4-3 对于事故管理者的处理 管理事件5-1 关于新员工：优秀者的处理 管理事件6-1 应对企业变革前期员工的状态 管理事件5-2 关于新员工：合格者的处理 管理事件6-2 企业合并转型前期与员工面谈 管理事件5-3 关于新员工：不合格者的处理 管理事件6-3 企业上市前期与员工的面谈 管理事件7-1 办公室政治：强势团体的处理 3.2 课程流程 管理事件7-2 办公室政治：中立团体的处理 管理事件8-1 关于员工怠工的处理 管理事件8-2 关于员工找新工作的处理 耗时 管理事件8-3 关于员工辞职的处理 管理事件7-3 办公室政治：弱势团体的处理 开始 结束 课程内容 负责人 （分 时间 时间 钟） 第一天 暖场 授课老师 9：00 9：10 10 动机的初步探讨 熟悉沙盘及规则 授课老师/辅导老师 9：10 9：50 40 9：50 10：20 30 休息 10 运行事件 1 学员讨论 数据点评 盘面点评 知识点讲解： 1、 行为冰山理论 2、 动机模型 1：信任 10：30 10：50 20 10：50 11：00 10 11：00 11：15 15 11：:15 12：00 45 授课老师 午餐 90 信任游戏：红黑 运行事件 2 学员讨论 数据点评 盘面点评 知识点讲解： 1、 动机模型 2：相对公平 2、 动机模型 3：安全承诺 3、 团队 类型 1：家 庭化 团 队 13：30 14：00 30 14：00 14：20 20 14：20 14：30 10 14：30 14：50 20 14：50 15：35 45 授课老师 休息 15 工作坊 1：给予安全承诺的方法 运行事件 3 学员讨论+老师点评 15：50 16：20 30 学员讨论 16：20 16：40 20 16：40 16：45 5 16：45 17：10 25 17：10 17：30 20 17：30 17：35 5 17：35 18：00 25 开始 时间 结束 时间 耗时 （分 钟） 9：00 9：15 15 学员讨论 9：15 9：35 20 授课老师 9：35 9：40 5 9：40 9：50 10 9：50 10：20 30 数据点评 知识点讲解： 1、 动机模型 4：归属感 2、 动机模型 5：尊重认同 运行事件 4 授课老师 学员讨论 数据点评 知识点讲解： 1、 团队 类型 2：精 英化 团 队 授课老师 课程结束 18：00 课程内容 负责人 第二天 知识回顾 运行事件 5 数据点评 盘面点评 知识点讲解： 1、 动机模型 6：成就激励 休息 10 运行事件 6 学员讨论 数据点评 盘面点评 知识点讲解： 1、 动机模型 7：责任寄予 2、 团队 类型 3：绩 效型 团 队 10：30 10：50 20 10：50 11：00 10 11：00 11：15 15 11：15 12：00 45 授课老师 午餐 90 责任游戏：同起同坐 运行事件 7（连续 2-3 事件） 学员讨论 数据点评 盘面点评 知识点讲解： 1、 动机模型 8：发展空间 2、 动机模型 9：授权 3、 团队 类型 4：标 准化 团 队 13：30 13：50 20 13：50 14：20 30 14：20 14：30 10 14：30 14：40 10 14：40 15：20 40 授课老师 休息 10 运行事件 8（连续 2-3 事件） 学员讨论 15：30 16：00 30 16：00 16：40 40 学员讨论+老师点评 16：40 17：10 30 授课老师 17：10 17：30 20 知识点讲解： 1、 动机模型 10：自由 2、 团队 类型 5：能 力型 团 队 3、 团队 类型 6：差 异型 团 队 4、 团队管理目标 工作坊 2：团队管理目标设定及实 现 大总结 课程结束 17：30 3.3 知识点结构 第四部分 老师介绍 史广青老师 实战派沙盘培训师 实战派沙盘培训师、沙盘课程设计与研发专家 中国沙盘讲师联盟高级合伙人、资深管理顾问 东方致胜管理学院、惠普金融集团高级培训师 CCTV“赢在中国”商战训练营特约裁判 中央名族大学工学学士、清华大学工商管理硕士 曾任人众人教育集团重庆分公司总经理 曾任重庆龙湖地产人力资源经理、前期项目总监 曾任蒙牛集团北京分公司营销处长、渠道部总经理 清华大学、北京大学、人民大学等一流研修班特聘讲师 中国移动、中国银行、平安集团、可口可乐、美的集团、蒙 牛乳业、蓝光地产、联想集团、联合利华等 90 多家知名企业特约讲师。 【实战背景】： 拥有 11 年的企业高管实战背景，历任渠道经理、培训经理、人力资源总监、地产公 司前期项目负责人等，丰富的人力资源管理、市场营销、销售及管理经历，多元化的发 展使其对企业各部门的流程及管理都很熟悉。 企业战略沙盘课程，具有先进的课程架构和精彩实用的讲授内容，具有在网络环境 下的实时数据收集和处理、评价能力，能带给学员最真实的经营体验与感悟收获。 【授课风格】： 从事企业管理咨询及培训 5 年，积累了丰富的实战经验，实践与理论相结合，累积 培训及咨询服务超过 600 场余次,受训学员超 5000 余人。 沙盘课程客户涵盖了金融企业、房地产开发企业、服务业企业，授课方式包括企业 内训、总裁班、EMBA 和 MBA 等。 作为优秀企业实战经验的沙盘讲师，除了具有非常坚实的理论基础，而且拥有销售、 市场、拓展多种工作经历，对于企业的经营有深入的理解，在帮助企业中高层管理者、 后备干部能力提升、销售管理等不同的层面都有丰富操作经验和系统应用工具。 【核心课程】： 《战略管理与经营沙盘》课程 《企业全面经营管理沙盘》课程 《动机领导力沙盘》课程 《房地产开发与经营沙盘》课程 《银行营销策略沙盘》课程 《团队建设执行力沙盘》、 《非财务经理的财务管理沙盘》、 《项目管理沙盘》、 《满意 度与动机管理沙盘》沙盘课程等等 【服务客户】： 高等院校： 北京大学民营经济研究院、北京大学培训中心、清华大学继教学院、清华大学研究院、清华大学 EMBA 研修班、西 南交大、广西房地产班、北京中关村创新企业家训练营、北京前沿地产财务总监研讨班、北京大学 EMBA 班、中国人民大 学 EMBA 总裁班、中国人民大学医药研修班、西安交通大学、无锡新华 PMBA 班、山东大学 MBA、山东大学 MPA、哈尔滨工 业大学深圳研究生院、中国改革发展研究院、香港亚洲商学院 MBA、纳税人俱乐部总裁沙龙 CIO 总裁研修班、房地产高 级总裁班、EMBA 和 MBA 研修班等等… 企业客户： 中国移动、中国联通、中国电信、中国移动南京公司、中石油、中国银行、建设银行、农业银行、北京工商银行、中 信银行全国各地分行行长轮训、兴业银行、北京银行、光大银行、广州工商银行、汉口银行、包商银行、浙商银行、荷兰 银行、星展银行(DBS)、中国平安集团、太平洋保险、中国人寿、中国人保、工商银行、联想集团、神州数码、麦当劳、德克 士、可口可乐、百威啤酒、青岛啤酒、康师傅、统一集团、联合利华、旺旺集团、蒙牛乳业、伊利集团、京酒集团、美的集 团、重庆烟草、中国兵器集团、华北制药集团、运通汽车、中航集团、中国煤碳集团、河北已岭药业集团、江苏南通华集 团、江苏昊邦汽车配件集团、中禧会计师事务所、浙江五洲新春企业集团、河北国际信托投资有限公司、蓝光地产、成 都置信实业、奥林匹克森林公园、欧世地产、石家庄纬联地产、苏州信托、阳光地产、珠江地产、华润制药、方正宽带、软 通动力、美菱股份、韩国三星、山东电力、华能电力、山东电工电气、海信集团、路桥集团、吉利集团、中海油、中石化、 中航集团、海航实业、南方电网、北京电力、上海电力、国网能源、华电集团、中国电力投资集团、宁夏发电集团、方正集 团、清华紫光、普惠公司、深圳万科、顺弛地产、华来利地产、华北制药、北京伊利、上港集团、中煤集团、金立手机、扬 子江药业、金光集团、中投证券、燕京啤酒、创维集团、神州数码、北汽福田、吉利汽车、深圳中航、成都铁路局、飞中航 地产、南光电子、中航工业、航天七院、神华集团、三一重工、五矿集团、贵州茅台、农信银行、凯嘉集团、东芝医疗、山 东建行、中国钢研科技集团、东方悦达起亚、船舶集团、正大集团、苏宁易购、长沙燃气公司、宝迪集团、红太阳药业、江 苏邮储、光大银行、上海烟草、武汉钢铁等等…
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华润集团领导力素质模型
华润集团领导力素质模型 宣导会标准课件 1 研讨会目标 2 了解领导力发展的基本理论 了解华润集团领导力发展的背景 了解华润集团领导力素质模型及其应用 收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事 制定集团领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 研讨会日程 时间 内容 导入发言：介绍会议目标、日程安排 介绍：华润集团领导力发展的背景 上午 介绍：华润集团领导力发展整体思路 介绍：领导力发展基础理论知识 茶歇 介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休息） 介绍：华润集团领导力素质故事征集标准 讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事 汇报与点评 下午 茶歇 介绍：集团领导力素质模型宣传推广计划 讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划 关闭发言 3 华润集团发展领导力的背景 华润集团发展领导力的六大需要 应对领导者和企业转型的需要 实现战略使命的需要 赢得竞争的需要 持续增长的需要 创造优秀企业文化的需要 成为受人尊重企业的需要 5 应对领导者和企业转型的需要 领导者转型 从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型 从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意的转型 从创业型经理人到职业型企业家的转型 从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型 从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、让别人去做的转型 企业转型 从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型 从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型 从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型 领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做 了很多尝试，但尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、 无处不在，我们能成功转型吗？ 6 实现战略使命的需要 华润要成为优秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长 青的国企 在主营行业成为领导者是我们的使命 华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者的条件 成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同 我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能 力、行为、制度及流程 华润要成为实现经理人价值最大化的平台 面对庄严使命，我们准备好了吗？ 7 赢得竞争的需要 竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器 官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存 我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业 —— 难度大 中国市场的竞争就是国际化竞争 —— 对手强 成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点 —— 巨大的压力 竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上展开 —— 文化优势 面对携先进理念、体系化管理和人才优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超 常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的 地位上能够停留多久？ 8 持续增长的需要 我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成 熟发展、专业发展、自身能力提升和以内涵式增长为主的另一个 崭新阶段 过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题 我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经超出了我们的领导 能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不 仅不能持续发展，连生存都是问题 我们已经进入的行业，持续增长的能力有吗？盈利增长是否伴随 营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而 往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险的信号：“企 业临界” 当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造 这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有余？ 9 创造优秀企业文化的需要 大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因 在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成 熟的根本 伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化， 主流文化弱化；同一个华润，不同的文化 一把手是文化的塑造者和传播者，领导风格对组织文化、组 织氛围和业绩表现有决定性的影响 一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人 准备好了吗？你是如何做的？ 10 成为受人尊重的企业的需要 华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声 成为受人尊重的企业是我们新的追求 历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量 未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富 除了经济财富，我们还能拿什么奉献给社会？ 11 华润集团领导人五大现象 创业家情结 股东代表心态 超级业务经理作风 和谐背后的不坦诚 公司政治 12 创业家情结 华润集团主营行业有今天的市场地位 , 离不开创业家的拚劲、 激情、智慧和胆识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步 成长的羁绊： 骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威 股东意识淡漠，将事业成功归为自己的功劳，视经理人队伍为自 己的私有财产 当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差 工作虽富有激情，但作风独断专行，听不进别人的意见，对下属 简单粗暴 固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我 事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期培养不出接班 人，感觉自己不可替代 业务虽仍在快速成长，但已现隐忧 13 股东代表心态 有些经理人在华润有很长的工作经历，成为业务领导后，没 有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态： 工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，不深入钻研业务，对市场 没有感觉 以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的 位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集团的制度、流程 置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重 有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封 闭、开拓力不足，发展缓慢，丧失了大好机会 喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小 保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识 14 超级业务经理作风 由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时 完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多 不适应性： 关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题 的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题 关注业务多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人 战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力 随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心 15 和谐背后的不坦诚 华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建 立在缺乏坦诚的基础上，则会毁掉我们的事业： 我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同 事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行 思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对 真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言 为了维持表面和谐，粉饰坏消息，报喜不报忧 当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说 业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间 总是看到别人的缺点，总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干 一个业务，垮一个业务 喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 16 —— 杰克 韦尔奇《赢》 公司政治 大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构 和人才对业务的推动力 17 华润集团领导力测评结果发现 华润领导人普遍存在以下五大弱点 缺乏高层次的战略性与创新性思维 客户导向、客户潜在需求理解较弱 系统性组织能力建设不足 缺乏有效的团队协作互助 领导风格单一，缺乏愿景式激励 相当部分的领导人营造了消极的组织氛围 华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段 18 华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化 简单的人与人的关系是组织效率的基础 坦诚是所有商业文化的基石 阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心， 善于换位思考 通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是 集团未来工作的重点。 19 华润集团领导力发展整体思路 华润集团领导力发展的使命 为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐 形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价 值最大化的平台。 21 华润集团领导力发展的目标 五年内培养 600 名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标 是启动 60 班，这是为期 18 个月的综合领导力发展项目，培养利 润中心及集团领导的后备队伍。 22 华润集团领导力发展的核心理念 以科学测评和在实践中检验选对人 以综合训练提升和发展人 以跨部门跨行业的挑战性工作历练人 以事业平台和优秀文化留住人 23 领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织， 从而产生凝聚力、执行力和创造力。 24 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把 手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理， 包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。 25 华润集团领导力发展的三个阶段 26 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 27 第二阶段——建立测评发展中心 建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 开展综合性培训项目，如“ 60 班”、“ 70 班”等 积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 28 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人 力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 29 领导力素质模型基础理论介绍 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化 中，可以区分卓越绩效表现和普 通绩效表现的行为特点。 31 素质——冰山模型 32 素质——冰山模型案例解读 33 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 34 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列 素质的组合，他们整体的发挥能促使 任职者产生卓越的绩效表现。 关注市场 推动结果 可持续 发展 发展自己 和员工 追求 高效益 激励承诺 不断进步 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 35 领导力素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展 绩效管理 规划 素质 模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 36 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招 聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色 的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 后备干 部培养 计划 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、 根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 职业发 展规划 素质 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的 素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位 要求最匹配的合适人选。 37 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大 流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 后备干 部培养 计划 1 、确定培训内容 （ 1 ）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析， 确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效 考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （ 2 ）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对 绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先 顺序。 2 、制定 / 执行培训计划 3 、培训效果评价 38 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理 者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。 180 度或者 360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软 指标结合起来。 后备干 部培养 计划 1 、深入理解各项素质的意义和作用； 2 、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3 、评价管理者在这些素质上的表现； 职业发 展规划 素质 4 、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5 、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6 、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7 、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； 39 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾 到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时 也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 后备干 部培养 计划 1 、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2 、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3 、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 职业发 展规划 素质 4 、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5 、确定每个层级的薪酬带宽； 6 、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 绩效管理 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 40 领导力素质模型的应用——后备干部培养计划 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他 可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选 拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 后备干 部培养 计划 1 、找出关键的领导岗位； 2 、明确这些关键岗位所需的素质； 3 、评价潜在候选人在关键岗位所需要各项素质上的表现； 4 、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要 提高； 5 、选出每个关键岗位的提名候选人； 6 、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。 41 职业发 展规划 绩效管理 素质 模型 招聘和 选拔 培训与 发展 薪酬体系 华润集团领导力素质模型 华润集团领导力素质模型 43 华润集团领导力素质模型图解 “ 创造组织优势”及“引领价值导向”置于 图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能 力，是企业生存及发展的根基； “ 赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努 力的方向，是企业的战略目标； “ 赢得市场领先”是企业持续“创造组织优 势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织 优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先” 源源不断地提供能量和支持。 44 华润集团领导力素质模型图解 ↑ 朝上的“ ”体现了积极向上、动态活力的 精神内涵。 人 三个“ ”字体现了华润集团人力资源核 心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华 人的心灵。 众 一个“ ”字体现了华润集团领导力不仅 是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织 领导力。 45 华润集团领导力素质模型图解 赢得价值领先： 华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成 果。 创造组织优势： 蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企业的 战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向： 绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生 命之本，是华润基业常青的根基。 46 华润集团领导力素质模型 第一类：赢得市场领先 Compete for Market Leadership 为客户创造价值 (Creating Value for Customer) 战略性思维 (Thinking Strategically) 主动应变 (Acting Proactively) 第二类：创造组织优势 Re-generate Organizational Advantage 塑造组织能力 (Building Organization Capability) 领导团队 ( Leading Your Team) 跨团队协作 (Collaborating across Team) 第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo 47 正直坦诚 (Acting with Integrity) 追求卓越 (Driving for Excellence) 1 、为客户创造价值（ Creating Value for Customer ） 定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的 客户。 维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户 层级四：引领需求，创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。 层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超 出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。 注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二：不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。 层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 ♦ 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 48 ♦ 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 2 、战略性思维（ Thinking Strategically ） 定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有 创意的战略性决策。 维度：围绕思考的广度、深度 层级四：洞察趋势，突破思维 ♦ 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 ♦ 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 ♦ 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。 ♦ 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 ♦ 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 ♦ 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 ♦ 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属 于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 ♦ 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。 ♦ 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。 49 3 、主动应变（ Acting Proactively ） 定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。 维度：预见未来的难度、解决问题的难度 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 ♦ 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 50 4 、塑造组织能力（ Building Organizational Capabilit y定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人 ） 才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。 维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公 司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的 组 织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 ♦ 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度 进 行局部调整，以避免问题再次发生。 51 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。 5 、领导团队（ Leading Your Team ） 定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力， 最终打造高绩效团队。 维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 ♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准，赏罚分明。 52 6 、跨团队协作（ Collaborating across Team ） 定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同 优势，提升核心竞争力。 维度：协作的难度，协作所产生的效果 注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。 层级三：不计局部得失，化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不 计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二：相互支持，建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供 帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一：彼此尊重，相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。 53 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。 7 、正直坦诚（ Acting with Integrity ） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度： 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不 同 意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 54 8 、追求卓越（ Driving for Excellence ） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必 要 的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 。 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩 目 标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 55 华润集团领导力素质典型故事 典型故事——主动应变 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 故事示例： 我当时在开发一个新项目，想办法降低成本对这个项目的成功是十分关键。恰好当 时省政府有个科技成果转换的项目，我就希望通过申请这个项目，从而争取资金。 但这个项目是有要求的，第一必须要和高校结合，第二必须要有专利。经过分析， 我认为通过协调资源，是可以抓住这个机会的。关于第一个要求，我马上就去找我 们的指导老师，他们就是高校，和他们谈过之后，他们就作为我们的第一个合作伙 伴。关于第二个要求，集团内部有人在美国有专利，做的是工艺平台，我就马上联 系他请他参与，我们联合申报，而这正是国家最感兴趣的事情。通过这种方式最终 得到了省政府这个项目，争取到了资金，降低了成本。 57 典型故事——主动应变 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标 故事示例： 那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比如宏观环境不好，这条生 产线又不顺，另外当时煤炭的供应采购保障也有点问题。这个事当时我认为是对行 业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。开始 讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的第一 条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。于是 在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案和计 划，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。 58 典型故事——领导团队 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 故事示例： 当时我在做一个项目的前期准备工作。那时候筹建处有一个老的团队，已经在外 场等待了 6 年，这个项目都没有实质性的开展，都是在那准备，他们对华润也是 很迷茫。所以我需要给他们鼓劲，给他们指出一个方向。于是我就举行了一次演 讲，我和员工们说：“我们是来做作品的，不是简简单单搞一个工程。而这个作 品呢，作者就是我和你们。并不是每个人都有机会参与创业的，你们应该为能参 与这个伟大的工程创业而感到自豪。”在强化了这种理念以后，我觉得大家应当 是从思想上得到一种升华。从他们的行动上就能看的出来，感觉很兴奋，从一个 单纯枯燥的做工程感觉到是在做一个作品的感觉。他们的工作积极性也大为提升， 常常放弃休假，放弃和家人团聚的机会去加班加点的工作。 59 典型故事——领导团队 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 故事示例： 那段时间我们发展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织发展这里面包括两个概念， 一个是业务的发展，另一个是人的发展。而在这个过程当中，人的同步成长是更为 重要的。所以当时我就制定了一个计划，目的就是为了打造团队，塑造公司各部门 一起奋斗的团队精神。在这个计划中，我提出了“黄金搭档”这一做法。就是管理 人员要和某一个店建立“黄金搭档”的关系，由店长定指标，经确认后该指标也就 成为了这对搭档的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个过程 中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店 5 次，至少替门店 解决三个问题等等。另外，针对“黄金搭档”还有一定的奖惩措施：如果门店完成 了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施了这 种新的制度之后，整个团队的氛围和业绩都有了很大的提高。 60 典型故事——追求卓越 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 故事示例： 当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个行业， 那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我认为要 超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同，我就要 做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大共同目 标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三，要拿到 鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机组；第 六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊的，我 们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。 61 领导力素质故事征集标准 故事背景：有简要的背景介绍和结果描述 故事时间：最好发生在过去 2-3 年的时间内，不要太过久远（特别典型、 重大的事件可考虑例外） 主 人 翁： 故事要有明确的单一主人翁，避免仅对某单位发生的具体业务 事件进行描述 故事内容：对主人翁具体行动 / 行为 / 语言 / 想法有具体的描述； 故事内 容易聚焦、简明，能明显体现出某一素质某一层级的具体行为， 避免太过复杂或信息包含过多的故事 62 小组讨论与汇报 小组讨论： 任务：根据故事征集标准，讲述发生在本行业或本单位的与指定素 质特定层级相对应的故事，并填写《领导力素质故事征集表》（每 人至少讲述 1 个故事） 时间： 90 分钟 汇报与点评： 63 任务：每组汇报 2 个故事， 4 组共 8 个故事 时间： 60 分钟（每个故事讲述 5 分钟，点评 2 分钟） 领导力素质故事征集表 素质 层级 素质 行为 要素 64 故事内容 备注 故事 时间 2-3 年内发生的事 情 故事 背景 简述事情背景 故事 结果 简述事情结果 主人 翁 单一主人翁 故事 内容 对主人翁具体行为 / 语言 / 想法的描述； 故事内容简明聚焦 集团领导力素质模型推广计划 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月 公布“素质模型”、理念导入阶段 第二阶段： 2009 年 2 月－ 4 月 宣导和收集典型故事阶段 第三阶段： 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月 深度宣导和试点应用阶段 第四阶段： 2010 年 1 月－ 12 月 全面应用阶段 66 领导力素质模型推广及应用计划 第一阶段： 公布“素质模型”、理念导入阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 2 月） 1 、正式公布“素质模型”，介绍宣传推广计划，并发放宣传材料 2 、在人力资源经验分享会（ 09 年初）上向人事经理提供“素质模型”宣传推广相关培 训 3 、制作并发放宣传学习材料 67 发放《华润集团领导力素质模型宣导手册》和便携式学习卡片 印制并发放领导力素质模型宣传海报，要求各部室、利润中心张贴于会议室、走廊等公共区域 设计并发放以领导力素质模型为主题的电脑屏保，供集团内部员工使用 设计并于每月初发放关于一项素质的电脑桌面，要求集团内部员工使用 在集团内部网站的领导力专栏上刊登领导力素质模型及相关宣传材料，以便随时查阅 领导力素质模型推广及应用计划 第二阶段： 宣导和收集典型故事阶段（ 2009 年 2 月－ 4 月） 1 、各部室、各利润中心召开模型宣导会和研讨会，组织中层以上经理人和关键岗 位 员工进行研讨，收集和提炼发生在本单位的与各项素质相对应的典型故事， 形成本单位、本行业独有的领导力素质典型故事库，并将优秀的故事报集团领导 力发展项目组 2 、集团领导力发展项目组从收到的典型故事中评选最佳故事，在内联网和杂志上 刊登宣传，并编制集团领导力模型典型故事库 68 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 1 、深度宣导： 2009 年 1 月－ 6 月：领导力发展项目组主导，选择五家利润中心进行深度宣导，范围 为利润中心区域总经理、城市公司总经理等以上的领导团队成员。非试点单位要派员参 与这五家单位的深度宣导，学习和积累经验，为本单位的深度宣导做好准备 2009 年 7 月－ 12 月：在集团领导力发展项目组的指导下，未进行深度宣导的利润中心 要启动深度宣导项目 2 、 360 度滚动评价： 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的部分经理人进行 360 度评价，以 指导经理人的培养、发展和使用 69 领导力素质模型推广及应用计划 第三阶段： 深度宣导和试点应用阶段（ 2008 年 12 月－ 2009 年 12 月） 3 、 PDMP 试点： 2009 年，领导力发展项目组主导，重点选择三家公司试点实施 PDMP 流程 4 、开发将素质模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： 70 2009 年上半年，完成相关管理制度、流程和工具的开发 2009 年下半年，在利润中心试点应用 领导力素质模型深度宣导流程 第0 周 第2 周 准备 启动会 准备阶段 主要是确 定被测评 人员和测 评人员， 基础数据 录入测评 系统，并 通知参与 参评的人 员。 71 启动会主 要是动员 被测评人 员参加测 评，介绍 深度宣导 流程及关 键技术， 被测评者 实施自我 测评。 第6 周 第7 周 第8 周 测评反馈 圆桌会议 实施发 展计划 测评反馈 环节主要 是引导被 测评者解 读自己的 报告，并 通过岗位 本地化设 定个人的 发展目标 , 制定发展 计划。 圆桌会议 上被测评 者同人力 资源、直 接上级确 认自己的 素质岗位 本地化及 发展计划。 个人根据 自己的发 展目标及 发展计划， 采取行动， 提升个人 的素质。 第 14 周 中期总 结汇报 第 20 周 项目总 结汇报 总结发展 计划的执 行情况和 发展效果， 并通过小 组研讨改 进发展计 划。 分享每个 人的发展 计划执行 情况和素 质提升的 效果，总 结组织总 体的变化， 启动 PDMP 流程。 业绩及发展管理流程（ PDMP ） 1 月 1 月 目标 设定 个人发 展计划 本人 上级 HR 上一年度 业绩及发 展反馈与 辅导并设 定新一年 度的业绩 及发展目 标 72 ２月 反馈 辅导 ３月 审核发 展计划 ３月下旬 人才 盘点 集团 人才库 ３～ 12 月 ６～９月 执行发 展计划 中期 反馈 本人 本人 上级 HR 上级 HR 人才 发展 委员会 本人 HR 本人 上级 HR 完成岗位 本地化 上级对本 人的岗位 本地化、 个人发展 行动计划 及个人职 业发展进 行反馈辅 导 上级及 HR 审核发展 计划并确 认 召开领导 人才盘点 会议确认 公司人才 调配及发 展计划 执行个人 发展计划 上级对下 级就业绩 及发展进 行情况进 行中期总 结并调整 完善计划 完成个人 发展行动 计划 完成个人 职业生涯 规划 12 月 业绩 / 发 展评估 本人 上级 HR 业绩评价； 基于素质 能力模型 的 360 度 或 180 度 测评 领导力素质模型推广及应用计划 第四阶段： 全面应用阶段（ 2010 年 1 月－ 12 月） 在集团层面总结分享三家 PDMP 试点单位的经验，对流程进行完善，并举办 PDMP 流程推广的经验分享会；在其他利润中心全面推广 PDMP 流程 2009 年，以集团领导力素质模型为基础对集团管理的其他经理人进行 360 度评价，以指导经理人的培养、发展和使用 73 将基于素质模型的招聘和薪酬管理制度、流程推广到其他利润中心 讨论与汇报 小组讨论： 任务：讨论如何在本单位广泛且深入地推广集团领导力素质模型， 并完成《集团领导力素质模型推广计划表》 时间： 30 分钟 汇报与点评： 74 时间： 20 分钟（每组汇报 3 分钟，点评 2 分钟） 集团领导力素质模型推广计划表 序号 1 2 3 4 5 6 75 事项 开始日期 完成日期 负责人 监督人 谢 谢！ 76
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【OD组织发展精品资料】《IBM业务领导力BLM模型》(1)
战略与执行 -IBM 业务领导力 BLM 模型 对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值 BLM 使 IBM 成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致 , 从 而为 IBM 带来了多方面的业务价值 同一种语言 最基本的方法 逻辑的力量 共同的目标 执行的跟踪 自上而下实施 IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 IBM 业务领先模型 - 领导力是根本 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 • BLM 业务领先模型是创造快速与持续习惯不断改变的业务的核心 , 它的运用是 IBM 的高 层管理者需要具备的基本能力与必备能力 , 通过积极的实践得以发展。 • IBM 的高管层的领导力培养是通过领导她们的高层团队进行战略问题与机会的勘查与设计 以及项目的执行来来推动变革。 • 战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识不 新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 , IBM 业务领先模型 - 价值观是基础 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 市场结果 价值观 业绩 机会 • IBM 价值观 : 成就客户 , 创新为要 , 诚信负责 • 作为业务的主要战略家的总经理 , 要确保 IBM 价值观反映在公司的战略 上 , 各级领导者要确保 IBM 价值观是日常执行中的一部分。 • IBM 价值观是我们决策与行动的基本准则。 业绩差距与机会差距 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 战略是由不满意激发的 , 而不满意是对现状与期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距 是现有经营结果与期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距 是现有经营结果与新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。 业绩差距常常能够通过高效的执行填补 , 同时不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 业绩差距与机会差距的例子 业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下 降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去 12 个月里我们失去了 5% 的市场份额。每一个百分点代表着约 5 亿美元收入损失。我们要 在未来 24 个月收复损失掉的市场份额。 负责人： XXX 机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是 一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在 1218 个月内如果在未来 6 个月能推出此技术。但我们目前的产品开发 周期需要 18-24 个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到 6 个 月。 负责人： XXX 讨论 1 – 差距分析 有哪些业绩差距 ? 有哪些机会差距？ 哪些差距最重要 , 什么缘故？ 形成差距的主要缘故是什么？ 讨论目标 面向未来 3-5 年的业务发展 , 识不目前业务上存在的关键的业绩或机会差距 问题聚焦 回顾我们设定的战略目标 , 在一些关键的绩效指标与财务性指标上 , 是否存在差距？ 与行业内主要竞争对手相比 , 在哪些方面我们存在差距？ 存在哪些市场机会 ( 机会差距 ) ？ ( 能够先初步讨论 , 讨论完市场洞察后再来回顾机会 差距 ) 哪些是最关键的差距？ ( 考虑结果性的大的差距 , 尽量具体与量化 ) 作业输出 : 差 距描述 - 一个 或两句的差距 陈述 : 陈述的是业务结果 , 如收入 , 利润 / 贡献 , 与市场份额。 形成差距的主要缘故 有时间的约束与可量化。 有一个明确的负责人 , 承担缩小差距的责任。 练习 1 – 差距分析 差距类不 : 差距描述 : 形成差距的主要缘故 : 负责人 : IBM 业务领先模型 - 战略 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任 务 依赖关系 人才 创新焦点 价值观 战略意图 市场洞察力 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 • 组织机构的方向与最终目标 , 与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展与市场经济状况以找到机遇与 风险 , 目标是 : 解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来讲意味着什 么 创新焦点 • 进行与市场同步的探究与试验。从广泛的资源中过滤想法 , 通过试点与深入 市场的实验探究新想法 , 谨慎地进行投资与处理资源 , 以应对行业的变化 业务设计 • 对外部的深入理解 , 为利用内部能力与持续增加价值探究的业务设计提供了 基础。业务设计涉及六要素 : 客户选择、价值主张、价值获取、活动范围 , 持续价值与风险管理。 市场洞察 领导力 1. 宏观分析 2. 竞争动向 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 3. 客户分析 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展与市场经济状况以找到机遇 与风险 目标是 : 解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来讲意味着什么 市场洞察 : 对客户 , 您 , 与竞争对手的影响 环境驱动力 技术与服务 在技术与服务领域里的趋势与变化 客户 需求与当务之急的挑战 , 什么缘故她的客户选择您客户的产品与服务？ 竞争对手 在整个竞争市场上发生了 , 正在发生什么变化？ 谁是主要的竞争对手？ 谁是您客户的主要的竞争对手？ 人口统计数据 将会对业界产生影响的生活方式 , 时尚以及文化的变化趋势 会影响市场的人口趋势 , 这些趋势代表的是机会依然威胁 法律、政治 政治 , 政府法律法规的变化 市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响 , 因为我们所采 纳的支撑信息与假设估计是有瑕疵的或错误的。 市场定位框架 高 再评估 / 投入 保持 / 投入 ● 高增长 ● 高增长 ● 市场参与者 ● 市场领先者 市场吸引力 放弃 低 收获 ● 低增长 ● 低增长 ● 市场参与者 ● 市场领先者 竞争定位 高 讨论 2 - 市场洞察 讨论目标 识不未来 3 年的主要市场发展趋势及其影响 宏观分析 - 问题聚焦 产业格局的变化带给我们的影响 , 机遇与挑战 整体市场空间 ( 行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势 ) ？ 新技术的发展趋势及变化 , 从产品到解决方案与服务 本企业的机会评估 ( 可参与空间 ) 客户分析 - 能够通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？ 她们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点 ; 她们面临的压力与挑战有哪 些？ 她们的关键购买因素有哪些？ 竞争分析 - 主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略 / 手段 目前的竞争格局如何 , 与主要竞争对手相比 , 各自的优劣势是什么？ 竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方 ( 标杆分析 ) ？ 讨论 2 - 市场洞察 趋势 宏观分析 ( 市 场、行业、技 术等 ) 客户需求与痛 点 竞争对手的策 略 机会 威胁 我们的核心竞争力 资源 财务 技术 资源 分析 市场地位 / 声誉 产品 人员 其她 · 优势 劣势 战略意图 领导力 1. 愿景 2. 战略目标 3. 近期目标 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 关键任务 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 ● 组织机构的方向与最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 ● 体现竞争优势 差距 业绩 机会 战略意图 愿景 : 可持续的 , 占优势的业务领先地位 , 展示了长期的 , 可持 续的获利能力 - 纲领意义 , 感情契约 , 现实但有挑战性 战略目标 : 有效的 , 合理的 , 灵活的运营模式赢得现有市场的增 长机会 , 但同时保持快速习惯市场变化的能力 - 产品 , 服务 , 市场 , 客户 , 技术及时机 近期目标 : 业绩可衡量的指标 - 利润 , 成长率 , 市场份额 , 客户满意度及新产品 创新焦点 领导力 1.未来业务组合 2.创新模式 3.资源利用 增长 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 ● 进行与市场同步的探究与试验 ● 从广泛的资源中过滤想法 , 通过试点与深入市场的实 验探究新想法 , 谨慎地进行投资与处理资源 , 以应对 行业的变化 麦肯锡对美国大公司长期业绩的一项跟踪调查 这项研究对美国最大的 100 家公司进行了跨越 2 个经济周期的跟踪观察。 标准普尔 500 市场指数 第 一 个 周 期 增 长 业 绩 矩 阵 高 徒劳无功 11% 收 入 增 长 面临危机 27% 徒劳无功 增长明星 9% 29% 面临危机 美国 GDP 业绩至上 33% 36% 低 “ 增长引擎” • 业务组合增长 • 市场份额增加 • 并购 股东总体回报 高 特别少是增长的驱动因素 比想象的更重要 18% 14% 业绩至上 面临危机 18% 28% 退出 18% 3% 4% 面临危机 前人栽树 , 后人乘凉 徒劳无功 退出 徒劳无功 低 增长明星 33% 退出 26% 增长明星 19% 徒劳无功 15% 业绩至上 面临危机 19% 27% 退出 36% 增长明星 41% 业绩至上 14% 增长明星 12% 业绩至上 9% 业务组合 - 三个成长的地平线 H 3 新兴机会 H 2 成长业务 将已论证的业务模式扩 大规模、增加市场份额、 成长为市场机会 H 1 核心业务 验证业务模式、论证可 行性、能力和价值、播 种成长的机会 Change the Game Compete to Win 延伸、捍卫、增加生产 力和利润贡献 Stay in the Game 时间和不确定性的水平 定义与特征 成熟业务 , 收入与利润的主要 来源 增长业务 , 市场增长与扩张机 会的来源 产品 / 业务创新的组合 , 未来长 期增长的机会点 管理重点与指标 近期的利润表现与现金流 -利润 ( 收入 / 支出 ) -ROIC -生产效率 收入的增长与投资回报 -收入增长 -新客户 / 关键客户获取 -市场份额增长 -预期收益 , 净现值 回报的多少与成功的估计性 -项目进展关键里程碑 -机会点的数量与回报评估 -从创意到商用的成功概率 关注成长 企业创新 - 三种典型的模式 产品 , 服务与市场创新 应用于聚焦客户与进入 市场领域 业务模式创新 关注成本 创新用于重建与企业扩 展 运营创新 创新以改善核心职能领 域的效能与效率 发展与发行创新产品与服务 进入新市场 , 寻找新客户 推行新的渠道与交付路径 发展业务运营的新方式 建立伙伴关系快速响应市场 提升业务灵活性 发展的最佳成本结构 优化流程以改进生产力 核心职能再造 ( 改组 ) 以提高效率 创新领域 产品创新 服务创新 业务流程创新 业务模式创新 文化与管理创新 政策与社区创新 讨论 3 - 战略意图与创新 IBM 战略 讨论目标 • 在公司的战略目标与方向作为输入的基础上 , 讨论业务未来 3-5 年的战略意 图 问题聚焦 • 愿景 : 对整体业务未来发展的设想与蓝图 • 战略目标 :3-5 年后的业务特征与关键指标体系 , 如收入、份额 , 人均服务产 值 , 支撑的设备销售收入等 • 主要发展路径 ( 发展节奏 ): 不同时期的战略重点与主要发展思路是什么？主 要时期性里程碑是什么？ 讨论目标 • 明确未来的业务组合战略及创新焦点 问题聚焦 • 从业务整体来看角度 , 其中的子业务或子产品各属于 H1 、 H2 依然 H3 ？什 么缘故？ • 市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴 , 未来我们估计采取哪些创新举动？ 讨论 3 - 战略意图与创新 愿景 : 战略目标 : 近期目标 : 创新焦点考虑 : 业务设计 领导力 1. 客户选择 战略 2. 价值主张 执行 市场洞察 3. 价值获得 战略意图 4. 活动范围 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 价值观 5. 持续价值 市场结果 业绩 机会 6. 风险管理 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力与持续改进与 变革 ● 探究可替代的业务设计 业务设计 : 客户选择 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 选择客户的标准 , 如何确定优先级 : 谁是您的客户 , 谁不是 2. 在该细分市场下 , 客户有哪些特定的需求？ 3. 快速增长市场 业务设计 : 价值主张 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 客户需求 – 我们提供的产品与服务是否以客户的最终需求为 导向 2. 独特性 – 客户是否真正认可我们的产品与服务 3. 有影响力 – 是否能帮助客户实现增值与收益 业务设计 : 价值获得 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 1. 如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？ 2. 有其她的盈利模式不？ 业绩 机会 业务设计 : 活动范围 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 经营活动中的角色与范围 2. 哪些外包、外购？ 3. 与合作伙伴的协作 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 业务设计 : 价值持续增值 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 1. 客户需求的转移趋势 2. 价值链中的地位 3. 我们如何保护利润 – 快速响应 , 有效控制成本 , 专利。。。。 业务设计 : 业务风险管理 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 不确定性 2. 潜在风险 , 市场 , 对手 , 技术 3. 全面视角 - 外部 , 内部 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计 例如 : 眼镜行业 客户选择 注重“成本”的购买者 注重“时尚”的购买者 注重“品质”的购买者 价值主张 “ 低成本”策略 “ 高质量、追逐时尚” 的代言 “ 高品质、时尚与健康” 的选择 活动范围 公司致力于哪些业 务活动？ (What) 如何联结公司的各 业务活动？ (How) 如何选择最合适业 务活动的地点？ (Where) 14 公司内部 公司外部 遍布世界的沃 尔玛连锁卖场 公司内部 中国—低成本 生产 生产中心 公司外部 零售 设计 品牌 设计 零售 意大利—世界 时尚与精尖行 业人才的窗口 遍布全球的 Sunglass Huts 与 Lens 生产 crafters 品牌眼镜店 公司内部 品牌 设计 公司外部 生产 零售 日本 服务 在韩国获得生 产许可 , 在中国 进行生产 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 与公司的战略重点一 致 并作出贡献 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济 ƒ 市场洞察力 战略意图 业务设计 创新焦点 可能的业务设计 ƒ 战略性业务组合管理 ƒ 市场试验 ƒ 对比现有的与期望的 ƒ 客户选择 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 活动范围 ƒ 价值持续增值 ƒ 风险管理 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ? ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么 ? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 ƒ 这个业务设计是否提升 了公司的战略重点？ 现有业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 对能力的要求 ƒ 我们是否建立在现 有能力上？ ƒ 能否获得所要的新 能力？ ƒ 我们有能力管理潜 在的风险吗？ 创新焦点 ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ ƒ 客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以 满足下一轮的客户重点？ ƒ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 讨论 4: 业务设计 讨论目标 • 基于市场洞察与需要解决的关键差距 , 讨论并就业务设计 初步达成共识 • 估计需要针对不同子业务或细分客户群分不设计 ( 可先分 不做业务设计 , 然后再看是否能够合并 ) 关键问题 • 业务范畴的定义 • 当前业务设计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或 者关闭差距？ • 新的业务设计估计的主要执行挑战有哪些？ 练习 4 - 业务设计 现有业务设计 Current 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 谁是您的客户？ 如何实现竞争优势 ( 差异 ) ？ 如何获利？有其她赢利模式不？ 经营活动中的角色与范围 价值增值 如何建立持续的利润增长 在价值链中的角色 风险管理 有哪些潜在的风险？如何管理的？ 期望业务设计 练习 4 、 1 - 当前的业务设计 当前的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 练习 4 、 2 - 期望的业务设计 期望的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 估计的执行挑战 IBM 业务领先模型——执行 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 关键任务 依赖关系 价值观 • 满足业务设计与它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的 , 哪些 任务能够由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计 的基础 。 正式组织 • 为确保关键任务与流程能有效地执行 , 需建立相应的组织结构、管理与考核标准 , 包括 人员单位的大小与角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员与活动的物理 位置 , 以便于经理指导、控制与激励个人与集体去完成团队的重要任务 人才 • 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行 , 员工必须有能力、动力 与行动来实施关键任务。 氛围与文化 • 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务 , 积极的氛围能激发人们创造出色的成绩 , 使得她们更加努力 , 并在危急时刻鼓舞她们 执行－关键任务 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2. 主要是指持续性的战略举措 (ongoing activity), 包括业务增长举措与能力 建设举措 , 3. 能够从以下几个方面考虑 : 客户管理 ; 产品营销 ; 产品开发 ; 交付 ; 平台 ; 服 务 ; 风险管理与能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内 4. 是执行的其它部分的基础 5. 年度性的、可按季度跟踪衡量并识不出这些关键任务之间的相互依赖关系 , 譬如资源、设施等。 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系 内部的互相依赖关系 供应商 ( 与交易相关的同盟者 ) 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区 / 团体 影响者 • 关于每一方来讲 , 什么是她们的兴趣与动机？她们之间的协同情况如何？ • 在不损害消费者利益的前提下 , 什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关 系 44 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 45 信任 您们之间的承诺是值得依赖的不？ 同盟 双方是否拥有共同的目标 灵活性 承诺是否能够依据需求的变化而调整？ 权责 各方的权责明晰不？ 澄清 各方对某一问题是否达成了一致的理解 ? 练习 5: 关键任务 关键任务 关键任务 1 关键任务 2 关键任务 3 关键任务 4 …、 关键任务 N 负责人 各关键任务展开阐述 - 关键任务 #:XX 任务描述 关键任务的描述 : 措施 完成关键任务的主要措施 相互依赖关系 47 衡量目标达成的重要里程碑 与内外部合作伙伴的依赖关系 里程碑 执行－正式组织 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 支持关键业务的执行 , 包括建立相应的 1. 组织架构 , 管理体系与流程 , 2. 资源与权力如何在组织中分配 - 授权 , 行权与问责 , 决策流程 , 协作机 制 , 信息与知识管理 3. 关键岗位的设置与能力要求 4. 管理与考核标准 , 包括 管理幅度与管理跨度 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员与活动的物理位置 执行－人才 思想 能力 承诺 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 创新焦点 价值观 1. 关键岗位与人才布局有什么要求 - 才需求详细定义 2. 人才与能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力 3. 获得 – 内部获取 , 及时培养 , 外部获取 4. 激励与保留 市场结果 差距 业绩 机会 执行－文化与组织氛围 领导力 价值， 信念 态度， 行为 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 个人，团队 价值观 成功，失败 1.文化 - 社会管制系统 , 规范 2.组织氛围 - 对工作环境的感知 业绩 机会 文化与组织氛围 文化变革的杠杆 参与 - 鼓舞人们做出的选择 , 鼓舞参与 , 发展社会关系 , 用 团体共识与反馈来实现承诺 领导者 , 领导团队行为 – 言行明确并始终如一 信息支持 - 信息是否能够 支持对的决策与对的行为 奖励 – 什么行为 / 结果会 得到奖励 , 奖励是否能够真正 起到激励作用？ 组织氛围维度 责任 ( 人们能够决定如何完成她们的工作的感 受)、 灵活性 ( 鼓舞新想法与新方法 ) 团队承诺 ( 互相帮助 , 额外努力 , 相互信任 , 团 队自豪感 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 团队承诺 ( 互相帮助 , 额外努力 , 相互信任 , 团 队自豪感 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 奖励 ( 对高绩效的认可 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 标准 ( 员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大 努力 , 包括设定挑战性目标 ) 依照业务设计的要求重新全面考虑调整影响执行的各个要素 , 才能使战略 不是纸上谈兵 , 而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 业务设计的要求 新的业务设计将要 求对组织现有能力 和价值网络中合作 伙伴的依赖程度重 新进行评估 从客户角度看，增加价值 所需的具体任务是哪些？ 与价值网络中合作伙伴的 相互依赖关系怎样？ 风险是否已被恰当地评估 和管理？ 执行 当被赋予重要任务时， 人们有完成任务所需的 技能和动力吗？ 人才 关键任务 相互依赖关系 正式组织 氛围与文化 业务行为标准、非正式的沟通网 络和权力分配方式能为关键任务 的完成赋予活力吗？现有文化中 是否有阻碍任务完成的因素呢？ 当有了执行业务设计所 需的重要任务时，现有 的结构和正式的考核系 统是否支持这些任务的 完成以及所要求的综合 性？ 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱 或这些因素间缺乏一 致性时，差距就有可 能出现。 分析一致性 : 我们的一致性如何 ? 战略 & 业务设计 我们有完成任务所需的技能不？ 我们有对这个业务设计必要的训练不？ 我们有这种能力依然需要找外面的资源？ 人才 关键任务 相互依赖关系 基于业务设计 , 我们是否清 楚地明白要完成哪些关键 任务？ 有哪些情况是我们需要特 别好地执行以便提供给业 务设计？ 正式组织 文化氛围 价值支持业务方向不 ? 我们需要培养哪种文化 ? 组织结构支持关键活动的 实施不？ 我们需要重新设计组织结 构以完成关键任务不？ 评估体系与战略相一致不？ 讨论 6: 基于战略目标与新的业务设计 , 讨论为达成目标与 支撑新的业务设计所需的组织能力 讨论目标 问题聚焦 • 制定组织能力 (“ 执行模型” ) , 以支撑战略目标与期望的业务设 计的实现 , 并关闭差距 • 基于关键任务对组织 / 人才 / 文化氛围及领导力的要求 , 这些方面 需要发生哪些改变才能够支撑关键任务的实施？ • 存在哪些组织的障碍及问题？ • 依照问题的根因分析 , 结合战略意图与期望的业务设计的要求 , 需要采取哪些关键任务才能弥补差距并落实新的业务设计？ • 识不实施这些关键任务的措施、里程碑及对内外部的相互依赖关 系以及关键的行动 讨论 6 - 组织能力 与关键任务一致的组织能力 正式组织 – 组织模式、组织架构、关键 岗位 – 人员与活动的区域分布 – 流程、系统、授权 – 业绩考核系统等 人才 – 需要的关键人才 ( 数量、类 不、技能要求 ) – 如何获取这些人才？ – 人才的培养、激励与保留 文化 – 文化 – 组织氛围 领导力 – 领导者在推动战略与执行上 的角色 估计的障碍 解决方案的优先级排序矩阵 您的建议 ! 您的行动 ! 高 机会 影 响 力 放弃 低 可行性 命中 影响 : • 改变明显 • 解决 80% 的问题 • 将简化并提升效果 收获 可行性 : • 边界范围内 • 决策者可控范围 • 现实的解决这些问题 • 技术上可行 • 一定时间内合理的回报 高 深层缘故分析 目标 : 识不处理差距产生的根本缘故并治本 – 不要只是治标 步骤 : 1. 弄清差距 : 我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？ 2. 直觉调查 ( 头脑风暴 ): 我们什么缘故有差距？差距什么缘故会存在？弱点在 哪里？ 3. 挑战根本缘故的每一种假设 : 什么缘故？什么缘故？什么缘故？ 4. 将答案分不归类到 BLM 的不同部分中去 5. ( 核对假设的事实与数据 , 看是否涵盖了所有部分 ) 6. 检查模型的一致性 , 识不每一部分中最重要的问题 7. 建立行动计划来淡化最重要的根本缘故 通常情况下 , 差距是由坏的战略造 成 , 或者由于四部分中的一个或多 个不协调造成 , 或是由于执行领导 间不协调而造成的。 分析根本缘故 : 什么缘故？ 问题 “ 在过去的两 年中 , 公司没 有能抓住在新 兴市场中的价 值 x 万美元的 收入机会” 什么缘故( 机会差距 ) 因为 “ 我们不太清楚 市场的走向” 什么缘故( 市场洞察力 ) 因为 什么缘故( 正式组织 / 人 才) “ 我们没有做市 场调查所需的技 能与能力” 根本缘故 根本缘故 “ 我们的组织机构中没 有任何专门为市场调查 而准备的资源” 讨论 7 – 主要障碍及根因分析 问题 / 障碍 关键任务 / 相互依存关系 正式组织 人才 文化 组织氛围 领导力 输出 : 找出最重要的 , 阻碍您缩小差距的能力的障碍。 深层缘故 讨论 8 - 解决方案及行动计划 解决方案描述 1 2 3 4 行动项目 日 期 负责人 战略与执行的力量 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 利用 BLM 作为思维框架 , 通过行动学习的方式来挑战传统思维 , 逐步 提升业务领导在各方面的战略思维能力 业绩差距是现有经营结果与期望值之间差距的 一种量化的陈述 宏观 – 经济 , 政治 , 社会 , 技术创 新 客户价值 , 竞争的格局 , 利润区 机会差距是现有经营结果与新的业务设计所能 带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 外部环境变化的信息渠道 , 敏锐洞察 力 , 评估其影响 , 并采取相应行动 事实、敏锐、 变化、 威胁、机会 战略 组织机构的方向与 市场洞察 最终目标与公司的 战略重点相一致 战略意图 远见卓识、英明决 策、坚定执行、短 期、 长期、挑战性 始终如一的关注战略问题 , 探究机会 感知、不满足、洞察力、结果 领导力 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 增长项目与现有业务的平衡 新业务开发 (H1, H2, H3), 资源有效投入 客户价值增值 , 盈利能力 , 生态系统 , 风 险管理 , 战略制定的落脚点 探究新想法 , 谨慎进行投资与处理资源 , 以 及 Ambidextrous 组织 , 应对行业的变化 , 确保业务的健康增长 始于客户的需求 , 挑战假设 , 探究各种多 赢的估计性与选择。 充分是关键。 利用 BLM 作为思维框架 , 通过行动学习的方式来挑战传统思维 , 逐步 提升业务领导在各方面的战略思维能力 寻找估计挡路的因素 , 什么缘故 深层缘故 1 深层缘故 2 去伪存真 , 追根究底 挑战假设 , 与传统智慧 依赖关系 ( 沟通 - 使能 - 支持 保障 ) 业务的增长点在哪里 , 哪 些业务蕴藏着最丰富的机 会? 企业的创新源泉在哪里 , 如何决定资源配置方向？ 您如何保证要做的情况会 发生 ? 领导力 战略 市场洞察 您如何解决问题 / 冲突 ?战略意图 您如何管理动态的变化与 Ambidextrous 组织 ( 今 天 , 明天 ) 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 实施您的业务设计及价值主张 , 最关键的情况 , 情 况之间的依赖关系。 责任 , 资源 , 协作 , 流程 , 组织 , 衡量… 业务规划模板 概述 市场洞察 - 宏观分析 竞争动向 客户分析 ( 市场 / 客户细分、偏好、购买习惯 ) 业务方案组合战略 - 业务设计 客户选择 价值主张 价值获得 - • 活动范围 • 价值持续增值 • 业务风险管理 业务开发 业务流程 产品路线图 执行 - 关键任务与相互依赖关系 构建组织能力 风险评估 结果衡量 关键里程碑 附件
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幼儿园教师领导力标准
领导力培训 什么是领导力？ 可能 性 共赢 激情 承诺 感召 信任 负责 任 欣赏 付出 九点领导力 关键因素 知识 技术 专业 心态 信念 归属感 激情是什么？ 激情 自我价值 自由选择 活出真我 激情是具有很强的感染力 活出真我是生 活的一种真是 状态 压力变成动力 就是激情的出 发点 激情的外在表 现是活出真我 激情的出发点 是自我有选择 承诺是什么？ 自律 聚焦 诚信 承诺的实质是自律 说到做到 在没有人监视和督促 的情况下心甘情愿完 成承诺 承诺是一种自愿的行为 是一种自愿自发的状 态，承诺是人与社会 和他人交往之本，是 你立身处世之本。 承诺实质是自律 承诺看起来是对于他 人其实是全部是源于 自己 负责任 何为责任？ 无分别 心 主动 愿意 负责任是一种心态 积极主动的负责任，适应不同的情况和环境，心态上获得了自由 负责任的主体是自己 负责任源于无分别心 负责任源于无分别心，一切的烦恼和痛苦的根源就是分别心，平等看到一 切事务 负责任是一种积极主动行动是一种负责任担当 负责任就是把一切归于自己，一切都是因我而得，自我愿意承担一切 共赢 气度 体谅 尊重 共赢的意义 共赢是一种心态， 是对自己对他人对 社会都有利的取向 共赢源于气度，气 度是一种修养，一 种胸怀 共赢内在是尊重， 尊重的重点不是以 自己的意志为交换 准则，是各方平等 的一种关系 体谅就是承认差异 站在别人的角度上 考虑问题 感召意义是什么？ 理想 印证 启发 感召的定义 主要表现是启 发 感召的原因是理 想，出发是不断 的印证 激发他人的 理想，从而 才去自愿的 行动 感召是引发群 体活动的力量 感召的两种形式 激发他人的理想，从 而自愿的激发理想 感召者本身又很远大 的理想，感召更多有 远大理想的共同参与 欣赏 爱 接纳 珍惜 欣赏的要点 欣赏就是放下自己的很多价值标准，不管好坏，欣赏它，不管美丑，欣赏它 源自发自肺腑的爱，是一种宽广的胸怀和能力。每个人都具有爱的能力，爱是人的天 性 欣赏的表现方式是接纳。欣赏就是敞开心胸去接纳，而不是拒绝 欣赏不是去争辩，而是真心接纳这个人，为他的优点和优秀而鼓掌欢呼，给他最多的认可 和赞赏 信任 创造 放弃控 制 无惧 信任的意思 信任可以创造出轻松自在的和谐环境，可以让人很放松地施展才华，创新思考 信任的出发点是无惧。人们不信任往往是因为有很多担心，很多恐惧 信任是“我”信任，主动权在我。不信任别人，是不相信自己的表现 信任取决于自己，只有自己可以决定是否可以信任 付出 自私 无我 喜悦 付出的意思 付出是一种开放 的心态，索取则 是一种封闭的心 态，付出和索取 是两种心态意义 上的说法，而并 不一定牵涉到行 动 付出的出发点是 喜悦。付出的焦 点在对方，并不 求什么回报，但 是付出源于自私 付出的表现形式 是“无我”。付 出是不计较得失， 不求回报的，如 果“有我 ”， 就不是付出，而 是索取 不能把付出当做 索取的条件，要 付出，就要全身 心地投入在他人 身上，收获的就 是身心的愉悦 可能性 空 探寻 谦虚 什么是可能性 空是一种心态，是放下心中已有的信念、看法和判断，试着调整自己的心态，归零的心态看 待自己和周围的事务。 可能性的出发点是谦虚。谦虚是一种心灵环保，可以排除杂物，保持心中清净，空出更多时 间去学习，拓展自己的信念和视野，把更多的盲点变成已知 可能性表现形式为探寻。在信念上坚信不可能的人会找出各种理由为自己的坚定信念辩护 探寻是一个自由的空间，让人们的思维和言语可以驰骋，发现新的可能性，找到最有效的方 法 九点领导力的贯彻执行 阳光心态 开心工作
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橙色员工培训领导力21法则PPT模板
21 PRINCIPLES OF LEADERSHIP 领导力 21 法则 Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 主讲： XX 时间： 202xxx 目录 C ATA LO G 01. 盖子法则 06. 根基法则 11. 核心圈法则 16. 动能法则 02. 影响力法则 07. 敬佩法则 12. 授权法则 17. 优先次序法则 03. 过程法则 08. 直觉法则 13. 增殖法则 18.“ 舍”“得”法则 04. 导航法则 09. 磁力法则 14. 接纳法则 19. 时机法则 05. 哈顿法则 10. 亲和力法则 15. 致胜法则 20. 爆炸性倍增法则 21. 传承法则 LEADER RULE 21 PRINCIPLES OF LEADERSHIP 不论你现在只是一个正要开始发掘领导魅 力的随从者，还是一个已经拥有大批随从 的天生领导者，学习并掌握以下法则，你 都可以成为更好的领袖！ 01. PART 01 盖子法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 盖子法则 盖子法则 能力决定一个人办 事的成效水平 LEADER RULE 盖子法则 PART-01 PART-03 你想爬得越高，就越需要领导力；你 领导能力常常是一个人及团体办事成效的盖 想发挥更大的影响，就需要更大的影 子。如果领导能力强，锅盖就高，反之，团 响力。 体的发展潜力便会受到限制。 PART-02 PART-04 个人和团体的成效与领导的强弱成正 不管在哪一个行业，都可以看到一些聪明、 比。 有才干而又成功的人，仅仅因为缺乏领导能 力，使得他们的成就大大受限。 02. PART 02 影响力法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 影响力法则 影响力法则 衡量一个人的领导力， 全看他所发出的影响力 LEADER RULE 盖子法则 PART-1 当人们愿意跟随你， 哪怕只是出于好奇，都足以表示出你已经是一个 优秀的领导者，散发出领导的魅力。 PART-2 头衔惟一能买到的是一点点时间，使你有机会增加自己的影响力，或者， 毁掉它。 PART-3 要成为一个领袖，不仅自己必须在前面带头走，而且还得有人愿意跟随 身后。 03. PART 03 过程法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 过程法则 过程法则 领导力来自日积月累， 而非一日之功。 LEADER RULE 过程法则 过程法则 0 1 0 2 0 3 0 4 一个人开发与提 开始察觉自己对 人的一生中，成 领袖不是一天养 升技巧的能力， 事实的无知，乃 功的秘诀是当机 成的，必须投入 决定他是否能成 是迈向知的一大 会来临时，你已 毕生的工夫才能 为领袖。 步。 经预备好自己。 成就 LEADER RULE 过程法则 领导成长的四个层次 不知道自己 有所不知 不自 觉 随心所欲 没有效率→有效率 挥洒自如 层次一：不知道自己有所不知； 层次二：知道自己有所不知； 成长学习操练效果就开 自觉 知道自己有所不知 始彰显 层次三：成长学习操练，成效就开始显明； 层次四：随心所欲，挥酒自如。 04. PART 04 导航法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 导航法则 导航法则 谁都可以掌舵，但惟有领袖才会设定航线。 LEADER RULE 导航法则 01. 所谓领袖，即是看得比别人仔细，比别人远，而且比别人 02. 一个计划是否被接纳，得到支持并获致成功，其主要因素 03. 早一步先看到。 并不在于计划有多大，而是它的领袖有多好。 不管你过去经验多么丰富， 仍然无法预知现今一切的状况。 LEADER RULE 导航法则 如何运用导航策略来设定航程 ------” 预先计划” (PLAN AHEAD) 1 、预先决定行动纲领（ PREDETEMINE A COUSE OF ACTION) 2 、列出你的分层目标（ LAY OUT YOUR GOALS) 3 、设定你的优先顺序 (ADJUST YOUR PRIORITIES) 4 、告知所有关键人物 (NOTIFY KEY PERSONNEL) 5 、 预 留 时 间 来 取 得 别 人 同 意 (ALLOW TIME FOR ACCEPTANCE) 6 、开始行动 (HAND IN TOACTION) 7 、预测将会产生的问题 (EXPECT PROBLEMS) 8 、凸显每项成功之外 (ALWAYS POINT TO SUCCESSES) 9 、每日检讨你的计划 (DAILY REVIEW YOUR PLAN) 05. PART 05 哈顿法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 哈顿法则 真正的领袖一开口，人们就洗耳恭听。 LEADER RULE 哈顿法则 掌有实权就像做淑女一样 , 如果你得提醒 人尊重你是个淑女 , 那么 , 你显然不是个淑 女. ------ 撒切尔夫人 LEADER RULE 哈顿法则 真正的领袖拥有权力，而不单是拥有职位。 领袖真正的考验不在于开始时的地位，乃在于结 束时的地位。 人们倾听，不见得因为话语中所含的真理或信息， 而是因为他们敬重说话的人。 LEADER RULE 哈顿法则 职务上的领袖 : 先说话 需要真领袖的影响力才能把事情办好 . 01 只影响其他的相关职务上的人员 . 真领袖 后说话 靠自己的影响力就能把事情办好 影响在场的每一个人 02 06. PART 06 根基法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 根基法则 根基法则 信任乃是领导的根基。 LEADER RULE 根基法则 -01. -03. 欲取得人们的信任，领袖必须是： 说到领导，不管你带领这群人有 能力、关系和品格这几种物质的示 多久，你绝对不能取巧走捷径。 范。 -02. 领导就是策略与品格二者的有效 结合，然而，如果须二者舍其一， 宁可舍去策略。 -04. 每个人的成就都无法超越他的品格 上限。 07. PART 07 敬佩法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 敬佩法则 通常一个人的领导能力越高，就会越快地观察出别人身上领导能力的强弱。 有许多方法可以衡量一位跟从者对领袖的尊重程度，当一位领袖在团体中发动重大变革时， 就能考验出他所受到的尊敬程度。 她有一个传奇的外号——摩西哈丽特 . 杜曼 LEADER RULE 敬佩法则 领袖们在开始时各随己意而行 4 9 10 7 4 5 2 7 2 1 3 4 LEADER RULE 敬佩法则 不久 , 人们开始转向跟从最强的领袖 4 9 10 7 4 5 2 7 2 1 3 4 LEADER RULE 敬佩法则 最后 , 人们调整自己 , 跟从自己最敬佩的领袖 10 7 4 1 9 5 2 4 3 7 2 4 08. PART 08 直觉法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 直觉法则 领袖善用领导的直觉来 评估每一件事。 LEADER RULE 直觉法则 1 一个领袖的领导直觉常能使他从一般领袖中脱颖而出，从而 2 成功的领袖必定拥有直觉，他们习惯使用自己的领导直觉来 3 成为一个杰出的领袖。 评估每件事物。 领袖具有一种能够退到远处来纵观全局的能力，不仅能回顾 过去，并且能够预测未来，就好像能从风中嗅出变化的气息 一般。 09. PART 09 磁力法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 磁力法则 物以类聚，你是怎样的 人，就吸引怎样的人来 跟随你。 LEADER RULE 磁力法则 1 你找到的人未必是你想要的，而是你自己是怎样的人， 2 好的领袖知道，成功的秘诀在于找到人才来弥补他的短 3 如果你认为属下应该有更好的素质，那么这该是你提升 就会吸引怎样的人来跟随你。 处，这样他就能专心致志地做他较擅长方面的事。 自己素质的时候了 10. PART 10 亲和力法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 亲和力法则 亲和力法则 领袖知道，得人之前必先得其心。 LEADER RULE 亲和力法则 01. 03. 卓有成效的领袖知道，在你 领袖的责任之一是主动与人亲善。 要别人伸手支持之前，得先 感动他们的心。 02. 04. 带领自己用头脑就足够了；带领他人，要用心才行。 与人亲善的秘诀在于认识到： 05. 即使在一个团体里，你也必 如果想要人跟随你，就不可低估与人建立关系所产生的力量。 须把人当成个体看待。 11. PART 11 核心圈法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 核心圈法则 核心圈法则 核心圈的水平，足以决定你的成败。 LEADER RULE 核心圈法则 领袖的潜力是否能发挥，取决于核心成员 的素质。 如果这些人有能力，领袖就能带出极大的 影响，不然，领袖也无能为力。 领袖身边的核心圈足以影响领袖，以及影 响整个组织潜力的发挥。 LEADER RULE 核心圈法则 你应该把五种人带进核心圈内，他们会对你及你的组织产生极大的价值： 具有潜力者 那些自己愿意追求上进的人； 能增产者——那些能够造就他人的人； 积极乐观者——那些在机构里能够带动士 气的人； 助你成功者——那些能催化你成为领袖的 人； 能验证价值者——那些能够栽培其他领袖 的人。 LEADER RULE 核心圈法则 把你的组织带向一个新的境界 最好的领袖 好领袖 顶尖的三分之一 最低的三 分三阶段 分之一 引进新领袖 较好的领袖 分三阶段 遣散旧领袖 中间的三分 之一 12. PART 12 授权法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 授权法则 授权法则 有安全感的领袖才肯授权与人。 LEADER RULE 授权法则 最好的主管懂得找到人才来做好计划中的工作，而 且又能克制自己在过程中不横加干涉。 负面典范 你如果想做个成功的领袖，就必须懂得授权。 授权式的领导模式不依赖于职位权威，而是使所有 人都有机会负起领导的角色，如此一来，他们就能 轮番贡献自己的长处。 亨利．福特 13. PART 13 增殖法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 增殖法则 增殖法则 名师出高徒，只有领袖才能带出领 袖。 LEADER RULE 增殖法则 他们如何成为领袖？ 自然的天赋 危机所产生的结果 其他领袖的影响 10% 5% 85% 惟有战胜巨人的勇士才能带出战胜巨人的勇士。 同理，惟有领袖才能带出领袖。 LEADER RULE 增殖法则 栽培其他领袖的惟一方法，就是 使你自己成为更好的领袖。 如果你想继续成长而成为一个领 01 03 组织成长的潜能取决于领袖是否 拥有更多良好的领导人才，领导 人才越多，成功的可能性就越大。 袖，就得花时间与最优秀的领袖 在一起。 领袖不会群聚在一起，你必须一 02 04 次一个地把他们挑出来。 14. PART 14 接纳法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 接纳法则 接纳法则 想要人们认同你的想法，必 须先让他们接受你这个人。 LEADER RULE 接纳法则 01 领袖先找到目标，然后才找到一群跟随者； 而一般人却是先找到了领袖，然后才认同领 袖的目标。 02 人们一旦拥护某人，就乐意跟随他的目标， 人们乐意追随那些他们能够认同的人。 03 身为领袖，如果事情不成功就得 不到任何肯定。不能因为你做 “对”的事就有功劳，成功是以 你是否有能力带领众人前往他们 认同的目标来衡量。 LEADER RULE 接纳法则 领袖 + 目标 = 结果 • 不接纳 不采信 换个领袖 不接纳 采信 换个领袖 接纳 不采信 换个目标 接纳 采信 全心跟随领袖 当追随者不喜欢领袖及其目标时，他们会去 • 找另一个领袖； • 当追随者不喜欢领袖却喜欢其目标时，他们 仍然会找寻新领袖； 当追随者喜欢领袖却不喜欢其目标时，他们 改变目标； • 当追随者同时喜欢领袖及其目标时，他们会 全力以赴。 15. PART 15 致胜法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 致胜法则 领袖必须为他的团队找 到一条致胜之路。 LEADER RULE 致胜法则 01 一个团队不管拥有多少人才及潜力，惟有当所有成员拥有统一的目标时才可能成功。 02 03 伟大的领袖在压力下最能发 斗士的心态——为求生存 挥潜力，而使他们内在的特 而奋斗的精神，乃是创造公 质得以浮现出来。 司文化的原动力。 LEADER RULE 致胜法则 致胜法则三要素： 1 、统一的目标； 2 、多样化的技能； 3 、一位愿为获胜而献身、致力于发挥队员潜 能的领导者 16. PART 16 动能法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 动能法则 动能法则 动能是领袖最好的朋友。 LEADER RULE 动能法则 01 02 03 惟有那些能引发他人动力的领袖才能够创造出动能。 动能起动的时候最困 难，而一旦开始前进，你会发现真的可以做 些惊人的大事。 如果你渴望在团队中有所作为，千万不要忽略动能所带来的力量。 动能真的是领袖最好的朋友，只要你设法建造起动能，就有可能 成就任何事情。 17. PART 17 优先次序法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 优先次序法则 优先次序法则 领袖们必须明白，忙 碌不见得就会有成就。 LEADER RULE 优先次序法则 任何卓有成效的领袖，排列优先次序都必须遵循的” 3R“ 法则： 1 、 REQUIREMENT 必要的分内事情 2 、 RETURN 回收效益高的事情 3 、 REWARD 奖赏大的事情 在所有活动中，只要集中注意于最重要的那 20% ，你就能得到你劳力的 80% 的回报。 LEADER RULE 优先次序法则 身为领导，要把大部分的时间花在你最 1 强的领域。 如果你的团队中有人能承担你手中的工 作，而且能做到你水准的八成，那么， 就应该将它交出去。 2 惟有当你的手下专注于真正重要的事项 时，才能取得真正的成功。 18. PART 18 “ 舍得”法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE “ 舍”“得”法则 “ 舍”“得”法则 领袖们必须懂得先 “舍”，然后才能有 “得”。 LEADER RULE “ 舍”“得”法则 “ 舍、得法则“说明了：你必须先有所舍，才能更上一层楼。 领导的代价 权 利 领 导 责任 当你的领导职位上升，所负责任也随之增加，权利则随之减少。 LEADER RULE “ 舍”“得”法则 1 2 成功的领袖如果想扭转公司的命 今日有许多人想要登上领导的宝座，期 运，非得保持一种牺牲的态度不 待着有朝一日登上高位就有享有自由与 可，他必须心甘情愿地付出代价 3 权力。他们完全不了解领导真正的本质 才能把公司带上轨道。 乃是牺牲。 领导就是树立榜样，当你身处领 当领导者一定得牺牲，而这种牺牲是一 导地位时人们会仿效你的每个动 作 4 种持续的过程，并非只是一次性的付出 而已。 19. PART 19 时机法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 时机法则 时机法则 掌握时机与 善用策略 同样重要 LEADER RULE 时机法则 如果你了解“时机法则”，就能看出为什么卡特在 1976 年会被选为美国总统。 01 02 03 04 在错误时机采取 在错误的时机采 在正确时机采取 在正确时机采取 错误行动 , 取正确行动， 错误行动， 正确行动， 结果是酿成灾难 ; 结果是招来抵制； 结果也是犯了错 结果就是成功。 误 LEADER RULE 时机法则 01 02 领袖如果一再展现出他缺乏良好的判断力，哪怕犯的不过是小错，人们还是会开始觉得， 如果继续接受此人领导，那才是真正的错误 当适当的领袖配上正确的时机， 令人振奋的结果就必会产生。 03 了解到该做些什么是一回事， 而抓住时机却是另一回事。 20. PART 20 爆炸性倍增法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 爆炸性倍增法则 爆炸性倍增法则 培养追随者，得到相加的效果；培养领 导者，得到相乘倍增的效果。 LEADER RULE 爆炸性倍增法则 01…. 我身边的人个个都有无穷的潜力，需要有人调教栽培，但我却忙于自己在领导及经营上的成长，而无暇 顾及培育周围这些人才，结果，他们就流失了。 02…. 只要你肯培训人才，领袖就会浮现出来。 03…. 任何遵行“爆炸性的倍增”法则的领袖，将从跟随者的成长模式转换领导者的成长模式。 04…. 你所培养的领袖越优秀，他所带进来的追随者与领袖的素质就越优秀，而且数量越多。 LEADER RULE 爆炸性倍增法则 栽培跟从者的领袖每次只增 培植领导者的领袖经历倍数 加一个人 的增长 领袖 领袖 领袖 跟从者 跟从者 跟从者 领袖 领袖 跟从者 跟从者 跟从者 跟从者 跟从者 跟从者 LEADER RULE 爆炸性倍增法则 栽培跟从者的领袖每次只增加一个人 培养跟随者的领袖 要有被人需要的感觉 ; 专注于人的弱点 ; 发展最下层的 20% 的人员 ; 为显“公平”而对人一视同仁； 把持一切权力； 在一般人身上花费时间； 以加法方式成长； 只影响到身边常接触的人 培养领导者的领袖 所要的乃是希望有人继承他； 专注于人的长处及潜能； 发展最优秀的 20% 的人员； 用个别化方式对待领袖人才以发展他们的影响力； 适当地把权力分授出去； 在人才上投资时间； 以乘法方式成长； 影响力扩及甚远 21. PART 21 传承法则 Please click here to add appropriate text to explain, you can directly copy and paste the text content. LEADER RULE 传承法则 传承法则 一位领袖的历史地位有赖于 顺利传承。 LEADER RULE 传承法则 可口可乐公司主席兼首席执行官葛 维达去世之后 , 可口可乐的股票行 情为什么丝毫未受到波动 , 仍然保 持世界级企业的领先地位 ? LEADER RULE 传承法则 韦伯证券公司的分析师弋门这样说到 :” 葛维达早已帮助公司做好 准备 , 以面对他及其他高管不在的日子 .” 他是如何准备的呢 ? 第一 , 尽他所能来强化公司的实力 ; 第二 , 准备合适的接班人爱威特来继承这 个最高职位 . LEADER RULE 传承法则 顺利传承是领袖成就的最高点。 就像球队，教练需要一群好球员才能赢，同样，一个团体也需要一群 好领袖才能成功。 不管一个领袖是多么能干 , 他绝对无法孤单奋战 . 成功不是看你眼前接手什么，而是看你身后留下来的是什么。 21 PRINCIPLES OF LEADERSHIP 21 领导力 法则 Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 主讲： XX 时间： 202xxx
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干部领导力提升培训需求调研问卷
管理干部领导力提升 培训需求调研 尊敬的各部门经理、主管： 您好！ 为更好地关注您的发展和培训需求，请您根据自身的情况填写此调查问卷。（备注：没 有说明的题目全部为单选，所有的例举事例部门和姓名都可以用代号表示， 列举事例是为了 培训老师结合公司真实案例讲解）。 此次调研是为了调查各门课程培训重点，形成公司管理案例库，使培训结合公司实际。 1. 您在公司担任管理工作年限： A、少于一年 B、1-3 年 C、3-5 年 D、5-8 年 E、 8 年以上 D、5-8 年 E、8 年以上 2. 进公司前是否担任管理职位时间： A、少于一年 B、1-3 年 C、3-5 年 3. 您目前管理团队的人数为： A、10 人以内 B、10-20 人 C、20-30 人 D、30 人以上 4. 对于公司组织的此次培训，您最关心的是： A、经营目标和方针的需要 B、提高员工专业能力需要 C、管理能力提升 D、个人职业生涯的发展需要 5. 在现任工作上，您最关心的主要工作有(至少 3 项) ： A、完成部门职责工作，保证部门正常运转 B、下属的激励和培育 C、事务性工作和整体规划性工作的安排 D、部门流程的优化 E、与其他部门的沟通及协作 F、个人的心态和情绪管理 G、问题发现、分析与解决 6. 根据目前岗位，您认为最需要提高的能力是（至少 5 项） 个人发展与修炼： A、个人素养与心态 B、管理的职责和角色认知 C、情商修炼与压力管理 团队管理： D、工作管理：目标设定、计划制定、有效控制和保证执行； E、人员管理：团队建设、人际沟通、员工培育与激励 F、系统管理思维（问题分析与解决、决策、创新） 企业系统运营 G、流程建设与优化 H、识人用人技能（人力资源管理） I、成本控制（财务管理） G、流程建设 K、企业系统运营与战略管理 7. 您是否对自己的发展和职业状况合理的预测和设计感到困惑并需要指导？ A、是 B、不确定 C、否 8. 在职业竞争力提升方面，您最关注哪一点？ A、 职业的安全与保障 B、个人心态管理 C、工作的动力和价值 D、 如何面对环境变化和个人成长 9. 作为直接主管和经理，您是否关心下属的成长并一起进行过职业发展的规划？ A、是 B、不确定 C、否 如果有，请举出至少一个具体事例，就职业发展的谈话过程提出您的困惑（姓名可用代 号） 10. 您是否感觉自己在工作的重压之下，越来越缺乏冲劲和动力，感到紧张、害怕、身心俱 疲，觉得自己能量被耗尽了？ A、常常 B、偶尔 B、不确定 C、否 11. 您是否因不能有效地缓解工作压力或妥善处理工作中的挫折而备受折磨，影响工作效率 和幸福指数？ A、有困惑，但自己可以解决，不需学习 B、有困惑，急需学习 C、没有困惑，在自己可控范围内 请举出事例说明在什么情况下您的情绪最难控制，在什么情况下感觉压力最大？ 12. 在情绪调节与压力的管理上，您最关注以下哪几个方面： A、 个人情绪的控制 B、 有效存款，提升影响力 C、 压力的缓解与控制 D、 建立和谐人际关系 13. 作为一名经理或主管，您觉得哪个角色占据您工作大部分的精力和时间？ A、 上级 B、 下级 C、 同事 D、 承担独立工作的个体 14. 作为一名经理或主管，您觉得哪个角色挑战性最大？原因是什么？ A、 上级 B、 下级 C、 同事 D、 承担独立工作的个体 原因：承担责任和压力 15. 在解决问题的方法上，下面哪一点是您最需要了解的？ A、 提早发现问题的意识和方法 B、对形势和资源的判断 C、原因的分析 D、 创造性的思维和解决方式 E 做出决策 F、计划的控制 16. 处理实际问题时,您觉得放弃一直遵循固有的方式,愿意尝试更好的做法是否有难度？ A、难度很大，不愿尝试 B、 难度较大，新的做法风险较大 C、 可以尝试，即便有风险也愿意尝试 D、 还是老办法和经验可靠 17. 您是否会因工作中不能结合实际情况制定具体可行的计划而难以达成既定目标和任务？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 请举例说明： 18. 您主动找下属聊天谈心,了解公司的真实情况和员工的心理想法的频率如何？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 C、小部分满意 D、 都不太满意 19. 您对您的大部分下属工作能力满意吗？ A、全部满意 B、大部分满意 如果不满意，原因是： 20. 您是否经常感受到下属因为你的激励和辅导而工作干劲上升？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 21. 在您下属的眼中，他们认为您是一位实干者，还是一位协调者？ A、实干者 B、协调者 22. 在部属的管理上，您觉得最难掌控的部分是？ A、 部属工作量的安排 B、 部属工作的辅导 C、 给部属布置任务的方式 D、 部属工作的监督 E、部属的激励 F、部属的情绪 23. 您每天是否很忙，被日常的工作占满，而没有更多的时间和精力来反思在自己的管辖范 围内的各项资源有没有合理运用？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 24. 我认为管理者在专业能力上要比下属强，这样才能让下属心服口服？ A、是 B、不确定 C、否 25. 当任务分配下去之后，您是否及时跟进和监督，从而使任务能按时、按质、按量完成？ A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 26. 您是否在交代下属任务或下达指令时,着重要求目标的完成,对过程不需要太多的限制, 尽量给予下属更多的空间发挥？ （ A、是 B、不确定 ） C、否 27. 您是否能够掌握合适的时机,随时随地对下属进行工作指导和辅导？例如:开会时,部门 会议时,下属犯错时,交办工作时等等. A、经常 B、偶尔 C、很少 D、从不 28. 您是否能有效分辨事情的轻重和下属能力状况而赋予适当的工作权限和工作内容？ A、是 B、不确定 C、否 29. 在员工管理上，您的表扬和鼓励多于指责和教育吗 A、是 B、不确定 C、否 30. 您觉得 80、90 员工有哪些显著特点，与他们沟通困难吗？最大的难点是什么？您在管理 80、90 员工时常用的方式有哪些？ 31. 在部属的培育和激励上，您有什么心得可以分享： 您的困惑有哪些（请举出具体事例）： 32. 在沟通的技巧上，您更倾向于接收哪方面的培训 A、 沟通的心理学研究 B、 沟通的影响技术 33. 在工作中由于很多事情需要跨部门合作和支持，您是否经常会感到有沟通障碍或沟通不 良的情况？ A、是 B、不确定 C、否 34. 沟通过程中，您觉得最具备挑战性的沟通方向为？ A、与上级的沟通 B、与同事的沟通 C、与下级的沟通 D、 跨部门沟 通 为什么： 35. 请列举因沟通发生障碍而导致问题没有解决的事例： 36. 您觉得自己更多的是一名运动员还是一名教练？ A、 运动员 B、 教练 37. 在您心中，教练的形象和职责如何定位： 38. 您对人力资源管理哪个模块最需要了解和提高 A、人力资源管理角色定位 B、职位分析和职责确定 C、招聘和选拔 D、在职培训技巧 E、绩效管理 F、员工激励 39. 您对财务管理哪个模块最需了解和提高 A、财务管理原理和概念 B、管理企业税务风险 C、分析财务报告 D、管理资金 E、财务内控管理 F、成本的降低 40. 您清楚公司所在的行业竞争格局及在整个产业链中公司所占的位置和市场份额吗？ A、是 B、不确定 C、否 41. 您了解公司目前的战略规划吗？ 请填写： 42. 您是否能将公司战略及经营指标转换成工作操作的细节并分解成个人的工作任务吗？ A、是 B、不确定 C、否 43. 您认为公司目前各项工作流程是否清晰、规范且合理？ A、是 B、不确定 C、否 44. 您清楚如何进行有效的流程输理、规划、优化和再造吗？是否需要培训 A、清楚，不需培训 B、清楚，但如何操作上要进行培训 C、 不清楚，需要培 训 请您写出最想培训的内容（流程设计思路，流程设计方法，流程设计表单等） 45. 您比较欣赏哪一种讲师授课风格：（ ） A、理论性强，具有系统性和条理性 B、实战型强，具有丰富的案例辅助 C、知识渊博，引经据典，娓娓道来 D、授课形式多样，注重课堂参与 E、语言风趣幽默，气氛活跃 F、激情澎湃，有感染力和号召力 46. 您认为培训的测评方式应当采取 A、书面考试 B、面谈 （ ） C、撰写心得体会 D、课下讨论、分享 E、其他 47. 您在日常管理工作中有哪些经常遇到的问题使您感到困惑并希望通过培训或研讨来提出 解决方案? 请您选择 3 个以课题的形式提出或描述出来。 ① ② ③ 48. 您对此次培训项目的期望 ① ② ③ 谢谢您于百忙之中协助我们完成调查问卷，更期盼您届时（在培训过程中及培训结束 时）向我们提出更多的意见或建议，作为我们不断改进的方向。衷心感谢您的支持与合作！ 20 年 月
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领导力提升技巧
How to improve leadership 如何提升领导力 某某有限公司 演讲人：某某 时间： 2022 年 7 月 目录 01 浅谈领导力 02 领导的思维方式 03 领导的管理方式 01 浅谈领导力 在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的 成本办成所需的事提高整个团体的办事效率的能力。 浅谈领导力 何为“领导” PART 01 领导 = 领先 + 指导 领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标，领导 者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导 向组织目标的过程。 何为“领导力” 一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。 04 浅谈领导力 PART 01 宏观决策 前瞻与规划的艺术 愿景 人才 信念 管理行为 沟通与协调的艺术 团队 领导力 授权 平等 真诚 均衡 个人品质 真诚与均衡的艺术 理智 一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术 05 浅谈领导力 领导力自我测试 PART 01 设想你处在以下 10 个情况当中，每个情况有你可采取的 3 个对策，仔细地阅读各项情况和给出的对策后， 画圈选择其中一个对策。 1 2 3 4 5 以下三种职业中你喜欢哪一种？ 你认为权力下放有何益处？ 做出某项与下属的工作密切相关的决 定时，你是否先征求了他们的意见？ 授予下属权限时是否希望他们： 你希望下属参与制定工作计划么？ □ A. 做某个组织的发言人 □ B. 做某个团体的首领 □ C. 做某支军队的指挥官 □ A. 有利于提高个人能力 □ B. 可以让上一级领导集中精力于高层管理 □ C. 减轻上一级领导的工作负担 □ A. 是的，因为我一贯重视下属的意见 □ B. 不，我认为管理者有权做决定 □ C. 不一定，这要取决于我是否有时间 □ A. 先斩后奏 □ B. 每作重要决定时都征求你的意见 □ C. 自行决定是否需要征求你的意见 □ A. 不，因为他们只会劝我把目标定的低低的 □ B. 是的，因为这样才能使他们全情努力完成任务 □ C. 有时候，但重大项目除外 06 浅谈领导力 领导力自我测试 PART 01 设想你处在以下 10 个情况当中，每个情况有你可采取的 3 个对策，仔细地阅读各项情况和给出的对策后， 画圈选择其中一个对策。 6 7 8 9 10 如果某位部下在完成一项艰巨任务 过程中表现出色你是否： 如果某位一向表现不错的员工忽然 走下坡路，你是否： 如果你将向全体部下宣布一项重要 的新措施，是否： 如果某位部下因未获提升而情绪低 落，你是否： 如果你对某位下属提出的过激方案 不感兴趣，是否： □ A. 立即向他表示祝贺 □ B. 不加评论，避免它趁机要求加薪。 □ C. 遇到他时顺便赞扬几句 □ A. 尽快与他促膝谈心，找出问题所在 □ B. 态度强硬的威胁他，逼他改正 □ C. 上报其上级或其同事，请他们去调查 □ A. 发一份简报，将新措施方案刊载在其中 □ B. 安排一位助手去向大家解释 □ C. 召开一次专门会议，向每位下属详细解释新方案 □ A. 告诉他那个职位本来就不适合他 □ B. 教他改进的方法，以便在下次提升时脱颖而出 □ C. 劝他别伤心，谁没有挫折 □ A. 指出这个方案的缺陷，同时鼓励他重新考虑新方案 □ B. 告诉他这个方案不合时宜，成本太高，不实用 □ C. 表示将认真考虑他的意见，随后却丢进档案柜 07 浅谈领导力 PART 01 50 分以下 题号 答案 A B C 一 0 10 5 二 0 5 10 三 10 0 5 四 5 0 10 五 0 10 5 六 10 0 5 七 10 0 5 八 5 0 10 九 0 10 5 十 10 5 0 得分 过于保守，束缚着下属的发展。不仅需要增强自 信心，也需要增强对别人的信心。 50 ～ 80 分 能正确认识经营管理者的职责，不过有时还不够 大胆，不能充分相信群众。 80 ～ 100 分 是一位出色的领导，很善于调动下属的积极性， 使他们发挥自己的最大潜力。领导的部门一定气 氛融洽，生动活泼，各位员工都富有朝气和干劲。 08 浅谈领导力 PART 01 当羊群遭遇狮群你觉得谁会胜？ X X X X X XX XX X VS X 羊群 X X X X 狮群 X X X X X X XXX XXXX XXXX X XXX 一个团队的领导对于这个团队来说到底意味着什么？ 09 浅谈领导力 PART 01 一个团队的领导对于这个团队来说到底意味着什么？ 领导决定了团队的一切！ 领导风格决定团队风格；领导思维决定团队思维！ 领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！ 不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重 要。重要的是你是不是一头雄狮！ 10 02 领导的思维方式 在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的 成本办成所需的事提高整个团体的办事效率的能力。 领导的思维方式 成功是因为态度 A PART 02 B C 我是我认为的我 不是不可能， 只是暂时没有找到方法 我是一切的根源 D 每天进步一点点 E 12 领导的思维方式 PART 02 A 、成功是因为态度 今天的态度， 可能决定不了今天的结果。 但今天的态度， 将决定明天的结果。 13 领导的思维方式 PART 02 态度决定一切！ 今天 昨天 后天 明天 今天 现实 前天 明天 能力 昨天 态度 今天 14 领导的思维方式 PART 02 B 、我是我认为的我 物质 A 意识 物质 B1 C1 事物本身并不会影响 C2 我们对事物的看法。 B2 我们，影响我们的是 ---- 叔本华 埃利斯的情绪 ABC 理 论 15 领导的思维方式 PART 02 改变不了环境，就改变自 己； 改变不了过去，就改变现 在； 改变不了事情，就改变心 情。 塞翁失马焉知非福！ 福兮祸所依，祸兮福所至！ 16 领导的思维方式 PART 02 训练成功思维的常用方式表 方式 说 明 面向未来 生活态度是向前看 瞄准目标 不断思考目标是什么，如何实现这些目标 追求卓越 精益求精、永远追求卓越 注重结果 牢记人们期望他们取得的成果 解决问题 要思考解决问题的办法是什么，思考立即做些什么可以弥补 或制止或解决；而不是关心出了什么事情和抱怨。 学无止境 要有发展的眼光，预见性 说干就干 要有一种紧迫感，立即执行 17 领导的思维方式 PART 02 C 、我是一切的根源 圣经：上帝与我同在 佛：放下屠刀立地成佛；佛就 在你心中 没有怀才不遇， 只是你没有你想得那么优秀而已！ 18 领导的思维方式 PART 02 一笔四条直线 19 领导的思维方式 PART 02 一笔三条直线 20 领导的思维方式 PART 02 D 、不是不可能，只是暂时没有找到方法。 水不可能倒流 太阳不可能从西边出来 一切皆有可能 -- liNing 没有什么不可能 -adidas 21 领导的思维方式 PART 02 E 、每天进步一点点 0.9 x 0.9 x 0.9 、、、、、 x 0.9 = 1 X 1 x 1 x 1 、、、、、 x 1 = 1.1 x 1.1 x 1.1 、、、、、 x 1.1 = 22 领导的思维方式 PART 02 习 惯 1. 人 95% 的行为都是因为习惯。 2. 改变习惯是一个不舒服的过程。 3. 习惯是可以改变的， 条件是：不断重复 23 领导的思维方式 PART 02 21 天重塑习惯 第一阶段 0—7 天 刻意 不自然 第二阶段 7—21 天 刻意 不自然 第三阶段 21—90 天 不经意 自然 24 领导的思维方式 成功是因为态度 A PART 02 B C 我是我认为的我 不是不可能， 只是暂时没有找到方法 我是一切的根源 D 每天进步一点点 E 25 03 领导的管理方式 在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的 成本办成所需的事提高整个团体的办事效率的能力。 领导的管理方式 头脑风暴 修路原则 A B 猴子管理 生产人 D C PART 03 27 领导的管理方式 PART 03 A. 头脑风暴 Brainstorming 它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着中心议题广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起 思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾虑、畅所欲言地发表独立见解。 有效的利用小组每一位成员连续不断地激发思想火花的连锁反应，从而收到集思广益的效果。 特点： •在最短的时间内汇集最多的 Idea; • 使所有的参加者能够参与到讨论 , 并借助他人的想法获得思考。 1. 对别人的想法，不能用否定的态度去批评。 2. 提倡活跃的思维。 3. 想法越多越好，重视数量。 4. 依据他人的想法提出新的主意。 28 领导的管理方式 PART 03 头脑风暴法基本原则： 大家都要共同遵循进行头脑风暴法的一些规则： ⑴ 领导同与会者是平等的，无领导和被领导之分； ⑵ 明确头脑风暴会议的目的； ⑶ 与会的每位成员依次发表一条意见、一个观点； ⑷ 成员可以互相补充各自的观点但不能评论、更不能批驳别人的观点； ⑸ 当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来； ⑹ 会议持续到无人发表意见为止； ⑺ 将每个人的所有观点重述一遍。 最后，将每个人的所有观点重述一遍，以使每个成员都知道全部观点的内容；去掉重复的、 无关的观点；对各种见解进行评价、论证。集思广益，按问题进行归纳。 29 领导的管理方式 PART 03 头脑风暴法实施中应注意的事项： 头脑风暴法应避免的词句： ⑴ 理论上可以说得通，但实际上并不如此。 ⑵ 就怕上级主管不会接受。 ⑶ 以前试过了。 ⑷ 违反公司的基本政策或方针。 ⑸ 会被人讥笑的。 ⑹ 没有价值吧！ ⑺ 可能没有这么多的时间。 ⑻ 可能大家不会赞成。 ⑼ 我以前想过了，只是没有多大的把握。 ⑽ 以后再想想看，或以后再研究吧？ 30 领导的管理方式 PART 03 B. 修路原则 如果一个人在同一个地方摔了两跤， 或者两个人在同一个地方都摔了跤； 第一反应应该是： 路有问题！ 31 领导的管理方式 PART 03 管理者的核心职责： 修 路， 而不是 修 人！ 32 领导的管理方式 PART 03 C.“ 生产人”的时代 生产人的时代 卖产品的时代 生产产品的时代 33 领导的管理方式 PART 03 生产人模型： 以前： 师傅 徒弟 技能养育 现在： 徒弟 师傅 职业规划 产品知识 系统 / 体系 / 标 准 34 领导的管理方式 PART 03 如何“生产”人？ 1. 告诉他该做什么！ 2. 告诉他好的标准是什么！ 3. 训练他怎样能做好！ 4. 放手让他去做！ 5. 反复教练，直到你可以离场！ 6. 离场之后，你可以去做更应该做的事情！ 7. 让他学会“离场测试”，重复 1—7 步骤。 35 领导的管理方式 PART 03 D. 猴子管理 平庸的管理者 自己忙得睡不着觉， 他的下属却在“呼呼大睡”！ 优秀的管理者 他的下属忙得睡不着觉， 自己却可以“呼呼大睡”！ 36 领导的管理方式 PART 03 “ 猴拳”秘笈： 面带微笑 频频点头 A B 判断对错 念念有词 D C 37 领导的管理方式 PART 03 团队中你接到最多的“猴子”是哪种？ 你以前怎么做的？ 今后打算怎么做？ 38 领导的管理方式 PART 03 每天改变一点点 领导决定了团队的一切！ 领导风格决定团队风格；领导思维决定团队思维！ 领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！ 每天进步一点点 39 How to improve leadership 如何提升领导力 某某有限公司 演讲人：某某 时间： 2022 年 7 月
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领导与领导力 (5)
LOGO 企业管理培训之 领导力培训 Leadership Training In Business Management 主讲人： xxx 部门： xxx 培训部 管理在系统之内其作用，领导对整个系统起作用。 —— 史蒂芬 · 柯维博士 目录 PART 01 员工心目中的领导 PART 02 管理者和领导者的区别 PART 03 领导的权利基础 PART 04 下属的分类 CONTENTS LOGO 01 PART 员工心目中的领导 LOGO 第一章 员工心目中的领导 国外调查 01 美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业： 60-75% 的员工认为在他们的工作中： 最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司 在美国，不称职的经营管理者的比例是 60-75% 德国人在过去的 10 年，有一半的高级主管在管理方 面是失败的 -4- LOGO 第一章 员工心目中的领导 国内调查 01 对国内一家航空公司的调查（国内） 员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于： 20% 的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题 和冲突，缺乏自信。 管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下属为 蠢人，而不是资源 -5- LOGO 02 PART 管理者和领导者的区别 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 工作动机 个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的可以随时去改变 工作方式 -7- 区别 强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、 监督和控 制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报 让管理 者走开 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 -8- 角色变迁 从策略者到“愿景”者 策略 强调战略战术 愿景 宏伟蓝图 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 - 9- 角色变迁 从指挥者到“说书”者 策略 下达命令，任务 愿景 讲故事 LOGO 第二章 管理者和领导者的区别 - 10 - 角色变迁 从系统构建者到变革者 客户 管理者 员工 员工 客户 领导者 “ 是 100% 的顾客满意 , 而不是 100% 的老板满意” “ 照顾好员工 , 员工就会照顾好客户 , 进而照顾好公司的利润” LOGO 03 PART 领导的权利基础 LOGO 第三章 领导的权力基础 权力基础 1 、合法权——组织制定 弱的权力 2 、报酬权——利益引诱 3 、强制权——惩罚威胁 强的权力 4 、专家权——专业技能 5 、典范权——人格魅力 - 12 - LOGO 第三章 领导的权力基础 - 13 - 领导三力 领导的三力：思考力、决策力、执行力 思考力 决策力 紧 盯 执行力 LOGO 第三章 领导的权力基础 工作能力（会不会 做） 知识 技能 - 14 - 衡量下属发展层次的两把尺子 工作意愿（想不想 做） 信心 经验 动力 LOGO 第三章 领导的权力基础 1. 能力低，意愿较高（ D1 ） 新员工或新岗位员工 2. 能力高一些，意愿非常低 4-5 个月 3. 能力较高，意愿或高或低 9-10 个月 4. 能力高，意愿也高（ D4 ） 一年以后 - 15 - 诊断下属发展的四个层次 人际警示 在这个时期 , 员工会 对公司有新的看法 , 加之心理素质不成熟 , 会有人在此时离开 LOGO 第三章 领导的权力基础 下属的发展层次会固定不变吗？ 不是固定不变的 员工的发展层次 员工的发展层次取决于分配给他的 目标和任务 - 16 - LOGO 04 PART 下属的分类 LOGO 第四章 下属的分类 人财／人在／人灾 人财： 20% 这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨 干，能给企业带来财富。 人在： 60-70% 这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片 见报等等方式的鼓励。 人灾： 10-20% 这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给 公司制造麻烦。 - 18 - LOGO 第四章 下属的分类 人财型特征 人财型特征 工作积极主动，能够影响指导别人 • 懂得自我激励 • 利用最少的资源和时间达成目标 • 客观评价问题和现状 • 抓住一切机会充电 • 变革的推动者 • 及时做出决策 • 不怕失败 - 19 - LOGO 第四章 下属的分类 人在型特征 人在型特征 听从别人指挥 • 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。 - 20- LOGO 第四章 下属的分类 人灾型特征 人灾型特征 所思所想表示否定／消极／怀疑 • 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。 - 21 - LOGO 第四章 下属的分类 分析角度 工作的主动性 创造的价值 其他 - 22 - 三种类型下属的分析 员工类型 人财 人在 自然型 , 不需要上司鼓舞、指示，能主 动工作，起到带头作用 给公司带来财富并创造更高的价值，对 于公司的贡献大于公司给他的收入 真正工作的那部分人，把他称为“干 部”，就是干活的一部分 难燃型人才，积极性不高 贡献大约等于他所获得的收入 看到别人指示做事，称为“看部”， 看别人再行事 人灾 不燃型人才，他的存在本身 就是多余 破坏大于贡献，收入少一分 不行，做点事情就广播 存在就是多余，称为“砍 部”，应该砍掉的那部 分。 LOGO 第四章 下属的分类 如何对待附加值不同的下属 保护上层的 20% 的人财 公司危难时，这类人最易流失。 激励中间层次的“人在” 激励，使之更多的转变成为“人财” 辞退“人灾” 补偿、提前退休、忽视 -23- LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 下属的发展阶段 匹配的沟通风格 能力低意愿高 命令式 ( 指挥性 ) 能力一般 , 意愿低 教练式 ( 指挥性 ) 能力较高 , 意愿或高或低 支持式 ( 支持性 ) 能力高 , 意愿高 授权式 ( 支持性 ) - 24 - LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 01 命令式沟通风格特征 指挥性的语言多，支持性的语言少。 依据指挥性行为沟通。 决策多半是由领导者来完成。 自上而下的交流，领导说下属听。 注重监督。 - 25 - LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 02 教练式沟通风格特征 指挥和支持并重。 给予大量的指示，也倾听下属的想法。 决策的控制权掌握在领导者手中。 随时提供工作表现好坏的一些反馈。 - 26 - LOGO 第四章 下属的分类 - 27 - 下属发展层次与沟通风格的匹配度 03 支持式沟通风格特征 高支持，低指挥多支持，少指挥。 目标导向转向人际导向。 鼓励下属参与，并给予认可、支持。 经常举行团队会议，一起讨论，共同决定。 支持性行为的关键词 问 听 解释 鼓励 LOGO 第四章 下属的分类 下属发展层次与沟通风格的匹配度 04 授权式沟通风格特征 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。 少支持少指导，决策的过程委托下属完成。 要求下属自己发现问题，纠正错误。 允许下属进行变革。 -28- LOGO 第四章 下属的分类 - 29 - 做一名有弹性的沟通领导 因人而异 共赢沟通的弹性度 此部分内容作为文字排版占位显示（建议 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 因时而异 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） 使用主题字体） 因事而异 • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） • 此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体） LOGO 感谢聆听 Thanks For Your Listening 主讲人： xxx 部门： xxx 训部 管理在系统之内其作用，领导对整个系统起作用。 —— 史蒂芬 · 柯维博士
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